REFORMA DA COMISSÃO PLANO DE ACÇÃO

(apresentado pela Comissão)

ÍNDICE

REFORMA DA COMISSÃO

PLANO DE ACÇÃO

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

I Normas de conduta na vida pública

II Código de boa conduta administrativa

III Acesso do público aos documentos das instituições comunitárias

IV Utilização da tecnologia Web

V Código de conduta aplicável nas relações com o Parlamento Europeu - Acordo-quadro

VI Redução dos prazos de pagamento

CAPÍTULO III - FIXAÇÃO DE PRIORIDADES, AFECTAÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

VII Gestão baseada em actividades (GBA)

VIII Utilização mais eficaz dos recursos internos e externos

IX Descentralização da gestão interna

X Estruturas administrativas

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XI Eficácia da gestão

XII Política de recrutamento

XIII Evolução da carreira

XIV Formação

XV Pessoal não permanente

XVI Melhoramento do quadro de trabalho

XVII Igualdade de oportunidades

XVIII Transparência da política de pessoal

XIX Disciplina

XX Regras claras em matéria de denúncia dos disfuncionamentos

XXI Remunerações e pensões

XXII Implicações da reforma em termos de recursos

CAPÍTULO V - AUDITORIA, GESTÃO E CONTROLO FINANCEIRO

XXIII Definição das responsabilidades dos ordenadores e dos gestores directos

XXIV Criação de um serviço central de auditoria interna

XXV Criação de um serviço financeiro central

XXVI Gestão financeira e controlo nas Direcções-Gerais

XXVII Fase de transição

XXVIII Protecção dos interesses financeiros da Comunidade

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

I - NORMAS DE CONDUTA NA VIDA PÚBLICA

1. OBJECTIVOS

Apoiar os funcionários na adopção de padrões éticos elevados de comportamento.

Os padrões que regem a vida pública não são estáticos. A necessidade de um código ético explícito é reforçada pela passagem de uma cultura baseada em regras para outra mais preocupada com os resultados, pois podem gerar-se situações de incerteza, que exigem orientações precisas. No âmbito da reforma administrativa em curso, os desafios suplementares aos quais um código ético claro e operacional deverá responder são uma maior descentralização e delegação da autoridade, novas formas de prestação de serviços e uma maior preocupação com os interesses do público.

Todos estes factores valorizam a importância da responsabilidade. O objectivo das acções a desenvolver neste domínio é estabelecer um quadro geral que possa ajudar os funcionários a lidar com os aspectos éticos mais complexos associados às novas formas de serviço público e à nova política de gestão, e também evitar a corrupção.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

A Comissão adoptou, no segundo semestre de 1999, um código de conduta dos membros da Comissão e um código de conduta que rege as relações entre os membros da Comissão e os serviços respectivos.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 1 Comité de Normas na Vida Pública

A Comissão proporá a criação deste comité no quadro de um acordo interinstitucional. Os seus objectivos serão a supervisão do código de conduta aplicável ao conjunto das instituições europeias, o acompanhamento da aplicação dos códigos de conduta específicos de cada instituição e a emissão de pareceres sobre aspectos éticos e normas de conduta relativos às instituições europeias.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 1: SG e DG ADMIN.

5. CALENDÁRIO

Acção 1: Junho de 2000: proposta da Comissão; Dezembro de 2000: data-limite para o acordo interinstitucional.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

II - CÓdIGO DE BOA CONDUTA ADMINISTRATIVA

1. OBJECTIVOS

Fornecer aos funcionários directrizes aplicáveis nas suas relações com o público, de modo a satisfazer a necessidade de um código de conduta na matéria expressa pelo provedor de justiça em Julho de 1999.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

A preparação de um código de conduta dos funcionários e outros agentes da Comissão Europeia teve início no Outono de 1997. Em Abril de 1998, passou a estar acessível na Intranet da Comissão um primeiro projecto desse código.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 2: Código de boa conduta administrativa

Este código será aplicável aos funcionários e outros agentes abrangidos pelo Estatuto dos funcionários ou pelo Regime aplicável aos outros agentes das Comunidades Europeias e estabelecerá directrizes de boa conduta administrativa nas relações com o público.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 2: SG e SJ.

5. CALENDÁRIO

Acção 2: 12 de Janeiro de 2000.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

III - acesso DO PÚBLICO AOS documentOs DAS InstituiÇÕES COMUNITÁRIAS

1. OBJECTIVOS

Tornar efectivo o direito de acesso dos cidadãos e residentes na União Europeia aos documentos das três instituições, com base no artigo 255º do Tratado de Amsterdão.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

- Código de conduta relativo ao acesso do público aos documentos da Comissão e do Conselho, em conformidade com a declaração nº 17 anexa ao Tratado de Maastricht (adoptado em 6.12.1993). O Parlamento Europeu adoptou um código de conduta praticamente idêntico em 25.9.1999.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 3: Proposta de um regulamento relativo ao acesso do público aos documentos do Parlamento Europeu, do Conselho e da Comissão.

O projecto da proposta de regulamento abrange tanto os documentos recebidos como os documentos elaborados pelas três instituições e visa garantir a maior transparência possível.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 3: SG e SJ.

5. CALENDÁRIO

Acção 3: Adopção pela Comissão: finais de Janeiro de 2000. Nos termos do nº 2 do artigo 255º do Tratado de Amsterdão, este regulamento terá de ser adoptado pelo Conselho através do procedimento de co-decisão antes de 1.5.2001.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

IV - UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA WEB

1. OBJECTIVOS

Em 1995, foi criado o sítio único "Europa" da Comissão Europeia na Internet, que tem vindo a ser utilizado na difusão de informações e na comunicação com os cidadãos europeus.

O crescimento da informação acessível através do servidor "Europa" tem sido espectacular e o volume de consultas atinge números impressionantes: em Novembro de 1999, foram atingidos os 100 milhões de visitantes. O sítio "Europa" tornou-se, assim, a principal fonte de informações sobre os assuntos europeus acessível através da Internet a nível mundial. O servidor "Europa Plus" interno da Comissão (na rede Intranet) é também amplamente utilizado pelos funcionários da Comissão e das outras instituições comunitárias.

Prevê-se um crescimento considerável da utilização da Internet nos próximos anos, ao mesmo tempo que o desenvolvimento e a difusão de novas tecnologias terão uma influência significativa sobre o modo de utilização da rede.

A tecnologia Web é o meio mais eficaz e menos dispendioso de comunicar com os cidadãos e todos os grupos de interesses. A utilização da Internet e das tecnologias de comunicação que lhe estão associadas continuará, portanto, a ser desenvolvida enquanto meio primordial de comunicação directa entre a Comissão e os cidadãos. Um aspecto fundamental do processo será, naturalmente, a afectação de um nível adequado de recursos. Até à data, a Comissão tem desenvolvido e gerido a sua comunicação baseada na tecnologia Web com um mínimo de recursos humanos e financeiros. Para que o desenvolvimento pretendido seja sustentado, a Comissão terá, portanto, de elaborar rapidamente uma estratégia que lhe permita responder à evolução tecnológica e a exigências quantitativas e qualitativas cada vez maiores.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 4: Opções no domínio tecnológico

Para que lhe seja possível tomar opções fundamentadas e manter-se numa posição de vanguarda em matéria de instrumentos de comunicação (tecnologia Web e outros), a Comissão terá de acompanhar em permanência a evolução tecnológica.

Acção 5: Satisfação das necessidades dos utilizadores

Para poder apreciar convenientemente o nível de equipamento e as necessidades e observações dos utilizadores, a Comissão terá de dispor de um retorno de informação regular com origem nos mesmos. Os dados reunidos permitir-lhe-ão orientar os seus esforços no sentido mais favorável aos utilizadores (acesso multilinguístico e das pessoas com deficiências, apresentação da informação, sistema de resposta rápida, etc.).

Acção 6: Estruturas de decisão

A Comissão necessita de adoptar mecanismos simples e claros que permitam tomar decisões tecnicamente coordenadas dentro de prazos adequados.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 4: DG ADMIN, com o apoio de DG INFSO e PRESS.

Acção 5: DG ADMIN, com o apoio de OPOCE, DG INFSO e PRESS.

Acção 6: DG ADMIN, com o apoio de OPOCE, DG INFSO e PRESS.

4. CALENDÁRIO

Acção 4: Julho de 2000.

Acção 5: Dezembro de 2000.

Acção 6: Dezembro de 2000.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

V - CÓDIGO DE CONDUTA APLICÁVEL NAS RELAÇÕES COM O PARLAMENTO EUROPEU - ACORDO-QUADRO

1. OBJECTIVOS

Negociação de um novo Acordo-quadro que estabeleça uma codificação clara das relações entre a nova Comissão e o Parlamento Europeu.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

Encontra-se em vigor um código de conduta acordado entre a anterior Comissão e o Parlamento em 1995.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Negociação de um novo Acordo-quadro conforme com a resolução do Parlamento Europeu de 15 de Setembro de 1995.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

SG e SJ.

5. CALENDÁRIO

As negociações terão início em breve.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

VI - REDUÇÃO DOS PRAZOS DE PAGAMENTO

1. OBJECTIVOS

Adopção de medidas destinadas a reduzir os prazos de pagamento, de forma que os montantes devidos pela Comissão sejam liquidados rapidamente, no respeito de um conjunto de boas práticas, e que os atrasos acumulados sejam absorvidos.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 7: A proposta de revisão profunda do sistema de gestão financeira contribuiria para uma racionalização significativa dos procedimentos e permitiria diminuir os prazos de pagamento. As acções empreendidas são indicadas no capítulo V do plano de acção. Prevê-se que a abolição do visto prévio permita ganhos de tempo consideráveis.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Ver o capítulo V.

4. CALENDÁRIO

Ver o capítulo V.

CAPÍTULO III - FIXAÇÃO DE PRIORIDADES, AFECTAÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

VII - GESTÃO BASEADA EM ACTIVIDADES (GBA)

1. Objectivos

A Gestão Baseada em Actividades (GBA) é o conceito abrangente que designa os novos métodos de programação, orçamentação, gestão e informação adoptados pela Comissão. A Gestão Baseada em Actividades engloba quer o estabelecimento de prioridades e a distribuição de recursos ao nível da Comissão, globalmente considerada, quer princípios gerais de prática de gestão ao nível dos departamentos.

No futuro, o planeamento e a programação devem ser encarados como recursos organizativos para a realização de actividades que prossigam objectivos e prioridades políticos claramente definidos. Mais concretamente, construída a partir da noção de gestão por resultados, a Gestão Baseada em Actividades (GBA) tem por objectivos (1) articular o planeamento estratégico com a programação operacional das actividades e o acompanhamento e a avaliação da sua realização, (2) aumentar a consciência dos custos mediante decisões integradas em matéria de prioridades, objectivos, actividades e afectação de recursos humanos, administrativos e financeiros, e (3) desenvolver a gestão orientada para os resultados pondo a ênfase nos resultados, mais do que no controlo dos meios utilizados.

A Gestão Baseada em Actividades constitui um quadro politicamente orientado de Planeamento Estratégico e Programação (PEP) integrados com cinco traves-mestras: planeamento e orçamentação estratégicos, programação e gestão operacionais, acompanhamento e informação, avaliação e auditoria interna.

a) Planeamento e orçamentação estratégicos

O planeamento estratégico assumirá a forma de Prioridades da Comissão para 5 Anos (revistas anualmente) e de uma Estratégia Política Anual (EPA) que inclua objectivos políticos, as actividades estratégicas destinadas a prosseguir os objectivos fixados para cada política e os correspondentes recursos humanos, administrativos e financeiros afectados através de um processo de orçamentação baseada em actividades (OBA). As prioridades políticas e as orientações orçamentais constituirão a base para a preparação do Anteprojecto de Orçamento (APO) e da decisão da Comissão em matéria de afectação de recursos humanos.

b) Programação e gestão operacionais

A Estratégia Política Anual será traduzida pelas DG em objectivos políticos concretos (declarações de missão), actividades operacionais (programas de trabalho anuais) e recursos humanos, financeiros e administrativos afectos a essas actividades. O Programa de Trabalho da Comissão abrange decisões operacionais essenciais a tomar pelo colégio em execução da Estratégia Política Anual.

A programação das actividades operacionais deve basear-se nos princípios da eficácia, da eficiência e da economia. Compreende uma avaliação dos resultados previstos, objectivos claros, procedimentos de gestão, indicadores de progresso, afectação de recursos humanos, administrativos e financeiros, regras de gestão financeira e disposições reforçadas de acompanhamento e avaliação ex post.

c) Acompanhamento e informação

Cada DG conceberá disposições de acompanhamento que assegurem a recolha regular de informações, resultados e dados sobre a utilização dos recursos. Estas informações devem orientar quaisquer acções correctoras que se revelem necessárias durante a implementação e os ajustamentos da programação e constituem um pré-requisito para avaliação correcta. As referidas informações serão reunidas num Relatório Anual de Actividades elaborado por cada DG e destinado a constituir um retorno de informação relativamente ao planeamento estratégico e aos processos de programação operacional, a ter em conta nos anos subsequentes.

Um instrumento de tecnologia da informação (cf. acção 3, infra) proporcionará os meios práticos para o armazenamento e tratamento das informações relativas ao acompanhamento e para a compilação dos relatórios anuais. Cada DG conceberá as suas próprias práticas pormenorizadas de acompanhamento e de informação com base em orientações comuns, incluindo o conteúdo mínimo dos relatórios anuais.

d) Avaliação

A avaliação (ex ante e ex post) da política e do programa/projecto deve tornar-se sistemática nas DG operacionais e visar a eficácia e o valor acrescentado na consecução de resultados, a economia e a eficácia na utilização dos recursos humanos, administrativos e financeiros. As DG terão de demonstrar como é que os resultados da avaliação se integram nas suas propostas. Devem organizar a avaliação do planeamento estratégico e das necessidades de programação operacionais e transferir regularmente os resultados para as fases de planeamento subsequentes. Os serviços responsáveis pela avaliação necessitam de recursos humanos e financeiros acrescidos e de especializações adequadas.

Embora a responsabilidade principal pela avaliação deva continuar a incumbir às DG, os serviços horizontais podem igualmente tomar a iniciativa no que se refere a avaliações de importância estratégica. Tais iniciativas serão incluídas no programa de avaliação da Comissão.

e) Auditoria interna

O novo Serviço de Auditoria Interna pode desempenhar uma função no reforço da consolidação e da correcta aplicação da Gestão Baseada em Actividades através das suas avaliações independentes dos sistemas de gestão dos departamentos da Comissão. Nessa função pode, por exemplo, informar o Conselho de Acompanhamento da Auditoria sobre o desenvolvimento das práticas de GBA e a actualidade das informações contidas nos relatórios anuais.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

A Comissão tem tomado, desde Setembro de 1999, importantes decisões com vista a melhorar o planeamento e a coordenação estratégicos e a adaptar a estrutura do serviço a novas necessidades. Entre essas decisões contam-se:

- a preparação das prioridades de política geral para cinco anos;

- um debate anual de orientação das prioridades e dos objectivos políticos da Comissão;

- a afectação dos recursos de acordo com as prioridades e os objectivos fixados e com base numa avaliação rigorosa, transparente e objectiva das exigências de organização;

- a introdução gradual de um orçamento baseado em actividades (OBA), incluindo medidas para assegurar que:

- a gestão orçamental e financeira se efectue de modo integrado com base em actividades estreitamente relacionadas com as prioridades e os objectivos da Comissão;

- essas decisões sejam informadas por sistemas de acompanhamento, avaliação e auditoria fiáveis;

- a introdução e a utilização em toda a Comissão até 2003, como experiência-piloto, de um instrumento informatizado no contexto do Sistema Integrado de Gestão de Recursos (IRMS).

Os princípios gerais de avaliação decididos no contexto do SEM 2000 necessitam de ser consolidados e precisados de forma a coincidir integralmente com a Gestão Baseada em Actividades.

3. Novas acções a realizar

Acção 8 Novo ciclo de Planeamento Estratégico e Programação (PEP) (cf. figura 1 e texto correspondente na página 6 do documento de consulta)

Acção 9 Estabelecimento de uma função de Planeamento Estratégico e Programação

A necessidade de articulação do planeamento estratégico e da programação operacional de actividades, de integração das decisões em matéria de prioridades, objectivos políticos, actividades e afectação de recursos e de realce da gestão por objectivos e resultados impõe a criação de uma nova função central para a preparação rigorosa do debate sobre a Estratégia Política Anual, a garantia de um acompanhamento consistente e a promoção da gestão orientada para os resultados.

Esta função de Planeamento Estratégico e Programação (PEP) será criada no âmbito do Secretariado-Geral. A sua função terá duas vertentes:

a) Apoio ao colégio na preparação de decisões em matéria de prioridades e afectação de recursos através de:

- emissão da circular política anual por iniciativa do presidente e na sequência de um debate da Comissão e elaboração do projecto de Estratégia Política Anual (EPA) da Comissão e do Programa de Trabalho, em estreita colaboração com a DG Orçamento e outras DG. A função de Planeamento Estratégico e Programação sintetizará as informações disponíveis, incluindo avaliação política ex ante e ex post e implicações em termos de recursos humanos e financeiros e facilitará uma discussão integrada entre as instituições sobre as políticas e implicações orçamentais. Neste exercício será utilizado um formato comum para auxiliar o colégio na fixação das prioridades políticas e na correspondente orientação em termos de afectação de recursos, deixando à DG Orçamento o encargo da preparação do Anteprojecto de Orçamento e da efectiva afectação de recursos;

- avaliação da coerência das propostas operacionais apresentadas em execução do programa de trabalho;

- assistência à Comissão na elaboração de um programa de avaliação coerente desta instituição, com o devido relevo para as prioridades do planeamento estratégico e para o calendário;

- controlo da pertinência das estruturas administrativas e da adequação dos efectivos de pessoal.

b) Promoção da gestão orientada para os resultados, assegurando normas coordenadas e divulgação de boas práticas no que diz respeito ao processo de planeamento e programação e à integração de sistemas de informação (cf. acção 4), e sintetizando o resultado das avaliações ex ante e ex post realizadas por outros serviços e estruturas administrativas.

O SG, a TFAR e a DG Orçamento definirão a estrutura interna deste serviço e assegurarão que a função de Planeamento Estratégico e Programação seja estabelecida em Julho de 2000 e dotada dos adequados recursos humanos, administrativos e financeiros para o cumprimento das tarefas acima mencionadas.

A divisão de tarefas entre a função de Planeamento Estratégico e Programação, a DG Orçamento e o Serviço de Auditoria Interna no estabelecimento de normas e na prestação de aconselhamento em diferentes aspectos da Gestão Baseada em Actividades, particularmente no acompanhamento, na informação e na avaliação, será definida ao mesmo tempo.

Acção 10 Desenvolvimento de um instrumento de TI baseado em actividades para apoiar a Gestão Baseada em Actividades

A introdução bem sucedida da Gestão Baseada em Actividades dependerá de forma crucial do desenvolvimento de um instrumento de tecnologia da informação adequado para o armazenamento e a transmissão de informações de gestão ao nível estratégico e operacional. Foi preparado um protótipo com o nome «Sistema Integrado de Gestão de Recursos» (IRMS). O alcance deste instrumento deve ser agora adaptado para o transformar no veículo de informações básico da Gestão Baseada em Actividades. Será prestada a devida atenção para que o desenvolvimento do IRMS integre os sistemas de informações nos domínios do orçamento, da gestão de recursos humanos e financeiros, incluindo as necessidades das novas entidades organizacionais previstas pela reforma (função de Planeamento Estratégico e Programação, Serviço de Auditoria Interna e Serviço Financeiro Central) e responda de forma flexível a exigências harmonizadas básicas da Comissão, evitando deste modo a proliferação de sistemas desconexos. A metodologia do Orçamento Baseado em Actividades será integrada no IRMS.

O grupo de trabalho da Gestão Baseada em Actividades e a TFAR lançarão esta acção na pendência da criação da função de Planeamento Estratégico e Programação.

Acção 11 Promover a divulgação da prática de Gestão Baseada em Actividades e da «aprendizagem com a prática»

Mais do que criar um instrumento de planeamento, a introdução da Gestão Baseada em Actividades implica uma alteração cultural profunda das práticas de gestão, um forte e persistente empenho ao mais alto nível, um processo contínuo de «aprendizagem com a prática» e uma propriedade efectiva por parte dos utilizadores. A sua concretização está ligada às acções propostas na secção seguinte sobre métodos de trabalho mais eficazes. É, por conseguinte, necessário:

- elaborar um programa de aumento dos conhecimentos e da formação no domínio da Gestão Baseada em Actividades,

- realizar exercícios-piloto em diversas DG (em conjugação com a divulgação do instrumento IRMS).

Na pendência da criação da função de Planeamento Estratégico e Programação, o grupo de trabalho da Gestão Baseada em Actividades supervisionará esta acção. A divulgação da GBA (e do IRMS) tornar-se-á uma preocupação e uma responsabilidade essenciais da função de Planeamento Estratégico e Programação e dos correspondentes serviços de planeamento das DG.

Acção 12 Reforçar o sistema de avaliação

Com base na abordagem descrita no ponto 1, a Comissão decidirá do modo como reforçará os instrumentos e as estruturas de avaliação de que dispõe.

4. Serviços responsáveis

Acção 8: Grupo Gestão Baseada em Actividades (GBA), SG, DG Orçamento, TFAR

Acção 9: Grupo GBA, SG, DG Orçamento, TFAR

Acção 10: Grupo GBA, DG MARKT

Acção 11: Grupo GBA, DI, SG

Acção 12: DG BUDG, grupo GBA.

5. Calendário

Acção 8: Outubro de 2000 - adopção de orientações para os serviços operacionais;

Dezembro de 2000 - Primeira Circular de Planeamento Estratégico e Programação; Janeiro de 2001- Primeiro Relatório Anual de Actividades por DG.

Acção 9: Março de 2000 - decisão da Comissão em matéria de definição da estrutura organizacional e de recursos da função de Planeamento Estratégico e Programação;

Julho de 2000 - decisão da Comissão relativa à criação da função PEP.

Acção 10: Fevereiro-Setembro de 2000 - Criação do instrumento de IRMS em consonância com as especificações da Gestão Baseada em Actividades.

Acção 11: Abril de 2000 - definição e lançamento do programa de formação da Gestão Baseada em Actividades e de acções-piloto.

Acção 12: Maio de 2000 - decisão da Comissão sobre o reforço do sistema de avaliação.

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CAPÍTULO III - FIXAÇÃO DE PRIORIDADES, AFECTAÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

VIII - UTILIZAÇÃO MAIS EFICAZ DOS RECURSOS INTERNOS E EXTERNOS

1. OBJECTIVOS

Os serviços da Comissão desempenham um conjunto diversificado de actividades. No início, a Comissão tinha como competências a tomada de iniciativa e a promoção de medidas com vista a uma maior integração europeia, com uma ênfase pronunciada nas actividades reguladoras. Com o passar do tempo, a Comissão teve de concentrar-se cada vez mais numa terceira obrigação - a da gestão de orçamentos significativos e de programas operacionais. É evidente que a Comissão continuará a assegurar estas três actividades, mas o grau de ênfase relativa colocada em cada uma delas é crucial para a determinação das necessidades em termos de recursos, de estruturas organizacionais e de exigências de gestão.

As actividades essenciais [1] são aquelas que a Comissão exerce por inerência das suas atribuições e competências nos termos do Tratado e que, por conseguinte, constituem o cerne da sua missão. Este conjunto abrange actividades politicamente sensíveis - tais como gestão de crises -, aquelas em que a Comissão exerce uma opção discricionária - como a apresentação de novas propostas legislativas - e aquelas em que a Comissão exerce a autoridade pública - como a aplicação de normas em matéria de concorrência. As actividades essenciais incluem, portanto, o exercício do direito de iniciativa, actividades de implementação e executivas, actividades legislativas, incluindo a aplicação do acervo comunitário, a representação e a negociação. São estas as missões que a Comissão desempenha no prosseguimento dos objectivos da União; consequentemente, pode verificar-se uma alteração dessas actividades à medida em que a União evolui.

[1] As actividades são estabelecidas após um exame dos objectivos estratégicos da Comissão, que têm sido fixados por decisões políticas: tratados; Conselho/Parlamento; comissário; director-geral; (a contrario, as actividades apenas podem ser suprimidas por uma decisão política tomada ao mesmo nível político). Uma tarefa pode dizer respeito a qualquer tipo de trabalho que tenha de ser realizado como parte de uma actividade. A lista DECODE incluía gestão, coordenação, desenvolvimento de políticas e metodologia, representação e negociação, relações com outras instituições, elaboração de projectos e acompanhamento de legislação, resolução de questões, gestão e execução de programas/projectos, gestão financeira e orçamental, análise estatística e económica, controlos no local, avaliação, informática, informação e comunicação, gestão do pessoal, apoio administrativo/logístico e linguística. Cf. Vade Mecum DECODE.

Pode afirmar-se, como orientação geral, que:

- a Comissão deve concentrar-se no exercício do direito de iniciativa de modo a contribuir para a construção de uma União cada vez mais estreita entre os povos da Europa, nomeadamente no que diz respeito às políticas comuns, garantindo que o acervo comunitário seja devidamente implementado e tomando as medidas adequadas quando tal se não verifique. Estas actividades incluem igualmente as funções de legislador, com competência delegada, de autoridade em matéria de concorrência e de negociador internacional em nome da Comunidade;

- para a execução de políticas que impliquem despesas orçamentais - nomeadamente, a realização de programas e acções - é necessário optar entre a realização dessas actividades internamente, externamente ou de forma mista. Os princípios orientadores dessa opção devem ser o da relação custo-eficácia e o da prestação de contas, em especial, tomando integralmente em conta elementos como «presença política» e «elementos de informação» que podem perfeitamente variar de forma significativa consoante a opção.

Uma abordagem mais rigorosa na fixação das prioridades, que se situa no âmago do processo de reforma, pode contribuir para uma identificação mais clara das actividades essenciais da Comissão e proporcionar um contexto mais amplo para a resolução da questão de saber por que razão e até que ponto a Comissão pode/deve externalizar determinadas actividades. A Comissão deve recusar-se a aceitar quaisquer actividades não essenciais para cuja realização, com uma margem de risco aceitável, entenda não reunir as condições, independentemente de saber se essa actividade deve ser gerida interna ou externamente. Conforme se afirma noutro passo do Livro Branco, o desempenho das actividades essenciais será confinado aos serviços da Comissão.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

Guia para Gabinetes de Assistência Técnica - Julho de 1999;

Decisão da Comissão relativa às orientações gerais para uma política de externalização - Dezembro de 1999.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 13: Publicação de uma proposta de quadro regulador

Serão apresentados numa comunicação uma proposta de quadro regulador, um inventário de actividades susceptíveis de serem externalizadas, um calendário possível para o teste das novas disposições até 2001 e uma primeira avaliação das implicações em termos de recursos humanos. Essa comunicação passará em revista a experiência até à data dos diferentes tipos de externalização. Tomará em conta, nomeadamente, um estudo lançado pelo Director-Geral responsável pela DG Admin sobre a futura função desta DG, que inclui uma reflexão sobre as suas tarefas - caso exista alguma - que poderiam ser externalizadas. Por último, essa comunicação abordará a questão da prestação de contas (a quem, por quem e para quê) no contexto da externalização.

No desenvolvimento da sua política de externalização, a Comissão trabalhará numa classificação inicial de uma das principais formas de delegação e de subcontratação e das actividades ou tarefas que podem e das que não podem ser externalizadas.

Uma primeira grande distinção pode ser estabelecida entre delegação e subcontratação:

A delegação pode ser definida como a transferência de responsabilidades para organismos de serviço público que podem estar integrados quer nas estruturas administrativas comunitárias (incluindo, por exemplo, agências existentes, novos organismos de execução, conforme sugerido pelo PE e pelo Comité de Peritos Independentes) quer em organismos públicos nacionais/transnacionais que ajam como «intermediários» na execução de determinadas políticas comunitárias. A extensão das actividades/tarefas que podem ser delegadas em tais organismos pode ser maior do que a que corresponde ou poderia corresponder aos organismos do sector privado.

A subcontratação pode ser definida como a atribuição de tarefas a entidades do sector privado, o que implica, tipicamente, uma relação contratual. A subcontratação inclui, na maior parte dos casos, tarefas não essenciais (por exemplo, a dos agentes de segurança).

A política de externalização a desenvolver pela Comissão abrangerá quer a delegação quer a subcontratação. O âmbito da utilização de recursos externos na gestão e execução de programas de assistência no domínio das políticas externas encontra-se igualmente em exame pelo grupo de estudos que trabalha para os comissários RELEX.

As actividades de serviço público compreendem actividades essenciais e não essenciais. A possibilidade de exercício do poder discricionário (quanto à eventualidade e ao modo desse exercício) constitui factor de distinção entre as actividades de serviço público e as restantes. As actividades de serviço público não essenciais são aquelas que não têm de ser realizadas necessariamente ao nível da UE mas que, caso o sejam, devem sê-lo pela Comissão. O modo como a Comissão o faz não exclui um certo grau de externalização, desde que a forma escolhida permita a esta instituição manter o adequado nível de controlo. Por exemplo, uma alternativa à externalização de algumas tarefas não essenciais poderá ser constituída pela sua execução interna mas com recurso a pessoal contratado.

A classificação da externalização compreende três vertentes:

- actividades não essenciais que podem ser executadas de forma mais flexível e eficaz, com um certo grau de independência em relação aos serviços da Comissão, entendidos estes em sentido estrito: frequentemente, tais tarefas são constituídas por actividades técnicas ligadas à execução de políticas atribuídas a agências tais como a Agência Europeia de Avaliação dos Medicamentos. Contudo, no caso de outras agências de tipo tradicional (por exemplo, a futura Agência Alimentar Europeia) ou de novos organismos de execução, é concebível que a delegação de responsabilidades possa incluir mais do que actividades puramente técnicas;

- actividades não essenciais ou tarefas que podem ser descentralizadas para agências públicas não comunitárias que ajam como intermediárias: trata-se de domínios em que a execução de objectivos claramente definidos é levada a cabo em parceria com organismos públicos, nacionais ou transnacionais. Tal já se verifica, por exemplo, nos fundos estruturais e em alguns programas de política interna e de ajuda externa;

- actividades não essenciais, assim como, possivelmente, tarefas específicas relacionadas com actividades essenciais que podem ser total ou parcialmente confiadas a contratantes externos. Trata-se de tarefas de apoio típicas que podem ser claramente definidas e cujos resultados esperados podem ser prontamente medidos. Esta categoria abrange tarefas que requerem uma especialização específica, não facilmente disponível na Comissão (por exemplo, avaliações), assim como tarefas que são mais eficazmente externalizadas, como a dos agentes de segurança.

Quando se opte pela externalização, uma primeira consideração deve ser a de que tal constitui um meio mais eficaz e eficiente de prestação dos serviços ou bens em causa. Entre as restantes considerações devem incluir-se o respeito das normas estabelecidas pela autoridade legislativa e orçamental, a necessidade de manter internamente um nível adequado de especialização, a garantia de que a delegação de actividades ou tarefas não reduz a liberdade de acção da Comissão e a garantia, se for caso disso, de que princípios básicos como os da objectividade, imparcialidade e proporcionalidade são tomados em devida conta. Naturalmente, qualquer análise de custo/eficácia da opção pela externalização terá de tomar em conta os custos da oportunidade e os dos recursos indirectos que para a Comissão resultam da preparação, do apoio e da supervisão técnicos. Deve haver orientações claras em termos de informação para as entidades que realizem as actividades externalizadas.

Em consonância com a decisão já tomada pela Comissão, relativa a orientações em matéria de política de externalização, continuar-se-á o trabalho - no âmbito do grupo de planeamento e coordenação em matéria de externalização - de aperfeiçoamento da tipologia e, em especial, de análise das disposições práticas e jurídicas para o estabelecimento de um novo tipo de organismo de execução, acima referido.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

A entidade responsável é o Grupo de Planeamento e Coordenação para a Externalização, que inclui serviços horizontais pertinentes (nomeadamente a DG Orçamento, a DG Admin e a DG Controlo Financeiro) e serviços operacionais com experiência de externalização. O trabalho deste grupo será coordenado com o do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos, na medida em que este último se ocupa da questão do trabalho que pode ser executado por pessoal não permanente (cf. ficha IV.3).

5. CALENDÁRIO

Abril de 2000: definição do quadro regulador, da estrutura e do mandato dos diferentes instrumentos de externalização, incluindo a possibilidade de criação de uma nova categoria de organismos da Comissão ou da Comunidade para a execução de programas e acções comunitários.

Setembro de 2000: Adopção da comunicação pela Comissão.

CAPÍTULO III - FIXAÇÃO Das PRIORIDADES, DISTRIBUIÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

IX - DESCENTRALIZAÇÃO DA GESTÃO INTERNA

1. OBJECTIVOS

O princípio da descentralização da gestão como fonte de benefícios, quer em termos de poupanças financeiras quer de responsabilidade acrescida para os serviços, deixou de ser questionado. Em especial, os serviços de apoio apenas devem ser prestados centralmente quando possa ser demonstrado um valor acrescentado. No entanto, a descentralização de actividades relacionadas com a gestão deve basear-se numa análise adequada da relação custo-benefício.

É necessário proceder a uma análise mais aprofundada do impacto e da eficácia da descentralização. Qualquer progresso suplementar neste domínio tem de ser cuidadosamente concebido, planeado e acompanhado. As actuais situações podem necessitar de uma revisão com vista à análise dos seus custos e benefícios. Os domínios a seguir indicados devem ser considerados uma questão de prioridade para a determinação da sua adequação na perspectiva de uma maior descentralização:

- gestão de recursos humanos

- TIC (ITC) e apoio logístico

- gestão financeira e orçamental.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 14: Ponderação de uma maior descentralização

Deve ser realizado rapidamente um estudo aprofundado nos domínios supramencionados para identificar os serviços, de entre os prestados por DG horizontais, que devem manter-se centralizados.

A análise deve basear-se numa apreciação objectiva em termos de custo-benefício.

Se uma tarefa tiver de ser descentralizada, deverão ser claros os custos e benefícios previstos ao nível da Comissão (incluindo uma responsabilidade acrescida dos serviços). A função dos serviços horizontais deve ser clarificada. Em termos gerais, em casos de descentralização, os serviços horizontais devem manter a responsabilidade da elaboração de vade-mécuns, orientações, apoio ao utilizador (help-desk), facilidades, etc.

Quando a recomendação seja no sentido da manutenção de uma estrutura central, é importante quantificar os recursos necessários para a prestação de um serviço adequado.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 14: A IGS/Serviço de Auditoria orientará a análise. A DG ADMIN orientará a execução com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 14: Outubro de 2000: análise disponível.

Fevereiro de 2001: decisões sobre novas descentralizações.

CAPÍTULO III - FIXAÇÃO DE PRIORIDADES, AFECTAÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

X - ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS

1. OBJECTIVOS

Verificou-se, no passado, uma falta de coerência nos organogramas dos departamentos devida a uma falta de precisão das orientações existentes. Uma proliferação injustificada de conselheiros sem tarefas claramente definidas e uma falta de unidades em diversos departamentos para tarefas uniformes, tais como gestão de recursos humanos ou controlo financeiro, constituíam sinais visíveis dessa incoerência. Devem ser tomadas medidas para assegurar a elaboração de organogramas coerentes e a atribuição de tarefas a cada funcionário.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 15: Orientações claras sobre os organogramas

As novas directrizes constituirão uma orientação geral para a concepção dos organogramas. Além disso, incluir-se-ão regras especiais para os elementos de cada departamento que tenham de ser uniformes por razões de funcionamento especiais ou para criar redes interdepartamentais.

Acção 16: Tarefas claras para cada funcionário

Deve existir uma descrição do conteúdo funcional para cada funcionário. As tarefas atribuídas a cada indivíduo devem estar claramente relacionadas com as responsabilidades do serviço e com a unidade organizacional a que esse indivíduo está afecto.

Os conselheiros sem tarefas claramente definidas foram já eliminados dos organogramas por ocasião da entrada em funções da nova Comissão. Esses conselheiros terão agora de encontrar novos lugares como conselheiros, com uma tarefa clara ou com funções de gestão. Os conselheiros que não puderem ocupar lugares como os descritos terão de ser reintegrados em unidades de acordo com procedimentos claros.

Acção 17: Auditoria de disposições de organização dos serviços

Todas as disposições de organização, incluindo a concretização de estruturas estabelecidas em organogramas e a atribuição de tarefas a indivíduos, serão sujeitas a auditorias de gestão pelo recém-criado Serviço de Auditoria.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acções 15+16: DG ADMIN apoiada pelo SG;

Acção 17: Serviço de Auditoria.

4. CALENDÁRIO

Acção 15: Maio de 2000.

Acção 16: Julho de 2000.

Acção 17: Maio de 2000.

Capítulo IV - recursos humanos

XI - EFICÁCIA DA GESTÃO

1. OBJECTIVOS

O problema da gestão na Comissão foi examinado, de forma crítica, nos relatórios do comité de peritos independentes e no relatório Williamson, nos quais foi sublinhada a necessidade urgente de melhorar e promover uma cultura de prestação de contas, em especial ao nível da gestão. Tal exige que sejam tomadas várias medidas: definição clara das competências e responsabilidades; métodos de selecção transparentes e fiáveis, que garantam a nomeação de pessoas altamente qualificadas cujos perfis de competências correspondam às exigências profissionais em causa; medidas que garantam uma avaliação contínua a todos os níveis de chefia e sólidos programas de formação para os funcionários que ocupem ou possam vir a ocupar postos de chefia. O objectivo global deve consistir na criação de uma cultura de gestão e de prestação de contas em vez de, simplesmente, uma cultura de administração.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

Acção 18: Melhoramento da selecção das chefias superiores

Nos seus métodos de selecção/nomeação, a Comissão já começou a atribuir mais peso ao critério da aptidão para a gestão (para além dos conhecimentos e competências importantes para o posto em causa).

Em primeiro lugar, na sua Decisão de 18 de Setembro de 1999, a Comissão estabeleceu métodos e critérios claros a aplicar em relação às nomeações para os graus A1 (Director-Geral) e A2 (Director). Estão, nomeadamente, incluídos uma melhor definição do papel do Comité Consultivo das Nomeações, critérios de avaliação claros e transparentes para as nomeações para os postos de alto nível e entrevistas aprofundadas com os candidatos pré-seleccionados. Além disso, o Comité Consultivo das Nomeações recorrerá a apoio externo especializado no domínio correspondente ao posto em causa ou em matéria de recrutamento.

Em segundo lugar, através da sua Decisão de 8 de Dezembro, a Comissão adoptou directrizes para as nomeações para postos A1 e A2 em função do mérito, as quais definem os meios para ter em conta a igualdade de oportunidades e o equilíbrio geográfico.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 19: Novos melhoramentos da selecção das chefias superiores

Nas duas decisões atrás mencionadas, a Comissão comprometeu-se a tomar outras medidas destinadas a melhorar a selecção de funcionários que ocuparão lugares de chefia, com o objectivo de, nomeadamente, reforçar e aumentar o profissionalismo do processo de selecção e de criar um contexto favorável ao recrutamento, promoção e evolução da carreira das mulheres na instituição.

Tal inclui:

a) Propostas para possibilitar que todo os membros do pessoal possam conciliar a vida profissional com as obrigações familiares,

b) Propostas para permitir que os métodos de selecção sejam aplicados de uma forma mais profissional,

c) Avaliação da aplicação das novas regras para as nomeações com base no mérito. Neste domínio, serão apresentadas propostas para os métodos de selecção dos chefes de unidade.

Acção 20: Garantir uma avaliação contínua da eficácia da gestão

A Comissão assegurará o acompanhamento da aplicação das decisões atrás mencionadas através da introdução de avaliações do modo como os funcionários A1 e A2 desempenham as suas funções. Além disso, as capacidades de gestão dos funcionários A1 serão julgadas através dos resultados que tenham obtido, mediante auditorias de rotina do funcionamento dos serviços por que sejam responsáveis. Os funcionários A2 serão avaliados pelos seus Directores-Gerais. À semelhança do ocorrido em relação aos funcionários A1, serão introduzidas regras de mobilidade envolvendo transferências periódicas para os funcionários A2.

Será introduzido um período experimental para todas as nomeações para postos de chefia superior e intermédia, bem como o princípio da "reversibilidade" para todos esses postos: tal significa que os gestores que não correspondam ao nível fixado pela Comissão serão reafectados a um lugar desprovido de responsabilidade em matéria de gestão. As decisões neste domínio serão tomadas pelo Director-Geral em causa após consulta do Comité Consultivo das Nomeações.

Acção 21: Formação em matéria de gestão

Será criado um programa sistemático de formação para todos os postos de chefia a partir do nível de chefe de unidade. Os novos chefes de unidade terão que participar com sucesso num curso preliminar de gestão de carácter obrigatório. A formação preparatória em matéria de gestão passará a estar disponível para funcionários que possam vir a ocupar postos de chefia a partir do grau A6. De igual modo, será desenvolvido um esforço especial para garantir que todas as mulheres que tenham atingiram o grau A5 tenham possibilidades de frequentar tal curso. Esta acção já foi lançada.

Deveria ser encarada a criação de um sistema de formação especialmente destinado aos altos funcionários, com vista a melhorar as suas competências profissionais. Esse sistema deveria ser acessível aos melhores e mais prometedores funcionários que ocupem postos de chefia intermédia.

4. SERVIÇO RESPONSÁVEL

Acção 18-21: DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos

5. CALENDÁRIO

Acção 18: Executada.

Acção 19: Julho de 2000: estratégia para permitir que os membros do pessoal possam conciliar a vida profissional com as obrigações familiares (parte da comunicação sobre a política social).

Outubro de 2000: propostas para melhorar o funcionamento do Comité Consultivo das Nomeações.

Meados de 2002: avaliação da aplicação das novas regras para as nomeações de funcionários A1 e A2 com base no mérito.

Acção 20: Outubro de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão sobre a gestão.

Outubro de 2000: introdução de avaliações do modo como os funcionários A1 e A2 desempenham as suas funções.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão sobre a gestão.

Acção 21: Julho de 2000: Resultados da análise do sistema de formação.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XII - POLÍTICA DE RECRUTAMENTO

1. ObjectivOS

A política de recrutamento e os métodos de selecção actualmente em vigor permitiram à Comissão recrutar pessoas com elevadas qualificações. No entanto, os métodos utilizados revelaram-se onerosos, ineficazes e ultrapassados, pelo que necessitam de ser objecto de uma revisão completa. A política de recrutamento da Comissão deve basear-se em quatro objectivos essenciais:

- Identificação precisa das necessidades em recursos humanos, tanto a curto como a longo prazo;

- Definição de perfis de competências aprovados, com base numa análise de funções;

- Definição e instauração de métodos de selecção eficazes e caracterizados por uma boa relação custo/eficácia;

- Manutenção, pela Comissão, do controlo global dos métodos de selecção. Quaisquer decisões relativas à organização, incluindo a descentralização, do processo de selecção deverá ser tomada atendendo aos objectivos acima indicados e com vista a optimizar o rendimento e a relação custo/eficácia.

2. NOvas AcçÕES A REALIZAR

Acção 22: Recrutamento de acordo com as necessidades da Comissão

A definição precisa das necessidades actuais e futuras em termos de recursos humanos (baseada num planeamento melhorado das prioridades políticas da Comissão) é um elemento-chave de um recrutamento eficaz.

Com base no planeamento das prioridades políticas, a Direcção-Geral do Pessoal e da Administração, em conjunto com outras direcções-gerais, terá a seu cargo a identificação das necessidades da Comissão em termos de recursos humanos, nomeadamente dos perfis profissionais exigidos, com base numa análise de funções que traduza essas necessidades em definições claras das qualidades e capacidades necessárias para um exercício eficaz dessas funções.

Os métodos de selecção serão organizados em função das necessidades identificadas e dos perfis profissionais exigidos. No futuro, os métodos de recrutamento serão orientados para candidatos que, provavelmente, poderão satisfazer o perfil exigido. Será necessário desenvolver novos métodos de selecção para garantir o recrutamento de candidatos que correspondam o melhor possível às exigências.

Acção 23: Melhoramento da eficácia e da relação custo/eficácia dos métodos de selecção

Os métodos de selecção actualmente utilizados são complexos, onerosos e lentos.

Futuramente, o recrutamento deverá basear-se numa análise das funções a desenvolver e em perfis de competências. Os testes actualmente utilizados devem ser reformulados para todos os estádios do processo de selecção, com o apoio de peritos externos, para garantir a avaliação dos candidatos em relação aos perfis de competências estabelecidos.

Os procedimentos para implementar esta nova política de recrutamento devem igualmente ser objecto de análise. É claro que os procedimentos que venham a ser escolhidos devem assegurar uma boa relação custo/eficácia e garantir a responsabilização. A Comissão deve manter a responsabilidade última pelo recrutamento do seu pessoal.

É conveniente estudar a possibilidade de combinar as provas escritas e orais num único processo de avaliação. Visto que a fase de pré-selecção do recrutamento é a mais onerosa e complicada de organizar, dados os milhares de candidatos envolvidos, é necessário prestar uma atenção especial à organização dessa fase do recrutamento. A utilização de testes de escolha múltipla, que podem ser realizados recorrendo à tecnologia da informação, parece a melhor abordagem. Conforme acima referido, é essencial que a Comissão mantenha o controlo global do processo de selecção. Podem ser tidas em consideração as seguintes opções: melhorar os métodos existentes; recorrer a contratantes externos; delegar a responsabilidade em parceiros nos Estados-Membros ou recorrer a um organismo apropriado.

Acção 24: Atingir o equilíbrio geográfico

O Estatuto exige que o recrutamento seja organizado de uma forma que garanta um equilíbrio geográfico o mais vasto possível entre os nacionais dos Estados-Membros da União Europeia. Tal tem, evidentemente, implicações para a política de recrutamento. Terá de se considerar um certo número de opções: melhorar o sistema existente; organizar o recrutamento para todos os graus por língua; estabelecer objectivos para o número de candidatos de cada nacionalidade que seriam retidos na sequência do teste de pré-selecção e autorizados a participar nos estádios seguintes do processo de recrutamento. É claro que esta última opção não implica, em caso algum, que o recrutamento para as instituições comunitárias seja organizado com base na nacionalidade.

Acção 25: Melhoramento do trabalho dos comités de selecção

Os júris serão, no futuro, comités de selecção profissionais compostos por um núcleo de especialistas externos e funcionários destacados que apenas exercem essa tarefa durante um período limitado.

Acção 26: Métodos de recrutamento transparentes e rápidos

Todas as informações sobre os métodos de recrutamento e organização de concursos passarão a ser publicadas na Internet. Nomeadamente, deveria ser possível concorrer através da Internet e fornecer toda a documentação exigida num estádio adequado. O número de candidatos aprovados em cada concurso deverá ser razoavelmente proporcional aos postos disponíveis. O recrutamento dos candidatos aprovados deverá ocorrer durante um período limitado (1 ou 2 anos). Os métodos de recrutamento serão acelerados, na medida do possível, e o prazo para o preenchimento de vagas reduzido.

A revisão da política de recrutamento e dos métodos de selecção exige uma decisão da Comissão e pode igualmente implicar alterações do Estatuto (nomeadamente do Anexo III).

3. SERVIÇO RESPONSÁVEL

DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 22-26: Outubro de 2000: projecto de decisão da Comissão sobre a política de recrutamento, incluindo propostas relativas às alterações do Estatuto eventualmente necessárias.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão.

Julho de 2001: implementação da nova política (na medida em que não sejam exigidas alterações do Estatuto).

Abril de 2001: após consulta das OSP, a Comissão apresentará ao Comité Interinstitucional do Estatuto as propostas relativas às alterações do Estatuto eventualmente necessárias.

Dezembro de 2001: a Comissão apresentará ao Conselho as propostas relativas às alterações do Estatuto eventualmente necessárias.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XIII - EVOLUÇÃO DA CARREIRA

1. OBJECTIVOS

A actual distinção entre as categorias A, LA, B, C e D e a correspondente distinção entre graus é amplamente baseada no nível das qualificações académicas e na duração da experiência profissional adquirida antes da entrada ao serviço da função pública europeia.

No âmbito do serviço, o mérito não é suficientemente recompensado, especialmente no que respeita ao avanço dentro do sistema de carreiras. Além disso, muitos membros do pessoal sentem-se frustrados porque deixaram de ter qualquer possibilidade de avanço, com frequência a meio da carreira. Por conseguinte, é necessária uma revisão do actual sistema de carreiras.

Os métodos actuais de classificação dos novos membros do pessoal são complicados, lentos e não têm em conta as diferentes formas de aquisição da experiência e das competências profissionais. Existe um comité de classificação que examina cada processo, mas está obrigado a respeitar critérios de classificação extremamente burocráticos. Tais métodos têm de ser simplificados e acelerados.

Além disso, a política actual não tem sido eficaz, quer no que respeita às possibilidades oferecidas aos membros do pessoal em termos de evolução das suas carreiras, quer para permitir que a Comissão utilize da melhor forma os seus recursos humanos a longo prazo. Praticamente não existe orientação da carreira e as tentativas de reformar o sistema de avaliação do pessoal falharam amplamente. O actual período de estágio não é suficiente para identificar os casos de inadaptação às funções a desempenhar. Não existe um sistema de alerta precoce, nem métodos específicos que permitam fazer face, de uma forma satisfatória, aos casos de incompetência.

Em consequência, é necessário desenvolver uma nova política de recursos humanos, cujo objectivo consista em permitir a melhor utilização do pessoal e em promover a sua satisfação profissional, através de uma evolução adequada das carreiras graças à mobilidade, à orientação das mesmas e às promoções com base no mérito, decididas de acordo com métodos de notação equitativos e significativos.

Acresce que o futuro alargamento da União constituirá um desafio importante para a política de pessoal. Será indispensável integrar os funcionários originários dos novos Estados-Membros, sem que tal tenha efeitos negativos na evolução das carreiras do pessoal actual. A Comissão terá de reflectir em medidas adequadas, nomeadamente num regime de reforma antecipada.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 27: Criação de um sistema de carreiras linear

O novo sistema será linear, sem categorias. O recrutamento dos funcionários realizar-se-á a vários níveis, em função das exigências em termos das competências necessárias, tendo em conta, se for caso disso, as qualificações e a experiência profissional. As responsabilidades especiais ligadas a uma função bem determinada e limitada no tempo serão consideradas como merecendo uma compensação temporária sob a forma de um vencimento correspondente a um grau mais elevado.

No futuro, a antiguidade será reconhecida através de um avanço no grau. No entanto, o número de escalões dentro de cada grau será limitado, bem como as circunstâncias em que ao escalão mais elevado de um grau corresponde uma remuneração superior à do escalão de base do grau seguinte.

O sistema deve proporcionar boas possibilidades de carreira para os funcionários que não ocupem postos de chefia, mas que disponham de conhecimentos e competências úteis para a organização.

Os novos funcionários serão recrutados em conformidade com o novo sistema. Os funcionários recrutados em conformidade com o sistema anterior serão classificados de acordo com o novo sistema com a garantia de que o seu vencimento não será reduzido.

O novo sistema de carreiras exigirá que o Estatuto seja alterado. Na pendência dessa alteração, serão apresentadas propostas para melhorar os concursos internos e, desse modo, alargar o acesso às categorias superiores.

Acção 28: Simplificação dos actuais métodos de classificação

Toda a experiência profissional adquirida depois da obtenção de qualificações profissionais ou académicas relevantes passará a ser tida em conta pela administração, de uma forma coerente e transparente, no quadro do método de classificação. O comité de classificação só será consultado pela administração nos casos de dúvida e quando um novo funcionário introduza um recurso contra a decisão da administração. Para alterar os métodos existentes, será necessária uma decisão da Comissão.

Será obviamente necessário prever medidas para resolver a questão da equidade de tratamento entre os novos e os actuais membros do pessoal.

Acção 29: Possibilitar o acesso à orientação da carreira

Com base na estrutura existente, será necessário criar uma função central com o objectivo de proporcionar aos membros do pessoal uma orientação relativa às perspectivas de carreira ao longo das suas vidas profissionais. Essa função central servirá como modelo e orientação para um sistema descentralizado a criar em todos os serviços.

A base de dados do pessoal (SYSPER) será desenvolvida de modo a incluir informações sobre os perfis e competências de cada um. Esta base de dados constituirá um instrumento útil para melhorar a orientação e a evolução da carreira.

Acção 30: Promover a mobilidade

A mobilidade aumenta a experiência, a gama de competências e os conhecimentos dos funcionários e prepara-os para responsabilidades mais importantes. No entanto, seria contraproducente estabelecer regras vinculativas em matéria de mobilidade, excepto no que se refere aos serviços externos. Em vez disso, está previsto um certo número de acções para se iniciar a necessária alteração da cultura actual, no âmbito da qual não tem sido dada suficiente atenção à aquisição da capacidade de adaptação a novas tarefas.

Os serviços serão incentivados a organizar uma mobilidade sistemática. A função central de orientação da carreira elaborará directrizes claras e transparentes em matéria de mobilidade. A responsabilidade pelo acompanhamento da mobilidade incumbirá aos departamentos de pessoal. Quando for caso disso, será fornecida uma formação especial com vista à mudança de posto de trabalho. A mobilidade deve ser considerada positivamente no quadro da avaliação da eficácia, das nomeações e das promoções.

Acção 31: Estabelecimento de um novo sistema de avaliação anual

Será estabelecido um sistema de avaliação anual baseado em diálogos aprofundados e na utilização de métodos modernos, como, por exemplo, o retorno da informação nos dois sentidos. Esse sistema terá duas funções distintas:

- A primeira consistirá em fornecer aos membros do pessoal uma descrição objectiva do trabalho realizado, assim como feedback relativo ao mesmo, e em incentivá-los a trabalhar de uma forma mais adequada, através de uma avaliação qualitativa pormenorizada dos resultados de cada um em função da descrição das suas funções e objectivos. Os relatórios de avaliação deverão, em primeiro lugar e sobretudo, ser factuais e descrever pormenorizadamente o trabalho realizado pelos funcionários e os resultados obtidos. O sistema deve integrar a discussão de questões relativas à evolução da carreira, como a formação e a mobilidade.

- A segunda função permitirá à administração avaliar equitativamente quer o trabalho executado no passado, quer, se for caso disso, o potencial da pessoa objecto da avaliação para assumir outras e/ou mais significativas responsabilidades. O mérito constituirá a base das promoções, pelo que a avaliação incluirá a atribuição de uma nota (ou notas). Sendo o mérito um conceito relativo, tal deverá incentivar a hierarquia a avaliar cada pessoa, com vista à respectiva promoção, comparando-a com os seus colegas. Para evitar a inflação de notas, será introduzida uma quota ou "contingente" fixo de notas para cada Direcção-Geral ou serviço equiparável. A mobilidade será considerada um factor positivo para a carreira. Por último, o sistema de relatórios de avaliação dos funcionários que ocupam postos de chefia deve igualmente incluir um elemento de avaliação por parte dos seus subordinados, com plenas garantias para estes últimos.

Será criado um sistema específico de avaliação para os funcionários A1 e A2.

A introdução do novo sistema implicará uma decisão da Comissão. Será igualmente necessário examinar aprofundadamente a questão de saber se uma avaliação comparativa do pessoal a nível das direcções-gerais em vez de ao nível do conjunto da Comissão exigirá que o Estatuto seja alterado.

Acção 32: Promoção com base no mérito

Embora a promoção recompense o trabalho já realizado, deve igualmente reflectir, se for caso disso, a aptidão potencial do promovido para exercer funções a um nível superior de responsabilidades. O actual sistema de promoções pode ser sensivelmente melhorado sem que tal implique alterações do Estatuto.

Em primeiro lugar, as regras e métodos serão tornados mais transparentes graças a um vade-mécum claro e convivial disponível em EuropaPlus e à publicação de todos os dados importantes relativos aos exercícios de promoção (nomeadamente, as listas de promovíveis e o número de promoções possíveis para cada DG).

Em segundo lugar, o sistema será simplificado através do estabelecimento de um sistema único para todas as categorias e orçamentos (ou seja, o pessoal do domínio da investigação será incluído).

Em terceiro lugar, passará a existir uma ligação mais forte entre a promoção e a avaliação do desempenho de funções.

Por último, os serviços serão incentivados a assumir uma maior responsabilidade pelas suas propostas de promoção, limitando as recomendações ao número de promoções possíveis e renunciando ao princípio segundo o qual os candidatos da lista de um determinado ano que não tenham sido promovidos serão automaticamente incluídos no ano seguinte. Tal permitirá que cada um beneficie de possibilidades mais equitativas, nomeadamente os funcionários que tiverem mudado de serviço e que, desse modo, tiverem contribuído para a mobilidade.

No entanto, a introdução de uma avaliação comparativa do pessoal a nível das direcções-gerais implicará uma alteração correspondente das disposições do Estatuto em matéria de promoções.

Acção 33: Instauração de medidas preventivas e de procedimentos a aplicar em caso de desempenho inadequado de funções ou de incompetência

Será tomada uma série de medidas para impedir e fazer face aos casos de desempenho inadequado de funções e de incompetência profissional:

- Será instaurado um sistema de alerta precoce com base em relatórios (de estágio, periódicos, etc.), que desencadeará a aplicação de medidas correctivas. Discussões francas, uma análise do potencial pessoal, reciclagem e esforços para encontrar um posto adequado contribuirão para fazer face aos casos de desempenho inadequado de funções ou de incompetência.

- Os casos individuais de desempenho inadequado de funções ou de incompetência devem ser claramente definidos e o método a seguir em tais casos deve ser definido sem ambiguidades. Esta acção implica uma decisão da Comissão que especificará a função de gestão necessária para identificar esses casos e para lhes garantir um tratamento cuidadoso e equitativo.

- O período de estágio será utilizado de uma forma mais adequada para identificar as pessoas que têm escassas probabilidades de satisfazer as exigências do nível a atingir. Um aumento da duração do estágio contribuirá igualmente para a realização deste objectivo.

- Será estabelecido um processo específico, distinto do processo disciplinar, a seguir em caso de desempenho inadequado de funções ou de incompetência.

As duas últimas medidas implicarão alterações do Estatuto.

3. SERVIÇO RESPONSÁVEL

DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 27: Outubro de 2000: comunicação da Comissão sobre um novo sistema de carreiras, incluindo uma proposta de alteração do Estatuto.

Abril de 2001: após consulta das OSP, a Comissão apresentará uma proposta ao Comité Interinstitucional do Estatuto.

Dezembro de 2001: a Comissão apresentará ao Conselho propostas de alteração do Estatuto.

O objectivo consiste na implementação do novo sistema em 2002 (após consulta do Comité Interinstitucional do Estatuto, apresentação ao Conselho e aprovação por este).

Acção 28: Maio de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão.

Setembro de 2000: adopção da decisão da Comissão.

Acção 29+30 Dezembro de 2000: criação de uma função central de orientação da carreira.

Outubro de 2001: criação de um sistema descentralizado de orientação da carreira.

2002: estará disponível a nova versão de SYSPER.

Acção 31: Outubro de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão.

O objectivo consiste na entrada em vigor do novo sistema no decurso de 2002.

Acção 32: Outubro de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão, incluindo uma proposta de alteração do Estatuto.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão.

Abril de 2001: após consulta das OSP, a Comissão apresentará as propostas eventualmente necessárias ao Comité Interinstitucional do Estatuto.

Dezembro de 2001: a Comissão apresentará ao Conselho as propostas de alteração do Estatuto eventualmente necessárias.

Acção 33: Dezembro de 2000: implementação do sistema de alerta precoce através de medidas administrativas.

Setembro de 2000: projecto de decisão da Comissão relativa à incompetência profissional, incluindo propostas de alteração do Estatuto.

Março de 2001: adopção da decisão da Comissão e apresentação das alterações do Estatuto ao Comité Interinstitucional do Estatuto (após consulta das OSP).

Dezembro de 2001: a Comissão apresentará ao Conselho a proposta de alteração do Estatuto.

Implementação programada para 2002 (após aprovação do Conselho).

CAPíTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XIV - FORMAÇÃO

1. ObjectivOs

O objectivo geral consiste em proporcionar a formação adequada às pessoas certas, na altura certa, garantindo uma boa relação custo-eficácia no âmbito de uma estratégia global de optimização da gestão e do desenvolvimento dos recursos humanos na Comissão.

Ao longo dos últimos anos foram realizados progressos consideráveis no intuito de alcançar este objectivo. Os departamentos dispõem doravante de um quadro orçamental que lhes permite programar os seus próprios planos de formação específicos paralelamente às formações gerais oferecidas pelos serviços centrais de formação.

2. AcÇões recentemente empreendidas

Acção 34: Novos cursos de gestão e de entrada em serviço

No decurso de 2000 serão proporcionados novos programas de formação em matéria de gestão para os funcionários que ocupam postos de chefia intermédia ou superior. Pela primeira vez na sua história, a Comissão dispõe de um programa global de formação em matéria de gestão. Além disso, foi criado em 1999 um novo programa de formação dedicado à entrada em serviço, estruturado ao longo do período de estágio. Todavia, tornam-se necessários esforços suplementares para que a formação desempenhe plenamente o papel central que lhe compete no âmbito de um sistema moderno de evolução da carreira profissional.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 35: Associar a formação a outras áreas da gestão dos recursos humanos

O diálogo de avaliação constitui a oportunidade ideal para apreciar as necessidades de formação. A satisfação dessas necessidades permitirá preparar os membros do pessoal para tarefas futuras, incluindo o respectivo acesso a postos de chefia antes da sua entrada em funções. Daí que a formação seja indissociável da avaliação, da orientação e da evolução da carreira, da melhoria da satisfação profissional e da prevenção da incompetência. Em determinadas fases da carreira de um funcionário poderão ser recomendadas acções específicas, enquanto outras deverão ser obrigatórias. Será estabelecida uma lista das prioridades de formação obrigatória, recomendada e facultativa.

Os recursos necessários para financiar muitos dos planos para o futuro com vista à intensificação dos esforços de formação da Comissão serão consideráveis. Um futuro sistema de planos de formação individuais implica que as dotações disponíveis tenham de ser, pelo menos, duplicadas.

Acção 36: Criação de um Programa para os Novos Funcionários

Um programa de formação centralizado destinado aos novos funcionários conferirá à Comissão a possibilidade de os dotar melhor das aptidões necessárias e de construir uma cultura comum de serviço público europeu.

A formação em serviço proporcionada em diversos departamentos também será integrada no programa de formação do estagiário.

4. SERVIÇO RESPONSÁVEL

Acções 34-36: DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

5. CALENDÁRIO

Acção 34: Realizada.

Acção 35: 2001: criação de um orçamento de formação consideravelmente reforçado.

2001: comunicação das melhorias no relatório sobre o estado de adiantamento da reforma.

Acção 36: Outubro de 2000: adopção da decisão da Comissão sobre o Programa para os Novos Funcionários.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão.

Julho de 2001: início do primeiro programa de jovens profissionais.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XV - PESSOAL NÃO PERMANENTE

1. OBJECTIVOS

Tem-se verificado uma proliferação de diversos tipos de agentes contratados que, por definição, não são funcionários permanentes. Actualmente, esse pessoal pode ser estatutário e não estatutário (externo). O pessoal estatutário compreende os agentes temporários, auxiliares e locais, enquanto o pessoal externo inclui os agentes recrutados a título eventual, os free-lancers (prestadores de serviços), os agentes admitidos ao abrigo de contratos de direito privado e os peritos nacionais destacados. A situação é confusa, pouco transparente e onerosa. Além disso, não garante que as tarefas essenciais de serviço público sejam sempre realizadas por membros do pessoal que têm de corresponder aos elevados níveis de exigência estabelecidos no Estatuto. Torna-se, pois, fundamental proceder à clarificação e simplificação das normas que regem o funcionamento do pessoal não permanente.

Por um lado, tal permitirá que a Comissão possa continuar a cumprir os serviços públicos europeus essenciais, recorrendo a agentes que correspondam aos mesmos padrões éticos e profissionais.

Por outro lado, a adopção de regras claras garantirá a flexibilidade necessária à execução de determinadas políticas mediante recurso a pessoal não permanente. Uma política de externalização só poderá ser posta em prática com base nesse conjunto de regras. O pessoal não permanente responsável pela execução das políticas - nomeadamente execução de programas e acções - poderá ser afectado a actividades sujeitas a externalização.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 37: Garantir a responsabilização na execução das actividades essenciais

As actividades essenciais apenas deverão ser realizadas por membros do pessoal directamente empregados pela Comissão, cujas prestações deverão corresponder aos elevados níveis de exigência estabelecidos no Estatuto.

Esses membros do pessoal deverão respeitar os mesmos padrões éticos e profissionais que os funcionários. O seu recrutamento ou destacamento será estritamente limitado no tempo a fim de garantir que o seu carácter seja efectivamente temporário. Os agentes temporários e peritos destacados pelas administrações nacionais trabalharão sempre sob a direcção de funcionários permanentes e nunca deverão representar mais do que uma pequena minoria do conjunto do pessoal.

A acção supramencionada exigirá:

a. Um programa plurianual com vista à transformação de dotações (para pessoal auxiliar e eventual) em lugares permanentes, com início a partir do orçamento de 2001;

b. Um programa plurianual com vista à transformação de lugares temporários em lugares permanentes, com início a partir do orçamento de 2001;

c. Uma alteração à decisão da Comissão relativa aos peritos nacionais destacados a fim de garantir a sua responsabilização plena;

d. Uma decisão da Comissão relativa ao recrutamento de agentes temporários a título da alínea b) do artigo 2º, aos procedimentos de selecção e à proporção máxima de agentes temporários;

e. A supressão progressiva de todos os outros agentes contratados (por exemplo, free-lancers) afectados a actividades essenciais.

Acção 38: Melhor utilização do pessoal não permanente para as actividades de carácter não essencial

Deverão ser elaboradas regras simples a fim de garantir que o pessoal não permanente afectado à execução das políticas possa ser recrutado em função das necessidades da Comissão. A par dos agentes locais a que é feito recurso nas delegações e representações da Comissão, só dois tipos de agentes contratados deverão ser recrutados para actividades não essenciais: agentes auxiliares e pessoas subcontratadas por empresas especializadas (eliminando, assim, progressivamente a necessidade de se dispor de outros tipos de pessoal). Os contratos deverão ser flexíveis em termos de tempo mas sujeitos a uma duração máxima.

Acção 39: Análise da necessidade de alteração do Estatuto

No contexto da política de externalização e da criação de agências de execução, a Comissão analisará a necessidade de alterar o Estatuto a fim de permitir a flexibilidade necessária ao recrutamento de pessoal contratado.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acções 37 a, b: DG BUDG

Acções 37 c, d, e, 38, 39 DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acções 37 a, b: Orçamento de 2001: programa plurianual de transformação de dotações e de lugares temporários em lugares permanentes.

Acção 37 c: Outubro de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão sobre os peritos nacionais destacados.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão.

Acção 37 d: Outubro de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão sobre os agentes temporários.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão.

Acção 37 e: Dezembro de 2002: supressão progressiva de todos os outros agentes contratados afectados a actividades essenciais.

Acção 38: Outubro de 2000: adopção do projecto de código de conduta do pessoal externo.

Abril de 2001: adopção do código de conduta.

Acção 39: Dezembro de 2000: conclusão da análise da necessidade de alteração do Estatuto.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XVI - MELHORAMENTO DO QUADRO DE TRABALHO

1. OBJECTIVOS

A criação de um melhor quadro de trabalho é um objectivo de importância primordial para promover a satisfação profissional e conseguir os melhores resultados possíveis ao nível do pessoal. Este objectivo implica necessariamente toda uma série de considerações e acções. Impõe-se a resolução dos problemas seguintes: peso e rigidez dos níveis de autoridade (problema tratado na rubrica sobre os métodos de trabalho), compreensão insuficiente da repercussão da diversidade cultural nas relações profissionais e dificuldades de conciliação da vida profissional com a vida privada.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 40: Melhoramento das condições de trabalho

Serão tomadas medidas no sentido de melhorar a integração no serviço, a formação em matéria de gestão da diversidade e a organização do trabalho e do tempo de trabalho, especialmente:

- medidas destinadas a tornar os serviços prestados pela DG ADMIN mais conviviais e acessíveis aos utentes. Esta iniciativa já foi lançada pelo Director-Geral;

- reforço dos cursos consagrados à integração num meio de trabalho multicultural;

- designação de mentores que tenham por missão acompanhar os novos funcionários e cuja nacionalidade seja diferente da destes últimos;

- introdução da licença parental e da possibilidade de ambos os pais beneficiarem de uma licença de um ano após o nascimento de uma criança. Serão adoptadas medidas no sentido de abordar as implicações da licença parental em matéria de antiguidade, pensão e segurança social; além disso, terá de ser igualmente considerado se esta licença deverá ser remunerada;

- serviços de compensação pelas ausências decorrentes de licença de maternidade ou licença parental ou de trabalho em regime parcial por razões familiares mediante a previsão da possibilidade de trabalho partilhado e a criação de uma reserva de lugares no quadro de efectivos e/ou a constituição de uma reserva de dotações para pessoal auxiliar;

- promoção de uma flexibilidade e produtividade reforçadas, bem como de uma maior motivação e satisfação profissional através da elaboração de orientações gerais relativas ao trabalho flexível, incluindo os horários flexíveis, o trabalho em regime de tempo parcial e o teletrabalho.

Acção 41: Política social de objectivos definidos

A política social terá objectivos mais definidos no sentido de:

- permitir que o pessoal possa conciliar o trabalho com a vida privada, especialmente a vida familiar;

- promover a igualdade das oportunidades no que diz respeito ao conjunto do pessoal;

- facilitar a integração profissional do pessoal;

- prestar ajuda e apoio aos membros do pessoal que enfrentem dificuldades especiais e aos membros do pessoal reformados;

- proporcionar ao pessoal oportunidades de contacto social;

- incentivar a boa forma física.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acções 40+41:Julho de 2000: comunicação contendo uma avaliação global das actividades em curso no domínio das condições de trabalho, da política social e da igualdade das oportunidades, bem como o seu plano de acção para os próximos anos, incluindo propostas de alterações do Estatuto consideradas necessárias.

Fevereiro de 2001: apresentação das alterações do Estatuto consideradas necessárias ao Comité Interinstitucional do Estatuto (após consulta das OSP).

Dezembro de 2001: a Comissão apresenta ao Conselho uma proposta de alteração do Estatuto.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XVII - IGUALDADE DE OPORTUNIDADES

1. OBJECTIVOS

A política da Comissão em matéria de gestão de recursos humanos deve assentar na preocupação de garantir uma verdadeira igualdade de oportunidades para todos. Tal implica, em especial, não só a criação de um quadro favorável à evolução da carreira das mulheres em todas as categorias, mas também uma acção especificamente destinada a melhorar o respectivo acesso a posições superiores de chefia.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 42: Promoção da igualdade de oportunidades

No intuito de promover a igualdade de oportunidades, serão tomadas todas as medidas necessárias para criar um quadro favorável ao recrutamento, à promoção e à evolução da carreira das mulheres dentro da Instituição e para lhes permitir, bem como a todo o pessoal, conciliar mais facilmente as respectivas vidas profissionais com as suas responsabilidades familiares (horas de trabalho flexíveis, teletrabalho, infra-estruturas sociais - creches, etc).

Além disso, tendo em conta que os desafios ligados ao emprego e à evolução da carreira das pessoas deficientes têm manifestamente raízes diversas, a Comissão deve igualmente tomar medidas adequadas no sentido de alcançar os melhores níveis de acção das administrações públicas da UE.

A actual duração da licença de maternidade e as respectivas condições deverão ser melhoradas. Será necessário encontrar os meios apropriados para evitar que os departamentos sejam penalizados pela ausência de pessoal em licença de maternidade ou a trabalhar em regime de tempo parcial por razões familiares. Tal poderá incluir o trabalho partilhado, a criação de uma reserva de lugares no quadro de efectivos ou a constituição de uma reserva de dotações para o recrutamento de pessoal auxiliar.

Será introduzido um direito à licença parental, bem como o direito de ambos os pais poderem solicitar uma licença de um ano após o nascimento de uma criança. Terão de ser estudadas medidas que garantam a manutenção dos direitos de antiguidade, bem como dos direitos à pensão e à segurança social durante a licença de maternidade e a licença parental. Também deverá ser considerada a questão da remuneração durante a licença parental.

A Comissão procurará eliminar todas as formas de discriminação com base na raça, no sexo, na orientação sexual, nas deficiências ou nas convicções religiosas. A Comissão examinará, de modo especial e com urgência, o estatuto das ligações de facto, incluindo as ligações entre pessoas do mesmo sexo.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 42: DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 42: Julho de 2000: comunicação contendo uma avaliação global das suas actividades em curso no domínio da igualdade das oportunidades, das condições de trabalho e da política social, bem como o seu plano de acção para os próximos anos, incluindo propostas de alterações do Estatuto consideradas necessárias.

Fevereiro de 2001: apresentação das alterações do Estatuto consideradas necessárias ao Comité Interinstitucional do Estatuto (após consulta das OSP).

Dezembro de 2001: a Comissão apresenta ao Conselho uma proposta de alteração do Estatuto.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XVIII - TRANSPARÊNCIA DA POLÍTICA DE PESSOAL

1. OBJECTIVOS

A aplicação do Estatuto e das suas regras de execução é sentida como complicada e não transparente. Tal decorre, sobretudo, do facto de o Estatuto ter sido submetido, ao longo do tempo, a numerosas alterações, bem como da adopção de um grande número de textos jurídicos interinstitucionais, decisões da Comissão e procedimentos administrativos com vista à sua execução, sem que, todavia, exista um conjunto completo de regras publicado. Além disso, algumas das regras existentes são manifestamente obsoletas e geram confusão e incoerência na sua aplicação. É, pois, necessário simplificar e consolidar os instrumentos legais, tornando-os mais transparentes. Paralelamente, deverão ser tomadas medidas para garantir que as pessoas abrangidas por uma decisão administrativa compreendam claramente o fundamento da mesma.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 43: Aplicar regras claras de uma forma clara

O Estatuto, as suas regras de execução e as decisões administrativas de base devem ser simplificadas. Muitos melhoramentos podem ser introduzidos mediante alterações das regras de execução e dos procedimentos administrativos. É preciso, sobretudo, abolir as regras obsoletas. Na pendência desta simplificação, deverão ser empreendidos todos os esforços no sentido de aplicar as regras vigentes do modo mais eficaz, claro e coerente possível. Além disso, será considerada a pertinência de elaborar um novo Estatuto sob a forma de um acordo-quadro menos pesado. Cada Instituição poderia, então, fixar regras mais pormenorizadas. Só deverá ser tomada uma decisão neste sentido após a conclusão de que a mesma pode encerrar um verdadeiro valor acrescentado. Nenhuma alteração deverá ser feita apenas pelo prazer de alterar.

Acção 44: Maior transparência

A transparência será reforçada mediante a publicação, na intranet da Comissão, de uma versão consolidada do Estatuto, das decisões mais importantes da Comissão e das decisões administrativas de base. A sua actualização regular será garantida.

Por outro lado, a DG ADMIN redigirá as decisões relativas a membros concretos do pessoal numa das línguas de trabalho dos mesmos.

Além disso, na medida do possível, a Comissão facultará, aos candidatos que o solicitem, o acesso à documentação referente à sua participação em procedimentos de selecção de pessoal.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 43: Dezembro de 2000: se necessário, será elaborada uma proposta de alteração do Estatuto para uma primeira leitura pela Comissão.

Maio de 2001: após consulta das OSP, a Comissão apresentará uma proposta ao Comité Interinstitucional do Estatuto (CIE).

Dezembro de 2001: apresentação de uma proposta ao Conselho.

O objectivo visado consiste em concluir um acordo sobre uma nova versão do Estatuto em 2002 (após consulta do CIE, apresentação ao Conselho e acordo do Conselho).

Acção 44: Julho de 2000.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XIX - DISCIPLINA

1. OBJECTIVOS

Um dos pré-requisitos para o restabelecimento da confiança na função pública europeia é a tolerância zero em relação à fraude e a outras formas de conduta dolosa. Para tal, são necessários um conjunto claro de regras e directrizes sobre os direitos e obrigações dos funcionários, incentivos adequados, procedimentos disciplinares justos e eficazes, bem como sanções apropriadas caso o pessoal viole as suas obrigações profissionais.

Actualmente, os procedimentos disciplinares da Comissão enfermam de várias limitações importantes, nomeadamente da inexistência de um Conselho de Disciplina permanente.

Além disso, os procedimentos são frequentemente demasiado morosos e o pessoal não está suficientemente bem informado em relação às obrigações que lhe incumbem e às eventuais consequências do seu incumprimento.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 45: Melhoramento dos procedimentos disciplinares

São necessários melhoramentos importantes, que devem incluir:

a. Medidas que não requerem a alteração do Estatuto, designadamente medidas preventivas, regras internas para a abertura de processos, a criação de um secretariado permanente do Conselho de Disciplina, directrizes sobre sanções baseadas na respectiva proporcionalidade em relação à gravidade do delito e disposições que permitam que o OLAF testemunhe perante o Conselho de Disciplina, caso tenha procedido a investigações pertinentes.

b. Medidas que requerem a alteração do Estatuto, nomeadamente referentes às competências relativas à abertura de inquéritos, à criação de um Conselho de Disciplina Interinstitucional, às condições relativas à suspensão, em casos graves, dos funcionários enquanto decorrem os processos disciplinares, à participação no Conselho de Disciplina de um representante da autoridade competente para proceder a nomeações e à criação de um Gabinete de Procurador na Comissão, responsável pela defesa da posição da Administração perante o Conselho de Disciplina e pela representação da mesma junto dessa instância.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 45: DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação de

Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 45: Setembro de 2000: Comunicação sobre a disciplina, que incluirá propostas de alteração do Estatuto.

Acção 45 a: Setembro de 2000: Adopção de um projecto de Decisão da Comissão relativa ao aperfeiçoamento dos processos disciplinares.

Março de 2001: Adopção da decisão pela Comissão.

Acção 45 b: Setembro de 2000: Primeira leitura de uma proposta de alteração do Estatuto pela Comissão.

Março de 2001: Apresentação da proposta de alteração do Estatuto ao Comité Interinstitucional do Estatuto, após consulta das organizações sócio-profissionais.

Dezembro de 2001: apresentação ao Conselho da proposta de alteração do Estatuto.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XX - REGRAS CLARAS EM MATÉRIA DE DENÚNCIA DE DISFUNCIONAMENTOS

1. OBJECTIVOS

A Decisão da Comissão de 2 de Junho de 1999 dá ao pessoal indicações claras sobre os canais a utilizar para a notificação de irregularidades.

Os membros do pessoal devem informar o Chefe de Serviço ou o Director-Geral, o Secretário-Geral ou o OLAF, se tomarem conhecimento de dados sugestivos de eventual fraude, corrupção ou qualquer outra actividade ilegal que lese os interesses da Comunidade. Essa mesma obrigação se aplica em relação a dados sugestivos de violação grave dos deveres profissionais que possa dar lugar a processo disciplinar ou criminal. As pessoas que cumpram as obrigações supra não devem sofrer tratamento injusto ou discriminatório em consequência da comunicação de tal informação. A Comissão deve assegurar a existência de procedimentos adequados, justos e que protejam os interesses de quem denuncia disfuncionamentos, dos acusados e das pessoas identificadas.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 46: Especificação dos direitos e obrigações em termos de notificação de conduta dolosa e de protecção das pessoas que notificam tal conduta à sua hierarquia directa, ao Secretário-Geral e ao OLAF, no âmbito dos procedimentos existentes e através dos canais internos.

Acção 47: Para além do âmbito dos procedimentos existentes, definição dos canais de notificação externa e protecção de quem denuncia disfuncionamentos e das pessoas suspeitas.

Acção 48: Ponderar a necessidade de alterar os instrumentos jurídicos que criam o OLAF e o Estatuto.

Acção 49: Criação, com base nas actuais estruturas, de um Serviço de Mediação Central que preste assistência suplementar e proporcione um ponto de contacto em relação a casos em que não haja alegação de fraude ou de actividade que lese os interesses financeiros da Comunidade.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acções 46-48: DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acções 46-48: Setembro de 2000: Comunicação sobre regras de denúncia de disfuncionamentos, que abranja propostas de eventuais alterações necessárias do Estatuto e dos instrumentos jurídicos que criam o OLAF.

Acção 46: Setembro de 2000: Adopção de um projecto de Decisão da Comissão que estabeleça regras para os membros do pessoal que notifiquem condutas dolosas no âmbito dos procedimentos existentes.

Março de 2001: adopção da Decisão da Comissão.

Acção 47: Setembro de 2000: Projecto de Acordo Interinstitucional sobre as pessoas que denunciam disfuncionamentos.

Março de 2001: Adopção do Acordo Interinstitucional sobre as pessoas que denunciam disfuncionamentos.

Acção 48: Setembro de 2000: Se necessário, adopção pela Comissão de propostas de alteração dos instrumentos jurídicos que criam o OLAF e o Estatuto.

Março de 2001: Apresentação ao Comité Interinstitucional do Estatuto de eventuais propostas de alteração dos instrumentos jurídicos que criam o OLAF e o Estatuto, após consulta das organizações sócio-profissionais.

Dezembro de 2001: Apresentação ao Conselho de eventuais propostas de alteração dos instrumentos jurídicos que criam o OLAF e o Estatuto.

Acção 49: Dezembro de 2000: Com base nas actuais estruturas, criação de um Serviço de Mediação Central.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XXI - REMUNERAÇÕES E PENSÕES

1. OBJECTIVOS

O objectivo é assegurar que a função pública europeia se mantenha independente e permanente e que a Comissão possa atrair e conservar pessoas adequadas, da mais elevada qualidade e capacidade, a fim de poder desempenhar as suas importantes funções com o nível exigido pelos Estados-membros e outros interessados. A remuneração deve, nomeadamente, ser susceptível de atrair pessoal de todos os Estados-membros, em número e qualidade suficientes, a fim de se manter o máximo equilíbrio geográfico possível, requerido pelo Estatuto.

No cumprimento destes objectivos, há que enfrentar alguns desafios importantes para o sistema de remunerações e pensões:

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 50: Remunerações

O actual sistema de ajustamento das remunerações, que data de 1991 e inclui o método e a contribuição temporária, expira em 30 de Junho de 2001. É, por conseguinte, necessário iniciar a reflexão sobre um novo método. Este novo método deve continuar a basear-se no princípio do paralelismo com a evolução, em termos reais, das remunerações do sector público dos Estados-membros e a assegurar a paridade do poder de compra em locais de trabalho diferentes, evitando simultaneamente os conflitos sociais associados a negociações anuais.

O relatório sobre o sistema de remunerações transmitido ao Parlamento e ao Conselho em 1999 e os resultados do estudo comparativo, que está a ser efectuado por consultores externos e estará disponível dentro em breve, deverão possibilitar um debate objectivo sobre as prestações previstas no Estatuto.

Acção 51: Pensões

Existe a obrigação jurídica, decorrente do Estatuto, de assegurar o equilíbrio actuarial do regime de pensões. Actualmente, o número de beneficiários abrangidos por este regime e as despesas orçamentais a ele associadas estão a crescer fortemente, não se vislumbrando nenhuma solução imediata. O equilíbrio actuarial pode ser conseguido através dos dois meios previstos no Estatuto: ajustamento do nível das contribuições do pessoal e dos Estados-membros ou aumento da idade de acesso à pensão.

Para se alcançar e manter o equilíbrio actuarial, é necessária uma política genuinamente a longo prazo em relação às contribuições, que envolva um procedimento e uma fórmula que estabeleça a contribuição anual o mais objectivamente possível.

3. SERVIÇO RESPONSÁVEL

DG ADMIN.

4. CALENDÁRIO

Acção 50-51 Estas questões necessitam de ser debatidas com os sindicatos do pessoal e com outras instituições com base numa comunicação programada para Junho de 2000.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XXII - IMPLICAÇÕES DA REFORMA EM TERMOS DE RECURSOS

1. OBJECTIVOS

O objectivo global do actual processo de reforma é manter uma função pública europeia independente, permanente e de elevada qualidade, que assegure que a Comissão constitua uma organização de classe mundial no desempenho das suas tarefas. Para tal, é necessária a reestruturação global da política de recursos humanos, desde o recrutamento até à reforma, a fim de que os membros do pessoal possam manifestar as suas potencialidades e que os funcionários que ocupam postos de chefia, a todos os níveis, exerçam eficazmente as respectivas funções.

Para que o funcionamento da Comissão seja eficaz, é igualmente necessário assegurar a harmonização adequada entre o pessoal e as tarefas atribuídas à Comissão. Como é óbvio, a reforma deveria conduzir a uma maior eficácia e os dividendos da reforma poderão minimizar alguns problemas de recursos. No entanto, para que sejam obtidos dividendos, é necessário proceder a investimentos numa primeira fase.

Além disso, o futuro alargamento constitui um desafio importante para a política de pessoal e requer uma integração de funcionários provenientes de novos Estados-membros que não afecte negativamente a evolução da carreira do pessoal existente. A Comissão terá de reflectir sobre medidas apropriadas, nomeadamente sobre a reforma antecipada.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 52: Análise das implicações da reforma em termos de recursos

É já evidente que certas propostas de reforma terão implicações em termos de recursos. Tais reformas incluem:

- O desenvolvimento da formação como componente fundamental de uma política moderna de recursos humanos;

- Um programa plurianual, necessário para salvaguardar a prestação de contas no desempenho das tarefas fundamentais, de transformação das dotações (para pessoal auxiliar e eventual) em lugares permanentes, que se iniciará com o orçamento de 2001, e de transformação de lugares temporários em lugares permanentes, que se iniciará com o orçamento de 2001.

- A introdução do Programa para Novos Funcionários.

- A modernização das condições de trabalho e da política social e a aplicação de um programa aperfeiçoado de igualdade de oportunidades.

Por outro lado, a reforma irá conduzir a uma maior eficácia. Estas questões serão abordadas numa comunicação que incluirá uma primeira avaliação das implicações globais da reforma em termos de recursos.

Acção 53: Implicações das propostas de reforma em termos de recursos

Na elaboração de todas as suas propostas de reforma, a Comissão exporá as implicações prováveis em termos de recursos.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

DG BUDG, com o apoio da DG ADMIN e do Grupo de Trabalho da Reforma Administrativa.

4. CALENDÁRIO

Acção 52 Setembro de 2000: adopção pela Comissão de uma comunicação que apresentará uma primeira avaliação das implicações da reforma em termos de recursos.

Acção 53 Serão expostas as implicações em termos de recursos de todas as propostas de reforma.

CAPÍTULO V - AUDITORIA, GESTÃO E CONTROLO FINANCEIROS

XXIII - DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES DOS ORDENADORES E DOS GESTORES DIRECTOS

1. OBJECTIVOS

As condições para a criação de um verdadeiro sentido das responsabilidades consistem, em primeiro lugar, numa definição clara das funções; em segundo lugar, na garantia de que cada um conhece e compreende as suas responsabilidades; e, em terceiro lugar, em procedimentos equitativos e comprovados para tratar das infracções às regras.

Uma vez que a gestão financeira é apenas um dos aspectos da gestão operacional, a delegação do poder de autorizar despesas deve ser coerente com a cadeia de responsabilidades do processo de gestão, desde o simples funcionário até ao Director Geral e à Comissão. Por conseguinte, a pessoa que toma a decisão operacional de realização de uma acção que implica uma despesa deve, na medida do possível, ser a pessoa que autoriza a despesa.

Neste contexto as funções e responsabilidades de um ordenador não podem dissociar-se das de um gestor operacional. No entanto, é importante garantir de que a gestão dos fundos comunitários seja confiada a pessoas competentes neste tipo de gestão.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 54: Descrição das responsabilidades dos agentes financeiros

Será elaborado um conjunto de regras claras em matéria de direitos e deveres, para precisar as responsabilidades de cada agente financeiro (ordenador, contabilista, auditor financeiro ou auditor interno). Essas regras serão comunicadas, quando da sua nomeação, a cada agente financeiro, que será apoiado por uma formação adequada. Qualquer incumprimento das regras enunciadas na carta determinará a retirada da delegação atribuída. A autoridade competente em matéria de retirada e o procedimento correspondente serão definidos na carta.

Acção 55: Delegação de poderes

A Comissão conferirá o poder de autorizar despesas aos funcionários da Comunidade a quem sejam aplicáveis as regras previstas pelo Estatuto em matéria de responsabilidade. A carta relativa à responsabilidade dos ordenadores estabelecerá as regras para a delegação, no âmbito dos serviços, do poder de autorizar despesas. Na medida do possível, a pessoa que toma a decisão operacional de realização de uma acção que implica uma despesa deveria ser a pessoa que autoriza a despesa. Em certos domínios específicos a determinar, o próprio Colégio poderia conservar o poder de decidir uma despesa; nesse caso, as regras internas da Comissão em matéria de execução do orçamento definirão a responsabilidade administrativa do serviço que gere a despesa.

Acção 56: Abolição dos vistos prévios centralizados

Será suprimida a obrigação de obter o acordo prévio do Auditor Financeiro antes de autorizar ou dar uma ordem de pagamento. Do mesmo modo, o parecer obrigatório do Comité Consultivo de Compras e Contratos deixará de ser necessário antes da celebração de um contrato. (ver ficha V.2.D sobre disposições transitórias até à alteração do Regulamento Financeiro).

Esta acção requer uma decisão por unanimidade do Conselho sobre a reformulação do Regulamento Financeiro, tomando em consideração o parecer do Tribunal de Contas e do Parlamento Europeu.

Acção 57: Painel das Irregularidades Financeiras

Sem pôr em causa o papel