MEDDELANDE FRÅN KOMMISSIONEN - Lägesrapport för reformen

1. INLEDNING

Den administrativa reformen har varit en av Prodi-kommissionens huvudmålsättningar. När den övertog ämbetet inledde kommissionen ett reformprogram utan motstycke, vilket antogs i form av en vitbok den 1 mars 2000. Reformprogrammet grundar sig på principer och målsättningar som stöttat moderniseringen av andra offentliga förvaltningar i Europa och annorstädes. Genom vitboken åtog sig kommissionen att genomföra ett ambitiöst program som skall ge stärkt oberoende samt ökad ansvarsskyldighet, effektivitet och insyn, enligt de högsta ansvarsnomer. I sin resolution om den oberoende expertkommitténs andra rapport gav Europaparlamentet sitt starka stöd till den strategi som förslogs av kommissionen, samtidigt som rådet i Helsingfors välkomnade den föreslagna moderniseringen av kommissionen.

Genom vitboken ålades kommissionen att senast i december 2002 offentliggöra en fullständig lägesrapport för reformen. Med föreliggande lägesrapport uppfylls åliggandet enligt vitboken, och den är också ett svar på de yrkanden som den senaste tiden kommit från Europaparlamentet om mer omfattande uppgifter om reformgenomförandet.

Rapporten visar att kommissionen framgångsrikt har uppnått de flesta av sina åtaganden enligt vitbokens åtgärdsplan: till dags datum har sammanlagt 87 av 98 åtgärder genomförts. Samtidigt står det klart att reformen har varit en process av förändring och upptäckter och nya frågor har framträtt under genomförandet. Under förändringsprocessen har kommissionen visat prov på omfattande flexibilitet och också en stor vilja att finna lösningar på de svårigheter som reforminitiativen själva har bringat i dagen. Därför är rapporten mer än bara en kontroll av kommissionens framsteg jämfört med åtgärdsplanen, eftersom den ser framåt mot de mer långsiktiga reformmålen som går utöver de 98 reformåtgärderna och också själva vitboken.

I lägesrapporten ingår en politisk utvärdering av framstegen sedan antagandet av vitboken, en detaljerade rapport om genomförandet av åtgärdsplanen och en tabell som visar hur långt var och en av de 98 vitboksåtgärderna kommit. Den omfattar också ett diagram över reformens olika komponenter, där det anges när dessa bör vara mogna för en utvärdering av deras övergripande effektivitet.

De väsentliga vitboksmålen skall uppnås på lång sikt och de kommer att kräva en långtgående ansträngning som fortsätter också efter den nuvarande kommissionens mandat. Utvidgningen i maj 2004 kommer att vara ett viktigt försöksunderlag för framgången med reformen under sittande kommission. Denna utvidgning utan historiskt motsvarighet innebär en utmaning i fråga om de många tidsfrister som kommissionen har att hålla, samtidigt som institutionen sköter den krävande dagordningen för den djupgående administrativa reformen. Denna lägesrapport har till syfte att klargöra vad det är som skall ha uppnåtts på det praktiska planet före utvidgningen och före utgången av den här kommissionens mandat. Av dessa skäl är det viktigt att börja mäta prestation mot de faktiska långsiktiga målen enligt vitboken, i syfte att skapa en bild av hur reformprogrammet och de pågående insatserna enligt detta kommer att utvecklas på flerårig basis.

2. I VILKEN UTSTRÄCKNING HAR KOMMISSIONEN LEVERERAT VAD GÄLLER ÅTAGANDENA ENLIGT VITBOKEN? VILKA YTTERLIGARE INITIATIV OCH PROBLEM HAR UTKRISTALLISERATS UNDER DEN DYNAMISKA REFORMPROCESSEN?

2.1. Att skapa en serviceinriktad organisation (vitboksåtgärder: 1-11)

Under de direkta vitboksåtagandena låg målsättningen att skapa en mer serviceinriktad organisation inom kommissionen och att åstadkomma en förändring i kommissionens sätt att möta allmänheten. Denna reformpelare, 9 av 11 vitboksåtgärder, har redan genomförts.

Nya regler för tillgång till EU-handlingar och nya regler för god förvaltningssed har resulterat i genomförandet av redan märkbara förändringar. Det pågår dessutom arbete för att förenkla kommissionens interna administrativa förfaranden. En av de förbättringar som hittills uppnåtts är att kommissionens olika förvaltningar blivit mycket bättre på att hålla betalningsfristerna. Under 2002 var genomsnittet 43,7 dagar jämfört med 54 dagar 1999. Kommissionen kan numera också spåra och övervaka effektiviteten när det gäller att svara på förfrågningar från allmänheten - omkring 70 % av posten från allmänheten besvaras inom den standardfrist som fastställs i reglerna för god förvaltningssed. Kommissionen har också nyligen antagit en uppsättning miniminormer för samråd om nya beslut med de parter som är direkt berörda av dem. Andra vitboksåtgärder såsom "e-kommissionen" är fleråriga program som har gjort framsteg men fortfarande pågår.

Å andra sidan visar återkopplingen från EU-institutionerna på kommissionens förslag om en kommitté för samråd om normer i det offentliga livet tydligt att de övriga institutionerna inte är redo att gå framåt. På grund av detta finns det tyvärr inte några utsikter till framåtskridande på detta område. Också den vitboksåtgärd som syftar till offentlig upphandling och transaktioner på elektronisk väg har blivit något försenad.

Även om det gjorts framsteg finns det utrymme för förbättring inom denna reformpelare. Här krävs en ständig anpassning inom hela kommissionen, något som syns mer i vissa delar än i andra, på grund av mångfalden inom kommissionens verksamhet. Att uppnå denna organisatoriska förändring är en långtgående kvalitativ process vars resultat inte kommer att vara helt tydliga på kort sikt. Processen har också visat att det kommer att krävas betydande investeringar på vissa områden, till exempel moderniseringen av arkivsystemen, så att kommissionens avdelningar kan leva upp till de nya normer som fastställs i reformen. Det har också uppstått ett behov av att utveckla en tjänstekultur internt inom kommissionen, för att ytterligare förbättra de centrala förvaltningarnas prestationer och lyhördhet gentemot andra generaldirektorat. De centrala förvaltningarna håller för närvarande på att öka sina ansträngningar att genomföra reformen. Den bredare tillämpningen av de förvaltningsinterna avtalen är bara ett exempel på hur detta skall uppnås.

Utsikter

Det har gjorts substantiella framsteg i arbetet med att skapa en serviceinriktad organisation. Kommissionen måste se till att det återstående utrymmet för att öka prestationen utnyttjas fullt ut. I maj 2004 skall kommissionen ha

- förbättrat sitt system för dokumentförvaltning,

- förbättrat effektivitet och kvalitet när det gäller den information som går ut till allmänheten genom en ny redaktionell giv för webbplatse (Europa andra generationen). Denna webbplats ger en bättre bild av prioriteringarna och den dagliga verksamheten inom kommissionen och den gör kommissionens ordförande och de övriga kommissionsledamöterna synligare och mer åtkomliga. Den är dessutom indelad efter teman.

Kommissionen kommer dessutom att fortsätta sina kraftiga ansträngningar att öka betalningstakten.

2.2. Prioritering, fördelning och effektivt utnyttjande av resurserna (vitboksåtgärder 12-20)

Åtta av de nio vitboksåtgärderna på detta område har genomförts. Införandet av det aktivitetsbaserade förvaltningssystemet (ABM), särskilt cykeln för strategisk planering och programplanering (SPP), stärker kommissionens inriktining på centrala politiska mål och avpassar de olika avdelningarnas uppgifter till de resurser som finns, vilket leder till förbättrad effektivitet över hela kommissionen. Här ger ABM kommissionen tydlig vägledning om vilka resurser som det är lämpligt att tilldela för varje uppgiftsområde, vilket ökar kommissionens möjligheter att gripa sig an nya prioriteringar. Detta kommer att bidra till att stärka kommissionens kapacitet att förhandla om resurser och prioriteringar med de övriga institutionerna.

Alla komponenterna i planerings- och programplaneringscykeln är nu på plats. Samtidigt befinner sig övergången till aktivitetsbaserad budget (ABB) i sitt slutskede och det första budgetår som kommer att vara helt baserat på ABB inleds under 2003 med förberedandet av budgeten för 2004. I det nya systemet för planering och programplanering fastställs prioriteringarna numera på central nivå enligt ett tydligare förfarande, och kommissionen utövar sin initiativrätt genom att utfärda lagstiftande förslag på ett öppnare och mer systematiskt sätt.

Processen har genomförts enligt följande:

- I den årliga politiska strategin tar kommissionen upp prioriteringar och prioriterade åtgärder samt resurser som svarar mot dessa. Detta beslut utgör ramen för budgetförfarandet och för förberedandet av arbetsprogrammet. I arbetsprogrammet 2003 meddelas vilka förslag som kommer att undergå en konsekvensanalys. En extensiv interinstitutionell dialog har också utvecklats, i vilken både Euopaparlamentet och rådet har deltagit. Denna dialog är en viktig byggsten i förberedandet av arbetsprogrammet.

- Hädanefter skall varje generaldirektorat upprätta årliga förvaltningsplaner på grundval av ovannämnda ramar. På detta sätt överförs de aktivitetsbaserade förvaltningsprinciperna till den interna förvaltningen av generaldirektoraten, inklusive prestationsförvaltning baserad på mål och indikatorer. Alla avdelningar kommer att följa årliga förvaltningsplaner och kan använda ett gemensamt IT-system (integrerade resursförvaltningssystemet, IRM) för planering, övervakning och rapportverksamhet rörande dessa. Alla generaldirektorat har möjlighet att rapportera sina årliga förvaltningsplaner genom detta system.

- För första gången har alla generaldirektorat lagt fram en årlig verksamhetsrapport (för år 2001) och de har undertecknat en deklaration om kvaliteten på internkontrollerna. Denna verksamhet följdes av en syntesrapport för hela kommissionen, i vilken det ingick en omfattande handlingsplan för att råda bot på de svagheter som konstaterats av generaldirektörerna. Hela processen, som har krävt omfattande ansträngningar från avdelningarnas och personalens sida, har radikalt ökat öppenheten kring verksamhetsförvaltningen samt möjligheterna att upptäcka och åtgärda brister. Det finns annat som kan förbättras när det gäller den årliga deklarationsverksamheten - det behövs t. ex. mer exakta riktlinjer för att uttrycka förbehåll. Dessa riktlinjer har antagits och tillämpas nu i verksamheten kring rapporteringen för 2002. Planen är att en rad rapporteringsuppdrag skall tas över av de årliga verksamhetsrapporterna för att lätta den administrativa bördan inom avdelningarna.

Reformen har alltså varit framgångsrik när det gäller att införa förfarandena som föreskrivs i vitboken. Detta har inneburit stora omvälvningar för förvaltning och planeringsverksamhet på relativt kort tid, vilket lett till större samstämmighet mellan uppdrag och resurser och en tydligare fokusering på kommissionens kärnverksamhet. Kommissionärsgruppen bidrog i juli 2000 till ett stort steg i denna riktning, då den kunnat konstatera ett personalbehov motsvarande 1254 tjänster inom specifika områden i kommissionens verksamhet. För att täcka denna brist minskades eller avbröts ett betydande antal verksamheter, en personalomfördelning utan motstycke ägde rum och kompletterande tjänster beviljades av budgetmyndigheten. Under 2003 kommer det att ges ytterligare bevis på ett framgångrikt genomförande av denna pelare, eftersom det då blir möjligt att bedöma hur kommissionen lyckats med att i praktiken genomföra sina prioriteringar enligt den årliga strategiska politiken. I den årliga strategin för 2003 (som antogs av kommissionen i februari 2002) konstaterades det att det krävdes en intern omfördelning av 300 tjänster för att prioriteringarna skulle kunna mötas. Av dessa skall 175 tjänster omfördelas mellan olika avdelningar. Det konstaterades också ett behov av 500 externt rekryterade personer för förberedelserna för utvidgningen. Det system för förtidspensionering som antogs i september 2002 kommer att leda till att 600 tjänstemän lämnar sina tjänster under de kommande tre åren - en första grupp tjänstemän lämnar sina tjänster redan under första halvåret 2003.

Inrättandet av genomförandekontor är ytterligare ett viktigt steg mot förbättrad effektivitet. Från och med början av 2003 kommer kommissionens nya genomförandekontor att utföra omfattande administrativ verksamhet. Byråerna kommer att ge besparingsmöjligheter genom stärkt interinstitutionellt samarbete och ökat utnyttjande av kontraktsanställd personal, så snart de nya tjänsteföreskrifterna har antagits. De kommer också att göra det möjligt för kommissionen att rikta sina resurser mot kärnverksamheten. Vidare kommer de att leda till att kvaliteten på tjänsterna blir högre, samt till synligare verksamhet och tydligare ansvarsfördelning. Kommissionen har redan godkänt inrättandet av tre nya byråer som skall rationalisera den dagliga förvaltningen av adminstrations- och stödtjänster. Enligt beräkningarna kommer enbart denna rationalisering att leda till årliga besparingar med upp till 12 miljoner euro på övergripande driftskostander - närmare 14 % av vad det för närvarande kostar att tillhandahålla dessa tjänster. Inrättandet av Byrån för uttagningsprov för rekrytering av personal i juli 2002, är ett betydande steg mot rationalisering av arbetet inom institutionerna.

ABM-processen har hittills gjort det möjligt för kommissionen att sätta fingret på de förbättringar som krävs för att finjustera driftssystemen, för att garantera att förvaltningen utförs av chefer på mellannivå samt för att genomföra ytterligare vinster vad gäller effektivteten under kommande år. Kommissionen behöver framför allt förse sina förvaltningar med kompletterande stödverktyg. Förbättringar pågår till exempel i fråga om det integrerade resursförvaltningssystemet (IRMS) och förvaltningssystemens driftskompatibilitet. Nu gäller det att se till att de olika förvaltningarna klarar av att utnyttja de möjligheter som erbjuds genom IRMS-systemet, vilket i sin tur också måste utvecklas för att fylla förvaltningarnas behov. En annan fråga som kommissionen måste fokusera på är behovet av att finna en tydlig metod för att identifiera personalbehov samt bygga in denna metod i ABM-strategin.

2003 kommer att vara det första året då cykeln för strategisk planering och programplanering (SPP) kommer att tas i drift i sin helhet, och det integrerade förvaltningssystemet (ABM) håller på att utvecklas till stöd för detta. I framtiden kommer cyklerna att vara lättare att hantera eftersom erfarenheterna och arbetet från tidigare år kommer att finnas till hands som underlag. Vid utarbetandet av de framtida årliga förvaltningsplanerna kommer det till exempel inte att krävas någon omformulering av tjänstebeskrivningen, och det är inte heller troligt att de strategiska målen på tjänstenivå kommer att behöva ändras i någon större utsträckning.

Förenkling

Förenklingen av förfaranden och arbetsmetoder är en integrerad och ständigt pågående del av reformen och har utvecklats längre än vad som planerades enligt vitboken. År 2000 antog kommissionen en mellanliggande åtgärdsplan om 12 åtgärder. De flesta av åtgärderna har nu antingen genomförts helt eller kommer snart att ha slutförts (närmare upplysningar ges i bilaga 1 till meddelandet). Det har också gjorts en stor översyn av kommissionens handbok för arbetsrutiner och två kvalitetscirklar har arbetat med att få fram förenklade regler när det gäller vem som undertecknar vilka dokument samt med att få till stånd en bredare tillämpning av de förvaltningsinterna avtalen, i syfte att förbättra samarbetet mellan de centrala avdelningarna och de operativa enheterna. Dessa frågor framhölls i de årliga verksamhetsrapporterna - ett exempel som visar att reformen är självgenererande.

Utsikter

Kommissionen har väsentligt ökat effektivteten, insynen och ansvarsskyldigheten för sin verksamhet. Dessa förändringar kommer att fortsätta att bära frukt under de kommande åren. 2004 kommer kommissionen att ha uppnått följande genom reformen:

- Efter genomförandet av den aktivitetsbaserade förvaltningen, kommer kommissionen att ha säkerställt insyn i sin verksamhet och sina resurser. En aktivitetsbaserad förvaltning gör det möjligt för kommissionen att se till att politiska prioriteringar får tillräckligt med resurser samt att fastställa i vilken grad resurserna har använts i avsett syfte.

- Genom de årliga verksamhetsrapporterna, efter den finjustering som skall göras under 2003, kommer kommissionen att ha genomfört ett system där administrationen- och särskilt högre chefer - är ansvariga för att de resurser som ställts till deras förfogande har använts i avsett syfte.

- En ny generation genomförandekontor kommer att ha inrättats och kommissionen kommer att ha alla juridiska och praktiska medel som krävs för att förverkliga ytterligare effektivitetsvinster och rikta resurserna mot kärnverksamheten.

2.3. Mot en modernare personalpolitik (vitboksåtgärder: 21-62)

Sammanlagt 38 av vitbokens 42 åtgärder inom denna del av reformen har slutförts. Kommissionen har levererat vad gäller det centrala åtagandet att lägga fram förslag för modernisering av tjänsteförskrifterna. Dessutom har merparten av de reforminitiativ som kan uppnås med stöd av de nuvarande tjänsteföreskrifterna utarbetats och håller nu på att genomföras. Därmed har kommissionen hållit sitt löfte att utarbeta en personalpolitikreform utan motstycke. Det uppstod vissa förseningar till följd av de samråd med personal, personalrespresentanter och de övriga institutionerna som hållits i tidigare oöverträffad usträckning, men detta var nödvändigt för att garantera samförstånd inom kommissionen och med de övriga institutionerna. Genomförandet av enskilda åtgärder som ändå är nära knutna till varandra måste ske under en längre period, och ett betydande kapitel av personalreformen håller fortfarande på att förhandlas i rådet.

En central del i den nya personalpolitiken - det nya systemet för bedömning och befordran - är under genomförande sedan januari 2003. Detta är en möjlighet att övervaka om nyckelfaktorn i personalreformen blivit framgångsrik. Systemet är utformat så att det skall stärka kopplingen mellan meriter och karriärutveckling, och särskild vikt läggs vid varje tjänstemans förmåga att uppnå satta mål. Fastställandet av målen är tydligt kopplat till fastställandet av prioriteringar inom ramen för ABM, vilket ger garantier för att individens roll är kopplad till organisationens mål och därmed är tydligt definierad inom ramen för ABM.

Bedömningssystemet kommer att vara nära kopplat till intensivare utbildning av tjänstemännen, vilket nu är möjligt eftersom budgetmedlen ökats till följd av reformen. De nya utvärderingsreglerna kommer att främja mobilitet och göra det möjligt att på ett tidigt stadium upptäcka om medlemmar av personalen har svårigheter att leva upp till yrkesnormerna. Genomförandet av alla dessa komponenter i den nya personalpolitiken kommer att underlättas genom systemet med arbetsbeskrivningar för all personal, vilket har varit igång sedan andra halvåret 2002. Detta system har byggts upp med hjälp av ett nytt IT-verktyg i syfte att på ett lättillgängligt sätt garantera större tydlighet vad gäller de funktioner och uppgifter som är knutna till varje tjänst. Ytterligare mjukvara för personalförvaltning kommer att bli tillgänglig under 2003 vilket också föreskrivs i vitboken.

Kommissionen har beslutat att införa ett system för utvärdering av de högre tjänstemännens prestationer (A1 och A2). Ett inledande projekt är redan på gång och förslag om hur strategin skall kunna införas allmänt kommer att läggas fram för kollegiet. Dessutom håller kommissionen på att inleda provfasen för utvecklings/utvärderings-centrumen som förser tjänstemän som vill göra förvaltningskarriär med detaljerade upplysningar vad gäller deras lämplighet för olika förvaltningstjänster samt, i samarbete med utbildningsavdelningarna, rekommenderar personliga utvecklingsplaner som ett stöd för att utveckla alla de färdigheter som krävs för sådana tjänster.

Ett av vitboksprojekten inom den nya personalpolitken fick lämnas därhän: utbildningsprogrammet för nya tjänstemän, som ett första steg till ett mer ambitiöst upplärningsprogram. Med hänsyn till det nuvarande trycket på resurserna har det inte varit möjligt att gå längre än den redan omfattande introduktionsutbildning som ges för nyanställda.

Det har gjorts framsteg i genomförandet av politiken för lika möjligheter, särskilt när det gäller utnämningar inom förvaltningen. Till exempel har antalet kvinnor på A1- och A2- nivå ökat från 22 av 262 år 1998 till 35 av 276 år 2002 (från omkring 8 % till 13 %). Det är självklart att dessa siffror bör öka ytterligare. För att det skall bli möjligt att fullt ut genomföra en meningsfull politik för lika möjligheter måste man fortsätta att betona kompletterande åtgärder, särskilt inom ramen för kommissionens socialpolitik och i fråga om arbetsformer.

De nya regler och organisatoriska förändringar som redan införts ställer nya krav på personalen, särskilt cheferna, och dessa måste anpassa sig till nya förfaranden och en stärkt förvaltningskultur samt måste lägga en stor del av sin tid på personalförvaltning. Sådana förändringar tar tid, kräver att det accepteras allmänt att cheferna delegerar driftsanknutna uppgifter och har visat sig vara utmanande. Cheferna har i och med detta inte kunnat undvika att ägna sig åt uppgifter knutna till reformen.

Tre faktorer kommer att fortsätta att vara avgörande för att förändringsprocessen skall kunna drivas och farten hållas under nästa fas. Först måste det till uppslutning och konsensus kring en förändringsprocess som kräver dialog, fortbildning av de inblandade, samt flexibilitet för att hantera välgrundad kritik. För det andra behövs det resurser att investera i reformen, till exempel för fortbildning och nödvändiga inledande investeringar för genomförandet av de nya tjänsteföreskrifterna. Och för det tredje tillgång till starka och driftskompatibla IT-verktyg så att personalförvaltningen kan skötas konsekvent och effektivt och chefernas arbetsbörda minska.

Genomförandets "andra fas" kommer att baseras på de nya tjänsteföreskrifterna som skall genomföras under 2004/2005 och därmed sträcker sig längre än den sittande kommissionens mandat. Fördelarna med personalpolitikreformen kommer inte att bli fullt synliga förrän de ändrade tjänsteföreskrifterna kan ge tjänstemännen starkare meritincitament i ett mer linjärt karriärsystem och det går att rekrytera kontraktsanställd personal till kommissionens genomförandekontor.

Utsikter

Kommissionen anser att det är av största vikt att genomförandet av de reformer av personalpolitiken som redan har avtalats blir framgångsrikt under 2003 och de kommande åren. Ytterligare framsteg med reformen av personalpolitiken är i hög grad beroende av utgången av förhandlingarna om tjänsteföreskrifterna i rådet i mitten av 2003. Detta är en central milstolpe för personalpolitiken och ett viktigt landmärke för kommissionens reform som helhet. En av kommissionens prioriteringar för 2003 är att dessa förhandlingar avslutas på ett framgångsrikt sätt. Det kommer att vara upp till kommissionen att säkerställa en utgång som garanterar personalens stöd för personalpolitiken.

Följande skall ha uppnåtts genom reformen av personalpolitiken i maj 2004:

- Under förutsättning att de övriga institutionerna ger sitt stöd kommer det att rekryteras nya tjänstemän från de nya medlemsstaterna till ett karriärsystem med två tjänstemannakategorier och en mer linjär lönestruktur. I det nya systemet kommer högpresterande tjänstemän att ges starka incitament via det årliga utvärderingssystemet.

- Kommissionen kommer att ha genomfört en politik för mobilitet och livslångt lärande för tjänstemännen, i syfte att få en motiverad, ytterst kunnig och flexibel personal och där en förträfflig arbetsinsats utgör normen för tjänstemannens hela karriär.

- Alla högre tjänstemän kommer att omfattas av ett utvärderingssystem och strukturerad mobilitet, så att en tjänst inte kan innehas av en och samma person under mer än 5 år, med undantag för särskilda fall. Alla chefer kommer att ha förbättrat sin kapacitet som arbetsledare genom obligatorisk ledarskapsutbildning och det kommer att tillämpas tydliga ledarskapskriterier vid urvalen.

2.4. Översynen av finansiell förvaltning, kontroll och revision

(Vitboksåtgärder 63 - 98)

Den stora majoriteten vitboksåtgärder på detta område - 32 av 36 - har slutförts och håller nu på att genomföras. Det har gjorts en grundläggande översyn av finansiella förvaltnings- och kontrollstrukturer, vilket har medfört stora organisatoriska förändringar. Centrala organisatoriska komponenter är nu på plats, nämligen ett system för internrevision, en internrevisionstjänst, kommittén för revisionsuppföljning och en central finanstjänst. Parallellt med detta har finansbestämmelserna stöpts om genom antagandet av ny budgetförordning och genomförandebestämmelser till denna, vilka trädde i kraft i januari 2003. Samtidigt har riktlinjerna för sund projektförvaltning inte införts inom den tidsfrist som fastställs i vitboken. En annan åtgärd som försenats är de avtal som skall slutas mellan OLAF och andra avdelningar, i fråga om effektivt informationsutbyte vid rätt tillfälle, förutom ett avtal som slutits mellan OLAF och internredovisningstjänsten.

På det stora hela har reformen av finansiell förvaltning, kontroll och revision kommit igång ordentligt. Omarbetningen av budgetförordningen utgör en stor landvinning när det gäller att få till stånd en grundlig omorientering av arbetsmetoderna inom kommissionens olika avdelningar, genom att finanskontrollen införlivas i beslutsprocessen så att tjänstemännen kan ta ansvar för den verksamhet de har hand om. Detta omfattar en grundläggande förändring av de olika aktörernas roller och ansvarsområden, och har åtföljts av en betydande ansträngning för att utbilda ekonomipersonal och annan berörd personal inom deras nya ansvarsområden. Alla generaldirektorat har definierat nya finansiella kretslopp med mer tydligt fastställd ansvarsfördelning och den centrala finanstjänsten har inrättats. Kommissionen har antagit en omfattande uppsättning interna kontrollnormer och det har varit de enskilda generaldirektoratens uppgift att genomföra kontrollåtgärder som svarar mot deras specifika behov, i syfte att kunna ge rimliga garantier för att de resurser som tilldelats kommissionens olika avdelningar har använts i avsett syfte och i enlighet med principerna för sund finansiell förvaltning.

Det har upptäckts en rad områden inom vilka det krävs ytterligare ansträngningar och finjusteringar för att förvaltnings- och kontollsystemen skall kunna förbättras ytterligare. Kommissionen har sett sig nödgad att betrakta det vidare sammanhanget utöver den kontrollverksamhet som är knuten till varje enskild ekonomisk transaktion, och aktörernas roll i fråga om kontroll och revision har klargjorts, vilket också lett till att det kunnat dras en tydligare gräns mellan de centrala tjänsternas och driftstjänsternas ansvarsområden. När revisionsrättens ordförande lade fram revisionsrättens årsrapport för 2001 uttalade denne att kommissionens ökade ansvarsskyldighet i förhållande till sin förvaltning innebär en "veritabel revolution inom kommissionens förvaltningskultur". Han underströk samtidigt behovet av en finjustering av strategin för utarbetande av de årliga verksamhetsrapporterna och deklarationerna, i syfte att säkerställa konsekvens och för att eventuella konstateranden och förbehåll skall kunna specificeras.

Revisionsrätten intygade, på samma sätt som tidigare år, tillförlitligheten hos kommissonens räkenskaper. Den uttryckte dock ett antal reservationer rörande den typ av redovisningssystem som kommissionen använder, och underströk behovet av en fullständig övergång till periodiserad redovisning tillsammans med bristerna i medlemsstaternas förvalning av EU-fonderna inom ramen för den "gemensamma förvaltningen", samt slutligen de nationella myndigheternas roll i förvaltningen av externt stöd. Den 17 december 2002 lade kommissionen fram ett omfattande redovisningsreformprojekt som innefattar åtgärder för att bemöta revisionsrättens oro på detta område.

Såsom anges i åtgärd 11 i syntesrapporten för den årliga verksamhetsrapporten för 2001, kräver övergången till ett nytt kontrollsystem riktade förvaltningsåtgärder i syfte att bemöta specifika risker. Dessutom är det omöjligt att helt eliminera riskerna inom kommissionens finansförvaltning och kommissionen har ingen möjlighet att utöva total kontroll över sin finansverksamhet, allra minst som det i fördraget föreskrivs att mer än 80 % av gemenskapens medel skall förvaltas gemensamt av gemenskapen och medlemsstaterna. För att dessa risker skall kunna åtgärdas, krävs bättre utvecklad ansvarsskyldighet för de olika aktörer som deltar i processen.

Utsikter

Med den omarbetade budgetförordningens ikraftträdande i januari 2003 har den återstående större milstolpen för reformen inom finansområdet uppnåtts. Det vidare reformgenomförandet kommer att gå ut på att finjustera och förbättra de redan införda systemens driftsduglighet på tjänstenivå samt på att garantera högkvalitativ fortbildning för de ekonomiska aktörerna.

- Det stora projekt som kommissionen skall ha infört före 2005 på finansområdet rör moderniseringen av redovisningssystemet. Den 17 december 2002 kartlade kommissionen de huvuduppdrag som skall slutföras och uppmanade till resursmobilisering och samordning på alla nivåer inom kommissionen.

- I den beredskapsbedömning som kommissionen antog den 17 december 2002 gjordes det klart att även om den interna kontrollen har förbättrats och numera omfattas av full insyn, kommer det att under hela 2003 krävas ytterligare och kontinuerliga ansträngningar, särskilt på utbildningsområdet.

- I slutet av 2003 kommer en fullständig cykel djupgående revisioner att ha utförts i syfte att förse kommissionen med tillräckliga garantier vad gäller de interna kontrollsystemen.

Ytterligare finjustering av systemet kommer att ske via den årliga verksamhetsrapporteringen, vilken i sig själv tjänar till att identifiera och korrigera brister i finans- och resursförvaltningen inom generaldirektoraten.

3. ATT SKAPA FÖRÄNDRING: I VILKEN UTSTRÄCKNING HAR REFORMENS BREDARE MÅL UPPNÅTTS?

3.1. Bereda väg för utvidgningen

Kommissionen har kommit långt i arbetet med att göra sig redo för utvidgningen. Icke desto mindre innebär utvidgningen mycket snäva frister vad gäller viktiga delar av kommissionens reform. Kommissionens personal måste ta på sig nya ansvarsområden samtidigt som den arbetar i en miljö under snabb förändring. Ett stort antal reformåtgärder kommer att genomföras under 2003 som kommer att vara det avgörande genomförandeåret och också det år då kommmissionens nya strukturer kommer att prövas: under 2003 kommer den nya budgetförordningen att träda i kraft, den aktivitetsbaserade förvaltningscykeln kommer att ha sjunkit in ordentligt och det nya utvärderings- och bedömningssystemet kommer att tillämpas för första gången. Ett solitt genomförande av dessa förändringar bör göra det möjligt att ge tydlig vägledning åt personal från de nya medlemsstaterna när de tillträder sina tjänster vid institutionen. Administrationen kommer att behöva rekrytera 3900 personer från tio nya medlemsstater, vilket inneburit att den nyligen inrättade Byrån för uttagningsprov för rekrytering av personal måst visa prov på intensiva ansträngningar för att klara av urvalsförfaranden i tidigare oöverträffad skala.

Det är också av grundläggande betydelse att de nya tjänsteföreskrifterna är redo att träda i kraft 2004 för att sammanfalla med anslutningen, så att kommissionens personal kan rekryteras in i det nya karriärsystemet, inte minst för att en regelmässig och kostnadeseffektiv övergång skall kunna garanteras. Här är kommissionens beroende av att de övriga institutionerna iakttar tidsfristen i juni 2003 för godkännande av de omarbetade tjänsteföreskrifterna.

Kommissionen bör vara i stånd att stabilisera administrationen före maj 2004 samt att vara redo för utvidgningen i tid. Den kommer att behöva göra alla nödvändiga administrativa förberedelser för att snabbt och effektivt kunna rekrytera, utbilda och integrera ny personal från anslutningsländerna.

3.2. Att bidra till ett bättre Europastyre

Att styra Europa handlar om de principer och verktyg för beslutsfattande som ingår i det sammanhang som Europeiska unionens många beslutslager bildar. Reformen av styrelseformerna är därför direkt knuten till den administrativa reformen inom institutionerna. Kommissionen fokuserar inte enbart på att förbättra sin roll som politisk initiativtagare och verkställande instans - den moderniserar samtidigt sin funktion som offentlig förvaltning. I detta hänseende har kommissionens reform bidragit till och kommer att fortsätt att bidra till den öppenhet, delaktighet, ansvarsskyldighet, effektivitet och konsekvens som krävs för ett gott ledarskap.

Ett anmärkningsvärt exempel är den handlingsplan för bättre lagstiftning som kommissionen antog i juni 2002, där det föreslås ett brett spektrum av initiativ för att förenkla och förbättra regelverket, vilka täcker hela lagstiftningscykeln från utarbetandet av ett politiskt initativ via beslutsfattandet till genomförandet. I linje med kommissionens reformmål ligger de initativ för uppföljning av vitboken om styrelseformer (juli 2001), vilka antogs i december 2002, nämligen kommissionens principer och miniminormer för samråd med allmänheten, riktlinjer för insamling och utnyttjande av expertrekommendationer, samt åtagandet att tillämpa konsekvensanalyser på alla viktigare lagstiftande och politiska initiativ som får ekonomiska och sociala effekter eller effekter för miljön. Dessa nya initiativ innesluts helt och hållet i cykeln för strategisk planering och programplanering (SPP) och genomförandet av dem, vilket kommer att ske gradvis, sattes igång i och med kommissionens lagstiftnings- och arbetsprogram för 2003. Uppföljningsrapporten från december 2002 innehöll meddelanden om bättre tillämpning och efterlevnad av gemenskaplagstiftningen samt om en ram för inrättande och drift av tillsynsmyndigheter, med inriktning på att förbättra det sätt på vilket bestämmelserna tillämpas och genomförs inom EU.

Genom systematiska samråd med berörda parter, genomförande av konsekvensanalyser för alla större lagstiftande och politiska initiativ, riktlinjer för hur expertutlåtanden skall insamlas och utnyttjas samt förbättringar av webbplatsen Europa, kommer kommissionen att ha vidtagit praktiska mått och steg för att förbättra Europastyret.

3.3. Att stärka kommissionen genom förbättrad planering och sund finansiell förvaltning

Reformens framgångar när det gäller att stärka kommissionen, kommer i hög grad att kunna mätas genom det förtroende institutionen lyckas skapa hos världen utanför. Detta förtroende beror i stor utsträckning på medborgarens förmåga att ta reda på exakt vad kommissionens gör och hur den gör det. Därför är reformen inom planering och programplanering såväl som vad gäller sund finansiell förvaltning nyckelfaktorer som bör öka allmänhetens förtroende för institutionen.

Det mervärde som skapas genom bättre planering och bättre resursförvaltning kommer att medföra ytterligare och synliga effektivitetsvinster under den nuvarande kommissionen, i enlighet med det viktiga reformmålet att bättre kvantifiera resursbehoven inom olika avdelningar. Reformen av planering och programplanering har redan gjort det möjligt att presentera kommissionens verksamhet för allmänheten på ett tydligare sätt, och har lett till förbättrad interinstitutionell dialog om politiska prioriteringar, förestående lagstiftningsinitiativ och uppnådda resultat. Dessa övergripande reformförtjänster kommer att öka på lång sikt.

De snabba och djupgående förändringarna i kommissionens sätt att förvalta de ekonomiska resurserna är av grundläggande vikt när det gäller att återupprätta allmänhetens förtroende för EU-institutionerna. Det finansiella ansvaret har förlagts till de områden där beslut med finansiella konsekvenser fattas, vilket gör att kommissionen ställs till svars i ökad utsträckning. De årliga verksamhetsrapporterna har också visat sig vara ett viktigt redskap för att betona ansvarstagandets betydelse för en sund finansiell förvaltning inom avdelningarna samt för att bygga upp en anda av ärlig självanalys och förbättring. Med genomförandet av redovisningsreformen kommer kommissionen att på ett uttömmande sätt åtgärda de punkter mot vilka revisionsrätten riktat kritik. Budgetreformen har också bidragit till en öppen diskussion om i systemet inneboende problem - såsom den gemensamma förvaltningen av gemenskapsmedlen.

Genom införandet av en tydlig och öppen planerings- och programplaneringsprocess, samt genom genomförandet av den mest djupgående finansiella reformen i institutionens histora kommer den nuvarande kommissionen att förbättra sin kapacitet att leverera tjänster och minska den i dess verksamhet inneboende risknivån. Detta kommer att bidra till att bereda mark för att kommissionen skall kunna fortsätta att spela sin roll med maximal effektivitet.

3.4. Att skapa en kultur i förändring och ständig förbättring

Erfarenheter inom kommissionen har redan visat att utväxling av bästa arbetsmetoder har börjat att bära frukt och att reformgenomförandet går längre än vitbokens formuleringar. Förståelsen för reformmålen har ökat och ett stort antal initiativ till moderniseringen inom institutionen har kommit från decentraliserad nivå, såsom kvalitetscirklarna, förslagslådan på den nya webbplatsen för förenkling och olika tjänstemannanätverk. Enhetscheferna, som är centralt placerade när det gäller genomförandet av reformen, har uttryckt kritiskt stöd för processen, trots den extra arbetsbörda den innebär. Ett fortsatt politiskt stöd och intensifierade kommunikationsansträngningar kommer emellertid att vara avgörande för reformens framgångar på det praktiska planet i den förestående mer besvärliga fasen av snabba förändringar. Erfarenheten så här långt har visat att de operativa avdelningarna måst göra stora investeringar för att reformen skall kunna genomföras på rätt sätt och i rätt ögonblick. För vissa av dem har detta inneburit betydande påfrestningar för resurserna med hänsyn till den operativa verksamheten.

I denna fas ingår också det utmanande sista steget i förhandlingarna om tjänsteföreskrifterna, där man kan förvänta sig svåra diskussioner mellan institutionerna och risken för konfrontationer är hög. Här ingår också genomförandet av det nya bedömningssystemet och detta kommer helt klart att bli den avgörande prövningen för reformen och kommer att utgöra måttet på kommissionens försök att få till stånd en förändring av tjänstekulturen. Vad gäller de resurser som avsatts för reformgenomförandet bekräftade kommissionen i debatten kring riktlinjerna för 2004 att delar av de tjänster som frigörs genom förtidspensioneringar kommer att användas för genomförandet av reformbehov som inte täcks av tidigare tilldelningar. Att denna period blir framgångsrik är av vital betydelse för att kommissionens avdelningar och personal skall ge sitt stöd åt och förankra en i grunden förändrad tjänstekultur.

Hittills har det varit möjligt att beskriva reformens landvinningar genom att ta upp vilka vitboksåtgärder som genomförts. Det har dock funnits mindre utrymme för en tydlig och kvantitativ bedömning av effiktiviteten när det gäller att uppnå reformens mer långsiktiga mål. Det har emellertid fastställts nyckelåtgärder under reformprocessen. Med utgångspunkt i dessa åtgärder bör det vara möjligt att ge en tydlig och kvantitativ bild av reformens utveckling i ett tidsperspektiv samt att ge exempel på vad detta inneburit för kommissionen. Från och med nu och framåt bör det användas prestationsindikatorer i syfte att visa på vad som uppnåtts genom reformen och också för att på ett tidigt stadium upptäcka brister. Målet är att före juni 2003 ha tagit fram en omfattande uppsättning indikatorer. Såsom föreskrivs i bilaga 3 kommer dessa att bestå av redan existerande indikatorer i tabell 1, vilka kommer att kompletteras med ytterligare indikatorer som skall tas från den preliminära förteckningen i tabell 2. Detta kommer att kräva personalundersökningar och -analyser av statistik och uppgifter som finns tillgängliga, vilket kommer att ge tydliga resultat för 2003 och 2004.

Vidare bör det noteras att kommissionen har ålagt sig själv att i framtiden göra utvärderingar av alla sina politikområden. Detta åtagande gäller naturligtvis också reformen. Därför kommer kommissionen att på kortare sikt ta fram en utvärderingsram och -metod, i vilken det ingår återkoppling från användarna, samt specifika reforminitiativ som kommer att omfattas av en mer djupgående utvärdering som kommer att ge mer kvalitativa resultat vad gäller reformens effekter. Den senare förteckningen kommer att vara klar i början av juni 2003.

Senast 2004 kommer chefernas behov att ha fyllts, genom att kommissionen låtit ta fram de viktigaste IT-verktygen för en konsekvent förvaltnings av mänskliga resurser och skapat driftskompatibilitet mellan de olika förvaltningssystemen. Den kommer också att demonstrera sitt fortsatta engagemang för reformen genom att den låter de tjänster som frigörs genom förtidspensioneringssystemet vikas för reformgenomförandet.

Genom att inleda en ny fas av prestationsmätning som är direkt kopplad till målen enligt reformvitboken och som tar sin utgångspunkt i den bifogade tabellen med prestationsindikatorer, ger den nuvarande kommissionen tydliga uppgifter om reformframskridandet under 2003 och 2004. För att gå ännu längre kommer den nuvarande kommissionen att börja att systematiskt utvärdera om den avsedda reformeffekten har uppnåtts, så att den kontinuerliga självförbättringsprocess som fastställs i vitboken kan få fäste och fortsätta under nästa kommission.

4. DE ÖVRIGA INSTITUTIONERNAS ROLL

Kommissionen kan inte genomföra alla de reformer som föreslås i vitboken utan stöd från de övriga institutionerna. Förutom i budgetfrågor är Europaparlamentets och rådets stöd av grundläggande betydelse på två huvudnivåer, dvs. på politisk och lagstiftande nivå.

För det första har båda institutionerna gett sin tydliga fullmakt och erbjudit brett politiskt stöd för kommissionens reform. Europaparlamentet har emellertid uttryckt en viss kritik under de senaste månaderna. Europaparlamentets kommentarer och frågor fokuserar på disciplinärärenden, kommissionens redovisningssystem och enskild fall av bedrägerianklagelser. Detta har vänt uppmärksamheten från den övergripande bilden av reformen. Kommissionen har insett att en bristande rapportering till världen utanför har bidragit till denna inställning. Kommissionen blir tvungen att intensifiera sina ansträngningar, särskilt genom att meddela landvinningar, i syfte att säkerställa att reformen också i fortsättningen får det poilitiska stöd som krävs för att den skall bli framgångsrik. Lanseringen av prestationsmätning kopplad till reformen, såsom anges i det förra kapitlet, svarar mot detta behov.

För det andra har det lagstiftande stödet varit effektivt inom ramen för omarbetningen av budgetreformen, men det kommer att sättas på prov i förhandlingarna med de övriga institutionerna om de föreslagna förändringarna av tjänsteföreskrifterna. Här är det lagstiftande stödet från de övriga institutionerna avgörande för kommissionens möjligheter att genomföra formen. Kommissionen är viss om att förhandlingarna kommer att få den prioritetsgrad som krävs, och dessa har redan kommit igång i rådet.

Dessutom har dialogen med de övriga institutionerna om politisk planering och programplanering nu fått större utrymme än vad som förutsetts, och detta av två skäl:

- Efter diskussioner med parlamentet om hur den politiska dialogen skall organiseras när det gäller att förebereda arbetsprogrammet, kom man överens om ett förfarande för utbyte av åsikter mellan kommissionen och parlamentsutskotten, samt att arbetsprogrammet skall förberedas med utgångspunkt resultaten av detta utbyte (APS+-beslutet).

- Efter Europeiska rådets möte i Sevilla, har rådet utarbetat sitt eget förfarande för politisk planering. Även om förfarandena skiljer sig från kommissionens strategiska planering och programplanering, är grundidén densamma och kommissionen spelar en viktig roll som bidragsgivare. Dessutom går detta i riktning mot politisk planering på EU-nivå, vilket förespråkas av kommissionen.

Ett annat område som kräver nära samarbete med de övriga instititutionerna är det administrativa samarbetet. Generalsekreterarna för de olika institutionerna har fördjupat det administrativa interinstitutionella samarbetet i syfte att utforska möjligheterna att realisera effektivitetsvinster särskilt på områdena personalpolitik, byggnadspolitik, språktjänster och administrativa förberedelser för utvidgningen. Denna strategi har burit sina första frukter, till exempel genom upprättandet av det interinstitutionella Byrån för uttagningsprov för rekrytering av personal. En samordnad strategi kommer att leda till större effektivitet på detta område och göra det möjligt för institutionerna att klara de rekryteringskrav som kommer med utvidgningen. Viktiga framsteg har också gjorts i och med tankarna på att skapa en fortbildningsskola för personalen inom EU-institutionerna. En sådan skola skulle kunna hjälpa personalen, särskilt cheferna, att bygga upp sitt kunnande och att få en djupare förståelse för de utmaningar som gäller för de olika institutionerna.

5. SLUTSATSER

På mindre än tre år har kommissionen genomfört 87 av 98 åtgärderna i vitbokens handlingsplan från mars 2000, en ansträngning som fått revisionsrättens erkännande. När revisionsrättens årsrapport för 2001 lades fram uttryckte dess ordförande att "den övergripande bedömningen av reformen är positiv. Mycket arbete återstår .... [men] kommissionen uppfyller sitt löfte att arbeta hårt för att förbättra sina förvaltnings- och kontrollmetoder." Den första fasen av reformen har alltså slutförts genom struktur- och procedurförändringar samt lagstiftning på dessa områden, som antingen redan har antagtis eller håller på att diskuteras med de övriga institutionerna, vilket är fallet vad gäller tjänsteföreskrifterna. Den andra fasen - genomförande på fältet - är nu på gång. De landvinningar som beskrivs i detta meddelande har varit möjliga tack vare ett oförtrutet engagemang och ihållande ansträngningar från de berörda tjänstemännens sida. Förändringarna och moderniseringen av kommissionen måste kunna fortsätta. Det blir allt viktigare att uvärdera framstegen i förhållande till de långsiktiga reformmål som fastställs i vitboken, och detta bör inledas under 2003 som är ett avgörande år för genomförandet.

Trots de anmärkningsvärda framsteg som gjorts har många av reformvinsterna ännu inte känts av. Detta är inte förvånande och revisionsrätten uttryckte mycket riktigt i sin rapport om räkenskapsåret 2001 att de vittgående och ambitiösa avsikterna med reformen innebär att det krävs tid för ett effektivt genomförande. Vid genomförandet av reformen har nya frågor som inte tas upp i vitboken uppstått. Kommissionen har upptäckt områden med särskilda svårigheter och där det krävs extra insatser. Vissa har visat sig vara särskilt komplicerade och resursintensiva, medan andra har utvecklats till initiativ som går längre än formuleringarna av de 98 åtgärderna.

Vidare utgör inledningen av 2003 ett avgörande ögonblick för kommissionsreformen. Under det kommande året kommer den nya budgetförordningen att genomföras fullt ut över hela kommissionen, vilket innebär en total övergång till decentraliserade kontroller vid sidan av genomförandet en central faktor i den moderniserade personalpolitiken - det nya utvärderings- och berfordringssystemet. Parallellt med detta pågår fortfarande förhandlingar om ett omfattande kapitel i reformen av personalpolitiken - översynen av tjänsteföreskrifterna. För att detta skall bli ett framgångsrikt kapitel är kommissionen beroende av de övriga institutionernas fortsatta engagemang och stöd.

Reformen har också visat på behovet av en sammankoppling av initiativen tvärs över avdelningarna. Denna fråga har fått sin lösning genom vidareutveckling av redan existerande eller skapandet av nya samarbetsstrukturer, såsom generaldirektörsgruppen, resursdirektörsgruppen och den avdelningsövergripande samordningsgruppen, samt genom att ge ABM-styrgruppen i uppdrag att samordna reformfrågor.

Under resten av sitt mandat kommer kommissionen att fortsätta sina kraftfulla ansträngningar att genomföra de konkreta förslagen i vitboken och därmed garantera att de vidare reformmålen uppnås, såsom att förbereda institutionen för EU:s utvidgning till 25 medlemsstater.

Denna ansträngning kommer att stärka den nya kommissionens position genom att den visar att det är en modern, effektiv och öppen institution som drivs av en ytterst begåvad och motiverad tjänstemannakår.

Kommissionen uppmanar de övriga institutionerna att ge sitt fulla stöd åt reformen, särskilt i den förestående slutfasen med förhandlingarna av tjänsteföreskrifterna.

BILAGOR

Bilaga 1: Detaljerad genomföranderapport

Bilaga 2: Lägesrapport angående 98 åtgärderna i handlingsplanen

Bilaga 3: Preliminär förteckning över resultatindikatorer

Bilaga 4: Diagram över reformens olika etapper

BILAGA 1 UTKAST RAPPORT OM GENOMFÖRANDET AV ÅTGÄRDSPLANEN ENLIGT VITBOKEN OM REFORMEN AV KOMMISSIONEN

UTKAST RAPPORT OM GENOMFÖRANDET AV HANDLINGSPLANEN ENLIGT VITBOKEN OM REFORMEN AV KOMMISSIONEN

I Inledning

I vitboken om reformen fastställs att strategin för reformen skall vara att man inför en bättre serviceanda, att man förbättrar de metoder som används för att fastställa de politiska målen och för att fördela resurserna, och att man moderniserar personalpolitiken och gör en grundlig översyn av den ekonomiska förvaltningen.

En central del av vitboken är en handlingsplan om 98 punkter i vilken det anges vilka specifika åtgärder som skall ha vidtagits i slutet av 2002. Rapporter om hur arbetet med att genomföra handlingsplanen fortskrider har regelbundet lämnats till Europaparlamentet och rådet sedan början av 2000. Syftet med föreliggande rapport är att ge faktainformation om alla aspekter som omfattas av vitbokens handlingsplan, vilket också innebär att den här rapporten ersätter föregående rapport från maj 2002.

II En serviceinriktad organisation

II.1 Åtgärd 1-6: Etiska normer för offentlig förvaltning

I enlighet med kommissionens åtaganden lades den 29 november 2000 ett förslag fram angående en interinstitutionell kommitté för normer i offentlig förvaltning. Emellertid nåddes ingen överenskommelse om det föreslagna interinstitutionella samarbetet, eftersom de andra institutionerna inte stödde projektet i tillräcklig utsträckning. Det är mot den bakgrunden svårt att se någon utveckling på området.

Regler om god förvaltningssed för Europeiska kommissionens anställda när det gäller deras förhållande till allmänheten antogs den 17 oktober 2000 och har varit i kraft sedan 1 november 2000. Syftet med reglerna är att ge kommissionens tjänstemän handledning för kontakterna med allmänheten och att ge allmänheten kunskap om vad den skall förvänta sig i sina kontakter med kommissionen och arbetet har följts upp genom en informationskampanj och utbildning. En första rapport om genomförandet lades fram i form av ett arbetsdokument den 20 november 2002 (SEC(2002)1266).

Regler för allmänhetens rätt att få tillgång till institutionernas handlingar fastställdes i Europaparlamentets och rådets förordning (EG) nr 1049/2001 som antogs den 30 maj 2001. Kommissionen antog detaljerade tillämpningsföreskrifter den 5 december 2001 och arbetar därefter internt med att se till att alla avdelningar känner till rättigheterna och att reglerna tillämpas på bästa sätt. Kommissionen har uppdaterat webbplatserna Europa och Intracomm och har framställt handledningar för användarna.

Kommissionen, Europaparlamentet och rådet har också gett ut en interinstitutionell handledning för medborgarna som finns tillgänglig på alla officiella språk.

Den interinstitutionella kommittén enligt artikel 15 i förordningen inrättades den 13 mars 2002. Kommittén, vars uppgift är att säkra en enhetlig tillämpning av förordningen vid de tre institutionerna och utarbeta goda metoder, sammanträdde två gånger under 2002.

Kommissionen har också ställt ett elektroniskt register över handlingar till allmänhetens förfogande per den 3 juni 2002 i enlighet med artikel 11 i förordningen. Registret som finns tillgängligt på Internet innehåller uppgifter om handlingarna som titel, datum och författare och det finns även direkta länkar till texter ur flera kategorier av handlingar.

Kommissionen antog vidare den 17 juli 2002 i ett förslag till ändring av grundrättsakter för gemenskapsorgan för att vidga förordningens räckvidd till att omfatta även byråerna, i enlighet med de gemensamma förklaring som utfärdats av Europaparlamentet, rådet och kommissionen angående förordningen. Slutligen antog kommissionen den 18 augusti 2002 ett förslag till rådets förordning om ändring av förordning (EEG, Euratom) nr 354/83 om öppnandet för allmänheten av Europeiska ekonomiska gemenskapens och Europeiska atomenergigemenskapens historiska arkiv (KOM (2002) 462 slutl.), för att göra denna förenlig med förordning (EG) nr 1049/2001, i enlighet med artikel 18 i förordningen.

När det gäller en förbättrad dialog med det civila samhället omarbetades normerna för samrådsförfaranden och införlivades med kommissionens vitbok om styrelseformerna i EU. Uppföljningen inbegrep införlivandet av ett meddelande om miniminormen för samråd med kommissionens handlingsplan för en bättre och enklare lagstiftning som antogs i juni. Ett samrådsförfarande inleddes avseende minimikraven och de synpunkter som inkom användes för utformningen av de slutliga riktlinjerna som antogs av kommissionen den 3 december 2002. Vidare startades databasen Coneccs (Consultation, European Commission and Civil Society) i augusti 2001 och den är ett led i kommissionens strävanden att bättre informera allmänheten om samrådsförfarandena och basen utvecklas ständigt.

Ett ramavtal om relationerna mellan kommissionen och Europaparlamentet ingicks den 5 juli 2000. Kommissionens interna handbok till ramavtalet uppdateras kontinuerligt mot bakgrund av de erfarenheter som görs.

I januari 2002 enades kommissionen och Europaparlamentet om en tidsplan för kommissionens lagstiftningsprogram och arbetsprogram (bilaga IV till Europaparlamentets arbetsordning) i vilken det fastställs när och hur dokumentet "Årlig politisk strategi" och tillhörande lagstiftnings- och arbetsprogram skall presenteras.

II.2 Åtgärd 7-9: e-kommissionen

De två åtgärderna 7 och 8a har integrerats till ett enhetligt meddelande om en ny strategi för informations- och kommunikationsteknik (ICT) (SEC(2001)924). Grundtanken bakom meddelandet om e-kommissionen är att skapa en strategi genom vilken informations- och kommunikationstekniken kan bidra till genomförandet av de förändringar av organisation och förfaranden som krävs för att målen i vitboken skall kunna uppfyllas. I meddelandet fanns en preliminär arbetsplan för e-kommissionen och uppgifter om vilka åtgärder som skulle komma att krävas. Planen kommer nu att uppdateras. Styrkommittén antog i maj 2002 en rapport om resultaten av en inventering av i vilken grad informations- och kommunikationsteknik används i den interna administrationen. En intern arbetsgrupp har nu tillsatts i syftet att skapa större koherens i kommissionens interna administrativa förfaranden och informationssystem, vilket är ett av kriterierna för en effektiv administration. Vidare har det organiserats ett symposium om strategier för en välfungerande e-kommission med inriktning på informationsutbyte om olika projekt inom ramen för e-kommissionen. De viktigaste informationssystemen stärks nu för att stödja reformerna av de interna planerings- och resursförvaltingssystemen.

Den tekniska infrastrukturen uppgraderas nu steg för steg så att det är möjligt att ge e-kommissionen en säker och stabil bas.

Beträffande åtgärd 8b antog kommissionen den 3 april 2002 ett meddelande om interaktiv politik (IPM- C(2001) 1014). Syftet är att förbättra EU:s politik genom att man använder Internet för att samla in och analysera åsikter, vilket kan ge viktiga impulser i det politiska arbetet. Kommissionen kommer att använda metoden för att utvärdera den nuvarande politiken och för allmänna opinionsundersökningar för nya initiativ.

Instrumenten för den interaktiva politiken finns nu tillgängliga på nätet som en webbportal med namnet "Din röst i EU" (http://europa.eu.int/ yourvoice). Genom webbportalen kan medborgare, konsumenter och företag komma med synpunkter på nya initiativ, ge feedback på existerande lagstiftning, diskutera Europas framtid eller lämna klagomål.

Nätverket SOLVIT skapades i juni 2002 för att hjälpa medborgare och företag med problem som bottnar i att en myndighet i någon annan medlemsstat kan ha tillämpat reglerna för den inre marknaden på ett felaktigt sätt. SOLVIT utnyttjar det bestående nätverket av samordningscentraler, en i varje medlemsstat, som skapades 1997 för att handlägga sådana problem. För att utnyttja de framgångar som gjorts inom ramen för nätverket SOLVIT föreslogs ytterligare åtgärder av kommissionen den 27 oktober 2001 (KOM(2001) 702) och dessa genomförs för närvarande. För att förmå medlemsstaterna att se till att den inre marknaden fungerar bättre håller man på att skapa en databas i syfte att öka pressen på medlemsstaterna.

Åtgärd 8c har resulterat i en ny Internetportal för kommissionen. Webbportalen ger en bättre bild av de politiska målen och den dagliga verksamheten vid kommissionen. Den innebär också att det öppnats en kanal till kommissionens ordförande och övriga kommissionsledamöter och portalen är arrangerad efter ämnesområde. Utvecklingen av hemsidan (Europa andra generationen) går framåt och arbetet med att stegvis förbättra och förenkla de nuvarande informationssökningssystemen så att det ska bli lättare att söka information oberoende av kommissionens organisationsstruktur. Den första omgången e-tjänster för de prioriterade områdena har gjorts tillgängliga för kommissionens enheter. Ett pilotprojekt i form av en portal för interaktiv utformning av politiken har löpt under 2002 och portalen kommer snart att göras tillgänglig. Vidare har det gått ut en anbudsinfordran avseende ett administrationssystem för webbinnehållet (Web Content Management System) avsett att klara flerspråkiga webbplatser och syftet med detta är att effektivisera och förbättra Europa-servern och den information som läggs ut där.

Den preliminära planen för projektet för elektronisk upphandling (åtgärd 9) har fastställts och arbetsgruppen för projektet har skapats. Projektet kommer att delas upp i flera etapper. Anslag för den första etappen ("e-noticing") finns tillgängliga och etappen kommer att genomföras i överinsyn av Publikationskontoret.

II.3 Åtgärd 10: Att respektera betalningsfrister

De åtgärder som vidtagits för att följa de riktlinjer som fastställs i ett intern meddelande från kommissionsledamoten Michaele Schreyer har resulterat i klara förbättringar när det gäller hur kommissionens avdelningar respekterar sina betalningsfrister, vilket även framgår av bilagan.

III. Prioriteringar, fördelning och effektivt utnyttjande av resurser

III.1 Åtgärd 12-16: Aktivitetsbaserad förvaltning

III.1.1 Strategisk planering och programplanering och aktivitetsbaserad förvaltning

Efter det att vitboken antogs lanserades under 2000 inleddes en strategisk planerings- och programplaneringscykel(åtgärd 12), som åtföljdes av aktivitetsbaserad förvaltning (ABM).

En särskild enhet inrättades stegvis vid kommissionens generalsekretariat under hösten 2000. Den var operationell i början av 2001 (åtgärd 13). Dess uppgift är att utforma, genomföra och följa upp ovannämnda cykel med vilken syftet är att definiera vilka kommissionens prioriterade mål är och säkra att det råder balans mellan prioriterade mål, åtgärder och resurser. Enheten ansvarar dessutom för samordningen av åtgärderna för att införa aktivitetsbaserad förvaltning vid kommissionen. Enheten består av en grupp hängivna medarbetare vid generalsekretariatet (SG-C1) som samarbetar med ett nätverk v korrespondenter vid varje generaldirektorat och tjänst.

Den första årliga politiska strategin som antogs 2001 och som avsåg 2002 var ett pilotprojekt genom vilket kommissionen för första gången skapade ett ramverk för arbetet med att ta fram ett preliminärt budgetförslag och kommissionens enheters operativa programplanering.

Cykeln fortsatte därefter med att det antogs ett arbetsprogram i vilket kommissionen angav vilka konkreta åtgärder kommissionen avsåg att genomföra under det kommande året. Arbetsprogrammet fick en uppföljare i kommissionens nya löpande tremånaders-agenda, som nu rutinmässigt används för att utarbeta kommissionens veckoagenda i nära samarbete med tjänsteenheterna och kanslierna.

I takt med de olika stegen i cykeln utarbetade alla avdelningar sina årliga förvaltningsplaner, på grundval av nya gemensamma standarder som innebär en rationalisering av existerande instrument (vilka fastställdes i ett internt meddelande om aktivitetsbaserad förvaltning som antogs i juli 2001). I förvaltningsplanerna omvandlas kommissionens politiska prioriteringar till konkreta åtgärder på generaldirektoratsnivå.

Ett viktigt resultat som uppnåddes under 2002 var utarbetandet av de första årliga verksamhetsrapporterna för 2001 för alla avdelningar och dessa samlades sedan i sammanfattningen av de årliga verksamhetsrapporterna (åtgärd 82). Dessa innovativa åtgärder visade att kommissionen kan rapportera om vad som åstadkommits och att kommissionen har viljan att uppnå trovärdighet och öppenhet. Rapporten har bemötts välvilligt av övriga institutioner, särskilt revisionsrätten.

Den andra årliga politiska strategin kom med hjälp av de erfarenheter som gjordes under den första cykeln och inom de olika avdelningarna att utvecklas från ett pilotprojekt till att bli den första fullt operationella cykeln (den inleddes 2002 och avsåg 2003) med möjlighet att åtgärda de brister som identifierats tidigare.

Kommissionen valde ut mer allmänna prioriterade områden som omfattade alla kommissionens verksamhetsområden och som kompletterade varandra sinsemellan och som gav en tydligare bild av vad som egentligen är kommissionens allra viktigaste prioriterade områden. Övriga institutioner har välkomnat detta. Den årliga politiska strategin utgör ramen för budgetförfarandet och för förberedandet av arbetsprogrammet. I detta sammanhang måste kommissionens beslut avseende negativa prioriteringar, omfördelning av resurserna för att möta nya prioriteringar, och rekrytering av extern personal inför utvidgningen ses som bevis på ansträngningar att matcha resurserna med de politiska prioriteringarna.

En omfattande interinstitutionell dialog har också utvecklats, i vilken både Europaparlamentet och rådet har deltagit. Dialogen är en viktig byggsten i förberedandet av arbetsprogrammet. Institutionerna har bekräftat att kommissionens tre prioriteringar även är prioriteringar för samtliga institutioner. Ett dokument som sammanfattar dialogen och uppdaterar beslutet angående den årliga politiska strategin utarbetades i september.

Samtliga generaldirektorat utarbetar för närvarande förvaltningsplaner utifrån detta. De kommer att övervaka genomförandet och i slutet av cykeln ta fram årliga verksamhetsrapporter om resultaten. På detta sätt överförs de aktivitetsbaserade förvaltningsprinciperna till den interna förvaltningen av generaldirektoraten, inklusive prestationsförvaltning baserad på mål och indikatorer.

Det integrerade resursförvaltningssystemet (IRMS) (åtgärd 14) ses i reformen som ett redskap för förvaltningsplanerna. För att uppnå detta mål har generaldirektoraten getts omfattande stöd under 2002 så att de har kunnat ta fram de viktigaste delarna av sina förvaltningsplaner (uppgiftsredogörelser, mål, åtgärder i samband med aktivitetsbaserad budgetering, åtgärder och indikatorer) och övervaka och rapportera om genomförandet av dessa genom IRMS. I nuläget har 100 % av generaldirektoraten upprättat aktivitetsscheman ( i vilka verksamheten och andra åtgärder definieras), 80 % av generaldirektoraten har avsatt resurser för relaterade åtgärder och samtliga generaldirektorat är i stånd att lägga fram årliga verksamhetsplaner inom ramen för IRMS och i enlighet med principerna för aktivitetsbaserad förvaltning.

Den aktivitetsbaserade förvaltningen åtföljs också av omfattande utbildningsåtgärder (åtgärd 15) och fler än 1000 tjänstemän har utbildats i aktivitetsbaserad förvaltning, det har publicerats en handbok på webbplatsen IntraComm och en standardiserad kurs avseende mål och indikatorer tas för närvarande fram av GD ADMIN.

III.2 Åtgärd 17: Utläggning

I enlighet med åtgärd 17 i vitboken började kommissionen utarbeta en strategi för att identifiera i vilka fall utläggning av arbete är lämpligt och i vilka fall det inte är lämpligt och för att identifiera vilka olika former av utläggning som är tänkbara. I vitboken identifieras tre former för utläggning av verksamhet och uppgifter, dvs. delegering, decentralisering och upphandling.

Planerings- och samordningsgruppen för utläggning inrättades i januari 2000 och inledde sitt arbete med att lägga fram en rapport med detaljerade definitioner av de utläggningsformer som anges i vitboken. Kommissionen antog rapporten den 13 december 2000 i form av ett meddelande (KOM(2000) 788 slutl.) Meddelandet innehåller ett förslag till rådets förordning beträffande inrättande av genomförandekontor för gemenskapsprogram, vilket innebär att den första typen av utläggning, dvs. delegering, kommer att hanteras av en ny form av organ. Förslaget granskades av revisionsrätten (yttrande av den 25 oktober 2001 [1]) och Europaparlamentet (resolution av den 5 juli 2001). Förslaget ändrades på grundval av revisionsrättens och Europaparlamentets förslag och ett ändrat förslag antogs av kommissionen den 28 december 2001 och vidarebefordrades till rådet. Det har i princip nåtts enighet angående kommissionens ändrade förslag i den behöriga kommittén (budgetkommittén) vid rådet. Rådet har nått enighet i frågan och texten antogs den 19 december 2002.

[1] Yttrande nr 8/2001

När det gäller den andra formen av utläggning, dvs. decentralisering, resulterade diskussionerna inom planerings- och samordningsgruppen för utläggning i ett andra meddelande som antogs den 13 november 2001 (KOM(2001) 648 slutl.), i vilket det fastställs regler och villkor för användandet av nationella organ i nätverk. Slutligen behandlades upphandling i en intern handledning i vilken det anges strikta regler för vilken typ av uppgifter som upphandling får ske och på vilket sätt. Området är enligt en rapport från oberoende experter mycket känsligt. Handledningen innehåller ett standardkontrakt. Planerings- och samordningsgruppen för utläggning behandlar nu kommissionens byråer och gör en bedömning av i vilken utsträckning olika avdelningar behöver lägga ut verksamhet.

dessa olika former av utläggning har förts in i den reviderade versionens av budgetförordningen (del I, avdelning IV, kapitel 2, där det anges hur budgeten skall genomföras). I artikel 54 fastställs rättsliga ramar för genomförandekontoren och i artikel 57 fastställs regler för upphandling och även begränsningar för upphandlingen för att motverka att det uppstår problem av det slag som förekommit tidigare. Den nya budgetförordningen antogs av rådet den 26 juli 2002.

III.3 Åtgärd 18-20: Effektivare och resultatorienterade arbetsmetoder

I den preliminära handlingsplan för förenklade förfaranden som antogs av kommissionen under 2000 ingick tolv förenklingsåtgärder. Fem av åtgärderna har genomförts fullt ut, och de är följande: åtgärd 1 som avser förenkling av kommissionens beslutsförfaranden, åtgärd 5 som avser förändringar av Greffe 2000-systemet, åtgärd 6 som avser införandet av webbplatsen "Basil-QP" som behandlar frågor från Europaparlamentet och åtgärd 7 och 8 som avser förenkling av förfarandena i samband med tillsättningsmyndighetens verksamhet. Åtgärd 3 avser ett datasystem för förfarandet för samråd mellan institutionerna och åtgärd 11 avser metoder för att rationalisera återkommande rapporter och båda åtgärderna kommer att avslutas inom ett par månader. Beträffande tre andra åtgärder, dvs. åtgärd 2 som avser förenkling av den språkliga processen, åtgärd 4 som avser utvidgning av Greffe 2000-systemet till att omfatta även andra former av handlingar och åtgärd 10 som avser rationalisering av hanteringen av post till och från kommissionens ordförande har delar av förenklingsarbetet genomförts till viss del, men ett fullständigt genomförande är beroende av huruvida nya tekniska hjälpmedel finns tillgängliga under 2003 eller inte. Ett meddelande (C(2002)99) om åtgärd 9 som avser modernisering av arkivsystemen antogs i januari 2002. Meddelandet ger en ram för förnyelse och modernisering av dokumenthanteringen. Det har fastställts hur detta skall gå till och ett arbetsprogram för de närmaste åren har antagits.

Åtgärd 12 som avser inrättandet av en "förslagslåda" har genomförts genom den webbplats om förenkling som startades i januari 2003. Personalen kan där lämna förslag till hur arbetet kan förenklas och rationaliseras. På webbplatsen finns också värdefull information om hur arbetet med genomförandet av de olika åtgärderna i den preliminära handlingsplanen fortskrider och information om den nya förenklingsstrategin (se nedan). Vidare finns det på webbplatsen exempel på goda metoder som redan införts vid kommissionen. Syftet är att webbplatsen skall bli en omfattande informationskälla när det gäller allt som har att göra med rationalisering och förenkling av förfaranden och arbetsmetoder vid hela kommissionen.

I juli 2002 fastställdes en ny strategi för förenkling av förfaranden och arbetsmetoder. Strategin innehåller förslag till hur man skall tackla förenklingsförfarandet och framförallt anpassa arbetsmetoderna för att befästa den förändring i servicetänkandet som reformen medför. Till följd av detta inleddes två cirklar om kvalitet. Cirkeldeltagarna kommer från hela kommissionen och arbetet går ut på att ta fram praktiska riktlinjer i olika frågor. En av cirklarna undersöker hur konceptet " förvaltningsinterna avtal" kan användas vid de centrala avdelningarna för bättre service till de operativa avdelningarna. Frågan togs upp i den årliga verksamhetsrapporten och i den rapport som lämnades av tolv enhetschefer i juli 2002. Den andra cirkeln arbetar med frågan om "vem signerar vad" och cirkeln syfte är att förenkla signaturgången. Båda cirklarna arbetar intensivt för att riktlinjerna skall vara klara i början av 2003. Listan över förenklingsåtgärder som skall vidtas kommer att uppdateras löpande.

En annan aspekt av förenklingsprocessen är strävandena att kodifiera och förtydliga de befintliga förfarandena. Arbetet med att uppdatera kommissionens handbok för arbetsrutiner inleddes i oktober 2001 och från och med februari 2003 kommer den uppdaterade texten att finna tillgänglig för alla användare på en användarvänlig webbplats. Det planeras kontinuerlig utveckling och systematiska uppdateringar av den nya elektroniska handboken för arbetsrutiner.

Beslut om befattningsbeskrivningar fattades i februari 2002 och genomfördes vid kommissionen med hjälp av ett nytt IT-redskap, det sk. Job Information System. Med hjälp av systemet kan varje enskild anställd få information om exakt vilka uppgifter den egna tjänsten omfattar och om vilka kvalifikationer som krävs. Detta möjliggör en effektivare förvaltning av personalresurserna.

Nya riktlinjer för hur organisationsplanerna skall utformas kommer att antas under 2003.

IV Personalresurser

IV.1 Åtgärd 21-62: Reform av personalpolitiken

I och med att vitboken antogs i mars 2000 inledde kommissionen en omarbetning av den interna personalpolitiken och påbörjade omfattande ändringar av de tjänsteföreskrifter som är tillämpliga för tjänstemännen och andra anställda inom de Europeiska institutionerna. I vitboken dras de breda linjerna upp för denna ambitiösa reform av personalpolitikens bestämmelser från rekryteringen till pensionen.

I processen ingick ett samrådsdokument innehållande förslag till nya bestämmelser på personalpolitikens område och samråd med företrädare för kommissionens personal. Dessutom konsulterades personalen och övriga institutioners administrationer under perioden.

Två och ett halvt år efter det att vitboken antogs har huvuddelen av åtgärderna (38 av 41) genomförts:

- För det första inledde kommissionen en rad åtgärder för att görligaste mån utnyttja möjligheterna till reformåtgärder enligt de nuvarande tjänsteföreskrifterna. Därefter har ett antal beslut på personalpolitikens område som kommissionen har rätt att fatta ensam trätt i kraft. Fler beslut kommer snart att träda kraft.

- För det andra antog kommissionen den 24 april 2002 ett utkast till rådets förordning om ändring av tjänsteföreskrifterna. I utkastet till förordning ingår alla de förändringar av de grundläggande reglerna för EU-förvaltningen som kommissionen anser nödvändiga.

En stor framgång i reformarbetet var när personalrepresentationen vid kommissionen, som på grundval av ett valförfarande företräder huvuddelen av kommissionens personal godkände hela paketet med reformer av personalpolitiken. Det stödet ger en solid bas när besluten skall genomföras och underlättar förhandlingarna med rådet.

Rådet höll den 5 juni 2002 ett formellt samråd med övriga institutioner om förslaget till ändring av tjänsteföreskrifterna. I slutsatserna från rådets möte (allmänna frågor) den 14 april 2002 uppmanas övriga institutioner att yttra sig före utgången av 2002 och det fastställs att förslaget preliminärt skall antas i juni 2003. Rådet följde tidsplanen och presenterade en grundlig rapport (artikel efter artikel) i slutet av oktober. Europaparlamentet har utsett två rapportörer, men deras yttrande kommer inte att antas förrän i maj 2003. Utskottet för rättsliga frågor arbetar med att ta fram en första ståndpunkt.

De föreslagna ändringarna av tjänsteföreskrifterna och kommissionens beslut bygger på samma grundmål, dvs:

- Att stärka merittänkandet inom EU-förvaltningen. Ett närmare samband mellan prestation och karriär, stärker detta.

- Att modernisera politiken när det gäller lika möjligheter, det sociala skyddsnätet för de anställda och arbetsvillkoren. Det är nödvändigt att modernisera dessa områden för EU skall kunna rekrytera och behålla personal med mycket goda kvalifikationer och på en konkurrensutsatt personalmarknad.

- Att se till att budgeten för reformen respekteras. De föreslagna kostnaderna är små i förhållande till kostnaderna för hela reformen och är förenliga med kommissionens åtagande att inte överskrida utgiftstaket under rubrik V i EU:s budgetplan. På medellång sikt kommer dessutom åtgärderna att leda till en hållbar kostnadsutveckling.

Reformen av personalpolitiken bör ses mot bakgrund av de övriga administrativa reformerna och det är endast tack vara de sammanlagda åtgärderna som kommissionen kommer att kunna utföra sina åligganden enligt fördragen på ett så effektivt sätt som möjligt. Som exempel kan nämnas att åtgärden att låta kontraktsanställda som arbetar vid ett kontor eller en byrå omfattas av tjänsteföreskrifterna endast bli fullt effektiv om de genomförandekontoren och byråerna ges större möjligheter att utföra icke-prioriterade uppgifter.

IV.1.1 Kommissionens nya personalpolitik: Åtgärder som vidtas på grundval av de nuvarande tjänsteföreskrifterna

Den reformplan som fastställdes i vitboken från mars 2000 innehåller ett stort antal åtgärder som kan genomföras utan att rådet antar ny lagstiftning. Med ytterst få undantag har alla planerade åtgärder nu antagits, i stort sett enligt den ursprungliga tidsplanen.

DE STÖRSTA NYHETERNA SOM INFÖRTS ÄR FÖLJANDE:

1. ETT INTEGRERAT SYSTEM FÖR BEDÖMNING OCH BEFORDRAN

Kommissionen har antagit det nya systemet och man håller nu på att genomföra det. Systemet gäller inte för de övriga institutionerna. Systemet är utformat så att det skall stärka kopplingen mellan meriter och karriärutveckling, och är den viktigaste delen av den integrerade personalpolitik vars bedömningssystem är nära kopplat till faktorer som fortbildning, rörlighet mellan tjänster och möjlighet att snabbt upptäcka bristande kompetens. I systemet läggs särskild vikt vid varje tjänstemans förmåga att uppnå mål. Bedömningen baseras på dialoger mellan de anställda och deras närmaste chefer och dialogerna omvandlas årligen till kvantifierbara resultat som registreras i en sk. rapport om karriärutvecklingen. De grundläggande bedömningskriterier som anges i tjänsteföreskrifterna är oförändrade, dvs. kompetens, prestation och uppförande i tjänsten. De fem utbildningsmoduler som planerats inför genomförandet av det nya systemet kommer att ha ägt rum före utgången av 2002.

Befordringsgången kommer i framtiden att baseras på den kvantifierade bedömning som görs av den anställdes närmaste chef, de kvantifierade bedömningar av särskilda meriter som görs av generaldirektören (eller direktören när det gäller B, C och D-kategorierna) och i begränsad utsträckning bedömningen av annat arbete i tjänstens intresse. De inbyggda systemen för kontroll kommer att finnas kvar men anpassas till det nya systemet.

2. STRUKTURERAD RÖRLIGHET MELLAN TJÄNSTER OCH KARRIÄRRÅDGIVNING

I de nya riktlinjerna för rörlighet mellan tjänster anges att normen är att man bör byta tjänst då och då, men att det är upp till individen att själv fatta beslut. Vidare införs konceptet "referensperioder", dvs. definierade perioder under en tjänstemans karriär då tjänstemannen har möjlighet att sammanfatta och utvärdera sin yrkesmässiga utveckling. Särskilda referensperioder och rörlighet är emellertid obligatoriska för tjänster som av ett generaldirektorat klassificeras som känsliga.

Vidare har kommissionen skapat en central enhet för karriärrådgivning, som med stöd av ett nätverk för karriärrådgivning skall stödja tjänstemän som planerar ett nästa steg i sina karriärer.

3. FÖRBÄTTRAD FORTBILDNING FÖR PERSONALEN

De nya riktlinjerna för fortbildning av personalen innehåller en serie åtgärder med vilka syftet är att bättre anpassa den utbildning som ges till kommissionens strategiska mål och värderingar och att se till att utbildningen verkligen blir en del av varje individs karriärutveckling. I beslutet anges att kommissionen är fast besluten att öka de resurser som avsätts för utbildning under kommande år.

4. ÖKADE BEFOGENHETER FÖR LEDNINGEN

Ett beslut om urval, utnämning och bedömning av högre tjänstemän vid kommissionen antogs redan i december 2000 och genomfördes därefter. För närvarande pågår arbetet med att utarbeta regler för bedömning av högre tjänstemän. När det gäller chefer på mellannivå har beslut fattats om att det skall användas decentraliserade urvalsförfaranden för rekrytering av enhetschefer och förhandlingar med personalrepresentationen har resulterat i ett beslut om provperioder och eventuell återgång till icke-arbetsledande tjänst.

5. SÄKRING AV ATT STANDARDERNA I YRKESLIVET BIBEHÅLLS

Kommissionen har fattat ett beslut avseende åtgärder som syftar till att man i ett tidigt skede skall kunna identifiera fall där en tjänstemans prestationer är otillräckliga. I sådana fall är det meningen att åtgärder skall vidtas för att lösa problemet. Om det visar sig att åtgärderna inte fungerar kan ett formellt förfarande inledas som kan leda till omplacering i lägre löneklass eller avsked.

6. EFFEKTIVA UTREDNINGAR AV PROBLEM INOM ADMINISTRATIONEN OCH DISCIPLINFÖRFARANDEN

Genom det beslut som för närvarande genomförs införs skriftliga regler för förfarandena för utredningar av problem inom administrationen, större möjligheter till försvar för de tjänstemän som omfattas av ett sådant förfarande och vidare föreskrivs att en utrednings- och disciplinbyrå skall inrättas. Vidare fastställs bestämmelser avseende disciplinnämndens ordförande, som skall vara antingen en kommissionstjänsteman som inte är i aktiv tjänst, en f.d. kommissionstjänsteman eller en f.d. tjänsteman eller medlem av en av de andra institutionerna.

7. TYDLIGA REGLER FÖR ANMÄLAN AV OEGENTLIGHETER

Genom kommissionens beslut ges tjänstemännen möjlighet att anmäla oegentligheter till personer utanför kommissionen under följande omständigheter: Tjänstemannen skall meddela OLAF eller sina överordnade, om han eller hon har bevis på att det förekommit en oegentlighet. Han eller hon skall vara i god tro och OLAF eller de överordnande skall ges tillräcklig tid på sig att undersöka bevisen. Det är endast i de fall då de interna kanalerna har meddelats uppgifterna, men inte reagerat, som tjänstemannen har rätt att anmäla saken till ordförande för revisionsrätten, Europaparlamentet, och rådet eller ombudsmannen Tjänstemännen är skyddade från negativa påföljder under förutsättning att de villkoren är uppfyllda.

8. EN STÄRKT MEDLINGSTJÄNST

Kommissionens beslut utökar medlarens befogenheter och syftet är att åstadkomma mer informella lösningar på de konflikter som kan uppstå på en arbetsplats. Antalet mål vid domstolen kan förhoppningsvis komma att minska på detta sätt.

9. EN EFFEKTIV SOCIAL VÄLFÄRDSPOLITIK FÖR PERSONALEN

Det har ingåtts ett avtal mellan kommissionen och personalrepresentationen om de sociala aspekterna av kommissionens personalpolitik. I ett handlingsprogram fastställs riktlinjer för förbättring av barnomsorgen, socialhjälpen, åtgärderna för att hjälpa familjer att integreras och sportverksamheten.

10. MER INTENSIVT ANLITANDE AV UTSÄNDA NATIONELLA EXPERTER

Beslutet beträffande anlitande av nationella experter inom kommissionen har ändrats så att det blir möjligt att förlänga utposteringen till fyra år. Grundvillkoren för nationella experter har i görligaste mån anpassats efter tjänstemännens villkor och det har införts en möjlighet att arbeta deltid.

IV.1.2 En sammanfattning av kommissionens förslag till ändringar av tjänsteföreskrifterna

Kommissionens förslag till ändringar av tjänsteföreskrifterna sammanfattas i bilaga II.

IV.1.3 Kostnader för reformen

Reformpaketet är förenligt med kommissionens beslut att inte överskrida budgeten och att skapa en tillräcklig marginal för övriga institutioner under rubrik V i budgetplanen. På lång sikt innebär reformen en minskning av utgifterna enligt rubrik V och en lägre total budgetkostnad. Kostnaderna blir större i början, men detta är nödvändigt för att man skall kunna spara senare. Till det formella förslaget till rättsakt om ändring av tjänsteföreskrifterna bifogas en finansieringsöversikt.

V. Ekonomisk förvaltning, kontroll och revision

V.1 Åtgärd 63-98: Ett nytt system för ekonomisk förvaltning, kontroll och revision

Ett centralt mål med reformen är att skapa en förvaltningskultur som uppmuntrar tjänstemännen att ta ansvar för de åtgärder som de har kontroll över - och att ha kontroll över de åtgärder som de är ansvariga för. Detta skall uppnås på två sätt: dels skall utanordnare och chefer på lägre nivå inom förvaltningen hållas ansvariga för att verksamheten sköts korrekt och effektivt och dels skall det göras en radikal översyn av kommissionens system för ekonomisk förvaltning, kontroll och revision.

V.1.1 Större ansvar för utanordnare och chefer på lägre nivå inom förvaltningen

Det är viktigt att fastställa vem som ansvarar för vad och om rollfördelningen inom den ekonomiska förvaltningen. Kommissionen har därför antagit flera stadgor för delegerade utanordnare, underdelegerade utanordnare, styrekonomer, räkenskapsförare, assistenter till räkenskapsförare och för internrevisionen. I stadgorna anges exakta ansvarsområden för varje aktör. Rollfördelningen bygger på den befogenhetsfördelning som fastställs i reformen och enligt vilken kommissionsledamöterna inte längre agerar som delegerade utanordnare.

Det har getts utbildning om kommissionens utgifter och personalen vid de operativa enheterna har utbildats i de grundkunskaper som krävs. Utbildning ges för närvarande och kommer att fortsätta för att man skall kunna täcka kommissionens nuvarande och framtida behov, och har även integrerats med kommissionens permanenta utbildningsåtgärder.

Centrala finanstjänsten har skapat en serie stödtjänster för utanordnare. Däri ingår bland annat nätverk för användare, information i finansfrågor, gemensamma finansinformationssystem samt information kring specifika tekniska frågor som avtalshantering och upphandling. Handledningar i dessa frågor har lagts ut på en hemsida kallad "BudgWeb" på kommissionens interna webbplats.

Den omarbetade budgetförordningen antogs i juni 2002 och trädde ikraft i januari 2003. Den innehåller de bestämmelser som krävs för

- att fastställa vilket ansvar utanordnarna har avseende de finansiella aspekterna av deras förfaranden,

- att gå från ett centraliserat finanskontrollsystem till ett system som ingår som en integrerad del av den dagliga förvaltningen vid kommissionens avdelningar. Detta har gjort att man kunnat ta bort den centraliserade förhandskontrollen av enskilda transaktioner och den centraliserade rådgivning som gavs av rådgivande kommittén om upphandling och kontrakt. Det innebär också att ansvaret för att underteckna det slutgiltiga godkännandet av en betalning ("acquit liberatoire") överförs från redovisningsenheterna till utanordnarna,

- att införa de interna revisions och kontrollstrukturer som krävs samt att fastställa dessas ansvarsområden.

Förordningen beträffande detaljerade genomförandebestämmelser för den nya budgetförordningen antogs av kommissionen den 17.12.2002. Genom dessa genomförandebestämmelser blir det ännu tydligare vilka ansvarsområden och uppgifter som de olika aktörerna har och den finansiella förvaltningen förenklas.

V.1.2 En radikal översyn av de interna systemen och organisationsstrukturerna

Kommissionens organisationsstruktur har anpassats för att skapa en lämplig miljö för den nya modell för finansförvaltning som kommer att inrättas genom reformen. Detta har resulterat i en rad initiativ:

- Inledningsvis stärktes de operativa avdelningarna genom att styrekonomernas funktion decentraliserades. Beslut fattades i april 2000 och genomfördes före utgången av det året.

- Det inrättades en central finanstjänst som lyder under kommissionsledamoten med ansvar för budget. Tjänsten ansvarar för rådgivning, utbildning och stöd till de operativa avdelningarna.

- En oberoende tjänst för internrevision som lyder under vice ordföranden med ansvar för interna reformer inrättades i juli 2001.

- Det har inrättats specialiserade interna revisionsenheter inom varje generaldirektorat som lyder direkt under generaldirektören eller avdelningschefen.

- Det har inrättats en kommitté för revisionsuppföljning som består av fyra kommissionsledamöter och en extern medlem.

- Kontoren för tekniskt bistånd har stängts och det har fastställts en tydlig ram för utläggning av vissa av kommissionens verkställande uppgifter.

Utöver dessa organisationsstrukturer har följande nödvändiga förfaranden och interna system definierats:

- Ett antal modeller för ekonomihanteringsprocessen med tydlig ansvarsfördelning. Varje operativ avdelning har valt och genomfört en lämplig modell.

- Kommissionen har också antagit en uppsättning miniminormer för internkontroll som skall genomföras inom varje generaldirektorat. Sammanlagt antogs 24 miniminormer och därefter har det fastställts detaljerade bestämmelser för genomförandet av dessa.

- När det gäller riskbedömning och införandet av de interna kontrollnormerna har det vid varje generaldirektorat organiserats självbedömningsförfaranden så att det varit möjligt att mäta framstegen i reformarbetet och öka medvetenheten vid samtliga avdelningar.

- Hanteringen av återbetalningsålägganden har omorganiserats för att bli effektivare.

- Processhandböckerna är avsedda att användas av generaldirektoraten som ett stöd i arbetet med att definiera de risker som finns inom de processer som utvärderas och avser både frågan om överensstämmelse med de relevanta obligatoriska kontrollerna och frågan om huruvida de finansiella kontrollerna är lämpliga när det gäller att minska riskerna. Handböckerna omfattar för närvarande följande processer, som valts ut eftersom de gäller de flesta av de operativa generaldirektoraten: upphandling, förvaltning av stöd, strukturfonderna, informationssystem, återbetalningskrav, bokföring och finansrapportering, fasta tillgångar (datautrustning, möbler och anläggningar, etc.) och förvaltning av likvida medel.

- I mars 2001 avslutade tjänsten för internrevision sin granskning av reformen. Från och med den 30 juni 2001 lämnar varje generaldirektör en årlig deklaration om hur arbetet med att genomföra reformen när det gäller finanserna framskrider. En sammanfattande rapport om framstegen inom de olika generaldirektoraten antogs av kommissionen den 7 november 2001.

- Den 1 maj 2002 lade samtliga generaldirektörer fram sina första årliga verksamhetsrapporter, vilka avsåg 2001. I rapporterna ingick resultatbaserade försäkringar från var och en av generaldirektörerna om att denne/denna med tillräcklig visshet kunde intyga att resurserna hade använts för de ändamål de var avsedda för och i enlighet med principerna för sund finansförvaltning och om att kontrollförfarandena vid respektive generaldirektorat är sådana att nödvändiga garantier kan ges för att de underliggande transaktionerna är riktiga och juridiskt korrekta. Generalsekretariatet utarbetade i samarbete med generaldirektoratet för budget en sammanfattning av de årliga verksamhetsrapporterna och försäkringarna som antogs av kommissionen den 24 juli. Parallellt med detta gjorde tjänsten för internrevision en kontroll av de metoder som generaldirektörerna använt för att utarbeta sina årliga verksamhetsrapporter och försäkringar, vilket gav kommissionen en ytterligare säkerhet. Kommissionen protokollförde granskningen den 24 juli. I den handlingsplan som antogs i samband med sammanfattningen fastställs åtgärder på grundval av resultaten i de årliga verksamhetsrapporterna och av granskningen av dessa.

- Den nya budgetförordningen antogs av rådet den 25 juni 2002. Den nya förordningen innebär en genomgripande omarbetning av den förra förordningen från 1977. I den nya budgetförordningen fastställs grundprinciper och regler för en moderniserad rättslig ram som är i linje med den senaste utvecklingen inom offentlig förvaltning när det gäller budget och finansförvaltning. Vidare innebär den nya budgetförordningen stärkta principer för budgeten, nya regler om upphandling, regler för bidrag, införande av konceptet internkontroll och förtydligande av de finansiella aktörernas och internrevisionens ansvarsområden.

- Därefter antog kommissionen ett utkast till förslag om genomförandebestämmelser den 24 juli och förslaget översändes i slutet av juli för samråd mellan institutionerna och ändrades därefter på grundval av de synpunkter som framförts av de andra institutionerna. Förordningen beträffande detaljerade genomförandebestämmelser för den nya budgetförordningen antogs av kommissionen den 23.12.2002. Den trädde ikraft den 1 januari 2003 och innehåller övergångsbestämmelser för vissa områden (exempelvis har kommissionen redan under de två föregående budgetförfarandena använts sig av ABB-formatet (aktivitetsbaserad budgetering) som inte är obligatoriskt förrän för budgetförfarandet 2004; kapitlet om bokföring kommer att tillämpas stegvis och förväntas tillämpas fullt ut från och med budgetåret 2005; tidsfristerna för revisionsrättens årliga rapport kommer att gälla från och med 2005, osv.).

- Utifrån de uppgifter som inkommit från enskilda generaldirektorat och tjänster antog kommissionen ett beslut den 17.12.2002 beträffande den aktuella situationen inom kommissionen när det gäller förmågan att arbeta enligt de nya metoderna. Grundprincipen är att kontrollnivån skall vara minst den samma som tidigare. I januari 2003 förväntas generaldirektoraten och tjänsterna ha anpassat sina finanssystem enligt de nya metoderna och sina interna förfaranden enligt de förändringar som är resultatet av den omarbetade budgetförordningen och genomförandebestämmelserna för denna. Vidare bör de ha infört lämpliga interna kontrollsystem som ersättning för den centraliserade förhandskontrollen och rådgivande kommittén om upphandling och kontrakt som inte finns längre och för den kontrollfunktion när det gäller betalningar som överförts på utanordnarna.

I stort framskrider genomförandet av reformen på området för revision, ekonomisk förvaltning och kontroll väl. Samtliga initiativ har inletts och alla berörda enheter håller på att genomföra dem. Det är emellertid uppenbart att det på vissa områden av kommissionens verksamheter finns riskmoment, då vissa av de kontrollproblem som kommissionens ställs inför ligger utanför dess kontroll, särskilt i de fall där de primära kontrollerna utförs av medlemsstaterna eller andra decentraliserade aktörer. Även när det gäller mer omedelbara kontrollproblem kan rimliga garantier först uppnås på längre sikt och på villkor att kommissionen har tillgång till lämplig kompetens och teknik. Dessa frågor analyseras i den handlingsplan som ingår i sammanfattningen av de årliga verksamhetsberättelserna som antogs den 24 juli.

Den största utmaningen inför framtiden är att bibehålla förändringarna i tjänsteandan och låta förfarandena utvecklas så att de hela tiden motsvarar en modern administrations behov. För att avsluta decentraliseringen av förhandskontrollen till de operativa avdelningarna kommer det dessutom att krävas välfungerande efterhandskontroller och lämpliga kontroller av att de interna kontrollsystemen fungerar inom generaldirektoraten. Därigenom torde förfarandena och de interna kontrollsystemen stärkas. Slutligen kan nämnas att moderniseringen av bokföringssystemen och det stegvisa införandet av bokföring baserad på räkenskapsenliga principer som kommer att avslutas 2005 utgör en stor utmaning för kommissionens finanssystem och genomförandet av dessa åtgärder kommer att få långtgående konsekvenser för både revisionsenheterna och de operativa avdelningarna.

V.1.3 Internrevisionstjänstens resultat

De deklarationer som lämnats in av de generaldirektoraten stödjer internrevisionstjänstens åsikt att det är följande tre interna kontrollområden som behöver stärkas:

- Bokföringssystemet och underliggande IT-system måste förnyas.

- Den risk som personalbrist och kompetensbrist innebär inom kontrollområdet, särskilt när det gäller programförvaltning måste åtgärdas.

- Det råder bristande överensstämmelse mellan vad som anges i fördraget om fullständig redovisningsskyldighet för kommissionen och kravet på delad förvaltning som avser 80 % av budgeten.

Den räkenskapsgranskning som genomfördes under 2002 gav ytterligare exempel på viktiga resultat av det slag som angavs i rapporten för 2001, särskilt när det gäller behovet att tydlig definiera vilka roller som huvudaktörerna har när det gäller internkontroll och internrevision. Dessutom tog man upp den pågående översynen av den centrala förvaltningen som kan och bör genomföras utan att det påverkar reformens principer för decentralisering och de enskilda avdelningarnas möjlighet att själva påverka utvecklingen när det gäller intern kontroll.

Internrevisionstjänsten fortsatte att analysera kommissionens riskprofil under andra delen av 2002 och särskild vikt lades vid revisionsarbetet vid de enskilda generaldirektoraten i enlighet med handlingsplanen i vitboken om reformen (åtgärd 87, sista fasen). I slutet av 2003 kommer internrevisionstjänsten att ha genomfört ett riskanalysbaserat revisionsprogram för samtliga generaldirektorat och tjänster inom kommissionen. Resultaten av den revisionen tillsammans med andra omgången rapporter och förklaringar från generaldirektoraten kommer att stärka reformandan och ge kommissionen en komplett riskprofil.

Bilaga I: STATISTIK AVSEENDE BETALNINGAR

Tabellen nedan visar situationen under de senaste tre budgetåren. För 2002 täcks endast perioden från januari till oktober. Uppgifterna har tagits fram med hjälp av det nya rapporteringsverktyg som ställts till kommissionens avdelningars förfogande och som införts i enlighet med meddelande från Michaele Schreyer. Det framgår att det skett en klar förbättring sedan 1999.

Genomsnittlig betalningstid (dagar)

>Plats för tabell>

>Plats för tabell>

Genomsnittligt resultat

Bilaga II:

1. Föreslagna ändringar av tjänsteföreskrifterna

En mer linjär karriärstruktur

Ett centralt mål i reformen av karriärstrukturerna inom EU-förvaltningen har varit att skapa ett närmare samband mellan befordran och prestation och att förenkla de rigida kategorisystemen. Löneutvecklingen bör i högre grad baseras på bevisade meriter än på tjänsteålder. Dessutom är det viktigt att få bort de sk. flaskhalsar som finns i det nuvarande systemet där tjänstemän fastnar i den högsta graden i en kategori i femtioårsåldern och det bara är ett fåtal som gör interna uttagningsprov för att komma till en högre kategori. Det nya mer linjära karriärsystem som ingår i förslaget till ändring av tjänsteföreskrifterna innebär en lösning på dessa problem genom att

- det inrättas två tjänstegrupper istället för fyra kategorier, och

- det införs fler befordringssteg och tas mindre hänsyn till tjänsteålder inom varje tjänstegrupp.

Det nya karriärsystemet består av två tjänstegrupper som ingår i en kontinuerlig löneskala med 16 grader om 5 steg vardera. De nuvarande kategorierna A och LA skall ersättas med tjänstegruppen administratörer. Tjänstegruppen omfattar personal som utför administrativa, rådgivande, språkliga och vetenskapliga uppgifter. För tillträde till tjänstegruppen administratör krävs universitetsexamen eller motsvarande.

En ny tjänstegrupp för assistenter kommer att skapas genom att man slår ihop B- och C-kategorierna. Sammanslagningen motiveras genom att fler och fler tjänster inom kategori C omfattar ökande ansvar och det inte längre är möjligt att klart skilja mellan de olika uppgifter som utförs av dessa två kategorier. För tillträde till tjänstegruppen assistent krävs avgångsbevis från gymnasieskola eller motsvarande och minst tre års yrkeserfarenhet. När det gäller personal som skall gå från att vara assistent till att bli administratör kommer ett provförfarande att inrättas. D-kategorin kommer att försvinna och gradvis ersättas med en ny typ av personalkategori, sk. kontraktsanställda (se nedan).

En annan viktig förändring i karriärsystemet är den mer linjära löneutvecklingen. Den lön som en tjänsteman får i en ny högre grad skall alltid vara minst den samma som i föregående grad eller högre. Det nya systemet skall tydligt signalera att meriter ger högre lön.

Ett viktigt mål har varit att öka antalet lönegrader och att minska betydelsen av tjänsteålder. Detta möjliggör fler befordringar och motiverar därför personalen att ständig förbättra sin prestation.

Det nya systemet innebär en avsevärd förbättring eftersom befordran alltid kommer att ske till den första löneklassen i en ny grad utom för chefer på mellannivå och i vissa fall på hög nivå som befordras till andra klassen av graden. Detta undantag är resultatet av det förslag som lagts om att det finns anledning att erkänna att chefer på mellannivå och hög nivå har större ansvar och därför flytta upp dem ett extra steg från de att de tillsätts.

Antalet steg för tjänsteålder som i det nuvarande systemet ger en automatisk löneökning vartannat år kommer att minskas i det nya systemet. De nuvarande åtta stegen för t