MEDDELANDE FRÅN KOMMISSIONEN - FULLGÖRANDE AV REFORMUPPDRAGET: LÄGESRAPPORT OCH ÅTGÄRDER SOM SKALL VIDTAS UNDER 2004

1. INLEDNING

I januari 2003 lade kommissionen fram en lägesrapport för reformen [1] som svar på åtagandet i vitboken från mars 2000 att offentliggöra en fullständig översyn av framstegen. I rapporten visades att kommissionen på mindre än tre år uppfyllt flertalet av sina löften i vitboken. Dessutom visades att reformens första fas - med tonvikt på förändringar av strukturen och rutinerna och på lagförslag - var på väg att slutföras, medan den andra fasen - främst bestående av genomförande - pågick.

[1] KOM(2003)40 slutlig.

Vidare betonades att 2003 skulle bli ett krävande år för reformen. I och med att den nya budgetförordningen trädde i kraft den 1 januari behövde kontrollfunktionerna decentraliseras. Genomförandet av det nya systemet för personalrapportering och de intensiva förhandlingarna om revideringen av tjänsteföreskrifterna innebar en avsevärd arbetsbelastning och ett ofrånkomligt mått av osäkerhet för personalen. Det bekräftades också att reformen är en process av förändringar och upptäckter där nya frågor dyker upp under resans gång.

I föreliggande rapport ligger fokus på de viktigaste framstegen som gjorts med reformen under 2003 och på utsikterna för 2004. Dessutom visas att reformen endast kan krönas med framgång om den fortsätter att genomföras med oförminskad styrka. Med undantag för bilagorna upprepas i denna rapport inte informationen från de tidigare lägesrapporterna, eftersom så gott som alla de 98 åtgärderna från vitboken har genomförts. Istället granskas några av frågorna från den förra rapporten mer ingående, i synnerhet vilka lärdomar som kan dras av arbetet med reformen i fjol. På grund av frågans stora vikt och dess betydelse för reformen kommenteras här också de åtgärder som måste vidtas på grund av händelserna vid Eurostat. I denna rapport ges också några detaljer om de administrativa förberedelserna för utvidgningen.

I kapitel 2 beskrivs framstegen med att genomföra de fyra delarna av reformen i vitboken. Kapitel 3 innehåller utsikter för reformen för 2004. I kapitel 4 redogörs utförligt för de åtgärder som kommissionen måste vidta efter Eurostatkrisen.

2. FRAMSTEG MED ATT GENOMFÖRA VITBOKEN

I vitboken från mars 2000 indelades reformen i fyra delar: en serviceinriktad organisation, programplanering, fördelning och utnyttjande av resurserna, personalpolitik samt intern kontroll och revision. I detta kapitel ges först en generell bedömning av hur vitbokens åtgärder har genomförts, varefter framstegen på de fyra delområdena under 2003 sammanfattas.

2.1. De 98 åtgärderna från vitboken

Om man gör en allmän bedömning av de 98 åtgärderna (se bilaga 1) i vitboken från mars 2000 framgår det att kommissionen uppfyllt sitt löfte att slutföra arbetet med att genomföra vitboken. Kommissionen tillkännagav i januari 2003 att 87 av de 98 åtgärderna var färdiga.

Av de 11 åtgärder som inte var färdiga i början av 2003 återstår bara två och en halv som inte är helt färdiga ännu (se bilaga 2). Ett centralt fakturaregister i enlighet med åtgärd 11 i vitboken har gjorts tillgängligt för kommissionens avdelningar, och åtgärden kommer att färdigställas under det första halvåret 2004 i samband med moderniseringen av bokföringssystemet [2]. Till det moderniserade bokföringssystemet hör också den kontraktsdatabas som nämns i åtgärd 74 i vitboken, som också kommer att tas i drift i år. När det slutligen gäller åtgärd 9 har den första etappen - att föreslå ändringar i EU-lagstiftningen så att det blir tillåtet att sköta offentlig upphandling på elektronisk väg - färdigställts, medan den andra etappen - att se över kommissionens interna praxis och uppmuntra bruket av elektroniska signaturer - ännu inte är helt färdig.

[2] Arbetet pågår med de insatser och tidplaner som krävs för att få med verksamheten vid gemenskapens delegationer i tredje land.

2.2. En serviceinriktad organisation

Som sades i den förra lägesrapporten är ett av målen för den handlingsplan som presenterades i vitboken att förbättra kommissionens förhållande till allmänheten och samtidigt skapa en mer serviceinriktad organisation i kommissionen. Framstegen har varit goda både externt och internt.

Lyhörd för allmänhetens krav

Omnämnts har redan påtagliga förbättringar av kommissionens effektivitet i dess kontakter med allmänheten och konkreta åtgärder för att öka öppenheten, och under 2003 förbättrades kommissionen stadigt. Som exempel kan nämnas att kommissionens punktlighet med betalningar fortsatt att förbättras under 2003, så att den genomsnittliga tiden för att betala räkningar minskade från 54 dagar 1999 till 43,7 dagar 2002 och 42,9 dagar 2003. Genom att följa riktlinjerna för god förvaltningssed har kommissionen ökat sin förmåga att svara på allmänhetens brev i tid: under 2003 besvarades 80-90 % av allmänhetens brev inom den normala tidsfristen, vilket skall jämföras med 70 % under 2002. För första gången har nu allmänheten tillgång till en utförlig katalog över kommissionens avdelningar på Internet.

Antalet ansökningar från allmänheten om tillgång till kommissionens handlingar har ökat kraftigt. Trots den ökade efterfrågan förblir andelen jakande svar stabil på ungefär två tredjedelar. Förordningen om offentlighet för EG:s och Euratoms historiska arkiv har ändrats så att den stämmer överens med förordningen om allmänhetens tillgång till handlingar. Tillgångsförordningen har utvidgats så att den nu även omfattar de övriga EU-organen. Det offentliga register som inrättades 2002 omfattar nu också dagordning och protokoll från kommissionens sammanträden. I slutet av 2003 öppnades ett nytt register för allmänheten med information om de kommittéer som bistår kommissionen i dess beslutsfattande.

Förbättrade europeiska styrelseformer

Förvaltningsreformen bidrar till målet att förbättra de europeiska styrelseformerna. Särskilt ändringarna i kommissionens handlingsplan för bättre lagstiftning från juni 2002, t.ex. principer och minimistandarder för samråd med allmänheten och riktlinjer för inhämtande och användning av expertråd, har nu fått fastare form och införs successivt i kommissionens arbetsmetoder [3]. Vidare har åtagandet att genomföra konsekvensbedömningar för alla större lagstiftningsinitiativ och politiska initiativ tagits med i SPP-cykeln, och detta har börjat genomföras med början i kommissionens lagstiftnings- och arbetsprogram för 2003. Kommissionen har också agerat för att förbättra handläggningen av överträdelseförfarandena (dvs. förfaranden när någon medlemsstat inte uppfyller gemenskapslagstiftningen). Dessa förbättringar kommer i sin tur att bidra till fullgörandet av kommissionens förpliktelser enligt det interinstitutionella avtalet om bättre lagstiftning som undertecknades i december 2003.

[3] KOM(2002) 275 och KOM(2002) 278.

Enklare förfaranden och arbetsmetoder

Arbetet med att förenkla förfaranden och arbetsmetoder är något som pågår hela tiden under reformen, och det har utvecklats bortom vad som skisserades i vitboken. En preliminär handlingsplan med 12 åtgärder har färdigställts. En omfattande översyn av kommissionens förfarandehandbok blev också färdig 2003. Dessutom blev under 2003 tre kvalitetscirklar färdiga med sina uppdrag, nämligen sätt att förenkla reglerna för undertecknande av handlingar, mer utbredd användning av tjänstenivåavtal mellan centrala avdelningar och operativa tjänster samt rutinerna för att ta emot och integrera nya tjänstemän. Arbetet med decentraliserat ansvar inom yttre förbindelser pågår och torde snart vara färdigt. All relevant dokumentation om förenklingsarbetet görs tillgänglig för kommissionens personal på en intranätsida där personalen också kan lämna sina förslag och synpunkter.

Uträttat under 2003

* Betalningsfristerna fortsatte att minska från 54 dagar 1999 till 43,7 dagar 2002 och 42,9 dagar 2003.

* Andelen jakande svar på allmänhetens ansökningar om tillgång till handlingar förblev stabil på omkring två tredjedelar, trots ett ökat antal ansökningar.

* Konsekvensbedömningar för politiska förslag infördes som nytt förfarande vid kommissionen.

* Kommissionens förfarandehandbok helt uppdaterad och utlagd på nätet i december 2003.

2.3. Programplanering, fördelning och utnyttjande av resurserna

SPP-cykeln

Under 2003 blev cykeln med strategisk planering och programplanering (SPP) helt funktionsduglig för första gången och kom upp i marschfart med hjälp av konsoliderade verksamhetsbaserade verktyg för förvaltning och budgetering. Verktygen har utvecklats sedan 2002, då SPP-funktionen på kommissionen startades.

De viktigaste resultaten under 2003 var följande:

- Den årliga politiska strategin (Annual Policy Strategy, APS) antogs för tredje gången. Det svåraste i beslutet om APS 2004 var att planera personalbehovet på grund av utvidgningen och att omfördela en stor del av personalen till de nya prioriteringarna.

- De interinstitutionella aspekterna av kommissionens APS-process utvecklades. En konstruktiv dialog med Europaparlamentet ägde rum. Dessutom inbegrep beslutet om APS 2004 en förstärkt del om den fleråriga politiska planeringen som utgjorde grunden för kommissionens detaljerade underlag för rådets fleråriga strategiska program 2004-06.

- Genom SPP-cykeln har de politiska prioriteringarna satts i centrum för beslutsfattandet, särskilt resurstilldelningen. Personal i ledande befattningar måste fokusera på att uppnå de prioriterade målen och på att rapportera om resultat och prestanda. Detta är en positiv utveckling, men under 2003 blev det också tydligt att det fortfarande krävs mer arbete för att befästa SPP i förvaltningskulturen. Det är fortfarande viktigt att göra en riktig avvägning mellan nya och pågående verksamheter. Resultaten med kommissionens lagstiftnings- och arbetsprogram låg under förväntningarna och måste förbättras.

- Budgeten 2004 granskades och utarbetades för första gången i enlighet med nomenklaturen för verksamhetsbaserad budgetering, enligt den uppdelning efter politikområde och verk samhet som alla kommissionens avdelningar använder för sina årliga förvaltningsplaner.

Strukturen och innehållet i de årliga förvaltningsplanerna (för 2004) konsoliderades och förenklades under 2003 så att tonvikten hamnade på de väsentliga delarna och funktionerna. Ett viktigt mål är att se till att mål och verksamheter kan övervakas ordentligt, särskilt när det gäller uppföljningen av handlingsplanerna enligt de årliga verksamhetsrapporterna och sammanfattningarna.

Samordning av politiken

Kommissionen har vidtagit åtgärder för att förbättra samordningen mellan dess avdelningar för att stärka den centrala styrningen av sakinnehållet i den reformrelaterade politiken och genomförandet av denna.

Styrgruppen för verksamhetsbaserad förvaltning, med generalsekreteraren som ordförande och generaldirektörerna och kanslierna från de centrala avdelningarna som ledamöter, samordnar politiska och strategiska frågor med anknytning till reformen. Generaldirektörsgruppen svarar för konsekvent genomförande av reformen och annan politik. Förutom dessa två grupper fattade kommissionen i oktober 2002 [4] beslut om att inrätta två ytterligare samordningsgrupper, resursdirektörsgruppen [5] och gruppen för samordning mellan avdelningar [6]. Detta innebär att det nu finns fyra permanenta högnivågrupper för att öka enhetligheten och samordningen mellan avdelningarna, underlätta planering, utgöra ett forum för synpunkter och bidra till att minska belastningen på avdelningarna. Mer information om deras verksamhet under 2003 finns i bilaga 3.

[4] Meddelande med titeln "Delivering Reform and Improving Interservice Co-ordination", SEK(2002)1040.

[5] För att förvaltningsreformen skall lyckas bör resursdirektörerna stråla samman på ett mer strukturerat sätt för att diskutera de praktiska frågor som kräver uppmärksamhet och se till att de operativa avdelningarnas behov beaktas. (SEK(2002) 1040/2, s. 1).

[6] Samordning mellan avdelningarna om genomförandet av politiken bör förbättras med hjälp av en mellanliggande struktur för att se över planeringen av dagordningen, kartlägga frågor som kräver särskild uppmärksamhet och samordnat se över hur särskilda grupper som hanterar enskilda frågor arbetar. (SEK(2002) 1040/2, s. 1).

Uträttat under 2003

* Det successiva införandet av verksamhetsbaserad budgetering slutfördes, så att budgeten blir mer överskådlig och lättfattlig.

* Konsoliderade verksamhetsbaserade verktyg för planering, övervakning och rapportering används nu i hela kommissionen.

* Samordningen inom kommissionen har byggts ut och omfattar nu fyra samordningsgrupper.

2.4. Personalpolitik

Som sades i lägesrapporten för reformen 2003 hade kommissionen i slutet av 2002 lagt fram omfattande förslag om ändring av tjänsteföreskrifterna och börjat vidta de åtgärder som kunde genomföras med de gällande föreskrifterna. År 2003 var därför det avgörande året för de personalreformer som skisserats i vitboken och för de intensiva förhandlingarna om de reviderade tjänsteföreskrifterna. En stötesten var den första omgången av det nya systemet för personalbedömning och befordran. Efter förhandlingar kan de nya tjänsteföreskrifterna träda i kraft den 1 maj 2004; rådet och Europaparlamentet håller nu på att lägga sista handen vid dem. Med de nya tjänsteföreskrifterna skapas en fullständig, reformerad personalpolitik samtidigt med den historiska utvidgningen, så att kommissionen kan rekrytera nya anställda mot en stabil bakgrund med moderna regler och en ny, mer linjär karriärstruktur.

Tjänsteföreskrifterna

Förhandlingarna om de reviderade tjänsteföreskrifterna lyckades 2003: en politisk överenskommelse uppnåddes i rådet den 19 maj om ett paket med löner, pensioner och karriärer där den 1 maj 2004 angavs som mål då de nya tjänsteföreskrifterna skulle träda i kraft. Därefter har flera andra viktiga resultat uppnåtts. En dialog kunde inledas mellan personalens representanter, medlemsstaterna och EU-institutionernas förvaltning i form av samrådskommittén (Consultation Committee, CoCo). Kommitténs slutsatser knäsattes av rådet den 29 september, varvid den politiska överenskommelsen ändrades och utökades. Detta var avgörande för att föra ärendet framåt enligt tidplanen i en anda av fredliga arbetsrelationer och facklig dialog. Med ledning av förhandlingarna dittills antog kommissionen den 18 november ett ändrat förslag om ändring av tjänsteföreskrifterna och lämnade det till rådet. Europaparlamentet tillstyrkte i januari 2004 de prioriterade frågorna, varför parlamentet torde kunna lämna sitt yttrande om det slutliga paketet enligt tidplanen. Härigenom slutfördes förhandlingarna i sak, och rådet och de andra EU-institutionerna började istället kontrollera och godkänna förslaget, något som torde vara klart i början av 2004.

Det ändrade förslaget ligger nära det ursprungliga förslaget från april 2002. Den mer linjära karriärstrukturen har bevarats i sin ursprungliga form, så att meritprincipen förstärks i EU-institutionerna. Lönerna ligger kvar på en lämplig nivå, medan pensionssystemet moderniseras mot bakgrund av problemet med Europas åldrande befolkning. Arbetsvillkoren kommer att moderniseras enligt kommissionens förslag för att öka flexibiliteten och jämställdheten. Dessutom enades man om nya åtgärder när det gäller disciplin och avslöjare så att alla EU-institutionerna kan tillämpa samma tydliga regler och därigenom nå en hög etisk standard.

För att de nya tjänsteföreskrifterna skall kunna tillämpas direkt måste de detaljerade tillämpningsföreskrifterna ses över och uppdateras där så krävs. Vidare krävs ett antal nya regler om nya frågor som rätt till deltidsarbete under vissa förutsättningar och utökad ledighet av familjeskäl och personliga skäl. Arbetet med detta började i april 2003 och kommer att bedrivas intensivt under början av 2004, så att de nödvändiga reglerna kan träda i kraft samma dag som de ändrade tjänsteföreskrifterna.

Utvidgningen

Under 2003 började kommissionen rekrytera extraanställd personal från de nya medlemsstaterna och började därigenom integrera nya anställda. Budgetmyndigheten har gått med på att finansiera de tjänster som kommissionen äskat anslag för 2004 på grund av utvidgningen. Under det kommande året kommer därför en första omgång nya tjänstemän att anställas som planerat. Fast anställda från de nya medlemsstaterna kommer att kunna rekryteras i tid genom att Europeiska rekryteringsbyrån (EPSO) under 2003 organiserade ett stort antal uttagningsprov på interinstitutionell basis. Det första skedet är redan färdigt och resultaten är tillgängliga. Detta visar på fördelarna när EU-institutionerna med förenade krafter tack vare reformen kan ta itu med utvidgningen. Det bör framhållas att innan de sökande kan inleda sin anställning måste rådet anpassa förordningen om undantagsreglerna för geografisk balans, som för närvarande är föremål för förhandlingar på den politiska nivån.

Nytt system för personalutvärdering

När det gäller de delar av personalreformen som kan genomföras under de befintliga tjänsteföreskrifterna arbetade kommissionen under 2003 med att genomföra de beslut som fattades 2001 och 2002. Den första personalutvärderingen enligt det nya systemet utfördes i tid i hela kommissionen 2003 (med undantag av delegationerna som ju har problem på grund av avstånden, men de problemen har nu beaktats), och befordringarna 2003 genomfördes på grundval av den nya personalutvärderingen helt enligt planerna. På så sätt stärks sambandet mellan förtjänst och karriärutveckling på kommissionen, och besluten om befordran blir mer öppna. Det bör dock påpekas att kommissionens avdelningar upplevde utvärderingen och befordran som administrativt påfrestande, och svårigheter med poängsystemet framkom som nu har beaktats. Berättigad kritik har beaktats när tillämpningsföreskrifterna reviderades, och dessa svårigheter torde ha lösts till nästa personalutvärdering 2004.

Rörlighet

När det gäller obligatorisk rörlighet för känsliga poster, föresatte sig kommissionen i enlighet med internkontrollnorm nr 5 att kartlägga alla känsliga poster och senast i slutet av 2003 flytta på alla anställda som innehaft en känslig post inom ekonomi eller personal i mer än sju år. Denna helt nya verksamhet har bedrivits energiskt och generaldirektoraten är skyldiga att kartlägga känsliga poster med ett särskilt verktyg (Job Information System). Senast i slutet av mars 2004 kommer det att utarbetas en rapport om genomförandet av denna verksamhet, som stött på ett antal praktiska svårigheter i fråga om bl.a. att ersätta anställda med en specialiserad profil. När det gäller frivillig rörlighet har de riktlinjer för rörlighet som antogs i februari 2002 genomförts i jämn takt medan de praktiska problem som kommit fram under resans gång beaktats.

Utbildning

Utbildning anpassad till karriärens behov fortsatte att prioriteras 2003. Det genomsnittliga antalet utbildningsdagar per tjänsteman var 8,32, vilket skall jämföras med 6,9 dagar året innan. Hela 99 % av den allmänna utbildningsbudgeten och 100 % av språkutbildnings budgeten utnyttjades. Den allmänna utbildningsbudgeten, som ökade stadigt 2002 och 2003 efter en avsevärd ökning på 63,6 % under 2001, har ökats ännu mer med 37 % för 2004.

Den första årliga strategiska planen för utbildning antogs 2003 för att genomföra kommissionens beslut om personalutbildningspolitik från maj 2002. Tonvikten i planen ligger på hela kommissionens behov och på att prioritera. Därför utvidgades det centrala kursutbudet avsevärt, främst inom ledarskap och ekonomisk förvaltning, och vissa kurser blev obligatoriska för all personal eller för vissa steg i befordringsgången. För kommissionens personal är den nya individuella utbildningsplanen ett nytt inslag för att kartlägga individuella utbildningsbehov. Den ingår i personalutvärderingen och infördes under 2003. Deltagandet i kurser i ekonomi ökade från omkring 3800 deltagare 2001 till omkring 7100 deltagare 2003, och under 2004 kommer nya kurser i ekonomi att läggas till de 29 kurser som redan erbjuds. Ledarskapsutbildning blev obligatorisk för nuvarande chefer och för dem som vill bli enhetschefer. Omkring 500 tjänstemän deltog i de två obligatoriska interna ledarskaps kurserna 2003, medan ett antal tjänstemän deltog i externa ledarskapskurser.

Chefer på mellannivå och hög nivå

För cheferna på mellannivå godkände kommissionskollegiet ett utkast till beslut, som nu kommer att bli föremål för förhandlingar under början av 2004. Beslutet skall förtydliga enhetschefernas uppgift och ställning i organisationen, och dessutom blir det obligatoriskt med ledarskapsutbildning innan man för första gången kan bli utnämnd till enhetschef. Cheferna skall tjänstgöra en tid på prov och flytta på sig mer regelbundet, samtidigt som det skall bli möjligt att återgå till en icke-ledande befattning.

Pilotprojektet för utvärdering av högre chefer (generaldirektörer och direktörer) blev färdigt 2003. Under det framkom det att några av de centrala delarna behöver ses över, och sedan kommer det slutliga utkastet att läggas fram inför kommissionskollegiet 2004 så att systemet mer liknar det som är tillämpligt på den övriga personalen. Samtidigt har testfasen för utvärderingscentrerna blivit färdig och centrerna kommer att användas under 2004 för att välja ut externrekryterade, bl.a. från de nya medlemsstaterna. När det gäller rörlighet för de högre cheferna har ingen generaldirektör suttit på sin nuvarande post i mer än fem år, vilket överensstämmer med kommissionens åtaganden. Detta är en förbättring jämfört med läget i september 1999, när 12 A1-tjänstemän hade haft sina poster i mer än fem år, varav åtta i mer än sju år. Sedan den nuvarande kommissionen tillträdde har det skett 40 övergångar på A1-nivån och 76 övergångar på A2-nivå.

Jämställdhet

Vad gäller jämställdhet fanns det i december 2003 39 kvinnliga tjänstemän på A1- och A2-poster av totalt 270, vilket kan jämföras med 35 av 259 i december 2002 (14,4 % respektive 13,5 %). Ytterligare framsteg i jämställdhetshänseende kommer att bli möjliga i och med att de nya tjänsteföreskrifterna träder i kraft, då det blir möjligt med mer flexibla arbetsvillkor så att personalen lättare skall kunna förena arbete och familjeliv.

Uträttat under 2003

* Förhandlingarna om tjänsteföreskrifterna är färdiga och nu skall bara rättsakten godkännas av rådet. Det finns inga ytterligare sakfrågor som kan hindra att de antas i tid.

* EPSO inledde 32 uttagningsprov i samband med utvidgningen och blev färdig med den första fasen, vilket torde innebära att det finns tillräckligt många kandidater i slutet av 2004.

* Tjänstemännen ägnade i genomsnitt 8,32 dagar åt utbildning.

* Den allmänna utbildningsbudgeten ökade med 37 %, och 99 % av den allmänna utbildningsbudgeten och 100 % av språkutbildningsbudgeten utnyttjades.

* Alla 9 kommissionsbesluten enligt de befintliga tjänsteföreskrifterna som antagits för att genomföra vitbokens avsnitt om personalpolitik har genomförts.

* Den första omgången med personalutvärdering och befordran enligt det nya systemet genomfördes i tid.

* Ingen generaldirektör har suttit på sin nuvarande post i mer än fem år.

2.5. Internkontroller och ekonomistyrning

Den nya budgetförordningen

Den 1 januari 2003 trädde den nya budgetförordningen och dess genomförandebestämmelser i kraft, vilket medförde att kommissionens system för internkontroller ändrades betydligt. Bland nyheterna finns avskaffandet av den centrala förhandskontrollen, nya uppgifter för de olika aktörerna i budgetprocessen så att de får en tydligare ansvarsfördelning, rättsliga regler för bidrag, genomförandet av direktiven om offentlig upphandling och tydliga regler för genomförandet av budgeten.

I flera av artiklarna i den nya budgetförordningen hänvisas särskilt till instrument och organ som inrättats i samband med reformen. Fyra olösta frågor som berör genomförandet av den nya budgetförordningen är det nya redovisningssystemet, tjänstemännens ekonomiska ansvar, inrättandet av en instans för finansiella oegentligheter samt utarbetandet av standardavtal.

Arbetet med att reformera redovisningssystemet gick framåt enligt planerna under 2003. Projektgruppen utökades med 9 fast anställda och 5,5 extraanställda. Medel anslogs för externa konsulter och ett ramavtal undertecknades med dem. Dessutom sattes projektets förfaranden för övervakning, rapportering, riskhantering, förändringshantering, kvalitetsstyrning och de berörda parternas medverkan på fastare fot.

Alla tjänstemän har enligt artikel 22 i tjänsteföreskrifterna ett ekonomiskt ansvar, vilket upprepas i artikel 66 i budgetförordningen. Kommissionen antog den 23 juli 2003 ett arbetsdokument om tillämpningen av artikel 22 där villkoren för dess tillämpning anges tillsammans med det förfarande som skall följas. Samrådet med fackföreningarna och personalorganisationerna inleddes i november 2003 och pågår fortfarande.

Genom beslut K/2003/2247 av den 9 juli 2003 inrättade kommissionen en sådan instans för finansiella oegentligheter som avses i artikel 66.4 i budgetförordningen. Instansen är oberoende och har i uppdrag att avgöra när en finansiell oegentlighet har inträffat och vilka följderna bör bli. Rekryteringen av ledamöter i instansen avslutades 2003. I februari 2004 utnämndes f.d. ordföranden i Europeiska revisionsrätten Jan O. Karlsson till ordförande.

Kommissionens avdelningar fick en ny handbok om offentlig upphandling som i sin slutliga version kommer att innehålla mallar för enskilda avtal och ramavtal om tjänster och leveranser. Standardavtal för tjänster och ramavtal för leveranser ingick i 2003 års upplaga av handboken. Resten av mallarna - ett standardramavtal för tjänster, ett leveransavtal och ett avtal för leveranser och tjänster av mindre värde - håller på att utarbetas och kommer att antas i början av 2004. Kommissionen har också antagit standardiserade avtal om bidrag för att hjälpa avdelningarna med tillämpningen av bestämmelserna och för att skapa enhetliga villkor mellan kommissionen och bidragsmottagarna.

Beslut om internkontroller

Förutom rekommendationer och påpekanden från den ansvarsfrihetsbeviljande myndigheten och revisionsrätten var de årliga verksamhetsrapporterna och -förklaringarna den viktigaste källan till vidareutveckling av systemet för internkontroller. I den sammanfattande rapporten till 2001 års verksamhetsrapporter anges i åtgärd 13 att det råder en viss osäkerhet om ansvarsfördelningen mellan viktiga aktörer inom internkontroll och internrevision.

Därför fattade kommissionen i januari 2003 ett beslut om att GD Budgets centrala finanstjänst skall göra en sammanställning av de olika internkontrollerna inom kommissionen. Enligt beslutet skall generaldirektörerna också utse kontaktpersoner för internkontrollerna (dvs. resursdirektören eller motsvarande) som skall ha en öppen kommunikation med den centrala finanstjänsten och förse den med den information den behöver för sin sammanställning över internkontrollen. Tjänsten för internrevision skall kommentera utkastet till sammanfattande rapport och öka sitt stöd till internrevisionsfunktionernas arbete.

Efter Eurostatkrisen krävdes i den efterföljande sammanfattande rapporten om 2002 års verksamhetsrapporter att den centrala finanstjänsten efter ett halvår skall uppdatera sin årliga sammanställning av internkontrollerna och göra en översyn generaldirektorat för generaldirektorat. I linje med ett tidigare beslut om att kommissionärerna och generaldirektörerna bör ha en löpande dialog om internkontroller [7] sägs i 2002 års sammanfattande rapport att generaldirektörerna bör rapportera till sin kommissionär minst två gånger om året om internrevisionens resultat och om vilka ärenden som lämnats vidare till OLAF. Dessutom bad kommissionen generaldirektörerna att under hösten 2003 bedöma i vilken mån deras avdelningar var redo att senast i slutet av december 2003 följa grundkraven i de 24 normerna för internkontroll.

[7] De årliga rapporterna och förklaringarna som generaldirektörerna skall lämna under reformen av kommissionen (åtgärd 82 i vitboken) - SEK(2001) 875: "Frågor som skall tas med i rapporter skall presenteras och diskuteras under den löpande dialogen mellan generaldirektören och den ansvariga kommissionären under året".

Kommittén för revisionsuppföljning

Uppföljningen av internrevisionstjänstens rekommendationer är först och främst en fråga för de ansvariga cheferna. Centralt finns dock en kommitté för revisionsuppföljning som övervakar hur revisionsrekommendationerna genomförs. Som ordförande för kommittén fungerar budgetkommissionären, och dessutom ingår kommissionärerna med ansvar för personal och administration och Tjänsten för internrevision samt två andra kommissionärer (Viviane Reding och Antonio Vitorino) och en extern expert på internrevision.

Som svar på revisionsrättens anmärkningar har kommittén ändrat rutiner och strukturer för att förebygga intressekonflikter. Den beslutade att kommitténs ledamöter inte får fungera som ordförande under punkter på dagordningen som rör revision av ledamotens egna avdelningar. Dessutom flyttades kommitténs sekretariat från GD Budget till generalsekretariatet.

Uträttat under 2003

* Den nya budgetförordningen trädde i kraft.

* Projektet för reform av redovisningen fortskred enligt planerna.

* Reformåtgärderna om tjänstemännens ekonomiska ansvar och instansen för finansiella oegentligheter höll på att färdigställas.

* Kommissionen fattade beslut enligt åtgärd 13 och den sammanfattande rapporten för år 2002, vilket stärkte kommunikationen om internkontrollerna.

3. GENOMFÖRANDE AV REFORMEN UNDER 2004

Tonvikten för reformprogrammet under 2004 kommer att ligga på genomförandet av nyheterna, särskilt dem i de nya tjänsteföreskrifterna som torde träda i kraft den 1 maj 2004 när väl Europaparlamentet lämnat ett yttrande och rådet antagit kommissionens förslag. Dessutom behövs de nya tjänsteföreskrifterna så att kommissionen och de andra EU-institutionerna kan anställa personal från de anslutande länderna.

3.1. Strategisk planering och programplanering

I ett utvidgat EU och i en ny, utvidgad kommission kommer kommissionens förmåga till strategisk planering och programplanering att få ökad betydelse, så att prioriteringar och politiska insatser kan genomföras enhetligt.

Det är uppenbart att en kommission med 25 ledamöter måste ändra sin arbetsordning. Till exempel måste de politiska ansvarsområdena fördelas mellan kommissionärerna och noggrann planering krävs för att få en smidig övergång från den sittande kommissionen till nästa. Att tio nya kommissionärer ansluter som ledamöter den 1 maj 2004 kommer att underlätta detta.

När det gäller förberedelserna inför den nya budgetplanen (efter 2006) ämnar kommissionen föreslå att budgetens finansiella instrument skall förenklas och rationaliseras. Målet är att minska antalet finansiella instrument för att öka politikens öppenhet, verkningskraft och effektivitet. Kommissionen kommer i sinom tid att lägga fram förslag om detta.

Utsikter för 2004

* Tio kommissionärer från anslutningsländerna tillträder den 1 maj 2004.

* Som sagts i anslutningsfördraget och kommissionens förslag till regeringskonferensen skall den nya kommissionen anta en intern arbetsordning för ett kollegium med 25 ledamöter.

* Kommissionen kommer att lägga fram ett förslag till nästa budgetplan där antalet finansinstrument kommer att reduceras.

* En konsoliderad funktion för strategisk planering och programplanering kommer att lämnas över till den nya kommissionen.

* Systemet med utökad konsekvensbedömning kommer att tillämpas för alla viktigare nya förslag.

3.2. Personalpolitik

Förutom att nästa kommission skall förses med en stark ram för planering och programplanering måste den också ärva en enhetlig och stabil personalpolitik. De största utmaningarna på detta område är helt klart att klara av stabiliteten under utvidgningen och sörja för en smidig övergång till de nya tjänsteföreskrifterna. Genomförandet under 2004 kommer att inriktas på översyn och finjustering av detaljerna med ledning av praktiska erfarenheter, samtidigt som de befintliga riktlinjerna på området följs.

När de nya tjänsteföreskrifterna träder i kraft den 1 maj 2004 är omställningen av personalpolitiken klar. Kommissionen kan då koncentrera sig på att genomföra sin nya personalpolitik och se till att stöd och ansvarskänsla råder bland avdelningarna och personalen. Därför måste de detaljerade tillämpningsföreskrifterna färdigställas senast i början av 2004 så att de nya tjänsteföreskrifterna kan börja tillämpas genast. Den största förändringen under 2004 - som påverkar alla anställda, både nuvarande och framtida - är den nya karriärstrukturen. En annan viktig ändring efter den 1 maj 2004 blir rekrytering av kontraktsanställda till kommissionen och till dess administrativa kontor och organ.

När det gäller utvidgning har kommissionen sett till att de viktigaste förberedelserna gjorts - nämligen att äska anslag för nya tjänster och inleda urvalsproven - men eldprovet för kommissionens beredskap inför utvidgningen har ännu inte ägt rum. Kommissionen måste rekrytera 740 tjänstemän [8] efter den 1 maj 2004. Senast i mars 2004 måste den anta tydliga regler för hur avdelningarna skall rekrytera personal från de nya medlemsstaterna i lämpligt antal och för hur många och hur ledande personal skall rekryteras från de nya medlemsstaterna.

[8] 740 skall rekryteras på driftsbudgeten, 51 till de administrativa kontoren och EUR-OP samt 70 på forskningsbudgeten.

Erfarenheterna hittills har visat att det krävs tid för organisationen att anpassa sig till nya system, för att få systemen att fungera smidigt och för att personalen skall inse fördelarna med reformen. Under 2004 måste kommissionen visa att personalutvärderingen gynnar dem som förtjänar det och att det är möjligt att nå målet att bli befordrad. Den centrala administrationen och avdelningarnas personalenheter måste kommunicera med personalen om reformen och utvidgningen på ett öppet och förtroendeingivande sätt. Det kommer att bli särskilt viktigt för de anställda och administrationen att ge tydlig vägledning och stöd till den nya personalen så snart som de börjar arbeta.

Utsikter för 2004

* Rekryteringen och inlemmandet av 740 tjänstemän efter utvidgningen kommer att sätta kommissionens förberedelser inför utvidgningen på prov.

* De viktigaste tillämpningsföreskrifterna måste bli färdiga i tid så att övergången till de nya tjänsteföreskrifterna kan ske smidigt.

* Det kommer att krävas ledarskap, öppen kommunikation och kontinuitet i fråga om personalpolitikens inriktning mellan den sittande och den kommande kommissionen för att personalen skall ge sitt förtroende och stöd.

3.3. Internkontroller och ekonomistyrning

Även om detta inte nämns uttryckligen i vitboken krävs ytterligare ansträngningar för att uppnå målen för reformen, särskilt ifråga om redovisning där periodiserad redovisning enligt den omarbetade budgetförordningen skall framställas senast 2005. På grund av detta mål måste kommissionen i sin tur göra om sina informationssystem i grunden. Ett integrerat datoriserat system måste utvecklas för att tillhandahålla de ytterligare funktioner som krävs. Det är uppenbart att målet att följa budgetförordningens redovisningskrav senast den 1 januari 2005 är ambitiöst, men än så länge löper genomförandet enligt planerna.

I enlighet med Europaparlamentets, OLAF:s och internrevisionstjänstens rekommendationer har kommissionen byggt ut sitt system för tidig varning. Arbetet med systemet är långt framskridet och kommissionen fattade ett beslut i ärendet den 3 februari 2004.

Utsikter för 2004

* Redovisningsreformen torde vara klar att tillämpas i början av 2005.

* Efter det att åtgärder på grund av Eurostatkrisen vidtagits kommer systemet för internkontroll att bli stabiliserat (se nedan).

4. ÅTGÄRDER PÅ GRUND AV EUROSTATKRISEN

I detta avsnitt redogörs för de åtgärder som skall vidtas på grund av Eurostatkrisen. När det gäller själva Eurostat har kommissionen fattat flera beslut om en genomgripande omorganisation av generaldirektoratet, inklusive en ny organisationsplan med två stora förändringar: att direktoraten omfokuseras på EU:s verksamheter och politikområden och att den ekonomiska styrningen och kontrollen över Eurostat stärks, särskilt på generaldirektörens nivå.

Händelserna på Eurostat har visat på behovet att se över och samla informationsflödet mellan dels avdelningarna och den politiska nivån, dels de centrala och de operativa tjänstegrenarna. Det nuvarande systemet bygger på regler som infördes i början av Prodis kommission och som sedan dess setts över regelbundet.

Vissa strukturella åtgärder hade redan vidtagits med anledning av de svårigheter som framkommit. Kommissionen och OLAF ingick den 23 juli 2003 en provisorisk överenskommelse om hur informationsflödet skall se ut när OLAF gör internutredningar.

Som sagts ovan kan kommissionen när den gör de nödvändiga förbättringarna utgå ifrån robusta bestämmelser om informationsflödet mellan avdelningarna och den politiska nivån. Det är fortfarande ett krav att kommissionärerna och generaldirektörerna löpande skall föra en dialog om en avdelnings politiska mål och interna kontroll. Dessutom beslöt kommissionen när den antog den sammanfattande rapporten 2002 att särskild information om resultaten av internrevisionen och dess uppföljning skall lämnas till den politiska nivån minst två gånger om året. Informationen skall också omfatta frågor som framkommit under arbetet i tjänsten för internrevision, revisionsrätten, generaldirektoraten vid kontroller i efterhand och OLAF. Kommissionen har också beslutat att lägga fram en årlig översyn och en halvtidsöversyn av läget när det gäller systemen för internkontroll i alla kommissionens avdelningar.

Dessa åtgärder täcker dock inte alla aspekter av de analyser och revisioner av Eurostatkrisen som kommissionen genomfört. I enlighet med de åtaganden som ordförande Prodi gjorde i sitt tal den 25 september 2003 och vidareutvecklade i sin föredragning inför parlamentet den 18 november 2003 har därför kommissionen beslutat att vidta ett antal kompletterande åtgärder för att se till att kommissionen hela tiden förfogar över den information den behöver för att kunna utöva sitt politiska ansvar.

4.1. Översyn av reglerna för förhållandet mellan kommissionärerna och avdelningarna [9]

[9] SEK(1999)1481.

För förhållandet mellan kommissionärerna, deras kanslier och avdelningarna gäller regler som kommissionen antog i början av sin mandatperiod den 18 september 1999. I reglerna anges ett antal allmänna principer som bör gälla för förhållandet mellan kommissionärerna och avdelningarna. Rollfördelningen mellan kanslierna och avdelningarna anges när det gäller hantering av frågor som kommissionären ansvarar för. Sedan reglerna trädde i kraft har kommissionen i samband med reformen antagit flera meddelanden som kompletterar och preciserar reglerna [10].

[10] I detta sammanhang är följande dokument av särskild vikt: Charter of delegated authorising officers (SEK(2000)2203, 13.12.2000 i uppdaterad version); Communications about the methodology for the establishment of Annual Reports (meddelande, 27.6.2001, "The annual reports and declarations required of Directors-General under the reform of the Commission (action 82 of the White Paper)" - SEK(2001) 875/6; meddelande, 21.1.2003, "Clarification of the responsibilities of the key actors in the domain of internal audit and internal control in the Commission" - SEK(2003)59; meddelande, 21.1.2003, "2002 års granskning av genomförandet av verksamhetsbaserad förvaltning inom kommissionen, inklusive ett klargörande angående metoden för utarbetande av årliga verksamhetsrapporter" - KOM(2003) 28 slutlig/2.

Utvecklingen sedan 1999 och behovet av att förbättra informationen till kommissionärerna gör det nu motiverat att se över reglerna för att betona kommissionärernas politiska ansvar och generaldirektörens (eller motsvarande) ansvar gentemot sin kommissionär och därigenom kommissionen som helhet. När det gäller de grundläggande reglerna anges i ändringarna vilken information kommissionären måste få från sina avdelningar. Informationen måste vara så uttömmande som möjligt och skall särskilt omfatta kvaliteten på genomförandet av normerna för internkontroll, revisionsarbetets innehåll och uppföljning av föregående revisioner.

Reglerna omfattar också ett särskilt förfarande för information till kommissionären om alla fakta, situationer och frågor som framkommit i samband med förvaltningen, särskilt den ekonomiska, och som är så allvarliga att kommissionärens eller hela kollegiets ansvar kan komma att utkrävas. En ny version av reglerna med de ändringar som anges ovan bifogas detta meddelande.

4.2. Handläggning och uppföljning av anklagelser om bedrägeri och andra oegentligheter

Handläggningen av anklagelser om bedrägeri och andra oegentligheter vid kommissionen har förbättrats avsevärt på senare år tack vare inrättandet av det oberoende utredningsorganet OLAF, den centrala tjänsten för internrevision, nu senast direktoratet för disciplinärenden och undersökningar (IDOC) samt de utvidgade bestämmelserna i utkastet till nya tjänsteföreskrifter. Eurostataffären har dock visat att det nuvarande systemet inte ger kommissionen en tillräckligt heltäckande översikt över all tillgänglig information i en viss fråga. Faktum är att kommissionens kännedom om all tillgänglig information om Eurostat alltför länge var för splittrad, varför kommissionen fick stämma i ån istället för i bäcken.

Det är av denna anledning som kommissionen anser det nödvändigt att se till att relevant information samlas in från alla källor, analyseras snabbt och meddelas till kollegiet. Därför skall en grupp kommissionärer få i uppdrag att se till att all information och alla anklagelser om bedrägeri och andra oegentligheter handläggs i enlighet med gällande förfaranden och följs upp strikt av de berörda avdelningarna. Vidare skall denna grupp av kommissionärer ta upp de viktigaste fallen i kommissionen, dvs. de fall som kräver förebyggande åtgärder för att skydda EU:s intressen, särskilt de ekonomiska intressena.

I gruppen skall ingå ordföranden, kommissionären med ansvar för personal och administration och kommissionären med ansvar för budget och bedrägeribekämpning. Gruppen kommer att bistås av en enhetsövergripande högnivågrupp med generalsekreteraren som ordförande och generaldirektörerna för GD Personal och administration, GD Budget, tjänsten för internrevision och rättstjänsten som ledamöter.

Detta nya tillvägagångssätt förutsätter ett aktivt och kontinuerligt samarbete från alla avdelningar [11] och aktörer som är naturliga mottagare av anklagelser om bedrägeri och andra oegentligheter. Avdelningarnas behörighet att bedöma och följa upp anklagelser inom sina respektive områden ändras inte alls. Därför krävs samarbete från cheferna på mellannivå och hög nivå, framför allt från generaldirektörerna och tjänstegrenscheferna eftersom det är de som i första hand har kontakt med avslöjare.

[11] Detta rör särskilt Europeiska byrån för bedrägeribekämpning (OLAF), direktoratet för disciplinärenden och undersökningar (IDOC), generaldirektoratet för personal och administration samt tjänsten för internrevision.

4.3. Förbättrad kommunikation i samband med internkontroller och internrevision

Det finns ett antal frågor som togs upp av kommissionens internrevisor i sista kapitlet i dennes rapport om revision av kontrakt och bidrag vid Eurostat. I rapporten lade han fram de lärdomar som han dragit av Eurostataffären. Lärdomarna presenteras som konkreta möjligheter att göra framsteg och utgör väsentligen en översyn av styrningen av strukturerna för internkontroller och internrevision på kommissionen. Internrevisorn rekommenderade särskilt att de centrala tjänsterna i högre grad bör sörja för ökad tillsyn över dessa strukturer ute på avdelningarna och föreslog att direkta kommunikationer för rapporter om driften skall öppnas till både räkenskapsföraren och internrevisorn.

Därför har kommissionen beslutat om följande åtgärder:

- I enlighet med förtydligandena i meddelandet av den 21 januari 2003 [12] skall resursdirektörens ansvar vid utarbetandet av den årliga verksamhetsrapporten tydliggöras. Resursdirektören, eller den person som generaldirektören utser, skall i en separat förklaring intyga för det första att han eller hon till generaldirektören lämnat sina råd och rekommendationer om det övergripande läget när det gäller internkontroller på generaldirektoratet och för det andra att de bilagor till verksamhetsrapporten som handlar om internkontrollfrågor är korrekta och fullständiga. Förklaringen skall fogas till rapporten, fr.o.m. detta års verksamhetsrapporter avseende räkenskapsåret 2003. Om olika meningar råder skall detta meddelas den ansvarige kommissionären, generalsekreteraren och generaldirektören för GD Budget.

[12] "Clarification of the responsibilities of the key actors in the domain of internal audit and internal control in the Commission" - SEC(2003)59

- För att förbättra det horisontella informationsflödet mellan kommissionens revisorer skall avdelningarna för internrevision systematiskt lämna sina slutförda revisionsrapporter (dvs. efter det att det kontradiktoriska förfarandet är avslutat) till tjänsten för internrevision. Rapporterna skall innehålla en sammanfattning med alla kritiska slutsatser i rapporten. Tjänsten för internrevision skall sammanfatta alla viktiga internrevisionsresultat och rekommendationer och de åtgärder som generaldirektoratets ledning vidtagit i en rapport två gånger om året.

- Tjänsten för internrevision skall öka sitt stöd till och samordning med avdelningarna för internrevision. I det syftet skall internrevisorn fungera som ordförande i Auditnet, där alla avdelningar för internrevision deltar. En vice ordförande skall väljas bland cheferna för avdelningarna för internrevision.

- En företrädare för tjänsten för internrevision skall delta i alla förfaranden för utnämning av en chef för en avdelning för internrevision. På liknande sätt skall en företrädare för GD Budget delta i förfarandena för utnämning av en resursdirektör.

- De förvaltningsverktyg som tillhandahålls alla avdelningar - inbegripet avdelningarna för internkontroll och internrevision - kommer att vidareutvecklas: för det första skall en databas över juridiska personer utarbetas, och databasen ABAC för kontrakt (f.d. databasen ICON-DB) skall göras tillgänglig för alla avdelningar. När de utanordnande avdelningarna väl har matat in erforderliga uppgifter och lämnat verifikat skall databasen över juridiska personer ge utanordnarna - innan dessa tecknar kontrakt - tillförlitlig information om alla personer som kommissionen ingått avtal med sedan 1999. De nya verktygen torde kunna tas i drift i mitten av 2004.

Ett diagram över informationsflödet för internrevision enligt de ursprungliga reformbesluten i mars 2000 anges nedan.

4.4. Avslöjare

Sedan kommissionens beslut av den 2 juni 1999 är alla anställda som får kännedom om allvarliga oegentligheter skyldiga att underrätta sin generaldirektör eller tjänstegrenschef, eller om den anställda anser att det är lämpligare generalsekreteraren eller OLAF direkt. Enligt beslut av den 4 april 2002 har kommissionen dessutom gjort det möjligt för anställda att lämna sådan information till revisionsrättens ordförande, Europaparlamentets talman, rådets ordförande eller ombudsmannen, om den anställda tidigare lämnat information till OLAF eller kommissionen och gett dem rimlig tid att vidta lämpliga åtgärder.

Även om kommissionen var den institution som hade flest ärenden hos OLAF under 2002-2003 [13] har erfarenheten emellertid visat att personalen trots dessa regler ofta verkar ha valt att inte följa det ovannämnda förfarandet för avslöjanden. I de flesta fallen har de anställda antigen tagit upp allvarliga oegentligheter i ett annat sammanhang (t.ex. vid personal utvärderingen) eller så har den anställdas anklagelser inte rört "allvarliga oegentligheter" i den mening som avses i reglerna.

[13] Enligt OLAF:s verksamhetsrapport för 2002-2003 stod kommissionen för 173 ärenden, dvs. 26 % av det totala antalet nya ärenden. Antalet är dock inte uppdelat så att det framgår hur många av dessa ärenden som hamnade hos OLAF på grund av avslöjare. Se OLAF:s fjärde verksamhetsrapport för redovisningsåret med slut i juni 2003, s. 13.

Kommissionen ämnar därför se till att personalen blir medveten om de nya reglerna. Mer publicitet kommer att ges reglerna på andra sätt, t.ex. i interntidningen och i samband med information till nyanställda.

För att öka kännedomen om de nya reglerna kommer kommissionen också att framhäva det skydd som ges till seriösa avslöjare. För att kommissionen skall kunna ge det skydd som anges nedan måste förstås den anställda ifråga identifiera sig som avslöjare och följa de ovannämnda reglerna för avslöjanden.

- I praktiken innebär skyddet att kommissionen kommer att göra allt som krävs för att se till att personal som följer sin avslöjarskyldighet inte drabbas i karriärhänseende. Detta innebär att om den anställda ifråga vill flytta till en annan avdelning på kommissionen för att skyddas mot fientligheter från sin närmaste omgivning, så kommer kommissionen att underlätta flytten.

- Särskild omsorg kommer att visas vid personalutvärdering och befordran för att se till att avslöjaren inte drabbas. Den funktion för karriärvägledning som infördes i och med reformen kommer att övervaka detta. Om en avslöjares karriärutveckling allvarligt försämrats kommer han eller hon att kunna överklaga sin karriärutvecklingsrapport genom ett särskilt förfarande.

>Hänvisning till>

5. Övervakning av reformen

5.1. Indikatorer

Hittills har kommissionen övervakat reformen genom att jämföra den med de 98 åtgärderna i vitboken. Eftersom de åtgärderna kommer att bli färdig implementerade i år är det inte längre lika lämpligt att bedöma framstegen på det sättet. Dessutom följer många åtgärder som ändrar eller utvidgar tidigare reformförslag direkt av reformen, särskilt de åtgärder som härrör från de årliga verksamhetsrapporterna. En sammanställning av de ursprungliga och ändrade reformåtgärderna anges i bilagorna 1 och 5.

Kommissionen har till sitt förfogande ett antal indikatorer som ger en allmän bild av utvecklingen på vissa områden såsom betalningsfrister, utbildningsvolym och könsfördelning bland personal i ledande befattningar (se bilaga 6). Det är naturligtvis oerhört svårt att mäta kulturella förändringar i en organisation, men reformprogrammet bygger på antagandet att ändrade system och strukturer tillsammans med utbildning är en förutsättning för ändrad kultur. Indikatorerna förefaller bekräfta antagandet: när strukturerna och systemen har ändrats har prestandan förbättrats. Exempelvis sjunker betalningsfristerna stadigt (till under 43 dagar i genomsnitt), andelen icke tillsatta tjänster har sjunkit till rekordlåga 1,9 % och den årliga rekryteringen av kvinnor ökade till mer än 33 % under 2003. Den utbildning som åtföljer dessa förändringar har fått ett starkt gensvar: totala antalet deltagardagar för centralt organiserad utbildning var 8445 under 1999 innan reformen startade, och växte till 23 883 under 2002 och 28 507 under 2003. Jämfört med 2002 ökade det totala antalet utbildningsdagar under 2003 med 22 % från 165 000 till 202 000. Däremot har indikatorerna på de områden som kräver att de nya tjänsteföreskrifterna skall införas ändrats betydligt mindre drastiskt. Man kan exempelvis vänta sig att andelen deltidsarbetande kommer att öka med de nya tjänsteföreskrifterna.

Det finns annat som tyder på ökad effektivitet, särskilt när det gäller samarbete mellan EU-institutionerna. Inrättandet av Europeiska förvaltningshögskolan förväntas leda till stordriftsfördelar på omkring 20 % av de personalresurser som skulle krävas utan detta samarbete. Den nyligen inrättade Europeiska rekryteringsbyrån kommer att arbeta med en årsbudget på strax över 21 miljoner euro, 11 % mindre än föregående års utgifter för alla EU-institutionerna trots den ökade arbetsbelastningen på grund av utvidgningen. Administrativa kontor inrättades för att uppnå besparingar på omkring 10 % till och med 2010.

Det står dock klart att genomförandet av normer för internkontroller och tillhörande system är det viktigaste tecknet på hur väl reformen lyckas, inte bara när det gäller ekonomistyrning utan även på andra reformområden.

5.2. System för interna kontroller

Systemen för interna kontroller ingick redan i vissa reformåtgärder och har fortsatt att utvecklas. Enligt grunderna i kontrollsystemet skall generaldirektörerna en gång om året se över sina system för internkontroller och sedan lämna en förklaring om dem i sin årliga verksamhetsrapport. Generaldirektörerna har i olika mån egenbedömt systemen sedan slutet av 2000. Nu senast innebar det en bedömning under hösten 2003 av huruvida de var redo att följa grundkraven i alla normer för internkontroll senast i slutet av december. Då framkom att beredskapen överlag visserligen var god, men att vissa nyckelområden kvarstod, främst i fråga om dokumentation av förfaranden, riskbedömningar och övervakning, där mer tid och arbete skulle krävas. I mitten av februari 2004 förväntas generaldirektörerna bekräfta de tidigare bedömningarna.

Hittills har generaldirektoratens egenbedömning inriktats på efterlevnad av grundkraven i kontrollnormerna, men på senare tid har generaldirektörerna börjat beakta hur effektiva deras kontrollsystem är. Detta är ett stort men naturligt steg i decentraliseringen av ansvaret och innebär att generaldirektörerna känner ett behov av att visa att de har något att styrka sina årliga förklaringar om sina interna kontrollsystems tillräcklighet med.

Den årliga översynen av internkontrollen, med början i april 2004, kommer att utgöra en viktig del i övervakningen av genomförandet. Härigenom sammanförs befintlig information om internkontrollerna generaldirektorat för generaldirektorat, samman fattat i en enda rapport som läggs fram för kollegiet.

Ledarskapets ökande ansvar återspeglas i generaldirektörernas årliga förklaring om ledarskapet och i kommissionens sammanfattande rapport genom vilken kollegiet tar på sig det politiska ansvaret för kontrollerna. Tjänsten för internrevision ställer genom sin revisionsrapport ytterligare garantier utöver kollegiets.

Tjänsten för internrevision bedömer separat och oberoende av ledarskapet hur effektiva kommissionens system för internkontroll är. Genom sin revision kommer tjänsten att kunna lämna ett preliminärt revisionsutlåtande om kvaliteten på kommissionens internkontroller i slutet av 2004 och ett fullständigt utlåtande 2006.

För att öka den tekniska sakkunskapen hos Kommittén för revisionsuppföljning beslutade kommissionen att kommittén skulle rekrytera en andra extern ledamot.

6. Sammanfattning och slutsatser

Reformen och dess frukter är naturligtvis en process och inte en enskild händelse. Meningsfulla systemskiften kan inte omedelbart slå igenom i produktionen och tiden mellan det att reformen införs och dess mål uppnås kan innebära störningar. Icke desto mindre märks förändringarna på kommissionen. Med strategisk planering och programplanering får organisationen, den enskilda tjänstemännen och de externa partnerna en betydligt tydligare uppfattning av organisationens och dess avdelningars mål. Var och en av de ekonomiska aktörerna får ett tydligare ansvar tack vare de nya reglerna, och personalen accepterar och tar på sig ansvaret. Kvaliteten på ledarskapet ökar och hög kvalitet efterfrågas och uppmuntras kontinuerligt hos cheferna.

Därför är detta inte bara en uppgift för kommissionen. Denna kommission har utformat, inlett, genomfört och börjat vidareutveckla den mest vittfamnande förvaltningsreformen i denna organisations historia. Nästa kommission får inte distraheras från det pågående arbetet och måste hålla sig till målen i vitboken från mars 2000 och all den erfarenhet som samlats under genomförandet. Kommissionen måste också före och efter november 2004 vara redo att hela tiden justera processen i "efterarbetet".

Om den största utmaningen 2003 var att stabilt genomföra omfattande struktur- och förfarandereformer kommer 2004 att bli året när reformen tas i drift: att få kommissionens avdelningar att gå bortom reformens bokstav och sträva efter dess anda måste vara målet för reformen under 2004 och därefter. Chefer och personal på alla nivåer måste öka sitt självförtroende i samband med de nya systemen och förfarandena, och känslan att vara ansvarig för de nya systemen måste öka i hela organisationen så att alla i personalen känner sig mer delaktiga och mindre överväldigade av förändringarna. Att följa reformens anda innebär också att ständigt sträva efter förbättringar, då olika delar av våra politiska insatser måste finjusteras med ledning av erfarenhet och utvärderingar.

I synnerhet måste kommissionen visa både för sin personal och för omvärlden att ett system där det ekonomiska ansvaret decentraliseras ökar delaktigheten och ansvaret och leder till starka, tillförlitliga kontrollsystem. När allt kommer omkring måste systemet för internkontroller möjliggöra att kollegiet kan ta sitt politiska ansvar. Det intresse som visats för de årliga verksamhetsrapporterna och -förklaringarna och för genomförandet av normerna för internkontroll tyder på att kommissionen kommer att få ett förbättrat läge i ansvarsfrihetsförfarandet. Införandet av dessa reformåtgärder har gett anledning till en mycket givande dialog med revisionsrätten och Europaparlamentet. Om inte annat så kommer informationen i de årliga rapporterna åtminstone att utgöra en solid grund för kommissionen när den förklarar sin hållning i varje års ansvarsfrihetsförfarande. I det långa loppet torde den också leda till en mer positiv bedömning i revisionsrättens årsrapport.

Utvidgningen utgör en stor och kärkommen utmaning under 2004 och åren därefter. Under 2005 kommer kommissionen att utföra lejonparten av rekryteringen på grund av utvidgningen. Det är av största vikt att kommissionens avdelningar kan verka med tillförsikt under stabila förhållanden under denna krävande brytningstid.

Kommissionens effektivitet och legitimitet kommer även i fortsättningen att vila på dess oberoende, dess ansvar och dess effektivitet som en mångkulturell och mångnationell offentlig tjänst. Nu när reformerna i vitboken från mars 2000 är fast rotade i organisationen och hos personalen har denna kommission upprätthållit och förstärkt dessa värden och stakat ut en klar kurs för nästa kommission.

ANNEX 1

reform actions state of play as at 31 DECEMBER 2003

>Plats för tabell>

ANNEX 2

State of play in 01.01.04 of outstanding actions as at 01.01.03

>Plats för tabell>

ANNEX 3

The work of interservice policy-coordination groups in 2003

Four permanent high-level interservice groups operate presently, each with different composition and mission, to ensure consistency in the implementation of the Commission's administrative Reform.

The ABM Steering Group, a major co-ordinating mechanism created by the Reform, is chaired by the Secretary-General and includes the Director-General of DG Budget, the Director-General of DG Personnel and Administration and the Heads of cabinet of the President, of the Vice-President responsible for the Reform and of the Commissioner for Budget. The initial mandate of the ABM Steering Group was limited to the issues related to Activity-based management. By decision of 2 October 2002 [14], the Commission extended the group's mandate to the co-ordination of all questions related to the Reform that have a political or strategic character.

[14] Communication on Delivering Reform and Improving Interservice Co-ordination SEC(2002)1040

In 2003, the ABM Steering Group met 10 times. The main results achieved over this period include: the central co-ordination and the definition of orientations on the strategic issues related to the 2004 Annual Policy Strategy and the Synthesis of the 2002 annual activity report; the Preliminary draft budget 2004; the decision to launch a study on the IT-tool supporting activity-based management in order to improve interoperability with other corporate systems and increase the user friendliness of the tool for the managers; the adoption of the necessary improvements concerning the monitoring of the management plans by the Commission's services; and the decision on allocation of the human resources for 2004.

The Directors General Group is chaired by the Secretary General and meets once or twice a week. It is responsible for ensuring the consistency of the implementation of administrative reform in the Commission and overseeing the co-ordination of policy implementation. It also provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. All Directors General and Heads of Service are members of the Group. The Group met 50 times in 2003, and dealt in particular with: the peer review of the draft reservations in the 2002 Annual Activity Reports (2 meetings); the readiness assessment of Internal Control baseline requirements (2 meetings); the preparation of the Annual Policy Strategy 2005; and the follow-up to the Annual Activity Reports' and Synthesis' action plans.

The Commission decision of 2 October 2002 [15] fostered the creation of two new co-ordinating structures, the Interservice Co-ordination Group [16] and the Group of Resource Directors [17].The Interservice Co-ordination Group met for the first time in January 2003 and held 11 meetings in 2003 (i.e. one meeting per month), whereas the Group of Resource Directors, which meets at least every two weeks, started its work in October 2002 and met 31 times up to end December 2003. Both are chaired by the Deputy Secretary-General in charge of co-ordination.

[15] Communication on Delivering Reform and Improving Interservice Co-ordination SEC(2002)1040

[16] « Interservice cooperation on policy implementation should be improved through an intermediate structure to review agenda planning, identify issues requiring particular attention and oversee in a co-ordinated way the work of ad-hoc groups dealing with specific issues » (SEC(2002)1040/2, page 1)

[17] « For the delivery of administrative reform, resource directors should be brought together in a more structured way to discuss the detailed issues that require attention and ensure that the needs of operational services are being taken into account » (SEC(2002)1040/2, page 1)

The Interservice Co-ordination Group (ICG) examines the Legislative and Work Programme of the Commission, monitors it quarterly, oversees every month the three-monthly rolling agenda of the Commission and identifies sensitive files, in particular to solve difference of views amongst Commission services. The first year of functioning of the ICG succeeded in improving the communication between services, in particular trough the regular discussion on sensitive files. Also, this Group is being used to discuss and highlight concerns related to the implementation of the Commission's work programme, based on monthly updates of progress reports benchmarking the overall Commission performance and that of individual services. Furthermore, the Group constituted a useful discussion forum for crosscutting issues, such as better lawmaking and simplification of the Community acquis, as well as impact assessment. A more appropriate representation of the DGs inside the Group (e.g. at the level of Deputy Director-General or Directors responsible for policy programming or general affairs, as initially foreseen), could bring in the future further effectiveness to the Group's task of smoothing away controversial points in the initiatives to be submitted to the College. In parallel with the creation of the Interservice Co-ordination Group, a number of lower-level inter-service groups were dismantled or fused as part of on an ongoing rationalisation in this area.

The Group of Resource Directors ensures the co-ordinated implementation of administrative Reform, provides feedback on the needs of the operational services, and is a forum for discussion and exchange of best practice between horizontal and operational services. Major reform-related discussions in 2003 concerned: the regular follow-up of the implementation of the new Financial Regulation; the assessment of the first Career Development Review (staff appraisal system) exercise; the definition of common rules for mobility of staff occupying sensitive posts, and the definition of recommendations for the improvement of internal communication in the Commission, including dissemination of best practice across services. Thorough discussions took place within this Group on enlargement-related administrative issues, such as integration of new staff from acceding countries, impact of the new official languages on the management of Community programmes. These important issues concerning administrative preparations for enlargement are also dealt with in an ad-hoc Group of Directors General.

Bilaga 4

Kommissionsledamöterna och avdelningarna

5. PRINCIPER

I Fördraget om upprättandet av Europeiska gemenskapen och i den lagstiftning som antagits i kraft av fördraget ("sekundärlagstiftning") åläggs kommissionen ett flertal skyldigheter, bl.a. att

- verka som väktare av fördraget och de bestämmelser institutionerna antagit enligt det,

- utöva sin rätt att lägga fram förslag till rättsakter från gemenskapslagstiftaren och rådets andra akter av icke lagstiftande karaktär,

- utarbeta rekommendationer eller yttranden i frågor som omfattas av fördraget,

- fatta egna beslut,

- utöva de befogenheter rådet eller lagstiftaren gett kommissionen för att tillämpa bestämmelserna i sekundärlagstiftningen,

- genomföra budgeten, särskilt fungera som utanordnare, en uppgift som kan delegeras till tjänstemän, som regel generaldirektörer eller avdelningschefer, enligt tjänsteföreskrifternas bestämmelser för tjänstemän och andra anställda, budgetförordningen, arbetsordningen och bestämmelser som fastställs som del av den administrativa och ekonomiska reformen av kommissionen.

För att uppnå detta agerar kommissionen kollektivt utifrån de politiska riktlinjer som ordföranden fastställer. Ansvarskedjan löper från kollegiet till enskilda kommissionsledamöter, som inför kollegiet ansvarar för sin egen och sina avdelningars verksamhet. Kommissionsledamoten fastställer politiska riktlinjer och prioriteringar för sitt ansvarsområde på grundval av kommissionens riktlinjer och arbetsprogram samt principen om att kommissionen är ett kollegium. Han/hon ska säkerställa att arbetsprogrammet genomförs av de berörda avdelningarna, övervaka sin generaldirektör eller avdelningschef (i det följande används generaldirektör) och där så är nödvändigt ge honom/henne instruktioner för att omsätta dessa riktlinjer och prioriteringar i praktiken.

Ansvarskedjan fortsätter ned på avdelningsnivå i form av generaldirektören, som ansvarar inför kommissionsledamoten och kollegiet för att dessas riktlinjer tillämpas korrekt, och särskilt för att generaldirektoratet eller avdelningen förvaltas i enlighet med den befogenhetsfördelning som föreskrivs i tjänsteföreskrifterna, budgetförordningen, arbetsordningen och de bestämmelser som fastställs i samband med den administrativa och ekonomiska reformen av kommissionen [18].

[18] Beskrivs särskilt i följande dokument och meddelanden:

För att kunna utöva sitt politiska ansvar och sin övervakande funktion måste kommissionsledamoten få lämplig information både från sina egna avdelningar och från de centrala avdelningarna, inklusive information om kvaliteten på de interna kontroller som tillämpas. Detta innebär inte att generaldirektören på något vis befrias från sitt ansvar att informera kommissionsledamoten om frågor som gäller förvaltning, särskilt den ekonomiska, och som kan få allvarliga följder för kommissionsledamotens eller kollegiets ansvar.

Chefen för ordförandens kansli och generalsekreteraren ska informeras om de rutiner som respektive kommissionsledamot fastställer tillsammans med sina avdelningar samt om vilka metoder de använder för att informera varandra. De kan båda begära ytterligare information eller klargöranden.

Relationerna mellan kommissionsledamöterna (deras kanslin) och avdelningarna grundar sig först och främst på lojalitet och förtroende.

Utöver dessa allmänna principer har kanslierna och avdelningarna uppgifter som kompletterar varandra.

6. KANSLIET, KOMMISSIONSLEDAMOTENS STÖDFUNKTION

Kansliet är kommissionsledamotens stödfunktion. All information som sänds till kansliet enligt de metoder som avses ovan är avsedd för kommissionsledamoten.

(1) Kansliet ska i första hand säkerställa att principen om kollektivt ansvar tillämpas genom att hålla kommissionsledamoten informerad om frågor som ligger utanför dennes ansvarsområde. Kansliet ska spela en aktiv roll i arbetet med att förbereda kommissionsmöten samt ställa frågor och uttrycka åsikter på kommissionsledamotens vägnar i frågor där beslut ska fattas. Kansliet ska också informera avdelningarna om kommissionens arbete, särskilt när detta har direkta konsekvenser för deras verksamhet.

(2) Samtidigt som man undviker överlappning med avdelningarna ska kansliet bistå kommissionsledamoten med innehåll och politiska prioriteringar inom dennes ansvarsområde och särskilt se till att ledamoten hålls informerad om vad som sker inom avdelningarna vad gäller budget och ekonomisk förvaltning. Kansliet ska delta i de viktigaste etapperna av formuleringen av politiska strategier genom att rådfråga avdelningarna om deras prioriteringar. Kansliet ska vidare säkerställa att prioriteringar och programplanering efterlevs. Denna övervakande funktion ska genomföras av de medlemmar som berörs, och behöver inte ske på ett sätt som återspeglar generaldirektoratets struktur och organisation. Kansliet ska vidare informera avdelningarna om beslut som kommissionsledamoten fattat. Det ska lägga grunden för politisk överenskommelse inom kollegiet i den slutliga etappen av beslutsfattandet.

(3) För att öka effektiviteten ska kanslichefen och generaldirektören hålla varandra fullt underättade om externa kontakter de tar i frågor som faller inom kommissionsledamotens ansvarsområde.

(4) Kanslipersonalen ska vara kommissionsledamotens politiska företrädare utanför institutionen i enlighet med ledamotens instruktioner. Tekniska frågor som faller inom kommissionsledamotens ansvarsområde ska helst skötas av avdelningarna för att undvika dubbelarbete.

(5) Kansliet ska i allt sitt arbete agera enbart i institutionens intresse.

(6) Kansliet ska följa kommissionens säkerhetsbestämmelser, som finns i bilagan till dess arbetsordning (se beslut K(2001)3031 av den 29 december 2001, EGT L 317, 3.12.2001).

7. AVDELNINGARNA

I enlighet med de förfaranden som beskrivs i punkt 4 nedan hör följande till avdelningarnas uppgifter:

(7) Säkerställa att prioriteringar som antagits och de politiska riktlinjer som fastställts genomförs. I detta syfte ska de bidra till eller förbereda de instrument som föreskrivs i den strategiska programplaneringen [19]: på kommissionsnivå, beslut om den årliga politiska strategin, preliminärt budgetförslag samt lagstiftnings- och arbetsprogram samt, på avdelningsnivå, den årliga förvaltningsplanen, som fungerar som referensram för utarbetandet av verksamhetsrapporten i slutet av programplaneringscykeln.

[19] SEK(2000) 1294/4.

(8) Hjälpa till att utarbeta de politiska riktlinjer som kommissionsledamoten ska fastställa. Detta gör de genom att föreslå strategiska alternativ och ge kommissionsledamoten råd om enskilda politiska beslut samt all nödvändig bakgrundsinformation. Avdelningarna ska också ge kommissionsledamoten och dennes kansli den information de behöver för sitt arbete, t.ex. utkast till tal eller andra underlag, i enlighet med de bestämmelser som fastställts.

(9) Ge kommissionsledamoten regelbunden och relevant information om budgetrelaterade och ekonomiska frågor inom ledamotens ansvarsområde samt informera om viktiga händelser inom avdelningarna, medlemsstaterna eller internationella organ som kan påverka kommissionsledamotens ställning i kollegiet eller den sunda förvaltningen av medel, eller som kan förhindra att uppställda mål nås.

(10) Samordna externa kontakter med kommissionsledamoten och dennes kansli.

8. GRUNDLÄGGANDE BESTÄMMELSER

För att institutionen ska fungera så effektivt som möjligt ska nedanstående principer tillämpas.

8.1. Arbetsform

För att säkerställa ett effektivt samarbete och bästa möjliga hantering av informationsflödet mellan kanslierna och avdelningarna måste arbetsformen fastställas så snart kommissionsledamoten tillträtt.

Generaldirektören ska organisera och samordna avdelningarnas arbete i enlighet med de riktlinjer som kommissionsledamoten fastställer.

8.1.1. Verksamhetsmål

Kommissionsledamoten ska bestämma de allmänna politiska riktlinjerna för sitt ansvarsområde, även negativa prioriteringar, inom kommissionens övergripande politiska ram. Dessa politiska riktlinjer ska sedan formuleras i ett verksamhetsmål i nära samarbete med generaldirektören. Verksamhetsmålet ska utarbetas under kommissionsledamotens första månad i tjänsten och ska skickas till ordföranden för kännedom. Det ska sedan justeras regelbundet allteftersom läget förändras.

Med verksamhetsmålet som grund ska generaldirektören ta fullt ansvar för förvaltningen. Han/hon kan be kommissionsledamoten om skriftlig bekräftelse.

8.1.2. Arbetsform och informationskanaler

Under kommissionsledamotens första månad i tjänsten ska generaldirektören och kanslichefen fastställa arbetsformer och informationskanaler som sedan ska godkännas av kommissionsledamoten [20].

[20] När det gäller de interinstitutionella organen ska dessa bestämmelser fastställas utan att det påverkar bestämmelserna i organets inrättandeakt.

En kopia av det dokument där arbetsformer och informationskanaler beskrivs ska skickas till ordförandens kanslichef för kännedom.

Bestämmelserna måste följa principerna om lojalitet, ansvar, decentralisering, effektivitet, information och icke-inblandning samt täcka följande områden:

- Organisation av täta och regelbundna möten mellan generaldirektören och kommissionsledamoten. Strategiska möten ska hållas minst en gång i månaden, och möten om revision och internkontroll minst två gånger om året.

- Kanaler för förfrågningar från kommissionsledamoten och avdelningarnas svar:

- Kontaktpunkter måste inrättas för politiska frågor och rutinfrågor som gäller förvaltning, även frågor som rör internkontroll. I början av varje mandatperiod måste det också fattas beslut om hur tidsfrister ska fastställas för svar och hur svaren ska översändas. För att underlätta och göra ansvarsfördelningen tydlig föreslås att rutinsvar, dvs. de som gäller frågor där generaldirektörens inställning är känd och otvetydig skickas direkt av enhetschefen (eller direktören) till den kanslimedlem som sköter ärendet, med kännedomskopia till en central kontaktpunkt. Svar som gäller en ny eller ändrad inställning i en fråga, samt svar på frågor som anses känsliga, skickas av generaldirektören till kommissionsledamoten (eller, där så är lämpligt, till kanslichefen).

- Metoder ska också fastställas så att kommissionsledamotens kansli och avdelningarna kan dela ansvaret för att

- hantera kommissionsledamotens post,

- förbereda bakgrundsmaterial och skriva tal,

- ta emot förfrågningar om material eller tal från andra kommissionsledamöter,

- företräda kommissionsledamoten och sköta researrangemang,

- övervaka beslut som fattas vid de regelbundna möten som beskrivs ovan, särskilt beslut som gäller revision.

För att bevara organisationsstrukturen och de informations- och samordningskanaler som inrättas ska en förfrågan från ett kansli till en avdelning inom ett annat politikområde i princip gå via den ansvariga kommissionsledamotens kansli. På samma sätt ska avdelningarna normalt undvika att kontakta kanslierna direkt, och om de gör det ska de informera sitt eget kansli.

8.1.3. Särskilda fall: nya initiativ och känslig information för vilken kommissionsledamoten eller kollegiet kan hållas ansvarig(t)

Innan nya initiativ tas i annat än rutinfrågor ska generaldirektören först inhämta kommissionsledamotens godkännande, särskilt om det gäller samråd mellan avdelningar. Gäller det viktiga frågor bör/ska generaldirektörerna och kanslicheferna hålla gemensamma möten.

Som anges i punkt 3 ovan ska avdelningarna informera kommissionsledamoten om eventuell känslig information som kan påverka hans/hennes eller kollegiets ansvar. Sådan information vidarebefordras via ett formellt förfarande:

- Skriftlig information som ger upphov till formell och snabb reaktion från kommissionsledamoten i den form denna anser mest lämplig (personligt samtal, begäran om ytterligare information etc.).

- På grundval av ytterligare diskussioner eller information upprättas en handlingsplan som dokumenteras och genomförs enligt särskilda bestämmelser om övervakning som kommissionsledamoten och avdelningarna kommer överens om.

Kommissionsledamoten måste, när han/hon tillträder tjänsten, informeras om eventuella allvarliga problem som uppstått tidigare och som inte åtgärdats helt och hållet. Om eventuella nya problem av samma typ uppstår under mandatperioden ska kommissionsledamoten omgående informeras.

8.2. Resursförvaltning

8.2.1. Ekonomisk förvaltning

När kommissionsledamoten tillträder sin tjänst ska avdelningarna informera honom/henne om omfattning, ansvar, problem och risker som sammanhänger med den ekonomiska förvaltningen inom generaldirektoratet eller avdelningen. I denna information ska ingå en detaljerad beskrivning av den ekonomihanteringsprocess som tillämpas och de rutiner för internkontroll som ingår i den. Kommissionsledamoten ska också informeras om de senaste rapporterna från revisionsrätten, parlamentsdebatter om ansvarsfrihet, tidigare års verksamhetsrapporter, eventuella kommentarer från internrevisionstjänsten eller centrala finanstjänsten, avslutade eller pågående OLAF-utredningar [21], interna revisionsrapporter och situationen avseende åtgärder eller handlingsplaner som antagits i någon av dessa frågor. Där så är nödvändigt kan kommissionsledamoten be kommissionen låta internrevisionstjänsten genomföra en revision av någon aspekt av generaldirektoratets ekonomiska förvaltning.

[21] Förutom där OLAF uttryckligen har förbjudit detta.

Under mandatperioden ska avdelningarna skicka de viktigaste dokumenten som rör den strategiska programplaneringen [22] till kommissionsledamoten för godkännande.

[22] Se punkt 3.1 ovan. Detta gäller särskilt underlag för beslut inom programplaneringen, det preliminära budgetförslaget, lagstiftningsprogrammet och arbetsprogrammet samt dokument som sammanhänger därmed, t.ex. bugetplanering (åtaganden/betalningar) och de lagstiftningsförslag som läggs fram för kommissionen för godkännande.

Dessutom ska kommissionsledamoten regelbundet informeras om följande:

- Alla eventuella förslag till ändringar av ekonomihanteringsprocessen och kontrollsystemen. Om det inte råder enighet om ändringarna ska de presenteras skriftligen för kommissionsledamoten, som fattar beslut.

- All revision (och därmed sammanhängande riskanalys) som olika kontrollorgan utför (särskilt den interna revisionsfunktionen, internrevisionstjänsten, revisionsrätten, generaldirektoratets efterhandskontroller samt OLAF). Minst var sjätte månad ska kommissionsledamoten och generaldirektören ha ett möte där de diskuterar denna information, och generaldirektören ska redogöra för dessa möten i verksamhetsrapporten.

Utan att det påverkar det förfarande som föreskrivs i punkt 4.1.3 ovan ska avdelningarna också informera kommissionsledamoten om uttalanden som gjorts av ledamöter av Europaparlamentet och som gäller kommissionsledamotens ansvarsområde. Detta gäller särskilt skriftliga och muntliga frågor samt eventuella påståenden om oegentligheter eller bedrägeri som generaldirektören får kännedom om.

Syftet med denna dialog är att innan verksamhetsrapporten utarbetas informera kommissionsledamoten om eventuella ändringar (kommentarer eller reservationer) som kan läggas till förklaringarna. Den handlingsplan som generaldirektören föreslår ska vara skriftlig och följas upp enligt ett särskilt förfarande.

Vad gäller budgeten för administrativa anslag ska det göras strikt åtskillnad mellan generaldirektören och kommissionsledamotens kansli avseende utgifter för tjänsteresor, representation etc.

8.2.2. Personalledning

Den grundläggande principen ska vara att fullt ut tillämpa de allmänna bestämmelser som kommissionen antagit som del av den administrativa reformen.

Generaldirektören ansvarar, i samarbete med generaldirektören för personal och administration vad gäller de officiella instrumenten, för tillsättning av personal annan än i ledande funktioner.

När enhetschefer och rådgivare ska utnämnas ska generaldirektören sköta urvalsförfarandet och välja den mest lämpade kandidaten i enlighet med de särskilda förfaranden som kommissionen har antagit [23]. Han/hon ska informera kommissionsledamoten om sitt val innan beslutet formellt antas enligt tillsättningsmyndighetens bestämmelser.

[23] SEK(2000) 2305/5.

Utnämningar till A1- och A2-tjänster ska ske i enlighet med de särskilda förfaranden som kommissionen antagit [24].

[24] SEK(1999) 1485 och SEK(2000) 2305/5.

Meddelanden om lediga tjänster för personal i ledande ställning (A1, A2, enhetschefer) ska publiceras inom tre månader från det att tjänsten blivit ledig.

8.3. Hänskjutande till ordföranden

Om kommissionsledamoten och generaldirektören inte är överens om hur dessa bestämmelser ska tillämpas, eller om de tolkar dem på olika sätt, får de hänskjuta frågan till ordföranden.

Annex 5

Summary of internal control provisions as developed since March 2000, including measures taken in the wake of the Eurostat crisis

The March 2000 White Paper set out an internal control architecture that provides a continuous assessment of internal control in the Commission in order to take remedial action when necessary. The prime vehicle for this process is the Annual Synthesis Report, which summarises the contents of Annual Activity Reports of Directors General and Heads of Service. In addition, changes to the internal control framework are made based on recommendations by the Court of Auditors and the European Parliament. As a result, while the general internal control framework set out in March 2000 has remained stable, the roles of its principal actors and, above all, the information flow between them has evolved over time. It is therefore necessary and useful to consolidate the main decisions that constitute amendments to the White Paper in one place, including the measures proposed in the wake of the Eurostat crisis in the present Progress Report.

This annex serves this specific purpose.It is based on a recommendation made by the Court of Auditors in its Annual Report for Financial Year 2002, which is also reflected in requests made by Members of Parliament in the course of the discharge procedure. [25] Significant changes to the original functions, mandates and procedures set out in the March 2000 White Paper are indicated in italics. The first two sections provide an overview of actors and procedures related to financial management and internal audit, respectively. Section 3 summarises changes to the framework of budgetary execution and initiatives to protect the Community's financial interest. The relevant actions of the March 2000 White Paper Action Plan are referred to in the margin.

[25] THE COURT OF AUDITORS SPECIFICALLY MENTIONS THAT "NEW ACTIONS WERE INTRODUCED WHEN THE REFORM OF THE INTERNAL CONTROL SYSTEM WAS PUT INTO EFFECT...UNDER THESE CIRCUMSTANCES IT WOULD BE MUCH EASIER TO STUDY THE PROGRESS OF THE REFORM IF ALL THE ACTION PLANS AND UPDATES OF THE WHITE PAPER ACTIONS COULD BE CONSOLIDATED WITHIN A SINGLE DOCUMENT..."ANNUAL REPORT CONCERNING THE FINANCIAL YEAR 2002. SECTION 1.108. THIS REASONING IS CONFIRMED IN THE ANALYSIS OF THE COURT'S COMMENTS IN THE WORKING DOCUMENT ABOUT THE REFORM OF THE COMMISSION BY G.DELL'ALBA, MEMBER OF THE EUROPEAN PARLIAMENT (PE 338.173).

9. FINANCIAL MANAGEMENT

9.1. Authorising Officer and Authorising Officers by Delegation and Subdelegation

9.1.1. Definition and codification of the function

The new Financial Regulation reflects the principles set out in the White Paper. While the Institution (i.e. the College) has the function of Authorising Officer, it delegates financial management and control to Authorising Officers by Delegation (i.e., Directors General and Heads of Service). Delegated Authorising Officers are responsible for financial management in their services, including functions that had previously been fulfilled at central level, such as, for instance, the centralised ex-ante visa performed by the Financial Controller, which was abolished in the context of Reform. Delegated Authorising Officers can subdelegate certain functions to Authorising Officers by Subdelegation. The rights and obligations of Delegated and Subdelegated Authorising Officers were laid down in accordance with the White Paper in two different charters. [26]

[26] Supporting the Reform of Financial Management. SEC(2000)2203/5 and SEC(2001)454

While the role of Delegated Authorising Officers has not changed - they remain at the centre of the internal control system and take full responsibility for internal control systems under their responsibility - the Commission has decided to make their reporting requirements more specific than originally foreseen in the Charter of Authorising Officer by Delegations. It decided in July 2003 that Authorising Officers by Delegation should report at least twice a year to their Commissioner on work undertaken by their internal audit capabilities and appropriate issues arising from the work of the Internal Audit Service, the Court of Auditors, the Directorate General itself and OLAF. [27] The revised Code of Conduct for Relations between Commissioners and their Services, which is attached to the present Progress Report, emphasises the political responsibility exercised by the Commissioner by specifying the minimum frequency and precise nature of information a Commissioner must receive from his/her services. [28]

[27] 2002 Synthesis of Annual Activity Reports and Declarations of Directors General and Heads of Service. COM(2003)391 final

[28] Reform Progress Report on the year 2003

9.1.2. Annual Activity Reports and Declarations

Delegated Authorising Officers are required to issue an Annual Activity Report and Declaration, in which they report about the achievement of objectives specified in their Annual Management Plan. In particular, they provide an assurance to their Commissioner and the College about financial management in their services and highlight material deficiencies, if any, of the internal control system under their responsibility. Subdelegated Authorising Officers issue regular reports, which are also used in the preparation of the annual activity reports.

Starting with Action 10 of the Synthesis Report 2002 [29], the Commission has reviewed and refined the methodology for establishing Annual Activity Reports and Declarations. As recommended by the Court of Auditors, the refinements are undertaken with a view to making reservations clearer and better understood and to ensuring full comparability across Commission services. In addition, Resource Directors will be asked to comment on those parts of the Annual Activity Reports and Declarations which concern internal control. [30]

[29] 2001 Synthesis of Annual Activity Reports and Declarations of Directors General and Heads of Service. COM(2002)426 final

[30] Reform Progress Report on the year 2003

In order to ensure adequate controls, Delegated Authorising Officers must make sure to earmark human and administrative resources needed for proper monitoring and control of programmes in the framework of activity-based management.

In reaction to the Annual Activity Reports for financial years 2001 and 2002, the Commission asked its services to provide priority in resource allocation for units that are specifically dealing with internal control and audit matters. In addition, services were asked to identify training and recruitment needs in order to allow the design of training and recruitment programmes. [31]

[31] 2001 Synthesis of Annual Activity Reports and Declarations of Directors General and Heads of Service. COM(2002)426 final. 2002 Synthesis of Annual Activity Reports and Declarations of Directors General and Heads of Service. COM(2003)391 final

As concerns Subdelegated Authorising Officers, the Commission recognised the specific role of financial units and control functions, when it decided that each Directorate General and Service should have a coordinator (contact officer) - who is the Resource Director or equivalent - for the coordination of internal control, who would provide all relevant information to the Central Financial Service [32]

[32] The basic functions of finance units are set out in: Supporting the Reform of Financial Management. SEC(2000)2203. For the role of Resource Directors in liaising with the Central Financial Service see: Clarification of the roles of key actors in internal audit and internal control in the Commission (SEC(2003)59 of 21.1.2003.

9.1.3. Regular self assessments

In the autumn of 2000, Directorates General began the process of self assessing their internal control systems, using the draft Internal Control Standards as a basis, with a view to establishing the systems which would need to be in place on removal of the centralised ex-ante visa.

The self assessment methodology has now become a regular part of the services' own evaluation and reporting process.In the framework of the 2002 Synthesis report, services have also used this approach in order to assess the implementation of the internal control baseline requirements by the end of 2003.

9.2. The Central Financial Service

The creation of the Central Financial Service (CFS) followed the Commission decision to create a specific service in support of financial management in Directorates- General and services. The CFS defines the regulatory framework for using Community finances and the Standards for Internal Control. It supports Commission services by laying down standard model contracts and by providing advice on internal control and financial management, including contract management and procurement procedures. For this purpose, the CFS uses specific user networks, such as the RUF ("Réseau des Unités Financières") and the Internal Control Coordination Network. The CFS also develops and manages common financial management information systems, provides operational manuals of financial management and organises training courses on financial and internal control matters.

While the role of the CFS today does not substantially differ from that set out in the White Paper, the Commission has asked the CFS to provide a yearly overview of the Internal Control System to the College as well as a mid-term review.For this purpose, the Commission has also specified that Resource Directors in Directorates General should supply the CFS with the basic information on which its overviews are based. [33].The aim is to produce a summary of the state of play on internal control and to identify best practices and potential weaknesses at Commission level.

[33] Clarification of the roles of key actors in internal audit and internal control in the Commission (SEC(2003) 59 of 21.1.2003.Reform Progress Report on the year 2003.

For this purpose, DG Budget has made specific working arrangements between the Central Financial Service and Directorates General. A 'position statement' for each DG will be produced under the responsibility of the CFS, but with the cooperation of and in conjunction with the Directorates General and based on agreed sources of information, including audit reports, work done by Directorates General to support their Annual Activity Reports and the information sent at least twice yearly to Commissioners on audit and control issues.

9.2.1. Setting Internal Control Standards

In December 2000, the Commission adopted a proposal for 24 internal control standards, which had been developed by DG Budget's Central Financial Service. [34]This was a key step forward in that it constituted for the first time a framework of internal control based on internationally accepted norms and standards and provided a wide ranging definition of internal control which embraced both financial and non-financial aspects. The standards are based on the following control components: Control Environment, Performance and Risk Management, Information and Communication, Control Activities and Audit and Evaluation. They cover the broad spectrum of the activities undertaken by the Commission at all levels.

[34] Supporting the Reform of Financial Management. SEC(2000)2203

By December 2001, services had some experience of trying to implement the Control Standards. Attention was primarily focused on financial matters, but a number of horizontal initiatives, for example on human resource and Activity Based Management issues were being made more concrete. Also, it was soon realised that some of the initial expectations on timing were unrealistic. The aim therefore was to define common baseline requirements through all services and which would reflect the complementary initiatives already underway and whose meaning would be clearer to services.

As a result, this question was addressed in the 2001 and 2002 Synthesis Reports. Services self-assessed the expected level of implementation of internal control baseline requirements by the end of 2003. [35] The results indicate that, with a few exceptions, most Directorates General expected to have reached a high degree of compliance by the year end. In mid-February 2004, Directorates General will be expected to confirm that their expectations have been realised in practice. This update is likely to form the basis of an annex to the 2003 Annual Activity Reports.

[35] 2002 Synthesis of Annual Activity Reports and Declarations of Directors General and Heads of Service. COM(2003)391 final

9.3. The Accounting Officer

While Accounting Reform was not included in the March 2000 White Paper, it was proposed as part of the recasting of the Financial Regulation in 2001. It is clear that the fundamental overhaul of the accounting system is essential for the implementation of a number of actions mentioned in the White Paper. In particular, financial management information system, such as the Central Invoice Register and the Contractors Database, will be integrated in the new accounting system.

Deadlines for the presentation of an Accounting Reform Project were therefore set in Action 16 of the 2001 Synthesis report. As a result, the Commission adopted its Communication of the modernisation of the accounting system in December 2002. [36]At the same time, it upgraded the function of the Accounting Officer to A1 level. The objective of the project is to have an accrual-based accounting system in place by the beginning of 2005, which is compliant with the formal requirements of the new Financial Regulation.

[36] COM(2002)755

10. INTERNAL AUDIT

10.1. The Internal Audit Service (IAS)

The IAS became operational in September 2000.It is not itself responsible for the implementation and management of controls, which is why it was established as a separate structure independent from Financial Control as soon as an amendment to the Financial Regulation made this possible. Under Article 86 of the revised Financial Regulation the IAS is responsible for assessing the suitability and effectiveness of internal management systems and of the internal control and audit systems. Its mission is to assist management in controlling risks, monitoring compliance, to provide an opinion on the quality of management and control systems and to improve efficiency and effectiveness of operations. The service reports to the Vice-President form Reform and works on the basis of a risk based Annual Plan and a three year rolling Forward Audit Plan. Its rights and obligations are laid down in a specific charter. [37] Its first task, which should conclude this year, is a series of in-depth audits of all Commission services.

[37] Charter of the Internal Audit Service of the European Commission. SEC(2000) 1801//2.

Since its creation, the Commission has not changed the function of the Internal Audit Service, but has enlarged its mandate, specified its reporting requirements and strengthened its relations with Internal Audit Capabilities. The scope of IAS work has been enlarged by the new Financial Regulation's provision that the Internal Auditor of the Commission is also the Internal Auditor of Community Agencies. The IAS will issue and annual report and an interim report summarising the result of completed audits, recommendations issued and follow-up work that was undertaken. The IAS will also receive IAC reports. In addition, the IAS will chair meetings of Auditnet, which brings together all Internal Audit Capabilities of the Commission. The IAS will therefore pursue the objectives of coordination and professional guidance with existing resources (i.e. through correspondents work and resources available for coordination work) while its major task remains that set out in the Financial Regulation and to provide an audit opinion for internal controls in the Commission as a whole. Besides increasing the number of staff in the IAS to cope with its mandate to audit Community Agencies, the Commission has also recently adopted a strengthening of the service through a change in its organigramme, which provides for an additional Director-level post. [38]

[38] Clarification of the roles of key actors in internal audit and internal control in the Commission (SEC(2003) 59 of 21.1.2003. Reform Progress Report on the year 2003.

10.2. Internal Audit Capabilities

Internal Audit Capabilities (IACs) were created in services to provide assurance to Directors General on the functioning of internal control. Their specific function and reporting requirements as well as the establishment of Auditnet, which brings together the IAS and all IACs, were specified in October 2000. [39]

[39] Conditions for the Creation of an Internal Audit Capability in each Commission Service. SEC (2000) 1803.

The function of IACs has not changed since then but was reconfirmed in Action 13 of the Synthesis Report on the 2001 AARs. This report confirmed that the IACs are not responsible for installing or managing control systems and do not form part of the management control function. They report to the Director General and should express an opinion on the state of internal control as a contribution to the preparation of the Annual Activity Report. They are expected to co-operate constructively with the IAS in coordinating their respective work plans. [40] As laid down in the present Progress Report, IACs will in future send all their completed audit reports to the IAS, highlighting critical findings.

[40] Clarification of the roles of key actors in internal audit and internal control in the Commission (SEC(2003) 59 of 21.1.2003. Reform Progress Report on the year 2003.

10.3. Audit Progress Committee

The Audit Progress Committee (APC) was established to ensure the independence of the IAS and to monitor the control processes of the Commission through the results of audits undertaken by the IAS and Court of Auditors, the implementation of audit re