ORDFÖRKLARINGAR

Arbetsgrupp : En grupp människor som har ett gemensamt intresse av att interagera regelbundet och utbyta kunskaper.

Arbetskraftsplaneringssimulator : Ett verktyg som visar hur troligt det är, utifrån tidigare registrerade uppgifter, att en anställd lämnar ett generaldirektorat.

Befordran : Befordran till en högre lönegrad.

Certifiering : Förfarande som gör det möjligt för tjänstemän inom tjänstegruppen assistenter (AST) att byta till tjänstegruppen handläggare (AD) efter att ha avslutat utbildning och examinationer på ett framgångsrikt sätt.

e-cv (elektronisk meritförteckning) : En modul i kommissionens informationssystem för personalförvaltning där anställda kan föra in uppgifter om sin arbetslivserfarenhet, utbildning och sina färdigheter.

e-lärande : Datorstött lärande.

Epso (Europeiska rekryteringsbyrån) : Epso anordnar och genomför urvalsförfaranden för EU-institutionernas räkning. Beslutet att rekrytera framgångsrika sökande fattas av varje institution.

Formellt lärande : Medvetet lärande som anordnas utifrån mål, t.ex. lärarledd undervisning eller strukturerat e-lärande.

Färdigheter : Förmåga att genomföra uppgifter effektivt.

Genomgång (screening exercise) : Årlig analys av jämvikten mellan kommissionens administrativa och operativa personal.

Informellt lärande : Lärande som inte anordnas formellt eller strukturerat, t.ex. handledning, lärande på arbetsplatsen, utbyte av erfarenheter med kolleger.

Jobb- och kompetensplaneringsinstrument : Verktyg som håller på att utvecklas och som ska hjälpa till att kartlägga kommissionens framtida jobbehov.

Jobbinformationssystem : System som för varje tjänst vid kommissionen visar vilken erfarenhet, vilken utbildning och vilka färdigheter som krävs för de funktioner som gäller jobbet.

Karriärrådgivning : Syftet med karriärrådgivning är att hjälpa anställda att hantera sina karriärer, t.ex. genom att ge råd om hur de bäst kan utnyttja sina färdigheter så att de stämmer överens med den karriär de strävar efter. Karriärrådgivning vid kommissionen ges både centralt av den centrala karriärrådgivningstjänsten (SCOP) och lokalt av lokala karriärrådgivare (ReLOPs) som utses av varje generaldirektorat.

Karriärutveckling : Enskilda individers eller organisationers hantering av karriärer (t.ex. genom jobbyten och befordringar).

Kompetens : Färdighet eller förmåga att genomföra en uppgift effektivt.

Kunskap : Kännedom om sakförhållanden och uppgifter.

Lärande och utveckling : Processen att förvärva eller förbättra kunskaper och färdigheter.

Lärandemiljö : Ett organisationsklimat som uppmuntrar anställda att delta i lärandeverksamhet och som ger dem stöd att tillämpa nya färdigheter på arbetsplatsen.

Personalutveckling : Omfattar utbildning, formellt och informellt lärande, rörlighet och alla andra aspekter av personalförvaltning som handlar om att förbättra de anställdas kunskaper och färdigheter.

Prestationsnivå : En av fem kategorier av prestationer som fastställs i den årliga bedömningen av arbetstagarens effektivitet, förmåga och uppförande.

Ram för lärande och utveckling : Kommissionsdokument som kartlägger strategiska utbildningsbehov och planerad utbildningsverksamhet.

Resultattavla för personal : Kommissionsdokument som visar en mängd olika indikatorer för tjänstgörande anställda och antalet otillsatta tjänster.

Rörlighet : Förflyttning av kommissionens tjänstemän från ett jobb till ett annat inom samma generaldirektorat eller från ett generaldirektorat till ett annat.

Rörlighet inom ett generaldirektorat : Rörlighet inom ett och samma generaldirektorat (GD).

Rörlighet mellan generaldirektorat : Rörlighet mellan olika generaldirektorat (GD).

Syslog : Kommissionens informationssystem för utbildning.

Undermåliga arbetsprestationer : Upprepat misslyckande från en anställds sida att uppfylla arbetskraven – däribland att uppnå mål (effektivitet) eller tillhandahålla tillfredsställande tjänster (förmåga och uppförande). Inom ramen för kommissionens bedömning definierades undermåliga arbetsprestationer som mindre än 9,5 poäng före 2008 och som prestationsnivå IV från 2009 till 2011.

Utbildning : Överföring av kunskaper och färdigheter.

Utbildningsplan : Förteckning över utbildningskurser som varje anställd ska gå på under det kommande året efter överenskommelse med enhetschefen.

Utbildningssamordnare (COFO) : Vid varje generaldirektorat, den person inom enheten för lärande och utveckling som ansvarar för att utforma och genomföra policyn för lärande och utveckling. COFO-möten anordnas regelbundet av GD Personal och säkerhet.

Utbildningsväg : En rad kurser som är utformade på så sätt att de stegvis förbättrar deltagarnas kunskaper och färdigheter.

SAMMANFATTNING

I. Kommissionen behöver sina 33000 anställda för att uppnå sina mål. Om de anställda ska prestera väl måste de förvärva och upprätthålla aktuella färdigheter genom utbildning, informellt lärande och byte av jobb. Detta är särskilt viktigt vid kommissionen där den fasta personalen har en lång karriär och står för en låg personalomsättning (punkterna 1–5).

II. För att ta reda på hur ändamålsenlig kommissionens personalpolitik är när det gäller att ge personalen möjlighet att utvecklas ställde revisionsrätten följande fyra frågor (se punkterna 6–7):

a) Anpassar kommissionen personalutvecklingen till organisationens behov?

b) Ger kommissionen personalen möjlighet att ut- vecklas?

c) Ger lärandemiljön personalen motivation att ut- veckla färdigheter och tillämpa dem på arbets- platsen?

d) Utvärderar kommissionen hur ändamålsenliga de åtgärder som ska utveckla personalen är?

III. Kommissionen har inte tillräckligt med konsoliderad information om vilka färdigheter de anställda har eller om vilka färdigheter som behövs. Kommissionens syfte med att införa ett nytt bedömningssystem 2012 och vidareutveckla den elektroniska meritförteckningen (e-cv) är att den information som finns om de anställdas färdigheter ska förbättras. Kommissionens strategi för personalutveckling visar inte på ett övertygande sätt hur utvecklingsåtgärderna kommer att bidra till att organisationens mål uppnås. Inte heller var de enskilda utbildningsplanerna strikt inriktade på dem. Vissa kompetensunderskott åtgärdas inte tillräckligt och cheferna anser att en del utvecklingsåtgärder, till exempel vissa språkkurser och byten av jobb, inte leder till en effektivare arbetsplats (se punkterna 8–21).

IV. Kommissionen ger sina anställda en mängd olika möjligheter att utvecklas genom utbildning, icke-formellt lärande och byte av jobb. År 2010 deltog personalen i genomsnitt i 6,9 dagars formell utbildning och ägnade uppskattningsvis 4 dagar åt icke-formellt lärande. Varje år mellan 2005 och 2010 flyttade i genomsnitt 6 % av personalen till ett annat generaldirektorat. Personalen har också många möjligheter att byta jobb inom samma generaldirektorat (se punkterna 22–28).

V. Kommissionen har inte skapat en tillräckligt stark lärandemiljö som gör att man kan dra fördel av det stora utbildningsutbudet (se punkterna 29–42):

a) Kommissionens system bevakar inte noggrant huruvida personalen deltar i planerade utbildningsåtgärder. År 2010 deltog de anställda i endast 35 % av de kurser som var planerade i deras utbildningsplaner.

b) Kommissionens personal deltog visserligen i genomsnitt i 6,9 utbildningsdagar 2010 men 30 % av personalen deltog i mindre än två dagars utbildning. Äldre personal med högre lönegrader deltar i regel i färre utbildningsdagar.

c) Det är hög frånvaro på och många avhopp från språkkurser.

d) Kommissionens egen personal och chefer tillhandahåller vissa utbildningskurser (16 % allmän utbildning och IT-utbildning) men inte tillräckligt många för att visa att organisationen sätter stort värde på personalutveckling.

e) Anställda får endast begränsat stöd att tillämpa nya färdigheter på arbetsplatsen.

f) I det bedömnings- och befordringssystem som har gällt fram till 2011 skiljer man inte i tillräcklig utsträckning på personer som presterar väl och utvecklar sina färdigheter och personer som presterar undermåligt och inte utvecklas. Syftet med det nya system som ska införas 2012 är att göra en tydligare åtskillnad mellan dessa två kategorier och att inte befordra anställda vilkas prestationer ligger under genomsnittet.

VI. Kommissionen mäter hur nöjda de anställda är med utbildningsåtgärderna. Den bedömer dock inte huruvida personalen har deltagit i den utbildning som krävs. Inte heller bedömer den huruvida de anställda har förvärvat nya färdigheter (med undantag av språk- och certifieringsutbildning). Man har gjort vissa försök att utvärdera nyttan med utbildningsåtgärderna på arbetsplatsen. De bygger dock främst på personalens egen uppfattning. Cheferna ombeds sällan uttala sig om hur ändamålsenlig den utbildning som personalen deltar i är, och objektiva indikatorer används endast i liten utsträckning. Kommissionen utvärderar inte vilken inverkan utbildningsåtgärderna har på organisationens resultat. Därmed har den inte den information som krävs för att påvisa att utbildningsåtgärderna bidrar till att organisationens mål uppnås eller för att fatta underbyggda beslut om hur lärande- och utvecklingsresurser ska riktas (se punkterna 43–58).

VII. På grundval av dessa iakttagelser är revisionsrättens viktigaste rekommendationer att kommissionen ska göra följande (se punkterna 59–68):

a) Se till att den har tillräckligt med konsoliderad information om de färdigheter som finns bland de anställda och om vilka färdigheter kommissionen behöver för att möta framtida utmaningar och utarbeta en strategi som på ett övertygande sätt visar hur lärande och utveckling kan bidra till att organisationens mål uppnås.

b) Stödja denna process genom att förbättra systemen för utbildningsplanering och byte av jobb.

c) Utveckla sitt system för övervakning av deltagande i utbildningsåtgärder.

d) Ta itu med problemet med undermåliga arbetsprestationer och uppmuntra ett större deltagande i de många olika utbildningstillfällen som erbjuds och samtidigt ge erkännande till anställda som utvecklar sina egna och andras färdigheter.

e) Pröva och certifiera förvärv av nya färdigheter när så är möjligt och uppmuntra att de tillämpas på arbetsplatsen med hjälp av uppföljningsaktiviteter.

f) Utvärdera hur effektivt utbildningsåtgärderna ger de anställda nya färdigheter som de kan tillämpa på arbetsplatsen.

INLEDNING

1. Kommissionen behöver sina 33000 anställda [1] för att uppnå sina mål. Om de anställda ska prestera väl måste de förvärva och upprätthålla aktuella färdigheter. Detta är särskilt viktigt vid kommissionen där den fasta personalen, som utgör 68 % av arbetskraften, har en lång karriär och står för en låg personalomsättning. Kommissionen kan hämta in aktuella expertkunskaper genom att anställa personer på tidsbegränsade kontrakt [2]. I den nuvarande situationen med minskningar av personalstyrkan är dock en fortlöpande personlig och yrkesmässig utveckling grundläggande för att de anställda ska kunna bidra så effektivt och ändamålsenligt som möjligt till att kommissionens mål uppnås.

2. Personalen upprätthåller och utvecklar färdigheter genom utbildning, icke-formellt lärande och byte av jobb. Kommissionens årsbudget för externa utbildare och utbildningsmaterial 2010 var 26,6 miljoner euro [3]. Dessutom innefattade den årliga investeringen i lärande- och utvecklingsverksamhet 2010 230000 dagar då de anställda deltog i utbildning och motsvarande 310 anställda som administrerade och tillhandahöll utbildning och karriärutveckling.

3. Generaldirektoratet med ansvar för personal (GD Personal och säkerhet) ansvarar för att kartlägga strategiska lärande- och utvecklingsbehov vid kommissionen som helhet. Den ansvarar också för att förvalta det centrala utbildningsutbudet (utbildningskurser som erbjuds personalen), bland annat språkutbildning. Utifrån den centrala strategin för lärande och utveckling tar generaldirektoraten fram sina egna ramar för lärande och utveckling och förvaltar det lokala utbildningsutbud som riktar sig till den egna personalen. Chefer i mellanställning (enhetschefer) ansvarar för att kartlägga sin personals utvecklingsbehov.

4. Enskilda medlemmar i personalen förväntas spela en aktiv roll när det gäller att tillgodose kartlagda behov och utveckla sin personliga potential. Ansvaret för utbildning delas mellan den enskilda individen och institutionen [4].

5. I Reformen av kommissionen - Vitbok 2000 [5] betonades betydelsen av lärande och utveckling, och vitboken ledde till följande centrala strategidokument:

a) Beslutet om personalutbildning 2002, med målet att öka antalet utbildningsdagar från 2,5 dagar 2000 till 10 dagar 2005.

b) Riktlinjer om rörlighet 2002 [6] där man betonade hur viktigt det var med byte av jobb både för den enskilda individens utveckling och när det gällde att bidra till att organisationens behov uppnåddes.

c) De nya tjänsteföreskrifterna från 2004 [7] där det infördes en karriärstruktur som var avsedd att ge personalen bättre incitament att prestera väl.

REVISIONENS INRIKTNING OCH OMFATTNING SAMT REVISIONSMETOD

6. Vid revisionen granskade revisionsrätten hur ändamålsenlig kommissionens personalpolitik är när det gäller att ge personalen möjlighet att utvecklas genom utbildning, icke-formellt lärande och byte av jobb och hur dessa åtgärder är anpassade till organisationens behov. Vid revisionen ställdes följande fyra frågor:

a) Anpassar kommissionen personalutvecklingen till organisationens behov?

b) Ger kommissionen personalen möjlighet att utvecklas?

c) Ger lärandemiljön personalen motivation att utveckla färdigheter och tillämpa dem på arbetsplatsen?

d) Utvärderar kommissionen hur ändamålsenliga de åtgärder som ska utveckla personalen är?

7. Revisionen grundades på följande:

a) En genomgång av dokumentation om kommissionens policy, förfaranden och verktyg för personalutveckling.

b) Strukturerade intervjuer med kommissionspersonal vid GD Personal och säkerhet och fem utvalda generaldirektorat: generaldirektoratet för kommunikation (GD Kommunikation), generaldirektoratet för utveckling och samarbete (GD Utveckling och samarbete), generaldirektoratet för miljö (GD Miljö), generaldirektoratet för informationssamhället och medier (GD Informationssamhället och medier) och generaldirektoratet för regionalpolitik (GD Regionalpolitik). Intervjuerna följdes upp med mötesanteckningar som man kommit överens om med de aktuella generaldirektoraten. De fem generaldirektoraten har valts ut bland kommissionens olika verksamhetsområden så att de ger ett representativt tvärsnitt av system och uppfattningar.

c) En enkät bland 227 chefer i mellanställning (främst enhetschefer) vid de fem utvalda generaldirektoraten. I enkäten ombads cheferna att ge sin syn på olika aspekter av personalutveckling. 127 chefer (56 %) besvarade enkäten, vilket motsvarar 10 % av kommissionens samtliga chefer i mellanställning. Dessutom granskade revisionsrätten resultatet av kommissionens egen personalenkät, som genomförs vartannat år, senast 2010 [8], och där personalen ombeds ge sin uppfattning om arbetssituationen.

d) En analys av statistik som genereras av kommissionens personalsystem om olika aspekter av personalutveckling.

e) En genomgång av tidigare utvärderingar av kommissionens per- sonalutveckling.

IAKTTAGELSER

KOMMISSIONEN HAR INTE TILLRÄCKLIGT MED KONSOLIDERAD INFORMATION FÖR ATT NÄRMARE ANPASSA PERSONALUTVECKLINGEN TILL ORGANISATIONENS BEHOV

8. Om kommissionen ska kunna anpassa personalutvecklingen till organisationens behov måste den ha tillförlitlig information om vilka färdigheter som finns och om vilka som krävs om den ska kunna möta aktuella och framtida utmaningar. Sådan information behövs om man ska kunna utarbeta en strategi där personalutvecklingsåtgärder kopplas till politiska mål. En sådan strategi ger en ram för planeringen av enskilda anställdas utveckling. Vid revisionen undersökte därför revisionsrätten huruvida kommissionen har så pass mycket information om personalens färdigheter att den kan utarbeta en strategi för personalutveckling och enskilda utvecklingsplaner som stämmer överens med organisationens behov.

KOMMISSIONEN FÖRBÄTTRAR GRADVIS SINA SYSTEM FÖR ATT FÅ KONSOLIDERAD INFORMATION OM VILKA FÄRDIGHETER SOM REDAN FINNS OCH OM VILKA SOM KRÄVS

9. Kommissionen har tre huvudsystem som ger information om vilka färdigheter personalen har:

a) Bedömning vid rekrytering: som ett led i rekryteringsprocessen bedöms all ny kommissionspersonal av Europeiska rekryteringsbyrån (Epso) utifrån åtta kärnkompetensområden. Resultatet av bedömningen registreras i ett kompetenspass.

b) Årlig bedömning: under hela karriären ska varje tjänstemans uppträdande i tjänsten, förmåga och effektivitet utvärderas i den årliga bedömningen [9]. Ett nytt bedömningssystem används från januari 2012.

c) Elektronisk meritförteckning (e-cv: de anställda kan också redovisa kunskaper, färdigheter och erfarenheter som de förvärvat på nuvarande och tidigare tjänster i sitt e-cv). Denna ger information om de anställdas potential att arbeta i andra funktioner.

10. Systemen är inte kopplade till varandra så att de ger en tillförlitlig och konsoliderad bild av kommissionspersonalens färdigheter. Epsos kompetenspass finns tillgängligt för all personal som rekryterats sedan 2010. Där anges färdigheter enligt en annan struktur än den som användes i den årliga bedömningen fram till 2011 (se illustration 1). Detta har lett till att kompetenspasset inte är aktuellt eller inte följs upp vid bedömningsprocessen. Kommissionen kommer att använda samma ram med åtta kompetenser som Epso i den nya bedömningsprocess som gäller från och med 2012, vilket kommer att göra det lättare att anpassa de två verktygen till varandra.

ILLUSTRATION 1

STRUKTUR FÖR FÄRDIGHETER SOM UTVÄRDERAS VID DEN ÅRLIGA BEDÖMNING SOM ANVÄNDES FRAM TILL 2011 OCH EPSOS KOMPETENSPASS FÖR NYANSTÄLLDA

Källa: Europeiska revisionsrättens analys av de kriterier som används i kommissionens årliga bedömning och i Epsos kompetenspass.

Årlig bedömning fram till 2011 | Epsos kompetenspass för nyanställda |

Effektivitet | Organisation och planering av arbete | Prioritering och organisation |

Arbetsprestation och kvalitetssäkring | Kvalitet och resultat |

Förmåga | Tekniska färdigheter | |

Muntlig och skriftlig kommunikation | Kommunikation |

Kommunikation vid sammanträden |

Förhandlingsförmåga | |

Analysera problem och hitta lösningar | Analys och problemlösning |

Medvetenhet om arbetsmiljön | |

Förmåga att leda personal | |

Uppträdande | Lagarbete | Samarbete |

Servicekultur | |

Engagemang i arbetet | |

Personlig utveckling i arbetet | Inlärning och utveckling |

Ledarskap | Ledarskap |

| Stresstålighet |

11. Det årliga bedömnings- och befordringssystem som användes fram till 2011

a) gav poäng till de anställda som de samlar på sig för att kunna befordras (flyttas upp till nästa lönegrad) när de har nått upp till en på förhand fastställd tröskel av befordringspoäng; överväganden om befordran gör att bedömningen blir mindre inriktad på prestationer [10],

b) identifierar inte på ett tillförlitligt sätt undermåliga arbetsprestationer bland personalen [11]. Sedan 2004 har endast 37 fall av undermåliga arbetsprestationer konstaterats via bedömningssystemet (avseende 28 olika personer). År 2010 förekom tre fall av undermåliga arbetsprestationer bland de ungefär 21700 fast anställda som bedömdes. Ett tecken på att undermåliga arbetsprestationer är mer utbrett i verkligheten är det faktum att 32 % av de chefer i mellanställning som svarade på revisionsenkäten uppgav att de hade upplevt situationer där de anställdas arbetsprestationer var undermåliga.

12. Den elektroniska meritförteckningen kan användas som underlag till beslut om förflyttning av personal och på så sätt göra det möjligt för de anställda att arbeta på tjänster där de kan tillämpa eller utveckla sina färdigheter. Ett sådant verktyg är särskilt viktigt då endast hälften av personalförflyttningarna äger rum efter det att vakanta tjänster har utlysts [12]. Den elektroniska meritförteckningen kan komplettera den information som redan finns tack vare informella nätverk och personliga kontakter. Trots att den elektroniska meritförteckningen har funnits i kommissionens databas för humankapital sedan 2007 [13] har kommissionen inte tagit fram ett enkelt och effektivt sökverktyg för det och inte heller formellt lanserat det eller bett de anställda att fylla i det. Vid utgången av 2010 hade endast 25 % av de anställda fyllt i sitt e-cv. Kommissionens chefer hade endast tillgång till 20 % av dem. Det betyder att cheferna har tillgång till e-cv för endast 5 % av de anställda.

13. Kommissionen har ett antal system som ska hjälpa generaldirektoraten att kartlägga vilka färdigheter de behöver för att kunna möta aktuella och kommande utmaningar. Dessa system är bland annat en arbetskraftsplaneringssimulator, en resultattavla för personal, urvalsförfarandet och jobbinformationssystemet (i ordförklaringar finns en kort beskrivning av dessa verktyg). Systemen är dock för närvarande inriktade på personalantal, och generaldirektoraten har inga system som preciserar vilka framtida färdigheter som krävs. Kommissionen håller på att utveckla ett arbets- och kompetensplaneringsinstrument (som ännu inte är i bruk) som ska hjälpa generaldirektoraten att ta fram strategiska personalplaner som kartlägger de färdigheter som behövs för att de politiska prioriteringarna ska uppnås.

DEN CENTRALA TOPPSTYRDA STRATEGIN VISAR INTE PÅ ETT ÖVERTYGANDE SÄTT HUR PERSONALUTVECKLINGEN KOMMER ATT BIDRA TILL ATT ORGANISATIONENS MÅL UPPNÅS

14. Det senaste fleråriga strategidokumentet om lärande var beslutet 2002 om personalutbildning. En strategi för 2012–2015 håller för närvarande på att utarbetas. I väntan på att den ska bli klar fastställer kommissionen varje år en ram för lärande och utveckling. I dessa årliga ramar betonas det kvantitativa delmålet på 7,5 dagars formellt lärande [14] och 2,5 dagars informellt lärande. De har ingen stark koppling till kommissionens politiska mål. Till exempel formuleras inga mål för språkutbildningen, som står för en tredjedel av det föreslagna utbudet av formell utbildning, i förhållande till organisationens arbetsbehov. De årliga ramar för lärande och utveckling som fastställts inom varje generaldirektorat har en starkare koppling mellan utbildning och organisationens mål. I dem förklaras hur den decentraliserade utbildning som tillhandahålls inom generaldirektoratet ska bidra till att generaldirektoratets mål uppfylls.

15. Att byta arbete är ett sätt för personalen att utvecklas och förvärva nya färdigheter. I riktlinjerna om rörlighet från 2002 betonade man att byten av jobb bör gynna såväl organisationen som den enskilde individen. Kommissionen har i några år nu medgett [15] att det krävs en aktivare policy för rörlighet så att byte av jobb tillgodoser organisationens behov och inte bara tar hänsyn till den enskilda medarbetarens önskemål [16].

16. Det finns dock ingen flerårig plan för personalutveckling i form av byte av jobb som ska bidra till att organisatoriska behov uppnås. Däremot finns det några initiativ som syftar till att bättre anpassa rörligheten till organisationens behov. Till exempel planerar GD Regionalpolitik att inrätta en kommitté för yrkesutveckling som ska anpassa förflyttningar av personal till politiska mål genom att tillsätta lediga tjänster på det sätt som bäst tillgodoser avdelningens behov.

PLANERINGEN NERIFRÅN OCH UPP GENOM DIALOGER OM UTBILDNING, UTBILDNINGSPLANER OCH KARRIÄRVÄGLEDNING ÄR INTE STRIKT INRIKTAD PÅ ORGANISATIONENS BEHOV

17. Chefen i mellanställning har en viktig roll när det gäller att se till att enskilda personers önskemål om lärande och utveckling motsvarar organisationens behov. Chefer diskuterar utbildningsbehov med sina anställda en gång om året i samband med den årliga bedömningen, vilket leder till individuella utbildningsplaner (se illustration 2). För vissa tjänster finns det utbildningsvägar som erbjuder vägledning om rekommenderade och valbara kurser.

18. I revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade det sig att 90 % av de svarande trodde att utbildningsplanerna tog hänsyn till såväl den enskilda individens som organisationens behov. När det gäller den enskilda individens behov uppgav 75 % av de anställda att kursutbudet tillgodosåg deras behov i personalenkäten 2010 [17]. Men när det gällde organisationens behov visade revisionsenkäten bland chefer i mellanställning att de svarande ansåg att utbildningen i personalbedömningen var mer till hjälp när de skulle bedöma tidigare arbetsprestationer än när de skulle kartlägga framtida utvecklingsbehov. Endast 44 % av de svarande ansåg att utbildningen i personalbedömningen hjälpte dem att fastställa utbildningsplaner för de anställda. Personalenkäten 2010 visade att endast 42 % av de anställda instämde i att deras chef hjälpte dem att kartlägga utbildnings- och utvecklingsbehov [18].

ILLUSTRATION 2

SYSTEM FÖR UTBILDNINGSPLANERING

+++++ TIFF +++++

Källa: Revisionsrätten på grundval av kommissionens förfaranden.

19. Det finns belägg för att viss utbildning inte är strikt inriktad på organisationens behov:

a) Språkutbildningen står för en tredjedel av de utbildningsdagar som är målet (se punkt 14). Revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att 36 % av de svarande inte ansåg att språkutbildningen hjälpte de anställda att arbeta bättre (jämfört med 12 % av de svarande när det gällde IT-utbildning och 14 % när det gällde allmän utbildning). Illustration 3 visar antalet deltagare i olika språkkurser mellan 2004 och 2010. De språk som används mest på arbetsplatsen är franska och engelska, och dessa två stod för 35 respektive 18 % av samtliga språkkurser. Andra språk är i regel inte lika direkt eller omedelbart användbara på arbetsplatsen men kan ge fördelar på medellång till lång sikt.

ILLUSTRATION 3

DELTAGARE I SPRÅKKURSER 2004–2010

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet.

b) Även om kursutbudet i utbildningskatalogen ska svara mot övergripande utbildningsbehov får de anställda välja attraktivare kurser i stället för kurser som de verkligen skulle behöva (t.ex. kan de välja kurs i mind-mapping (tankekartritning) eller bättre samarbete i stället för ekonomiska förfaranden). Kommissionen slutade använda utbildningsplaner 2012. Den har ersatt dem med ett avsnitt om lärande i den årliga bedömningsrapporten. I det identifieras värdefull utbildning för framtiden i stället för att den anställda väljer särskilda kurser ur katalogen som han eller hon ska gå under det kommande året. Tanken är att kopplingen till organisationens mål ska stärkas.

c) Vid två av de fem generaldirektorat som intervjuades använder cheferna ibland utbildning som en form av belöning och för att kompensera för begränsade karriärutsikter.

d) Endast 56 % av de anställda vid delegationerna ansåg att utbildningsutbudet tillgodosåg deras behov [19] jämfört med 75 % vid kommissionen som helhet (se punkt 18). I revisionsrättens särskilda rapport nr 1/2011 underströks bristen på sakkunskaper vid delegationerna på områdena makroekonomi, förvaltning av offentliga finanser, hälsa och sjukvård samt utbildning, trots att dessa områden har så stor betydelse för millenniemålen och fattigdomsbekämpningen [20].

20. Så länge det saknas en strategi för personalutveckling genom byte av jobb har cheferna och karriärrådgivningen en viktig roll när det gäller att anpassa byten av jobb till organisationens mål. Även om den årliga bedömningen ger de anställda och deras närmast överordnade ett tillfälle att diskutera framtida planer görs inga karriärutvecklingsplaner. Sådana planer skulle kunna användas tillsammans med den elektroniska meritförteckningen som underlag för beslut om personalförflyttningar.

21. Anställda som vänder sig till den centrala karriärrådgivningen är i allmänhet nöjda med de råd de får där [21], men de flesta känner inte till att dessa tjänster erbjuds [22]. Kommissionen har också ett utbildningsprogram i hur man förbereder sig inför byte av tjänst i vilket 150 anställda deltog 2010 (medan cirka 3000 anställda byter jobb varje år). En del generaldirektorat, till exempel GD Kommunikation (se ruta 1), har en aktiv lokal karriärrådgivningsfunktion (ReLOP). Den lokala karriärrådgivningsfunktionen vid tre av de fem generaldirektorat som intervjuades har en minimal bemanning (t.ex. 0,1 heltidsekvivalenter vid GD Utveckling och samarbete – EuropeAid och GD Informationssamhället och medier och 0,2 heltidsekvivalenter vid GD Miljö) och saknar information om tillgång och efterfrågan, handlägger främst problemfall och har inte som mål att främja rörlighet. Detta har lett till att kommissionspersonal i allmänhet planerar och tar hand om sina egna karriärer genom att byta tjänst, och det finns en risk för att jobbyten kanske inte är anpassade till organisationens behov.

RUTA 1

KARRIÄRRÅDGIVNING VID GD KOMMUNIKATION

Det finns två karriärrådgivare vid GD Kommunikation som erbjuder en rad rådgivningstjänster och seminarier i förebyggande syfte. Syftet med karriärrådgivningen är att den ska vara en del av den allmänna karriärutvecklingen och inte bara användas för att lösa akuta problem efter en konflikt. Ungefär 90 anställda vid GD Kommunikation använde karriärrådgivningstjänsten år 2009 och 80 år 2010.

Karriärrådgivningstjänsten erbjuder opartisk och konfidentiell rådgivning och vägledning på följande områden:

a) Hur man bättre utnyttjar och stärker sina färdigheter.

b) Hur man kartlägger personliga styrkor och svagheter.

c) Hur man möter nya utmaningar.

d) Hur man skriver en meritförteckning.

e) Hur man skriver ett personligt brev.

f) Hur man förbereder sig inför en intervju med en bedömningskommitté.

Utöver att erbjuda tjänster till enskilda individer anordnar karriärrådgivningen evenemang för grupper av anställda, till exempel karriärrådgivningsseminarier för anställda som berörs av rotation (obligatorisk rörlighet) och seminarier för kvinnor som vill bli chefer.

Karriärrådgivningen har också inrättat ett "välkomstteam" för nyanställda. Det kontaktar nyanställda och ger dem information när de kommer och följer sedan upp detta med samtal några månader senare och sedan ett år efter det att de anställdes.

Fjorton månader före rotationsdatumet kontaktar karriärrådgivningen dem som berörs av den obligatoriska rörligheten för att ta reda på vilka jobbönskemål de har. Den uppmuntrar dessa tjänstemän att uppgradera sina elektroniska meritförteckningar och försöker träffa dem när de är i Bryssel. Karriärrådgivningen informerar också på huvudkontoret om tjänster som kommer att utlysas vid representationerna. För att utvärdera hur ändamålsenligt rotationsförfarandet har varit kontaktar karriärrådgivningen de anställda kort tid efter rotationen och sedan nio månader senare för att fråga dem om deras motivation och integrering.

Källa: Revisionsrätten på grundval av intervjuer med GD Kommunikation.

KOMMISSIONEN GER DE ANSTÄLLDA MÅNGA OLIKA MÖJLIGHETER ATT UTVECKLAS

22. Om de anställda ska utvecklas måste de ha tillgång till lämplig utbildning och ha möjlighet att byta arbete. Vid revisionen granskade därför revisionsrätten huruvida kommissionen erbjöd de anställda utbildning och utvecklingsmöjligheter i tillräcklig omfattning.

KOMMISSIONEN HAR ETT OMFATTANDE UTBILDNINGSUTBUD

23. Kommissionen erbjuder en stor mängd möjligheter till formellt lärande. GD Personal och säkerhet anordnar språkutbildning centralt för all kommissionspersonal. Det strävar också efter att anordna allmän utbildning (t.ex. utbildning i personalpolitik, personlig utveckling och ekonomiska förfaranden) i de fall då det alternativet är det mest kostnadseffektiva eller lämpligaste tillvägagångssättet [23]. Dessutom anordnar generaldirektoraten utbildning lokalt främst för sin egen personal. GD Informationsteknik är det generaldirektorat som ansvarar för IT-utbildning medan Europeiska förvaltningsskolan (EAS) [24] ansvarar för utbildning i induktion, certifiering och ledarskap. Illustration 4 visar antalet dagar för utbildare respektive deltagare för de tre huvudsakliga utbildningskategorierna (allmän, IT och språk) [25] som anordnas centralt och lokalt.

ILLUSTRATION 4

DAGAR PER UTBILDARE OCH DELTAGARE 2010

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet.

24. E-lärandet håller på att utvecklas både centralt (GD Personal och säkerhet) och lokalt (andra generaldirektorat), ofta tillsammans med handledning eller klassrumsbaserat utbyte av bästa praxis. GD Personal och säkerhet har inrättat ett team på tre medarbetare som ska ge central vägledning om e-lärande. Vid kommissionen stod e-lärande för 0,7 % av deltagardagarna 2010 (1700 av totalt 236000 deltagardagar). GD Personal och säkerhet erbjuder ett varierande utbud av e-lärandekurser i så kallade mjuka färdigheter och har även infört ett e-lärandealternativ för vissa språkkurser. GD Utveckling och samarbete – EuropeAid har tagit fram ett antal e-lärandekurser för anställda som arbetar vid delegationerna, och e-lärande stod för 6 % av generaldirektoratets deltagardagar 2010, vilket är en ökning från 3 % 2009.

25. Utbildningen samordnas av en grupp utbildningssamordnare (COFO) som håller formella sammanträden var sjätte vecka. Generaldirektoratens kurser erbjuds ofta även andra generaldirektorat (t.ex. kommer 20 % av deltagarna i GD Regionalpolitiks kurser från andra generaldirektorat). GD Utveckling och samarbete – EuropeAid gör sina kurser tillgängliga inte bara för andra generaldirektorat utan också för andra institutioner och internationella organisationer (se ruta 2). Hur omfattande samordningen är varierar dock och det finns praktiska hinder. Till exempel begränsar GD Kommunikation sina lokalt anordnade och lokalt finansierade kurser till sin egen personal, trots att andra generaldirektorat kan ha intresse av att delta. Dessutom har generaldirektoraten inte tillgång till uppgifter om alla kurser som anordnas av andra generaldirektorat i kommissionens IT-system för utbildning (Syslog). Därför kan de inte se i Syslog om en kurs som de planerar att ta fram redan finns.

RUTA 2

SAMARBETE MED ANDRA ORGANISATIONER

GD Utveckling och samarbete – EuropeAid samarbetar med andra organisationer via ett gemensamt kompetensutvecklingsnätverk för givare (Joint Donors Competence Development Network, Train4Dev). Nätverket inrättades 2003 och består av cirka 30 större utvecklingsbiståndsorgan. Syftet med nätverket är att förbättra biståndseffektiviteten genom stärkt givarsamarbete i kompetensutveckling och utbildning. Nätverket utformar och erbjuder gemensam utbildning på områden som är viktiga för utvecklingsdagordningen. Medlemmarna låter andra medlemmars personal delta i vissa kurser.

Källa: Revisionsrätten på grundval av intervjuer med GD Utveckling och samarbete – EuropeAid.

26. Från 2005 till 2009 deltog kommissionens personal i genomsnitt i nästan 8 dagars formell utbildning per år (se illustration 5). År 2010 var genomsnittet 6,9 dagar (bestående av 3,5 dagars allmän utbildning, 2,7 dagars språkutbildning och 0,7 dagars IT-utbildning). Minskningen 2010 speglar tendensen på senare tid att minska längden på enskilda kurser för att minimera frånvaron på arbetsplatsen.

27. Som ett komplement till utbudet av formellt lärande i form av allmän utbildning, språkutbildning och IT-utbildning uppmuntrar kommissionen även informellt lärande (t.ex. handledning, lärande på arbetsplatsen, utbyte av erfarenheter med kolleger och självstudier vid utbildningscentrumet [26]). I målet 10 utbildningsdagar per år ingår 2,5 dagars informellt lärande (se punkt 14). Det informella lärandet registreras inte i Syslog, men revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att de svarande ägnade i genomsnitt 5 dagar 2010 åt att delta i olika typer av informellt lärande [27]. De svarande som kunde göra en uppskattning svarade att deras personal ägnade i genomsnitt cirka 4 dagar åt informellt lärande.

ILLUSTRATION 5

GENOMSNITTLIGT ANTAL UTBILDNINGSDAGAR PER ANSTÄLLD

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet.

PERSONALEN HAR MÖJLIGHET ATT UTVECKLAS GENOM ATT BYTA ARBETE

28. De anställda vid kommissionen har möjlighet till karriärutveckling genom att byta arbete. I riktlinjerna om rörlighet från 2002 uppmuntras de anställda att byta arbete vart femte år, vilket skulle innebära en årlig rörlighet på i genomsnitt 20 %. Mellan 2005 och 2010 var rörlighetsgraden mellan generaldirektoraten cirka 6 % (ungefär 1400 anställda) per år [28]. Det finns ingen statistik om anställda som byter arbete inom samma generaldirektorat. Den senaste lägesrapporten om rörlighet 2007 visade dock att rörligheten mellan generaldirektoraten stod för ungefär 60 % av all rörlighet [29]. Detta skulle betyda en rörlighetsgrad mellan generaldirektoraten på 9 %. Den övergripande rörlighetsgraden på 15 % utgör ett tillfredsställande framsteg mot riktmärket på 20 %.

KOMMISSIONEN HAR INTE SKAPAT EN TILLRÄCKLIGT STARK LÄRANDEMILJÖ SOM GÖR ATT MAN KAN DRA FÖRDEL AV UTBILDNINGSUTBUDET

29. Även om kommissionen erbjuder många möjligheter till utveckling betyder det inte nödvändigtvis att de anställda deltar i dessa aktiviteter. Vidare är inte blotta närvaron på utbildningskurser ett bevis på en ökad förmåga, och den har inte heller med nödvändighet någon inverkan på effektiviteten på arbetsplatsen. Vid revisionen granskade därför revisionsrätten i vilken omfattning de anställda faktiskt deltog i utvecklingsaktiviteter och huruvida kommissionen gav stöd till dem när det gällde att tillämpa nya färdigheter i arbetet. Vid revisionen granskade revisionen även om kommissionen uppmuntrade de anställda att delta i utvecklingsaktiviteter och om den övervakade deltagandet och gav tillräcklig uppskattning till de anställda som visade att de ville utvecklas.

DELTAGANDET I UTVECKLINGSAKTIVITETER VARIERAR

ANSTÄLLDA DELTAR I 35 % AV DE KURSER SOM PLANERATS I DERAS UTBILDNINGSPLANER

30. År 2010 deltog de anställda i endast 35 % av de utbildningskurser som var planerade i deras utbildningsplaner. Kommissionen antyder att detta delvis beror på att de anställda går på andra kurser än dem som angavs i utbildningsplanen och som tillgodoser samma behov av lärande. De anställdas utbildningsbehov kan också förändras under året, till exempel på grund av byte av jobb eller nya ansvarsområden. Det finns dock en stor skillnad mellan de behov av lärande som kartläggs i utbildningsplanerna och de kurser som de anställda verkligen deltar i. I personalenkäten 2010 visade det sig att endast 58 % av de svarande tyckte att deras chefer uppmuntrade dem att delta i den utbildning som de hade kommit överens om i utbildningsplanen [30] (en minskning från 79 % 2008).

STOR FRÅNVARO PÅ OCH MÅNGA AVHOPP FRÅN SPRÅKKURSER

31. År 2010 var frånvaron [31] 9 % på den allmänna utbildningen, 11 % på IT-utbildningen och 29 % på språkutbildningen. Den har legat kvar på liknande nivåer sedan 2005. Språkkursernas längd (två veckor för intensivkurser och fyra månader för kurser två gånger i veckan) förklarar delvis den stora frånvaron. Språkkurserna värderades också lägst av de svarande på revisionsenkäten bland chefer i mellanställning (se illustration 6). För att minska frånvaron på språkkurserna rekommenderade man i utvärderingen 2003 av den interinstitutionella språkutbildningen att språkutbildning endast borde tillåtas om språket behövdes på arbetsplatsen [32]. Deltagande i utbildning som inte är värdefull medför onödiga kostnader både i form av deltagarnas tid och av arvode till utbildaren.

32. År 2010 hoppade 23 % av deltagarna av språkkurserna [33]. Antalet avhopp ökar ju längre kursen pågår, och när det gäller kurser med två lektionstillfällen i veckan i 15 veckor hoppade 28 % av (se illustration 7) [34]. Avhopp och frånvaro ökar kostnaden per deltagare i utbildning. Vid utgången av 2011 lanserade kommissionen ett pilotprojekt för e-lärande som erbjuder en flexiblare inlärningsmetod för fem språk, delvis för att åtgärda problemet med frånvaro på och avhopp från språkkurser.

ILLUSTRATION 6

ANVÄNDBARHET OCH FRÅNVARO

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet och revisionsenkäten.

ILLUSTRATION 7

FLER AVHOPP FRÅN LÄNGRE SPRÅKKURSER (2010)

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet.

ÄLDRE ANSTÄLLDA MED HÖGRE LÖNEGRADER DELTAR I FÄRRE UTVECKLINGSÅTGÄRDER

33. Kommissionens personal deltog visserligen i genomsnitt i 6,9 dagars utbildning 2010 (se punkt 26), men 30 % av all personal deltog i mindre än två dagars utbildning. Illustration 8 visar hur många utbildningsdagar kommissionens personal deltog i 2010.

34. Illustrationerna 9 och 10 visar att yngre anställda med lägre lönegrader deltar i mest utbildning. När de börjar arbeta vid kommissionen är det obligatoriskt med introduktionskurser. Äldre kommissionsanställda med högre lönegrader deltar i mindre utsträckning i utbildning. En del äldre anställda upplever också att det är svårt att hitta andra tjänster att flytta till [35]. I utvärderingen 2008 av äldre kommissionsanställda betonades svårigheten att leda och motivera personal i femtioårsåldern med höga lönegrader som inte arbetar i en ledande ställning. Den förlängning av det aktiva yrkeslivet som anges i förslaget om ändring av tjänsteföreskrifterna [36] kommer att göra det än viktigare att motivera äldre personal att utveckla sina färdigheter.

ILLUSTRATION 8

ANTAL UTBILDNINGSDAGAR BLAND PERSONALEN 2010

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet.

ILLUSTRATION 9

UTBILDNINGSDAGAR PER ÅLDERSGRUPP 2010

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet.

ILLUSTRATION 10

UTBILDNINGSDAGAR PER LÖNEGRAD 2010 (ANSTÄLLDA MED EN HÖGRE LÖNEGRAD HAR ETT HÖGRE AD-NUMMER)

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet.

KOMMISSIONENS SYSTEM GER INTE TILLRÄCKLIGT MED INFORMATION OM DE ANSTÄLLDAS DELTAGANDE I UTVECKLINGSÅTGÄRDER

35. Syslog ger inte information om de kurser som är obligatoriska för de anställda, till exempel för nya chefer eller nyanställda. Av de fem generaldirektorat som intervjuades var det bara GD Regionalpolitik som följde upp deltagandet i obligatoriska kurser [37]. Revisionsenkäten visade att alla chefer vid GD Regionalpolitik hade deltagit i den obligatoriska utbildningen för nya chefer medan den genomsnittliga andel som inte deltog vid de fem generaldirektoraten uppgick till 28 % [38].

36. GD Personal och säkerhet övervakar personalens förflyttningar mellan generaldirektoraten men inte inom dem [39]. Lägesrapporter om rörlighet utarbetades fram till 2007 och innehöll uppgifter om rörlighet inom generaldirektoraten. Avsnittet om rörlighet i den årliga personalrapporten innehåller inga uppgifter om rörlighet inom generaldirektoraten.

KOMMISSIONENS EGEN PERSONAL TILLHANDAHÅLLER INTE TILLRÄCKLIGT MED UTBILDNING OCH HANDLEDNING

37. Hur involverade en organisations egna anställda är i att tillhandahålla utbildning speglar hur högt organisationen värderar lärande [40]. Detta kan även bidra till att göra utbildningen mer praktisk och därmed också, enligt dem som svarade på revisionsenkäten bland chefer i mellanställning, mer ändamålsenlig. När anställda tillhandahåller utbildning måste de uppdatera sina egna kunskaper, vilket gör att utbildningen i sig blir en lärandeaktivitet. De chefer som svarade på revisionsenkäten tillhandahöll i genomsnitt 0,8 dagars utbildning 2010, vilket motsvarar 1200 dagar över hela kommissionen. Kommissionsanställda tillhandahöll ytterligare 1800 dagars utbildning. Sammanlagt tillhandahöll kommissionspersonal och kommissionschefer 16 % av de 19000 utbildardagarna för allmän utbildning och IT-utbildning (se illustration 4). I vilken omfattning den egna personalen medverkar varierar mellan generaldirektoraten. GD Regionalpolitik och GD Informationssamhället och medier till exempel använder interna utbildare till de flesta av sina lokala utbildningskurser. Personalenkäten 2010 visade att endast 27 % av de anställda ansåg att deras chef gav dem regelbunden handledning [41].

KOMMISSIONEN GER BEGRÄNSAT STÖD TILL ANSTÄLLDA SOM VILL TILLÄMPA NYA FÄRDIGHETER PÅ ARBETSPLATSEN

38. Den årliga bedömningen är ett tillfälle för anställda och chefer att diskutera vilken inverkan utbildningen har haft. Men stödet när det gäller att tillämpa det man lärt sig på arbetsplatsen och uppföljning för att befästa lärandet är begränsat till ett litet antal program (se exemplen i ruta 3).

39. Personalenkäten 2010 visade att endast 45 % av de anställda ansåg att deras chef gav dem stöd när det gällde att tillämpa det de lärt sig på arbetsplatsen (en minskning från 61 % 2008). Endast 25 % av de anställda ansåg att det fanns ett starkt stöd vid generaldirektoratet att hjälpa dem att tillämpa det de hade lärt sig [42]. Revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att endast 18 % av de svarande hade deltagit i uppföljningen av chefsutbildningen. 53 % sade att de behövde mer utbildning för att kunna tillämpa de nya färdigheterna mer effektivt på arbetsplatsen.

RUTA 3

EXEMPEL PÅ UPPFÖLJNING FÖR ATT BEFÄSTA OCH TILLÄMPA LÄRANDE

Inom det externa programmet för ledarskapsutveckling används affärsskolor. Deltagare fyller i ett frågeformulär före kursen, en utvärdering direkt efter utbildningen och ytterligare en utvärdering tre månader senare. I dessa ombeds deltagarna beskriva hur de förväntar sig att tillämpa eller hur de har tillämpat det de lärt sig i det dagliga arbetet och i hur hög grad deras prestationer har förbättrats.

De som deltar i utbildningsvägen för förhandlare (negotiators’ learning path) har ett enskilt tillfälle med utbildaren efter det första femdagarsseminariet då de ger feedback. När de har avslutat den grundläggande utbildningen i förhandlingsteknik blir de medlemmar i förhandlarnas klubb (Negotiators' Club) och får tillträde till fortsättningskurser. Medlemmar i klubben får information om utbildningsevenemang i förhandling och om litteratur om förhandlingsteknik.

GD Utveckling och samarbete – EuropeAid har som målsättning att skicka uppföljningsmeddelanden under en längre tidsperiod för att befästa utbildningen och hålla kunskaperna aktuella. Utbildningskurserna har en praktisk inriktning med tonvikt på utbildningsinnehållets tillämplighet eftersom de anställda är skyldiga att använda de färdigheter och kunskaper de förvärvat på arbetsplatsen för att organisationen ska fungera effektivt.

Källa: Revisionsrätten på grundval av intervjuer med GD Personal och säkerhet och GD Utveckling och samarbete – EuropeAid.

KOMMISSIONEN GER INTE TILLRÄCKLIGT STORT ERKÄNNANDE TILL ANSTÄLLDA SOM FÖRVÄRVAR OCH TILLÄMPAR NYA FÄRDIGHETER

40. Anställda som lär sig och tillämpar nya färdigheter bör förbättra sina arbetsprestationer. Syftet med den administrativa reform som påbörjades 2000 var att befordringar skulle grundas mer på förtjänster [43]. Fram till 2011 grundades dock befordringarna fortfarande på förhållanden som inte enbart gällde prestationer av följande skäl:

a) Enligt tjänsteföreskrifterna ska en viss andel av de anställda befordras inom en viss tid [44].

b) Det befordringssystem som har varit i bruk fram till 2011 grundades på tilldelning av poäng utifrån den prestationsnivå som har uppnåtts. Befordringspoängen ackumulerades genom åren, och befordran skedde när den anställde hade uppnått ett visst antal poäng.

41. Chefer anser vidare att åtgärderna för att hantera undermåliga arbetsprestationer inte är ändamålsenliga:

a) Revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att endast 11 % av de svarande ansåg att åtgärderna för att identifiera och hantera undermåliga arbetsprestationer var ändamålsenliga.

b) Endast 32 % trodde att de skulle få det stöd de behövde för att hantera undermåliga arbetsprestationer.

c) I flera kommentarer till svaren på revisionsenkäten bland chefer i mellanställning betonades att åtgärderna för att hantera undermåliga arbetsprestationer inte var ändamålsenliga.

d) Anställda som presterar undermåligt klassificeras sällan som sådana i bedömningsprocessen (se punkt 11).

e) Chefer nämnde fall där de fördelade det arbete som underpresterande anställda skulle utföra till andra och gjorde det lättare för de underpresterande att flytta någon annanstans. Om underpresterande anställda sitter på fel jobb eller har utvecklat arbetsrelationer som inte är konstruktiva kan ett byte av jobb vara en lösning på problemet, även om det kan innebära att problemet bara flyttar någon annanstans.

f) Inom det bedömnings- och befordringssystem som har varit i bruk fram till 2011, under förutsättning att de anställda inte formellt hade klassificerats som underpresterande i bedömningssystemet [45], kunde underpresterande anställda fortfarande befordras när de väl hade samlat på sig de poäng som krävdes: detta kan leda till att andra anställda tappar motivationen [46].

42. Eftersom gränsen mellan goda och undermåliga prestationer var oklar minskade det tidigare befordringssystem som användes fram till 2011 de anställdas incitament att hålla sina färdigheter aktuella [47]. Vidare har en särskild bestämmelse i tjänsteföreskrifterna som kräver att utbildning ska beaktas vid befordran endast haft liten inverkan [48]. Befordringssystemet kan visserligen på papperet belöna exceptionellt goda prestationer på vilket område som helst, men i praktiken erkänner det inte i tillräcklig utsträckning en tjänsteman som är villig att lära sig nya saker och utvecklas genom att tillämpa nya färdigheter, tillhandahålla utbildning eller byta arbete. I revisionsenkäten instämde endast 17 % av de svarande i att de anställdas villighet att lära sig nya saker erkändes genom de poäng de fick i bedömningsrapporterna. Endast 6 % av de svarande instämde i att anställdas villighet att lära sig nya saker erkändes genom takten på deras befordringar.

KOMMISSIONEN UTVÄRDERAR SÄLLAN HUR ÄNDAMÅLSENLIGA UTVECKLINGSÅTGÄRDERNA ÄR, MEN UNDERSÖKER HUR NÖJDA DE ANSTÄLLDA ÄR MED DEM

43. Det är nödvändigt med tillförlitlig information om hur ändamålsenliga utvecklingsåtgärderna är om man ska kunna visa hur de bidrar till organisationens mål och använda dem som underlag till beslut om hur lärande- och utvecklingsresurser ska riktas. Vid revisionen undersökte därför revisionsrätten om de fyra steg som fastställs i Kirkpatricks modell [49] som visas i illustration 11 är ändamålsenliga.

ILLUSTRATION 11

KIRKPATRICKS FYRA STEG FÖR UTVÄRDERING AV LÄRANDE

+++++ TIFF +++++

I UTVÄRDERINGARNA MÄTER MAN HUR NÖJDA DE ANSTÄLLDA ÄR MED UTVECKLINGSÅTGÄRDERNA

44. Kommissionen skickar frågeformulär till kursdeltagare där de kan ge feedback direkt efter en kurs. Svarsfrekvensen är runt 80 %. Svaren för 2010 visar att 78 % av de anställda är nöjda med den allmänna utbildningen, 76 % med IT-utbildningen och 85 % med språkutbildningen [50]. Kursanordnare och uppdragstagare får en sammanfattning av resultatet via Syslog. De kan också få direkt feedback från deltagarna eller utbildarna. Kursanordnare kan sedan ta till sig kritiken och till exempel ändra kursinnehållet eller byta ut utbildaren. För språkkurser finns ett särskilt förfarande för att hantera klagomål som kommissionen och uppdragstagaren har kommit överens om.

45. Kommissionen utvärderar hur nöjda de anställda är med att byta jobb via den personalenkät som genomförs vartannat år. Enkäten 2010 visade att endast 34 % av de anställda var nöjda med möjligheterna till rörlighet [51]. Utvärderingen av äldre kommissionspersonals medverkan och motivation visade att en del av de anställda över 50 år upplevde att det var svårt att hitta en annan tjänst [52].

46. Dessutom finns det allmännare indikatorer för personalens trivsel generellt som utbildning och byte av jobb bidrar till. Exempel på sådana indikatorer är svaren på personalenkäten, personalomsättningen och antalet sjukdagar. Dessa indikatorer på personalens trivsel påverkas dock av många faktorer (t.ex. jobbinnehåll, arbetsvillkor, ledarstil och ersättning), och personalutvecklingsåtgärdernas bidrag kan inte isoleras från dem.

KOMMISSIONEN GÖR INGEN INGÅENDE ANALYS AV VARFÖR ANSTÄLLDA INTE DELTAR I PLANERAD UTBILDNING OCH KONTROLLERAR I ALLMÄNHET INTE (MED UNDANTAG FÖR SPRÅK- OCH CERTIFIERINGSUTBILDNING) OM NYA FÄRDIGHETER HAR FÖRVÄRVATS

47. Enskilda anställdas utbildningsplaner visade hur utbildningen förväntas bidra till att garantera att kommissionen har de färdigheter den behöver för att uppfylla sina mål. För att kunna ta reda på huruvida lärandebehoven har tillgodosetts behöver kommissionen information om följande:

a) Om de anställda har deltagit i de kurser som planerats i ut- bildningsplanen.

b) Om de anställda har förvärvat nya färdigheter på ett framgångsrikt sätt.

48. År 2010 deltog de anställda i 65 % av fallen inte i de utbildningskurser som hade planerats i deras utbildningsplaner. Detta är en överskattning av hur omfattande den bristande uppfyllelsen av kartlagda utbildningsbehov i utbildningsplanerna verkligen var (se punkt 30). Kommissionen har dock inte gjort en ingående analys av orsakerna till att utbildningsplanerna inte följs för att kunna fastställa i vilken omfattning identifierade behov i utbildningsplanerna inte har uppfyllts i praktiken.

49. Tester som mäter förvärvet av kunskaper och färdigheter är främst begränsade till språkkurser och certifieringsförfarandet (genom vilket tjänstemän från assistenttjänstegruppen kan bli medlemmar av handläggartjänstegruppen). Andelen godkända 2010 var 94 % för språkkurserna och 65 % för certifieringsförfarandet, men 23 % av deltagarna i språkkurser hoppade av. Det innebär att endast 72 % av dem som hade anmält sig till utbildningen förvärvade de förväntade nya kunskaperna på ett framgångsrikt sätt (se illustration 7). Inom annan utbildning testar man i allmänhet inte om deltagarna har förvärvat nya kunskaper och färdigheter även om det har förekommit diskussioner om utvärdering mellan institutionerna som överväger att införa fler tester för att kontrollera vilka kunskaper som förvärvats inom IT-utbildning och allmän utbildning. GD Utveckling och samarbete – EuropeAid har lett ett pilotprojekt som testar kunskaper före och efter kursen i vissa e-lärandekurser [53].

FÖRSÖKEN ATT UTVÄRDERA NYTTAN MED UTVECKLINGSÅTGÄRDER PÅ ARBETSPLATSEN ÄR BEGRÄNSADE

50. Uppfattningarna om utbildningens inverkan på arbetsplatsen skiljer sig åt. Generaldirektoraten upplever att utbildning som anordnas lokalt är mer inriktad på effektivitet och ändamålsenlighet i arbetet medan centrala kurser är mer inriktade på personlig utveckling och har mindre inverkan på arbetsplatsen. Generaldirektoratet för personal och säkerhet upplever däremot att viss lokal utbildning, till exempel lärande i grupp, har en begränsad inverkan på arbetsplatsen.

51. I de utvärderingsformulär som skickas till deltagarna direkt efter utbildningskursen finns ett antal frågor som ska göra det möjligt att bedöma om deltagarna kommer att kunna tillämpa det de lärt sig på arbetsplatsen [54]. Dessutom görs en del försök att fastställa huruvida deltagarna faktiskt har kunnat tillämpa det de lärt sig i praktiken. Till exempel:

a) I personalenkäten 2010 ställdes frågan om de anställda kunde omsätta de kunskaper de hade förvärvat i praktiken i sitt dagliga arbete (70 % svarade att de kunde det) [55].

b) För det externa programmet för ledarskapsutveckling görs, utöver utvärderingen direkt efter kursen, ytterligare en utvärdering tre månader senare där deltagarna ombeds ange om och hur de har tillämpat det de lärt sig på arbetsplatsen.

c) Nyanställda som deltar i välkomstkursen under sina två första arbetsdagar får inte Syslogs allmänna utvärderingsblankett. I stället skickas ett frågeformulär till dem några månader efter utbildningskursen där de ombeds ange om de olika presentationerna eller utbildningsämnena var användbara.

d) Inom projektet för att förbättra utvärderingsblanketterna föreslås en rad frågor som ska mäta utbildningens inverkan tre till sex månader efter kursen.

e) När det gäller lokala kurser håller DG Miljö på att flytta tonvikten från utvärderingarna mot en reflektion över de kunskaper som förvärvats och hur de kommer att användas (se ruta 4).

f) När det gäller certifieringsutbildningen skickar Europeiska förvaltningsskolan ut frågeformulär till certifierade anställda sex till nio månader efter det att de har utsetts till en AD-tjänst där de ombeds berätta hur ofta de har använt sig av de färdigheter de förvärvade i programmet. 67 % säger att de ofta använder de förvärvade färdigheterna och 74 % säger att utbildningen hjälpte dem vid övergången från assistent till handläggare [56].

52. Försöken att mäta vilken nytta lärandet har på arbetsplatsen bygger främst på deltagarnas uppfattningar. Cheferna har visserligen en viktig roll att spela när det handlar om att se till att utbildningen motsvarar organisationens mål (se punkt 17) men de ombeds sällan ge sin uppfattning om nyttan med den utbildning som deras anställda deltar i. Revisionsenkäten visade att endast 13 % av de svarande ombads ge sin uppfattning om hur ändamålsenliga de utbildningskurser som deras anställda deltog i var, och endast 10 % av de svarande tyckte att deras synpunkter beaktades.

RUTA 4

GD MILJÖS INITIATIV FÖR ATT SPEGLA DEN KUNSKAP SOM FÖRVÄRVATS OCH HUR DEN KOMMER ATT ANVÄNDAS

GD Miljö har tagit fram egna utvärderingsblanketter som är inriktade på vilka kunskaper som förvärvats och hur dessa kommer att användas och inte på hur nöjda deltagarna är med kursen.

Deltagare i kursen om hur man bäst kan påverka omgivningen i fråga om miljön ombeds diskutera kursen med sin enhetschef innan de påbörjar den.

I slutet av GD Miljös strategiska ledarskapskurs ombeds deltagarna presentera en eller flera aspekter av kursen och utveckla idéerna och berätta hur de skulle kunna omsätta dem i praktiken. Detta uppmuntrar deltagarna att reflektera över hur de ska omsätta det de lärt sig i praktiken.

GD Miljös initiativ att hjälpa interna utbildare att vinna självförtroende och färdigheter att handleda och undervisa internt slutar på liknande sätt med enskilda presentationer av deltagarna och personlig feedback från utbildaren.

För att garantera att deltagarna är medvetna om att de bör lära sig någonting och omsätta detta i praktiken är målet att samtliga kurser ska innehålla följande fyra delar:

a) En diskussion mellan deltagarna och deras enhetschef om målet med kursen.

b) Ett lektionstillfälle under kursen om hur man omsätter det man lärt sig i praktiken.

c) Uppföljning, som kan ta sig olika former: en uppföljningsdiskussion med enhetschefen, en handlingsplan, en uppföljningskurs eller en presentation, som i kursen i strategiskt ledarskap.

Källa: Revisionsrätten på grundval av intervjuer med GD Miljö.

53. Deltagarnas uppfattning om värdet med utbildningen kan dock inte på ett tillförlitligt sätt ersätta chefernas uppfattning om dess nytta på arbetsplatsen. Till exempel visar illustration 12 att 85 % av deltagarna ansåg att språkutbildningen uppfyllde deras mål 2010 medan endast 64 % av de chefer som svarade på revisionsenkäten ansåg att språkutbildningen gjorde att deras anställda kunde utföra sitt arbete bättre.

54. Dessutom hänvisar sällan utvärderingarna om utbildningsåtgärdernas ändamålsenlighet till objektiva indikatorer. Ett exempel på hur en sådan indikator används gäller certifieringsutbildningen där kommissionen övervakar hur många av de sökande som godkänts på proven som sedan får en handläggartjänst (AD). Detta säger någonting om nyttan med utbildningen på arbetsplatsen (se illustration 13).

55. Andra möjliga indikatorer skulle kunna mäta hur kommissionen använder uppföljningsåtgärder för att ge stöd till anställda när det gäller att tillämpa det de har lärt sig. Sådana uppföljningsåtgärder skulle kunna innefatta diskussioner efter kursen med chefen, utvärderingar av deltagarna sex månader efter kursen och användning av arbetsgrupper, handledning och mentorskap.

56. Kommissionen har dessutom endast lite information om personalens och chefernas uppfattning och endast lite information som grundas på objektiva indikatorer när det gäller hur byte av jobb påverkar arbetsplatsen. För att kunna utvärdera hur ändamålsenligt ett jobbyte är vid GD Kommunikation kontaktar karriärrådgivare de anställda efter det att de har flyttat och också efter nio månader för att fråga dem om deras motivation och integrering (se ruta 1).

57. Vid andra generaldirektorat hade man inte tillräckliga resurser för att genomföra uppföljningsintervjuer och på så sätt bedöma hur ändamålsenliga jobbytena var. Syftet med rörligheten är att göra det möjligt för de anställda att utveckla färdigheter så att de kan bidra till att organisationens mål uppfylls. Det kan dock även medföra att erfarna anställda försvinner, och det finns en risk för att de inte ersätts på ett sätt som bidrar till att organisationens mål uppfylls. Revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att endast 33 % av de svarande ansåg att förfarandena för att ersätta personal var ändamålsenliga.

ILLUSTRATION 12

ÄNDAMÅLSENLIGHET ENLIGT CHEFER OCH DELTAGARE

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet (personalens uppfattning) och revisionsenkäten (chefernas uppfattning).

ILLUSTRATION 13

ANTALET SÖKANDE SOM GODKÄNTS PÅ CERTIFIERINGSPROVEN OCH UTNÄMNTS TILL AD

+++++ TIFF +++++

Källa: GD Personal och säkerhet.

KOMMISSIONEN UTVÄRDERAR INTE UTVECKLINGSÅTGÄRDERNAS INVERKAN PÅ ORGANISATIONENS RESULTAT

58. Kommissionen utvärderar inte hur utbildning och byte av jobb bidrar till att organisationen uppnår resultat. Därför har den inte den information som krävs för att identifiera och undersöka de fall där investeringen i utbildning inte har lett till att arbetsprestationerna har blivit bättre eller att målen har uppnåtts eller för att se över sin strategi för lärande och utveckling i enlighet med detta. Kommissionen skulle kunna fastställa indikatorer för att mäta olika utvecklingsåtgärders inverkan, till exempel följande:

a) Antalet transaktioner som behandlats utan fel och antalet uppringningar till hjälpcentralen för att mäta vilket bidrag utbildningen i ekonomiska eller IT-relaterade förfaranden har gett.

b) En enhets uppnådda resultat och de anställdas motivation att mäta ledarskapsutbildningens inverkan.

c) Förändring av kvaliteten på dokument för att mäta vilket bidrag kurser i administrativt skrivande har gett.

d) Kvantiteten och kvaliteten när det gäller anställdas arbete efter det att de har bytt jobb för att mäta vad rörligheten har bidragit med.

SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER

KOMMISSIONEN BÖR NÄRA ANPASSA SIN PERSONALUTVECKLING TILL ORGANISATIONENS BEHOV

59. Kommissionen har inte tillräckligt med konsoliderad information om de anställdas färdigheter för att kunna planera för en personalutveckling som är i linje med organisationens behov. Den årliga bedömning som användes fram till 2011 utgjorde ingen tillförlitlig förteckning över den befintliga personalens färdigheter och i den identifierades inte heller undermåliga arbetsprestationer på ett tillförlitligt sätt. Trots att den elektroniska meritförteckningen (e-cv:t) har ingått i kommissionens personalförvaltningssystem sedan 2007 har den endast använts i begränsad utsträckning eftersom det fortfarande saknas ett effektivt sökverktyg och eftersom cheferna vid kommissionen endast har tillgång till e-cv:t för 5 % av de anställda. Systemen för identifiering av vilka resurser som behövs till framtida utmaningar är mer inriktade på antalet anställda än på vilka färdigheter som krävs. Tanken är att det nya personalbedömningssystem som införs 2012 och vidareutvecklingen av den elektroniska meritförteckningen ska förbättra den information som finns tillgänglig om de anställdas färdigheter (se punkterna 8–13).

60. Den toppstyrda utbildningsstrategin visar inte på ett övertygande sätt hur den kan bidra till att kommissionens politiska mål uppnås. Det finns ingen strategi för hur de anställda kan utvecklas genom byte av jobb även om några initiativ har tagits för att rörligheten ska anpassas till organisationens mål (se punkterna 14–16).

61. På operativ nivå dokumenterades enskilda individers utbildningslösningar i de utbildningsplaner som följer av den årliga dialogen mellan enhetschefer och deras anställda. I allmänhet planerar de anställda sina egna byten av jobb på en intern arbetsmarknad där informationen om de anställdas färdigheter och lediga tjänster är otillräcklig. Vissa utvecklingsåtgärder, till exempel en del språkkurser och byte av jobb, motsvarar inte organisationens behov (se punkterna 17–21).

REKOMMENDATION 1

Kommissionen bör göra följande för att närmare anpassa utvecklingsåtgärderna till organisationens mål:

a) Fastställa vilka centrala färdigheter som är mest relevanta för organisationen och bedöma de anställdas prestationer i förhållande till dessa vid rekryteringen och sedan regelbundet under hela deras karriär.

b) Kartlägga vilka färdigheter den behöver för att möta framtida utmaningar som bygger på en vision om hur organisationen kommer att se ut på medellång sikt.

c) Ta fram en flerårig personalutvecklingsstrategi som på ett övertygande sätt visar hur utbildning och rörlighet ska bidra till att organisationens mål uppnås genom att ta bort klyftan mellan befintliga färdigheter och dem som behövs för aktuella och framtida utmaningar.

REKOMMENDATION 2

Som stöd till denna process bör kommissionen göra följande:

a) Se till att alla anställda fyller i sitt e-cv.

b) Göra e-cv:t till en del av den årliga diskussionen om lärande- och utvecklingsbehov mellan chefer och anställda så att det hela tiden är aktuellt.

c) Vidta de åtgärder som krävs för att se till att chefer har god åtkomst till de anställdas e-cv:n.

d) Ta fram ett effektivt sökverktyg för e-cv-systemet.

e) Använda e-cv:t fullt ut i samband med att lediga tjänster offentliggörs för att bättre kunna identifiera lämpliga sökande.

f) Ge stöd till de anställda när det gäller att kartlägga utbildningsbehov innan dessa matchas med särskilda utbildningskurser.

g) Godkänna utbildning för anställda, inbegripet språkutbildning, när den är anpassad till tjänstens intresse.

h) Ge stöd till de anställda när det gäller att utarbeta karriärutvecklingsplaner på längre sikt med hänsyn till respektive generaldirektorats, kommissionens och EU-institutionernas allmänna intresse.

i) Ge stöd till de anställda när de byter jobb genom en synligare karriärrådgivningsfunktion som ger råd till de anställda om de olika möjligheter till utveckling som finns och om hur de bäst använder sina färdigheter.

KOMMISSIONEN ERBJUDER DE ANSTÄLLDA EN MÄNGD OLIKA UTVECKLINGSMÖJLIGHETER

62. Kommissionen ger de anställda en mängd olika utvecklingsmöjligheter genom formellt och informellt lärande och genom byte av jobb. År 2010 deltog de anställda i genomsnitt i 6,9 dagars formell utbildning. Informellt lärande registreras inte, men de chefer som svarade på revisionsenkäten uppskattade att de anställda ägnade i genomsnitt fyra dagar åt informellt lärande. Varje år flyttar 6 % av de anställda till ett annat generaldirektorat och det finns även många möjligheter för de anställda att byta jobb inom samma generaldirektorat (se punkterna 22–28).

KOMMISSIONEN BÖR STÄRKA SIN LÄRANDEMILJÖ SÅ ATT MAN KAN DRA FÖRDEL AV UTBILDNINGSUTBUDET

63. Kommissionen har inte skapat en tillräckligt stark lärandemiljö som gör att man kan dra fördel av det omfattande utbildningsutbudet. Illustration 14 visar hur den stora mängd olika utvecklingsmöjligheter motverkas av det varierande deltagarantalet, ett begränsat stöd när det gäller att tillämpa nya färdigheter på arbetsplatsen och ett otillräckligt erkännande av anställda som utvecklar sina färdigheter.

ILLUSTRATION 14

KOMMISSIONEN HAR INTE SKAPAT EN TILLRÄCKLIGT STARK LÄRANDEMILJÖ SOM DRAR FÖRDEL AV UTBILDNINGSUTBUDET

+++++ TIFF +++++

64. År 2010 deltog de anställda i endast 35 % av kurserna i utbildningsplanerna. Kommissionens anställda i genomsnitt deltog visserligen i 6,9 dagars utbildning 2010, men 30 % av de anställda deltog i mindre än 2 dagars utbildning. Äldre personal och personal med högre lönegrader deltar i mindre utsträckning i utbildning än yngre anställda med lägre lönegrader. Dessutom är det stor frånvaro på och många avhopp från språkkurser. Kommissionen övervakar inte närmare huruvida de anställda deltar i planerade utbildningskurser och inte heller längre hur omfattande rörligheten är inom generaldirektoraten. Kommissionens egna chefer och anställda tillhandahåller viss utbildning men inte tillräckligt för att man ska kunna säga att personalutveckling värdesätts tillräckligt högt av organisationen (se punkterna 29–37).

65. Kommissionen ger i allmänhet begränsat stöd till anställda när det gäller att tillämpa nya färdigheter på arbetsplatsen (se punkterna 38 och 39).

66. Det befordringssystem som fanns fram till 2011 gjorde inte tillräcklig stor skillnad på dem som presterar väl och utvecklar sina färdigheter och dem som presterar dåligt och som inte utvecklas. Denna brist på erkännande ökar risken för att de anställda tappar motivationen att ta del av den stora mängd olika utvecklingsmöjligheter som finns. Syftet med det nya system som införs 2012 är att göra en tydligare skillnad mellan dem som presterar väl och dem som presterar dåligt och inte befordra dem vars prestationer ligger under genomsnittet (se punkterna 40–42).

REKOMMENDATION 3

Kommissionen bör utveckla sina system så att den på ett mer ändamålsenligt sätt kan övervaka

a) huruvida de anställda har deltagit i de obligatoriska kurserna,

b) hur många anställda som byter jobb inom samma generaldirektorat.

REKOMMENDATION 4

Kommissionen bör uppmuntra alla anställda att delta i de många olika utvecklingsmöjligheter som finns genom att

a) ge ett större erkännande via bedömnings- och befordringssystemet till de anställda som åtar sig att och vill utveckla sina färdigheter och även andras, t.ex. genom att tillhandahålla utbildning,

b) ta itu med problemet med undermåliga arbetsprestationer, bland annat genom att så tidigt som möjligt ge lämpligt centralt stöd till ansvariga chefer så att de kan hantera kompetensunderskott hos underpresterande anställda,

c) använda den årliga diskussionen om utbildningsbehov till att uppmuntra äldre personal med högre lönegrader att hålla sina färdigheter aktuella och att dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter till andra.

REKOMMENDATION 5

Kommissionen bör pröva och certifiera förvärvet av nya färdigheter när så är möjligt och uppmuntra att de tillämpas på arbetsplatsen med hjälp av uppföljningsaktiviteter.

KOMMISSIONEN BÖR BÄTTRE UTVÄRDERA HUR ÄNDAMÅLSENLIGA UTVECKLINGSÅTGÄRDERNA ÄR

67. Kommissionen mäter hur nöjda de anställda är med utvecklingsåtgärderna framför allt genom utvärderingsblanketter som skickas till deltagarna efter en kurs. Dessutom får kommissionen en mer allmän fingervisning om hur nöjda de anställda är med utbildningen och med bytet av jobb via personalenkäten som genomförs vartannat år.

68. Kommissionen analyserar dock inte varför anställda inte deltar i kurser som hade fastställts i deras utbildningsplaner och hur omfattande de behov som inte har uppfyllts faktiskt är. Inte heller bedömer den om deltagarna har förvärvat nya färdigheter (med språkutbildningen som främsta undantag). Försöken att utvärdera huruvida nya färdigheter används på arbetsplatsen bygger främst på deltagarnas uppfattningar. Cheferna ombeds sällan uttala sig om hur ändamålsenliga de utbildningskurser som personalen deltar i är eller om hur byten av jobb påverkar arbetsplatsen. Kommissionen har sällan objektiva kriterier för att visa nyttan med utvecklingsåtgärderna och hur de bidrar till organisationens resultat. Det innebär att kommissionen inte har den information som krävs för att fatta underbyggda beslut om hur lärande- och utvecklingsresurser ska riktas (se punkterna 43–58).

REKOMMENDATION 6

Kommissionen bör bättre utvärdera ändamålsenligheten i utvecklingsåtgärderna, bland annat genom följande:

a) Objektiva indikatorer för framsteg när det gäller att uppnå organisationens mål med hjälp av utvecklingsåtgärderna.

b) En analys av hur omfattande de utbildningsbehov som inte har uppfyllts är.

c) Tester av förvärvet av nya färdigheter.

d) Mätningar av hur uppföljningsåtgärder används för att ge stöd till de anställda att tillämpa det de har lärt sig på arbetsplatsen.

e) Chefernas analys av utvecklingsåtgärdernas ändamålsenlighet.

f) De anställdas uppfattning om utvecklingsåtgärdernas nytta på arbetsplatsen.

Denna rapport har antagits av revisionsrättens avdelning IV, med ledamoten Louis GALEA som ordförande, vid dess sammanträde i Luxemburg den 22 maj 2012.

För revisionsrätten

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Ordförande

[1] Kommissionens nyckeluppgifter för 2011. De 32949 anställda vid kommissionen den 1 juni 2011 bestod av 22526 tjänstemän, 1402 tillfälligt anställda, 5871 kontraktsanställda, 2022 lokalanställda, 54 särskilda rådgivare och 1074 anställda enligt nationell lag. De 22526 tjänstemännen bestod av 12032 handläggare (AD-personal), av vilka 1502 var chefer, och 10494 assistenter (AST-personal).

[2] Personal med tidsbegränsade kontrakt omfattar tillfälligt anställda, kontraktsanställda, lokalanställda, särskilda rådgivare och anställda enligt nationell lag.

[3] Utbildningsbudgeten för 2010 uppgick till 31,1 miljoner euro varav 4,5 miljoner euro avsåg andra institutioner. Den minskade med 5 % 2011 till 29,7 miljoner euro och med ytterligare 11 % 2012 till 26,3 miljoner euro.

[4] Kommissionens beslut E(2002) 729 av den 7 maj 2002 om personalutbildning.

[5] KOM(2000) 200 slutlig, 5.4.2000.

[6] Riktlinjer om rörlighet, meddelande till kommissionen, SEC(2002) 146, 12.2.2002.

[7] Rådets förordning (EG, Euratom) nr 723/2004 av den 22 mars 2004 om ändring av tjänsteföreskrifterna för tjänstemän i Europeiska gemenskaperna och anställningsvillkoren för övriga anställda i Europeiska gemenskaperna (EGT L 124, 27.4.2004, s. 1).

[8] Personalenkäten 2010 bland kommissionens personal.

[9] Artikel 43 i bilaga I till förordning (EG, Euratom) nr 723/2004.

[10] De befordringspoäng som tilldelas kan snarare påverkas av hur nära en person är befordran och inte av en objektiv bedömning av prestationer. För att antalet befordringar ska maximeras inom ett generaldirektorat kan enskilda personer tilldelas befordringspoäng som de inte förtjänar. I svaren på revisionsenkäten bland chefer i mellanställning underströk en del svarande att det var svårt att göra en objektiv bedömning på grund av att de påverkades av befordringsförfarandet.

[11] Undermålig arbetsprestation definieras som prestationsnivå IV. I kommissionens beslut C(2008) 3028 av den 18 juni 2008 om allmänna genomförandebestämmelser till artikel 45 i tjänsteföreskrifterna beskrivs de olika prestationsnivåerna:

- Prestationsnivå IA: överträffar konstant förväntningarna avseende effektivitet, förmåga och uppträdande i tjänsten.

- Prestationsnivå IB: överträffar ofta förväntningarna.

- Prestationsnivå II: infriar förväntningarna fullt ut.

- Prestationsnivå III: infriar delvis förväntningarna.

- Prestationsnivå IV: infriar inte några förväntningar.

[12] Den senaste lägesrapporten om rörlighet från 2007 visade att hälften av förflyttningarna av personal (1350 av 2700) var förflyttningar enligt artikel 7 i tjänsteföreskrifterna och inte lediga tjänster enligt artikel 29.

[13] Europeiska kommissionens personalrapport 2011, s. 73.

[14] Delmålet på 7,5 dagar av formellt lärande består av 3,5 dagar av allmän utbildning, 1,5 dag av IT-utbildning och 2,5 dagar av språkutbildning.

[15] Genomförandet av policyn för rörlighet i kommissionens lägesrapport för 2006, juli 2007, och genomförandet av policyn för rörlighet i kommissionens lägesrapport för 2005, juli 2006.

[16] Europeiska kommissionens personalrapport 2011, s. 74–75 och rapporten om personalförvaltning från tjänsten för internrevision 2006.

[17] Personalenkäten 2010, s. 31.

[18] Personalenkäten 2010, s. 25.

[19] Personalenkäten 2010, s. 164.

[20] Punkt 44 i revisionsrättens särskilda rapport nr 1/2011: Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd? (http://eca.europa.eu).

[21] I kundenkäten som genomfördes från oktober 2009 till mars 2010 visade det sig att 88 % av kunder till den centrala karriärrådgivningen var nöjda och att 72 % tyckte att de råd de fick vid intervjun klargjorde deras situation.

[22] Personalenkäten 2010 visade att 67 % av de anställda inte kände till de tjänster som den centrala karriärrådgivningen erbjöd.

[23] Enheten för lärande och utveckling består av 65 anställda (55 i Bryssel och 10 i Luxemburg). Dess huvuduppgift är att erbjuda allmän utbildning och språkutbildning, som till stor del läggs ut på entreprenad. År 2008 anslog enheten 14,3 miljoner euro till anordnandet av 4000 kurser med cirka 133000 deltagardagar (vilket motsvarar ungefär 25 % av kurserna och 50 % av deltagardagarna av den totala utbildningen vid kommissionen).

[24] Europeiska förvaltningsskolan inledde sin verksamhet formellt 2005. Skolans uppdrag är att erbjuda utbildning och inlärningsmöjligheter av hög kvalitet som tillgodoser alla EU-institutioners och deras anställdas behov.

[25] Språkutbildning tillhandahålls till alla institutioner, vilket innebär att det utöver kommissionens anställda finns deltagare från andra institutioner som inte har tagits med i illustration 4.

[26] Utbildningscentrumen i Bryssel och Luxemburg har en mängd olika utbildningshjälpmedel som kan studeras på plats eller lånas hem.

[27] Till exempel delade deltagare i ett externt program för ledarskapsutveckling (External Management Development Programme) med sig av sina kunskaper genom att ge en lunch- föreläsning om ledarskapsfrågor, skriva en artikel för Matters Live-publikationen varje månad eller genom att spela in en video till lärandekanalen (Learning Channel). Deltagare i fortbildningsprogrammet (Fellowships Programme) presenterade sin forskning via en videokonferens från sitt universitet. När de kom tillbaka skrev de en rapport om sin forskning.

[28] I siffrorna ingår inte rörlighet som beror på den omorganisering av avdelningar som gjordes i början av den nuvarande kommissionens mandat och som påverkade cirka 1730 tjänster (Europeiska kommissionens preliminära förslag till allmän budget för budgetåret 2012 – arbetsdokument, del II, kommissionens personalavdelning, s. 67.)

[29] Lägesrapport för 2006 om genomförandet av rörlighetspolicyn vid kommissionen, juli 2007.

[30] Personalenkäten 2010, s. 25.

[31] Anställda som är inskrivna på en kurs som de inte deltar i åtminstone delvis registreras som frånvarande. När det gäller språkkurser registreras frånvaro för varje lektion som en deltagare missar.

[32] I utvärderingen konstaterade man att en fjärdedel av cheferna tillät språkutbildning i andra språk än de huvudspråk som användes i arbetet.

[33] Deltagare utesluts automatiskt från den språkkurs de deltar i om de når upp till en viss frånvaro.

[34] Kurser med två lektionstillfällen i veckan utgjorde 48 % av alla språkkurser 2010.

[35] Utvärdering av äldre kommissionspersonals (över 50 år) medverkan och motivation (Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years)), november 2008, sammanfattning, s. vii.

[36] KOM(2011) 890, 13.12.2011, Förslag till Europaparlamentets och rådets förordning om ändring av tjänsteföreskrifterna för tjänstemän i Europeiska unionen och anställningsvillkoren för övriga anställda i Europeiska unionen.

[37] Enligt norm för intern kontroll 4 (Utvärdering och utveckling av personal) ska ledningen se till att varje anställd deltar åtminstone i de obligatoriska utbildningskurserna, såsom fastställs i kommissionens och generaldirektoratets strategiska ramar.

[38] Av dessa var 26 % enhetschefer som hade varit det i mindre än ett år och som därför kanske ännu inte hade hunnit avsluta utbildningen. Ytterligare 31 % hade mer än 4 års erfarenhet som enhetschef och ansågs kanske därför inte som "nya". De återstående 43 % hade varit enhetschefer i mellan 1 och 3 år och borde därför ha avslutat hela det obligatoriska utbildningsprogrammet för chefer.

[39] Enligt norm för intern kontroll 3 (Personalens fördelning och rörlighet) ska rörligheten övervakas så att man kan garantera att rätt person hamnar på rätt plats vid rätt tillfälle.

[40] I vitboken om reformen av kommissionen 2000 rekommenderade man att kommissionens egen personal skulle tillhandahålla mer utbildning som ett sätt att främja en lärandekultur.

[41] Personalenkäten 2010, s. 25.

[42] Personalenkäten 2010, s. 25.

[43] Reformen av kommissionen – Vitbok – del II: Handlingsplan, s. 28.

[44] Bilaga I till förordning (EG, Euratom) nr 723/2004, bilaga IB och kommissionens beslut av den 18 juni 2008 om allmänna genomförandebestämmelser för artikel 45 i tjänsteföreskrifterna, s. 7.

[45] Inom det bedömnings- och befordringssystem som var i bruk till 2011 klassificerades personal som tillhörde prestationsnivå IV som underpresterande.

[46] Syftet med det nya bedömningssystemet från 2012 är att se till att anställda som presterar under genomsnittet inte befordras. Befordringspoängen kan inte ackumuleras i det nya systemet och befordran sker inte längre efter det att man har uppnått ett visst antal poäng.

[47] Antalet anställda som är missnöjda med bedömnings- och befordringssystemet framgår av antalet överklaganden avseende befordringspoängen. År 2010 förekom ungefär 3400 överklaganden, vilket motsvarar 16 % av 21700 rapporter.

[48] Artikel 24a i tjänsteföreskrifterna föreskriver följande: "Gemenskaperna skall underlätta sådan vidareutbildning för tjänstemän som är förenlig med tjänstens goda funktion och deras egna intressen. Sådan vidareutbildning skall beaktas vid tjänstemännens befordran." Dessutom krävs det enligt de gemensamma bedömningsnormerna att en tjänstemans villighet att förvärva nya kunskaper och färdigheter genom vidareutbildning, ska beaktas som en aspekt av uppförandet.

[49] Donald Kirkpatrick lade först fram sin utvärderingsteori 1959. Mer aktuell är Donald Kirkpatrick och James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels (utvärdera utbildningsprogram – de fyra stegen), 2006. Fyrstegsmodellen används i stor utsträckning av utbildningssamfunden. Revisionsrätten valde Kirkpatricks modell för att strukturera bedömningen.

[50] Personalenkäten mäter också hur nöjda de anställda är med utbildningen, och den visade att 74 % av de anställda är nöjda med centrala kurser och 71 % med lokala kurser (Personalenkäten 2010, s. 34).

[51] Personalenkäten 2010, s. 45.

[52] Utvärdering av äldre kommissionspersonals medverkan och motivation (över 50 år), november 2008, sammanfattning, s. viii.

[53] Programmet Blackboard för e-lärande har en variant som innebär att deltagaren måste göra ett test innan han eller hon får tillgång till nästa del av utbildningsmodulen.

[54] Det första påståendet som deltagarna ombeds ta ställning till följande: "Kursen var relevant för mitt arbete." Det finns en ruta där deltagaren kan fylla i egna kommentarer till frågan "Vilken hjälp/vilket stöd behöver du för att kunna tillämpa det du lärt dig på arbetsplatsen/i jobbet?" Frågan "Hur värdefull var denna utbildningsåtgärd för att dina lärandemål skulle uppfyllas?" skulle också kunna spegla nyttan med kursen på arbetsplatsen.

[55] I personalenkäten 2008 ombads de anställda bedöma nyttan på arbetsplatsen med de olika typerna av utbildning, och resultatet blev 73 % när det gällde allmän utbildning, 78 % när det gällde IT-utbildning och 76 % när det gällde språkutbildning.

[56] Europeiska förvaltnings- skolans årliga verksamhetsrapport för 2011.

--------------------------------------------------