Sprawozdanie specjalne Jednolity Mechanizm 
Nadzorczy  – 
dobry początek,   
lecz konieczne są 
dalsze usprawnieniaPL 2016  nr 29
EUROPEJSKI
TRYBUNAŁOBRACHUNKOW
Y

EUROPEJSKI TRYBUNAŁ OBRACHUNKOWY  
12 rue Alcide De Gasperi  
1615 Luxembourg  
LUKSEMBURG
Tel.: +352 4398-1
Formularz kontaktowy:  eca.europa.eu/pl/Pages/ContactForm.aspx
Strona internetowa:  eca.europa.eu
Twitter: @EUAuditors
Więcej informacji o Unii Europejskiej można znaleźć w portalu Europa (http://europa.eu).
Luksemburg: Urząd Publikacji Unii Europejskiej, 2016
Print ISBN 978-92-872-6212-7 ISSN 1831-0923 doi:10.2865/64143 QJ-AB-16-029-PL-C
PDF ISBN 978-92-872-6187-8 ISSN 1977-5768 doi:10.2865/348463 QJ-AB-16-029-PL-N
EPUB ISBN 978-92-872-6224-0 ISSN 1977-5768 doi:10.2865/90220 QJ-AB-16-029-PL-E
© Unia Europejska, 2016
Powielanie materiałów dozwolone pod warunkiem podania źródła.
W celu wykorzystania lub powielenia wykresu 4 należy wystąpić o zgodę bezpośrednio do właściciela praw autorskich.
Zamieszczone w niniejszym sprawozdaniu tłumaczenia tekstów pochodzących z dokumentów innych podmiotów 
(np. BIS, MFW) nie we wszystkich przypadkach są tłumaczeniami oficjalnymi sporządzonymi przez te podmioty.
Jednolity Mechanizm 
Nadzorczy  – 
dobry początek, 
lecz konieczne są  
dalsze usprawnienia
(przedstawione na mocy art. 287 ust. 4 akapit drugi TFUE)Sprawozdanie specjalnePL 2016  nr 29
02
 Zespół kontrolny
Sprawozdania specjalne Trybunału przedstawiają wyniki kontroli wykonania zadań i kontroli zgodności wybranych 
obszarów działalności UE lub kwestii związanych z zarządzaniem. Trybunał wybiera i opracowuje zadania kontrolne 
w taki sposób, aby miały one jak największe oddziaływanie, biorąc pod uwagę kryteria takie jak zagrożenia dla wyko ­
nania zadań lub zgodności, poziom dochodów lub wydatków w danym obszarze, nadchodzące zmiany oraz interes 
polityczny i społeczny.
Niniejsze sprawozdanie zostało sporządzone przez Izbę kontroli IV, której przewodniczy członek Trybunału Baudilio 
Tomé Muguruza i która zajmuje się przede wszystkim kwestiami dotyczącymi regulacji rynków i konkurencyjnej 
gospodarki. Kontrolą kierował Neven Mates, członek Trybunału, a w działania kontrolne zaangażowani byli:  
George Karakatsanis, szef gabinetu; Marko Mrkalj, attaché; Zacharias Kolias, dyrektor, i Mirko Gottmann, koordynator 
zadania. W skład zespołu kontrolnego weszli: Boyd Anderson (oddelegowany ekspert) oraz kontrolerzy: Paraskevi 
Demourtzidou, Helmut Kern i Giorgos Tsikkos. Wsparcie językowe zapewnił Thomas Everett.
Od lewej:  G. Karakatsanis, G. Tsikkos, M. Mrkalj, P . Demourtzidou, Z. Kolias, N. Mates, T. Everett,  
M. Gottmann, H. Kern.
03
 Spis treści
Punkt
 Wykaz skrótów
I–XV  Streszczenie
1–12  Wstęp
6 –12  Ustanowienie  europejskiej unii bankowej
13–19  Podejście kontrolne i  metodyka kontroli
19 Trudności w uzyskaniu dowodów kontroli
20–77  Zarządzanie
21–27  Ustanowiono złożoną strukturę organizacyjną
25 Rekrutacja prowadzona przez EBC na potrzeby Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego była skuteczna, 
biorąc pod uwagę ograniczenia czasowe…
26–27  …ale w  dużej mierze opiera się na zasobach właściwych organów krajowych
28–39  Podmioty instytucjonalne zostały ustanowione zgodnie z  wymogami, a  w ich pracach wspiera je 
rozbudowany proces decyzyjny
32–35  Proces decyzyjny jest złożony, obejmuje wiele szczebli, na których odbywa się wymiana informacji, 
i odbywa się przy znacznym zaangażowaniu ze strony sekretariatu Rady ds. Nadzoru
36–37  Od Rady ds. Nadzoru wymaga się podejmowania ogromnej liczby decyzji…
38–39  …co wpływa pośrednio na prace komitetu sterującego
40–52  Zasada rozdziału polityki pieniężnej od funkcji nadzorczej jest stosowana, istnieją jednak 
zagrożenia dotyczące postrzegania niezależności
42–46  Można by uczynić więcej, aby ocenić ryzyko wynikające z korzystania ze wspólnych służb
47–52  Dodatkowe zagrożenia dla niezależności funkcji polityki pieniężnej od funkcji nadzorczej są nieodłącznym 
elementem struktury organizacyjnej i finansowej Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego
04 Spis treści 
 
53–57  W odniesieniu do kierownictwa i pracowników Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego 
zastosowanie miały procedury etyczne i kodeksy postępowania
53–57  Ustanowiono „Zasady etyki dla Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego”, ale właściwe organy krajowe nadal 
podlegają przepisom krajowym i posiadają znaczną swobodę uznania przy określaniu własnych zasad
58–77  Audyt wewnętrzny: przyjęto wprawdzie innowacyjne podejście wykorzystujące kompleksowy 
plan kontroli, ale wdrożenie utrudniają problemy związane z przydziałem i planowaniem 
zasobów
62–65  Przydział zasobów przez Dyrekcję ds. Audytu Wewnętrznego: chociaż zapotrzebowanie na pracowników 
zostało wyraźnie określone, ostateczna liczba pracowników była niewystarczająca
66–69  Planowanie opiera się na kompleksowym środowisku kontroli, ale nie zawsze uwzględnia najlepsze 
praktyki
70–77  Metodyka oceny ryzyka jest wprawdzie zasadniczo odpowiednia, nie obejmuje jednak mechanizmów 
zapewniających, by obszary wysokiego i średniego ryzyka zostały objęte działaniami kontrolnymi w pełni 
i we właściwym czasie
78–103  Mechanizmy rozliczalności
82–84  (i) Role i obowiązki w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego jako całości są jasno 
zdefiniowane i  podane do wiadomości publicznej w  prawodawstwie wykonawczym
85–87  (ii) Uprawnienia kontrolne Trybunału są zdefiniowane w Traktacie o funkcjonowaniu UE
88–97  (iii) Nie opracowano jak dotąd formalnych ram wykonania zadań, które pozwalałyby uzyskać 
wiarygodne informacje na temat osiągnięcia celów Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego
98–99 (iv) Demokratyczna kontrola funkcji nadzorczej przez Parlament jest prowadzona w warunkach 
istotnych ograniczeń dotyczących poufności
100–103  (v) Istnieje mechanizm informacji zwrotnej, jednak nie objął on jeszcze ogólnych ankiet 
przeprowadzanych wśród instytucji finansowych
104–149  Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów
106 –125  Zaplanowanie i oszacowanie łącznego zapotrzebowania na zasoby nadzorcze, przydział zasobów 
i zatrudnienie
107–110  Wstępne oszacowanie łącznego zapotrzebowania na personel Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego 
opierało się na prostym podejściu…
111–112  …w ramach którego nie przewidziano w  pełni rosnącego obciążenia pracą nadzorczą
113 –119  Metodyka tworzenia klastrów została opracowana w  celu ułatwienia wstępnego przydziału pracowników 
do wspólnych zespołów nadzorczych, ale powinna zostać zaktualizowana
120–121  Zasoby EBC są przydzielane zgodnie z metodyką tworzenia klastrów
122–125  Polityka powoływania koordynatorów została opracowana w celu wspierania harmonizacji, ale nie zawsze 
się do niej stosowano
05 Spis treści 
 
126 –137  Współpraca EBC z właściwymi organami krajowymi i poleganie na nich
126 –128  Wspólne zespoły nadzorcze polegają w  dużej mierze na personelu właściwych organów krajowych, jednak 
EBC ma niewielką kontrolę nad zasobami tych organów
129 Wspólne zespoły nadzorcze są nadal w  przeważającej mierze obsadzone przez pracowników 
pochodzących z właściwych organów krajowych państw, w których swą siedzibę mają podmioty objęte 
nadzorem…
130–137  …podczas gdy liczba pracowników zapewnianych przez niektóre właściwe organy krajowe jest poniżej 
oczekiwań EBC dotyczących personelu wspólnych zespołów nadzorczych
138–149  Struktura wspólnych zespołów nadzorczych, hierarchie służbowe i szkolenia
138–139  Wielonarodowe zespoły ułatwiają dzielenie się wiedzą i  najlepszymi praktykami…
140 …ale kolidujące ze sobą hierarchie służbowe…
141 …brak przejrzystości w przepływie informacji i podziale zadań…
142 …oraz różnice w  wykorzystywaniu i  klasyfikacji pionów horyzontalnych właściwych organów krajowych 
mogą skutkować niewydajnym wykorzystaniem zasobów
143–147  Brak wiążących ocen pracowników wspólnych zespołów nadzorczych wywodzących się z  właściwych 
organów krajowych może spowodować problemy związane z  motywacją i  efektywnością
148–149  Jednolity Mechanizm Nadzorczy nie dysponuje zintegrowanym programem szkoleń ani programem 
certyfikacji pracowników organów nadzoru
150–183  Nadzór na miejscu
150–152  Rozwiązania w  zakresie nadzoru na miejscu są spójne i  kompleksowe
153–170  Zaobserwowano praktyczne niedociągnięcia w planowaniu i przeprowadzaniu kontroli na 
miejscu oraz zapewnianiu pracowników na ich potrzeby
153–158  Ograniczone zaangażowanie EBC w  kontrole na miejscu
159–164  Planowanie jest szczegółowe i  złożone
165–170  Wymagane są lepsze rozwiązania informatyczne
171–175  EBC planuje konkretne działania w celu poprawy kwalifikacji i umiejętności kontrolerów i szefów 
misji
06 Spis treści 
 
176 –183  Przejrzysta struktura sprawozdawczości, w  której brakuje pewnej dbałości o  szczegóły i  której 
wartość obniżać może przewlekła procedura
176 –177  Procedura sprawozdawcza EBC jest dobrze zorganizowana
178–182  Zasady dotyczące informowania o  ustaleniach są jednak niekompletne
183 Czas potrzebny na wydanie sprawozdania jest długi
184–197  Wnioski i  zalecenia
185–187  Zarządzanie
188–189  Rozliczalność
190–194  Wspólne zespoły nadzorcze
195–197  Kontrole na miejscu
 Załącznik  I – Przegląd podejścia kontrolnego
 Załącznik II – Ograniczenia w dostępie do informacji
 Załącznik III – Proces decyzyjny
 Załącznik IV – Procedura budżetowa EBC
 Załącznik V – Kontrola nadzoru bankowego w wybranych jurysdykcjach krajowych
 Załącznik VI –  Zalecenia MFW dotyczące przejrzystości i rozliczalności w zakresie 
obowiązków nadzorczych EBC
 Załącznik  VII –  Zakres przeglądu prowadzonego przez Komisję Europejską zgodnie z  art.  32 
rozporządzenia w  sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego
 Załącznik VIII –  Ankieta przeprowadzona wśród właściwych organów krajowych i instytucji 
objętych nadzorem
 Załącznik IX –  Główne elementy mechanizmów rozliczalności EBC względem Parlamentu 
Europejskiego
 Załącznik X – Organizacja procesu sprawozdawczego w przypadku kontroli na miejscu
 Odpowiedzi EBC
07
 Wykaz skrótów
BCBS : Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego
BIS: Bank Rozrachunków Międzynarodowych
BUCOM : Komitet Budżetowy Europejskiego Banku Centralnego
COI : scentralizowany dział EBC ds. kontroli na miejscu
DGMS : Dyrekcja Generalna ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego
EBC : Europejski Bank Centralny
EPC : ekwiwalent pełnego czasu pracy
ESBC : Europejski System Banków Centralnych
ESNF : Europejski System Nadzoru Finansowego
EUNB : Europejski Urząd Nadzoru Bankowego
FDIC : Federalna Korporacja Ubezpieczenia Depozytów
GAO : Biuro Kontroli Rządu
IAC: Komitet ds. Audytu Wewnętrznego
IMAS : system informacji zarządczej
KBC : krajowy bank centralny
MEL : minimalny poziom zaangażowania
MFW : Międzynarodowy Fundusz Walutowy
NOK : najwyższy organ kontroli
RAS : system oceny ryzyka
SEP : program oceny nadzorczej
SQA : Dział Nadzorczego Zapewniania Jakości
SREP : proces kontroli i oceny nadzorczej
08 Wykaz skrótów 
 
SSM : Jednolity Mechanizm Nadzorczy
TFUE : Traktat o funkcjonowaniu UE
UGW : unia gospodarcza i walutowa
09
 Streszczenie
Czym jest Jednolity Mechanizm Nadzorczy?
I
W 2008 r. globalny kryzys finansowy wywołał zakłócenia w funkcjonowaniu wielu gospodarek europejskich. Efekt 
domina w sektorze bankowym, po latach deregulacji i podejmowania coraz większego ryzyka, spowodował nad ­
mierną ekspozycję wielu wiodących instytucji kredytowych na ryzyko w sytuacji kurczenia się rynków i zmusił je do 
zwrócenia się do rządów o wsparcie finansowe. Publiczne programy ratunkowe przyczyniły się jednak nieuchronnie 
do wzrostu długu publicznego, co doprowadziło do ograniczenia inwestycji i osłabienia wzrostu oraz dalszej presji 
na wypłacalność banków.
II
Aby uniknąć podobnych kryzysów w przyszłości i zwiększyć zaufanie do sektora bankowego, konieczne było 
przerwanie „błędnego koła”, w którym na skutek podejmowania nadmiernego ryzyka konieczne jest przyjmowanie 
kolejnych rządowych programów ratunkowych. W 2012 r., poszukując trwałego rozwiązania w strefie euro, przy ­
wódcy UE oficjalnie ogłosili wspólną regulację działalności banków w ramach europejskiej unii bankowej.
III
Głównymi filarami unii bankowej miały być scentralizowany nadzór nad bankami w strefie euro, mechanizm zapew ­
niający likwidację upadających banków przy minimalnych kosztach dla podatników i gospodarki oraz zharmoni ­
zowany system gwarancji depozytów. Pierwszy krok obejmujący scentralizowany nadzór polegał na utworzeniu 
w 2014 r. Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, który przejąłby dużą część obowiązków nadzorczych pełnionych 
wcześniej przez organy krajowe. Jednolity Mechanizm Nadzorczy podlega Europejskiemu Bankowi Centralnemu, ale 
opiera się także na ścisłej współpracy z uczestniczącymi państwami członkowskimi.
Co jest przedmiotem niniejszego sprawozdania?
IV
Trybunał posiada uprawnienia do badania skuteczności zarządzania EBC. Na potrzeby niniejszej kontroli Trybunał 
skupił się zatem na sposobie ustanowienia przez EBC Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego i organizacji jego 
pracy. Trybunał w szczególności przeanalizował strukturę zarządzania tym nowym mechanizmem (w tym funkcjo ­
nowanie audytu wewnętrznego), rozwiązania w zakresie rozliczalności (w tym kontrolę zewnętrzną), organizację 
zespołów nadzoru bankowego (sprawujących nadzór zarówno z zewnątrz, jak i na miejscu, w siedzibie banku) 
i zapewnianie zasobów na ich rzecz, a także procedurę kontroli na miejscu.
V
Trybunał zaobserwował ważną przeszkodę we wszystkich obszarach planowanej kontroli – a mianowicie różnice 
zdań z EBC co do dokładnych uprawnień Trybunału i praw dostępu do dokumentów. EBC nie wykazał gotowości do 
udostępnienia szeregu dokumentów, których Trybunał potrzebował do zakończenia prac, twierdząc, że nie wcho ­
dzą one w zakres kompetencji Trybunału. W związku z tym Trybunał mógł jedynie dokonać częściowej oceny, czy 
EBC zarządza Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym w sposób skuteczny pod względem zarządzania strategicz ­
nego, nadzoru z zewnątrz i kontroli na miejscu.
10 Streszczenie 
 
Co ustalił Trybunał?
VI
Trybunał uzyskał wystarczające informacje, aby stwierdzić, że Jednolity Mechanizm Nadzorczy został ustanowiony 
zgodnie z przyjętym harmonogramem. Ze względu na zaangażowanie krajowych organów nadzoru jego struktura 
nadzorcza jest dość skomplikowana i w dużej mierze opiera się na koordynacji i komunikacji między pracownikami 
EBC a osobami oddelegowanymi do tych zadań z właściwych organów krajowych uczestniczących państw człon ­
kowskich. Ta zawiłość stanowi wyzwanie w obszarze zarządzania, w którym wydajność i skuteczność podejmowania 
decyzji zarządczych mogą być ograniczone z uwagi na złożone procedury wymiany informacji.
VII
EBC jest zobowiązany na mocy prawodawstwa do zachowania wyraźnego rozdziału między polityką pieniężną 
a funkcjami nadzorczymi. Funkcje te podlegają kontroli ze strony Rady ds. Nadzoru, która przedstawia projekty 
decyzji Radzie Prezesów EBC. W ramach EBC Rada ds. Nadzoru nad Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym nie 
sprawuje jednak kontroli nad budżetem ani nad zasobami ludzkimi na zadania nadzorcze. Rodzi to obawy co do 
niezależności dwóch obszarów działalności EBC, podobnie jak fakt, że niektóre działy EBC świadczą usługi na rzecz 
obydwu z nich, przy czym brak jest jasnych zasad i hierarchii służbowej, co pozwoliłoby zminimalizować ewentualne 
konflikty dotyczące celów.
VIII
Audyt wewnętrzny stanowi jedną z takich służb świadczących usługi wspólne. Trybunał stwierdził, że służba ta nie 
posiadała wystarczających zasobów na potrzeby prac dotyczących Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, któremu 
poświęca się mniej uwagi niż innym zadaniom kontrolnym. Chociaż przeprowadzono zadowalającą ocenę ryzyka 
w celu wskazania niezbędnych obszarów kontroli, zasoby, jakimi dysponuje obecnie służba audytu wewnętrznego, 
są niewystarczające w celu zapewnienia, by aspekty działalności Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego wiążące się 
z największym ryzykiem zostały skontrolowane w rozsądnych ramach czasowych.
IX
Wysiłki podejmowane przez EBC w celu zapewnienia przejrzystości i rozliczalności Jednolitego Mechanizmu Nad ­
zorczego wobec Parlamentu Europejskiego i ogółu społeczeństwa mogą okazać się nieefektywne z uwagi na brak 
odpowiedniego mechanizmu oceny skuteczności zadań nadzorczych, a także sprawozdawczości na ten temat.
X
Liczba pracowników odpowiedzialnych za nadzór została początkowo ustalona w oparciu o bardzo proste podejś­
cie, a mianowicie na podstawie szacunkowej liczby pracowników sprawujących podobne funkcje we właściwych 
organach krajowych przed ustanowieniem Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Nie przeprowadzono bardziej 
szczegółowej analizy zapotrzebowania na personel na potrzeby nowych i o wiele bardziej wymagających ram 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, w związku z czym nie ustanowiono bezpośredniego powiązania między 
programem oceny nadzorczej a przydziałem zasobów, co jest wymagane zgodnie z przepisami. Istnieją przesłanki 
świadczące, że obecna liczba pracowników jest niewystarczająca.
11 Streszczenie 
 
XI
Realizacja zadań Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, czyli sprawowanie nadzoru nad ważniejszymi bankami 
strefy euro, zarówno na miejscu, jak i z zewnątrz, spoczywa w dużej mierze na pracownikach mianowanych przez 
organy krajowe. W związku z tym – pomimo ponoszenia ogólnej odpowiedzialności – EBC nie ma dostatecznej 
kontroli nad składem oraz umiejętnościami zespołów ds. nadzoru i kontroli ani nad zasobami, jakie mogą zostać 
udostępnione w tym celu.
XII
Przydział zasobów na rzecz wspólnych zespołów zajmujących się nadzorem z zewnątrz, w szczególności ze strony 
organów krajowych, był niewystarczający w kontekście wstępnie oszacowanych potrzeb, a wynikające z tego 
ograniczenia pod względem liczby pracowników mogły w wielu przypadkach niekorzystnie wpłynąć na zdolność 
zespołów do sprawowania odpowiedniego nadzoru nad bankami, za które są one odpowiedzialne.
XIII
EBC odpowiada również za nadzór na miejscu, jednak w tym przypadku problem polega na tym, że w skład zespo ­
łów ds. kontroli wchodzi zazwyczaj bardzo niewielu pracowników EBC. Ponadto w większości przypadków funkcję 
kierowniczą w ramach kontroli sprawuje macierzysty lub przyjmujący organ nadzoru bankowego.
XIV
Inne problemy zaobserwowane przez Trybunał, mające wpływ na prowadzenie nadzoru na miejscu, dotyczyły bra ­
kujących wytycznych w zakresie nadawania priorytetu wnioskom o kontrole, niedociągnięć w obszarze rozwiązań 
informatycznych oraz potrzeby podniesienia kwalifikacji kontrolerów  właściwych organów krajowych, którzy pro ­
wadzą kontrole na miejscu. Ponadto ze względu na czas potrzebny na sformułowanie ostatecznych zaleceń wnioski 
mogą być już nieaktualne w momencie ich oficjalnego przekazania kontrolowanemu bankowi.
W jaki sposób można udoskonalić Jednolity Mechanizm Nadzorczy?
XV
Zalecenia Trybunału są następujące:
a) W zakresie zarządzania EBC powinien:
(i) podjąć starania mające na celu zwiększenie wydajności poprzez dalsze usprawnienie procesu decyzyjnego;
(ii) przeanalizować ryzyko dla rozdziału funkcji wynikające ze stosowania systemu usług wspólnych, ustanowić 
osobną hierarchię służbową w przypadku zasobów przeznaczonych konkretnie na sprawowanie funkcji nad ­
zorczej oraz rozważyć przyznanie przewodniczącemu i wiceprzewodniczącemu Rady ds. Nadzoru upraw ­
nień umożliwiających większy udział w procesie budżetowym;
(iii) dopilnować, by umiejętności i zasoby w ramach służby audytu wewnętrznego były przydzielane w taki spo ­
sób, by w odpowiednich przypadkach zapewnić objęcie kontrolą obszarów o wyższym ryzyku.
12 Streszczenie 
 
b) W zakresie rozliczalności EBC powinien:
(i) udostępniać wszystkie dokumenty wymagane przez Trybunał, który korzysta ze swoich uprawnień 
kontrolnych;
(ii) opracować i przekazać do wiadomości publicznej formalne ramy wykonania zadań, tak aby wykazać sku ­
teczność swoich działań nadzorczych.
c) W obszarze nadzoru z zewnątrz (sprawowanego przez wspólne zespoły nadzorcze) EBC powinien:
(i) podjąć działania w celu zapewnienia, by organy krajowe w sposób pełny i proporcjonalny uczestniczyły 
w pracach wspólnych zespołów nadzorczych;
(ii) wraz z właściwymi organami krajowymi opracować metody oceny adekwatności przyszłych członków 
wspólnych zespołów nadzorczych oraz wyników ich pracy;
(iii) ustanowić i utrzymywać kompleksową bazę danych zawierającą informacje na temat umiejętności, doświad ­
czenia i kwalifikacji wszystkich pracowników wspólnych zespołów nadzorczych;
(iv) wdrożyć oficjalny, odpowiedni program szkoleniowy dla wszystkich pracowników odpowiedzialnych za 
nadzór oraz rozważyć stworzenie programu certyfikacji w obszarze nadzoru sprawowanego z zewnątrz;
(v) opracować metodykę opartą na analizie ryzyka w celu określenia docelowej wielkości i składu każdego 
wspólnego zespołu nadzorczego;
(vi) przeprowadzać okresowe przeglądy modelu tworzenia klastrów wykorzystywanego podczas planowania 
nadzoru oraz aktualizować go w razie konieczności. Klastry należy tworzyć na podstawie najnowszych infor ­
macji dotyczących poszczególnych banków.
d) W zakresie nadzoru na miejscu EBC powinien:
(i) znacznie zwiększyć obecność swoich pracowników podczas kontroli na miejscu oraz zapewnić, by większa 
część kontroli była prowadzona przez kontrolerów niepochodzących z danych państw;
(ii) usunąć uchybienia zaobserwowane w systemie informatycznym oraz poprawić ogólne umiejętności i kwali ­
fikacje osób prowadzących kontrole na miejscu.
13
 Wstęp
01 
System finansowy ma zasadnicze znaczenie dla funkcjonowania gospodarki. 
Solidny system finansowy odgrywa kluczową rolę w wydajnym podziale zasobów 
i tym samym przyczynia się do zrównoważonego wzrostu gospodarczego. Zabu ­
rzenie stabilności finansowej może prowadzić do wysokich kosztów dla państwa 
i gospodarki jako całości.
02 
W okresie poprzedzającym globalny kryzys finansowy europejskie banki wykazy ­
wały się przede wszystkim nieprawidłową wyceną ryzyka (np. w zakresie instru ­
mentów pochodnych, nieruchomości czy ryzyka związanego z niewypłacalnością 
państwa), a ich bilanse szybko się rozszerzały w sytuacji niewystarczających 
buforów kapitałowych i zabezpieczeń przed utratą płynności. Owo nieskuteczne 
zarządzanie ryzykiem w powiązaniu z niskimi stopami procentowymi doprowa ­
dziło do podejmowania nadmiernego ryzyka, boomu kredytowego oraz niemoż ­
liwego do pokrycia ryzyka dźwigni finansowej, a jednocześnie przyczyniło się do 
znacznego zakłócenia równowagi makroekonomicznej w kilku państwach człon ­
kowskich UE. Niestety uchybienia te nie zostały wykryte wystarczająco wcześnie, 
aby można je wyeliminować w zadowalający sposób. Ze względu na wzajemne 
powiązanie współczesnych systemów finansowych problemy w jednym państwie 
szybko rozprzestrzeniły się i wywołały trudności finansowe w innych państwach 
UE.
03 
W miarę utraty płynności i coraz większego wpływu kryzysu gospodarczego 
na jakość kredytów okazało się, że wiele banków jest niezmiernie podatnych 
na zagrożenia i wymaga wsparcia ze strony sektora publicznego. W strefie euro 
okazało się w szczególności, że założenia leżące u podstaw unii gospodarczej 
i walutowej (UGW) mają głęboko zakorzenione niedociągnięcia strukturalne.
04 
Jednym z istotnych czynników był fakt, że regulacja instytucji kredytowych 
i nadzór nad nimi leżały w gestii organów krajowych. Brak europejskiego organu 
nadzoru oznaczał „znaczne różnice w uprawnieniach przyznawanych krajowym 
organom nadzoru w różnych państwach członkowskich”1.1 Komisja Europejska, „Raport 
grupy wysokiego szczebla ds. 
nadzoru finansowego w UE”,  
Bruksela, 2009.
14 Wstęp 
 
05 
Ponadto w 2012 r. uznano, że architektura instytucjonalna UGW jest niewystar ­
czająca do zapobiegania szkodliwym wzajemnym zależnościom między słabo ­
ściami rządów i sektora bankowego2. Kryzys w krajowym systemie bankowym 
miałby wpływ na rząd i  vice versa . Ta współzależność banków i rządów zwiększyła 
wrażliwość strefy euro na ryzyko i dodatkowo skomplikowała zadanie zażegnania 
kryzysu (zob. rys. 1 ).Rys. 12 Herman Van Rompuy, 
przewodniczący Rady 
Europejskiej, we współpracy 
z José Manuelem Barroso, 
przewodniczącym Komisji 
Europejskiej, Jean ­Claudem 
Junckerem, przewodniczącym 
Eurogrupy, oraz Mario 
Draghim, prezesem 
Europejskiego Banku 
Centralnego, „W kierunku 
prawdziwej unii gospodarczej 
i walutowej”, grudzień 2012 r.
Współzależność banków i państw – równia pochyła?
podejmowanie nadmiernego ryzyka 
przy niewystarczającym buforze kapitałowym □i płynnościowym 
nadmierny wzrost liczby kredytów
duża dźwignia ﬁnansowa
nadmierne premiepresje na płynność
obawy związane z wypłacalnościąsłaby wzrost liczby kredytów  (po stronie podaży)małe zaufanie do sektora bankowegozakłócenie równowagi makroekonomicznejduże publiczne wsparcie ﬁnansowe w celu nacjonalizacji upadających banków 
mniejsze wydatki publiczneniski wzrostsłaby wzrost liczby kredytów (po stronie popytu)więcej kredytów zagrożonychwyższe koszty ﬁnansowania zewnętrznego dla banków (ze względu na ryzyko związane z niewypłacalnością państwa)wyższy deﬁcyt publiczny i dług publicznywyższe koszty ﬁnansowania zewnętrznego dla państwa
Kryzys 
zadłużeniowyRestrykcyjna 
polityka ﬁskalnaProgram 
ratunkowyKryzys bankowy
Słaby nadzór 
bankowy
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy.
15 Wstęp 
 
Ustanowienie europejskiej unii bankowej
06 
W 2012 r. europejscy przywódcy podjęli decyzję o pogłębieniu UGW poprzez 
utworzenie europejskiej unii bankowej w celu „przerwania błędnego koła obej ­
mującego banki i państwa”3 i wyeliminowania uchybień niekorzystnie wpływają ­
cych na sektor bankowy w państwach strefy euro. Głównym celem unii bankowej 
jest zapewnienie większej przejrzystości, ujednolicenia i bezpieczeństwa euro ­
pejskiego sektora bankowego w ramach stabilnego i dobrze funkcjonującego 
systemu finansowego (zob. tabela 1 ).Tabela 1Cel unii bankowej
Unia bankowa ma sprawić, by europejskie banki były:
…bardziej przejrzystedzięki konsekwentnemu stosowaniu wspólnych przepisów i standar -
dów administracyjnych w zakresie nadzoru nad bankami oraz procedur 
restrukturyzacyjno-likwidacyjnych
…jednolitedzięki jednakowemu traktowaniu krajowej i transgranicznej działalności 
bankowej oraz zniesieniu zależności między stanem finansowym banków 
a sytuacją kraju, w którym prowadzą one działalność
…bezpieczniejszedzięki wczesnej interwencji w razie wystąpienia problemów, zapobie -
gającej upadłości banków, a w razie potrzeby – dzięki ich skutecznej 
restrukturyzacji
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, w oparciu o informacje przekazane przez EBC (strona 
internetowa EBC dotycząca nadzoru bankowego).3 Utworzenie  europejskiej unii 
bankowej ogłoszono podczas 
specjalnego szczytu 
europejskiego w dniu 
29 czerwca 2012 r. Następnie 
w dniu 5 grudnia 2012 r. 
przewodniczący Rady 
Europejskiej w ścisłej 
współpracy 
z przewodniczącymi Komisji 
Europejskiej, Eurogrupy oraz 
prezesem Europejskiego 
Banku Centralnego 
opublikował sprawozdanie 
zatytułowane „W kierunku 
prawdziwej unii gospodarczej 
i walutowej”. Trzy lata później, 
w dniu 22 czerwca 2015 r., 
pięciu przewodniczących 
(wówczas wraz 
z przewodniczącym 
Parlamentu Europejskiego) 
zaprezentowało sprawozdanie 
z podjętych działań pt. 
„Dokończenie budowy 
europejskiej unii gospodarczej 
i walutowej”.
4 Normy ostrożnościowe 
odnoszą się do 
prawodawstwa 
wprowadzonego w celu 
poprawy kondycji finansowej 
instytucji kredytowych.
07 
Ustanowienie unii bankowej wiązało się z utworzeniem:
a) Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego w celu zagwarantowania konse ­
kwentnego stosowania norm ostrożnościowych4 w państwach strefy euro,
b) jednolitego mechanizmu restrukturyzacji i uporządkowanej likwidacji w celu 
zapewnienia, by proces likwidacji upadających banków przebiegał sprawnie 
i przy minimalnych kosztach dla podatników i gospodarki realnej poprzez 
zaangażowanie w ten proces wierzycieli prywatnych,
c) częściowo zharmonizowanego systemu gwarancji depozytów.
16 Wstęp 
 
08 
Ustanowienie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego w listopadzie 2014 r. okreś­
lono jako „największy krok w kierunku głębszej integracji gospodarczej od czasu 
utworzenia unii gospodarczej i walutowej”5. Stanowi on niezbędną podstawę dla 
innych filarów unii bankowej: jednolitego mechanizmu restrukturyzacji i upo ­
rządkowanej likwidacji oraz – potencjalnie – ogólnounijnego systemu gwarancji 
depozytów.  Utworzenie tego mechanizmu było także postrzegane przez usta ­
wodawców jako kluczowe w celu przerwania zależności między rządami krajo ­
wymi a bankami oraz ograniczenia ryzyka wystąpienia systemowych kryzysów 
bankowych w przyszłości. Ponadto ramy regulacyjne i nadzorcze Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego mają na celu dotrzymanie kroku ciągłym zmianom 
w globalnym środowisku finansowym, którego cechą charakterystyczną są 
skomplikowane umowy i zobowiązania międzynarodowe (np. regulacje Bazylea)6, 
a tym samym uniemożliwienie przenoszenia przez banki bardziej ryzykownej 
działalności do jurysdykcji, w których regulacje są mniej rygorystyczne.
09 
Jednolity Mechanizm Nadzorczy tworzą Europejski Bank Centralny (EBC) i or ­
gany krajowe odpowiedzialne za nadzór bankowy („właściwe organy krajowe”) 
w uczestniczących państwach członkowskich. Zgodnie z rozporządzeniem 
w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego7 organy te są odpowiedzial ­
ne za nadzór mikroostrożnościowy nad wszystkimi instytucjami kredytowymi 
w uczestniczących państwach członkowskich8. Art. 6 ust. 1 nakłada na EBC od ­
powiedzialność za skuteczne i spójne funkcjonowanie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego. Zgodnie z art. 5 Jednolity Mechanizm Nadzorczy wykonuje także 
zadania makroostrożnościowe (zob. również ramka 1 ).
Nadzór mikro- i  makroostrożnościowy
Nadzór mikroostrożnościowy ma na celu zapewnienie dobrej kondycji finansowej poszczególnych banków. 
Nadzór makroostrożnościowy z kolei ma wykrywać zagrożenia dla stabilności całego systemu finansowego, 
wynikające przede wszystkim ze zmian makroekonomicznych. Podczas gdy cele na tych dwóch poziomach 
nadzoru są różne, stosowane instrumenty bywają zbieżne: instrument makroostrożnościowy może być 
wykorzystywany do oceny i interwencji w ramach nadzoru mikroostrożnościowego oraz vice versa . Różnice 
występują pod względem logiki i zakresu stosowania. W szczególności ten sam instrument uznaje się często 
za mikroostrożnościowy, jeśli jest stosowany wybiórczo względem poszczególnych instytucji, oraz za makro ­
ostrożnościowy, jeśli jest stosowany w odniesieniu do grup banków lub wszystkich banków w kraju.Ramka  15 Przedmowa Maria Draghiego 
do rocznego sprawozdania 
EBC z działań nadzorczych za 
2014 r.
6 Herman Van Rompuy, 
przewodniczący Rady 
Europejskiej, Jose Manuel 
Barroso, przewodniczący 
Komisji Europejskiej, 
Jean ­Claude Juncker, 
przewodniczący Eurogrupy, 
oraz Mario Draghi, prezes 
Europejskiego Banku 
Centralnego, „W kierunku 
prawdziwej unii gospodarczej 
i walutowej”, grudzień 2012 r.
7 Rozporządzenie Rady (UE) 
nr 1024/2013 z dnia 
15 października 2013 r. 
powierzające Europejskiemu 
Bankowi Centralnemu 
szczególne zadania 
w odniesieniu do polityki 
związanej z nadzorem 
ostrożnościowym nad 
instytucjami kredytowymi 
(Dz.U. L 287 z 29.10.2013, s. 63).
8 Uczestnikami Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego są 
automatycznie wszystkie 
państwa należące do strefy 
euro (Belgia, Niemcy, Estonia, 
Irlandia, Grecja, Hiszpania, 
Francja, Włochy, Cypr, Łotwa, 
Litwa, Luksemburg, Malta, 
Niderlandy, Austria, Portugalia, 
Słowenia, Słowacja i Finlandia). 
Państwa członkowskie spoza 
strefy euro mogą uczestniczyć 
w tym mechanizmie w ramach 
systemu tzw. bliskiej 
współpracy z EBC.
17 Wstęp 
 
10 
Trzy główne cele9 Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego są następujące:
a) zapewnienie bezpieczeństwa i dobrej kondycji finansowej europejskiego sek ­
tora bankowego,
b) zwiększenie integracji i stabilności finansowej,
c) zapewnienie spójnego nadzoru.
11 
Zadania i obowiązki EBC oraz właściwych organów krajowych w zakresie nadzoru 
są przydzielane w zależności od istotności podmiotów będących przedmiotem 
nadzoru. W ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego EBC jest odpowie ­
dzialny za bezpośredni nadzór nad istotnymi instytucjami finansowymi10. W tym 
celu EBC tworzy wspólne zespoły nadzorcze, które składają się z pracowników 
EBC i właściwych organów krajowych. Każdy wspólny zespół nadzorczy odpowia ­
da za nadzór mikroostrożnościowy nad istotnym bankiem, jednak odpowiednie 
decyzje są podejmowane przez Radę Prezesów EBC po przedstawieniu projektu 
decyzji przez Radę ds. Nadzoru nad Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym.
12 
EBC sprawuje także kontrolę nad nadzorem ostrożnościowym nad „mniej istotny ­
mi” bankami. W tym przypadku organem sprawującym nadzór bezpośredni jest 
odpowiedni właściwy organ krajowy, który jest uprawniony do podejmowania 
wszelkich koniecznych decyzji nadzorczych. EBC może jednak postanowić o ob ­
jęciu mniej istotnej instytucji nadzorem bezpośrednim w dowolnym momencie, 
jeśli uzna to za konieczne. Rys. 2 pokazuje podział zadań w ramach Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.9 Przewodnik EBC na temat 
nadzoru bankowego.
10 Obecnie bezpośredniemu 
nadzorowi EBC podlega 129 
grup banków (około 1200 
nadzorowanych podmiotów), 
które posiadają ponad 
21 bln euro w aktywach. 
Około 3200 banków jest 
natomiast sklasyfikowanych 
jako mniej istotne. Kryteria 
uznawania banków za istotne 
i tym samym objęcia ich 
nadzorem EBC są określone 
w art. 6 ust. 4 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego. Są 
to: całkowita wartość aktywów 
banku, jego znaczenie dla 
gospodarki państwa 
członkowskiego i UE jako 
całości, istotność działalności 
transgranicznej oraz fakt, czy 
bank wnioskował 
o finansowanie lub otrzymał 
finansowanie w ramach 
Europejskiego Mechanizmu 
Stabilności lub Europejskiego 
Instrumentu Stabilności 
Finansowej. Zastosowanie 
może mieć dowolne z tych 
kryteriów. Bank może także 
zostać uznany za istotny, jeśli 
jest jednym z trzech 
najistotniejszych banków 
z siedzibą w danym państwie.
18 Wstęp 
 Rys. 2Podział zadań w  ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego
 wsparcie ECB
 Nadzór 
pośredni  sprawuje nadzór nad systemem  Nadzór 
bezpośredni
   mniej istotne 
instytucje właściwe organy 
krajowe
 istotne 
instytucje  wspólny zespół 
nadzorczy
 działy horyzontalne
Źródło:  Trybunał Obrachunkowy, na podstawie informacji przekazanych przez EBC.
19
 Podejście kontrolne 
i metodyka kontroli
13 
Trybunał zbadał, czy wspólne zespoły nadzorcze w ramach Jednolitego Mecha ­
nizmu Nadzorczego oraz zespoły ds. kontroli na miejscu zostały ustanowione 
w sposób umożliwiający ich wydajną pracę w odpowiednim środowisku zarzą ­
dzania, kontroli i rozliczalności11. Trybunał przeanalizował w szczególności:
a) środowisko operacyjne utworzone w ramach struktury zarządzania pracami 
wspólnych zespołów nadzorczych oraz zespołów ds. kontroli na miejscu, 
w tym rolę pionu audytu wewnętrznego EBC, a także planowanie prac kon ­
trolnych dotyczących Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego;
b) procedury i zasady regulujące rozliczalność, w tym kontrolę zewnętrzną, 
a także ich zastosowanie w praktyce;
c) zaplanowanie i utworzenie wspólnych zespołów nadzorczych, ze szczegól ­
nym uwzględnieniem ich struktury i zasobów;
d) ustanowienie, zaplanowanie i przeprowadzanie kontroli na miejscu oraz spra ­
wozdawczość z ich wyników.
14 
Za podstawę kryteriów kontroli przyjęto następujące źródła:
a) wymogi prawne i cele ustanowione w rozporządzeniu w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego i w rozporządzeniu ramowym w sprawie Jednoli ­
tego Mechanizmu Nadzorczego12;
b) „Podstawowe zasady efektywnego nadzoru bankowego” (wersja z 2012 r.), 
wydane przez Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego (BCBS);
c) standardy Instytutu Audytorów Wewnętrznych (IIA) oraz „Minimalne wymogi 
zarządzania ryzykiem” wydane przez niemiecki Federalny Urząd Nadzoru 
Usług Finansowych (BaFin);
d) regulamin i procedury wewnętrzne EBC.
15 
Trybunał zgromadził dowody kontroli w ramach spotkań i wywiadów z kluczowy ­
mi pracownikami EBC odpowiedzialnymi za nadzór, a także w drodze przeglądu 
dokumentów wewnętrznych i publicznie dostępnych danych. Trybunał wyko ­
rzystał te dowody w celu przeanalizowania adekwatności rozwiązań przyjętych 
przez EBC w zakresie zarządzania oraz struktury organizacyjnej po przejęciu 
przez EBC obowiązków w zakresie nadzoru, a także w celu oceny zgodności 
z ramami prawnymi i, w szczególności, z zasadami dotyczącymi niezależności. 
Trybunał przeanalizował wydajność procesu decyzyjnego oraz ocenił zasady 
etyki wprowadzone dla pracowników odpowiedzialnych za nadzór. Porównał 
również strukturę pionu audytu wewnętrznego i proces planowania jego dzia ­
łań w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego z przyjętymi najlepszymi 
praktykami.11 Uprawnienia Trybunału 
wynikają z art. 27.2 statutu 
ESBC i z art. 20 ust. 7 
rozporządzenia w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego.
12 Rozporządzenie (UE) 
nr 468/2014 Europejskiego 
Banku Centralnego z dnia 
16 kwietnia 2014 r. 
ustanawiające ramy 
współpracy pomiędzy 
Europejskim Bankiem 
Centralnym a właściwymi 
organami krajowymi oraz 
wyznaczonymi organami 
krajowymi w ramach 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego (Dz.U. L 141 
z 14.5.2014, s. 1).
20 Podejście kontrolne i metodyka kontroli 
 
16 
W odniesieniu do procedur i zasad dotyczących rozliczalności, w tym kontroli 
zewnętrznej, Trybunał zbadał procesy wyboru danych i informacji dla kluczowych 
zainteresowanych podmiotów oraz sprawdził zgodność z obowiązującymi prze ­
pisami. Ocenił także i porównał rozwiązania w zakresie rozliczalności i kontroli 
zewnętrznej Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego z rozwiązaniami wdrożonymi 
w niektórych innych jurysdykcjach. W tym celu wykorzystał informacje uzyskane 
od najwyższych organów kontroli Australii, Kanady i USA.
17 
W odniesieniu do prac wspólnych zespołów nadzorczych Trybunał przeanalizo ­
wał wstępne planowanie i przydział zasobów na zadania nadzorcze przez EBC 
na etapie początkowym, a także współpracę z właściwymi organami krajowymi 
i wykorzystanie ich jako źródła zasobów i na potrzeby prowadzenia nadzoru 
z zewnątrz. Trybunał ocenił także strukturę wspólnych zespołów nadzorczych, 
obowiązującą w nich hierarchię służbową oraz rozwiązania zmierzające do za ­
pewnienia odpowiednich szkoleń.
18 
Oprócz prac kontrolnych w EBC Trybunał rozesłał kwestionariusz do wszystkich 
właściwych organów krajowych i istotnych banków w celu uzyskania informacji 
na temat wydajności nowego systemu nadzoru. W  załączniku I  przedstawiono 
szczegółowo prace faktycznie wykonane w odniesieniu do każdego aspektu 
kontroli.
Trudności w uzyskaniu dowodów kontroli
19 
EBC przekazał Trybunałowi bardzo niewiele informacji niezbędnych do sformu ­
łowania opinii na temat skuteczności zarządzania w odniesieniu do wszechstron ­
nych ocen przeprowadzanych przez EBC, skuteczności zarządzania wspólnymi 
zespołami nadzorczymi, skuteczności zarządzania w zakresie planowania i wdra ­
żania działań nadzorczych, a także na temat procesu decyzyjnego oraz prac 
przeprowadzonych w kontekście kontroli na miejscu. Szczegółowe informacje 
przedstawiono w  załączniku II . W skrócie, dowody kontroli, których Trybunał nie 
był w stanie uzyskać, obejmowały następujące dokumenty:
(i) Zarządzanie:
 ο decyzje i protokoły Rady ds. Nadzoru (zob. pkt 36–39).
ii) Rozliczalność:
 ο dokumentacja dotycząca wymiany opinii ad hoc  między Parlamentem 
Europejskim a przewodniczącym Rady ds. Nadzoru oraz dokumentacja, 
o którą wnioskowała Komisja w związku z ustawowym wymogiem składa ­
nia sprawozdań w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego (zob. 
pkt 92 i 98–99).
21 Podejście kontrolne i metodyka kontroli 
 
(iii) Wspólne zespoły nadzorcze:
 ο wybrane części instrukcji dotyczącej nadzoru, które mają zastosowa ­
nie do działań w ramach programu oceny nadzorczej, oraz dokumenty 
programu oceny nadzorczej w odniesieniu do próby banków dobranej na 
potrzeby kontroli prowadzonej przez Trybunał,
 ο odpowiednie rozdziały instrukcji dotyczącej nadzoru, modele i metodyki 
oraz wybrane sprawozdania i decyzje w ramach procesu kontroli i oceny 
nadzorczej (SREP),
 ο szczegółowe dane dotyczące każdego istotnego podmiotu oraz oblicze ­
nia wykorzystane w ramach metodyki tworzenia klastrów i przypisywania 
banków do określonych klastrów przez EBC (zob. pkt 104–149).
(iv) Nadzór na miejscu:
 ο informacje o konkretnych wnioskach o przeprowadzenie kontroli, w tym 
szczegółowe dane na temat powodów wystąpienia z takimi wnioskami, 
sposobu nadawania im priorytetu oraz powodów ich ewentualnego 
odrzucenia,
 ο informacje na temat zasobów właściwych organów krajowych oraz plano ­
wania kontroli na lata 2015 i 2016,
 ο sprawozdania z kontroli i załączniki do rozdziału 6 instrukcji dotyczącej 
nadzoru opisujące metodykę kontroli na miejscu (zob. pkt 150–183).
22
 Zarządzanie
20 
Do celów niniejszego sprawozdania zarządzanie oznacza wewnętrzne procesy 
i procedury regulujące funkcję nadzorczą oraz zapewniające, by działania i de ­
cyzje dotyczące nadzoru były spójne, wydajne, skuteczne i przejrzyste. Dobre 
zarządzanie obejmuje jasny podział ról i obowiązków, odpowiednie delegowa ­
nie uprawnień i właściwą niezależność operacyjną, tak aby umożliwić organom 
nadzoru wykonywanie zadań zgodnie z ich uprawnieniami i techniczną wiedzą 
ekspercką. Kolejnym aspektem dobrego zarządzania jest audyt wewnętrzny, który 
ułatwia wykrywanie oszustw i zapobieganie im, monitorowanie zgodności z prze ­
pisami oraz ograniczanie ryzyka. Według BCBS „operacyjna niezależność, rozli ­
czalność i ład korporacyjny w działaniu organu nadzorczego są ujęte w przepisach 
prawa i znane ogółowi społeczeństwa” (zasada 2, kryterium podstawowe 1).
Ustanowiono złożoną strukturę organizacyjną
21 
Kluczowa zasada mająca zastosowanie do struktury organizacyjnej Jednolitego Me ­
chanizmu Nadzorczego przewiduje, że „personel zajmujący się wykonywaniem za ­
dań powierzonych EBC na mocy rozporządzenia w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego jest organizacyjnie oddzielony od personelu zajmującego się wykony ­
waniem innych zadań powierzonych EBC i podlega innej hierarchii służbowej”13.
22 
EBC szybko ustanowił nową strukturę organizacyjną na potrzeby sprawowania 
funkcji nadzorczej14. Ta nowa struktura obejmuje Radę ds. Nadzoru, która z po ­
mocą sekretariatu odpowiada za planowanie i wykonywanie zadań nadzorczych 
EBC, a także cztery dyrekcje generalne odpowiedzialne za nadzór mikroostroż ­
nościowy (DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I do IV), które w kwestiach 
operacyjnych podlegają przewodniczącemu i wiceprzewodniczącemu Rady15 
(zob. rys. 3 ). W ramach struktury zarządzania EBC ustanowiono osobny dział 
w DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I, który odpowiada za nadzorcze 
zapewnianie jakości w odniesieniu do funkcji nadzorczej EBC. Dział ten pełni rolę 
„drugiej linii obrony” w kontaktach między działami operacyjnymi i pionem kon ­
troli wewnętrznej. Przeprowadza on kontrole jakości ex post  produktów, proce ­
sów i narzędzi EBC, a za pośrednictwem zaleceń skierowanych do kierownictwa 
przyczynia się do ulepszenia jakości nadzoru bankowego sprawowanego przez 
EBC i promowania najlepszych praktyk.
23 
Model przyjęty w celu pozyskiwania zasobów na potrzeby nadzoru nad istotnymi 
instytucjami przewiduje pozyskiwanie pracowników zarówno z EBC, jak i z właś­
ciwych organów krajowych16. Ze strony EBC pracownicy mianowani na członków 
i koordynatorów wspólnych zespołów nadzorczych pochodzą z DG ds. Nadzo ­
ru Mikroostrożnościowego I i DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego II, które 
pełnią powierzone EBC obowiązki w zakresie nadzoru bezpośredniego. Z kolei 
członkowie wspólnych zespołów nadzorczych wyznaczeni do tych zadań przez 
właściwe organy krajowe prowadzą działalność z siedziby swoich rodzimych 
instytucji. Według stanu na marzec 2016 r. właściwe organy krajowe przydzieliły 
846 EPC do prac w ramach wspólnych zespołów nadzorczych, w porównaniu 
z 455 EPC przydzielonymi przez EBC (215 z DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowe ­
go I i 240 z DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego II).13 Art. 25 ust. 2 akapit drugi 
rozporządzenia w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego.
14 Struktura zarządzania EBC jest 
zdefiniowana w TFUE. 
Rozporządzenie w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego nie wpłynęło na 
odpowiedzialność Zarządu za 
zarządzanie wewnętrzną 
organizacją EBC, w tym 
kwestie związane z zasobami 
ludzkimi i budżetem.
15 Motyw 66 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
16 Zgodnie z art. 6 ust. 2 
rozporządzenia w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego EBC i właściwe 
organy krajowe są prawnie 
zobowiązane do współpracy 
w dobrej wierze i wymiany 
informacji. Art. 6 ust. 3 
stanowi, że „właściwe organy 
krajowe odpowiadają za 
udzielenie EBC pomocy […] 
w zakresie przygotowywania 
i wdrażania wszelkich aktów 
dotyczących zadań, o których 
mowa w art. 4, w odniesieniu 
do wszystkich instytucji 
kredytowych”.
23 Zarządzanie 
 Rys. 3Struktura organizacyjna Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego
Nadzór mikroostrożnościowy
Nadzór bezpośredni Nadzór pośredni Nadzór horyzontalny 
DG ds. Nadzoru  
Mikroostrożnościowego IDG ds. Nadzoru  
Mikroostrożnościowego IIDG ds. Nadzoru  
Mikroostrożnościowego IIIDG ds. Nadzoru  
Mikroostrożnościowego IV
± 30 grup bankowych ± 90 grup bankowychNadzór i stosunki z właściwymi 
organami krajowymi Upoważnienia
Zarządzanie kryzysowe
Nadzór instytucjonalny i  sektorowyPlanowanie i koordynacja progra -
mów oceny nadzorczej
Analiza i wsparcie metodyczne Modele wewnętrzne
Opracowywanie metodyki i norm 
Egzekwowanie i sankcje 
Analiza ryzyka
Zapewnianie jakości nadzoru 
Polityka nadzorcza
Scentralizowane kontrole na 
miejscu
Rada ds. Nadzoru Sekretariat Rady ds. Nadzoru
Źródło:  Trybunał Obrachunkowy, na podstawie informacji przekazanych przez EBC.wspólne  zespoły nadzorcze
Wspólne zespoły nadzorcze stanowią główne 
narzędzie na potrzeby bieżącego nadzorowania 
istotnych instytucji
24 Zarządzanie 
 
24 
W momencie rozpoczęcia działalności przez Jednolity Mechanizm Nadzorczy 
w listopadzie 2014 r. nowa struktura organizacyjna była w pełni gotowa do pod ­
jęcia działań. Ta skomplikowana struktura była jednak źródłem istotnych wyzwań. 
Aby wypracować wspólne i skuteczne podejście do nadzoru, zasadnicze znacze ­
nie miała zaawansowana koordynacja i bezproblemowa komunikacja między 
pracownikami EBC i pracownikami właściwych organów krajowych .
Rekrutacja prowadzona przez EBC na potrzeby Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego była skuteczna, biorąc pod uwagę 
ograniczenia czasowe…
25 
W okresie poprzedzającym przejęcie obowiązków w zakresie nadzoru EBC podjął 
działania w celu zapewnienia zasobów na potrzeby tej nowej funkcji – ze znacz ­
nym sukcesem, biorąc pod uwagę ograniczone ramy czasowe. Rekrutacja rozpo ­
częła się w 2013 r., a na 133 ogłoszenia o naborze odpowiedziało 25 000 kandy ­
datów. Do końca 2014 r. obsadzonych zostało około 85% z 1 073 zatwierdzonych 
stanowisk EPC na 2015 r. Rekrutacja była kontynuowana w 2015 r., a na koniec 
roku obsadzonych było około 96% zatwierdzonych stanowisk. Trybunał porównał 
wyrywkowo życiorysy zatrudnionych pracowników z umiejętnościami wyma ­
ganymi na danych stanowiskach. Pracownicy objęci próbą kontrolną posiadali 
umiejętności i kwalifikacje niezbędne do wykonywania zadań powierzonych im 
przez EBC – mimo że do systematycznych kontroli referencji (tj. do kontaktowania 
się z osobami udzielającymi referencji wymienionymi w życiorysach) przystąpio ­
no dopiero od grudnia 2015 r. Aby uzyskać informacje na temat pracowników EBC 
przydzielonych do Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego w rozbiciu procento ­
wym, zob. rys. 4 .Rys. 4Zatwierdzone stanowiska w  obszarze nadzoru bankowego sprawowanego przez EBC 
na dzień 31 grudnia 2015 r. – podział według EPC
© Europejski Bank Centralny, Frankfurt nad Menem, Niemcy (roczne sprawozdanie z działań nadzorczych za 2015 r.).DG ds. Nadzoru  
Mikroostrożnościowego IV
33 %
DG ds. Nadzoru  
Mikroostrożno-
ściowego III
11 %
DG ds. Nadzoru 
Mikroostrożno-
ściowego II
25 %DG ds. Nadzoru  
Mikroostrożno-
ściowego I
27 %Sekretariat
4 %
25 Zarządzanie 
 
…ale w  dużej mierze opiera się na zasobach właściwych 
organów krajowych
26 
Zgodnie z przepisami regulującymi zapewnianie zasobów na potrzeby Jedno ­
litego Mechanizmu Nadzorczego „EBC jest odpowiedzialny za przeznaczenie 
niezbędnych zasobów finansowych i ludzkich na realizację zadań powierzonych 
mu […]”17, a zasoby powinny być pozyskiwane „w sposób zapewniający niezależ ­
ność EBC od nadmiernych nacisków ze strony właściwych organów krajowych 
i uczestników rynku […]”18.
27 
Główne ryzyko wynikające z bieżącej struktury organizacyjnej wiąże się z tym, że 
w ramach systemu zakładającego, że zespoły nadzorcze są obsadzane wspólnie, 
dużą część kosztów związanych z nadzorem nad istotnymi bankami w strefie 
euro ponoszą właściwe organy krajowe19. W związku z tym całkowity budżet na 
zadania nadzorcze jest w rzeczywistości sumą 27 odrębnych budżetów20, w tym 
budżetu EBC. Duża część łącznych zasobów jest wydatkowana na pokrycie kosz ­
tów pracowników krajowych (właściwych organów krajowych i banków central ­
nych). Organy krajowe mają decydujący głos w sprawach dotyczących zasobów 
finansowych i innych zasobów przydzielanych na potrzeby kontroli na miejscu 
oraz mianowanych przez nie członków wspólnych zespołów nadzorczych21, mimo 
że za te obszary nadzoru odpowiedzialność ponosi EBC. Ponadto chociaż EBC 
ujawnia kwotę opłaty nadzorczej nakładanej na banki i przekazuje informacje na 
ten temat właściwym organom krajowym przed podjęciem ostatecznej decyzji 
o jej nałożeniu, obecne ramy prawne nie zawierają żadnych przepisów dotyczą ­
cych ujawniania skonsolidowanych informacji na temat łącznych kosztów Jedno ­
litego Mechanizmu Nadzorczego.
Podmioty instytucjonalne zostały ustanowione 
zgodnie z wymogami, a w ich pracach wspiera je 
rozbudowany proces decyzyjny
28 
Ramy prawne dla Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego zostały wdrożone. Jak 
wymagają tego przepisy i zgodnie z podstawową zasadą 1 BCBS22, dokonano 
uzgodnień dotyczących ustanowienia i regulaminów organów w ramach Jednoli ­
tego Mechanizmu Nadzorczego odgrywających rolę w procesie decyzyjnym oraz 
przekazano je do wiadomości publicznej.17 Art. 28 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
18 Motyw 77 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
19 Kontrola przeprowadzona 
przez Trybunał nie 
obejmowała swym zakresem 
analizy budżetów właściwych 
organów krajowych.
20 Liczba ta obejmuje budżety 
właściwych organów 
krajowych oraz, 
w odpowiednich 
przypadkach, innych organów 
wyznaczonych przez 
uczestniczące państwa 
członkowskie.
21 Art. 6 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego 
określa zasady współpracy 
między EBC a właściwymi 
organami krajowymi 
w ramach Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego. 
Trybunał otrzymał jednak 
dokumenty i informacje 
dotyczące właściwych 
organów krajowych wyłącznie 
za pośrednictwem EBC oraz 
kwestionariusza. Procedurami 
kontroli nie objęto właściwych 
organów krajowych.
22 http://www.bis.org/publ/
bcbs230.htm
26 Zarządzanie 
 
29 
Rolą Rady ds. Nadzoru jest planowanie i wykonywanie zadań nadzorczych powie ­
rzonych EBC. W tym kontekście Rada opracowuje ostateczną, pełną wersję pro ­
jektów decyzji, które w większości przypadków są sporządzane przez wspólne 
zespoły nadzorcze, i przedstawia je Radzie Prezesów EBC. Decyzje uznaje się za 
przyjęte, chyba że Rada Prezesów zgłosi sprzeciw w pewnym określonym termi ­
nie (tzw. procedura niezgłoszenia sprzeciwu). Skład Rady i procedura mianowania 
członków są opisane w rozporządzeniu w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nad ­
zorczego23. Trybunał nie był w stanie skontrolować procedur mianowania i odwo ­
ływania przedstawicieli właściwych organów krajowych zasiadających w Radzie 
ds. Nadzoru24. Instytucje Unii Europejskiej nie są konsultowane ani w żaden inny 
sposób zaangażowane w ten proces.
30 
Zgodnie z rozporządzeniem w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego25 
EBC ustanowił także Administracyjną Radę Odwoławczą, której zadaniem jest 
dokonywanie wewnętrznego administracyjnego przeglądu decyzji podjętych 
przez EBC. Do lipca 2015 r. do Rady zwrócono się o dokonanie przeglądu sześciu 
decyzji w terminie dwóch miesięcy. We wszystkich przypadkach dotrzymała ona 
tego terminu. W jednym przypadku przedłożenie nowej decyzji Radzie Prezesów 
przez Radę ds. Nadzoru po przeprowadzeniu postępowania przez Administracyj ­
ną Radę Odwoławczą zajęło trzy i pół miesiąca zamiast 20 dni roboczych.
31 
Jak dotąd nie skorzystano z usług zespołu mediacyjnego, który został ustanowio ­
ny26 w celu rozstrzygania różnic zdań wyrażonych przez właściwe organy krajowe 
w odniesieniu do sprzeciwu Rady Prezesów wobec projektu decyzji Rady ds. 
Nadzoru.
Proces decyzyjny jest złożony, obejmuje wiele szczebli, na 
których odbywa się wymiana informacji, i  odbywa się przy 
znacznym zaangażowaniu ze strony sekretariatu Rady ds. 
Nadzoru
32 
Efektywny proces zarządzania wewnętrznego i skuteczna komunikacja we ­
wnętrzna powinny ułatwiać przyjmowanie decyzji na poziomie odpowiednim do 
istotności danej kwestii i w odpowiednich terminach, w zależności od pilności 
danej sprawy27.
33 
Proces decyzyjny w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, łącznie z pro ­
cedurą „niezgłoszenia sprzeciwu”, przedstawiono na rys. 5 .23 Art. 26 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
24 Zob. podstawowa zasada 2 
BCBS, kryterium 
podstawowe 2.
25 Art. 24 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
26 Zob. rozporządzenie (UE) 
nr 673/2014 Europejskiego 
Banku Centralnego z dnia 
2 czerwca 2014 r. w sprawie 
ustanowienia zespołu 
mediacyjnego i jego 
regulaminu (Dz.U. L 179 
z 19.6.2014, s. 72).
27 Podstawowa zasada 2 BCBS, 
kryterium podstawowe 4.
27 Zarządzanie 
 
34 
W załączniku III przedstawiono kompleksowy i złożony charakter wymiany 
informacji w ramach procesu decyzyjnego, w który mocno zaangażowany jest 
sekretariat Rady ds. Nadzoru. W ramach standardowej procedury (bez uwzględ ­
nienia prac przygotowawczych prowadzonych przez wspólne zespoły nadzorcze) 
proces powinien zajmować około pięciu tygodni28.
35 
Sekretariat Rady ds. Nadzoru jest odpowiedzialny za koordynację procesu de ­
cyzyjnego. W tym celu opracował on wewnętrzne praktyki i procedury. Wydał 
jednak niewiele wytycznych dla wspólnych zespołów nadzorczych i innych ob ­
szarów działalności w formie list kontrolnych, wzorów i schematów blokowych.28 Okres ten obejmuje pięć dni 
roboczych na rozpatrzenie 
dokumentacji przez członków 
Rady ds. Nadzoru przed 
zatwierdzeniem projektu 
decyzji, dwa tygodnie 
w związku z prawem instytucji 
kredytowej do bycia 
wysłuchanym oraz 
maksymalnie dziesięć dni 
roboczych na przyjęcie przez 
Radę Prezesów decyzji bez 
wyrażenia sprzeciwu zgodnie 
z rozporządzeniem w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego. Etapy prac 
przygotowawczych 
prowadzonych przez wspólne 
zespoły nadzorcze są opisane 
w załączniku III . Standardowy 
termin pięciu tygodni ma 
zastosowanie w przypadkach, 
gdy wymagane jest 
wysłuchanie. Jeśli decyzja nie 
miałaby negatywnych 
skutków, prawo do bycia 
wysłuchanym nie jest 
wymagane, a standardowa 
procedura zajmuje trzy 
tygodnie.Rys. 5Przegląd procesu decyzyjnego
 przyjęcie
   Osoby prawne lub ﬁzyczne, 
których dotyczy sprawa, mogą 
wnioskować o dokonanie 
przeglądu przez Administracyjną 
Radę Odwoławczą Przegląd
przekazuje niewiążącą opinię Radzie ds. Nadzoru w celu przedstawienia nowego projektu decyzji        Mediacjarozwiązuje rozbieżności zdań wyrażone przez właściwe organy krajowe w odniesieniu do sprzeciwu
  Zespół mediacyjny  b) wyraża 
sprzeciw   
a) nie wyraża sprzeciwu  Rada Prezesów     przedkłada 
projekty decyzji  Rada ds. Nadzoru
       
  Administracyjna 
Rada OdwoławczaSprzeciwwysyła decyzję z powrotem do Rady ds. Nadzoru w celu przedstawienia nowego projektu decyzji
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, na podstawie informacji przekazanych przez EBC.
28 Zarządzanie 
 
Od Rady ds. Nadzoru wymaga się podejmowania ogromnej 
liczby decyzji…
36 
Według stanu na listopad 2015 r. Rada ds. Nadzoru podjęła łącznie 1 450 decyzji 
nadzorczych (zob. tabela 2 ). Przewodniczący Rady publicznie stwierdził, że Rada 
Prezesów musi polegać na wnioskach Rady ds. Nadzoru ze względu na liczbę 
przekazywanych jej decyzji nadzorczych29. W styczniu 2016 r. rozpoczęto debatę 
na temat uproszczenia pewnych aspektów procesu decyzyjnego30.29 „Mówimy tu o tysiącach 
decyzji, które są 
przedstawianie Radzie 
Prezesów. Obejmują one 
decyzje, które nigdy nie trafiły 
na moje biurko ani na biurka 
osób znajdujących się 
o stopień niżej w hierarchii, 
ponieważ rozporządzenie 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego nie 
przewiduje przekazywania 
uprawnień. Nie sądzę, by Rada 
Prezesów mogła 
przeanalizować każdy ich 
szczegół. Musi mieć zaufanie 
do Rady ds. Nadzoru”.  
https://bankingsupervision.
europa.eu/press/interviews/
date/2016/html/sn160125.
en.html
30 W przemówieniu 
wiceprzewodniczący wyjaśnił, 
że Rada ds. Nadzoru rozważała 
wprowadzenie ram 
przewidujących 
przekazywanie uprawnień do 
podejmowania „rutynowych” 
decyzji na niższe szczeble 
w hierarchii, tak aby mogła 
skupić się na wrażliwszych, 
istotniejszych i bardziej 
uznaniowych kwestiach.  
https://bankingsupervision.
europa.eu/press/speeches/
date/2016/html/se160113.
en.htmlTabela 2Decyzje nadzorcze w  okresie od listopada 2014  r. 
do listopada 2015  r.
Kategoria decyzji nadzorczej Liczba decyzji
Decyzje dotyczące kompetencji i reputacji 661
Istotność i zmiana istotności 216
Decyzje związane z wszechstronną oceną 145
SREP 119
Fundusze własne (emisja, obniżenia kapitału podstawowego Tier I) 103
Nabycie znacznych pakietów akcji 80
Licencje 27
Zwolnienie z  wymogów ostrożnościowych 18
Różne 17
Trwające procedury nadzorcze 13
Instrukcje dla właściwych organów krajowych dotyczące istotnych instytucji 13
Inne upoważnienia (sprzedaż) 9
Fuzje 8
Decyzje w sprawie kosztów i opłaty 7
Decyzje dotyczące konglomeratów finansowych 6
Modele wewnętrzne 5
Decyzje dotyczące struktur grupowych 2
Ogólne instrukcje dla właściwych organów krajowych 1
OGÓŁEM 1 450
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, na podstawie informacji przekazanych przez EBC.
29 Zarządzanie 
 
31 Art. 25 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
32 Zob. w szczególności art. 25 
rozporządzenia w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego.37 
W odniesieniu do 16 przypadków ujętych w próbie Trybunał otrzymał tabele, 
w których przedstawiono poszczególne kroki proceduralne i daty podjęcia róż ­
nego typu decyzji. Trybunał nie uzyskał jednak dostępu do podstawowej doku ­
mentacji, nie może zatem wyrazić opinii na temat wydajności procesu.
…co wpływa pośrednio na prace komitetu sterującego
38 
W trakcie przeglądu przeprowadzonego w 2015 r. przez EBC wskazano niedociąg­
nięcia w organizacji i innych aspektach procedur i posiedzeń komitetu sterują ­
cego. Co najważniejsze, sekretariat zwrócił uwagę na trudności, z jakimi wiąże 
się przygotowanie posiedzeń zarówno Rady, jak i komitetu sterującego w tym 
samym dniu. W rezultacie dokumenty były często przekazywane zbyt późno, 
a członkowie komitetu byli niewystarczająco przygotowani do omawiania kwestii 
przewidzianych w porządku obrad.
39 
Na koniec przeglądu sporządzono notatkę, w której przedstawiono wady i zalety 
różnych alternatywnych rozwiązań. Po ich rozważeniu komitet sterujący zdecydo ­
wał, że nie zmieni metod organizacji pracy, a jedynie ujednolici pewne elementy 
procedury podejmowania działań następczych.
Zasada rozdziału polityki pieniężnej od funkcji 
nadzorczej jest stosowana, istnieją jednak zagrożenia 
dotyczące postrzegania niezależności
40 
EBC wykonuje zadania powierzone mu na mocy rozporządzenia w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego bez uszczerbku dla swoich zadań doty ­
czących polityki pieniężnej oraz wszelkich innych zadań i oddzielnie od nich31. 
Motyw 65 tego rozporządzenia stanowi, że zadania nadzorcze i zadania dotyczą ­
ce polityki pieniężnej EBC powinny być wykonywane całkowicie odrębnie, aby 
zapobiec konfliktom interesów oraz zapewnić wykonywanie każdej z tych funkcji 
zgodnie z odpowiednimi celami. Personel zajmujący się wykonywaniem zadań 
na mocy rozporządzenia musi być organizacyjnie oddzielony od personelu zaj ­
mującego się wykonywaniem innych zadań powierzonych EBC i podlegać innej 
hierarchii służbowej. Od EBC wymagane było przyjęcie i podanie do wiadomości 
publicznej wszystkich niezbędnych regulaminów wewnętrznych, w tym regu ­
laminów dotyczących tajemnicy służbowej oraz wymiany informacji pomiędzy 
dwoma obszarami operacyjnymi, a także zapewnienie, by Rada Prezesów w pełni 
rozróżniała działalność w odniesieniu do funkcji w zakresie polityki pieniężnej od 
działalności w odniesieniu do funkcji nadzorczych32.
30 Zarządzanie 
 
41 
EBC przyjął decyzję w tej sprawie, jak również regulaminy dotyczące tajemnicy 
służbowej oraz wymiany informacji na potrzeby tych dwóch funkcji. Zmienił 
także swój regulamin wewnętrzny, aby włączyć nowe organy decyzyjne do struk ­
tury organizacyjnej oraz doprecyzować ich rolę w ramach procesu decyzyjnego. 
Trybunał został poinformowany, że zgodnie z rozporządzeniem Rada Prezesów 
prowadzi działalność na podstawie odrębnych programów prac i odbywa osobne 
posiedzenia w dwóch obszarach. Jest to wymóg przewidziany w art. 13I.1 Regula ­
minu EBC.
Można by uczynić więcej, aby ocenić ryzyko wynikające 
z korzystania ze wspólnych służb
42 
Decyzja EBC w sprawie wdrożenia rozdziału funkcji33 stanowi, że niektóre działy 
EBC mogą zostać wyznaczone na „służby świadczące usługi wspólne”, zapew ­
niające wsparcie zarówno w ramach polityki pieniężnej, jak i funkcji nadzorczej. 
Utworzenie takich służb sprzyja sprawności i efektywności świadczenia usług, 
ponieważ minimalizuje ryzyko dublowania prac. Pomimo pozytywnych aspektów 
rozwiązanie takie wiąże się z szeregiem zagrożeń (zob. tabela 3 ).
43 
Ryzyko wynikające z braku pełnego wdrożenia zasady rozdziału funkcji może tak ­
że występować w innych obszarach operacyjnych EBC, między innymi w zakresie 
wymiany informacji poufnych. Służby świadczące usługi wspólne są wyłączone 
z przepisów dotyczących wymiany informacji między odpowiednimi funkcjami 
określonych w art. 6 decyzji EBC w sprawie wdrożenia rozdziału funkcji (tj. wymia ­
na informacji poufnych nie wymaga wcześniejszej zgody Zarządu)34, chociaż mają 
do nich zastosowanie ogólne zasady dotyczące dostępu do informacji.
44 
Istnieją ogólne przepisy w sprawie przetwarzania informacji poufnych (np. zobo ­
wiązania prawne określone w art. 37.2 statutu ESBC i EBC, art. 339 TFUE, zasadach 
etyki zawodowej EBC oraz art. 4 i 5 decyzji EBC/2014/39). Podstawowa zasada 2 
BCBS, kryterium 5 podkreśla potrzebę ustalenia zasad wyjaśniających, jak radzić 
sobie z konfliktami interesów i jak odpowiednio korzystać z informacji. Mimo to 
EBC nie przeprowadził szczegółowej analizy ryzyka dla każdej służby świadczącej 
usługi wspólne ani nie zapewnił rozdziału dla większości obszarów działalności 
na poziomie jednostki lub działu.33 Decyzja EBC/2014/39 z dnia 
17 września 2014 r. w sprawie 
wdrożenia rozdziału funkcji 
polityki pieniężnej od funkcji 
nadzorczej Europejskiego 
Banku Centralnego 
(Dz.U. L 300 z 18.10.2014, s. 57).
34 Art. 3 ust. 4 decyzji 
EBC/2014/39.
31 Zarządzanie 
 Tabela 3Służby EBC świadczące usługi wspólne oraz ryzyko związane z rozdziałem funkcji
Służba świadcząca 
usługi wspólne/obszar 
działalnościOddzielne działy w ramach służby? Możliwe konfliktySpecjalne zabezpie -
czenia inne niż de -
cyzja EBC lub zasady 
etyki?
Administracja Nie Przydział zasobów, określanie priorytetu zadań Nie
Dział IT NiePrzydział zasobów, określanie priorytetu zadań, 
odrębne wymogi informatyczneNie
Komunikacja NieW przypadku sprzecznych poglądów na dany 
temat jednostka zapewni wsparcie w obszarze 
komunikacji. Może to doprowadzić do konsensusu 
niepożądanego przez żadną ze stron.Nie
Zasoby kadrowe, budżet 
i organizacjaNieW kwestiach operacyjnych pracownicy podlegają 
wyłącznie Zarządowi, brak rozdziału obowiązków 
w zakresie rekrutacji, budżetu, awansów, zwol -
nień i uprawnień dyscyplinarnych; pracownicy 
odpowiedzialni za nadzór w rzeczywistości 
odpowiadają przed przewodniczącym Rady ds. 
Nadzoru.Nie
Audyt wewnętrznyBardzo ograniczone. Kierownik zespołu 
ds. audytu wewnętrznego, jako członek 
zespołu kierowniczego Dyrekcji ds. 
Audytu Wewnętrznego, jest odpowie -
dzialny za prace kontrolne w obydwu 
obszarach, a zespół zajmuje się także 
kontrolą danych statystycznych (doty -
czących zarówno nadzoru, jak i polityki 
pieniężnej).Jako że ocena ryzyka dotyczy organizacji jako 
całości, kluczowe ryzyko w jednym obszarze może 
nie zostać zauważone w ogóle lub odpowiednio 
wcześnie w innym obszarze. Przydział zasobów 
może być nieodpowiedni. Ten obszar omówiono 
w części dotyczącej audytu wewnętrznego.Nie
Służby prawneUstanowiono osobny dział odpo -
wiedzialny za nadzór, z rozdziałem 
aż do szczebla zastępcy dyrektora 
generalnego. Dyrektor generalny 
odpowiada za oba obszary. Hierarchia 
służbowa w obszarze nadzoru nie sięga 
przewodniczącego Rady ds. Nadzoru, ale 
wiceprzewodniczącego, który jest także 
członkiem Rady Prezesów i Zarządu EBC.Oceny prawne mogą dotyczyć każdej z funk -
cji1. W przypadku braku pełnego rozdziału na 
poziomie dyrektora generalnego jeden obszar 
może zdominować drugi, zwłaszcza biorąc pod 
uwagę fakt, że hierarchia służbowa w obszarze 
nadzoru sięga wiceprzewodniczącego Rady 
ds. Nadzoru, a nie przewodniczącego. Może to 
utrudniać wyrażanie rozbieżnych poglądów na 
temat kwestii będących przedmiotem wspólnego 
zainteresowania.Nie
1  W odniesieniu do usług prawnych i doradztwa w obszarze prawa dotyczącego nadzoru hierarchia służbowa sięga nie tylko wiceprzewodni ­
czącego Rady ds. Nadzoru, ale także członka Zarządu odpowiedzialnego za służby prawne.
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy.
32 Zarządzanie 
 
35 „Mury chińskie” to 
wewnętrzne bariery 
informacyjne tworzone w celu 
zapobiegania konfliktom 
interesów.
36 Podstawowa zasada 2 BCBS.
37 Rozporządzenie w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego nie zmieniło 
struktury zarządzania EBC 
(art. 10.1 Regulaminu EBC). 
Zgodnie z art. 11.6 statutu 
ESBC i EBC Zarząd odpowiada 
za bieżące sprawy EBC. Nie 
wyklucza to jednak 
zastosowania procedury 
„niezgłoszenia sprzeciwu” lub 
podobnej, aby zapewnić 
Radzie ds. Nadzoru dużą 
autonomię.
38 Art. 15.1 Regulaminu EBC.45 
Oprócz decyzji EBC/2014/39 Trybunał nie otrzymał żadnej dokumentacji doty ­
czącej wdrożenia zasady rozdziału funkcji, w tym dowodów na istnienie ewen ­
tualnych „murów chińskich”35 w ramach służb świadczących usługi wspólne czy 
dowodów na monitorowanie stosowania się do zasady rozdziału funkcji.
46 
Z wyjątkiem służb prawnych i dyrekcji ds. statystyki nie ma rozdziału między 
zadaniami nadzorczymi EBC a innymi zadaniami w ramach służb świadczących 
usługi wspólne na poziomie działów, nie ma też funkcjonalnej hierarchii służ ­
bowej sięgającej przewodniczącego Rady ds. Nadzoru. Począwszy od 1 stycznia 
2016 r. niektóre ze służb świadczących usługi wspólne (DG ds. Systemów Informa ­
tycznych, DG ds. Administracji, DG ds. Kadr i DG ds. Finansów) podlegają szefowi 
służb, który z kolei odpowiada przed Zarządem za pośrednictwem prezesa EBC. 
EBC nie przeprowadził analizy ryzyka dotyczącej możliwych konfliktów intere ­
sów, wymiany informacji w ramach tych służb ani potrzeby wprowadzenia za ­
bezpieczeń. Nie wdrożył także monitorowania przestrzegania zasady odrębności 
w swych obszarach działalności, tak aby ograniczyć ryzyko wynikające potencjal ­
nie z koncepcji utworzenia służb świadczących usługi wspólne.
Dodatkowe zagrożenia dla niezależności funkcji polityki 
pieniężnej od funkcji nadzorczej są nieodłącznym elementem 
struktury organizacyjnej i  finansowej Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego
47 
Zgodnie z podstawowymi zasadami BCBS „organ nadzorczy posiada niezależność 
operacyjną, […] procesy budżetowe niezagrażające autonomii oraz adekwatne 
zasoby, a także ponosi odpowiedzialność za realizację swoich zobowiązań i wy ­
korzystanie zasobów”36.
48 
Zarząd jest odpowiedzialny za administrowanie wewnętrzną strukturą organiza ­
cyjną EBC, w tym aspektami zasobów budżetowych i ludzkich w ramach funk ­
cji nadzorczej37. W  załączniku IV  opisano procedurę budżetową w EBC. Przed 
końcem każdego roku budżetowego Rada Prezesów EBC, działając na wniosek 
Zarządu, przyjmuje budżet EBC na kolejny rok budżetowy. Wydatki na zadania 
nadzorcze są odrębnie identyfikowane w ramach budżetu i uzgadniane w drodze 
konsultacji z przewodniczącym i wiceprzewodniczącym Rady ds. Nadzoru38.
33 Zarządzanie 
 
49 
Komitet Budżetowy EBC (BUCOM), który składa się z ekspertów reprezentujących 
krajowe banki centralne, wspiera organy decyzyjne w ich pracy39. W tym kontek ­
ście doradza on Radzie Prezesów w kwestiach dotyczących zapewnienia zasobów 
zarówno na potrzeby polityki pieniężnej, jak i funkcji nadzorczej, bez podziału 
organizacyjnego między tymi funkcjami.
50 
W ramach procedury budżetowej EBC przeprowadzane są konsultacje z przewod ­
niczącym i wiceprzewodniczącym Rady ds. Nadzoru w sprawie wydatków na nad ­
zór bankowy sprawowany przez instytucję, ale ani BUCOM, ani DG ds. Finansów, 
której dział (BCO – zob. załącznik IV ) jest także odpowiedzialny za doradztwo, 
ocenę i monitorowanie budżetu, nie podlega przewodniczącemu ani Radzie ds. 
Nadzoru jako całości. Każdego roku przed zakończeniem procesu decyzyjnego 
EBC prezentuje członkom Rady ds. Nadzoru treść projektu decyzji EBC dotyczącej 
wysokości opłaty nadzorczej pobieranej od banków.
51 
Oznacza to w praktyce, że Rada ds. Nadzoru, chociaż jest odpowiedzialna za pla ­
nowanie i wykonywanie zadań nadzorczych, nie ma kontroli nad niezbędnymi do 
tych celów zasobami ludzkimi i finansowymi. Może mieć to wpływ na ostateczną 
zdolność Rady ds. Nadzoru, jak i jej przewodniczącego do zapewnienia należytej 
rozliczalności, biorąc pod uwagę, że proces pozyskiwania zasobów na potrzeby 
nadzoru ma rozdrobniony charakter (zob. pkt 26 i 27).
52 
Motyw 66 rozporządzenia w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego40 
stanowi, że personel wykonujący zadania powierzone EBC powinien podlegać 
przewodniczącemu Rady ds. Nadzoru. W praktyce hierarchia służbowa obejmuje 
wiceprzewodniczącego, który jest także członkiem Rady Prezesów i Zarządu oraz 
inicjuje ostatni etap procesu decyzyjnego w Radzie Prezesów. To samo odnosi się 
do działów ds. nadzoru w ramach służb świadczących usługi wspólne w obszarze 
spraw prawnych i statystyki, które podlegają wyłącznie wiceprzewodniczącemu 
Rady ds. Nadzoru (zob. pkt 46).39 Art. 9 Regulaminu EBC.
40 Podczas gdy motywy 
rozporządzenia nie powodują 
niezależnych skutków 
prawnych, zapewniają one 
ważne wytyczne dotyczące 
interpretacji artykułów 
rozporządzenia oraz 
koniecznych ustaleń 
organizacyjnych, takich jak 
opracowywanie powiązanych 
rozporządzeń ramowych czy 
regulaminów wewnętrznych.
34 Zarządzanie 
 
W odniesieniu do kierownictwa i pracowników 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego zastosowanie 
miały procedury etyczne i  kodeksy postępowania
Ustanowiono „Zasady etyki dla Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego”, ale właściwe organy krajowe nadal podlegają 
przepisom krajowym i posiadają znaczną swobodę uznania 
przy określaniu własnych zasad
53 
Standardy etyczne obowiązujące wszystkich pracowników EBC są określone 
w „zasadach etyki zawodowej”41, które stanowią integralną część regulaminu 
pracowniczego EBC. Zasady te mają zastosowanie do wszystkich pracowników 
EBC, jednak ze względu na brak kompetencji EBC w zakresie regulowania warun ­
ków zatrudnienia pracowników właściwych organów krajowych nie obowiązują 
pracowników odpowiedzialnych za nadzór przydzielonych do wspólnych zespo ­
łów nadzorczych przez organy krajowe.
54 
W marcu 2015 r. EBC przyjął wytyczne42 ustanawiające odrębne zasady etyki dla 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Nowe zasady miały składać się z wy ­
tycznych, zestawu najlepszych praktyk (praktyk w zakresie wdrażania), a także 
wewnętrznych zasad i praktyk przyjętych osobno przez EBC oraz każdy z właści ­
wych organów krajowych. Właściwe organy krajowe miały wdrożyć wytyczne do 
marca 2016 r. Wspólna „grupa zadaniowa ds. zasad etyki” regularnie monitoruje 
podejmowane w tym kontekście działania na rzecz harmonizacji.
55 
Wytyczne są mniej szczegółowe niż zasady etyki zawodowej mające zastoso ­
wanie do pracowników EBC, gdyż określają jedynie podstawy wspólnych zasad, 
które mają zostać uwzględnione przez właściwe organy krajowe podczas ustana ­
wiania własnych wewnętrznych regulaminów, procedur i mechanizmów. W rezul ­
tacie istnieje znaczna swoboda, jeśli chodzi o konkretne rozwiązania w ramach 
wewnętrznych regulaminów właściwych organów krajowych. Tymczasem różnice 
w krajowych zasadach etyki w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego 
mogą podważyć cel statutowy, jakim jest ujednolicenie i harmonizacja nadzo ­
ru, oraz stworzyć zagrożenie dla reputacji EBC. Na przykład wytyczne mówią 
o „okresach zakazu konkurencji”43 dla pracowników oraz członków organów 
EBC i właściwych organów krajowych zaangażowanych w wykonywanie zadań 
nadzorczych, jednak stanowią wyłącznie, że takie okresy powinny obowiązy ­
wać, a nie określają ich minimalnego czasu obowiązywania. Nie uwzględniają 
także okresów kadencji w przypadku kierowników ds. nadzoru44, nie wyznaczają 
organu monitorującego zgodność z zasadami etyki dla Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego ani nie określają częstotliwości takiego monitorowania.41 http://eur ­lex.europa.eu/
legal ­content/PL/TXT/
HTML/?uri=CE ­
LEX:52015XB0620(01)&from=PL
42 Wytyczne Europejskiego 
Banku Centralnego (UE) 
2015/856 z dnia 12 marca 
2015 r. określające podstawy 
zasad etyki dla Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego 
(EBC/2015/12) (Dz.U. L 135 
z 2.6.2015, s. 29).
43 Okres, w którym osoba 
opuszczająca EBC musi 
powstrzymać się od 
podejmowania działań 
mogących prowadzić do 
konfliktu interesów.
44 Na przykład Zjednoczone 
Królestwo stosuje minimalne 
i maksymalne okresy kadencji 
dla kierownictwa w obszarze 
nadzoru.
35 Zarządzanie 
 
45 Na przykład praktyka 
w zakresie wdrażania nr 11 
dotycząca ograniczeń po 
ustaniu zatrudnienia: „Zaleca 
się, aby EBC i właściwe organy 
krajowe, w zakresie 
dozwolonym na mocy prawa 
krajowego, przyjęły 
proporcjonalne okresy zakazu 
konkurencji dla członków 
organów oraz pracowników 
na poziomie kierowniczym 
i eksperckim, którzy 
zamierzają pracować dla 
instytucji kredytowej, 
w nadzór nad którą byli 
zaangażowani, lub dla 
bezpośredniej konkurencji 
takiej instytucji kredytowej. 
Okresy zakazu konkurencji dla 
członków organów 
i pracowników wyższego 
szczebla powinny wynosić co 
najmniej sześć miesięcy, jeśli 
zamierzają oni pracować dla 
instytucji kredytowej, za 
nadzór nad którą byli 
odpowiedzialni”.
46 ESBC składa się z EBC 
i krajowych banków 
centralnych wszystkich 28 
państw członkowskich UE, 
podczas gdy Eurosystem 
obejmuje tylko EBC i banki 
centralne państw 
członkowskich należących do 
strefy euro (których rolą jest 
wdrażanie polityki pieniężnej 
określonej przez EBC).56 
Praktyki w zakresie wdrażania wydane przez EBC oprócz wytycznych obejmują 
różne zalecenia EBC45 dotyczące krajowych zasad etyki. W przeciwieństwie do 
wytycznych praktyki te nie są jednak prawnie wiążące dla właściwych organów 
krajowych.
57 
Oczekuje się, że uczestniczące właściwe organy krajowe będą stosować zasady 
etyki dla Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego (w tym przepisy przewidziane 
w wytycznych i praktykach w zakresie wdrażania) wobec swoich pracowników. 
Ogólny charakter wytycznych, jak również fakt, że praktyki w zakresie wdrażania 
nie są prawnie wiążące, pośrednio daje jednak każdemu właściwemu organowi 
krajowemu znaczną swobodę w definiowaniu i stosowaniu własnych zasad etyki.
Audyt wewnętrzny: przyjęto wprawdzie innowacyjne 
podejście wykorzystujące kompleksowy plan kontroli, 
ale wdrożenie utrudniają problemy związane 
z przydziałem i planowaniem zasobów
58 
Za audyt wewnętrzny EBC odpowiada Dyrekcja ds. Audytu Wewnętrznego (D ­IA), 
która po wprowadzeniu Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego stała się służbą 
świadczącą usługi wspólne. D ­IA odpowiada za kontrolowanie wszystkich opera ­
cji i działań EBC, dokonuje także przydziału zasobów na rzecz Komitetu ds. Audy ­
tu Wewnętrznego (IAC), organu składającego się z kadry kierowniczej wyższego 
szczebla Dyrekcji ds. Audytu Wewnętrznego oraz odpowiednich pracowników 
z właściwych organów krajowych i krajowych banków centralnych (KBC).
59 
Komitet ds. Audytu Wewnętrznego spotyka się w trzech odrębnych „składach”, 
aby zajmować się kwestiami dotyczącymi kontroli Eurosystemu, Europejskiego 
Systemu Banków Centralnych (ESBC)46 oraz Jednolitego Mechanizmu Nadzorcze ­
go, takimi jak planowanie, definiowanie wspólnych standardów kontroli, wymia ­
na odpowiedniej wiedzy oraz przeprowadzanie kontroli i powiązanych działań. 
Statut IAC w obszarze kontroli daje temu organowi funkcję „dyrektora general ­
nego ds. kontroli” odpowiedzialnego za Eurosystem/ESBC/Jednolity Mechanizm 
Nadzorczy w ramach zbiorczej odpowiedzialności jego członków. Jednocześnie 
każdy członek IAC występuje jako przedstawiciel odrębnej osoby prawnej oraz 
przyjmuje indywidualną odpowiedzialność za zarządzanie swoją częścią projektu 
kontrolnego, jej przeprowadzenie i niezależną sprawozdawczość w tym obszarze.
36 Zarządzanie 
 
60 
Strukturę IAC przedstawiono na rys. 6 . Sześć grup zadaniowych ds. kontroli jest 
odpowiedzialnych za planowanie i wykonywanie zadań kontrolnych dotyczą ­
cych określonej tematyki. Grupy te składają się z pracowników EBC i właściwych 
organów krajowych/KBC. Każde ustalenie sformułowane przez wspólny zespół 
ds. kontroli podczas kontroli prowadzonej przez IAC na poziomie lokalnym musi 
zostać przeanalizowane pod kątem jego wpływu na cały Jednolity Mechanizm 
Nadzorczy. To innowacyjne podejście wprowadzono w celu zapewnienia, by 
kwestie przekrojowe były poddawane kontroli w sposób spójny w ramach całego 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. W trakcie niniejszej kontroli Trybunał 
skupił się przede wszystkim na roli grupy zadaniowej ds. kontroli odpowiedzial ­
nej za Jednolity Mechanizm Nadzorczy i statystyki, określanej mianem grupy 
zadaniowej ds. kontroli SSM ­ST.
61 
Trybunał przeanalizował przydział zasobów na rzecz IAC, w szczególności ze 
strony D ­IA, a także planowanie kontroli i ocenę ryzyka (w tym uwzględnienie 
poszczególnych czynników ryzyka). Rys. 6Rola D-IA w pracach w obszarze audytu wewnętrznego dotyczących Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego i  Eurosystemu
Organy decyzyjne
Zasoby 
koordynuje 
Administracyjna
hierarchia służbowa
kontroluje
Zagadnienia w ramach 
Jednolitego Mechanizmu NadzorczegoZagadnienia w ramach 
Eurosystemu[Przeprowadzanie kontroli w banku centralnym (na poziomie właściwego organu krajowego i EBC)]Jednolitego 
Mechanizmu 
NadzorczegoStatystyki Systemy płatności i rozrachunkuPolityka 
pieniężnaIT BanknotyZarządzanie i sprawozdawczość 
ﬁnansowaGrupy zadaniowe 
ds. kontroliFunkcjonalna 
hierarchia 
służbowa
Sekretariat IACWłaściwe organy 
krajowe/bank centralny
Zarząd
Operacje EBCPrezes 
D-IAZasoby Zasoby zatwierdza program 
kontroli Sprawozdania z 
kontroli/program prac
Komisja EBC ds. AudytuZarząd EBC
Rada Prezesów EBC Rada Ogólna EBC 
doradzaRada ds. Nadzoru 
Członkowie razem pełnią funkcję dyrektora 
generalnego ds. kontroliIACSkład ESBC
Skład Eurosystemu
Skład Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego 
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy.
37 Zarządzanie 
 
Przydział zasobów przez Dyrekcję ds. Audytu Wewnętrznego: 
chociaż zapotrzebowanie na pracowników zostało 
wyraźnie określone, ostateczna liczba pracowników była 
niewystarczająca
62 
W marcu 2013 r., po przeprowadzeniu zewnętrznej oceny jakości, z której wyni ­
kało, że należy przystąpić do przygotowania D ­IA do przeprowadzenia kontroli 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, D ­IA uznała, że koniecznych będzie co 
najmniej 16 EPC, aby mogła ona zapewnić niezależne i obiektywne usługi we ­
ryfikacyjne w tym obszarze. W sierpniu 2013 r. Rada Prezesów EBC zatwierdziła 
jednak tylko trzech pracowników D ­IA w pełnym wymiarze czasu pracy na 2013 r. 
oraz dodatkowych czterech na 2014 r. zarówno w odniesieniu do zadań dotyczą ­
cych Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, jak i statystyki47. Wnioskujące działy 
nie otrzymały uzasadnienia, dlaczego odstąpiono od początkowych wniosków 
(zob. tabela 4 ).47 Statystyka stanowi zadanie 
związane zarówno 
z nadzorem bankowym (dane 
dotyczące nadzoru), jak 
i polityką pieniężną (dane 
dotyczące banków 
centralnych).Tabela 4Ustalone zapotrzebowanie na pracowników w  porównaniu 
z faktyczną rekrutacją
Zapotrzebowanie zgłoszone przez D-IA na potrzeby Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego (w EPC)16
Liczba zatwierdzonych stanowisk ogółem 7
(jedno stanowisko na potrzeby zadań w dziale ds. dochodzeń, które może być 
również wykorzystywane w obszarach niezwiązanych z Jednolitym Mechanizmem 
Nadzorczym)(1)
(jedno stanowisko w obszarze informatyki – zajmowane na potrzeby konkretnych 
projektów przez pracowników z innych obszarów działalności D-IA)(1)
Stanowiska na potrzeby zadań w ramach Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego/statystyki, inne niż w obszarze informatyki i dochodzeń, 
przydzielone w następujący sposób:5
(jeden główny kontroler wybrany spośród pracowników EBC w następstwie kampanii 
rekrutacyjnej opublikowanej zewnętrznie)1
(pracownicy rekrutowani zewnętrznie, posiadający aktualne, konkretne umiejętności 
w dziedzinie bankowości komercyjnej/nadzoru bankowego)2
(pracownicy dysponującymi aktualnymi, konkretnymi umiejętnościami w dziedzinie 
nadzoru bankowego, rekrutowani w ramach krótkoterminowego oddelegowania)1
(wewnętrzny transfer jednego pracownika w ramach D-IA, z naciskiem na 
informatykę/statystykę)1
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy.
38 Zarządzanie 
 
63 
Kierownik grupy zadaniowej ds. kontroli SSM ­ST posiada doświadczenie w nadzo ­
rze bankowym (1995–2000) i jest członkiem zespołu kierowniczego D ­IA odpo ­
wiedzialnego za kontrole na zlecenie grupy zadaniowej ds. kontroli, jak i kontrole 
dotyczące bankowości centralnej. Dwie osoby posiadające odpowiednio trzy ­ 
i czteroletnie doświadczenie w nadzorze bankowym dołączyły do zespołu w mar ­
cu 2015 r. Kolejny członek zespołu, który dołączył we wrześniu 2014 r., posiada 
doświadczenie w obszarze zarządzania ryzykiem i wdrażania regulacji Bazylea II 
zdobyte w sektorze prywatnym.
64 
Pomimo niewielkiej liczby pracowników w D ­IA ich obecny zasób umiejętności 
obejmuje wiele ważnych obszarów, w tym dodatkowo kontrolę ogólną, jednak 
konieczne będą bardziej konkretne umiejętności i doświadczenie praktyczne 
(np. w obszarze nadzoru makroostrożnościowego czy rozliczania kredytów 
korporacyjnych), gdy zespół osiągnie rozmiary umożliwiające przeprowadzanie 
dogłębnych kontroli kwestii metodycznych i koncepcyjnych.
65 
Jako że grupa zadaniowa ds. kontroli opiera się na zbiorowej odpowiedzialności 
jej członków, wykonywanie przez nią zadań zależy od współpracy z właściwymi 
organami krajowymi i ich praktycznego wkładu w te zadania. W niektórych dzie ­
dzinach (np. nadzór na miejscu, zadania wykonywane przez lokalnych pracow ­
ników właściwych organów krajowych) poziom tej zależności może być wyższy 
niż w innych (np. kwestie zarządzania). Oczywiste jest, że koordynacja potrzeb 
stanowi dodatkowe obciążenie dla D ­IA podczas kontroli dotyczących różnych 
aspektów Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego.
Planowanie opiera się na kompleksowym środowisku 
kontroli, ale nie zawsze uwzględnia najlepsze praktyki
Planowanie kontroli opiera się na kompleksowym planie…
66 
Początkowy przydział zasobów na potrzeby audytu wewnętrznego był skromny 
i opóźniony. W rezultacie na początku prowadzono niewiele działań w zakresie 
planowania.
67 
Prace nad bardzo szczegółowym „środowiskiem”48 tematów kontroli zostały 
ukończone w maju 2015 r. Obejmuje ono pięć klastrów kontroli, które są podzie ­
lone na 14 przedmiotów kontroli oraz 31 obszarów i procesów, a ostatecznie na 
ponad 150 elementów podrzędnych.48 Pozytywną ocenę środowiska 
kontroli przeprowadzoną 
przez Trybunał potwierdziły 
wszystkie właściwe organy 
krajowe, które odpowiedziały 
na rozesłany kwestionariusz. 
Trzy z 11 właściwych organów 
krajowych zgłosiły jednak 
wątpliwości co do dokładnego 
zakresu przedmiotów kontroli 
i objęcia ich kontrolami 
w rozsądnych ramach 
czasowych.
39 Zarządzanie 
 
…nie obejmuje jednak rezerwy na wnioski ad hoc  ani 
nie uwzględnia outsourcingu/co-sourcingu
68 
Ogólne planowanie kontroli utrudnia fakt, że wbrew najlepszym praktykom49 nie 
przewidziano rezerwy na kontrole ad hoc  ani możliwości przedłużenia bieżących 
kontroli (ze względu na politykę wykorzystywania 100% zasobów).
69 
Fakt, że D ­IA nie posiada systematycznej procedury dotyczącej obszarów dzia ­
łalności objętych outsourcingiem/co-sourcingiem , jest również niezgodny z naj ­
lepszymi praktykami50. Przykładowo w umowach nie przewidziano warunku, by 
działy kontroli wewnętrznej usługodawców przekazywały EBC sprawozdania na 
temat prac zleconych im w ramach outsourcingu/co-sourcingu . W umowach nie 
ma też klauzuli, która dawałaby pionowi audytu wewnętrznego EBC prawo do 
kontrolowania działań będących przedmiotem outsourcingu/co-sourcingu .
Metodyka oceny ryzyka jest wprawdzie zasadniczo 
odpowiednia, nie obejmuje jednak mechanizmów 
zapewniających, by obszary wysokiego i  średniego ryzyka 
zostały objęte działaniami kontrolnymi w pełni i we 
właściwym czasie
Opracowano kompleksowe wzory formularzy dotyczące 
przedmiotu kontroli wykorzystywane w ramach modelu oceny 
ryzyka, który pomimo pewnych uchybień jest odpowiedni pod 
względem koncepcyjnym
70 
Ocena ryzyka jest wykorzystywana przy podejmowaniu decyzji w sprawie nada ­
wania priorytetu obszarom kontroli w nadchodzącym okresie. Ocena ta opiera 
się na kluczowych informacjach zawartych we „wzorach formularzy dotyczących 
przedmiotu kontroli”, które zapewniają szczegółowe dane na temat obszarów 
środowiska kontroli oraz pełny opis każdego działania, powiązanych proce ­
sów i najistotniejszych kluczowych mechanizmów kontroli. Jako że wzory te są 
wykorzystywane w ocenie ryzyka, stanowią one dobry punkt wyjścia w procesie 
planowania.49 Zob. na przykład sekcja BT 2.3 
pkt 3 „Minimalnych wymogów 
zarządzania ryzykiem” 
wydanych przez niemiecki 
właściwy organ krajowy 
(BaFin) oraz pkt 20 standardu 
kontroli PS 240 wydanego 
przez niemiecki Instytut 
Biegłych Rewidentów (IDW).
50 BaFin, „Minimalne wymogi 
zarządzania ryzykiem”, AT 9 
pkt 6; BT 2.1, pkt 3.
40 Zarządzanie 
 
71 
Trybunał przeanalizował formularze w trzech obszarach kontroli i uznał, że są od ­
powiednie i prawidłowo stosowane. Oprócz potrzeby jaśniejszego zdefiniowania 
ryzyka strony trzeciej zwrócono jednak uwagę na bardziej ogólną potrzebę za ­
pewnienia spójności w stosowaniu kryteriów dotyczących skutków finansowych 
oraz ryzyka rozpraw sądowych, a także, w jednym przypadku, potrzebę skupienia 
się na ryzyku dotyczącym rozdziału polityki pieniężnej i nadzorczej.
72 
Pomimo tych uchybień model opierający się na ocenie ryzyka stanowi bardzo 
stosowne narzędzie planowania. Wszystkie właściwe organy krajowe, które 
odpowiedziały na kwestionariusz przesłany przez Trybunał, uznały proces oceny 
ryzyka za „odpowiedni” i „przejrzysty”.
Nie określono minimalnych poziomów zaangażowania, tak 
by zapewnić pełne objęcie kontrolami obszarów wysokiego 
i średniego ryzyka oraz kluczowych elementów podrzędnych, 
a kontrole dotyczące Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego 
konkurują o  zasoby z  kontrolami w  innych obszarach…
73 
Komitet ds. Audytu Wewnętrznego (IAC) nie próbuje uwzględnić w swych kontro ­
lach wszystkich rodzajów ryzyka w danym okresie planowania (takim jak cykl 
pięcioletni), ale polega wyłącznie na celach wyznaczonych w ramach planowania 
średnioterminowego. W odniesieniu do obszarów wysokiego ryzyka stosuje on 
kluczowy wskaźnik efektywności zakładający objęcie kontrolami co najmniej 
30% takich obszarów każdego roku i co najmniej 90% takich obszarów w okresie 
trzech lat. Podobnego wskaźnika nie przewidziano jednak dla obszarów średnie ­
go ryzyka. W ramach rocznego programu kontroli ocena ryzyka w odniesieniu do 
obszarów wysokiego i średniego ryzyka jest dostosowywana co kwartał, tak aby 
plany mogły zostać zmodyfikowanie w razie pojawienia się nowego ryzyka. Cho ­
ciaż harmonogram średnioterminowy na lata 2015–2018 obejmuje wszystkie ob ­
szary wysokiego ryzyka, nie jest jasne, czy i kiedy wszystkie elementy podrzędne 
tych obszarów zostaną objęte działaniami kontrolnymi, a wzór wykorzystywany 
do planowania kontroli nie obejmuje w systematyczny sposób elementów nieba ­
danych wcześniej. Obszarów średniego ryzyka, takich jak modele wewnętrzne, 
nadzór makroostrożnościowy czy mniej istotne instytucje, nie planuje się do 
objęcia kontrolami w ogóle przed 2019 r. i nie jest jasne, w jakim zakresie zostaną 
one nimi objęte.
74 
W sytuacji gdy zasoby są ograniczone, podejście opisane w pkt 73 może skutko ­
wać brakiem kontroli obszarów o wysokim lub średnim ryzyku, gdyż nie zdefinio ­
wano minimalnych poziomów zaangażowania (określona skala punktowa ryzyka 
prowadząca do oceny przewidującej „obowiązkową kontrolę”)51.51 W tym względzie „Minimalne 
wymogi zarządzania 
ryzykiem” wydane przez 
niemiecki właściwy organ 
krajowy przewidują wymóg 
corocznej kontroli 
w przypadku „szczególnego” 
ryzyka oraz trzyletni cykl 
kontroli w odniesieniu do 
wszystkich pozostałych 
procesów i działań (Minimalne 
wymogi zarządzania ryzykiem 
BaFin, BT 2.3).
41 Zarządzanie 
 
75 
Charakter audytu wewnętrznego jako służby świadczącej usługi wspólne oraz 
niedobór zasobów doprowadziły do sytuacji, w której kontrole w ramach ban ­
kowości centralnej i Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego „konkurują” ze sobą 
o zasoby (zob. tabela 5 ). W 2015 r. tylko 15% zarezerwowanego faktycznie czasu 
przeznaczono na zadania związane z Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym. 
Spośród 30 stanowisk w D ­IA tylko siedem (łącznie z obszarem dochodzeń i in ­
formatyki) jest przypisanych do zadań związanych z Jednolitym Mechanizmem 
Nadzorczym i statystyką. Tabela 5Planowane kontrole dotyczące Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego w  porównaniu z  innymi zadaniami 
kontrolnymi wykonywanymi we współpracy z właściwymi 
organami krajowymi
Obszar kontroliObszary o wyso -
kim ryzyku reszt -
kowym według 
stanu na wrzesień 
2015  r.Kontrole prze -
prowadzone 
lub rozpoczęte 
w 2015 r.Kontrole pro -
ponowane na 
2016  r.Kontrole 
propo -
nowane 
na lata 
2017/2018
Jednolity Mechanizm 
Nadzorczy/dane 
statystyczne16 1 2 3
Eurosystem/ESBC29 11 9 14
Zarządzanie, ryzy -
ko, rachunkowość 
i informatyka3 0 2 6
Kontrole niezwiązane 
z Jednolitym 
Mechanizmem 
Nadzorczym łącznie12 11 11 20
1  Brak wyraźnego rozdziału między danym statystycznymi dotyczącymi bankowości centralnej 
a tymi dotyczącymi nadzoru.
2  Obejmuje to w szczególności politykę pieniężną i wdrażanie, dane statystyczne, systemy płat ­
ności i rozrachunku, banknoty, rachunkowość w bilansie skonsolidowanym Eurosystemu oraz 
sprawozdawczość finansową.
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, na podstawie danych EBC.
…przy czym w praktyce obszarom o najwyższym ryzyku nie 
nadawano natychmiast priorytetu w  zakresie kontroli
76 
Kalibracja przeprowadzana w celu zapewnienia spójności między przedmio ­
tami kontroli proponowanymi przez różne grupy zadaniowe ds. kontroli może 
prowadzić do zmodyfikowania oceny ryzyka. Ponadto podczas przedstawiania 
IAC propozycji kontroli grupa zadaniowa ds. zarządzania jakością może wybrać 
przedmioty kontroli, które nie otrzymały najwyższego ratingu ryzyka, a ponadto 
IAC nie jest zobowiązana stosować się do propozycji grupy zadaniowej.
42 Zarządzanie 
 
77 
Pomimo uzyskania najwyższego i drugiego w kolejności wyniku w zakresie 
ryzyka resztkowego spośród wszystkich przedmiotów kontroli grupy zadaniowej 
odpowiedzialnej za Jednolity Mechanizm Nadzorczy, zagadnienia „Bieżący nad ­
zór nad bankami o znaczeniu systemowym – SREP” oraz „Zarządzanie kryzysem 
bankowym” nie zostały objęte kontrolą w pierwszym roku. Ujęto je za to w planie 
kontroli na lata 2017/2018. Przedmioty kontroli w zakresie Jednolitego Mechaniz­
mu Nadzorczego wybrane na lata 2015 i 2016 obejmowały odpowiednio „Bieżący 
nadzór – planowanie i monitorowanie” (szóste miejsce pod względem ryzyka) 
oraz „Statystyki nadzorcze i informację zarządczą” ( ex aequo  drugie miejsce). 
Przeprowadzenie kontroli aspektów planowania bieżącego nadzoru bez dogłęb ­
nego zbadania SREP , który stanowi kluczowy proces w ramach bieżącego nadzo ­
ru, nie może być utożsamiane z wszechstronną analizą przedmiotu.
43
 Mechanizmy rozliczalności
52 Analiza empiryczna wykazała 
pozytywną i istotną 
współzależność między 
przejrzystością organu 
nadzoru a skutecznością 
nadzoru bankowego. Zob. na 
przykład Arnone. M., 
Salim M.D. i A. Gambini, 
„Banking Supervision: Quality 
and Governance” [Nadzór 
bankowy – jakość 
i zarządzanie], 2007, dokument 
roboczy 07/82, MFW.
53 „Przegląd horyzontalny 
mechanizmów rozliczalności 
i kontroli publicznej UE: luki, 
nakładanie się funkcji 
i wyzwania”, Europejski 
Trybunał Obrachunkowy, 
2014 ( http://eca.europa.eu ).78 
Mocne ramy rozliczalności mają zasadnicze znaczenie dla jakości nadzoru banko ­
wego, gdyż odnoszą się do zasad dobrego zarządzania, takich jak przejrzystość 
i skuteczność52. Rozliczalność wymaga, by organ nadzoru przekazywał odpo ­
wiednie, terminowe i poprawne informacje zainteresowanym podmiotom w celu 
zapewnienia i wspierania powszechnego zrozumienia jego działań i osiąganych 
wyników, a także by otrzymywał on niezbędne informacje zwrotne.
79 
Punktem odniesienia wykorzystanym w celu oceny ogólnych ram rozliczalności 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego były ramy opisane w przeglądzie hory ­
zontalnym rozliczalności i kontroli publicznej UE opracowanym przez Europejski 
Trybunał Obrachunkowy (zob. pkt 80)53, ustalenia zawarte w art. 20 rozporządze ­
nia w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, zaktualizowane Podstawo ­
we zasady efektywnego nadzoru bankowego BCBS (wersja z 2012 r.) (zob. ram -
ka 2 ) oraz ramy prawne i praktyki w porównywalnych jurysdykcjach.
BCBS
Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego (BCBS) to główny podmiot wyznaczający standardy w skali światowej 
w zakresie regulacji ostrożnościowej banków, który ponadto stanowi forum współpracy w kwestiach nadzoru 
bankowego. Zaktualizowany zestaw 29 podstawowych zasad – zawierających odrębne kryteria zasadnicze 
i dodatkowe – obejmuje:
 οuprawnienia, zadania i funkcje nadzorcze, ze szczególnym naciskiem na skuteczny nadzór oparty na anali ­
zie ryzyka oraz potrzebę wczesnej interwencji i terminowych działań nadzorczych (zasady 1–13),
 οoczekiwania nadzorcze banków, z podkreśleniem znaczenia ładu korporacyjnego i zarządzania ryzykiem, 
a także przestrzegania standardów nadzorczych (zasady 14–29).
Zasady te, choć prawnie niewiążące, są powszechnie stosowane jako międzynarodowo uznany punkt odnie ­
sienia na potrzeby oceny jakości systemów i praktyk nadzorczych w różnych jurysdykcjach. Jako członek Ko ­
mitetu Bazylejskiego EBC potwierdził54 swoje zobowiązanie wynikające z deklaracji zawartej w Podstawowych 
zasadach efektywnego nadzoru bankowego BCBS (z 2012 r.) stwierdzającej, że zasady te tworzą „solidne pod ­
waliny w obszarze regulacji, nadzoru, ładu korporacyjnego i zarządzania ryzykiem w sektorze bankowym”55.
54 Przewodnik EBC na temat nadzoru bankowego (listopad 2014 r.), s. 6–7.
55 Podstawowe zasady efektywnego nadzoru bankowego BCBS (2012).
Źródło:  Bank Rozrachunków Międzynarodowych (BIS).Ramka  2
44 Mechanizmy rozliczalności 
 
80 
W przeglądzie horyzontalnym mechanizmów rozliczalności UE opracowanym 
przez Trybunał wskazano następujące podstawowe elementy solidnych ram 
rozliczalności:
(i) jasno określone role i zakresy odpowiedzialności,
(ii) silny mandat niezależnych kontrolerów zewnętrznych w zakresie aspektów 
finansowych, zgodności i wykonania zadań,
(iii) zapewnienie ze strony kierownictwa co do osiągnięcia celów polityki,
(iv) pełny nadzór demokratyczny,
(v) kanały informacji zwrotnej umożliwiające podejmowanie działań napraw ­
czych/wprowadzanie usprawnień56.
81 
Poniżej przeanalizowano, w jakim zakresie ramy rozliczalności Jednolitego Me ­
chanizmu Nadzorczego spełniają każdy z tych pięciu wymogów.
(i)  Role i obowiązki w ramach Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego jako całości są jasno zdefiniowane 
i podane do wiadomości publicznej 
w prawodawstwie wykonawczym
82 
Jeśli chodzi o jasne określenie zakresów odpowiedzialności w łańcuchu rozliczal ­
ności, zadania nadzorcze w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego zosta ­
ły powierzone EBC na mocy rozporządzeń. Specjalne przepisy wymagają od EBC 
realizacji polityki pieniężnej i funkcji nadzorczej w sposób niezależny, a ponadto 
przewidują, że odpowiada on za działania związane z Jednolitym Mechanizmem 
Nadzorczym przed Parlamentem Europejskim, Radą i Eurogrupą. Planowanie 
i realizacja działań nadzorczych leżą w gestii Rady ds. Nadzoru, podczas gdy Rada 
Prezesów jest w dalszym ciągu odpowiedzialna za podejmowanie ostatecznych 
decyzji i ogólne zarządzanie EBC, obejmujące zarówno politykę pieniężną, jak 
i funkcję nadzorczą. Szczegółowe informacje dotyczące procesu decyzyjnego 
można znaleźć w  załączniku III .
83 
W kontekście jasności celów rozporządzenie w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego wyraźnie określa, że celem EBC w ramach jego zadań nadzorczych 
jest przyczynianie się do „bezpieczeństwa i dobrej kondycji instytucji kredyto ­
wych oraz stabilności systemu finansowego w ramach Unii i każdego państwa 
członkowskiego”57.56 Wszystkie te wymogi są 
odzwierciedlone w kryteriach 
z Bazylei, z wyjątkiem 
wymogu dotyczącego 
kanałów informacji zwrotnej, 
co stanowi przede wszystkim 
praktykę stosowaną przez 
inne jurysdykcje w celu 
uzyskania informacji na temat 
wpływu ram 
ostrożnościowych 
i skuteczności nadzoru. Kanały 
informacji zwrotnej są 
mechanizmami 
gwarantującymi, że informacje 
zwrotne przekazane przez 
zainteresowane podmioty 
(np. w ramach konsultacji 
z nadzorowanymi 
podmiotami lub za 
pośrednictwem ankiet) 
zostaną uwzględnione 
w procedurze ustawodawczej. 
Przykładowo ankiety mogą 
być wykorzystywane jako 
źródło informacji na temat 
efektywności 
podejmowanych działań 
w celu ujawnienia obszarów 
budzących obawy oraz 
wykazania możliwości 
usprawnień.
57 Art. 1 rozporządzenia (UE) 
nr 1024/2013.
45 Mechanizmy rozliczalności 
 
58 Brzmienie art. 27.2 statutu jest 
odzwierciedlone w art. 20 
ust. 7 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
59 Jedno państwo nie 
odpowiedziało na ankietę 
Trybunału.
60 Oświadczenie „Zapewnienie 
podlegających pełnej kontroli, 
rozliczalnych i skutecznych 
rozwiązań nadzoru 
bankowego w następstwie 
wprowadzenia Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego” 
Komitetu Kontaktowego 
prezesów najwyższych 
organów kontroli państw 
członkowskich UE 
i Europejskiego Trybunału 
Obrachunkowego.84 
Trybunał zidentyfikował pewne kwestie problematyczne związane z zakresem 
odpowiedzialności i koordynacją rożnych komponentów Jednolitego Mechaniz­
mu Nadzorczego (zob. sekcje dotyczące wspólnych zespołów nadzorczych oraz 
kontroli na miejscu).
(ii)  Uprawnienia kontrolne Trybunału są zdefiniowane 
w Traktacie o  funkcjonowaniu UE
85 
W wielu jurysdykcjach przewidziano kontrolę publiczną organów nadzoru ban ­
kowego i ich działań, w tym również w przypadku gdy nadzór sprawowany jest 
przez banki centralne. Przyznanie najwyższym organom kontroli (NOK) upraw ­
nień do kontrolowania organów nadzoru bankowego powinno pomóc w zapew ­
nieniu większej rozliczalności i przejrzystości.
86 
Trybunał został wyznaczony na kontrolera EBC. Jego uprawnienia są określone 
w art. 27.2 statutu ESBC i EBC58, zgodnie z którym zastosowanie mają postano ­
wienia art. 287 TFUE przewidujące, że Trybunał jest odpowiedzialny za badanie 
skuteczności zarządzania EBC, w tym w odniesieniu do jego zadań nadzorczych.
87 
W ramach tej pierwszej kontroli pewne ważne obszary działań Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego nie mogły zostać zbadane (zob. informacje szczegó ­
łowe na temat zakresu kontroli w pkt 19 i  załączniku I ). W sprawozdaniu Komi ­
tetu Kontaktowego najwyższych organów kontroli UE porównano uprawnienia 
27 z 28 krajowych NOK w całej UE59 do kontrolowania organów nadzoru banko ­
wego. W opracowanym na tej podstawie oświadczeniu60 wskazano, że „luka w za ­
kresie kontroli pojawia się w tych państwach strefy euro, w których wcześniejsze 
kompetencje krajowych NOK w zakresie kontroli organów nadzoru bankowego 
nie są zastępowane podobnym poziomem kontroli sprawowanej przez Europejski 
Trybunał Obrachunkowy w odniesieniu do działalności nadzorczej EBC”. Tabela 6  
prezentuje porównawczy przegląd uprawnień kontrolnych w obszarze nadzoru 
mikroostrożnościowego w niektórych jurysdykcjach poza UE, a w  załączni -
ku V  podsumowano ustalenia przyjęte w tych jurysdykcjach w odniesieniu do 
kontroli nadzoru bankowego.
46 Mechanizmy rozliczalności 
 Tabela 6Uprawnienia do kontroli organów nadzoru 
mikroostrożnościowego (uprawnienia na mocy prawa) oraz 
zakres uprawnień
Organ 
nadzoruUprawnienia do 
kontroli wyko -
nania zadań 
w zakresie działań 
nadzorczychUprawnienia do 
kontroli wykona -
nia zadań w  zakre -
sie działań innych 
niż nadzorczeUprawnienia 
do kontroli 
zgodności w za -
kresie działań 
nadzorczychUprawnienia do 
kontroli zgod -
ności w zakresie 
działań innych 
niż nadzorcze
USATAK – PEŁNE upraw -
nienia do kontroliTAK – PEŁNE upraw -
nienia do kontroliTAK – PEŁNE 
uprawnienia do 
kontroliTAK – PEŁNE 
uprawnienia do 
kontroli
KanadaTAK – PEŁNE upraw -
nienia do kontroliTAK – PEŁNE upraw -
nienia do kontroliTAK – PEŁNE 
uprawnienia do 
kontroliTAK – PEŁNE 
uprawnienia do 
kontroli
AustraliaTAK – uprawnienia 
do przeprowadze -
nia przeglądu lub 
badania dowolnego 
aspektu działalności 
podmiotuTAK – uprawnienia 
do przeprowadze -
nia przeglądu lub 
badania dowolnego 
aspektu działalności 
podmiotuUprawnienia 
do świadczenia 
dodatkowych usług 
(wytyczne dotyczą -
ce lepszych praktyk 
oraz sprawozdania 
poświadczające 
i sprawozdania 
z przeglądu)Uprawnienia 
do świadczenia 
dodatkowych 
usług (wytycz -
ne dotyczące 
lepszych praktyk 
oraz sprawozdania 
poświadczające 
i sprawozdania 
z przeglądu)
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy.
(iii)  Nie opracowano jak dotąd formalnych ram 
wykonania zadań, które pozwalałyby uzyskać 
wiarygodne informacje na temat osiągnięcia celów 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego
88 
Rozliczalność zakłada, że działania organu nadzoru zostaną ocenione w świetle 
określonych standardów i w odniesieniu do określonych celów. Ramy wykonania 
zadań wykorzystujące różnorodne mierniki i wskaźniki efektywności na różnych 
poziomach nadzoru dają spójny i jednolity obraz skuteczności nadzoru oraz po ­
kazują zainteresowanym podmiotom, w jaki sposób praktyki nadzorcze przyczy ­
niają się do osiągania celów.
89 
Jak dotąd EBC nie opracował formalnych ram wykonania zadań dla Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego. Opracował natomiast narzędzie – wersję pilotażową 
tablicy wskaźników nadzorczych Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego – umoż ­
liwiające śledzenie i ocenę najważniejszych aspektów działań nadzorczych oraz 
monitorowanie skuteczności, z jaką priorytety w zakresie nadzoru przekładane 
są na działania w praktyce. Narzędzie to jest dostępne jednak tylko dla Rady 
ds. Nadzoru oraz kadry kierowniczej wyższego szczebla, a zatem nie zapewnia 
innym zainteresowanym podmiotom wiarygodnych informacji co do realizacji 
celów Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego.
47 Mechanizmy rozliczalności 
 
90 
Formalne wskaźniki efektywności stanowią zazwyczaj część funkcji nadzorczej 
w innych jurysdykcjach. Ich orientacyjny wykaz przedstawiono na rys. 7 .
61 MFW, „European Union: 
Publication of Financial Sector 
Assessment Program 
Documentation, Technical 
Note on Issues in Transparency 
and Accountability” [Unia 
Europejska: publikacja 
dokumentacji programu 
oceny sektora finansowego, 
nota techniczna dotycząca 
przejrzystości i rozliczalności], 
sprawozdanie krajowe MFW 
nr 13/65, marzec 2013 r. Opinie 
wyrażone w tym dokumencie 
niekoniecznie pokrywają się 
z opiniami przedstawicieli Unii 
Europejskiej przy MFW bądź 
z opiniami Rady Wykonawczej 
MFW.Rys. 7Przykłady wskaźników efektywności
Przykłady mierników 
Wskaźniki związane z upadłością 
lub poziom strat spowodowanych 
niewykonaniem zobowiązań  •wynik w zakresie ryzyka nadzorczego przed upadło -
ścią, liczba upadłości •straty spowodowane upadłością (współczynnik 
zabezpieczenia środków finansowych1, współczynnik 
efektywności podmiotu2) •kontrolowana i niekontrolowana likwidacja
Wskaźniki związane z zaufaniem 
(publicznym) do sektora bankowego lub 
organu nadzoru bankowego •ankiety przeprowadzane wśród przedsiębiorstw 
i społeczeństwa  •kształtowanie się wielkości depozytów klientów
Wskaźniki przemieszczania między 
różnymi systemami nadzoru lub 
wynikami w zakresie ryzyka  •długoterminowe tendencje dotyczące wyników 
w zakresie ryzyka nadzorczego banków monitorowa -
ne i raportowane
Wskaźniki oparte na ankietach 
przeprowadzonych wśród 
zainteresowanych podmiotów  •kwestionariusz wypełniony przez instytucje w na -
stępstwie przeglądów na miejscu, opinie analityków 
branżowych, ankiety wśród partnerskich organów 
nadzoru
1 Stosunek bezpiecznych zobowiązań do łącznych zobowiązań.
2 Stosunek liczby instytucji wypełniających zobowiązania do łącznej liczby instytucji.
Źródło:  Sprawozdanie BIS na temat skutków i rozliczalności nadzoru bankowego, lipiec 2015 r.; Australij ­
ski Organ Regulacji Ostrożnościowej.
91 
Przed wdrożeniem Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego w nocie technicznej 
MFW zasugerowano podjęcie szeregu działań dotyczących przejrzystości i rozli ­
czalności w celu wspierania wiarygodności polityki nadzorczej61. W dokumencie 
tym zawarto między innymi sugestię, by Rada ds. Nadzoru publikowała protokoły 
posiedzeń oraz ustanowiła zewnętrzny panel ekspertów sprawujących niezależny 
nadzór nad Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym. Więcej szczegółów przedsta ­
wiono w  załączniku VI .
48 Mechanizmy rozliczalności 
 
Wątpliwości dotyczące przekazywania dokumentacji do Komisji
92 
Art. 32 rozporządzenia w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego wyraź ­
nie wymaga od Komisji Europejskiej przedkładania co trzy lata kompleksowych 
sprawozdań z przeglądu w sprawie stosowania, odpowiedniego charakteru 
i skuteczności zarządzania Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym, ustaleń 
dotyczących rozliczalności i finansów, skuteczności uprawnień nadzorczych EBC 
i jego uprawnień do nakładania sankcji oraz wpływu Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego na funkcjonowanie rynku wewnętrznego (zob. załącznik VII ). 
Pierwsze sprawozdanie z przeglądu, które miało zostać przedstawione w terminie 
do 31 grudnia 2015 r., było opóźnione. Pierwszy wniosek o przekazanie infor ­
macji został przesłany do EBC w lipcu 2015 r. W listopadzie 2015 r. Komisja i EBC 
podpisały protokół ustaleń w sprawie przekazywania informacji niepublicznych, 
a następnie EBC udzielił informacji w odpowiedzi na wniosek Komisji z 16 grud ­
nia 2015 r. W lutym 2016 r. Komisja wystąpiła o bardziej szczegółowe dane, a EBC 
przekazał dodatkowe informacje 19 kwietnia 2016 r. Komisja nie otrzymała in ­
formacji dotyczących poszczególnych banków (zbiór danych w celu oceny opłat 
nadzorczych), ponieważ EBC powołał się na obwiązek zachowania tajemnicy.
Ujawnianie informacji ogółowi społeczeństwa w  wystarczającym 
stopniu
93 
Kluczową cechą rozliczalności jest przejrzystość publiczna. Zgodnie z najlepszymi 
praktykami stanowiącymi, że organy nadzoru muszą zachowywać przejrzystość 
oraz przedstawiać uzasadnienie swoich zasad i działań62, na stronie interneto ­
wej EBC poświęconej nadzorowi bankowemu63 publikowane są wszechstronne 
informacje dostępne dla ogółu społeczeństwa, w tym informacje dotyczące ram 
prawnych i otoczenia regulacyjnego, często zadawane pytania, Przewodnik na te ­
mat nadzoru bankowego, broszura na temat metodyki SREP , kalendarze cotygo ­
dniowych i comiesięcznych spotkań przewodniczącego i wiceprzewodniczącego 
Rady ds. Nadzoru (publikowane z opóźnieniem około trzech miesięcy) oraz inna 
dokumentacja, w której opisane są stanowiska i praktyki EBC w obszarze nad ­
zoru. Na stronie zamieszczone są także uwagi do projektów rozporządzeń oraz 
odpowiedzi EBC w ramach konsultacji społecznych.62 Zob. sprawozdanie Komitetu 
Bazylejskiego w sprawie 
skutków i rozliczalności 
nadzoru bankowego, lipiec 
2015 r.
63 https://www.
bankingsupervision.europa.
eu/home/html/index.pl.html
49 Mechanizmy rozliczalności 
 
Ograniczona przejrzystość informacji udostępnianych 
nadzorowanym podmiotom
94 
Informacje ujawniane nadzorowanym podmiotom nie są pod wszystkimi wzglę ­
dami wystarczające do tego, by umożliwić im właściwe zrozumienie metodyki 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. EBC przyjął selektywne podejście do 
ujawniania instrukcji dotyczącej nadzoru w zakresie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego (tj. jedynie krótkie sekcje), w której zdefiniowane są procesy i me ­
todyka SREP na potrzeby nadzoru nad instytucjami kredytowymi oraz procedu ­
ry współpracy zarówno w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, jak 
i z innymi organami. W innych jurysdykcjach podejście do publikacji informacji 
jest różne. Na przykład w Stanach Zjednoczonych instrukcje dotyczące nadzoru 
są publikowane na oficjalnej stronie internetowej organów nadzoru, natomiast 
organ regulacji ostrożnościowej Banku Anglii nie publikuje swoich instrukcji 
wewnętrznych.
95 
Z uwagi na przyjęte przez EBC podejście do ujawniania informacji nadzorowane 
podmioty nie są w stanie w pełni zrozumieć wyniku SREP . Około połowy banków, 
które odpowiedziały na kwestionariusz Trybunału (zob. załącznik VIII ), wyraziło 
zaniepokojenie tym brakiem przejrzystości, który może w ich opinii spowodować 
zwiększenie, jak to określił jeden z banków, „ryzyka arbitralności działań nadzor ­
czych”. W tym kontekście zob.  rys. 8 dotyczący ujawniania informacji na temat 
SR EP. Rys. 8Postrzeganie przez banki udzielania informacji na temat SREP
1 %
10 %6 % 7 %
44 %
32 %1 bardzo kompleksowe
2
3 dobrze wyważone 
4
5 niewystarczające 
bd.
Uwaga : Zakres ankiety – odpowiedzi udzieliło 69 ze 129 banków, które otrzymały kwestionariusz.
Źródło:  Kwestionariusz Europejskiego Trybunału Obrachunkowego wysłany do istotnych instytucji objętych nadzorem.
50 Mechanizmy rozliczalności 
 
96 
W odpowiedzi na inne pytanie 29% banków przyznało punktację poniżej 3 
(1 = doskonałe, 5 = niezadowalające) w odniesieniu do jakości informacji otrzy ­
manych w związku z procedurami wynikającymi z instrukcji dotyczącej nadzoru, 
które miały duże znaczenie w ich codziennej pracy z organami nadzoru, gdyż 
„ważne kwestie dotyczące codziennej współpracy z organami nadzoru nie zosta ­
ły wystarczająco opisane”  (zob. rys. 9 ).
97 
W swoim rocznym sprawozdaniu za 2015 r. w sprawie unii bankowej Parlament 
Europejski wyraził podobne zaniepokojenie i zaapelował o większą przejrzystość 
decyzji i uzasadnień dotyczących filara 2 SREP64.Rys. 9Ambiwalentny stosunek do jakości informacji dotyczących 
procedur nadzorczych
Jak oceniliby Państwo jakość posiadanych przez Państwa informacji na temat 
procedur wynikających z instrukcji dotyczącej nadzoru, które mają znaczenie dla 
codziennej współpracy z organem nadzoru?
3 %
7 %3 %
19 %
46 %22 %1 doskonałe
2
3
4
5 niewystarczające
b.d.
Uwaga : Zakres ankiety – odpowiedzi udzieliło 69 ze 129 banków, które otrzymały kwestionariusz.
Źródło:  Ankieta Europejskiego Trybunału Obrachunkowego wysłana do istotnych instytucji objętych 
nadzorem.64 PE, Komisja Gospodarcza 
i Monetarna, „Sprawozdanie 
w sprawie unii bankowej – 
sprawozdanie za rok 2015”, 
19.2.2016, pkt 37.
51 Mechanizmy rozliczalności 
 
(iv)  Demokratyczna kontrola funkcji nadzorczej przez 
Parlament jest prowadzona w  warunkach istotnych 
ograniczeń dotyczących poufności
98 
W rozporządzeniu w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego przyjęto 
ogólne ustalenia dotyczące odpowiedzialności wobec Parlamentu Europejskiego 
i Rady. Dalszych, szczegółowych ustaleń w tym zakresie dokonano w porozumie ­
niu międzyinstytucjonalnym z Parlamentem Europejskim65 oraz w protokole usta ­
leń z Radą66. W swoim rocznym sprawozdaniu za 2015 r. w sprawie unii bankowej 
Parlament Europejski z zadowoleniem przyjął fakt, że „jak dotąd EBC w sposób 
efektywny i otwarty wypełnia swoje zobowiązania związane z odpowiedzialno ­
ścią wobec Parlamentu”67. Rozliczalność wobec Parlamentu Europejskiego jest 
zapewniana na wiele sposobów (zob. załącznik IX ), w tym poprzez udostępnia ­
nie protokołów z obrad Rady ds. Nadzoru.
99 
Wszelkie informacje ujawniane Parlamentowi Europejskiemu podlegają wymo ­
gom tajemnicy zawodowej, zgodnie z postanowieniami porozumienia mię ­
dzyinstytucjonalnego, które będą wiążące, nawet gdyby porozumienie miało 
wygasnąć. W swoim sprawozdaniu Parlament wezwał EBC, aby dalej przyczyniał 
się do poprawy zdolności Parlamentu do oceny polityki i działalności Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego68, oraz zalecił, aby zwrócono szczególną uwagę na 
wzmocnienie uprawnień kontrolnych Trybunału69.
(v)  Istnieje mechanizm informacji zwrotnej, jednak nie 
objął on jeszcze ogólnych ankiet 
przeprowadzanych wśród instytucji finansowych
100  
Obowiązki EBC w zakresie rozliczalności nie powinny być rozumiane jako ograni ­
czenie jego prawa do wykonywania powierzonych mu zadań nadzorczych przy 
zachowaniu pełnej niezależności, w szczególności w sposób wolny od nad ­
miernych nacisków politycznych i ingerencji sektora (motyw 75 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego). Jest to zgodne z podstawo ­
wymi zasadami Komitetu Bazylejskiego, w myśl których: „[…] Podmioty działające 
w sektorze i organy rządowe nie zakłócają działalności organu nadzorczego, 
dlatego zachowuje on swoją niezależność operacyjną. Organ nadzorczy posiada 
pełną dowolność w zakresie podejmowania działań i decyzji nadzorczych w sto ­
sunku do banków i grup bankowych objętych nadzorem”70.65 Porozumienie 
międzyinstytucjonalne 
między Parlamentem 
Europejskim a Europejskim 
Bankiem Centralnym 
w sprawie praktycznych zasad 
egzekwowania 
demokratycznej rozliczalności 
i sprawowania nadzoru nad 
wykonywaniem zadań 
powierzonych EBC w ramach 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego.
66 Protokół ustaleń między Radą 
Unii Europejskiej i Europejskim 
Bankiem Centralnym 
w sprawie współpracy 
w zakresie procedur 
związanych z Jednolitym 
Mechanizmem Nadzorczym.
67 PE, Komisja Gospodarcza 
i Monetarna, „Sprawozdanie 
w sprawie unii bankowej – 
sprawozdanie za rok 2015”, 
19.2.2016, pkt 39.
68 Idem.
69 Idem pkt 40.
70 Podstawowe zasady 
efektywnego nadzoru 
bankowego BCBS (2012), 
zasada 2, kryterium 
podstawowe 1.
52 Mechanizmy rozliczalności 
 
101  
Oznacza to, że Parlament Europejski i Rada nie mogą przekazywać ukierunkowu ­
jących informacji zwrotnych ani wymagać podjęcia działań naprawczych, jak ma 
to miejsce w przypadku innych instytucji lub organów Unii Europejskiej podle ­
gających bardziej bezpośredniej kontroli. Na EBC spoczywa większy ciężar, by 
poważnie uwzględniać wszelkie informacje zwrotne przekazane przez Parlament, 
Radę lub kontrolerów zewnętrznych. Od EBC oczekuje się także przeprowadzania 
skutecznej oceny własnej, w tym wnioskowania o informacje zwrotne od bezpo ­
średnich zainteresowanych podmiotów.
102  
EBC przyjął jasne i odpowiednie ustalenia dotyczące przekazywania przez 
instytucje finansowe informacji zwrotnych na temat działań nadzorczych EBC: 
(i) w ramach bieżącego dialogu ze wspólnymi zespołami nadzorczymi i kadrą 
kierowniczą EBC; (ii) za pomocą formalnych uwag dotyczących decyzji, w ramach 
prawa do bycia wysłuchanym; (iii) w drodze konsultacji społecznych; (iv) poprzez 
krajowe lub europejskie stowarzyszenia banków, które przekazują swoje spo ­
strzeżenia lub odbywają regularne spotkania z EBC. 61% banków, które udzieliły 
odpowiedzi na kwestionariusz Trybunału, uznało, że ustalenia dotyczące przeka ­
zywania informacji zwrotnych przyjęte przez EBC zaspokajają ich potrzeby.
103  
Po ponad roku od utworzenia Jednolity Mechanizm Nadzorczy nie przeprowadził 
jeszcze ankiety wśród nadzorowanych podmiotów w celu uzyskania ich opinii na 
temat efektywności osiągania celów. Istnieją dobre modele, na których można by 
wzorować taką ankietę. Komisja korzysta na przykład z ankiet w celu uzyskania 
dowodów empirycznych i konkretnych informacji zwrotnych dotyczących mię ­
dzy innymi zbędnego obciążenia regulacyjnego wynikającego z przepisów UE 
dotyczących usług finansowych71. Organy nadzoru w innych jurysdykcjach (np. 
w Kanadzie i Australii) także przeprowadzały ankiety w celu oceny postrzeganej 
skuteczności sprawowanego przez siebie nadzoru (zob. ramka 3 ). Ankieta prze ­
prowadzana w sektorze nie powinna być rozumiana jako zakłócenie podważające 
niezależność operacyjną organu nadzoru.71 Zob. na przykład http://
ec.europa.eu/finance/
consultations/2015/
financial ­regulatory ­
framework ­review/
index_en.htm .
Przykłady uwag przekazanych przez banki na temat ustaleń dotyczących 
informacji zwrotnych
 οCztery banki opowiedziały się za dokonaniem przeglądu mechanizmów konsultacji (np. dłuższe okresy 
konsultacji i lepsza synchronizacja w celu rozwiązania problemu ograniczonych zasobów).
 οSześć banków zaleciło, by EBC przeprowadził dalsze konsultacje dotyczące zagadnień technicznych, 
np. metodyki SREP i definicji kapitału.
 ο15 banków wnioskowało o lepiej ustrukturyzowane i bardziej kompleksowe mechanizmy przekazywania 
informacji zwrotnych. Na przykład jedenaście banków wspomniało o korzystaniu z regularnych ankiet 
w celu oceny postrzegania przez nie wydajności i skuteczności działań nadzorczych.
Źródło:  Ankieta Europejskiego Trybunału Obrachunkowego wysłana do istotnych instytucji objętych nadzorem.Ramka  3
53
 Wspólne zespoły 
nadzorcze  – organizacja 
i przydział zasobów
104  
Bezpośredni bieżący nadzór nad bankami w ramach Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego powierzono wspólnym zespołom nadzorczym72 składającym się 
z pracowników odpowiedzialnych za nadzór bankowy pochodzących zarówno 
z EBC, jak i z właściwych organów krajowych uczestniczących państw członkow ­
skich. Istnieje 129 wspólnych zespołów nadzorczych – po jednym dla każdego 
istotnego nadzorowanego podmiotu, którego siedziba główna znajduje się 
w uczestniczącym państwie członkowskim73.
105  
W ramach niniejszej kontroli dotyczącej utworzenia i funkcjonowania wspólnych 
zespołów nadzorczych Trybunał przeanalizował:
a) wstępne oszacowanie i zaplanowanie przez EBC zasobów nadzorczych wy ­
maganych na początkowym etapie funkcjonowania Jednolitego Mechaniz­
mu Nadzorczego, a także wstępny przydział zasobów podczas obsadzania 
wspólnych zespołów nadzorczych pracownikami;
b) współpracę EBC z właściwymi organami krajowymi i poleganie na nich pod ­
czas obsadzania wspólnych zespołów nadzorczych pracownikami i prowa ­
dzenia bieżącego nadzoru;
c) strukturę, hierarchię służbową i program szkoleń wspólnych zespołów 
nadzorczych.
Zaplanowanie i  oszacowanie łącznego 
zapotrzebowania na zasoby nadzorcze, przydział 
zasobów i zatrudnienie
106  
Wspólne zasoby nadzorcze stanowią innowacyjne rozwiązanie w świecie nadzo ­
ru bankowego. Są to wielonarodowe zespoły stworzone przez organy nadzoru 
bankowego reprezentujące wszystkie państwa UE i różne kultury nadzoru, które 
komunikują się w różnych językach z nadzorowanymi podmiotami (przy czym 
w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego językiem roboczym jest język 
angielski). Stosują one jednolity mechanizm w celu sprawowania nadzoru nad 
bankami z 19 państw członkowskich należących do strefy euro, posiadających 
ramy prawne, które nie zostały jeszcze w pełni zharmonizowane.
Wstępne oszacowanie łącznego zapotrzebowania na 
personel Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego opierało się 
na prostym podejściu…
107  
Aby wstępnie oszacować zapotrzebowanie na personel wspólnych zespołów 
nadzorczych w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, przyjęto proste 
podejście, które opierało się na dwóch odrębnych (osobno dla pracowników 
z EBC i z właściwych organów krajowych), ale powiązanych ze sobą, prowadzo ­
nych równolegle procesach.72 Art. 3 ust. 1 rozporządzenia 
ramowego w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego wyraźnie 
stanowi o utworzeniu 
wspólnych zespołów 
nadzorczych.
73 W przypadku grup 
bankowych, których siedziba 
główna nie znajduje się 
w państwie uczestniczącym, 
EBC nie będzie jedynym 
organem nadzoru dla banków 
należących do grupy. W takiej 
sytuacji odrębny wspólny 
zespół nadzorczy zostanie 
ustanowiony dla każdej 
jednostki zależnej banku 
z siedzibą w państwie 
podlegającym Jednolitemu 
Mechanizmowi Nadzorczemu, 
pod warunkiem że jednostka 
zależna zostanie uznana za 
istotny podmiot. Jeśli 
instytucja przyjmująca 
z siedzibą w uczestniczącym 
państwie członkowskim 
podlega podmiotowi 
„konsolidującemu”, nadzór 
odbywa się na poziomie 
skonsolidowanym.
54 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
108  
W celu wstępnego oszacowania zasobów EBC i ich przydziału do wspólnych 
zespołów nadzorczych każdy bank przypisano do jednego z sześciu klastrów 
na podstawie szeregu czynników (szczegółowe omówienie metodyki tworze ­
nia klastrów można znaleźć w pkt 113–120). Następnie do każdego wspólnego 
zespołu nadzorczego przydzielono minimalną liczbę pracowników EBC na klaster 
oraz pewną liczbę dodatkowych pracowników jako rezerwę przydzielaną zgodnie 
z zapotrzebowaniem. EBC przyjął to bardzo proste podejście w celu umożliwienia 
szybkiego podjęcia działań przez wspólne zespoły nadzorcze. W dniu, w którym 
EBC przejął bezpośrednią odpowiedzialność za nadzór, zatrudniał on personel 
w wymiarze 330 EPC w DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I i II, z łącznej 
liczby 403 pełnych etatów przewidzianych w budżecie.
109  
Jeśli chodzi o właściwe organy krajowe, wstępne oszacowanie ich zasobów 
opierało się na serii ankiet i „inwentaryzacjach” zainicjowanych przez EBC, za 
pośrednictwem których wszystkie organy przekazały szczegółowe informacje na 
temat liczby pracowników na potrzeby każdego wspólnego zespołu nadzorcze ­
go dla istotnych podmiotów, które miały zostać objęte bezpośrednim nadzorem 
EBC po ustanowieniu Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Przed przejęciem 
przez EBC bezpośredniego nadzoru miały miejsce trzy takie „inwentaryzacje”: 
w październiku 2013 r., czerwcu 2014 r. i we wrześniu 2014 r. W oparciu o wyniki 
inwentaryzacji przeprowadzonej w październiku 2013 r. uzgodniono, że właściwe 
organy krajowe „zobowiążą się” do przeznaczenia 1005 EPC na potrzeby wspól ­
nych zespołów nadzorczych. W następstwie drugiej ankiety dotyczącej liczby 
pracowników w czerwcu 2014 r. organy podjęły nowe „zobowiązanie”, a liczba 
ta zmniejszyła się do 834 EPC. Według EBC skorygowana liczba EPC dokładniej 
odzwierciedlała przydział pracowników do wspólnych zespołów nadzorczych 
przez właściwe organy krajowe, ponieważ początkowa liczba obejmowała na 
przykład pracowników przydzielonych do kontroli na miejscu i walidacji modeli, 
którzy powinni zostać przydzieleni do funkcji wsparcia horyzontalnego, a nie do 
wspólnych zespołów nadzorczych. Ankieta przeprowadzona we wrześniu 2014 r. 
pokazała kolejny spadek do 803,5 EPC. Niemniej EBC przyjął wyniki ankiety 
z czerwca 2014 r. (834 EPC) za punkt odniesienia dla ogólnej liczby pracowników, 
jaką właściwe organy krajowe zobowiązały się przeznaczyć na potrzeby wspól ­
nych zespołów nadzorczych w dniu, w którym EBC przejął obowiązki w zakresie 
nadzoru.
110  
We wstępnych szacunkach liczby pracowników EBC uwzględniono element ciąg­
łości – opierający się na wielkości zasobów na potrzeby nadzoru nad istotnymi 
bankami zapewnianych przez właściwe organy krajowe na krótko przed przyję ­
ciem obowiązków w zakresie nadzoru przez EBC – jak również fakt, że konieczne 
będą dodatkowe zasoby w postaci pracowników EBC. Ponadto w ramach proce ­
su wstępnego przydziału pracowników za wartość docelową uznano stosunek 
25% pracowników EBC do 75% pracowników organów krajowych (stosunku tego 
nigdy nie uzasadniono). Mając na względzie, że wstępny budżet EBC przeznaczo ­
ny na pracowników wspólnych zespołów nadzorczych wynosił 403 EPC, oznacza ­
łoby to wkład ze strony właściwych organów krajowych na poziomie 1209 EPC. 
W praktyce liczba pracowników właściwych organów krajowych oddelegowa ­
nych do wspólnych zespołów nadzorczych opiera się na zobowiązaniach tych 
organów, które są regularnie monitorowane za pomocą ankiet i stanowią przed ­
miot dyskusji dwustronnych i wielostronnych.
55 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
…w ramach którego nie przewidziano w  pełni rosnącego 
obciążenia pracą nadzorczą
111 
Nie jest jasne, czy w ramach wstępnego oszacowania liczby pracowników EBC 
w pełni przewidział, w jakim stopniu wzrośnie ogólne obciążenie pracą w zakre ­
sie nadzoru po ustanowieniu Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Komuni ­
kat służbowy wydany przez DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I i II z dnia 
16 marca 2015 r., po zaledwie czterech miesiącach od rozpoczęcia sprawowania 
bezpośredniego nadzoru przez EBC, wnioskujący o 29 nowych EPC na potrzeby 
DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I i 88 nowych EPC na potrzeby DG ds. 
Nadzoru Mikroostrożnościowego II (personel zatrudniony na stałe), wskazuje, że 
szacunki dotyczące przyszłego obciążenia pracą były co najmniej zaniżone. W ko ­
munikacie wyszczególniono szereg powodów wystąpienia z takim wnioskiem, 
w tym „[…] większe niż oczekiwane obciążenie pracą wymagane w odniesieniu 
do niektórych zadań nadzorczych […]”. Trybunałowi nie przedstawiono żadnych 
analiz, sprawozdań ani innej dokumentacji z okresu przed przejęciem obowiąz ­
ków w zakresie nadzoru przez EBC w listopadzie 2014 r., w których określono 
by pod względem ilościowym zasoby niezbędne do obsługi nowego, znacznie 
bardziej skomplikowanego systemu nadzorczego. EBC nie przeprowadził także 
oddolnych ocen ex ante  przewidywanego zapotrzebowania na zasoby.
112  
Można było jednak oczekiwać, że kombinacja łatwych do przewidzenia czynni ­
ków doprowadzi do znacznego zwiększenia obciążenia pracą w zakresie nadzoru: 
(i) potrzeba zharmonizowania odmiennych w dużej mierze przepisów bankowych 
i procedur nadzorczych w całej strefie euro; (ii) większe obowiązki w zakresie 
nadzoru wynikające z wdrażania nowych dyrektyw74; (iii) podejście do nadzoru 
w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, które miało mieć charakter 
„ingerencyjny”75.
Metodyka tworzenia klastrów została opracowana w celu 
ułatwienia wstępnego przydziału pracowników do wspólnych 
zespołów nadzorczych, ale powinna zostać zaktualizowana
113  
Podstawę utworzenia wspólnych zespołów nadzorczych stanowią zasady pro ­
porcjonalności i nadzoru opartego na analizie ryzyka. Aby oszacować wielkość 
zasobów nadzorczych niezbędnych dla każdego wspólnego zespołu nadzor ­
czego zgodnie z tymi zasadami, EBC opracował system klasyfikowania istotnych 
podmiotów do „klastrów” ryzyka. W metodyce tworzenia klastrów uwzględniono 
czynniki takie jak zewnętrzna ocena ryzyka banków, złożoność ich struktury, wiel ­
kość, zróżnicowanie pod względem geograficznym, wzajemne powiązania i zło ­
żoność zadań nadzorczych. Skutkiem był system klasyfikacji obejmujący klastry 
od 1 do 5, przy czym najwięcej zasobów nadzorczych miałoby zostać przydzielo ­
nych bankom należącym do klastra 1, a najmniej do klastra 5. Ponadto utworzono 
„klaster banków w państwie przyjmującym” obejmujący podmioty działające 
w uczestniczących państwach członkowskich, ale których główna siedziba jest 
zlokalizowana poza obszarem objętym Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym76.74 Na przykład dyrektywa 
w sprawie wymogów 
kapitałowych (CRD IV) z dnia 
26 czerwca 2013 r. oraz 
dyrektywa w sprawie naprawy 
oraz restrukturyzacji 
i uporządkowanej likwidacji 
banków (BRRD) z dnia 15 maja 
2014 r.
75 Misja Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego: 
https://www.
bankingsupervision.europa.
eu/about/mission ­statement/
mission ­statement ­of­the ­
ssm/html/index.pl.html
76 Instytucje w ramach klastra 
banków w państwie 
przyjmującym to istotne 
podmioty, w przypadku 
których EBC nie jest organem 
sprawującym nadzór 
skonsolidowany.
56 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
114  
Ta metodyka tworzenia klastrów odbiega w pewnym stopniu od metodyki zale ­
canej przez EUNB, w której przewidziano cztery kategorie77, przy czym większość 
istotnych instytucji w sześciu klastrach EBC kwalifikowałaby się do kategorii 1 
EUNB.
115  
BCBS zaleca stosowanie metodyki78 wykorzystującej pięć równoważnych katego ­
rii odzwierciedlających wielkość banków, ich wzajemne powiązania, brak łatwo 
dostępnych zamienników lub infrastruktury instytucji finansowych dla usług, któ ­
re świadczą, działalność globalną (transgraniczną) oraz złożoność ich struktury. 
EBC bierze pod uwagę podobne czynniki jakościowe, z uwzględnieniem dodat ­
kowego czynnika ryzyka dla poszczególnych banków . Czynnik ten wykracza 
poza zalecenie EUNB, zgodnie z którym kategoryzacja „powinna odzwierciedlać 
ocenę ryzyka systemowego  stwarzanego przez instytucje dla systemu finanso ­
wego […], a nie jako metoda oceny jakości instytucji”79.
116  
Niemniej przegląd wewnętrzny przeprowadzony przez EBC w grudniu 2015 r. 
dotyczący składu, liczebności i umiejętności pracowników wspólnych zespołów 
nadzorczych pokazał, że model ten ma wiele niedociągnięć, jeśli służy za podsta ­
wę do określania liczby pracowników. W szczególności w ramach czynnika doty ­
czącego złożoności działań nadzorczych pominiętych jest kilka kryteriów, które 
mogą mieć istotny wpływ na obciążenie pracą, takich jak liczba ocen kwalifikacji 
i reputacji, upoważnień, sekurytyzacji itd. Ponadto model ten nie uwzględniał 
bezpośrednio większego obciążenia pracą w przypadku banków znajdujących się 
w sytuacji kryzysowej.
117  
Co więcej, przyjęta metodyka może prowadzić do znacznego zaniżenia wysił ­
ku nadzorczego, jaki jest konieczny w przypadku instytucji, które są niewielkie 
i mniej złożone z ogólnej perspektywy Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, 
jednak mają duże znaczenie systemowe w gospodarkach lokalnych. Jak pokazał 
niedawny kryzys finansowy, problemy krajowych banków o znaczeniu systemo ­
wym mogą szybko się nasilać zarówno na terytorium, jak i poza granicami dowol ­
nego państwa członkowskiego, w tym również państw stosunkowo niewielkich. 
Rozsądnym rozwiązaniem może być zatem klasyfikowanie banków o znaczeniu 
systemowym dla gospodarek krajowych do wyższego klastra niż wynikałoby to 
z ich pozycji w ogólnej klasyfikacji Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. W me ­
todyce stosowanej obecnie przez EBC przewidziano taką możliwość i kilkakrotnie 
z niej skorzystano.77 Sekcja 2.1.1 pkt 10 wytycznych 
dotyczących wspólnych 
procedur i metod 
stosowanych w ramach 
procesu przeglądu i oceny 
nadzorczej (EBA/GL/2014/13).
78 BCBS 255: „Global systemically 
important banks: updated 
assessment methodology and 
the higher loss absorbency 
requirement” [Globalne banki 
o znaczeniu systemowym: 
zaktualizowana metodyka 
oceny i wymóg większej 
zdolności do pokrywania 
strat], BIS, lipiec 2013 r. Uwaga: 
metodyka oceny dla 
globalnych  banków 
o znaczeniu systemowym ma 
zastosowanie tylko do ośmiu 
ze 129 banków 
nadzorowanych w ramach 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego. Podobna 
metodyka dla krajowych  
banków o znaczeniu 
systemowym (BCBS 233) 
zaleca podobne podejście 
wykorzystujące te same 
kategorie, z tym wyjątkiem, że 
działalność transgraniczna nie 
może mieć bezpośredniego 
znaczenia. Ponadto metodyka 
BCBS 233 zapewnia większą 
swobodę uznania na szczeblu 
krajowym.
79 Sekcja 2.1.1 pkt 11 wytycznych 
dotyczących wspólnych 
procedur i metod 
stosowanych w ramach 
procesu przeglądu i oceny 
nadzorczej (EBA/GL/2014/13).
57 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
118  
W momencie przeprowadzania kontroli EBC nie posiadał procedur na potrzeby 
dokonywania okresowego przeglądu podziału banków na klastry80. Ponadto 
przegląd wewnętrzny przeprowadzony w grudniu 2015 r. (zob. pkt 116) wykazał, 
że dane wykorzystywane w celu obliczania punktacji w ramach klastrów nie 
były aktualizowane od 2013 r. Biorąc pod uwagę, że tworzenie klastrów odgrywa 
ważną rolę przy określaniu minimalnej częstotliwości działań nadzorczych w od ­
niesieniu do każdego istotnego podmiotu, proces ten powinien być poddawany 
regularnemu przeglądowi i aktualizacji.
119  
Liczba pracowników każdego wspólnego zespołu nadzorczego była uzależnio ­
na głównie od tego, do którego klastra zaklasyfikowano dany bank, przy czym 
kwestia ryzyka odgrywała tu bardzo niewielką rolę. Minimalny poziom zaanga ­
żowania81 w przypadku nadzorowanego banku jest jednak pochodną zarówno 
klastra, do którego bank został przypisany, jak i punktacji w ramach oceny ryzyka. 
W związku z tym program oceny nadzorczej instytucji uznanej za obarczoną 
wyższym ryzykiem będzie obejmował większą liczbę minimalnych zadań nad ­
zorczych, mimo że odpowiedzialny wspólny zespół nadzorczy niekoniecznie 
będzie dysponował wystarczającą liczbą pracowników, by odpowiednio wykonać 
te zadania (przydział pracowników do klastrów tylko marginalnie odzwierciedla 
bowiem ryzyko). Problem ten dotyczy w szczególności wspólnych zespołów nad ­
zorczych w klastrach 3 do 5 oraz w klastrze banków w państwie przyjmującym, 
z których wiele boryka się z problemem ograniczonych zasobów kadrowych.
Zasoby EBC są przydzielane zgodnie z  metodyką tworzenia 
klastrów
120  
W przypadku wspólnych zespołów nadzorczych zajmujących się bankami z kla ­
strów 1 i 2 podmiotem przyjmującym jest DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowe ­
go I, w przypadku zespołów dla klastrów 4 i 5 podmiotem przyjmującym jest DG 
ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego II, natomiast dla zespołów dla klastra 3 pod ­
miotem przyjmującym może być dowolna z tych dwóch DG. Zważywszy że w DG 
ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I dostępnych jest około 215 EPC w celu nad ­
zorowania około 30 instytucji, zaś w DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego II 
około 240 EPC na około 90 instytucji, zgodnie ze swoją metodyką EBC przydzielił 
znacznie więcej zasobów nadzorczych w przeliczeniu na bank klastrom 1 i 2 niż 
klastrom 3, 4 i 5. Na rys. 10  pokazano średnią liczbę pracowników EBC przypada ­
jących na wspólny zespół nadzorczy w każdym klastrze.
121  
Wytyczne EBC dotyczące przydziału pracowników do wspólnych zespołów 
nadzorczych określają minimalną liczbę pracowników EBC na wspólny zespół 
nadzorczy w każdym klastrze. Największa liczba przypada naturalnie na klaster 1 
(7 EPC oraz koordynator), a najmniejsza na klaster 5 (0,5 EPC oraz koordynator). 
Jak wynika z najnowszych danych przekazanych przez EBC, faktyczny przydział 
pracowników w znacznej mierze odpowiada tym wytycznym.80 Obowiązek corocznego 
przeglądu kategoryzacji 
banków na potrzeby programu 
oceny nadzorczej 
przewidziano w wytycznych 
EUNB. Zob. sekcja 2.1.1 pkt 12 
wytycznych dotyczących 
wspólnych procedur i metod 
stosowanych w ramach 
procesu przeglądu i oceny 
nadzorczej (EBA/GL/2014/13).
81 EBC ustanowił cztery 
minimalne poziomy 
zaangażowania, które określają 
minimalny poziom 
„intensywności” nadzoru nad 
daną instytucją. Na każdym 
poziomie określono minimalny 
zestaw podstawowych zadań 
i działań w ramach programu 
oceny nadzorczej oraz 
minimalną częstotliwość, z jaką 
mają być one przeprowadzane. 
Cztery minimalne poziomy 
zaangażowania, od najmniej 
do najbardziej ingerencyjnego, 
to poziom podstawowy, 
standardowy, zwiększony 
i intensywny. EBC opracował 
macierz w celu przypisywania 
banków do minimalnych 
poziomów zaangażowania, co 
odbywa się na podstawie 
wyniku oceny banków 
w zakresie ryzyka oraz klastra, 
do którego zostały 
przydzielone. Im bardziej 
złożony jest bank i im większe 
ma znaczenie systemowe oraz 
im bardziej postrzegany jest 
przez EBC jako obarczony 
większym ryzykiem, tym 
wyższy minimalny poziom 
intensywności działań 
nadzorczych.
58 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 Rys. 10Średnia liczba pracowników EBC przypadających na wspólny zespół nadzorczy 
w różnych klastrach (w EPC)
1,92,23,46,57,111,9
Klaster banków 
w państwie 
przyjmującym5 4 3 2 114
12
10
8
6
42
0
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, na podstawie danych przekazanych przez EBC.
Polityka powoływania koordynatorów została opracowana 
w celu wspierania harmonizacji, ale nie zawsze się do niej 
stosowano
122  
Koordynator każdego wspólnego zespołu nadzorczego jest mianowany przez 
EBC. Początkowo nominacje koordynatorów były zatwierdzane przez całą Radę 
ds. Nadzoru nad Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym82. Procedura została 
jednak zmieniona w taki sposób, że obecnie nominacje są zatwierdzane jedy ­
nie przez przewodniczącego Rady, chyba że dochodzi do zmiany w hierarchii 
(np. jeśli wyznaczony koordynator otrzymuje jednocześnie awans na kierownika 
działu, nominację musi zatwierdzić Zarząd). Ogranicza to wpływ Rady ds. Nadzo ­
ru na mianowanie koordynatorów.
123  
Zgodnie z przewodnikiem EBC po nadzorze bankowym koordynator nie powi ­
nien zasadniczo być obywatelem kraju, w którym odnośny bank ma siedzibę. 
Jednak obecnie 18 ze 123 koordynatorów pochodzi z kraju, w którym dany bank 
ma swoją siedzibę główną83.82 Koordynatorzy są mianowani 
przez dyrektora generalnego 
DG ds. Nadzoru 
Mikroostrożnościowego I lub 
II. Rada ds. Nadzoru jest 
informowana o nominacjach 
oraz może omawiać je 
i kwestionować.
83 Tych 18 przypadków dotyczy 
wspólnych zespołów 
nadzorczych nadzorujących 
banki belgijskie, niemieckie, 
hiszpańskie i włoskie, głównie 
w klastrze 4 i 5, oraz czterech 
wspólnych zespołów 
nadzorczych w klastrze 3 
i jednego w klastrze banków 
w państwie przyjmującym.
59 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
124  
EBC stwierdził co prawda, że nie uznaje postanowień zawartych w przewodniku 
za prawnie wiążące, pragnie jednak rozwiązać problemy wspomniane powyżej 
z zastosowaniem podejścia etapowego w trzech rzutach84: pierwszym w czerwcu 
2016 r., drugim w grudniu 2016 r. i trzecim około czerwca 2017 r.
125  
Aby zapewnić w dalszym stopniu dywersyfikację nadzoru i ułatwić wymianę 
wiedzy w zakresie nadzoru, EBC zamierza wprowadzić rotację koordynatorów 
i wszystkich pracowników EBC wchodzących w skład wspólnych zespołów nad ­
zorczych co trzy do pięciu lat. Procedura ta nie zostanie jednak prawdopodobnie 
sformalizowana przed końcem 2017 r.
Współpraca EBC z właściwymi organami krajowymi 
i poleganie na nich
Wspólne zespoły nadzorcze polegają w  dużej mierze na 
personelu właściwych organów krajowych, jednak EBC ma 
niewielką kontrolę nad zasobami tych organów
126  
Aby obsadzić stanowiska we wspólnych zespołach nadzorczych, EBC polega 
w dużej mierze na uczestniczących właściwych organach krajowych. Nie ma 
jednak formalnej procedury, na podstawie której EBC mógłby wnioskować do 
właściwych organów krajowych o przekazanie dodatkowych zasobów. Proces 
przydzielania pracowników krajowych do wspólnych zespołów nadzorczych zale ­
ży od dwustronnych porozumień ad hoc  oraz od dobrej woli właściwych organów 
krajowych. Organy te są wprawdzie zobowiązane współpracować z EBC w dobrej 
wierze85, jednak liczba pracowników, która ma zostać udostępniona EBC, nie jest 
określona w prawnie wiążący sposób. Ponadto właściwe organy krajowe mogą 
przenosić lub w inny sposób decydować o przydziale swoich pracowników odpo ­
wiedzialnych za nadzór zgodnie ze swoim uznaniem.
127  
Zgodnie z rozporządzeniem ramowym w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nad ­
zorczego EBC odpowiada za tworzenie i skład wspólnych zespołów nadzorczych, 
podczas gdy właściwe organy krajowe są odpowiedzialne wyłącznie za wyzna ­
czanie personelu. Członkowie personelu właściwego organu krajowego mogą zo ­
stać wyznaczeni do składu więcej niż jednego wspólnego zespołu nadzorczego86.84 W dniu 28 grudnia 2015 r. 
kadra kierownicza DG ds. 
Nadzoru 
Mikroostrożnościowego II 
zaproponowała, by 
koordynatorzy pochodzący 
z kraju, w którym siedzibę ma 
nadzorowany bank, zostali 
przeniesieni do innych 
zespołów nadzorczych. 
Propozycja ta została 
zatwierdzona przez Radę ds. 
Nadzoru w dniu 30 grudnia 
2015 r.
85 Art. 20 rozporządzenia 
ramowego w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, art. 6 ust. 2 
rozporządzenia w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego.
86 Art. 4 ust. 1 i 2 rozporządzenia 
ramowego w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego.
60 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
128  
Jedynym aspektem, w przypadku którego EBC dysponuje swobodą uznania 
w odniesieniu do pracowników właściwych organów krajowych we wspólnych 
zespołach nadzorczych, jest możliwość odrzucenia pracownika wyznaczonego 
przez organ krajowy. Wszystkie z 12 właściwych organów krajowych, które od ­
powiedziały na kwestionariusz Trybunału, stwierdziły, że do tej pory nie zdarzy ­
ło się, by EBC odrzucił ich kandydatów. Faktycznie EBC nie dysponuje obecnie 
procedurami ani wytycznymi dotyczącymi akceptacji lub odrzucania personelu 
wyznaczonego przez właściwe organy krajowe, w tym procedurami oceny kwa ­
lifikacji, doświadczenia, wiedzy lub adekwatności nominowanych osób. Ponadto 
ze względu na wymogi w zakresie ochrony danych, na które powołują się właś­
ciwe organy krajowe, EBC twierdzi, że posiada jedynie ograniczone możliwości 
wystąpienia o przekazanie danych osobowych (dotyczących np. kwalifikacji 
i doświadczenia) pracowników właściwych organów krajowych mianowanych do 
wspólnych zespołów nadzorczych.
Wspólne zespoły nadzorcze są nadal w  przeważającej mierze 
obsadzone przez pracowników pochodzących z właściwych 
organów krajowych państw, w których swą siedzibę mają 
podmioty objęte nadzorem…
129  
Jednym z celów wspólnych zespołów nadzorczych jest wypracowanie wspólnej 
kultury nadzoru dzięki zaangażowaniu osób pochodzących z różnych państw 
członkowskich87. Skład tych zespołów pokazuje jednak, że w większości przypad ­
ków ich pracownicy pochodzą z krajów, w których siedziby mają nadzorowane 
przez nie banki. Większość wspólnych zespołów nadzorczych z klastra 1 jest w co 
najmniej 70% obsadzona pracownikami organów z tego samego kraju co nadzo ­
rowany podmiot. Podobną sytuację obserwuje się w przypadku klastra 2. W wielu 
wspólnych zespołach nadzorczych z klastrów 3 do 5 proporcje pracowników 
pochodzących z jurysdykcji nadzorowanego banku są jeszcze wyższe.
…podczas gdy liczba pracowników zapewnianych przez 
niektóre właściwe organy krajowe jest poniżej oczekiwań 
EBC dotyczących personelu wspólnych zespołów 
nadzorczych
130  
Liczba pracowników EBC przydzielanych do wspólnego zespołu nadzorczego jest 
uzależniona od klastra, do którego należy bank, oraz od jego specyfiki, natomiast 
ogólna wielkość i dokładny skład zespołu będą także różnić się w zależności od 
szczególnych cech nadzorowanego banku. Średnia wielkość takich zespołów 
(pracownicy EBC i właściwych organów krajowych łącznie) waha się od 43,6 EPC 
w klastrze 1 do 4,8 w klastrze 5. Jak pokazano na rys. 11  poniżej, zasoby przydzie ­
lone przez właściwe organy krajowe na potrzeby wspólnych zespołów nadzor ­
czych klastra 1 odpowiadają przyjętemu początkowo stosunkowi 25%/75%. 
W przypadku klastrów 2 i 3 sytuacja jest zróżnicowana, gdyż w skład szeregu 
wspólnych zespołów nadzorczych w ramach tych klastrów wchodzi zbyt mała 
liczba pracowników pochodzących z właściwych organów krajowych.87 Motyw 79 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
61 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
131  
W klastrach 4, 5 i w klastrze banków w państwie przyjmującym udział pracowni ­
ków pochodzących z właściwych organów krajowych jest mniejszy, co sugeruje, 
że przydział zasobów przez właściwe organy krajowe na potrzeby tych klastrów 
jest niewystarczający. W niektórych zespołach w klastrach 4, 5 i w klastrze ban ­
ków w państwie przyjmującym do dyspozycji są jednak mniej niż dwa stanowiska 
pełnoetatowe dla pracowników pochodzących z właściwych organów krajowych 
oraz podobna liczba stanowisk dla pracowników EBC. Chociaż zasadniczo banki 
należące do klastrów 4 i 5 mają mniejsze znaczenie systemowe z ogólnej per ­
spektywy Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, wiele z nich to ważne instytu ­
cje o dużym znaczeniu systemowym w kontekście krajowym. Jako że trudno jest 
znaleźć argumenty na poparcie tezy, że mniej niż 1,5 stanowiska pełnoetatowego 
dla pracowników pochodzących z właściwych organów krajowych wystarczy, 
aby zapewnić skuteczny nadzór, sytuacja ta świadczy o tym, że w wielu właści ­
wych organach krajowych mogą występować poważne niedobory pracowników 
odpowiedzialnych za nadzór bankowy lub że zasoby zapewniane przez właściwe 
organy krajowe na potrzeby wspólnych zespołów nadzorczych są niewystarcza ­
jące. Przegląd wewnętrzny przeprowadzony przez EBC faktycznie wykazał, że 
„[z]asoby są obecnie bardzo ograniczone, w szczególności w przypadku najmniej ­
szych wspólnych zespołów nadzorczych, zarówno po stronie EBC, jak i właści ­
wych organów krajowych, tak aby zapewnić wymaganą wysoką jakość nadzoru 
[…]”88.R ys. 11Średnia liczba pracowników i skład wspólnych zespołów nadzorczych, według 
klastrów
0,1
2,91,84,02,37,83,5
13,72,97,711,5
9,4
22,7
0,40,9
5 4 3 2 150
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0EBC
Inny właściwy organ 
krajowy
Macierzysty właściwy 
organ krajowy
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, na podstawie danych przekazanych przez EBC.
88 Sprawozdanie w sprawie 
składu, liczby i umiejętności 
pracowników wspólnych 
zespołów nadzorczych, 
sprawozdanie EBC nr 02/2015, 
10 grudnia 2015 r., s. 9.
62 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
132  
W styczniu 2015 r., po przejęciu obowiązków w zakresie nadzoru, EBC przepro ­
wadził czwartą ankietę dotyczącą liczby pracowników zapewnianych przez 
właściwe organy krajowe. Pokazała ona, że organy te nadal zapewniały 801 EPC, 
tj. o 33 mniej niż 834 wymagane przez EBC, do których zapewnienia właściwe 
organy krajowe „zobowiązały się” rok wcześniej. We wrześniu 2015 r., w na ­
stępstwie dyskusji na posiedzeniu Rady ds. Nadzoru, które odbyło się w dniu 
8 czerwca 2015 r., przewodniczący Rady wysłał oficjalne pisma dotyczące kwestii 
przydziału pracowników właściwych organów krajowych do wspólnych zespołów 
nadzorczych 21 organom nadzoru we wszystkich 19 uczestniczących państwach 
członkowskich89.
a) EBC uznał, że dziewięć organów nadzoru zapewniło wystarczającą liczbę pra ­
cowników, w związku z czym do organów tych nie wystąpiono o zapewnienie 
dodatkowego personelu.
b) EBC zwrócił się o zapewnienie dodatkowych zasobów na potrzeby wspólnych 
zespołów nadzorczych do 12 organów, których wkład został uznany za niewy ­
starczający. Sześć organów obiecało spełnić oczekiwania EBC. Kolejnych pięć 
zobowiązało się do ich częściowego spełnienia. Jeden z organów począt ­
kowo odmówił wywiązania się z tego zobowiązania, jednak sześć miesięcy 
później przekazał EBC dokumenty, w których zgodził się na jego częściowe 
spełnienie.
133  
W rezultacie kontyngenty pracowników z siedmiu właściwych organów krajo ­
wych nie spełniają oczekiwań EBC dotyczących personelu wspólnych zespołów 
nadzorczych90. Ów niedobór odzwierciedla podstawową słabość mechanizmu 
nadzoru EBC opierającego się na wspólnych zespołach nadzorczych, a mianowi ­
cie dużą zależność od współpracy z właściwymi organami krajowymi i ich dobrej 
woli.
134  
Ponadto niektóre właściwe organy krajowe zdają się nie zgadzać z EBC co do 
dokładanego znaczenia swojego „zobowiązania” do zapewniania pracowników 
na rzecz wspólnych zespołów nadzorczych. Wyniki ankiety dotyczącej liczby 
pracowników ze stycznia 2015 r. zostały omówione przez Radę ds. Nadzoru 
w kwietniu 2015 r. Podczas dyskusji „niektórzy członkowie Rady wspomnieli, że 
nie byli w stanie podjąć się zobowiązań dotyczących liczby pracowników i nigdy 
tego nie uczynili, lecz jedynie odpowiadali na ankiety, wskazując dokładne liczby 
pracowników zaangażowanych w prace wspólnych zespołów nadzorczych, co nie 
stanowiło zobowiązania”91.89 W dwóch krajach system 
obejmuje dwa organy 
nadzoru.
90 Zobowiązanie jednego 
właściwego organu krajowego 
do zapewnienia pracowników 
przewyższa liczbę EPC 
wymaganą przez EBC.
91 Sprawozdanie w sprawie 
składu, liczby pracowników 
i umiejętności wspólnych 
zespołów nadzorczych, 
sprawozdanie EBC nr 02/2015, 
10 grudnia 2015 r., s. 16.
63 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
135  
Według stanu na maj 2015 r. właściwe organy krajowe „zobowiązały się” do 
zapewnienia 830,5 EPC. Wstępnie przyjęty stosunek 25%/75% wskazywałby 
jednak, że wkład ze strony właściwych organów krajowych powinien wynieść 
1 209 EPC. Jak wynika z najnowszych danych przekazanych przez EBC, w marcu 
2016 r. DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I i II posiadały 455 EPC we wszyst ­
kich wspólnych zespołach nadzorczych. Wzrost wkładu ze strony EBC o 52 EPC 
od listopada 2014 r. nie zrekompensował różnicy pomiędzy zakładaną wartością 
docelową a faktyczną liczbą pracowników, do której zapewnienia „zobowiązały 
się” właściwe organy krajowe.
136  
W pismach wysłanych przez przewodniczącego Rady ds. Nadzoru do właści ­
wych organów krajowych we wrześniu 2015 r. EBC podkreślił względny niedobór 
pracowników odpowiedzialnych za nadzór w porównaniu z ich odpowiednikami 
w USA w następujący sposób: „W porównaniu z organami nadzoru bankowego 
w tym kraju (Rezerwa Federalna oraz Urząd Kontrolera Waluty) Jednolity Me ­
chanizm Nadzorczy posiada średnio, na jeden bank, tylko około 60% zdolności 
przeznaczonych na bieżący nadzór”.
137  
Kwestia niedoboru pracowników właściwych organów krajowych może wiązać 
się z faktem, że EBC umożliwia koordynatorom w klastrach 3 do 5 oraz w klastrze 
banków w państwie przyjmującym prowadzenie więcej niż jednego wspólnego 
zespołu nadzorczego w tym samym czasie. W praktyce większość koordynato ­
rów w klastrach 4, 5 i w klastrze banków w państwie przyjmującym prowadzi od 
dwóch do czterech wspólnych zespołów nadzorczych, a jeden z koordynatorów 
stoi na czele pięciu takich zespołów.
Struktura wspólnych zespołów nadzorczych, 
hierarchie służbowe i szkolenia
Wielonarodowe zespoły ułatwiają dzielenie się wiedzą 
i najlepszymi praktykami…
138  
Wielonarodowy skład wspólnych zespołów nadzorczych ma między innymi 
wspierać wymianę wiedzy i najlepszych praktyk we wszystkich jurysdykcjach ob ­
jętych Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym oraz przyczyniać się do wykształ ­
cenia zharmonizowanej kultury nadzoru i do zapewnienia równych warunków 
działania.
64 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
139  
Koordynatorzy są odpowiedzialni za zarządzanie pracami wszystkich członków 
wspólnych zespołów nadzorczych, łącznie z pracownikami właściwych organów 
krajowych pracującymi w krajach macierzystych. Pomagają im subkoordynatorzy 
ze strony właściwych organów krajowych, którzy koordynują bieżący nadzór na 
szczeblu krajowym. Subkoordynatorzy są także odpowiedzialni za zapewnienie, 
by nadzór był prowadzony w sposób profesjonalny i ostrożny, zgodnie z zasa ­
dami Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego i pod kierunkiem koordynatora. 
Oprócz prowadzenia regularnej komunikacji telefonicznej i drogą elektroniczną 
wspólne zespoły nadzorcze często spotykają się w siedzibie EBC, właściwych or ­
ganów krajowych lub nadzorowanego banku. Członkowie tych zespołów uczest ­
niczą także w spotkaniach integracyjnych i kursach szkoleniowych.
…ale kolidujące ze sobą hierarchie służbowe…
140  
Biorąc pod uwagę strukturę wspólnych zespołów nadzorczych, ich sprawne funk ­
cjonowanie wiąże się z szeregiem wyzwań, w szczególności jeśli chodzi o przy ­
dział zadań i przepływ informacji w ramach zespołu, co należy do zadań koordy ­
natora. Formalnie wszyscy pracownicy wchodzący w skład wspólnego zespołu 
nadzorczego (zarówno ze strony EBC, jak i właściwych organów krajowych) od ­
powiadają przed koordynatorem (przy jednoczesnym przekazywaniu informacji 
właściwym organom krajowym). Członkowie wspólnych zespołów nadzorczych 
wywodzący się z właściwych organów krajowych podlegają jednak podwójnej 
funkcjonalnej hierarchii służbowej: w przypadku prac w ramach wspólnego 
zespołu nadzorczego, które stanowią większość ich obowiązków służbowych92, 
odpowiadają przed koordynatorem, natomiast za inne prace odpowiadają przed 
swoimi bezpośrednimi przełożonymi we właściwych organach krajowych. Ponad ­
to we wszystkich kwestiach dotyczących hierarchii i zasobów ludzkich podlegają 
wyłącznie kadrze kierowniczej właściwych organów krajowych.
…brak przejrzystości w  przepływie informacji i  podziale 
zadań…
141  
Dobra współpraca między koordynatorami wspólnych zespołów nadzorczych 
a subkoordynatorami ze strony właściwych organów krajowych, w połączeniu 
z wysokim poziomem współpracy i interakcji, ma zasadnicze znaczenie dla 
sprawnego funkcjonowania wspólnych zespołów nadzorczych. Przegląd we ­
wnętrzny przeprowadzony przez EBC (zob. pkt 116) wykazał, że podczas gdy 
jakość współpracy między członkami wspólnych zespołów nadzorczych ze strony 
EBC i właściwych organów krajowych jest ogólnie dobra, istnieją różnice w przy ­
padku poszczególnych wspólnych zespołów nadzorczych.
a) Niektórzy koordynatorzy wskazali na problemy z przydzielaniem zadań na 
poziomie właściwego organu krajowego. Ponadto w największych wspólnych 
zespołach nadzorczych zadania są zasadniczo przydzielane przez subkoordy ­
natorów, a koordynator niekiedy posiada niewielką wiedzę na temat wydaj ­
ności tego przydziału.92 W przypadku pracowników 
wspólnych zespołów 
nadzorczych wywodzących 
się z właściwych organów 
krajowych podział zadań 
między zespołem nadzorczym 
a właściwym organem 
krajowym opiera się na 
porozumieniach 
dwustronnych między EBC 
a tymi organami, w których 
określone są górne pułapy 
procentowe czasu 
przeznaczonego na 
wykonywanie zadań 
w ramach wspólnych 
zespołów nadzorczych, 
wynoszące od 75% do 100%. 
Jeden właściwy organ krajowy 
stosuje górny limit 
w wysokości 75%, 14 organów 
wyznaczyło limit w wysokości 
80%, trzy na poziomie 90%, 
jeden w wysokości 95%, a dwa 
nie określiły górnego limitu 
(100%). (Łączna liczba jest 
większa niż 19, gdyż dwa kraje 
posiadają więcej niż jeden 
organ nadzoru, a organy te 
mogą stosować różne górne 
limity).
65 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
b) W niektórych wspólnych zespołach nadzorczych jako obszary problematycz ­
ne wskazano wymianę wiedzy i komunikację. Niektórzy subkoordynatorzy 
ze strony właściwych organów krajowych narzekali na niewystarczające 
informacje przekazywane członkom wywodzącym się z właściwych organów 
krajowych na temat wniosków przedkładanych przez koordynatorów, a także 
na brak informacji zwrotnych po złożeniu wniosków.
c) Wspólne skrzynki pocztowe wspólnych zespołów nadzorczych, które są 
wykorzystywane jako „pojedyncze punkty kontaktowe” na potrzeby wymia ­
ny informacji z nadzorowanymi instytucjami, nie są dostępne dla wszystkich 
członków tych zespołów pochodzących z właściwych organów krajowych. 
Niektóre wspólne zespoły nadzorcze umożliwiają nadzorowanemu bankowi 
jednoczesne komunikowanie się z EBC i z właściwym organem krajowym.
…oraz różnice w  wykorzystywaniu i  klasyfikacji pionów 
horyzontalnych właściwych organów krajowych mogą 
skutkować niewydajnym wykorzystaniem zasobów
142  
Na poziomie właściwych organów krajowych personel w wymiarze 
około 1 300 EPC93 pracuje w horyzontalnych pionach nadzorczych94. Dostępnych 
jest niewiele wytycznych dotyczących bezpośrednich interakcji między tymi 
pionami i wspólnymi zespołami nadzorczymi. Przegląd wewnętrzny przeprowa ­
dzony przez EBC (zob. pkt 116) wykazał, że w niektórych przypadkach członkowie 
wspólnych zespołów nadzorczych wywodzący się z właściwych organów krajo ­
wych kontaktowali się ze swoimi lokalnymi zespołami horyzontalnymi, podczas 
gdy członkowie ze strony EBC kontaktowali się z horyzontalnymi działami EBC 
w tym samym celu. Prowadziło to do powielania prac i opóźnień w podejmowa ­
niu decyzji.
Brak wiążących ocen pracowników wspólnych zespołów 
nadzorczych wywodzących się z  właściwych organów 
krajowych może spowodować problemy związane 
z motywacją i efektywnością
143  
Po ustanowieniu Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego nie wprowadzono 
formalnych procedur oficjalnego informowania przez EBC kadry kierowniczej 
właściwych organów krajowych o wynikach pracy członków wspólnych zespołów 
nadzorczych wywodzących się z tych organów. Pewne informacje zwrotne były 
co prawda przekazywane, miały one jednak charakter nieoficjalny, a właściwe 
organy krajowe nie miały obowiązku ich akceptowania bądź wykorzystania.93 Dane te pochodzą z ankiety 
przeprowadzonej przez 
Komitet Rozwoju 
Organizacyjnego EBC 
(październik 2014 r.).
94 Piony horyzontalne mogą 
różnić się od siebie nazwą 
i zakresem prac w różnych 
właściwych organach 
krajowych, ale zasadniczo 
obejmują obszary lub działy 
specjalistyczne takie jak 
upoważnienia bankowe, 
zarządzanie kryzysowe, 
egzekwowanie i sankcje, 
polityka nadzorcza, 
wewnętrzne modele ryzyka, 
planowanie i koordynacja itp.
66 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
144  
EBC ustanowił niedawno pilotażową procedurę przekazywania przez koordy ­
natorów wspólnych zespołów nadzorczych oficjalnych informacji zwrotnych 
subkoordynatorom wywodzącym się z właściwych organów krajowych, ale nie 
innym pracownikom właściwych organów krajowych. Procedura ta zaczęła obo ­
wiązywać 18 listopada 2015 r.95 „EBC rozważy bardziej szczegółowe wdrożenie 
mechanizmu oceny zwrotnej w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego 
na podstawie doświadczeń zdobytych”96. Stanowi to pozytywny kierunek działań 
oraz potencjalnie znaczne usprawnienie w porównaniu z wcześniejszą sytuacją.
145  
Ewentualne wykorzystanie informacji zwrotnych przekazywanych przez koor ­
dynatora wspólnego zespołu nadzorczego oraz ich uwzględnienie w sprawo­
zdaniach z oceny pracowników właściwych organów krajowych pozostaje jednak 
całkowicie w gestii tych organów. Właściwe organy krajowe zachowują pełną 
odpowiedzialność za ocenę pracy swoich pracowników, a niektórym z nich pra ­
wodawstwo krajowe może nawet uniemożliwiać wykorzystanie informacji na ten 
temat przekazywanych przez EBC.
146  
Spośród właściwych organów krajowych, które odpowiedziały na kwestionariusz 
Trybunału, 80% potwierdziło, że otrzymywało od EBC oceny dotyczące pracy 
członków wspólnych zespołów nadzorczych wywodzących się z właściwych 
organów krajowych. Jedynie 33% przyznało jednak, że uwzględnia te informacje 
zwrotne we własnych ocenach.
147  
Kolidujące ze sobą hierarchie służbowe oraz brak wiążących informacji zwrotnych 
ze strony EBC dotyczących wywiązywania się przez pracowników ze swoich obo ­
wiązków mogą mieć negatywne skutki. Istnieje ryzyko, że pracownicy właściwych 
organów krajowych mogą traktować priorytetowo pracę na rzecz tych organów 
kosztem obowiązków w ramach wspólnych zespołów nadzorczych.95 Decyzja EBC/2015/36 
(opublikowana pod adresem: 
https://www.ecb.europa.eu/
ecb/legal/pdf/en_
ecb_2015_36_f_sign.pdf ).
96 Motyw 3 decyzji EBC/2015/36 
z dnia 18 listopada 2015 r.
67 Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów 
 
Jednolity Mechanizm Nadzorczy nie dysponuje 
zintegrowanym programem szkoleń ani programem 
certyfikacji pracowników organów nadzoru
148  
EBC zapewnia wszechstronne szkolenia z ogólnych umiejętności biznesowych 
i tzw. umiejętności miękkich, takich jak opracowywanie dokumentów, a także 
kursy z zarządzania oraz szkolenia dotyczące procesów i narzędzi informatycz ­
nych. Wiedza techniczna pracowników odpowiedzialnych za nadzór bankowy 
jest sprawdzana w ramach procesu rekrutacyjnego, a EBC daje swoim pracow ­
nikom dostęp do kursów internetowych w obszarze nadzoru bankowego orga ­
nizowanych przez Instytut Stabilności Finansowej. Mogą oni także uczestniczyć 
w szkoleniach organizowanych przez właściwe organy krajowe lub inne organy 
nadzoru bankowego – obok szkoleń specjalistycznych zapewnianych przede 
wszystkim przez DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego IV. Nie ma jednak 
ustrukturyzowanego programu szkoleń obowiązkowych, w szczególności w dzie ­
dzinach technicznych związanych konkretnie z zadaniami pracowników Jednoli ­
tego Mechanizmu Nadzorczego w obszarze nadzoru bankowego. Aby opracować 
i utrzymywać całościowy program szkoleń nadzorczych dla wszystkich właści ­
wych pracowników Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, utworzona została 
grupa sterująca, której zadanie polega na rozwijaniu i uzupełnianiu istniejących 
elementów tego programu w celu zapewnienia skutecznych szkoleń dla całego 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Priorytetowe szkolenia na 2016 r. odbędą 
się jesienią tego roku, natomiast w 2017 r. zainicjowany zostanie bardziej kom ­
pleksowy program.
149  
Brak zintegrowanego programu szkoleń i programu certyfikacji pracowników 
organów nadzoru, co było zrozumiałe na bardzo wczesnych etapach przygoto ­
wawczych, może utrudniać skuteczne sprawowanie nadzoru, jako że pracownicy 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego mogą nie posiadać niezbędnej, aktualnej 
wiedzy technicznej, aby w sposób wydajny nadzorować sektor bankowy UE. Ma 
to szczególne znaczenie w świetle wielu nowych wytycznych ostrożnościowych 
i wymogów nadzorczych wprowadzonych w ostatnich latach. Ponadto nowi pra ­
cownicy dołączający do EBC wywodzą się z różnorodnych krajowych systemów 
regulacyjnych i prawnych, w których nadal występują ogromne różnice pomimo 
prób harmonizacji praktyk w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. 
W takim środowisku zintegrowany program dogłębnych szkoleń w obszarze 
nadzoru wraz z jasnym procesem certyfikacji wydaje się niezbędnym warunkiem 
stworzenia w pełni zintegrowanego mechanizmu nadzorczego, jak przewidziano 
w rozporządzeniu w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego97.97 Zob. motyw 79 
rozporządzenia w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego.
68
 Nadzór na miejscu
Rozwiązania w  zakresie nadzoru na miejscu są spójne 
i kompleksowe
150  
Przeprowadzona przez Trybunał kontrola procesu nadzoru na miejscu opierała 
się na podstawowych zasadach BCBS, które wymagają od organów nadzoru 
stosowania odpowiednio dobranej kombinacji nadzoru na miejscu i nadzoru 
z zewnątrz98. Organ nadzoru powinien posiadać spójną procedurę planowania 
i realizacji działań z zewnątrz i działań na miejscu, z wykorzystaniem strategii 
i procesów zapewniających realizację tych działań w sposób rzetelny i spójny, 
z jasno wyznaczonym zakresem odpowiedzialności, celami i zakładanymi wy ­
nikami. Powinien także zapewnić efektywną koordynację i wymianę informacji 
pomiędzy funkcjami nadzoru na miejscu i nadzoru z zewnątrz99.
151  
Proces nadzoru na miejscu jest podzielony na jasno określone etapy (zob. 
rys. 12 ).98 Podstawowe zasady 
efektywnego nadzoru 
bankowego BCBS (2012), 
zasada 9, kryterium 
podstawowe 1. W zasadach 
tych działania wewnętrzne 
zdefiniowano jako „narzędzie 
niezależnej kontroli 
stosowania przez banki 
adekwatnych polityk, 
procedur i mechanizmów 
kontroli, stwierdzenia 
rzetelności informacji 
raportowanych przez banki, 
uzyskania dodatkowych 
informacji na temat banku 
i powiązanych z nim spółek, 
celem dokonania oceny 
kondycji banku, 
monitorowania postępów 
w rozwiązywaniu przez banki 
problemów zgłaszanych przez 
nadzór itp.”.
99 Podstawowe zasady 
efektywnego nadzoru 
bankowego BCBS (2012), 
zasada 9, kryterium 
podstawowe 2.Rys. 12Etapy nadzoru na miejscu
C.B.A.
Zaangażowane podmioty
Pion zapewniania jakości nadzoru i poziomów referencyjnych EBCHoryzontalne zapewnienie jakości (przegląd ex post)Wspólny zespół 
nadzorczyScentralizowane piony 
wewnętrzneWspólny zespół 
nadzorczySzef misji Zespół kontrolny Zespół kontrolnyWspólny zespół 
nadzorczySzef misji Szef misji
Wspólny zespół 
nadzorczyZespół kontrolnySzef misjiScentralizowane piony 
wewnętrzneZaangażowane podmiotyB.4. Działania 
następczeB.3. Sprawozdawczość B.2. Dochodzenie B.1. PrzygotowanieZaangażowane podmioty
Scentralizowane piony wewnętrzne, wspólne zespoły nadzorcze, piony wewnętrzne właściwych 
organów krajowych, piony horyzontalne EBCPLANOWANIE
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, na podstawie informacji przekazanych przez EBC.
69 Nadzór na miejscu 
 
152  
Na etapie przygotowania  od wszystkich uczestników oczekuje się wspólne ­
go porozumienia co do zakresu planowanej kontroli. Koordynator wspólnego 
zespołu nadzorczego oraz szef misji odpowiedzialny za zespół ds. kontroli na 
miejscu opracowujądokument przedkontrolny określający cele, zakres i szcze ­
góły kontroli. Na etapie kontroli  wszystkie niezbędne procedury kontrolne są 
przeprowadzane pod przewodnictwem szefa misji, głównie w siedzibie instytucji 
kredytowej. Szef misji opracowuje wstępny projekt sprawozdania, do którego 
bank może zgłosić swoje uwagi podczas spotkania poprzedzającego zakończenie 
kontroli. Następnie sporządzane jest sprawozdanie, które poddawane jest wery ­
fikacji spójności przez właściwy organ krajowy, z którego wywodzi się szef misji, 
oraz scentralizowany dział EBC ds. kontroli na miejscu (COI). Szef misji następnie 
kończy prace nad sprawozdaniem i organizowane jest spotkanie zamykające 
z udziałem instytucji kredytowej, prowadzone przez koordynatora wspólnego 
zespołu nadzorczego. Na etapie działań następczych koordynator wspólnego 
zespołu nadzorczego przygotowuje zalecenia na podstawie ustaleń zawartych 
w sprawozdaniu z kontroli. Zalecenia te są wysyłane do banku w piśmie określają ­
cym działania następcze.
Zaobserwowano praktyczne niedociągnięcia 
w planowaniu i  przeprowadzaniu kontroli na miejscu 
oraz zapewnianiu pracowników na ich potrzeby
Ograniczone zaangażowanie EBC w  kontrole na miejscu
153  
Na koniec listopada 2015 r. dział COI zatrudniał 46 pracowników, z których 
35 prowadziło kontrole lub w nich uczestniczyło. COI szacuje, że pracownicy 
przeznaczali dwie trzecie swojego czasu pracy na działania terenowe, a jedną 
trzecią na planowanie, koordynację i weryfikacje spójności.
154  
W 2015 r., do października, przeprowadzono łącznie 235 kontroli na miejscu. 
29 z nich zostało przeprowadzonych przez COI (12% wszystkich kontroli), nato ­
miast większość – przez właściwe organy krajowe. EBC zapewnił 8% pracowników 
na potrzeby wszystkich kontroli na miejscu w 2015 r., 92% pochodziło zaś z właś­
ciwych organów krajowych.
70 Nadzór na miejscu 
 
155  
Zgodnie z rozporządzeniem w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego 
EBC ponosi odpowiedzialność za bezpośredni nadzór nad wszystkimi bankami 
o znaczeniu systemowym w strefie euro. Kontrole na miejscu stanowią istotny 
element tego upoważnienia. Kluczowa rola EBC podczas kontroli na miejscu jest 
wyraźnie zaznaczona w motywie 47100 i art. 12 ust. 1101 rozporządzenia w spra ­
wie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Nie oznacza to co prawda, że każda 
kontrola musi być prowadzona pod kierownictwem lub przez pracowników 
EBC, jednak obecny poziom zaangażowania ze strony EBC jest zaskakująco niski 
i niezgodny z duchem rozporządzenia. Ponadto instrukcja dotycząca nadzoru 
stanowi, że „zespoły ds. kontroli na miejscu są zasadniczo prowadzone przez 
pracowników właściwych organów krajowych”, co nie jest zgodne z tekstem roz ­
porządzenia. Zob. pełne dane szczegółowe dotyczące tej kwestii przedstawione 
w tabeli 7  poniżej.100 W celu skutecznego 
wykonywania swoich zadań 
EBC powinien mieć możliwość 
wymagania wszelkich 
koniecznych informacji oraz 
przeprowadzania dochodzeń 
i kontroli na miejscu, 
w stosownych przypadkach 
we współpracy z właściwymi 
organami krajowymi. EBC 
i właściwe krajowe organy 
powinny mieć dostęp do tych 
samych informacji, przy czym 
instytucje kredytowe nie 
muszą spełniać wymogów 
sprawozdawczych 
dwukrotnie.
101 W celu wykonania zadań 
powierzonych mu na mocy 
niniejszego rozporządzenia 
i z zastrzeżeniem innych 
warunków określonych 
w stosownym unijnym prawie 
EBC może – w myśl art. 13, 
z zastrzeżeniem 
wcześniejszego 
powiadomienia danego 
właściwego organu 
krajowego – przeprowadzać 
wszelkie niezbędne kontrole 
na miejscu w siedzibie osób 
prawnych, o których mowa 
w art. 10 ust. 1, i wszelkich 
innych jednostek objętych 
nadzorem skonsolidowanym, 
w przypadku gdy EBC jest 
konsolidującym organem 
nadzoru zgodnie z art. 4 ust. 1 
lit. g). W przypadku gdy 
wymaga tego właściwe 
i skuteczne przeprowadzenie 
kontroli, EBC może 
przeprowadzić kontrolę na 
miejscu bez uprzedzenia tych 
osób prawnych.Tabela 7Przepisy dotyczące szefów misji
Rozporządzenie w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu 
NadzorczegoRozporządzenie ramoweInstrukcja dotycząca 
nadzoru
Art. 12
W celu wykonania zadań powie -
rzonych mu na mocy niniejszego 
rozporządzenia i z zastrzeżeniem 
innych warunków określonych 
w stosownym unijnym prawie 
EBC może – w myśl art. 13, 
z zastrzeżeniem wcześniejszego 
powiadomienia danego właściwego 
organu krajowego – przeprowadzać 
wszelkie niezbędne kontrole na 
miejscu w siedzibie osób praw -
nych, o których mowa w art. 10 
ust. 1, i wszelkich innych jednostek 
objętych nadzorem skonsolido -
wanym, w przypadku gdy EBC jest 
konsolidującym organem nadzoru 
zgodnie z art. 4 ust. 1 lit. g).
Motyw 47
W celu skutecznego wykonywania 
swoich zadań EBC powinien mieć 
możliwość wymagania wszelkich 
koniecznych informacji oraz przepro -
wadzania dochodzeń i kontroli na 
miejscu, w  stosownych przypadkach 
we współpracy z właściwymi orga -
nami krajowymi.Artykuł 143 ust. 1
1. Zgodnie z art. 12 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, w celu wykonania 
zadań powierzonych mu na mocy 
rozporządzenia w sprawie Jedno -
litego Mechanizmu Nadzorczego, 
EBC wyznacza zespoły ds. kontroli 
na miejscu, zgodnie z art. 144, dla 
prowadzenia wszelkich niezbędnych 
kontroli w  lokalach osób prawnych, 
o jakich mowa w art. 10 ust. 1 roz -
porządzenia w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
Art. 144
1. Do obowiązków EBC należy 
ustanowienie i wyznaczenie składu 
zespołów ds. kontroli na miejscu, 
przy udziale właściwych organów 
krajowych, zgodnie z art. 12 rozpo -
rządzenia w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
2. EBC wyznacza przewodniczącego 
zespołu ds. kontroli na miejscu 
spośród członków personelu EBC 
i właściwego organu krajowego.Pkt 45
Zespoły ds. kontroli na 
miejscu są zasadniczo pro -
wadzone przez pracowni -
ków właściwych organów 
krajowych.
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy.
71 Nadzór na miejscu 
 
156  
Członkowie zespołu ds. kontroli, w tym szef misji, są mianowani przez EBC. 
Zarówno rozporządzenie ramowe, jak i instrukcja dotycząca nadzoru wykluczają 
mianowanie na szefa misji osób pochodzących z zewnątrz, na przykład pracowni ­
ków firm audytorskich, stwierdzając, że osoby takie mogą być jedynie członkami 
zespołów ds. kontroli. Rozporządzenie ramowe jest zatem bardziej restrykcyjne 
niż rozporządzenie w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. W ramach 
przeprowadzonego niedawno badania dla Parlamentu Europejskiego stwier ­
dzono, że bardziej elastyczne podejście do angażowania w nadzór kontrolerów 
zewnętrznych mogłoby w pewnych warunkach skutkować poprawą jakości102. 
Mianowanie zewnętrznych ekspertów, zachowując odpowiednie środki ostrożno ­
ści i zapewniając unikanie potencjalnych konfliktów interesów, mogłoby faktycz ­
nie poprawić sytuację w momencie, gdy EBC dysponuje ograniczonymi zasobami 
kadrowymi.
157  
Za pośrednictwem kwestionariusza Trybunał zwrócił się do właściwych organów 
krajowych z pytaniem, czy osoby z zewnątrz mogą pełnić funkcję szefa misji w ra ­
mach kontroli na miejscu dotyczących mniej istotnych instytucji kredytowych. 
Dwa właściwe organy krajowe udzieliły odpowiedzi twierdzącej. Jeden z nich 
korzystał z osób z zewnątrz w roli szefów misji od wielu lat.
158  
Analiza przekazana przez EBC w kontekście wewnętrznego sprawozdania Działu 
Nadzorczego Zapewniania Jakości (SQA) na temat programu oceny nadzor ­
czej pokazała, że zaobserwowano negatywny trend w przydziale pracowników 
właściwych organów krajowych do kontroli transgranicznych w 2015 r. Jednym 
z powodów była polityka w zakresie zwrotu kosztów podróży i wynagrodzenia 
ponoszonych przez właściwe organy krajowe. We wrześniu 2015 r. Rada ds. Nad ­
zoru podjęła decyzję o pokryciu i zwrocie wszystkich kosztów podróży, ale nie 
kosztów wynagrodzenia. Trybunał zapytał właściwe organy krajowe za pośred ­
nictwem kwestionariusza, czy koszty wynagrodzenia powinny być zwracane. Pięć 
z siedmiu właściwych organów krajowych, które udzieliły odpowiedzi, było zda ­
nia, że koszty wynagrodzenia powinny być zwracane, natomiast pozostałe dwa 
uznały, że obecnie obowiązujące ustalenia nie powinny być zmieniane. Innym 
powodem wspomnianego wyżej trendu, jak wynika z tego samego sprawozdania 
działu SQA, był niedobór zasobów właściwych organów krajowych oraz długi 
czas trwania kontroli transgranicznych.
Planowanie jest szczegółowe i  złożone
159  
Proces nadzoru rozpoczyna się od ustanowienia programu oceny nadzorczej dla 
każdej istotnej instytucji kredytowej, w którym określone są działania nadzorcze 
i priorytety na kolejny rok. W tym celu w programie oceny nadzorczej wymienia 
się wszystkie wnioski o przeprowadzenie kontroli na miejscu, które są sklasyfiko ­
wane jako „niezbędne”, „ważne” lub „pożądane”103. Nie ma żadnych wytycznych 
dotyczących tej klasyfikacji.102 Banking Supervision and 
External Auditors in the 
European Union [Nadzór 
bankowy i kontrolerzy 
zewnętrzni w Unii 
Europejskiej], s. 6, http://www.
europarl.europa.eu/RegData/
etudes/STUD/2015/542673/
IPOL_STU(2015)542673_
EN.pdf
103 Rozdział 6 pkt 75 instrukcji 
dotyczącej nadzoru.
72 Nadzór na miejscu 
 
160  
W tabeli 8  pokazano liczbę kontroli wnioskowanych przez wspólne zespoły 
nadzorcze i liczbę kontroli przeprowadzonych w 2015 r., w rozbiciu na podstawie 
ich priorytetu. Jak wynika z danych zagregowanych, w 2015 r. wspólne zespoły 
nadzorcze złożyły 576 wniosków o kontrole na miejscu, z których 250 (43%) zosta ­
ło zatwierdzonych. EBC wyjaśnił, że wprawdzie niektóre kontrole zostały uznane 
za nieuzasadnione, jednak inne nie mogły zostać przeprowadzone ze względu 
na brak zasobów kadrowych po stronie EBC lub właściwych organów krajowych. 
Trzy z jedenastu właściwych organów krajowych, które odpowiedziały na pytanie 
dotyczące odpowiedniej liczby pracowników, stwierdziły, że borykały się z nie ­
doborem personelu. Dział SQA podsumował w swoim sprawozdaniu, że zasoby 
właściwych organów krajowych były szczególnie ograniczone w drugiej połowie 
2015 r. Tabela 8Wnioskowane, zatwierdzone i  przeprowadzone kontrole 
na miejscu na 2015 r. (na dzień 31.10.2015 r.)
Poziom 
priorytetuLiczba wnioskowanych 
kontroliLiczba zatwierdzonych 
kontroliLiczba przeprowadzonych 
kontroli
Niezbędne Nie ujawniono 148 143
Ważne Nie ujawniono 86 80
Pożądane Nie ujawniono 16 12
Łącznie 576 250 235
Źródło:  Na podstawie danych EBC; wartości liczbowe niezweryfikowane.
161  
Procedura zmiany harmonogramu kontroli na miejscu nie jest opisana ani wy ­
jaśniona w instrukcji dotyczącej nadzoru. Jest ona jednak przedstawiona szcze ­
gółowo w comiesięcznej aktualizacji informacji dotyczących kontroli na miejscu, 
która wymaga zatwierdzenia przez Radę ds. Nadzoru i Radę Prezesów w ramach 
procedury „niezgłoszenia sprzeciwu”.
162  
Według stanu na listopad 2015 r. właściwe organy krajowe zapewniły 249 sze ­
fów misji (134 EPC) i 906 kontrolerów (421 EPC) na potrzeby kontroli na miejscu. 
Różnica między liczbą pracowników a wartościami wyrażonymi w EPC wynikała 
głównie z czasu, jaki kontrolerzy byli w stanie przeznaczyć na misje, ale także, 
według COI, z niewiarygodnych danych przekazanych przez właściwe organy kra ­
jowe. Ze względu na niedobór zasobów COI musiał zmienić priorytet niektórych 
kontroli w 2015 r., tak aby umożliwić realizację wniosków ad hoc  o przeprowadze ­
nie kontroli.
163  
Instrukcja dotycząca nadzoru nie przewiduje wymogu minimalnej częstotliwości 
kontroli, chociaż wymóg taki uznaje się za element najlepszych praktyk w obsza ­
rze nadzoru104. W styczniu 2016 r. Rada ds. Nadzoru wystąpiła z wnioskiem o jasną 
73 Nadzór na miejscu 
 
strategię w odniesieniu do wniosków o kontrole na miejscu i szeregowania ich 
pod względem priorytetu. Decyzja w sprawie proponowanej strategii planowa ­
nia kontroli na miejscu, przewidującej „docelowe poziomu zaangażowania”, zo ­
stała podjęta w maju 2016 r. Docelowe poziomy zaangażowania określają liczbę 
kontroli na miejscu, które w zamyśle miałyby zostać przeprowadzone w trakcie 
cyklu planowania. Nadal nie ma przepisu, który umożliwiałby samym instytucjom 
kredytowym złożenie wniosku o przeprowadzenie kontroli na miejscu, co stano ­
wi powszechnie przyjętą praktykę w innych systemach nadzorczych105.
164  
Od 2016 r. koordynatorzy wspólnych zespołów nadzorczych muszą przedkładać 
krótkie pisemne uzasadnienie wraz z każdym wnioskiem o przeprowadzenie 
kontroli na miejscu. Umożliwia to COI lepsze zrozumienie wymogów, co z kolei 
powinno ułatwić proces planowania. W tym względzie w sprawozdaniu SQA pod ­
sumowano, że wybór kontroli na podstawie dostępnych zasobów może stanowić 
co prawda rozsądne podejście w ujęciu krótkoterminowym ze względu na ogra ­
niczone zasoby, jednak w perspektywie długoterminowej wnioski wspólnych 
zespołów nadzorczych powinny być zatwierdzane na podstawie sytuacji i profilu 
ryzyka instytucji kredytowej.
Wymagane są lepsze rozwiązania informatyczne
165  
Przeprowadzanie kontroli na miejscu, dotyczącą ich sprawozdawczość oraz po ­
wiązane działania następcze powinien wspierać odpowiedni system informatycz ­
ny. EBC stosuje w tym celu aplikację systemu informacji zarządczej (IMAS). Jako że 
IMAS stanowi główne narzędzie informatyczne używane zarówno przez wspólne 
zespoły nadzorcze, jak i zespoły ds. kontroli, powinien on zapewniać techniczną 
podstawę dla harmonizacji procesów i zagwarantowania spójności nadzoru nad 
instytucjami kredytowymi.
166  
W ujęciu ogólnym uzasadnione jest korzystanie przez EBC ze zintegrowanej 
platformy informatycznej na potrzeby zarówno nadzoru na miejscu, jak i nadzoru 
z zewnątrz. W odniesieniu do nadzoru na miejscu IMAS wykazuje jednak następu ­
jące istotne uchybienia:
a) brak funkcji dotyczącej zapewniania pracowników na potrzeby misji i monito ­
rowania misji,
b) brak dostosowania do rozdziału 6 instrukcji dotyczącej nadzoru w zakresie 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, w szczególności w odniesieniu do 
norm dotyczących jednolitej dokumentacji i ścieżki audytu,
c) niezadowalające wysyłanie oraz pobieranie dokumentów i danych,
d) problemy z dostępem zdalnym,
e) niewystarczające funkcje w zakresie sprawozdawczości,
f) niewystarczające procedury kontroli.104 Zob. sekcja 5000.0.3 instrukcji 
dotyczącej nadzoru Rezerwy 
Federalnej USA.
105 Zob. sekcja 5000.0.2 instrukcji 
dotyczącej nadzoru Rezerwy 
Federalnej USA.
74 Nadzór na miejscu 
 
167  
Aktualna wersja IMAS nie jest odpowiednia na potrzeby kontroli na miejscu. 
Zdaniem EBC rozwiązanie to ma charakter tymczasowy, do czasu wprowadze ­
nia w pełni rozwiniętego systemu informatycznego. Pięć właściwych organów 
krajowych, które odpowiedziały na kwestionariusz Trybunału, korzysta obecnie 
z IMAS, a cztery nie. Stopień wykorzystania jest różny w poszczególnych właści ­
wych organach krajowych.
168  
Trybunał nie był w stanie znaleźć informacji w instrukcji dotyczącej nadzoru na 
temat przechowywania lub archiwizowania dokumentów z kontroli (np. spra ­
wozdań z kontroli), w przypadku gdy nie jest stosowany IMAS. COI przedstawił 
Trybunałowi standardową wiadomość, która jest wysyłana pocztą elektroniczną, 
informującą o wymogu przechowywania pewnych dokumentów w IMAS. Wiado ­
mość ta jest wysyłana do szefa misji, gdy wydawane jest sprawozdanie końcowe. 
COI nie sprawdza jednak, czy wszystkie konieczne dokumenty są faktycznie 
archiwizowane. Ponadto wiadomość nie zawiera żadnych wymogów dotyczących 
przechowywania dowodów, które nie zostały wykorzystane w celu sformułowa ­
nia ustaleń.
169  
Przekazana dokumentacja nie zawierała dowodów wskazujących, że Rada ds. 
Nadzoru była informowana o braku pewnych kluczowych cech IMAS, które umoż ­
liwiałyby Radzie podejmowanie dobrze ugruntowanych decyzji.
170  
Szefowie misji mają dostęp do wszystkich sprawozdań z kontroli na miejscu 
w IMAS przez cały okres piastowania przez nich stanowiska. Stwarza to opera ­
cyjne ryzyko niewłaściwego wykorzystania lub niezamierzonej utraty danych 
sprawozdawczych. EBC przekazał wprawdzie Trybunałowi dokument programo ­
wy dotyczący prawa dostępu pracowników Jednolitego Mechanizmu Nadzorcze ­
go do informacji nadzorczych w IMAS, jednak w dokumencie tym nie omówiono 
praw dostępu szefów misji ani kontrolerów przeprowadzających kontrole na 
miejscu pochodzących z właściwych organów krajowych. Ponadto, jako że in ­
strukcja dotycząca nadzoru nie wymaga przechowywania wszystkich dokumen ­
tów roboczych w IMAS, właściwe organy krajowe mogą swobodnie przyjmować 
własne ustalenia w tym zakresie.
75 Nadzór na miejscu 
 
EBC planuje konkretne działania w celu poprawy 
kwalifikacji i  umiejętności kontrolerów i  szefów misji
171  
Zgodnie z rozporządzeniem ramowym w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nad ­
zorczego za tworzenie i skład zespołów ds. kontroli na miejscu odpowiedzialny 
jest EBC. W praktyce jednak, ze względu na ograniczone zasoby, EBC musi pole ­
gać na dostępnych pracownikach właściwych organów krajowych.
172  
Trybunał uzyskał jedynie zagregowane dane statystyczne dotyczące doświad ­
czenia szefów misji i kierowników projektów odpowiedzialnych za kontrolę 
wewnętrznych modeli wymogów kapitałowych banków. Według stanu na luty 
2015 r. 56% wszystkich szefów misji i kierowników projektów miało mniej niż 
trzy lata doświadczenia w prowadzeniu kontroli na miejscu lub kontroli modeli 
wewnętrznych106.
173  
Z uwagi na różnice między poszczególnymi właściwymi organami krajowymi COI 
regularnie (w drodze ankiet co pół roku) przeprowadza inwentaryzację umie ­
jętności kontrolerów odpowiedzialnych za kontrole na miejscu, pochodzących 
z właściwych organów krajowych. Trybunał otrzymał zbiorcze podsumowanie 
prezentujące sytuację na luty 2015 r., ale nie uzyskał podstawowych danych 
zebranych w ramach ankiety. Jak wynika z podsumowania, na ówczesny moment 
jedynie trzy właściwe organy krajowe mogły zapewnić wszystkie konieczne 
umiejętności na potrzeby kontroli na miejscu. Jeden organ nie posiadał prawie 
żadnych niezbędnych umiejętności, a pozostałe nie dysponowały co najmniej 
kilkoma umiejętnościami.
174  
Za pośrednictwem kwestionariusza Trybunał zwrócił się do banków o dokonanie 
oceny jakości kontroli na miejscu od czasu ustanowienia Jednolitego Mechaniz­
mu Nadzorczego. 54% respondentów odpowiedziało, że jakość była dobra lub 
bardzo dobra, 37% uznało, że jakość była jedynie wystarczająca, natomiast 10% 
stwierdziło, że była zła.
175  
W 2015 r. EBC zorganizował sześć kursów szkoleniowych dla szefów misji. Połowa 
z nich nie wzięła jednak udziału w żadnym z tych kursów. EBC planuje utworzyć 
akademię kontrolerów, która będzie opracowywać odpowiednio dostosowane 
kursy w ramach instytucjonalnego programu szkoleniowego EBC.106 Modele wewnętrzne stosuje 
się do obliczania wymogów 
kapitałowych w ramach 
rozporządzenia w sprawie 
wymogów kapitałowych 
(CRR). Muszą one być 
zatwierdzane i monitorowane 
przez organy nadzoru. Więcej 
informacji można znaleźć 
w przewodniku EBC po 
nadzorze bankowym 
z listopada 2014 r.
76 Nadzór na miejscu 
 
Przejrzysta struktura sprawozdawczości, w  której 
brakuje pewnej dbałości o szczegóły i której wartość 
obniżać może przewlekła procedura
Procedura sprawozdawcza EBC jest dobrze zorganizowana
176  
Kolejność działań sprawozdawczych po kontroli na miejscu jest jasno określona. 
Szczegółowe informacje przedstawiono w  załączniku X . W kwestionariuszu Try ­
bunał zapytał banki, czy miały możliwość przekazania uwag do projektu spra ­
wozdania z kontroli i omówienia go z zespołem ds. kontroli na miejscu. Zdecydo ­
wana większość respondentów (92%) udzieliła odpowiedzi twierdzącej.
177  
Zgodnie z „zasadą niezależności”107 COI może co prawda wnioskować o modyfi ­
kację treści sprawozdania z kontroli, lecz szef misji może odmówić wprowadze ­
nia zmian. Chociaż każda taka odmowa musi zostać zarejestrowana w ramach 
ustaleń COI dotyczących spójności, wersja sprawozdania przekazywana bankowi 
to wersja końcowa sporządzona przez szefa misji.
Zasady dotyczące informowania o  ustaleniach są jednak 
niekompletne
178  
Ustalenia kontroli klasyfikuje się według ich wpływu na sytuację finansową insty ­
tucji kredytowej („niski”, „umiarkowany”, „wysoki” i „bardzo wysoki”)108. Klasyfi ­
kacja ta jest jednak stosowana tylko wewnętrznie, a kontrolerzy uwzględniają ją 
w dokumentach roboczych. Nie jest ona natomiast ujmowana w sprawozdaniu 
z kontroli. Instrukcja dotycząca nadzoru nie zawiera wytycznych w tym zakre ­
sie. Trudno jest dopilnować, by klasyfikacja ustaleń dokonywana przez różnych 
szefów misji była spójna – jest to kwestia, którą należy zająć się w następnej 
kolejności w ramach kontroli spójności. Dwa właściwe organy krajowe, które 
odpowiedziały na kwestionariusz Trybunału, uznały, że wytyczne EBC dotyczące 
klasyfikacji wewnętrznej nie były wystarczające, podczas gdy dziewięć uznało je 
za zadowalające.107 „Zasada niezależności” 
oznacza, że szef misji ponosi 
wyłączną odpowiedzialność 
za sporządzenie 
i zatwierdzenie sprawozdania 
z kontroli oraz powiązaną 
z nim sprawozdawczość.
108 Rozdział 6 pkt 123 instrukcji 
dotyczącej nadzoru.
77 Nadzór na miejscu 
 
179  
Instrukcja dotycząca nadzoru nie precyzuje, do kogo należy przesyłać sprawo­
zdania z kontroli na miejscu. EBC nie zbadał szczegółowo, kto byłby odpo ­
wiednim odbiorcą w każdej jurysdykcji. Decyzja o wysłaniu sprawozdania do 
konkretnej osoby leży w gestii koordynatora wspólnego zespołu nadzorczego. 
Istnieje zatem ryzyko, że członkowie zarządu instytucji kredytowej (w tym człon ­
kowie niewykonawczy), rady nadzorczej lub komisji ds. audytu nie otrzymają 
sprawozdania.
180  
W kwestionariuszu Trybunał zapytał banki, do kogo adresowane były sprawozda ­
nia z kontroli na miejscu. Większość respondentów (56%) odpowiedziała, że prze ­
syłano je wyłącznie do zarządu, 11% – że były wysyłane tylko do rady nadzorczej, 
a 9% – że wyłącznie do dyrektora generalnego. 9% respondentów stwierdziło, że 
sprawozdania były kierowane zarówno do zarządu, jak i rady nadzorczej. Pozosta ­
li respondenci (15%) wskazali na inne kombinacje tych adresatów lub, w rzadkich 
przypadkach, zupełnie innych adresatów.
181  
W zależności od wagi i istotności sformułowanych ustaleń zalecenia mogą 
przyjąć jedną z dwóch form. „Akty operacyjne” nie są wiążące i nie podlegają 
procesowi decyzyjnemu z udziałem Rady ds. Nadzoru i Rady Prezesów. „Decyzje 
nadzorcze” z kolei są opracowywane przez koordynatora wspólnego zespołu 
nadzorczego i zatwierdzane przez Radę ds. Nadzoru oraz Radę Prezesów w ra ­
mach procedury „niezgłoszenia sprzeciwu”. Chociaż EBC przekazał Trybunałowi 
odnośne części instrukcji dotyczącej nadzoru, nie zawierały one wytycznych 
dotyczących koncepcji wagi i istotności.
182  
Sprawozdanie końcowe i zalecenia są omawiane podczas spotkania zamykające ­
go z instytucją kredytową. Instrukcja dotycząca nadzoru stanowi, że uczestnic ­
two w takim spotkaniu jest obowiązkowe dla szefa misji i koordynatora wspólne ­
go zespołu nadzorczego, jednak nie wyjaśnia, kto powinien w nim uczestniczyć 
ze strony instytucji kredytowej109.109 Rozdział 6 pkt 137 instrukcji 
dotyczącej nadzoru.
78 Nadzór na miejscu 
 
Czas potrzebny na wydanie sprawozdania jest długi
183  
Jak pokazano na rys. 13 , obowiązuje ośmiotygodniowy termin na przesłanie 
sprawozdania końcowego do koordynatora wspólnego zespołu nadzorczego. 
Końcowe pismo określające działania następcze, które zawiera zalecenia pod 
adresem banku, musi zostać wysłane w ciągu następnych jedenastu tygodni, co 
oznacza, że ogólny termin wynosi 19 tygodni. Ze względu na długość procesu 
istnieje ryzyko, że wnioski z kontroli będą już nieaktualne, gdy otrzymają je zain ­
teresowane strony. Rys. 13Harmonogram procesu działań następczych
Sprawozdanie 
końcowewysłane do 
wspólnego zespołu 
nadzorczegoWeryﬁkacja 
spójnościSpotkanie 
poprzedzające 
zakończenie 
kontroliBieżąca kontrola 
na miejscuKońcowe pismo określające 
działania następcze, w tym 
zalecenia końcoweSpotkanie 
zamykająceProjekt  zaleceń 
wysłany do bankuPrzegląd  przez 
kadrę 
kierowniczą DGOpracowanie 
zaleceńProces we wspólnych zespołach nadzorczych
8 tygodni 11 tygodni  Proces w dziale COI
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, na podstawie informacji przekazanych przez EBC.
79
 Wnioski i  zalecenia
184  
EBC pomyślnie ustanowił złożoną strukturę nadzorczą w stosunkowo krótkim 
czasie. Nowy mechanizm nadzorczy nieodłącznie polega na zasobach właści ­
wych organów krajowych. Ponadto zasoby przydzielone na potrzeby audytu 
wewnętrznego muszą zostać zwiększone. Należy także zadbać, by kontrola 
obszarów ryzyka przez pion audytu wewnętrznego odbywała się w krótszych 
ramach czasowych. Zakres informacji przekazywanych przez EBC był tylko czę ­
ściowo wystarczający dla Trybunału w celu dokonania oceny wydajności operacji 
związanych ze strukturą zarządzania Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, prac 
wspólnych zespołów nadzorczych oraz kontroli na miejscu110. Luka w zakresie 
kontroli, która pojawiła się od czasu ustanowienia Jednolitego Mechanizmu Nad ­
zorczego i na którą uwagę zwrócił Komitet Kontaktowy krajowych NOK, została 
zatem potwierdzona w ramach kontroli przeprowadzonej przez Trybunał.
Zarządzanie
185  
Proces decyzyjny jest skomplikowany i obejmuje wiele szczebli, na których 
odbywa się wymiana informacji (pkt 32–35). Do zadań Rady ds. Nadzoru należy 
opracowywanie ostatecznej, pełnej wersji ogromnej liczby projektów decyzji, co 
może wpływać niekorzystnie na wydajność i skuteczność posiedzeń Rady oraz 
w istotny sposób krępuje zasoby sekretariatu (pkt 36–39).
186  
EBC wykonuje zadania powierzone mu na mocy rozporządzenia w sprawie 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego bez uszczerbku dla swoich zadań doty ­
czących polityki pieniężnej oraz wszelkich innych zadań i oddzielnie od nich111. 
Motyw 65 tego rozporządzenia stanowi, że zadania nadzorcze i zadania doty ­
czące polityki pieniężnej EBC powinny być wykonywane całkowicie odrębnie. 
Według EBC umożliwia to korzystanie z pewnych służb świadczących usługi 
wspólne. Jest także oczywiste, że odrębność ta nie powinna wykluczać wymiany 
niezbędnych informacji. Nie przeprowadzono jednak analizy ryzyka dotyczącej 
korzystania ze służb świadczących usługi wspólne zapewniających wsparcie na 
rzecz obydwu funkcji ani nie monitoruje się przestrzegania zasady odrębności 
(pkt 40–46). Ponadto istnieje zagrożenie dla postrzeganej niezależności funkcji 
nadzorczej, jako że przewodniczący i wiceprzewodniczący Rady ds. Nadzoru są 
jedynie konsultowani, lecz nie sprawują kontroli nad budżetem ani nad zasobami 
ludzkimi na zadania nadzorcze (pkt 47–52).
187  
Pion audytu wewnętrznego EBC nie dysponuje obecnie odpowiednimi zasobami, 
aby wyeliminować czynniki ryzyka zidentyfikowane w obszarach Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego, a planowanie kontroli nie zapewnia objęcia kontro ­
lami obszarów wysokiego i średniego ryzyka w rozsądnych ramach czasowych 
(pkt 62–77).110 Zob. pkt 19.
111 Art. 25 rozporządzenia 
w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
80 Wnioski i  zalecenia 
 
Zalecenie 1
EBC powinien w dalszym stopniu uprościć proces decyzyjny i zlecić podejmowa ­
nie pewnych decyzji na niższe szczeble, tak aby umożliwić Radzie ds. Nadzoru 
skupienie się na bardziej wymagających kwestiach. Z uwagi na istotne zaan ­
gażowanie sekretariatu w roli koordynatora w procesie decyzyjnym powinien 
on opracować dalsze wytyczne w formie list kontrolnych, wzorów i schematów 
blokowych dla każdego typu decyzji.
Docelowy termin wdrożenia: połowa 2017 r.
Zalecenie 2
Aby rozwiać wątpliwości dotyczące korzystania ze służb świadczących usługi 
wspólne, EBC powinien ocenić odnośne ryzyko i wdrożyć konieczne zabezpiecze ­
nia, w tym procedury rozpatrywania kolidujących ze sobą wniosków czy moni ­
torowanie przestrzegania zasady odrębności funkcji. Należy ustanowić oficjalną 
procedurę z udziałem przewodniczącego i wiceprzewodniczącego Rady ds. 
Nadzoru w celu zapewnienia, by:
(i) w pełni i odpowiednio uwzględnić potrzeby funkcji polityki nadzorczej;
(ii) w przypadku gdy wykorzystuje się zasoby przeznaczone na funkcję nadzor ­
czą, wdrożona została odrębna hierarchia służbowa;
(iii) byli oni w większym stopniu zaangażowani w proces ustalania budżetu i po ­
dejmowania decyzji w tym zakresie, tak aby wzmocnić autonomię budżetową 
funkcji nadzorczej w EBC w ramach przewidzianych w przepisach.
Docelowy termin wdrożenia: połowa 2017 r.
Zalecenie 3
EBC powinien przydzielić wystarczające umiejętności i zasoby na potrzeby au ­
dytu wewnętrznego, tak aby zapewnić objęcie kontrolami obszarów wysokiego 
i średniego ryzyka w stosownym przypadku i w stosownym terminie.
Docelowy termin wdrożenia: połowa 2017 r.
81 Wnioski i  zalecenia 
 
Rozliczalność
188  
Uprawnienia kontrolne Trybunału względem EBC są podkreślone w art. 20 ust. 7 
rozporządzenia w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, który zawiera 
także odniesienie do art. 27.2 statutu ESBC i EBC. Ze względu na ograniczenie 
przez EBC dostępu do dokumentów istotne obszary nie zostały objęte kon­
trolą112. Na lukę w zakresie kontroli zwróciły uwagę także krajowe NOK, jako że ich 
wcześniejsze uprawnienia do kontroli organów nadzoru bankowego nie zostały 
zastąpione podobnymi uprawnieniami Trybunału w zakresie kontroli działań nad ­
zorczych EBC (pkt 85–87).
189  
EBC ustanowił przepisy regulujące jego rozliczalność wobec Parlamentu Euro ­
pejskiego i ogółu społeczeństwa, a role i obowiązki Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego są jasno zdefiniowane i zostały podane do wiadomości publicznej. 
Na uzgodnienia te negatywny wpływ ma fakt, że EBC nie publikuje mierników 
i wskaźników efektywności w celu wykazania skuteczności nadzoru (pkt 82–84 
i 88–91).
Zalecenie 4
EBC powinien w pełni współpracować z Trybunałem w celu umożliwienia realiza ­
cji jego uprawnień, a tym samym w celu zwiększenia rozliczalności.
Docelowy termin wdrożenia: natychmiastowo.
Zalecenie 5
Aby zwiększyć rozliczalność zewnętrzną, EBC powinien sformalizować swoje 
obecne ustalenia dotyczące pomiaru wykonania zadań nadzorczych i upublicz ­
niania informacji na ten temat. Użytecznym narzędziem w celu wskazania ob ­
szarów problematycznych oraz ewentualnych usprawnień mogłyby być ankiety 
przeprowadzane wśród instytucji finansowych.
Docelowy termin wdrożenia: do końca 2018 r.112 Zob. pkt 19.
82 Wnioski i  zalecenia 
 
Wspólne zespoły nadzorcze
190  
Zgodnie z rozporządzeniem ramowym w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego EBC odpowiada za tworzenie i skład wspólnych zespołów nadzor ­
czych na potrzeby nadzoru z zewnątrz istotnych podmiotów, jednak zespoły te, 
częściowo z racji swojej struktury, nadal opierają się w dużej mierze na pracow ­
nikach mianowanych przez właściwe organy krajowe. EBC ma zatem ograni ­
czoną kontrolę – pod względem ilościowym i jakościowym – nad największym 
komponentem kadrowym wspólnych zespołów nadzorczych i musi polegać na 
współpracy z właściwymi organami krajowymi i ich dobrej woli. Zasoby kadrowe 
są ograniczone w przypadku wszystkich wspólnych zespołów nadzorczych, co 
zagraża realizacji misji EBC, jaką jest sprawowanie „ingerencyjnego i skutecznego 
nadzoru bankowego” (pkt 126–137).
191  
Liczba pracowników odpowiedzialnych za nadzór została początkowo ustalona 
w oparciu o bardzo proste podejście, a mianowicie na podstawie szacunkowej 
liczby pracowników sprawujących podobne funkcje we właściwych organach kra ­
jowych przed ustanowieniem Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Te szacun ­
ki okazały się nieprecyzyjne. Nie przeprowadzono bardziej szczegółowej analizy 
zapotrzebowania na personel na potrzeby nowych i o wiele bardziej wymagają ­
cych ram Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Oznacza to, że nie ustanowiono 
bezpośredniego powiązania między programem oceny nadzorczej a przydziałem 
zasobów, co jest wymagane na mocy dyrektywy w sprawie wymogów kapitało ­
wych (pkt 107–112). Istnieją przesłanki świadczące, że obecna liczba pracowników 
jest niewystarczająca, co potwierdził niedawny komunikat Rady ds. Nadzoru.
192  
Nie ma ustrukturyzowanego program szkoleń obowiązkowych dla pracowników 
EBC, które dotyczyłyby praktycznych aspektów nadzoru z zewnątrz, w szczegól ­
ności w dziedzinach technicznych związanych konkretnie z zadaniami w obszarze 
nadzoru bankowego. Ponadto EBC nie posiada scentralizowanej, znormalizowa ­
nej i kompleksowej bazy danych dotyczących umiejętności i kompetencji człon ­
ków wspólnych zespołów nadzorczych (pracowników zarówno EBC, jak i właści ­
wych organów krajowych) (pkt 148–149).
193  
Klaster, do którego klasyfikowany jest bank, wykorzystywany jest na bieżąco 
jako jeden z dwóch czynników (drugim jest punktacja w ramach oceny ryzyka) 
służących do ustalenia minimalnego poziomu zaangażowania, tj. intensywności 
działań nadzorczych w przypadku tego banku. Metodyka tworzenia klastrów sto ­
sowana przez EBC nie została poddana przeglądowi ani aktualizacji od momentu 
ustanowienia Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Ponadto dane dotyczące 
poszczególnych banków wykorzystywane na potrzeby tworzenia klastrów nie 
były aktualizowane od 2013 r. Oznacza to, że na potrzeby planowania bieżącego 
nadzoru EBC nadal stosuje model, który został opracowany w momencie ustana ­
wiania Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego (pkt 113–121).
83 Wnioski i  zalecenia 
 
194  
Na podstawie przekazanej dokumentacji dotyczącej planowania nadzoru Trybu ­
nał nie był w stanie stwierdzić, czy EBC wykonuje te działania nadzorcze w sku ­
teczny sposób.
Zalecenie 6
EBC powinien dokonać zmiany rozporządzenia ramowego w sprawie Jednoli ­
tego Mechanizmu Nadzorczego w celu sformalizowania zobowiązań podjętych 
przez uczestniczące właściwe organy krajowe oraz zapewnienia, by wszystkie 
z nich uczestniczyły w pełni i proporcjonalnie w pracach wspólnych zespołów 
nadzorczych.
Docelowy termin wdrożenia: do końca 2017 r.
Zalecenie 7
EBC powinien opracować, we współpracy z właściwymi organami krajowymi, 
profile ról / zespołów oraz metody oceny adekwatności pracowników, których 
organy te zamierzają przydzielić do wspólnych zespołów nadzorczych, jak i wyni ­
ków ich pracy.
Docelowy termin wdrożenia: do końca 2018 r.
Zalecenie 8
EBC powinien utworzyć i utrzymywać scentralizowaną, znormalizowaną i kom ­
pleksową bazę danych dotyczących umiejętności i kompetencji członków 
wspólnych zespołów nadzorczych, przydzielonych zarówno przez EBC, jak i przez 
właściwe organy krajowe.
Docelowy termin wdrożenia: do końca 2018 r.
84 Wnioski i  zalecenia 
 
Zalecenie 9
EBC powinien wdrożyć formalny program szkoleń dla nowych i obecnych pra ­
cowników odpowiedzialnych za nadzór we wspólnych zespołach nadzorczych, 
ze szczególnym naciskiem na szkolenia związane z nadzorem bankowym, 
uzależniając obowiązkowy udział w tych szkoleniach od potrzeb operacyjnych 
oraz doświadczenia i profilu danego pracownika. EBC powinien także rozważyć 
wdrożenie programu certyfikacji w obszarze nadzoru z zewnątrz dla swoich 
pracowników.
Docelowy termin wdrożenia: do końca 2018 r.
Zalecenie 10
EBC powinien opracować i wdrożyć metodykę opartą na ocenie ryzyka w celu 
określenia docelowej liczby pracowników i składu wspólnych zespołów nadzor ­
czych pod względem umiejętności, co powinno zapewnić, by zasoby każdego 
wspólnego zespołu nadzorczego (pracownicy EBC i właściwych organów krajo ­
wych) były współmierne do wielkości, złożoności i profilu ryzyka nadzorowanej 
instytucji oraz adekwatne w celu realizacji programu oceny nadzorczej dla tej 
instytucji.
Docelowy termin wdrożenia: do końca 2018 r.
Zalecenie 11
Jako że model tworzenia klastrów jest nadal wykorzystywany w tym ważnym 
procesie planowania nadzoru, powinien być on poddawany okresowym prze ­
glądom i w razie potrzeby aktualizowany. Informacje dotyczące poszczególnych 
banków wykorzystywane podczas tworzenia klastrów również powinny być 
regularnie aktualizowane.
Docelowy termin wdrożenia: połowa 2017 r.
85 Wnioski i  zalecenia 
 
Kontrole na miejscu
195  
Dokumentacja przekazana przez EBC nie była wystarczająca do pełnego zbada ­
nia skuteczności zarządzania. W zakresie, w jakim możliwe było dokonanie oceny, 
Trybunał stwierdził, że proces ten wydaje się spójny i kompleksowy (pkt 150–152).
196  
Art. 12 rozporządzenia w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego po ­
wierzył EBC zadanie przeprowadzania kontroli na miejscu. Obecna praktyka 
operacyjna nie jest jednak zgodna z tym celem. EBC zapewnił nie więcej niż 8% 
wszystkich pracowników przeprowadzających kontrole na miejscu i stał na czele 
jedynie 12% wizyt kontrolnych. Niemal wszystkie pozostałe kontrole są prowa ­
dzone przez pracowników macierzystego lub przyjmującego organu nadzoru 
(pkt 153–158).
197  
Jeśli chodzi o planowanie i przydział zasobów na potrzeby poszczególnych kon ­
troli, jasne wytyczne dotyczące ustanawiania priorytetów zostały udostępnione 
dopiero w maju 2016 r. (pkt 159). Instrukcja EBC dotycząca nadzoru nie przewi ­
duje minimalnej częstotliwości kontroli (pkt 163), lecz odpowiednie rozwiąza ­
nia w tej kwestii zostały również przyjęte w maju 2016 r. System informatyczny 
charakteryzuje się istotnymi uchybieniami (pkt 165–170), konieczne jest także 
przeanalizowanie kwalifikacji i umiejętności kontrolerów przeprowadzających 
kontrole na miejscu pochodzących z właściwych organów krajowych (pkt 171–
175). Ponadto sprawozdania z kontroli powinny być wydawane w krótszym czasie 
po przeprowadzeniu spotkania zamykającego (pkt 183).
Zalecenie 12
EBC powinien uzupełnić swoje zasoby kadrowe lub dokonać zmian w ich przy ­
dziale, tak aby wzmocnić swą obecność podczas kontroli na miejscu dotyczących 
istotnych banków w oparciu o jasną hierarchię ryzyka. Należy zwiększyć liczbę 
kontroli na miejscu prowadzonych przez organy nadzoru inne niż macierzyste lub 
przyjmujące.
Docelowy termin wdrożenia: do końca 2018 r.
86 Wnioski i  zalecenia 
 
Zalecenie 13
EBC powinien ściśle monitorować uchybienia zaobserwowane w systemie infor ­
matycznym w odniesieniu do kontroli na miejscu oraz kontynuować działania na 
rzecz podniesienia kwalifikacji i umiejętności kontrolerów przeprowadzających 
kontrole na miejscu pochodzących z właściwych organów krajowych.
Docelowy termin wdrożenia: połowa 2017 r.
Niniejsze sprawozdanie zostało przyjęte przez Izbę IV, której przewodniczył 
Baudilio TOMÉ MUGURUZA, członek Trybunału Obrachunkowego, na posiedzeniu 
w Luksemburgu w dniu 18 października 2016 r.
 W imieniu Trybunału Obrachunkowego
 Klaus­ Heiner LEHNE
 Prezes

87
 Załączniki
Przegląd podejścia kontrolnego
Przedmiot kontroli Kryteria kontroli Analiza w  ramach kontroli
Czy mechanizmy zarządzania w ramach 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego 
zapewniają odpowiednie środowisko 
dla prowadzenia prac przez wspólne 
zespoły nadzorcze i zespoły ds. kontroli 
na miejscu?I. Podstawowa zasada 2 BCBS
II.  Rozporządzenie w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, motywy 65, 66 i 77
III.  Rozporządzenie w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, art. 4, 6, 19, 22, 24, 25 i 26
IV. Instrukcja EBC dotycząca nadzoru
V. Regulamin EBC ο Jakościowa analiza dokumentów
 ο Wywiady z pracownikami
Czy struktura i planowanie audytu 
wewnętrznego oraz mechanizmy spra -
wozdawczości zapewniają odpowiednie 
uwzględnienie czynników ryzyka w  od-
niesieniu do zadań w ramach nadzoru 
bankowego?I.  Standard IIA 2030, praktyki zawodowe IPPF (Inter -
national Professional Practice Framework) dotyczące 
standardu 2030 ο Jakościowa analiza dokumentów
 ο Wywiady z pracownikami
Czy procedury i stosowanie w praktyce 
zasad dotyczących rozliczalności, w tym 
audytu wewnętrznego, zapewniają 
odpowiednie środowisko dla nadzoru 
bankowego?I. Podstawowa zasada 2 BCBS
II.  Rozporządzenie w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, art.  20 ο Analiza porównawcza i rozmowy z innymi 
NOK (Australia, Kanada, USA)
 ο Analiza ankiety przeprowadzonej przez 
Komitet Kontaktowy
 ο Jakościowa analiza dokumentów
 ο Wywiady z pracownikami EBC
 ο Wywiady z zainteresowanymi stronami 
(Parlament, Rada)
Czy struktura wspólnych zespołów 
nadzorczych i zasoby udostępnione na 
ich rzecz były odpowiednie na etapie ich 
planowania i tworzenia?I. Podstawowe zasady BCBS
II.  Rozporządzenie w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, art.  6
III.  Rozporządzenie w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, motyw 79
IV.  Rozporządzenie ramowe w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego, art. 3 i 4
V. Dyrektywa 2013/36/UE, art. 63 i 971
VI. Instrukcja EBC dotycząca nadzoru
VII.  Wytyczne EUNB dotyczące wspólnych procedur 
i metod stosowanych w ramach procesu przeglądu 
i oceny nadzorczejW możliwym zakresie:
 ο Analiza wybranych sekcji instrukcji dotyczącej 
nadzoru i innych dokumentów odnoszących 
się do struktury organizacyjnej
 ο Ocena ogólnego planowania zasobów w DG 
ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I i II
 ο Ocena planowania zasobów na potrzeby 
wspólnych zespołów nadzorczych
 ο Przegląd decyzji w sprawie zasobów oraz 
podstawowych założeń i  modeli
 ο Wywiady z pracownikami
 ο Analiza jakościowa akt pracowniczych
 ο Jakościowa analiza dokumentów dotyczących 
programów szkoleniowych
 ο (wszystkie procedury w możliwym zakresie)
Czy działania nadzorcze są odpowied -
nio planowane w celu uwzględnienia 
kryteriów ustanowionych w normach oraz 
czy organ nadzoru wykonuje te działania 
w wydajny sposób?I. Podstawowe zasady BCBS
II.  Rozporządzenie ramowe w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego, art. 3
III. Dyrektywa 2013/36/UE, art. 97 i 99
IV.  Wytyczne EUNB dotyczące wspólnych procedur 
i metod stosowanych w ramach procesu przeglądu 
i oceny nadzorczej ο Nie można było przeprowadzić prawie żad -
nych z zaplanowanych procedur (dokumenty 
dotyczące programu oceny nadzorczej/SREP , 
dokumentacja banków oraz sekcje instrukcji 
dotyczącej nadzoru poświęcone metodyce 
były niedostępne)
Czy kontrole na miejscu są odpowiednio 
planowane i przeprowadzane i czy prowa -
dzona jest właściwa sprawozdawczość?I. Podstawowa zasada 9 BCBS
II. MSRF 580
III.  Rozporządzenie w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, art.  12
IV.  Rozporządzenie ramowe w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego, art. 3
V. Dyrektywa 2013/36/UE, art. 99
VI.  Instrukcja EBC dotycząca nadzoru, rozdział 6 ο Jakościowa analiza dokumentów, do których 
Trybunał uzyskał dostęp
 ο Wywiady z pracownikami
1   Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2013/36/UE z dnia 26 czerwca 2013 r. w sprawie warunków dopuszczenia instytucji kredytowych 
do działalności oraz nadzoru ostrożnościowego nad instytucjami kredytowymi i firmami inwestycyjnymi, zmieniająca dyrektywę 2002/87/
WE i uchylająca dyrektywy 2006/48/WE oraz 2006/49/WE (Dz.U. L 176 z 27.6.2013, s. 338).Załącznik I
88 Załączniki 
 
Ograniczenia w  dostępie do informacji
Obszary poddane niewystarczającej kontroli ze względu na 
niedostarczenie przez EBC wymaganych dokumentówNieprzekazane dowody
Wszechstronna ocena
 ο Testy warunków skrajnych
 ο Ocena jakości aktywów ο M.in. wytyczne dotyczące wyceny zabezpieczeń, proces wyboru aktywów 
podatnych na ryzyko, często zadawane pytania, protokoły i korespondencja 
z posiedzeń z EUNB, ERRS, EBC, ocena skutków ulg podatkowych i wytyczne 
w tym zakresie oraz niektóre dokumenty dotyczące projektów1
Proces decyzyjny
 ο Zgodność z ustanowionymi harmonogramami
 ο Poziom i  czas podejmowania decyzji dotyczących wagi poszcze -
gólnych kwestii
 ο Czy i w jaki sposób różne podmioty w ramach procesu decyzyj -
nego zapewniają wartość dodaną oraz czy występuje zjawisko 
nakładania się lub powielania działań w oparciu o konkretne 
przypadki
 ο Trybunał nie mógł dokonać kontroli krzyżowej uwag dotyczących 
procesu decyzyjnego zgłoszonych przez banki komercyjne w  kon -
tekście ankiety Trybunału względem faktycznie podjętych decyzji ο Decyzje Rady ds. Nadzoru
 ο Dokumentacja bankowa
 ο Dokumentacja poświadczająca poszczególne etapy proceduralne w procesie 
decyzyjnym
 ο Protokoły posiedzeń Rady ds. Nadzoru
Wydajność operacyjna kontroli na miejscu
 ο Istotne części metodyki planowania
 ο Faktyczna wydajność kontroli na miejscu
 ο Spójne i wydajne zastosowanie metodyki w ramach Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego (np. nieuzasadnione opóźnienia, brak 
ukierunkowania, niewydajne przeprowadzanie kontroli)
 ο Spójna sprawozdawczość z kontroli na miejscu
 ο Wydajne kontrole spójności
 ο Trybunał nie mógł dokonać kontroli krzyżowej uwag dotyczących 
procesu kontroli na miejscu zgłoszonych przez banki komercyjne 
w kontekście ankiety Trybunału względem faktycznych sprawoz -
dań z kontroli na miejscu lub dokumentów roboczych
 ο Konkretność i ramy czasowe przewidziane na udoskonalenie 
systemu zarządzania informacjami IMAS
 ο Zapewnianie jakości kontroli na miejscu ο Wykaz planowanych kontroli, które nie zostały przeprowadzone
 ο Załączniki do rozdziału 6 instrukcji dotyczącej nadzoru poświęcone metodyce 
kontroli na miejscu (rozdział 6 (60 stron) został przekazany, jednak bez załącz -
ników (podobno 1 000 stron))
 ο Planowanie poszczególnych kontroli na miejscu (wykaz kontroli na miejscu 
z wnioskami o udostępnienie zasobów)
 ο Wykaz przeglądów tematycznych oraz wykaz wniosków ad hoc
 ο Szczegółowe informacje z ankiety przeprowadzonej wśród właściwych orga -
nów krajowych w  celu oceny umiejętności kontrolerów przeprowadzających 
kontrole na miejscu
 ο Plan dotyczący wdrożenia wersji systemu IMAS
 ο Decyzje Rady ds. Nadzoru, np. dotyczące planowania kontroli na miejscu
 ο Dokumenty robocze kontrolerów (w tym dokumentacja dotycząca 
planowania)
 ο Sprawozdania poszczególnych banków z kontroli spójności
 ο Dokumentacja bankowa/próba konkretnych przypadków
 ο Zaangażowanie kontrolerów przeprowadzających kontrole na miejscu oraz 
odpowiednie sprawozdania w sprawie przeprowadzonej w 2015 r. oceny 
jakości aktywów w  GrecjiZałącznik II
89 Załączniki 
 Załącznik IIObszary poddane niewystarczającej kontroli ze względu na 
niedostarczenie przez EBC wymaganych dokumentówNieprzekazane dowody
Wydajność operacyjna planowania nadzoru z  zewnątrz
 ο Podstawowe dane i obliczenia wykorzystane podczas wstępnego 
tworzenia klastrów i przydziału zasobów na ten cel
 ο Wydajność planowania działań nadzorczych
 ο Adekwatność planowania działań nadzorczych
 ο Wydajne/odpowiednie wykorzystanie przeglądów tematycznych 
podczas planowania działań nadzorczych
 ο Wydajność operacyjna sprawowania nadzoru z zewnątrz
 ο Wydajność przeprowadzania działań nadzorczych
 ο Adekwatność przeprowadzania działań nadzorczych
 ο Spójna i odpowiednia analiza oraz sprawozdawczość w zakresie 
SREP
 ο Odpowiednie/wydajne wykorzystanie formularzy 
identyfikacyjnych
 ο Adekwatność modelu oceny ryzyka
 ο Wydajne wykorzystanie modelu oceny ryzyka w procesie 
nadzorczym
 ο Wydajne i ukierunkowane działania podejmowane przez wspólne 
zespoły nadzorcze w następstwie decyzji nadzorczych
 ο Trybunał nie mógł przeprowadzić kontroli krzyżowej uwag doty -
czących nadzoru z zewnątrz zgłoszonych przez banki komercyjne 
w kontekście swojej ankiety ο Instrukcja dotycząca nadzoru (z wyjątkiem około 25 stron dotyczących 
wspólnych zespołów nadzorczych oraz 17 stron dotyczących zarządzania 
kryzysowego z łącznie 346 stron)
 ο Załączniki metodyczne do instrukcji dotyczącej nadzoru
 ο Szczegółowe metodyki i modele dotyczące procesu SREP
 ο Szczegółowe metodyki dotyczące modelu oceny ryzyka
 ο Sprawozdania tematyczne
 ο Decyzje Rady ds. Nadzoru
 ο Wnioski dotyczące programu oceny nadzorczej, zatwierdzone programy 
oceny nadzorczej
 ο Faktyczne formularze identyfikacyjne (po usunięciu wszelkich danych doty -
czących danego banku) oraz wykorzystany zestaw danych FINREP
 ο Sprawozdania w zakresie SREP
 ο Punktacja w ramach ocen ryzyka i wyniki zastosowania modeli, dokumenta -
cja potwierdzająca, dane szczegółowe, zmiany parametrów
 ο Plany naprawy przedkładane EBC, analiza i działania następcze podejmowane 
przez wspólne zespoły nadzorcze
 ο Decyzje nadzorcze, działania następcze i wdrażanie przez wspólne zespoły 
nadzorcze
 ο Metodyka tworzenia klastrów – nie przekazano modelu, danych wejściowych 
(informacje szczegółowe na temat banków, dane), obliczeń, szczegółowych 
informacji dotyczących wyników (w tym zmian parametrów)
 ο Dokumentacja bankowa/próba konkretnych przypadków
Posiedzenia Rady ds. Nadzoru
 ο Wydajność posiedzeń
 ο Zgodność z  zasadą niezależności przedstawicieli właściwych 
organów krajowych w Radzie ds. Nadzoru ο Protokoły posiedzeń Rady
Rozliczalność
 ο Kompleksowa i wydajna sprawozdawczość dla Parlamentu 
Europejskiego
 ο Wydajna i kompleksowa wymiana informacji zgodnie z art. 32 
rozporządzenia w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorcze -
go – Trybunał musiał polegać w tym względzie na informacjach 
przekazanych przez strony trzecie ο Pisemna dokumentacja dotycząca wymiany poglądów ad hoc  między Parla -
mentem Europejskim a przewodniczącym Rady ds. Nadzoru
 ο Protokoły z obrad Rady ds. Nadzoru, przekazane właściwej komisji Parlamen -
tu wraz z wykazem decyzji opatrzonym uwagami
 ο Faktyczna dokumentacja wnioskowana przez Komisję Europejską na potrzeby 
sprawozdania zgodnego z art. 32 oraz korespondencja, opatrzona datami, 
dotycząca wniosków o informacje
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy.
1 W kwietniu 2016 r. EBC przekazał Trybunałowi sprawozdanie Działu Nadzorczego Zapewniania Jakości DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego 
IV datowane na kwiecień 2015 r. Chociaż sprawozdanie obejmowało szereg obszarów, Trybunał nie był w stanie przeprowadzić procedur 
kontrolnych z wykorzystaniem dokumentów źródłowych. Sprawozdanie koncentrowało się na kwestiach proceduralnych, a nie metodycznych. 
Trybunał otrzymał również szereg dokumentów proceduralnych, takich jak umowy zlecenia badania dla kontrolerów, oraz proponowane 
wymogi w zakresie zapewniania zasobów na potrzeby przeglądu portfela pożyczek. Nie uzyskał natomiast wystarczającego dostępu do 
dokumentów roboczych kontrolerów i nie mógł wyciągnąć wniosków w odniesieniu do innych aspektów w oparciu o dostępne informacje.
90 Załączniki 
 Załącznik IIPrzykłady wpływu tych kwestii na kontrolę przeprowadzoną przez Trybunał przed -
stawiono poniżej
I. Zarządzanie:
Problem W odpowiedzi na kwestionariusz przesłany przez Trybunał do banków komercyjnych trzy instytucje stwierdziły, że nie 
udzielono im prawa do bycia wysłuchanym. Trybunał nie otrzymał jednak dostępu do dokumentacji bankowej ani do 
decyzji.
Rezultat Trybunał nie był w stanie zweryfikować tego stwierdzenia.
Problem Trybunał zwrócił się o przekazanie próby różnych rodzajów decyzji (sytuacje nadzwyczajne, zwykłe przypadki, decyzje 
w sprawie SREP i upoważnienia), w tym o całą dokumentację opatrzoną datami leżącą u podstaw każdego etapu – od 
etapu początkowego do podjęcia decyzji końcowej. Otrzymał jednak tylko tabele wskazujące daty etapów proceduralnych 
i nie uzyskał dostępu do dokumentacji poświadczającej.
Rezultat Trybunał nie był w stanie określić, czy opóźnienia w podejmowaniu decyzji były spowodowane defektami procedury czy 
złożonością kwestii. Nie był też w stanie przeanalizować konkretnych niedociągnięć w procesie decyzyjnym, zidentyfiko -
wać zbędnych szczebli ani zweryfikować, czy przekazane dokumenty umożliwiły podjęcie dobrze ugruntowanej decyzji. 
Oznacza to, że analiza wydajności podejmowania decyzji ma z konieczności charakter abstrakcyjny.
Problem Trybunał wnioskował o uzyskanie protokołów posiedzeń Rady ds. Nadzoru w celu dokonania oceny, czy przewodniczący 
umożliwia prowadzenie wydajnych i skutecznych dyskusji na forum tej rady, z udziałem wszystkich członków i z uwzględ -
nieniem ich opinii w interesie UE jako całości. Trybunałowi odmówiono jednak dostępu do protokołów posiedzeń Rady ds. 
Nadzoru.
Rezultat Trybunał nie mógł wyrazić opinii na temat wydajności posiedzeń Rady ds. Nadzoru.
II.  Wspólne zespoły nadzorcze
Problem W odpowiedzi na kwestionariusz przesłany przez Trybunał jeden bank komercyjny stwierdził, że EBC wnioskował o niepro -
porcjonalnie dużą liczbę dokumentów („setki dokumentów”) na potrzeby dokonywania ocen kwalifikacji i reputacji, choć 
większość przypadków dotyczyła przedłużenia kadencji dyrektorów.
Rezultat Decyzje dotyczące ocen kwalifikacji i reputacji stanowiły prawie połowę decyzji podejmowanych przez EBC. W sprawoz -
daniu Działu Zapewniania Jakości podkreślono, że takie decyzje mogą mieć wpływ na zasoby. Trybunał nie był w stanie 
ocenić, czy procedury podejmowania tych decyzji były proporcjonalne (tj. czy wszystkie procedury i wnioski o informacje 
były konieczne) bądź czy miały negatywny wpływ na przydział zasobów. W związku z tym Trybunał nie był w stanie 
sformułować ugruntowanej opinii na temat zapotrzebowania na dodatkowych pracowników lub wydajniejszej organizacji 
zadań.
Problem Trybunał zamierzał przeanalizować modelowanie ryzyka jako komponent SREP oraz ocenić, czy dane przekazywane przez 
nadzorowane banki były wydajnie wykorzystywane w ramach odpowiedniego modelu ryzyka. Trybunał nie otrzymał 
żadnych szczegółowych informacji na temat wpływu danych przekazywanych przez nadzorowane banki na wynik oceny 
ryzyka. W odpowiedzi na kwestionariusz Trybunału wiele banków komercyjnych stwierdziło, że nakładane na nie wymogi 
w zakresie sprawozdawczości były nieproporcjonalne.
Rezultat Trybunał nie był w stanie zweryfikować, czy i w jaki sposób zgłaszane dane są wykorzystywane do ustalenia wyniku SREP 
oraz czy wymogi w zakresie sprawozdawczości mogłyby zostać opracowane w wydajniejszy sposób w celu uwypuklenia 
najważniejszych rodzajów ryzyka.
III. Kontrole na miejscu
Problem Trybunał nie otrzymał załącznika metodycznego do instrukcji dotyczącej nadzoru ani podstawowych dokumentów z kon -
troli na miejscu. W niektórych przypadkach banki wyraziły negatywne opinie na temat wydajności kontroli na miejscu.
Rezultat Trybunał nie był w stanie ocenić żadnego etapu cyklu kontroli – doboru banków, opracowania dokumentu przedkontro -
lnego, przeprowadzenia wizyty w ramach kontroli na miejscu i sprawozdawczości po jej zakończeniu, kontroli spójności 
ex post  – ani czy w metodyce uwzględniono kluczowe czynniki ryzyka i czy zasoby były wykorzystywane w odpowiedni 
i wydajny sposób. Nieodpowiednie podejście do kontroli na miejscu miałoby ogromny wpływ na ocenę przydziału zasobów 
i wydajności faktycznie przeprowadzanych prac. Niekompletna lub nieodpowiednio ukierunkowana metodyka miałaby 
niekorzystny wpływ na wszystkie kontrole istotnych banków, niezależnie od tego, czy były przeprowadzane przez EBC czy 
przez właściwe organy krajowe.
91 Załączniki 
 Załącznik IIIProces decyzyjny stosowany przy podejmowaniu indywidualnych decyzji nadzor -
czych oraz przyjmowaniu innych wiążących i niewiążących aktów prawnych – do 
procedury niezgłoszenia sprzeciwu w  Radzie Prezesów
Odniesienie do 
schematuOpis
(1–2)Subkoordynator wspólnego zespołu nadzorczego współpracuje z kadrą kierowniczą odpowiedniego właściwego organu krajowego 
w celu zapewnienia, by organ ten miał możliwość dokonania przeglądu projektów decyzji i zgłoszenia do nich uwag przed przeka -
zaniem ich do dalszego procedowania. Termin na zgłoszenie uwag zależy od okoliczności oraz uwzględnia końcowy termin prawny 
i operacyjny.
(3–4)Równolegle do działań (1–2) wspólny zespół nadzorczy może zwrócić się o doradztwo prawne lub poradę do odpowiedniego obszaru 
działalności Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego.
(5)Wspólne zespoły nadzorcze uczestniczą w omówieniu z sekretariatem Rady ds. Nadzoru pierwszego projektu wniosku, pierwszego 
projektu decyzji oraz harmonogramów. Sekretariat Rady ds. Nadzoru dokonuje przeglądu dokumentacji.
Jeśli konsultacje z sekretariatem nie zostaną przeprowadzone na tym wczesnym etapie, przegląd ma miejsce przed wysłaniem doku -
mentacji do Rady ds. Nadzoru.
(6–7–8)Jeśli pozwala na to czas, sekretariat Rady ds. Nadzoru przesyła dokumentację do DG Służb Prawnych w celu wprowadzenia zmian 
redakcyjnych.
(9)W zależności od konkretnego przypadku koordynator wspólnego zespołu nadzorczego wysyła pakiet dokumentów do kadry kierowni -
czej wyższego szczebla DG I lub II w celu dokonania przeglądu i zatwierdzenia przekazanego projektu decyzji.
(10)Kadra kierownicza wyższego szczebla, po dokonaniu przeglądu i zatwierdzeniu projektu decyzji przekazanego przez koordynatora 
wspólnego zespołu nadzorczego, wysyła wniosek Rady ds. Nadzoru, projekt decyzji i pozostałą dokumentację towarzyszącą pocztą 
elektroniczną do przewodniczącego i wiceprzewodniczącego, którzy je zatwierdzają i przekazują do wiadomości członków Rady ds. 
Nadzoru. Sekretariat Rady ds. Nadzoru znajduje się w kopii wiadomości, tak aby mógł podjąć działania następcze po zatwierdzeniu 
dokumentów przez przewodniczącego i  wiceprzewodniczącego.
(11)Sekretariat Rady ds. Nadzoru przesyła dokumentację pozostałym członkom Rady ds. Nadzoru. Co do zasady muszą oni otrzymać 
dokumentację co najmniej 5 dni roboczych przed odnośnym posiedzeniem. Jeśli dokumentacja jest przedkładana do zatwierdzenia 
w ramach procedury pisemnej, standardowy termin także wynosi pięć dni roboczych.
(12)Posiedzenie/procedura pisemna. W ramach procedury pisemnej zwykle nie ma odbywa się formalne głosowanie. Uznaje się, że członko -
wie Rady ds. Nadzoru zatwierdzili projekt decyzji, chyba że zgłoszą sprzeciw w przewidzianym terminie.
(13) Zatwierdzenie przez Radę ds. Nadzoru.
(14–15)W razie konieczności sekretariat Rady ds. Nadzoru wysyła dokumentację do tłumaczenia, najpóźniej w momencie jej przekazania do 
Rady ds. Nadzoru. Dokumentacja jest zwykle przesyłana do tłumaczenia po ustaleniu ostatecznej wersji angielskiego tekstu. W tym 
momencie sekretariat Rady ds. Nadzoru może zakończyć prace nad dokumentacją i koordynować działania z sekretariatem Rady Preze -
sów, chyba że decyzja nadzorcza ma negatywne skutki dla instytucji kredytowej i udzielane jest prawo do bycia wysłuchanym.
(16–17)Jeśli decyzja wiąże się z negatywnymi skutkami dla adresata, sekretariat Rady ds. Nadzoru wysyła kompletny projekt decyzji do insty -
tucji kredytowej w celu zapewnienia prawa do bycia wysłuchanym. Standardowy termin wynosi dwa tygodnie. W pilnych przypadkach 
termin można skrócić lub zorganizować wysłuchanie ex post  zgodnie z warunkami określonymi w art. 31 rozporządzenia ramowego. 
Okres wysłuchania rozpoczyna się w dniu, w którym instytucja kredytowa otrzymuje projekt decyzji.
(18)Sekretariat Rady ds. Nadzoru wysyła uwagi otrzymane od instytucji kredytowej do wspólnego zespołu nadzorczego w celu ich oceny. 
Wspólny zespół nadzorczy może w razie konieczności skonsultować się z DG Służb Prawnych.
(19–23)Wspólny zespół nadzorczy ocenia uwagi otrzymane od instytucji kredytowej (zgodnie z prawem do bycia wysłuchanym), a przepływ 
dokumentacji odbywa się zgodnie z pośrednimi etapami opisanymi w pkt 10 do 12. Sekretariat dokonuje przeglądu oceny uwag 
i zmienionej decyzji.
(24) (Zmieniona) decyzja wraz z oceną uwag jest przekazywana do Rady ds. Nadzoru w celu jej zatwierdzenia.
(25)Sekretariat Rady ds. Nadzoru wysyła ostateczny pakiet dokumentów do wiceprzewodniczącego na potrzeby zatwierdzenia (jest to 
wymagane przed wszczęciem procedury niezgłoszenia sprzeciwu), z sekretariatem Rady Prezesów w kopii wiadomości.
(26)Sekretariat Rady Prezesów wysyła dokumenty do Rady Prezesów w celu przyjęcia decyzji w ramach procedury niezgłoszenia sprzeciwu. 
Na procedurę niezgłoszenia sprzeciwu przewidywanych jest maksymalnie 10 dni roboczych. Sekretariat Rady Prezesów informuje 
sekretariat Rady ds. Nadzoru o przyjęciu decyzji.
(27) Sekretariat Rady ds. Nadzoru informuje instytucję kredytową o ostatecznej decyzji.
92 Załączniki 
 Załącznik III
Powiadomienie o 
ostatecznej decyzji Instytucja kredytowaPowiadomienie o przyjęciuSekretariat Rady ds. Nadzoru
Tryb zwykły Tryb zwykłyRada PrezesówInformacja pocztą 
elektronicznąSekretariat Rady Prezesów
Dokonanie przeglądu 
ostatecznego pakietu Wiceprzewodniczący Rady ds. Nadzoru
Projekty decyzji muszą zostać 
wysłane w tym samym czasie 
do odpowiednich właściwych 
organów krajowychWłaściwy organ krajowyOstateczny pakiet dokumentacjiSekretariat Rady ds. Nadzoru
Zatwierdzenie (zmienionej) 
decyzji i ocena uwagRada ds. NadzoruCzłonkowie Rady ds. NadzoruDG Służb Prawnych
Wykonanie 
tłumaczenia w 
razie takiej 
potrzebyOcenia uwagi instytucji 
kredytowej dotyczące 
ostatecznego projektu 
(możliwość konsultacji z DG 
Służb Prawnych)Wspólny zespół nadzorczy
Posiedzenie
Prawo do bycia wysłuchanym w przypadku decyzji, które miałyby negatywne skutki (dwa wyjątki)3 dni robocze na 
przekazanie uwag w 
przypadku pilnej 
kwestii2 tygodnie na 
przekazanie uwagOdpowiedzi pisemneInstytucja kredytowa
Dokonanie przegląduSekretariat Rady ds. NadzoruPrzewodniczący  i 
wiceprzewodniczący Rady ds. 
NadzoruKadra kierownicza DG 
wyższego szczebla 
Færdiggørelse af udkast til afgørelseTilsynsrådets sekretariat5 dni roboczych 
przed głosowaniem5 dni roboczych 
przed posiedzeniem/
zatwierdzeniem Procedura pisemnaCzłonkowie Rady ds. Nadzoru
Posiedzenie
(komitet sterujący)Jeśli kwestia jest pilna 
lub natury technicznejRozważenie 
punktów B lub 
kwestii politycznychProcedura pisemnaRada ds. Nadzoru
PosiedzenieDG Służb Prawnych
Wprowadzenie zmian 
redakcyjnychSekretariat Rady ds. Nadzoru
Zapewnienie działań 
następczych i przepływu 
informacjiPrzewodniczący  i wiceprzewodni-
czący Rady ds. Nadzoru
Zatwierdzenie całej dokumentacji 
i przekazanie jej do wiadomości 
członków Rady ds. NadzoruObszary działalności Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego
Wniosek o pomoc/doradztwo prawnePrzedstawienie uwag 
dotyczących projektuWłaściwy organ krajowy
Przegląd i zatwierdzenie projektu 
wspólnego zespołu nadzorczego       Kadra kierownicza DG wyższego szczebla 
Sekretariat Rady ds. Nadzoru
Przegląd i omówienie ze 
wspólnym zespołem 
nadzorczymWspólny 
zespół nadzorczy
Procedura pisemna i procedura 
niezgłoszenia sprzeciwu (1)
(2)
(3)
(4)(5)
(6)
(7)(8)(9)
(10)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)(16)
(17)(18) (19)
(20)
(21)
(22)
(23)
(24)
(25)(25)(25)
(26)
(27)(26)
Mniej niż 48 godzin Mniej niż 10 dni 
roboczych
93 Załączniki 
 Załącznik IVProcedura budżetowa EBC
Szef służb (CSO)
Szef służb odpowiada przed 
Zarządem za pośrednictwem 
prezesa. Odpowiedzialny  za 
DG-F/BCO
Kierownicy jednostek 
budżetowych (odpowiedzial-
ność dzielona z DG-F/BCO)Rada Prezesów
Zarząd
DG-F/BCO (Dział ds. Budżetu, 
Kontrolingu i Organizacji)BUCOM (Komitet Budżetowy)
Zrzesza ekspertów z EBC i KBC ze 
strefy euro. Pomaga Radzie 
Prezesów przy podejmowaniu 
decyzji w sprawie budżetu (ocena 
projektu budżetu).
Bankowość centralna a Jednolity 
Mechanizm NadzorczyProwadzenie banku a 
przekształcanie banku6 członków Zarządu
19 prezesów KBC ze strefy euroSkład Rady Prezesów
Konsultacje z przewodniczą-
cym i wiceprzewodniczącym 
Rady ds. Nadzoru
Wspierają Zarząd przy ocenie 
części budżetu dotyczącej 
Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego.
Odpowiedzialni za planowanie i 
wdrażanie operacyjne w swojej 
jednostce budżetowej. Odpowied-
zialni za monitorowanie i 
kontrolowanie odpowiedniej 
części budżetu EBC.Vurderer forretningsområders 
personalemæssige, budgetmæssi-
ge og organisatoriske konsekven-
ser. Rådgiver EB i overensstem-
melse hermed. Udvikler, 
udarbejder og overvåger 
budgettet i overensstemmelse 
med de strategiske retningslinjer 
fra direktionen/Styrelsesrådet.Odpowiedzialny za przydział 
zasobów kadrowych  i 
ﬁnansowych oraz zarządzanie 
nimi. Przedstawia projekt 
budżetu Radzie Prezesów.Przyjmuje budżet EBC po 
przekazaniu projektu przez Zarząd.
Źródło:  DG­H/BCO (Dział ds. Budżetu, Kontrolingu i Organizacji).
94 Załączniki 
 Załącznik VKontrola nadzoru bankowego w wybranych jurysdykcjach krajowych
AUSTRALIA KANADA USA
NOK Australijski Krajowy Urząd 
Kontroli (ANAO)Kontroler Generalny Kanady Biuro Kontroli Rządu (GAO)
Organ regulacji/
nadzoru bankówI.  Australijski Organ Regulacji 
Ostrożnościowej (APRA)
II.  Australijska Komisja ds. 
Papierów Wartościowych 
i Inwestycji (ASIC)
III.  Australijska Komisja ds. 
Konkurencji i  Konsumentów 
(CCC)
IV. Bank Rezerw1I.  Urząd Głównego Nadzorcy Insty -
tucji Finansowych (OSFI)
II.  Kanadyjska Korporacja Ubezpie -
czenia Depozytów (CDIC)
III. Bank Kanady2
IV.  Urząd ds. Konsumentów Usług 
Finansowych w KanadzieI.  Rada Gubernatorów Systemu Rezerwy Federal -
nej (FED)
II. Urząd Generalnego Kontrolera Waluty (OCC)
III.  Federalna Korporacja Ubezpieczenia Depozytów 
(FDIC)
IV. Krajowa Administracja Unii Kredytowych (NCUA)
V.  Rada Nadzoru nad Stabilnością Finansową 
(FSOC)3
Prawodawstwo 
nadające 
uprawnienia 
w zakresie kontroliUstawa z 1997 r. o Kontrolerze 
Generalnym, sekcja 11 i 17Ustawa z 1985 r. o Kontrolerze General -
nym, R.S.C., rozdz. A-17Kodeks 31 USA § 714 (kontrola Rady ds. Badania 
Federalnych Instytucji Finansowych, Rada Rezerwy 
Federalnej, FDIC, OCC), kodeks 31 USA § 717 (progra -
my i działania rządu USA w obszarze oceny), kodeks 
31 USA § 712 (badanie wykorzystania funduszy 
publicznych), kodeks 12 USA § 1833c (kontrola 
prowadzona przez Generalnego Kontrolera i dostęp do 
dokumentów)
Uprawnienia 
kontrolne wobec 
organów nadzoru 
finansowego 
(uprawnienia na 
mocy prawa)I.  Kontrola finansowa 
wiarygodności rozliczeń; 
kontrola wykonania zadań 
w odniesieniu do działań 
nadzorczych i innych niż 
nadzorcze; dodatkowe 
usługi obejmują wytyczne 
dotyczące lepszych praktyk 
i sprawozdania przeglądowe
II.  Kontrola finansowa 
wiarygodności rozliczeń; 
kontrola wykonania zadań 
w odniesieniu do działań 
nadzorczych i innych niż 
nadzorczeI.  Kontrola wykonania zadań i zgod -
ności w odniesieniu do działań 
nadzorczych i innych niż nadzorcze
II.  Kontrola finansowa wiarygodności 
rozliczeń; kontrola wykonania 
zadań i zgodności w odniesieniu 
do działań nadzorczych i innych 
niż nadzorcze
III. Brak uprawnień
IV.  Kontrola wykonania zadań i zgod -
ności w odniesieniu do działań 
nadzorczych i innych niż nadzorczeI.  Kontrola wykonania zadań i zgodności w od -
niesieniu do działań nadzorczych i innych niż 
nadzorcze
II.  Kontrola wykonania zadań i zgodności w od -
niesieniu do działań nadzorczych i innych niż 
nadzorcze; kontrola finansowa wiarygodności 
rozliczeń
III.  Kontrola wykonania zadań i zgodności w od -
niesieniu do działań nadzorczych i innych niż 
nadzorcze; kontrola finansowa wiarygodności 
rozliczeń
IV.  Kontrola wykonania zadań i zgodności w od -
niesieniu do działań nadzorczych i innych niż 
nadzorcze; kontrola finansowa wiarygodności 
rozliczeń
V.  Kontrola wykonania zadań i zgodności w od -
niesieniu do działań nadzorczych i innych niż 
nadzorcze; kontrola finansowa wiarygodności 
rozliczeń
Zakres uprawnień 
w zakresie 
podejmowania 
kontroli działań 
nadzorczychUprawnienia do przeprowadzania 
przeglądu lub badania dowolnego 
aspektu działalności podmiotuPełne uprawnienia do przeprowadzania 
kontroli zgodności i wykonania zadańPełne uprawnienia do przeprowadzania kontroli 
zgodności i wykonania zadań4
1 Odpowiedzialny wyłącznie za politykę pieniężną i stabilność finansową.
2 Rola kredytodawcy ostatniego stopnia oraz organu monitorującego stabilność finansową poprzez nadzór makroostrożnościowy wraz z OSFI.
3 Ustawa Dodda Franka o reformie Wall Street i ochronie konsumentów przewidywała utworzenie FSOC i zawierała przepisy dotyczące kontroli 
tej instytucji przez Biuro Kontroli Rządu (GAO).
4 http://www.gao.gov/products/T ­GGD ­90­8
95 Załączniki 
 Załącznik VAUSTRALIA KANADA USA
Cele kontroli 
podczas 
wykonywania 
uprawnieńKoncepcja i  funkcjonowanie 
systemów i procedur, działania 
na rzecz ochrony inwestorów 
oraz podejmowanie decyzji 
nadzorczych na poziomie 
makroostrożnościowymI.  Koncepcja i funkcjonowanie sys -
temów i procedur, podejmowanie 
decyzji nadzorczych na poziomie 
makroostrożnościowym oraz 
ocena i decyzje w odniesieniu do 
poszczególnych instytucji (nadzór 
mikroostrożnościowy)
II.  Koncepcja i funkcjonowanie 
systemów i procedur, ocena 
i decyzje w odniesieniu do 
poszczególnych instytucji (nadzór 
mikroostrożnościowy)Koncepcja i funkcjonowanie systemów i procedur, 
podejmowanie decyzji nadzorczych na poziomie ma -
kroostrożnościowym, ocena i decyzje w odniesieniu 
do poszczególnych instytucji (nadzór mikroostrożno -
ściowy), które zwykle dotyczą próby instytucji
Ograniczenia 
uprawnień 
(ograniczenia 
w dostępie do 
informacji)Nie Nie I.  Nie; GAO ma ustawowe prawo dostępu do 
dokumentów agencji bankowej w obszarach 
odpowiedzialności, w których uprawnienia 
posiada Rezerwa Federalna
II.  Nie; GAO ma nieograniczone uprawnienia do 
kontroli OCC, FDIC, NCUA i FSOC
Sprawozdania  ο Sprawozdanie Kontro -
lera Generalnego nr  42, 
2000–2001
 ο Sprawozdanie Kontro -
lera Generalnego nr  2, 
2005–2006 ο Regulowanie i nadzorowanie 
dużych banków, FALL 2010
 ο Monitorowanie zaleceń zawartych 
w poprzednim sprawozdaniu 
z kontroli ο GAO-15-67(2014), reformy kapitałowe banków: 
wstępne skutki pakietu Bazylea III w obsza -
rze kapitału, kredytów i konkurencyjności 
międzynarodowej.
 ο Przeprowadzona przez GAO w 2015 r. kontrola 
korzystania przez organy regulacyjne z podejścia 
do badań opartego na ocenie ryzyka w celu 
sprawowania nadzoru nad odpowiednim 
bezpieczeństwem informacji w  instytucjach 
depozytowych
 ο Przeprowadzona przez GAO kontrola skutecz -
ności struktury organizacyjnej i mechanizmów 
kontroli wewnętrznej FDIC
 ο Przeprowadzony przez GAO w 2014 r. przegląd 
nowych przepisów Rezerwy Federalnej w spra -
wie wzmocnionych norm ostrożnościowych dla 
holdingów bankowych i zagranicznych organiza -
cji bankowych
 ο Przeprowadzony przez GAO w 2015 r. prze -
gląd wniosków regulacyjnych wyciągniętych 
z poprzedniego kryzysu bankowego oraz 
przegląd działań podejmowanych przez organy 
regulacyjne w przypadku pojawiających się za -
grożeń dla bezpieczeństwa i stabilności systemu 
bankowego
 ο Sprawozdanie GAO-10-861 w sprawie programu 
uwolnienia banków od kłopotliwych aktywów
 ο Przeprowadzony przez GAO w 2015 r. przegląd 
wdrożenia przepisów dotyczących kapitału oraz 
rewizji dodatkowego wskaźnika dźwigni przez 
organy regulacyjne w obszarze bankowości.
96 Załączniki 
 Załącznik VAUSTRALIA KANADA USA
Badane obszary 
kontroli ο Przyjęcie i  wdrożenie akcep -
towanych międzynarodowo 
norm i zmian w obszarze 
nadzoru bankowego
 ο Ocena nadzoru ostroż -
nościowego (wydajność/
skuteczność), w tym:
 ο adekwatność kapitałowa
 ο wizyty na miejscu
 ο bankowość transgraniczna
 ο ramy nadzorcze
 ο ustalenia dotyczące zarzą -
dzania finansowego ο Adekwatność i  odpowiedniość 
ram regulacyjnych i podejścia do 
nadzoru:
 ο nacisk na regulację ostrożnościo -
wą opracowaną w celu zajęcia się 
kwestią podejmowania ryzyka 
instytucjonalnego
 ο sposób wnioskowania o dane 
bankowe i informacje od banków
 ο adekwatność procesów na potrze -
by regulacji największych banków 
i nadzoru nad nimi
 ο sposób przeglądu, stosowania 
i aktualizacji ram regulacyjnych 
i nadzorczych w świetle pojawiają -
cych się zagrożeń
 ο kontrola, czy podejście do nadzoru 
jest poddawane przeglądowi i sto -
sowane zgodnie z przeznaczeniem
 ο sposób wymiany informacji mię -
dzy agencjami federalnymi ο Regulacje Bazylea w USA i ich wpływ na banki 
amerykańskie
 ο Inne kraje wdrażające pakiet Bazylea III – skutki 
dla konkurencyjności międzynarodowej amery -
kańskich organizacji bankowych
 ο Sposób nadzorowania przez organy regulacyjne 
wysiłków podejmowanych przez instytucje 
w celu łagodzenia zagrożeń cybernetycznych 
Źródła informacji o  zagrożeniach cybernetycz -
nych i wysiłki podejmowane przez agencje 
w celu wymiany tych informacji
 ο Mechanizmy stosowane przez Zarząd w celu 
nadzorowania FDIC
 ο Strategie dotyczące kapitału ludzkiego i ocena 
inicjatyw szkoleniowych
 ο Procesy FDIC na potrzeby monitorowania i oceny 
ryzyka dla sektora bankowego, w tym jego 
nadzorowania i ewaluacji
 ο Ocena jakości procedur i podejść badawczych 
oraz wyników badań
 ο Badania porównawcze dotyczące nadzoru 
w różnych organach regulacyjnych i poziom 
koordynacji
 ο Monitorowanie wysiłków organów regulacyj -
nych w zakresie identyfikowania pojawiających 
się zagrożeń i reagowania na nie Oceny w celu:
 ο wykrycia uchybień w zakresie działań 
regulacyjnych
 ο przedstawienia sugestii dotyczących zwiększe -
nia skuteczności
 ο Bezpieczeństwo i stabilność systemu 
finansowego:
 ο testy warunków skrajnych
 ο nadzór nad zarządzaniem ryzykiem
 ο przyczyny upadłości banków
 ο nadzór skonsolidowany
 ο strategie badawcze skoncentrowane na ryzyku
 ο wdrażanie reform i stanowienie prawa
97 Załączniki 
 Załącznik VAUSTRALIA KANADA USA
Ustalenia kontroli 
i zalecenia ο Wymagane są usprawnienia 
w zakresie zarządzania 
opłatą nadzorczą
 ο Proces oceny ryzyka wyma -
ga przeglądu
 ο Nadzór nad operacjami mię -
dzynarodowymi wymaga 
wzmocnienia
 ο Częstotliwość kontroli 
na miejscu nie jest 
wystarczająca
 ο Ograniczenia ostrożnościo -
we dotyczące ekspozycji 
banków wymagają 
przeglądu ο Brak procesu przeglądu skuteczno -
ści federalnych ram regulacyjnych
 ο Ramy regulacyjne są 
aktualizowane
 ο Odpowiedni nadzór nad bankami
 ο Zwiększone wymogi regulacyjne 
skutkują problemami kadrowymi
 ο Koordynacja wniosków o informa -
cje mogłaby ulec poprawie
 ο Odpowiednie i  adekwatne 
informacje otrzymywane od 
zagranicznych organów nadzoru ο Wdrożenie pakietu Bazylea III będzie miało 
umiarkowany wpływ na działalność pożyczkową 
 ο Banki spełniają obecnie wymogi dotyczą -
ce nowych minimalnych współczynników 
kapitałowych
 ο Zwiększone koszty zapewnienia zgodności 
z przepisami 
 ο Niejasny wpływ na konkurencyjność banków 
międzynarodowych
 ο Nieadekwatne procesy gromadzenia odpowied -
nich, wiarygodnych i terminowych informacji. 
Organy nadzoru nie posiadają uprawnień do 
bezpośredniego zajmowania się zagrożeniami 
informatycznymi dla banków 
 ο Opracowanie polityki i procedur, które zdefiniują 
sposób systematycznej i wszechstronnej oceny 
działań w zakresie oceny ryzyka
 ο Rezerwa Federalna ukończy 2-letnią, koń -
cową analizę w ramach programu SCAP oraz 
wykorzysta wnioski wyciągnięte ze SCAP w celu 
zwiększenia przejrzystości nadzoru bankowego 
oraz udoskonalenia wytycznych podmiotów pro -
wadzących badania, identyfikacji i oceny ryzyka 
oraz koordynacji działań regulacyjnych
98 Załączniki 
 Załącznik VIZalecenia MFW dotyczące przejrzystości i  rozliczalności w  zakresie obowiązków 
nadzorczych EBC
Zalecane działania na rzecz 
wspierania wiarygodności polityki 
nadzorczej, w momencie gdy EBC 
przejmie obowiązki 
w zakresie nadzoru1.  Rada ds. Nadzoru Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego powinna opracować i opublikować zestaw 
wytycznych, którymi będzie się kierować przy formułowaniu zaleceń dotyczących polityki.
2. Rada ds. Nadzoru powinna publikować protokoły posiedzeń dotyczących polityki.
3.  EBC powinien rozważyć ustanowienie zewnętrznego panelu ekspertów, który zapewniałby niezależny 
nadzór nad Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym. Panel ten powinien regularnie publikować sprawozda -
nia i zapewniać informacje zwrotne dla Rady ds. Nadzoru.
Źródło:  MFW, program oceny sektora finansowego Unii Europejskiej, sprawozdanie krajowe MFW nr 13/65, marzec 2013 r.
99 Załączniki 
 Załącznik VIIZakres przeglądu prowadzonego przez Komisję Europejską zgodnie z  art.  32 
rozporządzenia w  sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego
Komisja Europejska publikuje sprawozdanie ze stosowania rozporządzenia w sprawie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego zawierające między innymi ocenę:
a) funkcjonowania Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego w ramach ESNF oraz wpływu zadań nadzorczych 
EBC na interesy Unii jako całości i na spójność i integralność rynku wewnętrznego usług finansowych […];
b) podziału zadań między EBC a właściwymi organami krajowymi w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzor ­
czego […];
c) skuteczności uprawnień nadzorczych EBC i jego uprawnień do nakładania sankcji oraz zasadności powierze ­
nia EBC dodatkowych uprawnień do nakładania sankcji […];
d) zasadności uzgodnień określonych, odpowiednio, dla zadań i instrumentów makroostrożnościowych na 
mocy art. 5 oraz dla udzielania i cofania zezwoleń na mocy art. 14;
e) skuteczności ustaleń dotyczących niezależności i odpowiedzialności;
f) wzajemnych relacji pomiędzy EBC a EUNB;
g) odpowiedniego charakteru ustaleń dotyczących zarządzania, w tym składu i sposobu głosowania Rady ds. 
Nadzoru oraz jej stosunków z Radą Prezesów […];
h) wzajemnych relacji pomiędzy EBC i właściwymi organami nieuczestniczących państw członkowskich oraz 
skutków Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego dla tych państw członkowskich;
i) skuteczności mechanizmu odwoławczego dotyczącego decyzji EBC;
j) efektywności kosztowej jednolitego mechanizmu nadzorczego;
k) ewentualnego wpływu stosowania art. 7 ust. 6, 7 i 8 na funkcjonowanie i integralność Jednolitego 
Mechaniz  mu Nadzorczego;
l) skuteczności rozdziału między funkcją nadzorczą a funkcją dotyczącą polityki pieniężnej w EBC, a także 
możliwości wydzielenia zasobów finansowych przeznaczonych na zadania nadzorcze z budżetu EBC […];
m) skutków fiskalnych decyzji nadzorczych podjętych w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego dla 
uczestniczących państw członkowskich […];
n) możliwości dalszego rozwijania Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, z uwzględnieniem wszelkich zmian 
stosownych przepisów, w tym na poziomie prawa pierwotnego, oraz tego, czy przepisy instytucjonalne 
w niniejszym rozporządzeniu są nadal uzasadnione […].
100 Załączniki 
 Załącznik VIIIAnkieta przeprowadzona wśród właściwych organów krajowych i instytucji objętych 
nadzorem
Ankieta przeprowadzona wśród właściwych organów krajowych
1. Zarządzanie: proces decyzyjny
PYTANIE 1 : Czy subkoordynator odpowiedniego wspólnego zespołu nadzorczego zawsze współpracował 
z Państwa organizacją w celu zapewnienia, by dokonała ona przeglądu i wyraziła opinię w sprawie projektu 
decyzji nadzorczych skierowanych do instytucji kredytowych w Państwa jurysdykcji? 
PYTANIE 1a : Jeśli nie, proszę wyjaśnić (zob. ramka 1 ).TAK 11 91,7  %
NIE 1 8,3 %
N.D. 0 0,0 %
OGÓŁEM 12 100,0  %
PYTANIE 2 : Czy uważają Państwo, że proces decyzyjny EBC uwzględnia wiedzę ekspercką i poglądy Państwa 
organizacji oraz że opinia Państwa organizacji jest odzwierciedlona w projekcie wniosku Rady ds. Nadzoru?  
PYTANIE 2a : Jeśli nie, proszę wyjaśnić (zob. ramka 1 ).TAK 11 91,7%
NIE 1 8,3%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 3 : Czy miały miejsce przypadki, w których nie udało się przezwyciężyć rozbieżności zdań co do decyzji 
nadzorczych ze wspólnym zespołem nadzorczym?TAK 6 50,0%
NIE 6 50,0%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 3a : Jeśli tak, czy mieli Państwo możliwość wyjaśnienia tych różnic zdań w ramach dwustronnych 
kontaktów między strukturami pośrednimi EBC a kadrą kierowniczą Państwa organizacji?TAK 5 41,7%
NIE 0 0,0%
N.D. 7 58,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 4 : Czy miały miejsce przypadki, w których nie udało się wyeliminować tych różnic zdań i nie można 
było osiągnąć porozumienia?TAK 6 50,0%
NIE 5 41,7%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
TAK 5 41,7%
PYTANIE 4a : Jeśli tak, czy zwrócono się do Państwa o przekazanie stanowiska w uzgodnionych ramach czaso -
wych na potrzeby zorganizowania debaty na forum Rady ds. Nadzoru?NIE 0 0,0%
N.D. 7 58,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
Ramka 1 – Zarządzanie: proces decyzyjny 
Zdecydowana większość właściwych organów krajowych jest bardzo zadowolona z procesu decyzyjnego w ra ­
mach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, chociaż kilka z nich zaproponowało większe zaangażowanie pra ­
cowników właściwych organów krajowych w ten proces. Na przykład jeden właściwy organ krajowy opisał przy ­
padek, w którym w procesie decyzyjnym nie uwzględniono opinii ekspertów właściwych organów krajowych 
przedstawionych w końcowych wnioskach przekazanych Radzie ds. Nadzoru, a kolejny stwierdził, że zmiany we 
wnioskach były dokonywane przez pracowników EBC bez wystarczającej współpracy z pracownikami wspólnych 
zespołów nadzorczych wywodzących się z właściwych organów krajowych oraz bez ich zaangażowania. 
101 Załączniki 
 Załącznik VIII2. Komitet ds. Audytu Wewnętrznego (IAC): pytania dotyczące prac IAC w kontekście nadzoru bankowego
PYTANIE 1 : Czy uważają Państwo, że „środowisko kontroli” (tj. ogólny przegląd klastrów, 
przedmiotów kontroli, obszarów kontroli i podstawowych elementów) Jednolitego Mechani -
zmu Nadzorczego jest kompletne, wszechstronne i zrozumiałe? 
PYTANIE 1a : Jeśli nie, proszę wymienić obszary, które powinny zostać ujęte (zob. ramka 2 ).TAK 8 66,7%
NIE 3 25,0%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 2 :Czy jest dla Państwa jasne, jaki będzie dokładny zakres kontroli prowadzonych 
w związku z przedmiotami kontroli wybranymi na potrzeby kontroli w następnym cyklu? Czy 
w tym kontekście uważają Państwo, że przedmioty kontroli są uwzględnione kompleksowo i w 
rozsądnych ramach czasowych? 
PYTANIE 2a:  Jeśli nie, co można by usprawnić w celu zapewnienia jaśniejszego określenia 
przedmiotów kontroli oraz ich kompleksowego uwzględnienia w danych ramach czasowych? 
(zob. ramka 2 )TAK 11 91,7%
NIE 0 0,0%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 3 : Czy ogólny przydział zasobów i proces wyboru przez IAC są przejrzyste? 
PYTANIE 3a:  Jeśli nie, co można by usprawnić? (zob. ramka 2 )TAK 9 75,0%
NIE 1 8,3%
N.D. 2 16,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 4 :Czy uważają Państwo, że proces oceny ryzyka w odniesieniu do przedmiotów 
kontroli w IAC jest przejrzysty i odpowiedni? 
PYTANIE 4a:  Jeśli nie, co można by usprawnić? (zob. ramka 2 )TAK 11 91,7%
NIE 0 0,0%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 5 : Czy w Państwa organizacji dokonano rozdziału funkcji audytu wewnętrznego 
w obszarze polityki pieniężnej od kontroli związanych z funkcjami nadzorczymi?TAK 4 33,3%
NIE 3 25,0%
N.D. 5 41,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 5a:  Jeśli tak, czy rozdział ten obejmuje kadrę kierowniczą? TAK 4 33,3%
NIE 0 0,0%
N.D. 8 66,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
102 Załączniki 
 Załącznik VIIIPYTANIE 5b : Jeśli tak, do którego szczebla kadry kierowniczej (kierownik zespołu, kierownik 
jednostki, kierownik działu, dyrektor, członek zarządu)?KIEROWNIK ZESPOŁU 2 16,7%
KIEROWNIK JEDNOSTKI 2 16,7%
KIEROWNIK DZIAŁU 0 0,0%
DYREKTOR 0 0,0%
CZŁONEK ZARZĄDU 0 0,0%
N.D. 8 66,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 5c : Jeśli nie, czy przyjęli Państwo rozwiązania przewidujące utworzenie służb świadczących usługi 
wspólne w tym względzie?TAK 1 8,3%
NIE 1 8,3%
N.D. 10 83,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 6 : Ile osób na 100 EPC w funkcji nadzoru bankowego w Państwa organizacji przypada 
na funkcję audytu wewnętrznego? Średnia liczba to 1,59 na 100 EPC. Dane były bardzo 
zróżnicowane; w związku z tym nie można dokonać dokładnego oszacowania na podstawie 
uzyskanych danych.
Ramka 2 – Komitet ds. Audytu Wewnętrznego
Prawie wszystkie właściwe organy krajowe są zadowolone z prac IAC w kontekście nadzoru bankowego, 
chociaż kilka z nich zwróciło uwagę na ryzyko związane z procesem audytu wewnętrznego. Na przykład jeden 
właściwy organ krajowy wskazał ryzyko polegające na tym, że „ze względu na ograniczoną liczbę pracow ­
ników w mniejszych właściwych organach krajowych określony zakres i zadania kontrolne mogą nie zostać 
zrealizowane w zakładanych ramach czasowych lub w pełnym stopniu”, natomiast inny był zdania, że „bieżące 
kontrole w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego miały różnorodne cele i nie uwzględniały w pełni 
specyfiki poszczególnych właściwych organów krajowych, co wiązało się z koniecznością przeznaczenia więk ­
szych zasobów kontrolnych niż wcześniej zakładano”. 
Jeśli chodzi o ewentualne usprawnienia, poszczególne właściwe organy krajowe poruszyły następujące 
kwestie: 
 οzakres, ramy czasowe i termin każdej kontroli powinny być omawiane i przekazywane do wiadomości 
w bardziej terminowy i skuteczny sposób, aby umożliwić lepsze planowanie i przygotowanie kontroli na 
poziomie lokalnym;
 οnależy określić jasny i dokładny zakres kontroli przed rozpoczęciem prac w terenie – w szczególności 
w przypadkach, gdy szereg zespołów ds. kontroli z różnych właściwych organów krajowych jednocześnie 
podejmuje się przeprowadzenia wspólnego działania kontrolnego i musi osiągnąć wspólne cele. W prze ­
ciwnym razie w przypadku projektów obejmujących działania kontrolne na poziomie Jednolitego Mecha ­
nizmu Nadzorczego istnieje ryzyko, że wyniki prac różnych zespołów ds. kontroli będą zbyt rozbieżne; 
 οgrupy zadaniowe ds. kontroli powinny przekazywać IAC więcej informacji na temat przydziału zasobów, 
tak aby usprawnić wybór kontroli. 
103 Załączniki 
 Załącznik VIII3. Wspólne zespoły nadzorcze
PYTANIE 1 : Czy aktualna liczba pracowników w Państwa organizacji odpowiada wymogom w zakresie zapew -
niania pracowników wspólnych zespołów nadzorczych przez właściwe organy krajowe?TAK 8 66,7%
NIE 2 16,7%
N.D. 2 16,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 2 : Czy, w Państwa opinii, wspólne zespoły nadzorcze (obejmujące pracowników zarówno EBC, jak 
i właściwych organów krajowych) dla każdego banku w Państwa kraju posiadają odpowiednią liczbę pracowni -
ków, aby skutecznie nadzorować istotne instytucje? 
PYTANIE 2a:  Jeśli nie, czy wynika to z niedoboru pracowników właściwych organów krajowych? Pracowników 
EBC? Pracowników zarówno właściwych organów krajowych, jak i EBC?TAK 6 50,0%
NIE 4 33,3%
N.D. 2 16,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 3 : Iloma pracownikami odpowiedzialnymi za nadzór dysponuje Państwa organizacja? ( Odpowiedzi 
nie ujawniono
PYTANIE 4 : Ilu pracowników Państwa organizacji jest aktualnie przydzielonych do wspólnych zespołów 
nadzorczych (łączna liczba EPC)? Średnia liczba to 59,47 pracowników przydzielonych do wspólnych zespołów 
nadzorczych.
PYTANIE 5 : Czy Państwa organizacja miała trudności w pozyskaniu wykwalifikowanych i doświadczonych 
pracowników na potrzeby nadzoru bankowego z zewnątrz?TAK 5 41,7%
NIE 6 50,0%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 6 : Ilu pracowników odpowiedzialnych za nadzór Państwa organizacja planuje zatrudnić w ciągu 
następnych 3 lat, aby odpowiednio zaspokoić zapotrzebowanie na pracowników wspólnych zespołów nadzor -
czych? ( Odpowiedzi nie ujawniono)
PYTANIE 7 : Czy EBC kiedykolwiek odrzucił kandydata nominowanego przez Państwa organizację na członka 
wspólnego zespołu nadzorczego?TAK 0 0,0%
NIE 12 100,0%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 8 : Czy aktualnie pracownicy odpowiedzialni za nadzór w Państwa organizacji są przydzieleni 
do wspólnego zespołu nadzorczego dla banku, którego siedziba nie znajduje się w Państwa państwie 
członkowskim?TAK 9 75,0%
NIE 3 25,0%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
104 Załączniki 
 Załącznik VIIIPYTANIE 8a:  Jeśli tak, ilu? 
PYTANIE 8b : Jeśli tak, do ilu różnych wspólnych zespołów nadzorczych są oni przydzieleni?  
Danych szczegółowych nie ujawniono. W ujęciu ogólnym liczba jednostek EPC była raczej niska lub zerowa, 
jednak liczba wspólnych zespołów nadzorczych wahała się od 2 do 14.
PYTANIE 9 : Czy Państwa organizacja wnioskuje o informacje zwrotne lub uzyskuje takie informacje w do -
wolnej formie od koordynatora wspólnego zespołu nadzorczego lub innego pracownika EBC w odniesieniu do 
wykonywania zadań przez Państwa pracowników we wspólnych zespołach nadzorczych?TAK 8 66,7%
NIE 2 16,7%
N.D. 2 16,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 9a : Jeśli tak, czy informacje te były uwzględniane podczas przeprowadzania przez kadrę kierowniczą 
Państwa organizacji oceny własnych pracowników pracujących we wspólnych zespołach nadzorczych?TAK 2 16,7%
NIE 4 33,3%
N.D. 6 50,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 10 : Czy publikują Państwo i wykorzystują pytania i odpowiedzi EUNB (częściowo, w pełni lub w ogó -
le) w komunikacji z bankami?W PEŁNI 7 58,3%
CZĘŚCIOWO 4 33,3%
W OGÓLE 1 8,3%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 10a : Jeśli publikują Państwo te pytania tylko częściowo, czy istnieje jasny proces decyzyjny w Pań -
stwa właściwym organie krajowym, które pytania i odpowiedzi stosować w praktyce?TAK 1 8,3%
NIE 2 16,7%
N.D. 9 75,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 11 : Czy przepływ informacji z EBC na temat zasadniczych kwestii (np. jak stosować lub nie stosować 
odpowiedzi EUNB w praktyce) jest bezproblemowy pod względem uzyskiwania jasnych odpowiedzi w rozsąd -
nym czasie?TAK 2 16,7%
NIE 5 41,7%
N.D. 5 41,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 11a : Ile dni zajmuje średnio uzyskanie odpowiedzi na takie pytania (można także wskazać zakres)? 
W odpowiedziach wskazano okres od kilku dni roboczych do „kilku miesięcy”.
PYTANIE 11b : Co można by zrobić, aby poprawić ten stan rzeczy, jeśli uważają go Państwo za niezadowalający? 
(zob. ramka 3 )
105 Załączniki 
 Załącznik VIIIRamka 3 – Wspólne zespoły nadzorcze
W odniesieniu do aspektów, które można by poprawić, właściwe organy krajowe zalecały: 
 οzwiększenie liczby pracowników w funkcji horyzontalnej pracujących przy analizie wewnętrznych modeli 
banków (metoda ratingów wewnętrznych – IRB, metoda zaawansowanego pomiaru – AMA) i przy powiąza ­
nych zadaniach (np. zatwierdzanie istotnych aktualizacji modeli);
 οzatrudnienie większej liczby dodatkowych pracowników, ograniczenie liczby nakładających się zadań, 
ograniczenie liczby dodatkowych zadań właściwych organów krajowych;
 οzapewnienie wykazu kluczowych osób do kontaktu w sprawie zapytań dotyczących konkretnych obsza ­
rów, aby umożliwić łatwiejsze wskazanie, do kogo kierować zapytania; 
 οbardziej ustrukturyzowany proces wdrażania odpowiednich standardów EBC/EUNB z wykorzystaniem na ­
rzędzia informatycznego konsolidującego wszystkie standardy dla wspólnych zespołów nadzorczych (kurs 
polityki itp.), jako że nadal istnieje zauważalna różnica w pracach różnych wspólnych zespołów nadzorczych ;
 οustanowienie większej puli ekspertów w horyzontalnej DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego IV, skupia ­
jących się wyłącznie na pytaniach dotyczących interpretacji przepisów, z zapewnieniem lepszego powiąza ­
nia i wymiany informacji w sposób reaktywny z ekspertami ds. prawnych w DG Służb Prawnych oraz wspól ­
nymi zespołami nadzorczymi w DG ds. Nadzoru Mikroostrożnościowego I i II, jako że wymiana informacji 
i uzyskanie jasnego kursu polityki z EBC w sprawie zasad regulacyjnych okazały się czasochłonne i nieskuteczne ;
 οprzegląd oceny działania pracowników wspólnych zespołów nadzorczych wywodzących się z właściwych 
organów krajowych.
106 Załączniki 
 Załącznik VIII4. Kontrole na miejscu
PYTANIE 1 : Czy Państwa organizacja przeprowadzała kontrole na miejscu zanim ustanowiono Jednolity 
Mechanizm Nadzorczy?TAK 12 100,0%
NIE 0 0,0%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 1a : Jeśli tak, czy były one porównywalne (pod względem metodyki kontroli, procedur, dogłębności) 
z kontrolami na miejscu przeprowadzanymi w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego? 
PYTANIE 1b : Jeśli nie, proszę wskazać główne różnice. Respondenci, którzy udzielili odpowiedzi, wskazali na 
różnice w czasie trwania i dogłębności kontroli (dłuższe i bardziej ingerencyjne).TAK 9 75,0%
NIE 2 16,7%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 2 : Czy jednostka odpowiedzialna za kontrole na miejscu jest w Państwa organizacji oddzielona od 
jednostki odpowiedzialnej za nadzór z zewnątrz (tj. różne osoby pracujące na miejscu i poza siedzibą)?TAK 9 75,0%
NIE 3 25,0%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 3: Ile kontroli na miejscu (EPC) prowadzonych przez Państwa organizację dotyczy istotnych instytucji 
kredytowych?  (Odpowiedzi nie ujawniono)
PYTANIE 4 : Ile kontroli na miejscu (EPC) prowadzonych przez Państwa organizację dotyczy mniej istotnych 
instytucji kredytowych? ( Odpowiedzi nie ujawniono )
PYTANIE 5 : W przypadku kontroli na miejscu dotyczących mniej istotnych instytucji, czy korzystają Państwo 
z zewnętrznych usługodawców, np. prywatnych firm audytorskich?TAK 1 8,3%
NIE 10 83,3%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 6 : Czy usługodawcy zewnętrzni mogą pełnić funkcję szefów misji w ramach takich kontroli? TAK 2 16,7%
NIE 5 41,7%
N.D. 5 41,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
107 Załączniki 
 Załącznik VIIIPYTANIE 7 : Czy posiadają Państwo wystarczające zasoby w celu przeprowadzania kontroli na miejscu po 
wprowadzeniu Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego? 
PYTANIE 7a:  Jeśli nie, jakie dodatkowe zasoby byłyby konieczne? (pod względem EPC i umiejętności) 
(Odpowiedzi nie ujawniono)TAK 8 66,7%
NIE 3 25,0%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 8 : Czy Państwa organizacja ustanowiła minimalne wymogi w zakresie kwalifikacji kontrolerów 
przeprowadzających kontrole na miejscu lub szefów misji? 
PYTANIE 8a:  Jeśli tak, proszę je opisać.TAK 9 75,0%
NIE 1 8,3%
N.D. 2 16,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 9 : Zgodnie z instrukcją dotyczącą nadzoru (rozdział 6.4.15) wnioski płynące z kontroli na miejscu nale -
ży sklasyfikować. Czy EBC przekazał Państwa organizacji odpowiednie wytyczne dotyczące takiej klasyfikacji?TAK 9 75,0%
NIE 2 16,7%
N.D. 1 8,3%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 10 : Czy od czasu ustanowienia Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego Państwa organizacja przepro -
wadzała kontrole ad hoc  mniej istotnych banków?TAK 8 66,7%
NIE 4 33,3%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 11 : Na podstawie obecnie obowiązujących przepisów koszty wynagrodzeń ponoszone przez właściwe 
organy krajowe w ramach kontroli istotnych instytucji kredytowych nie są zwracane. Czy uważają Państwo, że 
tę praktykę należy zmienić? 
PYTANIE 11a : Jeśli tak, w jaki sposób ją zmienić?  
Większość odpowiedzi dotyczyła zwrotu kosztów misji transgranicznych (w tym kosztów wynagrodzeń).TAK 5 41,7%
NIE 2 16,7%
N.D. 5 41,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 12 : Czy przed ustanowieniem Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego Państwa organizacja korzystała 
z usług kontrolerów zewnętrznych w celu przeprowadzania kontroli na miejscu?TAK 3 25,0%
NIE 9 75,0%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
PYTANIE 12a : Jeśli tak, czy niektóre z tych kontroli były prowadzone pod kierownictwem osób z zewnątrz? TAK 2 16,7%
NIE 2 16,7%
N.D. 8 66,7%
OGÓŁEM 12 100,0%
108 Załączniki 
 Załącznik VIIIPYTANIE 13 : W ujęciu ogólnym, co można by usprawnić w obszarze kontroli na miejscu? (zob. ramka 4 )
PYTANIE 14 : Czy skutecznie wykorzystują Państwo IMAS w celu sprawowania nadzoru na miejscu?
PYTANIE 14a : Jeśli tak, jaka część prac informatycznych w ujęciu procentowym jest faktycznie wykonywana 
w IMAS?  
Odpowiedzi były bardzo zróżnicowane: od niekorzystania po bardzo częste stosowanie IMAS. Z uwagi na 
elementy tekstowe na podstawie udzielonych odpowiedzi nie można było wyciągnąć jasnych wniosków.TAK 5 41,7%
NIE 4 33,3%
N.D. 3 25,0%
OGÓŁEM 12 100,0%
Ramka 4 – Kontrole na miejscu
Jeśli chodzi o ewentualne usprawnienia, poszczególne właściwe organy krajowe poruszyły następujące 
kwestie:
 οudoskonalenie aspektów technicznych dotyczących organizacji misji na miejscu w istotnych instytucjach;
 οmetodyki kontroli na miejscu w instytucjach istotnych i mniej istotnych powinny być takie same, tak aby 
uniknąć dodatkowego obciążenia dla kontrolerów przeprowadzających kontrole na miejscu oraz zapewnić, 
by kontrole przeprowadzane były we wszystkich bankach w sposób spójny;
 οdalszy rozwój metodyki kontroli na miejscu w celu zapewnienia bardziej spójnego podejścia we wszystkich 
jurysdykcjach, jako że misje są nadal przeprowadzane w oparciu o wcześniejsze doświadczenia każdego kraju, 
a praktyki krajowe w obszarze kontroli na miejscu znacznie się różnią ;
 οbardziej konkretne informacje zwrotne z EBC zarówno w odniesieniu do samej misji, jak i sprawozdania 
z kontroli;
 οwięcej szkoleń i większe wsparcie techniczne ze strony COI; 
 οudoskonalenie procesu planowania, gdyż zaproszenia do udziału są ogłaszane ze zbyt małym wyprzedze ­
niem, w związku z czym udziału w kontroli na miejscu nie można skoordynować z innymi zobowiązaniami. 
Uczestnictwo w misjach transgranicznych wiąże się z trudnościami ze względu na ich zmienny zakres, różny 
zestaw wymaganych umiejętności kontrolerów oraz różne zasoby przeznaczane na taki projekt.  
109 Załączniki 
 Załącznik VIIIAnkieta wśród nadzorowanych instytucji
W kontekście kontroli Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego Europejski Trybunał Obrachunkowy skontaktował 
się ze wszystkimi istotnymi europejskimi bankami nadzorowanymi bezpośrednio w ramach Jednolitego Mecha ­
nizmu Nadzorczego w celu uzyskania ich opinii na temat realizacji kluczowych elementów uprawnień Jednoli ­
tego Mechanizmu Nadzorczego jako organu nadzoru. Przekazane informacje nie były przedmiotem kontroli ze 
strony Trybunału. Zostały przedstawione poniżej w celu zapewnienia wyważonego sprawozdania, uwzględnia ­
jącego opinie zainteresowanych podmiotów dotyczące obszarów wybranych na potrzeby kontroli.
1. Mechanizmy rozliczalności (tak lub nie)
PYTANIE 1 : Czy uważają Państwo, że obecne rozwiązania dotyczące przekazywania informacji zwrotnych 
przyjęte przez EBC (np. konsultacje społeczne dotyczące rozporządzeń EBC, ramy Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, raportowanie finansowych informacji nadzorczych, opłaty nadzorcze, korzystanie z opcji 
i swobody uznania) w celu uzyskiwania opinii banków w sprawie nadzoru w ramach Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego odpowiadają na Państwa potrzeby? TAK 42 60,9%
NIE 27 39,1%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 2:  Jeśli nie, co można by usprawnić? (zob.  ramka 1 )
PYTANIE 3 : Czy uważają Państwo, że istnieją obszary działań nadzorczych o ogólnym charakterze, w odnie -
sieniu do których powinny być prowadzone konsultacje, lecz obecnie tak się nie dzieje (np. regularne ankiety 
wśród instytucji finansowych dotyczące ich opinii na temat wydajności i skuteczności działań nadzorczych, jak 
ma to miejsce w Kanadzie lub Australii)? TAK 33 47, 8 %
NIE 35 50,7%
N.D. 1 1,4%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 4 : Jeśli tak, proszę wskazać takie obszary (zob.  ramka 1 ).
Ramka 1 – Mechanizmy rozliczalności
W odniesieniu do aspektów, które mogłyby ulec poprawie, poszczególne banki zalecały, by EBC:
 οdokonał przeglądu ustaleń dotyczących konsultacji (np. długości trwania okresów konsultacji); 
 οlepiej synchronizował konsultacje w celu uwzględnienia ograniczonych zasobów oraz poszerzył ich zakres, 
np. o kwestie techniczne (metodyka SREP , definicje kapitału, poziom szczegółowości);
 οprzyjął bardziej ustrukturyzowane i kompleksowe rozwiązania dotyczące wymiany informacji zwrotnych 
z instytucjami finansowymi, np. poprzez ankiety dotyczące ich oceny wydajności i skuteczności działań 
nadzorczych. 
110 Załączniki 
 Załącznik VIII2. Przejrzystość (proszę wybrać punktację od 1 do 5 lub nie dotyczy)
PYTANIE 5 : Czy otrzymywane przez Państwa informacje na temat procesu SREP i wyniki SREP są wystarczające 
(w skali od 1 do 5; 1 = bardzo kompleksowe, 3 = dobrze wyważone, 5 = niewystarczające informacje)?1 4 5,8%
2 7 10,1%
3 22 31,9%
4 30 43,5%
5 5 7, 2 %
N.D. 1 1,4%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 6 : W skali od 1 do 5 (1 = doskonałe, 5 = niewystarczające), jak oceniliby Państwo jakość posiadanych 
informacji na temat procedur wynikających z instrukcji dotyczącej nadzoru, które mają znaczenie w codziennej 
współpracy z organem nadzoru?1 2 2,9%
2 13 18,8%
3 32 46,4%
4 15 21,7%
5 5 7, 2 %
N.D. 2 2,9%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 7 : W odniesieniu do decyzji podejmowanych przez EBC dotyczących Państwa instytucji kredytowej, 
na ile są Państwo zadowoleni z dostępu do odpowiednich informacji w celu zrozumienia powodów/skutków 
decyzji (1 = bardzo zadowolony, 5 = w ogóle niezadowolony, nie dotyczy)?1 4 5,8%
2 16 23,2%
3 26 37,7 %
4 22 31,9%
5 1 1,4%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 8 : Czy powiadomienie wysłane do Państwa instytucji dotyczące zamiaru podjęcia decyzji nadzor -
czej przez EBC zawierało jasne informacje na temat prawnych i merytorycznych podstaw przyjęcia decyzji 
(1 = bardzo jasne, 5 = w ogóle niejasne, nie dotyczy)? 1 13 18,8%
2 15 21,7%
3 28 40,6%
4 10 14,5%
5 2 2,9%
N.D. 1 1,4%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 9 : Jakimi kluczowymi kwestiami powinien zająć się EBC, jeśli w ogóle, aby zapewnić większą przej -
rzystość? (zob.  ramka 2 )
111 Załączniki 
 Załącznik VIIIRamka 2 – Przejrzystość 
W odniesieniu do aspektów, które mogłyby ulec poprawie, poszczególne banki zalecały, by EBC:
 οprzekazał więcej informacji na temat instrukcji dotyczącej nadzoru w zakresie Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego, w tym informacje dotyczące procesu SREP i metodyki, jak również wyjaśnienie końcowego 
wyniku;
 οzapewniał lepsze uzasadnienie decyzji nadzorczych. 
Ramka 3 – Zarządzanie
W odniesieniu do aspektów, które mogłyby ulec poprawie, poszczególne banki zalecały, by EBC:
 οrozszerzył zakres dialogu z bankami dotyczącego nadzoru; 
 οbył bardziej otwarty na kwestie zgłaszane przez banki.3. Zarządzanie (tak lub nie, nie dotyczy)
PYTANIE 10 : W odniesieniu do decyzji dotyczących Państwa instytucji, czy otrzymali Państwo powiadomienie 
o zamiarze przyjęcia przez EBC decyzji nadzorczej z wystarczającym wyprzedzeniem (do celów zorganizowania 
wysłuchania)?TAK 54 78,3%
NIE 6 8,7%
N.D. 9 13%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 11 : Czy uważają Państwo, że wynik wysłuchania (tj. ocena głównych uwag zgłoszonych podczas spo -
tkania) został odpowiednio uwzględniony w ostatecznej decyzji nadzorczej EBC lub w dokumencie dołączonym 
do ostatecznej decyzji?TAK 23 33,3%
NIE 25 36,2%
N.D. 21 30,4%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 12 : Czy miały miejsce przypadki, w których wydano decyzje nadzorcze dotyczące Państwa instytucji 
kredytowej, a EBC w Państwa opinii z nieuzasadnionych powodów nie udzielił Państwu prawa do bycia 
wysłuchanym?1 
PYTANIE 13 : Co można uczynić, aby w większym stopniu udoskonalić aspekty zarządzania, których dotyczyły 
powyższe pytania? (zob.  ramka 3 )TAK 3 4,3%
NIE 51 73,9%
N.D. 15 21,7%
OGÓŁEM 69 100,0%
1  Dwa banki, które udzieliły odpowiedzi twierdzącej, nawiązały do testów warunków skrajnych z 2014 r. zakończonych przed 4 listopada 2014 r. 
Jeden bank nie podał szczegółowych informacji. 
112 Załączniki 
 Załącznik VIII4. Zasada proporcjonalności
PYTANIE 14 : Czy uważają Państwo, że rozwiązania, procesy i mechanizmy dotyczące wymogów w zakresie 
zarządzania wewnętrznego oraz plany naprawy (jeśli takowe istnieją) są proporcjonalne do charakteru ryzyka 
nieodłącznie związanego z Państwa modelem biznesowym, złożoności tego ryzyka, wielkości, znaczenia 
systemowego oraz skali i złożoności działań Państwa instytucji? 
PYTANIE 15 : Jeśli nie, proszę wskazać nieproporcjonalne rozwiązania. (zob.  ramka 4 )TAK 35 50,7%
NIE 32 46,4%
N.D. 2 2,9%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 16 : Czy uważają Państwo, że różnorodność poszczególnych zestawów danych (tj. pełny standard 
FINREP , uproszczona nadzorcza sprawozdawczość finansowa, nadmiernie uproszczona nadzorcza sprawozdaw -
czość finansowa oraz punkty danych na potrzeby nadzorczej sprawozdawczości finansowej w celu raportowa -
nia finansowych informacji nadzorczych) odpowiednio odzwierciedla zasadę proporcjonalności?TAK 26 37,7 %
NIE 39 56,5%
N.D. 4 5,8%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 17 : Czy uważają Państwo, że zakres i częstotliwość sprawozdawczości na temat wymogów w zakresie 
funduszy własnych oraz informacji finansowych zgodnie z art. 99 rozporządzenia w sprawie wymogów kapita -
łowych (CRR) są proporcjonalne względem charakteru Państwa instytucji?TAK 56 81,2%
NIE 8 11,6%
N.D. 5 7, 2 %
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 18 : Czy uważają Państwo, że zakres i częstotliwość sprawozdawczości w zakresie płynności oraz 
w odniesieniu do wymogu dotyczącego stabilności finansowania są proporcjonalne względem charakteru 
Państwa instytucji?TAK 43 62,3%
NIE 22 31,9%
N.D. 4 5,8%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 19 : Czy uważają Państwo, że zakres i częstotliwość sprawozdawczości w zakresie COREP są proporcjo -
nalne względem charakteru Państwa instytucji?TAK 54 78,3%
NIE 10 14,5%
N.D. 5 7, 2 %
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 20 : Czy uważają Państwo, że wymogi dotyczące sprawozdawczości nadzorczej inne niż te wymienio -
ne we wcześniejszych pytaniach wiążą się z nieproporcjonalnym obciążeniem administracyjnym dla banków? 
PYTANIE 21 : Jeśli tak, które konkretne wymogi uważają Państwo za uciążliwe? Proszę wskazać wyjątkowo 
uciążliwe obszary oraz aspekty, które można by usprawnić (zob. ramka 4 ).TAK 52 75,4%
NIE 17 24,6%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
113 Załączniki 
 Załącznik VIIIPYTANIE 22 : Czy uważają Państwo, że terminy wdrożenia wymogów w zakresie sprawozdawczości nadzorczej 
są racjonalne?TAK 29 42,0%
NIE 40 58,0%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 23 : Czy uważają Państwo, że opłata nadzorcza pobierana przez EBC od Państwa instytucji jest 
proporcjonalna względem znaczenia i profilu ryzyka Państwa instytucji? 
PYTANIE 24 : Jeśli nie, co można by poprawić w odniesieniu do opłat nadzorczych oraz metodyki ich obliczania 
(np. współczynniki aktywów razem i profile ryzyka)? (zob. ramka 4 )TAK 30 43,5%
NIE 32 46,4%
N.D. 7 10,1%
OGÓŁEM 69 100,0%
Ramka 4 – Proporcjonalność 
W odniesieniu do aspektów, które mogłyby ulec poprawie, poszczególne banki zalecały, by EBC:
 οskorygował wszelkie powielające się wnioski o przekazanie danych i wzmocnił koordynację z innymi in ­
stytucjami (np. EUNB). Brak takiej koordynacji może oznaczać, że te same informacje mogą być wymagane 
w różnych formatach i wzorach; 
 οponownie ocenił, czy wnioski dotyczące przekazania danych uwzględniają zasadę proporcjonalności 
(np. działania krótkoterminowe, poziom szczegółowości sprawozdawczości);
 οponownie ocenił wymogi w zakresie adekwatności, częstotliwości i terminów przekazania danych;
 οponownie ocenił obliczenie opłaty nadzorczej Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego – np. czy opłata 
nadzorcza jest nadal wypłacana właściwym organom krajowym. 
114 Załączniki 
 Załącznik VIII5. Kontrole na miejscu
PYTANIE 25 : W skali od 1 (= bardzo dobra) do 5 (= bardzo zła), jak oceniliby Państwo jakość kontroli na 
miejscu przeprowadzanych w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego pod względem wszechstronnego 
objęcia kontrolą badanej kwestii?1 7 10,1%
2 29 42,0%
3 14 20,3%
4 4 5,8%
5 0 0,0%
N.D. 15 21,7%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 26 : W skali od 1 (= bardzo dobra) do 5 (= bardzo zła), jak oceniliby Państwo jakość kontroli na miej -
scu przeprowadzanych w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego pod względem analizy kluczowych 
czynników ryzyka w odniesieniu do formalności?1 5 7, 2 %
2 15 21,7%
3 24 34,8%
4 6 8,7%
5 0 0,0%
N.D. 19 27, 5%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 27 : Po ustanowieniu Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, do kogo adresowane były sprawozda -
nia z kontroli na miejscu? Do Rady ds. Nadzoru, Komisji ds. Audytu, zarządu instytucji kredytowej lub innego 
adresata? 
PYTANIE 28 : Jakie usprawnienia/istotne zmiany wprowadzono w porównaniu z kontrolami na miejscu prowa -
dzonymi przed ustanowieniem Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego i czy nadal możliwe są usprawnienia? 
(zob.  ramka 5 )
PYTANIE 29 : Ustalenia przedstawione w sprawozdaniu z kontroli i zalecenia nie są sklasyfikowane według 
poziomów ich ważności. Czy są Państwo w stanie, na podstawie przekazanych wyjaśnień, określić, którym 
ustaleniom należy nadać priorytet i jaka jest ich waga? ( zob. ramka 5 )RADA DS. NADZORU 5
KOMISJA DS. AUDYTU 1
ZARZĄD 33
INNI ADRESACI 1
ZARZĄD I RADA DS. 
NADZORU2
WSZYSTKIE WYMIENIONE 
PODMIOTY2
N.D. 25
OGÓŁEM 69
PYTANIE 30 : Czy ustalenia przedstawione w sprawozdaniu z kontroli na miejscu były odpowiednio wyjaśnione 
i czy było jasne, jak należy się nimi zająć?TAK 41 59,4%
NIE 7 10,1%
N.D. 21 30,4%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 31 : Czy mieli Państwo możliwość przekazania uwag do sprawozdania z kontroli na miejscu w rozsąd -
nych ramach czasowych oraz omówienia ich z zespołem ds. kontroli na miejscu?TAK 46 66,7%
NIE 4 5,8%
N.D. 19 22,7%
OGÓŁEM 69 100,0%
115 Załączniki 
 Załącznik VIIIRamka 5 – Kontrole na miejscu 
W odniesieniu do aspektów, które mogłyby ulec poprawie, poszczególne banki zalecały, by EBC: 
 οklasyfikował ustalenia poczynione w ramach kontroli na miejscu według poziomów ich ważności, aby 
umożliwić nadanie im priorytetów; 
 οusprawnił mechanizmy dotyczące kontroli na miejscu, poprzez np. szybsze przekazywanie sprawozdań 
końcowych i zaleceń, oraz zapewnił bankom więcej czasu na przygotowanie się do spotkań poprzedzają ­
cych zakończenie kontroli.
116 Załączniki 
 Załącznik VIII6. Wspólne zespoły nadzorcze
PYTANIE 32 : Czy istnieje wyraźnie określony kanał komunikacji między Państwa instytucją 
a wspólnym zespołem nadzorczym w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego 
odpowiedzialnym za nadzór nad Państwa instytucją?TAK 65 94,2%
NIE 4 5,8%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 33 : Jeśli tak, który członek wspólnego zespołu nadzorczego jest Państwa pierwszą 
osobą do kontaktu? (Proszę wskazać funkcję, a nie nazwisko konkretnej osoby, np. koordy -
nator wspólnego zespołu nadzorczego, pracownik właściwego organu krajowego itp.)KOORDYNATOR WSPÓLNEGO ZESPOŁU 
NADZORCZEGO38
WŁAŚCIWY ORGAN KRAJOWY 5
KOORDYNATOR WSPÓLNEGO ZESPOŁU NAD -
ZORCZEGO I WŁAŚCIWY ORGAN KRAJOWY11
KOORDYNATOR WSPÓLNEGO ZESPOŁU NAD -
ZORCZEGO LUB WŁAŚCIWY ORGAN KRAJOWY3
W ZALEŻNOŚCI OD KWESTII 6
N.D. 6
OGÓŁEM 69
PYTANIE 34 : Czy Państwa instytucja może zawsze komunikować się z członkami wspólnego 
zespołu nadzorczego w wybranym przez Państwa języku?
PYTANIE 35 : Jeśli nie, proszę opisać ewentualne problemy oraz kwestie, które mogłyby 
zostać ulepszone. (zob. ramka 6 )TAK 57 82,6%
NIE 11 15,9%
N.D. 1 1,4%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 36 : Czy wspólny zespół nadzorczy organizuje spotkania na miejscu z udziałem 
kadry kierowniczej Państwa instytucji?TAK 67 97,1%
NIE 2 2,9%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 37 : Jeśli takie spotkania mają miejsce, jaka jest ich częstotliwość i czas trwania 
(proszę podać liczbę spotkań na rok)?>12 9
10–12 11
8–9 3
6–7 6
4–5 20
2–3 7
1 2
W ZALEŻNOŚCI OD SYTUACJI 3
N.D. 8
OGÓŁEM 69
PYTANIE 38 : Czy częstotliwość spotkań jest 1 = nadmierna, 2 = odpowiednia, 
3 = niewystarczająca?1 13 18,8%
2 56 81,2%
3 0 0,0%
N.D. 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
117 Załączniki 
 Załącznik VIIIPYTANIE 39 : Czy czas trwania spotkań jest 1 = nadmierny, 2 = odpowiedni, 
3 = niewystarczający?1 6 8,7%
2 62 89,9%
3 1 1,4%
N/A 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 40 : Czy koordynator wspólnego zespołu nadzorczego jest zawsze obecny podczas 
takich spotkań?Y 52 75,4%
NIE 17 24,6%
N/A 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 41 : W skali od 1 (= bardzo dobra) do 5 (= bardzo zła), jak oceniliby Państwo jakość 
nadzoru z zewnątrz sprawowanego przez wspólny zespół nadzorczy w ramach Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego? Jeśli nie mieli Państwo wystarczającego kontaktu z zespołem, 
aby ocenić tę kwestię, proszę wybrać „nie dotyczy”.1 4 5,8%
2 30 43,5%
3 23 33,3%
4 8 11,6%
5 0 0,0%
N/A 4 5,8%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 42 : Czy jakość nadzoru z zewnątrz 1 = poprawiła się, 2 = pozostała taka sama 
lub 3 = pogorszyła się w porównaniu z systemem nadzoru poprzedzającym wprowadzenie 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego? 
PYTANIE 43 : Jeśli stwierdzili Państwo, że jakość pogorszyła się lub poprawiła, proszę 
wyjaśnić, pod jakim względem (zob. ramka 6 ).1 23 33,3%
2 34 49,3%
3 8 11,6%
N/A 4 5,8%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 44 : Czy wydajność nadzoru z zewnątrz 1 = poprawiła się, 2 = pozostała taka 
sama lub 3 = pogorszyła się w porównaniu z systemem nadzoru poprzedzającym wprowa -
dzenie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego? 
PYTANIE 45 : Jeśli stwierdzili Państwo, że wydajność pogorszyła się lub poprawiła, proszę 
wyjaśnić dlaczego (zob. ramka 6 ).1 10 14,5%
2 36 52,2%
3 17 24,6%
N/A 6 8,7%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 46 : Czy członkowie wspólnego zespołu nadzorczego posiadają wystarczającą wie -
dzę na temat szczególnego ryzyka i specyfiki Państwa instytucji (w przypadku członków, 
których mieli Państwo okazję poznać)?TAK 57 82,6%
NIE 12 17, 4%
N/A 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 47 : Czy byli Państwo w stanie zrozumieć, jakie czynniki jakościowe i ilościowe 
miały wpływ na Państwa wyniki SREP , na podstawie wyjaśnień przedstawionych przez 
zespół ds. SREP (np. wyjaśnienia podczas dyskusji dwustronnych)?TAK 36 52,2%
NIE 32 46,4%
N/A 1 1,4%
OGÓŁEM 69 100,0%
118 Załączniki 
 Załącznik VIIIPYTANIE 48 : Czy jeśli zwracają się Państwo z pytaniami do wspólnego zespołu nadzorcze -
go, otrzymują Państwo odpowiedzi w rozsądnych ramach czasowych?TAK 55 79,7%
NIE 14 20,3%
N/A 0 0,0%
OGÓŁEM 69 100,0%
PYTANIE 49 : Czy odnotowali Państwo przypadki, w których wspólny zespół nadzorczy nie 
udzielił odpowiedzi na zadane pytania lub udzielone odpowiedzi były niezrozumiałe?TAK 18 26,1%
NIE 50 72,5%
N/A 1 1,4%
OGÓŁEM 69 100,0%
119 Załączniki 
 
Ramka 6 – Wspólne zespoły nadzorcze
W odniesieniu do aspektów, które mogłyby ulec poprawie, poszczególne banki zalecały, by EBC:
 οułatwił komunikację ze wspólnymi zespołami nadzorczymi w wybranym języku (krajowym), np. w spra ­
wach technicznych. Przykładowo w niektórych przypadkach wymagano angielskiej wersji dokumentów 
sporządzonych w języku krajowym banku, chociaż niektórzy członkowie wspólnego zespołu nadzorcze ­
go pochodzili z tego samego kraju. Koordynator i członkowie wspólnego zespołu nadzorczego muszą 
w wystarczającym stopniu władać językiem wybranym przez instytucję, tak aby byli w stanie przeczytać 
i zrozumieć informacje; 
 οusprawnił koordynację między członkami wspólnego zespołu nadzorczego wywodzącymi się z EBC 
i z właś  ciwych organów krajowych. Na przykład skrzynka pocztowa wspólnego zespołu nadzorczego jest 
dostępna tylko dla członków pochodzących z EBC, a nie dla członków z właściwych organów krajowych.PYTANIE 50 : Czy odpowiedzi otrzymywane od wspólnego zespołu nadzorczego są jasne 
i wystarczająco uzasadnione?TAK 59 85,5%
NIE 8 11,6%
N/A 2 2,9%
OGÓŁEM 69 100,0%Załącznik VIII
120 Załączniki 
 Załącznik IXGłówne elementy mechanizmów rozliczalności EBC względem Parlamentu 
Europejskiego
Rozporządzenie Rady 
(UE) nr 1024/2013 
powierzające 
Europejskiemu 
Bankowi Centralnemu 
szczególne zadania 
w odniesieniu do polityki 
związanej z nadzorem 
ostrożnościowym 
nad instytucjami 
kredytowymiArt. 20 ust. 1. EBC odpowiada za wykonanie niniejszego rozporządzenia przed Parlamentem Europejskim i Radą
Art. 20 ust. 3. Przewodniczący Rady ds. Nadzoru EBC publicznie przedstawia sprawozdanie z wykonania zadań powierzo -
nych mu na mocy niniejszego rozporządzenia Parlamentowi Europejskiemu
Art. 20 ust. 5. Na wniosek Parlamentu Europejskiego przewodniczący Rady ds. Nadzoru uczestniczy w wysłuchaniu w spra -
wie wykonania jej zadań nadzorczych
Art. 20 ust. 6. EBC ma obowiązek udzielić odpowiedzi, w formie ustnej lub pisemnej, na pytania przedstawione mu przez 
Parlament Europejski […]
Art. 20 ust. 8. Na wniosek przewodniczący Rady ds. Nadzoru musi prowadzić z przewodniczącym i wiceprzewodniczącymi 
stosownej komisji Parlamentu Europejskiego za zamkniętymi drzwiami poufne dyskusje na temat zadań nadzorczych rady, 
jeżeli takie dyskusje są wymagane w ramach wykonywania uprawnień Parlamentu Europejskiego na mocy TFUE
Art. 20 ust. 9. EBC musi prowadzić szczerą współpracę przy wszelkich dochodzeniach prowadzonych przez Parlament 
Europejski, z zastrzeżeniem postanowień TFUE
Porozumienie 
międzyinstytucjonalne 
między Parlamentem 
Europejskim a EBC1. EBC przedkłada corocznie Parlamentowi sprawozdanie z wykonania zadań powierzonych EBC na mocy rozporządzenia 
(UE) nr 1024/2013. Przewodniczący Rady ds. Nadzoru przedstawia sprawozdanie roczne Parlamentowi podczas wysłuchania 
publicznego.
2. Na wniosek właściwej komisji Parlamentu przewodniczący Rady ds. Nadzoru uczestniczy w zwyczajnym wysłuchaniu 
publicznym w sprawie wykonania zadań nadzorczych. Właściwa komisja Parlamentu i EBC uzgadniają terminarz dwóch 
takich wysłuchań na każdy kolejny rok.
3. Ponadto przewodniczący Rady ds. Nadzoru może zostać zaproszony do wzięcia udziału w dodatkowej wymianie poglą -
dów ad hoc z właściwą komisją Parlamentu na temat zagadnień dotyczących nadzoru.
4. Gdy jest to niezbędne w związku z wykonywaniem przez Parlament uprawnień na mocy TFUE i prawa Unii, przewodni -
czący właściwej komisji może zwrócić się na piśmie o specjalne poufne spotkanie z przewodniczącym Rady ds. Nadzoru, 
podając powody.
5. Na umotywowany wniosek przewodniczącego Rady ds. Nadzoru lub przewodniczącego właściwej komisji Parlamentu 
oraz za obopólną zgodą, w zwyczajnych wysłuchaniach, wymianach poglądów ad hoc  i poufnych spotkaniach mogą uczest -
niczyć przedstawiciele EBC z Rady ds. Nadzoru lub wyżsi rangą członkowie personelu wykonującego zadania nadzorcze.
6. Przedmiotem zwykłych wysłuchań, wymian poglądów ad hoc  i poufnych spotkań mogą być wszystkie aspekty działal -
ności i funkcjonowania Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego wchodzące w zakres rozporządzenia w sprawie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego.
7. W poufnych spotkaniach mogą uczestniczyć jedynie przewodniczący Rady ds. Nadzoru oraz przewodniczący i wiceprze -
wodniczący właściwej komisji Parlamentu.
8. EBC dostarcza właściwej komisji Parlamentu, co najmniej, wyczerpujące i konkretne protokoły z obrad Rady ds. Nadzoru, 
umożliwiające zrozumienie przebiegu debaty, wraz z opatrzonym uwagami wykazem decyzji.
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy.
121 Załączniki 
 Załącznik XOrganizacja procesu sprawozdawczego w przypadku kontroli na miejscu
9.
Wysłanie zaleceń KOŃCOWYCH 
do instytucji kredytowej i 
właściwego organu krajowego8.
Spotkanie zamykające7. 6.
Przygotowanie 
zaleceń
Wspólny zespół nadzorczy Wspólny zespół nadzorczy Wspólny zespół nadzorczy Wspólny zespół nadzorczy 
Szef misji
Kontrolowany podmiotWysłanie sprawozdania  i 
projektu zaleceń do instytucji 
kredytowej5. 4. 3. 2. 1. 
Wspólny zespół nadzorczyInstytucja kredytowaSzef misji Dział COI EBC Zespół kontrolny Zespół kontrolny Zespół kontrolnyZaangażowane podmiotyWysłanie sprawozdania 
końcowego i poufnego pisma 
do wspólnego zespołu 
nadzorczego  i właściwych Weryﬁkacja spójności Przygotowanie projektu 
sprawozdania Spotkanie z instytucją 
kredytowąPrzygotowanie wstępnego 
projektu sprawozdania/listy 
ustaleń
Zaangażowane podmioty
Źródło:  Europejski Trybunał Obrachunkowy, na podstawie danych EBC.
122 Odpowiedzi EBC
Streszczenie
EBC jest wdzięczny Trybunałowi za wykonaną pracę, która pomoże jeszcze bardziej ulepszyć działanie Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego (SSM). Ubolewa jednak, że w sprawozdaniu nie położono większego nacisku na istotne 
osiągnięcia w procesie tworzenia SSM.
Jednolity Mechanizm Nadzorczy stanowi istotny element unii bankowej, a jego utworzenie było jednym z głównych 
czynników koniecznych do zakończenia najgorszej fazy kryzysu w strefie euro. Został powołany do życia ogromnym 
wysiłkiem EBC i właściwych organów krajowych w wyjątkowo krótkim i ambitnym terminie – poniżej 13 miesięcy. 
Dzięki temu EBC mógł z dniem 4 listopada 2014 r. przejąć bezpośredni nadzór nad istotnymi grupami, obecnie 
w liczbie 129, do których należy ok. 1200 nadzorowanych podmiotów, a także poczynić niezbędne przygotowania 
do sprawowania nadzoru zwierzchniego nad instytucjami mniej istotnymi. Od tego czasu EBC istotnie posunął 
naprzód harmonizację praktyki nadzoru na poziomie ogólnoeuropejskim i obecnie podejmuje ponad 1500 decyzji 
nadzorczych rocznie.
Znaczenie i skala tego przedsięwzięcia oraz związane z nim dokonania spotkały się z szerokim uznaniem społeczeń ­
stwa i zdaniem EBC byłoby z korzyścią dla sprawozdania, gdyby zostało to w nim wyraźniej odzwierciedlone.
VII
EBC pragnie wyjaśnić, że fakt niesprawowania przez Radę ds. Nadzoru kontroli nad budżetem na zadania nadzorcze 
i zasobami ludzkimi nie wynika z dyskrecjonalnej decyzji. Trzeba pamiętać, że Rada ds. Nadzoru nie należy do orga ­
nów decyzyjnych EBC, lecz jest dodatkowym organem, który został dołączony do jego struktury instytucjonalnej 
na mocy rozporządzenia w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego (dalej: rozporządzenie SSM), będącego 
aktem prawa wtórnego. Kompetencje Rady Prezesów i Zarządu w zakresie zasobów ludzkich i finansowych wyni ­
kają z prawa pierwotnego, muszą więc zostać utrzymane. Ponadto EBC pragnie zaznaczyć, że zgodnie z art. 15 ust. 1 
jego regulaminu istnieje związek między zasobami ludzkimi i finansowymi a Radą ds. Nadzoru: Wydatki związane 
z zadaniami nadzorczymi ujmuje się w budżecie  [EBC]  osobno i konsultuje z przewodniczącym i wiceprzewodniczącym 
Rady ds. Nadzoru .
Fakt niesprawowania przez Radę ds. Nadzoru kontroli nad budżetem na zadania nadzorcze i zasobami ludzkimi 
jest w opinii EBC zgodny z zasadą rozdziału funkcji i nie stanowi zagrożenia dla niezależności polityki pieniężnej 
i nadzoru. Zasada ta nakazuje funkcjonalne rozdzielenie obu obszarów, nie wymaga natomiast, by Rada ds. Nadzoru 
miała pełną kontrolę nad budżetem na zadania nadzorcze oraz zasobami ludzkimi EBC lub właściwych organów 
krajowych. Jak zaznaczono w sprawozdaniu Trybunału w przypisie 14, rozporządzenie SSM nie wpłynęło na odpo ­
wiedzialność Zarządu za zarządzanie wewnętrzną organizacją EBC, w tym kwestie związane z zasobami ludzkimi 
i budżetem.
Również ustanowienie tzw. służb świadczących usługi wspólne, czyli pionów zapewniających wsparcie obu 
obszarom funkcjonalnym, nie rodzi konfliktu interesów, w związku z czym jest zgodne z zasadą rozdziału funkcji. 
Dzięki utworzeniu tych służb nie dochodzi do dublowania prac, co jest korzystne dla sprawności i efektywności 
świadczenia usług. Podejście to znalazło odzwierciedlenie w motywie 14 decyzji EBC w sprawie rozdziału funkcji 
(EBC/2014/39): Skuteczny rozdział funkcji polityki pieniężnej od funkcji nadzorczej nie powinien jednak przy tym unie -
możliwiać czerpania korzyści, o ile jest to możliwe i pożądane, jakich można się spodziewać w wyniku połączenia obu 
tych funkcji w jednej instytucji [...] .
Odpowiedzi EBC 123
Podejście kontrolne i  metodyka kontroli
19
EBC uważa, że zostały dostarczone wszystkie dowody kontroli wchodzące w zakres uprawnień Trybunału do 
badania skuteczności zarządzania EBC , zapisanych w art. 27.2 statutu ESBC oraz art. 20 ust. 7 rozporządzenia SSM. 
EBC nie zgadza się zatem ze stwierdzeniem Trybunału, że przekazał mu bardzo niewiele z wymaganych informa ­
cji. Wypełniając swoje obowiązki wynikające ze statutu ESBC i rozporządzenia SSM, EBC w pełni współpracował 
z Trybunałem w celu ułatwienia kontroli i poświęcił wiele czasu i zasobów, aby dostarczyć zespołowi kontrolnemu 
dużą ilość dokumentacji i wyjaśnień. Niektórych dokumentów (np. protokołów Rady ds. Nadzoru czy pojedynczych 
decyzji nadzorczych) nie mógł jednak przekazać, gdyż nie dotyczą one skuteczności zarządzania EBC, a taki wymóg 
został przewidziany w statucie ESBC i odzwierciedlony w rozporządzeniu SSM.
Zarządzanie
30
W jednym przypadku działania następcze po przeprowadzeniu postępowania przez Administracyjną Radę Odwo ­
ławczą opóźniły się z powodu złożoności sprawy i konieczności poszanowania prawa do wysłuchania przysługują ­
cego nadzorowanemu podmiotowi.
39
Po uważnym rozważeniu zalet i wad przedstawionych rozwiązań komitet sterujący postanowił utrzymać obecny 
tryb pracy jako optymalny.
40
EBC pragnie zauważyć, że pełny rozdział jest wymagany jedynie w odniesieniu do wykonywania zadań nadzorczych 
i zadań dotyczących polityki pieniężnej, aby zapobiec konfliktom interesów. Nie obejmuje pionów, które nie uczest ­
niczą w definiowaniu polityki, w tym służb świadczących usługi wspólne.
42
EBC pragnie zauważyć, że wyodrębnienie służb świadczących usługi wspólne jest możliwe jedynie w przypadkach, 
gdy udzielane przez nie wsparcie nie prowadzi do konfliktu interesów między celami EBC w zakresie nadzoru i poli ­
tyki pieniężnej, o czym mowa w motywie 11 decyzji EBC/2014/39. Służby świadczące usługi wspólne to piony, które 
dostarczają obszarom funkcjonalnym odpowiedzialnym za politykę EBC wiedzę fachową bez wpływania na kształt 
tej polityki.
Odpowiedzi EBC 124
45
Koncepcja „murów chińskich” nie wynika ani z litery, ani z ducha rozporządzenia SSM. Zamiast tego przyjęto inne 
podejście: aby wykorzystać synergię płynącą z umieszczenia funkcji polityki pieniężnej i nadzoru „pod jednym 
dachem”, dopuszczono komunikację i wymianę informacji, o ile nie wywołują one konfliktu interesów. W związku 
z tym, jak stanowi art. 25 ust. 3 rozporządzenia SSM, EBC przyjmuje i podaje do wiadomości publicznej wszelkie nie -
zbędne regulaminy wewnętrzne, w tym regulaminy dotyczące tajemnicy służbowej oraz wymiany informacji pomiędzy 
oboma obszarami funkcjonalnymi . W przepisie tym przewidziano wprost możliwość wymiany informacji między tymi 
obszarami.
51
Zob. odpowiedź EBC na pierwszą część punktu VII.
60
EBC pragnie dodać, że z uwagi na obciążenie pracą, a także zgodnie z ogólnym ustaleniem z grudnia 2015 r., w lipcu 
2016 r. IAC postanowił podzielić grupę zadaniową ds. kontroli odpowiedzialną za SSM i statystyki (SSM ­ST) na grupę 
odpowiedzialną za SSM i grupę odpowiedzialną za statystyki. Zmiana ta zacznie obowiązywać z końcem 2016 r.
63
Członkowie grupy zadaniowej ds. kontroli powołani przez krajowe banki centralne / właściwe organy krajowe mają 
bogate doświadczenie w nadzorze bankowym, w tym kilka lat na szczeblu kierowniczym.
Łączna odpowiedź EBC na punkty 73–74
EBC uważa, że zapewnia pokrycie obszarów wysokiego i średniego ryzyka oraz kluczowych elementów.
Jego zdaniem metoda planowania jest zgodna z praktyką branżową. Nie istnieje wprawdzie obowiązkowy cykl 
ryzyka, ale model oceny ryzyka uwzględnia wcześniejsze prace kontrolne dotyczące powiązanych procesów. Dobór 
kontroli opiera się na ocenie ryzyka, która jest aktualizowana co kwartał, a w decyzjach o tematach kontroli bierze 
się pod uwagę także czas, jaki upłynął od ostatniej kontroli, oraz pokrycie obszarów ryzyka w odnośnych procesach.
75
Zasoby D ­IA obejmują pełny zakres operacji i działań EBC. Zdaniem EBC podany wskaźnik należy rozpatrywać 
w pełnym kontekście. Do przedmiotów kontroli w zakresie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego powołano w D ­IA 
specjalny zespół, który stopniowo rozbudowywano, ale nie był on dostępny w pełnym składzie przez cały 2015 r. 
Dlatego ogólny wskaźnik za ten rok nie jest w pełni reprezentatywny dla obecnej sytuacji.
Odpowiedzi EBC 125
76
EBC pragnie dodać, że kalibracja pozwala skorygować np. niespójność w stosowaniu modelu ratingu ryzyka, który 
służy jako narzędzie do nadawania priorytetu. Zgodnie ze standardami zawodowymi priorytety audytu wewnętrz ­
nego powinny być spójne z celami organizacji, a harmonogramy – opierać się między innymi na ocenie ryzyka i zagro -
żeń1. EBC uważa, że przyjęte podejście jest zgodne ze standardami zawodowymi.
77
Podczas nadawania priorytetu wzięto pod uwagę, że niektóre procesy były ciągle w fazie rozwoju. EBC uważa, że 
wybrane audyty były na danym etapie bardziej wartościowe niż przeglądy procesów SREP czy kryzysu bankowego, 
które zostały ujęte w harmonogramie średniookresowym.
Mechanizmy rozliczalności
Łączna odpowiedź EBC na punkty 78 i następne
EBC uważa, że obowiązujące ramy rozliczalności (opisane w sprawozdaniu w załączniku IX) są solidne oraz że 
w pełni przestrzega odnośnych postanowień statutu ESBC, rozporządzenia SSM i porozumień międzyinstytucjonal ­
nych z Parlamentem Europejskim i Radą. W istniejących ramach prawnych określono szczegółowe zasady dotyczące 
rozliczalności, które zostały opracowane specjalnie dla EBC, w związku z czym są bardziej miarodajne niż przepro ­
wadzony przez Trybunał przegląd horyzontalny mechanizmów rozliczalności UE .
89
EBC zgadza się wprawdzie, że formalne ramy wykonania zadań mogłyby być przydatnym narzędziem do pomiaru 
efektywności nadzoru bankowego, ale na opracowanie takiego narzędzia potrzeba więcej czasu. Wynika to 
z konieczności zastosowania odpowiednich wskaźników, do których wybrania trzeba mieć już pewne doświadcze ­
nie. Ponadto wskaźniki takie powinny opierać się na danych za okres kilku lat.
91
EBC przypomina, że wspomniana nota techniczna MFW została sporządzona na szczeblu roboczym i nie przedsta ­
wia oficjalnego stanowiska Funduszu. W związku z tym sprzeciwia się uznaniu takiego dokumentu roboczego za 
istotny punkt odniesienia.
EBC pragnie także wyjaśnić, że na mocy art. 23 ust. 1 regulaminu EBC obrady Rady ds. Nadzoru mają charakter 
poufny. Wynika to z rygorystycznych wymogów w zakresie tajemnicy służbowej, jakim podlega EBC na mocy art. 37 
statutu ESBC oraz art. 27 rozporządzenia SSM. Aby zapewnić pełną rozliczalność, EBC – zgodnie z porozumieniem 
międzyinstytucjonalnym z Parlamentem Europejskim – przedstawia właściwej komisji Parlamentu wyczerpujące 
i konkretne protokoły obrad Rady ds. Nadzoru, pozwalające zrozumieć przebieg debaty, wraz z opatrzonym uwa ­
gami wykazem decyzji.
1 Por. Międzynarodowe standardy praktyki zawodowej audytu wewnętrznego; Standard działania 2010 – planowanie, obowiązujący od 1 stycznia 
2013 r., oraz powiązany Poradnik 2010 ­1.
Odpowiedzi EBC 126
92
EBC pragnie podkreślić, że w pełni popiera przegląd rozporządzenia SSM prowadzony przez Komisję Europejską i że 
po podpisaniu porozumienia o poufności i nieujawnianiu informacji przekazał jej żądaną dokumentację.
EBC pragnie ponadto wyjaśnić, że przegląd rozporządzenia SSM nie jest częścią ram rozliczalności określonych 
w tym rozporządzeniu.
94
EBC pragnie dodać, że – jak wspomniano w punkcie 93 – przedstawia na swojej stronie internetowej poświęconej 
nadzorowi bankowemu wszechstronne informacje  o tym, jak wykonuje swoje zadania nadzorcze. Oprócz ogólnego 
przewodnika po nadzorze bankowym wydał wiele dokumentów, w których przedstawia swoje stanowisko w spra ­
wach polityki nadzorczej i praktykę w dziedzinie nadzoru (np. instrukcję w sprawie opcji i swobód uznaniowych 
przewidzianych w prawie unijnym). EBC nieustannie stara się zwiększać przejrzystość swoich metod nadzoru i w naj ­
bliższych miesiącach, gdy zakończą się wymagane konsultacje społeczne, ogłosi swoje stanowisko na temat kolej ­
nych aspektów polityki nadzorczej. Jeśli chodzi o proces SREP , w lutym 2016 r. EBC wydał opis metodologii procesu 
SREP przyjętej w Jednolitym Mechanizmie Nadzorczym – „SSM SREP Methodology Booklet”, w którym przedstawia 
podstawy prawne i metodologię procesu SREP . Dokumenty te przedstawiają nastawienie polityki i praktykę EBC, są 
więc dla instytucji kredytowych bardziej przydatne niż wewnętrzna instrukcja dotycząca nadzoru.
Ponadto EBC informuje nadzorowane podmioty o stosowanych przez siebie metodach nadzoru za pomocą innych 
narzędzi komunikacyjnych (warsztatów z bankami, przemówień, dialogu nadzorczego z udziałem wspólnych zespo ­
łów, komunikatów prasowych, konferencji, rozmów telefonicznych z prezesami banków).
Podsumowując, EBC uważa, że informacje ujawniane nadzorowanym podmiotom są wystarczające, by dobrze zro ­
zumieć, jak działa nadzór w ramach Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego.
Łączna odpowiedź EBC na punkty 95 i 96
EBC uważa, że ujawniane przez niego informacje są wystarczające. Jeśli chodzi o to, jak banki postrzegają ujaw ­
nianie informacji w kontekście procesu SREP , EBC pozytywnie odbiera fakt, że połowa z 69 banków, które odpo ­
wiedziały na kwestionariusz, uznała dostarczane przez EBC informacje o procesie SREP i jego wynikach za bardzo 
wyczerpujące lub przynajmniej wyważone.
W odniesieniu do jakości informacji o procedurach nadzorczych EBC zauważa, że 68% respondentów uznało ją za 
wystarczającą.
103
Jeśli chodzi o potrzebę prowadzenia ankiet, EBC informuje, że od czasu utworzenia Jednolitego Mechanizmu 
Nadzorczego pozostaje w ścisłym kontakcie ze związkami banków, w tym z Europejską Federacją Bankową (EBF), 
która w ramach własnego badania, jak banki odbierają nadzór prowadzony przez Jednolity Mechanizm Nadzorczy 
w 2015 r. (badanie to zamierza powtarzać co roku), przeprowadziła (we współpracy z krajowymi związkami banko ­
wymi) ankietę, w której wzięły udział 94 spośród (wówczas) 122 instytucji istotnych. Do zaleceń przedstawionych 
w opracowaniu EBF ustosunkowała się przewodnicząca Rady ds. Nadzoru; były one także tematem spotkań tech ­
nicznych z przedstawicielami banków.
Dotychczas EBC skupiał się na osiągnięciu pełnej sprawności operacyjnej Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego; 
teraz zacznie rozważać możliwość prowadzenia własnych ankiet, o ile wyraźnie wniosą one coś nowego (w szcze ­
gólności nie będą się pokrywać z ankietami prowadzonymi przez innych interesariuszy).
Odpowiedzi EBC 127
Wspólne zespoły nadzorcze  – organizacja i  przydział zasobów
110
EBC pragnie wyjaśnić, że relacja pracowników EBC do pracowników właściwych organów krajowych, która wynosi 
25% do 75%, to poziom odniesienia powszechnie przyjmowany w czasie tworzenia Jednolitego Mechanizmu Nad ­
zorczego, nie zaś formalnie przyjęty wskaźnik docelowy.
115
EBC pragnie zauważyć, że choć można wskazać pewne analogie między oceną istotności dotyczącą globalnych 
banków o znaczeniu systemowym a metodyką tworzenia klastrów stosowaną przez EBC, nie ma formalnego powią ­
zania z metodyką EUNB. Metodyka EBC nie przewiduje np. podziału banków na kategorie według podejścia EUNB 
ani oceny globalnych banków o znaczeniu systemowym i oceny istotności. Celem tworzenia klastrów jest wprowa ­
dzenie podkategorii instytucji istotnych na potrzeby stosowania zasady proporcjonalności i w ten sposób ustalenie 
stanu wyjściowego do przydziału personelu w obrębie kategorii instytucji istotnych.
119
Zob. odpowiedź EBC na punkt 115.
…ale kolidujące ze sobą hierarchie służbowe…
Zob. odpowiedź EBC na punkt 147.
141 (c)
EBC informuje, że to ograniczenie techniczne zostało usunięte 6 września 2016 r.
147
EBC uważa, że sformułowanie „kolidujące ze sobą hierarchie służbowe” jest nieadekwatne do sytuacji. Zdaniem EBC 
utworzone hierarchie służbowe (linie podległości) są równoległe, ale nie kolidują ze sobą. W przyjętym sposobie 
organizacji Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego kierownictwo właściwych organów krajowych ponosi wyłączną 
odpowiedzialność za wszystkie zadania poza Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym oraz wszelkie kwestie doty ­
czące hierarchii i zasobów ludzkich.
149
EBC uważa, że jest zbyt wcześnie, aby zajmować się programem certyfikacji pracowników w obszarze nadzoru 
z zewnątrz. Grupa sterująca ds. szkolenia nadzorców jest obecnie w trakcie projektowania i tworzenia wspólnego 
ogólnosystemowego programu szkoleniowego dla wszystkich pracowników Jednolitego Mechanizmu Nadzor ­
czego; wprowadzenie programu certyfikacji byłoby przedwczesne. Ograniczenie programu szkoleniowego do 
nadzoru z zewnątrz oznaczałoby zignorowanie okresowej rotacji pracowników – dlatego program taki powinien 
mieć bardziej uniwersalny zakres.
Odpowiedzi EBC 128
Nadzór na miejscu
159
Klasyfikacja ta zmieni się po zaktualizowaniu instrukcji dotyczącej nadzoru w związku z wprowadzeniem pojęcia 
„docelowych poziomów zaangażowania” ( targeted engagement levels ), o czym mowa w punkcie 163.
178
EBC pragnie wyjaśnić, że oficjalne wskazówki dotyczące konsekwentnej klasyfikacji ustaleń zostaną formalnie 
uwzględnione podczas aktualizacji rozdziału 6 instrukcji dotyczącej nadzoru na 2016 r.
182
EBC pragnie wyjaśnić, że informacja o tym, kto powinien uczestniczyć w spotkaniu zamykającym ze strony instytucji 
kredytowej, zostanie podana w instrukcji dotyczącej kontroli na miejscu, która ukaże się w 2016 r.
Wnioski i  zalecenia
184
EBC nie zgadza się ze stwierdzeniem, że kontrola przeprowadzona przez Trybunał potwierdziła istnienie luki 
w zakresie kontroli, która pojawiła się od czasu ustanowienia Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego. Zdaniem EBC 
Trybunał otrzymał wszystkie informacje i dokumentację potrzebne do oceny skuteczności zarządzania EBC zgodnie 
z art. 27.2 statutu ESBC oraz art. 20 ust. 7 rozporządzenia SSM.
Zob. także komentarz EBC do punktu 80, w którym opisano różne poziomy kontroli i rozwiązania w zakresie rozli ­
czalności, jakie obecnie obowiązują.
186
Zob. odpowiedź EBC na punkty 40 i 45.
187
Zob. odpowiedź EBC na punkty 73 i 74.
Odpowiedzi EBC 129
Zalecenie 1
EBC przyjmuje pierwszą część zalecenia i docelową datę wdrożenia, pod warunkiem uzyskania zgody Rady 
Prezesów.
EBC pragnie poinformować, że będzie dążyć do dalszego uproszczenia procesu decyzyjnego. Wprowadził już kilka 
rozwiązań w tym zakresie, w szczególności przyjmowanie większości decyzji nadzorczych w drodze procedury 
pisemnej oraz standaryzację dokumentów składanych organom decyzyjnym. Ponadto EBC pracuje nad ramowymi 
zasadami delegowania decyzji nadzorczych, co ma pozwolić na przeniesienie na niższy szczebel zatwierdzania 
decyzji o charakterze rutynowym.
EBC przyjmuje drugą część zalecenia. Sekretariat Rady ds. Nadzoru opracował już listy kontrolne, wzory i schematy 
blokowe i we wrześniu 2016 r. udostępni je pracownikom pionów zaangażowanych w nadzór bankowy. Sekretariat 
będzie rozwijać ten zestaw narzędzi i zorganizuje szkolenie z ich używania.
Zalecenie 2
EBC przyjmuje podpunkt (i) tego zalecenia.
EBC nie przyjmuje podpunktu (ii) tego zalecenia.
W motywie 66 wspomniano jedynie o osobnej podległości służbowej w odniesieniu do personelu wykonującego 
zadania powierzone EBC na mocy tego rozporządzenia, co nie obejmuje pracowników służb świadczących usługi 
wspólne. Ścisłe zastosowanie tej zasady do usług wspólnych pociągnęłoby za sobą znaczny wzrost kosztów i pogor ­
szenie się skuteczności zarządzania EBC.
EBC nie przyjmuje podpunktu (iii) tego zalecenia.
EBC uważa, że w granicach obowiązujących przepisów przewodniczący i wiceprzewodniczący są już mocno zaan ­
gażowani w proces ustalania budżetu: w regulaminie przewidziano obowiązek konsultacji z nimi. Rozporządzenie 
SSM stanowi, że wiceprzewodniczący Rady ds. Nadzoru jest członkiem Zarządu EBC i Rady Prezesów – najwyższego 
organu decyzyjnego. Ma to zapewnić odpowiednią reprezentację poglądów funkcji nadzorczej, a także gwaranto ­
wać wysoki poziom wpływu i przejrzystości.
Zalecenie 3
EBC przyjmuje to zalecenie, ale jego wdrożenie wymaga decyzji o przydzieleniu dodatkowych zasobów do audytu 
wewnętrznego.
188
EBC pragnie wyjaśnić, że nie „ograniczał” dostępu do dokumentów. Dostęp ten powinien być zgodny z uprawnie ­
niami Trybunału wynikającymi z art. 27.2 statutu ESBC i art. 20 ust. 7 rozporządzenia SSM. Nie chodzi tu więc o brak 
współpracy, lecz o odmienną interpretację zakresu kompetencji kontrolnych.
Odpowiedzi EBC 130
Zalecenie 4
EBC przyjmuje to zalecenie do wiadomości i będzie nadal w pełni współpracować z Trybunałem, aby umożliwić mu 
wykonywanie uprawnień określonych w statucie ESBC i rozporządzeniu SSM.
Zalecenie 5
EBC przyjmuje to zalecenie z następującym zastrzeżeniem:
EBC zgadza się, że jego działania nadzorcze powinny być przejrzyste. W związku z tym ogłasza priorytety Jednoli ­
tego Mechanizmu Nadzorczego, które stanowią centrum uwagi i cel działań nadzorczych. W „Raporcie rocznym EBC 
z działalności nadzorczej”, publikowanym na stronie internetowej EBC, przedstawia środki zastosowane, aby osiąg­
nąć ten cel. Ponadto w Raporcie Rocznym podaje obszerne statystyki dotyczące m.in.: liczby postępowań dotyczą ­
cych zezwoleń, zgłoszeń o naruszeniu prawa UE, środków w zakresie egzekwowania prawa i nakładania sankcji oraz 
liczby przeprowadzonych kontroli na miejscu w podziale na kategorie ryzyka i klastry.
EBC jest w ścisłym kontakcie ze związkami banków, w tym z Europejską Federacją Bankową (EBF), która w ramach 
własnego badania, jak banki odbierają nadzór prowadzony przez Jednolity Mechanizm Nadzorczy w 2015 r., rozpi ­
sała ankietę, w której wzięły udział 94 spośród (wówczas) 122 instytucji istotnych. Badanie to zostało przeprowa ­
dzone we współpracy z krajowymi związkami bankowymi i ma być powtarzane co roku. Do zaleceń przedstawio ­
nych w opracowaniu EBF ustosunkowała się przewodnicząca Rady ds. Nadzoru; były one także tematem spotkań 
technicznych z przedstawicielami banków.
Dotychczas EBC skupiał się na osiągnięciu pełnej sprawności operacyjnej Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego, 
a teraz może zacząć rozważać możliwość przeprowadzania własnych ankiet, o ile wyraźnie wniosą one coś nowego. 
W szczególności nie powinny się pokrywać z istniejącymi badaniami prowadzonymi przez stowarzyszenia bankowe, 
w tym z ankietą opisaną powyżej.
EBC będzie nadal rozwijać miarodajny i obszerny zestaw wskaźników i na jego podstawie wzbogacać informacje 
zawarte w Raporcie Rocznym i podawane innymi drogami.
Łączna odpowiedź EBC na punkty 191–195
Zob. komentarz EBC do punktów 104–149.
EBC pragnie zaznaczyć, że – jak podano w punkcie 9 – Jednolity Mechanizm Nadzorczy obejmuje EBC i właściwe 
organy krajowe. Wszystkie procesy rekrutacyjne na potrzeby wspólnych zespołów nadzorczych, a także kontroli 
na miejscu, muszą być prowadzone w obrębie ram instytucjonalnych ustanowionych w prawie pierwotnym UE. 
Oznacza to konieczność respektowania różnych rozwiązań instytucjonalnych obowiązujących w EBC i właściwych 
organach krajowych oraz działania w duchu aktywnej współpracy i dialogu.
Od ukończenia przez Trybunał prac w terenie osiągnięto znaczny postęp w opracowaniu wspólnego programu 
szkoleniowego dla Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego: utworzono grupę sterującą ds. szkolenia nadzorców, 
wspieraną przez grupę ekspertów z EBC i właściwych organów krajowych. Wymierne efekty powinny pojawić się 
jesienią 2016 r.
Odpowiedzi EBC 131
Zalecenie 6
EBC przyjmuje to zalecenie z następującym zastrzeżeniem:
EBC uważa, że zmiana rozporządzenia ramowego w sprawie Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego (dalej: rozporzą ­
dzenie ramowe SSM) może nie być konieczna. W art. 6 ust. 3 rozporządzenia SSM wyraźnie stwierdzono, że właściwe 
organy krajowe są zobowiązane pomagać EBC w wykonywaniu jego zadań. Ponadto zgodnie z art. 6 ust. 2 rozpo ­
rządzenia SSM właściwe organy krajowe mają obowiązek współpracy w dobrej wierze. Artykuły 3 i nast. rozporzą ­
dzenia ramowego SSM wyraźnie określają obowiązek właściwych organów krajowych, by zapewnić personel dla 
wspólnych zespołów nadzorczych; art. 4 ust. 5 rozporządzenia ramowego SSM stanowi, że EBC i właściwe organy 
krajowe konsultują się ze sobą nawzajem i uzgadniają sposób wykorzystania zasobów właściwego organu krajo ­
wego w odniesieniu do wspólnych zespołów nadzorczych.
EBC uważnie śledził proces obsadzania zespołów (pod względem jakościowym i ilościowym) i w dalszym ciągu 
będzie go monitorować, a także rozważy, w porozumieniu z właściwymi organami krajowymi, jak zapewnić przez 
cały czas wystarczającą liczbę pracowników w zespołach, przy czym nie wyklucza przedstawienia Radzie ds. Nad ­
zoru / Radzie Prezesów propozycji zmiany rozporządzenia ramowego, jeśli uzna ją za potrzebną.
Zalecenie 7
EBC przyjmuje to zalecenie i zajmie się nim łącznie z zaleceniem 10, z docelowym terminem wprowadzenia do 
końca 2018 r., z następującym zastrzeżeniem:
EBC pragnie wyjaśnić, że sposób tworzenia wspólnych zespołów nadzorczych jest uregulowany w istniejących prze ­
pisach. W art. 4 rozporządzenia ramowego SSM określono już system wyznaczania członków zespołów, który opiera 
się na konsultacjach między EBC a właściwymi organami krajowymi, a także możliwość zażądania przez EBC, by 
organy te dokonały zmian w wyznaczonym personelu. W tym kontekście należy opracować takie środki, by umoż ­
liwić pełne wykonanie art. 4, a nie go osłabiać. EBC zgadza się zatem z istotą tego zalecenia, ale uważa, że należy 
uwypuklić element współpracy. Utworzenie i funkcjonowanie wspólnych zespołów nadzorczych było od początku 
istnienia Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego efektem wspólnych działań EBC/SSM oraz właściwych organów 
krajowych / krajowych banków centralnych. W zakresie obsady zespołów EBC opiera się na właściwych organach 
krajowych / krajowych bankach centralnych, które dysponują personelem mającym odpowiednią wiedzę i doświad ­
czenie oraz dodatkowe umiejętności wymagane w danym zespole.
Należy ponadto podkreślić, że ani właściwe organy krajowe, ani EBC nie mają w tej chwili nadwyżek kadrowych i nie 
są w stanie wybrać osób o profilu idealnie dopasowanym do potrzeb zespołu. Dlatego EBC uważa, że szukanie roz ­
wiązań na bieżąco w razie potrzeby dokształcenia personelu lub zmiany składu zespołu jest podejściem efektyw ­
nym. Podejściu takiemu sprzyja pilotażowe wprowadzenie procesu przekazywania informacji zwrotnych w ramach 
Jednolitego Mechanizmu Nadzorczego oraz dalsze rozwijanie programu szkoleniowego. Wzmocnienie tych narzę ­
dzi jest także spójne z treścią tego sprawozdania i innymi zaleceniami Trybunału.
Wreszcie – aby zapewnić podejście odpowiednie do profilu ryzyka banku i zagwarantować, że roczny proces obsady 
zespołów będzie realizowany w porozumieniu z właściwymi organami krajowymi, dział SQA przedstawił zalecenia 
w sprawie dopracowania metod określania wielkości i składu wspólnych zespołów nadzorczych przez powiązanie 
ich z profilem ryzyka oraz z programem oceny nadzorczej.
Zalecenie 8
EBC przyjmuje to zalecenie, pod warunkiem że uda się pokonać przeszkody prawne (poufność) i techniczne. 
W związku z tym najpierw przeprowadzi analizę wykonalności.
Odpowiedzi EBC 132
EBC jest zdania, że posiadanie pełnego obrazu personelu nadzorczego w ujęciu ilościowym i jakościowym wydaje 
się niezbędne, by sprawnie i skutecznie wykorzystywać ten personel. Niemniej próby stworzenia takiej bazy danych 
napotykały dotychczas na znaczne przeszkody prawne, wynikające z konieczności przestrzegania przepisów 
państw członkowskich dotyczących ochrony danych osobowych. Na podstawie tego zalecenia EBC będzie nadal 
badać możliwość stworzenia takiej bazy, w tym przeprowadzi prawną i techniczną analizę wykonalności.
Zalecenie 9
EBC przyjmuje to zalecenie.
Zalecenie 10
EBC przyjmuje to zalecenie.
EBC zauważa, że system nie powinien w sposób nadmiernie szczegółowy i biurokratyczny narzucać liczby pracowni ­
ków dla poszczególnych zespołów. Zamiast tego należy sprawnie zarządzać personelem, w tym pozostawić kierow ­
nictwu pewną swobodę uznania.
Zalecenie 11
EBC przyjmuje to zalecenie.
Jeśli chodzi o okresowe przeglądy modelu tworzenia klastrów, EBC zauważa, że obecnie trwa przegląd w ramach 
regularnego cyklu dwuletniego.
Zalecenie 12
EBC przyjmuje to zalecenie.
EBC stale zwiększał liczbę pracowników działu COI, by móc zapewnić więcej szefów misji z ramienia EBC. Konieczne 
w tym zakresie jest aktywne i bezwarunkowe wsparcie ze strony współpracowników z właściwych organów krajo ­
wych. Ponadto o tym, które kontrole mają być kierowane przez EBC, decydują koordynatorzy wspólnych zespołów 
nadzorczych, czasem uwzględniając propozycje działu COI.
Biorąc pod uwagę dotychczasowe zasady inicjowania kontroli i coraz większe obciążenie właściwych organów 
w niektórych krajach, trzeba powiedzieć, że obecna sytuacja kadrowa rzeczywiście nie pozwala EBC na udział we 
wszystkich kontrolach, którymi powinien kierować: regularnych kontrolach na miejscu, przeglądach tematycz ­
nych, nagłych wypadkach itd. Pomimo trwających wciąż działań optymalizacyjnych (np. narzędzia i propagowanie 
zespołów mieszanych) sprostanie tym wszystkim potrzebom wymagałoby zatrudnienia w dziale COI dodatkowych 
pracowników.
Zalecenie 13
EBC przyjmuje to zalecenie.
EBC pragnie zauważyć, że jeśli chodzi o część zalecenia dotyczącą systemu informatycznego, częściowym rozwią ­
zaniem problemu będzie zbliżające się uruchomienie IMAS 2.0. W rozwiązaniu kwestii kwalifikacji i umiejętności 
kontrolerów z właściwych organów krajowych powinno pomóc wprowadzenie programu szkoleniowego dla Jedno ­
litego Mechanizmu Nadzorczego.
JAK OTRZYMAĆ PUBLIKACJE UE
Publikacje bezpłatne:
  jeden egzemplarz:  
w EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu)
  kilka egzemplarzy (lub mapy, plakaty):  
w przedstawicielstwach Unii Europejskiej (http://ec.europa.eu/represent_pl.htm)  
w delegaturach Unii Europejskiej w krajach poza UE (http://eeas.europa.eu/delegations/index_pl.htm)  
kontaktując się z Europe Direct (http://europa.eu/europedirect/index_pl.htm)  
lub dzwoniąc pod numer 00 800 6 7 8 9 10 11 (numer bezpłatny w całej UE) (*)
(*)  Informacje są udzielane nieodpłatnie, większość połączeń również jest bezpłatna (niektórzy operatorzy,  
hotele lub telefony publiczne mogą naliczać opłaty).
Publikacje płatne:
 w EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu)
Wydarzenie Data
Przyjęcie ramowego programu kontroli / rozpoczęcie kontroli 29.6.2015
Oficjalne przesłanie projektu sprawozdania do Komisji (lub innej jednostki 
kontrolowanej)28.6.2016
Przyjęcie sprawozdania końcowego po przeprowadzeniu postępowania 
kontradyktoryjnego18.10.2016
Data otrzymania oficjalnych odpowiedzi Europejskiego Banku Centralnego we wszyst -
kich językach19.10.2016
W 2012 r. przywódcy UE postanowili, że banki strefy euro 
zostaną objęte nadzorem w ramach Jednolitego 
Mechanizmu Nadzorczego, w którym przewodnią rolę 
odgrywać będzie EBC, lecz wiele funkcji sprawować będą 
właściwe organy krajowe. W sprawozdaniu 
przeanalizowano, w jaki sposób EBC ustanowił Jednolity 
Mechanizm i jak zorganizował prace w jego ramach, 
a także jakie stoją przed nim wyzwania.
Trybunał ustalił, że złożona struktura nadzorcza została 
ustanowiona w stosunkowo krótkim czasie. Wysoki 
stopień złożoności nowego systemu stanowi jednak 
wyzwanie, zwłaszcza z uwagi na fakt, że funkcjonowanie 
mechanizmu jest w zbyt dużym stopniu uzależnione 
od zasobów krajowych organów nadzorczych. Oznacza to, 
że pomimo ponoszenia ogólnej odpowiedzialności EBC nie 
ma dostatecznej kontroli nad niektórymi 
istotnymi aspektami nadzoru bankowego.
Przekazane przez EBC informacje nie były wystarczające, 
by umożliwić Trybunałowi dokonanie pełnej oceny tego, 
czy EBC zarządza Jednolitym Mechanizmem Nadzorczym 
w sposób skuteczny pod względem zarządzania 
strategicznego, nadzoru z zewnątrz i kontroli na miejscu.
EUROPEJSKI
TRYBUNAŁOBRACHUNKOW
Y