REFORMEN AV KOMMISSIONEN HANDLINSGPLAN

(framlagt av kommissionen)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

REFORMEN AV KOMMISSIONEN

HANDLINGSPLAN

KAPITEL II - EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

I Uppförandenormer för den offentliga förvaltningen

II Uppförandekodex för god förvaltning

III Allmänhetens rätt att få tillgång till gemenskapsinstitutionernas handlingar

IV Användning av informationsteknik

V Uppförandekodex för relationerna med Europaparlamentet - ramavtal

VI Snabbare betalning

KAPITEL III - PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIV ANVÄNDNING AV RESURSERNA

VII Verksamhetsbaserad förvaltning (ABM)

VIII Effektivare utnyttjande av interna och externa resurser

IX Decentralisering av den inre förvaltningen

X Admininistrativa strukturer

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XI Ledningens prestationer

XII Rekryteringspolitik

XIII Karriärutveckling

XIV Utbildning

XV Icke-fast anställd personal

XVI Bättre arbetsmiljö

XVII Lika möjligheter

XVIII Öppenhet i personalpolitiken

XIX Disciplinära frågor

XX Klara regler rörande uppgiftslämnande (whistleblowing)

XXI Löner och pensioner

XXII Reformens resursmässiga effekter

KAPITEL V - REVISION, ekonomisk FÖRVALTNING OCH KONTROLL

XXIII Utanordnares och lägre chefers ansvar

XXIV Inrättande av en centraliserad interrevisionstjänst

XXV Inrättande av en central finanstjänst

XXVI Ekonomisk förvaltning och kontroll inom generaldirektoraten

XXVII Övergångsperioden

XXVIII Skydd av gemenskapens ekonomiska intressen

KAPITEL II - EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

I - UPPFÖRANDENORMER FÖR DEN OFFENTLIGA FÖRVALTNINGEN

1. MÅL

Att bistå tjänstemännen i strävan efter hög arbetsmoral.

Normerna för den offentliga förvaltningen är inte statiska. När en regelbaserad kultur övergår till att vara resultatinriktad finns det behov av ett tydligt ramverk för arbetsetiken, eftersom det förekommer ett antal gråzoner där det krävs tydliga direktiv. Inom ramen för den pågående administrativa reformen som innebär större decentralisering, delegering av befogenheter, nya former för hur den offentliga sektorn tillhandahåller sina tjänster och fokusering på dess kunder krävs en klar och användbar ram för etikfrågor.

I samband med detta blir ansvarsskyldighet allt viktigare. Avsikten med dessa åtgärder är att ge tjänstemännen en ram för hur de ska handskas med mer komplexa etiska frågor som uppstår i och med att den offentliga sektorns förvaltningsmetoder och förhållande till den allmänhet som den tjänar förändras, samt att förhindra korruption.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Kommissionen antog under senare delen av 1999 en uppförandekodex för kommissionsledamöter och en uppförandekodex för relationerna mellan kommissionsledamöterna och tjänsteenheterna.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 1 Kommitté för normer i offentlig förvaltning

Kommissionen kommer att föreslå att en kommitté av detta slag skall inrättas genom en interinstitutionell överenskommelse. Kommitténs roll kommer att vara att övervaka att den allmänna uppförandekodexen för gemenskapens institutioner efterlevs, att övervaka genomförandet av särskilda uppförandekodexar för de olika institutionerna och att ge råd i etik- och uppförandefrågor vid gemenskapens institutioner.

4. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 1: SG, GD Admin

5. TIDSPLAN

Åtgärd 1: Juni 2000: Kommissionens förslag, december 2000: måldatum för den interinstitutionella överenskommelsen

KAPITEL II - EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

II -UPPFÖRANDEKODEX FÖR GOD FÖRVALTNING

1. MÅL

Att fastställa riktlinjer för tjänstemännens relationer med allmänheten i enlighet med ombudsmannens uttalande i juli 1999 om att det behövs en uppförandekodex på området.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Förberedelserna av en uppförandekodex för Europeiska kommissionen personal påbörjades redan under hösten 1997. Sedan april 1998 har personalen haft tillgång till det första utkastet till kodex på kommissionens interna nät.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 2: Uppförandekodex för god förvaltning

Kodexen gäller för personal som omfattas av tjänsteföreskrifterna för tjänstemännen i Europeiska gemenskaperna och anställningsvillkoren för övriga anställda i dessa gemenskaper. I kodexen fastställs riktlinjer för hur tjänstemännen bör uppträda i relationerna med allmänheten för att säkra en god förvaltning.

4. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 2: SG, rättstjänsten

5. TIDSPLAN

Åtgärd 2: 12 januari 2000

KAPITEL II -EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

III - ALLMÄNHETENS RÄTT ATT FÅ TILLGÅNG TILL GEMENSKAPSINSTITUTIONERNAS HANDLINGAR

1. MÅL

Att förverkliga unionsmedborgarnas rätt att få tillgång till de handlingar som de tre institutionerna har tillgång till. Detta föreslås inom ramen för artikel 255 i Amsterdamfördraget.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

- En uppförandekodex beträffande allmänhetens tillgång till kommissionens och rådets handlingar om genomförande av deklaration 17 som bifogas Maastricht-fördraget antogs den 6 december 1993. Europaparlamentet antog en nästan identisk uppförandekodex den 25 september 1999.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 3: Förslag till förordning om tillgång för allmänheten till Europaparlamentets, rådets och kommissionens handlingar

Utkastet till förslag avser både inkommande handlingar och de handlingar som de tre institutionerna producerar och kommer att fungera som modell för öppenhet.

4. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 3: SG, rättstjänsten

5. TIDSPLAN

Åtgärd 3: Kommissionens antagande i slutet av januari 2000. I enlighet med artikel 255.2 i Amsterdamfördraget måste förordningen antas av rådet i enlighet med medbeslutandeförfarandet före den 1 maj 2001.

KAPITEL II - EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

IV - ANVÄNDNING AV INFORMATIONSTEKNIK

1. Mål

Europeiska kommissionens webbplats Europa inrättades 1995. Kommissionen använder denna för att lägga ut information och kommunicera med unionsmedborgarna.

Europa har vuxit kraftigt och färsk statistik visar att många besöker webbplatsen; 100 miljoner besökare registrerades i november 1999. Europa har blivit den främsta källan till information om EU i världen. Europa Plus är kommissionens interna webbplats och används flitigt av tjänstemän vid kommissionen och de andra EU-institutionerna.

Användningen av Internet förväntas öka dramatiskt under de närmaste åren. Samtidigt kommer utvecklingen och ny teknik att inverka på hur Internet används.

Informationstekniken är den mest effektiva och kostnadseffektiva metoden för kommunikation med unionsmedborgare och andra. Informationstekniken och annan kommunikationsteknik kommer därför att utvecklas till att bli det främsta kommunikationsmedlet mellan kommissionen och unionsmedborgarna. En viktig del av denna utveckling är att avsätta lämpliga resurser. Fram till nu har kommissionen utvecklat och bedrivit sin webb-baserade kommunikation med minimala mänskliga och finansiella resurser. Kommissionen måste därför, om utvecklingen skall hålla, snabbt utarbeta en strategi för att säkerställa att den kan hålla jämna steg med den tekniska utvecklingen och med den ökade efterfrågan både kvalitativt och kvantitativt.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 4: Teknik

Kommissionen måste följa med i den tekniska utvecklingen för att kunna fatta välgrundade beslut och hålla sig i förgrunden när det gäller informationsteknik och annan kommunikationsteknik.

Åtgärd 5: Användarnas behov

För att det ska vara möjligt att göra en korrekt bedömning av vilken teknik användarna förfogar över, vilka deras behov är och att få eventuella synpunkter bör kommissionen regelbundet inhämta information från användarna. Tack vare de uppgifter som inhämtas kan kommissionen anpassa webbplatsen så att den motsvarar användarnas behov (flerspråkighet, handikappanpassning, information, ett system för snabba svar, etc.).

Åtgärd 6: Strukturer för beslutsfattandet

Kommissionen bör anta klara och tydliga regler som möjliggör att koordinerade professionella beslut fattas inom en lämplig tidsram.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 4: GD Admin, med hjälp av INFSO och presstjänsten

Åtgärd 5: GD Admin, med hjälp av OPOCE, INFSO och presstjänsten

Åtgärd 6: GD Admin, med hjälp av OPOCE, INFSO och presstjänsten

4. TIDSPLAN

Åtgärd 4: Juli 2000

Åtgärd 5: December 2000

Åtgärd 6: December 2000

KAPITEL II - EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

V - UPPFÖRANDEKODEX FÖR RELATIONERNA MED EUROPAPARLAMENTET - RAMAVTAL

1. MÅL

Att förhandla fram ett ramavtal med klara riktlinjer för relationerna mellan den nya kommissionen och parlamentet.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Den uppförandekodex som den förra kommissionen och parlamentet enades om 1995 är fortfarande i kraft.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Att förhandla fram ett nytt ramavtal som skall vara i linje med parlamentets resolution av den 15 september 1995.

4. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

SG och rättstjänsten.

5. TIDSPLAN

Förhandlingarna kommer att inledas inom kort.

KAPITEL II - EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

VI - SNABBARE BETALNINGAR

1. MÅL

Att vidta åtgärder för att säkra att kommissionen snabbare betalar sina skulder, att bästa metod följs och att de befintliga förseningarna åtgärdas på ett effektivt sätt.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 7: De föreslagna radikala förändringarna av systemet för finansiell förvaltning förväntas göra förfarandena mer likartade och möjliggöra snabbare betalningar. De åtgärder som skall vidtas anges i avsnitt V i denna handlingsplan. Man beräknar att avskaffandet av förhandsgodkännandet kommer att innebära kraftiga tidsbesparingar.

3. ANSVARIGA ENHETER

Se kapitel V.

4. TIDSPLAN

Se kapitel V.

KAPITEL III - PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSERNA

VII - VERKSAMHETSBASERAD FÖRVALTNING (ABM)

1. Mål

Verksamhetsbaserad förvaltning (Activity Based Management-ABM) är det samlande begreppet för kommissionens nya metoder för planering, budgetering, förvaltning och rapportering. Den verksamhetsbaserade förvaltningen inbegriper såväl prioritering och resursfördelning för kommissionen som helhet som övergripande och allmänna principer för förvaltningen vid de olika tjänsteenheterna.

I framtiden måste man använda strategisk planering för att organisera åtgärder för att uppnå klara politiska mål och prioriteringar. Med sin grund i resultatinriktad förvaltning syftar den verksamhetsbaserade förvaltningen (ABM) till följande mål: 1) att kombinera den strategiska planeringen med den mer praktiska planeringen av olika åtgärder och övervakning och utvärdering av åtgärderna, 2) att öka kostnadsmedvetandet genom integrerade beslut om prioriteringar, mål, åtgärder och fördelningen av mänskliga och finansiella resurser och förvaltningsresurser och 3) att främja en resultatinriktad förvaltning genom att tyngden läggs vid resultat och inte vid kontroll av insatserna.

Den verksamhetsbaserade förvaltningen bygger på en ram av integrerad strategisk planering och programplanering (SPP) som inbegriper fem underavdelningar: strategisk planering och budgetering, planering av verksamhet, förvaltning, övervakning och rapportering, utvärdering och internrevision.

a) Strategisk planering och budgetering

Den strategiska planeringen kommer att ta formen av en femårig prioriteringslista för kommissionen (som skall ses över varje år), en årlig politisk strategi (Annual Policy Strategy-APS) i vilken det skall fastställas politiska mål, strategier för hur de olika målen skall kunna uppnås och vilka mänskliga, administrativa och finansiella resurser som skall avsättas genom ett verksamhetsbaserat budgetförfarande (ABB). De politiska prioriteringarna och riktlinjerna för budgeten kommer att ligga till grund för det preliminära budgetförslaget och kommissionens beslut om fördelning av mänskliga resurser.

b) Operativ programplanering och förvaltning

Generaldirektoraten omtolkar i sin tur den årlig politiska strategin till konkreta politiska mål (redogörelse för respektive avdelnings uppgifter), verksamhet (årliga verksamhetsprogram) och beräknar vilka mänskliga, administrativa och finansiella resurser som skall avsättas. Kommissionens handlingsprogram täcker de grundläggande beslut som måste fattas av kommissionsledamöterna för genomförandet av den årliga politiska strategin.

Verksamhetsplaneringen måste bygga på principerna för effektivitet och ekonomi. Detta innebär att det görs utvärderingar av de förväntade resultaten, att framstegsindikatorer tas fram, att de mänskliga, administrativa och finansiella resurserna fördelas väl, att reglerna för finansiell förvaltning iakttas och att bestämmelserna för övervakning och utvärdering stärks.

c) Övervakning och rapportering

Vart och ett av generaldirektoraten skall utarbeta metoder för övervakning varigenom man säkrar att uppgifter om resultat och resursutnyttjande regelbundet samlas in. På grundval av de uppgifterna kan korrigeringar göras under tiden som en åtgärd genomförs och även eventuella ändringar av planeringen. Insamling av uppgifter är också avgörande för god utvärdering. Uppgifterna kommer att sammanställas i en årlig verksamhetsrapport som varje generaldirektorat skall lämna och som skall fungera som feedback för framtida strategisk planering och verksamhetsplanering.

Rent praktiskt kommer lagringen och bearbetningen av de insamlade uppgifterna och sammanställningen av den årliga rapporten att göras med hjälp av ett IT-verktyg (se åtgärd 3 nedan). Vart och ett av generaldirektoraten utformar sina egna förfaranden för övervakning och rapportering på grundval av gemensamma riktlinjer, i vilka det fastställs minimikrav för de årliga rapporterna.

d) Utvärdering

För- och efterhandsutvärdering av politiska riktlinjer, program och projekt måste göras systematiskt inom de olika generaldirektoraten och måste syfta till effektivitet och ett mervärde när det gäller uppnådda resultat och ekonomi och effektivitet när det gäller utnyttjandet av de mänskliga, administrativa och finansiella resurserna. Generaldirektoraten måste kunna påvisa hur man har tagit hänsyn till tidigare utvärderingsresultat i nya förslag. Generaldirektoraten måste organisera sin utvärdering så att den kan vara till nytta för den strategiska planeringen och verksamhetsplaneringen och måste regelbundet låta utvärderingsresultaten ingå i nya planeringsetapper. De enheter som ansvarar för utvärdering kommer att behöva större medel och mer personal med lämpliga kunskaper.

Huvudansvaret för utvärdering måste ligga hos generaldirektoraten, men även andra övergripande enheter kan göra utvärderingar av betydelse för den strategiska planeringen. Initiativ av det slaget kommer att ingå kommissionens utvärderingsprogram.

e) Internrevision

Den nyinrättade tjänsten för internrevision kan komma att få betydelse för konsolideringen och ett korrekt genomförande av det verksamhetsbaserade förvaltningssystemet eftersom den kan göra oberoende bedömningar av förvaltningen vid kommissionens enheter. Den kan exempelvis rapportera till gruppen för revisionsuppföljning om hur arbetet med att införa den verksamhetsbaserade förvaltningen framskrider och om kvaliteten på de uppgifter som lämnas i de årliga rapporterna.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Kommissionen har sedan september 1999 fattat viktiga beslut för att förbättra sin strategiska planering och samordning och för att anpassa sina strukturer efter nya behov. Detta inbegriper följande:

- Utarbetande av prioriterade allmänna politiska mål på femårsbasis.

- Årlig debatt i kommissionen om prioriteringar och mål.

- Resursfördelning i enlighet med de överenskomna prioriterade målen och på grundval av en korrekt, öppen och objektiv bedömning av behoven.

- Ett gradvist införande av en verksamhetsbaserad budget (ABB), inbegripet åtgärder för att säkerställa att

- budgeteringen integreras med den finansiella förvaltningen och dessa båda verksamheter nära kopplas till kommissionens prioriteringar och mål,

- besluten är välgrundade tack vare tillförlitliga system för övervakning, utvärdering och granskning av räkenskaperna.

- Införande på försök vid alla kommissionens enheter till år 2003 av ett datahjälpmedel, liknande det integrerade resursförvaltningssystemet (IRMS).

De allmänna principer för utvärdering som fastställdes i samband med SEM 2000 måste konsolideras och anpassas ytterligare för att vara förenliga med den verksamhetsbaserade förvaltningen.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 8 En ny period av strategisk planering och programplanering (SPP) (se bild 1 och texten på s. 6 i samrådsdokumentet)

Åtgärd 9 Inrättande av en enhet för strategisk planering och programplanering

För att möjliggöra samordning mellan den strategiska planeringen och planeringen av förvaltningen och integrering mellan beslut om prioriteringar, de politiska målen, åtgärder och resursfördelningen inom ramen för ett system inriktat på mål och resultat måste en central funktion inrättas som skall förbereda den årliga debatten om den politiska strategin, säkerställa kontinuerlig uppföljning och verka för prestationsinriktad arbetsorganisation.

Enheten för strategisk planering och programplanering (SPP) kommer att ingå i generalsekretariatet. Den kommer att ha följande två uppgifter:

a) Att hjälpa kommissionsledamöterna med förberedelserna för beslut om prioriteringar och resursfördelning genom

- att på initiativ av kommissionens ordförande offentliggöra en årlig skrivelse om kommissionens politik och efter debatt och bearbetning i kommissionen offentliggöra den årliga politiska strategin och handlingsprogrammet i nära samarbete med generaldirektorat Budget och de övriga generaldirektoraten. Enheten för strategisk planering och programplanering skall sammanställa och tolka tillgänglig information, inbegripet för- och efterhandsutvärdering av politiska mål, utnyttjande av mänskliga och finansiella resurser och skall förenkla samarbetet mellan institutionerna i frågor som rör politik och budget. Detta görs gemensamt för att hjälpa kommissionsledamöterna att fastställa politiska prioriteringar och riktlinjer för resursfördelningen, medan arbetet med den preliminära budgeten och den faktiska resursfördelningen överlåts på generaldirektorat Budget,

- att bedöma om åtgärdsförslag som lämnats i enlighet med handlingsprogrammet är lämpliga,

- att bistå kommissionen vid utformandet av ett koherent utvärderingsprogram för kommissionen, i vilket hänsyn tas till den strategiska planeringens mål och tidsramar,

- att övervaka att förvaltningsstrukturen fungerar och att personalen har lämpliga kvalifikationer.

b) Att verka för en prestationsinriktad arbetsorganisation genom att säkerställa likartade normer och genom spridning av kunskap om goda metoder när det gäller planering och programplanering, införande av informationsteknik (se åtgärd 4), sammanställning av resultaten av för- och efterhandsutvärderingar som gjorts av andra tjänsteenheter och administrativa strukturer.

Generalsekretariatet, TFAR och generaldirektorat Budget kommer att fastställa hur denna enhet skall organiseras internt och skall säkerställa att enheten för strategisk planering och programplanering är inrättad i juli 2000 och försedd med tillräckliga mänskliga, administrativa och finansiella resurser så att den kan fullfölja de uppgifter som anges ovan.

I samband med detta kommer man även att fastställa hur fördelningen mellan enheten för strategisk planering och programplanering, generaldirektorat Budget och enheten för intern revision skall se ut när det gäller fastställande av normer och rådgivning beträffande olika aspekter av den verksamhetsbaserade förvaltningen, särskilt övervakning, rapportering och utvärdering.

Åtgärd 10 Utveckling av ett IT-baserat instrument som stöd till den verksamhetsbaserade förvaltningen

En avgörande faktor för att införandet av den verksamhetsbaserade förvaltningen är att man lyckas skapa ett IT-baserat instrument för lagring och överföring av uppgifter om förvaltning på strategisk och operativ nivå. En prototyp har tagits fram och getts namnet integrerade resursförvaltningssystemet (IRMS). Instrumentets räckvidd måste nu breddas så att det kan tjäna som nav för informationsbehandlingen i den verksamhetsbaserade förvaltningen. Särskild vikt kommer att läggas vid att man vid utvecklingen av IRMS integrerar informationssystemen för budgetförvaltningen och för förvaltningen av de mänskliga och finansiella resurserna och att man tar hänsyn till de nya behov som uppstår till följd av att nya enheter införs genom reformen (Enheten för strategisk planering och programplanering, tjänsten för internrevision, centrala finanstjänsten) och att man finner flexibla lösningar på behov som är likartade inom hela kommissionen och på så vis undviker att det skapas inkompatibla system. Den verksamhetsbaserade budgetmetoden kommer att integreras med IRMS.

Arbetsgruppen för verksamhetsbaserad förvaltning och arbetsgruppen för den administrativa reformen (TFAR) kommer att inleda denna åtgärd i väntan på att enheten för strategisk planering och programplanering inrättas.

Åtgärd 11 Spridande av den verksamhetsbaserade förvaltningsmetoden och 'learning by doing'

När den verksamhetsbaserade förvaltningsmetoden införs innebär detta mer än en ny metod för planering. Det är fråga om en radikal förändring av förvaltningskulturen som innebär hängivenhet och engagemang på högsta nivå, "learning by doing" och att det är användarbehoven som styr. Införandet av den nya metoden är nära kopplat till de åtgärder som föreslås i nästa avsnitt om effektivare arbetsmetoder. Det kommer därför att bli nödvändigt att

- starta en kampanj för att informera om den verksamhetsbaserade förvaltningen och utbilda personalen, och

- starta pilotprojekt vid flera generaldirektorat (i samband med att IRMS-instrumentet införs).

Fram tills att enheten för strategisk planering och programplanering har inrättats kommer arbetsgruppen för verksamhetsbaserad förvaltning att övervaka arbetet. Införandet av den verksamhetsbaserade förvaltningen (och IRMS) kommer att vara en huvuduppgift för enheten för strategisk planering och programplanering och för motsvarande planeringsavdelningar inom generaldirektoraten.

Åtgärd 12 Förstärkning av systemet för utvärdering

Kommissionen kommer i enlighet med den metod som beskrivs i punkt 1 ovan att besluta om hur befintliga metoder och strukturer för utvärdering bäst kan stärkas.

4. Ansvariga tjänsteenheter

Åtgärd 8: Arbetsgruppen för verksamhetsbaserad förvaltning (ABM-gruppen), generalsekretariatet, GD Budget, TFAR

Åtgärd 9: ABM-gruppen, generalsekretariatet, GD Budget, TFAR

Åtgärd 10: ABM-gruppen, GD Markt

Åtgärd 11: ABM-gruppen, DI, generalsekretariatet

Åtgärd 12: GD Budget, generalsekretariatet, ABM-gruppen

5. Tidsplan

Åtgärd 8: Oktober 2000 - antagande av riktlinjer för operativa enheter.

December 2000 - Första cirkuläret om strategisk planering och programplanering. Januari 2001 - Generaldirektoratens första årliga verksamhetsrapport.

Åtgärd 9: Mars 2000 - Kommissionens beslut om organisationsstruktur och resursfördelning för enheten för strategisk planering och programplanering.

Juli 2000 - Kommissionens beslut om inrättande av en enhet för strategisk planering och programplanering.

Åtgärd 10: Februari-september 2000 - Utveckling av instrumentet IRMS i enlighet med specifikationerna för verksamhetsbaserad förvaltning.

Åtgärd 11: April 2000 - Fastställande och start av utbildningsprogram och pilotprojekt för verksamhetsbaserad förvaltning.

Åtgärd 12: Maj 2000 - Kommissionens beslut om stärkande av systemen för utvärdering.

---

KAPITEL III - PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSERNA

VIII - EFFEKTIVARE UTNYTTJANDE AV INTERNA OCH EXTERNA RESURSER

1. MÅL

Kommissionens enheter har en rad olika verksamhetsområden. Ursprungligen var kommissionens uppgift att initiera och förenkla genomförandet av åtgärder för främja den europeiska integrationen och stor vikt lades vid lagstiftningen. Med tiden har kommissionen kommit att koncentrera sig på en tredje uppgift, dvs. att handha omfattande budgetar och att förvalta operativprogram. Naturligtvis kommer kommissionen i framtiden att fortsätta att engagera sig på alla dessa områden, men när det gäller att fastställa resursfördelningen, organisationsstrukturen och förvaltningsbehoven måste det beslutas om hur stora resurser som skall läggas på vart och ett av områdena.

Kommissionens prioriterade verksamheter [1] är de verksamheter som kommissionen bedriver i kraft av sin roll och sina befogenheter i enlighet med fördragen och är följaktligen dess viktigaste uppgifter. Det är fråga om politiskt känsliga områden som krishantering och områden där kommissionen har diskretionär myndighet, som när det gäller nya lagförslag, och områden där kommissionen utövar sina befogenheter som offentlig myndighet, som när det gäller tillämpning av konkurrensreglerna. De prioriterade verksamheterna inbegriper således utövandet av initiativrätten, implementering och verkställande, lagstiftning, inbegripet tillämpning av gemenskapslagstiftningen, representation och förhandling. Kommissionen bedriver denna verksamhet i syfte att unionen skall uppnå sina mål. Följaktligen kan verksamheterna förändras i takt med att unionen utvecklas.

[1] Verksamheterna fastställs i enlighet med kommissionens strategiska mål som bygger på politiska beslut, som fördragen, beslut fattade av rådet, parlamentet, kommissionsledamöter och generaldirektörer (Verksamheterna kan endast ändras genom politiska beslut på samma politiska nivå). Med uppgift avses varje form av arbete som utförs inom ramen för en verksamhet. I utvärderingen av morgondagens kommission (DECODE) ingick förvaltning, samordning, policyutveckling och metod, representation och förhandling, förbindelser med andra institutioner, lagförslag och övervakning av hur lagstiftningen efterlevs, handläggning av olika fall, förvaltning och genomförande av program och projekt, finansförvaltning och budgetförvaltning, statistik och ekonomisk analys, kontroller på plats, utvärdering, informationsteknik, information och kommunikation, personalpolitik, , administration och logistik, språkliga frågor. Se handboken för DECODE.

Rent allmänt kan följande konstateras:

- Kommissionen bör använda sig av sin initiativrätt för att bidra till att skapa en allt fastare union mellan de europeiska folken, särskilt när det gäller den gemensamma politiken och ett korrekt genomförande av gemenskapslagstiftningen, och kommissionen bör vid behov vidta lämpliga åtgärder. Däribland ingår även kommissionens roll som lagstiftande organ (delegerad befogenhet), konkurrensmyndighet och som internationellt förhandlingsorgan för gemenskapen.

- När det gäller genomförande av politiska mål som innebär att budgetmedel utnyttjas, som genomförande av program och åtgärder, måste beslut fattas om huruvida åtgärderna skall genomföras internt, externt eller som en kombination av dessa båda. Den främsta principen för det avgörandet skall vara kostnadseffektiviteten och ansvarsskyldighet och hänsyn skall tas till faktorer som "politisk närvaro" och "genererad information" vilka kan variera avsevärt beroende på tillvägagångssätt.

Reformprocessen innebär att kommissionen är striktare när det gäller att fastställa prioriteringar och detta skulle kunna innebära att kommissionens prioriterade verksamheter kan definieras tydligare och det skulle även kunna vara möjligt att fastställa om och i vilken utsträckning det är lämpligt att lägga ut viss verksamhet externt. Kommissionen bör vägra att åta sig oprioriterad verksamhet som den inte anser sig kunna klara av inom normala riskmarginaler, oavsett om verksamheten skall bedrivas internt eller externt. Som anges på flera ställen i vitboken är det endast kommissionens tjänsteenheter som skall bedriva prioriterad verksamhet.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Handledning för byråer för tekniskt stöd - juli 1999

Kommissionens beslut om allmänna riktlinjer för en policy för utläggning - december 1999

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 13: Offentliggörande av ett förslag till rättslig ram

Kommissionen kommer att offentliggöra ett meddelande innehållande ett förslag till en rättslig ram, en inventering av verksamhet som kan läggas ut externt, en preliminär tidsplan för utprovning av nya arrangemang under 2001 och en första bedömning av vilka mänskliga resurser som kommer att behövas. Kommissionen kommer att se över vilka erfarenheter som hittills gjorts när det gäller att lägga ut olika delar av verksamheten. I det arbetet kommer kommissionen att ta hänsyn till en studie som initierats av GD Admin:s generaldirektör om generaldirektoratets framtida roll och som även innehåller en bedömning av vilka av dess uppgifter som eventuellt skulle kunna läggas ut. Slutligen kommer man att ta itu med frågan om ansvarsskyldighet (för vem, av vem och varför) i samband med att arbete läggs ut externt.

Vid utarbetandet av sin policy för utläggning av arbete kommer kommissionen först att definiera de båda begreppen decentralisering och utläggning och sedan fastställa vilken verksamhet och vilka arbetsuppgifter som lämpar sig för utläggning och vilka som inte gör det.

Inledningsvis bör man skilja mellan begreppen decentralisering och utläggning:

Decentralisering kan definieras som delegering av uppgifter till offentliga organ, antingen organ som ingår i kommissionens förvaltningsstruktur (som till exempel befintliga organ eller nyinrättade organ på förslag av Europaparlamentet och Oberoende expertkommittén) eller nationella eller överstatliga offentliga organ som fungerar som mellanhänder när det gäller genomförandet av viss gemenskapspolicy. När det gäller dessa organ är det möjligt att lägga ut verksamheter och uppgifter i långt större utsträckning än vad som är möjligt när det gäller den privata sektorn. T

Utläggning kan definieras som delegering till den privata sektorn, vanligtvis med kontrakt. Detta gäller huvudsakligen oprioriterade uppgifter (t.ex. väktare).

Den utläggningspolicy som kommissionen skall fastställa avser både decentralisering och utläggning. Möjligheten att lägga ut ansvaret för förvaltning och genomförande av biståndsprogram inom området för gemenskapens yttre förbindelser undersöks för närvarande också av den översynsgrupp som arbetar på uppdrag av de kommissionsledamöter som ansvarar för de generaldirektorat som sysslar med dessa frågor.

Kommissionens verksamhet som offentligt organ inbegriper både prioriterad och oprioriterad verksamhet. Kommissionen har möjligheten att välja hur den skall utföra en uppgift och huruvida den skall utföra uppgiften eller inte när det gäller oprioriterad verksamhet. Oprioriterad verksamhet är uppgifter som inte nödvändigtvis måste utföras på EU-nivå, men som, om så är fallet, måste utföras kommissionen. Det är inte omöjligt för kommissionen att i viss omfattning lägga ut arbetet förutsatt att kommissionen väljer en form där den fortfarande har kontroll över arbetet. Ett alternativ till utläggning kan vara att tillfälligt hyra in personal som utför en viss uppgift.

Tre former av utläggning kan identifieras:

- Oprioriterade verksamheter som kan utföras flexiblare och effektivare utanför kommissionens enheter. Oftast är det här fråga om teknisk verksamhet i samband med genomförandet av kommissionens politik som läggs ut på olika organ som till exempel Europeiska läkemedelsmyndigheten. Både beträffande fristående organ av traditionell typ (som till exempel den framtida livsmedelsmyndigheten) eller nya organ är det möjligt att delegeringen kan komma att gå utöver de rent tekniska aspekterna.

- Oprioriterade verksamheter eller uppgifter som kan decentraliseras till offentliga organ utanför gemenskapsinstitutionerna och som kan fungera som mellanhänder. Här är det fråga om klart definierade mål som uppnås inom ramen för ett partnerskap med offentliga organ, både nationella och överstatliga. Så är redan fallet inom exempelvis strukturfonderna och vissa interna respektive externa policy- och biståndsprogram.

- Oprioriterade verksamheter och eventuellt specifika uppgifter i samband med prioriterad verksamhet som helt eller delvis kan läggas ut på externa entreprenörer. Här är det fråga om typiska stödfunktioner som kan definieras tydligt och vars förväntade resultat är tydligt mätbara. Denna kategori inbegriper uppgifter som kräver särskild expertis som inte alltid finns tillgänglig inom kommissionen (som till exempel för utvärdering) samt uppgifter som det är effektivare att lägga ut, som säkerhetsbevakning.

I frågan om huruvida en uppgift bör läggas ut eller inte bör den främsta avgörande faktorn vara att utläggning är ett effektivare sätt att erhålla de aktuella varorna eller få den aktuella tjänsten utförd. Andra faktorer att beakta är behovet att iaktta de regler som har fastställts av den lagstiftande myndigheten och budgetmyndigheten, behovet av att ha tillräcklig expertis tillgänglig inom organisationen, behovet av att säkra att delegering av verksamhet eller uppgifter inte påverkar kommissionens möjligheter att agera oberoende och behovet av att i tillämpliga fall säkra att grundläggande principer som objektivitet, opartiskhet och proportionalitet respekteras. Naturligtvis krävs det vid bedömningen av om eventuell utläggning är kostnadseffektiv att man tar hänsyn till alternativkostnaderna och de indirekta kostnaderna för kommissionen för tekniska förberedelser, stöd och övervakning. Det måste finnas tydliga riktlinjer för de organ som utför de utlagda uppgifterna.

Ytterligare studier i frågan kommer, i linje med kommissionens beslut om allmänna riktlinjer för en policy för utläggning, att göras via planerings- och samordningsgruppen för utläggning i syfte att definiera metoderna för utläggning och för att undersöka vilka praktiska och rättsliga arrangemang som krävs för det nya organ som skall svara för genomförandet enligt ovan.

4. ANSVARIGA ENHETER

Planerings- och samordningsgruppen för utläggning, inbegripet relevanta horisontella enheter (dvs. GD Budget, GD Admin och GD Financial Control) och operativa enheter med erfarenhet av utläggning. Gruppen kommer att samordnas med planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik eftersom den senare gruppen behandlar frågan om uppgifter som kan utföras av tillfällig personal (se blad IV.3)

5. TIDSPLAN

April 2000: Definiering av den rättsliga ramen, struktur och mandat för de olika utläggningsinstrumenten, inbegripet studier av möjligheten att skapa en ny kategori av kommissionsorgan eller gemenskapsorgan som skall ansvara för genomförandet av gemenskapens program och åtgärder.

September 2000: Antagande av kommissionens meddelande.

KAPITEL III - PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSERNA

IX - DECENTRALISERING AV DEN INTERNA FÖRVALTNINGEN

1. MÅL

Ingen ifrågasätter längre fördelarna med decentralisering av förvaltningen, varken när det gäller ekonomiska vinster eller ökat ansvar för de olika enheterna. Stödtjänster bör endast tillhandahållas från centralt håll i de fall då det bevisligen uppstår ett mervärde. Emellertid måste decentraliseringen av olika verksamheter i samband med förvaltningen bygga på en adekvat analys av kostnaderna och eventuella vinster.

Det krävs ytterligare analys av effekterna av decentralisering och av hur effektiv den skulle vara. Eventuella steg i riktning mot decentralisering måste utarbetas noggrant, planeras ingående och övervakas. Den nuvarande situationen måste ses över mot bakgrund av en analys av kostnaderna och eventuella vinster. Följande områden bör ses som prioriterade för bedömningen av om det är lämpligt att decentralisera ytterligare:

- Förvaltningen av de mänskliga resurserna

- ITC och logistikstöd

- Finansiell förvaltning och budgetförvaltning

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 14: Möjlighet till mer långtgående decentralisering

En ingående undersökning beträffande ovan angivna områden bör inledas snarast så att man kan bedöma vilka av de tjänster som de horisontella generaldirektoraten tillhandahåller som bör förbli centraliserade.

Bedömningen bör göras med beaktande av målen och av kostnaderna i förhållande till vinsterna.

Om en uppgift skall decentraliseras bör det stå klart vilka kostnader och eventuella vinster (inbegripet ökat ansvar för de inblandade enheterna) det innebär för kommissionen. Den horisontella enhetens roll bör definieras. I allmänhet bör de horisontella enheterna även vid decentralisering ha kvar ansvaret för utarbetande av handböcker, riktlinjer, användarstöd, faciliteter, etc.

I de fall där det rekommenderas att den centraliserade strukturen bör behållas är det viktigt att kvantifiera vilka resurser som krävs för att den skall kunna utföra ett gott arbete.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 14: IGS/Granskningsenheten kommer att leda undersökningen. GD ADMIN kommer att leda genomförandet med bistånd från planerings- och samordningsgruppen för personalpolitiken.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 14: Oktober 2000: analysen är klar.

Februari 2001: beslut om mer långtgående decentralisering.

KAPITEL III - PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSERNA

X - ADMINISTRATIVA STRUKTURER

1. MÅL

I det förflutna har det saknats logiskt sammanhang i organisationsplanerna på grund av att de befintliga riktlinjerna är oklara. Tydliga tecken på denna inkoherens är det överflöd av rådgivare utan klart angivna arbetsuppgifter som förekommer och även det faktum att inte finns några samordnade och likartade enheter inom de olika avdelningarna för de uppgifter som är likartade inom alla avdelningar. Det måste vidtas åtgärder för att skapa sammanhang i organisationsplanerna och för att ge varje tjänsteman en uppgift.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 15: Tydliga riktlinjer för organisationsplanerna

Vägledning för organisationsplanerna kommer att ges i form av nya riktlinjer. I dessa kommer det även att finnas särskilda regler för de funktioner inom de olika avdelningarna som av driftsskäl eller för att skapa övergripande nätverk måste vara likformiga.

Åtgärd 16: Tydligt definierade arbetsuppgifter för varje tjänsteman

Varje tjänsteman bör ges en arbetsbeskrivning. De uppgifter som varje enskild tjänsteman tilldelas bör kunna klart kopplas till tjänsteenhetens ansvarsområden och till den enhet där den individuelle tjänstemannen arbetar.

De rådgivare som inte hade någon klart definierad arbetsuppgift eliminerades från organisationsplanerna redan när den nya kommissionen tillträdde. Rådgivarna i fråga måste nu finna nya tjänster som rådgivare med klart definierade arbetsuppgifter eller tjänster inom förvaltningen. De rådgivare som inte kan finna nya tjänster måste återintegreras med enheterna enligt tydligt definierade förfaranden.

Åtgärd 17: Granskning av de organisatoriska arrangemangen inom varje tjänsteenhet

Alla organisatoriska arrangemang, inbegripet genomförandet av de strukturer som fastställs i organisationsplanerna och tilldelningen av arbetsuppgifter till varje enskild tjänsteman, kommer att granskas av den nyinrättade granskningsenheten.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 15+16: GD ADMIN med bistånd från SG

Åtgärd 17: Granskningsenheten

4. TIDSPLAN

Åtgärd 15: Maj 2000.

Åtgärd 16: Juli 2000.

Åtgärd 17: Maj 2000.

KAPITEL IV - personalpolitik

XI - LEDNINGENS PRESTATIONER

1. MÅL

Ledningsproblemet i kommissionen har granskats kritiskt i rapporten från den oberoende expertkommittén och även i Williamson-rapporten. Framförallt har man lyft fram det akuta behovet att förbättra och främja en kultur av ansvarsskyldighet, särskilt på ledningsnivå. Detta kräver åtgärder på ett antal nivåer - en tydlig definition av kompetens och ansvarsområden, öppna och tillförlitliga urvalsförfaranden som leder till att högt kvalificerade personer utnämns vars kompetensprofil motsvarar arbetsuppgifterna, åtgärder för att säkerställa kontinuerlig utvärdering av prestationer på samtliga ledningsnivåer och utförliga utbildningsprogram för chefer samt personer som kan komma att bli aktuella för en chefspost. Det övergripande syftet bör vara att skapa en kultur av ledarskap och ansvarsskyldighet istället för en ren administrationskultur.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Åtgärd 18: Förbättrat urval av högre chefer

Kommissionen har redan börjat lägga mer vikt på kriteriet ledarskap (utöver kunskap och kompetens som motsvarar tjänsten i fråga) i sina urvals- och anställningsförfaranden.

I kommissionens beslut av den 18 september 1999 fastställs för det första klara och tydliga förfaranden och kriterier som skall tillämpas på utnämningar till grad A1 (generaldirektör) och A2 (direktör). Dessa omfattar en mer väldefinierad uppgift för den rådgivande kommittén i utnämningsfrågor (CCA), klara och öppna bedömningskriterier för utnämningar på hög nivå och vittomfattande intervjuer med sökande som valts ut på förhand. Dessutom kommer kommittén att kalla in särskilda externa experter på det område som tjänsten gäller eller på rekryteringsområdet.

För det andra antog kommissionen i sitt beslut av den 8 december riktlinjer för utnämningar baserade på meriter till A1- och A2-tjänster som fastställer de sätt på vilka jämlikhet och geografisk balans skall beaktas.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 19: Ytterligare förbättring av urvalet av högre chefer

I de båda beslut som nämns ovan har kommissionen åtagit sig att vidta ytterligare åtgärder för att förbättra urvalet av personer på ledningsnivå, särskilt i syfte att förstärka och öka professionalismen i urvalsprocessen och skapa en miljö som främjar anställning av, befordran av och karriärutveckling för kvinnor i institutionen.

Detta omfattar följande:

a) Förslag för att göra det möjligt för all personal att förena yrkes- och familjeliv.

b) Förslag för att genomföra urvalsförfarandena på ett mer professionellt sätt.

c) Bedömning av tillämpningen av de nya reglerna om utnämningar baserade på duglighet. I samband med detta kommer förslag att läggas fram för urvalsförfaranden för enhetschefer.

Åtgärd 20: Säkerställa fortgående utvärdering av ledningens prestationer

Kommissionen kommer också att följa upp ovanstående beslut genom att införa individuella prestationsbedömningar för A1- och A2-tjänstemän. Dessutom kommer ledarskapsförmågan hos tjänstemän med A1-tjänster att bedömas efter resultatet genom rutinmässiga granskningar av prestationerna på de avdelningar som dessa tjänstemän ansvarar för. A2-tjänstemän kommer att bedömas av sina generaldirektörer. Bestämmelserna om rörlighet, som redan har införts för A1-tjänstemän, kommer att införas för A2-tjänstemän med periodiska överföringar.

En provperiod kommer att införas för samtliga tjänstemän på mellan och hög chefsnivå, och principen om "återgång" kommer att införas för alla chefstjänster. Denna princip innebär att chefer som inte når upp till kommissionens standard får återgå till en tjänst utan chefsansvar. Beslut på detta område kommer att fattas av berörd generaldirektör efter samråd med den rådgivande kommittén för utnämningar.

Åtgärd 21: Chefsutbildning

Det kommer att införas ett systematiskt utbildningssystem för alla chefer från enhetschef och uppåt och ett fullgott deltagande i en inledande chefskurs kommer att vara obligatoriskt för nya enhetschefer. Förberedande chefsutbildning kommer att finnas tillgänglig för potentiella chefer från nivå A6 och särskilda ansträngningar kommer att göras för att se till att alla kvinnor från och med A5-nivå har möjlighet att delta på en sådan kurs. Denna åtgärd har redan inletts.

Upprättandet av en utbildningsmöjlighet för högre chefer bör övervägas för utveckling av yrkesmässig kompetens. De bästa och mest lovande cheferna på mellannivå bör också få tillgång till detta.

4. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 18-21: GD ADMIN med stöd från planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik (PCG)

5. TIDSPLAN

Åtgärd 18: Genomförd.

Åtgärd 19: Juli 2000: strategi för att göra det möjligt för personalen att kombinera yrkes- och familjeliv (ingår i meddelandet om sociala förmåner).

Oktober 2000: förslag om att förbättra den rådgivande kommittén i utnämningsfrågor.

Mitten av 2002: bedömning av tillämpningen av nya regler om utnämningar baserade på meriter för A1- och A2-tjänstemän.

Åtgärd 20: Oktober 2000: antagande av utkastet till kommissionens beslut om ledarskap.

Oktober 2000: införande av individuella prestationsbedömningar för A1- och A2-tjänstemän.

April 2001: antagande av kommissionens beslut om ledarskap.

Åtgärd 21: Juli 2000: Resultaten av överväganden om utbildningsmöjligheter.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XII - REKRYTERINGSPOLITIK

1. Mål

Genom den nuvarande rekryteringspolitiken och de nuvarande urvalsförfarandena har kommissionen kunnat rekrytera välkvalificerad personal. Förfarandena har emellertid visat sig vara kostsamma, ineffektiva och föråldrade och i behov av en genomgripande översyn. Kommissionens rekryteringspolitik bör bygga på följande fyra huvudsakliga element:

- Ett korrekt fastställande vilka behoven är när det gäller mänskliga resurser, både för den närmaste framtiden och på längre sikt.

- Definition av kompetensprofiler på grundval av jobbanalyser.

- Utarbetande av effektiva och kostnadseffektiva urvalsförfaranden.

- Kommissionens skall ha den övergripande kontrollen över urvalsförfarandena. Eventuella beslut om organisationen och särskilt eventuell decentralisering när det gäller urvalsförfarandet skall fattas med hänsyn till ovan angivna mål och med målsättningen att uppnå större effektivitet och kostnadseffektivitet.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 22: Rekrytering med hänsyn till kommissionens behov

För en effektiv rekryteringspolitik är det av avgörande betydelse att nuvarande och framtida behov av mänskliga resurser identifieras korrekt (på grundval av bättre framförhållning när det gäller politiska prioriteringar).

Generaldirektoratet som ansvarar för personal och administration måste, på grundval av planeringen av de politiska prioriteringarna och i samarbete med övriga generaldirektorat, identifiera kommissionens behov av mänskliga resurser, även vilka jobbprofiler som är aktuella, vilket skall fastställas på grundval av jobbanalyser med klara definitioner av vilka kvalifikationer som krävs.

Urvalsförfarandena kommer att organiseras utifrån konstaterade behov och framtagna profiler. I framtiden kommer rekryteringen att inriktas på individer som kan förväntas motsvara den framtagna profilen. Nya urvalsförfaranden måste utvecklas så att det är möjligt att säkerställa att det är de kandidater som bäst uppfyller behoven som rekryteras.

Åtgärd 23: Ökad effektivitet och kostnadseffektivitet i urvalsförfarandena

Nuvarande metoder för urval är klumpiga, dyra och långsamma.

I framtiden måste all rekrytering baseras på jobbanalyser och kompetensprofiler. De nuvarande proven måste omarbetas på alla stadier i urvalsprocessen med hjälp av externa experter så att det är möjligt att säkra att kandidaterna bedöms i förhållande till de fastställda kompetensprofilerna.

Det måste också övervägas vilka förfaranden som skall användas för att införa denna nya rekryteringspolitik. Det är uppenbart att de metoder som väljs måste vara kostnadseffektiva och tillförlitliga. Kommissionen måste behålla det slutgiltiga ansvaret för sin personalrekrytering.

Vidare bör det bedömas hur de befintliga skriftliga och muntliga proven bäst kan kombineras till en enda bedömningsprocess. Eftersom den första urvalsfasen är den kostsammaste och mest svårhanterliga med tusentals kandidater inblandade måste särskild vikt läggas vid den fasen. Den bästa metoden förefaller vara att man använder sig av prov med flervalsfrågor som kan genomföras med hjälp av informationsteknik. Som anges ovan är det viktigt att kommissionen behåller full kontroll över urvalsförfarandet. Följande alternativa möjligheter bör beaktas: att man förbättrar nuvarande förfaranden, att man lägger ut rekryteringen på entreprenad, att ansvaret delegeras till medlemsstaterna eller att man anlitar ett rekryteringsföretag.

Åtgärd 24: Geografisk balans

Enligt tjänsteföreskrifterna skall rekryteringen organiseras på ett sådant sätt att man säkrar bredaste möjliga geografiska spridning över medborgare i Europeiska unionens alla medlemsstater. Detta påverkar tveklöst rekryteringspolitiken. Ett antal möjligheter måste beaktas som möjligheten att förbättra det nuvarande systemet, att organisera rekryteringen till alla tjänstegrader per språk eller att sätta upp mål för hur många kandidater från var och en av de olika nationaliteterna som skall kvarstå efter den första provfasen och få lov att gå vidare till nästa fas i rekryteringen. Dock bör det klart framgå att den senare metoden inte innebär att rekryteringen till gemenskapens institutioner sker på grundval av nationalitet.

Åtgärd 25: Förbättrad urvalsnämnd

De nuvarande uttagningskommittéerna kommer i framtiden att organiseras som en professionell urvalsnämnd bestående av utomstående experter och tjänstemän som valts ut för att sitta i nämnden under en begränsad tid.

Åtgärd 26: Öppna och snabba rekryteringsförfaranden

I framtiden kommer all information om rekryteringsförfaranden och prov att läggas ut på Internet. Det kommer att bli möjligt att ansöka via Internet och att sända över sina handlingar. Antalet kandidater som tas ut vid varje provtillfälle skall stå i proportion till antalet lediga tjänster. De kandidater som klarar proven skall anställas inom en rimlig tidsperiod (1-2 år). Rekryteringsförfarandena skall skyndas på så mycket som möjligt och det skall gå snabbare att tillsätta lediga tjänster.

Det krävs ett kommissionsbeslut för översynen av rekryteringspolitiken och detta kan även innebära förändringar i tjänsteföreskrifterna (särskilt bilaga III).

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

GD ADMIN med bistånd från planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 22-26: Oktober 2000: Förslag till kommissionens beslut om rekryteringspolitiken, inbegripet förslag på nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna.

April 2001: antagande av kommissionens beslut.

Juli 2001: genomförande av den nya politiken (i den mån inga förändringar av tjänsteföreskrifterna krävs).

April 2001: efter samråd med personalrepresentationen skall kommissionen lämna förslag på nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna.

December 2001: kommissionen lämnar förslag på nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna till rådet.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XIII - KARRIÄRUTVECKLING

1. MÅL

Grunden för den nuvarande uppdelningen av personalen i kategorierna A, LA, B, C och D och de motsvarande skillnaderna i lönegrad utgörs i huvudsak av akademiska kvalifikationer och av yrkeserfarenhetens längd innan tjänstgöringen inom gemenskapsförvaltningen påbörjades.

Inom förvaltningen värderas inte meriter i tillräckligt hög grad, framför allt inte vid befordringar inom karriärsystemet. En stor del av personalen som befinner sig mitt i karriären upplever frustration över uteblivna befordringar. Det krävs därför en översyn av det nuvarande karriärsystemet.

De nuvarande rutinerna för lönegradsplacering av nyanställda är invecklade, långsamma och innebär bristfällig hänsyn till olika sätt att förvärva yrkeserfarenhet och kunskaper. En kommitté för lönegradsplacering granskar varje ärende, men är bunden av alltför byråkratiska kriterier för lönegradsplacering. Rutinerna behöver förenklas och göras mindre tidskrävande.

Dessutom har den befintliga politiken inte varit effektiv vare sig beträffande enskilda personers karriärutveckling eller när det gäller att göra det möjligt för kommissionen att på långsiktigt bästa sätt använda sin personal. Karriärrådgivning förekommer knappast och försöken att reformera systemet för personalutvärdering har inte lyckats. Nuvarande provanställningsperiod är inte tillräcklig för att identifiera olämpliga nyanställda. Det finns inga varningssystem eller särskilda förfaranden för att på ett tillfredsställande sätt hantera personal med bristande kompetens.

Det är därför nödvändigt att utveckla en ny personalpolitik, med målsättningen att använda personalen på bästa sätt och öka arbetstillfredsställelsen genom att erbjuda ordentlig karriärutveckling, vilket omfattar rörlighet, vägledning och befordringar grundade på meriter efter rättvisa och relevanta utvärderingsrutiner.

Den kommande utvidgningen av EU kommer dessutom att innebära en betydande utmaning för personalpolitiken. Det kommer att bli av avgörande betydelse att tjänstemän från de nya medlemsstaterna integreras utan att det får negativa konsekvenser för den befintliga personalens karriärutveckling. Det kommer att krävas att kommissionen överväger lämpliga åtgärder, bland annat ett system för förtidspensionering.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 27: Upprättande av ett linjärt karriärsystem

Det nya systemet kommer att vara linjärt och inte bestå av kategorier. Anställning av tjänstemän bör ske på olika nivåer beroende på kompetenskraven och med stöd av lämpliga kvalifikationer och yrkeserfarenhet. Särskilda ansvarsuppgifter knutna till en väldefinierad och tidsbegränsad funktion kommer att betraktas som ett motiv för tidsbegränsad ersättning i form betalning i en högre lönegrad.

I framtiden kommer antal tjänsteår att beaktas vid befordran inom en lönegrad. Antalet nivåer inom varje lönegrad kommer dock att vara begränsat, i likhet med de förutsättningar som gör att den högsta nivån inom en lönegrad innebär större utbetalning än den lägsta nivån i nästa lönegrad.

Systemet måste innebära att det erbjuds goda karriärmöjligheter för tjänstemän som inte är chefer, men som har kunskaper och färdigheter som är värdefulla för organisationen.

Nya tjänstemän kommer att anställas i enlighet med det nya systemet. Tjänstemän som anställts enligt det gamla systemet kommer att lönegradsplaceras i enlighet med det nya systemet, varvid de garanteras att deras lön inte kommer att minska.

Genom det nya karriärsystemet kommer tjänsteföreskrifterna att behöva ändras. I väntan på detta kommer förslag att läggas om förbättringar av de interna uttagningsproven, och därmed av möjligheterna att nå högre kategorier.

Åtgärd 28: Förenkling av förfarandet för inplacering i lönegrad

All yrkeserfarenhet som inhämtats efter de relevanta yrkesmässiga eller akademiska kvalifikationerna kommer i framtiden att på ett sammanhållet och öppet sätt beaktas av förvaltningen vid inplaceringen i lönegrad. Förvaltningen kommer att samråda med kommittén för lönegradsplacering endast i tveksamma fall, och om den nye tjänstemannen överklagar förvaltningens beslut. Det krävs ett beslut från kommissionen för att ändra de nuvarande rutinerna.

Det kommer att bli nödvändigt att överväga vilka åtgärder som behöver vidtas när det gäller likvärdig behandling av nytillträdande och befintlig personal.

Åtgärd 29: Tillgång till karriärvägledning

En ny funktion behöver inrättas, med den befintliga strukturen som grund, för att erbjuda enskilda anställda vägledning rörande karriärmöjligheter under yrkeslivet. Denna centrala funktion kommer att tjäna som modell och erbjuda vägledning för upprättande av ett decentraliserat system inom samtliga avdelningar.

Personaldatabasen SYSPER kommer att utvecklas så att enskilda anställdas informationsprofiler och kunskaper ingår. Denna databas kommer utgöra ett värdefullt redskap för karriärvägledning och -utveckling.

Åtgärd 30: Ökad rörlighet

Rörlighet medför ökad erfarenhet samt förbättrade kunskaper och färdigheter för de anställda, samtidigt som de förbereds för mer ansvarsfulla poster. Det skulle emellertid motverka sitt syfte att fastställa allmänna bindande regler för rörligheten, med undantag för tjänsten för yttre förbindelser. I stället planeras en uppsättning åtgärder för att inleda en nödvändig förändring av den nuvarande organisationskulturen, där utveckling av förmågan till anpassning till nya uppgifter inte har beaktats i tillräckligt hög grad.

Avdelningarna kommer att uppmuntras att främja systematisk rörlighet. Den centrala funktionen för karriärvägledning kommer att utveckla tydliga och öppna riktlinjer för rörlighet. Personalavdelningarna kommer att ansvara för kontroll av rörligheten. När så krävs kommer särskild utbildning att ges som förberedelse för byte av tjänst. Rörlighet bör ses positivt i samband med personalbedömningar, tillsättningar och befordringar.

Åtgärd 31: Upprättande av ett nytt system för årlig utvärdering

Ett system för årlig utvärdering kommer att upprättas baserat på extensiv dialog och med hjälp av moderna metoder, t.ex. återverkande feedback ("two-way feed back"). Systemet kommer att fylla två separata funktioner:

- Den första funktionen utgörs av att ge personalen en objektiv beskrivning av det arbete som utförts och feedback rörande detta, samt att främja bättre arbetsinsatser genom en detaljerad kvalitativ utvärdering av varje enskild anställds prestationer mot bakgrund av deras arbetsbeskrivning och målen för arbetet. Utvärderingsrapporterna bör koncentreras på sakfrågor och innebära detaljerade beskrivningar av de uppgifter tjänstemännen har haft samt vilka resultat som har uppnåtts. I systemet bör även ingå diskussioner om karriärutveckling, exempelvis utbildning och rörlighet.

- Den andra funktionen innebär att förvaltningen lämnar en rättvis utvärdering av den anställdes arbete och, när så är relevant, en bedömning av hans/hennes potential för andra, mer ansvarsfulla uppgifter. Meriter utgör grundvalen för befordran och utvärderingen bör därför omfatta betygssättning. Meriter är ett relativt begrepp, vilket innebär att ledningens bedömningar rörande den anställdes möjligheter till befordran görs i relation till hans/hennes kollegor. För att undvika att det går inflation i betygen kommer därför varje generaldirektorat eller motsvarande att tilldelas en viss kvot, eller "ranson", av betyg. Rörlighet kommer att ses som en tillgång för karriären. Systemet för ledningens personalrapportering bör även innebära att de underställda ges möjlighet att göra en utvärdering, varvid deras integritet garanteras då de utvärderar ledningen.

En särskild utvärdering kommer att utarbetas för tjänstemän i lönegraderna A1 och A2.

Det fordras ett beslut från kommissionen för att upprätta det nya systemet. Det krävs dessutom en närmare granskning av huruvida en ändring av tjänsteföreskrifterna kommer att bli nödvändig för att möjliggöra en jämförande utvärdering av personalen på generaldirektoratsnivå snarare än inom kommissionen som helhet.

Åtgärd 32: Meritbaserade befordringar

Befordran är en belöning för utförda prestationer, men måste också grundas på belägg för att den befordrade har den kapacitet som krävs för att fullgöra mer ansvarskrävande uppgifter. Det befintliga systemet för befordringar kan förbättras avsevärt utan att tjänsteföreskrifterna behöver ändras.

För det första kommer reglerna och förfarandena att bli mer transparenta med en tydlig och mer användarvänlig handbok på EuropaPlus och offentliggörande av samtliga relevanta data om befordringar (särskilt förteckningar över vilka personer som kan komma i fråga och antalet befordringar som är möjliga för varje GD).

För det andra kommer systemet att förenklas med ett enda system för samtliga kategorier och budgetar (dvs. inklusive forskningspersonal).

För det tredje kommer befordringarna att ha en starkare anknytning till utvärderingen av utfört arbete.

De enskilda avdelningarna, slutligen, kommer att uppmuntras att ta ett större ansvar för sina befordringsförslag genom begränsning av rekommendationerna till det faktiska antalet befordringsmöjligheter och avskaffande av uppfattningen att de anställda som inte befordras från det ena årets förteckning automatiskt skall ingå nästa år ("reliquats"). Detta kommer att innebära större rättvisa för var och en, bland annat de som flyttat mellan olika avdelningar, vilket bidrar till ökad rörlighet.

Genom införandet av en jämförande utvärdering av personalen på generaldirektoratsnivå kommer det emellertid att krävas motsvarande förändring av tjänsteföreskrifternas bestämmelser rörande befordringar.

Åtgärd 33: Fastställande av förebyggande åtgärder och rutiner för otillräckliga arbetsinsatser och inkompetens

Det kommer att fastställas en uppsättning åtgärder för att förebygga och hantera otillräckliga arbetsinsatser och yrkesmässig inkompetens:

- Upprättande av ett varningssystem som baseras på rapporter (från provanställning, periodiska rapporter osv.) och som innebär att korrigeringsåtgärder vidtas. Öppna diskussioner, analys av personalens potential, utbildning och insatser för att finna lämplig tjänst kommer att bidra till att hantera fall av otillräckliga arbetsinsatser och inkompetens.

- Begreppen otillräckliga arbetsinsatser och inkompetens bör klart definieras, och det bör fastställas ett tydligt förfarande för att hantera enskilda fall. Det krävs ett beslut från kommissionen för denna åtgärd och där kommer ledningens uppgift att tydligt anges när det gäller att identifiera inkompetens och hantera den på ett rättvist och grundligt sätt.

- Provanställningsperioden kommer att utnyttjas bättre för att identifiera sådana anställda som sannolikt inte kommer att uppfylla kraven. Även en förlängning av provanställningsperioden kan bidra till detta mål.

- Upprättande av ett särskilt förfarande för hantering av otillräckliga arbetsinsatser och inkompetens, skilt från det disciplinära förfarandet.

För de två sistnämnda åtgärderna kommer det att krävas ändringar av tjänsteföreskrifterna.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för mänskliga resurser.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 27: Oktober 2000: Kommissionens meddelande om ett nytt karriärsystem, med ett förslag om ändring av tjänsteföreskrifterna.

April 2001: Efter samråd med personalrepresentationen (OSP) kommer kommissionen att lämna ett förslag till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna (SRC).

December 2001: Kommissionen lägger fram ett förslag till rådet om ändring av tjänsteföreskrifterna.

Målet är att ett nytt system skall införas 2002 (överlämnande till rådet och godkännande från rådet, efter samråd med den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna).

Åtgärd 28: Maj 2000: antagande av utkast till kommissionens beslut.

September 2000: antagande av kommissionens beslut.

Åtgärd 29+30 December 2000: upprättande av central funktion för karriärrådgivning.

Oktober 2001: upprättande av ett decentraliserat system för karriärrådgivning.

2002: ny version av SYSPER blir tillgänglig.

Åtgärd 31: Oktober 2000: antagande av utkast till kommissionens beslut.

April 2001: antagande av kommissionens beslut.

Målet är att det nya systemet skall tillämpas under 2002.

Åtgärd 32: Oktober 2000: antagande av utkast till kommissionens beslut om bland annat ändring av tjänsteföreskrifterna.

April 2001: antagande av kommissionens beslut.

April 2001: efter samråd med personalrepresentationen kommer kommissionen att lämna de nödvändiga förslagen till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna.

December 2001: kommissionen lämnar de förslag till rådet som krävs för att ändra tjänsteföreskrifterna.

Åtgärd 33: December 2000: varningssystem införs genom administrativa åtgärder. September 2000: utkast till kommissionens beslut om yrkesmässig inkompetens, innehållande förslag om ändring av tjänsteföreskrifterna.

Mars 2001: antagande av kommissionens beslut och överlämnande av ändring av tjänsteföreskrifterna till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna (efter samråd med personalrepresentationen).

December 2001: kommissionen överlämnar förslaget om ändring av tjänsteföreskrifterna till rådet.

Genomförandet planeras till 2002 (efter samtycke från rådet).

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XIV - UTBILDNING

1. MÅL

Målet är att, som en del av en övergripande strategi för bästa möjliga förvaltning och utveckling av personalpolitiken inom kommissionen, på ett kostnadseffektivt sätt ge rätt utbildning till rätt personer vid rätt tillfälle.

Under de senaste åren har betydande framsteg gjorts när det gäller uppnåendet av detta mål. Avdelningarna har nu budgetmässiga ramar och kan utforma sina egna utbildningsplaner, samtidigt som allmän utbildning erbjuds centralt.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Åtgärd 34: Ny förvaltning och förberedande utbildning

Under år 2000 erbjuds nya program för ledarskapsutbildning för chefer på mellannivå och för högre chefer. Kommissionen har för första gången ett heltäckande program för ledarskapsutbildning. Under 1999 infördes dessutom ett nytt program för introduktionsutbildning, varvid utbildningen fördelas över provanställningsperioden. En vidareutveckling är dock önskvärd, så att utbildningen får sin rätta plats i centrum för ett modernt system för karriärutveckling.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 35: Anknytning mellan utbildning och andra områden när det gäller förvaltningen av mänskliga resurser

Utvärderingssamtalet är det bästa tillfället att bedöma utbildningsbehoven. Genom att dessa behov uppfylls kan personalen förberedas för kommande uppgifter, inklusive utnämning till ledningsposter, innan de faktiskt skall utföra dem. Utbildning utgör därför en integrerad del av utvärdering, karriärrådgivning och -utveckling, ökad arbetstillfredsställelse och förebyggande av inkompetens. I vissa skeden av en tjänstemans karriär kan särskilda åtgärder rekommenderas medan andra former av utbildning bör vara obligatorisk. Det kommer att upprättas en prioriterad förteckning över obligatorisk, rekommenderad respektive frivillig utbildning.

Det kommer att krävas betydande resurser för att finansiera många av planerna för stärkande av kommissionens utbildningsinsatser. Ett kommande system med individuella utbildningsplaner innebär att de tillgängliga anslagen måste åtminstone dubbleras.

Åtgärd 36: Upprättande av program för nyanställda tjänstemän

Ett centralt administrerat utbildningsprogram för nyanställda tjänstemän kommer att göra det möjligt för kommissionen att på ett bättre sätt ge dem de kunskaper som krävs och etablera en gemensam organisationskultur inom de europeiska institutionerna.

Utbildning direkt på arbetsplatsen inom olika avdelningar kommer också att ingå i utbildningsprogrammet.

4. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 34-36: GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för mänskliga resurser.

5. TIDSPLAN

Åtgärd 34: Genomförd.

Åtgärd 35: 2001: införande av avsevärt utökad utbildningsbudget.

2001: meddela framsteg i rapporten om reformens framåtskridande.

Åtgärd 36: Oktober 2000: antagande av kommissionens beslut om programmet för nyanställda tjänstemän.

April 2001: antagande av kommissionens beslut.

Juli 2001: start för det första programmet för yngre kvalificerade personer.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XV - ICKE FAST ANSTÄLLD PERSONAL

1. MÅL

Det har skett en kraftig ökning av sådan kontrakterad personal som inte är fast anställda tjänstemän. Denna personalkategori består för närvarande både av personal som omfattas av tjänsteföreskrifterna och annan (extern) personal. Den personal som omfattas av tjänsteföreskrifterna utgörs av tillfälligt anställda, extraanställda, och lokalt anställda; extern personal utgörs av personal för punktinsatser, frilansare (tjänsteproducenter), personer med privaträttsliga anställningsavtal och utplacerade nationella experter. Förutom att vara kostnadskrävande är situationen invecklad och ej transparent. Den innebär ingen garanti för att gemenskapens grundläggande uppgifter alltid utförs av personal som lyder under tjänsteföreskrifternas strikta normer. Det är för framtiden nödvändigt att klargöra och förenkla de regler som gäller för icke fast anställd personal.

Därigenom säkerställs att kommissionen kommer att använda personal som lyder under samma etiska och yrkesmässiga normer för att utföra gemenskapens grundläggande uppgifter.

Genom tydliga regler ges dessutom utrymme för tillräcklig flexibilitet för att genomföra viss politik med icke fast anställd personal. En politik med användande av externa resurser kan endast genomföras med en sådan regeluppsättning som grund. Icke fast anställd personal som arbetar med att genomföra politiken - särskilt när det gäller program och åtgärder - kan avdelas för verksamhet där externa resurser används.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 37: Säkerställande av ansvarsskyldighet vid genomförande av den grundläggande verksamheten

De grundläggande uppgifterna bör endast utföras av personal som är direkt anställd av kommissionen och lyder under de strikta normer som fastställs i tjänsteföreskrifterna.

Det kommer att krävas att de följer samma etiska och yrkesmässiga normer som tjänstemän. Deras anställning eller utstationering kommer att vara strikt tidsbegränsad för att säkerställa den tillfälliga karaktären. Tillfälligt anställda och experter som placerats ut av de nationella förvaltningarna kommer alltid att verka med vägledning från fast anställda tjänstemän, och de får endast utgöra en liten minoritet av den totala personalen.

För ovanstående åtgärd kommer följande att fordras:

a. Ett flerårigt program för omdisponering av anslag till extraanställda och personal för punktinsatser till anslag till fasta tjänster, med start i budgeten för 2001.

b. Ett flerårigt program för omvandling av tillfälliga tjänster till fasta tjänster, med start i budgeten för 2001.

c. En ändring av kommissionens beslut om utplacerade nationella experter i syfte att säkerställa deras ansvarsskyldighet.

d. Ett beslut från kommissionen om anställning av tillfälligt anställda enligt artikel 2 b, urvalsmetoder och högsta tillåtna andel tillfälligt anställda.

e. Gradvis avskaffande av andra kontrakterade tjänster (t.ex. frilansare) för genomförande av kärnverksamhet.

Åtgärd 38: Effektivare användande av icke fast anställd personal för annat än kärnverksamhet

Det behövs enkla regler för att säkerställa att icke fast anställd personal som arbetar med politikens genomförandet kan anställas i enlighet med kommissionens behov. Utöver de lokalt anställda vid kommissionens delegationer och representationskontor bör endast två typer av kontrakterad personal anställas för uppgifter som inte hör till kärnområdena: extraanställda och personer som anställts av specialiserade företag (varigenom behovet av övriga typer av personal gradvis minskar). Kontrakten bör vara flexibla när det gäller tidpunkt, men ha maximal löptid.

Åtgärd 39: Undersökning av behovet att ändra tjänsteföreskrifterna

När det gäller användande av externa resurser och upprättande av genomförandeorgan, kommer kommissionen att undersöka behovet av ändring av tjänsteföreskrifterna för att skapa den flexibilitet som krävs för att anställa kontrakterad personal.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 37 a, b: GD BUDG

Åtgärd 37 c, d, e, 38, 39 GD ADMIN med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för mänskliga resurser.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 37 a, b: 2001 års budget: Flerårigt program för omdisponering av anslag och omvandling av tillfälliga tjänster till fasta tjänster.

Åtgärd 37 c: Oktober 2000: antagande av utkast till kommissionens beslut om utplacerade nationella experter.

April 2001: antagande av kommissionens beslut.

Åtgärd 37 d: Oktober 2000: antagande av kommissionens beslut om tillfälligt anställda. April 2001: antagande av kommissionens beslut.

Åtgärd 37 e: December 2002: gradvis avskaffande av samtliga övriga kontrakterade tjänster för kärnuppgifter.

Åtgärd 38: Oktober 2000: antagande av utkast till förhållningsregler för extern personal.

April 2001: antagande av förhållningsregler.

Åtgärd 39: December 2000: avslutning av undersökningen av behovet att ändra tjänsteföreskrifterna.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XVI - BÄTTRE ARBETSMILJÖ

1. MÅL

Målet rörande bättre arbetsmiljö är av grundläggande betydelse när det gäller att öka arbetstillfredsställelsen och använda personalen på bästa möjliga sätt. Detta mål omfattar med nödvändighet ett antal överväganden och åtgärder. Följande problem bör behandlas: inflexibla och överdimensionerade behörighetsnivåer (behandlas under rubriken arbetsmetoder), bristande förståelse för de effekter kulturell mångfald har på arbetsförhållandena samt svårigheter när det gäller att förena yrkesliv och privatliv.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 40: Förbättrade arbetsförhållanden

Åtgärder kommer att genomföras för förbättring av introduktionen i tjänsten, utbildningen när det gäller att hantera olikheter samt organisation av arbete och arbetstid. Följande kommer att betonas särskilt:

- Åtgärder för att öka användarvänligheten av de tjänster som erbjuds från GD ADMIN. Generaldirektören har redan påbörjat detta initiativ.

- Större betoning av förberedande kurser för arbetet i en mångkulturell omgivning.

- Tillhandahållande av "icke-nationella" mentorer till nya tjänstemän.

- Införande av föräldraledighet och möjligheter för båda föräldrarna till ledighet ett år efter det att barnet har fötts. Åtgärder kommer att vidtas för att hantera de följder föräldraledighet har för tjänsteålder, pensioner och socialförsäkringar. Det kommer också att övervägas om ersättning skall utgå för denna ledighet.

- Kompensation för frånvaro på grund av föräldraledighet eller deltidsarbete av familjeskäl genom möjligheter till arbetsdelning och upprättande av reservposter i tjänsteförteckningen och/eller upprättande av en reserv med anslag för extraanställda.

- Främjande av flexibilitet och produktivitet samt ökning av de anställdas motivation och arbetstillfredsställelse genom fastställande av allmänna riktlinjer för flexibelt arbete, exempelvis flexibel arbetstid, deltidsarbete och distansarbete.

Åtgärd 41: Målinriktad politik rörande sociala förmåner

Politiken rörande sociala förmåner kommer att bli mer målinriktad i syfte att uppnå följande:

- Göra det möjligt för personalen att förena arbete och privatliv, i synnerhet familjeliv.

- Främja lika möjligheter för all personal.

- Underlätta personalens yrkesmässiga integration.

- Erbjuda hjälp och stöd till personal med särskilda problem, och till pensionerad personal.

- Erbjuda personalen möjligheter till sociala kontakter.

- Fysisk träning.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för mänskliga resurser.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 40+41:Juli 2000: meddelande med övergripande utvärdering av den pågående verksamheten när det gäller arbetsförhållanden, sociala förmåner och lika möjligheter samt åtgärdsplanen för de kommande åren, med bland annat förslag om ändringar av tjänsteföreskrifterna.

Februari 2001: inlämnande av eventuella nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna till interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna (efter samråd med personalrepresentationen).

December 2001: kommissionen lämnar förslag till rådet om ändringar av tjänsteföreskrifterna.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XVII - LIKA MÖJLIGHETER

1. MÅL

Grunden för kommissionens politik för förvaltning av mänskliga resurser måste utgöras av ett åtagande om genuint lika möjligheter för samtliga anställda. Detta innebär inte endast skapande av en arbetsmiljö som främjar kvinnors karriärutveckling inom samtliga kategorier, utan även åtgärder som är särskilt inriktade på att öka deras möjligheter att nå högre ledningsposter.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 42: Främjande av lika möjligheter

I syfte att främja lika möjligheter kommer alla de åtgärder att vidtas som krävs för att skapa en miljö som främjar kvinnors anställning, befordran och karriärutveckling inom institutionen och som underlättar för både män och kvinnor att förena yrkesliv med familjeliv (flexibel arbetstid, distansarbete, social infrastruktur i form av barntillsyn osv.).

Det finns många aspekter av de utmaningar som rör anställning av funktionshindrade och deras karriärutveckling, men kommissionen måste vidta åtgärder för att nå högsta möjliga nivå bland förvaltningarna inom EU.

Det krävs förbättrade villkor för, och ökad varaktighet av, mammaledigheten. Kommissionen kommer att sträva efter att hitta metoder för att undvika att avdelningarna påverkas negativt av att tjänstemän har mammaledighet eller arbetar deltid av familjeskäl. Detta skulle kunna innebära arbetsdelning, upprättande av en reserv av poster i tjänsteförteckningen eller av en reserv av anslag för anställning av extra personal.

Rättighet till föräldraledighet kommer att införas, liksom rättighet för båda föräldrar till ledighet under ett år efter det att barnet har fötts. Det kommer att behöva undersökas vilka åtgärder som kan vidtas för att hantera de följder föräldraledigheten har för tjänsteålder, pensioner och socialförsäkringar. Det bör också övervägas om ersättning skall utgå för denna ledighet.

Kommissionen kommer att arbeta för att eliminera alla former av diskriminering på grund av ras, kön, sexuell läggning, funktionshinder eller religiös övertygelse. Kommissionen finner det särskilt angeläget att granska den status registrerade partnerskap har, bland annat när det gäller partner av samma kön.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 42: GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för mänskliga resurser.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 42: Juli 2000: meddelande med övergripande utvärdering av pågående verksamhet när det gäller lika möjligheter, arbetsförhållanden och sociala förmåner samt kommissionens åtgärdsplan för de närmaste åren, bland annat med förslag rörande nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna.

Februari 2001: inlämnande av nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna till interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna (efter samråd med personalrepresentationen).

December 2001: kommissionen lämnar förslag till rådet om ändring av tjänsteföreskrifterna.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XVIII - ÖPPENHET I PERSONALPOLITIKEN

1. MÅL

Tillämpningen av tjänsteföreskrifterna och bestämmelserna för deras genomförande uppfattas som invecklad och icke-transparent. Detta beror främst på att tjänsteföreskrifterna har genomgått ett flertal ändringar under åren, och det har antagits ett stort antal genomföranden av interinstitutionella rättsliga texter, kommissionsbeslut och administrativa förfaranden har antagits, dock utan att en fullständig uppsättning regler har funnits offentligt tillgänglig. Vissa av de befintliga reglerna är dessutom föråldrade och leder till förvirring och inkonsekvent tillämpning. Det krävs insatser för förenkling av de rättsliga instrumenten och för att göra dem mer enhetliga och öppna. Åtgärder måste dessutom vidtas för att säkerställa att de enskilda anställda som berörs av ett administrativt beslut klart förstår bakgrunden till detta beslut.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 43: Tydliga regler med tydlig tillämpning

Det krävs förenklingar av tjänsteföreskrifterna, genomförandelagstiftningen och av grundläggande administrativa beslut. Många förbättringar kan åstadkommas genom förändringar av genomförandelagstiftning och administrativa förfaranden. I synnerhet föråldrade regler måste avskaffas. I avvaktan på denna förenkling måste varje ansträngning göras så att de befintliga reglerna tillämpas på ett så effektivt, tydligt och konsekvent sätt som möjligt. Vidare kommer införande av nya tjänsteföreskrifter i form av en mindre ramöverenskommelse att övervägas. Det skulle sedan stå varje institution fritt att fastställa mer detaljerade bestämmelser. Steg i denna riktning bör tas endast om de är verkligt meningsfulla. Förändringar bör inte genomföras för sin egen skull.

Åtgärd 44: Ökad transparens

Ökad transparens uppnås genom att en konsoliderad version av tjänsteföreskrifterna, viktiga kommissionsbeslut och grundläggande administrativa beslut offentliggörs på kommissionens intranät. Regelbundet uppdatering kommer att säkerställas.

GD ADMIN kommer dessutom i normala fall att på ett av sina arbetsspråk tillhandahålla beslut riktade till varje anställd.

Kommissionen kommer vidare att, i möjligaste mån, ge alla kandidater som så begär tillgång till de dokument som rör deras deltagande i anställningsförfarandet.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för mänskliga resurser.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 43: December 2000: ett förslag om ändring av tjänsteföreskrifterna kommer, om nödvändigt, att förberedas för en första genomgång av kommissionen.

Maj 2001: efter samråd med personalrepresentationen kommer kommissionen att lämna ett förslag till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna.

December 2001: inlämnande av ett förslag till rådet.

Syftet är att säkerställa att en överenskommelse om en ny version av tjänsteföreskrifterna nås fram till år 2002 (efter samråd med personalrepresentationen, överlämnande till rådet och godkännande från rådet).

Åtgärd 44: Juli 2000.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XIX - DISCIPLINÄRA FRÅGOR

1. MÅL

Nolltolerans mot bedrägerier och andra former av förvaltningsbrister är en förutsättning för att allmänhetens förtroende för den europeiska förvaltningen skall kunna återställas. För detta krävs en tydlig uppsättning regler och riktlinjer för tjänstemännens rättigheter och skyldigheter, lämpliga incitament, rättvisa och effektiva disciplinära förfaranden samt lämpliga påföljder om personalen inte fullgör sina yrkesmässiga skyldigheter.

Det finns för närvarande ett antal betydande brister inom kommissionens disciplinära förfaranden, särskilt frånvaron av en ständig disciplinnämnd.

Förfarandet tar ofta alltför lång tid och personalen är inte tillräckligt välinformerad när det gäller de skyldigheter man har och de möjliga konsekvenserna av att inte fullgöra dem.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 45: Förbättringar av de disciplinära förfarandena

Det krävs avsevärda förbättringar. Dessa bör omfatta följande:

a. Åtgärder för vilka det inte krävs någon ändring av tjänsteföreskrifterna, särskilt förebyggande åtgärder, interna regler för inledande av förfarande, inrättande av en ständig disciplinnämnd, riktlinjer för påföljder baserade på att de skall stå i proportion till hur pass allvarliga överträdelserna är samt bestämmelser som innebär att det blir möjligt för Europeiska bedrägeribekämpningsbyrån (OLAF) att efter genomförd undersökning överlämna bevis till disciplinnämnden.

b. Åtgärder för vilka det krävs ändring av tjänsteföreskrifterna, särskilt rörande befogenhet att genomföra undersökningar, inrättande av en interinstitutionell disciplinnämnd, villkor rörande avstängning av tjänstemän under det disciplinära förfarandet vid allvarliga överträdelser, deltagande av representant från tillsättningsmyndigheten i disciplinnämnden och inrättande av en juridisk utredningsenhet inom kommissionen för att föra de ärenden administrationen önskar driva till disciplinnämnden och företräda administrationen där.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 45: GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för mänskliga resurser.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 45: September 2000: meddelande om disciplinära frågor, med förslag om ändringar av tjänsteföreskrifterna.

Åtgärd 45 a: September 2000: antagande av utkastet till kommissionens beslut om förbättrade disciplinära förfaranden.

Mars 2001: antagande av kommissionens beslut

Åtgärd 45 b: September 2000: första genomgång av kommissionens förslag till ändring av tjänsteföreskrifterna.

Mars 2001: förslaget om ändring av tjänsteföreskrifterna överlämnas till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna, efter samråd med personalrepresentationen.

December 2001: förslaget om ändring av tjänsteföreskrifterna överlämnas till rådet.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XX - KLARA REGLER RÖRANDE UPPGIFTSLÄMNANDE ("WHISTLEBLOWING")

1. MÅL

Genom ett kommissionsbeslut av den 2 juni 1999 fick personalen tydlig information om vilka kanaler som skall användas för att anmäla oegentligheter.

Den tjänsteman som finner bevis för möjligt bedrägeri, korruption eller annan otillåten verksamhet som strider mot gemenskapens intresse, skall informera sin tjänstegrenschef, generaldirektör eller OLAF. Detsamma gäller belägg för sådana allvarliga avsteg från de yrkesmässiga förpliktelserna som kan leda till disciplinärt eller rättsligt förfarande. De personer som lämnar uppgifter enligt ovan får inte utsättas för orättvis eller särskiljande behandling på grund av detta. Kommissionen måste säkerställa att det finns lämpliga och rättvisa skyddsförfaranden för uppgiftslämnarna, liksom för de anklagade och de utpekade.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 46: Det bör anges exakt vilka rättigheter och skyldigheter som gäller för rapportering av tjänstefel, och för skydd för rapportörerna, enligt de befintliga rutinerna via interna kanaler direkt till ledningen, generalsekreteraren och OLAF.

Åtgärd 47: Vid sidan av de befintliga rutinerna: fastställande av externa rapporteringskanaler och skydd för uppgiftslämnare och misstänkta personer.

Åtgärd 48: Granskning av behovet av ändring av de rättsakter som ligger till grund för upprättandet av OLAF och tjänsteföreskrifterna.

Åtgärd 49: Inrättande av en central medlingsenhet som, med den befintliga strukturen som utgångspunkt, kan ge ytterligare stöd och utgöra en kontaktpunkt för ärenden som inte gäller bedrägeri eller åtgärder som rör gemenskapens ekonomiska intressen.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 46-48: GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för mänskliga resurser.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 46-48: September 2000: meddelande om regler för uppgiftslämnande, med förslag om de ändringar som eventuellt krävs av tjänsteföreskrifterna och av de rättsakter som ligger till grund för inrättandet av OLAF.

Åtgärd 46: September 2000: antagande av ett utkast till kommissionens beslut om fastställande av regler för tjänstemän som rapporterar tjänstefel enligt de befintliga rutinerna.

Mars 2001: antagande av kommissionens beslut.

Åtgärd 47: September 2000: utkast till en interinstitutionell överenskommelse om uppgiftslämnare.

Mars 2001: antagande av en interinstitutionell överenskommelse om uppgiftslämnare.

Åtgärd 48: September 2000: kommissionen antar, om nödvändigt, ett utkast till ändringar av de rättsakter som ligger till grund för upprättandet av OLAF och tjänsteföreskrifterna.

Mars 2001: eventuella förslag om ändring av de rättsakter som ligger till grund för upprättandet av OLAF och tjänsteföreskrifterna överlämnas, efter samråd med personalrepresentationen, till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna.

December 2001: eventuella förslag om ändring av de rättsakter som ligger till grund för upprättandet av OLAF och tjänsteföreskrifterna överlämnas till rådet.

Åtgärd 49: December 2000: inrättande av en central medlingsenhet, med den befintliga strukturen som utgångspunkt.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XXI - LÖNER OCH PENSIONER

1. MÅL

Målet är att säkerställa att de europeiska institutionernas förvaltning förblir oberoende och bestående samt att kommissionen kan locka till sig och behålla högt kvalificerad personal, så att dess väsentliga uppgifter kan fullgöras på det sätt som medlemsstaterna och övriga intressenter kräver. I synnerhet måste ersättningsnivåerna vara sådana att man kan locka till sig tillräckligt många kvalificerade sökande från samtliga medlemsstater och därigenom uppnå största möjliga geografiska balans, vilket krävs i tjänsteföreskrifterna.

För att dessa mål skall nås måste ett antal betydande frågor behandlas inom systemet för löner och pensioner.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 50: Löner

Det nuvarande systemet för lönejustering, som inrättades 1991 och som innebär att en metod med tillfällig avgift tillämpas, upphör den 30 juni 2001. Det är därför nödvändigt att överväga en ny metod. Även den nya metoden måste baseras på principen att lönerna utvecklas parallellt med reallöneutvecklingen inom den offentliga sektorn i medlemsstaterna, och det måste säkerställas att köpkraften är densamma vid olika arbetsplatser, samtidigt som de sociala konflikter som hänger samman med årliga förhandlingar undviks.

Genom den rapport om ersättningssystemet som under 1999 överlämnades till parlamentet och rådet, och resultaten av den jämförande studie som för närvarande utförs av externa konsulter och som snart kommer att finnas tillgänglig, bör det bli möjligt att föra en objektiv debatt om syftet med tillägg enligt villkoren i tjänsteföreskrifterna.

Åtgärd 51: Pensioner

Det finns ett rättsligt åtagande, som har sin utgångspunkt i tjänsteföreskrifterna, om försäkringsteknisk balans i pensionssystemet. Såväl de summor som omfattas av systemet som den därtill knutna budgetutgiften växer för närvarande starkt, och för detta finns ingen omedelbar lösning. Försäkringsteknisk balans kan uppnås genom de två möjligheter som anges i tjänsteföreskrifterna: anpassning av bidragen från personalen och från medlemsstaterna respektive höjd pensionsålder.

För att uppnå och bibehålla försäkringsteknisk balans krävs det en genuin och långsiktig politik för bidragen i form av ett förfarande och en beräkningsmetod varigenom bidraget årligen fastställs på ett så objektivt sätt som möjligt.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

GD ADMIN.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 50-51: Dessa punkter behöver diskuteras med personalrepresentationen och med andra institutioner på grundval av ett meddelande som planeras till juni år 2000.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XXII - REFORMENS RESURSMÄSSIGA EFFEKTER

1. MÅL

Den aktuella reformens övergripande syfte är att behålla en oberoende, permanent gemensam europeisk förvaltning av hög kvalitet, vilket gör det möjligt för kommissionen att fullgöra sin uppgift som betydelsefull organisation. För att uppnå detta krävs en omfattande översyn av politiken för gemensamma resurser, alltifrån anställning till pensionering, både för att göra det möjligt för personalen att använda sin kapacitet och för att ledare på alla nivåer skall kunna sköta sin förvaltning på ett effektivt sätt.

För att kommissionen skall fungera effektivt måste det också säkerställas att den tillgängliga personalen passar väl för de uppgifter kommissionen ställs inför. Reformen bör naturligtvis leda till ökad effektivitet, och de medel som frigörs genom reformen kan bidra till att åtgärda problem i form av resursbrist. För att nå dithän, måste dock först reformarbetet genomföras.

Genom den kommande utvidgningen ställs dessutom betydande krav på personalpolitiken, genom att tjänstemän från de nya medlemsstaterna måste integreras utan att detta på ett negativt sätt påverkar den befintliga personalens karriärutveckling. Det kommer att bli nödvändigt för kommissionen att söka lämpliga åtgärder, bland annat förtidspensionering.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 52: Överväganden rörande reformens resursmässiga effekter

Det står redan klart att vissa reformförslag kommer att ha effekter för gemenskapens resurser. Dit hör följande:

- Utveckling av utbildning som ett nyckelelement i en modern personalpolitik.

- För säkerställande av ansvarsskyldighet vid utförandet av nyckeluppgifter kommer det att krävas ett flerårigt program för omdisponering av anslag för extraanställd personal och personal för punktinsatser till anslag för fast anställd personal, med början i budgeten för 2001, och omvandling av tillfälliga tjänster till fasta tjänster, med början i budgeten för 2001.

- Införande av ett program för nyanställda tjänstemän.

- Modernisering av arbetsförhållanden och sociala förmåner, genomförande av ett förbättrat program för lika möjligheter.

Reformen kommer å andra sidan att leda till ökad effektivitet. Dessa frågor kommer att behandlas i ett meddelande med en första utvärdering av reformens övergripande resursmässiga effekter.

Åtgärd 53: Reformens resursmässiga effekter

Kommissionen kommer vid utarbetandet av reformförslagen att ange de troliga resursmässiga effekterna.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

GD BUDG, med stöd från GD ADMIN och arbetsgruppen för administrativa reformer.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 52 September 2000: kommissionen antar ett meddelande med en första utvärdering reformens resursmässiga effekter.

Åtgärd 53 Angivande av de resursmässiga effekterna av samtliga reformförslag.

KAPITEL V - REVISION, ekonomisk FÖRVALTNING OCH KONTROLL

XXIII - UTANORDNAREs OCH lägre chefers ansvar

1. MÅL

Ett verkligt ansvarsmedvetande förutsätter för det första en tydlig arbetsbeskrivning, för det andra att alla är medvetna om och förstår sina skyldigheter, och för det tredje rättvisa och vederhäftiga förfaringssätt vid brott mot reglerna.

Eftersom den ekonomiska förvaltningen endast är en del av förvaltningen av åtgärderna måste en delegering av befogenheten att godkänna utgifter stämma överens med förvaltningsprocessens ansvarskedja, från den vanliga tjänstemannen till generaldirektören och kommissionen. Därför bör den som fattar beslutet att genomföra en åtgärd som ger upphov till utgifter och den som beviljar utgifterna för åtgärden i möjligaste mån vara en och samma person.

I ett sådant sammanhang är det omöjligt att göra skillnad på utanordnarens och den som förvaltar åtgärdens uppgifter och ansvar. Det är emellertid viktigt att se till att förvaltningen av gemenskapens medel anförtros personer med kompetens för denna typ av förvaltning.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 54: Precisering av de enskilda ekonomiansvariga tjänstemännens ansvarsskyldigheter

Det kommer att utarbetas tydliga regler för de enskilda ekonomiansvariga tjänstemännens (utanordnare, räkenskapsförare, styrekonomer och internrevisorer) befogenheter och skyldigheter, där deras respektive ansvar preciseras. De ekonomiansvariga mottar reglerna när de utnämns, och får sedan fördjupa sina kunskaper genom lämplig fortbildning. Om normerna i stadgan inte följs kommer deras utnämning att återkallas. Vem som har myndighet att återkalla utnämningen och förfarandet för detta skall framgå av stadgan.

Åtgärd 55: Delegering av befogenheter

Kommissionen skall ge befogenhet att godkänna utgifter till gemenskapstjänstemän som omfattas av ansvarsreglerna i tjänsteföreskrifterna. I stadgan om utanordnarnas ansvar fastställs regler för hur befogenheten att godkänna utgifter får delegeras inom avdelningarna. Den person som fattar beslutet att genomföra en åtgärd som ger upphov till utgifter bör så långt möjligt också vara den person som godkänner utgifterna. På vissa bestämda områden (som fastställs senare) skulle rätten att besluta om en utgiftspost kunna stanna kvar hos själva kommissionskollegiet. I sådana fall fastställs det administrativa ansvaret för den avdelning som administrerar utgiften ifråga i kommissionens interna regler för budgetgenomförandet.

Åtgärd 56: Avskaffande av centraliserat förhandsgodkännande av utgifter

Kravet på förhandsgodkännande från styrekonomen innan ett utgiftsåtagande görs eller en utgift godkänns kommer att försvinna. Det blir inte heller obligatoriskt att höra Rådgivande kommittén för upphandling och kontrakt innan ett kontrakt ingås. (Se blad V.2.D för övergångsbestämmelser i väntan på ändringen av budgetförordningen).

För denna åtgärd krävs att rådet enhälligt fattar beslut om omarbetningen av budgetförordningen med beaktande av yttrandena från revisionsrätten och Europaparlamentet.

Åtgärd 57: Panelen för bedömning av finansiella oegentligheter

I fall av finansiella felaktigheter eller misstänkta oegentligheter som inte har något med bedrägerier att göra, skall generaldirektören för den berörda avdelningen innan disciplinära åtgärder vidtas hänskjuta ärendet till en panel för bedömning av finansiella oegentligheter, som skall vara ett slags rådgivningsforum i fråga om eventuella finansiella oegentligheter (utan att OLAF:s roll därmed ifrågasätts). Denna panel skall bedöma om systematiska brister föreligger, och i sådana fall vilken del den ansvarige för förvaltnings- och kontrollsystemet har i detta. Panelen skall ha en rådgivande funktion, och blir ett mellanled mellan det att en oegentlighet upptäcks och att ett eventuellt formellt disciplinärt förfarande inleds. Den berörda tjänstemannen bör ha rätt att höras av panelen. Så långt möjligt skall panelen rekommendera generaldirektören korrigerande och förebyggande åtgärder.

3. HUVUDANSVARIGA TJÄNSTEENHETER

Åtgärd 54: GD Ekonomistyrning, GD Budget, med stöd från gruppen för planering och samordning av ekonomihanteringsprocessen.

Åtgärd 55: Alla generaldirektorat, GD Budget, med stöd från gruppen för planering och samordning av ekonomihanteringsprocessen.

Åtgärd 56: GD Budget, med stöd från gruppen för planering och samordning av ekonomihanteringsprocessen.

Åtgärd 57: Generalsekretariatet, GD Budget, med stöd från gruppen för planering och samordning av ekonomihanteringsprocessen.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 54: Maj 2000 (kommissionsbeslut).

Åtgärd 55: Tidigt under 2001 (godkännande av kommissionens interna regler om budgetgenomförandet 2001).

Åtgärd 56: April 2000 (förslag till omarbetning av budgetförordningen).

Åtgärd 57: Juni 2000 (kommissionsbeslut).

KAPITEL V - REVISION, ekonomisk FÖRVALTNING OCH KONTROLL

XXIV - INRÄTTANDE AV EN CENTRALiserad INTERNREVISIONstjänst

1. Mål

Eftersom kommissionens finansiella transaktioner är så omfattande och komplexa behöver man försäkra sig om att de ekonomiska riskerna hanteras på ett korrekt sätt och att resurserna används effektivt. Kommissionen behöver en övergripande strategi som tillåter kontinuerlig övervakning av de interna kontrollsystemen och kontroll av utgifter som finansieras via EU:s budget, inkomster eller egna medel.

En möjlig struktur för revision och kontroller i efterhand vore systematiska efterhandskontroller och systemkontroller av verksamheten på fältet genomförda av specialister från enheter för efterhandskontroller i de generaldirektorat som förvaltar driftsbudgeten (för närvarande kallas sådana enheter "interna revisionsenheter"). Denna struktur kan kompletteras med en centraliserad internrevisionstjänst vars huvudsakliga uppgift skulle vara att granska de interna kontrollfunktionerna och -systemen inom kommissionen. Kommissionens internrevision måste koncentreras på att granska de interna kontrollfunktionerna och -systemen inom själva kommissionsenheterna. Som en del av detta bör den centraliserade internrevisionstjänsten utvärdera verksamheten i enheterna för efterhandskontroller i de förvaltande generaldirektoraten, och där så är möjligt dra nytta av utvärderingsresultaten.

Internrevisionen inom kommissionen skulle alltså kunna tillföra institutionens verksamhet ett "mervärde", och hjälpa ledningen att utveckla sunda interna kontrollsystem [2]. Internrevisionstjänsten bör ha följande huvuduppgifter:

[2] The Institute of Internal Auditors definierar internrevision på följande sätt: "en oberoende och objektiv verksamhet för garanti och rådgivning, avsedd att skapa mervärde och förbättra organisationens funktion. Internrevisionen hjälper organisationen att förverkliga sina mål genom att tillföra en systematisk och disciplinerad strategi för utvärdering och förbättring av processerna för riskhantering, kontroll och ledning."

1. Att utöva ständig och synlig övervakning, samt att bibehålla och utveckla sin kapacitet att göra opartiska bedömningar av kommissionens interna kontrollsystem i fråga om ändamålsenlighet, kvalitet och utveckling, över hela dess verksamhet, finansiell såväl som icke-finansiell.

2. Att granska, utvärdera och rapportera om systemens och transaktionernas lämplighet och effektivitet, samt göra bredare kvalitativa utvärderingar av hur kommissionens tjänstegrenar (även delegationerna) genomför politik, program och åtgärder och på så sätt kontrollera he