SPRAWOZDANIE

z kontroli skuteczności zarządzania Europejskim Bankiem Centralnym za rok budżetowy 2009: Zarządzanie zasobami kadrowymi EBC, wraz z odpowiedziami Europejskiego Banku Centralnego

2011/C 31/01

SPIS TREŚCI

WSTĘP

Europejski Bank Centralny (EBC – „bank”) wraz z krajowymi bankami centralnymi wszystkich państw członkowskich Unii Europejskiej (UE) tworzą Europejski System Banków Centralnych (ESBC). Głównym celem ESBC jest utrzymanie stabilności cen. ESBC wspiera także ogólne polityki gospodarcze UE, mając na względzie przyczynianie się do osiągnięcia celów UE (1) . Aby to osiągnąć, EBC wykonuje zadania określone w statucie (2) i odpowiada za zarządzanie swoją działalnością i finansami.

ZAKRES KONTROLI I PODEJŚCIE KONTROLNE

Do kontroli EBC Trybunał stosuje podejście kontroli rotacyjnej i wybiera do badania w poszczególnych latach różne dziedziny zarządzania. Celem kontroli za 2009 r. była ocena jakości zarządzania przez EBC zasobami kadrowymi, dzięki uzyskaniu odpowiedzi na następujące kluczowe pytania kontrolne:

USTALENIA KONTROLI

Czy EBC ustanowił kompleksowe warunki i zasady zatrudnienia?

Czy EBC przyjął i stosował przejrzyste zasady i procedury naboru pracowników?

Zasady i procedury naboru pracowników EBC

Stosowanie zasad i procedur naboru pracowników

Ogłoszenia o wolnych stanowiskach

We wszystkich kampaniach rekrutacyjnych należy sporządzić ogłoszenie o wolnym stanowisku, w którym należy jasno przedstawić podstawowe obowiązki na danym stanowisku oraz ogólny opis wymaganych bądź pożądanych kwalifikacji dotyczących wykształcenia i innych kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia. Ogłoszenie takie powinno również wskazywać charakter i długość umowy, a także kryteria wyboru. Wszystkie ogłoszenia o wolnych stanowiskach należy umieścić w elektronicznym systemie rekrutacji EBC, a także można je publikować w inny sposób, jeżeli uzna się to za stosowne.

Pomimo starań EBC, aby zachęcić pracowników do mobilności i przyciągać kandydatów o profilu, który można wykorzystać w różnych dyrekcjach, warunki przyjęcia na stanowiska często były bardzo techniczne. Ogólnie rzecz biorąc, przykładanie dużej wagi do bardzo specyficznej wiedzy technicznej utrudnia późniejszą mobilność w ramach EBC. Nie opracowano zestawu podstawowych, standardowych kompetencji potrzebnych do wypełniania zadań przewidzianych na różnych poziomach hierarchii, który mógłby ułatwić sporządzanie ogłoszeń o wolnych stanowiskach i wzmocnić wewnętrzną mobilność pracowników.

Procedura naboru

Obowiązujące w EBC zasady przewidują, że wyznaczona komisja rekrutacyjna decyduje o tym, czy częścią procedury będą testy, zadania pisemne, czy też inne narzędzia. Wszystkie procedury rekrutacyjne muszą obejmować co najmniej jedną rozmowę kwalifikacyjną członków komisji rekrutacyjnej z każdym kandydatem. Ocena umiejętności zarządczych w przypadku wszystkich stanowisk kierowniczych powinna być przeprowadzona przez zewnętrznego konsultanta. Komisja rekrutacyjna może również uwzględnić referencje adekwatne do stanowiska wystawione przez poprzednich pracodawców kandydata, a także przez obecnych lub byłych szefów kandydata w EBC. Ocena powinna się opierać na wymogach dotyczących kwalifikacji i doświadczenia, określonych w ogłoszeniu o wolnym stanowisku.

Czy obowiązujące w EBC polityki i procedury oceny pracowników, rozwoju kariery i szkoleń były odpowiednie?

Procedury oceny pracowników

Przewodnik po ocenie w EBC opisuje kluczowe aspekty stosowanego w banku systemu oceny. Wykorzystywany wzór oceny zawiera następujące pola: (i) przegląd wyników ocenianego mierzonych w odniesieniu do zadań i celów wyznaczonych podczas oceny w poprzednim roku; (ii) ogólna ocena wyników w odniesieniu do wartości EBC; (iii) przegląd poziomu umiejętności mierzonego w odniesieniu do kompetencji EBC; (iv) ustalenie zadań i celów na następny okres; (v) część poświęcona szkoleniom i rozwojowi; (vi) część obejmująca podsumowanie uwag dwóch oceniających; oraz (vii) część na uwagi ocenianego.

system ułatwia przedstawianie zrównoważonych informacji zwrotnych, ponieważ: (i) każdy pracownik jest oceniany przez co najmniej dwóch oceniających, a w stosownych przypadkach prosi się o wkład dodatkowego oceniającego; oraz (ii) wieloźródłowe informacje zwrotne na temat wyników kierowników są wymagane co trzy lub cztery lata;

Oceny poszczególnych pracowników

Rozwój kariery

W uzupełnieniu do opcji opisanych w powyższym punkcie istnieje również roczny przegląd wynagrodzeń i premii. Polityka nagród w EBC ma na celu nagradzanie osób za wyniki i osiągnięcia poprzez powiązanie poziomu wynagrodzenia z ich pracą na rzecz skutecznego osiągania celów przez EBC. Pracownicy mają prawo do dwóch rodzajów nagród: wzrostu wynagrodzenia oraz premii.

Szkolenia

Czy EBC wykorzystywał narzędzia zarządzania działaniami związanymi z zasobami kadrowymi i zaspokajał potrzeby informacyjne kierownictwa i pracowników?

Systemy informatyczne wykorzystywane do zarządzania zasobami kadrowymi

Systemy informatyczne wykorzystywane do zarządzania zasobami kadrowymi w EBC

Na koniec 2009 r., mimo iż system ISIS był operacyjny od strony technicznej od stycznia 2008 r., nie przypisano tego systemu do konkretnej dyrekcji. System tymczasowo był przypisany do grupy sterującej projektem. Ponadto nie zawarto umowy o gwarantowanym poziomie usług. Umowy takie są zwykłą praktyką służącą do określania gwarantowanego poziomu usług dla użytkowników systemu informatycznego przez usługodawcę operacyjnego oraz do zdefiniowania ról i zadań stron umowy.

Wdrażanie modułów ISIS służących do zarządzania zasobami kadrowymi

Moduły systemu ISIS służące do zarządzania zasobami kadrowymi wdrażano etapami. Na każdym etapie przeprowadzano testy przyjęcia przez użytkowników i uzyskiwano zatwierdzenie przez użytkowników przed przystąpieniem do realizacji. Na podstawie próby Trybunał zbadał istnienie i dokumentację przypadków testowania związanych z tymi etapami. W dwóch przypadkach testowania jedyną dostępną dokumentacją był podręcznik użytkownika w zakresie wdrażanego procesu.

Przed uruchomieniem systemu ISIS przeprowadzono przedprodukcyjną ocenę bezpieczeństwa obejmującą zagrożenia informatyczne i plany działania/mechanizmy kontroli służące do zarządzania tymi zagrożeniami. Jednakże nie spełniono kilku kryteriów w przedprodukcyjnej ocenie bezpieczeństwa przed uruchomieniem systemu ISIS. DG-H, jako dział, do którego przynależał system, zaaprobowała ryzyko rezydualne. Trybunał uważa, że dwa z tych zagrożeń mają potencjalnie wysoki stopień i należało je wyeliminować, aby zapewnić poufność, integralność danych i dostępność zasobów informacyjnych.

Podczas wdrażania modułów do zarządzania zasobami kadrowymi systemu ISIS przeprowadzono szkolenia w salach informatycznych i sesje praktyczne, aby przeszkolić użytkowników. Obecnie nowych pracowników z użytkowania tych systemów szkolą ich współpracownicy (np. job shadowing – praca z bardziej doświadczonym współpracownikiem). Sesje szkoleniowe organizuje się dla określonych grup użytkowników, np. asystentów kierownictwa i pracowników zewnętrznych. Co miesiąc wydawany jest biuletyn ISIS; w intranecie dostępne są podręczniki i demonstracje.

Wszelkie zmiany w systemie ISIS uzgadnia się z działami odpowiadającymi za dany proces. W odniesieniu do określonych standardowych zmian w systemie ISIS stosuje się szybką ścieżkę zmiany. Podczas kontroli zbadano trzy procedury operacyjne związane z szybką ścieżką zmiany. Dokumenty dotyczące wszystkich trzech procedur były wersjami wstępnymi. Nie otrzymano informacji na temat tego, kto zatwierdzi te procedury i kiedy to nastąpi.

Zarządzanie danymi dotyczącymi zasobów kadrowych

Przetwarzanie danych personalnych ma się odbywać zgodnie z przepisami dotyczącymi ochrony danych. Stosowny dostęp do różnych poziomów danych powinien być udzielany pracownikom zgodnie z ich zadaniami. Jeżeli pracownik mający dostęp do systemu informacji o zasobach kadrowych opuszcza wydział, należy cofnąć jego prawa dostępu.

W EBC wprowadzono procedurę informowania wymagającą od odpowiedniego kontrolera, przed wprowadzeniem nowych operacji przetwarzania danych personalnych, zawiadomienia inspektora ochrony danych przy użyciu interfejsu sieciowego dostępnego poprzez stronę internetową inspektora znajdującą się w intranecie EBC. Dane personalne pracowników są przetwarzane m.in. w modułach do zarządzania zasobami kadrowymi systemu ISIS. Informację do inspektora danych osobowych przesłano we wrześniu 2008 r., chociaż system ISIS działał od stycznia 2008 r.

Trybunał otrzymał listę wszystkich pracowników mających w systemie ISIS profil umożliwiający dostęp do wszystkich informacji, aby ocenić, czy profil ten mają wyłącznie odpowiednie osoby. W trzech przypadkach profil dostępu do informacji o zasobach kadrowych przyznano pracownikom zewnętrznym (pracownikom agencji i konsultantom), a w trzech innych przypadkach pracownikom zatrudnionym na krótki okres. Nawet jeśli tych sześciu pracowników stanowi integralną część różnych zespołów zarządzających zasobami kadrowymi, przyznanie dostępu pracownikom zewnętrznym i krótkoterminowym zwiększa ryzyko niezachowania poufności wrażliwych informacji personalnych. W czterech przypadkach pracownicy, którzy opuścili EBC, nadal mieli prawa dostępu do systemu ISIS.

Potrzeby informacyjne

Informacje zarządcze

Zgodnie z wprowadzonym w EBC zdecentralizowanym systemem zarządzania zasobami kadrowymi, to kierownictwo poszczególnych dyrekcji odpowiada za monitorowanie kwestii związanych z zasobami kadrowymi w swoich dyrekcjach. Sądząc z informacji zwrotnych otrzymanych od przedstawicieli dyrekcji, dostępne informacje są wystarczające do bieżącego zarządzania zasobami kadrowymi, a dane w systemie ISIS są odpowiedniej jakości. Jednakże rekrutacja i szkolenia zdecentralizowane nadal pozostają poza systemem ISIS. W systemie ISIS dostępne są również modele raportów. Ponadto raporty w zakresie wywiadu gospodarczego umożliwiają tworzenie raportów dotyczących procesów biznesowych i ich wyników oraz analizę i interpretację danych.

W kwietniu 2008 r. przedstawiono wyższemu kierownictwu prezentację na temat zwolnień chorobowych w EBC (w odniesieniu do 2006 i 2007 r.), natomiast prezentacja na ten temat w odniesieniu do 2008 r. odbyła się w DG-H wewnętrznie. Liczba zwolnień chorobowych pracowników w latach 2006–2008 wzrosła. Ważniejsze zmiany w 2007 i 2008 r. dotyczyły wzrostu o 13,3 % łącznej liczby dni roboczych utraconych w wyniku zwolnień chorobowych oraz wzrostu o 37 % liczby dni utraconych w wyniku długoterminowych zwolnień chorobowych. W 2009 r. łączna liczba utraconych dni roboczych w wyniku zwolnień chorobowych zmniejszyła się o 9,9 %, a liczba dni roboczych utraconych w wyniku długoterminowych zwolnień chorobowych zmalała o 42,3 %. Nie przedstawiono Zarządowi formalnego sprawozdania dotyczącego statystyk zwolnień chorobowych.

Ogólne informowanie pracowników

WNIOSKI I ZALECENIA

Czy EBC ustanowił kompleksowe warunki i zasady zatrudnienia?

Czy EBC przyjął i stosował przejrzyste zasady i procedury naboru pracowników?

Czy obowiązujące w EBC polityki i procedury oceny pracowników, rozwoju kariery i szkoleń były odpowiednie?

Zalecenie

Czy EBC wykorzystywał narzędzia zarządzania działaniami związanymi z zasobami kadrowymi i zaspokajał potrzeby informacyjne kierownictwa i pracowników?

Zalecenie

(1) Art. 127 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej.

(2) Statut ESBC oraz EBC jest protokołem załączonym do Traktatu.

(3) Art. 27 ust. 2 stanowi: „Postanowienia artykułu 287 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej stosują się tylko do badania skuteczności zarządzania EBC”.

(4) Art. 36 ust. 1 Protokołu w sprawie Statutu Europejskiego Systemu Banków Centralnych i Europejskiego Banku Centralnego.

(5) Dz.U. C 119 z 19.5.2006, s. 17.

(6) Zob. zalecenie w sprawozdaniu Trybunału za 2004 r. (Dz.U. C 119 z 19.5.2006, s. 17).

(7) Kontrola Trybunału nie objęła planu emerytalnego EBC.

(8) Roczna rotacja pracowników w okresie 2004–2008 wynosiła między 2,0 % a 2,6 %.

(9) Art. 20 ust. 1 i ust. 2 decyzji EBC z dnia 19 lutego 2004 r. przyjmującej Regulamin Europejskiego Banku Centralnego (EBC/2004/2) (2004/257/WE) (Dz.U. L 80 z 18.3.2004, s. 33).

(10) Na przykład: przyczynianie się do podtrzymywania dobrych stosunków z klientami w innych dyrekcjach, przyczynianie się poprzez coaching pracowników do wysokiej jakości usług, praca przy KWW, sporządzanie umów o złożonym charakterze prawnym, uczestnictwo w procedurze zamówienia.

(11) Ponad połowa pracowników EBC ma od 35 do 45 lat, natomiast ogromna większość kierowników i doradców ma mniej niż 54 lata. Oznacza to, że jest duża liczba pracowników w stosunkowo wąskim zakresie wiekowym i o podobnych oczekiwaniach co do kariery.

(12) Sporządzane co roku pismo prezesa wyznacza strategiczne cele EBC na kolejny rok.

(13) Istnieją dwa rodzaje mobilności: wewnętrzna i zewnętrzna. Mobilność wewnętrzna może być stała lub czasowa; może oznaczać ten sam poziom wynagrodzenia lub być połączona z awansem. Mobilność zewnętrzna może być opłacana w pełni przez bank lub może obejmować czasowe zawieszenie umowy o zatrudnieniu w EBC.

(14) W odniesieniu do każdego przypadku wypełniono formularz wniosku, w którym wskazano uzasadnienie operacyjne, rozwiązania strategiczne i wpływ organizacyjno-zarządczy.

(15) W odniesieniu do każdego przypadku sporządzono podsumowanie wyników w dłuższej perspektywie, jasno wyjaśniono powody złożenia wniosku oraz podsumowano oceny pracowników.

(16) Jeden punkt informacyjny istnieje w odniesieniu do szkoleń scentralizowanych, np. na temat dostępnych szkoleń, sposobu zgłaszania się na nie i innych szczegółów organizacyjnych.

(17) Pismo prezesa z 2008 r.

(18) Zdefiniowane, wymierne, osiągalne, odpowiednie, określone w czasie.

ODPOWIEDZI EUROPEJSKIEGO BANKU CENTRALNEGO

Europejski Bank Centralny (EBC) z zadowoleniem przyjmuje sprawozdanie Europejskiego Trybunału Obrachunkowego (Trybunał) dotyczące roku budżetowego 2009 i dziękuje za zgłoszone przez Trybunał spostrzeżenia i zalecenia dotyczące ulepszeń.

Poniżej przedstawiono odpowiedzi EBC na wybrane punkty i wszystkie trzy zalecenia Trybunału.

Punkt 13

Każdy proces rekrutacji ma przydzielony osobny folder w systemie dokumentacji, a sam system opiera się na elektronicznym przepływie zadań i wzorach dokumentów, co ma zapewnić spójność i efektywność wszystkich etapów rekrutacji.

Punkt 19

Proces rekrutacji w EBC opiera się na modelach kompetencji. Modele te obejmują zarówno kompetencje techniczne (związane z określonym stanowiskiem oraz ogólne), jak i behawioralne, co pomaga zapewnić odpowiednie proporcje pomiędzy istotnymi dla danej dyrekcji konkretnymi kompetencjami technicznymi, które są konieczne do spełniania wymogów działalności bieżącej, a istotnymi dla całej instytucji kompetencjami interdyscyplinarnymi (ogólne kompetencje techniczne i kompetencje behawioralne), które sprzyjają mobilności pracowników.

Zgodnie z ustaleniami Trybunału w ogłoszeniach o wolnych stanowiskach EBC od kilku lat kładzie coraz większy nacisk na kompetencje behawioralne i ogólne kompetencje techniczne oraz ocenia stopień ich opanowania przez kandydatów.

Punkt 23

EBC kładzie nacisk na jakościową ocenę kandydatów (zarówno w ujęciu indywidualnym, jak i w porównaniu z innymi kandydatami). Aby nie upowszechniać praktyki wyboru kandydatów na podstawie przyznawanych punktów, EBC zachęca komisje rekrutacyjne do wykorzystywania systemu punktacji jako punktu wyjścia do dyskusji w gronie komisji, tak aby uzyskać bardziej wyważoną ocenę ogólną.

Punkt 24

Sprawdzanie referencji staje się w EBC coraz częstszą praktyką. W większości przypadków sprawdza się referencje najwyżej ocenionych kandydatów i jeśli potwierdzają one ocenę komisji rekrutacyjnej, dalsza dyskusja nie jest konieczna. Jeśli referencje wykorzystuje się przy sporządzaniu rankingu kandydatów, naturalnie odbywa się jeszcze dyskusja. W każdym przypadku wszyscy członkowie komisji rekrutacyjnej biorą udział w sporządzeniu protokołu z rekrutacji i mogą zgłaszać uwagi dotyczące wszystkich etapów tego procesu.

Punkt 28c

EBC przywiązuje szczególną wagę do swojego systemu wartości i w wytycznych dotyczących rozmowy oceniającej przedstawia praktyczne zasady ich stosowania przez pracowników i kierowników; ma to zachęcać oceniających do analizy postępowania osoby ocenianej pod kątem stosowania wartości EBC w codziennej pracy w danym roku, z naciskiem na uwzględnienie konkretnych zachowań, i tym samym czynić z wartości istotne źródło informacji na temat rozwoju pracowników.

Punkt 37c i 37d

EBC przyjmuje do wiadomości uwagi Trybunału, lecz pragnie poinformować, że podjął decyzję na najwyższym szczeblu o niełączeniu w sposób automatyczny rocznej oceny pracowników z rocznym przeglądem wynagrodzeń i premii. EBC postanowił stosować w tych procedurach odmienne parametry. Ocena pracownika, która jest także narzędziem rozwoju zawodowego, służy do określenia zdolności i efektywności każdego pracownika w odniesieniu do określonych celów oraz do oceny sposobu postępowania pracownika przy wykonywaniu jego obowiązków. Oznacza to, że roczną ocenę każdego pracownika przeprowadza się z założenia indywidualnie, tj. bez porównywania dwóch lub więcej pracowników. Natomiast roczny przegląd wynagrodzeń i premii ma charakter porównawczy i polega na ocenie, jak wkład danego pracownika w realizację zadań EBC wzrósł na tle udziału innych pracowników tej samej dyrekcji. Wyniki takiego zestawienia dokumentuje się na potrzeby praktycznego wdrożenia, sprawdza pod względem spójności, a właściwi członkowie kierownictwa przedstawiają i wyjaśniają te wyniki zainteresowanym pracownikom.

Punkt 42

EBC informuje, że obecny system e-rekrutacji zostanie stopniowo wycofany po wprowadzeniu modułu e-rekrutacji w systemie ISIS (najwcześniej w 2011 r.).

Punkty 44 i 51

EBC pragnie również zauważyć, że po zakończeniu projektu w połowie 2010 r. rozpoczęły się prace nad umową o gwarantowanym poziomie usług, która ma być gotowa do końca 2010 r. Od momentu zakończenia projektu przy eksploatacji systemu stosuje się standardowe procesy zarządzania zmianami.

Punkt 48

Zgodnie z ramowymi zasadami zarządzania ryzykiem w EBC żaden z czynników ryzyka opisanych w „przedprodukcyjnej” (przed oddaniem do eksploatacji) ocenie bezpieczeństwa nie był wysoki: w jednym przypadku ryzyko uznano za średnie, a w drugim – za niskie. Zgodnie z zasadami EBC dotyczącymi ryzyka operacyjnego, tylko średnie ryzyko wymaga podjęcia działań korygujących. Mimo to EBC zamierza poddać wpływ tych czynników ponownej ocenie.

Punkt 55

W odniesieniu do ostatniego zdania tego punktu EBC informuje, że w stwierdzonych przypadkach wspomnianym osobom po ich odejściu z EBC cofnięto dostęp do budynku oraz – co ważniejsze – do wszystkich systemów informatycznych. Wprowadzono także elektroniczny przepływ zadań, co dodatkowo eliminuje profile byłych pracowników z systemu ISIS (a zatem blokuje im dostęp do jakichkolwiek czynności w tym systemie). EBC pragnie zaznaczyć, że również pracownicy zewnętrzni zobowiązani są do podpisania oświadczenia o poufności obowiązującego w EBC.

Punkt 71

EBC pragnie wyjaśnić, że w trakcie prowadzenia projektu ISIS odpowiedzialność za system spoczywała na grupie sterującej projektem (mowa o tym w punkcie 44 sprawozdania Trybunału). Grupa ta składała się z przedstawicieli wyższego kierownictwa wszystkich zainteresowanych dyrekcji. Po zakończeniu projektu odpowiedzialność za poszczególne procesy została przypisana do odpowiednich dyrekcji.

Punkt 72

EBC odnotowuje uwagę Trybunału i informuje, że już w 2010 r. system stałej sprawozdawczości dla Zarządu został poszerzony o kompleksowy raport (na podstawie danych z 2009 r.) obejmujący wszystkie aspekty polityki kadrowej, takie jak rekrutacja, szkolenia, mobilność, uposażenia i dodatki, czas pracy i urlopy, nieobecności, adaptacja pracowników i ich rodzin w nowym środowisku oraz rezygnacje z pracy i przejścia na emeryturę. Dodatkowo Komitetowi EBC ds. Zarządzania przedstawiono szczegółowe informacje dotyczące zarządzania nieobecnościami. Oba raporty będą w przyszłości sporządzane regularnie.

Zalecenie 1

EBC przyjmuje zalecenie. W kwestii dokumentacji EBC zauważa, że w przyszłości oprócz istniejących dokumentów będzie można korzystać również z kompleksowego poradnika nt. rekrutacji, który zostanie ukończony przed końcem 2011 r. Jeśli chodzi o dokumentowanie wyników sprawdzania referencji w ramach procesu naboru, EBC pracuje nad tym, by wyniki te były systematycznie uwzględniane w protokołach z rekrutacji. Kwestia ta zostanie jeszcze podkreślona w poradniku nt. rekrutacji.

Zalecenie 2

EBC odnotowuje wszystkie trzy elementy zalecenia dotyczące oceny pracowników, rozwoju zawodowego i szkoleń, z następującym komentarzem. Jeśli chodzi o czas prowadzenia oceny, EBC zauważa, że wyraźnie wskazano terminy czynności związanych z nadchodzącym cyklem oceny, a zwłaszcza termin wypełnienia formularzy. Podjęto również intensywniejsze działania informacyjne i utworzono punkt konsultacyjny do zgłaszania pytań technicznych. Ponadto, w odniesieniu do drugiego i trzeciego aspektu zalecenia, oceniający i oceniani przejdą specjalne szkolenia i sesje informacyjne, obejmujące m.in. zasady wyznaczania celów metodą SMART i zasady łączenia oceny indywidualnych kompetencji z potrzebami szkoleniowymi i konkretnymi propozycjami szkoleń. W odniesieniu do ostatniego aspektu zalecenia, EBC informuje, że nie ma bezpośredniego związku między ukończeniem konkretnego kursu a awansem, choć pomyślne przejście właściwego szkolenia niewątpliwie sprzyja rozwojowi zawodowemu. Wprowadzanie zalecenia zaczęło się w cyklu ocen w 2010 r. i zostanie ukończone w kolejnym cyklu pod koniec 2011 r.

Zalecenie 3

EBC przyjmuje zalecenie i pragnie powtórzyć, że zgodnie z raportem z zakończenia projektu ocena korzyści zostanie przeprowadzona przed końcem 2011 r.