COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO AO CONSELHO E AO PARLAMENTO EUROPEU relativa ao desenvolvimento do serviço externo

1. INTRODUÇÃO

1.1. Desde Março de 1996, a Comissão aprovou uma série de comunicações sobre o desenvolvimento do Serviço Externo [1]. Estas comunicações respeitavam aos diferentes aspectos do desenvolvimento do Serviço Externo: regionalização da rede existente de delegações, reafectação dos efectivos, reequilíbrio entre os funcionários colocados em Bruxelas e o pessoal recrutado localmente na delegação, abertura de novas delegações, formação, programação das carreiras, cooperação com os serviços diplomáticos dos Estados-Membros e relações com as delegações e comissões parlamentares.

[1] Relatório sobre as necessidades a mais longo prazo do Serviço Externo (SEC(96)554) de 27 de Março de 1996, "Redimensionamento do pessoal e racionalização da rede" (SEC(96)554/2) de 27 de Março de 1996, "Desenvolvimento do Serviço Externo da Comissão" (SEC(97)605) de 8 de Abril de 1997, "Plano plurianual de afectação dos recursos do Serviço Externo" (SEC(98)1261) de 8 de Abril de 1998, "O desenvolvimento do Serviço Externo " (COM (1999)180) de 21 de Abril de 1999

1.2. A presente comunicação tem por objectivo apresentar propostas tendo em vista um maior desenvolvimento do serviço externo, preconizando, sob reserva da disponibilidade de recursos orçamentais, designadamente:

a) O reforço das delegações por forma a atingir os objectivos prioritários e, em especial, os objectivos da reforma da gestão da ajuda externa (SEC (2000) 814);

b) O ajustamento da rede de delegações, incluindo a possibilidade de abertura de um certo número de novas delegações.

Estes dois objectivos deverão ser ponderados e analisados à luz dos recursos disponíveis.

1.3. Tendo em conta o preço a pagar para atingir estes objectivos desejáveis, a Comissão preconiza um certo número de possibilidades de realizar economias, designadamente através:

* De um reequilíbrio dos efectivos (funcionários e pessoal local) em certas delegações (ver ponto 4.5.);

* Da prossecução da regionalização da representação externa da Comissão mediante a criação de certas delegações adicionais acreditadas junto de vários países e de uma consequente reafectação dos lugares (ponto 5.2.);

* Da redução da dimensão e mesmo do encerramento de certas delegações.

1.4. A Comissão pretende criar um Serviço Externo integrado que compreenda o pessoal das delegações e de todas as direcções-gerais e serviços RELEX, o que implicará a criação de uma estrutura de gestão colegial do pessoal da sede e das delegações, tal como recomendado nas propostas sobre a reforma da ajuda externa da UE. Desse modo, o regresso dos funcionários à sede, após um período de destacamento no estrangeiro, será facilitado e melhoradas as possibilidades de programação adequada das carreiras a nível do Serviço Externo, em conformidade com as propostas de reforma apresentadas pela Comissão.

Em Junho de 2000, os Membros da Comissão responsáveis pelas relações externas acordaram em proceder a um reexame global do funcionamento do Serviço Externo. Estão a ser elaboradas propostas pormenorizadas que serão apresentadas à Comissão.

2. DESCONCENTRAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

2.1. Por desconcentração, entende-se a transferência da responsabilidade pela ajuda ao desenvolvimento da sede para as delegações. Por descentralização, entende-se a transferência da responsabilidade da Comissão para o país beneficiário.

As propostas da Comissão em matéria de reforma salientam a responsabilização dos funcionários como meio de reforçar a eficácia. Este princípio, que, aliás, já foi aplicado a diferentes níveis nos países PHARE, nos países ACP e na Bósnia será aplicado à gestão das delegações. A comunicação sobre a reforma e a gestão da ajuda externa [2] salienta que: -

[2] SEC(2000)814

"Tudo aquilo pode ser melhor gerido e decidido no local, próximo do que se passa no terreno, não deveria ser gerido ou decidido em Bruxelas. Será muito mais fácil de garantir a eficácia e a "responsabilização" da gestão da ajuda.

Uma análise dos diversos programas RELEX, em todas as zonas geográficas, revela que quase 60% dos montantes autorizados em 1999 já se destinavam a programas descentralizados ou desconcentrados. Propõe-se que seja efectuada a melhor utilização possível das vantagens comparativas de certos modelos: Phare, Fundo Europeu de Desenvolvimento, África do Sul, Sarajevo.

A opção proposta tem em vista uma ampla desconcentração em favor das delegações. Por outras palavras, o sucessor do SCR não deveria agir unicamente a partir da sua sede em Bruxelas, devendo igualmente estar representado nas delegações. A gestão dos projectos obedecerá às instruções da sede e apoiar-se-á nos melhores serviços sectoriais, técnicos e financeiros do Gabinete. O pessoal local do Gabinete dependerá do Chefe de Delegação. Os directores-gerais RELEX definirão orientações adequadas para o pessoal por forma a facilitar e a tornar eficazes os contactos, bem como medidas adequadas tendo em vista a delegação dos poderes dos ordenadores.

Esta reforma exigirá provavelmente:

* Recursos humanos nas delegações (reafectação de lugares de funcionários dentro do Serviço Externo e recursos adicionais por forma a reforçar as delegações que actualmente dispõem de um número insuficiente de efectivos e a permitir a abertura de novos gabinetes ou delegações; afectação de uma parte do pessoal do gabinete às delegações);

* Equipamento e sistemas informáticos (designadamente o SINCOM II);

* Medidas adicionais: política de nomeação, plano de formação, revisão dos procedimentos financeiros, do controlo e das disposições em matéria de auditoria.

A descentralização é um objectivo desejável, embora não se adapte a todos os países parceiros. A descentralização implica a existência de todas as medidas e precauções necessárias (controlos, acompanhamento, auditoria, penalizações) por forma a assegurar que os países parceiros gerem os fundos de forma adequada (co-gestão)."

2.2. Onde vier a ser aplicada, a desconcentração implicará a gestão dos contratos e do orçamento pelos funcionários estatutários colocados na delegação. Pela sua própria natureza, a desconcentração implica a necessidade de proceder a uma certa reafectação dos efectivos da sede, uma vez que não será possível disponibilizar todos os recursos humanos e financeiros através de uma reafectação a partir das delegações. O relatório sobre a reforma e a gestão da ajuda externa preconiza que "seja acrescentada uma observação a cada rubrica orçamental da rubrica 4 sempre que justificado (...) para prever uma percentagem para as despesas de funcionamento relacionadas com a gestão de programas pelos serviços da Comissão, incluindo os custos de pessoal e as despesas de equipamento".

2.3. Do mesmo modo, mesmo com a desconcentração, que implica uma dispersão de pessoal especializado pela representações externas da Comissão, será necessário manter na sede um número significativo de peritos em matéria de gestão técnica, contratual e financeira da ajuda ao desenvolvimento. Estes peritos devem estar disponíveis para, se necessário, fornecer aconselhamento e assessoria às delegações.

2.4. Os lugares disponibilizados para uma redistribuição no âmbito das propostas de redimensionamento e de regionalização podem contribuir parcialmente para fornecer os recursos necessários ao processo de desconcentração. No entanto, uma grande parte destes lugares deverá ser afectada à realização de tarefas adicionais a que as delegações deverão fazer face (tarefas no âmbito do alargamento, da integração regional, das políticas sectoriais, das relações políticas, da política comercial, da imprensa e da informação, dos direitos humanos, etc). Além disso, a desconcentração exigirá competências especiais que não serão necessariamente disponibilizadas no âmbito do exercício de reafectação.

2.5. Por conseguinte, no momento adequado e uma vez conhecidas as modalidades definitivas da desconcentração e da externalização, a Comissão analisará as necessidades de lugares adicionais nas delegações resultantes desse exercício. Na medida em que estas necessidades possam ser satisfeitas, poder-se-á determinar se a política de desconcentração poderá ser efectivamente concretizada e analisar em que medida a Comissão deverá abandonar certas actividades por forma a permitir a aplicação da política de desconcentração.

2.6. O documento que figura no Anexo Ia da presente comunicação apresenta de forma pormenorizada o grau de desconcentração e de descentralização atingido até ao presente. Para além dos países ACP, desde sempre caracterizados por um certo grau de desconcentração, o Anexo ilustra o elevado grau de desconcentração atingido em dez países candidatos (Bulgária, República Checa, Estónia, Hungria, Letónia, Lituânia, Polónia, Roménia, Eslováquia e Eslovénia), bem como na Bósnia.

2.7. No âmbito da aplicação das decisões sobre a reforma da gestão da ajuda externa (incluindo a criação da Europe Aid) e em função dos resultados das decisões pendentes em matéria de externalização, a Comissão preparará um programa plurianual de extensão do processo de desconcentração às delegações.

3. O PAPEL DAS DELEGAÇÕES

3.1. O objectivo inicial da presença da Comissão em países terceiros consistia em representar a Comissão num reduzido número de países industrializados e em acompanhar a aplicação da cooperação para o desenvolvimento no âmbito de Iaundé e de Lomé. Posteriormente, este objectivo foi alargado a outras regiões (Mediterrâneo, Ásia e América Latina). Nos anos noventa, foram igualmente abertas delegações na Europa Central e Oriental (nos países presentemente candidatos à adesão) e na ex-União Soviética. A supervisão dos programas de ajuda continua a constituir uma das principais tarefas das delegações em todo o mundo, excepto nas delegações nos países industrializados que se ocupam sobretudo da análise da situação política e económica e da política comercial ou das delegações acreditadas junto de certas organizações internacionais (Nova Iorque, Genebra, Roma, Viena e Paris).

3.2. A desconcentração das responsabilidades em matéria de ajuda ao desenvolvimento da sede para as delegações e da descentralização das responsabilidades da Comissão para os governos dos países beneficiários significam que a cooperação continuará a constituir uma das principais tarefas de um elevado número de delegações. Em contrapartida, verificar-se-á uma evolução do seu papel a nível da cooperação na medida em que poderão agir directamente em nome da Comissão (como já é o caso actualmente nos países PHARE e na Bósnia) e que os países beneficiários assumirão maiores responsabilidades a nível da gestão da ajuda externa. As delegações deverão, designadamente, conduzir o diálogo político com os países beneficiários e assegurar a coordenação operacional com os representantes dos Estados-Membros no terreno, no âmbito da programação plurianual reforçada.

3.3. Uma vez que a política comercial é da competência da Comunidade, as delegações já desempenham um papel importante que, em certos casos, deverá ser reforçado por forma a assegurar que a Comissão seja rápida e adequadamente informada sobre os comportamentos e as políticas dos países terceiros e, em especial, naturalmente dos países mais importantes a nível comercial. Em muitos países, as negociações no domínio comercial, com base em instruções fornecidas pela sede, incumbem às delegações.

3.4. As delegações também assumem tarefas de informação e de representação. Em muitos países, o conhecimento da UE, do funcionamento das várias instituições e das suas políticas é frequentemente bastante deficiente. Por conseguinte, importa que as delegações desenvolvam um papel essencial de informação e de sensibilização, frequentemente em articulação com os Estados-Membros. Tal significa que as delegações devem cultivar boas relações de trabalho com os meios de comunicação social locais, as instituições académicas, o meio empresarial, etc. A Comissão adoptou recentemente uma estratégia de comunicação sobre o alargamento, que prevê um esforço particular nos países candidatos a fim de os ajudar a preparar a sua adesão à União. No âmbito da desconcentração, incumbirá directamente às delegações nos países candidatos a concretização desta estratégia através de contratos celebrados a nível local.

3.5. Importa, aliás, recordar que as delegações são delegações da Comissão no seu conjunto e não simplesmente dos serviços RELEX. Todos os serviços da Comissão podem, por conseguinte, dirigir-se às delegações a fim de obter informações, concretizar iniciativas e manter contactos úteis, tudo sob a autoridade do chefe de delegação. Este aspecto é especialmente importante quando se trata de negociar ou de participar em instâncias internacionais (por exemplo, OMC ou as recentes conferências das Nações Unidas sobre o ambiente, o papel das mulheres na sociedade, a demografia, o ambiente urbano, etc). Do mesmo modo, com a transferência de certas matérias do terceiro para o primeiro pilar (imigração, asilo, vistos, etc.), muitas delegações deverão inevitavelmente desenvolver conhecimentos específicos nestes domínios.

3.6. A alteração mais recente e altamente significativa no que respeita ao papel das delegações resulta da importância crescente assumida pela Comissão a nível da Política Externa e de Segurança Comum. Actualmente, todas as delegações devem fornecer relatórios regulares sobre a situação política local e regional e consultar as embaixadas locais dos Estados-Membros a fim de coordenar as suas acções neste domínio. Tal permite à Comissão não só contribuir para a PESC a todos os níveis, mas também adaptar as suas iniciativas no âmbito do primeiro pilar, por forma a reforçar a coerência com os objectivos políticos mais vastos da União Europeia. As delegações nos países candidatos à adesão têm assim um dever de informação especialmente sensível e importante, uma vez que são obrigadas a elaborar relatórios pormenorizados sobre a capacidade administrativa dos países candidatos à adesão no que respeita à aplicação do acervo comunitário e a controlar a conformidade com os compromissos assumidos durante as negociações. A importância e a sensibilidade deste acompanhamento implicam que geralmente estas tarefas só possam ser executadas por funcionários.

3.7. As delegações da Comissão, juntamente com a Presidência, procuram promover a coordenação no terreno de modo a que a percepção da União Europeia seja a de um órgão que fala de uma só e mesma voz e, por conseguinte, a de um parceiro credível para o país de acolhimento. O número de diligências comuns junto das autoridades locais tende a aumentar, do mesmo modo que se está a generalizar a elaboração em comum dos relatórios destinados à sede.

3.8. A Comissão está presente em 123 países terceiros e representada junto de 5 organizações internacionais. Assim, muitas vezes a Comissão está representada onde a Presidência não está. Na sua qualidade de único membro permanente da tróica nos países terceiros, a Comissão tem um papel especialmente importante a desempenhar para assegurar a continuidade e a coerência com o processo político definido em Bruxelas, em estreita ligação com o Secretário-Geral do Conselho, Alto Representante para a PESC e o respectivo pessoal.

3.9. Os relatórios políticos elaborados pelos chefes de delegação são agora automaticamente enviados ao Alto Representante. Para além dos relatórios políticos, as delegações podem assistir o Alto Representante e os membros da unidade de programação política a organizarem as respectivas visitas a países terceiros.

Do mesmo modo, as delegações da Comissão estão à disposição do Parlamento Europeu ou de quaisquer outras instituições da UE.

3.10. O papel crescente desempenhado pelo Serviço Externo da Comissão significa que é necessário continuar a desenvolver o profissionalismo do serviço. Actualmente, já se procede a uma rotação regular do pessoal das delegações, que anualmente afecta 25% dos efectivos. Além disso, a Comissão introduziu recentemente a obrigação de os funcionários da categoria A aceitarem o destacamento no estrangeiro (ver comunicação de 8 de Abril de 1997).

A Comissão está a intensificar a aplicação dos planos de formação previstos para o serviço externo (comunicações de 8 de Abril de 1997 e 21 de Abril de 1999).

Em especial, a Comissão organiza actualmente cursos de preparação para os funcionários que vão ser colocados nas Delegações, incluindo módulos especializados destinados aos assistentes administrativos e aos secretários. Anualmente, a Comissão organiza acções de formação, teórica e prática, destinadas aos efectivos colocados nas delegações. Quanto à formação em gestão, o Serviço Externo (e especialmente os chefes de delegação) poderão beneficiar da nova formação em gestão que está a ser introduzida pela Comissão.

Em 2000, o Serviço Externo contribuiu para o financiamento da formação sobre a "Gestão do Ciclo do Projecto" e a "Análise financeira e económica dos projectos de desenvolvimento" facultada aos funcionários e aos agentes locais das Delegações. Além disso, tenciona organizar formação regional em matéria de gestão dos fundos para adiantamentos destinada ao pessoal das delegações.

A Comissão também participará no Programa Diplomático Europeu criado recentemente.

Na linha da decisão da Comissão sobre a reforma, as missões de cada delegação serão definidas e proceder-se-á a uma descrição das tarefas dos membros do pessoal.

3.11. A Comissão procura manter um estreito contacto com os serviços diplomáticos dos Estados-Membros. Na sequência da conclusão do Tratado sobre a União Europeia, a Comissão instituiu um programa de parceria destinado a permitir que os diplomatas e os funcionários de um certo número de Estados-Membros prestem serviço nas delegações, sendo os custos partilhados de forma aproximadamente igual entre a Comissão e os Estados-Membros. Presentemente, 7 desses funcionários prestam serviço nas delegações. Além disso, um pequeno número de funcionários dos Estados-Membros foi colocado gratuitamente à disposição das delegações num reduzido número de países ACP a fim de colocarem à disposição da Comissão os conhecimentos específicos em matéria de cooperação para o desenvolvimento de que esta não dispõe.

3.12. Finalmente, na sua comunicação de 1999 sobre o Serviço Externo, a Comissão propôs acolher nas suas delegações diplomatas dos Estados-Membros nos casos em que estes últimos desejem estar representados num país terceiro sem, no entanto, suportarem as despesas inerentes à manutenção de uma embaixada. Até recentemente, dois Estados-Membros haviam estabelecido tal presença, respectivamente, no Burundi e na Serra Leoa.

4. DOTAÇÃO DE EFECTIVOS DAS DELEGAÇÕES E REAFECTAÇÃO DO PESSOAL

4.1. As delegações da Comissão foram abertas em diferentes partes do mundo em função da evolução das relações da União Europeia com as diferentes zonas geográficas, da importância crescente do papel desempenhado pela UE na cena mundial, bem como de acontecimentos pontuais ao longo do desenvolvimento da União.

4.2. A abertura de delegações começou, pois, nos países ACP e num certo número de países industrializados e de organizações internacionais, alargando-se em seguida ao Mediterrâneo, à Ásia e à América Latina e, finalmente, à Europa Central e Oriental e às Repúblicas da antiga União Soviética.

4.3. Uma das consequências desta abertura progressiva das delegações foi que o contexto orçamental da abertura das delegações não foi sempre o mesmo em todas as regiões do mundo. Assim, quando foram abertas delegações nos países ACP, nos anos 60 e 70, havia uma disponibilidade de recursos relativamente mais importante do que aquando da abertura de delegações noutras partes do mundo. Com o tempo, verificou-se, além disso, uma evolução a nível das práticas em matéria de pessoal.

4.4. Esta é uma das principais razões que explicam que na maioria das delegações ACP haja muitos funcionários expatriados e nenhuns ou quase nenhuns agentes locais do grupo I (nível universitário). A situação nas delegações que foram abertas nos anos 90 na Europa Central e Oriental e na antiga União Soviética é precisamente o oposto, caracterizando-se por relativamente poucos funcionários e por muitos agentes locais de nível universitário..

4.5. Por conseguinte, a Comissão tenciona, numa primeira fase, estabelecer um melhor equilíbrio entre o pessoal estatutário e os agentes locais de nível universitário (grupo I) responsáveis pela ajuda ao desenvolvimento. Este equilíbrio será estabelecido em todas as delegações, tendo devidamente em conta as circunstâncias do seu funcionamento. Quando esse equilíbrio for definido com base em critérios precisos que permitam medir o volume de trabalho e outros factores pertinentes nas delegações, serão apresentadas propostas complementares em matéria de reafectação do pessoal.

Os postos estatutários libertados por essa reafectação seriam utilizados para reforçar as delegações existentes, especialmente aquelas em que o actual volume de trabalho é especialmente elevado em relação ao pessoal de que dispõem. Caso os recursos o permitam, certos postos reafectados poderão ser utilizados para a abertura de novas delegações. O Anexo II contém uma primeira lista de lugares que poderão ser objecto de uma reafectação, que compreende 25 postos A, 3 B e 2 C.

4.6. O objectivo pretendido consiste em obter um melhor equilíbrio entre funcionários e agentes locais. Os lugares estatutários a reafectar poderão ser substituídos por agentes locais (ao nível dos agentes locais ou ALAT - "Agentes locais de assistência técnica" que não são nacionais do país de acolhimento nem residentes permanentes) caso tal se justifique à luz das análises das actividades das delegações. A substituição dos lugares de funcionários por agentes locais será efectuada de tal modo que certas tarefas do serviço público possam continuar a ser executadas por funcionários e terá igualmente em conta a qualidade e a disponibilidade dos conhecimentos específicos existentes a nível local.

4.7. A decisão de substituir os postos reafectados por agentes locais deverá ser tomada numa base caso a caso após uma análise do volume de trabalho global de cada delegação em questão. Efectivamente, a Comissão iniciou um exercício destinado a fixar um conjunto de critérios objectivos que permitam determinar o volume de trabalho global de cada delegação. Uma vez estabelecidos, esses critérios serão utilizados para determinar o destino dos lugares reafectados no âmbito do actual exercício, bem como a necessidade de outras eventuais reafectações em função de uma utilização óptima dos recursos humanos do Serviço Externo.

4.8. Os níveis dos efectivos deveriam igualmente ser reexaminados nas delegações de Washington, Tóquio, Genebra, Nova Iorque, Paris e Viena.

4.9. Caso seja necessário substituir um funcionário por um agente local do grupo I ou por um ALAT, a reafectação dos funcionários só será efectuada se existirem dotações disponíveis no orçamento para recrutar esses agentes locais. Os lugares serão reafectados ao longo de um ciclo de quatro anos, à medida da sua integração normal no exercício de rotação anual.

5. REGIONALIZAÇÃO DAS DELEGAÇÕES

5.1. A regionalização foi uma estratégia que permitiu aos Serviços Externos alargarem a sua cobertura geográfica dentro dos limites dos recursos existentes. Assim, numa só delegação é reagrupado um número significativo de funcionários qualificados por forma a que a delegação possa dispor dos meios adequados aos desempenhados nas funções nos países junto dos quais o chefe de delegação regional está acreditado.

5.2. Actualmente 31 delegações, ou seja, um quarto do total das delegações, têm competências regionais, estando o respectivo chefe de delegação acreditado junto de mais de um país.

Pretende-se um alargamento da regionalização da rede da representação externa da Comunidade, o que implicaria a transformação de duas delegações actuais (Cabo Verde e Togo) em gabinetes de representação que ficariam dependentes de delegações (Senegal e Benim, respectivamente) que, uma vez dotadas de recursos suplementares assumirão responsabilidades regionais. Estas mudanças permitiriam uma reafectação de dois lugares A adicionais.

No contexto da eventual abertura de novas delegações poderão ser previstas outras delegações regionais.

Uma outra maneira de regionalizar os lugares do serviço externo consiste em regionalizar certas funções de aconselhamento, isto é em afectar a várias delegações um conselheiro regional encarregado de fornecer aconselhamento especializado ou um apoio sectorial a essas delegações. Esta solução já é uma prática corrente em certos casos e a Comissão procurará, se for caso disso, desenvolvê-la.

6. A REDE DE DELEGAÇÕES

6.1. A reafectação destina-se a utilizar o melhor possível os recursos existentes e a fornecer, com o mínimo de custos, recursos suplementares para reforçar as estruturas existentes. Se, (na sequência desta reafectação; do exercício do grupo paritário; de qualquer futura proposta às autoridades orçamentais) os recursos o permitirem - e em função da prioridade relativa concedida à melhoria da rede, à racionalização e ao reforço das delegações com o objectivo de concretizar as propostas formuladas no documento SEC (2000) 814 relativo à gestão da ajuda externa - a Comissão proporá alterações à rede de delegações e de gabinetes.

6.2. Existem fortes razões para alargar a rede de delegações e gabinetes da Comissão a vários países. No entanto, a racionalização da rede poderá, em certos casos, passar igualmente por um redimensionamento ou mesmo por um encerramento de certas delegações existentes.

6.3. A abertura de novas delegações pode justificar-se pela:

- Importância do país de acolhimento para a União Europeia a nível político, económico ou da política comercial;

- Necessidade de assegurar uma gestão no terreno dos programas de cooperação da Comissão.

6.4. Em 1998 [3], a Comissão adoptou uma lista de prioridades políticas para a abertura de novas delegações e de novos gabinetes. No entanto, a não-existência dos recursos, tanto humanos como financeiros, necessários e a alteração das circunstâncias políticas impediram a sua concretização. Uma parte importante dos recursos limitados em 1999 foi utilizada para reforçar a representação da Comissão na Antiga República Jugoslava da Macedónia (ARJM) e na Albânia na sequência da crise no Kosovo. Os gabinetes dos enviados na Croácia e na ARJM foram transformados em delegações. Estas medidas, conjugadas com a abertura da Agência para o Kosovo significam que, em termos de cobertura geográfica, a Comissão está representada de forma adequada nos Balcãs.

[3] "Afectação plurianual dos recursos do Serviço Externo" SEC(98)1261 de 8 de Abril de 1998. Os países mencionados eram os seguintes: delegações na Croácia, na ARJM, na Arábia Saudita, na Malásia, no Usbequistão e na Suíça; gabinetes em Taiwan, no Paraguai e no Equador

Partindo da lista de 1998, a abertura de delegações poderá contemplar países do Sudeste Asiático (tanto países que de um ponto de vista comercial são importantes para a UE como países que beneficiam de uma ajuda importante), países da Ásia Central ou do mundo árabe e islâmico (a Comissão não possui qualquer representação na região do Golfo). As decisões para a abertura de novas delegações dependerão dos recursos disponíveis, designadamente dos recursos obtidos uma vez concluído o presente exame das actividades da Comissão e tendo em conta a necessidade prioritária de reforçar estas delegações actuais.

A identificação das delegações susceptíveis de ser objecto de um redimensionamento ou encerramento fará parte integrante do exercício destinado a determinar a carga de trabalho de cada delegação acima referido (ponto 4.7.).

7. PESSOAL DE APOIO

Assistentes administrativos

7.1. Dadas as dificuldades inerentes à gestão de uma delegação num país terceiro, as delegações que possuam mais de 15 (ou de 20) efectivos deveriam, na maioria dos casos, ser dotadas de um assistente administrativo (funcionário de categoria B).

Além disso, as delegações que têm ou venham a ter competências regionais no que respeita aos fundos para adiantamentos dos gabinetes delas dependentes (Fidji, Guiana, Lesoto e Trinidade e Tobago) deveriam ter um assistente administrativo, independentemente da importância da delegação regional, o que exigiria um máximo de 14 (ou, em alternativa 8) lugares B. Este pedido será examinado no âmbito da avaliação global dos recursos da Comissão.

7.2. No âmbito do processo de regionalização, os assistentes administrativos das delegações regionais serão responsáveis pelos fundos para adiantamentos dos gabinetes dependentes da delegação regional, o que permitirá reduzir o número de fundos para adiantamentos a nível do Serviço Externo e melhorar a qualidade da gestão do respectivo orçamento.

7.3. Já existem 14 delegações regionais que são responsáveis pelos fundos para adiantamentos dos gabinetes delas dependentes.

Secretários

7.4. O número de funcionários de categoria C (designadamente secretários) nunca foi muito elevado nas delegações nos países ACP.

7.5. No entanto, desde a entrada em vigor do Tratado da União Europeia e do Tratado de Amesterdão, as delegações da Comissão passaram a assumir uma maior responsabilidade a nível da Política Externa e de Segurança Comum. O volume crescente de actividades de natureza confidencial, designadamente de relatórios de carácter político transmitidos à sede justifica que cada chefe de delegação possa dispor de um funcionário com o nível de secretário ou, no mínimo de um ALAT.

7.6. Existem 53 delegações nesta situação, das quais 15 foram identificadas como prioritárias. Este pedido será examinado no âmbito da avaliação global dos recursos da Comissão.

8. CONCLUSÕES

8.1. Embora desejável, a prioridade que a Comissão atribui à abertura de novas delegações deve ser ponderada tendo em conta a outra prioridade igualmente importante de reforço das delegações existentes e de desconcentração. Será necessário reforçar de forma significativa as delegações a fim de assegurar uma aplicação integral e efectiva da reforma da ajuda externa - SEC (2000) 814.

8.2. Estas duas prioridades devem naturalmente ser apreciadas em função das recursos financeiros disponíveis, ficando entendido que tanto uma como outra serão dispendiosas. Uma vez que o mandato de uma delegação implica a criação de um mínimo de funções, cada nova delegação deverá dispor, pelo menos, de dois funcionários de categoria A, de um funcionário de categoria B e de um funcionário de categoria C, devendo os gabinetes ser dotados de um funcionário de categoria A.

8.3. O custo das propostas de desconcentração/externalização é difícil de quantificar. No entanto, cada lugar estatutário numa delegação custa aproximadamente 260 000 euros no primeiro ano e 204 000 euros nos anos seguintes.

8.4. A Comissão procurará fazer face às necessidades a nível dos recursos através:

* De um programa constante de "localização" e de racionalização a nível do pessoal dos lugares existentes;

* De programas de racionalização.

* Do redimensionamento de certos lugares em função da alteração da carga de trabalho e das prioridades.

8.5. Não é, no entanto, provável que este exercício de reafectação múltipla a nível do Serviço Externo liberte recursos suficientes que permitam fazer face a todas as necessidades identificadas. As restantes necessidades deverão ser ponderadas à luz das outras prioridades da Comissão. Na medida em que tais necessidades não sejam satisfeitas, poderá ser necessário solicitar recursos adicionais no âmbito da avaliação global dos recursos presentemente em curso na Comissão.

8.6. Serão apresentadas propostas específicas à Comissão relativas às alterações a introduzir na rede das delegações e dos gabinetes tendo em vista a aprovação de uma decisão, que, relativamente a cada caso analisado, dependerá dos recursos disponíveis. O Conselho e o Parlamento serão informados da decisão da Comissão.

8.7. Considera-se, por conseguinte, necessário proceder:

* A uma primeira reafectação do pessoal estatutário de uma delegação para outra (4.5.);

* À substituição, se for caso disso, do pessoal assim reafectado por agentes locais caso existam recursos disponíveis (4.6.);

* À regionalização de duas outras delegações (5.2.);

* A uma análise constante das circunstâncias inerentes ao funcionamento das delegações, a fim de estabelecer um melhor equilíbrio entre funcionários estatutários e agentes locais nas delegações, que servirá de base a uma análise da situação específica e da carga de trabalho comparativa de cada delegação que, se necessário, poderá conduzir a novas propostas de reafectação (4.7.);

Tendo em conta o que precede, aos ajustamentos adequados na rede das delegações e gabinetes, incluindo à abertura de novos lugares, caso em consequência do actual reexame das actividades da Comissão sejam afectados recursos adequados (6.4.).

ANEXO

ANEXO.I.a

DESCONCENTRAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO

1. INTRODUÇÃO

1.1. Os termos desconcentração e descentralização adquiriram um significado particular no contexto das ajudas externas da Comissão:

- por desconcentração entende-se a transferência de atribuições e/ou de responsabilidades na gestão das ajudas, da sede para as delegações;

- por descentralização entende-se a transferência de atribuições e/ou de responsabilidades na gestão das ajudas, da sede e/ou das delegações para os Estados beneficiários.

Os dois processos não estão obrigatoriamente associados: a desconcentração pode ser levada a cabo sem descentralização (cfr. Sarajevo) e vice-versa (cfr. os programas de apoio orçamental e, de certa forma, o programa Phare antes da desconcentração efectuada em 1998). A problemática "desconcentração" é diferente da problemática "descentralização", não obstante os dois processos possuam determinados aspectos em comum, nomeadamente no que respeita aos principais factores de êxito e ainda que a sua conjugação, pelo menos a prazo, seja desejável, uma vez que permitirá obter sinergias.

A desconcentração responde, em primeiro lugar, a uma preocupação de melhoria da eficácia da gestão da ajuda, tendo em vista, nomeadamente: aproximar as decisões do terreno de intervenção, a fim de acelerar a programação, a identificação e a execução dos projectos (a sede dificilmente pode antecipar todas as implicações das suas decisões e a organização deve responder rapidamente à evolução da situação no terreno), reduzir os prazos e os circuitos administrativos, racionalizar a utilização dos recursos humanos e reduzir as tarefas de controlo prévio, responsabilizar os diferentes intervenientes, reforçar a coordenação com os Estados-Membros, bem como aumentar a visibilidade. Todavia, este processo, que exige a manutenção na sede de uma massa crítica de funcionários especializados, implicará necessariamente custos.

A descentralização constitui antes de mais uma ambição política tendo em vista, nomeadamente, a apropriação da ajuda pelos Estados beneficiários, aproximando igualmente as decisões do terreno de intervenção. Esta política foi executada desde bastante cedo nas relações com os países ACP. Mais recentemente, a descentralização do programa Phare constituiu um importante elemento da estratégia de pré-adesão e um factor indispensável da preparação dos futuros Estados-Membros, permitindo-lhes familiarizarem-se progressivamente com os procedimentos e os princípios da gestão dos instrumentos das políticas estruturais.

1.2. Como previsto na comunicação sobre a reforma da gestão da ajuda externa, adoptada pelo Colégio em 16 de Maio de 2000 (SEC 814/5), a Comissão definiu objectivos ambiciosos neste domínio, na sequência das primeiras medidas importantes já adoptadas:

* o aumento da desconcentração/descentralização de determinados programas (Phare, Sarajevo, reconstrução no Kosovo, reconstrução na América Central na sequência do furacão Mitch);

* a reflexão coordenada e estruturada sobre a desconcentração e a descentralização, através da organização do contributo efectivo das delegações da Comissão e tomando em consideração as experiências já efectuadas. Para este efeito, em 9 de Março de 1999, foi enviado um questionário a todas as delegações;

* o processo de desconcentração e/ou descentralização de determinadas delegações-piloto.

2. EXPERIÊNCIAS JÁ EFECTUADAS PELA COMISSÃO NO DOMÍNIO DA DESCONCENTRAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO

2.1.

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

Uma primeira análise mostra que os níveis de desconcentração/descentralização variam fortemente consoante os domínios da ajuda.

É oportuno salientar que cerca de 60% dos montantes autorizados em 1999 (a título do orçamento e do FED) correspondem a instrumentos cuja gestão se encontra, em graus diversos, desconcentrada e/ou descentralizada [4].

[4] Phare, FED, Sarajevo.

Nalguns casos (FED e, em certa medida, Phare), estes instrumentos foram concebidos deste modo logo à partida e noutros (Phare, Sarajevo) a sua gestão foi progressivamente desconcentrada através de iniciativas recentes (muitas das vezes a fim de dar resposta aos pedidos do Parlamento Europeu e às recomendações do Tribunal de Contas).

As atribuições e a organização das delegações evoluíram em função das tarefas e das responsabilidades que lhes foram atribuídas.

Deste modo, as delegações da Comissão nos Estados ACP desenvolveram-se a partir dos "controladores delegados do FED", incumbidos, no âmbito da execução das políticas de Iaundé (posteriormente de Lomé), de acompanhar no terreno a execução de projectos financiados pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento. A gestão de projectos permaneceu, por conseguinte, no centro da actividade destas delegações. Sucessivamente foram sendo acrescentadas e, posteriormente, aprofundadas, funções de natureza mais política.

Em contrapartida, as delegações Phare - tal como as delegações ALA - foram inicialmente concebidas como instrumentos da representação política. A desconcentração recente de atribuições e de responsabilidades em matéria de gestão de projectos, acompanhada da concentração na sede das atribuições de natureza política, alterou profundamente o papel destas delegações, exigindo adaptações organizacionais que se encontram ainda em curso.

2.2. No que diz respeito ao FED, a sua execução insere-se no âmbito das Convenções de Lomé, que se baseiam no princípio da co-gestão, na medida em que os Estados ACP são responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento. Estes fundos definem as responsabilidades dos ordenadores nacionais, dos chefes das delegações da Comissão e do ordenador principal do FED. Os ordenadores nacionais, designados pelos Estados ACP, são responsáveis pela execução dos projectos. As suas decisões mais importantes devem contar com o acordo prévio dos chefes de delegação. O ordenador principal, designado pela Comissão, deve controlar a boa gestão dos fundos pelos Estados ACP e assegurar a contabilidade do FED.

Por conseguinte, a Comissão trabalha de forma descentralizada em 70 Estados ACP, por intermédio das suas delegações, que acompanham a execução dos projectos pelos Estados ACP.

Para além da preparação da programação, a delegação desempenha um papel central na identificação dos projectos, na respectiva instrução e na preparação das propostas de financiamento. No que respeita às acções de assistência técnica, os chefes de delegação estão autorizados a tomar decisões de financiamento até ao limite de 80 000 euros. Os contratos são assinados pelos ordenadores nacionais (autoridades adjudicantes), sendo o seu financiamento autorizado pelos chefes de delegação. 60% dos pagamentos são efectuados localmente (a responsabilidade pelas ordens de pagamento foi transferida para as delegações em Abril de 1998). Os outros pagamentos (com excepção dos relativos ao Ajustamento Estrutural e ao Stabex e de alguns adiantamentos) são objecto de uma certificação ("conforme com os factos") na delegação antes da sua execução pela sede.

Além disso, no contexto do novo Acordo ACP-UE, sucessor da Convenção de Lomé, assinado em Cotonou, no Benim, em 23 de Junho de 2000, a Comissão comprometeu-se a proceder a uma maior desconcentração das responsabilidades administrativas e financeiras no âmbito do 9° FED em benefício dos chefes de delegação. Foi proposto, nomeadamente, conferir ao chefe de delegação o poder de decisão financeira até um determinado limite máximo (a definir no âmbito das discussões com os Estados-Membros). Um outro aspecto importante da desconcentração reside no princípio da realização a nível local das revisões das estratégias e dos programas indicativos.

Neste contexto, é imperativo velar por que a política de regionalização da rede de representação externa da Comissão não provoque uma redução da sua capacidade de gerir a ajuda.

2.3. O programa Phare foi concebido em 1989 como um programa destinado a apoiar o processo de reestruturação económica. No âmbito do "Sistema Descentralizado de Execução" do Phare, a responsabilidade da gestão descentralizada do programa é, mediante decisão prévia da Comissão em Bruxelas (após concertação com os Estados beneficiários e consulta dos Estados-Membros), atribuída aos países parceiros:

- as autoridades nacionais dos países parceiros actuam como autoridade adjudicante relativamente a uma grande parte dos recursos do Phare;

- a Comissão autoriza o financiamento das decisões relativas aos contratos (processos de concurso público, avaliação dos concursos e contratos); esta competência incumbia às delegações no que respeita aos contratos até 500 000 euros.

- a Comissão adianta fundos às autoridades adjudicantes com base nos programas de trabalho que identificam os contratos já adjudicados, sendo os pagamentos efectuados localmente e as previsões efectuadas no que respeita aos seis meses seguintes;

- os pagamentos aos adjudicatários são efectuados directamente pelo país parceiro, sem a intervenção da Comissão.

O processo de desconcentração de competências em benefício das delegações foi prosseguido, em 1998, com a introdução nas delegações da figura do "Responsável Financeiro", que funciona como contrapeso no que respeita a todas as decisões relativas aos contratos (verificação da legalidade/regularidade de todos os processos de concurso e da adjudicação de contratos) antes da aprovação definitiva do financiamento pelo chefe de delegação. Com base neste sistema, a Comissão decidiu aumentar de 500 000 euros para 5 milhões de euros o montante máximo dos contratos cujo financiamento os chefes de delegação estão autorizados a aprovar. Esta desconcentração suplementar foi aplicada, no final de 1998, a sete (Estónia, Hungria, Letónia, Lituânia, Polónia, Eslovénia, República Checa) das dez delegações nos países candidatos da Europa Central. Em Junho de 1999, foram adoptadas instruções que generalizam a desconcentração a toda a rede de delegações nos dez países candidatos da Europa Central (acrescentando a Bulgária, a Roménia e a Eslováquia).

No que respeita aos pagamentos, o sistema foi reorganizado através da criação de um "Fundo Nacional" em cada país beneficiário, gerido por um "Ordenador Nacional". A Comissão transfere os fundos para o "Fundo Nacional", ficando a cargo do ordenador nacional financiar as diferentes "Agências de Execução" que são responsáveis pela execução dos projectos e efectuam os pagamentos finais aos adjudicatários. A decisão de financiar os "Fundos Nacionais" é tomada pela sede com base nos pedidos apresentados pelos ordenadores nacionais aprovados pela delegação.

A criação do sistema de gestão desconcentrada exigiu a reafectação, em 1998, de nove postos de funcionário ("Responsáveis Financeiros") para as delegações Phare. A mesma decisão de 1998 previa igualmente a reafectação do equivalente (em créditos) a onze postos não permanentes. Esses efectivos assumiram as suas funções a partir do exercício orçamental de 1999.

2.4. A Comissão encetou em 1998 um importante processo de desconcentração em benefício do seu gabinete de representação em Sarajevo (que se tornou posteriormente numa delegação) tendo em vista a execução dos programas Phare e Obnova.

Todas as decisões de financiamento são tomadas em Bruxelas no âmbito dos programas Phare e Obnova.

O chefe do gabinete de representação recebeu subdelegação de poderes para a assinatura de contratos até 5 milhões de euros e para todas as ordens de pagamentos.

Por outro lado, em Janeiro de 1999, na sequência da ligação do gabinete de representação ao sistema informatizado de controlo orçamental da Comissão (SINCOM), este pode dar directamente ordem de pagamento das autorizações (correspondentes às decisões tomadas em Bruxelas) e dos pagamentos.

A criação do sistema de gestão desconcentrada mobilizou cinco dos oito postos permanentes reafectados a Sarajevo, a fim de permitir reforçar as secções "Operações" (2 postos) e "Controlo e Finanças" (3 postos). Foi recrutado pessoal administrativo através das facilidades de assistência técnica e administrativa ("STAP"/"ATA"). No total (incluindo agentes locais e pessoal de apoio), após terem sido reforçadas por novos recrutamentos efectuados em finais de 1999, as duas secções empregam actualmente 26 pessoas.

2.5. Recentemente, a Comissão tomou a decisão de gerir de modo desconcentrado dois importantes programas de reconstrução:

- no Kosovo, a Agência Europeia para a Reconstrução foi incumbida da identificação dos programas/projectos, da elaboração de propostas de financiamento a decidir pela Comissão e da respectiva execução (incluindo todas as operações relativas aos contratos e todos os pagamentos).

- na América Central, está previsto que a delegação da Comissão na Nicarágua fique incumbida da execução global do programa de reconstrução dos estragos causados pelo furacão Mitch. Como o Conselho não aprovou o pedido de efectivos suplementares da Comissão (20 postos), a solução provisória adoptada consistiu na reafectação de seis funcionários, apoiados por agentes locais de assistência técnica (ALAT).

Por outro lado, determinados microprojectos (nomeadamente no âmbito dos programas MEDA, Phare e Tacis) são geridos pelas delegações através de fundos para adiantamentos autorizados pela contabilidade. O programa Phare, isoladamente, conta mais de 300 fundos para adiantamentos. Por conseguinte, a fim de melhorar a gestão desconcentrada, está a ser instalado o SINCOM 2 (incluindo material de comunicação com a sede e a formação do pessoal) nas delegações dos dez países Phare candidatos à adesão. As últimas destas instalações deverão estar operacionais antes do final do ano 2000.

ANEXO.I.b

SÍNTESE DAS RESPOSTAS DAS DELEGAÇÕES AO INQUÉRITO DESCONCENTRAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO (ABRIL - JUNHO DE 1999)

Pontos principais

Em Março de 1999, a Comissão levou a cabo um inquérito sobre a desconcentração e a descentralização junto de 99 das suas delegações, a fim de identificar as perspectivas de desconcentração e de descentralização de todas as fases do ciclo dos projectos, bem como as principais dificuldades a superar para concretizar com êxito esta política.

Contribuíram para este exercício 53 delegações, cujas actividades abrangem 77 Estados que podem beneficiar de ajudas da União.

As respostas formuladas confirmam a vontade das delegações de intervirem mais activamente em todas as fases do ciclo dos projectos. Uma análise detalhada destas respostas ajudará a definir as diferentes modalidades de desconcentração/descentralização.

Em anexo, é exposta circunstanciadamente a metodologia utilizada, sendo efectuado um agrupamento temático das respostas das delegações sobre as dificuldades conexas com a desconcentração/descentralização e sobre os sistemas a desenvolver para apoiar esta política. As principais conclusões são as seguintes:

Principais dificuldades que se colocam à desconcentração

* Insuficiência dos efectivos das delegações (este problema foi referido por 33 das 53 delegações), inadequação entre os perfis do pessoal da delegação e as tarefas a desempenhar (referido por 14 delegações) e falta de formação adequada do seu pessoal (16 delegações): uma primeira avaliação, efectuada por 39 delegações, dos recursos humanos suplementares a afectar a estas delegações indicou o número de 116 postos.

* Insuficiência dos equipamentos informáticos nas delegações, inexistência de sistemas informáticos de gestão (software local ou acesso aos sistemas da sede) e dificuldades técnicas de comunicação entre a delegação e a sede: 24 das 53 delegações solicitaram a modernização dos respectivos computadores e 10 delegações aguardam a instalação de uma rede local; 18 delegações gostariam de ter acesso às bases de dados e aos sistemas informáticos de gestão da sede e 9 delegações necessitam de um sistema informático de gestão da execução dos projectos.

* Inadequação da organização da sede a uma gestão desconcentrada. As delegações preconizam uma adaptação de funções da sede em matéria de apoio e de serviços prestados às delegações: gestão do pessoal na delegação (formação, selecção, rotatividade, etc.), concepção e simplificação dos instrumentos de gestão (sistemas informáticos, manuais de instruções, etc.), consultoria em domínios específicos, controlo/avaliação.

Principais dificuldades que se colocam à descentralização

* Insuficiência dos recursos financeiros, humanos e técnicos das administrações dos Estados beneficiários (este problema foi referido por 25 das 53 delegações) e falta de formação adequada do pessoal das administrações beneficiárias (referido por 18 delegações).

* Dificuldades de organização dos poderes públicos dos Estados beneficiários, nomeadamente: falta de participação das administrações beneficiárias (12 delegações), falta de transparência, de uma clara definição das responsabilidades, complexidade dos procedimentos e burocracia (13 delegações), excessiva politização dos programas de ajuda (7 delegações) e corrupção (9 delegações).

ANEXO.I.c

Síntese das respostas das delegações ao inquérito sobre desconcentração/descentralização (Abril-Junho de 1999)

1. Introdução

2. Lista das perguntas colocadas às delegações

2.1. Situação actual (atribuições)

2.2. Perspectivas de desconcentração

2.3. Perspectivas de descentralização

2.4. Restrições à desconcentração

2.5. Restrições à descentralização

2.6. Sistemas de apoio à desconcentração

2.7. Situação actual (recursos)

3. Tipologia das respostas das delegações

3.1. Tipologia das restrições à política de desconcentração

3.1.1. Cultura e organização da Comissão

3.1.2. Recursos humanos, financeiros e técnicos das delegações

3.1.3. Sistemas de apoio dos serviços da sede às delegações

3.1.4. Situação específica do Estado beneficiário

3.2. Tipologia das restrições à política de descentralização

3.2.1. Cultura e organização da Comissão

3.2.2. Cultura e organização dos poderes públicos do Estado beneficiário

3.2.3. Recursos humanos, financeiros e técnicos da administração do Estado beneficiário

3.2.4. Sistemas de apoio da Comissão (sede/delegações) à administração do Estado beneficiário

3.2.5. Condições específicas do Estado beneficiário

4. Sistemas de apoio à desconcentração

4.1. Pontos fortes das delegações no âmbito da desconcentração

4.2. Alterações organizacionais prévias na delegação

4.3. Necessidades em termos de equipamentos informáticos e sistemas de informação

4.3.1. Equipamentos informáticos

4.3.2. Sistemas informáticos de gestão

4.3.3. Sistemas electrónicos de comunicação

4.4. Necessidades em termos de recursos humanos complementares na delegação

4.5. Atribuições a criar ou a desenvolver na sede

4.5.1. Definição de políticas

4.5.2. Disponibilização de recursos humanos adequados

4.5.3. Disponibilização de instrumentos informáticos de gestão

4.5.4. Informação e aconselhamento das delegações

4.5.5. Acompanhamento e controlo

4.5.6. Reorganização da sede

1. Introdução

* O inquérito sobre desconcentração/descentralização foi enviado, no início de Março de 1999, pelo Serviço Comum RELEX (SCR) a 99 delegações da Comissão: 48 nos países ACP, 11 na América Latina, 9 na Ásia, 12 nos países mediterrânicos, 15 nos PECO/Balcãs e 4 nos Novos Estados Independentes.

* 50 delegações responderam ao inquérito de acordo com o modelo solicitado (tendo enviado muitas das vezes notas de reflexão complementares) e três delegações preferiram responder por simples nota.

* As respostas recebidas e analisadas no presente documento dizem respeito a 77 Estados que podem beneficiar da ajuda comunitária e são representativas das actividades da União no domínio das ajudas aos países terceiros.

- As respostas às perguntas 1 a 3 (situação actual - atribuições/perspectivas de descentralização/perspectivas de desconcentração) confirmam a vontade das delegações de intervirem mais activamente em todas as fases do ciclo dos projectos. Uma análise aprofundada destas respostas ajudará a definir as diferentes modalidades de desconcentração/descentralização.

- O presente documento tem por objectivo sintetizar as respostas das delegações às perguntas 4 a 9 (dificuldades conexas com a desconcentração / dificuldades conexas com a descentralização / sistemas de apoio à desconcentração) a fim de identificar as medidas de acompanhamento necessárias para se efectuar uma desconcentração/descentralização efectiva.

- O conjunto das respostas das delegações ao questionário (incluindo as notas de reflexão) estão disponíveis nas páginas intranet do Serviço Comum RELEX.

2. Lista das perguntas colocadas às delegações

2.1. Situação actual (atribuições)

* Indicar o conjunto das funções desempenhadas pela delegação em cada etapa da vida do projecto.

2.2. Perspectivas de desconcentração

* Indicar as funções que, em sua opinião, deveriam ser desconcentradas da sede para a sua delegação, em relação a cada etapa da vida do projecto.

2.3. Perspectivas de descentralização

* Indicar as tarefas que, em sua opinião, deveriam ser descentralizadas da sede ou/e da vossa delegação para os Estados beneficiários, em relação a cada etapa da vida do projecto.

2.4. Dificuldades conexas com a desconcentração

* Indicar quais são, em sua opinião, as principais dificuldades que se colocam à desconcentração de determinadas tarefas da sede para a sua delegação.

2.5. Dificuldades conexas com a descentralização

* Indicar quais são, em sua opinião, as principais dificuldades que se colocam à descentralização de determinadas tarefas da sede e/ou da sua delegação para o Estado beneficiário.

2.6. Sistemas de apoio à desconcentração

* Indicar se, em sua opinião, a sua delegação está preparada para assumir as atribuições mencionadas no ponto nº 2. Em caso afirmativo, descrever os pontos fortes da sua organização. Em caso negativo, indicar as alterações necessárias a nível organizacional.

* Indicar quais seriam as suas necessidades em termos de sistemas de informação (hardware e software).

* Indicar quais seriam as suas necessidades em termos de pessoal (número de postos e perfis).

* Indicar quais deveriam ser as funções a criar ou a desenvolver pela sede no âmbito de um sistema desconcentrado.

2.7. Situação actual (recursos)

* Indicar o número de efectivos da delegação, repartidos por categorias (com excepção da assistência técnica), incluindo as antenas associadas.

* Indicar os sistemas informáticos de gestão de programas/projectos de que dispõe a delegação.

( Recursos informáticos da delegação com base no recenseamento da DG IA.

* Indicar o volume (milhões de euros) das autorizações concedidas à zona geográfica abrangida pela delegação.

* Indicar o número de projectos em curso, repartidos pelas principais rubricas orçamentais e FED.

* Indicar a assistência técnica de apoio à delegação (em equivalente pessoas/ano) repartida pelas principais fontes de financiamento (BAT, RESAL, etc.).

3. Tipologia das respostas das delegações

3.1. Tipologia das dificuldades a superar no âmbito de uma política de desconcentração

3.1.1. Cultura e organização da Comissão

* Mentalidade centralizadora da Comissão e inexistência de uma vontade genuína de desconcentrar as responsabilidades 10 delegações

* Complexidade dos controlos prévios e procedimentos muito centralizadores 10 delegações

* Falta de autonomia administrativa das delegações e complexidade das regras de funcionamento 2 delegações

* Inexistência de uma visão comum delegação/sede no que diz respeito às respectivas dificuldades 1 delegação

* Falta de definição de parâmetros para uma desconcentração controlada 1 delegação

3.1.2. Recursos humanos, financeiros e técnicos das delegações

* Insuficiência dos efectivos da delegação 33 delegações

* Inadequação entre os perfis do pessoal na delegação e as tarefas a desempenhar 14 delegações

* Falta de formação adequada do pessoal da delegação 16 delegações

* Insuficiência do pessoal de apoio (assistência técnica) 3 delegações

* Inadequação dos equipamentos (sobretudos informáticos) 10 delegações

* Falta de software informático de gestão na delegação e de acesso aos sistemas centrais da sede 7 delegações

* Dificuldades técnicas de comunicação entre a sede e as delegações (rede telefónica, internet, etc.) 5 delegações

3.1.3. Sistemas de apoio dos serviços da sede às delegações

* Dispersão e complexidade dos procedimentos de gestão e inexistência de guias e de procedimentos normalizados 22 delegações

* Falta de coordenação e de uma repartição clara das responsabilidades entre os diferentes intervenientes na sede 6 delegações

* Falta de definição clara das responsabilidades respectivas da sede e das delegações 5 delegações

* Insuficiente informação das delegações (estratégias, programação, procedimentos, etc.) 5 delegações

* Inexistência de um sistema que organize um acesso simples e rápido às qualificações especializadas da sede 7 delegações

* Formação inadequada do pessoal da sede 2 delegações

* Inexistência de um sistema de acompanhamento e de controlo 1 delegação

3.1.4. Situação específica do Estado beneficiário

* Contexto local difícil (conjuntura em termos de segurança, nível tecnológico, etc.) 2 delegações

* Falta de atractivos do país 1 delegação

* Carências a nível do funcionamento da administração local 1 delegação

3.2. Tipologia das dificuldades a superar no âmbito de uma política de descentralização

3.2.1. Cultura e organização da Comissão

* Mentalidade centralizadora da Comissão (nomeadamente no que respeita ao recurso a procedimentos locais de adjudicação de contratos) 2 delegações

3.2.2. Cultura e organização dos poderes públicos do Estado beneficiário

* Falta de participação da administração beneficiária (apropriação, reforço das capacidades, etc.) 2 delegações

* Inexistência de uma estrutura única de acolhimento no Estado beneficiário 4 delegações

* Falta de transparência e de definição clara das responsabilidades dos diferentes intervenientes do Estado beneficiário 8 delegações

* Burocracia, lentidão dos procedimentos, rigidez do sistema jurídico 8 delegações

* Conflito entre as diferentes administrações do Estado beneficiário (aos diferentes níveis) 3 delegações

* Excessiva politização dos programas de ajuda e dirigismo 7 delegações

3.2.3. Recursos humanos, financeiros e técnicos da administração do Estado beneficiário

* Carência de recursos financeiros, humanos e técnicos por parte da administração do Estado beneficiário 26 delegações

* Falta de formação do pessoal da administração do Estado beneficiário (instrumentos conceptuais, informática, procedimentos) 18 delegações

* Elevada rotatividade do pessoal da administração 5 delegações

3.2.4. Sistemas de apoio da Comissão (sede/delegações) à administração do Estado beneficiário

* Complexidade dos procedimentos e inexistência de manuais e de procedimentos normalizados 7 delegações

* Falta de definição clara das respectivas responsabilidades da sede, das delegações e do Estado beneficiário 3 delegações

* Inexistência de um sistema de auditoria e de controlo 3 delegações

3.2.5. Condições específicas do Estado beneficiário

* Corrupção 9 delegações

* Contexto local difícil (conjuntura em termos de segurança, conflitos étnicos, tribalismo, etc.) 3 delegações

4. Sistemas de apoio à desconcentração

4.1. Pontos fortes das delegações no âmbito da desconcentração

* Organização bastante adaptada 27 delegações

* Conhecimento da realidade local 6 delegações

* Qualificações dos quadros locais e flexibilidade do

pessoal local 3 delegações

* Existência de estruturas de apoio 1 delegação

4.2. Alterações organizacionais prévias a efectuar na delegação

* Criação ou reforço das células financeiras e/ou contratuais 7 delegações

* Reforço ou manutenção das estruturas de apoio 2 delegações

* Reorganização da delegação 1 delegação

4.3. Necessidades em termos de equipamentos informáticos e de sistemas de informação

4.3.1. Equipamentos informáticos

* Aumento do número e modernização dos PC (sistemas de exploração, software uniformizado) 24 delegações

* Instalação e/ou melhoria de redes locais 10 delegações

4.3.2. Sistemas informáticos de gestão

* Acesso às bases de dados e aos sistemas informáticos de gestão da sede 18 delegações

* Sistema informático de gestão da execução dos projectos 9 delegações

4.3.3. Sistemas electrónicos de comunicação

* Acesso a Europa Plus e à internet 8 delegações

* Sistemas de comunicação com a sede seguros e fiáveis (linhas de satélite, videoconferência, etc.) 6 delegações

* Utilização do correio electrónico 4 delegações

4.4. Necessidades em termos de recursos humanos complementares na delegação

Só são a seguir apresentados os pedidos quantificados apresentados por 39 delegações.

Número de pessoas/ano

Gestão dos projectos de cooperação

* Especialistas temáticos 51 24 delegações

* Gestão financeira dos projectos e gestão dos mercados 26 23 delegações

* Apoio administrativo 16 9 delegações

* Não especificado 15 5 delegações

Outros

* Coordenação 1 1 delegação

* Acompanhamento político-económico 1 1 delegação

* Adido de imprensa 2 2 delegações

* Apoio administrativo 3 2 delegações

* Segurança 1 1 delegação

Total 116

4.5. Atribuições a criar ou a desenvolver na sede

4.5.1. Definição de políticas

* Criação de um sistema que permita retirar ensinamentos das experiências no terreno, a fim de adaptar as políticas de cooperação 3 delegações

* Reforço das funções de concepção das políticas de cooperação 2 delegações

4.5.2. Disponibilização de recursos humanos adequados

* Definição e execução de um programa de formação do pessoal das delegações (incluindo formação específica nos domínios financeiro e informático) 18 delegações

* Disponibilização de perfis correspondentes às necessidades da delegação (rotação/pessoal "flutuante" sectorial) 7 delegações

4.5.3. Disponibilização de instrumentos informáticos de gestão

* Criação de sistemas informáticos acessíveis às delegações 5 delegações

* Criação na sede de um help desk para os problemas informáticos 4 delegações

* Definição de um pacote uniformizado para a micro-informática das delegações 1 delegação

4.5.4. Fornecimento de informações e de consultoria às delegações

* Reforço das funções de consultoria em domínios específicos: política sectorial, execução dos procedimentos, finanças, direito, auditoria, avaliação 18 delegações

* Disponibilização de manuais, procedimentos, regulamentos simplificados 14 delegações

* Criação de um sistema que permita reunir e divulgar as melhores práticas 2 delegações

4.5.5. Acompanhamento e controlo

* Criação de um sistema de acompanhamento, controlo a posteriori e avaliação 7 delegações

4.5.6. Reorganização da sede

* Simplificação da organização: diminuição do número de interlocutores, reforço da coordenação na sede, clarificação das responsabilidades 11 delegações

* Responsáveis geográficos no SCR para coordenar os contactos entre as delegações e o SCR 5 delegações

* Interlocutor central para os procedimentos financeiros (facilitador) 1 delegação

ANEXO.II

>POSIÇÃO NUMA TABELA>