RELATÓRIO RELATIVO ÀS CONTAS E À GESTAO PARA O EXERCÍCIO DE 1993 DO CENTRO EUROPEU PARA O DESENVOLVIMENTO DA FORMAÇÃO PROFISSIONAL (CEDEFOP - BERLIM), ACOMPANHADO DAS OBSERVAÇÕES RELATIVAS À BOA GESTAO FINANCEIRA DURANTE O PERÍODO DE 1987-1993 ACOMPANHADO DAS RESPOSTAS DO CENTRO (94/C 378/01)

1. INTRODUÇÃO Informações de base 1.1. O Cedefop foi criado pelo Regulamento nº 337/75 do Conselho (1) como organismo satélite da Comunidade Europeia com a missão de promover a formação profissional a nível comunitário. O Cedefop, que iniciou a sua actividade em Berlim em 1976, depende do seu Conselho de Administração e da Comissão, entidades que asseguram o seu funcionamento e a sua gestão. Nos termos do referido regulamento, o Centro tem por missão prestar o seu contributo «à Comissão a fim de favorecer, a nível comunitário, a promoção e o desenvolvimento da formação profissional e da formação contínua», contribuir «para a execução de uma política comum de formação profissional» e, em especial, «favorecer a troca de informações e de experiências». As suas principais atribuições no domínio da formação profissional consistem em compilar documentação, contribuir para o desenvolvimento e coordenação da investigação, assegurar a difusão de toda a documentação e informação úteis, promover e apoiar as iniciativas que facilitem uma abordagem concertada (em especial em matéria de aproximação dos níveis de formação e de reconhecimento mútuo dos certificados) e constituir um ponto de encontro para as partes interessadas.

Âmbito da auditoria 1.2. O Tribunal analisou as contas e a gestão financeira do Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formação Profissional (Cedefop - Berlim) para o exercício de 1993 em conformidade com as disposições do Regulamento (CEE) nº 1416/76 (2) que fixa as disposições financeiras aplicáveis ao Centro. Além disso, o Tribunal levou a cabo uma análise da boa gestão financeira do Cedefop, nos termos do artigo 72º do mesmo regulamento. As observações provenientes da anterior auditoria que o Tribunal efectuou à gestão financeira do Centro cobriram o período até 1986 e foram publicadas juntamente com o relatório anual do Tribunal sobre as contas do Cedefop relativas ao exercício de 1986. O presente relatório apresenta as observações do Tribunal sobre a gestão financeira do Centro durante o período de 1987 a 1993, que resultam de uma série de encontros e de uma análise aprofundada de documentos relativos ao período em questão.

1.3. Na reunião do Conselho Europeu de 29 de Outubro de 1993 foi decidido transferir a sede do Cedefop de Berlim para Salónica, na Grécia (3). O presente relatório do Tribunal toma em consideração o impacto dessa mudança para as actividades do Cedefop no final de 1993 e considera as prováveis alterações futuras e as novas possibilidades de melhoria.

2. OBSERVAÇÕES RESULTANTES DA ANÁLISE EFECTUADA PELO TRIBUNAL DS CONTAS DO EXERCÍCIO DE 1993 Disposições financeiras 2.1. Em 30 de Junho de 1993, o Conselho adoptou um regulamento que altera as disposições financeiras (4), mas esta reforma apenas foi aplicada parcialmente por ocasião da elaboração do balanço do Centro, não o tendo sido no que se refere à contabilização das receitas e despesas durante o exercício. As novas disposições serão, no entanto, integralmente aplicadas às contas de 1994.

Dados financeiros 2.2. As dotações disponíveis em relação ao exercício de 1993 elevaram-se a 11,92 Mio ECU. As autorizações concedidas deram lugar a pagamentos no montante de 8,23 Mio ECU e a verbas transitadas para o exercício de 1994 no montante de 3,02 Mio ECU, tendo sido anulado o saldo de 0,67 Mio ECU. As dotações transitadas do exercício anterior deram lugar a 1,24 Mio ECU de pagamentos e a 0,43 Mio ECU de anulações. O anexo 1 do presente relatório apresenta uma repartição por título da utilização das dotações do referido exercício, bem como das dotações transitadas de 1992.

Separação das funções 2.3. A separação das funções de gestor orçamental e de tesoureiro prescrita pelo regulamento financeiro continuava a ser insuficiente no final de 1993. A criação de dois novos lugares a tempo parcial em 1993, um de tesoureiro subordinado e um de gestor de fundo para adiantamentos subordinado, deverão contudo permitir que o Centro resolva este problema durante os próximos anos (5). O Centro já procedera ao seu recrutamento no início de 1994 mas, como para todos os outros agentes em serviço, a próxima transferência para Salónica cria um determinado clima de incerteza.

Fundo para adiantamentos 2.4. Os pagamentos efectuados por meio do fundo para adiantamentos, ou seja sem visto prévio do auditor financeiro, representaram 58,4 % do total das autorizações e dos pagamentos em 1993. Trata-se de um aumento importante em relação ao ano anterior, no qual os pagamentos efectuados pelo fundo para adiantamentos se elevaram a 30,9 % do total. Esta utilização substancial do fundo para adiantamentos foi criticada pelo Tribunal nos seus relatórios anuais anteriores relativos às contas do Cedefop (6). Além disso, metade dos pagamentos efectuados por meio do fundo para adiantamentos foi efectuada durante os quatro últimos meses do ano, tendo 16 % do total sido executados em Dezembro.

2.5. Num relatório de missão datado de 10 de Maio de 1993, o controlo financeiro propôs que o Cedefop faça uma mais ampla utilização das autorizações provisionais. Na sequência de uma reunião organizada em 15 de Outubro, o Cedefop elaborou, a pedido do controlo financeiro, uma lista das rubricas orçamentais nas quais as autorizações provisionais poderão ser utilizadas e a partir das quais se poderão efectuar pagamentos através do fundo para adiantamentos. O controlo financeiro inicialmente completou e posteriormente aprovou essa lista, tendo o Conselho de Administração, em 10 de Dezembro de 1993, duplicado o limite mensal, que passou a elevar-se a 1 000 000 ECU (7). Tal devia permitir pagar através do fundo para adiantamentos «todas as despesas desde que resultem de obrigações legais cobertas por autorizações concedidas pelo auditor financeiro» (8).

2.6. O artigo 43º das disposições financeiras aplicáveis ao Centro estipula que «Podem ser criados fundos para adiantamentos destinados ao pagamento de certas categorias de despesas» (9). A decisão tomada pela DG XX de recorrer às autorizações provisionais para praticamente todas as categorias de despesas (incluindo as despesas de viagens, de deslocações em serviço e de vencimentos), à excepção dos contratos de estudo, e de pagar essas despesas através do fundo para adiantamentos não se encontra em conformidade com as disposições financeiras. O Tribunal compreende as razões desta decisão, nomeadamente «... a boa gestão financeira ... a economia de pessoal, tarefas administrativas e portes de correio ...». As disposições financeiras deverão, contudo, ser alteradas consequentemente.

Transferências de dotações 2.7. Em 1993, o montante total das transferências de dotações entre as diferentes rubricas orçamentais (artigos e números) efectuadas em 1993 elevou-se a 1 003 900 ECU, ou seja 8,4 % do orçamento inicial, contra 6,7 % em 1992. No interior do capítulo 3, a percentagem das dotações transferidas atingiu 11,8 % (615 000 ECU). Todas as dotações foram efectuadas a partir de três rubricas orçamentais (10) e 83 % foram efectuadas nos dois últimos meses de 1993. Um montante de 260 339 ECU foi anulado nestas três mesmas rubricas orçamentais, o que indica que o programa de trabalho não foi executado como previsto.

Dotações transitadas e anuladas 2.8. O índice de utilização das dotações definitivas de 1993 foi de apenas 69 % (contra 83 % em 1992). A percentagem de autorizações concedidas e transitadas para 1994 foi mais elevada (25 % contra 15 % em 1992), bem como a das anulações de dotações (6 % contra 4 % em 1992). O quadro 1 indica as verbas transitadas do orçamento inicial de 1993 por título e a sua utilização em 1994.

Quadro 1: Verbas transitadas do orçamento inicial de 1993

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2.9. As dotações transitadas relativas a despesas operacionais do título 3 representaram 47 % das dotações iniciais, contra 30 % em 1992. Dado que 8 % das dotações do título 3 foram anulados, tal significa que o Centro apenas despendeu 45 % do seu orçamento operacional de 1993 durante esse mesmo ano. No final do primeiro trimestre de 1994, apenas 45 % das verbas transitadas de 1993 tinham sido utilizadas. As dotações de autorização transitadas de 1993 relativas ao programa de trabalho desse mesmo ano foram particularmente elevadas na rubrica orçamental 301 (Difusão de informação). No final do primeiro trimestre de 1994, 83 % destas dotações transitadas não tinham ainda sido utilizadas. No final de 1993, um montante de 285 000 ECU levantado de outras rubricas orçamentais das despesas operacionais foi transferido para a rubrica orçamental atrás referida, tendo em seguida sido concedidas autorizações no montante total de 899 601 ECU a transitar para o exercício seguinte, o que representa 90 % das dotações iniciais e 70 % das dotações definitivas. Foram transitadas outras verbas importantes relativas às despesas de interpretação, aos estudos e projectos-piloto, bem como às despesas de tradução (51 %, 36 % e 72 % das dotações iniciais respectivamente).

2.10. No que se refere ao nível elevado de transferências e de verbas transitadas, o Tribunal reitera as observações formuladas no seu relatório relativo ao exercício de 1992 (11), ou seja que esta prática afectou os princípios da boa gestão financeira.

2.11. Em 1993, as anulações do título 2 (Despesas de funcionamento administrativo) representaram 17 % das dotações definitivas do exercício, contra 6 % em 1992 (ver anexo 1). Este aumento resulta em parte da anulação de despesas de aquisição de equipamento, de rendas e de manutenção, devido à notícia da próxima transferência do Centro para Salónica, e ao facto de se ignorar se a União Europeia poderá continuar a ocupar as instalações alugadas a título gratuito.

Despesas 2.12. O aumento do orçamento operacional foi especialmente sensível em três rubricas orçamentais. O orçamento inicial relativo aos estudos-piloto foi superior em cerca de 125 % ao do exercício anterior. A parte deste orçamento despendida em 1993 não ultrapassou, contudo, um quarto, tendo um terço sido transferido para outras rubricas orçamentais, um terço transitado para 1994 e o restante anulado. Esta situação reflecte a insuficiência de planificação das despesas e da gestão orçamental.

2.13. O aumento foi igualmente notável na rubrica orçamental relativa à difusão da informação (despesas de impressão e de publicação), cujo orçamento inicial conjunto era superior em 71 % em 1993. Na sequência das transferências de dotações, esta percentagem passou a 126 %. Uma parte significativa deste aumento deve-se ao facto de a Comissão ter solicitado ao Centro a tradução e publicação de doze relatórios nacionais elaborados no âmbito do programa Force (12) da Comissão. O Tribunal interroga-se sobre a questão de saber se a missão do Centro se deve alargar à publicação e tradução de relatórios elaborados no âmbito de um programa financiado pela Task Force Recursos Humanos.

Reserva para imprevistos 2.14. Desde 1988, o Cedefop inclui no título 9 das suas contas (Despesas não previstas especificamente) um montante de 10 000 ECU que constitui uma reserva para imprevistos. Todos os anos, o montante em questão tem sido parcial ou totalmente utilizado para financiar um prémio oferecido pelo Cedefop, o que implica a organização de uma ou várias reuniões por ano. Se o prémio do Cedefop se destina a ser atribuído todos os anos, deverá ser considerado como despesa operacional e constar do título 3. As despesas com ele relacionadas (despesas de organização, reuniões, etc.) deverão igualmente ser imputadas à mesma rubrica orçamental, a fim de que a autoridade orçamental se possa aperceber melhor do custo do prémio concedido pelo Cedefop.

Total dos activos do balanço 2.15. O montante total do activo e do passivo do balanço em 31 de Dezembro de 1993 foi superior em 52 % ao de 1992. Este aumento resultou principalmente de uma entrada suplementar de activos líquidos de 2 Mio ECU no final de 1993, em grande parte colocados em contas a prazo com vencimento na data de encerramento do balanço. Este montante elevado é uma consequência directa das dotações de autorização transitadas para 1994. No final de Janeiro de 1994, os créditos e dívidas tinham sido reduzidos e o montante de activos líquidos tinha diminuído em mais de metade.

3. AVALIAÇÕES DO CEDEFOP Seguimento dado ao relatório do Tribunal relativo à boa gestão financeira 3.1. No seu relatório relativo ao exercício de 1986, o Tribunal formulou determinado número de observações e de recomendações que o Cedefop teve em conta total ou parcialmente. As questões em suspenso são tratadas nos pontos 4.5, 5.4, 6.4, 6.6, 6.7 e 7.4.

Avaliações externas do Cedefop 3.2. Em Outubro de 1992, o Conselho de Administração do Cedefop solicitou que o Centro encarregasse um consultor externo de apreciar a incidência das «Linhas de orientação» propostas para os quatro anos seguintes, as relações com os seus interlocutores [Comissão, Estados-membros, Unice (13) e CES (14)], e os métodos de trabalho do Centro (15). O consultor a quem foi entregue esta tarefa específica (Sr. Mallet), apresentou propostas ao Conselho de Administração relativas às linhas de orientação para os próximos programas de trabalho, bem como à futura organização e formação do pessoal do Centro.

3.3. Na sua decisão de quitação relativa à execução do orçamento de 1991, o Parlamento Europeu convidou o Conselho de Administração do Cedefop a encomendar outro estudo mais pormenorizado visando determinar «em que medida o Centro cumpre os seus objectivos estatutários, e propor eventuais melhorias das disposições actualmente em vigor, salientando a procura, a eficácia política e a relação custo/eficácia dos diferentes produtos do Centro» (16). O estudo em questão deverá tomar especialmente em conta a próxima transferência para Salónica.

4. O CEDEFOP, A UNIAO EUROPEIA E A FORMAÇÃO PROFISSIONAL Dados financeiros relativos ao período de 1987-1993 4.1. Em 1993, o montante total das dotações definitivas elevou-se a 11 922 800 ECU, ou seja um aumento de 81 % em relação a 1987. O gráfico 1 apresenta as dotações definitivas aprovadas durante este período repartidas por título de despesas (títulos 1 e 2), onde se verificam aumentos de 76 % e de 16 % respectivamente. O quadro 2 indica que no mesmo período as despesas operacionais passaram de 37,8 % a 43,9 % das dotações definitivas totais. Esta tendência para a diminuição da relação entre as despesas gerais e as despesas operacionais foi invertida quando o orçamento operacional sofreu uma redução de um terço em 1994. No âmbito do actual sistema de recrutamento, as despesas de pessoal e de funcionamento administrativo são em grande parte fixadas de ano a ano. Convirá considerar a aplicação de disposições mais flexíveis em matéria de recrutamento para que de futuro o Centro possa evitar encontrar-se numa situação em que qualquer redução global de despesas necessita em princípio de uma diminuição desproporcionada das despesas operacionais.

Quadro 2: Dotações definitivas no período 1986-1994

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4.2. Durante o período de 1987-1993, o total das dotações definitivas transitadas anualmente de um exercício para outro aumentou de 19 % para 25 % e as verbas transitadas do título 3 de 37 % para 47 %. Em 1994, será oportuno pôr termo à prática de transitar dotações consideráveis de um ano para o outro.

4.3. Tendo em conta uma sugestão do Tribunal, o Centro inclui igualmente na introdução das suas contas anuais a percentagem do total de dotações definitivas. O quadro 3 mostra a sua repartição em 1987 e em 1993, bem como os índices de aumento durante esse período.

Quadro 3: Repartição do total de dotações definitivas por sector

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Durante o mesmo período o efectivo do Centro passou de 57 a 78 agentes, a actividade relacionada com a organização de conferências aumentou em 17 %, o número de páginas impressas pelo Serviço das Publicações em 28 %, o número de páginas impressas e revistas duplicou e as receitas provenientes da venda de publicações quadriplicaram.

Papel do Cedefop 4.4. Desde meados da década de 80, o interesse manifestado pela Comunidade e pelos seus Estados-membros na formação profissional aumentou consideravelmente. Tal levou de início à criação de uma Task Force Recursos Humanos, dotada de um orçamento anual de cerca de 450 Mio ECU, seguida de um aumento rápido das despesas da DG V no domínio da formação profissional. Tanto a Task Force como a DG V da Comissão elaboraram programas comunitários, lançaram iniciativas como Euroform, Euroqualification (17), etc., e elaboraram quadros comunitários de apoio, cujos objectivos são relacionados e muitas vezes coincidentes e incluem tarefas semelhantes às que motivaram a criação do Cedefop. Além disso, os montantes afectados ao financiamento da maior parte destas acções são bastante superiores ao orçamento anual do Cedefop.

4.5. A Comissão não solicita que o Cedefop forneça assistência técnica para a gestão das acções em causa (18) e raramente o consulta quando elabora ou avalia programas de formação profissional. Em determinados casos, os agentes do Cedefop trabalham em colaboração com os da Comissão sobre aspectos específicos de programas. A existência e o êxito dessa cooperação dependem contudo muitas vezes de contactos pessoais e informais entre os agentes do Cedefop, por um lado, e da Comissão por outro. No âmbito do seu programa de trabalho de 1993, o Cedefop associou-se aos programas Petra (19), Eurotecnet (20) e Force, mas não lhe está atribuído qualquer papel específico nesse aspecto ou quanto às medidas mais gerais adoptadas pela Comissão com vista a melhorar a formação e reduzir o desemprego. O Tribunal desejaria que o Cedefop se associasse mais intimamente a determinados aspectos importantes dos trabalhos da Comissão e contribuísse mais directamente para os programas a favor do emprego.

4.6. O Tribunal considera consequentemente que os papéis respectivos dos diferentes serviços da Comissão e do Cedefop deverão ser reanalisados à luz da evolução provável no domínio da formação profissional no seio da União Europeia. Se o Centro se deve tornar de futuro antes de mais um organismo de assistência técnica ao serviço da Comissão, este aspecto da questão deve ser aprofundado. A Comissão poderá no entanto julgar mais útil desenvolver e actualizar regularmente bases de dados relativas aos sistemas de formação profissional existentes nos Estados-membros e à documentação proveniente das investigações efectuadas nestes últimos, o que ajudará a evitar a duplicação em matéria de investigação.

4.7. O Cedefop é actualmente financiado a partir de uma rubrica orçamental «Task Force», a qual tem sempre sido o intermediário privilegiado entre o Centro e a Comissão. O facto de os três representantes da Comissão no Conselho de Administração do Centro (ver ponto 5.1) serem oriundos da Task Force é disso um perfeito exemplo. Dado que as acções da Comissão no domínio da formação profissional não se limitam à Task Force, o Cedefop deverá estabelecer contactos mais profundos com outros serviços competentes da Comissão. A substituição de um dos representantes da Task Force por um representante da DG V no Conselho de Administração poderá conduzir a esse objectivo.

5. GESTAO DO CEDEFOP 5.1. O Cedefop é gerido por um Conselho de Administração composto por 39 membros, à razão de 3 membros representando a Comissão, 12 membros representando as organizações profissionais das entidades patronais, 12 membros representando as organizações sindicais dos trabalhadores e um membro representando cada um dos Estados-membros da UE. A estrutura da Mesa do Conselho de Administração é quadripartida, dado incluir um representante de cada um dos quatro grupos. O director do Centro é nomeado pela Comissão com base numa lista de candidatos apresentados pelo Conselho de Administração, tendo o seu mandato a duração de cinco anos. Os dois directores adjuntos são igualmente nomeados segundo o mesmo procedimento. A política levada a cabo pelo Conselho de Administração visa limitar a dez anos o exercício destas funções pelas mesmas pessoas. Dado que dois dos três membros da direcção começaram a trabalhar no Cedefop na mesma data, tal poderá levar a uma falta de continuidade no âmbito da gestão global do Centro.

5.2. Definido pelo regulamento de base e desempenhado pelos representantes da Task Force, o papel da Comissão não consiste unicamente em fazer valer os seus interesses, ou pelos menos os da Task Force no seio do Conselho de Administração, mas igualmente em aprovar o programa de trabalho, analisar o relatório anual e o mapa das receitas e despesas, bem como transmitir a previsão das receitas e despesas ao Conselho. Existe uma segunda ligação entre o Cedefop e a Comissão, a saber o controlo financeiro das despesas do Centro efectuado pela DG XX. Em conformidade com o artigo 23º do Regulamento (CEE) nº 1416/76 do Conselho, todas as alterações e todos os pagamentos efectuados pelo Cedefop devem ser verificados e visados pelo auditor financeiro. A maioria dos documentos necessários a este procedimento é enviada à DG XX em Bruxelas, sendo os restantes controlados durante as duas visitas anuais da DG XX ao Cedefop. Desde o final de 1993, este sistema foi alterado na sequência da decisão de o auditor financeiro recorrer com maior frequência às autorizações provisionais e aos fundos para adiantamentos (ver pontos 2.4 a 2.6).

5.3. Em conformidade com as disposições do regulamento de base, o director é responsável pela gestão diária do Centro, mas é o Conselho de Administração que assume a sua responsabilidade global. Este último aprova as decisões, adopta o programa de trabalho, o relatório anual, as contas das receitas e despesas do exercício anterior, bem como a previsão das receitas e despesas para o exercício seguinte. Determinado número de elementos limita no entanto a eficácia deste sistema. Nos termos da regulamentação, o Conselho de Administração apenas tem de se reunir duas vezes por ano (21), ainda que os membros da Mesa se encontrem e mantenham contactos com maior frequência. Tal significa que quando se reúne, o Conselho tem de aprovar ou ratificar um grande número de decisões em curto prazo. Nestas condições, pode colocar-se a questão de saber se os membros de um Conselho de Administração desta dimensão estão realmente à altura de dar uma contribuição construtiva para os seus trabalhos.

5.4. Os representantes da Comissão estão geralmente melhor informados que os outros membros do Conselho de Administração, encontrando-se portanto mais aptos a desempenhar um papel activo no processo de decisão. O relatório referido no ponto 3.2 insiste na importância de «uma análise aprofundada dos pedidos dos parceiros» e na necessidade de o Centro solicitar que «o tempo e os recursos exigidos pelos debates sejam tomados em consideração tanto pelo Centro como pelos seus parceiros». A direcção do Cedefop tenta actualmente determinar o que se espera realmente do Centro. Este tipo de avaliação deve revestir-se de carácter contínuo e os seus resultados devem ser tomados em consideração no âmbito da planificação.

5.5. Os procedimentos de gestão e administração do Cedefop são pesados e controlados de maneira muito rigorosa. As decisões são tomadas pela Mesa do Conselho de Administração e em seguida ratificadas em sessão plenária. As que se revestem de implicações financeiras são objecto de um controlo por parte da DG XX da Comissão. O regulamento financeiro, uma grande parte do qual é aplicável ao Centro, é muito elaborado para uma administração de pequena dimensão, e determinadas disposições praticamente não favorecem a boa gestão financeira nem a eficiência operacional. A Comissão deverá reanalisar a regulamentação aplicável ao Centro na perspectiva da transferência da sua sede para Salónica, procurando a simplificação de procedimentos a fim de que estes se adaptem melhor a uma organização com as dimensões do Cedefop.

6. PROGRAMA DE TRABALHO E RELATÓRIO ANUAL Programa de trabalho anual 6.1. O calendário aprovado pelo Conselho de Administração no que se refere à elaboração e adopção do programa de trabalho fixa o início e final do procedimento na Primavera do ano anterior ao exercício considerado e no mês de Dezembro do mesmo ano respectivamente. Este ciclo compreende um período de cinco meses durante o qual o Conselho de Administração é consultado, seguido de uma fase de coordenação final com a Task Force.

6.2. Na prática, o calendário em questão não tem sido infelizmente respeitado durante os últimos anos. O programa de trabalho de 1993 foi finalmente adoptado em Abril de 1993 e o de 1994 em Fevereiro do mesmo ano. Se o calendário que o Centro deseja instaurar se revela demasiado ambicioso, convirá antecipar todo o processo.

6.3. A anualidade do programa de trabalho tem por consequência que o início da maior parte dos projectos é fixado no início do ano e que o seu termo é previsto durante o último trimestre do ano. A obrigação de apresentar um programa de trabalho anual não torna contudo tal calendário indispensável e o Centro deverá considerar um escalonamento das datas de início dos projectos e o alargamento da sua execução ao longo de vários exercícios. Tal procedimento apresentará uma dupla vantagem: por um lado, permitirá consagrar aos projectos o tempo necessário à sua elaboração e, por outro, permitirá evitar os problemas colocados pela aprovação tardia do programa de trabalho. O Centro poderá igualmente considerar a fixação do início das operações de planificação no mês de Janeiro. Esta fase deverá começar por uma nota da direcção solicitando que cada membro da Mesa elabore em Março uma síntese das sugestões formuladas pelo grupo que representa. O objectivo consistirá em responsabilizar mais os membros do Conselho de Administração pelas decisões tomadas em relação às actividades do Centro.

Linhas de orientação 6.4. O Centro elabora igualmente um plano de acção quadrienal intitulado «Linhas de orientação». Este documento apenas contém, no entanto, considerações gerais sobre os progressos realizados em matéria de formação profissional na União Europeia e sobre a orientação seguida pelo Centro. Dá uma ideia apenas muito aproximada das tarefas individuais e permanentes a que o Centro se pretende dedicar. As linhas de orientação deverão ser completadas por um programa de trabalho plurianual que dê mais pormenores sobre os projectos que o Centro espera realizar, bem como sobre os seus objectivos a curto, médio e, se possível, longo prazo. Este programa deverá igualmente indicar as necessidades de pessoal e o tempo necessário, os resultados e o rendimento esperados e, se for possível, as datas correspondentes. Para permitir assegurar um acompanhamento e elaborar comparações, deverá ser explicitada a ligação entre os programas de trabalho anuais e as linhas de orientação. Tal procedimento é válido em especial para os projectos plurianuais.

Avaliação de custos 6.5. Nos últimos anos, o Centro começou a incluir nos seus programas de trabalho anuais custos aproximativos, bem como uma estimativa do tempo e do pessoal necessários durante o ano para cada projecto. Contudo, os montantes indicados apenas representam uma parte dos custos relativos ao orçamento operacional e das despesas de vencimentos dos agentes especializados directamente implicados. Os custos de tradução e de impressão e as despesas gerais não estão incluídos. Todos os custos deverão ser incluídos de modo regular para permitir o acompanhamento do programa de trabalho.

Relatório anual 6.6. Em 31 de Março de cada ano, o Conselho de Administração tem de adoptar e apresentar à Comissão o relatório anual geral sobre as actividades e a situação financeira do Centro (22). O relatório anual deve ser apresentado ao Conselho de Administração para aprovação; como tal, é habitualmente adoptado com o mínimo de discussões (ver ponto 5.1). Além disso, este relatório praticamente não permite apreciar em que medida o programa de trabalho foi realizado (23). Em 1993, por exemplo, cinco projectos ou elementos de projectos apenas puderam ser parcialmente realizados e dois não foram sequer iniciados. A explicação para a incapacidade em elaborar determinadas actividades programadas não é adequada e por vezes nem sequer existe (projecto 7).

Relatório de avaliação plurianual 6.7. O Conselho de Administração efectua uma avaliação interna quadrienal do trabalho do Centro, comparando-o com as linhas de orientação. Esta avaliação contém elementos estatísticos úteis sobre os títulos e o número das publicações, bem como uma visão de conjunto das actividades do Centro. Contudo, nem o relatório anual nem o relatório plurianual fornecem informações suficientes para tornar possível a avaliação efectiva do progresso do programa de trabalho. De futuro, os relatórios deverão indicar o custo real e o grau de realização de todos os projectos inscritos no programa de trabalho.

Prazos 6.8. O pessoal do Cedefop deve fornecer à direcção estimativas das datas em que pensa terminar as diferentes fases de cada projecto incluído no programa de trabalho. Na maioria dos casos, estes prazos não são respeitados, sendo mesmo excedidos em vários meses. Tal procedimento cria estrangulamentos indesejáveis no seio dos serviços de tradução e de publicação, quando uma melhor planificação permitiria evitar este problema. Nada indica que os membros do Conselho de Administração se informem junto da direcção dos projectos e publicações previstos no programa de trabalho mas que não foram publicados durante o ano.

7. ORÇAMENTO E CONTAS ANUAIS Gestão orçamental 7.1. O Conselho de Administração do Cedefop tem de enviar à Comissão, até 31 de Março, uma estimativa das receitas e despesas do Centro para o ano seguinte. Dado que o procedimento da elaboração do programa de trabalho anual ainda não se iniciou nessa fase, a estimativa baseia-se nas receitas e despesas (não controladas) do ano anterior e nas dotações autorizadas para o ano em curso, e não nas estimativas de custos das actividades previstas. O Centro deverá elaborar o seu orçamento anual e as suas contas em conformidade com um programa de trabalho plurianual (ver ponto 6.4).

7.2. Nos pontos 5.1 a 5.5 do seu relatório relativo a 1986, o Tribunal sugeria que o Cedefop considerasse outros métodos de apresentação do orçamento. Se bem que o Centro tenha admitido que a estrutura orçamental não reflectia de maneira apropriada a importância das suas actividades operacionais, esta manteve-se inalterável. Desde 1986, o programa das despesas repartidas por cinco sectores de actividade foi publicado com o mapa das receitas e despesas. Não foi, contudo, aceite a sugestão do Tribunal no sentido de assinalar separadamente todas as despesas relativas ao programa de trabalho. O Centro deverá igualmente reconsiderar casos onde será necessário completar as informações do orçamento e do mapa de receitas e despesas com outras informações de gestão analíticas, por exemplo no que se refere aos contratos de estudo e aos custos dos projectos.

7.3. Em resposta ao parecer do Conselho dirigido ao Parlamento com vista à quitação de 1986, à decisão de quitação do Parlamento de 1988 e às sugestões emitidas pelo Tribunal, o chefe da Administração do Cedefop lançou uma operação piloto não informatizada visando elaborar retroactivamente uma contabilidade analítica por objectivo de investigação, utilizando os dados de 1989 e de 1990. Esta tentativa enfermou de determinado número de insuficiências e foi abandonada após o Parlamento ter afirmado, na declaração de quitação de 1989, que a informação apenas deverá ser fornecida se se demonstrar que será utilizada. Uma vez que estas deficiências tenham sido corrigidas, deverá ser reintroduzida uma versão informatizada da contabilidade analítica.

7.4. O artigo 74º do Regulamento (CEE) nº 1416/76 do Conselho, com a última redacção que lhe foi dada pelo Regulamento (CEE) nº 1948/93 do Conselho (24), confia ao Parlamento Europeu a tarefa de incluir na sua decisão de quitação «uma apreciação da responsabilidade do Conselho de Administração na execução orçamental finda». Uma boa gestão orçamental depende da existência de informações de gestão exactas e fornecidas em tempo oportuno, que permitam elaborar o orçamento, acompanhar a sua evolução e avaliar os resultados em relação às estimativas. No seu relatório relativo à quitação de 1992, o Parlamento solicita que o Tribunal de Contas inclua no seu relatório anual as informações necessárias a essa apreciação. O Tribunal propõe portanto que o Cedefop crie um sistema de gestão orçamental baseado em informações adequadas sobre os custos e a gestão. Estas informações deverão incluir o tempo consagrado a cada projecto, dado que se poderá obter adoptando um sistema apropriado de registo do tempo, bem como a imputação de todas as despesas gerais às actividades operacionais.

Acompanhamento do orçamento 7.5. Constataram-se insuficiências a nível da gestão das despesas operacionais do título 3 durante o período de 1987-1993. Durante este mesmo período, o índice de utilização das dotações relativas a cada ano registou a tendência para ser mais baixo no título 3 que nos outros títulos. Além disso, a percentagem das dotações de autorização transitadas foi igual ou consideravelmente mais elevada no título 3 que nos títulos 1 e 2. Esse facto é tanto mais notável porquanto o valor total das transferências efectuadas no interior do título 3 em 1992 e 1993 aumentou sensivelmente.

7.6. No caso das despesas operacionais, o número dos responsáveis pelas autorizações e pagamentos do título 3 é muito mais elevado e a realização dos diferentes elementos do programa de trabalho depende de um maior número de factores imprevisíveis do que para as outras despesas. O sistema de controlo proposto no ponto 7.4 deverá ser utilizado no Centro a partir do início do seu funcionamento em Salónica.

7.7. Em 15 de Março de 1993, o chefe da administração propôs um sistema de controlo operacional que permitirá à «direcção acompanhar de perto a execução orçamental do programa de trabalho» (25). Sugeriu a designação de um responsável para cada serviço e o recrutamento de um assistente de direcção para coordenar e acompanhar a execução orçamental no seu conjunto. Durante o ano de 1993, o volume das informações fornecidas à direcção aumentou, tendo sido nomeado um assistente de direcção em Novembro do mesmo ano. Contudo, o sistema de controlo orçamental em vigor ainda não se revelou suficientemente eficaz para evitar a autorização de montantes consideráveis do orçamento no final do ano e a transição de 47 % do orçamento inicial do título 3 em 1993 (26). (Ver quadro 1).

Contratos de estudo 7.8. Na sua decisão de quitação relativa a 1992, o Parlamento Europeu exprimiu o seu interesse pelo modo como o Cedefop efectua a gestão dos contratos de estudo. A escolha dos peritos externos é na verdade da competência dos diferentes membros do Cedefop e depende dos contactos que estes tenham no domínio em causa. Os contratos de estudo do Cedefop são geralmente inferiores aos limites fixados pelas regras da CCCC (27). No entanto, a direcção deverá sempre garantir que os peritos externos interessados tenham a possibilidade de apresentar propostas relativas aos trabalhos para os quais possuam as necessárias competências, que a escolha e os serviços desses peritos sejam sistematicamente acompanhados e registados e que os resultados da avaliação de cada contrato de estudo sejam documentados e tomados em consideração no momento da celebração de outros contratos.

7.9. A direcção recebe regularmente informações financeiras por parte da administração. Tal não impede que grande número de pagamentos tenha lugar no final do ano em relação a contratos relativos ao ano anterior (por exemplo 33 pagamentos ainda por liquidar em relação a contratos de 1992 em 3 de Novembro de 1993). Além disso, a execução e o pagamento de numerosos contratos de estudo autorizados durante todo o ano, e especialmente no final do ano, são transitados para o ano seguinte. Apesar das notas da direcção dirigidas aos agentes responsáveis pelos contratos, a situação deteriorou-se nos últimos anos, tendo sido agravada pelo facto de o auditor financeiro receber informações inexactas e insuficientes e se ver portanto obrigado a devolver contratos e pedidos de pagamentos sem visto. O acompanhamento dos contratos de estudo do Cedefop será facilitado pela elaboração do sistema descrito no ponto 7.7.

8. PESSOAL 8.1. O pessoal do Cedefop (cerca de 70 pessoas) é recrutado em conformidade com as condições estipuladas no Regulamento (CEE) nº 1859/76 do Conselho (28). Se bem que as normas que regem o emprego do pessoal sejam análogas às do Estatuto dos Funcionários das Comunidades Europeias, os membros do pessoal do Cedefop não são agentes da Comunidade, não podendo portanto ser transferidos ou destacados para outras instituições. Num organismo de dimensões tão pequenas, tal procedimento traduziu-se, para o pessoal efectivo, pela quase eliminação de qualquer possibilidade de mobilidade. Durante o período de 1987-1993, apenas dois agentes da categoria A saíram do Centro e, no final de 1993, metade dos agentes da categoria A tinham mais de 50 anos.

8.2. A próxima transferência da sede do Cedefop de Berlim para Salónica e a criação simultânea de determinado número de novos organismos da União de dimensões comparáveis e tendo relações análogas com a Comissão constituem uma boa ocasião para instaurar uma prática mais flexível em matéria de recrutamento do pessoal do Centro, o que é essencial se se pretender insuflar-lhe novas ideias e uma nova energia. Esta questão foi levantada, no âmbito da criação da Fundação Europeia para a Formação, no relatório da Comissão dos Orçamentos do Parlamento Europeu (29). As estratégias a considerar incluem o recurso mais frequente a contratos de emprego de duração determinada não renováveis e a introdução no Estatuto de uma disposição que preveja a mobilidade entre o Cedefop e outras instituições da UE, incluindo os novos organismos que serão proximamente criados.

9. TRADUÇÃO 9.1. O custo do serviço de tradução interna do Cedefop eleva-se a 1 279 600 ECU, não tendo em conta as despesas gerais. Os tradutores consagram cerca de metade do seu tempo à tradução e revisão de documentos. Refazem igualmente documentos cuja redacção não é satisfatória, efectuam trabalhos de terminologia e aconselham nesse domínio, fazem a revisão das provas dos documentos destinados a publicação e garantem a elaboração e gestão dos contratos com os tradutores externos. O custo aproximado das traduções ou revisões internas é, segundo as informações fornecidas pelo Centro, de 71 ECU por página (ver quadro 4).

Quadro 4: Custo das traduções internas e externas

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O recurso a tradutores externos tem aumentado nos últimos anos. O preço médio pago aos tradutores externos por página de tradução e revisão, não tendo em conta as despesas administrativas do Cedefop, eleva-se a cerca de 31 ECU.

9.2. O volume dos documentos a traduzir varia durante o ano. Tal resulta frequentemente de uma planificação inadequada e do não respeito pelos prazos. O sistema utilizado pela direcção para acompanhar a entrada de documentos a traduzir deverá ser reforçado e alargado, a fim de evitar que se verifiquem períodos de muito ou de pouco trabalho.

9.3. Os agentes do Cedefop celebram contratos com peritos externos que devem por vezes apresentar os seus relatórios em uma das línguas principais da Comunidade, quer se trate ou não da sua língua materna. Assim, é frequentemente necessário rever ou tornar a redigir completamente o texto original. O pessoal deverá ser levado a reflectir nas consequências financeiras e eficácia desta prática.

9.4. Poderá igualmente considerar-se a hipótese de o Cedefop recorrer aos serviços do novo centro de tradução que será criado no Luxemburgo. Será necessário providenciar para que seja garantida a plena rentabilidade desse novo serviço.

10. PRODUÇÃO, DISTRIBUIÇÃO E RECEITAS DAS PUBLICAÇÕES Produção 10.1. As principais publicações do Cedefop são elaboradas pelo Serviço das Publicações Oficiais no Luxemburgo. Contudo, os documentos menos volumosos e de difusão regular são produzidos internamente («Flash») ou por editoras e tipografias externas em regime freelance («Flash Special»). Uma comparação entre estes dois últimos meios de publicação mostra que o custo por página de produção interna é de cerca de um quarto do da impressão externa.

10.2. O Serviço das Publicações retém 55-60 % do produto das vendas para cobrir os custos de composição e impressão. Distribui igualmente cerca de quatro quintos das brochuras que produz para o Cedefop. O custo por página de impressão aumentou para mais do dobro entre 1987 e 1993. O aumento de qualidade das brochuras traduz-se por custos elevados, pelo que o Cedefop deverá reflectir sobre os custos e benefícios das publicações de alta qualidade. O Cedefop lançou-se por exemplo numa tarefa plurianual que consiste em documentar os sistemas de formação profissional nos doze Estados-membros: unicamente a composição da brochura elaborada para o Reino Unido custou 21 000 ECU. O preço final, de 17 ECU por exemplar produzido, incluindo a impressão e a composição, não é coberto pelo preço de venda, que é de 14 ECU.

10.3. Actualmente, a direcção do Cedefop garante o acompanhamento das despesas de impressão e de distribuição de forma regular, submetendo ao Conselho de Administração as decisões a tomar relativas, por exemplo, ao número de exemplares a produzir em cada língua. No final de 1992 e de 1993, efectuaram-se transferências consideráveis para a rubrica orçamental consagrada à impressão e distribuição das informações (ver quadro 5).

Quadro 5: Difusão de informação

"(ECU) """ ID="1">500 000 > ID="2">242 000 > ID="3">407 053 > ID="4">81 "> ID="1">1 000 000 > ID="2">285 000 > ID="3">899 601 > ID="4">90">

A percentagem elevada do orçamento inicial que foi transitada para o exercício seguinte parece ilustrar o facto de o excedente do título 3 ser transferido no final do ano para evitar a anulação, sendo em seguida objecto de uma transição destinada a cobrir os trabalhos de impressão. O total das despesas de impressão durante o ano parece portanto depender mais da disponibilidade de fundos no final do ano que de uma verdadeira reflexão sobre a planificação dos projectos ou sobre a eficácia dos custos. A escolha dos documentos a imprimir, a sua forma e o seu número deverão ser determinados a partir de uma avaliação da importância do tipo de procura do documento em questão.

11. INSTALAÇÕES PARA CONFERÊNCIAS E SALAS DE REUNIAO 11.1. O actual sistema de registo e análise dos custos não permite uma análise, uma informação ou um acompanhamento eficazes. As reuniões internas do Cedefop deverão ser consideradas separadamente e as informações como o custo total da interpretação, dos serviços e do organizador da conferência deverão ser comunicadas à gestão no final do ano.

11.2. O artigo 22º das disposições financeiras aplicáveis ao Centro prevê a reutilização das receitas para o fornecimento de bens e serviços. Desde 1992, o Centro instituiu um procedimento de facturação da utilização das salas e do material de conferência. Contudo, em 1993 foi utilizado menos de um terço da capacidade das seis salas de reunião do Cedefop. A sala «Europa», que é a maior sala de conferências, com capacidade para 100 pessoas e equipada para interpretação de 11 línguas para 9, apenas foi utilizada durante 29 dias em 1992.

11.3. Na medida em que tal não perturbe o trabalho normal do Centro, o Cedefop deverá procurar explorar ao máximo as suas salas de conferência e de reunião. No contexto da mudança para um novo edifício em Salónica, as necessidades em instalações deste tipo deverão ser reavaliadas e os custos diminuídos.

12. SALÓNICA 12.1. A decisão do Conselho de 29 de Outubro de 1993 de transferir o Cedefop de Berlim para Salónica foi tomada no contexto mais amplo da análise das possibilidades de implantação relativas a vários novos organismos da UE. Não foi manifestamente efectuada qualquer avaliação das consequências financeiras da mudança nem da sua incidência para o trabalho e para a utilidade potencial do Centro antes de a decisão ser adoptada.

12.2. A informação financeira posteriormente elaborada pelo Cedefop a pedido da Comissão avaliou o custo inicial da transferência em 4 006 000 ECU. Contudo, este montante não tem em conta os pagamentos relacionados com os despedimentos, com as reformas antecipadas ou com os subsídios de cessação de serviço que provavelmente terão de ser pagos aos agentes locais, nem os custos relativos ao recrutamento e formação de novos agentes que substituirão os que não acompanharão a transferência do Centro para Salónica, custos que deverão ser suportados de imediato e pela sua totalidade. O aumento contínuo previsto para as despesas correntes (despesas de viagem, etc.) relacionadas com a mudança é quase coberto pela economia de 1 Mio ECU que deve resultar do facto de o coeficiente corrector aplicável a Salónica ser inferior ao de Berlim.

13. CONCLUSÕES 13.1. O Cedefop melhorou algumas das suas orientações e dos seus procedimentos durante os últimos anos, na sequência das observações do Tribunal, por exemplo estabelecendo uma distinção entre as funções incompatíveis de gestor de fundo para adiantamentos e de tesoureiro e corrigindo a nomenclatura orçamental. Contudo, subsiste determinado número de insuficiências, por exemplo o considerável volume das transferências e das verbas transitadas, bem como a não utilização, que pode atingir 75 %, das dotações iniciais de determinadas rubricas orçamentais.

13.2. O Tribunal reconhece a motivação em que se baseia a decisão que permite a praticamente todas as categorias de despesas serem objecto de autorizações provisionais e serem pagas pelo fundo para adiantamentos, mas recomenda que as disposições financeiras sejam alteradas consequentemente. O Centro deverá igualmente tentar adoptar de futuro disposições mais flexíveis relativas ao recrutamento do pessoal, para evitar que as reduções globais de despesas não tenham por consequência aumentar o rácio entre as despesas gerais e as despesas operacionais.

13.3. Os papéis respectivos dos diferentes serviços da Comissão e do Cedefop deverão ser reavaliados prioritariamente, à luz das evoluções previsíveis no domínio da formação profissional na União Europeia. Deverá providenciar-se cuidadosamente para que se estabeleça uma distinção clara entre o papel do Cedefop e o da Fundação Europeia para a Formação, que em breve se instalará em Turim e cuja missão consistirá em ajudar os países da Europa de Leste e a antiga União Soviética. Será benéfico que o Cedefop estabeleça relações mais estreitas com outros serviços interessados da Comissão, bem como com a Task Force, com o objectivo global de atribuir ao Cedefop um papel distinto, aumentando a sua contribuição para o desenvolvimento social e económico na UE, mas evitando que os seus trabalhos constituam uma duplicação dos da Comissão, de outras instituições da UE e de organismos dos Estados-membros.

13.4. A Comissão deverá rever a regulamentação do Cedefop na perspectiva da próxima mudança para Salónica, com o objectivo de simplificar os procedimentos e adaptá-los a uma organização com as dimensões do Cedefop. Deverão ser integradas disposições adequadas a fim de permitir a mobilidade dos agentes e a flexibilidade da gestão do pessoal, tendo em conta as disposições adoptadas na matéria a favor do pessoal dos diversos organismos que serão proximamente instituídos.

13.5. Melhorando a sua planificação, o seu acompanhamento e o seu modo de informação sobre o programa de trabalho, o Centro deverá tomar em consideração as sugestões formuladas pelo Tribunal na secção 6 do presente relatório.

13.6. Constataram-se insuficiências no domínio da planificação das despesas e da gestão orçamental do Centro. Quando da sua instalação em Salónica, o Cedefop deverá instituir um sistema de gestão orçamental baseado em informações adequadas sobre os custos e a gestão. Na sua gestão dos contratos de estudo, a direcção deverá aplicar uma política sistemática que vise garantir que os peritos disponham da possibilidade de apresentar propostas relativas aos trabalhos para os quais possuem as necessárias competências, que os serviços dos peritos externos sejam acompanhados e registados e que os resultados da avaliação de cada contrato sejam documentados e posteriormente explorados. O Cedefop deverá igualmente analisar os sistemas existentes e os custos relativos à tradução, impressão e instalações para conferências, na perspectiva da sua mudança para Salónica (ver pontos 9.1 a 9.4, 10.1 a 10.3 e 11.1 a 11.3).

O presente relatório foi adoptado pelo Tribunal de Contas, no Luxemburgo, na sua reunião de 10 de Novembro de 1994.

Pelo Tribunal de Contas

André J. MIDDELHOEK

Presidente

(1) Regulamento (CEE) nº 337/75 do Conselho, publicado em 10 de Fevereiro de 1975 (JO nº L 39/1).(2) Regulamento (CEE) nº 1416/76 do Conselho, de 1 de Junho de 1976 (JO nº L 164 de 24. 6. 1976).(3) Decisão 93/C 323/01 do Conselho, de 29 de Outubro de 1993 (JO nº C 323/1 de 30. 11. 1993).(4) Regulamento (CEE) nº 1948/93 do Conselho, de 30 de Junho de 1993, que altera o Regulamento (CEE) nº 1416/76, publicado no (JO nº L 181 de 23. 7. 1993).(5) Decisão do Conselho de Administração do Cedefop na sua reunião de 10. 12. 1993, alterando a decisão de 9. 10. 1989 que cria um fundo para adiantamentos.(6) Relatórios anuais do Tribunal relativos às contas de 1991 e 1992.(7) Artigo 3º da decisão referida na nota (5) da página 3.(8) Artigo 7º da referida decisão.(9) Artigo 43º do Regulamento (CEE) nº 1416/76 do Conselho, de 1 de Junho de 1976, com a última redacção que lhe foi dada pelo Regulamento (CEE) nº 1948/93 do Conselho, de 30 de Junho de 1993.(10) RO 300 (Constituição de uma documentação operacional) (110 000 ECU);

RO 3021 (Despesas de interpretação) (90 000 ECU);

RO 303 (Despesas com estudos e projectos-piloto) (415 000 ECU); (JO nº L 32 de 8. 2. 1993).(11) Relatório do Tribunal relativo às contas e à gestão do Cedefop para o exercício de 1992, ponto 3.6.(12) Programa de acção comunitário para o desenvolvimento da formação profissional contínua.(13) União das Indústrias da Comunidade Europeia.(14) Confederação Europeia dos Sindicatos.(15) Relatório Mallet.(16) Aviso de concurso relativo a um estudo sobre o impacto do Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formação Profissional (JO nº S 238 de 7. 12. 1993).(17) Ver capítulo 8 do relatório anual do Tribunal relativo ao exercício de 1993.(18) Artigo 2º do Regulamento (CEE) nº 337/75.(19) Programa de acção para a formação profissional dos jovens e sua preparação para a vida activa de adulto.(20) Investigação técnica europeia (rede à escala comunitária de projectos de demonstração no domínio das novas tecnologias da informação e da formação profissional).(21) Nº 4 do artigo 4º do Regulamento (CEE) nº 337/75.(22) Artigo 9º do Regulamento (CEE) no 237/75.(23) Ver igualmente os pontos 7.7 a 7.8 do relatório do Tribunal relativo a 1986 sobre a boa gestão financeira.(24) Com a última redacção que lhe foi dada pelo Regulamento (CEE) nº 1948/93 do Conselho, de 30 de Junho de 1993.(25) Nota à direcção datada de 15 de Março de 1993.(26) Ver ponto 2.10 do presente relatório.(27) Comissão Consultiva de Compras e Contratos.(28) JO nº L 214 de 6. 8. 1976.(29) COM(94) 0021 final - C3 - 0115/94, relatora Diemut Theato.(30) Custo total 1 279 600 ECU. Supõe-se que 50 % dos custos sejam de tradução.(31) A média dos preços pagos aos tradutores externos é de 27 ECU por página de tradução e de 14 ECU por página de revisão.(32) A média dos preços pagos aos tradutores externos é de 35 ECU por página de tradução e de 18 ECU por página de revisão.

ANEXO

CEDEFOP - EXERCÍCIO DE 1993 - UTILIZAÇÃO DAS DOTAÇÕES DISPONÍVEIS

"(1 000 ECU) "" ID="1">1. Despesas de pessoal > ID="2">5 670 > ID="3">5 240 (92,4 %) > ID="4">346 (6,1 %) > ID="5">85 (1,5 %) > ID="6">87 > ID="7">66 (75,9 %) > ID="8">21 (24,1 %) "> ID="1">2. Despesas de funcionamento > ID="2">1 009 > ID="3">643 (63,7 %) > ID="4">196 (19,4 %) > ID="5">169 (16,7 %) > ID="6">170 > ID="7">154 (90,6 %) > ID="8">16 (9,4 %) "> ID="1">3. Despesas operacionais > ID="2">5 233 > ID="3">2 335 (44,6 %) > ID="4">2 478 (47,4 %) > ID="5">420 (8,0 %) > ID="6">1 414 > ID="7">1 025 (72,5 %) > ID="8">389 (27,5 %) "> ID="1">4. Despesas não previstas especificamente > ID="2">10 > ID="3">10 (100 %) > ID="4">- > ID="5">- > ID="6">- > ID="7">- > ID="8">- "> ID="1">Total > ID="2">11 922 > ID="3">8 227 (69,0 %) > ID="4">3 021 (25,3 %) > ID="5">674 (5,6 %) > ID="6">1 671 > ID="7">1 245 (74,5 %) > ID="8">426 (25,5 %) ">

Respostas do Conselho de Administração do Centro às observações do Tribunal de Contas relativas às contas e à gestão para o exercício de 1993 e à boa gestão financeira durante o período de 1987-1993

(A numeração corresponde à do relatório do Tribunal de Contas)

O Conselho de Administração assinala que, ao contrário dos anos anteriores, o relatório do Tribunal de Contas contém uma série de observações de um alcance considerável. O Conselho considera tal facto como uma orientação para os seus esforços no sentido de uma restruturação das actividades e da gestão do Centro, mas não tem a intenção de entrar aqui numa discussão pomenorizada destas observações. O Conselho de Administração emite as seguintes respostas:

2.6. O artigo 43º do Regulamento (CEE) nº 1416/76 do Conselho, relativo às disposições financeiras aplicáveis ao Centro, estipula que podem ser criados fundos para adiantamentos destinados ao pagamento de certas categorias de despesas. Esta disposição é idêntica à do artigo 54º do Regulamento Financeiro aplicável ao orçamento geral da CE. A modalidade de execução estabelece que determinadas despesas podem ser pagas através de fundos para adiantamento, em virtude da sua natureza ou urgência particular. Seria portanto lógico pagar despesas cobertas por autorizações provisionais através do fundo para adiantamentos. Sob um ponto de vista formal, o Centro concorda com o Tribunal sobre o facto das regras aplicáveis deverem ser alteradas consequentemente.

2.8, 2.9, 2.10, 2.13. Com a excepção do Serviço de Documentação (coberto pelo artigo 300º do orçamento), as actividades operacionais do Centro consistem sobretudo na elaboração de estudos ou coordenação de trabalhos de investigação. O planeamento e a execução destas actividades depende da disponibilidade de peritos externos e da informação necessária; as dificuldades são acrescidas quando, como em 1993, o Programa de trabalho anual é adoptado depois do início do ano. Atrasos neste campo podem conduzir a uma redução das actividades previstas (ver projectos 7 e 11.1) e a um subsequente atraso no trabalho de tradução e de publicação. Não se deverá igualmente esquecer que entre a sua concepção e a sua execução, um projecto é susceptível de sofrer alterações que, por sua vez, vão afectar a estrutura do seu orçamento e do calendário previsto.

Todas estes elementos concorrem para explicar as transferências periódicas, reportes e cancelamentos de créditos autorizados.

2.14. O Conselho de Administração está consciente de que a política em matéria de publicação do Centro tem sido posta em questão. Esta política está presentemente a ser redefinida. O Conselho de Administração tem presente que o objectivo do Centro é prestar o seu contributo «à Comissão a fim de favorecer, a nível comunitário, a promoção e o desenvolvimento da formação profissional» [ponto 1, do artigo 2º do Regulamento (CEE) nº 337/75], especialmente no que diz respeito ao intercâmbio de informações e experiências sobre questões comuns aos sistemas de formação profissional dos Estados-membros, tal como referido no ponto 2, quinto parágrafo, do artigo 127º do Tratado da União Europeia.

2.15. A partir de 1995, o Centro irá incluir o montante previsto para o Prémio Cedefop no título 3.

3.2. As directrizes para os novos programas de trabalho e para a futura organização e formação do pessoal do Centro foram, com efeito, redigidas pelo próprio Conselho de Administração com base na indicação do «Relatório Mallet».

4.1. O Conselho de Administração examina todos os aspectos relacionados com o recurso a contratos de trabalho de duração determinada para um número limitado de lugares. A experiência passada tem demonstrado que é tanto do interesse do Centro como do membro do pessoal, que seja assegurado a este último encontrar um emprego seguro, no caso de deixar o Centro, a fim de se poder concentrar no trabalho a executar enquanto se encontrar no Centro. Não deverão ser subestimadas as dificuldadas em encontrar empregos alternativos em Berlim (ou Salónica). Esta consideração terá que ser tomada em consideração, quando o Centro tiver que definir uma política de pessoal mais flexível na eventualidade de uma redução do orçamento.

4.4. O Conselho de Administração está ciente das dificuldades em definir a «posição» actual do Centro e em estudar este ponto. O regulamento que estabelece a criação do Centro data de 1975 e define-o como um «organismo distinto dos serviços da Comissão aos quais deve, todavia, prestar a maior cooperação». A natureza única do Centro resulta, por um lado, da sua dependência da Comissão e, por outro, do papel desempenhado por um Conselho de Administração quadripartido que o administra. Deve também assinalar-se que durante o período de referência o orçamento do Centro aumentou cerca de 140 % (de 4,9 Mio ECU em 1985 para 12 Mio ECU em 1993) e que o sistema previsto no artigo 8º do Regulamento (CEE) nº 337/75 impede o Centro de empreender tarefas semelhantes às da Comissão.

4.5. O Conselho de Administração assinala que as Decisões do Conselho relativas aos programas Force (90/267/CEE), Eurotecnet (89/657/CEE) e Petra (87/569/CEE alterada pela Decisão 91/387/CEE) requerem que a Comissão recorra à assistência do Centro para a sua execução, embora a avaliação externa e independente dos resultados destes programas não seja do âmbito do Centro. Os programas de trabalho anuais do Centro incluem projectos relacionados com alguns destes aspectos, tais como as «visitas de estudo» e os «estudos Force». Com efeito, os representantes da Comissão no Conselho de Administração sempre consideraram que os programas de trabalho anuais devem reflectir a questão levantada pelo Tribunal, nomeadamente, que o Cedefop se deve associar mais intimamente às actividades da Comissão e, em especial, aos programas de acção da Comunidade no campo da formação profissional de forma a reforçar a sua complementaridade.

4.6. O Conselho de Administração compartilha a opinião do Tribunal: uma das tarefas do Centro é «compilar a documentação selectiva que se relacione especialmente com dados actuais, desenvolvimentos recentes e investigação nos domínios respectivos, assim como os problemas relativos às estruturas de formação profissional» [ponto 2, primeiro parágrafo, do artigo 2º do Regulamento (CEE) nº 337/75]. Outra actividade do Centro consiste na actualização da informação sobre sistemas de formação profissional nos Estados-membros; está a ser criada uma base de dados para facilitar esta tarefa e para reduzir os custos relacionados com a produção e difusão da informação.

A exposição de motivos que acompanha a proposta da Comissão tendo em vista a decisão do Conselho que cria o programa Leonardo [COM(93) 686 final - SYN 494 de 21. 12. 1993] define claramente a tarefa prevista para o Centro.

4.7. O Conselho de Administração indica que cabe à Comissão designar os membros que a devem representar no Conselho. Além disso, convém não esquecer que, no cumprimento das suas tarefas, o Centro estabeleceu sempre os contactos necessários com todos os serviços competentes da Comissão, isto é, o Secretariado-Geral, DG V, DG IX, DG X, DG XIX, DG XX, DG XXIII, Task Force Recursos Humanos, Educação, Formação e Jovens e o Serviço de Publicações Oficiais.

5.2. O recurso aos fundos para adiantamentos constitui um aspecto da boa gestão financeira e o controlo ocorre quando a documentação apropriada for submetida ao auditor financeiro para efeitos de liquidação. Este último pode, além disso, decidir, sempre que necessário, proceder a uma inspecção.

5.3. O Conselho de Administração subscreve a opinião do Tribunal e tomou as medidas necessárias para assegurar um fluxo regular de informação sobre todas as questões relacionadas com o orçamento.

5.5. O Conselho de Administração concorda com o Tribunal, mas assinala que o artigo 130º do Regulamento Financeiro aplicável ao orçamento geral da CE requer que a regulamentação financeira dos organismos comunitários dotados de personalidade jurídica e que recebem subsídios do orçamento geral deva retomar, tanto quanto possível, as disposições do Regulamento Financeiro acima referido. O Centro deve pois limitar-se a propor alterações conformes às suas disposições financeiras.

6.2.-6.7. As sugestões do Tribunal serão tomadas em consideração no âmbito da revisão em curso das operações do Centro.

6.8. Em Novembro de 1993, o Centro recrutou um assistente cujas tarefas incluem o controlo de todos os prazos relacionados com a execução do Programa de trabalho.

7.1. A elaboração do orçamento anual do Centro em conformidade com o Programa de trabalho plurianual pode ser considerada para as actividades correntes. Para as outras actividades só seria possível se todas as partes em causa, isto é, os parceiros sociais, os governos dos Estados-membros e a Comissão se comprometerem numa base de médio prazo e estiverem preparados para aceitar a perda de flexibilidade que tal implica.

7.2.-7.3. Na sequência da sugestão do Tribunal de 1987, o Centro apresentou o seu programa das despesas repartidas por cinco sectores de actividade, para além da sua apresentação normal. Informações adicionais poderão ser fornecidas, logo que a contabilidade analítica por objectivo de investigação tenha sido informatizada.

7.4. Desde 1993, os membros do Conselho de Administração recebem informações orçamentais pormenorizadas (ver ponto 5.3 acima).

7.6.-7.7. As sugestões do Tribunal serão tomadas em consideração na revisão em curso das operações do Centro.

7.8. Em 1994 registou-se um aumento do número de concursos e foi publicado um anúncio para convites a manifestações de interesse para alargar o número de potenciais contratantes (JO nº C 184 de 6. 7. 1994). Todavia, o Conselho de Administração gostaria de acentuar a importância da continuidade nas suas relações com contratantes externos atendendo à experiência e às qualificações especiais destes últimos.

7.9. Centro envidará todos os esforços necessários no sentido de assegurar o cumprimento dos prazos para os contratos de estudo.

8.2. O Conselho de Administração subscreve a opinião do Tribunal.

9.2.-9.4. As observações e sugestões do Tribunal foram anotadas.

10.3. A difusão da informação representa a etapa final de um projecto. Atrasos nas fases precedentes também contribuem para explicar a elevada percentagem de reportes de créditos autorizados.

11.1. A distinção entre reuniões puramente internas, reuniões relacionadas com a execução do programa de trabalho de Centro e reuniões de outras organizações realizadas no Centro foi introduzida no início de 1994.

13.2. O Centro vai solicitar à Comissão que esta tome as medidas necessárias com vista à alteração das disposições financeiras aplicáveis ao Centro.

13.3.-13.4. O Conselho de Administração subscreve o parecer do Tribunal.

13.5. Serão tomadas em consideração as sugestões feitas pelo Tribunal na secção 6 do relatório.

13.6. Estão a ser tomadas as medidas necessárias para melhorar o planeamento das despesas e a gestão do orçamento.