Abreviaturas e glossário

ACB : Análise de custos-benefícios

CEI : Conselho Europeu de Investigação

COBU : Comissão dos Orçamentos do Parlamento Europeu

CREA : Comité de Regulamentação das Agências de Execução

DG : Direcção-Geral (da Comissão Europeia)

DG BUDGET : Direcção-Geral do Orçamento

DG de tutela : Serviço da Comissão responsável pelos programas comunitários cuja gestão é delegada nas agências

DG ECFIN : Direcção-Geral dos Assuntos Económicos e Financeiros

DG ENTR : Direcção-Geral das Empresas e Indústria

DG ENV : Direcção-Geral do Ambiente

DG INFSO : Direcção-Geral da Sociedade da Informação e Meios de Comunicação

DG SANCO : Direcção-Geral da Saúde e Consumidores

EACEA : Agência de Execução relativa à Educação, ao Audiovisual e à Cultura

EACI : Agência de Execução para a Competitividade e a Inovação (antiga IEEA)

EAHC : Agência de Execução para a Saúde e os Consumidores (antiga PHEA)

ERCEA : Agência de Execução do Conselho Europeu de Investigação

GAT : Gabinete de assistência técnica

IEEA : Agência de Execução de Energia Inteligente (adoptou a designação de EACI em 2008 após alargamento do seu mandato)

PHEA : Agência de Execução do Programa no domínio da Saúde Pública (adoptou a designação de EAHC em 2008 com o alargamento do seu mandato a novos programas)

PTA : Programa de trabalho anual

QFP : Quadro financeiro plurianual. Contém as perspectivas financeiras do orçamento da UE divididas em "rubricas" de despesas. O QFP do período em curso (2007-2013) contém as seguintes rubricas: 1) Crescimento sustentável e emprego; 2) Preservação e gestão dos recursos naturais; 3) Cidadania, liberdade, segurança e justiça; 4) A UE enquanto parceiro mundial; 5) Administração; 6) Compensações

RAA : Relatório anual de actividades

REA : Agência de Execução para a Investigação

Regulamento-Quadro : Regulamento (CE) n.o 58/2003 do Conselho, de 19 de Dezembro de 2002, que define o estatuto das agências de execução encarregadas de determinadas funções de gestão de programas comunitários (JO L 11 de 16.1.2003, p. 1)

TEN-T EA : Agência de Execução da Rede Transeuropeia de Transportes

Síntese

I. As agências de execução são organismos comunitários dotados de personalidade jurídica criados pela Comissão com o fim de executar, por delegação, todos ou uma parte dos programas de despesas da UE. A Comissão mantém-se responsável pelas funções políticas e pela supervisão das actividades delegadas.

II. As agências de execução constituem um fenómeno relativamente recente na paisagem institucional da UE. Desde 2003, foram criadas seis agências de execução, responsáveis pela gestão de um pacote financeiro de cerca de 32 mil milhões de euros até 2013. O número de efectivos autorizados para 2009 é de 1339. Trata-se principalmente de agentes contratuais.

III. A auditoria do Tribunal teve por objectivo avaliar se a delegação de tarefas de gestão às agências de execução provou constituir uma opção bem sucedida para a execução do orçamento da UE.

IV. Para esse fim, verificou especialmente:

i) se a decisão de criar uma agência de execução foi apoiada por uma análise adequada das necessidades e dos ganhos potenciais;

ii) que benefícios foram alcançados em termos de economias financeiras, melhoria de serviços e outros ganhos de eficiência;

iii) se a Comissão desempenhou eficazmente a sua função de supervisão das actividades das agências.

V. O Tribunal constatou que:

i) a iniciativa de criar as agências de execução foi ditada principalmente por condicionalismos de emprego na Comissão, não se tendo baseado nas características intrínsecas dos próprios programas;

ii) as análises de custos-benefícios (ACB) exigidas pela legislação como base para a decisão de criar as agências preocuparam-se pouco com os aspectos não financeiros e omitiram alguns factores importantes relativos aos custos. A imagem transmitida, se bem que inegavelmente positiva sob o ponto de vista financeiro, não era inteiramente exacta. A contribuição das ACB para o processo de tomada de decisão foi bastante limitada;

iii) em termos de benefícios alcançados, há economias visíveis de custos provenientes da predominância de agentes contratuais com vencimentos inferiores, ainda que se considerem os custos adicionais dos novos lugares criados para supervisão e apoio tanto na Comissão como nas agências. Contudo, o montante real das economias obtidas depende da reafectação do pessoal da Comissão anteriormente afecto às funções transferidas para as agências e da supressão dos lugares de agentes contratuais nos correspondentes domínios programáticos da Comissão. A falta de informações fiáveis sobre a situação ex ante na Comissão não permite verificar o alcance das referidas economias;

iv) em resultado da sua especialização em tarefas identificáveis e especificamente definidas, as agências prestam melhores serviços em termos de prazos de contratação mais reduzidos, procedimentos de aprovação mais rápidos para os relatórios técnicos e financeiros e menores atrasos nos pagamentos. Outras melhorias qualitativas são a simplificação de processos, o aumento da comunicação externa e da divulgação de resultados, que contribuem para a melhoria da visibilidade da UE. Por outro lado, a esperada flexibilidade no recrutamento de pessoal não foi demonstrada;

v) a supervisão do trabalho das agências por parte da Comissão é relativamente limitada: os programas de trabalho anuais (sujeitos à aprovação da Comissão) são escassamente utilizados para a definição de objectivos específicos; o acompanhamento concentra-se principalmente em indicadores de como as tarefas são realizadas e não de quais os resultados alcançados; os relatórios limitam-se geralmente à execução orçamental, não avaliando os progressos alcançados numa base plurianual e não identificando medidas correctivas para o futuro.

VI. As principais recomendações do Tribunal aconselham a Comissão a:

i) reconsiderar os seus procedimentos com vista a identificar o potencial de externalização e a considerar a criação ou a extensão de agências;

ii) melhorar a qualidade das análises de custos-benefícios, para poderem contribuir completa e eficazmente para o processo de tomada de decisão;

iii) assegurar-se de que dispõe de dados relevantes e fiáveis sobre o volume de trabalho e a produtividade no âmbito da execução das tarefas delegadas, tanto antes como depois da externalização;

iv) identificar os factores de êxito que conduziram a melhores resultados nas agências de execução e aplicar factores semelhantes a programas que continuam a ser geridos nos seus serviços;

v) exercer a supervisão das agências definindo objectivos específicos e orientados para os resultados e utilizando um número limitado de indicadores de desempenho relevantes, que estarão na base dos objectivos dos anos seguintes.

Introdução

1. As agências de execução são organismos comunitários dotados de personalidade jurídica criados pela Comissão com o fim de executar todos ou uma parte dos programas da UE em seu nome e sob a sua responsabilidade.

2. A delegação da gestão corrente dos programas de despesas em agências especializadas tem sido um tema dominante da reforma dos serviços públicos a nível nacional nas últimas duas décadas [1]. O processo teve dois objectivos essenciais: melhorar a prestação de serviços (reduzindo a burocracia, aumentando a especialização e reforçando o compromisso de resultados específicos) e possibilitar que as autoridades centrais se concentrem em "funções essenciais" como a concepção e a supervisão das políticas.

3. A ideia da criação de agências de execução no contexto da UE surgiu em 1999, quando a Comissão levou a cabo uma análise importante da sua política de externalização, integrada num pacote de reformas administrativas gerais [2]. Tratava-se de uma resposta às preocupações manifestadas pelo Parlamento acerca da gestão dos programas de despesas por mais de uma centena de organismos, designados por GAT (gabinetes de assistência técnica), cujo funcionamento era assegurado por contratantes privados [3].

4. No ano 2000, o livro branco sobre a reforma [4] afirmou a necessidade de a Comissão voltar a concentrar-se nas suas tarefas essenciais, externalizando uma parte do seu trabalho administrativo nos casos em que a externalização:

a) corresponda a uma prestação dos serviços ou bens em causa caracterizada por uma maior eficiência e uma melhor relação custo/eficácia;

b) não envolva o exercício de poderes discricionários (ou seja, não implique opções políticas);

c) se justifique pelos seus próprios méritos, não servindo de mera compensação das insuficiências de pessoal da Comissão.

5. O livro branco exigia além disso que a decisão de externalizar fosse tomada coerentemente em toda a Comissão Europeia, de modo a que sejam utilizados instrumentos semelhantes em casos similares [5]. A externalização de tarefas de gestão incluirá "pôr à prova um novo tipo de organismo de execução chefiado por funcionários da Comissão" [6], ou seja as agências de execução.

6. A utilização dos GAT foi, portanto, abandonada. A gestão de alguns programas (relativos principalmente à ajuda externa) ficou entregue à Comissão, a qual recorreu em larga escala a pessoal contratado; alguns programas foram interrompidos, outros foram confiados a agências de execução [7].

7. O Regulamento Financeiro de 2002 prevê a criação de agências de execução [8], sendo o seu estatuto definido por um quadro jurídico comum [9]. São criadas pela Comissão, após aprovação dos Estados-Membros no âmbito do procedimento de regulamentação (comitologia) [10]. O Parlamento Europeu está igualmente associado à decisão, emitindo a sua opinião sobre a necessidade de qualquer agência proposta.

8. Desde 2003 foram criadas seis agências de execução (ver quadro 1).

9. Por ocasião da auditoria do Tribunal, estavam operacionais quatro das seis agências (EACI, EAHC, EACEA e TEN-T EA, esta última desde Abril de 2008).

Quadro 1

Agências de execução criadas desde 2003

Agências de execução | Orçamento total gerido ao abrigo do QFP 2007-2013 (mil milhões de euros) | Prazo inicial e final | Número de efectivos (unidades de tempo equivalentes a tempo inteiro) Orçamento 2009 | Programas geridos [] | Logotipo |

+++++ TIFF +++++

Agência de Execução para a Competitividade e a Inovação (EACI), antiga IEEA | 1,7 | 1.1.2004 - 31.12.2008 (prorrogado até 31.12.2015) | 147 | Executa parte do Programa-Quadro para a Competitividade e a Inovação e o programa Marco Pólo II | |

+++++ TIFF +++++

Agência de Execução para a Saúde e os Consumidores (EAHC), antiga PHEA | 0,5 | 1.1.2005 - 31.12.2010 (prorrogado até 31.12.2015) | 50 | Executa os programas da UE no domínio da saúde pública e da política dos consumidores e a iniciativa "Melhor formação para uma maior segurança dos alimentos" | |

+++++ TIFF +++++

Agência de Execução relativa à Educação, ao Audiovisual e à Cultura (EACEA) | 3,7 | 1.1.2005 - 31.12.2008 (prorrogado até 31.12.2013) | 394 | Executa programas e acções nos domínios da educação e da formação, da cidadania activa, da juventude, do audiovisual e da cultura | |

+++++ TIFF +++++

Agência de Execução da Rede Transeuropeia de Transportes (TEN-T EA) | 8,0 | 26.10.2006 - 31.12.2008 (prorrogado até 31.12.2015) | 99 | Executa o programa da Rede Transeuropeia de Transportes (TEN-T) | |

+++++ TIFF +++++

Agência de Execução para a Investigação (REA) | 6,5 | 1.1.2008 - 31.12.2017 | 349 | Executa o programa Pessoas e partes dos programas Capacidades e Cooperação no âmbito do 7.o PQ. Realiza serviços de apoio para uma grande parte do 7.o PQ | |

+++++ TIFF +++++

Agência de Execução do Conselho Europeu de Investigação (ERCEA) | 7,5 | 1.1.2008 - 31.12.2017 | 300 | Executa o programa Ideias no âmbito do 7.o PQ | |

| 27,9 | | 1339 | | |

10. Em vários casos, a duração ou o mandato originais de uma agência foram alargados:

a) o mandato da EACEA foi prorrogado quatro vezes com vista a fazer face à nova geração de programas para 2007-2013 e acrescentar novos programas no domínio da educação;

b) a PHEA adoptou a designação de EAHC ao acrescentar o programa no domínio da política dos consumidores para 2007-2013 [11] e o programa de formação sobre segurança alimentar ao novo programa no domínio da saúde para 2008-2013 [12];

c) a IEEA adoptou a designação de EACI ao acrescentar partes do PCI e o programa Marco Pólo II ao Programa de Energia Inteligente.

11. As agências de execução aplicam programas de despesas da UE num total de cerca de 27,9 mil milhões de euros no âmbito do actual quadro financeiro plurianual (QFP 2007-2013). Tomando igualmente em consideração as tarefas geridas durante o QFP anterior, o montante total eleva-se a cerca de 32 mil milhões de euros.

12. O orçamento administrativo das agências de execução é retirado do pacote financeiro dos programas por elas geridos. As dotações correspondentes ficam, portanto, fora do limite de recursos estabelecido pela rubrica 5 do QFP, que se refere às despesas administrativas "gerais" das instituições da UE.

13. A Comissão é responsável pela supervisão das actividades das agências de execução. Os directores das agências são funcionários designados pela Comissão; os membros dos comités de direcção são igualmente designados pela Comissão [13]. Os relatórios anuais de actividade das agências são anexados aos relatórios das suas DG de tutela.

14. As agências de execução apresentam vários tipos de diferenças em relação às chamadas "agências de regulação", que se desenvolveram principalmente desde a década de 90 a fim de se ocuparem de tarefas de regulação a nível da UE relacionadas com a expansão do mercado interno [14]. As diferenças principais consistem no facto de as agências de execução executarem programas de despesas e estarem na dependência directa da Comissão, ao passo que as agências de regulação fornecem principalmente normas e serviços comuns, sendo geridas por um conselho de administração composto por representantes dos Estados-Membros (para mais pormenores, ver o anexo II).

Objectivo e método da auditoria

15. O objectivo global da auditoria consistiu em avaliar se a delegação de tarefas operacionais às agências de execução provou constituir um instrumento bem sucedido para a execução do orçamento da UE.

16. Para essa avaliação, o Tribunal procurou responder às seguintes questões:

a) As decisões relativas à criação das agências de execução foram apoiadas por análises adequadas das necessidades e dos ganhos potenciais?

b) Que benefícios foram alcançados em termos de redução de custos, melhoria de resultados e outros ganhos de eficiência?

c) A Comissão desempenhou eficazmente a sua função de supervisão?

17. A auditoria foi realizada entre Abril e Novembro de 2008. As provas de auditoria foram recolhidas através de análises documentais, do controlo de processos e de entrevistas em todas as agências de execução, bem como na Comissão. As boas práticas nacionais foram utilizadas como referência nos domínios da definição de objectivos e da medição dos resultados.

Observações de auditoria

Processo de criação

Iniciativa de criar as agências de execução ditada principalmente por condicionalismos de emprego na Comissão

18. Tal como referido no Regulamento-Quadro [15], a razão para a externalização de tarefas de execução às agências de execução consiste em dar-lhes a possibilidade de prestarem melhores serviços e apresentarem ganhos de eficiência, deixando que a Comissão se concentre principalmente nas suas tarefas institucionais como a formulação de políticas e a gestão estratégica. As razões específicas para a criação de uma agência de execução devem ser determinadas através de uma avaliação das necessidades com base nestes princípios.

19. Mais recentemente, as orientações gerais publicadas pela DG BUDG [16] enunciaram os factores essenciais em que se deverá basear uma avaliação das necessidades:

a) necessidade de a Comissão se concentrar em tarefas legislativas e estratégicas de formulação e acompanhamento de políticas, incluindo as relacionadas com programas comunitários;

b) separação clara entre a programação de políticas (tarefa essencial da Comissão) e a execução de projectos de natureza técnica, em que não estejam envolvidos poderes discricionários que impliquem opções políticas;

c) necessidade de um elevado nível de competência técnica durante o ciclo do projecto;

d) possibilidade de economias de escala através de um elevado nível de especialização ou reagrupamento de programas ou actividades semelhantes em uma agência;

e) necessidade de realização de determinadas actividades com visibilidade acrescida.

20. O Tribunal apreciou de que modo a Comissão pusera estes princípios em prática e identificara possíveis factores para a desconcentração de tarefas com base na natureza e na especificidade dos programas, tais como o nível de competência técnica exigida, a possibilidade de obter uma normalização de tarefas morosas e o agrupamento de actividades semelhantes, o que poderá criar sinergias.

21. O Tribunal considerou que a iniciativa de criar as agências foi tomada pela Comissão principalmente em resposta a problemas práticos, em especial a necessidade de compensar o desaparecimento dos GAT e de permitir a continuação dos programas por eles geridos numa ocasião em que não foram disponibilizados novos recursos no âmbito do orçamento administrativo da Comissão definido pelo QFP (ponto 12). Apesar das intenções definidas no livro branco e dos documentos de orientação, as insuficiências de pessoal (em número e especialização) na Comissão constituíram o principal factor conducente à externalização (ver caixa 1). Confirma-se em documentos recentes que continua a ser prática da Comissão explorar a opção de criar novas agências de execução quando se depara com insuficiência de recursos [17].

Caixa 1

A ACB do programa Marco Pólo (executado pela EACI) afirma explicitamente que a razão para a delegação numa agência de execução foi a ausência de recursos humanos suficientes na Comissão.

A criação da PHEA deu-se na sequência de consideráveis problemas de execução e de crescentes atrasos nos pagamentos causados pela necessidade de recursos adicionais na DG SANCO após a dissolução do anterior GAT correspondente. Em consequência desses problemas, ao adoptarem um novo programa no domínio da saúde pública em 2002, o Conselho e o Parlamento Europeu insistiram na necessidade de "mecanismos estruturais adequados" para a execução do programa. Tratou-se do argumento a favor da criação da PHEA.

O realce dado às insuficiências de pessoal produziu igualmente uma ampla gama de modos de execução no interior do mesmo programa. Os três programas específicos incluídos no Programa-Quadro de Competitividade e Inovação (PCI) são geridos de vários modos: o Programa Energia Inteligente Europa continua a ser gerido em grande medida pela EACI. No que se refere ao Programa de Apoio à Política em Matéria de Tecnologias da Informação e da Comunicação, a Comissão optou pela continuação da gestão directa pela DG INFSO. Quanto ao Programa para o Espírito Empresarial e a Inovação, a DG ENTR delegou partes importantes da sua responsabilidade na EACI e a DG ENV delegou nessa mesma agência os projectos de inovação ecológica desse programa. No que se refere às partes do Programa para o Espírito Empresarial e a Inovação da competência da DG ECFIN, a base jurídica do PCI estipulou que os instrumentos financeiros do PCI continuariam a ser executados pelo Fundo Europeu de Investimento.

Reduzida contribuição das análises de custos-benefícios para o processo de tomada de decisão

22. O Regulamento-Quadro estipula que a criação de uma agência de execução deverá basear-se numa análise de custos-benefícios (ACB) [18], a qual fornecerá a justificação para a externalização e tomará em consideração determinado número de factores como os custos resultantes da coordenação e dos controlos, o consequente impacto sobre os recursos humanos na Comissão, as eventuais economias financeiras, os benefícios proporcionados pela maior eficácia e flexibilidade na execução das funções externalizadas, a simplificação dos processos utilizados, a proximidade das acções externalizadas em relação aos beneficiários finais, a visibilidade da Comunidade como promotora do programa comunitário em causa e a necessidade da manutenção de um nível adequado de competências no interior da Comissão [19].

23. O Tribunal avaliou a qualidade das ACB que servem de base às decisões de constituição das agências, tendo analisado se todos os factores relevantes foram adequadamente considerados.

24. Constatou que, de uma maneira geral, as ACB se limitaram aos aspectos financeiros, preocupando-se pouco com outros factores justificativos da externalização, referidos no ponto 22. Foram realçadas as economias provenientes do emprego de agentes contratuais, mais baratos do que funcionários permanentes [20]. Os aspectos da melhoria de resultados e dos ganhos de eficiência foram modestamente considerados, se bem que a inclusão desses elementos na análise pudesse ter reforçado o argumento a favor da criação de agências. Tal como foram elaboradas, as análises eram principalmente comparações de custos em vez de ACB no sentido exacto do termo.

25. No que se refere aos custos, faltam alguns elementos relativos ao funcionamento e à dissolução das agências. Por exemplo, os custos do pessoal suplementar necessário na Comissão para a supervisão das agências e nas agências para funções horizontais não foram incluídos ou foram-no de modo impreciso (excepto no caso da TEN-T EA); o mesmo sucedeu com os custos de funcionamento dos programas para além do ciclo de vida estabelecido para a agência.

26. Para além disso, o tempo necessário à criação de uma nova agência foi subestimado e os custos de transição do período de sobreposição de tarefas da Comissão e das agências não foram incluídos nas análises, se bem que se soubesse que eram necessários cerca de dois anos para uma agência alcançar a sua completa autonomia operacional [21]. No caso da PHEA, os custos de transição foram incluídos na análise, mas as previsões iniciais de três a seis meses para o arranque da agência eram demasiado optimistas [22].

27. Para além disso, há alguns elementos de incerteza nas análises. Em primeiro lugar, a comparação é geralmente efectuada utilizando um único custo unitário médio para as várias categorias de agentes contratuais, se bem que estes variem em grau e portanto em custo [23]. Esse custo médio baseia-se na composição do pessoal da Comissão, que revela uma predominância de graus menos elevados em comparação com o pessoal (especializado) a recrutar pelas agências, o que leva a uma subavaliação de custos da opção agências.

28. Em segundo lugar, as estimativas utilizadas para o cálculo das necessidades de pessoal das agências e o impacto daí resultante para os recursos humanos da Comissão (em termos de lugares permanentes mantidos e redistribuídos e lugares contratuais suprimidos) não se baseavam em dados fiáveis sobre volume de trabalho e produtividade (excepto no caso da TEN-T EA). Tal situação não só compromete a exactidão do processo como impede uma avaliação ex post eficaz do nível real de benefícios (tal como explicado no ponto 37).

29. Na maior parte dos casos, a correcção da ACB de modo a ter em conta as insuficiências atrás referidas não afectaria a conclusão a favor da criação de uma agência (dada a ampla margem de economias obtidas nos custos de pessoal): a excepção é a agência mais pequena (a PHEA, actualmente EAHC), onde o saldo de argumentos puramente financeiros poderá ter levantado dúvidas sobre a recomendação para prosseguir. Apesar disso, as ACB defrontam-se com a crítica de não transmitirem uma imagem global satisfatória das consequências financeiras e outros benefícios em termos de eficiência e de eficácia.

30. Na prática, o Tribunal não identificou qualquer caso de ACB que tenha desaconselhado a criação de uma agência de execução. No entanto, nem todos os casos de recomendações positivas foram seguidos da criação de uma agência [24], já que a decisão final se baseou numa avaliação mais exaustiva dos argumentos pró e contra. Assim, as ACB conferiram pouco valor acrescentado ao processo e não forneceram uma base adequada que permitisse aos decisores formular uma opinião sobre diferentes alternativas.

Benefícios alcançados

Economias provenientes de custos de pessoal menos elevados, mas dificuldade de quantificação global

31. No que se refere aos benefícios financeiros, a acepção da Comissão é que se obtêm economias com o recrutamento para as agências de uma proporção de 75 % de agentes contratuais em vez de funcionários permanentes [25].

32. Na realidade, foi autorizado um total de 1339 lugares para as agências no orçamento para 2009, dos quais 1227 tinham sido recentemente criados (941 agentes contratuais, 256 agentes temporários e 30 peritos nacionais) [26]. Esses valores representam uma proporção real de 70 % de agentes contratuais. Partindo de uma diferença média de vencimentos entre todos os lugares de cerca de 50 %, é evidente que advêm consideráveis benefícios, desde o início, da predominância de pessoal com vencimentos inferiores em comparação com pessoal eventualmente destacado da Comissão.

33. Apesar disso, há alguns elementos de incerteza que tornam o montante exacto das economias difícil de quantificar. Em primeiro lugar, admitindo que a Comissão tivesse utilizado exactamente o mesmo número de pessoas que as agências, a hipótese "todos os funcionários permanentes da Comissão" não considera que (pelo menos alguns) agentes contratuais pudessem ter sido igualmente recrutados. Em segundo lugar, os dados reais sobre custos de pessoal, disponíveis para uma agência, mostram que o custo médio por agente contratual é cerca de 10 % mais elevado do que o utilizado pela Comissão com fins gerais (ver caixa 2) [27]. Tal fica a dever-se ao facto de a maior parte do pessoal contratual das agências ser de graus elevados, ao passo que o custo médio da Comissão reflecte a composição do seu pessoal, no qual predominam agentes contratuais principalmente em graus menos elevados. Com vista a uma comparação mais satisfatória, seria necessário diferenciar os custos médios de pessoal por categoria de agentes [28].

34. Além disso, as economias de pessoal têm de ser reduzidas pelos custos adicionais das novas funções de supervisão desempenhadas pelas DG de tutela e pelos custos gerais relativos às funções horizontais de cada agência [29]. A Comissão informa que a proporção de pessoal responsável por essas funções de supervisão e de apoio é de cerca de 13 % a 14 % do pessoal total das agências [30].

35. Por outro lado, no caso dos programas anteriormente geridos directamente pelos serviços da Comissão, as economias obtidas dependem da efectiva reafectação do pessoal anteriormente afecto às funções transferidas para as agências e da supressão dos lugares de agentes contratuais nos correspondentes domínios programáticos da Comissão [31].

Caixa 2

Para fins legislativos, a DG BUDG utiliza os seguintes custos unitários médios, como estimativa para toda a Comissão:

122000 euros por ano para funcionários permanentes/temporários

64000 euros para agentes contratuais.

O recrutamento de agentes contratuais em vez de funcionários permanentes permitirá, portanto, uma economia teórica per capita de cerca de 50 %.

36. Na sequência da criação das seis agências de execução, a Comissão planeou libertar 267 agentes (159 lugares permanentes +108 agentes contratuais) nas DG correspondentes. Desses agentes, 209 (131 lugares permanentes +78 agentes contratuais) tinham sido na realidade libertados em 1 de Janeiro de 2009 (ver quadro 2). No caso da ERCEA, não está planeado libertar quaisquer agentes, na medida em que as actividades delegadas são totalmente novas.

37. Contudo, a adequação destes planos não é verificável, dado não existirem informações fiáveis sobre a situação ex ante na Comissão em relação ao pessoal afecto aos programas que transitaram para as agências ou sobre a separação do volume de trabalho entre as tarefas políticas (que continuam a ser da responsabilidade da Comissão) e as tarefas de execução. Nem a Comissão dispõe de tais números em relação ao pessoal que desempenha actualmente tais tarefas nas suas direcções-gerais.

38. A este respeito, o Tribunal observa que a apresentação separada dos orçamentos operacionais das agências no orçamento geral comunitário contribuiu para um aumento de transparência. Na realidade, são desse modo fornecidas informações relevantes sobre os recursos (e relativos custos) necessários para o funcionamento dos programas, as quais não estão necessariamente disponíveis quando é a Comissão a gerir esses programas.

39. Mesmo incluindo o impacto das incertezas acabadas de referir, a margem de economias mantém-se significativa.

Quadro 2

Lugares libertados

| Número total de agentes a libertar até 2012 | Agentes efectivamente libertados em 1.1.2009 [100] |

Lugares permanentes | Agentes contratuais | Lugares permanentes | Agentes contratuais |

EACEA | 15 | 18 | 30 | 18 |

IEEA/EACI | 28 | 5 | 30 | 0 |

PHEA/EAHC | 22 | 0 | 15 | 0 |

TEN-T EA | 56 | 6 | 56 | 6 |

ERCEA | 0 | 0 | 0 | 0 |

REA | 38 | 79 | 0 | 54 |

Total | 159 | 108 | 131 | 78 |

Melhor prestação de serviços

40. A melhor prestação de serviços é um dos benefícios esperados da concentração de tarefas limitadas e bem definidas numa única agência (factor de especialização).

41. O Tribunal avaliou os aspectos de gestão da execução dos programas utilizando indicadores quantitativos para comparar o desempenho das agências com o da Comissão antes da externalização. Tratou-se de uma avaliação das propostas e da celebração de contratos, do acompanhamento do desempenho dos contratantes e dos procedimentos de pagamento. Foram igualmente considerados outros aspectos de natureza qualitativa.

42. A auditoria revelou que as agências de execução produzem geralmente melhores resultados do que o faziam anteriormente as suas DG de tutela, o que é demonstrado por (ver caixa 3):

a) redução do tempo que decorre até à celebração dos contratos (avaliação e negociação de propostas);

b) procedimentos de aprovação mais rápidos para os relatórios técnicos e financeiros sobre os projectos;

c) redução do tempo que decorre até aos pagamentos (desde o pedido de pagamento ao pagamento propriamente dito).

Caixa 3

A título de exemplo, o tempo de contratação para o programa no domínio da saúde pública diminuiu de 345 dias, quando o programa era gerido pela DG de tutela, para 219; o período de pagamento diminuiu de 503 para 91 dias; e o tempo necessário para a aprovação dos relatórios técnicos e financeiros foi reduzido de 90 para 42 dias.

43. Além disso, as agências simplificaram os procedimentos de gestão, reduzindo assim a carga administrativa tanto para os candidatos como para os promotores dos projectos (ver caixa 4).

44. A auditoria constatou igualmente que as agências aperfeiçoaram a comunicação com os potenciais requerentes e asseguraram a divulgação dos resultados a um público mais vasto, conferindo assim maior visibilidade às acções da UE. As agências organizam vários eventos (dias de informação, sessões de informação, workshops), quer directamente quer através de "pontos de contacto nacionais", com vista a informar os potenciais beneficiários acerca de novos programas, guiá-los através dos respectivos procedimentos e fornecer-lhes dados sobre os programas anteriores (ver caixa 5).

45. São apresentados outros exemplos no anexo III.

Caixa 4

A título de exemplo, a EACEA simplificou os convites à apresentação de propostas e os formulários de candidatura, instituiu a apresentação dos pedidos on line, clarificou os critérios de selecção, reduziu o número de anexos dos contratos, alargou a utilização de taxas e de montantes fixos e simplificou as obrigações em matéria de apresentação de relatórios.

Caixa 5

Todas as actividades da EACI são apoiadas por um plano de comunicação que define, para cada programa, qual a actividade planeada e em que período do ano. Para cada programa são concebidos um sítio Internet, um logotipo, folhetos e novos alertas. Num relatório anterior (Relatório Especial no 7/2008 sobre o Programa Energia Inteligente para a Europa no período 2003-2006), o Tribunal observou que estas iniciativas tiveram um impacto positivo para o grau de satisfação dos requerentes.

46. No que se refere ao alargamento do mandato das agências existentes, foram alcançadas sinergias através da utilização de instrumentos já desenvolvidos para programas semelhantes. É especialmente o caso dos instrumentos de comunicação utilizados para a divulgação dos convites à apresentação de propostas e a informação de potenciais requerentes, dos procedimentos de angariação e gestão de peritos e da gestão dos contratos.

Ganhos de eficiência limitados no que se refere ao recrutamento

47. As agências de execução deveriam igualmente proporcionar ganhos de eficiência através de uma maior flexibilidade na contratação de pessoal, da capacidade de atrair pessoal altamente qualificado e de uma maior estabilidade em termos de pessoal.

48. No que se refere ao primeiro ponto, o recrutamento de agentes contratuais pode por definição ajustar-se mais facilmente às necessidades específicas das agências. Contudo, o processo de selecção de pessoal adequado revelou-se mais difícil do que a Comissão supusera. Os problemas de contratação de pessoal constituem a razão principal para a lentidão do arranque das agências (ver ponto 26).

49. A nomeação dos directores foi um processo moroso, tendo a procura de um candidato adequado demorado uma média de 8 meses [32]. Para o lugar de contabilista, a regra segundo a qual este deverá ser um funcionário destacado da Comissão teve de ser alterada [33] por não se terem encontrado candidatos adequados para a EACI e a PHEA.

50. O recrutamento de pessoal com competências especializadas revelou-se igualmente uma tarefa mais morosa do que se esperava. As agências recorrem às mesmas listas de candidatos que a Comissão e os quadros do pessoal estão igualmente sujeitos à aprovação da DG ADMIN (além da aprovação da DG de tutela). Além disso, o recrutamento nas agências é efectuado em graus menos elevados para lugares temporários, sendo exigidos mais anos de experiência para agentes contratuais em comparação com os seus homólogos com tarefas semelhantes na Comissão. Essa situação reduz o atractivo dos lugares, apesar da oferta de contratos renováveis, o que contrasta com o período máximo de três anos aplicável aos agentes contratuais na Comissão.

51. As agências podem igualmente utilizar pessoal proveniente de empresas de trabalho temporário. Esse tipo de pessoal é utilizado em grande escala pela EACEA, que tem contratado uma média de 55 efectivos interinos por ano. Se, por um lado, esta solução confere maior flexibilidade na resolução de problemas em períodos de ponta, o elevado número de efectivos desse tipo reflecte problemas mais fundamentais de recrutamento, entrando em conflito com as expectativas de um pessoal experiente e estável.

Supervisão das agências por parte da Comissão

Realce para a execução orçamental

52. Tal como atrás referido (ponto 13), a Comissão mantém uma função de supervisão em relação às actividades das agências de execução [34]. Essa situação deverá incluir a definição de prioridades claras e objectivos orientados para os resultados nos programas de trabalho anuais (PTA) aprovados pela Comissão, bem como uma avaliação das actividades realizadas pela agência nos relatórios anuais de actividades (RAA) [35].

53. O Tribunal avaliou a utilização efectuada dos PTA das agências como instrumento de definição de objectivos, a adequação dos indicadores de desempenho estabelecidos para o período de 2006 a 2008 e ainda a qualidade dos relatórios apresentados nos exercícios de 2006 e 2007.

54. A data de adopção dos PTA não permite que a Comissão os utilize para definir as prioridades e objectivos das agências. O Regulamento-Quadro das agências de execução estipula que os PTA das agências sejam adoptados o mais tardar no início de cada ano [36], ao passo que os PTA dos programas comunitários delegados às agências, nos termos do Regulamento Financeiro, apenas são adoptados até ao primeiro trimestre do ano. Este calendário não consegue garantir coerência. Na realidade, à excepção da EAHC, os PTA foram aprovados pela Comissão a meio do ano (EACI, 2008), no final do ano (EACEA, 2007 e 2008), ou não o foram (EACEA, 2006).

55. No que se refere ao conteúdo dos PTA, às agências de execução têm sido geralmente confiadas tarefas sem objectivos orientados para os resultados e outros associados.

56. Os PTA das agências definem demasiados indicadores (de 52 a 109 em 2008, ver gráfico 1), ao passo que as boas práticas nacionais apontam para a utilização de apenas um número limitado de indicadores-chave.

57. Para além disso, os indicadores utilizados estão ligados principalmente às actividades de gestão (tarefas e volume de trabalho) e não aos resultados dos programas geridos. Apenas um limitado número de indicadores se destina a avaliar os serviços prestados em relação aos objectivos (eficácia), não existindo indicadores que avaliem a relação entre os recursos utilizados e os resultados alcançados (eficiência).

Gráfico 1

Número e tipo de indicadores nos PTA

+++++ TIFF +++++

58. No que se refere à apresentação de relatórios, estes limitam-se geralmente aos dados orçamentais (por exemplo consumo de dotações de autorização e atrasos de pagamento). Os RAA nem sempre são coerentes com os indicadores dos PTA, não estabelecem comparações sistemáticas com todos os objectivos definidos nos PTA e não se referem aos progressos alcançados de ano para ano nem às medidas correctivas necessárias para o futuro.

59. Devido às insuficiências referidas nos pontos 54 a 58, o controlo das actividades das agências por parte da Comissão não é inteiramente eficaz. Ao nível operacional, existem contactos informais e regulares entre o pessoal da Comissão e o das agências (facilitado pela sua relativa proximidade geográfica). Se tal garante um fluxo de comunicação sobre assuntos de gestão corrente, não corresponde a relações bem estruturadas baseadas em instrumentos claros de avaliação de resultados e em relatórios.

60. Esse tipo de relações será igualmente crucial a longo prazo para as funções estratégicas da Comissão (as suas "tarefas essenciais"), as quais requerem conhecimento da aplicação dos projectos no terreno (especialmente nos domínios de política que dependem largamente de resultados de projectos baseados em factos palpáveis para o desenvolvimento de novas iniciativas).

Conclusões e recomendações

61. A análise do Tribunal revelou que a iniciativa de criar as seis agências de execução instituídas desde 2003 foi principalmente ditada pela necessidade de compensar insuficiências de pessoal na Comissão.

62. A Comissão utilizou pragmaticamente a possibilidade de criar agências de execução, fazendo face aos problemas à medida que eles iam surgindo. Por outro lado, as orientações internas da Comissão apontam para uma abordagem mais sistemática da criação das agências, não sendo a melhor prática que essa criação seja equacionada apenas quando a Comissão se vê forçada a fazê-lo devido a insuficiências de pessoal ou a outros condicionalismos externos.

63. As análises de custos-benefícios que acompanham as decisões de criação das agências são principalmente constituídas por comparações de custos, preocupam-se pouco com outros benefícios relevantes e não se baseiam em dados fiáveis relativos ao volume de trabalho e à produtividade. Além disso, alguns custos foram incorrectamente avaliados. As ACB conferiram um limitado valor acrescentado ao processo de tomada de decisão.

Recomendação 1

A Comissão deverá reconsiderar os seus procedimentos com vista a identificar o potencial de externalização e a considerar a criação ou o alargamento de agências.

A Comissão deverá garantir que as ACB sejam mais completas para poderem contribuir exaustiva e eficazmente para o processo de tomada de decisão.

64. As economias financeiras resultam claramente do recrutamento de agentes contratuais em graus menos elevados, em comparação com os funcionários da Comissão. Contudo, o montante preciso dessas economias não pode ser exactamente quantificado. Além disso, a adequação dos planos relativos aos lugares exigidos pelas agências e os lugares a libertar na Comissão em consequência da externalização não é verificável, dado não estarem disponíveis dados fiáveis sobre a situação ex ante na Comissão.

65. Como resultado da sua especialização em tarefas bem definidas, as agências de execução estão a prestar melhores serviços do que o faziam anteriormente as suas DG de tutela. Celebram contratos, efectuam pagamentos e aprovam relatórios técnicos e financeiros sobre os projectos com maior rapidez. Aperfeiçoaram igualmente os processos e reforçaram a comunicação externa e a divulgação de resultados, contribuindo assim para a melhoria da visibilidade da UE. Por outro lado, o Tribunal constatou que os elementos de rigidez no recrutamento do pessoal podem impedir que se alcancem os esperados ganhos de eficiência.

Recomendação 2

A fim de avaliar exaustivamente os benefícios produzidos pelas agências de execução, a Comissão deverá assegurar-se de que dispõe de dados relevantes e fiáveis sobre o volume de trabalho e a produtividade no âmbito da execução das tarefas delegadas, tanto antes como depois da externalização. Tal é essencial para apreciar a capacidade de as agências existentes enfrentarem tarefas adicionais.

Solicita-se igualmente à Comissão que identifique os factores de êxito que conduziram a melhores resultados nas agências de execução e que aplique factores semelhantes a programas que continuam a ser geridos nos seus serviços.

A Comissão deverá considerar medidas de simplificação do recrutamento do pessoal das agências.

66. A supervisão das actividades das agências de execução por parte da Comissão não é inteiramente eficaz. A data de adopção dos programas de trabalho anuais não permite que a Comissão os utilize para definir as prioridades e objectivos das agências. Às agências de execução têm sido geralmente confiadas tarefas sem objectivos específicos e orientados para os resultados. O acompanhamento utilizando grande número de indicadores limita-se às actividades de gestão, não cobrindo os aspectos essenciais de eficiência e de eficácia. Os requisitos em matéria de apresentação de relatórios não ultrapassam os simples dados orçamentais.

Recomendação 3

As agências deverão ser controladas mais especificamente numa perspectiva de resultados. O prazo de adopção dos programas de trabalho anuais deverá tornar-se mais coerente. A Comissão deverá definir objectivos SMART e controlar a sua realização por meio de um número limitado de indicadores de desempenho essenciais, que estarão na base dos objectivos dos anos seguintes. Tal prática será igualmente crucial a longo prazo para as funções estratégicas da Comissão (as suas "tarefas essenciais"), as quais requerem conhecimento da aplicação dos projectos no terreno e resultados baseados em factos palpáveis.

O presente relatório foi adoptado pelo Tribunal de Contas, no Luxemburgo, na sua reunião de 15 e 16 de Julho de 2009.

Pelo Tribunal de Contas

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Presidente

[1] Faz parte do programa de modernização da boa governança no Reino Unido, no Canadá e na Nova Zelândia desde a primeira parte dos anos 90, tendo mais recentemente outros países europeus (Suécia, França, Alemanha e Itália) seguido esses exemplos.

[2] Orientações para a política de externalização, comunicação de Michaele Schreyer e Neil Kinnock, SEC(1999) 2051/7, de 14 de Dezembro de 1999.

[3] Os GAT eram criticados especialmente pela definição vaga das suas tarefas, pelo reduzido controlo exercido pela Comissão sobre as suas actividades, pela ameaça à transparência orçamental devido à utilização de dotações operacionais para financiar despesas administrativas suportadas pelos GAT e pelo incumprimento dos respectivos requisitos em matéria de prestação de contas. Ver "Documentos de trabalho n.os 10, 11 e 12 da COBU sobre o futuro dos GAT: enquadramento ou desmantelamento?", de 4 de Novembro de 1999.

[4] "Reforma da Comissão", livro branco, parte I, COM(2000) 200 final, p. 2, de 5 de Abril de 2000.

[5] "Reforma da Comissão", cit., p. 11.

[6] "Reforma da Comissão", cit., p. 11.

[7] Seis dos 126 GAT existentes no ano 2000 foram substituídos por agências de execução (três pela EACEA, um pela EAHC e dois pela EACI).

[8] N.o 2, alínea a), do artigo 54.o e artigo 55.o do Regulamento (CE, Euratom) n.o 1605/2002 do Conselho, de 25 de Junho de 2002 (JO L 248 de 16.9.2002, p. 1).

[9] Regulamento (CE) n.o 58/2003.

[10] Essa aprovação é da responsabilidade do Comité de Regulamentação das Agências de Execução (CREA), referido no artigo 24.o do regulamento-quadro, o qual é composto pelos representantes dos Estados-Membros e presidido pelo representante da Comissão.

[] No anexo I podem encontrar-se informações mais pormenorizadas sobre os programas geridos pelas agências.

[11] Decisão n.o 1926/2006/CE do Parlamento Europeu e do Conselho (JO L 404 de 30.12.2006, p. 39).

[12] Decisão n.o 1350/2007/CE do Parlamento Europeu e do Conselho (JO L 301 de 20.11.2007, p. 3).

[13] Artigos 7.o e seguintes do Regulamento-Quadro (CE) no 58/2003.

[14] O Tribunal publicou recentemente um relatório especial sobre o desempenho das agências de regulação: ver o Relatório Especial n.o 5/2008 — Agências da União: obter resultados.

[15] Ver especialmente os considerandos (4 a 6) do Regulamento-Quadro (CE) n.o 58/2003.

[16] SEC(2006) 662 final, 31 de Maio de 2006, "Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities" (não existe versão portuguesa).

[17] SEC(2007) 530 "Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities" p. 15 (não existe versão portuguesa) e COM(2008) 135 final Comunicação da Comissão ao Parlamento Europeu e ao Conselho "Agências europeias: perspectivas futuras", p. 3. O exame recentemente efectuado não aponta para a necessidade de novas agências de execução no futuro próximo. Foi, no entanto, considerada a externalização de um número limitado de outros programas para as agências já existentes.

[18] A análise de custos-benefícios compara todos os custos e benefícios relevantes no tempo, a fim de determinar se os benefícios são superiores aos custos e, se assim for, em que proporção.

[19] Artigo 3.o do Regulamento-Quadro (CE) n.o 58/2003. O artigo 25.o do Regulamento-Quadro dispõe que essa avaliação deve, seguidamente, ser renovada de três em três anos no âmbito dos relatórios externos de avaliação a elaborar sobre o funcionamento de cada agência.

[20] Segundo uma indicação anterior do Parlamento Europeu, o pessoal das agências de execução deverá ser composto por 75 % de agentes contratuais e 25 % de funcionários destacados da Comissão e agentes temporários (Ver Documentos de trabalho n.os 10, 11 e 12 da COBU, de 4 de Novembro de 1999, cit., p. 25). No caso da TEN-T EA, a ACB admitiu contudo que a composição seria de 55 % de agentes contratuais e 45 % de funcionários e agentes temporários. A ACB da EACEA tomou em conta uma composição de 60 % de agentes contratuais e 40 % de funcionários para vertentes de programas do domínio das relações externas (JCEEM, TEMPUS e acção 2 do EM II).

[21] Em 2005 a Comissão reconheceu que a lição mais importante é que o tempo necessário ao planeamento e criação de uma agência de execução não deve ser subestimado. As primeiras agências criadas apontam para um prazo de arranque de cerca de dois anos desde a decisão da Comissão que criou a agência até ao momento em que esta se encontra completamente operacional (documento temático ref. SG.C.2 D (2005) 11582, parte 4).

[22] Foram necessários em média quase dois anos entre a decisão de criação de uma agência e o seu pleno funcionamento. Mais especificamente, esse período foi de 24,5 meses para a PHEA, 24 meses para a EACI, 18 meses para a TEN-T EA e 12 meses para a EACEA. A REA e a ERCEA deverão estar operacionais em meados de 2009, ou seja após um período de 19,5 meses.

[23] Apenas a EACEA utilizou várias categorias para tomar em consideração a distribuição do pessoal pelos vários graus.

[24] Foi por exemplo o caso da proposta agência da Eurostat.

[25] Ver nota 20. Esta percentagem aplica-se a todas as agências à excepção da TEN-T EA, para a qual foi autorizada uma composição de 65 % de agentes contratuais e 35 % de agentes temporários e pessoal destacado.

[26] Fonte: orçamento geral para o exercício de 2009. Os restantes 112 lugares (tecnicamente designados por equivalentes a tempo inteiro) correspondem a pessoal da Comissão destacado nas agências (os chamados lugares "congelados"): ao gerarem uma redução correspondente das dotações administrativas do orçamento da Comissão, não têm impacto para os benefícios. No que se refere aos lugares temporários, pressupõe-se que os custos seriam os mesmos independentemente da entidade patronal (Comissão ou agências), pelo que o seu impacto para os benefícios também pode ser considerado neutro. Este cálculo não toma em conta as pessoas que anteriormente trabalhavam nos GAT.

[27] Ver o recente relatório de avaliação intercalar da EACEA (ponto 64).

[28] Ver igualmente o ponto 27.

[29] As DG de tutela dispõem de pessoal especificamente destinado à supervisão das agências. Por outro lado, todas as agências de execução dispõem de um director, de um responsável pela protecção de dados, de um auditor interno e de um contabilista.

[30] Esta percentagem tem diminuído à medida que as agências aumentam de dimensões, o que tem permitido economias de escala.

[31] N.o 6, alínea c), do artigo 13.o do Regulamento-Quadro (CE) n.o 58/2003.

[100] Fonte: Documento de trabalho, parte II do APO para 2010, COM(2009) 300.

[32] Tratou-se de um passo essencial, na medida em que é o director o responsável pelo recrutamento de todo o restante pessoal.

[33] Artigo 30.o do Regulamento (CE) n.o 1653/2004 da Comissão, de 21 de Setembro de 2004, que institui o regulamento financeiro-tipo das agências de execução (JO L 297 de 22.9.2004, p. 6), com a redacção que lhe foi dada pelo Regulamento (CE) n.o 1821/2005 da Comissão (JO L 293 de 9.11.2005, p. 10): o contabilista passa a poder ser recrutado no mercado privado.

[34] Artigo 20.o do Regulamento-Quadro das agências de execução. De uma maneira mais geral, n.o 1 do artigo 54.o do Regulamento (CE, Euratom) n.o 1605/2002 do Conselho, de 25 de Junho de 2002, que institui o Regulamento Financeiro aplicável ao orçamento geral das Comunidades Europeias: "As tarefas de execução delegadas devem ser definidas de forma precisa e inteiramente controladas quanto ao uso que delas é feito".

[35] O n.o 2 do artigo 9.o do Regulamento-Quadro das agências de execução estipula que o programa de trabalho anual deve incluir objectivos pormenorizados e indicadores de desempenho. No seu Parecer n.o 8/2001 (JO C 345 de 6.12.2001, p. 1) sobre uma proposta de regulamento do Conselho que define o estatuto das agências de execução encarregadas de determinadas tarefas relativas à gestão dos programas comunitários, o Tribunal já realçara que, quando o programa de trabalho é adoptado "no início de cada ano (…), será conveniente prever (…) objectivos claros para esta, bem como indicadores de resultados que permitam avaliar em que medida a agência desempenha bem as suas tarefas". O Tribunal observara ainda que os relatórios anuais de actividade "devem (…) apresentar informações e uma análise suficientes que permitam proceder a uma apreciação da concretização dos objectivos e da eficiência da gestão dessa agência".

[36] n.o 2 do artigo 9.o do Regulamento-Quadro das agências de execução.

--------------------------------------------------

ANEXO I

DESCRIÇÃO PORMENORIZADA DOS PROGRAMAS E ORÇAMENTOS GERIDOS PELAS AGÊNCIAS DE EXECUÇÃO

Agência de Execução | DG de tutela | Programas | Montante gerido pela AE no QFP 2007-2013 (milhões de euros) |

Agência de Execução para a Competitividade e a Inovação (EACI, antiga IEEA) | DG TREN | PCI (EIE 2007-2013) | 690,60 |

DG ENTR | PCI (PEEI) | 375,80 |

DG ENV | PCI (PEEI: Eco-inovação) | 181,00 |

DG INFSO | PCI (TIC) não gerido pela EACI | 0,00 |

DG TREN | MARCO PÓLO II | 450,00 |

| | Total 2007-2013 | 1697,40 |

| | | |

Agência de Execução relativa à Educação, ao Audiovisual e à Cultura (EACEA) | DG EAC | Aprendizagem ao longo da vida | 728,66 |

DG EAC | Juventude em acção | 130,13 |

DG EAC | Cultura | 320,88 |

DG EAC | Europa dos cidadãos | 177,18 |

DG INFSO | Media 2007 | 696,97 |

DG AIDCO | Erasmus Mundus 2004-2008 | 182,34 |

DG EAC | Erasmus Mundus 2009-2013 (acções 1 e 3) | 467,01 |

DG AIDCO | Erasmus Mundus 2009-2013 (acção 2) | 336,00 |

DG RELEX | Erasmus Mundus 2009-2013 (acção 2) | 19,00 |

DG ELARG | Erasmus Mundus 2009-2013 (acção 2) | 57,00 |

DG ELARG | Erasmus Mundus, janelas IPA 2009-2013 | 37,50 |

DG AIDCO | Janela de Cooperação Externa Ásia e América Latina do Erasmus Mundus, ICD 2008 | 47,82 |

DG AIDCO | Cooperação nos Países da Ásia Central e do Médio Oriente, ICD 2007-2008 | 15,39 |

DG AIDCO | Cooperação financeira de parceria e vizinhança europeia com os países mediterrânicos e da Europa Oriental | 61,99 |

DG EAC | Cooperação UE-EUA nos domínios do ensino superior e do ensino e formação profissionais 2006-2013 | 38,53 |

DG EAC | Cooperação UE-Canadá nos domínios do ensino superior e do ensino e formação profissionais 2006-2013 | 16,50 |

DG RELEX | Projectos de ensino bilaterais IPI | 13,67 |

DG ELARG | Janela de Cooperação Externa Erasmus Mundus dos Balcãs, IPA 2007 | 4,00 |

DG ELARG | Janela de Cooperação Externa do Erasmus Mundus, IPA 2008 | 6,00 |

DG AIDCO | Acção Tempus IV | 204,20 |

DG ELARG | Acção Tempus IV | 94,50 |

| | Total | 3655,27 |

Agência de Execução para a Saúde e os Consumidores (EAHC, antiga PHEA) | DG SANCO | Programa no domínio da saúde pública 2008-2013 | 325,20 |

DG SANCO | Programa no domínio da política dos consumidores 2007-2013 | 101,50 |

DG SANCO | Iniciativa "Melhor formação para uma maior segurança dos alimentos" | 70,80 |

| | Total | 497,50 |

| | | |

Agência de Execução da Rede Transeuropeia de Transportes (TEN-T EA) | DG TREN | Rede Transeuropeia de Transportes | 8013,00 |

| | | |

Agência de Execução para a Investigação (REA) | DG RTD | Programa Pessoas (incluindo bolsas Marie-Curie) e partes do programa Capacidades (investigação a favor das PME) no âmbito do 7.o programa-quadro | 6500,00 |

DG ENTR | Programa Cooperação, temas "Espaço" e "Segurança" (projectos com vários parceiros) no âmbito do 7.o programa-quadro | |

| Serviços de apoio no âmbito do 7.o programa-quadro para as quatro DG do domínio da investigação (RTD, ENTR, INFSO, TREN): apresentação e avaliação de propostas, pagamento de peritos, validação de documentos jurídicos e financeiros apresentados pelos candidatos. Helpdesk para pedidos de informação relativos ao 7.o programa-quadro | |

| | | |

Agência de Execução do Conselho Europeu de Investigação (ERCEA) | DG RTD | Programa Ideias no âmbito do 7.o programa-quadro 2007-2013 | 7510,00 |

| | | |

Montante total dos programas geridos pelas AE no âmbito do QFP 2007-2013 | 27873,17 |

--------------------------------------------------

ANEXO II

DIFERENÇAS ENTRE AGÊNCIAS DE EXECUÇÃO E DE REGULAÇÃO

| Agências de execução | Agências de regulação |

Criação | Criadas pela Comissão no âmbito do procedimento de regulamentação | Criadas pelo Conselho ou pelo Conselho e pelo Parlamento |

Base jurídica | Acto de base do programa Decisão da Comissão nos termos do Regulamento (CE) n.o 58/2003 do Conselho | Regulamento do Conselho ou Regulamento do Parlamento e do Conselho |

Controlo | Sob o controlo da Comissão | Sob o controlo de um órgão composto por representantes dos Estados-Membros, da Comissão e por vezes de outras partes interessadas |

Sede | Bruxelas/Luxemburgo (junto dos serviços centrais da Comissão) | Local da sede decidido pelo Conselho |

Âmbito | Tarefas executivas e operacionais relativas a um programa específico de despesas | Assistência aos Estados-Membros e à Comissão sob várias formas (por exemplo adopção de regras comuns vinculativas, emissão de pareceres técnicos/científicos, elaboração de relatórios de inspecção, estabelecimento de redes e intercâmbio de informação) e auxílio na execução da legislação comunitária |

Período de vida | Limitado | Em geral ilimitado, mas depende da base jurídica |

Orçamento | Completamente subsidiado como parte do pacote financeiro do programa | Combinação de subsídios da CE e autofinanciamento |

Quitação | Sujeitas a quitação individual pelo seu orçamento administrativo, ao passo que as despesas operacionais fazem parte da quitação geral concedida à Comissão | Sujeitas a quitação individual pelo seu próprio orçamento (despesas administrativas e operacionais) |

--------------------------------------------------

ANEXO III

MEDIDAS TOMADAS A RESPEITO DA SIMPLIFICAÇÃO, DA COMUNICAÇÃO, DA VISIBILIDADE E DA DIVULGAÇÃO DE RESULTADOS

| EACI | EACEA | EAHC |

Simplificação de procedimentos | Medidas de simplificação destinadas principalmente aos beneficiários finais: Redução das garantias bancárias exigidasExtensão do período coberto pelos relatórios técnicosRevisão do limiar dos certificados de auditoria de organismos não públicosApresentação de propostas por via electrónicaSimplificação de formulários, orientações e critérios de selecçãoSegundo pré-financiamento em vez de pagamento intermédio baseado nos custos incorridos comprovadosUtilização de taxas fixasCriação de bases de dados específicas relativas a peritos e projectos | Medidas de simplificação tomadas em várias fases do ciclo do projecto, tais como: Simplificação de formulários, orientações e critérios de selecçãoRedução do número de formulários de candidatura e de documentos exigidosUtilização de declarações sob compromisso de honra em vez de documentação financeira exaustivaUtilização de formulários normalizados para o cálculo de subvenções em ExcelIntrodução de convites à apresentação de propostas plurianuais e de manuais dos programas permanentes (Juventude, Cidadania, Cultura)Utilização alargada de decisões em vez de convenções de subvenção bilateraisTransição gradual para candidaturas e pedidos on line (já utilizados no programa Cidadania); meta: extensão ao Programa Aprendizagem ao Longo da Vida em 2008 e a todos os programas da EACEA até 2009-2010Simplificação dos relatórios finais e das obrigações dos beneficiários na fase de elaboração de relatóriosUtilização alargada de financiamento a taxa fixa e de montantes fixos, principalmente nos programas Cidadania e Áreas de Actividade da Juventude | Medidas de simplificação tomadas a nível interno: Estrutura organizativa centralizada baseada na norma da Comissão do circuito financeiro modelo 4 (centralização completa das operações financeiras)Procedimento de selecção mais simplificado e coordenado, visando maior qualidadeCriação de bases de dados específicas para peritos, projectos e candidatosManuais pormenorizados com regras claras e critérios bem explicados |

Comunicação | Caixas de correio funcionais destinadas a responder a perguntasPlano de comunicação definindo as actividades planeadas ao longo do ano para cada programa e para a redeConcepção de um sítio Internet, um logotipo, posters, folhetos e resumos de notícias para cada programa | Caixas de correio funcionais destinadas a responder a perguntasPublicação no sítio Internet e nos convites à apresentação de propostas de números de telefone para feedback e orientaçãoCooperação com os pontos de contacto nacionais, que fornecem informações sobre os programas | Help-desk específico fornecendo orientações aos potenciais candidatos (250 e-mails e 80 chamadas telefónicas em 2008)Cooperação com os pontos focais nacionais, que fornecem informações sobre os programasSítio Internet específico informando sobre os convites à apresentação de propostas e sobre os formulários a utilizarProdução de info-packages, CD e posters |

Visibilidade da Comunidade como promotora dos programas comunitários | Mais de 30 jornadas de informação/anoSítio Internet específico com cerca de 200000 visitas à secção dos convites à apresentação de propostasOrganização de jornadas de informação nacionais para além das jornadas de informação europeias em Bruxelas | Organização de várias jornadas de informação/sessões de informação/workshops (por exemplo jornadas de informação sobre os programas Aprendizagem ao Longo da Vida e Cultura; festivais do programa MEDIA; reuniões de lançamento com promotores de projectos do programa Aprendizagem ao Longo da Vida, reuniões anuais dos consórcios Erasmus Mundus)Apoio à organização de eventos pelos pontos de contacto nacionaisSítio Internet específico com mais de 300000 visitas em 2008 | 16 jornadas de informação em toda a Europa em 2008 com 2400 participantesSítio Internet específico com um número de visitas em constante aumentoOrganização de 23 reuniões técnicas com grupos de peritos em 2007 (1600 pessoas convidadas)Criação de uma rede específica (pontos focais nacionais) para intercâmbio de informações sobre os programas |

Divulgação de resultados | Publicação de fact sheets (fichas técnicas) dos programas no sítio InternetPublicação de brochuras dos projectos e vídeos sobre temas seleccionadosApresentação de exemplos de projectos durante as jornadas de informação | Publicação dos resultados das selecções no sítio Internet imediatamente após as decisões de selecção, seguida de notificação individual dos resultadosInformação individual sobre as razões da não selecçãoPublicação no sítio internet de melhores práticas e compêndiosInformações recolhidas dos relatórios dos projectos utilizadas para divulgação a um público mais vastoImplicação da agência no desenvolvimento de instrumentos de divulgação (projecto EVE) | Melhoria substancial do feedback enviado tanto aos candidatos seleccionados como aos não seleccionadosOrientações para os candidatosOrientações para os beneficiários sobre como elaborar um pagamento final |

--------------------------------------------------