Decisão da Comissão

de 3 de Julho 2001

que declara uma concentração incompatível com o mercado comum e com o funcionamento do Acordo EEE

Processo COM/M.2220 - General Electric/Honeywell

[notificada com o número C(2001) 1746]

(Apenas faz fé a versão em língua inglesa)

(Texto relevante para efeitos do EEE)

(2004/134/EG)

ÍNDICE

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

A COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS,

Tendo em conta o Tratado que institui a Comunidade Europeia,

Tendo em conta o Acordo sobre o Espaço Económico Europeu e, nomeadamente, o seu artigo 57.o,

Tendo em conta o Regulamento (CEE) n.o 4064/89 do Conselho, de 21 de Dezembro de 1989, relativo ao controlo das operações de concentração das empresas(1), com a última redacção que lhe foi dada pelo Regulamento (CE) n.o 1310/97(2), e, nomeadamente, o n.o 3 do seu artigo 8.o,

Tendo em conta a decisão da Comissão, de 1 de Março de 2001, de dar início a um procedimento no presente caso,

Tendo dado às empresas em causa a oportunidade de expressarem as suas opiniões sobre as objecções levantadas pela Comissão,

Tendo em conta o parecer do Comité Consultivo em matéria de concentração de empresas(3),

Considerando o seguinte:

(1) Em 5 de Fevereiro de 2001, a Comissão foi notificada de uma proposta de concentração nos termos do artigo 4.o do Regulamento (CEE) n.o 4064 (seguidamente denominado "regulamento das concentrações"), através da qual a General Electric Company ("GE"), dos Estados Unidos, concordou em adquirir o capital social da Honeywell International Inc. ("Honeywell"), dos Estados Unidos.

(2) Em 1 de Março de 2001, a Comissão decidiu, nos termos do n.o 1, alínea c), do artigo 6.o do regulamento das concentrações e do artigo 47.o do Acordo EEE, dar início a um procedimento no presente caso.

I. AS PARTES

(3) A GE é uma empresa industrial diversificada que desenvolve a sua actividade em vários domínios, incluindo motores de aeronaves, electrodomésticos, serviços de informação, sistemas de produção de energia, iluminação, sistemas industriais, sistemas médicos, plásticos, radiodifusão (através do canal NBC), serviços financeiros e sistemas de transportes.

(4) A Honeywell é uma empresa de tecnologia avançada e de produção que presta serviços a clientes de todo o mundo, fornecendo produtos e serviços do sector aeronáutico, produtos para o sector automóvel, material electrónico, produtos químicos especializados, polímeros de elevado desempenho, transportes e sistemas de produção de energia, bem como equipamento de vigilância para residências e edifícios e para a indústria.

II. A OPERAÇÃO

(5) Em 22 de Outubro de 2000, a GE e a Honeywell celebraram um acordo nos termos do qual a General Electric 2000 Merger Sub, Inc., uma filial que é propriedade integral da GE, se fundiria com a Honeywell. Em consequência dessa operação, a Honeywell tornar-se-ia uma filial a 100 % da GE.

III. CONCENTRAÇÃO

(6) Nos termos do acordo celebrado entre a GE e a Honeywell, a GE permutará acções representativas do seu capital social por cada acção em circulação representativa do capital social da Honeywell. Todas as acções ordinárias da Honeywell serão anuladas, retiradas e deixarão de existir. Em consequência desta aquisição, a GE passará a deter o controlo exclusivo da Honeywell, dando origem a uma concentração na acepção do n.o 1, alínea a), do artigo 3.o do regulamento das concentrações

IV. DIMENSÃO COMUNITÁRIA

(7) As empresas em causa têm um volume de negócios combinado a nível mundial superior a 5000 milhões de euros(4) (valor referente a todo o ano de 1999, sendo [...]*(5) euros da GE e [...]* da Honeywell). A GE e a Honeywell têm ambas um volume de negócios a nível comunitário superior a 250 milhões de euros (valor referente a todo o ano de 1999, sendo [...]* da GE e [...]* da Honeywell), mas não realizam mais de dois terços do seu volume de negócios combinado a nível comunitário no mesmo Estado-Membro. Consequentemente, a operação notificada tem dimensão comunitária.

V. COMPATIBILIDADE COM O MERCADO COMUM

A. INTRODUÇÃO

(8) Os mercados de produtos que são afectados pela combinação das actividades da GE e da Honeywell fazem parte dos sectores aeronáutico e dos geradores. Nestes sectores, a operação irá produzir importantes efeitos horizontais, verticais e de conglomerado.

B. MERCADOS DO SECTOR AERONÁUTICO

1. MOTORES DE AERONAVES E MERCADOS CONEXOS

1.A. Mercados relevantes

1.A.1. Mercados de produtos

1) Estrutura dos mercados

(9) Os motores a reacção são o sistema de propulsão dos aviões a jacto. A concorrência nos mercados de motores a reacção dá-se a dois níveis diferentes. O primeiro é o da competição pela certificação para uma determinada plataforma de aeronave que esteja a ser desenvolvida e o segundo é quando as companhias aéreas que vão adquirir essa aeronave seleccionam um dos motores certificados disponíveis ou quando as companhias aéreas decidem adquirir aeronaves com diferentes motores (sendo ou não oferecida a possibilidade de escolha do motor). No primeiro caso, os motores concorrem em termos técnicos e comerciais tendo em vista a sua utilização numa plataforma específica; no segundo caso, concorrem também em termos técnicos e comerciais para serem seleccionados pela companhia aérea. Com efeito, a procura de motores é determinada pela procura de aviões a jacto. Neste sentido, o motor é um produto complementar do avião, não tendo a venda do primeiro qualquer valor sem a venda do segundo. Assim sendo, ao definir os mercados de produto relevantes para os motores a reacção, é necessário levar também em conta a concorrência entre as aplicações finais - isto é, entre os tipos de aviões que os compradores finais consideram adequados.

(10) Em casos anteriores(6), a Comissão definiu três mercados de aviões a jacto distintos com base no perfil da missão da aeronave - isto é, a finalidade para a qual a aeronave é adquirida, que, por sua vez, é determinada pela sua capacidade de transporte de passageiros, a sua autonomia de voo e a sua economia (isto é, preço e custo de exploração). Foram eles: o mercado dos grandes aviões comerciais (isto é, aviões com mais de 100 lugares, uma autonomia superior a 2000 milhas marítimas e um custo superior a 35 milhões de dólares dos Estados Unidos); o dos aviões a jacto utilizados em transportes regionais (isto é, aviões com 30 a 90 lugares, uma autonomia inferior a 2000 milhas marítimas e um custo até 30 milhões de dólares dos Estados Unidos); e o dos jactos executivos (isto é, aviões concebidos para actividades empresariais, cujo custo se situa geralmente entre 3 e 35 milhões de dólares).

(11) A procura de motores a reacção provém de dois tipos de compradores, a saber, os construtores de estruturas de aeronaves, por um lado, e os utilizadores finais, por outro. Os construtores de estruturas de aeronaves não são os mesmos nos diferentes mercados de aeronaves. Por exemplo, a Airbus Industrie ("Airbus") e The Boeing Company ("Boeing") apenas fabricam grandes aviões comerciais. A Embraer, a Bombardier, a Fairchild Dornier e a British Aerospace fabricam jactos para transportes regionais. Por último, várias outras empresas, como a Cessna, a Gulfstream, a Raytheon, a Bombardier e a Dassault fabricam jactos executivos. Do mesmo modo, os utilizadores finais das aeronaves também diferem de um mercado para outro. Por exemplo, os grandes aviões comerciais e os jactos regionais são adquiridos por companhias aéreas e sociedades de locação financeira, ao passo que os jactos executivos são comprados por indivíduos ou por empresas e, cada vez mais, por companhias aéreas.

(12) Quando desenvolvem uma nova plataforma para uma aeronave, os construtores de estruturas seleccionam os motores que irão instalar na aeronave. Ao fazê-lo, normalmente levam em conta, entre outras coisas, a capacidade técnica do motor e a procura potencial por parte dos clientes finais. Em particular, as companhias áreas poderão ter preferência por marcas de motores específicas susceptíveis de maximizar os benefícios da uniformização das suas frotas e dos seus motores. Os construtores de estruturas para grandes aeronaves comerciais seleccionam, frequentemente, mais do que uma marca de motor por plataforma. Ao fazê-lo, oferecem ao comprador da aeronave a possibilidade de escolher entre várias marcas de motores quando encomendam a aeronave. Noutros casos, os construtores de estruturas de aeronaves seleccionam apenas uma marca de motor (o que a seguir se designa por exclusividade do motor ou motor de um só fabricante) e os utilizadores finais não têm outra alternativa se não comprar o conjunto avião/motor. Para além de várias plataformas para grandes aviões comerciais, a exclusividade do motor é a norma no caso dos jactos regionais e executivos.

(13) À luz do que acabamos de dizer e para efeitos da apreciação da concentração notificada, há três grandes categorias de motores a reacção, ou seja, motores a reacção para grandes aeronaves comerciais, motores a reacção para aviões utilizados em transportes regionais e motores a reacção para jactos executivos.

2) Motores a reacção para grandes aeronaves comerciais

(14) As grandes aeronaves comerciais podem, geralmente, transportar mais de 100 passageiros em viagens de longo curso que vão de 2000 a 8000 milhas marítimas. As frotas das companhias aéreas comerciais são constituídas em grande parte por este tipo de aeronaves, que se dividem geralmente em aviões de fuselagem estreita e aviões de fuselagem larga(7). Os aviões de fuselagem estreita ou de um só corredor têm cerca de 100-200 lugares e são geralmente utilizados para transportar passageiros em viagens de médio curso (2000-4000 milhas marítimas), bem como para transportar passageiros de aeroportos secundários ou regionais ("spokes" ou "feeder") para os aeroportos centrais ("hubs") no caso de ligações de voos. As aeronaves de fuselagem estreita são actualmente fabricadas ou pela Airbus (família A318 e A320) ou pela Boeing (B717, B737 e B757). A maior parte dos voos dentro da Comunidade são efectuados com aviões de fuselagem estreita. Os aviões de fuselagem larga ou de dois corredores são maiores e podem ser utilizados em rotas mais longas. Normalmente, transportam 200-400 passageiros ou mais e podem efectuar viagens desde 4000 a 8000 milhas marítimas. No caso de ligações de voos, os aeroportos centrais utilizam este tipo de aeronaves para transportar passageiros provenientes de aeroportos secundários para destinos mais distantes, geralmente transcontinentais. A Airbus e a Boeing são também os únicos fabricantes de aviões de fuselagem larga (no caso da Airbus, A300, A310, A330, A340 e A380 e respectivos derivados; no caso da Boeing, B767, B777 e B747 e respectivos derivados).

(15) Existem, actualmente, três fornecedores independentes de motores para grandes aeronaves comerciais. A GE, a Rolls-Royce ("RR") e a Pratt & Whitney ("P& W"). Estes fabricantes de motores criaram empresas comuns entre si ou com outras empresas aeronáuticas com vista a fabricar e comercializar motores para aplicações genéricas ou específicas. As empresas comuns mais importantes são a CFMI (uma empresa comum constituída, com participações iguais, pela GE e a SNECMA, de França) e a International Aero-Engines ("IAE")(8). Os três fabricantes e fornecedores independentes de motores estão presentes, embora com níveis de penetração diferentes, em toda a gama das grandes aeronaves comerciais.

(16) No quadro 1 são apresentados os tipos de grandes aeronaves comerciais que continuam a ser produzidas ou estão em desenvolvimento, bem como os respectivos motores certificados.

Quadro 1

Grandes aeronaves comerciais e respectivos motores

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

(17) As companhias aéreas têm geralmente frotas mistas, compostas por aviões de fuselagem estreita e de fuselagem larga, embora as respectivas proporções variem consoante a sua dimensão e as rotas que exploram(9). O facto de existirem ou não mercados do produto distintos para os motores a reacção destinados a aviões de fuselagem estreita ou larga não altera significativamente a apreciação da operação notificada em termos de concorrência.

(18) Das duas partes envolvidas na concentração, só a GE fabrica motores a reacção para grandes aeronaves comerciais. A operação notificada não dá origem a uma sobreposição horizontal neste mercado.

3) Motores a reacção para aeronaves regionais

(19) O desenvolvimento dos jactos regionais surgiu em resposta à evolução das condições do transporte aéreo nos últimos dez a quinze anos. A procura crescente de transportes aéreos e o aumento do número de aeroportos regionais de menor dimensão fez surgir a necessidade de um tipo de avião que permitisse transportar um número menor de passageiros (geralmente menos de 100) para distâncias relativamente curtas (até 1500-2000 milhas marítimas), de uma maneira mais económica do que é possível com aviões de fuselagem estreita. Os jactos regionais aumentaram em termos de número e de importância, por se prever que a maior parte do tráfego aéreo iria consistir em voos mais frequentes e de menor curso. Em comparação com os aviões de fuselagem estreita, que têm uma autonomia de voo maior, uma maior capacidade de transporte de passageiros, taxas de aterragem mais elevadas e menor tempo de rotação(10), os jactos regionais foram concebidos para transportar menos passageiros, com maior frequência e em distâncias menores.

(20) Podem distinguir-se duas categorias de jactos regionais, a saber, os pequenos jactos regionais (30 a 50 passageiros) e os grandes jactos regionais (70 a 90 passageiros, ou mais). Devido à sua diferente capacidade de transporte de passageiros, dimensão, autonomia e consequente custo de exploração (isto é, custo por lugar/milha), estes dois tipos de jactos regionais têm perfis de missão diferentes e não são substituíveis entre si. Para uma companhia aérea transportar 80 passageiros do ponto A para o ponto B, não é uma alternativa válida, em termos económicos, a utilização de dois jactos regionais pequenos em vez de um grande. Do mesmo modo, será uma opção pouco económica usar um jacto regional grande para transportar 45 passageiros. De um ponto de vista histórico, os primeiros jactos regionais desenvolvidos e colocados no mercado eram pequenos aviões regionais, geralmente com menos de 50 lugares. No entanto, a perspectiva do crescimento do tráfego regional, aliada aos progressos tecnológicos, permitiu que os fabricantes de estruturas e de motores construíssem estruturas mais longas e motores mais potentes, respondendo desse modo à procura actual de grandes jactos regionais, em vez de pequenos jactos regionais, por parte das companhias aéreas. Com efeito, os grandes jactos regionais representavam 14 % da frota total europeia em 1992 e 33 % em 1998.

(21) A Embraer, a Fairchild Dornier, a Bombardier e a BAe Systems são os fabricantes de grandes jactos regionais, enquanto a GE, a Honeywell, a RR e a P& W fabricam os motores que podem ser utilizados em jactos regionais. A GE, a RR, a P& W, mas não a Honeywell, desenvolvem grande actividade no mercado de motores para pequenos jactos regionais, ao passo que a GE e a Honeywell são os únicos fabricantes de motores destinados a grandes jactos regionais. A concentração proposta dá origem a uma sobreposição horizontal apenas no que se refere aos grandes jactos regionais. A Honeywell é a empresa fornecedora do motor para o primeiro grande jacto regional lançado no mercado, nomeadamente os jactos Avro e BAe 146 da BAe Systems. A GE é a empresa fornecedora de motores para as únicas alternativas existentes, isto é, os três grandes jactos regionais desenvolvidos recentemente pela Embraer, a Fairchild Dornier e a Bombardier. No quadro 2 apresentam-se os tipos de aviões referidos e os respectivos motores.

Quadro 2

Grandes jactos regionais e respectivos motores

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

(22) Tal como se vê no quadro 2, a entidade resultante da concentração passará a ser o único fornecedor de motores do mercado dos grandes jactos regionais. Enquanto não for lançada uma nova plataforma para os grandes jactos regionais, os fabricantes de motores concorrentes não terão a possibilidade de competir neste mercado.

(23) As partes levantaram duas objecções às considerações anteriores. Em primeiro lugar, contestaram a existência de uma sobreposição horizontal no mercado dos grandes jactos regionais, argumentando que o tipo de aeronave fabricado pela BAe Systems não é um verdadeiro concorrente no mercado referido. Em segundo lugar, argumentaram que esse mercado também deveria incluir o Airbus pequeno e os aviões de fuselagem estreita da Boeing, nomeadamente o A318 e o B717.

(24) Relativamente à primeira objecção, as partes afirmaram que o Avro tem características especiais que respondem às necessidades de um nicho e que tornam improvável que esse jacto venha a competir plenamente com os restantes três jactos regionais, com motores da GE, e que, dado o reduzido número de encomendas de aviões Avro, a operação não pode afectar significativa e adversamente a concorrência após a concentração. As partes fundamentaram o seu argumento no facto de o Avro ter um desempenho excepcional em pistas muito curtas, o que significa que é particularmente útil em aeroportos a grande altitude ou com perfis de gradiente muito elevado na aproximação ou na subida, ou com ambas essas características (por exemplo, o London City Airport, o aeroporto de Lugano e o aeroporto Stockholm Bromma).

(25) O estudo de mercado não confirmou essas opiniões. Apesar das suas capacidades especiais que lhe permitem ser operado em pistas muito curtas, as companhias aéreas não restringem o Avro a qualquer nicho específico, utilizando-o como um grande jacto regional no contexto geral das suas operações. Por exemplo, a Sabena da Bélgica, que tem a maior frota de Avros da Comunidade, utiliza este tipo de avião para destinos que não apresentam quaisquer características de nicho, como Frankfurt, Toulouse, Edimburgo, Hamburgo, etc., utilizando turbo-hélices nos voos para o London City Airport. O mesmo se aplica às companhias aéreas alemãs - que também são das maiores operadoras de Avros - que utilizam este tipo de avião em ambientes que não apresentam as características de nicho referidas pelas partes. O estudo de mercado sugere que, embora as companhias aéreas possam apreciar as capacidades especiais do Avro, exploram, efectivamente, o Avro da mesma maneira que qualquer outro grande avião regional, não limitando a sua operabilidade de voo exclusivamente a nichos. Neste sentido, o Avro equipado com motor da Honeywell representa uma alternativa concorrente aos grandes jactos regionais equipados com motores da GE. Além disso, embora a reduzida carteira de encomendas de Avro possa ser um indício do desempenho comercial relativo dos vários vendedores(11), não pode constituir um critério para efeito da definição de mercado do produto. Embora as previsões de vendas não sejam optimistas, esta disparidade ao nível da carteira de encomendas deve-se em grande medida ao número substancial de encomendas de grandes jactos regionais da Embraer, da Fairchild Dornier e da Bombardier feitas recentemente pela GE Capital Aviation Services ("GECAS", a empresa de locação de aviões da GE), depois de a GE ter assegurado a exclusividade do motor relativamente a essas plataformas e, como, tal não reflectem necessariamente uma tendência típica da procura de grandes aeronaves regionais por parte das companhias aéreas.

(26) Quanto à segunda objecção, as partes argumentaram que os pequenos aviões de fuselagem estreita da Boeing e da Airbus também deviam ser incluídos no mercado dos grandes jactos regionais. São eles o B717 (um avião de 106 a 115 lugares) equipado com um motor BR715(12) e o A318 (um avião de 107 a 117 lugares) equipado com um motor PW6000 ou um CFM56.

(27) O estudo de mercado não confirmou esta opinião. Ainda que seja verdade que a capacidade de transporte de passageiros dos dois aviões de fuselagem estreita referidos se aproxime da de um grande jacto regional, há várias razões para as companhias aéreas não os considerarem alternativas aos perfis de missão dos grandes jactos regionais. Tanto o A318 como o B717 são mais dispendiosos do que outros grandes jactos regionais, tanto em termos de preço de aquisição como de custos de exploração. O preço de aquisição médio do B717 e do A318 é de cerca de 35 milhões de dólares, ao passo que o dos grandes jactos regionais é de cerca de 28 milhões de dólares. Além disso, os custos de exploração dos dois tipos de aeronaves são consideravelmente diferentes. A sua estrutura mais pesada e o maior consumo de combustível por passageiro/milha daí resultante levam a que os dois aviões de fuselagem estreita referidos envolvam custos de exploração superiores em perfis de missão regionais. Com efeito, um peso maior significa taxas de aterragem muito superiores quando um avião é utilizado nos serviços de voos frequentes que caracterizam o mercado dos jactos regionais. É bastante significativo que, na análise estratégica do mercado de jactos regionais de uma das partes, se afirmasse que "os jactos regionais distinguem-se por terem um peso menor em comparação com os jactos de fuselagem estreita" e que "os jactos regionais permitem um menor consumo de combustível por viagem e oferecem um consumo competitivo de combustível por lugar em relação aos jactos de fuselagem estreita".

(28) O comportamento das companhias aéreas em termos de aquisições confirma que o B717 e o A318 correspondem melhor ao perfil dos aviões de fuselagem estreita do que ao dos grandes jactos regionais. O primeiro cliente a encomendar o B717 quando este foi inicialmente desenvolvido, a companhia aérea escandinava SAS, cancelou as suas encomendas iniciais de B717 substituindo-as por encomendas de B737, isto é, o grande avião comercial de fuselagem estreita mais típico. As escolhas comerciais de outras companhias aéreas revelam que o B717 e o A318 são considerados intersubstituíveis com aviões de fuselagem estreita mais habituais, como o B737. A Frontier Airlines, por exemplo, adquiriu uma pequena frota de B717 e A318 para substituir os seus B737. Este tipo de comportamento por parte dos clientes mostra que o B717 e o A318 são explorados pelas companhias aéreas como aviões de fuselagem estreita e não como grandes aviões regionais de ligação com aeroportos centrais.

(29) Com base no que precede, pode concluir-se que existe uma procura separada de grandes jactos regionais que é distinta da procura de pequenos jactos regionais e de pequenas aeronaves de fuselagem estreita, como o A318 e o B717.

4) Motores a reacção para aviões executivos

(30) Os jactos executivos são bastante mais pequenos do que os jactos regionais, são utilizados para fins diferentes e necessitam de motores diferentes. Estes aviões são adquiridos por empresas ou por indivíduos e, cada vez mais, por companhias aéreas; voam com menos frequência, transportam menos passageiros e não são utilizados em rotas dedicadas específicas, como acontece com os aviões comerciais de passageiros. O número deste tipo de aviões executivos em funcionamento é menor do que o de aviões comerciais de passageiros.

(31) Há vários fabricantes de jactos executivos, como a Bombardier (Learjet, Challenger), a Cessna (Excel, Sovereign), a Dassault (Falcon) e a Raytheon (Hawker, Horizon). Entre os fabricantes de motores para jactos executivos referem-se a GE, a Honeywell, a RR/Allison e a P& W Canada.

(32) Consoante a sua dimensão e autonomia, os jactos são classificados em três categorias: jactos executivos pesados, médios e ligeiros. Estas três categorias parecem constituir mercados distintos dada a sua reduzida possibilidade de intersubstituição, tanto ao nível da oferta como da procura. Com efeito, nem todos os fabricantes produzem as três categorias (a Falcon fabrica jactos executivos médios, não construindo jactos ligeiros nem pesados; a Gulfstream apenas fabrica jactos executivos pesados, etc.). Além disso, ao nível da procura, as três categorias de aviões não são intersubstituíveis. Isto deve-se à diferença de preço e de custo de exploração, bem como aos diferentes perfis de missão de cada categoria. Por exemplo, os jactos executivos pesados são mais caros, podem transportar mais passageiros e podem efectuar voos transcontinentais (isto é, têm certificados de aeronavegabilidade para atravessar o oceano), o que não acontece no caso dos jactos médios e ligeiros. Inversamente, os jactos ligeiros podem transportar menos passageiros e têm uma autonomia de voo mais restrita. No entanto, para efeitos da presente decisão não é necessário adoptar uma posição definitiva sobre esta questão, uma vez que isso não irá afectar significativamente a apreciação da operação proposta em termos de concorrência.

(33) No quadro 3 apresentam-se os modelos das três categorias de jactos executivos que continuam a ser produzidos, bem como os fornecedores dos respectivos motores.

Quadro 3

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

(34) Para efeitos da apreciação da concentração notificada, define-se claramente um mercado distinto dos motores a reacção para jactos executivos, que resulta numa sobreposição horizontal (em particular no segmento dos jactos médios).

5) Manutenção, reparações e revisões

(35) Os motores a reacção estão sujeitos a um desgaste intenso e necessitam de assistência técnica e revisões que têm de ser efectuadas de acordo com procedimentos de manutenção e reparação específicos. Ligado ao mercado dos motores a reacção existe um mercado de assistência para os serviços de manutenção, reparação e revisão (MRO - Manufacture, Repair and Overhaul) e oferta de sobresselentes para motores a reacção. As companhias aéreas e os proprietários de jactos executivos podem recorrer aos serviços MRO quer dos fabricantes dos motores de origem, quer dos departamentos de manutenção das várias companhias aéreas ou de oficinas independentes. Estas três categorias de fornecedores de serviços MRO são em grande medida intersubstituíveis, tanto ao nível da oferta como da procura. Existe, por conseguinte, um mercado da prestação de serviços MRO às companhias aéreas e a outros compradores de aeronaves.

1.A.2. Mercado geográfico

(36) Tal como já se afirmou em decisões anteriores da Comissão(13), todos os fabricantes de motores para aeronaves comercializam, vendem e dão assistência aos seus motores a nível mundial, em condições de concorrência semelhantes. Os custos de transporte das entregas são insignificantes. A Comissão considera, por conseguinte, que os mercados geográficos relevantes da oferta de motores a reacção para grandes aeronaves comerciais, aviões a jacto regionais e jactos executivos são mercados mundiais. Para efeitos da presente decisão, os mercados conexos de serviços MRO e de peças sobresselentes não necessitam de ser rigorosamente definidos de um ponto de vista geográfico.

1.B. Apreciação em termos de concorrência

1.B.1. Funcionamento do mercado

(37) Os mercados de motores relevantes são constituídos por fabricantes de motores, do lado da oferta, e por fabricantes de estruturas e compradores finais (companhias aéreas, companhias de locação e empresas), do lado da procura. Os fabricantes de motores podem competir na venda de motores às companhias aéreas nos casos em que a aeronave adquirida é oferecida com uma escolha de motores - é o que acontece no caso da maioria das plataformas de grandes aeronaves comerciais - ou nos casos em que não existe escolha de motor e a companhia aérea tem de escolher entre aviões diferentes equipados com motores diferentes para o mesmo perfil de missão. Os fabricantes de motores também competem para serem seleccionados e certificados relativamente a essas plataformas, normalmente para toda a vida da plataforma(14). Assim, os fornecedores de motores competem a dois níveis - em primeiro lugar, para que o seu motor seja oferecido com uma determinada plataforma e, em segundo lugar, para que o seu motor ou a sua combinação avião/motor sejam seleccionados pelo comprador final da aeronave. Estas vendas são influenciadas em medidas diferentes pelas preferências das companhias aéreas determinadas por considerações que se prendem com a uniformização dos motores e das frotas.

1.B.2. Quotas de mercado

1) Introdução

(38) Em decisões anteriores relacionadas com a indústria aeronáutica(15) a Comissão considerou que as quotas de mercado deviam ser calculadas em função da base instalada e das encomendas firmes até à data (o que inclui todas as entregas até à data e as encomendas feitas mas ainda não entregues) referentes às aeronaves que estejam nesse momento a ser fabricadas (por oposição às que deixaram de ser produzidas). Este método não contempla as aeronaves que permanecem em serviço mas que deixaram de ser fabricadas, porque essas aeronaves têm uma influência reduzida ou nula na posição de mercado dos fabricantes de motores em causa, uma vez que as companhias aéreas já não as podem encomendar.

(39) As partes contestam esta metodologia, na medida em que apenas apresenta uma imagem estática da situação actual e ignora a dinâmica da concorrência passada e futura num mercado que, segundo elas, apresenta as características de um mercado sujeito a concursos. Além disso, argumentam que a exclusão de aeronaves que tenham deixado de ser produzidas não leva em conta os benefícios potenciais em termos de receitas que os fornecedores de motores podem obter e que podem utilizar para investir em futuras plataformas. Em termos gerais, afirmam que essa análise da base instalada não tem qualquer utilidade no que se refere a prever quais os fabricantes de motores que irão vencer e perder.

(40) As partes sugerem, ainda, que a Comissão examine a forma como a concorrência evoluiu ao longo da história dos mercados de motores a reacção. A Comissão, porém, considera que uma análise da concorrência passada ao longo da história dos motores a reacção, que abrange já um período de 40 anos, não é um indicador pertinente da posição actual e da provável posição futura de mercado dos fornecedores de motores existentes. Isto deve-se ao facto de o ambiente económico do passado recente, actual e previsto para o futuro diferirem significativamente daquele que existia num passado mais distante, uma vez que as tendências de concursos para fornecimento de plataformas no passado podem não se reproduzir no mercado actual, o que efectivamente se está a verificar, e não podem ilustrar a forma como a concorrência no mercado dos motores a reacção irá evoluir após uma concentração.

(41) A Comissão chegou à conclusão de que a base instalada e a carteira de encomendas referentes a aviões que se encontram ainda em produção são o melhor indicador para medir e interpretar a posição dos concorrentes nesta indústria. Relativamente a este aspecto, foi devidamente levado em conta o facto de a posição histórica desempenhar um papel importante nas decisões dos clientes (ou seja, as companhias aéreas) sobre futuras aquisições. Como a curva dos custos de uma companhia aérea é em parte influenciada pela uniformização da frota e dos motores, os fornecedores de motores esperam aumentar a sua penetração do mercado mais ou menos proporcionalmente à sua posição histórica numa companhia aérea. A posição histórica de um fornecedor de motores poderá ser-lhe benéfica quando as companhias aéreas pretendem aumentar a sua frota de aeronaves. Numa situação dessas, as companhias aéreas só podem comprar aviões que ainda estejam a ser produzidos. Pelo contrário, a posição histórica de um fornecedor poderá não desempenhar um papel significativo quando as companhias aéreas pretendem substituir uma frota de aviões a que resta pouco tempo de vida útil e que já deixaram de ser produzidos. Quando o seu objectivo é a uniformização da frota, as companhias aéreas racionalizam as suas aquisições de novas aeronaves (e motores) com base nos restantes aviões mais recentes da sua frota ou de parte da mesma ("subfrota"). Os fornecedores históricos de motores desses aviões mais recentes têm, portanto, mais probabilidade de beneficiar desse aumento ou substituição da frota.

(42) Por outro lado, as aeronaves que já deixaram de ser produzidas são uma fonte de receitas menos importante para os fornecedores de motores do que as aeronaves que ainda estão a ser produzidas. A rendibilidade da actividade de fabrico de motores decorre principalmente das receitas que os fornecedores de motores obtêm nos mercados de assistência. Os fluxos de receitas do mercado de assistência são utilizados para financiar o futuro desenvolvimento de motores e as despesas de inovação, que, por sua vez, determinarão a futura posição concorrencial dos respectivos fabricantes de motores. Os motores instalados em aeronaves que deixaram de ser produzidas deixam de gerar este tipo de receitas quando essas aeronaves são retiradas das frotas das companhias aéreas. Em particular, os motores e aeronaves mais velhos estão actualmente sujeitos a pressões de ordem regulamentar e ambiental e têm vindo a ser progressivamente substituídos. Além disso, enquanto uma aeronave que deixou de ser produzida permanece em serviço, as receitas geradas no mercado de assistência vão diminuindo constantemente. Com efeito, à medida que a tecnologia de um motor se for tornando obsoleta e, portanto, mais acessível, a manutenção e as peças sobresselentes tendem a ficar mais baratas, pois os clientes podem obter peças e serviços não certificados pelo fabricante do equipamento de origem (OEM - Original Equipment Manufacturer) (ou seja, quanto mais velho for o motor, menores serão os direitos de propriedade industrial aplicáveis às peças sobresselentes e aos procedimentos de manutenção). Além disso, a tecnologia dos motores mais velhos é muito mais simples do que a da actual geração de motores. Por conseguinte, esses motores exigem menos assistência técnica e menos peças sobresselentes, gerando, portanto, menos receitas ao nível do mercado de assistência. Por conseguinte, as receitas provenientes de motores instalados em aviões que já deixaram de ser produzidos não se comparam às receitas geradas pelos motores de aeronaves mais recentes. Esta situação ajuda a explicar por que razão o valor intrínseco da base instalada global de um fabricante de motores e, portanto, a sua capacidade para financiar as suas actividades com vista a competir no futuro apenas podem ser avaliadas com base no valor líquido actual do rendimento previsto da sua base instalada. Não medir desta forma a importância da base instalada global de motores iria falsear consideravelmente a apreciação em termos de concorrência.

(43) Por último, a Comissão considerou também o êxito relativo de diferentes fabricantes de motores nos últimos dez anos em termos de obtenção da exclusividade do motor relativamente a plataformas de aeronaves.

(44) Por estas razões, a Comissão considera que os principais indicadores para a avaliação da futura concorrência nesta indústria são a base instalada e a carteira de encomendas de motores para aeronaves que ainda estão a ser produzidas. Esta análise será complementada com o cálculo do valor actual líquido de fluxos de receitas futuros gerados pelos mercados de assistência dos motores que constituem a base instalada global que existe hoje (isto é, as aeronaves que ainda estão a ser produzidas e as que já deixaram de ser produzidas) para avaliar os fluxos de receitas futuros que irão receber os vários fabricantes do motores, bem como uma análise de concursos recentes para fornecimento de plataformas e uma análise de concursos para obtenção da exclusividade de motores nos últimos dez anos.

2) Motores para grandes aeronaves comerciais

a) Introdução

(45) A GE, a P& W e a RR são os três fabricantes de motores que funcionam actualmente como principais contratantes independentes no mercado dos motores a reacção para grandes aeronaves comerciais. Além disso, existe uma série de empresas comuns e alianças envolvendo estes três contratantes principais independentes e outros subcontratantes. Entre estes, os mais importantes são a CFMI e a IAE. Para efeito do cálculo das quotas de mercado, e nos casos em que isso se aplicava, as quotas de mercado destas empresas comuns foram atribuídas a um dos três principais concorrentes. As partes não concordam, porém, com este método, tendo afirmado que essa atribuição de quotas do mercado não reflecte a realidade económica/comercial nem a situação jurídica das referidas empresas comuns, especialmente no caso da empresa comum CFMI.

b) Tratamento das empresas comuns

(46) Na sua avaliação em termos de posição dominante, a Comissão considera que se justifica agregar as quotas de mercado da CFMI e da GE, tanto do ponto de vista jurídico como económico. Do mesmo modo, as quotas de mercado da IAE são agregadas em partes iguais entre a RR e a P& W - isto é, entre os dois principais fornecedores independentes, por oposição aos outros parceiros da empresa comum, a MTU e a Japanese Aero-Engines Corporation. Esta avaliação está de acordo com a prática habitualmente adoptada pela Comissão(16).

(47) Na sua decisão de 1 de Março de 2001, que deu início a uma pesquisa aprofundada, a Comissão afirmou que a quota de mercado da CFMI devia ser atribuída à GE por várias razões. Em primeiro lugar, através do seu controlo da CFMI, a GE pode exercer uma influência decisiva na política comercial daquela empresa. Por outro lado, os motores da CFMI não são vendidos numa situação de concorrência com os da GE e a SNECMA não compete de forma independente neste mercado, uma vez que não é um contratante principal no que se refere a motores para aeronaves comerciais. Por último, a SNECMA não iria, muito provavelmente, levantar objecções caso a entidade resultante da concentração viesse a reforçar a sua posição no mercado dos motores para aeronaves, já que também beneficiaria da maximização dos lucros conjuntos. Foi ainda referido que a quota de mercado da IAE fora igualmente dividida entre a RR e a P& W, uma vez que estas são ambas grandes fornecedores independentes nos mercados relevantes, por oposição aos seus dois outros parceiros na empresa comum.

(48) As partes argumentaram, porém, que as vendas da CFMI e da GE não podiam ser agregadas por várias razões. Para além de algumas excepções importantes, a SNECMA é a única empresa que vende motores da CFMI na Europa e as condições comerciais de todas as vendas efectuadas pela GE nesse mercado têm de ser aprovadas pela SNECMA. Além disso, a SNECMA é responsável pela produção de 54 % do conteúdo dos novos motores, ao passo que a GE é apenas responsável pelos restantes 46 %. As partes argumentaram, ainda, que o presidente e administrador-delegado da CFMI é sempre um funcionário da SNECMA e que, ao apreciar a empresa comum IAE entre a RR e a P& W, a Comissão dividiu igualmente entre ambas a quota da empresa comum. Em suma, as partes estão efectivamente a afirmar que ambos os parceiros da empresa comum, a GE e a SNECMA, e a própria empresa comum são contratantes principais e fornecedores concorrentes de motores para grandes aeronaves comerciais e devem ser considerados separadamente numa análise da concorrência.

(49) Pelas razões que se referem a seguir, a GE, a SNECMA ou a CFMI não podem ser vistas como empresas concorrentes independentes, à luz das realidades comerciais e do mercado, e a quota de mercado da GE e da CFMI deve ser agregada para os efeitos da avaliação no âmbito do presente processo. Essas razões explicam, igualmente, porque é que não é provável que a SNECMA imponha restrições às práticas comerciais da GE após a concentração que visem aumentar o poder de mercado decorrente das vendas de motores da GE e da CFMI a fabricantes de grandes aeronaves comerciais.

Nem a SNECMA nem a CFMI competem com a GE no mercado dos motores para jactos civis

(50) Dentro da CFMI, as empresas-mãe não concorrem entre si nem contra a sua empresa comum no mercado dos motores para grandes aeronaves comerciais. Em primeiro lugar, é um facto que a SNECMA não é actualmente um fornecedor independente de motores para jactos comerciais em geral. O estudo de mercado revelou que a SNECMA nunca competiu independentemente neste mercado e nunca certificou nem vendeu quaisquer motores a reacção para aviões comerciais fora da CFMI. Esta conclusão foi também confirmada pela própria SNECMA na audição oral. Em segundo lugar, em termos jurídicos, enquanto a CFMI funcionar como uma empresa comum, há uma série de cláusulas de não concorrência que impedem a SNECMA de concorrer seja com a GE, seja com a própria CFMI(17).

(51) Na medida em que a GE e a SNECMA não competiram no passado e não podem competir no futuro em qualquer situação de concurso envolvendo grandes aeronaves comerciais, e na medida em que nenhum dos motores da GE produzidos fora da empresa comum compete com qualquer motor da CFMI, é justo considerar a CFMI e a GE como uma entidade económica cujas quotas de mercado devem ser agregadas para efeito da avaliação em termos de concorrência da concentração proposta no mercado dos motores para grandes aeronaves comerciais. Por outro lado, na medida em que a SNECMA não vendeu quaisquer motores a reacção para aviões comerciais de modo a representar uma quota dos mercados relevantes, só é possível agregar as quotas de mercado da GE e da CFMI.

(52) Para além das razões referidas, há vários outros factores que sugerem, para efeitos da presente análise, ser pouco provável que a SNECMA venha a opor-se a que a GE utilize futuramente a CFMI na sua estratégia comercial.

Divisão tecnológica e financeira no âmbito da CFMI

(53) As partes argumentaram que a CFMI é uma parceria entre empresas que estão em pé de igualdade. Por exemplo, referiram que a SNECMA é responsável pela produção de 54 % do conteúdo dos motores da CFMI, ao passo que a GE é apenas responsável pelos restantes 46 %. Contudo, o estudo de mercado revela concretamente - facto que não foi contestado pelas partes - que a GE controla as partes de tecnologia avançada do programa de desenvolvimento de motores da CFMI. Em termos de divisão rigorosa do trabalho, a SNECMA é responsável pelas componentes do motor e pelas peças sobresselentes para o eixo de componentes de baixa pressão (que inclui o fan, o compressor de baixa pressão e a turbina de baixa pressão), e ainda pela caixa de acessórios e a montagem do motor (suportes, inversor de propulsão, etc.), enquanto a GE é responsável pelas componentes e peças sobresselentes de alta pressão do motor (que incluem o compressor de alta pressão, a câmara de combustão e a turbina de alta pressão), a unidade de controlo de combustível e a integração geral do sistema. A GE e a SNECMA asseguram os serviços de apoio de manutenção e reparação independentemente da CFMI. A parte de alta pressão do motor é a que envolve a maior parte da tecnologia crítica. A falta de conhecimentos tecnológicos patenteados relativos às componentes de alta pressão do motor constitui um factor de dissuasão importante que impede novos operadores de entrarem no mercado dos motores a reacção. Daí o reduzido número de contratantes principais com capacidade para funcionar como fornecedores de motores independentes e exclusivos (nomeadamente, a GE, a RR e a P& W) e a necessidade de haver subcontratantes (como a SNECMA, a MTU, a Volvo, etc.) para formar empresas comuns com os contratantes principais. A GE é, por conseguinte, o principal fabricante de motores comerciais e também quem fornece toda a tecnologia de alta pressão e temperaturas elevadas na CFMI - ou seja, a maior parte daquilo que constitui a tecnologia principal dos motores a reacção.

(54) Para além das componentes de alta pressão do motor, a própria concepção do fan dos motores da CFMI baseia-se em tecnologia da GE, uma vez que foi derivada do motor CF6 da GE. O fan inicialmente concebido pela SNECMA tinha um rendimento relativamente medíocre e a GE aperfeiçoou-o em modelos de motores posteriores. Daí resulta que tanto a parte de alta pressão do motor como a concepção do fan devem muito à tecnologia e experiência da GE.

(55) A parte de alta pressão do motor é também a componente de valor mais elevado dos programas de motores da CFMI. Embora, em princípio, cada empresa-mãe deva contribuir em partes iguais para a empresa comum, participar em partes iguais em todas as suas actividades operacionais (concepção, fabrico, comercialização, vendas e apoio) e ter a mesma participação nas receitas (mas não nos lucros)(18) da empresa comum, cada uma delas é também responsável pelos custos em que incorreu na concepção, desenvolvimento e produção da sua parte do produto final. O sistema de baixa pressão é a parte mais dispendiosa de um motor, pois precisa de ser constantemente aperfeiçoado de modo a acompanhar a evolução da tecnologia e as exigências do mercado. A parte de alta pressão do motor, por outro lado, uma vez desenvolvida, não precisa de ser constantemente modificada, embora exija manutenção e reparações frequentes devido à elevada fricção que gera. Como tal, é a principal fonte de receitas pós-venda (peças sobresselentes e serviços de assistência de manutenção/reparação).

Papel da GE na administração empresarial da CFMI

(56) As partes argumentaram que a SNECMA tem um importante papel a desempenhar na CFMI, sendo exemplo disso o facto de o presidente e administrador-delegado da CFMI ser habitualmente designado pela SNECMA. No entanto, o facto de a SNECMA designar sempre o presidente e administrador-delegado da CFMI não consta de qualquer acordo formal, constituindo, portanto, uma prática que poderá facilmente ser alterada. Por outro lado, a posição estatutária da GE permite-lhe influenciar a decisão da SNECMA quanto ao funcionário que irá escolher para desempenhar esse cargo.

Vendas e comercialização

(57) As partes chamaram, igualmente, a atenção da Comissão para o facto de, salvo algumas excepções dignas de nota, o pessoal da SNECMA afectado à CFMI ter a responsabilidade exclusiva pelas vendas e comercialização dos motores da CFMI na Europa, devendo as condições comerciais de quaisquer vendas efectuadas por pessoal da GE neste mercado ser aprovadas pelo pessoal da SNECMA. No entanto, as funções de venda e de assistência não estão igualmente divididas entre a GE e a SNECMA. A GE reservou-se o direito de vender e comercializar motores da CFMI a companhias aéreas europeias como a British Airways, a Lufthansa e a KLM - os clientes maiores e mais importantes do mercado europeu. Por outro lado, as actividades de venda e comercialização da SNECMA fora da Europa têm-se restringido ao Médio Oriente (excluindo a Arábia Saudita, que a GE reservou para si), Rússia, Paquistão e Índia - mercados que se encontram, efectivamente, numa situação de estagnação. A GE, por outro lado, vende e comercializa motores da CFMI aos mercados lucrativos e em expansão da América do Sul, do Sudeste Asiático e do Pacífico(19). As contas de clientes potenciais apresentam uma divisão semelhante. Assim, no final de 2000, a GE detinha 65 % das vendas e comercialização dos motores CFM instalados e 72 % das encomendas.

(58) Em princípio, cada empresa-mãe utiliza o seu próprio pessoal nas vendas que efectua em nome da CFMI e, nas relações com clientes do CFM56, cada empresa-mãe deve representar a CFMI e não a SNECMA ou a GE. A GE, porém, comercializa os motores CFM56 como sendo seus. Por exemplo, a GE Aircraft Engines ("GEAE") comercializa o CFM56 como parte da sua gama de motores(20). O CFM56 também é frequentemente vendido por pessoal de vendas da GEAE, que também vende os restantes motores da gama da GE. Além disso, as companhias aéreas que compram os motores CFM56 e outros motores da GE podem ser apoiadas pelo mesmo representante regional da GEAE no mercado de assistência.

A SNECMA não é um concorrente potencial no mercado dos motores para grandes aeronaves comerciais

(59) Além disso, só faz sentido agregar a quota de mercado da CFMI à da GE. A SNECMA não é actualmente, nem potencialmente, um concorrente independente no mercado dos motores para grandes aeronaves comerciais e não vendeu qualquer motor que justifique que lhe seja atribuída uma quota do mercado. As partes têm afirmado sistematicamente que a concentração não irá dar origem a sobreposição horizontal no mercado dos motores a reacção para grandes aeronaves comerciais, na medida em que a Honeywell - que fornece motores a reacção para jactos civis regionais e executivos - não pode, propriamente, ser considerada um novo operador potencial no mercado das grandes aeronaves comerciais, devido às barreiras consideráveis (em termos de tecnologia e reputação) ao acesso que se verificam nesta indústria. A Comissão averiguou este argumento e aceitou-o. No entanto, o mesmo argumento aplica-se também à SNECMA. O estudo de mercado confirmou que a SNECMA não é um contratante principal de motores de aeronaves e nunca competiu no mercado dos motores a reacção para aviões comerciais. Assim, ao contrário da GE, a SNECMA não tem capacidade para operar como independente no mercado dos motores para grandes aeronaves comerciais. A SNECMA tem, principalmente, capacidades ao nível da concepção, desenvolvimento e produção do eixo das componentes de baixa pressão para aplicações comerciais. Qualquer actividade comercial ao nível das componentes de alta pressão (câmara de combustão, turbina de alta pressão, etc.) seria território novo para a SNECMA. A SNECMA é um parceiro na CFMI com um papel subsidiário, que não tem uma identidade ou presença separada nesta indústria(21). Nunca certificou nem vendeu quaisquer motores a reacção para aviões comerciais por sua conta. Mesmo que viesse a desenvolver esse tipo de motores, seria um processo moroso e dispendioso cuja aceitação pelo mercado é muito duvidosa, uma vez que a SNECMA teria de conseguir a necessária credibilidade e reputação junto das companhias aéreas comerciais e dos fabricantes de estruturas para aviões comerciais.

(60) A própria SNECMA admitiu que a sua estratégia de desenvolvimento e produção de motores para aeronaves no futuro consiste apenas no seguinte: continuar a fornecer modelos de motores CFM56 ou futuros modelos/derivados aperfeiçoados através da CFMI, participar como parceiro na repartição de riscos relativamente ao GE90, e tentar preparar-se para aceder ao mercado dos motores para pequenos aviões comerciais com ou sem cooperação(22).

(61) Por conseguinte, a GE e a CFMI não competem entre si. Não existem, efectivamente, quaisquer provas de que estas duas entidades tenham competido entre si em qualquer concurso para o fornecimento de motores. Com efeito, nenhum dos motores produzidos pela GE fora da empresa comum compete com qualquer motor da CFMI. Esta conclusão foi também confirmada pelo representante da SNECMA na audição oral.

A SNECMA e a GE irão provavelmente funcionar como maximizadores de lucros conjuntos após a concentração

(62) As partes contestaram, também, a agregação das quotas da CFMI e da GE afirmando que a SNECMA não teria qualquer interesse em alinhar o seu comportamento como parceira da CFMI pelo comportamento comercial que a entidade resultante da concentração poderá vir a adoptar com vista à maximização dos lucros. Pelo contrário, a Comissão considera que a SNECMA não teria qualquer incentivo para se opor a uma estratégia comum de maximização dos lucros. A SNECMA tem interesses financeiros significativos em todos os motores da GE para grandes aeronaves comerciais. No quadro 4 apresentam-se as participações da SNECMA em programas da GE.

Quadro 4

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

(63) Por outro lado, a SNECMA e a GE participam em partes iguais numa empresa comum que fabrica peças (FAMAT France) e pás de compostos de carbono para o fan do motor GE90 (CFAN Texas). Estas ligações estruturais com a GE são particularmente importantes para se compreender e avaliar os motivos que levam a SNECMA a não se opor às estratégias de maximização de lucros da entidade resultante da concentração, que, após a concentração, irão provavelmente decorrer da integração vertical da GE, ou a estratégias de combinação de produtos complementares em pacotes (bundling). Com efeito, se essas estratégias se revelarem vantajosas para a entidade resultante da concentração, também irão beneficiar a SNECMA, devido às participações financeiras desta na CFMI e nos vários programas relativos a motores da GE e ao facto de nenhum desses programas estar a competir com os motores fornecidos pela CFMI.

(64) O comportamento comercial da empresa de locação de aeronaves da GE, a GECAS, é outra prova da integração económica entre a GE e a SNECMA. A GECAS declara ser sua política privilegiar as aquisições de novos aviões equipados com motores da GE (a chamada política de "exclusividade da GE"). Esta política é também extensiva aos motores da CFMI e produz o efeito de aumentar substancialmente a penetração no mercado dos motores da GE e da CFMI, em detrimento dos fabricantes de motores concorrentes. A GE combinou os serviços e aquisições da GECAS com vista a aumentar o seu nível global de vendas, ainda que uma percentagem das receitas dessas vendas reverta a favor da SNECMA. Não há razão alguma para supor que a SNECMA se oporia à inclusão dos motores da CFMI em pacotes de produtos e/ou serviços da GE e/ou da Honeywell a fim de aumentar a penetração do mercado pela CFMI no futuro.

Percepção que a GE e o mercado têm da CFMI

(65) A GE também agrega a quota de mercado da CFMI com a sua. Tem-no feito nos seus relatórios anuais desde 1995(23), bem como, pelo menos, numa apresentação interna aos investidores do mercado (em Maio de 1999), que chegou ao conhecimento da Comissão. Do mesmo modo, os principais analistas financeiros também agregam todas as vendas de motores da CFMI e da GE(24). Resumindo, a opinião da GE, expressa nos seus relatórios anuais e por analistas financeiros, de que a GE e a CFMI devem ser vistas como uma única entidade, tanto para efeitos comerciais como concorrenciais, é confirmada pelas realidades objectivas da CFMI e do mercado.

(66) É, por conseguinte, apropriado que toda a quota de mercado da CFMI seja atribuída à GE ao avaliar-se a posição dominante da GE nos mercados relevantes.

Tratamento da IAE

(67) A RR e a P& W são contratantes principais independentes nos mercados dos motores a reacção para grandes aeronaves comerciais. A Comissão tratou a IAE da mesma maneira que a CFMI, na medida em que agregou a quota de mercado da IAE, numa base de igualdade, às quotas de mercado dos parceiros que são fornecedores independentes de motores a reacção, mas não às da MTU e da Japanese Aero Engines Corp., às quais, na qualidade de subcontratantes, não pode ser atribuída qualquer quota dos mercados relevantes.

c) Quotas de mercado

(68) A avaliação das posições de mercado dos três fabricantes de motores basear-se-á principalmente na base instalada de aviões que continuam a ser produzidos e na carteira de encomendas.

(69) A Comissão procurou obter uma quantidade substancial de informação junto de várias fontes, incluindo as partes e os seus concorrentes nos mercados dos motores a reacção. Devido a certas contradições da informação fornecida, a Comissão decidiu utilizar os números apresentados pelas partes, muito embora reconheça que esses números parecem subestimar a sua posição.

Base instalada de motores em aeronaves que continuam a ser produzidas

(70) Relativamente às grandes aeronaves comerciais, pode estabelecer-se uma distinção entre aviões de fuselagem estreita e aviões de fuselagem larga. No quadro 5 apresenta-se a base instalada de motores em grandes aviões comerciais de fuselagem estreita e fuselagem larga que continuam a ser produzidos, no final de 2000.

Quadro 5

Base instalada de motores em grandes aeronaves comerciais em serviço em 31 de Dezembro de 2000

(Aviões que continuam a ser produzidos)

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

Fonte:

Dados fornecidos pelas partes.

(71) O volume total da base instalada de motores para aviões de fuselagem estreita que continuam a ser produzidos é de 6 106. A GE/CFMI representa mais de metade do mercado com uma quota de 51 %, seguida pela P& W e a RR com 22 % e 27 % da base instalada de motores, respectivamente. As quotas de mercado da GE e da CFMI foram agregadas, ao passo que a quota da IAE foi dividida igualmente entre a P& W e a RR.

(72) O volume total da base instalada de motores para aviões de fuselagem larga que continuam a ser produzidos é de 5 898. A GE/CFMI tem uma quota de 54 %, seguida pela P& W e a RR com 31 % e 15 %, respectivamente(25).

(73) Do quadro 5 pode concluir-se que a GE é de longe o principal fornecedor de motores a reacção para grandes aviões comerciais, tanto de fuselagem estreita como de fuselagem larga, que continuam a ser produzidos. A GE detém, portanto, a melhor posição histórica junto das companhias aéreas, uma vez que os seus motores são instalados na maior parte das mais recentes plataformas de aviões em serviço.

Evolução da base instalada

(74) A análise das quotas de mercado que precede poderá parecer relativamente estática na medida em que apresenta a actual posição de mercado dos fornecedores de motores a reacção com base na concorrência no passado. Para se apresentar uma imagem mais dinâmica da concorrência no passado, será conveniente examinar a evolução da base instalada nos últimos cinco anos. Durante esse período, a GE não só conseguiu manter a sua posição de principal fornecedor, como a sua quota de mercado foi, também, a que apresentou a maior taxa de crescimento.

(75) É necessário referir - facto que as partes reconheceram - que o período de cinco anos que precedeu a concentração notificada constitui uma referência útil para avaliar o segundo nível a que se dá a concorrência entre motores, ou seja, as vendas às companhias aéreas. Um período mais longo envolveria o risco de apresentar uma situação de mercado caracterizada por condições concorrenciais e de mercado diferentes das que se verificam actualmente. Um período de referência mais longo poderia, portanto, induzir em erro ao proceder-se à apreciação da operação notificada(26). Por outro lado, na avaliação do primeiro nível da concorrência entre motores, nomeadamente no que se refere à selecção de motores para uma nova plataforma, considera-se um período de dez anos, de acordo com o argumento das partes de que a concorrência a esse nível deve ser examinada com base num período mais longo.

(76) O gráfico do anexo apresenta a evolução da base instalada de motores em grandes aeronaves comerciais ainda em produção, no período desde o final de 1995 até ao final de 2000, bem como o aumento progressivo das posições de mercado dos vários fornecedores durante esse período. Verificamos que a GE aumentou a sua quota da base instalada de motores a um ritmo que os seus concorrentes não conseguiram acompanhar. Em valores absolutos, durante o período referido, a GE aumentou a sua base instalada de 2462 para 6248 motores, enquanto o aumento da P& W foi de 2889 para 3170 e o da RR de 1371 para 2586. Em termos globais, a GE apresentou a taxa de crescimento total mais elevada durante o período de referência e distanciou-se mais dos seus concorrentes.

Encomendas firmes até à data (carteira de encomendas)

(77) A análise da carteira de encomendas (encomendas firmes até à data) dá uma ideia melhor da futura competitividade dos fornecedores, na medida em que reflecte as preferências manifestadas pelos compradores nas suas encomendas recentes e permite determinar o futuro posicionamento dos fornecedores de motores no mercado. Os números apresentados no quadro 6 dizem respeito a aeronaves em serviço que continuam a ser produzidas. Escusado será dizer que não é possível encomendar uma aeronave que deixou de ser produzida(27).

Quadro 6

Carteira de encomendas de motores para aeronaves que continuam a ser produzidas

(Encomendas a entregar a partir de 1 de Janeiro de 2001)

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

Fonte:

Dados fornecidos pelas partes.

(78) O número total de motores encomendados para grandes aeronaves comerciais (GAC) em produção em 1 de Janeiro de 2001 é de 5466. Dessas encomendas, a GE obteve 65 %, em comparação com os 35 % das suas concorrentes, a P& W (16 %) e a RR (19 %). Isto é outro indício da forma como a quota de novas aeronaves da GE está a aumentar e da tendência que esse crescimento apresenta. A GE já é o líder do mercado no que se refere às aeronaves que continuam a ser produzidas (52 % da base instalada) e já lançou as bases para manter e aumentar essa posição de liderança, assegurando 65 % das actuais encomendas dos clientes.

Fluxo de receitas de peças sobresselentes

(79) As partes contestaram o facto de a Comissão utilizar a base instalada e a carteira de encomendas de aeronaves ainda em produção, argumentando que a exclusão de aeronaves que deixaram de ser produzidas leva a uma sobrevalorização das quotas de mercado da GE e oculta o êxito das suas concorrentes no passado, nomeadamente a P& W, no que se refere a plataformas que deixaram de ser produzidas. A Comissão considera que as aeronaves que deixaram de ser produzidas não podem ter qualquer impacte no aumento futuro da quota de mercado dos fornecedores de motores, na medida em que não será possível vender novas unidades dessas aeronaves aos clientes, no futuro. No entanto, a Comissão reconhece que essas aeronaves ainda podem gerar receitas no mercado de assistência, o que, por sua vez, poderá determinar em certa medida a capacidade do fornecedor de motores para competir no futuro. As receitas do mercado de assistência são a principal fonte do fluxo de fundos que irá financiar o desenvolvimento e comercialização de novos motores, bem como os esforços de inovação com vista às gerações seguintes de motores e, por conseguinte, a posição concorrencial provável dos fornecedores no futuro. Por outras palavras, quanto maiores forem as receitas do mercado de assistência, mais provável será um fornecedor permanecer competitivo no futuro. Assim, ao avaliar esses fluxos de receitas, a Comissão considerou a base instalada global de motores em aeronaves que continuam a ser produzidas e em aeronaves que deixaram de ser produzidas.

(80) A GE detém a maior quota de motores instalados em novos modelos de aeronaves. Considerando que esses modelos não irão ser substituídos num futuro próximo, a quota da GE traduzir-se-á numa fonte acrescida de receitas no mercado de assistência, superior à dos seus concorrentes.

(81) A P& W tem uma quota considerável de aeronaves que deixaram de produzidas, o que se deve ao facto de ter entrado mais cedo no mercado dos motores a reacção. Embora essas aeronaves também possam constituir uma fonte de receitas no mercado de assistência, é razoável prever que essas receitas venham a diminuir à medida que as companhias aéreas forem retirando e substituindo essas aeronaves nas suas frotas(28). Por conseguinte, as receitas que a P& W pode gerar com a sua actual base instalada de motores não é comparável àquelas que é de prever que a GE venha a gerar. Esta disparidade ao nível da geração de fluxos de fundos irá determinar, também, a forma como a concorrência entre estes dois fabricantes de motores irá evoluir no futuro. Além disso, é provável que a GE venha a beneficiar mais do que os seus concorrentes com as retiradas e substituições referidas. Não só a sua posição histórica melhor irá provavelmente determinar a escolha de motores por parte das companhias aéreas, como as vantagens adicionais decorrentes da integração vertical da GE são um forte indício de que essa probabilidade venha a concretizar-se.

(82) Ao contrário da visão estática da base instalada global expressa sob a forma de unidades de motores, o resultado do cálculo do valor actual líquido de receitas futuras de peças sobresselentes é um melhor indicador das verdadeiras posições de mercado dos vários concorrentes. Os cálculos da Comissão confirmaram que, devido à própria natureza e às características das bases instaladas dos vários fabricantes, a GE se encontra, mais uma vez, numa posição muito melhor do que a P& W em termos da sua capacidade para competir no futuro. Relativamente a este aspecto, as partes argumentaram que não seria apropriado agregar as receitas do mercado de assistência geradas pela base instalada de motores da CFMI e da GE e que só uma proporção das mesmas deveria ser atribuída à GE, devendo as restantes reverter a favor da SNECMA. No entanto, a Comissão considera que essas receitas revertem a favor da CFMI, como empresa comum, e que as empresas-mãe irão provavelmente reinvestir essas receitas no financiamento de futuros motores da CFMI. O mesmo se aplica à RR e à P& W, que, sendo empresas-mãe da IAE, irão provavelmente reinvestir as receitas geradas por motores da IAE no desenvolvimento de novos motores da IAE.

d) Conclusão sobre a posição de mercado da GE no segmento dos motores para grandes aeronaves comerciais

(83) Pode concluir-se, portanto, que a GE usufrui de uma posição sólida, indicativa de uma posição dominante, no fornecimento de motores a reacção para grandes aeronaves comerciais. Com efeito, a GE apresenta várias das características de uma empresa em posição dominante. Em particular, a GE detém actualmente a maior quota do mercado, tendo-se distanciado bastante dos seus concorrentes. Além disso, conseguiu aumentar progressivamente a sua quota de mercado nos últimos anos e, principalmente, a uma taxa de crescimento anual superior à dos seus concorrentes. Por outro lado, atendendo à sua grande carteira de encomendas, a GE tem melhores perspectivas de manter e melhorar a sua penetração do mercado. Por último, a GE espera gerar muito mais receitas com a sua base instalada global do que os seus concorrentes e, portanto, ter mais capacidade para competir no futuro. O facto de as quotas de mercado da GE não só serem elevadas, mas terem também aumentado progressivamente com o decorrer do tempo, em detrimento da P& W e da RR, denota, em si mesmo, uma posição dominante. Esta posição de mercado, de acordo com o estudo de mercado da Comissão, é fruto de um conjunto de factores, incluindo a integração vertical da GE nas áreas dos serviços financeiros, da aquisição e locação de aeronaves, e na dos serviços do mercado de assistência, bem como da existência de efeitos de uniformização significativos.

3) Grandes jactos regionais

(84) A GE e a Honeywell são os únicos fornecedores cujos motores foram certificados para grandes jactos que se encontram ainda em serviço. A concentração dá origem a uma sobreposição horizontal que corresponde a uma quota de mercado de 100 %. Esta quota de mercado não é afectada pela inclusão de aeronaves que deixaram de ser produzidas. O quadro 7 mostra as posições de mercado dos fornecedores de motores do mercado dos grandes jactos regionais, em termos da base instalada de aeronaves que continuam a ser produzidas e em termos da base instalada global (incluindo aeronaves que tinham deixado de ser produzidas em 31 de Dezembro de 2000).

Quadro 7

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

Fonte:

Dados fornecidos pelas partes.

(85) No quadro 8 apresentam-se as plataformas que irão entrar em serviço no futuro imediato, bem como as carteiras de encomendas mais recentes.

Quadro 8

Carteira de encomendas de motores para grandes jactos regionais que ainda não estão em serviço

(A entregar a partir de 1 de Janeiro de 2001)

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

Fonte:

Dados fornecidos pelas partes.

(86) Antes da operação, a GE já tinha uma posição dominante neste mercado. A entidade resultante da concentração terá uma posição monopolista no segmento dos grandes jactos regionais que irão entrar ao serviço no futuro imediato.

(87) Assim sendo, pode considerar-se que a GE tem uma posição dominante.

4) Jactos executivos

(88) A concentração dá origem a uma sobreposição horizontal no mercado dos jactos executivos e, em particular, no segmento dos motores para jactos médios. Nos quadros 9 e 10 apresentam-se as posições de mercado dos fabricantes de motores em termos da base instalada de jactos executivos, bem como dos jactos executivos médios que continuam a ser produzidos.

Quadro 9

Base instalada de motores em jactos executivos

(Em 31 de Dezembro de 2000)

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

Fonte:

Dados fornecidos pelas partes.

Quadro 10

Base instalada de motores em jactos executivos médios

(Em 31 de Dezembro de 2000)

>POSIÇÃO NUMA TABELA>

Fonte:

Dados fornecidos pelas partes.

(89) Por conseguinte, pode considerar-se que a Honeywell é o principal fornecedor de motores neste mercado.

5) Manutenção, reparação e revisões

a) Sobresselentes

(90) Segundo as partes, as peças patenteadas vendidas por um fabricante de motores para aeronaves estão sujeitas a concorrência proveniente de várias fontes: i) o canal secundário, ii) fabricantes de peças certificadas (PMA - Parts Manufacture Approval) e iii) reparações aprovadas por entidades certificadas (DER - Designated Engineering Representatives) não efectuadas pelo OEM. Além disso, as partes afirmam que os fabricantes que não são OEM têm potencial para fabricar todas as peças desde que invistam em retro-engenharia e na concepção (e, caso necessário, concebendo uma peça comparável que não infrinja qualquer direito de propriedade intelectual protegido do OEM), na certificação e no fabrico da peça.

(91) As peças de substituição fabricadas por fornecedores que não são OEM têm de ser aprovadas pelas autoridades reguladoras competentes, ou seja, têm de obter uma PMA. Para esse efeito, o requerente da PMA pode fazer uma de três coisas. Pode demonstrar que a concepção da sua peça é idêntica à da peça com certificação-tipo, ou que obteve o projecto da peça do detentor da certificação-tipo (por exemplo, através de um contrato de concessão de licença) ou, por último, que a sua peça preenche as necessárias condições de aeronavegabilidade de acordo com os ensaios e cálculos efectuados. Segundo o estudo de mercado, satisfazer os regulamentos relativos à PMA é um processo moroso e dispendioso. Os OEM controlam a tecnologia necessária para desenvolver uma peça nos termos da PMA e cobram taxas de licenciamento elevadas, isto quando concordam em conceder uma licença relativa à tecnologia em causa. Sem um contrato de concessão de licença, é necessário um investimento considerável para desenvolver uma peça idêntica e provar a sua aeronavegabilidade por meio de retro-engenharia e de ensaios aprofundados.

(92) O estudo de mercado procurou determinar se as peças sobresselentes com PMA exercem ou não qualquer pressão concorrencial sobre as peças do OEM. O estudo revelou que, pelo menos no que se refere aos motores que continuam a ser produzidos, em média 90 % a 95 % das peças sobresselentes apenas são fabricadas por OEM e que não há peças de substituição não fabricadas por OEM para muitas das partes mais caras do motor. Além disso, revelou que alguns clientes continuam a mostrar-se relutantes em utilizar peças com PMA ou não estão autorizados a utilizá-las por virtude dos seus vínculos contratuais com o OEM. Por conseguinte, os OEM mantêm grande parte da quota do mercado das peças de substituição e não estão sujeitos a qualquer concorrência no que se refere a grande número de peças sobresselentes.

(93) Por outro lado, tal como na caso das peças com PMA, as peças sobresselentes não fornecidas pelo OEM ou as reparações não efectuadas pelo OEM nem sempre são consideradas verdadeiros substitutos das peças sobresselentes fornecidas pelo OEM no que respeita a aspectos técnicos e aspectos relacionados com a garantia, representando apenas uma pequena parte do mercado (2 % a 3 % para o segmento dos transportes aéreos, segundo a GE, 10 % a 15 % para o segmento regional e cerca de 10 % a 15 % para o segmento dos jactos executivos, segundo a Honeywell).

(94) Por último, o estudo da Comissão revelou que o mercado de excedentes (ou seja, o canal secundário), em particular no caso dos tipos de motores modernos, é muito limitado.

b) Serviços de manutenção, reparação e revisão (MRO)

(95) Segundo as partes, as margens obtidas através das vendas de equipamento de origem estão a diminuir na indústria aeronáutica, e os OEM têm vindo, cada vez mais, a tentar recuperar o seu investimento através do mercado de assistência. Por exemplo, ao longo dos 25 anos de vida útil de uma aeronave, as companhias aéreas pagam cerca de 200 % do preço do motor em serviços MRO. Os contratos de serviços de reparação e revisão podem ser celebrados no momento em que o motor é adquirido ou posteriormente - muitas vezes, quando o período de garantia está prestes a terminar. Em ambos os casos, o cliente envia normalmente um convite à apresentação de propostas a várias oficinas de reparação e revisão, antes de celebrar o contrato. Existe um número considerável de intervenientes no mercados dos serviços MRO.

(96) No entanto, o estudo de mercado revelou que os OEM podem tirar partido do seu estatuto de OEM para efectivamente dominarem o mercado de assistência, através do controlo, em primeiro lugar, da informação técnica e da propriedade intelectual necessárias para muitos serviços MRO e, em segundo lugar, do preço e oferta de peças sobresselentes. O estudo de mercado revelou ainda que, ao fazê-lo, os OEM reforçam também a sua posição nos mercados de peças sobresselentes.

(97) Os OEM têm uma quota dominante do mercado (aproximadamente 95 %) de peças sobresselentes e não há concorrência para a maioria dessas peças. O estudo de mercado mostrou que essa posição confere vantagens relativas aos OEM e, particularmente, à GE, no mercado da manutenção e revisão de motores.

(98) Os fornecedores de serviços MRO independentes e as companhias aéreas afirmam que, quando não há concorrência nos mercados das peças sobresselentes, os preços são superiores ao nível competitivo e que os OEM que prestam serviços MRO têm acesso às peças por um preço comparativamente inferior. Isto leva a que os preços de pacotes de serviços MRO e peças sobresselentes dos OEM sejam inferiores aos dos concorrentes, o que constitui uma desvantagem para estes últimos, uma vez que as peças sobresselentes representam, em média, 70 % do preço de uma factura de serviços MRO.

(99) Além disso, os fornecedores de serviços MRO independentes e as companhias aéreas afirmam que, quando não há concorrência nos mercados de peças sobresselentes, os seus preços aumentam mais ao longo do tempo do que o índice de preços no consumidor, o que significa que é difícil vincularem-se a contratos de preços fixos a longo prazo. Com efeito, as companhias aéreas que entregam a manutenção das suas frotas a empresas independentes tendem, cada vez mais, a pedir um "Fleet-Hour-Agreement", também denominado contrato "Power-By-The-Hour", ou seja, o cliente celebra um contrato a longo prazo com o fornecedor de serviços mediante o qual se compromete a pagar um montante previamente acordado por todos os serviços de assistência ao motor, por hora de voo do motor. Geralmente, estes contratos cobrem as peças sobresselentes e os serviços, sendo os preços normalmente fixos, sujeitos a aumentos escalonados, durante a vigência do contrato. Os fornecedores de serviços MRO independentes não podem oferecer este tipo de contrato sem correrem o risco de terem de suportar aumentos inesperados do custo das peças sobresselentes fornecidas por OEM.

(100) Além disso, de acordo com o estudo de mercado, os OEM tendem a ficar com as reparações de motores que envolvem tecnologia avançada para as suas próprias unidades de serviços MRO. Restringem a difusão e utilização de dados técnicos e apoio técnico (dificultando a obtenção de certificação de oficina de manutenção aprovada pelo OEM para cada motor, bem como o acesso aos dados técnicos do respectivo OEM). Por outro lado, se houver uma escassez de peças sobresselentes, os OEM abastecem primeiro as suas oficinas. Por último, os OEM utilizam as mesmas peças de inventário, tanto no processo de fabrico como nas suas actividades MRO. Isto permite reduzir os custos de inventário, as despesas de movimentação, etc. Por todas as razões referidas, as companhias aéreas e os fornecedores independentes de serviços MRO não estão em posição de competir em condições de igualdade com os OEM que oferecem serviços MRO para os seus próprios produtos.

(101) Por último, a presença de OEM no mercado dos serviços MRO permite-lhes aumentar as suas vendas de peças sobresselentes. Com efeito, as companhias aéreas tentam privilegiar a opção reparação, em detrimento da opção substituição de peças que, dum modo geral, é mais dispendiosa para o cliente. Isto reduz as quotas do mercado das peças sobresselentes dos OEM. Ao prestarem serviços MRO, os OEM privilegiam mais a opção substituição do que as companhias aéreas, dado o acesso destas a peças sobresselentes a preços mais elevados.

(102) A GE tem uma posição particularmente forte no mercado dos serviços MRO para motores e tem reforçado muito significativamente essa posição nos últimos anos. A P& W e a GE são os dois maiores fornecedores de serviços MRO para todos os motores de grandes aeronaves comerciais, com um volume de negócios de [...]* dólares e [...]* dólares, respectivamente. A RR é o terceiro concorrente, com um volume de negócios de [...]* dólares. A Lufthansa é o quarto concorrente, com um volume de negócios de [...]* dólares. A Honeywell também está presente neste mercado, com um volume de negócios de [...]* dólares.

(103) A presença da GE registou um aumento acentuado nos últimos dez anos. O volume total de negócios da GE no mercado dos motores para grandes aeronaves comerciais quase quadruplicou nos últimos dez anos e mais do que duplicou nos últimos cinco anos. Enquanto a RR registou um aumento semelhante, o volume total de negócios da P& W apenas aumentou 30 % no mesmo período.

(104) Além disso, a GE começou a prestar serviços MRO aos motores dos produtos de todas as suas concorrentes (RR, P& W e IAE). Por exemplo, o volume total de negócios da GE em serviços MRO fornecidos a motores das suas concorrentes aumentou de 215 milhões de dólares, em 1991, para 588 milhões de dólares, em 2000, no mercado das grandes aeronaves comerciais. Em comparação, o volume de negócios da P& W em serviços MRO fornecidos a motores das suas concorrentes, em 2000, foi [...]* do da GE. Por outro lado, a RR tem-se concentrado predominantemente nos seus próprios serviços ao nível do mercado de assistência dos serviços MRO e o apoio que presta a produtos concorrentes representa [...]* do mercado de assistência global.

(105) Por último, as receitas totais da GE, que em 1990 estavam repartidas entre 57 % de receitas provenientes de vendas de equipamento de origem e 43 % de receitas do mercado de assistência, passaram a 45 % e 55 %, respectivamente, em 1995, e, finalmente, 33 % e 67 %, respectivamente, em 2000.

(106) A posição da GE no mercado dos serviços MRO, aliada à aquisição da gama de produtos da Honeywell, irá provavelmente colocar a entidade resultante da concentração numa posição de vantagem financeira e comercial depois de concluído o processo de concentração.

1.B.3. Factores que contribuem para a posição dominante da GE no mercado dos motores

1) GE Capital

(107) A GE é a maior empresa do mundo em termos de capitalização bolsista(29). No sector aeronáutico, a GE oferece uma combinação única de produtos e serviços complementares aos clientes. Com efeito, tal como reconhece nos seus próprios documentos, a GE não só é um conglomerado industrial de primeiro plano que opera em muitas áreas, incluindo a aeronáutica e sistemas de produção de energia, como também é uma importante organização financeira, através da GE Capital. A empresa financeira da GE contribui com cerca de metade das receitas consolidadas da GE Corporation e gere mais de 370 mil milhões de dólares, mais de 80 % do total dos activos da GE. Se a GE Capital fosse uma empresa independente, estaria, só por si, classificada entre as 20 primeiras das 500 maiores empresas da Fortune.

(108) Para além de possuir enormes recursos financeiros a nível interno, a dimensão incomparável do balanço da GE proporciona outras vantagens importantes às empresas da GE. Com efeito, ao contrário de qualquer outra empresa e, em particular, de outros fabricantes de motores, e tal como reconhece nos seus próprios documentos, a GE pode assumir mais riscos em programas de desenvolvimento de produtos do que qualquer concorrente sua. Esta capacidade para absorver insucessos ao nível dos produtos sem pôr em perigo a sua futura capacidade para competir e desenvolver novos produtos numa indústria caracterizada por investimentos a longo prazo é um factor fundamental(30).

(109) Na sua última análise da GE, a Bear Stearns, uma empresa independente que efectua estudos sobre os capitais próprios de empresas, descreve a GE Capital como uma das maiores empresas financeiras do mundo. A Bear Stearns sublinha ainda que "a GE Capital Services consegue assumir riscos de carteira superiores, em média, a qualquer uma das suas concorrentes"(31). A Bear Stearns descreve ainda a GE Capital como uma "força financeira global", sublinhando a vantagem concorrencial de que a GE usufrui em relação aos seus concorrentes através da GE Capital e dizendo que "o facto de a GE Capital Services pertencer à GE é, a nosso ver, a sua vantagem mais significativa em relação aos seus rivais do sector [...]*. As empresas industriais da GE são, na sua maioria, líderes nas respectivas áreas e a GE Capital não é excepção. Em termos globais, pensamos que a enorme dimensão e gama de produtos da GE Capital dão origem a vantagens sustentáveis fundamentais"(32).

(110) Como esta indústria se caracteriza por longos tempos de espera, isto é, intervalos entre o investimento em novos projectos e o momento em que esse investimento começa a gerar receitas, as empresas dependem fortemente dos fluxos de fundos que elas próprias geram internamente para financiar o desenvolvimento e a inovação. O poder financeiro que a GE obtém através da GE Capital representa, portanto, nitidamente, uma vantagem concorrencial significativa em relação à RR e à P& W. Esse poder financeiro permite, em particular, que a GE absorva fracassos potenciais dos seus produtos e erros estratégicos. A saída da RR do mercado na década de 1970 por não ter conseguido sobreviver ao fracasso de um dos seus principais projectos de I& D revela bem a importância do poder financeiro.

(111) A GE tem tirado partido da importância do poder financeiro ao nível da indústria aeronáutica recorrendo fortemente aos descontos sobre o preço de catálogo dos motores. A prática intensiva da concessão de descontos levou efectivamente a que o limiar de rendibilidade do projecto relativo a um motor se afastasse mais do lançamento comercial de uma plataforma. Dada a grande dimensão do seu balanço, a GE tem estado numa posição que lhe permite aumentar os custos de financiamento das suas rivais atrasando a geração de fluxos de fundos e, consequentemente, aumentando a necessidade de essas empresas recorrerem a meios de financiamento externos e, por conseguinte, o seu grau de endividamento (rácio dívidas/capitais próprios) e os custos de crédito daí decorrentes(33). Agindo desse modo, a GE tem conseguido colocar as suas concorrentes numa posição de grande vulnerabilidade na eventualidade de um ciclo recessivo ou de um erro estratégico.

(112) Neste aspecto, a estratégia da GE de conceder descontos sobre o preço de catálogo do motor não deve ser confundida com a concessão de uma redução real de preços ao cliente, não podendo, portanto, ser utilizada como um indício de inexistência de posição dominante. Com efeito, praticar preços mais baixos nas vendas iniciais de um motor não significa preços líquidos mais baixos para o cliente, mas sim uma fragilização dos concorrentes no segmento dos motores e, em última análise, a sua exclusão de plataformas actuais e futuras e dos concursos realizados pelas companhias aéreas.

(113) Contrariamente ao que afirmam as partes, as vendas iniciais de motores com grandes descontos não significam custos mais baixos para os clientes finais. Efectivamente, o estudo da Comissão revelou que, para se avaliar o custo líquido de um motor para um operador, é necessário somar as despesas de manutenção e peças sobresselentes(34) ao preço de aquisição inicial do motor. Os resultados deste cálculo revisto mostram que o custo total médio de um motor aumentou, efectivamente, entre 10 % e 30 %, em termos reais, nos últimos 10 anos. Isto deve-se, evidentemente, ao efeito compensatório dos aumentos de preços significativos aplicados anualmente a todas as peças sobresselentes(35) fabricadas pelo fornecedor do equipamento de origem.

(114) Além do mais, graças ao seu poder financeiro e às vantagens da sua posição histórica como fornecedora de motores, a GE pode permitir-se conceder um apoio financeiro significativo aos fabricantes de estruturas de aviões sob a forma de assistência ao nível do desenvolvimento de programas relativos a plataformas, o que, tradicionalmente, os seus concorrentes não têm estado em posição de fazer. A GE utiliza esse apoio financeiro directo para negociar/obter a exclusividade do motor nas estruturas que beneficiam desse apoio (a GE conseguiu, ao todo, dez posições de exclusividade das doze últimas que foram concedidas por fabricantes de estruturas), impedindo desse modo os seus concorrentes de acederem a plataformas exclusivas. [passagens citadas do contrato de aquisições entre um fabricante de estruturas e a GE, que a GE considera conterem informação confidencial]*(36).

(115) Os acordos de exclusividade podem ter efeitos significativos ao nível do mercado de motores para aeronaves(37) uma vez que garantem uma penetração considerável da frota de uma companhia aérea e os benefícios que daí decorrem em termos de posição histórica. Um outro benefício da exclusividade para o fabricante de motores consiste no facto de a posição de fornecedor exclusivo de motores eliminar a concorrência directa de preços (isto é, a concorrência relativamente à mesma plataforma) ao nível das companhias aéreas.

(116) Como passo final da sua estratégia de exclusão, e a fim de proteger e desenvolver esta parte muito lucrativa da sua actividade de fabrico de motores, a GE tem utilizado o seu poder financeiro para investir, há vários anos, somas muito vultosas no mercado de assistência através da aquisição de um número significativo de oficinas por todo o mundo. Esta estratégia aplica-se não só à assistência técnica aos seus próprios motores, mas também aos motores dos seus concorrentes, que acabam por perder as receitas fundamentais do mercado de assistência, que são tão necessárias para justificar os investimentos do passado e o futuro desenvolvimento de novos produtos.

(117) Para além da sua capacidade para influenciar os fabricantes de motores, a GE também usa o seu poder financeiro para influenciar o comportamento das companhias aéreas ao nível das aquisições, injectando capital nas suas actividades em momentos críticos, tal como se explica na seguinte passagem de um dos artigos de fundo do presidente e administrador-delegado da GE, intitulado "GE Capital: a arma secreta de Jack Welch"(38):

" E o que é que a [GE] Capital traz à GE? Em primeiro lugar, clientes valiosos: a [GE] Capital concede financiamentos aos clientes de divisões da GE como Aeronaves, Geradores e Veículos a Motor, facilitando desse modo a obtenção de grandes contratos por essas divisões. Um dos exemplos mais notáveis de uma possível ligação verificou-se quando a Continental Airlines se viu numa situação de falência em 1993. Empréstimos da GE Capital ajudaram a Continental Airlines a voltar a voar. Seguidamente, a Continental fez uma grande encomenda de novos aviões - na sua maioria com motores da GE. Tal como diz Tichy, um consultor: 'A [GE] Capital faz parte do arsenal que a componente industrial da GE utiliza para derrotar a concorrência.'"

(39)

(118) Esta operação teve lugar durante a reorganização da Continental Airlines por falência, em 1993. Consta que a GE Capital terá injectado cerca de mil milhões de dólares na companhia aérea sob a forma de financiamento da dívida e através da aquisição de uma participação de capital. Ao que parece, uma das condições terá sido que todas as aeronaves adquiridas pela Continental fossem equipadas com motores da GE (sempre que houvesse motores disponíveis).

(119) Hoje em dia, a frota de grandes aviões comerciais da Continental Airlines é composta por 16 B777-200ER equipados com motores da GE (havia também motores da P& W e da RR para esse avião), 21 DC10 com motores da GE (havia também um motor da P& W para esse avião), 11 B767 com motores da GE (havia também motores da P& W e da RR para esse avião), 41 B757 com motores da RR (a GE não tinha um motor para este avião), 58 B737-800 com motores da GE/CFM (exclusividade da GE/CFM relativamente a este avião), 65 MD80 com motores da P& W (a GE não tinha um motor para este avião), 36 B737-700 com motores da GE/CFM (exclusividade da GE/CFM relativamente a este avião), 65 B737-300 com motores da GE/CFM (exclusividade da GE/CFM relativamente a este avião) e 66 B737-500 com motores da GE/CMF (exclusividade da GE/CFM relativamente a este avião). Por outras palavras, quando a Continental Airlines podia escolher entre vários motores, escolheu sempre motores da GE.

(120) O mesmo se aplica às encomendas por executar da Continental: todos os motores são da GE, mesmo nos casos em que há oferta de motores concorrentes.

2) GECAS

(121) Um outro factor que contribui para a posição dominante da GE é a integração vertical das suas actividades de aquisição, financiamento e locação através da GE Capital Aviation Services ("GECAS").

(122) Com cerca de 10 % do total de aquisições de aeronaves, a GECAS é a maior compradora de novos aviões, destacando-se de qualquer companhia aérea. Tem, por si só, a maior frota de aviões, constituída por 1040 unidades, avaliadas em 22,1 mil milhões de dólares(40). A GECAS é duas vezes maior do que a ILFC, a sua concorrente directa, em termos de frota de aeronaves. É também a empresa líder de mercado em termos de aviões a jacto encomendados e de opções, com uma carteira total de encomendas de 796 jactos no final de 2000 (em comparação com os 535 da ILFC).

(123) Para além de ser a maior compradora de aeronaves, a GECAS é uma das duas principais empresas de locação que compram aeronaves numa base especulativa, detendo cerca de 40 % do mercado das grandes aeronaves comerciais e 100 % do mercado dos grandes jactos regionais.

(124) O argumento das partes de que a influência que a GECAS exerce sobre os fabricantes de estruturas é limitada porque a empresa compra menos de 10 % das novas aeronaves não leva em conta o facto de a influência da GECAS no mercado se dever, não a uma "quota" das aquisições de aeronaves, mas sim ao incentivo real e capacidade que tem para exercer influência no ponto crítico do processo concorrencial e, por conseguinte, para excluir as empresas suas rivais desse processo.

(125) Embora seja verdade que a GECAS apenas é responsável por cerca de 10 % das aquisições de aeronaves, uma "quota" menor do que a que normalmente se associa a noções tradicionais de "poder de mercado", a sua percentagem de aquisições de aviões não é um bom indicador da sua capacidade para influenciar o mercado dos motores e excluir dele as empresas rivais da GEAE. A verdadeira influência da GECAS no mercado vai além da sua quota de 10 % devido à sua capacidade para "implantar" aeronaves equipadas com motores da GE nas pequenas companhias aéreas, criando, mantendo e reforçando considerações relacionadas com a uniformização da frota que irão influenciar essas companhias aéreas no sentido de escolherem equipamento semelhante no futuro, quer o adquiram à GECAS ou a outra empresa.

(126) Os resultados do estudo da Comissão confirmaram esse facto, porque devido ao carácter tendencioso demonstrado pela GECAS ao nível das aquisições e à sua capacidade para fazer encomendas muito grandes de aeronaves, a sua quota de 10 % das aquisições de aeronaves subestima consideravelmente a influência que exerce sobre o processo de selecção de motores e sistemas para aeronaves. A influência da GECAS provém, efectivamente, da sua capacidade para criar um incentivo económico imbatível para os fabricantes de estruturas privilegiarem os produtos da GE. Com efeito, este incentivo provém quer do risco comercial relativamente reduzido que um fabricante de estruturas corre ao conceder posições exclusivas aos produtos da GE, quer da compensação que o fabricante obtém de outras unidades empresariais da GE, como a GE Capital e a GECAS, em particular, em termos de perspectivas consideráveis de venda de aeronaves. Nestas circunstâncias, o facto de a GECAS representar "apenas" uma quota de 10 % das vendas de aeronaves não é necessariamente importante.

(127) Existem provas de que as perspectivas de encomendas de novas aeronaves da GECAS e o contributo financeiro da GE Capital são uma combinação de factores decisiva, que permite que a GE influencie os fabricantes de estruturas no sentido de escolherem motores da GE para as suas novas estruturas Os concorrentes da GEAE não estão em posição de oferecer pacotes idênticos.

(128) Para exemplificar a sua importância para os fabricantes de estruturas, refere-se que a GECAS tem sido, também, o maior comprador de aviões a jacto nos últimos anos, com um total de encomendas de 588 aviões(41). Em comparação, as maiores aquisições por parte das companhias aéreas permaneceram inferiores a 300 aeronaves no mesmo período.

(129) Relativamente às grandes aeronaves comerciais, embora haja mais aviões Boeing do que Airbus na carteira da GECAS, esta empresa tem aproximadamente a mesma importância para ambos os fabricantes de estruturas em termos de encomendas. Na sua resposta de 26 de Fevereiro de 2001 ao estudo da Comissão, a Boeing informou que a GECAS representava um pouco mais de 10 % das encomendas da Boeing, com 135 aeronaves encomendadas. Este número é semelhante ao da Airbus, com um total de encomendas de 138 aeronaves à GECAS. A ILFC tem uma carteira de encomendas à Airbus e à Boeing de [200-300]* e [200-300]*, respectivamente. Segundo informação recolhida, a Southwest Airlines é de todas as companhias aéreas a que tem a maior carteira de encomendas, com um total de 144 grandes aeronaves comerciais. A Delta encontra-se em segundo lugar, com uma carteira de encomendas de 108 aeronaves. Longe de representarem uma pequena fracção das encomendas de grandes aeronaves comerciais tal como as partes sugerem, a influência das empresas de locação e a importância que a Boeing e a Airbus lhe atribuem têm vindo a aumentar paralelamente à sua quota da carteira de encomendas de grandes aeronaves comerciais que, no final de 2000, era superior a 30 %, facto que foi confirmado por N. Forgeard, administrador-delegado da Airbus, num artigo publicado no Financial Times(42), em que afirmou o seguinte: "O grupo [Airbus] manifestou preocupação perante a percentagem crescente de novas encomendas provenientes de empresas de locação e não, directamente, das companhias aéreas. 'Estamos a atingir o limite daquilo que podemos considerar aceitável; há o perigo de se perder o controlo da distribuição', afirmou Noël Forgeard, administrador-delegado da Airbus".

(130) A GECAS parece, também, ser muito importante para os fabricantes de estruturas de jactos regionais - Fairchild Dornier, Bombardier e Embraer -, que representavam cerca de 24 %, 11 % e 9 % das suas carteiras de encomendas, respectivamente, no final de Setembro de 2000. [Citações extraídas de documentos internos da GECAS sobre o plano de marketing de jactos regionais da GECAS, que a GE considera conter informação confidencial]*(43).

(131) As encomendas recentes da GECAS incluem, entre outras, 50 encomendas firmes e 100 opções junto da Embraer, o fabricante de aeronaves regionais brasileiro, referentes ao seus aviões ERJ-170 e ERJ-190 (aviões de 70 e 90 lugares), bem como grandes encomendas de CRJ (aviões de 70 lugares) e CRJ-900 (aviões de 90 lugares) à Bombardier. Além disso, a sua encomenda (50 encomendas firmes e 100 opções) à Fairchild Dornier relativa aos seus aviões 728JET e 928JET representa três anos de produção para este fabricante específico de estruturas para aviões regionais. Estes aviões são equipados exclusivamente com motores da GE.

(132) Ao contrário de empresas de locação independentes como a ILFC, a GECAS não selecciona o equipamento para os aviões que compra de acordo com a procura de mercado. Devido à política da GECAS de apenas seleccionar motores da GE ao adquirir novas aeronaves, 99 % das grandes aeronaves comerciais encomendadas pela GECAS estão equipadas como motores da GE(44).

(133) A GECAS tem o incentivo necessário e capacidade para reforçar a posição de mercado da divisão de motores para aeronaves da GE ("GEAE") e os lucros daí decorrentes, e dispõe de vários meios para o fazer. A GECAS é uma das duas empresas de locação que funcionam como clientes de lançamento, uma vez que pode encomendar múltiplos aviões de uma só vez e esperar o tempo necessário até uma nova estrutura ser entregue (ver adiante a análise sobre o B777X). Como cliente de lançamento, a GECAS pode influenciar a selecção de equipamento para as aeronaves pelos fabricantes de estruturas, constituindo, portanto, em conjunto com outras características da GE, o elemento que pode fazer pender a balança a favor da GE como fornecedora de equipamento e de serviços. Os concorrentes da GEAE não podem garantir o mesmo tipo de aquisições, não podendo, portanto, oferecer encomendas de lançamento ou de promoção aos fabricantes de estruturas. O papel da GECAS como cliente de lançamento ou de promoção tem-se revelado particularmente eficaz na obtenção de acesso/exclusividade relativamente a plataformas de novas aeronaves.

(134) Além disso, a GECAS tem demonstrado ser, também, um instrumento muito eficaz no reforço da posição da GE junto das companhias aéreas relativamente a plataformas para as quais existe uma escolha de motores.

(135) Com efeito, a GECAS oferece várias soluções em termos de frotas, e outras de carácter financeiro, que permitem que as companhias aéreas adquiram aviões, como o financiamento de aeronaves, locação e gestão de frotas, incluindo aquisição directa de aeronaves, consultoria em aviação, financiamento de motores, contratos de locação financeira de longo prazo não canceláveis, contratos de locação financeira de curto prazo canceláveis, formação de pilotos, vendas e contratos de venda com cláusula de locação ao vendedor, bem como negociação de aviões. No quadro da sua estratégia com vista a ser a principal fornecedora mundial de soluções para a aviação, a GECAS também concede financiamentos sob a forma de participações de capital para facilitar a introdução de jactos equipados com motores da GE nas principais transportadoras, e ajuda as companhias aéreas a uniformizarem as suas frotas com aviões equipados com motores da GE, facto que o relatório anual da GE referente a 1999 confirma:

"Em 1999, fizemos [GECAS] progressos significativos ao nível do nosso compromisso de ajudar os nossos clientes a realizarem os objectivos que se propuseram relativamente à sua frota e ao seu balanço. Por exemplo, no caso da China Eastern, uma das maiores companhias aéreas chineses, a GECAS ajudou a reduzir a sua capacidade a curto prazo, a uniformizar a sua frota com aviões de fuselagem estreita da Airbus equipados com motores da GE e a obter divisas fortes."

(45)

(136) O estudo de mercado confirmou, ainda, que a GECAS tem capacidade para uniformizar frotas com aeronaves equipadas com motores da GE e para convencer uma companhia aérea que noutras circunstâncias não teria alugado uma aeronave com motor da GE a aceitar uma aeronave desse tipo, oferecendo mais do que serviços de locação e tirando partido dos recursos aeronáuticos e financeiros da famíli