Raportul special Misiunea de poliție a UE  
în Afganistan: rezultate 
mixteRO 2015  nr. 07
CURTEA DE
CONTURI
EUROPEANĂ

CURTEA DE CONTURI EUROPEANĂ  
12, rue Alcide De Gasperi  
1615 Luxembourg  
LUXEMBOURG
Tel. +352 4398-1
E-mail: eca-info@eca.europa.eu  
Internet: http://eca.europa.eu
Twitter: @EUAuditorsECA  
YouTube: EUAuditorsECA
Numeroase alte informații despre Uniunea Europeană sunt disponibile pe internet pe serverul Europa ( http://europa.eu ).
Luxemburg: Oficiul pentru Publicații al Uniunii Europene, 2015
Print ISBN 978-92-872-2493-4 ISSN 1831-0966 doi:10.2865/77675 QJ-AB-15-007-RO-C
PDF ISBN 978-92-872-2541-2 ISSN 1977-5806 doi:10.2865/328383 QJ-AB-15-007-RO-N
EPUB ISBN 978-92-872-2540-5 ISSN 1977-5806 doi:10.2865/51874 QJ-AB-15-007-RO-E
© Uniunea Europeană, 2015
Reproducerea textului este autorizată cu condiția menționării sursei.
Pentru utilizarea sau reproducerea în orice fel a figurii 1, trebuie să se solicite acordul direct de la deținătorul drepturilor 
de autor.
Printed in Luxembourg
Misiunea de poliție a UE 
în Afganistan: rezultate 
mixte
[prezentate în temeiul articolului 287 alineatul (4) al doilea 
paragraf TFUE]Raportul specialRO 2015  nr. 07
02
 Echipa de audit
Rapoartele speciale ale Curții de Conturi Europene prezintă rezultatele auditurilor de conformitate sau ale auditurilor performanței 
care au ca obiect domenii specifice ale bugetului UE sau aspecte specifice legate de gestiune. Curtea selectează și concepe aceste sar ‑
cini de audit astfel încât impactul lor să fie maxim, luând în considerare riscurile existente la adresa performanței sau a conformității, 
nivelul de venituri sau de cheltuieli implicat, schimbările preconizate și interesul existent în mediul politic și în rândul publicului larg.
Acest audit al performanței a fost efectuat de Camera de audit III – condusă de domnul Karel Pinxten, membru al Curții de Conturi 
Europene – cameră specializată pe domeniile de cheltuieli aferente acțiunilor externe. Auditul a fost condus de domnul Hans Gustaf 
Wessberg, membru al Curții de Conturi Europene, beneficiind de sprijinul unei echipe formate din: Sabine Hiernaux‑Fritsch și Fabrice 
Mercade, șefi de unitate; Peter Eklund, șeful cabinetului domnului Wessberg; Nikolaos Zompolas, coordonator al echipei de audit și 
Emmanuel‑Douglas Hellinakis, atașat în cadrul cabinetului domnului Wessberg.
De la stânga la dreapta:  F. Mercade, șef de unitate, H. G. Wessberg, membru al Curții 
de Conturi Europene, S. Hiernaux‑Fritsch, șef de unitate, P . Eklund, șeful cabinetului 
domnului Wessberg, N. Zompolas, coordonator al echipei de audit și E. ‑D. Hellinakis, 
atașat în cadrul cabinetului domnului Wessberg.

03
 Cuprins
Puncte
 Glosar și acronime
I-X Sinteză
1-6 Introducere
7-9 Sfera și abordarea auditului
10-76  Observații
10-21  Un mandat pertinent, însă un început problematic
11-14  Conturarea EUPOL
15-21  Dificultăți la instalarea misiunii
22-30  Dificultăți în coordonarea eforturilor internaționale
23-27  Un efort european, însă nu și o abordare europeană cuprinzătoare
28-30  În pofida eforturilor sale, EUPOL a dispus de o sferă limitată în influențarea actorilor majori
31-41  Funcțiile de sprijin și îndrumările asigurate de serviciile centrale s‑au îmbunătățit în timp
32-36  Capacitățile de planificare și de raportare s‑au îmbunătățit, însă continuă să existe unele deficiențe
37-41  Funcțiile de sprijin și îndrumările asigurate de serviciile centrale: deficiențele care le afectează sunt 
abordate în vederea remedierii lor
42-65  Amprenta EUPOL: succes pe plan local, însă există preocupări generale legate de sustenabilitate
43-45  S‑au observat îmbunătățiri mai notabile la nivelul a două dintre cele trei linii de operațiuni
46-60 EUPOL s‑a bucurat în mare parte de succes în ceea ce privește activitățile sale legate de formare, însă nu 
același lucru se poate constata referitor la acțiunile sale de mentorat și de consiliere; proiectele derulate au 
adus o contribuție minoră la îndeplinirea obiectivelor misiunii
61-65  Condițiile prealabile care sunt necesare susținerii în timp a realizărilor nu sunt încă create
66-76  Moștenirea EUPOL: retragerea treptată – ce urmează?
67-71  Planificarea strategiei de ieșire este foarte avansată, însă mai sunt necesare unele pregătiri suplimentare
72-76  Lichidarea activelor: este necesară o abordare coordonată și structurată
04 Cuprins
77-88  Concluzii și recomandări
 Anexa I − Calendarul EUPOL
 Anexa II − Angajamentele asumate și plățile efectuate de EUPOL pe perioade bugetare
 Anexa III  −  Examinarea dosarelor aferente activității de mentorat și proiectelor derulate de 
EUPOL
 Anexa IV − Birourile locale ale EUPOL în perioada 2007 ‑2014
 Răspunsurile Comisiei și ale Serviciului European de Acțiune Externă
05
 Glosar și acronime
Civcom : Comitetul însărcinat cu aspectele civile ale gestionării crizelor – un organism de consiliere creat de Consiliu, care 
furnizează informații, formulează recomandări și consiliază referitor la aspectele civile ale gestionării crizelor în relația cu 
Comitetul politic și de securitate (COPS).
CMPD ( Crisis Management and Planning Directorate ): Direcția de planificare și de gestionare a crizelor – departamentul 
principal al SEAE (Serviciul European de Acțiune Externă), care răspunde de planificarea politică și strategică în domeniul 
politicii de securitate și apărare comune (PSAC). Este însărcinată cu planificarea strategică și anticipativă a noilor misiuni 
PSAC și cu derularea de examinări strategice ale misiunilor care sunt deja în desfășurare în acest domeniu.
CONOPS ( Concept of Operations ): Concept de operațiuni – tipul de document de planificare care transpune intenția 
politică în instrucțiuni și îndrumări concrete, în sensul că indică acțiunile care trebuie realizate pentru ca misiunea să fie 
îndeplinită.
Consiliere : Transfer de cunoștințe/sprijin pe termen scurt către un grup de părți interesate, cu scopul de a identifica 
soluții pentru probleme specifice și de a desfășura proiecte într‑o anumită perioadă de timp ( sursa : Ghidul de mentorat 
elaborat de EUPOL, aprilie 2013).
COPS : Comitetul politic și de securitate Conform articolului 38 din Tratatul privind Uniunea Europeană, Comitetul Politic 
și de Securitate exercită, sub autoritatea Consiliului și a Înaltului Reprezentant, controlul politic și conducerea strategică 
a operațiunilor de gestionare a crizelor.
CPCC ( Civilian Planning and Conduct Capability ): Capacitatea civilă de planificare și conducere – departamentul din 
cadrul SEAE care asistă comandantul operațiilor civile (care este și directorul CPCC) în exercitarea responsabilităților sale 
legate de planificarea operațională și derularea misiunilor civile din domeniul PSAC.
EGF ( European Gendarmerie Force ): Forța de jandarmerie europeană
FIAS : Forța Internațională de Asistență pentru Securitate – face parte din efortul comun internațional, mandatat de către 
Consiliul de Securitate al Organizației Națiunilor Unite. Activitatea sa a constat în a se asigura de existența condițiilor 
necesare pentru ca guvernul afgan să își exercite autoritatea pe tot teritoriul țării.
FPI ( Service for Foreign Policy Instruments ): Serviciul Instrumente de Politică Externă – departamentul din cadrul 
Comisiei, subordonat în mod direct Înaltului Reprezentant al Uniunii pentru afaceri externe și politica de securitate. 
Printre altele, FPI gestionează cheltuielile legate de acțiunile desfășurate în cadrul politicii externe şi de securitate 
comune – inclusiv misiunile civile PSAC – și în cadrul Instrumentului de stabilitate.
GPPT ( German Police Project Team ): Echipa de proiect a poliției germane în Afganistan
IPCB ( International Police Coordination Board ): Comitetul internațional de coordonare a poliției în Afganistan
LOTFA ( Law and Order Trust Fund ): Fondul fiduciar al legii și ordinii, Afganistan.
Mentorat : Transfer structurat de cunoștințe, bazat, în mod ideal, pe încredere și respect reciproc între mentor și persoana 
care beneficiază de mentorat, cu scopul de a obține schimbări la nivel individual și/sau organizațional în conformitate cu 
o strategie și/sau un plan stabilit la diferite niveluri – strategic, operațional și tactic ( sursa : Ghidul de mentorat elaborat de 
EUPOL, aprilie 2013).
Monitorizare : Observare, evaluare și raportare cu privire la performanța instituțiilor relevante și a personalului lor. ( sursa : 
Ghidul de mentorat elaborat de EUPOL, aprilie 2013).
NATO : Organizaţia Tratatului Atlanticului de Nord
06 Glosar și acronime
NTM‑A : Misiunea NATO de instruire în Afganistan.
OPLAN : Plan de operațiuni – document în care sunt descrise mai aprofundat detaliile operaționale necesare pentru 
implementarea obiectivelor stabilite în CONOPS.
PSAC : Politica de securitate și apărare comună Denumită anterior „politica europeană de securitate și apărare”, devine 
„politica de securitate și apărare comună” odată cu intrarea în vigoare a Tratatului de la Lisabona. 
RSUE : Reprezentantul Special al Uniunii Europene
SEAE : Serviciul European de Acțiune Externă
Serviciile centrale : SEAE și serviciile Comisiei de la Bruxelles
Tashkeel : Document/structură/sistem care detaliază toate posturile și gradele membrilor personalului.
07
 Sinteză
I
În urmă răsturnării regimului taliban, Uniunea Europeană 
(UE) și statele membre s‑au angajat să sprijine guvernul 
afgan în stabilirea unui cadru mai solid în ceea ce pri ‑
vește statul de drept în această țară. Misiunea de poliție 
a UE în Afganistan (EUPOL) este o misiune civilă lansată 
în 2007 în contextul politicii de securitate și apărare 
comune (PSAC) a UE și urmărește să contribuie la crearea 
unei forțe de poliție civilă sustenabilă și eficace, aflată 
sub autoritate afgană.
II
Curtea a evaluat dacă misiunea EUPOL în Afganistan 
a fost eficace în îndeplinirea mandatului său. Auditul 
a urmărit să stabilească dacă misiunea EUPOL a fost bine 
planificată și coordonată, dacă a beneficiat de sprijin 
operațional și de orientări adecvate, dacă a contribuit la 
progresele Poliției Naționale afgane și, în fine, dacă retra ‑
gerea treptată a EUPOL a fost pregătită în mod corespun ‑
zător. Auditul a acoperit perioada cuprinsă între lansarea 
EUPOL și sfârșitul anului 2014, punându‑se accentul pe 
activitățile desfășurate după 2012.
III
UE a reușit să pună bazele unei misiuni europene de 
poliție civilă într‑un mediu deosebit de dificil și de 
instabil în Afganistan. După un început anevoios, EUPOL 
a dobândit treptat recunoaștere din partea altor actori 
pentru expertiza sa și pentru contribuția semnificativă pe 
care a adus‑o la reforma aflată în desfășurare în sectorul 
poliției.
IV
Curtea a constatat că EUPOL Afganistan a fost parțial efi ‑
cace în îndeplinirea mandatului său. S‑au observat îmbu ‑
nătățiri mai notabile la nivelul a două dintre cele trei linii 
principale de operațiuni ale EUPOL. Curtea a examinat 
de asemenea rezultatele EUPOL pe tipuri de activitate 
și a constatat faptul că, în general, acesta s‑a bucurat de 
succes în ceea ce privește activitățile legate de formare, 
însă nu și în ceea ce privește activitățile legate de men ‑
torat și de consiliere. Proiectele au adus o contribuție 
limitată la realizarea obiectivelor misiunii. Deși această 
situație poate fi explicată într‑o anumită măsură prin 
existența unor factori externi, misiunea EUPOL poate fi și 
ea considerată responsabilă pentru unele deficiențe.
08 Sinteză
V
În ceea ce priveşte planificarea EUPOL, decizia Consiliului 
de a lansa misiunea a fost precedată de o analiză temei ‑
nică a necesităților din Afganistan. Auditul a constatat că 
obiectivele EUPOL aduc o valoare adăugată prin axarea 
pe formare și consiliere la un nivel strategic în domeniul 
polițienesc și prin corelarea cu domeniul mai larg al 
statului de drept prin intermediul activităților derulate 
de alți actori internaționali. Cu toate acestea, demararea 
misiunii EUPOL a fost complicată, fiind nevoie de foarte 
mult timp înainte ca personalul misiunii să atingă un 
anumit nivel considerat suficient, în principal din cauza 
contextului operațional dificil și a problemelor legate de 
recrutare și de logistică.
VI
Referitor la aspectul coordonării, EUPOL nu a reușit să 
reunească toți actorii europeni într‑un singur cadru euro ‑
pean menit să amelioreze serviciile de poliție afgane, 
însă a reușit să dezvolte cooperarea cu statele membre 
ale UE la fața locului, urmărind în mod real să promoveze 
cooperarea internațională.
VII
În ceea ce privește sprijinul și orientările oferite de 
serviciile centrale, Curtea a constatat că statele membre 
ale UE și SEAE au ajustat în mod regulat mandatul EUPOL 
în funcție de prioritățile și de situația locală aflate în 
continuă schimbare. Raportarea realizată de EUPOL înde ‑
plinește cerințele de bază privind răspunderea, însă con ‑
tinuă să fie mai mult descriptivă, fără să pună un accent 
suficient pe rezultatele obținute și pe valoarea adăugată 
generată. Sprijinul din partea serviciilor centrale a fost 
pertinent și util, per ansamblu, însă orientările furnizate 
ar trebui să fie mai detaliate pentru a răspunde necesi ‑
tăților operaționale specifice ale misiunii. În prezent, se 
lucrează la îmbunătățirea orientărilor și se examinează, 
prin prisma unei analize cost‑beneficiu, posibilitatea de 
a centraliza și mai mult anumite funcții.VIII
Referitor la rezultatele obținute și la sustenabilitatea 
lor, EUPOL a ajutat Poliția Națională afgană să câștige 
încrederea publică, prin sprijinirea punerii în practică 
a principiilor de bază în materie de poliție civilă. Cu toate 
acestea, sectorul poliției și al justiției continuă să sufere 
ca urmare a deficiențelor de sistem. Sustenabilitatea 
pe termen lung a rezultatelor EUPOL și a sectorului de 
poliție afgan în general este expusă riscului, întrucât 
depinde în mare parte de disponibilitatea autorităților 
afgane de a‑și apropria rezultatele obținute, de situația 
de securitate și de finanțarea oferită de UE și de alte părți 
interesate internaționale.
IX
În fine, în ceea ce privește retragerea treptată a misiunii, 
EUPOL și Serviciul European de Acțiune Externă (SEAE) 
au întocmit un plan de lichidare a activităților EUPOL 
până la sfârșitul anului 2016, însă continuă să existe unele 
preocupări cu privire la modul în care UE poate continua 
procesul de reconstrucție pe baza realizărilor EUPOL și 
la posibilitatea de a se obține o valoare maximă în urma 
cedării activelor misiunii.
X
Recomandările Curții se aplică în mod specific misiunii 
EUPOL în Afganistan, dar privesc totodată și punerea 
în aplicare, desfășurarea și aspectele generale precum 
îmbunătățirea măsurilor pregătitoare și a funcțiilor de 
sprijin pentru viitoarele misiuni PSAC. Ele includ, de 
asemenea, măsuri practice pentru ameliorarea eficacității 
fiecărui tip de activitate, pentru îmbunătățirea sustena ‑
bilității rezultatelor misiunilor PSAC și pentru elaborarea 
unei strategii globale care să atenueze riscurile inerente 
reducerii efectivelor misiunii, închiderii definitive a aces ‑
teia și cedării activelor sale.
09
 Introducere
01 
În urma răsturnării regimului taliban în 
2001, reprezentanții afgani au participat 
la negocierile din cadrul ONU care au avut 
loc la Bonn pentru a decide asupra unui 
plan de guvernare a țării. Aceste negocieri 
au dus la încheierea Acordului de la Bonn1, 
care prevedea, pe de o parte, crearea unei 
autorități interimare afgane ce urma să gu ‑
verneze țara, și, pe de altă parte, mobiliza ‑
rea unei forțe militare internaționale2 care 
să sprijine autoritatea în efortul acesteia de 
menținere a securității la Kabul și în zonele 
învecinate (a se vedea  anexa I ).
02 
În cadrul reuniunii donatorilor internați ‑
onali de la conferința G8 care a avut loc 
la Geneva în aprilie 20023, a fost adoptat 
un program de reformă având ca bază 
conceptul de state‑lider și ca scop aborda ‑
rea în special a problemelor de securitate. 
În acest cadru, sectorul de securitate a fost 
divizat în cinci piloni, fiecăruia dintre acești 
piloni fiindu‑i alocat câte un stat‑lider care 
să supravegheze și să sprijine reformele 
aferente. Cele cinci state‑lider erau Ger ‑
mania (responsabilă de acțiunile poliție ‑
nești), Japonia (dezarmare, demilitarizare 
și reintegrare), Italia (justiție), Regatul Unit 
(combaterea drogurilor) și SUA (armată). În 
acest context, echipa de proiect a poli ‑
ției germane și‑a început activitatea în 
aprilie 2002. Cadrul astfel creat urmărea să 
asigure o partajare echitabilă a sarcinilor, 
însă nu prevedea niciun mecanism care să 
furnizeze o abordare cuprinzătoare și coor ‑
donată a eforturilor comunității internațio ‑
nale de reformă a sectorului de securitate.03 
În 2005, întrucât abordarea bazată pe con ‑
ceptul de stat‑lider slăbise, Forța Internați ‑
onală de Asistență pentru Securitate (FIAS) 
a devenit liderul de facto în cadrul comu ‑
nității internaționale în ceea ce privește 
dezvoltarea sectorului de securitate în 
Afganistan. Prin intermediul unei decla ‑
rații comune4, UE și statele sale membre 
s‑au angajat să sprijine guvernul afgan în 
vederea stabilirii unui cadru mai puternic 
pentru garantarea statului de drept în 
această țară (a se vedea figura 1 ).1 Acord privind aranjamentele 
provizorii în Afganistan în 
așteptarea refacerii instituțiilor 
permanente, Bonn, 
5 decembrie 2001.
2 Ca răspuns la acest acord, 
Rezoluția Consiliului de 
Securitate al Organizației 
Națiunilor Unite 1386 din 
20 decembrie 2001 a autorizat 
crearea Forței Internaționale 
de Asistență pentru Securitate. 
Până în 2011, 25 de state 
membre ale UE mobilizaseră 
în jur de 33 000 de soldați 
pentru FIAS.
3 G8 este denumirea dată 
forumului care reunește 
guvernele a opt puteri 
economice (Canada, Franța, 
Germania, Italia, Japonia, 
Rusia, Regatul Unit și Statele 
Unite) și Comisia Europeană.
4 Declarația comună a UE 
„Angajament pentru un nou 
parteneriat între UE și 
Afganistan”, 
16 noiembrie 2005.
10 Introducere
Harta AfganistanuluiFigura 1
Qarah Bagh
Khas Uruzgan
Spin Buldak
Chehar 
BorjakDeh ShuKadeshAnar DarrehShindand-OwbehKarokhTowraghondiQeysarTokzarAndkhvoy
DowlatabadKeleft
Jeyretan
ShulgarahKholm KhanabadRostaq
FarkharJorm
EshkashemQala-I-Panjeh
Dowshi
Now ZadDowlat 
Yar
Kajaki
Delaram Jalalabad
SharanGhazni
QalatTirin Kot
KandaharBaghlan
Chaghcharan
Farah
Lashkar GahTaluqanFayzabad
Pul-e-Alam
ZaranjKhost (Matun)Sari PulKunduz
Maydan
Shahr
GardezMehtarlam
Kabul
FARAH
NIMROZHILMAND
KANDAHARZABULPAKTIKAGHAZNI
URUZGANLOGAR
KHOSTTAKHARBADAKHSHAN
BAGHLA NBALKHJAWZJAN
SARI PULFARYAB
BADGHIS
GHORPARWANPANJSHER
KABUL
WARDAK
PAKTYALAGHMAN KUNDUZ
NURISTAN
NANGARHARKAPISA
HiratBamyan
HIRATKUNARBAMYAN
DAY
KUNDI
Zhob
Chaman
QuettaZabol
ZahedanGushgyKiroyaKerki
Dusti KhorughQurghonteppa
(Kurgan-Tyube)
Mary
Mardan
Peshawar
RawalpindiTermiz 
Gilgit
Taybad
TankBannuIslamabadTURKMENISTANTAJIKISTAN
PAKISTANUZBEKISTANINDI AJammu 
and 
KashmirCHINA
ISLAMIC   REPUBLIC   OF  IRANFarah 
Hilmand 
Gowd-e 
ZerehHarut 
  Khash Rowd-e Lurah Arghandab Gushgy Murghob 
Darya-ye Amu Darya 
Tedzhen 
Harirud Indus Pamir 
Tarnak Morghab Murgab 
Helmand Kunar 
Zhob
Chaman
QuettaZabol
ZahedanGushgyKiroyaKerki
Dusti KhorughQurghonteppa
(Kurgan-Tyube)
Mary
Mardan
Peshawar
RawalpindiTermiz 
Gilgit
Taybad
TankBannuQarah Bagh
Khas Uruzgan
Spin Buldak
Chehar 
BorjakDeh ShuKadeshAnar DarrehShindand-OwbehKarokhTowraghondiQeysarTokzarAndkhvoy
DowlatabadKeleft
Jeyretan
ShulgarahKholm KhanabadRostaq
FarkharJorm
EshkashemQala-I-Panjeh
Dowshi
Now ZadDowlat Yar
Kajaki
Delaram Asad Abad
Jalalabad
SharanGhazni
QalatTirin Kot
KandaharNiliAybakBaghlanShiberghan
Maymana
Qala-e-Naw
Chaghcharan
FarahHerat
Lashkar GahBamyanTaloqanFayz Abad
Chaharikar
Pul-e-Alam
ZaranjKhost (Matun)Sari PulMazar-e-SharifKunduz
Poruns 
Maydan
ShahrMahmud-e-
Raqi
GardezMehtarlamBazarak
Kabul
IslamabadHindu  Kush 
Peywar PassKhyber Pass 
FARAH
NIMROZHILMAND
KANDAHARZABULPAKTIKAGHAZNI
URUZGANDAY
KUNDILOGAR
KHOSTTAKHARBADAKHSHAN
BAGHLANBALKHJAWZJAN
SARI PUL
BAMYANFARYAB
BADGHIS
HERAT GHORPARWANPANJSHER
KABUL
WARDAKKUNAR
PAKTYALAGHMAN SAMANGANKUNDUZ
NURISTAN
NANGARHARKAPISATURKMENISTANTAJIKISTAN
PAKISTANUZBEKISTANINDI AJammu 
and 
KashmirCHINA
ISLAMIC  REPUBLIC  OF  IRANAFGHANISTAN
Map No. 3958 Rev. 7   Source: UNITED NATIONS
June 2011Department of Field Support
Cartographic SectionCapitala țării
Capitala provincieiOraș, satAeroporturi
Graniță națională
Granița provinciei
Drum naționalDrum secundar
Cale ferată
00 50 100 150 200 250 km
50 100 150 miAFGHANISTAN
Granițele, numele și denumirile indicate pe această hartă 
nu implică o validare sau o acceptare oficială a acestora de către Organizația Națiunilor Unite.
Linia întreruptă indică în mod aproximativ linia de control 
din Jamuu și Kashmir stabilită de comun acord de India și Pakistan. Statutul definitiv al Jamuu și Kashmir nu a fost convenit încă între părți.36° 
34° 
32° 
30° 64° 66° 68° 70° 72° 74° 
36°
34°
32°
30°
62°64°66°68°70°72°74°
11 Introducere
04 
Pactul pentru Afganistan din 2006, lansat 
la conferința de la Londra în ianuarie 
2006, a oferit un nou cadru de cooperare 
între guvernul afgan ales și comunitatea 
internațională. În acest context, în toamna 
anului 2006, UE a desfășurat o misiune 
comună de evaluare a necesităților privind 
statul de drept în această țară. Evaluarea 
respectivă a fost urmată în noiembrie 
2006 de o misiune de informare, care propunea o intervenție comună a UE 
bazată pe o abordare strategică vizând 
instituirea unei forțe polițienești naționale 
care să fie funcțională și să aibă atribuții 
la nivelul întregii țări. Această propunere 
a fost salutată de guvernul afgan, care 
a trimis o scrisoare la 16 mai 2007 invitând 
Uniunea Europeană să lanseze o misiune 
de poliție (a se vedea caseta 1 ).
5 Acțiunea comună 2007/369/
PESC a Consiliului din 
30 mai 2007 privind instituirea 
Misiunii de Poliție a Uniunii 
Europene în Afganistan 
(EUPOL Afganistan) (JO L 139, 
31.5.2007, p. 33).Misiunile PSAC
Prin intermediul politicii de securitate și apărare comune (PSAC), UE are posibilitatea de a‑și asuma rolul de lider 
în operațiunile de menținere a păcii, în prevenirea conflictelor și în consolidarea securității internaționale. Această 
politică face parte din abordarea cuprinzătoare a UE în materie de gestionare a crizelor, făcând apel la mijloace de 
natură civilă și militară.
Misiunile PSAC sunt de două tipuri: misiuni civile finanțate de la bugetul politicii externe şi de securitate comune 
(PESC) și misiuni militare finanțate de statele membre. Misiunile PSAC civile variază în funcție de sfera de aplicare 
(poliție, monitorizare, reforma sectorului judiciar sau a sectorului de securitate), în funcție de natura lor (executive 
sau de sprijin) și în funcție de amploarea lor.
La sfârșitul anului 2014, UE desfășurase în total 32 de misiuni PSAC, dintre care 16 fuseseră finalizate și închise și 16 
se aflau încă în derulare (11 misiuni civile și cinci misiuni militare).Caseta 1
05 
La 30 mai 2007, Consiliul a decis să lanseze 
misiunea de poliție a UE în Afganistan5 
(EUPOL). Scopul EUPOL era de a continua 
eforturile echipei de proiect a poliției 
germane și de a încerca să armonizeze 
abordările și eforturile diverșilor parteneri 
implicați în reforma poliției. Obiectivul 
urmărit consta în a contribui la instituirea 
unor mecanisme sustenabile și eficace de 
poliție civilă, sub autoritate afgană, care ar 
urma să asigure o interacțiune adecvată 
cu sistemul judiciar penal în sens larg (a se 
vedea caseta 2 ).
12 Introducere
06 
Costul total al EUPOL pentru perioada 
mai 2007 ‑decembrie 2014 se apropia 
de 400 de milioane de euro. Costurile 
legate de securitate reprezentau aproape 
o treime din această sumă6 (a se vedea, de 
asemenea, anexa II ).6 Această cifră include toate 
angajamentele contractate 
până la sfârșitul anului 2014, 
nereflectând, prin urmare, cel 
mai recent angajament în 
valoare de 57,75 milioane de 
euro pentru 2015 [Decizia 
2014/922/PESC a Consiliului 
din 17 decembrie 2014 de 
modificare și de prelungire 
a Deciziei 2010/279/PESC 
privind Misiunea de Poliție 
a Uniunii Europene în 
Afganistan (EUPOL 
AFGANISTAN) (JO L 363, 
18.12.2014, p. 152)] Consiliul 
a aprobat zece decizii de 
finanțare (și prelungiri de 
decizii de finanțare) în valoare 
de 392,4 milioane de euro 
constând în angajamente și în 
plăți aferente de fonduri în 
cuantum de 346,2 milioane de 
euro. Costurile cu personalul 
(personalul detașat, 
personalul internațional 
contractat și în jur de 200 de EUPOL
Activitatea EUPOL a demarat la 15 iunie 2007. EUPOL este o misiune civilă PSAC care sprijină eforturile de reformă 
depuse de guvernul afgan pentru a construi un serviciu îmbunătățit de poliție civilă în cadrul unui stat de drept și 
cu respectarea drepturilor omului.
Comandantul operațiunilor civile, care este, în același timp, directorul Capacității civile de planificare și conducere 
(CCPC), exercită comanda și controlul asupra EUPOL la un nivel strategic, sub conducerea strategică și sub controlul 
politic al Comitetului politic și de securitate. Șeful misiunii exercită controlul operațional asupra EUPOL și asigură 
gestiunea curentă a acesteia.
Activitățile EUPOL în Afganistan sunt executate, în principal, de experți în domeniul polițienesc și al statului de 
drept detașați de statele membre ale UE, precum și de experți internaționali angajați pe baza unui contract și de 
personalul local. Misiunea constă în activități legate de formarea, mentoratul, consilierea și monitorizarea cadrelor 
cu funcții înalte de conducere din instituțiile afgane relevante (Ministerul Afacerilor Interne, Poliția Națională afga ‑
nă, Ministerul Justiției și Parchetul General). În cadrul misiunii, s‑au derulat, de asemenea, mai multe proiecte.
Misiunea EUPOL în Afganistan își execută mandatul prin intermediul a trei linii de operațiuni:
 οLinia de operațiuni 1: Avansarea reformei instituționale a Ministerului Afacerilor Interne.
 οLinia de operațiuni 2: Creșterea gradului de profesionalism în cadrul Poliției Naționale.
 οLinia de operațiuni 3: Conectarea Poliției Naționale la sistemul judiciar mai larg.
La momentul auditului, și anume spre sfârșitul anului 2014, EUPOL derula operațiuni la Kabul, Herat și Mazar‑e 
Sharif.Caseta 2
13
 Sfera și abordarea auditului
07 
Curtea a evaluat dacă misiunea EUPOL 
în Afganistan a fost eficace în îndeplini ‑
rea mandatului său. Auditul a urmărit cu 
precădere să răspundă la următoarele 
întrebări:
(a) A beneficiat EUPOL de o planificare 
și de o instituire adecvată?
(b) A fost EUPOL bine coordonat cu 
statele membre, cu alte părți intere ‑
sate internaționale și cu autoritățile 
afgane?
(c) A beneficiat EUPOL de un sprijin 
operațional adecvat și de o îndruma ‑
re corespunzătoare având în vedere 
mandatul său?
(d) A contribuit EUPOL la progresul 
Poliției Naționale afgane și pot fi 
considerate sustenabile rezultatele 
obținute?
(e) Retragerea treptată a EUPOL a fost 
pregătită în mod adecvat?
08 
Auditul a acoperit perioada cuprinsă în ‑
tre 2007, momentul lansării EUPOL, și sfâr ‑
șitul anului 2014 și s‑a concentrat în special 
pe activitățile EUPOL derulate după 2012.
09 
Auditul a avut loc între iulie și decem ‑
brie 2014. Curtea a colectat probele nece ‑
sare evaluării sale prin diferite modalități:
(a) o analiză a documentelor și a litera ‑
turii de specialitate;(b) o vizită la fața locului la Kabul în 
septembrie 2014 pentru a verifica 
documentațiile justificative, pentru 
a examina procedurile și sistemele 
EUPOL și, în fine, pentru a intervie ‑
va funcționari ai poliției naționale, 
membri ai personalului din cadrul 
Ministerului Afacerilor Interne și al 
Ministerului Justiției, membri ai per ‑
sonalului EUPOL (inclusiv formatori 
și mentori), Reprezentantul Special 
al UE în Afganistan (EUSR), persona ‑
lul delegației UE la Kabul, personalul 
NATO și al FIAS, membrii Comitetului 
internațional de coordonare a po ‑
liției (IPCB) din Afganistan, repre ‑
zentanți ai Programului Națiunilor 
Unite pentru Dezvoltare (PNUD) la 
Kabul și șase reprezentanți ai UE în 
Afganistan7;
(c) interviuri cu personalul‑cheie al 
Capacității civile de planificare și 
conducere (CCPC), al Direcției de 
planificare și de gestionare a crizelor 
(CPMD) și al Serviciului Instrumente 
de Politică Externă (FPI) și cu funcțio ‑
nari responsabili de zone geografice 
din cadrul SEAE și al Comisiei; au 
avut loc, de asemenea, interviuri cu 
reprezentanți ai cinci state membre8 
participante la Comitetul însărcinat 
cu aspectele civile ale gestionării cri ‑
zelor (Civcom) și, în fine, cu membri 
ai personalului NATO;
(d) examinarea unui eșantion de 
șase activități de monitorizare, de 
mentorat și de consiliere și a 11 pro ‑
iecte care au fost planificate și 
implementate între 2011 și 2014 (a se 
vedea anexa III ).membri ai personalului local) 
reprezintă aproximativ 43 % 
din bugetul EUPOL, în timp ce 
costurile cu securitatea 
personalului și a incintelor se 
ridică la 28 % din această cifră.
7 Reprezentanți (fie ambasadori, 
fie șefi de misiune) ai Franței, 
Germaniei, Italiei, Țărilor de 
Jos, Suediei și ai Regatului 
Unit.
8 Reprezentanți ai Germaniei, 
Italiei, Țărilor de Jos și ai 
Regatului Unit, precum și cu 
președintele Civcom.
14
 Observații
Un mandat pertinent, însă 
un început problematic
10 
Curtea a examinat dacă instituirea și desfă ‑
șurarea misiunii EUPOL au fost precedate 
de o evaluare cuprinzătoare a necesităților 
din Afganistan. Ea a analizat, de asemenea, dacă provocările de ordin operațional 
legate de desfășurarea misiunii EUPOL au 
beneficiat de atenția cuvenită.
Conturarea EUPOL
11 
Decizia Consiliului de a lansa EUPOL a fost 
precedată de o misiune de evaluare comu ‑
nă a UE care recomanda, printre altele, ca 
UE să analizeze posibilitatea de a contribui 
în continuare la sprijinirea poliției afgane prin intermediul unei misiuni de poliție. 
Acest lucru a fost confirmat de misiunea de 
informare9 care a avut loc ulterior, la sfârși ‑
tul anului 2006, și care propunea ca UE să 
aducă o valoare adăugată prin contribuția 
sa la o misiune de poliție civilă, corelată cu 
domeniul mai larg al statului de drept.9 Consiliul Uniunii Europene, 
Raport privind misiunea de 
informare cu privire la 
o posibilă misiune PSAC în 
Afganistan, 
18 decembrie 2006.Fotografia 1Birourile EUPOL
Sursa:  Curtea de Conturi Europeană.
15 Observații
12 
Cele două misiuni au fost executate de 
echipe mari și diversificate de experți 
în domeniul polițienesc și al statului de 
drept. Aceste demersuri pregătitoare care 
au dus la lansarea misiunii asigurau alinie ‑
rea obiectivelor EUPOL la prioritățile decla ‑
rate în Pactul pentru Afganistan din 2006 și 
la pilonul privind securitatea din Strategia 
națională de dezvoltare a Afganistanului 
pentru 2008 ‑2013. Având în vedere situația 
de la fața locului, securitatea era esențială 
pentru crearea condițiilor necesare pentru 
stabilitate, creștere economică și reduce ‑
rea sărăciei.
13 
Abordarea preferată a fost de a clădi în 
continuare pe baza realizărilor echipei de 
proiect a poliției germane, care era deja 
bine stabilită în regiune, prin asigurarea 
unei prezențe europene consolidate și 
coerente în sectorul securității, în special 
în ceea ce privește poliția civilă. Misiunea 
poliției germane a reușit să instruiască mai 
degrabă eșaloane înalte ale ierarhiei – prin 
furnizarea de consiliere strategică Ministe ‑
rului Afacerilor Interne și Poliției Naționale 
și prin îmbunătățirea cooperării cu actorii 
internaționali – decât gradații și militarii 
din cadrul acesteia din urmă. Lansarea EU ‑
POL a fost salutată de autoritățile afgane și 
de actorii internaționali întrucât venea să 
completeze eforturile internaționale aflate 
în derulare cu elementul fundamental care 
lipsea din acest cadru mai larg.
14 
Cu toate acestea, sarcina EUPOL a fost una 
laborioasă în îndeplinirea mandatului său, 
din cauza lipsei aproape totale a unei forțe 
de poliție funcționale. Printre alte proble ‑
me cruciale cu care EUPOL s‑a confruntat 
s‑a numărat rata de analfabetism de aproa ‑
pe 80 % în rândul cadrelor de poliție, ceea 
ce însemna că numeroși ofițeri de poliție 
erau incapabili să prelucreze probe sau să 
citească și să scrie rapoarte. Corupția gene ‑
ralizată de la nivelul instituțiilor de aplicare 
a legii și a celor judiciare a reprezentat 
o provocare în plus în calea executării 
eficace a mandatului EUPOL.Dificultăți la instalarea 
misiunii
15 
UE a reușit să pună bazele unei misiuni de 
poliție civilă într‑un mediu foarte dificil 
și ostil. Cu toate acestea, la momentul 
lansării sale, și anume în iunie 2007, la 
doar două luni de la decizia de instituire 
a Consiliului, EUPOL era departe de a fi 
pregătit în totalitate, având în vedere 
contextul operațional dificil: personalul 
nu număra decât patru membri la acel 
moment la Kabul, iar aceștia nu dispuneau 
de acces la internet și nici de mijloace de 
transport. Majoritatea personalului EUPOL 
erau, de fapt, ofițeri de poliție reîncadrați și 
detașați în grabă din misiuni deja existente 
în diferite state membre ale UE10. Puțini 
dintre aceștia fuseseră instruiți cu privire la 
diferențele dintre noua misiune „europea ‑
nă” și mecanismele bilaterale anterioare.
16 
Procesul de instalare a misiunii a fost 
îngreunat și de problemele de la nivel ma ‑
nagerial, care au afectat în mod grav ope ‑
rațiunile din prima fază: în primele 18 luni, 
șeful misiunii EUPOL a fost schimbat de 
trei ori. Problemele logistice legate de 
procurarea echipamentelor sau de cazarea 
personalului EUPOL s‑au numărat printre 
alte dificultăți majore de ordin practic 
care au încetinit și mai mult derularea 
operațiunilor.10 Centre for European Reform, 
Notă de analiză politică, aprilie 
2010.
16 Observații
17 
Un alt factor de dificultate l‑a reprezentat 
reticența statelor membre de a detașa 
personal către această misiune, parțial din 
cauza demarării dificile cu care se con ‑
frunta EUPOL (a se vedea, de asemenea, 
punctul 25). Se urmărea ca misiunea să fie 
complet operațională și prezentă la Kabul 
și în anumite provincii până la sfârșitul lunii 
martie a anului 2008. Acest lucru nu a fost 
însă realizat. Schema sa autorizată de per ‑
sonal, formată din 200 de membri ai perso ‑
nalului internațional, nu a fost completată 
decât în februarie 2009, la aproape doi ani 
de la începutul intervenției UE.18 
Deși Consiliul a recunoscut încă din 2008 
că efectivul inițial de personal ar trebui 
dublat la 400 de membri, la sfârșitul 
anului 2010 EUPOL nu atinsese încă pragul 
de 300 de membri (75 % din capacitatea 
planificată), ajungând la un vârf de per ‑
sonal de 350 de membri abia în ianuarie 
2012, după care acest număr a început să 
descrească (a se vedea figura 2 ).Figura 2Efectivul total de personal internațional (detașat și 
contractat) și de personal detașat de UE la EUPOL – situația 
la data de 31 decembrie a fiecărui an între 2007 și 2014
Sursa: SEAE (CPCC).272296330341
292
235
177
85
64122185214232 238
206
148
Personal detașat (de statele membre ale UE)Total personal internaţional (detașat și angajat pe bază de contract)2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007050100150200250300350400
17 Observații
19 
Există mai multe motive pentru care misi ‑
unea nu a atins capacitatea planificată, și 
anume:
(a) EUPOL a întâmpinat dificultăți în 
a găsi voluntari din cauza situației 
privind securitatea în Afganistan;
(b) EUPOL s‑a aflat în concurență cu alte 
misiuni PSAC în ceea ce privește re ‑
crutarea de experți detașați (și, într‑o 
măsură mai mică, de experți contrac ‑
tuali); Afganistan reprezenta, în acest 
sens, o opțiune mai puțin atractivă. 
De asemenea, EUPOL a trebuit să 
concureze cu alte misiuni interna ‑
ționale, cum ar fi Misiunea NATO 
de instruire în Afganistan (NTM‑A) 
și misiunile Organizației Națiunilor 
Unite;
(c) pentru anumite posturi detașate, 
cum ar fi cele pentru care erau nece ‑
sare cunoștințe de analiză de proiec ‑
te și de raportare, expertiză juridică 
sau experiență în domeniul statului 
de drept, recrutarea a fost dificilă din 
cauza numărului mic de candidați;
(d) având în vedere natura sarcinilor EU ‑
POL, pentru unele posturi era nevoie 
de experți cu experiență de muncă 
în ministere; cel mai dificil a fost să 
se recruteze personal pentru postu ‑
rile de mentorat în domeniul poliți ‑
enesc, posturi care erau detașate la 
Ministerul Afacerilor Interne.
20 
Mandatul EUPOL constă în a aborda 
reforma sectorului de poliție la toate 
nivelurile – central, regional și provincial. 
Îndeplinirea mandatului său la nivelul 
provinciilor a fost însă problematică, în 
principal din cauza condițiilor de securi ‑
tate necorespunzătoare, a provocărilor de 
ordin logistic și a lipsei de posibilități de 
cazare adecvate.21 
În acest context, EUPOL a creat birouri 
locale în 11 provincii11 în 2008 (a se vedea 
anexa IV ), mărind numărul acestora la 16 
în 2009. EUPOL nu a reușit să se instaleze 
în anumite provincii ale Afganistanului, 
astfel cum fusese planificat, deoarece SUA 
și Turcia nu semnaseră acorduri tehnice 
cu EUPOL în provinciile în care aceste țări 
erau prezente. În plus, majoritatea biro ‑
urilor locale aveau foarte puțin personal, 
doar două dintre ele (la Herat și la Ma ‑
zar‑e Sharif) dispunând de un număr mai 
semnificativ de personal, și anume peste 
zece persoane. Această constatare a fost 
confirmată de o evaluare internă a SEAE re ‑
alizată de CPCC în 201112, care concluziona 
că desfășurarea misiunii în provincii la acel 
moment fusese „mai degrabă slabă și cu 
un impact marginal”. Reducerea drastică 
a numărului de birouri locale ale EUPOL 
a fost în final dictată de închiderea de facto  
a echipelor europene pentru reconstrucția 
provinciilor  din Afganistan. În 2013, nu mai 
rămăseseră decât două birouri locale, în 
afară de cel de la Kabul.11 Din totalul de 34 de provincii.
12 CPCC 13077/11, EUPOL 
Afghanistan operational 
assessment report (Raport de 
evaluare operațională – EUPOL 
Afganistan), 
11 octombrie 2011.
18 Observații
Dificultăți în coordonarea 
eforturilor internaționale
22 
Curtea a examinat dacă EUPOL a fost bine 
coordonat cu alte eforturi ale UE, cu alte 
părți interesate internaționale și cu autori ‑
tățile afgane.
Un efort european, însă nu 
și o abordare europeană 
cuprinzătoare
23 
Raportul misiunii de informare nota că 
un factor decisiv pentru succesul misiunii 
era ca aceasta să asigure un cadru unic 
pentru statele membre prin promovarea 
unei voci „europene” în ceea ce privește 
reforma poliției în Afganistan. În mod 
similar, Acțiunea comună a Consiliului de 
instituire a EUPOL13 stipula ca, acolo unde 
este necesar, misiunea să coordoneze, să 
faciliteze și să ofere consiliere cu privire la 
proiectele implementate de statele mem ‑
bre și de țările terțe sub responsabilitatea 
lor. Acest lucru s‑a dovedit a fi problematic 
din motivele descrise în continuare.
24 
În primul rând, coordonarea între EUPOL, 
RSUE și delegația UE a fost foarte slabă, 
deși, începând cu 2010, mandatul revizuit 
al misiunii clarifica mai în detaliu rolurile și 
responsabilitățile fiecăruia. A fost inclusă 
o referință suplimentară la responsabilita ‑
tea șefului misiunii: șeful misiunii urma să 
se „coordoneze cu alți actori ai UE la fața 
locului și […] să beneficieze de îndrumare 
politică la nivel local din partea RSUE”. 
Coordonarea în interiorul UE s‑a ameliorat 
și mai mult odată cu crearea SEAE în 2011, 
care a pus la dispoziție un mecanism de 
coordonare structurat și care a dus la 
așa‑numitul „ambasador cu mandat du ‑
blu” (RSUE și șeful delegației UE).25 
A doua provocare a reprezentat‑o faptul că 
statele membre ale UE și‑au continuat ac ‑
țiunile individuale în paralel cu detașarea 
de personal către EUPOL. Statele membre 
aveau activități preferate în domeniul 
polițienesc, al aplicării legii și al statului de 
drept în Afganistan. Alăturarea la EUPOL 
în locul menținerii eforturilor bilaterale era 
considerată uneori ca o pierdere a influen ‑
ței naționale și a vizibilității lor pe teren.
26 
În timp, EUPOL și‑a intensificat eforturile 
pentru a‑și coordona activitățile cu cele 
ale statele membre ale UE, în contextul 
anumitor proiecte. Un exemplu în acest 
sens îl constituie cooperarea strânsă 
dintre EUPOL și echipa de proiect a poliției 
germane.
27 
Unele state membre14 au participat de 
asemenea la eforturi europene comune 
derulate în paralel, precum Forța de jan ‑
darmerie europeană15. Statele membre ale 
UE cu un model de genul „jandarmeriei” 
aveau prin urmare mai multe în comun 
cu EGF sau cu abordarea NTM‑A a NATO16 
decât cu forma de poliție civilă pe care 
EUPOL încerca să o obțină. Unele dintre 
statele membre ale UE ai căror reprezen ‑
tanți au fost intervievați și‑au exprimat de 
asemenea opinia conform căreia modelul 
de formare al „jandarmeriei” era mai adec ‑
vat pentru situația pe teren din Afganistan.13 Acțiunea comună a Consiliului 
de instituire a EUPOL stipula 
următoarele: „Consiliul și 
Comisia asigură, fiecare în 
conformitate cu 
competențelor care îi revin 
fiecăreia, coerența între 
punerea în aplicare a prezentei 
acțiuni comune și activitățile 
externe ale Comunității, în 
conformitate cu articolul 3 din 
tratat. Consiliul și Comisia 
cooperează în acest scop”.
14 Franța, Italia, Țările de Jos, 
Portugalia, Polonia și Spania.
15 Forța de jandarmerie 
europeană (EUROGENDFOR) 
este o forță polițienească 
multinațională formată doar 
din elemente cu statut militar 
ale forțelor de poliție. EGF s‑a 
axat în principal pe formare și 
consiliere. Chiar dacă experții 
ei făceau parte din misiunile 
naționale, aceștia își 
îndeplineau sarcinile sub linia 
de comandă a NTM‑A. 
Desfășurarea misiunii EGF 
a implicat un efectiv de 
personal ce a atins vârful 
maxim de aproximativ 400 de 
membri în mai 2011, acest 
număr diminuându‑se însă 
începând cu această dată.
16 NTM‑A a pus în practică 
o inițiativă de formare în 
domeniul polițienesc de mare 
amploare, care era adaptată în 
mod specific la situația privind 
securitatea în țară. La sfârșitul 
anului 2011,  
NTM‑A dispunea de 23 de 
puncte de formare 
operaționale în Afganistan, de 
un personal în număr de 778 
de formatori și de 2 825 de 
contractanți care furnizau 
servicii de sprijin.
19 Observații
În pofida eforturilor sale, 
EUPOL a dispus de o sferă 
limitată în influențarea 
actorilor majori
28 
În ceea ce privește obiectivul EUPOL de 
a ameliora nivelul de coeziune și de coor ‑
donare între actorii internaționali, dimen ‑
siunea limitată a misiunii a reprezentat un 
factor restrictiv în asumarea unei poziții de 
lider în acest domeniu. În comparație cu 
NTM‑A condus de NATO, EUPOL a fost un 
actor minor. EUPOL a întâmpinat dificul ‑
tăți în a exercita o influență semnificativă 
asupra acestei entități internaționale de 
prim plan.
29 
Un alt factor care a acționat în sens negativ 
a fost activitatea în mare parte nefructuoa ‑
să a Comitetului internațional de coordo ‑
nare a poliției din Afganistan (IPCB)17. În 
ultimii 13 ani, peste 37 de donatori inter ‑
naționali diferiți s‑au implicat în sprijinirea 
dezvoltării poliției afgane, majoritatea con ‑
tribuind la NTM‑A, la EUPOL sau la ambele 
entități. În scopul asigurării unei coerențe, 
în 2007 a fost instituit IPCB, cu scopul de 
a acționa drept organism principal de co ‑
ordonare a eforturilor în domeniul poliției. 
Chiar dacă EUPOL a furnizat o capacitate 
și un sprijin administrativ semnificativ 
către IPCB, acesta din urmă nu a reușit 
decât în mod foarte limitat să promoveze 
cooperarea în cadrul comunității inter ‑
naționale de donatori. Părțile interesate 
internaționale s‑au arătat reticente la ideea 
de a fi coordonate, percepând IPCB ca 
un efort ambițios al UE de a prelua rolul 
de lider în sectorul polițienesc. Mai mult, 
rezultatele necorespunzătoare ale IPCB 
erau în mod clar consecința unor procese 
prost concepute care au plasat o sarcină 
administrativă suplimentară pe seama păr ‑
ților implicate, fără să se obțină suficiente 
rezultate cuantificabile.30 
Curtea a constatat că nivelul de coope ‑
rare cu eforturile depuse de alte entități 
conduse de NATO s‑a ameliorat treptat 
în timp. Rezultatele concrete ale acestei 
cooperări includ mecanismele în materie 
de securitate instituite pentru personalul 
EUPOL și acordul de înființare în comun 
a Comitetului pentru formare profesională 
în vederea elaborării și acreditării progra ‑
mei de formare în domeniul polițienesc.
Funcțiile de sprijin și 
îndrumările asigurate de 
serviciile centrale s‑au 
îmbunătățit în timp
31 
Curtea a examinat dacă statele mem ‑
bre ale UE și SEAE au adus modificările 
corespunzătoare la mandatul EUPOL în 
cursul fazei operaționale și dacă modul de 
raportare al EUPOL furnizează o descriere 
adecvată a realizărilor sale. De asemenea, 
Curtea a examinat sprijinul și îndrumările 
de care acesta a beneficiat.
Capacitățile de planificare 
și de raportare s‑au 
îmbunătățit, însă continuă să 
existe unele deficiențe
32 
Curtea a constatat că statele membre ale 
UE și SEAE au dat dovadă de o flexibilitate 
rezonabilă în ceea ce privește ajustarea 
mandatului EUPOL în funcție de priorită ‑
țile și condițiile locale aflate în continuă 
schimbare.17 EUPOL a adus o contribuție 
majoră la Comitetul 
internațional de coordonare 
a poliției în Afganistan (IPCB), 
de exemplu prin asigurarea 
funcționării secretariatului 
IPCB. IPCB a fost creat în 2007 
cu scopul de a funcționa ca 
organism internațional 
principal de coordonare 
a organizațiilor internaționale 
în domeniul polițienesc.
20 Observații
33 
De la aprobarea de către Consiliu a pri ‑
mului plan de operațiuni (OPLAN) în 2007, 
documentele‑cheie de planificare au fost 
revizuite de patru ori:
(a) în 2008, a fost necesară revizuirea 
lor ca urmare a noului angajament 
asumat de Consiliu de a dubla 
(ajungând la 400) numărul experților 
internaționali alocați misiunii;
(b) în 2010, s‑a operat o revizuire a do ‑
cumentelor drept consecință a noii 
ierarhizări a priorităților decise de 
noul ministru de interne afgan, pre ‑
cum și a solicitării aferente a EUPOL, 
ceea ce a dus la o oarecare aliniere 
a obiectivelor misiunii la prioritățile 
ministerului18;
(c) principalul motiv care a deter ‑
minat revizuirea din 2013 a fost 
angajamentul luat de comunitatea 
internațională de a sprijini măsurile 
puternice anticorupție și de a con ‑
solida statul de drept. Revizuirea 
s‑a concentrat în mare măsură pe 
creșterea gradului de profesionalism 
al poliției afgane, în concordanță cu 
prevederile documentului Ten‑Year 
Vision  („Viziunea pe zece ani”)19;
(d) cea mai recentă revizuire, cea din 
iulie 2014, a fost propusă pentru a se 
putea stabili detaliile operaționale 
necesare retragerii treptate a EU ‑
POL până la sfârșitul anului 2016, 
ca urmare a deciziei Consiliului din 
23 iunie 2014.
34 
În ceea ce privește planificarea operațio ‑
nală a activităților sale, EUPOL transpune 
obiectivele strategice stabilite de statele 
membre ale UE în cadrul OPLAN‑urilor în ‑
tr‑un plan de punere în aplicare a misiunii, 
în care sunt descrise sarcinile specifice și 
etapele de realizare pentru fiecare sarcină 
și indicatorii verificabili în mod obiectiv 
pentru fiecare etapă.35 
Curtea a constatat că planurile de punere 
în aplicare a misiunii de dinainte de 2013 
cuprindeau prea multe etape de realizare 
(până la 600). Din această cauză, persona ‑
lul de management al misiunii nu a putut 
utiliza planurile respective astfel încât 
să poată conduce misiunea într‑un mod 
eficient. Curtea a analizat cele mai recente 
planuri de punere în aplicare a misiunii 
(din perioada 2013 ‑2014) și a observat că 
acestea se amelioraseră considerabil față 
de cele mai vechi, în special ca urmare 
a adăugării de informații contextuale 
referitor la diversele activități, precum și 
a unor conexiuni mai clare între diferitele 
obiective, sarcini, etape de realizare și 
referințe între activități similare. În plus, 
indicatorii de rezultate nu au fost suficient 
bazați pe o analiză temeinică a necesită ‑
ților existente și nici corelați cu diferitele 
etape de realizare operaționale ale EUPOL. 
Unii indicatori erau axați mai degrabă pe 
realizări decât pe rezultate20.
36 
Curtea a remarcat de asemenea că s‑au 
înregistrat treptat ameliorări în ceea ce 
privește exactitatea și fidelitatea raportă ‑
rii realizate de EUPOL. Cu toate acestea, 
până la sfârșitul anului 2014, EUPOL nu 
elaborase un tabel de monitorizare unic și 
exhaustiv care să permită să se urmărească 
etapele de realizare a activităților aferente, 
progresele realizate și acțiunile corective21.18 Accentul s‑a pus în special pe 
dezvoltarea capacităților de 
colectare a informațiilor și de 
anchetare în materie penală.
19 Acest document elaborat de 
Ministerul Afacerilor Interne 
afgan stabilea obiective 
strategice și descria modul în 
care se dorea ca poliția afgană 
să funcționeze peste zece ani.
20 Realizările sunt bunurile și 
serviciile pe care o activitate 
sau un proiect le produce, iar 
rezultatele constituie 
beneficiul obținut pentru un 
grup‑țintă ca urmare 
a realizărilor activității sau 
proiectului.
21 Acest instrument este însă 
utilizat de alte misiuni PSAC.
21 Observații
22 În cazul aspectelor bugetare 
legate de punerea în aplicare 
a misiunii.
23 Decizia 2012/698/PESC 
a Consiliului din 
13 noiembrie 2012 privind 
constituirea unui depozit 
pentru misiunile civile de 
gestionare a crizelor (JO L 314, 
14.11.2012, p. 25) avea drept 
scop asigurarea desfășurării 
rapide a echipamentelor 
pentru misiunile civile 
existente și viitoare de 
gestionare a crizelor, 
consolidarea capacităților 
Uniunii, urmărind mai ales să 
asigure accesul rapid și 
continuu la activele‑cheie.Funcțiile de sprijin și 
îndrumările asigurate 
de serviciile centrale: 
deficiențele care le afectează 
sunt abordate în vederea 
remedierii lor
37 
Sarcinile SEAE și ale Comisiei22 sunt de 
a furniza îndrumări misiunilor PSAC. Aceste 
îndrumări ar trebui să fie suficient de de ‑
taliate și de cuprinzătoare pentru a putea 
sprijini misiunile în executarea mandatului 
lor și pentru a putea asigura faptul că per ‑
sonalul acestora cu o experiență anterioa ‑
ră redusă în ceea ce privește procedurile 
specifice unei misiuni să își poată desfășu ‑
ra activitatea în mod eficient.
38 
Chiar dacă SEAE a produs în jur de 50 de 
documente de reflecție și îndrumări rele ‑
vante pentru activitățile EUPOL, persona ‑
lul acestei misiuni la Kabul și‑a exprimat 
preocuparea legată de faptul că, deși 
documentația respectivă oferea orientări 
de bază (definiții și aspecte teoretice), nu 
era îndeajuns de utilă în scopuri practice. 
De exemplu, îndrumările referitoare la 
realizarea unei evaluări comparative nu 
tratează în detaliu modul în care să se pro ‑
cedeze în fiecare etapă, cum ar fi pentru 
efectuarea unei evaluări adecvate a nevo ‑
ilor sau a unei analize a situației. Această 
documentație nu oferă nici exemple sau 
modele care ar putea facilita punerea în 
aplicare a metodologiei propuse.39 
Un interes deosebit prezintă ghidul de 
mentorat al EUPOL.Chiar dacă mentoratul 
reprezenta una dintre activitățile principa ‑
le ale EUPOL, misiunea a trebuit să elabo ‑
reze ea însăși propriul ghid de mentorat. 
Acest lucru a fost realizat însă abia în apri ‑
lie 2013, sub forma unei compilații a unor 
concepte, metodologii și bune practici 
care existau deja și care au fost adaptate la 
realitățile cu care se confruntau mentorii 
EUPOL. Ghidul respectiv a fost ulterior 
utilizat de SEAE pentru a elabora un set 
de instrucțiuni de mentorat detaliate care 
a fost distribuit tuturor misiunilor PSAC.
40 
Lipsa unor îndrumări standard în domeniul 
PSAC a determinat misiunea să aloce timp 
elaborării unor astfel de îndrumări și pro ‑
ceduri în loc să se concentreze pe activită ‑
țile sale de bază. SEAE lucrează în prezent 
la remedierea acestor deficiențe.
41 
SEAE și Comisia examinează, de aseme ‑
nea, posibilitatea de a obține o mai mare 
eficiență prin centralizarea funcțiilor de 
sprijin în cadrul unui singur centru comun 
de servicii. În același timp, întreprinde 
demersuri în vederea concretizării ideii de 
a dezvolta sisteme centralizate și integrate 
privind managementul informațiilor în 
domeniul resurselor umane, al tehnologiei 
informației și al logisticii, care să cuprindă 
toate misiunile PSAC. Sunt de asemenea în 
așteptare decizii cu privire la posibilitatea 
de a include în acest sistem depozitul pen ‑
tru misiunile civile de gestionare a crizelor 
înființat în 201223. Aceasta ar putea îm ‑
bunătăți gestionarea activelor misiunilor 
civile existente.
22 Observații
Amprenta EUPOL: succes 
pe plan local, însă există 
preocupări generale 
legate de sustenabilitate
42 
Curtea a examinat dacă EUPOL a contribuit 
la progresele înregistrate de Poliția Națio ‑
nală, de Ministerul Afacerilor Interne și de 
anumite instituții selectate din sistemul 
judiciar penal, la nivelul fiecărei linii de 
operațiuni, dacă activitățile de monitoriza ‑
re, mentorat, formare și consiliere au gene ‑
rat rezultatele dorite24, precum și măsura în 
care aceste rezultate sunt sustenabile.
S‑au observat îmbunătățiri 
mai notabile la nivelul 
a două dintre cele trei linii de 
operațiuni
43 
S‑au observat îmbunătățiri mai notabi ‑
le la nivelul primelor două dintre cele 
trei linii de operațiuni ale EUPOL. În ceea 
ce privește Linia de operațiuni 1 (Avansa ‑
rea reformei instituționale a Ministerului 
Afacerilor Interne), Poliția Națională a re ‑
alizat progrese semnificative în vederea 
dezvoltării unei poliții civile, însă rămâne 
în continuare o organizație puternic 
militarizată. Deși Ministerul Afacerilor 
Interne a formulat numeroase declarații 
de politică internă, până în prezent puține 
dintre acestea au fost puse în practică la 
nivel național. Ministerul a creat și asigură 
mentenanța unei baze de date electronice 
pentru gestionarea resurselor sale umane 
numeroase (Tashkeel), dar dispune de 
o capacitate limitată pentru a exploata la 
maximum acest instrument. De aseme ‑
nea, s‑ar mai putea aduce îmbunătățiri în 
ceea ce privește flexibilitatea planificării 
desfășurării operațiunilor. Există o penurie 
de funcționari publici specializați și cu 
o experiență administrativă relevantă. În 
pofida sprijinului EUPOL, au fost exprimate de curând o serie de preocupări legate de 
egalitatea de gen și de drepturile omului 
în cadrul Ministerului Afacerilor Interne. 
De exemplu, procentajul reprezentat de 
personalul de sex feminin continuă să fie 
de doar 2 % din totalul ofițerilor Poliției 
Naționale. Corupția în cadrul ministerului 
și al poliției continuă să reprezinte o pro ‑
blemă majoră, afectând negativ încrede ‑
rea publică.
44 
În ceea ce privește Linia de operațiuni 2 
(Creșterea gradului de profesionalism al 
Poliției Naționale), a fost parțial imple ‑
mentat un concept de poliție comunitară, 
axat pe crearea de legături între forțele de 
poliție și cetățeni și pe colaborarea strânsă 
între cele două părți, însă numai la un nivel 
de bază în anumite zone. Conceptul este 
în general acceptat ca fiind modelul dorit 
pentru poliția afgană în viitor. Activitățile 
polițienești bazate pe informații au fost, în 
egală măsură, acceptate ca reprezentând 
un instrument eficace de profesionalizare 
a poliției afgane, însă acest instrument nu 
este utilizat la nivel național. În urma unei 
analize a datelor privind criminalitatea, se 
observă că anchetatorii afgani din cadrul 
poliției judiciare dispun de capacități 
limitate pentru investigarea și detecta ‑
rea faptelor penale. Capacitatea tehnică 
și managerială a departamentului de 
anchetare penală rămâne subdezvoltată 
din cauza lipsei de partajare a informați ‑
ilor și din cauza unei formări inadecvate. 
Relația dintre ofițerii de poliție și procu ‑
rori este adesea superficială și ineficace. 
Poliția Națională și Procurorul General au 
fost încurajați și sprijiniți de comunitatea 
internațională să coopereze atât pe plan 
instituțional, cât și pe plan operațional. Per 
ansamblu, nivelul de cooperare s‑a îmbu ‑
nătățit, însă numărul cauzelor trimise de 
către poliție Procurorului General continuă 
să fie unul scăzut. Poliția a demonstrat că 
poate desfășura operațiuni pe scară largă 
într‑un mod profesionist (asigurarea unui 
mediu sigur pentru organizarea alegerilor 24 Criteriile utilizate în evaluare 
au avut la bază indicatorii 
EUPOL privind executarea 
mandatului acestuia și, în 
măsura în care acest lucru 
a fost posibil, un sondaj 
realizat de terțe părți privind 
percepția publicului referitor 
la Poliția Națională afgană.
23 Observații
recente a constituit o mare realizare), însă 
este nevoie în continuare de asistență în 
activitățile polițienești curente, în spe ‑
cial în ceea ce privește eficiența cu care 
aceasta reacționează în diverse situații. 
Existența unor centre de apel ale Poliției 
Naționale pe lângă centrele operaționale 
este recunoscută pe scară largă ca fiind 
o etapă importantă în vederea îmbunătă ‑
țirii funcțiilor de comandă și de control ale 
poliției. În fine, capacitatea de formare este 
evaluată ca fiind eficace, însă continuă să 
existe multe provocări în acest domeniu, 
inclusiv cea privind transformarea colegi ‑
ilor (pentru care funcțiile de conducere și 
de formare au fost transferate recent către 
autoritățile afgane) în centre de excelență 
specializate.
45 
Linia de operațiuni 3 (Conectarea Poliției 
Naționale la reforma justiției) a constituit 
domeniul cu provocările cele mai mari 
pentru EUPOL în eforturile sale de a obține 
rezultatele dorite. Acest aspect trebuie 
însă privit prin prisma sprijinului limitat 
primit în acest sens din partea comunității 
internaționale. Deși capacitatea globală 
a Ministerului Justiției și a Parchetului Ge ‑
neral a crescut, dezvoltarea lor din punct 
de vedere instituțional este îngreunată de 
situația privind securitatea și de atacurile 
insurgenților25, de lipsa de profesionalism, 
de procurori fără o formare corespunză ‑
toare și de corupție. Cooperarea dintre po ‑
liție și procurori rămâne limitată, existând 
numeroase provocări și decalaje la nivel 
individual și instituțional, în special în ceea 
ce privește urmărirea penală a faptelor de 
corupție în rândul funcționarilor cu posturi 
înalte de conducere. Este în continuare di ‑
ficilă protejarea și consolidarea drepturilor 
inculpaților și a suspecților în Afganistan. 
Referitor la elaborarea, adoptarea și apli ‑
carea dreptului penal, s‑au realizat unele 
progrese, însă nu sunt respectate încă 
cerințele internaționale de bază în dome ‑
niul statului de drept, al luptei împotriva 
corupției și al drepturilor omului.EUPOL s‑a bucurat în mare 
parte de succes în ceea 
ce privește activitățile 
sale legate de formare, 
însă nu același lucru se 
poate constata referitor 
la acțiunile sale de 
mentorat și de consiliere; 
proiectele derulate au adus 
o contribuție minoră la 
îndeplinirea obiectivelor 
misiunii
46 
Contribuția din partea EUPOL la formarea 
cadrelor de poliție a cuprins mai multe 
aspecte. Ea s‑a bazat pe abordarea de 
tipul „formarea formatorului” și a constat 
în cursuri de formare în beneficiul Poliți ‑
ei Naționale, oferindu‑se în același timp 
servicii de mentorat cadrelor de conducere 
din Ministerul Afacerilor Interne afgan și 
din Poliția Națională pe teme legate de 
formare. În fine, datorită EUPOL, s‑au pus 
bazele Colegiului personalului poliție ‑
nesc, o structură permanentă construită 
în scopul special al formării și s‑a elaborat 
o programă de formare26.25 În 2012, 57 de procurori au fost 
uciși.
26 Pentru Colegiul personalului 
polițienesc și pentru Colegiul 
pentru gestionarea 
criminalității.
24 Observații
47 
Spre sfârșitul anului 2008, EUPOL a început 
să își intensifice și să își dezvolte compo ‑
nenta de formare, transformând‑o într‑un 
element fundamental al activității sale. 
La sfârșitul anului 2014, EUPOL elaborase 
și organizase în jur de 1 400 de cursuri 
de formare pentru aproximativ 31 000 
de cursanți. În urma vizitei la Kabul, s‑a 
concluzionat, pe baza probelor obținute, 
că activitățile legate de formare ale EUPOL 
au contribuit la creșterea gradului de 
profesionalism în rândul Poliției Naționale. 
Cursurile au fost relevante și au permis 
acoperirea unor lacune educaționale ma ‑
jore. Întrucât s‑a adresat cadrelor de poliție 
de la nivelurile înalte de conducere, care 
nu erau vizate de alte organisme interna ‑
ționale, EUPOL a adus o autentică valoare 
adăugată din partea Uniunii Europene prin 
faptul că a încorporat elemente de poliție 
civilă în formarea personalului de con ‑
ducere din cadrul Poliției Naționale. Mai 
mult, abordarea „formarea formatorului” 
a promovat autonomizarea personalului 
afgan și a îmbunătățit sustenabilitatea 
activităților de formare.48 
Înființarea Colegiului personalului poliție ‑
nesc a constituit o etapă‑cheie în procesul 
de transfer al sistemului educațional poli ‑
țienesc către conducerea afgană. În 2010, 
EUPOL a inițiat discuții cu reprezentanți ai 
Ministerului Afacerilor Interne, în coor ‑
donare cu NTM‑A și cu echipa de proiect 
a poliției germane, cu privire la conceptul 
unui colegiu pentru personalul polițienesc. 
Toate părțile interesate au convenit asupra 
faptului că acest colegiu ar trebui creat 
pentru a servi drept platformă de furnizare 
a unor cursuri de perfecționare pentru 
cadrele de poliție la un nivel strategic, ope ‑
rațional și tactic. În august 2010, în urma 
unui studiu de fezabilitate, UE a propus 
o acțiune coordonată prin care (a) EUPOL, 
în concordanță cu mandatul său, urma să 
elaboreze o programă de formare și cur ‑
suri pentru noul colegiu și (b) delegația UE 
și Serviciul Instrumente de Politică Externă 
(FPI) urmau să finanțeze structurile de for ‑
mare și să asigure gestionarea proiectului 
în conformitate cu Regulamentul privind 
Instrumentul de stabilitate27. Proiectul 
a fost implementat în regim de urgență și 
colegiul a luat ființă în ianuarie 2014, cu un 
cost final de 7,3 milioane de euro.27 Regulamentul (CE) 
nr. 1717/2006 al Parlamentului 
European și al Consiliului din 
15 noiembrie 2006 de 
instituire a unui instrument de 
stabilitate (JO L 327, 
24.11.2006, p. 1).Fotografia 2Reprezentanți ai EUPOL și ai poliției afgane
Sursa:  EUPOL.

25 Observații
49 
În ceea ce privește programa de formare, 
formatorii din cadrul Poliției Naționale se 
angajaseră să lucreze pe baza programei 
existente și să o dezvolte în continuare. Cu 
toate acestea, unii formatori au subliniat 
necesitatea elaborării unei programe care 
să fie adaptată într‑o măsură mai mare la 
contextul din Afganistan și care să includă 
subiecte precum dreptul islamic și cutuma 
locală, cu exemple practice din viața co ‑
tidiană din această țară. Unii formatori au 
recunoscut de asemenea că au omis unele 
subiecte precum corupția, drepturile omu ‑
lui și egalitatea de gen, pe care le descriau 
ca „inutile” sau „sensibile”.50 
EUPOL nu a realizat nicio evaluare cuprin ‑
zătoare a rezultatelor pe care le‑a obținut 
în urma activităților sale de mentorat și 
de consiliere. Auditul a identificat însă 
probe care atestă faptul că aceste activități 
ale EUPOL au contribuit la îmbunătățirea 
aptitudinilor profesionale ale persoanelor 
angajate în cadrul instituțiilor afgane (Poli ‑
ția Națională, Ministerul Afacerilor Interne 
și Ministerul Justiției). Cu puține excepții, 
s‑a constatat că gradul de acoperire de 
către EUPOL a posturilor din cadrul minis ‑
terelor afgane și al Poliției Naționale a fost 
conform și relevant în raport cu mandatul 
misiunii.
51 
În caseta 3  sunt oferite exemple tipice de 
activități de mentorat, consiliere și monito ‑
rizare realizate de EUPOL.
Exemple de activități de mentorat, consiliere și monitorizare
Exemplul 1 − Consiliere din partea EUPOL oferită Ministerului Justiției
În contextul Liniei de operațiuni 3 (Conectarea Poliției Naționale la sistemul judiciar mai larg), un expert al EUPOL 
a oferit asistență șefului Secției de drept penal din cadrul Direcției Elaborare Acte Normative a Ministerului Justiției 
afgan, în încercarea de a îmbunătăți capacitatea și de a obține rezultate în următoarele domenii:
 οelaborare acte normative;
 οsprijinirea rolului persoanei care beneficiază de mentorat în cadrul Secretariatului pentru combaterea infracțiunilor de 
răpire și de trafic de persoane;
 οanaliza necesităților persoanei care beneficiază de mentorat în domeniile care fac obiectul direcției și organizarea de 
formări și de ateliere;
 οsusținerea de prezentări pe tema dreptului internațional și realizarea unor studii comparative cu sistemele juridice ale 
altor țări.
Exemplul 2 − Activități de mentorat prestate de EUPOL pentru colegiul de formare a personalului de poliție
Conducerea Colegiului personalului polițienesc, care oferă și elaborează cursuri de formare pentru Poliția Națională 
afgană, prezintă carențe majore la nivelul aptitudinilor sale manageriale. La momentul desfăşurării auditului Curții, 
unul dintre membrii personalului EUPOL oferea consiliere și mentorat comandantului acestui colegiu în scopul 
ameliorării aptitudinilor de planificare și de management strategic.Caseta 3
26 Observații
52 
Au existat însă și deficiențe semnifica ‑
tive. Selecția posturilor care urmau să 
beneficieze de mentorat nu era do ‑
cumentată corespunzător în dosarele 
aferente. În niciunul dintre cele șase do ‑
sare examinate, auditul nu a identifi ‑
cat vreo explicație structurată care să 
prezinte motivele pentru care persoana 
respectivă a fost selecționată în vederea 
mentoratului. Prin urmare, este dificil să 
se stabilească cu exactitate dacă EUPOL 
a vizat cele mai relevante posturi pentru 
activitățile sale de mentorat, moni ‑
torizare și consiliere. Nu a existat nici 
vreo analiză a deficitului de capacitate 
perceput în Afganistan și nici vreun plan 
care să abordeze, în consecință, anumite 
neajunsuri.
53 
Obținerea unor rezultate concrete în 
materie de mentorat și de consiliere este un proces complex și îndelungat, care 
este influențat și de anumiți factori externi 
precum situația dificilă privind securitatea, 
rata ridicată de rotație a funcționarilor 
afgani și rotația mentorilor EUPOL28 (a se 
vedea caseta 4 ).
54 
În pofida unei rotații regulate a mentorilor 
EUPOL, acesta nu a instituit, pe bază siste ‑
matică, proceduri clare și consecvente de 
predare‑primire, astfel încât să se asigure 
continuarea activității fără impedimente 
și evitarea oricăror decalaje sau digresi ‑
uni care ar putea pune în pericol relația 
de mentorat. Curtea a constatat că acest 
proces de predare‑primire depindea într‑o 
foarte mare măsură de fiecare mentor în 
parte, fiind adesea îngreunat de sosirea 
tardivă a noului mentor și de lipsa unei 
consecvențe la nivel procedural.
Exemple tipice de provocări cu care s‑au confruntat consilierii EUPOL
Exemplul 1 − Rotația personalului național
Unul dintre obiectivele principale ale EUPOL constă în promovarea eforturilor autorităților afgane de a ameliora 
procedurile și tehnicile de anchetare penală. Auditorii Curții au observat însă că eforturile susținute în acest sens au 
fost semnificativ compromise de rotația rapidă a personalului Direcției de Anchetare Penală din cadrul Ministerului 
Afacerilor Interne. La momentul desfăşurării auditului Curții, 15 persoane care au beneficiat de mentorat din partea 
EUPOL fuseseră înlocuite, cu o succesiune rapidă, din diverse motive, inclusiv ca urmare a unor mișcări de personal 
motivate politic.
Un alt exemplu este mentoratul oferit poliției din Kabul ‑ Districtul 4, în cadrul proiectului Phoenix, una dintre acțiu ‑
nile emblematice întreprinse de EUPOL vizând promovarea acceptării de către Afganistan a principiilor și practicilor 
de poliție civilă. Comandantul acestei structuri a poliției a fost înlocuit de cinci ori în decurs de un an și jumătate.
Exemplul 2 − Păstrarea temelor care au făcut obiectul mentoratului și consilierii în concordanță cu obiecti ‑
vele misiunii
Auditul a confirmat dificultățile cu care s‑au confruntat mentorii EUPOL în păstrarea temelor sesiunilor pe aceeași 
linie cu obiectivele planului de punere în aplicare a misiunii. Chiar dacă obiectivele erau prezentate în mod adecvat 
în planurile de mentorat individuale, sesiunile de mentorat se abăteau adesea de la subiect, din cauza volumului 
mare de lucru al persoanei care beneficia de mentorat, din cauza unor motive personale, din cauza solicitărilor de 
servicii sau de favoruri, a plângerilor cu privire la diverse subiecte sau pur și simplu din cauza lipsei de interes sau 
de timp.Caseta 428 Conform statisticilor EUPOL, în 
perioada 2008 ‑2013, durata 
medie pentru care un mentor 
EUPOL era trimis să își 
desfășoare activitatea în 
cadrul misiunii era de 12,5 luni.
27 Observații
Exemple de activități desfășurate în cadrul proiectelor
Exemplul 1
Ca răspuns la problema încălcărilor frecvente ale drepturilor copilului și a tratamentului abuziv al copiilor de către 
forțele de poliție naționale, EUPOL a inițiat elaborarea unui pachet de formare pe tema drepturilor copilului și a activi ‑
tăților polițienești, constând într‑o broșură și un material video educativ. Scopul acestui pachet a fost de a încorpora în 
formarea personalului Poliției Naționale din întreaga țară principiile de bază privind drepturile omului, cu exemple con ‑
crete legate de modul în care trebuie respectați și protejați copiii. Broșura a fost publicată în cele două limbi oficiale, 
dari și pashto (90 000 de exemplare) și în dari cu traducere în engleză (10 000 de exemplare). Materialul video de o oră 
era elaborat în jurul a patru povești reale care au avut loc în Afganistan. Costul global s‑a ridicat la 100 000 de euro.
Exemplul 2
În ianuarie 2012, EUPOL a organizat o conferință și mai multe ateliere pe tema investigațiilor de poliție bazate pe colec ‑
tarea de informații. Activitatea a vizat personalul de conducere din birourile districtuale ale poliției de la Kabul. Subiec ‑
tele abordate au fost astfel selectate încât să determine un sentiment de sensibilizare și să încorporeze strategiile de 
investigare polițienești bazate pe colectarea de informații în practica curentă a activităților de poliție. Bugetul aferent 
acestei activități s‑a ridicat la 12 000 de euro.Caseta 555 
Consemnarea detaliată a sesiunilor de 
mentorat constituie unul dintre principalele 
instrumente cu ajutorul cărora se asigură 
răspunderea pentru activitățile de monitori ‑
zare, de mentorat și de consiliere, precum și 
măsurarea eficacității lor. Curtea a constatat 
că mentorii EUPOL au ținut o evidență sis ‑
tematică, însă nu și consecventă. Mai mult, 
această evidență nu era structurată în jurul 
unor etape precise cu termene de realizare 
aferente, ceea ce ar permite o reală măsura ‑
re a progreselor înregistrate.
56 
În acest context, Ghidul de mentorat al 
EUPOL, introdus în aprilie 2013, conține dis ‑
poziții care ar putea duce la o transparență, 
la asumarea răspunderii și la o consecvență 
sporite, dacă este pus în practică în mod 
corect. La momentul desfăşurării auditului 
însă, era prea devreme pentru a se observa 
un real progres în ceea ce privește evaluarea 
necesităților și selecția persoanelor care 
urmau să beneficieze de mentorat, raporta ‑
rea progreselor, activitățile de monitorizare, 
procedurile de predare‑primire sau procesul 
de evaluare.57 
Majoritatea proiectelor desfășurate de 
EUPOL constau în contracte de mici di ‑
mensiuni referitoare la livrarea de bunuri și 
serviciile de modernizare a sălilor de curs și 
a birourilor, la conferințe și la ateliere. Cur ‑
tea a observat că, deși majoritatea proiecte ‑
lor examinate erau în mare parte aliniate la 
mandatul misiunii și aduceau, în principiu, 
beneficii în scopul îndeplinirii acesteia, 
practica comună era ca mentorii EUPOL să 
propună proiecte într‑un anumit domeniu 
de interes fără să aplice o abordare bazată 
pe o evaluare sistematică a necesităților.
58 
Cu toate acestea, unele proiecte au contri ‑
buit doar într‑o mică măsură la îndeplinirea 
obiectivelor misiunii. La elaborarea pro ‑
iectelor sale, EUPOL nu a ținut cont în mod 
suficient de nevoia unei abordări cuprinză ‑
toare conform căreia proiectele urmau să 
contribuie la realizarea obiectivelor misiunii 
prin intermediul unei corelări puternice cu 
diferitele etape de realizare din planul de 
punere în aplicare a misiunii. În plus, EUPOL 
nu a elaborat proiecte bazate pe un cadru 
logic de proiect, care facilitează identifica ‑
rea scopurilor, a obiectivelor, a activităților, 
a realizărilor, a rezultatelor și a impactului (a 
se vedea caseta 5 ).
28 Observații
59 
Implementarea proiectelor a avut de 
suferit din cauza unor factori interni, în 
special caracterul fragmentar al acestora, 
procedurile de achiziții greoaie, lipsa unei 
expertize în managementul de proiect, 
specificații tehnice inexacte și rotația rapi ‑
dă a personalului EUPOL. Factorii externi, 
cum ar fi lipsa de fiabilitate a contractanți ‑
lor, condițiile de piață instabile, contextul 
local volatil și situația specială privind 
securitatea, au afectat în egală măsură și în 
mod semnificativ eficacitatea proiectelor. 
Prin urmare, în perioada 2011 ‑2014, ratele 
de execuție bugetară au fost mici (în jur de 
43 %), multe licitații fiind anulate din cauza 
inexactității specificațiilor tehnice. EUPOL 
a implementat în medie 45 de proiecte 
pe an cu un buget individual de aproxi ‑
mativ 40 000 de euro. Recent, Capacitatea 
civilă de planificare și conducere (CPCC) și 
EUPOL au examinat o serie de proiecte și 
au identificat lecțiile care trebuie învă ‑
țate, ceea ce a dus la ameliorări de ordin 
metodologic29.
60 
Pentru a simplifica procedurile de achiziții, 
Serviciul Instrumente de Politică Externă 
(FPI) a autorizat utilizarea unor proceduri 
flexibile începând cu 29 ianuarie 2013. 
Aceasta presupune că este permisă utili ‑
zarea procedurii negociate cu o singură 
ofertă ca procedură standard30. Modifica ‑
rea a avut drept efect o creștere marcată 
a procentajului de proceduri care au dus 
la încheierea contractului, și anume de la 
61 % în 2012 la 74 % în 2013. Cu toate aces ‑
tea, pe baza analizei statisticilor privind 
achizițiile, se observă că procentajul de 
proceduri anulate a rămas stabil la 24 %, în 
principal din cauza faptului că, în anumite 
cazuri, nu s‑a primit nicio ofertă, valoarea 
ofertei depășea bugetul alocat sau ofertele 
nu erau conforme din punct de vedere 
tehnic.Condițiile prealabile care 
sunt necesare susținerii în 
timp a realizărilor nu sunt 
încă create
61 
Poliția Națională a realizat progrese vizibile 
în perioada care face obiectul acestui 
audit. O parte din aceste progrese se 
datorează, fără îndoială, misiunii EUPOL, în 
calitatea sa de participant internațional cu 
contribuții majore, prezent la fața locului. 
Cu toate acestea, potrivit propriei revizuiri 
strategice realizate de SEAE31, sectorul de 
activitate al poliției și cel al justiției conti ‑
nuă să fie afectate de deficiențe sistemice, 
inclusiv de o dezvoltare instituțională 
necorespunzătoare, de un cadru juridic 
parțial ineficace și de o capacitate limi ‑
tată a membrilor personalului. Influența 
politică, corupția și accentul inevitabil pus 
pe politica de combatere a insurgenței 
ca modalitate de gestionare a situației 
globale problematice privind securitatea 
continuă să împiedice dezvoltarea institu ‑
țională viitoare a sistemului judiciar penal 
în ansamblul său. Acest lucru poate afecta 
sustenabilitatea progreselor obținute până 
în prezent.
62 
Bugetul pe 2014 al Afganistanului a fost de 
aproximativ 7,6 miliarde de dolari ameri ‑
cani, sumele primite de la donatori fiind 
estimate la 4,8 miliarde de dolari ameri ‑
cani – aproximativ 60 % din bugetul total. 
Numărul autorizat al efectivului armatei și 
poliției afgane este de 352 000 de mem ‑
bri. Pentru a reduce costurile de susținere 
a acestui efectiv, NATO intenționează să 
reducă numărul la 228 500 până în 2017, 
dacă condițiile de securitate vor permite 
acest lucru. Analiștii32 consideră însă că 
„în mediul de securitate probabil pentru 
perioada 2015 ‑2018, armata și poliția afga ‑
nă vor avea nevoie de forțe de securitate 
în număr total de aproape 373 000 de 
membri”.29 Întrucât schimbările 
metodologice au fost 
introduse relativ recent, 
Curtea nu este încă în măsură 
să le evalueze eficacitatea.
30 În Raportul special nr. 18/2012 
„Asistența acordată de 
Uniunea Europeană pentru 
sprijinirea supremației legii în 
Kosovo”, Curtea recomandă 
SEAE și Comisiei să revadă 
procedurile de achiziții pentru 
a se asigura că acestea sunt 
adaptate la nevoile 
operaționale ale misiunii din 
cadrul PSAC ( http://eca.
europa.eu ).
31 SEAE, Revizuirea strategică 
a EUPOL Afganistan, 
13 decembrie 2013.
32 Centre of Naval Analyses, 
Independent Assessment of the 
Afghan National Security Forces  
(Evaluare independentă 
a forțelor de securitate 
naționale din Afganistan), 
Washington, ianuarie 2014.
29 Observații
63 
Potrivit SEAE33, 86 % din bugetul Mi ‑
nisterului Afacerilor Interne și al Poliției 
Naționale este asigurat de donatorii inter ‑
naționali, ceea ce face ca sustenabilitatea 
întregului sector al poliției să fie în mod 
considerabil dependentă de sprijinul din 
partea comunității internaționale.
64 
Activitățile de formare sunt preconizate să 
fie sustenabile pe termen mediu, cu con ‑
diția ca situația locală să nu se deterioreze 
în mod substanțial. EUPOL a depus eforturi 
importante pentru a implica conducerea 
afgană în mod progresiv în elaborarea 
cursurilor de formare și în gestionarea 
colegiilor de poliție. Prin urmare, deși 
EUPOL este încă implicat în monitorizarea 
formării oferite de colegii, autoritățile 
afgane au preluat în mare parte funcțiile 
de planificare, de derulare și de urmărire 
a activităților de formare. Cu toate acestea, 
sustenabilitatea activităților de formare 
depinde în mare parte de o apropriere 
veritabilă și consolidată a acestora de către 
autoritățile afgane. Auditul a constatat că 
sustenabilitatea pe termen lung a activită ‑
ților din cadrul colegiilor va fi periclitată în 
cazul în care capacitatea administrativă și 
autonomia financiară a colegiilor de poliție 
nu vor fi consolidate. În pofida semnării 
unui memorandum de înțelegere în care 
a convenit să suporte costurile operați ‑
onale ce decurg din administrarea celor 
două colegii34, Ministerul Afacerilor Interne 
este reticent să aloce resurse financiare 
suficiente, ceea ce duce la dificultăți în ges ‑
tionarea costurilor necesare de logistică și 
de administrare.65 
Sustenabilitatea rezultatelor activităților 
și proiectelor de mentorat ale EUPOL este 
de asemenea în mare măsură dependen ‑
tă de gradul de apropriere a acestora de 
către autoritățile afgane,de dezvoltarea de 
sinergii între diversele activități și, în fine, 
de eforturile de urmărire și de evaluare 
a acestor activități. Auditul a constatat că 
aceste probleme nu au fost suficient luate 
în calcul în planurile de mentorat și nici 
nu au fost abordate în mod sistematic în 
primele etape de planificare a activității.
Moștenirea EUPOL: 
retragerea treptată  – ce 
urmează?
66 
Curtea a examinat dacă SEAE și Comisia au 
pregătit în mod adecvat retragerea trep ‑
tată a EUPOL conform unui plan exhaustiv 
care, în primul rând, ia în calcul strategia 
globală a UE și a altor actori/donatori și, 
în al doilea rând, abordează problemele 
legate de lichidarea activelor.33 SEAE,  Revised Concept of 
Operations for EUPOL 
Afghanistan  (Conceptul de 
operațiuni revizuit pentru 
EUPOL Afganistan), iunie 2014.
34 Colegiul de formare 
a personalului polițienesc și 
Colegiul pentru gestionarea 
criminalității.
30 Observații
Planificarea strategiei de 
ieșire este foarte avansată, 
însă mai sunt necesare unele 
pregătiri suplimentare
67 
În iunie 2013, SEAE și Comisia au întocmit 
un document de lucru comun al serviciilor 
lor35, în care au prezentat activitățile UE 
și provocările aferente rămase, precum și 
o serie de opțiuni de luat în calcul pentru 
sprijinul care urmează să fie acordat de UE 
după 2014. În decembrie 2013, SEAE a pu ‑
blicat o revizuire strategică36, care era, în 
esență, o sinteză a autoevaluării realizate 
de EUPOL în noiembrie 201337. Misiunea 
a evaluat că, până la sfârșitul anului 2014, 
rata medie de execuție pentru indicatorii 
verificabili din punct de vedere obiectiv 
putea fi estimată la 60 %38. În ceea ce 
privește progresele realizate de Poliția Na ‑
țională, evaluarea a concluzionat că unele 
dintre sarcinile executate în cadrul celor 
trei linii de operațiuni ale EUPOL puteau 
fi transferate către autoritățile afgane, în 
special activitățile legate de formare, însă 
marea lor majoritate ar trebui preluate sau 
dezvoltate de alte organisme ale UE sau de 
alți actori.
68 
În iunie 2014, Consiliul a decis39 să prelun ‑
gească mandatul EUPOL până la sfârși ‑
tul anului 2016. De asemenea, a reluat 
angajamentul UE de a adopta o abordare 
cuprinzătoare, inclusiv un plan de execuție 
care să fie urmate atât de instituțiile UE, cât 
și de statele membre.69 
În acest context, la 23 iunie 2014, șeful 
delegației UE de la Kabul (îndeplinind, de 
asemenea, funcția de reprezentant special 
al Uniunii Europene în Afganistan) și șeful 
EUPOL au întocmit un document comun40 
privind consolidarea Biroului Reprezentan ‑
tului Special, în vederea continuării efortu ‑
rilor, pe baza realizărilor EUPOL, în sectorul 
justiției și al statului de drept. În documen ‑
tul respectiv erau identificate domeniile 
în care Biroul Reprezentantului Special al 
UE ar putea să se implice după încheierea 
mandatului EUPOL. Principala propunere 
privea numirea pe lângă acest birou a mai 
multor experți naționali și internaționali, 
ale căror sarcini să fie limitate la nivelul 
dialogului strategic/politic.
70 
În paralel, în Programul indicativ multia ‑
nual pentru 2014 ‑2020, SEAE și Comisia au 
propus ca sectorul poliției și cel al statului 
de drept să facă parte dintre cele patru 
sectoare prioritare. Auditul a subliniat 
două preocupări majore în legătură cu 
acest document de planificare. În primul 
rând, chiar dacă Programul indicativ 
multianual prevede în mod corect faptul 
că UE poate construi pe temelia pusă 
de Misiunea PSAC (EUPOL) în sectorul 
respectiv, indicatorii de rezultat propuși nu 
sunt corelați cu rezultatele în materie de 
poliție civilă ale EUPOL, ci sunt dimpotrivă 
în mare parte influențați de factori externi 
(de exemplu, situația privind securitatea și 
conflictul militar). De exemplu, indicatorul 
„Numărul de morți într‑un conflict armat – 
victime în rândul civililor” este un mijloc 
foarte generic de măsurare a rezultatului 
urmărit, și anume acela de a consolida „ca ‑
pacitatea poliției afgane de a susține și de 
a menține securitatea în Afganistan”. S‑ar 
putea susține faptul că numărul morților în 
urma unui conflict armat este un rezultat 
care poate apărea în orice zi în cadrul 
operațiunilor în principal militare care pot 
continua să existe în Afganistan în viitor, 
neconstituind un indicator exact al capaci ‑
tății polițienești civile a poliției afgane.35 SEAE, EU action to support 
efforts in strengthening civilian 
policing and rule of law post 
2014  (Acțiunea UE vizând 
sprijinirea eforturilor de 
consolidare a poliției civile și 
a statului de drept după 2014), 
14 iunie 2013.
36 SEAE, Strategic review of EUPOL 
Afghanistan  (Revizuirea 
strategică a EUPOL 
Afganistan), 
13 decembrie 2013.
37 EUPOL, CMPD tasking paper  
(Document privind alocarea 
sarcinilor întocmit de Direcția 
de planificare și de gestionare 
a crizelor), 11 noiembrie 2013.
38 Conform documentului, la 
sfârșitul anului 2014, rata de 
execuție a obiectivelor și 
a sarcinilor este preconizată să 
fie în medie de 60 % și să 
varieze între 31 % și 85 %.
39 Consiliul Uniunii Europene, 
Concluziile Consiliului privind 
Afganistanul, 23 iunie 2014. 
Mandatul EUPOL a fost extins 
în mod oficial la 
17 decembrie 2014 prin 
Decizia 2014/922/PESC 
a Consiliului.
40 Reinforcement of the EU Special 
Representative Office with 
a view of building upon EUPOL 
Afghanistan achievements in 
the sectors of Justice and rule of 
law (Consolidarea Biroului 
Reprezentantului Special al UE 
în vederea continuării 
eforturilor, pe baza realizărilor 
EUPOL, în sectorul justiției și al 
statului de drept), 
23 iunie 2014.
31 Observații
71 
În al doilea rând, SEAE dispune, în prin ‑
cipiu, de puține alternative privind 
finanțarea asistenței pentru dezvoltare în 
Afganistan în perioada următoare. Pe de 
o parte, utilizarea instrumentului constând 
în sprijinirea bugetului nu poate fi o opțiu ‑
ne pentru Afganistan în acest moment. Pe 
de altă parte, SEAE consideră că abordarea 
bazată pe proiecte nu este deloc opti ‑
mă, din cauza dificultăților în a identifica 
beneficiari și din cauza sarcinii adminis ‑
trative semnificative pe care o determină 
gestionarea proiectelor. Prin urmare, 
SEAE intenționează să utilizeze fondurile 
fiduciare, cu preponderență LOTFA41, ca 
instrument preferat în sectorul statului 
de drept în Afganistan. Cu toate acestea, 
utilizarea LOTFA ca principal mijloc de 
finanțare a sectorului respectiv ar atrage 
două neajunsuri care nu au fost avute în 
vedere: (a) LOTFA a fost puternic criticat 
în trecut pentru gestionarea defectuoasă 
a fondurilor și pentru lipsa de transparență 
în ceea ce privește toți donatorii implicați – 
inclusiv UE, care a decis să suspende tem ‑
porar plățile către acest fond și (b) până în 
prezent, LOTFA a acumulat o experiență 
foarte limitată în domeniul consolidării 
capacității în acest sector. Chiar dacă în 
2011, Faza IV a LOTFA includea un pilon 
privind dezvoltarea capacității de poliție 
civilă, pe parcursul duratei sale de viață, 
fondul fiduciar a fost utilizat aproape ex ‑
clusiv ca mecanism de plată a salariilor. De 
exemplu, în 2013, dintr‑un buget de 524 
de milioane de dolari americani, 506 mili ‑
oane au fost utilizate pentru plata salariilor 
personalului poliției. De fapt, mai puțin de 
3,5 % din buget a fost angajat pentru con ‑
solidarea capacității și pentru alte proiecte. 
Chiar și în cazul în care, în viitor, proporția 
bugetului din LOTFA destinată consolidării 
capacității va fi majorată, fondul este încă 
structurat în jurul obiectivului de acoperire 
a costurilor operaționale ale forțelor de 
poliție naționale, și nu pe acest aspect.Lichidarea activelor: 
este necesară o abordare 
coordonată și structurată
72 
SEAE și Comisia au elaborat o procedură 
specială și orientări pentru închiderea 
operațiunilor din cadrul PESC. Conform 
acestor orientări, EUPOL nu trebuie să în ‑
ainteze Comisiei spre aprobare planuri de 
închidere decât cu trei luni înainte de data 
de încheiere a operațiunilor prevăzută în 
mandat. Depunerea acestor documente cu 
o întârziere atât de mare antrenează anu ‑
mite riscuri. Perioada cuprinsă între 2014 și 
sfârșitul anului 2016 va fi foarte importantă 
din două motive. În primul rând, misiunea 
își va reduce considerabil personalul în 
2015 și în 2016. După cum a subliniat și 
Serviciul de Audit Intern al Comisiei Euro ‑
pene42, reducerea efectivului de personal 
al misiunii din cauza retragerii treptate 
atrage după sine un risc sporit pentru 
mediul de control – în principal, ca urmare 
a reducerii personalului din funcțiile‑cheie 
de control, a lipsei de motivație a persona ‑
lului, a pierderii personalului specializat și 
ca urmare a presiunii de a utiliza bugetul 
rămas pentru achiziții înainte de încheie ‑
rea mandatului. În al doilea rând, valoarea 
activelor implicate este semnificativă. În 
consecință, este important ca planul de li ‑
chidare a acestora întocmit de EUPOL să fie 
coordonat în mod adecvat și să demareze 
cu mult înainte de sfârșitul mandatului43.41 LOTFA este un fond fiduciar 
creat de PNUD în 2002. A fost 
utilizat aproape exclusiv ca 
mecanism de coordonare 
a contribuțiilor din partea 
donatorilor pentru plata 
salariilor personalului Poliției 
Naționale a Afganistanului.
42 Raportul Serviciului de Audit 
Intern privind Serviciul 
Instrumente de Politică 
Externă (FPI) ‑ Strategia de 
control 24/07/2014.
43 Încă din luna septembrie 2013, 
EUPOL a obținut aprobarea 
din partea FPI de a vinde două 
generatoare de energie 
electrică, donând, de 
asemenea, șase autovehicule 
delegației UE și două biroului 
reprezentant al Direcției 
Generale Ajutor Umanitar și 
Protecție Civilă în Afganistan.
32 Observații
44 19 autovehicule au fost 
achiziționate în 2006, unul 
în 2007, 124 în 2008 și zece 
în 2012.73 
EUPOL utilizează contabilitatea bazată pe 
numerar; valoarea activelor sale, evaluate 
la prețul de achiziție, se ridică în total la 
49,6 milioane de euro. În termeni valorici, 
cele mai importante active ale sale cuprind 
autovehicule blindate (25,2 milioane de 
euro) și echipamente de securitate și de 
comunicații IT (15,4 milioane de euro), 
urmate de clădirile din baza EUPOL (4,8 mi ‑
lioane de euro). În mod evident, prezen ‑
tarea acestui tip de active (autovehicule, 
IT etc.) la prețurile de achiziție nu reflectă 
adevărata lor valoare actuală.
74 
Conform datelor privind inventarul ale 
EUPOL, există 14644 de autovehicule blin ‑
date în Afganistan, dintre care doar câteva 
sunt utilizate. Numărul mediu de kilometri 
acumulați de aceste autovehicule era de 
22 700 km. Inventarul EUPOL clasifică doar 
șapte dintre acestea ca fiind „nefuncționa ‑
le” și 11 ca fiind „utilizate”. Restul sunt fie 
„în bună stare”, fie „noi”.
75 
EUPOL este responsabil pentru explorarea 
diverselor posibilități de a transfera auto ‑
vehicule către alte organisme ale UE sau 
ambasade ale statelor membre sau de a le 
dona către alte organizații internaționale 
care desfășoară operațiuni în Afganistan. 
Misiunea este în egală măsură responsabi ‑
lă pentru efectuarea procedurilor adminis ‑
trative necesare în vederea exportului acti ‑
velor care nu pot fi transferate în interiorul 
Afganistanului. Prin urmare, este esențial 
ca CPCC (Capacitatea civilă de planificare și 
conducere) să colaboreze îndeaproape cu 
misiunea – și cu mult înainte de încheierea 
mandatului – pentru a se asigura că acti ‑
vele sunt cedate fără impedimente și nu se 
acumulează, astfel încât acest proces să nu 
fie expus niciunui fel de risc.76 
Auditul a constatat că, deși există o co ‑
ordonare între serviciile relevante ale UE 
(CPCC și FIP), acestea nu au convenit asu ‑
pra unor norme comune, constructive și 
exhaustive care să definească în mod clar 
rolurile și responsabilitățile aferente.
33
 Concluzii și recomandări
77 
Uniunea Europeană a reușit să pună bazele 
unei misiuni europene de poliție civilă  
într‑un mediu deosebit de dificil și instabil 
în Afganistan. După un început anevoios, 
EUPOL a dobândit treptat recunoaștere 
din partea altor actori pentru expertiza sa 
și pentru contribuția semnificativă pe care 
a adus‑o la reforma aflată în desfășurare în 
sectorul poliției.
78 
Curtea a constatat că EUPOL a fost parțial 
eficace în îndeplinirea mandatului său. 
S‑au observat îmbunătățiri mai notabile la 
nivelul a două dintre cele trei linii princi ‑
pale de operațiuni ale EUPOL. În ceea ce 
privește activitățile sale, EUPOL a obți ‑
nut în general rezultate bune la nivelul 
activităților sale de formare, însă nu și la 
nivelul activităților sale de mentorat și de 
consiliere. Proiectele au adus o contribuție 
limitată la realizarea obiectivelor misiunii. 
Deși această situație poate fi explicată 
într‑o anumită măsură prin existența unor 
factori externi, misiunea EUPOL poate fi și 
ea considerată responsabilă pentru unele 
deficiențe.
79 
În domeniul planificării, mandatul EUPOL 
a fost precedat de o evaluare temeinică 
a necesităților din Afganistan. Obiectivele 
au fost aliniate la Pactul pentru Afganistan 
din 2006, iar în Strategia națională de dez ‑
voltare a Afganistanului au fost stabilite 
prioritățile urmărite.80 
Prin mandatul său privind furnizarea de 
servicii de consiliere strategică pentru eșa ‑
loanele înalte din ierarhia poliției în dome ‑
niul polițienesc în corelație cu domeniul 
mai larg al statului de drept, s‑a asigurat 
un plus de valoare adus de UE, în sensul 
că s‑a pus piatra de temelie care lipsea din 
eforturile internaționale aflate în derulare 
în acel moment. Cu toate acestea, sarcina 
EUPOL a fost una laborioasă în îndeplinirea 
mandatului său, din cauza lipsei aproape 
totale a unei forțe de poliție funcționale, 
a ratei ridicate de analfabetism și a corupți ‑
ei larg răspândite.
81 
Instalarea misiunii a fost însoțită de o serie 
de dificultăți, iar EUPOL a fost afectat 
de unele constrângeri inerente privind 
recrutarea personalului și de probleme de 
logistică. Statele membre au considerat 
dificilă furnizarea de personal calificat în 
număr suficient, ceea ce a dus la întârzieri 
grave în atingerea capacității operaționale 
necesare. Desfășurarea misiunii în pro ‑
vincii a fost de asemenea complicată, în 
principal din cauza problemelor logistice 
și a insecurității. În majoritatea provinciilor, 
EUPOL nu a fost în măsură să mobilize ‑
ze personal suficient pentru a asigura 
îndeplinirea mandatului său (a se vedea 
punctele 11 ‑21).
Recomandarea 1
SEAE ar trebui să coopereze cu state ‑
le membre pentru a garanta faptul că 
viitoarele misiuni PSAC vor beneficia 
de suficiente resurse umane, tehnice 
și logistice,astfel încât să poată func ‑
ționa aproape de capacitatea maximă 
autorizată.
34 Concluzii și recomandări
82 
Referitor la aspectul coordonării, EUPOL 
nu a reușit să reunească toți actorii euro ‑
peni într‑un singur cadru european menit 
să amelioreze serviciile afgane de poliție; 
EUPOL s‑a confruntat de asemenea cu con ‑
curență din partea altor misiuni europene 
bilaterale și a altor organisme europene 
și internaționale, precum Forța de jandar ‑
merie europeană. Cu toate acestea, EUPOL 
a depus un efort ambițios și a jucat un rol 
important în contribuția la promovarea 
cooperării cu statele membre ale UE, ur ‑
mărind în mod real să promoveze o coope ‑
rare mai largă la nivel internațional.
83 
Coordonarea între diversele organisme ale 
UE era inițial slabă. În 2011 însă, strategia 
Consiliului și crearea SEAE au deschis dru ‑
mul către o coordonare îmbunătățită între 
statele membre, SEAE, Comisie, Reprezen ‑
tantul Special al UE în Afganistan, delega ‑
ția UE la Kabul și EUPOL.
84 
Având în vedere fondurile relativ limitate 
de care a dispus și numărul relativ scăzut 
de personal, EUPOL a întâmpinat dificul ‑
tăți, în special în primele etape ale misiunii, 
în a‑și face simțită prezența printre actori 
majori precum NTM‑A condus de NATO. 
Actorii internaționali erau reticenți la ideea 
de a fi coordonați de IPCB (Comitetul inter ‑
național de coordonare a poliției), care era 
sprijinit de EUPOL. IPCB nu a înregistrat, 
prin urmare, prea mult succes în încercarea 
de a îmbunătăți coordonarea și suprave ‑
gherea în acest sector. În ultimii câțiva ani, 
coordonarea cu principalii actori internați ‑
onali s‑a îmbunătățit însă considerabil (a se 
vedea punctele 23 ‑30).85 
În domeniul sprijinului operațional și al 
îndrumărilor oferite de serviciile centrale, 
Curtea a constatat că statele membre ale 
UE și SEAE erau suficient de flexibile în 
a propune revizuiri ale mandatului EUPOL 
și în adaptarea acestuia la situația aflată 
într‑o continuă schimbare și la necesitățile 
existente. Înainte de 2013, mecanismele și 
indicatorii de planificare operațională nu 
erau în totalitate adecvați pentru ca misi ‑
unea să poată fi condusă în mod eficient. 
Aceste probleme au fost însă reglate în de ‑
taliu începând cu 2013. Modul de raportare 
al EUPOL îndeplinește cerințele de bază în 
materie de răspundere, deși unii indicatori 
de rezultate ar putea fi ajustați pentru 
a dobândi o precizie și mai mare. Îndrumă ‑
rile primite din partea serviciilor centrale 
s‑au îmbunătățit în timp. SEAE și Comisia 
analizează în prezent eventuale modali ‑
tăți prin care ar putea centraliza anumite 
funcții de sprijin prin crearea unui centru 
de servicii comun, a unui depozit în scopul 
PESC de care să beneficieze toate misiunile 
aflate în derulare, precum și a unei funcții 
IT centralizate (a se vedea punctele 32 ‑41).
35 Concluzii și recomandări
Recomandarea 2
SEAE și Comisia ar trebui să dezvolte 
funcții de sprijin care să ofere asistență 
pentru o desfășurare rapidă, eficientă și 
coerentă a misiunilor PSAC. Aceste mă ‑
suri ar trebui să includă următoarele:
(a) instruirea întregului personal, înain ‑
te de mobilizarea în cadrul misiunii, 
cu privire la procedurile și politicile 
UE;
(b) orientări cuprinzătoare referitor 
la sarcinile operaționale (cum ar fi 
evaluări ale necesităților, planifi ‑
carea și monitorizarea sarcinilor și 
raportarea) și orientări în domeniile 
administrative (precum tehnologia 
informației, finanțe și gestionarea 
activelor și resursele umane), valo ‑
rificând cât mai mult posibil lecțiile 
învățate din misiunile anterioare;
(c) crearea, pe baza unei analize 
costuri‑beneficii, a unui centru de 
servicii comun pentru toate misi ‑
unile PSAC și optimizarea utilizării 
depozitului PSAC pentru a gestiona 
activele misiunilor curente.
86 
În ceea ce priveşte rezultatele obținute și 
potențialul lor de a fi sustenabile, auditul 
a constatat că Poliția Națională a realizat 
progrese la nivelul câștigării încrederii 
populației, însă unele deficiențe sistemice 
continuă să existe. S‑au observat îmbu ‑
nătățiri mai notabile la nivelul primelor 
două dintre cele trei linii de operațiuni 
ale EUPOL: Linia de operațiuni 1 (Avansa ‑
rea reformei instituționale a Ministerului 
Afacerilor Interne) și Linia de operațiuni 2 
(Creșterea gradului de profesionalism al 
Poliției Naționale afgane). Linia de ope ‑
rațiuni 3 (Conectarea Poliției Naționale 
la sistemul judiciar mai larg) a constituit 
domeniul cu cele mai mari provocări 
pentru EUPOL, înregistrând cele mai mici 
progrese. Curtea a examinat de asemenea 
rezultatele EUPOL pe tipuri de activitate 
și a constatat faptul că, în general, acesta s‑a bucurat de succes în ceea ce privește 
activitățile legate de formare, însă nu și 
în ceea ce privește activitățile legate de 
mentorat și de consiliere. Proiectele nu au 
fost articulate în jurul unei structuri logice 
și nu au fost suficient de corelate cu alte 
activități pentru a se crea sinergii (a se 
vedea punctele 43 ‑60).
Recomandarea 3
Misiunile SEAE și PSAC ar trebui să cola ‑
boreze pentru a se îmbunătăți în conti ‑
nuare eficacitatea fiecărei activități:
Formarea profesională
(a) abordarea „formarea formatorului” 
și‑a demonstrat utilitatea și ar trebui 
să devină modalitatea preferată de 
instruire în circumstanțe dificile, 
astfel încât să se asigure aproprierea 
rezultatelor și sustenabilitatea lor;
(b) fără să se aducă atingere valorilor 
UE, programa ar trebui să ia mai mult 
în calcul cultura locală, cutumele și 
religia și să includă exemple concre ‑
te din viața cotidiană a locuitorilor 
din această țară;
Monitorizare/mentorat/consiliere
(c) misiunea ar trebui să realizeze 
periodic o evaluare cuprinzătoare 
și sistematică a rezultatelor pe care 
le‑a obținut în urma activităților sale 
de mentorat și de consiliere;
(d) procesul de selecție a persoanelor 
care urmează să beneficieze de men ‑
torat ar trebui să fie bazat pe o eva ‑
luare a necesităților, documentată 
corespunzător în dosare aferente. 
Evidența procesului de mentorat ar 
trebui să fie standardizată, struc ‑
turată în jurul unor etape și repere 
temporale de realizare a obiectivelor 
și ținută în mod sistematic de către 
mentori;
36 Concluzii și recomandări
(e) dată fiind rotația regulată a persona ‑
lului detașat, ar trebui să fie institui ‑
te proceduri clare și consecvente de 
predare‑primire, astfel încât să se 
asigure continuarea activității fără 
impedimente și evitarea oricăror 
decalaje sau digresiuni care ar putea 
pune în pericol relația de mentorat.
Proiecte
(f) la elaborarea proiectelor, misiunile 
PSAC ar trebui să se asigure că ur ‑
mează un cadru logic, că se creează 
sinergii cu activitățile de mentorat 
și se contribuie la realizarea obiecti ‑
velor misiunii prin intermediul unei 
corelări puternice cu diferitele etape 
de realizare a planului de punere în 
aplicare a misiunii.
87 
Sustenabilitatea sectorului de securita ‑
te din Afganistan depinde de sprijinul 
comunității internaționale și se confruntă 
cu provocări semnificative. Premisele unei 
forțe de poliție sustenabile nu sunt încă 
create. Sustenabilitatea pe termen lung 
a rezultatelor activităților de mentorat și 
de formare desfășurate de EUPOL este, 
prin urmare, expusă riscului (a se vedea 
punctele 61 ‑65).
Recomandarea 4
Pentru a îmbunătăți sustenabilitatea re ‑
zultatelor misiunilor PSAC, SEAE ar trebui 
să se asigure că planificarea operațională 
a tuturor activităților pe care le derulea ‑
ză include aspectele legate de sustenabi ‑
litate, prin evaluarea sistematică a nece ‑
sităților locale și a capacității de a susține 
aceste rezultate.88 
EUPOL a întocmit un plan exhaustiv de 
încetare treptată a activităților sale până la 
sfârșitul anului 2016. Există însă preocupări 
cu privire la măsura în care mecanismele 
stabilite în Programul indicativ multianual 
pentru 2014 ‑2020 vor permite Uniunii 
Europene să continue, după 2016, proce ‑
sul de reconstrucție pe baza realizărilor 
EUPOL. Există o coordonare între serviciile 
relevante ale UE, însă acestea nu au conve ‑
nit asupra unor norme comune și exhaus ‑
tive care să definească în mod clar rolurile 
și responsabilitățile aferente. Având în 
vedere valoarea totală considerabilă 
a activelor vizate, procedurile existente nu 
sunt coordonate în mod suficient sau în 
mod constructiv de serviciile centrale (a se 
vedea punctele 67 ‑76).
Recomandarea 5
Pentru a asigura o închidere treptată 
a misiunilor PSAC, precum și o lichidare 
fără impedimente a activelor aferente:
(a) SEAE și Comisia ar trebui să elabo ‑
reze o strategie comună și exhaus ‑
tivă care să definească rolurile și 
responsabilitățile pentru reducerea 
efectivului de personal al misiunilor 
PSAC și pentru închiderea definitivă 
a acestora. Strategia ar constitui un 
sprijin suficient din partea serviciilor 
centrale către misiune și ar evidenția 
măsurile care trebuie luate pen ‑
tru diminuarea riscurilor specifice 
inerente reducerii efectivului de 
personal și procesului de închidere;
(b) SEAE și Comisia ar trebui să coopere ‑
ze îndeaproape cu misiunile PSAC cu 
mult înaintea încheierii mandatului, 
astfel încât să se evite o acumulare 
a activelor ce ar putea antrena anu ‑
mite riscuri financiare.
37 Concluzii și recomandări
Prezentul raport a fost adoptat de Camera III, condusă de domnul Karel PINXTEN, 
membru al Curţii de Conturi, la Luxemburg, în ședința sa din 19 mai 2015.
 Pentru Curtea de Conturi
 Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
 Președinte

38
 Anexe
Calendarul EUPOLAnexa I
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Mai 2007 - 
Primul Plan 
de 
operaţiuni 
al EUPOL 
(OPLAN).Octombrie 
2008 - 
Revizuirea 
OPLAN-ului.
Mai 2008 - Consiliul European decide dublarea număru-lui-ţintă de experţi care lucrează pentru EUPOL la 400.
2008 - Strategia naţională de dezvoltare a Afganistanului 
(2008 - 2013) reprezintă primul plan de dezvoltare strategică pe cinci ani al ţării. Strategia este articulată în jurul a trei piloni: securitate, guvernanţă și creștere economică.Mai 2007 - Consiliul European pune bazele unei misiuni PSAC în Afganistan (EUPOL).
Mai 2007- Creșterea efectivului de personal al Poliţiei 
Naţionale afgane la 82 000 de membri.Februarie 2006 - Prin Pactul pentru Afganistan (semnat în cadrul conferinţei de la Londra din 2006), guvernul afgan se angajează să îndeplinească, până la sfârșitul anului 2010, etaloanele stabilite în anumite domenii, precum formarea unei armate naţionale profesioniste.
2006 - Personalul Poliţiei Naţionale afgane atinge nivelul-ţintă de 62 000 de membri.
Octombrie 2006 - Desfășurarea misiunii comune de evaluare a UE de către 23 de funcţionari europeni și de specialiști în domeniul statului de drept.
Decembrie 2006 - Misiunea de informare a UE este trimisă în Afganistan pentru a 
identiﬁca necesităţile în sectorul poliţienesc și în domeniul statului de drept.Noiembrie 2005 - UE și statele 
sale membre se angajează, 
printr-o declaraţie comună, să 
sprijine implementarea unui 
cadru mai solid în vederea 
instituirii statului de drept în 
această ţară.Octombrie 2003 - Consiliul de Securitate al Organizaţiei Naţiunilor Unite aprobă extinderea misiunii FIAS pe tot teritoriul Afganistanului.Decembrie 2001 - Acordul de la Bonn stabilește o autoritate interimară pentru Afganistan și prevede constituirea Forţei Internaţionale de Asistenţă pentru Securitate  (FIAS) pentru a asista ţara în procesul de tranziţie.Septembrie 2001 - 19 membri ai reţelei Al-Qaida comit o serie de atacuri 
sinucigașe coordonate în Statele Unite. Sunt ucise în total 2 996 de persoane.
Aprilie 2002 – În cadrul conferinţei G8 de la Geneva este adoptat conceptul de state lider pentru sectorul securităţii – Germania înﬁinţează Echipa de proiect a poliţiei germane de la Kabul cu 
scopul de a consilia și de a instrui personalul Poliţiei Naţionale afgane.
39 Anexe
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
2015 - 2016 - SEAE urmează să revizuiască programul indicativ multianual pentru 2014-2020.Ianuarie 2015 - Lansarea misiunii Resolute Support.Decembrie 2016 - 
Încheierea mandatului EUPOL.Decembrie 2015 - EUPOL își încetează activitatea derulată în cadrul Liniei de operaţiuni II.Iulie 2014 - Versiunea ﬁnală revizuită a OPLAN-ului. 
Iunie 2014 - Consiliul European se angajează să prelungească mandatul misiunii EUPOL până la sfârșitul anului 2016. Consiliul European aprobă, de asemenea, o strategie exhaustivă a UE cu privire la această ţară  pentru perioada 2014-2016.
Septembrie 2014 - Ashraf Ghani este învestit în funcţia de președinte, urmându-i lui Hamid Karzai.
Septembrie 2014 - Afganistan semnează un acord bilateral în sectorul securităţii  cu Statele 
Unite ale Americii, precum și acordul privind misiunea Resolute Support a  NATO. În baza acestor 
acorduri, 9 800 de soldaţi americani și cel puţin 2 000 de soldaţi din trupele NATO sunt autorizaţi să rămână pe teritoriul Afganistanului după 31 decembrie 2014 cu scopul de a sprijini dezvoltarea forţelor de securitate și a instituţiilor de resort afgane.
Octombrie 2014 - Comisia Europeană aprobă programul indicativ multianual 2014-2020 pentru 
Afganistan, prin care sunt puse la dispoziţie noi fonduri pentru dezvoltare în sumă de 1,4 miliarde de euro pentru perioada de șapte ani.
Octombrie 2014 - NTM-A își încetează activitatea.Decembrie 2014 - Misiunea NATO desfășurată de 48 de ţări (FIAS) își încheie mandatul.Aprilie 2013 - „Viziunea pe zece ani” , un document elaborat de Ministerul 
Afacerilor Interne al Afganistanului, care descrie stadiul pe care Poliţia Naţională afgană dorește să îl atingă în zece ani.
Iunie 2013 - SEAE elaborează un document de lucru comun al serviciilor  cu 
privire la acţiunea exhaustivă a UE vizând consolidarea poliţiei civile și a statului de drept în perioada de după 2014. Sunt prezentate, de asemenea, principalele opţiuni pentru strategia de ieșire a EUPOL.
Decembrie 2013 - SEAE publică o revizuire strategică a  EUPOL în Afganistan.
Mai 2010 - Revizuirea 
OPLAN-ului.Ianuarie 2013 - Creșterea efectivului de personal al Poliţiei Naţionale afgane la 157 000 de membri.
Ianuarie 2013 - Revizuirea OPLAN-ului.Mai 2012 - În Declaraţia reuniunii la nivel înalt de la Chicago , se aﬁrmă 
angajamentul NATO de a sprijini forţele de securitate afgane pe fondul retragerii 
forţelor militare internaţionale în 2014.
Iulie 2012 - Conferinţa de la Tokyo  introduce Cadrul privind răspunderea reciprocă, 
prin care Afganistanul și comunitatea internaţională trebuie să răspundă pentru ﬁnanţarea primită în mod constant, demonstrând că sunt luate măsuri 
anticorupţie și sunt realizate progrese în vederea instituirii statului de drept.Decembrie 2011 - În cadrul conferinţei de la Bonn , sunt iniţiate discuţii 
referitor la „Decada de transformare 2015-2024” a Afganistanului.Ianuarie 2010 - În cadrul conferinţei de la Londra, guvernul afgan și comunitatea internaţională se angajează în vederea luării de măsuri în lupta anticorupţie și a facilitării transferului răspunderii pentru 
sectorul securităţii dinspre FIAS către forţele afgane.
Noiembrie 2010 - În cadrul reuniunii la nivel înalt de la Lisabona, NATO anunţă intenţia de a retrage 
forţele internaţionale din Afganistan până la sfârșitul anului 2014.Noiembrie 2009 - NATO lansează o misiune de instruire în Afganistan (NTM-A) , al cărei scop este de a oferi o formare de bază în domeniul securităţii, precum și mentorat, personalului Poliţiei Naţionale afgane.
40 Anexe
Angajamentele asumate și plățile efectuate de EUPOL pe perioade bugetareAnexa IIPerioada bugetară Angajamente
(euro )Situația plăților la 31.12.2014
(euro )Rata de execuție 
a angajamentelor
iunie  2007-noiembrie  2008 43 600  000 43 099 416 99 %
decembrie 2008-mai 2010 81 400  000 71 056 597 87 %
iunie  2010-iulie  2011 54 600  000 49 274  871 90 %
august 2011-iulie 2012 60 500  000 51 918 127 86 %
august 2012-mai 2013 56 870 000 46 179 558 81 %
iunie 2013-decembrie 2014 95 433 790 84 645 305 89 %
Totaluri 392 403 790 346 173 874 88 %
Sursa:  EUPOL.
41 Anexe Anexa IIIExaminarea dosarelor aferente activității de mentorat și proiectelor derulate de 
EUPOL
Proiecte
1 Support to Community Policing - POL-14  (Sprijin pentru poliția comunitară)
2 Project Phoenix Kabul - 1.3.0.0  (Proiectul Phoenix Kabul)
3 Provision of surveillance system in Kabul Police HQ - POL-13  (Furnizarea sistemului de supraveghere 
sediului central al poliției de la Kabul)
4 Restructuring the Surveillance unit POL-8  (Restructurarea unității de supraveghere POL-8)
5 A self -sustainable Tashkeel database - 1.2.2.0_26  (O bază de date Tashkeel autosustenabilă)
6 ILP Conference - 2.1.2.0  (Conferința privind activitățile polițienești bazate pe informații)
7 Anti- corruption symposium - ROL-6 (Simpozionul anticorupție)
8 Coordination of Police and Prosecutor Project (CoPP)  (Proiectul privind coordonarea dintre poliție și 
procuror)
9 Children’s Rights Booklet - ROL-1  (Broșura privind drepturile copilului)
10 Rights of Children and Juveniles in Criminal Investigation - PC -09  (Drepturile copilului și ale adoles -
centului în anchetele penale)
11 Increase of Police Women in ANP - POL 6  (Creșterea numărului personalului de sex feminin în cadrul 
Poliției Naționale din Afganistan)
Mentorat
12 MO3 - Șeful Direcției de Urmărire Penală din cadrul Ministerului Afacerilor Interne
13 MO1, MO2 - Comandantul Colegiului pentru formarea personalului de poliție
14 MO4 - Ministrul -adjunct al Administrației Ministerului Afacerilor Interne
15 MO4 - Directorul Unității Anticorupție (ACU) din cadrul Parchetului General
16 MO5 - Șeful Secției de drept penal din cadrul Direcției Elaborare Acte Normative a Ministerului 
Justiției afgan
17 MO6 - Șeful Departamentului pentru drepturile omului, egalitatea de gen și drepturile copilului
42 Anexe Anexa IVBirourile locale ale EUPOL în perioada 2007 ‑2014
2007
2008
2009
20102011
2012
2013
2014
Birouri locale cu mai puţin de 10 angajaţi (la 31 decembrie)
Birouri locale cu peste 10 angajaţi (la 31 decembrie)
Sediul central al EUPOL la Kabul
Sursa:  EUROSTAT.
43
SEAE, în strânsă colaborare cu Comisia, care răspunde 
de gestiunea financiară, și cu EUPOL au evaluat modul 
în care se pot valorifica cel mai bine activele EUPOL în 
conformitate cu Regulamentul financiar. 
Observații
16
În ceea ce privește problemele de la nivelul conducerii, 
șeful misiunii s‑a schimbat într‑adevăr de trei ori, dar 
aceasta trebuie considerată o situație excepțională și 
nefericită.
28
SEAE consideră că mandatul EUPOL a fost limitat la anu ‑
mite domenii (sectorul civil al poliției, reforma Ministeru ‑
lui de Interne, justiția penală); misiunea nu a avut, așadar, 
un mandat pentru o gestionare globală a (coordonării) 
întregului sprijin pentru reforma/consolidarea Ministeru ‑
lui de Interne/a poliției naționale afgane. Alți actori, cum 
ar fi Misiunea NATO de instruire în Afganistan (NTM‑A), 
aveau, la rândul lor, legitimitatea deplină de a oferi sprijin 
autorităților afgane în domeniul lor de competență. IPCB 
a fost creată pentru a coordona sprijinul internațional 
global pentru poliția națională afgană și Ministerul de 
Interne. În limitele mandatului său, misiunea și‑a coordo ‑
nat foarte bine activitățile cu Misiunea NATO de instruire 
în Afganistan, precum și cu alți actori internaționali.
36
EUPOL a elaborat și utilizează un mecanism de monito ‑
rizare pentru a urmări progresele înregistrate și a decide 
cu privire la acțiunile corective, dacă și atunci când este 
necesar.
40
Orientările din cadrul PSAC sunt denumite „orientări 
privind aspectele orizontale”. După identificarea acestor 
lacune, SEAE colaborează în mod activ cu misiunile PSAC 
pentru a oferi orientări orizontale mai clare atunci când 
se consideră necesar.Sinteză
IV
Contextul inițial al instituțiilor judiciare și sprijinul inter ‑
național au fost foarte slabe și limitate (în comparație cu 
sprijinul acordat poliției naționale afgane și Ministerului 
de Interne).
S‑a recurs la furnizarea de formare directă în principal în 
primii ani ai mandatului misiunii; același lucru este valabil 
în privința sprijinului în materie de formare a formato ‑
rilor, care s‑a redus la rândul său în mod semnificativ în 
ultimii ani. De mai mulți ani, EUPOL și‑a dus la îndeplinire 
mandatul în principal prin furnizarea de consiliere și de 
mentorat omologilor săi afgani.
SEAE consideră că proiectele gestionate de celula de 
proiecte a misiunii reprezintă în prezent un instrument 
complementar important pentru atingerea obiectivelor 
misiunii, comparativ cu alinierea insuficientă din primii 
ani de existență ai celulei de proiecte.
VI
EUPOL a sprijinit în mod ferm instituirea și funcționa ‑
rea structurilor de coordonare internaționale, cum ar fi 
Comitetul internațional de coordonare a poliției. Cu toate 
acestea, reunirea tuturor actorilor UE într‑un cadru euro ‑
pean unic nu făcea parte din mandatul acestuia.
VII
În ultimii ani, sistemul de raportare al EUPOL s‑a perfec ‑
ționat și a evoluat de la un model mai descriptiv la unul 
analitic. Începând cu 2013, misiunea dispune de indi ‑
catori verificabili în mod obiectiv pentru evaluarea atât 
a propriilor progrese, cât și a progreselor părții afgane. 
IX și X
Planurile de retragere treptată a EUPOL au fost dez ‑
voltate cât s‑a putut de mult în acest moment, având 
în vedere progresele preconizate ale părții afgane, 
precum și existența și evoluția actorilor/mecanismelor 
internaționale.Răspunsurile Comisiei  
și ale Serviciului European  
de Acțiune Externă 
Răspunsurile Comisiei și ale Serviciului European  
de Acțiune Externă44
52
Misiunea a reușit să mobilizeze/utilizeze consilieri/men ‑
tori conform OPLAN și în acord cu omologii săi afgani. 
Analiza deficitelor de capacități afgane a rezultat din 
OPLAN (care a fost la rândul său bazat pe discuțiile pur ‑
tate cu autoritățile afgane).
53
Unul dintre cele mai dificile aspecte este realizarea de 
progrese tangibile/obținerea unui impact asupra proble ‑
melor existente la nivel strategic, cum ar fi dezvoltarea 
și gestionarea resurselor umane ale poliției naționale 
afgane sau integrarea drepturilor omului în activitatea 
poliției naționale afgane (chestiuni care necesită, în 
general, sprijin prin mentorat/consiliere). Ar putea fi 
menționați și alți factori externi, cum ar fi procesul de 
redefinire a priorităților la nivelul părții afgane.
58
Utilizarea celulelor de proiecte este o caracteristică rela ‑
tiv nouă a misiunilor PSAC civile. Din diverse motive, nu 
există în cadrul tuturor misiunilor celule de proiecte, deși 
acestea sunt considerate foarte utile pentru atingerea 
obiectivelor misiunilor PSAC civile. Prin urmare, misiunile 
PSAC civile aveau puține puncte de reper atunci când 
au fost înființate primele celule de proiecte în cadrul 
structurii lor. EUPOL AFG s‑a aflat în această situație. Prin 
urmare, misiunea a trecut printr‑un proces de învățare 
în ceea ce privește gestionarea celulei sale de proiecte. 
Celula de proiecte are acum o poziție bine definită în 
cadrul misiunii și se asigură coordonarea cu alte compo ‑
nente ale misiunii, precum și procedurile interne pentru 
a se garanta că proiectele propuse sunt aliniate pe deplin 
cu obiectivele misiunii. Proiectele din cadrul celulei de 
proiecte sunt aprobate de statele membre ale UE (RELEX) 
în cadrul discuției anuale privind bugetul misiunii. 
59
Chiar înainte de introducerea unor proceduri flexibile 
pentru achizițiile publice, Serviciul Instrumente de 
Politică Externă a fost de acord cu majoritatea solicitărilor 
venite din partea misiunii privind utilizarea unor proce ‑
duri simplificate de achiziții publice (prin negociere cu un 
singur ofertant) în cazurile în care procedurile normale 
de licitație ar eșua din cauza situației dificile de pe piața 
locală sau pentru achizițiile de bunuri și servicii în regim 
de urgență. 45
Într‑adevăr, sectorul justiției penale a fost în mod tra ‑
dițional un sector foarte slab, beneficiind de mai puțin 
sprijin internațional decât poliția națională afgană sau 
Ministerul de Interne. Exemple de realizări ale EUPOL 
sunt elaborarea politicilor și a legislației care au legătură 
cu drepturile omului (de exemplu Codul penal sau Codul 
de procedură penală) și introducerea formării în materie 
de cooperare dintre Poliție și Procuratură, care se des ‑
fășoară deja integral sub responsabilitatea autorităților 
afgane.
48
Înființarea Colegiului de personal de poliție este 
un bun exemplu de aplicare a abordării globale 
în politica externă a UE (coerență, coordonare și 
complementaritate).
EUPOL a sprijinit instituțiile de formare din Afganistan 
care se ocupă cu aspecte cum ar fi elaborarea programe ‑
lor de formare, dar și gestionarea și organizarea Colegiu ‑
lui de personal de poliție și a Colegiului de gestionare 
a criminalității l, inclusiv a legăturilor cu politica de 
resurse umane/organizarea poliției naționale afgane, 
precum și sprijinul acordat Comandamentului general 
pentru formare din cadrul statului major al poliției națio ‑
nale afgane.
Colegiul de personal de poliție și Colegiul de gestionare 
a criminalității sunt bine ancorate în cadrul structurii 
Comandamentului general pentru formare și s‑au afirmat 
ca instituții de educație foarte eficace, peste 13 000 de 
studenți din cadrul poliției naționale afgane absolvind 
cursurile de formare de la sfârșitul anului 2010.
50
Procesul de evaluare/apreciere al EUPOL s‑a îmbunătățit 
după introducerea așa‑numitelor evaluări la jumătatea 
perioadei (redenumite evaluări trimestriale în urma 
introducerii planului de operații − OPLAN − revizuit la 
începutul anului 2015), precum și a evaluărilor lunare, la 
începutul anului 2014.
Răspunsurile Comisiei și ale Serviciului European  
de Acțiune Externă45
actualului proces de revizuire pot fi convenite îmbunătă ‑
țirile necesare.
UE acționează în această privință în strânsă colaborare 
cu întreaga comunitate internațională. În concordanță cu 
Noul acord privind implicarea în statele fragile, Comisia 
și SEAE consideră că o abordare pe bază de proiecte este 
sub nivelul optim în ceea ce privește eficacitatea ajuto ‑
rului. La timpul potrivit, sprijinul bugetar poate deveni 
o opțiune care să includă, de asemenea, sprijinul pentru 
statul de drept,dacă sunt îndeplinite condițiile relevante 
și dacă riscurile politice și de guvernanță vor permite 
acest lucru. 
72
SEAE și Comisia sunt conștiente de problemele ridicate de 
Curte în ceea ce privește reducerea dimensiunii misiunii 
și timpul necesar pentru a pregăti lichidarea activelor și 
închiderea misiunii și urmăresc îndeaproape procesul de 
reducere a dimensiunii acesteia Reducerea dimensiunii 
misiunii este precedată de pregătirea bugetului pentru 
perioada în care aceasta va avea loc, ceea ce este valabil, 
de asemenea, pentru faza de lichidare. Deși în acest 
stadiu nu este prezentat niciun plan formal de reducere 
a dimensiunii sau de închidere, principalele elemente, în 
special cele cu un impact financiar, sunt discutate și con ‑
venite cu misiunea pe parcursul pregătirii bugetului.
SEAE și Comisia intenționează să elaboreze orientări 
privind reducerea dimensiunii misiunilor. 
73
Misiunile sunt entități abilitate, cărora li se încredințează 
sarcini prin gestiune indirectă; prin urmare, deși recu ‑
noaște că prezentarea respectivă nu reflecta valoarea 
reală a activelor, Comisia nu solicită misiunilor să rapor ‑
teze această valoare, ci doar să raporteze echipamentele 
achiziționate și variația stocurilor.
74
Este în curs de desfășurare transferarea de către misiune 
și eliminarea vehiculelor blindate excedentare. 13 vehi ‑
cule blindate vor fi transferate către misiunea PSAC de la 
Kiev, Ucraina.
Transferul excedentului de vehicule blindate ar putea fi 
facilitat în viitor dacă rolul depozitului PSAC ar fi extins 
pentru a include aspectele logistice legate de preluarea, 
recondiționarea și redistribuirea excedentului de vehi ‑
cule blindate (și de alte echipamente).60
Introducerea utilizării generalizate a procedurilor 
flexibile a simplificat și a accelerat utilizarea procedurii 
de negociere cu o singură ofertă, întrucât nu a mai fost 
nevoie ca misiunea să obțină aprobarea prealabilă din 
partea Serviciului Instrumente de Politică Externă pentru 
a utiliza astfel de proceduri.
70
Comisia ar dori să sublinieze faptul că pentru orice inter ‑
venție în domeniul sprijinirii poliției afgane care urmează 
să fie finanțată din ICD ar trebui să se demonstreze că 
ajutorul îndeplinește integral criteriile formulate de 
Comitetul de asistență pentru dezvoltare al OCDE și 
este în conformitate cu Regulamentul privind ICD, care 
impune anumite restricții cu privire la tipul de activități 
care să fie finanțate și puse în aplicare.
În contextul politic actual, indicatorii în materie de 
securitate rămân relevanți în cel mai înalt grad pentru 
sprijinul pe care îl acordăm poliției naționale afgane în 
cadrul Instrumentului de cooperare pentru dezvoltare.
Furnizarea de securitate durabilă în Afganistan este în 
egală măsură responsabilitatea poliției naționale afgane 
și a armatei naționale afgane. Acest lucru rămâne unul 
dintre cele mai importante obiective ale cooperării cu 
UE, la fel ca și contribuțiile la susținerea și dezvoltarea 
poliției naționale afgane. În plus, aceasta rămâne o con ‑
diție prealabilă pentru ca autoritățile afgane să pună un 
accent mai puternic pe dezvoltarea capacităților poliție ‑
nești civile.
În ceea ce privește capacitatea îmbunătățită a poliției 
naționale afgane în calitate de poliție civilă sub con ‑
trol civil (pe durata programului indicativ multianual 
2014‑2020), în cadrul programului menționat a fost 
propus un al doilea set distinct de doi indicatori referitori 
la statisticile privind numărul de femei și de bărbați care 
lucrează în cadrul Ministerului de Interne și la ponderea 
costurilor cu securitatea în bugetul național (inclusiv la 
datele privind salariile). 
71
În ceea ce privește modalitățile de punere în aplicare 
a sprijinului pentru statul de drept și utilizarea fondului 
fiduciar LOTFA pentru contribuții în cadrul Instrumentu ‑
lui de cooperare pentru dezvoltare, Comisia și SEAE ar 
dori să sublinieze faptul că, pentru moment, utilizarea 
Fondului fiduciar al legii și ordinii, administrat de ONU, 
rămâne opțiunea preferată în cazul în care în cadrul 
Răspunsurile Comisiei și ale Serviciului European  
de Acțiune Externă46
Recomandarea 2 (a)
SEAE și Comisia acceptă această recomandare. Acest 
lucru este deja valabil pentru anumite aspecte ale 
perioadei anterioare plecării în misiune. SEAE analizează 
în prezent contribuții suplimentare referitoare la acest 
subiect. Cu toate acestea, este nevoie să fie abordate 
anumite aspecte juridice și financiare, întrucât costurile 
de formare înainte de plecarea în misiune pot fi eligibile 
în temeiul bugetului PESC numai pentru personalul care 
se numără deja printre membrii misiunii. În caz contrar, 
statul de origine ar plăti pentru personalul detașat, în 
timp ce pentru personalul recrutat, dar care încă nu are 
contract cu misiunea, nu ar exista nicio posibilitate de 
plată.
Recomandarea 2 (b)
SEAE și Comisia acceptă această recomandare. Acest 
lucru este deja valabil pentru o parte dintre subiectele 
respective. Sunt în curs de desfășurare la nivelul SEAE 
activități suplimentare referitoare la alte subiecte.
În plus, învățămintele desprinse sunt o parte funda ‑
mentală a desfășurării operațiunilor conduse de CPCC. 
Acestea sunt puse la dispoziția altor servicii ale SEAE, 
a Comisiei și a statelor membre și și‑au demonstrat deja 
valoarea adăugată pentru îmbunătățirea misiunilor.
În ceea ce privește orientările administrative în vigoare, 
SEAE și Comisia continuă să lucreze zilnic pentru ca aces ‑
tea să devină mai utile și să răspundă nevoilor concrete 
ale misiunilor de pe teren.
Centrul de servicii comune planificat (celula de sprijin al 
misiunii) va stabili, sub supravegherea SEAE și a Comisiei, 
orientări cuprinzătoare privind finanțarea, contabilitatea 
și gestionarea activelor. 
Recomandarea 2 (c)
SEAE și Comisia acceptă această recomandare.
După finalizarea în 2013 a analizei costuri‑beneficii și în 
urma discuțiilor din cadrul Grupului de lucru RELEX, se 
așteaptă actualmente o decizie privind crearea unui cen ‑
tru de servicii comune pentru misiunile PSAC civile.76
Una dintre sarcinile principale ale centrului de servicii 
comune planificat (cu alte cuvinte ale platformei de spri ‑
jin a misiunilor) va fi de elaborarea unui set cuprinzător 
de norme și orientări.
Concluzii și recomandări
78
Mentoratul, consilierea și formarea reprezintă metode/
instrumente pentru punerea în aplicare a unor obiective 
specifice. În ultima etapă a misiunii EUPOL, evaluarea rea ‑
lizărilor acesteia prin separarea activităților de „formare” 
de cele de „mentorat/consiliere” nu este cea mai potri ‑
vită. De cele mai multe ori, toate aceste instrumente sunt 
folosite în paralel pentru acordarea de sprijin omologilor 
locali. În ultimii ani ai misiunii, pentru a oferi acest sprijin 
au fost utilizate în principal mentoratul și consilierea, 
formarea (în special formarea directă) fiind folosită într‑o 
mai mică măsură, iar în ultimii ani deloc. Cele mai multe 
realizări în cadrul liniilor de activitate 1, 2 și 3 pe parcursul 
ultimilor ani se datorează doar activităților de mentorat și 
de consiliere ale EUPOL.
Chiar dacă uneori au fost limitate ca dimensiune/dome ‑
niu de aplicare, proiectele (puse în aplicare de celula de 
proiecte a misiunii) au reprezentat catalizatori importanți 
pentru alte activități ale misiunii. 
Recomandarea 1
SEAE acceptă această recomandare. Contribuțiile statelor 
membre au un impact major asupra punerii în aplicare 
și a continuității misiunii, întrucât sistemul actual se 
bazează în principal pe resursele furnizate de statele 
membre.
În această privință, SEAE consideră că ar putea fi, de 
asemenea, explorate modalități care să permită o mai 
mare flexibilitate în materie de anunțare publică a pos ‑
turilor, în special în ceea ce privește personalul detașat/
contractual.
82
Percepția SEAE nu este că statele membre ale UE se 
așteptau ca EUPOL, în momentul instituirii EUPOL AFG, să 
reunească toți actorii UE într‑un cadru european unic. Cu 
toate acestea, EUPOL a sprijinit în mod ferm instituirea și 
funcționarea structurilor de coordonare internaționale, 
cum ar fi Comitetul internațional de coordonare a poliției.
Răspunsurile Comisiei și ale Serviciului European  
de Acțiune Externă47
Recomandarea 3 (b)
SEAE acceptă această recomandare.
SEAE consideră că programele elaborate de EUPOL au 
ținut cont de cultura locală în cea mai mare măsură 
posibilă. Cu toate acestea, au existat situații în care 
omologii locali au fost reticenți față de utilizarea unor 
(aspecte legate de) programe elaborate cu sprijinul 
misiunii. Aceste (aspecte legate de) programe au fost 
însă considerate, pe bună dreptate, esențiale din punctul 
de vedere al misiunii/al UE, întrucât se refereau la valori 
esențiale ale UE, având legătură cu drepturile omului, 
corupția etc.
Recomandarea 3 (c)
SEAE acceptă această recomandare. Misiunea realizează 
în prezent o astfel de evaluare.
Recomandarea 3 (d)
SEAE acceptă această recomandare. Pentru EUPOL, 
o astfel de evaluare a fost efectuată în cadrul ultimei 
revizuiri a mandatului misiunii. Jurnalele de mentorat au 
fost standardizate, mai bine structurate și actualizate de 
misiune.
Recomandarea 3 (e)
SEAE și Comisia acceptă această recomandare. Vor fi 
explorate, de asemenea, metode care să permită în mai 
mare măsură existența unor perioade în care personalul 
care părăsește locul de muncă să transfere responsabili ‑
tățile și cel nou‑venit să le preia.
Recomandarea 3 (f)
SEAE acceptă această recomandare. În cazul EUPOL, pro ‑
iectele desfășurate în cadrul celulei de proiecte sunt deja 
complet integrate în Planul de punere în aplicare a misi ‑
unii, în urma aplicării unei proceduri interne a misiunii 
mai stricte, de natură să permită coerența cu activitățile 
operaționale ale misiunii.Gestionarea activelor misiunilor aflate în curs de desfă ‑
șurare ar putea fi facilitată în viitor dacă rolul depozitului 
PSAC ar fi extins pentru a include aspectele logistice 
legate de preluarea, recondiționarea și redistribuirea 
excedentului de echipamente. Funcționarea și rolul 
depozitului PSAC sunt în curs de revizuire, iar unul dintre 
scenariile posibile este un rol extins, care ar include gesti ‑
onarea tuturor aspectelor logistice legate de depozitarea 
și/sau redistribuirea excedentului de echipamente din 
misiunile care își reduc dimensiunea sau se închid.
86
În ceea ce privește rezultatele misiunii din cadrul liniei 
de activitate 3, SEAE consideră că pot fi, de asemenea, 
observate îmbunătățiri. Îndeplinirea mandatului EUPOL 
și impactul acestuia pot fi evaluate numai în lumina pro ‑
greselor afgane în domeniile care fac obiectul mandatu ‑
lui misiunii.
În ceea ce privește evaluarea realizărilor/rezultatelor misi ‑
unii pe „tipuri de activitate” („monitorizare, mentorat și 
consiliere” comparativ cu „formare”), a se vedea răspun ‑
sul la punctul 78.
În ceea ce privește proiectele derulate în cadrul celulei de 
proiecte, deși în primii ani ai mandatului misiunii fuseseră 
într‑adevăr identificate anumite deficiențe, în prezent 
există mecanisme mai structurate care permit o aliniere 
mai strictă a proiectelor cu activitățile planificate și cu 
obiectivele misiunii.
Recomandarea 3 (a)
SEAE acceptă această recomandare.
Deși abordarea de tip formare a formatorilor este adec ‑
vată în anumite circumstanțe (pentru a crea o capacitate 
de formare inițială la nivel local), aceasta trebuie să 
fie considerată ca fiind doar un element (cel inițial) al 
abordării necesare pentru sprijinirea autorităților locale 
în vederea instituirii/profesionalizării propriilor capaci ‑
tăți de formare. Numai sprijinul acordat prin acțiuni de 
consiliere și mentorat referitor la aspecte mai structurale 
de consolidare a capacităților de formare (de genul celor 
întreprinse de EUPOL) ar putea avea un eventual impact 
durabil.
Răspunsurile Comisiei și ale Serviciului European  
de Acțiune Externă48
Recomandarea 4
SEAE acceptă această recomandare.
SEAE consideră că aspectele legate de durabilitate sunt 
deja integrate în planificarea operațională a activităților 
misiunii, în sensul că toate acestea sunt menite să conso ‑
lideze capacitățile partenerilor locali până la un nivel la 
care acestea sunt „suficient de bune” pentru a continua 
să se dezvolte în mod durabil.
Dacă evaluarea realizată de misiune conduce la concluzia 
că aceste capacități locale nu vor fi suficient de solide 
și dacă mandatul misiunii se apropie de sfârșit, misiu ‑
nea, în conformitate cu planul său operațional (OPLAN), 
conlucrează în mod activ cu alți actori (locali/internațio ‑
nali) pentru identificarea celor care ar putea oferi sprijin 
ulterior omologilor locali, în funcție de necesități, bazân ‑
du‑se pe realizările misiunii.
Recomandarea 5 (a)
SEAE și Comisia acceptă această recomandare. Așa cum 
s‑a întâmplat deja în trecut în cazul unor misiuni ante ‑ 
rioare, SEAE și Comisia au conlucrat strâns cu EUPOL timp 
de doi ani, cu alte cuvinte cu mult înainte de încheierea 
mandatului, pentru a pregăti în modul cel mai adecvat 
faza de lichidare, ținând seama de provocările și de com ‑
plexitatea scenariului afgan.
SEAE și Comisia intenționează să elaboreze împreună 
orientări privind reducerea dimensiunilor misiunilor.
În ceea ce privește închiderea misiunilor, Comisia a emis 
deja instrucțiuni privind acest subiect. 
Recomandarea 5 (b)
SEAE și Comisia acceptă această recomandare. A se vedea, 
de asemenea, răspunsul la recomandarea 5 litera (a).
CUM VĂ PUTE/uni021AI PROCURA PUBLICA/uni021AIILE UNIUNII EUROPENE?
Publica/uni021Bii gratuite:
  un singur exemplar:  
pe site-ul EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu);
  mai multe exemplare/postere/hăr/uni021Bi:  
de la reprezentan/uni021Bele Uniunii Europene (http://ec.europa.eu/represent_ro.htm),  
de la delega/uni021Biile din /uni021Bările care nu sunt membre ale UE (http://eeas.europa.eu/delegations/index_ro.htm)  
sau contactând re/uni021Beaua Europe Direct (http://europa.eu/europedirect/index_ro.htm)  
la numărul 00 800 6 7 8 9 10 11 (gratuit în toată UE) (*).
(*)  Informa/uni021Biile primite sunt gratuite, la fel ca și cea mai mare parte a apelurilor telefonice (unii operatori și unele cabine  
telefonice și hoteluri taxează totuși aceste apeluri).
Publica/uni021Bii contra cost:
 pe site-ul EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).
În urma evaluării sale cu privire la EUPOL Afganistan, 
o misiune civilă din cadrul politicii de securitate și apărare 
comune (PSAC), Curtea a constatat că aceasta fusese parțial 
eficace în execuția mandatului său. Deși această situație 
poate fi explicată într -o anumită măsură prin existența unor 
factori externi, misiunea EUPOL poate fi și ea considerată 
responsabilă pentru unele deficiențe.
Curtea formulează o serie de recomandări, care se pot aplica 
nu numai misiunii EUPOL Afganistan, ci și altor misiuni din 
cadrul PSAC, cu scopul de a ameliora eficacitatea și 
sustenabilitatea rezultatelor obținute.
CURTEA DE
CONTURI
EUROPEANĂ