AKRONIMY I SKRÓTY

CRIS : wspólny system informacyjny RELEX

EAMR : Sprawozdanie z zarządzania pomocą zewnętrzną

EFR : Europejski Fundusz Rozwoju

EISP : Europejski Instrument Sąsiedztwa i Partnerstwa

ESDZ : Europejska Służba Działań Zewnętrznych

EuropeAid : Biuro Współpracy EuropeAid

FLEX : finansowanie ze środków EFR fluktuacji w przychodach z wywozu

KDS : krajowy dokument strategiczny

Kraje AKP : kraje Afryki, Karaibów i Pacyfiku

PWPS : sektorowy program wsparcia polityki

ROM : monitoring zorientowany na osiąganie rezultatów

STRESZCZENIE

I. Europejski Trybunał Obrachunkowy przeprowadził kontrolę w celu ustalenia, czy przeniesienie obowiązków w obszarze zarządzania pomocą zewnętrzną z centrali Komisji Europejskiej do jej delegatur na całym świecie przyczyniło się do poprawy w zakresie niesionej pomocy. Głównym przedmiotem kontroli były trzy kluczowe cele procesu decentralizacji: przyspieszenie procesu udzielania pomocy, podniesienie jakości pomocy oraz zapewnienie bardziej solidnych procedur zarządzania finansami.

II. Kontrola objęła okres od momentu zakończenia procesu decentralizacji w 2004 r. do 2009 r. Termin kontroli jest szczególnie odpowiedni, gdyż Unia Europejska przeprowadza obecnie kolejną istotną reformę, mającą duże znaczenie dla procesu zarządzania przez Komisję pomocą zewnętrzną Unii Europejskiej: utworzenie Europejskiej Służby Działań Zewnętrznych (ESDZ), zgodnie z postanowieniami Traktatu z Lizbony.

III. Trybunał stwierdził, iż decentralizacja przyczyniła się do poprawy w dziedzinie udzielania pomocy. Jeśli chodzi o realizację trzech wyżej wymienionych celów:

a) Komisja przyspieszyła proces udzielania pomocy, przyznając więcej środków na finansowanie nowych interwencji na rzecz pomocy oraz wydając te dodatkowe środki dostatecznie szybko, tak aby uniknąć akumulacji niewydatkowanych środków.

b) Istnieją pewne oznaki, iż proces decentralizacji przyczynia się do poprawy jakości pomocy, co znajduje swoje odzwierciedlenie w lepszych wynikach. Przede wszystkim oceny Komisji sugerują, iż zmalała liczba projektów osiągających słabe wyniki, a wzrosła stosowność projektów. Trudno jest jednakże ocenić jakość pomocy, a obecnie stosowane przez Komisję systemy nie są jeszcze na tyle zaawansowane, aby taką ocenę przeprowadzić.

c) Od momentu decentralizacji Komisja sukcesywnie wprowadza istotne udoskonalenia do procesu zarządzania finansami, chociaż wciąż występują pewne uchybienia.

IV. Pomimo tych udoskonaleń w trakcie kontroli wykazano szereg problemów, które uniemożliwiają Komisji czerpanie pełnych korzyści z decentralizacji:

a) Kwestią nadal wymagającą poprawy w Komisji jest przydział i wykorzystanie zasobów ludzkich w delegaturach. W tym obszarze zidentyfikowane podczas kontroli kluczowe kwestie obejmowały zachowanie równowagi pomiędzy personelem zajmującym się pomocą a personelem odpowiedzialnym za sprawy polityczne i handlowe, umiejętności personelu oraz dużą liczbę wolnych stanowisk wśród pracowników kontraktowych. Liczba sektorów, w które nadal zaangażowane są delegatury, zwiększa obłożenie pracą w delegaturach pomimo kroków podejmowanych w celu poprawy koordynacji działań darczyńców.

b) Wysoka rotacja pracowników kontraktowych, którzy stanowią 4% personelu, jest przeszkodą dla Biura Współpracy EuropeAid (dalej EuropeAid) w udzielaniu wsparcia delegaturom. Utrudnia to uzyskiwanie wymaganej wiedzy specjalistycznej, powoduje utratę pamięci instytucjonalnej oraz obniża efektywność działań.

c) Monitoring techniczny i finansowy interwencji na rzecz pomocy przeprowadzony na miejscu przez delegatury nie był dostateczny, chociaż jedną z potencjalnych korzyści płynących z decentralizacji były większe możliwości wykonania takiego monitoringu. Sprawozdania przekazywane przez delegatury do Biura Współpracy EuropeAid nie zawierają odpowiedniej informacji zwrotnej na temat wyników ani rzetelności systemów zarządzania finansami.

V. Na końcu sprawozdania przedstawiono szereg zaleceń, które mają na celu poprawę korzyści, jakie Komisja może czerpać z procesu decentralizacji.

WPROWADZENIE

1. Unia Europejska jest największym ofiarodawcą pomocy na świecie, a Komisja Europejska zarządza znaczną częścią tej pomocy; jej wydatki na ten cel wyniosły w 2009 r. 8440 mln euro [1]. Blisko 80% pomocy jest świadczona w ramach systemu zdecentralizowanego zarządzania. Decentralizacja polega na przekazaniu zadań i obowiązków związanych z zarządzaniem działaniami w zakresie współpracy, finansowanymi przez Komisję Europejską, z centrali Komisji do 111 biur (delegatur) w krajach partnerskich. Proces decentralizacji zainicjowano w latach 2002–2004 jako formę wsparcia szerzej zakrojonej reformy rozpoczętej w 2000 r., której celem była poprawa zarządzania pomocą zewnętrzną przez Komisję. Celem decentralizacji oraz ogólnej reformy było zasadniczo przyspieszenie realizacji pomocy, podniesienie jej jakości oraz zapewnienie solidnych procedur.

2. W 2004 r. Trybunał sporządził sprawozdanie specjalne pt. "Decentralizacja procesu zarządzania pomocą zewnętrzną poprzez przeniesienie go do delegatur Komisji" [2]. W sprawozdaniu skoncentrowano się na dwóch kluczowych kwestiach: 1) zarządzaniu przez Komisję procesem decentralizacji, 2) ustaleniu, czy osiągnięto cele związane z decentralizacją procesu zarządzania. Sprawozdanie zawierało pozytywną ocenę zarządzania przez Komisję procesem decentralizacji, lecz kończyło się wnioskiem, iż 2004 r. to nadal zbyt wczesna data na ocenę, czy zakładane efekty decentralizacji zostały osiągnięte.

3. Kluczowe cechy procesu decentralizacji trwającego od ponad pięciu lat są następujące (zob. również wykres 1):

a) Delegatury odpowiadają za identyfikację, formułowanie celów oraz realizację interwencji na rzecz pomocy, w tym za zawarcie umów oraz realizację płatności. Szefowie delegatur zostali mianowani na stanowisko delegowanych urzędników zatwierdzających, a delegatury prowadzą zarówno działy operacyjne, jak i finansowe.

b) EuropeAid pozostaje odpowiedzialne za finalizowanie decyzji i umów finansowych oraz wprowadzanie zmian do nich, natomiast delegatury prowadzą prace przygotowawcze.

c) EuropeAid wspiera delegatury poprzez przeprowadzanie przeglądów jakości proponowanych interwencji na rzecz pomocy pod koniec etapu identyfikacji i formułowania celów interwencji oraz udziela stałego wsparcia na wniosek delegatur przez cały okres trwania każdej interwencji na rzecz pomocy.

d) Delegatury odpowiadają za monitoring techniczny i finansowy oraz ocenę indywidualnych interwencji na rzecz pomocy, natomiast EuropeAid ponosi odpowiedzialność za ogólny monitoring oraz ocenę realizacji pomocy rozwojowej przez Komisję.

e) Decentralizacji nie podlegało programowanie pomocy: ustalenie wieloletnich strategii współpracy z krajami partnerskimi oraz przyznanie im wsparcia w postaci zasobów. Za powyższe [3] nadal odpowiada centrala Komisji, choć delegatury odgrywają coraz większą rolę w procesie w porównaniu z okresem przed decentralizacją.

4. Od momentu głównej decentralizacji polegającej na przeniesieniu obowiązków z centrali Komisji do delegatur w latach 2002–2004 dalsze przekazywanie obowiązków miało charakter marginalny. Niemniej jednak zgodnie z programem działań z Akry z 2008 r. [4] Komisja wraz z pozostałymi darczyńcami zobowiązała się do przekazania dalszych obowiązków z centrali do swoich biur w krajach partnerskich, tak aby pomoc bardziej odpowiadała potrzebom tych krajów.

5. W ramach najważniejszej od momentu decentralizacji reformy w dziedzinie zarządzania pomocą zewnętrzną, Unia Europejska tworzy na mocy Traktatu z Lizbony nową Europejską Służbę Działań Zewnętrznych (ESDZ) [5]. Przygotowania związane z ustanowieniem ESDZ wciąż trwały w momencie przeprowadzania kontroli. Delegatury będą podlegać ESDZ i odgrywać większą rolę polityczną i dyplomatyczną niż w przeszłości, a jednocześnie pozostaną odpowiedzialne za realizację pomocy rozwojowej finansowanej z budżetu UE. Z wykonywania obowiązków dotyczących pomocy rozwojowej szefowie delegatur będą nadal, jako delegowani urzędnicy zatwierdzający, odpowiadać przed Biurem Współpracy EuropeAid, natomiast w zakresie pozostałych zadań będą podlegać ESDZ.

WYKRES 1

PODZIAŁ OBOWIĄZKÓW MIĘDZY CENTRALĄ A DELEGATURAMI W STOSOWANYM PRZEZ KOMISJĘ SYSTEMIE ZDECENTRALIZOWANEGO ZARZĄDZANIA

+++++ TIFF +++++

Źródło: Analiza Europejskiego Trybunału Obrachunkowego sporządzona na podstawie dokumentów strategicznych Komisji.

ZAKRES KONTROLI I PODEJŚCIE KONTROLNE

6. Celem kontroli było uzyskanie odpowiedzi na następujące ogólne pytanie:

Czy decentralizacja procesu zarządzania przez Komisję pomocą zewnętrzną, polegająca na przeniesieniu go z centrali Komisji do jej delegatur, przyczyniła się do poprawy w dziedzinie udzielania pomocy?

Do powyższego pytania dołączono trzy bardziej szczegółowe pytania:

a) Czy decentralizacja przyczyniła się do przyspieszenia udzielania pomocy?

b) Czy decentralizacja przyczyniła się do poprawy jakości udzielania pomocy?

c) Czy wprowadzono solidne procedury zarządzania finansami?

7. Kontrola objęła okres od 2004 r., tj. od zakończenia procesu wprowadzania decentralizacji i sporządzenia przez Trybunał Obrachunkowy poprzedniego sprawozdania na temat decentralizacji. Kontrola została przeprowadzona w okresie od połowy 2009 r. do połowy 2010 r. Miała na celu przede wszystkim zbadanie, jaką rolę odgrywa EuropeAid i delegatury, i nie objęła swoim zakresem etapu programowania ani roli DG ds. Rozwoju i DG ds. Stosunków Zewnętrznych [6]. Skontrolowano również stosowany przez Komisję system zdecentralizowanego zarządzania na podstawie przeglądu dokumentacji i wywiadów z kluczowymi pracownikami EuropeAid. W celu oceny funkcjonowania systemu na poziomie delegatury w ramach kontroli odbyto wizyty kontrolne w pięciu krajach partnerskich (Kolumbii, Ekwadorze, Etiopii, Indonezji, Tunezji). Ponadto w trakcie kontroli opierano się na spostrzeżeniach dotyczących systemu zdecentralizowanego zarządzania, przedstawionych w sprawozdaniach rocznych oraz sprawozdaniach specjalnych sporządzonych przez Trybunał od 2004 r.

8. W pierwszej części sprawozdania Trybunał zbadał, czy i w jakim stopniu nastąpiła poprawa w zakresie udzielania pomocy. Chociaż nie jest możliwa dokładna ocena, w jakim stopniu poprawa jest efektem procesu decentralizacji, celem kontroli było ustalenie, które aspekty systemu zdecentralizowanego zarządzania szczególnie przyczyniły się do poprawy.

9. Druga część sprawozdania dotyczy aspektów decentralizacji, które zostały w trakcie kontroli określone jako obszary, w których proces zarządzania przez Komisję wymaga poprawy. Ostatnia część sprawozdania przedstawia zalecenia w tej kwestii. Planowana reorganizacja EuropeAid po ustanowieniu ESDZ stwarza możliwość realizacji tych zaleceń.

UWAGI

DECENTRALIZACJA PRZYCZYNIŁA SIĘ DO OGÓLNEJ POPRAWY W ZAKRESIE UDZIELANIA POMOCY

DECENTRALIZACJA PRZYCZYNIŁA SIĘ DO POPRAWY TEMPA UDZIELANIA POMOCY, W ZWIĄZKU Z CZYM KOMISJA JEST W STANIE ZARÓWNO PRZYZNAĆ, JAK I WYPŁACIĆ CORAZ WIĘCEJ ŚRODKÓW

10. W latach dziewięćdziesiątych Komisja starała się wydać środki na pomoc rozwojową z przeznaczonego na ten cel budżetu, który w tamtym okresie wzrósł ponad dwukrotnie. Doprowadziło to do znacznej akumulacji niewydatkowanych środków. Poprawa tempa udzielania pomocy była zatem głównym celem decentralizacji.

11. Aby ustalić, czy poprawiła się szybkość świadczenia pomocy, w trakcie kontroli oceniono wykonanie zadań przez Komisję przy użyciu kluczowych wskaźników finansowych ustalonych przez EuropeAid (patrz ramka 1). Trybunał zbadał, czy wskaźniki opierały się na wiarygodnych danych i czy w pełni obrazowały tempo udzielania pomocy. Celem kontroli było również ustalenie, jakie czynniki wpłynęły na czas udzielania pomocy.

RAMKA 1

KLUCZOWE WSKAŹNIKI FINANSOWE STOSOWANE PRZEZ EUROPEAID

Poniższe wskaźniki dotyczące tempa świadczenia pomocy ujęte są w sprawozdaniu na temat wskaźników opracowanym przez EuropeAid. Sprawozdanie to jest przekazywane trzy razy w roku grupie komisarzy ds. stosunków zewnętrznych.

a) Kwota środków przeznaczonych na pomoc, na które zaciągnięto zobowiązania, kwota środków zakontraktowanych i wypłaconych w skali roku.

b) Poziom "dawnych" i "nieaktywnych" zobowiązań. Wskaźnik ten służy do pomiaru istotnych opóźnień w realizacji interwencji. "Dawne" zobowiązania oznaczają zobowiązania utrzymujące się od ponad sześciu lat. "Nieaktywne" zobowiązania oznaczają zobowiązania zaciągnięte nie dawniej niż pięć lat temu, które nie były przedmiotem żadnej transakcji finansowej przez ostatnie 24 miesiące.

c) Zawarcie umów realizujących umowy finansowe z poszanowaniem zasady "D + 3". Wskaźnik ten również odnosi się do tempa realizacji interwencji na rzecz pomocy i kładzie nacisk na ryzyko utraty środków przeznaczonych na interwencje, jeśli odpowiednie umowy nie zostaną zawarte w ciągu trzech lat od podpisania umowy finansowej.

12. Kontrola wykazała, że wskaźniki opierały się na wiarygodnych informacjach finansowych i zasadniczo nastąpiła poprawa tempa udzielania pomocy. Powyższy wniosek z kontroli dotyczący wiarygodności informacji finansowych w dużej mierze opiera się na pracy wykonanej w ramach prowadzonych przez Trybunał kontroli finansowych. W kolejnych punktach przedstawiono ocenę pokontrolną dotyczącą poprawy tempa udzielania pomocy.

13. W 2009 r. odnotowano wyraźny wzrost wielkości realizowanej pomocy w porównaniu z 2004 r. Poziom środków przeznaczonych na pomoc rozwojową, na które zaciągnięto zobowiązania, był w 2009 r. o 42% wyższy w porównaniu z 2004 r. Zakontraktowana w 2009 r. kwota była wyższa o 45% niż w 2004 r., natomiast płatności wzrosły o 30% w analogicznym okresie. Choć odnotowano pewne wahania kwot zobowiązań, umów i płatności w podanych latach (zob. wykres 2), podstawowa tendencja jest wyraźnie wzrostowa.

WYKRES 2

ZOBOWIĄZANIA, ZAKONTRAKTOWANE KWOTY ORAZ PŁATNOŚCI NA RZECZ POMOCY ZEWNĘTRZNEJ W LATACH 2004–2009

+++++ TIFF +++++

Źródło: Sprawozdania na temat wskaźników opracowane przez EuropeAid.

14. Pomimo rosnącego poziomu pomocy Komisja zdołała w 2009 r. zredukować kwotę dawnych zobowiązań do poziomu z 2004 r. Chociaż wynik był o blisko 50% wyższy w latach 2006–2008 w porównaniu z 2004 r., wyeliminowano w 2009 r. nagromadzenie nieukończonych interwencji na rzecz pomocy. W tym samym okresie nastąpił spadek poziomu nieaktywnych zobowiązań o blisko 25% (zob. wykres 3). Wskazuje to na fakt, iż istotne opóźnienia występują w przypadku mniejszej liczby nowych interwencji.

15. Niemniej jednak od 2004 r. nastąpił niewielki spadek tempa, w jakim zawierane były umowy dotyczące zobowiązań (zob. kluczowy wskaźnik, ramka 1, lit. c)). Około 4% kwoty zobowiązań z 2004 r. nie objęto umowami do 2007 r. i w związku z tym nie można było jej wykorzystać, natomiast odsetek zobowiązań z 2006 r., w odniesieniu do których w 2009 r. nie zostały zawarte umowy, wyniósł 6%.

WYKRES 3

KWOTA DAWNYCH I NIEAKTYWNYCH ZOBOWIĄZAŃ W OKRESIE 2004–2009

+++++ TIFF +++++

Źródło: Sprawozdania na temat wskaźników opracowane przez EuropeAid.

16. Ostatnie sprawozdania roczne Trybunału w dużej mierze potwierdzają ogólną poprawę tempa udzielania pomocy w porównaniu z sytuacją sprzed decentralizacji, kiedy Trybunał miał szczególnie krytyczny stosunek do nagromadzenia niewydatkowanych środków, zwłaszcza w odniesieniu do Europejskiego Funduszu Rozwoju (EFR).

17. Główna obawa Trybunału dotycząca kompleksowości stosowanych wskaźników wynika z faktu, iż wskaźniki koncentrują się przede wszystkim na tempie wykonania budżetu. Wskaźniki wykonania budżetu zawyżają jednak tempo faktycznie realizowanej pomocy. Ponadto w niedostatecznym stopniu wykorzystuje się pozostałe wskaźniki w celu monitorowania czasu potrzebnego na udzielenie pomocy. Kwestia ta ma szczególnie istotne znaczenie w przypadku niektórych sposobów udzielania pomocy przez Komisję, polegających na zdeponowaniu przez nią środków na rachunkach przejściowych, zanim środki te zostaną ostatecznie wykorzystane. Przykładowo:

a) Krajowe dokumenty strategiczne przewidują, że w okresie 2007–2013 w ramach wsparcia budżetowego aż 45% środków na pomoc rozwojową będzie pochodzić z EFR, a 25% z budżetu ogólnego. Chociaż dla Komisji przekazanie tych środków na rachunek skarbu państwa kraju partnerskiego stanowi ostateczną płatność, może upłynąć trochę czasu zanim środki te zostaną w pełni wydatkowane przez organy krajowe w ramach ich budżetu. Ponadto mogą wystąpić opóźnienia w wykonaniu przez dany kraj rocznego stałego budżetu albo w realizacji środków, które kraj ten przeznaczył w budżecie podstawowym na finansowanie projektów inwestycyjnych.

b) Komisja przekazuje coraz więcej środków w ramach wspólnych rozwiązań zarządczych na rzecz organizacji międzynarodowych lub międzynarodowych inicjatyw z myślą o finansowaniu programów, które są przez takie organizacje często realizowane za pośrednictwem na przykład organizacji pozarządowych. Komisja z reguły przyznaje środki w formie wysokich zaliczek. Może upłynąć trochę czasu, zanim zaliczki te zostaną w pełni wykorzystane. Trybunał w swoim sprawozdaniu specjalnym na temat pomocy w zakresie zdrowia w Afryce Subsaharyjskiej zwrócił uwagę na problemy w tamtym rejonie dotyczące Światowego Funduszu na rzecz Walki z AIDS, Gruźlicą i Malarią [7].

c) W przypadku wielu projektów, zwłaszcza tych realizowanych w krajach AKP [8], Komisja wypłaca zaliczki na finansowanie rocznych programów prac krajów partnerskich w ramach zdecentralizowanego zarządzania. Realizacja tych programów, a tym samym uruchomienie środków, może nastąpić z opóźnieniem.

18. Decentralizacja przyspieszyła proces świadczenia pomocy na kilka sposobów. Mając do dyspozycji w delegaturach pracowników zajmujących się finansami i umowami oraz więcej pracowników operacyjnych, oznacza, iż mogą oni ściślej współpracować z organami administracji krajowej na rzecz szybszego zapobiegania problemom proceduralnym i ich rozwiązywania. Istnienie działu odpowiedzialnego za finanse i umowy oraz działów operacyjnych również przyczynia się do szybszego rozwiązywania kwestii zarządzania finansami, jakie pojawiają sie w służbach Komisji. Poprawa zarządzania finansami w delegaturach to również efekt istotnych kroków podjętych przez EuropeAid w celu usprawnienia i ujednolicenia procedur.

19. Niemniej jednak poza decentralizacją również inne czynniki istotnie wpłynęły na przyspieszenie udzielania pomocy. Jednym z takich czynników było coraz większe wykorzystanie wsparcia budżetowego przez Komisję, które zasadniczo jest szybszym instrumentem uruchomienia środków w porównaniu z tradycyjnym podejściem do projektów. Ponadto Komisja w większym stopniu korzystała z organizacji międzynarodowych. Zaostrzone wymogi przedstawione w rozporządzeniu finansowym z 2002 r., dotyczące terminów zawierania umów o pomoc, również stanowiły zachętę do szybszego udzielania pomocy celem uniknięcia anulowania znacznych kwot. Trudno jest określić ilościowo, w jakim stopniu to decentralizacja, a w jakim wspomniane inne czynniki przyczyniły się do przyspieszenia świadczenia pomocy.

MIMO IŻ NIEKTÓRE WSKAŹNIKI ŚWIADCZĄ O POPRAWIE JAKOŚCI POMOCY, STOSOWANE PRZEZ KOMISJĘ SYSTEMY SŁUŻĄCE DO OCENY JAKOŚCI NIE POZWALAJĄ NA WYCIĄGNIĘCIE STANOWCZYCH WNIOSKÓW

20. Nadrzędnym celem pomocy rozwojowej Komisji jest ograniczenie ubóstwa. Jej wkład w tym zakresie pod względem produktów i oddziaływania oraz długoterminowej trwałości jest ostatecznym wyznacznikiem jakości świadczonej pomocy.

21. Aby ustalić, czy decentralizacja przyczyniła się do podniesienia jakości pomocy, podczas kontroli Trybunał ocenił wykonanie zadań przez Komisję, stosując kluczowe wskaźniki finansowe ustalone przez EuropeAid (zob. ramka 2). Trybunał zbadał, czy wskaźniki były wiarygodne i czy w pełni zobrazowały jakość pomocy. Celem kontroli było również ustalenie, jakie czynniki związane z decentralizacją wpłynęły na jakość udzielanej pomocy.

22. Kontrola wykazała, że niektóre ze wskaźników stosowanych przez Komisję świadczą o poprawie jakości pomocy pod względem rezultatów. Jednakże ocena jakości jest zadaniem z natury trudnym i Trybunał stwierdza niedociągnięcia w systemie oceny stosowanym przez Komisję pod względem użyteczności danych, jak i zakresu oraz stosowności wskaźników.

RAMKA 2

KLUCZOWE WSKAŹNIKI DANYCH NA TEMAT JAKOŚCI STOSOWANE PRZEZ EUROPEAID

Do oceny jakości interwencji na rzecz pomocy EuropeAid stosuje cztery wskaźniki:

a) Pomiar jakości podczas realizacji: ogólna ocena wyników projektu na podstawie punktów przyznanych za pięć standardowych kryteriów oceny (stosowność, wydajność, skuteczność, oddziaływanie, trwałość) [9].

b) Pomiar jakości podczas realizacji: szczegółowa ocena projektów według pięciu standardowych kryteriów oceny. Wskaźnik stanowi odsetek projektów, które zostały ocenione jako "bardzo dobre" lub "dobre" według każdego z podanych kryteriów.

c) Pomiar jakości w trakcie przygotowywania projektu: odsetek wniosków projektowych, które według oceny wymagają ponownego opracowania.

d) Kwota środków, na które zaciągnięto zobowiązania w ramach ogólnego wsparcia budżetowego oraz sektorowych programów wsparcia polityki.

23. Głównym narzędziem służącym Komisji do oceny ogólnej jakości prowadzonych przez nią interwencji jest system monitoringu ukierunkowanego na osiąganie rezultatów (system ROM). W ramach tego systemu zewnętrzne osoby monitorujące na mocy umowy zawartej z Komisją kontrolują projekty co najmniej raz w okresie trwania projektu. Osoby monitorujące oceniają ogólne wyniki projektów, jak również punktują ich wyniki według pięciu standardowych kryteriów oceny (zob. pierwsze dwa wskaźniki w ramce 2). Oceny systemu ROM wskazują na poprawę ogólnych wyników projektów od 2004 r., jako że odsetek projektów, które nie osiągnęły planowanych rezultatów, stopniowo spadał z 11% w 2004 r., do 6% w 2009 r. (zob. wykres 4).

WYKRES 4

ODSETEK PROJEKTÓW, KTÓRE NIE OSIĄGNĘŁY PLANOWANYCH REZULTATÓW WEDŁUG OCEN SYSTEMU ROM, OKRES 2004–2009

+++++ TIFF +++++

Źródło: Sprawozdania na temat wskaźników opracowane przez EuropeAid.

24. Oceny systemu ROM wskazują ponadto na ogólną poprawę w odniesieniu do niektórych standardowych kryteriów oceny (zob. wykres 5) [10]:

a) Stosowność, za to kryterium projekty uzyskały najwyższą punktację, ocena wzrosła z 68% do 82% w latach 2005–2009, choć główny wzrost nastąpił w latach 2008–2009. Wyraźnie wzrosła również ocena za oddziaływanie: z 69% w 2005 r. do 78% w 2009 r.

b) Ocena za wydajność i trwałość utrzymała się na poziomie z 2005 r. lub nieznacznie powyżej niego.

c) Skuteczność w 2009 r. oceniono poniżej poziomu z 2005 r., tj. spadek z 65% do 61%, co oznaczało odwrócenie tendencji stałej poprawy do 2008 r. Trudno jest pogodzić ten spadek skuteczności projektów z oceną, według której nastąpił znaczny wzrost oddziaływania tych samych projektów (zob. pkt 24 a)).

d) Istotne zmiany punktacji przyznanej za stosowność i skuteczność w okresie 2008–2009 są, przynajmniej częściowo, następstwem zmiany metodyki przeprowadzania ocen w systemie ROM. Uwidacznia to zależność oceny jakości w systemie ROM od zastosowanej metodyki.

WYKRES 5

OCENA STOSOWNOŚCI, WYDAJNOŚCI, SKUTECZNOŚCI, ODDZIAŁYWANIA I TRWAŁOŚCI PROJEKTÓW W LATACH 2005–2009, DOKONANA PRZEZ SYSTEM ROM

+++++ TIFF +++++

Źródło: Sprawozdania na temat wskaźników opracowane przez EuropeAid.

25. Występuje jednak kilka ogólnych czynników, które ograniczają możliwość użycia systemu ROM do pomiaru poprawy ogólnej skuteczności udzielanej pomocy. Wynika to przede wszystkim z faktu, iż system ROM nie był pierwotnie przeznaczony do pomiaru ogólnych wyników portfela pomocy Komisji. System ten został stworzony raczej w celu monitorowania indywidualnych projektów podczas ich realizacji, aby w porę określić działania naprawcze mające zapewnić osiągnięcie przez projekty planowanych rezultatów. Kluczowe ograniczenia obniżające użyteczność ROM jako wskaźnika dla całego portfela pomocy są następujące:

a) Jako że system ROM w dużej mierze opiera się na monitoringu projektów będących w toku, jego wiarygodność różni się w zależności od ocenianego kryterium. Dokonywana przez system ocena stosowności może być wiarygodna, gdyż to kryterium można oceniać zarówno przed realizacją, jak i w trakcie realizacji projektu. Podczas realizacji można również ocenić wydajność. W odniesieniu do najważniejszego obszaru wyników system ROM jest w stanie ocenić tylko potencjalną skuteczność, oddziaływanie oraz trwałość projektów, natomiast nie może służyć do oceny faktycznych wyników w tych obszarach. Taka ocena jest możliwa jedynie po zakończeniu projektu.

b) Narzędzie to nie jest wiarygodne przy porównywaniu poszczególnych lat. Przyczyną jest fakt, iż próba projektów wybrana do monitoringu w danym roku nie jest dobierana z zastosowaniem metod statystycznych, lecz raczej uznaniowo.

c) System ROM obejmuje ograniczony zakres interwencji na rzecz pomocy. Metodyka systemu ROM została opracowana z myślą o projektach i nadal w bardzo dużym stopniu koncentruje się na tym sposobie interwencji. Jednak tylko około 50% pomocy jest świadczona nadal przez Komisję za pomocą projektów w związku z rosnącą liczbą nowych form pomocy, zwłaszcza wsparcia budżetowego, które wykracza poza zakres systemu ROM. Komisja obecnie testuje zastosowanie metodyki opartej na systemie ROM wobec sektorowych programów wsparcia polityki, w tym sektorowego wsparcia budżetowego, lecz jak na razie nie posiada metodyki opartej na systemie ROM, którą można by się posłużyć do oceny ogólnego wsparcia budżetowego.

26. Jako że oceny ROM dokonywane są podczas realizacji, dotyczą one jedynie potencjalnej skuteczności, oddziaływania i trwałości. By rozwiązać ten problem, Komisja zamierza dokonywać około 10% ocen ROM po zakończeniu działań związanych z projektem. Ocen tych nie wykorzystuje się jednak do zapewnienia dodatkowego wskaźnika jakości.

27. Zastosowanie innych narzędzi nie rekompensuje w odpowiednim stopniu ograniczeń systemu ROM jako narzędzia służącego do oceny jakości. Wydział ds. oceny pomocy działający w centrali Komisji dokonuje za pośrednictwem niezależnych konsultantów licznych ocen według obszarów geograficznych, sektorów, zagadnień i instrumentów. Delegatury zlecają również konsultantom wykonanie szczegółowych ocen indywidualnych interwencji na rzecz pomocy. Jednakże oceny przeprowadzane przez wydział ds. oceny pomocy w centrali Komisji lub przez delegatury nie są określone ilościowo. Oznacza to, iż nie można ich wykorzystać w ramach systemu pomiaru jakości. Ponadto na koniec programu lub projektu pracownicy delegatur nie poddają go regularnej ocenie ani punktacji (zob. również pkt 56).

28. Według stosowanego przez EuropeAid wskaźnika jakości na etapie przygotowywania projektu (trzeci wskaźnik w ramce 2) odsetek wniosków projektowych przedłożonych przez delegatury, które w ocenie EuropeAid wymagają ponownego opracowania, zanim Komisja może przyznać im finansowanie, spadł z 20% w 2005 r. do 15% w 2009 r.

29. Wskaźnikiem jakości jest dla Komisji także odsetek zobowiązań w ramach ogólnego wsparcia budżetowego oraz sektorowych programów wsparcia polityki, które są realizowane przede wszystkim za pomocą sektorowego wsparcia budżetowego (czwarty wskaźnik w ramce 2). Spowodowane jest to faktem, iż są to mechanizmy udzielania pomocy, które według deklaracji paryskiej z 2005 r. [11] są najbardziej odpowiednie do szerzenia kluczowych zasad mogących poprawić skuteczność pomocy. Według wskaźnika udział pomocy realizowanej poprzez wsparcie budżetowe wykazuje wyraźną tendencję wzrostową od 2004 r. Wskaźnik ten nie obrazuje jednak ostatecznej jakości pomocy pod względem rezultatów i oddziaływania w dziedzinie ograniczania ubóstwa [12].

30. Kontrola Trybunału wykazała, iż decentralizacja przyczyniła się do poprawy jakości w następujący sposób:

a) Decentralizacja pozwoliła Komisji za pomocą delegatur poszerzyć wiedzę oraz osiągnąć lepsze zrozumienie uwarunkowań w krajach partnerskich, jak również zwiększyła możliwości dialogu z władzami krajowymi i innymi stronami zainteresowanymi na miejscu, w tym darczyńcami reprezentowanymi w danym kraju. Przyczyniło się to do zwiększenia stosowności interwencji Komisji, pogłębienia poczucia odpowiedzialności państw partnerskich za interwencje, jak również podniesienia wydajności w następstwie sprawniejszej koordynacji działań z innymi darczyńcami.

b) Wzmocniona obecność Komisji w danym kraju ułatwiła jej monitorowanie projektów, a tym samym umożliwiła lepszą identyfikację projektów nieosiągających założonych wyników oraz ustalenie koniecznych działań naprawczych.

c) Grupa ds. wsparcia jakości oraz jednostki wsparcia tematycznego w EuropeAid stanowią ważne mechanizmy uzupełniające zdecentralizowane zarządzanie pomocą przez delegatury. Mechanizmy te świadczą o wadze, jaką EuropeAid przykłada do kwestii jakości i zapewniają delegaturom wsparcie oraz kontrolę nad nimi na istotnych etapach przygotowań projektów i programów, jak również pomoc w okresie realizacji. Od momentu decentralizacji zakres analizy wniosków projektowych stopniowo się poszerzał, by objąć wszystkie wnioskowane interwencje na rzecz pomocy podlegające takiej analizie.

31. Niemniej jednak, jak zauważono w drugiej części sprawozdania, nadal istnieje konieczność poprawy jakości przez Komisję poprzez wzmocnienie pozycji delegatur oraz usprawnienie dialogu i monitoringu, jak również wsparcia udzielonego przez EuropeAid. Potwierdzają to prowadzone przez Trybunał w ostatnich latach kontrole wykonania zadań w dziedzinie pomocy rozwojowej (zob. załącznik), które również pokazują, że pomimo pewnych udoskonaleń nadal istnieją obszary w interwencjach Komisji na rzecz pomocy, w których można istotnie poprawić skuteczność.

PROCEDURY ZARZĄDZANIA FINANSAMI WPROWADZONE OD MOMENTU DECENTRALIZACJI SĄ CORAZ BARDZIEJ SOLIDNE

32. Jedną z ważniejszych inicjatyw podjętych w związku z decentralizacją było przeniesienie znacznej części zarządzania pomocą od strony finansowej z centrali Komisji do delegatur. Szefowie delegatur zostali wyznaczeni na delegowanych urzędników zatwierdzających, a w delegaturach utworzono dział ds. finansów i umów.

33. W trakcie kontroli wykorzystano sprawozdania roczne Trybunału sporządzone od 2004 r., aby ocenić zaawansowanie prac Komisji dotyczących ustanowienia i wprowadzenia solidnych procedur zarządzania finansami z zakresie zdecentralizowanego zarządzania pomocą. Kluczowym celem tych sprawozdań była ocena rzetelności systemów nadzoru i kontroli Komisji, w tym poziomu błędu w zakresie legalności i prawidłowości w zaciągniętych zobowiązaniach i płatnościach dokonanych przez Komisję.

34. EuropeAid poczyniło od 2004 r. znaczny postęp w zakresie poprawy systemów nadzoru i kontroli w odniesieniu do zdecentralizowanego zarządzania, choć w opinii Trybunału systemy te pozostają tylko "częściowo skuteczne". W 2008 r. Komisja stworzyła kompleksową strategię kontroli i stale wprowadza udoskonalenia w miarę realizacji strategii.

RAMKA 3

KRYTERIA OCENY SOLIDNOŚCI PROCEDUR ZARZĄDZANIA FINANSAMI

Co roku Trybunał ocenia systemy nadzoru i kontroli EuropeAid i wszystkich pozostałych dyrekcji generalnych Komisji. Systemy klasyfikuje się jako "skuteczne" w ograniczaniu ryzyka wystąpienia błędu w transakcjach, "częściowo skuteczne" (gdy występują w nich uchybienia ograniczające ich skuteczność operacyjną) lub "nieskuteczne" (gdy uchybienia mają szeroki zasięg i z tego względu całkowicie niweczą skuteczność operacyjną).

35. Jak wynika z rocznych sprawozdań Trybunału datujących się od 2004 r., Komisja dokonała szczególnego postępu w odniesieniu do następujących aspektów systemów nadzoru i kontroli:

a) Komisja podjęła znaczne wysiłki, by ustanowić przejrzyste, zharmonizowane procedury finansowe, opracować podręczniki z wytycznymi oraz zorganizować szkolenia dla działów finansowych oraz operacyjnych w delegaturach.

b) Kluczową cechą systemów kontroli Komisji jest stosowanie kontroli zewnętrznych projektów [13]. Trybunał stwierdził istotną poprawę jakości i liczby tych kontroli od 2004 r. Ponadto Komisja opracowała specjalny moduł w obrębie swojego komputerowego systemu informacji, dotyczący pomocy zewnętrznej (CRIS [14]) i służący delegaturom do przekazywania wyników kontroli do centrali Komisji w celach informacyjnych i z myślą o późniejszej analizie.

c) Odnotowano stopniową poprawę ram oceny ryzyka w Komisji. Poprawa ta jest po części efektem większego zaangażowania się delegatur w dokonywanie oceny oraz lepszej analizy sprawozdań sporządzanych przez jednostkę audytu wewnętrznego EuropeAid, Służbę Kontroli Wewnętrznej Komisji oraz przez działających na zlecenie kontrolerów zewnętrznych.

d) W swoich sprawozdaniach Trybunał krytycznie odnosi się na temat sposobu, w jaki Komisja oceniała, czy państwa partnerskie spełniają kryteria uprawniające do uczestniczenia w programach wsparcia budżetowego oraz do wypłaty środków. W sprawozdaniach odnotowano jednakże stałą poprawę zarówno pod względem przejrzystości ram stosowanych przez Komisję do oceny kryteriów kwalifikowalności, jak i jakości faktycznych ocen kwalifikowalności dokonanych przez delegatury.

36. Pomimo osiągniętego postępu Trybunał nadal stwierdzał uchybienia w systemach nadzoru i kontroli, zwłaszcza na poziomie delegatur. Uchybienia te występowały przede wszystkim w sposobie, w jaki delegatury starają się zaradzić niedociągnięciom w zarządzaniu finansami oraz mechanizmach kontrolnych stosowanych przez kluczowe podmioty zaangażowane w pomoc rozwojową UE w krajach partnerskich. Wśród tych podmiotów są organizacje krajowe realizujące pomoc, osoby nadzorujące projekty dotyczące infrastruktury oraz w przypadku EFR służby krajowych urzędników zatwierdzających (zob. również pkt 57).

37. Uchybienia w tych obszarach stały się głównym źródłem błędów stwierdzonych przez Trybunał podczas kontroli legalności i prawidłowości transakcji finansowych dokonywanych przez Komisję. W obszarze polityki Komisji obejmującym pomoc rozwojową finansowaną ze środków pochodzących z budżetu ogólnego UE Trybunał wielokrotnie musiał w swoich sprawozdaniach odnotowywać istotny poziom błędu w płatnościach, szacowany w przedziale od 2% do 5%. Dotyczy to zasadniczo również EFR, chociaż Trybunał stwierdził w 2009 r., iż w płatnościach nie wystąpił istotny poziom błędu.

38. Kluczowym aspektem prac Komisji nad dalszym udoskonaleniem swojej strategii kontroli oraz wyeliminowaniem uchybień jest ocena kosztów strategii i wynikających z niej korzyści. Okazała się ona istotnym wyzwaniem z kilku powodów. Przeszkodą w dotychczasowym szacowaniu kosztów przez Komisję były nieodłączne trudności ze zdefiniowaniem mechanizmu kontrolnego, a następnie z oceną czasu, jaki pracownicy poświęcili na wprowadzenie mechanizmów kontrolnych.

CHOCIAŻ DECENTRALIZACJA PRZYCZYNIŁA SIĘ DO POPRAWY DOSTARCZANIA POMOCY, NIE PRZYNOSI ONA WSZYSTKICH POTENCJALNYCH KORZYŚCI, ZWŁASZCZA ZWIĄZANYCH Z POPRAWĄ JAKOŚCI

39. W pierwszej części sprawozdania odnotowano, że decentralizacja przyczyniła się do poprawy w zakresie świadczenia pomocy, lecz wykazano również konieczność wzmocnienia procesu udzielania pomocy, szczególnie pod względem jej jakości. W drugiej części sprawozdania przedstawiono obszary, które zostały zidentyfikowane przez kontrolerów jako wymagające poprawy, tak aby w większym stopniu czerpać potencjalne korzyści płynące z decentralizacji.

NADAL KWESTIĄ WYMAGAJĄCĄ POPRAWY W KOMISJI JEST PRZYDZIAŁ I WYKORZYSTANIE ZASOBÓW LUDZKICH W DELEGATURACH

40. Wymogiem realizowanego w ramach decentralizacji przeniesienia głównych nowych obowiązków z centrali Komisji było przyznanie delegaturom odpowiednich zasobów, przede wszystkim zasobów ludzkich, tak by delegatury mogły wywiązać się z tych obowiązków. Komisja potwierdziła konieczność istotnego zwiększenia poziomu obsady etatów w delegaturach i przydzieliła dodatkowo około 1500 pracowników w delegaturach w okresie 2001–2005. Nastąpiło to poprzez przeniesienie około 450 pracowników z EuropeAid i zatrudnienie ponad tysiąca pracowników kontraktowych [15]. W 2007 r. Komisja jednak zobowiązała się przestrzegać polityki zakładającej zerowy wzrost zatrudnienia do 2013 r., co spowodowało, że na znaczeniu zyskały takie działania jak najbardziej optymalny przydział i jak najlepsze wykorzystanie istniejących zasobów, jeśli pełne korzyści płynące z decentralizacji mają być osiągnięte.

41. W swoich ostatnich rocznych sprawozdaniach z działalności EuropeAid podkreśliło zagrożenia, jakie sytuacja kadrowa stwarza dla skutecznego udzielania pomocy. Kwestia odpowiednich zasobów ludzkich oraz ich wpływu na jakość pomocy i zarządzanie finansami została poruszona przez Trybunał kilkakrotnie, zwłaszcza w jego sprawozdaniach rocznych.

42. W latach 2005–2008 zmienił się skład osobowy delegatur w związku z faktem, iż większe znaczenie nadano wzmocnieniu politycznej i handlowej funkcji delegatur. Sami szefowie delegatur w coraz większym stopniu angażują się w sprawy polityczne i handlowe. Tendencja ta może się pogłębiać w związku z ustanowieniem ESDZ. W ramach zakrojonego na dużą skalę przesunięcia personelu w 2008 r., z działów operacyjnych do działów politycznych i handlowych przeniesiono 56 stanowisk, co obniżyło zdolność delegatur do zarządzania pomocą. Po przesunięciu personelu w 2008 r. stanowiska urzędników w działach odpowiedzialnych za pomoc zostały zastąpione niżej zaszeregowanymi stanowiskami obsadzonymi przez pracowników kontraktowych i personel miejscowy.

43. Pod koniec 2009 r. blisko 20% kadry w delegaturach odpowiedzialnej za zarządzanie pomocą stanowili urzędnicy, natomiast pracownicy kontraktowi oraz personel miejscowy reprezentowali odpowiednio 30% i blisko 50%. Pracownicy kontraktowi i miejscowi mają do odegrania ważną rolę w zapewnianiu fachowej wiedzy oraz znajomości lokalnych uwarunkowań, chociaż obydwie grupy pracowników miały ograniczony dostęp do szkoleń, co obniżyło ich potencjalny wkład. Pod koniec 2009 r. ogólny wskaźnik wolnych stanowisk dla pracowników kontraktowych w delegaturach wyniósł 14% i został odnotowany w centralnym rejestrze ryzyka EuropeAid jako krytyczne ryzyko w 2010 r. Wysoki wskaźnik wolnych stanowisk był spowodowany przede wszystkim problemami z zatrudnieniem pracowników kontraktowych posiadających odpowiednią wiedzę specjalistyczną, zwłaszcza w krajach znajdujących się w ciężkim położeniu.

44. Kolejnym problemem, przed jakim stoją delegatury, jest zakres umiejętności pracowników. Delegatury nadal dostosowują się do nowych wymagań dotyczących umiejętności. Wymagania te zostały nałożone w związku ze zmianą podejścia Komisji do udzielania pomocy i przejściem od projektów tradycyjnych do wsparcia budżetowego, które wymaga wiedzy specjalistycznej z zakresu makroekonomii i zarządzania finansami publicznymi. Coraz ważniejszym wymogiem w przypadku wszystkich sposobów udzielania pomocy, a zwłaszcza programów wsparcia budżetowego, są umiejętności niezbędne do prowadzenia dialogu na temat polityki. Chociaż Komisja podjęła istotne starania, by opracować szkolenia dla swoich pracowników na temat nowych mechanizmów pomocy, czas trwania tych szkoleń jest jednak krótki. W praktyce celem takich szkoleń jest zwrócenie pracownikom uwagi na kluczowe zagadnienia, a nie przekazanie im dogłębnej wiedzy, która jest konieczna, by uzyskać istotną wartość dodaną. Ostatnie kontrole wykonania zadań przeprowadzone przez Trybunał w sektorze zdrowia i edukacji również wykazały ograniczoną wiedzę fachową w tych bardziej tradycyjnych obszarach pomocy, pomimo że odgrywają one kluczową rolę w osiąganiu milenijnych celów rozwoju i ograniczaniu ubóstwa.

45. Choć EuropeAid dokonało różnych szczegółowych analiz dotyczących obciążenia pracą, zostały one w dużym stopniu wykorzystane w celu oceny indywidualnych wniosków złożonych przez szefów delegatur o dodatkowy personel. Z analiz tych nie wyciągnięto wniosków na temat adekwatności poziomu zatrudnienia w delegaturach. Nie dokonano również oceny w związku z utworzeniem ESDZ, mającej określić optymalną proporcję w delegaturach pomiędzy stanowiskami pracowników odpowiedzialnych za sprawy polityczne/handlowe a stanowiskami personelu odpowiadającego za zarządzanie pomocą. Podobnie Komisja nie przeanalizowała kwestii wiedzy dostępnej w delegaturach, tak aby zagwarantować, że personel, który przeszedł odpowiednie szkolenie oraz zdobył doświadczenie, został przydzielony do tych delegatur, w których można optymalnie wykorzystać ich obecność.

46. Komisja podjęła szereg działań, aby umożliwić bardziej wydajne zarządzanie pomocą przy wykorzystaniu dostępnych zasobów ludzkich. Aby zmniejszyć obciążenie zadaniami administracyjnymi takimi jak zarządzanie licznymi mniejszymi projektami, Komisja dążyła między innymi do powiększenia skali indywidualnych projektów/programów, które finansuje. Dzięki większemu wykorzystaniu programów wsparcia budżetowego możliwe były znaczne wypłaty środków, chociaż główna korzyść wynikająca ze wsparcia budżetowego polega często na możliwości prowadzenia dialogu związanego z celami programu. Owocny dialog wymaga dużego wkładu ze strony pracowników. W przypadku programów ogólnego wsparcia budżetowego, których cele zazwyczaj obejmują stabilność makroekonomiczną, finanse publiczne oraz zdrowie i edukację, delegatury często nie dysponują zasobami, które można by zaangażować w dialog we wszystkich tych obszarach.

47. Zaletą podejścia Komisji, zgodnie z którym środki na podstawie krajowych dokumentów strategicznych można przeznaczyć na nie więcej niż dwa główne sektory, tak aby zasadniczo zwiększyć oddziaływanie, jest mniejsze zapotrzebowanie na różnych specjalistów w delegaturach. Z drugiej strony, oprócz podanych wyżej kluczowych sektorów, delegatury zazwyczaj kierują interwencjami na rzecz pomocy w wielu rozmaitych dodatkowych obszarach, co znacznie obciąża je dodatkową pracą (zob. wykres 6).

a) delegatury w krajach AKP również mają za zadanie kierować programami ogólnego wsparcia budżetowego, jeśli kraje spełniają odpowiednie kryteria;

b) krajowe dokumenty strategiczne obejmują również niekluczowe sektory i na podstawie tych dokumentów finansowane są interwencje prowadzone na mniejszą skalę poza dwoma głównymi kluczowymi sektorami;

c) delegatury często są zaangażowane w nadzór regionalnych projektów;

d) ponadto delegatury mają za zadanie realizować szereg mniejszych projektów finansowanych ze środków pochodzących z horyzontalnych programów tematycznych [16];

e) delegatury biorą często udział w kierowaniu interwencjami finansowanymi ze środków pochodzących z innych instrumentów pomocy (zob. wykres 6).

WYKRES 6

OBSZARY INTERWENCJI NA RZECZ POMOCY, KTÓRĄ KIERUJE TYPOWA DELEGATURA

+++++ TIFF +++++

Źródło: Analiza dokonana przez Europejski Trybunał Obrachunkowy na podstawie dokumentów Komisji Europejskiej.

48. Stałe zaangażowanie w bardzo wiele sektorów interwencji jest niezgodne z przyjętym w 2007 r. unijnym kodeksem postępowania w sprawie komplementarności i podziału pracy w ramach polityki na rzecz rozwoju [17]. Wzywa on darczyńców w UE do ograniczenia czynnego zaangażowania się w kraju partnerskim w nie więcej niż trzy sektory [18] i przekazania swoich pozostałych działań, o ile to możliwe, w drodze porozumień o współpracy delegowanej/partnerstwie zawartych z innymi darczyńcami. Zapewnia również ramy korzystania ze specjalistycznej wiedzy wyznaczonych "wiodących darczyńców" w indywidualnych sektorach. Komisja opracowała dokument zawierający zbiór zasad [19], który stanowił podstawę kodeksu postępowania i stara się rozpowszechnić ideę jego wdrożenia. Niemniej jednak w tym zakresie wymagany jest znaczny postęp, między innymi poprzez wspólne programowanie na większą skalę. Nie ulega wątpliwości, że ograniczenie liczby sektorów, w które Komisja jest aktywnie zaangażowana, oraz dalsze wzmocnienie koordynacji działań z innymi darczyńcami, zwłaszcza innymi państwami członkowskimi, może ułatwić optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich.

49. Zważywszy na wyzwania, przed jakimi stoją delegatury, wypełniając bieżący zakres obowiązków oraz na rosnącą wielkość pomocy, którą kierują delegatury, możliwości dalszej decentralizacji obowiązków są niewielkie, nawet jeśli Komisja zasadniczo przychylnie się do tego odnosi na podstawie planu działania z Akry.

CENTRALA KOMISJI TYLKO W OGRANICZONYM STOPNIU MOŻE WSPIERAĆ DELEGATURY W DĄŻENIU DO POPRAWY JAKOŚCI POMIMO ZNACZNYCH WYSIŁKÓW PODJĘTYCH PRZEZ EUROPEAID

50. System zdecentralizowanego zarządzania charakteryzuje się przede wszystkim tym, iż EuropeAid powinno zapewnić wiedzę specjalistyczną, aby wspierać delegatury w wykonywaniu ich obowiązków. EuropeAid podjęło istotne działania, by wywiązać się z tego zadania. Jednym z nich było ustanowienie dyrekcji odpowiedzialnej za "jakość operacji". Wsparcie zapewniają również dyrekcje geograficzne EuropeAid. Grupie wsparcia jakości, która bada propozycje interwencji pod koniec etapu ich identyfikacji i opracowywania, przewodniczy dyrektor odpowiedzialny za dany region. Grupa obejmuje służby geograficzne i dyrekcję ds. jakości operacji.

51. Z powodu wysokiej rotacji personelu EuropeAid boryka się jednak z poważnymi problemami z pozyskiwaniem wiedzy specjalistycznej, która jest niezbędna, by odpowiednio wypełnić swoje główne zadanie, jakim jest udzielanie wsparcia. Blisko 40% personelu stanowią pracownicy kontraktowi [20], których umowa o pracę, zgodnie z regulaminem pracowniczym, nie może przekroczyć trzech lat, bez możliwości przedłużenia. W rzeczywistości wielu pracowników odchodzi przed upływem trzyletniego okresu w związku ze znalezieniem nowego zatrudnienia. Wysoka rotacja nie daje solidnych podstaw, by odgrywać główną rolę w procesie udzielania mocnego wsparcia, osłabia pamięć instytucjonalną oraz obniża skuteczność operacji.

WYKRES 7

TEMATYCZNE JEDNOSTKI WSPARCIA W DYREKCJI DS. JAKOŚCI OPERACJI W EUROPEAID

+++++ TIFF +++++

Źródło: Analiza dokonana przez Europejski Trybunał Obrachunkowy na podstawie dokumentów Komisji Europejskiej.

52. W dyrekcji ds. jakości operacji działa sześć działów tematycznych, które wspólnie zajmują się ponad dwudziestoma różnymi sektorami (zob. wykres 7). Szeroka gama sektorów nie odzwierciedla konsensusu europejskiego w sprawie rozwoju, zgodnie z którym Komisja powinna skupić się na mniejszej liczbie sektorów na podstawie analizy swojej przewagi komparatywnej. Prace 111 delegatur UE na całym świecie wspiera zwykle zaledwie od dwóch do sześciu pracowników przypadających na każdy sektor. W rezultacie dyrekcja ma ograniczone możliwości uczestniczenia w formalnym przeglądzie jakości wsparcia oraz udzielania dodatkowego doraźnego wsparcia delegaturom na ich konkretny wniosek. Kolejnym ograniczeniem, które utrudnia dyrekcji wypełnianie obowiązków, jest niewielki budżet przeznaczony na podróże służbowe do delegatur w celu udzielenia wsparcia.

53. EuropeAid podjęło wiele starań w sprawie opracowania szeregu przydatnych wytycznych, podręczników oraz innych materiałów, które służą jako dodatkowe wsparcie delegatur. Głównym obszarem, któremu nie poświęcono dostatecznej uwagi, były wytyczne co do dialogu na temat polityki. Dzieje się tak pomimo faktu, iż dialog ten ma kluczowe znaczenie dla poprawy wyników udzielania pomocy, a główną zaletą decentralizacji jest stworzenie Komisji większych możliwości prowadzenia takiego dialogu. Dotyczyło to zwłaszcza wytycznych Komisji co do ogólnego wsparcia budżetowego pomimo szczególnych możliwości, jakie stworzyło wsparcie budżetowe w dziedzinie dialogu. Wytyczne Komisji z 2004 r. co do zarządzania cyklem w nikłym stopniu odnoszą się do roli, jaką dialog na temat polityki może również odgrywać w odniesieniu do interwencji na poziomie projektów. Przeprowadzona przez Trybunał kontrola nowego Europejskiego Instrumentu Sąsiedztwa i Partnerstwa również wykazała brak konkretnych wytycznych co do zorganizowanego dialogu z krajem partnerskim [21].

NIE ROZWINIĘTO JESZCZE DOSTATECZNIE MONITORINGU, SPRAWOZDAWCZOŚCI ORAZ OCENY W ODNIESIENIU DO JAKOŚCI POMOCY I ZARZĄDZANIA FINANSAMI

54. W wyniku decentralizacji na delegaturach spoczywa odpowiedzialność za techniczny i finansowy monitoring poszczególnych programów i projektów. Jak odnotowano powyżej (zob. pkt 29), prowadzenie działów operacyjnych i finansowych w danym kraju stworzyło Komisji znacznie większe możliwości prowadzenia monitoringu, zwłaszcza kontroli na miejscu, w celu poprawy jakości i zarządzania finansami w zakresie realizowanych przez nią interwencji. Jako że centrala Komisji pozostaje odpowiedzialna za ogólny monitoring procesu udzielania pomocy, istotne jest, aby system sprawozdawczości prowadzony przez delegatury na rzecz EuropeAid był skuteczny. Oceny przeprowadzone po zakończeniu interwencji na rzecz pomocy mają również istotne znaczenie dla centrali i delegatur w procesie przygotowywania informacji na temat jakości interwencji na rzecz pomocy.

55. W praktyce delegatury nie wykorzystały w pełni większych możliwości, jakie zapewniła im decentralizacja w zakresie monitoringu na miejscu realizacji technicznych i finansowych aspektów projektów i programów. Przeprowadzone przez Trybunał kontrole w delegaturach wykazały, że monitoring nie jest prowadzony systematycznie, lecz raczej ad hoc, w zależności od dostępnego czasu i budżetu. Pracownicy odpowiedzialni za kwestie operacyjne i finansowe często priorytetowo traktują przetwarzanie dokumentacji dotyczącej umów i płatności i w rezultacie zaniedbywane są kontrole w terenie. Sytuację tę pogarsza fakt, iż delegatury nie opracowały strategicznych planów monitoringu, aby zapewnić systematyczne kontrole projektów.

56. Głównym narzędziem stosowanym przez Komisję przy prowadzeniu na miejscu monitoringu jakości pomocy pod kątem rezultatów jest system ROM. Opiera się on na pracy zewnętrznych konsultantów, którzy odbywają krótkie wizyty w krajach partnerskich celem przeprowadzenia kontroli na miejscu i przekazują sprawozdania pracownikom delegatur odpowiedzialnym za dany projekt. Komisja nie stworzyła dla swoich pracowników systemu kontroli projektów w trakcie i po ich realizacji oraz sporządzania sprawozdań o określonej strukturze, kładących nacisk na wyrażone ilościowo rezultaty. Dzieje się tak, pomimo iż Komisja podkreśla znaczenie stosowania przez jej pracowników podejścia ukierunkowanego na osiąganie rezultatów oraz mimo że personel delegatur posiada najlepszą wiedzę na temat interwencji na rzecz pomocy oraz uwarunkowań występujących w danym kraju.

57. W odniesieniu do prowadzonej na miejscu kontroli zarządzania finansami w sprawozdaniach rocznych Trybunału regularnie zwraca się uwagę na uchybienia w zarządzaniu finansami w organizacjach wdrażających oraz wynikające z tych uchybień błędy w zakresie legalności i prawidłowości popełniane przez te organizacje. W sprawozdaniach jest mowa o uchybieniach w kontroli projektów dotyczących infrastruktury, sprawowanej przez osoby nadzorujące prace. W obydwu przypadkach ograniczone kontrole monitorujące na miejscu dokonywane przez pracowników delegatur, zwłaszcza pracowników odpowiedzialnych za sprawy finansowe, oznaczają, iż zarządzanie finansami nie jest w dostatecznym stopniu monitorowane, a konieczne działania naprawcze celem usunięcia uchybień lub błędów są podejmowane z opóźnieniem lub nie są podejmowane w ogóle.

58. W trakcie omawianej kontroli oraz niedawnej kontroli współpracy regionalnej w ramach EFR stwierdzono szczególne uchybienia w przeprowadzonym przez delegatury na miejscu monitoringu technicznym i finansowym projektów tematycznych (zob. pkt 46) oraz projektów regionalnych [22]. Świadczy to o trudnościach, jakie delegatury napotykają w trakcie wypełniania wszystkich priorytetów zważywszy na niedobór pracowników. W przypadku współpracy regionalnej wskazuje to również na brak jednoznacznej definicji obowiązków delegatur.

59. Głównym narzędziem stosowanym przez Komisję do prowadzenia sprawozdawczości pomiędzy delegaturami a EuropeAid jest sprawozdanie z zarządzania pomocą zewnętrzną, które delegatury mają obowiązek sporządzać co sześć miesięcy. Przygotowanie takich sprawozdań wymaga poświęcenia przez delegatury znacznej ilości czasu. Jednakże w sprawozdaniach tych zostały szeroko opisane podjęte działania i problemy napotkane w trakcie realizacji. Ponadto przedstawione informacje do pewnego stopnia pokrywają się z tymi dostępnymi w komputerowym systemie informacyjnym (CRIS). Sprawozdania podają niewiele informacji na temat faktycznych wyników pomocy albo w formie ocen dokonanych przez samą delegaturę, albo za pomocą sprawozdań na temat wyników ocen przeprowadzonych po zakończeniu interwencji na rzecz pomocy. Równocześnie w sprawozdaniach nie są w dostatecznym stopniu uwzględnione kwestie związane z zarządzaniem finansami, za które odpowiada szef delegatury jako delegowany urzędnik zatwierdzający.

60. Oceny przeprowadzane przez wydział ds. oceny pomocy w centrali Komisji (zob. pkt 27) są udostępniane delegaturom na stronie internetowej EuropeAid. Jednakże centrala Komisji nie korzysta systematycznie z ustaleń wynikających z ocen zlecanych przez delegatury z uwagi na brak centralnej bazy danych służącej do przechowywania i analizowania takich ocen.

WNIOSKI I ZALECENIA

WNIOSKI OGÓLNE

61. Decentralizacja będąca kluczowym elementem szerzej zakrojonej reformy zarządzania pomocą zewnętrzną realizowanej przez Komisję w ciągu ostatniej dekady przyczyniła się do ulepszenia procesu świadczenia pomocy. Najbardziej dostrzegalna poprawa zaszła pod względem szybkości udzielania pomocy oraz solidności procedur zarządzania finansami. Niektóre wskaźniki wskazują również na podniesienie jakości pomocy, chociaż system, który służy Komisji do pomiaru jakości, nie jest jeszcze na tyle rozwinięty, by umożliwić wyciąganie stanowczych wniosków.

62. Kontrola jednak wykazała również, iż kilka uchybień w funkcjonowaniu systemu zdecentralizowanego zarządzania uniemożliwia czerpanie wszystkich potencjalnych korzyści płynących z decentralizacji. Przed delegaturami stoi wiele wyzwań w związku z koniecznością zapewnienia jak najbardziej optymalnego przyznania i wykorzystania dostępnych zasobów. Równocześnie EuropeAid boryka się z problemami związanymi z zapewnieniem dostatecznego wsparcia delegaturom w celu zapewnienia wysokiej jakości interwencji na rzecz pomocy pomimo znacznych starań, jakie poczyniło w tym kierunku. Komisja nie skorzystała w pełni z większych możliwości płynących z decentralizacji, aby poprawić jakość pomocy poprzez dialog wewnątrz kraju oraz monitoring na miejscu.

63. Reorganizacja EuropeAid w następstwie ustanowienia ESDZ stwarza Komisji możliwość wyeliminowania problemów podkreślonych w niniejszym sprawozdaniu.

SZCZEGÓŁOWE WNIOSKI I ZALECENIA

64. Od początku decentralizacji Komisja jest w stanie przeznaczyć i wypłacić więcej środków na pomoc. W ten sposób Komisja uniknęła ryzyka akumulacji niewydatkowanych środków, co może być efektem przyznania zwiększonych funduszy. Jednakże może upłynąć pewien czas pomiędzy wypłatą przez Komisję środków a faktycznie zrealizowaną pomocą, a bieżące wskaźniki Komisji nie odnoszą się w dostatecznym stopniu do tego problemu.

Zalecenie 1

Komisja powinna uzupełnić wskaźnik tempa, jakim jest wykonanie budżetu, o inne wskaźniki, tak aby móc lepiej ocenić szybkość faktycznie realizowanej pomocy.

65. Komisja poczyniła już istotne starania w kierunku podniesienia jakości udzielanej przez siebie pomocy, a niektóre wskaźniki wskazują na osiąganie lepszych rezultatów. Jednakże systemy, których Komisja używa do pomiaru jakości, nie są bardzo solidne i Komisja zanadto polega w tej kwestii na zewnętrznym systemie monitoringu (systemie ROM). Same delegatury nie oceniają skuteczności prowadzonych przez siebie interwencji na rzecz pomocy, a także nie wykorzystują w tym celu w dostatecznym stopniu zlecanych przez siebie ocen.

Zalecenie 2

Komisja powinna podjąć działania w celu udoskonalenia swojego systemu pomiaru jakości pomocy zewnętrznej w następujący sposób:

a) delegatury powinny oceniać skuteczność wszystkich zrealizowanych interwencji na rzecz pomocy;

b) niezależne oceny zlecane przez Komisję powinny obejmować oceny wyrażone ilościowo, tak aby umożliwić bardziej przejrzystą ocenę skuteczności interwencji na rzecz pomocy.

66. Nawet jeśli nadal występują pewne uchybienia, to EuropeAid poczyniło wyraźny postęp w kierunku poprawy solidności procedur zarządzania finansami. Od 2008 r. biuro wdraża kompleksową strategię kontroli oraz udoskonala ją poprzez ciągłą analizę kosztów i korzyści swoich mechanizmów kontrolnych.

Zalecenie 3

Komisja powinna ściśle monitorować wdrażanie swojej nowej strategii kontroli, zarówno na poziomie EuropeAid, jak i delegatur, tak aby uzyskać rzetelne i pełne informacje w celu oceny kosztów i korzyści.

67. Przed Komisją stoi szereg wyzwań w związku z koniecznością zapewnienia najbardziej optymalnego przydziału i wykorzystania dostępnych zasobów ludzkich w delegaturach w kontekście polityki zakładającej zerowy wzrost zasobów ludzkich. Jednym z takich wyzwań jest zapewnienie równowagi pomiędzy obsadą stanowisk związanych z zarządzaniem pomocą a obsadą innych funkcji, wysoki wskaźnik wolnych stanowisk wśród pracowników kontraktowych oraz konieczność nabycia przez pracowników Komisji umiejętności niezbędnych do zarządzania nowymi sposobami pomocy. Poszczególne delegatury zarządzają pomocą, która nadal obejmuje szeroki zakres obszarów, pomimo wysiłków Komisji zmierzających do poprawy koordynacji działań z innymi darczyńcami. Wywiera to dalszą presję na zasoby ludzkie w delegaturach.

Zalecenie 4

Aby pomóc delegaturom UE wyeliminować problemy kadrowe, Komisja powinna:

a) wykonać analizę:

i) obciążenia pracą w delegaturach, aby ocenić, czy obsada stanowisk w delegaturach jest odpowiednia;

ii) równowagi pomiędzy obsadą stanowisk związanych z zarządzaniem pomocą a obsadą innych funkcji;

iii) wiedzy fachowej pracowników delegatur w celu przydzielenia pracowników do pracy w delegaturach, w których występuje największe zapotrzebowanie na ich umiejętności oraz zidentyfikowania braków w umiejętnościach, które należy uzupełnić;

b) poczynić dalsze starania w celu zmniejszenia liczby obszarów interwencji, w które Komisja jest aktywnie zaangażowana, zwłaszcza poprzez ściślejszą koordynację działań z państwami członkowskimi UE;

c) w większym stopniu korzystać z ekspertów państw członkowskich w krajach partnerskich.

68. EuropeAid poczyniło istotne starania, aby wesprzeć delegatury w procesie poprawy jakości interwencji na rzecz pomocy. Na przeszkodzie jednak stoi wysoki wskaźnik rotacji w związku z faktem, iż 40% pracowników jest zatrudnionych na podstawie umów zawartych na okres maksymalnie trzech lat bez możliwości przedłużenia. Utrudnia to proces budowania i zachowania solidnych podstaw fachowej wiedzy oraz jest to nieefektywne. EuropeAid opracowało szereg wytycznych adresowanych do delegatur, jednak konieczne jest nadal większe wsparcie w kluczowym obszarze dialogu na temat polityki.

Zalecenie 5

W celu wzmocnienia wsparcia udzielanego delegaturom:

a) Komisja powinna podjąć działania zmierzające do obniżenia wysokiego wskaźnika rotacji pracowników EuropeAid;

b) EuropeAid powinno opracować udoskonalone wytyczne dotyczące dialogu w sprawie polityki.

69. Delegatury nie wykorzystały w dostatecznym stopniu płynących z decentralizacji możliwości takich jak monitoring na miejscu interwencji na rzecz pomocy w celu poprawy ich jakości i zarządzania finansami oraz informowania o rezultatach. Zasadniczo delegatura składająca sprawozdanie do EuropeAid zanadto skupiła się na działaniach i powieliła sprawozdania w systemie CRIS. Centrala Komisji nie korzysta w wystarczającym stopniu z zewnętrznych, niezależnych ocen zlecanych przez delegatury.

Zalecenie 6

Komisja powinna wzmocnić monitoring, sprawozdawczość oraz ocenę w obrębie systemu zdecentralizowanego zarządzania w następujący sposób:

a) zobowiązać delegatury do systematycznego prowadzenia technicznego i finansowego monitoringu projektów w ramach strategii monitoringu w przypadku każdej delegatury;

b) w wewnętrznym systemie sprawozdawczości położyć większy nacisk na rezultaty osiągnięte w wyniku interwencji na rzecz pomocy;

c) zadbać, w kontekście ustanowienia ESDZ, o skuteczne wprowadzenie nowych przepisów prawnych, w świetle których szefowie delegatur będą pociągani do odpowiedzialności jako delegowani urzędnicy zatwierdzający.

Niniejsze sprawozdanie zostało przyjęte przez Izbę I, której przewodniczył Jan KINŠT, członek Trybunału Obrachunkowego w Luksemburgu na posiedzeniu w dniu 1 lutego 2011 r.

W imieniu Trybunału Obrachunkowego

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Prezes

[1] Z budżetu ogólnego UE i EFR wydatkowano odpowiednio 5371 mln euro i 3069 mln euro.

[2] Sprawozdanie specjalne nr 10/2004 dotyczące decentralizacji zarządzania w zakresie pomocy zewnętrznej WE na rzecz delegatur Komisji (Dz.U. C 72 z 22.3.2005).

[3] DG ds. Rozwoju jest odpowiedzialna za programowanie pomocy w krajach AKP, a DG ds. Stosunków Zewnętrznych odpowiada za programowanie pomocy w pozostałych krajach.

[4] Program działań z Akry został przygotowany na spotkaniu krajów partnerskich oraz darczyńców w Akrze we wrześniu 2008 r. w ramach przeglądu postępów w wypełnianiu zobowiązań wynikających z deklaracji paryskiej z 2005 r. w sprawie skuteczności pomocy.

[5] Art. 27 ust. 3 Traktatu o Unii Europejskiej zmienionego Traktatem z Lizbony.

[6] Zakres kontroli nie obejmował DG ds. Rozszerzenia.

[7] Zob. sprawozdanie specjalne nr 10/2008 dotyczące pomocy WE na rzecz rozwoju usług zdrowotnych w Afryce Subsaharyjskiej (pkt 26 i 27).

[8] W 2008 r. około 16% środków EFR (300 mln euro), zgodnie z zawartymi umowami, miało zostać wypłaconych z zastosowaniem tego mechanizmu (zob. roczne sprawozdanie z działalności DG AIDCO za 2008 r., załącznik 5).

[9] Podane pięć kryteriów to standardowe kryteria oceny rozwoju zgodnie z zaleceniami Komitetu Pomocy Rozwojowej OECD.

[10] Należy odnotować, że w 2009 r. nastąpiła zmiana w metodyce ROM (zob. pkt 24 lit. d)).

[11] W deklaracji paryskiej z 2005 r. w sprawie skuteczności pomocy sformułowano pięć kluczowych zasad poprawy skuteczności pomocy: odpowiedzialność państw, dostosowanie, harmonizacja, zarządzanie wynikami oraz wzajemna rozliczalność. Deklaracja została podpisana przez ponad stu darczyńców oraz krajów partnerskich, w tym przez Komisję Europejską.

[12] Zob. sprawozdanie specjalne Trybunału nr 11/2010 na temat zarządzania przez Komisję ogólnym wsparciem budżetowym w krajach AKP, Ameryki Łacińskiej i Azji, pkt 83.

[13] Delegatury z zasady zlecają przeprowadzenie kontroli zewnętrznych pod koniec projektu, przed dokonaniem ostatecznej płatności, tak by upewnić się, że wydatki na projekt są legalne i prawidłowe.

[14] Wspólny system informacyjny RELEX.

[15] W 2001 r. delegatury zatrudniały około 900 pracowników, natomiast personel EuropeAid liczył blisko 1350 osób.

[16] W ramach instrumentu współpracy na rzecz rozwoju realizowanych jest pięć programów tematycznych: podmioty niepaństwowe oraz władze lokalne, inwestowanie w ludzi, bezpieczeństwo dostępu do żywności, ochrona środowiska i zrównoważona gospodarka zasobami naturalnymi, jak również migracja i sprawy azylowe.

[17] Unijny kodeks postępowania w sprawie komplementarności i podziału pracy w ramach polityki na rzecz rozwoju. Konkluzje Rady i przedstawicieli rządów państw członkowskich nr 9558/07, Bruksela, 15.5.2007.

[18] Trzy sektory nie są objęte programami ogólnego wsparcia budżetowego.

[19] Komunikat Komisji do Rady i Parlamentu Europejskiego "Wspólnotowy kodeks postępowania w sprawie podziału pracy w polityce rozwoju", COM(2007) 72 wersja ostateczna, Bruksela, 28.2.2007.

[20] W niektórych dyrekcjach geograficznych pracownicy kontraktowi stanowią aż 50% personelu. W dyrekcji ds. jakości operacji reprezentują oni 35% personelu. Dla porównania pracownicy kontraktowi w całej Komisji stanowią średnio 15%.

[21] Zob. sprawozdanie specjalne Trybunału nr 13/2010, "Czy z powodzeniem uruchomiono nowy Europejski Instrument Sąsiedztwa i Partnerstwa i czy osiąga on zamierzone rezultaty w Kaukazie Południowym (Armenia, Azerbejdżan i Gruzja)?".

[22] Zob. sprawozdanie specjalne nr 18/2009 "Skuteczność wsparcia udzielanego w ramach EFR na rzecz regionalnej integracji gospodarczej w Afryce Wschodniej i Afryce Zachodniej", zwłaszcza ramka 2.

--------------------------------------------------

ZAŁĄCZNIK

PRZEPROWADZONE OSTATNIO PRZEZ EUROPEJSKI TRYBUNAŁ OBRACHUNKOWY KONTROLE WYKONANIA ZADAŃ (2007–2010) W OBSZARZE POMOCY ROZWOJOWEJ

Sprawozdanie specjalne nr 6/2007 na temat skuteczności pomocy technicznej w kontekście rozwoju zdolności.

Sprawozdanie specjalne nr 6/2008 na temat pomocy udzielonej przez Komisję Europejską na rzecz odbudowy koniecznej w następstwie uderzenia fali tsunami i huraganu Mitch.

Sprawozdanie specjalne nr 9/2008 na temat skuteczności wsparcia UE w obszarze wolności, bezpieczeństwa i sprawiedliwości udzielonego Białorusi, Mołdawii i Ukrainie.

Sprawozdanie specjalne nr 10/2008 Pomoc WE na rzecz rozwoju usług zdrowotnych w Afryce subsaharyjskiej.

Sprawozdanie specjalne nr 4/2009 na temat zarządzania przez Komisję udziałem podmiotów niepaństwowych we współpracy WE na rzecz rozwoju.

Sprawozdanie specjalne nr 15/2009 na temat pomocy UE realizowanej za pośrednictwem organów należących do struktur Narodów Zjednoczonych: proces podejmowania decyzji i monitorowanie.

Sprawozdanie specjalne nr 18/2009 na temat skuteczności wsparcia udzielanego w ramach EFR na rzecz regionalnej integracji gospodarczej w Afryce Wschodniej i Afryce Zachodniej.

Sprawozdanie specjalne nr 11/2010 na temat zarządzania przez Komisję ogólnym wsparciem budżetowym w krajach AKP, Ameryki Łacińskiej i Azji.

Sprawozdanie specjalne nr 12/2010 "Pomoc Unii Europejskiej na rzecz rozwoju edukacji bazowej w Afryce Subsaharyjskiej i Azji Południowej".

Sprawozdanie specjalne nr 13/2010 z kontroli pt. "Czy z powodzeniem uruchomiono nowy Europejski Instrument Sąsiedztwa i Partnerstwa i czy osiąga on zamierzone rezultaty w Kaukazie Południowym (Armenia, Azerbejdżan i Gruzja)?"

--------------------------------------------------