REFORMEN AV KOMMISSIONEN - Vitbok - del II - HANDLINGSPLAN

(framlagt av kommissionen)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

REFORMEN AV KOMMISSIONEN

HANDLINGSPLAN

KAPITEL II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

I - Uppförandenormer för den offentliga förvaltningen

II - Uppförandekodex för god förvaltning

III - Nya regler för att öka allmänhetens tillgång till gemenskapsinstitutionernas handlingar

IV - En förbättrad dialog med det civila samhället

V - Ramavtal med Europaparlamentet

VI - Mot en e-kommission

VII - Snabbare utbetalningar

KAPITEL III PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSERNA

VIII - Aktivitetsbaserad förvaltning (ABM)

IX - Utveckla en politik för utläggning av arbete

X - Effektivare och resultatorienterade arbetsmetoder: en arbetsplan

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XI - Resultatinriktad ledningsorganisation

XII - Rekryteringspolitik

XIII - Karriärstruktur, personalbedömning och befordran

XIV - Karriärvägledning, rörlighet och lågprestation

XV - Utbildning

XVI - Personal med tidsbegränsad anställning

XVII - Lika möjligheter och balanserad könsfördelning

XVIII - En bättre arbetsmiljö och sociala förmåner

XIX - Öppenhet i personalpolitiken

XX - Disciplin

XXI - Regler rörande uppgiftslämnande (whistleblowing)

XXII - Löner och pensioner

XXIII - Reformens resurspåverkan

KAPITEL V - REVISION, EKONOMISK FÖRVALTNING OCH KONTROLL

XXIV - Befogenhet, ansvar och ansvarsskyldighet för utanordnare och lägre chefer

XXV - Inrättande av en centraliserad interrevisionstjänst

XXVI - Inrättande av en central finanstjänst

XXVII - Ekonomisk förvaltning och kontroll inom generaldirektoraten

XXVIII - Övergångsperioden

XXIX - Personalpolitik och utbildning

XXX - Skydd av gemenskapens ekonomiska intressen

Figur I: Årlig strategisk planering och programplanering

Figur II: Reform av personalpolitiken

Figur III: Ekonomihanteringsprocessen

Figur IV: Schema över genomförandeprocessen för att stärka generaldirektoratens ekonomiska förvaltning och kontroll

KAPITEL II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

I - UPPFÖRANDENORMER FÖR DEN OFFENTLIGA FÖRVALTNINGEN

1. MÅL

Att stödja offentliganställda tjänstemän till att upprätthålla hög arbetsmoral och på så sätt bidra till allmänhetens förtroende för EU:s institutioner.

Normerna för den offentliga förvaltningen är inte statiska. Även om etiska normer måste återspeglas i EU:s institutionernas lagstiftning, kan kompletterande etiska normer främja en inriktning på resultat och bidra till att belysa återstående gråzoner. Inom ramen för den pågående administrativa reformen som innebär större decentralisering, delegering av befogenheter, nya former för hur den offentliga sektorn tillhandahåller sina tjänster och fokusering på dess kunder krävs en klar och användbar ram för etikfrågor.

I samband med detta blir ansvarsskyldighet allt viktigare. Avsikten med dessa åtgärder är att ge tjänstemännen en ram för hur de ska handskas med mer komplexa etiska frågor som uppstår i och med att den offentliga sektorns förvaltningsmetoder och förhållande till den allmänhet som den tjänar förändras. Syftet är också att förhindra korruption.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Kommissionen antog under andra halvåret 1999 en uppförandekodex för kommissionsledamöter och en uppförandekodex för relationerna mellan kommissionsledamöterna och tjänsteenheterna.

I november 1999 godkände kommissionen i en första genomgång ett utkast till uppförandekodex för god förvaltning (se kapitel II - Uppförandekodex för god förvaltning).

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 1 Kommitté för normer i offentlig förvaltning

Kommissionen kommer att föreslå att en kommitté av detta slag skall inrättas genom en interinstitutionell överenskommelse. Kommitténs uppgift skulle innebära rådgivning om etiska normer för EU:s institutioner. Detta kunde innebära ett stöd i samband med en uppförandekodex för samtliga EU-institutioner eller en för respektive institution. Den skulle också kunna bidra till kontrollen och införandet av dessa normer.

Detta skall avstämmas med de yrkesmässiga normerna, särskilt de som föreskrivs i rättsakter (se kapitel IV-XIX, åtgärd 55 och åtgärd 56).

4. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 1 Generalsekretariatet

5. TIDSPLAN

Åtgärd 1 Juni 2000: Kommissionens förslag.

December 2000: måldatum för den interinstitutionella överenskommelsen.

KAPITEL II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

II - UPPFÖRANDEKODEX FÖR GOD FÖRVALTNING

1. MÅL

Att fastställa riktlinjer för tjänstemännens relationer med allmänheten i enlighet med ombudsmannens uttalande i juli 1999 om att det behövs en uppförandekodex på området.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Förberedelserna för en uppförandekodex för Europeiska kommissionen personal påbörjades redan under hösten 1997. Sedan april 1998 har personalen haft tillgång till det första utkastet till kodex på kommissionens interna nät. I november 1999 godkände kommissionen i en första genomgång ett utkast till Uppförandekodex för god förvaltning. För närvarande diskuterar kommissionen förslaget med företrädarna för personalen.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 2 Uppförandekodex för god förvaltning

Kodexen gäller för personal som omfattas av tjänsteföreskrifterna för tjänstemännen i Europeiska gemenskaperna och anställningsvillkoren för övriga anställda i dessa gemenskaper. I kodexen fastställs riktlinjer för hur tjänstemännen bör uppträda i relationerna med allmänheten för att säkra en god förvaltning.

4. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 2 Generalsekretariatet

5. TIDSPLAN

Åtgärd 2 April 2000: kommissionens andra genomgång och antagandet av kodexen.

KAPITEL II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

III - NYA REGLER FÖR ATT ÖKA ALLMÄNHETENS TILLGÅNG TILL GEMENSKAPSINSTITUTIONERNAS HANDLINGAR

1. MÅL

Att förverkliga unionsmedborgarnas rätt att få tillgång till handlingar från de tre institutionerna enligt artikel 255 i Amsterdamfördraget.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

En uppförandekodex beträffande allmänhetens tillgång till kommissionens och rådets handlingar för att genomföra deklaration 17 som bifogas Maastricht-fördraget. Denna antogs den 6.12.1993 av rådet och den 8.4.1994 av kommissionen. Europaparlamentet antog en nästan identisk uppförandekodex den 25.9.1997.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 3 Förslag till förordning om tillgång för allmänheten till Europaparlamentets, rådets och kommissionens handlingar

Under arbetet med förslaget till förordning har kommissionen tagit hänsyn till de bästa metoder för tillgång till handlingar som man kan hitta i medlemsstaternas lagstiftning.

Förslaget innebär en utvidgning av den frivilliga kodex som funnits i fem år. Det omfattar både inkommande handlingar och handlingar som institutionerna själva utarbetar. I förslaget krävs att institutionerna skall hålla offentliga register över handlingar och att de skall hjälpa medborgarna att utöva sina rättigheter.

Som regel skall det beredas största möjliga åtkomst och de bestämmelser i den föreslagna lagstiftningen som begränsar denna allmänna regel är inte nya utan innebär endast ett klargörande av rådande praxis. I definitionen på vad som är en handling utesluts "texter för internt bruk såsom diskussionsunderlag, yttranden från institutionens avdelningar samt informella meddelanden." Detta överensstämmer med den andra rapporten från den oberoende expertkommittén, som betonar att "liksom alla politiska institutioner behöver kommissionen utrymme för eftertanke för att kunna utforma sin politik innan den förs ut till allmänheten".

4. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 3 Generalsekretariatet

5. TIDSPLAN

Åtgärd 3 Antagen av kommissionen den 26 januari 2000. Enligt artikel 255 i Amsterdamfördraget måste förordningen före maj 2001 antas av rådet i enlighet med medbeslutandeförfarandet.

KAPITEL II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

IV - EN FÖRBÄTTRAD DIALOG MED DET CIVILA SAMHÄLLET

1. MÅL

Kommissionen ansluter sig till offentlighetsprincipen. Att i tid samråda med alla berörda parter, särskilt i samband med lagstiftningsförslag, blir en allt viktigare del av kommissionens praxis med ett brett samråd i en tidig fas av politikens utformning. Syftet är att förbättra politikens struktur och öka effektiviteten.

För att kunna vara till ömsesidig nytta krävs det att dialog och samråd är ordentligt planerade och att alla deltagare är engagerade under hela samrådsprocessen.<0} För att få en mer ordnad och öppen dialog med det civila samhällets organisationer vill kommissionen utarbeta en uppsättning principer på området.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Den 18 januari 2000 antog kommissionen ett diskussionsunderlag med titeln "Kommissionen och de enskilda organisationerna - för ett stärkt samarbete". Syftet med detta var dubbelt. Framför allt var syftet att ge en översikt över kommissionens befintliga relationer med icke-statliga organisationer och samtidigt ta upp vissa aktuella problem. För det andra var syftet att föreslå olika sätt att utveckla dessa relationer genom att överväga åtgärder för att förbättra och stärka kommissionens befintliga relationer med icke-statliga organisationer. I diskussionsunderlaget föreslås därför olika sätt att få en samarbetsram för hela kommissionen, i stället för de hittills bara sektorsvisa initiativen.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 4 Utveckla en rad rekommendationer om bästa samrådspraxis

Åtgärd 5 Upprätta en förteckning över kommittéer och arbetsgrupper som ingår i etablerade eller reguljära samrådsförfaranden, även med uppgifter om vilka organisationer inom det civila samhället som tillhör dem (rättslig ställning, mål, medlemsprinciper och viktigaste inkomstkällor). Dessa uppgifter skall via EUROPA-servern göras tillgängliga för allmänheten.

4. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 4 Generalsekretariatet

Åtgärd 5 Generalsekretariatet

5. TIDSPLAN

Åtgärd 4 December

Åtgärd 5 Juni

KAPITEL II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

V - RAMAVTAL MED EUROPAPARLAMENTET

1. MÅL

Att förhandla fram ett ramavtal med klara riktlinjer för relationerna mellan den nya kommissionen och parlamentet. Det nya avtalet skall bygga på det gällande avtalets principer och praxis, samtidigt som hänsyn tas till de förändringar som Amsterdamfördraget innebär.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Den uppförandekodex som den förra kommissionen och parlamentet enades om 1995 är fortfarande i kraft.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 6 Att förhandla fram ett nytt ramavtal som skall överensstämma med parlamentets resolution av den 15 september 1999.

4. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 6 Generalsekretariatet

5. TIDSPLAN

Åtgärd 6 Förhandlingar pågår och kommer så fort som möjligt att slutföras.

KAPITEL II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

VI - MOT EN E-KOMMISSION

1. MÅL

Genom den tekniska utvecklingen blir det möjligt att modernisera organisationer och förbättra deras kommunikation och arbetsmetoder, både internt och i förhållande till samarbets- och samtalspartner.

Under åtgärd 10, "Samhällsinformation på nätet", i kommissionens initiativ "eEurope - Ett informationssamhälle för alla" [1], uppställs ambitiösa mål för medlemsstaterna och kommissionen när det gäller att erbjuda medborgarna bättre offentlig service genom den nya informationstekniken och Internet. Lätt åtkomst till offentlig statistik och offentliga data respektive offentlig upphandling via nätet kan bli en stark stimulans för nya mervärdestjänster inom den privata sektorn.

[1] KOM (1999) 687, 8.12.1999.

En förvaltning baserad på högeffektiv datainfrastruktur kommer successivt att kunna minska användandet av papper: uppgifter kommer att datalagras (arkivering och dokumenthantering via e-post) och dess meddelanden och presentationer kommer att produceras med datateknik. Detta förutsätter dock en effektiv användning av säkerhets- och krypteringsteknik.

Europeiska kommissionens webbplats Europa inrättades 1995. Kommissionen använder denna för att lägga ut information och kommunicera med unionsmedborgarna.

"Europa" har växt betydligt. Färska data visar på en imponerande besöksfrekvens: i november 1999 anlitades den 100 miljoner gånger. Europa har blivit världens främsta källa till EU-information. Europa Plus är kommissionens interna webbplats och används flitigt av tjänstemän vid kommissionen och de andra EU-institutionerna.

Användningen av Internet förväntas öka dramatiskt under de närmaste åren. Samtidigt kommer utveckling och införande av ny teknik att ha stor påverkan på hur Internet används. Kommissionen måste hålla sig väl framme vad gäller webbteknik, som är det enda sättet att hantera de ökande behoven och kunna erbjuda professionell service. Detta förutsätter en omfattande uppgradering av kommissionens datanätverk, så att det erbjuder en tillfredsställande överföringskapacitet.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 7 Fastställande av en strategi för e-kommissionen: förbättrad användning av IT- och kommunikationsnätverk

a) Förbättrad IKT-användning (informations- och kommunikationsteknik)

Kommissionen måste utforma en strategi på medellång sikt för att anpassa nuvarande IT-politik, organisation och resurser till vad som krävs för en e-kommission. Därigenom kommer den successivt att kunna minska pappersanvändningen och skapa en viktig byggsten för reformen av kommissionen.

Det är uppenbart att alla arbetsmetoder måste utgå från informations- och kommunikationsteknikens, IKT:s möjligheter. Reformsträvan med målet att förbättra arbetet inom en ny organisatorisk ram ger möjlighet att använda företagsbaserad systemteknik för att strömlinjeforma och förenkla arbetet och sedan utveckla motsvarande datastöd. Detta kräver att den interna politiken, organisationen och resurserna förändras.

IKT-stödet kommer att koncentreras till:

- En översyn av den nuvarande IKT-politiken (bedömning av stödbehov - inbegripet specialtjänster, återkopplingsfunktioner, prioriteringar, beslutsprocess etc.) och förslag på ny inriktning.

- Informationssystem som stöd vid t.ex. beslutsfattande (se ABM) ochkapitalanvändning.

- Informationssystem som administrativt stöd, t.ex. för bokföring, kontrakt, kunder, personal etc.

- Datorbaserad dokumenthantering som stöd vid arbete i grupper och för att underlätta informationssökning, dokumentframställning, dokumentdistribution etc.

- Datorbaserade informationsverktyg för sökning och sammanställning av information som underlag för strategi-, formulerings- och planeringsarbete. Samma verktyg kan användas vid revision och utvärdering.

- En sammanhängande politik för ökad tillgång till avancerade system och kommunikationshjälpmedel, i syfte att förbättra kommunikationen i realtid mellan kommissionens webbplatser och dess kontor över hela världen. Detta omfattar även andra Europeiska institutioner och medlemsstaternas förvaltningar.

- Utbildning, teknisk rådgivning och stöd i samband med införandet av datorstödda arbetsmetoder.

Särskilt måste delegationernas speciella behov uppmärksammas, där vissa inte ens har tillgång till de mest grundläggande hjälpmedlen (e-post, internet, videokonferenser), för att inte tala om de ekonomistyrningssystem de skulle behöva för att kunna ta ett större ansvar vid genomförandet av projekt.

(b) Uppgradering och förbättrad säkerhet vad gäller kommissionens kommunikationsnätverk.

Kommissionens kommunikationsnätverk kommer att behöva uppgraderas och göras mer säkert för att kunna möta kraven på en e-kommission. Det första steget blir att formulera en allmän strategi. Om ambitionerna med e-kommissionen skall kunna förverkligas krävs att kommunikationsnätverket både internt och mot omvärlden är av högsta kvalitet. Detsamma gäller för den mjukvara som används och berörda servrar. Vad gäller kostnaderna för telekommunikationer, bör de avreglerade marknaderna kunna ge besparingar.

Åtgärd 8 Användarnas behov: internt och externt

(a) Återkopplingsfunktioner och teknisk utveckling

Kommissionen måste skapa en regelbunden återkoppling från användarna och kontinuerligt följa den tekniska utvecklingen. Den kan på så sätt bättre bedöma användarnas utrustningsnivå, behov och synpunkter så att den kan tillgodose deras behov (flerspråkighet, handikappanpassning, information, ett system för snabba svar etc.).

(b) Övergång till interaktiv politisk dialog via Internet

I linje med eEurope-initiativet bör kommission använda Internet mer för dialog och återkoppling i samband med viktigare politiska initiativ. Målet skulle här vara att gå längre än att bara offentliggöra politiska dokument på Internet och etablera en lämplig form av återkoppling. Det kräver i sin tur att medel frigörs för detta syfte.

(c) Kontinuerlig förbättring av webbplatsen "Europa"

Kommissionen måste frigöra nödvändiga ekonomiska, tekniska och personella resurser för kontinuerligt underhåll och uppgradering av webbplatsen "Europa". I första hand måste här resursbehoven fastställas. "Europa" är redan känd som webbplats, så förtroendet för e-kommissionen och dess anseende är beroende av att den håller fortsatt hög standard.

Åtgärd 9 Datorbaserad offentlig upphandling och transaktioner via dator

Kommissionen kommer att föreslå förändringar av EU-lagstiftningen om offentlig upphandling, så att det blir tillåtet att utföra all offentlig upphandling och alla transaktioner elektroniskt. För egen del kommer kommissionen att sträva efter att göra det möjligt för medborgarna att sköta all kontakt med kommissionen elektroniskt. Internt kommer elektroniska signaturer att tillåtas och uppmuntras för administrativa handlingar, i enlighet med direktivet om elektroniska signaturer som antogs i november 1999.

3. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 7 (a) GD Admin/DIL, CTI, GD BUDG, GD INFSO, Generalsekretariatet

(b) GD Admin, DG INFSO, GD BUDG, Generalsekretariatet

Åtgärd 8 (a) GD Admin, med stöd från OPOCE, INFSO, presstjänsten, GD BUDG, Generalsekretariatet

(b) GD MARKT för att leda pilotprojektet, med stöd från OPOCE, INFSO, Generalsekretariatet och presstjänsten

(c) GD ADMIN, DI, Generalsekretariatet

Åtgärd 9 Ändringar av direktiven om offentlig upphandling: GD MARKT, med stöd från INFSO, GD ADMIN och Generalsekretariatet

Kommissionens offentliga upphandlingspraxis: GD BUDG, Generalsekretariatet, med stöd från GD MARKT och GD ADMIN

Direktivet om elektroniska signaturer: GD BUDG, Generalsekretariatet, med stöd från GD ADMIN

4. TIDSPLAN

Åtgärd 7 (a) Juli 2000: översyn av kommissionens övergripande IKT-politik.

(b) Genomförande pågår.

Åtgärd 8 (a) December

(b) Översyn i slutet av år

(c) Genomförande pågår.

Åtgärd 9 Översyn i slutet av år

KAPITEL II EN SERVICEINRIKTAD ORGANISATION

VII - SNABBARE UTBETALNINGAR

1. Mål

Förseningar av kommissionens utbetalningar skapar svårigheter för mottagarna. Det skadar även kommissionens anseende, inte minst för att kommissionen själv inom ramen för sin företagspolitik föreslagit lagstiftning för att komma till rätta med sådant.

Det är kommissionens policy att alla fullständiga fakturor inom 60 dagar skall inlämnas för utbetalning. Av olika skäl efterlevs detta för bara 60 % av utbetalningarna. Reformen siktar på att höja denna andel till 95 % år 2002. Utöver den nuvarande centrala kontrollen av avdelningarnas resultat på området, kommer generaldirektoraten även att åläggas ange hur de följer 60-dagarsregeln. Detta skall ske i samband med att de rapporterar om sina resultat i sin årliga verksamhetsberättelse. Förbättrade informationssystem kommer att möjliggöra en systematisk övervakning inom hela kommissionen. I alla händelser åtar sig kommissionen att själv sträva mot samma betalningsdisciplin som den har förslagit myndigheterna i medlemsstaterna i sitt förslag till direktiv om insatser mot betalningsförseningar vid handelstransaktioner.

En faktor i betalningsprocessen är omfattningen av de ekonomiska transaktioner som kommissionen hanterar varje år. Det handlar i dagsläget nämligen om mer än 600 000 transaktioner, vilket är mer än dubbelt så mycket som för fem år sedan. I samband med att de utformar sina ekonomiska styrsystem bör generaldirektoraten även ta hänsyn till den specifika tidsåtgången för att hantera bidrag, i jämförelse med t.ex. kontraktshantering eller betalningar per åtagande.

2. Kompletterande åtgärder

Olika åtgärder inom reformens ram kommer att minska antalet kontroller och öka systemets effektivitet. Verkställandet av dem kommer att påverka betalningstiderna:

*Avskaffandet av det centraliserade förhandsgodkännandet och rationaliseringen av utanordnarnas respektive räkenskapsförarnas uppgifter

Förväntad effekt på den genomsnittliga betalningstiden: 15 dagar.

*Chefernas ökade ansvarstagande kommer att på ett dubbelt sätt korta betalningstiderna: för det första kommer cheferna att bli direktansvariga för sin enhets resultat och prestationer, bedömt efter objektiva kriterier som enhetens utbetalningsresultat. För det andra kommer genomgången av de finansiella förfaranden för en bättre ansvars- och uppgiftsbeskrivning att tydliggöra överflödiga inslag och göra det möjligt att undvika dessa

Förväntad effekt på den genomsnittliga betalningstiden: 10 dagar.

*Genom standardiseringen av kontrakt kommer gemensamma regler och bestämmelser att fastställas för ersättningsanspråk, vilket bör snabba upp hanteringen av fakturor.

Förväntad effekt på den genomsnittliga betalningstiden: 10 dagar.

3. Nya åtgärder som skall genomföras

Åtgärd 10 Rapportering om hur enskilda GD respekterar betalningsfrister

Tjänsteenheterna kommer att åläggas att själva bestämma hur de skall uppnå kommissionens övergripande mål att 95 % av fakturorna år 2002 skall betalas inom 60 dagar. De skall även rapportera om sina vidtagna åtgärder och resultat i den årliga verksamhetsberättelsen. Kommissionen kommer vid sin bedömning av tjänsteenheternas faktiska resultat att ta hänsyn till denna indikator.

Åtgärd 11 Centralt fakturaregister

Genom ett gemensamt informationssystem för registering av fakturor, inbegripet delegationerna, kommer tjänsteenheterna att på ett bättre sätt kunna göra uppföljningar. Systemet kommer att kopplas till kontraktsdatabasen, bankkontosystemet (tredjepartsregister) och bokföringssystemet (Sincom), med möjlig åtkomst för delegationerna och huvudkontorets avdelningar.

4. Ansvariga enheter

Åtgärd 10 Alla GD

Åtgärd 11 GD BUDG

5. Tidsplan

Åtgärd 10 Januari 2001 - Årliga verksamhetsberättelser för 2000 och framåt

Åtgärd 11 Juni 2001.

KAPITEL III PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSERNA

VIII - AKTIVITETSBASERAD FÖRVALTNING (ABM)

1. MÅL

Aktivitetsbaserad förvaltning (Activity Based Management-ABM) är det samlande begreppet för kommissionens nya metoder för planering, budgetering, förvaltning och rapportering. Den inbegriper såväl prioritering och resursfördelning för kommissionen som helhet som allmänna principer för förvaltningen vid de olika tjänsteenheterna. ABM omfattar kommissionens totala medelsförvaltning oavsett budgetkällor och inbegriper således såväl Europeiska utvecklingsfonden och EKSG som gemenskapsbudgeten.

I framtiden måste planering och programplanering uppfattas som sätt att organisera åtgärder för att uppnå klara politiska mål och prioriteringar. Resultatinriktad förvaltning syftar till följande: 1) att öka kostnadsmedvetandet genom integrerade beslut om prioriteringar, mål, åtgärder och fördelning av personella, finansiella resurser och förvaltningsresurser, 2) att utforma den strategiska planeringen samtidigt med den operativa programplaneringen och övervakningen och utvärderingen av åtgärderna, samt 3) att främja en resultatinriktad förvaltning genom att betona resultat och inte insatskontroll.

I ABM ingår följande element:

a) Strategisk planering och budgetering

Den strategiska planeringen kommer att utformas som en femårig prioriteringslista och en årlig politisk strategi (Annual Policy Strategy-APS), avseende politiska mål, konkret de huvudinsatser som krävs för att de olika målen skall kunna uppnås och motsvarande personella, administrativa och finansiella resurser. De politiska prioriteringarna och budgetriktlinjerna kommer att ligga till grund för det preliminära budgetförslaget och kommissionens beslut om fördelning av personalresurser.

b) Operativ programplanering och förvaltning

Den årliga politiska strategin kommer att uttryckas i konkreta politiska mål och operativa insatser (redogörelser för generaldirektoratens uppgifter och handlingsprogram) och de personella, administrativa och finansiella resurser som skall avsättas. Kommissionens handlingsprogram handlar om vilka nya operativa beslut som måste fattas av kommissionsledamöterna för genomförandet av den årliga politiska strategin.

I planeringen av operativa insatser måste även övervakning, utvärdering och rapportering ingå.

c) Övervakning och rapportering

Övervakning är en avgörande förutsättning för att i tid kunna ändra planeringen. Vart och ett av generaldirektoraten skall utarbeta metoder för övervakning som säkerställer att uppgifter om resultat och resursutnyttjande regelbundet samlas in. Uppgifterna kommer att sammanställas i en årlig verksamhetsberättelse som varje generaldirektorat skall lämna och som skall fungera som återkoppling för framtida planering och programplanering.

Ett IT-hjälpmedel kommer att tjäna som stöd för lagring och bearbetning av övervakningsinformationen och för sammanställning av årsberättelserna.

d) Utvärdering

God övervakning är en förutsättning för ordentlig utvärdering. Förhands- och efterhandsutvärdering av politiska riktlinjer, program och projekt måste ske på ett systematiskt sätt inom de olika generaldirektoraten. Det skall syfta till effektivitet och mervärde när det gäller resultat, ekonomi och effektivitet vid utnyttjandet av de personella, administrativa och finansiella resurserna. Utvärderingsresultaten måste matas in i planerings- och programplaneringprocessen.

e) Internrevision

Den nyinrättade tjänsten för internrevision kommer att bidra till att det verksamhetsbaserade förvaltningssystemet konsolideras, eftersom den kan göra oberoende bedömningar av förvaltningen vid kommissionens avdelningar. Den skall rapportera till gruppen för revisionsuppföljning om hur införandet av ABM framskrider och om kvaliteten på de uppgifter som lämnas i årsberättelserna.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Kommissionen har sedan september 1999 fattat viktiga beslut för att förbättra sin strategiska planering och samordning och för att anpassa sina strukturer efter nya behov. Dit hör följande:

*Antagandet av strategisk prioritering på femårsbasis.

*Årlig debatt i kommissionen om prioriteringar och mål.

*Resursfördelning enligt överenskomna prioriterade mål och på grundval av en korrekt och öppen bedömning av de organisatoriska behoven.

*Ett gradvist införande av en verksamhetsbaserad budget (ABB) för att säkerställa att

-budgeteringen integreras med den finansiella förvaltningen och att dessa båda verksamheter nära kopplas till kommissionens prioriteringar och mål,

-besluten är välgrundade tack vare tillförlitliga övervaknings-, utvärderings- och revisionssystem.

*Vid alla kommissionens tjänsteställen införs på försök ett datahjälpmedel för planerings- och programplaneringsprocessen.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 12 En ny period av strategisk planering och programplanering (SPP) (se bild 1 och motsvarande text i vitbokens kapitel III)

Kommissionen kommer att påbörja en ny och politikbaserad period av strategisk planering och programplanering som synkroniseras med budgetprocessen. Ett policydokument på initiativ av kommissionens ordförande kommer att ange riktlinjerna för hur generaldirektoraten skall utforma sin årliga politiska strategi (APS), med politiska mål, förslag till politik och motsvarande resurser. APS kommer att utgöra basen för det preliminära budgetförslaget, generaldirektoratens operativa programplanering och kommissionens handlingsprogram. Den tid det tar för budgetgodkännandet innebär att detta arbete måste inledas tretton månader innan programplaneringsåret startar (dvs. för 2002 års budget i december 2000).

Kommissionen kommer att inleda diskussioner med Europaparlamentet och rådet i syfte att få en tillfredsställande överenskommelse om den årliga politiska strategin, den verksamhetsbaserade budgetens struktur, den funktion dessa skall ha och hur den strategiska planeringen och programplaneringen skall fungera. I nya akuta situationer måste den också medge snabba korrigeringar av den politiska strategin och kommissionens arbetsprogram.

Åtgärd 13 Inrättande av en enhet för strategisk planering och programplanering

Det behövs en samordning mellan den strategiska planeringen och den operativa programplaneringen, att besluten om prioriteringar, politiska mål och åtgärder integreras med resursfördelningen samt att målstyrningen främjas. Därför måste en central funktion inrättas som förbereder den årliga diskussionen om den årliga politiska strategin, säkerställer kontinuerlig uppföljning och främjar en resultatinriktad arbetsorganisation.

Enheten för strategisk planering och programplanering (SPP) kommer att ingå i generalsekretariatet. Den kommer att ha följande två uppgifter:

a) Att hjälpa kommissionsledamöterna med förberedelserna inför beslut om prioriteringar och resursfördelning genom

*att på initiativ av kommissionens ordförande offentliggöra en årlig skrivelse om kommissionens politik och efter diskussion och bearbetning i kommissionen offentliggöra den årliga politiska strategin och handlingsprogrammet, i nära samarbete med GD Budget och övriga generaldirektorat. Enheten för strategisk planering och programplanering skall på ett enhetligt sätt sammanställa tillgänglig information, inbegripet förhands- och efterhandsutvärdering, konsekvenser för personella och finansiella resurser och på detta sätt underlätta diskussionen mellan institutionerna om konsekvenserna för politik och budget. Förberedandet av det preliminära budgetförslaget (PDB) och den faktiska resursfördelningen handhas av GD Budget, i linje med den årliga politiska strategin,

*att bedöma om åtgärdsförslag som lämnats i enlighet med handlingsprogrammet är konsekventa,

*att bistå kommissionen vid utformandet av ett konsekvent utvärderingsprogram, i vilket hänsyn tas till den strategiska planeringens prioriteringar och tidsramar,

*att övervaka att förvaltningsstrukturen är adekvat och har lämplig personal.

b) Att verka för en resultatinriktad arbetsorganisation genom samordnade normer respektive spridning av bra metoder för planering och programplanering, övervakning och utvärdering, informationsteknikens införande och administrativ organisering. Särskilt viktigt blir det att rationalisera rapporteringssystemet och att den årliga verksamhetsberättelsen blir ett enkelt och effektivt redskap för redovisning av uppgifter från övervakningen.

Enheten för strategisk planering och programplanering skall inrättas i juli 2000 och få lämpliga personella, administrativa och finansiella resurser för fullgörandet av ovannämnda uppgifter.

I samband med detta kommer man även att fastställa arbetsfördelningen mellan enheten för strategisk planering och programplanering, GD Budget och enheten för intern revision när det gäller att fastställa normer och ge råd om olika aspekter av den verksamhetsbaserade förvaltningen, särskilt övervakning, rapportering och utvärdering.

Åtgärd 14 Utveckling av ett IT-baserat instrument som stöd för den verksamhetsbaserade förvaltningen

En avgörande faktor i införandet av den verksamhetsbaserade förvaltningen är att man lyckas skapa ett IT-baserat verktyg för att strategiskt och operativt lagra och överföra förvaltningsinformation. En prototyp har tagits fram och getts namnet "integrerade resursförvaltningssystemet" (IRMS). Verktygets tillämpningsområde måste anpassas så att det täcker informationssystemen för planering och programplanering, budget, ekonomi- och personalförvaltning. Verktyget bör vara flexibelt och kunna hantera elementära harmoniserade krav inom hela kommissionen, så att det inte uppstår en mängd separata system. Det skall även omfatta tjänsten för yttre förbindelse och Europeiska utvecklingsfonden.

Åtgärd 15 Spridande av den verksamhetsbaserade förvaltningsmetoden och 'lära genom att handla'

När den verksamhetsbaserade förvaltningsmetoden införs innebär detta mer än en ny planeringsmetod. Det handlar om en radikal förändring av förvaltningskulturen som innebär hängivenhet och engagemang på högsta nivå, ett ständigt 'lära genom att handla' och att användarna gör metoden till sin. Införandet av den nya metoden är nära kopplat till de åtgärder som föreslås i avsnitt VIII om 'Effektivare arbetsmetoder' och i kapitel IV om 'Personalutveckling'. Det kommer därför att bli nödvändigt att

*starta en kampanj för att informera om den verksamhetsbaserade förvaltningen och utbilda personalen, samt

*starta pilotprojekt vid flera generaldirektorat (i samband med att IRMS-verktyget införs).

Införandet av den verksamhetsbaserade förvaltningen (och IRMS) kommer att bli en huvuduppgift för enheten för strategisk planering och programplanering och för motsvarande planeringsavdelningar inom generaldirektoraten.

Åtgärd 16 Förstärkning av utvärderingssystemet

De allmänna utvärderingsprinciper som fastställdes i samband med SEM 2000 måste konsolideras och utvecklas för att överensstämma med den verksamhetsbaserade förvaltningen. I syfte att stärka utvärderingsmetoderna och utvärderingsstrukturerna kommer kommissionen att offentliggöra ett meddelande med denna inriktning.

4. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 12 Generalsekretariatet, med stöd från arbetsgruppen för aktivitetsbaserad förvaltning (ABM), GD BUDG.

Åtgärd 13 Generalsekretariatet, med stöd från arbetsgruppen för aktivitetsbaserad förvaltning (ABM), GD BUDG.

Åtgärd 14 IRMS i samarbete med ABM-gruppen.

Åtgärd 15 GD Admin-DI, med stöd från ABM-gruppen.

Åtgärd 16 GD Budget (tills enheten för strategisk planering och programplanering inrättas), med stöd från ABM-gruppen.

5. TIDSPLAN

Åtgärd 12 Hösten 2000 - Diskussion med Europaparlamentet och rådet.

Oktober 2000 - Antagande av riktlinjer för operativa enheter.

December 2000 - Första cirkuläret om strategisk planering och programplanering.

Januari 2001 - Generaldirektoratens första årliga verksamhetsberättelse.

Åtgärd 13 Maj 2000 - Kommissionens beslut om organisationsstruktur och resursfördelning för enheten för strategisk planering och programplanering.

Juli 2000 - Kommissionens beslut om inrättande av en enhet för strategisk planering och programplanering.

Åtgärd 14 Februari-september 2000 - Utveckling av IRMS-verktyget enligt specifikationerna för aktivitetsbaserad förvaltning.

Januari 2002 - IRMS-användningen utvidgas till hela kommissionen.

Åtgärd 15 Maj 2000 - Fastställande och start av utbildningsprogram och pilotprojekt för aktivitetsbaserad förvaltning.

Åtgärd 16 Maj 2000 - Kommissionens meddelande om att stärka utvärderingssystemen.

>Hänvisning till>

KAPITEL III PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSERNA

IX - UTVECKLA EN POLITIK FÖR UTLÄGGNING AV ARBETE

1. MÅL

Kommissionens enheter verkar på en rad områden. Ursprungligen var kommissionens uppgift att ta initiativ till åtgärder för att främja den europeiska integrationen och att förvalta fördragen, varvid stor vikt lades vid lagstiftningen. Med tiden har kommissionen kommit att koncentrera sig på en tredje uppgift, nämligen att förvalta omfattande budgetar och operativa program. Naturligtvis kommer kommissionen i framtiden att fortsatt verka på alla dessa områden, men den inbördes prioriteringen av dem är av central betydelse vid fastställandet av resursbehov, organisationsstrukturer och förvaltningsbehov.

Reformprocessen innebär striktare prioriteringar vilket kommer att göra det lättare att identifiera kommissionens kärnverksamhet. Den erbjuder också en bredare kontext för viktiga frågor som varför och när utläggning av arbete bör föreslås, hur långt utläggningen kan gå och i vilka former det skall ske. Kärnverksamheterna [2] är de som kommissionen bedriver i kraft av sin roll och sina befogenheter i enlighet med fördragen och är följaktligen dess viktigaste uppgifter. Kommissionen bedriver denna verksamhet i syfte att unionen skall uppnå sina mål. Kärnverksamheterna skall kommissionen alltid bedriva själv, men vissa stödfunktioner som inte är vitala för huvudverksamheten kan bli föremål för outsourcing.

[2] Verksamheterna fastställs i enlighet med kommissionens strategiska mål som bygger på politiska beslut som fördragen, beslut fattade av rådet, parlamentet, kommissionsledamöter och generaldirektörer (verksamheterna kan endast ändras genom politiska beslut på samma politiska nivå). Med uppgift avses varje form av arbete som utförs inom ramen för en verksamhet. I utvärderingen av morgondagens kommission (DECODE) ingick förvaltning, samordning, policyutveckling och policymetoder, representation och förhandling, förbindelser med andra institutioner, lagförslag och övervakning av hur lagstiftningen efterlevs, handläggning av olika fall, förvaltning och genomförande av program och projekt, finans- och budgetförvaltning, statistik och ekonomisk analys, kontroller på plats, utvärdering, informationsteknik, information och kommunikation, personalpolitik, administrations- och logistikstöd, språkliga frågor. Se handboken för DECODE.

Oprioriterad verksamhet kan läggas ut, om detta är mer effektivt och korrekt och inte leder till förlorad ansvarsskyldighet. Oprioriterad verksamhet måste inte nödvändigtvis utföras på EU-nivå, men om så är fallet, måste den utföras av kommissionen. Det är inte omöjligt för kommissionen att i viss omfattning lägga ut sådant arbete, förutsatt att kommissionen väljer en form där den fortfarande har lämplig kontroll. Ett alternativ till utläggning kan vara att tillfälligt hyra in personal som utför vissa uppgifter av detta slag.

I alla händelser bör kommissionen vägra att åta sig oprioriterad verksamhet som den inte anser sig kunna klara av med normala riskmarginaler, oavsett om verksamheten skall bedrivas internt eller externt. Kommissionen kommer även i fortsättningen att ansvara för kärnverksamheterna.

Genomförs oprioriterad verksamhet som innebär att budgetmedel utnyttjas, som genomförande av program och åtgärder, måste beslut fattas om huruvida detta skall genomföras internt, externt eller som en kombination av dessa båda. En vägledande princip bör här vara kostnadseffektivitet och ansvarsskyldighet. Beaktas bör särskilt faktorer som Europeiska unionens politiska närvaro och framtoning samt kommissionens möjligheter att utöva sitt ansvar enligt fördragets artikel 274 om budgetgenomförandet.

2. ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Handledning för byråer för tekniskt stöd - juli

Kommissionens beslut om allmänna riktlinjer för en policy för utläggning - december

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 17 En ram för utläggning

Kommissionen avser att formulera en policy för utläggning som tar upp i vilka fall utläggning kan rekommenderas, gränserna för utläggning och vilka typer av utläggning som är möjliga.

Med utläggning avser kommissionen tre huvudtyper av utläggning av kommissionens arbetsuppgifter, nämligen:

*Överföring som kan definieras som delegering av uppgifter till offentliga organ, antingen organ som ingår i kommissionens förvaltningsstruktur (t.ex. befintliga organ eller nyinrättade organ på förslag av Europaparlamentet och Oberoende expertkommittén) eller nationella/överstatliga offentliga organ som fungerar som mellanhänder vid genomförandet av viss gemenskapspolitik. På dessa organ är det möjligt att lägga ut verksamheter och uppgifter i långt större utsträckning än vad som är möjligt när det gäller den privata sektorn.

Denna typ av utläggning kan vara lämplig för oprioriterade verksamheter som kan utföras flexiblare och effektivare med ett visst oberoende av kommissionen. Oftast är det här fråga om teknisk verksamhet, kopplad till genomförandet av kommissionens politik, som läggs ut på olika organ som t.ex. Europeiska läkemedelsmyndigheten. Både för andra fristående organ av traditionell typ (som till exempel den framtida livsmedelsmyndigheten) eller nya organ är det dock möjligt att delegeringen kan komma att gå utöver den rent tekniska verksamheten.

*Decentralisering som kan definieras som ansvarsdelegering till nationella allmännyttiga organ som fungerar som mellanhänder vid genomförandet av viss gemenskapspolitik. En variant av detta är ansvarsdelegering till överstatliga offentliga organ (t.ex. C.E.N.-Cenelec eller FN). Precis som vid delegering är det möjligt att på dessa organ lägga ut verksamheter och uppgifter i långt större utsträckning än vad som är möjligt när det gäller den privata sektorn.

Denna typ av utläggning kan vara lämplig för oprioriterade verksamheter eller uppgifter där väldefinierade mål genomförs i samarbete med offentliga organ. Så är redan fallet inom exempelvis strukturfonderna och vissa interna policyprogram respektive externa biståndsprogram.

*Outsourcing som kan definieras som delegering till den privata sektorn, vanligtvis via kontrakt. Detta gäller huvudsakligen oprioriterade uppgifter (t.ex. väktare).

Detta kan vara lämpligt för oprioriterade verksamheter och eventuellt speciella uppgifter, kopplade till kärnverksamheterna och som helt eller delvis kan läggas ut på externa entreprenörer: vanligtvis handlar det då om väldefinierade stödfunktioner med mätbara förväntade resultat. Denna kategori inbegriper uppgifter som kräver särskild expertis som inte alltid finns tillgänglig inom kommissionen (som till exempel för utvärdering) samt uppgifter som det är effektivare att lägga ut, t.ex. väktare.

Policyn kommer att uttryckas i ett antal kriterier så att beslut om utläggning av en viss uppgift eller verksamhet och själva förfarandet sker på ett enhetligt sätt inom hela kommissionen.

Utläggning kommer bara att bli aktuell om den är ett effektivare och korrektare sätt att erhålla de aktuella varorna eller få den aktuella tjänsten utförd. Viktiga faktorer är här kravet att iaktta de regler som har fastställts av den lagstiftande myndigheten och budgetmyndigheten, närheten till målgruppen, Europeiska unionens framtoning, behovet av att ha tillräcklig expertis tillgänglig inom organisationen, behovet av att säkra att delegering av verksamhet eller uppgifter inte påverkar kommissionens handlingsfrihet, och behovet av att i tillämpliga fall säkra att grundläggande principer som objektivitet, opartiskhet och proportionalitet efterlevs.

Naturligtvis krävs det vid en kostnads- och intäktsanalys av eventuell utläggnings kostnadseffektivitet att man tar hänsyn till alternativkostnaderna och kostnaderna för kommissionen för tekniska förberedelser, stöd, övervakning och kontroll. Det måste finnas tydliga rapporteringsriktlinjer för de organ som utför de utlagda uppgifterna och de skall kunna arbeta för kommissionen utan yttre inblandning. Frågan om hur kommissionens utanordnande tjänst skall utöva sitt ansvar måste särskilt beaktas.

Kommissionen kommer i september att lägga fram ett förslag till en rättslig ram, en inventering av verksamhet som kan läggas ut, en preliminär tidsplan för prövande av nya åtgärder under 2001 och en första bedömning av personalkonsekvenserna. Kommissionen kommer att undersöka vilka erfarenheter som hittills gjorts av olika typer av utläggning. I det arbetet kommer kommissionen bl.a. att ta hänsyn till en studie som initierats av GD Admin:s generaldirektör om generaldirektoratets framtida roll och som även innehåller en bedömning av vilka av dess uppgifter som eventuellt skulle kunna läggas ut. Slutligen kommer man att ta itu med frågan om ansvarsskyldighet (för vem, av vem och varför).

Det arbete som leds av Relex-kommissionärerna för att förbättra biståndet till tredje land kommer också att beröras, eftersom det är ytterst viktigt att optimera de externa resurserna på detta område. Inbegripas skall också hur kommissionens delegationer använder externa resurser vid genomförandet av biståndsprogram.

4. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 17 Planerings- och samordningsgruppen för utläggning i samarbete med planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik, i den mån den senare gruppen behandlar frågan om uppgifter som kan utföras av tillfällig personal.

5. TIDSPLAN

Åtgärd 17 April 2000: Definiering av den rättsliga ramen, struktur och mandat för de olika utläggningsorganen, inbegripet möjligheten att skapa en ny kategori av kommissions- eller gemenskapsorgan med ansvar för genomförandet av gemenskapens program och åtgärder.

September 2000: Antagande av kommissionens meddelande.

KAPITEL III PRIORITERING, FÖRDELNING OCH EFFEKTIVT UTNYTTJANDE AV RESURSERNA

X - EFFEKTIVARE OCH RESULTATORIENTERADE ARBETSMETODER: EN ARBETSPLAN

1. MÅL

Kommissionen har starkt betonat fördelarna med att förenkla administrativa rutiner. Trots det har kommissionen varit mycket långsammare med att ändra sina egna förfaranden, särskilt de interna. Det är inte alltid så lätt att förenkla: regler cementeras under årens lopp, och genom ändringar och anpassningar blir de så komplicerade att man till slut inte förstår det ursprungliga, bakomliggande syftet. Det kan varken skada dessa regler eller deras upphovsmän att göra det till en vana att systematiskt ifrågasätta om reglerna fortfarande är motiverade och om de i så fall kan förenklas. Det skall inrättas en rutin för hur personalförslag om detta lämnas in och följs upp. Inrättas skall också ett nätverk för generaldirektoratens rutiner på området så att en gemensam 'idébank' kan inrättas.

I denna anda har kommissionen redan börjat med decentraliserad förvaltning (SEM 2000 och MAP 2000) och många goda erfarenheter har under årens lopp gjorts inom dess enheter. Ingen ifrågasätter längre fördelarna med decentralisering av förvaltningen, varken när det gäller ekonomiska vinster eller ökat ansvar för de olika enheterna. Stödtjänster bör endast tillhandahållas från centralt håll i de fall då det bevisligen uppstår ett mervärde. Emellertid måste decentralisering av arbetsledande verksamhet baseras på en adekvat analys av kostnadseffektivitet. Först av allt måste en omfattande undersökning göras av intern decentralisering, med en bedömning av fördelar och kostnader, verktyg och kvaliteten på producerade tjänster.

I detta sammanhang kräver resultatorienterad förvaltning att tjänstemän tillåts och hjälps att ta mer ansvar för sitt arbete, genom intern delegering och förenkling av administrativa beslut och strukturer. För detta krävs dock att varje tjänstemans roll klargörs genom en adekvat arbetsbeskrivning och arbetsfördelning och att det skapas en miljö som medger ytterligare ansvarsdelegering.

Parallellt med detta bör en adekvat organisationsstruktur skapas, som garanterar nödvändig flexibilitet i samband med nya uppgifter och som främjar nya rutiner som innebär ökat samarbete mellan enheterna. Det måste göras något åt uppsplittringen och bristen på samband i avdelningarnas organisationsplaner.

För att kommissionen inte skall halka efter i den moderna förvaltningens utveckling krävs en kontinuerlig översyn och att moderna metoder för kvalitetssäkring tillämpas. Detta förutsätter också ett informationsutbyte med framstående offentliga och privata förvaltningar över hela världen. Internt förutsätter detta ett förbättrat samarbete mellan de övergripande tjänsterna och operativa enheterna men även en mer serviceinriktad inställning. Användandet av informationskommunikation och webbteknik behandlas i kapitel II - VI Mot en e-kommission.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Alla de ovannämnda målen hänger samman och måste åtgärdas inom en övergripande ram. Detta kommer att ske genom en rad åtgärder som skall vidtas under ledning av den andre vice generalsekreteraren.

Åtgärd 18 Decentraliserat beslutsfattande och förenkling av administrativa förfaranden

En ingående undersökning bör inledas snarast för att analysera det nuvarande läget och decentraliseringens kostnadseffektivitet samt hur den genomförts bland enheterna. Med beaktande av subsidiaritetsprincipen skall analyserna ringa in vilka av de tjänster som de övergripande generaldirektoraten i dag tillhandahåller som bör centraliseras och vilka andra uppgifter som kan decentraliseras. Det bör klargöras vilka kostnader och eventuella vinster (inbegripet ökat ansvar för de inblandade enheterna) detta innebär för kommissionen. De resurser som krävs för att tillhandahålla en viss tjänst skall kvantifieras och sedan överföras. De övergripande tjänsterna skall stå för handböcker, riktlinjer, användarstöd, hjälpmedel och rådgivning Ansvarsdelegeringen inom kommissionskollegiet kommer också att omfattas av denna åtgärd och bör prioriteras.

Förenkling innebär att man utvecklar och förändrar rutiner för att hitta det snabbaste, enklaste och klaraste sättet att uppnå ett mål. Det är i första hand nödvändigt att inleda en systematisk översyn av alla befintliga rutiner för att bedöma om de fortfarande är motiverade och tillräckligt effektiva. Resultatet skall bli förslag till förenklingar och förbättringar av beslutsprocessen.

En system måste införas för att hitta och sprida de bästa metoderna att formulera förändringsförslag och se över hur arbetet fortskrider. För främjande av personalens engagemang är det naturligaste att utforma en förslagsverksamhet för personalen om hur system och rutiner kan förbättras. Regelbundna undersökningar av personalens tillfredsställelse måste också genomföras. En gemensam 'idébank' skall skapas, där alla idéer som lämnas in bedöms och förslagsställarna får ett svar.

Åtgärd 19 Främjande av personligt ansvar och initiativ och en mer slimmad organisationsstruktur

Mer ansvar och initiativ förutsätter mer delegering. Generaldirektoratens uppgiftsredogörelser och arbetsplaner bör brytas ner i arbetsbeskrivningar och en flexibel arbetsfördelning med årliga mål för varje tjänsteman, med angivna medel, etappmål och tidsfrister samt med prestationsmätning där så är möjligt. Den årliga översynen av dessa bör även omfatta personalbedömningsrapporterna (se kapitel IV).

Cheferna måste kunna delegera beslut, oberoende av lönegrad och anciennitet (med särskilda regler för finansförvaltningen), och främja lagarbete. Enhetscheferna måste flexibelt kunna definiera arbetsförhållanden och ansvar. T.ex. kommer 'projektledare' att få ansvar för projekt, oberoende av lönegrad och anciennitet. Det är därför nödvändigt att ta upp de formella reglerna för delegering av ansvar (och signering) och att utveckla former och rutiner för fastställandet av arbetsbeskrivning och arbetsfördelning. Dessutom förväntas chefer reagera på sin personals önskemål och kommentarer.

Aktuella rutiner för arbetsbeskrivning och arbetsfördelning kommer att ses över och prövas. Riktlinjer skall också fastställas, även för uppgifter och ansvar på varje ledningsnivå. Det kommer att föreslås nödvändiga förändringar i kommissionens och tillsättningsmyndighetens arbetsordningar beträffande delegeringen av ansvar. Åtgärderna kommer regelbundet att ses över.

Nya riktlinjer skall utarbetas för utformandet av organisationsplaner. Alla organisatoriska arrangemang, även införandet av organisationsplanernas strukturer och arbetsfördelningen för varje enskild tjänsteman, kommer att bli föremål för internrevisionstjänstens förvaltningsrevision.

Åtgärd 20 Korsbefruktning, lagarbete och tjänstekvalitet

Ibland kan en uppgift inte utföras bra inom befintliga strukturer, samtidigt som det skulle vara överdrivet att helt förändra strukturerna i fråga. Ledningens flexibilitet kan ökas, avdelningarna förenhetligas och lösningar tas fram fortare om man under en kort period (t.ex. 3-6 månader) på heltid utnyttja en specialistgrupp eller tvärvetenskapliga grupper med välavgränsade, gränsöverskridande uppgifter. Det kan också öka den berörda personalens arbetstillfredsställelse. Det borde vara möjligt att inrätta sådana grupper genom skrivna avtal mellan avdelningar om mål, uppdrag, bemanning och parternas ansvar. Vissa riktlinjer kommer att krävas för främjandet av nätverk mellan avdelningar.

Genom decentraliseringen kommer de övergripande enheterna att alltmer få en rådgivande eller vägledande roll, samtidigt som de operativa enheterna får ett ökat ledningsansvar. Att en serviceinriktad relation utvecklas kommer att gynna dem båda. Detta har utvecklats längre bland de enheter som klarare kan förknippas med en 'produkt', t.ex. översättningstjänsten, publikationsbyrån och statistikkontoret. Även på andra områden har nu steg tagits i denna riktning (GD ADMIN, GD BUDG), konkret i form av 'serviceavtal' med brukarna. Fördelen med detta arrangemang är att de operativa enheterna tvingas till att explicit formulera sina behov, ofta för första gången, samtidigt som de övergripande enheterna nu kan planera sin verksamhet på ett mer realistiskt sätt. De övergripande enheternas verksamhetsplanering kommer därmed att bättre motsvara aktivitetsbaserad förvaltning (ABM).

Möjligheterna att mer utnyttja politiken med 'serviceavtal' kommer att undersökas och utmynna i praktiska riktlinjer och prövande av metoder som gör det möjligt för övergripande och operativa enheter att utvärdera rutiner och tillhandahållna tjänster.

Slutligen skall möjligheten undersökas att utnyttja moderna metoder för kvalitetssäkring: flera av kommissionens tjänsteställen använder redan metoder för kvalitetsstyrning. Det skall undersökas vilka möjligheter det finns att utvidga användningen av dessa samt utvärdera metodernas användbarhet.

3. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 18 Generalsekretariatet (andre vice generalsekreteraren), med stöd från de förvaltande generaldirektoraten tar det övergripande ansvaret för handlingsplanen

Åtgärd 19 GD ADMIN, med stöd från Generalsekretariatet och internrevisionstjänsten

Åtgärd 20 GD ADMIN, vid behov med stöd från Generalsekretariatet och internrevisionstjänsten

4. TIDSPLAN

Vissa förberedande delåtgärder skall inledas omedelbart:

Åtgärd 18 Oktober 2000: Rapport om dagens beslutsfattande och administrativa rutiner samt inventering av aktuell decentraliseringsgrad

Åtgärd 19 April 2000: Riktlinjer för arbetsbeskrivning och arbetsfördelning

Juli 2000: Allmänt genomförande inom alla enheter

Alla åtgärder Genomförandet av samtliga åtgärder skall konkretiseras i en "handlingsplan" som läggs fram i slutet av år 2000.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XI - RESULTATINRIKTAD LEDNINGSORGANISATION

1. MÅL

Ledningsfrågan i kommissionen har granskats kritiskt i rapporten från den oberoende expertkommittén och även i Williamson-rapporten. Framförallt har man lyft fram det akuta behovet att på ett heltäckande sätt förbättra ledningsfunktionerna i kommissionen och utveckla en kultur av ansvarsskyldighet. Detta skall ske genom att man klart och tydligt definierar kompetens och ansvarsområden, genom öppna och tillförlitliga urvalsförfaranden som leder till att högt kvalificerade tjänstemän tillsätts på ledningsposter och genom åtgärder för att säkerställa regelbunden bedömning av prestationer på samtliga ledningsnivåer och utförliga utbildningsprogram för chefer samt för personer som kan komma att bli aktuella för en chefspost.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 21 Urval av högre chefer

Kommissionen har redan infört klara och tydliga förfaranden och kriterier (18 september 1999) samt riktlinjer (8 december) för utnämningar baserade på duglighet till generaldirektörs- (A1) och direktörsposter (A2) med föreskrifter för hur antalet kvinnor skall öka. Ytterligare åtgärder kommer att innefatta följande:

a) Förslag om hur urvalsförfarandena skall kunna göras mer professionella.

b) Bedömning av tillämpningen av de nya reglerna om utnämningar baserade på duglighet. Urvalsförfarandena för enhetschefer kommer också att ses över.

Åtgärd 22 Att säkerställa kontinuerlig utvärdering av ledningsorganisationens resultat

Kommissionen kommer att införa individuella prestationsbedömningar för tjänstemän i lönegrad A1 och A2, i enlighet med vad som skall gälla för alla tjänstemän (se kapitel IV-XIII - Karriärstruktur, personalbedömning och befordran). Den ansvarige kommissionsledamoten och generalsekreteraren kommer att delta i förfarandena för att bedöma tjänstemän i lönegrad A1. Bestämmelser om rörlighet som innefattar periodiska överföringar, i syfte att undvika långa perioder av vakanser på ledningsposter, kommer att införas för tjänstemän i lönegrad A2 på samma sätt som redan gjorts för tjänstemän i lönegrad A1.

En provperiod kommer att införas för samtliga tjänstemän på mellan och hög chefsnivå. Principen om "återgång" kommer att införas för alla ledningsposter. Detta innebär att chefer som inte utför sina arbetsuppgifter på det sätt som krävs, eller som frivilligt hoppar av, måste gå tillbaka till en tjänst i samma lönegrad där han eller hon inte har någon arbetsledande funktion, utan att det påverkar en eventuell ny utnämning till en annan ledningspost (i vilket fall det dock krävs en ytterligare provperiod). Beslut på detta område kommer att fattas enligt samma förfaranden som för utnämningar.

Åtgärd 23 Chefsutbildning

Ett systematiskt utbildningsprogram som skall täcka alla aspekter av chefsskap - även personalbedömning - kommer att införas för alla chefer från enhetschefer och uppåt. Det kommer att bli obligatoriskt för nya enhetschefer att på ett tillfredsställande sätt delta i en inledande chefskurs.

Chefer för kommissionens delegationer kommer att få ytterligare utbildning med inriktning på sin särskilda chefsroll. Utbildning i ledarskap kommer också att finnas tillgänglig för de som har visst ledningsansvar, oavsett kategori eller lönegrad. Förberedande ledarskapsutbildning kommer att finnas för potentiella chefer från lönegrad A6 och uppåt.

Möjligheten att upprätta ett särskilt utbildningscentrum för EU:s offentliga förvaltning, särskilt för chefer på mellannivå och högre chefer, kommer att undersökas i samverkan med de övriga institutionerna (denna fråga behandlas också under åtgärd 38).

3. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Alla åtgärder GD ADMIN med stöd från planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik (PCG)

4. TIDSPLAN

Åtgärd 21 Juli 2000: förslag om att förbättra verksamheten i den rådgivande kommittén i utnämningsfrågor.

December 2000: förslag till utnämningar av enhetschefer.

Mitten av 2002: bedömning av tillämpningen av nya regler om utnämningar baserade på duglighet för A1- och A2-tjänstemän.

Åtgärd 22 Oktober 2000: antagande av utkastet till kommissionens beslut om ledarskap.

April 2001: antagande av kommissionens beslut om ledarskap; införande av individuella prestationsbedömningar för A1- och A2-tjänstemän.

Åtgärd 23 Juli 2000: resultaten av överväganden om upprättande av ett utbildningscentrum.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XII - REKRYTERINGSPOLITIK

1. MÅL

Kommissionens rekryteringspolitik har gjort det möjligt att anställa högt kvalificerad personal. Organisationen behöver dock förbättras. Rekryteringspolitiken bör grunda sig på följande principer:

*De öppna uttagningsproven bör kvarstå för rekrytering av både allmän och specialiserad personal. Specialinriktade uttagningsprov bör anordnas för att fylla särskilda behov.

*Kommissionen måste behålla en effektiv och övergripande kontroll över rekryteringen. Uttagningsproven måste organiseras på ett kostnadseffektivt sätt och proven bör utformas så att de lockar och identifierar sökande som i mesta möjliga mån uppfyller kommissionens behov.

*Proven måste ta hänsyn till EU:s multikulturella aspekter för en lika behandling av sökande från alla medlemsstater.

*Även lika möjligheter och en geografisk balans måste tillgodoses vid uttagningen.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 24 Bättre identifiering av kommissionens behov

För en effektiv rekryteringspolitik är det av avgörande betydelse att personalbehoven identifieras korrekt, både när det gäller kompetensprofiler och antal. Detta bör vara utgångspunkten för kommissionens rekryteringspolitik.

Det nya systemet med aktivitetsbaserad förvaltning kommer att förbättra programplaneringen av verksamheten inom kommissionen och definiera de kompetensprofiler som hör samman med den. Redan detta kommer att bidra till en bättre inriktad rekryteringspolitik, eftersom det kommer att bli möjligt att ha en bättre framförhållning när det gäller personalbehoven, både i fråga om kompetens och antal personer. Eftersom den aktivitetsbaserade förvaltningen kommer att tillämpas på alla generaldirektorat, kommer de enskilda generaldirektoraten att mer specifikt kunna definiera den kompetens som krävs av deras personal. Dessutom behövs en ny personalförvaltningsmetod i stället för det befintliga SYSPER-systemet, så att ledningen blir mer medveten om vilken kompetens och vilka kvalifikationer personalen har.

Kommissionen bör även i fortsättningen inrikta sig på att rekrytera allmän personal som kan anpassa sig till olika arbetsuppgifter under sitt yrkesverksamma liv. Det finns emellertid också behov av personer med specialkompetens. Det bör därför organiseras mer specialinriktade uttagningsprov för enskilda generaldirektorat eller grupper av generaldirektorat.

Proven skall utformas så att de sökande bedöms efter kompetensprofil och de kvalifikationer som tjänsten kräver.

Åtgärd 25 Förbättring av organisationen av uttagningsproven

Eftersom alla EU:s institutioner huvudsakligen rekryterar genom öppna uttagningsprov bör man i första hand undersöka möjligheten av att tillsammans med de andra institutionerna upprätta ett interinstitutionellt rekryteringskontor. Varje institution skulle då meddela kontoret sina speciella personalbehov. Kontoret skulle anordna lämpliga uttagningsprov utifrån dessa behov.

Den mest omständliga aspekten av de uttagningsprov som anordnas i dagsläget är det första urvalet, eftersom det i det stadiet ofta handlar om tusentals sökande. För närvarande tillämpas flervalsfrågor på detta stadium. Dessa former av prov bör användas även i fortsättningen, men med ökad användning av informationsteknik för att öka kostnadseffektiviteten.

Åtgärd 26 Geografisk balans

Ett av målen i kommissionens rekryteringspolitik är att i enlighet med artikel 27 i personalföreskrifterna se till att det finns en rimlig geografisk balans bland de anställda. Detta kommer i första hand att åtgärdas genom att meddelanden om uttagningsprov offentliggörs på många ställen och genom att proven tar hänsyn till Europeiska unionens multikulturella karaktär. På detta sätt kan en lika behandling av sökande från alla medlemsstater garanteras. Uttagningsproven bör inte anordnas för en viss nationalitet, med nationella kvoter eller för ett visst språk. Kommissionen kommer att överväga ytterligare sätt att säkerställa en rimlig geografisk balans.

Åtgärd 27 Icke-diskriminering och lika möjligheter

Könsfördelningen och den etniska fördelningen bland kommissionens personal kommer att åtgärdas genom utformningen av prov som säkerställer lika behandling i enlighet med artikel 27 i tjänsteföreskrifterna. Kommissionen kommer att avskaffa åldersgränserna för rekrytering genom öppna uttagningsprov. Det pågår överläggningar med övriga institutioner om att avskaffa åldersgränserna för rekrytering till alla EU-institutioner och kommissionen är villig att föregå med gott exempel (behandlas även under åtgärd 50).

Åtgärd 28 Förbättring av urvalsnämnderna

Urvalsnämnderna för uttagningsproven bör bestå av kommissionstjänstemän med en kommissionstjänsteman som ordförande. Man bör se till att ett tillräckligt antal kvinnor ingår i urvalsnämnderna. De vanliga arbetsuppgifterna för medlemmarna i urvalsnämnderna måste anpassas så att det finns tid för dem att arbeta i nämnden. De tjänstemän som arbetar i urvalsnämnderna kommer att ges särskild utbildning. Ett begränsat antal experter utifrån bör också ingå som rådgivare, men det slutliga beslutet om anställning måste fattas inom kommissionen.

Åtgärd 29 Säkerställande av öppenhet för sökande

All information om rekryteringsförfaranden och prov kommer att läggas ut på Internet. Det kommer också att bli möjligt att ansöka via Internet och att senare sända över sina handlingar. Kommissionen kommer också att överväga att förbättra sitt samarbete med Europas universitet för att öka studenternas medvetenhet om karriärmöjligheter i EU-institutionerna.

Antalet kandidater som tas ut vid varje provtillfälle skall stå i proportion till antalet lediga tjänster. Anställningsförfarandena efter uttagningsproven kommer att göras mindre tidskrävande för att minska väntetiden för tillsättning av lediga tjänster. Detta garanterar också att de sökande anställs inom två år efter det att provresultaten har offentliggjorts.

I enlighet med Europeiska ombudsmannens rekommendation kommer kommissionen ge de sökande möjlighet att få tillgång till deras rättade prov i alla uttagningsprov som sker efter juli 2000.

Översynen av rekryteringspolitiken och de urvalsförfaranden som beskrivs ovan förutsätter ett kommissionsbeslut och en interinstitutionell överenskommelse för upprättandet av ett interinstitutionellt rekryteringskontor. Den kan också leda till ändringar av tjänsteföreskrifterna (särskilt bilaga III), vilket förutsätter ytterligare granskning.

3. HUVUDANSVARIGA ENHETER

GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 24-29 December 2000: Samrådsdokument om rekryteringspolitiken, inbegripet förslag till nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna. Utkast till överenskommelse om skapandet av ett interinstitutionellt rekryteringskontor.

Juni 2001: i samverkan med personalrepresentationen skall kommissionen lämna förslag på nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna.

December 2001: kommissionen lämnar förslag på nödvändiga ändringar av tjänsteföreskrifterna till rådet.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XIII - KARRIÄRSTRUKTUR, PERSONALBEDÖMNING OCH BEFORDRAN

1. MÅL

I den nuvarande karriärstrukturen i EU-institutionerna görs åtskillnad mellan personalkategorierna A, LA, B, C och D med lönegrader i varje kategori. Åtskillnaden grundar sig till största delen på akademiska kvalifikationer och yrkeserfarenhet före anställningen i EU:s offentliga förvaltning. Svagheterna i detta system har nu blivit uppenbara och måste åtgärdas.

*En stor del av personalen som befinner sig mitt i karriären upplever frustration över uteblivna befordringar.

*De nuvarande rutinerna för lönegradsplacering av nyanställda är invecklade, långsamma och innebär bristfällig hänsyn till olika sätt att förvärva yrkeserfarenhet och kunskaper.

*Försök att reformera systemet för personalrapportering har till stor del misslyckats.

*Inom förvaltningen värderas inte duglighet i tillräckligt hög grad, framför allt inte vid befordringar inom karriärsystemet.

Det behövs en integrerad personalpolitik som på bästa sätt utnyttjar kommissionens mänskliga resurser, med flexiblare pensionsbestämmelser. Et sådant system skulle öka arbetstillfredställelsen genom att personalen skulle ges rätt karriärutveckling, med befordringar grundade på duglighet efter rättvisa och relevanta bedömningsrutiner. Eftersom kommissionens personal också är dess största tillgång, skulle detta öka effektiviteten i hela institutionen.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 30 Införande av ett nytt och mer linjärt karriärsystem

Det nya systemet skulle vara linjärt och inte bestå av kategorier. Anställning av tjänstemän bör ske på vissa nivåer beroende på kompetenskraven och med stöd av lämpliga kvalifikationer och yrkeserfarenhet. Särskilda ansvarsuppgifter knutna till en väldefinierad och tidsbegränsad funktion kommer att betraktas som ett motiv för tidsbegränsad ersättning i form betalning i en högre lönegrad.

Duglighet bör ligga till grund för befordring till en högre lönegrad, medan anställningstid bör ligga till grund för högre nivåer inom en lönegrad. Antalet nivåer inom varje lönegrad kommer dock att vara begränsat, liksom de fall då den högsta nivån inom en lönegrad innebär större utbetalning än den lägsta nivån i nästa lönegrad.

Inom systemet måste det finnas bestämmelser för goda karriärmöjligheter för tjänstemän som inte vill bli chefer eller som inte besitter en god ledarskapsförmåga, men som har kunskap och kompetens som på andra sätt är värdefulla för organisationen. Detta innebär främst att befordran till högre grader inte i allmänhet görs avhängigt av om personen i fråga innehar en chefspost.

Nya tjänstemän bör anställas i enlighet med det nya systemet. Tjänstemän som anställts enligt det gamla systemet bör lönegradsplaceras i enlighet med det nya systemet, med löfte om att deras lönevillkor inte kommer att påverkas.

Genom det nya karriärsystemet kommer tjänsteföreskrifterna att behöva ändras. I avvaktan på detta kommer systemet med interna uttagningsprov att förbättras, för att på så sätt öka möjligheterna för personalen att få tillträde till högre kategorier.

Olika former av linjära karriärstrukturer kan givetvis utformas inom den ram som fastställs ovan (t.ex. antalet lönegrader och kvalifikationskrav), med hänsyn till institutionens arbetsbehov. I vilken offentlig förvaltning som helst skulle utvecklingen av en ny karriärstruktur innebära en stor förändring, och övergången måste skötas noga.

Följande särskilda åtaganden i samband med övergången till ett nytt system för EU:s offentliganställda kommer att beskrivas i ett detaljerat förslag till ny karriärstruktur:

*Lönen för enskilda anställda skulle inte påverkas negativt under övergången till ett nytt system.

*Takten i karriärutvecklingen för enskilda med genomsnittliga prestationer skulle inte påverkas, även om de högst presterande skulle göra snabbare karriär och de under genomsnittet långsammare.

*Det skulle inte bli någon försämring av livslönen för de nuvarande anställda med genomsnittliga prestationer.

Kommissionen är väl medveten om kopplingen mellan personalens motivation och deras materiella välstånd. Den kommer att se till att reformen inte leder till någon allmän försämring av anställningsvillkoren för den nuvarande personalen, och detta kommer att framgå av varje förslag till rådet om en ny karriärstruktur.

Åtgärd 31 Förenkling av förfarandet för inplacering i lönegrad

All yrkeserfarenhet som inhämtats efter de relevanta yrkesmässiga eller akademiska kvalifikationerna kommer att beaktas av förvaltningen vid inplaceringen i lönegrad av nyanställda enligt ett öppet och konsekvent regelverk. Det kommer att bli nödvändigt att överväga vilka åtgärder som behöver vidtas när det gäller likvärdig behandling av nytillträdande och befintlig personal.

Det krävs ett beslut från kommissionen för att ändra de nuvarande rutinerna.

Åtgärd 32 Upprättande av ett nytt system för årlig bedömning

Det är nödvändigt med ett strikt, objektivt och rättvist system för bedömning av personalens prestationer. Det är en förutsättning för att en ny mer linjär karriärstruktur skall kunna fungera.

För att detta system skall kunna uppnås krävs åtgärder på två fronter.

För det första måste bedömarna tillämpa systemet på rätt sätt. Det kommer att ges särskild utbildning i personalbedömning och bedömarnas tillämpning av systemet kommer att kontrolleras. Andra sätt att se till att systemet tillämpas korrekt kommer att övervägas, i synnerhet för att förhindra inflation i bedömningarna. Ett sätt att få bedömarna att undvika sådan inflation skulle kunna vara att varje generaldirektorat tilldelas en kvot av poäng att fördela mellan personalen i varje lönegrad.

För det andra behövs ett nytt årligt bedömningssystem som grundar sig på arbetsbeskrivningar och arbetsuppgifter för varje anställd. Bedömningen bör grunda sig på omfattande dialoger, eventuellt med andra kolleger, samt användningen av moderna metoder som återverkande feedback (two-way feed back). Ansvaret för bedömningen bör ligga på den närmaste överordnade, men möjligheten att låta tredje part delta i bedömningen bör också undersökas. Systemet kommer att fylla två separata funktioner:

*Den första funktionen utgörs av att ge personalen en objektiv beskrivning av det arbete som utförts och feedback rörande detta, samt att främja bättre arbetsinsatser genom en detaljerad kvalitativ bedömning av varje enskild anställds prestationer mot bakgrund av deras arbetsbeskrivning och arbetsuppgifter. Bedömningsrapporterna bör koncentreras på sakfrågor och innebära detaljerade beskrivningar av de uppgifter tjänstemännen har haft samt vilka resultat som har uppnåtts. I systemet bör även ingå diskussioner om karriärutveckling, exempelvis utbildning och rörlighet.

*Den andra funktionen innebär att förvaltningen lämnar en rättvis utvärdering av den anställdes arbete och, när så är relevant, en bedömning av hans/hennes potential för andra, mer ansvarsfulla uppgifter. Bedömningen av duglighet bör kopplas mer direkt till befordringsförfarandena. Kriterier kommer därför att fastställas för att på sammanhållet sätt bedöma duglighet och för att se till att mindre synliga, men lika viktiga uppgifter bedöms på ett rättvist sätt.

Invändningar har gjorts om att ett årligt bedömningssystem kommer att utgöra en orimlig börda för ledning och personal. Detta kommer att beaktas vid utvecklingen av ett nytt system.

Bedömningssystemet för personer i ledande ställning bör innebära att bedömningen görs av deras underlydande, eventuellt med deltagande av en person på samma nivå som den bedömde. Fullt integritetsskydd bör garanteras dem som bedömer chefer.

En särskild utvärdering kommer att utarbetas för generaldirektörer och direktörer. Den ansvarige kommissionsledamoten och generalsekreteraren kommer att delta i förfarandena för att bedöma tjänstemän i lönegrad A1.

Det fordras ett beslut från kommissionen för att upprätta det nya systemet. Det verkar inte troligt att det kommer att krävas några förändringar av tjänsteföreskrifterna. Det krävs dock en närmare granskning av huruvida en ändring kommer att bli nödvändig för att möjliggöra en bedömning av personalen på generaldirektoratsnivå snarare än inom kommissionen som helhet.

Åtgärd 33 Duglighetsbaserade befordringar

Det befintliga systemet för befordringar kan förbättras avsevärt utan att tjänsteföreskrifterna behöver ändras, eftersom det där redan sägs att befordringar skall grunda sig på duglighet.

För det första kommer bestämmelser och förfaranden att offentliggöras på EuropaPlus, liksom alla relevanta uppgifter om befordringsförfaranden.

För det andra kommer systemet att förändras. Ett enda system kommer att gälla för alla kategorier. Det långsiktiga målet är att tillämpa samma system för personal vars löner betalas ur drifts- och forskningsbudgetarna.

För det tredje kommer det att finnas ett starkare samband mellan befordran och personalbedömning, och ett poängsystem kommer att kvarstå.

Slutligen kommer de enskilda avdelningarna att uppmuntras att ta ett större ansvar för sina befordringsförslag genom att begränsa rekommendationerna till antalet möjliga befordringar. Som en följd av den årliga bedömningen kommer man att avskaffa uppfattningen att de anställda som inte befordras från det ena årets förteckning automatiskt skall ingå nästa år ("reliquats"). Detta kommer att innebära större rättvisa för var och en, bland annat de som flyttat mellan olika avdelningar, vilket bidrar till ökad rörlighet.

Det krävs ett kommissionsbeslut för att upprätta ett nytt befordringssystem. Genom införandet av en jämförande utvärdering av personalen på generaldirektoratsnivå skulle det komma att krävas motsvarande förändring av tjänsteföreskrifternas bestämmelser rörande befordringar.

Åtgärd 34 Flexibel pensionering

Det nuvarande pensionssystemet är oflexibelt och straffar dem som vill lämna sin tjänst före 60 års ålder. Det finns inte heller några bestämmelser för dem som vill arbeta efter 65. Dessa frågor granskades i Williamson-rapporten och behöver nu åtgärdas genom utvecklandet av nya rambestämmelser om pensionering. Detta skulle kräva förändringar av tjänsteföreskrifterna.

Den kommande utvidgningen av EU kommer också att innebära en betydande utmaning för personalpolitiken. Ett särskilt system för förtidspension skulle kunna vara av stor betydelse när det gäller att underlätta integrationen av personal från nya medlemsstater. Det krävs ytterligare överväganden i denna fråga.

3. HUVUDANSVARIGA ENHETER

GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 30 November 2000: Samrådsdokument Meddelande om ett nytt karriärsystem, med ett förslag om ändring av tjänsteföreskrifterna.

Maj 2001: i samverkan med personalrepresentationen kommer kommissionen att lämna ett förslag till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna.

December 2001: kommissionen lämnar förslag till rådet om ändring av tjänsteföreskrifterna.

Målet är att ett nytt system skall införas 2002 (överlämnande till rådet och godkännande från rådet, efter samråd med den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna).

Åtgärd 31 Juli 2000: antagande av utkast till kommissionens beslut.

November 2000: antagande av kommissionens beslut.

Åtgärd 32 November 2000: antagande av utkastet till kommissionens beslut.

Maj 2001: antagande av kommissionens beslut.

Målet är att det nya systemet skall tillämpas under 2002.

Åtgärd 33November 2000: antagande av utkastet till kommissionens beslut.

Maj 2001: antagande av kommissionens beslut.

Målet är att det nya systemet skall tillämpas under 2002.

Åtgärd 34 December 2000: Samrådsdokument om rambestämmelser för pensionering om bland annat ändring av tjänsteföreskrifterna och förslag om det särskilda systemet för utvidgning.

Maj 2001: i samverkan med personalrepresentationen kommer kommissionen att lämna ett förslag till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna.

December 2001: kommissionen lämnar förslag till rådet om ändring av tjänsteföreskrifterna.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XIV - KARRIÄRVÄGLEDNING, RÖRLIGHET OCH LÅGPRESTATION

1. MÅL

En integrerad personalpolitik måste innehålla bättre bestämmelser om karriärvägledning och rörlighet samt för hur lågprestation skall motarbetas. Följande särskilda problem i det gällande systemet har identifierats och måste nu åtgärdas:

*Det existerar knappt någon karriärvägledning.

*Det finns inga varningssystem eller särskilt förfarande för att på ett tillfredsställande sätt hantera personal med bristande kompetens. I tjänsteföreskrifterna föreskrivs i stället att yrkesmässig inkompetens bör behandlas enligt samma förfaranden som disciplinära frågor.

*Den nuvarande provperioden (när det gäller hur den används och dess varaktighet) är inte tillräcklig för att fastställa om en nyanställd är olämplig.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 35 Tillgång till karriärvägledning

En central tjänst måste inrättas för att sprida goda metoder på generaldirektoraten och erbjuda rådgivning till enskilda om karriärmöjligheter under deras yrkesverksamma liv. Ett nätverk med liknande inrättningar kommer att införas på varje generaldirektorat.

Det kommer att utvecklas en ny personaldatabas för att ersätta det nuvarande SYSPER-systemet så att enskilda anställdas informationsprofiler och kunskaper ingår. Denna databas kommer utgöra ett värdefullt redskap för karriärvägledning och -utveckling. Vid utvecklandet av den nya databasen kommer särskild uppmärksamhet ägnas åt säkerhetsaspekterna och åt skydd av konfidentiella och personliga uppgifter i enlighet med gemenskapslagstiftningen.

Åtgärd 36 Ökad rörlighet

Rörlighet ökar tjänstemännens erfarenhet, färdigheter och kunskaper - den gynnar också institutionen som helhet.

Det skulle emellertid motverka sitt syfte att fastställa allmänna bindande regler för rörligheten. Sådana regler skulle kunna leda till förluster av särskilda expertkunskaper som ofta erhålls efter år av "utbildning i arbetet". Andra sidoeffekter bör också undvikas, bland annat de som orsakas av att en tjänst förblir obesatt under alltför lång tid efter en förflyttning. Ansträngningarna att öka takten i att annonsera och besätta lediga tjänster kommer att fortsätta. Det krävs dock ett flertal åtgärder för att underlätta rörlighet.

De hinder för rörligheten som orsakas av främst det gällande befordringssystemet kommer att undanröjas. När så krävs kommer särskild utbildning att ges som förberedelse för byte av tjänst. Den centrala funktionen för karriärvägledning kommer att utveckla tydliga och öppna riktlinjer för rörlighet. På grundval av detta kommer generaldirektoraten att uppmuntras att organisera rörlighet efter sina särskilda behov. Personalavdelningarna på varje generaldirektorat kommer att ansvara för kontroll av rörligheten. Varje generaldirektorat bör upprätta riktlinjer och vidta åtgärder för en bättre organisation av hur tjänstemän övertar ansvarsområden från andra, så att kontinuiteten bibehålls i mesta möjliga mån.

Det kommer att föreskrivas villkor för rörligheten inom EU:s institutioner, mellan nationella administrationer och eventuellt den privata sektorn.

Särskilda bestämmelser kommer att inrättas, i samordning med styrkommittén för yttre förbindelser, för att se till att det årliga rotationssystemet garanterar att tjänstemän som återvänder från delegationer till huvudkontoret får arbetsuppgifter som motsvarar deras erfarenhet och kompetensprofil och som gynnar deras karriärutveckling.

För att stimulera rörlighet bör den ses positivt i samband med personalbedömningar, tillsättningar och befordringar.

Åtgärd 37 Motarbetande av otillräckliga prestationer

Det kommer att fastställas en uppsättning bestämmelser för att förebygga och hantera otillräckliga arbetsinsatser.

Det kommer att upprättas ett särskilt system för att hantera fall av otillräckliga prestationer, som skyddar den berörda personens rättigheter. Detta kommer att omfattas följande:

*Provanställningsperioden kommer att utnyttjas bättre för att identifiera sådana tjänstemän som sannolikt inte kommer att uppfylla kraven. En förlängning av provanställningsperioden till 12 månader kan bidra till detta mål. Möjligheten att förlänga provanställningsperioden bör kvarstå. De åtgärder som föreslås för bättre utnyttjande av provanställningsperioden fastställs i kapitel IV-XV - Utbildning

*Ett tydligt förfarande kommer att inrättas för identifiering och åtgärdande av otillräckliga prestationer. Det krävs ett beslut från kommissionen för denna åtgärd och där kommer ledningens uppgift att tydligt anges när det gäller att identifiera inkompetens och hantera den på ett rättvist och grundligt sätt. En handledning kommer att finnas tillgänglig för personalen.

*Det kommer att upprättas ett särskilt förfarande för hantering av yrkesmässig inkompetens, skilt från det disciplinära förfarandet.

Genom de åtgärder som avser provanställningsperioden och det särskilda förfarandet för yrkesmässig inkompetens kommer det att krävas ändringar av tjänsteföreskrifterna.

3. HUVUDANSVARIGA ENHETER

GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 35-37 December 2000: upprättande av central funktion för karriärvägledning.

Juli 2001: upprättande av ett decentraliserat system för karriärvägledning.

2003: ny version av SYSPER blir tillgänglig.

Åtgärd 37 December 2000: varningssystem införs genom administrativa åtgärder.

Oktober 2000: samrådsdokument om yrkesmässig inkompetens, innehållande utkast till kommissionens beslut och förslag om ändring av tjänsteföreskrifterna.

April 2001: antagande av kommissionens beslut och överlämnande av ändring av tjänsteföreskrifterna till den interinstitutionella kommittén för tjänsteföreskrifterna (i samverkan med personalrepresentationen).

December 2001: kommissionen lämnar förslag till rådet om ändring av tjänsteföreskrifterna.

Genomförandet planeras till 2002 (efter samtycke från rådet).

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XV - UTBILDNING

1 MÅL

Utbildning är av yttersta vikt för att reformen skall lyckas. Målet är att, som en del av en sammanhängande strategi för förvaltning och utveckling av personalpolitiken inom kommissionen, på ett kostnadseffektivt sätt ge rätt utbildning till rätt personer vid rätt tillfälle.

Under de senaste åren har vissa framsteg redan gjorts för att uppnå detta mål: Generaldirektoraten har börjat utveckla förbättrade utbildningsplaner med hjälp av den centrala utbildningstjänsten. Tydliga ansvarsområden har definierats för allmän utbildning vid den centrala utbildningstjänsten å ena sidan och för specialutbildning i generaldirektoratens regi å andra sidan. Ett stigande antal generaldirektorat har inlett egna interna kurser. Förfarandena för utvärdering av utbildningen har förbättrats. Budgetarna har ökat, men är fortfarande mycket små.

Det som saknas är dock en utbredd fortbildningskultur under hela yrkeslivet. Följden blir att utbildning, trots den vikt som läggs vid fortbildningen, alltför ofta prioriteras lågt och väljs bort till förmån för annat. Detta måste förändras.

Utbildningsbudgeten måste ökas betydligt. Den nuvarande budgeten motsvarar två utbildningsdagar per anställd och år. Siffran omfattar allmän utbildning, språk- och datautbildning och ligger långt under motsvarande siffror i medlemsstaternas förvaltningar. Eftersom utbildning tar tid och ibland genomförs bäst inom förvaltningen av den egna personalen kommer det att finnas behov av att överväga följderna av ett utökat utbildningsprogram för allmänna personalbehov.

2 ÅTGÄRDER SOM VIDTAGITS NYLIGEN

Utbildning i ledarskap

I slutet av 1999 undertecknades ett avtal om att för första gången i kommissionens historia genomföra ett utbildningsprogram för högre chefer och chefer på mellannivå. Utbildningsplanen håller på att slutföras och försökskurser kommer att hållas maj-juni 2000. De slutgiltiga programmen kommer att fastställas kort därefter. Det är av yttersta vikt att alla högre chefer och chefer på mellannivå deltar i programmet när de får kallelse. Samtidigt kommer en helt ny uppsättning kompetensbaserade kurser att erbjudas från april och framåt för de personer under enhetschefsnivå som har visst chefsansvar (oavsett kategori och lönegrad).

Förbättrad introduktionsutbildning

Från och med januari 2000 har introduktionsutbildningen kraftigt förändrats. De viktigaste förändringarna är: Obligatorisk närvaro (12 dagars utbildning fördelade på 4 moduler under provanställningsperioden), från och med april 2000 införs en helt ny femdagarskurs under dessa 12 dagar om samarbete för alla nyanställda, som ersätter den befintliga, tämligen elitiska, kursen för anställda i lönegrad A. En individuell utbildningsplan för de första två anställningsåren skall upprättas av chefer på lägre nivå för varje nyanställd. Användning av ett mentorssystem uppmuntras. Rådgivningen till nyanställda om utbildningsmöjligheter har förbättrats.

3. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 38 Främjande av en fortbildningskultur

En sådan kultur kan inte införas genom ett beslut, men vissa särskilda åtgärder kan införas. Dessa skulle kunna omfatta följande: Lägre chefer skall vara skyldiga att i första hand prioritera utbildningskurser för tjänstemän som är inskrivna på dessa enligt generaldirektoratets årliga utbildningsplanering. Större ansträngningar bör göras för att anordna utbildning på generaldirektoratet. Kvalificerad utbildningspersonal bör finnas att tillgå oftare (t.ex. inom områden som ekonomisk förvaltning, budget, förvaltning osv.) tillsammans med ett formellt erkännande av deras tjänster. Det bör anordnas kampanjer för att öka medvetenheten osv.

Möjligheten att upprätta ett särskilt utbildningscentrum för EU:s offentliga förvaltning, särskilt för chefer på mellannivå och högre chefer, kommer att undersökas i samverkan med de övriga institutionerna (denna fråga behandlas också under åtgärd 23).

Åtgärd 39 Stöd av reformprocessen

För att de åtgärder som planeras i handlingsplanen skall vara framgångsrika måste motsvarande kunskap och kompetens fortsätta att utvecklas. I detta syfte måste generaldirektoratens utbildningsprogram identifiera utbildningsbehoven så att de olika åtgärderna i handlingsplanen genomförs på rätt sätt, särskilt med hänsyn till aktivitetsbaserad förvaltning, nya arbetsmetoder samt administrativa och ekonomiska förfaranden och budgetförfaranden.

Åtgärd 40 Integrera utbildningen i andra områden av personalförvaltningen

*Bedömningen av utbildningsbehoven bör göras som en integrerad del av personalbedömningssystemet, både när det gäller nuvarande arbetsuppgifter och framtida karriärutveckling. En sådan åtgärd skulle göra det möjligt att verkställa den individuella utbildningsplan som kommissionen fattade beslut om 1991.

*På vissa stadier i en tjänstemans karriär och när det gäller vissa tjänster kan särskild utbildning vara tillrådlig eller t.o.m nödvändig, t.ex.:

- Vid aktivitetsbaserad förvaltning, vid införandet av nya arbetsmetoder, under administrativa och ekonomiska förfaranden samt budgetförfaranden.

- Efter befordran.

- Vid påbyggnadskurser för särskild kompetens, som användandet av moderna datahjälpmedel och -system.

- Som förberedelse för chefsansvar eller före förflyttning till utlandet.

- I särskilda frågor, t.ex. i samband med hantering av otillräckliga prestationer, lika möjligheter, den multikulturella aspekten av arbete i kommissionen, disciplin och uppgiftslämnande.

Det kommer att utarbetas en uttömmande förteckning över situationer samt den utbildning som rekommenderas eller krävs. Generaldirektoraten bör ha en helhetssyn när det gäller utbildning och integrera alla utbildningsbehov i sin övergripande utbildningsstrategi och årliga utbildningsplanering, oavsett inriktning eller utbildningsmetod. Detta kommer att påverka hur kommissionen genomför utbildningen.

*Man bör se till att tjänstemän i tjänsten för yttre förbindelser får utbildning med lämplig inriktning (även språkutbildning) innan de får en ny tjänst.

Åtgärd 41 Reformering ev språkutbildningen

Den nuvarande språkutbildningen är inte i tillräckligt hög grad kopplad till tjänstens behov. Det är mycket hög frånvaro på dessa kurser. En kundundersökning genomfördes 1999 av den centrala utbildningsenheten. På grundval av detta kommer utbildningsenheten att föreslå ett antal reformer för att anpassa språkutbildningen till behoven. Bland annat kommer upprättandet av ett antal studietjänster att övervägas för att göra det möjligt för tjänstemännen att studera språk på heltid under vissa stadier i karriären, till exempel innan de tillträder en tjänst på en delegation eller en representation.

Åtgärd 42 Inrättandet av ett utbildningsprogram för nya tjänstemän

De åtgärder som redan vidtagits för att förbättra introduktionskurserna bör endast ses som ett första steg till ett mer ambitiöst utbildningsprogram för nya tjänstemän för att på ett bättre sätt förse dem med den kompetens som krävs för att lyckas i kommissionen och för att främja det värdesystem som måste ligga till grund för servicekulturen i EU:s offentliga förvaltning. Detta program kommer att pågå under ett år och provanställningsperioden kommer därför att behöva förlängas till 12 månader. Möjligheten att förlänga provanställningsperioden bör kvarstå (se kapitel IV - XIV - Karriärvägledning, rörlighet och lågprestation).

Detta program för nya tjänstemän kommer att ge ingående utbildning till och utvärdering av alla nyanställda. I detta sammanhang måste frågor om karriärplanering, rörlighet och systematisk fortbildning på arbetet tas upp. Varje nyanställd bör få en mentor som kan hjälpa honom eller henne att anpassa sig till den multikulturella miljön på kommissionen. Företrädesvis bör dessa mentorer ha en annan nationalitet än den nyanställde. I denna fråga bör man dock kunna vara flexibel.

Åtgärd 43 Ökad utbildningsbudget

Även om anslagen till allmän utbildningsverksamhet har fördubblats under de senaste två åren, räcker de inte till för väl utvecklad utbildningspolitik, och är mycket lägre än de belopp som anslås till utbildning inom organisationer som prioriterar utbildning. Anslagen bör därför åtminstone fördubblas under de närmaste tre åren för annan utbildning är datautbildning och språkkurser. Ett ytterligare behov är att ställa kvalificerad personal till förfogande för att ge utbildning i de fall den lämpligaste lösningen är att hålla utbildningen inom institutionen. Detta kräver någon form av resurskompensation för de avdelningar som tillhandahåller utbildning i de fall personalstyrkan redan är otillräcklig.

4. Huvudansvariga tjänsteenheter

Alla åtgärder: GD ADMIN, med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik.

5. TIDSPLAN

Åtgärd 38 Juli 2000: Riktlinjer till tjänsterna och resultaten av överväganden om särskilda utbildningsmöjligheter. Genomförande kommer därefter att ske fortlöpande.

Åtgärd 39 November 2000: Identifiering av de av generaldirektoratens utbildningsbehov som hör samman med reformen och rapport om särskilda utbildningsåtgärder som anses tillrådliga eller obligatoriska.

Åtgärd 40 Genomförande pågår.

Åtgärd 41 September 2000: Gradvis införande av nytt synsätt.

Åtgärd 42 Oktober 2000: Förslag till program för nya tjänstemän.

Åtgärd 43 Oktober 2000: Rapport om åtgärder för att öka internutbildning.

En första ökning med 1,5 miljoner euro i 2001 års budget.

Ytterligare ökning med minst 4 miljoner euro i 2002-2003 års budgetar.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XVI - PERSONAL MED TIDSBEGRÄNSAD ANSTÄLLNING

1. MÅL

Utöver de fast anställda tjänstemännen ingår olika kategorier av kontraktsanställda i kommissionens personal. Vissa kontraktsanställda omfattas av tjänsteföreskrifterna, andra inte. Den personal som omfattas av tjänsteföreskrifterna utgörs av tillfälligt anställda, extraanställda, och lokalt anställda; extern personal utgörs av personal för punktinsatser, frilansare, personal med privaträttsliga anställningsavtal och utsända nationella experter.

På vissa av kommissionens avdelningar utgör de tidsbegränsat anställda en alltför stor andel av personalen. Detta är inte avsett som kritik mot dessa personer, men situationen medför risken att avdelningarna får svårt att upprätthålla kontinuiteten i verksamheten om personalen byts ut alltför ofta. Sammantaget med mångfalden av kontrakt som denna personalkategori omfattas av skapar detta förvirring hos den berörda personalen och de avdelningar som de arbetar för. Det finns inte tillräckliga garantier för att gemenskapens grundläggande uppgifter endast utförs av personal som lyder under tjänsteföreskrifternas normer. Kostnaden för att anställa tidsbegränsat anställd personal kan vara nästan lika hög, eller t.o.m högre, än kostnaden för fast anställda tjänstemän. Även om tidsbegränsat anställda alltid kommer att behövas för att fylla tillfälliga vakanser eller som experter, går det inte att motivera det höga antalet tidsbegränsat anställda i kommissionen.

Det finns därför ett behov att se över den praxis som kommissionen tillämpar för att anställa tillfällig personal och att rationalisera reglerna om vilka arbetsuppgifter denna personal får ha. Detta hör ihop med utvecklandet av en politik med användande av externa resurser.

2. NYA ÅTGÄRDER SOM SKALL GENOMFÖRAS

Åtgärd 44 Utförande av kärnverksamhet

Kärnverksamheten bör endast utföras av personal som är direkt anställd av kommissionen och som omfattas av de strikta normer som fastställs i tjänsteföreskrifterna.

I de fall denna personal inte är fast anställd, kommer det att krävas att de följer samma etiska och yrkesmässiga normer som tjänstemän. Deras anställning eller utstationering kommer att vara strikt tidsbegränsad för att säkerställa den tillfälliga karaktären. Tillfälligt anställda och experter som sänts ut av de nationella förvaltningarna kommer alltid att verka med vägledning från fast anställda tjänstemän, och de får endast utgöra en liten minoritet av den totala personalen.

För ovanstående åtgärd kommer följande att fordras:

a) Ett flerårigt program för omdisponering av anslag till extraanställda och personal för punktinsatser till anslag till fasta tjänster, med start i budgeten för 2001.

b) Ett flerårigt program för omvandling av tillfälliga tjänster till fasta tjänster, med start i budgeten för 2001.

c) En ändring av kommissionens beslut om utsända nationella experter i syfte att säkerställa deras ansvarsskyldighet.

d) Ett beslut från kommissionen om anställning av tillfälligt anställda enligt artikel 2 b, urvalsmetoder och högsta tillåtna andel tillfälligt anställda.

e) Gradvis avskaffande av andra kontrakterade tjänster (t.ex. frilansare) för genomförande av kärnverksamhet.

Åtgärd 45 Effektivare användning av tidsbegränsat anställd personal för annat än kärnverksamhet

Det behövs enkla regler för att säkerställa att tidsbegränsat anställd personal som arbetar med politikens genomförande kan anställas efter kommissionens behov. Utöver de lokalt anställda vid kommissionens delegationer och representationskontor bör endast två typer av kontrakterad personal anställas för uppgifter som inte hör till kärnverksamheten: extraanställda och personer som anställts av specialiserade företag (varigenom behovet av övriga typer av personal gradvis minskar). Kontrakten bör vara flexibla när det gäller tidpunkt, men ha maximal löptid. Allmänt kommer kommissionen att i första hand använda kontrakt som omfattas av tjänsteföreskrifterna.

Åtgärd 46 Bedömning av behovet att ändra tjänsteföreskrifterna

När det handlar om att använda externa resurser och att upprätta genomförandeorgan, kommer kommissionen att undersöka behovet av ändring av tjänsteföreskrifterna för att skapa den flexibilitet som krävs för att anställa kontrakterad personal. Man kommer också att överväga om föreskrifterna behöver ändras för att uppfylla behoven i parlamentet eftersom de gällande reglerna om tillfälligt anställda är föga relevanta när de politiska grupperna anställer sådan personal.

3. HUVUDANSVARIGA ENHETER

Åtgärd 44a, b GD BUDG

Åtgärd 44c,d,e,45,46 GD ADMIN med stöd från Planerings- och samordningsgruppen för personalpolitik.

4. TIDSPLAN

Åtgärd 44a, b 2001 års budget: Flerårigt program för omdisponering av anslag och omvandling av tillfälliga tjänster till fasta tjänster.

Åtgärd 44c November 2000: antagande av utkast till kommissionens beslut om utplacerade nationella experter.

Maj 2001: antagande av kommissionens beslut.

Åtgärd 44d November 2000: antagande av kommissionens beslut om tillfälligt anställda.

Maj 2001: antagande av kommissionens beslut.

Åtgärd 44e December 2002: gradvis avskaffande av samtliga övriga kontrakterade tjänster för kärnverksamhet.

Åtgärd 45 November 2000: antagande av utkast till förhållningsregler för extern personal.

Maj 2001: antagande av förhållningsregler.

Åtgärd 46 December 2000: avslutning av undersökningen av behovet att ändra tjänsteföreskrifterna.

KAPITEL IV - PERSONALPOLITIK

XVII - LIKA MÖJLIGHETER OCH BALANSERAD KÖNSFÖRDELNING

1. Mål

Grunden för kommissionens personalpolitik måste ligga i ett åtagande att se till att det i praktiken råder lika möjligheter för personalen samt i att avskaffa diskriminering av personal.

Detta innebär inte bara att en kultur skall utvecklas som gynnar den enskildes karriärutveckling oavsett ras, kön, sexuell läggning, funktionshinder eller religiös övertygelse, utan också att man aktivt försöker öka andelen högre chefer ur diskriminerade grupper.

Det sista gäller i synnerhet kvinnor. Kommissionen beslutade således i december 1999 att tillsättningsmyndigheten vid tillsättningar av högre chefer i princip skall prioritera kvinnor om det efter en bedömning visat sig att de sökande har likvärdiga meriter. Denna praxis kommer inte att tillämpas med automatik, men det kommer att vara ett viktigt instrument för tillsättningsmyndigheten för att nå kommissionens mål att under sin mandatperiod fördubbla antalet kvinnor på generaldirektörs- och direktörsnivå.

Under de