PL    PL PL 
PL    PL  KOMISJA WSPÓLNOT  EUROPEJSKICH 
Bruksela, dnia 10.6.2009 
SEK(2009) 703 
DOKUMENT ROBOCZY S ŁUŻB KOMISJI 
uzupełniający 
 
KOMUNIKAT KOMISJI  
DO PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO,  RADY, EUROPEJSKIEGO KOMITETU 
EKONOMICZNO-SPO ŁECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW 
 
dotyczący 
 
Strategii Unii Europejskiej dla regionu Morza Ba łtyckiego 
  
Streszczenie oceny skutków  
   
{KOM(2009) 248 wersja ostateczna} 
{SEK(2009) 702}  
PL 2   PL Wprowadzenie 
W konkluzjach prezydencji Rady Europejski ej z dnia 14 grudnia 2007 r. stwierdzono, że „nie 
naruszając zintegrowanej polityki morskiej , Rada Europejska wzywa Komisj ę do 
przedstawienia nie pó źniej niż w czerwcu 2009 roku strategii UE dotycz ącej regionu Morza 
Bałtyckiego. Strategia ta powinna pomóc mi ędzy innymi w sprostaniu pilnym wyzwaniom 
środowiskowym zwi ązanym z Morzem Ba łtyckim.” W tych samych konkluzjach Rada 
zatwierdzi ła zintegrowan ą politykę morską UE, podkre ślając, że „należy w niej w 
szczególno ści uwzględnić różne specyficzne cechy pa ństw członkowskich i poszczególnych 
regionów morskich, które powinny wymaga ć zacieśnienia wspó łpracy, tak że między 
wyspami, archipelagami i regionami na jbardziej oddalonymi oraz w wymiarze 
międzynarodowym.” Strategia UE dla regionu Morza Ba łtyckiego stanowi zatem pierwszy 
przykład zintegrowanej strategii mors kiej w skali basenu morskiego.  
Strategia obejmuje obszar geograficzny makroregionu po łożonego wokó ł Morza Ba łtyckiego. 
Ogólnie rzecz bior ąc strategia dotyczy o śmiu państw członkowskich – Danii, Estonii, 
Finlandii, Litwy, Łotwy, Niemiec, Polski i Szwecji. Strategia mo że być ponadto przedmiotem 
zainteresowania trzech pa ństw niebędących członkami UE (Federacji Rosyjskiej, Norwegii i 
Białorusi). Podstaw ę zewnętrznej wspó łpracy z krajami trzecimi w regionie Morza 
Bałtyckiego stanowi ą ramy wymiaru pó łnocnego.  
Region Morza Ba łtyckiego (RMB) jest obszarem wysoce zró żnicowanym pod wzgl ędem 
gospodarczym, środowiskowym i kulturowym, a jednak jego pa ństwa posiadaj ą wiele 
wspólnych zasobów i wykazuj ą znaczące współzależności. Oznacza to, że działania 
prowadzone na danym obszarze mog ą bardzo szybko wywrze ć wpływ na inne cz ęści regionu 
lub cały jego teren.  
• Wyzwania zwi ązane z ochron ą środowiska, które wyst ępują w regionie, dotycz ą 
eutrofizacji, ró żnorodności biologicznej, substancji niebezpiecznych, zanieczyszcze ń 
powodowanych przez statki i zmiany klimatu. W ca łym RMB osi ągnięto stosunkowo sta ły 
konsensus dotycz ący woli wspó łpracy na rzecz rozwi ązania konkretnych problemów 
Morza Ba łtyckiego za po średnictwem Komisji Helsi ńskiej (HELCOM). Jednak HELCOM 
dysponuje niewielkimi mo żliwościami wdra żania i egzekwowania środków. Ponadto 
działania HELCOM nie uwzgl ędniają wielu interesów sekt orowych takich jak 
rybołówstwo, rolnictwo, przemys ł i sektor morski, których dzia łalność wpływa na stan 
środowiska naturalnego. Rozwi ązanie tego problemu nie wydaje si ę raczej praktycznie 
możliwe bez przyj ęcia bardziej zintegrowanego podej ścia do problemów ekologicznych i 
bez większego zaanga żowania politycznego na rzecz wdro żenia działań HELCOM. 
• Wyzwania zwi ązane z dobrobytem w regionie s ą związane z rynkiem wewn ętrznym i 
handlem z krajami s ąsiadującymi, a tak że z innowacyjno ścią, przedsiębiorczością, MŚP i 
zasobami ludzkimi, rolnictwem, le śnictwem i rybo łówstwem. Struktury transgraniczne 
umożliwiające sprostanie wyzwaniom zwi ązanym ze wspólnym rynkiem, innowacyjno ścią 
i rynkami pracy s ą tam słabiej rozwini ęte niż na innych obszarach. Te s łabości tym 
bardziej uwypuklaj ą ważną rolę szczebla krajowego i unijnego w rozwi ązywaniu 
problemów. Jednak w przypadku szeregu zagadnie ń zainteresowane strony wyra żają 
zdecydowan ą wolę wzmocnienia powi ązań w całym regionie, zw łaszcza w celu zaradzenia 
dużym różnicom w wynikach ekonomicznych mi ędzy wschodni ą i zachodni ą częścią 
regionu. Wiele przemawia równie ż za zacieśnieniem wspó łpracy na poziomie wdra żania 
założeń politycznych UE takich jak wspólny rynek. 
PL 3   PL • Wyzwania zwi ązane z dost ępnością i atrakcyjno ścią dotyczą bezpiecze ństwa 
energetycznego, integracji r ynków energii i efektywno ści energetycznej, wewn ętrznych i 
zewnętrznych po łączeń transportowych oraz atrakcyjno ści regionu dla mieszka ńców i 
turystów. W przypadku sieci energety cznych i transportowych istniej ą wprawdzie ramy 
strategiczne pozwalaj ące określić priorytety, lecz nie ma woli politycznej, która 
zagwarantowa łaby, że decyzje krajowe odpowiadaj ą wspólnym potrzebom. Do tego 
dochodzi brak koordynacji na poziomie wdra żania przepisów UE oraz brak koordynacji 
funduszy krajowych i unijnych.  
• Wyzwania zwi ązane z bezpiecze ństwem i ochron ą dotyczą przestępczości transgranicznej, 
bezpiecze ństwa i ochrony na morzu oraz powa żnych sytuacji kryzysowych na morzu i 
lądzie. Na szczeblu krajowym, regionalnym i unijnym podejmuje si ę wiele inicjatyw w 
tym zakresie. Na niektórych obszarach prowad zi to jednak do rozdrobnienia sektorowego i 
geograficznego. HELCOM odpowiada za pewne aspekty zwi ązane z powa żnymi 
wypadkami na morzu. 
Podstawowym problemem regionu nie jest br ak realizowanych inicjatyw czy struktur 
zarządzania. Polega on raczej na niemo żności zapewnienia przez istniej ące, bardzo 
rozdrobnione struktury zarz ądzania wystarczaj ąco solidnych ram, które pozwoli łyby na 
traktowanie zagadnie ń priorytetowych dla RMB w zintegrowany sposób, umo żliwiający 
zaradzenie potencjalnym konfliktom w zakresie polityki i u łatwiający kompromisy mi ędzy 
sektorami. Wspólne dzia łania musz ą więc zapewni ć ramy, dzi ęki którym zainteresowane 
strony mog łyby dokona ć znaczącej zmiany poprzez podj ęcie działań niezbędnych dla 
wykorzystania pe łnego potencja łu regionu pod wzgl ędem gospodarczym, ekologicznym i 
społecznym. 
W związku ze strategi ą dla regionu Morza Ba łtyckiego Unia nie proponuje żadnych dzia łań o 
charakterze prawodawczym. Strategia b ędzie realizowana wy łącznie w kontek ście 
obowiązującego prawodawstwa unijnego i b ędzie się odnosić do dobrowolnych zobowi ązań 
podejmowanych przez pa ństwa członkowskie. Strategi ę i plan dzia łania przedstawiono na 
wniosek zainteresowanych pa ństw członkowskich i krajów trzecich.  
Cel ogólny  strategii polega zatem na podj ęciu makroregionalnych wyzwa ń, tak aby wzmocni ć 
możliwości regionu w zakresie wyko rzystywania jego potencja łu społeczno-gospodarczego i 
ekologicznego, dzi ęki czemu sta łby się bardziej zrównowa żonym ekologicznie i bogatszym 
regionem o wi ększej dost ępności i atrakcyjno ści oraz wy ższych standardach bezpiecze ństwa i 
ochrony obywateli.  
Cel szczegó łowy polega na opracowaniu ram dla podj ęcia poszczególnych wyzwa ń i 
uzupełnieniu braków w strukturach zarz ądzania, aby zagwarantowa ć, że szereg dzia łań 
strategicznych (w formie planu dzia łania) zmierzaj ących do rozwi ązania problemów realizuje 
się w najbardziej efektywny, skutecz ny i spójny sposób. Realizacja powy ższych założeń 
będzie wymaga ła osiągnięcia trzech nast ępujących celów polegaj ących na: lepszej 
koordynacji i spójno ści; wzmocnionych mo żliwości instytucjonalnych pozwalaj ących na 
realizację działań; większego wyeksponowania roli regionu i wi ększej rozliczalno ści. 
Istnieje wiele rozwi ązań pozwalaj ących na popraw ę zdolności regionu do podejmowania 
wyzwań strategicznych. Jednak że w trakcie konsultacji spo łecznych zainteresowane strony 
zasygnalizowa ły, że należy zachowa ć istniejące struktury zarz ądzania. Rozwa żono cztery 
warianty rozwi ązań: 
PL 4   PL 1. Niepodejmowanie dalszych dzia łań unijnych  na rzecz zacie śnienia wspó łpracy 
między krajami i regionami. 
2. Brak dodatkowych struktur : zmiana w porównaniu z aktualn ą sytuacją polegałaby na 
ustanowieniu strategii i planu dzia łań, ale w odniesieniu do istniej ących struktur. 
3. Poleganie na istniej ącej instytucji. Ten wariant wi ązałby się ze wzmocnieniem roli 
jednego organu mi ędzyrządowego, tak aby podejmowa ł on decyzje i koordynowa ł 
realizację planu dzia łania. Jedyn ą organizacj ą o wystarczaj ąco międzysektorowym 
charakterze i skupiaj ącą wszystkie zainteresowane pa ństwa członkowskie na 
szczeblu rz ądowym jest Rada Pa ństw Morza Ba łtyckiego (RPMB). 
4. Podejście wspólnotowe, Rada ds. Ogólnych oraz Komisja: strategia by łaby 
zarządzana i realizowana zgodnie z normalnym podej ściem wspólnotowym, a 
mianowicie odpowiedzialno ść polityczna spoczywa łaby na Radzie Ministrów, 
zbierającej się zwykle w ramach Rady ds. Ogólnych, natomiast koordynacja, 
monitorowanie i sprawozdawczo ść należałaby do obowi ązków Komisji. 
W poniższej tabeli zebrano zalety i wady ka żdego wariantu, okre ślone na podstawie 
możliwości realizacji wyznacz onych celów szczegó łowych. 
Tabela 1. Ocena skuteczno ści wariantów zarz ądzania  
Wariant zarz ądzania  
Brak dodatkowych 
struktur  Poleganie na istniej ącej 
instytucji  Podejście wspólnotowe  Problem na 
poziomie 
zarządzania  
Strategię i plan dzia łania 
wdrażają pa ństwa 
członkowskie  Strategię i plan dzia łania wdra ża 
organizacja mi ędzyrządowa Rada ds. Ogólnych (polityka); 
Komisja (koordynacja i 
monitorowanie)  
Cel szczegó łowy 1: wzmocnienie mo żliwości instytucjonalnych pozwalaj ących na realizacj ę działań 
Nieskuteczny 
proces 
podejmowania 
decyzji 
wymagający 
konsensusu  Brak poprawy  Udział państw nienale żących do 
UE osłabia proces podejmowania 
decyzji  Poprawa dzi ęki rzeczywistemu 
mechanizmowi podejmowania 
decyzji na wysokim szczeblu  
Brak możliwości 
egzekwowania 
realizacji  Brak poprawy  Brak poprawy, organizacje 
międzyrządowe nie maj ą 
uprawnień w zakresie 
egzekwowania  Mechanizm egzekwowania oparty wy łącznie na wzajemnej 
presji, post ępy mierzone w 
porównaniu z przyj ętym planem 
działania 
Brak możliwości 
wdrażania decyzji  Możliwe wdra żanie, ale 
brak poprawy pod 
względem koordynacji  Brak poprawy, RPMB nie 
posiada mo żliwości w zakresie 
wdrażania Uczestnictwo na wy ższym 
szczeblu zwi ększa 
prawdopodobie ństwo wdro żenia 
Cel szczegó łowy 2: lepsza koordynacja i spójno ść 
Powielanie dzia łań Brak poprawy w obecnych 
modelach koordynacji  Poprawa, jednak nie wiadomo, jak organizacja koordynowa łaby 
inne organizacje, w tym 
przedstawicielstwo na tym 
samym poziomie Rozwiązanie możliwe dzięki 
koordynacji wy ższego szczebla, 
podział kompetencji okre ślony w 
planie dzia łania 
Rozdrobnienie 
działań 
politycznych  Poprawa, poniewa ż każde 
państwo członkowskie 
miałoby realizowa ć 
jednakow ą strategię Brak mandatu dla zintegrowanej 
koncepcji unijnego planu 
działania Rozwiązanie możliwe dzięki 
koordynacji wy ższego szczebla, 
podejście zintegrowane 
przedstawione w planie dzia łania 
Brak mandatu dla 
podejmowania 
decyzji o 
znaczących 
skutkach, Brak poprawy  Rozwiązanie dzięki nałożeniu na 
organizacj ę ogólnej 
odpowiedzialno ści za realizacj ę 
wspólnych dzia łań: Wymaga łoby 
to jednak zmiany jej charakteru.  Rozwiązanie możliwe dzięki 
koordynacji wy ższego szczebla  
PL 5   PL wykraczaj ących 
poza wąski zakres 
działania 
organizacji  
Brak jasnego 
określenia 
obowiązków  Poprawa: 
odpowiedzialno ść 
spoczywa na pa ństwach 
członkowskich, lecz brak 
struktury koordynuj ącej  Brak poprawy – brak mandatu 
dla wprowadzania zmian w 
innych organizacjach  Rozwiązanie możliwe dzięki 
określeniu zada ń w planie 
działania 
Cel szczegó łowy 3: wi ększe wyeksponowanie roli regionu i wi ększa rozliczalno ść 
Niski poziom 
odpowiedzialno ści Brak poprawy  Problematyczne, poniewa ż 
członkowstwo obejmuje zarówno 
UE jak i kraje trzecie w 
kontekście strategii unijnej  Poprawa: Pa ństwa członkowskie 
ponoszą odpowiedzialno ść, 
chociaż mechanizm 
egzekwowania jest oparty 
wyłącznie na wzajemnej presji, a 
postępy są mierzone w 
porównaniu z przyj ętym planem 
działania 
Niski poziom 
wyeksponowania 
roli regionu  Poprawa dzi ęki przyjęciu 
strategii  Poprawa dzi ęki przyjęciu 
strategii  Poprawa dzi ęki przyjęciu 
strategii i wy ższemu szczeblowi 
politycznemu  
Analiza wskazuje, że najlepszym rozwi ązaniem jest podej ście wspólnotowe. Pozwoli łoby ono 
na popraw ę jakości zarządzania w RMB, zw łaszcza z uwagi na fakt, że zapewnia najlepsze 
możliwości monitorowania. Ponadto gwarantuje ono rzetelny proc es wzajemnej oceny przez 
równorzędnych partnerów. Poza tym podej ście wspólnotowe jako jedyne mog łoby zapewni ć 
koordynacj ę działań politycznych zarówno na szczeblu wspólnotowym, jak i w skali ca łego 
RMB, poniewa ż Rada ds. Ogólnych mo że omawia ć kwestie zwi ązane zarówno z RMB jak i 
ze Wspólnot ą. Z tego wzgl ędu powy ższe podej ście byłoby równie ż jedynym, które 
pozwoliłoby na pe łne i zintegrowane podj ęcie kwestii (np. zwi ązanych z rolnictwem i 
rybołówstwem), w których Wspólnota posiada znacz ące kompetencje, zachowuj ąc zarazem 
spójność z polityk ą UE. Omawiany wariant zapewni łby także ścisłą koordynacj ę z wymiarem 
północnym i nie wymaga łby wcześniejszego uzgadniania sta nowiska UE poza strategi ą, 
czego wymagaj ą pozostałe warianty.  
Wielkość dodatkowych zasobów b ędzie uzale żniona od zakresu ambi cji strategii. Na 
pierwszym poziomie strategia b ędzie wymaga ła możliwości zaanga żowania 
zainteresowanych stron w realizacj ę jej założeń. Na drugim poziomie niezb ędny będzie 
niewielki sekretariat opracowuj ący doroczne sprawozdania na podstawie meta-monitoringu i 
zarządzający grupami roboczymi wysokiego szczebla w celu dokonywania ocen post ępów. 
Takie rozwi ązanie możliwe jest wy łącznie przy wykorzystaniu istniej ącej instytucji RMB lub 
w ramach podej ścia wspólnotowego. Na tr zecim poziomie potrzebny by łby bardziej 
rozbudowany sekretariat utrzymuj ący kontakty z instytucjami unijnymi w celu zapewnienia 
zintegrowanej i spójnej koncepcji dzia łań politycznych UE, zw łaszcza w tych dziedzinach, w 
których UE posiada du że kompetencje. To by łoby możliwe wyłącznie w kontek ście podejścia 
wspólnotowego.  
Ogólnie oczekuje si ę, że dzięki ściślejszej wspó łpracy i wspólnemu gromadzeniu 
doświadczeń zintegrowane podej ście do wyzwa ń stojących przed RMB przyniesie wymierne 
korzyści. Zintegrowane podej ście powinno zwi ększyć spójność działań politycznych w 
regionie, a tak że wnieść wkład w realizacj ę celu ogólnego. Przewiduje si ę, że dzięki większej 
spójności oraz rozwi ązaniu problemu rozdrobnienia i powielania dzia łań wzrośnie ogólna 
skuteczno ść. Ogólnie rzecz bior ąc zakładane koszty administracy jne dodatkowej koordynacji 
powinny by ć niewielkie w porównaniu z funkcj onowaniem administracji na obecnych 
poziomach. Nie proponuje si ę przyjęcia żadnych dodatkowych aktów prawnych, nie nak łada 
się dodatkowych wymogów w zakresie sprawozdawczo ści ani nie wprowadza si ę 
dodatkowego mechanizmu podejmowania decyzji.  
PL 6   PL Ważnym aspektem realizacji strategii b ędzie zagwarantowanie, aby nie spowodowa ła ona 
zwiększenia stopnia z łożoności organizacyjnej. W zwi ązku z tym wa żną rolę w usprawnianiu 
i strukturyzacji wdra żania planu dzia łania – tak aby zapewni ć spójność z polityk ą 
wspólnotow ą i uniknąć rozdrobnienia inicjatyw – mo że odegrać zaangażowanie szczebla 
unijnego za po średnictwem instytucji UE, a zw łaszcza Rady i Komisji. 
Należy przewidzie ć możliwość systematycznego aktualizowania strategii pod k ątem 
efektywno ści i skuteczno ści wykazywanej przez struktur ę zarządzania przy realizacji 
wspólnych dzia łań, a także w kontek ście adekwatno ści celów. Zawarcie w strategii klauzuli 
wygaśnięcia mogłoby zmotywowa ć poszczególne pa ństwa i zainteresowane podmioty do jej 
realizacji i dopracowywania.