[pic] | KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH |

Bruksela, dnia 21.12.2005

COM(2005) 668 końcowy

KOMUNIKAT KOMISJI DLA PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY

SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE REFORMY KOMISJI REALIZOWANEJ W DALSZYM CIĄGU PO ZAKOŃCZENIU MANDATU

KOMUNIKAT KOMISJI DLA PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY

SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE REFORMY KOMISJI REALIZOWANEJ W DALSZYM CIĄGU PO ZAKOŃCZENIU MANDATU

1. WPROWADZENIE

W roku 2000 Komisja rozpoczęła realizację bezprecedensowej reformy administracyjnej, której projekt bazował na wcześniejszych inicjatywach w zakresie modernizacji. W trakcie swojej kadencji Komisja położyła fundamenty pod najbardziej radykalne zmiany administracyjne od chwili jej utworzenia. Zmiany te miały na celu zrestrukturyzowanie metod pracy, systemów zarządzania finansami i polityki kadrowej. Podjęto działania w czterech obszarach, zwanych „filarami” reformy: stworzenie kultury opartej na usługach i wydajności; planowanie i programowanie strategiczne, polityka kadrowa oraz audyt, zarządzanie finansowe i kontrola. Działania te bazowały na pięciu kluczowych zasadach: niezależność, odpowiedzialność, rozliczalność, wydajność i przejrzystość.

Reforma miała zapewnić Komisji nowe narzędzia administracyjne i kierownicze umożliwiające jej działanie w ramach zwiększonej roli i rozszerzonych kompetencji w Unii Europejskiej oraz dostosowanie się do zmieniających się warunków na arenie międzynarodowej. W reformie uwzględniono szereg problemów i niedociągnięć, z którymi Komisja boryka się od dawna, udokumentowanych w wewnętrznych i zewnętrznych sprawozdaniach i analizach. Wiarygodność Komisji wobec podmiotów zewnętrznych i ogółu społeczeństwa została poważnie zakwestionowana. Komisja musi zatem ponownie skoncentrować się na swych podstawowych działaniach i celach politycznych. Nowy solidny system zarządzania finansami, kontroli i audytu był niezbędny do naprawienia stwierdzonych niedociągnięć. Nowoczesną politykę kadrową należało wprowadzić po to, aby w pełni móc korzystać z kompetencji pracowników, natomiast kultura ukierunkowana na świadczenie usług była niezbędna do zaspokojenia potrzeb zarówno podmiotów zewnętrznych, jak i personelu.

Są to główne obszary, które objęła reforma. Doprowadziła ona do fundamentalnej zmiany w sposobie pracy Komisji, polegającej na przejściu od bardziej tradycyjnej scentralizowanej struktury biurokracyjnej stworzonej w celu rozwiązywania problemów i wypełniania obowiązków określonych w przeszłości do bardziej nastawionej na wyniki organizacji zarządzania, dążącej do stawiania czoła wyzwaniom teraźniejszości i przyszłości. Mając do dyspozycji narzędzia reformy, Komisja będzie mogła je teraz skonsolidować i dopracować oraz upraszczać je stosując podejście ukierunkowane na świadczenie usług i wykazując niezbędną elastyczność w celu poprawy ich wydajności i efektywności.

Niniejsze sprawozdanie, które obejmuje okres od lutego 2004 r. do chwili obecnej, jest odpowiedzią na konkretną prośbę Parlamentu Europejskiego zawartą w rezolucji w sprawie programu legislacyjnego i programu działań Komisji na rok 2005[1] o rozliczenie się ze stanu realizacji reformy. Komisja pragnie skorzystać z tej okazji sporządzenia bilansu osiągniętego postępu i przestawić perspektywy rozwoju w obszarach planowania strategicznego, zarządzania finansowego i zarządzania zasobami ludzkimi oraz metod pracy w trakcie swojej kadencji.

2. PRZEGLĄD OSIĄGNIĘTEGO POSTĘPU

W okresie objętym niniejszym sprawozdaniem zakończono wszystkie działania związane z reformą, określone w Białej Księdze Komisji w sprawie reformy. Podstawowym celem reformy było wprowadzenie nowej kultury ukierunkowanej na świadczenie usług, aby umożliwić Komisji skoncentrowanie się na jej podstawowych działaniach i celach politycznych, a przez to bardziej skutecznie i efektywnie realizować jej polityki.

Aby zwiększyć przejrzystość i skuteczność działań Komisji stworzono cykl planowania i programowania strategicznego, który obejmuje procesy planowania i budżetowania. Podstawą tego cyklu jest zarządzanie oparte na kosztach działań (Activity-Based Management-ABM), które jest fundamentem zintegrowanego systemu skutecznego zarządzania stosowanego w Komisji.

Wraz z przyjęciem nowego regulaminu pracowniczego nastąpił postęp w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W regulaminie tym ustanowiono liniowy harmonogram przebiegu kariery, który ma na celu zwiększenie motywacji pracowników i wzmocnienie merytokracji. Komisja zagwarantowała zarówno stabilność w fazie rozszerzenia oraz płynne wprowadzenie nowego regulaminu pracowniczego, który wszedł w życie z dniem 1 maja 2004 r.

System zarządzania finansowego został zmodernizowany poprzez zwiększenie zakresu odpowiedzialności urzędników zatwierdzających i wzmocnienie ich obowiązku rozliczania się z wykonanych działań. Wprowadzenie od stycznia 2005 r. rachunkowości memoriałowej stanowiło istotną część tego procesu modernizacji. Ponadto kontrole wewnętrzne i audyt opracowano tak, aby zwiększyć wydajność i efektywność korzystania z zasobów Komisji. Ponieważ narzędzia te zostały włączone do codziennego zarządzania departamentami Komisji, obecnie rozpoczyna ona etap dalszej konsolidacji.

Tworzenie kultury opartej na usługach i wydajności

Przejrzystość i stosunki ze społeczeństwem

W wyniku reformy nastąpiła znacząca poprawa przejrzystości i skuteczności działań Komisji względem społeczeństwa. W kodeksie dobrego postępowania administracyjnego określono zasady mające na celu zagwarantowanie wysokiej jakości usług dla społeczeństwa. Obejmują one prawo każdej osoby do bezstronnego i sprawiedliwego rozpatrzenia jej sprawy w rozsądnym terminie. Przejrzystość pracy zwiększono przy pomocy wielu środków, m.in. poprzez stworzenie strony internetowej informującej o planowaniu strategicznym Komisji, jej codziennych działaniach oraz osiągniętych wynikach[2].

Liczba wniosków o dostęp do dokumentów Komisji nadal gwałtownie wzrastała (wzrost o 70% w 2004 r. w porównaniu z 2003 r.), natomiast współczynnik pozytywnych odpowiedzi na te wnioski utrzymał się na niezmienionym poziomie około dwóch trzecich. Liczba wizyt na stronie „Openness and Access to Documents” (otwartość i dostęp do dokumentów) potroiła się w 2004 r. w porównaniu z 2003 r. Dnia 30 stycznia 2004 r. Komisja przyjęła sprawozdanie z realizacji zasad rozporządzenia dotyczącego publicznego dostępu do dokumentów[3]. W sprawozdaniu tym stwierdzono, że cele rozporządzenia zostały osiągnięte.

System rządów i lepsze stanowienie prawa

Reforma administracyjna przyczyniła się do poprawy europejskiego systemu rządów. W szczególności zmiany przewidziane w planie działania Komisji w zakresie lepszego stanowienia prawa z czerwca 2002 r., np. ustanowienie zasad i minimalnych standardów dotyczących konsultacji ze społeczeństwem oraz wytycznych odnośnie do gromadzenia i korzystania z porad ekspertów, zostały obecnie potwierdzone i są stopniowo włączane do metod pracy Komisji[4]. Przykładowo, dzięki stronie internetowej „ Your voice in Europe ” („Twój głos w Europie”)[5] obywatele mogą aktywnie uczestniczyć w interaktywnym procesie tworzenia polityki zabierając głos w debatach na temat nowych zagadnień politycznych oraz biorąc udział w konsultacjach ze społeczeństwem. Ponadto Komisja Romano Prodiego wprowadziła środki służące poprawie zarządzania procedurami naruszenia w przypadkach nieprzestrzegania prawa wspólnotowego. Środki te z kolei pomogą Komisji w wypełnieniu zobowiązań wynikających z porozumienia międzyinstytucjonalnego w sprawie „lepszego stanowienia prawa”, które zostało podpisane w grudniu 2003 r.

Aby zagwarantować, że wnioski przedstawiane przez Komisję odpowiadają najwyższym standardom jakości i że opracowane są na podstawie wnikliwej analizy ich potencjalnego wpływu, Komisja Jose Manuela Barroso w rocznym programie pracy Komisji na nowo położyła nacisk na ocenę wpływu głównych wniosków legislacyjnych i wniosków określających politykę, zwłaszcza w odniesieniu do oceny kluczowych skutków ekonomicznych. Poprzez ocenę wpływu i konsultacje ze społeczeństwem jakość wniosków (a przez to również tempo, w jakim będą one mogły być przyjmowane przez Radę i Parlament Europejski) ulegnie jeszcze większej poprawie[6]. Realizacja kwestii zawartych w programie pracy również znacząco poprawiła się: 70% w 2004 r. w porównaniu z mniej niż 50% na początku kadencji poprzedniej Komisji. W roku 2005 celem Komisji jest realizacja 90% swojego programu prac.

Zweryfikowane podejście dotyczące oceny wpływu zostało określone w dokumencie roboczym służb Komisji Ocena wpływu: kolejne kroki na rzecz wsparcia konkurencyjności i zrównoważonego rozwoju [7] z października 2004 r. oraz wzmocnione w komunikacie Poprawa otoczenia regulacyjnego w dziedzinie wzrostu gospodarczego i zatrudnienia w Unii Europejskiej [8] z marca 2005 r. Wewnętrzne wytyczne Komisji dotyczące oceny wpływu zostały również zweryfikowane i potwierdzone przez Komisję w czerwcu 2005 r.[9]; określono wyraźniejsze wskazówki np. jak uwzględnić zasady pomocniczości i proporcjonalności oraz jak ocenić skutki dla gospodarki i konkurencyjności. Podkreślają one również konieczność zbadania szeregu opcji politycznych w celu poprawy warunków nie tylko dla działalności gospodarczej lecz również dla osób prywatnych.

Zgodnie z tym co ogłoszono w marcowym komunikacie w sprawie poprawy otoczenia regulacyjnego w dziedzinie wzrostu gospodarczego i zatrudnienia, we wrześniu Komisja przedstawiła wyniki kontroli rozpatrywanych wniosków legislacyjnych i ogłosiła zamiar wycofania 68 wniosków. W październiku 2005 r. przedstawiono nową fazę programu uproszczenia prawodawstwa opartą na wynikach konsultacji z zainteresowanymi stronami oraz bardziej sektorowym podejściu. Publiczna debata internetowa rozpoczęła się w dniu 1 czerwca 2005 r. Państwa członkowskie oraz główne zainteresowane strony zostały zaproszone do udziału we wspomnianej kontroli i wniesienia propozycji dotyczących uproszczenia i poprawy otoczenia biznesowego i konkurencyjności.

Po przedstawieniu w marcu 2005 r. dokumentu roboczego służb Komisji dotyczącego kosztów administracyjnych oraz po zakończeniu fazy pilotażowej w okresie od kwietnia do września 2005 r., Komisja przedstawiła swoje stanowisko w sprawie wspólnej metody pomiaru obciążenia administracyjnego, która ma być stosowana w instytucjach UE i państwach członkowskich w trakcie oceny wpływu inicjatyw legislacyjnych UE.

Uproszczenie procedur i metod pracy

Uproszczenie procedur i metod pracy jest ciągle realizowane w ramach reformy i ewoluuje ponad to, co przewidziano w Białej Księdze. Pomyślnie zakończono realizację tymczasowego planu działania[10], w tym działań upraszczających proces podejmowania decyzji. W 2003 r. zakończono gruntowny przegląd Podręcznika procedur operacyjnych Komisji. Wszelka stosowna dokumentacja dotycząca uproszczenia jest udostępniona służbom Komisji na wewnętrznych stronach internetowych, co również jest narzędziem służącym otrzymywaniu informacji zwrotnych i propozycji ze strony pracowników.

Zgodnie z unijnym planem działania e-Europa, w 2001 r. zainicjowano plan działania e-Komisja w celu zmodernizowania wewnętrznych procedur administracyjnych Komisji, poprawy komunikacji między Komisją a jej zewnętrznymi partnerami oraz rozwoju usług, które Komisja świadczy dla społeczeństwa i przedsiębiorstw. Rozpoczęto już realizację szeregu inicjatyw związanych z wdrażaniem wiodących rozwiązań internetowych w dziedzinie zasobów ludzkich i kontroli finansowej. Przeprowadzana jest reforma polityki Komisji w zakresie zarządzania dokumentami poprzez inicjatywę o nazwie e-DOMEC[11]. Technologie cyfrowe umożliwiają Komisji skuteczniejszą wymianę informacji i w znacznie zmieniają sposób w jaki Komisja komunikuje się z różnymi podmiotami społeczeństwa obywatelskiego oraz instytucjami partnerskimi. W październiku 2004 r. Komisja uzupełniła swój plan działania e-Komisja o memoranda w sprawie nowego zarządzania zasobami IT i interoperacyjności.

Metody pracy członków Komisji

W grudniu 2004 r. członkowie Komisji uzgodnili szereg nowych wewnętrznych metod pracy mających na celu poprawę koordynacji i przygotowania pracy Komisji[12]. Obejmują one częstszą pracę w grupach komisarzy w celu wewnętrznej koordynacji. Nowe metody pracy znalazły swoje odzwierciedlenie w zmienionym regulaminie wewnętrznym Komisji.

Zlecanie na zewnątrz oraz jednostki administracyjne Komisji

W kontekście Białej Księgi w sprawie reformy, Komisja opracowała politykę zlecania na zewnątrz agencjom wykonawczym realizację niektórych programów. Ma to na celu pozwolić zasobom służb Komisji skupić się na najważniejszych zadaniach instytucji oraz skuteczniej osiągnąć cele programów wspólnotowych. Powołano trzy agencje wykonawcze, które powinny rozpocząć pełną działalność pod koniec 2005 r. lub na początku 2006 r[13]. Trwają również zaawansowane przygotowania do ustanowienia dwóch innych agencji wykonawczych[14].

W 2004 r. minęły dwa lata funkcjonowania trzech jednostek administracyjnych Komisji (PMO, OIB i OIL), które przeszły z fazy przejściowej do fazy konsolidacji. Ich zarządy uznają, że podstawowe powody, dla których zostały one stworzone są nadal w dużym stopniu aktualne. Jednostki te wykonały pomyślnie swoje plany zarządzania; zastosowanie wskaźników wydajności w 2005 r. pozwoli na bardziej uzasadnioną ocenę ich działań. Istnieje potrzeba bardziej szczegółowego wyjaśnienia zakresu kompetencji w niektórych obszarach między jednostkami administracyjnymi a DG ADMIN.

Planowanie i programowanie strategiczne

Podobnie jak inne systemy skutecznego zarządzania, cykl planowania i programowania strategicznego Komisji (SSP - Strategic Planning and Programming) rozpoczyna się od określenia strategii oraz ambitnych celów, które określają przydział środków i planowanie operacyjne, po czym następuje faza realizacji i monitorowania, składania sprawozdań ex-post oraz nieustanny cykl poprawy, stymulowany głównie oceną i audytem. Cykl SSP stawia priorytety polityczne w centrum procesu podejmowania decyzji, m.in. przydziału środków. Chociaż roczna strategia polityczna (APS - Annual Policy Strategy) określa priorytety polityki i związane z tym zapotrzebowanie na środki, we wstępnym projekcie budżetu znajduje się bardziej szczegółowy opis tego zapotrzebowania w oparciu o informacje na temat wyników według działalności.

Instrumenty ABM są włączone do metod pracy Komisji i stosowane są w komunikacji z innymi instytucjami. Kierownicy muszą skoncentrować się na realizacji celów priorytetowych, określać działania z tym związane, a także monitorować i zdawać sprawozdania z wyników. Jednakże należy dołożyć jeszcze większych starań aby zwiększyć wpływ instrumentów na politykę, w tym bardziej systematyczne wykorzystywanie informacji o wynikach (cele mierzone za pomocą wskaźników), aby poprawić codzienne zarządzanie działaniami. Większe zaangażowanie polityczne w tej dziedzinie pozwoliłoby Komisji na pełniejsze korzystanie z systemu zarządzania wynikami.

Jesienią 2004 r. władza budżetowa przedstawiła Komisji odpowiedź na informacje o wynikach , którą wykorzystano do uzasadnienia wstępnego projektu budżetu w sprawozdaniu z Prezydencji Rady[15] i dokumentu roboczego Parlamentu Europejskiego[16]. Pomimo iż Komisja stara się uwzględnić zalecenia, władza budżetowa nadal korzysta z informacji o wynikach w sposób ograniczony, co doprowadziło do tego, że reforma miała ograniczony wpływ na samą procedurę budżetową.

Sprawozdanie podsumowujące za rok 2004 [17] przyjęte w czerwcu 2005 r. umożliwiło Komisji sporządzenie bilansu wewnętrznego zarządzania jej departamentami. Jakkolwiek zasadniczo istotne informacje są dostępne w rocznych sprawozdaniach z działalności, w ocenach ex-post i w innych sprawozdaniach obowiązkowych, zewnętrzne sprawozdania z wyników realizacji polityk zostaną poprawione, tak aby odbiorcy mogli uzyskać ogólny zarys osiągnięć w zakresie priorytetowych inicjatyw.

Cele strategiczne 2005-2009

W styczniu 2005 r. Komisja przedstawiła swoje cele strategiczne na lata 2005-2009 [18] oraz program pracy na rok 2005 [19]. Krótko ujmując cele strategiczne dotyczyły głównie dobrobytu – który ma szczególne znaczenie w związku z agendą strategii lizbońskiej na rzecz wzrostu i zatrudnienia – solidarności w rozszerzonej UE oraz bezpieczeństwa, jak również przenoszenia realizacji tych celów poza UE.

Podczas przedstawiania wieloletnich celów strategicznych oraz programu pracy, przewodniczący Barroso wyraził pragnienie, aby obecna Komisja jeszcze ściślej współpracowała z Parlamentem i Radą w realizacji wspólnych celów. Dążenie to stanowiło później motyw przewodni przeglądu porozumienia ramowego pomiędzy Komisją a Parlamentem, kładąc nacisk na regularny dialog dwustronny na najwyższym szczeblu. Przewodniczący Barroso ponownie podkreślił znaczenie komunikacji, słuchania obywateli oraz pracy z nimi i dla nich .

Polityka kadrowa

Nowy regulamin pracowniczy, będący ostatnim głównym legislacyjnym komponentem reformy, został formalnie przyjęty w dniu 22 marca 2004 r., a wszedł w życie dnia 1 maja 2004 r. Było to zwieńczenie długiej i żmudnej „fazy przeglądu”, w trakcie której wprowadzono niezbędne ramy regulacyjne wewnętrznych reform. Regulamin pracowniczy został uzupełniony poprzez przyjęcie zasad wykonawczych dotyczących odpowiedzialności osobistej pracowników, braku kwalifikacji zawodowych, oraz pracowników kontraktowych i czasowych. Stopniowe wycofywanie personelu pomocniczego rozpoczęło się w 2004 r., a w czerwcu 2005 r. EPSO ogłosiło konkurs w celu utworzenia bazy danych personelu kontraktowego. Ponadto po zakończeniu jednorazowego projektu umożliwiającego zakończenie służby na szczególnych warunkach ( dégagement ) oraz zakończeniu przygotowań do rozszerzenia, dokonano przesunięć kadrowych, tak aby rozmieścić zasoby ludzkie w tych departamentach, w których istniało największe zapotrzebowanie.

W 2005 r. po raz trzeci w pełni skorzystano z systemu nagradzania pracowników. Jednakże ponieważ dla pracowników jest to delikatna kwestia, w marcu 2004 r. przeprowadzono dogłębną zewnętrzną ocenę tego systemu. Oceny tej dokonano w celu poprawy przede wszystkim związku między zasługami a awansem oraz zróżnicowania postępu w karierze, a także w celu rozwiązania kwestii przejrzystości.

Dzięki wytycznym dotyczącym mobilności nastąpiła poprawa sposobu zarządzania mobilnością w Komisji oraz rozpowszechniania dobrych praktyk celem budowania systemu zarządzania karierą, za pomocą którego Komisja może zapewnić, że „właściwa osoba będzie zajmowała właściwe stanowisko we właściwym czasie”, tak aby jej zasoby były wykorzystywane jak najskuteczniej i jak najwydajniej jak tylko jest to możliwe. Doświadczenie związane z mobilnością jest w sensie ogólnym pozytywne, jednakże odnotowano pewne negatywne skutki mobilności przymusowej dotyczącej wrażliwych stanowisk, takie jak utrata wiedzy eksperckiej lub instytucjonalnej. Problem ten został zauważony i wymaga rozwiązania.

W polityce kadrowej Komisji nadal kluczową rolę odgrywało szkolenie. Ogólnie ujmując, na jednego urzędnika przeciętnie przypadało 9,1 dni spędzonych na szkoleniu w 2004 r., co stanowi znaczny wzrost w porównaniu z rokiem 2001, kiedy liczba ta wynosiła 6,9 dni. Ogólny budżet szkoleniowy, który zwiększał się równomiernie w 2002 i 2003 r. po gwałtownym wzroście o 63,6% w 2001 r., zwiększono jeszcze o 37% w 2004 r. Utworzenie w styczniu 2005 r. Europejskiej Szkoły Administracji powinno jeszcze zwiększyć liczbę szkoleń w instytucjach.

W ocenie szkolenia w zakresie zarządzania i rozwoju w Komisji podsumowano, że szkolenie to prowadzone przez Centralną jednostkę szkoleniową Komisji jest wszechstronne i wysoko oceniane przez uczestników szkoleń. Do końca 2004 r. około 800 kierowników ukończyło program szkoleniowy dla kadry kierowniczej średniego szczebla. Pod koniec 2004 r. opracowano i wprowadzono następny program, który koncentruje się na uczeniu się przez działanie. W 2004 r. rozpoczęto opracowywanie programu dla kadry kierowniczej wyższego szczebla oraz programu kierowniczego dla kierowników wyższego szczebla.

W 2004 i 2005 r. Komisja przyjęła trzy komunikaty dotyczące rekrutacji personelu z nowych Państw Członkowskich na wszystkich szczeblach[20]. Określono w nich metody i procedury, które mają być zastosowane w odniesieniu do rekrutacji kierowników wyższego szczebla oraz wyszczególniono ogólne zasady mające zastosowanie w okresie przejściowym. Ponadto w komunikatach tych zawarto ogólne cele oraz cele dotyczące rekrutacji kierowników średniego szczebla w każdym departamencie Komisji na lata 2004 i 2005. Cele dotyczące personelu zostały w ogólnym ujęciu osiągnięte, jednak w rekrutacji kierowników, zwłaszcza średniego szczebla odnotowano opóźnienia. W związku z tym proces ten jest wnikliwie monitorowany.

Komisja przyjęła czwarty program działań w dziedzinie równości szans kobiet i mężczyzn w Komisji , który ma na celu wspieranie prowadzonej przez Komisję polityki równości kobiet i mężczyzn oraz proponuje szereg środków odwołujących się do kluczowych wyników oceny zewnętrznej zakończonej w 2003 r. Działania te przyczyniły się do zrealizowania przez Komisję celów w zakresie rekrutacji i nominacji kobiet, przewidzianych na rok 2005 r.

Audyt, zarządzanie finansowe i kontrola

Główne inicjatywy w dziedzinie kontroli wewnętrznej

Z rocznych sprawozdań z działalności (AAR - Annual Activity Reports) departamentów Komisji za rok 2004 wynika, że ogólnie sytuacja zarządzania i kontroli jest zadowalająca. „Zastrzeżenia”[21] zawarte w tych sprawozdaniach wskazują na to, że najbardziej podstawowe problemy powtarzają się i są rozwiązywane w średnioterminowych ramach czasowych. W sprawozdaniu podsumowującym za rok 2004[22] przyjętym przez Komisję w czerwcu 2005 r. zawarto bilans tej sytuacji oraz określono działania mające na celu rozszerzenie zakresu odpowiedzialności Komisji, zdolności monitorowania oraz wzmocnienie obowiązku rozliczania się, takie jak „Harmonogram działań dotyczących zintegrowanych ram kontroli wewnętrznej” oraz metody zarządzania ryzykiem obejmujące całą Komisję (patrz poniżej).

Po wydarzeniach związanych z Eurostatem, Kodeks postępowania komisarzy z 2004 r[23]. wprowadził obowiązujące nadal postanowienie, że wszyscy komisarze będą informowani przynajmniej co pół roku o trudnościach i zagrożeniach związanych z zarządzaniem finansowym, o skuteczności kontroli wewnętrznej i audytu oraz o sprawach poruszanych przez organy kontrolne lub organ udzielający absolutorium.

Od 2004 r. działania skupiają się mniej na ocenie zgodności z przepisami i procedurami, a bardziej na analizie skuteczności kontroli wewnętrznej[24] w odniesieniu do głównych celów kontroli. Ponadto organizowane są kursy szkoleniowe w celu poprawy odpowiedzialności w zakresie zarówno kontroli wewnętrznej jak i zarządzania ryzykiem.

Jeśli chodzi o zarządzanie ryzykiem, w 2004 r. miał miejsce pierwszy krok w kierunku stworzenia wspólnego podejścia całej dla Komisji: zaproponowano projekt ram pilotażowych dla siedmiu departamentów Komisji jako podstawę oceny głównych zagrożeń, jakie mogą w nich wystąpić, oraz określenia związanych z tym planów działania, formułując jednocześnie ich roczne plany zarządzania na rok 2005 r. Wspólny dla departamentów komitet kierowniczy śledził dalszy rozwój wspólnego podejścia, przyjętego przez Komisję w październiku 2005 r.

Po podsumowaniu rocznych sprawozdań z działalności za rok 2002 ustanowiono sieć kontroli ex-post w celu określenia wytycznych i wymiany najlepszych praktyk między departamentami Komisji[25]. Jednym z jej celów jest uzgodnienie wspólnej terminologii i typologii błędów.

Zgodnie z tym co stwierdzono w ogólnie pozytywnej ocenie stosowanych przez Komisję ram oceny wydanej przez Trybunał Obrachunkowy w 2005 r., departamenty Komisji nadal rozszerzały i poprawiały prowadzone przez siebie działania oceniające, w coraz większym stopniu zajmując się działaniami spoza tradycyjnego obszaru programów wydatków (np. polityki i tematy horyzontalne). Nastąpił znaczący postęp w dziedzinie oceny ex-ante, zwłaszcza w tych obszarach, gdzie tego rodzaju ocena związana jest z oceną wpływu. Na szczeblu centralnym coraz większe znaczenie przywiązywano do opracowywania bardzo syntetycznych dokumentów na temat najważniejszych punktów w ocenie po to, aby zwiększyć korzystanie z danych pochodzących z oceny na wyższym szczeblu.

W 2005 r. Komisja przyjęła harmonogram działań dotyczących zintegrowanych ram kontroli wewnętrznej[26] oraz projekt związanego z tym sprawozdania na temat oceny rozbieżności[27] pomiędzy ramami kontroli wewnętrznej w Komisji a zasadami kontroli określonymi we wniosku Trybunału Obrachunkowego dotyczącym ram kontroli wewnętrznych we Wspólnocie (opinia nr 2/2004). Dokumenty te mają na celu po pierwsze utorować drogę do wyraźniejszych ustaleń dotyczących rozliczalności oraz lepszego zagwarantowania wykonania budżetu Wspólnoty i po drugie, w wyraźny sposób pokazać organowi udzielającemu absolutorium i Europejskiemu Trybunałowi Obrachunkowemu, że procesy te działają należycie w kontekście wydawanego przez Trybunał Obrachunkowy rocznego poświadczenia wiarygodności (DAS) dotyczącego legalności i prawidłowości podstawowych transakcji. Będzie to wymagać aktywnego zaangażowania się państw członkowskich w podział zarządzania.

Główne inicjatywy zarządzania finansowego i rachunkowości

W roku 2004 rozpoczęto przygotowania do przejścia na rachunkowość memoriałową z dniem 1 stycznia 2005 r. Nowy system rachunkowy jest zgodny z międzynarodowymi standardami rachunkowości dla sektora publicznego opracowanymi przez Międzynarodową Federację Księgowych (IFAC) oraz może pomóc Komisji stać się liderem w tej dziedzinie. Wymagało to od Komisji znacznych wysiłków zwłaszcza w zakresie systemów informatycznych i szkolenia oraz w zakresie rejestracji podmiotów prawnych, faktur, środków trwałych, wstępnego finansowania oraz gwarancji dla bieżących lub poprzednich kontraktów. Pomimo różnych trudności praktycznych, które nadal są rozwiązywane oczekuje się, że modernizacja systemu rachunkowości i związane z tym zmiany przyniosą wiele korzyści, na przykład możliwość monitorowania koncentracji funduszy wspólnotowych u określonych wykonawców, wykrywania potencjalnych zagrożeń związanych z gwarancjami, lepszego kontrolowania wstępnego finansowania i monitorowania terminów płatności oraz sporządzania bardziej wiarygodnych sprawozdań finansowych. Bezpieczeństwo danych i zasady dostępu również stanowiły poważną kwestię w trakcie opracowywania tego projektu. Jedną z głównych korzyści będzie dostępność danych rachunkowych w zintegrowanym systemie w roku 2005, zwłaszcza danych dotyczących aktywów i pasywów. Wspólnie działania te stanowią znaczący postęp na drodze do rozwiązania kwestii, które przez wiele lat poruszał Europejski Trybunał Obrachunkowy.

W dniu 3 maja 2005 r. Komisja przyjęła wniosek dotyczący przeglądu rozporządzenia finansowego. Wniosek ten ma na celu przede wszystkim dalsze wyjaśnienie sposobów zarządzania oraz zbilansowanie kosztów i korzyści kontroli. Podkreślono w nim odpowiedzialność urzędników zatwierdzających za wprowadzenie właściwych kontroli wewnętrznych odzwierciedlających ryzyko związane zwłaszcza z zamówieniami lub dotacjami. Przewidziano w nim również, że księgowy będzie podpisywał dokumenty księgowe oświadczając, że zostały one sporządzone zgodnie zarówno z zasadami dotyczącymi prezentacji sprawozdania finansowego oraz zasadami, regułami i metodami rachunkowości.

Pierwsza zmiana zasad wykonania rozporządzenia finansowego została przyjęta przez Komisję w lipcu 2005 r.[28] Ma ona na celu zasadniczo transpozycję nowej dyrektywy w sprawie zamówień publicznych oraz przygotowanie pierwszej odpowiedzi na kwestie zarządzania dotyczące kontraktów i dotacji o małej wartości, poruszone przez jednostki finansowe. Omówiono w niej również wnioski dotyczące ryczałtu wyciągnięte na podstawie podsumowania rocznych sprawozdań z działalności za rok 2002. Zawarto w niej zatem próbę znalezienia równowagi pomiędzy kosztami i korzyściami kontroli.

Główne inicjatywy w dziedzinie audytu wewnętrznego

W 2004 r. Służba Audytu Wewnętrznego (IAS - Internal Audit Service) zakończyła serię wnikliwych audytów, ocen ryzyka oraz analiz przygotowanych przez zespoły w departamentach Komisji w odpowiedzi na konkretne działanie zawarte w Białej Księdze w sprawie reformy. Oprócz spełnienia celu bezpośredniego, jakim jest dostarczenie departamentom Komisji niezależnych ocen audytowych oraz udzielenie samej Komisji pierwszych wyczerpujących informacji od chwili rozpoczęcia reformy, audyty te również zapewniły IAS niezbędne podstawy do opracowania jej własnego programu audytowego zgodnie z profesjonalnymi standardami i praktykami.

IAS odnotowała poprawę we wdrażaniu wewnętrznych standardów kontroli, bardziej wiarygodny obieg środków finansowych wynikający z realizacji nowego rozporządzenia finansowego, lepsze planowanie i stosowanie narzędzi monitorujących (ABM) oraz wprowadzenie nowego systemu sprawozdawczości księgowej i finansowej opartego na Międzynarodowych Standardach Rachunkowości. Ponadto IAS wskazała, że należy zwracać baczniejszą uwagę na skuteczność realizacji wewnętrznych standardów kontroli oraz rocznych planów zarządzania, wprowadzić zarządzanie ryzykiem obejmujące całą Komisję oraz poprawić kontrolę, nadzór i monitoring stosowania wewnętrznych procedur zarządzania finansami.

Nowy Komitet ds. Audytu, któremu przewodniczy wiceprzewodniczący Komisji S. Kallas rozpoczął pracę z końcem 2004 r. Jego zakres działania został rozszerzony o badanie pracy wewnętrznych jednostek audytowych (Dział audytu wewnętrznego –IAC). Komitet ds. Audytu będzie również zajmować się sprawami dotyczącymi procedury udzielania absolutorium.

W sprawozdaniu z postępu w realizacji reformy ze stycznia 2004 r. Komisja poprosiła IAS o składanie dwa razy w roku sprawozdania dotyczącego kluczowych wyników audytu przeprowadzanego przez IAC. Do tej pory przygotowano dwa takie sprawozdania, w których zwrócono uwagę Komisji na szereg kluczowych obszarów ryzyka występujących w departamentach Komisji i pomiędzy nimi.

Nastąpił znaczny rozwój stosunków roboczych pomiędzy IAS a jednostkami audytu wewnętrznego w departamentach Komisji. Audytor wewnętrzny przewodniczy sieci wewnętrznych audytorów Komisji, co ułatwia wymianę informacji, w tym informacji na temat programu audytowego oraz dąży do zharmonizowania metod i wzorców sprawozdań. Uproszczono ustalenia dotyczące ocen jakości wewnętrznych jednostek audytowych oraz ich wymogi w zakresie sprawozdań dla IAS. IAS oraz IAC stosują obecnie wspólne minimalne standardy w zakresie sprawozdawczości audytowej, zwłaszcza oceny spostrzeżeń/zaleceń audytowych.

3. PRZYSZŁY ROZWÓJ POLITYKI

Przekrojowym celem dla obecnej Komisji jest uproszczenie procedur i metod pracy. Odzwierciedla to wspólne spostrzeżenie Komisji, że reformy były niezbędne i że istniała potrzeba większej dyscypliny w takich obszarach jak zarządzanie finansami, lecz niektóre spośród wprowadzonych środków mogłyby obecnie - w świetle zdobytego doświadczenia - zostać uproszczone, tak, aby osiągnąć większą wydajność, którą można by wykorzystać w podstawowych działaniach, takich jak opracowanie i realizacja polityk służących społeczeństwu europejskiemu.

Komisja poinformowała o jednym ze swoich celów strategicznych. W lipcu 2005 r. Komisja przyjęła „Plan działania w celu poprawy przekazywania przez Komisję informacji o Europie” celem skupienia się na przekazywaniu społeczeństwu jasnych, wyczerpujących i aktualnych informacji. Zainicjowany niedawno „Plan D: demokracja, dialog, debata” , określający podstawy szeroko zakrojonej debaty na temat przyszłości Europy stanowi przykład zaangażowania Komisji w lepsze przekazywanie informacji.

Określono szereg obszarów, w których planowanie strategiczne w Komisji powinno podlegać dalszemu rozwojowi, dzięki czemu w obszarach tych osiągnięta zostanie większa skuteczność oraz lepsza przejrzystość, wyniki i przydział zasobów oraz zagwarantowana będzie realizacja priorytetów politycznych.

W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi Komisja stawia sobie za cel jeszcze silniejsze zaszczepienie, skonsolidowanie i dostosowanie regulaminu pracowniczego i innych działań w ramach reformy oraz zapewnienie dalszego rozwoju kultury administracyjnej ukierunkowanej na świadczenie usług. Celem uproszczenia jest zwiększenie skuteczności i satysfakcji pracowników poprzez skupienie się na potrzebach klientów i lepszą odpowiedź na nie, jak również poprzez przyjęcie bardziej elastycznego podejścia w sytuacjach, w których jest to możliwe. Oprócz tego podjęte zostaną działania w celu zwiększenia przejrzystości oraz poprawy komunikacji i dialogu pomiędzy pracownikami i administracją, gwarantujące jednocześnie, że polityka w dziedzinie zasobów ludzkich i jej racjonalna podstawa są dobrze rozumiane.

Komisja pragnie osiągnąć wyniki w realizacji swoich celów i priorytetów politycznych, wzmacniając jednocześnie gwarancje dotyczące należytego zarządzania finansowego oraz legalności i prawidłowości podstawowych transakcji. Oznacza to właściwe zarządzanie ryzykiem, które jest nieodłącznym elementem każdej organizacji politycznej, oraz rozbudowę zintegrowanych ram kontroli wewnętrznej z państwami członkowskimi, które zarządzają około 80 % budżetu Wspólnoty. Wpływ jej polityk powinien również być wyraźnie oceniany, a sprawozdania na temat jej działalności oraz dane finansowe powinny być przejrzyste i dokładne. Wszystko to będzie łatwiejsze dzięki uproszczonym i jaśniejszym zasadom, zwłaszcza określonym w rozporządzeniu finansowym oraz dzięki większej równowadze pomiędzy kosztami i korzyściami kontroli.

Tworzenie kultury opartej na usługach i wydajności

Przejrzystość i stosunki ze społeczeństwem

Zgodnie ze zobowiązaniem podjętym w komunikacie w sprawie celów strategicznych na lata 2005-2009 oraz jako logiczne uzupełnienie Planu D: demokracja, dialog i debata , w listopadzie 2005 r. Komisja podjęła decyzję o rozpoczęciu realizacji europejskiej inicjatywy przejrzystości. Podstawowym jej celem jest zwiększenie zaufania społecznego do instytucji europejskich poprzez przekształcenie ich w organy bardziej odpowiedzialne i mające na względzie publiczną kontrolę. Przewiduje ona opublikowanie na początku 2006 r. Zielonej Księgi w celu zapoczątkowania publicznej debaty na temat poprawy przejrzystości wykorzystania funduszy wspólnotowych, konsultacji ze społeczeństwem obywatelskim oraz roli grup nacisku w procesie podejmowania decyzji. Komisja nadal będzie podejmować działania zmierzające do poprawy przejrzystości względem obywateli europejskich, w tym środki ułatwiające dostęp do informacji poprzez nowoczesne narzędzia informacji i komunikacji. W ramach tego przeprowadzony zostanie przegląd rozporządzenia w sprawie publicznego dostępu do dokumentów.

System rządów i lepsze stanowienie prawa

Komisja w dalszym ciągu będzie prowadzić prace w zakresie lepszego stanowienia prawa i upraszczania prawodawstwa, a także zwiększać ich intensywność. Jeśli chodzi o ocenę wpływu, Komisja będzie nadal monitorować i rozwijać stosowne podejście, uwzględniając opinie użytkowników i innych zainteresowanych stron. Na początku 2006 r. przeprowadzona zostanie zewnętrzna wyczerpująca ewaluacja systemu oceny wpływu stosowanego przez Komisję. Pomoże to określić mocne i słabe strony ogólnego podejścia. Tworzona jest również sieć ekspertów zewnętrznych, co przyczyni się do rozwoju metod oceny wpływu.

Komisja w dalszym ciągu wzywa Radę i Parlament Europejski (na mocy istniejącego Porozumienia międzyinstytucjonalnego w sprawie lepszego stanowienia prawa) oraz państwa członkowskie do poczynienia szybkiego i znacznego postępu w osiąganiu prostszego i lepszego otoczenia regulacyjnego. W jej nowym podejściu do uproszczenia prawodawstwa zawarty jest program na następne 3 lata. Obejmuje on ukierunkowaną ocenę prawodawstwa UE w wielu sektorach. W tym kontekście Komisja zakończy realizację 15 priorytetów Rady dotyczących uproszczenia, co zostało potwierdzone podczas spotkania Rady ds. konkurencyjności w listopadzie 2004 r.

Uproszczenie procedur i metod pracy

Trwają już prace nad uproszczeniem zarządzania finansami i procedur administracyjnych poprzez koncentrowanie się na zagadnieniach widzianych z perspektywy użytkownika. Inne dziedziny, w których można by dokonać uproszczenia, obejmują audyt i kontrolę. Służby centralne i wspomagające będą musiały przeprowadzić uproszczenia w ramach swojej normalnej działalności („uwzględnienie w codziennych zadaniach”) oraz skupić się w większym stopniu na skutkach i obciążeniu administracyjnym spowodowanym nowymi lub zmienionymi procedurami i metodami pracy dla departamentów Komisji analogicznie do tego, w jaki sposób Komisja realizuje swój program lepszego stanowienia prawa. W tym celu można by opracować stosowne metody oceny wpływu dla procedur wewnętrznych. Badanie opinii pracowników oraz konsultacje elektroniczne przez Internet będą stanowiły istotne źródła informacji, na których opierać się będą środki naprawcze.

Komisja przyjęła ostatnio komunikat[29] na temat sposobu, w jaki e-Komisja przyczyni się do unowocześnienia metod pracy Komisji oraz poprawi jakość usług świadczonych dla personelu, administracji krajowych, partnerów, przedsiębiorstw i obywateli, odnawiając tym samym swoje zaangażowanie w e-Komisję oraz zamiar korzystania z technologii w celu zwiększenia skuteczności i przejrzystości. Stanowi to część wkładu Komisji do e-rządu w ramach wszechstronnego celu, jakim jest tworzenie społeczeństwa opartego na wiedzy stymulującego wzrost i zatrudnienie. W przyszłych działaniach e-Komisji zawarte będzie dążenie m.in. do podnoszenia poziomu polityki i usług administracyjnych dostępnych w formie elektronicznej odbiorcom w Komisji i poza nią, w celu wdrożenia interoperacyjnego systemu informacyjnego, który poprawi skuteczność i zredukuje powielanie pracy oraz w celu zwiększenia poziomu bezpieczeństwa IT.

Zlecanie na zewnątrz oraz jednostki administracyjne Komisji

W swoim pierwszym komunikacie w sprawie perspektywy finansowej na lata 2007-2013 Komisja podkreśliła konieczność skupienia się na działaniach dotyczących rozwoju i monitorowania polityk wynikających z traktatu. Określiła ona „zasady zarządzania administracyjnego” (mniej bezpośredniego zarządzania, lepszą kontrolę realizacji i większą oszczędność), jak również obszary, w których można rozważyć możliwość zlecania agencjom wykonawczym zarządzania programem. Niektóre departamenty Komisji rozważają obecnie takie posunięcie. Jednakże ponieważ żadna agencja wykonawcza nie działa jeszcze w pełnym wymiarze, należy jeszcze rozważyć, czy ta opcja jest najbardziej opłacalna. Komisja dokona wstępnej oceny sytuacji w swoim sprawozdaniu podsumowującym za rok 2005 r. Po trzech latach działalności agencje wykonawcze zostaną poddane ocenie zewnętrznej. Możliwość zlecania na zewnątrz będzie rozważana wyłącznie, jeśli można będzie jednoznacznie stwierdzić opłacalność oraz jeśli kwestie zarządzania i kontroli będą rozwiązane w sposób zadowalający.

Ponadto wyniki oceny działania jednostek, przeprowadzonej w październiku 2005 r. posłużą do podjęcia środków mających na celu poprawę ich działań, określenie kompetencji w zależności od potrzeby oraz rozważenie możliwości dalszego rozwoju ich wymiaru międzyinstytucjonalnego.

Planowanie i programowanie strategiczne

Główne punkty dotyczące cyklu planowania i programowania strategicznego można podsumować następująco:

Określić wieloletnią perspektywę planowania strategicznego

Należy podkreślić wieloletni wymiar cyklu planowania strategicznego. APS będzie osadzona w perspektywie wieloletniej. W przygotowywaniu APS dokonana zostanie ocena osiągnięć z przeszłości w stosunku do celów wieloletnich. Debata orientacyjna członków Komisji nad APS, która jest podstawą przywództwa politycznego tego cyklu, będzie wzmocniona poprzez zwiększenie koordynacji pomiędzy departamentami Komisji oraz wnoszonym przez nie wkładem jeszcze przed debatą oraz poprzez koncentrowanie się w trakcie debaty na głównych opcjach polityki.

Stosować kulturę określania celów

Komisja zwiększy swoje wysiłki w celu poprawy jakości, stosowności i określenia celów i wskaźników oraz opracuje wieloletni program wyznaczania celów. W kulturze administracyjnej w jeszcze większym stopniu zaszczepiona zostanie konieczność realizacji celów priorytetowych oraz składania sprawozdań z ich osiągnięcia. Szczególna uwaga poświęcona zostanie trudnościom, na jakie napotykają departamenty Komisji w opracowywaniu wskaźników mających znaczenie dla ogółu społeczeństwa oraz zwiększaniu odpowiedzialności kierownictwa najwyższego szczebla i samej Komisji.

Bardziej usprawnić proces przydziału środków

Podstawa informacyjna oraz podejmowanie decyzji w zakresie przydziału środków uległy znaczniej poprawie w ciągu ostatnich lat i są one związane z cyklem budżetowym. Jednakże dokonany ostatnio przegląd obiektywnych kryteriów i wskaźników oceny zapotrzebowania na środki, nakładu pracy i wyników jeszcze bardziej przyczyni się do poprawy tego procesu. Ponadto, aby lepiej odzwierciedlić priorytety Komisji niektóre stanowiska mogą być tymczasowo przyznane niektórym departamentom zanim zostaną przesunięte do innych obszarów priorytetowych po osiągnięciu założonych celów. Dlatego też informacje o wynikach powinny stać się istotnym elementem w przygotowaniu wstępnego projektu budżetu, a następnie w procedurze budżetowej.

Poprawić sprawozdawczość i informowanie o wynikach realizacji polityki

Informowanie obywateli i innych zainteresowanych stron o korzyściach działań UE jest kluczowym priorytetem Komisji, która zamierza w bardziej systematyczny sposób korzystać z ilościowych i jakościowych informacji o osiągniętych wynikach w celu zwiększenia potencjału do skutecznego komunikowania się. Obejmuje to określenie właściwych i zrozumiałych celów i wskaźników. W kontekście cyklu planowania i programowania strategicznego departamenty Komisji będą musiały określić główne cele dla każdego obszaru polityki przy użyciu zrozumiałego języka politycznego, wyjaśniając główne wyzwania i osiągnięcia polityczne w sposób zrozumiały dla społeczeństwa.

Aby osiągnąć większą równowagę pomiędzy sprawozdaniami na temat wyników politycznych i kontroli wewnętrznej a kwestiami zarządzania, zagadnienie składania sprawozdań z postępu w osiąganiu strategicznych celów politycznych będzie co roku kierowane do Parlamentu Europejskiego, Rady i innych zainteresowanych stron. Istniejące sprawozdanie podsumowujące nadal będzie koncentrować się na sprawach zarządzania i kontroli.

Polityka kadrowa

Personel Komisji stanowi bez wątpienia jej główny atut, dzięki któremu może ona tworzyć i realizować środki polityczne. Dlatego też sukcesy, jakie Komisja odnosi w osiąganiu swych celów strategicznych są nierozerwalnie związane z jakością i innowacyjnością zarządzania zasobami ludzkimi (HRM - Human Resources Management). Chociaż na przestrzeni lat HRM w Komisji znacznie się rozwinęło, personel ogólny oraz personel zaangażowany w HRM na szczeblu lokalnym nadal postrzega HRM jako narzędzie kontroli i zapewniania zgodności z przepisami.

W perspektywie średnioterminowej Komisja będzie starać się włączyć HRM do swojej strategii aby zapewnić takie zarządzanie zasobami ludzkimi, które pomaga Komisji realizować swoją agendę oraz osiągać cele. W tym kontekście istotną rolę powinno odgrywać wprowadzenie życiorysu elektronicznego ( e-CV ), czyli bazy danych zawierającej profile zawodowe pracowników Komisji.

Komisja będzie prowadzić działania zmierzające do podniesienia poziomu wiedzy specjalistycznej osób zajmujących się HRM tak, aby zwiększyć fachowość funkcji i procesów HRM zarówno w departamentach jak i w instytucji jako całości. Kluczowymi elementami tych działań są zwiększenie nastawienia na świadczenie usług, stosowanie upraszczania w codziennej działalności, tworzenie kultury pracy ukierunkowanej na osiąganie wyników oraz uznawanie wyników osiąganych przez poszczególne osoby. Nastąpił również postęp w pracach nad tworzeniem konkretnego planu działania na rzecz zwiększenia fachowości HRM w perspektywie średnioterminowej.

Kolejnym celem jest ustanowienie HRM jako partnera strategicznego dla celów strategicznego dostosowania zapotrzebowania na zasoby ludzkie. HRM będzie podlegał dalszemu rozwojowi, aby obejmowało ono strategiczne procesy HRM, takie jak zarządzanie kompetencjami, rozwój organizacyjny, zarządzanie zmianami na stanowiskach, planowanie zasobów strategicznych itd.

Plan działania przedstawiony w lipcu 2004 r. mający na celu zatrudnienie ekspertów i opracowanie szkolenia specjalistycznego dla personelu już zatrudnionego będzie w dalszym ciągu realizowany. Komisja przyczyni się do realizacji programu prac międzyinstytucjonalnego Europejskiego Biura Doboru Kadr celem zagwarantowania, że organizowane konkursy nadal będą zapewniały odpowiednią liczbę właściwych kandydatów, którzy będą mogli wypełnić nieobsadzone stanowiska.

Ponadto Komisja będzie starała się osiągnąć równowagę pomiędzy zdecentralizowaniem funkcji HRM a zapewnieniem spójnego stosowania regulaminu pracowniczego i polityki w zakresie HRM. Dlatego też zadanie DG ADMIN będzie polegało na odgrywaniu aktywnej roli w promowaniu, wspieraniu i ułatwianiu prowadzenia wspólnych praktyk w zakresie HRM, umożliwiając jednocześnie osiągnięcie większej elastyczności na szczeblu lokalnym, szczególnie tam gdzie elastyczność ta mogłaby pomóc w uzyskaniu lepszych wyników.

Osiągnięto postęp w opracowywaniu polityki dobrego samopoczucia w pracy, które zostanie zakończone w najbliższej przyszłości. W dziedzinie równych szans określone zostaną realistyczne cele i podjęte zostaną działania w celu zagwarantowania większej równości kobiet i mężczyzn. Nadal opracowywane będą rozsądne rozwiązania w zakresie elastycznych godzin pracy i pracy na odległość za pośrednictwem Internetu w celu zwiększenia możliwości pogodzenia życia zawodowego i prywatnego. Ponadto Komisja zastanawia się obecnie nad sposobami dalszej poprawy i uproszczenia, w zależności od potrzeby, wyników osiąganych przez pracowników, systemu oceny i awansu.

Audyt, zarządzanie finansowe i kontrola

Główne inicjatywy w dziedzinie kontroli wewnętrznej

Pierwszym wieloletnim celem określonym w sprawozdaniu podsumowującym za rok 2004 było osiągnięcie skutecznego funkcjonowania wewnętrznych systemów kontroli i odpowiedzialności za poszczególne koncepcje i procesy we wszystkich departamentach Komisji, zwłaszcza poprzez regularne przeglądy kontroli wewnętrznej przeprowadzane przez koordynatorów kontroli wewnętrznej. Wytyczne w tym zakresie będą dalej opracowywane przez służby centralne a następnie omówione w ramach sieci koordynatorów kontroli wewnętrznej.

Jeśli chodzi o zarządzanie ryzykiem, celem na lata 2005-2006 jest wzmocnienie struktur i procesów na szczeblu poszczególnych DG. Zarządzanie ryzykiem zostanie włączone do procesu tworzenia rocznych planów zarządzania na rok 2006 oraz począwszy od 2006 r. stopniowo tworzone będą narzędzia i wytyczne odgórne dla różnych rodzajów działalności, projektów, procesów, którymi Komisja się zajmuje. Opracowanie metody radzenia sobie z ryzykiem na szczeblu „rodzin DG" oraz zaangażowanie głównych partnerów zewnętrznych przewidziano na rok 2007.

Przy pomocy harmonogramu działań dotyczących wprowadzenia zintegrowanych ram kontroli wewnętrznej, Komisja zamierza zapoczątkować proces poprawy obecnych ram kontroli wewnętrznej tak, aby Komisja mogła udzielać Trybunałowi Obrachunkowemu racjonalnego zapewnienia w zakresie legalności i prawidłowości podstawowych transakcji. Dyskutując z państwami członkowskimi, Parlamentem i Trybunałem Obrachunkowym Komisja prowadzi wewnętrzne konsultacje mające na celu opracowanie na początku 2006 r. planu działania, który określi podstawy zintegrowanych ram. Następnie działania te będą musiały zostać zrealizowane w nadchodzących miesiącach i latach.

W sprawozdaniu podsumowującym za rok 2004 ponownie potwierdzono również znaczenie kontroli ex-post. Ma to na celu zwiększenie wydajności i rozliczalności poprzez jeszcze większe zharmonizowanie i skoncentrowanie kontroli ex-post dzięki strategiom określonym na szczeblu „rodzin DG”. Ogólnie ujmując, w refleksjach nad oceną rozbieżności i harmonogramem działań dotyczących wprowadzenia zintegrowanych ram kontroli wewnętrznej należy dążyć do zapewnienia departamentom takich strategii, które obejmują koszty kontroli zarówno ex-ante jak i ex-post.

Komisja przygotowuje obecnie nowy komunikat w sprawie oceny, którego głównym celem jest wspieranie tworzenia danych do oceny, które mogą zostać wykorzystane w podejmowaniu decyzji dotyczących budżetu i strategii. Ma on również na celu skonsolidowanie, wyjaśnienie i uproszczenie istniejących praktyk i wymogów związanych z oceną w celu zmaksymalizowania dodatkowych korzyści płynących z oceny w świetle priorytetowych potrzeb Komisji w zakresie informacji.

Główne inicjatywy zarządzania finansowego i rachunkowości

Omawiane obecnie z innymi instytucjami zmienione rozporządzenie finansowe i jego przepisy wykonawcze mają wejść w życie w dniu 1 stycznia 2007 r. wraz z nową generacją podstawowych aktów na okres programowania 2007-2013.

Wniosek dotyczący odrębnej rundy uproszczenia zasad wykonania został przyjęty przez Komisję w październiku 2005 r. Ma on na celu jeszcze większe uproszczenie procedur finansowych dla departamentów Komisji, jak również dla podmiotów gospodarczych oraz beneficjentów dotacji, zwłaszcza w odniesieniu do kontraktów i umów o niskiej wartości oraz działań zewnętrznych.

Pod koniec 2004 r. zakończono niezbędne dostosowania umożliwiające przejście na nowy system rachunkowości, a zamykanie pierwszego roku rozliczanego przy pomocy rachunkowości memoriałowej jest zaawansowane. Należy jednak dokonać uproszczeń, aby zmiany te mogły zostać wykorzystane oraz aby rozszerzyć korzyści płynące z tego systemu poza obszar rachunkowości Komisji. Na przykład w 2005 r. trwają prace nad włączeniem działań finansowych (kredytów i pożyczek), Europejskiego Funduszu Rozwoju oraz środków administracyjnych zarządzanych przez delegacje do systemu rachunkowości. Rozpoczęto również dyskusje mając na względzie możliwość otwarcia systemu stosowanego przez Komisję dla agencji i innych instytucji. Na razie korzystanie z komisyjnej bazy danych kontraktów jest obowiązkowe w odniesieniu do kontraktów podpisanych w 2005 r., a DG weryfikują bilansy otwarcia w ramach rachunkowości memoriałowej. Równolegle podejmowane są działania w celu poprawy zdolności operacyjnych i bezpieczeństwa systemów IT.

Główne inicjatywy w dziedzinie kontroli wewnętrznej

Wewnętrzni audytorzy Komisji zamierzają zwiększyć swoje wysiłki w celu zwiększenia synergii pomiędzy różnymi podmiotami, poprawienia koordynacji programów pracy, dalszego rozwijania i harmonizowania metod w ramach wewnętrznych funkcji audytowych oraz rozszerzenia stosowania systemu zarządzania audytem opartego na technologii IT.

Zapoczątkowany niedawno cykl oceny jakości wewnętrznych jednostek audytowych w departamentach Komisji prowadzony jest przez IAS i zostanie zakończony w 2006 r. Ta kompleksowa kontrola jakości, która jest zgodna ze standardami zawodowymi, będzie miała na celu zagwarantowanie dostępności wysokiej jakości usług audytu wewnętrznego dla departamentów Komisji oraz ustanowienie obiektywnych podstaw umożliwiających audytorom bazowanie na wynikach innych audytów wewnętrznych.

Komitet ds. Audytu rozszerza swoją rolę i zwiększa swą zdolność do skutecznego monitorowania działań wykonywanych w następstwie zaleceń wydawanych po przeprowadzeniu audytu.

Jeśli chodzi o zakres i charakter działań audytowych, IAS nadal będzie obejmował obszary wykraczające poza zarządzanie finansowe i rachunkowość. Obejmuje to planowanie i tworzenie polityki, jej realizację, działania monitorujące i stanowi odpowiedź na praktykę zawodową w zakresie oceny i lepszego zarządzania ryzykiem, kontroli i procesów zarządzania[30] IAS będzie również zwracała szczególną uwagę na uproszczenie i proporcjonalność, opracowywanie lepszych kontroli zamiast przeprowadzania ich więcej oraz przechodzenie od formalnego spełniania standardów kontroli wewnętrznej do ich skutecznego wdrażania.

Główne inicjatywy dotyczące OLAF

W lutym 2004 r. Komisja przyjęła pierwszą serię wniosków zmieniających rozporządzenia 1073/1999 i 1074/1999[31] Po wydaniu przez Trybunał Obrachunkowy specjalnego sprawozdania (nr 1/2005) dotyczącego zarządzania OLAF oraz po konsultacjach publicznych w sprawie wzmocnienia pozycji OLAF w lipcu 2005 r. w Parlamencie Europejskim (Komisji Kontroli Budżetowej), Komisja planuje obecnie przedstawić nowy wniosek legislacyjny bazujący na wcześniejszych osiągnięciach i uwzględniający w szczególności zarządzanie i kontrolę.

W ciągu ostatnich lat OLAF znacznie zwiększył swą działalność związaną ze świadczeniem usług, m.in. dla służb Komisji, wykrywając nieprawidłowości we wnioskach legislacyjnych na wczesnych etapach.

4. WNIOSKI

Wewnętrzne reformy, których realizację Komisja podjęła w 2000 r. doprowadziły do znacznej modernizacji obejmującej przegląd jej metod pracy, procedur i przepisów. Osiągnięcie tego było możliwe dzięki połączonym wysiłkom zarówno podmiotów wewnętrznych – personelu i kierownictwa oraz zewnętrznych – innych instytucji. Komisja Jose Manuela Barroso uważa, że kluczowe zasady leżące u podstaw działań w ramach reformy są solidne. Obecnie, gdy reforma jako taka została zakończona, Komisja pragnie korzystać z jej osiągnięć i zagwarantować, że zasoby zarówno finansowe jak i ludzkie będą skutecznie i efektywnie wykorzystywane w przejrzysty sposób , tak, aby ułatwić kontrolę i wzbudzić zaufanie obywateli europejskich. Komisja pragnie realizować wyznaczone przez siebie cele strategiczne w dziedzinie dobrobytu, solidarności, sprawiedliwości społecznej i bezpieczeństwa społecznego oraz sprawić, że Europa będzie miała silny głos na arenie międzynarodowej. Żeby to osiągnąć Komisja będzie skupiać swoją uwagę na tworzeniu i skutecznej realizacji swoich polityk.

Aby ułatwić osiągnięcie tych celów w trakcie swojej kadencji Komisja zamierza:

- w dalszym ciągu konsolidować, usprawniać i upraszczać wewnętrzne procedury i metody pracy w interesie skuteczności i wydajności oraz uzyskać lepszą równowagę pomiędzy ryzykiem a kosztem kontroli,

- zagwarantować, że proces ten będzie realizowany w ramach normalnych procesów ciągłego kształcenia się i poprawy organizacji ,

- poprawić przejrzystość, rozliczalność i komunikację ze społeczeństwem europejskim i innymi instytucjami UE i partnerami, oraz

- zwiększyć – zarówno na szczeblu politycznym jak i personalnym – odpowiedzialność za nową kulturę zarządzania Komisji opartą na odpowiedzialności, rozliczalności, uprawnieniach, lepszej komunikacji i dialogu.

[1] (P6_TA(2005)0053).

[2] http://europa.eu.int/comm/atwork/index_en.htm.

[3] COM(2004) 45.

[4] COM(2002) 275 i COM(2002) 278.

[5] http://europa.eu.int/yourvoice/index_en.htm.

[6] Od chwili jej wprowadzenia w roku 2003, Komisja przeprowadziła ponad 100 ocen wpływu.

[7] SEC(2004) 1377

[8] COM(2005) 97.

[9] SEC(2005) 791

[10] SEC(2000) 1757/6.

[11] e-DOMEC oznacza Electronic Archiving and Document Management in the European Commission (Elektroniczna Archiwizacja i Zarządzanie Dokumentami w Komisji Europejskiej)

[12] SEC(2004) 1617/4.

[13] Agencja Wykonawcza ds. Inteligentnej Energii, Agencja Wykonawcza Programu Zdrowia Publicznego oraz Agencja Wykonawcza ds. Edukacji, Kultury i Sektora Audiowizualnego.

[14] W tym Agencji ds. Transeuropejskiej Sieci Transportowej oraz struktury Agencji Wykonawczej ds. Siódmego Programu Ramowego Badań, o których mowa w COM(2005) 119.

[15] COMBUD 140/04 z września 2004 r.

[16] DT/539456 z sierpnia 2004.

[17] COM(2005) 256.

[18] COM(2005) 12 z 26.1.2005 r.

[19] COM(2005) 15 z 26.1.2005 r.

[20] SEC(2005) 811, SEC(2004) 253, SEC(2004) 1602.

[21] Poważne niedociągnięcia dotyczące należytego zarządzania finansowego, legalności i prawidłowości podstawowych transakcji, w odniesieniu do których podjęto działania naprawcze.

[22] COM(2005) 256.

[23] COM(2004) 93, załącznik 4.

[24] Wewnętrzne standardy kontroli stosowane przez Komisję są w dużym stopniu oparte na ramach COSO (Komitet Organizacji Sponsorujących Komisję Tredway’a).

[25] SEC(2004) 986, 12.7.2004, działanie związane ze współfinansowaniem.

[26] COM(2005) 252 z 15.6.2005 r.

[27] Dokument roboczy służb Komisji, 2.8.2005.

[28] Rozporządzenie (WE) nr 1261/2005, 20.7.2005 (Dz.U. L 201 z 2.8.2005).

[29] „e-Komisja 2006-2010: umożliwianie skuteczności i przejrzystości”, C(2005) 4473.

[30] Parametry normy 2100 Instytutu Audytorów Wewnętrznych (IIA) http://www.theiia.org/?doc_id=1499.

[31] (COM(2004) 103 i 104).