Relatório sobre o estado de execução da reforma - Fevereiro de 2001

(Apresentado pela Comissão)

Introdução

O Livro Branco "Reforma da Comissão" foi adoptado pelo Colégio em 1 de Março de 2000. O seu objectivo consistia na introdução de novos sistemas de trabalho destinados a permitir que a Comissão passasse a fundamentar a sua actividade nos princípios da independência, prestação de contas, eficiência e transparência e a orientar-se pelas mais estritas normas de responsabilidade. O programa para a consecução desses objectivos incluía um plano de acção pormenorizado de 98 acções distintas acompanhado de um calendário que se prolongava até 2002.

O presente relatório analisa o progresso alcançado, um ano depois, pela Comissão na elaboração e introdução das medidas destinadas a implementar o disposto no Livro Branco. Neste relatório, será descrita a abordagem utilizada em cada um dos principais domínios da reforma previstos no Livro Branco e estabelecido um balanço dos trabalhos decorrentes da reforma da gestão dos programas comunitários, que é considerada parte integrante da iniciativa de reforma da Comissão. Por último, considerar-se-á a evolução provável para o próximo ano e avaliar-se-á o progresso global alcançado.

Historial

Ao criar a Comunidade Europeia, o Tratado de Roma definiu o papel da Comissão. Desde então, muitas mudanças ocorreram. O número de Estados-Membros aumentou para 15 e, ao longo dos anos, o Conselho e o Parlamento Europeu atribuíram à Comissão muitas tarefas de gestão que se adicionaram às suas responsabilidades iniciais. No entanto, algumas dessas actividades de gestão contribuíram para afastar a Comissão do desempenho do papel essencial previsto no Tratado.

Para responder a essa situação e preparar a Comissão para o alargamento, o Colégio adoptou o Livro Branco "Reforma da Comissão", proposto pelo Vice-Presidente Neil Kinnnock, e tomou a decisão política de recentrar o trabalho da Comissão nos seus objectivos estratégicos. O Grupo Director, composto por membros da Comissão, procedeu a uma avaliação global das actividades e dos recursos utilizados para as executar. Esse exercício ficou concluído em Julho de 2000.

O processo de reforma beneficiou de medidas adoptadas pela Comissão no princípio do seu mandato, nomeadamente o código de conduta dos membros da Comissão (Setembro de 1999), o código de conduta dos membros da Comissão e dos serviços (Setembro de 1999) e as declarações de interesses dos membros da Comissão (Agosto de 1999).

Tendo em conta a evidente ligação entre a reforma em curso e a governança, as duas equipas em questão cooperam estreitamente para assegurar a coerência entre os dois exercícios.

Contrariamente a reformas anteriormente levadas a cabo, nas quais apenas estavam em causa determinados aspectos da actividade da Comissão, o Livro Branco apresentou, pela primeira vez, um conjunto de reformas integradas que prevêem acções inter-relacionadas respeitantes a vários domínios de actividade dos membros da Comissão, sendo o objectivo geral prosseguido uma alteração radical da cultura administrativa.

É evidente que, para a utilização dos seus recursos, a Comissão tem necessidade de estruturas e sistemas da mais elevada qualidade. O Livro Branco "Reforma da Comissão" expõe um programa de revisão aprofundada dos métodos de trabalho, da programação das actividades e da gestão dos recursos humanos e financeiros e, concomitantemente, uma reforma da gestão financeira, que deveria permitir à Comissão utilizar os fundos públicos de acordo com os mais rigorosos critérios de eficácia.

No essencial, o objectivo da reforma consiste no reforço dos cinco princípios atrás referidos: independência, responsabilidade, prestação de contas, eficiência e transparência, que deveriam constituir o fundamento de uma cultura baseada no serviço e mais orientada para os resultados que para os meios utilizados.

O plano de acção, que faz parte do Livro Branco, é um conjunto coerente de 98 acções repartidas por capítulos, cada um dos quais corresponde a um domínio da reforma. As medidas propostas são claramente complementares, uma vez que a definição das prioridades e a utilização eficiente dos recursos devem ser acompanhadas de uma reforma da gestão dos recursos humanos, a fim de se obter uma melhoria da gestão e do controlo financeiros e da auditoria interna.

O tempo necessário para preparar e realizar cada acção depende da natureza da mesma. Nem todas as acções conduzem a resultados imediatos: os circuitos financeiros, por exemplo, foram redefinidos e já estão operacionais, enquanto as acções respeitantes à gestão baseada em actividades estão a ser executadas a título experimental até 2002.

3. O processo de reforma

Desde o início da reforma, a Comissão optou por um processo que deveria garantir a participação directa dos serviços na criação de ideias e métodos e permitir uma ampla consulta a todos os níveis [1]. Com efeito, a redacção do Livro Branco foi acompanhada da realização de consultas, tanto através de encontros directos com o pessoal, como através do correio electrónico. Este mesmo processo é aplicado para a elaboração das diversas comunicações relacionadas com os recursos humanos: são colocados na Intranet projectos de documentos relativamente aos quais o pessoal é convidado a reagir.

[1] Ver o anexo 1.

No Conselho "Assuntos gerais" realizado no âmbito da presidência portuguesa, foram igualmente desenvolvidas discussões que conduziram a uma resolução de apoio. Além disso, no Parlamento, tiveram lugar numerosos contactos e debates. A resolução Van Hulten, de Janeiro de 2000, representou um primeiro impulso na direcção definida pelo Livro Branco. Os quatro importantes relatórios do Parlamento que se seguiram, no mesmo ano, forneceram precisões sobre o apoio e as preocupações dessa instituição quanto ao processo de reforma.

Foi criado um grupo de membros da Comissão responsáveis pela reforma, cuja função consistia em fornecer apoio e consultoria relativamente aos grandes eixos políticos da mesma e em formular observações sobre as propostas legislativas antes da sua apresentação ao Conselho para adopção.

Foram igualmente criados grupos de planeamento e de coordenação para os domínios "circuitos financeiros", "auditoria interna", "recursos humanos", "externalização", "gestão baseada em actividades" e "protecção dos interesses financeiros", cada um deles presidido por um director-geral e com a participação de representantes das chefias a nível superior e dos "utilizadores finais" da reforma. Destes grupos, os que ainda estão operacionais continuam a fornecer uma contribuição preciosa para a fase de execução da reforma.

O grupo encarregado dos circuitos financeiros formulou recomendações sobre a organização financeira e sobre outras propostas apresentadas pela Direcção-Geral do Orçamento sobre a reformulação dos regulamentos financeiros, a carta dos gestores orçamentais e as normas para o controlo interno. Esse grupo realiza actualmente reuniões com directores-gerais, que apresentam, cada um deles, um plano para a melhoria da gestão financeira e dos sistemas de controlo dos seus serviços. O grupo encarregado da externalização identificou três formas adequadas de externalização das tarefas não essenciais da Comissão e elaborou uma comunicação à Comissão sobre a externalização da gestão dos programas comunitários. O grupo encarregado da auditoria interna contribuiu amplamente para a redacção das secções do Livro Branco que dizem respeito a esse domínio, tendo terminado os seus trabalhos em 22 de Fevereiro de 2000. O grupo encarregado da gestão baseada em actividades supervisiona o processo global que conduz à evolução e consolidação do processo destinado a pôr em prática a nova abordagem para a definição de prioridades, o planeamento operacional e a afectação dos recursos. Um outro grupo acompanha a execução das acções de reforma no domínio da protecção dos interesses financeiros da Comunidade.

Na fase da implementação, os serviços responsáveis assumem a tarefa de executar as acções, enquanto as direcções-gerais operacionais continuam a aplicar as medidas de reforma.

Paralelamente a este vasto processo de consulta interna, a Comissão, sempre que o julgou necessário, fez questão de receber os pareceres de numerosos profissionais e especialistas externos.

Em geral, sempre que a parte essencial das actividades consistia na elaboração de documentos, foi seguida a sequência ilustrada no seguinte esquema:

Livro Branco

Notas informativas

Elaboração de projectos de documentos de consulta

Consulta interserviços

Adopção de comunicações (de consulta ou finais) e de projectos de

propostas legislativas pela Comissão (pacotes "reforma")

No caso dos recursos humanos, o processo continua do seguinte modo:

Consulta do pessoal e dos seus representantes

( (

(quando não é necessária qualquer alteração do Estatuto)

Adopção, pela Comissão, de

regras de execução

(decisões, orientações)

Execução no decurso de 2001 // (quando são necessárias alterações do Estatuto)

Adopção, pela Comissão, de um pacote global de alterações do estatuto

(meados de 2001)

Consulta do Comité Interinstitucional do Estatuto

Adopção, pela Comissão, do pacote global modificado de alterações do estatuto

(finais de 2001)

Apresentação ao Parlamento e ao Conselho

Adopção pelo Conselho

Execução a partir de 2002

4. Domínios da reforma

4.1. Uma cultura baseada no serviço

4.1.1. Pontos principais deste domínio da reforma

O principal objectivo consiste na melhoria das relações entre todas as instituições europeias e os cidadãos, através do aumento da qualidade dos serviços prestados e de uma maior utilização das tecnologias e das redes de informação e comunicação (ciber-Comissão).

4.1.2. Evolução até à data

Desde a adopção do Livro Branco, e com base num certo número de iniciativas tomadas pela Comissão anterior, foram adoptados vários textos que estabelecem regras de conduta interna. Foram tomadas medidas a favor da transparência e realizadas actividades destinadas a definir, no conjunto dos serviços, uma abordagem coerente que lhes permita explorar, do modo mais adequado, as possibilidades oferecidas pelos instrumentos das tecnologias da informação e da comunicação.

A Comissão adoptou igualmente uma proposta de acordo interinstitucional relativa à criação de um grupo consultivo de deontologia da função pública. Além disso, ao adoptar uma proposta de regulamento relativo ao acesso do público aos documentos do Parlamento Europeu, do Conselho e da Comissão, esta demonstrou reconhecer plenamente a necessidade de uma maior transparência. Este regulamento deve ser adoptado pelo Conselho e pelo Parlamento, no decurso de 2001, de acordo com o procedimento de co-decisão.

A um nível mais ambicioso, foram iniciadas acções para valorizar e tornar mais convivial o sítio Internet EUROPA da Comissão, explorar as possibilidades oferecidas pela Internet para proceder a consultas interactivas e promover a realização de contratos públicos e transacções por via electrónica.

4.1.3. Principais realizações desde 1 de Março de 2000

*A Comissão adoptou um código de boa conduta administrativa do seu pessoal no quadro das suas relações com o público (Julho de 2000).

*Foi concluído, entre a Comissão e o Parlamento Europeu um novo acordo-quadro que fixa as regras e procedimentos da cooperação com esta última instituição (Julho de 2000).

*Foi definida uma estratégia para a ciber-Comissão, de acordo com três vectores principais (administração interna, cidadãos e empresas, parceiros externos). Os trabalhos em causa conduzirão a uma reforma da política da Comissão em matéria de tecnologias da informação e da comunicação.

*Foram desenvolvidos esforços substanciais para permitir que os serviços passassem a respeitar o novo prazo de 60 dias para o pagamento das facturas apresentadas à Comissão.

*O painel de utilizadores apoiou os trabalhos da Direcção-Geral do Pessoal e da Administração através de sugestões destinadas a melhorar o nível da qualidade dos serviços prestados. Até agora, esse painel reuniu-se quatro vezes.

4.2. Estabelecimento de prioridades e utilização eficiente dos recursos

4.2.1. Pontos principais deste domínio da reforma

O primeiro desafio neste domínio consistia em elaborar uma abordagem coerente através da gestão baseada em actividades (GBA), a fim de reunir e integrar uma série de actividades que, até agora, não eram sistematicamente coordenadas (ou seja, a definição dos objectivos políticos, o planeamento e programação das actividades, a preparação do orçamento e a afectação dos recursos). Tratava-se de preparar os futuros exercícios de GBA e limitar os ajustamentos a nível da afectação de recursos. O segundo desafio consistia em aumentar a eficácia e melhorar os resultados mediante o exame e o aperfeiçoamento dos métodos de trabalho, nomeadamente através do estabelecimento de um mecanismo de revisão e ajustamento contínuos.

4.2.2. Evolução até à data

A elaboração, pelos serviços responsáveis, dos diversos elementos necessários à instauração da gestão baseada em actividades foi, antes da consulta oficial, discutida e testada no âmbito de um grupo de trabalho misto serviços/gabinetes. Embora se tenha registado um certo atraso na criação da estrutura apropriada, foram realizados progressos importantes no segundo semestre de 2000.

O Grupo Director, composto por membros da Comissão e presidido pelo Presidente, procedeu à análise das tarefas das direcções-gerais, a fim de estabelecer o equilíbrio entre essas tarefas e os recursos necessários para a sua execução. Nas conclusões do seu relatório, esse grupo identificou, designadamente, um certo número de necessidades dos serviços em termos de efectivos e de formação (para realização das medidas decorrentes da reforma) e indicou o orçamento necessário para tal. Em consequência, o Colégio adoptou, em Junho, uma carta rectificativa do anteprojecto de orçamento de 2001, que propôs a reafectação interna dos efectivos e a reforma antecipada de cerca de 600 pessoas em 2001 e 2002, bem como um pedido de recursos complementares. O projecto de proposta de um regime de reforma antecipada, apresentado no quadro dos trabalhos do Grupo Director, foi discutido com os representantes do pessoal antes da sua adopção pela Comissão. Os aspectos orçamentais das propostas do Grupo Director foram, seguidamente, aprovados pelo Conselho e integrados no orçamento de 2001.

No quadro da gestão baseada em actividades e com uma preocupação de adaptação e de resposta aos novos desafios e prioridades, a Comissão pode decidir, reafectar determinados recursos, o que implica uma redistribuição de pessoas e não apenas de postos de trabalho. Por conseguinte, era necessário prever medidas de acompanhamento sob forma de "Orientações para a reafectação de pessoal". A Comissão discutiu este documento com os representantes do pessoal antes de, em Novembro, publicar uma comunicação relativa a esta matéria.

4.2.3. Principais realizações desde Março de 2000

As principais acções no âmbito da gestão baseada em actividades encontram-se agora num estádio bastante avançado: uma função de planeamento estratégico e programação foi criada no Secretariado-Geral da Comissão, onde foi criada uma unidade que, com base nas contribuições da rede de correspondentes que representam cada um uma direcção-geral, elaborou o ciclo de planeamento estratégico e programação. O primeiro ciclo - que abrange 2002 - é, em grande medida, um exercício-piloto, uma vez que os instrumentos metodológicos ainda são parcialmente inexistentes. Esse ciclo foi iniciado em Dezembro de 2000, através de um debate de orientação política, no decurso do qual a Comissão definiu seis prioridades para 2002. Estas serão confirmadas por uma decisão de estratégia política anual adoptada pela Comissão em Fevereiro de 2001. O anteprojecto de orçamento e o programa de trabalho da Comissão serão preparados com base nessa decisão.

A implementação da gestão baseada em actividades apoia-se num instrumento informático denominado "sistema integrado de gestão de recursos" (IRMS), o qual, em associação com outros instrumentos informáticos, oferece um conjunto impressionante de funções de acompanhamento, elaboração de relatórios e extracção de dados. Oito direcções-gerais lançaram já projectos-piloto de utilização desse sistema, cuja instalação estará generalizada em 2002. O sucesso da introdução da gestão baseada em actividades levou o Colégio a adoptar uma comunicação sobre o reforço do sistema de avaliação no âmbito das direcções-gerais e ao nível da Comissão. A avaliação das políticas e actividades desempenha um papel essencial no processo da estratégia política anual e do planeamento estratégico e programação.

Foi adoptado um primeiro plano de acção intercalar sobre a simplificação dos processos e métodos de trabalho, o qual abrange doze acções e, desse modo, abre a via para a adopção da primeira medida relativa à simplificação do processo decisório da Comissão. No quadro da criação dos utensílios de gestão, foram adoptadas orientações para a descrição de funções para cada funcionário e, por outro lado, foi desenvolvido um instrumento informático (baseado no IRMS). Os resultados do exercício piloto de "atribuição de tarefas" lançado no último ano serão integrados nessas orientações, a fim de completar o novo sistema de avaliação do pessoal e facilitar a fixação e a avaliação dos objectivos individuais.

4.3. Externalização

4.3.1. Pontos principais deste domínio da reforma

A elaboração da política de externalização resulta da necessidade de pôr termo à excessiva dependência de gabinetes de assistência técnica (GAT), o que constitui um objectivo fortemente apoiado pelo Parlamento. A Comissão identificou as situações em que a externalização pode ser recomendada, assim como os limites e os tipos possíveis da mesma. A Comissão considera três formas de delegação, total ou parcial, de algumas das suas actividades:

a) A delegação através da criação de agências (de execução);

b) A descentralização através de redes, sendo certas responsabilidades confiadas a organismos nacionais de serviço público estabelecidos nos Estados-Membros;

c) A subcontratação de determinadas actividades não essenciais a entidades do sector privado.

4.3.2. Principais realizações desde Março de 2000

Em Dezembro de 2000, o Colégio, aprovou uma comunicação relativa à gestão dos programas comunitários, a qual era acompanhada de uma regulamento-quadro para um novo tipo de agência de execução. Este documento será proximamente discutido pelo Parlamento e pelo Conselho.

A Comissão está a analisar outras formas de externalização e a definir um quadro de base comum a diferentes tipos de agências susceptíveis de vir a ser necessárias. Na sequência das conclusões do Grupo Director e no quadro da externalização, as direcções-gerais estão actualmente a realizar dois estudos: um destina-se a calcular a relação custo/eficácia da externalização das tarefas não essenciais e o outro, tendo em conta os resultados do primeiro, determinará a forma de externalização mais adequada. Estes dois estudos são objecto de um atento acompanhamento.

A questão da definição das tarefas essenciais que deveriam ser executadas pelos serviços da Comissão será discutida em Março, após o que o Colégio fixará a sua política na matéria.

4.4. Recursos Humanos

4.4.1. Pontos principais deste domínio da reforma

O principal objectivo deste importante domínio da reforma consiste na modernização da política de recursos humanos desde o recrutamento até à reforma, a fim de que o serviço público europeu esteja à altura dos desafios que lhe são colocados pelos interesses dos cidadãos e do pessoal. Muitas das alterações em causa estão a ser ou serão implementadas em 2000 e 2001 com base nas regras existentes, mas algumas das alterações propostas podem exigir adaptações do Estatuto.

4.4.2. Evolução desde 1 de Março de 2000 até à data

A reforma da política de recursos humanos constitui, necessariamente, um processo a longo prazo (ver O PROCESSO DE REFORMA supra), que envolve uma ampla consulta do pessoal e dos seus representantes. No contexto das instituições europeias, esse processo é ainda mais complexo devido ao facto de qualquer alteração dos termos e condições de emprego dos funcionários exigir que o Conselho adopte alterações legislativas do Estatuto. Além disso, essas alterações formais dizem respeito a todas as instituições europeias e implicam um processo de consulta interinstitucional. Daí resulta que certas medidas de grande amplitude previstas pela reforma no domínio dos recursos humanos não se poderão efectivamente concretizar antes de 2002, embora um número considerável de alterações possa ser, e será, realizado a curto prazo. No entanto, progressos significativos foram já atingidos num certo número de campos.

Este importante trabalho preparatório já foi realizado pela Direcção-Geral do Pessoal e da Administração através da difusão de notas informativas, da organização de discussões informais com os representantes do pessoal e de consultas ao grupo de programação e consulta dos recursos humanos e a outros serviços. Tal culminou com a apresentação de documentos de consulta formais, que, conjuntamente com certos trabalhos ou comunicações específicas, foram agrupados em três grandes pacotes: os dois primeiros foram apresentados ao Colégio em Outubro e Novembro e o terceiro sê-lo-á em Fevereiro. Esta evolução é resumidamente indicada em seguida.

4.4.3. Questões relativas às chefias e questões organizacionais

*Adopção de uma comunicação sobre as chefias superiores, que propõe uma melhoria dos processos de selecção, nomeação e mobilidade das carreiras dos funcionários de grau superior (A1 e A2), assim como uma avaliação regular do seu desempenho de funções. Essa comunicação propõe igualmente uma reforma do papel do Comité Consultivo das Nomeações (Dezembro de 2000).

*Lançamento da operação-piloto de descrição das funções, cuja avaliação ficará terminada em breve (Abril de 2001) com o estabelecimento das orientações finais para as descrições das tarefas e a fixação dos objectivos para todo o pessoal (Julho de 2001).

*Aprovação eminente (Fevereiro de 2001), pela Comissão, de uma comunicação paralela sobre as chefias intermédias.

*Preparação em curso, pelos serviços, de decisões sobre a transparência e a simplificação administrativas.

4.4.4. Estrutura das carreiras

*Adopção de uma comunicação sobre os agentes não titularizados, a qual propõe uma alteração do Estatuto a fim de permitir o recrutamento de agentes auxiliares por um período de três anos em vez de um (Outubro de 2000). Os representantes de pessoal foram consultados. A Comissão adoptará em breve uma outra comunicação sobre as questões mais vastas relacionadas com as funções do pessoal não titularizado (Fevereiro de 2001).

*Aprovação, pelo Conselho, da proposta da Comissão destinada a prorrogar por dois anos o acordo actual (decenal), que data de 1991, para o cálculo do aumento anual das remunerações e das pensões dos funcionários. Tal permitirá dispor do tempo necessário para elaborar propostas globais de reforma do Estatuto, que incluirão o capítulo das remunerações e pensões (Dezembro de 2000).

*Um debate de orientação sobre as remunerações e pensões e uma estrutura mais linear das carreiras, que terá lugar na Comissão (Fevereiro de 2001) e será seguido, a curto prazo, pela adopção de um documento de consulta (Março/Abril de 2001).

*Uma comunicação sobre um regime flexível de reforma será aprovada, em breve, pela Comissão (Março de 2001).

4.4.5. Responsabilização

*O Colégio adoptou uma comunicação sobre os processos disciplinares a fim de alterar os processos administrativos e jurídicos com o objectivo de melhorar a eficácia e a coerência das decisões de natureza disciplinar (Novembro de 2000). As discussões com os representantes do pessoal estão em curso.

*Foi igualmente adoptada uma comunicação sobre a denúncia de disfuncionamentos. Essa comunicação propõe meios jurídicos para o estabelecimento de processos formais para que as preocupações suscitadas por actos repreensíveis graves sejam expressas (Novembro de 2000). As discussões com os representantes do pessoal sobre esta matéria devem começar muito em breve.

4.4.6. Evolução das carreiras

*Uma nova função central de orientação das carreiras foi criada na Direcção-Geral do Pessoal e da Administração, alguns meses antes da data prevista (Setembro de 2000).

*A Comissão aprovou comunicações sobre a igualdade de oportunidades e sobre a melhoria das perspectivas oferecidas às pessoas deficientes. Essas comunicações contêm propostas para reduzir consideravelmente os entraves à carreira profissional baseados no sexo, deficiências físicas, origem étnica, idade ou orientação sexual (Novembro de 2000).

*Um importante conjunto de medidas para o aperfeiçoamento do pessoal está igualmente em vias de ser aprovado. Essas medidas dizem respeito à política de recrutamento, avaliação do pessoal, promoções, mobilidade no interior das carreiras, manutenção do nível de desempenho das funções e formação (Fevereiro de 2001).

4.4.7. Enquadramento social

*A Comissão aprovou propostas (a submeter a consulta) relativas às licenças por razões familiares e a fórmulas flexíveis de trabalho, que propõem alterações do Estatuto destinadas a torná-lo mais coerente com as legislações dos Estados-Membros (Outubro de 2000).

*Além disso, em breve será aprovada uma comunicação sobre a política social (Fevereiro de 2001). Essa comunicação contém propostas para uma estratégia destinada a fazer participar os representantes do pessoal na evolução da política em matéria de recursos humanos.

4.5. Gestão e controlo financeiros e auditoria interna [2]

[2] O anexo 2 apresenta um esquema global das novas estruturas de gestão, controlo e auditoria na Comissão.

4.5.1. Pontos principais deste domínio da reforma

Neste domínio, a reforma articula-se três níveis complementares:

(1) Ajustamento do quadro regulamentar, o que pressupõe uma alteração fundamental do regulamento financeiro, da carta das responsabilidades dos gestores orçamentais, das regras para o controlo interno, dos relatórios anuais de actividade e das declarações de fiabilidade subscritas pelos directores-gerais.

(2) Reorganização da estrutura da gestão e controlo financeiros e da auditoria interna da Comissão, o que implica: o desmantelamento dos controlos centrais realizados mediante um visto prévio; a descentralização da competência de realização dos controlos no local para as direcções-gerais; a reforma dos circuitos financeiros; a criação do Serviço Financeiro Central, do Serviço de Auditoria Interna (SAI), de estruturas de auditoria interna nas direcções-gerais e de um Comité de Acompanhamento da Auditoria.

(3) Reforço da gestão financeira e das capacidades de auditoria dos serviços da Comissão (através de um aumento do pessoal - 200 pessoas no total -, formação, guias de utilização, um serviço de assistência e sistemas de informação).

4.5.2. Evolução até à data

A título de condição prévia para a criação de uma nova cultura administrativa, deviam ser estabelecidas as infra-estruturas necessárias, quer sob a forma de um quadro regulamentar, quer de novas estruturas. Para tal, a Comissão apresentou propostas destinadas a permitir uma rápida alteração do regulamento financeiro, no sentido da separação entre a auditoria interna e o controlo financeiro (em Maio de 2000), e uma reformulação geral do mesmo (em Julho de 2000). Em Outubro de 2000, a Comissão adoptou a Carta do Serviço de Auditoria Interna (CAI) e a Carta do Comité de Acompanhamento da Auditoria, bem como uma comunicação sobre as condições para a criação das estruturas de auditoria interna em todos os serviços da Comissão. Em Dezembro de 2000, a Comissão adoptou a carta das responsabilidades dos gestores orçamentais e as regras para o controlo interno.

4.5.3. Principais realizações desde 1 de Março de 2000

*Criação de um firme empenho das chefias e do pessoal da Comissão em satisfazer as normas de elevada qualidade definidas no Livro Branco. Para o efeito, as direcções-gerais foram convidadas a proceder a uma auto-avaliação dos controlos internos (participação de 80% das chefias superiores), a repensar os circuitos financeiros e a elaborar planos de acção para reforçar a sua capacidade de gestão e de controlo. Além disso, todo o pessoal de enquadramento superior ou intermédio responsável por operações que implicam despesas seguiu uma formação sobre o ciclo das mesmas. Esse processo aproxima-se do seu termo, tendo melhorado consideravelmente a tomada de consciência dos dirigentes quanto às responsabilidades em matéria de gestão e controlo financeiros e tido efeitos positivos na cultura administrativa.

*O Serviço Financeiro Central (SFC) da Direcção-Geral do Orçamento ficou operacional na segunda metade de 2000. Desde então, esforçou-se essencialmente por facilitar a auto-avaliação do controlo interno em todas as direcções-gerais, fixar normas aplicáveis ao controlo interno e proporcionar cursos de formação (nomeadamente sobre o controlo interno e a gestão dos riscos).

*A Comissão conseguiu introduzir, em menos de um ano, um novo sistema de auditoria interna. O Serviço de Auditoria Interna tornou-se operacional e está actualmente a realizar um exame dos progressos alcançados por todos os serviços da Comissão no quadro da reforma. O Comité de Acompanhamento da Auditoria reuniu-se pela primeira vez, imediatamente antes do Natal, tendo sido criadas estruturas de auditoria interna em todos os serviços da Comissão (embora nem todas estejam operacionais).

4.6. Reforma da gestão dos programas de ajuda externa

4.6.1. Pontos principais deste domínio da reforma

Neste domínio, a reforma destina-se a diminuir radicalmente os prazos necessários para o fornecimento da ajuda e a melhorar nitidamente a sua qualidade, o que implica o exame de um certo número de aspectos inter-relacionados.

4.6.2. Evolução até à data

Em 16 de Maio de 2000, a Comissão adoptou uma comunicação sobre a reforma da gestão dos programas de ajuda externa, que era acompanhada de um plano de acção composto por 53 acções. A reforma é executada por um grupo de trabalho permanente interserviços (GPI). Foram igualmente instituídos quatro subgrupos responsáveis, respectivamente, pela descentralização das responsabilidades de gestão em delegações, pelo acordo interserviços, pelos recursos humanos e pela comitologia.

4.6.3. Principais realizações desde 1 de Março de 2000

Em Setembro de 2000, foi criado, com um secretariado na Direcção-Geral do Desenvolvimento, um grupo interserviços de apoio à qualidade. Trata-se de uma das principais medidas para melhorar a qualidade dos documentos de programação. A decisão de criação do Serviço de Cooperação EuropeAid foi adoptada pela Comissão em 29 de Novembro de 2000. Esse serviço está operacional desde 1 de Janeiro de 2001, tendo a primeira reunião da sua direcção tido lugar em 1 de Fevereiro de 2001. Em 13 de Dezembro de 2000, foi concluído um acordo interserviços que define a divisão de responsabilidades entre a Direcção-Geral das Relações Externas, a Direcção-Geral do Desenvolvimento e o Serviço de Cooperação EuropeAid para efeitos da gestão do ciclo dos projectos. Por último, a autoridade orçamental inscreveu no orçamento para 2001 recursos complementares a atribuir à Comissão para a implementação dos programas de ajuda externa.

5. Evolução previsível em 2001

Na sequência dos substanciais progressos até agora alcançados, 2001 será um ano muito intenso em termos de execução e consolidação da reforma. Seria fastidioso enumerar todas as acções específicas a realizar, mas os elementos-chave a seguir indicados dão uma ideia das actividades a levar a cabo.

Em primeiro lugar, pode afirmar-se que se tratará de um ano crucial para a reforma da política em matéria de recursos humanos. A Comissão adoptará comunicações decisivas em Fevereiro e Março e o vasto processo de consulta dos representantes do pessoal prosseguirá. Todas as reformas que não exijam alterações do Estatuto, como as da política de formação, serão realizadas. Além disso, até ao final do ano, a Comissão apresentará um pacote global de alterações do Estatuto ao Comité Interinstitucional do Estatuto e, em seguida, ao Conselho e ao Parlamento. É evidente que, para esta vertente fundamental da reforma, 2001 representa um prazo extremamente exigente.

A utilização eficaz dos recursos será favorecida pelo termo do primeiro ciclo de planeamento estratégico e programação da estratégia política anual da Comissão para 2002. Pela primeira vez, a Comissão estará em condições de consagrar os recursos necessários à concretização das prioridades por ela definidos, as quais figurarão na decisão sobre a estratégia política anual a adoptar em Fevereiro. No contexto dos esforços que está a desenvolver para avaliar pormenorizadamente o trabalho a realizar pelos serviços e os recursos que lhe estão afectados, a Comissão vai continuar a afinar os instrumentos necessários e a realizar o exercício de atribuição das tarefas e de descrição de funções para todo o pessoal. Em conformidade com o objectivo de melhorar o fornecimento da ajuda externa, a Comissão vai transferir a competência de gestão dos programas para um primeiro grupo de 23 delegações em países parceiros.

Até à data, os progressos mais visíveis são os da reforma da gestão financeira. Em 2001, registar-se-ão novos avanços através da publicação, por cada uma das direcções-gerais da Comissão, de um relatório anual de actividades sobre a execução da reforma financeira, e da publicação, pelo Serviço de Auditoria Interna recentemente criado, do primeiro relatório anual sobre a auditoria interna, que será consagrado ao estado de execução da reforma. Quanto às importantes alterações que se produzem neste sector e aos novos métodos em vias de introdução, a Comissão prevê que o pessoal beneficie de uma formação que totalizará mais de 10 000 homens.horas. Para facilitar o pagamento atempado das facturas, a Comissão instalará um vasto sistema informático para o registo e o acompanhamento de todas as facturas recebidas. As direcções-gerais lançarão uma grande iniciativa para aplicar as novas regras em matéria de controlo interno e preparar o abandono do anterior sistema centralizado de aprovação financeira.

Para respeitar o calendário fixado em matéria de responsabilização e transparência, é desejável que, com base na proposta da Comissão, as instituições europeias cheguem a um acordo sobre a criação de um grupo consultivo da deontologia da função pública. Além disso, em 2001, o Parlamento e o Conselho deverão adoptar o regulamento sobre o acesso do público aos documentos do Parlamento Europeu, do Conselho e da Comissão.

6. Avaliação do progresso global alcançado

A Comissão pode considerar-se satisfeita com os progressos alcançados desde 1 de Março de 2000, data em que foi adoptado o Livro Branco "Reforma da Comissão".

O primeiro ano de execução foi rico em desafios. A todos os níveis, os membros do pessoal, para além da sua carga de trabalho habitual, tiveram de desenvolver e adoptar novos sistemas de vasto alcance, tendo, por vezes, tido de continuar a utilizar os antigos. A mudança foi um processo difícil, mas gratificante. Globalmente, os progressos realizados no contexto do ambicioso plano de acção de 1 de Março de 2000 são substanciais.

Um dos grandes objectivos da reforma consistia na reestruturação da organização, a fim de permitir que a Comissão pudesse satisfazer as funções que os Estados-Membros lhe conferiram através dos Tratados. Nesta matéria, o primeiro ano da reforma revelou-se altamente produtivo.

Numa primeira fase, a avaliação exaustiva que a Comissão realizou das suas actuais actividades possibilitou uma visão clara da sua missão e das suas tarefas essenciais e permitiu traçar um quadro preciso dos recursos necessários. Na sequência dessa operação, levada a cabo pelo Grupo Director, foi definida uma estratégia de reafectação dos recursos existentes e de externalização de certas actividades. Pelo seu lado, a autoridade orçamental atribuiu à Comissão recursos complementares. Em segundo lugar, as estruturas e sistemas instaurados para efeitos da gestão e controlo financeiros e da auditoria interna atingiram actualmente um nível conforme às normas internacionais mais estritas em matéria de gestão moderna e eficaz.

Há um ano, os serviços responsáveis da Comissão assumiram inteiramente a tarefa de execução da reforma no que se refere ao planeamento e à implementação. Os serviços operacionais começaram igualmente a tomar a cargo os aspectos da reforma que mais directamente lhes dizem respeito. No domínio financeiro, assistiu-se a uma alteração cultural perceptível no modo de gestão do orçamento comunitário. No decurso do ano, realizou-se a primeira experiência em matéria de elaboração de uma estratégia política anual para 2002. Pelo seu lado, o pessoal está empenhado numa análise aprofundada da estratégia da Comissão no domínio dos recursos humanos.

Tal não significa que a Comissão tenha podido executar todas as acções do plano de reforma sem atraso nem alterações. Foi necessário rever certos prazos, designadamente no domínio dos recursos humanos para o qual o calendário foi redefinido a fim de assegurar a coerência do processo, ou seja, o necessário agrupamento de actividades inter-relacionadas como, por exemplo, a avaliação e a promoção. Noutros casos, a complexidade de certas actividades tinha sido subestimada, o que levou a que fosse necessário realizar uma experiência-piloto para garantir uma qualidade óptima de execução. Da mesma forma, o indispensável processo de consulta dos utilizadores finais levou, por vezes, mais tempo que o inicialmente previsto, o que, em determinados casos como o da carta dos gestores orçamentais, teve repercussões sobre as actividades em causa. No entanto, o calendário global foi respeitado e nenhum dos atrasos foi causado por problemas fundamentais devidos às orientações da reforma.

O Livro Branco reconheceu igualmente que o ambicioso calendário em questão só poderia ser cumprido através da profunda adesão do pessoal a todos os níveis e da completa participação de todas as instituições europeias. Se, no conjunto, as etapas do primeiro ano da reforma foram cumpridas, tal deve-se, em grande parte, ao sincero empenho do pessoal neste novo plano e ao apoio e cooperação das outras instituições europeias. Uma das vantagens determinantes deste projecto inédito será o restabelecimento da confiança do público num serviço público reorganizado e profissional, que tem por objectivo actuar de acordo com as mais estritas normas internacionais de boas práticas.

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

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