HERVORMING VAN DE COMMISSIE Actieplan

(door de Commissie ingediend)

INHOUDSOPGAVE

HERVORMING VAN DE COMMISSIE

Actieplan

HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR

I Gedragsnormen inzake openbaar bestuur

II Gedragscode voor goede administratieve praktijken

III Toegang van het publiek tot documenten van de communautaire instellingen

IV Gebruik van netwerktechnologie

V Gedragscode voor de betrekkingen met het Europees Parlement - Kaderovereenkomst

VI Kortere betalingstermijnen

HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN EFFICIËNT GEBRUIK VAN MIDDELEN

VII Activiteitsgestuurd management (AGM)

VIII Doelmatiger gebruik van interne en externe middelen

IX Decentralisatie van intern management

X Administratieve structuren

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XI Management Performance

XII Aanwervingsbeleid

XIII Loopbaanontwikkeling

XIV Opleiding

XV Tijdelijk personeel

XVI Een beter arbeidsklimaat

XVII Gelijke kansen

XVIII Transparantie van het personeelsbeleid

XIX Tuchtregeling

XX Duidelijke regels voor klokkenluiden

XXI Salarissen en pensioen

XXII Consequenties van de hervorming voor de personele middelen

HOOFDSTUK V - AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE

XXIII Afbakening van de verantwoordelijkheden van ordonnateurs en lijnmanagers

XXIV Oprichting van een centrale dienst interne audit

XXV Oprichting van een centrale financiële dienst

XXVI Financieel management en controle binnen de directoraten-generaal

XXVII De overgangsfase

XXVIII Bescherming van de financiële belangen van de Gemeenschap

HOOFDSTUK II - Dienstverlening als cultuur

I - gedragsnormen inzake openbaar bestuur

1. DOEL

De ambtenaren helpen om strenge ethische gedragsregels in acht te nemen.

Gedragsnormen inzake het openbaar bestuur zijn geen statisch gegeven. Sinds is overgeschakeld van een cultuur op basis van regels naar een meer resultaatgerichte cultuur, is de behoefte aan een geheel van expliciete gedragsnormen toegenomen omdat er nog een aantal schemergebieden kan zijn waar een duidelijke leidraad ontbreekt. Om in het kader van de huidige bestuurlijke hervorming te komen tot een eenduidig en werkbaar ethisch kader moet bovendien worden gestreefd naar sterkere decentralisatie en delegatie van bevoegdheden, moeten nieuwe vormen van dienstverlening worden ontwikkeld en moet meer aandacht worden besteed aan de noden van het publiek.

Daardoor komt de klemtoon meer te liggen op de verantwoordingsplicht. Acties op dit gebied hebben tot doel te zorgen voor een algemeen kader ten behoeve van de ambtenaren in verband met de complexer ethische aspecten van de nieuwe vormen van openbare dienstverlening en de nieuwe bestuursmethodes, en zijn er verder op gericht corruptie te voorkomen.

2. RECENTE ACTIES

De Commissie heeft in de tweede helft van 1999 haar goedkeuring gehecht aan een gedragscode voor de leden van de Commissie en aan een gedragscode voor de betrekkingen tussen de leden van de Commissie en de diensten.

3. NIEUWE ACTIES

Actie 1 Comité Gedragsnormen openbaar bestuur

De Commissie zal voorstellen om via een Interinstitutioneel Akkoord een dergelijk comité op te richten. Dat Comité zal worden belast met het toezicht op de naleving van de Algemene Gedragscode voor de Europese Instellingen, met de controle op de toepassing van de voor elke Instelling specifieke gedragscode, en met het verstrekken van adviezen over ethische aspecten en gedragsnormen in de Europese Instellingen.

4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)

Actie 1: SG, DG Personeelszaken en administratie

5. TIJDSCHEMA

Actie 1: juni 2000 - voorstel van de Commissie; december 2000 - streefdatum voor het sluiten van een Interinstitutioneel Akkoord

HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR

II - gedragsCode voor goede administratieve praktijken

1. DOEL

Ten behoeve van de ambtenaren richtsnoeren vaststellen die hun houvast bieden voor de betrekkingen met het publiek, omdat er, zoals de Ombudsman in juli 1999 heeft verklaard, er behoefte is aan een gedragscode op dit gebied.

2. RECENTE ACTIES

Reeds in het najaar van 1997 is begonnen met het opstellen van een Gedragscode voor de ambtenaren van de Europese Commissie. Het personeel kon reeds in april 1998 een eerste ontwerp op het intranet raadplegen.

3. NIEUWE ACTIES

Actie 2: Gedragscode voor goede administratieve praktijken

De Code geldt voor personeelsleden die onder het Statuut of onder de regeling welke van toepassing is op de andere personeelsleden van deze Gemeenschappen, vallen. De gedragscode bevat richtsnoeren voor goede administratieve praktijken voor wat de betrekkingen met het publiek betreft.

4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)

Actie 2: SG, Juridische Dienst

5. TIJDSCHEMA

Actie 2: 12 januari 2000

HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR

III - toegang van het publiek tot documenten van de communautaire instellingen

1. DOEL

Voor de burgers van de Europese Unie en de personen die er hun verblijplaats hebben, het recht op toegang tot documenten van de drie instellingen effectief toepassen. Dit recht is vermeld in art. 255 van het Verdrag van Amsterdam.

2. RECENTE ACTIES

- Gedragscode betreffende de toegang van het publiek tot documenten van de Commissie en van de Raad op grond van de aan het Verdrag van Maastricht gehechte verklaring nr. 17. Goedgekeurd op 6.12.1993. Het Europees Parlement heeft een nagenoeg identieke Gedragscode op 25.9.1999 goedgekeurd.

3. NIEUWE ACTIES

Actie 3: Voorstel voor een verordening betreffende toegang van het publiek tot documenten van het Europees Parlement, de Raad en de Commissie

Het ontwerpvoorstel betreft de door de drie instellingen opgestelde en ontvangen documenten en een afspiegeling zijn van de beste praktijken inzake transparantie.

4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)

Actie 3: SG, Juridische Dienst

5. TIJDSCHEMA

Actie 3: Goedkeuring door de Commissie: eind januari 2000. In art. 255, lid 2, van het Verdrag van Amsterdam is bepaald dat deze verordening vóór 1.5.2001 door de Raad overeenkomstig de medebeslissingsprocedure moet worden goedgekeurd.

HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR

IV - GEBRUIK VAN NETWERKTECHNOLOGIE

1. DOEL

In 1995 is "Europa" als de enige website van de Europese Commissie geïnstalleerd. De Commissie gebruikt de webpagina's om aan de Europese burgers informatie te verstrekken en met hen te communiceren.

De site "Europa" is zeer sterk uitgebreid en uit recente gegevens blijkt dat hij zeer intens wordt bezocht: 100 miljoen bezoekers in november 1999. "Europa" is uitgegroeid tot 's werelds belangrijkste site voor informatie over de EU. Ook het intranet van de Commissie, Europa Plus, wordt frequent geraadpleegd door de ambtenaren van de Commissie en van de andere Europese Instellingen.

Verwacht wordt dat het gebruik van het internet de komende jaren enorm zal toenemen. Ondertussen zal ook de ontwikkeling en de toepassing van nieuwe technologieën het gebruik van het internet danig beïnvloeden.

Netwerktechnologie is het meest doelmatige en rendabele instrument voor communicatie met de burgers en andere belanghebbenden. Het gebruik van het internet en verwante communicatietechnologieën zal dan ook verder worden ontwikkeld om het web tot het belangrijkste communicatiekanaal tussen de Commissie en de burgers te maken. Het is van cruciaal belang dat daarvoor voldoende middelen worden vrijgemaakt. Tot nog toe heeft de Commissie de communicatie via netwerken met zeer beperkte personele en financiële middelen ontwikkeld en beheerd. Om dit instrument te blijven ontwikkelen, moet de Commissie dringend een strategie opstellen om ervoor te zorgen dat zij het tempo van de technologische veranderingen kan blijven volgen en kan voldoen aan de zowel in kwantitatief als in kwalitatief opzicht toegenomen vraag.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 4: Keuzes op technologisch gebied

De Commissie moet de technologische ontwikkelingen op de voet volgen om met kennis van zaken keuzes te kunnen maken en een voorhoedepositie in te nemen op het gebied van netwerktechnologie en andere communicatiemiddelen.

Actie 5: Tegemoetkomen aan de behoeften van de gebruikers

Om voldoende precies te weten over welke uitrusting de gebruikers beschikken en wat hun verlangens en opmerkingen zijn, moet de Commissie regelmatig feedback krijgen van de gebruikers. Dankzij de op die manier verkregen informatie kan de Commissie haar inspanningen afstemmen op de behoeften van de gebruikers (meertaligheid, toegankelijkheid voor mindervaliden, presentatie van de informatie, snel antwoordsysteem, enz.).

Actie 6: Besluitvormingsstructuren

De Commissie moet duidelijke en eenvoudige mechanismen tot stand brengen om binnen redelijke tijd gecoördineerde, uit vakkundig oogpunt verantwoorde besluiten te kunnen nemen.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(en)

Actie 4: DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van INFSO en de Persdienst

Actie 5: DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van OPOCE, INFSO en de Persdienst

Actie 6: DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van OPOCE, INFSO en de Persdienst

4. TIJDSCHEMA

Actie 4: juli 2000

Actie 5: december 2000

Actie 6: december 2000

HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR

V - GEDRAGSCODE VOOR DE BETREKKINGEN MET HET EUROPEES PARLEMENT - KADEROVEREENKOMST

1. DOEL

Onderhandelingen voeren om te komen tot een nieuwe kaderovereenkomst die moet voorzien in een duidelijke gedragscode voor de betrekkingen tussen de nieuwe Commissie en het Europees Parlement.

2. RECENTE ACTIES

Er geldt momenteel een Gedragscode die in 1995 door de vorige Commissie en het Parlement is overeengekomen.

3. NIEUWE ACTIES

Onderhandelingen om te komen tot een nieuwe kaderovereenkomst die beantwoordt aan de resolutie van het Parlement van 15 september 1995.

4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)

SG en SJ.

5. TIJDSCHEMA

De onderhandelingen beginnen binnenkort.

HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR

VI - KORTERE BETALINGSTERMIJNEN

1. DOEL

Maatregelen om de betalingstermijnen te verkorten, zodat de Commissie haar betalingen prompt kan uitvoeren, overeenkomstig de goede praktijk, en de huidige achterstand kan wegwerken.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 7: De voorgestelde grondige herziening van het systeem van financieel beheers kan leiden tot een aanzienlijke vereenvoudiging van de procedures en veel kortere betalingstermijnen. De betrokken acties worden beschreven in Hoofdstuk V van dit actieplan. Verwacht wordt dat met de afschaffing van het voorafgaand visum veel tijd kan worden bespaard.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENSTEN

Zie Hoofdstuk V.

4. TIJDSCHEMA

Zie Hoofdstuk V.

HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN EFFICIËNT GEBRUIK VAN MIDDELEN

VII - ACTIVITEITSGESTUURD MANAGEMENT (AGM)

1. Doelstelling

Activiteitsgestuurd management (AGM) is het overkoepelende begrip dat de nieuwe door de Commissie in te voeren programmerings-, budgetterings-, management- en verslagleggingsmethoden aanduidt. Activiteitsgestuurd management omvat zowel prioriteitenstelling en allocatie van middelen op het niveau van de gehele Commissie, als algemene beginselen voor de managementpraktijk op het niveau van de diensten.

In de toekomst moeten planning en programmering worden gezien als het organiseren van de middelen om activiteiten uit te voeren waarmee duidelijk gedefinieerde beleidsdoelstellingen en -prioriteiten worden nagestreefd. Meer in het bijzonder, en daarbij dient het concept resultaatgericht management als uitgangspunt, is activiteitsgestuurd management erop gericht (1) strategische planning te koppelen aan de operationele programmering van de activiteiten en aan de monitoring en de evaluatie van de uitvoering van die activiteiten, (2) het kostenbewustzijn te vergroten door geïntegreerde beslissingen te nemen over prioriteiten, doelstellingen, activiteiten en allocatie van personele, administratieve en financiële middelen, en (3) prestatiemanagement te ontwikkelen door meer nadruk te leggen op de resultaten dan op de inputcontrole.

Activiteitsgestuurd management is een beleidsgestuurd kader voor geïntegreerde strategische planning en programmering (SPP), opgebouwd uit vijf onderdelen: strategische planning en budgettering, operationele programmering en management, monitoring en verslaglegging, evaluatie, en interne audit.

a) Strategische planning en budgettering

Strategische planning gebeurt door middel van een (jaarlijks herziene) 5-jarige prioriteitenstelling van de Commissie en van een jaarlijkse beleidsstrategie (JBS). Onder deze laatste vallen de beleidsdoelstellingen, de op de doelstellingen per beleidstak gerichte strategische activiteiten en de daarmee verband houdende personele, administratieve en financiële middelen die worden toegewezen door middel van een activiteitsgestuurde budgettering (AGB). Beleidsprioriteiten en budgettaire oriëntaties vormen de basis voor de opstelling van het voorontwerp van begroting (VOB) en voor de beslissing van de Commissie betreffende de allocatie van personele middelen.

b) Operationele programmering en management

De jaarlijkse beleidsstrategie (JBS) wordt vervolgens door de DG's vertaald in specifieke beleidsdoelstellingen (beleidsnotities), operationele activiteiten (jaarlijkse werkprogramma's) en de personele, financiële en administratieve middelen die voor deze activiteiten nodig zijn. Het werkprogramma van de Commissie bestrijkt de essentiële operationele beslissingen die door het college ter uitvoering van de jaarlijkse beleidsstrategie moeten worden genomen.

De programmering van operationele activiteiten moet voor een doeltreffende, doelmatige en zuinige aanpak zorgen. Zij omvat een evaluatie van de verwachte resultaten, duidelijke streefniveaus, een beheersprocedure, voortgangsindicatoren, de toewijzing van personele, administratieve en financiële middelen, regels voor financieel management en betere voorzieningen voor monitoring en evaluatie achteraf.

c) Monitoring en verslaglegging

Ieder DG moet maatregelen voor de monitoring opstellen om ervoor te zorgen dat regelmatig informatie zoals gegevens over de resultaten en het gebruik van de middelen wordt verzameld. Deze informatie kan vervolgens zo nodig een leidraad vormen voor eventueel corrigerend optreden bij de uitvoering en voor eventuele aanpassingen van de programmering, en zij is onmisbaar voor een goede evaluatie. De informatie wordt samengebracht in een jaarlijks activiteitenverslag dat ieder DG uitbrengt om feedback te verschaffen ten behoeve van de strategische planning en de operationele programmering voor de volgende jaren.

Er zal een IT-instrument (zie onderstaand punt 3) worden ontwikkeld waarmee de informatie die de monitoring oplevert, kan worden opgeslagen en verwerkt, zodat vervolgens jaarverslagen kunnen worden samengesteld. Ieder DG ontwikkelt zijn eigen monitoring- en verslagleggingspraktijk op basis van gemeenschappelijke richtsnoeren, waarin onder meer staat wat minimaal in de jaarverslagen moet staan.

d) Evaluatie

In de operationele DG's moeten in de toekomst het beleid en de programma's en projecten (zowel vooraf als achteraf) systematisch worden geëvalueerd. De evaluatie moet betrekking hebben op de doeltreffendheid en de toegevoegde waarde, wat de te bereiken resultaten betreft, en op de zuinigheid en doelmatigheid, wat de inzet van personele, administratieve en financiële middelen betreft. De DG's moeten in de toekomst de resultaten van de evaluatie aantoonbaar in hun voorstellen integreren. Zij moeten de strategische planning en de bij de operationele programmering bepaalde behoeften evalueren, en de resultaten daarvan in de daaropvolgende planningsfasen gebruiken. De voor de evaluatie verantwoordelijke diensten moeten de beschikking krijgen over meer personeel, meer geld en de juiste vaardigheden.

Terwijl de DG's grotendeels zelf verantwoordelijk moeten blijven voor de evaluatie, kunnen de horizontale diensten ook evaluaties van strategisch belang initiëren. Dergelijke initiatieven maken deel uit van het evaluatieprogramma van de Commissie.

e) Interne audit

De nieuwe dienst Interne audit kan een rol spelen bij de consolidatie en de juiste toepassing van het activiteitsgestuurde management via haar onafhankelijke beoordeling van de managementsystemen in de verschillende diensten van de Commissie. In deze rol kan de dienst Interne audit bijvoorbeeld verslag uitbrengen aan de Commissie follow-up audit over de ontwikkeling van de praktijk van het AGM en over de kwaliteit van de informatie in de jaarverslagen.

2. Maatregelen van recente datum

Sinds september 1999 heeft de Commissie belangrijke beslissingen genomen die tot doel hebben de strategische planning en de coördinatie te verbeteren en de structuur van de dienst aan te passen aan nieuwe behoeften. Het gaat hierbij onder andere om de volgende beslissingen:

- de opstelling van 5-jarige algemene beleidsprioriteiten;

- een jaarlijkse oriëntatiediscussie van de Commissie over beleidsprioriteiten en -doelstellingen;

- de toewijzing van middelen in overeenstemming met de afgesproken prioriteiten en doelstellingen en op basis van een nauwkeurige, doorzichtige en objectieve raming van de organisatorische behoeften;

- de geleidelijke invoering van een activiteitsgestuurde begroting (AGB), waaronder maatregelen om ervoor te zorgen dat:

- de budgettering en het financiële management als geïntegreerd proces gebeuren aan de hand van activiteiten die nauw met de prioriteiten en doelstellingen van de Commissie samenhangen;

- deze beslissingen worden gebaseerd op betrouwbare monitoring-, evaluatie- en auditsystemen.

- het bij wijze van proef implementeren en vervolgens geleidelijk invoeren in de hele Commissie (wat tegen 2003 moet zijn voltooid) van een geautomatiseerd instrument dat in de lijn ligt van het geïntegreerd middelenbeheerssysteem (GMBS).

De algemene uitgangspunten voor de evaluatie die in het kader van SEM 2000 zijn vastgesteld, moeten worden geconsolideerd en verder worden toegespitst zodat ze volledig zijn afgestemd op het activiteitsgestuurd management.

3. Nieuwe acties

Actie 8 Een nieuwe cyclus van strategische planning en programmering (SPP) (zie figuur 1 en de bijbehorende tekst op bladzijde 6 van het Overlegdocument)

Actie 9 Instelling van een aansturingscel voor strategische planning en programmering

Aangezien strategische planning en operationele programmering van activiteiten met elkaar moeten worden verbonden, de beslissingen over prioriteiten, beleidsdoelen, activiteiten en de toewijzing van middelen moeten worden geïntegreerd, en de nadruk moet komen te liggen op doel- en resultaatgericht management, moet een nieuwe centrale aansturingsfunctie worden gecreëerd die ervoor zorgt dat het debat over de jaarlijkse beleidsstrategie grondig wordt voorbereid, dat een en ander op consistente wijze wordt afgerond en dat prestatiemanagement wordt bevorderd.

Daartoe zal een aansturingscel voor strategische planning en programmering (SPP) worden ingesteld binnen het Secretariaat-generaal. De rol die deze cel gaat spelen, wordt tweeledig:

a) Het college helpen bij de voorbereiding van beslissingen betreffende prioriteiten en de allocatie van middelen door:

- de jaarlijkse beleidscirculaire uit te brengen, zulks op initiatief van de voorzitter en na een debat in de Commissie, en de jaarlijkse beleidsstrategie (JBS) en het werkprogramma van de Commissie op te stellen in nauwe namenwerking met DG Begroting en de andere DG's. De aansturingscel voor strategische planning en programmering zorgt voor een synthese van de beschikbare informatie, met inbegrip van de beleidsevaluatie vooraf en achteraf en de implicaties voor de allocatie van personeel en geld, en vergemakkelijkt zo een geïntegreerde discussie over het beleid en de budgettaire implicaties tussen de instellingen. Deze informatie wordt op uniforme wijze gebracht, zodat het college wordt geholpen bij het stellen van beleidsprioriteiten en de bijbehorende oriëntatie betreffende de toewijzing van middelen, terwijl het opstellen van het voorontwerp van begroting en de daadwerkelijke toewijzing van middelen wordt overgelaten aan DG Begroting,

- de samenhang van de operationele voorstellen die ter uitvoering van het werkprogramma zijn opgesteld, te beoordelen,

- de Commissie te helpen bij het vaststellen van een coherent evaluatieprogramma van de Commissie met de nodige aandacht voor de prioriteiten en het tijdsschema van de strategische planning,

- de relevantie van de administratieve structuren en de geschiktheid van de personeelsbezetting te monitoren.

b) Het prestatiemanagement bevorderen door te zorgen voor gecoördineerde normering en verspreiding van goede praktijken met betrekking tot het proces van planning en programmering, voor de integratie van informatiesystemen (zie Actie 4) en voor syntheses van de resultaten van de evaluaties vooraf en achteraf die door andere diensten en administratieve structuren zijn uitgevoerd.

Het SG, de Taskforce administratieve hervorming (TFAH) en DG Begroting zullen de interne structuur vaststellen van de dienst die als aansturingscel zal fungeren, en zullen ervoor zorgen dat de aansturingscel voor strategische planning en programmering in juli 2000 is opgericht en de beschikking heeft over toereikende personele, administratieve en financiële middelen om bovengenoemde taken te kunnen vervullen.

Op dat moment zal ook een taakverdeling worden gemaakt tussen de aansturingscel voor strategische planning en programmering, DG Begroting en de dienst Interne audit, wat betreft het vaststellen van criteria voor en de advisering over de verschillende aspecten van activiteitsgestuurd management, met name ten aanzien van monitoring, verslaglegging en evaluatie.

Actie 10 Ontwikkeling van een activiteitsgestuurd IT-instrument ter ondersteuning van activiteitsgestuurd management

Het succes van de invoering van activiteitsgestuurd management staat of valt met de ontwikkeling van een adequaat IT-instrument voor het opslaan en verzenden van managementinformatie op strategisch en operationeel niveau. Onder de naam geïntegreerd middelenbeheerssysteem (GMBS) is een prototype van een dergelijk instrument ontworpen. Het bereik van dit instrument moet nu zodanig worden aangepast, dat het de basisstructuur wordt voor de informatieoverdracht ten behoeve van het activiteitsgestuurd management. Er zal voor worden gezorgd dat bij de ontwikkeling van GMBS de informatiesystemen voor begrotings-, financieel en personeelsmanagement worden geïntegreerd en daarbij ook rekening wordt gehouden met de behoeften van de nieuwe organisatorische onderdelen tot de oprichting waarvan bij de hervorming is besloten (de aansturingscel voor de strategische planning en programmering, de dienst Interne audit en de Centrale financiële dienst), en dat GMBS flexibel kan reageren op in de hele Commissie bestaande basale geharmoniseerde eisen, zodat wordt voorkomen dat er steeds meer niet met elkaar verbonden systemen komen. De methodologie voor activiteitsgestuurde budgettering zal in GMBS worden geïntegreerd.

De Werkgroep activiteitsgestuurd management en de TFAH zullen deze actie lanceren in afwachting van de oprichting van de aansturingscel voor strategische planning en programmering.

Actie 11 Bevordering van de verspreiding van activiteitsgestuurd management en van 'al doende leren'

De invoering van activiteitsgestuurd management betekent niet alleen dat een hulpmiddel voor de planning wordt geschapen, maar vergt ook dat een diepgaande cultuuromslag in de managementpraktijk teweeg wordt gebracht, dat op het hoogste niveau een sterke en duurzame inzet wordt getoond, dat een permanent proces van 'al doende leren' op gang wordt gebracht en dat de gebruikers er op doeltreffende wijze bij worden betrokken. De invoering ervan hangt samen met de acties die in het volgende deel, 'Doelmatiger werkmethoden', worden voorgesteld. Daarom moet het volgende gebeuren:

- invoering van een programma voor bewustwording van en opleiding in activiteitsgestuurd management,

- proefnemingen met AGM in verschillende DG's (tegelijk met de verspreiding van GMBS).

In afwachting van de oprichting van de aansturingscel voor strategische planning en programmering zal de Werkgroep activiteitsgestuurd management de supervisie over deze actie uitoefenen. De verspreiding van AGM (en van GMBS) zal een zeer belangrijke taak worden voor de SPP-aansturingscel en de voor de betrokken planning bevoegde diensten binnen de DG's.

Actie 12 Versterking van het systeem van evaluatie

Op basis van de in bovenstaand punt 1 beschreven benadering zal de Commissie besluiten hoe zij de haar ter beschikking staande instrumenten en structuren voor evaluatie zal versterken.

4. Eerstverantwoordelijke dienst(en)

Actie 8: Activiteitsgestuurd management (AGM) groep, SG, DG Begroting, TFAH

Actie 9: AGM groep, SG, DG Begroting, TFAH

Actie 10: AGM groep, DG Interne markt

Actie 11: AGM groep, DI, SG

Actie 12: DG Begroting, SG, AGM groep

5. Tijdschema

Actie 8: oktober 2000 - goedkeuring richtsnoeren voor operationele diensten;

december 2000 - eerste circulaire strategische planning en programmering; januari 2001 eerste jaarlijks activiteitenverslag per DG.

Actie 9: maart 2000 - besluit van de Commissie betreffende de vaststelling van de organisatiestructuur en de middelen van de aansturingscel voor strategische planning en programmering;

juli 2000 - besluit van de Commissie betreffende de oprichting van de SPP-aansturingscel.

Actie 10: februari-september 2000 - ontwikkeling van het GMBS in overeenstemming met de specificaties voor het activiteitsgestuurd management.

Actie 11: april 2000 - vaststelling en start van het opleidingsprogramma en de proefacties in verband met activiteitsgestuurd management.

Actie 12: mei 2000 - besluit van de Commissie over de versterking van het evaluatiesysteem.

HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING, ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN MIDDELEN

VIII - DOELMATIGER GEBRUIK VAN INTERNE EN externE MIDDELEN

1. DOEL

De activiteiten die door de diensten van de Commissie worden verricht, zijn divers en talrijk. De Commissie is van origine een organisatie die initiatieven moest nemen om de Europese integratie te bevorderen en de uitvoering van de daarmee samenhangende maatregelen moest vergemakkelijken, waarbij het accent sterk op het regelgevende aspect lag. Mettertijd diende zij zich echter steeds meer te wijden aan een derde opdracht, namelijk het beheren van omvangrijke budgetten en operationele programma's. Uiteraard zal de Commissie al deze activiteiten ook in de toekomst verder blijven verrichten. De klemtonen die daarbij worden gelegd, zijn echter van doorslaggevend belang om de middelenbehoeften, de organisatiestructuren en de vereiste managementcapaciteit vast te stellen.

Kernactiviteiten [1] zijn die activiteiten welke door de Commissie worden verricht uit hoofde van de rol en de bevoegdheden die haar door het Verdrag zijn verleend en die dus centraal in haar takenpakket staan. Hiertoe behoren o.a. cruciale politieke activiteiten zoals crisismanagement, activiteiten waarvoor de Commissie over discretionaire bevoegdheden beschikt, zoals het indienen van voorstellen voor nieuwe wet- en regelgeving, en activiteiten waarbij zij als publiek gezagsorgaan optreedt, b.v. de toepassing van de concurrentiewetgeving. De kernactiviteiten omvatten met andere woorden de uitoefening van het initiatiefrecht en van uitvoerende bevoegdheden, wetgevende activiteiten zoals de toepassing van het acquis communautaire, vertegenwoordigende activiteiten en het voeren van onderhandelingen. Dit zijn taken die door de Commissie worden vervuld om de door de Unie gestelde doelen te helpen bereiken en die bijgevolg kunnen veranderen naarmate de Unie zich verder ontwikkelt.

[1] Activiteiten worden vastgelegd na onderzoek van de strategische doelstellingen van de Commissie, die voortvloeien uit politieke besluiten: Verdragen; Raad/Parlement; Commissaris; Directeur-generaal; (omgekeerd kunnen activiteiten ook slechts worden geschrapt door middel van een politiek besluit op hetzelfde niveau). Een taak omvat alle werkzaamheden, van welke aard ook, die dienen te worden verricht in het kader van een activiteit. Op de DECODE-lijst stonden de volgende items: management, coördinatie, beleidsontwikkeling en methodologie, vertegenwoordiging en onderhandeling, betrekkingen met andere instellingen, ontwerpen van wetgeving en toezicht op de uitvoering, case handling, beheer en uitvoering van programma's/projecten, financiële & budgettair management, statistiek & economische analyse, controles ter plaatse, evaluatie, informatica, informatie & communicatie, personeelsbeheer, administratieve/logistieke ondersteuning, taalkundige werkzaamheden. Zie DECODE Vademecum.

Als algemene oriëntatie kan worden gesteld dat:

- de Commissie zich dient te concentreren op de uitoefening van het initiatiefrecht om bij te dragen tot een steeds hechtere Unie van de volkeren van Europa, in het bijzonder wat betreft de terreinen van gemeenschappelijk beleid, op de waarborging van een goede implementering van het acquis communautaire en op het ondernemen van passende actie waar zulks niet het geval is. Ook het vervullen van de rol van gedelegeerd wetgever, van mededingingsautoriteit en van internationaal onderhandelaar voor de Gemeenschap behoort tot deze activiteiten;

- voor beleidsmaatregelen die begrotingsuitgaven meebrengen - met name het beheren van programma's en projecten - een keuze moet worden gemaakt of deze intern, extern dan wel via een combinatie van beide worden uitgevoerd. Hierbij dienen de basiscriteria kosteneffectiviteit en verantwoording te zijn, terdege rekening houdend met "politieke aanwezigheid" en "gegenereerde informatie", factoren die naargelang van de gekozen mogelijkheid sterk kunnen verschillen.

Het consequenter stellen van prioriteiten, wat in het hervormingsproces centraal staat, kan het identificeren van de kernactiviteiten van de Commissie vergemakkelijken en een ruimer referentiekader verschaffen voor het formuleren van een antwoord op de vragen waarom de Commissie sommige activiteiten kan/moet externaliseren en hoe ver zij daarmee mag gaan. De Commissie zou moeten weigeren niet-kernactiviteiten op zich te nemen met de uitvoering waarvan naar haar aanvoelen een onaanvaardbaar grote risicomarge gemoeid is, ongeacht of de betrokken activiteiten intern of extern worden beheerd. Zoals elders in het Witboek wordt gezegd, zal de uitvoering van kernactiviteiten worden toevertrouwd aan de diensten van de Commissie.

2. RECENTE ACTIES

Vademecum over de Bureaus voor technische bijstand - juli 1999.

Besluit van de Commissie inzake algemene richtsnoeren voor een externaliseringsbeleid - december 1999.

3. NIEUWE ACTIES

Actie 13: Publicatie van een voorstel voor een juridisch kader

De Commissie zal een Mededeling publiceren met een voorstel voor een juridisch kader, een lijst van activiteiten die voor externalisering in aanmerking komen, een indicatief tijdsschema voor het beproeven van de nieuwe regelingen tegen 2001 en een eerste evaluatie van de gevolgen voor de personele middelen. In de mededeling zullen de tot dusver met de verschillende externaliseringsvormen opgedane ervaringen worden beschreven. Er zal onder meer ook aandacht worden geschonken aan een in opdracht van de directeur-generaal van DG Personeelszaken en administratie verrichte studie betreffende de toekomstige rol van het DG, in het kader waarvan onder andere is onderzocht of bepaalde van haar taken kunnen worden geëxternaliseerd en, zo ja, welke. Tot slot zal nader worden ingegaan op het aspect van de verantwoording (aan wie, door wie, waarvoor) in deze context.

De Commissie zal zich bij de ontwikkeling van het externaliseringsbeleid baseren op een basisindeling in de hoofdvormen decentralisatie en uitbesteding, en in activiteiten en taken die wel en niet geëxternaliseerd kunnen worden.

Een eerste belangrijke indeling betreft die in decentralisatie en uitbesteding:

Decentralisatie ("devolution") is het overdragen van verantwoordelijkheden aan publiekrechtelijke organen die tot de administratieve structuren van de Gemeenschap behoren (b.v. bestaande organen, nieuwe uitvoeringsorganen zoals door het EP en het Comité van onafhankelijke deskundigen is gesuggereerd), of aan nationale/transnationale publiekrechtelijke organen die optreden als "intermediair" voor de implementering van sommige beleidsmaatregelen van de Gemeenschap. Aan dergelijke organen kunnen omvangrijkere activiteiten/taken worden overgedragen dan aan privaatrechtelijke organen.

Uitbesteding ("outsourcing") is het overdragen aan activiteiten en taken aan privaatrechtelijke organisaties, gewoonlijk op contractbasis. Het betreft meestal niet-kernactiviteiten (b.v. bewakingsdiensten).

Het door de Commissie te ontwikkelen externaliseringsbeleid zal zowel betrekking hebben op decentralisatie als op uitbesteding. De mogelijkheden om een beroep te doen op externe middelen voor het beheer en de uitvoering van bijstandsprogramma's in het kader van het buitenlands beleid worden ook onderzocht door de reviewgroep die voor de RELEX-Commissieleden werkt.

Onder de activiteiten kunnen kern- en niet-kernactiviteiten worden onderscheiden. Kenmerkend voor activiteiten van overheidsinstanties is het discretionaire aspect (het eigen oordeel ten aanzien van de vragen of en hoe ze uitgevoerd worden). Niet-kernactiviteiten op het gebied van publieke dienstverlening behoeven niet noodzakelijk op het niveau van de EU te worden verricht, maar moeten indien zulks wel het geval is door de Commissie worden uitgevoerd. Deze verplichting sluit een bepaalde mate van externalisering niet uit, op voorwaarde dat de vorm waarvoor wordt gekozen de Commissie in staat stelt de nodige controle te blijven uitoefenen. Voor sommige niet-kerntaken kan een alternatief voor externalisering er bijvoorbeeld uit bestaan de taken intern te laten verrichten door op contractbasis in dienst genomen personeel.

Met het oog op externalisering kunnen drie categorieën worden onderscheiden:

- niet-kernactiviteiten die flexibeler en efficiënter kunnen worden uitgevoerd met enige onafhankelijkheid ten aanzien van de diensten in strikte zin: het betreft vaak technische activiteiten in verband met de uitvoering van beleid die worden toevertrouwd aan agentschappen zoals het Europees Bureau voor de geneesmiddelenbeoordeling. In het geval van hetzij agentschappen in de traditonele zin (b.v. het toekomstige Voedselagentschap), hetzij nieuwe uitvoeringsorganen is het evenwel niet ondenkbaar dat ruimere verantwoordelijkheden dan zuiver technische worden gedelegeerd.

- niet-kernactiviteiten of taken die kunnen worden gedecentraliseerd naar niet-communautaire overheidsagentschappen met een intermediaire rol: het betreft gebieden waar duidelijk omschreven doelstellingen worden gerealiseerd in partnerschap met publieke - nationale of transnationale - organen. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in het kader van de Structuurfondsen en een aantal programma's voor intern beleid en buitenlandse hulp.

- niet-kernactiviteiten en eventueel specifieke taken met betrekking tot kernactiviteiten die geheel of gedeeltelijk aan externe partners kunnen worden uitbesteed op contractbasis: het betreft gewoonlijk ondersteunende taken die duidelijk kunnen worden omschreven en waarbij de te bereiken resultaten gemakkelijk meetbaar zijn. Deze categorie omvat taken welke bijzondere bekwaamheden vereisen die binnen de Commissie moelijk te vinden zijn (b.v. studie- en evaluatiewerkzaamheden) en taken die efficiënter met externe middelen kunnen worden uitgevoerd, zoals bewakingswerkzaamheden.

Bij de keuze voor externalisering dient voorop te staan, dat de diensten of goederen in kwestie op die manier efficiënter en doelmatiger kunnen worden geproduceerd. Andere afwegingen die moeten worden gemaakt, zijn: Worden de door de wetgever en de begrotingsautoriteit vastgestelde regels gerespecteerd - Blijft er intern een adequaat niveau van deskundigheid aanwezig - Beperkt het delegeren van activiteiten of taken niet te zeer de bewegingsvrijheid van de Commissie - Hebben de basisbeginselen van objectiviteit, onpartijdigheid en evenredigheid voldoende aandacht gekregen - Vanzelfsprekend dient de kosten-batenanalyse ook rekening te houden met de alternatieve kosten en met de indirecte kosten voor de Commissie van de voorbereidende technische werkzaamheden, ondersteuning en begeleiding, en toezicht. Aan organen die geëxternaliseerde activiteiten uitvoeren, dienen duidelijke verslagleggingsregels te worden opgelegd.

Overeenkomstig het besluit dat de Commissie heeft genomen inzake de richtsnoeren voor het externaliseringsbeleid, zullen via de Groep planning en coördinatie van de externalisering verdere werkzaamheden worden ondernomen om de typologie te verfijnen en in het bijzonder om de praktische en juridische aspecten van de introductie van een nieuw type uitvoeringsorgaan als hierboven bedoeld te bestuderen.

4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Planning- en coördinatiegroep voor de externalisering, o.a. relevante horizontale diensten (met name DG Begroting, DG Personeelszaken en administratie en DG Financiële controle) en operationele diensten met ervaring inzake externalisering. De werkzaamheden van deze groep zullen worden gecoördineerd met die van de Groep planning en coördinatie personele middelen wanneer deze laatste zich bezighoudt met werkzaamheden die eventueel door tijdelijk personeel kunnen worden verricht (zie Notitie IV.3)

5. TIJDSCHEMA

April 2000: vastlegging van het juridisch kader, de structuur en het toepassingsgebied van de verschillende instrumenten van externalisering, waaronder een mogelijke nieuwe categorie van Commissie- of Gemeenschapsorganen voor de uitvoering van communautaire programma's en acties.

September 2000: goedkeuring van de Mededeling door de Commissie.

HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING, ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN MIDDELEN

IX - DECENTRALISATIE VAN INTERN MANAGEMENT

1. DOEL

Het principe dat decentralisatie van het management een aantal voordelen inhoudt, van financiële besparingen tot grotere verantwoordelijkheid voor de diensten, is algemeen erkend. In het bijzonder voor ondersteunende activiteiten geldt dat zij alleen moeten worden gecentraliseerd indien zulks een aantoonbare meerwaarde oplevert. Voordat activiteiten met een managementdimensie worden gedecentraliseerd, dient evenwel een degelijke kosten-batenanalyse plaats te vinden.

Er is een behoefte aan aanvullende analyse van de impact en de doelmatigheid van decentralisatie. Eventuele nieuwe, verdergaande stappen op dit terrein moeten zorgvuldig worden overwogen, gepland en gevolgd. Het kan zijn dat bestaande situaties opnieuw moeten worden bekeken in het licht van een onderzoek van hun voor- en nadelen. De volgende gebieden dienen als prioritair te worden aangemerkt voor een onderzoek naar de geschiktheid om verder te worden gedecentraliseerd:

- human resources management

- ICT en logistieke ondersteuning

- financieel en budgettair management

2. NIEUWE ACTIE

Actie 14: Bestudering van verdere decentralisatie

Op de voornoemde gebieden zou zo snel mogelijk een grondige studie moeten plaatsvinden om uit te maken welke van de diensten die door horizontale DG's worden verstrekt, gecentraliseerd moeten blijven.

Deze analyse dient op een objectieve grondslag en een kosten-batenanalyse te berusten.

Indien wordt besloten een taak te decentraliseren, dienen de kosten en de baten voor de Commissie (waaronder meer verantwoordelijkheid voor de diensten) vooraf bekend te zijn. De rol van de horizontale diensten moet worden gepreciseerd. Als algemene regel geldt bij decentralisatie dat de horizontale diensten verantwoordelijk dienen te blijven voor het opstellen van vademecums en handboeken, instructies, voor helpdesks, voor faciliteiten enz.

In de gevallen waarin de aanbeveling zou luiden een centrale structuur te handhaven, komt het erop aan de voor een adequate dienstverlening noodzakelijke middelen te kwantificeren.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Actie 14: IGS/dienst Interne audit zal de analysewerkzaamheden leiden. DG Perzsoneelszaken en administratie heeft de leiding over de tenuitvoerlegging, met assistentie van de Groep planning en coördinatie personele middelen.

4. TIJDSCHEMA

Actie 14: oktober 2000: analyse klaar.

februari 2001: besluiten inzake verdere decentralisaties.

HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING, ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN MIDDELEN

X - ADMINISTRATIEVE STRUCTUREN

1. DOEL

De organisatieschema's van de verschillende diensten vertoonden tot nu toe een gebrek aan samenhang als gevolg van een zekere vaagheid van de geldende aanwijzingen. Een proliferatie van het aantal adviseursfuncties zonder duidelijke taakomschrijving en de afwezigheid in diverse diensten van een eenheid voor universele taken zoals human resources management of financiële controle waren daarvan de zichtbare uitingen. Er dient actie te worden ondernomen om de organisatieschema's coherenter te maken en alle ambtenaren een taak toe te wijzen.

2. NIEUWE ACTIE

Actie 15: Duidelijke aanwijzingen voor de organisatieschema's

Er zal door middel van nieuwe aanwijzingen houvast worden gegeven voor de opbouw van de organisatieschema's. Bovendien zullen er bijzondere voorschriften worden opgenomen voor de onderdelen van de diverse diensten die uniform behoeven te zijn voor bijzondere functionele redenen of om het opzetten van interdepartementele netwerken mogelijk te maken.

Actie 16: Duidelijke taakomschrijving voor elke ambtenaar

Elke ambtenaar dient een duidelijke taakomschrijving te hebben. De aan individuele ambtenaren toegewezen taken moeten duidelijk worden gesitueerd ten opzichte van de verantwoordelijkheden van de dienst en van de organisatorische eenheid waaraan de individuele ambtenaar verbonden is.

Adviseurs zonder duidelijke taakomschrijving zijn reeds uit de organisatieschema's verwijderd bij het begin van de ambtstermijn van de nieuwe Commissie. De betrokkenen dienen nu een nieuw ambt te vinden met een duidelijke taakomschrijving of in een managementfunctie. Adviseurs die daar niet in slagen, zullen op grond van doorzichtige procedures in de eenheden moeten worden opgenomen.

Actie 17: Audit van de organisatorische regelingen in de diensten

Alle organisatorische regelingen, o.a. voor de implementering van structuren die in de organsiatieschema's zijn vastgelegd en voor de toewijzing van taken aan individuele ambtenaren, zullen door de nieuw opgerichte dienst Interne audit aan een managementaudit worden onderworpen.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Actie 15+16: DG Personeelszaken en administratie met assistentie van SG

Actie 17: dienst Interne audit

4. TIJDSCHEMA

Actie 15: mei 2000.

Actie 16: juli 2000.

Actie 17: mei 2000.

HOOFDSTUK IV - Menselijk kapitaal

XI - MANAGEMENT PERFORMANCE

1. DOEL

In de verslagen van het Comité van onafhankelijke deskundigen en in het Rapport-Williamson is het management bij de Commissie reeds aan een kritisch onderzoek onderworpen. Daarbij werd de nadruk gelegd op de dringende behoefte aan een algemenere toepassing van de verantwoordingsplicht als element van de bedrijfscultuur, in het bijzonder op het niveau van het management. Hiervoor zijn maatregelen op diverse niveaus noodzakelijk: een duidelijke omschrijving van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, transparante en betrouwbare selectieprocedures die resulteren in benoeming van hooggekwalificeerde kandidaten met een vaardigheidsprofiel dat in overeenstemming is met de functievereisten; een voortdurende evaluatie van de prestaties op alle niveaus van het management en degelijke opleidingsprogramma's voor managers en potentiële managers. De algemene doelstelling moet erin bestaan een cultuur van management en verantwoordingsplicht ingang te doen vinden in plaats van een louter op administratief denken gebaseerde cultuur.

2. RECENTE ACTIES

Actie18: Betere selectie van het hogere management

Managementvaardigheden behoren nu reeds (naast kennis en vaardigheden op het werkgebied voor de desbetreffende functie) tot de belangrijkste criteria die de Commissie bij haar selectie- en haar aanwervingsprocedures hanteert.

Met haar besluit van 18 september 1999 heeft de Commissie duidelijke procedures en criteria ingevoerd voor benoeming in functies van de rangen A1 (Directeur-generaal) en A2 (Directeur). Zo is onder meer de rol van het Raadgevend Comité Benoemingen nauwkeuriger omschreven, zijn duidelijke en transparante beoordelingscriteria vastgesteld voor benoemingen in topfuncties en worden uitgebreide sollicitatiegesprekken gevoerd met vooraf geselecteerde kandidaten. Bovendien zal het Raadgevend Comité Benoemingen zich laten adviseren door externe deskundigen op het desbetreffende werkgebied of inzake aanwerving.

In haar besluit van 8 december heeft de Commissie richtsnoeren vastgesteld voor de benoeming van A1 en A2-ambtenaren op grond van merites, waarin ook is aangegeven hoe rekening kan worden gehouden met gelijke behandeling en evenwichtige geografische spreiding.

3. NIEUWE ACTIES

Actie 19: Verdere verbetering in de selectie van het hogere management

Met de twee bovengenoemde besluiten heeft de Commissie zich ertoe verbonden de selectie van managers verder te verbeteren, met name door de selectieprocedure professioneler aan te pakken en een klimaat te scheppen dat gunstig is voor de aanwerving, de promotie en de loopbaanontwikkeling van vrouwen binnen de Instelling.

De maatregelen in dit verband omvatten onder meer:

a) voorstellen die erop gericht zijn het personeel in staat te stellen de uitoefening van hun beroep beter te combineren met hun gezinsleven,

b) voorstellen die gericht zijn op een meer professionele aanpak van selectieprocedures,

c) evaluatie van de toepassing van de nieuwe voorschriften inzake benoeming op grond van merites. In dit verband zullen voorstellen worden geformuleerd betreffende de selectieprocedures voor de functie van hoofd van een administratieve eenheid.

Actie 20: Voortdurende evaluatie van de managementprestatie

De Commissie zal de toepassing van de bovengenoemde besluiten volgen door middel van een individuele beoordeling van de prestaties van ambtenaren van de rangen A1 en A2. Bovendien zullen de managementvaardigheden van ambtenaren met een A1-functie worden beoordeeld via geregelde audits met betrekking tot de prestaties van de diensten waarvoor zij verantwoordelijk zijn. A2-ambtenaren worden beoordeeld door de Directeur-generaal. Net zoals voor de A1-ambtenaren worden voor de A2-ambtenaren mobiliteitsregels ingevoerd, met onder meer een rouleersysteem.

Voor alle ambtenaren die in een leidinggevende functie worden benoemd, wordt een proefperiode ingevoerd; ook het "omkeerbaarheidsbeginsel" wordt voor alle managementfuncties ingevoerd: dit betekent dat managers die de door de Commissie vastgestelde normen niet halen, in een niet-leidinggevende functie kunnen worden teruggeplaatst. Besluiten in dit verband worden genomen door de betrokken Directeur-generaal, na raadpleging van het Raadgevend Comité Benoemingen.

Actie 21: Managementopleiding

Er wordt een systematisch opleidingsprogramma ingevoerd voor alle managers vanaf het niveau "hoofd van een administratieve eenheid"; alleen kandidaten die met succes een voorbereidende managementopleiding hebben gevolgd, kunnen tot hoofd van een administratieve eenheid worden benoemd. Deze opleiding staat open voor potentiële managers vanaf de rang A6; er zal in het bijzonder op worden toegezien dat alle vrouwen die de rang A5 hebben bereikt, de gelegenheid krijgen om deze opleiding te volgen. Deze actie loopt reeds.

Er moet worden gedacht aan opleiding voor het hoger management die gericht is op de ontwikkeling van beroepsbekwaamheid. Deze opleiding moet ook openstaan voor de beste en de meest beloftevolle managers van het middelbare management.

4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Actie 18-21: DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen

5. TIJDSCHEMA

Actie 18: Uitgevoerd.

Actie 19: Juli 2000: vaststelling van een strategie om het personeel de mogelijkheid te geven hun beroep beter te combineren met hun gezinsleven (onderdeel van de mededeling over het sociaal beleid).

Oktober 2000: voorstellen met het oog op beter functioneren van het Raadgevend Comité Benoemingen.

Medio 2002: evaluatie van de toepassing van de nieuwe voorschriften inzake benoeming van A1- en A2-ambtenaren op grond van merites.

Actie 20: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerpbesluit van de Commissie over het management.

Oktober 2000: invoering van een individuele beoordeling van de prestaties van A1- en A2-ambtenaren.

April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie over het management.

Actie 21: Juli 2000: Resultaten van de besprekingen over de opleidingsvoorzieningen.

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XII - AANWERVINGSBELEID

1. DOEL

Het aanwervingsbeleid en de selectiemethoden van de de Commissie hebben haar tot nu toe in staat gesteld om hooggekwalificeerd personeel in dienst te nemen. De procedures zijn echter duur en inefficiënt gebleken en zijn achterhaald, zodat een grondige herziening noodzakelijk is. Het aanwervingsbeleid van de Commissie moet gericht zijn op vier essentiële doelstellingen:

- nauwkeurige vaststelling van de behoeften aan menselijk kapitaal, zowel op korte als op de lange termijn;

- vastleggen van erkende bekwaamheidsprofielen gebaseerd op functieanalyse;

- vastleggen en invoeren van doelmatige en kosteneffectieve selectieprocedures;

- algemene controle op de selectieprocedures door de Commissie. Ieder besluit inzake de organisatie en met name de deconcentratie van de selectieprocedures, moet worden genomen in het kader van de bovengenoemde doelstellingen en moet erop gericht zijn doelmatigheid en kosteneffectiviteit te verbeteren.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 22: Aanwerving op basis van de behoeften van de Commissie

Een essentieel onderdeel van een doelmatig aanwervingsbeleid is de nauwkeurige vaststelling van de huidige en de toekomstige behoeften aan menselijk kapitaal (op basis van een betere planning van de politieke prioriteiten van de Commissie).

Op grond van de geplande politieke prioriteiten moet het directoraat-generaal Personeelszaken en administratie, tezamen met de andere directoraten-generaal, de behoeften van de Commissie aan menselijk kapitaal bepalen en met name de vereiste taakprofielen vaststellen, gebaseerd op functieanalyses waarin een duidelijke omschrijving wordt gegeven van de kwaliteiten en de vaardigheden die vereist zijn om doeltreffend te werken.

De selectieprocedures worden georganiseerd op basis van de vastgestelde behoeften en de vereiste taakprofielen. De aanwervingsprocedures zullen in de toekomst toegesneden zijn op kandidaten van wie kan worden verwacht dat zij aan het vereiste profiel zullen beantwoorden. Er moeten nieuwe selectieprocedures worden ontwikkeld om te verzekeren dat de kandidaten worden aangeworven die het best aan de vereisten voldoen.

Actie 23: Verbetering van doelmatigheid en kosteneffectiviteit van de selectieprocedures

De huidige selectieprocedures zijn omslachtig, duur en traag.

In de toekomst moet de aanwerving gebaseerd zijn op functieanalyses en bekwaamheidsprofielen. De examenopgaven moeten in ieder stadium van de selectieprocedure opnieuw worden bekeken; daarbij moeten externe deskundigen worden betrokken, zodat de bekwaamheid van de kandidaten bij de beoordeling kan worden getoetst aan de vastgestelde profielen.

Ook moet aandacht worden besteed aan de procedure voor de tenuitvoerlegging van dit nieuwe aanwervingsbeleid. Het is duidelijk dat de procedures waarvoor uiteindelijk wordt gekozen kosteneffectief moeten zijn en dat het beginsel van de verantwoordingsplicht in acht moet worden genomen. De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de aanwerving van het personeel moet bij de Commissie berusten.

Ook moet de mogelijkheid worden overwogen om de bestaande schriftelijke en mondelinge examens samen te brengen in één enkele evaluatieprocedure. Aangezien de preselectie, waaraan duizenden kandidaten deelnemen, de duurste en de meest complexe fase van de aanwervingsprocedure is, moet aan de organisatie van dit onderdeel van de procedure bijzondere aandacht worden besteed. Meerkeuzevragen waarbij gebruik kan worden gemaakt van de informatietechnologie, lijken hiervoor het meest geschikt. Zoals reeds eerder gezegd, is het van essentieel belang dat de Commissie de algemene controle over het hele selectieproces behoudt. De volgende mogelijkheden kunnen worden overwogen: verbetering van de bestaande procedures; sluiten van overeenkomsten met externe contractanten; delegatie van de verantwoordelijkheid naar partners in de lidstaten; en inschakeling van een bureau.

Actie 24: Geografisch evenwicht

In het statuut is bepaald dat de aanwerving zodanig moet worden georganiseerd dat een zo breed mogelijke geografische spreiding over de lidstaten van de Europese Unie wordt gegarandeerd. Dit is uiteraard van invloed op het aanwervingsbeleid. In dit verband moet een aantal mogelijkheden worden overwogen: verbetering van het bestaande systeem; aanwerving per taal voor alle rangen; vaststelling, voor iedere nationaliteit, van het aantal kandidaten dat na de de preselectie tot de volgende fase van de aanwervingsprocedure mag worden toegelaten. Het spreekt vanzelf dat deze laatste mogelijkheid in geen geval impliceert dat aanwerving door de Instellingen van de Gemeenschap op basis van nationaliteit zou mogen geschieden.

Actie 25: Verbetering van de werkzaamheden van de selectiecommissies

In de toekomst zal de jury een professionele selectiecommissie zijn, met een kern van externe specialisten, bijgestaan door ambtenaren die voor een beperkte periode met deze taak worden belast.

Actie 26: Transparante en snelle aanwervingsprocedures

In de toekomst zal alle informatie over de aanwervingsprocedures en de organisatie van vergelijkende onderzoeken op het Internet worden bekendgemaakt. Met name moet het mogelijk worden om via het Internet te solliciteren en het volledige sollicatiedossier in een later stadium in te dienen. Voor ieder vergelijkend onderzoek moet het aantal geslaagde kandidaten in een redelijke verhouding staan tot het aantal vacatures. De aanwerving van de geslaagde kandidaten moet binnen een beperkte periode kunnen plaatsvinden (een of twee jaar). De aanwervingsprocedures moeten zoveel mogelijk worden versneld en de termijnen voor de benoeming in vacante posten moeten korter worden.

Voor de herziening van het aanwervingsbeleid en de selectieprocedures is een besluit van de Commissie nodig; het is niet uitgesloten dat daartoe ook het statuut moet worden gewijzigd (met name bijlage III van het statuut).

3. EERST VERANTWOORDELIJKE DIENST

DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen

4. TIJDSCHEMA

Actie 22-26: Oktober 2000: ontwerpbesluit van de Commissie over het aanwervingsbeleid, met voorstellen voor de nodige wijzigingen van het statuut.

April 2001: vaststelling van het besluit van de Commissie.

July 2001: tenuitvoerlegging van het nieuwe beleid (voor zover daarvoor geen wijzigingen in het statuut vereist zijn).

April 2001: indiening bij het Interinstitutioneel comité voor het statuut van een voorstel betreffende de noodzakelijke wijzigingen van het statuut, na overleg met de vakbonds- en beroepsorganisaties

December 2001: indiening bij de Raad van een voorstel tot wijziging van het statuut

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XIII - LOOPBAANONTWIKKELING

1. DOEL

Het onderscheid dat thans wordt gemaakt tussen personeel van de categorieën A, LA, B, C en D en tussen de verschillende rangen berust hoofdzakelijk op het opleidingsniveau en de duur van de beroepservaring die vóór de indiensttreding bij het Europese openbare ambt is opgedaan.

Verdienste tijdens de diensttijd wordt niet voldoende gehonoreerd, met name wat betreft de promotiemogelijkheden binnen het huidige loopbaanstelsel. Bovendien raken vele personeelsleden gefrustreerd omdat zij - vaak halverwege hun loopbaan - geen vooruitzichten meer hebben op promotie. Daarom is het noodzakelijk dat het huidige loopbaanstelsel wordt herzien.

De bestaande procedures voor de indeling van nieuwe ambtenaren zijn ingewikkeld en traag en er wordt geen rekening gehouden met de uiteenlopende wijzen waarop beroepservaring en bekwaamheid zijn verworven. Ieder dossier moet worden onderzocht door een indelingscomité, dat daarbij bijzonder bureaucratische criteria moet hanteren. De procedures moeten worden vereenvoudigd en versneld.

Bovendien is het bestaande beleid ondoeltreffend gebleken, zowel voor het personeel - wat betreft de mogelijkheden inzake loopbaanontwikkeling - als voor de Commissie, die niet in staat is haar personeel op lange termijn optimaal te benutten. Begeleiding bij de loopbaanontwikkeling bestaat nagenoeg niet en de pogingen om het systeem voor de beoordeling van het personeel te verbeteren zijn vrijwel zonder resultaat gebleven. De huidige proeftijd is ontoereikend om gevallen van onvoldoende geschiktheid van nieuwe ambtenaren aan het licht te brengen. Er bestaat geen alarmsysteem en er zijn geen specifieke procedures om gevallen van incompetentie op bevredigende wijze aan te pakken.

Daarom is het noodzakelijk een nieuw beleid inzake menselijk kapitaal te ontwikkelen, dat erop gericht is het personeel optimaal te benutten en de arbeidssatisfactie te bevorderen door adequate mogelijkheden te bieden op het gebied van de loopbaanontwikkeling, onder meer via mobiliteit, loopbaanbegeleiding en bevordering op grond van verdienste, een en ander mede gebaseerd op eerlijke en zinvolle beoordelingsprocedures.

De komende uitbreiding van de Unie vormt bovendien een nieuwe uitdaging voor het personeelsbeleid. Het zal erop aankomen ambtenaren uit de nieuwe lidstaten te integreren zonder dat daaraan nadelige gevolgen voor de loopbaanontwikkeling van het huidige personeel zijn verbonden. De Commissie zal zich moeten beraden op passende maatregelen, met inbegrip van vervroegde uittreding.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 27: Vlakke loopbaan

Het nieuwe systeem zal bestaan in een vlakke loopbaan, zonder categorieën. De ambtenaren worden bij hun indiensttreding op verschillende niveaus ingedeeld, naar gelang van het vereiste bekwaamheidsprofiel en rekening houdend met de kwalificaties en de opgedane beroepservaring. Bijzondere verantwoordelijkheden die verband houden met een specifieke functie die tijdelijk wordt vervuld, kunnen worden beloond door gedurende de desbetreffende periode het salaris voor een hogere rang toe te kennen.

Anciënniteit wordt voortaan gehonoreerd met bevordering binnen de rang. Het aantal salaristrappen binnen iedere rang zal echter worden beperkt evenals het aantal gevallen waarin aan de hoogste salaristrap binnen een rang een hogere bezoldiging is verbonden dan aan de basissalaristrap van de volgende rang.

Met dit systeem worden betere loopbaanmogelijkheden geboden aan ambtenaren die niet tot het management behoren, maar die over voor de organisatie waardevolle kennis en vaardigheden beschikken.

Nieuwe ambtenaren vallen onder dit nieuwe systeem. Ambtenaren die al in dienst zijn worden ingedeeld op basis van het nieuwe systeem, met de garantie dat hun bezoldiging niet zal worden verminderd.

Voor dit nieuwe systeem zal het statuut moeten worden gewijzigd. In afwachting daarvan zullen voorstellen worden gedaan om de interne vergelijkende onderzoeken te verbeteren en op die manier de overgang naar een hogere categorie te vergemakkelijken.

Actie 28: Vereenvoudiging van de bestaande indelingsprocedures

In de toekomst zal de administratie bij de indelingsprocedure op coherente en transparante wijze rekening houden met alle beroepservaring die na het verwerven van de vereiste kwalificaties is opgedaan. Het indelingscomité zal alleen worden geraadpleegd in geval van twijfel, of wanneer door een nieuwe ambtenaar een beroep wordt ingediend tegen het besluit van de administratie. Om de bestaande procedures te wijzigen is een besluit van de Commissie nodig.

Er zullen uiteraard maatregelen moeten worden genomen om gelijke behandeling van nieuwe en al in dienst zijnde personeelsleden te garanderen.

Actie 29: Toegang tot loopbaanbegeleiding

Uitgaande van de huidige structuur moet een centrale dienst worden opgezet, die de ambtenaren tijdens hun gehele diensttijd adviseert over de mogelijkheden inzake loopbaanontwikkeling die voor hen openstaan. Deze centrale dienst moet model staan voor een gedecentraliseerd systeem dat in alle diensten van de Commissie moet worden opgezet.

De database voor het personeelsbeheer (SYSPER) wordt uitgebreid: er zullen gegevens in worden opgenomen over het profiel en de vaardigheden van ieder personeelslid. Deze database zal een nuttig instrument zijn voor de verbetering van loopbaanbegeleiding en loopbaanontwikkeling.

Actie 30: Mobiliteit

Mobiliteit is een middel om de ervaring, de vaardigheden en de kennis van de ambtenaar uit te breiden en hem voor te bereiden op verantwoordelijkheden op een hoger niveau. Behalve wat de buitenlandse dienst betreft, zou het echter contraproductief zijn om algemeen bindende voorschriften op dit gebied vast te leggen. Er zal wel een aantal acties worden opgezet om een begin te maken met veranderingen in het huidige systeem, waarin onvoldoende aandacht wordt besteed aan het verwerven van de vaardigheden die nodig zijn om zich aan nieuwe taken aan te passen.

De diensten zullen worden aangemoedigd om mobiliteit systematisch toe te passen. De centrale dienst voor loopbaanbegeleiding zal hiervoor duidelijke en transparante richtsnoeren opstellen. De voor personeelszaken bevoegde diensten zijn verantwoordelijk voor het toezicht op de mobiliteit. Waar nodig zal worden gezorgd voor speciale opleidingen om de ambtenaren op een nieuwe functie voor te bereiden. Bij beoordelingen, benoemingen en bevorderingen moet mobiliteit als een pluspunt worden beschouwd.

Actie 31: Een nieuw systeem van jaarlijkse beoordeling

Er wordt een systeem van jaarlijkse beoordelingen ingevoerd, dat gebaseerd is op uitgebreide dialogen en moderne methoden, zoals feedback in beide richtingen. Dit systeem heeft twee duidelijk verschillende functies:

- Ten eerste krijgt ieder personeelslid een objectieve beschrijving van en een feedback over het verrichte werk en wordt het personeel tot betere prestaties aangemoedigd door middel van een gedetailleerde kwalitatieve beoordeling van de persoonlijke prestaties in het licht van de functiebeschrijving en de doelstellingen. De beoordelingsrapporten moeten in de eerste plaats feitelijk zijn en moeten zeer gedetailleerd beschrijven welke werkzaamheden de ambtenaar heeft verricht en welke resultaten hij heeft bereikt. Daarbij moet ook aandacht worden besteed aan loopbaanaspecten zoals opleiding en mobiliteit.

- Ten tweede moet de administratie met dit systeem een redelijk oordeel kunnen geven over de door de ambtenaar geleverde prestaties en de mogelijkheden om de betrokkene eventueel andere en/of belangrijker verantwoordelijkheden te geven. Verdienste wordt het bepalende element voor bevorderingen: het is dan ook logisch dat bij de beoordeling cijfers worden toegekend. Verdienste is een relatief begrip en het management zal hierin een aanleiding zien om voor bevordering in aanmerking komende ambtenaren te vergelijken met hun groepsgenoten. Inflatie van de cijfers kan worden voorkomen door ieder Directoraat-generaal en iedere daarmee gelijkgestelde dienst een vast puntenquotum of een puntenrantsoen toe te kennen. Mobiliteit zal worden beschouwd als een pluspunt voor de loopbaanontwikkeling. Ten slotte moet het systeem voor de beoordeling van managers de mogelijkheid bieden dat ondergeschikten hun managers beoordelen, met waarborgen voor degenen die een oordeel uitspreken over hun managers.

Voor ambtenaren van de rangen A1 en A2 wordt een specifiek beoordelingssysteem ingevoerd.

Voor de invoering van dit nieuwe systeem is een besluit van de Commissie nodig. Nadien zal moeten worden onderzocht of een wijziging van het statuut noodzakelijk is om een comparatieve beoordeling van het personeel per Directoraat-generaal in plaats van voor de hele Commissie mogelijk te maken.

Actie 32: Bevordering op grond van verdienste

Bevordering is niet alleen een beloning voor in het verleden geleverde prestaties; in sommige gevallen kan bevordering een aanwijzing zijn dat de betrokken ambtenaar geschikt is om verantwoordelijkheden op een hoger niveau op zich te nemen. Het huidige bevorderingssysteem kan aanzienlijk worden verbeterd zonder dat daarvoor het statuut hoeft te worden gewijzigd.

In de eerste plaats moeten de regels en procedures transparanter worden gemaakt onder meer door in EuropaPlus een duidelijk en gebruiksvriendelijk vademecum op te nemen en alle gegevens inzake bevorderingen bekend te maken (met name de lijsten van de voor bevordering in aanmerking komende ambtenaren en het aantal ambtenaren dat in ieder DG kan worden bevorderd).

Vervolgens moet het systeem worden vereenvoudigd: er moet één enkel systeem komen voor alle categorieën en alle begrotingen (dus ook voor het personeel dat onder de begroting voor onderzoek valt).

Voorts moeten worden gezorgd voor een betere samenhang tussen bevordering en beoordeling.

Ten slotte moeten de diverse diensten ertoe worden aangezet meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun bevorderingsvoorstellen: er mogen niet méér kandidaten worden voorgesteld dan er bevorderingsmogelijkheden zijn en er mag niet langer van worden uitgegaan dat kandidaten die op de lijst voorkwamen en niet bevorderd zijn, het volgende jaar automatisch op de lijst worden geplaatst. Op die manier worden de kansen eerlijker verdeeld, met name wat de ambtenaren betreft die naar een andere dienst zijn overgeplaatst en zo bijdragen aan de mobiliteit.

De invoering van een comparatieve beoordeling van het personeel per Directoraat-generaal vergt echter een wijziging van de bepalingen van het statuut betreffende de bevorderingen.

Actie 33: Preventieve maatregelen en proceduresmet betrekking tot ontoereikende prestatie of incompetentie

Er wordt een aantal maatregelen vastgesteld teneinde gevallen van ontoereikende prestatie of professionele incompetentie te voorkomen en aan te pakken:

- In de beoordelingsrapporten (beoordeling na de proeftijd, jaarlijkse beoordeling enz.) wordt een alarmsysteem ingebouwd, waarbij automatisch correctiemaatregelen worden genomen. Open dialoog, analyse van de potentiële vaardigheden, bijscholing en zoeken naar een aangepaste functie zijn middelen om gevallen van ontoereikende prestatie of onvoldoende geschiktheid voor het ambt aan te pakken.

- Individuele gevallen van ontoereikende prestatie of ongeschiktheid voor het ambt moeten duidelijk worden omschreven en er moet een ondubbelzinnige procedure worden vastgesteld om dergelijke gevallen aan te pakken. Voor deze actie is een besluit van de Commissie nodig waarbij de specifieke verplichting voor het management wordt ingevoerd om ongeschiktheid te constateren en op een billijke en efficiënte wijze aan te pakken.

- De proeftijd moet beter worden benut om vast te stellen welke ambtenaren waarschijnlijk nooit aan de normen zullen voldoen. Een verlenging van de proeftijd kan in dit opzicht nuttig zijn.

- Voor gevallen van ontoereikende prestaties en onvoldoende geschiktheid voor het ambt wordt een specifieke procedure ingevoerd, die losstaat van de tuchtprocedure.

Voor de laatste twee maatregelen is een wijziging van het statuut noodzakelijk.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen

4. TIJDSCHEMA

Actie 27: Oktober 2000: Mededeling van de Commissie over een nieuw loopbaanstelsel, vergezeld van een voorstel tot wijziging van het statuut.

April 2001: indiening van een voorstel bij het Inter-Institutioneel Comité voor het statuut, na overleg met de vak- en beroepsorganisaties.

December 2001: indiening bij de Raad van een voorstel tot wijziging van het statuut

Het is de bedoeling het nieuwe systeem in 2002 in werking te doen treden (na overleg met het Comité voor het statuut en nadat het voorstel bij de Raad is ingediend en door hem in goedgekeurd)

Actie 28: Mei 2000: goedkeuring van het ontwerpbesluit van de Commissie

September 2000: goedkeuring van het besluit van de Commissie

Actie 29+30 December 2000: oprichting van de centrale dienst voor loopbaanbegeleiding

Oktober 2001: invoering van een gedecentraliseerd systeem voor loopbaanbegeleiding

2002: nieuwe versie van SYSPER wordt beschikbaar.

Actie 31: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerpbesluit van de Commissie

April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie

Het is de bedoeling dat het nieuwe systeem in de loop van het jaar 2002 van toepassing wordt.

Actie 32: Oktober 2000: goedkeuring van het ontwerpbesluit van de Commissie vergezeld van een voorstel tot wijziging van het statuut

April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie

April 2001: indiening van de nodige voorstellen bij het Interinstitutioneel Comité voor het statuut, na overleg met de vak- en beroepsorganisaties.

December 2001: indiening bij de Raad van de nodige voorstellen tot wijziging van het statuut

Actie 33: December 2000: administratieve maatregelen tot invoering van het alarmsysteem

September 2000: ontwerpbesluit van de Commissie betreffende onvoldoende geschiktheid voor het ambt, vergezeld van voorstellen tot wijziging van het statuut

Maart 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie en indiening van de wijziging van het statuut bij het Interinstitutioneel Comité voor het statuut (na overleg met de vak- en beroepsorganisaties).

December 2001: Indiening bij de Raad van het voorstel tot wijziging van het statuut

Tenuitvoerlegging gepland voor 2002 (na goedkeuring door de Raad).

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XIV - OPLEIDING

1. DOEL

De algemene doelstelling bestaat erin de juiste mensen op het juiste tijdstip de juiste opleidingsmogelijkheden te bieden, op een kosteneffectieve manier, binnen een algemene strategie die gericht is op een optimale aanpak van het management en de ontwikkeling van het menselijk kapitaal bij de Commissie.

De afgelopen jaren is in dit verband aanzienlijke vooruitgang geboekt. De diensten beschikken nu over een budgettair kader en kunnen nu hun eigen specifieke opleidingsprogramma vaststellen. Tegelijkertijd wordt centraal een ruimer opgezet opleidingsprogramma aangeboden.

2. RECENTE ACTIES

Actie 34: Nieuwe management- en introductieopleidingen

In het jaar 2000 worden nieuwe opleidingsprogramma's voor het middelbaar management en het hoger management aangeboden. De Commissie beschikt voor het eerst over een uitgebreid programma voor management-opleiding. Verder is in 1999 een nieuw programma voor opleiding bij indiensttreding (introductiecursussen) ingevoerd, met over de proeftijd gespreide opleidingsactiviteiten . Maar er is meer nodig om de opleiding een eigen plaats te geven binnen een modern loopbaanontwikkelingssysteem.

3. NIEUWE ACTIES

Actie 35: Verband tussen opleiding en andere aspecten van het beheer van de personele middelen.

Het beoordelingsgesprek is de ideale gelegenheid om de behoeften op het gebied van opleiding te evalueren. Door in die behoeften te voorzien wordt het personeel op toekomstige taken, inclusief management-taken, voorbereid. Opleiding is dan ook een wezenlijk onderdeel van de beoordeling, de loopbaanbegeleiding en de loopbaanontwikkeling, draagt bij tot een grotere arbeidssatisfactie, helpt incompetentie te voorkomen. In bepaalde stadia van de loopbaan van een ambtenaar kunnen specifieke acties worden aanbevolen, terwijl andere vormen van opleiding verplicht zouden moeten zijn. Er moet een lijst worden opgesteld van verplichte, aanbevolen en facultatieve opleidingen.

Om een groot aantal van de plannen voor de toekomstige verbetering van de opleidingsvoorzieningen bij de Commissie te kunnen financieren zullen aanzienlijke bedragen nodig zijn. Voor een systeem van individuele opleidingsprogramma's moeten de huidige middelen ten minste worden verdubbeld.

Actie 36: Opzetten van een Programma voor Nieuwe Ambtenaren

Via een centraal beheerd opleidingsprogramma voor nieuwe ambtenaren kan de Commissie gemakkelijker de nodige vaardigheden overdragen aan haar nieuwe medewerkers, en kan zij een gemeenschappelijke cultuur ontwikkelen in de Europese overheidsdienst.

In het kader van dat opleidingsprogramma zullen ook opleidingen op de werkplek bij de verschillende diensten worden georganiseerd.

4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Actie 34-36: DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.

5. TIJDSCHEMA

Actie 34: Reeds ten uitvoer gelegd.

Actie 35: 2001: uitvoering van een fors verhoogd opleidingsbudget.

2001: bekendmaking van de resultaten in het voortgangsverslag over de hervorming.

Actie 36: Oktober 2000: goedkeuring van het besluit van de Commissie betreffende het Programma voor Nieuwe Ambtenaren.

April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie.

Juli 2001: start van het eerste programma voor "young professionals".

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XV - TIJDELIJK PERSONEEL

1. DOEL

Het personeel telt inmiddels een hele reeks medewerkers die volgens diverse formules op contractbasis werken en niet tot de vaste ambtenaren behoren. Dit personeel op contractbasis valt deels wel en deels niet onder het statuut (statutair en niet-statutair (extern) personeel). Tot het statutaire personeel behoren de tijdelijke functionarissen, de hulpfunctionarissen en de plaatselijke functionarissen; tot het externe personeel behoren de uitzendkrachten, de freelancers (dienstverleners), de personeelsleden die in het kader van privaatrechtelijke contracten werken, en de gedetacheerde nationale deskundigen. Deze situatie is verwarrend, ondoorzichtig, en bovendien duur. Er is geen enkele garantie dat de kerntaken van de overheidsdienst altijd worden vervuld door personeelsleden die moeten voldoen aan de hoge eisen die in het statuut zijn vastgelegd. Het is van essentieel belang dat de regels met betrekking tot tijdelijk personeel worden verduidelijkt en vereenvoudigd.

Enerzijds zal hierdoor worden gegarandeerd dat de Commissie voor het vervullen van de kerntaken van de Europese overheidsdienst ook in de toekomst personeel zal inzetten dat door dezelfde deontologische normen en beroepsregels gebonden is.

Anderzijds bieden duidelijke regels de nodige flexibiliteit om bepaalde beleidstaken door tijdelijk personeel te laten uitvoeren. Alleen op basis van dergelijke regels kan een externaliseringsbeleid ten uitvoer worden gelegd. Tijdelijk personeel dat zich bezighoudt met de tenuitvoerlegging van beleidsmaatregelen - met name de uitvoering van programma's en acties - kan worden ingezet voor te externaliseren activiteiten.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 37: Handhaving van de verantwoordingsplicht voor met kerntaken belast personeel

Kerntaken mogen alleen worden uitgevoerd door personeelsleden die rechtstreeks door de Commissie in dienst zijn genomen en die aan de hoge eisen van het Statuut moeten voldoen.

Deze personeelsleden moeten zich aan dezelfde deontologische normen en beroepsregels houden als de ambtenaren. De aanwerving of detachering van deze personeelsleden geldt voor een strikt beperkte termijn, zodat wordt gegarandeerd dat het ook echt om tijdelijk personeel gaat. Tijdelijke functionarissen en door de nationale instanties gedetacheerde deskundigen worden bij hun werk altijd begeleid door vaste ambtenaren. Zij mogen slechts een kleine minderheid van het totale personeel uitmaken.

In het kader van deze actie :

a. moet een meerjarenprogramma worden opgezet voor de omzetting van kredieten (voor hulpunctionarissen en uitzendkrachten) in vaste posten, te beginnen met de begroting 2001,

b. moet een meerjarenprogramma worden opgezet voor de omzetting van tijdelijke posten in vaste posten, te beginnen met de begroting 2001,

c. moet het besluit van de Commissie betreffende gedetacheerde nationale deskundigen worden gewijzigd, zodat ook voor die deskundigen de verantwoordingsplicht geldt,

d. moet een besluit van de Commissie worden vastgesteld met betrekking tot de aanwerving van tijdelijke functionarissen in de zin van artikel 2(b), de selectiemethodes en het maximum-aandeel van de tijdelijke functionarissen binnen het totale personeelsbestand,

e. moeten alle andere op contractbasis werkende personeelsleden (bijv. free lancers) die zich met kerntaken bezighouden, geleidelijk afvloeien .

Actie 38: Beter gebruik van tijdelijk personeel voor andere dan kerntaken

Er moeten eenvoudige regels worden vastgesteld om te garanderen dat er tijdelijk personeel voor het uitvoeren van beleidsmaatregelen kan worden aangeworven naar gelang van de behoeften van de Commissie. Naast de plaatselijke functionarissen die in de delegaties en de vertegenwoordigingen van de Commissie werkzaam zijn, zouden voor niet-kerntaken slechts twee soorten personeel op contractbasis moeten worden aangeworven: hulpfunctionarissen en individuele personen die in het kader van onderaannemingscontracten met gespecialiseerde bedrijven worden aangeworven (de behoefte aan andere soorten personeel zou dan geleidelijk verdwijnen). De looptijd van de contracten zou kunnen verschillen, maar er moet wel een vaste maximumlooptijd gelden.

Actie 39: Onderzoek om na te gaan of het statuut moet worden gewijzigd

In de context van het externaliseringsbeleid en het oprichten van uitvoerende instanties zal de Commissie nagaan of het statuut moet worden gewijzigd om voor de nodige flexibiliteit te zorgen zodat personeel op contractbasis kan worden ingeschakeld.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Actie 37 a, b: DG Begroting

Actie 37 c, d, e, 38, 39 DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.

4. TIJDSCHEMA

Actie 37 a, b: Begroting 2001: meerjarenprogramma voor de omzetting van kredieten en van tijdelijke posten in vaste posten.

Actie 37 c: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerp-besluit van de Commissie betreffende de gedetacheerde nationale deskundigen.

April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie.

Actie 37 d: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerp-besluit van de Commissie betreffende de tijdelijke functionarissen.

April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie.

Actie 37 e: December 2002: geleidelijke afvloeiing van alle andere op contractbasis werkende personeelsleden die voor kerntaken waren ingezet.

Actie 38: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerp-gedragscode voor extern personeel.

April 2001: goedkeuring van een gedragscode.

Actie 39: December 2000: afronding van het onderzoek betreffende een eventuele statuutswijziging.

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XVI - EEN BETER ARBEIDSKLIMAAT

1. DOEL

Een beter arbeidsklimaat is van het grootste belang om de arbeidssatisfactie van het personeel over het werk te vergroten en om het personeel optimaal te laten functioneren. Met het oog op een verbetering van het arbeidsklimaat moet wel een aantal punten nader worden overwogen en moeten diverse acties worden ondernomen. Zo zouden de volgende problemen moeten worden aangepakt: de starre indeling in bevoegdheidsniveaus die remmend werkt (komt verder ter sprake in het hoofdstuk over de arbeidsmethodes), het feit dat er te weinig begrip is voor het effect van de culturele verscheidenheid op de werkrelaties, en de problemen die velen ondervinden bij het combineren van werk en privéleven.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 40: Verbeterde arbeidsomstandigheden

Er zijn maatregelen gepland om de introductie in de dienst te verbeteren, om personeel beter te leren omgaan met culturele diversiteit, en om het werk en de werktijd beter te organiseren:

- Maatregelen om de dienstverlening van DG Personeelszaken en administratie klantvriendelijker te maken. Dit initiatief is al door de directeur-generaal op gang gebracht.

- Grotere nadruk op het organiseren van introductiecursussen waarin aandacht wordt besteed aan het aspect "werken in een multiculturele omgeving".

- Toewijzing van een mentor aan nieuwe ambtenaren, waarbij de mentor van een andere nationaliteit moet zijn dan de ambtenaar die hij moet begeleiden

- Invoering van ouderschapsverlof en van de mogelijkgheid voor beide ouders om na de geboorte van een kind een jaar verlof te nemen. Er worden maatregelen vastgesteld om de consequenties van dit ouderschapsverlof op het gebied van anciënniteit, pensioen en sociale zekerheid op te vangen. Er zal ook moeten worden overwogen of dit ouderschapsverlof betaald verlof zal zijn.

- Compensatievoorzieningen ten behoeve van de diensten voor gevallen waarin personeel van die diensten wegens moederschaps- of ouderschapsverlof afwezig is of om gezinsredenen deeltijds werkt; men denke aan compensatie door "job-sharing" in te voeren, door in de personeelsformatie een postenreserve op te nemen, en/of door een kredietenreserve voor hulpfunctionarissen te vormen.

- Stimulering van de flexibiliteit en de productiviteit, en van de motivatie en de arbeidssatisfactie onder het personeel, door algemene richtsnoeren in te voeren m.b.t. flexibiliteit op het werk en aspecten als glijdende werktijden, deeltijdarbeid en telewerken.

Actie 41: Doelgericht sociaal beleid

Het sociaal beleid zal voortaan sterker gericht zijn op de volgende doelstellingen:

- Verbetering van de mogelijkheden voor het personeel om werk en privéleven, en met name gezinsleven, te combineren

- Bevordering van gelijke kansen voor alle personeelsleden

- Vergemakkelijking van de integratie van het personeel op de werkplek

- Hulp en steun aan personeelsleden die met specifieke problemen te kampen hebben, en aan gepensioneerden

- Mogelijkheden en voorzieningen voor het personeel om sociale contacten te onderhouden

- Aandacht voor het lichamelijk welzijn.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.

4. TIJDSCHEMA

Actie 40+41: Juli 2000: Mededeling, bevattende een algemene evaluatie van de lopende activiteiten op het gebied van arbeidsomstandigheden, sociaal beleid en gelijke kansen, en een actieplan voor de komende jaren, met voorstellen betreffende eventuele vereiste statuutswijzigingen.

Februari 2001: presentatie van eventuele statuutswijzigingen aan het Interinstitutioneel comité voor het statuut, (na raadpleging van de vakbonds- en beroepsorganisaties).

December 2001: Indiening van een voorstel tot wijziging van het statuut bij de Raad.

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XVII - GELIJKE KANSEN

1. DOEL

In het beleid van de Commissie op het gebied van de personele middelen moet het streven naar gelijke kansen voor iedereen centraal staan. Dit betekent niet alleen dat er een arbeidsmilieu moet worden gecreëerd waarin de loopbaanontwikkeling van vrouwen in alle categorieën wordt gestimuleerd, maar ook dat er specifieke maatregelen moeten worden getroffen om de toegang van vrouwen tot hogere managementfuncties te verbeteren.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 42: Bevordering van gelijke kansen

Alle nodige maatregelen zullen worden getroffen om een arbeidsklimaat te creëren dat stimulerend werkt op de aanwerving, bevordering en loopbaanontwikkeling van vrouwen binnen de instelling, en om alle personeelsleden - zowel mannen als vrouwen - in staat te stellen hun werk gemakkelijker met hun gezinsleven te combineren (glijdende werktijden, telewerk, sociale infrastructuur - crèches, kinderdagverblijven, enz.).

Verder moet de Commissie, nu de inschakeling in het arbeidsproces en de loopbaanontwikkeling van mensen met een handicap steeds meer aandacht vraagt, ook actie ondernemen, en proberen in de EU-overheidsdienst de beste procedures ten uitvoer te leggen.

De huidige formule van het moederschapsverlof moet - qua voorwaarden en duur - worden verbeterd. Er moet een manier worden gevonden om te voorkomen dat de diensten moeten opdraaien voor het feit dat bepaalde personeelsleden afwezig zijn wegens moederschapsverlof of om gezinsredenen deeltijds werken. Men denke daarbij aan "job-sharing", aan het opnemen van een postenreserve in de personeelsformatie, of het vormen van een kredietenreserve voor hulpfunctionarissen.

Het recht op ouderschapsverlof wordt ingevoerd, alsmede het recht voor beide ouders om na de geboorte van een kind een jaar verlof te nemen. Er moet worden nagedacht over maatregelen om de consequenties van ouderschapsverlof op het gebied van anciënniteit, pensioen en sociale zekerheid op te vangen. Ook zal moeten worden overwogen of dat ouderschapsverlof betaald verlof zal zijn.

De Commissie zal ernaar streven alle vormen van discriminatie op basis van ras, geslacht, sexuele geaardheid, handicap of godsdienst uit te bannen. In het bijzonder zal zij prioriteit verlenen aan het onderzoek op het gebied van de status van geregistreerde samenlevingsvormen, insclusief samenlevingsvormen van personen van hetzelfde geslacht.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Actie 42: DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.

4. TIJDSCHEMA

Actie 42: Juli 2000: Mededeling, bevattende een algemene evaluatie van de lopende activiteiten op het gebied van gelijke kansen, arbeidsomstandigheden en sociaal beleid, en een actieplan voor de komende jaren, met voorstellen betreffende eventuele vereiste statuutswijzigingen.

Februari 2001: presentatie van de statuutwijzigingen aan het Interinstitutioneel comité voor het statuut, (na raadpleging van de vakbonds- en beroepsorganisaties).

December 2001: Indiening van een voorstel tot wijziging van het statuut bij de Raad.

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XVIII - TRANSPARANTIE VAN HET PERSONEELSBELEID

1. DOEL

De toepassing van het Statuut en van de uitvoeringsbepalingen worden als ingewikkeld en ondoorzichtig ervaren. Dit is voornamelijk zo omdat het statuut in de loop der jaren talrijke wijzigingen heeft ondergaan en er verder met betrekking tot het Statuut allerlei interinstitutionele uitvoeringsbepalingen, Commissiebesluiten en administratieve procedures zijn vastgesteld zonder dat er een complete verzameling van de voorschriften is uitgegeven. Bovendien zijn sommige van de bestaande regels duidelijk achterhaald, wat aanleiding geeft tot verwarring en tot inconsequenties bij de toepassing. De regelingen moeten worden vereenvoudigd, geconsolideerd, en doorzichtiger gemaakt. Ook moet erop worden toegezien dat personen ten aanzien van wie een administratief besluit is genomen, goed begrijpen waarop dat besluit is gebaseerd.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 43: Duidelijke regels, en duidelijkheid bij de toepassing ervan

Het statuut, de uitvoeringsbepalingen en de administratieve basisbesluiten moeten worden vereenvoudigd. Door wijzigingen in de uitvoeringsbepalingen en in de administratieve procedures kan er veel worden verbeterd. Met name achterhaalde regels moeten worden afgeschaft. In afwachting van die vereenvoudiging moet al het mogelijke worden gedaan om de bestaande regels op een zo doeltreffend, duidelijk en consequent mogelijke manier toe te passen. Verder zal worden gedacht aan de invoering van een nieuw statuut in de vorm van een minder ingewikkelde kaderregeling. De instellingen zouden dan zelf gedetailleerder regels kunnen vaststellen. Stappen in die richting moeten echter alleen worden ondernomen als zij een echte meerwaarde opleveren. Alleen maar veranderen om te veranderen kan niet de bedoeling zijn.

Actie 44: Betere transparantie

De transparantie wordt verbeterd door een geconsolideerde versie van het statuut, alsmede belangrijke besluiten van de Commissie en administratieve basisbesluiten via het Intranet van de Commissie bekend te maken. De teksten worden regelmatig bijgewerkt.

Verder zal DG Personeelszaken en administratie ervoor zorgen dat de besluiten die individuele personeelsleden betreffen, hun in één van hun werktalen worden toegezonden.

Bovendien zal de Commissie, voor zover mogelijk, alle kandidaten op aanvraag toegang verlenen tot documenten die verband houden met hun deelneming aan aanwervingsprocedures.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking Groep planning en coördinatie personele middelen.

TIJDSCHEMA

Actie 43: December 2000: Indien nodig opstellen van een voorstel tot wijziging van het statuut, voor een eerste lezing door de Commissie.

Mei 2001: presentatie van een voorstel aan het Interinstitutioneel comité voor het statuut, na overleg met de vakbonds- en beroeporganisaties

December 2001: indiening van het voorstel bij de Raad.

Het is de bedoeling dat tegen 2002 overeenstemming wordt bereikt over een nieuwe versie van het statuut (na raadpleging van de vakbonds- en beroeporganisaties, indiening bij de Raad en goedkeuring door de Raad).

Actie 44: Juli 2000.

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XIX - TUCHTREGELING

1. DOEL

Nultolerantie ten aanzien van fraude of andere vormen van wangedrag is een absolute voorwaarde om het vetrouwen van de bevolking in de Europese openbare dienst te herstellen. Dit vergt een duidelijk geheel van regels en richtsnoeren met betrekking tot de rechten en plichten van de ambtenaren, van adequate stimuli, van rechtvaardige en doeltreffende tuchtprocedures, en van passende sancties wanneer personeelsleden bij het vervullen van hun ambtelijke plichten in gebreke blijven.

De huidige tuchtprocedures van de Commissie vertonen een aantal belangrijke tekortkomingen, zoals met name het feit dat er geen permanente tuchtraad bestaat.

Verder verlopen de procedures vaak te langzaam en zijn de personeelsleden niet voldoende geïnformeerd over hun verplichtingen en de mogelijke consequenties van het niet-nakomen van die verplichtingen.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 45: Verbetering van de tuchtprocedures

De procedures moeten op belangrijke punten worden verbeterd. Het gaat daarbij om:

a. maatregelen waarvoor geen Statuutswijziging nodig is, met name preventieve maatregelen, interne voorschriften voor het inleiden van procedures, instelling van een permanent secretariaat van de tuchtraad, richtsnoeren betreffende op de ernst van de fout afgestemde sancties, en bepalingen die het fraudebestrijdingsbureau OLAF in staat stellen in de tuchtraad te getuigen wanneer het relevant onderzoek heeft verricht.

b. maatregelen waarvoor wel een statuutswijziging nodig is, met name wat betreft de bevoegdheid een onderzoek in te stellen, de instelling van een interinstitutionele tuchtraad, de voorwaarden waaronder de betrokken ambtenaar - in ernstige gevallen - wordt geschorst zolang de tuchtprocedure loopt, de opneming van een vertegenwoordiger van het tot aanstelling bevoegde gezag in de tuchtraad, en aanstelling van een Commissiegemachtigde die zaken van de administratie bij de tuchtraad aanhangig kan maken en deze daar kan vertegenwoordigen.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Actie 45: DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.

4. TIJDSCHEMA

Actie 45: September 2000: Mededeling over de tuchtregeling, met voorstellen voor statuutswijzigingen.

Actie 45 a: September 2000: goedkeuring van een ontwerp-besluit van de Commissie betreffende de verbetering van de tuchtprocedures.

Maart 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie

Actie 45 b: September 2000: eerste lezing door de Commissie van het voorstel tot wijziging van het statuut .

Maart 2001: indiening van het voorstel tot wijziging van het statuut bij het Interinstitutioneel comité voor het statuut, na raadpleging van de vakbonds- en beroepsorganisaties.

December 2001: indiening van het voorstel tot wijziging van het statuut bij de Raad.

hoofdstuk IV - menselijk kapitaal

XX - DUIDELIJKE REGELS VOOR KLOKKENLUIDEN

1. DOEL

In een besluit van de Commissie van 2 juni 1999 zijn aan het personeel duidelijke instructies gegeven over de wijze waarop het onregelmatigheden moeten melden.

De personeelsleden moeten hun diensthoofd of directeur-generaal, de secretaris-generaal of het Europees Bureau voor fraudebestrijding (OLAF) inlichten als zij aanwijzingen vinden van mogelijke fraude, corruptie of andere onwettige activiteiten die de belangen van de Gemeenschappen schaden. Die verplichting geldt ook bij aanwijzingen voor ernstig plichtsverzuim dat aanleiding kan geven tot tucht- of strafrechtelijke vervolging. Personen die deze verplichtingen nakomen, mogen niet onrechtvaardig of discriminerend worden behandeld omdat zij dergelijke informatie meedelen. De Commissie moet adequate procedures instellen die de belangen van klokkenluiders, de door hen, al dan niet bij naam, beschuldigde personen beschermen en die garanderen dat alle betrokkenen rechtvaardig worden behandeld.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 46: De rechten en de plichten inzake het melden van ongeoorloofd gedrag en inzake de bescherming van personen die volgens de bestaande procedures via de interne kanalen ongeoorloofd gedrag melden aan hun directe meerdere, de secretaris-generaal of OLAF, moeten nader worden omschreven.

Actie 47: Naast de bestaande procedures moeten externe meldingskanalen worden bepaald en moet worden bepaald hoe klokkenluiders en verdachte personen moeten worden beschermd.

Actie 48: Er moet worden onderzocht in hoeverre de regeling inzake oprichting van het OLAF en het ambtenarenstatuut moeten worden gewijzigd.

Actie 49: Voortbouwend op de bestaande structuur moet een centrale bemiddelingsdienst worden opgericht die verdere bijstand verleent en fungeert als contactpunt voor gevallen waarbij geen sprake is van vermoedelijke fraude of activiteiten die de financiële belangen van de Gemeenschap schaden.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

Actie 46-48: DG Personeelszaken en administratie, met assistentie van de Groep voor planning en coördinatie inzake menselijk kapitaal.

4. TIJDSCHEMA

Actie 46-48: September 2000: mededeling over de regels inzake klokkenluiden, met voorstellen voor eventueel noodzakelijke wijzigingen in het ambtenarenstatuut of in de regeling inzake oprichting van het OLAF.

Actie 46: September 2000: goedkeuring van een ontwerpbesluit van de Commissie tot vaststelling van regels voor personeelsleden die ongeoorloofd gedrag melden volgens de bestaande procedures.

Maart 2001: goedkeuring van een besluit van de Commissie.

Actie 47: September 2000: ontwerp voor een interinstitutioneel akkoord inzake klokkenluiden.

Maart 2001: goedkeuring van een interinstitutioneel akkoord inzake klokkenluiden.

Actie 48: September 2000: goedkeuring door de Commissie van ontwerpen voor de wijziging, indien nodig, van de regeling inzake oprichting van het OLAF en van het ambtenarenstatuut.

Maart 2001: voorlegging, na overleg met de vakbonds- en beroepsorganisaties (OSP), aan het Interinstitutionele Comité voor het Statuut van eventuele voorstellen voor de wijziging van de regeling inzake oprichting van het OLAF en van het ambtenarenstatuut.

December 2001: indiening bij de Raad van eventuele voorstellen voor wijziging van de regeling inzake oprichting van het OLAF en van het ambtenarenstatuut.

Actie 49: December 2000: oprichting, voortbouwend op de bestaande structuur, van een centrale bemiddelingsdienst.

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XXI - SALARISSEN EN PENSIOEN

1. DOEL

Het Europese ambtelijk apparaat moet zijn functie onafhankelijk en in permanent verband kunnen uitoefenen en de Commissie moet personeel van het hoogste kwaliteits- en capaciteitsniveau kunnen aantrekken en in dienst houden zodat zij haar belangrijke taken kan vervullen volgens de door de lidstaten en de andere belanghebbenden gestelde normen. Het bezoldigingspeil met name moet op een zodanig niveau liggen dat voldoende personen van kwaliteit uit alle lidstaten belangstelling hebben voor deze ambten zodat, zoals het ambtenarenstatuut vereist, voor een zo breed mogelijk geografisch evenwicht kan worden gezorgd.

Om deze doelstellingen te bereiken, moeten een aantal moeilijke punten inzake het salaris- en pensioenstelsel worden overwonnen.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 50: Salarissen

Het huidige systeem voor de aanpassing van de salarissen, dat dateert van 1991 en de "methode" en tijdelijke bijdragen omvat, verstrijkt op 30 juni 2001. Daarom moet vanaf nu over een nieuwe "methode" worden nagedacht. Deze nieuwe methode moet gebaseerd blijven op parallellisme met de ontwikkeling in reële termen van de lonen in overheidsdienst in de verschillende lidstaten en moet een gelijke koopkracht in de verschillende standplaatsen garanderen. Tegelijk moet de methode sociale conflicten voorkomen die met jaarlijkse onderhandelingen gepaard gaan.

Het verslag over het bezoldigingsstelsel dat in 1999 bij het Parlement en de Raad is ingediend, en de binnenkort beshikbaar komende resultaten van de vergelijkende studie die momenteel door externe consultants wordt uitgevoerd, moeten objectieve bespreking van de doelstellingen van de op grond van het statuut toegekende toelagen mogelijk maken.

Actie 51: Pensioen

Het ambtenarenstatuut legt de wettelijke verplichting op te zorgen voor een actuarieel evenwicht in de pensioenregeling. Momenteel is er een sterke toename van het aantal personen dat onder deze regeling valt en van de daarmee gepaard gaande uitgaven voor de begroting. Hiervoor kan niet onmiddellijk een oplossing worden gevonden. In het ambtenarenstatuut worden twee methoden genoemd om tot een actuarieel evenwicht te komen: aanpassing van de bijdragen van het personeel en van de lidstaten, of verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd.

Een actuarieel evenwicht kan slechts worden bereikt en behouden als inzake de bijdragen een echt lange-termijnbeleid wordt gevoerd in de vorm van een procedure en een formule die garanderen dat de bijdrage elk jaar zo objectief mogelijk wordt vastgesteld.

3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST

DG Personeelszaken en administratie.

4. TIJDSCHEMA

Actie 50-51 Deze punten moeten met de vakbonden en de andere instellingen worden besproken op basis van een mededeling die gepland staat voor juni 2000.

HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL

XXII - CONSEQUENTIES VAN DE HERVORMING VOOR DE PERSONELE MIDDELEN

1. DOEL

Het huidige hervormingsproces is gericht op het behoud van een onafhankelijk en permanent Europees ambtenarenapparaat van hoge kwaliteit dat de Commissie in staat stelt haar taken te vervullen als een organisatie van wereldklasse. Daartoe moet het hele personeelsbeleid voor het hele traject vanaf de indienstneming tot de pensionering grondig worden herzien om de personeelseden in staat te stellen hun capaciteiten volledig te benutten en om managers op alle niveaus in staat te stellen een doeltreffend beheer te voeren.

Voor een efficiënt functioneren van de Commissie is het ook nodig dat wordt gezorgd voor een goed evenwicht tussen de grootte van de staf en de omvang van de opgedragen taken. Het is duidelijk dat de hervorming tot grotere doelmatigheid moet leiden en dat het hervormingsdividend de problemen inzake personele middelen zal verkleinen. Dit dividend zal echter pas binnengehaald kunnen worden als eerst wordt geïnvesteerd.

Ook de aanstaande uitbreiding betekent een grote uitdaging voor het personeelsbeleid in die zin dat ambtenaren uit de nieuwe lidstaten moeten worden geïntegreerd zonder negatieve gevolgen voor het loopbaanverloop van het huidige personeel. De Commissie zal passende maatregelen in overweging moeten nemen, waaronder ook vervroegde pensionering.

2. NIEUWE ACTIES

Actie 52: Overweging van de consequenties van de hervorming voor de personele middelen

Nu reeds is duidelijk dat sommige hervormingsvoorstellen consequenties zu