COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS 
Bruxelas, 05.12.1995 
COM(95) 435 final 
RELATÓRIO DA COMISSÃO 
FUNCIONAMENTO FUTURO 
DAS REDES DE INFORMAÇÃO E DE 
COOPERAÇÃO NO ÂMBITO 
DA POLITICA EMPRESARIAL 

INDICE 
FUNCIONAMENTO FUTURO DAS REDES DE INFORMAÇÃO E DE 
COOPERAÇÃO NO ÂMBITO DA POLÍTICA EMPRESARIAL 3 
INTRODUÇÃO 3 
1 O CONTEXTO ECONÓMICO CONFIRMA AS MISSÕES DAS REDES AO 
ALTERAR PROFUNDAMENTE AS RELAÇÕES ENTRE AS EMPRESAS 3 
2 A IMPORTÂNCIA CRESCENTE DA METODOLOGIA DAS REDES 4 
3 O MANDATO NO CONTEXTO DA POLÍTICA COMUNITÁRIA 6 
4 NESTE NOVO CONTEXTO, O PRESENTE RELATÓRIO FOI PREPARADO 
COM BASE NUMA AMPLA CONSULTA DAS REDES DE INFORMAÇÃO 
E DE COOPERAÇÃO E EXPRIME A VONTADE COMUM DE 
CONTINUAR E DE INTENSIFICAR A ACÇÃO INICIADA EM 
CONJUNTO COM OBJECTIVOS OPERACIONAIS 7 
PRIMEIRA PARTE 8 
"ANTECEDENTES E OBJECTIVOS DAS REDES" 8 
I ANTECEDENTES DAS REDES 8 
1.1. EUROGAB1NETES (EURO INFO CENTRES -EIC) 8 
1.2. BUSINESS COOPERATIONNETWORK (BC-NET) 8 
/. 3. GABINETE DE APROXIMAÇÃO DAS EMPRESAS (BUREA U DE 
RAPPROCHEMENT DES ENTREPIUSES - BRE) 9 
II. OBJECTIVOS DAS REDES 9 
ILL EUROGABINETES (EUROINFO CENTRES - EIC) 9 
112. BUSINESS COOPEMTIONNETWORK (BC-NET) 10 
//. 3. GABINETE DE APROXIMAÇÃO DAS EMPRESAS (BUREA U DE 
RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES - BRE) 11 
SEGUNDA PARTE 12 
"SITUAÇÃO ACTUAL DAS REDES" 12 
I ORGANIZAÇÃO DA REDE DE EUROGABINETES 12 
1.1. COMPOSIÇÃO DA REDE/POPUIAÇÃO-ALVO 12 
1.2. SERVIÇOSPRES1'ADOSPEIA ESTRUTURA CENTRAL 13 
/. 3. SER VIÇOS PRESTADOS PELOS MEMBROS A OS UTILIZA DORES FINA IS 13 
II REDES DE COOPERAÇÃO 14 
111. BC-NET 14 
112. REDE BRE 17 
III FINANCIAMENTO DAS REDES 18 
///./. FINANCIAMENTO DA REDE DE EUROGABINETES 18 
111.2. FINANC1MENTO DAS REDES BC-NET E BRE 19 
IV. SINERGIAS ENTRE AS REDES 20 
TERCEIRA PARTE 21 
"APRECIAÇÃO DAS REDES E PERSPECTIVAS DE FINANCIAMENTO" 21 
I APRECIAÇÃO DAS REDES PJ3LOS SEUS MEMBROS 21 
//. REDE DF EUROGABINETES (EIC) 22 
1.2. REDE BC-NET 24 
1.3. REDE BRE 26 
II. PERSPECTIVAS DE FUNCIONAMENTO 27 
//./. REDE DE EUROGABINETES 27 
11.2. REDE BC-NET 35 
11.3. REDE BRE 40 
III SINERGIAS ENTRE AS REDES 41 
III.L SINERGIAS ENTRE AS TRÊS REDES DA POLÍTICA EMPRESAlUAl 42 
III. 2. SINERGIA ENTRE ACÇÕES COMUNITÁRIAS 43 
///. 3. SINERGIAS ENTRE REDES DA POLÍTICA EMPRESARIAL E 
OUTRAS REDES DE INFORMAÇÃO DA COMISSÃO 44 
///. 4. SINERGIA ENTRE REDES DA POLÍTICA EMPRESARIAL E 
REDESNACIONAIS E REGIONAIS 44 
CONCLUSÃO 46-47 
FUNCIONAMENTO FUTURO DAS REDES DE INFORMAÇÃO 
E DE COOPERAÇÃO NO ÂMBITO DA POLÍTICA 
EMPRESARIAL =B==_^^ 
INTRODUÇÃO 
O Mercado Interno entrou em vigor em 1 de Janeiro de 1993. Não obstante, é evidente que um 
mercado não se limita a um quadro jurídico; consequentemente, a emergência de um mercado 
real em termos de relações empresariais assentando, para a grande maioria das empresas, numa 
base transnacional requer ainda muitas iniciativas e muito tempo. 
Será, assim, necessário estimular a acção de todos os agentes envolvidos, permitindo traduzir 
em factos a unicidade horizontal inerente ao Mercado Interno. 
Perante esta exigência, as redes descentralizadas, instaladas no território comunitário, 
desempenham um papel essencial que deve ser continuado e ampliado para favorecer a 
europeização da actividade das empresas e prepará-las para reagir à globalização da economia. 
Com efeito, a rápida evolução da economia e as suas transformações estruturais reclamam a 
adaptação e o reforço das redes, para responder de modo apropriado à necessária capilaridade 
da acção a desenvolver. 
1. O CONTEXTO ECONÓMICO CONFIRMA AS MISSÕES DAS REDES AO 
ALTERAR PROFUNDAMENTE AS RELAÇÕES ENTRE AS EMPRESAS 
Após uma longa recessão, a economia europeia encaminha-se agora para uma forte expansão. 
Esta evolução deve-se, entre outros factores, à realização do Mercado Interno, à passagem 
generalizada para a economia de mercado, que se seguiu à derrocada do bloco de Leste e à 
abertura do comércio mundial com o Uruguay Round. 
Em consequência, quase todos os países adoptaram as regras da economia liberal e aplicaram 
reformas estruturais de que decorreram novas exigências, daí o aparecimento de mercados 
muito vastos na Ásia, na América Latina e Central, bem como na Europa Central e Oriental e 
na zona mediterrânica. 
Deste modo criaram-se importantes capacidades de expansão e de cooperação que tornam as 
perspectivas da economia europeia e mundial das mais favoráveis desde a década de 1960; 
trata-se de um dado fundamental, reforçado igualmente pela globalização da economia, tanto 
no que diz respeito à produção como ao comércio. O recente acordo do Uruguay Round 
acelerou ainda mais esta tendência. 
E, contudo, evidente que a grande maioria das empresas não se encontra ainda suficientemente 
sensibilizada em relação aos novos desafios e às novas oportunidades Trata-se, então, de 
estimular fortemente a cultura e o espírito empresarial, de modo a conseguir uma adequação da 
capacidade empresarial, inserida de forma maciça na evolução dos mercados e, 
consequentemente, aproveitar as oportunidades inerentes. 
Neste contexto, é significativa a importância contínua das tarefas de informação e de 
cooperação que devem auxiliar as empresas a definir as melhores estratégias na via da 
competitividade. 
Por fim, ao amplificar os efeitos decorrentes de uma profunda capilaridade através da 
cooperação reforçada entre os diferentes membros das redes, esta acção contribuirá para 
fortalecer a coesão económica e social entre as empresas das diferentes regiões da União 
Europeia. 
2. A IMPORTÂNCIA CRESCENTE DA METODOLOGIA DAS REDES 
E conveniente realçar o carácter essencial da metodologia das redes iniciada pela Comissão no 
âmbito da política empresarial. 
A metodologia assenta sobre agentes intermediários que se encontram em contacto directo com 
os operadores económicos sendo, por consequência, quem melhor os pode orientar. Ao utilizar 
instituições existentes, esta abordagem responde plenamente aos requisitos de subsidiaridade e 
de eficácia, na medida em que exerce um efeito desmultiplicador. 
Os parceiros levam a cabo investimentos importantes, quer se trate de estruturas de 
acolhimento EIC, de conselheiros BC-NET ou de correspondentes BRE. Paralelamente, a 
heterogeneidade associada à diversidade das estruturas e das estratégias faz recair a tónica 
sobre a metodologia, de acordo com a filosofia das redes, sendo de importância secundária a 
definição homogénea do produto final, cuja responsabilidade incumbe aos membros. 
Do que ficou acima dito decorre uma gestão que se articula em torno da parceria, do estímulo e 
da animação, o que permite a cada um valorizar as suas próprias forças, sendo os custos 
amplamente partilhados entre os níveis comunitário e descentralizado. É deste modo que o 
efeito de "alavanca" da contribuição comunitária atrai um número considerável de parceiros, a 
todos os níveis, para o desenvolvimento de acções transnacionais de informação e de 
cooperação. 
O objectivo estratégico desta abordagem consiste cm colocar à disposição cias PME, que são os 
clientes finais, uma inlía-estrutura descentralizada de consultoria c de apoio capa/ de enfrentar 
as realidades económicas transnacionais na Comunidade e fora dela. O papel da Comunidade é 
apoiar a acção dos intermediários, sem deixar de apontar que compete aos Estados-membros 
desenvolver as melhores infra-estruturas de serviços possíveis, tanto em termos de intervenção 
pública como de qualidade da consultoria. As acções concertadas desenvolvidas pelos 
Estados-membros e pela Comissão permitirão progredir ainda mais em matéria de intercâmbio 
de melhores práticas, que incidam sobre o enquadramento das empresas e sobre as medidas de 
apoio mais aptas a garantir a respectiva criação e desenvolvimento. 
De sublinhar que até há ainda poucos anos a Comunidade contava com muito poucos peritos 
no domínio da informação e da cooperação transnacional entre pequenas e médias empresas, 
com capacidade de agir num enquadramento transnacional. 
Deste modo, a acção comunitária contribuiu para demonstrar a importância destas profissões, 
criando as condições necessárias para a existência de um número crescente de peritos aptos a 
apoiar as empresas e a valorizar uma verdadeira cultura europeia da empresa. Contudo, este 
fenómeno é recente e está ainda longe de atingir os níveis registados pelos nossos principais 
concorrentes, nomeadamente os americanos, já que nos EUA o recurso a consultores de 
empresas e advogados é prática corrente entre os empresários. 
Historicamente, o BRE foi o primeiro a ser criado, em 1973, seguido pelos Eurogabinetes em 
1987 e pelo BC-NET em 1988. Esta ordem cronológica corresponde, na realidade, ao grau de 
dificuldade das acções a levar a cabo. Com efeito, desde a sua origem o BRE prestou um 
serviço final muito simples exigindo um investimento preparatório relativamente limitado. Em 
contrapartida, os Eurogabinetes exigem serviços mais complexos, na medida em que devem 
proporcionar uma informação ampla e adequada. 
Por último, o BC-NET reclama análises ainda mais complexas e, consequentemente, 
investimentos em tempo mais importantes, sobretudo na fase de análise e de acompanhamento 
dos parceiros no sentido de celebrarem um acordo de parceria. 
Esta evolução histórica explica uma determinada sobreposição das redes, que não deverá fazer 
esquecer que o essencial é ajudar a satisfazer o cliente, ou seja, a empresa 
Os novos desafios que se colocam às empresas devem, de resto, incitar a uma melhor selecção 
da gama de serviços prestados, no âmbito de uma política de qualidade que interessa a todos os 
membros. Este método é igualmente rico em mais-valias. 
A metodologia das redes é, agora, apresentada como um modelo para outras acções 
comunitárias, na medida em que associa muito concretamente todos os agentes envolvidos, 
para melhor atingir os objectivos estabelecidos. Deste modo, graças a uma integração dos 
esforços a níveis local, regional, nacional e comunitário e ao efeito desmultiplicador das redes, 
é possível atingir e desenvolver a massa crítica necessária para abranger um número crescente 
de empresários. Com efeito, é essencial que se obtenha, através de uma abordagem de tipo 
integrado, um acompanhamento qualitativamente adaptado às novas necessidades, dando-lhe 
plena visibilidade. Por conseguinte, a metodologia assenta sobre a participação voluntária e os 
esforços qualitativos e financeiros comuns entre a União Europeia e um determinado número 
de intervenientes pioneiros, quer sejam públicos, parapúblicos ou privados, responsáveis pelo 
apoio às empresas. 
Permitiu que certas acções tivessem alguma publicidade, ainda insuficiente mas razoavelmente 
significativa, junto das populações-alvo, tal como o provam as sondagens e os relatórios mais 
recentes (ver sondagem GALLUP, relatórios ERNST & YOUNG e GRANT THORNTON). 
Esta acção implicou a aquisição de uma competência de gestão e de Monitoring das redes 
particularmente importante no limiar da Sociedade da Informação. Para este efeito, deverão 
aplicar-se a todas as redes suportes comuns tecnológicos avançados do tipo VANS (Value 
Added Network Service), permitindo a utilização do pleno potencial associado. 
Esta metodologia das redes, de carácter europeu, não poderia ser substituída por uma acção de 
nível nacional, por mais importante e desejável que fosse. 
3. O MANDATO NO CONTEXTO DA POLITICA COMUNITÁRIA 
As redes de informação EIC (Eurogabinetes) e de cooperação BC-NET (Business Cooperation 
Network) e BRE (Bureau de Rapprochement des Entreprises) figuram entre os eixos 
prioritários da política empresarial para incentivar o crescimento na Comunidade, em 
conformidade com a Decisão do Conselho de 14 de Junho de 1993 relativa a um programa 
plurianual de acções comunitárias a favor das PME. 
O relatório sobre o funcionamento futuro das redes de informação e de cooperação, previsto na 
referida decisão, deve analisar produtos, grupos-alvo e financiamento, incluindo possibilidades 
de autofinanciamento, à luz das recomendações dos mais recentes relatórios de avaliação. 
Desde a criação destas redes, o Tratado da União Europeia, nomeadamente o seu artigo 130°, 
sublinhou a acção da Comunidade e dos Estados-membros no sentido de assegurar as 
condições necessárias para a competitividade da indústria da Comunidade; a tónica recai sobre 
o enquadramento favorável à iniciativa e ao desenvolvimento das empresas em toda a 
Comunidade, sobretudo as PME, e sobre a cooperação entre as empresas, daí a importância, 
em relação a estes objectivos, de uma acção de informação a montante e do desenvolvimento 
da parceria entre empresas a jusante. 
Além disso, o Livro Branco sobre Crescimento, Competitividade e Emprego insiste nestas 
prioridades e na importância das PME como factor de competitividade, evidenciando a 
importância, tanto da informação como da cooperação e antecipando o "Programa Integrado a 
Favor das PME e do Artesanato"1. 
Este programa, apresentado pela Comissão e aprovado pelo Conselho na sua Resolução de 10 
de Outubro de 19942, sublinha a importância de uma parceria nova e alargada da Comunidade, 
dos Estados-membros, a todos os níveis, e dos intermediários para aumentar a qualidade do 
apoio prestado às PME. Não se trata de um alargamento puramente mecânico das redes 
existentes, encontrando-se a intensidade das relações associada também a um número adequado 
de membros. 
4. NESTE NOVO CONTEXTO, O PRESENTE RELATÓRIO FOI PREPARADO 
COM BASE NUMA AMPLA CONSULTA DAS REDES DE INFORMAÇÃO E 
DE COOPERAÇÃO E EXPRIME A VONTADE COMUM DE CONTINUAR E 
DE INTENSIFICAR A ACÇÃO INICIADA EM CONJUNTO COM 
OBJECTIVOS OPERACIONAIS 
O presente relatório sobre o funcionamento futuro das redes tomará em consideração os dados 
actuais e a análise crítica das evoluções possíveis antes de propor objectivos prioritários no 
novo contexto, bem como as respectivas consequências operacionais e financeiras. 
1 COM(94) 207 final de 3 de Junho de 1994. 
2 .10 C 294 de 22 de Outubro de 1994. 
PRIMEIRA PARTE 
"ANTECEDENTES E OBJECTIVOS DAS REDES" 
I. ANTECEDENTES DAS REDES 
/. L EUROGABINETES (EURO INFO CENTRES - EIC) 
O projecto-piloto dos "Euroguichets Entreprises" constituía um dos seis grandes projectos do 
Programa de Acção a favor das PME, cujo princípio foi aprovado pelo Conselho em 3 de 
Novembro de 1986. 
Entre as acções concretas deste programa, a mais importante era a difusão da informação 
comunitária através da criação do projecto-piloto dos "Euroguichets". 
Entre Setembro e Dezembro de 1987, na sequência de um concurso, foram seleccionados 39 
centros actualmente designados como "Eurogabinetes" (Euro Info Centres - EIC) que se 
estabeleceram em todo o território da Comunidade. 
Em Março de 1988, numa comunicação da Comissão ao Conselho e ao Parlamento Europeu, 
foram dados a conhecer os resultados muito positivos da avaliação desta fase-piloto e do 
projecto de extensão (cerca de 200 centros). Esta extensão foi aprovada pelo Conselho em 30 
de Junho de 1988. Após a aprovação de um relatório qualitativo de avaliação, foi elaborado um 
programa de ampliação o qual, após um concurso, permitiu aumentar o número dos 
Eurogabinetes para 187 (Comunicação de 5 de Junho de 1989) e 14 antenas, tendo-se 
acrescentado em seguida 7 Eurogabinetes nos novos Lander alemães, um na Grécia e um no 
Reino Unido totalizando a rede 210 Eurogabinetes. 
Em 1994, foram inaugurados cinco Eurogabinetes no Espaço Económico Europeu, passando o 
total dos EIC para 215. A rede encontra-se actualmente em vias de ser completada 
relativamente aos novos Estados-membros e aos do Espaço Económico Europeu prevendo-se 
cerca de 30 EIC suplementares. 
Contam-se também 15 Centros de Correspondência (EICC) em países da Europa Central e 
Oriental e na zona mediterrânica. 
1.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 
O BC-NET é uma rede, lançada em 1988, para favorecer a cooperação entre empresas. Deve 
igualmente responder às necessidades que não pudessem ser satisfeitas pelo BRE, sobretudo o 
recurso a consultores profissionais, prazos rápidos de tratamento dos perfis de cooperação e 
confidencialidade. 
Foi lançada, em fase experimental, no período compreendido cnlre Julho de 1988 e Julho de 
1990, entrou depois numa fase de consolidação c de desenvolvimento, a partir do Outono de 
1990, ou seja, desde há menos de cinco anos. 
No contexto da sua criação, a missão do BC-NET não distinguia entre os diferentes tipos de 
cooperação, limitando-se a preparar as empresas para a realização do Mercado Interno 
Europeu. Desde então, foram desenvolvidos novos modos de consulta interactiva para 
contemplar as especificidades das cooperações técnicas e tecnológicas. Encontra-se em 
avaliação uma experiência-piloto relativa à utilização de uma base documental utilizando um 
serviço distribuidor, com vista à inclusão de outros domínios de cooperação. 
1.3. GABINETE DE APROXIMAÇÃO DAS EMPRESAS (BUREAU DE 
RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES - BRE) 
O BRE, criado em 1973 e melhorado em 1990, caracteriza-se do seguinte modo: 
• é um sistema não confidencial que permite uma ampla difusão de oportunidades de 
cooperação; 
• a sua flexibilidade permite o acesso directo às empresas bem como aos correspondentes 
- de acordo com os limites e as regras de utilização estabelecidas pela convenção que 
assinaram com a Comissão Europeia - para utilizar o instrumento de um modo adaptado às 
exigências de cada caso. 
O BRE tornou-se um bom ponto de trocas e de internacionalização que não parou de crescer 
desde o seu relançamento em 1990. Por conseguinte, preenche uma função importante de 
primeiro contacto e adapta-se a estruturas simples, frequentemente as que primeiro se 
encontram nos novos mercados em vias de desenvolvimento. 
II. OBJECTIVOS DAS REDES 
II. 1. EU ROGA BIN ETES (EURO INFO CENTRES - EIC) 
11.1.1.- A principal vocação dos Eurogabinetes é auxiliar as empresas a compreender os 
riscos e as oportunidades do grande mercado e a adaptar as respectivas estratégias de 
forma adequada. 
A rede dos Eurogabinetes tinha por missão inicial informar as empresas tanto sobre as 
políticas e programas comunitários, como sobre as oportunidades existentes no grande 
mercado previsto para 1993 e os riscos inerentes ao mercado em plena mutação: 
necessária adaptação dos produtos à dimensão de um mercado mais aberto e mais 
concorrencial, inovação, procura de novos escoamentos, procura de parceiros, etc. 
Hoje em dia existe praticamente um Eurogabinete em cada região da Europa, acolhido 
por uma "Casa-mãe" que é normalmente uma câmara de comércio, um organismo 
regional, uma instituição bancária, etc. 
10 
Mais de metade dos Eurogabinetes desenvolveram subredes: no seu conjunto 
representam cerca de 5.000 pontos de referência no território europeu. 
Graças a um trabalho de cooperação com os Eurogabinetes, cerca de 6.000 pessoas, de 
um modo ou de outro, trabalham a favor do desenvolvimento local das empresas. 
EL 1.2- Evolução da rede: especializações, serviço/consultoria às empresas e gestão. 
A primeira vocação de parceiro responsável pela informação das empresas sobre os 
diferentes aspectos da legislação do Mercado Interno, acrescentou-se gradualmente uma 
nova dimensão à actividade de um bom número de Eurogabinetes. Com efeito, alguns de 
entre eles adquiriram uma especialização por vezes muito marcada, em associação com 
outras redes existentes, como por exemplo os Centros de Ligação, os C1I, nos seguintes 
domínios. 
• contratos públicos; 
• fiscalidade, 
• actividades de l&D europeia; 
• legislação ambiental; 
• fundos estruturais; 
• incentivo à parceria, etc. 
Este conhecimento especializado traduziu-se então por uma panóplia de novos serviços 
graças aos quais os Eurogabinetes auxiliam as empresas em domínios por vezes 
dificilmente acessíveis às PME. 
A título de exemplo, podemos citar o aperfeiçoamento e a distribuição pelos 
Eurogabinetes de vários programas informáticos tornando os anúncios de concurso mais 
"acessíveis" no âmbito dos contratos públicos. 
Quanto a medidas a favor de uma melhor protecção do ambiente, alguns Eurogabinetes, 
tendo em conta as necessidades das PME, concretizaram um instrumento prático de 
avaliação dos respectivos comportamentos, com o objectivo de estabelecer uma 
estratégia neste domínio. 
II.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 
As missões confiadas ao BC-NET, em 1988, eram criar e animar uma rede de 250 consultores 
de empresas, seleccionados após o convite para a apresentação de candidaturas em todos os 
Estados-membros (apelo à cooperação para a criação de uma rede europeia informatizada 
publicado no JO C 224 de 21 de Agosto de 1987). Esta rede tem por objectivo desenvolver a 
cooperação entre empresas e entre regiões, não só no território da Comunidade como no seu 
exterior, através da introdução de oportunidades de cooperação num sistema central 
informatizado que as submete a um processo de confronto de perfis (matching). Esta actividade 
não e efectuada por sociedades privadas. 
O Business Cooperation Network proporciona às PME uma assistência completa, sendo a 
procura de parceiros apenas um dos aspectos, que pode resultar de uma proposta específica de 
cooperação abrangendo, eventualmente, todos os sectores de actividade e todos os tipos de 
cooperação (financeira, comercial, industrial e tecnológica). Pode tratar-se de um complemento 
da fase de matching pela difusão, na rede, de mensagens dirigidas (Flash profiles), transmitidas 
a consultores susceptíveis de detectar potenciais parceiros. 
A procura de parceiros é, frequentemente, precedida de uma análise da situação da empresa e 
das escolhas estratégicas que se lhe proporcionam. Como consequência, o programa de 
desenvolvimento do BC-NET articula-se em torno da animação e da comunicação na rede, bem 
como da evolução e da melhoria da convivialidade do instrumento. Paralelamente, verificou-se 
um alargamento geográfico e o aumento da sinergia com outras acções de procura de parceiros 
(INTERPRISE, Europartenariat). 
II.3. GABINETE DE APROXIMAÇÃO DAS EMPRESAS (BUREAU DE 
RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES - BRE) 
O BRE actua a um nível descentralizado, por intermédio de uma rede de correspondentes 
repartidos em todos os Estados-membros e em numerosos países terceiros. O seu objectivo é o 
intercâmbio e a difusão - por meio de uma rede de vasta dimensão - de oportunidades de 
cooperação, sem carácter confidencial, proporcionadas pelas PME. Os correspondentes 
garantem a promoção das propostas através de uma ampla difusão levada a cabo pelos seus 
próprios meios. 
O sistema possibilita, igualmente, um acesso directo às empresas que o desejem, além do 
recurso aos correspondentes. O que permite às empresas de menores dimensões e às de 
artesanato testar a cooperação transnacional a um custo menos elevado. 
12 
SEGUNDA PARTE 
SITUAÇÃO ACTUAL DAS REDES" 
E de salientar que, no plano institucional, as redes são objecto de uma repartição de tarefas 
iMitrp 'A rnmissãn f» n« F«tnHr»e-mí»mhrr\e entre a Comissão e os Estados-membros 
E essencial enfatizar a estreita associação dos Estados-membros que, por intermédio do Comité 
de Gestão3, devem aprovar as linhas de orientação das redes, a distribuição orçamental anual, 
bem como as avaliações periódicas sobre a sua evolução. Estes elementos traduzem uma 
parceria activa entre os poderes públicos envolvidos neste esforço de europeização a favor das 
PME. 
Descreve-se em seguida a repartição das tarefas entre a Comissão e os intermediários 
envolvidos na gestão das redes. 
I. ORGANIZAÇÃO DA REDE DE EUROGABINETES 
/. /. COMPOSIÇÃO DA REDE/POPULAÇÃO-ALVO 
Em 1 de Janeiro de 1995, a situação da rede de Eurogabinetes era a seguinte: 215 
Eurogabinetes existentes, aos quais se acrescentam os dos novos Estados-membros e Centros 
de Correspondência. 
Estes Eurogabinetes integram-se em organismos públicos ou privados, e encontram-se em 
contacto diário com as empresas. Esses organismos assinam com a Comissão uma convenção 
renovável anualmente que rege o conjunto das relações recíprocas. 
De acordo com o objectivo estratégico da rede, a população-alvo dominante é, efectivamente, a 
empresa, particularmente a PME. 
No entanto, na ausência de outras fontes especializadas de informação, os Eurogabinetes foram 
também obrigados a responder às necessidades de uma população mais diversificada. 
Entre 1989 e 1 de Janeiro de 1995, foram tratadas 1.190.548 questões, das quais 285.252 para 
o ano de 1994. 
Uma grande maioria das questões provém directamente de empresários (50%), de consultores e 
de instituições públicas (20%), de outros Eurogabinetes (15%) e do grande público (13%). 
3 Instituído pelo artigo 4o da Decisão 93/379/CEE de 14 de Junho de 1993 (JO L 161 de 2 de Julho 1993) 
13 
Muitos consideram que os Eurogabinetes deveriam passar a concentrar as suas actividades 
apenas sobre as empresas, enquanto que uma minoria (particularmente as casas-mãe irlandesas) 
é do parecer que é necessário continuar a analisar questões provenientes, por exemplo, da 
população estudantil de onde sairão os futuros gestores de empresas Existem estimativas sobre 
os valores relativos às carteiras das "empresas" dos Eurogabinetes e respectivas casas-mãe. 
1.2. SERVIÇOS PRESTADOS PELA ESTRUTURA CENTRAL 
Os serviços incluem: 
• fornecimento de documentação completa sobre textos comunitários; 
• produtos de informação temáticos para interpretar a informação em bruto; 
• serviço dos "Information Officers" para responder às questões transmitidas pelos 
Eurogabinetes; 
• acesso às bases de dados comunitárias; 
• animação da rede, na acepção larga do termo, o que inclui a formação permanente do 
pessoal em matéria comunitária; 
• disponibilização e manutenção de um sistema de comunicação informático de apoio às 
necessidades da rede (Workstation, VANS); 
• apoio ao esforço a desenvolver no sentido de uma maior qualidade, incluindo o incentivo da 
certificação e de normas de qualidade. 
A parte operacional da acção que não diz respeito a tarefas de serviço público é levada a cabo 
por contratantes externos. 
Numa perspectiva de transparência e de participação, a rede é representada por um grupo 
consultivo de Monitoring, com dois ou três membros por país, que vão alternando as tarefas. 
Além disso, os membros reúnem-se a nível nacional, por sua própria iniciativa, para analisar 
questões de interesse comum. 
1.3. SERVIÇOS PRESTADOS PELOS MEMBROS AOS UTILIZADORES FINAIS 
Já dissemos que as estruturas e as estratégias dos membros da rede apresentam uma 
considerável diversidade. É difícil descrever aqui a gama completa e pormenorizada dos 
serviços prestados às empresas; todavia, todos eles incluem uma informação muito aprofundada 
sobre a legislação, bem como sobre o acesso aos programas e políticas da Comunidade. 
A acção dos Eurogabinetes não se limita à informação em resposta a pedidos específicos, mas 
desenvolve igualmente uma informação de carácter mais generalizado destinada a sensibilizar as 
empresas, nomeadamente através de publicações de sua própria iniciativa 
14 
Além disso, cada vez mais os Eurogabinetes desenvolvem uma acção de assistência e de 
consultoria, quer para orientar as empresas, quer para as apoiar na sua estratégia de gestão. 
Para levar a cabo todas estas missões, os Eurogabinetes podem, com efeito, colaborar com: 
• outros serviços da estrutura de acolhimento (o que permite "europeizar" toda a estrutura, 
alargar os serviços prestados no terreno e desmultiplicar a informação); 
• a rede regional de correspondentes em estruturas variadas (autarquias, agrupamentos 
profissionais, universidades, centros de investigação, órgãos de imprensa, etc.); 
• a administração regional (que tem por missão difundir a regulamentação nacional, velar pela 
sua aplicação e instruir os procedimentos comunitários, em associação com as autoridades 
regionais). 
Esta estruturação permite não apenas responder a questões isoladas, mas igualmente: 
• a ligação entre informação comunitária e informação nacional (indispensável para a plena 
realização do Mercado Interno); 
• o debate de problemáticas locais, geográficas ou sectoriais; 
• a análise de oportunidades e a montagem de projectos específicos com os interlocutores 
adequados, nos mais breves prazos possíveis. 
De tudo isto, resulta, por exemplo, a concretização de eventos económicos locais, de 
campanhas promocionais específicas, seminários, acções de formação, operações de parceria 
transnacional, respostas conjuntas a concursos, etc. 
Contrariamente às expectativas iniciais, constatou-se que a informação, como tal, dificilmente 
se comercializa, sendo considerada pelos utilizadores como um serviço público. O que, na 
sequência de uma procura crescente, levou ao aparecimento de produtos de valor acrescentado 
os quais, consoante a situação jurídica das estruturas de acolhimento, são ou não pagos. Não 
foi possível levar a bom termo a tentativa de homogeneização destas práticas em toda a rede. 
Embora este quadro seja comum a todos os Eurogabinetes, podemos actualmente verificar 
importantes diferenças no interior da rede de EIC quanto aos rendimentos criados pela 
respectiva actividade: se, em média, apenas 18% dos custos de funcionamento de um 
Eurogabinete provêm de facturações diversas, por exemplo, "membership" e patrocinadores, 
alguns Eurogabinetes, nomeadamente os dos Países Baixos e do Reino Unido, geram 
actualmente mais de 50% dos respectivos custos operacionais. 
11. REDES DE COOPERAÇÃO 
II. 1. BC-NET """"""" ~~ ~~" 
//. 1.1. COMPOSIÇÃO DA REDE/POPULAÇÃO-ALVO 
Em 1 de Janeiro de 1995, a rede era composta por 397 consultores, dos quais 365 da 
União Europeia e 32 provenientes de países terceiros, cobrindo um total de 39 países 
15 
Os consultores da rede BC-NET são organismos privados ou públicos especializados na 
prestação de serviços deste tipo às empresas: gabinetes de advogados, de consultores, 
bancos, câmaras de comércio e indústria, organizações profissionais, etc. A estrutura da 
rede demonstra uma participação maioritária e crescente do sector privado, que 
representa 58% dos consultores em relação aos 29% dos sector público e aos 13% do 
sector parapúblico. 
Assinam com a Comissão Europeia uma convenção renovável anualmente, que define as 
suas tarefas. Estes consultores foram seleccionados com base na capacidade de 
responder, no âmbito dos seus conhecimentos, às necessidades das empresas em matéria 
de cooperação transnacional. 
Comprometem-se a respeitar um código de deontologia profissional que estabelece os 
princípios a respeitar por ocasião do tratamento de uma oportunidade de cooperação. 
Habituados aos contactos internacionais, para além dos aspectos técnicos, jurídicos e 
administrativos, auxiliam as empresas a ultrapassar as diferenças culturais e linguísticas 
associadas às cooperações transnacionais. 
A população-alvo é a empresa, em particular a PME, em conformidade com o objectivo 
estratégico da rede. 
A qualificação dos membros, em constante progressão, e a evolução do instrumento 
permitem responder de forma adequada às solicitações das empresas decididas a levar a 
cabo um esforço de europeização e de internacionalização na sua actividade 
transnacional, recorrendo à parceria. 
Entre 1988 e 1 de Janeiro de 1995 foram introduzidos 85.576 perfis. Em 1994, a unidade 
central recebeu mais de 10.000 perfis de cooperação que foram previamente preparados e 
tratados pelos consultores. 
Isto representa, como em 1993, uma baixa em relação aos anos precedentes, que se deve 
ao facto de se terem passado a cobrar os serviços prestados; hoje em dia, esta tendência 
decrescente estabilizou. 
Por outro lado, é interessante acompanhar, através da análise dos tipos de cooperação, a 
tendência para uma progressão contínua das cooperações técnicas (32% em 1994) que 
reflecte a importância dos sectores industriais. 
//. 1.2 SFRVIÇOS PRESTADOS PEIA ESTRUTURA CENTRAL 
As acções da unidade central desenvolvem-se tendo em vista o seguinte objectivo, no 
início limitavam-se à disponibilização de um instrumento informatizado, garantindo o 
confronto (matching) dos pedidos de cooperação, em seguida passaram a incluir acções 
de incentivo e de animação da rede, incluindo informação geral de interesse europeu e 
formação associadas à prática da cooperação. 
16 
A unidade central considera a estratégia de desenvolvimento do BC-NET que se orienta 
para uma maior especialização em torno de grupos temáticos. 
Refira-se igualmente o Help Desk Técnico e de Qualidade para a preparação ou o 
controlo da qualidade dos perfis de cooperação e da selecção dos sectores e das zonas 
geográficas. 
Estes serviços são adaptados às necessidades dos consultores com a participação activa e 
regular do comité consultivo de Monitoring composto por cinquenta membros, e ainda 
com base em consultas, tão amplas quanto possíveis, à rede, como o testemunham as 
reuniões nacionais realizadas em 1994, por iniciativa da Comissão. 
Relacionadas com estas prioridades, citam-se as seguintes acções animadas de uma 
preocupação permanente de procura de qualidade. 
screening regular da actividade da rede com uma exclusão, em cada exercício, dos 
membros menos activos (natureza, número e qualidade); 
visitas personalizadas aos conselheiros, para melhor calcular os recursos afectados e 
as metodologias utilizadas; 
análise de perfis de cooperação pela unidade central para determinar os pontos de 
rigidez ou eventuais defeitos de introdução; 
reuniões nacionais para favorecer os esforços comuns de melhoria da qualidade e das 
acções de promoção; 
formação dos membros da rede. 
//. 1.3. SERVIÇOS PRESTADOS PELOS CONSELHEIROS 
Os conselheiros - consoante a sua missão, objectivos e solicitações da empresa - prestam 
uma vasta gama de serviços no sentido de auxiliarem as empresas nas diversas fases de 
procura de parceiro: 
• diagnóstico da empresa para desenvolvimento de uma estratégia adequada, 
particularmente no plano europeu; 
• definição da estratégia a seguir, sobretudo recorrendo à cooperação transnacional, 
• procura propriamente dita do parceiro potencial, tendo em conta o tipo de parceria 
procurada, utilizando os serviços da rede e os diferentes meios disponíveis, 
• assistência e consultoria prestadas à empresa na fase de negociação que deverá levar à 
celebração do acordo de cooperação. 
Cada consultor tem a faculdade de orientar a empresa-cliente para outros membros da 
rede, em função da especialização necessária. Isto testemunha as relações muito estreitas 
estabelecidas em torno da utilização de um instrumento comum. 
17 
11.2. REDE BRE 
II.2.1. COMPOSIÇÃO DA RFDF/POPULAÇÃO-ALVO 
Em 1 de Janeiro de 1995, a rede compunha-se de 461 correspondentes, sendo 352 da 
União Europeia e 109 provenientes de países terceiros, repartindo-se por 59 países. 
Os correspondentes assinam com a Comissão uma convenção, renovável anualmente, que 
define as principais tarefas que desempenham localmente para a difusão e a promoção das 
propostas recebidas. 
A população-alvo do BRE é a empresa, em particular a PME. 
As principais características da rede, nomeadamente o acesso directo proporcionada às 
empresas, fazem do BRE uma rede particularmente bem adaptada para facilitar uma 
primeira abordagem da cooperação. Este aspecto é particularmente importante para as 
pequenas empresas e as empresas de artesanato. 
Em 1994, a rede recebeu 7.629 perfis de cooperação, tendo sido tratados mais de 24.000 
perfis, desde 1 de Abril de 1990, registando-se um aumento constante. 
//. 2.2. SERVIÇOS PRESTADOS PELA ESTRUTURA CENTRAL 
A unidade central recebe todos os pedidos e propostas de cooperação provenientes tanto 
dos correspondentes como directamente das empresas. 
Garante uma apresentação uniforme desses pedidos e propostas e procede à respectiva 
tradução antes de os difundir pelos membros da rede. 
Um grupo de Monitoring composto por cinquenta membros da rede favorece o diálogo 
regular com os correspondentes, sendo igualmente de mencionar reuniões nacionais, em 
geral organizadas por iniciativa da Comissão, bem como encontros, realizados à margem 
de grandes manifestações de parceria, tanto no interior como no exterior da União 
Europeia (Europartenariado, MedPartenariado). 
//. 2.3. SERVIÇOS PRESTADOS PELOS CORRESPONDENTES 
Os correspondentes garantem a publicação das propostas de cooperação, tanto na grande 
imprensa económica, como em revistas profissionais. Esta acção encontra-se inteiramente 
a seu cargo, revestindo a rede de características muito interessantes, quer pelo seu 
desenvolvimento quer pela sua popularidade. 
Deste modo, os correspondentes BRE levam a cabo uma importante promoção da 
cooperação internacional, que representa um valor real no contexto actual de 
globalização da economia. Um exemplo significativo é o papel de "sinal de aviso" 
desempenhado pelo BRE, desde 1993, em relação à rápida evolução do mercado chinês. 
III. FINANCIAMENTO DAS REDES 
///. /. FINANCIAMENTO DA REDE DE EUROGABINETES 
O custo de 9.300.000 ecus em 1994, financiado a partir da linha B5-320 representa cerca de 
20% do custo global da rede, sendo o restante coberto principalmente pelas casas-mãe, mas 
também por receitas múltiplas (facturação, patrocínios, apoios governamentais, etc.). De 
especificar que os EICC (Centros de Correspondência) não beneficiam de qualquer apoio 
financeiro directo da Comissão. 
A contribuição financeira da Comissão para o funcionamento dos EIC representou, em 1994, 
4,6 milhões de ecus. Assume a forma de um prémio condicionado pela adesão do EIC a uma 
política de qualidade e pretende: 
• evitar desvios para uma selecção privilegiando os clientes com capacidades financeiras; 
• garantir a tarefa de difusão de informação de base pelos EIC, considerada pouco rentável 
pelos agentes do mercado da informação; 
• garantir a missão de reenvio de informação proveniente das empresas nas regiões. 
Neste contexto, convém evidenciar um argumento várias vezes evocado pelas casas-mãe: 
embora a contribuição directa da Comissão Europeia pareça modesta, considerando o 
orçamento médio de um Eurogabinete, insistem na sua continuidade como garantia de parceria 
que, aliás, lhes abre as portas de outras fontes de rendimento (autoridades locais e regionais e 
patrocinadores privados). 
A estrutura central dispõe de uma equipa de consultores externos cujo custo médio anual é de 
3,5 milhões de ecus através da linha B5-320. 
19 
1112. FINANCIMENTO DAS REDES BC-NET E BRE 
O custo global do BC-NET e do BRE é difícil de apreender tendo em conta a diversidade dos 
meios mobilizados para este efeito pelos conselheiros, que se encarregam de todos os custos 
associados à análise e ao apoio da estratégia das empresas e respectivos projectos de 
cooperação. Nos dois últimos anos, o custo para a linha orçamental B5-320 foi de menos de 
um milhão de ecus por ano, independentemente das receitas provenientes da cobrança dos 
serviços prestados. Representa o custo do pessoal externo limitado às estritas necessidades de 
manutenção, de desenvolvimento informático e de apoio logístico às redes BC-NET e BRE. 
As du^s redes dispõem de uma equipa central externa comum, que se dedica, entre outras 
tarefas, à gestão corrente, à formação, à codificação e ao desenvolvimento informático, 
permitindo esta abordagem uma organização óptima, particularmente em termos de 
custo/beneficio e de boa gestão financeira. Uma estimativa para a repartição destes recursos 
entre o BC-NET e o BRE é de 65 e 35%, respectivamente. 
A disciplina orçamental dos custos de gestão/desenvolvimento das redes BC-NET e BRE 
assumida pela Comissão, iniciou-se em 1990, ano de revitalização do BRE e fase de 
consolidação e de desenvolvimento para o BC-NET. Esta estratégia orçamental foi continuada, 
não obstante a ampliação das redes que responde a uma necessidade concreta das empresas, 
tanto em densidade como do ponto de vista da cobertura geográfica, que implicou uma carga 
de trabalho suplementar, não insignificante, para a estrutura central. 
A política de incluir no BC-NET países terceiros e industrializados que, desde 1993, beneficia 
de um apoio financeiro da Direcção-Geral I, através da formação de membros de países 
terceiros, levou à introdução de um pagamento global pelo Estado em causa e à cobrança dos 
serviços colocados à disposição dos "pontos de contacto nacionais". 
A partir de 1 de Janeiro de 1993, todos os consultores comunitários passaram a cobrar os 
serviços prestados. As receitas do BC-NET, para 1993, ascenderam a cerca de 300.000 ecus, 
podendo ser reutilizadas para apoiar o desenvolvimento das redes, sobretudo no plano 
qualitativo. Além do apoio financeiro, as receitas constituem uma medida indirecta da eficácia, 
na medida em que, tal como sublinhava o avaliador externo, em 1992, "a utilidade da rede só 
será definitivamente conhecida se os utilizadores, membros da rede ou empresas, aceitarem 
pagar uma contrapartida pelo serviço prestado". 
A redução do número de perfis de cooperação registada desde o primeiro ano após a cobrança 
dos serviços era esperada, tendo em conta a mudança de atitude e a amplitude desta acção. 
Todavia, verificaram-se efeitos positivos sobre a qualidade das propostas, a partir de 1993, 
através dos controlos dos perfis de cooperação levados a cabo pela unidade central, tendo-se 
constatado uma estabilização do número de perfis de cooperação a partir de 1994, não obstante 
a política de screening que provocou uma redução do número de membros. Em contrapartida, 
o serviço BRE continua a ser gratuito, mas os custos dos anúncios são inteiramente da 
responsabilidade dos correspondentes. 
20 
IV. SINERGIAS ENTRE AS REDES 
A sinergia entre as redes decorre das diferentes actividades desenvolvidas nas organizações de 
acolhimento e dos antecedentes históricos da criação das redes comunitárias. 
Deste modo, desde o início que os Eurogabinetes que assim o desejassem eram considerados 
como membros "de direito" da rede BC-NET. Desde então, contudo, foram-lhes aplicadas as 
mesmas regras de manutenção na rede que para as outras estruturas 
Scgue-se a integração actual dos membros nas três redes: 
• 85 são membros comuns das redes BC-NET e BRE; 
• 42 são membros comuns das redes BC-NET e EIC; 
• 41 são membros comuns das redes EIC e BRE; 
• 69 são membros comuns das três redes EIC, BC-NET e BRE. 
Podemos também interpretar estes números de outro modo, pondo em evidência a importância 
do tema da cooperação, incluído no mundo da informação ou chamar a atenção para o risco de 
confusão que pode apresentar uma falta de transparência entre os diferentes serviços 
oferecidos. 
21 
TERCEIRA PARTE 
"APRECIAÇÃO DAS REDES E PERSPECTIVAS DE FINANCIAMENTO" 
I. APRECIAÇÃO DAS REDES PELOS SEUS MEMBROS 
O método escolhido pela Comissão para o funcionamento das suas redes não lhe permite uma 
apreciação completa dos resultados obtidos a partir do critério mais importante, o da satisfação 
do cliente. É, por conseguinte, por boas razões que a Comissão tentou estabelecer uma 
cooperação com os intermediários já existentes em vez de criar gabinetes comunitários de 
informação cuja responsabilidade seria inteiramente sua ao nível do funcionamento e do 
financiamento, incluindo a qualidade do serviço prestado ao utilizador final. 
O método escolhido implica que a Comissão deve aceitar plenamente o modo como os 
parceiros organizam as suas relações com os utilizadores finais, partilhando, assim, as forças c 
as fraquezas que apresentam as diferentes fórmulas de organização existentes na Comunidade, 
tanto no que diz respeito à dotação destas estruturas em recursos financeiros e humanos, como 
à importância dos serviços prestados às empresas e sua popularidade junto destas. 
Evidentemente, isto não quer dizer que a Comissão se deva desinteressar das relações entre 
estruturas de acolhimento e utilizadores finais. Recorrendo ao método de estimulação, pode 
incitar os seus parceiros a desenvolverem os esforços necessários para obterem os melhores 
resultados possíveis. Congratula-se também com os inquéritos às empresas realizados a nível 
nacional (ver inquérito ERNST & YOUNG sobre o funcionamento dos Eurogabinetes 
britânicos) cujos resultados têm sido bastante encorajadores até à data. 
Todavia, deve evitar interferir em relações de que não domina todos os parâmetros, na medida 
em que garante uma parte relativamente reduzida do custo total da rede, fornecendo apenas, no 
caso das três redes, um serviço intermediário. 
Assim se explica que a questão do funcionamento futuro das redes seja analisada a partir das 
apreciações dos membros das redes. Estes últimos confirmam unanimemente a necessidade 
contínua de uma acção comunitária no domínio da informação e da cooperação, como a 
Comissão pôde verificar através de múltiplos contactos. A realização do programa legislativo 
comunitário, tendo por objectivo o estabelecimento do Mercado Interno, não significa de modo 
algum que este grande projecto já tenha entrado na realidade quotidiana das empresas. 
22 
A europeização das estruturas intermediárias que prestam serviço às empresas também não 
progrediu de modo a que se tenha tornado obsoleto o esforço desenvolvido pela Comissão para 
incentivar a criação de uma infra-estrutura capaz de acompanhar as PME nos seus esforços de 
europeização e de internacionalização. 
E ao nível do funcionamento da rede que os membros avançaram variadas críticas, que 
resumiremos em seguida sem que nos seja possível fornecer indicações quantitativas sobre a 
extensão destas críticas. Algumas mostram, aliás, que a Comissão se situa presentemente no 
limite do método de estimulação, visto que se dirigem menos ao funcionamento das redes do 
que à adequação dos sistemas nacionais de apoio às necessidades das empresas. De resto, o 
debate sobre esta questão foi lançado em vários Estados-membros, quer se trate de serviços às 
empresas em geral ou de serviços tendo por objectivo uma melhor inserção das PME no 
Mercado Interno. 
Fiel ao princípio da subsidiaridade, a Comunidade respondeu com a aplicação do Programa 
Integrado a Favor das PME e do Artesanato, lançando uma primeira acção concertada no 
domínio dos serviços às empresas. Contribuiu igualmente para a solução do problema ao pôr 
em funcionamento a iniciativa comunitária PME que permite co-financi amento s neste domínio. 
Independentemente do resultado deste debate, a Comissão congratula-se por ele ter sido 
lançado a um nível que destaca a responsabilidade evidente dos Estados-membros. 
No caso específico de o debate incidir sobre a organização de um esforço nacional de grande 
escala a favor da europeização das PME, é evidente que a Comissão se encontra mais 
directamente envolvida. Que não se lhe leve a mal por dar largas à satisfação por uma tal 
orientação, sem deixar de sublinhar que o método das redes europeias é um complemento 
indispensável a todo o esforço nacional, tendo em conta a importância das relações horizontais 
e pessoais que permite serem estabelecidas entre os sistemas nacionais. 
/. 1. REDE DE EUROGABINETES (EIC) 
1.1.1. POPUU ÇÃO-ALVO / COMPOSIÇÃO DA REDE 
Os pontos mais debatidos dizem respeito: 
• à repartição entre estruturas ricas e estruturas pobres em recursos humanos, 
correndo-se o risco de desenvolver uma rede a várias velocidades; 
• a uma presença ainda insuficiente de "cabeças de rede" entre os Eurogabinetes, o que 
implica alguma inadequação entre a oferta e a procura; 
• a uma concentração excessiva de Eurogabinetes em algumas grandes aglomerações. 
23 
/. 1.2. POLÍTICA DF QUALIDADE DA REDE 
A necessidade de uma política de qualidade eficaz é reconhecida, de modo geral, como 
um elemento importante do bom funcionamento do efeito de rede. 
As críticas mais frequentes dizem respeito: 
• ao facto de esta política se inspirar ainda demasiado no mais pequeno denominador 
comum, não sendo aplicadas sanções a não ser de um modo hesitante, devido a 
alguma politização dos debates; 
• ao carácter demasiado burocrático dos critérios que qualificam um Eurogabinete 
como "vermelho"; 
• à ausência de linhas orientadoras provenientes da estrutura central que dá demasiada 
importância a uma gestão de acordo com os objectivos estabelecidos pelas próprias 
casas-mãe. 
/. /.3. PRODUTO - PAPEL DA ESTRUTURA CENTRAL 
Ao nível do serviço prestado pela estrutura central, uma crítica que aparece com 
frequência diz respeito à natureza dos produtos de informação colocados à disposição 
dos Eurogabinetes. 
Estes últimos queixam-se de se verem, com muita frequência, confrontados com uma 
massa de informações gerais, não seleccionadas, e que os produtos utilizados para 
facilitar a interpretação destas informações não se encontram suficientemente adaptados 
às necessidades da empresa. Estes produtos deveriam ser melhor adaptados às 
especificidades sectoriais, a fim de poderem ser passados directamente à empresa. Ao 
nível da repartição das responsabilidades entre a estrutura central e os membros da rede, 
esta crítica tende a minimizar o papel destes últimos em beneficio de um reforço da 
primeira. 
Ao nível da repartição das dotações orçamentais entre a estrutura central e os membros 
da rede, encontra-se com frequência o argumento inverso segundo esta crítica, a 
percentagem do orçamento consagrada à estrutura central é demasiado importante em 
relação às contribuições financeiras da Comunidade para o financiamento corrente dos 
Eurogabinetes. 
1.1.4. EFEITO DE REDE 
A importância do efeito de rede foi sublinhada unanimemente pela maioria das casas-mãe, 
algumas das quais consideram mesmo que, a longo prazo, constituirá a principal 
vantagem de pertencerem a esta rede. 
Sem deixar de sublinhar as inter-relações já existentes entre os membros da rede, algumas 
criticas insistem que estas inter-relações apenas dizem respeito a um determinado número 
de Eurogabinetes, deixando de lado aqueles que quase não participam no intercâmbio. 
24 
Em consequência, deveriam ser levados a cabo esforços significativos para desenvolver 
todos os potenciais de ligação horizontal, tendo em conta a diversidade das 
especializações dos Eurogabinetes e as novas tarefas que lhes incumbem após a sua 
integração nas estratégias e estruturas das casas-mãe. 
1.1.5. PROMOÇÃO 
A importância da promoção dos serviços junto dos utilizadores finais, que são as 
empresas, é, de um modo geral, reconhecida, visto que não são ainda suficientemente 
conhecidos. 
As criticas incidem sobretudo sobre o facto de as campanhas de promoção serem ainda 
insuficientemente descentralizadas, apesar dos esforços da Comissão em 1994 e dos 
progressos obtidos em matéria de descentralização do trabalho. Alguns Eurogabinetes 
continuam a considerar que a Comissão se deveria limitar a financiar campanhas de 
promoção inteiramente geridas pelas redes nacionais. 
1.1.6. FINANCIAMENTO 
A crítica enunciada pelos governos dos Estados-membros da rede EIC diz respeito ao 
montante orçamental, considerado como demasiado elevado, devido, entre outras, às 
possibilidades de autofinanciamento. 
Inversamente, uma crítica frequente feita pelos membros da rede diz respeito à 
contribuição financeira da Comunidade para o funcionamento dos EIC, considerada como 
demasiado reduzida em comparação com outras redes comunitárias. 
12. REDE BC-NET 
1.2.1. POPULAÇÃO-ALVO / COMPOSIÇÃO DA REDE 
O ponto mais citado é o de uma composição ainda demasiado diferenciada, 
encontrando-se o problema da heterogeneidade associado, em parte, à qualidade desigual 
do efeito de rede. 
Desta situação decorre que um número significativo de membros considera necessária a 
realização de encontros organizados por grupos temáticos, susceptíveis de aprofundar a 
especialização nos diferentes domínios de cooperação. 
25 
/. 2.2. POLÍTICA DE QUALIDADE DA REDE 
Foram feitas críticas sobre a qualidade e o número dos perfis introduzidos. 
A maioria dos conselheiros deseja o desenvolvimento de um serviço único de assistência 
abrangendo todos os tipos de parceria, e que seria responsável pelos aspectos da 
"qualidade" no seio da rede. 
Todavia, a política de selecção sistemática introduzida pela Comissão foi objecto de 
algumas críticas por parte daqueles a quem não foi renovada a convenção, sendo de 
assinalar, aliás, que muitos exigiram ao mesmo tempo continuar na rede. 
No sentido oposto, grande parte dos consultores apoiam este método para obter uma 
homogeneidade suficiente em termos de qualificações profissionais, alguns lamentando 
mesmo que não se aplique sistematicamente uma política semelhante de qualidade em 
relação à Conferência de Cooperação EIC, devido ao ajustamento das três redes. Outros 
são do parecer que é necessário reforçar ainda mais a função de controlo da qualidade, 
sobretudo no que diz respeito às qualificações dos consultores e à qualidade dos perfis de 
cooperação. 
/. 2.3. PRODUTO - PAPEL DA ESTRUTURA CENTRAL 
A prática dos perfis de cooperação e seu confronto (matching), independentemente da 
sua utilidade, é considerado como um dos instrumentos da procura de parceiros, mas não 
o único, por muitos membros. 
Esta crítica convida a completar o actual dispositivo por intermédio do acesso a bases de 
dados ou a informações suplementares, para ultrapassar a rigidez inevitável do processo 
de confronto entre perfis de cooperação, nomeadamente no que diz respeito a sectores 
muito técnicos. 
Opinam alguns que o papel da estrutura central se encontra ainda demasiado ligado ao 
instrumento informático. Uma crítica formulada com muita frequência diz respeito à 
rigidez e aos limites do sistema informático associados à desactualização do software e à 
necessidade de alargar os meios de procura de parceiros. 
Nesta óptica, o principal esforço deveria dirigir-se para a animação da rede que 
permanece um elemento fundamental. 
Alguns membros desejam o desenvolvimento de uma acção mais ampla de formação e de 
animação, lamentando que os meios postos à disposição da estrutura central não sejam 
suficientes para concretizar este objectivo. 
26 
1.2.4. EFEITO DE REDE 
E cada vez mais importante que os membros disponham, na rede, de contactos 
personalizados para continuar a análise de processos que reclamam uma acção comum e 
rápida. Acontece que alguns de entre eles têm, por vezes, dificuldade em obter, de todos 
os membros, uma resposta adequada às suas expectativas. 
1.2.5. PROMOÇÃO 
Os membros exigem um desenvolvimento da promoção para melhorar e alargar a imagem 
de marca junto das pequenas e médias empresas, em complemento de outras acções no 
domínio da cooperação e da informação e um apoio reforçado da Direcção-Geral XXIII 
às acções de sensibilização. 
A rede deverá ser melhor associada às acções de promoção e de informação levadas a 
cabo no âmbito da política empresarial e das acções de parceria, na ampla acepção do 
termo. 
/. 2.6. FINANCIAMENTO 
Os representantes governamentais sublinham a oportunidade de se analisarem as 
possibilidades de autofinanciamento de uma rede próxima do mercado. 
No sentido inverso, vários consultores, verificando os esforços já empreendidos no plano 
da limitação das despesas orçamentais, desejam um melhor posicionamento do BC-NET 
no contexto da política comunitária de apoio, em particular, um tratamento semelhante e 
comparável ao de outras redes análogas. Solicitam ainda que se volte a analisar o método 
actual de cobrança dos serviços prestados que, além de ser complicado, privilegia, 
segundo eles, a consulta das propostas em detrimento da introdução de perfis de 
cooperação. 
1.3. REDE BRE 
Chama-se a atenção para o facto de que, tendo em conta as suas características principais, o 
BRE mereceu muito poucas críticas ou observações. Esta situação deve-se à facilidade de 
acesso e simples funcionamento, factos sempre sublinhados pelos membros. 
Não obstante, alguns membros desejam uma selecção mais rigorosa dos dados retransmitidos 
aos correspondentes, bem como a redução dos prazos de codificação e de tradução de 
propostas e pedidos de cooperação. 
O BRE não foi objecto de críticas relativas ao seu financiamento. 
(Cf. parágrafo 1.2.2. supra) 
27 
II. PERSPECTIVAS DE FUNCIONAMENTO 
//. /. REDE DE EUROGABINETES 
II. LI. POPULAÇÃO-ALVO / COMPOSIÇÃO DA REDE 
No início do projecto foi dada prioridade a uma cobertura geográfica máxima da rede, em 
conformidade com o objectivo de coesão e a vontade de aproximar as empresas da fonte 
de informação sobre o Mercado Interno, ou seja, a Comissão. 
Tomar como alvo as PME unicamente conduziria a uma implantação concentrada de 
Eurogabinetes em zonas com forte densidade empresarial, o que se reflecte na 
composição da rede, tal como se desenvolveu historicamente. 
Com efeito, existem diferenças entre as estruturas, consoante sejam ricas ou pobres em 
recursos humanos e financeiros, preencham ou não um vazio no domínio da informação 
geral sobre a Europa, ou não passem de uma estrutura entre outras existentes, 
susceptíveis de prestar informações mais especializadas e dirigidas. Dentro desta 
cobertura máxima, rcgista-se mesmo assim, uma sobrerepresentação dos Eurogabinetes 
nas grandes aglomerações, zonas, por excelência, de elevada densidade de PME. 
Para obter uma cobertura máxima, encontraram-se justapostos organismos que, na 
realidade, são cabeças de rede e de outros organismos actuando de modo totalmente 
autónomo ao nível da respectiva zona de implantação. Este elemento foi extremamente 
importante, na medida em que permitiu multiplicar o efeito de rede: é através da 
implantação descentralizada nas regiões que a rede pode desenvolver todo o seu 
potencial de ligação entre as regiões, por via de contactos directos entre os centros e as 
organizações de acolhimento. 
A Comissão é de parecer, como a grande maioria dos membros, que uma estrutura 
puramente piramidal da rede cortaria o contacto directo das regiões com Bruxelas e, 
sobretudo, os contactos horizontais com outras regiões da Europa. O que não significa 
que não seja útil, em certos países membros, associar outras organizações "cabeça de 
rede" para enriquecer o conjunto da rede EIC, mas nas mesmas bases. 
A prioridade concedida à cobertura geográfica deve ser mantida, em princípio, 
permanecendo a coesão um objectivo importante e actual Todavia, foi possível 
verificar-se, particularmente desde a publicação do Livro Branco sobre Crescimento, 
Competitividade e Emprego, uma forte tendência das organizações de acolhimento, no 
sentido de dirigir a actividade dos respectivos Eurogabinetes para a informação e a 
assistência às PME; chegando algumas a reorganizar o seu serviço de acordo com esta 
perspectiva. Isto reflecte também numa alteração das práticas dos Eurogabinetes, que 
tendem a orientar-se para o desenvolvimento de diligências activas junto das empresas, 
mantendo paralelamente as suas funções tradicionais de resposta a pedidos de 
informação. 
28 
Em certos casos, e numa preocupação de complementaridade, estabeleceu-se uma 
cooperação entre os organismos que fornecem informações de carácter geral sobre a 
Europa e os Eurogabinetes especializados nas necessidades das PME. 
Uma estratégia de cooperação deste tipo deverá desenvolver-se em função dos outros 
centros de ligação e redes de informação da Comissão. O que não exclui, em 
determinadas zonas com poucas infra-estruturas de informação, que um mesmo 
organismo continue a servir tanto as PME como todos os outros pedidos de informação, 
combinando mesmo as funções de Eurogabinete e de uma outra rede comunitária. Em 
contrapartida, em alguns países, onde a infra-estrutura de informação é extremamente 
descentralizada e forte em resposta a tradições culturais antigas, a in/ormação de carácter 
geral destinada às empresas pode, ao contrário, ser integrada na informação colocada à 
disposição do cidadão, ao passo que as funções de consultoria e de serviço destinadas às 
empresas permanecem apanágio dos Eurogabinetes. 
Afigura-se-nos que a escolha da estratégia dos Eurogabinetes face à repartição das 
tarefas entre informações de carácter geral e acções especializadas deverá continuar 
flexível, na medida em que a riqueza da rede EIC reside no seu enraizamento nas 
realidades locais. Com base nesta constatação da coexistência, na rede, de diferentes 
modelos de funcionamento, a Comissão assume o compromisso de reforçar o intercâmbio 
de experiências e de melhores práticas entre os diferentes Eurogabinetes, para manter 
uma coesão máxima da rede e favorecer uma cooperação mais ampla entre as redes de 
informação de uma mesma região. 
//. /. 2. POLITICA DE QUALIDADE DA REDE 
A diversidade das situações reflectida na composição da rede, reclama uma política de 
qualidade, sob pena de enfraquecimento do efeito de rede. Com efeito, é necessário que 
os Eurogabinetes se comprometam mutuamente a manter o mínimo de qualidade, de 
forma a ampliar o intercâmbio de serviços, que constituem a base do efeito de rede. De 
outro modo, coloca-se o risco da criação de redes reduzidas no interior da rede - redes 
reduzidas que não se baseiam nem na dependência regional nem num tema de interesse 
comum, mas em diferenças ao nível da qualidade. 
Esta exigência de qualidade, compreendida e aceite pela grande maioria dos membros, 
levou à aplicação progressiva de uma política de qualidade. Após uma tentativa de 
sistematização demasiado avançada, esta política orientou-se para o incentivo e a ajuda à 
concretização de objectivos de qualidade, em contrapartida de uma contribuição 
financeira da Comunidade. 
Não obstante os resultados encorajadores, esta política defronta-se ainda com muitas 
reticências quanto a aceitar plenamente as consequências, as quais se traduzem pela 
supressão da contribuição financeira e, em caso de repetição de uma classificação como 
centro "vermelho", pelo convite dirigido à organização de acolhimento no sentido de 
reconsiderar a sua inclusão na rede. Compreende-se, por conseguinte, que para algumas 
organizações de acolhimento, profundamente inseridas nas estruturas locais e regionais, 
mas que só recentemente tenham sentido a necessidade de se desenvolver a nível 
europeu, o aspecto financeiro tenha sido preponderante. Ora o desafio é muito mais 
amplo. 
29 
Devemos igualmente reconhecer que alguns não aceitam uma grelha única aplicável a 
todos, na medida em que as realidades são diferentes consoante as regiões. Mas não 
aceitar uma grelha única seria fortemente prejudicial para o efeito de coesão inerente à 
rede, tanto mais que a sua aplicação considera já situações diversificadas e a gestão por 
objectivos. 
Parte destas reticências explica-se pela falta de confiança nos critérios utilizados para a 
classificação dos centros. Estes critérios evidenciam os pontos relativos à qualidade, 
dando igualmente grande importância à prestação de serviços dentro dos prazos de um 
relatório esquematizado sobre a actividade do centro. Com efeito, a avaliação organizada 
pela Comissão baseia-se exclusivamente nas informações fornecidas pelos Eurogabinetes 
e não em inquéritos feitos aos utilizadores. De mencionar, contudo, que os Eurogabinetes 
têm a possibilidade de completar este relatório através do estabelecimento, anual, de 
objectivos de qualidade cuja realização pode beneficiar da ajuda de um consultor 
contratado pela Comissão. 
Esta possibilidade nem sempre foi muito bem aceite, dado que os Eurogabinetes 
esperavam directrizes da Comissão e não das suas organizações de acolhimento. Por 
conseguinte, gerou-se, em certos casos, alguma confusão entre os objectivos de 
qualidade e os objectivos estratégicos sobre o conteúdo da informação: estes últimos são, 
claramente, da competência da Comissão, visto que dependem da actualidade 
comunitária, medindo-se os objectivos de qualidade de acordo com os dados locais e 
dependendo da estratégia de cada estrutura de acolhimento. 
Todavia, para dar razão às críticas frequentemente enunciadas contra o carácter 
demasiado burocrático da classificação, a Comissão está pronta a renunciar ao relatório 
trimestral, substituído por um relatório anual, desde que os Eurogabinetes aceitem a 
gestão por objectivos, e que os Estados-membros estejam de acordo para que sejam 
aplicadas, de modo mais sistemático, as sanções previstas. Neste contexto, deveria rever­
se a política actual de dividir em duas a contribuição financeira, condicionada pela 
satisfação dos critérios de qualidade. 
No caso de esta política provocar desequilíbrios geográficos na rede, seria necessário 
analisar o modo como a lógica de política regional poderia contribuir para evitar essa 
situação. 
É um facto que esta abordagem não parece ser ainda a da maioria das estruturas de 
acolhimento que prefere que se continue com um relatório trimestral. Visto que algumas 
continuam a criticar o carácter demasiado burocrático da classificação, pode encontrar-se 
uma explicação na rejeição do "MBO" (gestão por objectivos) e nas consequências 
financeiras que poderiam ter um impacto mais significativo. Esta poderia ser uma das 
razões que levam a que a rede se encontre dividida quanto à hipótese de um relatório 
anual e à aceitação do MBO. 
30 
//. 1.3. PRODUTO - PAPEL DA ESTRUTURA CENTRAL 
Como já sublinhámos, o produto da Comissão limita-se a um serviço intermediário. Deve 
permitir aos Eurogabinetes responder a todos os pedidos de informação provenientes dos 
utilizadores finais. 
Em princípio, os produtos de informação da Comissão não são directamente destinados 
às empresas. O que não exclui que determinados estudos ou dossiers de informação não 
possam ser utilizados directamente e, deste modo, transmitidos tal e qual aos clientes dos 
Eurogabinetes. 
O objectivo de colocar os Eurogabinetes na posição de levar a cabo as respectivas 
funções foi concretizado de dois modos: 
• pela disponibilização de documentos de interpretação permitindo uma melhor 
compreensão da informação em bruto fornecida pela Comissão; 
• através de acções de formação dos responsáveis dos Eurogabinetes, permitindo-lhes 
dialogar directamente com os funcionários da Comissão implicados nos trabalhos de 
legislação ou em programas comunitários. 
Considerando o afastamento da Comissão das realidades sectoriais ou regionais, nenhuma 
das duas acções pode tomar em consideração as especificidades sectoriais ou regionais. 
As críticas formuladas contra os documentos elaborados pela Estrutura Central não são 
de natureza a poder ser resolvidas com facilidade. Uma forma de responder 
indirectamente às solicitações dos Eurogabinetes seria actuar junto das federações 
profissionais sectoriais ao nível europeu, para que colocassem à disposição da rede EIC 
todos os estudos ou documentações elaborados de um ponto de vista sectorial 
pormenorizado. 
Poderia adoptar-se uma abordagem semelhante no que diz respeito às federações 
profissionais nacionais, na medida em que estas se encontram mais próximas das 
realidades regionais, podendo tomar em consideração estas realidades nos estudos que 
eventualmente tenham elaborado. 
As propostas acima referidas poderiam constituir uma abordagem para melhorar as 
possibilidades de interpretação a partir de textos escritos. 
31 
Dado o custo importante da produção de textos de interpretação, que incumbe à 
estrutura central, bem como as críticas frequentes tendo como objectivo a repartição do 
orçamento EIC entre estruturas centrais e redes, parece ser preferível uma outra 
abordagem. Consistiria esta em privilegiar a acção de formação e a renunciar inteiramente 
à produção de documentos de interpretação. A nova abordagem poderia justificar-se pelo 
facto de que existem actualmente muitos documentos no mercado da informação, 
tratando-se, eventualmente, de os inventariar e de facilitar o seu acesso aos EIC. 
Considerando o ritmo lento do trabalho de legislação, estas publicações terão tendência a 
desactualizar-se mais lentamente, podendo, deste modo, satisfazer as necessidades dos 
EIC. Por outro lado, é possível prever um melhor método para a interpretação dos textos 
em bruto, privilegiando quer a leitura dos documentos interpretativos, quer um 
intercâmbio directo com os produtores dos textos 
Esta última solução leria, aliás, a vantagem de reforçar o efeito de rede pelos contactos 
humanos que se estabelecem mais facilmente durante as acções de formação. Vista a 
importância crescente do efeito de rede, trata-se de um argumento importante. Todavia, 
este argumento seria menos pertinente na hipótese de a Comissão seguir a via da 
descentralização das acções de formação, desejo manifestado pelos que se preocupam 
com a ausência demasiado frequente dos membros dos EIC. De resto, o efeito de rede 
exprime-se também pelo intercâmbio entre Eurogabinetes dos seus próprios produtos de 
informação, que têm o carácter de produto final no contexto em que foram elaborados. 
Parece delinear-se, na rede, uma tendência maioritária para a manutenção dos produtos 
de interpretação preparados pela unidade central. A Comissão, sempre preocupada em 
responder às necessidades das suas redes, seguirá atentamente esta evolução. 
Estas duas alternativas parecem, por conseguinte, apresentar-se na perspectiva de uma 
fórmula de gestão da rede que assenta sobre os métodos de estimulação e de animação, 
método privilegiado de intervenção da Comissão. 
Renunciar a este método implicaria uma alteração radical da estratégia da Comissão. Esta 
passaria a assumir uma co-responsabilidade no produto final, o que se tornaria possível 
apenas por intermédio de uma relação bastante mais intensa com um número reduzido de 
EIC, mesmo do ponto de vista financeiro, os quais deveriam, então, apresentar 
resultados. Neste caso, a Comissão negociaria unicamente com as cabeças de rede, as 
quais se encarregariam da difusão junto das bases. Considerando a diversidade das 
organizações que fazem parte da rede, cuja utilidade é indiscutível, seria, sem dúvida, 
necessário trabalhar com várias cabeças de rede, por país. Estas seriam, deste modo, 
encarregadas de estabelecer o produto final por conta da Comissão. Além da perda do 
efeito de rede, este método provocaria, muito provavelmente, uma multiplicação dos 
custos. Parece, por conseguinte, dever ser rejeitado. 
32 
IL 1.4. EFEITO DE REDE 
O efeito de rede é o resultado mais importante do projecto EIC. A importância é 
reconhecida, unanimemente, por todas as casas-mãe e pelos próprios Eurogabinetes. 
Alguns consideram mesmo que é a principal vantagem da sua participação nesta acção 
comunitária. 
E certo que o efeito de rede funciona mais eficazmente entre os 39 EIC da fase 
experimental, mas a estrutura central e a Comissão desenvolveram muitos esforços para 
criar este efeito de rede e para o manter, desde 1987, e isto no contexto de um 
alargamento geográfico muito importante. 
• diversos grupos temáticos ou geográficos criados no interior da rede, bem como 
acções de formação e conferências anuais, concebidos como instrumentos de 
animação da rede; 
• a política de qualidade levada a cabo pela Comissão persegue o mesmo objectivo; 
• mais recentemente, a Comissão começou a favorecer a troca de produtos de 
informação provenientes dos EIC, na óptica de uma activação do efeito de rede; 
• os membros da rede EIC que são agências de promoção das exportações, e que se 
constituíram em AEIE, foram incentivados pela Comissão para formar um grupo dos 
estudos de mercado disponíveis, com o objectivo de os tornar acessíveis aos membros 
da rede; esta questão está actualmente em exame; 
• a percentagem de questões que os EIC colocam aos seus colegas (15%) é ainda 
bastante reduzida, mas encontra-se em pleno crescimento. O que, aliás, é natural na 
medida em que cada vez mais a procura diz respeito a informações sobre mercados, 
informações estas que a Comissão não pode fornecer; 
• neste contexto, é igualmente de mencionar a Conferência de Cooperação criada no 
interior da rede, a pedido dos membros especializados na procura de parceiros. 
Posto isto, é claro que o efeito de rede ainda não atingiu o seu nível mais elevado. A 
flutuação do pessoal dos EIC contribui de algum modo para esta situação, visto que o 
efeito de rede assenta, com muita frequência, nas relações entre pessoas. A criação de 
equipas de homens e de mulheres multilingues, adaptadas às exigências de um 
enquadramento transnacional, a par das realidades e das práticas locais, regionais, 
nacionais e europeias, capazes de utilizar instrumentos de comunicação e de informação 
de tecnologia avançada é um dos principais resultados da rede EIC, que convém manter 
e melhorar. Na medida em que os EIC se encontram integrados nas respectivas estruturas 
de acolhimento, estas aperceber-se-ão do carácter multifuncional de uma rede destas e 
utilizá-la-ão na sua estratégia de desenvolvimento regional. É possível que, neste caso, os 
EIC se dirijam sobretudo a colegas que pertençam a redes nacionais semelhantes. Deste 
modo, uma das principais características da rede EIC será a de ter contribuído para 
enriquecer os comportamentos dos intermediários das empresas, graças a uma 
composição muito diversificada da rede. 
33 
Neste contexto, é desejável encorajar uma maior representatividade do grupo de controlo 
(Monitoring). 
Permanece o problema de garantir uma participação equivalente de todos os membros da 
rede, visto que temos que reconhecer que a dotação desigual dos EIC em recursos 
financeiros e humanos pode provocar um desmembramento da rede em subredes, com 
níveis de actividade diversos. Trata-se de um problema evocado com muita frequência, 
associado à modéstia dos financiamentos da Comunidade e para o qual se pode prever 
ligação com outras políticas comunitárias, nomeadamente a política regional. 
Seria conveniente pensar na possibilidade de aumentar o financiamento dos EIC, e não 
unicamente na medida em que os recursos financeiros seriam libertados no seguimento 
de uma redistribuição das tarefas da estrutura central e apesar do reforço da acção de 
formação Poderia ser previsto que o financiamento ascendesse, por exemplo, a um 
montante global de 30.000 ecus por ano - incluindo todos os tipos actuais de Contribuição 
(acesso às bases de dados, custos iniciais da ligação VANS, compensação de esforços de 
certos EIC em acções de promoção). Bem entendido, este pagamento global seria 
condicionado pelo respeito dos critérios de qualidade já mencionados. 
A hipótese de um aumento de 20.000 para 30.000 ecus da contribuição, que se tornaria 
global e anual, é vista de formas diferentes: uma boa parte dos membros parece recear 
uma fórmula cujos contornos de custo real não se identificariam explicitamente. Estes 
membros parecem preferir que se continue com o relatório trimestral, que parece 
associar-se mais precisamente a aspectos específicos da sua gestão. Alguns membros 
sublinham que nesta última abordagem metodológica apoiam uma hipótese de aumento 
orçamental. 
11.1.5. PROMOÇÃO 
Como previsto no Programa Integrado a Favor das PME e do Artesanato, o incentivo da 
procura de serviços prestados às empresas merece atenção especial de todos os 
responsáveis de acções a favor das empresas. Isto aplica-se igualmente aos serviços 
prestados pela rede EIC. As convenções celebradas com os EIC prevêem a obrigação, da 
parte destes, de garantir a promoção necessária a nível regional. 
34 
Desde há alguns anos que a Comunidade tem vindo a completar os seus esforços através 
da organização de acções de comunicação a nível europeu, destinadas a credibilizar as 
acções de promoção descentralizadas dos EIC. A forma como estas acções foram 
realizadas suscitou críticas que, contudo, têm vindo a diminuir à medida que a Comissão 
começou a descentralizar a sua aplicação, o que não eliminou os pedidos de apoio a 
acções concebidas e executadas completamente a nível nacional Todavia, é de observar 
que uma tentativa para recolher propostas a nível nacional não obteve resultados 
utilizáveis, representando uma proposta nacional mais de metade do orçamento 
disponível, sendo outras propostas de qualidade bastante desigual, e não tendo um dos 
Estados-membros apresentado qualquer proposta. Isto mostra o interesse de procurar um 
melhor entendimento no âmbito de uma parceria Comissão-EIC, neste domínio. 
//. /. 6. FINANCIAMENTO 
A rede EIC nunca abandonou a hipótese inicial de conseguir atingir o autofinanciamento 
dos centros, o que nenhuma rede de informação geral, em nenhum Estado-membro, 
jamais conseguiu. 
Uma clara maioria de pareceres rejeita as possibilidades de autofinanciamento, 
sublinhando o carácter público da actividade. Não obstante resultados bastante 
interessantes obtidos por alguns Eurogabinetes em matéria de receitas, estes resultados 
dependem muito do enquadramento jurídico e das tradições locais de cada estrutura de 
acolhimento. 
É necessário rendermo-nos à evidência que a contribuição financeira da Comunidade, 
considerada por alguns como demasiado elevada, é, na realidade, demasiado modesta 
para consolidar uma rede de uma tal dimensão e de uma tal complexidade. Isto aplica-se 
igualmente aos recursos humanos. 
A Comissão continua os seus esforços de racionalização, nomeadamente no que diz 
respeito à organização da estrutura de acolhimento, tendo obtido resultados concretos. 
Contudo, existe um limite que não se deve ultrapassar sob pena de minorar os serviços 
prestados, o que a Comissão sempre procurou evitar. Por conseguinte, não é possível 
levar a cabo uma racionalização mais profunda, a não ser abandonando toda a actividade 
da estrutura central (produto de informação servindo de interpretação da informação em 
bruto). Ao propor esta opção, a Comissão sente-se no direito de chamar a atenção dos 
Estados-membros para a importância do problema financeiro. Congratula-se com a 
discussão iniciada num Estado-membro, após relatório mandatado pelo respectivo 
governo. 
35 
11.2. REDE BC-NET 
II.2.1. POPUIAÇÃO-ALVO / COMPOSIÇÃO DA REDE 
A população-alvo da rede BC-NET, ou seja os seus utilizadores finais, são as PME que 
se pretendem internacionalizar e estão prontas a recorrer aos serviços de um consultor 
para conceber e concretizar a sua estratégia europeia. 
Durante algum tempo, o BC-NET foi uma rede orientada para os utilizadores; doravante, 
tem cada vez em maior consideração a qualificação dos consultores que prestam serviços 
às PME. 
Isto explica a composição da rede, que inclui uma maioria de consultores privados, sem 
excluir alguns organismos públicos ou parapúblicos. E, sem dúvida, igualmente a 
expressão de situações locais diversificadas, no que diz respeito à presença ou não de 
consultores especializados no domínio das PME. Esta heterogeneidade não deixou de 
colocar problemas. Com efeito, os métodos de trabalho são, frequentemente, diferentes 
consoante se passa muito tempo com relativamente poucos clientes, que é, de um modo 
geral, o caso de um consultor privado, ou quando se passa relativamente pouco tempo 
com um número mais vasto de clientes, o que acontece, de modo geral, nos 
departamentos de serviços público de alguns organismos. É sobretudo no 
acompanhamento dos contactos que estas diferenças tendem a manifestar-se, pelo que 
alguns desejam ver a rede com uma composição mais homogénea. 
Todavia, a grande maioria dos membros dá mais importância à manutenção da 
diversidade da rede, tanto no plano da cobertura geográfica como do estatuto público e 
privado dos consultores, a fim de beneficiar das inter-relações necessárias entre os 
domínios de cooperação financeira, técnica ou comercial. 
Até à data, a Comissão tem publicado, no Jornal Oficial, convites para a apresentação de 
candidaturas quando se pretende, periodicamente, alargar a rede, baseando-se a selecção 
num questionário sobre as características profissionais e a experiência dos candidatos. 
Contudo, quando se trata da avaliação da actividade dos membros da rede, o único 
critério utilizado é a actividade efectiva do membro que se traduz pelo número de perfis 
propostos ou solicitados. Na medida em que, de acordo com o parecer de muitos, é 
necessário ultrapassar o momento do contacto para ter em melhor conta as necessidades 
de acompanhamento das PME na fase de negociações, poderia introduzir-se um novo 
critério tanto nos novos processos de alargamento, como nos próximos screenings que 
terão em consideração este requisito. 
Mas a aplicação de um critério deste tipo suscitaria a dificuldade, para a Comissão, de 
conhecer as reacções dos consultores sobre cada operação, para além da fase de 
contacto. 
36 
Uma alternativa seria a retirada voluntária dos que se sentem menos vocacionados para 
um serviço integrado de acompanhamento da parceria, visto que se lhes podem 
apresentar alternativas comunitárias (BRE, Conferência de Cooperação EIC). 
Uma tentativa para resolver o problema da heterogeneidade foi o pedido, por parte de um 
número significativo de membros, de que se realizem encontros, organizados por grupos 
temáticos, susceptíveis de permitir o aprofundamento da especialização nos diferentes 
aspectos da cooperação (cooperação financeira, técnica ou comercial). 
//. 2.2. POLITICA DE QUALIDADE DA REDE 
A necessidade de uma política orientada para a "qualidade" é reconhecida por todos os 
consultores. Tem sido concretizada por intermédio de uma avaliação periódica e regular 
da actividade dos membros da rede, avaliação de que depende a renovação regular dos 
membros, em função da respectiva actividade transnacional, quer do ponto de vista 
quantitativo, quer qualitativo. Mais uma vez, a avaliação efectua-se com base nas 
informações provenientes dos membros das redes e não em inquéritos aos clientes. Isto 
corresponde à natureza intermediária dos serviços prestados pela Comissão. 
No que diz respeito à relação com o utilizador final, os membros acordaram numa 
deontologia. Alguns desejam mesmo reforçar o seu carácter coercivo e o seu controlo. 
Para continuar nesta via, poderá prever-se a definição de uma norma-padrão para os 
consultores, a aplicar aos serviços prestados às empresas, uma ideia já enunciada no 
Programa Integrado a Favor das PME e do Artesanato. A sua execução necessitaria do 
contributo dos organismos europeus de normalização e, muito possivelmente, de um 
método de certificação sob a forma de auditoria externa dos membros. 
Uma outra ideia é a das visitas personalizadas, sendo os visitantes eventualmente 
acompanhados pelos membros mais eficazes. 
//. 2.3. PRODUTO - PAPEL DA ESTRUTURA CENTRAL 
Na percepção de muitos, a característica essencial do BC-NET é a disponibilização de um 
instrumento informático para confrontar perfis de cooperação. Isto explica-se pela origem 
do projecto, tendo o aperfeiçoamento do produto informático precedido a constituição da 
rede. Com efeito, o primeiro concurso teve por objectivo seleccionar consultores prontos 
a utilizar de modo experimental o sistema informático BC-NET. A utilização deste 
instrumento é um elemento federativo da rede, cujo objectivo estratégico, na realidade, 
deve ser colocar à disposição das PME uma rede de consultores capaz de as acompanhar 
nas operações transfronteiriças. 
37 
Após dominarem o instrumento, os consultores avançaram com a necessidade de alargar 
os serviços prestados à rede pela estrutura central, no sentido de intensificar a animação 
da própria rede. Com efeito, antes de se chegar à introdução de um perfil de cooperação, 
o consultor analisa, com frequência, a situação estratégica da empresa, dando conselhos 
sobre a viabilidade e os meios de uma estratégia europeia, o que reforça as suas 
necessidades de informação e de formação. Por outro lado, após o primeiro contacto 
entre empresas, cujos perfis de cooperação coincidam, são necessárias outras operações 
antes de se concluir um acordo de cooperação. Nesta fase difícil, as PME necessitam com 
muita frequência de ser devidamente acompanhadas, facto sublinhado por todos. 
No que diz respeito ao instrumento, constatou-se que a procura de perfis compatíveis não 
era, por si só, suficiente, o que levou à introdução de "Flash profiles". Desde então, o 
desenvolvimento muito rápido do software provocou igualmente críticas, justificadas, 
sobre o atraso da actualização do instrumento, que embora seja aperfeiçoado 
regularmente, continua a pertencer à geração anterior. 
Não obstante estas adaptações, a aceitação do método conheceu alguns problemas, o que 
se traduziu por uma redução do número de perfis de cooperação introduzidos. Só em 
parte esta redução pode ser atribuída à cobrança dos serviços prestados. No entanto, 
alguns consultores, que utilizam intensivamente o BC-NET, continuam a ter uma 
perspectiva positiva. Não há dúvida que são necessários outros ajustamentos, facto, aliás, 
que levou a solicitações no sentido de permitir a constituição de uma base de dados a 
partir das informações BC-NET, BRE, Europartenariat e INTERPRISE. Uma tal base de 
dados destinar-se-ia a um público mais vasto. Todavia, devemos reflectir sobre as regras 
que iriam orientar a gestão destas bases de dados, tanto no que diz respeito aos perfis da 
empresa como aos seus projectos de cooperação. Os problemas jurídicos e económicos 
de uma proposta deste tipo encontram-se actualmente em fase de estudo. 
Tendo em conta o que ficou dito, a- Comissão deverá, no futuro, concentrar-se sobre as 
tarefas da estrutura central relativas a funções de animação, o que inclui a animação de 
grupos temáticos, acção cada vez mais solicitada. 
Isto aplica-se particularmente às cooperações industriais e tecnológicas, com um grupo 
que leva a cabo trabalhos de aperfeiçoamento de modalidades complementares melhor 
adaptadas às exigências tecnológicas (constituição de uma base de dados como 
experiência-piloto). Esta abordagem servirá de modelo para a componente "contratos 
públicos", o que se aplicará igualmente ao "apoio ao financiamento" dos projectos de 
cooperação. 
De referir que o acesso a estes grupos processa-se com base em pedidos introduzidos 
junto da unidade central por consultores, sendo completado pela apresentação de um 
dossier permitindo uma selecção adequada. Os próximos alargamentos da rede 
assentarão, por conseguinte, tanto em processos de selecção mais dirigidos, em função 
destas necessidades, como sobre um compromisso de introdução de determinado volume 
de perfis de cooperação no BC-NET. 
38 
Continuai-se-á o aperfeiçoamento do apoio informático, visto que permite procuras e 
reacções muito rápidas, correspondendo às necessidades dos empresários, possibilitando 
igualmente o confronto e/ou a consulta diária de milhares de propostas, garantindo ao 
mesmo tempo um amplo acesso a toda a rede. 
Quanto à questão de saber se o instrumento informático deve ser actualizado para o 
adaptar aos progressos entretanto verificados, em matéria de facilidade de utilização, será 
necessário proceder a um recenseamento dos consultores BC-NET que exigem que se 
canalizem as receitas provenientes da cobrança dos serviços prestados para um tal 
investimento. 
//. 2.4. EFEITO DE REDE 
Neste domínio, o projecto BC-NET registou um desenvolvimento electivo a partir de 
uma relação que privilegiava os contactos entre utilizadores de um instrumento na óptica 
da rede. Com efeito, é frequente que os êxitos registados pelos membros decorram de 
inter-relações existentes entre eles. Este contacto personalizado deverá desenvolver-se 
cada vez mais com base numa actividade dominante próxima, que permita levar a cabo 
complementaridades activas. O efeito de rede será então bem mais importante, tanto mais 
que o esforço da homogeneidade qualitativa no BC-NET terá alcançado um nível ainda 
superior com base em práticas comuns no domínio da cooperação, práticas essas que 
valorizam um serviço completo prestado ao cliente. 
Para apoiar este desenvolvimento será necessário reforçar a actividade de estimulação e 
de animação da rede, incluindo os subgrupos. 
11.2.5. PROMOÇÃO 
E inegável a importância da promoção dos serviços da rede junto dos utilizadores finais. 
Não obstante, a reivindicação dos membros da rede sobre o reforço da imagem de marca 
do BC-NET defronta-se com um problema de meios, a nível da estrutura central. 
A experiência tem mostrado que, tendo em conta a modéstia dos recursos financeiros que 
podem ser consagrados à promoção, torna-se útil para a Comissão a inclusão do BC-
NET numa acção de comunicação mais geral, englobando o conjunto dos serviços 
prestados às PME pela Comunidade. Na medida em que os pedidos, justificados, dos 
membros da rede se vêem confrontados com restrições financeiras, a Comissão deverá 
envidar esforços para associar os membros da rede à preparação destas acções de 
promoção. 
39 
11.2.6. FINANCIAMENTO 
A principal crítica formulada por alguns representantes dos Estados-membros diz respeito 
ao nível de financiamento público da rede BC-NET. Por conseguinte, a Comissão 
assumiu o compromisso de tentar aproximar-se do autofinanciamento. Tendo em conta 
os resultados da cobrança dos serviços prestados, os encargos orçamentais para o BC-
NET, incluindo o BRE, passaram para menos de um milhão de ecus por ano. Não é um 
encargo muito importante para uma rede de uma tal complexidade e de uma tal dimensão. 
Por outro lado, os membros da rede referem com frequência a diferença de tratamento 
entre outras redes comunitárias e o BC-NET. 
A cobrança dos serviços prestados não diminuiu a vontade de participar na rede. Em 
contrapartida teve um efeito, provavelmente localizado, de redução sobre o número de 
perfis tratados pela rede. Tendo em conta estes elementos, a Comissão é do parecer que 
se deve manter o princípio da cobrança dos serviços, mas rever as modalidades da sua 
aplicação. Propõe que se passe a um pagamento global, no início do exercício, com a 
entrega de um cartão de membro BC-NET, o que cria um efeito menos desencorajante no 
número de perfis tratados, permitindo diminuir a complexidade do actual processo de 
cobrança: desenvolvimento informático específico, várias centenas de facturas com risco 
de contestação, atraso na cobrança, etc. 
Consequentemente, verifica-se uma tendência marcada favorável à cobrança global 
embora se exija um exame atento do nível desta contribuição, para manter a diversidade e 
o equilíbrio da rede. 
Esta abordagem vai, aliás, ao encontro das recomendações do relatório de avaliação 
elaborado em 19924, podendo basear-se numa contribuição anual de 1.000 ecus, com 
possibilidade de adaptação de dois em dois anos, garantindo um complemento de receitas 
estáveis. Esta contribuição poderia permitir reduções até um máximo de 500 ecus, para 
incitar uma alimentação mais importante da base e recompensar os membros mais activos. 
Deste modo, o apoio orçamental operacional teria tendência a manter-se, a médio prazo, 
em menos de um milhão de ecus por ano, BC-NET + BRE 
Quanto ao desejo, frequentemente manifestado, de concessão de apoio financeiro às 
empresas que merecessem beneficiar de um acompanhamento, após o primeiro contacto, 
para chegar a um acordo contratual de parceria, a Comissão considera que tal ultrapassa 
o âmbito da acção BC-NET. No contexto do seu programa plurianual, a Comissão 
financiou uma acção-piloto a favor do artesanato, que tem uma maior necessidade de 
uma acção de acompanhamento deste tipo. A iniciativa comunitária PME permite 
igualmente aos Estados-membros obter co-financiamento para programas deste tipo. 
4 COM(92) 1800 de 11 de Novembro de 1992. 
40 
11.3. REDE BRE 
O funcionamento da rede BRE não recebeu muitas críticas. A sua composição não foi posta em 
causa, nem a política de "screening" periódico aceite pela grande maioria dos membros. 
A rede não foi constituída para favorecer as trocas entre membros mas para garantir a difusão 
de propostas de cooperação no interior e no exterior da Comunidade. 
A não confidencialidade e a cobertura geográfica, associadas à simplicidade de funcionamento 
do BRE, devem ser conservadas como características fundamentais da rede. Com efeito, a 
flexibilidade daqui decorrente permite aos correspondentes - em função dos limites e das regras 
de utilização estabelecidas pela convenção que assinaram com a Comissão - utilizar a rede de 
um modo adaptado aos requisitos das empresas, em particular as de menores dimensões O 
conjunto destes elementos permitiu ao BRE ser um vector de internacionalização, aspecto que 
será ainda mais desenvolvido tendo em conta a globalização da economia e do comércio. 
Para responder a uma crítica enunciada pelos correspondentes, a estrutura central desenvolverá 
uma melhor selecção das propostas e pedidos de cooperação, de forma a facilitar a sua 
exploração pelos membros. Com efeito, os membros da rede sublinham a importância de uma 
acção de promoção que evidencie ainda mais as características fundamentais do BRE: 
facilidade, custos reduzidos, capacidade de difusão, dimensão internacional. 
A unidade central vai tentar reduzir o período de tempo necessário para a codificação e a 
tradução. A este título, nos próximos meses será analisada a opção "tradução 
automática/linguagem controlada" que terá a vantagem de proporcionar aos utilizadores a 
possibilidade de utilizar a sua própria língua. Este elemento é considerado como muito 
importante, particularmente para as empresas que se abrem à internacionalização e que dispõem 
de recursos humanos limitados. Por outro lado, deverá igualmente ser possível obter uma maior 
rapidez na transmissão dos anúncios de cooperação, graças à utilização mais intensiva dos 
meios de tipo "disquetes" ou mensagens electrónicas (VANS). 
No que diz respeito à promoção, as observações feitas à BC-NET aplicam-se ao BRE. Em 
contrapartida da manutenção da gratuidade, os correspondentes BRE deverão comprometer-se 
a desenvolver uma política promocional das acções de cooperação que se incluem na política 
empresarial, tendo sido proposta a adaptação das convenções neste sentido. 
Quanto ao financiamento do BRE, de referir que a responsabilidade das despesas com os 
anúncios BRE, assumida pelos correspondentes da. política promocional, representa um 
elemento considerável em termos de custos, tendo em conta os suportes utilizados e os 
acompanhamentos indispensáveis em termos de apresentação. Este investimento representa 
uma fonte de riqueza considerável para a valorização da rede e para a sua popularidade. 
41 
A contribuição financeira da Comunidade é relativamente modesta em relação ao volume 
tratado, graças à gestão e à unidade da equipa externa BC-NET/BRE O financiamento abrange 
essencialmente as despesas de uma equipa de codificação. Nestas condições - e tendo em conta 
as tarefas da rede e a experiência adquirida - o beneficio resultante de uma eventual cobrança 
de serviços seria negativo, com um impacto orçamental muito reduzido e dissuasivo para 
alguns grupos-alvo (pequenas empresas e artesanato). 
III. SINERGIAS ENTRE AS REDES 
Alguns preconizam a "privatização" da rede BC-NET, invocando o argumento da concorrência 
dos serviços privados. Não só este argumento poderia ser igualmente válido para os 
Eurogabinetes e o BRE, como é necessário que nos entendamos sobre o significado da 
privatização, que pode ser entendida em dois sentidos: ou tem por objectivo um 
autofinanciamento completo de um instrumento através da cobrança dos serviços, ou pretende 
cortar todos os compromissos com a Comissão e optar pela autogestão da rede. No que diz 
respeito ao autofinanciamento, remetemos para o ponto II.2.6. Quanto à autogestão, parece 
encontrar-se excluída, tanto mais que é conveniente continuar o esforço em toda a União. 
A proposta de "privatizar" a rede BC-NET é por vezes combinada com a de apoiar o recurso 
das PME a consultores externos, através das economias realizadas. Não obstante, tendo em 
conta a modéstia do orçamento afectado à BC-NET, uma acção deste tipo teria um impacto 
extremamente reduzido. Por conseguinte, a Comissão não vê qualquer vantagem em relação ao 
apoio de uma rede de consultores com experiência no domínio comunitário. 
Por último, não esqueçamos que há muito a aprender com a experiência já adquirida pelo BC-
NET, numa altura em que o Governo Federal dos Estados Unidos acaba de apoiar o 
lançamento de uma rede de procura de parceiros que, segundo parece, funcionará em bases 
semelhantes, em termos de matching electrónico, para empresas avançadas tecnologicamente 
("Unisphere"). 
Alguns outros preconizam a fusão das redes BC-NET e BRE; o que não nos parece benéfico, 
visto que, como se demonstrou em parágrafos anteriores, estas redes têm missões diferentes, 
cada uma respondendo a determinadas necessidades das empresas. Todavia, será conveniente 
verificar o melhor meio de identificar cada rede com a sua função principal. Neste contexto, o 
BRE tornou-se, claramente, uma rede de difusão de propostas e de pedidos de cooperação, não 
confidenciais, enquanto que o BC-NET conserva uma confidencialidade adaptada. 
42 
Alguns membros colocaram a questão de uma rede única EIC/BC-NEI7BRE A estes respeito, 
além da impossibilidade de fundir as organizações de acolhimento, frequentemente de natureza 
e/ou de estrutura diferentes, é necessário sublinhar também a diferença entre os serviços 
prestados. Ao suprimir um serviço, logicamente será necessário suprimir os serviços menos 
profissionais, de acordo com a política de qualidade desenvolvida. Contudo, cada serviço 
corresponde a clientes e a necessidades diferentes, tal como foi demonstrado, e o que importa é 
aumentar o profissionalismo de todos os serviços. 
Não obstante, a Comissão é sensível a outras observações - justamente associadas à eficácia do 
semço prestado às empresas - que têm por objectivo melhorar o funcionamento das sinergias 
entre estas redes. 
///. /. SINERGIAS ENTRE AS TRES REDES DA POLITICA EMPRESARIAL 
Não é por acaso que se verificam sobreposições na composição das três redes. Por um lado, 
existe uma certa aproximação entre a rede de Eurogabinetes e o BC-NET, na medida em que 
um determinado número de Eurogabinetes se tem orientado para acções de cooperação como 
serviço de valor acrescentado. Deste modo, desenvolvem esta actividade quer por intermédio 
da Conferência de Cooperação, quer na qualidade de membros do BC-NET. Por outro lado, na 
medida em que os membros do BC-NET esperam da rede serviços mais amplos do que a 
disponibilização do instrumento informático, têm vindo a manifestar cada vez mais o desejo de 
uma informação de carácter geral susceptível de os auxiliar no acompanhamento estratégico 
das PME. Quanto à rede BRE presta serviços aos membros das duas outras redes. 
Não se trata aqui de impedir a sobreposição entre as redes, mas é necessário esclarecer o 
serviço prestado por cada uma delas em matéria de cooperação. De outro modo, o utilizador 
linal não seria explicitamente informado do serviço que lhe será prestado ao privilegiar uma das 
redes em detrimento das outras duas. 
O BRE presta um serviço simples de difusão de propostas ou pedidos de cooperação e 
encaminhamento de informações solicitadas. Não há pró-actividade. A Conferência de 
Cooperação, no seio dos EIC, combina a difusão e a interactividade, mas apresenta lacunas no 
que diz respeito ao encaminhamento e à preparação de propostas de cooperação e respectivo 
acompanhamento. A rede BC-NET oferece o serviço completo: preparação da proposta, 
difusão e interactividade dos perfis, bem como acompanhamento caso tal se justifique. 
O problema que se coloca é a falta de transparência entre estes três serviços, a partir do 
momento em que um membro pertence a duas ou três redes. É possível remediar este problema, 
introduzindo uma deontologia para os membros que pertençam à Conferência de Cooperação 
EIC e aperfeiçoando a deontologia para os membros do BC-NET. 
Além disso, e para facilitar a comunicação entre as redes, sobretudo entre a Conferência de 
Cooperação EIC e o BC-NET, foi preparado um formulário de cooperação (CP), baseado no 
do BRE, incluindo placas comuns com os do BC-NET, que circulará sistematicamente através 
do instrumento VANS, utilizado para transmitir mensagens electrónicas. 
43 
E ainda necessário incentivar contactos mais estreitos entre membros das diferentes redes. Esta 
acção foi iniciada no decurso de algumas reuniões que se realizaram à margem dos 
Europartenariats. Todavia, deverá ser encorajada sistematicamente num âmbito regional. 
No que diz respeito à racionalização das estruturas centrais, o exemplo de estruturas comuns 
BC-NET/BRE sugeriu uma aproximação com a estrutura central EIC. 
Não obstante, esta aproximação não parece justificar-se plenamente tendo em conta a diferença 
de composição das redes e das tarefas a efectuar, que exige acções de animação de natureza 
diferente. Consequentemente, a justificação de racionalização é tanto mais fraca que é 
necessário perguntarmo-nos se a presença de um único consultor não representaria um risco 
profissional elevado, mesmo para o exercício da missão de serviço público. Isto não exclui que, 
em certos casos, algumas funções não possam ser, efectivamente, asseguradas em comum 
1112. SINERGIA ENTRE ACÇÕES COMUNITÁRIAS 
Entre as redes da política empresarial e as acções comunitárias tendo por objectivo responder a 
necessidades específicas das empresas deve implementar-se uma sinergia, para aumentar o valor 
acrescentado de cada uma das acções. 
Isto já aconteceu entre as redes EIC/BC-NET/BRE e as outras acções em matéria de 
cooperação, Europartenariat e INTERPRISE. Esta orientação deverá continuar no futuro, 
passando a incluir a acção de subcontratação (SCAN: Subcontracting Assistance Network), a 
acção regional (Centro da Empresa e da Inovação), o novo programa Innovation, de aplicação 
da actividade III do novo Programa-Quadro e a acção externa (European Business Information 
Center). 
Esta orientação responde igualmente a solicitações provenientes de outras Direcções-Gcrais as 
quais, reconhecendo a importância das redes da política empresarial, pretendem poder 
utilizá-las para difundir as suas informações e implementar algumas acções. 
Na medida em que esta preferência pela utilização das redes de política empresarial não pode 
ser generalizada, por questões relativas à especificidade das tarefas a levar a cabo, 
envidar-se-ão esforços para que, na medida do possível, as organizações de acolhimento EIC 
possam usufruir da possibilidade de participação e/ou de desenvolvimento de sinergias entre as 
redes. 
Além disso, velaremos por que as diferentes redes da política empresarial actuem em sinergia e 
complementaridade com outras redes comunitárias, por vezes especializadas num domínio 
específico, como, por exemplo, é o caso das redes de actividades de I&DT. 
44 
111.3. SINERGIAS ENTRE REDES DA POLITICA EMPRESARIAL E OUTRAS REDES 
DE INFORMAÇÃO DA COMISSÃO 
As redes EIC, BC-NET e BRE fazem parte de uma panóplia bastante mais vasta de centros de 
ligação e redes criados por iniciativa da Comissão que, em 1994, adoptou uma nova política a 
seu respeito. A nova abordagem tem por objectivo atingir a optimização das diferentes redes, 
procurando que as suas acções de informação sejam coerentes e complementares, o que terá 
por consequência final evitar duplicação e dispersão de esforços. 
Recorrendo a uma estratégia global, a Comissão procura, por um lado, determinar quais as 
necessidades e os problemas comuns a todas as redes e, por outro, definir as suas 
particularidades e especificidades. Deste modo, poderá considerar-se viável uma cooperação 
entre as redes, devendo mesmo ser incentivada, nomeadamente a nível regional. 
Hoje em dia existem mais de 300 CDE (Centros de Documentação Europeia), implantados nas 
universidades; os pedidos de informação que recebem provêem sobretudo de estudantes 
interessados pela política empresarial, alguns dos quais serão, sem dúvida, os gestores do 
futuro. Mais de 50 centros rurais garantem uma acção de informação nas zonas rurais da 
União, onde as pequenas empresas e o artesanato ocupam um lugar importante. É óbvio que 
nestes dois casos se impõe uma colaboração com os EIC: um trabalho de orientação da parte 
destas redes permite dirigir os utilizadores para a fonte que melhor se lhes adapta. 
Paralelamente, recordamos que a rede Team Europe conta actualmente 760 conferencistas, 
uma parte dos quais se especializa no domínio das medidas comunitárias a favor das empresas. 
Por conseguinte, a sua experiência é de uma grande utilidade para as acções de informação 
levadas a cabo neste domínio. 
Esta vontade de cooperar, e mesmo de favorecer o intercâmbio entre as redes, já existe; é prova 
o interesse que suscitam as reuniões periódicas, organizadas pelos representantes da Comissão 
nos Estados-membros, nas quais participam os responsáveis pelas diferentes redes comunitárias 
de informação. 
II 1.4. SINERGIA ENTRE REDES DA POLITICA EMPRESARIAL E REDES 
NACIONAIS E REGIONAIS 
Comecemos por sublinhar que aquando da constituição da rede EIC, a Comissão recorreu à 
cooperação de organismos tendo por tarefa divulgar informações nacionais ou regionais junto 
das empresas, pertencentes, na grande maioria dos casos, a redes nacionais Em determinados 
casos, os EIC passaram a ser uma fonte de informações e de animação de outros organismos 
que fornecem serviços às PME. 
45 
Tanto do interior como do exterior veio a questão da institucionalização e da intensificação 
desta função de animação a nível regional. A Comissão só vê vantagens na medida em que uma 
proposta deste tipo se insira num esforço nacional e não conduza à diminuição do esforço de 
informação do EIC animador no que diz respeito às empresas. Por outros termos, o reforço dos 
meios dos EIC animadores deverá ser previsto no âmbito de uma política nacional. 
Uma outra orientação é a criação de uma função de animação, no âmbito de uma rede nacional 
tendo por objectivo agrupar num mesmo edifício todos os serviços prestados às empresas na 
zona (por exemplo, os "Business Links" no Reino Unido). 
Sendo os EIC um destes serviços, serão sem dúvida levados a integrar-se num tal agrupamento, 
desde que a organização de acolhimento participe nesta acção. A Comissão favorece um 
desenvolvimento deste tipo, desde que tal não reduza a visibilidade da informação comunitária, 
mas tenha como resultado informações e conselhos aperfeiçoados para as empresas, através do 
esforço comum do conjunto das organizações. 
Os contactos entre as redes BC-NET e BRE e as redes nacionais ou regionais que tenham 
objectivos complementares encontram-se igualmente em curso de desenvolvimento e serão 
encorajados no futuro. 
46 
CONCLUSÃO 
É importante sublinhar a importância da experiência já adquirida e do caminho que falta 
percorrer. 
A prática adquirida baseia-se no carácter insubstituível da metodologia das redes, que assenta 
num importante trabalho de parceria com corpos intermediários descentralizados assumindo 
uma parte importante do co-financiamento. 
O objectivo estratégico das diferentes redes da política empresarial é a disponibilização, em 
relação às PME de uma infra-estrutura de informação, de consultoria e de apoio em toda a 
Comunidade e para além das suas fronteiras. 
O caminho que resta percorrer exige um aumento em termos de qualidade, eficácia e adequação 
dos meios às necessidades das PME. 
Tal implica a adaptação da composição das redes aos objectivos de desenvolvimento de uma 
política de qualidade e de medição dos resultados, de revisão do papel da estrutura central, 
privilegiando a animação e a formação, bem como de amplificação do efeito de rede e do 
impacto da promoção. 
Por último, em termos de financiamento, todos os esforços de racionalização deverão ser 
envidados, tendo em atenção os limites que não devem ser ultrapassados para salvaguardar o 
acervo principal e mesmo passar a incluir nele o domínio da coesão e da resposta necessária à 
economia global. 
Neste contexto, os benefícios já auferidos pelo funcionamento em rede deverão aumentar 
sensivelmente, modernizando, se necessário os instrumentos informáticos ou telemáticos para 
reconciliar plenamente o desenvolvimento local e a internacionalização da produção e do 
comércio. 
Para tal, as PME deverão ser mais apoiadas na elaboração das respectivas estratégias de 
europeização e de internacionalização, ser melhor informadas sobre os mercados e dirigidas 
eficazmente para os meios de cooperação, para poderem explorar todas as oportunidades 
oferecidas pelo Mercado Interno e os mercados da Europa Central e Oriental, do Mediterrâneo, 
bem como da América Latina e da Ásia. 
Este desafio torna-se mais importante na medida em que os mercados se desenvolvem e 
evoluem a um ritmo extremamente rápido, exigindo a concorrência elevados níveis de 
rendimento e de competitividade. 
47 
Estes objectivos só serão atingidos se as redes forem reforçadas a nível da qualificação dos seus 
membros, e da complementaridade dos respectivos domínios. 
Estes elementos implicam que se sensibilizem, o mais possível, as empresas no sentido da 
importância das mutações estruturais em curso, sendo necessário ajudá-las a afirmar uma 
vontade de abertura ao exterior, dotando-as dos meios suficientes para levar a cabo esta 
estratégia. É essencial fazer convergir para esta via, de maneira coordenada, todas as partes 
envolvidas no desenvolvimento do potencial das PME. 
Neste âmbito, a informação, as parcerias e as alianças serão um dos elementos privilegiados que 
vão permitir às empresas aumentar a sua popularidade e o seu volume de negócios, melhorar a 
competitividade e o acesso a novos mercados num enquadramento cada vez mais aberto e 
concorrencial. 
Para este fim, com base num aumento da qualidade e dos serviços prestados, tanto ao nível da 
informação como da cooperação, as redes deverão passar a dar uma atenção especial ao 
desenvolvimento significativo da sua difusão junto das populações-alvo, abrindo, deste modo, a 
via para uma acção estimulante, inovadora e visível. 
No interesse das empresas e no do acompanhamento qualificado do desenvolvimento das suas 
estratégias, seria uma vantagem se as redes pudessem agir de forma concertada com outros 
programas comunitários e com outros organismos nacionais e regionais; a implementação de 
diversas medidas a favor das empresas poderia provocar um enriquecimento mútuo e alargar o 
seu âmbito. 
C8 ÎO 
ISSN 0257-9553 
COM(95) 435 final 
DOCUMENTOS 
PT 08 10 
N. ' de catálogo : CB-CO-95-477-PT-C 
ISBN 92-77-93695-9 
Serviço das Publicações Oficiais das Comunidades Europeias 
L-2985 Luxemburgo