COMMISSIE VAN DE EUROPESE GEMEENSCHAPPEN
Brussel, 5.4.2000
COM(2000) 200 definitief
DEELII
HERVORMINGVAN DE COMMISSIE
Een Witboek - Deel II
ACTIEPLAN
(door deCommissie ingediend)
2INHOUDSOPGAVE
HERVORMING VAN DE COMMISSIE
ACTIEPLAN
HOOFDSTUK II – DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
I -Gedragsnormen inzakeopenbaar bestuur.....................................................................................3
II- Gedragscodevoor goedeadministratievepraktijken...................................................................5
III– Nieuwe regels voor detoegang vanhet publiek tot documentenvande communautaireinstellingen................................................................................................................... ....................6
IV – Verbetering vandedialoog met deburger................................................................................7
V – Kaderovereenkomst met het EuropeesParlement.......................................................................8
VI – Opweg naar eenpapierlozeCommissie....................................................................................9
VII –Korterebetalingstermijnen.................................................................................................. ..13
HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK
VAN MIDDELEN
VIII- Activiteitsgestuurd management (AGM)..............................................................................15IX -Eenexternaliseringsbeleid ontwikkelen...................................................................................21
X - Doelmatigere, prestatiegerichtewerkmethoden: Eenwerkprogramma......................................24
HOOFDSTUK IVMENSELIJK KAPITAAL
XI -Prestatiesvanhet Management...............................................................................................28XII -Aanwervingsbeleid.......................................................................................................... ......30
XIII- Loopbaanstructuur,beoordeling vanhet personeelen bevordering........................................33
XIV -Loopbaanbegeleiding, mobiliteit enonvoldoendeprestaties..................................................37
XV - Opleiding................................................................................................................... ............40
XVI -Tijdelijk personeel......................................................................................................... .......44
XVII -Gelijkekansenenevenwicht tussen mannen en vrouwen....................................................46
XVIII-Eenbeter arbeidsklimaat ensociaalbeleid.........................................................................48
XIX -Transparantie vanhet personeelsbeleid.................................................................................51
XX -Tuchtregeling............................................................................................................... .........53
XXI -Regelsvoorklokkenluiden...................................................................................................5 5
XXII -Salarissenenpensioenen.................................................................................................... .56
XXIII- Consequenties vandehervorming voordepersonele middelen..........................................59
HOOFDSTUK V- AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE
XXIV – Bevoedheden, verantwoordelijkheid en verantwoordingsplicht van ordonnateurs enlijnmanagers................................................................................................................... ................61
XXV – Oprichting vaneencentraledienst interneaudit .................................................................63
XXVI – Oprichting vaneencentrale financiële dienst ....................................................................66
XXVII – Financieelmanagement encontrole binnende Directoraten-generaal ...............................69
XXVIII –DeOvergangsfase......................................................................................................... .74
XXIX – Personele middelenenopleiding.......................................................................................78
XXX – Bescherming vande financiëlebelangenvandegemeenschap...........................................80
FiguurI: Jaarlijkse cyclus vanstrategische planning enprogrammering
FiguurII : Hervorming vanhet personeelsbeleid
FiguurIII : Het financiële circuit
FiguurIV : Overzicht van het uitvoeringsproces omhet financieel management en de
controlecapaciteit binnende DG's te versterken
3HOOFDSTUK II – DIENSTVERLENINGALS CULTUUR
I - GEDRAGSNORMEN INZAKE OPENBAAR BESTUUR
1. DOEL
Personen die een publieke functie bekleden en de ambtenaren helpen om strenge ethische gedragsregels
in acht te nemen en zodoende het vertrouwen van het publiek in de werking van de Europese Instellingen
versterken.
Gedragsnormen inzake openbaar bestuur zijn geen statisch gegeven. Ethische normen moeten reeds in het
juridische kader van de Europese Instellingen zijn verdisconteerd, maar een aanvullend kader met
expliciete normen kan ertoe bijdragen dat resultaatgericht wordt gewerkt en dat een aantal resterende
schemergebieden wordt weggewerkt. In het kader van de huidige bestuurlijke hervorming moet, om tot
een eenduidig en werkbaar ethisch kader te komen, werk worden gemaakt van verdere decentralisatie en
delegatie van bevoegdheden en moeten voorts nieuwe vormen van dienstverlening worden ontwikkeld,
terwijlookmeer aandacht moet wordenbesteed aande behoeftenvanhet publiek.
Daardoor komt de klemtoon meer te liggen op de verantwoordingsplicht. Acties op dit gebied hebben tot
doel ten behoeve van diegenen die een publieke functie bekleden en van de ambtenaren een algemeen
kader te creëren dat hen kan helpen de problemen op te lossen in verband met de complexer ethische
aspecten van de nieuwe vormen van openbare dienstverlening en de nieuwe mamagementaanpak, en
c or r u p ti etev oo r k om en .
2. RECENTE ACTIES
De Commissie heeft in de tweede helft van 1999 haar goedkeuring gehecht aan een gedragscode voor de
leden vande Commissie en aan een gedragscode voor de betrekkingen tussen de leden van de Commissie
ende diensten.
In november 1999 heeft de Commissie haar goedkeuring gehecht aan een eerste versie van een
Gedragscode voor goede administratieve praktijken (zie Hoofdstuk II- II - Gedragscode voor goede
administratieve praktijken).
3. NIEUWE ACTIES
Actie 1 Comité Gedragsnormen openbaar bestuur
De Commissie zalvoorstellenomvia eenInterinstitutioneelAkkoord eendergelijk comité opterichten.
Dit comité zoutottaak hebbenadvies te verlenen inzake ethische normen in de Europese Instellingen. Dit
kan betekenen dat het Comité moet meewerken aan een Algemene Gedragscode voor de Europese
Instellingen en aan specifieke Gedragscodes voor elke Instelling afzonderlijk, en bijstand moet verlenen
bijde invoering vanenhet toezicht opdeze codes.
Er zal worden gestreefd naar coherentie met de andere deontologische maatregelen, met name die
waarvoor regelgeving is vastgesteld (zie Hoofdstuk IV-XIX, Actie 55 enActie 56).
44. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 1 SG
5. TIJDSCHEMA
Actie 1 Juni2000 – voorstelvande Commissie.
december 2000: streefdatumvoor het sluitenvan het InterinstitutioneelAkkoord.
5HOOFDSTUK II – DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
II - GEDRAGSCODE VOOR GOEDE ADMINISTRATIEVEPRAKTIJKEN
1. DOEL
Ten behoeve van de ambtenaren richtsnoeren vaststellen die hun houvast bieden bij de betrekkingen met
het publiek, na het verzoek vande Ombudsman injuli1999 omeengedragscodeop dit gebied.
2. RECENTE ACTIES
Reeds in het najaar van1997 is begonnen met het opstellen van een Gedragscode voor de ambtenaren van
de Europese Commissie. Het personeel kon reeds in april 1998 een eerste ontwerp op het intranet
raadplegen. In november 1999 heeft de Commissie haar goedkeuring gehecht aan een eerste versie van
een Gedragscode voor goede administratieve praktijken. De Commissie raadpleegt momenteel de
vertegenwoordigers vanhet personeelover dit ontwerp.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 2 Gedragscode voor goede administratieve praktijken
De Code geldt voor personeelsleden die vallen onder het Statuut of onder de regeling welke van
toepassing is op de andere personeelsleden van deze Gemeenschappen. De gedragscode bevat
richtsnoeren voor goede administratieve praktijkenvoor wat de betrekkingen met het publiek betreft.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 2 SG
5. TIJDSCHEMA
Actie 2 April2000, tweede lezing doorde Commissie engoedkeuring vande Code.
6HOOFDSTUK II – DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
III –NIEUWE REGELS VOOR DE TOEGANG VAN HET PUBLIEK TOT
DOCUMENTEN VAN DE COMMUNAUTAIRE INSTELLINGEN
1. DOEL
Voor de burgers en ingezetenen van de Europese Unie, het recht op toegang tot documenten van de drie
instellingeneffectieftoepassen, als bepaald inartikel255 van het Verdrag vanAmsterdam.
2. RECENTE ACTIES
Gedragscode betreffende de toegang van het publiek tot documenten van de Commissie en van de Raad
op grond van de aan het Verdrag van Maastricht gehechte verklaring nr. 17. Goedgekeurd op 6.12.1993
door de Raad en op 8.4.1994 door de Commissie. Het Europees Parlement heeft een nagenoeg identieke
gedragscode goedgekeurdop 25.9.1997.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 3 Voorstel voor een verordening betreffende toegang van het publiek tot documenten van het
Europees Parlement, de Raaden de Commissie
In dit verordeningvoorstel heeft de Commissie rekening gehouden met, onder andere, de beste praktijken
in de wetgeving van de lidstaten inzake toegang tot documenten.
Het voorstel is ruimer dan de vrijwillige gedragscode die sinds vijf jaar wordt toegepast. Het betreft
zowel de door de Instellingen ontvangen en als de door hen opgestelde documenten. Daartoe moeten de
Instellingen zorgen voor openbare registers van de documenten en de burgers helpen hun rechten uit te
oefenen.
Het algemene beginsel is een zo ruim mogelijke toegang te verschaffen en de in de voorgestelde
verordening opgenomen uitzonderingen op dit beginsel zijn geen nieuwe beperkingen, maar
verduidelijkingen van de bestaande praktijken. In de definitie van een document zijn "teksten voor interngebruik, zoals documenten in het kader van overleg of besprekingen, adviezen van diensten en informele
berichten" uitgesloten. Dit is in overeenstemming met het tweede verslag van het Comité van
onafhankelijke deskundigen waarin wordt onderstreept dat "de Commissie, net als alle politieke
instellingen, behoefte heeft aan ruimte om te denken over haar beleid voordat dit in de openbaarheid
komt".
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 3 SG
5. TIJDSCHEMA
Actie 3 Goedgekeurd door de Commissie op 26 januari 2000. In art. 255, lid 2, van het Verdrag
van Amsterdam is bepaald dat deze verordening vóór mei 2001 door de Raad
overeenkomstig de medebeslissingsprocedure moet wordengoedgekeurd.
7HOOFDSTUK II – DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
IV – VERBETERING VAN DEDIALOOG METDE BURGER
1. DOEL
De Commissie houdt vast aan het beginsel van openbaarheid van bestuur. Het tijdig raadplegen van alle
belanghebbenden in een vroeg stadium van de beleidsvorming is dan ook een steeds belangrijker element
van de bij de Commissie gebruikelijke praktijk van breed overleg, met name in de periode vóór de
indiening van wetgevingsvoorstellen; het doel hiervan is de beleidsformulering te verbeteren en de
efficiencytevergroten.
Wil men dat de dialoog en het overleg voor alle partijen een positieve uitwerking hebben, dan zijn
allereerst een goede planning en een grote betrokkenheid van alle deelnemers gedurende het gehele
proces vereist. De Commissie wenst derhalve een aantal beginselen te ontwikkelen die bedoeld zijn om
een meer gestructureerde dialoog met de maatschappelijke organisaties tot standte brengen.
2. RECENTE ACTIES
Op 18 januari 2000 heeft de Commissie haar goedkeuring gehecht aan de discussienota "De Commissie
en niet-gouvernementele organisaties: bouwen aan een sterker partnerschap". Het doel van dit document
is tweeledig. Ten eerste beoogt het een overzicht te geven van de bestaande relatie tussen de Commissie
en de NGO’s, waarbij ook enkele actuele problemen aan bod komen. Ten tweede beoogt het
mogelijkheden aan te geven om deze relatie te ontwikkelen, door de maatregelen te bestuderen die nodig
zijn om de betrekkingen tussen de Commissie en de NGO’s te verbeteren en te versterken. In de
discussienota wordt aangegeven hoe eencoherenter kader kanwordengecreëerd voor samenwerking door
de hele Commissie heen, inplaats van, zoals tot nu toe, per sector.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 4 Opstellen van een reeks aanbevelingen inzake de beste overlegpraktijk.
Actie 5 Lijst van comités en werkgroepen die bij formeel en gestructureerd overleg betrokken zijn,
met informatie over de maatschappelijke organisaties die er deel van uitmaken (de
rechtsstatus, doelstellingen, lidmaatschapsstructuur en belangrijkste
financieringsbronnen). Deze informatie wordt voor het publiek beschikbaar gesteld op de
EUROPA-website.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 4 SG
Actie 5 SG
5. TIJDSCHEMA
Actie 4 December 2000
Actie 5 Juni2001
8HOOFDSTUK II – DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
V – KADEROVEREENKOMST MET HETEUROPEES PARLEMENT
1. DOEL
Onderhandelingen voeren om te komen tot een nieuwe kaderovereenkomst die moet voorzien in een
duidelijke gedragscode voor de betrekkingen tussen de nieuwe Commissie en het Europees Parlement.
Voor de nieuwe overeenkomst wordt voortgebouwd op de beginselen en praktijken van de huidigeovereenkomst, waarbij deze worden aangepast aan de uit het Verdrag van Amsterdam voortvloeiende
institutionele veranderingen.
2. RECENTE ACTIE
Er geldt momenteel een Gedragscode die in 1995 door de vorige Commissie en het Parlement is
overeengekomen.
3. NIEUWE ACTIE
Actie 6 Onderhandelingen om te komen tot een nieuwe kaderovereenkomst die beantwoordt aan de
resolutie van het Parlement van 15 september 1999 inzake de nieuwe Commissie.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 6 SG
5. TIJDSCHEMA
Actie 6 De onderhandelingenzijn aande gang enwordenzo spoedig mogelijk afgesloten.
9HOOFDSTUK II – DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
VI – OP WEG NAAR EENPAPIERLOZE COMMISSIE
1. D OEL
Dankzij de technologische ontwikkeling kan de administratie worden gemoderniseerd en kunnen zowel
intern als in de contacten met partnerorganisaties en andere gesprekspartners de communicatie- en
werkmethodes wordenverbeterd.
Voor de actie "Overheid on-line" (actie 10) van het initiatief van de Commissie " e-Europe – een
informatiemaatschappij voor iedereen"1zijn voor de lidstaten en de Commissie ambitieuze doelstellingen
geformuleerd om de informatietechnologie en het internet optimaal te kunnen benutten met het oog op
een betere openbare dienstverlening aan de burgers. Een betere toegankelijkheid van de statistieken en de
informatie van de overheidssector en een elektronische versie van de overheidsaanbestedingen kan ook
voor de particuliere sector een sterke stimulering opleveren voor de ontwikkeling van nieuwe diensten
met toegevoegde waarde.
Een administratie die is gebaseerd op een zeer geavanceerde informaticainfrastructuur kan het gebruik
van papier gaandeweg verminderen: informatie wordt elektronisch opgeslagen (archivering en
documentbeheer via e-mail) en voor mededelingen en presentaties wordt van computertechnologie
gebruik gemaakt. Dit veronderstelt een doeltreffend gebruik van beveiligings- en
versleutelingstechnologieën.
In 1995 is "Europa" als enige website van de Europese Commissie geïnstalleerd. De Commissie gebruikt
de webpagina's omaande Europese burgers informatie te verstrekkenen met hente communiceren.
De groei van "Europa" was zeer sterk; uit recente gegevens blijkt dat de website zeer intens wordt
bezocht: 100 miljoen bezoekers in november 1999. "Europa" is uitgegroeid tot 's werelds belangrijkste
site voor informatie over de EU. Ook het intranet van de Commissie, "Europa Plus", wordt frequent
geraadpleegd door de ambtenaren van de Commissie en van de andere Europese Instellingen.
Verwacht wordt dat het gebruik van het internet de komende jaren nog fors zal toenemen. Ondertussen
zal ook de ontwikkeling en toepassing van nieuwe technologieën het gebruik van het internet sterk
beïnvloeden. De Commissie moet een voorhoedepositie innemen op het gebied van netwerktechnologie,
wat de enige manier is om aan de toegenomen vraag te blijven voldoen en voor een professionele
dienstverlening te zorgen. In dit verband moet een aanzienlijke inspanning worden geleverd om de
communicatienetwerken van de Commissie zodanig te verbeteren dat voldoende capaciteit beschikbaar is
voor het doorsturen van gegevens.
1COM (1999) 687, 8d ecember1999.
102. NIEUWE ACTIE
Actie 7 Definitie van een strategie voor de e-Commissie: beter gebruik van ICT en
communicatienetwerken
(a) Beter gebruik vanICT
De Commissie moet een strategie voor de middellange termijn ontwerpen om haar huidige IT-beleid en
de organisatie en de middelen daarvoor aan te passen, om de e-Commissie tot stand te brengen, waarbij
het gebruik van papier geleidelijk verdwijnt en één van de pijlers van de hervorming gestalte krijgt.
Het ligt voor de hand dat voor alle werkmethoden gebruik moet worden gemaakt van de door ICT
geboden mogelijkheden. De hervorming, met het voornemen de procedures in het kader van nieuwe
organisatiestructuren te verbeteren, biedt de kans om aan de hand van bedrijfsengineering de procedures
te vereenvoudigen en vervolgens de passende ICT-ondersteuning te creëren. Daarvoor moet het interne
beleid met zijn organisatie en middelenopnieuw wordenbezien.
De ICT-ondersteuning is toegespitst op:
•herziening van het huidige ICT-beleid (beoordeling van de behoeften van de diensten – inclusief
specifieke structuren, feedback-mechanismen, vaststelling van prioriteiten, besluitvorming, enz.) en
voorstelvoor eennieuwe benadering;
•informatiesystemen als hulpmiddel bij activiteiten als beleidsvorming (zie AGM) en besteding van
middelen;
•informatiesystemen als hulpmiddel bij de administratie voor boekhouding en beheer van contracten,
klanten, personeel, enz.;
•elektronisch documentenbeheer om het werken in groepen te bevorderen en het opzoeken van
informatie, de redactie enhet doorsturenvandocumentente vergemakkelijken, enz.;
•informatiehulpmiddelen voor het opzoeken en bewerken van informatie als basis voor het opstellen
van strategieën, ontwerpen en planning; dezelfde hulpmiddelen die ook voor audit- en
evaluatieprocedures kunnenwordengebruikt;
•een coherent beleid met het oog op een grotere beschikbaarheid van geavanceerde
communicatiesystemen en mogelijkheden om de realtime-communicatie tussen, enerzijds, de
Commissie en, anderzijds, de bureaus in de rest van de wereld of de andere Europese Instellingen en
de overheidsdienstenvande lidstatente verbeteren;
•opleiding, technische bijstand en oprichting van een helpdesk om de invoering van op
informatietechnologie gebaseerde werkmethodente begeleiden.
Er moet dringend aandacht worden besteed aan de specifieke behoeften van de delegaties, waarvan
sommigen zelfs niet beschikken over de basisuitrusting (e-mail, internet, videoconferenties), laat staan de
systemen voor financieel beheer die ze met de extra verantwoordelijkheden voor de uitvoering van
projectennodigzullenhebben.
(b) Bijwerking enverbetering vande beveiliging vande communicatienetwerkenvande Commissie
De communicatienetwerken van de Commissie moeten worden gemoderniseerd en beter worden
beveiligd om de e-Commissie waar te kunnen maken. Daarvoor moet eerst een algemene strategie
worden gedefinieerd. Voor zowel de netwerken van de Commissie voor interne communicatie en haar
11verbindingen met de buitenwereld, als de daarvoor vereiste server-infrastructuur en programmatuur moet
gebruik worden gemaakt van de meest geavanceerde technologieën, wil men de ambities van de e-
Commissie realiseren. Wat de kosten voor telecommunicatie betreft, zou de liberalisering van de markten
voor besparingenkunnenzorgen.
Actie 8 Tegemoetkomen aan de behoeftenvan de gebruikers, zowel intern als extern
(a) Feedback-mechanismenentechnologische ontwikkelingen
De Commissie moet een procedure opstellen om regelmatig feedback van gebruikers te krijgen en de
technologische ontwikkelingen regelmatig te volgen. Daardoor kan men zich een goed idee vormen van
de uitrusting waarover de consumentenbeschikken, hun nodenen hun opmerkingen omaldus tegemoet te
kunnen komen aan hun verwachtingen (meertaligheid, toegankelijkheid voor gehandicapten en
slechtzienden, presentatievande informatie, eensnelantwoordsysteem, enz.).
(b) Overschakelen naar interactieve raadpleging van het beleid via het Internet
Volgens de doelstellingen van het eEurope-initiatief moet de Commissie het gebruik van het internet
uitbreiden zodat voor belangrijke beleidsinitiatieven overleg kan worden gepleegd en feedback wordt
verkregen. Het is de bedoeling verder te gaan dan de bekendmaking van beleidsdocumenten via het
Internet en ook passende feedback-mechanismen in te voeren. Daarvoor moeten middelen worden
vrijgemaakt.
(c) Permanente verbetering van de website "Europa"
De Commissie moet de nodige financiële, technische en personele middelen vrijmaken voor de
permanente bijwerking en het onderhoud van de website "Europa". Het is dus zaak eerst de vereiste
middelen te bepalen. De site "Europa" is reeds ruim bekend en het is van het grootste belang voor het
imago en de geloofwaardigheid van de Commissie dat de site aan de strengste normen blijft
beantwoorden.
Actie 9 Elektronische overheidsopdrachten en transacties
De Commissie zal voorstellen doen voor wijzigingen in het juridisch kader van de EU voor
overheidsopdrachten om in alle procedures en transacties voor overheidsopdrachten het gebruik van
elektronische hulpmiddelen toe te staan. Voor haar eigen werking zal de Commissie de burgers de
mogelijkheid bieden alle overleg met haar elektronisch te laten verlopen. Intern zal voor administratieve
handelingen het gebruik van elektronische handtekeningen worden aanvaard en bevorderd
overeenkomstig de richtlijnover elektronische handtekeningen vannovember 1999.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 7 (a) DG Admin/DIL, CTI, DG BUDG, DGINFSO, SG
(b) DG Admin, DG INFSO, DG BUDG, SG
Actie 8 (a) DG Admin, met medewerking vanOPOCE, INFSO, dePersdienst, DG BUDG, SG
(b) DG MARKT, leidinggevend bij de eerste toepassing, met medewerking van OPOCE,
INFSO, SG and PressService
(c) DG ADMIN, DI, SG
12Actie 9 Wijzigingen van Richtlijnen inzake overheidsopdrachten: DG MARKT, met medewerking
vanINFSO, DG ADMIN enSG
Praktijken van de Commissie inzake overheidsopdrachten: DG BUDG, SG, met
medewerking vanDG MARKT enDG ADMIN
Richtlijn over elektronische handtekeningen: DG BUDG, SG, met medewerking van DG
ADMIN
4. TIJDSCHEMA
Actie 7 (a) juli2000: herziening van het algemene ICT-beleid vande Commissie.
(b) aande gang
Actie 8 (a) december 2000
(b) herziening tegeneinde 2000
(c) aande gang
Actie 9 herziening tegeneinde 2000
13HOOFDSTUK II – DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
VII – KORTERE BETALINGSTERMIJNEN
1. DOEL
De vertragingen bijde betaling van door de Commissie verschuldigde bedragen brengen de begunstigden
in moeilijkheden, en dat schaadt het imago van de Commissie, vooral omdat de Commissie zelf in het
kader van haar ondernemingenbeleid regelingsvoorstellen heeft gedaan om dergelijke praktijken te doen
ophouden.
Volgens het beleid van de Commissie moeten facturen binnen 60 dagen worden ingediend. Door een
veelheid van oorzaken wordt deze termijn slechts voor 60 % van de lopende betalingen in acht genomen.
Het is de bedoeling van de hervorming dit aandeel tegen 2002 op 95 % te brengen. Behalve het huidige
centraal uitgeoefende toezicht op de prestaties van de diensten op dit vlak, zal van de Directoraten-
generaal worden gevraagd informatie over de inachtneming van de 60 dagen-regel op te nemen in hun
verslagen over de algemene resultaten, meestal in het jaarlijks activiteitenverslag. Het algemene toezicht
op de betalingen in de Commissie zal profijt kunnen halen uit de verbeterde informatiesystemen en zal
daardoor ook meer samenhang gaan vertonen. De Commissie is hoe dan ook vastberaden bij haar eigen
betalingen te streven naar dezelfde discipline als zij van de autoriteiten van de lidstaten verlangt in haar
voorstelvoor eenrichtlijnover betalingsachterstandenbij handelstransacties.
Alleen al het grote aantal door de Commissie af te handelen individuele financiële transacties – op dit
ogenblik meer dan600 000 per jaar, d.i. meer dan het dubbele van het aantalvan vijf jaar geleden – is een
factor die de verwerking van de betalingen aanzienlijk vertraagt. Bij het ontwerpen van de systemen voor
financieel beheer moeten de Directoraten-generaal ook rekening houden met het verschil in werklast
tussen, bijvoorbeeld, enerzijds subsidies en anderzijds contracten, en met het aantal betalingen per
vastlegging.
2. A ANVULLENDE ACTIES
Verschillende acties in het kader van de hervorming zullen bijdragen tot een vermindering van het aantal
controles en tot een grotere doeltreffendheid van het systeem. De invoering ervan zal gevolgen hebben
voorde afwikkelingstermijnen voorbetalingen:
•afschaffing van het voorafgaand visum en rationalisering van de taken van respectievelijkordonnateurs en rekenplichtigen;
Verwachte inkorting van de gemiddelde betalingstermijn: 15 dagen.
•De managers meer bewust maken van hun verantwoordelijkheid zalop twee manieren de duur van de
betaaltermijnen beïnvloeden: ten eerste zullen de managers rechtstreeks verantwoordelijk zijn voor
het resultaat van hun dienst en de prestaties zullen worden getoetst aan objectieve criteria zoals de
betalingsprestatie vande dienst;ten tweede zal bijde doorlichting van de financiële verrichtingen met
het oogop een betere omschrijving van de taken en verantwoordelijkheden blijken welke handelingen
overbodig zijn, zodat ze voortaankunnenwordenvoorkomen.
Verwachte inkorting van de gemiddelde betalingstermijn: 10 dagen.
14•Bij de standaardisering van de contracten zullen algemene regels en voorschriften inzake de indiening
vanaanvragenwordenvastgesteld, waardoor facturensneller zullenkunnenwordenverwerkt.
Verwachte inkorting van de gemiddelde betalingstermijn: 10 dagen.
3. N IEUWEACTIE
Actie 10 Verslaglegging over het naleven van betalingstermijnen in de DG's
De diensten zal worden gevraagd eigen doelstellingen vast te stellen om de algemene 60dagen-
doelstelling van de Commissie voor 95% van de facturen tegen 2002 te realiseren, en verslag uit te
brengen over de getroffen maatregelen en de resultaten daarvan in hun jaarlijks activiteitenverslag. De
Commissie zalbijde beoordeling vande resultatenvande diensten met deze indicatorrekening houden.
Actie 11 Centraal facturenregister
De diensten, ook de delegaties, zullen kunnen beschikken over een gemeenschappelijk informatiesysteem
voor de registratie van facturen met het oog op een betere controle van het afwikkelingsproces. Dit
systeem zal worden gekoppeld aan de gegevensbank inzake contracten, het systeem voor de
bankrekeningen (derdendossier) en het boekhoudsysteem (Sincom) en zal toegankelijk moeten zijn voor
zowelde delegaties als de centrale diensten.
4. E ERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST (EN)
Actie 10 Alle DGs.
Actie 11 DG BUDG.
5. TIJDSCHEMA
Actie 10 Januari2001 – jaarlijkse activiteitenverslagen voor 2000ennadienelk jaar.
Actie 11 Juni2001
15HOOFDSTUK III -PRIORITEITENSTELLING ENALLOCATIE EN
DOELMATIG GEBRUIK VANMIDDELEN
VIII -ACTIVITEITSGESTUURD MANAGEMENT(AGM)
1. DOEL
Activiteitsgestuurd management (AGM) is het overkoepelende begrip dat de nieuwe door de Commissie
in te voeren programmerings-, budgetterings-, management- en verslagleggingsmethoden aanduidt. Hetomvat prioriteitenstelling enallocatie van middelen op het niveau van het college en algemene beginselen
voor het management op het niveau van de diensten. Alle door de Commissie beheerde middelen vallen
eronder, ongeacht de bron waaruit ze gefinancierd worden, en dus net zo goed de middelen van het
Europees Ontwikkelingsfonds ende EGKS als die vande Gemeenschapsbegroting.
In de toekomst moeten planning en programmering worden gezien als het organiseren van de middelen
om activiteiten uit te voeren waarmee duidelijk gedefinieerde beleidsdoelstellingen en -prioriteiten
worden nagestreefd. Activiteitsgestuurd management is erop gericht (1) het kostenbewustzijn te
vergroten door geïntegreerde beslissingen te nemen over prioriteiten, doelstellingen, activiteiten en
allocatie van personele, administratieve en financiële middelen, (2) strategische planning te koppelen aan
de operationele programmering vande activiteitenenaande monitoring en de evaluatie van de uitvoering
van die activiteiten, en (3) prestatiemanagement te ontwikkelen door meer nadruk te leggen op de
resultatendanop de inputcontrole.
Activiteitsgestuurdmanagement brengt devolgendeelementensamen:
a) Strategische planning en budgettering
Planning gebeurt door middel van een 5-jarige strategische prioriteitenstelling en van een
jaarlijkse beleidsstrategie (JBS). Onder deze laatste vallen de beleidsdoelstellingen, de
voornaamste activiteiten voor het bereiken van de doelstellingen per beleidstak en de daarmee
verband houdende personele, administratieve en financiële middelen. Beleidsprioriteiten en
budgettaire oriëntaties vormen de basis voor de opste lling van het activiteitsgestuurde
voorontwerp van begroting (VOB) en voor de beslissing van de Commissie betreffende de
allocatie van personele middelen.
b) Operationele programmering en management
De jaarlijkse beleidsstrategie wordt vervolgens vertaald in specifieke beleidsdoelstellingen en
operationele activiteiten (beleidsnotities en werkprogramma's van de DG’s), en in de voor deze
activiteiten toegewezen personele, financiële en administratieve middelen. Het werkprogramma
vande Commissie bestrijkt de nieuwe operationele beslissingen die door het college ter uitvoering
vande jaarlijksebeleidsstrategie moetenwordengenomen.
In de programmering van de operationele activiteiten moeten bepalingen betreffende monitoring,
evaluatie en verslaglegging wordenopgenomen.
c) Monitoring en verslaglegging
Monitoring is van cruciaal belang voor tijdige aanpassingen van de programmering. Ieder DG
moet maatregelen voor de monitoring opstellen om ervoor te zorgen dat regelmatig informatie
over de resultaten en het gebruik van de middelen wordt verzameld. Deze informatie wordt
samengebracht in een jaarlijks activiteitenverslag dat ieder DG uitbrengt en dat feedback
verschaft tenbehoeve vande planning enprogrammering voorde volgende jaren.
16Er zal een IT-instrument worden ontwikkeld waarmee de informatie die de monitoring oplevert,
kan worden opgeslagen en verwerkt, zodat vervolgens jaarverslagen kunnen worden
samengesteld.
d) Evaluatie
Eengoede evaluatie vereist een juiste monitoring. In de operationele DG's moeten in de toekomst
het beleid en de programma's en projecten zowel vooraf als achteraf systematisch worden
geëvalueerd. De evaluatie moet betrekking hebben op de doeltreffendheid en de toegevoegde
waarde, wat de te bereiken resultaten betreft, en op de zuinigheid en doelmatigheid, wat de inzet
van personele, administratieve en financiële middelen betreft. De resultaten van de evaluatie
moetenwordengebruikt bijhet proces vanplanning enprogrammering.
e) Interne audit
De nieuwe dienst Interne audit zal een bijdrage leveren aan de versterking van het
activiteitsgestuurde management via zijn onafhankelijke beoordeling van de
managementsystemen in de verschillende diensten van de Commissie. Deze dienst zal verslag
uitbrengenaan het Comité follow-up audit over de ontwikkeling van de praktijk van het AGM en
over de kwaliteit vande informatie inde jaarverslagen.
2. RECENTE ACTIES
Sinds september 1999 heeft de Commissie belangrijke beslissingen genomen die tot doel hebben de
strategische planning en de coördinatie te verbeteren en de structuur van de diensten aan te passen aan
nieuwe behoeften. Het betreft met name:
•de goedkeuring van5-jarige strategische prioriteiten;
•een jaarlijkse oriëntatiediscussie over beleidsprioriteitenen-doelstellingen;
•de toewijzing van middelen in overeenstemming met de prioriteiten en doelstellingen en op basis van
nauwkeurige endoorzichtige ramingenvande organisatorische behoeften;
•de geleidelijke invoering vaneenactiviteitsgestuurde begroting (AGB), waarbijervoor is gezorgd dat:
– de budgettering en het financiële management als geïntegreerd proces gebeuren aan de hand
van activiteiten die nauw met de prioriteiten en doelstellingen van de Commissie samenhangen;
– deze beslissingen worden gebaseerd op informatie van betrouwbare monitoring-, evaluatie- en
auditsystemen.
•het bij wijze van proef implementeren en vervolgens invoeren in de hele Commissie van een
geautomatiseerd instrument terondersteuning vanhet proces vanplanning enprogrammering.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 12 Een nieuwe cyclus van strategische planning en programmering (SPP) (zie figuur 1 en de
bijbehorende tekst in hoofdstukIII.1 vanhet Witboek)
De Commissie zal een nieuwe beleidsgestuurde cyclus van planning en programmering invoeren, die
gelijkloopt met de begrotingsprocedure. De voorzitter zal een beleidscirculaire doen uitgaan aan de hand
waarvan de directoraten-generaal bijdragen dienen te leveren voor een jaarlijkse beleidsstrategie (JBS),
waarinde beleidsdoelstellingen, het voorgestelde beleid ende bijbehorende middelenwordenuiteengezet.
De jaarlijkse beleidsstrategie vormt de basis voor de opstelling van het voorontwerp van begroting
(VOB), de operationele programmering door de DG’s en het werkprogramma van de Commissie. In
verband met de duur van de procedure voor de goedkeuring van de begroting moet dit werk dertien
maanden vóór het begin van het programmeringsjaar aanvangen (d.w.z. voor de begroting van 2002 in
december 2000).
17De Commissie zalgesprekkenbeginnen met het Europees Parlement ende Raad ommet deze instellingen
tot een bevredigend akkoord te komen over de reikwijdte van de jaarlijkse beleidsstrategie, de structuur
van het activiteitsgestuurd management, de respectieve rol van beide instellingen en de werking van de
cyclus van strategische planning en programmering. In het kader van deze cyclus moeten ook snelle
aanpassingen van de beleidsstrategie en het werkprogramma van de Commissie mogelijk zijn, wanneer
zichonvoorziene omstandighedenvoordoendie omeensnelle reactie vragen.
Actie 13 Instelling van een aansturingscel voor strategische planning en programmering
Aangezien strategische planning en operationele programmering van activiteiten met elkaar moeten
worden verbonden, de beslissingen over prioriteiten, beleidsdoelen en activiteiten met die over de
toewijzing van middelen moeten worden geïntegreerd, en doel- en resultaatgericht management moet
worden bevorderd, moet een nieuwe centrale aansturingsfunctie worden gecreëerd die ervoor zorgt dat
het debat over de jaarlijkse beleidsstrategie wordt voorbereid, dat een en ander op consistente wijze wordt
afgerond endat prestatiemanagement wordt bevorderd.
Daartoe zal een aansturingscel voor strategische planning en programmering (SPP) worden ingesteld
binnen het Secretariaat-generaal. De roldie deze celgaat spelen, wordt tweeledig:
a) Het college helpen bij het stellen van beleidsprioriteiten en bij de allocatie van middelen door:
•de jaarlijkse beleidscirculaire uit te brengen, zulks op initiatief van de voorzitter en na een
debat in de Commissie, en de jaarlijkse beleidsstrategie (JBS) en het werkprogramma van de
Commissie op te stellen in nauwe namenwerking met DG Begroting en de andere DG's. De
aansturingscel voor strategische planning en programmering zal zorgen voor een synthese, in
een gemeenschappelijke vorm, van de beschikbare informatie, met inbegrip van de
beleidsevaluatie vooraf en achteraf en de implicaties voor de allocatie van personeel en geld,
en zal zo een geïntegreerde discussie over het beleid en de budgettaire implicaties tussen de
instellingen vergemakkelijken. De voorbereiding van het voorontwerp van begroting (VOB)
en de eigenlijke allocatie van middelen zullen door het DG Begroting overeenkomstig de
jaarlijkse beleidsstrategie wordenverricht.
•de samenhang van de operationele voorstellen die ter uitvoering van het werkprogramma zijn
opgesteld, te beoordelen,
•de Commissie te helpen bij het vaststellen van en het geven van algemene leiding aan een
coherent evaluatieprogramma met de nodige aandacht voor de prioriteiten en het tijdsschema
vande strategische planning,
•de relevantie van de administratieve structuren en de geschiktheid van de personeelsbezetting
temonitoren.
b) Het prestatiemanagement bevorderen door te zorgen voor gecoördineerde normering en
verspreiding van goede praktijken met betrekking tot het proces van planning en programmering,
de monitoring en evaluatie, de integratie van de informatiesystemen en de organisatie van de
administratieve structuren. Met speciale aandacht zal erop worden toegezien dat de
verslagleggingsregelingen worden gestroomlijnd en dat het jaarlijkse activiteitenverslag een
eenvoudig en doeltreffend instrument wordt voor de presentatie van de informatie die de
monitoringoplevert.
De aansturingscel voor strategische planning en programmering zal in juli 2000 worden opgericht en zal
over toereikende personele, administratieve en financiële middelen beschikken om bovengenoemde taken
te kunnen vervullen.
Op dat moment zal ook een taakverdeling worden gemaakt tussen de aansturingscel voor strategische
planning en programmering, DG Begroting en de dienst Interne audit, wat betreft het vaststellen van
criteria voor en de advisering over de verschillende aspecten van activiteitsgestuurd management, met
nametenaanzienvanmonitoring, verslagleggingenevaluatie.
18Actie 14 Ontwikkeling van een activiteitsgestuurd IT-instrument ter ondersteuning van
activiteitsgestuurd management
Het succes van de invoering van activiteitsgestuurd management staat of valt met de ontwikkeling van
een adequaat IT-instrument voor het opslaan en verzenden van managementinformatie op zowel
strategisch als operationeel niveau. Onder de naam geïntegreerd middelenbeheerssysteem (GMBS) is een
prototype van een dergelijk instrument ontworpen. Het bereik van dit instrument moet zodanig worden
aangepast, dat het de informatiesystemen voor de planning enprogrammering, de begroting, en het beheer
van de financiële en personele middelen omvat. Het instrument moet flexibel inspelen op in de hele
Commissie bestaande basale geharmoniseerde eisen, zodat wordt voorkomen dat er steeds meer niet met
elkaar verbonden systemen komen. Het systeemzal worden uitgebreid tot de activiteiten en middelen van
de buitenlandse dienst, met inbegrip vanhet Europees Ontwikkelingsfonds.
Actie 15 Bevordering van de verspreiding van activiteitsgestuurd management en van 'al doende
leren'
De invoering van activiteitsgestuurd management betekent niet alleen dat een hulpmiddel voor de
planning wordt geschapen, maar vergt ook dat een diepgaande cultuuromslag in de managementpraktijk
teweeg wordt gebracht, dat op het hoogste niveau een sterke en duurzame inzet wordt getoond, dat een
permanent proces van 'al doende leren' op gang wordt gebracht en dat de gebruikers er op doeltreffende
wijze bij worden betrokken. De invoering ervan hangt ook nauw samen met de acties die in deel VIII,
“Doelmatiger werkmethoden”, en hoofdstuk IV, “De ontwikkeling van menselijk kapitaal”, worden
voorgesteld. Daarommoet het volgende gebeuren:
•invoering van een programma voor bewustwording van en opleiding in activiteitsgestuurd
management,
•proefnemingen met AGM in verschillende DG's (tegelijk met de verspreiding van GMBS).
De verspreiding van AGM (en van GMBS) zal een zeer belangrijke taak worden voor de aansturingscel
voor strategische planning en programmering en voor de diensten binnen de DG's die bevoegd zijn voor
de betrokkenplanning.
Actie 16 Versterking van het systeem van evaluatie
De algemene uitgangspunten voor de evaluatie die in het kader van SEM 2000 zijn uitgestippeld, moeten
worden geconsolideerd en verder worden toegespitst zodat ze volledig zijn afgestemd op het
activiteitsgestuurd management. De Commissie zal een mededeling doen uitgaan over de manieren
waarop de instrumenten en structuren voor evaluatie zullen worden versterkt op basis van de aanpak die
hierboven is uiteengezet.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 12 SGmet steunvandegroepactiviteitsgestuurdmanagement (AGM),DGBegroting.
Actie 13 SG met steunvande AGM-groep,DG Begroting.
Actie 14 GMBS op aanwijzing van de AGM-groep
Actie 15 DG Personeelszakenenadministratie-DI met steunvande AGM-groep.
Actie 16 DG Begroting (in afwachting van de oprichting van de aansturingscel voor strategische
planning enprogrammering) met steunvande AGM-groep.
5. TIJDSCHEMA
Actie 12 herfst 2000- gesprekken met het Europees Parlement ende Raad;
oktober 2000- goedkeuring richtsnoeren vooroperationele diensten;
december 2000 - eerste circulaire strategische planning enprogrammering;
januari2001 - eerste jaarlijks activiteitenverslag per DG
19Actie 13 mei 2000 - besluit van de Commissie betreffende de vaststelling van de
organisatiestructuur en de middelen van de aansturingscel voor strategische planning en
programmering;
juli2000 - besluit vande Commissie betreffende de oprichting vande SPP-aansturingscel.
Actie 14 februari-september 2000 - ontwikkeling van het GMBS in overeenstemming met de
specificaties voor het activiteitsgestuurd management;
januari2002 – volledige invoering van GMBS in de hele Commissie.
Actie 15 mei 2000 - vaststelling en start van het opleidingsprogramma en de proefacties in verband
met activiteitsgestuurdmanagement
Actie 16 mei2000 - mededeling vande Commissie over de versterking van het evaluatiesysteem.
20Begrotings-
autoriteit
(Raad, EP)
Begrotings-
autoriteit
(Raad, EP)Begrotings-
autoriteit
(Raad, EP)DeDG'sstellende beleidsprioriteiten, strategischeactiviteiten
en corresponderende middelen per beleidsterrein voorDecember
jaarOp initiatief vande voorzitter enna eendiscussie in het college
doende SPP-aansturingscelen het DG Begroting een
gezamenlijke SPP-circulaire voorhet jaar ntoekomenaande
DG's
Discussie inhet college over de JBS, waarbijookde richtsnoeren
inzake de begrotingsprioriteitenper beleidsterreinworden
behandeld
Vaststelling vande
begroting doorhet EP
Vaststelling vanhet werkprogramma vande Commissie en
definitieve allocatie van de personele middelenDe DG's dienen hunvoor-
stellen voor het werkpro-
gramma van de Commissie
in
De SPP-aansturingscel
stelt het
werkprogramma vande
CommissiesamenDe SPP-aansturingscelneemt de voorstellen inontvangst enstelt
innauwesamenwerking met het DGBegrotingendeoverige
DG's het ontwerp van jaarlijkse beleidsstrategie (JBS) op
Feb.-april
jaar n-1
Oktober jaar
n-1Februari
jaar n-1
Begin
januari jaar
nSeptember
jaar n-1
Eerstelezingvande
begroting doorhet EP
December
jaar n-1Vaststelling vanhet VOB
doorde CommissieVerspreiding vande
begrotings-circulaire en
opstelling vanhet VOB aande
hand van de strategische
activiteitenOperationele
programmering door de
DG's
(werkprogramma's van
de DG's) in
samenwerking met de
SPP-aansturingscelFebruari
jaar n-1
Mei
jaar n-1FiguurI: Jaarlijkse cyclus van strategische planning en
21HOOFDSTUK III -PRIORITEITENSTELLING,ALLOCATIE EN DOELMATIG
GEBRUIK VAN MIDDELEN
IX -EEN EXTERNALISERINGSBELEID ONTWIKKELEN
1. DOEL
De activiteiten die door de diensten van de Commissie worden verricht, zijn divers en talrijk. De
Commissie is van origine een organisatie die acties ter bevordering van de Europese integratie
onderneemt en als hoedster van de Verdragen optreedt, met sterke nadruk op het regelgevende aspect.
Mettertijd is de Commissie zich steeds meer gaan toeleggen op een derde opdracht, namelijk het beheren
van omvangrijke budgetten en operationele programma's. Uiteraard zal de Commissie elk van deze
activiteiten ook in de toekomst verder blijven verrichten, maar de klemtonen die daarbij worden gelegd,
zullen van doorslaggevende invloed zijn voor de bepaling van de middelenbehoeften, de
organisatiestructurenendevereiste managementcapaciteit.
Het consequenter stellen vanprioriteiten, wat centraal in het hervormingsproces staat, zalhet eenvoudiger
maken om precies aan te geven wat tot de kernactiviteiten van de Commissie behoort. Daarnaast schept
het ook een kader waarin vragen kunnen worden beantwoord zoals: waarom en wanneer verdient
externalisering aanbeveling? hoever kan externalisering gaan? welke vorm moet zij aannemen?
Kernactiviteiten2zijn die activiteiten welke de Commissie verricht uit hoofde van de rol en de
bevoegdheden die haar door het Verdrag zijn verleend en die dus haar reden van bestaan uitmaken. Het
zijn de opdrachten die de Commissie uitvoert om de door de Unie gestelde doelen te helpen bereiken en
die bijgevolg kunnen veranderennaarmate de Unie zich verder ontwikkelt. Kernactiviteiten worden altijd
doorde Commissie zelf verricht, wat niet belet dat sommige ondersteunende taken die niet tot de essentie
vande activiteit behoren, eventueelkunnenwordenuitbesteed.
Niet-kernactiviteiten kunnen worden geëxternaliseerd indien zulks doelmatiger en doeltreffender is, doch
zonder dat de verantwoordingsplicht hierdoor minder wordt. Niet-kernactiviteiten zijn openbare
dienstprestaties die niet noodzakelijk op het niveau van de EU behoeven te worden verricht, maar die,
indien zulks wel het geval is, door de Commissie moeten worden uitgevoerd. Deze verplichting sluit een
bepaalde mate van externalisering van daarmee verband houdende taken niet uit, op voorwaarde dat de
gekozen vorm de Commissie in staat stelt de nodige controle te bewaren. Voor sommige niet-kerntaken
kan een alternatief voor externalisering er bovendien uit bestaan de taken intern te laten verrichten door
opcontractbasis indienst genomenpersoneel.
De Commissie zou in elk geval moeten weigeren niet-kernactiviteiten op zich te nemen met de uitvoering
waarvan naar haar aanvoeleneenonaanvaardbaar grote risicomarge gemoeid is, ongeacht of de betrokken
activiteiten intern of extern worden beheerd. De uitvoering van kernactiviteiten blijft gereserveerd voor
dedienstenvandeCommissie.
Wat betreft niet-kernactiviteiten die begrotingsuitgaven meebrengen - met name beheer van programma's
en projecten - moet een keuze worden gemaakt uit interne of externe uitvoering, ofwel een combinatie
van beide. Kosteneffectiviteit en rekenschap en verantwoording moeten daarbij de basiscriteria zijn,
terwijl ook ten volle rekening moet worden gehouden met elementen zoals de politieke aanwezigheid en
2Activiteiten worden vastgelegdna onderzoek van destrategischedoelstellingen van deCommissie, dievoortvloeien
uitpolitiekebesluiten:Verdragen; Raad/Parlement; Commissaris; Directeur-generaal; (omgekeerdkunnen activiteitenook slechts worden geschrapt door middel van een politiek besluit op hetzelfde niveau). Een taakomvat alle
werkzaamheden, van welke aard ook, diein het kader van een activiteit dienen te worden verricht. Op de DECODE-lijst stonden devolgendeitems:management, coördinatie,beleidsontwikkelingenmethodologie, vertegenwoordigingen onderhandeling, betrekkingenmetandereinstellingen,ontwerpenvanwetgevingentoezichtopdeuitvoering, case
handling, beheer en uitvoeringvan programma's/projecten, financieel &budgettairmanagement, statistiek &
economischeanalyse, controles ter plaatse, evaluatie, informatica, informatie &communicatie, personeelsbeheer,administratieve/logistiekeondersteuning, taalkundigewerkzaamheden. ZieDECODEVademecum.
22de zichtbaarheid van de Europese Unie, en met mogelijkheid voor de Commissie om de
verantwoordelijkheden die haar bij artikel 274 van het Verdrag voor de uitvoering van de begroting zijn
verleend, uit te oefenen.
2. RECENTE ACTIES
Vademecumover de Bureaus voortechnische bijstand, juli1999.
Besluit van de Commissie inzake algemene richtsnoeren voor een externaliseringsbeleid –
december 1999.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 17 Een kader voor externalisering
De Commissie is voornemens een externaliseringsbeleid te ontwikkelen dat thema's behandelt zoals de
omstandigheden waarin externalisering aanbeveling verdient, de grenzen aan externalisering en de
mogelijke externaliseringsvormen.
Onder externalisering verstaat de Commissie, volledige of gedeeltelijke overdracht van haar activiteiten
oftaken, in een van de volgende drie belangrijke vormen:
•Deconcentratie ("devolution"): overdracht van verantwoordelijkheden, hetzij aan publiekrechtelijke
organen die tot de administratieve structuren van de Gemeenschap behoren (b.v. bestaande organen,
of nieuw op te richten uitvoeringsorganen, zoals door het EP en het Comité van onafhankelijke
deskundigen is gesuggereerd), hetzij aan nationale/transnationale publiekrechte lijke organen die
optreden als tussenpersoon bij de tenuitvoerlegging van sommige beleidsmaatregelen van de
Gemeenschap. Aan dergelijke organen kunnen omvangrijkere activiteiten/taken worden overgedragen
danaanprivaatrechtelijke organen.
Deze vormvan externalisering kan geschikt zijn voor niet-kernactiviteiten die flexibeler en efficiënter
met enige onafhankelijkheid ten aanzien van de Commissiediensten in strikte zin kunnen worden
uitgevoerd: het betreft technische activiteiten in verband met de uitvoering van beleid die worden
toevertrouwd aan agentschappen zoals het Europees Bureau voor de geneesmiddelenbeoordeling. In
het geval van hetzij agentschappen in de traditonele zin (b.v. de toekomstige Voedselautoriteit), hetzij
nieuwe uitvoeringsorganen is het evenwel niet ondenkbaar dat meer dan louter technische
verantwoordelijkhedenwordengedelegeerd.
•Decentralisatie : overdracht van verantwoordelijkheden aan nationale publiekrechtelijke organen die
als tussenpersoon bij de tenuitvoerlegging van het beleid van de Gemeenschap op sommige gebieden
optreden. Een variant hiervan is het delegeren van verantwoordelijkheden aan transnationale
publiekrechtelijke instanties (zoals CENE-CENELEC of de VN). Zoals bij deconcentratie, kan de
delegatie van activiteiten/taken aan de betrokken organen verder gaan dan bij overdracht aan
privaatrechtelijke organen het gevalzou zijn.
Dit type van externalisering kan geschikt zijn voor niet-kernactiviteiten of taken waarbij de
verwezenlijking van duidelijk omschreven doelen plaatsvindt in partnerschap met publiekrechtelijke
organen. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in het kader van de Structuurfondsen en een aantal
programma's voor intern beleid en buitenlandse hulp.
•Uitbesteding ("outsourcing"): overdracht aan privaatrechtelijke organisaties, gewoonlijk op
contractbasis. Betreft meestalniet-kernactiviteiten(b.v. bewakingsdiensten).
Kan toepasselijk zijn voor niet-kernactiviteiten en eventueel specifieke taken in het kader van
kernactiviteiten waarvan de uitvoering geheel of gedeeltelijk aan externe contractanten kan worden
toevertrouwd. Gewoonlijk zal het gaan om duidelijk omschrijfbare ondersteunende taken waarvan de
verwachte resultaten gemakkelijk meetbaar zijn. Deze categorie omvat taken welke bijzondere
bekwaamheden vereisen die binnen de Commissie moeilijk te vinden zijn (b.v. studie- en
23evaluatiewerkzaamheden) en taken die efficiënter met externe middelen kunnen worden uitgevoerd,
zoals bewakingswerkzaamheden.
Er zal op beleidsniveau een set criteria worden ontwikkeld om een zekere rechtlijnigheid in de beslissing
tot ende wijze vanexternalisering overalinde Commissie te verzekeren.
Bij de keuze voor externalisering dient voorop te staan, dat de diensten of goederen in kwestie op die
manier efficiënter en doelmatiger kunnen worden geleverd. Belangrijke overwegingen die daarbij moeten
worden gemaakt, zijn: worden de door de wetgever en de begrotingsautoriteit vastgestelde regels
gerespecteerd ? wat is de afstand tot de doelgroep ? komt de rol van de Europese Unie voldoende onder
de aandacht ? blijft er intern een adequaat niveau van deskundigheid aanwezig ? perkt de overdracht van
activiteiten of taken de bewegingsvrijheid van de Commissie niet te zeer in ? en zijn, in voorkomend
geval, basisbeginselenzoals objectiviteit, onpartijdigheid enevenredigheid terdege geëerbiegdigd ?
Elke voorafgaande kosten-batenanalyse dient ook rekening te houden met de alternatieve kosten en met
de indirecte kosten voor de Commissie van voorbereidende technische werkzaamheden, ondersteuning en
begeleiding, en toezicht. Aan organen die geëxternaliseerde activiteiten uitvoeren, dienen duidelijke
verslagleggingsregels te worden opgelegd, en de betrokken organen moeten hun werkzaamheden voor de
Commissie zonder externe beïnvloeding kunnen uitvoeren. Bijzondere aandacht vereist de vraag hoe de
bevoegde dienst van de Commissie haar verantwoordelijkheid uitoefent.
Inseptember zaleen mededeling worden gepubliceerd met een voorstelvoor een juridisch kader, een lijst
van activiteiten die voor externalisering in aanmerking komen, een indicatief tijdsschema voor het
beproeven van de nieuwe regelingen tegen 2001 en een eerste evaluatie van de gevolgen voor de
personele middelen. Ook zullen de tot dusver met de verschillende externaliseringsvormen opgedane
ervaringen worden geanalyseerd. Daarbij zal onder meer aandacht worden geschonken aan een studie die
in opdracht van het DG Personeelszaken en administratie is uitgevoerd naar de toekomstige rol van het
DG, in het kader waarvan onder andere is onderzocht of bepaalde van haar taken kunnen worden
geëxternaliseerd en, zo ja, welke. Tot slot zal nader worden ingegaan op het aspect rekenschap en
verantwoording (aanwie, door wie, waarvoor).
De onder leiding van de RELEX-commissarissen verrichte werkzaamheden om het beheer en de
verstrekking van hulp aan derde landen te verbeteren, zullen in dit geheel worden geïntegreerd, gelet op
de dringende noodzaak het gebruik van externe middelen op dit gebied te optimaliseren. Een van de
aspecten daarvan is, de aanwending van externe middelen door de delegaties van de Commissie voor de
uitvoering vanhulpprogramma's
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENSTEN
Actie 17 Groep planning en coördinatie externalisering in samenwerking met de Groep planning en
coördinatie personele middelen wanneer deze laatste zich bezighoudt met werkzaamheden
die eventueeldoortijdelijk personeelkunnenworden verricht.
5. TIJDSCHEMA
Actie 17 April 2000: vastlegging van het juridisch kader, de structuur en het toepassingsgebied van
de verschillende instrumenten van externalisering, waaronder een mogelijke nieuwe
categorie van Commissie- of Gemeenschapsorganen voor de uitvoering van
communautaire programma's en acties.
September 2000: goedkeuring vande Mededeling door deCommissie.
24HOOFDSTUK III -PRIORITEITENSTELLING,ALLOCATIE EN DOELMATIG
GEBRUIK VAN MIDDELEN
X -DOELMATIGERE,PRESTATIEGERICHTE WERKMETHODEN:EEN
WERKPROGRAMMA
1. DOEL
De Commissie heeft zich opgeworpen als een krachtig pleitbezorger voor administratieve
vereenvoudiging. Dit is evenwel niet altijd even snel gegaan wat haar eigen, met name interne,
werkmethoden betreft. Vereenvoudiging kan een moeizaam proces zijn, want regels en procedures
stapelenzich inde loopder jarenop en kunnen dooropeenvolgende wijzigingen en aanpassingen zodanig
complex geworden zijn dat het oorspronkelijke doel is vervaagd. Het doet geen afbreuk aan de
verdiensten van de regels en de auteurs ervan systematisch na te gaan of dergelijke regels nog zinvol zijn
en, zo ja, hoe zijkunnen worden vereenvoudigd. Er zaleen systeemworden uitgewerkt voor de indiening
van voorstellen daaromtrent door het personeel en de follow-up daarvan, en de regelingen van de diverse
DG's zullen in netwerkverband wordengekoppeld zodat een"gemeenschappelijke ideeënbank" ontstaat.
De Commissie heeft in dit verband reeds een begin gemaakt met gedecentraliseerd beheer (SEM 2000 en
MAP 2000) en in de diensten hebben zich in de loop der jaren een aantal goede werkmethoden
ontwikkeld. De voordelen van decentralisatie - financiële besparingen en grotere verantwoordelijkheid -
zijn onbetwist. In het bijzonder voor ondersteunende diensten geldt dat zij alleen centraal moeten worden
verstrekt indien zulks een aantoonbare meerwaarde oplevert. Voorafgaand aan de decentralisatie van
management- en aanverwante activiteiten dient evenwel een degelijke kosten-effectiviteitsanalyse plaats
te vinden. Voordat opdit gebied verdere stappen worden gezet, moet het interne decentralisatieproces aan
een breed opgezet onderzoek worden onderworpen en moeten de kosten en de baten, de middelen en de
kwaliteit vandedienstverleningwordengeëvalueerd.
Prestatiegericht management vereist in dit verband dat ambtenaren de mogelijkheid krijgen om meer
verantwoordelijkheid te nemenendaarinook gesteund worden, doormiddel van deconcentratie binnen de
diensten en vereenvoudiging van de administratieve besluitvormingsprocessen en structuren. Daartoe is
het noodzakelijk dat de rol van elke ambtenaar via een precieze functiebeschrijving en taakstelling
zorgvuldig wordt bepaald en dat een duidelijk kader wordt aangegeven voor het verder delegeren van
bevoegdheden.
Parallel daarmee, moeten aangepaste organisatiestructuren worden opgezet waarin voldoende flexibiliteit
is ingebouwd om nieuwe uitdagingen te kunnen aannemen en nieuwe werkmethoden te ontwikkelen,
gebaseerd op nauwere samenwerking tussen de diensten. De fragmentering en het gebrek aan coherentie
inde organisatieschema's vande directoraten moetenwordenaangepakt.
Om ervoor te zorgen dat de Commissie gelijke tred houdt met de recentste ontwikkelingen op het gebied
van administratief management, zullen deze permanent moeten worden gevolgd en zullen moderne
kwaliteitsborgingsmethoden moeten worden toegepast, o.a. uitwisseling van informatie op wereldschaal
met geavanceerde administraties uit de openbare en de privé-sector. Op intern vlak vereist dit een betere
samenwerking tussen horizontale enoperationele diensteneneen meer servicegerichte benadering.
Het gebruik van informatie- en communicatietechnologie (ICT) en internettechnologie wordt behandeld
inHoofdstuk II - VI - Op weg naar eene-Commissie.
252. NIEUWE ACTIES
De bovenstaande doelstellingen kunnen niet los van mekaar worden gezien en moeten globaal worden
benaderd. Dit zal geschieden door middel van een actiepakket waarvan de uitvoering plaatsvindt onder
leiding vande tweede adjunct-secretaris-generaal.
Actie 18 Decentralisatie van de besluitvorming en vereenvoudiging van administratieve procedures
Er zal op korte termijn een grondige analyse worden verricht van de stand van zaken op het gebied van
decentralisatie, van de kosteneffectiviteit en van de manier waarop de diensten decentralisatie in praktijk
brengen. Rekening houdend met het subsidiariteitsbeginsel, zal daarbij worden aangegeven welke
momenteel door horizontale DG's verrichte diensten centraal moeten blijven en welke taken additioneel
kunnen worden gedecentraliseerd. Er moet duidelijkheid bestaan over de kosten en de baten voor de
Commissie (waaronder meer verantwoordelijkheid voor de diensten). Er zal worden becijferd welke
middelen nodig zijn om een adequate dienstverlening te verzekeren, en deze zullen nadien worden
overgeheveld. De horizontale diensten dienen handleidingen, instructies, helpdeskdiensten, diverse
faciliteitenenadvies te verstrekken. Ook het delegeren van verantwoordelijkheid in het College zal in het
kader vandezeactie, enwelalsprioriteit, wordenbehandeld.
Vereenvoudigen is procedures ontwerpen en aanpassen om een gegeven doelstelling op de snelste,
eenvoudigste en meest doorzichtige manier te bereiken. Om te beginnen, zal van alle bestaande
procedures systematisch moeten worden nagegaan of zij nog nodig zijn en op de meest effectieve manier
worden toegepast. Dit moet resulteren in voorstellen om het besluitvormingsproces te vereenvoudigen en
te verbeteren.
Er moet een permanent mechanisme komen om goede werkmethoden te identificeren en te verspreiden,
voorstellen voor verandering formeel in te dienen en ontwikkelingen te evalueren. Om de betrokkenheid
van het personeel te vergroten, zou dit de ontwikkeling van een ideeënbus voor verbeteringen aan
systemen en procedures en de organisatie van reguliere tevredenheidsenquêtes moeten omvatten. Er zal
een gemeenschappelijke ideeënbank worden opgezet, in het kader waarvan alle inzendingen worden
onderzocht enalle indieners eenreactie ontvangen.
Actie 19 Stimulering van de zin voor verantwoordelijkheid en initiatief en lichtere administratieve
structuren
Om de zin voor verantwoordelijkheid en initiatief te vergroten, moet meer worden gedelegeerd. De
beleidsnotities en werkprogramma's van de DG's moeten voor elke ambtenaar worden omgezet in een
functiebeschrijving en een voldoende flexibele taakstelling, waarin wordt aangegeven wat de jaarlijkse
doelen zijn, de middelen om deze te bereiken, de tussenliggende referentiepunten en termijnen, en de
eventuele indicatoren voor de beoordeling van de prestaties. De jaarlijkse evaluatie hiervan zal worden
gecombineerd met deopstelling vanhet beoordelingsrapport (zie Hoofdstuk IV).
Managers moeten de mogelijkheid hebben om onafhankelijk van rang en anciënniteit (met bijzondere
regels wanneer het om het beheer van financiën gaat) beslissingsbevoegdheden te delegeren en teamwerk
te promoten. De hoofden van administratieve eenheden moeten in staat worden gesteld om
werkregelingen en verantwoordelijkheden soepel vast te stellen. Zo zullen bijvoorbeeld "projectleiders"
de verantwoordelijkheid voor projecten kunnen dragen ongeacht hun rang of anciënniteit. Dit vereist een
herziening van de officiële regels inzake het delegeren van bevoegdheden (o.a. de
ondertekeningsbevoegdheid) en de ontwikkeling van een vorm voor functiebeschrijvingen en
taakstellingen, en van een procedure voor de vaststelling ervan. Ook zal van managers een antwoord
wordenverwacht op alle vragenenopmerkingen vanhun medewerkers.
De bestaande werkmethoden betreffende functiebeschrijvingen en taakstellingen zullen worden
onderzocht en beproefd, en er zullen richtsnoeren worden opgesteld, onder meer ter verduidelijking van
de rol en de verantwoordelijkheid van elk hiërarchisch niveau. Alle met betrekking tot het delegeren van
bevoegdheden vereiste veranderingen in het reglement van orde van de Commissie en veranderingen van
26tot aanstelling bevoegd gezag zullen worden voorgesteld. Er zal worden voorzien in periodieke
herzieningen vande getroffenregelingen.
Er zullen nieuwe richtsnoeren worden uitgewerkt voor de structuur van organisatieschema's. Alle
organisatorische regelingen, o.a. voor de implementering van structuren die in organisatieschema's zijn
vastgelegd en voor de toewijzing van taken aan individuele ambtenaren, zullen door de dienst Interne
audit aaneen managementaudit wordenonderworpen.
Actie 20 Kruisbestuiving, teamwerk en kwaliteit van de dienstverlening
Soms is het niet mogelijk ombinnende bestaande structureneentaak naar behorente vervullen, maar zou
een herziening van die structuren te ver gaan. De instelling van voltijds, voor bepaalde tijd (b.v. 3-6
maanden) actieve task forces of interdisciplinaire groepen met een specifieke opdracht voor horizontale
vraagstukken kan dan een snellere en effectievere oplossing zijn. Bovendien biedt dit managers meer
flexibiliteit en versterkt het de banden tussen de diensten. Ook kan het voor de betrokkenen een bron van
grotere tevredenheid met het werk zijn. Het zou mogelijk moeten zijn dergelijke groepen te creëren via
een schriftelijke overeenkomst tussen de betrokken diensten waarin de doelstellingen, de taken, de
respectieve verantwoordelijkheden, de duur en de regelingen inzake personeelsbezetting worden
vastgelegd. De ontwikkeling van de samenwerking tussen de diensten in netwerkverband zal enige
begeleiding behoeven.
Decentralisatie brengt met zich dat horizontale diensten almaar meer in een adviserende/begeleidende rol
optreden terwijl operationele diensten in toenemende mate administratieve beheerstaken op zich nemen.
De horizontale zowel als de operationele diensten hebben er belang bij meer servicegericht te werken.
Deze aanpak is reeds ingeburgerd bij de diensten die duidelijker met een "product" worden
geïdentificeerd, zoals de Vertaaldienst, het Publicatiebureau en het Bureau voor de statistiek. Ook op
andere gebieden (DG ADMIN, DG BUDG) zijn nu stappen in die richting gezet, in de vorm van
"dienstverleningsovereenkomsten" met de directoraten die gebruikmaken van hun diensten. Deze manier
van werken biedt het voordeel dat de operationele diensten - vaak voor het eerst - hun behoeften expliciet
moeten aanwijzen en vastleggen, waardoor de horizontale diensten nu over een soliede basis beschikken
om hun werkzaamheden te plannen. Hierdoor zal de werkplanning in de horizontale diensten meer
conformdeprincipesvanactiviteitsgestuurdmanagement (AGM) plaatsvinden.
Er zalworden nagegaan in welke mate het gebruik van de "dienstverleningsovereenkomsten" kan worden
verruimd, waarna praktische richtsnoeren zullen worden uitgewerkt en methoden zullen worden
onderzocht voor het evalueren van de verstrekte diensten en de procedures door de horizontale en de
operationelediensten.
Tot slot zullen de mogelijkheden voor het toepassen van moderne kwaliteitsborgingsmethoden worden
onderzocht; een aantal diensten van de Commissie maakt nu reeds gebruik van technieken voor
kwaliteitsbeheersing. Er zal worden onderzocht of en in hoeverre dergelijke technieken op grotere schaal
bruikbaarzijn.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 18 Het SG (tweede adjunct-secretaris-generaal), ondersteund door de operationele DG's, heeft
de algemene leiding over het actieplan;
Actie 19 DG ADMIN, eventueelondersteund door SG endienst Interne Audit;
Actie 20 DG ADMIN, eventueelondersteund door SG endienst Interne Audit;
274. TIJDSCHEMA
Onmiddellijke uitvoering vaneenaantalvoorbereidende deelacties:
Actie 18 Oktober 2000: Rapport over huidige besluitvormings- en administratieve procedures en
stand vanzaken inzake decentralisatie.
Actie 19 April2000: Richtsnoeren voor functiebeschrijvingen entaakstellingen;
Juli2000: Algemene toepassing door alle diensten.
Alle Acties De manier waarop elk van de acties moet worden uitgevoerd, zal uitvoerig worden
toegelicht ineentegeneind 2000 teontvouwen"actieplan".
28HOOFDSTUK IV MENSELIJK KAPITAAL
XI - PRESTATIES VAN HETMANAGEMENT
1. DOEL
In de verslagen van het Comité van onafhankelijke deskundigen en in het verslag-Williamson is het
management bij de Commissie reeds aan een kritisch onderzoek onderworpen. Daarbij werd de nadruk
gelegd op de dringende behoefte aan een allesomvattende aanpak ter verbetering van het management bijde Commissie en ter stimulering van de verantwoordingsplicht als element van de bedrijfscultuur. Deze
aanpak omvat: een duidelijke omschrijving van bevoegdheden en verantwoordelijkheden; transparante en
betrouwbare selectieprocedures die resulteren in benoeming van hooggekwalificeerde kandidaten in
managementfuncties; een regelmatige evaluatie van de prestaties op alle niveaus van het management en
degelijke opleidingsprogramma's voor managers enpotentiële managers.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 21 Selectie van het hogere management
De Commissie heeft alduidelijke procedures encriteria (18 september 1999) en richtsnoeren (8 december
1999) vastgesteld voor benoemingen op grond van merites in de rangen van directeur-generaal (A1) en
directeur (A2), met inbegrip van bepalingen om het aantal vrouwen te vergroten. Verdere acties zijn
onder andere:
a) voorstellenomde selectieprocedures professioneler te maken;
b) eenevaluatie vande toepassing vande nieuwe voorschriften inzake benoeming op grond van
merites. Ookde procedures voor de selectie van hoofden vanadministratieve eenhedenzullen
wordenherzien.
Actie 22 Voortdurende evaluatie van de managementprestatie
De Commissie zal overgaan tot de individuele beoordeling van de prestaties van A1- en A2-ambtenaren
volgens de voor alle ambtenaren geldende lijnen (ZIE XIII - Loopbaanstructuur, beoordeling van het
personeel en bevordering). Bij de procedures voor de beoordeling van A1-ambtenaren zullen ook de
verantwoordelijke Commissaris ende Secretaris-generaal betrokkenworden. Voor A2-ambtenaren zullen,
net als voor A1-ambtenaren, regels inzake mobiliteit en periodieke overplaatsing worden vastgesteld met
waarborgenter voorkoming van langdurige vacatures in managementfuncties.
Vooralleambtenaren in het hoger en middelbaar management zal een proefperiode worden ingevoerd.
Het "omkeerbaarheidsbeginsel" zal worden ingevoerd voor alle managementfuncties: managers die niet
over de vereiste managementvaardigheden blijken te beschikken of vrijwillig terugtreden, kunnen worden
teruggeplaatst in een niet-leidinggevende functie in dezelfde rang, zonder nadelige gevolgen voor
eventuele latere benoemingen in andere managementfuncties (al geldt dan wel opnieuw een
proefperiode). Voorbeslissingenop dit gebied geldendezelfde procedures als voorbenoemingen.
Actie 23 Managementopleiding
Er wordt een systematisch opleidingsprogramma ingevoerd met aandacht voor alle aspecten van het
management — met inbegrip van de beoordeling van het personeel— voor alle managers vanaf het
niveau "hoofd van een administratieve eenheid". Alleen kandidaten die met succes een voorbereidende
managementopleiding hebben gevolgd, kunnen tot hoofd van een administratieve eenheid worden
benoemd.
29Hoofden van delegaties van de Commissie krijgen een voor die functie specifieke aanvullende
managementopleiding. Opleiding in managementvaardigheden wordt ook aangeboden aan anderen die
managementverantwoordelijkheden dragen, ongeacht categorie en rang. De voorbereidende
managementopleiding staat openvoor alle potentiële managers vanafde rang A6.
Ten slotte zullen de mogelijkheden worden onderzocht voor de oprichting, in samenwerking met de
overige instellingen, van een speciaal opleidingscentrum voor Europese ambtenaren, met name voor het
middelbaar enhoger management (zieookActie38).
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Alle acties DG Personeelszakenenadministratie, met medewerking vande Groep planning en
coördinatie personele middelen
4. TIJDSCHEMA
Actie 21 Juli2000: voorstellenter verbetering vande werking vanhet Raadgevend Comité
Benoemingen
December 2000: voorstelvoor benoemingentot hoofd vaneenadministratieve eenheid
Medio 2002: evaluatie vande toepassing vande nieuwe voorschriften inzake benoeming
van A1- en A2-ambtenaren op grond van merites
Actie 22 Oktober 2000: goedkeuring vaneenontwerpbesluit vande Commissie over het
management
April2001: goedkeuring vanhet besluit vande Commissie over het management;
invoering vaneen individuele beoordeling vande prestaties van A1- en A2-ambtenaren.
Actie 23 Juli2000: resultatenvande besprekingenover de oprichting vaneenopleidingscentrum
30HOOFDSTUK IV MENSELIJK KAPITAAL
XII -AANWERVINGSBELEID
1. DOEL
Dankzij haar aanwervingsbeleid heeft de Commissie hooggekwalificeerd personeel kunnen aanwerven.
De organisatie van dit beleid moet echter worden verbeterd. Het aanwervingsbeleid moet worden
gebaseerd op de volgende beginselen.
•Dealgemene vergelijkendeonderzoekenmoetenwordengehandhaafdvoorzowelgeneralistenals
specialisten. Omin specifieke behoeftente kunnen voorzien moetenspecialistische vergelijkende
onderzoekenwordengehouden.
•DeCommissie moet haaraanwervingendoeltreffendenvolledigkunnenblijvencontroleren.
Vergelijkende onderzoeken moetenop kosteneffectieve wijze wordengeorganiseerd ende examens
moetenzo wordenopgezet dat kandidatenwordenaangetrokkenengeselecteerd die zoveelmogelijk
beantwoordenaande behoeften vande Commissie.
•Examens moetenrekening houden met de multiculturele dimensie vande EUomeengelijke
behandeling vankandidatenuit alle lidstatente waarborgen.
•Bijde selectieprocedures moetook aandacht wordenbesteed aangelijke kansenengeografisch
evenwicht.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 24 Betere vaststelling van de behoeftenvan de Commissie
Een essentieelonderdeel van ieder aanwervingsbeleid is de nauwkeurige vaststelling van de behoefte aan
menselijk kapitaal, zowel kwalitatief als kwantitatief. Dit moet ook het uitgangspunt zijn voor het
aanwervingsbeleid van de Commissie.
Het nieuwe systeem van activiteitsgestuurd management (AGM) zal leiden tot een betere programmering
van de activiteiten van de Commissie en de bepaling van de relevante bekwaamheidsprofielen. Dit is al
een grote stap op weg naar een meer doelgericht aanwervingsbeleid aangezien de behoefte aan menselijk
kapitaal(in bekwaamhedenen aantallen) beter van tevoren kan worden gepland. Aangezien het AGM bij
alle directoraten-generaal zal worden ingevoerd, zal ieder DG afzonderlijk in staat zijn de bekwaamheden
die het van zijn personeelsleden verwacht, nauwkeuriger te definiëren. Bovendien is er behoefte aan een
nieuw instrument voor het beheer van de personele middelen, ter vervanging van het bestaande SYSPER-
systeem, zodat het management een beter inzicht krijgt in de bekwaamheden en kwalificaties van het
huidige personeel.
De Commissie moet zich blijven concentreren op de aanwerving van generalisten, aangezien deze zich
gedurende hun diensttijd moeten kunnen aanpassen aan een verscheidenheid van functies. Er is echter
ook behoefte aan personen met meer gespecialiseerde bekwaamheden. Er moeten derhalve meer
vergelijkende onderzoeken voor specialisten worden georganiseerd die zijn afgestemd op de behoeften
vanafzonderlijke DG's ofgroepenDG's.
De examens bij vergelijkende onderzoeken moeten zo worden opgezet dat de kandidaten worden
beoordeeld in het licht vande benodigde bekwaamhedenenkwalificaties.
Actie 25 Verbetering van de organisatie van vergelijkende onderzoeken
Aangezien alle Europese instellingen hoofdzakelijk personeelsleden aanwerven op basis van openbare
vergelijkende onderzoeken, moet voorrang worden gegeven aan het bestuderen, samen met de overige
instellingen, van de mogelijkheid om een interinstitutioneel bureau voor aanwerving op te richten. Elke
31instelling zou aan dit bureau haar specifieke personeelsbehoeften kunnen meedelen. Het bureau zou
vervolgens wordenbelast met het organiserenvanpassende vergelijkende onderzoeken.
Het meest complexe aspect vande huidige vergelijkende onderzoeken is de preselectie, aangezien hieraan
vaak vele duizenden kandidaten deelnemen. Momenteel bestaat deze fase van de onderzoeken uit
meerkeuzevragen. Dit examenonderdeel kan worden gehandhaafd, maar er moet meer gebruik worden
gemaakt van informatietechnologieënomde kosteneffectiviteit te verhogen.
Actie 26 Geografisch evenwicht
Waarborging van een redelijk geografisch evenwicht onder het personeel is volgens artikel 27 van het
Statuut een van de doelstellingen van het aanwervingsbeleid van de Commissie. Hiertoe zal in de eerste
plaats worden gezorgd voor de grootschalige publicatie van de aankondigingen van vergelijkende
onderzoeken, en zal worden gewaarborgd dat de examens rekening houden met de multiculturele
dimensie van de EU. Op deze manier zalde gelijke behandeling van kandidaten uit alle lidstaten worden
gewaarborgd. Noch vergelijkende onderzoeken per nationaliteit of per taal, noch quota per lidstaat zijn
dienstig. De Commissie zal zich beraden op andere methoden om een redelijk geografisch evenwicht te
waarborgen.
Actie 27 Non-discriminatie en gelijke kansen
Aan de samenstelling van het personeel van de Commissie naar geslacht en etnische afkomst zal aandacht
worden besteed door proeven te ontwerpen die, overeenkomstig artikel 27 van het Statuut, een gelijke
behandeling waarborgen. De Commissie zal de leeftijdsgrenzen voor aanwerving door middel van
vergelijkende onderzoeken afschaffen. Er wordt reeds met andere EU-instellingen overlegd over de
afschaffing van leeftijdsgrenzen voor alle instellingen, en de Commissie is bereid het voortouw te nemen
(zie ookActie50).
Actie 28 Verbetering van de selectiecommissies
Zowel de leden als de voorzitters van de selectiecommissies voor vergelijkende onderzoeken moeten
ambtenaren van de Commissie zijn. Er moeten extra inspanningen worden geleverd om ervoor te zorgen
dat voldoende vrouwen in selectiecommissies worden benoemd. De taakverdeling voor de leden van
selectiecommissies moet worden aangepast, zodat zij voldoende tijd beschikbaar kunnen maken.
Ambtenaren die worden benoemd in selectiecommissies, krijgen specifieke opleiding. Voor advies kan
een beperkt aantal externe deskundigen in de arm worden genomen, maar definitieve beslissingen over
aanwerving moetendoordeCommissiewordengenomen.
Actie 29 Transparantie voor kandidaten waarborgen
Alle informatie over de aanwervingsprocedures en de organisatie van vergelijkende onderzoeken zal op
internet worden bekendgemaakt. Het wordt ook mogelijk om via internet te solliciteren en te gelegener
tijd kan alle officiële documentatie worden verstrekt. De Commissie zal ook overwegen haar
samenwerking met Europese universiteiten te verbeteren om studenten meer bewust te maken van de
carrièremogelijkhedenbijdeEU-instellingen.
Voor ieder vergelijkend onderzoek moet het aantal geslaagde kandidaten in een redelijke verhouding
staan tot het aantal vacatures. De procedures voor aanwerving na vergelijkende onderzoeken moeten
worden versneld, om de termijn voor het vervullen van vacatures te verkorten. Hierdoor moet ook
worden gewaarborgd dat kandidaten binnen twee jaar na bekendmaking van de resultaten van
vergelijkende onderzoeken indienst kunnentreden.
Ten slotte moet de Commissie, zoals aanbevolen door de Europese ombudsman, kandidaten inzage geven
inde correcties vande proeven bijalle vergelijkende onderzoekendie na juli2000 wordengeorganiseerd.
Voor de hierboven beschreven herziening van het aanwervingsbeleid en de selectieprocedures is een
besluit van de Commissie nodig en een interinstitutionele overeenkomst voor de oprichting van een
interinstitutioneel bureau voor aanwerving. Wellicht moet ook het Statuut worden gewijzigd (met name
bijlage III) —dit vergt naderonderzoek.
323. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
DG Personeelszaken en administratie, met assistentie van de Groep voor planning en coördinatie inzake
menselijk kapitaal.
4. TIJDSCHEMA
Actie 24-29 December 2000: overlegdocument over het aanwervingsbeleid, met voorstellen voor de
nodige wijzigingen van het statuut; ontwerp-overeenkomst inzake de oprichting van een
interinstitutioneelbureau voor aanwerving
Juni 2001: indiening bij het Interinstitutioneel comité voor het statuut van een voorstel
betreffende de noodzakelijke wijzigingen van het statuut, na overleg met de vakbonds- en
beroepsorganisaties
December 2001: indiening bijde Raad vaneenvoorsteltot wijziging vanhet statuut
33HOOFDSTUK IV MENSELIJK KAPITAAL
XIII - LOOPBAANSTRUCTUUR, BEOORDELING VAN HET PERSONEEL EN
BEVORDERING
1. DOEL
In de huidige loopbaanstructuur bij de EU-instellingen wordt onderscheid gemaakt tussen personeel van
de categorieën A, LA, B, C en D en tussen verschillende rangen. Dit onderscheid berust hoofdzakelijk op
het opleidingsniveau en de duur van de beroepservaring die vóór de indiensttreding bij het Europese
openbare ambt is opgedaan. De tekortkomingen van dit systeem zijn ondertussen duidelijk geworden en
moeten nu wordenaangepakt.
•Vele personeelsledenrakengefrustreerdomdat zijvaak halverwege hun loopbaan geen vooruitzichten
meerhebbenoppromotie.
•De bestaande procedures voor de indeling van nieuwe ambtenaren zijn ingewikkeld en traag en er
wordt geenrekening gehouden met de uiteenlopende wijzen waarop beroepservaring en bekwaamheid
zijn verworven.
•Pogingen om het systeem voor de beoordeling van het personeel te verbeteren zijn vrijwel zonder
resultaat gebleven.
•Verdienste tijdens de diensttijd wordt niet voldoende gehonoreerd, met name wat betreft de
promotiemogelijkhedenbinnenhet huidige loopbaanstelsel.
Er is behoefte aan een geïntegreerd beleid inzake personele middelen waarbij het menselijk kapitaal van
de Commissie optimaal wordt gebruikt, onder andere door flexibele pensioenregelingen. Een dergelijk
systeemzou de arbeidssatisfactie bevorderendoor adequatemogelijkhedente biedenop het gebied van de
loopbaanontwikkeling, met inbegrip van bevordering op grond van verdienste, mede gebaseerd op
eerlijke en zinvolle beoordelingsprocedures. Aangezien de mensen die voor de Commissie werken, haar
waardevolste bezit vormen, zou dit de doeltreffendheid van de instelling in het algemeen vergroten.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 30 Een nieuwe en meer lineaire loopbaanstructuur
Het nieuwe systeemzou bestaan in een lineaire loopbaan, zonder categorieën. De ambtenaren worden bij
hun indiensttreding op een bepaald niveau ingedeeld, naar gelang van het vereiste bekwaamheidsprofiel
en rekening houdend met de kwalificaties en de opgedane beroepservaring. Bijzondere
verantwoordelijkheden die verband houden met een specifieke functie die tijdelijk wordt vervuld, kunnen
wordenbeloond doorgedurende de desbetreffende periode het salaris voor eenhogere rangtoetekennen.
Terwijl verdiensten bepalend zijn voor bevorderingen van de ene rang naar de andere, moet anciënniteit
worden erkend door vooruitgang binnen iedere rang. Het aantal salaristrappen binnen iedere rang zal
echter worden beperkt evenals het aantal gevallen waarin aan de hoogste salaristrap binnen een rang een
hogere bezoldiging is verbondendanaande basissalaristrap vande volgende rang.
Dit systeem moet betere loopbaanmogelijkheden bieden aan ambtenaren die niet tot het management
wensentoetetredenofniet over managementvaardighedenbeschikken, maar welbeschikkenover andere
voordeorganisatie waardevolle kennis of vaardigheden. Dit houdt met name in dat bevordering naar een
hogere rang niet uitsluitend afhankelijk mag worden gesteld van het vervullen van een
managementfunctie.
34Nieuwe ambtenaren moeten onder dit nieuwe systeem vallen. Ambtenaren die al in dienst zijn moeten
worden ingedeeld op basis van het nieuwe systeem, met de toezegging dat hun bezoldiging hierdoor niet
zalwordenbeïnvloed.
Voor dit nieuwe systeem moet het statuut worden gewijzigd. In afwachting hiervan zal het systeem van
interne vergelijkende onderzoeken worden verbeterd, waardoor de mogelijkheden om tot een hogere
categorie toetetreden, wordenvergroot.
Vanzelfsprekend zijn binnen het hierboven beschreven kader verschillende opties voor een lineaire
loopbaanstructuur mogelijk (bijvoorbeeld door variaties in het aantal rangen of de kwalificatievereisten),
rekening houdend met de behoeften en werkzaamheden van de instelling. Voor iedere
overheidsorganisatie betekent de ontwikkeling van een nieuwe loopbaanstructuur een grote verandering
en bijde overgang moet omzichtig te werkwordengegaan.
In verband met de overgang naar een nieuw systeem voor EU-ambtenaren doet de Commissie de
volgende toezeggingen die ook tot uitdrukking zullen komen in een gedeta illeerd voorstel voor een
nieuwe loopbaanstructuur:
•het salaris van individuele personeelsleden mag geen nadelige invloed ondervinden van de overgang
naar eennieuw systeem;
•daarna mag ook de snelheid van de loopbaan van gemiddeld presterende personen niet nadelig
worden beïnvloed, maar de besten zouden wel sneller vooruitgaan en degenen die minder dan
gemiddeld presteren, langzamer;en
•het verdiende inkomen gedurende de gehele loopbaan van gemiddeld presterende personeelsleden
mag er niet op achteruit gaan.
De Commissie is zichterdege bewust van het verband tussen de motivatie van haar eigen personeelsleden
en hun materiële zekerheid. Zijzalervoor zorgen dat hervormingen niet leiden tot een verslechtering van
de algemene arbeidsvoorwaarden van het huidige personeel en in alle voorstellen aan de Raad voor een
nieuwe loopbaanstructuurmoet dit duidelijk tot uitdrukking komen.
Actie 31 Vereenvoudiging van de bestaande indelingsprocedures
De administratie zal bij de indeling volgens coherente en transparante regels rekening houden met alle
beroepservaring die na het verwerven van de vereiste kwalificaties is opgedaan. Er zullen uiteraard
maatregelen moeten worden genomen om gelijke behandeling van nieuwe en al in dienst zijnde
personeelsledente garanderen.
Omde bestaande procedureste wijzigen is eenbesluit vande Commissie nodig.
Actie 32 Een nieuwjaarlijks beoordelingssysteem
Een consequent, objectief en eerlijk systeem voor de beoordeling van het personeel is van essentieel
belang. Het is onmisbaar voor de goede werking vaneen nieuwe, meer lineaire loopbaanstructuur.
Omtot een dergelijk systeemte komen, moeten op twee fronten maatregelen worden genomen.
Om te beginnen moeten de beoordelaars het systeem zorgvuldig toepassen. Zij krijgen dan ook een
speciale beoordelingsopleiding en er zal worden gecontroleerd of zij het systeem toepassen. De
Commissie zal zich beraden op andere manieren om ervoor te zorgen dat het systeem op adequate wijze
wordt toegepast en vooral om inflatie van de beoordelingen te voorkomen. De toekenning van een
quotum aan punten per directoraat-generaal dat moet worden verdeeld onder alle personeelsleden van
dezelfde rang is een van de mogelijke manieren om beoordelaars te stimuleren een dergelijke inflatie te
voorkomen.
Verder is een nieuw jaarlijks beoordelingssysteem nodig dat is gebaseerd op functieomschrijvingen en
taakverdelingen voor alle personeelsleden. De beoordeling moet worden gebaseerd op uitgebreide
dialogen, wellicht met bemiddeling van andere collega's, en moderne methoden, zoals feedback in beide
richtingen. Hoewel de beoordeling de verantwoordelijkheid van de directe meerdere moet zijn, wordt
35ook de mogelijkheid bestudeerd om een derde partij erbij te betrekken. Het systeem heeft twee duidelijk
onderscheiden functies:
•Ten eerste moeten personeelsleden een objectieve beschrijving van en feedback over het verrichte
werk krijgenen moet het personeelwordenaangemoedigd tot betere prestaties door een gedetailleerde
kwalitatieve beoordeling van de persoonlijke prestaties in het licht van hun functiebeschrijving en
taakverdeling. Beoordelingen moeten vooral feitelijk zijn en nauwkeurig beschrijven wat ambtenaren
hebben gedaan en welke resultaten zij hebben bereikt. Bij het systeem moet ook worden gesproken
over loopbaanaspectenals opleiding en mobiliteit.
•Ten tweede moet de administratie met dit systeemeen redelijk oordeelkunnen geven over de door de
ambtenaar geleverde prestaties ende mogelijkheden omde betrokkene eventueelandere en/of ruimere
verantwoordelijkheden te geven. Deze beoordeling van de verdienste moet directer worden betrokken
bijde bevorderingsprocedure. Derhalve zullencriteria worden vastgesteld omde merites op coherente
wijze te beoordelen en om ervoor te zorgen dat minder zichtbare maar even belangrijke taken op
eerlijke wijze wordenbeoordeeld.
Er is bezorgdheid geuit over de onnodige belasting die een jaarlijks beoordelingssysteem zou kunnen
opleveren voor management en personeel. Hiermee zal rekening worden gehouden bij de ontwikkeling
van een nieuw systeem.
Met het systeemvoor de beoordeling van het management moeten personeelsleden hun managers kunnen
beoordelen; wellicht moet het systeem ook een vorm van "peer review" omvatten. Aan degenen die
managers beoordelen, moetenafdoende waarborgenwordengeboden.
Voor directeuren-generaalendirecteurenzaleen specifiek beoordelingssysteemworden ingevoerd. Bij de
procedures voor de beoordeling van A1-ambtenaren zullen ook de verantwoordelijke Commissaris en de
Secretaris-generaal betrokkenworden.
Voor de invoering van dit nieuwe systeem is een besluit van de Commissie nodig. Waarschijnlijk hoeft
het Statuut niet te worden gewijzigd. Wel moet worden onderzocht of een wijziging van het statuut
noodzakelijk is omeencomparatieve beoordeling van het personeelper Directoraat-generaal in plaats van
voordeheleCommissie mogelijktemaken.
Actie 33 Bevordering op grond van verdienste
Het huidige bevorderingssysteem kan aanzienlijk worden verbeterd zonder dat daarvoor het statuut hoeft
te worden gewijzigd, aangezien dit reeds bepaalt dat bevorderingen moeten worden gebaseerd op
verdienste.
Ten eerste zullen de regels en procedures worden gepubliceerd op EuropaPlus, evenals alle relevante
gegevens over bevorderingen.
Ten tweede zal het systeem worden vereenvoudigd. Er moet één enkel systeem komen voor alle
categorieën. Het doel op langere termijn is hetzelfde systeem toe te passen op alle personeelsleden,
ongeacht ofzijuit de huishoudelijke danweluit de onderzoeksbegroting wordenbetaald.
Ten derde moet worden gezorgd voor een betere samenhang tussen bevordering en beoordeling en moet
eenwaarderingssysteemwordenaangelegd.
Ten slotte moeten de diverse diensten ertoe worden aangezet meer verantwoorde lijkheid te nemen voor
hun bevorderingsvoorstellen: er mogen niet méér kandidaten worden voorgesteld dan er
bevorderingsmogelijkheden zijn. Als gevolg van de jaarlijkse beoordelingsprocedure mag er niet langer
vanwordenuitgegaandat kandidatendie op de lijst voorkwamenen niet bevorderd zijn, het volgende jaar
automatisch op de lijst worden geplaatst. Op die manier worden de kansen eerlijker verdeeld, met name
wat deambtenarenbetreft die naar eenandere dienst zijnovergeplaatst enzo bijdragenaande mobiliteit.
Voor een nieuw bevorderingssysteem is een besluit van de Commissie nodig. Voor de invoering van een
comparatieve beoordeling van het personeel per Directoraat-generaal zouden de bepalingen van het
Statuut betreffende de bevorderingen moetenwordengewijzigd.
36Actie 34 Flexibele pensionering
Het huidige pensioenstelsel is niet flexibel en is nadelig voor degenen die de dienst voor hun zestigste
willen verlaten. Het biedt ambtenaren ook niet de mogelijkheid om na hun vijfenzestigste te blijven
werken. Deze vraagstukken zijn onderzocht in het verslag-Williamson en moeten nu worden aangepakt
door de ontwikkeling van een nieuw kader inzake pensioenen. Hiervoor zou het Statuut moeten worden
gewijzigd.
Ook de komende uitbreiding van de Unie zal een grote uitdaging zijn voor het personeelsbeleid. Een
specifieke regeling inzake vervroegde uittreding zou een belangrijke rol kunnen spelen bij het
versoepelen van de integratie van personeelsleden uit nieuwe lidstaten. Dit vraagstuk moet nader worden
bestudeerd.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKEDIENST(EN)
DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie
personele middelen.
4. TIJDSCHEMA
Actie 30 November 2000: overlegdocument over een nieuw loopbaanstelsel, vergezeld van een
voorsteltot wijziging van het statuut
Mei 2001: presentatie van een voorstel aan het Interinstitutioneel comité voor het statuut,
na overleg met de vakbonds- en beroeporganisaties
December 2001: Indiening vaneen voorsteltot wijziging van het statuut bijde Raad
Het is de bedoeling het nieuwe systeem in 2002 in werking te doen treden (na overleg met
het Comité voor het statuut en nadat het voorstel bij de Raad is ingediend en door hem in
goedgekeurd).
Actie 31 Juli2000: goedkeuring vaneenontwerp-besluit van de Commissie
November 2000: goedkeuring van het besluit vande Commissie
Actie 32 November 2000: goedkeuring vaneenontwerp-besluit vande Commissie
Mei2001: goedkeuring vanhet besluit vande Commissie.
Het is de bedoeling dat het nieuwe systeemin de loop van het jaar 2002 vantoepassing
wordt.
Actie 33 November 2000: goedkeuring vaneenontwerp-besluit vande Commissie
Mei2001: goedkeuring vanhet besluit vande Commissie
Het is de bedoeling dat het nieuwe systeemin de loop van het jaar 2002 vantoepassing
wordt.
Actie 34 December 2000:overlegdocument over eenkaderregeling inzake pensioenen, met inbegrip
vaneen voorsteltot wijziging vanhet Statuut eneen voorstelvoor eenspecifieke regeling
i n z a k ed eui tb r ei di n g
Mei2001: presentatie vaneen voorstelaanhet Interinstitutioneelcomité voor het statuut,
na overleg met de vakbonds- en beroeporganisaties
December 2001: indiening vaneenvoorsteltot wijziging van het statuut bijde Raad
37HOOFDSTUK IV MENSELIJK KAPITAAL
XIV -LOOPBAANBEGELEIDING,MOBILITEIT EN ONVOLDOENDE
PRESTATIES
1. DOEL
Een geïntegreerd beleid inzake menselijk kapitaal moet betere regelingen omvatten inzake
loopbaanbegeleiding, mobiliteit en de bestrijding van onvoldoende prestaties. Bij het huidige systeem
zijndevolgendespecifiekeproblemenvastgestelddie nu moetenwordenaangepakt:
•Er is nauwelijks sprake van loopbaanbegeleiding.
•Er bestaat geenalarmsysteemener zijn geenspecifieke proceduresomgevallen van incompetentie op
bevredigende wijze aan te pakken. In plaats hiervan bepaalt het Statuut dat professionele
incompetentie volgens dezelfde procedures moet worden aangepakt als tuchtrechtelijke
aangelegenheden.
•De huidige proeftijd is (gelet op de duur en de toepassing ervan) niet voldoende om eventuele
ongeschiktheid vanpas indienst getredenpersoneelsledenopte sporen.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 35 Toegang tot loopbaanbegeleiding
Er moet een centrale dienst worden opgezet om goede praktijken onder de directoraten-generaal te
verspreidenenomde ambtenarentijdens hungehele diensttijd te adviserenover de mogelijkheden inzake
loopbaanontwikkeling. Bij ieder directoraat-generaal zal een netwerk van vergelijkbare voorzieningen tot
stand wordengebracht.
Er moet een database voor het personeelsbeheer worden ontwikkeld ter vervanging van het huidige
SYSPER, met gegevens over het profiel, de functie en de vaardigheden van ieder personeelslid. Deze
database zal een nuttig instrument zijn voor een betere loopbaanbegeleiding en loopbaanontwikkeling. Bij
de ontwikkeling van de nieuwe database moet bijzondere aandacht worden besteed aan
veiligheidsaspecten en aan de bescherming van vertrouwelijke en persoonlijke gegevens overeenkomstig
de Gemeenschapswetgeving.
Actie 36 Aanmoediging van mobiliteit
Mobiliteit is bevorderlijk voor de ervaring, vaardigheden en kennis van ambtenaren, maar komt ook de
instelling als geheeltengoede.
Het zou echter contraproductief zijn om algemeen bindende voorschriften op dit gebied vast te leggen.
Dergelijke regels zouden met name kunnen leiden tot een verlies aan specifieke expertise die vaak wordt
opgebouwd na jaren van opleiding "on the job". Ook andere verstorende effecten moeten worden
vermeden, zoals het feit dat vacatures als gevolg van mobiliteit vaak veel te laat worden vervuld. De
inspanningenomhet bekend makenenvervullen vanvacatureste bespoedigen, zullen worden voortgezet.
Ommobiliteit te vergemakkelijkenzijndesalnietteminuiteenlopende acties nodig.
Belemmeringen voor mobiliteit, zoals met name het huidige systeem van bevorderingen opwerpt, moeten
worden weggenomen. Waar nodig zal worden gezorgd voor speciale opleidingen om de ambtenaren op
een nieuwe functie voor te bereiden. De centrale dienst voor loopbaanbegeleiding zal hiervoor duidelijke
en transparante richtsnoeren opstellen. Op basis hiervan zullen directoraten-generaal worden
aangemoedigd om te zorgen voor mobiliteit naargelang van hun specifieke behoeften. De voor
personeelszakenbevoegde dienstenvan ieder DG zijn verantwoordelijk voor hettoezicht op de mobiliteit.
Ieder DG moet richtsnoeren opstellen en maatregelen nemen om de overdracht van
38verantwoordelijkheden tussen ambtenaren beter te organiseren, teneinde de continuïteit zoveel mogelijk
te waarborgen.
Ook moeten de voorwaarden worden bepaald voor mobiliteit met andere Europese instellingen, met
nationale overheden en wellicht zelfs met de particuliere sector.
In samenspraak met de stuurgroep voor de buitenlandse dienst moeten speciale maatregelen worden
getroffenopdat het systeemvan jaarlijkse roulering aan ambtenaren die van een delegatie terugkeren naar
het hoofdkwartier, een functie kan aanbieden die overeenkomt met hun ervaring en profiel en die
bevorderlijk is voor hun loopbaan.
Ten slotte kan mobiliteit worden gestimuleerd door ze bij beoordelingen, benoemingen en bevorderingen
als een pluspunt te beschouwen.
Actie 37 Bestrijding van ontoereikende prestaties
Omontoereikende prestaties te voorkomenente bestrijdenzaleenreeks maatregelenwordengetroffen.
Er zal een specifiek systeem voor de aanpak van ontoereikende prestaties worden ingevoerd, waarbij de
rechten van de betrokkene beschermd zullen worden. Dit zalhet volgende omvatten:
•Een betere benutting van de proeftijd om vast te stellen welke ambtenaren waarschijnlijk nooit aan de
normen zullen voldoen. Een verlenging van de vaste proeftijd tot 12 maanden kan in dit opzicht
nuttig zijn. Het moet mogelijk blijven de proeftijd nog verder te verlengen. De voorgestelde
maatregelen voor eenbetere benutting vande proeftijd staan inHoofdstuk IV-XV -Opleiding.
•In de beoordelingsrapporten (beoordeling na de proeftijd, jaarlijkse beoordeling enz.) wordt een
alarmsysteem ingebouwd, waarbij automatisch correctiemaatregelen worden genomen. Open dialoog,
analyse van de potentiële vaardigheden, bijscholing en zoeken naar een aangepaste functie zijn
middelen om gevallen van ontoereikende prestaties aan te pakken. Naast de managers zullen de
centrale dienst voor loopbaanbegeleiding en de diensten voor loopbaanbegeleiding van ieder DG
hierbijeenbelangrijkerolspelen.
•Er zal een duidelijke procedure voor de identificatie en aanpak van ontoereikende prestaties worden
vastgesteld. Voor deze actie is een besluit van de Commissie nodig waarbij de specifieke verplichting
voor het management wordt ingevoerd om ongeschiktheid te constateren en op een billijke en
efficiëntewijzeaantepakken. Voor allepersoneelsledenzaleenhandboekbeschikbaar komen.
•Voor gevallen van onvoldoende geschiktheid voor het ambt wordt een specifieke procedure
ingevoerd, die losstaat vande tuchtprocedure.
Voor de maatregelen in verband met de proeftijd en de specifieke procedure voor onvoldoende
geschiktheid voorhet ambt moet het Statuut wordengewijzigd.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie
personele middelen.
4. TIJDSCHEMA
Actie 35-37 December 2000:oprichting vaneencentrale dienst voor loopbaanbegeleiding
Juli2001: invoering vaneengedecentraliseerd systeemvoor loopbaanbegeleiding
2003: nieuwe versie vanSYSPER wordt beschikbaar
39Actie 37 December 2000: administratieve maatregelentot invoering vaneenalarmsysteem
Oktober 2000: overlegdocument betreffende onvoldoende geschiktheid voor het ambt,
vergezeld van voorstellen tot wijziging van het statuut
April2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie en indiening van de wijziging
van het statuut bij het Interinstitutioneel Comité voor het statuut (na overleg met de vak-
en beroepsorganisaties).
December 2001: indiening vaneenvoorsteltot wijziging van het statuut bijde Raad
Tenuitvoerlegging gepland voor 2002(na goedkeuring door de Raad)
40HOOFDSTUKIV –MENSELIJK KAPITAAL
XV -OPLEIDING
1D O E L
Opleiding is voor het succes vande hervorming van cruciaal belang. De algemene doelstelling is de juiste
mensenop het juiste tijdstip de juiste opleidingsmogelijkheden te bieden, op een kosteneffectieve manier,
en in het kader van een coherente strategie voor het management en de ontwikkeling van het menselijk
kapitaalbijde Commissie.
De afgelopen jaren is indit verband alenige vooruitgang geboekt. De directoraten-generaal zijn begonnen
met de ontwikkeling van verbeterde opleidingsprogramma's, volgens adviezen van de centrale
opleidingsdienst; de verantwoordelijkheid van de centrale dienst voor algemene opleiding en die van de
directoraten-generaalvoor specifieke opleiding is duidelijk afgebakend; steeds meer directoraten-generaal
zijn begonnen met hun eigen interne cursussen; er zijn verbeterde procedures voor de evaluatie van
opleidingscursussen ingevoerd; er zijn meer middelen ter beschikking gesteld maar de budgetten zijn nog
steeds zeer klein.
Wat echter nog steeds ontbreekt is een algemene instelling tot bijscholing tijdens de hele loopbaan. Als
gevolg daarvan wordt het aspect voortgezette vorming, dat schijnbaar belangrijk wordt gevonden, in feite
nogte vaak niet als een prioriteit beschouwd, als iets dat altijd moet wijken voor andere prioriteiten. Daar
moet verandering in komen.
Het budget vooropleiding moet fors worden verhoogd. Het huidige budget komt overeen met twee dagen
opleiding per personeelslid per jaar, wat veel minder is dan in overheidsdiensten in de lidstaten. Dit
budget omvat zowel algemene opleidingen en talencursussen, als opleiding op het gebied van
informatietechnologie. Omdat opleidingen tijd kosten en soms het beste kunnen worden gegeven door
eigen personeel, moet bovendien aandacht worden besteed aan de consequenties van een ruimer opgezet
opleidingsprogramma voorde algemene behoeftenaanpersoneel.
2 RECENTE ACTIES
Managementopleiding
Eind 1999 is een contract ondertekend met de bedoeling voor het eerst een verplicht
opleidingsprogramma voor het middelbaar management en het hoger management binnen de Commissie
op te zetten. De ontwerpfase loopt nu, en van mei tot en met juli 2000 worden proefcursussen gegeven.
Het definitieve programma wordt kort daarna vastgesteld. Het is absoluut noodzakelijk dat ieder die tot
het middelbaar management en het hoger management behoort deze opleiding volgt als hij/zij daarvoor
wordt opgeroepen. Tegelijkertijd wordt vanaf april voor personeelsleden met een lagere rang dan die van
eenheidshoofd die met enige managementtaken zijn belast (ongeacht hun categorie en rang) een geheel
nieuwe reeks cursussengeorganiseerd waarbijde vaardighedencentraalstaan.
Verbeterde introductiecursussen
Sinds januari 2000 zien de introductiecursussen er heel anders uit. De belangrijkste kenmerken zijn:
verplichte deelname (12 dagen opleiding, ingedeeld in vier modules gedurende de proeftijd), invoering in
april2000 van een geheel nieuwe vijfdaagse cursus die binnen die 12 dagen valt, met de naam “ Working
Together”: deze cursus is bedoeld voor allenieuwe ambtenaren en komt in de plaats van de bestaande,
nogalelitaire cursus voorA-ambtenaren;een individueelopleidingsplandat vooriedere nieuwkomer door
het lijnmanagement wordt opgesteld en de eerste twee jaar van zijn/haar loopbaan bestrijkt; stimulering
vaneen mentorensysteem; betere advisering van nieuwkomers over de opleidingsmogelijkheden.
413. NIEUWE ACTIES
Actie 38 Bevordering van een op leren gerichte cultuur
Een leercultuur kan natuurlijk niet bij decreet worden opgelegd, maar er kunnen wel bepaalde specifieke
maatregelenworden ingevoerd. Zo zou het lijnmanagement kunnen worden verplicht absolute prioriteit te
verlenen aan cursustijd voor ambtenaren die zijn opgenomen in de jaarlijkse opleidingsplanning van het
DG. Ook zou meer kunnen worden gedaan op het gebied van de interne opleidingen op DG-niveau. Er
zou regelmatiger gekwalificeerd personeel ter beschikking moeten worden gesteld voor het geven van
cursussen (bijv. op het gebied van financieel beheer, begroting, administratie, enz.), en tegelijkertijd
zouden de aldus verstrekte diensten officieel moeten worden erkend. Verder moet worden gedacht aan
bewustmakingscampagnes e.d.
Samen met de andere instellingen wordt nagegaan of er een speciaal opleidingscentrum voor de Europese
openbare dienst, en met name voor het middelbaar management en het hoger management, moet worden
opgericht (zie ookActie 23).
Actie 39 Ondersteuning van het hervormingsproces
Voor het welslagen van de maatregelen in het kader van het actieplan moeten de daarmee verband
houdende kennis en vaardigheden voortdurend verder worden ontwikkeld. Met het oog daarop moet in de
opleidingsprogramma's van de directoraten-generaalworden bepaald welke opleidingen nodig zijn om de
verschillende maatregelen van het actieplan naar behoren ten uitvoer te kunnen leggen, met name wat
betreft: activiteitsgestuurd management, nieuwe werkmethodes, en administratieve, financiële en
begrotingsprocedures.
Actie 40 Verband tussen opleiding en andere aspecten van het beheer van de personele middelen
•Het bepalen van de opleidingsbehoeften zou een integrerend onderdeel van de beoordeling van de
ambtenaar moeten worden, zowel met betrekking tot de huidige post van de betrokkene als met
betrekking tot de toekomstige loopbaanontwikkeling. Zo zou het begrip "individueel opleidingsplan"
dat in1991 door deCommissie is vastgesteld, realiteit kunnenworden.
•Inbepaalde stadia vaneenambtenarenloopbaanen voor bepaalde postenkan een specifieke opleiding
wenselijk ofzelfs noodzakelijk zijn, bijvoorbeeld:
/i1activiteitsgestuurd management, nieuwe werkmethodes, en administratieve, financiële enbegrotingsprocedures;
/i1na een bevordering;
/i1opfriscursussen voor specifieke vaardigheden, zoals het gebruik van moderne ICT-hulpmiddelen
en-systemen;
/i1voorbereiding op een managementfunctie ofop eenoverplaatsing naar het buitenland;
/i1over specifieke thema's, bijv. de aanpak van gevallen van ontoereikende prestatie; gelijke kansen;
de multiculturele dimensie van het werk bij de Commissie; disciplinaire kwesties en het aspect
"klokkenluiden"
Er wordt een volledige lijst van situaties en van de daarvoor aanbevolen of vereise opleidingen
opgesteld. De directoraten-generaal zouden de opleidingsbehoeften in hun geheel moeten bekijken, en
bij het vaststellen van hun algemene opleidingsstrategie en hun jaarlijkse cursussenplanning rekening
moeten houden met alleopleidingsbehoeften, ongeacht het thema van de opleiding en ongeacht de
vorm waarin die opleiding wordt gegeven. Dit zal consequenties hebben voor de manier waarop de
opleiding doorde dienstenvande Commissie wordt verstrekt.
•Er moeten regelingen worden getroffen om te garanderen dat de ambtenaren in de externe dienst een
adequate en gerichte opleiding krijgen (waaronder talencursussen) voordat zij op een nieuwe post
wordengeplaatst.
42Actie 41 Hervorming talencursussen
De huidige talencurcussen zijn niet voldoende afgestemd op de echte behoeften van de dienst. Het
absenteïsme is hoog. In 1999 heeft de centrale opleidingseenheid onder de betrokkenen een onderzoek
uitgevoerd. Op basis daarvan zal de eenheid een aantal hervormingen voorstellen om het
opleidingsprogramma meer op de behoeften te laten aansluiten. Zo wordt, bijvoorbeeld, de invoering van
een aantal "opleidingsposten" overwogen, om ambtenaren de kans te geven op bepaalde tijdstippen van
hun loopbaan - bijvoorbeeld vóór een benoeming in een delegatie of in een bureau in het buitenland - een
full-time talenopleiding te volgen.
Actie 42 Opzetten van een programma voor nieuwe ambtenaren
De maatregelen die al zijn getroffen om de introductiecursussen te verbeteren zijn slechts een eerste stap
in de richting van een ambitieuzer opleidingsprogramma voor nieuwe ambtenaren: de bedoeling van dat
nieuwe programma is die nieuwe ambtenaren beter voorte bereiden en de nodige vaardigheden voor een
geslaagde loopbaan binnen de Commissie bij te brengen, en een waardensysteem te stimuleren dat de
basis is voor een cultuur van dienstverlening bij de Europese overheid .Dit programma loopt over één
jaar: de proeftijd vannieuwe ambtenaren moet dustot 12 maanden worden verlengd. De mogelijkheid om
de proeftijd in bepaalde gevallen extra te verlengen moet blijven bestaan (zie hoofdstuk IV – XIV –
Loopbaanbegeleiding, mobiliteit enonvoldoendeprestaties).
Dit programma voor nieuwe ambtenaren voorziet in een degelijke opleiding en beoordeling van alle
nieuwkomers. Carrièreplanning, mobiliteit en systematische opleiding op het werk moeten worden
aangepakt. Voor iedere nieuwkomer moet een mentor worden benoemd die de betrokkene helpt zich aan
het leven in de multiculturele omgeving van de Commissie aan te passen. Bij voorkeur worden mentoren
benoemd die van een andere nationaliteit zijn dan de betrokkene zelf. Deze kwesties moeten echter met
de nodige flexibiliteit wordenaangepakt.
Actie 43 Verhoging begroting voor opleiding
De middelen voor algemene opleiding zijn de afgelopen twee jaar weliswaar verdubbeld, maar zij zijn
nog steeds ontoereikend om een goed ontwikkeld opleidingsbeleid te kunnen voeren en liggen veel lager
dan de bedragen die door bepaalde organisaties die aan opleiding een hoge prioriteit toekennen, voor
opleiding worden uitgetrokken. De komende drie jaar moeten de middelen voor andere opleidingen dan
IT-cursussen en talencursussen ten minste worden verdubbeld. Verder moet regelmatig gekwalificeerd
personeel beschikbaar worden gesteld om cursussen te geven in gevallen waarin een opleiding binnen de
instelling de beste formule is. Als de diensten die dat personeel ter beschikking stellen daardoor in
moeilijkhedenkomen(overbelasting), moet vooreenofandere vormvancompensatie wordengezorgd.
4. E ERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Alle acties: DG Personeelszakenenadministratie, met assistentie vande Groepvoor planning en
coördinatie op het gebied van menselijk kapitaal.
5. TIJDSCHEMA
Actie 38 Juli2000: Richtsnoerenvoor dedienstenenresultaat vanhet overleg over de opzet van een
specifiekopleidingscentrum. Daarna volgt detenuitvoerlegging.
Actie 39 November 2000: Vaststellen van de opleidingsbehoeften van de DG's in verband met de
hervorming, en verslag over de aan te bevelen of verplicht geachte specifiekeopleidingsacties.
Actie 40 Tenuitvoerlegging is gaande.
Actie 41 September 2000: Geleidelijke invoering vande nieuwe aanpak.
Actie 42 Oktober 2000: Voorstellenbetreffende het programma voornieuwe ambtenaren.
43Actie 43 Oktober 2000: Verslag over de maatregelen voor de uitbreiding van de interne
opleidingsactiviteiten.
Eersteverhoging vande middelen met 1,5 miljoeneuro inde begroting 2001.
Verderetotale verhoging met tenminste 4 miljoeneuro inde begrotingen2002 en2003.
44HOOFDSTUK IV –MENSELIJK KAPITAAL
XVI - TIJDELIJK PERSONEEL
1. DOEL
Naast de vaste ambtenaren heeft de Commissie verschillende soorten medewerkers in dienst die op
contractbasis werken en waarvan er sommige wel en ander niet onder het Personeelsstatuut vallen. Tot
het statutaire personeel behoren tijdelijke functionarissen, hulpfunctionarissen en plaatselijkefunctionarissen; tot het externe personeel behoren de uitzendkrachten, de freelancers, de personeelsleden
die in het kader van privaatrechtelijke contracten werken, en de gedetacheerde nationale deskundigen.
In sommige diensten van de Commissie is het aantal tijdelijke personeelsleden onaanvaardbaar hoog. Dit
is geen kritiek aan het adres van dat personeel zelf, maar het grote personeelsverloop houdt risico's in
voor de continuïteit binnen de dienst. Deze situatie èn de veelheid aan contracten op basis waarvan de
betrokken personeelsleden werkzaam zijn, is verwarrend voor dat personeel zelf en voor de diensten die
hun werk beheren. Bovendien is er onvoldoende garantie dat de kerntaken van de overheidsdienst
uitsluitend worden vervuld door personeelsleden die moeten voldoen aan de hoge eisen die in het statuut
zijn vastgelegd. Tot slot kunnen de kosten van de inschakeling van tijdelijk personeel bijna even hoog
liggen als, of zelfs hoger liggen dan, de kosten van vast personeel. Er zal weliswaar altijd een beroep
moeten worden gedaan op tijdelijk personeel - namelijk in verband met bepaalde behoeften op korte
termijn, of in verband met de behoefte aan gespecialiseerde vaardigheden - maar het hoge aantaltijdelijke
ambtenaren bijde Commissie valt niet terechtvaardigen.
De grootschalige inschakeling van tijdelijk personeel door de Commissie moet dan ook worden
aangepakt, en de regels met betrekking tot de taken waarmee dat tijdelijk personeel kan worden belast
moeten worden gerationaliseerd. Er is een verband tussen deze maatregel en de ontwikkeling van een
externaliseringsbeleid.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 44 Uitvoeren van kerntaken
Kerntaken mogen alleen worden uitgevoerd door personeelsleden die rechtstreeks door de Commissie in
dienst zijngenomen endieaandehogeeisenvanhet statuutmoetenvoldoen.
Wanneer deze personeelsleden geen vast benoemde ambtenaren zijn, zal van hen geëist worden dat zij
zich aan dezelfde deontologische normen en beroepsregels houden als de ambtenaren. De aanwerving of
detachering vandeze personeelsledengeldt voor eenstriktetermijn, zodat wordt gegarandeerd dat het ook
echt om tijdelijk personeel gaat. Tijdelijke functionarissen en door de nationale instanties gedetacheerde
deskundigen worden bij hun werk altijd begeleid door vaste ambtenaren. Zij mogen slechts een kleine
minderheidvanhettotalepersoneeluitmaken.
Inhet kader vandeze actie:
a) moet een meerjarenprogramma worden opgezet voor de omzetting van kredieten (voor
hulpunctionarissenenuitzendkrachten) in vaste posten, te beginnen met de begroting 2001,
b) moet een meerjarenprogramma worden opgezet voor de omzetting van tijdelijke posten in vaste
posten, te beginnen met de begroting 2001,
c) moet het besluit van de Commissie betreffende gedetacheerde nationale deskundigen worden
gewijzigd, zodat ookvoor die deskundigende verantwoordingsplicht geldt,
45d) moet een besluit van de Commissie worden vastgesteld met betrekking tot de aanwerving van
tijdelijke functionarissen inde zin vanartikel 2 (b), de selectiemethodes en het maximum-aandeel
vande tijdelijke functionarissenbinnen het totale personeelsbestand,
e) moeten alle andere op contractbasis werkende personeelsleden (bijv. free lancers) die zich met
kerntaken bezighouden, geleidelijk afvloeien.
Actie 45 Gebruik van tijdelijk personeel voor andere dan kerntaken
Er moeten eenvoudige regels worden vastgesteld om te garanderen dat er tijdelijk personeel voor het
uitvoeren van beleidsmaatregelen kan worden aangeworven naar gelang van de behoeften van de
Commissie. Naast de plaatselijke functionarissen die in de delegaties en de vertegenwoordigingen van de
Commissie werkzaam zijn, zouden voor niet-kerntaken slechts twee soorten personeel op contractbasis
moeten worden aangeworven: hulpfunctionarissen en individuele personen die in het kader van
onderaannemingscontractenmet gespecialiseerde bedrijven worden aangeworven (de behoefte aan andere
soorten personeelzou dan geleidelijk verdwijnen). De looptijd van de contracten zou kunnen verschillen,
maar er moet wel een vaste maximumlooptijd gelden. Algemeen gesproken zal de Commissie de
voorkeur geven aan contracten die onder het statuut vallen.
Actie 46 Onderzoek om na te gaanof hetstatuut moet worden gewijzigd
In de context van het externaliseringsbeleid en het oprichten van uitvoerende instanties zal de Commissie
nagaan ofhet statuut moet worden gewijzigd omvoor de nodige flexibiliteit te zorgen zodat personeel op
contractbasis kan worden ingeschakeld. Tevens zal worden nagegaan of het statuut moet worden
gewijzigd om aan de behoeften in het Parlement te voldoen, aangezien de huidige regels inzake tijdelijk
personeel niet echt relevant zijn voor de inschakeling van dergelijk personeel door de politieke
groeperingen.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 44a, b DG BUDG
Actie44c,d,e,45,46 DG ADMIN, met assistentie van de Groep voor planning en coördinatie van
menselijk kapitaal
4. TIJDSCHEMA
Actie 44a, b Begroting 2001: meerjarenprogramma voor de omzetting van kredieten en van
tijdelijke posten in vaste posten.
Actie 44c November 2000: goedkeuring van een ontwerp-besluit van de Commissie
betreffende gedetacheerde nationale deskundigen.
Mei2001: goedkeuring vanhet besluit vande Commissie.
Actie 44d November 2000: goedkeuring van een ontwerp-besluit van de Commissie
betreffende tijdelijke functionarissen.
Mei2001: goedkeuring vanhet besluit vande Commissie.
Actie 44e December 2002: geleidelijke afvloeiing van alle andere op contractbasis werkende
personeelsledendie voor kerntakenwaren ingezet.
Actie 45 November 2000: goedkeuring vaneenontwerp-gedragscode voor externpersoneel.
Mei2001: goedkeuring vaneengedragscode.
Actie 46 December 2000: afronding van het onderzoek betreffende een eventuele
statuutswijziging
46HOOFDSTUK IV –MENSELIJK KAPITAAL
XVII - GELIJKE KANSEN EN EVENWICHT TUSSEN MANNEN ENVROUWEN
1. DOEL
In het beleid van de Commissie op het gebied van de personele middelen moet het streven naar gelijke
kansenvoor haar personeelsledenennaar het uitsluitenvandiscriminatie centraalstaan.
Dit betekent niet alleen dat er een arbeidsmilieu moet worden gecreëerd waarin de loopbaanontwikkeling
van iedereen, ongeacht ras, geslacht, sexuele geaardheid, handicap of geloofsovertuiging, wordt
gestimuleerd, maar ook dat er specifieke maatregelen moeten worden getroffen om de toegang tot hogere
managementfuncties te verbeteren.
Dit laatste punt is vooral belangrijk voor vrouwen. De Commissie heeft in december 1999 besloten dat
het tot aanstelling bevoegde g ezag bij de aanstelling op hogere managementposten in principe de
voorrang zal geven aan een vrouwelijke kandidaat als onderzoek uitwijst dat er sprake is van gelijke
merites. Dit beleid zal niet automatisch worden toegepast, maar het is een van de belangrijke
hulpmiddelen van het tot aanstelling bevoegde gezag om de door de Commissie voor haar mandaat
beoogde verdubbeling van het huidige aantal vrouwen op het niveau van directeur-generaal en directeur
terealiseren.
Verder heeft de Commissie de afgelopen vijf jaar jaarlijkse doelstellingen voor de aanwerving en
aanstelling van vrouwen op posten van het middelbaar management vastgesteld, maar deze doelstellingen
zijn niet altijd bereikt.
Er worden ook maatregelen getroffen om zowel vrouwen als mannen in de gelegenheid te stellen hun
werk en hun privéleven gemakkelijker te combineren (zie Hoofdstuk IV–XVIII – Een beter
arbeidsklimaat ensocial beleid).
2. NIEUWE ACTIES
Actie 47 Evenwicht tussen mannen en vrouwen
Het "mainstreaming "-beginsel, dat inhoudt dat in alle beleidsvormen en acties systematisch rekening
moet worden gehouden met het genderaspect, moet een basispunt zijn van de hervorming van het beleid
ophet gebied van menselijk kapitaal.
De nodige maatregelen zullen worden getroffen om gelijke kansen te bevorderen: er zal een
arbeidsklimaat worden gecreëerd dat gunstig is voor de aanwerving, de bevordering en de
loopbaanontwikkeling van vrouwen binnen de Instelling. Het document dat in 1998 door de werkgroep
INTERCOPEC is samengesteld, vormt de basis voor detoekomstige werkzaamheden.
Gelijke kansen op het werk
•Omkering van de bewijslast in gevallen van discriminatie op grond van geslacht, overeenkomstig
Richtlijn97/80 vande Raad van1 december 1997
•Evenwichtige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen in jury's van vergelijken de onderzoeken
en in paritaire comités
•Voorzieningen ter bescherming van de waardigheid van de persoon op het werk (met name tegen
sexuele intimidatie)
•Beroepsopleiding (zie Hoofdstuk IV-XV-Opleiding)
47Modernisering van het statuut
•Gebruik vaneensekse-neutrale terminologie.
•Modernisering van de functieomschrijving voor de C-rangen in Bijlage I: deze funcieomschrijving is
niet meer inovereenstemming met de feitelijke takenvandeze personeelscategorie.
Actie 48 Gehandicapten
De Commissie zal de nodige maatregelen treffen om de toegang van gehandicapten tot activiteiten in het
kader van de Europese openbare dienst te vergemakkelijken. In dat verband moet actie worden
ondernomen op het gebied van: de organisatie van vergelijkende onderzoeken, loopbaanontwikkeling,
administratieve begeleiding, en de uitrusting van kantoren en gebouwen. Verder wordt bepaald welke
postenhet meest geschikt zijn voor mensen met eenhandicap.
Actie 49 Raciale en etnische verscheidenheid
Ofschoon in het statuut expliciet is bepaald dat niet mag worden gediscrimineerd op grond van ras, is de
samenstelling van het personeel van de EU-instellingen geen afspiegeling van de etnische
verscheidenheid van het Europa van vandaag. De Commissie zal de nodige maatregelen treffen om een
meer proactief beleid intevoerenter verbetering vande raciale enetnische verscheidenheid. Hiervoor zal
met de lidstaten moetenwordensamengewerkt.
Actie 50 Leeftijd
De Commissie zalde leeftijdsgrens voor aanwerving via algemene vergelijkende onderzoeken afschaffen.
Het overleg met de andere instellingen over de afschaffing van de leeftijdsgrens voor aanwerving bij alle
EU-instellingen is gaande, en de Commissie wil graag het voorbeeld geven (zie ook Actie 27).
Actie 51 Sexuele geaardheid
Er worden voorwaarden vastgesteld voor de erkenning van stabiele relaties tussen twee niet-gehuwde
partners.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 47-51 DG Personeelszaken en administratie, met assistentie van Groep voor planning en
coördinatie van menselijk kapitaal.
4. TIJDSCHEMA
Actie 47-51Oktober 2000: Overlegdocument met een algemene evaluatie van de lopende activiteiten
op het gebied van de gelijke kansen en een actieplan voor de komende jaren, met een
ontwerp-voorstelbetreffende de vereiste statuutswijzigingen.
Mei 2001: presentatie van het voorstel voor de statuutwijzigingen aan het
InterinstitutioneelComité voorhetStatuut(na internoverlegbinnendeCommissie).
December 2001: Indiening vaneen voorstelvande Commissie bij de Raad betreffende de
wijziging van het statuut.
48HOOFDSTUK IV –MENSELIJK KAPITAAL
XVIII -EENBETER ARBEIDSKLIMAAT ENSOCIAAL BELEID
1. DOEL
Een beter arbeidsklimaat is van het grootste belang om de arbeidssatisfactie van het personeel van de
Commissie te vergroten en om dat personeel optimaal te laten functioneren. Alle aspecten van de
hervorming zullen bijdragen tot een verbetering van de arbeidsomstandigheden bij de Commissie: erkomt meer duidelijkheid over verantwoordelijkheden, en de taken en middelen worden beter op elkaar
afgestemd via activiteitsgestuurd management en externalisering; er worden efficiëntere en
gedecentraliseerde werkmethodes toegepast; en er wordt een betere financiële controle uitgevoerd. Ook
de algemene hervorming vanhet beleid inzake menselijk kapitaalzal hiertoe bijdragen.
Er moet specifiek actie wordenondernomenomhet directoraat-generaalPersoneelszaken en administratie
klantvriendelijker te maken. Tevens moeten maatregelen worden getroffen om het vrouwen èn mannen
gemakkelijker te maken hun werk en hun privéleven te combineren, wat ook zal bijdragen tot de
bevordering vangelijke kansen. Verder is het sociaalbeleid vande Commissie toe aaneen herziening.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 52 Een meer op dienstverlening gericht directoraat-generaal Personeelszaken en
administratie
Er is aleen initiatief gestart om de kwaliteit van de dienstverlening aan het personeel van de Commissie
te screenen. Vice-voorzitter Kinnock wordt bij het verbeteren van de dienstverlening en bij het
uitstippelen van toekomstige maatregelen geadviseerd door een representatief "klantenpanel" dat is
samengesteld uit personeelsleden vande Commissie.
Met name wordt nagegaan hoe de klassieke administratieve procedures (vergoeding ziektekosten, afgifte
v anv e r kl a ri n g enena t te s te n )v l ot te rk u n n enw or d e naf g ewi k kel doma anr e d el i j k ev e r w a ch ti n g env anh e t
personeel te kunnen voldoen. Verder wordt aandacht besteed aan een verbetering op het gebied van de
openbare aanbestedingen van de Commissie met de bedoeling het personeel betere en beter ingerichte
kantoorruimte te verschaffen; er wordt een salarisafrekeningssysteem ingevoerd dat het de ambtenaren
gemakkelijker maakt om regelmatig een gedeelte van hun inkomen aan liefdadigheidsinstellingen te
schenken; en de manier waarop detelefooncentrale van de Commissie functioneert wordt verbeterd.
De volgende concrete verbeteringenstaanalop de agenda:
Oprichting van een Infodienst tegen 1 maart 2000. Deze dienst fungeert als centraal contactpunt tussen
DG's en de individuele personeelsleden: hij beantwoordt routinevragen en geeft voor complexere zaken
de naam van contactpersonen door. De Infodienst zalzich ontwikkelen tot een “one-stop-shop” voor alle
klanten vanhet directoraat-generaalPersoneelszakenen administratie, en geeft per telefoon, per e-mail en
in het kadervanspecifieke bijeenkomstenantwoordopindividuele vragen.
Toezegging omde vergoeding vandienstreiskostenbinnen30 dagenafte wikkelen.
Actie 53 Combinatie van werk en privéleven
De volgende maatregelenzijn gepland:
•Ouderschapsverlof (mogelijkheid voor beide ouders om na de geboorte of adoptie van een kind een
jaar verlof te nemen). Het is de bedoeling om in ieder geval de sociale zekerheidsvoorzieningen
tijdens het verlof te laten doorlopen. De consequenties voor de begroting, en de aspecten als
anciënniteit, pensioenrechtenenbezoldiging moetenechter nognader wordenonderzocht;
49•Verlof om familiale redenen (net als hierboven, maar in dit geval gaat het om familiale redenen die
niet beperkt zijn tot de zorg voor een kind, maar die ook betrekking kunnen hebben op ouders, broers
ofzussen, enz.). Dit is met name belangrijk omdat veelpersoneelsledenver, ensoms erg ver, van hun
familie (in het land van herkomst) wonen;
•Meer flexibiliteit in de arbeidsomstandigheden (flexitijd; deeltijd; "job-sharing"; telewerken). Doel is
dat ieder personeelslid het recht krijgt om op deeltijdbasis te gaan werken. De consequenties voor de
begroting moeten echter nog nader worden bekeken. Een werkgroep van het directoraat-generaal
Personeelszaken en administratie onderzoekt momenteel de praktische aspecten van de invoering van
een grotere flexibiliteit. De resultaten van de proefprojecten met telewerken worden in het voorjaar
2000 verwacht;zijzullenals basis dienenvoor verder overleg;
•Moederschapsverlof: de huidige bepalingen inzake duur en voorwaarden moeten worden verbeterd.
Daarbij moet met name rekening worden gehouden met bijzondere situaties, zoals de geboorte van
meerlingen, en ziekte die verband houdt met de zwangerschap;
•Vaderschapsverlof: de huidige regeling is zeer beperkt en moet wordenverbeterd.
Daar staat dan wel tegenover dat een oplossing moet worden gevonden voor de problemen die ontstaan
als ambtenaren wegens ouderschapsverlof, verlof om familiale redenen, moederschapsverlof of
vaderschapsverlof, ofinverband met flexibelewerktijden, afwezigzijn. Dit probleemmoet met de nodige
aandacht wordenbekekenomdat iedere mogelijke formule budgettaire consequenties heeft: "job-sharing",
het opnemen van een postenreserve in de personeelsformatie, of het vormen van een kredietenreserve
voor de aanwerving van hulpfunctionarissen.
Er worden voorwaarden vastgesteld voor de erkenning van stabiele relaties tussen twee niet-gehuwde
partners. Ook moetener betere regelingenkomenvoor stellenwaarvanbeide partners ambtenaar zijn. Dit
geldt met name voor de voorwaarden inzake de toekenning van verlof om redenen van persoonlijke aard
(CCP) wanneer één van de beide ambtenaren wordt aangesteld in een delegatie in een derde land:
momenteel mag dat verlof maximaal vijf jaar duren, maar opeenvolgende plaatsingen op posten in
delegaties kunneneen langere periode bestrijken.
Tot slot moetener maatregelen worden getroffen op het gebied van de sociale infrastructuur (zie "sociaal
beleid" hieronder). Bij het vaststellen van nieuwe bepalingen moet ten volle rekening worden gehouden
met de consequenties daarvan voor de mogelijkheden waarover de Commissie moet beschikken om op
ruime geografische basis aan te werven, met de voorwaarden die in de lidstaten gelden, en met anderekostenvanadministratieve enbudgettaire aard.
Actie 54 Sociaal beleid
Het sociaalbeleid vandeCommissie moet wordenherzieninhet licht vande volgendedoelstellingen:
•Verbetering vande voorzieningenvoor kinderopvang;
•Begeleiding van nieuwe personeelsleden, hun partners en gezinnen, om ze te helpen zich aan het
leven ineenander land aante passen;
•Bijstand aan personeelsleden die met specifieke problemen te kampen hebben en aan
gepensioneerden;
•Sportcentrum: de mogelijkheden van het centrum in Overijse en het gebruik ervan moeten opnieuw
wordenbekeken.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
DG Personeelszaken en administratie, met assistentie van de Groep planning en coördinatie personele
middelen
504. TIJDSCHEMA
Actie 52 Juli2000: Inste lling van een "klantenpanel".
Februari2001: Besluit over detoekomstige rolvanDG Personeelszakenenadministratie
enoverdeverbeteringendie indat DGmoetenwordeningevoerd.
Actie 53 Oktober 2000: Overlegdocument met een algemene evaluatie van de lopende activiteiten
op het gebied van de verbetering van de arbeidsomstandigheden, en een actieplan voor de
komende jaren, met ontwerp-voorstellenbetreffende de vereiste statuutswijzigingen.
Mei 2001: Presentatie van het voorstel voor statuutswijzigingen aan het Interinstitutioneel
comité voor het statuut (na intern overleg binnen de Commissie).
December 2001: Indiening van een Commissie-voorsteltot wijziging van het statuut bij de
Raad.
Actie 54 Oktober 2000: Overlegdocument over het sociaalbeleid met eenalgemene evaluatie van
het huidigebeleideneenactieplanvoordekomende jaren.
51HOOFDSTUK IV –MENSELIJK KAPITAAL
XIX -TRANSPARANTIE VAN HET PERSONEELSBELEID
1. DOEL
Sommige hervormingsacties op het gebied van het personeelsbeleid kunnen alleen worden uitgevoerd als
het ambtenarenstatuut wordt gewijzigd. De aspecten die moeten worden gewijzigd, zijn bij elke actie
vermeld. Voorts is aangegeven waar verder moet worden nagedacht over de wenselijkheid van eenwijziging. Aanhet beginseldat vooralle instellingenéénenhetzelfde statuut geldt, wordt niet geraakt.
De rechtsvoorschriften die op grond van het statuut zijn vastgesteld, moeten worden vereenvoudigd en
gecodificeerd. De resultaten hiervan zullen voor alle personeelsleden toegankelijk worden gemaakt.
Voorts moeten de administratieve procedures van de Commissie voor de toepassing van het statuut
worden verbeterd, zodat juiste toepassing van het statuut gewaarborgd is. Tevens moet worden nagegaan
of het statuut geen duidelijk achterhaalde bepalingen bevat. Het uiteindelijke doel van deze acties is de
rechtenende plichtenvanhet personeeltransparant te maken.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 55 Duidelijke regels, en duidelijkheid bijde toepassing ervan
Door wijzigingen in de uitvoeringsbepalingen en in de adminstratieve procedures kan er al veel worden
verbeterd. De teksten over de uitvoering van het statuut zullen worden gecodificeerd en vereenvoudigd
om transparante en rechtvaardige toepassing van het statuut te garanderen. In afwachting van die
vereenvoudiging moet al het mogelijke worden gedaan om de bestaande regels zo efficiënt, duidelijk en
consequent mogelijk toe te passen. In elk geval zullen de administratieve procedures van de Commissie
voordetoepassing vanhet statuut wordenherzien.
De transparantie zal worden verbeterd door een geconsolideerde versie van het statuut, alsmede van
uitvoeringsbepalingen, belangrijke besluiten van de Commissie en administratieve basisbesluiten via het
intranet van de Commissie bekend te maken. De teksten zullen regelmatig worden bijgewerkt.
Actie 56 Het statuut
Het statuut zal - volledig in overleg met de personeelsvertegenwoordiging - worden onderzocht op
duidelijk achterhaalde bepalingen die niet nodig zijn om het permanente karakter, de onafhankelijkheid
en de kwaliteit van het Europese ambtelijk apparaat te waarborgen. Dit betekent niet dat de inschakeling
van paritaire comités, die uit vertegenwoordigers van het personeel en van de administratie bestaan, bij
het personeelsbeleidvande Commissie (envanandere instellingen) ter discussie komt. Welzullende rol
ende wijze van functioneren vandeze comités opnieuw wordenbekekenomhunefficiëntie te verhogen.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 55-56 DG personeelszaken en administratie, met assistentie van de Groep voor planning en
coördinatie inzake menselijk kapitaal.
524. TIJDSCHEMA
Actie 55 Juli2000: online-publicatie vande geconsolideerde versie vanhet statuut envandaarmee
verband houdende besluiten en documenten van de Commissie.
December 2000: resultatenvande herziening vande administratieve procedures voor de
toepassing vanhet statuut.
Actie 56 December 2000: resultatenvanonderzoek vanhet statuut. Afhankelijk hiervan, eerste
lezing door deCommissie vaneenvoorsteltot wijziging vanhet statuut.
Mei 2001: na overleg met de vakbonds- en beroepsorganisaties dient de Commissie een
voorstelinbijhet Interinstitutioneelcomitévoorhet statuut.
December 2001: indiening vanhet voorstelbijde Raad.
53HOOFDSTUK IV –MENSELIJK KAPITAAL
XX -TUCHTREGELING
1. DOEL
Elke organisatie heeft rechtvaardige en doeltreffende tuchtregels nodig. In de Commissie vergt dit een
duidelijk geheel van regels en richtsnoeren over de rechten en de plichten van de ambtenaren, adequate
stimuli, rechtvaardige, doeltreffende en efficiënte tuchtprocedures, en passende sancties wanneerpersoneelsleden bij het vervullen van hun ambtelijke plichten in gebreke blijven.
De huidige tuchtprocedures van de Commissie vertonen een aantal tekortkomingen, zoals met name het
ontbreken van een tuchtraad die op stabielere basis werkzaam is. Verder verlopen de procedures vaak te
langzaam en zijn de personeelsleden onvoldoende geïnformeerd over hun verplichtingen en de mogelijke
consequenties van het niet-nakomen van die verplichtingen.
Een groot aantal verbeteringen is mogelijk binnen de bestaande regels. Op sommige punten zal het
statuut moeten worden gewijzigd om de regeling te verbeteren in het belang van de verdachten, hun
collega's ende instelling.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 57 Administratieve verbeteringen
Preventieve maatregelen, waaronder de publicatie van een vademecum waarin de rechten en de plichten
van de ambtenaren duidelijk zijn uitgelegd; interne voorschriften voor het inleiden van procedures;
oprichting vaneen verruimd permanent secretariaat vande tuchtraad; richtsnoeren betreffende op de ernst
van de fout afgestemde sancties; bepalingen die het fraudebestrijdingsbureau OLAF in staat stellen in de
tuchtraadte getuigen wanneer het relevant onderzoek heeft verricht; bekendmaking van de tuchtbesluiten
(waaruit de namen zijn verwijderd omde vertrouwelijkheid te beschermen).
Actie 58 Verbeteringen in het statuut
Explicitering en verduidelijking van de onderzoeksbevoegdheid; oprichting van een interinstitutionele
tuchtraad; wijziging van de voorschriften voor de schorsing, in ernstige gevallen, van ambtenaren tijdens
de tuchtprocedure; oprichting van een rechtsdienst om bij geschillen het standpunt van de administratie
voor te bereiden en aan de tuchtraad voor te leggen en de vragen van de tuchtraad te beantwoorden
(momenteel komt de beklaagde, meestal vertegenwoordigd door advocaten, voor de tuchtraad. Het
standpunt van de administratie wordt schriftelijk aan de tuchtraad voorgelegd en de administratie is
daarna niet meer vertegenwoordigd inde procedure voordetuchtraad).
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 57-58 DG personeelszaken en administratie, met assistentie van de Groep voor planning en
coördinatie inzake menselijk kapitaalen vanhet Secretariaat-generaal.
544. TIJDSCHEMA
Actie 57-58 Oktober 2000:overlegdocument over detuchtregeling, met voorstellenvoorde verbetering
vande administratieve procedures enstatuutswijzigingen.
Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerpbesluit van de Commissie betreffende
administratieve verbeteringen van de tuchtprocedures.
Oktober 2000: eerste lezing door de Commissie van een voorstel tot wijziging van het
statuut.
April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie inzake administratieve
verbeteringen.
April 2001: indiening van een voorstel tot wijziging van het statuut bij het
Interinstitutioneel comité voor het statuut, na overleg met de vakbonds- en
beroepsorganisaties.
December 2001: indiening vanhet voorsteltot wijziging van het statuut bijde Raad.
55HOOFDSTUK IV –MENSELIJK KAPITAAL
XXI - REGELS VOOR KLOKKENLUIDEN
1. DOEL
In een besluit van de Commissie van 2 juni 1999 zijn aan het personeel duidelijke instructies gegeven
over de wijze waarop het onregelmatigheden moet melden.
De personeelsleden moeten hun diensthoofd of directeur-generaal, de secretaris-generaal of het Europees
Bureau voor fraudebestrijding (OLAF) inlichten als zij aanwijzingen vinden van mogelijke fraude,
corruptie of andere onwettige activiteiten die de belangen van de Gemeenschappen schaden. Die
verplichting geldt ook bijaanwijzingen voor ernstig plichtsverzuim dat aanleiding kan geven tot tucht- of
strafrechtelijke vervolging. Personen die deze verplichtingen nakomen, mogen niet onrechtvaardig of
discriminerend wordenbehandeld omdat zijdergelijke informatie meedelen.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 59 In het statuutop tenemen rechten en plichten met betrekking tot het melden van wandaden
De regels inzake klokkenluiden moeten o.m. de volgende waarborgen bieden: bescherming voor de
klokkenluider die te goeder trouw en in het algemeen belang handelt, daarbij geen persoonlijk voordeel
nastreeft en de procedures van zijn dienst in acht neemt; bescherming tegen valse aantijgingen; de
mogelijkheid om wandaden te melden via interne kanalen in elke dienst van de Commissie, zonder dat
daarbijnoodzakelijk de hiërarchische weg moet wordengevolgd; bepaling van meldingskanalen buiten de
Commissie en van de omstandigheden waarin onthullingen aan die kanalen moeten worden beschermd;
verduidelijking dat het voor managers in de Commissie niet volstaat dat een zaak aan het OLAF voor
onderzoek wordt gemeld, maar dat zij zelf het nodige moeten doen om de onder hun aandacht gebrachte
problemente verhelpen.
Actie 60 Oprichting van een centrale bemiddelingsdienst
Voortbouwendopdebestaandeombudsdienst moet eencentralebemiddelingsdienst wordenopgericht die
verdere bijstand en onpartijdig advies verleent en fungeert als een contactpunt voor gevallen waarbijgeen
sprake is van vermoedelijke fraude of activiteiten die de financiële belangen van de Gemeenschap
schaden.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 59-60 DG personeelszaken en administratie, met assistentie van de Groep voor planning en
coördinatie inzake menselijk kapitaaland SG.
4. TIJDSCHEMA
Actie 59-60 Oktober 2000: overlegdocument over regels inzake klokkenluiden, met voorstellen voor
noodzakelijke wijzigingen in het statuut en duidelijker voorschriften inzake het melden
vanwandadenaan het OLAF.
Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerpbesluit van de Commissie tot vaststelling van
regels voor personeelsleden die ongeoorloofd gedrag melden volgens de bestaande
procedures.
Oktober 2000:ontwerpvooreen interinstitutioneelakkoordinzake klokkenluiden.December 2000:oprichting vaneencentrale bemiddelingsdienst.Maart 2001:goedkeuring vanhet besluit vande Commissie.
56HOOFDSTUK IV –MENSELIJK KAPITAAL
XXII -SALARISSEN EN PENSIOENEN
1. DOEL
Het Europese ambtelijk apparaat moet zijn functie onafhankelijk en in permanent verband kunnen blijven
uitoefenen en de Commissie moet personeel van het hoogste kwaliteits- en bekwaamheidsniveau kunnen
aantrekken en in dienst houden om haar belangrijke taken te kunnen vervullen. Met name moet debezoldiging op een zodanig peil liggen dat voldoende personen van kwaliteit uit alle lidstaten
belangstelling hebben voor deze ambten zodat, zoals het statuut vereist, in de samenstelling van het
ambtelijk apparaat voor een zo breed mogelijk geografisch evenwicht kan worden gezorgd. In het licht
hiervan verbindt de Commissie zich ertoe erop toe te zien dat de hervorming niet leidt tot een
verslechtering van de arbeidsvoorwaarden van het huidige personeel.
De volgende jaren staat het salaris- en pensioenstelsel voor grote uitdagingen. Ten eerste verstrijkt de
huidige methode voor de jaarlijkse aanpassing van de salarissen (met inbegrip van toelagen en
pensioenen) van het personeel van alle EU-instellingen op 1 juli 2001. De Commissie zal tijdig in 2000
een nieuwe regeling moetenvoorstellenomdeze methodete vervangen. Ten tweede zalde Commissie in
de komende jaren een voorstel moeten indienen om ervoor te zorgen dat het pensioenstelsel op lange
termijn inevenwicht blijft.
Tijdens het overleg heeft het personeel terecht opgemerkt dat deze kwesties in principe los staan van de
hervorming. Wel is het zo dat de hervorming een extra dimensie aan de onderhandelingen over de
methode en de pensioenen zal toevoegen. In dit actieplan worden belangrijke wijzigingen in het statuut
voorgesteld, en sommige daarvan (bijvoorbeeld de lineaire loopbaanstructuur, de vervroegde
pensionering en sociale bepalingen) hebben consequenties voor de totale budgettaire uitgaven van de
lidstaten voor het personeel van de EU-instellingen. Wegens de tijd die nodig is om de wettelijk vereiste
overlegprocedures te doorlopen (zie het bijgevoegde tijdschema), kan de Commissie onmogelijk nog dit
jaar bij de Raad een voorstel indienen dat met deze consequenties rekening houdt. Het voorstel van de
Commissie aan de Raad betreffende de wijzigingen die in het kader van de hervorming in het statuut
moetenwordenaangebracht, is gepland voor december 2001.
Het ziet er dus naar uit dat in de Raad twee afzonderlijke reeksen onderhandelingen zullen worden
gevoerd – de eersteover de methode vanaf juni2000 ende tweedeover de wijziging van het statuut vanaf
december 2001. Beide hebben budgettaire consequenties. Dit scenario zal waarschijnlijk
contraproductief zijn voor alle betrokkenen. Het biedt niet de mogelijkheid alle budgettaire
consequenties van de maatregelen met betrekking tot de salarissen van het EU-personeel in hun geheel te
bezien. Voor het personeel zou voor een middellange periode materiële onzekerheid ontstaan, aangezien
in beide onderhandelingsrondes financiële aspecten ter sprake komen. Naar alle waarschijnlijkheid
zouden als gevolg van dergelijke overwegingen de voorstellen van de Commissie voor diepgaande
hervormingen in het gedrang wordengebracht ofzelfs afgezwakt moetenworden.
De vraag is dus hoe deze twee punten- enerzijds salarissen en pensioenen, anderzijds de hervorming - het
best kunnen worden aangepakt om het uiteindelijke doel te bereiken, namelijk de uitvoering van deze
ambitieuze hervorming met behoud van de bezoldiging op een zodanig peil dat de EU-instellingen
hooggekwalificeerd enveeltalig personeelkunnenaantrekkenen indienst houden.
572. NIEUWE ACTIES
Actie 61 Salarissen en pensioenen: voorgestelde aanpak
Aangezien er een zeer reëel verband bestaat tussen salarissen en pensioenen enerzijds en de hervorming
anderzijds, en twee opeenvolgende grote onderhandelingsrondes een zeer complex gebeuren zijn, bestaat
de beste oplossing voor het personeel, de Commissie en de Raad in één enkele allesomvattende
onderhandelingsronde met de Raad, waar zowel de salarissen en pensioenen als de herziening van het
statuut aanbod komen.
Om dit doel te bereiken zou de Commissie in de loop van dit jaar bij de Raad een voorstel moeten
indienen dat twee onderdelen omvat. Een eersteonderdeel zou een voorstel zijn om de huidige methode,
de tijdelijke bijdrage, de salarisstructuur en de pensioenregeling te verlengen voor een korte periode van
tenhoogstetweejaar. Ineentweedeonderdeelzou de Commissie zichertoe verbinden omde Raad tegen
december 2001 een geïntegreerd pakket voor te leggen betreffende de herziening van het statuut, een
nieuwe methode en maatregelenomte zorgen voor een evenwichtig pensioenstelselop lange termijn. Opdeze manier zou er ruim voldoende tijd zijn om tot een akkoord in de Raad te komen voordat dan de
methode midden 2003 verstrijkt. Tegen een dergelijke aanpak, die grote praktische voordelen biedt,
bestaangeen juridische bezwaren.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
DG personeelszakenenadministratie
4. TIJDSCHEMA
Actie 61 Juni2000: mededeling vande Commissie
7891011121234567891011
Overlegdocument De Commissie legt de voorgestelde wijzigingen
in het statuut voor met het oog op
interinstitutioneeloverlegDeCommissie onderzoektde
voorstellen na afloop van het
interinstitutioneeloverlegIndiening bij de Raad van een voorstel
tot wijziging van het statuut
Overleg met de vakbonds- en beroepsorganisaties Interinstitutioneel comité
7891011121234567891011
OverlegdocumentOverleg met de vakbonds- en
beroepsorganisaties
DeCommissielegtdevoorgesteldewijzigingen
in het statuut voor met het oog op
interinstitutioneeloverlegInterinstitutioneelcomité
De Commissieonderzoekt de
voorstellen na afloop van het
interinstitutioneel overlegProposition demodification du
statut au Conseil
(A) HUIDIGSTANDPUNT VANDERAAD
7891011121234567891011
Indiening bij de Raad van een voorstel inzake
demethode,detoelagen &depensioenenDehuidigemethodeverstrijktII. SALARISSEN &PENSIOENEN
7891011121234567891011
Mededeling van de Commissie over een aanpak in twee fasen: (1) voorstel om de huidige
methodeongewijzigd te verlengen met tweejaar (pensioenen en toelagen - Bijlage VII);
(ii)verbintenisom in december 2001een geïntegreerdvoorstelin tedienenIndiening bij de Raad van een
geïntegreerd voorstel betreffende
het statuut, demethodeen depensioenen(B) AANPAKVANDECOMMISSIEI. HERVORMING VAN HET PERSONEELSBELEID -VOORBEELDEN VAN GESPREKSONDERWERPEN ,MET
BIJBEHOREND TIJDSCHEMA
2001
2001
20012001(A) SOCIAALBELEID-ARBEIDSVOORWAARDEN &GELIJKE KANSEN
(B) LOOPBAANSTRUCTUURjuni 2000 dec 2001juli aug sept okt nov dec feb maart apr mei juni juli aug sept okt nov
dec 2001 juni 2000
juni 2000
juni 2000dec 2001
dec 2001juli aug sept okt nov dec feb maartapr mei okt juli aug septjuni nov
juli aug sept okt nov dec feb maartapr mei juni juli aug sept okt nov
juli aug sept okt nov dec feb maartapr mei juni juli aug sept okt novFIGUURII
HOOFDSTUK IV –MENSELIJK KAPITAAL
XXIII - CONSEQUENTIES VAN DE HERVORMING VOOR DE PERSONELE
MIDDELEN
1. DOEL
Door de hervorming zullen de efficiency en de doeltreffendheid van de werkzaamheden van de
Commissie worden verhoogd en zullen personele middelen vrijkomen die voor kernactiviteiten kunnen
worden ingezet. Om, naarmate de nieuwe systemen worden ingevoerd, van deze voordelen te profiteren,
zal evenwel eerst moeten worden geïnvesteerd. De Commissie heeft reeds personeel overgeplaatst voor
de kernsectoren van de hervorming, zoals financiële controle en activiteitsgestuurd management in de
directoraten-generaal. In het kader van de hervorming moet ook worden geïnvesteerd in betere
vakkennis, modernere IT-voorzieningeneneenefficiënter gebruik vande personele middelen.
Nu reeds is duidelijk dat sommige hervormingsvoorstellen permanente consequenties zullen hebben voor
het personeel. Het betreft met name:
•Deontwikkelingvanopleidingalseenkernelement vaneenmodernpersoneelsbeleid;
•De ontwikkeling en ruimere toepassing van informatiesystemen in de centrale administratie en in de
delegaties;
•De moderniseringvanhet arbeidsklimaat envanhet sociaalbeleid, ende uitvoering vaneenverbeterd
programma voorgelijkekansen.
Voorts zalineenaantaldienstentijdelijk extra personeel moeten worden ingezet ombij de uitvoering van
de voorgestelde hervormingen de overgang naar de nieuwe systemen mogelijk te maken. Hierbij gaat het
met name om:
•De investering inactiviteitsgestuurd management inde directoraten-generaal;
•De opstelling vannieuwe richtsnoeren voor het personeelsbeleid inde DG's ende centrale diensten;
•Het wegwerken van de achterstand bij de nog betaalbaar te stellen betalingsverplichtingen en de nog
uit te voeren betalingen. Voor de buitenlandse hulp alleen al zijn er nog 4300 dossiers die elk apart
moetenwordenonderzocht. Sommige gaanterugtottwintig jaar geleden;
•Het financiële beheer inde DG's wanneer de nieuwe systemenwordeningevoerd.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 62 Evaluatie van deconsequenties van de hervorming voor de personele middelen en
beleidsmaatregelen naar aanleiding daarvan
De Commissie zalalle consequenties vande hervorming voor de personele middelen inventariseren in het
kader van de raming van de personeelsbehoefte die zij tegen september 2000 zal maken. Zij zal een
regeling instellen voor de overplaatsing van personeel binnen en tussen de verschillende diensten om
ervoor te zorgen dat de toewijzing van personeel strookt met haar kernactiviteiten en beleidsprioriteiten.
Voorts zal een groep van Commissarissen worden opgericht die onder leiding van de Voorzitter alle
mogelijkheden voor overplaatsing binnen en tussen de DG's zal onderzoeken en een evaluatie zal maken
van de totale personeelsbehoefte. Hierbij zal de mogelijkheid om niet-kernactiviteiten te externaliseren
wanneer dit efficiënter is en de verantwoordingsplicht niet schaadt, ten volle in aanmerking worden
genomen.
Als uit deze evaluatie blijkt dat de Commissie, na herschikking van het personeel, over te weinig
personeelsleden beschikt omhaar kernactiviteiten en beleidsprioriteiten uit te voeren, zalzijop basis van
aanbevelingen van de groep Commissarissen een voorstel bij de begrotingsautoriteit indienen om het
nodige extra personeel beschikbaar te stellen. Dit zou in september 2000 gebeuren via een nota van
wijzigingen.
Voorts zullen ongeveer 200 ambten voor twee jaar (2000-2001) ter beschikking worden gesteld om de
initiële maatregelen in het kader van de hervorming te kunnen uitvoeren. Deze ambten zullen worden
toegewezenop basis vaneen lijst van inaanmerking komende activiteiten. Zijzullen worden vrijgemaakt
door het aantal ongebruikte posten van de personeelsformatie te verkleinen. Uiteraard zal bij deze
maatregel rekening worden gehouden met het maximumaantal ambten dat volgens de personeelsformatie
is vastgesteld en met het maximumbedrag aankredieten volgens titelA-1 vande begroting.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
DG begroting enDG personeelszakenenadministratie.
4. TIJDSCHEMA
Actie 62 April2000: voorontwerpvanbegroting voor2001.
Mei2000: besluit van het college over detoewijzing van200 ambten.
September 2000: mededeling vande Commissie over de personeelsbehoefte.
HOOFDSTUKV-AUDIT, FINANCIEELMANAGEMENTEN CONTROLE
XXIV – BEVOEDHEDEN, VERANTWOORDELIJKHEID EN
VERANTWOORDINGSPLICHT VAN ORDONNATEURS EN LIJNMANAGERS
1. DOEL
De voorwaarden om een echt verantwoordelijkheidsgevoel te creëren, zijn: ten eerste, duidelijke
taakomschrijvingen; ten tweede, dat iedereen weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn en wat ze
inhouden; en ten derde, billijke en geloofwaardige instrumenten om overtredingen van de regels aan te
pakken.
Financieel management betreft het beheren van financiële middelen van de Gemeenschap die voor het
bereiken van de doelstellingen van activiteiten moeten worden besteed; het is maar één van de aspecten
van het operationeel management van die activiteiten. De delegatie van de ordonnantiebevoegdheid moet
daarom coherent zijn met de verantwoordelijkheidsketen binnen het managementproces, die loopt van de
gewone ambtenaar, via de directeur-generaal, naar de Commissie. Daarom moet de persoon die het
operationele besluit neemt tot uitvoering van een actie waarmee uitgaven gemoeid zijn, zoveel mogelijk
ookdegene zijndie de uitgaventoestaat.
De taken en verantwoordelijkheden van de ordonnateur en die van de operationeel manager kunnen in dit
verband dus niet van elkaar worden losgekoppeld. Het is van belang dat het rentmeesterschap over
Gemeenschapsmiddelenwordttoevertrouwd aanpersonendie over de vereiste kwaliteitenbeschikken.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 63 Taakomschrijving voor alle financiële actoren
Er zullen duidelijke regels inzake rechten en plichten van alle financiële actoren (ordonnateurs,
rekenplichtigen, financieel controleurs), met een precieze omschrijving van de verantwoordelijkheden,
worden opgesteld. Alle financiële actoren zullen deze regels bij hun aanstelling ontvangen en een
adequate opleiding krijgen. Wie de in dit charter vastgelegde gedragsregels overtreedt, zal de verleende
bevoegdheden worden ontnomen. In het charter zal worden bepaald welke autoriteit tot intrekking
bevoegd is enwelke procedure daarbijzalwordengevolgd.
Actie 64 Delegatie van bevoegdheden
De bevoegdheid om uitgaven toe te staan, zal door de Commissie worden verleend aan ambtenaren van
de Gemeenschap, op wie de aansprakelijkheidsregels vanhet Statuut vantoepassing zijn. Het charter voor
ordonnateurs zalregels bevatten voor de delegatie van de ordonnantiebevoegdheid binnen de diensten. De
persoon die het operationele besluit neemt tot uitvoering van een actie die uitgaven meebrengt, moet
zoveel mogelijk ook degene zijn die als ordonnateur optreedt. Op sommige specifieke, nader te bepalen,
gebieden zou de bevoegdheid omuitgaven goed te keuren bij het College kunnen blijven; in dat geval zal
de administratieve verantwoordelijkheid van de dienst die de uitgaven beheert, worden geregeld
overeenkomstig de regels die internbinnende Commissie gelden voor deuitvoering vande begroting.
Actie 65 Afschaffingvan voorafgaande visering door een centraal orgaan
De verplichting om voorafgaand aan het aangaan van betalingsverplichtingen of het toestaan van
uitgaven, goedkeuring van de Financieel Controleur te verkrijgen, zal komen te vervallen. Ook zal het
niet langer verplicht zijn om voordat een overeenkomst wordt gesloten het advies van de Raadgevende
Commissie voor aankopen en overeenkomsten in te winnen. (Zie Hoofdstuk V-XXVIII – De
Overgangsfase, voor overgangsregelingen in afwachting dat het Financieel Reglement wordt aangepast).
De rekenplichtigenzullende juistheid vande door ordonnateurs verleende kwijtingenniet controleren.
Voor deze actie is een eenparig besluit van de Raad tot herziening van het Financieel Reglement nodig en
moet het adviesvandeRekenkamer envanhet EuropeesParlement wordeningewonnen.
Actie 66 Panel financiële onregelmatigheden
Zonder dat daarmee afbreuk wordt gedaanaan de rolvan OLAF, zalde directeur-generaal van een dienst,
voordat hij een disciplinaire procedure inleidt, financiële vergissingen of gevallen waarin
onregelmatigheid wordt vermoed zonder dat er sprake is van fraude, voorleggen aan een Panel Financiële
onregelmatigheden, dat als een soort van helpdesk advies zal verstrekken. Dit panel zal onderzoeken of
het systeem tekortkomingen vertoont en zo ja, wat de rol is van de persoon die verantwoordelijk is voor
het management- en controlesysteem. Het Panel zal een adviserende taak hebben; deze procedure is een
tussenstadium tussen de ontdekking van een onregelmatigheid en de eventuele inleiding van een formele
disciplinaire procedure. De betrokken ambtenaar dient het recht te hebben door het Panel te worden
gehoord. Voor zover mogelijk zal het Panel corrigerende of preventieve maatregelen aan de directeur-
generaalaanbevelen. Het Panelkaneen beroep doenop de dienst Interne Audit (zie Actie 68) omvia een
bijzondere audit bepaalde feitenteonderzoeken.
Actie 67 Het Statuut de enigemaatstaf voorfinanciële aansprakelijkheid
De financiële aansprakelijkheid van ambtenaren die in welke hoedanigheid ook bij het beheer van
activiteiten met een financiële impact betrokken zijn, zal in het Statuut van de ambtenaren worden
geregeld. De hierdoorredundant wordende bepalingen van het Financieel Reglement in zijn huidige vorm
welke op de financiële actoren betrekking hebben, zullen naar aanleiding van de reglementsherziening
worden geschrapt. Deze maatregel heeft geen gevolgen voor de aansprakelijkheidsregeling voor
rekenplichtigenwaarin het FinancieelReglement voorziet.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 63 DG Begroting, TFAR, met assistentie van de Groep voor planning en coördinatie (GPC)
inzake financiëlecircuits.
Actie 64 Alle DG's, DG Begroting, met assistentie vande GPC financiële circuits.
Actie 65 DG Begroting, met assistentie van de GPC financiële circuits.
Actie 66 DG Begroting, met assistentie vanTFAR, DG ADMIN.
Actie 67 DG Begroting
4. TIJDSCHEMA
Actie 63 mei2000 (besluit vande Commissie).
Actie 64 begin 2001 (goedkeuring van de interne regels van de Commissie voor de uitvoering van
de begroting 2001).
Actie 65 april2000 (Voorstelvoorherziening vanFinancieelReglement).
Actie 66 juni2000 (besluit vande Commissie).
Actie 67 april2000 (Voorstelvoorherziening vanFinancieelReglement).
HOOFDSTUK V - AUDIT, FINANCIEELMANAGEMENT EN CONTROLE
XXV – OPRICHTING VAN EEN CENTRALE DIENST INTERNE AUDIT
1. DOEL
Gezien de omvang en de complexiteit van haar financiële operaties moet de Commissie ervan op
aankunnen dat de financiële risico's behoorlijk worden beheerd en dat de middelen doelmatig worden
gebruikt. Zij heeft behoefte aan een algemene strategie voor de permanente monitoring van de werking
van de interne controlesystemen en van de controles op de uitgaven die uit de EU-Begroting, inkomstenofeigen middelenwordengefinancierd.
Een geschikte manier om de auditwerkzaamheden van de Commissie te structureren, zou erin bestaan
systematische controles na de uitvoering van verrichtingen en verificaties van de gebruikte systemen ter
plaatse te laten verrichten door gespecialiseerd personeel van de controle-units van de DG's (zie Actie
81). Ter completering daarvan zou een centrale dienst Interne audit actief zijn, met als belangrijkste taak
de werking vande binnende Commissie ingestelde interne controlefuncties en-systemente analyseren.
De nieuwe dienst zal als opdracht hebben het management bij de Commissie op de volgende terreinen te
ondersteunen: (1) risicobeheersing , (2) uitoefening van toezicht op de regelmatigheid, (3) onafhankelijke
beoordeling van de kwaliteit van het beheer en van de controlesystemen en (4) formulering van
aanbevelingen om de doelmatigheid en doeltreffendheid van de operaties te verbeteren en een optimale
inzet van Commissiemiddelen te garanderen (qua veiligheid en qua kosten-batenverhouding). De dienst
Interne Audit heeft in het algemeen tot doel alle activiteiten van de Commissie te auditeren en daarover
redelijke zekerheid te verschaffen, en met name op onafhankelijke wijze een oordeel te vellen over degeschiktheid en de deugdelijkheid van de interne controlesystemen van de Commissie voor al haar
werkzaamheden, de geschiktheid en de effectiviteit van de systemen en acties te onderzoeken en, meer
algemeen, de prestaties van de Commissiediensten wat betreft het uitvoeren van beleid, programma's en
acties kwalitatief te evalueren.
De dienst is een hoeksteen van het nieuwe systeem van de Commissie voor middelenbeheer en intern
toezicht, en zal op het gebied van management, deskundigheid en capaciteiten aan de hoogste eisen
moeten voldoen.
2. RECENTE ACTIES
Bij het huidige DG Financiële Controle is een nieuw ambt van adjunct-directeur-generaal met
bevoegdheid voor interne audit gecreëerd. Deselectieprocedure is op 3februarivanstart gegaan.
De Groep planning en coördinatie Interne Audit heeft zijn eindverslag “A new Framework for Resource
Management and Internal Auditing in the Commission” op 22.02.2000 aan de Vice-voorzitter voor
Hervorming bezorgd.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 68 Oprichting van een onafhankelijke dienst Interne audit tegen mei 2000
Onder directe verantwoordelijkheid van de Vice-voorzitter voor Hervorming zal een onafhankelijke en
professionele dienst Interne Audit worden opgericht, in overeenstemming met de aanbevelingen van het
Comité van onafhankelijke deskundigen, tweede verslag, 4.13.3. Het hoofd van de nieuwe dienst moet
evenveelonafhankelijkheid krijgen als de Financieel controleur momenteel wordt geboden op grond van
het Financieel reglement, en moet dus autonoom kunnen beslissen over het uitvoeren van audits, de
handhaving vaneenprofessioneelniveau van auditing en de inhoud van verslagen. De betrokkene zaleen
speciaal voor deze functie aangetrokken hooggekwalificeerde en ervaren personaliteit uit de auditsector
zijn.
De Commissie zalin maart 2000eenbeslissing nemen over de oprichting ende organisatie van de nieuwe
dienst. De dienst zal waarschijnlijk een bezetting hebben van, alle rangen bijeen, circa 80 ambtenaren,
van wie ongeveer 65 gekwalificeerde en ervaren auditors. De nieuwe dienst zal geleidelijk worden
uitgebouwd op grond van de in de Commissie met interne audit opgedane ervaring. Om de aanwezige
deskundigheid optimaal te gebruiken, zal aan het personeel van de Commissie een uitnodiging worden
gericht opdat degenen die over de nodige deskundigheid en kennis beschikken zich kandidaat zouden
stellen, en zal vervolgens een intern vergelijkend onderzoek worden georganiseerd. Er zal ook personeel
van buiten de Commissie, onder anderen nationale deskundigen uit de auditdiensten in de lidstaten,
worden aangeworven. De voorbereidende werkzaamheden zullen de opstelling van een ontwerp-
werkprogramma voor de periode 1 mei-31 december 2000, de opste lling van een gedragscode voor het
personeel en de ontwikkeling van een gemeenschappelijke visie op interne audit omvatten. De nieuwe
organisatie zaltegen1 mei2000 vormwordengegeven.
Het nieuwe hoofd van de Interne Audit zal voor het einde van 2000 een Intern Auditplan voor 2001 en
een Termijnauditplan voor 2001-2003 moeten opstellen. Op basis van de geconstateerde behoeften zal
een tweede uitnodiging worden gedaan zodra het hoofd van de dienst over redelijke zekerheid beschikt.
Tegen maart 2001 zal de dienst Interne Audit aan het Comité follow-up audit (zie Actie 71) en aan het
College het intern auditverslag over 2000 overleggen, waarin zal worden gerapporteerd over de
oprichting van de dienst en over de resultaten van de audit van het hervormingsproces in de operationele
DG's.
Actie 69 Rapportering en planning van dedienst InterneAudit
Het hoofd van de dienst Interne Audit is onafhankelijk van de andere diensten en kan om het even
wanneer zulks nodig wordt geacht, rapporteren aan de Vice-voorzitter voor Hervorming en eventueel aan
de Voorzitter en het College. Hij/zij zal op basis van een voortschrijdend driejarig Termijnauditplan een
jaarlijks Intern Auditplan opstellen waarin de te verrichten auditwerkzaamheden worden vastgesteld.
Beide plannen zullen het risico als uitgangspunt hebben. De dialoog tussen de dienst Interne audit en de
personen of diensten waarvan de werkzaamheden worden onderzocht mag niet meer dan een maand in
beslag nemen, waarna het auditverslag moet worden voltooid. Het hoofd van de dienst is
verantwoordelijk voor alle auditverslagen en dient jaarlijks een Auditverslag over de verrichte
werkzaamheden en de bereikte resultaten te presenteren. Het jaarlijks Auditverslag zal openbaar worden
gemaakt. Het nieuwe hoofd van de Interne Audit zal voor het einde van 2000 een Intern Auditplan voor
2001 eneenTermijnauditplan voor 2001-2003 moetenopstellen.
Actie 70 Scheiding van interne audit enfinanciële controle
Het streven om de interne audit onafhankelijk te maken door de kansen op conflicten tussen de interne
audit en de financiële controle te elimineren, kan worden gerealiseerd door wijziging van artikel 24 van
het Financieel reglement in het kader van de herziening en, in afwachting daarvan zoveel mogelijk via
eensysteemwaarbij het hoofd vande dienst Interne Audit - onder verantwoordelijkheid van de Financieel
controleur - aan de Vice-voorzitter voor Hervorming rapporteert. De voorgestelde wijziging van het
Financieel Reglement houdt in dat een intern auditor bij de Commissie, met equivalente
onafhankelijkheid, de bevoegdheid zou uitoefenen die bij het Verdrag aan de financieel controleur is
verleend. De Commissie zal bij de Raad, het Parlement en de Rekenkamer aandringen op een snelle
goedkeuring van deze wijziging van artikel 24, die afzonderlijk zou moeten worden behandeld. Totdat
artikel24 is gewijzigd, zal de dienst Interne Audit organisatorisch in het huidige DG Financiële Controle
moeten worden ingepast, zij het fysiek op een andere plaats, en zalhet hoofd van de dienst de positie van
adjunct-directeur-generaal voor Interne Audit bij het DG Financiële Controle bekleden. Na die
interimperiode zalde dienst Interne Audit eenafzonderlijke, onafhankelijke structuur vormen.
Actie 71 Comité Follow-up Audit
Een Comité Follow-up Audit zal het College van commissarissen bijstaan bij het vervullen van zijn
verplichtingenuit het Verdragenandere wettelijke instrumentenenovereenkomsten, doorde kwaliteit en
de integriteit van de werkmethoden van de Commissiediensten op het gebied van boekhouding,
rekenschap en rapportering te garanderen. Het Comité Follow-up Audit zal toezicht houden op de
onafhankelijkheid van de dienst Interne Audit en met name op (1) de controlemechanismen van de
Commissie, via de resultaten van de audits van de dienst Interne Audit en de Europese Rekenkamer, (2)
de uitvoering van naar aanleiding van audits gedane aanbevelingen, en (3) de kwaliteit van de
auditwerkzaamheden. Voorts zal het Comité zorgen voor een doeltreffende communicatie tussen het
College, de Rekenkamer, de dienst Interne Audit en de directeuren-generaal en de financiële diensten van
de Commissie. Commissarissenendienstenkunnen, via het Comité, de dienst Interne audit verzoeken om
assistentie en specifieke audits. Het Comité zal ten hoogste vijf leden tellen, van wie er vier lid van de
Commissie zijn, en zal worden voorgezeten door het lid van de Commissie dat bevoegd is voor de
begroting. Het vijfde lid zal buiten de Commissie worden gekozen en beschikken over de nodige
ervaring en kennis op het gebied van goed bestuur en controle. Het Comité Follow-up Audit zal een
raadgevend orgaanzonder uitvoerende bevoegdhedenzijnendoor eensecretariaat wordenbijgestaan.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 68 DG ADMIN (voor personeels- en logistieke aangelegenheden), Task Force Reform (voor
Actie 68 -co-ördinatie van andere voorbereidende werkzaamheden tot mei 2000), Hoofd
van dienst Interne Audit (voor opstelling van auditcharters).
Actie 69 Dienst Interne audit
Actie 70 DG Begroting
Actie 71 Secretariaat-generaal of DG Begroting (voor voorbereiding en oprichting van een
secretariaat).
4. TIJDSCHEMA
Actie 68 Voormei2000 en, wat betreft auditcharters, zo snel mogelijk.
Actie 69 December 2000 (Intern Auditplan 2001 en Termijnauditplan 2001-2003) en maart 2001
(jaarlijks InternAuditverslag 2000).
Actie 70 April2000 (presentatie van voorstelvoor herziening vanFinancieelReglement).
Actie 71 Zo spoedig mogelijknadegoedkeuringvanhet chartervoorhetComitéFollow-upAudit.
HOOFDSTUK V - AUDIT, FINANCIEELMANAGEMENT EN CONTROLE
XXVI – OPRICHTING VAN EEN CENTRALEFINANCIËLEDIENST
1. DOEL
Er moet centrale professionele bijstandverlening enadvisering wordengebodenaaniedereendie te maken
krijgt met budgettair en financieel beheer. Dit zal de coherentie in de vaststelling en toepassing van
regels, procedures en normen in de hele Commissie vergroten. Het is onlosmakelijk verbonden met de
grotere verantwoordelijkheid die financiële actoren wordt gegeven: om verantwoordelijk te kunnenhandelen, moetenzijeerst over de nodige kennis en middelenkunnen beschikken.
Anderzijds kande naleving vanregels en procedures het best worden gewaarborgd door deze beschikbaar
te stellen voor alle ambtenaren in een geconsolideerde, eenvoudige, duidelijke en vlot toegankelijke
vorm. Duidelijke, gemeenschappelijke en geconsolideerde regels en procedures zijn met name dringend
nodig op het gebied van subsidies en overheidsopdrachten. Toepassing van concurrentieprocedures voor
toekenning van financiële middelen, volledige informatie over financieringsmogelijkheden, eerlijke
behandeling van alle inschrijvers, transparante selectieprocedures, bekendmaking van de resultaten, een
goede follow-up enevaluatie, zijnprincipes die rigoureus moeten worden toegepast. Het probleem van de
keuze tussen een subsidie en een overheidsopdracht moet worden geregeld. Ten slotte moet de
Commissie inzake overheidsopdrachtenhet goede voorbeeld geven.
2. RECENTE ACTIES
De in 1998 bij DG Begroting opgerichte centrale eenheid contracten is begonnen met de opstelling van
standaardcontracten, het verlenen vanadvies enhet ontwerpvaneengegevensbank inzake contracten.
In juli 1998 heeft de Commissie overeenstemming bereikt over een vademecum inzake subsidiebeheer,
dat sinds 1 januari1999 moet wordentoegepast. Detoepassing ervan wordt momenteelgeëvalueerd en de
resultatendaarvanzullen in februari2000 beschikbaar komen.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 72 Oprichting van een Centrale financiële dienst
Een Centrale financiële dienst (binnen DG Begroting) moet het regelgevend kader vastleggen - met
inbegrip vansectorale financiële regels - voor het gebruik van Gemeenschapsmiddelen, de minimumeisen
inzake interne controles vaststellen, advies geven aan degenen die deze toegewezen middelen beheren en
instaan voor terugvorderingen, gemeenschappelijke informatiesystemen inzake financieel beheer
ontwikkelenenonderhouden, en- samen met het DG Personeelszaken en administratie en de operationele
DG's - opleidingen op financieel gebied organiseren. De dienst moet een gebruiksvriendelijke en
interactieve intranetsite ontwikkelen waar alle regels, handboeken en andere inlichtingen te vinden zijn
over alle aspecten van rechtstreeks of onrechtstreeks financieel beheer. De dienstverlening moet worden
afgestemd op de behoeften van de "klanten" en het jaarverslag van het DG Begroting moet feedback
bevatten over de mate van tevredenheid van de gebruikers op basis van een regelmatige enquête. In het
kader vande ontwikkeling van voorstellen voor financiële procedures moet de financiële dienst het advies
van de dienst Interne Audit inwinnen, teneinde te waarborgen dat de deskundigheid die bij deze dienst
aanwezig is voldoende aan bod komt.
Actie 73 Advies over contracten
Oprichting van een eenheid Contracten die ordonnateurs en de Commissie moet adviseren over
contracten. Deze eenheid zal worden belast met het opstellen van standaardcontracten, het beheer van de
contractendatabank (zie onder) en advisering inzake contractmanagement en de procedures inzake
overheidsopdrachten (zie Actie 94 voor het testen van de fraudebestendigheid van systemen voor
contract- en offertebeheer).
Actie 74 Contractendatabank
Alle door de Commissie gesloten contracten en financieringsovereenkomsten moeten worden verwerkt in
een centrale gegevensbank. Voortaan zal de Commissie geen voorstellen tot het aangaan van
betalingsverplichtingen meer aannemen voordat alle gegevens over de beoogde contractant in de
gegevensbank zijn ingevoerd. De gegevensbank zal alle relevante informatie bevatten over het voorwerp
van het contract, de contractant, de begunstigden (met inbegrip van belangrijke onrechtstreeks
begunstigden) ende tenuitvoerlegging.
Actie 75 Handboeken voor financieel beheer
De regels zullen worden vastgelegd en verspreid in eenvoudige handboeken die steeds zullen worden
bijgewerkt. In deze handboeken zullen de beginselen van goed financieel beheer in praktische termen
worden uitgelegd; hierdoor vormen zij een gids voor de aanpak van financiële vraagstukken van het
ontwerp van een actie tot de evaluatie van de resultaten. De opleidingen inzake financieel en budgettair
beheer zullenop deze handboekenwordengebaseerd.
Actie 76 Contracten en subsidies
De beginselen voor de toekenning van en het toezicht op contracten en subsidies zullen worden
vastgelegd ineenapart gedeelte van het herziene Financieelreglement.
Overwogen zal worden een orgaan op te richten, onafhankelijk van de ordonnateurs, dat klachten in
verband met aanbestedingsprocedures kanafhandelen.
Actie 77 Gebruikersnetwerken
De Centrale financiële dienst zal gebruikersnetwerken tot stand brengen om te zorgen voor een
doeltreffende verspreiding van informatie, om goede praktijken op te sporen en uit te wisselen en om
feedback te krijgen van operationele diensten. De werking van en het aantal bestaande
gebruikersnetwerkenzalin dit verband aangepast engestroomlijnd worden.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 72 DG Begroting, met assistentie van de Groep voor planning en coördinatie (GPC) inzake
financiële circuits.
Actie 73 DG Begroting
Actie 74 DG Begroting, met assistentie van de GPC financiële circuits.
Actie 75 DG Begroting, TFRA, met assistentie vande GPC financiële circuits.
Actie 76 DG Begroting, met assistentie van de GPC financiële circuits.
Actie 77 DG Begroting
5. TIJDSCHEMA
Actie 72 Mei 2000 (besluit van de Commissie inzake de oprichting van een Centrale financiële
dienst), intranetsite voltooid tegen juni2001.
Actie 73 Juni2000.
Actie 74 Juni2001 (tijdelijke contractendatabank operationeel; beslissing inzake de configuratie van
de toekomstige definitieve databank).
Actie 75 November 2000.
Actie 76 April 2000 (voorstel van de Commissie voor de herziening van het Financieel reglement);
onderzoek naar de noodzaak van een herziening van het reglement van orde van de
Commissie.
Actie 77 Heel2000.
HOOFDSTUK V – AUDIT, FINANCIEELMANAGEMENT ENCONTROLE
XXVII – FINANCIEELMANAGEMENT EN CONTROLE BINNEN DE
DIRECTORATEN-GENERAAL
1. DOEL
De directeur-generaal is verantwoordelijk voor het hele managementproces, vanaf de bepaling van de
doelstellingen tot en met de resultaten. Dat omvat ook de wettigheid, regelmatigheid en doeltreffendheid
van de financiële beslissingen die hij/zij neemt, een verantwoordelijkheid die niet langer zal worden
gedeeld met de Financieel controleur, respectievelijk de rekenplichtige nadat hun visum vooraf,
respectievelijk hun controle op de juistheid van de kwijting afgeschaft zullen zijn. Directeuren-generaal
zullener daaromzeker vanwillenzijn dat de interne controle bij hundienst goed is. De Intern auditor van
de Commissie wordt verantwoordelijk voor het onderzoek van de doelmatigheid en de doeltreffendheid
van het beheer, alsmede van de interne controlesystemen in de diensten.
Interne controle omvat alle beleidsmaatregelen en procedures die door het management van een eenheid
worden opgesteld en uitgevoerd om ervoor te zorgen dat de doelstellingen van de eenheid op
economische, doelmatige en doeltreffende wijze worden bereikt; dat externe regels en
beheersdoelstellingen en regelingen in acht worden genomen; dat bezittingen en informatie worden
beschermd; dat fraude en vergissingen worden voorkomen en opgespoord, en dat de boekhouding van
deugdelijke kwaliteit is en tijdig betrouwbare financiële informatie en managementinformatie wordt
verstrekt.
Dit betekent dus dat interne controle tot de verantwoordelijkheid van alle personeelsleden behoort.
Interne controle moet een onderdeel zijn van de uitvoerende werkzaamheden, zodat snel kan worden
gereageerd op veranderende situaties en de kwaliteit van besluitvorming en delegatie kan worden
verbeterd. Het kernpunt van de financiële controle is het bepalen van de taken en verantwoordelijkheden
van elk personeelslid dat bij het besluitvormingsproces betrokken is, omdat alle taken op een of andere
manier financiële consequenties hebben.
Elk DG stelt een Jaarlijks Activiteitenverslag op (Zie hoofdstuk III-VIII - Activiteitsgestuurd
management (AGM)) met een beschrijving van de bereikte resultaten, details over het gebruik van de
toegewezen middeleneneen bijlage met de financiële rekeningenvanhet DG volgens een modeldat door
de rekenplichtige van de Commissie zal worden vastgesteld. De directeur-generaal dient in het verslag
uitdrukkelijk te verklaren dat de voor de interne controle toegepaste procedures een adequate garantie
biedendat deonderliggende transacties wettig enregelmatig zijn uitgevoerd.
Elk DG moet de organisatiestructuur invoeren die nodig is om ervoor te zorgen dat de interne controles
goed functioneren. De eenheden financiële aangelegenheden zullen een belangrijke rol blijven spelen in
de begrotingsprocedures en bij het ontwerpen en het beheer van de financiële systemen van de DG's. De
directeur-generaal moet beslissen in hoeverre de goedkeuring vooraf van de eenheid financiële
aangelegenheden noodzakelijk kan of moet blijven voor belangrijke transacties. Hoewel de structuren en
instrumenten bij de diensten van de Commissie zo uniform mogelijk moeten zijn, lijkt een identiek
systeemvoor alle DG's niet adequaat, omdat de uitgavenprofielen, de eisen inzake financieel management
en controlemogelijkheden, en de daarmee corresponderende modellen voor interne controle verschillen
per DG. Het lijkt verstandiger om, door externe deskundigen gevalideerde, uniforme minimumnormen
vast te stellen dan aan alle diensten een geharmoniseerd kader op te leggen. Parallel met dit alles zal een
analyse van de benodigde personele middelen moeten worden gemaakt en zullen middelen moeten
worden gevonden om bekwaam personeel aan te trekken en te behouden. Via recrutering en opleiding
(zie hoofdstuk V-XXIX – Personele middelen en opleiding) zouden managementcapaciteiten, vooral op
het gebied van financieel management, moeten worden vergroot.
Er zal bijzondere aandacht moeten worden geschonken aan de externe betrekkingen, zowel in verband
met de huidige verdeling in de verantwoordelijkheden voor de verschillende stadia van de projectcyclus,
als inverband met de decentralisatie bijde financiële bijstand.
2. RECENTE ACTIES
Externe evaluatie vande uitvoering enresultaten vanSEM 2000: juli1999
3. NIEUWE ACTIES
Actie 78 Minimumnormen voor de interne controle
De Centrale Financiële Dienst zal gemeenschappelijke minimumnormen vaststellen voor de interne
controle binnen de DG's en zal advies verstrekken over de tenuitvoerlegging ervan. Deze normen zullen
de systemen en functies aangeven (b.v. schriftelijke toewijzing van taken, definitie van
verantwoordelijkheden, principe van scheiding van taken, controlefunctie, monitoring, interne
handleidingen, codificatie van procedures, opleiding, enz.) die moeten worden ingevoerd in alle geld
uitgevende diensten. Elke ordonnateurdienst moet de eindverantwoordelijkheid nemen voor doorlichting
van de eigen interne controlesystemen en de directeuren-generaal moeten ervoor zorgen dat de interne
controle in hun diensten adequaat is. Elk DG moet schriftelijk zijn system voor financieel management en
controle vastleggen op een wijze die door de Centrale Financiële Dienst wordt vastgesteld. Dit document
moet toegankelijk zijn voor alle personeelsledenen moet steeds wordenbijgewerkt. Eenkopie ervan moet
ter informatie aan DG Begroting en aan de dienst Interne audit worden toegezonden. Deze documenten,
de gebruikersnetwerken en de auditverslagen van de DG's en de dienst Interne audit zullen de Centrale
Financiële Dienst de nodige informatie verschaffen om de invoering van de minimumnormen in de hele
Commissie te verifiëren. De Centrale Financiële Dienst zaldie normen zo nodig bijwerken.
Actie 79 Scheiding van taken enfinanciëlecircuits
Elke financiële transactie moet zowel uit uitvoeringstechnisch als uit financieel oogpunt worden
beoordeeld voordat de uitgave wordt toegestaan. Aan de hand van een risicoanalyse van activiteiten en
een kosteneffectiviteitsanalyse van het gebruik van middelen en expertise, beslist elke directeur-generaal
wat de meest geschikte taakverdeling en het bijbehorende organisatieschema is. Er zullen aanbevolen
organisatiemodellen worden vastgesteld voor elk type uitgave (zie hoofdlijnen van de financiële circuits
in bijlage bijdeze fiche).
Actie 80 Ontwikkeling in de rol van deeenheden voor financiële aangelegenheden in de DG's
De eenheden financiële aangelegenheden worden het voornaamste contactpunt met DG Begroting en
zullen ervoor moeten zorgen dat de regels en procedures in het hele DG bekend zijn en dat over de
ervaringen van de gebruikers ermee wordt gerapporteerd. Zij ontwerpen en beheren de financiële
systemen van de DG's, stellen het financieel gedeelte van het jaarlijks activiteitenverslag van het DG op
en zorgen ervoor dat de boekhoudkundige informatie volledig, begrijpelijk en voor alle personeelsleden
toegankelijk is. Deze eenheden zullen de operationele diensten adviseren en assisteren. In sommige
financiële circuits zullen zijde financiële evaluatie van een financiële transactie uitvoeren (zie Actie 79),
dit zal meestal het geval zijn voor aanbestedingsprocedures. In deze eenheden zou, als de directeur-
generaal het dienstig acht, een functie voor goedkeuring vooraf kunnen worden gecombineerd met andere
aspecten van financiële planning en financieeltoezicht. Deze controle vooraf zaleen aanvullende garantie
zijn voor deordonnateur, maar zalzijn verantwoordelijkheid niet verminderen.
Actie 81 Versterking van de rol van de controlefunctievan de DG's
Bij elk DG zal personeel voor audit komen dat in de eerste plaats tot doel heeft de directeur-generaal
zekerheid te verschaffen met betrekking tot de goede werking vande interne controles over de activiteiten
van het DG, met inbegrip vande financiële activiteiten. Dit personeel, (afhankelijk van de omvang van de
financiële verantwoordelijkheden van het DG, één of meer personen, en vaak niet een hele eenheid) zou
ook moeten worden betrokken bij de evaluatie en de verbetering van de interne controleregelingen, de
interne regels en procedures en de risico-evalutie. Het personeel in deze functie zal rechtstreeks aan de
directeur-generaal rapporteren, om de nodige onafhanklijkheid en het nodige gezag binnen het DG te
garanderen. Dit personeel zal onafhankelijk onderzoek uitvoeren naar het gebruik dat het DG van de
begrotingsmiddelen heeft gemaakt, naar systemen, programma's en prestaties, alsmede controles achteraf
verrichten op activiteiten op deze gebieden. Het jaarlijks programma van dit personeel zou worden
opgesteld in samenwerking met de directeur-generaal en met inachtneming van verzoeken van alle
eenheden of directoraten, die bij het beheer van de financiële middelen van de DG's betrokken zijn. Het
resulterende programma zal aan de dienst Interne audit worden meegedeeld om overlapping van
werkzaamheden te voorkomen. Tenslotte zou het auditpersoneel in de DG's, onder de algemene
verantwoordelijkheid van DG Begroting, ook verantwoordelijk zijn voor de contacten met de
Rekenkamer voor aangelegenheden die van belang zijn voor het DG.
Actie 82 Verklaring van de directeur-generaal in haar/zijn Jaarlijks Activiteitenverslag
Elke directeur-generaal moet rekenschap afleggen over een goed en doeltreffend beheer van de financiële
middelen, zowel wat betreft de beslissingen als het toezicht op de getroffen besluiten, d.w.z. door de
interne controle. Deze verantwoordelijkheid moet door elke directeur-generaal worden verwoord in een
verklaring in haar/zijn Jaarlijkse Activiteitenverslag, dat adequate interne controles zijn ingevoerd en dat
uit de inhet verslag gegevenanalyse blijkt dat de middelenzijn gebruikt voor de doeleinden waarvoor ze
bestemd waren. De jaarrekeningen van de DG's zullen in het jaarlijks activiteitenverslag worden
opgenomen. De hoofden van de eenheden en de directeuren nemen de verantwoordelijkheid voor hun
bijdragen aan dit verslag. Door het jaarverslag te ondertekenen neemt de directeur-generaal de
verantwoordelijkheid voorde juistheid ende volledigheid van de meegedeelde gegevens, bevestigt hij dat
de middelen zijn gebruikt voor de doeleinden waarvoor ze bestemd waren en dat de ingevoerde interne
controleprocedures op adequate wijze de wettigheid en de regelmatigheid van de onderliggende
transacties garanderen. Deze jaarlijkse activiteitenverslagen worden door het College ingediend bij de
Raad, het Europees Parlement ende Rekenkamer.
Actie 83 Adequate personeelsbezetting
Directeuren-generaal mogen alleen nieuwe uitgavenverplichtingen op zich nemen als zij ervan overtuigd
zijn dat zij, zowel kwalitatief als kwantitatief, voldoende personeel hebben om ze te beheren. Conform
het Activiteitsgestuurd Management (AGM) zullen bij nieuwe programma's voor financiële interventies
in de rechtsgrondslag de personele en administratieve middelen worden aangegeven die nodig zijn voor
eengoede monitoring encontrole. Deze middelenwordenopgegeven ineenpercentage vande totale voor
het programmabeschikbaar gestelde financiële middelen.
4. EERST VERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 78 Centrale Financiële Dienst (CFD), met assistentie van de dienst Interne audit, OLAF, de
groep Planning en coördinatie (GPC) van financiële circuits en de Task Force Hervorming
(TFHer)
Actie 79 Alle DG's, met assistentie vande CFD, de GPC van financiële circuits ende TFHer
Actie 80 Alle DG's, met assistentie vande CFD, de GPC van financiële circuits ende TFHer
Actie 81 Alle DGs, met assistentie vande CFD ende TFHer
Actie 82 Alle DG's.
Actie 83 Alle DG's
5. TIJDSCHEMA
Actie 78 Juni2000 (ontwerpvoorstel), september 2000 (besluit vande Commissie)
Actie 79 Gedurende het hele jaar 2000
Actie 80 Gedurende het hele jaar 2000
Actie 81 Gedurende het hele jaar 2000
Actie 82 April 2001 voor het eerste jaarlijks activiteitenverslag. Voor de daaropvolgende jaren zal
een zodanig tijdschema worden vastgesteld dat een optimaal gebruik van dat verslag als
rapportagemiddel in de jaarlijkse cyclus voor de toewijzing van de financiële middelen
gewaarborgd is.
Actie 83 Met ingang van2000.
73FIGUURIII: HETFINANCIËLECIRCUIT
Actiemet
financiële consequenties Uitgaven
Dubbeleevaluatie
(principe vanscheidingvan taken)
Model 1 : Volledig gedecentraliseerd, zonder "tegengewicht" Model 2 : Gedeeltelijk
gedecentraliseerd
(Voorbeeld :direct beheer van eengroot aantal projecten) (Voorbeelden :proceduresvooropenbare
aanbestedingen;direct beheer van eenkleinaantalprojecten;gezamenlijkbeheer)
Model 3 : Volledig gedecentraliseerd met "tegengewicht" Model 4 : Gecentraliseerd
(Voorbeelden: gevoeligetransacties; proefperiodevoor delijnmanager) (Voorbeeld: DG'smet zeer weinig uitgaven)Behandelend
ambtenaarFinancierings-
ambtenaarOrdonnateur
Directeur-generaal
Lijnmanager=
ordonnateur
Behande-
lend
ambtenaarFinancie-
ringsambte-
naarEenheid financiële
aangelegenhedenDirecteur-generaal
Lijnmanager=
ordonnateurEenheid financiële
aangelegenheden
Behande-
lend
ambtenaarFinancie-
rings-
ambtenaar
Directeur-generaal
Lijnmanager=
ordonnateur
Behande-
lend
ambtenaarFinancie-
ringsambte-
naarEenheid financiële
aangelegenhedenDirecteur-generaal
Lijnmanager Eenheid financiële
aangelegenheden =
ordonnateur
Behande-
lend
ambtenaarFinancie-
rings-
ambtenaarBASISMODELLENVAN FINANCIËLECIRCUITS
Het basismodel moet doordedirecteur-generaal worden vastgesteld. Criteriavoordekeuze: risicoanalyseen kosteneffectiviteit vanhet gebruikv an demiddelen. Een DGkan verschillendefinanciële
circuitshebben indien het verschillendesoorten uit gavenbeheert
74HOOFDSTUK V – AUDIT, FINANCIEELMANAGEMENT ENCONTROLE
XXVIII – DEOVERGANGSFASE
1. DOEL
Op grond van het huidige wettelijke kader, het Financieel reglement, moet het visum vooraf centraal
gegeven blijven worden en is de Financieel controleur verantwoordelijk voor de financiële controlevooraf en voor de interne audit. Daarom kan het visum vooraf, waarvoor nu door het DG Financiële
controle wordt gezorgd, niet onmiddellijk volledig worden afgeschaft of worden vervangen door een
automatisch technisch visum voor alle transacties. De geplande herziening van het Financieel reglement
belet echter niet dat de interne controles in de diensten worden verscherpt en dat deonafhankelijkheid en
deskundigheid vande interne audit wordenvergroot.
De Commissie zal ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheden van de ambtenaren tijdens de
overgangsperiode duidelijk worden afgebakend en dat de – gecentraliseerde of gedecentraliseerde–
controle vooraf snel en doeltreffend functioneert. Om dat te bereiken is de uitvoering van de hervorming
zó gepland dat wordt gegarandeerd dat vóór elke wijziging eerst de voor een veilige uitvoering vereiste
middelen en instrumenten ter beschikking zullen worden gesteld (zie overzicht van het uitvoeringsproces
in de bijlage bij deze fiche): in het Charter voor de financieel verantwoordelijken (Actie 63) zal hun
financiële aansprakelijkheid worden aangegeven; de financiële afdelingen van operationele DG's zullen
wordenversterkt door overplaatsing van financiële controleurs (Actie 86); assistentie zal worden verleend
aan operationele DG's voor het opstellen van hun actieplan om te voldoen aan de minimumnormen voor
de interne controle (Actie 85); er zullen vereenvoudigde en geconsolideerde regels en procedures worden
uitgewerkt (Actie 75); alle personeelsleden die bij financiële aangelegenheden betrokken zijn, zullen
grondig worden opgeleid (Actie 91); de voortgang in het wijzigingsproces zal worden beoordeeld (Actie
87); de directeuren-generaal zullen verklaren of zij al dan niet adequate interne controles hebben
ingevoerd (Actie 82). Dank zij dit uitvoeringsproces moeten de financiële en controlesystemen van de
Commissie tegen medio 2001 doeltreffend en betrouwbaar genoeg zijn om zonder gecentraliseerd visum
vooraf te kunnen functioneren. Indien sommige diensten die uitgaven doen, evenwel niet de met deze
hervorming beoogde hoge normen bereiken tegen de tijd dat de het nieuwe Financieel reglement van
kracht wordt, zal het visum vooraf op hun transacties worden gehandhaafd totdat deze normen zijn
bereikt.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 84 Overzicht en evaluatie van de thans toegepaste interne controles en financiële procedures
Elk DG zalschriftelijk, opeenwijze die door DG Begroting zal worden vastgesteld, zijn thans toegepaste
interne controles en financiële procedures beschrijven. Het zal ook ter controle zelf een evaluatie van de
toereikendheid van de ingevoerde systemen uitvoeren. De huidige procedures inzake financieel beheer en
controle in de Commissie zullen worden getoetst aan het ontwerp-voorstel voor minimumnormen (zie
Actie 78). Daarmee zal rekening worden gehouden voor de vaststelling van de definitieve
minimumnormen.
Actie 85 Invoering van adequate interne controles en financiële procedures
Aan de hand van de resultaten van de evaluatie van de thans toegepaste systemen, zal elk DG een
basiscontrolemodel (overeenkomstig figuur III) opgestellen om adequate interne controles in te voeren.
De DG's zullen ook een plan opstellen om hun personeel de nodige middelen en opleiding voor een
degelijk financieel beheer te verschaffen.
75Actie 86 Decentralisatie
Het visum vooraf zal worden gegeven door financiële controleurs die worden gedetacheerd bij de
operationele DG's en die rapporteren aan de Financiële controleur van de Commissie. Een centrale dienst
in DG Financiële controle zal zorgen voor de coördinatie en voor de assistentie van de gedetacheerde
financiële controleurs. De overplaatsing van financiële controleurs zalgebeuren volgens de behoeften van
de operationele DG's.
Actie 87 Evaluatie van devooruitgang die door de diensten van de Commissie bij het
veranderingsproces is geboekt
De dienst Interne audit zalde verbetering en de versterking van de interne controlesystemen van de DG's
evalueren. Er zullen formele verklaringen over de door de diensten geboekte vooruitgang worden
opgesteld(maar geenformeeloordeelover de kwaliteit vande interne controlesystemen vande diensten).
Deze verklaringenzullenworden gebruikt voor de jaarlijkse activiteitenverslagen van de DG's voor 2000.
De dienst Interne audit zal het college via het Comité follow-up audit adviseren over de jaarlijkse
activiteitenverslagenvande operationele ende horizontale DG's voor 2000. Verwacht wordt dat de dienst
Interne audit van april2001 tot en met december 2002 bij alle DG's grondige audits van de management-
encontrolesystemenzaluitvoeren.
Actie 88 DG Financiële controle en algemene inspectie van de diensten
Zodra het Financieel reglement niet meer bepaalt dat de Financiële controle een visum vooraf afgegeven
moet hebben, houdt deze dienst optebestaan. De andere taken dan afgifte van een visum vooraf, die deze
dienst thans heeft, zullen geleidelijk worden gedecentraliseerd parallel met het uitvoeringsproces: de
interne audit zal door de dienst Interne audit worden overgenomen in mei 2000, opleiding en coördinatie
van de samenwerkingsprotocollen voor administratieve overeenkomsten met de lidstaten zullen worden
overgedragen aan de Centrale financiële dienst in mei 2000, de controles achteraf en de systeemaudits in
de lidstaten zullen aan de operationele DG's worden overgedragen in juli-augustus 2000. De Algemene
inspectie van de diensten zal ophouden te bestaan in mei 2000, nadat de activiteiten van de dienst zijn
overgenomendoor dedienst Interne audit.
Actie 89 Raadpleging van deCCAM
In afwachting van de herziening van het Financieel reglement, zal de Commissie op grond van het
huidige Financieel reglement nieuwe uitvoeringsbepalingen vaststellen wat de verplichte raadpleging van
de Raadgevende Commissie voor aankopenen overeenkomsten (CCAM) betreft. De bedragen waarboven
inschakeling vandeze commissie verplicht is worden verhoogd, maar voor lagere bedragen zal vrijwillige
raadpleging mogelijk blijven.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENSTEN
Actie 84 Alle DG's, met assistentie van de Centrale financiële dienst (vaststelling van een
gemeenschappelijk beschrijvingsmodel), de Groep planning en coördinatie (GPC) van
financiëlecircuits endeTFHer).
Actie 85 Alle DG's, ondersteund door de Centrale financiële dienst, de GPC van financiële circuits
ende TFHer.
Actie 86 DG Begroting, TFHer, DGPersoneelszakenenadministratie.
Actie 87 Dienst Interne audit.
Actie 88 DG Personeelszakenenadministratie.
Actie 89 DG Begroting.
764. TIJDSCHEMA
Actie 84 April2000 (beschrijving vande huidige systemen); juni-september 2000 (auto-evaluatie).
Actie 85 September 2000 (vaststelling van controlemodel), september-december 2000 (wijzigingen
inde organisatieschema's), juni2001 (toepassing vanalle minimumnormen).
Actie 86 Juli-augustus 2000.
Actie 87 Oktober 2000 –Maart 2001.
Actie 88 April 2000 (Besluit van de Commissie tot opheffing van de AID). Besluit van de
Commissie tot opheffing van DG Financiële controle zodra het nieuwe Financieel
reglement isaangenomen.
Actie 89 Juni2000 (besluit vande Commissie tot vaststelling van nieuwe uitvoeringsbepalingen).
77FIGUUR IV: OVERZICHT VAN HET UITVOERINGSPROCES OM
HET FINANCIEEL MANAGEMENT EN DE CONTROLECAPACITEIT BINNEN
DE DG'S TE VERSTERKEN
Maart April Mei Juni Juli September Okt-Dec 1stehelft2001
Acties doorDG's
Beschrijvingvanhuidigesystem
Eigen evaluatie vaninterne controlesystemen
Ontwerpvanhet controlesysteem
Toepassing v.d.
minimumnormen
Werkzaamhedenen ondersteuning door horizontale diensten
Oprichting dienstInterneaudit(DIA)
OprichtingCentralefinanciëledienst
Charter verantwoordelijkheid financiëleactoren
Minimumnormen voor interne controle
Uitvoeringshandleidingenmet vereenvoudigdeengeconsolideerderegelsenprocedures
Evaluatievandevooruitgang
in het wijzigingsproces(DIA)
Personelemiddelen
Bepaling van de behoeften en personele middelen van deDG's (alle
DG's)
Aanvullendeposten
Overplaatsing van financiële controleurs naar
operationeleDG's
Opleiding van personeeldat bij hetfinancieelmanagement betrokkenis
Principesenbegrippenvanhet nieuwe financiële systeem
Kostenefficiency(management)
Financieel management
(operationeel
personeel)
Pm. Inde periode maart-september 2000 zaleenevaluatie wordenuitgevoerd vande totale personeelsbehoeftenvande Commissie
78HOOFDSTUK V – AUDIT, FINANCIEELMANAGEMENT ENCONTROLE
XXIX – PERSONELEMIDDELEN ENOPLEIDING
1. D OEL
Een van de hoofddoelstellingen van het nieuwe audit-, financierings- en controlesysteem van de
Commissie is ervoor te zorgen dat de financiële operaties worden uitgevoerd door zeer bekwaam
personeel. Elk tekort aan personeel, vakbekwaamheid of deskundigheid zal de betrouwbaarheid van het
systeem ernstig ondermijnen. Omdat financiële aangelegenheden bovendien erg gevoelig liggen, zou dit
voor het personeel reden kunnen zijn om te so lliciteren naar functies waaraan geen financiële
verantwoordelijkheden verbonden zijn, waardoor zo'n tekort nog zou toenemen. Bij de algemene
evaluatie van de personeelsbehoefte van de Commissie zal daarom prioriteit moeten worden gegeven aan
financieel management en controle.
Opleiding is van even groot belang. Eerst zullen alle personeelsleden voorlichtingsvergaderingen
bijwonen over de uitgangspunten achter de financiële hervorming, om ervoor te zorgen dat de begrippen
en termen in verband met de nieuwe audit, financieel management en controlesystemen bij alle diensten
van de Commissie op dezelfde manier worden geïnterpreteerd. Daarna zullen de operationele
personeelsleden een grondige opleiding krijgen over budgettaire en financiële aangelegenheden, terwijl
de managers zal worden geleerd hoe ze bij uitgavenmeebrengende programma's de grootste
kosteneffectiviteit kunnen realiseren. De opleidingen zullen moeten wordentoegesneden op de dagelijkse
praktijk vande dienstenener zalruimgebruik moetenwordengemaakt vancasestudies.
2. N IEUWEACTIE
Actie 90 Evaluatie van de behoeften aan personele middelen voor financieel management en
controle
Tegelijk met de beschrijving van de huidige financiële circuits (zie Actie 84) zal een algemene evaluatie
van de personeelsbehoeften voor het financieel management worden uitgevoerd. Bij deze evaluatie zal
rekening worden gehouden met de kwantitatieve behoeften, zowel als met de behoeften aan
vakbekwaamheid en deskundigheid. DG Begroting zalde operationele DG's adviseren voor het opstellen
van vergelijkbare verantwoordingen van de behoeften en om te zoeken naar eventuele alternatieve
uitvoeringsmogelijkheden voor uitgavenactiviteiten die aanzienlijke personele middelen vereisen. In deze
evaluatie zal ook worden getracht omreferentiepunten vast te stellen voor het gebruik van middelen voor
financieel beheer encontrole bijalle dienstenvande Commissie.
De personeelsbehoeften zullen geleidelijk aan worden ingevuld door overplaatsing van personeel dat
thans werkzaam is in het DG Audit (zie Actie 86), toewijzing van een deel van de 200 posten die begin
mei 2000 beschikbaar zullen worden gesteld voor de uitvoering van de hervorming, herscholing van
personeel en, indien nodig, door een nota van wijziging bij het voorontwerp van begroting 2001 en/of
speciale vergelijkende onderzoeken.
Actie 91 Opleiding
A) Opleiding over de beginselen van het nieuwe financiële systeem van de Commissie
De beginselen van de hervorming (b.v. verantwoordelijkheid, verantwoordingsplicht, interne controle,
financiële organisatie van de DG's, enz.) zullen aan alle personeelsleden worden uitgelegd omte bereiken
dat alle begrippen en termen op dezelfde wijze worden geïnterpreteerd. Deze opleiding zal worden
ondersteund door een praktijkhandleiding waarin concrete voorbeelden van de toepassing van deze
beginselen in de dagelijkse werkzaamheden van de diensten zullen worden opgenomen. Personeelsleden
die taken op het gebied van het financieel beheer en/of de controle uitvoeren (conform de definitie van
79financieel beheer, zie Actie 63) zullen vóór juli2000 worden opgeleid en er zal voor worden gezorgd dat
zijmet de basisbeginselen vertrouwd zijn. De rest van het personeelzallater wordenopgeleid.
B) Scholing in "kosteneffectiviteit"
Managers van uitgaven meebrengende programma's zullen worden geschoold in de strategische aspecten
van het management van een programma, ten einde de kosteneffectiviteit te maximaliseren:
doelstellingen, middelen om de doelgroepen te bereiken, wie bevoegd is en waarom, evaluatie van sterke
en zwakke punten, feedback van de diverse afdelingen, verspreiding van de resultaten, enz. Voor het
opzetten van de opleidingen zal medewerking van buitenaf nodig zijn, maar er zal vooral naar worden
gestreefd een product op maat te krijgen. De opleiding zal worden gevolgd door een bezoek aan een –
openbare of particuliere – internationale organisatie om ervaringen uit te wisselen. Aan degenen die de
opleiding volgen, zal worden gevraagd de kennis die zij hebben verworven toe te passen door een
beknopte strategische evaluatie op te stellen van hun programma's die aan de politieke en budgettaire
besluitnemers vande Commissie wordenvoorgelegd.
C) Scholing in budgettair enfinancieel management
Alle personeelsleden die taken op het gebied van financieel management en/of controle uitvoeren zullen
grondig worden geschoold in financieel management, de financiële regelgeving en procedures van de
Commissie, de opstelling en uitvoering van de begroting, interne controlesystemen, contractmanagement,
monitoring en controle op acties, evaluatie, informatiesystemen, fraudebestrijdingsmethodes, enz. De rest
van het personeel zal een verplichte opleiding volgen om hun inzicht in financiële en budgettaire
aangelegenheden te verbeteren. De scholing zal worden ondersteund met handleidingen (zie Actie 75) en
case studies.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 90 DG Begroting, TFHer, met assistentie vande Groep voorplanning encoördinatie (GPC)
vanfinanciëlecircuits
Actie 91
A) DG Begroting, TFHer, met assistentie vande GPC van financiële circuits
(praktijkhandleiding voor deopleiding);
DG Begroting, TFHer (personeelfinancieel management encontrole);
DG Begroting, DG Personeelszaken en administratie (rest van het personeel).
B) DG Begroting, DG Personeelszakenenadministratie, TFHer, met assistentie vande GPC
vanfinanciëlecircuits.
C) DG Begroting, DG Administratie, OLAF, TFHer, met assistentie vande GPC van
financiële circuits.
4. T IJDSCHEMA
Actie 90 Juni2000 (voordeoperationele DG's), september 2000 (voor de Commissie).
Actie 91
A) April-juli2000 (personeel financieelmanagement encontrole);
September 2000 –juli2001 (rest vanhet personeel).
B) September-november 2000 (opleiding);
April-juni2001 (beknopteevaluatie vande strategische doelste llingen).
C) Januari-juni2001 (personeelfinancieelmanagement encontrole);
September 2001 –juli2002 (rest vanhet personeel).
80HOOFDSTUK V – AUDIT, FINANCIEELMANAGEMENT ENCONTROLE
XXX – BESCHERMING VAN DEFINANCIËLEBELANGEN VAN DE
GEMEENSCHAP
1. DOEL
In het kader van de hervorming moet de maximalisatie van de fraudebestendigheid van de wetgeving en
van de voorschriften inzake financieel management worden aangepakt. De samenwerking tussen de
Commissiediensten onderling, enerzijds, en tussen de Commissie en de lidstaten, anderzijds, moet beter
gedefinieerd worden, zodat doeltreffender kan worden opgetreden bij de preventie en opsporing van
onregelmatigheden, fraude encorruptie.
2. NIEUWE ACTIE
Actie 92 Richtsnoeren voor een goed projectbeheer
Deze richtsnoeren zullen ertoe bijdragen dat ambtenaren de hele levenscyclus van programma's en
projecten, van de opzet ervan tot de evaluatie van de eindresultaten, zakelijk juist aanpakken. De
bedoeling is te voorkomen dat de politieke, juridische en financiële belangen van de Gemeenschap door
de handelwijze van de administratie geschaad worden. Daartoe moeten ambtenaren en begunstigden
attent gemaakt worden op gedragingen die in bepaalde programma- of projectfasen tot onopzettelijke
fouten, belangenconflictenenonregelmatighedenkunnenleiden.
Actie 93 Betere coördinatie van de werkzaamheden van OLAF en andere diensten
Niettegenstaande het wettelijke kader voor OLAF is, om onregelmatigheden, fraude en corruptie
doeltreffender te bestrijden, een betere coördinatie en samenwerking nodig tussen OLAF, de nieuwe
dienst Interne audit en DGBegroting, alsmede, in een aantal gevallen, de Commissie Financiële
Onregelmatigheden en DG Personeelszaken en administratie. Er zal een praktischer regeling worden
getroffen omeen doelmatige en tijdige uitwisseling van informatie te bevorderen. Dit moet leiden tot eendoelmatiger gebruik vanbeschikbare hulpmiddelen en een snellere afronding van onderzoeksrapporten en
speciale auditverslagen, alsooktot resultatendie minder aanvechtbaar zijn. OLAF zal de DG's, die bij zijn
onderzoekenbetrokkenzijn, regelmatig over de stand vanzaken informeren.
Actie 94 Fraudebestendigheid van wetgeving en contractbeheer
Om de fraudebestendigheid te verbeteren, moeten de diensten van de Commissie voortaan voorstellen
met mogelijke consequenties voor de Gemeenschapsbegroting bij het overleg tussen de betrokken
diensten voor een risicoanalyse aan OLAF voorleggen. DG Begroting zal door OLAF worden bijgestaan
bijde doorlichting van de contractbeheerssystemen van de Commissie (b.v. standaardcontracten, centrale
databank voor contracten, managementinstrumenten). Ook zal OLAF gedurende de gehele
wetgevingsprocedure advies verlenen inzake fraudebestendigheid.
Actie 95 Optimalisering van het alarmsysteem
Door de oprichting van een centrale databank over alle contracten en subsidies (zie Actie 74) zal op de
aan de begunstigden verstrekte middelen kunnen worden toegezien. Het opzetten van deze databank zal
echter enige tijd in beslag nemen, en daarom zal intussen het alarmsysteem geoptimaliseerd worden door
de raadpleging ervan verplicht te stellen voordat betalingsverplichtingen in de boekhouding worden
opgenomen, alsmede door de verantwoordelijkheden van de betrokken diensten nauwkeuriger te
omschrijven, door de diensten die de betalingsopdrachten geven meer bij het hele proces te betrekken en
door een doeltreffender toezicht op de duidelijkheid van verwijzingen naar de eigen of andere
Commissiedienstendie de betalingsopdracht hebbengegeven.
81Actie 96 Doeltreffender beheer bij de terugvordering van ten onrechte betaalde bedragen
Om terugvorderingen doelmatiger en doeltreffender te volgen en te laten innen, moeten de
verantwoordelijkheden, die nu versnipperd zijn over het DG Begroting, het DG Financiële controle, de
Juridische dienst en - bijonregelmatigheden of fraude - OLAF, opnieuw worden bezien. Om voor de hele
Commissie alle problemen in verband met de terugvordering van ten onrechte betaalde bedragen aan te
pakken, is tegen juli2000 de oprichting van een organisatiestructuur met voldoende personeel gepland.
Voor een vlottere terugvordering zullen de procedures voor geschillenbeslechting verduidelijkt en
vereenvoudigd worden. Daartoe zullen met name ook de bestaande regelingen voor terugvordering van
eigen middelenopnieuw wordenbekeken.
Actie 97 Beter toezicht op de Structuurfondsen
Voor eenbeter toezicht op deuitvoering vanacties moetende lidstatengedetailleerde inlichtingenover de
voortgang van de projecten en de betalingen aan de eindbegunstigden verschaffen, en voorts gegevens
over financiële aanpassingen in en vervanging van projecten, en ten slotte over de additionaliteit. De
Commissie zal haar audits van de door de lidstaten verstrekte gegevens en haar controles op de
doeltreffendheid van de door hen toegepaste werkwijze verscherpen. Via verrekening zullen financiële
correcties worden toegepast, wanneer een lidstaat nalaat voldoende controles uit te voeren of de nodige
informatie te verschaffen.
Actie 98 Verbeterde goedkeuringsprocedure voor het EOGFL
Er zal een statistisch overzicht worden opgesteld waarin voor de periode vanaf 1996 vermeld is hoeveel
tijd de verschillende fasen van de goedkeuringsprocedure in beslag genomen hebben en er zullen
verbeteringenwordenvoorgesteld.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 92 DG Begroting, SG, Juridische dienst
Actie 93 OLAF, dienst Interne audit, DG Begroting, DG Personeelszakenenadministratie
Actie 94 Alle DG's, OLAF, DG Begroting
Actie 95 DG Begroting, Interne audit, Juridische dienst enOLAF, met assistentie vande Groepvoor
planning encoördinatie van financiële circuits
Actie 96 DG Begroting, OLAF, Juridische dienst, DG AGRI
Actie 97 DG REGIO
Actie 98 DG AGRI
4. TIJDSCHEMA
Actie 92 December 2000
Actie 93 December 2000
Actie 94 Vanaf mei2000
Actie 95 Juli2000
Actie 96 Juli2000
Actie 97 December 2000
Actie 98 Juni2000