REFORMA DA COMISSÃO Documento de consulta

(apresentado pela Comissão)

Índice

A REFORMA DA COMISSÃO

- Documento de consulta -

Prefácio de neil Kinnock

I O contexto da reforma

II Uma cultura de serviço

III Estabelecimento de prioridades e afectação eficaz dos

recursos

III.1 Gestão baseada nas actividades

III.2 Utilização mais eficaz dos recursos internos e externos

III.3 Métodos de trabalho mais eficazes orientados para os resultados

IV Recurso Humanos

IV. 1 Chefias

IV.2 Evolução da carreira com base no mérito

IV.3 Pessoal não permanente

IV.4 Quadro de trabalho e igualdade de oportunidades

IV.5 Transparência em matéria de direitos e obrigações

V Auditoria, Gestão e Controlo Financeiro

V.1 Definição das responsabilidades dos ordenadores e

dos gestores directos

V.2 Reformulação da auditoria bem como do controlo e da gestão

Financeira a nível da Comissão

V.3 Protecção dos interesses financeiros da Comunidade

VI Execução e Consolidação da reforma

VII Conclusão

Anexos

Anexo 1: Ao Documento Consultivo sobre a Reforma da Comissão - Elementos-Chave da Reforma -

Figura I: Ciclo Anual de Planeamento Estratégico e de Programação

Figura II: Síntese da Nova Estrutura de Gestão e Controlo Financeiro

e de Auditoria Interna

Anexo 2: Calendário do Plano de Acção

Plano de Acção (ver documento separado)

Prefácio de neil kinnock

Os Conselhos Europeus de Berlim e de Colónia encarregaram o Presidente Prodi e a Comissão de procederem à sua reforma e modernização.

O presente documento de consulta expõe a estratégia destinada a desempenhar este mandato. É publicado para efeitos de consulta do pessoal e dos seus representantes, bem como do Parlamento Europeu e do Conselho, e será divulgado ao público em geral. O Livro Branco que será seguidamente apresentado ao Colégio, em 1 de Março, terá em conta as observações formuladas no âmbito destas consultas.

O objectivo da estratégia de reforma é claro: trata-se de colocar a eficácia, a obrigação de prestar contas, a transparência, a responsabilidade e o sentido de serviço no cerne da actividade desta administração pública multinacional única. O documento expõe todas as medidas a tomar para se atingir este objectivo, bem como o calendário a prever e as disposições de acompanhamento deste processo duradouro de melhoria do funcionamento da instituição.

É reconhecida por todos a necessidade de atingir este objectivo. As funções confiadas à Comissão durante as últimas décadas - em especial de gestão directa - não têm cessado de aumentar. Neste contexto, os sistemas e procedimentos aplicados pela instituição encontram-se ultrapassados, a carga de trabalho encontra-se repartida de forma desigual e a responsabilidade é cada vez mais fragmentada, ver mesmo difusa, não tendo, por outro lado, as competências de gestão sido sempre reconhecidas. Apesar destes problemas, o pessoal da Comissão realizou um bom trabalho em circunstâncias difíceis.

No entanto, enquanto organização, a Comissão, confrontada com novos desafios, não integrou as evoluções que ocorreram na União, ao serviço da qual se encontra. Daqui resulta que, nesta administração competente, muitos agentes deixaram de ter satisfação no seu trabalho e a confiança do público diminuiu.

Muitos apelaram no sentido de se alterar "a cultura" da Comissão. Mas mais do que exortações, será a modernização dos métodos de trabalho, a criação de sistemas novos e a fixação de novas normas que criarão novos hábitos e novos comportamentos, fazendo, finalmente, emergir uma nova cultura.

É nesta realidade que assentam as propostas apresentadas no presente documento. Em primeiro lugar, em conformidade com as recomendações do Comité de Peritos Independentes e do Tribunal de Contas e com os resultados de análises internas, as propostas apontam para alterações radicais e urgentes da gestão e do controlo financeiros, para garantir decisões melhor fundamentadas, uma melhor relação custo/eficácia e uma maior responsabilização. A Comissão está consciente de que é necessário alcançar progressos muito rapidamente. Por esta razão lançará os alicerces da reforma, que incluem essencialmente a criação de um Serviço de Auditoria Interna o mais tardar até 1 de Maio de 2000. Em segundo lugar, estas propostas identificam os meios de articular eficazmente estas decisões relativas às prioridades positivas e sobretudo negativas com uma avaliação dos recursos. Em terceiro lugar, as propostas definem uma política global em matéria de recursos humanos que permitirá àqueles que trabalham para a Comissão desenvolver as suas carreiras através de melhorias introduzidas nos sistemas de recrutamento e de promoção, na formação, gestão e infra-estruturas sociais.

Estas alterações, que seriam de qualquer forma inevitáveis, ganham em importância e em urgência com o alargamento da União.

A Reforma é uma tarefa enorme. Após quarenta anos - e não obstante diversos esforços esporádicos de mudança - certos hábitos encontram-se profundamente enraizados.

Mas a Comissão dispõe de bons trunfos para se lançar na modernização. A nova Comissão de Romano Prodi empenhou-se firmemente na reforma. O Conselho Europeu emitiu um mandato claro no sentido da mudança e o Parlamento Europeu manifestou também o seu grande interesse neste sentido.

Mas a pedra angular da reforma reside nas qualidades profissionais da grande maioria dos membros do pessoal da Comissão que compreendem a importância de que se reveste a reforma para os interesses da União, mas também para a sua própria carreira e desenvolvimento pessoal.

A modernização já começou aliás, tendo algumas alterações sido introduzidas antes da instalação da presente Comissão, a que se sucederam outras desde o mês de Setembro. As medidas agora apresentadas para consulta, no presente documento e respectivos anexos, permitirão manter este impulso. As alterações que implicam alterações do Regulamento financeiro e do Estatuto do Pessoal deverão obviamente ser objecto de procedimentos legislativos e, como a aplicação das presentes medidas implicará inevitavelmente custos, a compreensão e a cooperação do Conselho e do Parlamento serão indispensáveis.

Para ter êxito, no entanto, o processo de reforma da Comissão necessitará - como qualquer outro - sobretudo do empenhamento activo das chefias a todos os níveis e, de uma forma mais geral, do conjunto do seu pessoal.

As pessoas que trabalham na Comissão demonstram uma verdadeira dedicação ao desenvolvimento da União Europeia e ao serviço dos seus cidadãos e pretendem que a instituição readquira toda a sua credibilidade.

Estou certo de que o pessoal da Comissão dará provas do empenhamento necessário. A União poderá contar com uma das administrações internacionais de mais alto nível do mundo. Continuaremos a trabalhar nesse sentido.

I O contexto da reforma

Na Europa, tal como no resto do mundo, a política, o comércio, a sociedade e a tecnologia estão em constante evolução. As organizações devem acompanhar esta evolução para se integrarem eficazmente nesta realidade, quer se trate de competir no mercado ou de dar satisfação à procura de serviços públicos. As administrações e as empresas que não prevejam e não dêem resposta a esta evolução podem ser fortemente penalizadas, como todos quantos para elas trabalham.

As implicações destes aspectos fundamentais da vida moderna são tanto mais evidentes para a Comissão Europeia quanto são profundas as mutações que estão a ocorrer na Europa. O próximo alargamento da União constitui um empreendimento gigantesco que imporá obrigações consideráveis à Comissão, o órgão executivo e a guardiã do Tratado, cuja missão consiste em apoiar a construção da Europa e que tem a obrigação de servir os cidadãos da União de forma responsável e eficaz.

Se nestas últimas décadas as tarefas resultantes destas funções aumentaram muito em número e em complexidade, nem sempre a administração acompanhou este aumento. Os sistemas e procedimentos aplicados estão ultrapassados e não permitem fazer face ao enorme volume de trabalho, em especial às tarefas de execução que o Conselho e o Parlamento confiaram à Comissão. Sobretudo os serviços da Comissão encarregados do controlo financeiro, da auditoria, do planeamento e do pessoal revelaram-se desactualizados e mal adaptados às necessidades actuais, devendo agora ser objecto de uma profunda revisão. Por esta razão é necessário proceder a uma reforma e a uma modernização globais, inscritas numa estratégia duradoura. É também por esta razão que, em termos gerais, a reforma da União deve ter por objectivo essencial assegurar um melhor equilíbrio entre os recursos e as tarefas da Comissão. As vantagens que resultarão da reforma em termos de eficácia contribuirão seguramente para este objectivo. Mas quando se verifique que os recursos são insuficientes para as missões a cumprir, será necessário ou aumentar os recursos (se necessário identificando prioridades negativas) ou libertar a Comissão dessas missões. Todas as instituições devem preparar-se de boa-fé para fazerem escolhas deste tipo.

Os acontecimentos de 1999, nomeadamente a demissão dos membros da Comissão, enquanto Colégio, revelaram claramente a necessidade e a urgência da reforma. Os dois relatórios do Comité dos Peritos Independentes identificaram pistas de reforma muito úteis. Outras tentativas de modernização anteriores constituem igualmente referências de grande interesse. Por último, o relatório Williamson e o exercício DECODE constituem exemplos de outras análises que proporcionam referências essenciais para a reforma actual, enquanto os programas SEM 2000 e MAP 2000 constituem experiências muito úteis.

Na base da presente reforma encontram-se duas questões. Quais as tarefas e as funções da Comissão nos próximos anos- Que tipo de organização deverá ser a Comissão para poder desempenhar estas tarefas e funções-

É incontestável que a Comissão deve continuar a ser o serviço público da União Europeia, exercendo o seu direito de iniciativa para contribuir para o desenvolvimento da União, gerindo as políticas comuns, aplicando a legislação, assegurando o respeito do direito comunitário e administrando os programas adoptados pelo Conselho e pelo Parlamento. Saliente-se, em especial, que o papel de gestão atribuído à Comissão pelo Conselho e pelo Parlamento Europeu tem vindo a aumentar consideravelmente.

Com efeito, muitas práticas e hábitos administrativos impedem simplesmente que a Comissão exerça estas funções com a eficácia e o sentido de serviço necessários. A Comissão encontrou dificuldades em formular as suas prioridades e em identificar e agir em relação às prioridades negativas. O presente documento estabelece um programa de modernização com objectivos precisos, bem como as medidas a tomar para os realizar e o calendário a respeitar. Este documento é divulgado para efeitos de consulta, na perspectiva da adopção definitiva do Livro Branco prevista para o dia 1 de Março de 2000.

O programa destina-se a transformar a Comissão numa organização capaz de ultrapassar o nível das melhores administrações internacionais comparáveis e de fazer face, de forma permanente e com competência, à futura evolução do contexto político, económico, social e jurídico em que opera. As medidas de execução serão assim baseadas nas melhores práticas. Tais progressos são necessários não só por si mas também para restabelecer a confiança dos cidadãos na União actual e futura.

A reforma deve constituir um processo contínuo e não um acontecimento isolado. Só terá êxito, no entanto, se for conduzida segundo calendários credíveis, metas bem precisas e responsabilidades claramente definidas. O Plano de Acção anexo ao presente documento, bem como o respectivo calendário, indicam a forma como estas exigências essenciais são definidas. Neste contexto, a Comissão pretende realizar plenamente o programa apresentado no presente documento até ao segundo semestre do ano 2002. Os progressos realizados serão objecto de acompanhamento e em Dezembro de 2002 será publicada uma avaliação. Alguns dos efeitos da reforma serão perceptíveis muito rapidamente. Outros manifestar-se-ão apenas de forma mais tardia, uma vez que algumas das medidas propostas implicam a adopção pelo Parlamento Europeu e pelo Conselho de alterações de carácter legislativo. Este ambicioso projecto só poderá ser concretizado se puder contar com a plena participação de todas as instituições europeias.

O processo de reforma, como reflectido na estrutura do documento, articula-se em torno de três pilares:

- uma reforma radical da forma como serão estabelecidas as prioridades políticas e afectados os recursos que garantirá, graças a mecanismos de decisão e a um calendário adequado, que as actividades empreendidas pela Comissão poderão dispor dos recursos humanos, administrativos e financeiros indispensáveis. Aproveitar-se-á esta oportunidade para que o princípio da avaliação integral das acções conduzidas passe a integrar as actividades de gestão quotidiana;

- uma evolução importante da política em matéria de recursos humanos que privilegiará a formação contínua, a qualidade da gestão e a melhoria do recrutamento e do desenvolvimento da carreira. Colocará igualmente a tónica na melhoria do quadro de trabalho, no reforço da igualdade de oportunidades e na avaliação individual, o que permitirá de forma séria mas serena tratar questões de disciplina ou de insuficiência profissional;

- uma reforma profunda da gestão financeira que permitirá a cada serviço estabelecer, em função das suas necessidades, e com os conselhos dos serviços especializados da Comissão, o seu próprio sistema de auditoria interna. Tal pressupõe uma definição precisa da responsabilidade de cada interveniente e um exame regular da qualidade e da fiabilidade de cada um destes sistemas pelo Serviço de Auditoria Interna que a Comissão criará para o efeito.

O sistema de organização proposto é ambicioso mas realista. Baseia-se na qualidade dos funcionários que desde sempre souberam adaptar-se individualmente à evolução das suas tarefas.

Estas alterações incluem acções já lançadas, assegurando a sua coerência. Para além das novas regras e estruturas introduzidas, verificar-se-á uma alteração profunda de mentalidade que permitirá a cada funcionário exercer as suas responsabilidades e sentido de iniciativa.

O documento termina por um capítulo que expõe o desenrolar da reforma e as medidas que a Comissão tenciona tomar na sequência da apresentação do presente projecto. As orientações propostas nos diferentes capítulos podem traduzir-se em 84 acções distintas, apresentadas de forma mais pormenorizada e em formato normalizado no Plano de Acção. A estrutura deste Plano de Acção baseia-se no presente documento e as medidas nele previstas, por uma questão de facilidade, encontram-se agrupadas por capítulos.

A reforma inclui uma vertente técnica cuja descrição pressupõe inevitavelmente o recurso a uma terminologia específica. Este aspecto da questão não deverá escamotear o carácter radical das propostas em que a Comissão se encontra plenamente empenhada.

II Uma cultura de serviço

A Comissão encontra-se ao serviço do cidadão europeu. Deve concretizar em actos os objectivos definidos para os cidadãos pelos seus representantes a nível do Conselho e do Parlamento. A noção de serviço - centrada no cliente - decorre de uma relação em que uma das partes expõe as suas necessidades de forma realista e viável enquanto a outra se esforça por dar resposta da melhor forma a estas necessidades segundo as suas possibilidades e em função das suas capacidades. Uma postura deste tipo é determinante tanto nas relações entre os funcionários e os serviços a nível da Comissão, como a nível dos contactos entre a Comissão e os cidadãos europeus e os seus representantes no seio das outras instituições. Uma abordagem que privilegia a noção de serviço baseia-se na confiança e no respeito mútuos.

Princípios

A fim de reforçar o empenhamento da Comissão em promover a noção de serviço e em conformidade com o princípio da boa gestão, a reforma baseia-se nos princípios seguintes:

A obrigação de prestar contas

Enquanto instituição, a Comissão tem que prestar contas aos cidadãos europeus. Tal obrigação exprime-se de diferentes formas. A Comissão apresenta, por exemplo, relatórios ao Conselho e ao Parlamento sobre as suas actividades, mas pode ir-se mais longe: para gerir de forma sã os recursos de que dispõe, a Comissão deve garantir a sua utilização eficaz em todos os domínios.

A responsabilidade

Esta obrigação de prestar contas vai de par com o exercício de responsabilidades. Cada funcionário da Comissão deve poder assumir a responsabilidade pelas suas acções e prestar contas dessas acções. A complexidade e a lentidão dos procedimentos de aprovação a nível da Comissão, mesmo para questões relativamente simples, tornaram-se quase legendárias. Se na sua origem se encontra uma preocupação de precisão, o seu efeito é agora de reduzir e encobrir responsabilidades. Ora, a noção de responsabilidade é fundamental quando se trata das finanças da UE.

O facto de se dever esperar de cada um que assuma as suas responsabilidades tem como corolário que qualquer pessoa que tenha que praticar actos que lhe parecem inadequados disponha dos meios para exprimir a sua preocupação. De uma forma mais geral, quando alguém é chamado a aplicar instruções pouco adequadas do seu ponto de vista, é particularmente importante precisar claramente quem assume a responsabilidade.

As responsabilidades devem ser assumidas a todos os níveis, em primeiro lugar a nível do Colégio, quando define o que a Comissão deve fazer e como o deve fazer. A responsabilidade política é assumida pelo Comissário e pelo Colégio, enquanto a responsabilidade pela gestão quotidiana cabe às DG. Uma definição mais precisa das tarefas a assegurar tanto pelos serviços como pelos indivíduos permitirá limitar as ambiguidades em matéria de responsabilidade. É igualmente necessário definir claramente as responsabilidades dos membros da Comissão e as responsabilidades dos serviços. A Comissão Prodi adoptou já, de resto, um Código de Conduta nesta matéria.

A eficácia

Apesar de ter sido uma acérrima defensora dos benefícios públicos decorrentes de uma optimização da utilização dos recursos e da relação custo-eficácia em termos gerais, a Comissão foi, no entanto, mais lenta a modificar os seus próprios procedimentos, especialmente os internos, para atingir tal objectivo. A tónica deve ser colocada na relação custo/eficácia. A simplificação deve igualmente desempenhar um papel importante neste contexto, uma vez que procedimentos simples são mais facilmente compreendidos e portanto mais eficazes. Nem sempre, no entanto, a simplificação é tarefa simples: ao longo dos anos as regulamentações acumularam-se e foram-se tornando cada vez mais complicadas, à medida da introdução das alterações e adaptações necessárias, tendo-se por vezes perdido completamente de vista o objectivo inicial. O facto de nos interrogarmos sistematicamente sobre a razão de ser de tais regulamentações e sobre a eventual necessidade de as simplificar em nada põe em causa essas regulamentações e as pessoas que as conceberam.

A transparência

A abertura de uma administração constitui um sinal inequívoco da confiança que tem no seu pessoal e nas pessoas perante as quais é chamada a responder. A transparência a nível da administração da Comissão constitui uma condição vital da maior abertura relativamente ao mundo exterior exigida pelo Tratado. A transparência deve ser tanto interna, através de uma comunicação eficaz a todos os níveis, da receptividade relativamente a ideias novas e de uma atitude positiva face à crítica, como externa, devendo a organização revelar a maior abertura ao controlo por parte da opinião pública.

Acções específicas

Estes princípios podem constituir as bases claras de uma nova cultura da Comissão centrada na noção de serviço.

Apesar de o processo de reforma dever contribuir, na sua globalidade, para desenvolver esta cultura, a Comissão lançará igualmente um certo número de acções específicas, descritas pormenorizadamente no anexo ao presente documento:

- A criação de um Comité Interinstitucional sobre Normas relativas à Vida Pública que assegurará o respeito do código geral de conduta aplicável ao conjunto das instituições europeias e controlará a aplicação do código de conduta específico de cada instituição, e que prestará aconselhamento;

- Um código de conduta em matéria de comportamento administrativo que proporciona orientações aos funcionários da Comissão no que se refere aos seus contactos com os cidadãos, as outras instituições europeias e outros interessados;

- Novas regras que facilitem o acesso do público aos documentos das instituições comunitárias no espírito das novas disposições em matéria de transparência previstas pelo Tratado de Amesterdão;

- A elaboração de um código de conduta relativamente às relações com o Parlamento Europeu que facilitem a cooperação entre a Comissão e o Parlamento;

- Desenvolvimento dos sítios Europa e Europa-plus na Internet com informações relativas às actividades da Comissão, como meio eficaz e económico de comunicar com os cidadãos e todos os interessados;

- Medidas destinadas a que sejam pagos rapidamente os montantes devidos pela Comissão, em conformidade com as boas práticas, e a resolver eficazmente os problemas dos pagamentos em atraso existentes.

As medidas apresentadas no presente capítulo encontram-se pormenorizadas no Capítulo II do Plano de Acção (acções 1 a 7 das fichas I a VI)

III Estabelecimento de prioridades e afectação e utilização eficaz dos recursos

No passado a Comissão nem sempre definiu rigorosamente as suas prioridades nem articulou a programação das suas actividades com a afectação dos recursos humanos e financeiros. Com efeito, a adopção das decisões relativas às actividades da Comissão e as decisões relativas à afectação dos recursos constituíam geralmente dois processos totalmente distintos. Desta situação resultou uma concentração insuficiente nas tarefas fundamentais e uma transposição inadequada das prioridades políticas nas decisões relativas às estruturas organizacionais e à afectação de recursos. Por outro lado, nem sempre se procedeu a uma definição ou atribuição adequada das responsabilidades, o que provocou uma desresponsabilização que mais não fez que agravar o problema.

A Comissão Prodi está consciente de que o aumento da capacidade de programação é essencial para a reforma. Uma vez que a integração desta capacidade de programação a mais longo prazo no actual processo legislativo anual pode exigir um certo tempo, a Comissão está já a examinar os seus objectivos estratégicos e as suas prioridades a mais longo prazo e a estabelecer metas importantes nos domínios de política em que tal se revela possível. A introdução de debates de orientação anual a nível do Colégio sobre as suas prioridades políticas e orçamentais constitui uma outra melhoria. A Comissão decidiu igualmente acelerar a orçamentação baseada em actividades que permite associar directamente os objectivos e as actividades aos recursos orçamentais.

Estes factores de reforço da eficácia e da coerência devem agora ser integrados num quadro orientado para os resultados que privilegie uma melhor relação custo/eficácia. As principais acções propostas são as seguintes:

- o estabelecimento, a nível da Comissão, de um sistema global de gestão baseada nas actividades (Activity Based Management - ABM) com vista ao estabelecimento, acompanhamento e execução das prioridades políticas e respectiva informação. A ABM abrange igualmente a orçamentação baseada em actividades, técnica que a Comissão decidiu já introduzir progressivamente;

- a procura de um melhor equilíbrio entre a gestão interna e externa das actividades;

- a promoção de métodos de trabalho mais eficazes e orientados para os resultados.

III.1 Gestão baseada nas actividades

A gestão baseada nas actividades coloca os resultados no cerne do funcionamento da Comissão. Constitui um sistema que integra as decisões sobre os inputs e os outputs a todos os níveis da organização: da planificação estratégica das políticas, em que o Colégio será implicado muito mais directamente do que antes, até à afectação do pessoal e dos outros recursos aos serviços e unidades individuais. Esta abordagem fomentará a rendibilidade ao integrar as decisões sobre as prioridades, os objectivos políticos, as actividades e a afectação dos recursos humanos, administrativos e financeiros. É evidente que será igualmente susceptível de aumentar a responsabilização e o controlo exercido pelo Colégio, da mesma forma que permitirá uma atribuição mais clara das responsabilidades, incluindo uma maior flexibilidade para as chefias na utilização dos orçamentos fixados. Por último, proporcionará às chefias um acesso sem precedentes a todos os níveis da informação, actualmente muito dispersa e apresentada em suportes muito diversos. Tal deverá igualmente permitir ao Colégio e aos serviços estabelecer relatórios mais rigorosos e pormenorizados, reforçando assim de forma significativa a transparência a nível da Comissão. Trata-se de uma grande evolução, cujo objectivo consiste em lançar imediatamente a aplicação da gestão baseada nas actividades e garantir o seu carácter plenamente operacional a nível da Comissão até Julho de 2002.

A introdução da gestão baseada nas actividades deverá basear-se nas acções seguintes:

- O estabelecimento de um novo ciclo de planeamento estratégico e de programação sincronizado com o procedimento orçamental, que proporcionará uma base operacional para o diálogo com o Conselho e o Parlamento Europeu sobre as actividades prioritárias e respectivas implicações em termos de recursos. A Figura 1 apresenta uma descrição esquemática do desenvolvimento deste ciclo no tempo.

O ciclo de planeamento estratégico e de programação terá carácter político. Começará com uma circular política lançada por iniciativa do Presidente, na sequência de um debate a nível do Colégio, convidando as direcções-gerais a elaborarem propostas sobre as prioridades e os objectivos políticos, as actividades estratégicas e os recursos correspondentes por área política, no quadro financeiro do orçamento de um determinado ano. Esta preparação terá início treze meses antes do início do ano de programação (isto é, em Dezembro de 2000 para o ano 2002).

Este processo permitirá elaborar o projecto de estratégia política anual, um documento de conjunto que inclui os objectivos políticos, as políticas propostas e os recursos humanos e financeiros correspondentes por área. Tratar-se-á do principal instrumento de decisão da Comissão sobre as prioridades positivas, mas também sobre as prioridades negativas que são igualmente importantes. Os resultados desta estratégia e as orientações relativas às prioridades orçamentais por área política serão objecto de um debate com o Conselho e com o Parlamento Europeu que servirá de base à preparação do anteprojecto do orçamento baseado em actividades.

Enquanto o anteprojecto de orçamento é preparado e transmitido à autoridade orçamental, as DG darão início à programação das actividades operacionais (declarações de objectivos das DG e respectivos programas de trabalho). Paralelamente, as DG estabelecerão as suas propostas para o programa de trabalho da Comissão para o ano seguinte. Por último, após a adopção do orçamento, a Comissão adoptará o seu programa de trabalho. O sistema disporá de uma certa flexibilidade que permitirá rever as prioridades e os recursos necessários a fim de responder à evolução das necessidades durante o ano. Será previsto um processo de ajustamento acelerado da estratégia política anual e do programa de trabalho.

Desta forma, a estratégia política anual, o orçamento e o programa de trabalho proporcionarão a todas as instituições comunitárias uma maior clareza no que se refere aos custos em termos de recursos humanos e administrativos de todas as políticas comunitárias.

- A criação de uma função de planeamento estratégico e de programação no Secretariado-Geral a fim de acompanhar o ciclo de planeamento estratégico e de programação. O seu papel será o seguinte:

- publicação da circular política anual na sequência do debate de orientação e elaboração da estratégia política anual e do programa de trabalho em estreita colaboração com a DG Orçamento e as outras DG. A função de planeamento estratégico e de programação reunirá a informação disponível, incluindo a avaliação política ex ante e ex post, bem como as implicações em matéria de recursos humanos e financeiros, e facilitará consequentemente um debate global entre as instituições sobre as políticas e as suas implicações orçamentais;

- avaliação da coerência das actividades propostas para executar o programa de trabalho;

- promoção de uma gestão orientada para os resultados graças à adopção de orientações para os serviços operacionais no quadro do processo de planeamento e de programação.

- O êxito da introdução da gestão baseada nas actividades dependerá essencialmente do desenvolvimento de um potente sistema informático com vista ao armazenamento e à transmissão das informações de gestão aos níveis estratégico e operacional. Foi criado um protótipo deste sistema sob a designação "Sistema de Gestão Integrada dos Recursos" (Integrated Resource Management System - IRMS). O alcance deste instrumento deve agora ser adaptado para poder constituir o principal vector da informação relativa à gestão baseada em actividades. Será necessário que o IRMS inclua os sistemas de informação relativos à gestão dos recursos orçamentais, financeiros e humanos, bem como os que serão necessários às novas entidades organizacionais previstas pela reforma (função de planeamento estratégico e de programação, Serviço de Auditoria Interna, Serviço Financeiro Central; ver Capítulo V infra). O objectivo não consiste em criar um sistema informático monolítico e centralizado que exigiria muito tempo e seria demasiado oneroso, mas garantir o acesso a indicadores essenciais para a gestão baseada em actividades. Deverá, consequentemente, assegurar-se que o IRMS será desenvolvido no sentido de se adaptar aos requisitos básicos da Comissão, evitando a proliferação de sistemas não articulados. A existência do IRMS constituirá uma condição prévia da introdução da gestão baseada em actividades nos diferentes serviços. O IRMS será alargado às delegações da Comissão nos países terceiros de forma a permitir uma descentralização racional e eficaz da gestão dos programas de ajuda externa.

- O estabelecimento de mecanismos adequados de avaliação e de informação com vista a uma apreciação adequada da eficácia e dos custos das actividades, como feedback para o processo de planeamento estratégico e de programação. Tais mecanismos facilitarão a identificação das actividades a considerar como prioridades negativas. A avaliação será efectuada por equipas especializadas nas DG operacionais sob a égide da DG Orçamento. A função de planeamento estratégico e de programação procederá à síntese da informação disponível. Um Relatório anual de actividades elaborado por cada DG reuniria os resultados do controlo das suas actividades (prestações e resultados em comparação com as metas fixadas e a utilização dos recursos humanos, administrativos e financeiros) e uma avaliação da qualidade do serviço prestado.

III.2 Utilização mais eficaz dos recursos internos e externos

É evidente que a realização do melhor equilíbrio entre os recursos internos e externos se encontra estreitamente ligada à gestão baseada em actividades, na qual as decisões relativas à afectação dos recursos são coordenadas com a programação e o estabelecimento de prioridades.

Durante os últimos dez anos, a maior parte das grandes administrações públicas e das empresas privadas abandonaram, por razões de gestão e de rendibilidade, a centralização a favor de uma maior descentralização, tanto dentro da organização como fora dela. A Comissão está determinada a prosseguir a descentralização a nível interno quando tal se revele eficaz. Convirá para além disso desenvolver abordagens baseadas em programas quando tal se revele útil para substituir sistemas de gestão de projectos individuais. Verificou-se igualmente na Comissão um processo de delegação externa mas sem qualquer estratégia global. Com efeito, a Comissão recorreu de forma crescente a gabinetes de assistência técnica, o que causou frequentemente problemas graves e sobejamente conhecidos de desresponsabilização e perda de controlo. Consequentemente, a Comissão não tenciona, na elaboração de uma nova política, proceder a uma externalização generalizada das suas actividades. Procurará, pelo contrário, introduzir a fiabilidade e a ordem no funcionamento actual e está determinada a elaborar métodos mais eficazes de gestão dos programas de intervenção financeira. Tal implicará nomeadamente que se avance rapidamente na experimentação de um novo tipo de órgãos de implementação dirigidos por pessoal da Comissão.

Um dos princípios de base é o de que não devem ser externalizadas as actividades de regulamentação ou de negociação nem as medidas de afectação de fundos que impliquem o exercício de um poder discricionário confiado a uma administração pública. Além disso, a Comissão deveria recusar assumir todas as tarefas não essenciais que considere não estar em condições de gerir nos limites de uma margem de risco aceitável, independentemente de essa tarefa vir a ser gerida interna ou externamente. A opção pela externalização deveria justificar-se por uma maior eficácia e por meios mais adaptados para fornecer o serviço ou os bens em causa. A externalização não deverá nunca constituir um meio para gerir tarefas mal definidas e nunca deverá ser praticada em detrimento da responsabilização. Procurar-se-á particularmente definir as tarefas essenciais que deverão ser conservadas pela Comissão.

Em 14 de Dezembro de 1999 (SEC (1999) 2051/7), a Comissão decidiu apresentar uma política global em matéria de externalização até Setembro de 2000. Ao fazê-lo, elaborará um modelo de delegação externa (isto é, de externalização) baseado nos diferentes tipos de actividades e de que se junta um primeiro projecto ao Plano de Acção anexo ao presente documento (acção 13), bem como uma definição clara das tarefas que podem ser realizadas através de um certo número de instrumentos de externalização cuidadosamente definidos, incluindo a nova categoria de órgãos comunitários. A aplicação de uma estratégia cuidadosamente definida reforçará a rendibilidade e a responsabilização.

III.3 Métodos de trabalho mais eficazes orientados para os resultados

Existe demasiada burocracia na Comissão e os processos de decisão implicam frequentemente um número excessivo de instâncias. Apesar de o objectivo inicial poder ter sido a prudência, o resultado consiste frequentemente em processos lentos e ineficazes. Tal tem igualmente por consequência reduzir a motivação e o sentido da responsabilidade individual entre os funcionários da Comissão. Existem poucos serviços na Comissão em que os funcionários dispõem de uma descrição clara das suas funções, com objectivos anuais especificados, em função dos quais possam ser avaliados de forma equitativa. A definição insuficiente das responsabilidades implica igualmente que os Gabinetes dos Comissários tenham frequentemente de proceder a actividades de coordenação que poderiam ser efectuadas de forma mais adequada pelos serviços da Comissão.

A Comissão nem sempre atribuiu a prioridade necessária ao desenvolvimento de métodos de trabalho eficazes, não tendo consequentemente investido os recursos necessários na elaboração desses métodos, o que pode explicar, pelo menos parcialmente, o insucesso de anteriores tentativas de reforma.

Face a estes problemas, a Comissão Prodi adoptou já uma série de medidas que incluem regras claras em matéria de responsabilidade dos Comissários, dos seus Gabinetes e dos serviços da Comissão. A Comissão acentuou igualmente o papel do Secretariado-Geral, reforçando a coordenação interna, o controlo da qualidade e a avaliação da subsidiariedade e da proporcionalidade. Para além da nova função de planeamento estratégico e de programação (ver Capítulo III.1), deverão ser tomadas outras disposições com vista a uma simplificação global dos procedimentos administrativos e dos métodos de trabalho, a fim de assegurar a forma mais rápida, mais simples e mais transparente de realizar os objectivos.

Nesta perspectiva, será estabelecido até ao final do ano 2000 um plano de acção. Este plano deverá igualmente procurar definir orientações para as declarações de objectivos e descrições de funções, contemplar uma maior utilização dos sistemas informáticos e identificar e tentar difundir as melhores práticas administrativas no seio da instituição. O Secretariado-Geral será encarregado da elaboração e da aplicação deste plano de acção. A função de planeamento estratégico e de programação e o mandato de simplificação administrativa constituem importantes inovações que serão colocadas sob a responsabilidade do Secretariado-Geral, o que implica a necessidade de se ir mais longe e de designar para o efeito um segundo Secretário-Geral Adjunto com a responsabilidade específica de elaborar métodos e procedimentos mais eficazes orientados para os resultados, incluindo novas regras em matéria de delegação de responsabilidades a nível do Colégio, e de promover uma aplicação eficaz das melhorias introduzidas.

As medidas apresentadas no presente capítulo encontram-se pormenorizadas no Capítulo III do Plano de Acção (acções 8 a 17 das fichas VII a X).

IV Recursos Humanos

O pessoal da Comissão constitui o seu principal trunfo e na sua grande maioria tem desempenhado e continua a desempenhar correctamente as suas tarefas, em circunstâncias por vezes difíceis. No entanto, embora a natureza das tarefas realizadas pela Comissão tenha evoluído consideravelmente nos últimos dez ou quinze anos, poucas alterações se registaram no que se refere à política e às regras aplicáveis aos recursos humanos. Desta situação resulta uma política desactualizada nos domínios da gestão, da formação, da evolução da carreira, da avaliação do pessoal e da acção social, o mesmo acontecendo com o regime disciplinar. As disposições aplicáveis ao pessoal que denuncia disfuncionamentos foram recentemente melhoradas graças ao Regulamento de 1999 que institui o Organismo de Prevenção da Fraude (OLAF), mas são ainda incompletas. Estas deficiências entravaram a eficácia do sistema de diversas formas e reduziram a motivação do pessoal. A necessidade de reformas estruturais significativas a este respeito foi largamente reconhecida e sublinhada tanto no Relatório Williamson como no Segundo Relatório do Comité dos Peritos Independentes.

O actual processo de reforma deve ter por finalidade garantir uma função pública europeia independente, permanente e altamente qualificada que permita à Comissão desempenhar as tarefas que lhe incumbem enquanto organização de nível mundial. A realização deste objectivo exige uma política integrada em matéria de recursos humanos desde o recrutamento até à reforma, a fim de permitir ao pessoal desenvolver plenamente o seu potencial e às chefia, de todos os níveis, procederem a uma gestão eficaz.

Isto exige igualmente uma boa adequação do pessoal às tarefas atribuídas à Comissão. É inegável que a reforma conduzirá a uma maior eficácia e libertará recursos. A simplificação dos métodos de trabalho e uma gestão mais eficaz dos recursos constituirão os dividendos da reforma. Mas não nos poderemos contentar com isto. Uma tarefa essencial consistirá em identificar as prioridades negativas e em tomar as decisões difíceis que se impõem em matéria de afectação de recursos. Por outro lado, os próprios Estados-Membros puderam verificar que a cobrança dos dividendos de uma reforma exige sempre investimentos prévios. A Comissão abordará esta questão num primeiro exame - já anunciado para Setembro de 2002 - das repercussões das tarefas actuais em termos de recursos humanos, à luz do actual programa de reforma. Por outro lado, o próximo alargamento constitui um desfio fundamental em termos de política de pessoal na medida em que exigirá que a integração de funcionários originários dos novos Estados-Membros não se faça em detrimento do desenvolvimento da carreira do pessoal já em funções. A Comissão deverá reflectir em medidas apropriadas, incluindo a possibilidade de reformas antecipadas.

As medidas propostas baseiam-se nas considerações seguintes:

- A Comissão deve assegurar que dispõe do pessoal adequado para desempenhar as tarefas que lhe incumbem, o que pressupõe a modernização das políticas de recrutamento, de formação e de evolução de carreira;

- O desenvolvimento das aptidões do pessoal e a recompensa do mérito devem ser colocados no centro da política dos recursos humanos e isto a todos os níveis;

- Os direitos e obrigações do pessoal devem ser clarificados e adaptados ao quadro social e ético da UE;

- No quadro da reforma será abordado o conjunto das práticas obsoletas ou ineficazes, a fim de aplicar uma nova política integrada dos recursos humanos;

- A mobilidade deve ser considerada normal e como um elemento positivo no desenvolvimento de uma carreira e deverá ser encorajada;

- Será organizada uma vasta consulta sobre as alterações antes da sua aplicação, devendo as melhorias ser introduzidas progressivamente segundo um ritmo constante.

A Comissão Prodi lançou já acções nesta base. A título de exemplo, adoptou o princípio da mobilidade dos funcionários de grau mais elevado (A1) e decidiu, em 18 e Setembro, aplicar o princípio da rotação a um grande número de funcionários. Em 8 de Dezembro, a Comissão adoptou linhas de orientação para a nomeação dos postos de grau A1 (Director-Geral) e A2 (Director) que prevêem mecanismos sérios de avaliação do mérito, no respeito do equilíbrio geográfico e do princípio da igualdade de oportunidades. Além disso, foram recentemente lançados novos programas de formação para as chefias intermédias e superiores.

Estes elementos positivos devem agora ser seguidos de uma reforma geral da política dos recursos humanos que abranja os domínios da gestão, da evolução da carreira, do recurso ao pessoal contratado, de regras aplicáveis às condições de trabalho e das medidas destinadas a precisar os direitos e obrigações dos funcionários. As propostas são descritas nos capítulos seguintes e pormenorizadas no Anexo.

IV. 1 Chefias

Um enquadramento de qualidade é sem dúvida essencial para o sucesso de qualquer organização. Mesmo se, de uma maneira geral, a reforma favorecerá a melhoria da gestão através da introdução de regras mais transparentes e de uma melhor definição das responsabilidades, uma acção específica neste domínio é igualmente necessária para aumentar o nível da competência de gestão a todos os níveis da Comissão.

Consequentemente, a Comissão atribuirá maior importância ao critério da capacidade de gestão no âmbito dos processos de selecção e de nomeação. Aplicará a sua Decisão de 8 de Dezembro de 1999 relativa às nomeações para os postos A1/A2, introduzindo avaliações das aptidões individuais para os funcionários dos graus A1 (Director-Geral) e A2 (Director). As regras de mobilidade aplicadas aos funcionários de grau A1 serão também aplicadas aos funcionários A2, com vista a garantir uma rotação periódica.

O desempenho dos funcionários com funções de chefia a todos os níveis, incluindo os funcionários A1 e A2, será objecto de uma avaliação sistemática. Por outro lado, a nomeação para qualquer posto de chefia será precedida de um período de estágio na função. Por último, o princípio da reversibilidade será introduzido: os funcionários com funções de chefia que não satisfizerem as exigências necessárias poderão ser reafectados a um posto de outro tipo.

Um programa sistemático de formação em gestão será introduzido para todos os postos de chefia, só podendo exercer tais funções os funcionários que tenham seguido estes cursos com êxito. Será conveniente prever um sistema de formação especificamente destinado ao pessoal de chefia superior. O acesso a este sistema seria facultado - na transparência - ao pessoal de chefia intermédia mais competente e mais prometedor, sem perder de vista a necessidade de assegurar o equilíbrio geográfico e o respeito do princípio da igualdade de oportunidades.

IV.2 Evolução da carreira com base no mérito

Recrutamento

A política de recrutamento e os métodos de selecção existentes revelaram-se onerosos e desactualizados. Devem ser profundamente reformulados. Propõe-se basear a nova política de recrutamento da Comissão nas considerações seguintes:

- A programação das actividades da Comissão e a definição de perfis de competência tipo, baseados numa análise das tarefas a desempenhar, deverão permitir planificar as necessidades em recursos humanos (em termos de qualidade e de quantidade);

- A definição e organização de forma eficaz e económica de procedimentos de selecção concebidos para atrair e identificar os candidatos cujo perfil corresponda ao desejado em matéria de competências, privilegiando as aptidões;

- Dada a importância da função de recrutamento para a Comissão, importa que esta mantenha o pleno controlo dos procedimentos de selecção. Estes devem ser o mais equitativos possível e responder à melhor relação custo/eficácia. Qualquer decisão relativa à organização e nomeadamente à desconcentração do processo de selecção deveria ser tomada à luz dos objectivos acima referidos.

Orientação da carreira e mobilidade

Uma função central de Orientação da Carreira será colocada à disposição de todos os funcionários durante a sua vida activa, a fim de os ajudar e de assegurar uma melhor adequação entre os recursos disponíveis e as tarefas a efectuar, de avaliar e de orientar a mobilidade na instituição e de prestar a formação adequada.

Após o recrutamento, a Comissão deve utilizar da melhor forma possível as aptidões dos novos funcionários e ajudá-los a desenvolver o seu potencial no ambiente multinacional da Comissão. Propõe-se assim que a grande maioria dos funcionários recrutados de novo siga um Programa para Novos Funcionários (New Officials Programme-NOP) com uma duração de 18 meses, que inclua uma formação e um enquadramento suplementares. Estes funcionários seriam recrutados numa base temporária, objecto de um enquadramento intensivo e afectados pelo menos a dois serviços da Comissão. Os recrutamentos definitivos seriam propostos em princípio apenas aos funcionários que terminaram o referido programa de formação. Serão, no entanto, adoptadas disposições que permitam à Comissão continuar a recrutar pessoal especializado, o qual será sujeito a uma formação obrigatória adequada. Tendo plenamente em conta o tempo consagrado ao Programa para Novos Funcionários, o período de estágio será prolongado para todos os funcionários a fim de se identificar as pessoas com poucas possibilidades de se virem a tornar funcionários realmente produtivos.

Formação

O objectivo geral consiste em prestar a formação apropriada às pessoas apropriadas no momento apropriado, com a melhor relação custo/eficácia, no âmbito de uma estratégia global de optimização da gestão e do desenvolvimento dos recursos humanos no âmbito da Comissão.

Apesar de certos progressos importantes terem já sido realizados neste domínio, estes devem ser substancialmente reforçados para que a formação passe a ser concebida como parte integrante da avaliação e da orientação e da evolução da carreira, de forma a melhorar a satisfação profissional e evitar os casos de incompetência e de insuficiência profissional. Em certas fases da carreira de um funcionário, certas acções específicas poderiam revelar-se úteis (reforço da aptidão redaccional ou "gestão da diversidade"), enquanto outras seriam tornadas obrigatórias (por exemplo, cursos de introdução, formação em questões orçamentais e financeiras, desenvolvimento da capacidade de gestão). Será estabelecida uma lista prioritária da acções de formação que estabelecerá uma distinção entre as acções obrigatórias, recomendadas e facultativas. Os orçamentos actualmente reservados à formação no âmbito da Comissão situam-se muito abaixo das melhores práticas dos Estados-Membros. É necessário portanto prever e assegurar um aumento substancial dos meios orçamentais previstos para este efeito.

Estrutura de carreira

A actual distinção entre diferentes categorias de pessoal assenta principalmente nas qualificações e na formação no momento do recrutamento. Esta classificação só imperfeitamente estabelece uma relação entre as aptidões individuais e as necessidades da instituição e não tem em conta outras competências de carácter mais geral, como a capacidade para tomar decisões ou a capacidade de gestão. Por outro lado, não tem também suficientemente em conta as qualificações adquiridas pelos funcionários das categorias B, C e D após o seu recrutamento, nem as suas competências individuais ou a realidade das tarefas que efectuam. É difícil passar de uma categoria para outra e a periodicidade dos concursos internos é irregular. A existência de um número limitado de graus provoca estrangulamentos importantes nos escalões superiores das categorias B, C e D e no grau A4. O actual sistema entrava artificialmente a progressão dos elementos com maior talento e mais capazes, em seu detrimento mas também em detrimento da instituição.

Propõe-se por conseguinte criar um sistema de carreira linear sem categorias, com um maior número de graus do que o sistema actual e um número mais limitado de escalões por grau. No âmbito de um sistema deste tipo, o recrutamento dos funcionários de diferentes níveis far-se-ia em função das qualificações e da experiência profissional mínima adquirida. Além disso, os funcionários chamados a assumir responsabilidades especiais ligadas a uma função bem definida beneficiariam, a título de recompensa, da remuneração correspondente a um grau superior durante o período de exercício dessas funções, desde que as exercessem de forma satisfatória. A antiguidade será quanto a ela reconhecida através da progressão por escalões no âmbito do grau. Por último, o sistema deveria garantir boas perspectivas de carreira aos funcionários que não exercem funções de chefia mas que possuem conhecimentos e competências valiosas para a instituição.

Avaliação

Tendo em conta o papel central que será atribuído ao mérito, é essencial elaborar um sistema de avaliação rigoroso, concebido como o elemento-chave da nova política em matéria de recursos humanos. Isto requer uma definição precisa das declarações de objectivos e uma descrição das funções de todos os funcionários. Deverá assegurar-se a coerência do sistema a desenvolver com a instauração do sistema de gestão baseado em actividades (ver Capítulo III) que inclui os mesmos elementos no âmbito de um sistema destinado a obter uma melhor planificação e programação.

Deve estabelecer-se um sistema anual de avaliação baseado em amplos diálogos e na utilização de métodos como o feedback nos dois sentidos. Este sistema teria duas funções distintas:

- Em primeiro lugar, proporcionaria ao pessoal uma descrição objectiva do trabalho desenvolvido e respectivo feedback e encorajá-lo-ia a trabalhar melhor graças a uma avaliação qualitativa pormenorizada dos resultados de cada um em função da descrição das funções e dos objectivos correspondentes. Os relatórios de avaliação deveriam sobretudo ser factuais, descrevendo de forma muito pormenorizada o trabalho desenvolvido pelos funcionários, bem como os resultados obtidos. O sistema incluiria igualmente uma discussão dos aspectos ligados à evolução da carreira, tais como a formação e a mobilidade;

- Em segundo lugar, permitiria à administração avaliar de forma equitativa simultaneamente as prestações passadas e as eventuais aptidões do interessado para assumir outras responsabilidades e/ou responsabilidades mais importantes. O mérito deveria constituir a base das promoções e a avaliação deveria, por conseguinte, implicar a atribuição de uma nota (ou de diversas notas). Uma vez que o mérito é um conceito relativo, a hierarquia seria incitada a avaliar a elegibilidade de cada um para promoção relativamente aos seus colegas. A fim de evitar a tendência para a inflação das notas, seria atribuída a cada Direcção-Geral ou serviço equivalente uma quota fixa de notas. A mobilidade seria considerada como um elemento positivo em termos de carreira. Por último, o sistema de notações das chefias deveria incluir um elemento de avaliação dessas pessoas pelo pessoal que delas depende e que disporia de todas as garantias necessárias.

Como indicado supra, será elaborado um sistema específico de avaliação aplicável aos funcionários de grau A1 e A2. Tal sistema ajudará a Comissão a apreciar os candidatos a promoção do grau A2. Deve igualmente ser aprofundada a questão da avaliação e da apreciação do trabalho dos avaliadores. Este sistema de avaliação melhorado desempenhará um papel muito mais determinante do que no passado no que se refere às promoções.

Processos para ajudar o pessoal que apresenta insuficiências profissionais

A função de Orientação da carreira destinar-se-á nomeadamente a ajudar as pessoas cujo rendimento é considerado insuficiente e a estabelecer um balanço das suas competências, eventualmente com a participação de especialistas externos. Uma melhor avaliação permitirá detectar de forma mais precoce os casos de insuficiência profissional, o que é do interesse tanto do pessoal como da Comissão. Um sistema de alerta precoce será criado para detectar os casos potenciais de insuficiência profissional e desencadear as medidas de apoio (por exemplo, formação, reafectação a outro posto).

Uma definição clara das tarefas atribuídas a cada funcionário deverá permitir, tanto a ele próprio como ao seu superior, estabelecer uma base concertada para a avaliação dos resultados. Um vade-mecum fornecerá uma definição precisa da noção de insuficiência profissional, bem como os procedimentos aplicáveis nesse caso.

Para além disso, será estabelecido um procedimento específico distinto dos processos disciplinares para tratar de forma equitativa os casos reconhecidos de incompetência profissional.

IV.3 Pessoal não permanente

Ao longo da actividade da Comissão e em especial durante as últimas décadas assistiu-se a uma multiplicação das categorias de pessoal contratado que não têm o estatuto de funcionário titular. Esta situação é pouco clara, não apresenta a transparência necessária e revela-se onerosa. Por outro lado, não garante que as tarefas essenciais são desempenhadas por membros do pessoal sujeitos ao nível elevado previsto pelo Estatuto. A Comissão apresentará portanto uma proposta no sentido de reafectar uma parte do orçamento reservado ao pessoal contratado à criação de postos permanentes de forma a aumentar a transparência e melhorar a relação custo/eficácia.

A clarificação e a simplificação das regras aplicáveis ao pessoal contratado é essencial para resolver a questão da falta de transparência. Por outro lado, novas regras deverão proporcionar a flexibilidade necessária para executar certas políticas com a contribuição de pessoal contratado, por exemplo para atrair pessoas que disponham de conhecimentos técnicos específicos. Além disso, seria conveniente oferecer aos funcionários tanto dos Estados-Membros como da Comissão melhores possibilidades de rotação entre a Comissão e as administrações dos Estados-Membros. Existe uma relação estreita entre estas regras, por um lado, e a política de externalização (ver III.2) e de gestão baseada em actividades, por outro: as regras aplicáveis ao pessoal contratado deveriam variar em função do modelo de actividades previsto pela gestão baseada em actividades, tendo como é evidente o domínio de utilização do pessoal contratado no âmbito da Comissão uma incidência sobre a necessidade de delegação externa.

IV.4 Quadro de trabalho e igualdade de oportunidades

Quadro de trabalho

A herança do passado explica que a organização do trabalho na Comissão se caracterize por uma grande rigidez e pelo peso das relações hierárquicas. Do mesmo modo, não foi suficientemente compreendida a forma como a diversidade cultural que caracteriza a Comissão pode afectar as relações de trabalho. O próximo alargamento da União Europeia virá ainda aumentar esta diversidade. Por último, a cultura de trabalho da Comissão não permite a inúmeros funcionários conciliarem de forma harmoniosa vida profissional e vida privada.

O objectivo de qualquer acção neste domínio é o de transformar a Comissão num empregador modelo que oferece ao seu pessoal boas condições de trabalho. A tónica será colocada numa formação ligada ao trabalho num ambiente multicultural e na tomada em consideração da diversidade.

Existe a nível dos funcionários de todos os graus uma procura crescente de uma maior flexibilidade na organização do tempo de trabalho. No quadro de uma organização mais orientada para os resultados, estas aspirações devem ser satisfeitas, na medida em que são susceptíveis de aumentar a flexibilidade e a produtividade no seio da Comissão, ao mesmo tempo que melhoram a motivação e a satisfação profissional. Serão tomadas medidas para contribuir para tornar as condições de trabalho mais flexíveis, nomeadamente o horário flexível, o trabalho partilhado, o trabalho a tempo parcial, bem como o teletrabalho. Para permitir aos pais conciliarem a vida profissional e as suas obrigações familiares, será introduzido relativamente ao pai e à mãe o direito à licença parental. Por outro lado, deverão ser melhoradas as disposições existentes relativas à licença de maternidade.

Igualdade de oportunidades

As melhorias a introduzir no quadro de trabalho da Comissão deverão contribuir largamente para promover a igualdade de oportunidades.

Além disso, a Comissão comprometeu-se já a abordar o desequilíbrio que existe actualmente na estrutura do pessoal no que se refere aos homens e às mulheres, dando preferência às mulheres nos postos superiores em situações de igualdade de mérito. A Comissão fixou-se igualmente o objectivo mínimo de duplicar o número de mulheres em postos superiores de direcção até ao final do seu mandato. O equilíbrio geográfico nunca deverá constituir um obstáculo a tais nomeações. A nível do recrutamento, a organização dos concursos encorajará a participação das mulheres; a criação de estruturas de formação em gestão e um melhor acesso a estas funções deveriam aumentar as possibilidades de promoção.

IV.5 Transparência em matéria de direitos e obrigações

Disciplina

Raros são os agentes da Comissão que se encontraram confrontados com o sistema disciplinar; no entanto, os processos disciplinares actuais impedem a Comissão de elaborar uma política verdadeiramente eficaz de prevenção e de tratamento dos disfuncionamentos que ocorrem nesta como em qualquer outra organização. O sistema é demasiado lento, inclui inúmeras instâncias processuais e caracteriza-se por um Conselho de disciplina cuja composição é variável e não conta com qualquer elemento externo. Além disso, o pessoal não se encontra suficientemente informado das suas obrigações e das consequências de eventuais infracções.

As acções neste domínio destinar-se-ão a tornar o sistema mais eficaz e menos lento através da criação nomeadamente de um Conselho de Disciplina Interinstitucional do estabelecimento na Comissão de um Gabinete de Procurador a quem caberá representar a administração no Conselho de Disciplina. Serão igualmente fornecidas ao pessoal informações claras relativamente às suas obrigações e às sanções aplicáveis.

Denúncia de disfuncionamentos

Todas as organizações responsáveis e nomeadamente as administrações públicas devem assegurar que existem disposições para garantir que os membros do pessoal que têm boas razões para crer que um disfuncionamento ocorreu está a ocorrer ou poderá ocorrer possam comunicar as suas preocupações e estar seguros da realização de um inquérito aprofundado e de uma resposta eficaz. A nível da Comissão, convém por conseguinte clarificar os direitos e obrigações dos funcionários que comunicam presumíveis disfuncionamentos e prever um sistema viável que seja equitativo relativamente a estas pessoas, às pessoas acusadas dos disfuncionamentos, bem como em relação à instituição. Este sistema deve ser compatível com a necessidade de assegurar que, quando for iniciado um processo administrativo ou judicial, os interesses destas pessoas não sejam prejudicados pela revelação intempestiva de provas.

O Regulamento OLAF que entrou em vigor em Junho de 1999 deu indicações mais precisas sobre os trâmites a seguir para assinalar irregularidades. A hierarquia directa, o Secretário-Geral e o OLAF têm um importante papel a desempenhar neste contexto.

Estas regras devem agora ser complementadas a fim de se instituir um conjunto de disposições claras para as pessoas que denunciam disfuncionamentos. São nomeadamente necessárias medidas para estabelecer de forma mais precisa os direitos e obrigações dos funcionários no que se refere à comunicação de disfuncionamentos, de forma responsável, a nível interno (e não unicamente pela via hierárquica) e no que se refere igualmente à definição de regras adequadas para os canais de comunicação externa. Um Serviço de Mediação Central reforçado deveria constituir um ponto de contacto para os casos de presumíveis disfuncionamentos que não impliquem uma presunção de fraude ou de acção que afecte os interesses financeiros da Comunidade.

Respeitando as boas práticas dos Estados-Membros, será concedida a protecção necessária, compatível com as disposições previstas no Regulamento OLAF, aos funcionários que informem através dos meios legais estabelecidos e serão previstas salvaguardas contra alegações fantasiosas ou de má-fé.

Remunerações e pensões

A reforma tem por objectivo garantir que a Comissão, que é uma administração pública internacional, disponha de um nível muito elevado de eficácia, de integridade e de serviço. A qualidade deve ser remunerada de forma adequada e as condições gerais de emprego do pessoal da Comissão não devem portanto degradar-se.

Para realizar estes objectivos, será necessário fazer face a grandes desafios no que se refere ao sistema das remunerações e pensões. Em primeiro lugar, o sistema actual de adaptação das remunerações termina a sua vigência em Junho de 2001. Em segundo lugar, existe uma obrigação legal de proceder a um balanço actuarial do regime de pensões. A Comissão apresentará uma proposta integrada relativa às remunerações e às pensões que revelará a forma como estes objectivos deverão ser atingidos eficazmente, no interesse da Comunidade e do pessoal das instituições.

Elaboração de um Estatuto transparente

A aplicação do Estatuto actual e das suas disposições de execução é complicada, não sendo por isso transparente. Tal deve-se essencialmente ao facto de, ao longo dos anos, o Estatuto ter sido por diversas vezes alterado e de ter sido adoptado, com vista à sua execução, um grande número de textos jurídicos interinstitucionais, de decisões da Comissão e de procedimentos administrativos de tal modo que não se pode dispor de um conjunto consolidado de regras claras. Um certo número de regras existentes encontram-se claramente ultrapassadas. Impõe-se portanto um esforço no sentido de simplificar e consolidar estes textos e de os tornar mais transparentes.

Podem ser introduzidas diversas melhorias através de alterações dos procedimentos administrativos e da legislação de execução. Estas alterações serão efectuadas no âmbito do compromisso actual de simplificação e de clarificação dos direitos e obrigações do pessoal.

Será mais difícil proceder a alterações do Estatuto propriamente dito, na medida em que se trata de textos de carácter interinstitucional que só podem ser alterados através de um procedimento pesado. É portanto difícil para a Comissão adaptar algumas das suas regras internas a um ambiente em mutação e às novas tarefas. O problema é ainda agravado pelo facto de o Estatuto conter um certo número de disposições pormenorizadas aparentemente inúteis. Poder-se-ia considerar a introdução de um regulamento-quadro mais ligeiro para a aplicação do qual cada instituição teria a liberdade de adoptar regras mais pormenorizadas.

Os princípios comuns fundamentais da função pública europeia (por exemplo, o direito de representação, o regime disciplinar, a estrutura de carreiras, etc.) devem evidentemente continuar a estar consignadas no Estatuto Interinstitucional para garantir o seu carácter obrigatório para o conjunto do pessoal. Qualquer decisão no sentido da adopção de um acordo-quadro mais ligeiro só deveria ser tomada se se demonstrasse a existência de um verdadeiro valor acrescentado. Não se deve proceder a mudanças simplesmente pela mudança.

Conclusão

A aplicação de certas medidas descritas supra pode iniciar-se num futuro próximo na medida em que não é necessário alterar o Estatuto. Trata-se nomeadamente das medidas essenciais a seguir enumeradas:

- Introdução de um sistema melhorado de avaliação;

- Aumento da importância da formação; e

- Um certo número de melhorias propostas no que se refere ao quadro de trabalho.

Outras acções não podem ser integralmente aplicadas no quadro das disposições actuais e implicam uma alteração do Estatuto. Trata-se nomeadamente de:

- Introdução de uma nova estrutura de carreiras;

- Melhoria do regime disciplinar; e

- Modernização das disposições estatutárias sobre a licença de maternidade e a licença parental.

A Comissão propõe-se fazer face a estes desafios da forma seguinte: apresentará as suas propostas relativamente às áreas acima referidas numa série de comunicações a publicar durante o ano 2000. Com base nas orientações constantes do presente documento, essas comunicações desenvolverão propostas destinadas a utilizar as boas práticas existentes nos Estados-Membros e outras organizações internacionais. Estas comunicações salientarão quaisquer alterações a introduzir no Estatuto necessárias para uma aplicação completa. As propostas poderão depois ser objecto de consulta e adoptadas rapidamente no respeito das obrigações jurídicas existentes. Terminado o conjunto do processo de consulta (composto por duas fases e implicando simultaneamente os sindicatos do pessoal da Comissão e o Comité do Estatuto Interinstitucional), será apresentada ao Conselho em 2001 uma proposta de Estatuto consolidada e integrada contendo todas as alterações. Após adopção desta proposta, prevista para o segundo semestre de 2002, a reforma da política de pessoal poderá então ser integralmente aplicada.

As medidas apresentadas no presente capítulo encontram-se pormenorizadas no Capítulo IV do Plano de Acção (acções 18 a 53 nas fichas XI a XXII).

V Auditoria, Gestão e Controlo Financeiro

Um objectivo central da reforma consiste na criação de uma cultura administrativa que incentive os funcionários a exercerem as suas responsabilidades relativamente às acções que controlam - e a controlarem as acções pelas quais são responsáveis. Entre outras coisas, a Comissão é responsável pela gestão de grandes somas de dinheiro dos contribuintes; a gestão financeira deve ser melhorada e modernizada por si mesma e para contribuir de forma directa e prática para um aumento dos padrões operacionais de uma forma geral.

Os sistemas de gestão e de controlo financeiro da Comissão deixaram de estar adaptados à natureza e ao número de operações que a Comissão tem de tratar. Quando os sistemas centralizados actuais foram concebidos, a Comissão geria montantes muito reduzidos relativamente àqueles que hoje conhecemos. Desde então, as operações financeiras registaram um crescimento exponencial, tendo por exemplo duplicado nos cinco últimos anos. As dotações em matéria de ajuda externa quadruplicaram nos dois últimos anos e deverão ainda registar um crescimento de 46% entre 1999 e 2000. Consequentemente, os procedimentos devem ser mais simples, mais rápidos, mais transparentes e mais descentralizados. É necessário que exista uma repartição clara das tarefas e das responsabilidades entre todos os participantes - financeiros e "técnicos" - que desempenham um papel a nível das operações de gestão com implicações financeiras; são portanto indispensáveis regras e estruturas organizacionais adequadas.

Um elemento determinante de uma melhor gestão financeira residirá na nova disciplina introduzida pela gestão baseada em actividades (descrita na Parte II do presente Livro Branco) relativa à afectação dos recursos de todos os tipos às prioridades da Comissão. Tal deverá conduzir a uma situação em que a Comissão deixar de poder comprometer-se em tarefas sem dispor dos meios necessários para as executar de forma adequada.

Por outro lado, são necessárias as acções seguintes:

- Garantir que os ordenadores e que a cadeia de gestão assumem a responsabilidade pela qualidade, regularidade e eficácia das suas acções. É portanto necessário que as regras sejam comunicadas a todos os funcionários numa forma consolidada, simplificada e de fácil acesso;

- A gestão e o controlo financeiro e o sistema de auditoria da Comissão devem ser radicalmente actualizados e tornados compatíveis com as boas práticas. Para utilizar o melhor possível os recursos e as competências e para ter em conta os diferentes tipos de despesas que se encontram sob a responsabilidade da Comissão, é conveniente criar novas estruturas organizacionais a nível da Comissão e eliminar progressivamente as antigas. Assegurar-se-á que sejam reduzidos os atrasos de pagamento e melhorada a recuperação dos fundos indevidamente pagos;

- Tomar uma série de medidas para proteger melhor os interesses financeiros da Comunidade, o que implica nomeadamente a segurança da legislação contra o risco de fraudes, não só no estádio de proposta mas durante todo o processo legislativo, e uma maior cooperação entre a Comissão e os Estados-Membros a nível dos quais se situa, como assinalado pelo Tribunal de Contas, a "grande massa" das despesas que não são utilizadas e/ou justificadas de forma adequada.

V.1 Definição das responsabilidades dos ordenadores e dos gestores directos

Se se pretende criar um genuíno sentido das responsabilidades em matéria de gestão financeira sã, é conveniente, em primeiro lugar, proceder a uma definição clara das tarefas; em seguida, é necessário assegurar que todos estão informados e conscientes das suas responsabilidades; em terceiro, é necessário que o controlo da qualidade seja integrado nos processos de gestão; por último, é necessário dispor de meios equitativos e seguros que permitam tratar as infracções às regras.

A gestão financeira constitui, no entanto, apenas um aspecto da gestão operacional. A delegação de competências para autorizar despesas deve ser coerente com a cadeia de responsabilidades do processo de gestão, desde o simples funcionário até ao Director-Geral e à Comissão.

A Comissão estabelecerá portanto regras claras que permitam definir as responsabilidades de cada actor financeiro, regras que lhe serão comunicadas aquando da sua nomeação e que serão acompanhadas por uma formação adequada. O não respeito das regras implicará a retirada dessas responsabilidades. O pessoal operacional responsável pelos programas que impliquem despesas, nomeadamente a gestão de projectos, os processos de celebração de contratos e a concessão de subvenções, beneficiará igualmente de formação.

Estas regras relativas à responsabilidade dos ordenadores implicarão a definição de processos relativos à delegação das responsabilidades, a nível dos serviços, para a autorização de despesas. Desde que possível, a pessoa que toma a decisão prática de lançar uma acção que implique despesas deve ser a pessoa que procede à autorização da despesa, devendo no entanto assegurar-se que existe um sistema adequado que permita verificar a regularidade das operações.

O melhor meio para garantir o respeito das regras e procedimentos é o de os tornar facilmente acessíveis a todos os funcionários numa forma consolidada, simplificada, apresentada de forma clara e de fácil acesso. Estas regras serão portanto codificadas e apresentadas em manuais simples que serão actualizados à medida que for necessário.

A necessidade de dispor de processos e de regras consolidados mais simples é particularmente urgente no que se refere às subvenções e aos contratos públicos. Os procedimentos de concorrência para a concessão de fundos, uma informação completa relativa às possibilidades de financiamento, o tratamento equitativo de todos os proponentes, procedimentos de selecção transparentes, a publicação dos resultados, bem como um acompanhamento e uma avaliação apropriados constituem princípios que devem ser rigorosamente aplicados. O problema da fronteira entre subvenção e contrato público deve ser resolvido: os ordenadores devem dispor de aconselhamento prestado pela Unidade "Contratos" do Serviço Financeiro Central (ver V.2) para saber qual o tipo de procedimento a seguir. Esta questão será abordada numa secção distinta da proposta de revisão do Regulamento Financeiro. Por último, a Comissão proporá a introdução de melhorias nos seus procedimentos de celebração de contratos e considerará nomeadamente a criação de um órgão independente encarregado de tratar os recursos interpostos nesta matéria.

No caso de erros de carácter financeiro ou de suspeita de irregularidades que não envolvam fraude e sem pôr em questão o papel do OLAF, o Director-Geral, antes de dar início a um processo disciplinar, recorrerá a um Painel com uma função de assistência no que se refere a eventuais irregularidades financeiras, painel que será instituído até 1 de Julho de 2000. Este Painel terá uma função meramente consultiva. O funcionário será evidentemente ouvido por este Painel. O Painel Consultivo constituirá uma etapa intermédia entre a detecção de uma irregularidade e o lançamento, se for caso disso, de um processo disciplinar formal. Na medida do possível, o Painel recomendará ao Director-Geral medidas de correcção e de prevenção.

V.2 Reformulação da auditoria bem como do controlo e da gestão financeira a nível da Comissão

O sistema actual de gestão financeira da Comissão foi objecto de severas críticas - tanto no interior como no exterior - por não ter conseguido impedir os graves disfuncionamentos num certo número de dossiers importantes (ver relatórios do Comité dos Peritos Independentes). Em substância, o actual controlo financeiro ex ante consiste numa verificação centralizada das operações financeiras relativamente às regras processuais definidas no Regulamento Financeiro - o "visto prévio" - que demonstrou não permitir uma análise completa do valor acrescentado e da regularidade das operações financeiras. Para os responsáveis pela tomada de decisão dos serviços, este sistema dá uma falsa impressão de segurança que criou assim uma cultura que "desresponsabiliza" as chefias. Simultaneamente, devido à sua natureza particularmente complexa, nomeadamente no plano processual, torna mais difícil uma execução eficaz do orçamento.

Por último, o Regulamento Financeiro atribui simultaneamente a responsabilidade do controlo prévio (o visto) e sistemas de avaliação a posteriori (auditoria) ao Auditor Financeiro, criando assim graves riscos de conflito de interesses no âmbito da DG Controlo Financeiro.

Propostas de alteração

A solução proposta no presente documento - apresentada de forma esquemática na Figura 2 - consiste em descentralizar a favor das Direcções-Gerais as actividades de controlo actualmente sob a responsabilidade do Auditor Financeiro da Comissão, a fim de atribuir uma responsabilidade directa aos Directores-Gerais, o que garantirá controlos internos apropriados nos seus serviços e tornará as chefias plenamente responsáveis pelas decisões financeiras tomadas. O sistema de visto prévio será abandonado na sequência de uma alteração introduzida no Regulamento Financeiro e a DG Controlo Financeiro será dissolvida.

As unidades financeiras existentes nas Direcções-Gerais prestarão assessoria às unidades operacionais. Dado que os perfis das despesas e as exigências de gestão financeira variam de um serviço para outro, o Director-Geral definirá os procedimentos financeiros a seguir pelo seu serviço. Um conjunto de normas mínimas aplicável a todos os serviços será definido em conformidade com os princípios adoptados no presente documento.

Impõe-se a criação de um Serviço Financeiro Central encarregado de prestar aconselhamento aos serviços operacionais da Comissão e, quando necessário, dos Estados-Membros. Este serviço, colocado sob a autoridade directa do Comissário responsável pelo orçamento, definirá normas mínimas e prestará assessoria relativamente à aplicação dos procedimentos e regras financeiros que constarão do Regulamento Financeiro.

Um Serviço de Auditoria Interna, sob a autoridade do Vice-Presidente responsável pela reforma, deve ser criado para proceder ao exame a posteriori dos sistemas internos de gestão e de controlo e das operações dos serviços da Comissão, bem como, de uma forma geral, do seu desempenho; prestará igualmente o aconselhamento necessário em matéria de gestão com base numa avaliação dos riscos.

Por último, será criado um Conselho de Acompanhamento da Auditoria que será encarregado de repartir na Comissão as responsabilidades relativas ao acompanhamento dos relatórios de auditoria, a fim de controlar os progressos alcançados e de assegurar a plena integração do trabalho do Serviço de Auditoria na Comissão. Este Conselho será presidido pelo Comissário responsável pelo orçamento e integrará o Vice-Presidente para a reforma, dois outros Comissários e eventualmente uma personalidade externa. A totalidade dos novos serviços e o Conselho serão criados até 1 de Maio de 2000.

Esta solução permitirá atribuir de forma adequada as responsabilidades às chefias cujas decisões têm consequências financeiras, que por sua vez serão aconselhadas e orientadas de forma adequada por uma instância financeira central. Para completar este dispositivo, o Serviço de Auditoria Interna desempenhará um papel importante em matéria de controlo e as suas recomendações serão objecto da maior atenção por parte do Conselho de Acompanhamento da Auditoria. Esta abordagem permite solucionar totalmente o "efeito de desresponsabilização" e elimina os conflitos de interesses susceptíveis, no sistema actual, de surgirem entre o controlo financeiro e a auditoria interna.

A transição

A transição para o sistema que acabámos de descrever será muito complexa e não poderá ser realizada num curto espaço de tempo. O quadro jurídico existente, em especial o actual Regulamento Financeiro, exige a manutenção do visto prévio e consagra o papel atribuído ao Auditor Financeiro enquanto responsável pelo controlo financeiro ex ante e pela auditoria interna. Por esta razão não é possível de imediato eliminar o procedimento de visto prévio efectuado pela DG Controlo Financeiro nem substitui-lo por um visto técnico automático relativamente a todas as operações.

A Comissão tenciona lançar duas acções para abordar este problema. Preocupada em limitar o mais possível o período de transição entre o antigo sistema e o novo, tenciona apresentar em primeiro lugar, no âmbito da revisão do Regulamento Financeiro, uma proposta que permita separar as responsabilidades relativas aos controlos financeiros das responsabilidades em matéria de auditoria. A Comissão poderá assim transferir a responsabilidade em matéria de auditoria interna do Auditor Financeiro para um outro funcionário superior com o mesmo grau de indepêndencia (o Auditor Interno). A Comissão espera que esta parte da reformulação do Regulamento Financeiro possa ser tratada rapidamente e adoptada o mais rapidamente possível.

Em segundo lugar, enquanto aguarda a adopção da revisão do Regulamento, a Comissão começará imediatamente a descentralizar as tarefas de controlo - actualmente executadas sob a responsabilidade do Auditor Financeiro - transferindo-as para as Direcções-Gerais cujos sistemas de controlo se revelarem adequados. De notar para além disso que se passará a utilizar de forma muito mais radical métodos de amostragem para os controlos de visto prévio e que se começará a reforçar os controlos internos nos diferentes serviços. Por último, o Auditor Financeiro, no que se refere à auditoria interna, prestará contas especificamente ao Vice-Presidente responsável pela reforma, o que terá como efeito imediato reduzir o risco de conflitos de interesses.

V.3 Protecção dos interesses financeiros da Comunidade

É necessário tomar diversas medidas para obter o máximo de eficácia quanto à prevenção das irregularidades e para agir de molde a que a legislação, bem como as regras e procedimentos em matéria de gestão financeira se prestem o menos possível à fraude. Estas medidas abrangem uma vasta gama de acções a tomar pela Comissão, nomeadamente:

- Orientações para uma boa gestão dos projectos;

- Melhor coordenação da interacção entre o Organismo Europeu de Prevenção da Fraude (OLAF), que é um organismo independente, e os outros serviços;

- Intervenção do OLAF na análise da legislação do ponto de vista da sua eficácia antifraude e na redacção dos concursos e dos contratos;

- Gestão mais eficaz da recuperação das somas indevidamente pagas.

Será, por outro lado, necessário definir a cooperação entre os serviços da Comissão mas também entre a Comissão e os Estados-Membros, nomeadamente no que se refere aos Fundos Estruturais e ao processo de apuramento de contas do FEOGA, de modo a que as irregularidades, as fraudes e a corrupção sejam evitadas e detectadas de forma mais eficaz.

As medidas apresentadas no presente capítulo encontram-se pormenorizadas no Capítulo V do Plano de Acção (acções 54 a 84 nas fichas XXIII a XXVIII).

VI Execução e consolidação da reforma

Com a divulgação do presente documento pretende-se suscitar um vasto debate e consultar o pessoal e os seus representantes, o Parlamento Europeu, o Conselho e outros interlocutores até meados de Fevereiro. Nesta base, a Comissão organizará um seminário para tirar as conclusões desta consulta, na sequência do qual adoptará o Livro Branco sobre a Reforma no dia 1 de Março de 2000.

A execução de inúmeras medidas começará imediatamente, tal como indicado no presente documento e no Plano de Acção que figura em anexo. Uma proposta de alteração do Regulamento Financeiro será publicada em Abril. A Comissão apresentará, por outro lado, comunicações que expõem a abordagem sugerida nos domínios relativamente aos quais o presente documento dá orientações gerais. Trata-se em especial da questão da externalização e de um certo número de decisões importantes no domínio dos recursos humanos em matéria por exemplo de evolução e estrutura das carreiras, disciplina, recrutamento, etc. Relativamente a certas medidas, é evidente que deverão ser introduzidas alterações importantes ao Estatuto, devendo, neste contexto, será apresentada ao Conselho em 2001 uma proposta global.

A Comissão tenciona aumentar os recursos internos que já instalou para fazer avançar a reforma. Nomeará um Secretário-Geral Adjunto que terá por funções tornar mais eficazes os métodos de trabalho da Comissão, suprimir a burocracia e simplificar os sistemas. Esta medida é mais destinada a reforçar a coordenação do que a aumentar os controlos. Numerosos serviços serão associados à preparação das acções propostas no presente documento. O grupo de Comissários responsáveis pela reforma continuará a existir; caber-lhe-á fazer avançar a reforma e preparar o debate mensal de que a reforma deverá ser objecto a nível do Colégio. A Task Force Reforma manter-se-á igualmente para facilitar a aplicação da reforma e para fornecer às diversas Direcções-Gerais em causa os esclarecimentos e a ajuda necessária. Por outro lado, estão a ser criados quatro Grupos de Planificação e de Coordenação, devendo cada um deles ser presidido por um Director-Geral e tendo por tarefa ajudar os serviços operacionais e a Task Force na elaboração das diversas propostas segundo um método que tenha em conta a "perspectiva do utilizador" e mobilizando o pessoal de um grande número de serviços da Comissão. Estes grupos ocupar-se-ão, respectivamente, da criação do Serviço de Auditoria Interna, da revisão do circuito financeiro, da externalização e da política de recursos humanos. Os Comissários competentes em matéria de relações externas continuarão a ocupar-se da melhoria da gestão e da aplicação dos programas de ajuda externa, com o apoio do Grupo de Avaliação criado para o efeito, devendo apresentar uma comunicação sobre este tema na Primavera de 2000. Por último, o Vice-Presidente encarregado da reforma constituirá um Grupo Consultivo Externo composto por personalidades eminentes do mundo da indústria e da administração, com uma missão de aconselhamento sobre o processo de reforma.

A Comissão por si só não poderá atingir no entanto os objectivos da reforma global, que só poderá ter verdadeiro êxito se o Conselho e o Parlamento evoluírem paralelamente, de forma que quando solicitem à Comissão que assuma novas tarefas estejam conscientes das consequências que terão para a possibilidade de a Comissão desempenhar eficazmente as tarefas que já lhe incumbem. A Comissão poderia assim ver-se pontualmente obrigada a recusar este trabalho suplementar, eventualidade que deverá ser considerada pelas outras instituições, não como uma negação da vontade democrática, mas com um comportamento responsável e razoável necessário para salvaguardar os interesses dos cidadãos e dos contribuintes da UE. Ao melhorar a planificação e a programação das actividades, bem como o diálogo interinstitucional, tal situação deverá, no entanto, poder ser evitada.

Por último, a título da sua responsabilidade legislativa, o Conselho e o Parlamento Europeu terão igualmente que intervir na revisão do Regulamento Financeiro e do Estatuto. Para realizar com êxito até ao segundo semestre de 2002 o programa de acção exposto no presente Livro Branco é por conseguinte necessário que se possa contar com a ajuda e com o empenhamento de todas as instituições europeias, que aliás reiteraram todas elas o seu desejo de realizar com êxito esta reforma eficaz e global.

VII Conclusão

O presente documento expõe um vasto programa de reforma com início em Março de 2000 e que deverá ser realizado até ao segundo semestre de 2002. Durante todo o seu mandato, a Comissão continuará a modernizar e a melhorar a sua organização, mas está convicta que se conseguir executar este programa no prazo fixado terá introduzido nos principais instrumentos e procedimentos de que dispomos as alterações necessárias para se situar ao nível das melhores organizações mundiais.

Até ao final de 2001, a Comissão espera conseguir concretizar bom número das principais prioridades identificadas no presente documento. Continuará a trabalhar em 2002 na base dos mecanismos legislativos existentes. Desde que as suas propostas legislativas possam ser rapidamente avalizadas pelo Conselho e pelo Parlamento, tenciona executar plenamente até meados do ano 2002 uma estratégia global e um processo de planeamento que lhe permitam fixar as prioridades e mobilizar os meios adequados para poder ser legitimamente optimista quanto à sua capacidade de desempenhar as suas tarefas presentes e futuras. Nestas condições, a Comissão será credível quando se compromete perante o Parlamento, o Conselho e os cidadãos da Europa no sentido de que todas as funções por ela aceites serão executadas de forma eficiente, eficaz, fiável e responsável.

No domínio dos recursos humanos, a Comissão terá também aplicado uma política que proporcione ao seu pessoal satisfação profissional e que possibilite às chefias utilizar de forma eficaz, flexível e equitativa os seus colaboradores. Esta política será alcançada através da aplicação de uma política de pessoal integrada, desde o recrutamento até à reforma, passando pela formação e pela evolução da carreira. Esta política de pessoal será baseada no mérito, o que implica a necessidade de atribuir a maior atenção à avaliação individual e de encorajar a motivação. A Comissão tenciona continuar a comparar as suas próprias práticas na matéria com as práticas de outras organizações relevantes, de forma a assegurar que mantemos o nível das melhores práticas e que não estamos a ficar para trás.

É possível a partir de hoje melhorar a gestão financeira tomando algumas das medidas expostas no presente documento. Desde que o Regulamento Financeiro seja objecto das alterações jurídicas necessárias, a Comissão poderá igualmente até 2002 reformar radicalmente os seus sistemas de gestão para responsabilizar plenamente o seu pessoal e para promover métodos de trabalho eficazes e responsáveis.

Consideradas no seu conjunto e desde que sejam plenamente aplicadas, estas diversas medidas assegurarão que os métodos de trabalho da Comissão integram os princípios básicos da prestação de contas, da responsabilidade, da eficácia e da transparência, que se privilegie a qualidade do serviço e a relação custo/eficácia e que a Comissão poderá conquistar uma nova confiança dos cidadãos.

Nenhuma alteração das práticas e dos procedimentos, por mais importante que seja, poderá substituir a adesão sem reservas do pessoal de todos os níveis ao objectivo fixado, a saber, a aplicação dos princípios acima referidos, mas também a eficácia e a transparência do serviço público. São já numerosos os que, dando prova de profissionalismo, seguem esta via; muitas das medidas do processo de reforma prendem-se aliás com o incentivo e os meios que lhes serão proporcionados para o fazerem.

A publicação do presente documento constitui apenas um início. O trabalho começará a sério com a execução das 84 acções expostas. Para que esta reforma tenha êxito, é necessário que cada um, desde o Comissário até ao mais simples funcionário, se empenhe totalmente desde o início no maior desafio interno a que a instituição tem que fazer face, e que consiste em assegurar um serviço público internacional verdadeiramente digno da actual e da futura União Europeia.

AnexO 1 ao DocumentO ConsultIVO sobre a ReformA Da comissão

( elementos-chave da ReformA (

I. Principais alterações nas funções e estruturas administrativas introduzidas pela Reforma [1]

[1] Para uma panorâmica completa de todas as funções e estruturas administrativas, ver Plano de Acção.

A. Inovações

No Secretariado-Geral, mas sob a autoridade do Presidente, uma função de planeamento estratégico e de programação assistirá o Colégio na fixação das prioridades, na afectação dos recursos disponíveis e na promoção de uma gestão eficaz e um segundo Secretário-Geral adjunto será especialmente responsável pelo estabelecimento de métodos de trabalho mais eficazes, pela redução da burocracia e pela simplificação dos sistemas.

Um Serviço de Auditoria Interna, sob a responsabilidade do Vice-Presidente encarregado da reforma, procederá a um exame ex-post dos sistemas internos de controlo e de gestão dos serviços da Comissão e dos respectivos resultados, e prestará a assessoria necessária às chefias. Um Conselho de Acompanhamento da Auditoria, sob a autoridade do Comissário responsável pelo orçamento, assegurará que as recomendações são observadas.

Um Comité Interinstitutional de Normas na Vida Pública supervisionará o código de conduta geral aplicável a todas as instituições europeias, controlará a aplicação do código de conduta específico de cada instituição e aconselhará sobre questões de ética e normas de conduta.

B. Adaptações

A partir da estrutura existente, uma função central de orientação das carreiras permitirá que a Comissão proceda a uma melhor adequação entre o seu pessoal e os postos de trabalho, avalie e oriente a mobilidade e assegure a formação necessária.

Agrupando funções existentes e funções novas, um Serviço Financeiro Central, sob a responsabilidade do Comissário do orçamento, definirá as regras e os procedimentos financeiros, aconselhará os serviços operacionais e desenvolverá e gerirá sistemas comuns de informação sobre gestão financeira.

Com base na estrutura existente, será criado um Serviço de Mediação Central para dar assistência aos membros do pessoal que comuniquem alegados disfuncionamentos que não impliquem fraude ou outras acções que lesem os interesses financeiros da Comunidade.

Um Conselho de Disciplina Interinstitucional e um Gabinete de Procurador na Comissão (que representará a Administração no Conselho de Disciplina) substituirá o actual Conselho de Disciplina.

C. Supressões

A actual DG Controlo Financeiro será suprimida na sequência da incorporação das suas actividades de auditoria interna no Serviço de Auditoria Interna e da eliminação, no novo Regulamento Financeiro, do visto prévio pelo Auditor Financeiro.

A Inspecção-Geral dos Serviços será suprimida na sequência da incorporação das suas actividades no Serviço de Auditoria Interna.

No âmbito do programa de simplificação administrativa, o segundo Secretário-Geral Adjunto, a função de planeamento estratégico e de programação e o Serviço de Auditoria Interna analisarão outras possibilidades de simplificar as funções e as estruturas existentes.

II. Cronologia dos principais elementos da reforma [2]

[2] Para a cronologia completa de todas as acções ver Anexo 2.

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

Anexo 2 do Documento de consulta sobre a reforma da Comissão

CALENDÁRIO DAS ACÇÕES

ACÇÕES 2000 / 2001

II. UMA CULTURA DE SERVIÇO

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

III. ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES E AFECTAÇÃO DE RECURSOS

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

IV. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

IV. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS continuação...

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

IV. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS continuação ...

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

IV. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS continuação ...

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

V. GESTÃO E CONTROLO FINANCEIROS

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

>POSIÇÃO NUMA TABELA>