COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO - CONCLUIR O MANDATO DA REFORMA: RELATÓRIO INTERCALAR E MEDIDAS A APLICAR EM 2004

1. INTRODUÇÃO

Em Janeiro de 2003, a Comissão adoptou a Comunicação "Avaliação dos Progressos da Reforma" [1], em cumprimento do mandato outorgado no Livro Branco de Março de 2000, nos termos do qual deveria publicar uma avaliação integral dos progressos realizados. Este relatório revelou que, em menos de três anos, a Comissão cumpriu a maior parte dos compromissos assumidos no Livro Branco. De acordo com o relatório, a primeira fase da reforma - que incidiu na introdução de mudanças estruturais e processuais e na elaboração de propostas legislativas - estava praticamente concluída, ao passo que a segunda fase - orientada fundamentalmente para a aplicação das medidas - se encontrava em curso.

[1] COM(2003) 40 final.

O relatório assinalou ainda que 2003 seria um ano difícil do ponto de vista da reforma. A entrada em vigor do novo Regulamento Financeiro em 1 de Janeiro implicou a adopção de um controlo descentralizado. A aplicação do novo sistema de avaliação dos funcionários e a realização de negociações intensivas sobre a revisão do Estatuto resultaram numa carga de trabalho considerável e numa inevitável sensação de insegurança por parte dos funcionários. O relatório viria ainda confirmar que a reforma constitui um processo de mudança e descoberta, através de cuja aplicação se identificam novas questões.

O presente relatório expõe os principais progressos realizados na aplicação da reforma em 2003, bem como as perspectivas para 2004. Mostra igualmente que a reforma só será bem sucedida se a sua aplicação prosseguir com o mesmo empenho. Com excepção dos anexos, o presente relatório não repete as informações específicas fornecidas nos relatórios intercalares anteriores porque praticamente todas as noventa e oito acções do Livro Branco foram aplicadas. Assim, o relatório aborda de forma mais pormenorizada algumas das questões assinaladas em Janeiro de 2003, bem como a experiência adquirida com a aplicação da reforma no ano transacto. Em particular, devido à importância do processo e à sua relação com o projecto da reforma, o presente relatório descreve as medidas que devem ser adoptadas na sequência dos eventos ocorridos no Eurostat. Fornece igualmente informação pormenorizada sobre a preparação administrativa do alargamento.

O capítulo 2 expõe os progressos realizados na aplicação dos quatro pilares da reforma, tal como definidos no Livro Branco. O capítulo 3 apresenta as perspectivas da reforma para 2004. O capítulo 4 descreve pormenorizadamente as medidas que a Comissão deve adoptar na sequência da crise ocorrida no Eurostat.

2. PROGRESSOS REALIZADOS NA APLICAÇÃO DO LIVRO BRANCO

O Livro Branco de Março de 2000 organizou a iniciativa da reforma em torno de quatro pilares: uma cultura de serviço, planeamento estratégico e programação, política de pessoal e controlo e auditoria internos. O presente capítulo apresenta uma análise da aplicação global das acções do Livro Branco e sintetiza os progressos realizados em 2003 relativamente a cada um dos pilares.

2.1. As noventa e oito acções do Livro Branco

A avaliação global da aplicação das noventa e oito acções (ver o anexo 1) previstas no Livro Branco de Março de 2000 mostra que a Comissão cumpriu o compromisso de concretizar a aplicação do Livro Branco. Em Janeiro de 2003, a Comissão comunicou que oitenta e sete das noventa e oito acções do Livro Branco tinham sido concluídas.

Das onze acções que não tinham sido concluídas no início de 2003, apenas duas e meia continuam em curso (ver anexo 2). O registo central de facturas previsto na acção 11 do Livro Branco foi disponibilizado aos serviços, pelo que a acção será concluída no primeiro semestre de 2004, no quadro da modernização do sistema contabilístico [2]. A base de dados de contratos prevista na acção 74 do Livro Branco, que está também associada à introdução de um sistema contabilístico modernizado, estará completamente operacional no decurso do corrente ano. Por último, no que diz respeito à acção 9, o primeiro elemento - propor alterações ao quadro jurídico da União Europeia, de modo a possibilitar a utilização de meios electrónicos em todos os procedimentos de contratação pública e respectivas transacções - foi concluído, enquanto o segundo - rever as práticas internas da Comissão e incentivar a utilização de assinaturas electrónicas - ainda não foi integralmente concretizado.

[2] Os trabalhos relativos às medidas e ao calendário necessários para integrar completamente as actividades das delegações da Comunidade nos países terceiros estão em curso.

2.2. Criação de uma cultura de serviço

Tal como se assinalou no anterior relatório intercalar, um dos objectivos subjacentes ao plano de acção apresentado no Livro Branco visava a melhoria das relações da Comissão com o público e, em paralelo, o desenvolvimento, nesta instituição, de uma cultura mais orientada para o serviço. Tanto no domínio interno como no externo, realizaram-se progressos assinaláveis.

Dar resposta ao público

A melhoria evidente da eficácia da Comissão nas suas relações com o público e as medidas concretas adoptadas para aumentar a transparência foram já assinaladas; ao que tudo indica, em 2003 o desempenho da Comissão neste domínio melhorou constantemente. A título de exemplo, a capacidade da Comissão de respeitar os prazos de pagamento continuou a melhorar em 2003; de facto, o número médio de dias necessários para efectuar um pagamento diminuiu de 54 em 1999 para 43,7 em 2002 e para 42,9 em 2003. A aplicação do código de boa conduta administrativa permitiu melhorar ainda mais a capacidade da Comissão de dar resposta ao público nos prazos previstos: em 2003, entre 80% e 90% da correspondência enviada pelos cidadãos foi objecto de resposta dentro dos prazos estabelecidos, contra apenas 70% em 2002. Pela primeira vez, foi colocado em linha à disposição do público um guia detalhado dos serviços da Comissão.

O número de pedidos de acesso aos documentos da Comissão por parte do público aumentou consideravelmente. Apesar do aumento da procura, a taxa de respostas positivas mantém-se estável, correspondendo a cerca de dois terços. O regulamento relativo à abertura ao público dos arquivos históricos da Comunidade Económica Europeia e da Comunidade Europeia da Energia Atómica foi alterado, a fim de o harmonizar com o regulamento relativo ao acesso do público aos documentos. O âmbito de aplicação deste último regulamento foi alargado às agências. O registo público, instaurado em 2002, inclui actualmente as ordens de trabalhos e as actas das reuniões da Comissão. No final de 2003, foi aberto ao público um novo registo, que abrange os trabalhos dos comités que assistem a Comissão no processo de tomada de decisões.

Melhorar a governança europeia

A reforma administrativa contribui para o objectivo de melhorar a governança europeia. Em especial, as alterações previstas no plano de acção para a melhoria da regulamentação, apresentado pela Comissão em Junho de 2002, nomeadamente a definição de princípios e de normas mínimas aplicáveis à consulta do público, bem como a instituição de orientações para a recolha e a utilização do aconselhamento prestado por peritos, foram especificadas e têm vindo a ser gradualmente integradas nos métodos de trabalho da Comissão [3]. Além disso, o compromisso de realizar avaliações do impacto de todas as principais iniciativas legislativas e políticas foi plenamente integrado no ciclo de planeamento estratégico e programação (PEP), tendo a sua aplicação gradual tido início com o Programa Legislativo e de Trabalho da Comissão para 2003. A Comissão adoptou, além disso, novas medidas para melhorar a gestão dos processos por infracção em virtude do incumprimento do direito comunitário. Estas medidas contribuirão, por seu turno, para que a Comissão honre os compromissos assumidos ao abrigo do acordo interinstitucional "Legislar melhor", assinado em Dezembro de 2003.

[3] COM(2002) 275 e COM(2002) 278.

Simplificação dos procedimentos e dos métodos de trabalho

A simplificação dos procedimentos e métodos de trabalho constitui um elemento intrinsecamente dinâmico de reforma cujo desenvolvimento foi além do previsto no Livro Branco. Um plano de acção intercalar de doze medidas foi concluído com sucesso. Em 2003, realizou-se igualmente uma revisão exaustiva do manual de procedimentos operacionais da Comissão. Nesse mesmo ano, completaram os seus trabalhos três círculos de qualidade responsáveis, respectivamente, pela simplificação das regras relativas à assinatura de documentos, pelo alargamento da aplicação de acordos de serviço entre serviços centrais e serviços operacionais e pelos procedimentos de acolhimento e integração de novos funcionários. Os trabalhos relativos às normas de habilitação no domínio das relações externas estão em curso, prevendo-se que venham a ser concluídos dentro em breve. Toda a documentação pertinente relativa à simplificação é disponibilizada aos funcionários da Comissão através de um website interno, que funciona também como veículo de transmissão das propostas e sugestões do pessoal.

Elementos de destaque em 2003

* Os prazos de pagamento continuaram a diminuir, passando de 54 dias em 1999, para 43,7 em 2002 e 42,9 em 2003.

* Apesar do aumento do número de pedidos de acesso aos documentos por parte do público, a taxa de respostas positivas continua estável, correspondendo a cerca de dois terços.

* As avaliações do impacto das propostas políticas foram integradas com êxito nos procedimentos da Comissão.

* O manual de procedimentos operacionais da Comissão foi completamente actualizado e publicado em linha em Dezembro de 2003.

2.3. Planeamento estratégico e programação e coordenação de políticas

Funcionamento do ciclo de planeamento estratégico e programação

O ciclo de planeamento estratégico e programação (PEP) tornou-se plenamente operacional pela primeira vez em 2003, tendo atingido a sua "velocidade de cruzeiro" através do recurso a instrumentos consolidados de gestão e orçamentação baseados em actividades desenvolvidos em 2002, ano em que se criou a função PEP na Comissão.

As principais realizações de 2003 foram as seguintes:

- A estratégia política anual (EPA) foi adoptada pela terceira vez. O principal desafio que se colocava à EPA de 2004 consistia em prever as necessidades de recursos humanos no contexto do alargamento e reafectar um número considerável de funcionários às prioridades identificadas.

- Os aspectos interinstitucionais do processo EPA da Comissão foram aprofundados. Manteve-se um diálogo interinstitucional construtivo com o Parlamento Europeu. A decisão sobre a EPA de 2004 contemplou ainda o reforço da dimensão plurianual das políticas que serviu de base ao contributo pormenorizado da Comissão para a elaboração do programa estratégico plurianual do Conselho para o período de 2004-2006.

- O ciclo EPA colocou as prioridades políticas no centro do processo de tomada de decisão, incluindo a afectação de recursos. Exige-se que os quadros superiores se concentrem na necessidade de concretizar objectivos prioritários e transmitam informação sobre as realizações e os desempenhos. Pese embora esta evolução favorável, 2003 veio demonstrar que devem continuar a envidar-se esforços no sentido de introduzir ainda mais a EPA na cultura administrativa. A obtenção do justo equilíbrio entre as novas actividades e as actividades em curso continua a constituir um objectivo importante. A aplicação do programa legislativo e de trabalho da Comissão ficou aquém das expectativas e deve ser melhorada.

- O orçamento de 2004 foi analisado e desenvolvido pela primeira vez em conformidade com a nomenclatura da orçamentação baseada em actividades (OBA), de acordo com a estrutura por domínio político e por actividade utilizada por todos os serviços da Comissão como estrutura de referência nos seus planos anuais de gestão.

A estrutura e o conteúdo dos planos anuais de gestão (para 2004) foram consolidados e simplificados em 2003, a fim de incidir nos elementos e nas funções essenciais. Trata-se principalmente de garantir um acompanhamento adequado dos objectivos e das actividades que abranja, em particular, o acompanhamento dos planos de acção identificados nos relatórios anuais de actividades e nas respectivas sínteses.

Mecanismos de coordenação de políticas

A Comissão tomou medidas no sentido de melhorar a coordenação entre os seus serviços, a fim de reforçar a orientação central das políticas relativas à reforma e a sua aplicação.

O grupo director da GBA, presidido pelo secretário-geral, congrega os directores-gerais e os gabinetes dos serviços centrais e coordena as questões políticas e estratégicas associadas à reforma. O grupo de directores-gerais é responsável pela aplicação coerente da reforma e de outras políticas. Para além destes grupos, a decisão da Comissão, de 4 de Outubro de 2002 [4], levou à criação de duas novas estruturas de coordenação, o grupo de directores de recursos [5] e o grupo de coordenação interserviços [6]. Assim, actualmente, quatro grupos interserviços de alto nível trabalham a título permanente no sentido de aumentar a coerência e a coordenação entre serviços, melhorar o planeamento prospectivo, propiciar um fórum de intercâmbio sistemático de informações e contribuir para reduzir a carga de trabalho dos serviços. O anexo 3 contém uma apresentação pormenorizada das suas actividades durante 2003.

[4] Communication on Delivering Reform and Improving Interservice Co-ordination (Comunicação sobre a execução da reforma e a melhoria da coordenação interserviços), SEC(2002) 1040.

[5] "For the delivery of administrative reform, resource directors should be brought together in a more structured way to discuss the detailed issues that require attention and ensure that the needs of operational services are being taken into account." ("A fim de assegurar a aplicação da reforma administrativa, os directores de recursos devem reunir-se de forma mais estruturada, a fim de discutir problemas concretos que requeiram atenção e garantir que as necessidades dos serviços operacionais sejam tomadas em consideração"), SEC(2002) 1040/2, página 1.

[6] "Interservice cooperation on policy implementation should be improved through an intermediate structure to review agenda planning, identify issues requiring particular attention and oversee in a co-ordinated way the work of ad-hoc groups dealing with specific issues" ("No que diz respeito à aplicação das políticas, a cooperação interserviços deve ser melhorada através de uma estrutura intermédia que permita rever o planeamento, identificar problemas que requeiram especial atenção e supervisionar de forma coordenada o trabalho dos grupos ad-hoc que se ocupem de temas específicos"), SEC(2002) 1040/2, página 1.

Elementos de destaque em 2003

* O processo de introdução gradual da orçamentação baseada em actividades é concluído, dando azo a um orçamento mais transparente e mais compreensível.

* Os serviços da Comissão recorrem já a instrumentos consolidados de gestão baseada em actividades para fins de planificação, acompanhamento e elaboração de relatórios.

* Os mecanismos de coordenação da Comissão foram racionalizados e consolidados em quatro grupos de coordenação interserviços.

2.4. Política de pessoal

Tal como se referiu na avaliação dos progressos da reforma de 2003, no final de 2002 a Comissão tinha já apresentado propostas globais de alteração do Estatuto e começara a aplicar as acções que podiam ser realizadas no quadro do sistema em vigor. 2003 foi, por conseguinte, um ano decisivo para a aplicação do conjunto de reformas em matéria de política de pessoal previstas no Livro Branco, bem como para as negociações intensivas sobre a revisão do Estatuto. O primeiro exercício do novo sistema de avaliação e promoção do pessoal constituiu um desafio fundamental. As negociações permitiram preparar a entrada em vigor, em 1 de Maio de 2004, do novo Estatuto, que se encontra actualmente na fase final do procedimento legislativo, no Conselho e no Parlamento Europeu. A sua adopção constituirá a etapa final da reforma da política de pessoal e permitirá que a política coerente de gestão dos recursos humanos elaborada ao longo do processo de reforma entre plenamente em vigor. A entrada em vigor do novo Estatuto em paralelo com o alargamento histórico dará à Comissão a possibilidade de recrutar novos colegas num quadro regulamentar estável e actualizado que incluirá uma nova estrutura de carreiras mais linear.

Estatuto

As negociações relativas à revisão do Estatuto produziram uma evolução notável em 2003: o Conselho chegou a acordo, em 19 de Maio, sobre um pacote global relativo a remunerações, pensões e carreiras e fixou o dia 1 de Maio de 2004 como data de entrada em vigor do novo Estatuto. Na sequência deste acordo, outras etapas fundamentais foram também concretizadas. Foi possível iniciar o diálogo entre os representantes do pessoal, os Estados-Membros e as administrações de todas as instituições no âmbito da Comissão de Concertação. As conclusões da Comissão de Concertação, que foram aprovadas pelo Conselho em 29 de Setembro, alteraram e consolidaram o acordo político. Esta etapa decisiva foi fundamental para fazer avançar o processo em conformidade com o calendário acordado, num contexto de diálogo social e de boas relações de trabalho. Em 18 de Novembro, a Comissão adoptou uma proposta alterada de revisão do Estatuto que reflectiu os resultados das negociações até à data, e transmitiu-a ao Conselho. Em Janeiro de 2004, foi celebrado um acordo com o Parlamento Europeu sobre os aspectos que este considera prioritários, o que permitirá a esta instituição formular o seu parecer sobre a proposta final nos prazos previstos. Este processo marcou o final das negociações de fundo e iniciou uma etapa de verificação pelo Conselho e as outras instituições que deverá estar concluída no início de 2004.

A proposta alterada não se afasta muito da proposta inicial apresentada em Abril de 2002. A estrutura de carreiras mais linear foi preservada na sua forma original, salvaguardando o objectivo de reforçar o princípio do mérito nas instituições. Os vencimentos mantêm-se a um nível adequado, tendo sido acordada a actualização do actual regime de pensões, a fim de enfrentar o problema do envelhecimento demográfico na Europa. Tal como proposto pela Comissão, actualizar-se-ão as condições de trabalho para garantir uma maior flexibilidade e igualdade de oportunidades, estabelecendo-se igualmente novas medidas em matéria de disciplina e de denúncia de irregularidades, no intuito de garantir padrões éticos elevados e regras claras em todas as instituições.

Para que o Estatuto possa ser aplicado logo que entrar em vigor, é necessário rever todas as disposições de execução, actualizá-las de acordo com as necessidades e formular algumas regras novas relativas a aspectos que ainda não foram abordados, tais como o direito ao trabalho a tempo parcial em determinadas circunstâncias e o alargamento da licença familiar e da licença por motivos humanitários. Os trabalhos neste sentido iniciaram-se em Abril de 2003 e prosseguirão intensivamente no início de 2004 para permitir que as disposições necessárias produzam efeitos assim que o Estatuto revisto entrar em vigor.

Gerir o alargamento

Em 2003, a Comissão começou a recrutar pessoal auxiliar dos novos Estados-Membros, dando assim início ao processo de integração dos novos colegas. A autoridade orçamental aceitou atribuir as vagas solicitadas pela Comissão para 2004 no contexto do alargamento. No ano vindouro, conforme previsto, terá lugar o recrutamento da primeira vaga de novos funcionários. Graças ao lançamento, em 2003, de um número elevado de concursos, organizados a nível interinstitucional pelo Serviço de Selecção do Pessoal das Comunidades Europeias, será possível assegurar o recrutamento atempado dos funcionários permanentes dos novos Estados-Membros. Esses concursos realizaram-se em 2003 com resultados satisfatórios. A primeira fase já terminou e os resultados foram publicados. Este exercício sem precedentes mostrou quanto foi vantajoso para as instituições unir os seus esforços no contexto da reforma para enfrentar o alargamento. Convém notar que, antes que os candidatos aprovados possam assumir as suas funções, o Conselho terá de adoptar o regulamento relativo ao regime de excepções em matéria de equilíbrio geográfico, que é actualmente objecto de negociações a nível político.

Novo sistema de avaliação do pessoal

No que diz respeito aos elementos da reforma do pessoal que podem ser aplicados no quadro do actual Estatuto, há que assinalar os progressos realizados pela Comissão em 2003 na execução das decisões adoptadas em 2001 e 2002. O primeiro exercício de avaliação do pessoal, baseado no novo sistema de avaliação da evolução da carreira, foi aplicado em toda a Comissão em 2003 dentro dos prazos estabelecidos (com excepção das delegações, em virtude de problemas de distância que foram já devidamente solucionados) e o exercício de promoção referente a 2003 realizou-se, tal como previsto, com base no novo sistema de avaliação. Este exercício confirmou o reforço da relação entre o mérito e a evolução da carreira na Comissão e aumentou a transparência das decisões em matéria de promoção. Convém salientar, contudo, que os serviços da Comissão consideraram que o exercício impôs um grande volume de trabalho a nível administrativo, tendo-se igualmente verificado dificuldades com o sistema de atribuição de pontos, que foram já solucionadas. As críticas justificadas foram devidamente tomadas em consideração aquando da revisão das disposições de execução, pelo que se espera que o exercício de avaliação resolva de facto os problemas assinalados em 2004.

Mobilidade

No que diz respeito à mobilidade obrigatória do pessoal que ocupe cargos sensíveis, em conformidade com a norma de controlo interno n.º 5, a Comissão instituiu o objectivo de identificar todos os cargos sensíveis e reafectar até ao final de 2003 todos os membros do pessoal que ocupassem cargos sensíveis no domínio financeiro ou dos recursos humanos há mais de sete anos. Este exercício sem precedentes foi realizado com determinação e as direcções-gerais devem identificar os cargos sensíveis através do instrumento de acompanhamento instituído para o efeito (sistema de informação sobre as funções). Até ao final de Março de 2004, será elaborado um relatório sobre a aplicação desta operação, que se deparou com diversas dificuldades de carácter prático, nomeadamente no que diz respeito à substituição de titulares de cargos com perfis especializados. Quanto à mobilidade facultativa, as orientações sobre mobilidade adoptadas em Fevereiro de 2002 foram aplicadas e os problemas práticos foram devidamente solucionados.

Formação

Em 2003, o reforço da formação orientada para as necessidades inerentes à evolução da carreira continuou a figurar entre as principais prioridades. Em geral, a média anual de dias de formação por funcionário aumentou, já que em 2003 correspondeu a 8,32, contra apenas 6,9 em Janeiro do ano transacto. A afectação do orçamento para a formação de carácter geral e do orçamento para a formação linguística foi respectivamente de 99% e 100%. O orçamento para a formação de carácter geral, que aumentou a um ritmo constante em 2002 e 2003 na sequência de um crescimento substancial de 63,6% em 2001, foi objecto de um novo aumento de 37% em 2004.

A adopção do primeiro quadro estratégico em matéria de formação relativo a 2003 veio aplicar a decisão da Comissão, de Maio de 2002, relativa à política de formação do pessoal. Centrado nas necessidades da Comissão no seu conjunto, este quadro estratégico identificou prioridades. Consequentemente, o catálogo da formação proposta a nível central foi consideravelmente ampliado, sobretudo nos domínios da gestão e da administração financeira, e determinados cursos tornaram-se obrigatórios para todo o pessoal ou passaram a constituir condições prévias para determinados escalões da carreira. Para o conjunto do pessoal da Comissão, um novo instrumento para a identificação das necessidades individuais de formação - o plano de formação -, que constitui um elemento importante do novo sistema de avaliação do pessoal, foi aplicado no exercício de 2003. O número de participantes nos cursos de formação financeira aumentou de 3800 em 2001 para cerca de 7100 em 2003; em 2004, juntar-se-ão novos cursos financeiros aos vinte e nove que a formação oferece actualmente. A formação no domínio da gestão passou a ser obrigatória para os actuais postos de chefia, bem como para futuros chefes de unidade: cerca de 500 funcionários participaram nos dois cursos de gestão obrigatórios ou que constituem condição prévia de progressão realizados a nível interno em 2003, enquanto muitos outros frequentaram cursos de gestão no exterior.

Quadros intermédios e superiores

No que diz respeito aos quadros intermédios, um projecto de decisão da Comissão foi aprovado pelo Colégio e será objecto de consulta aos representantes do pessoal antes da sua adopção final, prevista para o início de 2004. Este projecto de decisão vem clarificar o papel e a posição dos chefes de unidade na organização, estabelece o carácter obrigatório da formação antes de uma primeira nomeação para o cargo de chefe de unidade, introduz um período probatório e prevê uma mobilidade mais regular, bem como a possibilidade de reafectação para cargos sem responsabilidade de chefia.

O projecto-piloto de avaliação do desempenho dos quadros superiores (directores-gerais e directores) foi concluído em 2003. Este projecto mostrou a necessidade de reanalisar determinados elementos fundamentais, pelo que, com este pressuposto, a abordagem final que será submetida à apreciação do Colégio em 2004 aproximará este sistema do modelo aplicável aos restantes funcionários. Entretanto, foi já concluída a fase experimental dos centros de avaliação, os quais serão utilizados em 2004 para o recrutamento de pessoal externo, nomeadamente o proveniente dos novos Estados-Membros. No que diz respeito à mobilidade dos quadros superiores, em conformidade com o compromisso assumido pela Comissão, nenhum director-geral ocupa o mesmo cargo há mais de cinco anos. Trata-se de uma evolução considerável em relação à situação verificada em Setembro de 1999, altura em que doze funcionários A1 ocupavam o mesmo cargo há mais de cinco anos, oito dos quais há mais de sete anos. Desde a entrada em funções da actual Comissão, houve 40 transferências entre serviços ao nível A1 e 76 transferências ao nível A2.

Igualdade de oportunidades

No domínio da igualdade de oportunidades, 39 mulheres ocupavam cargos A1 e A2 num universo total de 270 cargos em Dezembro de 2003, contra 35 num total de 259 em Dezembro de 2002 (ou seja, 14,4% contra 13,5%). Outros progressos no domínio da igualdade de oportunidades serão possibilitados pela entrada em vigor do novo Estatuto, que prevê, nomeadamente, uma maior flexibilidade da organização do trabalho, a fim de que os funcionários melhor possam conciliar a sua vida profissional e familiar.

Elementos de destaque em 2003

* As negociações relativas ao Estatuto foram concluídas, aguardando-se a verificação do texto jurídico pelo Conselho. Não existem quaisquer obstáculos de fundo à sua adopção no prazo previsto.

* O Serviço de Selecção do Pessoal das Comunidades Europeias lançou 32 concursos na perspectiva do alargamento e concluiu a primeira fase, o que deverá permitir constituir uma reserva suficiente de candidatos aprovados até ao final de 2004.

* Os funcionários dedicaram, em média, 8,32 dias por ano à formação.

* O orçamento para a formação de carácter geral foi aumentado em 37%. A afectação do orçamento para a formação de carácter geral e do orçamento para a formação linguística foi respectivamente de 99% e 100%.

* As nove decisões da Comissão adoptadas no quadro do Estatuto actual para dar cumprimento ao capítulo do Livro Branco relativo à política de pessoal foram aplicadas.

* O primeiro exercício de avaliação e promoção do pessoal baseado no novo sistema realizou-se nos prazos estabelecidos.

* Nenhum director-geral ocupa o mesmo cargo há mais de cinco anos.

2.5. Controlo interno e gestão financeira

Novo Regulamento Financeiro

Com a entrada em vigor, em 1 de Janeiro de 2003, do novo Regulamento Financeiro e das suas disposições de execução, o sistema de controlo interno da Comissão sofreu uma alteração de fundo. As novas normas contemplam, nomeadamente, a supressão do controlo centralizado ex ante e a redefinição do papel dos agentes financeiros no sentido de uma maior responsabilização, a instituição de um quadro jurídico para as subvenções, a transposição das directivas dos contratos públicos e o estabelecimento de um quadro claro para a execução orçamental.

Diversos artigos do novo Regulamento Financeiro referem-se explicitamente aos instrumentos e órgãos introduzidos pela reforma. Existem quatro questões fundamentais para a aplicação do novo Regulamento Financeiro: o novo sistema contabilístico, a responsabilidade financeira dos funcionários, a criação de um painel sobre irregularidades financeiras e a elaboração de contratos-tipo.

O projecto de reforma do sistema contabilístico avançou como previsto em 2003. A equipa encarregada da sua realização foi reforçada com nove postos permanentes e 5,5 postos auxiliares. Foram mobilizados fundos destinados ao aconselhamento externo e um contrato-quadro foi celebrado com consultores externos. Além disso, formalizaram-se os processos do projecto relativos ao acompanhamento, à elaboração de relatórios, à gestão do risco, à gestão da mudança, ao envolvimento das partes interessadas e à gestão da qualidade.

O artigo 22.º do Estatuto, a que o artigo 66.º do Regulamento Financeiro faz referência, estabelece a responsabilidade financeira de todos os funcionários. Em 23 de Julho de 2003, a Comissão adoptou um documento de trabalho sobre a aplicação do artigo 22.º, em que estabelece as condições para a sua aplicação e o procedimento a adoptar. O processo de concertação com as organizações sindicais e profissionais (OSP), que teve início em Novembro de 2003, está ainda em curso.

Na Decisão C/2003/2247, de 9 de Julho de 2003, a Comissão instituiu o painel sobre irregularidades financeiras previsto no n.º 4 do artigo 66.º do Regulamento Financeiro, que funciona de forma independente e tem por missão averiguar a existência de qualquer irregularidade financeira e, em caso afirmativo, determinar as respectivas consequências. A selecção dos membros do painel foi concluída em 2003. Em Fevereiro de 2004, o ex-presidente do Tribunal de Contas, Jan O. Karlsson, foi nomeado presidente do painel.

Foi disponibilizado junto dos serviços um novo vade-mécum sobre contratos públicos, cuja versão final incluirá modelos-padrão de contratos individuais e contratos-quadro de prestação de serviços e de fornecimento. Em 2003, foram incluídos no vade-mécum modelos de contratos de prestação de serviços e de contratos-quadro de fornecimento. Os restantes modelos de contrato - um modelo de contrato-quadro de prestação de serviços, um contrato de fornecimento e um contrato de fornecimento/prestação de serviços de montante pouco elevado - estão a ser elaborados e serão aprovados no início de 2004. A Comissão aprovou igualmente convenções-tipo de subvenção, a fim de auxiliar os serviços a aplicar as disposições pertinentes e a harmonizar as cláusulas das convenções que serão celebradas entre a Comissão e os beneficiários.

Decisões relativas ao controlo interno

Para além das recomendações e dos pedidos formulados pela autoridade responsável pela quitação e pelo Tribunal de Contas, os relatórios anuais de actividades e as declarações constituíram a fonte mais importante do desenvolvimento do sistema de controlo interno. O relatório de síntese relativo aos relatórios anuais de actividades de 2001 assinalou na sua acção 13 a existência de alguma incerteza quanto aos papéis e às responsabilidades dos principais intervenientes nos processos de controlo e de auditoria internos.

Em resposta, a Comissão adoptou uma decisão em Janeiro de 2003, nos termos da qual o serviço financeiro central da Direcção-Geral do Orçamento deve apresentar uma síntese dos controlos internos efectuados em toda a Comissão. Esta decisão solicita igualmente aos directores-gerais que nomeiem funcionários de contacto em matéria de controlo (neste caso, os directores de recursos ou o seu equivalente); estes funcionários estariam em contacto directo com o serviço financeiro central e fornecer-lhe-iam toda a informação necessária para estabelecer a síntese dos controlos internos. O serviço de auditoria interna deve pronunciar-se sobre o projecto de relatório de síntese e reforçar o apoio prestado ao trabalho das estruturas de auditoria interna.

Na sequência da crise ocorrida no Eurostat, o relatório de síntese subsequente sobre os relatórios anuais de actividades de 2002 incumbiu o serviço financeiro central de actualizar a sua síntese anual dos controlos internos após seis meses e de efectuar a referida síntese discriminada por direcção-geral. Na sequência de uma decisão anterior, que prevê que os comissários e os directores-gerais mantenham um diálogo permanente em matéria de controlo interno [7], o relatório de síntese de 2002 especifica que os directores-gerais devem submeter à apreciação dos comissários, pelo menos duas vezes por ano, relatórios sobre os resultados das auditorias internas e os processos transmitidos ao organismo europeu de luta antifraude. Além disso, a Comissão solicitou aos directores-gerais que procedessem, durante o Outono de 2003, a uma avaliação da capacidade dos seus serviços para cumprir, até final de Dezembro de 2003, as exigências fundamentais das vinte e quatro normas de controlo interno.

[7] The annual reports and declarations required of Directors-General under the reform of the Commission (Action 82 of the White Paper) [Os relatórios e as declarações anuais dos Directores-Gerais previstos no âmbito da reforma da Comissão (acção 82 do Livro Branco)] - SEC(2001) 875/6: "Matters which will ultimately figure in the report must be presented and discussed during the ongoing dialogue between the Director-General and the Commissioner responsible throughout the year..." ("As questões que, em última análise, constarão do relatório devem ser apresentadas e discutidas ao longo do ano no contexto do diálogo permanente entre o director-geral e o comissário da tutela...")

Comité de Acompanhamento da Auditoria

O acompanhamento das recomendações do serviço de auditoria interna incumbe sobretudo a quem detenha responsabilidades de gestão. Todavia, a nível central, cabe ao comité de acompanhamento da auditoria acompanhar os progressos realizados na aplicação das recomendações das auditorias. O comité é presidido pelo comissário responsável pelo orçamento e conta com a participação do comissário responsável pelo pessoal e a administração e o serviço de auditoria interna, bem como de dois outros comissários (Viviane Reding e António Vitorino) e de um perito externo em auditoria interna.

Em resposta às observações do Tribunal de Contas, o comité introduziu medidas processuais e estruturais para gerir eventuais conflitos de interesse. Decidiu igualmente que os membros do comité não presidiriam às discussões de pontos da ordem de trabalhos relativos a auditorias de serviços sob a sua responsabilidade directa. Além disso, transferiu-se o secretariado do comité da DG Orçamento para o Secretariado-Geral.

Elementos de destaque em 2003

* Entrada em vigor do novo Regulamento Financeiro.

* Desenvolvimento do projecto de reforma contabilística de acordo com o previsto.

* As medidas de reforma relativas à responsabilidade financeira dos funcionários e ao painel sobre irregularidades financeiras estão em fase de finalização.

* A Comissão adopta uma decisão ao abrigo da acção 13, bem como o relatório de síntese de 2002, reforçando assim a comunicação em matéria de controlo interno.

3. APLICAÇÃO DA REFORMA EM 2004

O programa de reforma para 2004 incidirá sobretudo na aplicação das alterações, nomeadamente, as previstas no novo Estatuto, que deverá entrar em vigor em 1 de Maio de 2004, após a emissão de um parecer pelo Parlamento Europeu e da aprovação da proposta da Comissão pelo Conselho. Convém assinalar que o novo Estatuto é necessário para garantir que a Comissão e as restantes instituições integrem efectivamente o pessoal dos países em vias de adesão.

3.1. Planeamento Estratégico e Programação (PEP)

Numa União alargada - e, por conseguinte, numa nova Comissão alargada - a capacidade de planeamento estratégico e de programação da Comissão revestir-se-á de uma importância crescente para o estabelecimento de prioridades e a aplicação das políticas de forma coerente.

É evidente que, com vinte cinco membros, a Comissão deverá adaptar o seu funcionamento interno. Por exemplo, será necessário tomar uma decisão relativamente à distribuição das pastas políticas pelos comissários e convirá proceder a uma planificação rigorosa para assegurar que a transição da actual para a nova Comissão decorra sem problemas. Este processo será facilitado pelo facto de os novos dez comissários se tornarem membros do Colégio em 1 de Maio de 2004.

No contexto da preparação das novas perspectivas financeiras (a partir de 2006), a Comissão tenciona propor a simplificação e racionalização dos instrumentos financeiros que utiliza. Pretende-se, fundamentalmente, racionalizar o número de instrumentos financeiros, a fim de aumentar a transparência, a eficiência e a eficácia da aplicação das políticas. Em tempo oportuno, a Comissão apresentará as propostas pertinentes para o efeito.

Perspectivas para 2004

* Em Maio de 2004, o Colégio acolherá dez comissários dos países em vias de adesão.

* Em conformidade com o Tratado de Adesão e as propostas da Comissão à CIG, a nova Comissão deverá adoptar mecanismos internos de tomada de decisão adaptados a um Colégio de vinte cinco membros.

* No contexto das próximas perspectivas financeiras, a Comissão irá apresentar uma proposta que visa a racionalização do número de instrumentos financeiros.

* As estruturas consolidadas de planeamento estratégico e de programação serão transferidas para a nova Comissão.

* O sistema de avaliação exaustiva do impacto será alargado a todas as novas propostas importantes.

3.2. Política de pessoal

Para além da necessidade de dotar a próxima Comissão de um quadro sólido de programação e planeamento, será essencial transmitir-lhe um sistema coerente e estável em matéria de política de pessoal. Os principais desafios que se colocam neste domínio em 2004 consistem em garantir a estabilidade durante a fase de alargamento e uma transição harmoniosa para o novo Estatuto. Em 2004, a aplicação centrar-se-á na revisão e no ajustamento de aspectos de pormenor com base na experiência prática, mantendo, em simultâneo, as orientações definidas pela reforma da política de pessoal.

Com a entrada em vigor do novo Estatuto prevista para 1 de Maio de 2004, completar-se-á a fase de reformulação da política de reforma. A Comissão poderá então concentrar os seus esforços no sentido de aprofundar a aplicação da sua nova política de pessoal e assegurar que esta seja devidamente apoiada e apropriada pelos serviços e pelo pessoal. Para o efeito, será conveniente concluir, no início de 2004, as regras de execução detalhadas necessárias para aplicar o novo Estatuto assim que este entre em vigor. A alteração mais significativa em 2004 - que afectará tanto os actuais como os futuros funcionários - será a aplicação da nova estrutura das carreiras. Outra alteração importante que será aplicada após 1 de Maio de 2004 consiste no recrutamento de agentes contratuais pela Comissão e respectivos serviços e agências.

No que diz respeito ao alargamento, se bem que a Comissão tenha zelado pela realização das medidas preparatórias mais importantes - nomeadamente a salvaguarda das vagas necessárias e o lançamento dos concursos adequados -, esta instituição deverá ainda submeter-se à prova decisiva de que está apta a enfrentar o alargamento. Para o efeito, será essencial proceder ao recrutamento de 740 funcionários [8] após 1 de Maio de 2004. Até Março de 2004, convirá igualmente adoptar regras claras sobre a forma como os serviços deverão recrutar um número adequado de funcionários provenientes dos novos Estados-Membros, bem como estabelecer quotas e procedimentos aplicáveis ao recrutamento de quadros superiores provenientes desses Estados.

[8] Recrutamento de 740 funcionários a cargo do orçamento de funcionamento, bem como de 51 funcionários para os serviços administrativos e o Serviço de Publicações e de 70 para a investigação.

A experiência adquirida até à data mostra que será necessário tempo para que a organização se adapte aos novos sistemas, para que estes possam ser ajustados a fim de funcionarem adequadamente e, também, para que as vantagens da reforma se tornem evidentes para o conjunto do pessoal. No decurso de 2004, a instituição deverá demonstrar que a avaliação do desempenho é vantajosa para quem for digno de mérito e que a recompensa da promoção está ao alcance de todos. A administração central e as unidades de pessoal dos serviços terão de estabelecer um diálogo aberto e fiável com o pessoal sobre a reforma e o alargamento. Será, sobretudo, essencial que os membros do pessoal e a administração forneçam apoio e orientações claras aos novos colegas aquando da sua entrada em funções.

Perspectivas para 2004

* O recrutamento bem sucedido e a integração harmoniosa de 740 funcionários após a adesão constituem um teste ao estado de preparação da Comissão para o alargamento.

* É essencial concluir, em tempo útil, as disposições de execução mais importantes para assegurar uma transição harmoniosa para o novo Estatuto.

* Para que os funcionários tenham confiança nas reformas da política de pessoal da Comissão e as apoiem, será necessário que estas sejam efectuadas num contexto de liderança e de comunicação aberta, e que a continuidade entre a actual e a futura Comissão seja assegurada no plano das orientações da política de pessoal.

3.3. Controlo interno e gestão financeira

Embora esta questão não seja abordada directamente no Livro Branco, é necessário envidar mais esforços para alcançar os objectivos da reforma, em especial no domínio da contabilidade, em que a reformulação do Regulamento Financeiro requer a elaboração, até 2005, de uma contabilidade de exercício. Através deste objectivo, a Comissão compromete-se a empreender uma alteração substancial dos seus sistemas de informação. Para tal, terá de desenvolver um sistema informático integrado, apto a fornecer as funcionalidades suplementares requeridas. É evidente que o objectivo de respeitar os requisitos do Regulamento Financeiro em matéria de contabilidade até 1 de Janeiro de 2005 é ambicioso, mas, nesta fase, o plano de aplicação está bem encaminhado.

Na sequência das recomendações do Parlamento Europeu, do organismo europeu de luta antifraude e do serviço de auditoria interna, a Comissão reforçou o seu sistema de alerta precoce. Tendo em conta o estado de adiantamento satisfatório dos trabalhos de reformulação do sistema, a decisão da Comissão foi aprovada em 3 de Fevereiro de 2004.

Perspectivas para 2004

* A reforma contabilística deverá ser concluída para que se possa proceder à sua aplicação no início de 2005.

* Após a aplicação das medidas adoptadas na sequência da crise ocorrida no Eurostat, o sistema de controlo interno será estabilizado (ver a seguir).

4. MEDIDAS A ADOPTAR NA SEQUÊNCIA DA CRISE OCORRIDA NO EUROSTAT

Neste capítulo apresentam-se as medidas a adoptar na sequência da crise ocorrida no Eurostat. No que diz respeito ao Eurostat, a Comissão aprovou diversas decisões que visam uma reorganização profunda deste serviço, incluindo um novo organograma articulado em torno de duas alterações principais - a reorientação das direcções em torno das principais actividades e políticas da UE e o reforço da gestão e do controlo financeiros do Eurostat, sobretudo a nível do director-geral.

A evolução dos acontecimentos no Eurostat mostrou a necessidade de rever e consolidar os circuitos de informação entre os serviços e o nível político, por um lado, e entre os serviços centrais e os serviços operacionais por outro.

O sistema actual baseia-se em regras definidas no início da Comissão Prodi, que têm sido objecto de revisões periódicas.

Determinadas medidas estruturais foram já instituídas em função das dificuldades encontradas. Em especial, a Comissão e o organismo europeu de luta antifraude adoptaram, em 23 de Julho de 2003, um memorando de acordo provisório que visa clarificar o fluxo de informação sobre os inquéritos internos efectuados por este organismo.

Tal como anteriormente referido, a Comissão pôde proceder às melhorias exigidas com base em disposições já reforçadas, relativas ao fluxo de informação entre os serviços e o nível político. A manutenção de um diálogo permanente entre os comissários e os directores-gerais sobre os objectivos políticos e o controlo interno de um serviço continua a constituir uma exigência. Além disso, a Comissão decidiu, no contexto da adopção do relatório de síntese de 2002, que as informações específicas sobre os resultados das auditorias internas e do respectivo acompanhamento devem ser comunicadas ao nível político pelo menos duas vezes por ano. As informações prestadas devem também incluir questões decorrentes dos trabalhos do serviço de auditoria interna, do Tribunal de Contas, das direcções-gerais no contexto de controlos ex post e do organismo europeu de luta antifraude. Também neste contexto, a Comissão decidiu elaborar uma síntese anual e uma avaliação intercalar do estado dos sistemas de controlo interno instituídos em todos os seus serviços.

No entanto, estas medidas não abrangem todos os aspectos da análise e das auditorias realizadas pela Comissão na sequência da crise do Eurostat. Por conseguinte, em conformidade com os compromissos assumidos pelo Presidente Prodi no seu discurso de 25 de Setembro de 2003, posteriormente desenvolvidos na apresentação que efectuou no Parlamento Europeu em 18 de Novembro de 2003, a Comissão decidiu adoptar diversas medidas complementares, a fim de poder dispor, em qualquer altura, da informação necessária para o exercício da sua responsabilidade política.

4.1. Revisão do código de conduta que rege as relações entre os membros da Comissão e os serviços respectivos [9]

[9] SEC(1999)1481.

As relações entre os comissários, os seus gabinetes e os serviços são regidas por um código de conduta aprovado pela Comissão no início do seu mandato, em 18 de Setembro de 1999. Este código descreve os princípios gerais que devem orientar a relação entre cada comissário e os serviços. Define os papéis do gabinete e dos serviços na gestão de questões da competência do comissário e as regras aplicáveis às suas relações. Desde a entrada em vigor deste código, a Comissão aprovou, no contexto da reforma, diversas comunicações que completam estas regras e precisam determinados aspectos [10].

[10] Neste contexto, os documentos seguintes revestem-se de particular importância: Carta de princípios para ordenadores delegados [Supporting the reform of financial management - a new framework for authorising officers (Apoiar a reforma da gestão financeira - um novo quadro para os ordenadores), SEC(2000) 2203 de 13.12.2000, na sua versão actualizada]; comunicações relativas à metodologia para a elaboração de relatórios anuais: Comunicação de 27.6.2001 "The annual reports and declarations required of Directors-General under the reform of the Commission (action 82 of the White Paper)" [Os relatórios e as declarações anuais dos Directores-Gerais previstos no âmbito da reforma da Comissão (acção 82 do Livro Branco)] - SEC(2001) 875/6; Comunicação de 21.1.2003, "Clarification of the responsibilities of the key actors in the domain of internal audit and internal control in the Commission" (Esclarecimento das responsabilidades dos intervenientes-chave no domínio da auditoria interna e do controlo interno da Comissão) - SEC(2003)59; Comunicação de 21.1.2003, "Balanço da aplicação na Comissão da gestão baseada em actividades em 2002, incluindo clarificação da metodologia para elaboração dos Relatórios Anuais de Actividades" - COM(2003) 28 final.

Os acontecimentos verificados desde 1999 e a necessidade de melhorar a informação prestada aos membros do Colégio justificam, hoje em dia, a revisão do código, a fim de dar ênfase à responsabilidade política dos comissários bem como à responsabilidade do director-geral ou do chefe de serviço perante o comissário e, por intermédio deste último, perante a Comissão. No que diz respeito às regras fundamentais, as alterações vêm especificar a natureza das informações que o comissário deve receber dos seus serviços. Estas informações devem ser tão exaustivas quanto possível e abranger, em especial, a qualidade da aplicação das normas de controlo interno nos seus serviços, o conteúdo dos trabalhos de auditoria e o acompanhamento das auditorias realizadas anteriormente.

O código de conduta compreende também um procedimento específico para que o comissário seja informado de quaisquer factos, situações ou questões relativos à gestão, nomeadamente financeira, cuja gravidade seja susceptível de pôr em causa a sua responsabilidade política ou a do Colégio. Uma nova versão deste código de conduta, que inclui as alterações supramencionadas, figura em anexo à presente comunicação.

4.2. Tratamento e acompanhamento de alegações de fraude, de irregularidades e de outros actos condenáveis

Na Comissão, o tratamento das alegações de fraude, de irregularidades e de outros actos condenáveis foi reforçado consideravelmente nos últimos anos com a criação do organismo europeu de luta antifraude, que goza de uma total independência operacional na realização dos seus inquéritos, e de um serviço central de auditoria interna, bem como, recentemente, com a criação de um serviço de averiguação e disciplina (IDOC) e a introdução de disposições suplementares no projecto do novo Estatuto. Contudo, o processo Eurostat demonstrou que o actual sistema não permite que a Comissão tenha uma visão suficientemente lata de todas as informações disponíveis sobre um assunto específico. Na realidade, durante muito tempo, o conhecimento das informações existentes sobre o Eurostat foi demasiado parcial e fragmentado, o que impediu a Comissão de actuar com rapidez e adoptar medidas cautelares numa fase precoce.

Por esta razão, a Comissão entende ser necessário garantir que as informações pertinentes sejam recolhidas junto de todas as fontes, analisadas rapidamente e comunicadas ao Colégio. Por conseguinte, irá solicitar a um grupo de comissários que zele por que todas as informações e/ou alegações de fraude, de irregularidades ou de outros actos condenáveis sejam tratadas em conformidade com os procedimentos existentes e sejam objecto de um acompanhamento rigoroso pelos serviços competentes. Este grupo de comissários encarregar-se-á, além disso, de levar ao conhecimento da Comissão os processos mais importantes, ou seja, os que requeiram medidas cautelares para proteger os interesses da União, em particular no domínio financeiro.

O grupo reunirá o Presidente, o comissário responsável pelo pessoal e administração e o comissário responsável pelo orçamento e a luta antifraude. O grupo de comissários será assistido por um grupo interserviços de alto nível, composto pelo secretário-geral, que presidirá às reuniões, e pelos directores-gerais da DG Pessoal e Administração, da DG Orçamento, do serviço de auditoria interna e do serviço jurídico.

Esta nova abordagem implicará a cooperação activa e contínua de todos os serviços [11] e agentes que sejam os destinatários naturais das informações relativas às alegações de fraude, de irregularidades ou de outros actos condenáveis, e que continuem a ser plenamente responsáveis em matéria de análise e de acompanhamento nos respectivos domínios de responsabilidade. Para tal, será necessário contar com a cooperação dos quadros intermédios e superiores e, sobretudo, dos directores-gerais ou chefes de serviço que são, aliás, os primeiros interlocutores dos agentes que denunciem irregularidades.

[11] Esses serviços são, sobretudo, o organismo europeu de luta antifraude (OLAF), o serviço de averiguação e disciplina (IDOC), a Direcção-Geral do Pessoal e da Administração e o serviço de auditoria interna.

4.3. Um quadro de comunicação reforçado nos domínios do controlo interno e da auditoria interna

No último capítulo do relatório sobre a análise dos contratos e das subvenções no Eurostat, o auditor interno da Comissão levantou diversas questões. Apresentou, igualmente, os ensinamentos em matéria de gestão que retirou do processo Eurostat. Estes ensinamentos, apresentados sob a forma de iniciativas concretas, consistem essencialmente numa revisão da gestão das estruturas de controlo e de auditoria internos da Comissão. O auditor interno recomenda, em especial, que os serviços centrais exerçam um controlo acrescido destas estruturas nos serviços e propõe a instituição de linhas abertas de comunicação directa e de apresentação prática de relatórios ao contabilista, por um lado, e ao auditor interno, por outro.

Neste contexto, a Comissão adoptou as seguintes medidas:

- Em conformidade com os esclarecimentos propiciados pela comunicação de 21 de Janeiro de 2003 [12], o papel dos directores de recursos na elaboração do relatório anual de actividades será devidamente explicitado. O director de recursos, ou a pessoa designada pelo director-geral, certificará numa declaração separada que transmitiu os seus conselhos e recomendações ao director-geral sobre o estado geral do controlo interno na DG e que os anexos do relatório anual relativos ao controlo interno são exactos e completos. Esta declaração será anexada ao relatório a partir da elaboração do relatório anual de actividades deste ano, ou seja, o relatório relativo ao exercício financeiro de 2003. O comissário, bem como o secretário-geral e o director-geral da DG Orçamento serão informados em caso de eventual desacordo.

[12] "Clarification of the responsibilities of the key actors in the domain of internal audit and internal control in the Commission" (Esclarecimento das responsabilidades dos intervenientes-chave no domínio da auditoria interna e do controlo interno da Comissão) - SEC(2003) 59.

- A fim de melhorar o fluxo horizontal de informação entre os auditores da Comissão, as estruturas de auditoria interna transmitirão sistematicamente ao serviço de auditoria interna todos os relatórios de auditoria finalizados (isto é, após a conclusão do procedimento contraditório). Os relatórios conterão uma síntese que destacará todas as suas constatações principais. O serviço de auditoria interna resumirá, num relatório semestral, as conclusões e recomendações das estruturas de auditoria interna, bem como as medidas adoptadas pelos quadros superiores da DG.

- O serviço de auditoria interna dará mais apoio às estruturas de auditoria interna e assegurará uma melhor coordenação. Por conseguinte, o auditor interno presidirá às reuniões da Audinet, que reúne todas as estruturas de auditoria interna. Um vice-presidente será eleito entre os responsáveis das estruturas de auditoria interna.

- Um representante do serviço de auditoria interna participará nos procedimentos de nomeação dos responsáveis das estruturas de auditoria interna. Do mesmo modo, um representante da DG Orçamento participará nos procedimentos de nomeação dos directores de recursos.

- Os instrumentos de gestão à disposição de todos os serviços - incluindo os serviços de controlo interno e de auditoria interna - serão melhorados: em primeiro lugar, criar-se-á uma base de dados de entidades jurídicas e disponibilizar-se-á junto de todos os serviços a base de dados ABAC relativa aos contratos (ex-base de dados ICON-DB). Assim que os serviços ordenadores tenham introduzido os dados necessários e fornecido os documentos comprovativos adequados, a base de dados de entidades jurídicas permitirá aos ordenadores - antes da celebração de um contrato - dispor de informação validada sobre todas as entidades com as quais a Comissão estabeleceu relações contratuais desde 1999. Estes novos instrumentos deverão entrar em serviço em meados de 2004.

No final do presente capítulo pode consultar-se um resumo dos principais fluxos de informação relativos ao controlo interno propiciados pelas primeiras decisões em matéria de reforma, em Março de 2000, e das medidas adoptadas subsequentemente.

4.4. Denúncia de irregularidades

Em conformidade com a decisão da Comissão, de 2 de Junho de 1999, qualquer funcionário que tome conhecimento de factos que deixem presumir actos condenáveis graves tem de informar o seu chefe de serviço ou director-geral ou, se entender que a medida se justifica, contactar directamente o secretário-geral ou o organismo europeu de luta antifraude. Além disso, na decisão de 4 de Abril de 2002, a Comissão deu aos funcionários a possibilidade de transmitir tais informações quer aos presidentes do Tribunal de Contas, do Parlamento Europeu ou do Conselho, quer ao Provedor de Justiça, caso tenham transmitido anteriormente a informação ao organismo europeu de luta antifraude e/ou à Comissão e lhes tenham concedido um prazo razoável para tomar as medidas adequadas.

Embora a Comissão tenha sido a principal fonte de informação no que se refere aos processos OLAF em 2002/2003 [13], a experiência mostra, contudo, que, apesar destas regras, os funcionários parecem ter optado por não seguir o procedimento de denúncia de irregularidades supramencionado. Na maioria dos casos, os funcionários em causa manifestaram as suas preocupações relativamente a irregularidades graves noutro contexto (por exemplo, aquando do procedimento de avaliação), ou as alegações formuladas não diziam respeito a irregularidades graves na acepção das disposições em matéria de denúncia.

[13] De acordo com o relatório de actividades 2002/2003 do organismo europeu de luta antifraude, a Comissão apresentou 173 processos, ou seja, 26% do número total de novos processos. Contudo, este valor não foi repartido, pelo que não indica quantos destes processos OLAF foram introduzidos por agentes que denunciaram irregularidades. Ver o quarto relatório de actividades OLAF relativo ao exercício que terminou em Junho de 2003, p. 13.

Por conseguinte, a Comissão tenciona adoptar medidas para sensibilizar o pessoal para a existência destas novas regras. Estas regras serão igualmente objecto de uma maior divulgação através de outros meios, nomeadamente mediante a publicação de artigos no boletim informativo interno ou a sua inclusão nas informações fornecidas aos novos funcionários.

No quadro das medidas destinadas a aumentar a visibilidade destas regras, a Comissão salientará ainda a protecção oferecida a quem efectue uma denúncia de boa fé. É evidente que, para que a Comissão possa aplicar as medidas de protecção que a seguir se descrevem, o funcionário em causa deverá identificar-se como autor da denúncia junto da instituição e respeitar os procedimentos previstos nas regras relativas à denúncia de irregularidades.

- Na prática, esta protecção significa que a Comissão envidará os esforços necessários para garantir ao funcionário que o cumprimento das suas obrigações em matéria de denúncia de irregularidades não prejudicará a sua carreira. Tal significa, por exemplo, que se o funcionário em causa pretender ser transferido para outro serviço da Comissão, a fim de se proteger contra eventuais reacções hostis no seu local de trabalho, a Comissão facilitará essa transferência.

- Serão tomadas precauções específicas durante os procedimentos de avaliação e promoção do pessoal, a fim de garantir que os autores de denúncias não sejam prejudicados neste contexto. Para tal, o serviço de orientação profissional, criado no âmbito da reforma administrativa, desempenhará um papel de controlo. Caso o relatório de evolução de carreira de um funcionário que tenha denunciado irregularidades se deteriore consideravelmente, o funcionário poderá solicitar que esse relatório seja revisto ao abrigo de um procedimento especial.

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

5. Acompanhamento da Reforma

5.1. Indicadores

Até ao momento, a Comissão acompanhou a aplicação da reforma tendo em conta as noventa e oito acções do Livro Branco. No entanto, dado que a aplicação destas acções se concluirá no corrente ano, este instrumento de avaliação dos progressos realizados perderá grande parte da utilidade que demonstrou no passado. Além disso, muitas medidas que alteram ou usam como base propostas de reforma anteriores, são uma consequência directa desta reforma; é este o caso das medidas que resultam dos relatórios anuais de actividades. Nos anexos 1 e 5 faz-se uma síntese das medidas de reforma iniciais e das medidas alteradas relativas ao controlo interno.

A instituição dispõe de vários indicadores que lhe permitem avaliar globalmente os progressos realizados em domínios específicos, como, por exemplo, a rapidez dos pagamentos, o volume de formação ou a participação equilibrada de homens e mulheres no conjunto dos quadros superiores (ver o anexo 6). Embora seja extremamente difícil avaliar as mudanças culturais numa organização, o programa de reforma partiu do princípio de que a alteração dos sistemas e das estruturas aliada à prestação de formação constituía uma condição prévia para mudar a cultura. Os indicadores parecem confirmá-lo: os desempenhos melhoraram nos casos em que os sistemas e as estruturas foram alterados. Por exemplo, os atrasos de pagamento continuaram a diminuir (para menos de quarenta e três dias, em média), a taxa de não-preenchimento das vagas de emprego sofreu uma nova redução, atingindo um nível muito baixo (1,9%) e o recrutamento anual de mulheres aumentou, ultrapassando 33% em 2003. A oferta de formação subjacente a estas mudanças foi amplamente utilizada: o número total de dias da formação de carácter geral organizada a nível central passou de 8445 em 1999, antes do início da reforma, para 23 883 em 2002 e 28 507 em 2003. Em comparação com 2002, o número total de dias de formação em 2003 passou de 165 mil para 202 mil, o que corresponde a um aumento de 22%. Em contrapartida, nos domínios onde é necessário aplicar o novo Estatuto, a alteração dos indicadores é bastante menos acentuada. Crê-se, por exemplo, que a percentagem de funcionários em regime de trabalho a tempo parcial venha a aumentar com a aplicação das novas disposições do Estatuto.

Há outros indícios de que se registaram ganhos de eficiência, sobretudo no que diz respeito ao reforço da cooperação interinstitucional. Prevê-se que a criação de uma escola europeia de administração venha a gerar economias de escala equivalentes a cerca de 20% dos recursos humanos que seriam necessários na ausência desta cooperação. O orçamento anual de funcionamento do recém-criado serviço de selecção do pessoal das Comunidades Europeias corresponderá a pouco mais de 21 milhões de euros e será, por conseguinte, inferior em 11% às anteriores despesas do conjunto das instituições, apesar do aumento da carga de trabalho inerente ao alargamento. A criação dos serviços administrativos teve por objectivo realizar, globalmente, economias na ordem de 10% até 2010.

Contudo, é evidente que a aplicação dos sistemas e das normas de controlo interno continua a ser o principal instrumento de aferição dos progressos realizados, não só no domínio do controlo financeiro, como também em outros domínios da política de reforma.

5.2. Sistemas de controlo interno

As disposições de acompanhamento do controlo interno, já previstas em determinadas acções realizadas no âmbito da reforma, continuaram a evoluir. O quadro de controlo de base prevê que os directores-gerais efectuem uma avaliação anual das suas disposições de controlo interno que fundamente a declaração relativa aos controlos a apresentar em conjunto com os relatórios anuais de actividades. Desde o final de 2000, os directores-gerais têm vindo a proceder, em maior ou menor medida, à auto-avaliação dessas disposições. Recentemente, este processo incluiu também uma avaliação realizada no Outono de 2003 para determinar a capacidade de dar cumprimento aos requisitos básicos de todas as normas de controlo interno até ao final de Dezembro. Embora se esperasse um grau de conformidade em geral elevado, esta avaliação mostrou que subsistiam ainda diversos domínios fundamentais de controlo interno, nomeadamente a documentação dos procedimentos, a avaliação do risco e a supervisão, que requeriam um maior investimento em termos de tempo e de trabalho. Em meados de Fevereiro de 2004, os directores-gerais deverão confirmar as avaliações anteriormente realizadas.

Até ao momento, os exercícios de auto-avaliação efectuados pelas direcções-gerais incidiram no respeito pelos requisitos mínimos das normas de controlo, mas, recentemente, os directores-gerais passaram a avaliar o grau de eficácia dos seus sistemas de controlo. Trata-se de uma evolução significativa e natural do processo de responsabilização, que reflecte a necessidade, por parte dos directores-gerais, de demonstrar de forma mais explícita que possuem os meios para fundamentar as suas declarações anuais relativas à adequação dos respectivos sistemas de controlo interno.

A síntese anual dos controlos internos, que terá início em Abril de 2004, constituirá um elemento importante das disposições de acompanhamento da aplicação e resumirá num documento global que será apresentado ao Colégio as informações existentes sobre questões de controlo interno, discriminadas por direcção-geral.

A responsabilização acrescida dos quadros superiores reflecte-se na declaração anual de garantia elaborada pelos directores-gerais, bem como no relatório de síntese da Comissão, por intermédio do qual o Colégio assume a responsabilidade política pelos controlos. Através do seu relatório de auditoria, o serviço de auditoria interna dá ao Colégio garantias suplementares.

O serviço de auditoria interna avalia a eficácia dos sistemas de controlo interno da Comissão em separado e independentemente dos quadros superiores. Graças ao seu trabalho de auditoria, o SAI apresentará um parecer de auditoria intercalar sobre a qualidade dos controlos internos nos serviços da Comissão no final de 2004 e um parecer de auditoria definitivo em 2006.

A fim de aumentar os conhecimentos técnicos do comité de acompanhamento da auditoria, a Comissão decidiu que um segundo elemento externo deveria ser integrado no comité.

6. Resumo e conclusões

A reforma e a obtenção de efeitos claramente positivos não constituem um evento mas sim um processo. As alterações sistemáticas significativas não podem produzir resultados imediatos, pelo que o tempo que decorre entre a aplicação da reforma e a realização manifesta dos seus objectivos pode constituir um factor de desestabilização. Não obstante, diversas alterações importantes são já visíveis na Comissão. O planeamento estratégico e a programação estão a dar à organização, a cada membro do pessoal e aos parceiros externos uma noção muito mais clara da orientação e dos objectivos visados por esta organização e pelos seus vários serviços. As responsabilidades de cada agente financeiro aumentaram consideravelmente em virtude das novas regras aplicáveis, e os membros do pessoal estão a aceitar e a executar adequadamente estas funções. A qualidade da gestão está a aumentar, exigindo-se e incentivando-se continuamente junto dos quadros superiores prestações de elevada qualidade.

Trata-se, por conseguinte, de uma tarefa que não pode ser concretizada apenas pela presente Comissão, a qual concebeu, iniciou, aplicou e começou a aperfeiçoar a reforma administrativa mais ambiciosa da história da instituição. A próxima Comissão não deve afastar-se da missão em curso, devendo salvaguardar as orientações definidas no Livro Branco de Março de 2000 e tirar partido da experiência adquirida durante o processo de aplicação. Antes e após Novembro de 2004, a Comissão deverá também manter-se apta a efectuar "adaptações de pós-produção" com vista a obter mais melhorias.

Se a necessidade de proceder a uma aplicação sólida das principais reformas estruturais e processuais se revelou o principal desafio de 2003, em 2004 será necessário tornar esta reforma inteiramente operacional: de facto, a partir de 2004, o principal objectivo do projecto de reforma deve ser o de conduzir os serviços da Comissão a um nível de aplicação mais profundo, que ultrapasse a mera observância das disposições. As chefias e o pessoal a todos os níveis devem ter cada vez mais confiança nos novos sistemas e procedimentos e o sentimento de apropriação destas novas disposições deve ser incentivado em toda a instituição, para que o conjunto do pessoal se sinta mais habilitado e menos ultrapassado pelas mudanças instauradas. Aprofundar o nível de aplicação implica também proceder a melhorias contínuas, dado que vários aspectos das nossas políticas devem ser objecto de ajustamentos em função da experiência adquirida e dos resultados das avaliações.

Incumbirá, em especial, à Comissão demonstrar aos seus próprios funcionários e ao mundo exterior que um sistema que delega as responsabilidades financeiras promove a habilitação bem como o reforço da noção de dever e sistemas de controlo mais sólidos e fiáveis. Por fim, o sistema de controlo interno deve permitir ao Colégio assumir a sua responsabilidade política. O interesse de que os relatórios anuais de actividades e as declarações, bem como a aplicação das normas de controlo interno, foram objecto constitui um bom augúrio para a posição da Comissão no contexto do processo de quitação. A aplicação destas medidas de reforma permitiu a instauração de um diálogo muito positivo com o Tribunal de Contas e o Parlamento Europeu. As informações fornecidas nos relatórios anuais constituirão, no mínimo, uma base sólida para justificar a posição da Comissão no processo de quitação anual. A longo prazo, deverão também propiciar uma avaliação mais positiva no contexto do relatório anual do Tribunal de Contas.

O impacto do alargamento representará um desafio fundamental e gratificante a partir de 2004. Em 2005, a Comissão deverá proceder ao maior volume de recrutamentos induzidos pelo alargamento. É essencial que os serviços da Comissão possam funcionar com confiança num quadro estável durante este árduo período de transição.

A eficácia e a legitimidade da Comissão continuam a depender da sua independência, da sua responsabilização e do seu elevado desempenho enquanto organismo de serviço público multicultural e multinacional. Graças às reformas previstas no Livro Branco de Março de 2000 que, actualmente, estão já profundamente enraizadas na estrutura da instituição e na conduta do seu pessoal, esta Comissão defendeu e reforçou estes valores e definiu claramente a orientação a seguir pela próxima Comissão.

ANNEX 1

reform actions state of play as at 31 DECEMBER 2003

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

ANNEX 2

State of play in 01.01.04 of outstanding actions as at 01.01.03

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

ANNEX 3

The work of interservice policy-coordination groups in 2003

Four permanent high-level interservice groups operate presently, each with different composition and mission, to ensure consistency in the implementation of the Commission's administrative Reform.

The ABM Steering Group, a major co-ordinating mechanism created by the Reform, is chaired by the Secretary-General and includes the Director-General of DG Budget, the Director-General of DG Personnel and Administration and the Heads of cabinet of the President, of the Vice-President responsible for the Reform and of the Commissioner for Budget. The initial mandate of the ABM Steering Group was limited to the issues related to Activity-based management. By decision of 2 October 2002 [14], the Commission extended the group's mandate to the co-ordination of all questions related to the Reform that have a political or strategic character.

[14] Communication on Delivering Reform and Improving Interservice Co-ordination SEC(2002)1040

In 2003, the ABM Steering Group met 10 times. The main results achieved over this period include: the central co-ordination and the definition of orientations on the strategic issues related to the 2004 Annual Policy Strategy and the Synthesis of the 2002 annual activity report; the Preliminary draft budget 2004; the decision to launch a study on the IT-tool supporting activity-based management in order to improve interoperability with other corporate systems and increase the user friendliness of the tool for the managers; the adoption of the necessary improvements concerning the monitoring of the management plans by the Commission's services; and the decision on allocation of the human resources for 2004.

The Directors General Group is chaired by the Secretary General and meets once or twice a week. It is responsible for ensuring the consistency of the implementation of administrative reform in the Commission and overseeing the co-ordination of policy implementation. It also provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. All Directors General and Heads of Service are members of the Group. The Group met 50 times in 2003, and dealt in particular with: the peer review of the draft reservations in the 2002 Annual Activity Reports (2 meetings); the readiness assessment of Internal Control baseline requirements (2 meetings); the preparation of the Annual Policy Strategy 2005; and the follow-up to the Annual Activity Reports' and Synthesis' action plans.

The Commission decision of 2 October 2002 [15] fostered the creation of two new co-ordinating structures, the Interservice Co-ordination Group [16] and the Group of Resource Directors [17].The Interservice Co-ordination Group met for the first time in January 2003 and held 11 meetings in 2003 (i.e. one meeting per month), whereas the Group of Resource Directors, which meets at least every two weeks, started its work in October 2002 and met 31 times up to end December 2003. Both are chaired by the Deputy Secretary-General in charge of co-ordination.

[15] Communication on Delivering Reform and Improving Interservice Co-ordination SEC(2002)1040

[16] « Interservice cooperation on policy implementation should be improved through an intermediate structure to review agenda planning, identify issues requiring particular attention and oversee in a co-ordinated way the work of ad-hoc groups dealing with specific issues » (SEC(2002)1040/2, page 1)

[17] « For the delivery of administrative reform, resource directors should be brought together in a more structured way to discuss the detailed issues that require attention and ensure that the needs of operational services are being taken into account » (SEC(2002)1040/2, page 1)

The Interservice Co-ordination Group (ICG) examines the Legislative and Work Programme of the Commission, monitors it quarterly, oversees every month the three-monthly rolling agenda of the Commission and identifies sensitive files, in particular to solve difference of views amongst Commission services. The first year of functioning of the ICG succeeded in improving the communication between services, in particular trough the regular discussion on sensitive files. Also, this Group is being used to discuss and highlight concerns related to the implementation of the Commission's work programme, based on monthly updates of progress reports benchmarking the overall Commission performance and that of individual services. Furthermore, the Group constituted a useful discussion forum for crosscutting issues, such as better lawmaking and simplification of the Community acquis, as well as impact assessment. A more appropriate representation of the DGs inside the Group (e.g. at the level of Deputy Director-General or Directors responsible for policy programming or general affairs, as initially foreseen), could bring in the future further effectiveness to the Group's task of smoothing away controversial points in the initiatives to be submitted to the College. In parallel with the creation of the Interservice Co-ordination Group, a number of lower-level inter-service groups were dismantled or fused as part of on an ongoing rationalisation in this area.

The Group of Resource Directors ensures the co-ordinated implementation of administrative Reform, provides feedback on the needs of the operational services, and is a forum for discussion and exchange of best practice between horizontal and operational services. Major reform-related discussions in 2003 concerned: the regular follow-up of the implementation of the new Financial Regulation; the assessment of the first Career Development Review (staff appraisal system) exercise; the definition of common rules for mobility of staff occupying sensitive posts, and the definition of recommendations for the improvement of internal communication in the Commission, including dissemination of best practice across services. Thorough discussions took place within this Group on enlargement-related administrative issues, such as integration of new staff from acceding countries, impact of the new official languages on the management of Community programmes. These important issues concerning administrative preparations for enlargement are also dealt with in an ad-hoc Group of Directors General.

Anexo 4

Comissários e serviços

5. PRINCÍPIOS

O Tratado que institui a Comunidade Europeia e a legislação adoptada nos termos desse Tratado ("direito derivado") conferem à Comissão diversas competências, tais como:

- velar pelo cumprimento do Tratado e das disposições adoptadas pelas instituições ao abrigo do mesmo;

- exercer o poder de iniciativa relativamente aos actos do legislador comunitário e aos actos não normativos do Conselho;

- formular recomendações ou pareceres relativos a matérias do âmbito do Tratado;

- tomar decisões por direito próprio;

- exercer os poderes conferidos pelo Conselho ou pelo legislador, a fim de aplicar as disposições do direito derivado;

- executar o orçamento e, em especial, exercer a função de ordenador, função esta que pode ser delegada em funcionários que, regra geral, serão os directores-gerais ou os chefes de serviço, ao abrigo das disposições do Estatuto dos funcionários, do regime aplicável aos outros agentes, do Regulamento Financeiro e do regulamento interno e das disposições estabelecidas no quadro da reforma administrativa e financeira da Comissão.

No cumprimento da sua missão, a Comissão delibera colegialmente, em conformidade com as orientações políticas estabelecidas pelo Presidente. A cadeia de responsabilidade parte do nível do Colégio para o nível dos comissários, que devem responder perante o Colégio pelas suas actividades e as dos serviços que tutelam. Tendo em conta as orientações e o programa de trabalho da Comissão, bem como o princípio da colegialidade, o comissário estabelece as orientações políticas e as prioridades da sua pasta. O comissário zelará por que estas orientações e prioridades sejam aplicadas pelos seus serviços e, para o efeito, assumirá a supervisão da gestão realizada pelo director-geral ou chefe de serviço (a seguir designado "director-geral"), transmitindo-lhe, se for caso disso, as orientações e instruções de carácter geral necessárias para a aplicação prática dessa políticas e prioridades.

O elo seguinte na cadeia de responsabilidade corresponde ao nível do serviço e é representado pelo director-geral, que é responsável perante o comissário e o Colégio pela aplicação adequada das orientações estabelecidas por estes últimos, incumbindo-lhe, em especial, a missão de gerir a direcção-geral ou o serviço em conformidade com a repartição de competências prevista no Estatuto, no Regulamento Financeiro, no regulamento interno e nas disposições estabelecidas no quadro da reforma administrativa e financeira da Comissão [18].

[18] Tal como se especifica, em especial, nos seguintes documentos/comunicações:

A fim de poder exercer a sua responsabilidade política e desempenhar a sua função de supervisão, o comissário deve receber dos serviços que tutela e dos serviços centrais as informações adequadas, incluindo informações relativas à qualidade do controlo interno efectuado pelos seus serviços. O exercício desta responsabilidade não exime o director-geral do seu dever de informar especificamente o comissário de qualquer facto, situação ou assunto relacionados com a gestão, designadamente a gestão financeira, que possam incidir significativamente na responsabilidade do comissário ou do Colégio.

A organização do trabalho acordada por cada comissário com os respectivos serviços e os métodos de circulação interna da informação devem ser transmitidos, a título informativo, ao chefe de gabinete e ao secretário-geral, que podem solicitar informações ou esclarecimentos adicionais.

As relações entre os comissários (e respectivos gabinetes) e os serviços assentam primordialmente na lealdade e na confiança.

A juntar a estes princípios gerais, as actividades dos gabinetes e serviços são consideradas complementares, de acordo com o que em seguida se expõe.

6. O GABINETE, UM ÓRGÃO ADJUNTO DO COMISSÁRIO

O gabinete é um órgão adjunto do comissário. Todas as informações devidamente comunicadas ao gabinete, de acordo com a organização do trabalho atrás referida, são informações destinadas ao comissário.

(1) O gabinete velará, antes de mais, pelo funcionamento correcto do princípio da responsabilidade colectiva, mantendo o comissário informado quanto a assuntos que não sejam da sua competência. A este nível, desempenhará um papel activo na preparação das reuniões da Comissão, formulando perguntas e expressando pontos de vista em nome do comissário no que se refere aos assuntos a decidir. Deve igualmente informar os serviços acerca dos procedimentos da Comissão, especialmente quando estes incidam directamente nas actividades específicas dos serviços.

(2) Evitando a sobreposição com o trabalho dos serviços, o gabinete deve assistir o comissário na definição do conteúdo e das prioridades políticas da respectiva pasta e, em especial, garantir que o comissário esteja ao corrente das informações transmitidas pelos serviços relativamente a questões de gestão orçamental e financeira. Participa nas principais fases de definição das políticas, consultando os serviços no que respeita às prioridades fixadas. O gabinete deve garantir o respeito pelas prioridades e a programação acordadas. Esta função de acompanhamento é garantida de forma transversal pelo membro ou membros interessados, sem repercussões sobre a estrutura e o organograma da direcção-geral em causa. O gabinete deve informar os serviços das decisões tomadas pelo comissário e deve preparar o terreno para o acordo político a nível do Colégio na fase final de tomada da decisão.

(3) Para obter maior eficácia, o chefe de gabinete e o director-geral devem manter-se reciprocamente informados relativamente aos contactos com o exterior em matérias abrangidas pelas respectivas pastas.

(4) Os membros do gabinete devem representar o comissário a nível político fora da instituição, segundo as respectivas instruções. As questões técnicas abrangidas pela pasta do comissário devem ser tratadas, preferencialmente, pelos serviços, de modo a prevenir a duplicação de esforços.

(5) No exercício das suas funções, o gabinete actuará unicamente no interesse da instituição.

(6) O gabinete deve observar rigorosamente as disposições da Comissão em matéria de segurança, nos termos do anexo do seu regulamento interno [ver Decisão C(2001)3031 de 29.12.2001 - JO L 317 de 3.12.2001].

7. OS SERVIÇOS

Nos termos dos procedimentos indicados no ponto 4, os serviços:

(7) Zelam pela aplicação das prioridades adoptadas e das orientações estabelecidas a nível político. Para o efeito, preparam ou contribuem para a preparação dos instrumentos previstos no planeamento estratégico e na programação [19]: a nível da Comissão, a decisão relativa à estratégia política anual, o anteprojecto de orçamento e o programa legislativo e de trabalho; a nível dos próprios serviços, o plano de gestão anual, que constitui o quadro de referência para delinear o relatório de actividades no final do ciclo.

[19] SEC(2000) 1294/4.

(8) Ajudam a preparar as orientações políticas que a Comissão deve estabelecer, propondo opções estratégicas, aconselhando o comissário nas decisões políticas individuais e fornecendo todas as informações complementares necessárias. Os serviços devem também fornecer ao comissário e respectivo gabinete, de acordo com a organização estabelecida, todas as informações necessárias ao seu trabalho, tais como projectos de discursos ou notas informativas.

(9) Fornecem regularmente ao comissário as informações adequadas sobre assuntos orçamentais e financeiros respeitantes aos domínios de actividade sob a sua responsabilidade. Além disso, devem comunicar tempestivamente qualquer ocorrência significativa referente aos serviços, aos Estados-Membros ou a organismos internacionais que possa incidir na respectiva posição no Colégio ou na gestão cabal das dotações ou que possa comprometer o cumprimentos dos objectivos fixados.

(10) Coordenam com o comissário e respectivo gabinete os contactos com o mundo exterior.

8. REGRAS BÁSICAS

Para que a instituição funcione da forma mais eficiente possível, os princípios referidos devem ser aplicados nos termos das regras seguintes.

8.1. Organização do trabalho

A fim de garantir a colaboração eficaz e a gestão optimizada do fluxo de informações entre os gabinetes e os serviços, a organização do trabalho deve ser estabelecida imediatamente após a tomada de posse do comissário.

O director-geral organiza e coordena o trabalho dos serviços, seguindo as orientações do comissário.

8.1.1. Declaração de missão

O comissário determina a linha política geral para a sua pasta, incluindo as "prioridades negativas", no âmbito do quadro político geral da Comissão. Após estreita colaboração com o director-geral, esta linha política deve ser consagrada numa declaração de missão. Esta declaração de missão, que deve ser redigida no primeiro mês do mandato da Comissão, é enviada ao Presidente para informação e pode ser adaptada regularmente, à medida que a situação se vai alterando.

O director-geral assume as suas responsabilidades plenas de gestão com base nesta declaração, podendo solicitar que o comissário as confirme por escrito.

8.1.2. Organização do trabalho e canais de informação

A organização do trabalho e os canais de informação devem ser estabelecidos no primeiro mês do mandato da Comissão pelo director-geral e pelo chefe de gabinete, que garantem a sua aprovação pelo comissário [20].

[20] No que respeita aos serviços interinstitucionais, estas regras devem ser estabelecidas sem prejuízo das regras estabelecidas no acto de base que os institui.

É enviada ao chefe de gabinete do Presidente uma cópia destes elementos, para informação.

Estas regras devem respeitar os princípios da lealdade, responsabilidade, descentralização, eficiência, informação e não-interferência e abranger os seguintes domínios:

- Organização de reuniões frequentes e regulares entre o director-geral e o comissário. No mínimo, devem realizar-se uma reunião estratégia por mês e duas reuniões sobre auditoria e controlo interno por ano.

- Canais de tramitação dos pedidos do comissário e respostas dos serviços:

- Devem ser instituídos pontos de contacto para questões políticas e para assuntos de gestão corrente, incluindo assuntos relativos ao controlo interno. No início do mandato, devem igualmente ser acordadas as modalidades do estabelecimento de prazos e da transmissão de respostas. A bem da simplificação e da responsabilização, sugere-se que as respostas de rotina, ou seja, que se refiram à posição pública e institucional da direcção-geral, sejam enviadas pelo chefe de unidade (ou director) ao membro do gabinete responsável pela questão, com cópia para o ponto de contacto central. As respostas que impliquem uma nova posição ou a alteração de uma posição anteriormente assumida e as que se refiram a assuntos considerados sensíveis devem ser enviadas pelo director-geral ao comissário (ou, eventualmente, para o chefe de gabinete).

- Deve igualmente ser acordada a partilha de responsabilidades entre o gabinete do comissário e os serviços no que se refere a:

- tratamento da correspondência do comissário;

- preparação de documentação ou notas informativas e redacção de discursos;

- gestão dos pedidos de documentação ou discursos de outros comissários;

- representação do comissário e preparação de viagens;

- seguimento das decisões adoptadas nas reuniões periódicas atrás referidas, designadamente as decisões relativas a auditorias.

Para salvaguardar a estrutura organizacional e os canais de informação e coordenação instituídos, os pedidos de um gabinete dirigidos a um serviço que não tutela devem, em princípio, ser enviados através do gabinete do comissário responsável. De igual modo, em regra, os serviços devem abster-se de contactar directamente os gabinetes de que não dependem. Sempre que o fizerem, devem dar conhecimento destes contactos ao respectivo gabinete.

8.1.3. Casos específicos de lançamento de novas iniciativas e de tratamento de informação sensível pelos quais o comissário e/ou o Colégio possam ser responsabilizados

Antes de lançar qualquer iniciativa nova, que não se refira a meras questões de gestão corrente, o director-geral deve, em primeiro lugar, obter o acordo do comissário, em especial se for dar início a consultas entre os serviços. Em assuntos de importância crucial, podem/devem organizar-se reuniões conjuntas dos directores-gerais e chefes de gabinete.

Tal como indicado no ponto 3, os serviços devem transmitir ao comissário todas as informações sensíveis que possam pôr em causa a sua responsabilidade ou a do Colégio. Estas informações são transmitidas mediante um procedimento formal de consulta com as seguintes características:

- comunicação escrita que origina uma reacção formal e rápida do comissário, na forma que este considerar mais adequada (entrevista pessoal, pedido de informação adicional, etc.);

- com base em debates e informações complementares, redacção de um plano de acção documentado, cuja aplicação é sujeita a disposições específicas de acompanhamento acordadas entre os serviços e o comissário.

Ao tomar posse, o comissário deve ser informado de situações graves que tenham surgido previamente e ainda não totalmente resolvidas. As informações sobre qualquer nova situação deste tipo que surja durante o seu mandato devem ser-lhe transmitidas imediatamente.

8.2. Gestão de recursos

8.2.1. Gestão dos recursos financeiros

Ao tomar posse, os serviços devem informar o comissário acerca do alcance, das respectivas responsabilidades, dos problemas e riscos da gestão financeira na direcção-geral ou no serviço. Estas informações devem incluir uma descrição circunstanciada dos circuitos financeiros instituídos na direcção-geral ou no serviço, incluindo as disposições de controlo interno. O comissário deve também receber informação ligada aos relatórios mais recentes do Tribunal de Contas, aos debates parlamentares relativos à aprovação da gestão orçamental, aos relatórios anuais de actividades anteriores, a eventuais observações do serviço de auditoria interna (SAI) ou do serviço financeiro central (SFC), aos inquéritos do OLAF encerrados ou em curso [21], aos relatórios de auditoria interna e aos progressos conseguidos na aplicação de medidas ou planos de acção adoptados relativamente a estas questões. O comissário pode, se necessário, solicitar à Comissão que o SAI proceda a uma auditoria imediata relativamente a um aspecto da gestão financeira da direcção-geral.

[21] Excepto nos casos em que o OLAF o proíba especificamente.

Durante o mandato, os serviços devem enviar ao comissário, para aprovação, os principais documentos relativos ao ciclo de programação estratégica [22].

[22] Ver ponto 3.1. Trata-se, em especial, de contributos para a decisão da EPA, para o anteprojecto de orçamento, para o programa legislativo e de trabalho e de documentos ligados a estes contributos, tais como o planeamento orçamental (autorizações/pagamentos) e as propostas (pré-)legislativas apresentadas à Comissão, para aprovação.

Além disso, o comissário deve receber informações periódicas e adequadas relativas a:

- qualquer proposta de alteração dos circuitos financeiros e sistemas de controlo; se existir eventual desacordo, estas alterações são objecto de uma proposta a apresentar à Comissão, para decisão;

- todo o trabalho de auditoria (e avaliação de riscos conexa) efectuado pelos vários organismos de controlo (em especial, a estrutura de auditoria interna, o SAI, o Tribunal de Contas, a direcção-geral ou o serviço, por via de controlos ex post, e o OLAF); terá lugar, pelo menos de seis em seis meses, uma reunião relativa a estas informações entre o comissário e o director-geral, que deve dar conta destas reuniões no relatório de actividades.

Sem prejuízo do procedimento previsto no ponto 4.1.3., os serviços devem igualmente informar o comissário das observações relativas à sua pasta da autoria de deputados do Parlamento Europeu, nomeadamente em perguntas escritas ou orais, e de quaisquer alegações de irregularidade ou fraude de que o director-geral tenha tomado conhecimento.

O objectivo deste diálogo é informar o comissário, antes da redacção do relatório de actividades, de eventuais elementos (observações e/ou reservas) que poderão juntar-se às declarações. O plano de acção proposto pelo director-geral é passado a escrito e sujeito a um procedimento específico de acompanhamento.

No que se refere ao orçamento relativo a dotações administrativas, a gestão das dotações da direcção-geral e do gabinete do comissário deve ser rigorosamente separada quanto a aspectos como as despesas de deslocações em serviço, despesas de manutenção, etc.

8.2.2. Gestão dos recursos humanos

O princípio orientador deve ser a aplicação integral das regras gerais aprovadas pela Comissão no âmbito da respectiva reforma administrativa.

A nomeação de pessoal que não seja de chefia é da responsabilidade do director-geral, agindo conjuntamente com a Direcção-Geral do Pessoal e da Administração, no que respeita aos actos formais.

Para nomear chefes de unidade e conselheiros, o director-geral deve conduzir o processo de selecção e escolher o candidato mais idóneo, nos termos dos procedimentos específicos adoptados pela Comissão [23]. Deve informar o comissário desta escolha, antes da adopção formal da decisão, segundo as regras da ECPN.

[23] SEC(2000) 2305/5.

As nomeações para postos da categoria A1 e A2 são efectuadas nos termos dos procedimentos específicos adoptados pela Comissão [24].

[24] SEC(1999) 1485 e SEC(2000) 2305/5.

Os avisos de abertura de vagas para postos de chefia (A1, A2 e chefes de unidade) devem ser publicados no prazo de três meses a contar da data em que os postos vagaram.

8.3. Reenvio para o Presidente

Caso o comissário e o director-geral estejam em desacordo quanto à aplicação deste código ou à interpretação do seu conteúdo, podem remeter a questão para o Presidente.

Annex 5

Summary of internal control provisions as developed since March 2000, including measures taken in the wake of the Eurostat crisis

The March 2000 White Paper set out an internal control architecture that provides a continuous assessment of internal control in the Commission in order to take remedial action when necessary. The prime vehicle for this process is the Annual Synthesis Report, which summarises the contents of Annual Activity Reports of Directors General and Heads of Service. In addition, changes to the internal control framework are made based on recommendations by the Court of Auditors and the European Parliament. As a result, while the general internal control framework set out in March 2000 has remained stable, the roles of its principal actors and, above all, the information flow between them has evolved over time. It is therefore necessary and useful to consolidate the main decisions that constitute amendments to the White Paper in one place, including the measures proposed in the wake of the Eurostat crisis in the present Progress Report.

This annex serves this specific purpose.It is based on a recommendation made by the Court of Auditors in its Annual Report for Financial Year 2002, which is also reflected in requests made by Members of Parliament in the course of the discharge procedure. [25] Significant changes to the original functions, mandates and procedures set out in the March 2000 White Paper are indicated in italics. The first two sections provide an overview of actors and procedures related to financial management and internal audit, respectively. Section 3 summarises changes to the framework of budgetary execution and initiatives to protect the Community's financial interest. The relevant actions of the March 2000 White Paper Action Plan are referred to in the margin.

[25] THE COURT OF AUDITORS SPECIFICALLY MENTIONS THAT "NEW ACTIONS WERE INTRODUCED WHEN THE REFORM OF THE INTERNAL CONTROL SYSTEM WAS PUT INTO EFFECT...UNDER THESE CIRCUMSTANCES IT WOULD BE MUCH EASIER TO STUDY THE PROGRESS OF THE REFORM IF ALL THE ACTION PLANS AND UPDATES OF THE WHITE PAPER ACTIONS COULD BE CONSOLIDATED WITHIN A SINGLE DOCUMENT..."ANNUAL REPORT CONCERNING THE FINANCIAL YEAR 2002. SECTION 1.108. THIS REASONING IS CONFIRMED IN THE ANALYSIS OF THE COURT'S COMMENTS IN THE WORKING DOCUMENT ABOUT THE REFORM OF THE COMMISSION BY G.DELL'ALBA, MEMBER OF THE EUROPEAN PARLIAMENT (PE 338.173).

9. FINANCIAL MANAGEMENT

9.1. Authorising Officer and Authorising Officers by Delegation and Subdelegation

9.1.1. Definition and codification of the function

The new Financial Regulation reflects the principles set out in the White Paper. While the Institution (i.e. the College) has the function of Authorising Officer, it delegates financial management and control to Authorising Officers by Delegation (i.e., Directors General and Heads of Service). Delegated Authorising Officers are responsible for financial management in their services, including functions that had previously been fulfilled at central level, such as, for instance, the centralised ex-ante visa performed by the Financial Controller, which was abolished in the context of Reform. Delegated Authorising Officers can subdelegate certain functions to Authorising Officers by Subdelegation. The rights and obligations of Delegated and Subdelegated Authorising Officers were laid down in accordance with the White Paper in two different charters. [26]

[26] Supporting the Reform of Financial Management. SEC(2000)2203/5 and SEC(2001)454

While the role of Delegated Authorising Officers has not changed - they remain at the centre of the internal control system and take full responsibility for internal control systems under their responsibility - the Commission has decided to make their reporting requirements more specific than originally foreseen in the Charter of Authorising Officer by Delegations. It decided in July 2003 that Authorising Officers by Delegation should report at least twice a year to their Commissioner on work undertaken by their internal audit capabilities and appropriate issues arising from t