COMUNICAÇÃO DA COMISSÃO - Avaliação dos progressos da reforma

1. INTRODUÇÃO

A reforma administrativa tem sido um dos objectivos principais da Comissão Prodi. Depois de assumir funções, a Comissão deu início a um programa de reformas sem precedentes, adoptado sob a forma de um Livro Branco em 1 de Março de 2000. Baseando-se em princípios e objectivos que estiveram na base da modernização de outras administrações públicas europeias e no resto do mundo, o Livro Branco comprometeu a Comissão com um programa ambicioso, destinado a garantir uma maior independência, prestação de contas, eficiência e transparência e os mais elevados padrões de responsabilidade. Na sua resolução sobre o segundo relatório do Comité de peritos independentes, o Parlamento Europeu apoiou decididamente a abordagem proposta pela Comissão e o Conselho Europeu de Helsínquia também saudou a proposta de modernização da Comissão.

O Livro Branco previa a publicação, pela Comissão, de uma avaliação completa dos progressos das reformas até Dezembro de 2002. A presente avaliação responde ao compromisso assumido no Livro Branco e também aos pedidos recentes do Parlamento Europeu de informações mais completas sobre a aplicação da reforma.

A presente avaliação mostra que a Comissão cumpriu a maioria dos objectivos traçados no Plano de Acção do Livro Branco: até à data foram postas em prática 87 das 98 acções. Por outro lado, não restam dúvidas de que a reforma tem sido um processo de mudanças e descoberta, cujo desenrolar tem permitido identificar novas questões. A Comissão tem mostrado bastante flexibilidade neste processo de mudança e também vontade de responder às dificuldades que as iniciativas de reforma têm sobrelevado. A presente avaliação é, portanto, mais do que uma simples verificação dos progressos conseguidos pela Comissão em relação ao Plano de Acção, pois perspectiva-se face aos objectivos a longo prazo da reforma, que transcendem as 98 acções e o próprio Livro Branco.

Esta avaliação de progressos compreende uma avaliação política dos progressos conseguidos desde a adopção do Livro Branco, um relatório pormenorizado da execução do Plano de Acção e um quadro da situação das 98 acções do Livro Branco. Também inclui um diagrama descritivo da evolução dos vários elementos da reforma e indicativo do momento em que deveriam ter atingido o nível de realização necessário para uma avaliação da sua eficácia global.

Os objectivos de fundo do Livro Branco são desideratos a longo prazo, que exigirão esforços continuados, para além mesmo do mandato da actual Comissão. Todavia, o alargamento de Maio de 2004 será uma boa ocasião para avaliar o sucesso da reforma durante o mandato desta Comissão. O alargamento, sem precedentes na História, confronta a Comissão com o desafio de uma série de prazos a cumprir, ao mesmo tempo que a instituição tem de gerir a difícil agenda de uma profunda reforma administrativa. Esta avaliação dos progressos da reforma pretende ajudar a clarificar que realizações concretas devem ser conseguidas antes do alargamento e do final do mandato da Comissão actual. Para isso, importa começar a medir os resultados obtidos face aos objectivos de fundo, a longo prazo, do Livro Branco, de modo a traçar um quadro da evolução ano a ano do programa de reforma e das realizações que vão sendo conseguidas.

2. EM QUE MEDIDA TEM A COMISSÃO HONRADO OS COMPROMISSOS ASSUMIDOS NO LIVRO BRANCO ? QUE NOVAS INICIATIVAS FORAM DESENCADEADAS E QUE PROBLEMAS SUPLEMENTARES SURGIRAM DURANTE O PROCESSO DINÂMICO DA REFORMA ?

2.1. Criação de uma cultura de serviço (Acções 1 a 11 do Livro Branco)

Entre os objectivos subjacentes aos compromissos directamente assumidos no Livro Branco, contavam-se a criação de uma maior cultura de serviço na Comissão e uma mudança cultural nas relações da instituição com o público. Neste pilar da reforma, 9 das 11 acções do Livro Branco já foram postas em prática.

As novas regras de acesso aos documentos e um novo código de boa conduta administrativa resultaram em mudanças visíveis. Por outro lado, está a trabalhar-se na simplificação dos procedimentos administrativos internos da Comissão. Entre as realizações já conseguidas, conta-se uma melhoria significativa da capacidade dos serviços da Comissão de respeitarem os prazos de pagamento. A média em 2002 foi de 43,7 dias, face à média de 54 dias em 1999. A Comissão também é capaz de acompanhar e medir a sua eficiência na resposta às solicitações do público: cerca de 70 % desse tipo de correspondência são respondidos dentro do prazo prescrito no código de boa conduta administrativa. A instituição também adoptou recentemente uma série de normas mínimas, relativas à consulta das partes interessadas sobre as novas propostas de políticas. Outras acções do Livro Branco, como a ciber-Comissão, constituem programas plurianuais, que têm conhecido progressos, mas estão ainda a decorrer.

Por outro lado, os comentários das instituições europeias sobre a proposta da Comissão de um grupo consultivo em matéria de normas na vida pública tornaram claros que as outras instituições não estão prontas para avançar nesse sentido. Neste contexto, não existem, infelizmente, perspectivas de progresso em tal matéria. A acção do Livro Branco no domínio dos contratos públicos e transacções por via electrónica está ainda algo atrasada.

Embora tenha havido progressos, este pilar da reforma pode ainda conhecer melhorias. Compreende um processo de ajustamentos que está decididamente em curso em toda a Comissão, mas que é mais visível numas áreas do que noutras, em virtude da diversidade das actividades da instituição. A mudança cultural é um processo qualitativo de longo alcance, cujos resultados não serão totalmente claros a curto prazo. O processo também permitiu concluir pela necessidade de investimentos importantes em algumas áreas, por exemplo na modernização dos sistemas de arquivo, para garantir que os serviços da Comissão possam corresponder aos novos padrões estabelecidos pela reforma. Também foi evidenciada a necessidade de se desenvolver uma cultura de serviço interna na Comissão e de se melhorarem a prestação e reactividade dos serviços centrais nas suas relações com as outras direcções-gerais. Os serviços centrais estão actualmente a intensificar os seus esforços de apoio aos serviços operacionais nas tarefas de aplicação da reforma que estes têm vindo a executar. A extensão da aplicação de acordos de serviço é apenas um exemplo da forma como tal está a ser realizado.

Resumo

Foram realizados progressos substanciais na criação de uma cultura de serviço. A Comissão deve procurar explorar completamente todas as possibilidades ainda em aberto no sentido de melhores prestações. Até Maio de 2004, a Comissão:

- Terá melhorado o seu sistema de gestão de documentos;

- Terá melhorado a eficiência e qualidade da informação prestada ao público, por aplicação de uma nova abordagem editorial ao seu sítio Internet (Europa de 2ª geração). Esse sítio reflectirá melhor as prioridades e actividades diárias da Comissão, aumentará a visibilidade e melhorará o acesso ao Presidente e aos outros Membros da Comissão e terá uma organização temática.

Por outro lado, a Comissão continuará a desenvolver esforços vigorosos com vista à aceleração dos pagamentos.

2.2. Fixação de prioridades e utilização eficaz dos recursos (Acções 12 a 20 do Livro Branco)

8 das 9 acções do Livro Branco neste domínio já foram postas em prática. A introdução do sistema de Gestão Baseada em Actividades (GBA) - e, em especial, do ciclo de Planeamento Estratégico e Programação (PEP) - contribui para reforçar as orientações políticas centrais da Comissão e permite adequar as tarefas dos serviços aos recursos disponíveis, daí resultando uma melhor eficiência ao nível da instituição. A gestão baseada em actividades dá, portanto, à Comissão orientações claras sobre a melhor forma de afectar os recursos a cada tarefa, facilitando, assim, a resposta a novas prioridades. Tal ajudará a reforçar a capacidade negocial da Comissão, em matéria de recursos e prioridades, com as outras instituições.

Já foram implantados todos os componentes do ciclo de planeamento e programação. Entretanto, a transição para a Orçamentação Baseada em Actividades (OBA) está na sua fase final e o primeiro exercício orçamental inteiramente baseado nesse tipo de orçamentação terá início em 2003, com a preparação do orçamento para 2004. No âmbito do novo sistema de planeamento e programação, as prioridades são agora definidas mais claramente a um nível central. Por outro lado, a Comissão exerce o seu direito de iniciativa apresentando as suas propostas legislativas de um modo mais transparente e sistemático.

O processo decorre da seguinte forma:

- na Estratégia Política Anual (EPA), a Comissão identifica prioridades e acções prioritárias e os recursos correspondentes. Essa decisão serve de quadro para o procedimento orçamental e para a elaboração do programa de trabalho. O programa de trabalho para 2003 anunciou as propostas que irão ser sujeitas a uma avaliação de impacte aprofundada. Também tem sido desenvolvido um vasto diálogo interinstitucional com o Parlamento Europeu e com o Conselho, o qual constitui um elemento importante na elaboração do programa de trabalho.

- Subsequentemente, cada direcção-geral estabelece Planos de Gestão Anuais (PGA), com base no quadro acima referido, o que reflecte os princípios da gestão baseada em actividades na gestão interna das direcções-gerais, incluindo uma gestão orientada para os resultados baseada em objectivos e indicadores. Todos os serviços utilizam planos de gestão anuais e podem utilizar um sistema informático comum (sistema integrado da gestão de recursos, IRMS) nas suas actividades de planeamento e acompanhamento e nos seus relatórios. Todas as direcções-gerais estão em condições de introduzir os seus planos de gestão anuais nesse sistema.

- Pela primeira vez, todos os directores-gerais apresentaram, em 2001, um Relatório Anual de Actividades (RAA) e assinaram uma declaração sobre a qualidade do controlo interno. Seguiu-se a esse exercício um relatório de síntese para toda a Comissão, do qual constava um plano de acção alargado, destinado a remediar os pontos fracos identificados pelos directores-gerais. O processo, que exigiu um esforço considerável aos serviços e ao pessoal, melhorou radicalmente a transparência da gestão das actividades e a capacidade de identificação e correcção de deficiências. Os melhoramentos a introduzir no exercício das declaração anuais incluem a aplicação de directrizes mais precisas sobre as reservas a emitir. Essas directrizes foram adoptadas e estão a ser aplicadas ao exercício referente a 2002. Prevê-se que os relatórios anuais de actividades substituam uma série de outras obrigações informativas, ajudando a reduzir a carga administrativa dos serviços.

A reforma foi, portanto, bem sucedida na introdução dos procedimentos previstos no Livro Branco. Tal envolveu uma importante reorganização das actividades de planeamento e gestão num período relativamente curto, daí tendo resultado uma melhor adequação entre as tarefas e os recursos e uma maior focalização nas tarefas essenciais da Comissão. Os trabalhos do grupo director (Peer-Group), em Julho de 2000, foram um passo importante nesse sentido, tendo permitido identificar necessidades de recursos humanos correspondentes a 1254 postos em áreas específicas de actividade da Comissão. Para colmatar essas lacunas, foi reduzido ou descontinuado um número substancial de actividades, foram efectuadas transferências de pessoal a uma escala sem precedentes e a autoridade orçamental procedeu à atribuição de postos suplementares. Em 2003 poderá avaliar-se melhor o sucesso da aplicação deste pilar da reforma, quando se puder apreciar a forma como a Comissão é capaz de pôr em prática as prioridades da sua estratégia política anual para 2003. A estratégia política anual para 2003 (adoptada pela Comissão em Fevereiro de 2002) identificou a necessidade de transferir cerca de 300 efectivos, para satisfazer as prioridades, dos quais cerca de 175 para outros serviços. Identificou, igualmente, a necessidade de recrutar 500 efectivos de pessoal externo para os preparativos para o alargamento. Por outro lado, o regime de reforma antecipada adoptado em Setembro de 2002 resultará na saída de 600 funcionários nos próximos 3 anos - dos quais o primeiro grupo sairá no primeiro semestre de 2003.

A criação de serviços de execução é mais um passo importante no sentido de uma maior eficiência. A partir do início de 2003, os novos serviços de execução da Comissão passarão a executar importantes tarefas administrativas. Esses serviços deverão permitir realizar economias através de uma maior cooperação interinstitucional e de um maior recurso a pessoal contratado, logo que tiver sido acordado o novo Estatuto, e permitirão à Comissão concentrar mais os seus recursos nas suas actividades essenciais. Possibilitarão, também, uma melhor qualidade de serviço, maior visibilidade e uma divisão mais clara de responsabilidades. A Comissão já aprovou a criação de três novos serviços de execução, com vista à racionalização da gestão corrente dos serviços administrativos e de apoio. Estima-se que, logo que tudo esteja operacional, se consiga, só por esta via, uma economia anual, no montante global dos custos de funcionamento, que poderá atingir 12 milhões de euros - cerca de 14 % do custo actual da prestação dos serviços em causa. Do mesmo modo, a criação do Serviço de Selecção do Pessoal das Comunidades Europeias, em Julho de 2002, foi um passo significativo no sentido da racionalização do funcionamento das instituições.

O processo da gestão baseada em actividades já permitiu à Comissão identificar os melhoramentos necessários para afinar os sistemas operacionais, garantir a adesão das chefias intermédias e conseguir novos ganhos de eficácia nos próximos anos. A Comissão necessita, nomeadamente, de dotar os seus serviços de instrumentos de apoio suplementares. Estão a ser feitos melhoramentos, por exemplo, no sistema integrado de gestão de recursos (IRMS) e ao nível da interoperacionalidade dos sistemas de gestão, pretendendo-se agora garantir que os serviços sejam capazes de explorar plenamente as potencialidades do sistema IRMS, que, por sua vez, deve ir evoluindo em função das necessidades dos serviços. Outro exemplo de uma área em que a Comissão teve necessidade de concentrar esforços prende-se com a necessidade de definir uma metodologia clara para a identificação das carências de recursos humanos e de a integrar na gestão baseada em actividades.

2003 será o primeiro ano em que todos os elementos do ciclo de planeamento estratégico e programação (PEP) estarão operacionais e este beneficiará do apoio do sistema de gestão interno (GBA) desenvolvido para o efeito. Os ciclos futuros ver-se-ão facilitados pela experiência adquirida e pelo trabalho dos anos anteriores. Por exemplo, a elaboração dos planos de gestão anuais não exigirá, futuramente, qualquer modificação da definição da missão, nem são de prever alterações importantes dos objectivos estratégicos ao nível dos serviços.

Simplificação

A simplificação dos procedimentos e métodos de trabalho é um elemento intrinsecamente dinâmico de reforma e foi além do previsto no Livro Branco. A Comissão adoptou em 2000 um plano de acção intercalar de 12 medidas, do qual a maioria das acções já se encontra totalmente concluída ou está prestes a sê-lo (são fornecidos mais elementos sobre este assunto no anexo 1 da Comunicação). Também foi efectuada uma revisão aprofundada do Manual de Procedimentos Operacionais da Comissão e dois círculos de qualidade têm estado a trabalhar na simplificação das regras de assinatura dos diversos tipos de documentos e numa maior aplicação de acordos de serviço, para ajudar a melhorar a cooperação entre os serviços centrais e os serviços operacionais. Estas questões surgiram nos relatórios anuais de actividades - um exemplo do funcionamento auto-sustentado da reforma.

Resumo

A Comissão aumentou significativamente a eficiência, a transparência e o nível de prestação de contas associados às suas operações. Essas mudanças continuarão a dar frutos nos próximos anos. Em 2004, a Comissão terá conseguido o seguinte por via da reforma:

- Com a introdução da gestão baseada em actividades, terá assegurado a transparência das suas tarefas e recursos. A gestão baseada em actividades permite à Comissão garantir que as prioridades políticas disponham de recursos suficientes e determinar o grau de utilização desses recursos nas finalidades pretendidas.

- Através dos relatórios anuais de actividades, a afinar em 2003, terá posto em prática um sistema no âmbito do qual a administração - nomeadamente as chefias superiores - prestará contas da utilização dos recursos de que dispõe nas finalidades pretendidas.

- Terá sido estabelecida uma nova geração de serviços de execução e a Comissão disporá de todos os instrumentos jurídicos e práticos necessários para aumentar a eficiência e focalizar os recursos nas actividades essenciais.

2.3. Para uma política moderna de recursos humanos (Acções 21 a 62 do Livro Branco)

Nesta área da reforma, já foram completadas 38 das 42 acções do Livro Branco. A Comissão honrou o seu compromisso central de apresentar propostas de modernização do Estatuto. Além disso, a grande maioria das iniciativas de reforma que podiam ser concretizadas no quadro do Estatuto actual encontra-se já finalizada ou está a ser posta em prática. A Comissão respeitou, portanto, o seu compromisso de conceber uma reforma para uma geração, ao nível da política de pessoal. Devido à consulta do pessoal, dos representantes do pessoal e das outras instituições, numa escala sem precedentes, verificaram-se alguns atrasos, mas houve que assegurar o consenso na Comissão e com as outras instituições. É, evidentemente, necessário algum tempo para pôr em prática um conjunto de medidas distintas, mas estreitamente relacionadas, além de que uma parte significativa das reformas da política de pessoal ainda se encontra em negociação no Conselho.

Não obstante, um elemento central da nova política de pessoal - o novo sistema de avaliação e promoção - está a ser posto em prática desde Janeiro de 2003. É a oportunidade de avaliar o sucesso de um elemento-chave da reforma neste domínio. O sistema foi concebido para reforçar o elo entre os méritos demonstrados e a evolução da carreira e atribui especial importância à capacidade, de cada funcionário, de atingir os objectivos acordados. A definição desses objectivos está claramente ligada ao estabelecimento de prioridades no quadro da gestão baseada em actividades, garantindo que o papel de cada um seja concordante com os objectivos da instituição e claramente localizável no contexto dessa gestão.

Graças ao aumento substancial dos meios orçamentais em resultado da reforma, o sistema de avaliação estará estreitamente ligado a um reforço da formação de cada funcionário. Por outro lado, as novas regras de avaliação promoverão a mobilidade e ajudarão a detectar precocemente quaisquer problemas que o pessoal possa ter na satisfação de exigências profissionais. A aplicação destes elementos da nova política de pessoal será facilitada pelo sistema de descrição dos postos de todo o pessoal, já implantado desde o segundo semestre de 2002. Este sistema apoia-se num novo instrumento informático, que facilita o acesso a uma definição mais clara das funções e deveres associados a cada posto. Como previsto no Livro Branco, serão implantadas em 2003 outras aplicações informáticas de gestão dos recursos humanos.

A Comissão decidiu pôr em prática um sistema de avaliação das prestações dos funcionários superiores (A1 e A2). Já está em curso um projecto-piloto inicial e serão apresentadas ao Colégio propostas de generalização. Por outro lado, a Comissão dará início em breve à fase experimental dos centros de evolução/avaliação, que fornecerão, aos funcionários que pretenderem uma carreira de gestão, aconselhamento pormenorizado sobre as aptidões de cada um para postos de chefia e recomendarão, em ligação com os serviços de formação, planos de evolução pessoal destinados a ajudar a desenvolver toda a gama de competências exigida para esses postos.

Foi necessário abandonar um projecto do Livro Branco sobre a nova política de pessoal: o programa de formação dos novos funcionários, primeira etapa no sentido de um programa de formação mais ambicioso dos funcionários-estagiários. Atendendo à pressão actual sobre os recursos, não foi possível ir além da já substancial formação de entrada em serviço dada aos recém-chegados.

Foram feitos progressos na aplicação da política de igualdade de oportunidades, nomeadamente em relação às nomeações para postos de chefia. Por exemplo, o número de mulheres A1 e A2 aumentou de 22 em 262, em 1998, para 35 em 276, em 2002 (de cerca de 8 % para cerca de 13 %). Está claro que este número deve ainda ser aumentado. Por outro lado, para pôr totalmente em prática uma política significativa de igualdade de oportunidades, terá de continuar a ser dada uma atenção especial às medidas de acompanhamento, nomeadamente no tocante à política social da Comissão e à organização do trabalho.

As novas regras e as mudanças organizativas já em aplicação impõem novas exigências ao pessoal, em especial às chefias, que necessitam de se ajustar a novos procedimentos e a uma cultura de gestão reforçada e de dedicar uma parte importante do seu tempo à gestão dos recursos humanos. Esta mudança leva tempo, exige a aceitação geral de que os gestores deleguem tarefas operacionais e tem-se revelado um desafio. Por outro lado, as chefias têm, evidentemente, tido de levar a cabo tarefas relacionadas com a aplicação da reforma.

Na próxima fase, três factores continuarão a desempenhar um papel essencial na gestão deste processo de mudança e na manutenção do dinamismo. Trata-se, em primeiro lugar, da necessidade de adesão e consenso, no quadro de um processo de mudança que requer diálogo, formação das pessoas envolvidas e flexibilidade de reacção perante críticas justificadas. Em segundo lugar, da disponibilidade dos recursos necessários para investir na reforma, por exemplo no domínio da formação e do investimento inicial requerido para a aplicação do novo Estatuto. Em terceiro lugar, da disponibilização de meios informáticos robustos e interoperáveis, que possam ajudar a gerir o pessoal de uma maneira coerente e eficiente e a reduzir a carga de trabalho das chefias.

A "segunda fase" de aplicação basear-se-á no novo Estatuto, a pôr em prática em 2004/2005, e estender-se-á para além do mandato da actual Comissão. Os benefícios da reforma da política de pessoal só serão completamente visíveis a partir do momento em que as alterações do Estatuto permitirem maiores incentivos ao mérito, no âmbito de um sistema de carreiras mais linear dos funcionários, e o recrutamento de pessoal contratado para os serviços de execução da Comissão.

Resumo

A Comissão considera que a aplicação bem sucedida das reformas já acordadas da política de pessoal será da maior importância em 2003 e nos anos seguintes. O avanço da reforma da política de pessoal depende, em larga medida, da conclusão das negociações do Estatuto, no Conselho, em meados de 2003. É este o aspecto mais marcante ainda por resolver em matéria de reforma da política do pessoal, constituindo uma referência importante para a reforma da Comissão no seu todo. O sucesso das negociações em curso é uma prioridade da Comissão para 2003. Tratar-se-á, para a Comissão, de conseguir resultados que lhe garantam o apoio do pessoal a esta reforma da política de pessoal.

Até Maio de 2004, em resultado da reforma da política de pessoal:

- Será possível, desde que possa contar-se com o necessário apoio das outras instituições, recrutar novos funcionários dos novos Estados-Membros no quadro de um novo sistema de carreiras, caracterizado por dois grupos de funções e uma estrutura remuneratória mais linear. Esse sistema prevê fortes incentivos aos funcionários com melhores prestações, através do sistema de avaliação anual.

- A Comissão terá posto em prática uma política de mobilidade e de formação contínua dos funcionários, destinada a assegurar um pessoal motivado, altamente competente e flexível, para o qual a excelência seja norma ao longo da carreira.

- Todos os funcionários superiores terão sido abrangidos por um sistema de avaliação e de mobilidade estruturada, destinado a evitar que, salvo casos excepcionais, os postos sejam ocupados pela mesma pessoa durante mais de cinco anos. Todas as chefias terão melhorado as suas competências de gestão, através de formação obrigatória em gestão e da aplicação de critérios de gestão claros nos processos de selecção.

2.4. Reorganização da gestão, do controlo e da auditoria financeiros

(Acções 63 a 98 do Livro Branco)

Na sua grande maioria (32 em 36), as acções do Livro Branco neste domínio encontram-se concluídas ou estão a ser postas em prática. Foi efectuada uma reorganização fundamental das estruturas de gestão e controlo financeiros, com mudanças organizativas importantes. Foram implantados os elementos organizativos mais determinantes, nomeadamente as estruturas de auditoria interna, o Serviço de Auditoria Interna, o Comité de Acompanhamento da Auditoria e o Serviço Financeiro Central. Paralelamente, as regras financeiras foram reformuladas com a adopção de um novo regulamento financeiro e de regras de execução do mesmo, que entraram em vigor em Janeiro de 2003. Não foi, porém, possível pôr em prática as orientações para a boa gestão dos projectos nos prazos previstos no Livro Branco. Outra acção que sofreu atrasos foi a conclusão dos acordos entre o OLAF e os outros serviços sobre o intercâmbio eficaz e atempado das informações, com excepção do acordo concluído entre o OLAF e o Serviço de Auditoria Interna.

No seu conjunto, a reforma da gestão, controlo e auditoria financeiros está no bom caminho. A reformulação do regulamento financeiro constituiu um grande passo no sentido de uma reorientação fundamental dos métodos de trabalho dos serviços da Comissão, mediante a integração do controlo financeiro no processo de decisão e a consequente possibilidade de os funcionários passarem a assumir-se responsáveis pelas actividades sob seu controlo. Esta evolução constitui uma mudança fundamental dos papéis e responsabilidades dos diferentes intervenientes, tendo sido acompanhada de um assinalável esforço de formação do pessoal financeiro e de outros membros do pessoal em causa (mais de 3.500 pessoas foram formadas nas suas novas responsabilidades). Todas as direcções-gerais estabeleceram novos circuitos financeiros, com uma mais clara definição de responsabilidades, foi criado o Serviço Financeiro Central e a Comissão adoptou um conjunto completo de normas de controlo interno. Além de estar obrigada à observância dessas normas, cada direcção-geral teve de pôr em prática medidas de controlo adaptadas às suas necessidades específicas, de modo a fornecer todas as garantias razoáveis de que os recursos atribuídos às actividades dos serviços da Comissão são utilizados nas finalidades pretendidas e de acordo com os princípios da boa gestão financeira.

Foi identificada uma série de domínios nos quais são necessários esforços e ajustamentos suplementares para melhorar os sistemas de gestão e de controlo. A Comissão, alargando a sua perspectiva para além do controlo das operações financeiras individuais, clarificou o papel dos intervenientes no controlo e na auditoria e separou, assim, mais claramente, as responsabilidades dos serviços centrais e dos serviços operacionais. Na sua apresentação do relatório do Tribunal de Contas relativo a 2001, o presidente do Tribunal de Contas considerou que o nível crescente de prestação de contas na gestão da Comissão pode ser considerado uma verdadeira revolução na cultura de gestão da instituição. Sublinhou, igualmente, a necessidade de afinar o modo de elaboração dos relatórios anuais de actividades e das declarações, nomeadamente numa perspectiva de coerência e de especificação das eventuais observações e reservas.

Como nos anos anteriores, o Tribunal aprovou as contas da Comissão. Emitiu, porém, uma série de reservas em relação à natureza do sistema contabilístico da Comissão, tendo sido sublinhada a necessidade de evoluir no sentido de um sistema de total especialização dos exercícios. O Tribunal mencionou, igualmente, algumas deficiências na gestão, pelos Estados-Membros, dos Fundos Europeus no quadro da gestão partilhada e o papel das autoridades nacionais na gestão das ajudas externas. Em 17 de Dezembro de 2002 a Comissão apresentou um projecto completo de reforma contabilística, que responde às preocupações do Tribunal na matéria.

Como é indicado na acção 11 do relatório de síntese dos relatórios anuais de actividades referentes a 2001, a passagem a um novo sistema de controlo exige medidas de gestão orientadas para riscos específicos. Por outro lado, os riscos não podem ser totalmente eliminados das actividades de gestão financeira da Comissão - que, aliás, não pode exercer um controlo total sobre todas as suas actividades financeiras, pois já as próprias disposições do Tratado prevêem que a gestão de mais de 80 % dos fundos comunitários seja partilhada entre a Comissão e os Estados-Membros. Para limitar esses riscos, torna-se necessária uma maior prestação de contas por parte dos diferentes intervenientes no processo.

Resumo

Com a entrada em vigor, em Janeiro de 2003, da versão reformulada do regulamento financeiro, foi concluída a última grande etapa de reforma no domínio financeiro. As fases seguintes da reforma consistirão na afinação e aperfeiçoamento da funcionalidade prática dos sistemas já implantados e na garantia de um elevado nível de formação dos intervenientes na área financeira.

- O grande projecto no domínio financeiro que a Comissão terá de pôr em prática até 2005 diz respeito à modernização do sistema contabilístico. Em 17 de Dezembro de 2002 a Comissão delineou as principais tarefas a realizar e fez um apelo à coordenação e mobilização de recursos à escala de toda a instituição.

- Como resulta claramente do relatório de avaliação do grau de preparação adoptado pela Comissão em 17 de Dezembro de 2002, embora o controlo interno tenha conhecido melhorias e se tenha tornado totalmente transparente, será necessário prosseguir e ampliar esforços em 2003, nomeadamente no domínio da formação.

- No final de 2003 terá sido efectuado um ciclo completo de auditorias aprofundadas, destinado a fornecer à Comissão garantias razoáveis sobre os seus sistemas de controlo interno.

O sistema continuará a ser afinado através do processo dos relatórios anuais de actividades, que permite identificar e corrigir todas as deficiências de gestão financeira e de recursos ao nível das direcções-gerais.

3. EFEITOS CONCRETOS: EM QUE GRAU CONSEGUIU, A REFORMA, REALIZAR OS SEUS OBJECTIVOS GERAIS ?

3.1. Preparação para o alargamento

A Comissão está bem lançada nos preparativos para o alargamento. Todavia, este impõe um calendário muito apertado a certos elementos importantes da reforma da Comissão e o pessoal é chamado a assumir novas responsabilidades num ambiente em rápida mutação. Um grande número de acções de reforma será posto em prática em 2003, ano crucial nesse domínio e um período de teste das novas estruturas da Comissão. Com efeito, é em 2003 que entrará em vigor o novo regulamento financeiro, que o ciclo da gestão baseada em actividades estará totalmente implantado e que o novo sistema de avaliação e promoção será aplicado pela primeira vez. Uma aplicação consistente destas mudanças permitirá, certamente, dar orientações claras ao pessoal dos novos Estados-Membros, ao assumir responsabilidades na instituição. A administração necessitará de recrutar 3.900 efectivos dos dez novos Estados-Membros, depois do trabalho intenso do Serviço de Selecção do Pessoal das Comunidades Europeias, recentemente criado, para assegurar a gestão de procedimentos de selecção numa escala sem precedentes.

É igualmente essencial que o novo Estatuto possa entrar em vigor em 2004, para coincidir com as adesões e para que o pessoal da Comissão possa ser recrutado no quadro do novo sistema de carreiras, nomeadamente para assegurar uma transição harmoniosa e com uma boa relação custo/eficácia. A Comissão está, porém, dependente das outras instituições, para respeitar o prazo de Junho de 2003 para um acordo sobre a revisão do Estatuto.

A Comissão deveria poder estabilizar a administração antes de Maio de 2004 e estar pronta a tempo para o alargamento. Terá de efectuar todos os preparativos administrativos necessários para que o recrutamento, a formação e a integração do pessoal proveniente dos novos Estados-Membros se façam com eficácia e rapidez.

3.2. Contribuição para uma melhor governança europeia

A governança europeia diz respeito aos princípios e instrumentos de decisão no contexto dos diversos níveis do processo decisional da União Europeia. A reforma da governança está, portanto, também directamente ligada à reforma administrativa das instituições. A Comissão não se tem focalizado apenas no melhoramento do seu próprio papel de proponente e executora de políticas, também estando envolvida num processo de modernização do seu funcionamento enquanto administração pública. Nesse sentido, a reforma da Comissão tem contribuído e continuará a contribuir para a abertura, participação, prestação de contas, eficácia e coerência inerentes a uma boa governança.

Um exemplo significativo é o plano de acção para uma melhor regulamentação, adoptado pela Comissão em Junho de 2002, o qual propõe um conjunto alargado de medidas de simplificação e melhoramento do ambiente regulador, abrangendo todo o ciclo legislativo, desde a concepção das políticas, passando pelo processo de decisão, até à execução das mesmas. Igualmente na linha dos objectivos de reforma da Comissão, estão as medidas, adoptadas em Dezembro de 2002, no seguimento do Livro Branco sobre a Governança de 2001, nomeadamente os princípios e normas mínimos da Comissão sobre a consulta do público, as directrizes da Comissão sobre a obtenção e utilização de pareceres especializados e o compromisso, assumido pela instituição, de efectuar avaliações de impacte em relação a todas as grandes iniciativas legislativas e políticas com incidências económicas, sociais ou ambientais. Estas novas iniciativas estão bem enraizadas no ciclo de planeamento estratégico e programação (PEP), tendo a sua aplicação gradual tido início com o Programa Legislativo e de Trabalho da Comissão para 2003. Por outro lado, o relatório de acompanhamento de Dezembro de 2002 incluía comunicações sobre uma melhor aplicação e um melhor respeito da legislação comunitária e sobre um quadro para a criação e funcionamento das agências de regulamentação, tendo em vista o melhoramento do modo como esta é aplicada e executada em toda a União Europeia.

Através da consulta sistemática das partes interessadas, de avaliações de impacte no caso de todas as suas grandes iniciativas legislativas e políticas, de directrizes sobre a obtenção e utilização de pareceres especializados e de melhoramentos do sítio Europa, a Comissão terá posto em prática medidas concretas com vista a uma melhor governança europeia.

3.3. Fortalecimento da Comissão através de um melhor planeamento e de uma boa gestão financeira

O sucesso da reforma nos seus esforços de fortalecimento da Comissão será medido, em larga medida, pela confiança que a instituição conseguir inspirar no exterior. Essa confiança depende, em grande parte, da capacidade do cidadão de estabelecer uma ideia precisa do que faz a Comissão e do modo como o faz. Uma reforma na área do planeamento e da programação e uma boa gestão financeira são, portanto, fundamentais para aumentar a confiança do público na instituição.

O valor acrescentado dos melhoramentos em matéria de planificação e de gestão dos recursos continuará a produzir ganhos de eficiência observáveis durante o mandato da actual Comissão, na linha do importante objectivo da reforma de melhor quantificar as necessidades de recursos dos diferentes serviços. Em matéria de planificação e programação, a reforma já permitiu apresentar mais claramente ao público as actividades da Comissão e melhorar o diálogo interinstitucional sobre as prioridades políticas, as iniciativas legislativas em preparação e as realizações conseguidas. Estes benefícios globais da reforma amplificar-se-ão a longo prazo.

As mudanças rápidas e profundas no modo como a Comissão gere os recursos financeiros são essenciais para restaurar a confiança do público nas instituições europeias. Para que a instituição melhor pudesse prestar contas da sua gestão, localizou-se a responsabilidade financeira nos níveis aos quais são tomadas as decisões com incidências financeiras. Por outro lado, os relatórios anuais de actividades revelaram-se um instrumento poderoso de responsabilização dos serviços por uma boa gestão financeira e de construção de uma cultura transparente de auto-análise e aperfeiçoamento. Com a reforma contabilística, a Comissão terá respondido plenamente às críticas do Tribunal de Contas. A reforma financeira também contribuiu para uma discussão aberta de problemas sistémicos, como a gestão partilhada dos fundos comunitários.

Com a introdução de um processo claro e transparente de planeamento e programação e a mais profunda reforma financeira na história da instituição, a Comissão actual melhorará os serviços prestados e reduzirá os riscos associados às suas actividades. Estas acções contribuirão para que a Comissão possa continuar a desempenhar o seu papel com um máximo de eficácia.

3.4. Criação de uma cultura de mudança e aperfeiçoamento contínuo

A experiência adquirida ao nível da Comissão tem demonstrado que o intercâmbio de boas práticas já começou a dar frutos e que a aplicação prática da reforma tem transcendido a letra do Livro Branco. A compreensão dos objectivos da reforma tem aumentado e têm surgido, a partir da base, numerosas iniciativas de modernização da instituição, como os círculos de qualidade, a caixa de sugestões do novo sítio WEB sobre a simplificação e as várias redes de funcionários que se têm constituído. Os chefes de unidade, cujo papel é fundamental na aplicação prática da reforma, têm manifestado um apoio crítico ao processo, apesar da carga de trabalho que lhe está associada. Todavia, o sucesso prático da delicada fase de rápida evolução que se anuncia dependerá fortemente da consistência do apoio político e de uma intensificação dos esforços de comunicação. A experiência mostra que os serviços operacionais têm tido de investir muito para que a aplicação prática da reforma se faça de um modo correcto e atempado. Em alguns casos, esta situação exerceu uma forte pressão sobre os recursos consagrados às actividades operacionais dos serviços.

Essa fase compreenderá a última (e difícil) etapa das negociações do Estatuto, que dará certamente lugar a discussões acesas entre as instituições, com um risco elevado de confrontação. Será, também, o momento da implantação do novo sistema de avaliação, que constituirá, na prática, a pedra de toque da reforma e permitirá apreciar os resultados dos esforços da Comissão no sentido de uma mudança cultural. No tocante aos recursos consagrados à aplicação prática da reforma, a Comissão confirmou, no debate de orientação para 2004, que uma parte dos postos libertados no quadro do programa de reforma antecipada será utilizada para cobrir necessidades ligadas à reforma não abrangidas pela atribuição prévia de dotações. É vital que esta fase seja bem sucedida, para que os serviços e o pessoal da Comissão possam contribuir para o enraizamento de uma verdadeira cultura de mudança.

Até aqui, tem sido possível descrever os resultados da reforma em termos da execução das acções do Livro Branco, sem grande espaço para uma apreciação clara, e quantitativa, da eficácia com que se tem progredido na concretização dos objectivos a longo prazo do processo de reforma. No entanto, este já viu serem tomadas medidas fundamentais, com base nas quais deverá ser possível traçar uma imagem quantitativa clara da evolução no tempo da reforma e dos efeitos reais de mudança desta na Comissão. Por esse motivo, para evidenciar as realizações da reforma e poder identificar as insuficiências numa fase precoce, é conveniente recorrer, desde já, a indicadores de resultados. O objectivo será dispor até Junho de 2003, de um conjunto completo de indicadores. Como é referido no anexo 3, tratar-se-á dos indicadores já existentes, apresentados no quadro 1, e de uma série de indicadores complementares, a retirar da lista indicativa do quadro 2. Este exercício exigirá a realização de inquéritos ao pessoal e a análise de dados estatísticos e outros disponíveis, que produzirão resultados claros para 2003 e 2004.

De referir, ainda, que a Comissão está empenhada em efectuar futuramente uma avaliação de todas as suas políticas sectoriais. Esse compromisso também se aplica, naturalmente, à reforma. A Comissão estabelecerá, portanto, em breve, um quadro e uma metodologia de avaliação, incluindo o retorno de informação dos utilizadores, bem como as iniciativas de reforma específicas que convirá submeter a uma avaliação mais aprofundada, susceptível de produzir mais resultados qualitativos sobre os efeitos da reforma. A lista dessas iniciativas deverá ser estabelecida até Junho de 2003.

Até 2004, a Comissão terá dado resposta às necessidades do pessoal com funções de chefia através do desenvolvimento dos principais meios informáticos necessários a uma política coerente de gestão de recursos humanos e à interoperacionalidade dos diferentes sistemas de gestão. Terá, igualmente, demonstrado o seu empenhamento continuado na reforma através da afectação, à execução da mesma, de postos libertados no quadro do programa de reforma (aposentação) antecipada.

Por outro lado, ao dar início a uma nova fase de medição de resultados directamente ligada aos objectivos do Livro Branco sobre a reforma, com base no quadro anexo de indicadores de resultados, a actual Comissão pretende fornecer dados claros sobre a evolução da reforma em 2003 e 2004. Indo ainda mais além, a Comissão começará a avaliar sistematicamente se os efeitos pretendidos da reforma estão a ser obtidos, tendo em vista o enraizamento do processo de auto-aperfeiçoamento contínuo a que se refere o Livro Branco e o prosseguimento do mesmo na vigência da próxima Comissão.

4. PAPEL DAS OUTRAS INSTITUIÇÕES

A Comissão não poderá pôr em prática todas as reformas propostas no Livro Branco sem o apoio das outras instituições. Além das questões orçamentais, o apoio do Parlamento Europeu e do Conselho é essencial a dois níveis principais: o político e o legislativo.

Em primeiro lugar, um e outro deram um mandato claro à Comissão para o processo de reforma, que contou com um amplo apoio político de ambas as instituições. Todavia, nos últimos meses, chegaram algumas críticas do Parlamento Europeu. Os comentários formulados e as questões suscitadas pelo Parlamento tendem a centrar-se nos procedimentos disciplinares, no sistema contabilístico da Comissão e em casos individuais de alegada fraude, mas desviaram as atenções do quadro geral da reforma. A impressão que se gerou, de que a Comissão negligenciara a comunicação com o exterior sobre os progressos da reforma, contribuiu para esta situação. A Comissão terá, portanto, de intensificar os seus esforços nesse domínio, nomeadamente através da comunicação das realizações conseguidas, de modo a assegurar que a reforma continuará a receber o apoio político necessário ao seu sucesso. O arranque da medição de resultados, ligada à reforma, referida no capítulo anterior, responde a esta necessidade.

Em segundo lugar, o apoio legislativo foi um facto quando da reformulação do regulamento financeiro, mas será posto à prova quando da negociação, com as outras instituições, das alterações propostas ao Estatuto. Nessa matéria, o apoio legislativo das outras instituições é crucial para que a Comissão possa pôr em prática a reforma. A Comissão está confiante de que será dado às negociações, actualmente em curso no Conselho, o grau de prioridade necessário.

Por outro lado, o diálogo com as outras instituições sobre a planificação e a programação políticas tem assumido uma dimensão mais importante do que o previsto, e isto por duas razões:

- Na sequência das discussões com o Parlamento sobre o modo de organizar o diálogo político com vista à preparação do programa de trabalho, foi acordado um procedimento para o estabelecimento de um quadro que permitisse o intercâmbio de pontos de vista entre os membros da Comissão e os comités parlamentares e a ponderação dos resultados do mesmo na preparação do programa de trabalho (estratégia política anual e decisão).

- Na sequência do Conselho Europeu de Sevilha, o Conselho organizou o seu próprio procedimento de planeamento político. Embora o seu funcionamento seja diferente do planeamento estratégico e da programação da Comissão, o conceito é o mesmo e a Comissão tem um contributo importante a dar. Por outro lado, esta metodologia vai na direcção, preconizada pela Comissão, de um planeamento político ao nível da União Europeia.

A intensificação da colaboração administrativa é mais uma área que envolve de perto as outras instituições. De modo a explorarem as possibilidades de ganhos de eficiência, nomeadamente em domínios como a política de pessoal, a política imobiliária, os serviços linguísticos e os preparativos administrativos para o alargamento, os secretariados-gerais das instituições têm intensificado a cooperação administrativa interinstitucional. Esta abordagem já começou a dar os seus frutos, por exemplo com a criação do Serviço de Selecção do Pessoal das Comunidades Europeias, que tem um carácter interinstitucional. Uma abordagem coordenada aumentará a eficiência neste domínio e permitirá às instituições responder às exigências de recrutamento do alargamento. Também houve progressos importantes na reflexão sobre a criação de um centro de formação europeu destinado ao pessoal das instituições europeias. Um centro desse tipo poderia ajudar o pessoal, sobretudo o pessoal com funções de chefia, a desenvolver as suas competências e a melhorar a sua compreensão dos desafios que se colocam às diferentes instituições.

5. CONCLUSÕES

Em menos de três anos, a Comissão pôs em prática 87 das 98 acções definidas no plano de acção do Livro Branco de Março de 2000, um esforço que foi reconhecido pelo Tribunal de Contas. Na apresentação do relatório anual de 2001 do Tribunal de Contas, o seu Presidente afirmou que a avaliação global da reforma era positiva e que, embora muito restasse por fazer, a Comissão estava a cumprir o seu compromisso de tudo mobilizar para melhorar as suas práticas administrativas e de controlo. A primeira fase da reforma foi concretizada através de mudanças estruturais e processuais e de textos legislativos, já adoptados ou, no caso do Estatuto, ainda em discussão com as outras instituições. A segunda fase - da aplicação no terreno - está actualmente em curso. As realizações descritas na presente comunicação foram possíveis graças ao empenho e esforço continuados dos funcionários envolvidos da Comissão. A instituição deve continuar a ser capaz de evoluir e de se modernizar. É cada vez mais importante poder efectuar uma avaliação dos progressos conseguidos em relação aos objectivos a longo prazo da reforma estabelecidos no Livro Branco, o que terá início em 2003, um ano crucial na concretização da reforma.

Não obstante as realizações consideráveis já conseguidas, muitas das vantagens da reforma ainda não se fizeram sentir. Esta situação não é surpreendente porque, tal como referiu o Tribunal de Contas no seu relatório sobre o exercício financeiro de 2001, a reforma é uma empresa ambiciosa e de grande alcance, cuja aplicação prática exige tempo. Ao ser concretizada, a reforma fez surgir novas questões, que não tinham sido previstas no Livro Branco. A Comissão identificou os domínios em que existem dificuldades especiais e em que é necessário um esforço suplementar. Alguns casos revelaram-se particularmente complexos e consumidores de recursos, enquanto outros deram lugar a iniciativas que transcendem a letra das 98 acções.

Por outro lado, o início de 2003 constitui um momento decisivo na reforma da Comissão. No ano que vem, o novo regulamento financeiro será totalmente implantado por toda a instituição, implicando uma mudança completa para um controlo descentralizado, e também será posto em prática um elemento central da nova política de pessoal: o novo sistema de avaliação e promoção. As mesmo tempo, estão ainda em curso as negociações de um capítulo importante da reforma da política de pessoal - a revisão do Estatuto -, para cujo sucesso a Comissão continua dependente do empenhamento e apoio continuados das outras instituições.

A reforma também evidenciou a necessidade de coordenar iniciativas entre os serviços. O tratamento desta questão passou pelo desenvolvimento das estruturas existentes ou da criação de novas estruturas de coordenação, como o grupo de directores-gerais, o grupo dos directores de recursos e o grupo de coordenação interserviços, e pela atribuição da coordenação dos aspectos ligados à reforma ao grupo director da gestão baseada em actividades.

Durante o resto do seu mandato, a actual Comissão multiplicará esforços para pôr em prática as propostas concretas delineadas no Livro Branco e, desse modo, assegurar que a reforma consiga atingir os seus objectivos de fundo, como a preparação da instituição para o alargamento da União Europeia a 25 Estados-Membros.

Este esforço reforçará a posição da próxima Comissão, pois demonstrará tratar-se de uma organização moderna, eficiente e transparente, dotada de um corpo de funcionários públicos extremamente competente e motivado.

A Comissão solicita às outras instituições todo o apoio que possam prestar-lhe, nomeadamente na fase final das negociações do Estatuto.

ANEXOS

Anexo 1: Relatório pormenorizado de execução

Anexo 2: Quadro da situação das 98 acções de reforma

Anexo 3: Lista dos indicadores de resultados

Anexo 4: Diagrama das fases da reforma

ANEXO 1 PROJECTO RELATÓRIO DE EXECUÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO DO LIVRO BRANCO SOBRE A REFORMA DA COMISSÃO

PROJECTO RELATÓRIO DE EXECUÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO DO LIVRO BRANCO SOBRE A REFORMA DA COMISSÃO

I Introdução

O Livro Branco sobre a reforma da Comissão apresenta uma estratégia de reforma baseada na aplicação de uma cultura de serviço, na melhor definição das prioridades políticas e afectação dos recursos, na modernização em matéria de política de recursos humanos, assim como na revisão profunda do sistema de gestão financeira.

Um elemento central do Livro Branco é o plano de acção em 98 pontos que enumera as acções específicas a realizar até ao final de 2002. Desde o início de 2000, têm sido comunicados ao Parlamento Europeu e ao Conselho os progressos realizados no respeitante à execução do plano de acção. O objectivo do presente relatório é fornecer informações concretas sobre todos os aspectos abrangidos pelo plano de acção do Livro Branco e, ao mesmo tempo, actualizar o anterior relatório sobre os progressos realizados, de Maio de 2002.

II Uma cultura de serviço

III.1 Acções 1 a 6: normas na vida pública

Em conformidade com os compromissos assumidos, a Comissão apresentou, em 29 de Novembro de 2000, uma proposta relativa à criação de um Comité Interinstitucional de Normas na Vida Pública. Não foi possível, contudo, adoptar a proposta de acordo interinstitucional, já que o projecto não beneficiou do necessário apoio das outras instituições. Nestas condições, não se afigura, infelizmente, possível realizar progressos neste domínio.

O Código de Boa Conduta Administrativa para o pessoal da Comissão nas relações com o público foi adoptado em 17 de Outubro de 2000 e entrou em vigor em 1 de Novembro de 2000. O seu objectivo é servir de guia para os funcionários da Comissão aquando das suas relações com o público e velar por que os cidadãos saibam o que podem esperar dos seus contactos com a Comissão. O código foi objecto de uma campanha de informação, assim como de acções de formação e de acompanhamento. Em 29 de Novembro de 2002, foi apresentado um primeiro relatório sobre a execução do Código, sob a forma de Documento de Trabalho dos serviços da Comissão (SEC (2002) 1266).

O Regulamento (CE) n° 1049/2001 do Parlamento Europeu e do Conselho, adoptado em 30 de Maio de 2001, estabeleceu as regras de acesso do público aos documentos das instituições. A Comissão adoptou regras de execução do referido regulamento em 5 de Dezembro de 2001 e, no plano interno, vela por que os seus serviços estejam a par dessas regras e por que sejam aplicadas as melhores práticas administrativas. A Comissão actualizou igualmente os sítios Europa e IntraComm na Internet e elaborou guias para os utilizadores.

Por outro lado, a Comissão, o Parlamento Europeu e o Conselho publicaram, conjuntamente, um guia interinstitucional para os cidadãos, disponível em todas as línguas oficiais.

O Comité Interinstitucional previsto no artigo 15º do regulamento supramencionado foi instituído em 13 de Março de 2002. Este comité, cujo papel é assegurar a execução coerente do regulamento pelas três instituições e estudar as melhores práticas administrativas, reuniu-se por duas vezes em 2002.

Como previsto pelo artigo 11º do mesmo regulamento, a Comissão tornou igualmente acessível um registo de documentos sob forma electrónica a partir de 3 de Junho de 2002. O registo, que pode ser consultado na Internet, contém as referências dos documentos, nomeadamente o seu título, data e autor, e proporciona igualmente acesso directo ao texto de várias categorias de documentos.

A Comissão adoptou ainda, em 17 de Julho de 2002, uma proposta de alteração dos actos constitutivos dos organismos comunitários, a fim de alargar a aplicação do regulamento às agências, de acordo com a declaração conjunta do Parlamento Europeu, do Conselho e da Comissão relativa ao regulamento. Por último, a Comissão adoptou, em 18 de Agosto de 2002, uma proposta de Regulamento do Conselho que altera o Regulamento (CEE, Euratom) n° 354/83 relativo à abertura ao público dos arquivos históricos da Comunidade Económica Europeia e da Comunidade Europeia da Energia Atómica (COM (2002) 462 final), a fim de o adaptar ao Regulamento (CE) nº 1049/2001, em conformidade com o seu artigo 18º.

No respeitante à melhoria do diálogo com a sociedade civil, procedeu-se a reconfiguração do projecto de regras mínimas de consulta e à sua integração no Livro Branco da Comissão sobre a Governança Europeia. No seguimento deste processo, foi incluída, no plano de acção da Comissão para uma melhor regulamentação adoptado em Junho, uma comunicação sobre as regras mínimas de consulta. O próprio projecto de regras mínimas foi aberto a consulta e os pontos de vista recolhidos serviram de base de informação para a elaboração definitiva das orientações aprovadas pela Comissão em 3 de Dezembro de 2002. Além disso, a base de dados "Consultation: European Commission and Civil Society" (CONECCS), que concretiza o compromisso assumido pela Comissão no sentido de melhor informar o público sobre os processos de consulta, foi posta em linha em Agosto de 2001 e está actualmente a ser desenvolvida.

O acordo-quadro sobre as relações entre a Comissão e o Parlamento Europeu foi concluído em 5 de Julho de 2000. O guia prático interno da Comissão relativo ao acordo-quadro está permanentemente a ser adaptado à luz da experiência adquirida.

Em Janeiro de 2002, a Comissão acordou com o Parlamento Europeu num calendário aplicável ao programa legislativo e de trabalho da Comissão (Anexo IV do Regimento do Parlamento Europeu) que fixa o processo e o calendário de apresentação do documento "Estratégia Política Anual" e o respectivo programa legislativo e de trabalho.

III.2 Acções 7 a 9: ciber-Comissão

As acções 7 e 8a foram integradas numa única comunicação sobre uma nova estratégia para as tecnologias da informação e comunicação (ICT), SEC (2001) 924 (Comissão em linha). O objectivo fundamental da comunicação é estabelecer uma estratégia em cujo âmbito as ICT podem melhor contribuir para a realização das alterações ao nível da organização e dos trâmites processuais, necessárias para cumprir as metas estabelecidas no Livro Branco. A comunicação fixa um plano de trabalho provisório para a Comissão em linha (projecto) que define as acções necessárias e está actualmente a ser actualizado. O comité director adoptou os resultados de uma avaliação do nível de aplicação das ICT no domínio da administração interna em Maio de 2002. Foi agora estabelecido um grupo de trabalho interserviços, a fim de melhorar a interoperabilidade dos procedimentos administrativos internos da Comissão e dos sistemas de gestão da informação associados, considerada um pré-requisito para uma administração mais eficaz e eficiente. Além disso, foi organizado um simpósio intitulado "making the e-Commission work ", com vista a trocar informações sobre vários projectos relativos à ciber-Comissão. Os principais sistemas de informação estão a ser desenvolvidos para poderem fazer face às reformas do planeamento interno e da gestão dos recursos.

A correspondente infra-estrutura técnica está a ser progressivamente melhorada para assegurar à ciber-Comissão uma plataforma estável e segura.

No respeitante à acção 8b, a Comissão adoptou, em 3 de Abril de 2002, uma comunicação sobre a Iniciativa de elaboração interactiva de políticas (EIP - C(2001) 1014). O objectivo é melhorar a governança através da utilização da Internet para recolher e analisar as reacções dos mercados, que constituem uma informação útil no processo de elaboração das políticas da União Europeia. Esta iniciativa será utilizada pela Comissão a fim de avaliar as políticas comunitárias actuais e organizar consultas abertas sobre novas iniciativas.

Os instrumentos EIP estão disponíveis no novo serviço WEB: "A sua voz na Europa" (http://europa.eu.int/ yourvoice). Este portal WEB permite aos cidadãos, consumidores e empresas contribuir para novas iniciativas, reagir à aplicação da legislação existente, debater do futuro da Europa ou apresentar queixas.

A rede SOLVIT foi criada em Junho de 2002, a fim de auxiliar os cidadãos e as empresas que se deparam com problemas resultantes da eventual aplicação incorrecta das regras do mercado interno pelas administrações públicas de outros Estados-Membros. Apoia-se na rede actual de centros de coordenação, um por cada Estado-Membro, criada em 1997 para dar resposta a este tipo de problemas. A Comissão propôs mais acções com vista a realizar progressos com base na rede SOLVIT em 27 de Outubro de 2001 (COM(2001) 702), que estão agora a ser executadas. Está a ser elaborada uma base de dados com vista a criar pressões sectoriais que incentivem os Estados-Membros a melhorar o funcionamento do mercado interno.

A acção 8c resultou na concepção de um novo portal Internet da Comissão. Este sítio, ordenado por temas, reflecte melhor as prioridades e actividades diárias da Comissão, proporciona uma melhor visibilidade e facilita a comunicação com o Presidente da Comissão e os outros membros da Comissão. A abordagem editorial de segunda geração do servidor EUROPA está a ser desenvolvida, o que implica uma revisão progressiva da estrutura actual a fim de simplificar a procura de informações, independentemente da estrutura organizacional da Comissão. Foi colocada à disposição de todos os serviços da Comissão a primeira série de serviços electrónicos genéricos de base. No decurso de 2002, foi testado um instrumento interactivo de elaboração das políticas, que estará brevemente operacional. Por último, foi lançado um concurso relativo a um sistema de gestão de conteúdos da rede capaz de tratar vastos sítios multilíngues, a fim de melhorar a eficácia e a qualidade das informações introduzidas pelos serviços da Comissão no servidor EUROPA.

Foi elaborado o guia provisório dos contratos por via electrónica (acção 9) e constituída a equipa do projecto. O projecto repartir-se-á por várias fases. O financiamento da primeira fase ("notificação electrónica") está já disponível e a sua execução será feita sob o controlo do Serviço das Publicações Oficiais.

II.3 Acção 10: respeito dos prazos de pagamento

As medidas adoptadas com vista à execução das recomendações constantes de uma comunicação interna de Michaele Schreyer permitiram uma melhoria substancial dos resultados obtidos pelos serviços da Comissão no referente ao respeito dos prazos de pagamento, como o mostra o anexo.

III Estabelecimento de prioridades, afectação e utilização eficaz dos recursos

III.1 Acções 12 to 16: gestão baseada em actividades

III.1.1 Ciclo de planeamento estratégico e programação e gestão baseada em actividades

Na sequência da adopção do Livro Branco, o ano 2000 foi marcado pelo lançamento do ciclo de planeamento estratégico e programação (ACÇÃO 12), assim como pelo desenvolvimento de uma gestão baseada em actividades (GBA).

Na segunda metade de 2000, foi progressivamente criada uma função específica no Secretariado-Geral da Comissão, que passou a estar totalmente operacional no início de 2001 (ACÇÃO 13). A principal tarefa desta função é conceber, executar e acompanhar o ciclo de planeamento estratégico e programação, que define as prioridades políticas da Comissão e vela pela coerência entre prioridades, acções e recursos. Além disso, esta função assegura a coordenação da introdução de uma gestão baseada em actividades nos serviços da Comissão. A função é desempenhada por uma unidade do SG (SG-C1), apoiada por uma rede de correspondentes em cada DG e serviço.

A primeira estratégia política anual (EPA), adoptada em 2001 para 2000, constituiu um exercício piloto em cujo âmbito a Comissão estabeleceu, pela primeira vez, o quadro para a preparação do anteprojecto de orçamento e para a programação operacional a ser desenvolvida pelos serviços.

O ciclo continuou com a adopção do programa de trabalho, em que a Comissão anunciou as acções pormenorizadas que pretende iniciar no próximo ano. Muito naturalmente, o programa de trabalho teve seguimento na nova agenda da Comissão estabelecida trimestralmente e agora regularmente utilizada para definir a agenda semanal da Comissão em estreita coordenação com os serviços e os gabinetes.

Em conformidade com as várias fases do ciclo, os serviços procederam todos à elaboração dos seus primeiros planos de gestão anuais, com base em novas normas comuns que racionalizam os instrumentos pré-existentes (estabelecidas numa comunicação da Comissão sobre a gestão baseada em actividades adoptada em Julho de 2001). Os planos de gestão transpõem as prioridades políticas identificadas pela Comissão para a programação interna concreta de cada direcção-geral.

Um resultado importante, obtido em 2002, foi a preparação dos primeiros relatórios anuais de actividades para o exercício de 2001 por todos os serviços, posteriormente consolidados na síntese dos relatórios anuais de actividades (ACÇÃO 82). Esta inovação no sistema demonstrou a capacidade de a Comissão estabelecer relatórios sobre as actividades, assim como o seu empenho no respeitante à prestação de contas e à transparência. O relatório foi acolhido de uma forma positiva pelas outras instituições, designadamente pelo Tribunal de Contas.

À luz da evolução do primeiro ciclo e da experiência adquirida nos serviços, o segundo exercício EPA marcou a passagem de um exercício piloto para um ciclo plenamente operacional (iniciado em 2002 para 2003), que permitirá melhorar os pontos fracos identificados.

A Comissão determinou as prioridades de natureza mais vasta, que englobam várias actividades da Comissão, são complementares e podem conferir um sentido claro às actividades essenciais da Comissão. As outras instituições acolheram favoravelmente essas prioridades. Foi confirmado o papel da estratégia política anual (EPA) enquanto decisão-quadro para o processo orçamental e a preparação do programa de trabalho. A esse respeito, as decisões tomadas pela Comissão no respeitante às prioridades negativas, reafectações para fazer face a novas prioridades e recrutamento de pessoal externo na perspectiva do alargamento devem ser consideradas uma prova dos esforços desenvolvidos para atender às prioridades políticas e aos recursos.

O diálogo interinstitucional exaustivo, desenvolvido tanto com o Parlamento Europeu como com o Conselho, constitui uma importante pedra angular para a preparação do programa de trabalho. Estas instituições confirmaram que as três prioridades da Comissão para 2003 estão no centro da agenda da UE. Em Setembro, foi redigido um documento para compilar os resultados do diálogo e actualizar a decisão sobre a EPA.

As direcções-gerais estão actualmente todas a estabelecer planos de gestão nessa base. Caber-lhes-á controlar a sua execução e, no fim do ciclo, redigir relatórios anuais de actividades sobre os resultados; este quadro transpõe os princípios de gestão baseada nas actividades para a gestão interna das direcções-gerais, nomeadamente a gestão orientada para os resultados baseada em objectivos e indicadores.

A reforma considerou o IRMS (ACÇÃO 14) o instrumento adequado para concretizar o plano de gestão. Para o efeito, foi feito um esforço considerável para apoiar as DG em 2002 com vista a fornecer serviços capazes de proporcionar os principais elementos dos seus planos de gestão (definição da missão, objectivos, actividades OBA, acções e indicadores) e a controlar e estabelecer relatórios sobre a execução do IRMS. Actualmente, 100 % das DG estabeleceram diagramas de actividades (que identificam as actividades e acções conexas), 80 % atribuíram recursos a actividades/acções e todas estão em posição de introduzir os seus planos anuais de gestão no IRMS em conformidade com os princípios da GBA.

Por último, a introdução da gestão baseada em actividades está associada a um esforço de formação importante (ACÇÃO 15). Assim, mais de 1 000 funcionários tiveram uma formação no domínio dos conceitos da GBA, foi publicado um guia da GBA no sítio IntraComm e está actualmente em preparação um curso de formação ADMIN sobre os objectivos e indicadores.

III.2 Acção 17: externalização

No âmbito da acção 17 do Livro Branco, a Comissão fixou o objectivo de elaborar uma estratégia que identificasse os casos em que é aconselhável proceder a uma externalização, os casos em que a externalização não se afigura adequada, assim como os vários tipos possíveis de externalização. Foram expostas no Livro Branco três formas principais de delegar a totalidade ou parte das actividades e tarefas, nomeadamente delegação, descentralização e subcontratação.

O Grupo de Planeamento e Coordenação para a Externalização (GPC), instituído em Janeiro de 2000, começou por apresentar à Comissão um relatório que define pormenorizadamente as formas de externalização indicadas no Livro Branco. O relatório foi adoptado pela Comissão em 13 de Dezembro de 2000 (COM(2000) 788 final). A comunicação contém também uma proposta de regulamento do Conselho que estabelece um regulamento-quadro para a criação de agências executivas destinadas a gerir os programas comunitários, traduzindo num novo organismo o primeiro tipo de externalização (delegação). A proposta foi examinada pelo Tribunal de Contas (parecer emitido em 25 de Outubro de 2001 [1]) e pelo Parlamento Europeu (resolução votada em 5 de Julho de 2001). Com base nas sugestões do Tribunal de Contas e nas alterações propostas pelo Parlamento, foi adoptada pela Comissão uma proposta alterada em 28 de Dezembro de 2001, apresentada ao Conselho. Foi obtido um acordo de princípio no comité competente do Conselho (comité orçamental) quanto à proposta alterada da Comissão, tendo o Conselho adoptado o texto em 19 de Dezembro de 2002.

[1] Parecer n° 8/2001.

No respeitante à segunda forma de externalização, isto é a descentralização, os debates no GPC para a externalização resultaram numa segunda comunicação, adoptada em 13 de Novembro de 2001 (COM(2001) 648 final), que define os termos e as condições de utilização das redes dos órgãos nacionais. Por último, a subcontratação - um domínio muito sensível de acordo com o relatório dos Peritos Independentes - foi objecto de um guia interno em que são estritamente definidas as tarefas que podem ser objecto de subcontratação e a forma como o devem ser. O guia contém um formulário de contrato tipo. O GPC para a externalização está agora a examinar especificamente a questão dos serviços de execução da Comissão e a analisar até que ponto os vários serviços devem ser objecto de externalização.

Estas várias formas de externalização foram mencionadas na versão reformulada do regulamento financeiro (Parte I, Título IV, Capítulo 2, que descreve em pormenor as modalidades de execução do orçamento). O artigo 54º estabelece um quadro jurídico aplicável às agências executivas, enquanto o artigo 57º prevê a possibilidade de subcontratação e define os seus limites, a fim de evitar os problemas verificados no passado. O novo regulamento financeiro foi adoptado pelo Conselho em 26 de Junho de 2002.

III.3 Acções 18 a 20: métodos de trabalho mais eficientes orientados para os resultados

O Plano de Acção Intercalar sobre a simplificação dos procedimentos, adoptado pela Comissão em 2000, continha 12 medidas de simplificação. Cinco das medidas de simplificação foram concluídas. Trata-se da acção 1 relativa à simplificação do processo de tomada de decisões da Comissão, da acção 5 relativa às alterações do sistema Greffe 2000, da acção 6 sobre a introdução de um sítio WEB "Basil-QP" sobre as perguntas parlamentares e das acções 7 e 8 sobre a racionalização dos procedimentos relativos à função da Autoridade Investida do Poder de Nomeação (AIPN). A acção 3 relativa à informatização do processo de consulta interserviços e a acção 11 sobre a racionalização dos relatórios periódicos serão ambas concluídas nos próximos meses. No caso de três outras acções - nomeadamente a acção 2 relativa à simplificação dos procedimentos linguísticos, a acção 4 que alarga o sistema Greffe 2000 a outros tipos de documentos e a acção 10 que racionaliza o tratamento da correspondência do Presidente -, foi aplicada uma parte das medidas de simplificação, mas a sua plena execução dependerá dos novos instrumentos técnicos que estarão disponíveis no decurso de 2003. Em Janeiro de 2002, foi adoptada uma comunicação (C(2002)99) sobre a acção 9 relativa à modernização do arquivo de documentos na Comissão. A comunicação estabelece um quadro para a remodelação e modernização da gestão dos documentos. Foram estabelecidas as necessárias estruturas e adoptado um plano de trabalho que abrange os próximos anos.

A acção 12, que prevê a criação de uma "caixa de sugestões", foi posta em prática no novo sítio WEB da simplificação, lançado em Janeiro de 2003. Os membros do pessoal terão a possibilidade de apresentar propostas de simplificação e racionalização do seu trabalho. O sítio fornece também informações completas sobre os progressos das várias acções que compõem o plano de acção intercalar e apresenta a nova estratégia em matéria de simplificação (ver infra). Além disso, o sítio fornece exemplos das melhores práticas já aplicadas na Comissão. O objectivo é que o sítio passe a ser uma fonte exaustiva de informações sobre todas as questões relacionadas com a simplificação e racionalização dos procedimentos e métodos de trabalho em toda a Comissão.

Em Julho de 2002, foi definida uma nova estratégia em matéria de simplificação dos procedimentos e dos métodos de trabalho. A estratégia propõe fórmulas de simplificação dos procedimentos e, sobretudo, dos métodos de trabalho, a fim de consolidar as alterações que a reforma introduziu na cultura administrativa. Nesta base, foram lançados dois círculos de qualidade. Os círculos reúnem o pessoal dos vários serviços da Comissão com vista à elaboração de orientações práticas sobre assuntos específicos. Um círculo está a examinar a forma como o conceito de "acordos de serviço" pode ser utilizado pelas unidades centrais para prestar um melhor serviço às unidades operacionais, um problema frisado no RAA e no relatório estabelecido por 12 chefes de unidade em Julho de 2002. O outro círculo está a examinar "quem assina o quê" e pretende elaborar recomendações sobre a simplificação dos circuitos de assinatura. Ambos os círculos trabalham intensivamente, por forma a divulgar as orientações no início de 2003. A lista das medidas de simplificação a ter em conta será actualizada numa base contínua.

Um outro aspecto do trabalho sobre a simplificação diz respeito à clarificação e codificação dos procedimentos em vigor. O trabalho relativo à actualização do Manual dos Procedimentos da Comissão foi iniciado em Outubro de 2001 e o texto actualizado, colocado num sítio Intranet convivial, estará à disposição de todos os serviços em Fevereiro deste ano. Prevê-se que o novo Manual de Procedimentos electrónico seja objecto de um desenvolvimento permanente e de actualizações sistemáticas.

A decisão sobre a descrição das funções foi adoptada em Fevereiro de 2002 e executada na Comissão com o auxílio de um novo instrumento de TI, o sistema de informação sobre as funções. A decisão esclarece, em relação a cada membro do pessoal, as funções e tarefas a desempenhar no posto ocupado, assim como os requisitos associados a esse posto. Este sistema tornará mais eficiente a gestão dos recursos humanos.

Estão a ser preparadas, para adopção em 2003, novas orientações relativas à elaboração de organogramas.

IV Recursos humanos

IV.1 Acções 21 a 62: reforma da política de pessoal

Com a adopção do Livro Branco em Março de 2000, a Comissão iniciou uma revisão da sua política do pessoal, assim como alterações importantes do Estatuto aplicável aos funcionários e aos outros agentes das Instituições Europeias. O Livro Branco esboçou, em termos gerais, reformas ambiciosas que abrangem todos os aspectos da política do pessoal, desde o recrutamento até à reforma.

O processo incluiu a adopção de documentos consultivos, nomeadamente propostas legislativas sobre os vários aspectos da política do pessoal, a que se seguiram negociações com os representantes do pessoal da Comissão. Além disso, durante esse período, foram realizadas extensas consultas internas com o pessoal e a administração das outras instituições.

Dois anos e meio após a adopção do Livro Branco, a grande maioria das acções (38 a 41) foi já executada:

- em primeiro lugar, a Comissão iniciou uma série de acções a fim de explorar plenamente o potencial de reforma no âmbito do actual Estatuto. Em consequência, entraram em vigor numerosas decisões sobre aspectos da nova política do pessoal, que podem ser tomadas pela própria Comissão. Outras seguirão em breve,

- em segundo lugar, a Comissão adoptou, em 24 de Abril de 2002, um projecto de regulamento do Conselho que altera o Estatuto. O projecto de regulamento integra todas as alterações das regras de base que regem a função pública europeia, que a Comissão considera necessárias.

Um sucesso importante da reforma residiu no facto de os representantes da maioria do pessoal, em termos eleitorais, terem aceite o pacote global das reformas da política do pessoal. Este apoio proporciona uma base sólida ao processo de execução das decisões na Comissão e facilita as negociações no Conselho.

O Conselho consultou formalmente as outras instituições sobre a proposta de revisão do Estatuto em 5 de Junho de 2002. Nas suas conclusões de 15 de Abril de 2002, o Conselho Assuntos Gerais (CAG) convidou as outras instituições a emitir o seu parecer até ao final de 2002 e fixou Junho de 2003 como data objectivo de adopção. O Conselho respeitou o calendário e finalizou a leitura da proposta, artigo por artigo, em finais de Outubro. O Parlamento Europeu designou dois relatores, mas fixou a data de adopção do seu parecer para Maio de 2003. Um primeiro documento de tomada de posição está a ser debatido no Comité dos Assuntos Jurídicos que trata do dossier.

As propostas de alteração do Estatuto e as decisões da Comissão baseiam-se numa mesma abordagem:

- reforço do princípio do mérito na função pública europeia. Uma ligação reforçada entre resultados e evolução da carreira apoiará este objectivo.

- Modernização da política de igualdade de tratamento, política social e condições de trabalho. Essa modernização é essencial para permitir continuar a recrutar e reter pessoal muito competente num universo em que a concorrência para encontrar pessoal multilíngue altamente qualificado é cada vez maior.

- Manutenção do rigor orçamental aquando da execução da reforma. Os custos propostos são modestos no contexto de uma reforma importante e observam o compromisso assumido pela Comissão no sentido de respeitar o limite máximo de despesas no âmbito da Rubrica V das Perspectivas Financeiras. Além disso, a médio prazo, as medidas permitirão assegurar um controlo duradouro das despesas.

A reforma da política do pessoal deve ser considerada no contexto de outros projectos de reforma administrativa, em que apenas a adopção do conjunto das medidas pode permitir à Comissão assumir, com um máximo de eficácia, as tarefas que lhe incumbem por força dos Tratados. Assim, a proposta de introdução no Estatuto da noção de agente contratual para desempenhar funções nos serviços e nas agências executivas só proporcionará ganhos em termos de eficácia se os serviços ou agências executivas passarem a assumir tarefas não essenciais.

IV.1.1 Nova política de pessoal da Comissão: medidas adoptadas ao abrigo do actual Estatuto

O processo de reforma, iniciado com o Livro Branco sobre a Reforma da Comissão de Março de 2000, continha um grande número de elementos que não exigiam a adopção de nova legislação pelo Conselho. Tirando algumas raras excepções, quase todas as medidas desse tipo foram adoptadas, tendo o calendário inicial sido globalmente respeitado.

As principais inovações introduzidas pela Comissão são as seguintes:

1. SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO E PROMOÇÃO

O novo sistema foi adoptado pela Comissão e está a ser executado. Não será aplicado nas outras instituições. O sistema destina-se a reforçar a ligação entre mérito e evolução da carreira e constitui o elemento central de uma política do pessoal integrada em que o sistema de avaliação está estreitamente associado à formação, mobilidade e detecção precoce da incompetência profissional. O sistema atribui especial importância à capacidade de cada funcionário para atingir objectivos fixados. A avaliação basear-se-á num diálogo intensivo entre os membros do pessoal e os seus superiores directos e conduzirá, todos os anos, a resultados quantificados que serão registados num "relatório de evolução da carreira". Os critérios de base da avaliação fixados no Estatuto (capacidade, eficácia e conduta no serviço) permanecem inalterados. Os cinco módulos de formação previstos para preparar a aplicação do novo sistema foram todos concluídos antes do final de 2002.

De futuro, o exercício de promoção basear-se-á na avaliação quantificada do funcionário pelo seu superior hierárquico imediato (relatório de evolução de carreira - CDR), na avaliação quantificada do mérito especial feita pelo Director-Geral (ou pelo Director no respeitante às categorias B, C e D) e, de uma forma mais limitada, na apreciação de actividades específicas exercidas no interesse da instituição. Os mecanismos de controlo e equilíbrio serão mantidos, mas adaptados ao novo sistema.

2. INTRODUÇÃO DE UMA MOBILIDADE ESTRUTURADA E DE UMA ORIENTAÇÃO DE CARREIRA

As novas orientações em matéria de mobilidade indicam que a mobilidade é a norma, mas que as decisões individuais têm carácter voluntário. Introduzem também a noção de "períodos de referência", que consistem em períodos indicativos pré-definidos, que permitem ao pessoal fazer um balanço da evolução profissional em determinados momentos da sua carreira. Contudo, os períodos de referência e a mobilidade têm carácter obrigatório no respeitante ao pessoal que ocupa um lugar classificado como sensível pela respectiva direcção-geral.

Além disso, a Comissão criou uma função central de orientação da carreira, apoiada por uma rede de orientação da carreira, cujo objectivo é aconselhar os funcionários que estão a planear as suas próximas etapas de carreira.

3. REFORÇO DA FORMAÇÃO DO PESSOAL

As novas orientações em matéria de formação contêm uma série de medidas cujo objectivo é melhor coordenar a formação com os objectivos estratégicos e os valores da Comissão e incentivar a estreita integração da formação na evolução da carreira dos funcionários. O compromisso firme de aumentar os recursos dedicados à formação nos próximos anos faz parte integrante da decisão.

4. AUMENTO DA CAPACIDADE DE GESTÃO

Foi já adoptada em Dezembro de 2000 e, em seguida, aplicada uma decisão-quadro sobre a avaliação, selecção e nomeação de funcionários superiores da Comissão. As regras de execução da avaliação estão agora a ser preparadas. No respeitante às chefias intermédias, foi decidida a introdução de processos de selecção descentralizados para os chefes de unidade, tendo as negociações com os representantes do pessoal levado à adopção de uma decisão que introduz um período probatório, assim como mecanismos de reafectação a lugares sem responsabilidade de chefia.

5. MANUTENÇÃO DO NÍVEL DE PRESTAÇÕES

Uma nova decisão da Comissão orienta-se para a detecção precoce dos casos em que os resultados não correspondem às normas esperadas. Nesses casos, serão adoptadas medidas para corrigir a situação. Se as medidas não proporcionarem melhorias, poderão ser lançados procedimentos formais que poderão resultar na retrogradação ou no licenciamento do funcionário em causa.

6. INQUÉRITOS ADMINISTRATIVOS E PROCESSOS DISCIPLINARES EFICAZES

A Decisão da Comissão, que está agora a ser executada, introduz regras processuais escritas para os inquéritos administrativos, reforça os direitos de defesa dos funcionários que são objecto de inquérito e prevê a criação na Comissão de um Serviço de Averiguação e Disciplina (IDOC). Além disso, são estabelecidas disposições relativas ao presidente do conselho de disciplina, que deve ser um funcionário da Comissão desligado do serviço activo, um antigo funcionário da Comissão ou um antigo funcionário ou antigo membro das outras instituições europeias.

7. REGRAS CLARAS EM MATÉRIA DE DENÚNCIA DE IRREGULARIDADES

A decisão da Comissão prevê a possibilidade de denunciar irregularidades junto de pessoas que não fazem parte da Comissão nas seguintes circunstâncias: o funcionário em causa informou o OLAF ou a hierarquia das provas de irregularidades graves - que considera razoável e honestamente fundamentadas - e deixou decorrer um período razoável para permitir ao OLAF ou à hierarquia investigar o caso. Só se o recurso aos canais internos não tiver resultado na adopção das iniciativas adequadas é que o funcionário tem o direito de comunicar as provas aos presidentes do Tribunal de Contas, do Parlamento Europeu ou do Conselho ou ao Provedor de Justiça Europeu. Os funcionários que observem estas condições não serão sujeitos a sanções.

8. REFORÇO DO SERVIÇO DE MEDIAÇÃO

A decisão da Comissão alarga o papel do mediador da Comissão no respeitante à obtenção de uma resolução informal dos litígios que possam surgir no contexto das relações de trabalho. Espera-se que esta medida permita reduzir o número de processos judiciais.

9. UMA POLÍTICA SOCIAL EFICAZ

Foi concluído um acordo comum entre a Comissão e os representantes do pessoal sobre os aspectos sociais da política de recursos humanos da Comissão. Um plano de acção estabelece o compromisso claro assumido pela Comissão no sentido de melhorar, designadamente, as estruturas de acolhimento das crianças, as actividades de assistência social, as medidas destinadas a auxiliar a integração das famílias e as infra-estruturas de desporto.

10. MAIOR RECURSO AOS PERITOS NACIONAIS DESTACADOS

A decisão relativa ao recurso a peritos nacionais na Comissão foi alterada, a fim de permitir destacamentos prolongados de quatro anos. Na medida do possível, as obrigações fundamentais dos peritos nacionais são alinhadas pelas dos funcionários e está prevista a possibilidade de exercer uma actividade a tempo parcial.

IV.1.2 Síntese das alterações do Estatuto propostas pela Comissão

A proposta da Comissão relativa às alterações do Estatuto é descrita no Anexo II.

IV.1.3 Custo da reforma

O pacote de medidas de reforma observa plenamente o compromisso assumido pela Comissão no sentido de respeitar o rigor orçamental e manter uma margem suficiente no respeitante ao limite máximo de despesas da Rubrica V das Perspectivas Financeiras para as outras instituições. Os efeitos orçamentais da reforma a longo prazo são, no final de contas, uma redução tanto das despesas no âmbito da Rubrica V como das despesas totais a cargo do orçamento. A despesa inicial constitui uma condição prévia para poder realizar as economias referidas acima. A proposta legislativa formal de alteração do Estatuto foi acompanhada de uma ficha financeira.

V. Gestão financeira, controlo e auditoria

V.1 Acções 63 a 98: novo sistema de gestão financeira, controlo e auditoria

Um objectivo central da reforma consiste em criar uma cultura administrativa que incentive os funcionários a assumir responsabilidades em relação às actividades sobre as quais têm controlo e lhes dê a possibilidade de exercer um controlo sobre as actividades pelas quais são responsáveis. Este processo deve revestir duas formas: por um lado, os funcionários e os gestores devem ser responsáveis pela correcção e pela eficácia do que fazem, e, por outro lado, é necessário reformar radicalmente os sistemas de gestão financeira, controlo e auditoria da Comissão.

V.1.1 Responsabilidades acrescidas para os gestores orçamentais e os gestores directos

É importante estabelecer as responsabilidades respectivas e acordar no papel que cabe aos que exercem a gestão financeira. Para o efeito, a Comissão adoptou várias cartas relativas aos gestores orçamentais delegados, aos gestores orçamentais subdelegados, ao auditor financeiro, aos contabilistas, aos contabilistas subordinados e ao serviço de auditoria interna. As cartas descrevem as responsabilidades de cada interveniente no circuito financeiro. A definição dos papéis baseia-se na delegação dos poderes como prevista pelo processo de reforma, em cujos termos os Membros da Comissão deixam de executar as tarefas de gestor orçamental delegado.

Foi organizada uma formação sobre o ciclo das despesas, assim como sobre os vários conhecimentos de base de que os serviços operacionais necessitam. O plano de formação está a ser aplicado e será ainda desenvolvido, por forma a satisfazer as necessidades actuais e futuras dos serviços da Comissão. Actualmente, já faz parte do processo de formação contínua da Comissão.

O Serviço Financeiro Central criou uma variedade de serviços de apoio para os gestores orçamentais. Os referidos serviços incluem redes de utilizadores, informações financeiras, sistemas de informação financeira comuns e informações sobre questões técnicas específicas como os contratos e a sua gestão. Foram igualmente disponibilizados manuais e guias num sítio global da Intranet da Comissão, denominado "BudgWeb".

O regulamento financeiro reformulado foi adoptado em Junho de 2002 e entrou em vigor em Janeiro de 2003. O regulamento financeiro contém disposições relativas:

- à definição da responsabilidade dos gestores financeiros em matéria de gestão financeira dos seus procedimentos,

- à mudança de um sistema de controlo financeiro centralizado para um sistema que faz parte integrante dos processos de gestão diária dos serviços da Comissão. A consequência desta medida foi a abolição do controlo centralizado ex-ante respeitante às transações individuais e da função consultiva do CCAM centralizado. Além disso, a medida implicou a transferência, dos serviços de contabilidade para os gestores orçamentais, da função de verificação do carácter liberatório dos pagamentos.

- à criação das necessárias estruturas e responsabilidades no domínio da auditoria interna e do controlo interno.

O Regulamento que estabelece as normas de execução do novo regulamento financeiro foi adoptado pela Comissão em 17 de Dezembro de 2002. As normas de execução contribuirão ainda para tornar mais claras as responsabilidades e tarefas dos agentes financeiros e para uma melhor gestão financeira.

V.1.2 Reforma radical dos sistemas internos e das estruturas organizacionais

A estrutura organizacional da Comissão foi adaptada, a fim de criar o enquadramento administrativo adequado para acolher o novo modelo de gestão financeira previsto pelo processo de reforma. Este processo deu origem a várias iniciativas:

- um reforço inicial dos serviços operacionais através da descentralização dos auditores financeiros. Esta medida foi decidida em Abril de 2002 e executada antes do final do ano,

- a criação de um Serviço Financeiro Central sob a responsabilidade do Membro da Comissão encarregado do orçamento. Este serviço fornece pareceres, formação e apoio aos serviços operacionais,

- a criação de um Serviço de Auditoria Interna em Julho de 2001, sob a autoridade do Vice-Presidente responsável pela reforma,

- a criação de estruturas especializadas de auditoria interna em cada DG, directamente responsáveis perante o Director-Geral ou o chefe de departamento,

- a criação de um Comité de Acompanhamento da Auditoria, constituído por quatro membros da Comissão e um membro externo,

- o desmantelamento dos gabinetes de assistência técnica (GAT) e a definição de um quadro claro de externalização de algumas das tarefas executivas da Comissão.

Para além destas estruturas organizacionais, foram definidos os necessários procedimentos e sistemas internos. Assim:

- foi criado um certo número de modelos para os circuitos financeiros que estabelecem uma separação clara das tarefas. Cada serviço operacional escolheu e aplicou o modelo adaptado às suas necessidades,

- a Comissão adoptou também uma série de normas mínimas de controlo interno a aplicar em cada DG. No total, foram estabelecidas vinte e quatro dessas medidas, tendo as suas normas de execução pelos serviços sido progressivamente definidas,

- foram organizados em todas as DG exercícios de auto-avaliação dos riscos e da execução das normas de controlo interno ao nível das DG, a fim de avaliar os progressos da reforma e criar uma maior consciencialização nos vários serviços,

- foi reorganizada a gestão das ordens de cobrança, com vista a obter uma maior eficiência e eficácia,

- os manuais de procedimentos destinam-se a ser utilizados pelas DG como auxílio para identificar os riscos nos procedimentos em avaliação e apreciar tanto o cumprimento dos controlos obrigatórios como a adequação dos controlos financeiros efectuados com vista a reduzir os referidos riscos. Actualmente os manuais de procedimentos cobrem os seguintes procedimentos, seleccionados com base nos que mais se aplicam às DG operacionais: concursos, gestão das subvenções, fundos estruturais, sistemas de informação, recuperação de fundos, contabilidade e informação financeira, imobilizações (equipamento TI, mobiliário e material, etc.) e gestão de tesouraria,

- O SAI (Serviço de Auditoria Interna) concluiu uma avaliação do processo de reforma em 2001. Em 30 de Junho de 2001, foi feita uma primeira declaração anual por cada Director-Geral sobre os progressos da reforma. Em 7 de Novembro de 2001, a Comissão adoptou um relatório de síntese sobre os progressos realizados por cada direcção-geral,

- Em 1 de Maio de 2002, cada Director-Geral apresentou o seu primeiro relatório anual de actividades (RAA). O relatório continha uma declaração baseada nos resultados em cujos termos o Director-Geral dava a sua garantia razoável de que os fundos tinham sido utilizados para o objectivo pretendido, em conformidade com os princípios de uma boa gestão financeira, e de que os procedimentos de controlo da DG ofereciam as garantias necessárias no respeitante a legalidade e correcção das transacções. O Secretariado-Geral estabeleceu, com o apoio da DG BUDG, um relatório de síntese sobre os RAA e as declarações, adoptado pelo Colégio em 24 de Julho. Paralelamente, a fim de fornecer garantias suplementares ao Colégio, o SAI procedeu a uma análise do processo utilizado por cada DG para estabelecer o seu RAA. O Colégio tomou nota da análise do SAI em 24 de Julho. O plano de acção adoptado em conjugação com o relatório de síntese atende às principais conclusões dos RAA das DG, assim como da análise do processo,

- O novo regulamento financeiro foi adoptado pelo Conselho em 25 de Junho de 2002. O regulamento constitui uma reformulação importante do regulamento anterior de 1977. O novo regulamento financeiro estabelece os princípios e as regras de base para um quadro regulamentar modernizado, adaptado às evoluções mais recentes na administração pública em matéria de gestão orçamental e financeira. Além disso, a reformulação do regulamento financeiro reforçou os princípios orçamentais, estabeleceu novas regras de celebração dos contratos, definiu regras em matéria de subvenções, introduziu conceitos de controlo interno e tornou mais claras as responsabilidades dos agentes financeiros e do auditor interno,

- a Comissão adoptou, em seguida, em 24 de Julho, um projecto de proposta sobre as regras de execução do regulamento, que foi submetido em finais de Junho à consulta interinstitucional, com vista a obter os pareceres das outras instituições, e alterado com base nos pareceres comunicados.

- O regulamento que estabelece as normas de execução do novo regulamento financeiro foi adoptado pela Comissão em 23 de Dezembro de 2002. Entrou em vigor em 1 de Janeiro de 2003, tendo sido previstos regimes transitórios em certos domínios (assim, apesar de o primeiro exercício orçamental em que a OBA é obrigatória ser o de 2004, a Comissão já apresentou documentos no formato OBA nos dois exercícios orçamentais anteriores; o capítulo sobre as contas será aplicado progressivamente com vista à sua plena aplicação a partir do exercício orçamental 2005; os prazos relativos ao relatório anual do Tribunal de Contas serão aplicáveis a partir de 2005, etc.),

- com base nas informações comunicadas pelas várias DG e serviços, foi adoptada uma decisão da Comissão em 17 de Dezembro de 2002 sobre a preparação da Comissão no respeitante à execução das novas disposições. O princípio de base é que o nível de controlo deve ser pelo menos igual ao anteriormente aplicado. Se for caso disso, as DG e os serviços deverão ter adaptado os seus sistemas financeiros em consequência e ter integrado nos seus procedimentos internos as alterações resultantes da reformulação do regulamento financeiro e das suas normas de execução. Deverão igualmente ter estabelecido disposições de controlo interno adequadas, por forma a atender à abolição do controlo financeiro ex-ante centralizado e do CCAM e à transferência, para o gestor orçamental, da função de verificação do carácter liberatório dos pagamentos.

A aplicação da reforma no domínio da gestão financeira, do controlo e da auditoria está globalmente adiantada. Foram lançadas todas as iniciativas e os serviços estão todos na fase da aplicação. Não obstante, é óbvio que, dado o risco inerente a um grande número de actividades da Comissão, nem todos os problemas de controlo com que se deparam os serviços podem ser geridos por eles, designadamente nos casos em que os Estados-Membros ou outros gestores descentralizados exercem os controlos de primeiro nível. No respeitante aos problemas de controlo que podem ser geridos de forma mais directa, só poderá ser obtida uma garantia razoável com o tempo e desde que a Comissão disponha dos necessários conhecimentos e instrumentos de gestão. Estas questões foram analisadas no plano de acção do relatório de síntese dos RAA de 2001, adoptado em 24 de Julho.

O principal desafio para o futuro consiste em manter a nova cultura administrativa e em velar por que os procedimentos evoluam a par das necessidades de uma administração moderna. Além disso, quando for concluída a acção relativa à descentralização do controlo financeiro ex-ante para os serviços operacionais, será necessário que os controlos ex-ante funcionem plenamente e que existam controlos adequados quanto ao cumprimento e à eficácia dos sistemas de controlo internos nas DG. Assim, será possível melhorar os procedimentos conexos, assim como a organização interna do controlo. Por último, a modernização do quadro contabilístico e a progressiva execução dos princípios de especialização dos exercícios, a concluir em 2005, constituem um desafio importante para o quadro financeiro da Comissão, sendo as consequências muito importantes tanto para os serviços de contabilidade como para os serviços operacionais.

V.1.3 Resultados do Serviço de Auditoria Interna

As declarações das DG confirmaram o ponto de vista do SAI segundo o qual o controlo interno deve prestar especial atenção aos três domínios seguintes:

- a necessidade de renovar o quadro contabilístico e os sistemas TI em que se apoiam,

- o risco representado pela falta de pessoal e de conhecimentos nas áreas de controlo, designadamente no domínio da gestão dos programas,

- a incompatibilidade do princípio do Tratado segundo o qual a Comissão deve prestar contas pela totalidade do orçamento com a necessidade e a obrigação de uma gestão partilhada em relação a 80 % do orçamento.

Acresce que o trabalho de auditoria realizado em 2002 forneceu mais exemplos de conclusões importantes apresentadas no relatório para 2001, relativas nomeadamente à necessidade de esclarecer os papéis dos principais intervenientes no controlo e na auditoria interna. As questões levantadas incluem uma supervisão central contínua da gestão, que deve ser efectuada sem prejudicar os princípios da reforma em matéria de descentralização e de competência dos serviços no domínio do controlo.

O SAI continuou a aperfeiçoar a sua percepção do perfil de risco da Comissão no segundo semestre de 2002 e a destacar o trabalho de auditoria nas DG, em conformidade com o plano de acção do Livro Branco sobre a reforma (acção 87, última fase). No final de 2003, o SAI terá realizado um programa de auditorias aprofundadas, baseado nos riscos em todas as DG e serviços da Comissão. A compilação dos resultados dessas auditorias com os da segunda fase de relatórios e declarações das DG contribuirá para manter o dinamismo da reforma e conferirá à Comissão um panorama exaustivo do seu perfil de risco residual.

Anexo I ESTATÍSTICAS SOBRE O RITMO DOS PAGAMENTOS

O quadro apresentado em seguida reflecte a situação nos três últimos exercícios orçamentais. No respeitante a 2002, só está coberto o período compreendido entre Janeiro e Outubro. Os valores foram extraídos do instrumento de informação colocado à disposição dos serviços da Comissão, cuja introdução foi anunciada na comunicação de Michaele Schreyer. Regista-se em 1999, uma nítida melhoria dos resultados.

Prazos médios de pagamento (dias)

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Resultados médios

Anexo II

1. Propostas de alteração do estatuto

Uma estrutura de carreira mais contínua

Um dos principais objectivos da reforma da estrutura de carreira da função pública europeia consistiu em criar