KOMMISSIONENS TILLKÄNNAGIVANDE –

Vägledning om innovationsupphandling

(2021/C 267/01)

ANSVARSFRISKRIVNING: Syftet med detta tillkännagivande är att ge praktisk vägledning om innovation och offentlig upphandling. Det är inte rättsligt bindande. I vissa fall återges bestämmelser i EU:s lagstiftning. Dessa återgivningar är inte avsedda att lägga till eller inskränka de rättigheter och skyldigheter som fastställs i lagstiftningen. I den mån tillkännagivandet skulle kunna uppfattas som en tolkning av EU:s lagstiftning måste det framhållas att det endast är EU-domstolen som är behörig att göra en bindande tolkning av unionsrätten. Även om informationen i denna vägledning har kontrollerats noggrant frånsäger sig kommissionen allt ansvar för de specifika fall som omnämns.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

SAMMANFATTNING 5

1 KORT OM INNOVATIONSUPPHANDLING 6

1.1 Vad är innovationsupphandling? 6

1.2 Varför innovationsupphandling? 7

1.2.1 Främjande av den ekonomiska återhämtningen, den gröna och digitala omställningen och EU:s motståndskraft 7

1.2.2 Tillhandahålla allmännyttiga tjänster av högre kvalitet till bästa möjliga budget 8

1.2.3 Möta ett framväxande behov 8

1.2.4 Modernisering av offentliga tjänster 9

1.2.5 Hjälpa nystartade företag och innovativa små och medelstora företag att komma igång och växa 10

1.2.6 Få marknaderna att bli mer innovativa 10

1.3 Varför en vägledning för innovationsupphandling? 11

2 ATT UTARBETA EN POLITISK RAM FÖR INNOVATIONSUPPHANDLING 11

2.1 Tydliga politiska mandat 11

2.2 Innovation som ett sätt att uppnå olika politiska mål 14

2.3 Välja ambitionsnivå 15

2.4 Att omsätta ambitionerna i åtgärder och åtaganden 16

2.5 Bygga upp kapacitet 17

2.5.1 Att utbilda och hjälpa människor 17

2.5.2 Överväga gemensamma upphandlingar 18

2.6 Övervinna riskaversion genom att skapa incitament för innovation 22

3 ATT LOCKA INNOVATÖRER 24

3.1 Att öppna offentlig upphandling även för mindre innovatörer 24

3.1.1 Samarbeta med marknaden 24

3.1.2 Minska den administrativa bördan 26

3.1.3 Anpassa urvalskriterierna 26

3.1.4 Dela upp kontrakten i mindre delar 28

3.1.5 Att använda standarder, öppna data, öppna gränssnitt och programvara med öppen källkod 29

3.1.6 Utforma betalningssystem som fungerar för små och medelstora företag 30

3.2 Utveckla en ekosystembaserad strategi för innovation 30

3.3 Mobilisera innovationsmäklare 31

4 ATT DRA TILL SIG INNOVATION 33

4.1 Innovationsvänliga verktyg för alla typer av förfaranden 33

4.1.1 Behovsbedömning 33

4.1.2 Preliminära marknadsundersökningar 35

4.1.3 Att använda frivilliga fält i standardformulären 38

4.1.4 Tekniska specifikationer 38

4.1.4.1 Beskrivande krav 38

4.1.4.2 Funktionskrav 39

4.1.5 Alternativa anbud 40

4.1.6 Tilldelningskriterier 41

4.1.6.1 Pris 41

4.1.6.2 Kostnad 41

4.1.6.3 Kvalitet 42

4.1.7 Förvaltning av immateriella rättigheter 43

4.1.8 Fullgörande av kontrakt 46

4.2 Specifika innovationsvänliga upphandlingsförfaranden 47

4.2.1 Anpassa färdiga innovationsförfaranden med hjälp av förhandlingar 47

4.2.1.1 Förhandlat förfarande under konkurrens 48

4.2.1.2 Konkurrenspräglad dialog 48

4.2.2 Projekttävlingar 48

4.2.3 Utlösa innovation genom att upphandla forskning och utveckling 49

4.2.3.1 Upphandling av forsknings- och utvecklingstjänster och fördelning av immateriella rättigheter 49

4.2.3.2 Förkommersiell upphandling 50

4.2.3.3 Upphandling av forsknings- och utvecklingsleveranser 51

4.2.3.4 Innovationspartnerskap 52

5 STATLIGT STÖD 56

BILAGA I: IMMATERIELLA RÄTTIGHETER 58

Del I – Allmänna aspekter av immateriella rättigheter 58

Del II – Typ av produkter som upphandlas och immateriella rättigheter 60

BILAGA II: MALLAR FÖR LEVERANTÖRSINBJUDAN 65

BILAGA III: MALL FÖR FRÅGEFORMULÄR FÖR MÖTEN MED LEVERANTÖRER 67

SAMMANFATTNING

Innovationsupphandling kan förbättra EU:s ekonomiska återhämtning efter covid-19-krisen genom bättre offentliga investeringar. Den utgör ett viktigt verktyg för att främja omvandlingen av vår ekonomi till en grön och digital ekonomi. Denna vägledning antogs i samband med meddelandet En förnyad EU-agenda för forskning och innovation – EU:s tillfälle att forma sin framtid och bidraget till det informella toppmötet om innovation i Sofia den 16 maj 2018 och har uppdaterats efter antagandet av EU:s SMF- och industristrategier (1) och faciliteten för återhämtning och resiliens (2). Vägledningen ska stödja offentliga upphandlare så att de bättre kan bidra till den ekonomiska återhämtningen, den dubbla gröna och digitala omställningen och EU:s motståndskraft.

I denna vägledning beskrivs kortfattat de grundläggande delarna i innovationsupphandling: varför det är viktigt, vem som har intresse av det och hur denna process kan gå till.

I detta dokument avspeglas många av de svar som inkommit under ett tidigare offentligt samråd. Detaljnivån har valts noggrant för att nå ut till så många yrkesverksamma som möjligt (upphandlare, beslutsfattare och leverantörer) och väcka intresse hos dem som aldrig har tänkt på frågan eller aldrig har känt sig berörda. Även de mest kunniga läsarna kommer att hitta användbara hänvisningar till aktuella initiativ och exempel.

Genom 2014 års direktiv om offentlig upphandling anpassades regelverket för offentlig upphandling till de offentliga upphandlarnas och ekonomiska aktörernas behov till följd av den tekniska och ekonomiska utvecklingen och ett ökat samhällsfokus på hållbara offentliga utgifter.

Innovationsupphandling erbjuder outnyttjade möjligheter för nystartade företag och utveckling av innovativa lösningar, vilket kommissionen har påpekat i sin nyligen antagna SMF-strategi och handlingsplan för immateriella rättigheter (3).

Reglerna för offentlig upphandling handlar inte längre enbart om ”hur man köper” – de ger också utrymme för incitament för ”vad man köper”, utan att detta föreskrivs i detalj. Målet att använda skattebetalarnas pengar väl håller på att fördjupas och handlar inte enbart om att tillgodose de offentliga enheternas primära behov. Vid varje offentligt köp vill allmänheten med rätta få veta om den upphandlade lösningen enbart uppfyller de formella kraven eller om den också ger bästa mervärde i fråga om kvalitet, kostnadseffektivitet, miljöpåverkan och sociala effekter och om den skapar möjligheter för leverantörernas marknad.

Innovationsupphandling tillgodoser alla dessa krav. Den öppnar för bättre kvalitet och effektivare lösningar som värdesätter miljö- och samhällsfördelar, bättre kostnadseffektivitet och nya affärsmöjligheter för företag. Denna vägledning bör dessutom läsas tillsammans med kommissionens vägledning från 2019 om tillträde för anbudsgivare och varor från tredjeländer till EU:s upphandlingsmarknad, som också behandlar strategisk upphandling och innovationsupphandling (4), och ger praktiska råd till offentliga upphandlare om hur de ska hantera tredjeländers deltagande i sina offentliga upphandlingar.

Vägledningen är därför utformad på följande sätt:

I kapitel 1 förtydligas begreppet innovationsupphandling, dess övergripande dimension och mervärde.

I kapitel 2 beskrivs den politiska ram som krävs för att använda innovationsupphandling strategiskt.

I kapitel 3 anges hur man kan öppna offentliga upphandlingar för innovatörer, däribland nystartade företag och innovativa små och medelstora företag.

I kapitel 4 beskrivs hur offentliga upphandlingsförfaranden kan användas för att modernisera offentliga tjänster genom innovativa lösningar och för att skapa tillväxt och sysselsättning, särskilt vad gäller förvaltningen av immateriella rättigheter.

I kapitel 5 hänvisas till vissa kriterier som innovationsupphandling bör uppfylla för att undvika att en leverantör beviljas statligt stöd.

Bilagorna innehåller praktisk information till köpare om immateriella rättigheter samt verktyg för att hjälpa köpare att organisera möten med leverantörer.

Denna vägledning kan fungera som inspiration för alla som deltar i offentliga upphandlingar, inklusive

— tjänstemän som arbetar med offentlig upphandling,

— slutanvändare av upphandlade lösningar,

— beslutsfattare vars inställning är avgörande för att skapa gynnsamma villkor,

— leverantörer, som kan få en bild av hur de ska kunna konkurrera bättre med sina innovativa lösningar i offentlig upphandling.

1 KORT OM INNOVATIONSUPPHANDLING

1.1 Vad är innovationsupphandling?

Innovation kan betyda en mängd saker (5). Denna vägledning innefattar en bred syn på begreppet. Med innovationsupphandling avses alla upphandlingar som har någon eller båda av följande egenskaper:

— Köp av innovationsprocessen – forsknings- och utvecklingstjänster – med (del)resultat.

— Köp av resultatet av innovation.

Den offentliga upphandlaren beskriver först sina behov, vilket motiverar företag och forskare att ta fram nya produkter, tjänster eller processer som ännu inte finns på marknaden för att tillgodose behoven.

I det andra fallet väljer den offentliga upphandlaren att agera som tidig användare och köpa en produkt, tjänst eller process som är ny för marknaden och som har helt nya egenskaper, i stället för att köpa en färdigutvecklad version (6).

Denna innovation, som ger bättre resultat och skapar mervärde för olika berörda parter, kan ibland passa in i den traditionella ramen (stegvis innovation), men ofta störs det gamla systemet genom att det skapas andra aktörer, flöden, värden (disruptiv innovation). Ibland kan det till och med behövas en ännu mer genomgripande förändring, när innovationen möter behov som tidigare inte har tillgodosetts och kräver strukturella eller organisatoriska reformer (transformativ innovation). I denna vägledning tas fördelarna med olika former av innovation upp och förklaras hur de kan hanteras i den offentliga upphandlingsprocessen.

1.2. Varför innovationsupphandling?

1.2.1. Främjande av den ekonomiska återhämtningen, den gröna och digitala omställningen och EU:s motståndskraft

Offentliga investeringar och innovation utgör två viktiga strategier för att möta utmaningarna i samband med återhämtningen, den gröna och digitala omställningen och skapandet av en mer motståndskraftig ekonomi i EU. Den nya faciliteten för återhämtning och resiliens (7) kommer att främja offentliga investeringar efter covid-19-krisen, och en stor del av dessa investeringar kommer att kanaliseras genom offentlig upphandling. EU:s riktmärkning visar att Europa endast utnyttjar hälften av den potentiella kraften från innovationsupphandling för att underblåsa den ekonomiska återhämtningen och att underinvesteringarna är stora, särskilt vad gäller upphandling av digitala lösningar och inom FoU, vilka båda är avgörande för att stärka EU:s strategiska oberoende och konkurrenskraft (8). Det är nödvändigt att offentliga upphandlare främjar innovationsupphandling och hjälper företag att utveckla innovativa lösningar inom viktiga industriella ekosystem, särskilt där offentliga upphandlare utgör kritiska investerare. Offentliga upphandlare behöver även främja den europeiska ekonomins motståndskraft genom att diversifiera försörjningskällorna för viktiga råvaror, såsom läkemedelsingredienser, vilket framkommit under covid-19-pandemin, och genom att främja nya lösningar.

Om offentliga myndigheter på nationell, regional och lokal nivå använder innovativ upphandling av EU:s rymdbaserade tillämpningar kan detta i hög grad bidra till genomförandet av den gröna given och digitaliseringen av samspelet mellan företag/medborgare och offentliga förvaltningar. Detta leder även till betydande möjligheter till gränsöverskridande samarbete. Rymdbaserade data och tjänster som tillhandahålls genom EU:s rymdprogram har många tillämpningsområden, där upphandling av innovativa lösningar är det effektivaste sättet att stimulera den digitala och gröna omställningen, eftersom detta inte enbart kan uppnås med hjälp av marknadskrafterna.

EXEMPEL RYMDTJÄNSTER Varför övervägdes en innovativ lösning? Offentliga myndigheter är viktiga användare av rymdbaserad teknik, särskilt inom följande områden: — Allmän säkerhet (räddningstjänst och katastrofhjälp, sök- och räddningsinsatser, brandbekämpning, gränsförvaltning). — Skydd av kritisk infrastruktur. — Kollektivtrafik (förvaltning av kollektivtrafik, självkörande bussar, smarta städer). — Sjö-, luftfarts- och järnvägstrafik som drivs eller övervakas av offentliga myndigheter. Vad gjordes annorlunda? Innovationsupphandling kan därför vara ett lovande instrument för att främja användningen av avancerad rymdbaserad teknik och motsvarande tjänster genom att offentliga myndigheter får ett incitament att anlita innovativa företag i egenskap av ”första kunder”. I oktober 2019 inledde kommissionen ansökningsomgången i pilotprojektet H2020-SPACE-EGNSS-2020 ”Förkommersiell upphandling av EGNSS-tillämpningar (Egnos och Galileo) för offentliga myndigheter” i syfte att utveckla innovativa lösningar som använder EU:s GNSS-teknik för att hantera frågor av allmänt intresse för vilka det råder ett bristande utbud på marknaden (ett typiskt marknadsmisslyckande på grund av upplevd hög risk i fråga om tekniken eller marknaden och på grund av monopsoni eller begränsad efterfrågan). Vad blev resultatet? Det utvalda projektet BROADGNSS kommer att utnyttja de unika och avancerade funktioner från Egnos och Galileos signaler i tillämpningar för allmän säkerhet i senare led för att förbättra de tjänster som organisationer för allmän säkerhet och katastrofhjälp tillhandahåller EU:s medborgare. Läs mer på https://ec.europa.eu/info/funding-tenders/opportunities/portal/screen/opportunities/topic-details/space-egnss-5-2020

1.2.2. Tillhandahålla allmännyttiga tjänster av högre kvalitet till bästa möjliga budget

Det är sällan en innovativ lösning upphandlas enbart för att den är innovativ. I de flesta fall blir en innovativ lösning intressant för offentliga upphandlare när den möjliggör liknande eller rentav bättre resultat till bästa möjliga kostnader.

EXEMPEL INNOVATION LEVERERAR GRÖNARE OCH BILLIGARE ENERGI TILL MEDBORGARNA: Kraftvärmeverk i Vilnius Varför övervägdes en innovativ lösning? Gasimporten medförde höga värmerelaterade kostnader för invånarna i Vilnius. Dessutom hade stadens stora beroende av gas en negativ påverkan på miljön med stora koldioxidutsläpp. Vad gjordes annorlunda? Staden beslutade 2018 att investera i en innovativ, inhemsk anläggning för att producera grön energi och minska sitt beroende av gasimport och sitt koldioxidavtryck. Hela upphandlingsprojektet slutfördes inom ett år. Kraftvärmeverket består av en avfallsförbränningsanläggning och två biobränslesystem. Största delen av investeringen möjliggjordes tack vare bidrag från EU:s strukturfonder och ett lån från Europeiska investeringsbanken (EIB). Vad blev resultatet? Nästan 40 % av medborgarna kan nu tillgodose sitt energibehov med minskade koldioxidutsläpp. När systemet har tagits i drift fullt ut i mitten av 2020 beräknas priserna för medborgarna sjunka med 20 %. Koldioxidutsläppen kan minskas avsevärt med cirka 436 000 ton per år. Innovationen bidrar till den cirkulära ekonomin tack vare en smidig omvandling av avfall till energi. Läs mer på https://renewablesnow.com/news/lietuvos-energija-breaks-ground-on-vilnius-chp-scheme-601749/ https://www.euroheat.org/news/vilnius-chp-project-gets-green-light-ec/ https://ec.europa.eu/regional_policy/en/projects/major/lithuania/new-power-plant-boosts-renewable-energy-use-in-vilnius-lithuania https://www.eib.org/attachments/registers/74370788.pdf

1.2.3. Möta ett framväxande behov

I vissa fall måste man upphandla innovation för att möta icke tillgodosedda behov eller nya förväntningar som inte kan hanteras på ett tillfredsställande sätt med befintliga lösningar på marknaden.

EXEMPEL INNOVATION SOM SVAR PÅ SOCIALA FÖRÄNDRINGAR: Motivera studenter att använda teknik I sitt lärande Varför övervägdes en innovativ lösning? Många barn i dag är mer intresserade av dataspel än av matematik eller vetenskap. Allt fler lämnar skola och universitet i förtid, i takt med att lusten att studera dessa ”svåra” ämnen minskar. Detta påverkar den kommande generationen EU-invånares möjligheter att hitta bra jobb i vår allt mer kunskapsbaserade ekonomi. Vad gjordes annorlunda? Skolor från Halmstad i Sverige, Viladecans i Spanien, Magdeburg i Tyskland och Konnevesi i Finland bestämde sig för att göra en upphandling tillsammans för att ta itu med problemet. De beställde forskning och utveckling från sju innovativa leverantörer. Sedan testade och jämförde de leverantörernas lösningar. Av de sju leverantörerna gick fyra vidare till prototypfasen och två gick vidare till att utveckla innovativa verktyg som skolorna införde. De erbjuder en mer individanpassad, spelliknande lärandemiljö för barn på låg- och mellanstadiet genom att fortlöpande analysera beteendemönster med hjälp av artificiell intelligens. Vad blev resultatet? Deltagandet från mer än 600 elever och 45 lärare från de fyra länderna visar att de nya lösningarna ökar elevernas motivation med 55–75 % samt att eleverna får bättre läranderesultat för matematik, teknik, fysik och kemi, och att de blir mer benägna att söka sig till yrken inom dessa områden. Lösningarna har under tiden sålts till olika skolor. Till exempel Kuulammen koulu skola i Finland bekräftade dessutom att de innovativa lösningarna minskar både lärarnas planerings- och bedömningstid med 30–40 % och skolornas kostnader för undervisningsmaterial. (En licens kostar tio gånger mindre än skolböckerna för hela skolan). Det företag som levererade lösningen i Finland har under tiden även lockat till sig riskkapitalinvesteringar och utökat sin verksamhet till andra marknadssegment (för personalutbildning i företag). Läs mer på www.imaile.eu (Samfinansierat projekt inom EU:s sjunde ramprogram)

1.2.4. Modernisering av offentliga tjänster

Innovationsupphandling kan bidra till att offentliga tjänster tillhandahålls på ett sätt som bättre motsvarar förväntningarna hos allt mer teknikinriktade, miljömedvetna och samhällsmedvetna invånare och förbättrar upplevelsen av offentliga tjänster.

EXEMPEL INNOVATION MINSKAR MYNDIGHETERNAS ANVÄNDNING AV BILAR: Gemensam plattform för att förvalta det portugisiska hälsovårdsministeriets bilpark Varför övervägdes en innovativ lösning? Portugals hälsovårdsministerium ville förbättra rutthanteringen, minska miljöpåverkan och sänka de totala kostnaderna för den bilpark som utnyttjades av alla tjänster vid ministeriet och de portugisiska nationella hälsovårdsmyndigheterna. Vad gjordes annorlunda? I stället för att helt enkelt köpa nya bilar tänkte hälsovårdsministeriet om när det gällde användningen av bilparken. En elektronisk plattform skulle kunna inrättas för att samla all information om hur bilarna användes. År 2017 levererades den gemensamma plattformen för förvaltning av hälsovårdsministeriets bilpark (GPFMS) av en extern uppdragstagare som hade valts ut genom en offentlig upphandling där det önskade resultatet uttrycktes i form av funktionskrav. Vad blev resultatet? Plattformen kommer att göra det möjligt för användarna att dela alla tillgängliga resurser (fordon och rutter). Detta kommer att leda till färre fordon, lägre tillhörande kostnader (t.ex. försäkring, drivmedel, underhållskostnader osv.) och mindre miljöpåverkan. Den kommer också att generera rapporter om den aktuella användningen av medlen samt tillhandahålla indikatorer för att åstadkomma effektiv, öppen och noggrann planering, förvaltning, användning och kontroll av bilparken. Detta överensstämmer med målen för kommissionens digitala och gröna omställning. Läs mer på http://spms.min-saude.pt/2016/05/spms-desenvolve-gestao-partilhada-frota-do-ministerio-da-saude

EXEMPEL INNOVATION FÖR ATT HANTERA MILJÖFRÅGOR: Skydd av vattenförsörjningen Varför övervägdes en innovativ lösning? Processvatten som blivit över från tillverkningen av mynt i Österrike innehöll kemikalier som överskred de lagstadgade gränserna. Vad gjordes annorlunda? Österrikes federala upphandlingsmyndighet inledde ett offentligt upphandlingsförfarande i tre steg för att ta fram en nyskapande lösning för det österrikiska myntverket (den enhet som ansvarar för myntproduktionen). Möjliga leverantörer uppmanades att lämna information om sina tidigare innovationer. Exakta mål för vattenreningen ingick i avtalsvillkoren. Vad blev resultatet? Den valda lättinstallerade vakuumförångningstekniken filtrerar en rad olika partiklar, bland annat metall, galvaniska partiklar, ljus, läkemedel och livsmedel, vilket gör att den är lämplig att användas i en mängd olika industrier. Dessutom har det österrikiska myntverkets behov av färskvatten minskat med 97 %, vilket sparar 4 miljoner liter vatten om året. Läs mer på http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/news_alert/Issue58_Case_Study117_BBG_Austria.pdf

1.2.5. Hjälpa nystartade företag och innovativa små och medelstora företag att komma igång och växa

På EU-nivå motsvarar de offentliga upphandlarnas köpkraft ungefär 14 % av BNP (9). I många delar av Europa utgör detta en betydande andel av den lokala ekonomin. Det betyder att offentliga upphandlare kan uppmuntra innovation bland etablerade marknadsaktörer, men även ge viktiga möjligheter för små och medelstora företag och nya innovativa företag som kan ha lösningar för ouppfyllda behov men har svårt att få ut dem på marknaden.

Genom att agera som banbrytande konsumenter kan offentliga upphandlare ge innovativa företag möjlighet att testa sina nya lösningar under verkliga förhållanden. Genom att bli kunder och därmed öka företagens omsättning kan upphandlande myndigheter dessutom uppmuntra andra investerare – såväl offentliga som privata – att investera i företagens verksamhet. Slutligen kan offentliga upphandlare genom en utbredd användning av digitala plattformar ge ekonomiska aktörer – små och medelstora eller nystartade företag – fler möjligheter att utveckla eller föreslå innovativa lösningar och underlätta gränsöverskridande tillträde till marknaderna för offentlig upphandling (10).

1.2.6. Få marknaderna att bli mer innovativa

När en produkt inte finns lätt tillgänglig på marknaden eller när utbudet enbart består av produkter av dålig kvalitet kan de offentliga upphandlarnas köpkraft motivera marknaden till innovation.

EXEMPE INNOVATION SVARAR MOT ALLMÄNHETENS BEHOV: Bättre vård på sjukhus Varför övervägdes en innovativ lösning? Den svenska staden Örebro ville köpa katetrar utan skadliga PVC-ämnen. Det fanns inget större utbud av sådana katetrar på marknaden, men staden bestämde sig för att göra en anbudsinfordran i alla fall. Vid den tidpunkten var det bara en leverantör som kunde lämna anbud. Vad gjordes annorlunda? Trots utmaningarna lyckades staden upphandla de önskade katetrarna. Vad blev resultatet? Åtta år senare erbjöd alla leverantörer en produkt utan PVC.

1.3. Varför en vägledning för innovationsupphandling?

De offentliga upphandlarnas främsta mål är att få ett så stabilt och tillförlitligt resultat som möjligt av sina upphandlingar. De brukar oftast minska riskerna genom att

i. söka sig till etablerade ekonomiska aktörer med god ställning och skattehistorik samt stor omsättning,

ii. kräva beprövade och konstaterat tillförlitliga standardlösningar.

I detta sammanhang kan det vara svårt att motivera varför man ska använda innovativa produkter och tjänster som medför ökad risk trots att beslutet om att köpa innovation innebär tydliga fördelar för den offentliga upphandlaren. Dessa fördelar – oavsett om de handlar om besparingar, lösningar på nya behov eller bättre hantering av gamla behov – måste vara tydligt fastställda, beskrivas detaljerat och öppet, fastställas som mål och mätas objektivt. Rättsliga, budgetrelaterade och anseenderelaterade risker bör förutses och mildras. Syftet med denna vägledning är att ge dem som beslutar om offentlig upphandling den första impulsen och tanken på att ta sig an denna utmaning.

Kommissionen har tillsammans med olika partner redan gett ut diverse vägledningsmaterial för detta ämne, och de dokumenten är fortfarande användbara som referensmaterial (11). Med utgångspunkt i tidigare erfarenheter och som ett svar på upprepade uppmaningar från de berörda parterna innehåller denna vägledning mer detaljerade praktiska överväganden. Den är inriktad på vissa outforskade aspekter av de verktyg som föreslås genom EU:s regler och sätter dem i ett bredare perspektiv, bland annat i samband med EU:s stöd till nystartade företag och innovativa små och medelstora företag.

Denna vägledning syftar därför till att

— tillhandahålla argument för att göra en nyttokalkyl för innovationsupphandling,

— föreslå åtgärder för att tillhandahålla nödvändigt stöd till innovativa projekt,

— göra det lättare att övervinna osäkerheten genom att förklara EU:s rättsliga ram för offentlig upphandling så som den tillämpas på innovativa förfaranden och samtidigt ge konkreta exempel.

Exemplen i denna vägledning visar att de idéer som beskrivs bör gå att tillämpa i alla medlemsstater, eftersom de grundläggande bestämmelserna om offentlig upphandling härrör från samma direktiv om offentlig upphandling.

2 ATT UTARBETA EN POLITISK RAM FÖR INNOVATIONSUPPHANDLING

Innovationsupphandling innebär en möjlighet för offentliga upphandlare, medborgare och företag. En övergripande politisk ram som innehåller en vision, strategi och lämpliga medel är avgörande för att denna möjlighet ska kunna bli verklighet. I de följande styckena beskrivs i stora drag de viktigaste inslagen i en strategi för innovationsupphandling.

2.1 Tydliga politiska mandat

Det är viktigt att ha en tydlig politisk vision som tillhandahålls på politisk nivå till de institutioner och den personal som arbetar med strategisk upphandling, eftersom den ger dem nödvändiga befogenheter att vidta åtgärder. När den politiska visionen åtföljs av en tydlig kommunikationskampanj och ett långsiktigt budgetåtagande, blir chanserna att lyckas ännu större.

EXEMPEL DET SVENSKA NATIONELLA INNOVATIONSRÅDET I det svenska nationella innovationsrådet samlas ministrar med innovationsrelaterade portföljer och experter. Statsministern är ordförande för innovationsrådet. Detta forum erbjuder en möjlighet att diskutera innovation på högsta nivå, vilket bidrar till att befästa regeringens strategi. Till exempel har rådet hjälpt till med att förtydliga användningen av funktionskrav i offentlig upphandling. Läs mer på http://www.government.se/government-policy/national-innovation-council

Den strategiska potentialen för innovationsupphandling är enorm, särskilt genom stöd till teknisk utveckling inom och genom den offentliga sektorn. Branscher som är beroende av försäljning till den offentliga sektorn kan motiveras att förnya sig och tillämpa ny teknik genom den offentliga efterfrågan. Sociala sektorer såsom hälso- och sjukvård, vattenrening, fjärrvärme, vägar och järnvägar är nästan helt och hållet beroende av den offentliga efterfrågan. I dessa fall innebär offentlig upphandling en uppenbar möjlighet att ge uttryck för denna efterfrågan och driva på den tekniska utvecklingen.

EXEMPEL INNOVATION BIDRAR TILL ATT UPPNÅ MILJÖMÅL PÅ KOMMUNAL NIVÅ: Köpenhamns miljömål uppfylls med innovativ teknik Varför övervägdes en innovativ lösning? Genom sitt ambitiösa mål att bli koldioxidneutralt till 2025, håller Köpenhamns stad på att förändra sin energihantering. En viktig förutsättning för att nå detta mål är att energiförbrukningen för gatubelysning minskar kraftigt. Det betyder att nästan 20 000 gatlampor behöver bytas ut. Köpenhamns stad hade följande mål för sin belysning: — Ersätta högtrycksnatriumlampor på Köpenhamns gator i bostadsområden, större gator och vägar med en effektiv, skräddarsydd LED-gatlykta. — Uppnå betydande energi- och koldioxidbesparingar för att hjälpa staden att uppnå sitt mål att vara koldioxidneutralt senast 2025. — Förbättra gatubelysningens kvalitet för ökad säkerhet och trivsel. — Integrera belysningskontroll med trafiktäthetsdata för att anpassa ljusförhållandena efter väganvändningen i framtiden. — Utforma ett centralt system för effektiv förvaltning och kontroll av gatubelysning. Vad gjordes annorlunda? Den upphandlande myndigheten valde ett förfarande med konkurrenspräglad dialog. Utvärderingskriterierna var balanserade: pris 25 %, utförande av uppgifter och organisation 25 %, belysningslösningar 20 %, energi- och miljömässiga kvaliteter 30 %. Förfarandet tog 16 månader fram till undertecknandet av kontraktet. Vad blev resultatet? I och med övergången till LED-lampor har energiförbrukningen minskat med 57 %, vilket har minskat koldioxidutsläppen och underhållskostnaderna (1,6 miljoner euro om året, för en investering på 26 miljoner euro). Läs mer på http://spice-project.eu http://spice-project.eu/wp-content/uploads/sites/14/2017/08/Copenhagen_Street_Light.pdf

Det är viktigt att inse att innovationsupphandling visserligen ger en mängd fördelar, men även medför risker och kostnader. Detta kräver en kulturell förändring, inte bara hos offentliga upphandlare, utan även hos alla berörda: ekonomiska aktörer, politiska myndigheter, tillsynsorgan, revisorer och även den akademiska världen. I detta sammanhang är en tydlig policyförklaring avgörande för att bemöta riskaversion och eventuella merkostnader som följer av att innovation förhindras.

EXEMPEL GÖRA FÖRTROENDEVALDA DELAKTIGA: Paris kommitté för offentlig upphandling Varför övervägdes en innovativ lösning? Paris företrädare ville stärka strategin för offentlig upphandling, tillämpa den mer effektivt och samtidigt göra (valda) medlemmar av stadsfullmäktige mer delaktiga. Vad gjordes annorlunda? År 2016 inrättade Paris stadsfullmäktige en kommitté för offentlig upphandling (Commission d’anticipation des achats). Den består av tio ledamöter som företräder alla politiska grupper i Paris stadsfullmäktige. Kommittén diskuterar kommande offentliga upphandlingsprojekt och hur strategin ska genomföras i specifika förfaranden. På detta sätt kan valda företrädare få information, utbyta åsikter och bidra på ett tidigt stadium, långt innan förfarandena inleds. Vad blev resultatet? Tack vare den ökade delaktigheten från alla politiska grupper i ett tidigt skede har den strategiska metoden för offentlig upphandling fått större legitimitet. Den förbättras också fortlöpande på grundval av de ingående diskussioner som hålls vid kommitténs möten. Särskilda förfaranden för offentlig upphandling tar större hänsyn till strategiska överväganden. Detta inkluderande tillvägagångssätt och den ökade delaktigheten för politikerna ledde också till att handläggningstiden för offentliga upphandlingar blev kortare (1–3 månader kortare än innan kommittén inrättades).

Ett kraftfullt sätt att uttrycka tydliga politiska mandat är att fastställa mål, dvs. att ange vilken andel av den offentliga upphandlingen som måste ägnas åt innovationsupphandling. Trots att detta kanske inte fungerar i alla sammanhang och medför vissa utmaningar, i synnerhet när det gäller definition, mätning och ansvarsskyldighet, kan man på så sätt skapa starka institutionella incitament för att övervinna administrativ tröghet och riskaversion.

MÅL RUNT OM I VÄRLDEN OCH I EUROPA Myndigheter runt om i världen har fastställt mål för att styra en viss andel av sin budget för offentlig upphandling till forskning, utveckling och innovation. Förenta staterna siktar t.ex. på att lägga minst 500 miljoner US-dollar (cirka 2,5 % av BNP) på upphandling av forskning och utveckling, medan Sydkorea vill lägga 5 % av sina offentliga upphandlingsresurser på utveckling och 20 % på användning av innovativa lösningar. I Europa finns det nationella och regionala mål. Oftast brukar 2–5 % av den offentliga upphandlingen gå till uppdatering av innovation. Vissa lokala myndigheter har satt högre mål. Staden Gent har t.ex. öronmärkt 10 % av sin budget för upphandling av informations- och kommunikationsteknik för forskning, utveckling och innovation. I manifestet Scale Up Europe rekommenderas minimimål på 3 % för förkommersiell upphandling och 20 % för offentlig upphandling av innovativa lösningar. Gents mål: https://www.digipolis.be/sites/default/files/20140929_DO_charter%20pdf.pdf Nationella och regionala mål i EU: https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/innovation-procurement-initiatives-around-europe Manifestet Scale Up Europe: http://scaleupeuropemanifesto.eu Eracs yttrande: http://data.consilium.europa.eu/doc/document/ST-1209-2015-INIT/en/pdf En studie om riktmärkning av nationella politiska ramar och utgifter för innovationsupphandling (som ger en översikt över de mål som används i hela Europa) finns på följande webbplats: https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/study-benchmarking-strategic-use-public-procurement-stimulating-innovation-digital-economy

STUDIE – DE NATIONELLA POLITISKA RAMARNAS INNOVATIONSVÄNLIGHET

Resultat från riktmärkning visar hur stora framsteg som har gjorts i EU med att införa nationella politiska ramar för innovationsupphandling. I hela EU utnyttjas bara en dryg fjärdedel av den övergripande innovationspolitiska ramens potentiella kapacitet.

I ett globalt perspektiv kan det konstateras att innovationsupphandling ännu inte utgör någon strategisk prioritering i många länder. Det finns inte heller tillräckliga incitament och strukturer för kapacitetsuppbyggnad för att stödja offentliga upphandlare när de genomför innovationsupphandling.

Det kan emellertid konstateras att medlemsstater som generellt ligger i framkant när det gäller innovation också har infört en politisk ram för innovationsupphandling. Att stärka investeringarna i utvecklingen av en mer strategisk politisk ram för offentlig upphandling av innovation i EU skulle därför kunna bidra till att öka den europeiska ekonomins konkurrenskraft.

Diagram 1

Riktmärkning av nationella politiska ramar för innovationsupphandling i EU

Källa: Den studie om riktmärkning av nationella politiska ramar och utgifter för innovationsupphandling som det hänvisas till i ovanstående ruta.

2.2. Innovation som ett sätt att uppnå olika politiska mål

Innovation är både en viktig drivkraft för hållbar tillväxt, återhämtning och motståndskraft som den offentliga sektorns köpkraft kan bidra väsentligt till och ett viktigt sätt att ge valuta för pengarna i offentliga tjänster som staten ansvarar för.

Dessutom måste den politiska visionen tydligt visa kopplingarna mellan andra politiska mål och innovationsupphandling, t.ex. i att stärka ekonomins motståndskraft, minska miljöpåverkan och öka energieffektiviteten, ta itu med klimatförändringarna, erbjuda hållbar hälso- och sjukvård för en åldrande befolkning, underlätta marknadstillträde för nystartade företag och små och medelstora företag, minska livscykelkostnader, modernisera tillhandahållandet av offentliga tjänster osv.

EXEMPEL INNOVATION UNDERLÄTTAR GENOMFÖRANDET AV MILJÖ-, HÄLSO- OCH SJUKVÅRDSPOLITIK: En ny metod för att kyla ned ett polskt sjukhus Varför övervägdes en innovativ lösning? Klimatförändringarna har lett till att värmeböljor har blivit vanligare i Polen. Sjukhuset i Sucha Beskidzka var ett av många polska sjukhus där oron blev allt större över de höga inomhustemperaturernas påverkan på personalens och patienternas välbefinnande och på den medicinska utrustningen. Ministeriet för folkhälsa agerade genom att kräva att alla som tillhandahåller hälso- och sjukvårdstjänster ska installera solskydd i patientrum som utsätts för kraftigt solljus. Men att installera luftkonditionering i patientrummen under sommarmånaderna skulle innebära en kraftig påfrestning för Sucha Beskidzka-sjukhusets budget. Vad gjordes annorlunda? I stället för att köpa mer av samma, bad sjukhuset marknaden om tillgängliga lösningar inom ramen för en teknisk dialog. Därefter använde sjukhuset funktionskrav (temperatursänkning med 2 °C) i stället för att föreskriva en särskild lösning i ett öppet förfarande, och upphandlade en hälsosammare och mer hållbar lösning: byggnadens fasad förseddes med solpaneler som ger skugga utan att mörklägga lokalerna. En modell för att beräkna livscykelkostnaden var avgörande för att få ett upphandlingsresultat som var fördelaktigt för sjukhusets patienter, personal och ledning. Vad blev resultatet? Sjukhusets inomhustemperatur sjönk med 10 %, trots att utomhustemperaturen ökade med 20 %. Solpanelerna täcker också 5 % av sjukhusets elbehov, vilket kompenserar för den ursprungliga investeringen. Detta exempel visar vilken betydelse offentlig upphandling och innovation kan ha när det gäller att möta utmaningarna med återhämtningen och den gröna omställningen. Läs mer på http://www.ecoquip.eu/procurement-projects/cost-effective-and-low-carbon-solutions-to-maintain-the-thermal-comfort-of-patients.html http://eafip.eu/wp-content/uploads/2016/11/2_M.Kautsch.pdf

2.3. Välja ambitionsnivå

”Starta litet, öka snabbt” är mottot för innovationsupphandling. Erfarenheten kan vara utmanande och det bästa är kanske att införa metoden genom en gradvis inlärningsprocess. Alla de förändringar som krävs – från kulturella till processuella – för innovationsupphandling behöver alltså inte göras på en och samma gång. Utformningen av ett lyckat projekt med innovation kan till och med ske nedifrån och upp, där man börjar med att titta på enkla, praktiska problem.

Utgångspunkten kan vara att fastställa ett antal områden (t.ex. miljö/klimatförändringar, hälsa) som behöver prioriteras och som skulle gynnas av en innovativ strategi. Till att börja med kan man inrikta sig på de sektorer och projekt där det är lättare att genomföra innovation och där innovation kan göra störst nytta. Genom att börja i liten skala skapar man trovärdighet och förtroende och kan så småningom locka även större projekt.

EU-reglerna ger offentliga upphandlare en uppsättning verktyg som stämmer väl överens med de olika ambitionsnivåerna. Verktygen presenteras i kapitel 4.

EXEMPEL LÖSNINGAR FÖR ALLA AMBITIONSNIVÅER: Den svenska upphandlingsmyndighetens modell för miljökrav Varför övervägdes en innovativ lösning? I Sverige stöder de nationella strategierna för miljö, energi och transport upphandlingar av innovation som en strategisk prioritering. Det praktiska genomförandet av dessa politiska ambitioner kräver dock särskild vägledning, modellkriterier och malldokument. Men en lösning är inte alltid tillämplig i samtliga situationer. Vad gjordes annorlunda? Den svenska upphandlingsmyndigheten har sammanställt innovationsrelaterade miljökrav för offentlig upphandling i tre nivåer: Bas, avancerad och spjutspets (vätgasdrivna bilar ingår t.ex. i kategorin spjutspetslösningar i dag). Kraven och nivåerna har överenskommits i ett antal möten mellan alla berörda parter: offentliga upphandlare från lokal, regional och nationell nivå, tillverkare, återförsäljare av bilar, taxibolag och kurirföretag osv. De uppdateras regelbundet enligt den tekniska utvecklingen inom varje område. Så snart det råder enighet om ett krav, utarbetar upphandlingsmyndigheten en motsvarande rättsakt som håller i domstol och som varje offentlig upphandlare kan kopiera och använda i kravspecifikationen för sina upphandlingar. Det är frivilligt och kostnadsfritt att använda dessa krav. Vad blev resultatet? Denna metod har lett till utnyttjande och spridning på marknaden av innovativa lösningar inom energiintensiva sektorer, t.ex. vitvaror, kollektivtrafik och uppvärmning, vilket har bidragit till att minska landets beroende av kärnkraft med 15 %. Läs mer på https://www.upphandlingsmyndigheten.se/en/sustainable-public-procurement/sustainable-procurement-criteria Ett exempel på en fallstudie finns här: http://www.ecomotion.us/results/pdfs/108es.pdf

2.4. Att omsätta ambitionerna i åtgärder och åtaganden

För att se till att ambitionerna omsätts i åtgärder ute på fältet är det viktigt att utveckla en strategisk ram och en handlingsplan för innovationsupphandling. I den politiska ramen brukar de politiska målen och prioriteringarna anges, tillsammans med definitioner, indikatorer, roller och ansvarsområden. I en handlingsplan fastställs ett antal tydligt definierade åtgärder, aktörer, verktyg, resurser, budgetar, förväntade resultat och en tidsplan för genomförandet. De berörda parternas delaktighet är en viktig del av handlingsplanens utformning, för att säkerställa att det finns ett engagemang hos alla som berörs.

Såsom framgår av ovannämnda riktmärkningsstudie har fyra medlemsstater (Österrike, Belgien, Finland och Nederländerna) antagit en särskild handlingsplan för innovationsupphandling och fem andra (Danmark, Estland, Grekland, Frankrike och Sverige) har inkluderat särskilda mål och konkreta åtgärder för innovationsupphandling i bredare nationella strategier eller program, ofta med en särskild budget och med ett tydligt åtagande från nyckelaktörernas sida.

EXEMPEL ATT GÅ FRÅN ORD TILL HANDLING: Den österrikiska federala strategin för forskning, teknik och innovation Varför övervägdes en innovativ lösning? Sedan 2011 har offentlig upphandling som främjar innovation prioriterats i den österrikiska federala strategin för forskning, teknik och innovation. Vad gjordes annorlunda? En handlingsplan har antagits för att omsätta strategin i praktiken och stärka samverkan med andra politikområden. Den federala upphandlingsbyrån agerar som Österrikes centrala kompetenscentrum för innovationsupphandling och erbjuder utbildning, dokumentation, stöd och små bidrag till österrikiska offentliga upphandlare för att utforma förkommersiella upphandlingar eller offentliga upphandlingar av innovativa lösningar. Små och medelstora företag kan få en finansiell garanti, vilket underlättar deras tillgång till anbud. Under 2014 inrättades ett övervakningssystem för att mäta årliga utgifter för innovationsupphandling i Österrike. Läs mer på http://www.ioeb.at https://era.gv.at/object/document/2177

Innovationsupphandling sker inte isolerat från andra politikområden. Den kan utvecklas bättre om den stöds av annan sektoriell och övergripande politik som möjliggör innovation. Särskilda åtgärder för innovationsupphandling kan anges i politiska ramar och handlingsplaner för särskilda sektorer (t.ex. säkerhet, hälsa, klimatförändring osv.) och för andra horisontella möjliggörande åtgärder (t.ex. forskning och innovation, beskattning osv.).

2.5. Bygga upp kapacitet

Innovationsupphandling kräver ett antal specifika verksamheter som inte kan improviseras fram. Oavsett ambitionsnivå kommer det att krävas tid, pengar och sakkunskaper. Specialiserad utbildning (2.5.1), gemensamma upphandlingar (2.5.2) och främjande av en allmänt företagarvänlig kultur kan bidra till att bygga upp nödvändig kapacitet för innovationsupphandling till en hanterbar kostnad.

Tolv medlemsstater har inrättat nationella kompetenscentrum för innovationsupphandling som erbjuder en gemensam kontaktpunkt för att öka medvetenheten, samordna insatser för att bygga upp kapacitet och hjälpa offentliga upphandlare att genomföra innovativa upphandlingar (12).

KOMPENTENS CENTRUM Europeiska kommissionen finansierar nätverksaktiviteter mellan nationella kompetenscentrum genom det europeiska nätverket för nationella kompetenscentrum för innovationsupphandling – projektet Procure2Innovate. https://procure2innovate.eu https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/eu-funded-projects

Branschorganisationer och fackföreningar kan ge liknande stöd i form av manualer, vägledningsmaterial, standarddokument, utkast till utvärderingskriterier eller mätmetoder. Med tanke på deras ingående marknadskännedom kan en överföring av deras kunnande till offentliga upphandlare hjälpa dem att fastställa behov och utarbeta tekniska specifikationer som utgår från den senaste utvecklingen (13).

2.5.1. Att utbilda och hjälpa människor

Professionalism (14) är en av nyckelfaktorerna för framgång. Några av de mest framgångsrika exemplen på innovationsupphandling, t.ex. i Barcelona, Lombardiet, Österrike och Sverige, utmärks av ett starkt politiskt mandat där innovation sätts i centrum för den lokala ekonomiska politiken i kombination med en mycket motiverad och kvalificerad personal.

För att kunna genomföra innovationsupphandling framgångsrikt bör en offentlig upphandlare ta till vara kunskaper och färdigheter inom bland annat följande områden:

— Kunskap: — marknaden och aktörernas engagemang, — berörda produkter eller tjänster.

— Grundläggande färdigheter: — den gällande rättsliga ramen, — förhandling, — förvaltning av kontrakt.

— Särskild innovationskompetens: — riskbedömning, — förvaltning av immateriella rättigheter, — politik för entreprenörskap.

Denna kapacitet kan byggas upp genom internutbildning, målinriktad rekrytering med hjälp av externa experter och konsulter eller sammanslagning av expertkunskaper med andra köpare. Även vid en lägre ambitionsnivå underlättar det att ha goda kunskaper om marknaden och förmåga att använda de verktyg som erbjuds genom EU:s regler, såsom det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet eller funktionskrav.

Denna inlärningsprocess berör inte enbart offentliga upphandlare. Företag, framför allt nystartade och innovativa små och medelstora företag, behöver också successivt delta i innovationsinriktade affärsprocesser tillsammans med den offentliga sektorn och bekanta sig med viss administrativ praxis.

EXEMPEL PROFESSIONALISERING AV OFFENTLIG UPPHANDLING: Kommunfullmäktige i barcelona anordnar personalutbildning Varför övervägdes en innovativ lösning? Innovationsupphandling kräver färdigheter och kunskap. Vad gjordes annorlunda? Kommunfullmäktige i Barcelona driver i samarbete med Europeiska institutet för offentlig förvaltning ett utbildningsprogram för innovationsupphandling för stadens chefer, tjänstemän, anställda, konsulter, företag och juridiska rådgivare. Programmet, Offentlig upphandling för innovation och förkommersiell upphandling i städer, erbjuder konkret information om hur en stad kan ligga i topp när det gäller att främja innovation från efterfrågesidan. Läs mer på http://seminars.eipa.eu/en/activities09/show/&tid=6141 http://formacio.eapc.gencat.cat/infoactivitats/AppJava/DetalleActividad.do?codi=10251&ambit=1&edicio=1&any=2017

EXEMPEL INTERNATIONELLT ERFARENHETSUTBYTE Europeiska kommissionen har medfinansierat inrättandet av en plattform för utbyte av erfarenheter av innovationsupphandling. Plattformen drivs av Iclei (lokala myndigheter för hållbar utveckling). Genom ett upphandlingsforum och ett resurscentrum hjälper plattformen offentliga upphandlare, beslutsfattare, forskare och andra berörda att ta vara på potentialen med innovationsupphandling. Läs mer på www.innovation-procurement.org

2.5.2. Överväga gemensamma upphandlingar

Begreppet gemensamma upphandlingar omfattar olika former av samarbete mellan offentliga upphandlare.

Den mest strukturerade formen av samarbete innebär att man inrättar eller utser särskilda enheter, t.ex. centraliserade inköpscentraler, sammanslutningar av städer, konsortier för europeisk forskningsinfrastruktur (Eric-konsortier) (15), gemensamma företag (16) eller europeiska grupperingar för territoriellt samarbete (EGTS) (17) som regelbundet genomför upphandlingar i samarbete med andra. Inköpscentraler är institutioner som förvaltar den offentliga upphandlingsprocessen för andra offentliga upphandlare. Nationella regeringar kan välja att inrätta inköpscentraler på nationell nivå, medan lokala myndigheter kan göra detsamma på sin nivå. De kan också inrättas av offentliga upphandlare inom en viss sektor.

CENTRALA INKÖPSCENTRALER Centrala inköpscentraler håller på att bli en viktig del i organisationen av offentlig upphandling i EU:s medlemsstater. Många sådana centraler har inrättats i hela EU och driver verksamhet på olika nivåer (centralt (18), regionalt (19) och sektorsbaserat (20)). Det finns omkring 50 inköpscentraler som tilldelar mer än 15 kontrakt varje år och hela 200 som tilldelar mellan 5 och 15 kontrakt. Mer information finns på https://ec.europa.eu/growth/content/public-buyers-save-money-cooperative-procurement-0_en

Gemensamma upphandlingar i allmänhet, och i synnerhet sådana som genomförs med hjälp av permanenta strukturer, har flera egenskaper som underlättar innovationsupphandling:

— De gör det lättare att engagera kvalificerad personal som har den sakkunskap som behövs för att formulera specifika och komplexa behov, samarbeta med marknaden på ett strukturerat sätt och utarbeta förfaranden som leder till innovation.

— De ger stordriftsfördelar som behövs för att skapa de nödvändiga första marknaderna för innovativa produkter och tjänster.

— De gör det möjligt för innovativa lösningar att få större genomslag, eftersom varje lösning kan användas av olika offentliga upphandlare.

Det är dock viktigt att gemensamma upphandlingar inte leder till att marknaden för offentlig upphandling stängs för individanpassade eller skräddarsydda produkter genom en alltför långtgående standardisering.

Gemensamma upphandlingar kan också genomföras i mindre strukturerade former, t.ex. genom nätverk eller sammanslutningar av offentliga upphandlare som förenar sina krafter på ad hoc-basis för att genomföra en innovationsupphandling, utbyta bästa praxis och lära av varandra.

EXEMPEL GEMENSAMMA KRAFTER VID UPPHANDLING AV HÖGPRESTERANDE DATORSYSTEM: Från en ad hoc-inköpsgrupp till en särskild upphandlande enhet Varför övervägdes en innovativ lösning? Högpresterande datorsystem används i en rad områden inom den offentliga sektorn, inklusive it-säkerhet, energi, klimatförändringar och hälsa, eftersom de gör det möjligt att utveckla, testa och genomföra särskilt komplicerade tillämpningar. Vad gjordes annorlunda? År 2017 bildade ledande högpresterande datorcentrum i Frankrike, Italien, Spanien och Tyskland en ad hoc-grupp för upphandlare för att göra en gemensam offentlig upphandling av innovativa lösningar. De offentliga upphandlarna samordnade sina planer för att tillhandahålla mer energieffektiva högpresterande datorresurser i EU. Vilka är de förväntade resultaten? Den totala budgeten för denna första gemensamma upphandling av innovativa lösningar för högpresterande datorsystem uppgår till 73 miljoner euro. De första upphandlade resurserna har medfört en betydande förbättring av infrastrukturen för högpresterande datorsystem. Det goda samarbetet har banat väg för ytterligare gemensamma investeringar i EU till ett värde av 1 miljard euro via det gemensamma företaget EuroHPC, en särskild enhet som inrättades mellan EU och medlemsstaterna i januari 2018 för att genomföra upphandling av högpresterande datorsystem i Europa på ett samordnat sätt i framtiden. Läs mer på https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/european-procurement-cooperation-delivers-more-powerful-and-energy-efficient-supercomputers https://www.ppi4hpc.eu https://eurohpc-ju.europa.eu/

EXEMPEL INITIATIVET ”BIG BUYERS”: Offentlig upphandling av innovativa varor och tjänster inom specifika områden Tillgodose behov från stora aktörer Varför övervägdes en innovativ lösning? Huvudsyftet med detta pilotinitiativ var att öka användningen av innovationsupphandling i EU genom partnerskap med offentliga upphandlare. Detta pilotinitiativ drivs av Iclei (lokala myndigheter för hållbar utveckling) tillsammans med Eurocities för kommissionens GD Inre marknaden, industri, entreprenörskap samt små och medelstora företag (GD GROW), eftersom de ledde projektets sekretariat. I pilotprojektet identifierade stora aktörer (främst stora städer, men även allmännyttiga företag eller inköpscentraler) tre undergrupper som fokusområden: byggarbetsplatser med nollutsläpp, tunga elfordon och ”cirkulärt” byggmaterial. Vad gjordes annorlunda? Som exempel kan nämnas att deltagarna i undergruppen för tunga elfordon (Amsterdam, Budapest, Helsingfors, Lissabon, Malmö, Oslo, Paris, Porto, Rotterdam, belgiska posten och Stavanger) har i) gjort gemensam sak för att gemensamt förbereda sina kontakter med leverantörer, och ii) utbytt information om utarbetandet av upphandlingar (planering, anbudsunderlag, tilldelningskriterier, resultat från pilotinitiativ för utsläppsfria fordon osv.). Vilka är de förväntade resultaten? Syftet är att utarbeta ett gemensamt uttalande om efterfrågan och enas om ett antal frågor och tekniska/rättsliga kriterier för anbudsinfordran inom offentlig upphandling. Denna anbudsinfordran ska gälla utvecklingen av tunga fordon (sopbilar, gaturenhållning, tunga leveranser) som för närvarande inte är tillgängliga på marknaden. Samarbete mellan stora aktörer förväntas bidra till att stimulera marknaden för innovativa produkter. Ett liknande tillvägagångssätt tillämpas i de andra undergrupperna. Läs mer på http://www.bigbuyers.eu/

Dessutom kan enskilda offentliga upphandlare med tillräcklig köpkraft, t.ex. större städer eller stora allmännyttiga företag, dra nytta av gemensamma upphandlingar. Dessa offentliga upphandlare är naturliga kandidater för innovationsupphandling, eftersom de har kapacitet att kartlägga och testa innovativa varor och tjänster innan de gör inköp i bulk som en vanlig produkt.

EXEMPEL EHPPA (EUROPEAN HEALTH PUBLIC PROCUREMENT ALLIANCE) Vad är EHPPA? EHPPA är en sammanslutning av icke-vinstdrivande upphandlingsorganisationer. Syftet är att samla expertis, förbättra resultaten och ge medlemmarna en strategisk position på EU:s marknad för upphandling på hälso- och sjukvårdsområdet. EHPPA grundades 2012 och är en förening som är registrerad enligt fransk rätt med säte i Paris. Vad har EHPPA gjort för att påskynda inköpen av innovation? Den 28 och 29 september 2017 anordnade CCI France International och EHPPA de första ”EHPPA-dagarna”, ett europeiskt forum för upphandling av innovation på hälso- och sjukvårdsområdet, i Paris. Syftet med detta evenemang var att offentliga upphandlare på hälso- och sjukvårdsområdet (t.ex. inköpscentraler, sjukhus osv.) skulle kunna få kontakt med innovativa franska och europeiska leverantörer samt få information om de olika inköpsmetoderna i varje europeiskt land. Vilka deltog? Vid evenemanget deltog nystartade företag, små och medelstora företag samt franska och europeiska leverantörer som erbjuder innovativa lösningar inom samtliga delar av hälso- och sjukvårdssektorn. Följande områden var representerade: apotek, patologi, biomedicinsk teknik, patienthantering, medicinsk utrustning, bioteknik, e-hälsa och digitalt stöd, inkvartering, infrastruktur och tekniska tjänster, energi och hållbar utveckling samt telekommunikation och it-tjänster. Rapport från EHPPA-Dagarna 2017: http://www.ehppa.com/Ressources/FCK/files/EHPPA%20Days%202017%20-%20Web%20REPORT.pdf Liknande initiativ: https://beneluxa.org/ https://www.euractiv.com/section/health-consumers/news/southern-eu-states-present-unified-front-in-drug-talks/

EXEMPEL GEMENSAMMA KRAFTER FÖR EN STRUKTURERAD INNOVATIONSINRIKTAD INSATS: Norges nationella program för leverantörsutveckling Varför övervägdes en innovativ lösning? Många innovativa offentliga upphandlingsförfaranden som genomförs av enskilda offentliga upphandlare ger goda lösningar, men stannar efter pilotprojektet eller prototypstadiet, eftersom en enskild upphandlare inte skapar tillräcklig efterfrågan. Vad gjordes annorlunda? Norges nationella program för leverantörsutveckling arbetar systematiskt för att få offentliga upphandlare med liknande intressen (t.ex. ett särskilt politiskt mål för klimat och hälsa) och med liknande behov att förena sina krafter redan från början och sporra marknaden att erbjuda en lösning som gör det möjligt för dem att uppnå sina gemensamma mål. De gemensamma projekten ger presumtiva leverantörer förutsägbarhet, tydlighet och – vilket är avgörande – den volym som krävs för kommersialisering och serieproduktion. Vad blev resultatet? I ett gemensamt projekt har utvecklingsprogram arbetat med de största offentliga upphandlare i landet som inleder och övervakar byggprojekt, däribland uppförande av nya skolor, daghem, universitet, sjukhus och offentliga byggnader. Deras gemensamma utmaning är att ta fram mer hållbara byggprocesser, för att på så sätt bidra till Norges åtaganden inom ramen för Parisavtalet. Med hjälp av utvecklingsprogrammet uppmanade de gemensamt marknaden att utforma utsläppsfria byggarbetsplatser vad gäller maskiner. De offentliggjorde sin totala byggbudget för de kommande fem åren för att visa de presumtiva leverantörerna den potentiella storleken på marknaden. Den tekniska utvecklingen pågår, vilket inte hade varit möjligt utan denna marknadsvolym. Läs mer på http://innovativeanskaffelser.no/about

2.6. Övervinna riskaversion genom att skapa incitament för innovation

Det är viktigt att erkänna att innovationsupphandling innebär en risk, t.ex. för att produkten eller tjänsten inte ska levereras, att den levererade lösningen inte uppfyller förväntningarna osv. Offentliga upphandlare är ofta skeptiska till att ta ytterligare risker i sina upphandlingsförfaranden, eftersom de ansvarar för allmänna medel. Eftersom de inte påverkas av marknadstrycket som ekonomiska aktörer är det dessutom svårare att motivera risker till följd av upphandling av innovativa lösningar. Detta är anledningen till att dessa frågor bör uppmärksammas vid utformningen av innovativa upphandlingsprojekt. Att övervinna riskaversion handlar om att ändra offentliga upphandlares motivation med hjälp av finansiella och icke-finansiella incitament.

Icke-finansiella, beteendebaserade incitament handlar t.ex. om att belöna god praxis (t.ex. via nationella priser för innovationsupphandling), ange innovationsupphandling som ett mål i den årliga utvecklingsplanen för tjänstemän eller chefer som ansvarar för upphandling (t.ex. genom att fastställa nyckelutförandeindikatorer), ge bättre möjligheter till befordran för offentliga upphandlare som framgångsrikt genomför innovativa upphandlingar som moderniserar de offentliga tjänsterna snabbare. En annan möjlighet är att inrikta sig på vilken inverkan innovationsupphandling kan ha på deras väljare.

PRIS FÖR INNOVATIONSUPPHANDLING Varje år hyllar det tyska kompetenscentrumet för innovation, Koinno, framgångsrika innovativa upphandlingar av tyska offentliga köpare med priset ”Innovation skapar fördelar”, som delas ut under ledning av det tyska förbundsministeriet för ekonomi och energi. Även Procura+, som är ett nätverk för hållbar upphandling, delar ut årliga priser för hållbar och för innovationsupphandling. En kort presentation av alla prisvinnande projekt finns på deras webbplats, där de viktigaste inslagen i den innovativa metoden beskrivs. Läs mer på https://www.koinno-bmwi.de/koinno/innovationspreis http://www.procuraplus.org/awards

Finansiering är en viktig beslutsfaktor för innovationsupphandling, särskilt om ambitionsnivån är hög när det gäller innovation. För att motivera beslutet att styra budgeten för offentlig upphandling mot innovation är det viktigt att de offentliga upphandlarna tar fram en bra nyttokalkyl som tydligt visar att de förväntade fördelarna av innovativa lösningar (t.ex. kvalitets- och effektivitetsförbättringar, kostnadsbesparingar under livscykeln osv.) uppväger de nödvändiga investeringskostnaderna. Bevis på den potentiella nyttan med ny teknik är därför viktiga när den offentliga upphandlaren utarbetar nyttokalkylen för investeringsbeslutet. Certifiering av innovativa lösningar gör det lättare att övertyga offentliga upphandlare om att ny teknik kan ge de förväntade resultaten.

Dessutom finns det ett antal finansieringskällor som ger finansiella incitament för offentliga upphandlare att använda innovationsupphandling. Särskild finansiering kan täcka många av merkostnaderna för innovationsupphandling, t.ex. kostnader för att utarbeta och hantera upphandlingen, preliminära marknadsundersökningar, förhandlingar, forskning och utveckling (t.ex. framtagning av prototyper, testning och certifiering), använda särskild teknisk eller juridisk expertis, anpassa administrativa förfaranden osv. Den kan också kompensera för de immateriella kostnaderna för att förändra kulturen och införa nya vanor.

NATIONELLA OCH REGIONALA STÖDSYSTEM FÖR INNOVATIONSUPPHANDLING Nationella eller regionala stödsystem för innovationsupphandling har inrättats i 14 medlemsstater. Dessa ger vanligen viss finansiering för att offentliga upphandlare ska kunna utarbeta och/eller genomföra innovativa upphandlingar för att kompensera vissa av riskerna med innovativa lösningar. Finlands program för innovationsupphandling har t.ex. redan finansierat mer än 70 innovativa upphandlingar. Den italienska regionen Lombardiet har infört förkommersiell upphandling och offentlig upphandling av innovativa lösningar som ett politiskt mål i sin regionala lagstiftning och anslagit medel för att anordna regelbundna ansökningsomgångar för att sammanställa innovationsbehoven för offentliga upphandlare i regionen och inleda nya upphandlingar utifrån dem. Läs mer på https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/innovation-procurement-initiatives-around-europe http://www.regione.lombardia.it/wps/portal/istituzionale/HP/DettaglioRedazionale/servizi-e-informazioni/imprese/ricerca-e-innovazione-per-le-imprese/appalti-pre-commerciali

EU:S FINANSIERINGSSYSTEM EU stöder innovationsupphandling genom olika finansieringsprogram. EU:s största program för forskning och innovation, Horisont 2020, finansierar regelbundet ansökningsomgångar för samordnings- och stödåtgärder (som finansierar åtgärder för samordning och nätverksbyggande för att förbereda framtida innovationsupphandlingar), ansökningsomgångar för förkommersiell upphandling (som även medfinansierar kostnader för upphandling av forskning, utveckling och testning av innovativa lösningar) och ansökningsomgångar för offentlig upphandling av innovativa lösningar (som även medfinansierar kostnaderna för att upphandla och sprida innovativa lösningar). En översikt över alla innovationsupphandlingar som hittills har finansierats finns på https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/eu-funded-projects Läs mer om stöd för innovationsupphandling från Horisont 2020 på http://ec.europa.eu/research/participants/docs/h2020-funding-guide/cross-cutting-issues/innovation-procurement_en.htm https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/innovation-procurement EU:s program för att stödja små och medelstora företag – Cosme (https://ec.europa.eu/easme/en/cosme) finansierar innovativa projekt där små och medelstora företag deltar. EU:s medlemsstater och deras regioner kan också samfinansiera innovationsupphandling, inklusive förkommersiell upphandling, från EU:s struktur- och investeringsfonder (ESI-fonderna) inom ramen för sina strategier för smart specialisering. Se den särskilda vägledningen som förklarar hur innovationsupphandling kan användas i ESI-fonderna även tillsammans med finansiering från Horisont 2020: http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/synergy/synergies_en.pdf Du hittar exempel på projekt för innovationsupphandling som finansieras genom ESI-fonderna på http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/good_practices/GP_fiche_30.pdf

EXEMPEL LITAUENS STÖDPROGRAM FÖR INNOVATIONSUPPHANDLING SOM FINANSIERAS AV ESI-FONDERNA Sedan 2016 har 21 förkommersiella upphandlingar redan inletts i Litauen och 13 kommer att inledas under 2020 efter regelbundna ansökningsomgångar i regeringens stödprogram för förkommersiella upphandlingar. Stödprogrammet medfinansieras av ESI-fonderna. Genom regelbundna ansökningsomgångar uppmanas litauiska offentliga upphandlare att inkomma med nya idéer till nya förkommersiella upphandlingsprojekt. Läs mer på https://www.interregeurope.eu/ecoris3/news/news-article/1607/the-start-of-pre-commercial-procurement-in-lithuania

Riskhanteringsmekanismer som t.ex. lån, försäkringar eller garantisystem skulle också kunna undersökas. Försäkrings- eller garantimekanismer som syftar till att kompensera för riskerna med innovation för offentliga upphandlare har redan prövats, särskilt för att täcka eventuella skador om lösningen inte kan genomföras. Detta system bidrar till att minska köparens risk, vilket innebär att berörda parter får större förtroende för innovationsupphandling.

MOBILISERING AV FINANSIELLA INSTRUMENT FÖR ATT MINSKA RISKERNA Med stöd av arbetsprogrammet för tillgång till riskfinansiering inom Horisont 2020 tillhandahåller Europeiska investeringsbanken (EIB) och Europeiska investeringsfonden (EIF) två typer av finansieringsinstrument för att minska risken vid innovationsupphandling både för offentliga upphandlare och företag (särskilt även för nystartade företag och små och medelstora företag). EIB ger lån till enskilda eller grupper av offentliga upphandlare inom ramen för InnovFin för stora projekt/forskning för att de ska kunna inleda förkommersiell upphandling och offentlig upphandling av innovativa lösningar. Detta gör det möjligt för köparna att övervinna de ekonomiska svårigheterna i samband med inledande investeringar i något innovativt som först kommer att betala sig senare. Återbetalningsperioden för lånet kan fastställas så att den offentliga upphandlaren först måste börja betala tillbaka lånet när innovationen börjar medföra faktiska kvalitets- och kostnadsförbättringar för köparen. Lånet kan också göra det lättare att synkronisera finansiella resurser för att påbörja en kooperativ upphandling, eftersom ett lån kan innebära att alla medlemmar i gruppen att omedelbart kan påbörja upphandlingen tillsammans och samtidigt göra det möjligt för var och en av dem att betala tillbaka sin del inom olika individuella tidsramar. Genom InnovFin för innovatörer kan EIB och EIF hjälpa företag som deltar i förkommersiell upphandling och offentlig upphandling av innovativa lösningar att lättare få tillgång till lån, garantier, motgarantier, hybrid- och mezzaninfinansiering samt finansiering med eget kapital för att utveckla sin verksamhet under en innovationsupphandling med hänsyn till en bredare kommersialisering av lösningar. Läs mer på InnovFin för stora projekt/forskning: https://www.eib.org/en/products/blending/innovfin/products/science.htm InnovFin för innovatörer: https://www.eib.org/en/products/blending/innovfin/index.htm

3 ATT LOCKA INNOVATÖRER

Att locka innovatörer, särskilt högteknologiska nystartade företag och innovativa små och medelstora företag, är en av de största utmaningarna för innovationsupphandling. Inom vissa sektorer är dessa företag mycket beroende av offentliga upphandlare för att sprida sina innovativa lösningar (21), samtidigt som de offentliga upphandlarna kan behöva deras innovationspotential för att tillhandahålla toppmoderna offentliga tjänster. Samtidigt saknar nystartade företag och små och medelstora företag ofta den robusta kapacitet och de solida resultat som inköpare inom den offentliga sektorn normalt brukar kräva.

Offentliga upphandlingar har två huvudalternativ: anpassa upphandlingsförfarandet efter dessa innovatörer (3.1) eller ta in innovationsmäklare (3.3).

3.1 Att öppna offentlig upphandling även för mindre innovatörer

Enligt fördragets principer måste alla innovativa upphandlingar, oavsett om de ligger över eller under tröskelvärdena för offentlig upphandling, vara öppna för ekonomiska aktörer av alla storlekar. Innovativa upphandlingar väcker dock större intresse hos små innovativa företag än vanliga upphandlingar för färdiga produkter. EU:s regler för offentlig upphandling från 2014 har gjort det möjligt för offentliga upphandlare att utforma förfaranden som inte enbart är anpassade för stora företag utan även för mindre innovativa leverantörer.

3.1.1 Samarbeta med marknaden

Det första steget för att erhålla ett innovationserbjudande är enkelt: samarbeta med innovatören. Genom denna tämligen enkla strategi hanteras två problem: bristande medvetenhet bland företagen om offentlig upphandling och brist på förtroende. Båda dessa problem kan lösas genom direkt kontakt med en ekonomisk aktör. Precis som med försäljningsargument kan en direkt kontakt till och med övertyga ett annars skeptiskt företag att göra affärer med offentliga köpare.

Kommunikationen kan ske via e-post eller telefonsamtal till i förväg identifierade företag. Den kan också äga rum genom nätverkande och spridning av information på mässor. Det kan vara fråga om minimal kommunikation med minsta möjliga ansträngning (t.ex. att skicka en länk till ett meddelande om upphandling till vissa företag eller branschorganisationer) eller mer omsorgsfullt utarbetad (t.ex. en presentation av upphandlingsdokumenten på en mässa, ett webbseminarium eller vid en kampanj på sociala medier). I länder där förtroende för offentlig upphandling är lågt spelar sådana kontakter även en viktig roll för att göra förfarandet mer personligt och öka företagens förtroende för att kontraktet kommer att tilldelas på grundval av rättvis konkurrens.

För att undvika diskriminering och olika behandling föreligger det emellertid även begränsningar för hur offentliga upphandlare kan utbyta information med leverantörerna. För att säkerställa öppen och effektiv konkurrens får ingen potentiell leverantör beviljas exklusiv eller priviligierad tillgång till handlingar eller information. Det krävs även att offentliga upphandlare i tillräcklig utsträckning dokumenterar all muntlig kommunikation med företag (22).

EXEMPEL EN PROAKTIV UPPHANDLINGSSTRATEGI: Livräddande telemedicin vid intensivvårdsavdelningar på sjukhus I eu Varför övervägdes en innovativ lösning? Sjukhus i Nederländerna, Spanien, Belgien och Finland ville utveckla en plattform för telemedicin med hög driftskompatibilitet, för fjärrdetektion och distansläkarvård för intensivvårdspatienter som löper ökad risk för att dö i sepsis. Vad gjordes annorlunda? Sjukhusen började främja den kommande upphandlingen så snart som möjligt genom att offentliggöra ett förhandsmeddelande i TED (Tenders Electronic Daily) och genom att samla in information från potentiella anbudsgivare genom en preliminär marknadsundersökning som genomfördes som en rad fysiska möten som kompletterades med ett webbaserat frågeformulär. Denna metod gav de offentliga upphandlarna en omfattande inblick i den aktuella situationen. Undersökningen bekräftade att den planerade budgeten för upphandlingen var tillräcklig och visade vilken ytterligare information som krävdes. Främjandet av upphandlingen inleddes via Thaleas (23) webbplats och via inlägg på andra webbplatser för hälso- och sjukvård, it och innovationsupphandling, forum och nyhetsbrev. Köparna marknadsförde även förhandsmeddelandet och meddelandet om upphandling på mässor inom sektorn för hälso- och sjukvård och it. Genom riktade utskick informerades branschorganisationer, handelskammare, de nationella kontaktpunkterna för sektorn för hälso- och sjukvård och it inom Horisont 2020-programmet och företag som man visste var verksamma på området. Marknadsföringen förstärktes via sociala medier för att särskilt nå ut till små och medelstora företag, t.ex. genom Startup Europe, EU:s instrument för små och medelstora företag, EU:s digitala inre marknad och EU:s twitterkonton för hälsofrågor. Vad blev resultatet? Den förkommersiella upphandlingen lockade inte bara till sig anbud från stora företag utan även från mindre innovatörer, däribland nystartade företag. Resultatet av upphandlingen blev att två nystartade företag och en stor aktör framgångsrikt levererade nya algoritmer och förbättrade lösningar för att upptäcka risk. De ger snabbare diagnoser och förbättrar intensivvårdens resultat avsevärt. Detta har lett till att dödligheten i sepsis har minskat med 25 %. Dessutom förkortades sjukhusvistelserna med 20–50 %. Sjukhusen har utvidgat upphandlargruppen för en efterföljande upphandling för att ge dessa innovativa lösningar större spridning i hela EU. De har inlett en ny öppen marknadsundersökning för denna upphandling för att främja den nya kommande anbudsinfordran till innovatörer och för att hålla sig uppdaterade om den senaste tekniska utvecklingen. Läs mer på http://www.thalea-pcp.eu/market-consultation http://www.thalea-pcp.eu/thalea-2-ppi-overview http://ted.europa.eu/TED/notice/udl?uri=TED:NOTICE:69348-2018:TEXT:EN:HTML

3.1.2. Minska den administrativa bördan

Den byråkratiska bördan avskräcker ofta små och medelstora företag från att delta i offentliga upphandlingar. Beroende på medlemsstat och upphandlande myndighet måste de i samband med sina anbud lämna in administrativa intyg som styrker deras rättsliga ställning och ekonomiska och finansiella kapacitet, för kontroll av uteslutnings- och urvalskriterierna.

De uppdaterade EU-reglerna har förenklat dessa krav. Nu kan anbudsgivare lämna in en försäkran om att de uppfyller alla administrativa förutsättningar. Dessutom behöver de endast lämna in intyg som styrker denna försäkran om deras anbud bedöms vara det bästa. Det är affärsmässigt mer lönsamt att samla in intyg strax innan avtalet tecknas i stället för i början av ett förfarande.

Med den elektroniska versionen av denna egna försäkran – det europeiska enhetliga upphandlingsdokumentet (24) – är processen ännu enklare. Det enhetliga upphandlingsdokumentet gör det möjligt att återanvända uppgifter, så att anbudsgivarna kan fylla i sina ansökningar snabbare. Detta är en betydande förenkling för både offentliga upphandlare och anbudsgivare.

Det finns redan tjänster för det enhetliga upphandlingsdokumentet i de flesta medlemsstater (25). Det europeiska enhetliga upphandlingsdokumentet är en färdig lista över möjliga delar i den egna försäkran som kan krävas för deltagande i offentliga upphandlingsförfaranden. För varje förfarande väljer de offentliga upphandlarna de relevanta krav som anbudsgivaren måste uppfylla.

I mer integrerade system för e-upphandling och e-förvaltning (26) uppmuntras elektroniska länkar mellan det enhetliga upphandlingsdokumentet och statligt ägda elektroniska register som genererar relevanta intyg, för att genomföra engångsprincipen. Enligt denna princip kan offentliga upphandlare få tillgång till nödvändiga bevis direkt. Det betyder att anbudsgivarna inte behöver lämna in information som medlemsstaterna redan har i sina system. Tillsammans med eCertis-tjänsten (27), som är en kartläggningstjänst för bevis i alla EU-länder, går det att genomföra detta i ett gränsöverskridande sammanhang.

DET EUROPEISKA ENHETLIGA UPPHANDLINGSDOKUMENTET: Finland visar förenklingspotentialen Tjänster för det europeiska enhetliga upphandlingsdokumentet erbjuds i dagsläget i hela EU. Vissa har grundläggande funktioner, såsom bevis på uppfyllandet av kriterierna för uteslutning (skatter och utbetalda sociala förmåner osv.). Det finns dock ett växande antal tjänster som kopplar det europeiska enhetliga upphandlingsdokumentet till nationella databaser och andra mervärdestjänster. Dessa kan innefatta lagring av företagsprofiler för att minska den administrativa bördan för myndigheter och leverantörer. I Finland kopplades den centrala e-anbudsförfarandetjänsten till åtta nationella databaser under genomförandet av tjänsten för det europeiska enhetliga upphandlingsdokumentet. Nu får myndigheterna direkt tillgång till leverantörsuppgifter som lagras i en företagsprofil för att enkelt kunna återanvändas Dessutom kan den ledande leverantören uppmana konsortiemedlemmar och underleverantörer att fylla i det europeiska enhetliga upphandlingsdokumentet direkt från plattformen eTendering. Detta gör det mycket enklare för små och medelstora företag att delta i större offentliga upphandlingsprojekt. Läs mer på https://ec.europa.eu/tools/espd www.hanki-palvelu.fi

3.1.3. Anpassa urvalskriterierna

Offentliga upphandlare kräver ofta att de ekonomiska aktörerna visar att de har den finansiella och/eller ekonomiska kapacitet som krävs för att fullgöra ett kontrakt. Detta är vanligtvis en del av en skyldighet att visa tillbörlig aktsamhet för att minska risken för att en uppdragstagare går i konkurs under en kontraktsperiod och tillhandahållandet av den offentliga tjänsten påverkas. Vanligtvis efterfrågar offentliga upphandlare information om årsbokslut och omsättning för detta ändamål.

Ibland uppställdes betydande finansiella krav på de ekonomiska aktörerna för att styrka denna kapacitet. Exempelvis är den begärda minsta omsättningsnivån ofta flera gånger större än värdet på det aktuella kontraktet. Ett sådant krav säkerställer inte nödvändigtvis att avtalet genomförs på ett bra sätt. Dessutom utesluter detta alla presumtiva anbudsgivare med lägre omsättning, trots att de kanske har den kapacitet som krävs och – framför allt – har en bättre lösning.

Enligt de nya reglerna får offentliga upphandlare inte längre kräva en omsättning på mer än det dubbla beräknade kontraktsvärdet, om inte ett högre omsättningskrav är motiverat av särskilda omständigheter (28). Denna bestämmelse gör det lättare att delta för nystartade företag och innovativa små och medelstora företag som oftare är nystartade och ha en förhållandevis låg omsättning.

EXEMPEL SKAPA MÖJLIGHETER FÖR SMÅ OCH MEDELSTORA FÖRETAG: Drönare och personlig skyddsutrustning för bekämpning av skogsbränder i Bulgarien och Serbien Varför övervägdes en innovativ lösning? Städerna Kula i Bulgarien och Boljevac i Serbien ville köpa specialfordon, övervakningsdrönare och personlig skyddsutrustning för att bekämpa skogsbränder. Eftersom innovativa små eller medelstora företag kan leverera högkvalitativa lösningar inom detta område ville de offentliga upphandlarna se till att upphandlingen skulle vara tillgänglig för dem. Vad gjordes annorlunda? Båda städerna utfärdade liknande anbudsinfordringar. Den minsta omsättning som krävdes i kriterierna för finansiell kapacitet var lika med värdet av anbudet (inte mer). Anbudsgivarens genomsnittliga omsättning per år under de tre senaste åren med bokslut måste överstiga värdet av deras anbud. Eftersom upphandlarna också delade upp kontraktet i delar – kontraktets sammanlagda värde delades upp på de olika delarna: fordon, drönare och skyddsutrustning – var kravet på finansiell kapacitet möjligt att uppfylla för små och medelstora företag. Vad blev resultatet? Detta har gjort det möjligt för små och medelstora företag att vinna kontrakt för innovativ utrustning. Läs mer på http://obshtina-kula.com/bg/?p=1915 http://ted.europa.eu/udl?uri=TED:NOTICE:222939-2017:TEXT:EN:HTML&src=0 (för Kula) http://ted.europa.eu/udl?uri=TED:NOTICE:433112-2017:TEXT:EN:HTML&src=0&ticket=ST-28215527-OcEvhL2HhcgUNWcpu88X7fxW924VOOHEzNzxKwtt9AEmKozNQ9Ffi8e7wyLKl0NjYuXOTNYeuacOZtTzn5lzVzXG-PHslUMVSXYC6iO06UxAkYy-4J10I8LIWSzTszVd8YtfzXCoSHCMGZ8cHeoDwhWfIqLC http://ted.europa.eu/udl?uri=TED:NOTICE:99979-2018:TEXT:EN:HTML&src=0 (för Boljevac) (Medfinansierat av Interregprogrammet för gränsöverskridande samarbete mellan Bulgarien och Serbien.)

För att styrka sin tekniska förmåga att genomföra det offentliga kontraktet i fråga är de ekonomiska aktörerna ofta skyldiga att tillhandahålla en förteckning över tidigare genomförda byggentreprenader, leveranser eller tjänster som utförts. Denna förteckning måste ofta åtföljas av intyg på att genomförandet har varit tillfredsställande eller andra uppgifter. Detta krav innebär en utmaning för nystartade företag som just har grundats och ännu inte har haft tid att bygga upp några referenser. Detta tillvägagångssätt kan därför innebära att de utesluts från att delta i vissa offentliga upphandlingsförfaranden, även om det nystartade företaget mycket väl kan ha den kapacitet som krävs för att fullgöra kontraktet och kanske till och med har en mer innovativ teknisk lösning.

Offentliga upphandlare har möjlighet att begära andra bevis från ekonomiska aktörer (29). Beroende på kontraktet får den ekonomiska aktören tillhandahålla upplysningar om tjänsteleverantörens eller uppdragstagarens utbildnings- och yrkeskvalifikationer eller motsvarande uppgifter om ledande personer i företaget eller om de system för hantering av leveranskedjan och spårningssystem som den ekonomiska aktören kan komma att använda vid fullgörandet av kontraktet. Bevismedel som inte kräver att en anbudsgivare har bedrivit verksamhet under många år gör det också möjligt för nystartade företag att konkurrera om kontraktet.

3.1.4. Dela upp kontrakten i mindre delar

Att dela upp offentliga kontrakt i mindre delar är ett annat sätt att locka innovatörer. Storleken på varje del kan stå i proportion till den operativa förmågan hos nystartade företag och innovativa små och medelstora företag. Detta är också ett sätt att minska inlåsningen av leverantörer, även i fall med företrädesvis stora leverantörer. I dessa fall kan den offentliga upphandlaren ange krav på driftskompatibilitet och/eller öppna standarder för att koppla samman olika delar av ett system som säljare tillhandahåller i olika delar. I detta avseende bör det avtal som ingåtts med säljaren innehålla bestämmelser om den framtida användningen av nya immateriella rättigheter som härrör från projektet.

Enligt de nya EU-reglerna väntas offentliga upphandlare överväga att använda delar i alla offentliga upphandlingskontrakt (30). I praktiken måste de hitta den rätta balansen mellan två överväganden: å ena sidan kan delar göra det lättare att delta för mindre, innovativa leverantörer och främja en övergång till mer öppna, driftskompatibla lösningar, och å andra sidan behöver upphandlarna minimera sin egen administrativa börda genom att ingå kontrakt med en enda uppdragstagare som kommer att ta hand om alla uppgifter.

EXEMPEL MÖJLIGHETER FÖR SMÅ OCH MEDELSTORA FÖRETAG INOM STÖRRE PROJEKT: Framtidssäkrade trafikledningscentraler för England och Nederländerna Varför övervägdes en innovativ lösning? De nederländska och engelska vägmyndigheterna, Rijkswaterstaat och Highways England, ville gå i riktning mot en öppen modulär programvaruplattform för nästa generation av trafikledningscentraler. Målet var att undanröja inlåsning av leverantörer och göra det möjligt för små innovativa företag att tillhandahålla nya och innovativa tjänster. Vad gjordes annorlunda? För att uppnå sitt mål inledde de offentliga upphandlarna två gemensamma upphandlingsförfaranden som löpte parallellt: 1) En offentlig upphandling för att ersätta sin skräddarsydda programvaruplattform med en ny plattform med öppna gränssnitt 2) En förkommersiell upphandling för att utveckla nya innovativa trafikledningsmoduler som ska köras på den nya öppna plattformen. För att säkerställa tillräcklig konkurrens mellan säljarna och kompatibilitet mellan de olika modulerna, delade de offentliga upphandlarna upp den förkommersiella upphandlingen i delar per modul. Vad blev resultatet? Den första upphandlingen skapade en sund konkurrens mellan befintliga större leverantörer om att öppna den underliggande programvaruplattformen. Tack vare den andra upphandlingen av forskning och utveckling gick fler små och medelstora företag in på denna marknad, däribland små och medelstora företag som tidigare inte varit aktiva på området för trafikledning. Detta ledde till utmärkta nya moduler för i) avancerad hantering av distribuerade nät som ger färre överbelastningar och minskade koldioxidutsläpp, ii) förutsägelser och förebyggande av trafikolyckor, vilket ökar trafiksäkerheten, och iii) samverkande intelligenta transportsystem som underlättar införande av smarta bilar och andra tekniska nyheter. Dessutom beräknades denna strategi med det öppna modulsystemet ge kostnadsbesparingar på 20 %. Läs mer på http://charmprogramme.com

3.1.5. Att använda standarder, öppna data, öppna gränssnitt och programvara med öppen källkod

Standarder, öppna data, öppna gränssnitt och programvara med öppen källkod är ett annat sätt att inrätta öppna marknader. De kan ge innovatörer möjlighet att gå in som deltagare i större projekt eller att få kontrakt på egen hand och utveckla sin verksamhet. Kontrakten bör dock innehålla bestämmelser om tillträde till befintliga immateriella rättigheter som krävs för att genomföra innovationsprocessen och om tillgång till nya immateriella rättigheter som härrör från innovationsprocessen.

EXEMPEL UPPHANDLA EN ÖPPEN INNOVATIONSPROCESS: Ett smart nät för ”Ljusets Stad” Varför övervägdes en innovativ lösning? Staden Eindhoven i Nederländerna ville förbättra livskvaliteten i staden och förbättra sitt rykte som ”ljusets stad”. Vad gjordes annorlunda? I stället för att köpa in en viss produkt eller lösning upphandlade kommunen en öppen innovationsprocess. Detta nya tillvägagångssätt grundades på en färdplan för stadens mål fram till 2030 och drevs fram av ett pågående samarbete mellan en tjänsteleverantör, medborgare, forskningsinstitutioner och kommunen. Processen baserades på att användarna fick delta i ”levande laboratorier” för att fånga upp och reagera på förändringar som köparen inte kunde förutse från början. Upphandlingen bestod av en marknadsundersökning, en konkurrenspräglad dialog (i tre på varandra följande omgångar, med tre förhandsutvalda konsortier), en anbudsfas och en fas före kontraktstilldelning för att validera det vinnande anbudet. ”Innovativ förmåga”, inklusive synpunkter, strategi och erfarenhet av att genomföra öppen innovation ingick bland urvalskriterierna. Urvalsprocessen utgick från en metod för ”bästa värde”. Vad blev resultatet? Den utvalda leverantören utvecklade ett sammanlänkat, smart konstruerat ”öppet” system för belysning på offentliga platser. Det används (eller kan användas) för att utföra flera tjänster från andra innovativa leverantörer, inbegripet nystartade företag och innovativa små och medelstora företag som främjar fortlöpande innovation. Läs mer på https://www.jouwlichtop040.nl

EXEMPEL GE NYSTARTADE FÖRETAG MÖJLIGHET ATT VÄXA: Bevara kulturarvet i innovativa digitala arkiv med öppen källkod Varför övervägdes en innovativ lösning? Nationella kulturinstitutioner, audiovisuella arkiv, bibliotek och kulturarvsinstitutioner från Sverige, Belgien, Irland, Nederländerna, Tyskland, Spanien, Estland och Grekland ville lösa samma problem: att förbättra kvaliteten på digitala filer som bevarar kulturellt innehåll på lång sikt, för att förhindra att datalagringskvaliteten försämras över tid. Vad gjordes annorlunda? Tillsammans upphandlade de forskning och utveckling från flera företag i syfte att bygga nya standardiserade verktyg med öppen källkod som ska hjälpa arkivarier att se till att all dokumentation uppfyller krav som gör den lämplig för långsiktigt bevarande. Vad blev resultatet? De kontrakterade leverantörerna var små innovativa företag, främst nystartade. Av de sex företag som deltog i upphandlingen utvecklade tre framgångsrikt innovativa verktyg för att i) minska kostnaderna, ii) förbättra precisionen och den övergripande kvaliteten i digitalisering och långsiktigt bevarande av kulturellt innehåll. Kulturarvsinstitutioner i andra delar av världen, däribland Förenta staterna, använder några av de mest avancerade lösningarna som utvecklats av de framgångsrika nystartade företagen. Läs mer på http://www.preforma-project.eu

3.1.6. Utforma betalningssystem som fungerar för små och medelstora företag

Nystartade företag och innovativa små och medelstora företag behöver snabba och regelbundna betalningar, eftersom de inte har samma ekonomiska buffertar som större företag. Offentliga upphandlare kan överväga att använda olika betalningssystem beroende på om ett litet eller medelstort företag är direkt uppdragstagare eller underleverantör.

När det är fråga om direkta uppdragstagare kan förskottsbetalningar vara en avgörande faktor för att små och medelstora företag ska kunna delta.

När det gäller underleverantörer får medlemsstaterna kräva att offentliga upphandlare gör utbetalningar direkt till underleverantörerna. Med en sådan kortare betalningskedja kommer underleverantörer, t.ex. nystartade företag och innovativa små och medelstora företag, att få betalt tidigare. De kommer också att undvika risken för sena betalningar på grund av underlåtelser hos huvudentreprenören.

Om direkta utbetalningar inte är det lämpligaste alternativet kan underleverantörer stödjas på annat sätt, t.ex. genom att huvudentreprenörerna får incitament att förkorta betalningstiderna.

STÄRKA NYSTARTADE FÖRETAG MED SNABBA UTBETALNINGAR Betala i förskott Staden Paris noterade att det vanliga betalningssystemet med små delbetalningar och en slutbetalning vid upphandlingens slut hindrade små och medelstora företag från att delta. För att göra det möjligt för nystartade företag, särskilt innovativa små och medelstora företag, att delta i offentliga upphandlingar ökade staden Paris sina förskottsbetalningar från 5 % till 20 % 2017. Läs mer på https://www.paris.fr/professionnels/l-entreprise-au-quotidien/achats-et-marches-publics-3526#la-politique-fournisseur_1 Att motverka sena betalningar Enligt den spanska lagen om offentlig upphandling kan de upphandlande myndigheterna ta med genomsnittlig betalningstid för underleverantörer som ett av kriterierna i sin bedömning av ekonomisk kapacitet. Under 2016 tog staden Madrid med en straffavgift för utebliven betalning till underleverantörer i avtalet för avfallsinsamling. Straffavgiften kunde uppgå till 50 % av det obetalda beloppet. Läs mer på https://www.boe.es/legislacion/codigos/codigo.php?id=031_Codigo_de_Contratos_del_Sector_Publico&modo=1

3.2. Utveckla en ekosystembaserad strategi för innovation

Vad är ett ekosystem inom innovation?

Ett ekosystem för innovation består av deltagare från företag, nystartade företag, den akademiska världen, tekniska tjänster och stödtjänster samt personer som driver på innovation. Alla dessa aktörer spelar en viktig roll när det gäller att skapa värde i det större ekosystemet genom att omvandla nya idéer till verklighet via tillgång till finansiella investeringar. Detta ekosystem för innovation skapar ett aktivt flöde av information och resurser för att idéer ska kunna omsättas i praktiken. Genom dessa ekosystem utvecklar och lanserar innovatörer och uppdragstagare lösningar för att komma till rätta med verkliga problem snabbare än vad som hade varit fallet utan ekosystemet. Denna process skapar expertis på nya områden, bidrar till att diversifiera ekonomin och gör det möjligt för företagen att möta sina kunder där de befinner sig.

Vad är en ekosystembaserad strategi för innovation?

En ekosystembaserad strategi syftar till att identifiera och interagera med de viktigaste innovatörerna – nystartade företag, innovatörer och akademiker, och involvera dem för att bidra till att utveckla innovationsförmågan.

Vad innebär detta för offentliga upphandlare?

Ett ekosystem för innovation ger den offentliga upphandlaren en bättre bild av flera frågor: Varifrån kommer nästa generation av idéer och koncept? Hur intressant är den innovativa utvecklingen? I vilket skede av innovationsutvecklingen är det relevant att delta? Vilket värde skulle den innovativa lösningen kunna medföra jämfört med befintliga lösningar? Vilka framväxande aktörer i ekosystemet ska bevakas i samband med marknadsinformation från leverantörer?

Den offentliga upphandlaren bör knyta kontakter med ekosystem för innovation: kluster, inkubatorer, innovationsorgan eller levande laboratorier (på lokal, regional, nationell eller till och med EU-nivå) och lära sig att samarbeta med dem. En annan god praxis för att lära känna aktörerna i ett visst ekosystem kan vara att använda en hackaton (31).

Genom dessa åtgärder kan den offentliga upphandlaren bättre identifiera innovatörer och inleda värdefulla samarbeten för gemensamt skapande, bedöma om en ny produkt är färdigutvecklad och fastställa kostnaderna för att tillämpa den innovativa tekniken.

EXEMPEL SEMINARIUM SOM ANORDNATS AV DET FRANSKA TRANSPORTMINISTERIET MED OFFENTLIGA UPPHANDLARE OCH AKTÖRER FRÅN EKOSYSTEMET FÖR INNOVATION INOM RÖRLIGHETSSEKTORN (JANUARI 2020) Det franska transportministeriet anordnade ett utbildningsseminarium i ett levande laboratorium som samlade flera lokala myndigheter av olika storlekar (från städer med mer än 2 miljoner invånare till mer än 30 000 invånare), stora företag som förvaltar transportinfrastruktur (t.ex. kollektivtrafik), nystartade företag och tekniska specialister på transportområdet. Genom att detta seminarium anordnades i ett levande laboratorium kunde upphandlarna komma i kontakt med innovationsaktörer inom rörlighetssektorn. Syftet med evenemanget var att organisera en gemensam insats från alla deltagare för att inledningsvis se över de tekniska specifikationerna för inköp av en applikation för en bilpool och sedan upprätta innovativa tekniska specifikationer som gör det möjligt för innovativa företag att lämna anbud. Seminariet var lärorikt både för företagen, som fick bättre förståelse för den rättsliga ramen för offentlig upphandling, och de offentliga upphandlarna, som kunde överväga hur ett projekt skulle kunna bli mer öppet för innovation. Köparna utarbetade till exempel en resultattavla för att fastställa vilka resultat som förväntades från en innovativ lösning. Köparna föreslog också att specifikationerna skulle kunna omfatta en kort videosammanfattning med de viktigaste punkterna i begäran. Läs mer på https://www.francemobilites.fr/ https://www.liberte.paris/

3.3. Mobilisera innovationsmäklare

Kopplingarna mellan nystartade företag som erbjuder innovativa lösningar och innovativa små och medelstora företag, å ena sidan, och offentliga upphandlare, å andra sidan, är ofta svaga och uppstår inte spontant. Innovationsmäklare kan bidra till att bygga upp eller förstärka dem.

Varje institution som har kapacitet och vilja att matcha nya innovationer med ett behov på efterfrågesidan kan fungera som innovationsmäklare. Mäklaren kan ingå i den övergripande livscykeln för innovationer och vara en drivkraft för innovationsupphandling. Mäklaren kan delta aktivt i att befordra idéer från presumtiva leverantörer av innovation till nätverk av presumtiva offentliga upphandlare av innovation, oavsett om det är städer, sjukhus och räddningstjänster eller andra relevanta offentliga upphandlare. Omvänt kan mäklaren informera den berörda branschen om de offentliga upphandlarnas behov. Innovationsmäklare kan också underlätta utarbetandet av innovativa idéer för särskilda förfaranden för offentlig upphandling.

De kan t.ex. ha följande uppdrag:

— Informera offentliga upphandlare om hur man ska definiera de behov som skulle kunna tillgodoses genom innovationsupphandling.

— Samla offentliga upphandlare som är intresserade av innovationsupphandling i nätverk för att utbyta kunskap, utbyta god praxis och kommunicera med marknaden (t.ex. marknadsundersökningar, gemensamma åtaganden om framtida innovationsupphandling).

— Fastställa lovande innovativa lösningar som kan uppfylla de offentliga upphandlarnas behov. Sådana lösningar brukar normalt sett ha potential för kommersialisering och utbyggnad av disruptiv snarare än stegvis innovation.

Beroende på affärsmodell kan de också underlätta tillgången till finansiering och förbättra hanteringen av immateriella rättigheter.

Innovationsmäklare bör inte agera som säljare av spontana förslag till offentliga upphandlare, eller som substitut för offentliga upphandlare. De offentliga upphandlarna har fortfarande ansvar för att hela förfarandet – kontakterna med marknaden före upphandlingen och genomförandet av upphandlingen i sig (32) – är öppet och icke-diskriminerande.

EXEMPEL INNOVATIONSMÄKLING I EU: TekesMatch i Finland En ny finländsk innovation, TekesMatch, är en programvara för ”semantisk matchning” som kan sammanföra investerare och innovatörer på några minuter. Innan detta innovativa verktyg infördes brukade denna uppgift kräva tre veckor. TekesMatch har tagits fram med hjälp av en projekttävling och ett hackaton. När investeringar underlättas med denna typ av programvara öppnas stora tillväxtmöjligheter för nystartade företag. Läs mer på http://www.aalto.fi/en/current/news/2017-03-06/ https://www.twobirds.com/en/news/press-releases/2017/finland/tekesmatch Kontaktskapande plattform i österrike Kompetenscentrumet för innovationsupphandling i Österrike (IÖB-Servicestelle) har i uppdrag att bygga en bro mellan offentliga upphandlare och leverantörer. För att underlätta detta uppdrag lanserade IÖB-Servicestelle framgångsrikt en digital plattform som offentliga upphandlare allt oftare använder som ett led i sina regelbundna marknadsundersökningar. Plattformen innehåller information, inklusive kontaktuppgifter, om en rad olika innovativa produkter och tjänster som har utvärderats av oberoende experter och är klara att användas i offentlig sektor. Plattformen ger även offentliga upphandlare möjlighet att lägga ut sina senaste utmaningar för att göra marknadsundersökningar om nya idéer och koncept. Under 2018 registrerades mer än 100 innovativa lösningar inom produktkategorier som it, energi, rörlighet, fastighetsförvaltning eller hälsa på plattformen, vilket gör det möjligt för leverantörer att komma i kontakt med offentliga köpare. Sedan dess har ett tiotal offentliga upphandlare offentliggjort de utmaningar de ställs inför på områden som automatisering, marknadsföring och PR, sensorteknik och fastighetsförvaltning. Dessa offentliga upphandlare har fått in mer än 230 olika förslag från marknaden genom plattformen. Läs mer på www.innovationspartnerschaft.at Pilotprojekt för innovationsmäklare i EU (33) Projektet har i syfte att skapa en modell för mäklare för innovationsupphandling som ska sammanföra offentliga upphandlare, leverantörer av innovation (med särskild inriktning på små och medelstora företag och nystartade företag), investerare och forskare för att underlätta upphandlingen av innovativa varor och tjänster. För att undersöka möjligheterna att inrätta en mäklare för innovationsupphandling utlystes en ansökningsomgång 2018. Ett konsortium bildades av sju olika enheter (två innovationsbyråer, ett nätverk, en specialiserad upphandlingskonsult och en upphandlande myndighet). Till följd av detta testas fem nätverk för pilotprojekt för innovationsmäklare i fem olika medlemsstater (Spanien, Danmark, Irland, Tyskland och Österrike). Detta bör bidra till att fastställa vilken typ av organisation och metod som är bäst lämpad för att genomföra ett system för innovationsmäklare. Det tvååriga projektet avslutades i augusti 2020. Genom projektet har en affärsmodell för innovationsmäklare utvecklats och genomförts, men det har även skapat affärsmöjligheter för små och medelstora företag hos offentliga upphandlare i de berörda medlemsstaterna. Sammanlagt åtta innovativa inköpsprojekt kommer att lanseras, främst om hållbar innovation. Läs mer på https://innovation-procurement.org/innobrokers/

4 ATT DRA TILL SIG INNOVATION

När dörren väl är öppen för alla typer av presumtiva innovatörer kan offentliga upphandlare inrikta sig på att dra till sig innovation i alla offentliga upphandlingsförfaranden.

Många verktyg kan användas i alla offentliga upphandlingar, även i de vanligt förekommande öppna och selektiva förfarandena (4.1). Alternativa förfaranden för offentlig upphandling kan också vara särskilt väl lämpade för innovation, t.ex. förhandlat förfarande under konkurrens, konkurrenspräglad dialog, innovationspartnerskap, projekttävling eller användning av förkommersiell upphandling (4.2).

Det är den offentliga upphandlaren som väljer förfarande och tekniska specifikationer. I slutänden är det deras beslut som avgör om innovationen ska lyckas. Det vi beskriver nedan är inte en allt i ett-lösning. Det är snarare en flexibel verktygslåda för att inspirera till nya strategier som har blivit möjliga tack vare EU-reglerna.

4.1 Innovationsvänliga verktyg för alla typer av förfaranden

I detta avsnitt beskrivs olika alternativ som finns tillgängliga för alla offentliga upphandlingsprojekt. Relativt små investeringar för att utforma och organisera upphandlingen på ett innovationsvänligt sätt räcker för att börja se fördelar för såväl offentliga upphandlare som leverantörsmarknaden.

4.1.1 Behovsbedömning

Innan de offentliga upphandlarna utformar tekniska specifikationer bör de göra en omfattande behovsbedömning för att definiera det problem man vill lösa. Detta steg kan tyckas överflödigt, eftersom syftet med offentlig upphandling oftast är uppenbart, men i själva verket är detta ett avgörande moment som kan leda till att innova