2009
ZARZĄDZANIE 
FAZĄ ROZWOJU I WALIDACJI PROGRAMU GALILEOEUROPEJSKI 
TRYBUNAŁ OBRACHUNKOWY
Sprawozdanie specjalne  nr 7
PL
ISSN 1831-0923

ZARZĄDZANIE 
FAZĄ ROZWOJU I WALIDACJI PROGRAMU GALILEOSprawozdanie specjalne  nr 7   2009
EUROPEJSKI TRYBUNAŁ OBRACHUNKOWY(przedstawione na mocy art. 248 ust. 4 akapit drugi traktatu WE)
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo2
EUROPEJSKI TRYBUNAŁ OBRACHUNKOWY
12, rue Alcide De Gasperi
1615 Luksemburg
LUKSEMBURG
Tel.: +352 4398-45410
Faks: +352 4398-46410
E-mail: euraud@eca.europa.eu
Internet: http://www.eca.europa.eu
Sprawozdanie specjalne  nr 7  2009
Wiele informacji o Unii Europejskiej znajduje się w portalu Europa (http://europa.eu).
Dane katalogowe znajdują się na końcu niniejszej publikacji.Luksemburg: Urząd Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, 2009ISBN 978-92-9207-326-8doi: 10.2865/46872
© Wspólnoty Europejskie, 2009
Powielanie materiałów dozwolone pod warunkiem podania źródła.
Printed in Belgium
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo3
SPIS TREŚCI
Punkt
 WYKAZ SKRÓTÓW
I–XII  STRESZCZENIE
1–2 WPROWADZENIE
3–29  HISTORIA GALILEO
3–8  PIERWSZE LATA (DO 1999 R.)
9–12  FAZA DEFINICJI (1999–2002)
13–26  FAZA ROZWOJU I WALIDACJI W RAMACH GJU (2003–2006)
27–29  FAZA ROZWOJU I WALIDACJI PO LIKWIDACJI GJU (OD 2006 R.)
30–33  ZAKRES KONTROLI I PODEJŚCIE KONTROLNE
34–74  UWAGI
35–42  NIEPOWODZENIE NEGOCJACJI KONCESYJNYCH
43–50  OPÓŹNIENIA I PRZEKROCZENIE BUDŻETU W ZAKRESIE ROZWOJU TECHNOLOGICZNEGO
51–57  OGRANICZONA PRZYDATNOŚĆ DZIAŁAŃ BRT
58–65  JEDYNIE CZĘŚCIOWE POWODZENIE WŁĄCZENIA EGNOS DO GALILEO
66–74  NIEODPOWIEDNIE ZARZĄDZANIE PUBLICZNE
75–86  WNIOSKI I ZALECENIA
 ZAŁĄCZNIK I –  EUROPEJSKA AGENCJA KOSMICZNA
 ZAŁĄCZNIK II –  FAKTY, LICZBY I PRZYKŁADY DOTYCZĄCE EGNOS
 ZAŁĄCZNIK III –  MIĘDZYNARODOWA WSPÓŁPRACA W ZAKRESIE GALILEO ZAŁĄCZNIK IV –  KRYTERIA ZASTOSOWANE PRZEZ ETO DO OCENY PUBLICZNEGO ZARZĄDZANIA 
PROCESEM KONCESJONOWANIA GALILEO, WRAZ ZE STRESZCZENIEM OCENY
 ZAŁĄCZNIK V –  GLOSARIUSZ TERMINÓW UŻYTYCH W SPRAWOZDANIU
 ODPOWIEDZI KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo4
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo5
WYKAZ SKRÓTÓW
6PR  Szósty program ramowy Wspólnoty Europejskiej w dziedzinie badań, rozwoju 
technologicznego i demonstracji, przyczyniający się do utworzenia Wspólnej Przestrzeni Badawczej i innowacji (2002–2006)
ARTES  Program zaawansowanych badań nad systemami telekomunikacyjnymi ( Advanced 
Research in Telecommunications Systems )
BRT  Badania i rozwój technologiczny
CNES  Centre National d’Etudes Spatiales (francuskie krajowe centrum badań przestrzeni 
kosmicznej)
CS Usługa komercyjna ( Commercial Service )
EGNOS  Europejski system wspomagania satelitarnego ( European Geostationary Navigation 
Overlay Service )
EOIG  Grupa operatorów i infrastruktury EGNOS ( EGNOS Operator and Infrastructure Group )
ESA  Europejska Agencja Kosmiczna ( European Space Agency )
GCC  Centrum kontroli GCC ( Galileo Control Centre )
GCS  Podsegment kontroli satelitów ( Ground Control System )
GIOVE  Satelita GIOVE ( Galileo in-Orbit Validation Element )
GJU  Wspólne Przedsiębiorstwo Galileo ( Galileo Joint Undertaking )
GMS  Naziemny segment misji ( Ground Mission Segment )
GNSS  Globalny System Nawigacji Satelitarnej ( Global Navigation Satellite System )
GPS  Globalny system pozycjonowania ( Global Positioning System )
GSA  Europejski Organ Nadzoru GNSS ( European GNSS Supervisory Authority )
GSTB  Platforma testowa systemu Galileo ( Galileo System Test Bed )
HoT  Kluczowe klauzule ( Heads of terms )
INTOSAI  Międzynarodowa Organizacja Najwyższych Organów Kontroli ( International 
Organisation of Supreme Audit Institutions )
IOV  Walidacja na orbicie ( In-Orbit Validation )
NRSCC  Chińskie Krajowe Centrum Teledetekcji ( The National Remote Sensing Centre of 
China )
OS Usługa otwarta ( Open Service )
PB-Nav  Rada Programowa ds. Nawigacji Satelitarnej ( Programme Board on Satellite 
Navigation )
PFI Inicjatywa finansowania prywatnego ( Private finance initiative )
PKB  Produkt krajowy brutto
PPP  Partnerstwo publiczno-prywatne
PRS  Usługa dostępna dla organów publicznych ( Public Regulated Service )
PwC  PricewaterhouseCoopers
SAR  Usługa poszukiwawcza i ratownicza ( Search and Rescue )
SESAR  Wspólne przedsięwzięcie SESAR ( Single European Sky ATM Research )
SoL  Bezpieczeństwo osób ( Safety of Life )
TEN-T  Transeuropejska sieć transportowa ( Trans-European Transport Network )
WE Wspólnoty Europejskie
WIT  Wspólna inicjatywa technologiczna
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo6
STRESZCZENIE
I.
Programy EGNOS i Galileo rozpoczęto w poło-
wie lat 90. w celu utworzenia Europejskiego 
Globalnego Systemu Nawigacji Satelitarnej 
(GNSS). EGNOS jest europejskim regionalnym 
satelitarnym systemem wspomagającym,  
który poprawia sygnały emitowane przez ist-niejące systemy nawigacji satelitarnej, takie 
jak system GPS. Galileo jest obecnie w fazie 
rozwoju i nosi nazwę „Europejski Globalny 
System Nawigacji Satelitarnej”.
II.
Do celów zarządzania fazą rozwoju i wali-
dacji programu Galileo Komisja Europej-ska i Europejska Agencja Kosmiczna (ESA)  utworzyły specjalny organ – Wspólne Przed-
siębiorstwo Galileo (GJU), które działało  
od września 2003 r. do końca roku 2006.  W roku 2007 przeniesiono zadania GJU do  
Organu Nadzoru GNSS, będącego agencją  
wspólnotową.
III.
Program Galileo był nowatorski pod wie-loma względami: stanowił pierwszy przy-kład bliskiej współpracy ESA z Komisją  
przy tak dużym programie kosmicznym, był 
pierwszym programem przemysłowym, któ-
rym zarządzano na poziomie europejskim,  
a ponadto był dla Komisji pierwszą okazją  wzięcia udziału w partnerstwie publiczno-
-prywatnym (PPP).IV.
Negocjacje z sektorem prywatnym dotyczące 
umowy koncesji przerwano na początku  
2007 r., a jesienią Parlament i Rada zadecy-
dowały o reorientacji programu. Opóźnie-
nia w zakresie rozwoju technologicznego  
sięgnęły pięciu lat. Do końca 2008 r. nie  wy niesiono na orbitę satelitów operacyjnych, 
a szacowane koszty fazy rozwoju i walida-
cji niemal się podwoiły, wzrastając z 1,1 do 
2,1 mld euro. Celem przeprowadzonej przez Trybunał kontroli fazy rozwoju i walidacji  programu Galileo było ustalenie:
jakie czynniki złożyły się na niepowodze- i) 
nie procesu koncesyjnego;
jakie były powody zgłaszanych opóźnień ii) 
w zakresie rozwoju technologicznego  i przekroczenia limitów wydatków na  
cele tego rozwoju;
do jakiego stopnia program Galileo  iii) 
skorzystał dzięki wydatkom na badania 
i rozwój;
jak skutecznie GJU włączyło EGNOS do  iv) 
programu Galileo;
czy programem Galileo zarządzano  v) 
w odpowiedni sposób.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo7
V.
Trybunał stwierdził, że zarządzanie fazą  
rozwoju i walidacji było nieodpowiednie.  
Podczas realizacji programu Galileo wystę-
powały problemy na różnych poziomach:
GJU nie było sprawnym menedżerem  i) 
programu; roli tej nie powierzono też  żadnemu innemu organowi. GJU nie zre-alizowało przeważającej liczby swoich  celów. Stało się tak jednak z powodów, na które w większości nie miało ono  wpływu.
Programowi brakowało silnego strate- ii) 
gicznego sponsora i nadzoru: Komisja nie pokierowała aktywnie programem, który w rezultacie pozostał bez sternika.
Mając rozbieżne oczekiwania wobec pro- iii) 
gramu, państwa członkowskie interwe-
niowały w interesie swoich krajowych  
gałęzi przemysłu i wstrzymywały podej-
mowanie decyzji. Osiągnięte kompromisy 
doprowadziły do problemów z wdra-
żaniem programu, opóźnień, a w osta-tecznym rozrachunku – do przekroczenia 
limitów wydatków.
VI.
PPP było nieodpowiednio przygotowane  
i zaprojektowane. Z tego powodu GJU było zmuszone negocjować PPP, które było  nierealistyczne.
VII.
Możliwości realizacji przez GJU zadania  polegającego na nadzorowaniu działań  w zakresie rozwoju technologicznego były  poważnie ograniczone przez problemy zwią-zane z zarządzaniem, niekompletny budżet, opóźnienia i przemysłową organizację fazy rozwoju i walidacji.STRESZCZENIE
VIII.
Brak ciągłości, nieprzystosowanie szóstego programu ramowego (6PR) do finansowania 
działań związanych z rozwojem rynku, brak 
kompleksowego podejścia do rozwoju rynku 
i opóźnienia odpowiadają za ograniczoną  
przydatność rezultatów Galileo w zakresie  badań i rozwoju technologicznego (BRT).
IX.
Włączenie systemu EGNOS do programu  Galileo zakończyło się jedynie częściowym 
powodzeniem, ponieważ mandat GJU nie  był precyzyjnie określony, decyzja o włą-czeniu EGNOS do negocjacji koncesyjnych  zahamowała realizację programu EGNOS,  ramy instytucjonalne EGNOS nie były jasne, a GJU włożyło mało wysiłku w rozwój rynku dla EGNOS.
X.
Zarządzanie programem było nieodpowied-nie. Podział zadań między jednostki biorące udział w fazie rozwoju i walidacji programu (państwa członkowskie UE i ESA, Komisja,  GJU i ESA) nie był klarowny. Komisja nie  zapewniała odpowiedniego przywództwa  w zakresie rozwoju programu Galileo i zarzą-
dzania nim.
XI.
Jeżeli dokonana w połowie 2007 r. reorienta-
cja programów EGNOS i Galileo ma przynieść 
pozytywne rezultaty, Komisja musi znacznie 
poprawić swoje zarządzanie tymi progra-
mami. Niniejsze sprawozdanie zawiera sze-
reg zaleceń, które mają stanowić dla Komisji 
pomoc w realizacji tego zadania.
XII.
Wreszcie, jeżeli UE ma podejmować decyzje 
o angażowaniu się w inne duże programy  
infrastrukturalne, Komisja musi mieć zapew-niony dostęp do odpowiednich instrumen-
tów zarządzania.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo8
WPROWADZENIE
 1.  Niniejsze sprawozdanie z kontroli jest poświęcone działaniom Unii Euro-
pejskiej w dziedzinie nawigacji satelitarnej w latach 2003–2006.
 2.  Strategia Unii Europejskiej w dziedzinie nawigacji satelitarnej obejmuje 
dwa programy: EGNOS1 i Galileo.
EGNOS jest regionalnym systemem europejskim, który moni- a) 
toruje i koryguje sygnały emitowane przez istniejące systemy  
nawigacji satelitarnej2, zwiększając ich dokładność i oceniając  
ich wiarygodność;
Galileo jest obecnie w fazie budowy i nosi nazwę „Europejski Glo- b) 
balny System Nawigacji Satelitarnej” (GNSS). Stanowi europejski 
odpowiednik amerykańskiego systemu GPS i jest wspólną inicja-tywą Komisji Europejskiej i Europejskiej Agencji Kosmicznej (ESA) 
(zob. załącznik I ).1 Europejski system wspomagania 
satelitarnego ( European 
Geostationary Navigation 
Overlay Service ).
2 GPS (globalny system 
pozycjonowania) – system GNSS 
(globalny system nawigacji 
satelitarnej) opracowany i utrzymywany przez Departament 
Obrony Stanów Zjednoczonych; 
GLONASS – system GNSS 
opracowany przez Związek 
Radziecki, a którym obecnie 
zarządza rząd Federacji Rosyjskiej 
za pośrednictwem swoich sił powietrznych.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo9
PIERWSZE LATA (DO 1999 R.)
 3.  Historia Galileo rozpoczęła się w 1994 r., kiedy to Komisja Europejska 
zaproponowała, by Europa zaangażowała się w dziedzinę nawiga-
cji satelitarnej3. Działając na podstawie wniosku Komisji, w grudniu 
1994 r. Rada Unii Europejskiej zwróciła się do Komisji o podjęcie  
 niezbędnych działań4.
 4.  Początkowa strategia Komisji zmierzająca do opracowania GNSS składała 
się z dwóch etapów: Pierwszy etap (GNSS-1) obejmował uzupełnie-nie istniejących systemów GPS i GLONASS. Ten komponent, znany  jako „EGNOS”, składa się z trzech przekaźników umieszczonych na  satelitach geostacjonarnych oraz sieci stacji naziemnych obejmują-cych całą Europę, które mają zwiększać dokładność GPS i GLONASS (zob. przypis 2) i oceniać wiarygodność ich sygnałów.
 5.  EGNOS zaczął być wdrażany w 1994 r. jako program ESA, finansowany 
z kilku źródeł (przez państwa członkowskie ESA, Komisję Europejską, Eurocontrol oraz różnych krajowych cywilnych przewoźników lotni-
czych i inne organizacje
5). EGNOS miał początkowo pełnić funkcję  
demonstracyjną, ale następnie zadecydowano o jego przekształceniu 
w program przedoperacyjny, a w dalszej kolejności – operacyjny (zob. 
też załącznik II ).
 6.  Drugi etap programu (GNSS-2) miał objąć wdrożenie globalnego cywil-
nego systemu nawigacji satelitarnej, zwanego „Galileo”. System ten będzie docelowo składać się z 30 satelitów rozmieszczonych na sta-łej wysokości około 23 000 km oraz sieci stacji naziemnych i będzie oferować pięć poziomów usług (zob. ramka 1 ).HISTORIA GALILEO
3 COM(94) 248 – Satellite 
navigation services:  a European 
approach  (Usługi nawigacji 
satelitarnej: podejście 
europejskie).
4 Resolution of the Council of the 
European Union of 19 December 1994 on the European contribution 
to the development of a Global 
Navigation Satellite System (GNSS)  
(rezolucja Rady Unii Europejskiej 
z dnia 19 grudnia 1994 r. w sprawie europejskiego wkładu 
w opracowanie Globalnego 
Systemu Nawigacji Satelitarnej 
(GNSS)).
5 Podmioty te utworzyły grupę 
operatorów i infrastruktury EGNOS (EOIG).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo10
 7.  Główne trzy motywy utworzenia Galileo były następujące:
polityczne (Galileo jest deklaracją zdolności do utworzenia nie- a) 
zależnego europejskiego systemu GNSS);
ekonomiczne (Galileo postrzegano jako rentowne przedsięwzięcie, b) 
a za jego utworzeniem przemawiały prognozy znacznych korzyści 
ekonomicznych i społecznych);
technologiczne (Galileo miał stać się najnowocześniejszym syste- c) 
mem nawigacyjnym na świecie).
 8.  Realizacja programu Galileo od początku była rozłożona na cztery etapy 
(zob. tabela 1 ):
faza definicji technicznej; a) 
faza rozwoju i walidacji; b) 
faza rozmieszczania; c) 
faza działania komercyjnego. d) 
PIĘĆ USŁUG GALILEO
Usługa otwarta  (Open Service ) będzie bezpłatną usługą, która zapewni konkurencyjny pomiar pozycji 
i czasu w stosunku do innych systemów GNSS.
Bezpieczeństwo osób  (Safety of Life ) – usługa o podwyższonym standardzie (posiadająca m.in. funkcję 
integralności, tzn. funkcję odpowiednio wczesnego ostrzegania o zmniejszonej dokładności działania 
systemu), zapewniająca certyfikację oraz gwarancję jakości usług w przypadku zastosowań transporto-
wych o krytycznym znaczeniu dla bezpieczeństwa, np. w obszarze lotnictwa i żeglugi.
Usługa komercyjna  (Commercial Service ) będzie zapewniała dostęp do dwóch dodatkowych (kodowanych) 
sygnałów, tak aby umożliwić większą przepustowość danych i pozwolić użytkownikom na uzyskanie 
większej dokładności.
Usługa dostępna dla organów publicznych  (Public Regulated Service ) zapewni pomiary pozycji i czasu 
grupie użytkowników, którzy wymagają wysokiej ciągłości usług (np. służbom ratunkowym, służbom bezpieczeństwa i wojsku); dostęp do tej usługi będzie kontrolowany.
Galileo wesprze także, dzięki usłudze 
poszukiwawczo i ratowniczej  (Search and Rescue ), działanie mię-
dzynarodowego satelitarnego systemu ratownictwa morskiego i powietrznego Cospas-Sarsat. Satelity 
Galileo będą mogły odbierać sygnały z nadajników alarmowych zainstalowanych na statkach, samolotach lub będących w wyposażeniu osobistym, a następnie przekazywać te sygnały do krajowych ośrodków 
ratunkowych, umożliwiając im zlokalizowanie miejsca wypadku.RAMKA 1
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo11
FAZY REALIZACJI PROGRAMU GALILEO, WEDŁUG ZAŁOŻEŃ  
Z LISTOPADA 2000 R.TABELA 1
Fazy i ich główne celePierwotne 
terminy realizacjiStruktura zarządcza*
Faza defi  nicji
Działania techniczne
Badania techniczne• 
Wstępne prace nad rozwojem technologii• 
Pozostałe działania
Przygotowanie struktur zarządczych dla • 
następnej fazy
Studia wykonalności dotyczące aspektów • 
prawnych i rozwoju przedsiębiorczościUmowy międzynarodowe
• 1999–2000 Komisja Europejska i ESA osobno 
+ koordynacja w ramach PMB (Programme Management Board  – 
Rada ds. Zarządzania Programem), GPO ( Galileo Programme Offi   ce – 
Urząd Programu Galileo) i GISS (Galileo Interim Support Structure  – 
Tymczasowa Struktura Wsparcia Galileo
Faza rozwoju i walidacji
Działania techniczne
Szczegółowe zdefi  niowanie segmentów: • 
kosmicznego, naziemnego i użytkownika
Rozwój i budowa prototypowych satelitów • 
oraz minimalnej infrastruktury naziemnejWalidacja systemu na orbicie
• 
Pozostałe działania
Granty badawcze (6PR)• 
Opracowanie biznesplanu• 
Negocjacje koncesyjne• 
Włączenie EGNOS• 
Umowy międzynarodowe• 2001–2005 Komisja Europejska i ESA 
za pośrednictwem GJU
Faza rozmieszczania
Działania techniczne
Montaż i wyniesienie na orbitę satelitów• 
Instalacja kompletnego segmentu • 
naziemnego
Pozostałe działania
Rozwój przedsiębiorczości• 2006–2007 Europejski Organ Nadzoru GNSS 
(GSA) + koncesjonariusz
Faza działania komercyjnego
Działania techniczne
Odnowienie fl  oty satelitów • 
Utrzymanie stacji naziemnych• 
Konserwacja• 
Pozostałe działania
Działania komercyjne• 2008+ Europejski Organ Nadzoru GNSS 
(GSA) + koncesjonariusz
* W tabeli nie uwzględniono zmian w strukturze zarządczej programu Galileo, o które wnioskowano 
w niedawnych (z 2007 r.) komunikatach Komisji i rezolucjach Rady.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo12
FAZA DEFINICJI (1999–2002)
 9.  Realizacja programu Galileo rozpoczęła się w 1999 r., kiedy Rada wydała 
zgodę na rozpoczęcie fazy definicji6. Podczas tej fazy zarówno Komi-
sja, jak i ESA podjęły prace badawcze, przeprowadziły prace wstępne 
i badania wykonalności. Środki finansowe z budżetu Wspólnoty Euro-
pejskiej przyznawano głównie za pośrednictwem czwartego i pią-
tego programu ramowego badań i rozwoju technologicznego7. Środki 
z ESA przyznawano poprzez realizowany przez Agencję program  
GalileoSat.
 10.  W listopadzie 2000 r.8 Komisja przedstawiła Parlamentowi Europejskiemu 
i Radzie wyniki fazy definicji. Przedłożony dokument zawierał kon-kretne propozycje definicji systemu wraz z omówieniem aspektów  
ekonomicznych i finansowych oraz struktury zarządzania. Ustalono 
następujący harmonogram dalszych faz realizacji programu Galileo 
(zob. też tabela 1 ):
faza rozwoju i walidacji – od 2001 do 2005 r.; a) 
faza rozmieszczania – od 2006 do 2007 r.; b) 
faza działania komercyjnego – od roku 2008. c) 
  Według przewidywań przedstawionych w komunikacie system EGNOS 
miał stać się operacyjny w 2003 r.
 11.  W tym samym komunikacie Komisja stwierdziła, że analizy kosztów i korzy-
ści wskazują, iż Galileo jest efektywny kosztowo i na tyle atrakcyjny, 
że począwszy od 2007 r., nie będzie wymagał finansowania ze środ-
ków publicznych w formie dotacji. Łączny koszt systemu Galileo miał 
wynieść 3,3 mld euro (szczegółowy kosztorys zob. tabela 2 ). Komisja 
uznała, że PPP będzie stanowić zasadniczy czynnik sukcesu programu Galileo. W komunikacie podkreślono także konieczność pilnego pod-
jęcia decyzji politycznej o kontynuowaniu programu podczas szczytu Rady Europejskiej w Nicei w grudniu 2000 r.6 Council Resolution of 19 July 1999 
on the involvement of Europe in a new 
generation of satellite navigation 
services – Galileo-Definition phase  
(rezolucja Rady z dnia 19 lipca 1999 r. 
w sprawie udziału Europy w nowej generacji usług nawigacji 
satelitarnej – faza definicji Galileo).
7 Decision No 1110/94/EC of the 
European Parliament and of the 
Council of 26 April 1994 concerning the 
fourth framework programme of the European Community activities in the 
field of research and technological 
development and demonstration 
(1994 to 1998 ) (decyzja nr 1110/94/WE 
Parlamentu Europejskiego 
i Rady z dnia 26 kwietnia 1994 r. 
dotycząca czwartego programu ramowego działań Wspólnoty 
Europejskiej na rzecz badań, rozwoju 
technologicznego i demonstracji 
(1994–1998)) (Dz.U. L 126 z 18.5.1994, 
s. 1); Decision No 182/1999/EC of 
the European Parliament and of 
the Council of 22 December 1998 
concerning the fifth framework 
programme of the European 
Community for research, technological 
development and demonstration 
activities (1998 to 2002)  (decyzja 
nr 182/1999/WE Parlamentu 
Europejskiego i Rady z dnia 
22 grudnia 1998 r. dotycząca 
5. programu ramowego działań 
Wspólnoty Europejskiej na rzecz badań, rozwoju technologicznego 
i demonstracji (1998–2002)) 
(Dz.U. L 26 z 1.2.1999, s. 1).
8 COM(2000) 750 z dnia 22 listopada 
2000 r. – Commission communication 
to the European Parliament and the Council – On Galileo  (komunikat 
Komisji do Parlamentu Europejskiego 
i Rady w sprawie Galileo).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo13
 12.  Na wniosek Rady Unii Europejskiej zgłoszony w przyjętej przez nią rezo-
lucji z dnia 5 kwietnia 2001 r. Komisja zleciła szereg analiz w celu  
opracowania biznesplanu dla programu Galileo. W analizach tych zale-cono zastosowanie „koncesyjnego” modelu PPP
9. Rada potwierdziła 
wybór koncesji jako rodzaju finansowania realizacji faz rozmieszcza-
nia i operacyjnej programu Galileo i uzgodniła w marcu 2002 r., że 
podejmie działania mające na celu zapewnienie obciążenia budżetu 
Wspólnoty maksymalnie w wysokości 1/3 kosztów, a sektora prywat-
nego przynajmniej w wysokości 2/3 kosztów fazy rozmieszczania.
FAZA ROZWOJU I WALIDACJI W RAMACH 
GJU (2003–2006)
CEL
 13.  Z technicznego punktu widzenia faza rozwoju i walidacji obejmowała 
rozwój technologiczny  części systemu – początkowej bazowej konstela-
cji dwóch satelitów eksperymentalnych i czterech operacyjnych wraz 
z powiązanym segmentem naziemnym i testowymi segmentami użyt-kownika, umożliwiającej walidację poprzez testy na orbicie i naziemne 
(zwanej też „walidacją na orbicie” lub IOV). Za wdrożenie tych działań 
technologicznych odpowiadała ESA w ramach prowadzonego przez 
nią programu GalileoSat.
 14.  Równolegle do rozwoju technologicznego Komisja skoncentrowała się 
podczas realizacji fazy rozwoju i walidacji na innych działaniach zmie-
rzających do zbliżenia systemu i jego przyszłych użytkowników, tak aby przygotować realizację kolejnych faz programu poprzez rozwój przedsiębiorczości i mobilizację środków. Wczesne opracowanie seg-mentów użytkownika zostało uznane za kluczowe dla późniejszego wykorzystania systemu Galileo, jeżeli miał on generować bezpośred-nie dochody. Z tego powodu Komisja dążyła do zapewnienia udziału 
sektora prywatnego poprzez PPP. Kładziono także nacisk na finan-
sowanie działań BRT poprzez szósty program ramowy badań i roz-woju technologicznego (6PR)
10, w celu wspierania zarówno rozwoju 
technologicznego, jak i przedsiębiorczości, oraz na wykorzystywanie 
EGNOS jako programu-prekursora przygotowującego rynek dla pro-
gramu Galileo. System EGNOS będzie zapewniał usługi regionalne  
podobne do trzech spośród pięciu usług oferowanych w przyszłości przez Galileo – OS, SoL i SAR (zob. ramka 1 ).9 Rodzaj PPP – DBFO (z ang. 
design-build-finance-operate  – 
projekt-budowa-finansowanie-
-eksploatacja), w którym podmiot prywatny odzyskuje poniesione 
koszty, pobierając opłaty od 
użytkowników lub opłaty 
eksploatacyjne.
10 Decyzja nr 1513/2002/WE 
Parlamentu Europejskiego 
i Rady z dnia 27 czerwca 
2002 r. dotycząca szóstego 
programu ramowego Wspólnoty 
Europejskiej w dziedzinie badań, 
rozwoju technologicznego i demonstracji, przyczyniającego 
się do utworzenia Europejskiej 
Przestrzeni Badawczej 
i innowacji (2002–2006) 
(Dz.U. L 232 z 29.8.2002, s. 1).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo14
WSPÓLNE PRZEDSIĘBIORSTWO GALILEO – 
INSTRUMENT ZARZĄDZANIA FAZĄ ROZWOJU I WALIDACJI
 15.  Fazą rozwoju i walidacji miało zarządzać GJU, specjalny organ utworzony 
przez Komisję i agencję ESA po zatwierdzeniu przez Radę Unii Europej-
skiej i Radę ESA. Decyzja Rady UE o przejściu do pełnej realizacji fazy 
rozwoju i walidacji została podjęta dopiero w marcu 2002 r.11, 15 mie-
sięcy po oczekiwanym terminie. Opóźnienie to było spowodowane  przedłużającymi się negocjacjami między państwami członkowskimi 
UE, dotyczącymi wykorzystania systemu do celów wojskowych, finan-sowania przez sektor prywatny i udziału tego sektora w programie. Wydanie przez Radę ESA oficjalnej zgody na przejście do fazy rozwoju 
i walidacji zostało po raz kolejny odłożone w czasie – do maja 2003 r. 
Powodem tego były przedłużające się dyskusje wśród państw ESA na 
temat udziału ich przemysłu w programie. GJU zostało utworzone  na mocy rozporządzenia WE w maju 2002 r.
12 13, jego statut podpi-
sano w czerwcu 2003 r., a swoją działalność rozpoczęło we wrześniu 
2003 r.
 16.  Główną przesłanką utworzenia GJU była potrzeba stworzenia platformy 
koordynacji działań ESA i Komisji. Były też inne powody14, takie jak 
potrzeba prowadzenia programu przez jedną jednostkę i zdolność do 
przyciągnięcia prywatnych funduszy na cele realizacji fazy rozwoju 
i walidacji. Jednak chociaż sektor prywatny, w ramach podpisanego 
protokołu ustaleń, zgłosił gotowość przekazania do 200 mln euro na realizację fazy rozwoju i walidacji
15, zapowiedź ta nigdy nie została 
zrealizowana.
 17.  Statutowe zadania GJU obejmowały:
nadzorowanie wszystkich działań w ramach programu Galileo,  a) 
zaplanowanych do realizacji w fazie rozwoju i walidacji;
wprowadzanie wszelkich dostosowań, które okażą się niezbędne b) 
w miarę realizacji fazy rozwoju i walidacji;
przygotowanie do fazy rozmieszczania i fazy operacyjnej. c) 11 Niektóre działania wstępnie 
zatwierdzono w kwietniu 2001 r.
12 Rozporządzenie Rady (WE) 
nr 876/2002 z dnia 21 maja 
2002 r. ustanawiające Wspólne 
Przedsiębiorstwo Galileo (Dz.U. L 138 z 28.5.2002, s. 1).
13 Artykuł 171 traktatu WE stanowi, 
że: „Wspólnota może tworzyć 
wspólne przedsiębiorstwa lub jakiekolwiek inne struktury 
niezbędne do skutecznego 
wykonywania wspólnotowych 
programów badawczych, 
rozwoju technologicznego 
i demonstracyjnych”.
14 Rozporządzenie Rady (WE) 
nr 876/2002, konkluzje Rady 
Europejskiej z marca 2001 r., 
COM(2001) 336 z dnia 20 czerwca 
2001 r. zawierający wniosek w sprawie rozporządzenia 
ustanawiającego Wspólne 
Przedsiębiorstwo Galileo.
15 Motyw 13 preambuły 
rozporządzenia (WE) nr 876/2002.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo15
 18.  Do głównych obowiązków GJU, określonych w jego statucie, należało:
zarządzanie procedurą przetargową, która miała doprowadzić do a) 
zawarcia umowy koncesji;
nadzorowanie działań ESA w zakresie rozwoju technologicz- b) 
nego;
inicjowanie działań badawczych i zarządzanie ich realizacją; c) 
włączenie EGNOS do Galileo. d) 
 19.  Na początku GJU liczyło tylko dwóch członków-założycieli: ESA i Komisję. 
W październiku 2004 r. do GJU dołączyło chińskie Krajowe Centrum Teledetekcji ( The National Remote Sensing Centre of China – NRSCC ), 
a we wrześniu izraelskie przedsiębiorstwo MATIMOP (zob. też załącz-
nik III ). Strukturę zarządczą GJU przedstawiono na rysunku 2 .
FINANSOWANIE
 20.  W fazie rozwoju i walidacji środki finansowe UE (pochodzące z TEN-T16 
i 6PR) przekazywano za pośrednictwem GJU, podczas gdy ESA współ-
finansowała Galileo w ramach swoich programów GalileoSat i ARTES (rysunek 1 ). Od 1999 do 2007 r. na realizację programu Galileo przy-
znano 1,94 mld euro.
POSTĘPY
 21.  W październiku 2004 r. Komisja skierowała do Parlamentu i Rady komuni-
kat na temat postępów w realizacji programu17. Komunikat ten został 
przygotowany w związku ze zbliżającym się posiedzeniem Rady mini-
strów ds. Transportu, zaplanowanym na grudzień 2004 r., na którym zadecydowano o przejściu do fazy rozmieszczania. Komisja nie przed-
stawiła uaktualnionego harmonogramu. Rozwój technologiczny był 
już wówczas opóźniony o trzy lata.16 Rozporządzenie Rady (WE) 
nr 2236/95 z dnia 18 września 
1995 r. ustanawiające ogólne 
zasady przyznawania pomocy finansowej Wspólnoty w zakresie 
sieci transeuropejskich 
(Dz.U. L 228 z 23.9.1995, s. 1); 
decyzja nr 1692/96/WE 
Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 23 lipca 1996 r. 
w sprawie wspólnotowych 
wytycznych dotyczących 
rozwoju transeuropejskiej 
sieci transportowej 
(Dz.U. L 228 z 9.9.1996, s. 1), 
zmieniona decyzją nr 1346/2001/WE
(Dz.U. L 185 z 6.7.2001, s. 1).
17 COM(2004) 636 wersja 
ostateczna – Komunikat Komisji do 
Parlamentu Europejskiego i Rady – 
Przejście do fazy rozmieszczania i fazy operacyjnej europejskiego 
programu radionawigacji 
satelitarnej.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo16
FAZA ROZWOJU I WALIDACJI PROGRAMU GALILEO –
STRUMIENIE FINANSOWE ( 1999–2007)*RYSUNEK 1
Państwa członkowskie ESA
902 mlnKomisja Europejska
946 mlnInne
92 mln
Wspólne Przedsiębiorstwo Galileo
892 mln
Europejska Agencja Kosmiczna
1716 mln
Rozwój infrastruktury
1716 mlnBTR
110 mlnOperacje
i działania GJU 
114 mln   92 mln             114 mln
            110 mln
   750 mln
   196 mln
   50 mln
   852 mln   668 mln
   1 716 mlnNRSCC
MatimopBelgiaTEN-T
6PRTEN-T GalileoSat
ARTESGalileoSat
6PR
*  Wkłady pieniężne Chin i Izraela objęły dofinansowanie kapitału zakładowego GJU (odpowiednio o 5 mln
i 4 mln euro) oraz środki, które miały być przeznaczone na finansowanie działalności ich własnych krajowych gałęzi przemysłu (poprzez kontrakty z ESA). Środków tego drugiego rodzaju nie zmobilizowano w pełnej wysokości.
Źródło : Szacunki ETO.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo17
 22.  W komunikacie stwierdzono, że GJU z powodzeniem zakończyło procedurę 
wyboru przyszłego koncesjonariusza. Jednak faza wyboru koncesjo-
nariusza została właśnie wtedy przedłużona do końca stycznia 2005 r. Na domiar złego w lutym 2005 r. GJU nie wybrało żadnego z dwóch 
konkurujących konsorcjów
18. Oferenci zaproponowali wówczas utwo-
rzenie wspólnego konsorcjum, na co GJU zgodziło się w czerwcu  
2005 r., a następnie złożyli wspólną ofertę.
 23.  Między lipcem a grudniem 2005 r. negocjacje w sprawie przyznania konce-
sji oraz działania w zakresie rozwoju technologicznego zostały zablo-kowane w wyniku interwencji niektórych państw członkowskich. Brak porozumienia między państwami członkowskimi dotyczył składu połą-czonego konsorcjum, które miało ubiegać się o przyznanie koncesji, a także lokalizacji ośrodków systemu, jego infrastruktury naziemnej i centrali. W wyniku mediacji
19 w grudniu 2005 r. osiągnięto porozu-
mienie. Negocjacje z połączonym konsorcjum rozpoczęły się de facto  
w styczniu 2006 r.
 24.  28 grudnia 2005 r. wyniesiono na orbitę pierwszego satelitę ekspe-
rymentalnego – GIOVE-A, zapewniając tym samym dostęp do czę-
stotliwości Galileo przyznanych przez Międzynarodowy Związek  
Telekomunikacyjny.
 25.  W czerwcu 2006 r.20 Komisja udostępniła uaktualniony harmonogram reali-
zacji Galileo21. Faza rozwoju i walidacji miała teraz trwać do początków 
2009 r., a faza rozmieszczenia miała zostać przeprowadzona w latach 
2009 i 2010 (trzyletnie przesunięcie względem początkowego harmo-nogramu). W komunikacie tym zwiększono także budżet fazy rozwoju i walidacji do 1,5 mld euro (o 400 mln euro więcej niż w początko-wym budżecie). Odnośnie do negocjacji koncesyjnych, Komisja stwier-dziła: „Forma koncesji wydawała się zatem najbardziej odpowiednia z uwagi na specyfikę programu. […] Preliminarz dochodów i kosztów 
jak i udział sektora publicznego zostaną uchwalone przed końcem  
2006 r. Ponadto zostanie zatwierdzony plan finansowy i zostaną zre-dagowane główne klauzule umowne”.
 26.  W listopadzie 2006 r. negocjatorzy występujący w imieniu GJU i połą-
czonego konsorcjum parafowali dokument pt. „Galileo PPP Heads of 
Terms (HoT) v.1” – „Kluczowe klauzule”, stanowiący niewiążące umow-nie oświadczenie. Dokument ten stanowił największe osiągnięcie GJU w drodze do zawarcia umowy koncesji.18 Konsorcja „Eurely” i „iNavisat”. 
Trzecie zakwalifikowane 
konsorcjum, którego liderem 
był Eutelsat, wycofało się z fazy wyboru ofert latem 2004 r.
19 W październiku 2005 r. 
wiceprzewodniczący Komisji 
Europejskiej wyznaczył na mediatora byłego członka Komisji 
Europejskiej – zob. komunikat 
prasowy IP/05/1345.
20 COM(2006) 272 
wersja ostateczna z dnia 
7 czerwca 2006 r. – komunikat Komisji do Parlamentu 
Europejskiego i Rady – Bilans 
programu GALILEO.
21 Po raz pierwszy Komisja 
opublikowała ten harmonogram 
w komunikacie prasowym IP/05/1345 z dnia 25 października 
2005 r., w części „note to editors” 
(informacje dla redaktorów).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo18
FAZA ROZWOJU I WALIDACJI PO LIKWIDACJI 
GJU (OD 2006 R.)
 27.  Pod koniec 2006 r. GJU uznało, że udało mu się zrealizować najważniej-
sze zadania22. GJU zostało zlikwidowane z końcem grudnia 2006 r.23, 
a jego zadania przekazane do Europejskiego Organu Nadzoru GNSS (GSA), utworzonego w lipcu 2004 r. jako organ zarządzający intere-sem publicznym w związku z europejskimi programami GNSS oraz  
działający w charakterze organu regulacyjnego dla tych programów podczas realizacji fazy rozmieszczania oraz fazy operacyjnej programu 
Galileo
24. Przekazanie zadań zmieniło rolę GSA, co nie było przewi-
dziane przy powoływaniu Organu.
 28.  Negocjacje koncesyjne z połączonym konsorcjum przerwano na początku 
2007 r. W komunikacie z maja 2007 r.25 Komisja Europejska przyznała, 
że w realizacji EGNOS i Galileo wystąpiły znaczne opóźnienia (pięć lat 
w stosunku do początkowego harmonogramu) i przekroczenia limitów 
wydatków. W 2007 r. Rada Unii Europejskiej26 zadecydowała o reorien-
tacji programu: system miał zostać rozmieszczony do roku 2013 przy pełnym finansowaniu z budżetu wspólnotowego (zob. tabela 2 ), a ESA 
pełniłaby rolę delegowanego pełnomocnika ds. zamówień publicz-
nych. Działając na tej podstawie, Parlament Europejski i Rada przy-
jęły rozporządzenie dotyczące dalszej realizacji programów GNSS
27. 
Dnia 1 lipca 2008 r. Komisja opublikowała ogłoszenie o zamówieniu 
na zakup infrastruktury dla programu Galileo, z podziałem na sześć 
części (wsparcie systemu, segment infrastruktury naziemnej, seg-ment infrastruktury kontroli naziemnej, segment kosmiczny (satelity), 
rakiety nośne oraz eksploatacja). Po przeprowadzeniu preselekcji  odpowiednich kandydatów wstępne oferty otrzymano pod koniec  2008 r. Oczekuje się, że procedura dialogu konkurencyjnego zakończy 
się w 2009 r.22 Komunikat prasowy z dnia 
30 listopada 2006 r. – Next step 
in the Galileo Program; Handover 
of the management from the 
Galileo Joint Undertaking to 
the European GNSS Supervisory Authority  (Następny etap programu 
Galileo; przekazanie zarządzania 
Wspólnym Przedsiębiorstwem 
Galileo Europejskiemu Organowi 
Nadzoru GNSS).
23 Rozporządzenie Rady (WE) 
nr 1942/2006 z dnia 12 grudnia 2006 r. 
zmieniające rozporządzenie (WE) 
nr 1321/2004 w sprawie ustanowienia 
struktur zarządzania europejskimi 
programami radionawigacyjnymi (Dz.U. L 367 z 22.12.2006, s. 18); 
rozporządzenie Rady (WE) 
nr 1943/2006 z dnia 12 grudnia 2006 r. 
zmieniające rozporządzenia 
(WE) nr 876/2002 ustanawiające 
Wspólne Przedsiębiorstwo Galileo 
(Dz.U. L 367 z 22.12.2006, s. 21).
24 Rozporządzenie Rady (WE) 
nr 1321/2004 z dnia 12 lipca 
2004 r. w sprawie ustanowienia 
struktur zarządzania europejskimi programami radionawigacyjnymi 
(Dz.U. L 246 z 20.7.2004, s. 1).
25 Komunikat Komisji do Parlamentu 
Europejskiego i Rady – Galileo na 
rozdrożu: realizacja europejskich 
programów GNSS, SEC(2007) 624 z dnia 16 maja 2007 r.
26 Rezolucje i konkluzje Rady 
z 6–8 czerwca, 1–2 października 
i 29–30 listopada 2007 r.
27 Rozporządzenie (WE) nr 683/2008 
Parlamentu Europejskiego i Rady 
z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie dalszej 
realizacji europejskich programów 
nawigacji satelitarnej (EGNOS i Galileo) 
(Dz.U. L 196 z 24.7.2008, s. 1).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo19
 29.  W komunikacie wydanym w maju 2007 r. Komisja zawarła szczegółową ana-
lizę przyczyn niepowodzenia negocjacji koncesyjnych. Dokument ten 
miał utorować drogę reorientacji programu. Z tego punktu widzenia nie wyjaśnia on w sposób wyczerpujący części przyczyn niepowodze-
nia negocjacji. W komunikacie zauważa się, że przyjęte przez Komisję 
założenia dotyczące terminów, budżetu oraz przeniesienia ryzyka ryn-kowego i projektowego „mogły być optymistyczne”. W komunikacie poruszono także kwestie takie jak zarządzanie publiczne, zarządza-
nie realizowane przez sektor prywatny oraz fakt, że krajowe inte-
resy państw członkowskich wzięły górę nad długofalowymi celami  strategicznymi programu. Pominięto jednak zagadnienia takie jak  
przygotowanie PPP (w tym czas i wiedza specjalistyczna) oraz spra-
wozdawczość – elementy, które omówiono w dalszej części niniej-
szego sprawozdania
SZACUNKOWE KOSZTY PROGRAMU GALILEOTABELA 2
Pierwotny koszt 
szacunkowy, w mln euro 
(COM(2000) 750)Zaktualizowany koszt 
szacunkowy, w mln euro 
(COM(2007) 261 i dokumenty ESA)
Faza defi  nicji 80 80
Faza rozwoju 
i walidacji1 100 2 100
Faza 
rozmieszczania2 150 3 400
Razem3 330
(z czego 1 800 mln 
ma pochodzić z sektora 
publicznego)*5 580
(cała kwota 
ma pochodzić z sektora 
publicznego)**
* Roczne koszty operacyjne, włącznie z wymianą konstelacji satelitów, oszacowano 
na 220 mln euro.
** Opłaty eksploatacyjne (część stała) na pokrycie kosztów operacyjnych, 
konserwacji i odsetek od zadłużenia na wymianę floty satelitów do roku 2030 
szacowane są na 5300 mln euro.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo20
 30.  Trybunał przeprowadził kontrolę zarządzania fazą rozwoju i walidacji 
programu Galileo, badając:
jakie czynniki złożyły się na niepowodzenie procesu koncesyjnego; a) 
jakie były powody zgłaszanych opóźnień i przekroczenia limitów b) 
wydatków w zakresie rozwoju technologicznego;
do jakiego stopnia program Galileo skorzystał dzięki wydatkom c) 
na badania i rozwój;
na ile skutecznie GJU włączyło EGNOS do programu Galileo; d) 
czy programem Galileo zarządzano w odpowiedni sposób. e) 
 31.  Kontrolą objęto okres, w którym GJU zarządzało fazą rozwoju i walidacji 
(wrzesień 2003 r. – grudzień 2006 r.), koncentrując się w szczególności 
na mandacie GJU, procesie ustanawiania przedsiębiorstwa i na zarzą-
dzaniu postawionymi przed nim zadaniami. Prace kontrolne przepro-
wadzono w roku 2007 i 2008. Trybunał prześledził rozwój programu, włącznie z jego reorientacją, aż do końca 2008 r.
 32.  Trybunał zgromadził dowody kontroli na podstawie przeglądu doku-
mentacji i wywiadów przeprowadzonych w siedzibach GJU, Komisji 
i ESA oraz wywiadów z innymi zainteresowanymi podmiotami związa-nymi z Galileo, takimi jak przedstawiciele państw członkowskich, GSA 
(Organu Nadzoru GNSS), beneficjenci projektów badawczych, przed-stawiciele europejskiego przemysłu kosmicznego, przedsiębiorstw  ubiegających się o przyznanie koncesji i konsultanci wykonujący prace 
zlecone dla GJU.
 33.  Aby ocenić jakość zarządzania przez GJU działaniami w zakresie badań 
i rozwoju, Trybunał przeprowadził ankietę wśród 482 beneficjentów jednego lub więcej projektów badawczych finansowanych w ramach priorytetowego obszaru tematycznego 6PR „Aeronautyka i przestrzeń kosmiczna”.ZAKRES KONTROLI 
I PODEJŚCIE KONTROLNE
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo21
 34.  Przedstawione uwagi dotyczą różnych zadań realizowanych przez GJU 
w fazie rozwoju i walidacji (pkt 35–65) oraz kwestii związanych  
z zarządzaniem publicznym (pkt 66–74). W poszczególnych sekcjach przedstawiono szczegółowo cele GJU i przyjęto je za punkt odniesie-
nia do oceny wyników przedsiębiorstwa. W dalszej części Trybunał 
ocenia powody niezrealizowania przez GJU większości swoich celów. W uzasadnionych przypadkach za punkt odniesienia przyjęto doświad-czenia w zakresie istniejących programów, projektów i organizacji. 
W pozostałych – zastosowano ogólnie przyjęte zasady zarządzania  
projektami. W odniesieniu do kwestii opisanych w pkt 35–42 Trybunał zastosował także zestaw kryteriów kontroli wymienionych w doku-
mencie zawierającym najlepsze praktyki dotyczące ustanawiania PPP
28 
(szczegółowy opis tej analizy znajduje się w załączniku IV ).
NIEPOWODZENIE NEGOCJACJI KONCESYJNYCH
CEL
 35.  Najważniejszym zadaniem GJU było wynegocjowanie PPP, na podstawie 
którego sektor prywatny, w ramach partnerstwa z Komisją Europejską, 
inwestowałby w utworzenie i wykorzystywanie infrastruktury Galileo. 
Początkowo przewidywano, że koncesjonariusz (odpowiednie przed-
siębiorstwa prywatne) zostanie wybrany do końca 2004 r., że GJU  
zakończy negocjacje w 2005 r. i że GSA przyzna kontrakt na koncesję 
do końca roku 2005.
REZULTATY
 36.  Zgodnie z planem, GJU przeprowadzało proces związany z przyznaniem 
koncesji etapami (wstępna kwalifikacja, wybór, negocjacje). Przedsię-
biorstwo udostępniło pierwszą dokumentację przetargową w kwietniu 2004 r., po czym zorganizowało procedurę dialogu konkurencyjnego i przedstawiło oferentom wstępną wersję umowy koncesji i kryteria oceny.
 37.  GJU nie wybrało żadnego z kandydatów ani w październiku 2004 r., ani 
w lutym 2005 r. po przedłużeniu etapu wyboru ofert. Negocjacje roz-
poczęły się dopiero w styczniu 2006 r., po tym, jak oferenci połączyli się w jedno konsorcjum.UWAGI
28 INTOSAI Guidelines on 
Best Practice for the Audit of 
Public/Private Finance and Concessions (Wytyczne INTOSAI 
obejmujące zbiór najlepszych 
praktyk w audycie partnerstw 
publiczno-prywatnych oraz 
koncesji) (wyd. poprawione) – 
listopad 2007 r.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo22
 38.  Termin na przyznanie kontraktu na koncesję był dwukrotnie przedłużany: 
najpierw z grudnia 2005 r. na grudzień 2006 r., a następnie został  
przedłużony do grudnia 2007 r. Na początku 2007 r. Komisja i GSA  zadecydowały o anulowaniu negocjacji.
POWODY NIEPOWODZENIA
 39.  PPP było nieodpowiednio przygotowane i zaprojektowane. Z tego powodu 
GJU było zmuszone negocjować PPP, które było nierealistyczne.
PRZYGOTOWANIE
 40.  Państwa członkowskie i kraje trzecie mają pokaźne doświadczenia w reali-
zacji projektów w ramach PPP. Doświadczenie uczy, że najlepsze prak-
tyki obejmują następujące elementy:
Odpowiednie przygotowanie: sektor publiczny powinien jasno  a) 
zdefiniować wymogi projektowe, oszacować możliwości sektora 
prywatnego, ocenić potencjalne korzyści, zbadać alternatywne  
sposoby zaspokojenia jego potrzeb, ustalić odpowiednią alo-
kację ryzyka, rozważyć przystępność cenową i prawdopodobny  
efekt gospodarności oraz sporządzić analizę Business Case . Wybór 
danego rodzaju PPP powinna poprzedzić odpowiednia analiza  ryzyka.
Wystarczająca ilość czasu: z doświadczeń innych organizacji b) 
29 
wynika, że zdefiniowanie dobrze ugruntowanego podejścia  w zakresie PPP oraz wypracowanie stanowiska sektora publicznego zabiera ponad rok, nawet przy projektach PPP mniej złożonych  niż Galileo.
Odpowiednie zasoby do celów zarządzania: zarządzanie projek- c) 
tem PPP wymaga powołanego w odpowiednim czasie, oddanego zespołu ludzi posiadających odpowiednie umiejętności.
 Podtrzymywanie skutecznej konkurencji. d) 
Regularne przeglądy realizowanego projektu PPP w celu spraw- e) 
dzenia, czy osiągany jest efekt gospodarności.29 Praktyki w zakresie PPP/PFI 
w Zjednoczonym Królestwie.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo23
 41.  Komisja nie przestrzegała szeregu z tych elementów najlepszych praktyk 
w fazie przygotowania PPP Galileo30.
Odpowiednie przygotowanie: Pomimo że zleciła wykonanie kilku a) 
analiz, Komisja nie podjęła wnikliwego badania tradycyjnego  
modelu udzielania zamówień publicznych i nigdy nie stworzono komparatora sektora publicznego
31. Ponadto Komisja nie zbadała 
zawczasu, jak można by realistycznie dokonać alokacji ryzyka  między sektorem publicznym i prywatnym, na jakim etapie pro-jektu lub w odniesieniu do jakiej części działań Galileo PPP mia-łoby największe szanse powodzenia lub jakie są korzyści różnych modeli PPP
32. Komisja zaproponowała, a Rada przyjęła PPP dla  
fazy rozmieszczania i fazy operacyjnej programu Galileo w celu 
uzyskania politycznego konsensusu. Po zbadaniu – poprzez przy-
gotowanie kilku analiz – zasadności finansowania przez sektor  publiczny i prywatny, Komisja wybrała dla PPP model koncesyjny (zob. pkt 12). W dokumentacji posiadanej przez Komisję zdefinio-wane były cechy koncesji, ale podane argumenty opierały się na 
ogólnych stwierdzeniach bez wzięcia pod uwagę specyfiki Gali-
leo; ponadto zaproponowano ambitne terminy realizacji proce-
dur przetargowych. Chociaż kilka obszarów ryzyka i problemów, 
które musiały zostać przezwyciężone na dalszym etapie, ziden-tyfikowano w fazie przygotowawczej
33, Komisja nie oszacowała  
precyzyjnie, jak mogły one wpłynąć na wykonalność zadania ani 
jak sektor publiczny mógłby je skutecznie rozwiązać.
Wystarczająca ilość czasu: Z uwagi na ambitny harmonogram,  b) 
według którego Komisja miała przedstawić sprawozdanie Radzie 
ds. Transportu w grudniu 2004 r., Komisja nie dała GJU wystarcza-jącej ilości czasu
34 na zdefiniowanie podejścia w zakresie koncesji. 
Kilku oferentów wyrażało również obawy w związku z niewystar-czającą ilością czasu na przygotowanie rzetelnego biznesplanu  podczas procedury dialogu konkurencyjnego. W konsekwencji  
w pierwszej dokumentacji przetargowej wydanej przez GJU nie  zostały określone szczegółowe cele. W szczególności nie uwzględ-
niono większości trudności wynikających z zastosowania modelu 
koncesyjnego. W rezultacie złożone przez przedsiębiorstwa oferty 
nie zawierały wiążących zobowiązań cenowych ani innych
 i były 
tak obwarowane warunkami i zastrzeżeniami, że nie sposób było ich porównać, ani ocenić. Z tego samego powodu GJU nie dyspo-nowało dobrze ugruntowanymi kryteriami umożliwiającymi prze-prowadzenie oceny porównawczej napływających ofert. Pierwszym dokumentem jasno określającym stanowisko sektora publicznego na temat szeregu kwestii istotnych dla Galileo były „kluczowe  klauzule” uzgodnione z oferentami pod koniec 2006 r.30 Szczegółowy opis kryteriów 
zastosowanych przy kontroli 
publicznego zarządzania procesem udzielania koncesji w zakresie 
Galileo, wraz z podsumowaniem 
oceny dla każdego kryterium 
zamieszczono w załączniku IV .
31 Komparator sektora publicznego 
jest narzędziem pozwalającym na oszacowanie kosztów projektu 
przy założeniu, że zastosowane 
zostaną tradycyjne metody 
udzielania zamówienia. Stosowany 
jest w celu ustalenia, czy 
finansowanie prywatne oferuje 
lepszy efekt gospodarności niż tradycyjne zamówienia.
32 Zbadano jedynie model joint 
venture  i model koncesyjny.
33 Podkreślono kilka ograniczeń 
dla PPP, takich jak niepewność 
dochodów (ryzyko rynkowe), 
ryzyko technologiczne, wzajemne 
zależności między fazą rozwoju 
i fazą rozmieszczania (ryzyko 
projektowe) oraz koncentracja w branży produkcyjnej przemysłu 
kosmicznego.
34 GJU opublikowało pierwszą 
dokumentację przetargową w terminie poniżej ośmiu miesięcy 
po tym, jak uzyskało operacyjność.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo24
Odpowiednie zasoby do celów zarządzania: GJU było nowym  c) 
rodzajem jednostki organizacyjnej, miało nowatorską formułę  
prawną, nowo powołany zespół, nowego szefa i nie miało żadnego doświadczenia w negocjacjach koncesyjnych. Z usług doradców 
zewnętrznych skorzystano dopiero we wrześniu 2004 r. (to jest  
po udostępnieniu dokumentacji przetargowej i po zakończeniu  pierwszego etapu dialogu konkurencyjnego).
Podtrzymywanie konkurencji: począwszy od jesieni 2004 r., istniały d) 
dwa konkurujące ze sobą konsorcja. W maju 2005 r. zapropono-wały one GJU, że połączą siły i przedstawią wspólną ofertę. GJU 
przystało na ich połączenie pod pewnymi warunkami
35, mając jed-
nocześnie nadzieję na uzyskanie korzystniejszej oferty. Z powodu 
braku komparatora sektora publicznego utracono szansę na jaki-
kolwiek element konkurencyjności w całej procedurze.
Regularne przeglądy: sektor publiczny powinien przeprowadzać e) 
regularne przeglądy realizowanego projektu PPP, mające na celu 
upewnienie się, że osiągany jest efekt gospodarności. Chociaż  
w sprawozdaniach GJU oceniających koncesję wskazano na szereg 
obszarów ryzyka i problemów36, sprawozdania Przedsiębiorstwa 
z postępów w realizacji programu były nazbyt pozytywne. W swo-ich oficjalnych oświadczeniach GJU nigdy nie zakwestionowało  
wykonalności przyznania koncesji, ale jedynie przesuwało rokrocz-
nie termin udzielenia zamówienia o kolejne dwanaście miesięcy. 
W konsekwencji te państwa członkowskie, które polegały na opinii 
GJU, nie miały wystarczających informacji, aby móc domagać się 
działań naprawczych (zob. też pkt 74 lit. f)).
WYBRANY  MODEL  PPP
 42.  Wybór PPP w formie koncesji został zaproponowany przez Komisję i przy-
jęty przez Radę w wyniku osiągnięcia konsensusu politycznego przez 
państwa członkowskie. Koncesja PPP – oparta na podziale kosztów, 
obejmującym udział publiczny w wysokości maksymalnie 1/3 i udział 
prywatny wynoszący przynajmniej 2/3, który GJU zostało zobowią-zane wynegocjować – pod kilkoma względami znacząco się różniła  od wszelkich innych istniejących wówczas PPP
37.
Galileo charakteryzuje wysoki poziom ryzyka technologicznego. a) 
Konstelacja Galileo obejmuje 30 satelitów rozmieszczonych na  
średniej orbicie okołoziemskiej, zawierających nowe komponenty 
(takie jak nowy rodzaj zegarów atomowych), nietestowanych jak 
dotąd w przestrzeni kosmicznej.
Trudno przewidzieć dochody, które będą generowane, ponieważ b) 
otwarte sygnały GPS są dostępne bezpłatnie. Model eksploatacji 
nie został dotąd zdefiniowany.35 Przestrzeganie przepisów 
prawa UE w dziedzinie rynków 
publicznych i konkurencji, sztywne ramy czasowe, znaczna 
poprawa warunków oferty 
w stosunku do poprzednio 
złożonych indywidualnych ofert 
i zobowiązanie się przez połączone 
konsorcjum do utworzenia 
wspólnej i odpowiedniej struktury prawnej.
36 Sprawozdania oceniające 
z października 2004 r., 
lutego 2005 r. i czerwca 2005 r.
37 Tradycyjne projekty 
infrastrukturalne PPP związane 
są na przykład z budową tuneli 
i dróg. Najbardziej zbliżone 
PPP – Paradigm/Skynet (System 
telekomunikacyjny na potrzeby obronności Zjedn. Królestwa) różni 
się jednak od Galileo pod wieloma 
względami: ryzyko technologiczne 
jest niższe, Ministerstwo Obrony 
Zjednoczonego Królestwa stanowi 
pewne źródło dochodów, dostępny 
jest wykaz dokonywanych operacji, a projekt jest pilotowany 
przez jednego sponsora 
z doświadczeniem w zakresie 
PPP (Ministerstwo Obrony 
Zjednoczonego Królestwa).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo25
Koncesjonowanie Galileo miało rozpocząć się dopiero po zapro- c) 
jektowaniu systemu i częściowym przygotowaniu infrastruktury 
przez sektor publiczny. Chociaż bliskie rodzajowi koncesji DBFO (projekt-budowa-finansowanie-eksploatacja), PPP Galileo różniło 
się od niego istotnie: prywatny koncesjonariusz miał zobowiązać 
się do wybudowania, sfinansowania i obsługiwania nowego sys-temu, który został zaprojektowany i przekazany mu przez sektor publiczny ( ramka 2 ).
GŁÓWNE OBSZARY RYZYKA ZWIĄZANE Z KONCESJĄ
Do trzech głównych czynników hamujących negocjacje koncesyjne należało przeniesienie z sektora 
publicznego do sektora prywatnego ryzyka rynkowego, ryzyka projektowego oraz system odpowie-
dzialności cywilnej.
Przed przeniesieniem ryzyka rynkowego  należało mieć pewność, że będzie można uzyskać dochody 
rynkowe zgodnie z ustalonym podstawowym scenariuszem rozwoju rynku. Jednak niepewność sytuacji rynkowej, odległa perspektywa dochodów i oczekiwana duża rola sektora publicznego w rozwoju rynku utrudniły przeniesienie tego ryzyka do sektora prywatnego.
Przed przeniesieniem 
ryzyka projektowego  należało mieć pewność, że w projekcie (przygotowanym przez 
ESA w fazie rozwoju i walidacji) nie występują problemy, które mogłyby doprowadzić do wadliwego lub 
niepełnego funkcjonowania systemu (za które koncesjonariusz ponosiłby odpowiedzialność podczas 
eksploatacji). Przeniesienie tego ryzyka było trudne, nie tylko z uwagi na techniczną złożoność struktury Galileo i rezultaty, których oczekiwano od koncesjonariusza w fazie operacyjnej, ale także z powodu 
podziału zadań z jednej strony na projektowanie i rozwój (ESA), a z drugiej strony na rozmieszczenie, 
obsługę i konserwację (koncesjonariusz).
System odpowiedzialności cywilnej dotyczy odpowiedzialności pozaumownej wobec potencjalnych 
poszkodowanych wskutek niepowodzeń Galileo, do których nie ma zastosowania żaden z dostępnych 
modeli prawnych lub ubezpieczeniowych.RAMKA 2
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo26
OPÓŹNIENIA I PRZEKROCZENIE BUDŻETU W ZAKRESIE 
ROZWOJU TECHNOLOGICZNEGO
CEL
 43.  Drugim z czterech podstawowych zadań GJU było nadzorowanie działań 
ESA w zakresie rozwoju technologicznego w celu zagwarantowania 
budowy i gotowości operacyjnej liczby satelitów i instalacji naziem-nych wystarczającej, by wykazać wydolność i wiarygodność systemu, 
a wszystko to w przewidzianych terminach i zaplanowanym budżecie 
(zob. pkt 13).
REZULTATY
 44.  Do grudnia 2006 r. operacyjny był tylko jeden eksperymentalny sate-
lita (GIOVE-A); zapewnił on przyznanie Galileo częstotliwości przez 
Międzynarodowy Związek Telekomunikacyjny. Drugi satelita eks-perymentalny został wyniesiony na orbitę w kwietniu 2008 r.,
30 miesięcy później, niż początkowo zaplanowano. Według obowią-
zującego obecnie harmonogramu
38 faza rozwoju i walidacji ma się  
zakończyć w 2010 r. – z pięcioletnim opóźnieniem. Zgodnie z szacun-
kami przedstawionymi przez ESA w lipcu 2008 r.39, rozwój i walidacja 
mają kosztować 1 mld euro więcej niż przewidziano w początkowym 
budżecie, wynoszącym 1,1 mld euro (zob. tabela 3 ).
PORÓWNANIE BUDŻETU FAZY ROZWOJU I WALIDACJI SZACOWANEGO  
W 2001 I 2008 R. (W MLN EURO – W CENACH Z 2001 R.)TABELA 3
Działanie Początkowo szacowany budżet Budżet szacowany w lipcu 2008 r.
Galileo System Test Bed 
(GSTB-V2)85 173
Wyrzutnie 90 224
Walidacja na orbicie 
(IOV)747 1 253
Koszty ESA 110 303
Inne 68 151Razem 1 100 2 104
Źródło : ESA.38 Rozporządzenie (WE) 
nr 683/2008.
39 Szacunki te były już poprzednio 
aktualizowane w lutym 2005 r. 
i maju 2007 r.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo27
POWODY OPÓŹNIEŃ I PRZEKROCZENIA LIMITÓW WYDATKÓW
 45.  Problemy związane z zarządzaniem, niekompletny budżet, opóźnienia 
i przemysłowa organizacja fazy rozwoju i walidacji w dużej mierze  
utrudniły realizację zadania GJU, polegającego na nadzorowaniu dzia-łań w zakresie rozwoju technologicznego.
 46.  GJU miało za zadanie nadzorować rozwój technologiczny, ale zadanie to 
nie zostało uszczegółowione. W praktyce ESA działała bez nadzoru ze 
strony GJU, kierując się własnymi zasadami i procedurami. Struktura 
zarządcza GJU kolidowała z jego rolą nadzorczą wobec ESA. Kwe-
stia ta jest szerzej opisana jako problem związany z zarządzaniem  w pkt 66–74.
 47.  Budżet Galileo  przeznaczony na rozwój i walidację, przedstawiony przez 
Radę40, był niekompletny . Nie zawierał on żadnego jasno określonego 
budżetu rezerwowego ani rezerwy na nieprzewidziane wydatki41. 
Budżet ten, wynoszący 1,1 mld euro, był niższy niż koszty szacowane 
w fazie definicji. Ponadto nie uwzględniono finansowego wkładu  
Komisji na rzecz GJU w wysokości 50 mln euro ani kosztów spełnienia 
wymogów bezpieczeństwa (120 mln euro)42. Ogólne wymogi dotyczące 
zasobów i kosztów projektu powinno się ustalać na etapie planowania, 
uwzględniając, w razie potrzeby, budżet zmian i budżet rezerwowy. 
Doświadczenie innych jednostek organizacyjnych uczy, że programy kosmiczne zazwyczaj wymagają ustanowienia budżetu rezerwowego 
w wysokości od 10% do 40%, w zależności od złożoności programu, stopnia innowacyjności oraz liczby niewiadomych.
 48.  Faza rozwoju i walidacji rozpoczęła się dopiero w maju 2003 r. – 29 mie-
sięcy później niż planowano  (zob. pkt 15). Według obliczeń ESA  
potwierdzonych przez GJU opóźnienie to pociągnęło za sobą dodat-kowe koszty w wysokości około 142 mln euro
43.40 COM(2000) 750 
z 22 listopada 2000 r.
41 Do wkładu finansowego 
ESA w fazie rozwoju i walidacji 
(który stanowi połowę łącznego 
budżetu) ma zastosowanie rezerwa warunkowa na nieprzewidziane 
wydatki w wysokości 20%: jeżeli 
łączne przekroczenie wydatków 
wynosi mniej niż 20% puli 
środków finansowych programu, 
żadne z zaangażowanych państw 
członkowskich nie może wycofać się z uczestnictwa w programie.
42 Wymogi w zakresie 
bezpieczeństwa zostały wzięte 
pod uwagę na zbyt późnym etapie realizacji programu: w 2004 r. Rada 
Bezpieczeństwa Galileo ogłosiła 
dodatkowe wymogi, których 
spełnienie miało pociągać za sobą 
dodatkowe koszty w wysokości 
120 mln euro. W rezultacie 
otrzymano tysiąc wniosków o zmianę specyfikacji technicznej, 
co miało poważne konsekwencje 
dla bazy technicznej, a przez to dla 
realizowanych działań rozwojowych.
43 Na kwotę tę składa się: a) 41 mln 
euro na przygotowanie drugiego 
satelity testowego w celu 
ograniczenia ryzyka związanego 
z zapewnieniem częstotliwości 
przed czerwcem 2006 r., jako że 
przy tylko jednym satelicie ryzyko to jest zbyt wysokie; b) 15 mln euro na 
zmiany polegające na zwiększeniu 
ładunku użytecznego; c) 40 mln euro 
na dodatkowe koszty poniesione 
przez ESA w związku z istotną zmianą harmonogramu; d) 46 mln 
euro na dodatkowe koszty pracy 
ponoszone przez przemysł z powodu 
zmieniających się warunków 
ekonomicznych.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo28
 49.  Organizacja przemysłowa  fazy rozwoju i walidacji, charakteryzująca się 
specyficzną strukturą opartą na głównym wykonawcy ad hoc , dopro-
wadziła do opóźnień i przekroczenia limitów wydatków . Środowisko  
konkurencyjne umożliwia zazwyczaj osiągnięcie planowanych rezul-tatów w terminie i zgodnie z założeniami budżetowymi. W 2000 r.  utworzono spółkę joint venture,  do której weszły wiodące europejskie 
przedsiębiorstwa z branży kosmicznej
44. Spółka ta miała funkcjonować 
jako główny wykonawca przemysłowy w zakresie rozwoju i dostarcza-
nia infrastruktury Galileo. W oligopolistycznym środowisku, jakim jest 
europejski przemysł kosmiczny, utworzenie joint venture  jeszcze bar-
dziej ograniczyło konkurencję. ESA nie miała wyboru, jak tylko udzie-
lić kilku zamówień temu joint venture  w okresie od lipca 2001 r. do 
grudnia 2004 r. W realizacji kilku z tych kontraktów wystąpiły znaczne 
opóźnienia i przekroczenie limitu wydatków. W sprawozdaniach ESA 
stwierdzono, że problemy te wynikały z trudności związanych z zarzą-dzaniem, braku jasności w zakresie struktury hierarchicznej i decy-
zyjnej oraz z faktu, że wybór podwykonawców uzależniony był od  
narzuconych sobie przez sam przemysł ograniczeń dystrybucji, a nie 
od efektywności kosztowej i terminów realizacji. W konsekwencji  
wystąpienia poważnych problemów w realizacji głównego kontraktu 
związanego z fazą rozwoju i walidacji, w grudniu 2007 r. ESA zdecy-
dowała się istotnie zmodyfikować ramy umowne i organizację prze-
mysłową  IOV. ESA przejęła zadania i obowiązki głównego wykonawcy. 
Ta reorganizacja będzie oznaczać poniesienie dodatkowych kosztów
45 
w fazie rozwoju i walidacji. Według szacunków ESA koszty te obejmą 
350 mln euro przeznaczone na zrewidowanie ram przemysłowych  
i 194 mln euro na pokrycie kosztów poniesionych przez ESA46.
 50.  Przerwanie negocjacji koncesyjnych  w drugiej połowie 2005 r. (zob. pkt 23) 
również miało wpływ na rozwój technologiczny: program został opóź-
niony o cztery i pół miesiąca, a ponadto ze względu na to opóźnienie 
oraz realizację porozumienia z grudnia 2005 r poniesiono dodatkowe koszty w wysokości 103 mln euro
47.
OGRANICZONA PRZYDATNOŚĆ DZIAŁAŃ BRT
CEL
 51.  Trzecie zadanie postawione przed GJU48 obejmowało inicjowanie i zarzą-
dzanie realizacją niezbędnych działań badawczych w celu przyczy-nienia się do osiągnięcia kluczowych zadań i celów fazy rozwoju  
i walidacji programu Galileo (tzn. rozwoju technologicznego i wcze-
snego opracowania segmentów użytkownika – zob. też pkt 13 i 14).44 Lokalizacja i funkcje 
centrali, struktura zarządcza 
przedsiębiorstwa i rozdział prac między poszczególnych 
podwykonawców były 
przedmiotem umowy zawartej 
przez rządy różnych krajów.
45 W tym kosztów rozwiązania 
umowy na IOV.
46 Przedłużenie IOV do 2010 r. 
i przygotowanie udzielenia 
zamówienia na osiągnięcie pełnej 
zdolności operacyjnej (FOC).
47 Partnerzy połączonego 
konsorcjum zgodzili się na 
stworzenie dwóch identycznych 
centrów kontroli GCC składających 
się z naziemnego segmentu misji 
(GMS) oraz podsegmentu kontroli satelitów (GCS), ale postanowiono 
utworzyć GCC jednocześnie 
w ramach segmentu GMS 
w Niemczech oraz segmentu GCS 
we Włoszech, zamiast posiadania jednego centrum operacyjnego, 
a drugiego w odwodzie. 
Uzgodniono też ustanowienie 
trzeciego GMS tworzącego kopie 
zapasowe w trybie offline  (cold 
back-up mode ) oraz trzeciego GCS.
48 Komisja określiła mandat Galileo 
w swoim programie działań 6PR 
z dnia 9 grudnia 2002 r. (obszar 
tematyczny 1.4 „aeronautyka 
i przestrzeń kosmiczna”). 
Został on przełożony na trzy 
roczne kontrakty na działania wspomagające (6PR) z GJU.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo29
REZULTATY
 52.  Od września 2003 r. do grudnia 2006 r. GJU wybrało, wynegocjowało 
i prowadziło monitoring łącznie 70 projektów badawczych o wartości 
110 mln euro, finansowanych z 6PR w drodze kilku procedur konkurso-
wych. Działania koncentrowały się na rozwoju segmentu użytkownika, co polegało na promowaniu innowacyjnych usług oraz zastosowań  odpowiednich technologii (odbiorników, komponentów lokalnych)  oraz na rozwoju rynku w różnych grupach użytkowników. Wśród dzia-
łań BRT znalazły się też działania mające na celu rozwój technolo-
giczny systemu Galileo oraz działania demonstracyjne EGNOS.
 53.  Przeprowadzona kontrola wykazała49, że GJU było ogólnie postrzegane 
jako struktura odpowiednia do realizacji programu prac 6PR w części 
związanej z Galileo50. Projekty badawcze spowodowały wzrost zain-
teresowania tym tematem wśród grup użytkowników i rozszerzyły  
ich wiedzę w tym obszarze oraz doprowadziły do współpracy między 
różnymi organizacjami i zainteresowanymi podmiotami. Ostateczne 
wykorzystanie prowadzonych działań BRT na potrzeby programu Gali-leo jest jednak ograniczone. GJU nie wykorzystało rezultatów pro-
jektów w sposób wystarczający, by móc sformułować spójny zestaw 
zweryfikowanych przez użytkowników wymogów, który mógłby  
posłużyć ESA jako podstawa specyfikacji systemu Galileo. Wiele pro-
jektów polegało na przeprowadzeniu szczegółowej analizy działań  regulacyjnych wymaganych zarówno na poziomie UE, jak i państw  członkowskich, których celem było promowanie zastosowań GNSS  w wielu sektorach ekonomicznych i społecznych. Nie monitorowano 
rezultatów tych projektów.
POWODY OGRANICZONEJ PRZYDATNOŚCI
 54.  Na ograniczoną przydatność rezultatów Galileo w zakresie działań BRT 
składają się: brak ciągłości, nieprzystosowanie 6PR do finansowania 
działań związanych z rozwojem rynku, brak kompleksowego podejścia 
do rozwoju rynku i opóźnienia.
 55.  Gdy Komisja zaproponowała likwidację GJU, jej intencją było zapewnienie 
kontynuacji  programu poprzez sprawne przekazanie jego zadań GSA51. 
Przekazanie Organowi Nadzoru zadania polegającego na nadzorowa-
niu ponad 50 projektów doprowadziło jednak do opóźnień i spowo-
dowało trudności w zakresie wsparcia projektowego, monitorowania 
projektów oraz upowszechniania ich rezultatów52.49 W szczególności dzięki 
przeprowadzeniu ankiety 
i wywiadów z uczestnikami 6PR.
50 Wyniki ankiety świadczą o tym, 
że zarządzanie GJU jest ogólnie 
oceniane pozytywnie, zwłaszcza w następujących obszarach: 
dokumentacja przetargowa 
(zakresy prac), zarządzanie 
kontraktami, monitoring 
kontraktów i przeglądy. Obszary uznane za wymagające 
poprawy to: polityka w zakresie 
praw własności intelektualnej 
i upowszechniania oraz 
wykorzystania wyników badań.
51 COM(2006) 261 – Wniosek – 
rozporządzenie Rady zmieniające 
rozporządzenie (WE) nr 1321/2004 
w sprawie ustanowienia struktur 
zarządzania europejskimi 
programami radionawigacyjnymi, z dnia 2 czerwca 2006 r.
52 75% z 482 respondentów 
odpowiedziało w ankiecie, 
że przekazanie zadań miało 
negatywny wpływ na ich 
projekt(y).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo30
 56.  Instrument stosowany do przyznawania dotacji z PR jest nieodpowiedni 
do finansowania działań mających na celu rozwój rynku. Dotacje  
z 6PR (przyznawane w wyniku procedur konkursowych) zasadniczo  realizowane są z zastosowaniem podejścia oddolnego; nie istnieje  
scentralizowane wykorzystanie rezultatów zrealizowanych działań.  
Idealnym rozwiązaniem byłoby, gdyby działania w ramach 6PR były 
wspierane poprzez konsolidowanie ich rezultatów z zastosowaniem kompleksowego odgórnego podejścia do rozwoju rynku  na poziomie  
GJU/GSA (zob. też EGNOS – pkt 65). Bez takiego proaktywnego podej-
ścia trudno jest zapewnić dalszą przydatność projektów dla programu Galileo po ich zakończeniu.
 57.  Wyniki ankiety potwierdziły także, że łączne opóźnienia programu  
(w zakresie rozwoju technologicznego, działań EGNOS oraz negocjacji 
koncesyjnych) negatywnie wpłynęły zarówno na realizację projektów 
6PR (np. wskutek niedostępności sygnału EGNOS), jak i przyszłe wyko-
rzystanie rezultatów projektów (z powodu ich wpływu na możliwości 
w zakresie rozwoju przedsiębiorczości i badań związanych z GNSS).
JEDYNIE CZĘŚCIOWE POWODZENIE WŁĄCZENIA 
EGNOS DO GALILEO
CEL
 58.  Jako prekursor programu Galileo, system EGNOS ma do odegrania klu-
czową rolę we wczesnym opracowaniu segmentów użytkownika (zob. 
też pkt 14). Czwartym zadaniem GJU było nadzorowanie optymalnego 
włączenia EGNOS do programu Galileo (zob. przypis 12). Jako że EGNOS i Galileo to dwa w pełni niezależne systemy (szczegółowe porównanie 
EGNOS i Galileo, zob. załącznik II ), włączenie to nie odnosi się do  
technicznego dzielenia się infrastrukturą, ale obejmuje następujące 
elementy:
Włączenie do struktur zarządczych programu Galileo uznano za a) 
niezbędne do rozwiązania takich kwestii, jak zawarcie umowy  przez właścicieli EGNOS
53, połączenie finansowania EGNOS i Gali-
leo54 oraz wyznaczenia terminu wybrania podmiotu gospodarczego 
odpowiedzialnego za obsługę EGNOS.
Na szczeblu rynkowym celem włączenia EGNOS było przygotowa- b) 
nie wprowadzenia na rynek Galileo, z wykorzystaniem systemu  
EGNOS jako prekursora programu Galileo, z uwagi na to, że będzie 
on oferował usługi regionalne podobne do trzech spośród pięciu 
przyszłych usług Galileo.53 Zwanego także umową ramową 
w sprawie EGNOS.
54 Cel ten ustanowiono 
z powodu problemów w zakresie 
finansowania, których EGNOS 
doświadczył w styczniu 2006 r.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo31
REZULTATY
 59.  Na szczeblu politycznym EGNOS i Galileo zostały zintegrowane w jedną 
europejską politykę GNSS. Podobnie, z finansowego punktu widzenia, 
finansowanie przez Komisję EGNOS zostało włączone do finansowania 
Galileo.
 60.  W EGNOS występowały jednak opóźnienia, a główne wyzwania stojące 
przed programem, takie jak rozwój rynku, certyfikacja i rola różnych 
zainteresowanych podmiotów, nadal pozostają nierozwiązane:
Od października 2004 r. negocjowana jest umowa ramowa doty- a) 
cząca własności i przyszłej eksploatacji EGNOS. Do września 2008 r. 
umowa taka nie została jeszcze podpisana. Sygnał OS EGNOS jest 
technicznie dostępny od lipca 2006 r., ale bez podmiotu gospodar-
czego odpowiedzialnego za jego obsługę nie może zostać uznany 
za operacyjny55.
Plan GJU dotyczący penetracji rynku nie został nigdy wdrożony, b) 
a wprowadzenie wersji EGNOS odpowiedniej do celów certyfika-
cyjnych oczekiwane jest dopiero w marcu 2009 r. – przynajmniej 
dwa lata później niż zakładano56.
PRZYCZYNY NIEPEŁNEGO POWODZENIA
 61.  Realizacja czwartego zadania postawionego przed GJU została  
 utrudniona przez szereg czynników:
rola i mandat GJU w stosunku do EGNOS nie były jasno  a) 
określone;
decyzja o włączeniu EGNOS do Galileo była podjęta ze szkodą  b) 
dla EGNOS;
instytucjonalne ramy EGNOS są bardzo złożone; c) 
GJU przykładało zbyt małą wagę do działań związanych z rozwo- d) 
jem rynku.55 Z powodu problemów 
związanych z zakresem 
odpowiedzialności oraz 
niepewnością finansowania 
systemu EGNOS oraz zarządzania 
nim.
56 Wobec braku jasnych celów 
cząstkowych i jasnego planowania 
dla EGNOS, jest to tylko ostrożny 
szacunek.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo32
 62.  Rola i mandat GJU w stosunku do EGNOS nie były jasno określone . W statucie 
GJU znalazło się jedynie stwierdzenie, że GJU nadzoruje optymalne 
włączenie EGNOS do programu Galileo. Na mocy trójstronnego poro-zumienia
57 ESA była odpowiedzialna, poprzez prowadzony przez siebie 
program ARTES-9, za rozwój techniczny i stronę operacyjną EGNOS. 
Teksty prawne nie precyzują jednak, kto miał pełnić funkcję ogól-
nego menedżera programu EGNOS. Przy braku menedżera programu  
w EGNOS w oczywisty sposób brakowało długofalowej wizji strate-
gicznej58, co doprowadziło do niepewności, opóźnień i przekroczenia 
limitów wydatków ( załącznik II ).
 63.  Chociaż decyzja o włączeniu EGNOS w negocjacje koncesyjne  zapewniała 
ciągłość finansowania wspólnotowego, to jednocześnie zahamowała realizację tego programu z następujących względów:
opóźnienia w negocjacjach koncesyjnych odsunęły w czasie ter- a) 
miny związane z rozwojem technologicznym EGNOS;
wszystkie działania związane z wyznaczeniem podmiotu gospo- b) 
darczego odpowiedzialnego za obsługę EGNOS zostały przerwane, ponieważ zadanie to miało należeć do koncesjonariusza Galileo.
  Ponadto konieczność zawarcia umowy ramowej w odniesieniu do EGNOS 
zwiększyła złożoność negocjacji koncesyjnych.
 64.  Instytucjonalne ramy EGNOS są bardzo złożone . Poszczególne podmioty 
zaangażowane finansowo w EGNOS mają różne priorytety. Będąc wła-
ścicielem aktywów EGNOS na czas realizacji programu ARTES-9, ESA 
działa w imieniu krajów posiadających finansowe udziały w tym pro-
gramie. Przekazanie jakichkolwiek praw własności jest uzależnione od wydania przez nie zgody
59. Komisja nie posiada praw własności  
do EGNOS, ale za pośrednictwem GSA, zgodnie z rozporządzeniem  
(WE) nr 1321/2004, powinna stać się właścicielem aktywów EGNOS. 
Wskutek braku jasnego mandatu GJU jako menedżera programu dla 
EGNOS pojawiły się wątpliwości, czy GJU było uprawnione do nego-
cjowania umowy ramowej dla EGNOS.57 Porozumienie między 
Wspólnotą Europejską, 
Europejską Agencją Kosmiczną i Europejską Organizacją 
do spraw Bezpieczeństwa 
Nawigacji Lotniczej w sprawie 
wkładu europejskiego 
w rozwój Globalnego Systemu 
Nawigacji Satelitarnej 
(GNSS), podpisane w 1998 r. (Dz.U. L 194, 10.7.1998, s. 16).
58 Na przykład: długoterminowe 
zobowiązania finansowe, 
stabilna baza techniczna, jasno wytyczony plan przejścia na inny 
sposób zarządzania, ustalenie 
priorytetowych celów w zakresie 
rozszerzenia EGNOS poza Europę, 
jasna wizja komplementarności 
EGNOS i Galileo.
59 Zgodnie z dwustronnymi 
umowami zawartymi przez ESA 
z ośmioma krajowymi podmiotami 
świadczącymi usługi (zarządzania) 
w zakresie ruchu lotniczego i innymi agencjami.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo33
 65.  Ponadto GJU było skoncentrowane na sprawach instytucjonalnych, finan-
sowych i międzynarodowych, i przeznaczało niewiele czasu i zasobów  
na wczesne opracowanie zestawu ułatwień serwisowych dla EGNOS.  
GJU nie wykorzystało w sposób scentralizowany rezultatów 6PR  w zakresie rozwoju rynku (pkt 56) ani nie wdrożyło planu penetracji rynku dla EGNOS.
NIEODPOWIEDNIE ZARZĄDZANIE PUBLICZNE
 66.  W poniższych sekcjach sprawozdania skoncentrowano się na podziale 
zadań oraz na tym, jak Komisja pełniła funkcję głównego promotora 
programu Galileo.
NIEJASNY PODZIAŁ ZADAŃ
 67.  Podział zadań między jednostki biorące udział w fazie rozwoju i walidacji 
programu (państwa członkowskie UE i ESA, Komisja, GJU i ESA) nie 
był klarowny.
 68.  Zdolność GJU do efektywnego zarządzania programem była poważnie 
ograniczona z powodu:
jego struktury zarządczej ( a) rysunek 2 ) 
Statut GJU wyznaczał Przedsiębiorstwu rolę nadzorczą nad działa-
niami w zakresie rozwoju technologicznego, które miały być pro-
wadzone przez ESA. ESA była jednak zarówno współzałożycielem GJU (i stąd też była reprezentowana w Komitecie Wykonawczym 
i Radzie Administracyjnej), jak i „wykonawcą” (odbiorcą fundu-
szy i jednostką odpowiadającą za wdrażanie, zgodnie z umową  
ESA/GJU). Tak więc w praktyce GJU nie mogło skutecznie nadzo-
rować ESA z uwagi na konflikt interesów związany z ESA w ramach 
GJU;
jego tymczasowego charakteru b) 
Likwidacja GJU przed zakończeniem fazy rozwoju i walidacji pod-
ważyła jego autorytet
60.60 W komunikacie wydanym 
w maju 2007 r. Komisja 
przyznała, że termin przekazania zadań GJU do GSA, ustalony 
na 1 stycznia 2007 r., nie był 
optymalny. GSA nadal jeszcze 
znajdował się w fazie tworzenia, 
a jego stosunki z Komisją i ESA 
nie były znormalizowane.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo34
 69.  Umowa ESA/GJU dotycząca wdrażania działań w zakresie rozwoju techno-
logicznego w fazie rozwoju i walidacji (wynegocjowana przez Komisję 
zanim GJU stało się operacyjne61) nie była wystarczająco precyzyjna 
(lepszy model stanowiłyby umowy ESA-EUMETSAT62 63). Doprowadziło 
to do braku jasności w zakresie zasad regulujących przyznawanie  
zamówień64, przekazywanie praw własności, sprawozdawczość i wdra-
żanie65. W umowie nie przedstawiono jasno zadań różnych stron.  
Zgodnie z duchem umowy ramowej między ESA a Wspólnotą Euro-pejską
66, zadania te powinny się uzupełniać: ESA miała być organem 
o kompetencji technicznej, Komisja miała zajmować się wymiarem  politycznym, a GJU powinno odpowiadać za wymogi użytkownika  
i certyfikację.
 70.  ESA była nie tylko zaangażowana w zarządzanie programem (poprzez 
GJU), ale także odpowiedzialna za bieżące zarządzanie działaniami w zakresie rozwoju technologicznego tak Galileo, jak i EGNOS.
 71.  Brak klarownego podziału zadań doprowadził do niejasnej sytuacji 
w zakresie rozliczalności. Na wiele decyzji dotyczących Galileo nega-
tywnie wpłynął fakt, że żadna ze stron (Komisja, GJU, ESA, państwa 
członkowskie) nie wzięła pełnej odpowiedzialności za: podjęcie decy-
zji o ustanowieniu osobnej fazy rozwoju i fazy rozmieszczania, wybór 
PPP, zaakceptowanie propozycji o połączeniu się oferentów w konsor-
cjum, umowę ESA/GJU, niekompletny budżet, opóźnienia w rozwoju 
technologicznym EGNOS i organizację przemysłową IOV.
 72.  Zarządzanie programem było także utrudnione przez interwencje państw 
członkowskich w zarządzanie poszczególnymi komponentami pro-gramu (pkt 23 i 49).61 Później przyjęta formalnie 
przez Radę Administracyjną GJU 
i podpisana przez Dyrektora Wykonawczego.
62 EUMETSAT (Europejska 
Organizacja Eksploatacji Satelitów 
Meteorologicznych) jest organizacją 
międzynarodową utworzoną w celu 
obsługi 21 krajów członkowskich i 9 krajów współpracujących.
63 ESA jest odpowiedzialna za 
rozwój segmentu kosmicznego 
programów EUMETSAT, a EUMETSAT 
odpowiada za całość systemu. 
Umowy ESA-EUMETSAT bardziej szczegółowo precyzują kwestie takie 
jak:
odpowiedzialność finansowa, • 
jej podział na cenę przemysłową 
i koszty ESA oraz procedury mające zagwarantować 
nieprzekraczanie granic 
odpowiedzialności finansowej;
stosowanie marży bezpieczeństwa • 
i procedur zatwierdzania;
ustanowienie jasnych wytycznych • 
w zakresie komunikacji;jasne procedury postępowania • 
w przypadku zmian warunków 
umowy, które zwiększają zakres 
przewidzianych początkowo prac;
prawa własności fizycznej • 
i intelektualnej.
64 ESA stosuje zasadę odpowiedniego zwrotu z inwestycji jako część swojej polityki przemysłowej. Innymi słowy, kraj płacący ESA 
składkę ma otrzymać kontrakty przemysłowe o wartości odpowiadającej w przybliżeniu wysokości wpłaconej składki. Teoretycznie 
zasadę tę stosuje się tylko do 50% budżetu przeznaczonego na rozwój i walidację. W praktyce niemożliwe jest zastosowanie takich  
zasad do 50% działania, gdy zarządza się takim działaniem jako jedną, niepodzielną całością.
65 Na przykład, odnośnie do wdrażania i finansowania niektórych powiadomień o zmianach, takich jak uwierzytelnianie, wymiana 
danych i wysokoprecyzyjna usługa pomiaru pozycji oraz umowa z 5 grudnia.
66 Umowa ramowa między Wspólnotą Europejską a Europejską Agencją Kosmiczną (Dz.U. L 261 z 6.8.2004, s. 64).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo35
STRUKTURA ZARZĄDCZA GJURYSUNEK 2
Rada Nadzorcza GJU
(państwa członkowskie UE)Rada Programowa 
ESA PB-Nav
(państwa członkowskie ESA)Rada Bezpieczeństwa
Galileo
Rada Administracyjna GJU
Dyrektor Wykonawczy GJU Komitet Wykonawczy GJU
ESA Przemysł Konsultanci Inni wykonawcyUmowa ESA-GJU Granty 7PR Zlecenia wykonania badańWspólne Przedsiębiorstwo Galileo
GJU było zarządzane przez Dyrektora Wykonawczego, cztery rady i Komitet Wykonawczy. Wszystkie 
kwestie, nad którymi obradowała Rada Administracyjna były przygotowywane na posiedzeniach 
Komitetu Wykonawczego i były najpierw przedmiotem dyskusji na szczeblu państw członkowskich w Radzie Nadzorczej oraz na szczeblu państw ESA w ramach Rady Programowej ds. Nawigacji Satelitarnej (PB-Nav). ESA i Komisja dysponowały równą liczbą głosów w Radzie Administracyjnej, co wymagało osiągania konsensusu w przypadku każdej podejmowanej decyzji.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo36
PROGRAMOWI BRAKOWAŁO SILNEGO 
STRATEGICZNEGO SPONSORA I NADZORU
 73.  W latach 1999–2004 Komisja aktywnie wykonywała powierzone jej zadanie 
inicjowania i rozruchu programu. Opóźnienia i przekroczenia limitów wydatków wyszły na jaw w roku 2005, ale wymierne działania napraw-cze podjęto dopiero w marcu 2007 r.
 74.  Przez cały czas realizacji programu Komisja, będąc jego głównym promo-
torem, nie przestrzegała szeregu zasad dobrego zarządzania, takich 
jak:
ustanowienie jasnych, realistycznych i możliwych do zaakceptowa- a) 
nia celów: program ma liczne cele, co przełożyło się na wielorakie 
oczekiwania zainteresowanych podmiotów. Oprócz politycznych, 
ekonomicznych i technologicznych motywów utworzenia pro-
gramu (pkt 7) państwa członkowskie postrzegały Galileo jako  
sposób na konsolidację europejskiego przemysłu kosmicznego.  
Dla niektórych państw członkowskich możliwość wykorzystania  systemu do celów wojskowych lub obronnych była równie ważnym 
celem. Komisja nigdy nie starała się ustalić, jakie są priorytetowe 
cele programu;
zdefiniowanie odpowiednich strategii i instrumentów ich realiza- b) 
cji: Komisja nie miała długofalowej strategicznej wizji programów 
EGNOS i Galileo
67, za to koncentrowała się na celach i decyzjach 
mających wymiar krótkoterminowy. Świadczą o tym:
brak mapy drogowej dla EGNOS i Galileo. Pod koniec 2008 r. i) 
do rozwiązania pozostawały jeszcze np. kwestie przyszłego  
modelu eksploatacji dla Galileo i EGNOS, wdrożenia priory-tetów systemowych (np. którą usługę wdrażać w pierwszej  
kolejności) czy też rozwoju rynków lotnictwa niecywilnego  
dla EGNOS;
problemy napotkane podczas negocjacji umowy ramowej  ii) 
dla EGNOS. Jako że stanowią one część europejskiej polityki nawigacji satelitarnej, Komisja zaproponowała połączenie pro-gramów EGNOS i Galileo pod jednym szyldem: europejskich programów nawigacji satelitarnej. Zrobiono to jednak bez  uprzedniej zgody pozostałych zainteresowanych podmiotów związanych z EGNOS (pkt 5 i 64) i bez uwzględnienia złożoności 
ram instytucjonalnych. GJU (a później GSA) miało za zadanie wynegocjować odpowiednią umowę, ale do końca 2008 r. nie 
poczyniono w tym zakresie postępów. W konsekwencji z wyjąt-
kiem spraw technicznych (którymi zarządza ESA) żadna jed-
nostka nie była uprawniona do podejmowania kluczowych  
decyzji dotyczących EGNOS i do kierowania programem;67 Takiej jak komplementarność 
tych dwóch programów, modele 
przyszłej eksploatacji EGNOS 
i Galileo czy realizowanie 
priorytetów systemowych.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo37
koncentracja Komisji na sterowaniu programem od jednego do iii) 
drugiego posiedzenia Rady (zob. na przykład pkt 21 i 22 doty-
czące komunikatu Komisji z dnia 6 października 2004 r.);
ustanowienie przyszłej (trwałej) organizacji: od lipca 1999 r. do c) 
grudnia 2006 r. Komisja powierzała sześciu różnym tymczasowym jednostkom zadanie udzielania wsparcia technicznego w zakresie zarządzania programem Galileo lub zadanie właściwego zarzą-
dzania tym programem. GJU było piątą z tych jednostek. Będąc 
jednostką elastyczną, specjalnie utworzoną i o przedsiębiorczym nastawieniu, GJU mogło być skutecznym menedżerem programu. 
Jego pozycję osłabiły jednak następujące czynniki: jego tymcza-
sowy charakter
68, struktura zarządcza ( rysunek 2 ) i brak wiedzy  
specjalistycznej;
zapewnienie odpowiednich umiejętności niezbędnych do wdro- d) 
żenia wszystkich komponentów programu, objętych zarządza-
niem i nadzorem publicznym: przy ustanawianiu GJU Komisja nie 
przywiązywała wystarczającej uwagi do faktu, że było ono nowym 
rodzajem jednostki organizacyjnej i nie miało wystarczającego  
doświadczenia i wiedzy specjalistycznej do wykonywania swoich 
zadań (zob. też pkt 41 lit. c));
założenia dotyczące zarządzania ryzykiem: na początku realizacji e) 
programu Komisja nie podeszła odpowiednio do ryzyka związa-
nego z koncesją na Galileo (np. ryzyko rynkowe, ryzyko projektowe 
i ryzyko technologiczne) (zob. też pkt 41 lit. a) oraz ramka 2 ),  
i w rezultacie rozpoczęła proces związany z przyznawaniem kon-
cesji bez właściwego przygotowania;
podejmowanie w odpowiednim terminie decyzji o wszystkich  f) 
aspektach programu: Komisja nie poddawała wystarczająco kry-tycznym przeglądom ani nie monitorowała opracowywanych przez GJU sprawozdań z postępów w realizacji. Komunikaty Komisji kon-sekwentnie powielały pozytywny ton oficjalnych oświadczeń GJU. W konsekwencji Komisja do marca 2007 r. nie zażądała podjęcia ani nie podjęła wymiernych działań naprawczych, mimo że ter-min na przyznanie koncesji był co roku przesuwany o kolejnych 12 miesięcy.68 Jeszcze zanim GJU stało się 
operacyjne, Komisja opublikowała 
wniosek dotyczący rozporządzenia Rady ustanawiającego GSA jako 
jego następcę (COM(2003) 471 
wersja ostateczna z dnia 
31 lipca 2003 r.).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo38
WNIOSKI 
I ZALECENIA
 75.  Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji było nieodpowiednie. Podczas realiza-
cji programu Galileo występowały problemy na różnych poziomach:
GJU nie było sprawnym menedżerem programu; roli tej nie powie- a) 
rzono też żadnemu innemu organowi. GJU nie zrealizowało prze-
ważającej liczby swoich zadań. Stało się tak jednak z powodów, na które w większości nie miało ono wpływu.
Programowi brakowało silnego strategicznego sponsora i nadzoru. b) 
Komisja nie pokierowała aktywnie programem, który w rezultacie pozostał bez sternika. W zarządzaniu programem występowało  
wiele niedociągnięć: brak realistycznych celów, odpowiedniej  
strategii i odpowiednich umiejętności; niewystarczające prace  
przygotowawcze; oraz długi czas reakcji poprzedzający podjęcie 
działań naprawczych.
Mając rozbieżne oczekiwania wobec programu, państwa człon- c) 
kowskie interweniowały w interesie swoich krajowych gałęzi prze-
mysłu, wstrzymując podejmowanie decyzji. Wynikające z tego  
kompromisy doprowadziły do problemów z wdrażaniem programu, 
opóźnień, a w ostatecznym rozrachunku – do przekroczenia limi-
tów wydatków.
JAKIE CZYNNIKI ZŁOŻYŁY SIĘ NA NIEPOWODZENIE 
PROCESU KONCESYJNEGO?
 76.  PPP było nieodpowiednio przygotowane i zaprojektowane. Z tego powodu 
GJU było zmuszone negocjować PPP, które było nierealistyczne  (pkt 35–42).
JAKIE BYŁY POWODY ZGŁASZANYCH OPÓŹNIEŃ 
W ZAKRESIE ROZWOJU TECHNOLOGICZNEGO I PRZEKROCZENIA LIMITÓW WYDATKÓW NA CELE TEGO ROZWOJU?
 77.  Możliwości realizacji przez GJU zadania polegającego na nadzorowaniu 
działań w zakresie rozwoju technologicznego były poważnie ogra-
niczone przez problemy związane z zarządzaniem, niekompletny  
budżet, opóźnienia i przemysłową organizację fazy rozwoju i wali-
dacji (pkt 43–50).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo39
DO JAKIEGO STOPNIA PROGRAM GALILEO SKORZYSTAŁ 
DZIĘKI WYDATKOM NA BADANIA I ROZWÓJ?
 78.  Za ograniczoną przydatność rezultatów działań BRT odpowiadają: brak 
ciągłości, nieprzystosowanie 6PR do finansowania działań związanych z rozwojem rynku, brak kompleksowego podejścia do rozwoju rynko-wego i opóźnienia (pkt 51–57).
JAK SKUTECZNIE GJU WŁĄCZYŁO EGNOS 
DO PROGRAMU GALILEO?
 79.  Włączenie systemu EGNOS do programu Galileo zakończyło się jedynie 
częściowym powodzeniem, ponieważ mandat GJU nie był precyzyjnie określony, decyzja o włączeniu EGNOS do negocjacji koncesyjnych  zahamowała realizację programu EGNOS, ramy instytucjonalne EGNOS nie były jasne, a GJU włożyło mało wysiłku w rozwój rynku dla EGNOS (pkt 58–65).
CZY PROGRAMEM GALILEO ZARZĄDZANO 
W ODPOWIEDNI SPOSÓB?
 80.  Zarządzanie programem było nieodpowiednie. Podział zadań między jed-
nostki biorące udział w fazie rozwoju i walidacji programu (państwa członkowskie UE i ESA, Komisja, GJU i ESA) nie był klarowny. Komi-sja nie zapewniała odpowiedniego przywództwa w zakresie rozwoju 
i zarządzania programem Galileo (pkt 66–74).
WNIOSKI NA PRZYSZŁOŚĆ
 81.  Organizacja programu Galileo zmieniła się znacznie od 2007 r. Jednak 
wiele wniosków płynących z doświadczenia GJU jest istotnych zarówno z punktu widzenia ciągłości programu Galileo, jak i dla wspólnych  przedsiębiorstw i programów przemysłowych, które będą tworzone w przyszłości.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo40
 82.  Komisja zaproponowała swoją kandydaturę na menedżera programu , 
trudną funkcję, w pełnieniu której ma niewielkie doświadczenie. Choć 
może to stanowić rozwiązanie doraźne, Komisja powinna rozważyć, czy byłoby także najwłaściwszym rozwiązaniem długofalowym. Try-
bunał formułuje następujące zalecenia:
ZALECENIE 1
Aby zyskać autorytet jako menedżer programu, Komisja powinna dostosować swoje zasoby oraz instrumenty prawne i finansowe do 
specyfiki rozwoju programu przemysłowego i zarządzania takim  
programem:
wielkość zasobów ludzkich i wiedza specjalistyczna znajdująca a) 
się w ich posiadaniu powinny być współmierne do zadań reali-
zowanych przez Komisję jako menedżera programu;
należy stworzyć odpowiednie ramy współpracy UE-ESA; b) 
Komisja powinna upewnić się, że posiada instrumenty finanso- c) 
wania infrastruktury (inne niż dotacje) oraz zobowiązać się do 
ponoszenia rocznych kosztów eksploatacji i uzupełniania tej  
infrastruktury w długim horyzoncie czasowym;
zarządzanie programem powinno umożliwiać menedżerowi pro- d) 
gramu spójne wypełnianie jego zadań (zdefiniowanie wymo-gów, przyznanie uprawnień i weryfikacja realizacji).
 83.  Aby Galileo mógł odnieść sukces, potrzebuje jasnego ukierunkowania. 
Decyzje dotyczące przyszłości programu nie mogą być podejmowane 
przez samą Komisję, ale jasność sprawowanego przywództwa jest  
kwestią o zasadniczym znaczeniu.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo41
ZALECENIE 2
Komisja powinna pilnie objaśnić cele polityczne i przełożyć je  
na cele strategiczne i operacyjne , które będą stanowić dla Galileo 
solidną mapę drogową obejmującą okres od teraz aż po pełne roz-mieszczenie. Na przykład:
Jakie cechy powinien mieć Galileo jako system komercyjny? Czy a) 
będzie on samowystarczalny, czy też będzie wymagał ciągłego 
wsparcia publicznego? Czy system ma maksymalizować zyski, czy też przynosić maksymalne korzyści makroekonomiczne  
i obsługiwać cały łańcuch wartości Galileo poprzez usługi  
i towary generowane przez jego zastosowania?
Jak będzie wyglądać powiązanie EGNOS z Galileo po osiągnię- b) 
ciu przez Galileo pełnej operacyjności? Czy te dwa podmioty będą istnieć równolegle, zapewniając dzięki temu przydatną  
redundancję świadczonych przez siebie usług, czy też EGNOS 
zostanie zlikwidowany?
 84.  Niepowodzenie negocjacji koncesyjnych nie oznacza, że nie istnieją pod-
stawy do tego, by w przyszłości przyznać koncesję na Galileo. Jednak 
wszelkie próby angażowania finansowania prywatnego powinny być 
oparte na bardziej realistycznej ocenie, co nadaje się do komercjali-
zacji i czy rzeczywiście istnieją podstawy do PPP. Należy odnotować, 
że w innych międzynarodowych projektach satelitarnych, takich jak Inmarsat, Intelsat, Eutelsat lub Eumetsat funkcjonują udane modele 
eksploatacji.
ZALECENIE 3
Komisja powinna poświęcić wystarczającą ilość czasu na przygoto-wanie fazy działania komercyjnego, korzystając z najlepszych prak-tyk stosowanych w państwach członkowskich, biorąc pod uwagę różne modele stosowane w odniesieniu do inicjatyw sektora pry-watnego i uwzględniając doświadczenia w podobnych sektorach.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo42
 85.  Zależnie od decyzji, jak powinna wyglądać sytuacja Galileo jako systemu 
komercyjnego (zob. zalecenie 2), Unia Europejska albo będzie musiała 
zaangażować się w promowanie wczesnego generowania dochodów rynkowych przez Galileo/EGNOS (w celu uzyskiwania bezpośrednich 
dochodów, które kompensowałyby koszty), albo będzie zmuszona  
zaakceptować poniesienie całkowitych potencjalnych kosztów Gali-leo (potencjalnie 10 mld euro w ciągu nadchodzących 20 lat). W tym pierwszym przypadku należałoby stworzyć odpowiednie ramy dla  
użytkowników.
ZALECENIE 4
Komisja powinna dopilnować, by zostały podjęte następujące  
kwestie:
analiza, konsolidacja i zatwierdzenie stosownych i stabilnych a) 
wymogów użytkownika;
opracowanie podstaw umożliwiających podjęcie działań (jak  b) 
np. niezbędne ramy prawne i regulacyjne);
promocja EGNOS jako wizytówki Galileo, poprzez certyfikację c) 
usługi SoL i zapewnienie kompatybilności modeli eksploatacji 
EGNOS i Galileo;
opracowanie jasnej i kompatybilnej polityki cenowej lub modelu d) 
generowania dochodów dla usług Galileo i EGNOS oraz polityki w zakresie ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej.
 86.  Od czasu ustanowienia GJU Komisja utworzyła inne wspólne przedsiębior-
stwa (SESAR, ITER i kilka wspólnych inicjatyw technologicznych (WIT)). 
Doświadczenia związane z Galileo uczą, że podejście do tych nowych 
przedsięwzięć powinno być dobrze zaplanowane i realistyczne.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo43
ZALECENIE 5
We odniesieniu do wszystkich przyszłych wspólnych przedsiębiorstw  
i programów przemysłowych , w które postanowi zaangażować się UE,
Komisja powinna:
upewnić się, że istnieją jasne i istotne powody utworzenia  a) 
wspólnego przedsiębiorstwa;
upewnić się, że należycie wzięto pod uwagę wszystkie reali- b) 
styczne opcje współpracy z sektorem prywatnym;
podjąć próbę stworzenia struktury zarządczej, która nie stano- c) 
wiłaby dla wspólnego przedsiębiorstwa przeszkody w należy-
tym zarządzaniu programem.
  Niniejsze sprawozdanie zostało przyjęte przez Trybunał Obrachunkowy 
w Luksemburgu na posiedzeniu w dniu 14 maja 2009 r.
W imieniu Trybunału Obrachunkowego
 mieniu  Trybunału  Obrachunkowe
Vítor Manuel da Silva Caldeira
Prezes
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo44
EUROPEJSKA AGENCJA KOSMICZNA
Europejska Agencja Kosmiczna jest organizacją międzyrządową, utwo-
rzoną w swojej obecnej formie w 1975 r. w wyniku połączenia dwóch ist-niejących agencji: ELDO (Europejskiej Organizacji Rozwoju Rakiet Nośnych) i ESRO (Europejskiej Organizacji Badań Przestrzeni Kosmicznej). ESA zrzesza 
18 państw: Austrię, Belgię, Czechy, Danię, Finlandię, Francję, Grecję, Hiszpa-
nię, Irlandię, Luksemburg, Niderlandy, Niemcy, Norwegię, Portugalię, Szwaj-carię, Szwecję, Włochy i Zjednoczone Królestwo. Krajowe organy zajmujące 
się kwestiami związanymi z przestrzenią kosmiczną w tych krajach zasiadają 
w radzie zarządzającej ESA.
Celem ESA jest zapewnienie i wspieranie – jedynie w celach pokojowych – 
współpracy między państwami europejskimi w zakresie badań i technologii dotyczących przestrzeni kosmicznej oraz ich zastosowania w przestrzeni 
kosmicznej, mając na uwadze ich wykorzystanie w celach naukowych
i w systemach operacyjnych przeznaczonych do zastosowań kosmicznych.
Działania ESA dzielą się na dwie kategorie: „obowiązkowe” i „fakultatywne”. 
Programy prowadzone w ramach budżetu ogólnego oraz budżetu programu naukowego są „obowiązkowe” i obejmują podstawowe działania Agencji 
(badania nad przyszłymi projektami, badania technologiczne, wspólne inwe-
stycje techniczne, systemy informacyjne i programy szkoleniowe). Wszystkie 
państwa członkowskie dokonują wpłat na rzecz tych programów w wyso-
kości zależnej od ich PKB. Inne programy – „fakultatywne” obejmują mniej-szą liczbę państw członkowskich, które same mogą decydować o stopniu 
swojego zaangażowania finansowego. Zarówno ARTES-9, jak i GalileoSat to programy operacyjne. Wydatki w ramach budżetu ESA wyniosły w 2006 r. prawie 3 mld euro.
ESA i Wspólnota Europejska są organizacjami wzajemnie od siebie nieza-
leżnymi. Ich członkami są różne państwa członkowskie i obowiązują je inne zasady i procedury. ESA nie podlega przepisom UE.
Umowa ramowa między ESA a Wspólnotą Europejską (obowiązująca od 
maja 2004 r.) formalizuje współpracę między tymi dwoma instytucjami. Europejska polityka kosmiczna, zatwierdzona w maju 2007 r., ujednolica 
podejście ESA z podejściami poszczególnych państw członkowskich UE 
i tworzy, po raz pierwszy, wspólne ramy polityki w zakresie działań kosmicz-
nych w Europie.ZAŁĄCZNIK I
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo45
FAKTY , LICZBY I PRZYKŁADY DOTYCZĄCE EGNOS
PORÓWNANIE EGNOS I GALILEOZAŁĄCZNIK II
EGNOS Galileo
Związek z innymi systemami 
GNSSPoprawia sygnały GPS i GLONASSW pełni niezależny od innych systemów 
GNSS
Usługi 3: OS, SoL, SAR 5: OS, CS, PRS, SoL, SAR
Zasięg Regionalny (Europa) Globalny
Segment kosmiczny3 przekaźniki na satelitach 
geostacjonarnych wyniesionych na orbitę na wysokość 36 000 km30 satelitów na średniej orbicie 
okołoziemskiej na wysokości 23 000 km
Segment naziemny4 stacje MCCs (Mission Control Centres)
34 stacje RIMS (Ranging and Integrity 
Monitoring Stations)
6 stacji NLES (Navigation Land Earth 
Stations)3 centra kontroli GCC (Galileo Control 
Centres)
20 stacji monitorujących GSS (Galileo 
Sensor Stations)
5 stacji uplink w pasmie S10 stacji uplink w pasmie C
Finansowane przezESA, Komisja Europejska, Eurocontrol, 
EOIG, podmioty związane z GJUESA, Komisja Europejska, Chiny, Izrael
ŹRÓDŁA FINANSOWANIA EGNOS
Źródła finansowania EGNOS (łącznie 630 mln euro, w cenach z 2001 r.)
Środki przydzielone między 1995 a 2007 r.
EOIG
26%Eurocontrol
2%Podmioty 
związane z GJU
7% Komisja
Europejska
(TEN-T + 7PR)
28%
Państwa
członkowskie ESA
(ARTES)
37%
Źródło : Szacunki ETO.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo46
EGNOS brakuje długoterminowej wizji
Cele EGNOS były stopniowo dostosowywane podczas transformacji programu 
od wersji demonstracyjnej do w pełni operacyjnego programu. Programowi brakowało długoterminowej strategii i zaangażowania politycznego. Kilka przykładów:
Dotacje dla EGNOS z Komisji Europejskiej były wypłacane w rocznych a) 
transzach i regularnie przychodziły z opóźnieniem. Wkłady państw nale-
żących do ESA również były opóźnione. W związku z tym niektóre dzia-
łania prowadzone w ramach programu były opóźnione, co prowadziło do niepewności związanych z planami rozmieszczenia, które miało być dokonane w ramach programu.
Zmieniające się w trakcie realizacji wymogi, standardy i nowe koncepcje b) 
certyfikacji systemu spowodowały opóźnienia i dodatkowe koszty.
We wrześniu 2008 r. nie istniała jeszcze żadna mapa drogowa dla c) 
EGNOS.
Chociaż sygnał OS EGNOS został udostępniony w lipcu 2006 r., we wrze- d) 
śniu 2008 r. system wciąż nie był operacyjny z powodu kwestii odpowie-
dzialności cywilnej, niepewności co do przyszłości programu w zakresie finansowania i zarządzania oraz niechęci Komisji do zaakceptowania 
systemu pod względem technicznym.
Pomimo starań ESA i GJU, aby wykazać możliwości EGNOS poza Europą e) 
(np. w Afryce, Chinach i Ameryce Południowej), rzeczywista strategia wspierania EGNOS poza Europą nie istnieje.
W strukturze organizacyjnej GJU EGNOS był przypisany do wydziału f) 
technicznego, a nie traktowany jako w pełni uprawniony wielosekto-
rowy program. Do 2006 r. GJU nie otrzymywało środków finansowych 
od Komisji z przeznaczeniem na analizy związane z EGNOS.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo47
MIĘDZYNARODOWA WSPÓŁPRACA W ZAKRESIE GALILEO
Unia Europejska zawarła kilka międzynarodowych umów dotyczących 
Galileo.
Umowy o współpracy zostały podpisane ze Stanami Zjednoczonymi (2004 r.) 
i Rosją (2006 r.) w celu zapewnienia interoperacyjności i kompatybilności 
Galileo i istniejących systemów GNSS takich jak GPS i GLONASS.
Umowy o współpracy z Chinami (2003 r.) i Izraelem (2004 r.) przyniosły GJU 
udział odpowiednio NRSCC i MATIMOP.
Ogólne umowy o współpracy zostały zawarte z Ukrainą (2005 r.), Indiami 
(2005 r.), Marokiem (2005 r.) i Koreą Południową (2006 r.), ale nie zaowo-cowały one nigdy rzeczywistym udziałem tych krajów lub członkostwem 
w GJU.
Celem wszystkich tych umów było zminimalizowanie ryzyka technologicznego 
i politycznego, promowanie i wzmocnienie przemysłowego i politycznego 
know-how , stymulowanie rozwoju nowych zastosowań systemu, możliwość 
penetracji rynku krajów trzecich, promowanie Galileo jako standardu mię-
dzynarodowego oraz przygotowanie podstawy do instalacji komponentów 
segmentu naziemnego w różnych regionach świata.
Stosunki z przedsiębiorstwami chińskimi i izraelskimi uległy pogorszeniu 
w momencie likwidacji GJU, gdy pojawiły się problemy z przeniesieniem odpowiednich umów na GSA. Dyskusje o współpracy z kolejnymi krajami takimi jak Brazylia, Meksyk, Chile, Kanada, Argentyna i Australia zostały rów-nież przerwane po likwidacji GJU.ZAŁĄCZNIK III
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo48KRYTERIA ZASTOSOWANE PRZEZ ETO DO OCENY PUBLICZNEGO ZARZĄDZANIA PROCESEM  
KONCESJONOWANIA GALILEO, WRAZ ZE STRESZCZENIEM OCENYZAŁĄCZNIK IV
Kryteria (oparte na wytycznych 
INTOSAI dotyczących 
najlepszych praktyk kontroli 
w zakresie fi  nansowania 
publiczno/prywatnego i koncesjiOdpowie-
dzialny organCzy spełniono 
kryteria?Streszczenie oceny
A. Zakres projektu
A.1 Wybór projektu
W jaki sposób skontrolowany organ 
określił priorytetowość potencjalnych projektów? Czy realizował je zgodnie z ustalonym porządkiem ważności?Komisja (Rada) Nie oceniono
(wybór 
polityczny)Galileo był wyjątkowym projektem, a decyzja o jego realizacji miała charakter polityczny. W następstwie inicjatywy 
Komisji z początku lat 90. Rada zatwierdziła program Galileo i powierzyła zarządzanie nim Komisji Europejskiej.
Następnie na wniosek Komisji oraz w celu uruchomienia fazy rozwoju, w ramach konsensusu politycznego 
między państwami członkowskimi podjęto decyzję o ustanowieniu partnerstwa publiczno-prywatnego/koncesji. Planowano, że zarządzanie kolejnymi fazami i ich fi  nansowanie odbędzie się zgodnie z tym scenariuszem. 
Zob. kolejne komunikaty Komisji, analizy Komisji oraz konkluzje Rady w latach 1994–2003.
A.2 Defi  nicja wymagań projektowych
Czy skontrolowany organ od początku 
jasno przedstawił swoje wymagania i wyraził je w formie produktów, uwidaczniając wszelkie ograniczenia, które może napotkać sektor prywatny?Komisja (Rada) Częściowo Jak można wywnioskować z prac przygotowawczych Komisji oraz decyzji podjętych przez Radę, europejski sek tor 
publiczny określił swoje wymagania w sposób bardzo ogólny. Proponowana koncesja miała objąć fi  nansowanie faz 
rozmieszczenia i operacyjnej – łącznie z odnowieniem fl  oty satelitów – systemu Galileo i zarządzanie tymi fazami. 
W tym celu koncesjonariusz miał dostarczyć i uruchomić system, zapewniać działanie, eksploatację i utrzymanie systemu i jego komponentów w trakcie trwania koncesji, tak aby oferować pięć usług satelitarnych Galileo oraz służyć późniejszemu opracowaniu zastosowań dla użytkowników końcowych. Kwestie zarządzania EGNOS oraz świadczenia usług EGNOS uwzględniono także w zapisach umownych związanych z koncesją na Galileo.
Prace przygotowawcze Komisji w zakresie koncesji pozostawiały duży margines niepewności w kluczowych 
kwestiach, takich jak podstawowy model dochodu oraz przejście z fazy rozwoju do fazy rozmieszczenia. Chociaż prace te pokrótce opisywały niektóre ograniczenia, z którymi musiał zmierzyć się sektor prywatny, uczestnicząc w tym projekcie, nie przedstawiały one strategii sektora publicznego, którą można by było zaprezentować sektorowi prywatnemu.
Prace przygotowawcze Komisji nie zaowocowały więc dostarczeniem sektorowi prywatnemu jasnych wymogów 
i przedstawieniem ograniczeń w zakresie oferowanej koncesji Galileo.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo49A.3 Możliwości sektora prywatnego
Czy skontrolowany organ dokonał 
wstępnej oceny możliwości sektora prywatnego w zakresie spełnienia wymogów?Komisja Częściowo W ramach prac przygotowawczych Komisja oceniła pozytywnie, choć bardzo ogólnie, wykonalność koncesji 
w porównaniu z alternatywnym modelem joint venture  (który miał formę udziałów kapitałowych w GJU). Oceniono, 
że sektor prywatny jest niechętny uczestnictwu i inwestowaniu w ten model, z powodu niepewności co do spodziewanego zwrotu z inwestycji oraz potencjalnego konfl  iktu interesów w fazie rozwoju i walidacji.
Komisja pozytywnie wypowiedziała się również w kwestii możliwości sektora prywatnego niezbędnych do 
dostarczenia systemu i usług Galileo, biorąc pod uwagę ugruntowaną wiedzę techniczną i udowodnione doświadczenie sektora prywatnego w fi  nansowaniu dużych projektów i zarządzaniu nimi.
Jednakże, jak stwierdzono w pkt A.2, wymogi projektu nie były wystarczająco jasne. W konsekwencji ocena 
możliwości sektora prywatnego w zakresie spełnienia tych wymogów pozostała bardzo ogólna.
Komisja nie była więc w stanie dokonać wstępnej oceny możliwości sektora prywatnego.
A.4 Ocena potencjalnych korzyści
Czy skontrolowany organ dokonał 
wstępnej oceny oczekiwanych 
korzyści?Komisja (Rada) Częściowo Za realizacją Galileo w ramach PPP przemawiały następujące argumenty (zob. komunikat Komisji z dnia 10 l utego 
1999 r.): dodatkowe fi  nansowanie, lepsza koncepcja projektu, ogólny efekt gospodarności, większa penetracja rynku, 
koncentracja na potrzebach użytkowników i lepsze zarządzanie kosztami.
Jedno z opracowań przeprowadzonych na zlecenie Komisji przedstawia listę celów: osiągnięcie pełnych 
zdolności operacyjnych w jak najkrótszym czasie, najlepiej na początku 2008 r. w celu wykorzystania aktualnych możliwości na rynku GNSS, uzyskanie istotnej części kosztów rozmieszczenia w ramach fi  nansowania prywatnego 
(około 2/3), uzyskanie efektu gospodarności (poprzez optymalizację rozwiązania i systemu technicznego, optymalizację konkurencyjności i skuteczności w zakresie udzielenia zamówienia, osiągnięcie odpowiedniego poziomu przeniesienia ryzyka i stworzenie bodźców fi  nansowych dla realizacji), zaangażowanie przedsiębiorstw 
europejskich, tak aby mogły one skorzystać dzięki realizacji kontraktów na budowę systemu i wytworzenia sprzętu dla użytkowników, powierzenie sektorowi prywatnemu odpowiedzialności za to, by działanie systemu i specyfi  kacje 
spełniały wymogi rynku oraz sektora publicznego, optymalizacja uzyskiwanych dochodów rynkowych, zmniejszenie zapotrzebowania na fi  nansowanie publiczne oraz rozłożenie fi  nansowania publicznego na dłuższy okres czasu 
oraz optymalizacja „kosztów życia” poprzez poprawę wydajności dzięki sektorowi prywatnemu. W opracowaniu stwierdzono, że projekt realizujący tyle celów będzie wymagał kompromisów.
Jednak w toku prac przygotowawczych Komisji nie uwzględniono kompromisowych rozwiązań. Ponadto te 
ogólne cele nie były wystarczająco szczegółowe w zakresie proponowanej koncesji Galileo. Komisja powinna była przedstawić strategię określającą np.: i) preferencje sektora publicznego co do komercyjnego wykorzystania Galileo; ii) strategię sektora publicznego zmierzającą do określenia praktycznego sposobu rozwiązania kwestii wzajemnych powiązań między fazami rozwoju i rozmieszczenia.
Takie elementy mogłyby następnie posłużyć jako istotne kryteria oceny i wyboru ofert złożonych w trakcie 
procedury przetargowej.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo50A.5 Szersze cele polityki (w tym aspekty regulacyjne)
Czy skontrolowany organ ocenił 
oddziaływanie, jakie na projekt miałyby szersze cele polityki?Komisja (Rada) Częściowo Z projektem Galileo łączą się kwestie strategiczne (np. potencjalne zastosowania wojskowe). Państwa czło nkowskie 
nie są zgodne w tych kwestiach. Niemniej jednak około jedna trzecia potencjalnego dochodu Galileo ma pochodzić z użycia PRS np. przez służby interwencyjne, siły bezpieczeństwa, wojsko.
Opracowanie zastosowań GNSS zależy także w bardzo dużym stopniu od regulacji, które zostaną wprowadzone 
na szczeblu państw członkowskich i UE. Również w tym przypadku około jednej trzeciej potencjalnego dochodu miało zależeć od legislacyjnego wsparcia ze strony sektora publicznego, bez którego sektor prywatny nie może przewidzieć dochodu. Jednakże Komisja nie przedstawiła planu wprowadzenia regulacji, który zwiększyłby szanse powodzenia Galileo.
A.6 Wybór najbardziej odpowiedniej formy partnerstwaCzy przed wyborem fi  nansowania 
publicznego/prywatnego i koncesji skontrolowany organ zbadał różne alternatywne sposoby zaspokojenia swoich potrzeb, takie jak tradycyjne zamówienia publiczne lub prywatyzacja,?Komisja (Rada) Nie Tradycyjny tryb udzielania zamówień publicznych nie był rozważany w ramach prac przygotowawczych Komisji. 
Komisja ograniczyła się do zbadania i) opracowania biznesplanu dla programu Galileo i ii) odpowiedniej struktury PPP. W wyniku przeprowadzonych przez Komisję prac przygotowawczych zaproponowano PPP w formie modelu koncesyjnego jako alternatywę dla modelu joint venture .
Wbrew jednemu z dwóch zaleceń ujętych w dwóch analizach przeprowadzonych przez PricewaterhouseCoopers 
(w listopadzie 2001 r. i styczniu 2003 r.), nie stworzono następnie żadnego komparatora, który posłużyłby za punkt odniesienia do oceny ogólnej korzystności ofert PPP składanych przez podmioty prywatne, mimo że umożliwiłoby to poprawę pozycji negocjacyjnej sektora publicznego.
A.7 InnowacjeCzy skontrolowany organ określił 
z góry zakres innowacji w takich obszarach jak koncepcja i struktura projektu, jego funkcjonowanie i fi  nansowanie?Komisja Częściowo W ramach prac przygotowawczych Komisja uznała potrzebę innowacji w proponowanej koncesji na Galileo, nie 
określiła jednak dokładnie, gdzie i w jaki sposób uwzględnienie innowacji jest możliwe.
Komisja nie przeprowadziła dalszych prac przygotowawczych. Na początku procesu wyboru koncesjonariusza 
w dokumentacji przetargowej zachęcano oferentów do proponowania rozwiązań innowacyjnych, dopuszczając oferty wariantowe.
Jednakże brak jasnych wymogów co do koncesji Galileo (zob. pkt A.2) uniemożliwił jasne uwzględnienie innowacji 
w procesie selekcji.
A.8 Ocena ryzykaCzy skontrolowany organ zbadał 
z wyprzedzeniem, czy istnieje odpowiedni podział ryzyka projektowego między sektor publiczny i prywatny zaangażowane w projekt?Komisja Nie Nie dokonano podziału ryzyka na etapie przygotowawczym. Byłoby to możliwe, gdyby ustanowiono jasne wymogi 
dla sektora prywatnego.Kryteria (oparte na wytycznych 
INTOSAI dotyczących 
najlepszych praktyk kontroli 
w zakresie fi  nansowania 
publiczno/prywatnego i koncesjiOdpowie-
dzialny organCzy spełniono 
kryteria?Streszczenie oceny
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo51A.9 Przystępność cenowa i prawdopodobny efekt gospodarności
Czy organ skontrolowany przed 
rozpoczęciem procesu udzielania zamówienia rozważył, do jakiego stopnia projekt ma szanse być przystępny cenowo i zapewnić uzyskanie efektu gospodarności?Komisja Nie Chociaż ryzyko i trudności, którym należało zaradzić przed ustanowieniem koncesji z partnerami prywatnymi zostały 
określone na etapie przygotowawczym, nie było żadnej oceny, w jakim stopniu niepewności te mogły mieć wpływ na wykonalność projektu. Potencjalne korzyści projektu Galileo zostały zbadane, ale argumenty przemawiające za koncesją i przeciw niej nie zostały w pełni przeanalizowane.
Przystępność cenowa i prawdopodobny efekt gospodarności w zakresie koncesji Galileo nie były rozważone przed 
rozpoczęciem procedury udzielenia zamówienia.
A.10 Przedstawienie analizy „business case”Czy skontrolowany organ 
przygotował odpowiednią analizę „business case” na poparcie decyzji o rozpoczęciu procedury udzielenia zamówienia na realizację projektu?Komisja Częściowo Na wniosek Rady (rezolucja Rady z dnia 5 kwietnia 2001 r.) Komisja podjęła prace przygotowawcze w celu wsparcia  
opracowania biznesplanu dla programu Galileo i zbadania odpowiedniego modelu ( business case ) dla PPP.
Chociaż prace te dowiodły słuszności wsparcia sektora publicznego, wskazując na dobry wskaźnik korzyści do 
kosztów, nie wynikały z nich w sposób jasny zalety i wady wykorzystania modelu koncesji.
B. Zarządzanie projektem
B.1 Zespół projektowy
Czy skontrolowany organ ocenił 
umiejętności konieczne do udanej realizacji projektu? Gdzie skontrolowany organ mógł je nabyć, tj. od pracowników lub doradców zewnętrznych? Czy skontrolowany organ stworzył zespół projektowy w odpowiednim czasie?Odpowiedzial-
ność dzielona: Komisja – GJUCzęściowo GJU stało się operacyjne we wrześniu 2003 r., gdy przejęło personel GISS. Przeprowadzono dodatkowe rekrutacje, 
ale GJU nie udało się zatrudnić pracowników mających bezpośrednie doświadczenie w zarządzaniu procesem ustanawiania PPP i koncesjami.
GJU wyznaczyło zewnętrznych doradców dopiero na późniejszym etapie procedury selekcji (tj. po udostępnieniu 
dokumentacji przetargowej i po przeprowadzeniu dialogu konkurencyjnego).
B.2 Badanie rynku
Czy skontrolowany organ zbadał 
rynek przed rozpoczęciem formalnej procedury w celu ustalenia, czy istnieją dostawcy, którzy są chętni do wzięcia udziału w przetargu?Komisja Częściowo W dniu 22 lutego 2003 r. Komisja opublikowała zaproszenie do składania ofert przez przedsiębiorstwa (Dz.U. C 43  
z 22.2.2003, s. 12) na koncesję Galileo. Zaproszenie to miało na celu ustanowienie bazy danych zainteresowanych fi rm i umożliwienie im przygotowania się do procedury przetargowej. 85 fi  rm wyraziło zainteresowanie i zostało 
zarejestrowanych w bazie. Chociaż dla zainteresowanych stron zorganizowano spotkanie informacyjne, nie poczyniono starań, by ocenić zrozumienie i postrzeganie przez nich proponowanych wymogów koncesji.
Ogólnie mówiąc, projekt Galileo wzbudził zainteresowanie potencjalnych dostawców, ale potrzebowali oni 
dokładniejszych informacji na temat wymogów przed przystąpieniem do ubiegania się o koncesję.
B.3 Kwestie zapisów umownychCzy skontrolowany organ zidentyfi  -
kował problemy związane z zapisami umownymi, które mogły pojawić się w trakcie procedury udzielania zamó-wienia oraz czy przygotował projekt umowy określający początkowe propozycje w zakresie każdej z kwestii?GJU Częściowo Projekt umowy został przygotowany podczas fazy selekcji i dialogu konkurencyjnego.
Jednakże projekt umowy był wciąż bardzo niedopracowany ze względu na liczne niedopowiedzenia, z których 
jednym było niewskazanie mających zastosowanie przepisów.
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo52B.4 Strategia przetargowa
Czy skontrolowany organ 
przygotował strategię przetargową obejmującą liczbę etapów przetargu, liczbę oferentów, którzy zostaną zaproszeni do każdego etapu, podejście do komunikacji z oferentami i realistyczny harmonogram procedury przetargowej?Odpowiedzial-
ność dzielona: Komisja – GJUCzęściowo W ramach prac przygotowawczych Komisja stworzyła orientacyjny plan udzielenia zamówienia w zakresie selekcji 
i negocjacji w drodze zaproszenia do składania zgłoszeń wyrażających zainteresowanie udziałem, zaproszenia do składania ofert w ramach przetargu na udzielenie koncesji, fazy preselekcji i selekcji. Udzielenie zamówienia miało nastąpić w ciągu 14 miesięcy od rozpoczęcia procedury. Pomimo opóźnionego rozpoczęcia działań przez GJU, Komisja i GJU początkowo trzymały się planu przeprowadzenia selekcji i negocjacji w krótkim czasie w 2003 i 2004 r. (ogłoszenie o koncesji Dz.U. 2003/S 200 – 178789).
Przyjęty harmonogram był jednak bardzo ambitny. Z doświadczeń w zakresie PPP/PFI w Zjednoczonym Królestwie 
wynika, że znacznie dłużej (nierzadko 18 miesięcy) zabiera określenie szczegółowych i spójnych celów nawet w przypadku średniej wielkości i niezbyt złożonego projektu PPP. Ugruntowane praktyki w zakresie zamówień stosowane w ESA również wskazują, że określenie solidnego podejścia w kontekście europejskiego przemysłu kosmicznego, nawet dla doświadczonej organizacji, wymaga ponad roku.
B.5 Harmonogram projektuCzy skontrolowany organ przygotował 
wiarygodny harmonogram projektu, który określa najważniejsze cele cząstkowe, w stosunku do których można by zmierzyć realizowane postępy oraz punkty w procesie, na podstawie których organ miał dokonać przeglądu wykonalności projektu?Odpowiedzial-
ność dzielona: Komisja – GJUCzęściowo Początkowy ogólny harmonogram programu Galileo był przedstawiany kilkakrotnie między 2000 a 2004 r. (zob. 
tabela 1 ).
Harmonogram był jednak bardzo ogólny i nie zawierał najważniejszych celów cząstkowych, które można by 
wykorzystać do przeglądu wykonalności projektu. Harmonogram był ofi  cjalnie aktualizowany w 2006 i 2007 r.
Osiągnięcie celów cząstkowych związanych z procesem koncesjonowania było kilkakrotnie przekładane, ale nie 
towarzyszyło temu przedstawienie uwag co do utrzymania wykonalności projektu.
B.6 Porównanie kosztów i korzyści
Czy skontrolowany organ ocenił 
koszty i korzyści wynikające z opcji fi  nansowania publiczno/prywatnego w porównaniu z alternatywnym sposobem udzielenia zamówienia?Odpowiedzial-
ność dzielona: Komisja – GJUNie Prace przygotowawcze Komisji obejmowały analizę kosztów i korzyści projektu Galileo, nie istniała jednak taka 
analiza w zakresie proponowanego podejścia do koncesji w porównaniu z alternatywnym sposobem udzielenia zamówienia.
Jak stwierdzono w pkt A.6, w swojej analizie PricewaterhouseCoopers zalecał opracowanie skutecznego 
komparatora sektora publicznego. Takie zalecenie nie zostało jednak zrealizowane.
B.7 Lista przetargowaCzy skontrolowanemu organowi 
udało się stworzyć odpowiednią listę przetargową?Odpowiedzial-
ność dzielona: Komisja – GJUCzęściowo W skład wstępnie wybranych konsorcjów (zob. także pkt B.2) wchodziły przedsiębiorstwa europejskie reprezentujące 
gałęzie przemysłu, których różnorodność była odpowiednia do celów wdrożenia systemu Galileo.
Jednakże operatorzy i fi  rmy zajmujące się rozwiązaniami dla użytkowników końcowych były marginalizowane przez 
fi rmy z branży produkcyjnej przemysłu kosmicznego. Sytuacja ta pogorszyła się jeszcze w lecie 2004 r. po wycofaniu 
się z procesu selekcji jednego z trzech wybranych wstępnie konsorcjów.Kryteria (oparte na wytycznych 
INTOSAI dotyczących 
najlepszych praktyk kontroli 
w zakresie fi  nansowania 
publiczno/prywatnego i koncesjiOdpowie-
dzialny organCzy spełniono 
kryteria?Streszczenie oceny
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo53B.8 Specyfi  kacja wymogów
Czy organ kontrolny przedstawił jasną 
specyfi  kację wymogów?GJU Nie Dokumentacja przetargowa GJU służyła głównie do pomocy oferentom w ustrukturyzowaniu ich ofert. Jednakże, 
chociaż określała ona główne zasady, nie odzwierciedlała ona konkretnych celów, jasnych pozycji ryzyka lub podejść preferowanych przez GJU jako przedstawiciela sektora publicznego. W szczególności dokumentacja przetargowa nie uwzględniała uchybień w koncepcji i wewnętrznych trudności proponowanego systemu koncesji. Przykładowo GJU nie przedstawiło swojej preferowanej opcji (lub opcji alternatywnych) rozwoju rynku, a jedynie poprosiło oferentów o przedłożenie proponowanych przez nich podejść. Ponadto, mimo że GJU poprosiło oferentów o opisanie ich strategii w zakresie przejęcia wyników z IOV oraz w zakresie kwestii odpowiedzialności cywilnej, to nie wskazało przepisów prawnych mających zastosowanie do umowy koncesji, chociaż mogło to posłużyć oferentom za podstawę ich analizy. Jedynym wyjątkiem były opcje wynoszenia na orbitę, gdzie GJU jasno określiło, że preferuje Ariane 5 i Soyuz.
W efekcie oferenci nie posiadali wystarczających informacji na temat stanowiska i preferencji sektora publicznego 
i musieli kierować się wyłącznie swoim osądem przy składaniu ofert; nie dysponując żadnymi wskazówkami co do ofert, które mieli złożyć, nie mieli też możliwości, aby ściśle wypełnić wymogi.
B.9 Podtrzymywanie konkurencjiCzy skontrolowanemu organowi 
udało się podtrzymać presję konkurencyjną przy udzieleniu zamówienia i właściwie zarządzać negocjacjami z preferowanym oferentem?GJU Nie Biorąc pod uwagę, że GJU dwukrotnie nie wybrało preferowanego oferenta i zatwierdziło utworzenie konsorcjum, 
GJU nie udało się podtrzymać presji konkurencyjnej.
B.10 Regularne przeglądy
Czy skontrolowany organ w trakcie 
udzielania zamówienia regularnie dokonywał oceny projektu pod względem gospodarności wykorzystania zasobów?Odpowiedzial-
ność dzielona: Komisja – GJUNie W swoich komunikatach GJU regularnie podkreślało swoje zaangażowanie w kwestii osiągnięcia porozumienia 
z sektorem prywatnym, ale nie oceniło wykonalności i potencjalnego efektu gospodarności (zob. także pkt B.5).
B.11 Budżety kosztów projektu
Czy skontrolowany organ ustanowił 
i kontrolował realistyczne budżety wszystkich kosztów projektu, uwzględniając zasoby wewnętrzne i zewnętrzne?Odpowiedzial-
ność dzielonaTak GJU opierał się na zatwierdzaniu rocznych budżetów na każde z jego zadań.
Jednakże Komisja i GJU nie oszacowały poziomu wydatków ze strony zarówno sektora publicznego, jak 
i prywatnego w całym procesie selekcji i negocjacji. Sektor prywatny przedstawił oszacowanie w wysokości 24,5 mln euro w październiku 2005 r.
B.12 Powołanie doradców
Czy skontrolowany organ wyznaczył 
odpowiedniej jakości doradców zewnętrznych w drodze procedury konkursowej?Odpowiedzial-
ność dzielonaCzęściowo GJU wybrało doświadczonych zewnętrznych doradców w drodze procedury konkursowej, ale powołało ich dopiero 
na późniejszym etapie procesu selekcji (tj. po udostępnieniu dokumentacji przetargowej i po przeprowadzeniu dialogu konkurencyjnego).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo54B.13 Zarządzanie kosztami
Jak skontrolowany organ 
monitorował koszty projektu i zarządzał nimi, uwzględniając zasoby wewnętrzne i zewnętrzne?Odpowiedzial-
ność dzielonaCzęściowo GJU zatrudniło zewnętrznych doradców i konsultantów na podstawie umów ramowych zawartych w wyniku 
przetargu. Koszty były monitorowane poprzez zastosowanie indywidualnych zleceń.
Jednakże GJU nie miało żadnej długoterminowej polityki w zakresie kosztów usług świadczonych przez doradców 
zewnętrznych.
C. Oferty i umowa
C.1 Złożone oferty
Czy oferenci proponowali szereg różnych rozwiązań? Częściowo Oferty otrzymane przez GJU odzwierciedlały doświadczenie i wiedzę oferentów jako europejskich liderów przemysłu 
kosmicznego.
Jednakże, ponieważ sektor nie udostępnił im dokładnych specyfi  kacji (zob. pkt B.8), oferentom brakowało 
wskazówek co do ofert, które mieli złożyć i nie mieli oni możliwości dokładnego spełnienia jasnych wymogów.
Problem ten został zidentyfi  kowany przez jednego z zakwalifi  kowanych oferentów, który przewidział dokładnie 
wynik procesu koncesyjnego wiosną 2004 r. (protokół ze spotkania w ramach dialogu konkurencyjnego):
„Dokumentacja przetargowa GJU zawiera wiele dobrych instrukcji, a decyzja o organizowaniu 
codwutygodniowych bilateralnych spotkań jest słuszna (tj. spotkań ramach dialogu konkurencyjnego), ale pozostają do rozwiązania istotne kwestie. Na analizę wymogów GJU, przygotowanie biznesplanu fi  rmy 
zajmującej się eksploatacją Galileo oraz przedstawienie oferty do 1 września tego roku jest zbyt mało czasu. Oferty opracowane w wyznaczonym terminie będą opierać się w dużej mierze na domysłach. Ustne porady przekazywane oferentom, aby zrobili co w ich mocy, mogą stać w sprzeczności z instrukcjami pisemnymi, obligującymi ich do opracowania i przedstawienia wiążącej prawnie oferty. GJU nie posiada środków, aby dokonać miarodajnego porównania ofert z punktu widzenia efektu gospodarności dla sektora publicznego. GJU nie tworzy biznesplanu sektora publicznego, na podstawie którego mogłoby dokonać takich porównań i nie jest w stanie tego zrobić w istniejących ramach czasowych procedury. W szczególności oceny ofert będą niespójne z powodu: i) konieczności zawarcia w ofertach licznych obostrzeń, które w różnych ofertach będą różne, a których GJU nie będzie w stanie ocenić; ii) wymagania GJU, aby oferenci zawarli w swoich ofertach deklaracje, jakie podejmują zobowiązania w zakresie głównych prac; deklaracje te także będą różne w poszczególnych ofertach, a GJU nie będzie ich w stanie ocenić. W efekcie oferenci stają w obliczu ryzyka, które nie jest zgodne z przyjętymi zasadami PPP”.
Jak przewidywano, złożone oferty nie zawierały wiążących cen i zobowiązań, w związku z czym GJU musiało 
wydłużyć fazę selekcji. Notatka techniczna otrzymana od doradcy GJU w grudniu 2004 r. potwierdziła powyższą opinię:
„W wielu aspektach ogólnikowość złożonych ofert wynikała z niepewności co do wymogów stawianych 
przez GJU. W efekcie tej niepewności istniały znaczne różnice strukturalne między ofertami (co utrudniło 
bezpośrednie porównanie), a obydwaj oferenci przedstawili tylko ceny orientacyjne”.Kryteria (oparte na wytycznych 
INTOSAI dotyczących 
najlepszych praktyk kontroli 
w zakresie fi  nansowania 
publiczno/prywatnego i koncesjiOdpowie-
dzialny organCzy spełniono 
kryteria?Streszczenie oceny
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo55C.2 Ocena ofert
Czy skontrolowany organ przeprowadził szeroko 
zakrojoną ocenę ofert?Częściowo GJU oceniło otrzymane oferty zgodnie z uprzednio ustalonymi ogólnymi kryteriami oceny (kryteria fi  nansowe, 
techniczne i w zakresie zarządzania).
Jednakże w lutym 2005 r. GJU ostatecznie wydało tę samą ogólną ocenę konkurującym ofertom (zob. także C.1).
C.3 Wybór oferentaCzy skontrolowany organ przeanalizował 
wyniki przeprowadzonej oceny w celu wybrania najkorzystniejszej oferty?Częściowo GJU oceniło oferty, stosując swoje formalne kryteria oceny ofert. Jednakże nie posiadało ono szczegółowych 
i solidnych kryteriów oceny odzwierciedlających dokładne wymogi, w stosunku do których można by ocenić i porównać konkurujące oferty (zob. także A.4).
GJU dwukrotnie zadeklarowało, że nie jest w stanie dokonać wyboru oferty: w październiku 2004 r. i po przedłużeniu 
fazy selekcji, w lutym 2005 r.
C.4 Zmiany w trakcie negocjacji z wybranym oferentemCzy skontrolowany organ zminimalizował zmiany 
dotyczące warunków umowy podczas końcowych negocjacji z wybranym oferentem?Nie Po zatwierdzeniu utworzenia przez oferentów konsorcjum i otrzymaniu połączonej oferty GJU straciło możliwość 
prowadzenia procesu negocjacyjnego. Nie było ono w stanie wymóc przestrzegania warunków utworzenia konsorcjum, a negocjacje ucierpiały z powodu składu połączonego konsorcjum i niemożności osiągnięcia przez niego konsensusu (z powodu liczby uczestników, ich rozbieżnych interesów, doświadczenia w PPP itp.).
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo56
GLOSARIUSZ TERMINÓW UŻYTYCH W SPRAWOZDANIU
Analiza Business Case : Dokument zawierający uzasadnienie rozpoczęcia 
i kontynuacji projektu. Znajdują się w nim motywy i przesłanki realizacji projektu.
Biznesplan : Formalne zestawienie celów biznesowych, powodów, dla których 
ich osiągnięcie uważa się za możliwe oraz plan osiągnięcia tych celów.
Komparator sektora publicznego : Oszacowanie, ile kosztowałby projekt, 
gdyby zastosowano tradycyjne metody udzielania zamówień. Stosowany w celu ustalenia, czy finansowanie prywatne oferuje lepszy efekt gospodar-ności niż udzielenie zamówienia w trybie tradycyjnym.
Konflikt interesów : Sytuacja, w której osoba lub organizacja działa na rzecz 
dwóch stron, których interesy lub cele są przeciwstawne.
Opłata eksploatacyjna : Okresowa płatność na rzecz koncesjonariusza doko-
nywana przez organ publiczny za udostępnienie infrastruktury lub usług 
z nią związanych.
Partnerstwo publiczno-prywatne : Jednostka rządowa lub prywatna firma, 
która jest założona i działa w ramach partnerstwa podmiotu publicznego 
i jednej lub więcej firm sektora prywatnego.
Podział ryzyka : Umowa między stronami partnerstwa publiczno-prywatnego 
lub stronami związanymi umową koncesji, określająca, które strony lub która 
strona jest odpowiedzialna za ponoszenie konsekwencji finansowych lub 
innych w razie ich wystąpienia, minimalizowanie prawdopodobieństwa 
wystąpienia niekorzystnych okoliczności oraz za łagodzenie skutków wystą-
pienia takich okoliczności.
Presja konkurencyjna : Sytuacja, w której konkurenci są zmuszeni do uatrak-
cyjnienia swoich ofert na dostawy/usługi, tak aby nie wypaść gorzej od innych kandydatów; w rezultacie zamawiający uzyskuje lepsze warunki.
Procedura przetargowa : Praktyka ogłaszania zamiaru udzielenia zamó-
wienia, a następnie otrzymywania i oceny wniosków lub ofert od różnych 
firm sektora prywatnego na prowadzenie usług w ramach finansowania 
publiczno-prywatnego i koncesji, mająca na celu osiągnięcie najlepszego 
efektu gospodarności.ZAŁĄCZNIK V
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo57
Przeniesienie ryzyka : Przeniesienie na prywatnego usługodawcę ryzyka zwy-
kle ponoszonego przez zamawiającego.
Segment użytkownika Galileo : W przeciwieństwie do segmentów kosmicz-
nego i naziemnego systemu Galileo, segment użytkownika przekłada sygnały 
na usługi dla końcowych użytkowników. Składa się on z różnych rodzajów odbiorników.
Struktura zarządcza : System nadzoru ustanowiony w celu umożliwienia kie-
rownictwu sprawowania kontroli nad projektem, obejmujący przydzielenie zadań zarządczych i zadań związanych z procesami oraz systemy sprawoz-dawczości dla kierownictwa.
Tradycyjny tryb udzielania zamówień : Umowa, na podstawie której klient 
płaci dostawcy za dostarczenie zamówienia w miarę postępów w realizacji 
tegoż zamówienia. Pełna zapłata za takie zamówienia następuje po ich ukoń-
czeniu. Utrzymanie przedmiotu zamówienia podlega osobnym umowom, 
podczas gdy jego eksploatacja pozostaje w gestii sektora publicznego.
Umowa koncesji : Umowa między partnerami publicznymi i prywatnymi, na 
podstawie której ci drudzy otrzymują wyłączne prawo do eksploatacji, utrzy-
mania i realizacji inwestycji użyteczności publicznej.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo58
ODPOWIEDZI KOMISJI
STRESZCZENIE
I–V.
Galileo i EGNOS to dwa innowacyjne pro-
gramy mające na celu budowę Europejskiego 
Globalnego Systemu Nawigacji Satelitar-nej. Europejska Agencja Kosmiczna (ESA)  i Komisja Europejska rozpoczęły realizację  
tych dwóch programów w formie wspólnej 
inicjatywy i otrzymały od swoich państw  członkowskich duże wsparcie dla obu tych  
programów.
ESA zajęła się przygotowaniem technicznym, 
a Komisja była odpowiedzialna za decyzje  polityczne. Razem powołały Wspólne Przed-siębiorstwo Galileo (GJU) jako platformę  koordynacyjną umożliwiającą nadzorowanie 
fazy rozwojowej i fazy zatwierdzania.
Na potrzeby fazy rozmieszczania i fazy ope-
racyjnej na wniosek Komisji Rada ustano-wiła odpowiednią agencję regulacyjną (GSA, 
Organ Nadzoru Europejskiego GNSS, czyli  
Globalnego Systemu Nawigacji Satelitarnej), 
aby reprezentować interesy sektora publicz-nego w ramach partnerstwa publiczno-pry-watnego (PPP).
Państwa członkowskie i ESA od początku  
programu odgrywały bardzo ważną rolę.  
Po wstępnych trudnościach dotyczących  
pozyskania prywatnych źródeł finansowania 
 zintegrowany program Galileo/EGNOS stał  się w 2008 r. programem UE, w pełni finan-
sowanym z budżetu UE. Od tego momentu  Komisja przejęła rolę podmiotu zarządza-jącego programem. W ramach nowego  
podziału obowiązków wyjaśniono kwestię  
odpowiedzialności; Komisja obecnie uważa, 
że zmierza we właściwym kierunku, aby  osiągnąć swoje cele. Komisja przyznaje, że 
doszło do opóźnień i przekroczenia wstęp-nego budżetu, jednak biorąc pod uwagę  innowacyjny charakter i stopień zaawanso-wania technicznego wstępnego etapu pro-
jektu, Komisja uważa przedstawioną przez  
Trybunał ocenę zarządzania fazą rozwojową 
i fazą zatwierdzania za nadmiernie nega-
tywną. Mając dzisiejszą wiedzę, może się  
wydawać, że można było zrobić więcej, aby 
rozwiązać niektóre z napotkanych proble-mów na wcześ niejszym etapie.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo59
V.
i)
Wspólne Przedsiębiorstwo Galileo (GJU)  zostało powołane, aby odgrywać rolę pośred-nika pomiędzy ESA, odpowiedzialną za dzia-łania związane z wdrożeniem technicznym  (IOV, czyli orbitalna faza zatwierdzania),  a Komisją Europejską odpowiedzialną za  aspekty polityczne.
ii)
Komisja cały czas nadzorowała program,  
nie ingerując w zakres odpowiedzialności  ESA, szczególnie jeżeli chodzi o kwestie  techniczne i przemysłowe. Komisja interwe-niowała, tam gdzie było to potrzebne, aby  usunąć czynniki blokujące postępy realiza-cji projektu i zaproponować wprowadzenie 
zmian do programu.
VI.
Wybór PPP jako metody realizacji projektu 
był decyzją polityczną podjętą przez Radę. 
Komisja otrzymała jednoznaczny mandat  
polityczny do przygotowania PPP, w ogra-
niczonym czasie, i dokonała tego na podsta-wie informacji dostępnych w owym czasie  
w tym wyjątkowym i innowacyjnym sektorze. 
W odpowiedzi na zaproszenie do ubiegania 
się o koncesję w ramach PPP przemysł przed-
stawił wiele poważnych i realistycznych  
propozycji.
VIII.
Za pośrednictwem GJU, a następnie GSA,  
Komisja wykorzystała fundusze z 6PR w celu sfinansowania działań technologicznych  mających na celu rozwój systemu oraz zorien-
towanego na konkretne zastosowania pro-
gramu ramowego w zakresie badań i rozwoju 
technologicznego. Projekty w zakresie badań i rozwoju technologicznego, a w szczególno-
ści badania i rozwój technologiczny doty-czące zastosowania systemu, mają przynieść rezultaty w perspektywie średnio- i długo-okresowej (2009–2015), a wykorzystanie ich 
wyników ma być elementem opracowywa-
nego „Planu działania w zakresie zastoso-
wania GNSS”.IX.
Propozycja Komisji, aby włączyć EGNOS do systemu Galileo w praktyce, uratowała pro-gram EGNOS i zapewniła dostępność finan-
sowania niezbędnego do kontynuowania  
tego projektu. Komisja stała na stanowisku, że połączenie powinno się odbyć, zarówno w trakcie, jak i po zakończeniu negocjacji  
koncesyjnych.
X.
Opinia Trybunału nie uwzględnia w pełni  
ówczesnej sytuacji. W programie uczestni-czyły liczne podmioty z sektora publicznego (państwa członkowskie UE i ESA, ESA, kraje trzecie, Komisja Europejska) o zróżnicowa-nych rolach instytucjonalnych i obowiązkach, a Komisja czyniła starania, aby opracować  
narzędzia umożliwiające właściwą współ-
pracę z tymi podmiotami. Komisja osiągnęła 
rzeczywiste postępy w dziedzinie współpracy 
międzynarodowej. Utworzenie GJU i GSA, jak również propozycje, aby zmienić kierunek  
programu, których wyrazem było przyjęcie 
rozporządzenia (WE) nr 683/2008, są dobrymi 
przykładami przywództwa Komisji, uwzględ-niającego należycie odpowiednie role pod-
miotów uczestniczących w projekcie.
XI.
Komisja otrzymała jednoznaczny mandat  polityczny, aby przejąć zarządzanie pro-
gramem w fazie rozmieszczania i w rezulta-
cie zaczęła dostosowywać swoje zdolności  w zakresie zarządzania, zarówno za pomocą 
pracowników własnych, jak i przy wspar-ciu wykwalifikowanych zewnętrznych  doradców.
XII.
Doświadczenia zgromadzone w trakcie reali-
zacji programu Galileo przekazywane są  
państwom członkowskim i innym zaintereso-wanym stronom, aby poprawić zarządzanie wielkimi programami infrastrukturalnymi.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo60
WPROWADZENIE
2.
Europejska Agencja Kosmiczna i Komisja  
Europejska rozpoczęły realizację programów 
EGNOS i Galileo w formie wspólnej inicjatywy, i otrzymały od swoich państw członkowskich duże wsparcie dla tych programów.
ESA zajęła się przygotowaniem technicznym, 
a Komisja była odpowiedzialna za decyzje  
polityczne. Razem powołały Wspólne Przed-
siębiorstwo Galileo (GJU) jako platformę  koordynacyjną umożliwiającą nadzorowanie fazy rozwojowej i fazy zatwierdzania.
Na potrzeby fazy rozmieszczania i fazy ope-
racyjnej, na wniosek Komisji Rada ustanowiła 
agencję regulacyjną (GSA, Organ Nadzoru  
Europejskiego GNSS, czyli Globalnego Sys-
temu Nawigacji Satelitarnej), aby reprezento-
wać interesy sektora publicznego w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP).
HISTORIA PROGRAMU GALILEO
15.
Na potrzeby realizacji fazy rozwojowej pro-
gramu Galileo utworzono GJU, aby zapewnić 
jednolitość administracji i kontroli finanso-
wej projektu dla faz badawczej, rozwojowej 
i pokazowej programu Galileo, a w tym celu 
zmobilizowanie środków finansowych prze-kazanych na ten program (art. 1 rozporzą-
dzenia (WE) nr 876/2002). Odpowiedzialność za stronę techniczną tej fazy powierzono ESA w ramach jej programu GalileoSat. Zatwier-
dzenie programu GalileoSat przez państwa 
członkowskie ESA spowodowało rozpoczęcie 
produkcji przemysłowej. Wspólne Przedsię-biorstwo Galileo było platformą koordyna-
cyjną pomiędzy ESA i Komisją na czas trwania fazy rozwojowej i fazy zatwierdzania.17–18.
Zgodnie z art. 2 statutu GJU do jego głów-
nych zadań należą:
1)  nadzorowanie integracji EGNOS w progra-
mie Galileo, jak również wdrożenie fazy  
rozwojowej i fazy zatwierdzania systemu 
Galileo;
2)  uruchomienie za pośrednictwem ESA pro-
dukcji przemysłowej związanej z fazą roz-wojową systemu;
3)  przygotowanie, we współpracy z Komi-
sją i ESA, fazy rozmieszczania i fazy ope-racyjnej systemu poprzez zarządzanie  procedurą przetargową prowadzącą do  
zawarcia umowy koncesyjnej.
4)  nadzorowanie wykonania wszystkich dzia-
łań wchodzących w skład programu.
21.
Celem komunikatu Komisji z października  2004 r., jaki nadała mu Rada ds. transportu 
w trakcie obrad w marcu 2004 r., nie było  
złożenie sprawozdania z postępów w reali-
zacji fazy rozwojowej i fazy zatwierdzania  
systemu, ale ogłoszenie rozpoczęcia fazy  
rozmieszczenia i fazy operacyjnej systemu.
Uważano wówczas, że opóźnienie w tech-
nicznym wdrożeniu systemu (IOV, czyli orbi-talna faza zatwierdzania) nie uniemożliwia rozpoczęcia działań w ramach fazy rozmiesz-czenia systemu zgodnie z opisem zawartym w programie z 2006 r.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo61
22.
Dostępne wówczas informacje zdawały się  
potwierdzać koncepcję, że racjonalnym  
jest oczekiwać korzystnego wyniku procesu zamówień. W komunikacie odnotowano, że procedura ta jak dotychczas odnosi sukcesy 
i zwrócono się o potwierdzenie ze strony  
Rady w celu:
–  umożliwienia Wspólnemu Przedsiębiorstwu 
zakończenia negocjacji w sprawie umowy koncesyjnej, która miała zostać podpisana w 2005 r.; oraz
–  umożliwienia zainteresowanym stronom  
z sektora prywatnego potwierdzenia ich  
ofert oraz zobowiązań finansowych.
23.
Komisja, wypełniając nadane jej polityczne obowiązki, umożliwiła zawarcie porozumie-
nia pomiędzy państwami członkowskimi,  
zwracając się do byłego komisarza Van  
Mierta o mediację. Komisji udało się odblo-kować negocjacje koncesyjne i tę część  
działań w zakresie fazy rozwojowej i fazy  
zatwierdzania systemu, która została de  
facto wstrzymana w wyniku nieporozumień 
pomiędzy państwami członkowskimi w okre-
sie pomiędzy lipcem i grudniem 2005 r.
26.
W ciągu 2006 r., a szczególnie w drugiej poło-wie tego roku, przy silnym wsparciu Komisji i Europejskiego Banku Inwestycyjnego, GJU udało się zmniejszyć zakres różnic pomiędzy GJU a połączonym konsorcjum do kilku istot-nych problemów, które pozostawały trudne do rozwiązania. Wynik tych negocjacji, jak  również zespół negocjacyjny oraz inne formy działalności GJU, zostały przejęte przez GSA pod koniec 2006 r.27.
Pod koniec 2005 r. Komisja przygotowała  
grunt pod rozpoczęcie fazy rozmieszczania 
poprzez podjęcie działań mających na celu zapewnienie przejęcia GJU, utworzonego na potrzeby fazy rozwojowej, przez GSA, utwo-
rzoną w celu zarządzania interesami sektora 
publicznego w ramach PPP w trakcie fazy  rozmieszczania i fazy operacyjnej.
Działania Komisji wynikały z dwóch założeń: 
1) negocjacje koncesyjne można zakończyć przed końcem 2006 r.; stan negocjacji po  połączeniu konsorcjów zdawał się potwier-dzać to założenie; oraz 2) widoczne obec-nie opóźnienia w zakresie IOV oznaczały, że faza IOV będzie trwała jeszcze po likwidacji 
GJU.
28.
Równolegle do problemów Komisji, na prze-
strzeni lat 2006 i 2007 ESA nadał doświad-
czała poważnych trudności w zarządzaniu  
zarówno EGNOS, jak i Galileo. Trudności  dotyczące EGNOS miały głównie charakter  
techniczny. Jeżeli chodzi o zaplecze przemy-
słowe systemu Galileo i zarządzanie nim, ESA 
odnotowała znaczne opóźnienia i koszty wyż-
sze niż zakładano. ESA wprowadziła poważne 
zmian stosunkach umownych, które zawarła 
na potrzeby programu GalileoSat.
W obliczu tych trudności i opóźnień w zakre-
sie procesu koncesyjnego, Komisja zapro-ponowała Radzie i Parlamentowi zmianę  kierunku programu, sfinansowanie fazy  
rozmieszczania z budżetu wspólnotowego, 
objęcie roli podmiotu zarządzającego pro-
gramem i wykorzystanie ESA do składania  zamówień na potrzeby fazy rozmieszczania. 
Rozporządzenie (WE) nr 683/2008 w spra-wie dalszego wdrażania programów GNSS  zostało przyjęte w dniu 9 lipca 2008 r.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo62
29.
Celem komunikatu z maja 2007 r. nie było  szczegółowe opisanie powodów niepo-wodzenia negocjacji koncesyjnych, lecz  raczej podsumowanie rezultatów negocjacji i zaproponowanie dalszych działań.
ZAKRES KONTROLI 
I PODEJŚCIE KONTROLNE
31.
W okresie podlegającym kontroli Trybunału (wrzesień 2003 r. – grudzień 2006 r.) istniało GJU, mające na celu zapewnienie jednolitości administracji i kontroli finansowej projektu dla faz badawczej, rozwojowej i pokazowej programu Galileo oraz mobilizowanie środ-
ków finansowych przeznaczonych na ten  
program.
UWAGI
39.
Koncepcja PPP oparta była na badaniach  i sprawozdaniach opracowanych w trakcie  
fazy definiowania kształtu systemu Galileo. 
Pokazały one, że możliwe jest rozmiesz-
czenie, funkcjonowanie i wykorzystanie  
komercyjne systemu w ramach PPP z udzia-
łem finansowania pochodzącego z sektora  
prywatnego. Wybór PPP jako metody reali-
zacji został zasugerowany i ostatecznie  zatwierdzony przez Radę. Możliwość przygo-
towania PPP ograniczała mała ilość dostęp-nego czasu. W odpowiedzi na zaproszenie  do ubiegania się o koncesję PPP przemysł  
przedstawił wiele poważnych i realistycz-
nych propozycji.
41.
Opracowania dostępne Komisji pokazują,  że z pewnością uwzględniono najlepsze  praktyki w dziedzinie PPP. Niemniej jednak te najlepsze praktyki zostały opracowane  w ramach gałęzi przemysłu i usług o długiej 
tradycji (autostrady, szpitale, elektrownie  itp.), gdzie zagrożenia są już stosunkowo  
dobrze znane, a porównanie kosztów łatwo 
jest opracować na podstawie istniejących  
danych dotyczących kosztów. W przypadku rozmieszczania, funkcjonowania i komercyj-
nego wykorzystania systemu Galileo sytuacja 
wyglądała i wygląda odmiennie.a)
Bezprecedensowy charakter projektu Galileo znacznie utrudnił zastosowanie najlepszych praktyk z zakresu PPP, takich jak opraco-wanie wiarygodnego porównania danych  z sektorem publicznych – ze względu na  brak danych.
Istotna różnica pomiędzy IOV i FOC (pełną  
zdolnością operacyjną) sprawiła, że niemoż-liwe było zastosowanie danych pochodzą-
cych z IOV do celów opracowania tego typu 
porównania.
Analizy zamówione przez Komisję i GJU  
wyraźnie wskazywały na zagrożenia dla roz-mieszczania, funkcjonowania i komercyjnego wykorzystania proponowanej infrastruktury 
i uznały ich racjonalny przydział za możliwy 
do zrealizowania w ramach PPP/systemu  
koncesyjnego.
b)
Ze względu na ograniczenia czasowe i trud-
ność w znalezieniu dostatecznej ilości pre-
cedensów, na których można się oprzeć,  Komisja i GJU zdecydowały się na procedurę 
konkurencyjnego dialogu na potrzeby zamó-
wień, aby umożliwić stopniowe precyzowa-
nie specyfikacji przetargowych.
Procedura konkurencyjnego dialogu umoż-
liwia obsługę trudnych przypadków, takich 
jak PPP w ramach projektu Galileo, ze  względu na jego kształt techniczny, finan-
sowy i prawny.
Oczekiwano, że niewiadome w zakresie PPP 
w ramach projektu Galileo zostaną wyeli-
minowane za pośrednictwem tej procedury 
poprzez interakcje z bardzo zaangażowa-nymi i poważnymi oferentami.
Procedura została przedłużona, tak aby  
umożliwić podmiotom ubiegającym się  o koncesję przedstawienie dopracowanych i bardziej wiarygodnych biznesplanów  i modeli finansowych.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo63
Przedłużenie procesu dialogu i interakcje  
pomiędzy GJU a podmiotami ubiegającymi się o koncesję, nawet po połączeniu kon-sorcjów, przyniosły ważne rezultaty, które  zostały włączone do ogólnych warunków  koncesji.
c)
Personel GJU obejmował profesjonalistów, którzy posiadali konkretne doświadczenia  
w dziedzinie przestrzeni kosmicznej i pro-
jektów z nią związanych oraz w zarządzaniu projektami infrastrukturalnymi w ramach  sektora publicznego i finansowania projek-tów. Ich wiedza w żaden sposób nie ustępo-wała zespołom zatrudnionym w przemyśle.
W fazie koncepcyjnej programu brali udział 
doświadczeni doradcy (zob. w szczególno-
ści analizę wstępną). Od początku aktywnej 
fazy dialogu konkurencyjnego doświadczeni doradcy (Price water house Coopers, Lovell’s, 
itp.) i wyżsi urzędnicy Europejskiego Banku 
Inwestycyjnego pomagali GJU w negocja-
cjach zarówno przed, jak i po połączeniu  podmiotów ubiegających się o koncesję,  
jak również w kontekście samego procesu  
połączenia.
d)
Ani GJU, ani Komisja nie zachęcały do połą-
czenia dwóch ofert, ani go nie popierały.  
W celu ograniczenia skutków procesu opi-sanego przez Trybunał (sprowadzającego  
się do zaniku konkurencji) Komisja, zatwier-dzając połączenie, narzuciła odpowiednie  warunki.
Po starannej analizie wspólnej propozycji  
GJU, z pomocą wysoce wykwalifikowanych  doradców, dokonała oceny, w wyniku któ-
rej ustalono, że wspólna propozycja oferuje więcej korzyści za mniejsze pieniądze niż  oferty indywidualne.e)
Państwa członkowskie nie musiały polegać na oficjalnych sprawozdaniach GJU, ponie-waż były reprezentowane w radzie nad-zorczej GJU, która regularnie otrzymywała  informacje o postępach w negocjacjach  i najnowsze informacje o postępach w reali-zacji programu.
Państwa członkowskie były także reprezento-
wane w poszczególnych grupach roboczych, 
w tym w spotkaniu ekspertów ds. PPP, co  
dawało im możliwość bliższego obserwo-wania procesu negocjacyjnego, jak również były w pełni informowane o trudnościach  pojawiających się w trakcie negocjacji, wła-śnie w kwestiach dotyczących koncesji.
Negocjacje były skomplikowane, ale upo-
rządkowane i prowadzone w racjonalny  
i profesjonalny sposób przez obydwie  
strony. W związku z powyższym nie wystą-piły wystarczające przesłanki, aby GJU  
mogło zakwestionować wykonalność kon-
cesji. Docelowym odbiorcą sprawozdań  
GJU była szersza publiczność niż państwa  członkowskie i z tego powodu niektóre infor-
macje gospodarcze musiały zostać w nich  
utajnione.
42.
Model PPP zaproponowany przez Komisję  
różnił się od innych istniejących wówczas  
modeli PPP. Sama natura tych działań i zwią-zane z nimi zagrożenia oznaczają, że inne ist-
niejące projekty nie mogły być potraktowane jako wzór dla projektu Galileo, jeżeli chodzi o podział ryzyka i finansowania pomiędzy  
sektorem publicznym i prywatnym.
a)
Wszystkie zaangażowane podmioty, w tym  
szczególnie sektor prywatny, dobrze rozu-mieją, że projekt Galileo jest skomplikowany z technicznego punktu widzenia.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo64
b)
Analizy wstępne pokazały wyraźnie, że  
trudno będzie przewidzieć poziom genero-wanych zysków, ale nie uznano tego faktu  
za powód do wstrzymania opracowania sys-
temu PPP.
Płatności ze strony sektora publicznego  
z tytułu dostępności uznano za instrument 
wystarczający dla zagwarantowania wiary-godności finansowej projektu.
Ogólne warunki koncesji zawierały poten-
cjalną strukturę płatności z tytułu dostęp-
ności, na podstawie której osiągnięto  porozumienie wysokiego szczebla z sekto-
rem prywatnym.
c)
Sektor prywatny wiedział, że projekt został 
opracowany w zakresie odpowiedzialności  
sektora publicznego w ramach fazy rozwo-jowej systemu. Znaczenie tego faktu podkre-
ślano w kontekście odpowiedniego podziału 
ryzyka w systemie koncesyjnym jako dodat-
kowy czynnik komplikujący.
Tym niemniej w sprawozdaniach ekspertów 
mających bezpośrednią styczność z projek-tem nigdy nie znalazło się stwierdzenie,  jakoby był to czynnik podważający wyko-nalność systemu koncesyjnego.
Należy przypomnieć, że przedsiębiorstwa  
przemysłowe, które opracowały projekt  
w ramach fazy rozwojowej, były szeroko  
reprezentowane wśród podmiotów ubiega-
jących się o koncesję.
Ramka 2Najbardziej sporne zagadnienia w trakcie  
negocjacji obejmowały ryzyko rynkowe,  ryzyko związane z projektowaniem i w mniej-
szym stopniu ryzyko związane z odpowie-
dzialnością cywilną.Niemniej jednak w trakcie negocjacji osią-
gnięto postępy co najmniej w kwestii  podziału ryzyka związanego z odpowiedzial-
nością i ryzyka rynkowego.
Ponadto niepowodzenie negocjacji akce-
syjnych można prawdopodobnie przypi-sać także innym czynnikom, np. temu, że  przedsiębiorstwa przemysłowe zdały sobie sprawę z istnienia bardziej korzystnych opcji finansowania.
Trudności związane z przeniesieniem  
ryzyka rynkowego zostały zidentyfikowane i potwierdzone; w rezultacie ogólne warunki 
koncesji wyraźnie wskazywały na możliwość 
zawarcia umowy, w ramach której na pierw-
szym etapie ryzyko przeniesiono by w mini-
malnym stopniu oraz istniałyby mechanizmy 
stopniowego zwiększania stopnia przenie-
sienia ryzyka w trakcie trwania umowy.
Przeniesienie ryzyka związanego z projekto-
waniem było najbardziej kontrowersyjnym  
zagadnieniem w trakcie negocjacji w spra-
wie PPP.
Faza IOV, który pierwotnie miał na celu  
zmniejszenie ryzyka związanego z projek-towaniem, postrzegany był przez sektor  prywatny jako poważne ograniczenie i znie-
chęcał do podjęcia ryzyka.
Postawa przemysłu, odrzucającego możli-
wość podjęcia ryzyka związanego z projek-
towaniem ze względu na brak możliwości  
obserwowania i kontrolowania fazy IOV  oraz uczestnictwa w nim została mocno  podana w wątpliwość w trakcie negocjacji  ze względu na fakt, że potencjalny konce-sjonariusz obejmowałby te same przedsię-
biorstwa przemysłowe, które znały przecież prace przeprowadzone przez siebie na eta-
pie projektowania.
Najważniejsze elementy zabezpiecze-
nia przed ewentualną odpowiedzialno-ścią cywilną zostały uzgodnione i opisane  w ogólnych warunkach koncesji.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo65
43.
W rozporządzeniu powołującym GJU przed-
siębiorstwu temu polecono, aby nałożyło  ono na ESA „obowiązek prowadzenia dzia-
łań wymaganych w trakcie fazy rozwojowej 
w odniesieniu do segmentu kosmicznego  i segmentu ziemskiego związanego  z systemem”.
Działania te zostały wykonane przez ESA  
w ramach programu GalileoSat, finansowa-nego wspólnie i dobrowolnie przez państwa członkowskie ESA i Wspólnoty Europejskie.
45.
ESA była odpowiedzialna za realizację pro-gramu GalileoSat i odpowiadała przed GJU 
za swoje działania. Nadzór ze strony GJU,  
zgodnie z art. 2 ust. 4, ograniczał się do  
zagwarantowania, że wszystkie fazy pro-
gramu łączyły się ze sobą odpowiednio, i nie 
miał na celu zastąpienia umiejętności tech-nicznych ESA.
47.
Budżet programu Galileo na rozwój i zatwier-
dzenie został ustalony na podstawie analiz 
zamówionych przez Komisję i został zaak-
ceptowany przez ESA w deklaracji w sprawie GalileoSat.
Deklaracja w sprawie GalileoSat przewidy-
wała, że – w ramach klauzuli standardowej 
dla ESA – wkład agencji może wahać się  o 20%, co oznaczało, że całkowity budżet  
wyposażony został w rezerwę wysokości  
10%. Okazała się ona niewystarczająca ze  
względu na poziom zaawansowania tech-nicznego programu.
48.
Opóźnienie rozpoczęcia realizacji programu 
Galileo SAT przez państwa członkowskie ESA 
spowodowało opóźnienia już na samym  
początku projektu i wzrost kosztów, czego 
nigdy nie udało się nadrobić.49.
ESA złożyła zamówienie na realizację fazy  
IOV zgodnie ze swoimi własnymi zasadami  dotyczącymi zamówień.
ESA zdecydowała się na wybór organizacji  
przemysłowej, na czele której stał pojedyn-czy główny wykonawca, przy jednoczesnym zagwarantowaniu, przynajmniej w przypadku 
części programu finansowanej przez państwa członkowskie ESA, udziału podwykonawców 
z różnych państw członkowskich.
Galileo to pierwszy i jedyny program GNSS, 
w którym może uczestniczyć europejski prze-mysł kosmiczny. Z tego względu wybrany  
główny zleceniobiorca miałby prawdo-
podobnie dużą przewagę konkurencyjną  
w przyszłych konkursach (głównie w zakresie 
fazy rozmieszczania). Fakt ten miał poważny 
wpływ na politykę przemysłową realizowaną 
przez ESA.
Ze względu na powyższe fakty oraz w wyniku 
działań kilku zainteresowanych państw  
członkowskich jako głównego zleceniobiorcę 
wybrano joint venture  wrogo nastawionych 
do siebie przedsiębiorstw, które nigdy nie  były w stanie wydajnie współpracować.
W obliczu rosnących kosztów i opóźnień ESA 
zdecydowała się w końcu w grudniu 2007 r. na inną organizację przemysłowego zaple-cza projektu i inny kształt umów. Agencja  miałaby przejąć bezpośrednią odpowie-dzialność za projekt i zamawiać realiza-cję różnych pakietów zadań bezpośrednio  u podwykonawców.
53.
Badania finansowane w ramach PR6 kon-centrowały się na wszystkich głównych  sektorach użytkowników oraz dotyczyły  zastosowań i innych aspektów (standaryza-cja, zagadnienia prawne i świadczenie usług, rynek itp.), które umożliwiłyby wykorzysta-nie Galileo w przyszłości. Projekty badawcze w różnych sektorach użytkowników obejmo-wały ogólnie rzecz biorąc działania rozwo-jowe, kontrolne i demonstracyjne.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo66
Prace te mają zostać wykorzystane w plano-
wanym „Planie działania w zakresie wykorzy-stania GNSS”.
Definicja usług, stanowiących podstawę  
opracowania specyfikacji systemu, została  opracowana wcześniej, przy wykorzystaniu funduszy z PR5.
54.
Celem PR jest wspieranie rozwoju technolo-
gii i usług przy jednoczesnym pozostawieniu 
podmiotom działającym na rynku swobody 
wyboru co do tego, w jakiej dziedzinie  powinien odbywać się ten rozwój. Filozo-
fia ta okazała się skuteczna, ponieważ kilka 
przedsiębiorstw, głównie MŚP, nabyło wie-
dzę i doświadczenie, które uczyniło z nich  
liderów na rynku. Przedsiębiorstwa Ifen  
i Septentrio zyskały przewagę w zakresie  
produkcji podwójnych odbiorników Gali-leo/GPS, Polestar w zakresie urządzeń loka-
lizacyjnych do użytku w pomieszczeniach  
zamkniętych, a Telesys w zakresie usług  
związanych z lokalizacją.
Jak w przypadku każdej działalności badaw-
czej, rezultaty projektów nigdy nie są pewne i zależą od kilku czynników, niezależnych od Komisji. Decyzja o ewentualnej komercjali-zacji wyników badań należy do samych kon-sorcjów projektowych.
55.
Dalszy rozwój projektów prowadzonych  
przez GSA zagwarantowano głównie poprzez 
wykorzystanie personelu pracującego wcze-śniej nad tymi projektami dla GJU. GSA wspie-rało rozpowszechnianie wyników projektów badawczych za pośrednictwem internetowej bazy danych o rezultatach poszczególnych 
projektów, jak również zorganizowało dwie imprezy pod nazwą „Budując Galileo”, które 
umożliwiły inwentaryzację osiągniętych  
wyników i opublikowanie kompendium opi-
sującego wyniki dotychczasowych badań.Pewna część projektów realizowanych  
w ramach PR6 miała opóźnienia, ale ana-liza poszczególnych projektów wskazuje,  
że miały one różne powody i nie były  
koniecznie związane z przekazaniem ryzyka projektowego.
56.
Działania finansowane z PR6 obejmują  opracowanie nowych zastosowań dla sys-
temu, ocenę związanego z nimi potencjału 
rynkowego, analizę potencjalnych modeli  
biznesowych oraz badania nad biznespla-
nami komercjalizacji systemu. Doświad-czenia z zakresu rozwoju rynku i innowacji 
technologicznych pokazują, że większość  
innowacji, które pojawiają się na rynku,  
zostało stworzonych przez rynek, a nie na  
zamówienie sektora publicznego. Dotyczy  
to szczególnie mało dojrzałych rynków, jak 
rynek GNSS, w przypadku którego GJU/GSA miałyby trudności w opracowaniu komplek-
sowych strategii rozwoju.
57.
Opóźnienia w realizacji programu Galileo/EGNOS mogą tłumaczyć część opóźnień  
w realizacji niektórych programów w ramach PR6.
60.
EGNOS zmagał się z opóźnieniami, które  
wynikały głównie z przyczyn technologicz-nych, pozostających poza kontrolą Komi-
sji, co wiązało się z opóźnieniami w fazie  
rozwojowej.
a)
Zawarcie umowy w sprawie EGNOS okazało się bardzo trudne ze względu na naturalne trudności charakterystyczne dla stosunków pomiędzy różnymi podmiotami zaangażo-wanymi w EGNOS. Umowa została sfinalizo-wana dopiero pod koniec 2008 r. i podpisana 
w dniu 31 marca 2009 r. Ponadto program  
ESA dla EGNOS (ARTES9), w ramach którego obecnie funkcjonuje EGNOS, kończy się  
31 marca 2009 r., kiedy to system powinien 
być zgodny ze specyfikacją techniczną nie-
zbędną do jego wykorzystania przez pod-
miot gospodarczy.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo67
b)
W marcu 2009 r. system będzie mógł uzy-
skać certyfikat; planuje się certyfikowanie  podmiotu gospodarczego do 2010 r. zgodnie 
z rozporządzeniem w sprawie Europejskiej  
Jednolitej Przestrzeni Powietrznej.
61.
b)
Włączenie EGNOS do systemu Galileo zostało zaaprobowane na szczeblu politycznym, ale 
zawsze było źródłem problemu z punktu  
widzenia umów.
Z tego względu podmioty ubiegające się  
o koncesję musiały uwzględnić połączenie  
EGNOS z Galileo jako potencjalny scenariusz 
wydarzeń.
Otrzymane oferty wyraźnie pokazywały  
korzyści wynikające ze zintegrowania tych  
dwóch systemów, a negocjacje w sprawie  umowy koncesyjnej po połączeniu dwóch  
podmiotów ubiegających się o koncesję  
dotyczyły scenariusza, w którym Galileo  
i EGNOS połączyły się.
c)
Kształt instytucjonalny EGNOS jest skom-plikowany ze względów natury historycznej wynikających z tego, jak ustanowiony został ten program.
d)
GJU zamówiło przygotowanie kilku biznes-
planów dla EGNOS oraz analizy na temat  
potencjalnej komercjalizacji jego usług.  
Wykazały one, że EGNOS ma stosunkowo  ograniczony potencjał, jeżeli chodzi o moż-liwość generowania dochodów.
Rozmowy prowadzone z sektorem lotniczym 
ukazały trudności związane z opracowaniem mechanizmu generowania dochodów opar-
tego na sygnale EGNOS, który jest otwarty  
i dostępny dla wszystkich użytkowników za 
darmo.W tym kontekście należy podkreślić, że  
z technicznego punktu widzenia EGNOS OS i SoL nie różnią się, jeżeli chodzi o dostęp-
ność dla użytkowników. Różnice dotyczą  
jedynie kwestii związanych z certyfikacją.
Powyższe obserwacje uzasadniały stanowi-
sko GJU, które nie inwestowało w działania 
związane z rozwojem rynku dla EGNOS.
62.
Program ENGOS był prowadzony jako pro-
gram ESA (ARTES9), finansowany głównie  
przez państwa członkowskie ESA i grupę  operatorów oraz infrastruktury EGNOS  (EOIG). Finansowanie ze strony UE było  ograniczone.
Z różnych powodów technicznych w ramach 
ARTES9 doszło do opóźnień i przekroczenia 
pierwotnie planowanych kosztów.
63.
a)
Niezależnie od procesu koncesyjnego, EGNOS 
doświadczył serii problemów technicznych, 
znajdujących się poza kontrolą Komisji i GJU, 
co także doprowadziło do opóźnień w reali-zacji programu.
b)
Bardzo trudne jest wyznaczenie podmiotu  
gospodarczego zarządzającego infrastruk-turą, która nie jest ukończona z technicz-
nego punktu widzenia. Ponadto z punktu  
widzenia Komisji niemożliwe byłoby zaufa-
nie takiemu podmiotowi gospodarczemu bez posiadania praw do aktywów, którymi miałby on zarządzać.
Proces wyznaczania podmiotu gospodar-
czego zarządzającego EGNOS znajduje się  
obecnie w fazie końcowej i podlega Komisji 
Europejskiej.
Konieczność zawarcia umowy ramowej  
miała ograniczony wpływ na negocjacje  
koncesyjne.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo68
64.
GJU otrzymało jednoznaczne zezwolenie na 
włączenie EGNOS do Galileo, przez co nie-zbędne stało się wynegocjowanie umowy  
ramowej z różnymi podmiotami zaangażo-
wanymi w EGNOS, tak aby umożliwić przeję-cie własności EGNOS.
Negocjacje w sprawie umowy ramowej pro-
wadzone przez GJU nie zakończyły się sukce-sem ze względu na skomplikowaną sytuację 
prawną, co uznał sam Trybunał, ale stanowiły 
solidną podstawę dla obecnej, sfinalizowa-
nej umowy zawartej z Komisją.
65.
Ze względu na opóźnienia w realizacji pro-
gramu GJU nie wdrożyło planu wejścia na  
rynek EGNOS.
67.
Podział zadań pomiędzy stronami w ramach fazy rozwojowej zainspirowany był zasadą  
współpracy pomiędzy stronami w celu stwo-
rzenia wspólnej platformy na rzecz rozwoju 
programu.
Strategia ta została przeformułowana na  
potrzeby fazy rozmieszczania przez rozpo-rządzenie w sprawie GNSS, które wyraźnie  
wyznacza jednoznaczny podział ról i odpo-wiedzialności pomiędzy zaangażowanymi  stronami.
68.
a)
Jeżeli chodzi o główne zadania GJU, zobacz 
stanowisko Komisji opisane w pkt 17.
Komisja odnotowuje, że struktura zarzą-
dzania, w szczególności podwójna rola ESA zostały jasno określone w rozporządzeniu  powołującym GJU.b)
Likwidacja GJU nie ma żadnego wpływu na 
rolę GJU w tej fazie programu.
Z drugiej strony zakończenie działalności  
GJU było niezbędne, aby uniknąć dublowa-nia się zadań GJU i GSA.
69.
Umowa pomiędzy ESA a GJU miała na celu  ustanowienie partnerstwa pomiędzy stro-
nami współfinansującymi projekt, przy czym 
ESA stosowałaby swoje własne zasady doty-
czące zawierania umów.
Postanowienia dotyczące wdrażania i spra-
wozdawczości nie były tak szczegółowe, jak 
w standardowych stosunkach umownych ze 
względu na kooperacyjny charakter umowy. 
Wymogi dotyczące sprawozdawczości zostały 
ustanowione przez komitet wykonawczy GJU, 
kiedy ESA przestała przekazywać płatności w terminie.
Umowa o delegacji pomiędzy Komisją a ESA, 
podpisana w grudniu 2008 r. na potrzeby  
fazy rozmieszczania, zawiera szczegółowe  
postanowienia dotyczące obowiązków zwią-
zanych z nadzorem i sprawozdawczością.
70.
ESA była odpowiedzialna zarówno za fazę  IOV, jak i za EGNOS, za pośrednictwem dwóch swoich programów: GalileoSat i ARTES 9.
71.
Komisja stoi na stanowisku, że ESA jest jed-
noznacznie odpowiedzialna za wyniki prowa-dzonych przez nią działań na rzecz rozwoju technologicznego. Komisja jednoznacznie  przejęła odpowiedzialność polityczną za  
ten program. W przypadku każdej decyzji  
można wskazać organ odpowiedzialny za  
jej podjęcie.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo69
73.
Komisja odgrywała rolę głównego podmiotu 
promującego programy GNSS.
W latach 2005–2007 trwały negocjacje konce-
syjne, których rezultatem było opracowanie w grudniu 2006 r. oczekiwanych ogólnych  warunków koncesji.
W miarę jak z upływem czasu stawało się  
jasne, że negocjacje koncesyjne zakończyły się porażką, podjęto działania naprawcze.
Trudności, które miały miejsce w trakcie  
negocjacji przed końcem 2006 r., nie były  wystarczające, aby stwierdzić, że niemożliwe jest zbudowanie infrastruktury systemu Gali-leo w ramach systemu koncesyjnego opar-
tego na PPP.
Dopiero na początku 2007 r. pojawiły się  
przesłanki, pozwalające Komisji wywniosko-wać, że przedłużenie procesu koncesyjnego 
nie miałoby pozytywnych skutków dla sek-
tora publicznego i że konieczne jest zakoń-
czenie negocjacji.
Komisja odsyła także do swojej odpowiedzi 
w pkt 23.
74.
Trudności odnotowane w fazie rozwojowej wynikały z czynników w znacznej mierze nie-zależnych od Komisji i w większości pozo-stających poza wpływem zasad zarządzania sterujących jej działaniami.
a)
Komisji udało się ustalić jednoznaczne cele dla europejskich programów GNSS, które  zostały poparte przez Radę i Parlament.Program realizowany w tak wielkiej skali  
musi budzić zróżnicowane oczekiwania  zaangażowanych weń podmiotów; w szcze-
gólności państwa członkowskie mogły mieć 
i promować różne cele, ale nie zmieniło to celów ustalonych na samym początku reali-zacji programu.
b)
Wybór modelu koncesji opartego na PPP  zdolnego do uwzględnienia różnych faz  projektu (fazy rozmieszczania, fazy operacyj-nej, wykorzystania w celach komercyjnych) pasuje do długookresowej wizji i planów.
Brak sukcesu na tym polu nie ma wpływu  
na długookresową strategię przyjętą przez 
Radę.
i)
W ramach systemu koncesyjnego opartego na PPP oczekuje się, że to sektor prywatny 
opracuje model i plan działania systemu.
Jednym z powodów wybrania tego modelu 
jest fakt, że uznano, że to sektor prywatny 
może to zrobić lepiej.
W następstwie przyjęcia rozporządzenia  
w sprawie GNSS Komisja będzie odpowie-dzialna za określenie planu działania Gali-leo oraz, równolegle, za rozmieszczenie  
infrastruktury.
Jeżeli chodzi o EGNOS, opracowanie planu 
działania będzie kwestią podlegającą nego-
cjacjom w kontekście wyboru podmiotu  gospodarczego zarządzającego w przyszło-ści EGNOS.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo70
ii)
Problemy, które pojawiły się w trakcie nego-
cjowania umowy ramowej dotyczącej EGNOS, wynikały głównie ze stosunków pomiędzy  podmiotami zaangażowanymi w EGNOS.
Zadanie wynegocjowania umowy zostało  
przejęte przez GSA i zakończone przez  Komisję; nie doszło przy tym do zerwania  ciągłości negocjacji lub osłabienia pozycji  negocjacyjnej.
Umowa pomiędzy WE a EOIG została sfinali-
zowana w grudniu 2008 r. i podpisana w dniu 
31 marca 2009 r.
iii)
Biorąc pod uwagę polityczny i strategiczny 
charakter programu, Komisja zadbała o to, aby regularnie informować Radę i spraw-
dzać, czy wśród jej członków panuje w tej  
kwestii jednomyślność.
c)
Ze względu na postanowienia Traktatu Ko-
 misja musiała utworzyć dwa podmioty praw-ne: GJU (utworzone na podstawie art. 171) 
służy jako mechanizm współpracy z ESA na potrzeby fazy rozwojowej i fazy zatwierdza-nia, a GSA (utworzona na podstawie art. 308) 
ma na celu pilotowanie fazy rozmieszczania i fazy operacyjnej. Aby utorować drogę tym 
dwóm strukturom, podjęto działania wspie-
rające w ramach czterech różnych umów. Na 
ich podstawie nie zostały jednak stworzone nowe podmioty prawne.
d)
Zob. komentarz Komisji w pkt 41 c).e)
Macierz ryzyka dla koncesji została opra-
cowana przez GJU w kompleksowej for-mie w trakcie fazy dialogu, przy pomocy  doświadczonych doradców.
W trakcie negocjacji z podmiotami ubiegają-
cymi się o koncesję przygotowano obszerny zestaw dokumentów dotyczących identyfi-kacji i potencjalnego podziału tego typu  ryzyka.
Charakter projektu, zgodnie z opisem powy-
żej, nie pozwalał na szczegółową identyfika-
cję i ocenę wielkości ryzyka z góry.
f)
Komisja odgrywała rolę głównego podmiotu 
promującego programy GNSS. W miarę jak  z upływem czasu stawało się jasne, że nego-
cjacje koncesyjne zakończyły się porażką,  
podjęto działania naprawcze.
Trudności, które miały miejsce w trakcie  
negocjacji przed końcem 2006 r., nie były  
wystarczające, aby stwierdzić, że niemożliwe jest zbudowanie infrastruktury systemu Gali-
leo w ramach systemu koncesyjnego opar-tego na PPP.
Dopiero na początku 2007 r. pojawiły się  
przesłanki, pozwalające Komisji wywniosko-
wać, że przedłużenie procesu koncesyjnego 
nie miałoby pozytywnych skutków dla sek-
tora publicznego i że konieczne jest zakoń-czenie negocjacji.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo71
WNIOSKI 
I ZALECENIA
75.
Ze względu na innowacyjny charakter i sto-
pień zaawansowania technicznego projektu Komisja uważa przedstawioną przez Trybu-nał ocenę zarządzania fazą rozwojową i fazą 
zatwierdzania za nadmiernie negatywną.
a)
GJU nie zostało utworzono w celu pełnie-
nia roli silnego operacyjnego podmiotu  
zarządzającego programem. Rozporządze-
nie (WE) nr 876/2002 wyraźnie stwierdza,  że: „Do celów wdrożenia fazy rozwojowej  programu Galileo Wspólne Przedsiębior-stwo w rozumieniu art. 171 traktatu zostaje 
niniejszym ustanowione na okres czterech  
lat. Celem Wspólnego Przedsiębiorstwa jest 
zapewnienie jednolitości administracji i kon-
troli finansowej projektu dla faz badawczej, rozwojowej i pokazowej programu Galileo
i w tym celu mobilizowanie środków finan-
sowcy przekazanych na ten program”. W roz-
porządzeniu polecono GJU, aby nałożyło  
ono na ESA „obowiązek prowadzenia dzia-
łań wymaganych w trakcie fazy rozwojowej 
w odniesieniu do segmentu kosmicznego  i segmentu ziemskiego związanego z sys-
temem”, co oznaczało, że to ESA ponosi  odpowiedzialność za realizację działań  związanych z opracowaniem technicznym  
programu.
b)
Komisja, w ramach swojego zakresu odpo-
wiedzialności, stale nadzorowała program  i sterowała nim. Komisja interweniowała,  tam gdzie było to potrzebne, aby usunąć  czynniki blokujące, udostępnić dodatkowe 
fundusze i dostosować odpowiednio struk-
turę programu.Przekształcenie programu zaproponowane  
przez Komisję w 2008 r. jednoznacznie  przyznawało Komisji rolę podmiotu zarzą-dzającego programem. Miało to na celu  
rozwiązanie problemów, na które Trybunał 
zwrócił szczególną uwagę.
76.
PPP zostało przygotowane na podstawie  
dostępnych wówczas informacji i opierało  
się na pracach przygotowawczych, w któ-rych pomagali najwyższej klasy zewnętrzni eksperci.
Koncepcja PPP oparta była na badaniach  
i sprawozdaniach opracowanych w trakcie  
etapu definiowania kształtu systemu Galileo. 
Pokazały one, że możliwe jest rozmieszcze-nie, funkcjonowanie i wykorzystanie komer-
cyjne systemu w ramach PPP z udziałem  
finansowania pochodzącego z sektora pry-
watnego. Wybór PPP jako metody realizacji 
został zasugerowany i ostatecznie zatwier-
dzony przez Radę. Możliwość przygotowa-
nia PPP ograniczała mała ilość dostępnego czasu. Problemy dotyczące PPP w ramach  
programu Galileo wiązały się przede wszyst-kim ze szczegółowymi kwestiami tech-nicznymi i gospodarczymi. Tłumaczą one  
w dużym stopniu niemożność zakończenia  procesu koncesyjnego.
77.
ESA napotkała trudności techniczne i pro-gramowe, które tłumaczą opóźnienia i prze-kroczenie założonych wstępnie kosztów.
78.
Badania naukowe i rozwój przyczyniły się  
do zdefiniowania misji systemu Galileo oraz 
jego możliwości technicznych, koncentro-
wały się na wszystkich głównych sektorach użytkowników oraz dotyczyły zastosowań  
i innych aspektów, które umożliwią w przy-
szłości wykorzystanie Galileo.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo72
Działania te wzbudziły znaczne zaintereso-
wanie wśród potencjalnych użytkowników  i doprowadziły do opracowania technologii 
i pozyskania wiedzy, która zostanie wyko-
rzystana w trakcie późniejszej fazy komer-cjalizacji systemu.
79.
Włączenie EGNOS do programu Galileo miało duże znaczenie z punktu widzenia ciągłości 
programu EGNOS oraz konieczności zagwa-
rantowania odpowiedniego finansowania.
Pomimo trudności technicznych, dzięki  
wyjaśnieniu – z inicjatywy Komisji – ram  instytucjonalnych, EGNOS będzie pierwszym 
w Europie programem prac nad globalnym 
systemem nawigacji satelitarnej.
80.
Komisja musiała pełnić funkcję organizacyjną przez cały okres trwania programu, uwzględ-
niając opinie wszystkich zainteresowanych 
stron, a zwłaszcza ESA jako partnera w tej  
wspólnej inicjatywie. Komisja czynnie zarzą-
dzała sytuacją i regularnie podejmowała ini-
cjatywę w celu odblokowania i wspierania  
programu.
81.
Komisja zmieniła sposób zarządzania pro-gramem, uwzględniając wiele zaleceń Try-bunału Obrachunkowego.
82.
Komisja zdecydowała się przedstawić  
wniosek w sprawie przejęcia zarządzania  programem Galileo w decydującym momen-cie dla tego programu. Rada i PE poparły  ten wniosek, przyjmując rozporządzenie  
(WE) nr 683/2008. W zakresie kompeten-
cji Komisji leży przedstawienie rozwiąza-
nia, które będzie najwłaściwsze w długim  
okresie.Zalecenie 1
Komisja podjęła już konkretne działania  
w celu dostosowania własnych zasobów  oraz instrumentów prawnych i finansowych 
do działania w charakterze zarządzającego 
programem. W celu usprawnienia tego pro-cesu powołano międzyinstytucjonalny panel ds. Galileo (GIP).
a)
Komisja uzgodniła przeniesienie 30 doświad-czonych pracowników z GSA (niektórzy z nich posiadają doświadczenie z czasów GJU) oraz ukończyła wewnętrzną rekrutację członków zespołu ds. Galileo.
b)
W rozporządzeniu (WE) nr 683/2008 wyja-
śniono odpowiednie funkcje i kompetencje 
ESA oraz Komisji. Stosując przepisy tego roz-
porządzenia, Komisja zawarła z ESA poro-
zumienia, w ramach których powierzyła jej funkcje udzielania zamówień w dziedzinie  
FOC i dalszego rozwoju EGNOS.
c)
W rozporządzeniu (WE) nr 683/2008 przy-
znano Komisji celową pozycję w budżecie  
przeznaczoną na Galileo, z której będzie  finansowana infrastruktura. Komisja doko-
nuje zakupu infrastruktury w drodze zamó-wień publicznych.
Jeżeli chodzi o koszty operacyjne i koszty  
uzupełnień, Komisja przygotowuje następne 
ramy finansowe, w których zagwarantuje  
odpowiednie środki budżetowe na te cele. 
Komisja dokona również przeglądu instru-mentów finansowych dostępnych na pod-stawie rozporządzenia finansowego Komisji, aby upewnić się, że są one odpowiednie do 
celów finansowania programu.
d)
W strukturze zarządzania ustanowionej roz-
porządzeniem (WE) nr 683/2008 określono  wyraźnie funkcje i kompetencje.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo73
83.
W rozporządzeniu (WE) nr 683/2008 wyraź-
nie powierzono Komisji pełnienie funkcji kie-rowniczych i zadanie przedstawiania Radzie 
i Parlamentowi scenariuszy dotyczących  
Galileo po fazie rozmieszczania. Oprócz tego utworzono międzyinstytucjonalny panel  ds. Galileo.
Zalecenie 2
W rozporządzeniu (WE) nr 683/2008 powtó-rzono cele polityczne programu, które  pozostały niezmienne przez ostatnie lata.  Program został uzupełniony o rzetelny plan działania dotyczący fazy rozmieszczenia,  a Komisja została wezwana do przedstawie-nia w 2010 r. komunikatu dotyczącego przy-szłości Galileo po fazie rozmieszczenia.
a)
Komunikat Komisji będzie obejmować  
m.in. cele strategiczne i operacyjne Galileo. W komunikacie tym Komisja omówi kwestię 
modelu eksploatacji systemu, uwzględniając 
realne warunki rynkowe i pożądaną pozycję 
systemu w łańcuchu wartości, oraz wyraźnie 
przedstawi, jakie skutki budżetowe i skutki 
związane z zadaniami sektora budżetowego 
będą miały proponowane modele.
b)
W komunikacie zostanie poruszona kwestia włączenia EGNOS do Galileo.
84.
Z myślą o przygotowaniu powyższego komu-
nikatu Komisja podjęła już współpracę z róż-
nymi zainteresowanymi stronami i zwróciła się do zewnętrznych doradców o pomoc  w dokonaniu syntezy bogatych zasobów  informacji zgromadzonych w ostatnich  
latach, głównie w związku z doświadcze-
niami w negocjowaniu koncesji.Zalecenie 3
Komisja rozpoczęła już prace nad przygoto-
waniem fazy operacyjnej, aby zdążyć przed końcem fazy rozmieszczenia. Komisja będzie 
uwzględniać dostępne doświadczenia.
85.
Komisja przeanalizuje różne rozwiązania,  zgodnie z rozporządzeniem (WE) nr 683/2008, i przedstawi wnioski w 2010 r.
Zalecenie 4
a) + b)
W ramach komunikatu Komisja opracowuje 
wymogi użytkowników i działania, które są konieczne, aby przyczynić się do stosowa-nia technologii GNSS. Umożliwi to Komisji  przedstawienie wniosku w sprawie odpo-
wiednich ram regulacyjnych.
c)
Komisja podjęła działania w celu zagwaran-towania, że operacyjny EGNOS będzie odpo-
wiadał potrzebom użytkowników, zwłaszcza 
w sektorze lotnictwa, i w tym celu wybrała 
doświadczonego wykonawcę mającego duże 
doświadczenie w sektorze lotnictwa.
86.
Komisja tworzyła i może tworzyć wspólne  przedsiębiorstwa. Każde z tych wspólnych  przedsiębiorstw jest starannie planowane  
i oceniane pod kątem kryteriów właściwych 
dla ich działalności, w poszczególnych  przypadkach.
Zalecenie 5
Komisja starannie bada – w poszczególnych przypadkach – powody utworzenia nowych przedsiębiorstw oraz optymalny sposób  zarządzania nimi.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo74
ZAŁĄCZNIK II
Program ENGOS był prowadzony w ramach 
fakultatywnego programu ESA (ARTES 9),  
pod kierownictwem ESA. Ponieważ był to  
pierwszy program ESA w dziedzinie nawi-
gacji, borykano się z wieloma trudnościami 
technicznymi.
b)
Ten program badawczy prowadzono przez  
ponad 10 lat, a w tym czasie zmieniły się  
wymogi techniczne i warunki certyfikacji.
c)
W związku z niepowodzeniem negocjacji  
w sprawie koncesji plan działania dotyczący 
EGNOS musiał zostać zmieniony zgodnie  
z nowym systemem zarządzania ustanowio-
nym w lipcu 2008 r. na mocy rozporządzenia 
(WE) nr 683/2008.
d)
Jedną z wielu przyczyn nieosiągnięcia fazy 
operacyjności przez EGNOS są trudności  
w utrzymaniu przez ESA dostępności sygnału 
o dostatecznej jakości i niezawodności, aby uzyskać certyfikację.
ESA rozpoczęła odbiór techniczny dopiero  
na początku marca 2009 r. Odbiór techniczny stanowi warunek wstępny odbioru systemu przez Komisję Europejską, która dokona  odbioru systemu dopiero wówczas, gdy sys-
tem będzie spełniał cele wyznaczone przez 
ESA w ramach programu ARTES 9.e)
Komisja koordynowała i finansowała dzia-łania ESA i GJU mające na celu prezenta-cję możliwości EGNOS w krajach trzecich.  Opierając się na tych analizach przygoto-wawczych, Komisja zdecyduje, czy należy  zaproponować rozszerzenie systemu EGNOS poza terytorium Europy.
f)
GJU otrzymało od Komisji przeznaczone na 
EGNOS fundusze TEN-T 2004 i TEN-T 2005  
oraz fundusze z DG AIDCO w 2005 r. EGNOS 
był ponadto przedmiotem kilku projektów  RP6. GJU skorzystało ponadto na budżecie  
na badania fakultatywne zatwierdzanym  
corocznie przez jego zarząd, który można  
było przeznaczyć (zgodnie z decyzją zarządu 
GJU) na finansowanie badań związanych  
z EGNOS.
ZAŁĄCZNIK III
Porozumienia z NRSCC i MATIMOP oraz GJU 
zostały przeniesione na GSA. Likwidacja GJU została uzgodniona z MATIMOP i NRSCC na 
poziomie zarządu. Rozmowy z krajami trze-
cimi prowadziła Komisja, a nie GJU, w związku 
z czym jego zamknięcie nie miało wpływu na te rozmowy.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo75
ZAŁĄCZNIK IV
W poniższych odpowiedziach Komisja odnosi 
się głównie do tekstu sprawozdania Trybu-
nału, w szczególności ust. 39, 41 i 42.
A.2.
Ze względu na bezprecedensowy charak-ter projektu niemożliwe było osiągnięcie  takiego stopnia niezmienności wymogów  i ograniczeń jak w przypadku projektów  
dotyczących ugruntowanych gałęzi przemy-
słu i usług (autostrady, szpitale, elektrownie 
itp.), w przypadku których zagrożenia są sto-
sunkowo dobrze znane, a systemy porówna-nia kosztów można łatwo utworzyć w oparciu 
o już istniejące dane dotyczące kosztów. Ze 
względu na ograniczenia czasowe i trudność 
w znalezieniu dostatecznej liczby preceden-
sów, na których można się oprzeć, Komisja 
i GJU zdecydowali się na procedurę konku-
rencyjnego dialogu na potrzeby udzielania zamówienia, aby umożliwić stopniowe pre-
cyzowanie specyfikacji przetargowych.
Procedura konkurencyjnego dialogu umoż-
liwia obsługę trudnych przypadków, takich jak PPP w ramach projektu Galileo, ze  
względu na jego kształt techniczny, finan-
sowy i prawny.
Oczekiwano, że niewiadome w zakresie PPP 
w ramach projektu Galileo zostaną wyeli-minowane za pośrednictwem tej procedury 
poprzez interakcje z bardzo zaangażowa-
nymi i poważnymi oferentami.
Przedłużenie procesu dialogu i interakcje  
pomiędzy GJU a podmiotami ubiegającymi się o koncesję, nawet po połączeniu kon-
sorcjów, przyniosły ważne rezultaty, które  
zostały włączone do ogólnych warunków  
koncesji.A.3.
Zob. odpowiedź na A.2.
A.4.
Zob. odpowiedź na A.2.
A.5.
Komisja włączała do wszystkich swoich  ostatnich działań regulacyjnych przepisy  korzystne z punktu widzenia aplikacji glo-balnego systemu nawigacji satelitarnej  
(zob. np. europejski elektroniczny system  
pobierania opłat).
Komisja dbała jednak o to, aby nie doszło do 
zakłócenia konkurencji na korzyść Galileo  
lub EGNOS.
Potencjalni koncesjonariusze szacowali  
odpowiedni udział dochodów zależnych, bez-
pośrednio lub pośrednio, od sektora publicz-nego na etapie negocjacji. W komunikacie  
poświęconym przyszłości Galileo dane te  
zostaną ponownie zbadane i przedstawione 
zostaną odpowiednie środki regulacyjne.
A.6.
Wybór PPP jako metody realizacji został  
zasugerowany i ostatecznie zatwierdzony  
przez Radę.
Ze względu na brak odpowiednich danych  
niemożliwe okazało się opracowanie wia-rygodnego porównania danych w sektorem 
publicznym – dane takie istnieją w przy-
padku bardziej ugruntowanych sektorów  
przemysłu.
Nawet dane pochodzące z IOV (orbitalnej  
fazy zatwierdzania) nie mogły być wyko-
rzystane do celów opracowania tego typu  
porównania ze względu na istotne różnice  
dotyczące zakresu fazy IOV i fazy FOC (pełnej 
zdolności operacyjnej).
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo76
A.7.
W drodze dialogu konkurencyjnego ofe-
renci opracowywali i przedstawiali nowa-torskie rozwiązania, które były szczegółowo 
dyskutowane.
Szczególną uwagę poświęcano ocenie nowa-
torskich rozwiązań zaproponowanych przez oferentów w dziedzinie komercjalizacji. Pod-czas tego procesu Komisja zgromadziła wie-dzę na temat nowych aplikacji i rynków.
A.9.
Tematy te były przedmiotem wstępnych  
analiz przeprowadzonych przez Price water-house Coopers, a wnioski płynące z tych  analiz potwierdziły, że rozwiązanie przewi-dujące partnerstwo publiczno-prywatne jest 
korzystne gospodarczo.
B.1.
Personel GJU składał się z profesjonalistów, którzy zgromadzili konkretne doświadczenia 
w dziedzinie przestrzeni kosmicznej i pro-
jektów z nią związanych, posiadających  
doświadczenie w zarządzaniu w zakresie  
projektów infrastrukturalnych w ramach sek-
tora publicznego i finansowania projektów. 
Ich wiedza w żaden sposób nie ustępowała zespołom pracującym w przemyśle.
W fazie koncepcyjnej programu brali udział 
doświadczeni doradcy (zob. w szczególno-
ści analizę wstępną). Od początku aktywnej fazy dialogu konkurencyjnego doświadczeni 
doradcy (Price water house Coopers, Lovell’s, 
itp.) i wyżsi urzędnicy Europejskiego Banku 
Inwestycyjnego pomagali GJU w negocja-cjach zarówno przed, jak i po połączeniu  podmiotów ubiegających się o koncesję,  jak również w kontekście samego procesu  
połączenia.B.2.
Podczas całego etapu dialogu konkurencyj-
nego poświęcano szczególną uwagę anali-zie wymogów dotyczących zawarcia umowy 
koncesyjnej oraz przybliżeniu ich wszystkim 
stronom, aby były dobrze zrozumiałe.
Był to jeden z powodów, dla których zde-
cydowano się na procedurę dialogu konku-
rencyjnego.
B.3.
Podczas etapu dialogu konkurencyjnego  
uszczegółowiono i rozszerzono projekt  
umowy oraz prowadzono szerokie dyskusje na temat wyboru prawa właściwego.
B.4.
Plany miały ambitny charakter i GJU zmieniło 
je, aby uwzględnić fakt, że negocjacje oka-
zały się bardziej skomplikowane niż począt-
kowo zakładano.
B.5.
Regularnie monitorowano, czy projekt jest 
w dalszym ciągu wykonalny, i ogłaszano  
w tej sprawie informacje, głównie w formie 
serii komunikatów Komisji.
B.6.
Zob. odpowiedź na pkt A.6.
B.7.
Jak zauważył Trybunał, w ramach procedury przetargowej udało się przyciągnąć wiele  
różnorodnych przedsiębiorstw europejskich, 
które były mocno zdecydowane uczestniczyć 
w projekcie. Ponieważ chodziło o nowatorski i ambitny projekt kosmiczny jest naturalne, że przedstawiciele przemysłu kosmicznego stanowili znaczną część konsorcjów. Opera-
torzy wchodzili jednak w skład wszystkich  
konkurujących ze sobą konsorcjów.
ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo77
B.8.
Zob. odpowiedź na pkt A.2.
B.11.
Nie dokonano oceny kosztów ofert sektora 
prywatnego, ponieważ nie planowano ich  finansowania z funduszy publicznych.
B.12.
Zob. odpowiedź na pkt B.1.
B.13.
Koszty doradców zewnętrznych były stale  
monitorowane.
C.1.
Zob. odpowiedź na pkt B.2.
C.2.
Oferty były starannie oceniane i porówny-
wane.
C.4.
Pomimo połączenia GJU udało się kierować 
procesem negocjacji oraz ujednolicić stano-
wiska w wielu kwestiach, co znalazło swoje 
odbicie w ogólnych warunkach koncesji pod-
pisanych pod koniec 2006 r. z połączonym  
konsorcjum.

ODPOWIEDZI 
KOMISJI
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009 — Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo79
Europejski Trybunał Obrachunkowy
Sprawozdanie specjalne nr 7/2009
Zarządzanie fazą rozwoju i walidacji programu Galileo
Luksemburg: Urząd Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich2009 – 77 str. – 21 x 29,7 cmISBN 978-92-9207-326-8doi: 10.2865/46872

Jak otrzymać publikacje UE
Publikacje płatne:
• w EU Bookshop (internetowa księgarnia UE) – http://bookshop.europa.eu• w księgarniach (podając tytuł, wydawcę lub numer ISBN)•  bezpośrednio u naszych przedstawicieli handlowych
Dane kontaktowe przedstawicieli handlowych można uzyskać na stronie http://bookshop.europa.eu lub wysyłając faks na numer +352 2929-42758.
Publikacje bezpłatne:• w EU Bookshop (internetowa księgarnia UE) – http://bookshop.europa.eu•  w przedstawicielstwach lub delegaturach Komisji Europejskiej
Dane kontaktowe przedstawicielstw i delegatur można uzyskać na stronie http://ec.europa.eu lub wysyłając faks na numer +352 2929-42758.
PROGRAM GALILEO ROZPOCZĘTO W POŁOWIE LAT 90. W CELU 
UTWORZENIA EUROPEJSKIEGO GLOBALNEGO SYSTEMU NAWIGACJI SATELITARNEJ. W JEGO REALIZACJI DOSZŁO DO POWAŻNYCH 
OPÓŹNIEŃ I PRZEKROCZENIA LIMITÓW WYDATKÓW. W NINIEJSZYM 
SPRAWOZDANIU SPECJALNYM TRYBUNAŁ PRZEDSTAWIŁ WYNIKI KONTROLI FAZY ROZWOJU I WALIDACJI PROGRAMU GALILEO, ŁĄCZNIE Z ANALIZĄ CZYNNIKÓW, KTÓRE ZŁOŻYŁY SIĘ NA NIEPOWODZENIA W REALIZACJI PROGRAMU. TRYBUNAŁ STWIERDZIŁ, ŻE ZARZĄDZANIE FAZĄ ROZWOJU I WALIDACJI BYŁO NIEODPOWIEDNIE. JEŻELI DOKONANA W POŁOWIE 2007 R. REORIENTACJA PROGRAMÓW EGNOS 
I GALILEO MA PRZYNIEŚĆ POZYTYWNE REZULTATY, KOMISJA MUSI ZNACZNIE POPRAWIĆ SWOJE ZARZĄDZANIE TYMI PROGRAMAMI. SPRAWOZDANIE ZAWIERA SZEREG ZALECEŃ, KTÓRE MAJĄ STANOWIĆ 
DLA KOMISJI POMOC W REALIZACJI TEGO ZADANIA. WRESZCIE, 
JEŻELI UE POSTANOWI ANGAŻOWAĆ SIĘ W INNE DUŻE PROGRAMY INFRASTRUKTURALNE, KOMISJA BĘDZIE MUSIAŁA KORZYSTAĆ 
Z ODPOWIEDNICH INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA.
EUROPEJSKI TRYBUNAŁ 
OBRACHUNKOWYQJ-AB-09-006-PL-C
ISBN 978-92-9207-326-8