REFORMA DA COMISSÃO - Livro Branco - Parte II - PLANO DE ACÇÃO

(apresentado pela Comissão)

ÍNDICE

REFORMA DA COMISSÃO

PLANO DE ACÇÃO

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

II - Código de boa conduta administrativa

III - Novas regras para alargar o acesso do público aos documentos das instituições comunitárias

IV - Intensificação do diálogo com a sociedade civil

V - Acordo quadro com o Parlamento Europeu

VI - Rumo à ciber-Comissão

VII - Maior rapidez nos pagamentos

CAPÍTULO III - FIXAÇÃO DE PRIORIDADES, AFECTAÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

VIII - Gestão Baseada em Actividades (GBA)

IX - Elaboração de uma política de externalização

X - Métodos de trabalho mais eficientes, orientados para os resultados: um programa de trabalho

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XI - Eficácia das chefias

XII - Política de recrutamento

XIII - Estrutura das carreiras, avaliação do pessoal e promoção

XIV - Orientação da carreira, mobilidade e insuficiência profissional

XV - Formação

XVI - Pessoal não permanente

XVII - Igualdade de oportunidades e equilíbrio entre homens e mulheres

XVIII - Melhoramento do quadro de trabalho e da política social

XIX - Transparência da política de pessoal

XX - Disciplina

XXI - Regras para a denúncia de disfuncionamentos

XXII - Remunerações e pensões

XXIII - Implicações da reforma em termos de recursos

CAPÍTULO V - AUDITORIA, GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLO

XXIV - Habilitação, responsabilidade e prestação de contas dos ordenadores e dos gestores directos

XXV - Criação de um serviço Central de Auditoria Interna

XXVI - Criação de um Serviço Financeiro Central

XXVII - Gestão financeira e controlo nas Direcções-Gerais

XXVIII - Fase de transição

XXIX - Recursos humanos e formação

XXX - Protecção dos interesses financeiros da Comunidade

Figura I: Ciclo anual de planeamento estratégico e programação

Figura II: Reforma da política de pessoal

Figura III: O circuito financeiro

Figura IV: Esquema do processo de aplicação para reforço da capacidade de gestão financeira e de controlo nas DG

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

I - NORMAS DE CONDUTA NA VIDA PÚBLICA

1. OBJECTIVOS

Apoiar os titulares de cargos públicos e os funcionários na adopção de padrões éticos elevados de comportamento, contribuindo deste modo para a confiança do público no funcionamento das instituições europeias.

Os padrões que regem a vida pública não são estáticos. Embora as normas éticas tenham obrigatoriamente de ser integradas no quadro jurídico das instituições europeias, a existência, em paralelo, de um código ético explícito pode ajudar a concentrar as atenções nos resultados e a clarificar as situações de incerteza que subsistam. No âmbito da reforma administrativa em curso, os desafios suplementares aos quais um código ético claro e operacional deverá responder são uma maior descentralização e delegação da autoridade, novas formas de prestação de serviços e uma maior preocupação com os interesses do público.

Todos estes factores valorizam a importância da responsabilidade. O objectivo das acções a desenvolver neste domínio é estabelecer um quadro geral que possa ajudar os titulares de cargos públicos e os funcionários a lidar com os aspectos éticos mais complexos associados às novas formas de serviço público e à nova política de gestão, e também evitar a corrupção.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

A Comissão adoptou, no segundo semestre de 1999, um código de conduta dos membros da Comissão e um código de conduta que rege as relações entre os membros da Comissão e os serviços respectivos.

Em Novembro de 1999, a Comissão aprovou em primeira leitura um projecto de Código de Boa Conduta Administrativa (ver o capítulo II-II - Código de boa conduta administrativa).

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 1 Comité de Normas na Vida Pública.

A Comissão proporá a criação deste comité no quadro de um acordo interinstitucional. Incumbirá ao comité pronunciar-se sobre aspectos ligados às normas éticas no âmbito das instituições europeias. Tal poderá incluir contribuições no contexto de um código de conduta aplicável ao conjunto das instituições europeias e dos códigos de conduta específicos de cada instituição e a prestação de assistência na supervisão e aplicação desses códigos.

Procurar-se-á sempre manter a coerência com outras medidas relativas a regras deontológicas, em especial as estabelecidas em instrumentos jurídicos (ver o capítulo IV-XIX, 0 e 0).

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 1 SG.

5. CALENDÁRIO

Acção 1 Proposta da Comissão: Junho de 2000.

Data-limite para o acordo interinstitucional: Dezembro de 2000.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

II - CÓDIGO DE BOA CONDUTA ADMINISTRATIVA

1. OBJECTIVOS

Fornecer aos funcionários directrizes aplicáveis nas suas relações com o público, de modo a satisfazer a necessidade de um código de conduta na matéria expressa pelo provedor de justiça em Julho de 1999.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

A preparação de um código de conduta dos funcionários e outros agentes da Comissão Europeia teve início no Outono de 1997. Em Abril de 1998, passou a estar acessível na Intranet da Comissão um primeiro projecto desse código. Em Novembro de 1999, a Comissão aprovou em primeira leitura um projecto de Código de Boa Conduta Administrativa. A Comissão está presentemente a levar a efeito o processo de consulta aos representantes do pessoal sobre este projecto.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 2 Código de boa conduta administrativa.

Este código será aplicável aos funcionários e outros agentes abrangidos pelo Estatuto dos funcionários ou pelo Regime aplicável aos outros agentes das Comunidades Europeias e estabelecerá directrizes de boa conduta administrativa nas relações com o público.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 2 SG.

5. CALENDÁRIO

Acção 2 Segunda leitura pela Comissão e adopção do Código: Abril de 2000.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

III - NOVAS REGRAS PARA ALARGAR O ACESSO DO PÚBLICO AOS DOCUMENTOS DAS INSTITUIÇÕES COMUNITÁRIAS

1. OBJECTIVOS

Tornar efectivo o direito de acesso dos cidadãos e residentes na União Europeia aos documentos das três instituições, em conformidade com o artigo 255º do Tratado de Amsterdão.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

Código de conduta relativo ao acesso do público aos documentos da Comissão e do Conselho, em conformidade com a declaração nº 17 anexa ao Tratado de Maastricht. Foi adoptado pelo Conselho em 6.12.1993 e pela Comissão em 8.4.1994. O Parlamento Europeu adoptou regras praticamente idênticas em 25.9.1997.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 3 Proposta de regulamento relativo ao acesso do público aos documentos do Parlamento Europeu, do Conselho e da Comissão.

Na elaboração desta proposta de regulamento, a Comissão teve nomeadamente em conta as melhores práticas inscritas na legislação dos Estados-Membros em matéria de acesso a documentos.

A proposta constitui um desenvolvimento do código facultativo, que existe há cinco anos, e abrange, tanto os documentos recebidos, como os documentos elaborados pelas instituições. A proposta estabelece a necessidade de as instituições manterem registos públicos dos documentos e prestarem apoio aos cidadãos com vista ao exercício dos direitos destes.

A regra é facultar um acesso o mais amplo possível e as disposições da proposta de regulamento que limitam esta regra geral de acesso não constituem novas restrições. Destinam-se, simplesmente, a clarificar as práticas actuais. A definição de "documento" exclui os textos de utilização interna, como os documentos de reflexão, os pareceres dos serviços e as mensagens informais. Esta metodologia está de acordo com o segundo relatório do Comité de Peritos Independentes, que sublinhou a necessidade de a Comissão, como todas as instituições políticas, poder reflectir previamente sobre a formulação das suas políticas, antes de se passar ao domínio público.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 3 SG.

5. CALENDÁRIO

Acção 3 Adopção pela Comissão em 26 de Janeiro de 2000. Nos termos do nº 2 do artigo 255º do Tratado de Amsterdão, este regulamento terá de ser adoptado pelo Conselho através do procedimento de co-decisão antes de Maio de 2001.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

IV - INTENSIFICAÇÃO DO DIÁLOGO COM A SOCIEDADE CIVIL

1. OBJECTIVOS

A Comissão defende o princípio da gestão aberta dos assuntos públicos. A consulta atempada de todas as partes interessadas numa fase precoce da definição das políticas tem, pois, vindo cada vez mais a integrar-se na prática da Comissão de proceder a amplas consultas, em especial antes de propor medidas legislativas, a fim de melhorar a concepção das políticas e aumentar a eficácia.

Para que sejam benéficos para ambas as partes, o diálogo e as consultas exigem uma boa planificação e um real empenho de todos os participantes ao longo do processo. É, portanto, intenção da Comissão estabelecer um conjunto de princípios que permita estruturar melhor e tornar mais transparente o diálogo com as organizações da sociedade civil.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

A Comissão aprovou em 18 de Janeiro de 2000 um documento de reflexão intitulado "A Comissão e as Organizações Não-Governamentais: O reforço da parceria", cujos objectivos se situam a dois níveis. Em primeiro lugar, pretendeu-se fazer um apanhado geral das relações actuais entre a Comissão e as ONG, com referência a certos problemas existentes. Em segundo lugar, pretendeu-se sugerir diversas formas possíveis de desenvolver essas relações, sendo ponderadas determinadas medidas necessárias para melhorar e fortalecer o relacionamento actual da Comissão e das ONG. O documento de reflexão apresenta, pois, diversas pistas para se estabelecer um quadro mais coerente, à escala da Comissão, para a cooperação, que, até à data, tem sido organizada a nível sectorial.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 4 Elaboração de um conjunto de recomendações que definam as melhores práticas em matéria de consulta.

Acção 5 Estabelecimento de uma lista de comités e grupos de trabalho implicados em processos de consulta formal ou estruturada, incluindo elementos sobre as organizações da sociedade civil que os integram (estatuto jurídico, objectivos, estrutura associativa e principais fontes de financiamento). Estes elementos serão postos à disposição do público no servidor EUROPA.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 4 SG.

Acção 5 SG.

5. CALENDÁRIO

Acção 4 Dezembro de 2000.

Acção 5 Junho de 2001.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

V - ACORDO QUADRO COM O PARLAMENTO EUROPEU

1. OBJECTIVOS

Negociação de um novo acordo-quadro que estabeleça uma codificação clara das relações entre a nova Comissão e o Parlamento Europeu. O novo acordo inspirar-se-á nos princípios e práticas do acordo actualmente em vigor, adaptando-os às mudanças institucionais decorrentes do Tratado de Amsterdão.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

Encontra-se em vigor um código de conduta acordado entre a anterior Comissão e o Parlamento em 1995.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 6 Negociação de um novo acordo-quadro conforme à resolução do Parlamento de 15 de Setembro de 1999 sobre a nova Comissão.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 6 SG.

5. CALENDÁRIO

Acção 6 As negociações estão a decorrer e serão concluídas o mais rapidamente possível.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

VI - RUMO À CIBER-COMISSÃO

1. OBJECTIVOS

Os progressos tecnológicos têm vindo a aumentar as possibilidades de modernização da administração e de aperfeiçoamento dos seus métodos de comunicação e de trabalho, tanto a nível interno, como com os interlocutores e as organizações com que se relaciona.

Na sua linha de acção 10 "Governos em linha", a iniciativa da Comissão "eEurope - Sociedade da informação para todos" [1] estabelece um conjunto de objectivos ambiciosos para os Estados-Membros e a Comissão no sentido do aproveitamento das tecnologias da informação e da Internet para fornecer melhores serviços públicos aos cidadãos. Um acesso facilitado aos dados e estatísticas na posse do sector público e a realização de contratos públicos por via electrónica podem igualmente constituir um forte estímulo ao aparecimento de novos serviços de valor acrescentado ao nível do sector privado.

[1] COM (1999) 687, de 8 de Dezembro de 1999.

Uma administração assente numa infra-estrutura informática poderosa poderá ir reduzindo progressivamente a utilização de papel: as informações serão armazenadas electronicamente (arquivo e gestão de documentos por correio electrónico) e passarão a produzir-se comunicações e apresentações por recurso a meios informáticos. Daí a necessidade de recorrer eficazmente às tecnologias de segurança e às técnicas criptográficas.

Em 1995, foi criado o sítio único "Europa" da Comissão Europeia na Internet, que tem vindo a ser utilizado na difusão de informações e na comunicação com os cidadãos europeus.

O crescimento da informação acessível através do servidor "Europa" tem sido muito significativo e o volume de consultas atinge números impressionantes: em Novembro de 1999, foram atingidos os 100 milhões de visitantes. O sítio "Europa" tornou-se, assim, a principal fonte de informações sobre os assuntos europeus acessível através da Internet a nível mundial. O servidor "Europa Plus" interno da Comissão (na rede Intranet) é também amplamente utilizado pelos funcionários da Comissão e das outras instituições comunitárias.

Prevê-se um crescimento considerável da utilização da Internet nos próximos anos, ao mesmo tempo que o desenvolvimento e a difusão de novas tecnologias terão uma influência significativa sobre o modo de utilização da rede. A Comissão terá de se posicionar na vanguarda das tecnologias WEB, única forma de responder às solicitações crescentes e de oferecer um serviço profissional. Torna-se, pois, necessário melhorar substancialmente as redes de comunicações da Comissão, de forma a garantir uma capacidade adequada de transmissão de dados.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 7 Definição de uma estratégia rumo à ciber-Comissão: melhor utilização das TIC e das redes de comunicação.

(a) Melhor utilização das tecnologias da informação e das comunicações

A Comissão necessita de conceber uma estratégia de médio prazo que lhe permita adaptar a sua política actual em matéria de tecnologias da informação, a sua organização e os seus recursos ao desiderato da criação de uma ciber-Comissão, mutação que permitirá reduzir a utilização de papel e estabelecer uma base sólida para a Reforma.

É evidente que todos os métodos de trabalho terão que tirar partido das potencialidades das TIC. A abordagem subjacente à Reforma, de melhoria de procedimentos com base em novos enquadramentos organizativos, presta-se à aplicação de técnicas de engenharia comercial com vista à racionalização e simplificação dos procedimentos, seguindo-se-lhe a constituição das bases apropriadas em matéria de tecnologias da informação e das comunicações. Tal exige uma revisão da política, organização e recursos internos.

A constituição de bases apropriadas em matéria de tecnologias da informação e das comunicações (apoio TIC) concentrar-se-á nos seguintes aspectos:

*Balanço da política actual em matéria de tecnologias da informação e das comunicações (avaliação das necessidades dos serviços, incluindo perfis específicos, mecanismos de resposta, definição de prioridades, processo decisório, etc.) e proposta de uma nova abordagem;

*Sistemas de informação orientados para prestar assistência a operações como a elaboração de políticas (ver a gestão baseada em actividades) e a execução de despesas;

*Sistemas de informação orientados para prestar assistência ao nível administrativo (contabilidade, contratos, clientes, pessoal, etc.);

*Gestão informatizada de documentos, destinada a prestar assistência ao trabalho em grupo e a facilitar a pesquisa de informações, a composição e a comunicação de documentos, etc.;

*Utilitários informáticos para a pesquisa e agrupamento de informações necessárias à definição de estratégias e à concepção e planeamento de trabalhos. Está igualmente prevista a utilização de tais meios em procedimentos de auditoria e avaliação;

*Uma política coerente que permita aumentar o acesso a sistemas e instalações de comunicação avançados, tendo em vista melhorar a comunicação em tempo real entre os serviços e gabinetes da Comissão, nos vários locais onde se encontram implantados em todo o mundo, bem como com as outras instituições europeias e as administrações dos Estados-Membros;

*Formação e assessoria técnica e de helpdesk, para acompanhamento da implantação de métodos de trabalho apoiados na utilização das tecnologias da informação.

Há que prestar particular atenção às necessidades específicas das delegações, algumas das quais nem sequer têm acesso adequado aos instrumentos mais básicos (correio electrónico, Internet, sistemas de videoconferência), para já não referir os sistemas de gestão financeira de que as mesmas necessitarão para assumirem maiores responsabilidades na execução dos projectos.

(b) Reforço e maior segurança das redes de comunicação da Comissão

Para responder ao desafio da ciber-Comissão, haverá que reforçar e melhorar a segurança das redes de comunicação da Comissão. A primeira etapa será, pois, a definição de uma estratégia geral. Para que o desiderato de uma ciber-Comissão possa ser cumprido, será necessário que as redes de comunicação da Comissão, tanto a nível interno como no que toca às ligações da instituição com o exterior, bem como a infra-estrutura de servidores de apoio e o software utilizado, estejam na vanguarda do desenvolvimento. No que se refere aos custos das telecomunicações, a liberalização dos mercados deverá permitir uma certa redução de custos.

Acção 8 Satisfação das necessidades dos utilizadores: a nível interno e externo

(a) Mecanismos de resposta e progressos tecnológicos

A Comissão necessita de pôr em prática um procedimento que lhe permita obter respostas regulares dos utilizadores e acompanhar com regularidade os progressos tecnológicos. Poder-se-á, assim, apreciar convenientemente o nível de equipamento e as necessidades e observações dos utilizadores, tendo em vista a satisfação das exigências destes (multilinguismo, acesso das pessoas com deficiências físicas e visuais, apresentação da informação, sistema de resposta rápida, etc.).

(b) Rumo a um sistema de consulta interactiva pela Internet no quadro das iniciativas políticas

Na linha dos objectivos da iniciativa eEurope, caberá à Comissão intensificar a utilização da Internet para estabelecer consultas e conhecer opiniões quando das suas iniciativas políticas mais importantes. O objectivo seria ir além da simples publicitação de documentos pela Internet, estabelecendo mecanismos de resposta adequados. Será necessário disponibilizar recursos para o efeito.

(c) Aperfeiçoamento constante do sítio "Europa" na Internet

A Comissão terá de disponibilizar os recursos financeiros, técnicos e de pessoal necessários para a manutenção e aperfeiçoamento permanentes do sítio "Europa". A primeira coisa a fazer será, pois, a definição dos recursos necessários. O sítio "Europa" já é bem conhecido e é vital para a imagem e credibilidade de uma ciber-Comissão que o mesmo possa ser mantido ao nível dos padrões mais elevados.

Acção 9 Contratos públicos e transacções por via electrónica

A Comissão tem a intenção de propor alterações ao quadro jurídico dos contratos públicos da União Europeia, de modo a possibilitar a utilização de meios electrónicos em todos os procedimentos e transacções dos mesmos. Pela sua parte, a Comissão esforçar-se-á por proporcionar aos cidadãos a possibilidade de estabelecerem todas as interacções com os seus serviços por via electrónica. A nível interno, a utilização de assinaturas electrónicas nos actos administrativos será aceite e encorajada, em conformidade com a directiva sobre as assinaturas electrónicas adoptada em Novembro de 1999.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 7 a) DG ADMIN/DIL, CTI, DG BUDG, DG INFSO, SG.

b) DG ADMIN, DG INFSO, DG BUDG, SG.

Acção 8 a) DG ADMIN, com o apoio de OPOCE, INFSO, PRESS, DG BUDG, SG.

b) DG MARKT, na condução do exercício piloto, com o apoio de OPOCE, INFSO, SG e PRESS.

c) DG ADMIN, DI, SG.

Acção 9 Alteração das directivas relativas aos contratos públicos: DG MARKT, com o apoio de INFSO, DG ADMIN e SG.

Práticas contratuais da Comissão: DG BUDG, SG, com o apoio de DG MARKT e DG ADMIN.

Directiva sobre as assinaturas electrónicas: DG BUDG, SG, com o apoio de DG ADMIN.

4. CALENDÁRIO

Acção 7 a) Balanço da política global da Comissão em matéria de tecnologias da informação e das comunicações: Julho de 2000.

b) Em curso.

Acção 8 a) Dezembro de 2000.

b) Balanço até ao final de 2000.

c) Em curso.

Acção 9 Balanço até ao final de 2000.

CAPÍTULO II - UMA CULTURA DE SERVIÇO

VII - MAIOR RAPIDEZ NOS PAGAMENTOS

1. OBJECTIVOS

Os atrasos no pagamento das verbas devidas pela Comissão causam dificuldades aos beneficiários e deslustram a imagem da Comissão, tanto mais que ela própria propôs legislação no domínio da política empresarial destinada a acabar com tais práticas.

Constitui regra da Comissão que todas as facturas válidas sejam liquidadas a 60 dias. Por várias razões, este prazo só é respeitado em 60 % dos pagamentos actuais. O objectivo da Reforma é elevar esta percentagem para 95 % até 2002. Além do acompanhamento central, actualmente já efectuado, do desempenho dos serviços neste domínio, será solicitado às Direcções-Gerais que incluam elementos sobre o respeito, por parte das mesmas, da regra dos 60 dias no Relatório Anual da Actividades, ao fazerem referência à questão geral do desempenho. O acompanhamento ao nível de toda a Comissão tornar-se-á mais coerente e ficará facilitado pelos sistemas de informação reforçados que serão implantados. A Comissão está, evidentemente, empenhada em desenvolver esforços com vista a uma disciplina de pagamento idêntica à que propôs para as autoridades públicas dos Estados-Membros na sua proposta de directiva que estabelece medidas de luta contra os atrasos de pagamento nas transacções comerciais.

O volume enorme de transacções financeiras tratado anualmente pela Comissão - actualmente 600.000, mais do dobro do número de há cinco anos - é um factor que contribui para retardar o processamento dos pagamentos. Ao delinearem os seus sistemas de gestão financeira, as Direcções-Gerais devem ter igualmente em conta as diferenças, ao nível da carga de trabalho, que existem entre, digamos, o tratamento das ajudas e dos contratos, bem como o número de pagamentos correspondente a cada compromisso.

2. ACÇÕES COMPLEMENTARES

No âmbito da Reforma, várias acções irão reduzir o número das acções de controlo e aumentar a eficiência do sistema. Uma vez postas em prática, notar-se-ão diferenças no tempo necessário para processar os pagamentos:

*Abolição do visto prévio centralizado e racionalização das tarefas respectivas do ordenador e do tesoureiro.

Efeito esperado no tempo médio para a realização dos pagamentos: 15 dias.

*A responsabilização dos gestores terá um efeito duplo em termos de redução dos prazos de pagamento: em primeiro lugar, os gestores serão directamente responsáveis pela prestação dos serviços respectivos e o seu desempenho será avaliado com base em critérios objectivos, como o desempenho do serviço no capítulo dos pagamentos; em segundo lugar, a revisão dos procedimentos financeiros com vista a uma melhor definição de tarefas e responsabilidades evidenciará as situações redundantes e permitirá, portanto, evitá-las.

Efeito esperado no tempo médio para a realização dos pagamentos: 10 dias.

*A normalização dos contratos estabelecerá disposições e regras comuns sobre a forma de apresentação dos pedidos, o que se prevê venha acelerar o processamento das facturas.

Efeito esperado no tempo médio para a realização dos pagamentos: 10 dias.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 10 Relatório sobre o respeito dos prazos de pagamento pelas diferentes DG

Será solicitado aos serviços que estabeleçam os seus próprios objectivos com vista à satisfação do objectivo geral da Comissão do pagamento a 60 dias de 95 % das facturas até 2002 e que dêem conta das medidas tomadas e dos resultados obtidos no Relatório Anual de Actividades. A avaliação a efectuar pela Comissão do desempenho dos serviços terá em conta este indicador.

Acção 11 Registo central de facturas

Os serviços (incluindo as delegações) passarão a dispor de um sistema comum de informação para o registo de facturas, que permitirá um melhor acompanhamento. Esse sistema estará ligado à base de dados dos contratos, ao sistema de contas bancárias (ficheiro de terceiros) e ao sistema de contabilidade (Sincom) e terá de ser acessível tanto a partir dos serviços centrais, como das delegações.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 10 Todas as DG.

Acção 11 DG BUDG.

5. CALENDÁRIO

Acção 10 Relatório Anual de Actividades de 2000: Janeiro de 2001; em seguida, anualmente.

Acção 11 Junho de 2001.

CAPÍTULO III - FIXAÇÃO DE PRIORIDADES, AFECTAÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

VIII - GESTÃO BASEADA EM ACTIVIDADES (GBA)

1. OBJECTIVOS

A Gestão Baseada em Actividades (GBA) é o conceito abrangente que designa os novos métodos de programação, orçamentação, gestão e informação adoptados pela Comissão. Engloba quer o estabelecimento de prioridades e a distribuição de recursos ao nível do colégio quer princípios gerais de gestão ao nível dos serviços. Abrange todos os recursos geridos pela Comissão, independentemente da fonte orçamental, incluindo, portanto, o Fundo Europeu de Desenvolvimento e a CECA, assim como o orçamento comunitário.

No futuro, o planeamento e a programação devem ser encarados como recursos organizativos para a realização de actividades que prossigam objectivos e prioridades políticos claramente definidos. A gestão por actividades tem por objectivos (1) aumentar a consciência dos custos mediante decisões integradas em matéria de prioridades, objectivos, actividades e afectação de recursos humanos, administrativos e financeiros, (2) articular o planeamento estratégico com a programação operacional das actividades e o acompanhamento e a avaliação da sua realização e (3) desenvolver a gestão orientada para os resultados pondo a ênfase nestes, mais do que no controlo dos meios utilizados.

A gestão baseada em actividades reúne os seguintes elementos:

a) Planeamento e orçamentação estratégicos

O planeamento assumirá a forma de prioridades estratégicas da Comissão para 5 Anos e de uma estratégia política anual (EPA) que inclui objectivos políticos, as principais actividades destinadas a prosseguir os objectivos de cada política e os correspondentes recursos humanos, administrativos e financeiros. As prioridades políticas e as orientações orçamentais constituirão a base para a preparação do anteprojecto de orçamento (APO) baseado em actividades e da decisão da Comissão em matéria de afectação de recursos humanos.

b) Programação e gestão operacionais

A estratégia política anual será traduzida em objectivos políticos concretos e actividades operacionais (declarações de missão e programas de trabalho das DG) e recursos humanos, financeiros e administrativos afectos a essas actividades. O programa de trabalho da Comissão abrange as novas decisões operacionais a tomar pelo colégio em execução da estratégia política anual.

A programação das actividades operacionais deve incluir disposições sobre o acompanhamento, a avaliação e a informação.

c) Acompanhamento e informação

O acompanhamento é crucial para a introdução de ajustamentos na programação. Cada DG tem de conceber disposições de acompanhamento que assegurem a recolha regular de informações sobre resultados e a utilização dos recursos. As referidas informações serão reunidas num relatório de actividade anual, elaborado por cada DG, que constituirá um retorno de informação para o planeamento e a programação dos anos subsequentes.

Um instrumento de tecnologia informatizado ajudará a armazenar e tratar as informações relativas ao acompanhamento e a compilar os relatórios anuais.

d) Avaliação

Um bom acompanhamento constitui um pré-requisito para uma avaliação correcta. A avaliação - ex ante e ex post - da política e do programa/projecto deve tornar-se sistemática nas DG operacionais e visar a eficiência e o valor acrescentado na consecução de resultados, a economia e a eficiência na utilização dos recursos humanos, administrativos e financeiros. Os resultados da avaliação devem ser integrados no processo de planeamento e programação.

e) Auditoria interna

O novo Serviço de Auditoria Interna contribuirá para a consolidação da gestão baseada em actividades através das suas avaliações independentes dos sistemas de gestão dos serviços da Comissão. Informará o Comité de Acompanhamento da Auditoria sobre o desenvolvimento das práticas de GBA e a qualidade das informações contidas nos relatórios anuais.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

A Comissão tem tomado, desde Setembro de 1999, importantes decisões com vista a melhorar o planeamento estratégico e a coordenação e a adaptar a estrutura do serviço a novas necessidades. Essas decisões incluem:

*a adopção das prioridades estratégicas para cinco anos;

*um debate anual de orientação das prioridades e dos objectivos políticos;

*a afectação dos recursos de acordo com as prioridades e os objectivos e com base numa avaliação rigorosa e transparente das exigências organizacionais;

*a introdução gradual de uma orçamentação baseada em actividades (OBA) que assegure que:

-a orçamentação e a gestão financeira se efectuem de modo integrado com base em actividades estreitamente relacionadas com as prioridades e os objectivos da Comissão;

-essas decisões sejam informadas por sistemas de acompanhamento, avaliação e auditoria fiáveis;

*a introdução e a utilização generalizada na Comissão, como experiência-piloto, de um instrumento informatizado para apoiar o processo de planeamento e programação.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 12 Novo ciclo de planeamento estratégico e programação (PEP) (ver figura 1 e texto relacionado no capítulo III.1 do Livro Branco)

A Comissão iniciará um novo ciclo de planeamento e programação, politicamente orientado e sincronizado com o processo orçamental. Uma circular política emanada do presidente dará às direcções-gerais orientações para a elaboração de uma estratégia política anual (EPA), que definirá os objectivos políticos, as políticas propostas e os correspondentes recursos. A EPA constituirá a base para a elaboração do Anteprojecto de orçamento, da programação operacional pelas DG e do programa de trabalho da Comissão. A extensão do processo de aprovação do orçamento implica que os respectivos trabalhos sejam encetados treze meses antes do início do ano de programação (por exemplo, para o orçamento de 2002, em Dezembro de 2000).

A Comissão entabulará discussões com o Parlamento Europeu e o Conselho com vista a alcançar um acordo satisfatório com estas duas instituições no que se refere ao alcance da estratégia política anual, à estrutura do orçamento baseado em actividades, às funções respectivas e aos trabalhos do ciclo de planeamento estratégico e programação. Esse acordo deve prever igualmente um ajustamento rápido da estratégia política e do programa de trabalho da Comissão, em função de circunstâncias novas e prementes.

Acção 13 Criação de uma função de planeamento estratégico e programação

A necessidade de articular planeamento estratégico e programação operacional de actividades, conjugar decisões em matéria de prioridades, objectivos políticos e actividades com decisões sobre afectação de recursos e promover a gestão por objectivos e resultados impõe a criação de uma nova função central para preparar o debate sobre a estratégia política anual, garantir um acompanhamento consistente e promover a gestão orientada para os resultados.

Esta função de planeamento estratégico e programação (PEP) será criada no âmbito do Secretariado-Geral e terá duas vertentes:

a) Auxiliar o colégio na fixação das prioridades políticas e na afectação de recursos através de:

*emissão da circular política anual, por iniciativa do presidente e na sequência de um debate da Comissão, e elaborar o projecto de estratégia política anual (EPA) e do programa de trabalho da Comissão, em estreita colaboração com a DG Orçamento e outras DG. A função de planeamento e programação sintetizará as informações disponíveis num formato comum, incluindo avaliação política ex ante e ex post e as implicações em termos de recursos humanos e financeiros e facilitará, por conseguinte, uma discussão integrada entre as instituições sobre as políticas e implicações orçamentais. A preparação do Anteprojecto de orçamento (APO) e a efectiva afectação de recursos serão assumidas pela DG Orçamento em consonância com a estratégia política anual,

*avaliação da coerência das propostas operacionais apresentadas em execução do programa de trabalho,

*assistência na elaboração e direcção global de um programa de avaliação coerente, com o devido relevo para as prioridades do planeamento estratégico e para o calendário,

*controlo da pertinência das estruturas administrativas e da adequação dos efectivos de pessoal;

b) Promover a gestão orientada para os resultados, assegurando normas coordenadas e divulgação de boas práticas no que diz respeito ao processo de planeamento e programação, ao acompanhamento e à avaliação, à integração de sistemas de informação e à organização de estruturas administrativas. Será atribuída especial importância ao ajustamento das disposições sobre informação e à transformação do relatório de actividade anual num instrumento simples e eficaz de apresentação de informações relativas ao acompanhamento.

A função de planeamento estratégico e programação será estabelecida em Julho de 2000 e dotada dos adequados recursos humanos, administrativos e financeiros para o cumprimento das tarefas acima mencionadas.

Ao mesmo tempo, será definida a divisão de tarefas entre a função de planeamento estratégico e programação, a DG Orçamento e o Serviço de Auditoria Interna no estabelecimento de normas e na prestação de aconselhamento em diferentes aspectos da gestão baseada em actividades, particularmente no acompanhamento, na informação e na avaliação.

Acção 14 Elaboração de um instrumento informatizado baseado em actividades para apoio da gestão baseada em actividades

A introdução bem sucedida da gestão baseada em actividades dependerá de forma crucial do desenvolvimento de um instrumento informatizado adequado para o armazenamento e a transmissão de informações de gestão, quer ao nível estratégico quer ao nível operacional. Foi preparado um protótipo denominado «Sistema integrado de gestão de recursos» (IRMS). O alcance deste instrumento deve ser adaptado de modo a abranger os sistemas de informação nos domínios do planeamento e da programação, do orçamento e da gestão de recursos humanos e financeiros. Este instrumento deve responder de forma flexível a exigências harmonizadas básicas da Comissão, de modo a evitar a proliferação de sistemas desconexos. Será extensivo às actividades e recursos dos serviços externos, incluindo o Fundo Europeu de Desenvolvimento.

Acção 15 Fomento da difusão da prática da gestão baseada em actividades e da «aprendizagem pela prática»

Mais do que criar um instrumento de planeamento, a introdução da gestão baseada em actividades implica uma alteração cultural profunda das práticas de gestão, um forte e persistente empenho ao mais alto nível, um processo contínuo de «aprendizagem pela prática» e uma apropriação efectiva por parte dos utilizadores. A sua concretização está também estreitamente ligada às acções propostas na secção X - "Métodos de trabalho mais eficientes" e no capítulo IV - "Recursos humanos". É, por conseguinte, necessário:

*elaborar um programa de aumento dos conhecimentos e de formação no domínio da gestão baseada em actividades,

*realizar exercícios-piloto em diversas DG (em conjugação com a divulgação do IRMS).

A divulgação da GBA (e do IRMS) tornar-se-á uma preocupação e uma responsabilidade essenciais da função de planeamento estratégico e programação e dos correspondentes serviços de planeamento das DG.

Acção 16 Reforço do sistema de avaliação

Os princípios gerais de avaliação decididos no âmbito do SEM 2000 necessitam de ser consolidados e precisados de forma a coincidir integralmente com a gestão baseada em actividades. A Comissão emitirá uma comunicação sobre as formas de reforçar os instrumentos e estruturas de avaliação de acordo com as orientações expostas supra.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 12 SG, com o apoio do Grupo gestão baseada em actividades (GBA) e da DG BUDG.

Acção 13 SG, com o apoio do Grupo GBA e da DG BUDG.

Acção 14 IRMS, em colaboração com o Grupo GBA.

Acção 15 DG ADMIN-DI, com o apoio do Grupo GBA.

Acção 16 DG BUDG (na pendência da criação da função de planeamento estratégico e programação), com o apoio do Grupo GBA.

5. CALENDÁRIO

Acção 12 Outono de 2000 - Discussão com o PE e o Conselho;

Outubro de 2000 - Adopção de orientações para os serviços operacionais;

Dezembro de 2000 - Primeira circular de planeamento estratégico e programação;

Janeiro de 2001- Primeiro relatório de actividade anual por DG;

Acção 13 Maio de 2000 - Decisão da Comissão em matéria de definição da estrutura organizacional e de recursos da função de planeamento estratégico e programação;

Julho de 2000 - Decisão da Comissão sobre a criação da função PEP;

Acção 14 Fevereiro-Setembro de 2000 - Elaboração de um instrumento de IRMS conforme às especificações da gestão baseada em actividades;

Janeiro de 2002 - Generalização do IRMS na Comissão;

Acção 15 Maio de 2000 - Definição e lançamento do programa de formação da gestão baseada em actividades e de acções-piloto;

Acção 16 Maio de 2000 - Comunicação da Comissão sobre o reforço do sistema de avaliação.

>REFERÊNCIA A UM GRÁFICO>

CAPÍTULO III - FIXAÇÃO DE PRIORIDADES, AFECTAÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

IX - ELABORAÇÃO DE UMA POLÍTICA DE EXTERNALIZAÇÃO

1. OBJECTIVOS

Os serviços da Comissão desempenham um conjunto diversificado de actividades. No início, a Comissão tinha como competências tomar a iniciativa em relação a medidas com vista a uma maior integração europeia e actuar como guardiã dos Tratados - com uma ênfase pronunciada nas actividades reguladoras. Com o passar do tempo, a Comissão concentrou-se cada vez mais numa terceira actividade - a da gestão de orçamentos significativos e de programas operacionais. É evidente que a Comissão continuará a assegurar estas três actividades, mas o grau de ênfase relativa colocado em cada uma delas é crucial para a determinação das necessidades em termos de recursos, das estruturas organizacionais e das exigências de gestão.

Uma abordagem mais rigorosa na fixação das prioridades, que se situa no âmago do processo de reforma, contribuirá para uma identificação mais clara das actividades essenciais da Comissão. Proporcionará igualmente um contexto mais amplo para a resolução das questões centrais de saber por que razão e quando é que a externalização deve ser recomendada, até que ponto ela pode ser levada e a forma que deve assumir. As actividades essenciais [2]são aquelas que a Comissão exerce por inerência das suas atribuições e competências nos termos do Tratado e que, por conseguinte, constituem o cerne da sua razão de ser. São estas as missões que a Comissão desempenha no prosseguimento dos objectivos da União: consequentemente, pode verificar-se uma alteração dessas missões à medida em que a União evolui. As actividades essenciais serão sempre realizadas pela própria Comissão, embora algumas tarefas de apoio, que não são fundamentais para a actividade em si, possam ser subcontratadas.

[2] As actividades são estabelecidas após um exame dos objectivos estratégicos da Comissão, que têm sido fixados por decisões políticas: tratados; Conselho/Parlamento; comissário; director-geral (a contrario, as actividades apenas podem ser suprimidas por uma decisão política tomada ao mesmo nível político). Uma tarefa pode dizer respeito a qualquer tipo de trabalho que tenha de ser realizado como parte de uma actividade. A lista DECODE incluía gestão, coordenação, desenvolvimento de políticas e metodologia, representação e negociação, relações com outras instituições, elaboração de projectos de legislação e acompanhamento desta, resolução de questões, gestão e execução de programas/projectos, gestão financeira e orçamental, estatística e análise económica, controlos no local, avaliação, informática, informação e comunicação, gestão do pessoal, apoio administrativo/logístico e linguística. Cf. Vade -Mécum DECODE.

As actividades não essenciais podem ser externalizadas se tal se revelar mais eficaz e se traduzir numa maior eficiência, sem prejuízo da prestação de contas. As actividades não essenciais são actividades de serviço público que não têm de ser realizadas necessariamente ao nível da UE mas que, caso o sejam, devem sê-lo pela Comissão. O modo como a Comissão o faz não exclui um certo grau de externalização de tarefas conexas, desde que a forma escolhida permita a esta instituição manter o adequado nível de controlo. Além disso, uma alternativa à externalização de algumas tarefas não essenciais poderá estar na sua execução interna mas com recurso a pessoal contratado.

Em todo o caso, a Comissão deve recusar-se a aceitar quaisquer actividades não essenciais para cuja realização, com uma margem de risco aceitável, entenda não reunir as condições, independentemente de saber se essa actividade deve ser gerida interna ou externamente. O desempenho das actividades essenciais continuará confinado aos serviços da Comissão.

Para a execução de actividades não essenciais que impliquem despesas orçamentais - nomeadamente, a realização de programas e acções - é necessário optar entre a realização dessas actividades internamente, externamente ou de forma mista. Os princípios orientadores dessa opção devem ser o da relação custo-eficácia e o da prestação de contas, em especial tomando integralmente em conta elementos como presença e visibilidade políticas da União Europeia, assim como a capacidade da Comissão para exercer as suas competências em matéria de execução do orçamento, nos termos do artigo 274º do Tratado.

2. ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

Guia dos Gabinetes de Assistência Técnica - Julho de 1999;

Decisão da Comissão relativa às orientações gerais para uma política de externalização - Dezembro de 1999.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 17 Um quadro para a externalização

A Comissão tenciona elaborar uma política de externalização que incluirá as questões relativas às circunstâncias em que a externalização é recomendável, aos seus limites e tipos possíveis.

Por externalização a Comissão entende a transferência, sob três formas principais, de todas ou de parte das suas actividades ou tarefas, nomeadamente:

*Delegação, definida como a transferência de responsabilidades para organismos de serviço público que podem estar integrados quer nas estruturas administrativas comunitárias (incluindo, por exemplo, agências existentes, novos organismos de execução, conforme sugerido pelo PE e pelo Comité de Peritos Independentes) quer em organismos públicos nacionais/transnacionais que ajam como «intermediários» na execução de determinadas políticas comunitárias. A extensão das actividades/tarefas que podem ser delegadas nesses organismos pode ser maior do que a que corresponde ou poderia corresponder aos organismos do sector privado.

Este tipo de externalização pode ser adequado para actividades não essenciais que possam ser executadas de forma mais flexível e eficaz, com um certo grau de independência em relação aos serviços da Comissão, entendidos estes em sentido estrito: frequentemente, tais tarefas são constituídas por actividades técnicas ligadas à execução de políticas atribuídas a agências tais como a Agência Europeia de Avaliação dos Medicamentos. Contudo, no caso de outras agências de tipo tradicional (por exemplo, a futura Autoridade Alimentar) ou de novos organismos de execução, é concebível que a delegação de responsabilidades possa incluir mais do que actividades puramente técnicas;

*Descentralização, definida como a transferência de responsabilidades para organismos de serviço público nacionais que ajam como intermediários na execução de determinadas políticas comunitárias. Uma variante desta forma é a transferência de responsabilidades para organismos públicos transnacionais (como o CENE-CENELEC ou a ONU). Tal como no caso da delegação, a extensão das actividades/tarefas que podem ser delegadas em tais organismos é maior do que a que corresponde ou poderia corresponder aos organismos do sector privado.

Este tipo de externalização pode ser adequado para actividades e tarefas não essenciais em que a prossecução de objectivos claramente definidos se efectue em parceria com organismos públicos. Tal já se verifica, por exemplo, nos fundos estruturais e em alguns programas de política interna e de ajuda externa;

*Subcontratação, definida como a transferência de tarefas para entidades do sector privado, o que implica, tipicamente, uma relação contratual. A subcontratação inclui, na maior parte dos casos, tarefas não essenciais (por exemplo, a dos agentes de segurança).

Esta forma de externalização pode ser adequada para actividades não essenciais, assim como, possivelmente, tarefas específicas relacionadas com actividades essenciais que possam ser total ou parcialmente confiadas a contratantes externos: trata-se de tarefas de apoio típicas que podem ser claramente definidas e cujos resultados esperados podem ser prontamente medidos. Esta categoria abrange tarefas que requerem conhecimentos especializados, não facilmente disponíveis na Comissão (por exemplo, avaliações), assim como tarefas que são mais eficazmente externalizadas, como a dos agentes de segurança.

A referida política estabelecerá um conjunto de critérios para que a decisão de externalizar uma determinada tarefa ou actividade, qualquer que ela seja, e o modo como tal é concretizado se processe de forma coerente em toda a Comissão.

A opção pela externalização só será tomada se tal constituir um meio mais eficaz e eficiente de prestação dos serviços ou bens em causa. Entre os factores importantes incluem-se o respeito das normas estabelecidas pela autoridade legislativa e orçamental; a proximidade em relação à população-alvo; a visibilidade da função da União Europeia; a necessidade de manter internamente um nível adequado de especialização; a garantia de que a transferência de actividades ou tarefas não reduz a liberdade de acção da Comissão e a garantia, se for caso disso, de que princípios básicos como os da objectividade, imparcialidade e proporcionalidade são tomados em devida conta.

Cada análise da relação custo/benefício da possibilidade de externalizar uma actividade tomará em conta os custos de oportunidade e de recursos que para a Comissão resultam da preparação técnica, do apoio, da supervisão e do controlo. Deve haver orientações sobre a prestação de informações claras para as entidades que realizem as actividades externalizadas, devendo estas poder realizar o seu trabalho para a Comissão sem interferências externas. A questão do modo como a responsabilidade deve ser exercida pelo serviço ordenador da Comissão requererá especial atenção.

Uma comunicação a divulgar em Setembro apresentará uma proposta de quadro regulador, um inventário de actividades susceptíveis de serem externalizadas, um calendário possível para o teste das novas disposições até 2001 e uma primeira avaliação das implicações em termos de recursos humanos. Essa comunicação passará em revista a experiência adquirida até à data em relação aos diferentes tipos de externalização. Tomará em conta, nomeadamente, um estudo lançado pela DG Pessoal e Administração sobre a futura função desta DG, que inclui uma reflexão sobre as tarefas que poderiam ser externalizadas - caso exista alguma. Por último, essa comunicação abordará a questão da prestação de contas (a quem, por quem e para quê).

O trabalho, sob os auspícios dos comissários RELEX, para melhorar a gestão e a prestação de ajuda externa constituirá parte integrante do exercício dado existir uma necessidade urgente de optimizar a utilização dos recursos externos neste domínio. Tal inclui a utilização, pelas delegações da Comissão, de recursos externos na execução de programas de ajuda.

4. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 17 Grupo de Planeamento e Coordenação para a Externalização em cooperação, com o Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos, na medida em que este último se ocupa da questão do trabalho que pode ser executado por pessoal não permanente.

5. CALENDÁRIO

Acção 17 Abril de 2000: definição do quadro regulador, da estrutura e do mandato dos diferentes instrumentos de externalização, incluindo a possibilidade de criação de uma nova categoria de organismos da Comissão ou da Comunidade para a execução de programas e acções comunitários.

Setembro de 2000: adopção da comunicação pela Comissão.

CAPÍTULO III - FIXAÇÃO DE PRIORIDADES, AFECTAÇÃO E UTILIZAÇÃO EFICAZ DE RECURSOS

X - MÉTODOS DE TRABALHO MAIS EFICIENTES, ORIENTADOS PARA OS RESULTADOS: UM PROGRAMA DE TRABALHO

1. OBJECTIVOS

A Comissão tem sido uma defensora acérrima dos benefícios da simplificação dos procedimentos administrativos. Contudo, não tem sido muito lesta na simplificação dos seus próprios procedimentos, especialmente os internos. Nem sempre é fácil simplificar: regras construídas ao longo de anos tornam-se mais complicadas à medida que são alteradas e adaptadas, ao ponto de o objectivo subjacente se tornar obscuro. Não constitui uma traição a essas regras ou às pessoas que as fizeram desenvolver o hábito de, sistematicamente, nos interrogarmos sobre se tais regras ainda têm uma finalidade e, caso a resposta seja afirmativa, sobre o modo como podem ser simplificadas. Será instituído um mecanismo para a apresentação e o acompanhamento de sugestões do pessoal nestas questões e para a construção de uma rede de regimes ao nível das DG, de modo a que possa ser constituído um «banco de ideias» comum.

Dentro da mesma orientação, a Comissão já enveredou pela gestão descentralizada (SEM 2000 e MAP 2000), tendo-se desenvolvido nos serviços, ao longo dos anos, diversas boas práticas. As vantagens da descentralização, quer em termos de poupanças financeiras quer de responsabilidade acrescida para os serviços, não são questionadas. Em especial, os serviços de apoio apenas devem ser prestados centralmente quando possa ser demonstrada a existência de um valor acrescentado. No entanto, a descentralização de actividades relacionadas com a gestão deve basear-se numa análise adequada da relação custo-eficácia. Antes de se ir mais longe, é necessário efectuar uma análise abrangente da descentralização interna e avaliar os benefícios e os custos, os instrumentos e a qualidade do serviço prestado.

Neste contexto, a gestão orientada para os resultados implica que os funcionários sejam habilitados a assumir uma maior responsabilidade pelo seu trabalho, devendo ser ajudados nesse sentido, recorrendo-se à delegação de competências e à simplificação das decisões e estruturas administrativas. Tal requer, no entanto, uma correcta definição das tarefas de cada funcionário mediante descrições dos conteúdos funcionais e atribuições adequadas de tarefas e a fixação de um quadro claro que permita a delegação de mais responsabilidades.

Paralelamente, deve ser concebida uma estrutura organizacional adequada, incluindo disposições para garantir a necessária flexibilidade para enfrentar novos desafios e promover novos hábitos de trabalho baseados numa colaboração acrescida entre os serviços. A fragmentação e a falta de coerência dos organogramas de alguns serviços têm de ser corrigidas.

Para manter a Comissão em posição dianteira no domínio da moderna gestão administrativa, será necessário prever um acompanhamento e uma aplicação contínuos dos modernos métodos de garantia da qualidade, incluindo intercâmbio de informações com administrações avançadas dos sectores público e privado de todo o mundo. Internamente, tal exige o melhoramento da cooperação entre serviços horizontais e operacionais e uma abordagem mais orientada para o serviço.

A utilização de comunicações de informação e de tecnologias WEB encontra-se tratada no capítulo II - VI - Rumo à ciber-Comissão.

2. ACÇÕES A REALIZAR

Os objectivos enunciados supra estão todos inter-relacionados e devem ser abordados num quadro abrangente. Esses objectivos serão prosseguidos através de um conjunto de acções realizadas sob a autoridade do Segundo Secretário-Geral Adjunto.

Acção 18 Descentralização da tomada de decisões e simplificação dos procedimentos administrativos

Será efectuado a curto prazo um estudo aprofundado para analisar o actual estado e a relação custo-eficácia da descentralização e a forma como ela é aplicada nos serviços. Tendo presente o princípio da subsidiariedade, a análise identificará os serviços actualmente prestados por DG horizontais que devam ser prestados a nível central e as tarefas que podem ser descentralizadas. Deverão ser claros os custos e benefícios previstos ao nível da Comissão (incluindo uma responsabilidade acrescida dos serviços). Serão quantificados e transferidos de forma consequente os recursos necessários para a prestação de um serviço adequado. Os serviços horizontais devem facultar vade-mécuns, orientações, assessoria, dispositivos de apoio e aconselhamento. A delegação de competências no colégio será igualmente abrangida por esta acção e deve ser tratada como uma questão prioritária.

Simplificar significa conceber e reformular procedimentos de modo a proporcionar o meio mais célere, simples e transparente de consecução de um objectivo. Em primeiro lugar, será necessário levar a cabo uma revisão sistemática de todos os procedimentos actuais e questionar se eles ainda se justificam e são aplicados da forma mais eficaz. Este exercício resultará em propostas de simplificação e de melhoramento do processo de tomada de decisões.

Deve ser estabelecido um mecanismo permanente de identificação e divulgação das melhores práticas, de formalização de propostas de alteração e de análise dos progressos. Para promover a participação do pessoal, esse mecanismo deverá incluir necessariamente um mecanismo para a apresentação de sugestões apresentadas pelo pessoal sobre a forma como os sistemas e procedimentos poderão ser melhorados e a realização regular de inquéritos sobre o grau de satisfação dos trabalhadores. Será criado um «banco de ideias» comum, devendo ser apreciadas todas as ideias apresentadas e dadas respostas aos funcionários que as apresentaram.

Acção 19 Fomento da responsabilidade e iniciativa pessoais e aligeiramento das estruturas administrativas

Responsabilidade acrescida e iniciativa implicam mais delegação. As declarações de missão e os programas de trabalho das DG devem traduzir-se em descrições do conteúdo funcional e atribuições flexíveis de tarefas que fixem objectivos anuais para cada funcionário, os meios para os atingir, marcos e prazos e, sempre que possível, indicadores de desempenho. A análise anual destes elementos será conjugada com o relatório de avaliação do pessoal (cf. capítulo IV).

Os gestores devem poder delegar a tomada de decisões independentemente do grau e da antiguidade (devendo ser observadas regras especiais se se tratar de gestão financeira) e incentivar o trabalho de equipa. Os chefes de unidade devem poder definir com flexibilidade métodos de trabalho e responsabilidades. Por exemplo, os «chefes de projecto» serão responsáveis por projectos independentemente do seu grau ou antiguidade. Impõe-se, por conseguinte, rever as regras oficiais em matéria de delegação de competências (e de assinatura) e fixar a forma e o procedimento para a definição de descrições de conteúdos funcionais e atribuições de tarefas. Além disso, esperar-se-á dos gestores que dêem resposta a quaisquer pedidos e comentários formulados pelos seus colaboradores.

Serão revistas e testadas as actuais práticas no que diz respeito às descrições de conteúdos funcionais e atribuições de tarefas e fixadas orientações, incluindo a função e a responsabilidade de cada nível da hierarquia. Serão propostas todas as alterações que seja necessário introduzir nas regras da Comissão e da entidade competente para proceder a nomeações no que se refere à delegação de competências. Estas medidas serão objecto de revisões periódicas.

Serão elaboradas novas orientações quanto à concepção dos organogramas. Todas as disposições organizacionais, incluindo a concretização de estruturas estabelecidas em organogramas e a atribuição de tarefas a indivíduos, serão sujeitas a auditorias de gestão pelo Serviço de Auditoria Interna.

Acção 20 "Fertilização cruzada", trabalho em equipa e qualidade dos serviços

Por vezes uma tarefa não pode ser executada adequadamente no quadro das estruturas existentes mas a revisão das próprias estruturas representaria uma solução desproporcionada. A utilização a tempo inteiro de grupos de trabalho constituídos para um prazo curto (por exemplo, 3-6 meses) ou de grupos multidisciplinares com incumbências específicas em questões de incidência transversal aumenta a flexibilidade de gestão, aumenta a coerência da divisão entre os serviços e pode produzir soluções mais eficazes mais rapidamente. Pode igualmente aumentar a satisfação profissional do pessoal envolvido. Deve ser possível constituir tais equipas por acordo escrito entre serviços, onde se estipulem os objectivos, a missão, as respectivas responsabilidades, a duração e a dotação de pessoal. Será necessária alguma orientação para incentivar as redes inter-serviços.

Com a descentralização, os serviços horizontais desempenham cada vez mais uma função de aconselhamento/orientação, enquanto os serviços operacionais assumem uma maior responsabilidade em gestão administrativa. No interesse dos serviços horizontais e operacionais, é necessário desenvolver um relacionamento orientado pelo serviço. Este método já se encontra avançado nos serviços mais claramente identificados com um «produto», como a tradução, as publicações e a estatística. Outros domínios deram recentemente passos nesta direcção (DG ADMIN e DG BUDG) sob a forma de «acordos de serviço» com serviços utilizadores. A vantagem deste método consiste em que os serviços operacionais são levados a definir as suas necessidades de forma explícita, frequentemente pela primeira vez, enquanto os serviços horizontais passam a dispor de uma base sólida sobre a qual planear as suas actividades. O planeamento de actividades nos serviços horizontais estará, por conseguinte, mais em consonância com a gestão baseada em actividades (GBA).

Será efectuada uma análise das possibilidades de uma maior utilização do método do «acordo de serviço», de que resultará a definição de orientações práticas e a exploração de métodos que permitam aos serviços horizontais e operacionais avaliar a prestação de serviços e os procedimentos.

Por último, será examinada a possibilidade de se utilizarem métodos modernos de garantia da qualidade: diversos serviços da Comissão utilizam já técnicas de gestão da qualidade. Será explorada a possibilidade de estender a sua utilização e de avaliar a sua aplicabilidade.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Acção 18 A SG (Segundo Secretário-Geral Adjunto), com o apoio das DG operacionais, assume a direcção global do plano de acção;

Acção19 DG ADMIN, com o apoio, se necessário, da SG e do Serviço de Auditoria Interna;

Acção20 DG ADMIN, com o apoio, se necessário, da SG e do Serviço de Auditoria Interna.

4. CALENDÁRIO

Lançamento imediato de algumas sub-acções preparatórias:

Acção 18 Outubro de 2000: relatório sobre os actuais procedimentos de tomada de decisão e administrativos e análise do actual estado de descentralização;

Acção19 Abril de 2000: orientações sobre a descrição de funções e a atribuição de tarefas;

Julho de 2000: aplicação generalizada por todos os serviços.

Todas as acções A aplicação de todas as acções será apresentada em pormenor num «plano de acção» a apresentar até ao final de 2000.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XI - EFICÁCIA DAS CHEFIAS

1. OBJECTIVOS

A questão da eficácia dos funcionários que ocupam postos de chefia na Comissão foi examinada, de forma crítica, nos relatórios do comité de peritos independentes e no relatório Williamson, nos quais foi sublinhada a necessidade urgente de aplicar uma abordagem global para melhorar o nível do enquadramento na Comissão e desenvolver uma cultura de prestação de contas. Esta abordagem consistirá na aplicação de várias medidas: uma definição clara das competências e responsabilidades; processos de selecção transparentes e fiáveis, que garantam a nomeação de funcionários de elevada competência para os postos de chefia; medidas que garantam uma avaliação contínua da eficácia a todos os níveis dos postos de chefia e sólidos programas de formação para os funcionários que ocupam ou possam vir a ocupar esses postos.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 21 Selecção das chefias superiores

A Comissão já estabeleceu procedimentos e critérios claros (18 de Setembro de 1999) e orientações (8 de Dezembro) para a nomeação com base no mérito para os postos de director-geral (A1) e director (A2), incluindo disposições para aumentar o número de mulheres. Outras acções envolverão :

a) Propostas para tornar os processos de selecção mais profissionais;

b) Avaliação da aplicação das novas regras de nomeação com base no mérito. Revisão dos processos de selecção dos chefes de unidade.

Acção 22 Assegurar uma avaliação contínua da eficácia das chefias

A Comissão introduzirá um regime de avaliação do modo como os funcionários A1 e A2 desempenham as suas funções, de acordo com os princípios que se aplicarão a todos os funcionários (ver Capítulo IV-XIII - Estrutura das carreiras, avaliação do pessoal e promoção). Os processos para avaliar os funcionários A1 envolverão a participação do membro da Comissão responsável e do Secretário-Geral. À semelhança do ocorrido relativamente aos funcionários A1, serão introduzidas, para os funcionários A2, regras de mobilidade que envolverão transferências periódicas, acompanhadas de disposições destinadas a evitar períodos demasiado longos de não-preenchimento de postos de chefia.

Será introduzido um período de estágio para todas as chefias superiores e intermédias. O princípio da "reversibilidade" será introduzido para todos os postos de chefia: tal significa que os funcionários de enquadramento que não correspondam ao nível exigido, ou que renunciem ao posto em causa, serão reafectados a outro posto, do mesmo grau, desprovido de responsabilidade de chefia, sem prejuízo de uma posterior nomeação para outro posto de enquadramento (havendo então lugar a um novo período experimental). As decisões neste domínio serão tomadas de acordo com processos idênticos aos das nomeações.

Acção 23 Formação em gestão

Será criado um programa sistemático de formação que cobrirá todos os aspectos da gestão - incluindo a avaliação do pessoal - para todos os postos de chefia a partir do nível de chefe de unidade. Os novos chefes de unidade terão que participar com sucesso num curso preliminar de gestão.

Os chefes das delegações da Comissão receberão uma formação suplementar específica para essa função. A formação em matéria de capacidades de gestão passará a estar disponível para as pessoas que tenham responsabilidades de enquadramento, independentemente da sua categoria e grau. Para todos os funcionários que possam vir a ocupar postos de chefia a partir do grau A6, passará a estar disponível uma formação preparatória em gestão.

Em conjunto com as outras instituições, será encarada a criação de um centro especializado de formação da função pública europeia (ver igualmente Acção 38).

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

Todas as acções DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos

4. CALENDÁRIO

Acção 21 Julho de 2000: propostas para melhorar o funcionamento do Comité Consultivo das Nomeações.

Dezembro de 2000: proposta para a nomeação de chefes de unidade.

Meados de 2002: avaliação da aplicação das novas regras para a nomeação de funcionários A1 e A2 com base no mérito.

Acção 22 Outubro de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão sobre as chefias.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão sobre as chefias; introdução da avaliação do modo como os funcionários A1 e A2 desempenham as suas funções.

Acção 23 Julho de 2000: resultados da reflexão sobre a criação de um centro de formação.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XII - POLÍTICA DE RECRUTAMENTO

1. OBJECTIVOS

A política de recrutamento da Comissão permitiu-lhe recrutar pessoal com elevadas qualificações. No entanto, é agora necessário melhorar a respectiva organização. A política de recrutamento deve basear-se nos seguintes princípios:

*Manutenção dos concursos gerais para o recrutamento de generalistas e de especialistas; organização de concursos especializados para satisfazer necessidades específicas;

*A Comissão deve conservar um controlo global efectivo do recrutamento. Os concursos devem ser organizados de um modo rentável e as provas devem ser elaboradas de modo a atrair e seleccionar candidatos que correspondam o mais fielmente possível às necessidades da Comissão;

*As provas devem ter em conta a dimensão multicultural da UE, para garantir a igualdade de tratamento dos candidatos de todos os Estados-Membros;

*A igualdade de oportunidades e o equilíbrio geográfico devem igualmente ser tidos em conta aquando da fase das provas.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 24 Melhor determinação das necessidades da Comissão

A determinação precisa das necessidades em recursos humanos, no que se refere aos perfis e ao número de postos de trabalho, é um elemento essencial de qualquer política de recrutamento. Portanto, essa determinação deve constituir o ponto de partida da política de recrutamento da Comissão.

O novo sistema de gestão baseada em actividades melhorará a programação das actividades da Comissão e definirá os perfis de competências correspondentes. Tal contribuirá para uma política de recrutamento melhor orientada, uma vez que passará a ser possível prever mais exactamente as necessidades em recursos humanos, em termos quer de competências quer de número de funcionários. Visto que a gestão baseada em actividades será aplicada em todas as direcções-gerais, estas estarão em condições de definir mais especificamente as competências que exigem do seu pessoal. Além disso, é necessário um novo instrumento de gestão de recursos humanos para substituir o sistema SYSPER actualmente existente, a fim de que as chefias possam estar mais conscientes das competências e qualificações do pessoal.

A Comissão deve continuar a focar a sua atenção no recrutamento de generalistas capazes de se adaptar a diferentes postos ao longo das suas carreiras. No entanto, são também necessários indivíduos com competências mais especializadas. Em consequência, devem ser organizados concursos mais especializados organizados para satisfazer as necessidades de determinadas direcções-gerais ou grupos de direcções-gerais.

As provas utilizadas nos concursos devem ser definidas de forma a permitir a avaliação dos candidatos relativamente aos perfis de competências e qualificações desejados.

Acção 25 Melhoramento da organização dos concursos

Uma vez que todas as instituições europeias recrutam principalmente através de concursos gerais, será dada prioridade ao exame, conjuntamente com as outras instituições, da possibilidade de criar um serviço interinstitucional de recrutamento. Cada instituição comunicaria as suas necessidades em recursos humanos a este serviço, o qual seria então responsável pela organização de concursos adequados.

O aspecto mais pesado dos concursos actualmente realizados é a fase de pré-selecção, que envolve, frequentemente, milhares de candidatos. Actualmente, nesta fase dos concursos são utilizadas provas de múltipla escolha. Esta forma de prova deve ser mantida, mas a sua relação custo/eficácia deve ser melhorada através de uma utilização mais adequada dos meios informáticos.

Acção 26 Equilíbrio geográfico

Garantir um equilíbrio geográfico razoável entre o pessoal é um dos objectivos da política de recrutamento da Comissão, de acordo com o artigo 27º do Estatuto. Para tal, em primeiro lugar, será garantida a ampla publicação dos anúncios de concursos e assegurado que as provas utilizadas têm em conta a dimensão multicultural da UE. Deste modo, será garantida a igualdade de tratamento dos candidatos de todos os Estados-Membros. Os concursos organizados por nacionalidade ou por quotas nacionais, bem como a passagem para concursos por línguas, não seriam adequados. A Comissão reflectirá noutros meios de assegurar um equilíbrio geográfico razoável.

Acção 27 Não-discriminação e igualdade de oportunidades

A concepção das provas integrará uma dimensão relativa à repartição homens/mulheres e à composição étnica do pessoal da Comissão, para garantir a igualdade de tratamento de acordo com o artigo 27º do Estatuto. A Comissão abolirá os limites de idade para o recrutamento através de concursos gerais. Estão em curso consultas com as outras instituições relativamente à abolição dos limites de idade para o recrutamento para todas as instituições da UE. Pelo seu lado, a Comissão está pronta a dar o exemplo (ver igualmente 50).

Acção 28 Aperfeiçoamento dos júris

Os júris dos concursos devem ser compostos por funcionários da Comissão e presididos por um funcionário da Comissão. Deve ser feito um esforço para garantir a inclusão de um número suficiente de mulheres nos júris. As tarefas confiadas aos membros dos júris devem ser adaptadas para que os mesmos possam consagrar-se às actividades correspondentes. Os funcionários designados para membros dos júris receberão uma formação especial. Deve igualmente recorrer-se, a título consultivo, a um número limitado de especialistas externos, mas a Comissão deve conservar o poder de decisão final.

Acção 29 Assegurar a transparência para os candidatos

Todas as informações sobre os procedimentos de recrutamento e a organização dos concursos serão publicadas na Internet. Será igualmente possível concorrer através da Internet e fornecer toda a documentação exigida num estádio adequado. A Comissão terá igualmente em consideração o melhoramento da sua cooperação com as universidades europeias, de forma a aumentar a consciência dos estudantes relativamente às possibilidades de carreira nas instituições comunitárias.

O número de candidatos aprovados em cada concurso deverá ser razoavelmente proporcional ao número de postos disponíveis. Os procedimentos com vista ao recrutamento após a realização dos concursos serão acelerados de modo a diminuir o prazo para o preenchimento das vagas. Assim, o recrutamento de candidatos nos dois anos seguintes à publicação dos resultados dos concursos deve igualmente ficar garantido.

Por último, na sequência da recomendação do Provedor de Justiça Europeu, a Comissão possibilitará que os candidatos tenham acesso às suas provas corrigidas no que respeita a todos os concursos lançados após Julho de 2000.

A reformulação da política de recrutamento e dos procedimentos de selecção atrás descrita exigirá uma decisão da Comissão e um acordo interinstitucional para a criação do serviço interinstitucional de recrutamento. Pode igualmente implicar alterações do estatuto (nomeadamente do anexo III), o que exige um exame mais aprofundado.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 24-29 Dezembro de 2000: documento de consulta sobre a política de recrutamento, incluindo propostas relativas às alterações do Estatuto eventualmente necessárias; projecto de acordo sobre a criação do Serviço Interinstitucional de Recrutamento.

Junho de 2001: após concertação com as OSP, a Comissão apresentará ao Comité Interinstitucional do Estatuto propostas relativas às alterações do Estatuto eventualmente necessárias.

Dezembro de 2001: a Comissão apresentará ao Conselho as propostas relativas às alterações do Estatuto eventualmente necessárias.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XIII - ESTRUTURA DAS CARREIRAS, AVALIAÇÃO DO PESSOAL E PROMOÇÃO

1. OBJECTIVOS

A actual estrutura das carreiras nas instituições da UE compreende as categorias de pessoal A, LA, B, C e D, com graus em cada categoria. Esta distinção é amplamente baseada no nível das qualificações académicas e na duração da experiência profissional adquirida antes da entrada ao serviço da função pública europeia. Os pontos fracos deste sistema tornaram-se aparentes e devem agora ser tidos em consideração:

*Muitos membros do pessoal sentem-se frustrados porque deixaram de ter qualquer possibilidade de avanço, com frequência a meio da carreira;

*Os actuais métodos de classificação dos novos membros do pessoal são complicados, lentos e não têm em conta as diversas formas de aquisição de experiência e de competências profissionais;

*A maior parte das tentativas de reforma do sistema de notação do pessoal fracassou;

*No âmbito do serviço, o mérito não é suficientemente recompensado, especialmente no que se refere ao avanço no sistema de carreiras.

É necessária uma política integrada de recursos humanos que permita a melhor utilização dos recursos humanos da Comissão, nomeadamente através de disposições mais flexíveis em matéria de reforma. Esse sistema reforçaria a satisfação no trabalho, oferecendo aos membros do pessoal uma evolução adequada da carreira com promoções baseadas no mérito através da aplicação de procedimentos de avaliação equitativos e significativos. Dado que as pessoas que trabalham na Comissão constituem o seu principal trunfo, essa política aumentaria igualmente a eficácia da instituição no seu conjunto.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 30 Criação de um novo sistema de carreiras mais linear

O novo sistema será linear, sem categorias. O recrutamento dos funcionários realizar-se-á a vários níveis, em função das exigências em termos das competências necessárias, tendo em conta, se for caso disso, as qualificações e a experiência profissional. As responsabilidades especiais ligadas a uma função bem determinada e limitada no tempo serão consideradas como merecendo uma compensação temporária sob a forma de um vencimento correspondente a um grau mais elevado.

A promoção de um grau para outro seria baseada no mérito, sendo a antiguidade tida em conta através do avanço no interior do grau. No entanto, o número de escalões dentro de cada grau será limitado, bem como as circunstâncias em que ao escalão mais elevado de um grau corresponderá uma remuneração superior à do escalão de base do grau seguinte.

O novo sistema deve proporcionar boas possibilidades de carreira aos funcionários que não desejem ocupar postos de chefia ou que não possuam capacidades de chefia, mas que detenham conhecimentos e competências de grande valor para a organização. Nomeadamente, tal implica que a promoção para graus mais elevados não deve, em geral, estar dependente do desempenho de funções de chefia.

Os novos funcionários serão recrutados de acordo com o novo sistema. Os funcionários recrutados segundo o sistema anterior serão classificados em conformidade com o novo sistema, com a garantia de que o seu vencimento não será afectado.

O novo sistema de carreiras exigirá que o Estatuto seja alterado. Na pendência de que tal ocorra, o sistema de concursos internos será melhorado, aumentando assim as possibilidades de acesso às categorias mais elevadas.

Obviamente, poderiam ser encaradas várias formas de estrutura linear de carreiras no quadro atrás explicitado (por exemplo, quanto ao número de graus e às exigências de qualificações), tendo em conta as necessidades da instituição e o seu funcionamento. Numa administração pública, a definição de uma nova estrutura de carreiras representa uma importante alteração, pelo que a transição deve ser realizada cuidadosamente.

Numa proposta pormenorizada sobre a nova estrutura das carreiras, serão assumidos os seguintes compromissos específicos no que se refere à transição para o novo sistema da função pública da UE:

*As remunerações dos membros do pessoal não devem ser negativamente afectadas no momento da transição para o novo sistema;

*Em seguida, a evolução das carreiras das pessoas com um desempenho médio das suas funções não será afectada, embora os melhores elementos possam avançar mais rapidamente e os menos bons mais lentamente;

*O total das remunerações recebidas pelos membros do pessoal com um desempenho médio das suas funções ao longo da carreira não sofrerá qualquer deterioração.

A Comissão está totalmente consciente da relação entre a motivação do seu pessoal e a sua segurança material. Em consequência, garantirá que da reforma não resulte qualquer deterioração das condições globais de emprego do pessoal actual, conforme será demonstrado pelas propostas a apresentar ao Conselho com vista à criação de uma nova estrutura das carreiras.

Acção 31 Simplificação dos actuais procedimentos de classificação

Toda a experiência profissional adquirida depois da obtenção de qualificações profissionais ou académicas relevantes passará a ser tida em conta pela administração, de uma forma coerente e transparente, no quadro do procedimento de classificação. Será obviamente necessário prever medidas para resolver a questão da equidade de tratamento entre os novos e os actuais membros do pessoal.

Para alterar os procedimentos existentes, será necessária uma decisão da Comissão.

Acção 32 Instauração de um novo sistema anual de avaliação do pessoal

Um sistema rigoroso, objectivo e equitativo para a avaliação do desempenho de funções reveste-se de uma importância essencial, constituindo mesmo uma condição prévia para o funcionamento adequado de uma nova, e mais linear, estrutura das carreiras.

A criação de tal sistema exige que sejam realizadas acções em duas frentes.

Em primeiro lugar, os notadores devem aplicar o sistema de uma forma adequada. Será fornecida uma formação específica em termos de avaliação de pessoal e, além disso, a aplicação do sistema pelos avaliadores será objecto de controlos. Serão igualmente tidos em consideração outros meios para garantir que o sistema seja convenientemente aplicado, nomeadamente que não se registe uma inflação das avaliações. A atribuição a cada direcção-geral de uma quota de pontos a distribuir entre os membros do pessoal do mesmo grau poderia ser um modo de incentivar os avaliadores a evitar tal inflação.

Em segundo lugar, é necessário um novo sistema anual de avaliação baseado em descrições de funções e atribuições de tarefas para cada membro do pessoal. A avaliação basear-se-ia em diálogos aprofundados, incluindo, se for caso disso, a mediação de certos colegas e a utilização de métodos modernos, como, por exemplo, o feedback recíproco. Embora a avaliação deva ser da responsabilidade do superior hierárquico imediato, a possibilidade de envolvimento de uma terceira parte deve igualmente ser estudada. Este sistema terá duas funções distintas:

*A primeira consistirá em fornecer aos membros do pessoal uma descrição objectiva do trabalho realizado, bem como feedback sobre esse trabalho, e em proporcionar um incentivo a trabalhar de uma forma mais adequada, através de uma avaliação qualitativa pormenorizada dos resultados de cada um em função da descrição das suas funções e objectivos. Os relatórios de avaliação deverão, em primeiro lugar e sobretudo, ser factuais e descrever pormenorizadamente o trabalho realizado e os resultados obtidos. O sistema deve integrar a discussão de questões relativas à evolução da carreira, como a formação e a mobilidade.

*A segunda função permitirá à administração avaliar equitativamente quer o trabalho executado no passado, quer, se for caso disso, o potencial da pessoa objecto da avaliação para assumir outras e/ou mais significativas responsabilidades. Esta avaliação do mérito deve ser mais directamente ligada aos procedimentos relativos à promoção. Em consequência, os critérios para a avaliação do mérito serão definidos de uma forma coerente, que garanta que tarefas menos visíveis mas igualmente importantes sejam avaliadas de uma forma equitativa.

Foram expressas algumas preocupações quanto à possibilidade de um sistema anual de avaliação criar uma carga excessiva para as chefias e o pessoal. Essas preocupações serão tidas em conta na concepção do novo sistema.

O sistema de avaliação das chefias deve incluir uma avaliação por parte dos seus subordinados e, eventualmente, uma avaliação realizada pelos seus pares. As pessoas encarregadas de avaliar as chefias disporão de todas as garantias necessárias.

Será criado um sistema específico de avaliação para os directores-gerais e directores. Os procedimentos para avaliação dos funcionários A1 envolverão o membro da Comissão responsável e o Secretário-Geral.

A introdução do novo sistema implicará uma decisão da Comissão. Parece improvável que sejam necessárias alterações do estatuto. Será igualmente necessário examinar aprofundadamente a questão de saber se uma avaliação comparativa do pessoal a nível das direcções-gerais em vez de ao nível do conjunto da Comissão exigirá que o Estatuto seja alterado.

Acção 33 Promoção com base no mérito

O actual sistema de promoções pode ser sensivelmente melhorado sem alterar o Estatuto, que já prevê que as promoções sejam baseadas no mérito.

Em primeiro lugar, as regras e procedimentos serão publicados em Europa plus, assim como todos os dados importantes relativos aos exercícios de promoção.

Em segundo lugar, o sistema será simplificado, passando a ser aplicável um único sistema a todas as categorias. O objectivo a longo prazo consiste em aplicar o mesmo sistema ao pessoal remunerado através do orçamento operacional e do orçamento da investigação.

Em terceiro lugar, passará a existir uma ligação mais forte entre a promoção e a avaliação do pessoal, sendo mantido um sistema de notas.

Por último, os serviços serão incentivos a assumir uma maior responsabilidade pelas suas propostas de promoção, através da limitação das recomendações ao número de promoções disponíveis. Em consequência, será eliminada do exercício anual de avaliação a noção de que os candidatos que não tenham tido sucesso estando incluídos na lista de um ano serão automaticamente incluídos na lista do ano seguinte. Tal permitirá que cada um beneficie de possibilidades mais equitativas, nomeadamente os funcionários que tenham mudado de serviço e que, desse modo, tenham contribuído para a mobilidade.

Um novo sistema de promoções implicará uma decisão da Comissão. A introdução de uma avaliação comparativa do pessoal a nível das direcções-gerais exigiria a correspondente alteração das disposições do Estatuto em matéria de promoções.

Acção 34 Flexibilidade quanto à idade de reforma

O actual sistema de reforma é inflexível e penaliza os que desejam abandonar o serviço antes dos 60 anos. Além disso, não contém disposições sobre os que desejam trabalhar para além dos 65 anos. Estas questões foram examinadas no relatório Williamsom e devem agora ser encaradas através da elaboração de um novo quadro para a reforma. Tal exigirá alterações do Estatuto.

Acresce que o futuro alargamento da União constituirá um desafio importante para a política de pessoal. Um regime específico de reforma antecipada poderia desempenhar um papel importante para facilitar a integração de pessoas dos novos Estados-Membros no pessoal. Esta questão exige um exame mais aprofundado.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 30 Novembro de 2000: documento de consulta "Comunicação sobre um novo sistema de carreiras", incluindo uma proposta de alteração do Estatuto.

Maio de 2001: após concertação com as OSP, a Comissão apresentará uma proposta ao Comité Interinstitucional do Estatuto (CIE).

Dezembro de 2001: a Comissão apresentará ao Conselho uma proposta de alteração do Estatuto.

O objectivo consiste na implementação do novo sistema em 2002 (após consulta do Comité Interinstitucional do Estatuto, apresentação ao Conselho e aprovação por este).

Acção 31 Julho de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão.

Novembro de 2000: adopção da decisão da Comissão.

Acção 32 Novembro de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão;

Maio de 2001: adopção da decisão da Comissão.

O objectivo consiste na entrada em vigor do novo sistema em 2002.

Acção 33 Novembro de 2000: adopção do projecto de decisão da Comissão.

Maio de 2001: adopção da decisão da Comissão.

O objectivo consiste na entrada em vigor do novo sistema em 2002.

Acção 34 Dezembro de 2000: documento de consulta sobre o quadro para a reforma, incluindo uma proposta de alteração do Estatuto e uma proposta relativa a um regime especial respeitante ao alargamento.

Maio de 2001: após consulta às OSP, a Comissão apresentará uma proposta ao Comité Interinstitucional do Estatuto (CIE).

Dezembro de 2001: a Comissão apresentará ao Conselho uma proposta de alteração do Estatuto.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XIV - ORIENTAÇÃO DA CARREIRA, MOBILIDADE E INSUFICIÊNCIA PROFISSIONAL

1. OBJECTIVOS

Uma política integrada de recursos humanos deve prestar mais atenção à orientação das carreiras, à mobilidade e à insuficiência profissional. No âmbito do actual sistema, foram identificados os seguintes problemas específicos, que devem ser tratados:

*A orientação da carreira é quase inexistente;

*Não existe um sistema de alerta precoce, nem procedimentos específicos que permitam fazer face, de uma forma satisfatória, aos casos de incompetência. Segundo o Estatuto, a incompetência profissional e as questões de disciplina devem ser tratadas de acordo os mesmos procedimentos;

*O actual período de estágio (devido à utilização que lhe é dada e à sua duração) não é suficiente para identificar os casos de novos candidatos que não apresentam as qualidades necessárias.

2. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 35 Proporcionar o acesso à orientação da carreira

É necessário criar uma função central para divulgar as melhores práticas nas direcções-gerais e para proporcionar orientações às pessoas relativamente às perspectivas de carreira ao longo da sua vida profissional. Será criada uma rede de funções semelhantes em cada direcção-geral.

Será desenvolvida uma base de dados do pessoal, destinada a substituir a actual base SYSPER, com o objectivo de incluir informações sobre os perfis, as tarefas e as competências de cada um. <0} {0>This database will be a useful tool for better career guidance and development.<}100{>Esta base de dados constituirá um instrumento útil para melhorar a orientação e a evolução da carreira.<0} Na criação desta nova base, será dada uma atenção especial aos aspectos de segurança, bem como à protecção dos dados confidenciais e pessoais, em conformidade com a legislação comunitária.

Acção 36 Fomento da mobilidade

A mobilidade enriquece a experiência, a gama de capacidades e os conhecimentos dos funcionários e é igualmente benéfica para a instituição.

No entanto, seria contraproducente estabelecer regras vinculativas em matéria de mobilidade. Nomeadamente, tais regras poderiam levar a uma perda de saber-fazer específico, que, frequentemente, só é adquirido depois de anos de prática na função. É igualmente necessário evitar outros efeitos de ruptura, incluindo os provocados pelo, frequentemente demasiado longo, período de não-ocupação de um posto de trabalho que se segue a uma transferência. O esforço para tornar mais rápida a publicação e o preenchimento das vagas será continuado. No entanto, devem ser realizadas diversas acções para facilitar a mobilidade.

Em particular, os entraves à mobilidade resultantes do actual sistema de promoções serão removidos. Quando for caso disso, será fornecida uma formação especial com vista à mudança de posto de trabalho. A função central de orientação da carreira elaborará directrizes claras e transparentes em matéria de mobilidade. Nesta base, as direcções-gerais serão incentivadas a organizar a mobilidade em função das suas necessidades específicas. A responsabilidade pelo acompanhamento da mobilidade incumbirá aos serviços de pessoal das direcções-gerais. Para minimizar as soluções de continuidade, cada direcção-geral deve estabelecer orientações e tomar medidas com vista a uma melhor organização da transferência de responsabilidades entre funcionários.

As condições respeitantes à mobilidade entre as instituições europeias, e entre estas e as administrações nacionais e, eventualmente, o sector privado, serão fixadas.

Em coordenação com o Comité de Gestão dos Serviços Externos, serão estabelecidas medidas especiais para assegurar que o sistema de rotação anual garante que os funcionários que regressam das delegações à sede são afectados a tarefas que correspondem às suas experiências e perfis e que lhes permitem prosseguir as suas carreiras.

Para ser incentivada, a mobilidade deve ser considerada positivamente no quadro da avaliação do desempenho de funções, das nomeações e das promoções.

Acção 37 Enfrentar a insuficiência profissional

Será tomada uma série de medidas para prevenir e fazer face aos casos de insuficiência profissional.

Será estabelecido um sistema específico para enfrentar essa insuficiência, salvaguardando os direitos da pessoa em causa. Tal envolverá:

*O período de estágio será utilizado de uma forma mais adequada para identificar as pessoas que têm escassas probabilidades de satisfazer as exigências do nível a atingir. O aumento da duração do estágio para doze meses contribuirá para a realização deste objectivo. A possibilidade de alargar o período de estágio deve ser considerada. As medidas propostas para uma melhor utilização do período de estágio são apresentadas no capítulo IV -XV - Formação.

*Será instaurado um sistema de alerta precoce, com base em relatórios (de estágio, avaliação anual, etc.), que desencadeará a aplicação de medidas correctivas. Discussões francas, análise do potencial pessoal, reciclagem e esforços para encontrar um posto de trabalho adequado contribuirão para fazer face aos casos de insuficiência profissional. A função central de orientação da carreira e as funções das direcções-gerais terão um importante papel a desempenhar em complemento do das chefias.

*Será estabelecido um procedimento claro para identificar e tratar os casos de insuficiência profissional. Esta acção implica uma decisão da Comissão que especificará o dever das chefias de identificar esses casos e de lhes garantir um tratamento cuidadoso e equitativo. O pessoal disporá de um manual nesta matéria.

*Será estabelecido um processo específico, distinto do procedimento disciplinar, a seguir em caso de incompetência profissional.

As medidas relativas ao período de estágio e ao processo específico para a incompetência profissional exigirão alterações do Estatuto.

3. SERVIÇOS RESPONSÁVEIS

DG ADMIN, com o apoio do Grupo de Planeamento e Coordenação dos Recursos Humanos.

4. CALENDÁRIO

Acção 35-37 Dezembro de 2000: criação de uma função central de orientação da carreira.

Julho de 2001: criação de um sistema descentralizado de orientação da carreira.

2003: estará disponível a nova versão de SYSPER.

Acção 37 Dezembro de 2000: implementação do sistema de alerta precoce através de medidas administrativas.

Outubro de 2000: documento de consulta sobre a incompetência profissional, incluindo um projecto de decisão da Comissão e propostas de alteração do Estatuto.

Abril de 2001: adopção da decisão da Comissão e apresentação das alterações do Estatuto ao Comité Interinstitucional do Estatuto (após consulta às OSP).

Dezembro de 2001: a Comissão apresenta ao Conselho uma proposta de alteração do Estatuto.

Implementação programada para 2002 (após aprovação do Conselho).

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XV - FORMAÇÃO

1 OBJECTIVOS

A formação assume uma importância fundamental para o êxito da reforma. O objectivo geral consiste em proporcionar a formação adequada às pessoas certas, na altura certa, garantindo uma boa relação custo-eficácia no âmbito de uma estratégia coerente de gestão e de desenvolvimento dos recursos humanos na Comissão.

Ao longo dos últimos anos foram já realizados alguns progressos neste sentido: as direcções-gerais começaram a melhorar os respectivos planos de formação, contando, para o efeito, com o conselho do serviço central de formação; foi estabelecida uma distinção clara de responsabilidades entre o serviço central responsável pela formação geral e as direcções-gerais, incumbidas da formação específica; um número crescente de direcções-gerais deu início a cursos de formação internos; os procedimentos de avaliação dos cursos de formação foram melhorados; os orçamentos de formação foram aumentados, embora continuem a ser insuficientes.

Todavia, o que ainda falta é uma cultura generalizada de formação e de aprendizagem ao longo da vida activa. Com efeito, apesar da importância que lhe é aparentemente atribuída, a formação contínua é frequentemente considerada secundária e preterida em caso de conflito de prioridades. Esta situação terá de mudar.

Será necessário aumentar significativamente o orçamento reservado à formação. O orçamento que lhe é actualmente consagrado corresponde a uma formação anual de dois dias por pessoa. Este valor, que inclui a formação geral, os cursos de língua e a formação no domínio das tecnologias da informação, situa-se muito abaixo do nível praticado nas administrações dos Estados-Membros. Além disso, dado que a formação constitui uma actividade que requer naturalmente tempo e que, em certos casos, compensa ser dispensada a nível interno por membros do pessoal, será conveniente considerar as implicações de um programa alargado de formação nas necessidades gerais de recursos humanos.

2 ACÇÕES RECENTEMENTE EMPREENDIDAS

Formação em matéria de gestão

No final de 1999 foi celebrado um contrato com vista à criação, pela primeira vez na Comissão, de um programa de formação obrigatório destinado aos funcionários que ocupam postos de chefia intermédia ou superior. Está actualmente em curso a fase de concepção do conteúdo pormenorizado do programa, e os cursos-piloto decorrerão de Maio a Julho de 2000. O programa definitivo será estabelecido pouco tempo depois. É imperativo que todos os funcionários que ocupem postos de chefia intermédia ou superior frequentem os cursos em causa, quando a tal forem convidados. Ao mesmo tempo, será proposta, a partir de Abril, uma série totalmente nova de cursos sobre competências específicas, destinados a funcionários que exerçam determinadas responsabilidades de gestão a um nível inferior ao do chefe de unidade (independentemente da respectiva categoria e grau).

Melhoria dos cursos de entrada em serviço

Com efeitos a partir de Janeiro de 2000, os cursos de entrada em serviço foram substancialmente alterados. As suas principais características são as seguintes: frequência obrigatória (12 dias de formação repartidos em 4 módulos durante o período probatório); introdução, a partir de Abril de 2000, de um curso inteiramente novo com a duração de 5 dias, deduzidos dos 12 dias previstos, intitulado «Trabalhar em conjunto» e destinado a todos os novos funcionários, o qual substitui o actual curso de formação, de carácter algo elitista, reservado aos funcionários da categoria A; definição de um plano de formação individual por parte do superior hierárquico directo de cada novo funcionário recrutado, plano esse que cobrirá os primeiros dois anos das respectivas carreiras; incentivo à utilização do sistema de tutoria; oferta de melhor aconselhamento sobre as possibilidades de formação aos novos funcionários recrutados.

3. NOVAS ACÇÕES A REALIZAR

Acção 38 Fomento de uma cultura de aprendizagem

Se é verdade que uma cultura deste tipo não pode ser introduzida por decreto, não é menos certo que se torna possível incentivá-la mediante a introdução de determinadas medidas específicas, entre as quais as seguintes: exigir que a hierarquia superior directa conceda prioridade absoluta à participação dos funcionários em cursos de formação nos quais se encontrem inscritos no âmbito dos respectivos planos de formação anuais ao nível das direcções-gerais; empreender mais esforços no sentido da organização de sessões de formação interna à escala das direcções-gerais; prever um número suficiente de pessoas dotadas das competências necessárias que possam fornecer regularmente serviços de formação (em domínios como a gestão financeira, o orçamento ou a administração), o que se deverá reflectir no devido reconhecimento formal dos serviços assim prestados; campanhas de sensibilização.

A possibilidade de criação de um centro de formação reservado à função pública europeia, especialmente para os funcionários que ocupam postos de chefia intermédia ou superior, será estudada em conjunto com as outras instituições (ver igualmente Acção 23).

Acção 39 Apoio ao processo de reforma

O êxito das acções previstas no Plano de Acção depende do aperfeiçoamento contínuo dos conhecimentos e competências correspondentes. Para o efeito, os programas de formação das direcções-gerais deverão identificar as necessidades de formação a fim de permitir a execução eficaz das diversas acções do Plano de Acção, concedendo especial atenção à gestão baseada em actividades (GBA) e aos novos métodos de trabalho, bem como aos procedimentos administrativos, financeiros e orçamentais.

Acção 40 Integração da formação com outras áreas da gestão dos recursos humanos

*A apreciação das necessidades de formação deve passar a ser um elemento integrante do sistema de avaliação do pessoal, tanto em relação ao posto ocupado como na perspectiva da evolução da carreira do funcionário. Esta medida permitirá concretizar o conceito de «plano de formação individual» definido pela Comissão em 1991.

*Em certas fases da carreira de um funcionário, assim como em relação a determinados postos, poder-se-ão revelar desejáveis, ou mesmo necessárias, acções de formação específicas. Tal é, nomeadamente, o caso:

- no que diz respeito à gestão baseada em actividades, aos novos métodos de trabalho e aos procedimentos administrativos, financeiros e orçamentais;

- após uma promoção;

- dos cursos de reciclagem relativos a competências específicas, como a utilização dos modernos instrumentos e tecnologias da comunicação e informação;

- enquanto preparação para o exercício de funções de gestão ou antes de uma transferência para assumir funções noutro país;

- no que diz respeito a questões específicas, como, por exemplo, o tratamento dos casos de insuficiência profissional, a igualdade de oportunidades, a dimensão multicultural do trabalho na Comissão, a disciplina e a denúncia dos disfuncionamentos.

Será elaborada uma lista completa de situações que indicará as formações correspondentes recomendadas ou exigidas. As direcções-gerais deverão determinar globalmente as respectivas necessidades de formação, integrando-as todas na respectiva estratégia geral de formação, bem como no plano anual de cursos de formação, independentemente do tema ou modo de organização dos mesmos. Esta acção terá consequências na forma como os serviços da Comissão proporcionam a formação.

*Deverão ser tomadas disposições para que os funcionários do Serviço Externo recebam uma formação específica adequada (incluindo formação linguística) antes de ocuparem um n