GLOSAR

Cadrul de învățare și perfecționare : Document al Comisiei în care sunt identificate necesitățile strategice în materie de învățare și activitățile de formare planificate.

Certificare : Procedura prin care funcționarii din grupa de funcții a asistenților (AST) pot trece în grupa de funcții a administratorilor (AD), după ce finalizează cu succes un program de formare și o serie de examinări.

Competențe : Capacitatea de a executa în mod corespunzător sarcinile de lucru.

Comunitate de practică : Un grup de persoane cu un interes comun, care interacționează cu regularitate pentru a-și împărtăși cunoștințele dobândite.

Coordonator de formare (COFO) : Persoana care este responsabilă, în cadrul unității pentru învățare și perfecționare din fiecare direcție generală, de conceperea și punerea în aplicare a politicii de învățare și perfecționare. Direcția Generală Resurse Umane și Securitate (DG Resurse Umane și Securitate) organizează periodic reuniuni ale coordonatorilor de formare.

Cunoștințe : Cunoașterea anumitor date și informații.

Dezvoltarea carierei : Gestionarea carierelor de către indivizi și organizații (de exemplu, prin transferul în alte posturi sau prin promovări).

E-CV (Curriculum vitae electronic) : Un modul al sistemului de informații de gestiune al Comisei pentru resursele umane, în care membrii personalului pot introduce date privind experiența lor de muncă, studiile pe care le-au făcut și competențele pe care le posedă.

EPSO (Oficiul European pentru Selecția Personalului) : EPSO organizează și derulează proceduri de selecție în numele instituțiilor Uniunii Europene. Deciziile de a recruta dintre candidații care au reușit la concursuri aparțin fiecărei instituții în parte.

Exercițiul de examinare a echilibrului în cadrul personalului : Analiză anuală a echilibrului între personalul administrativ și personalul operațional al Comisiei.

Formare : Transfer de cunoștințe și de competențe.

Instrumentul de planificare a posturilor și a competențelor : Instrument în curs de dezvoltare, destinat să ajute la identificarea necesităților viitoare în materie de posturi și competențe la nivelul Comisiei.

Învățare formală : Învățare intenționată, organizată în funcție de obiective specificate – de exemplu, formarea la care este prezent un instructor sau învățarea online structurată.

Învățare informală : Învățare care nu este organizată formal sau care nu este structurată, de exemplu asistența profesională individualizată (coaching), învățarea la locul de muncă, schimbul de experiențe cu colegii.

Învățare online : Învățare asistată de calculator.

Învățare și perfecționare : Procesul de dobândire sau de îmbunătățire a unor cunoștințe sau competențe.

Mediu de învățare : Climat organizațional care încurajează personalul să participe la activități de învățare și îl sprijină în aplicarea la locul de muncă a noilor competențe.

Mobilitate : Mutarea funcționarilor Comisiei de pe un post pe altul, fie în interiorul aceleiași direcții generale, fie de la o direcție generală la alta.

Mobilitatea din interiorul direcțiilor generale : Mobilitatea în cadrul aceleiași direcții generale (DG).

Mobilitatea între direcții generale : Mobilitatea de la o direcție generală (DG) la alta.

Nivel de performanță : Una dintre cele cinci categorii de performanță determinate în urma evaluării anuale a eficienței, a capacităților și a conduitei în serviciu a persoanei care ocupă un anumit post.

Orientare profesională : Orientarea profesională are drept scop să asiste personalul în gestionarea carierei, de exemplu oferind angajaților consiliere privind utilizarea optimă a competențelor lor, respectându-le totodată aspirațiile. În interiorul Comisiei, orientarea profesională se desfășoară, la nivel central, în cadrul Serviciului central de orientare profesională, în timp ce, la nivel local, există responsabili cu orientarea profesională desemnați de către fiecare direcție generală în parte.

Parcurs de formare : Serie de cursuri destinate să permită persoanelor care le urmează îmbunătățirea progresivă a cunoștințelor și a competențelor.

Perfecționarea profesională a personalului : Include formarea, învățarea formală și informală, mobilitatea personalului și alte aspecte care țin de gestionarea resurselor umane și vizează îmbunătățirea cunoștințelor și a competențelor angajaților.

Performanță redusă : Situația în care, în mod constant, un membru al personalului nu îndeplinește cerințele aferente postului – printre care se numără respectarea țintelor (eficiență) și furnizarea unui serviciu satisfăcător (capacități și conduită în serviciu). În contextul evaluării care are loc în cadrul Comisiei, performanța redusă era definită ca fiind un punctaj mai mic de 9,5, înainte de 2008, sau ca nivelul de performanță IV, între 2009 și 2011.

Promovare : Avansarea la gradul imediat superior.

Schemă de formare profesională : Lista cursurilor de formare care vor fi urmate în anul subsecvent de fiecare membru al personalului; lista este convenită împreună cu șeful de unitate al membrului personalului.

Simulatorul de planificare a forței de muncă : Instrument care indică, pe baza evidențelor anterioare, probabilitățile de părăsire a serviciului pentru personalul unei anumite direcții generale.

Sistemul de informații privind posturile : Sistem în cadrul căruia se indică, pentru fiecare post din cadrul Comisiei, experiența, studiile și competențele necesare pentru a exercita funcțiile corespunzătoare postului în cauză.

Syslog : Sistemul de informații al Comisiei pentru gestionarea formărilor.

Tabela de punctaj pentru resursele umane : Document al Comisiei în care sunt prezentați un set de indicatori privind personalul din posturile ocupate și privind posturile libere.

SINTEZĂ

I. Pentru a-și îndeplini obiectivele, Comisia se sprijină pe un personal care numără 33000 de angajați. Pentru a avea o bună performanță, acest personal trebuie să dobândească anumite competențe și să le mențină la zi, lucru care se poate realiza prin intermediul formării profesionale și al învățării informale, precum și ca urmare a transferurilor în alte posturi. Acest aspect prezintă o importanță deosebită pentru Comisie, având în vedere durata îndelungată a carierelor și rata scăzută de fluctuație a personalului său permanent (punctele 1-5).

II. Pentru a examina cât de eficace este Comisia în acțiunile prin care oferă personalului său posibilitatea de a se perfecționa, auditorii au urmărit să obțină răspunsuri la următoarele patru întrebări (a se vedea punctele 6-7):

(a) Comisia își aliniază acțiunile de perfecționare a personalului la necesitățile organizației?

(b) Comisia pune la dispoziția personalului posibilități de perfecționare?

(c) Mediul de învățare existent oferă personalului motivația necesară pentru a-și perfecționa competențele și pentru a le pune în practică la locul de muncă?

(d) Comisia procedează la o evaluare a eficacității acțiunilor întreprinse în vederea perfecționării personalului?

III. Comisia nu dispune de informații consolidate suficiente privind competențele pe care le posedă personalul său sau de care ar avea acesta nevoie. Introducerea unui nou sistem de evaluare în 2012 și continuarea dezvoltării unui curriculum vitae electronic au drept scop să amelioreze situația privind informațiile disponibile cu privire la competențele personalului. Strategia Comisiei de perfecționare a personalului nu demonstrează în mod convingător cum vor reuși acțiunile de perfecționare să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. De asemenea, schemele individuale de formare profesională nu erau suficient de bine direcționate astfel încât să vină în întâmpinarea obiectivelor respective. Pentru anumite deficite de competențe, nu se încearcă în mod suficient găsirea unor soluții, iar persoanele cu funcții de conducere sunt de părere că anumite activități de perfecționare, cum ar fi unele cursuri de limbă și anumite transferuri dintr-un post în altul, nu conduc la creșterea eficacității la locul de muncă (a se vedea punctele 8-21).

IV. Comisia pune la dispoziție o paletă largă de posibilități prin care personalul se poate perfecționa, printre care formarea, învățarea informală și transferurile în alte posturi. În 2010, numărul mediu de zile de învățare formală la care a participat personalul Comisiei s-a cifrat la 6,9, iar timpul petrecut, în medie, pentru activitățile de învățare informală a fost estimat la 4 zile. În perioada 2005-2010, transferurile de angajați în alte direcții generale au privit în medie, anual, 6 % din personal. Membrii personalului au, de asemenea, posibilități multiple de a se transfera în alte posturi în interiorul aceleiași direcții generale (a se vedea punctele 22-28).

V. Comisia nu a creat un mediu de învățare suficient de puternic care să fructifice oferta amplă de formare existentă (a se vedea punctele 29-42):

(a) sistemele Comisiei nu monitorizează îndeaproape dacă personalul participă la activitățile de perfecționare prevăzute. În 2010, personalul a participat doar la 35 % din cursurile prevăzute în schema lor de formare profesională;

(b) cu toate că, în medie, personalul Comisiei a urmat 6,9 zile de formare în 2010, 30 % din personal a participat la mai puțin de două zile de formare. În general, personalul mai în vârstă cu grade superioare participă la un număr mai mic de cursuri de formare;

(c) cursurile de limbă sunt caracterizate de rate crescute de absență și de abandon;

(d) există anumite cursuri de formare care sunt predate chiar de către personalul Comisiei și de persoanele cu funcții de conducere din cadrul instituției (16 % din formarea cu caracter general și în domeniul informatic), însă nu suficiente pentru a demonstra că organizația acordă o importanță deosebită perfecționării personalului;

(e) nu se acordă decât un sprijin limitat în vederea punerii în practică la locul de muncă a competențelor nou dobândite;

(f) sistemul de evaluare și de promovare în vigoare până în 2011 nu făcea o distincție suficient de clară între angajații cu performanță bună care își perfecționează competențele și angajații cu performanță slabă care nu fac acest lucru. Noul sistem introdus în 2012 vizează o delimitare mai marcată între aceste două categorii, precum și neacordarea promovării pentru persoanele cu o performanță sub medie.

VI. Comisia măsoară gradul de satisfacție a personalului față de activitățile de perfecționare, însă nu verifică dacă membrii personalului s-au prezentat la cursurile de formare necesare. De asemenea, Comisia nu evaluează nici dacă aceștia au asimilat noile competențe (cu excepția cursurilor de limbă și a cursurilor de formare în vederea certificării). S-au inițiat anumite demersuri de evaluare a utilității la locul de muncă a activităților de perfecționare, dar acestea se bazează în largă măsură pe opiniile exprimate de personal. Superiorilor ierarhici rareori li se solicită opinia cu privire la eficacitatea pe care o prezintă cursurile de formare urmate de subordonații lor și nu se apelează decât într-o măsură redusă la indicatori obiectivi. Comisia nu evaluează impactul activităților de perfecționare asupra rezultatelor organizației, astfel încât îi lipsesc informațiile necesare pentru a putea demonstra în ce măsură activitățile de perfecționare contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației sau pentru a-i permite luarea unor decizii în cunoștință de cauză în vederea unei direcționări adecvate a resurselor alocate pentru învățare și perfecționare (a se vedea punctele 43-58).

VII. Pe baza acestor observații, principalele recomandări ale Curții la adresa Comisiei sunt următoarele (a se vedea punctele 59-68):

(a) să se asigure că dispune de informații consolidate suficiente privind competențele pe care le posedă personalul său și privind competențele care sunt necesare pentru a face față provocărilor viitoare și să elaboreze o strategie care să demonstreze în mod convingător cum vor contribui învățarea și perfecționarea la îndeplinirea obiectivelor organizației;

(b) să sprijine acest proces prin aducerea unor îmbunătățiri sistemelor utilizate pentru planificarea formării și a transferurilor în alte posturi;

(c) să dezvolte sistemele pe care le utilizează pentru a monitoriza participarea personalului la activități de perfecționare;

(d) să abordeze problema performanței reduse și să încurajeze o participare mai largă la gama extinsă de posibilități de perfecționare disponibile, precum și să acorde recunoașterea necesară personalului care își perfecționează competențele și care contribuie la perfecționarea competențelor altora;

(e) să testeze și să certifice, atunci când este posibil, asimilarea noilor competențe și să sprijine aplicarea lor la locul de muncă cu ajutorul activităților de urmărire a efectelor învățării;

(f) să evalueze în ce măsură activitățile de perfecționare dotează personalul cu noi competențe pe care acesta să le poată pune în practică la locul de muncă.

INTRODUCERE

1. Pentru a-și îndeplini obiectivele, Comisia se sprijină pe un personal care numără 33000 de angajați [1]. Pentru a avea o bună performanță, acest personal trebuie să dobândească anumite competențe și să le mențină la zi. Acest aspect prezintă o importanță deosebită pentru Comisie, având în vedere durata îndelungată a carierelor și rata scăzută de fluctuație a personalului său permanent, care reprezintă 68 % din efectivul acestei instituții. Comisia poate injecta competențe și specializări noi angajând anumite categorii de personal cu contracte încheiate pe perioadă determinată [2]. Cu toate acestea, în contextul actual de reduceri de personal, perfecționarea personală și profesională continuă prezintă o importanță crucială pentru a garanta performanța cea mai eficientă și mai eficace a personalului în eforturile pe care le depune acesta în vederea atingerii obiectivelor Comisiei.

2. Menținerea și perfecționarea competențelor personalului se face prin intermediul formării profesionale și al învățării informale, precum și ca urmare a mobilității de pe un post pe altul. Bugetul anual al Comisiei pentru formatori externi și materiale de învățare s-a ridicat, în 2010, la 26,6 milioane de euro [3]. În plus, investiția anuală în activități de învățare și perfecționare a inclus, în 2010, 230000 de "zile-personal participant la formare", precum și echivalentul a 310 membri ai personalului care administrează sau furnizează activități de formare și de dezvoltare a carierei.

3. Direcția generală în sarcina căreia intră resursele umane (Direcția Generală Resurse Umane și Securitate) este responsabilă de identificarea necesităților strategice în materie de învățare și perfecționare la nivelul Comisiei în ansamblu. În responsabilitatea sa intră și gestionarea ofertei de formare de la nivel central (cursurile de formare propuse personalului), în cadrul căreia se încadrează și cursurile de limbă. Luând ca bază strategia de învățare și de perfecționare de la nivel central, direcțiile generale își elaborează propriul cadru de învățare și de perfecționare și gestionează oferta de formare de la nivel local care se adresează propriului lor personal. Persoanele cu funcții de conducere de nivel mediu (șefii de unitate) au responsabilitatea de a identifica necesitățile în materie de perfecționare ale personalului care se află în subordinea lor.

4. Se presupune că fiecare membru al personalului va avea o implicare activă în efortul de a răspunde la necesitățile identificate și în dezvoltarea potențialului personal. Astfel, responsabilitatea pentru formare este partajată între individ și instituție [4].

5. Documentul Comisiei White Paper on Reforming the Commission [5] (Cartea albă privind reformarea Comisiei), din 2000, a pus accentul pe rolul esențial pe care îl joacă învățarea și perfecționarea și a fost urmat de o serie de alte documente strategice de primă importanță:

(a) Decision on Staff Training (Decizia privind formarea personalului), din 2002, care a vizat să mărească numărul anual de zile de formare de la 2,5 zile în 2000 la 10 zile în 2005;

(b) Guidelines on Mobility (Orientările privind mobilitatea personalului) [6], din 2002, care au evidențiat importanța transferului în alte posturi pentru dezvoltarea individului și pentru contribuția la îndeplinirea obiectivelor organizației;

(c) noul Statut al funcționarilor adoptat în 2004 [7], care a introdus o structură a carierei destinată să ofere personalului stimulente mai clare pentru a avea o bună performanță.

SFERA ȘI ABORDAREA AUDITULUI

6. În cadrul auditului s-a examinat cât de eficace este Comisia în acțiunile prin care oferă personalului său posibilitatea de a se perfecționa – formare, învățare informală și mobilitatea de pe un post pe altul. Auditul a urmărit, de asemenea, să determine gradul în care aceste acțiuni sunt aliniate la obiectivele organizației. Curtea a căutat să obțină răspunsuri la următoarele patru întrebări:

(a) Comisia își aliniază acțiunile de perfecționare a personalului la necesitățile organizației?

(b) Comisia pune la dispoziția personalului posibilități de perfecționare?

(c) Mediul de învățare existent oferă personalului motivația necesară pentru a-și perfecționa competențele și pentru a le pune în practică la locul de muncă?

(d) Comisia procedează la o evaluare a eficacității acțiunilor întreprinse în vederea perfecționării personalului?

7. Auditul s-a bazat pe:

(a) examinarea documentației referitoare la politicile Comisiei în materie de perfecționare a personalului, precum și la procedurile și instrumentele utilizate în acest scop;

(b) interviuri structurate cu personalul Comisiei din cadrul Direcției Generale Resurse Umane și Securitate (DG Resurse Umane și Securitate), precum și cu personalul din cadrul a cinci direcții generale selectate în vederea auditului: DG Comunicare, DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid, DG Mediu, DG Societatea Informațională și Media și DG Politica Regională. Ulterior interviurilor, s-au elaborat note scrise referitor la întruniri, care au fost convenite cu direcția generală în cauză. Cele cinci direcții generale au fost selectate din diverse domenii ale activității Comisiei, astfel încât să se furnizeze o imagine reprezentativă, în secțiune transversală, a opiniilor și a sistemelor de la nivelul instituției;

(c) un sondaj realizat în rândul a 227 de persoane cu funcții de conducere de nivel mediu (în principal șefi de unitate) din cadrul celor cinci direcții generale selectate. Respondenților li s-a cerut, prin intermediul sondajului, să își exprime opiniile cu privire la diferite aspecte care țin de perfecționarea personalului. Au răspuns la chestionar 127 de persoane (rată de răspuns de 56 %), ceea ce reprezintă 10 % din ansamblul personalului de conducere de nivel mediu al Comisiei. În plus, auditorii au analizat rezultatele sondajului de opinie pe care îl realizează Comisia în rândul personalului său o dată la doi ani, cel mai recent fiind cel din 2010 [8];

(d) analiza statisticilor generate de sistemele Comisiei pentru managementul resurselor umane, statistici produse cu privire la diverse aspecte care țin de perfecționarea personalului;

(e) examinarea unor evaluări anterioare realizate cu privire la diverse aspecte care țin de perfecționarea personalului în cadrul Comisiei.

OBSERVAȚII

COMISIA NU DISPUNE DE INFORMAțII CONSOLIDATE SUFICIENTE PENTRU A REALIZA O STRÂNSĂ CORELARE A PERFECțIONĂRII PERSONALULUI CU NECESITĂțILE ORGANIZAțIEI

8. Pentru corelarea perfecționării personalului cu necesitățile organizației, Comisia trebuie să aibă la dispoziție informații fiabile privind competențele existente și cele necesare pentru a putea face față provocărilor actuale și viitoare. Aceste informații sunt necesare în vederea elaborării unei strategii care să realizeze corelația dintre acțiunile în materie de perfecționare și obiectivele diverselor politici ale Comisiei. O astfel de strategie conturează cadrul necesar care permite planificarea activităților de perfecționare pentru fiecare membru al personalului în parte. Astfel, auditul a examinat dacă, la nivelul Comisiei, există informații suficiente referitoare la competențele personalului, care să permită instituției elaborarea unei strategii de perfecționare a personalului, precum și a unor planuri individuale de perfecționare, în concordanță cu necesitățile organizației.

COMISIA PROCEDEAZĂ LA AMELIORAREA PROGRESIVĂ A SISTEMELOR, ASTFEL ÎNCÂT ACESTEA SĂ FURNIZEZE INFORMAțII CONSOLIDATE CU PRIVIRE LA COMPETENțELE EXISTENTE șI LA CELE NECESARE

9. Comisia are la dispoziție trei sisteme principale care îi furnizează informații privind competențele pe care le posedă personalul său:

(a) evaluările în vederea recrutării: în contextul procesului de recrutare, orice eventual nou membru al personalului Comisiei este evaluat de Oficiul European pentru Selecția Personalului (EPSO) în raport cu opt competențe de bază. Rezultatele evaluării sunt înregistrate într-un pașaport de competențe;

(b) evaluări anuale: pe tot parcursul carierei, conduita, capacitatea și eficiența personalului în executarea sarcinilor de lucru sunt evaluate în cadrul unor evaluări anuale [9]. Din ianuarie 2012, a început să fie utilizat un nou sistem de evaluare;

(c) curriculum vitae electronic (CV electronic): personalul are, de asemenea, posibilitatea de a consemna într-un CV electronic cunoștințele, competențele și experiența pe care le-a dobândit în cadrul locurilor de muncă anterioare și al locului de muncă actual. Acest CV poate oferi informații privind potențialul persoanelor de a îndeplini alte roluri profesionale.

10. Aceste sisteme nu se conjugă pentru a genera o imagine consolidată fiabilă a competențelor pe care le posedă personalul Comisiei. Pașaportul de competențe întocmit de EPSO există pentru personalul care a fost recrutat începând cu 2010, însă structura pe care o urmează acesta pentru a examina competențele este diferită de cea existentă în evaluarea anuală care s-a aplicat până în 2011 (a se vedea figura 1). Drept urmare, acest pașaport nu este actualizat și valabilitatea mențiunilor sale nu face obiectul unei urmăriri în timpul procesului de evaluare a personalului. În cadrul noului proces de evaluare introdus începând cu 2012, Comisia va recurge la același cadru bazat pe opt competențe ca și cel aplicat de EPSO, ceea ce va permite o corelare mai facilă între cele două instrumente.

FIGURA 1

STRUCTURA COMPETENțELOR EVALUATE, PE DE O PARTE, ÎN CADRUL EVALUĂRII ANUALE APLICATE PÂNĂ ÎN 2011 șI, PE DE ALTĂ PARTE, ÎN PAșAPORTUL DE COMPETENțE ÎNTOCMIT DE EPSO PENTRU PERSOANELE NOU RECRUTATE

Sursa: Analiza realizată de Curtea de Conturi Europeană cu privire la criteriile utilizate în evaluarea anuală pe care o efectuează Comisia și în pașaportul de competențe întocmit de EPSO.

Evaluarea anuală aplicată până în 2011 | Pașaportul de competențe întocmit de EPSO pentru persoanele nou recrutate |

Eficiență | Organizarea și planificarea muncii | Ierarhizarea sarcinilor în funcție de priorități; organizare |

Executarea sarcinilor de lucru și asigurarea calității | Producerea de rezultate și de "produse" de calitate |

Capacități | Aptitudini tehnice | |

Comunicare scrisă și orală | Comunicare |

Comunicarea în cadrul reuniunilor |

Competențe de negociere | |

Analiza problemelor și punerea în practică a soluțiilor | Analiză și rezolvarea de probleme |

Cunoașterea mediului de lucru | |

Competențe de gestionare a personalului | |

Conduită | Munca în echipă | Cooperarea cu ceilalți membri ai personalului |

Cultura serviciului public | |

Angajamentul demonstrat față de locul de muncă | |

Dezvoltarea personală în contextul exercitării activității profesionale | Învățare și perfecționare |

Spirit de conducere | Spirit de conducere |

| Capacitatea de rezistență în situații dificile |

11. Sistemul de evaluare anuală și de promovare aplicat până în 2011:

(a) atribuia puncte membrilor personalului, aceștia acumulându-le pentru a obține o promovare (avansarea în gradul imediat superior) în momentul atingerii unei limite minime prestabilite de puncte de promovare. Preocupările legate de promovare reduc intensitatea accentului pe care evaluarea ar trebui să îl pună pe performanță [10];

(b) nu identifică într-un mod fiabil personalul cu performanță redusă [11]. Din 2004, nu s-au identificat decât 37 de cazuri de performanță redusă cu ajutorul sistemului de evaluare (aceste 37 de cazuri corespunzând unui număr de 28 de persoane). În 2010, s-au semnalat doar trei cazuri de performanță redusă, din circa 21700 de angajați permanenți care au fost evaluați. Un indiciu că performanța redusă ar fi, în realitate, un fenomen mai răspândit este furnizat de faptul că 32 % din persoanele cu funcții de conducere de nivel mediu care au participat la sondajul realizat de echipa de audit au declarat că s-au confruntat cu situații de performanță redusă.

12. CV-ul electronic poate fi utilizat pentru a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la transferurile de personal și poate deci oferi angajaților posibilitatea de a activa în posturi în care își pot pune în aplicare sau perfecționa competențele. Un astfel de instrument este deosebit de important având în vedere că doar jumătate din transferurile de personal au loc ca urmare a publicării de anunțuri de post vacant [12]. CV-ul electronic poate veni în completarea informațiilor obținute în cadrul rețelelor informale sau grație contactelor personale. Cu toate că, din 2007, acesta funcționează cu rolul de bază de date a Comisiei referitoare la capitalul uman [13], Comisia nu a dezvoltat o funcție de căutare simplă și eficace pentru CV-ul electronic, nu a organizat lansarea oficială a acestui instrument și nu a solicitat personalului să își completeze datele în acest sistem. Până la sfârșitul anului 2010, doar 25 % din membrii personalului își completaseră CV-ul. Dintre aceștia, doar 20 % au permis accesul la CV pentru toate persoanele cu funcții de conducere din cadrul Comisiei, ceea ce înseamnă că acestea nu pot vizualiza CV-uri electronice decât pentru 5 % din personal.

13. Comisia are la dispoziție un număr de sisteme destinate să faciliteze eforturile direcțiilor generale de identificare a competențelor de care au nevoie pentru a face față provocărilor actuale și viitoare. Aceste sisteme includ: simulatorul de planificare a forței de muncă, tabela de punctaj pentru resursele umane, exercițiul de examinare a echilibrului în cadrul personalului și sistemul de informații privind posturile (a se vedea glosarul pentru o explicație succintă a acestor instrumente). Cu toate acestea, sistemele pun deocamdată accentul pe nevoile în materie de număr de angajați, astfel încât direcțiile generale nu dispun încă de sisteme prin care să specifice competențele de care vor avea nevoie în viitor. Comisia este în curs de a dezvolta un instrument de planificare a posturilor și a competențelor (instrument în stadiul de dezvoltare, încă nedat în funcțiune), al cărui scop va fi să furnizeze asistență direcțiilor generale în elaborarea planurilor strategice în materie de resurse umane, prin care acestea să poată identifica competențele de care au nevoie pentru a răspunde priorităților politicilor pe care le implementează.

STRATEGIA DE SUS ÎN JOS APLICATĂ LA NIVEL CENTRAL NU DEMONSTREAZĂ ÎN MOD CONVINGĂTOR CUM VOR REUșI ACțIUNILE DE PERFECțIONARE A PERSONALULUI SĂ CONTRIBUIE LA ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR ORGANIZAțIEI

14. Cel mai recent document strategic multianual adoptat cu privire la învățare a fost Decizia privind formarea personalului din 2002. În prezent, este în curs de elaborare o strategie pentru perioada 2012-2015. Între timp, Comisia elaborează anual un cadru pentru învățare și perfecționare, care pune accentul pe țintele cantitative de 7,5 zile de învățare formală [14] și de 2,5 zile de învățare informală. Aceste cadre anuale nu stabilesc o corelație strânsă cu diversele obiective ale politicilor Comisiei, de exemplu, neprecizând care ar fi obiectivele formării lingvistice (care reprezintă o treime din oferta de educație formală propusă) în raport cu necesitățile de lucru în cadrul organizației. Cadrele anuale de învățare și perfecționare elaborate la nivelul direcțiilor generale stabilesc o corelație mai strânsă între activitatea de formare și obiectivele organizației, explicând cum are în vedere formarea descentralizată furnizată la nivelul direcțiilor generale să contribuie la atingerea obiectivelor acestor organizații.

15. Mutarea într-un alt post este o modalitate prin care personalul se poate perfecționa și poate deprinde competențe noi. Orientările privind mobilitatea personalului adoptate în 2002 au subliniat că transferurile de pe un post pe altul ar trebui să urmărească atât interesul individului, cât și pe cel al organizației. Comisia a realizat, acum mai mulți ani [15], că este necesară o politică de mobilitate mai activă, astfel încât transferurile să țină cont și de necesitățile organizației, și nu numai de interesele angajatului în cauză [16].

16. Cu toate acestea, nu s-a elaborat un plan multianual care să vizeze perfecționarea personalului prin intermediul mutărilor în alte posturi de așa manieră încât să se contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației; există, în schimb, unele inițiative prin care se urmărește o mai bună aliniere a mobilității la obiectivele menționate. De exemplu, DG Politica Regională intenționează să înființeze un comitet pentru perfecționare profesională, care să aibă ca scop alinierea transferurilor de personal la obiectivele politicilor astfel încât posturile vacante să fie ocupate de persoane care răspund în mod optim necesităților serviciului.

PLANIFICAREA DE JOS ÎN SUS A PERFECțIONĂRII PERSONALULUI (șI ANUME, PRIN INTERMEDIUL DIALOGULUI CU PRIVIRE LA FORMARE, AL SCHEMELOR DE FORMARE șI AL ORIENTĂRII PROFESIONALE) NU ESTE PUTERNIC CENTRATĂ PE ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR ORGANIZAțIEI

17. Persoanele din conducerea de nivel mediu joacă un rol important în asigurarea unei concordanțe între solicitările în materie de învățare și perfecționare ale indivizilor, pe de o parte, și necesitățile organizației, pe de altă parte. Persoanele din conducere poartă anual o discuție cu fiecare subordonat pe tema necesităților în materie de învățare ale acestora, în contextul evaluării anuale, discuție în urma căreia se trasează schema individuală de formare profesională (a se vedea figura 2). În cazul anumitor posturi, există și parcursuri de formare, care oferă îndrumări cu privire la cursurile recomandate și la cele opționale de formare profesională.

18. În urma sondajului lansat de echipa de audit în rândul persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, s-a constatat că 90 % dintre respondenți erau de părere că schemele de formare profesională luau în considerare atât necesitățile individului, cât și pe cele ale organizației. În ceea ce privește necesitățile individului, 75 % din personal a declarat, în sondajul de opinie realizat în 2010 în rândul personalului, că oferta de formare corespundea necesităților lor individuale [17]. În schimb, în ceea ce privește necesitățile organizației, chestionarul de audit în rândul persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu a pus în lumină faptul că respondenții considerau că formarea privind evaluarea personalului avea o utilitate mai mare pentru evaluarea performanței din trecut decât pentru identificarea necesităților viitoare în materie de perfecționare. Doar 44 % dintre respondenți au considerat că formarea pentru evaluarea personalului a prezentat utilitate în definirea schemelor de formare pentru personalul din subordinea lor. În urma sondajului de opinie în rândul personalului din 2010, s-a constatat că doar 42 % din membrii personalului au fost de acord că superiorul lor ierarhic i-a ajutat să identifice care erau necesitățile lor în materie de formare și de perfecționare [18].

FIGURA 2

SISTEME PENTRU PLANIFICAREA FORMĂRII

+++++ TIFF +++++

Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza procedurilor Comisiei.

19. Anumite elemente sugerează faptul că unele dintre cursurile de formare oferite nu sunt suficient de bine direcționate astfel încât să acopere necesitățile organizației:

(a) Cursurile de limbă reprezintă o treime din numărul de zile de formare stabilit drept nivel-țintă (a se vedea punctul 14). În urma sondajului lansat de echipa de audit în rândul persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, s-a constatat că 36 % dintre respondenți nu erau de părere că aceste cursuri de limbă îi ajutau pe cei din subordinea lor să își execute mai bine sarcinile de lucru (în comparație cu 12 % dintre respondenți pentru cursurile de informatică și 14 % dintre respondenți pentru cursurile de formare generală). În figura 3 se indică numărul de participanți la diverse cursuri de limbă în perioada 2004-2010. Limbile cel mai frecvent utilizate la locul de muncă sunt franceza și engleza, acestora corespunzându-le 35 % și, respectiv, 18 % din totalitatea cursu- rilor de limbă. Alte limbi au, de regulă, o utilitate mai puțin directă sau imediată la locul de muncă, deși pot prezenta beneficii pe termen mediu și lung.

(b) Deși oferta de formare (care se prezintă sub forma unui catalog de cursuri de formare) vizează să răspundă ansamblului necesităților în materie de formare, angajații pot fi tentați să aleagă cursuri mai atractive în detrimentul celor care corespund necesităților lor reale (de exemplu, pot fi preferate cursuri privind "hărțile mentale" sau cele destinate să amelioreze cooperarea în locul cursurilor referitoare la proceduri financiare). Începând cu 2012, Comisia a sistat utilizarea schemelor de formare profesională, înlocuindu-le cu o secțiune referitoare la formare în cadrul raportului de evaluare anuală.

FIGURA 3

PARTICIPANțII LA CURSURILE DE LIMBĂ ÎN PERIOADA 2004-2010

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.

În această secțiune se identifică formările care vor prezenta utilitate pentru viitor, în loc să se selecteze din catalog anumite cursuri la care se dorește participarea în anul următor. Această schimbare are drept scop să consolideze legătura cu obiectivele organizației.

(c) În două dintre cele cinci direcții generale cu care s-au organizat interviuri, superiorii ierarhici utilizează uneori cursurile de formare ca un tip de recompensă psihologică și ca modalitate de a compensa pentru perspectivele limitate de avansare a carierei.

(d) În cazul personalului delegațiilor, numai un procent de 56 % a considerat că oferta de formare corespundea necesităților individuale [19], în comparație cu procentul de 75 % înregistrat la nivelul Comisiei în ansamblu (a se vedea punctul 18). Raportul special nr. 1/2011 al Curții a evidențiat că la nivelul delegațiilor se pot constata carențe în ceea ce privește cunoștințele de specialitate în domeniul macroeconomiei, al gestiunii finanțelor publice și al sănătății și educației, în ciuda importanței acestor domenii pentru obiectivele de dezvoltare ale mileniului și pentru reducerea sărăciei [20].

20. Având în vedere inexistența unei strategii pentru perfecționarea personalului prin intermediul mobilității de pe un post pe altul, superiorii ierarhici și serviciile de orientare profesională joacă un rol important în alinierea transferurilor la obiectivele organizației. Cu toate acestea, deși evaluarea anuală este o ocazie pentru personal și pentru superiorii ierarhici de a avea o discuție cu privire la planurile viitoare, nu există probe că se elaborează planuri de dezvoltare a carierei. În cazul în care ar exista, aceste planuri ar putea fi utilizate în conjuncție cu CV-ul electronic pentru a servi la luarea unor decizii în cunoștință de cauză cu privire la transferurile de personal.

21. Deși personalul care a consultat serviciul central de orientare profesională s-a declarat în general satisfăcut de calitatea îndrumărilor oferite [21], cea mai mare parte a personalului nu are cunoștință de serviciile pe care le oferă acest departament [22]. În plus, Comisia derulează un program de formare dedicat pregătirii în vederea mutării în alte posturi; la acest program au participat 150 de membri ai personalului în 2010 (în condițiile în care în jur de 3000 se mută pe un alt post în fiecare an). Anumite direcții generale, de exemplu DG Comunicare (a se vedea caseta 1), dispun de un serviciu local activ de orientare profesională (ReLOP). Cu toate acestea, în trei dintre cele cinci direcții generale intervievate în cadrul auditului, serviciile locale de orientare profesională sunt dotate cu un efectiv minim (de exemplu, echivalentul a 0,1 angajați cu normă întreagă în cazul DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid și în cel al DG Societatea Informațională și Media și echivalentul a 0,2 angajați cu normă întreagă în cazul DG Mediu), nu dispun de informații referitoare la cerere și la ofertă, se ocupă în cea mai mare parte a timpului de cazuri-problemă și nu au drept obiectiv sprijinirea mobilității. În consecință, angajații Comisiei își planifică și își gestionează ei înșiși cariera în ceea ce privește transferurile în alte posturi, ceea ce antrenează riscul ca transferurile de pe un post pe altul să nu fie aliniate la necesitățile organizației.

CASETA 1

ORIENTAREA PROFESIONALĂ LA NIVELUL DIRECțIEI GENERALE COMUNICARE

În cadrul DG Comunicare, există doi funcționari în sarcina cărora intră orientarea profesională, activitatea lor constând în acordarea proactivă de îndrumări și în organizarea de seminare. Serviciul de orientare profesională urmărește să fie integrat în procesul general de dezvoltare a carierei și nu să fie utilizat doar pentru a ajuta la soluționarea problemelor urgente apărute ca urmare a conflictelor. La acest serviciu de orientare profesională au apelat, în 2009, în jur de 90 de membri ai personalului Direcției Generale Comunicare, iar în 2010, în jur de 80 au făcut apel la acest serviciu.

Serviciul de orientare profesională acordă îndrumări și consiliere în mod imparțial și confidențial, cu privire la următoarele aspecte:

(a) utilizarea optimă a competențelor și posibilitățile de consolidare a acestora;

(b) modalitățile prin care se pot identifica propriile puncte forte și puncte slabe;

(c) metode pentru a face față noilor provocări;

(d) prezentarea unui CV;

(e) redactarea unei scrisori de motivare;

(f) pregătirea în vederea interviului cu un juriu de selecție.

Pe lângă serviciile oferite persoanelor individuale, serviciul de orientare profesională organizează evenimente destinate anumitor grupuri de personal, de exemplu, seminare de orientare profesională destinate angajaților vizați de rotația personalului (mobilitatea obligatorie) sau seminare destinate femeilor interesate să ajungă într-o funcție de conducere.

În afară de acestea, serviciul de orientare profesională a creat o "echipă de bun-venit" pentru persoanele nou recrutate. Echipa îi contactează pe nou-veniți și le oferă informații în momentul sosirii lor, urmărindu-le ulterior cazul prin intermediul unor discuții la interval de câteva luni și apoi de un an după sosirea lor.

Cu paisprezece luni înainte de data la care se va produce rotația, serviciul de orientare profesională ia legătura cu persoanele care urmează să facă obiectul mobilității obligatorii, pentru a afla care sunt preferințele profesionale ale acestora. Funcționarii în cauză sunt încurajați să își actualizeze CV-urile electronice și, atunci când se află la Bruxelles, li se oferă posibilitatea de a avea o întrevedere personală cu angajații din acest serviciu. Același departament este cel care se ocupă și de promovarea, la nivelul serviciilor centrale, a posturilor care vor deveni vacante în cadrul reprezentanțelor. În plus, pentru a evalua eficacitatea exercițiului de rotație a personalului, serviciul de orientare profesională ia legătura cu personalul care a făcut obiectul acestui exercițiu, atât la scurt interval după ce s-a produs mutarea, cât și, ulterior, la interval de nouă luni, cu scopul de a obține informații despre gradul lor de motivare și despre modul în care s-au integrat.

Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza interviurilor acordate de DG Comunicare.

COMISIA PUNE LA DISPOZIțIE O PALETĂ LARGĂ DE POSIBILITĂțI PRIN CARE PERSONALUL SE POATE PERFECțIONA

22. Pentru a da personalului posibilitatea de a se perfecționa, este necesar ca acesta să aibă acces la cursuri de formare adecvate și la oportunități de a se transfera în alte posturi. Auditul a examinat deci dacă, la nivelul Comisiei, s-au pus la dispoziția personalului suficiente posibilități de formare și de perfecționare.

OFERTA DE FORMARE A COMISIEI ESTE AMPLĂ

23. Comisia oferă o gamă amplă de posibilități de învățare formală. DG Resurse Umane și Securitate organizează cursuri de limbă la nivel central, pentru întreg personalul Comisiei. Aceeași direcție organizează la nivel central și cursuri de formare generală (de exemplu, în legătură cu politicile de resurse umane, dezvoltarea personală și procedurile financiare), în cazul în care aceasta se dovedește a fi abordarea cea mai adecvată și cu cel mai bun raport cost/eficacitate [23]. De asemenea, direcțiile generale organizează, la nivel local, cursuri de formare care se adresează, în principal, propriului lor personal. Responsabilitatea pentru formarea în domeniul informatic revine Direcției Generale DIGIT, în timp ce Școala Europeană de Administrație [24] este responsabilă de formarea în vederea inițierii în serviciu și în domeniul certificării și al managementului. În figura 4 se indică numărul de zile-formator și numărul de zile-participant la formare pentru cele trei categorii principale de formare (generală, în domeniul informatic și cursurile de limbă) [25], organizate atât la nivel central, cât și la nivel local.

FIGURA 4

ZILE-FORMATOR șI ZILE-PARTICIPANT LA FORMARE ÎN 2010

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.

24. În ceea ce privește învățarea online, se implementează astfel de programe atât la nivel central (de către DG Resurse Umane și Securitate), cât și la nivel local (de către alte direcții generale), combinate adesea cu asistența profesională individualizată (coaching) sau cu întrevederi organizate în săli de cursuri cu scopul de face schimb de bune practici. DG Resurse Umane și Securitate a creat o echipă, formată din trei angajați, care are rolul de a oferi orientări, la nivel central, cu privire la învățarea online. În 2010, învățarea online a reprezentat, la nivelul întregii Comisii, 0,7 % din zilele-participant la formare (1700 dintr-un total de 236000 de zile-participant la formare). DG Resurse Umane și Securitate oferă o gamă variată de cursuri de învățare online pentru competențele "netehnice" (soft skills) și a introdus, de asemenea, posibilitatea învățării online pentru unele cursuri de limbă. DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid a creat un număr de cursuri de învățare online pentru personalul care activează în cadrul delegațiilor. Învățarea online a reprezentat, în 2010, 6 % din totalitatea zilelor-participant la formare de la nivelul acestei direcții generale, o creștere față de procentul de 3 % înregistrat în 2009.

25. Activitatea de formare se află sub coordonarea comunității coordonatorilor de formare (COFO), care se reunesc în cadrul unor întruniri oficiale o dată la șase săptămâni. Se întâmplă frecvent ca formările organizate de o direcție generală dată să fie deschise și altor direcții generale (de exemplu, 20 % din participanții la cursurile organizate de DG Politica Regională provin de la alte direcții generale). Cursurile de formare ale Direcției Generale Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid sunt puse la dispoziția nu numai a altor direcții generale, ci și a altor instituții UE și chiar a organizațiilor internaționale (a se vedea caseta 2). Gradul de coordonare între toate aceste entități variază însă, existând, pe deasupra, și constrângeri de ordin practic. De exemplu, DG Comunicare restricționează accesul la cursurile pe care le organizează și pe care le finanțează la nivel local, permițându-l doar propriului personal, în pofida interesului de a participa exprimat de alte direcții generale. În plus, în sistemul informatic al Comisiei destinat gestionării cursurilor de formare (Syslog), direcțiile generale nu au acces la detaliile tuturor cursurilor care sunt organizate de alte direcții generale, neavând deci posibilitatea de a verifica în sistem dacă există deja organizat în altă parte un anumit curs pe care au intenția de a-l elabora.

CASETA 2

COOPERAREA CU ALTE ORGANIZAțII

DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid cooperează cu anumite organizații internaționale în cadrul Rețelei comune de dezvoltare a competențelor donatorilor (Train4Dev), înființată în 2003 și formată din circa 30 de mari agenții care furnizează ajutor pentru dezvoltare. Rețeaua are drept obiectiv să amelioreze eficacitatea ajutorului prin intensificarea cooperării între donatori în domenii precum dezvoltarea competențelor și formarea. În acest scop, ea concepe și oferă cursuri comune de formare privind aspectele de importanță esențială pentru agenda de dezvoltare. Anumite cursuri organizate de membrii acestei rețele sunt deschise și personalului altor membri în rețea.

Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza interviurilor acordate de DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid.

26. În perioada 2005-2009, personalul Comisiei a participat, în medie, la aproape 8 zile de educație formală pe an (a se vedea figura 5). În 2010, media a fost de 6,9 zile (constând în 3,5 zile de formare generală, 2,7 zile de cursuri de limbă și 0,7 zile de formare în domeniul informatic). Scăderea înregistrată în 2010 reflectă tendința recentă de a reduce durata cursurilor individuale astfel încât să se minimizeze absențele de la locul de muncă.

27. Pentru a veni în completarea ofertei de învățare formală pentru cursurile cu caracter general și pentru cursurile de limbă și cele informatice, Comisia încurajează, de asemenea, învățarea informală (constând, de exemplu, în asistență profesională individualizată, învățarea la locul de muncă, schimbul de experiențe cu colegii și studiul individual în Centrul de studiu [26]). Nivelul-țintă de 10 zile de formare pe an include 2,5 zile de învățare informală (a se vedea punctul 14). Cu toate că învățarea informală nu este înregistrată în Syslog, chestionarul de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu a arătat că, în 2010, respondenții au petrecut în medie circa 5 zile pentru a participa la activități de învățare informală [27]. Respondenții care au putut estima timpul petrecut, în medie, de personalul din subordine pentru a lua parte la învățarea informală au apreciat acest număr de zile la 4.

FIGURA 5

MEDIA ZILELOR DE FORMARE PER MEMBRU AL PERSONALULUI

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.

PERSONALUL ARE LA DISPOZIțIE POSIBILITĂțI DE PERFECțIONARE PRIN SCHIMBAREA LOCULUI DE MUNCĂ

28. La dispoziția personalului Comisiei există posibilități de dezvoltare a carierei prin mutarea în alt post. Orientările privind mobilitatea din 2002 încurajează personalul să se mute într-un alt post o dată la cinci ani, ceea ce ar însemna o mobilitate anuală medie de 20 %. În perioada 2005-2010, rata mobilității între direcții generale se cifra la aproximativ 6 % pe an (implicând în jur de 1400 de persoane) [28]. Nu există statistici referitor la numărul de persoane care se mută pe un alt post în cadrul aceleiași direcții generale, dar ultimul raport de progres privind mobilitatea (din 2007) a indicat că mobilitatea în interiorul direcțiilor generale reprezenta în jur de 60 % din mobilitatea în ansamblul ei [29]. Acest lucru sugerează că rata mobilității în interiorul direcțiilor generale este de 9 %. Prin urmare, rata de ansamblu a mobilității se ridică la 15 %, ceea ce constituie un progres satisfăcător către ținta recomandată de 20 %.

COMISIA NU A CREAT UN MEDIU DE ÎNVĂțARE SUFICIENT DE PUTERNIC CARE SĂ FRUCTIFICE OFERTA DE FORMARE EXISTENTĂ

29. Comisia pune la dispoziție posibilități ample de perfecționare a personalului, dar acest lucru nu înseamnă neapărat că personalul ia parte la activitățile disponibile. De altfel, simpla participare la un curs de formare nu constituie o dovadă a dezvoltării capacităților și nu are implicit un impact asupra eficacității la locul de muncă. Astfel, în cursul auditului s-a examinat gradul în care personalul a participat efectiv la activitățile de perfecționare, precum și dacă aplicarea în cadrul activității profesionale a competențelor nou dobândite a fost sprijinită de Comisie. Mai mult, s-a urmărit să se determine dacă personalul a fost motivat de Comisie să participe la activitățile de perfecționare grație unor metode precum monitorizarea participării și recunoașterea meritelor acordată personalului care a dat dovadă de angajament față de dezvoltarea capacităților proprii.

RATELE DE PARTICIPARE LA ACTIVITĂțI DE PERFECțIONARE VARIAZĂ

DIN CURSURILE PREVĂZUTE ÎN SCHEMA LOR DE FORMARE PROFESIONALĂ, PERSONALUL URMEAZĂ EFECTIV 35 %

30. În 2010, personalul a participat doar la 35 % din cursurile prevăzute în schema lor de formare profesională. În concepția Comisiei, o cauză parțială a neîndeplinirii angajamentelor din schema de formare o constituie faptul că personalul participă la alte cursuri decât cele înscrise în schemă, care însă răspund acelorași nevoi de învățare. Totodată, necesitățile de formare ale personalului pot suferi schimbări în cursul anului, de exemplu ca urmare a mutării într-un alt post sau a modificării responsabilităților. Cu toate acestea, între necesitățile de învățare identificate în schemele de formare și cursurile urmate efectiv se poate constata o diferență considerabilă. În urma sondajului de opinie realizat în rândul personalului în 2010, s-a constatat că doar 58 % dintre respondenți se simțeau sprijiniți de superiorii ierarhici să urmeze cursurile de formare convenite în cadrul schemei de formare profesională [30] (o scădere față de procentul de 79 % înregistrat în 2008).

CURSURILE DE LIMBĂ SUNT CARACTERIZATE DE RATE CRESCUTE DE ABSENțĂ șI DE ABANDON

31. În 2010, nivelurile absențelor [31] se cifrau la 9 % pentru formarea cu caracter general, la 11 % pentru formarea în domeniul informatic și la 29 % pentru cursurile de limbă, niveluri similare înregistrându-se încă din 2005. O cauză care explică în parte aceste rate ridicate de absență este durata cursurilor de limbă, și anume de două săptămâni pentru cursurile intensive și de patru luni pentru cursurile bisăptămânale. În plus, cursurile de limbă au fost considerate a prezenta cea mai mică utilitate de către respondenții la chestionarul de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu (a se vedea figura 6). Ca posibilă soluție pentru reducerea ratelor de absență de la cursurile de limbă, în evaluarea efectuată în 2003 cu privire la cursurile de limbă organizate la nivel interinstituțional, s-a recomandat ca autorizarea de a participa la aceste cursuri să se acorde doar în cazurile în care limbile respective sunt necesare pentru executarea sarcinilor de lucru [32]. Participarea la cursuri de formare care nu prezintă utilitate atrage costuri nenecesare sub forma timpului dedicat de participant și a costului formatorului.

32. În 2010, 23 % dintre participanți au abandonat cursurile de limbă [33]. Rata de abandon crește în funcție de durata cursului, atingând nivelul de 28 % în cazul cursurilor bisăptămânale cu o durată de peste 15 săptămâni (a se vedea figura 7) [34]. Abandonarea cursurilor și absențele au drept efect majorarea costului formării per participant. La sfârșitul anului 2011, Comisia a lansat, pentru un număr de cinci limbi, un proiect-pilot de învățare online cu intenția de a oferi o abordare mai flexibilă pentru formare, parțial din dorința de a rezolva problema absențelor și a abandonării cursurilor de limbă.

FIGURA 6

UTILITATE șI ABSENțE

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate și chestionarul de audit.

FIGURA 7

UN NUMĂR MAI MARE DE ABANDONURI ÎN CAZUL CURSURILOR DE LIMBĂ CU O DURATĂ MAI LUNGĂ (2010)

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.

PERSONALUL MAI ÎN VÂRSTĂ CU GRADE SUPERIOARE PARTICIPĂ LA UN NUMĂR MAI SCĂZUT DE ACTIVITĂțI DE PERFECțIONARE

33. Cu toate că, în medie, personalul Comisiei a urmat 6,9 zile de formare în 2010 (a se vedea punctul 26), 30 % din ansamblul personalului a participat la mai puțin de două zile de formare. În figura 8 se indică variația înregistrată în ceea ce privește numărul de zile de formare la care a participat personalul Comisiei în 2010.

34. După cum arată figurile 9 și 10, personalul mai tânăr cu grade inferioare înregistrează numărul cel mai mare de zile de formare. La începerea activității profesionale în cadrul Comisiei, persoanele nou angajate au obligația de a urma o serie de cursuri în vederea inițierii în serviciu. În schimb, personalul mai în vârstă cu grade superioare din cadrul Comisiei ia parte în măsură mai redusă la cursuri de formare. Totodată, o parte din personalul mai în vârstă consideră că se confruntă cu dificultăți în găsirea altor posturi în care să se transfere [35]. Evaluarea din 2008 a personalului cu vârste mai mari din cadrul Comisiei a pus în evidență dificultățile întâmpinate în ceea ce privește administrarea și motivarea personalului cu vârsta de peste cincizeci de ani, cu grade superioare, dar nedeținând funcții de conducere. Datorită inițiativei de prelungire a vieții profesionale stipulate de propunerea de revizuire a Statutului funcționarilor [36], motivarea personalului mai în vârstă în vederea perfecționării competențelor va avea o importanță și mai mare.

FIGURA 8

VARIAțIA ÎNREGISTRATĂ ÎN CEEA CE PRIVEșTE NUMĂRUL DE ZILE DE FORMARE URMATE ÎN 2010

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.

FIGURA 9

ZILE DE FORMARE PE CATEGORII DE VÂRSTĂ ÎN 2010

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.

FIGURA 10

ZILE DE FORMARE PE GRADE ÎN 2010 (CIFRA DE DUPĂ CODUL "AD" ESTE MAI MARE ÎN CAZUL PERSONALULUI CU GRADE SUPERIOARE)

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.

SISTEMELE COMISIEI NU OFERĂ INFORMAțII SUFICIENTE PRIVIND PARTICIPAREA PERSONALULUI LA ACTIVITĂțI DE PERFECțIONARE

35. Din Syslog nu se pot obține date privind cursurile obligatorii pe care trebuie să le urmeze personalul, de exemplu cele pentru persoanele noi în funcții de conducere sau cele pentru noii angajați. Dintre cele cinci direcții generale cu care s-au organizat interviuri, DG Politica Regională era singura care monitoriza înscrierea personalului la cursurile care erau obligatorii pentru persoanele în cauză, precum și prezența la aceste cursuri [37]. Din răspunsurile la chestionarul de audit rezultă că toate persoanele cu funcții de conducere din cadrul DG Politica Regională participaseră la cursurile obligatorii pentru persoanele noi în funcții de conducere, în comparație cu o rată de neparticipare de 28 % [38] înregistrată în medie în ansamblul celor cinci direcții generale care au făcut obiectul auditului.

36. DG Resurse Umane și Securitate monitorizează mișcările de personal între direcții generale, dar nu și mișcările de personal care au loc în interiorul aceleiași direcții generale [39]. Până în 2007, s-au elaborat rapoarte de progres privind mobilitatea, care cuprindeau date privind mobilitatea în interiorul direcțiilor generale. Secțiunea privind mobilitatea din rapoartele anuale privind resursele umane nu acoperă și mobilitatea din interiorul direcțiilor generale.

PERSONALUL PROPRIU AL COMISIEI NU ACTIVEAZĂ ÎNTR-O MĂSURĂ SUFICIENT DE MARE ÎN CALITATE DE FORMATOR SAU ÎN CALITATE DE FURNIZOR DE ASISTENțĂ PROFESIONALĂ INDIVIDUALIZATĂ

37. Implicarea personalului propriu al unei organizații în activitățile de predare reflectă valoarea pe care o acordă organizația respectivă activității de învățare [40]. Totodată, formarea ia o tentă mai practică și, drept rezultat, devine mai eficace – în opinia respondenților la chestionarul de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu – dacă propriii angajați sunt cei care predau cursurile. Aceștia sunt obligați, în acest caz, să își actua- lizeze cunoștințele, astfel încât activitatea de predare în sine se convertește într-una de învățare. Persoanele cu funcții de conducere care au răspuns la chestionarul de audit au predat o durată medie de 0,8 zile de formare în 2010, echivalentul a 1200 de zile în ansamblul Comisiei. Pe lângă aceste zile, personalul fără funcții de conducere din cadrul Comisiei a mai predat 1800 de zile de formare. Astfel, din numărul total de 19000 de zile-formator aferente formării cu caracter general și în domeniul informatic, 16 % au fost predate de personalul Comisiei și de persoanele cu funcții de conducere din cadrul instituției (a se vedea figura 4). Nivelul de implicare variază de la o direcție generală la alta. De exemplu, în cazul direcțiilor generale Politica Regională și Societatea Informațională și Media, cea mai mare parte a cursurilor de formare organizate la nivelul direcției sunt predate de către formatori interni. Potrivit rezultatelor Sondajului de opinie realizat în rândul personalului în 2010, un procent de doar 27 % din personal era de părere că superiorii ierarhici le acordau cu regularitate asistență profesională individualizată [41].

SPRIJINUL FURNIZAT DE COMISIE ÎN VEDEREA APLICĂRII LA LOCUL DE MUNCĂ A COMPETENțELOR NOU DOBÂNDITE ESTE UNUL LIMITAT

38. Evaluarea anuală reprezintă ocazia cu care personalul și superiorii ierarhici pot discuta despre impactul cursurilor de formare urmate. Totuși, sprijinul pentru aplicarea la locul de muncă a competențelor nou dobândite și activitățile de urmărire a efectelor învățării destinate să consolideze cunoștințele dobândite nu se oferă decât pentru un număr mic de programe (a se vedea exemplele din caseta 3).

39. Potrivit rezultatelor Sondajului de opinie realizat în rândul personalului în 2010, doar 45 % din membrii personalului considerau că superiorii ierarhici îi încurajau să își pună în aplicare la locul de muncă cunoștințele dobândite (în scădere față de procentul de 61 % înregistrat în 2008). Un procent de doar 25 % din personal era de părere că, la nivelul direcției lor generale, angajații erau sprijiniți în mod activ să pună în practică ceea ce învățaseră [42]. Potrivit răspunsurilor la chestionarul de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, doar 18 % dintre respondenți participaseră la activități de urmărire a impactului cursurilor de formare pentru manageri. Un procent de 53 % a afirmat că aveau nevoie de mai multe astfel de activități, pentru a putea aplica noile cunoștințe cu mai mult succes la locul de muncă.

CASETA 3

EXEMPLE DE ACTIVITĂțI DE URMĂRIRE DESTINATE SĂ CONSOLIDEZE CUNOșTINțELE DOBÂNDITE șI SĂ PROMOVEZE APLICAREA LOR

Programul de perfecționare externă a managerilor face apel la un număr de școli superioare de studii economice. Participanții completează un chestionar înainte de curs, precum și două formulare de evaluare, unul imediat după încheierea formării și celălalt la trei luni după aceasta. În aceste formulare, participanții sunt întrebați cum preconizează că vor aplica în cadrul activității lor profesionale cotidiene cunoștințele dobândite, respectiv cum au aplicat aceste cunoștințe în contextul respectiv și care este gradul în care performanța lor a fost îmbunătățită.

Pentru participanții la Parcursul educațional al negociatorilor, după seminarul inițial cu o durată de cinci zile, se organizează o sesiune de feedback individual cu formatorul. După ce finalizează cursurile de competențe fundamentale de negociere, cursanții devin membri ai Clubului negociatorilor și pot avea acces la cursuri pentru avansați. Membrii Clubului negociatorilor primesc informații referitoare la evenimentele educative pe tematici care privesc negocierea și la literatura de specialitate din acest domeniu.

DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid intenționează să transmită pe o perioadă mai lungă mesaje destinate să urmărească efectele formării, cu scopul de a consolida cunoștințele dobândite și de a le menține active. Cursurile de formare au un conținut practic, ceea ce pune în valoare aplicabilitatea cunoștințelor dobândite, deoarece personalul trebuie să utilizeze noile competențe și cunoștințe la locul de muncă, astfel încât să faciliteze funcționarea eficace a organizației.

Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza interviurilor acordate de DG Resurse Umane și Securitate și DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid.

COMISIA NU ACORDĂ O RECUNOAșTERE SUFICIENTĂ PERSONALULUI CARE ÎșI ÎNSUșEșTE șI PUNE ÎN APLICARE NOI COMPETENțE

40. Se presupune că însușirea de către angajați a unor noi cunoștințe și punerea lor în aplicare ar trebui să atragă ameliorarea performanței acestor angajați. Intenția reformei administrative lansate în 2000 era ca promovarea să se bazeze într-o mai mare măsură pe merit [43]. Promovările au continuat însă să se bazeze, până în 2011, pe elemente care nu sunt legate exclusiv de performanță, existând mai multe explicații pentru această situație:

(a) în conformitate cu Statutul funcționarilor, o anumită proporție din personal trebuie promovată într-un anumit termen [44];

(b) sistemul de promovare aplicat până în 2011 avea la bază atribuirea de puncte în funcție de nivelul de performanță dovedit. Punctele de promovare se cumulau de-a lungul anilor, astfel încât promovarea se acorda după depășirea unui anumit prag de puncte.

41. Nu în ultimul rând, în opinia persoanelor cu funcții de conducere, măsurile care vizează să abordeze problema performanței reduse nu dau dovadă de eficacitate:

(a) Potrivit răspunsurilor la chestionarul de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, doar 11 % dintre respondenți erau de părere că măsurile care vizează să identifice și să remedieze problema performanței reduse erau eficace.

(b) Doar 32 % aveau convingerea că vor beneficia de sprijinul necesar pentru a încerca rezolvarea problemei performanței reduse.

(c) Anumite comentarii din câmpurile cu conținut liber furnizate în cadrul răspunsurilor la chestionarul de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu au pus accentul pe ineficacitatea măsurilor destinate să remedieze problema performanței reduse.

(d) Personalul cu performanță redusă este rareori calificat ca atare în cadrul procesului de evaluare (a se vedea punctul 11).

(e) Persoanele cu funcții de conducere au citat cazuri în care au repartizat altor membri ai personalului sarcinile de lucru care reveneau persoanelor cu performanță redusă, precum și cazuri în care au facilitat transferarea în alte posturi a persoanelor respective. În cazul în care persoanele care au o performanță slabă nu se află în postul potrivit sau au dezvoltat relații de lucru neconstructive, mutarea într-un alt post poate contribui la soluționarea problemei, dar, în caz contrar, nu face decât să o transfere în altă parte.

(f) Conform sistemului de evaluare și de promovare aplicabil până în 2011, angajații cu performanță redusă puteau să fie totuși promovați – cu condiția să nu fi fost calificați formal ca având o performanță redusă în sistemul de evaluare [45] – după ce acumulaseră numărul necesar de puncte: această situație ar putea avea un efect de demotivare asupra restului personalului [46].

42. Estompând linia de demarcație dintre performanța bună și performanța slabă, vechiul sistem de promovare aplicat până în 2011 avea o putere redusă de a stimula personalul să își mențină actualizate competențele [47]. În plus, impactul unei anumite prevederi din Statutul funcționarilor, care stipulează că, pentru promovare, trebuie să se țină cont de formarea urmată, a fost unul neglijabil [48]. Cu toate că, teoretic, sistemul de promovare are dreptul de a recompensa performanța excepțională în orice domeniu, în practică nu se acordă o recunoaștere suficientă pentru angajamentul de a învăța și de a se perfecționa, fie că este vorba de punerea în aplicare a competențelor nou dobândite ori de predarea unor cursuri, fie că este vorba de transferul într-un alt post. Răspunsurile la chestionarul de audit au revelat că doar 17 % din respondenți erau de acord că angajamentul personalului față de formare beneficia de recunoaștere sub forma notelor acordate angajaților în rapoartele de evaluare. În ceea ce privește viteza de promovare ca modalitate de recunoaștere a angajamentului personalului față de formare, doar un procent de 6 % din respondenți au fost de acord că se recurge la această modalitate.

COMISIA NU EVALUEAZĂ DECÂT ÎN RARE CAZURI EFICACITATEA ACțIUNILOR DE PERFECțIONARE, ÎN SCHIMB MĂSOARĂ GRADUL DE SATISFACțIE A PERSONALULUI FAțĂ DE ACESTE ACțIUNI

43. Este necesar să se dispună de informații fiabile privind eficacitatea acțiunilor de perfecționare pentru a putea demonstra contribuția acestora la atingerea obiectivelor organizației și pentru a permite luarea unor decizii în cunoștință de cauză în vederea unei direcționări adecvate a resurselor alocate pentru învățare și perfecționare. În cursul auditului, s-a examinat dacă s-a procedat la evaluarea eficacității de către Comisie pe baza celor patru niveluri identificate de metodologia lui Kirkpatrick [49], prezentate în figura 11.

FIGURA 11

CELE PATRU NIVELURI DE EVALUARE A ÎNVĂțĂRII CONCEPUTE DE KIRKPATRICK

+++++ TIFF +++++

EVALUĂRILE MĂSOARĂ GRADUL DE SATISFACțIE A PERSONALULUI FAțĂ DE ACțIUNILE DE PERFECțIONARE

44. Imediat după terminarea unui curs de formare, Comisia trimite participanților la curs un chestionar prin care li se solicită feedbackul în legătură cu cursul. Rata de răspuns se situează la nivelul de 80 %. Răspunsurile furnizate pentru 2010 indică faptul că 78 % din personal este satisfăcut de formarea cu caracter general, 76 % este satisfăcut de formarea din domeniul informatic și 85 % este satisfăcut de cursurile de limbă [50]. Responsabilii de gestionarea cursurilor și contractanții primesc prin Syslog o sinteză a rezultatelor chestionarelor de feedback, dar pot primi, totodată, un feedback direct de la participanți sau de la formatori. Responsabilii de gestionarea cursurilor pot da curs criticilor adresate, de exemplu, aducând modificări conținutului cursului sau schimbând formatorul. În cazul cursurilor de limbă, există o procedură specifică corespunzătoare reclamațiilor, care a fost convenită între Comisie și contractant.

45. În cazul transferurilor dintr-un post în altul, Comisia evaluează gradul de satisfacție a personalului în această privință prin intermediul sondajului de opinie care se realizează în rândul personalului o dată la doi ani. Sondajul din 2010 a arătat că doar 34 % din membrii personalului erau satisfăcuți de posibilitățile de mobilitate [51]. Evaluarea implicării și a motivării personalului cu vârste mai mari din cadrul Comisiei a pus în evidență dificultățile pe care consideră că le întâmpină unele persoane cu vârste mai mari de 50 de ani în găsirea unui alt post [52].

46. În afară de cele prezentate mai sus, există și o serie de indicatori cu caracter mai general ce măsoară gradul global de satisfacție a personalului, care este influențat, printre alți factori, și de accesul la formare și la mutarea pe un alt post. Printre acești indicatori cu caracter general, se pot cita: chestionarele de satisfacție a personalului, nivelul fluctuației personalului și numărul zilelor de absență pe caz de boală. Există însă mai mulți factori care exercită o influență asupra acestor indicatori (de exemplu, natura muncii, condițiile de lucru, stilul de management și remunerația), astfel încât este imposibilă izolarea contribuției măsurilor de perfecționare a personalului.

COMISIA NU ANALIZEAZĂ ÎN DETALIU MOTIVELE PENTRU CARE ANGAJAțII NU AU PARTICIPAT LA CURSURILE PE CARE PLANIFICASERĂ SĂ LE URMEZE șI (EXCEPTÂND CURSURILE DE LIMBĂ șI CURSURILE DE FORMARE ÎN VEDEREA CERTIFICĂRII) NU PROCEDEAZĂ ÎN GENERAL LA TESTAREA ASIMILĂRII NOILOR COMPETENțE

47. Schemele individuale de formare profesională ale membrilor personalului indicau contribuția pe care se preconiza că urma să o aibă formarea la garantarea unui ansamblu de competențe de care Comisia poate dispune pentru a-și putea îndeplini obiectivele. Pentru a verifica dacă au fost satisfăcute nevoile în materie de învățare, Comisia trebuie să dispună de informații care să îi confirme:

(a) dacă personalul a participat la cursurile prevăzute în schemele lor de formare profesională;

(b) dacă personalul a reușit într-adevăr să asimileze noile competențe.

48. Din cursurile prevăzute în schemele de formare profesională în 2010, un procent de 65 % nu au fost urmate de personal. Acest procent exagerează nivelul real al nesatisfacerii nevoilor în materie de învățare identificate în schemele de formare profesională (a se vedea punctul 30), nereflectând cu exactitate situația efectivă. Totuși, Comisia nu a analizat în detaliu motivele care stau la baza neparticipării la cursuri, pentru a determina cu precizie măsura în care nu au fost satisfăcute nevoile identificate în schemele de formare.

49. În general, nu se organizează teste pentru a măsura asimilarea cunoștințelor și a competențelor decât pentru cursurile de limbă și pentru cursurile care se organizează în vederea procedurii de certificare (prin care funcționarii din grupa de funcții a asistenților pot trece în grupa de funcții a administratorilor). Rata de reușită a fost, în 2010, de 94 % pentru cursurile de limbă și de 65 % pentru exercițiul de certificare. Trebuie menționat însă că 23 % din participanții la cursurile de limbă au abandonat cursul, ceea ce înseamnă că doar 72 % din cei înscriși la formarea lingvistică au reușit într-adevăr să asimileze noile cunoștințe vizate (a se vedea figura 7). Pentru alte cursuri de formare, nu se procedează în general la testarea asimilării de către participanți a cunoștințelor și a competențelor, cu toate că au fost lansate discuții la nivel interinstituțional în cadrul cărora s-a analizat eventualitatea introducerii mai multor teste pentru verificarea cunoștințelor dobândite în urma cursurilor de formare cu caracter general și informatic. DG Dezvoltare și Cooperare – EuropeAid chiar a lansat o serie de proiecte-pilot, pentru unele cursuri de învățare online, care prevăd efectuarea unor teste înainte și după finalizarea cursului [53].

EXISTĂ DEMERSURI DE EVALUARE A UTILITĂțII LA LOCUL DE MUNCĂ A ACTIVITĂțILOR DE PERFECțIONARE, DAR ACESTEA SUNT LIMITATE

50. Modul în care este perceput impactul formării la locul de muncă variază. Pe de o parte, percepția direcțiilor generale este că formarea organizată la nivel local se concentrează mai mult pe îmbunătățirea eficienței și a eficacității la locul de muncă, în timp ce cursurile organizate la nivel central se axează pe dezvoltarea persoanei și au un impact mai redus la locul de muncă. De cealaltă parte, în percepția Direcției Generale Resurse Umane și Securitate, unele cursuri organizate la nivel local, de exemplu activitățile de învățare prin cooperare, au un impact limitat la locul de muncă.

51. Chestionarele de feedback trimise participanților imediat după terminarea cursului de formare cuprind un număr de întrebări care vizează să determine dacă participanții vor fi capabili să aplice la locul de muncă cunoștințele dobândite [54]. În plus, există o serie de tentative menite să determine dacă participanții au fost cu adevărat capabili să își pună în practică cunoștințele dobândite. De exemplu:

(a) în cadrul Sondajului de opinie realizat în 2010, membrii personalului au fost întrebați dacă au reușit să își pună în practică, în cadrul muncii lor cotidiene, cunoștințele dobândite în urma formării (70 % din ei au răspuns afirmativ) [55];

(b) în cazul Programului de perfecționare externă a managerilor, în afară de evaluarea care are loc imediat după curs, se mai realizează o evaluare după trecerea a trei luni, în cadrul căreia participanții sunt întrebați dacă au aplicat la locul de muncă cunoștințele dobândite și în ce mod au făcut acest lucru;

(c) persoanele nou recrutate care participă la modulul de formare pentru nou-veniți în primele două zile pe care le petrec la noul loc de muncă nu primesc formularul clasic de evaluare în sistemul Syslog, ci li se trimite un chestionar la câteva luni după cursul de formare în cauză, în care li se pun întrebări cu privire la utilitatea pentru ei a diferitelor prezentări și tematici de formare;

(d) proiectul vizând îmbunătățirea formularelor de evaluare propune o serie de întrebări menite să măsoare impactul formării după trecerea unui interval de 3-6 luni după curs;

(e) în ceea ce privește cursurile organizate la nivel local în cadrul DG Mediu, evaluările au înregistrat o schimbare de direcție, concentrându-se pe cunoștințele dobândite și pe modul în care vor fi acestea utilizate (a se vedea caseta 4);

(f) pentru cursurile de formare în vederea certificării, Școala Europeană de Administrație transmite o serie de chestionare personalului care a reușit procedura de certificare după trecerea a șase-nouă luni de la numirea lor într-un post AD. În aceste chestionare, persoanele respective sunt întrebate în ce măsură au utilizat competențele dobândite grație programului de formare. 67 % din acestea afirmă că utilizează frecvent competențele învățate, iar 74 % declară că modulul de formare le-a facilitat tranziția de la postul de asistent la cel de administrator [56].

52. Eforturile de măsurare a utilității pe care o prezintă la locul de muncă cunoștințele dobândite în cadrul cursurilor de formare se axează în principal pe opiniile exprimate de participanți. Cu toate că superiorii ierarhici joacă un rol important în asigurarea unei concordanțe între formarea urmată și necesitățile de la nivelul organizației (a se vedea punctul 17), rareori li se solicită acestora opinia cu privire la utilitatea pe care o prezintă cursurile urmate de subordonații lor. Potrivit rezultatelor chestionarului de audit, doar 13 % din respondenți au declarat că li s-a solicitat exprimarea unei opinii cu privire la eficacitatea cursurilor de formare urmate de subordonați și doar 10 % din respondenți au considerat că s-a ținut cont de opiniile lor.

CASETA 4

INIțIATIVELE LUATE LA NIVELUL DIRECțIEI GENERALE MEDIU MENITE SĂ DEPLASEZE ATENțIA CĂTRE CUNOșTINțELE DOBÂNDITE șI CĂTRE MODUL ÎN CARE VOR FI ACESTEA UTILIZATE

DG Mediu și-a conceput propriile formulare de evaluare, care deplasează accentul de la satisfacția participanților către cunoștințele dobândite și modul în care acestea vor fi utilizate.

Participanții la cursul de competențe de persuasiune sunt rugați ca, înainte să participe, să poarte o discuție pe tema acestui curs cu șeful lor de unitate.

La terminarea cursului de management strategic organizat de DG Mediu, participanții sunt rugați să facă o prezentare pe tema unuia sau a mai multor aspecte abordate de curs, să dezvolte ideile legate de aceste teme și să explice cum intenționează să le pună în practică. Acest demers îi încurajează pe participanți să reflecteze la modul în care își vor pune în practică cunoștințele dobândite.

La nivelul DG Mediu există o inițiativă destinată să îi ajute pe formatorii interni să își dezvolte încrederea în sine și competențele necesare pentru a putea furniza asistență profesională individualizată și a preda cursuri în cadrul propriei organizații; la finele acestui exercițiu, fiecare participant face o prezentare și primește din partea formatorului un feedback individual.

Pentru a se asigura că participanții iau notă de faptul că trebuie să dobândească anumite cunoștințe în urma cursurilor și că trebuie să le pună în practică, toate cursurile vizează să conțină următoarele elemente:

(a) o discuție între participanți și superiorii lor ierarhici cu privire la obiectivele cursului;

(b) o sesiune în timpul cursului care să abordeze subiectul modalităților în care se pot pune în practică cunoștințele dobândite;

(c) activități de urmărire ulterioare cursului, care pot lua mai multe forme: o discuție cu șeful de unitate în vederea urmăririi efectelor cursului de formare; un plan de acțiune; un curs de consolidare a cunoștințelor; o prezentare, cum se întâmplă în cazul cursului de management strategic.

Sursa: Curtea de Conturi Europeană, pe baza interviurilor acordate de DG Mediu.

53. Opinia participanților cu privire la valoarea pe care o au cursurile de formare nu reprezintă însă un substitut fiabil pentru opinia managerilor privind utilitatea cursurilor la locul de muncă. De exemplu, așa cum indică figura 12, 85 % din participanți au considerat, în 2010, că formarea lingvistică răspundea obiectivelor lor, în timp ce doar 64 % din persoanele cu funcții de conducere care au răspuns la chestionarul de audit erau de părere că formarea lingvistică a contribuit la o mai bună performanță a personalului din subordinea lor.

54. În afară de aceasta, evaluările privind eficacitatea activităților de învățare rareori fac referire la indicatori obiectivi. Un exemplu care ilustrează utilizarea unui astfel de indicator este cel al formării în vederea certificării, în cazul căreia Comisia monitorizează numărul candidaților care au reușit la examene și care sunt apoi numiți într-un post de administrator (AD). Acest număr indică utilitatea pe care o are acest curs la locul de muncă (a se vedea figura 13).

55. Alți indicatori posibili ar putea măsura gradul în care Comisia recurge la activități de urmărire a efectelor formării în efortul de a sprijini personalul să pună în aplicare cunoștințele dobândite. Astfel de activități ar putea include o discuție cu superiorul ierarhic după finalizarea cursului, evaluarea formării de către participanți la șase luni după terminarea cursului și utilizarea comunităților de practică, a asistenței profesionale individualizate și a mentoratului.

56. În plus, Comisia nu dispune de informații suficiente cu privire la opiniile personalului și ale persoanelor din conducere referitor la impactul la locul de muncă al mișcărilor de personal de pe un post pe altul, neexistând nici indicatori obiectivi care să măsoare acest impact. Pentru a măsura eficacitatea mișcărilor de personal în cadrul Direcției Generale Comunicare, responsabilii cu orientarea profesională iau legătura cu membrii personalului imediat după mutare, precum și după trecerea a nouă luni, pentru a le pune întrebări privind gradul lor de motivare și modul în care s-au integrat (a se vedea caseta 1).

57. În cadrul altor direcții generale, nu erau disponibile resurse suficiente pentru a organiza interviuri de urmărire a mutărilor în alte posturi în vederea evaluării eficacității acestora. Mobilitatea are ca scop să dea personalului posibilitatea de a-și perfecționa competențele pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizației. Poate avea însă și efectul de a pierde personal cu experiență și există riscul ca înlocuirea acestui personal să nu fie de așa natură încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. În urma chestionarului de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, s-a constatat că doar 33 % dintre respondenți erau de părere că procedurile de înlocuire a personalului erau eficace.

FIGURA 12

EFICACITATEA FORMĂRII AșA CUM ESTE PERCEPUTĂ DE PERSOANELE DIN CONDUCERE șI DE PARTICIPANțII LA CURSURI

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate (percepția personalului) și chestionarul de audit (percepția persoanelor cu funcții de conducere).

FIGURA 13

RATA DE SUCCES A CANDIDAțILOR LA PROCEDURA DE CERTIFICARE

+++++ TIFF +++++

Sursa: DG Resurse Umane și Securitate.

COMISIA NU EVALUEAZĂ IMPACTUL ACTIVITĂțILOR DE PERFECțIONARE ASUPRA REZULTATELOR ORGANIZAțIEI

58. Comisia nu măsoară în ce măsură formarea și mutările în alte posturi contribuie la obținerea de rezultate de către organizație, nedispunând deci de informațiile necesare pentru a identifica și a examina acele cazuri în care investiția în formare nu a antrenat ameliorarea performanței sau îndeplinirea obiectivelor, lucru care i-ar permite să reexamineze în consecință strategia în materie de învățare și de perfecționare. Comisia ar putea să identifice o serie de indicatori care ar avea efectul de a măsura impactul diverselor activități de perfecționare, cum ar fi:

(a) numărul de operațiuni financiare procesate fără a comite erori sau numărul de apeluri efectuate către serviciul de helpdesk, pentru a măsura contribuția formării profesionale în ceea ce privește aplicarea procedurilor financiare sau informatice;

(b) rezultatele obținute de o entitate și gradul de motivare a personalului acesteia, pentru a măsura impactul formării în domeniul managementului;

(c) îmbunătățirea calității documentelor, pentru a măsura contribuția cursurilor de redactare administrativă;

(d) productivitatea și calitatea muncii membrilor personalului care s-au mutat într-un alt post, pentru a măsura contribuția mobilității.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

COMISIA AR TREBUI SĂ PROCEDEZE LA O ALINIERE MAI PRECISĂ A ACțIUNILOR DE PERFECțIONARE A PERSONALULUI LA NECESITĂțILE ORGANIZAțIEI

59. Comisia nu dispune de informații consolidate suficiente privind competențele pe care le posedă personalul său pentru a putea planifica activitățile de perfecționare a acestuia în concordanță cu necesitățile organizației. Evaluarea anuală aplicată până în 2011 nu înregistra în mod exact competențele existente în rândul personalului și nu identifica într-un mod fiabil personalul cu performanță redusă. Deși face parte încă din 2007 din sistemul de informații de gestiune al Comisei pentru resursele umane, CV-ul electronic prezintă o utilitate limitată, deoarece nu este încă dotat cu o funcție de căutare eficace și deoarece persoanele cu funcții de conducere din cadrul Comisiei au acces la CV-uri electronice doar pentru 5 % din personal. Sistemele utilizate pentru identificarea resurselor umane necesare pentru a putea face față provocărilor viitoare pun accentul pe nevoile în materie de număr de angajați mai curând decât pe competențele necesare. Noul sistem de evaluare a personalului introdus în 2012 și continuarea dezvoltării CV-ului electronic urmăresc să amelioreze situația privind informațiile disponibile cu privire la competențele personalului (a se vedea punctele 8-13).

60. Strategia de formare, care se înscrie pe linia abordării "de sus în jos", nu demonstrează în mod convingător cum va contribui la îndeplinirea obiectivelor politicilor Comisiei. Nu există o strategie în ceea ce privește perfecționarea personalului prin mutarea în alte posturi, cu toate că există unele inițiative vizând o mai bună aliniere a mobilității la obiectivele organizației (a se vedea punctele 14-16).

61. La nivel operațional, diversele soluții de formare selectate pentru o anumită persoană erau înscrise într-o schemă de formare profesională, care reprezenta fructul unui dialog anual între membrul personalului și șeful de unitate al acestuia. În general, angajații își planifică ei înșiși mutările în alte posturi, în contextul unei piețe interne a muncii caracterizate de lipsa de informații suficiente cu privire la competențele personalului sau la posturile care sunt vacante. Unele dintre acțiunile de perfecționare, de exemplu o parte dintre cursurile de limbă și dintre transferurile de personal, nu se derulează luând în considerare necesitățile organizației (a se vedea punctele 17-21).

RECOMANDAREA 1

Pentru a obține o aliniere mai precisă între acțiunile de perfecționare și obiectivele organizației, Comisia ar trebui:

(a) să determine competențele esențiale care prezintă cea mai mare relevanță pentru organizație și să măsoare performanța personalului în raport cu aceste competențe, atât la recrutare, cât și periodic de-a lungul carierei membrilor personalului;

(b) să identifice competențele care îi sunt necesare pentru a face față provocărilor viitoare, pe baza evoluției preconizate a organizației pe termen mediu;

(c) să elaboreze o strategie multianuală de perfecționare a personalului care să demonstreze în mod convingător cum vor contribui formarea și mobilitatea la îndeplinirea obiectivelor organizației prin reducerea decalajului între competențele existente și cele de care este nevoie pentru a face față provocărilor actuale și viitoare.

RECOMANDAREA 2

Pentru a sprijini acest proces, Comisia ar trebui:

(a) să se asigure că toți membrii personalului își completează CV-ul electronic;

(b) să includă CV-ul electronic pe agenda discuției anuale care are loc cu privire la necesitățile în materie de învățare și de perfecționare între superiorii ierarhici și subordonați, astfel încât să se promoveze menținerea acestuia la zi;

(c) să întreprindă demersurile necesare pentru a asigura persoanelor din conducere un acces corespunzător la CV-urile electronice;

(d) să dezvolte o funcție de căutare eficace pentru sistemul CV-urilor electronice;

(e) să exploateze pe deplin posibilitățile oferite de CV-ul electronic, în combinație cu publicarea posturilor vacante, cu scopul de a îmbunătăți identificarea candidaților adecvați;

(f) să ofere sprijin personalului în ceea ce privește identificarea necesităților în materie de formare și, ulterior, găsirea cursurilor de formare specifice care răspund acestor necesități;

(g) să aprobe participarea personalului la cursuri de formare, inclusiv la cursuri de limbă, cu condiția ca acestea să corespundă intereselor serviciului;

(h) să ofere sprijin personalului pentru elaborarea unor planuri pe termen mai lung privind dezvoltarea carierei, planuri care să țină cont de interesele mai largi ale direcțiilor generale în cauză, ale Comisiei și ale instituțiilor Uniunii Europene;

(i) să sprijine personalul în ceea ce privește mutările în alte posturi grație unui serviciu de orientare profesională cu o vizibilitate mai mare, care să ofere consiliere angajaților cu privire la oportunitățile de perfecționare care există și la valorificarea la maximum a competențelor pe care le posedă.

COMISIA PUNE LA DISPOZIțIE O PALETĂ LARGĂ DE POSIBILITĂțI PRIN CARE PERSONALUL SE POATE PERFECțIONA

62. Comisia pune la dispoziție o paletă largă de posibilități prin care personalul se poate perfecționa, incluzând învățarea formală și învățarea informală și transferurile în alte posturi. În 2010, numărul mediu de zile de învățare formală la care a participat personalul Comisiei s-a cifrat la 6,9. Nu se efectuează înregistrări pentru activitățile de învățare informală, dar timpul petrecut, în medie, de personal pentru a lua parte la astfel de activități a fost estimat de persoanele cu funcții de conducere care au răspuns la chestionarul de audit la 4 zile. În fiecare an, 6 % din personal se transferă în alte direcții generale, existând, în plus, posibilități multiple de transfer în alte posturi în interiorul aceleiași direcții generale (a se vedea punctele 22-28).

COMISIA AR TREBUI SĂ ASIGURE UN MEDIU DE ÎNVĂțARE MAI PUTERNIC CARE SĂ FRUCTIFICE OFERTA DE FORMARE EXISTENTĂ

63. Comisia nu a creat un mediu de învățare suficient de puternic care să îi permită să fructifice ampla ofertă de formare pe care o pune la dispoziție. Așa cum ilustrează figura 14, efectul pozitiv al existenței unei game largi de posibilități de perfecționare este neutralizat de efectul negativ al nivelurilor variabile de participare, de nesprijinirea în suficientă măsură a aplicării noilor competențe la locul de muncă și de neacordarea unei recunoașteri suficiente personalului care își perfecționează competențele.

FIGURA 14

COMISIA NU A CREAT UN MEDIU DE ÎNVĂțARE SUFICIENT DE PUTERNIC CARE SĂ FRUCTIFICE OFERTA DE FORMARE EXISTENTĂ

+++++ TIFF +++++

64. În 2010, personalul a participat doar la 35 % din cursurile identificate în schema lor de formare profesională. Cu toate că, în medie, personalul Comisiei a urmat 6,9 zile de formare în 2010, 30 % din personal a participat la mai puțin de două zile de formare. Personalul mai în vârstă și cu grade superioare ia parte în măsură mai redusă la cursuri de formare în comparație cu personalul mai tânăr și cu grade inferioare. În plus, cursurile de limbă sunt caracterizate de niveluri ridicate de absențe și de abandon. Comisia nu controlează cu rigurozitate dacă personalul participă la cursurile de formare prevăzute și nu mai monitorizează nivelul mobilității în interiorul direcțiilor generale. Există anumite cursuri de formare care sunt predate de personalul Comisiei și de persoanele cu funcții de conducere din cadrul instituției, însă nu suficiente pentru a demonstra că perfecționarea profesională se bucură de destulă apreciere în cadrul organizației (a se vedea punctele 29-37).

65. În general, sprijinul furnizat de Comisie în vederea aplicării la locul de muncă a competențelor nou dobândite este unul limitat (a se vedea punctele 38 și 39).

66. Sistemul de promovare care a fost în vigoare până în 2011 nu făcea o distincție suficient de clară între angajații cu performanță bună care își perfecționează competențele și angajații cu performanță slabă care nu fac acest lucru. Neacordarea unei recunoașteri corespunzătoare sporește riscul ca personalul să își piardă motivarea de a profita de paleta largă de posibilități existente de perfecționare. Noul sistem introdus în 2012 vizează o delimitare mai marcată între angajații cu performanță bună și cei cu performanță slabă, precum și neacordarea promovării pentru persoanele cu o performanță sub medie (a se vedea punctele 40-42).

RECOMANDAREA 3

Comisia ar trebui să își perfecționeze sistemele astfel încât să poată monitoriza cu mai mare eficacitate:

(a) dacă membrii personalului s-au prezentat la cursurile care sunt obligatorii pentru ei;

(b) câți membri ai personalului s-au transferat într-un alt post în interiorul aceleiași direcții generale.

RECOMANDAREA 4

Comisia ar trebui să încurajeze toți membrii personalului să participe la gama largă de posibilități existente de perfecționare, prin următoarele acțiuni:

(a) recurgerea în mai mare măsură la sistemele de evaluare și de promovare pentru a recunoaște angajamentul personalului de a-și perfecționa competențele și de a contribui la perfecționarea competențelor altora, de exemplu prin predarea de cursuri;

(b) abordarea problemei performanței reduse, inclusiv prin acordarea cât mai timpuriu posibil a unui sprijin corespunzător la nivel central pentru superiorii ierarhici atunci când este vorba de carențe în ceea ce privește competențele disponibile la nivelul personalului cu performanță redusă;

(c) utilizarea discuției anuale cu privire la necesitățile în materie de formare ca prilej de a încuraja personalul mai în vârstă cu grade superioare să își mențină actualizate competențele și să împărtășească și altor colegi cunoștințele și experiențele pe care le dețin.

RECOMANDAREA 5

Atunci când este posibil, Comisia ar trebui să testeze și să certifice asimilarea noilor competențe și ar trebui să sprijine aplicarea lor la locul de muncă cu ajutorul activităților de urmărire a efectelor învățării.

COMISIA AR TREBUI SĂ ASIGURE O MAI BUNĂ EVALUARE A EFICACITĂțII ACțIUNILOR DE PERFECțIONARE

67. Comisia măsoară gradul de satisfacție a personalului față de activitățile de perfecționare, în special cu ajutorul unor chestionare de feedback trimise participanților după cursurile de formare. În plus, sondajul privind satisfacția personalului efectuat o dată la doi ani furnizează și acesta Comisiei o serie de indicii de natură mai generală privind gradul de satisfacție a personalului față de formare și față de transferurile în alte posturi.

68. Comisia nu analizează însă motivele care explică absentarea personalului de la cursurile identificate în schemele de formare profesională și nici gradul real de neacoperire a necesităților. De asemenea, Comisia nu evaluează dacă participanții au asimilat noile competențe (principala excepție constituind-o cursurile de limbă). Eforturile de determinare a gradului în care noile competențe sunt utilizate la locul de muncă se axează în principal pe opiniile exprimate de participanți. Superiorilor ierarhici rareori li se solicită opinia cu privire la eficacitatea pe care o prezintă cursurile de formare urmate de subordonații lor sau cu privire la impactul la locul de muncă al mișcărilor de personal de pe un post pe altul. De cele mai multe ori, Comisia nu dispune de indicatori obiectivi care să demonstreze utilitatea activităților de perfecționare sau contribuția lor la rezultatele obținute de organizație. Prin urmare, Comisiei îi lipsesc informațiile necesare care să îi permită luarea unor decizii în cunoștință de cauză în vederea unei direcționări adecvate a resurselor alocate pentru învățare și perfecționare (a se vedea punctele 43-58).

RECOMANDAREA 6

Comisia ar trebui să asigure o mai bună evaluare a eficacității acțiunilor de perfecționare, care să includă:

(a) indicatori obiectivi care să măsoare progresele realizate în direcția îndeplinirii obiectivelor organizației ca urmare a acțiunilor de perfecționare întreprinse;

(b) o analiză a gradului real de neacoperire a necesităților în materie de formare;

(c) teste prin care să se evalueze asimilarea noilor competențe;

(d) demersuri de măsurare a gradului în care se recurge la activități de urmărire a efectelor formării în vederea sprijinirii personalului să aplice la locul de muncă cunoștințele dobândite;

(e) opiniile superiorilor ierarhici cu privire la eficacitatea activităților de perfecționare;

(f) opiniile exprimate de personal cu privire la utilitatea pe care o prezintă la locul de muncă activitățile de perfecționare.

Prezentul raport a fost adoptat de Camera IV, condusă de domnul Louis GALEA, membru al Curții de Conturi, la Luxemburg, în ședința sa din 22 mai 2012.

Pentru Curtea de Conturi

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Președinte

[1] Fișa cu cifre-cheie privind personalul Comisiei în 2011. Cei 32949 de membri ai personalului Comisiei la 1 iunie 2011 erau repartizați după cum urmează: 22526 de funcționari, 1402 agenți temporari, 5871 de agenți contractuali, 2022 de agenți locali, 54 de consilieri speciali și 1074 de agenți care intră sub incidența legislațiilor naționale. Din cei 22526 de funcționari, 12032 reprezentau administratori (personal AD), din care 1502 erau persoane cu funcții de conducere, și 10494 reprezentau asistenți (personal AST).

[2] Personalul cu contract pe perioadă determinată include agenții temporari, agenții contractuali, agenții locali, consilierii speciali și agenții care intră sub incidența legislațiilor naționale.

[3] Bugetul pentru formare corespunzător exercițiului 2010 s-a ridicat la 31,1 milioane de euro, din care 4,5 milioane de euro erau pentru formarea acordată altor instituții. Acest buget a fost redus cu 5 % în 2011, ajungând la 29,7 milioane de euro, și încă o dată cu 11 % în 2012, cifrându-se la 26,3 milioane de euro.

[4] Decizia E(2002) 729 a Comisiei din 7 mai 2002 privind formarea personalului.

[5] COM(2000) 200 final din 5 aprilie 2000.

[6] Comunicarea către Comisie Guidelines on Mobility (Orientări privind mobilitatea personalului), SEC(2002) 146 din 12 februarie 2002.

[7] Regulamentul (CE, Euratom) nr. 723/2004 al Consiliului din 22 martie 2004 de modificare a Statutului funcționarilor Comunităților Europene și a Regimului aplicabil celorlalți agenți ai Comunităților (JO L 124, 27.4.2004, p. 1).

[8] 2010 Staff Opinion Survey among Commission staff (Sondajul de opinie realizat în rândul personalului Comisiei, 2010).

[9] Articolul 43 din anexa I la Regulamentul (CE, Euratom) nr. 723/2004.

[10] Numărul de puncte de promovare care se atribuie poate fi influențat de cât de aproape se află o persoană de promovare, în loc să depindă de o evaluare obiectivă a performanței. Pentru a se maximiza numărul promovărilor în cadrul unei direcții generale, pot exista cazuri în care persoanelor li se atribuie puncte de promovare pe care nu le merită. În cadrul răspunsurilor furnizate la chestionarul de audit adresat persoanelor cu funcții de conducere de nivel mediu, unii dintre respondenți au adus în discuție dificultatea de a face o evaluare obiectivă, dificultate care este cauzată de influența exercițiului de promovare.

[11] Performanța redusă este definită ca nivelul de performanță IV. Decizia C(2008) 3028 a Comisiei din 18 iunie 2008 de stabilire a dispozițiilor generale de aplicare a articolului 45 din Statutul funcționarilor descrie următoarele niveluri de performanță:

- nivelul de performanță IA: a depășit în mod constant așteptările în ceea ce privește eficiența, capacitățile și conduita în serviciu;

- nivelul de performanță IB: a depășit frecvent așteptările;

- nivelul de performanță II: s-a ridicat complet la înălțimea așteptărilor;

- nivelul de performanță III: s-a ridicat parțial la înălțimea așteptărilor;

- nivelul de performanță IV: nu s-a ridicat la înălțimea așteptărilor.

[12] Cel mai recent raport de progres privind mobilitatea, din 2007, semnala că jumătate din mișcările de personal (1350 din 2700) constituiau reafectări pe alt post în temeiul articolului 7 din Statutul funcționarilor, în detrimentul reafectărilor realizate ca urmare a publicării de anunțuri de post vacant, în conformitate cu articolul 29.

[13] European Commission Human Resources Report 2011 (Raportul Comisiei Europene privind resursele umane, 2011), p. 73.

[14] În constituirea țintei de 7,5 zile de învățare formală intră 3,5 zile de formare cu caracter general, 1,5 zile de formare în domeniul informatic și 2,5 zile de formare lingvistică.

[15] Implementation of the Mobility Policy in the Commission – Progress Report for the Year 2006 (Implementarea politicii de mobilitate în cadrul Comisiei – Raport de progres pentru anul 2006), iulie 2007, și Implementation of the Mobility Policy in the Commission – Progress Report for the Year 2005 (Implementarea politicii de mobilitate în cadrul Comisiei – Raport de progres pentru anul 2005), iulie 2006.

[16] European Commission Human Resources Report 2011 (Raportul Comisiei Europene privind resursele umane, 2011), pp. 74-75 și IAS Report on human resources management 2006 (Raportul Serviciului de Audit Intern cu privire la managementul resurselor umane, 2006).

[17] 2010 Staff Opinion Survey (Sondajul de opinie realizat în rândul personalului Comisiei, 2010), p. 31.

[18] 2010 Staff Opinion Survey (Sondajul de opinie realizat în rândul personalului Comisiei, 2010), p. 25.

[19] 2010 Staff Opinion Survey (Sondajul de opinie realizat în rândul personalului Comisiei, 2010), p. 164.

[20] Punctul 44 din Raportul special nr. 1/2011 "Deconcentrarea gestionării de către Comisie a asistenței externe de la serviciile sale centrale către delegații a condus la îmbunătățirea furnizării ajutorului?" (http://eca.europa.eu).

[21] În urma anchetei privind gradul de satisfacție al clienților din octombrie 2009-martie 2010, s-a constatat că 88 % dintre clienții acestui serviciu erau satisfăcuți, iar 72 % au considerat că îndrumările oferite cu ocazia discuției purtate i-au ajutat să își clarifice situația.

[22] Sondajul de opinie în rândul personalului din 2010 a evidențiat că 67 % din personal nu avea cunoștință de serviciile oferite de acest departament.

[23] Unitatea pentru învățare și perfecționare este constituită din 65 de angajați (55 la Bruxelles și 10 la Luxemburg). Principala ei atribuție este de a pune la dispoziție cursuri de formare generală și cursuri de limbă, dintre care majoritatea sunt externalizate. În 2008, la nivelul acestei unități s-au efectuat angajamente în valoare de 14,3 milioane de euro pentru organizarea unui număr de 4000 de cursuri, cărora le-au corespuns circa 133000 de zile-participant la formare (ceea ce este echivalentul, la nivelul întregii Comisii, al aproximativ 25 % din cursuri și al 50 % din zilele-participant la formare).

[24] Școala Europeană de Administrație a fost înființată oficial în 2005 și are ca misiune să furnizeze oportunități de formare și de învățare de o calitate ridicată, care să core