Särskild rapport Inrättandet av  
Europeiska 
utrikestjänstenSV 2014  nr 11
EUROPEISKA
REVISIONSRÄTTEN
EUROPEISKA REVISIONSRÄTTEN  
12, rue Alcide De Gasperi  
1615 Luxembourg  
LUXEMBOURG
Tfn. +352 4398-1E-post: eca-info@eca.europa.eu  
Internet: http://eca.europa.eu
Twitter: @EUAuditorsECA  
YouTube: EUAuditorsECA
En stor mängd övrig information om Europeiska unionen är tillgänglig på internet  
via Europa-servern (http://europa.eu).
Luxemburg: Europeiska unionens publikationsbyrå, 2014
ISBN 978-92-872-0597-1
doi:10.2865/1943
© Europeiska unionen, 2014
Kopiering tillåten med angivande av källan.
Printed in Luxembourg
SV 2014  nr 11
Särskild rapport Inrättandet av  
Europeiska 
utrikestjänsten
(i enlighet med artikel 287.4 andra stycket i EUF-fördraget)
02
 Innehållsförteckning
Punkt
I–VI  Sammanfattning
1–9 Inledning
1–6 Rättslig grund och bakgrund
7–9 Organisation
10–12  Revisionens inriktning och omfattning samt revisionsmetod
13–67  Iakttagelser
13–22  Inrättandet av Europeiska utrikestjänsten forcerades, förbereddes inte tillräckligt och  
åtföljdes av alltför många restriktioner och vagt formulerade uppgifter
14–18  Europeiska utrikestjänstens roll fastställdes sent och var vagt formulerad
19–22  Europeiska utrikestjänsten har ställts inför ett antal politiska och ekonomiska utmaningar
23–50  Brister i prioriteringen, organisationen och fördelningen av resurser minskar Europeiska 
utrikestjänstens effektivitet
25–28  Europeiska utrikestjänsten prioriterade inte att utveckla en övergripande strategisk ram för EU:s 
utrikespolitik och införde inte en intern strategi
29–34  Europeiska utrikestjänstens komplexa organisation underlättar inte samarbetet i rätt tid mellan avdelningar
35–39  EU:s särskilda representanter är inte tillräckligt integrerade i Europeiska utrikestjänsten
40–44 Europeiska utrikestjänsten hade svårt att tillsätta personal på nyckelbefattningar med de överförda resurserna
45–50  Rekryteringsförfarandena var utdragna och kostnadskrävande och korrigerade inte befintliga snedfördelningar
03 Innehållsförteckning
51–67  Samordningen med kommissionen och medlemsstaterna blir allt bättre men är ännu inte tillräcklig 
för att Europeiska utrikestjänsten ska kunna utnyttja sin potential
52–56  Samordningen med kommissionen var delvis ändamålsenlig
57–61  Den nya organisationen för EU-delegationer kräver mer samordningsarbete och dess administrativa 
förvaltning är mindre effektiv
62–64  Medlemsstaterna och Europeiska utrikestjänsten har ännu inte fullt ut utnyttjat potentialen för synergier 
mellan sina nät av diplomatiska representationer
65–67  De potentiella fördelarna med att ha Europeiska utrikestjänsten som permanent ordförande i rådets förberedande organ har ännu inte förverkligats fullt ut
68–73  Slutsatser och rekommendationer
 Svar från europeiska utrikestjänsten 
04
 Sammanfattning
I
Genom Lissabonfördraget inrättades tjänsten som hög 
representant för utrikes frågor och säkerhetspolitik. 
Den höga representanten är även vice ordförande för 
Europeiska kommissionen. Den höga representanten/vice ordföranden ska säkerställa samstämmigheten i unionens utrikespolitik och får vid fullgörandet av den uppgiften stöd av en ny diplomattjänst, Europe -
iska utrikestjänsten.
II
Europeiska utrikestjänsten blev formellt operativ den 1 januari 2011. Den har sitt högkvarter i Bryssel och består av ett nät av 140 delegationer som ska före -
träda EU:s intressen.
III
Revisionsrätten granskade huruvida
 — inrättandet av Europeiska utrikestjänsten hade 
förberetts på ett tillfredsställande sätt,
 — Europeiska utrikestjänstens resurser hade priorite -
rats, organiserats och fördelats effektivt,
 — Europeiska utrikestjänsten hade samordnat verk -
samheten på ett ändamålsenligt sätt med kommis -
sionen och medlemsstaterna.
IV
Genom inrättandet av Europeiska utrikestjänsten 
har EU nu en operativ utrikespolitisk avdelning, med policyenheter och strukturer för krishantering, ett 
omfattande nät av diplomatiska representationer och 
en jämn fördelning av personal från olika källor. Revi -
sionsrätten konstaterade emellertid följande:
 — Inrättandet av Europeiska utrikestjänsten forcera -
des, förbereddes inte tillräckligt och åtföljdes av 
alltför många restriktioner och vagt formulerade 
uppgifter. — Brister i prioriteringen, organisationen och fördel -
ningen av resurser har minskat Europeiska utrikes-
tjänstens effektivitet, och EU:s särskilda represen -
tanter är inte tillräckligt integrerade.
 — Samordningen med kommissionen och medlems -
staterna hade förbättrats men var ännu inte till -
räcklig för att Europeiska utrikestjänsten ska kunna utnyttja sin potential.
V
Denna rapport är resultatet av en oberoende bedöm -
ning av inrättandet av Europeiska utrikestjänsten. Revisionsrättens revision ägde rum samtidigt med 
förberedelserna inför halvtidsöversynen av Europe -
iska utrikestjänsten. Revisionsrättens iakttagelser och 
rekommendationer överensstämmer på det hela taget med Europeiska utrikestjänstens självbedömning, vilket gör behovet av att åtgärda de konstaterade 
bristerna ännu större.
VI
Rapporten innehåller ett antal rekommendationer 
som syftar till att öka Europeiska utrikestjänstens mer -
värde och effektivitet, t.ex. att förtydliga dess uppgif -
ter och mål, effektivisera organisationen, förenkla den administrativa ramen, stärka den strategiska rollen och utveckla planeringen. Rapporten rekommenderar också att man ser över processen för att utse EU:s sär -
skilda representanter och hur de arbetar samt Europe -
iska utrikestjänstens rekryteringsförfaranden. Euro -
peiska utrikestjänsten bör arbeta med kommissionen för att minska effekterna av den stelbenta budgetför -
ordningen och de stelbenta tjänste-föreskrifterna på EU-delegationernas effektivitet. Slutligen bör Euro -
peiska utrikestjänsten fortsätta sina ansträngningar för att främja informationsutbyte och samlokalisering 
med medlemsstaterna och bedöma möjligheten att 
erbjuda vissa konsulära tjänster.
05
 Inledning
1 Artikel 18 i fördraget om 
Europeiska unionen.
2 Den höga representanten för den gemensamma utrikes- och säkerhetspolitiken, kommissionsledamoten med ansvar för yttre förbindelser och utrikesministern i den medlemsstat som innehade det roterande ordförande-  
skapet.
3 Rådets slutsatser om översynen av utrikestjänsten, möte i rådet (allmänna frågor), 17.12. 2013.
4 I artikel 27.3 i fördraget om Europeiska unionen anges att Europeiska utrikestjänsten ska bestå av tjänstemän från kommissionen och rådets generalsekretariat samt utsänd personal från medlemsstaternas nationella diplomattjänster.
5 Rådets beslut 2010/427/EU av den 26 juli 2010 om hur den europeiska avdelningen för yttre åtgärder ska organiseras och arbeta (EUT L 201, 3.8.2010, s. 30).Rättslig grund och 
bakgrund
01 
Genom Lissabonfördraget fick EU en 
ny chef för utrikes frågor, den höga representanten för utrikes frågor och 
säkerhetspolitik, som även är vice ord -
förande för Europeiska kommissionen. 
Den höga representanten/vice ordfö -
randen stöds av en ny diplomattjänst – Europeiska utrikestjänsten
1. Dessa 
förändringar innebar slutet för den så 
kallade trojkan2 som hade bedrivit EU:s 
utrikespolitik under de två föregående 
årtiondena.
02 
Europeiska utrikestjänsten var tänkt att vara hörnstenen i EU:s nya utrikespo -
litik, ”en modern och operativ utri -
kespolitisk avdelning som kan främja EU:s värderingar och intressen samt garantera samordning och konsekvens i EU:s förbindelser med den övriga världen”
3 och ge större verkan åt såväl 
EU-institutionernas som medlemssta -
ternas ansträngningar. För det ända -
målet består personalen av de vikti -
gaste intressenternas  – kommissionen, 
rådet och medlemsstaterna – ge -
mensamma styrkor. Personalens olika ursprung ansågs vara en avgörande 
faktor för Europeiska utrikestjänstens 
framgång och angavs därför specifikt i Lissabonfördraget
4.03 
När Lissabonfördraget trädde i kraft den 1  december  2009 höll medlems -
staterna ännu på att utforska olika alternativ till hur Europeiska utrikes -
tjänsten skulle inrättas. På förslag av den höga representanten/vice ordfö -
randen och efter att ha hört Europa -
parlamentet och ha fått Europeiska 
kommissionens godkännande antog 
rådet rådets beslut av den 26 juli 2010 om hur den europeiska avdelningen för yttre åtgärder ska organiseras och arbeta
5, som bekräftade dess själv -
ständighet, angav de grundläggande principerna för dess organisation och 
fastställde vilka avdelningar som skulle 
föras över från kommissionen och rå -
dets generalsekretariat till Europeiska utrikestjänsten.
04 
Europeiska utrikestjänstens unika kän -
netecken särskiljer den från kommis-  
sionen (en överstatlig organisation) 
och rådet (en mellanstatlig organisa -
tion). Beroende på om sakfrågan ingår 
i EU:s behörighet eller inte fungerar den som en avdelning inom kommis -
sionen eller som rådets generalsekre -
tariat. När Europeiska utrikestjänsten 
fungerar som en kommissionsavdel -
ning har den samma rättigheter och 
befogenheter som alla andra avdel -
ningar att delta i kommissionens interna samordningsfunktioner.
06 Inledning
6 Rådets slutsatser om 
översynen av utrikestjänsten, möte i rådet (allmänna frågor), 17.12. 2013.
7 Ett nät som kommissionen inrättade för 50 år sedan.
8 I tjänsteföreskrifterna för tjänstemännen vid Europeiska unionen och anställnings-villkoren för övriga anställda vid unionen klassificeras EU-tjänstemän i två grupper 
efter arbetsuppgifternas art och nivå: handläggare och assistenter. Handläggare utför ledande, utredande, språkliga och vetenskapliga uppgifter, medan assistenter utför tekniskt arbete och kontorsarbete.
9 Artikel 6.9 i rådets beslut 2012/427/EU.
10 46 % vid delegationer (376 handläggartjänster) och 24 % vid högkvarteret (559 handläggartjänster).05 
I rådets beslut pekades på behovet 
av en halvtidsöversyn av inrättandet 
av Europeiska utrikestjänsten. Denna 
översyn, som offentliggjordes den 29 juli 2013, sammanfattar gjorda fram -
steg och problem som man har mött samt innehåller rekommendationer på medellång och kort sikt för hur den ska 
fungera bättre. Den 17  december  2013 
antog rådet sina slutsatser om översy -
nen
6, som bland annat innebar att det 
ställde sig bakom rekommendationer -
na på kort sikt och uppmanade nästa höga representant/vice ordförande att 
före utgången av 2015 lägga fram en utvärdering av utrikestjänstens orga -
nisation och arbete och, vid behov, ett förslag till ett nytt rådsbeslut.
06 
Revisionsrättens revision skedde paral -
lellt med den halvtidsöversyn som Europeiska utrikestjänsten genom -
förde. Revisionsrätten är medveten om översynen och om rådets slutsatser från den och konstaterar att revisions -
rättens slutsatser och rekommendatio -
ner på många punkter överensstäm -
mer med dem. I detta sammanhang, närmare bestämt med beaktande av de korrigerande åtgärder som ska vid -
tas, gör revisionsrätten en oberoende bedömning av detta nya, centrala europeiska organ.Organisation
07 
Europeiska utrikestjänsten blev for -
mellt operativ den 1  januari  2011. Den 
har sitt högkvarter i Bryssel och består av ett globalt nät av 140 före detta kommissionsdelegationer
7 som fördes 
över till Europeiska utrikestjänsten samma datum och som uppgrade -
rades till ”EU”-delegationer med ett 
utökat politiskt mandat – att företräda 
unionens intressen.
08 
Europeiska utrikestjänsten är obero -
ende i administrativa frågor. Ursprung -
ligen bemannades den enbart genom överföring av vissa avdelningar vid 
rådets generalsekretariat och kommis -
sionen, och så småningom rekrytera -
des diplomater från medlemsstaterna. I rådets beslut fastställdes målet att när Europeiska utrikestjänsten har 
uppnått full kapacitet borde en tredje -
del av dess handläggare
8 vara diplo -
mater från medlemsstaterna9. I juni 
2013  hade  Europeiska utrikestjänsten 
3 392 anställda, 1 487 vid högkvarteret och 1 905 vid delegationerna, och dip -
lomater från medlemsstaterna inne -
hade 33 % av handläggartjänsterna
10.
09 
För 2014  har  Europeiska utrikestjäns -
ten en budget på 519 miljoner euro 
fördelade på högkvarteret (41 %) och 
delegationerna (59 %). Kommissionen 
fyller på delegationernas budget med omkring 270 miljoner euro per år. Skä -
let till det är att det fortfarande finns ett betydande antal kommissions-  
anställda vid EU -delegationerna, varav 
de flesta arbetar med genomförandet av EU:s driftsbudget som kommissio -
nen är ansvarig för.
07
 Revisionens inriktning 
och omfattning samt revisionsmetod
11 Underlag är ett stöd 
i förberedelserna av högnivåmöten. Europeiska utrikestjänstens personal tillhandahåller olika typer av underlag (t.ex. talepunkter, tal eller bakgrundsdokument).
12 Bulgarien, Tjeckien, Estland, Spanien, Italien, Cypern, Lettland, Ungern, Nederländerna, Österrike, Polen, Portugal, Slovakien, Sverige och Storbritannien.10 
Revisionsrätten granskade inrättandet 
av Europeiska utrikestjänsten genom 
att besvara följande tre frågor:
a) Hade inrättandet av Europeiska 
utrikestjänsten förberetts på ett tillfredsställande sätt?
b) Hade Europeiska utrikestjänstens resurser prioriterats, organiserats och fördelats effektivt?
c) Hade Europeiska utrikestjänsten samordnat verksamheten på ett 
ändamålsenligt sätt med kommis -
sionen och medlemsstaterna?
11 
Revisionen omfattade det förbere -
dande arbete som EU:s institutioner 
och medlemsstaterna hade utfört och 
den verksamhet som Europeiska utri -
kestjänsten hade bedrivit från starten 
den 1 januari 2011 till december 2013.
12 
Revisionsrätten samlade bevis för sin bedömning på följande olika sätt:
a) Analys av dokumentation och 
genomgång av litteratur.
b) Ett urval av 30 begäranden om underlag
11 från rådets ordförande, 
kommissionens ordförande, den höga representanten/vice ord-
föranden och andra kommissions-
ledamöter under 2011 och 2012.c) Ett urval av 30 förfaranden för rekrytering av handläggare: 15 vid högkvarteret och 15 vid delegationerna.
d) Ett urval av 14 utbildningskurser för Europeiska utrikestjänstens personal som anordnats sedan 2011.
e) En kvantitativ analys av uppgifter 
om Europeiska utrikestjänstens 
personal per den 15  april  2013, 
den 10 januari 2012 och 
den 25 januari 2011.
f) En enkät som ett urval av 35 
EU-delegationer deltog i (alla 
35 svarade).
g) En enkät bland medlemsstater som 
besvarades av 15 av dem
12.
h) Intervjuer med företrädare för 
rådets generalsekretariat och nio 
generaldirektorat vid kommis -
sionen för att få deras synpunkter på samarbetet med Europeiska utrikestjänsten.
i) Intervjuer med chefer och perso -
nal vid Europeiska utrikestjänsten, med EU:s särskilda representanter för mänskliga rättigheter, för södra Medelhavsområdet och i Kosovo 
samt med företrädare för utrikes -
ministerierna i Belgien, Tyskland, 
Frankrike, Luxemburg och Polen.
08
 Iakttagelser
13 De irländska väljarna röstade 
nej till Lissabonfördraget i juni 2008 innan de godkände det i en andra folkomröstning den 2 oktober 2009.
14 Det senaste övergripande EU-strategidokumentet är 
fortfarande den europeiska säkerhetsstrategin från 2003 som visserligen uppdaterades 2008 men som inte åter-speglar de geopolitiska händelser som har förändrat världen. Medlemsstaterna är dock oense om huruvida en ny strategi behövs eftersom en del av dem anser att principerna från 2003 fortfarande gäller.
15 Artiklarna 2 och 3 i rådets beslut 2012/427/EU. När det vidare gäller den höga representantens/vice ordförandens uppgift att säkerställa samstämmighet i unionens yttre åtgärder konstateras i artikel 9 att Europeiska utrikestjänsten har en nyckelroll i samband med programplaneringen av kommissionens instrument för yttre åtgärder.Inrättandet av Europeiska 
utrikestjänsten forcera -
des, förbereddes inte tillräckligt och åtföljdes av alltför många restrik -
tioner och vagt formule -
rade uppgifter
13 
I detta avsnitt (punkterna 13–22) be -
svaras den första frågan: Hade inrät -
tandet av Europeiska utrikestjänsten 
förberetts på ett tillfredsställande sätt? 
I rapporten analyseras huruvida Euro-peiska utrikestjänstens uppgifter är tydligt angivna, begränsade till antalet och uppfattas på samma sätt av kom -
missionen och medlemsstaterna samt huruvida Europeiska utrikestjänsten har de politiska och finansiella verktyg som den behöver för att kunna utföra sina uppgifter.
Europeiska utrikestjänstens 
roll fastställdes sent och var 
vagt formulerad
14 
På grund av osäkerheter kring ratifice -
ringen av Lissabonfördraget13 var med -
lemsstaternas och EU -institutionernas 
förberedelser inför inrättandet av Eu -
ropeiska utrikestjänsten begränsade. 
När Lissabonfördraget trädde i kraft den 1  december  2009 diskuterade där -
för medlemsstaterna, kommissionen och rådet fortfarande den framtida 
avdelningens kännetecken.15 
En viktig faktor under denna diskus -
sion var att EU:s mål inte hade fast -
ställts i en övergripande utrikespolitisk 
strategi som kunde ha väglett detta förberedelsearbete
14.
16 
I rådets beslut anges följaktligen inte några mål för Europeiska utrikes -
tjänsten utan endast dess uppgifter
15, 
nämligen följande:
a) Stödja den höga representanten/
vice ordföranden i hans eller hennes tre uppgifter: leda den gemensamma utrikes- och säker -
hetspolitiken, vara ordförande i rådet (utrikes frågor) och vara vice 
ordförande för kommissionen.
b) Bistå ordföranden i Europeiska 
rådet, kommissionens ordförande och kommissionen då de fullgör sina olika uppgifter på området 
yttre förbindelser.
c) Stödja, och samarbeta med,  
medlemsstaternas diplomat-  
tjänster, rådets generalsekretariat 
och kommissionen samt andra 
EU-institutioner och EU -organ, 
särskilt Europaparlamentet.
09 Iakttagelser
16 EU:s inre politik och åtgärder 
kan få betydande effekter utanför EU:s gränser, och på samma sätt kan yttre händelser påverka EU:s inre dynamik. Den yttre dimensionen av den inre politiken avser vanligtvis de situationer där de yttre aspekterna av EU:s inre politik får en allt större utrikes- och säkerhetspolitisk dimension. Ett exempel på hur EU:s inre politik har påverkat EU:s utrikespolitik är att de bilaterala förbindelserna med Kanada länge har dominerats av diskussionen om effekterna av EU:s klimatpolitik på tillträdet till europeiska marknader för olja framställd av oljesand.
17 Europeiska utrikestjänsten inledde verksamheten under den arabiska våren, kort före den internationella insatsen i Libyen.
18 I detta svar ingick åtskilliga initiativ, t.ex. utarbetades en ny grannskapspolitik som antogs i maj 2011, öppnades ett EU -kontor i Benghazi 
i maj 2011 och utnämndes Europeiska unionens särskilda representant i södra Medelhavsområdet i juli 2011. EU:s delegation i Libyen öppnades slutligen i november 2011.
19 EU:s övergripande strategi är en integrerad strategi för ett land eller en region som kombinerar användning av traditionella instrument (t.ex. utvecklingsbistånd) med åtgärder inom ramen för den gemensamma utrikes -och 
säkerhetspolitiken (t.ex. sanktioner) för att ett övergripande mål ska uppnås. Mervärdet av en sådan kombination hade man insett tidigare (t.ex. efter Balkankrigen) men genomförandet av den påverkades av att det vid tidpunkten fanns så många olika utrikespolitiska aktörer i EU. Ett gemensamt meddelande från den höga representanten/vice ordföranden och kommissionen i denna fråga offentliggjordes den 11 december 2013.17 
Rådets beslut speglar samförståndet 
mellan medlemsstaterna, Europa-  
parlamentet och kommissionen vid den tidpunkt då texten utformades. Det preciserar inte dessa vittomfat -
tande uppgifter ytterligare och säger inte mycket om deras innehåll.
18 
Det ledde till att avdelningar inte fördes över till Europeiska utrikes-tjänsten utifrån sina förväntade bidrag 
till uppfyllandet av Europeiska utrikes-
tjänstens mål utan på grundval av sin verksamhet och administrativa ställning inom kommissionen eller rådets generalsekretariat. Detta är särskilt uppenbart i fråga om den yttre 
dimensionen av EU:s inre politik, för 
vilken Europeiska utrikestjänsten inte fick några resurser av kommissionen
16. 
Framför allt inrättades Europeiska utrikestjänsten utan avdelningar som 
skulle hantera globala frågor av bety -
delse för EU, såsom klimatförändringar 
eller energitrygghet, eftersom resur -
serna avseende dessa frågor fördes över från kommissionens före detta 
generaldirektorat för yttre förbindelser 
(GD Yttre förbindelser) till andra kom -
missionsavdelningar innan Europeiska utrikestjänsten inrättades. Detta har de facto bidragit till att Europeiska ut -
rikestjänsten har haft praktiska svårig -
heter att samordna en del av kommis -
sionens åtgärder med inverkan på EU:s utrikespolitik.Europeiska utrikestjänsten 
har ställts inför ett antal 
politiska och ekonomiska 
utmaningar
19 
Inrättandet av Europeiska utrikes-
tjänsten skedde i en tid av ökande 
oro i södra Medelhavsområdet17. 
Europeiska utrikestjänsten riktade in 
sin uppmärksamhet på att leda EU:s svar
18, vilket prioriterades framför att 
gå vidare med utrikespolitiska initia -
tiv, som både medlemsstaterna och EU-institu-tionerna väntat på länge, 
t.ex. en reform av förfarandena och strukturerna inom den gemensamma säkerhets- och försvarspolitiken och en utveckling av EU:s övergripande 
strategi
19.
10 Iakttagelser
20 I skäl 15 i ingressen till rådets 
beslut sägs följande: ”Upprättandet av Europeiska utrikestjänsten bör vägledas av principen om kostnads-effektivitet syftande till budgetneutralitet”.
21 De administrativa uppgifter som hängde samman med Europeiska utrikestjänstens självbestämmande, uppgifter som tidigare hade utförts av det roterande ordförande-skapet (t.ex. att vara ord-  
förande i vissa av rådets arbetsgrupper) och EU-delegationernas nya 
politiska uppgifter (t.ex. att samordna alla EU -ambassader 
på fältet).20 
I en tid av budgetåtstramningar på 
både EU -nivå och medlemsstatsnivå 
beslutade rådet att inrättandet av Europeiska utrikestjänsten skulle följa principen om budgetneutralitet
20. 
Att inrätta en ny institution är dock förenat med stora kostnader, och 
det gäller i ännu högre grad om det 
nya organet ska utföra nya uppgifter. I själva verket beslutade rådet om inrättandet utan en resursbedömning som skulle ha beaktat både de nya kraven
21 och potentialen för synergier 
till följd av att strukturer vid kommis -
sionen och rådets generalsekretariat 
slogs samman.
21 
Villkoret om budgetneutralitet tilläm -
pades strikt, och endast utrikespoli -
tiska strukturer fördes över till den nya tjänsten. Detta innebar att Europeiska 
utrikestjänsten inte fick resurser till stödfunktioner. I stället fortsatte kom -
missionen och rådets generalsekreta -
riat att tillhandahålla tjänster, från per -
sonalförvaltning (såsom rekrytering, 
läkarundersökningar och löneutbetal -
ning) till administrativt stöd (såsom it, 
byggnader och möteslokaler). För det ändamålet ingick Europeiska utrikes -
tjänsten servicenivåavtal med kommis -
sionen och rådets generalsekretariat. 
Detta var en pragmatisk lösning på 
kort sikt men generellt sett tillgodosåg inte de levererade tjänsterna Euro-peiska utrikestjänstens behov fullt ut:
a) Europeiska utrikestjänsten hade 
inte möjlighet att bedöma eller 
ändra omfattningen hos eller för -
delarna med dessa servicenivåav -
tal som upprättades i enlighet med det stöd som getts innan utrikes -
tjänsten inrättades.b) Avtalens längd beaktade inte Euro -
peiska utrikestjänstens behov. Till 
exempel upphörde rådets general -
sekretariats stöd till underhåll av 
de säkra system som användes för att sprida säkerhetsskyddsklassi-  
ficerad information innan man hade hittat en alternativ och ändamålsenlig lösning (i linje med principen om budgetneutralitet).
22 
Det gjordes ingen samlad bedömning för att jämföra Europeiska utrikestjäns -
tens driftskostnader med kostnaderna 
för de tidigare strukturerna, inbegripet 
medlemsstater. I det avseendet torde inrättandet av Europeiska utrikestjäns-ten ha lett till betydande besparingar för medlemsstaterna. Till exempel kan medlemsstaterna förlita sig på Europe -
iska utrikestjänstens politiska rappor -
tering i stället för att upprätta egna rapporter, har det roterande ordföran -
deskapets arbetsbelastning minskat när det gäller att förbereda arbetet och vara ordförande i rådets arbets -
grupper och betalas nu de utsända diplomaternas löner av Europeiska utrikestjänsten.
11 Iakttagelser
22 EU har för närvarande 
strategiska partnerskap med tio länder: Brasilien, Kanada, Kina, Indien, Japan, Mexiko, Ryssland, Sydafrika, Sydkorea och USA. Dessa partnerskap ingicks av rådet långt innan Europeiska utrikestjänsten inrättades.
23 Spanien, Italien, Polen och Sverige ansåg att en bred strategi för EU:s yttre förbindelser behövdes och beslutade att finansiera initiativet för en idé-genererande tanke-smedjeprocess för en europeisk global strategi som ett sätt att utarbeta den.
24 Europaparlamentets 
betänkande om genomförandet av den gemensamma säkerhets- och försvarspolitiken (A7-0357/2012), 31.10.2012.
25 Hälften av de medlemsstater som besvarade enkäten ansåg att Europeiska utrikestjänsten borde bidra mer till utvecklingen av EU:s utrikespolitik, t.ex. regionala strategier.Brister i prioriteringen, 
organisationen och för -
delningen av resurser minskar Europeiska utri -
kestjänstens effektivitet
23 
I detta avsnitt (punkterna 23–50) 
besvaras den andra frågan: Hade Europeiska utrikestjänstens resurser 
prioriterats, organiserats och fördelats 
effektivt? Revisionsrätten granskade 
urval av rekryteringsförfaranden, 
briefingar och utbildningskurser samt gjorde en kvantitativ analys av personaluppgifter.
24 
Med utgångspunkt från detta arbete bedömde revisionsrätten förvaltnings -
strategin, fastställandet och planering -
en av mål, Europeiska utrikestjänstens organisatoriska struktur, EU:s särskilda representanters roll och förvaltningen av personalresurser med fokus på rekrytering, personalfördelning och utbildning.Europeiska utrikestjänsten 
prioriterade inte att utveckla 
en övergripande strategisk 
ram för EU:s utrikespolitik och införde inte en intern 
strategi
25 
Med anledning av den snabba inter -
nationella händelseutvecklingen har 
Europeiska utrikestjänsten föredragit ad hoc -insatser i stället för att föreslå 
en övergripande utrikespolitisk stra -
tegi. Den har även valt att inte föreslå en övergripande strategi för hante -
ringen av EU:s strategiska partnerskap, trots att de befintliga partnerskapen
22 
etablerades långt före Lissabonfördra -
get på ad hoc -vis och eventuellt saknar 
en tydlig koppling till EU:s nuvarande utrikespolitiska prioriteringar. Avsak -
naden av en övergripande strategisk ram har kritiserats av en del medlems -
stater
23 och  Europaparlamentet24, som 
förväntade sig att Europeiska utrikes -
tjänsten skulle ha en proaktivare roll 
i utformningen av EU:s utrikespolitik25.
26 
När strategisk vägledning saknas sam -
råder Europeiska utrikestjänsten med 
EU-institutionerna och medlemssta -
terna för att formulera EU:s svar. De ad hoc-strategier som detta leder till är re -
sultatet av intensiva diskussioner innan de antas formellt av kommissionen och godkänns av rådet. Denna process 
bidrar inte till åtgärder i rätt tid.
12 Iakttagelser
26 Ordförandeskapstrion 
inrättades 2007 efter ett 
beslut av Europeiska rådet, enligt vilket unionens medlemsstater är indelade i grupper av tre på varandra följande roterande ord-förandeskap för Europeiska unionens råd som bildar trion. Syftet är att skapa kontinuitet och konsekvens i rådets arbete.
27 Direktoratet för krishantering och planering (inrättat 2009), den civila lednings- och planeringskapaciteten (2007), underrättelseanalyscentrumet (2002) och den militära staben (2001). De är av grundläggan-de betydelse för använd-ningen av civila och militära instrument som rådet beslutat om som svar på kriser (t.ex. inledningen av ett militärt utbildningsuppdrag i Mali i februari 2013 för att främja stabilitet i Sahelregionen).
28 En geografisk enhet består av en flera anställda vid Europeiska utrikestjänsten som arbetar med samma land. De är indelade i geografiska avdelningar.
29 GD Yttre förbindelser hade fyra ledande befattnings-havare (en generaldirektör och tre vice generaldirektörer) och rådets generalsekretariat två ledande befattningshavare (en generaldirektör och en vice generaldirektör). Europeiska utrikestjänsten, däremot, har 13 ledande befattningshavare.27 
Europeiska utrikestjänsten har ännu 
inte infört en intern strategi eller 
förvaltningsplan. År 2011 fastställde 
dock den höga representanten/vice ordföranden följande tre inledande prioriteringar:
a) Inrättande av Europeiska utri -
kestjänsten som en fungerande 
institution.
b) Utveckling av EU:s tio befintliga strategiska partnerskap.
c) Förstärkning av den europeiska grannskapspolitiken som svar på den arabiska våren.
Utöver detta begränsade antal priori -
teringar var Europeiska utrikestjänsten tillräckligt flexibel för att kunna anpas -
sa sig till förändrade omständigheter och hade en väsentlig stödjande roll i dialogen mellan Kosovo och Serbien och i samtalen om Irans kärntekniska 
program.
28 
Europeiska utrikestjänsten har varken 
fastställt mål eller tagit fram detalje -
rade kriterier för att bedöma hur dessa 
prioriteringar genomförs. Den har inte 
heller tagit fram någon övergripande planeringsram, vilket innebär att varje avdelning beslutar hur den ska pla -
nera sin verksamhet. Detta begränsar 
Europeiska utrikestjänstens effektivi -
tet generellt sett, eftersom uppgifter 
och resurser inte nödvändigtvis följer övergripande mål. Avsaknaden av en övergripande planeringsram gör det dessutom svårare att integrera utri -
kestjänstens aktiviteter i det bredare 
sammanhang som kommissionens 
årliga arbetsprogram utgör eller i det 
18-månaders trioprogrammet
26 (som 
fastställs av gruppen med tre rote -
rande ordförandeskap och rådets 
generalsekretariat).Europeiska utrikestjäns -
tens komplexa organisation 
underlättar inte samarbetet 
i rätt tid mellan avdelningar
29 
Europeiska utrikestjänstens allmänna 
struktur är komplex, delvis på grund av 
det faktum att den till skillnad från ett 
typiskt utrikesministerium har ytter -
ligare funktioner som är utmärkande för försvarsministerier, inrikesminis-terier och underrättelsetjänster. De geografiska enheterna, som till stor 
del har tagits över från kommissionens 
före detta generaldirektorat för yttre förbindelser (GD Yttre förbindelser), och de strukturer för krishantering som har tagits över från rådets gene -
ralsekretariat
27 bildar två skilda delar 
av organisationen, där den sistnämnda rapporterar direkt till den höga repre -
sentanten/vice ordföranden.
30 
Europeiska utrikestjänstens organisa -
tion har en pyramidformad struktur som är mer komplex än de utrikespoli -
tiska strukturer som den ersätter:
a) Geografiska enheter, Europeiska 
utrikestjänstens kärnfunktion
28, 
med fler förvaltningsnivåer än tidigare (se tabellen ).
b) Det finns fler organisatoriska enheter som också är mindre till storleken (cheferna har ett mindre kontrollspann, med omkring 20 % 
färre anställda som rapporterar till 
dem).
c) Europeiska utrikestjänsten har dubbelt så många ledande befattningshavare som dess 
föregångare
29.
13 Iakttagelser
30 Framför allt med avdelningen 
för krishantering och operativ samordning ( crisis response 
and operational coordination department ), direktoratet för 
säkerhetspolitik och konfliktförebyggande ( security 
policy and conflict prevention directorate ) och i viss mån 
avdelningen för globala frågor och terrorismbekämpning (global issues and counter-
terrorism division ). Till exempel 
visade revisionen på över-  
lappningar när det gäller krisförebyggande, planering av krishantering, rymdpolitik och reform av säkerhets-  
sektorn.31 
Europeiska utrikestjänstens topptunga 
struktur beror delvis på rådets beslut som förutsåg att generaldirektorat för 
geografiska områden skulle inrättas 
och krävde att en tredjedel av Europe -
iska utrikestjänstens personal skulle komma från medlemsstaterna. Efter -
som merparten av de chefstjänster som fördes över till Europeiska utri -
kestjänsten redan innehades av fast 
anställda tjänstemän, bildade  
Europeiska utrikestjänsten en topp -
tung struktur som gjorde att ett stort 
antal höga befattningar kunde innehas av diplomater från medlemsstaterna.32 
De strukturer från den gemensamma säkerhets- och försvarspolitiken som togs över från rådets generalsekre-
tariat hade skapats från fall till fall 
under åren utan en övergripande ram och överlappar med andra avdelningar för krishantering
30. Europeiska utrikes-
tjänsten har börjat ta itu med dessa frågor, men det är en komplex process 
som kräver medlemsstaternas enhäl -
liga stöd för att flera av rådets beslut 
ska kunna ändras. Under mellantiden har Europeiska utrikestjänsten infört nya mekanismer som ska främja sam -
ordning, t.ex. krishanteringsrådet och krisplattformen (se ruta 1 ).TabellÖversikt över förvaltningsnivåer vid Europeiska utrikestjänsten,  
GD Yttre förbindelser och rådets generalsekretariat
Nya strukturen Tidigare strukturer
Europeiska utrikestjänsten GD Yttre förbindelser Rådets generalsekretariat
(sex nivåer) (fem nivåer) (fem nivåer)
1. Den höga representanten/vice ordföranden 1. Kommissionsledamot
2.  Den verkställande generalsekreteraren/den operativa chefen – 1. Generalsekreterare 
3. Ställföreträdande generalsekreterare – –
4. Verkställande direktörer 2. Generaldirektör 2. Generaldirektör 
– 3. Vice generaldirektörer 3.Vice generaldirektör
5. Direktörer 4. Direktörer 4. Direktörer
6. Avdelningschefer 5. Enhetschefer 5. Enhetschefer
Källa : Europeiska utrikestjänstens personaluppgifter och Europeiska unionens officiella institutionskatalog, 2010.
14 Iakttagelser
31 Den verkställande 
generalsekreteraren, den operativa chefen och de två ställföreträdande general-  
sekreterarna.
32 I urvalet tog validerings-processen i genomsnitt fyra dagar och involverade upp till fem validerare (biträdande avdelningschef, avdel-ningschef, direktör, verk-ställande direktör och styrelseledamot) innan det nådde kansliet, där texten kan omarbetas.33 
Europeiska utrikestjänsten har en 
styrelse som består av dess högsta tjänstemän
31. Den ska se till att den 
verksamhet som Europeiska utrikes -
tjänsten bedriver är konsekvent och 
bidrar till att de politiska mål som 
fastställts av den höga representan -
ten/vice ordföranden uppfylls. Enligt Europeiska utrikestjänstens interna förfaranden betraktas den inte som en 
kollektiv enhet med en särskild roll och 
särskilda åligganden. Även om sty -
relsen har bidragit till samordningen mellan de högsta cheferna kunde den inte som förväntat minska arbetsbör -
dan för den höga representanten/vice 
ordföranden, som fortfarande har 23 
direkta rapporteringsvägar.34 
På samma sätt som inom alla diplo -
mattjänster är tillgång till informa -
tion i rätt tid av avgörande betydelse. 
Revisionsrätten bedömde ändamåls -
enligheten i de befintliga förfarandena 
för produktion och spridning av två huvudtyper av informationsprodukter:
a) Europeiska utrikestjänsten ger stöd 
till förberedelserna av möten som 
hålls av Europeiska rådets ordfö -
rande, kommissionens ordförande, 
den höga representanten/vice ordföranden och kommissions -
ledamöter genom att svara på begäranden om underlag i rätt tid. 
Det kan dock ta relativt lång tid att 
formulera svar, särskilt på grund av den valideringsprocess som är en följd av Europeiska utrikestjänstens struktur
32. Dessutom får avdel -
ningar sällan feedback på vare sig texten till eller slutresultatet av det 
möte till vilket ett visst pm förbe -
retts, vilket gör det svårare för dem 
att utvecklas och bli bättre.Krisplattformen
Krisplattformen är en ny samordningsmekanism som ska ge Europeiska utrikestjänsten och kommissionen tydlig politisk och strategisk vägledning i hanteringen av en kris. Beroende på vilka kännetecken en viss kris har, för krisplattformen samman krishanteringsstrukturer, geografiska och övergripande avdelningar och 
behöriga kommissionsavdelningar.
När en krisplattform sjösätts lämnar den geografiska verkställande direktören över ledningen för landet till 
den verkställande direktören för krishantering och operativ samordning, som samordnar EU:s svar. Detta be -
gränsar antalet kriser som EU kan hantera samtidigt, eftersom den verkställande direktören för krishantering inte har tillräckligt med resurser för att kunna hantera fler än två kriser samtidigt. En krisplattform för ett visst 
land kan därför avbrytas när krisen fortfarande pågår och EU:s svar ännu inte har tagit form (t.ex. i fallet med 
Libyen).Ruta 1
15 Iakttagelser
33 Detta är ett arv från rådets 
generalsekretariats system, som konstruerades så att man skulle undvika att blanda civil och militär information.
34 Särskilda representanter har stått till rådets förfogande sedan 1996. Inledningsvis kunde rådet utse en särskild representant när den ansåg att det var nödvändigt, men efter Lissabonfördragets ikraftträdande kan endast den höga representanten/vice ordföranden föreslå detta.b) Genom inrättandet av Europeiska 
utrikestjänsten blev underrättelse-avdelningar och delegationer för 
första gången delar av samma 
organisation, vilket ökade poten-  
tialen för att kombinera politisk 
rapportering och underrättelser i syfte att bistå beslutsfattare. Spridningen av underrättelse-
resultat är dock ännu begränsad 
på grund av de praktiska svårig -
heterna med att utbyta säkerhets -
skyddsklassificerad information 
med vissa mottagare. I detta avseende är merparten av EU - 
delegationerna inte redo att han -
tera säkerhetsskyddsklassificerade 
dokument, många delegations-
chefer har ännu inte fått ett relevant säkerhetsgodkännande och de system som används till politisk rapportering och under -
rättelserapportering är fortfarande 
inkompatibla
33. Detta har fått till 
följd att tillgången till och använd -
ningen av säkerhetsskyddsklassifi -
cerad information inom Europeiska 
utrikestjänsten, särskilt av delega -
tionerna, allvarligt begränsas.
EU:s särskilda represen -
tanter är inte tillräckligt 
integrerade i Europeiska 
utrikestjänsten
35 
Ett av de äldsta instrumenten inom 
den gemensamma utrikes- och säker -
hetspolitiken är användningen av EU:s 
särskilda representanter för att hantera 
kriser eller specifika uppgifter för EU:s räkning
34. Särskilda representanter ut -
ses av rådet (utrikes frågor) på rekom -
mendation av den höga representan -
ten/vice ordföranden och har ett starkt 
stöd av medlemsstaterna.36 
Ursprungligen hade de särskilda 
representanterna en viktig roll när det 
gällde att hjälpa till att samordna utri -
kespolitiken mellan rådet och kommis -
sionen, vilket dock inte längre var nöd -
vändigt efter inrättandet av Europeiska 
utrikestjänsten. Men med hänsyn till deras speciella uppgifter i hanteringen 
av regionala problem och ad hoc -kriser 
fortsätter Europeiska utrikestjänsten 
att betrakta dem som ett användbart instrument, medan rådet anser att de är ett värdefullt utrikespolitiskt instru -
ment. Det är skälet till att det efter en 
tillfällig minskning av deras antal (från 
tolv år 2010 till nio år 2011) fanns elva särskilda representanter i slutet av 2013.
37 
De särskilda representanterna har bre -
da mandat. Det medger en hög grad av flexibilitet under genomförandet 
men gör det också svårare att utvär -
dera deras insats. Trots att de särskilda 
representanterna anses vara ett ad hoc-krisinstrument är de i genomsnitt 
verksamma i åtta år, vilket riskerar att 
leda till att deras antal snabbt ökar och 
till att den roll som Europeiska utrikes-tjänstens normala strukturer spelar försvagas.
16 Iakttagelser
35 År 2012 uppgick den 
gemensamma utrikes- och säkerhetspolitikens finansiering av särskilda representanter till 27 897 500 euro eller motsvarande 5,7 % av Europeiska utrikestjänstens totala utgifter 2012. Detta belopp finansieras genom driftsanslag inom ramen för den gemensamma utrikes- och säkerhetspolitiken.
36 Framför allt den civilia planerings- och lednings-kapaciteten som ansvarar för den operativa planeringen och det operativa genom-förandet av icke -militära 
uppdrag inom ramen för den gemensamma säkerhets- och försvarspolitiken.38 
I december 2013 var sju av de elva 
särskilda representanterna baserade 
i Bryssel i Europeiska utrikestjänstens 
lokaler. EU:s särskilda representanter är endast integrerade i Europeiska utri -
kestjänstens struktur när de även fyller funktionen som delegationschefer (fyra av de elva, samtliga lokaliserade 
utanför EU). Eftersom det inte finns 
några tydliga förfaranden får de en -
skilda särskilda representanterna själva bestämma hur de ska sköta samord -
ningen med de berörda avdelningarna vid Europeiska utrikestjänsten, vilket 
ökar risken för att deras åtgärder inte 
är förenliga med andra EU -åtgärder. 
Endast hälften av de delegations-chefer som besvarade enkäten ansåg att de fick tillfredsställande informa -
tion om de särskilda representanternas aktiviteter.
39 
De särskilda representanterna finan -
sieras genom EU:s driftsbudget som förvaltas av kommissionen, vilket 
i tider av budgetbegränsningar ger 
Europeiska utrikestjänsten betydande extra resurser utanför Europeiska utri -
kestjänstens administrativa budget
35. 
Detta gör dock också att de hamnar utanför den administrativa ram och 
förvaltningsram som fastställts för 
Europeiska utrikestjänsten, särskilt vad beträffar personal, löner och rappor -
tering, och tvingar dem att uppfylla extra administrativa och finansiella 
skyldigheter vilket ger dem mindre tid 
för de politiska frågorna.Europeiska utrikestjänsten 
hade svårt att tillsätta per -
sonal på nyckelbefattningar med de överförda resurserna
40 
Europeiska utrikestjänsten inledde 
verksamheten med givna resurser 
och avdelningar och med personal 
som överfördes beroende på vilken ställning de hade den 31  decem -
ber 2010. År 2011 gjorde Europeiska utrikestjänsten en första undersökning med inriktning på rationalisering av de 
geografiska enheterna. År 2012 inled -
des en andra undersökning med ambi -
tiösare mål när det gällde att bedöma 
behov och anpassa resurserna till EU:s utrikespolitiska prioriteringar. Dessa båda undersökningar gjorde att Euro -
peiska utrikestjänsten kunde förstärka sina administrativa funktioner och stödfunktioner som inte fick tillräckligt med personal vid inrättandet.
41 
Trots 18 omplaceringar hade tillsätt -
ningen av personal vid delegationer -
nas politiska avdelningar ännu inte 
avslutats, och några nya resurser hade 
inte tillhandahållits för övertagandet av uppgifter avseende det roterande ordförandeskapet. På samma sätt hade de berörda avdelningarna
36 inte fått 
motsvarande nya personalresurser för den operativa planeringen och ge -
nomförandet av den våg av uppdrag inom den gemensamma säkerhets- och försvarspolitiken som inleddes 2012 och 2013 som svar framför allt på kriserna i Libyen, på Afrikas horn och i Sahel.
17 Iakttagelser
37 Totalt sett har 35 % av de 
delegationschefer som återvände till Bryssel inte fått en chefstjänst.
38 De totala kostnaderna för Europeiska utrikestjänstens rekryteringsförfaranden är inte kända, eftersom Europeiska utrikestjänstens personalavdelning endast betalar kostnaderna för medlemsstaternas diplomater, medan EU:s institutioner betalar de motsvarande kostnaderna för EU - 
tjänstemän. Kravet att delegationerna måste finansiera kostnaderna för sina anställda när de deltar i rekryteringsförfaranden har också inneburit påfrestningar på deras egna budgetar.42 
Förutom klimatförändringar och 
energitrygghet (se punkt 18) visade 
revisionen på flera områden där bristen 
på tematisk expertis var särskilt pro -
blematisk: ekonomiska och finansiella frågor, sakkunskap på delegationsnivå om den gemensamma säkerhets- och 
försvarspolitiken, uppförandekod av
-
seende rymden, cybersäkerhet, mig -
ration, sanktioner och återvinning av 
tillgångar. Enheterna för särskilda äm -
nesområden är kommissionens främsta samtalspartner under förfarandet för 
samråd mellan kommissionens tjänste
-
avdelningar som är ett viktigt tillfälle då 
Europeiska utrikestjänsten kan påverka beslutsfattandet. Dessa brister gör 
det följaktligen svårare för Europeiska 
utrikestjänsten att se till att politiken är konsekvent när det gäller den yttre dimensionen av den inre politiken.
43 
Rådets generalsekretariat och kom -
missionens utrikespolitiska strukturer använde olika it -tillämpningar. Inrät -
tandet av Europeiska utrikestjänsten åtföljdes dessutom av nya krav, t.ex. i fråga om säkra kommunikationsnät för att utbyta information med dele -
gationerna. Europeiska utrikestjänsten 
kunde dock inte tillgodose sina ome -
delbara behov, såsom att uppdatera 
och integrera de tillämpningar som ärvts från kommissionen och rådets generalsekretariat och att förbättra kommunikationen med delegationer -
na och medlemsstaterna.
44 
Europeiska utrikestjänsten är till stor del beroende av utsända nationella experter som inte finns med på tjäns -
teförteckningen (366 vid högkvarteret och delegationerna i juni 2013). Det betyder att mer än hälften av Europe -
iska utrikestjänstens personal på hand -
läggarnivå är utsänd från medlemssta -
terna under en begränsad period och 
kan kallas hem, vilket utgör en risk för 
Europeiska utrikestjänstens institutio -
nella minne och kontinuitet.Rekryteringsförfarandena 
var utdragna och kost -
nadskrävande och kor -
rigerade inte befintliga snedfördelningar
45 
Europeiska utrikestjänsten var tvungen 
att byta ut sin personal genom att re -
krytera en tredjedel av sina tjänstemän 
från medlemsstaterna inom två och ett 
halvt år, en aldrig förut skådad skyldig -
het för en EU -institution. Europeiska 
utrikestjänsten har uppnått detta mål.
46 
Att uppfylla kravet på en tredjedel 
tjänstemän från medlemsstaterna genom naturlig avgång var svårt efter -
som de flesta befintliga anställda hade fasta anställningar. Följaktligen påver -
kades karriärutsikterna, och många anställda lämnade Europeiska utrikes -
tjänsten, särskilt de med anställning 
vid en delegation som snart skulle 
upphöra
37. Detta innebar att värdefull 
erfarenhet gick förlorad och orsakade bekymmer för personalen.
47 
Europeiska utrikestjänstens rekryte -
ringsförfaranden är utdragna, särskilt för tjänster som delegationschef, 
eftersom den höga representanten/
vice ordföranden har beslutat att in -
tervjua alla de sökande som tagits upp på slutlistan, oavsett delegationens storlek. De är även kostnadskrävande 
eftersom många sökande befinner sig 
utanför EU och intervjuerna hålls på plats i Bryssel
38. På grund av den höga 
representantens/vice ordförandens fulltecknade schema är det svårt att 
anordna intervjuer lång tid i förväg 
eller undvika ändringar i sista minuten, vilket leder till ökade kostnader, förse -
ningar och kritik i medierna.
18 Iakttagelser
39 Under 2012 och 2013 kallades 
75 respektive 39 sökande till intervju mer än en gång. År 2013 stod de tio sökande som hade fått flest antal kallelser sammanlagt för 37 intervjuer i Bryssel.
40 I januari 2011 var 28 respektive 13 % av handläggarna kvinnor och medborgare i de med-  
lemsstater som anslöt sig till EU 2004 och 2007.48 
Företrädare för medlemsstaterna, 
kommissionen och rådets general -
sekretariat deltar i rekryteringen till känsliga befattningar, vilket främjar ett objektivt förfarande vad beträf -
far de sökandes ursprung. Europeiska utrikestjänsten har dock inte fastställt en kompetensram för chefer som 
utgångspunkt för bedömningen av 
sökande i förhandsurvalet. Europeiska utrikestjänsten beslutade dessutom att inte använda utvärderingscentrum för chefsbefattningar trots de eventuella fördelarna. Till exempel kan utvärde -
ringscentrum minska behovet av inter -
vjuer
39, ge ytterligare underlag om den 
sökandes kompetens och identifiera utbildnings- och utvecklingsbehov.
49 
Ännu i september 2013 rådde en stor snedfördelning mellan könen och en stor geografisk snedfördelning, som 
redan fanns i de tidigare utrikespoli -
tiska strukturerna
40:
a) För få kvinnor arbetade som hand -
läggare (34 %) och kvinnor var 
ännu mer underrepresenterade vid delegationerna (26 % av handläg -
garna) eller bland cheferna (21 %).
b) Endast 14 % av cheferna kom från 
de medlemsstater som anslöt sig 
till EU 2004 och 2007, vilket är min -
dre än de 21 % som skulle motsva -
ra deras andel av EU:s befolkning.50 
Introduktionsutbildningen var inte tillräckligt inriktad på de behov som 
de nyanställda vid Europeiska utrikes -
tjänsten hade, eftersom diplomater 
från medlemsstaterna inte känner till kommissionens förfaranden och metoder och EU -tjänstemän inte får 
någon bra utbildning när det gäller de 
nya diplomatiska uppgifter som de ska 
fullgöra. I september 2013 ändrades dock introduktionsutbildningen.
19 Iakttagelser
41 I Europeiska utrikestjänstens 
översyn sägs följande: ”Tyvärr har de mötena inte hållits tillräckligt ofta. Kommis-sionens ordförande och den höga representanten har nyligen kommit överens om att kommissionärernas grupp för yttre förbindelser ska träffas mer regelbundet under ledning av den höga representanten.”
42 Kommissionen stärkte den roll som kommissionsledamoten med ansvar för ekonomiska och monetära frågor har genom att upphöja den befattningen till vice ord-  
förande och ge innehavaren av den ytterligare arbets-  
instrument.
43 Landsgruppmöten anordnas av varje geografisk avdelning i genomsnitt två till tre gånger per år; ofta inbegriper de inte alla berörda deltagare, såsom enheter för särskilda ämnesområden, den gemensamma säkerhets-  
och försvarspolitikens struktur eller EU:s särskilda repre-sentanter. Europeiska utrikestjänstens verkställande direktorat med ansvar för terrorismbekämpning och utvecklingsfrågor, GD Humanitärt bistånd och civilskydd (Echo), GD Utveckling och samarbete – EuropeAid och de särskilda representanterna är inte företrädda i krishanterings-rådet. GD Inrikes frågor är det enda generaldirektorat vid kommissionen som är företrätt i styrelsen för underrättelser.Samordningen med kom -
missionen och medlems -
staterna blir allt bättre 
men är ännu inte tillräck -
lig för att Europeiska utrikestjänsten ska kunna 
utnyttja sin potential
51 
I detta avsnitt (punkterna 51–67) 
besvaras den tredje frågan: Hade Europeiska utrikestjänsten samordnat 
verksamheten på ett ändamålsenligt 
sätt med kommissionen och medlems -
staterna? Revisionsrätten använde kriterier avseende ändamålsenligheten i Europeiska utrikestjänstens mekanis -
mer för samordning med kommissio -
nen och medlemsstaterna, både på hu -
vudkontoret och vid delegationerna.
Samordningen med kom -
missionen var delvis 
ändamålsenlig
52 
Europeiska utrikestjänsten ska bidra  
till större samstämmighet i utrikes-  
politiken. Denna uppgift kräver nära 
samarbete med kommissionen som 
enligt Lissabonfördraget behåller an -
svaret för vissa områden för yttre för -
bindelser (såsom utveckling, handel, utvidgning, humanitärt bistånd och 
yttre aspekter av den inre politiken).53 
Såsom vice ordförande för kommissio -
nen deltar den höga representanten/vice ordföranden fullt ut i kommissio -
nens beslutsfattande, men med hän -
syn till arbetets karaktär kunde hon 
inte delta i två tredjedelar av kommis -
sionens möten 2012, bland annat mö -
ten med direkt eller indirekt inverkan 
på EU:s utrikespolitik. Dessutom visade 
det sig vara svårt att anordna formella möten för kommissionsledamöter med ansvar för yttre förbindelser. Under 29 månader hölls endast fem sådana mö -
ten, alla med kommissionens ordföran -
de som ordförande
41. I det avseendet 
har framstegen varit begränsade när det gäller att förtydliga vilka konkreta 
uppgifter/befogenheter hon har i sin 
roll som vice ordförande, särskilt när andra kommissionsledamöter samord -
nas. Det avviker från de framsteg med att definiera vilka befogenheter kom -
missionsledamoten med ansvar för ekonomiska och monetära frågor samt euron har som vice ordförande som gjordes i oktober 2011 som svar på den allvarliga finansiella krisen
42.
54 
På arbetsnivå samordnar Europeiska utrikestjänsten och kommissionen sin verksamhet i olika forum. Revisions-
rätten konstaterade att landsgrupper, 
styrelsen för underrättelseverksamhet och krishanteringsrådet inte samman -
träder lika ofta som planerat och att alla berörda parter inte deltar
43. Mer 
systematisk samordning ägde rum genom de samordningsmöten som 
kommissionens generalsekretariat och 
avdelningen för politisk samordning höll varje vecka och vid de möten som hölls av Europeiska utrikestjänsten och kommissionens generaldirektorat i samband med rådsarbetsgruppernas 
förberedelsearbete.
20 Iakttagelser
55 
Europeiska utrikestjänsten deltar 
i samråden mellan kommissionens 
tjänsteavdelningar, men de begrän -
sade resurser som den har påver -
kar vilken inverkan den kan få på 
den yttre dimensionen av den inre politiken. I den gemensamma utri -
kes- och säkerhetspolitiken, som är 
ett mellanstatligt samarbetsområde, 
bedömer den höga representanten/vice ordföranden huruvida ett ämne huvudsakligen eller uteslutande faller under denna kategori när beslutet om man ska samråda med kommissionen 
ska fattas. Ibland är detta en fråga om 
tyckande och förslaget kan trots det få konsekvenser för kommissionens behörighetsområden.56 
Europeiska utrikestjänsten och kom -
missionen har ingått formella sam -
arbetsavtal för att samordna sina aktiviteter. Generellt sett är de nya förfarandena mindre flexibla och mer krävande än de som fanns när GD Yttre förbindelser ansvarade för yttre förbindelser eftersom Europeiska 
utrikestjänsten är skild från kommis -
sionen. Även om många före detta 
kommissionsanställda vid Europe -
iska utrikestjänsten ännu hade goda kontaktnät som underlättade sam -
ordning kommer dessa nät sannolikt 
att försvagas med tiden. Inrättandet 
av Europeiska utrikestjänsten som en separat enhet ökade dessutom antalet EU -institutioner som arbetar 
med samma frågor och det kan göra 
det svårare att komma överens om en 
effektiv arbetsfördelning, såsom visas av den nuvarande organisationen av kriscentraler inom EU (se ruta 2 ).
Kriscentraler
Lägesbevakning är en kontinuerlig granskning och analys av händelser som inträffar runtom i världen med hjälp av alla tillgängliga resurser, t.ex. rapporter från EU -delegationerna, underrättelsekällor och offentliga 
medier. Europeiska utrikestjänsten inrättade EU:s lägescentral 2012 med hjälp av befintliga resurser som 
tidigare hade varit fördelade på tre separata avdelningar. Detta var visserligen ett positivt steg för att minska 
antalet kriscentraler med likartade uppgifter, men mycket återstår att göra på EU -nivå.
I maj 2013 inrättade kommissionen sitt eget centrum för krisberedskap för att kunna reagera mer samordnat, snabbare och effektivare när en katastrof drabbar Europa eller övriga världen. Rådets generalsekretariat stö -
der dessutom genomförandet av EU:s arrangemang för samordning vid katastrofer och kriser (EU -CCA) som 
syftar till att säkerställa snabba och samordnade sektorsövergripande svar från EU:s sida vid allvarliga kriser under ledning av det roterande ordförandeskapet. För närvarande finns det ingen tydlig ansvarsfördelning mellan EU:s lägescentral, centrumet för krisberedskap och EU -CCA -strukturerna för att minska den uppenbara 
risken för överlappningar.
Andra specifika centrum fortsätter också att spela en viktig roll inom krishantering
44. Den nuvarande organi -
sationen väcker frågor om effektivitet och ändamålsenlighet, eftersom information och ansvar är fördelade på 
olika aktörer, och t.ex. kommer EU inte att få en gemensam integrerad hot- och riskbedömningsrapport förrän 
2015.
44 Centrum för strategisk analys och insatskapacitet (GD Inrikes frågor), centrum för hantering av hälsokrislägen (GD Hälso- och konsumentfrågor), 
nödlägescentralen inom Europeiskt centrum för förebyggande och kontroll av sjukdomar och Frontex kriscentrum.Ruta 2
21 Iakttagelser
45 Enligt delegationschefernas 
svar i revisionsrättens enkät ägnar 46 % av dem 50 % eller mer av sin tid åt förvaltning/administrativa uppgifter.Den nya organisationen för 
EU-delegationer kräver mer 
samordningsarbete och dess administrativa förvaltning är mindre effektiv
57 
På delegationsnivå har den strikta 
åtskillnaden mellan Europeiska utrikestjänstens och kommissio -
nens administrativa budgetar gjort 
budgetprocessen och de olika etap -
perna i budgetgenomförandet mer 
komplexa. Till exempel finansierade kommissionen under 2012 adminis -
trativa kostnader vid delegationerna 
genom åtta olika generaldirektorat 
och tre instrument. Separata budgetar har negativ effekt på delegationernas effektivitet, eftersom den nuvarande organisationen kräver större resurser för att förvalta den administrativa 
budgeten, och det är en källa till risk 
när resurserna är begränsade och bud -
getgenomförandet decentraliserat (se ruta 3 ). I november 2013 föreslog Euro -
peiska utrikestjänsten en förenkling för kommissionen som om den genomförs 
kommer att minska antalet finansie -
ringskällor till högst två.58 
Delegationscheferna ställs också inför 
stora svårigheter när de ska fördela 
personal till prioriteringar, eftersom de 
endast kan fördela kommissionsper -
sonal till Europeiska utrikestjänstens uppgifter motsvarande högst 20 % av personalens arbetstid. Dessutom kan kommissionspersonal inte godkänna 
Europeiska utrikestjänstens utgifter. 
Det leder till att delegationschefer äg -
nar en stor del av sin tid åt administra -
tiva i stället för politiska ärenden, vilket begränsar deras ändamålsenlighet
45.
59 
Delegationschefer och handläggare på högkvarteret informeras inte alltid om de anvisningar och rapporter 
som skickas mellan kommissionens 
högkvarter och kommissionspersonal vid delegationerna. Detta innebär en risk för att EU:s åtgärder inte blir samstämmiga.
Restriktioner när det gäller finansiellt godkännande
Restriktionerna är stränga när det gäller vilken delegationspersonal som kan godkänna Europeiska utrikes -
tjänstens administrativa utgifter och kommissionens driftsutgifter. Det enda undantaget är delegationschefen som arbetar för Europeiska utrikestjänsten men som genom vidaredelegering av kommissionen kan godkänna 
kommissionens driftsutgifter. Detta har lett till situationer där ingen är bemyndigad att genomföra vissa av de 
grundläggande stegen i de finansiella transaktionerna, särskilt vid delegationer där Europeiska utrikestjäns -
tens enda handläggare är delegationschefen: i hans eller hennes frånvaro kan ingen annan godkänna Europe -
iska utrikestjänstens administrativa utgifter.Ruta 3
22 Iakttagelser
46 I detta avseende gav rådet sitt 
fulla stöd till en ytterligare ökning av samlokaliseringen och till utbyte av rapporter och information i sina slutsatser om översynen av Europeiska utrikestjänsten.60 
Europeiska utrikestjänsten och kom -
missionen samordnar förvaltningen 
av delegationerna genom Eudel, ett 
organ som sammanträder på såväl ledningsnivå som operativ nivå. Samti -
digt har dock kommissionen också ett separat forum, Comdel, som behandlar kommissionsspecifika frågor. Euro-  
peiska utrikestjänsten får inte proto-kollen från Comdels möten och råd-  
frågas inte om relevanta initiativ. Till exempel gjorde kommissionen en större bedömning av arbetsbelast -
ningen när det gällde kommissions -
tjänster vid delegationer 2011 som inte omfattade den relativa arbetsbördan för all delegationspersonal (inbegripet Europeiska utrikestjänstens personal) och EU:s övergripande prioriteringar. 
Att det finns två separata organ som 
behandlar delegationsrelaterade ären -
den komplicerar arbetsformerna.
61 
Trots dessa problem anser medlems -
staterna att omvandlingen av de före detta kommissionsdelegationerna till 
EU-delegationer har varit en stor fram -
gång för Europeiska utrikestjänsten.Medlemsstaterna och Euro -
peiska utrikestjänsten har 
ännu inte fullt ut utnyttjat 
potentialen för synergier mellan sina nät av diploma -
tiska representationer
62 
Europeiska utrikestjänsten har infört 
regelbundna möten med medlemssta -
ternas diplomattjänster för att diskute -
ra frågor av gemensamt intresse. Dessa möten har anordnats på olika nivåer 
och gjort det möjligt för Europeiska 
utrikestjänsten att samordna ett brett spektrum av frågor, från politiska frå -
gor till administrativa ärenden, såsom utbildning eller säkerhet.
63 
EU-delegationernas nya roll har dock 
inte följts av något stort utnyttjande av synergier med medlemsstaternas dip -
lomattjänster, vilket till stor del beror på den korta tid som har förflutit och på bristande engagemang hos med -
lemsstaterna själva. Samlokaliseringen av EU -delegationer och medlemssta -
ternas diplomatiska representationer är alltjämt mycket begränsad, och gemensam politisk rapportering hör till undantagen. I praktiken är informa -
tionsflödet mellan delegationerna och medlemsstaternas ambassader fortfa -
rande enkelriktat, där delegationerna endast får lite information. Samlokali -
sering och gemensam politisk rap -
portering är områden där Europeiska utrikestjänsten har goda möjligheter 
att ge ett mervärde
46.
23 Iakttagelser
64 
Lissabonfördraget, som inrättade 
EU-delegationerna, ökade förvänt -
ningarna på att dessa ”Europahus” skulle tillhandahålla konsulära tjänster, inbegripet konsulärt skydd till unions -
medborgare. Mycket återstår dock att göra, och Europeiska utrikestjänsten har ännu inte ingående analyserat 
de finansiella konsekvenserna av att 
försöka lösa dessa frågor, särskilt av att uppfylla en del medelstora och små medlemsstaters förväntningar. Medlemsstaterna har varken nått en gemensam ståndpunkt i denna 
fråga eller enats om harmonisering 
av regler och lagstiftning som skulle vara tillämpliga när det gäller kris- och nödsituationer, personalutbildning och kostnadsfördelning.
De potentiella fördelarna 
med att ha Europeiska utri -
kestjänsten som permanent ordförande i rådets förbere -
dande organ har ännu inte 
förverkligats fullt ut
65 
Den höga representanten/vice ordfö -
randen är ordförande för mötena i rå -
det (utrikes frågor), som är en av rådets 
konstellationer, och utser de ständiga 
ordförandena i vissa av dess förbere -
dande organ, bland annat kommittén för utrikes- och säkerhetspolitik. Även om detta underlättar samordning och ger Europeiska utrikestjänsten stort in -
flytande över hela den utrikespolitiska cykeln, finns det en del brister, t.ex. att det saknas ett förberedande organ som kan behandla den yttre dimensio -
nen av den inre politiken.66 
Ständiga ordförande ansågs vara en fördel jämfört med den tidigare 
modellen med roterande ordförande -
skap genom möjligheten till långsiktig 
planering och mer strategiskt tänkan -
de. Men enligt medlemsstaternas svar på revisionsrättens enkät ledde inte Europeiska utrikestjänstens ordföran -
deskap i rådskommittéer och råds-arbetsgrupper till ett mer strategiskt tillvägagångssätt än vad som var fallet med det roterande ordförandeskapet.
67 
Sammantaget kräver den nuvarande organisationen fortfarande nära samarbete med det roterande ord -
förandeskapet, som är ordförande i rådet (allmänna frågor) med ansvar för nyckelfrågor, t.ex. anslutningsför -
handlingar, och vissa berörda rådsar -
betsgrupper, t.ex. den om utveckling. 
Denna samordning har hittills fungerat 
i praktiken även om effektiviteten har påverkats negativt av brister i Euro -
peiska utrikestjänstens planering och fastställande av dagordning, vilket har lett till att dokument lämnats in sent 
och att internationella toppmöten hål -
lits med kort varsel.
24
 Slutsatser och 
rekommendationer
68 
Denna rapport är resultatet av en obe -
roende bedömning av inrättandet av 
Europeiska utrikestjänsten. Revisions -
rättens revision ägde rum samtidigt 
med förberedelserna inför halvtids-översynen av Europeiska utrikestjäns -
ten. Revisionsrättens iakttagelser och rekommendationer överensstämmer 
på det hela taget med Europeiska 
utrikestjänstens självbedömning, vilket gör behovet av att åtgärda de konsta -
terade bristerna ännu större.
69 
Genom inrättandet av Europeiska utrikestjänsten har EU nu en operativ utrikespolitisk avdelning, med policy -
enheter och strukturer för krishante -
ring, ett omfattande nät av diplomatis -
ka representationer och med en jämn fördelning av personal från olika källor.
70 
Inrättandet av Europeiska utrikes-tjänsten skedde i en tid av finansiella begränsningar och ökande oro nära 
EU:s gränser. Dessutom forcerades det 
och var det inte tillräckligt förberett, och samtidigt åtföljdes det av alltför många restriktioner och vagt formule -
rade uppgifter. Sammantaget bidrog alla dessa faktorer till en problematisk 
startmiljö. (Se punkterna 13–22)
71 
Brister i målformuleringen och plane -
ringen, organisationen och fördelning -
en av resurser har också minskat Euro-peiska utrikestjänstens effektivitet. 
EU:s särskilda representanter har ännu inte integrerats tillräckligt i Europeiska utrikestjänstens arbete. Vad beträffar rekrytering konstaterade revisionsrät -
ten att stor snedfördelning mellan 
könen och stora geografiska snedför -
delningar ännu inte har korrigerats 
helt och hållet och att rekryterings-förfarandena är kostnadskrävande och utdragna. (Se punkterna 23–50)72 
Sammantaget var samordningen mellan Europeiska utrikestjänsten och 
kommissionen endast delvis ända -
målsenlig, främst på grund av att det 
saknades ändamålsenliga samord -
ningsmekanismer på högsta nivå och att den finansiella och administrativa ramen vid delegationerna var of -
lexibel, vilket tar resurser från poli -
tiska uppgifter. Samordningen med medlemsstaterna förbättrades men kan utvecklas ytterligare så att man utnyttjar synergier som informations -
utbyte eller samlokalisering, förbättrar 
de konsulära tjänsterna, inbegripet 
konsulärt skydd till unionsmedborgare, och främjar en mer strategisk roll för rådet och dess förberedande organ. (Se punkterna 51–67)
73 
På grundval av slutsatserna ovan re -
kommenderar revisionsrätten följande:
a) Europeiska utrikestjänsten bör 
förtydliga sina mål, uppgifter och befogenheter, effektivisera sin organisation och förenkla den ad -
ministrativa ram som den arbetar inom.
b) Europeiska utrikestjänsten bör tillsammans med medlemssta -
terna och kommissionen under -
söka om det är nödvändigt och genomförbart att utforma en ny 
övergripande strategisk ram för 
EU:s utrikes- och säkerhetspolitik, som ska läggas fram för Europeiska rådet för godkännande.
c) Europeiska utrikestjänsten bör ut -
veckla sin övergripande planering 
för att stärka samstämmigheten 
i sina aktiviteter och bättre koppla 
samman dem med kommissio -
nens årliga arbetsprogram och de roterande ordförandeskapens 
trioprogram.
25 Slutsatser och rekommendationer
d) Europeiska utrikestjänsten bör för 
rådet föreslå en översyn av den befintliga ram som gäller för EU:s 
särskilda representanter så att 
de kan integreras på ett smidigt 
sätt i Europeiska utrikestjänstens 
arbete, bland annat genom att man förtydligar villkoren för att utse dem, kännetecknen för deras 
uppgifter och mekanismerna för 
att utvärdera deras insats och 
föreslå ändringar av deras admi -
nistrativa ställning, inbegripet 
personalaspekter och finansiella aspekter.
e) Europeiska utrikestjänsten bör se 
över sina rekryteringsförfaranden 
utifrån de lärdomar som har dra -
gits under de första tre åren och införa en kompetensram för chefer, öka användningen av ny teknik för att spara kostnader, börja använda 
utvärderingscentrum för känsliga 
befattningar och vara selektivare när det gäller vilka tjänster som motiverar att den politiska nivån deltar i urvalsförfarandet.f) Europeiska utrikestjänsten och kommissionen bör föreslå en ny administrativ och finansiell ram för 
förvaltningen av EU -delegationer 
för att minska den komplexitet och rigiditet som är en följd av de 
nuvarande budgetarrangemangen och göra det möjligt att använda delegationspersonal på ett flexi -
belt sätt i EU:s intresse.
g) Europeiska utrikestjänsten bör fortsätta sina ansträngningar för att främja informationsutbyte och samlokalisering med medlems -
staterna och utarbeta en genom -
förbarhetsstudie om att börja 
tillhandahålla konsulära tjänster, 
bland annat konsulärt skydd till unionsmedborgare.
Denna rapport antogs av revisionsrättens avdelning III, med ledamoten Karel 
Pinxten som ordförande, vid dess sammanträde i Luxemburg den 20  maj  2014.
För revisionsrätten
Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
Ordförande

26
framhållit att relationerna med strategiska partner 
är en av prioriteringarna i EU:s utrikespolitik. Hur man ska kunna se till att EU förbättrar sina strategier 
avseende dessa mycket viktiga relationer har disku
-
terats intensivt, även på högsta politiska nivå, bland 
annat i Europeiska rådet (september 2010) och på 
ministernivå (ministerrådet (utrikes frågor) i december 
2010), och särskilt vid mötet i Gymnich i september 2011, samt vid ett flertal andra tillfällen. Med tanke på att de strategiska partnerländerna sinsemellan är mycket olika och har olika förhållanden till EU, har man hela tiden varit medveten om att ett gemensamt förhållningssätt som ska passa alla partnerskap inte 
varit det optimala. Från början fokuserade diskus
-
sionerna främst på de strategiska partnerskapen med 
USA, Ryssland och Kina. Senare lades fokus också på Brasilien, Indien och Sydafrika, och naturligtvis på alla 
andra strategiska partner. Det bör också noteras att 
strukturen i de strategiska partnerskapen  – som inne
-
fattar regelbundna möten på olika nivåer och framför allt regelbundna toppmöten  – underlättar systematisk 
uppföljning från medlemsstaternas sida och gradvis 
anpassning av partnerskapen till de politiska priorite
-
ringarna och till utvecklingen internationellt. Särskilt 
relevant i detta sammanhang är de diskussioner som sker inom Coreper efter toppmötena.
Europeiska utrikestjänstens komplexa 
organisation underlättar inte sam-arbetet i rätt tid mellan avdelningar
32 och Ruta 1 – Krisplattformen
Två nya mekanismer har inrättats för att främja 
samordningen, nämligen krishanteringsrådet, som hanterar horisontella frågor, och krisplattformen, 
som samordnar EU:s respons på en kris ur alla rele -
vanta aspekter (diplomatiska, humanitära, säker -
hetsmässiga, krishanteringsmässiga osv.) med alla 
relevanta intressenter från utrikestjänsten och från kommissionen (särskilt Echo och GD Utveckling och 
samarbete). När en krisplattform sjösätts samord -
nas mötet av den höga representanten, eller av 
utrikestjänstens verkställande generalsekreterare, eller av chefen för den geografiska avdelningen 
tillsammans med krishanteringschefen för de opera -
tiva aspekterna av krisen, i syfte att anta operativa slutsatser tillsammans med alla som är delaktiga i att utforma EU:s respons. Som anges i det nyligen 
antagna meddelandet om en övergripande strategi 
ska krisplattformen användas systematiskt för alla länder i kris, såsom den användes vid EU:s insatser i Libyen fram till oktober 2011.Iakttagelser
Europeiska utrikestjänstens roll fast-
ställdes sent och var vagt formulerad
15
Den uppgift som tilldelats Europeiska utrikes -
tjänsten är att bistå EU:s höga representant i hans 
eller hennes arbete med att genomföra unionens 
gemensamma utrikes- och säkerhetspolitik och gemensamma säkerhets- och försvarspolitik enligt rådets uppdrag, samt att säkerställa konsekvens i unionens yttre åtgärder.
Besluten om den gemensamma utrikes- och säker -
hetspolitiken (Gusp) ska fattas enhälligt av EU:s 
medlemsstater, och utrikestjänsten kunde bara ha utarbetat en övergripande utrikespolitisk stra -
tegi om EU -medlemsstaterna hade gett den höga 
representanten tydligt mandat att fortsätta i den 
riktningen, vilket inte har varit fallet. I stället har ett 
begränsat antal medlemsstater tagit vissa initia -
tiv – exempelvis projektet om en ”europeisk global 
strategi”, som stöds av Spanien, Italien, Polen och Sverige, men som inte fått stöd av andra länder – 
som utrikestjänsten har varit nära anknuten till.
EU:s strategiska tillvägagångssätt är fortsatt baserat 
på den europeiska säkerhetsstrategi som antogs 2003 och rapporten om genomförandet av denna som kom 2008, vars rön i många avseenden är 
giltiga och relevanta än idag (se även kommentaren 
till punkt 25).
Europeiska utrikestjänsten har ställts 
inför ett antal politiska och ekonomiska utmaningar
21
När det gäller rådets generalsekretariat har mönst -
ret varit en progressiv och snabb utfasning.
Europeiska utrikestjänsten prioriterade inte att utveckla en övergripande strategisk ram för EU:s utrikespolitik och 
införde inte en intern strategi
25
Sedan den höga representanten/vice ordföran -
den tillträdde sin post har hon upprepade gånger Svar från europeiska 
utrikestjänsten
Svar från europeiska utrikestjänsten 27
34
Med hänvisning till led b gäller detsamma för rap -
porter som utarbetats av civila GSFP -uppdrag.
I siffror är 70 delegationschefer av 140 säkerhets -
godkända. Det är en process som tar tid, på grund 
av att de nationella tjänsterna är inblandade. Sedan utrikestjänsten bildades har den dock gjort avsevärda framsteg på denna punkt och trenden 
visar på en stadig förbättring. Vårt mål är att nå 
en situation där alla delegationschefer har ett lämpligt säkerhetsgodkännande. För att detta ska kunna ske kommer utrikesministerierna att infor -
meras om att deras kandidater om möjligt bör vara säkerhetsgodkända.
När det gäller säkerhetsskyddsklassificerad informa -
tion finns register hos de delegationer som måste 
hantera dokument som är säkerhetsskyddsklassi-ficerade EU CONFIDENTIAL och däröver. Kontroll -
tjänstemän för register (RCO) utbildas och förbereds för att hantera dessa säkerhetsskyddsklassificerade dokument.
När det gäller säkerhetsskyddsklassificerade system 
har alla delegationer möjlighet att skicka och ta 
emot information som är säkerhetsskyddsklassi -
ficerad EU RESTRICTED och lägre – vilket inbegri -
per rapporter på den informationsnivån. Samma 
system hanterar både politisk rapportering och underrättelserapportering.
För närvarande är 23 delegationer utrustade med 
system som medger sändning och mottagning av information upp till nivån EU SECRET. Antalet kommer att öka till 30 vid slutet av 2014 och målet för mitten av 2016 är 60 stycken. Även här hanterar systemet båda typerna av rapportering.
Slutligen pågår en fullständig omarbetning av sys -
temen för säkerhetsskyddsklassificerad information 
med målet att omvandla de olika nuvarande syste -
men till ett enda gemensamt ”utrikestjänstsystem”. Detta bör kunna tas i drift under 2016.EU:s särskilda representanter är inte 
tillräckligt integrerade i utrikestjänsten
36
Utöver sitt uppdrag att se till att unionens insatser 
genomförs på ett konsekvent och sammanhäng -
ande sätt, ska EU:s särskilda representanter stödja den höga representantens/vice ordförandens arbete inom sina respektive regioner eller tematiska områden. De spelar en viktig roll för utvecklingen av en starkare och effektivare gemensam utrikes- och säkerhetspolitik och för unionens strävan att bli en effektivare, konsekventare och kapablare aktör 
på den globala arenan. De ger EU en aktiv politisk 
närvaro i viktiga länder och regioner och utgör en röst och ett ansikte utåt för EU och dess politik.
37
I princip samordnar EU:s särskilda representanter sina åtgärder med de relevanta unionsaktörerna. Exempelvis anges följande i artikel 12.2 (Sam -
ordning) i rådets beslut 2011/426/Gusp av den 18 juli 2011 om utnämning av Europeiska unionens 
särskilda representant i Bosnien och Hercegovina: ”För att stödja unionens krishanteringsinsatser ska den särskilda representanten, tillsammans med 
andra unionsaktörer på fältet, förbättra den sprid -
ning och det utbyte av information som genomförs 
av dessa unionsaktörer, i syfte att uppnå en hög grad av gemensam medvetenhet om och bedöm -
ning av situationen.”
Det stämmer dock att integreringen av de särskilda 
representanterna i strukturen utgör en utmaning.
38
Som anges i de särskilda representanternas mandat ska de ansvara för genomförandet av sitt uppdrag, under ledning av den höga representanten (...) och 
nära samordna sitt arbete med Europeiska utrikes -
tjänsten. Dessa bestämmelser begränsar avsevärt 
räckvidden för det egna gottfinnandet.
Svar från europeiska utrikestjänsten 28
Europeiska utrikestjänsten hade 
svårt att tillsätta personal på nyckel-
befattningar med de överförda resurserna
43
Se kommentaren till punkt 34.
44
Utrikestjänsten har utformats på ett sätt som ska 
främja en korsbefruktning mellan EU -medlems-
staternas nationella diplomatkårer och personalen 
från EU:s institutioner. Redan från början var tanken 
att utsänd personal i huvudsak skulle rotera. De nationella experter som sänds ut av utrikestjänsten har möjlighet att bekanta sig med den operativa delen av EU -politiken och EU -strukturerna. Dessa 
aspekter utgör tveklöst en vinst för deras respektive förvaltningar.
Rekryteringsförfarandena var utdragna 
och kostnadskrävande och korrigerade inte befintliga snedfördelningar
47
Intervjuerna i Bryssel med kandidater till befatt -
ningarna som delegationschefer bedöms vara 
nödvändiga, eftersom dessa personer kommer 
att ha en utmanande ledningsposition utanför 
huvudkontoret.
Även om det ibland händer att den höga repre -
sentantens/vice ordförandens slutintervjuer med 
kandidaterna för delegationschefsbefattningarna 
måste flyttas på grund av oundvikliga ändringar av hennes kalender, görs allt för att se till att kandida -
terna alltid meddelas ändrade datum eller tider för intervjun innan de tvingas resa.
48
Utrikestjänsten har analyserat de möjliga fördelarna med att använda utvärderingscentrum för chefs -
befattningar. Man kom fram till att det inte var en 
optimal lösning för en institution som vår, särskilt 
inte i startfasen och med tanke på kravet att snabbt fylla kvoten för diplomater från medlemsstaterna.39
Kommissionen ansvarar för det finansiella genom -
förandet av de rådsbeslut som antas för varje man -
dat för de särskilda representanterna. Största delen av de särskilda representanternas budgetar rör utgifter för personal och logistik, vilket kan ses som administrativa kostnader på grund av deras art. För närvarande hanteras de dock som operativa kostna -
der, eftersom de finansieras under Gusp -budgeten. 
Detta system ger upphov till en rad olika förfaran -
den som inte är optimala, och den främsta orsaken är att varje särskild representant måste inrätta och driva sitt eget kontor och sköta alla administrativa, logistiska, avtalsmässiga och finansiella frågor med en mycket begränsad personal, kombinerat med 
utmaningen att ha all nödvändig specialistkunskap 
och erfarenhet för att driva ett kontor. Under 2013 var det belopp som anslogs till EU:s särskilda repre -
sentanter under Gusp -budgeten 23,5  miljoner  euro.
Denna situation skulle kunna förbättras avsevärt om stödpersonalen och stödfunktionerna samlades enligt något av följande alternativ:
 — Integrering i Europeiska utrikestjänsten.
 — Integrering i ett delat servicecenter.
 — Inrättande av en särskild stödfunktionsavdelning.
För närvarande får de särskilda representanterna 
omfattande stöd från tjänsten för utrikespolitiska 
instrument (särskilt i samband med finansiella frågor och avtal, upphandling, användning av ramavtal för viktiga tjänster och utrustning) och från utrikestjänsten. Utrikestjänsten tillhandahåller omfattande logistikstöd (kontor, kontorsutrustning, 
it- och kommunikationsutrustning och -tjänster) 
som formaliseras genom samförståndsavtal. De Brysselbaserade särskilda representanterna delar lokaler med utrikestjänsten, och de särskilda repre -
sentanter som fungerar både som delegationschef och som representant utanför EU delar kontor och 
tjänster med den delegation där de har sin bas.
Men oavsett vilket integrationsalternativ som väljs 
för framtiden kommer de särskilda representan -
terna fortfarande att behöva rapportera om sina aktiviteter separat från utrikestjänsten, eftersom det 
finns särskilda bestämmelser i fördraget som kom -
mer att fortsätta gälla dem.
Svar från europeiska utrikestjänsten 29
Veckomötena mellan utrikestjänstens operativa 
chef och generaldirektören för utveckling och sam -
arbete, liksom veckomötena med kansliet för kom -
missionsledamoten med ansvar för utvidgningen 
och den europeiska granskapspolitiken, är också 
viktiga exempel. Utöver de regelbundna mötena 
har även andra samordningsmekanismer bidragit till effektivt samarbete mellan utrikestjänsten och kommissionen. Skriftliga avtal (t.ex. arbetsavtalet 
mellan utrikestjänsten och kommissionen, se punkt 
56) och kommittéer (t.ex. arbetsgruppen Eudel, se 
punkt 60) är bra exempel på sådana mekanismer.
56
I EU:s lägescentral hanteras främst politiska kriser 
och större naturkatastrofer utanför EU.
Det europeiska centrumet för krisberedskap (den 
europeiska insatskapaciteten vid nödsituationer, EERC) hanterar främst naturkatastrofer utanför och inom EU, i enlighet med EU:s lagstiftning om huma -
nitärt bistånd och civilskydd.
För att främja samverkanseffekter och minimera 
överlappningar har utrikestjänsten i sin granskning 2013 föreslagit att centrumet för krisberedskap och EU:s lägescentral ska ligga i samma lokaler.
Den nya organisationen för 
EU-delegationer kräver mer 
samordningsarbete och dess 
administrativa förvaltning är  
mindre effektiv
57
Utrikestjänsten delar till fullo revisionsrättens 
analys av betalningsgången i på delegationsnivå, som också är giltig för Gusp -budgeten, särskilt 
när det gäller en effektiv förvaltning av civila GSFP- uppdrag.
59
Den regel som gäller för relationerna mellan huvud -
kontoret och delegationerna, som överenskommits 
mellan utrikestjänsten och kommissionen, är att alla 
delegationschefer bör informeras om alla instruk -
tioner från huvudkontoret till delegationerna och bör ta del av alla rapporter från delegationerna till huvudkontoret.49
Om man ser till siffrorna från februari 2014 stäm -
mer det att kvinnorna utgör en lägre procentandel 
än männen i kategorin handläggare, men andelen 
kvinnor i chefspositioner har ökat till 25,5 %.
Trots den eftersläpande geografiska obalansen har 
utrikestjänsten gjort betydande ansträngningar för att rekrytera medlemsstatsdiplomater från de ”nya” 
medlemsstaterna. Sedan februari 2014 är 29 % av 
medlemsstatsdiplomaterna i chefspositioner från de ”nya” medlemsstaterna.
När det gäller könsfördelning är det fortfarande en 
större andel av de kvinnliga sökandena som lyckas, 
men problemet är att inte tillräckligt många kvinnor 
söker posterna.
När det gäller den geografiska obalansen kan den 
bero på vilka siffror som används: i personalrap -
porten för 2013 såg vi en ökning från 16,9 till 18,6 % av personal på handläggarnivå från EU-12, medan storleken på dessa länder motsvarar 20,6 %, så situationen förbättras snabbt. När det gäller assis -
tenttjänster gick vi från 12,7 % till 16,1 % på ett år. För kontraktsanställda är siffrorna lägre.
50
Programmet för förberedande seminarier inför 
utstationering, som syftar till att förbereda persona -
len för en första anställning vid en delegation, har anpassats till de nyutnämnda kollegernas behov. Under de årliga seminarierna för delegationsperso -
nalen har även utbildning om diplomatiska uppgif -
ter organiserats systematiskt.
Samordningen med kommissionen  
var delvis ändamålsenlig
54
Det krävs absolut större ansträngningar för att involvera strukturerna för den gemensamma säkerhets- och försvarspolitiken i syfte att för -
bättra samordningen med både kommissionen och 
utrikestjänsten.
Svar från europeiska utrikestjänsten 30
politiska frågor eller andra frågor av internationell 
betydelse, som frågor om ekonomi och handel, migration, säkerhet osv. EU -delegationerna distri -
buerar normalt regelbundet LTT till EU -medlemssta -
ternas ambassader i tredjeländer.
64
Det bör erinras om att konsulärt skydd fortfarande faller under nationell behörighet, och att delega -
tionerna därför inte kan ge direkt stöd till EU -med -
borgare. Delegationerna ger medlemsstaterna stöd 
i deras arbete genom att underlätta samarbetet och 
hjälpa dem att ge stöd till icke företrädda med -
borgare. Detta görs i flera länder. Ett exempel på 
senare tid är Sydsudan där delegationen hjälpt till med den lokala samordningen av evakueringen av 
icke företrädda medborgare (de flesta var medbor -
gare i Italien, Belgien, Finland, Portugal, Sverige, 
Irland, Grekland eller Danmark). Andra exempel är Libanon och Filippinerna, bara för att nämna de senaste.
De potentiella fördelarna med att 
ha Europeiska utrikestjänsten som permanent ordförande i rådets 
förberedande organ har ännu inte 
förverkligats fullt ut
Gemensamt svar på punkterna 65–67
Detta är fortfarande ett pågående arbete. Den 
stabilitet och den växande erfarenhet som samlas i ordförandeskapet genom dem som har utfört 
arbetet har dock lett till många vinster och en 
vidareutveckling av deras roll, bland annat i fråga om hur arbetsgrupper och kommittéer samarbetar med tredjeparter genom besök i tredjeländer och regelbundna ordförandedialoger med tredjeländer, 
det civila samhället och andra intressenter.
65
Det finns flera arbetsgrupper i rådet som arbetar 
med de yttre dimensionerna av den inre politiken, som Coter (mot terrorism) och Jaiex (politiken för 
rättsliga och inrikes frågor). Dessa leds dock av det 
roterande ordförandeskapet, inom ramen för de områden som de gäller.60
Detta dubbelsystem (Comdel–Eudel) leder till att samma frågor diskuteras flera gånger och till att 
beslut försenas, och det kan förhindra direktkon -
takter mellan utrikestjänsten och avdelningar inom 
kommissionen. Under de senaste månaderna har dock Eudel -formatet anpassats och ligger nu på 
direktörsnivå, vilket lämpar sig bättre för besluts-fattande. Vi håller dock med om att samordningen 
av delegationsförvaltningen skulle vara mindre 
komplicerad om det bara fanns ett forum, Eudel.
Medlemsstaterna och Europeiska 
utrikestjänsten har ännu inte fullt ut utnyttjat potentialen för synergier 
mellan sina nät av diplomatiska 
representationer
63
Utöver de fyra projekt för samlokalisering som 
redan fanns har ytterligare åtta sådana projekt, i sju tredjeländer, etablerats med olika medlemsstater 
sedan utrikestjänsten inrättades. Andra samlokalise -
ringsprojekt håller på att granskas och vi är överty -
gade om att denna utveckling kommer att fortsätta. Samlokalisering är en prioriterad fråga för utrikes -
tjänsten, inte bara av praktiska och ekonomiska skäl utan även på grund av det symboliska värdet.
När det gäller utbyte av rapporter mellan EU -insti -
tutionerna och medlemsstaterna finns ett mer sys -
tematiskt och standardiserat system på huvudkon -
tors- och delegationsnivå. Utrikestjänsten fortsätter 
sin praxis att dela med sig av rapporter om topp -
möten, EU -möten och bilaterala möten, besök osv. 
via kommunikationsnätet Coreu, som man tidigare gjort genom det roterande EU -ordförandeskapet. 
EU-delegationerna har också ett antal gemen -
samma EU -samordningsmöten på olika nivåer för 
t.ex. delegationschefer, ställföreträdande delega -
tionschefer, ekonomiska experter och handels-  
experter, utvecklingsspecialister, specialister på press, information och kultur osv. EU -delegatio -
nerna och EU -medlemsstaternas ambassader 
i tredjeländer tar också regelbundet fram gemen -
samma delegationschefsrapporter. Delegationerna distribuerar även regelbundet andra rapporter, analytiska undersökningar och bedömningar, samt e-brev. Utrikestjänsten distribuerar dagligen rekom -
menderade ståndpunkter (LTT, Line -to-take) om 
viktiga internationella händelser. LTT är ett effektivt 
sätt att tillkännage EU:s hållning i internationella 
Svar från europeiska utrikestjänsten 31
Slutsatser och rekommendationer
71
Under de första månaderna efter utrikestjänstens 
inrättande hade alla administrativa avdelningar 
fokus på att strömlinjeforma processer som tidigare 
helt eller delvis genomförts med stöd av kommis -
sionens avdelningar (personal, it osv.). Under 2012, och än mer under 2013, omorganiserades utrikes -
tjänstens huvudkontor. Flytten av 20 handläggar -
tjänster från huvudkontoret till delegationerna och den nollbaserade granskningsomfördelningen av 
delegationernas resurser var de första initiativen för 
att effektivisera planeringen och fördelningen av resurser.
Antagandet av utrikestjänstens system för bedöm -
ning av personal under 2012 och den första 
omgången av detta system 2013 ska lägga grunden för en mer omfattande och integrerad strategi för resultatstyrning.
Processen är tänkt att gradvis stärka kopplingen 
mellan personalens insatser och utrikestjänstens prioriteringar, för att göra institutionen effektivare och mer ändamålsenlig.
Utrikestjänstens effektivitet kommer att förbättras 
genom en närmare tillpassning mellan organisatio -
nens och individernas mål.
72
Sedan 2012 hålls regelbundna arbetsmöten mellan 
utrikestjänstens och Devcos personalavdelnings -
grupper som hanterar de delegationsposter som 
representerar relevanta bidrag till en bättre samord -
ning mellan utrikestjänsten och kommissionen.
Dessutom har personalhanteringssystem, som 
SYSPER2, arbetats om för att förbättra den gemen -
samma hanteringen (systemet Job Context).66
Det ligger i den gemensamma utrikes- och säker -
hetspolitikens natur att de flesta av de politikområ -
den som den omfattar gäller händelser som varken kan planeras eller förutses, samt behovet av snabba reaktioner vid kriser. De verkliga fördelarna med att ha ett permanent ordförandeskap är följande:
1. Man har en kontinuerlig samtalspartner för politisk 
dialog och konsultation med tredjeländer. För att 
ta ett exempel har ordföranden för kommittén för utrikes- och säkerhetspolitik kunnat återuppta en döende dialog med Förenta staterna, som tidigare varit ointresserade av att sammanträda med en ny samtalspartner var sjätte månad.
2. Man undviker att de politiska prioriteringarna fast -
ställs med det politiska kravet att leverera inom ett halvår. Politiska frågor som strategierna för sjöfarts -
skydd eller Guineabukten har kunnat förberedas 
gradvis och grundligt över en betydligt längre tids -
period och resultatet har blivit bättre.
67
Att samordna arbetet mellan organ som leds av tre 
olika ordförandeskap (utrikestjänsten, det roterande ordförandeskapet och Europeiska rådets ordfö -
rande) som alla verkar inom samma politikområde är en komplex uppgift. Det ska också noteras att 
samordningsprocessen kompliceras mer än nödvän -
digt av det faktum att mandaten för rådets organ inte har ändrats sedan Lissabonfördraget, vilket innebär att ansvarsuppdelningen mellan Guspfrå -
gor och icke -Guspfrågor inte alltid återspeglar 
utrikestjänstens, kommissionens och rådets olika ansvarsområden.
Svar från europeiska utrikestjänsten 32
73 e)
Europeiska utrikestjänsten noterar revisionsrättens  
rekommendation och delar rekommendationens 
anda. Däremot upprepar den sin tveksamhet 
angående användning av utvärderingscentrum i det utvecklingsskede som utrikestjänstens personal-politik för närvarande befinner sig i.
73 f)
Europeiska utrikestjänsten godtar  denna rekom -
mendation, som bör utökas till att även omfatta förvaltningen av civila GSFP -uppdrag. Olika förslag 
diskuteras för närvarande med kommissionen, och utrikestjänsten kommer att fortsätta att förespråka en förenkling av den finansiella ramen för förvalt -
ningen av delegationerna.
73 g)
Europeiska utrikestjänsten godtar denna rekom -
mendation och påpekar att när det gäller sam -
lokalisering pågår en intensiv och fruktbar kom -
munikation med EU -medlemsstaterna och andra 
EU-institutioner, t.ex. EIB. När det gäller konsulära 
tjänster har bilaterala kontakter upptagits med medlemsstaterna för att undersöka deras särskilda behov och förväntningar. Alla framsteg inom detta område är helt beroende av medlemsstaternas 
godkännande.73 a)
Europeiska utrikestjänsten noterar revisionsrättens 
rekommendation och har redan börjat ta itu med 
den i samband med översynen av utrikestjänsten.
73 b)
Europeiska utrikestjänsten är inte övertygad om att 
det är nödvändigt och genomförbart att utforma en 
ny övergripande strategisk ram för EU:s utrikes- och 
säkerhetspolitik, av de skäl som redovisas ovan (se svaret på punkt 25). Utrikestjänsten är dock öppen för att granska frågan igen tillsammans med rådet och kommissionen i framtiden.
73 c)
Europeiska utrikestjänsten godtar denna rekom -
mendation. Samtidigt vill utrikestjänsten framhålla de ansträngningar som redan gjorts för att garan -
tera intern och interinstitutionell samstämmighet, och upprepa sin beslutsamhet att fortsätta framste -
gen på detta område i nära samarbete med övriga berörda EU -institutioner och EU -medlemsstater.
73 d)
Europeiska utrikestjänsten godtar denna rekom -
mendation. Förslag har lämnats till rådet och kom -
missionen och kommer att fortsätta att diskuteras.
HUR HITTAR MAN EU: s PUBLIKATIONER?
Gratispublikationer
•  Ett enskilt exemplar 
genom EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).
•  Flera exemplar/affischer/kartor 
hos Europeiska unionens representationer ( http://ec.europa.eu/represent_sv.htm), 
hos delegationer i länder utanför EU ( http://eeas.europa.eu/delegations/index_sv.htm), 
genom att kontakta nätverket Europe Direct ( http://europa.eu/europedirect/index_sv.htm) 
eller ringa 00 800 6 7 8 9 10 11 (gratis inom hela EU) (*).
(*) Varken informationen eller samtalen kostar i regel något (men vissa operatörer, telefonkiosker och hotell kan ta betalt för samtalen). 
Avgiftsbelagda publikationer
• Genom EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).
Avgiftsbelagda prenumerationer
•  Genom ett av Europeiska unionens publikationsbyrås försäljningsombud 
(http://publications.europa.eu/others/agents/index_sv.htm).
QJ-AB-14-011-SV-C  ISSN 1831-0990
Genom Lissabonfördraget fick EU en ny chef 
för utrikes frågor, den höga representanten för utrikes frågor och säkerhetspolitik, som även är vice ordförande för Europeiska kommissionen. Den höga representanten stöds av en ny diplomattjänst – Europeiska utrikestjänsten. I denna rapport ställs frågan om inrättandet av 
Europeiska utrikestjänsten förvaltades på ett 
ändamålsenligt sätt. I rapporten konstateras 
både att Europeiska utrikestjänsten inrättades 
utan tillräckliga förberedelser och att dess 
effektivitet minskades på grund av brister 
i förvaltningen av resurser. Revisionsrätten konstaterade också att trots att samordningen mellan Europeiska utrikestjänsten och både kommissionen och medlemsstaterna förbättrades var den ännu inte tillräcklig.
EUROPEISKA
REVISIONSRÄTTEN