Sprawozdanie z kontroli skuteczności zarządzania Europejskim Bankiem Centralnym w roku budżetowym 2008: Obowiązujące w EBC systemy i procedury dotyczące zarządzania działaniami jego dyrekcji wraz z odpowiedziami Europejskiego Banku Centralnego

2010/C 159/01

SPIS TREŚCI

Skróty

Wstęp

Zakres kontroli i podejście kontrolne

Uwagi

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

Planowanie strategiczne/wieloletnie

Roczne plany/programy prac

Proces planowania rocznego

Planowanie zasobów

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

Wewnętrzny monitoring

Informowanie Zarządu

Kluczowe wskaźniki wykonania

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

Ocena rocznych rezultatów

Ocena wartości dodanej i oddziaływania

Wnioski i zalecenia

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

Załącznik I – Zestawienie dyrekcji zbadanych przez Europejski Trybunał Obrachunkowy

Załącznik II – Przegląd szczegółowych kryteriów kontroli oraz ocena wszystkich zbadanych dyrekcji

SKRÓTY

WSTĘP

ZAKRES KONTROLI I PODEJŚCIE KONTROLNE

Do kontroli EBC przyjęto rotacyjne podejście kontrolne, polegające na wyborze różnych dziedzin zarządzania do badania w poszczególnych latach. Podstawowym celem przeprowadzonej przez Trybunał kontroli za rok budżetowy 2008 było dokonanie oceny, czy EBC wprowadził systemy i procedury niezbędne do zarządzania swoimi dyrekcjami, na podstawie odpowiedzi na trzy następujące pytania kontrolne:

UWAGI

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

Planowanie strategiczne/wieloletnie

Art. 9 protokołu stanowi, że „EBC zapewnia realizację zadań powierzonych ESBC (…), bądź to przez własne działania (…), bądź poprzez działania krajowych banków centralnych”. Obowiązujące przepisy określają niektóre funkcje EBC i krajowych banków centralnych. Istnieje jednak pewna liczba obszarów, w których nie ma jasnego podziału zadań, a podział ten wraz z dokładnym określeniem funkcji ustanowiony jest za pomocą porozumień bilateralnych i odrębnych ustaleń. Na strategiczne/wieloletnie planowanie EBC wpływ ma zatem struktura systemu EBC i ESBC/Eurosystemu (10) . Ogranicza to bankowi możliwości skutecznego strategicznego/wieloletniego planowania.

Roczne plany/programy prac

Mimo to wszystkie zbadane dyrekcje określiły roczne cele i ustaliły kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) do pomiaru wyników (zob. pkt 34–37) w powiązaniu z ogólnymi celami EBC (zob. pkt 21) oraz z priorytetami strategicznymi dyrekcji.

Proces planowania rocznego

Proces planowania rocznego w EBC rozpoczyna się wiosną warsztatami dla szefów dyrekcji. Dyskutują oni o priorytetach i celach EBC wysokiego szczebla i przedstawiają Zarządowi do rozważenia swoją propozycję. Wynik tej oceny zostaje odzwierciedlony w piśmie prezesa zawierającym cele strategiczne EBC na następny rok. Cele te rozwijane są w strategicznych wytycznych dyrekcji. W wytycznych określone są wyzwania, cele i KWW na następny rok oraz w dłuższej perspektywie. Ten sam proces jest elementem przygotowania i przyjmowania rocznego budżetu EBC (zob. pkt 24). Proces ten (przedstawiony skrótowo na schemacie 1 ) obejmuje wszystkie główne zainteresowane strony należące do wyższego kierownictwa i służy uzyskaniu przemyślanego konsensusu na temat priorytetów ustalanych na poziomie EBC.

Działy DG-S przygotowują pierwsze projekty rocznych programów prac, które omawiane są z wyższym kierownictwem DG-S. Projekt rocznego programu prac przekazywany jest również do zatwierdzenia przez wszystkie wewnętrzne zainteresowane strony. Otrzymane uwagi są analizowane i w razie potrzeby do programu prac wprowadzane są zmiany. Ostateczny dokument przekazywany jest członkowi Zarządu do zatwierdzenia.

Procedury stosowane przy rocznym planowaniu działań w ramach zbadanych dyrekcji są bardzo zróżnicowane. Jest to częściowo związane z odmiennym charakterem ich działań. W niewielu przypadkach formalnie uwzględniono potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron, lecz miało to miejsce tylko w odniesieniu do niektórych działań lub jedynie w ograniczonym stopniu. Ponadto nie udokumentowano dostatecznie procesu ustalania priorytetu działań (13) . Dwie dyrekcje (14) wprowadziły całościowy i odpowiednio dokumentowany proces rocznego planowania swoich działań. W ramce 3 znajduje się krótki opis jednego z tych dwóch przykładów dobrej praktyki.

Planowanie zasobów

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

Wewnętrzny monitoring

Przegląd śródroczny programu prac dyrekcji przeprowadzany jest w DG-S i DG-R. Umożliwia on rejestrowanie osiągnięć i wyznaczanie oczekiwanych rezultatów do końca danego roku.

Informowanie Zarządu

Kluczowe wskaźniki wykonania

KWW zostały wprowadzone po raz pierwszy w 2006 r. w niemerytorycznych dyrekcjach, a w 2007 r. we wszystkich dyrekcjach. Opracowanie KWW należy do samych dyrekcji. Wkład BCO polega na zalecaniu usprawnień, np. dotyczących wprowadzenia KWW przez wszystkie dyrekcje (22) .

Jako że KWW są monitorowane raz lub dwa razy (24) do roku, są one przede wszystkim narzędziem użytecznym przy sprawozdawczości na potrzeby wyższego kierownictwa, a nie przy regularnym monitorowaniu zadań dyrekcji.

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

Ocena rocznych rezultatów

Działania i rezultaty dyrekcji w ciągu roku powinny być poddane formalnej ocenie. Rezultaty należy zestawiać z planami początkowymi, co pozwoli zmierzyć stopień realizacji oraz dokonane postępy w ujęciu jakościowym i liczbowym. Należy również uwzględniać zasoby wykorzystane do osiągnięcia tych rezultatów.

Sprawozdanie roczne za 2008 r., poza danymi o działaniach ESBC w ciągu roku i polityce pieniężnej, zawiera również wybrane informacje dotyczące działań w danym roku poszczególnych dyrekcji. Obejmuje ono na przykład rozdziały o statystyce, badaniach ekonomicznych i zewnętrznej komunikacji. Informacje dotyczące działań w ciągu roku przeznaczone są przede wszystkim dla zewnętrznych partnerów EBC. Znajduje się tam niewiele odniesień do postępów w porównaniu z celami rocznymi i średniookresowymi lub do wykorzystania zasobów.

Dyrekcje opracowały również swoje własne narzędzia sprawozdawczości. Dobry przykład takiego narzędzia odnotowano w DG-S. Dla każdego działania objętego rocznym programem prac podawane jest zestawienie wyników wraz z dodatkowymi informacjami o działaniach niezaplanowanych, a wykonanych oraz zaplanowanych, lecz niewykonanych. Dokument ten jest przekazywany do wglądu dyrekcjom korzystającym z danych usług oraz, do celów informacyjnych, członkowi Zarządu odpowiedzialnemu za daną dyrekcję. Zarząd otrzymuje również skrótowy raport dotyczący wyników KWW w dyrekcjach (zob. pkt 34–37).

Ocena wartości dodanej i oddziaływania

Pomiar oddziaływania i ocena wartości dodanej są do pewnego stopnia włączone do niektórych KWW. Ponadto w EBC podjęto szereg inicjatyw służących do pomiaru oddziaływania i oceny wartości dodanej. Przez ostatnie pięć lat przeprowadzono następujące ewaluacje i oceny:

Ramka 5 – Główne zalecenia wynikające z przeglądu działań badawczych

WNIOSKI I ZALECENIA

Czy dyrekcje odpowiednio planowały swoje działania?

Wszystkie zbadane dyrekcje wnosiły wkład do procesu planowania w EBC, przedstawiając strategiczne cele i wieloletnie priorytety, co nadawało długoterminowy kierunek ich działaniom. Jednakże w większości przypadków cele strategicznie nie były dostatecznie szczegółowe i precyzyjne.

Dyrekcje uwzględniały podczas planowania budżetu konieczne zasoby. Jednakże nie istnieje formalne powiązanie pomiędzy celami i działaniami dyrekcji planowanymi w ramach strategicznych wytycznych i w rocznych dokumentach programowych a zasobami kadrowymi i finansowymi koniecznymi do ich zrealizowania. Ponadto brak w EBC systemu identyfikowania, przyjmowania i stosowania w całej organizacji najlepszych praktyk zarządczych, zwiększa ryzyko polegające na tym, że niektóre z dyrekcji nie będą tak wydajne i skuteczne, jak jest to potencjalnie możliwe.

Zalecenia

EBC powinien dodatkowo poprawić roczne planowanie prowadzone przez dyrekcje, dzięki określeniu powiązań pomiędzy strategią i rocznym programem prac. Powinno to z kolei spowodować powiązanie celów z konkretnymi działaniami i oczekiwanymi rezultatami. Należy również formalnie określać zasoby konieczne do osiągnięcia tych rezultatów.

EBC powinien wdrożyć procedury mające na celu identyfikowanie dobrych praktyk zarządczych i aktywne rozpowszechnianie ich we wszystkich dyrekcjach, co ma przyczynić się do poprawy współpracy i jakości zarządzania.

Czy dyrekcje odpowiednio monitorowały swoje działania?

EBC wdrożył procedury i opracował odpowiednie systemy służące do regularnego monitorowania działań. Członkowie Zarządu otrzymywali okresowo informacje na temat postępów w realizacji działań, a także ustalono KWW służące do oceny osiągnięcia celów. Niemniej jednak większość dyrekcji nie przedstawiała Zarządowi okresowych sprawozdań z monitorowania.

Zalecenia

Czy dyrekcje prowadziły sprawozdawczość dotyczącą swoich działań i ocenę ich wyników?

Przeprowadzono szereg stosownych i istotnych ocen, co zapewniło użyteczne informacje kierownictwu dyrekcji. Nie istnieje jednak systematyczne podejście pozwalające objąć ocenami wszystkie główne działania EBC w wymiarze wieloletnim. Zwiększa to ryzyko niepodejmowania w razie konieczności działań naprawczych.

Zalecenia

(1) Art. 127 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej.

(2) Statut ESBC oraz EBC jest protokołem załączonym do Traktatu.

(3) Art. 27.2 stanowi: „Postanowienia artykułu 287 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej stosują się tylko do badania skuteczności zarządzania EBC”. Postanowienia instytucjonalne odnoszące się do Europejskiego Banku Centralnego zawarte są w art. 282–284 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej.

(4) Art. 9.3 Protokołu w sprawie Statutu ESBC i EBC. W skład Rady Prezesów wchodzi sześciu członków Zarządu oraz prezesi banków centralnych krajów strefy euro. W skład Zarządu wchodzą: prezes, wiceprezes i czterej inni członkowie.

(5) Art. 12.1 Protokołu w sprawie Statutu ESBC i EBC.

(6) Art. 10.2 decyzji Europejskiego Banku Centralnego z dnia 19 lutego 2004 r. przyjmującej Regulamin Europejskiego Banku Centralnego (EBC/2004/2) (Dz.U. L 80 z 18.3.2004, s. 33).

(7) Art. 15.1 decyzji Europejskiego Banku Centralnego z dnia 19 lutego 2004 r. przyjmującej Regulamin Europejskiego Banku Centralnego.

(8) Trzy jednostki organizacyjne niebędące dyrekcjami lub dyrekcjami generalnymi to: Zespół Doradców Zarządu, Przedstawicielstwo EBC w Waszyngtonie oraz Program „Target 2 Securities” (T2S). Zostały one wykluczone ze względu na ich ograniczoną wielkość.

(9) Dyrekcje generalne: Administracji; Kadr, Budżetu i Organizacji; Systemów Informatycznych oraz Dyrekcja Stabilności Finansowej i Nadzoru Finansowego, które niedawno były kontrolowane przez Europejski Trybunał Obrachunkowy lub przez Dyrekcję Audytu Wewnętrznego EBC, zostały wykluczone.

(10) Określenie Eurosystem odnosi się do części ESBC składającej się z EBC i krajowych banków centralnych (KBC) państw członkowskich, które wprowadziły euro. Organizacja operacyjna Eurosystemu w pełni uwzględnia zasadę decentralizacji. KBC wykonują niemal wszystkie zadania operacyjne Eurosystemu, w tym większość operacji polityki pieniężnej, emisję i obsługę banknotów euro oraz gromadzenie danych statystycznych.

(11) Jednym z wyjątków był dział FIP w ramach DG-E, który sporządził w 2007 r. plan biznesowy określający priorytety strategiczne na okres dwóch lat. Plan ten zawierał opis misji, zadań i organizacji działu, a także dostępnych zasobów.

(12) EBC stara się utrzymać stałą obsadę kadrową w średnim okresie, a wnioski o zatrudnienie dodatkowych pracowników uwzględniane są wyłącznie w wyjątkowych okolicznościach.

(13) Z wyjątkiem D-CO, która przeprowadziła gruntowną procedurę ustalania priorytetów podczas realizacji projektu PRO.

(14) DG-S i DG-R.

(15) Komitet ds. Statystyki udziela przede wszystkim doradztwa na temat sposobu opracowania i kompilacji informacji statystycznych zbieranych przez EBC przy pomocy krajowych banków centralnych.

(16) DG-S i DG-R.

(17) Dla wszystkich dyrekcji najistotniejszą część zabudżetowanych wydatków stanowią koszty osobowe.

(18) Odbywają się one co tydzień w DG-S i D-CO, trzy razy w miesiącu w DG-E, dwa razy w miesiącu w DG-R i DG-SL oraz co trzy-cztery tygodnie w DG-I.

(19) W DG-S spotkania takie odbywają się dwa razy w miesiącu, w DG-I – raz w miesiącu, natomiast w DG-E, D-CO i DG-R – regularnie i w zależności od potrzeb.

(20) Spotkania DG-S są dokumentowane, przygotowywany jest program spotkań i protokoły z nich, a także zachowuje się wykaz działań na potrzeby monitorowania postępów.

(21) RACER to skrót od angielskich słów relevant, accepted, credible, easy and robust (odpowiednie, akceptowane, wiarygodne, proste i miarodajne).

(22) Np.: wykorzystanie budżetu dyrekcji, wdrożenie zaleceń audytu wewnętrznego, formularze oceny wypełnione w odpowiednim czasie i uczestnictwo w szkoleniach.

(23) Każda dyrekcja ustanowiła KWW w liczbie od 10 (w DG-E) do 24 (DG-R).

(24) W przypadku DG-S, DG-SL, DG-E i D-CO monitoring ma miejsce dwa razy do roku.

(25) EBC kieruje sprawozdanie roczne z działalności ESBC i w sprawie polityki pieniężnej za rok ubiegły i rok bieżący do Parlamentu Europejskiego, Rady i Komisji, jak również do Rady Europejskiej. Sprawozdanie roczne jest przyjmowane przez Radę Prezesów (art. 16.1 regulaminu EBC).

(26) Sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku zawiera informacje na temat wykonania budżetu w roku. Sprawozdanie to przedstawiane jest Radzie Prezesów oraz Komitetowi Budżetowemu ESBC (BUCOM).

(27) Zestawienia osiągnięć sporządzane są dla DG-S, DG-I oraz D-CO. Działania DG-SL ujęte są osobno w odniesieniu do organów decyzyjnych i działów językowych. Informacje o działaniach DG-E i DG-R podawane są wspólnie w części poświęconej opracowywaniu polityki pieniężnej.

(28) DG-SL, D-CO, DG-E, DG-I, DG-R. Jednak w przypadku DG-R większość działalności byłaby objęta sprawozdaniem z rocznego przeglądu Komitetu ds. Koordynacji Badań, jak przedstawiono w ramce 4 .

(29) RCC utworzono w celu koordynacji działań badawczych w EBC, które są prowadzone przez kilka dyrekcji, np. DG-E, DG-I itp.

(30) Oddziaływanie ocenia się dzięki systemowi punktów opartemu na kryteriach ustalonych przez kierownictwo DG-R. System ten ma na celu ocenę publikacji naukowych pracowników. Ma on stanowić zachętę do prowadzenia przez pracowników wysokiej jakości badań, które równocześnie mają związek z działalnością banku, poprzez wykorzystanie rankingu czasopism ekonomicznych w połączeniu z systemem punktów.

Dyrekcja Generalna ds. Stosunków Międzynarodowych i Europejskich (DG-I) przygotowuje stanowiska polityczne EBC/Eurosystemu/ESBC w sprawach międzynarodowych oraz europejskich. Przygotowuje je we współpracy z innymi dyrekcjami, odpowiednio do ich kompetencji. Prowadzi analizy ekonomiczne kwestii związanych z globalnymi systemami oraz analizy ekonomiczne i prognozy dotyczące gospodarek krajów rozwijających się i sąsiadujących z UE. DG-I analizuje również niemakroekonomiczne polityki wewnętrzne i zewnętrzne oraz kwestie instytucjonalne UE.

KWW były stosowane zarówno do monitoringu, jak i do sprawozdawczości z działań w ciągu roku

ODPOWIEDŹ EUROPEJSKIEGO BANKU CENTRALNEGO

Europejski Bank Centralny (EBC) z zadowoleniem przyjmuje sprawozdanie Europejskiego Trybunału Obrachunkowego za rok budżetowy 2008 i dziękuje za zgłoszone przez Trybunał uwagi i zalecenia dotyczące ulepszeń. EBC pragnie też odnotować fakt uznania przez Trybunał, że wszystkie zbadane dyrekcje: (i) wnosiły wkład do procesu planowania w EBC poprzez formułowanie celów strategicznych; (ii) określiły cele roczne i ustaliły kluczowe wskaźniki wykonania (KWW) do pomiaru wyników w powiązaniu z ogólnymi celami EBC i priorytetami strategicznymi dyrekcji; (iii) wdrożyły procedury i opracowały odpowiednie systemy do regularnego monitorowania działań.

EBC przyjmuje do wiadomości zgłoszone przez Trybunał uwagi i zalecenia dotyczące ulepszeń. Poniżej przedstawiono odpowiedzi EBC na wybrane punkty sprawozdania i pięć zaleceń Trybunału.

Punkty 4 i 33

Wprawdzie każda dyrekcja podlega jednemu z członków Zarządu, należy jednak zauważyć, że za dyrekcje EBC kolegialnie odpowiada cały Zarząd.

Punkty 12 i 17

W punktach 12 i 17 Trybunał odnotował, że ani Protokół w sprawie Statutu ESBC i EBC, ani decyzja EBC przyjmująca jego regulamin nie wymagają w wyraźny sposób sporządzania przez EBC rocznego planu (czy jakichkolwiek dokumentów o charakterze strategicznym/wieloletnim).

Tymczasem EBC stopniowo opracował system zarządzania wynikami, którego podstawą są: (i) mandat EBC określony w Traktacie o funkcjonowaniu Unii Europejskiej; (ii) decyzje Rady Prezesów i Zarządu; (iii) doroczne pismo Prezesa do pracowników, w którym także stosuje się perspektywę średniookresową; (iv) strategiczne wytyczne poszczególnych dyrekcji. W wytycznych tych zawarte są KWW powiązane z celami (strategicznymi i operacyjnymi) danej dyrekcji i wyzwaniami określonymi przez jej kierownictwo. W 2008 r. ustalono docelowe KWW i zdefiniowano je jako roczne. W 2009 r. wprowadzono cele bardziej długofalowe; obecnie są one uszczegóławiane, we współpracy z dyrekcjami, tak aby wyeksponować średniookresowe kierunki działania. Strategiczne wytyczne i KWW poszczególnych dyrekcji zatwierdza cały Zarząd.

Wprowadzono ponadto plan średniookresowy, który koncentruje się głównie na czynnikach kosztotwórczych, co ma zwiększyć przewidywalność budżetu i prowadzić do stosowania perspektywy średniookresowej przy planowaniu zasobów.

Jak odnotował Trybunał w załączniku II, w ramach powyższego systemu zarządzania wynikami niektóre dyrekcje sporządziły już programy prac dopasowane do konkretnych potrzeb. Programy te są ściśle powiązane z innymi planami, takimi jak programy prac komitetów ESBC i Eurosystemu, programy obrad organów decyzyjnych oraz plany i harmonogramy (np. projekcje gospodarcze) innych dyrekcji.

Punkt 15

Plan średniookresowy, przygotowywany co roku dla Zarządu z uwzględnieniem informacji dostarczanych przez dyrekcje na podstawie ich średniookresowych celów i priorytetów, obejmuje zarówno czynniki kosztotwórcze, jak i zasoby w perspektywie średniookresowej. EBC jest zatem zdania, że wspomniane zasoby są powiązane ze średniookresowymi celami strategicznymi wyznaczonymi przez poszczególne dyrekcje.

Punkt 22

Należy zauważyć, że działania głównych dyrekcji w większości wynikają z Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej i ze Statutu ESBC i EBC. Ponadto dyrekcje dostosowują swoje działania/zmieniają ich uszeregowanie według ważności na wniosek organów decyzyjnych EBC (tj. Zarządu i Rady Prezesów) lub pod wpływem czynników zewnętrznych. Tak było w szczególności w roku 2008, objętym badaniem Trybunału, kiedy zarówno strefa euro, jak i gospodarka światowa pogrążyły się w największym od II wojny światowej kryzysie gospodarczym. W odniesieniu do dyrekcji pomocniczych, w celu określenia potrzeb i oczekiwań klientów wewnętrznych rozpoczęto badania poziomu ich zadowolenia. W związku z tym EBC uważa, że potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron są uwzględniane przy szeregowaniu według ważności, planowaniu, wdrażaniu i monitorowaniu działań poszczególnych dyrekcji.

Punkt 28

W ramach regularnych spotkań z Działem Budżetu, Kontrolingu i Organizacji (należącym do DG-H) szefowie dyrekcji i kierownicy jednostek budżetowych omawiają stopień zaawansowania i wykonania zadań realizowanych przez poszczególne dyrekcje, a także ewentualne zmiany w zasobach wynikające z odroczenia działań aktualnych lub dodania nowych. Zatem choć sprawozdania z monitorowania budżetu skupiają się głównie na jego wykonaniu, spotkania te stanowią także forum do monitorowania zmian i postępów w wykonaniu zadań.

Punkty 31 i 41

Raport roczny EBC dostarcza opinii publicznej informacji o działaniach i osiągnięciach EBC. Ponadto w sprawozdaniu EBC z monitorowania budżetu, sporządzanym na koniec roku, przedstawia się zaplanowane i faktyczne wykorzystanie zasobów finansowych i kadrowych wg funkcji (zgodnie z siatką funkcjonalną Eurosystemu). Ponieważ podczas opracowywania budżetu przydział zasobów do funkcji przeprowadza się na podstawie zbioru celów strategicznych (wyprowadzonych z celów strategicznych i zasobów poszczególnych dyrekcji), w powyższym sprawozdaniu bada się m.in. stopień realizacji tych celów. Uzupełnieniem danych finansowych jest ocena jakościowa, przedstawiająca najważniejsze osiągnięcia w danym roku; można je zestawić z głównymi kierunkami działania określonymi w dokumencie budżetowym. Zdaniem EBC oznacza to, że postępy w osiąganiu celów są już dokumentowane.

Punkty 33 i 52

Uważa się, że cotygodniowe spotkania podsumowujące oraz regularny dialog między członkami Zarządu a szefami dyrekcji bardziej sprzyjają skutecznemu zarządzaniu niż długie sprawozdania kwartalne lub półroczne. Każdy członek Zarządu wraz z kierownictwem podległych mu dyrekcji odpowiada za monitorowanie ich działań (1) i decyduje, czy o poszczególnych kwestiach należy informować cały Zarząd. W ramach procesu monitoringu okresowego szefowie poszczególnych dyrekcji regularnie odbywają dwustronne spotkania monitorujące z właściwymi członkami Zarządu. Spotkania te pokrywają się z kolejnymi etapami procesu planowania i monitorowania rocznego i śródokresowego (planowanie i ustalanie priorytetów w zakresie zasobów kadrowych, planowanie budżetu, sprawozdania dot. KWW, badania poziomu zadowolenia klientów, proces planowania i monitorowania programów spotkań organów decyzyjnych itd.) i stanowią forum, na którym przedstawia się plany, cele, postępy i osiągnięcia poszczególnych dyrekcji oraz omawia i uzgadnia ewentualne modyfikacje planów. Przed spotkaniem rozsyła się listę tematów do omówienia i przygotowuje odpowiednią dokumentację.

Ponadto raz w roku Zarząd otrzymuje skonsolidowane sprawozdanie w sprawie postępów w osiąganiu docelowych KWW. Poza tym Zarząd regularnie przedstawia Radzie Prezesów sprawozdania z monitorowania (prognozę śródroczną i sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku); również Raport Roczny służy jako informacja i sprawozdanie o działaniach i osiągnięciach EBC. Zarząd otrzymuje także regularne sprawozdania z realizacji ważniejszych działań.

Wreszcie EBC pragnie odnotować, że prowadzona przez Dział Sekretariat baza danych do planowania programu spotkań, stanowiąca wszechstronne narzędzie do planowania i monitorowania, umożliwia sprawne śledzenie spraw na zlecenie Zarządu, a w razie potrzeby także sporządzanie sprawozdań z postępów.

EBC uważa zatem, że wprowadzono konkretne wymagania i praktyki w zakresie sprawozdawczości okresowej na rzecz Zarządu.

Punkt 37

System KWW może być – i jest – używany zarówno do monitorowania, jak i oceny wyników działań dyrekcji. KWW dotyczące całego EBC pozwalają skoncentrować się na kwestiach ważnych dla całej organizacji. KWW są zatem zarówno narzędziem sprawozdawczym na potrzeby wyższego kierownictwa, jak i narzędziem do monitorowania wykonania zadań dyrekcji.

Punkty 48 i 55

Jak wyjaśniono w odpowiedzi na zalecenie 5, EBC jest przekonany, że oceny te zostały przygotowane i przeprowadzone w sposób właściwy oraz że objęły obszary uznane za najbardziej odpowiednie do tego celu. Z uwagi na dużą liczbę przeprowadzonych dotychczas ocen (np. program budżetowania zerowego i liczne projekty rozwoju organizacyjnego (PRO), a także wynikające z nich dalsze działania) EBC uważa, że nie występuje podwyższone ryzyko niepodjęcia w razie konieczności działań naprawczych.

Punkt 51

Struktury zarządzania poszczególnych dyrekcji i działów, w połączeniu z obowiązującymi praktykami w zakresie zarządzania, planowania i monitorowania, są wystarczająco solidne, by zapewnić efektywną działalność i przydział zasobów do działań. Ponadto regularnie w ramach każdej rundy budżetowej przeprowadza się weryfikację uszeregowania wg ważności działań w całym EBC, a budżet EBC jest ponadto oceniany przez Komitet Budżetowy (składający się z przedstawicieli Eurosystemu). Jak wskazano w odpowiedzi na zalecenia 1 i 2, wprowadzenie bardziej sformalizowanego procesu w zakresie rocznych programów prac powinno przyczynić się do dalszego ulepszenia dokumentacji dotyczącej przydziału zasobów do celów. Zdaniem EBC nie występuje zatem podwyższone ryzyko, że niektóre dyrekcje będą mniej wydajne i skuteczne, niż to potencjalnie możliwe.

Zalecenia 1 i 2

W ramach kontynuacji rozwoju, osiągniętego przez pierwsze dziesięć lat istnienia banku, EBC zamierza wprowadzić bardziej sformalizowany proces w zakresie rocznych programów prac. Przedsięwzięcie to zacznie się od wprowadzenia wersji wstępnej w pierwszej połowie 2010 r., która w 2010 i na początku 2011 r. będzie udoskonalana w etapach pilotażowych z udziałem wybranych dyrekcji; docelowo projekt ma zostać wdrożony w całym EBC do połowy 2011 r. W ramach programów prac dyrekcje będą mogły m.in.: (i) powiązać swoje wcześniej uzgodnione funkcje (oparte na siatce funkcjonalnej Eurosystemu) z celami strategicznymi; oraz (ii) podać konkretne rezultaty w ramach poszczególnych funkcji i zgodnie z tym odpowiednio zaplanować potrzebne zasoby kadrowe i finansowe.

Przy przygotowywaniu i wdrażaniu programów prac w 2010 r. Europejski Bank Centralny będzie dążył – zwłaszcza poprzez przeprowadzenie etapów pilotażowych, a także warsztatów strategicznych organizowanych specjalnie w tym celu – do opracowania dobrych praktyk zarządczych, które będzie można zastosować we wszystkich dyrekcjach.

EBC przyjmuje zatem oba zalecenia.

Zalecenia 3 i 4

Jak wyjaśniono w odpowiedzi na punkty 33 i 52, szefowie poszczególnych dyrekcji regularnie odbywają z właściwymi członkami Zarządu dwustronne spotkania sprawozdawcze i monitorujące, na których informuje się członków Zarządu o planach, celach, postępach i osiągnięciach dyrekcji oraz omawia i uzgadnia ewentualne modyfikacje planów.

Ponadto, w ramach regularnych „spotkań przy kokpicie informacyjnym”, szefowie dyrekcji i pozostali kierownicy jednostek budżetowych spotykają się z Działem Budżetu, Kontrolingu i Organizacji w celu omówienia zmian w zapotrzebowaniu na zasoby, odroczenia działań aktualnych i dodania nowych oraz ewentualnych zmian w uszeregowaniu działań według ważności, dokonywanych w trakcie roku. Pozwala to uzyskać bieżący obraz sytuacji w poszczególnych dyrekcjach, monitorować postępy w wykonaniu działań rocznych i mieć podstawę do wprowadzenia ewentualnych zmian w planach początkowych. Obraz ten zostaje potem sformalizowany w sprawozdaniu dotyczącym prognozy śródrocznej.

Jednocześnie projekty i inwestycje są regularnie monitorowane na forum Komitetu Sterującego i grup sterujących projektami, a także na forum komitetów ESBC i Eurosystemu, jeśli dotyczą całego ESBC i Eurosystemu. Ponadto raz w roku Zarząd otrzymuje skonsolidowane sprawozdanie w sprawie postępów w osiąganiu docelowych KWW. Jak wyjaśniono powyżej, Zarząd regularnie przedstawia Radzie Prezesów sprawozdania z monitorowania (prognozę śródroczną i sprawozdanie z monitorowania budżetu na koniec roku); również Raport Roczny służy jako informacja i sprawozdanie o działaniach i osiągnięciach EBC. Zarząd otrzymuje ponadto regularne sprawozdania z realizacji ważniejszych działań.

Wreszcie prowadzona przez Dział Sekretariat baza danych do planowania programu spotkań, stanowiąca wszechstronne narzędzie do planowania i monitorowania, umożliwia sprawne śledzenie spraw na zlecenie Zarządu, a w razie potrzeby także sporządzanie sprawozdań z postępów.

Jednak w związku z tym, że EBC zamierza wprowadzić bardziej sformalizowany proces w zakresie rocznych programów prac (zob. odpowiedź na zalecenie 1), co pozwoli dodatkowo poprawić składanie sprawozdań z postępów w działaniach dyrekcji oraz z realizacji celów strategicznych, częściowo przyjmuje się zalecenia 3 i 4.

Zalecenie 5

W sprawozdaniu Trybunału (punkt 47) odnotowano, że „w EBC podjęto szereg inicjatyw służących do pomiaru oddziaływania i oceny wartości dodanej”. Obejmują one: program budżetowania zerowego, projekty rozwoju organizacyjnego, badania poziomu zadowolenia klientów wewnętrznych, sondaże monitorujące i badające opinię publiczną oraz analizy porównawcze. Projekty rozwoju organizacyjnego (PRO) to zaplanowane i mające określoną strukturę inicjatywy organizacyjne, których celem jest dokonywanie oceny i udzielanie wskazówek w zakresie sposobów ulepszania i przekształcania procesów lub dyrekcji.

EBC jest przekonany, że oceny te zostały przygotowane i przeprowadzone w sposób właściwy oraz że objęły obszary uznane za najbardziej odpowiednie do tego celu (2). Zarząd może w przyszłości korzystać z tego narzędzia organizacyjnego.

EBC uważa zatem, że to zalecenie zostało już wdrożone. Taki system oceny już istnieje i, zdaniem EBC, działa efektywnie.

Wdrożenie zaleceń

Zalecenie 5 zostało już wdrożone. Zalecenia 1 i 2 oraz, w zakresie określonym w niniejszej odpowiedzi, zalecenia 3 i 4 zostaną wdrożone w latach 2010–2011.

(1) Szefowie poszczególnych dyrekcji odbywają regularne spotkania z właściwymi członkami Zarządu.

(2) Projekty rozwoju organizacyjnego przeprowadzono w następujących dyrekcjach: Dyrekcji Komunikacji, Dyrekcji Generalnej Administracji (PRO w zakresie zarządzania obiektem), Dyrekcji Generalnej Systemów Informatycznych (strategiczny przegląd usług informatycznych), Dyrekcji Generalnej ds. Stabilności Finansowej (w związku z utworzeniem Europejskiej Rady ds. Ryzyka Systemowego) i Dyrekcji Generalnej Operacji Rynkowych.