Speciaal verslag De politiemissie van 
de EU in Afghanistan: 
gemengde resultatenNL 2015  nr. 07
EUROPESE
REKENKAME R

EUROPESE REKENKAMER  
12, rue Alcide De Gasperi  
1615 Luxemburg  
LUXEMBURG
Tel. +352 4398-1
E-mail: eca-info@eca.europa.eu  
Internet: http://eca.europa.eu
Twitter: @EUAuditorsECA  
YouTube: EUAuditorsECA
Meer gegevens over de Europese Unie vindt u op internet via de Europaserver ( http://europa.eu ).
Luxemburg: Bureau voor publicaties van de Europese Unie, 2015
Print ISBN 978-92-872-2525-2 ISSN 1831-0915 doi:10.2865/71225 QJ-AB-15-007-NL-C
PDF ISBN 978-92-872-2511-5 ISSN 1977-575X doi:10.2865/902595 QJ-AB-15-007-NL-N
EPUB ISBN 978-92-872-2473-6 ISSN 1977-575X doi:10.2865/229166 QJ-AB-15-007-NL-E
© Europese Unie, 2015
Overneming met bronvermelding toegestaan.
Voor gebruik of reproductie van figuur 1 is rechtstreekse toestemming van de auteursrechthouder vereist.
Printed in Luxembourg
De politiemissie van 
de EU in Afghanistan: 
gemengde resultaten
(uitgebracht krachtens artikel 287, lid 4, tweede alinea, VWEU)Speciaal verslagNL 2015  nr. 07
02
 Controleteam
In de speciale verslagen van de ERK worden de resultaten van haar doelmatigheids- en nalevingsgerichte controles van 
specifieke begrotingsterreinen of beheersthema’s uiteengezet. Bij haar selectie en opzet van deze controletaken zorgt de 
ERK dat deze een maximale impact hebben door rekening te houden met de risico’s voor de doelmatigheid of de naleving, 
de omvang van de betrokken inkomsten en uitgaven, verwachte ontwikkelingen en politieke en publieke belangststelling.
Deze doelmatigheidscontrole werd verricht door controlekamer III — onder leiding van ERK -lid Karel Pinxten — die is 
gespecialiseerd in het uitgaventerrein externe maatregelen. De controle werd geleid door ERK -lid Hans Gustaf Wessberg, 
ondersteund door Sabine Hiernaux -Fritsch en Fabrice Mercade, eenheidshoofden, Peter Eklund, kabinetschef van de heer 
Wessberg, Nikolaos Zompolas, teamleider en Emmanuel -Douglas Hellinakis, attaché in het kabinet van de heer Wessberg.
Van  links naar rechts:  F. Mercade, eenheidshoofd, ERK -lid H. G. Wessberg, 
S. Hiernaux -Fritsch, eenheidshoofd, P . Eklund, kabinetschef van de heer Wessberg, 
N. Zompolas, teamleider en E.-D. Hellinakis, attaché in het kabinet van de 
heer Wessberg.

03
 Inhoud
Paragraaf
 Lijst van termen en afkortingen
I–X Samenvatting
1–6 Inleiding
7–9 Reikwijdte en aanpak van de controle
10–76  Opmerkingen
10–21  Een relevant mandaat, maar een problematische start
11–14  Vorm geven aan EUPOL
15–21  Problemen bij het inzetten
22–30  Problemen bij de coördinatie van internationale inspanningen
23–27  Een Europese inspanning, maar geen overkoepelende Europese aanpak
28–30  Ondanks de inspanningen van de missie was de ruimte van EUPOL om belangrijke actoren te 
beïnvloeden beperkt
31–41  De ondersteunende diensten en begeleiding door het hoofdkantoor zijn in de loop der tijd 
verbeterd
32–36  De capaciteiten op het gebied van planning en verslaglegging zijn verbeterd, maar tekortkomingen blijven 
bestaan
37–41  De ondersteunende diensten en begeleiding door het hoofdkantoor: de gebreken worden aangepakt
42–65  EUPOLs voetafdruk: lokaal succes, maar algemene zorgen over duurzaamheid 
43–45  Voor twee van de drie actielijnen waren verbeteringen duidelijker waar te nemen
46–60 EUPOLs inspanningen op het gebied van opleiding waren grotendeels succesvol, maar dit geldt in mindere 
mate voor mentoring en advies; projecten hebben weinig bijgedragen tot de doelstellingen van de missie
61–65  De voorwaarden voor het bestendigen van de tot nu toe behaalde resultaten ontbreken nog
66–76  De nalatenschap van EUPOL: uitfasering — Wat is de volgende stap?
67–71  De planning van de exitstrategie is vergevorderd, maar er moet verder aan worden gewerkt
72–76  Liquidatie: er is een gecoördineerde en gestructureerde aanpak nodig
04 Inhoud
77–88  Conclusies en aanbevelingen
 Bijlage I — Tijdlijn EUPOL
 Bijlage II  — Vastleggingen en uitbetalingen van EUPOL per begrotingsperiode
 Bijlage III  —  De beoordeelde projectdossiers en dossiers over activiteiten op het gebied van 
mentoring van EUPOL
 Bijlage IV — Veldkantoren van EUPOL van 2007 tot 2014
 De antwoorden van de Commissie en van de EDEO
05
 Lijst van termen 
en afkortingen
Adviseren : Overdracht van kennis/het bieden van ondersteuning op korte termijn aan een groep, gericht op 
het vinden van oplossingen voor specifieke problemen en het ontwikkelen van projecten binnen een bepaald 
tijdsbestek ( bron:  EUPOLs handboek voor mentoring, april 2013).
Civcom : Het Comité voor de civiele aspecten van crisisbeheersing (Committee for Civilian Aspects of Crisis 
Management) is een door de Raad ingesteld adviesorgaan dat het PVC informatie verstrekt, aanbevelingen doet en 
advies geeft over de civiele aspecten van crisisbeheersing.
CMPD : Het directoraat Crisisbeheersing en Planning (Crisis Management and Planning Directorate) is de afdeling 
van de EDEO die primair verantwoordelijk is voor de politieke en strategische planning van het GVDB. Het is 
verantwoordelijk voor het opstellen van de strategische en voorafgaande planning van nieuwe GVDB -missies en de 
strategische evaluaties van bestaande GVDB -missies.
Conops : Het operatieconcept (Concept of Operations) is een planningsdocument waarin de politieke wil wordt 
omgezet in sturing en richtsnoeren door aan te geven welke actie er nodig is om een missie te volbrengen.
CPCC : Het civiel plannings- en uitvoeringsvermogen (Civilian Planning and Conduct Capability) is de afdeling van 
de EDEO die de civiele operationele commandant (ook de CPCC -directeur) ondersteunt bij de uitvoering van zijn/haar 
taken met betrekking tot de operationele planning en de uitvoering van civiele GVDB -missies.
GVDB : Gemeenschappelijk veiligheids- en defensiebeleid, voorheen bekend als Europees veiligheids- en 
defensiebeleid (EVDB). Werd het GVDB met de inwerkingtreding van het Verdrag van Lissabon. 
EDEO : Europese Dienst voor extern optreden.
EGF : Europees Gendarmeriekorps (European Gendarmerie Force).
SVEU : Speciaal vertegenwoordiger van de Europese Unie.
FPI: De dienst Instrumenten voor het buitenlands beleid (Service for Foreign Policy Instruments) is een afdeling 
van de Commissie die rechtstreeks rapporteert aan de hoge vertegenwoordiger van de Europese Unie voor 
buitenlandse zaken en veiligheidsbeleid. De FPI beheert onder andere de uitgaven voor acties die zijn uitgevoerd in 
het kader van het gemeenschappelijk buitenlands en veiligheidsbeleid — met inbegrip van civiele GVDB -missies — 
en het stabiliteitsinstrument.
GPPT : Projectteam van de Duitse politie (German Police Project Team) in Afghanistan.
Hoofdkantoor : De diensten van de EDEO en de Commissie in Brussel.
IPCB : Internationale politiecoördinatieraad van Afghanistan (International Police Coordination Board of 
Afghanistan).
ISAF : De Internationale strijdmacht voor bijstand aan de veiligheid (International Security Assistance Force) 
maakt deel uit van de gecombineerde internationale inzet waarvoor de Veiligheidsraad van de Verenigde Naties 
een mandaat gaf. Zij zette zich in om ervoor te zorgen dat er werd voldaan aan de voorwaarden waaronder de 
Afghaanse regering in het hele land haar autoriteit kon uitoefenen.
LOFTA : Trustfonds voor de openbare orde in Afghanistan (Law and Order Trust Fund Afghanistan).
MIP : Missie -uitvoeringsplan (Mission implementation plan).
06 Lijst van termen en afkortingen
Mentoring : Gestructureerde kennisoverdracht, idealiter op basis van vertrouwen en wederzijds respect, tussen 
personen in een mentorschapsrelatie, gericht op het bereiken van individuele en/of organisatorische veranderingen 
in overeenstemming met een strategie die en/of een plan dat op meerdere niveaus is vastgesteld — strategisch, 
operationeel en tactisch ( bron:  EUPOLs handboek voor mentoring, april 2013).
Monitoring : Het observeren en beoordelen van en rapporteren over de prestaties van relevante instellingen en het 
personeel daarvan. ( Bron:  EUPOLs handboek voor mentoring, april 2013).
NAVO : Noord -Atlantische Verdragsorganisatie.
NTM‑A : NAVO -trainingsmissie in Afghanistan.
Oplan : Het operationeel plan is een document waarin de operationele details verder worden uitgewerkt, die nodig 
zijn om de in het Conops beschreven doelstellingen ten uitvoer te brengen.
PVC : Politiek en Veiligheidscomité. Overeenkomstig artikel 38 van het Verdrag betreffende de Europese Unie oefent 
het PVC, onder de verantwoordelijkheid van de Raad en de hoge vertegenwoordiger, de politieke controle en de 
strategische leiding van crisisbeheersingsoperaties uit.
Tashkeel : Een document/structuur/systeem waarin alle functies en rangen van het personeel worden beschreven.
07
 Samenvatting
I
Nadat het talibanregime ten val was gebracht, verplicht -
ten de Europese Unie (EU) en haar lidstaten zich ertoe 
de Afghaanse regering te ondersteunen bij de opbouw 
van een robuuster kader voor de rechtsstaat in het land. 
De politiemissie van de Europese Unie in Afghanistan 
(EUPOL) is een civiele missie die in 2007 werd opgezet 
in het kader van het gemeenschappelijk veiligheids- en 
defensiebeleid van de EU (GVDB) en erop is gericht een 
bijdrage te leveren aan het opbouwen van een duurzame  
en doeltreffende civiele politiemacht die onder de verant -
woordelijkheid van Afghanistan valt.
II
De Rekenkamer heeft beoordeeld of EUPOL Afghanistan 
doeltreffend is geweest bij de tenuitvoerlegging van haar 
mandaat. De controle was erop gericht te beoordelen of 
EUPOL goed gepland en gecoördineerd was, of zij adequate 
operationele steun en begeleiding heeft ontvangen, of 
EUPOL heeft bijgedragen tot de voortgang bij de Afghaanse 
nationale politie en tot slot of de uitfasering van EUPOL op 
adequate wijze is voorbereid. De controle besloeg de peri -
ode vanaf de start van EUPOL tot en met eind 2014, waarbij 
de focus vooral op haar activiteiten na 2012 lag.
III
De EU is erin geslaagd in Afghanistan een Europese civiele 
politiemissie op te zetten in een bijzonder onveilige omge -
ving en onder moeilijke omstandigheden. Na een moei -
zame  start heeft EUPOL stap voor stap de erkenning van 
andere actoren gewonnen voor haar expertise en voor de 
significante bijdrage die zij heeft geleverd tot de lopende 
hervorming van het politieapparaat.
IV
De Rekenkamer heeft geconstateerd dat EUPOL Afghanistan  
ten dele doeltreffend is geweest bij de tenuitvoerlegging 
van haar mandaat. Voor twee van de drie belangrijkste 
actielijnen van EUPOL waren verbeteringen duidelijker 
waar te nemen. De Rekenkamer heeft ook onderzocht 
welke resultaten EUPOL heeft behaald per type activiteit 
en zij heeft ontdekt dat EUPOLs activiteiten op het gebied 
van opleiding grotendeels succesvol waren, maar dat dit in 
mindere mate geldt voor mentoring en advies. Projecten 
hebben een beperkte bijdrage geleverd tot de doelstel -
lingen van de missie. Hoewel externe factoren wellicht 
kunnen worden aangewezen als oorzaak voor sommige 
van deze tekortkomingen, kunnen andere daarvan aan 
EUPOL zelf worden toegerekend.
08 Samenvatting
V
Met betrekking tot de planning van EUPOL kan worden 
opgemerkt dat het besluit van de Raad om de missie te 
starten is voorafgegaan door een grondige analyse van 
de Afghaanse behoeften. Uit de controle is gebleken dat 
de doelstellingen van EUPOL meerwaarde opleveren 
omdat zij zijn toegespitst op opleiding op strategisch 
niveau en advies op het gebied van ordehandhaving, 
waarbij een koppeling bestaat met de rechtsstaat in rui -
mere zin via het werk van andere internationale actoren. 
Het was echter gecompliceerd om EUPOL in te zetten 
en het kostte aanzienlijk veel tijd voordat de missie een 
bepaald niveau van personele bezetting had bereikt, 
hoofdzakelijk ten gevolge van de moeilijke operationele 
omstandigheden en vanwege wervings- en logistieke 
problemen.
VI
Wat betreft de coördinatie, is EUPOL er niet in geslaagd 
om alle Europese actoren binnen één Europees kader 
bijeen te brengen ter verbetering van de Afghaanse 
ordehandhaving, maar zij heeft de samenwerking 
met de EU -lidstaten ter plaatse verbeterd en werkelijk 
gepoogd internationale samenwerking te bevorderen.
VII
Met betrekking tot de steun en begeleiding door het 
hoofdkantoor heeft de Rekenkamer vastgesteld dat 
de EU -lidstaten en de EDEO het mandaat van EUPOL 
regelmatig hebben aangepast in overeenstemming met 
de veranderende prioriteiten en de situatie ter plaatse. 
De verslaglegging van EUPOL voldoet aan de basale 
verantwoordingseisen, maar is voor het grootste deel 
beschrijvend van aard en onvoldoende gericht op de 
behaalde resultaten en de toegevoegde waarde. De 
ondersteuning door het hoofdkantoor was over het alge -
meen relevant en nuttig, maar de begeleiding moet meer 
gedetailleerd worden om aan de specifieke operationele 
behoeften van de missie te kunnen voldoen. Er wordt 
op dit moment aan de verbetering van de begeleiding 
gewerkt en de mogelijkheid van een verdere centralisa -
tie van bepaalde functies wordt onderzocht op basis van 
de kosten -batenverhouding.VIII
Met betrekking tot de behaalde resultaten en de duur -
zaamheid daarvan heeft EUPOL de Afghaanse nationale 
politie geholpen het vertrouwen van het publiek te 
winnen door de invoering van grondbeginselen van 
civiele ordehandhaving te ondersteunen. Desondanks 
hebben politie en justitie nog steeds te kampen met 
systeemgebreken. De duurzaamheid van de resultaten 
van EUPOL op de lange termijn en die van het Afghaanse 
politieapparaat in het algemeen lopen gevaar, omdat zij 
grotendeels afhankelijk zijn van de bereidheid van de 
Afghaanse autoriteiten om de verantwoordelijkheid voor 
de resultaten op zich te nemen, van de veiligheidssituatie 
en van de financiering door de EU en andere internationale  
belanghebbenden.
IX
Tot slot hebben EUPOL en de Europese dienst voor 
extern optreden (EDEO), met betrekking tot de uitfase -
ring, een plan opgesteld om de activiteiten van EUPOL 
af te bouwen tegen het einde van 2016, waarbij er echter 
zorgen blijven bestaan over de vragen hoe de EU kan 
voortbouwen op de resultaten van EUPOL en of de maxi -
male waarde wordt verkregen uit de overdracht van de 
uitrusting van de missie.
X
De aanbevelingen van de Rekenkamer zijn niet alleen 
van toepassing op de EUPOL -missie in Afghanistan, maar 
hebben ook betrekking op de opzet, inzet en algemene 
aspecten ter verbetering van de voorbereidende maat -
regelen en ondersteunende diensten voor toekomstige 
GVDB -missies. Zij omvatten daarnaast praktische maat -
regelen ter verbetering van de doeltreffendheid van elk 
type activiteit, maatregelen ter verbetering van de duur -
zaamheid van de resultaten van GVDB -missies, en de 
voorbereiding van een algemene strategie ter beperking 
van de risico’s die zijn verbonden aan de inkrimping en 
afsluiting van missies en de overdracht van de uitrusting 
van de missie.
09
 Inleiding
01 
Nadat in 2001 het talibanregime ten 
val was gebracht, namen Afghaanse 
vertegenwoordigers deel aan de 
VN-onderhandelingen in Bonn om 
besluiten te nemen over een plan 
voor het bestuur van het land. Deze 
onderhandelingen resulteerden in 
het akkoord van Bonn1 waarbij een 
interimbestuur voor Afghanistan 
werd ingesteld en werd opgeroepen 
tot de inzet van een internationale 
strijdmacht2 ter ondersteuning van het 
Afghaanse bestuur bij de handhaving 
van de veiligheid in Kaboel en de 
omliggende gebieden (zie bijlage I ).
02 
Tijdens de G8-conferentie3 in Geneve 
in april 2002 stelde een vergadering  
van internationale donoren een 
hervormingsprogramma vast op basis 
van een „lead nation framework” 
(leidendenatiekader) dat hoofdzakelijk 
bedoeld was voor de aanpak van vei -
ligheidsvraagstukken. Binnen dit kader 
werd de veiligheidssector opgedeeld 
in vijf pijlers, waarbij vijf leidende 
naties de opdracht kregen om toe te 
zien  op de hervormingen van iedere 
pijler en om deze te ondersteunen. De 
vijf leidende naties waren Duitsland 
(verantwoordelijk voor ordehandha -
ving), Japan (ontwapening, demilitari -
satie en re -integratie), Italië (justitie), 
het Verenigd Koninkrijk (de strijd 
tegen drugs) en de Verenigde Staten 
(het leger). In dit verband startte het 
projectkantoor van de Duitse politie 
zijn werkzaamheden in april 2002. 
Het kader was bedoeld om voor een 
verdeling van de lasten te zorgen, 
maar er bestond geen mechanisme 
voor een overkoepelende en gecoör -
dineerde aanpak van de inspanningen 
van de internationale gemeenschap 
ten behoeve van de hervorming van 
de veiligheidssector.03 
Tegen 2005 was de „leidendenatie -
aanpak” afgezwakt en had de Inter -
nationale strijdmacht voor bijstand 
aan de veiligheid (ISAF) binnen de 
internationale gemeenschap de facto 
de leiding over de ontwikkeling van 
de veiligheidssector in Afghanistan. In 
een gezamenlijke verklaring4 verplicht -
ten de EU en haar lidstaten zich ertoe 
de Afghaanse regering te ondersteunen 
bij de opbouw van een robuuster kader 
voor de rechtsstaat in het land (zie 
figuur 1 ).1 Het akkoord houdende de 
voorlopige regelingen die in 
Afghanistan van toepassing 
zijn in afwachting van het 
herstel van permanente 
staatsinstellingen, Bonn, 
5 december 2001.
2 In reactie hierop werd bij 
Resolutie 1386 van de 
VN-Veiligheidsraad van 
20 december 2001 
toestemming verleend voor 
de creatie van een 
Internationale strijdmacht 
voor bijstand aan de 
veiligheid. In 2011 hadden 
25 EU -lidstaten ongeveer 
33 000 troepen uitgezonden 
in ISAF- verband.
3 De G8 is de benaming van een 
forum van de regeringen van 
een groep van acht 
toonaangevende 
geavanceerde economieën 
(Canada, Frankrijk, Duitsland, 
Italië, Japan, Rusland, het 
Verenigd Koninkrijk en de 
Verenigde Staten) en de 
Europese Commissie.
4 Gezamenlijke verklaring van 
de EU „Op weg naar een 
nieuw partnerschap tussen de 
EU en Afghanistan”, 
16 november 2005.
10 Inleiding
Kaart van AfghanistanFiguur 1
Qarah Bagh
Khas Uruzgan
Spin Buldak
Chehar 
BorjakDeh ShuKadeshAnar DarrehShindand-OwbehKarokhTowraghondiQeysarTokzarAndkhvoy
DowlatabadKeleft
Jeyretan
ShulgarahKholm KhanabadRostaq
FarkharJorm
EshkashemQala-I-Panjeh
Dowshi
Now ZadDowlat 
Yar
Kajaki
Delaram Jalalabad
SharanGhazni
QalatTirin Kot
KandaharBaghlan
Chaghcharan
Farah
Lashkar GahTaluqanFayzabad
Pul-e-Alam
ZaranjKhost (Matun)Sari PulKunduz
Maydan
Shahr
GardezMehtarlam
Kabul
FARAH
NIMROZHILMAND
KANDAHARZABULPAKTIKAGHAZNI
URUZGANLOGAR
KHOSTTAKHARBADAKHSHAN
BAGHLA NBALKHJAWZJAN
SARI PULFARYAB
BADGHIS
GHORPARWANPANJSHER
KABUL
WARDAK
PAKTYALAGHMAN KUNDUZ
NURISTAN
NANGARHARKAPISA
HiratBamyan
HIRATKUNARBAMYAN
DAY
KUNDI
Zhob
Chaman
QuettaZabol
ZahedanGushgyKiroyaKerki
Dusti KhorughQurghonteppa
(Kurgan-Tyube)
Mary
Mardan
Peshawar
RawalpindiTermiz 
Gilgit
Taybad
TankBannuIslamabadTURKMENISTANTAJIKISTAN
PAKISTANUZBEKISTANINDI AJammu 
and 
KashmirCHINA
ISLAMIC   REPUBLIC   OF  IRANFarah 
Hilmand 
Gowd-e 
ZerehHarut 
  Khash Rowd-e Lurah Arghandab Gushgy Murghob 
Darya-ye Amu Darya 
Tedzhen 
Harirud Indus Pamir 
Tarnak Morghab Murgab 
Helmand Kunar 
Zhob
Chaman
QuettaZabol
ZahedanGushgyKiroyaKerki
Dusti KhorughQurghonteppa
(Kurgan-Tyube)
Mary
Mardan
Peshawar
RawalpindiTermiz 
Gilgit
Taybad
TankBannuQarah Bagh
Khas Uruzgan
Spin Buldak
Chehar 
BorjakDeh ShuKadeshAnar DarrehShindand-OwbehKarokhTowraghondiQeysarTokzarAndkhvoy
DowlatabadKeleft
Jeyretan
ShulgarahKholm KhanabadRostaq
FarkharJorm
EshkashemQala-I-Panjeh
Dowshi
Now ZadDowlat Yar
Kajaki
Delaram Asad Abad
Jalalabad
SharanGhazni
QalatTirin Kot
KandaharNiliAybakBaghlanShiberghan
Maymana
Qala-e-Naw
Chaghcharan
FarahHerat
Lashkar GahBamyanTaloqanFayz Abad
Chaharikar
Pul-e-Alam
ZaranjKhost (Matun)Sari PulMazar-e-SharifKunduz
Poruns 
Maydan
ShahrMahmud-e-
Raqi
GardezMehtarlamBazarak
Kabul
IslamabadHindu  Kush 
Peywar PassKhyber Pass 
FARAH
NIMROZHILMAND
KANDAHARZABULPAKTIKAGHAZNI
URUZGANDAY
KUNDILOGAR
KHOSTTAKHARBADAKHSHAN
BAGHLANBALKHJAWZJAN
SARI PUL
BAMYANFARYAB
BADGHIS
HERAT GHORPARWANPANJSHER
KABUL
WARDAKKUNAR
PAKTYALAGHMAN SAMANGANKUNDUZ
NURISTAN
NANGARHARKAPISATURKMENISTANTAJIKISTAN
PAKISTANUZBEKISTANINDI AJammu 
and 
KashmirCHINA
ISLAMIC  REPUBLIC  OF  IRANAFGHANISTAN
Map No. 3958 Rev. 7   Source: UNITED NATIONS
June 2011Department of Field Support
Cartographic SectionNationale hoofdstad
ProvinciehoofdstadStad, dorpLuchthavens
Internationale grens
Provinciegrens
HoofdwegSecundaire weg
Spoorweg
00 50 100 150 200 250 km
50 100 150 miAFGHANISTAN
De grenzen en namen die op deze kaart zijn afgebeeld en de 
gebruikte benamingen impliceren geen officiële goedkeuring van, of 
aanvaarding door de Verenigde Naties.
De stippellijn volgt bij benadering de door India en Pakistan 
overeengekomen �Line of Control” (bestandslijn) in Jammu en Kasjmir. De partijen hebben nog geen overeenstemming bereikt  over de definitieve status van Jammu en Kasjmir.36° 
34° 
32° 
30° 64° 66° 68° 70° 72° 74° 
36°
34°
32°
30°
62°64°66°68°70°72°74°
11 Inleiding
04 
Het Afghanistan Compact van 2006 
dat werd gelanceerd op de Conferen -
tie van Londen van 2006 voorzag 
in een nieuw kader voor de samen -
werking tussen de gekozen regering 
van Afghanistan en de internationale 
gemeenschap. In deze context werd 
er in het najaar van 2006 een geza -
menlijke evaluatiemissie van de EU 
uitgevoerd ter beoordeling van de 
Afghaanse behoeften op het gebied 
van de sector rechtsstaat. Deze werd in november 2006 gevolgd door een 
onderzoeksmissie waarbij een voorstel 
werd gedaan voor een gemeenschap -
pelijke EU -interventie, geconstrueerd 
rond een strategische aanpak voor 
de opbouw van een functionerende 
nationale politiemacht met bevoegd -
heid in het hele land. Dit voorstel werd 
gesteund door de Afghaanse regering 
die op 16 mei 2007 een brief stuurde 
waarin zij de EU verzocht een politie -
missie te starten (zie tekstvak 1 ).
5 Gemeenschappelijk 
Optreden 2007/369/GBVB van 
de Raad van 30 mei 2007 
inzake de totstandbrenging 
van de politiemissie van de 
Europese Unie in Afghanistan 
(EUPOL Afghanistan) (PB L 139 
van 31.5.2007, blz. 33).GVDB‑missies
Het gemeenschappelijk veiligheids- en defensiebeleid (GVDB) stelt de EU in staat een leidinggevende rol op 
zich te nemen bij vredeshandhavingsoperaties, conflictpreventie en het vergroten van de internationale vei -
ligheid. Het is onderdeel van de alomvattende aanpak van de EU op het gebied van crisismanagement, die op 
civiele en militaire middelen steunt.
Er bestaan twee typen GVDB -missies: civiele missies, die worden gefinancierd uit de begroting van het ge -
meenschappelijk buitenlands en veiligheidsbeleid (GBVB), en militaire missies die worden gefinancierd door 
de lidstaten. Civiele GVDB -missies verschillen qua reikwijdte (ordehandhaving, monitoring, hervorming van 
het gerechtelijk apparaat of van de veiligheidssector), aard (uitvoerend of niet -uitvoerend) en omvang.
Aan het einde van 2014 had de EU in totaal 32 GVDB -missies ontplooid; 16 daarvan waren voltooid en afgeslo -
ten en 16 liepen nog (11 civiele en 5 militaire missies).Tekstvak 1
05 
Op 30 mei 2007 besloot de Raad tot 
de totstandbrenging van de politie -
missie van de Europese Unie in Afgha -
nistan5 (EUPOL). Het was de bedoeling 
dat EUPOL zou voortbouwen op de 
inspanningen van het projectkantoor 
van de Duitse Politie en dat zij zich zou 
inspannen voor een harmonisatie van 
de wijzen van aanpak en de inspan -
ningen van de verschillende partners 
die betrokken waren bij de politieher -
vorming. Het doel was een bijdrage te 
leveren tot de totstandbrenging van 
een duurzame en doeltreffende civiele 
politiestructuur onder Afrikaanse lei -
ding, die voor een passende interactie 
met het strafrechtsysteem in ruimere 
zin zou zorgen (zie tekstvak 2 ).
12 Inleiding
06 
De totale kosten van EUPOL over de 
periode mei 2007 tot december 2014 
beliepen bijna 400 miljoen euro. De 
kosten in verband met beveiliging 
waren goed voor bijna een derde van 
dat bedrag6 (zie ook bijlage II ).6 Dit bedrag is inclusief alle 
vastleggingen tot aan het 
einde van 2014, en is dus 
exclusief de recentste 
vastlegging van 
57,75 miljoen euro voor 2015 
(Besluit 2014/922/GBVB van de 
Raad van 17 december 2014 tot 
wijziging en verlenging van 
Besluit 2010/279/GBVB over de 
politiemissie van de Europese 
Unie in Afghanistan (EUPOL 
Afghanistan) (PB L 363 
van 18.12.2014, blz. 152)). De 
Raad heeft goedkeuring 
verleend aan tien 
financieringsbesluiten (en 
verlengingen van 
financieringsbesluiten) ten 
bedrage van 392,4 miljoen euro 
aan vastleggingen en 
respectieve betalingen van 
346,2 miljoen euro. De 
personeelskosten (voor 
gedetacheerde 
personeelsleden, internationale 
arbeidscontractanten en 
ongeveer 200 lokale EUPOL
EUPOL ging met haar werkzaamheden van start op 15 juni 2007. Het betreft een civiele GVDB -missie ter 
ondersteuning van de hervormingsinspanningen van de Afghaanse regering ten behoeve van de opbouw 
van een verbeterd civiel politieapparaat dat opereert binnen het kader van de rechtsstaat en met respect 
voor de mensenrechten.
De civiele operationele commandant, die ook de directeur is van het civiel plannings- en uitvoeringsvermogen 
(CPCC), is belast met de commandovoering en de controle op strategisch niveau onder de politieke controle en 
de strategische leiding van het Politiek en Veiligheidscomité. Het hoofd van de missie heeft de operationele 
leiding over EUPOL en draagt zorg voor het dagelijks beheer.
De activiteiten van EUPOL Afghanistan worden in principe uitgevoerd door politiefunctionarissen en rechts -
staatdeskundigen uit lidstaten van de EU, alsmede door gecontracteerde internationale experts en lokaal 
personeel. De missie verricht haar werk door middel van opleiding, mentoring, advisering en monitoring van 
de hogere bestuurslagen van de betrokken Afghaanse instellingen (het ministerie van Binnenlandse Zaken, de 
Afghaanse nationale politie, het ministerie van Justitie en het openbaar ministerie). De missie heeft ook een 
aantal projecten uitgevoerd.
EUPOL Afghanistan voert haar mandaat uit aan de hand van drie actielijnen:
 οactielijn 1: verdere institutionele hervorming van het ministerie van Binnenlandse Zaken;
 οactielijn 2: professionalisering van de Afghaanse nationale politie;
 οactielijn 3: koppelingen ontwikkelen tussen de nationale politie en het algemeen justitieel systeem.
Op het moment van de controle tegen het einde van 2014 voerde EUPOL acties uit in Kaboel, Herat en 
Mazar -e Sharif.Tekstvak 2
13
 Reikwijdte en aanpak 
van de controle
07 
De Rekenkamer heeft beoordeeld of 
EUPOL Afghanistan doeltreffend is 
geweest bij de tenuitvoerlegging van 
haar mandaat. De controle was gericht 
op de volgende vragen:
a) Waren de planning en opzet van 
EUPOL goed?
b) Was de coördinatie van EUPOL met 
de lidstaten, andere internationale 
belanghebbenden en de Afghaanse 
autoriteiten goed?
c) Heeft EUPOL, gezien haar mandaat, 
adequate operationele steun  en 
begeleiding ontvangen?
d) Heeft EUPOL een bijdrage geleverd 
tot de voortgang bij de Afghaanse 
nationale politie en is het waar -
schijnlijk dat deze resultaten  duur -
zaam zijn?
e) Is de uitfasering van EUPOL op 
adequate wijze voorbereid?
08 
De controle besloeg de periode vanaf 
de start van EUPOL in 2007 tot en met 
het einde van 2014. De focus van de 
controle lag vooral op de activiteiten 
van EUPOL na 2012.
09 
De controle werd verricht tussen juli 
en december 2014. De Rekenkamer 
verzamelde op verschillende manie -
ren controle -informatie voor haar 
beoordeling:
a) een analyse van documentatie en 
literatuuronderzoek;b) een controlebezoek ter plaatse 
in Kaboel in september 2014 om 
bewijsstukken te onderzoeken, 
om de procedures en systemen 
van EUPOL te evalueren en tot 
slot om gesprekken te voeren met 
agenten van de nationale politie, 
medewerkers van de ministeries van 
Binnenlandse Zaken en Justitie, 
EUPOL -personeel (inclusief oplei -
ders en mentoren), de speciaal 
vertegenwoordiger van de EU in 
Afghanistan (SVEU), medewerkers 
van de EU -delegatie in Kaboel, 
ISAF- en NAVO -personeel, de 
internationale politiecoördinatie -
raad van Afghanistan (IPCB), het 
Ontwikkelingsprogramma van de 
Verenigde Naties (UNDP) in Kaboel 
en zes EU -vertegenwoordigingen 
in Afghanistan7;
c) gesprekken met belangrijke mede -
werkers van het civiel plannings- 
en uitvoeringsvermogen (CPCC), 
het directoraat Crisisbeheersing en 
planning (CMPD), de dienst Instru -
menten Buitenlands Beleid (FPI), de 
ambtenaren voor het geografische 
gebied van de EDEO en de Com -
missie; ook werden er gesprekken 
gevoerd met vertegenwoordigers 
van vijf lidstaten8 die deelnemen in 
het Comité voor de civiele aspec -
ten van crisisbeheersing (Civcom) 
en, tot slot, NAVO -personeel;
d) evaluatie van een steekproef van 
zes monitorings-, mentorings- 
en adviesactiviteiten en elf pro -
jecten  die werden gepland en 
uitgevoerd tussen 2011 en 2014 
(zie bijlage III ).personeelsleden) 
vertegenwoordigen ongeveer 
43 % van de EUPOL -begroting 
terwijl de kosten voor de 
beveiliging van personeel en 
gebouwen 28 % 
vertegenwoordigen.
7 Vertegenwoordigers 
(ambassadeurs of hoofden 
van de missies) van Frankrijk, 
Duitsland, Italië, Nederland, 
Zweden en het Verenigd 
Koninkrijk.
8 Vertegenwoordigers van 
Duitsland, Italië, Nederland en 
het Verenigd Koninkrijk en de 
voorzitter van het Civcom.
14
 Opmerkingen
Een relevant mandaat, 
maar een problematische 
start
10 
De Rekenkamer onderzocht of de 
totstandbrenging en uitzending van 
EUPOL was voorafgegaan door een grondige analyse van de Afghaanse 
behoeften. Zij heeft daarnaast beoor -
deeld of er voldoende aandacht is be -
steed aan de operationele uitdagingen 
die zijn verbonden aan de uitzending 
van EUPOL.
Vorm geven aan EUPOL
11 
Het besluit van de Raad om EUPOL 
te starten werd voorafgegaan door 
een gezamenlijke evaluatiemissie 
van de EU waarbij aan de EU onder 
meer de aanbeveling werd gedaan 
te overwegen om door middel van 
een politiemissie een verdere bijdra -
ge te leveren tot de ondersteuning van de Afghaanse politie. Dit werd 
bevestigd door de daaropvolgende 
onderzoeksmissie9 aan het einde van 
2006, waarbij werd voorgesteld dat de 
EU meerwaarde kon bieden door een 
bijdrage te leveren aan een civiele poli -
tiemissie waarbij koppelingen bestaan 
met de rechtsstaat in ruimere zin.9 Raad van de Europese Unie, 
Report on the Fact Finding 
Mission on possible ESDP 
Mission to Afghanistan 
(verslag over de 
onderzoeksmissie inzake de 
mogelijke EVDB -missie naar 
Afghanistan), 
18 december 2006.Foto 1Kantoren van EUPOL
Bron:  ERK.
15 Opmerkingen
12 
De twee missies werden uitgevoerd 
door grote en uiteenlopende teams 
van deskundigen op het gebied van 
ordehandhaving en rechtsstaat. Deze 
voorbereidende werkzaamheden in 
de aanloop naar de start van de missie 
zorgden ervoor dat de doelstellingen 
van EUPOL aansloten op de priori -
teiten  die waren vastgesteld in het 
Afghanistan Compact van 2006 en op 
de pijler veiligheid van de Afghaanse 
nationale ontwikkelingsstrategie voor 
2008-2013. Gezien de situatie ter plaatse 
was veiligheid essentieel om de voor -
waarden voor stabiliteit, economische 
groei en armoedebestrijding te creëren.
13 
De geprefereerde aanpak was het 
bevorderen van de prestaties van het 
projectkantoor van de Duitse Politie 
(GPPO), dat ter plaatse al stevig voet aan 
de grond had, door een versterkte en 
samenhangende Europese aanwezig -
heid te bieden in de veiligheidssector, 
vooral op het gebied van civiele orde -
handhaving. De Duitse politiemissie had 
succes geboekt bij het opleiden van het 
hogere kader van de hiërarchie door 
strategisch advies te verlenen aan het 
ministerie van Binnenlandse Zaken en 
de nationale politie en door de samen -
werking met internationale actoren 
te verbeteren, in plaats van door de 
gewone agenten van de nationale 
politie te trainen. De Afghaanse bevol -
king en de internationale actoren waren 
ingenomen met de komst van EUPOL 
aangezien zij de bouwstenen leverde 
die tot dusverre nog ontbraken bij de 
lopende internationale inspanningen 
als geheel.
14 
Vanwege het bijna volledige gebrek 
aan een functionerend politieapparaat 
vormde de tenuitvoerlegging van haar 
mandaat echter een moeilijke taak voor 
EUPOL. Onder de andere cruciale kwes -
ties was het feit dat tot wel 80 % van het politiepersoneel ongeletterd was, wat 
betekent dat veel politieagenten niet 
in staat waren om bewijs te verwerken 
of om verslagen te lezen en schrijven. 
De alomtegenwoordige corruptie in de 
rechtshandhavings- en justitie -instel -
lingen vormde een bijkomende uitda -
ging  voor de doeltreffende tenuitvoer -
legging van het mandaat van EUPOL.
Problemen bij het inzetten
15 
De EU is erin geslaagd een civiele poli -
tiemissie op te zetten in een bijzonder 
vijandige omgeving en onder zeer 
moeilijke omstandigheden. Op het 
moment dat EUPOL van start ging in 
juni 2007, slechts twee maanden nadat 
de Raad daartoe had besloten, was zij 
daar gezien de moeilijke operationele 
context echter nog lang niet klaar voor; 
zij had toen slechts vier medewerkers 
in Kaboel en die hadden geen toegang 
tot internet en konden niet over voer -
tuigen beschikken.  De meerderheid van 
het EUPOL -personeel bestond in feite 
uit gedetacheerde politieagenten van 
missies van individuele EU -lidstaten10 
die snel van een ander insigne werden 
voorzien. Slechts enkelen van hen had -
den instructies ontvangen waarin werd 
uitgelegd op welke wijze de nieuwe 
„Europese” missie verschilde van de 
eerdere bilaterale regeling.
16 
Het proces van de tenuitvoerlegging 
werd ook geremd door leiderschaps -
problemen die een zeer negatieve 
uitwerking hadden op de werkzaamhe -
den gedurende de eerste fase: tijdens 
de eerste 18 maanden wisselde EUPOL 
driemaal van hoofd van de missie. Lo -
gistieke problemen in verband met de 
verwerving van uitrusting of het vinden 
van accommodatie voor EUPOL -mede -
werkers vormden andere grote prakti -
sche kwesties die voor verdere vertra -
ging van de operatie zorgden.10 Centre for European Reform 
(Centrum voor Europese 
hervorming), beleidsnota, 
april 2010.
16 Opmerkingen
17 
Een andere kwestie was de terughou -
dendheid van de lidstaten om perso -
neel te detacheren bij de missie, deels 
vanwege de moeilijke start van EUPOL 
(zie ook paragraaf 25). Het streven was 
om ervoor te zorgen dat de missie 
tegen het einde van maart 2008 vol -
ledig operationeel was en aanwezig 
in Kaboel en bepaalde provincies. Dit 
werd echter niet gehaald. De gemanda -
teerde personeelsformatie, bestaande 
uit 200 internationale functionarissen, 
werd pas in februari 2009 bereikt — 
bijna twee jaar na de start van het 
EU-optreden.18 
Hoewel de Raad begin 2008 al erken -
de dat het initiële personeelsbestand 
moest worden verdubbeld tot 400, 
had EUPOL eind 2010 nog steeds niet 
de drempel van 300 medewerkers be -
reikt (75 % van de geplande capaciteit) 
en bereikte zij pas in januari 2012 haar 
hoogste bezetting van 350 medewer -
kers, waarna dit aantal weer afnam (zie 
figuur 2 ).Figuur 2Totaal aan internationaal (gedetacheerd en arbeidscontractanten) 
en door de EU gedetacheerd personeel van EUPOL op  
31 december van ieder jaar van 2007 tot 2014
Bron: EDEO (CPCC).272296330341
292
235
177
85
64122185214232 238
206
148
Gedetacheerd (door EU-lidstaten)Totaal internationaal personeel
(gedetacheerd en arbeidscontractanten)2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007050100150200250300350400
17 Opmerkingen
19 
Er is een aantal redenen waarom de 
missie haar geplande capaciteit niet 
heeft bereikt:
a) vanwege de veiligheidssituatie in 
Afghanistan ondervond EUPOL 
problemen bij de werving van 
vrijwilligers;
b) EUPOL wedijverde met andere 
GVDB -missies bij het werven van 
gedetacheerde deskundigen (en in 
mindere mate arbeidscontractan -
ten); in dit opzicht was Afghanistan 
een minder aantrekkelijke optie. 
EUPOL moest ook met andere 
internationale missies wedijveren, 
zoals de NAVO -opleidingsmissie 
in Afghanistan (NTM -A) en missies 
van de Verenigde Naties;
c) bepaalde detacheringsfuncties 
waren moeilijk in te vullen vanwe -
ge het kleine aantal sollicitanten, 
zoals functies waarvoor kennis van 
projectanalyse en verslaglegging 
nodig was, juridische deskundig -
heid of een achtergrond op het 
gebied van de rechtsstaat;
d) vanwege de aard van de taken van 
EUPOL moesten bepaalde functies 
worden ingevuld door deskun -
digen met ervaring in nationale 
ministeries; het lastigste was de 
invulling van functies voor bij het 
ministerie van Binnenlandse Zaken 
gedetacheerde politiementoren.
20 
EUPOL is gemandateerd om de hervor -
ming van het politieapparaat op cen -
traal, regionaal en provinciaal niveau 
aan te pakken. De uitzending naar de 
provincies was echter problematisch, 
hoofdzakelijk vanwege de ontoerei -
kende veiligheidssituatie, logistieke 
uitdagingen en het gebrek aan goede 
accommodatie.21 
Tegen deze achtergrond opende EUPOL 
in 2008 veldkantoren in 11 provincies11 
(zie bijlage IV ) en breidde  dit aantal 
uit naar 16 in 2009. EUPOL is er niet 
in geslaagd om zoals gepland uit te 
breiden naar bepaalde provincies in 
Afghanistan, omdat de VS en Turkije 
geen technische overeenkomsten 
met EUPOL hebben gesloten voor de 
provincies waarin zij aanwezig waren. 
Daarbij hadden de meeste veldkanto -
ren te maken met een slechte perso -
nele bezetting en beschikten slechts 
twee daarvan (in Herat en Mazar -e 
Sharif) constant over meer dan tien 
medewerkers. Dit werd bevestigd 
in de in 2011 door het CPCC uitge -
voerde interne EDEO -beoordeling12 
waarin werd geconcludeerd dat de 
tenuitvoerlegging van de missie in de 
provincies tot dat moment gebrekkig 
was en een marginale impact had. 
De drastische vermindering van het 
aantal veldkantoren van EUPOL werd 
uiteindelijk opgelegd door de de facto 
opheffing van de Europese Provinciale 
Reconstructieteams in de Afghaanse 
provincies. Tegen 2013 was het aantal 
veldkantoren naast dat in Kaboel 
teruggebracht tot slechts twee.11 Van de in totaal 34 provincies.
12 CPCC 13077/11, EUPOL 
Afghanistan operational 
assessment report 
(operationeel 
beoordelingsverslag van 
EUPOL Afghanistan), 
11 oktober 2011.
18 Opmerkingen
Problemen bij de coördi ‑
natie van internationale 
inspanningen
22 
De Rekenkamer onderzocht of de 
coördinatie van EUPOL met andere 
EU-inspanningen, andere internationale 
belanghebbenden en de Afghaanse 
autoriteiten goed was.
Een Europese inspanning, 
maar geen overkoepelende 
Europese aanpak
23 
In het verslag van de onderzoeksmissie 
werd opgemerkt dat de missie één enkel 
kader voor de lidstaten zou moeten 
bieden, wat een cruciale factor voor het 
succes van de missie werd genoemd, en 
dat dit kon worden gecreëerd door te 
stimuleren dat er in de hervorming van 
het politieapparaat in Afghanistan met 
„Europese” stem werd gesproken. In 
dezelfde lijn bepaalt het gemeenschap -
pelijk optreden van de Raad waarmee 
EUPOL tot stand werd gebracht13, dat de 
missie, in voorkomend geval, de projec -
ten die door de lidstaten en derde staten 
onder hun verantwoordelijkheid worden 
uitgevoerd, moet coördineren, faciliteren 
en van advies voorzien. Dit levert om de 
volgende redenen uitdagingen op:
24 
Ten eerste schoot de coördinatie tussen 
EUPOL, de SVEU en de EU -delegatie 
aanvankelijk in ernstige mate tekort, 
hoewel het herziene mandaat vanaf 
2010 de functies en verantwoordelijk -
heden van deze partijen verder ver -
duidelijkte. Er werd een aanvullende 
verwijzing naar de verantwoordelijk -
heid van het hoofd van de missie op -
genomen: het hoofd werd geacht „[te 
zorgen] voor coördinatie met andere 
EU-actoren op het terrein [...] en krijgt 
ter plaatse politieke aansturing van de SVEU”. De interne EU -coördinatie werd 
verder verbeterd met de instelling van 
de EDEO in 2011, die een gestructu -
reerd coördinatiemechanisme leverde 
en een ambassadeur met een dubbele 
functie tot gevolg had (zowel SVEU als 
hoofd van de EU -delegatie).
25 
De tweede uitdaging was gelegen in 
het feit dat de EU -lidstaten parallel aan 
de detachering van personeel bij EUPOL 
individuele acties bleven uitvoeren. De 
lidstaten hadden hun geprefereerde 
activiteiten op het gebied van ordehand -
having, rechtshandhaving en rechts -
staat in Afghanistan. Een aansluiting bij 
EUPOL in plaats van het voortzetten 
van de bilaterale inspanningen ging in 
sommige ogen ten koste van nationale 
invloed en zichtbaarheid ter plaatse.
26 
In de loop der tijd heeft EUPOL zich uit -
gebreid ingespannen om in het kader 
van specifieke projecten te zorgen voor 
coördinatie tussen haar activiteiten en 
die van de EU -lidstaten. Eén voorbeeld 
is de nauwe samenwerking tussen 
EUPOL en het projectteam van de 
Duitse politie (GPPT).
27 
Enkele lidstaten14 hebben ook deel -
genomen aan parallelle gezamenlijke 
Europese inspanningen, zoals het 
Europees Gendarmeriekorps (EGF)15. Om 
die reden hadden EU -lidstaten die over 
een naar de „gendarmerie” gemodel -
leerde politiemacht beschikken, meer 
raakvlakken met de aanpak van het 
EGF of die van de NTM -A16 van de NAVO 
dan met het type ordehandhaving dat 
EUPOL probeerde te bereiken. Sommige 
lidstaten waarmee gesprekken werden 
gevoerd, gaven ook de opvatting te 
kennen dat het opleidingsmodel van 
de „gendarmerie” beter aansloot op de 
situatie ter plaatse in Afghanistan.13 Het gemeenschappelijk 
optreden waarmee de 
EUPOL -missie tot stand werd 
gebracht, bepaalde dat: „De 
Raad en de Commissie zorgen, 
overeenkomstig hun 
onderscheiden 
bevoegdheden, voor de 
samenhang tussen de 
uitvoering van dit 
gemeenschappelijk optreden 
en het externe optreden van 
de Gemeenschap, 
overeenkomstig artikel 3 van 
het Verdrag. De Raad en de 
Commissie zullen hiertoe 
samenwerken.”
14 Frankrijk, Italië, Nederland, 
Portugal, Polen en Spanje.
15 Het Europees 
Gendarmeriekorps 
(EUROGENDFOR) is een 
multinationale politiemacht 
die uitsluitend is 
samengesteld uit onderdelen 
van de politie met militaire 
status. De focus van het EGF 
lag hoofdzakelijk op opleiding 
en advies. Hoewel zijn 
deskundigen behoorden tot 
nationale missies, voerden zij 
hun taken uit binnen de 
hiërarchische structuur van de 
NTM -A. De uitgezonden 
EGF- missie bereikte in 
mei 2011 haar hoogste 
personele bezetting van 
ongeveer 400 medewerkers 
en is sindsdien steeds verder 
ingekrompen.
16 De NTM -A ontplooide een 
grootschalig 
opleidingsinitiatief voor de 
politie dat specifiek op de 
veiligheidssituatie ter plaatse 
was toegesneden. Aan het 
einde van 2011 bood de 
NTM -A op 23 locaties in 
Afghanistan opleidingen aan, 
met een personeelsbestand 
van 778 opleiders en 
2 825 arbeidscontractanten 
die ondersteunende diensten 
leverden.
19 Opmerkingen
Ondanks de inspanningen 
van de missie was de ruimte 
van EUPOL om belangrijke 
actoren te beïnvloeden 
beperkt
28 
Wat betreft de doelstelling van EUPOL 
om de samenhang en coördinatie tus -
sen internationale actoren te verbete -
ren, vormde de beperkte omvang van 
de missie één van de beperkingen om 
op dit terrein het voortouw te nemen. 
Vergeleken met de door de NAVO 
geleide NTM -A was EUPOL een kleine 
speler. Het was lastig voor EUPOL om 
enige invloed uit te oefenen op dit 
belangrijke internationale orgaan.
29 
Een andere negatieve factor vormden 
de grotendeels onsuccesvolle werk -
zaamheden die werden uitgevoerd 
door de internationale politiecoördina -
tieraad van Afghanistan (IPCB)17. In de 
afgelopen dertien jaar zijn meer dan 
37 verschillende internationale dono -
ren betrokken geweest bij de onder -
steuning van de ontwikkeling van de 
Afghaanse politie, in de meeste geval -
len door middel van bijdragen aan de 
NTM -A, EUPOL of beide. Ter waarbor -
ging van de coherentie werd in 2007 
de IPCB opgericht om op te treden als 
het belangrijkste orgaan voor de coör -
dinatie van inspanningen met betrek -
king tot de politie. Hoewel EUPOL op 
het gebied van capaciteit en adminis -
tratie aanzienlijke steun heeft verleend 
aan het IPCB, heeft laatstge noemde 
qua bevordering van de samenwerking 
binnen de internationale  gemeenschap 
slechts in beperkte mate resultaten 
geboekt. Internationale belangheb -
ben den hebben zich onwillig getoond 
om te worden gecoördineerd en zij 
zagen de IPCB als een ambitieuze zet 
van de EU om het voortouw te nemen 
bij de politiediensten. Daarnaast hiel -
den de ontoereikende resultaten van 
de IPCB zeker verband met de slecht 
ontworpen processen die een extra belasting vormden voor de betrokken 
partijen zonder al te veel kwantificeer -
bare opbrengsten.
30 
De Rekenkamer constateerde dat de 
samenwerking met door de NAVO 
geleide inspanningen in de loop der 
tijd geleidelijk is verbeterd. Tot de tast -
bare resultaten van deze samenwer -
king behoren de veiligheidsmaatrege -
len voor EUPOL -medewerkers en de 
afspraak over de gezamenlijke opzet 
van de beroepsopleidingenraad voor 
de ontwikkeling en accreditatie van 
curricula voor politieopleidingen.
De ondersteunende dien ‑
sten en begeleiding door 
het hoofdkantoor zijn in 
de loop der tijd verbeterd
31 
De Rekenkamer onderzocht of de 
EU-lidstaten en de EDEO het mandaat 
van EUPOL gedurende de operatio -
nele fase op de juiste wijze hebben 
aangepast, of er in de verslaglegging 
van EUPOL een getrouw beeld wordt 
geschetst van haar prestaties en 
welke steun en begeleiding zij heeft 
ontvangen.
De capaciteiten op het 
gebied van planning en ver ‑
slaglegging zijn verbeterd, 
maar tekortkomingen blijven 
bestaan
32 
De Rekenkamer constateerde dat de 
EU-lidstaten en de EDEO zich redelijk 
flexibel hebben getoond door het 
mandaat van EUPOL aan te passen in 
overeenstemming met veranderingen 
in de prioriteiten en de situatie ter 
plaatse.17 EUPOL heeft een grote 
bijdrage geleverd aan de 
internationale 
politiecoördinatieraad van 
Afghanistan (IPCB), 
bijvoorbeeld door te zorgen 
voor de goede werking van 
het IPCB -secretariaat. De IPCB 
werd in 2007 opgericht om op 
te treden als het belangrijkste 
internationale orgaan voor de 
coördinatie van internationale 
organisaties die zich met 
politiewerk bezighouden.
20 Opmerkingen
33 
Sinds de Raad in 2007 zijn goedkeuring 
verleende aan het eerste operationele 
plan (Oplan), zijn de belangrijke plan -
ningsdocumenten vier keer herzien:
a) in 2008 was een herziening nodig 
vanwege de nieuwe toezegging 
van de Raad om het aantal aan de 
missie verbonden internationale 
deskundigen te verdubbelen 
(tot 400);
b) in 2010 was een herziening vooral 
nodig vanwege een door de 
nieuwe minister van Binnenlandse 
Zaken van Afghanistan besloten 
herprioritering en het daaraan 
verbonden verzoek aan EUPOL, 
waarop de focus van de missie op 
de prioriteiten van het ministerie 
werd afgestemd18;
c) de belangrijkste drijfveer voor 
de herziening van 2013 was de 
belofte van de internationale 
gemeenschap om robuuste cor -
ruptiebestrijdingsmaatregelen en 
de versterking van de rechtsstaat 
te ondersteunen. In het herziene 
document werd er in overeenstem -
ming met het document „Tien -
jarenvisie”19 veel nadruk gelegd 
op de professionalisering van de 
Afghaanse politie;
d) de recentste herziening van 
juli 2014 werd voorgesteld om de 
nodige operationele details voor 
de uitfasering van EUPOL tegen 
het einde van 2016 vast te leggen, 
in navolging van het besluit van de 
Raad van 23 juni 2014.
34 
Met betrekking tot de operationele 
planning van haar activiteiten vertaalt 
EUPOL de door de EU -lidstaten in de 
plannen vastgestelde strategische 
doelstellingen in een missie -uitvoe -
ringsplan (MIP) waarin per doelstelling specifieke taken, voor iedere taak 
mijlpalen en voor iedere mijlpaal 
objectief controleerbare indicatoren 
zijn vastgelegd.
35 
De Rekenkamer constateerde dat ieder 
MIP van vóór 2013 te veel mijlpalen 
bevatte (tot wel 600). Hierdoor was het 
voor het management van de missie 
niet mogelijk om het MIP te gebruiken 
om de missie op doelmatige wijze aan 
te sturen. De Rekenkamer analyseerde 
de recentste MIP’s (welke de perioden 
2013 en 2014 besloegen) en stelde 
in vergelijking met oudere plannen 
belangrijke verbeteringen vast, waar -
onder in het bijzonder de toevoe ging 
van achtergrondinformatie over activi -
teiten, duidelijkere koppelingen tussen 
doelstellingen, taken en mijlpalen 
en kruisverwijzingen tussen vergelijk -
bare activiteiten. Daarnaast waren de  
resultaatindicatoren onvoldoende 
gebaseerd op een grondige behoef -
teanalyse en onvoldoende gekoppeld 
aan operationele mijlpalen van EUPOL. 
Sommige indicatoren waren meer 
gericht op outputs dan op resultaten20.
36 
De Rekenkamer stelde vast dat er ook 
sprake was van een geleidelijke verbe -
tering van de juistheid en waarheids -
getrouwheid van de verslaglegging 
van EUPOL. Aan het einde van 2014 
vervaardigde EUPOL echter niet één 
enkele, alomvattende voortgangsta -
bel waarin de mijlpalen van daarmee 
samenhangende activiteiten, de voort -
gang en de corrigerende maatregelen 
kunnen worden bijgehouden21.18 De nadruk werd vooral op de 
ontwikkeling van capaciteit op 
het gebied van inlichtingen en 
strafrechtelijk onderzoek 
gelegd.
19 De „Tienjarenvisie” is een door 
het Afghaanse ministerie van 
Binnenlandse Zaken 
opgesteld document waarin 
strategische doelstellingen 
zijn vastgesteld en de 
gewenste stand van zaken bij 
de Afghaanse politie over tien 
jaar is beschreven.
20 Outputs zijn de activa en 
diensten die een activiteit of 
project oplevert en resultaten 
zijn de voordelen voor een 
doelgroep die ontstaan als 
gevolg van de output van een 
activiteit of project.
21 Dit instrument wordt op dit 
moment echter door andere 
GVDB -missies toegepast.
21 Opmerkingen
22 Voor begrotingsaspecten met 
betrekking tot de uitvoering 
van de missies.
23 Besluit 2012/698/GBVB van de 
Raad van 13 november 2012 
betreffende het opzetten van 
depotcapaciteit voor civiele 
crisisbeheersingsmissies 
(PB L 314 van 14.11.2012, 
blz. 25); gericht op de snelle 
inzet van materieel voor 
huidige en toekomstige civiele 
crisisbeheersingsmissies 
vergroot zij haar capaciteiten 
en beoogt zij met name snelle 
en voortdurende toegang tot 
essentiële middelen te 
verzekeren.De ondersteunende diensten 
en begeleiding door het 
hoofdkantoor: de gebreken 
worden aangepakt
37 
De EDEO en de Commissie22 hebben 
de taak richtsnoeren op te stellen voor 
de GVDB -missies. Deze richtsnoeren 
moeten voldoende veelomvattend en 
gedetailleerd zijn om missies te helpen 
bij de tenuitvoerlegging van hun 
mandaat en om ervoor te zorgen dat 
personeel met beperkte eerdere erva -
ring met missieprocedures doelmatig 
kan werken.
38 
Hoewel de EDEO met betrekking tot 
EUPOL -activiteiten ongeveer 50 con -
ceptnota’s en richtsnoeren heeft op -
gesteld, hebben EUPOL -medewerkers 
in Kaboel de zorg geuit dat, ondanks 
het feit dat de documentatie basale 
richtsnoeren bevat (definities en theo -
retische aspecten), ze voor praktische 
doeleinden niet bijzonder nuttig is. Zo 
wordt er in het richtsnoer inzake de 
tenuitvoerlegging van benchmarking 
niet in detail aangegeven op welke 
wijze er bij elke stap bijvoorbeeld een 
behoorlijke behoefteanalyse of situa -
tieanalyse is uit te voeren. Ook ontbre -
ken er voorbeelden of modellen die de 
toepassing van de voorgestelde me -
thodologie zouden vergemakkelijken.39 
Het handboek mentoring van EUPOL 
is met name van belang. Ondanks 
het feit dat mentoring één van de 
belangrijkste activiteiten van EUPOL 
is, moest de missie daarvoor haar 
eigen handboek opstellen. Dit werd 
echter pas gedaan in april 2013, in 
de vorm van een verzameling van 
bestaande concepten, methodolo -
gieën en beste praktijken die werden 
aangepast aan de realiteit waarmee 
de EUPOL -mentoren te maken had -
den. Het handboek werd later door de 
EDEO gebruikt om een gedetailleerd 
richtsnoer voor mentoring te schrij -
ven dat onder alle GVDB -missies werd 
verspreid.
40 
Omdat gestandaardiseerde GVDB -richt -
snoeren ontbraken, was de  missie ertoe 
verplicht om, in plaats van zich op 
haar kernactiviteiten te richten, tijd 
te besteden aan de ontwikkeling van 
richtsnoeren en procedures. De EDEO 
werkt nu aan een oplossing voor deze 
tekortkomingen.
41 
De EDEO en de Commissie verkennen 
daarnaast de mogelijkheden om doel -
matiger te werken door middel van 
de centralisatie van ondersteunende 
diensten in één gedeeld diensten -
centrum. De dienst is momenteel ook 
bezig met de uitwerking van het idee 
van gecentraliseerde en geïntegreer -
de informatiebeheersystemen op 
de terreinen personeelszaken, IT en 
logistiek die alle GVDB -missies omvat -
ten. Verder zijn er besluiten hangende 
over de vraag of de depotcapaciteit 
voor civiele crisisbeheersingsmissies, 
die werd opgezet in 201223, in een 
dergelijk systeem moet worden onder -
gebracht. Daardoor kan het beheer  van 
de middelen van bestaande civiele 
missies mogelijkerwijs verbeteren.
22 Opmerkingen
EUPOLs voetafdruk: 
lokaal succes, maar 
algemene zorgen over 
duurzaamheid
42 
De Rekenkamer onderzocht of EUPOL 
heeft bijgedragen tot de voortgang 
die de nationale politie, het ministerie 
van Binnenlandse Zaken en geselec -
teerde strafrechtelijke instituties in 
het kader van elke actielijn hebben 
geboekt, of activiteiten op het gebied 
van monitoring, mentoring, opleiding 
en advies de beoogde resultaten heb -
ben opgeleverd24 en in hoeverre deze 
resultaten duurzaam zullen zijn.
Voor twee van de drie 
actielijnen waren 
verbeteringen duidelijker 
waar te nemen
43 
Voor de eerste twee van de drie 
actielijnen van EUPOL waren verbete -
ringen duidelijker waar te nemen. Wat 
betreft actielijn 1 (verdere institutio -
nele hervorming van het ministerie 
van Binnenlandse Zaken), heeft de 
nationale politie aanzienlijke stappen 
richting de ontwikkeling van civiele 
ordehandhaving gezet, maar zij blijft 
een grotendeels militaire organisatie. 
Hoewel het ministerie van Binnen -
landse Zaken vele interne beleidsver -
klaringen heeft opgesteld, werden er 
daarvan tot nu toe slechts weinig in 
het hele land uitgevoerd. Het ministe -
rie heeft een elektronische databank 
opgezet en houdt deze bij om zijn 
enorme personele middelen (Tash -
keel) te beheren, maar het beschikt 
slechts over beperkte capaciteit om 
dit instrument ten volle te benutten en de flexibiliteit van de planning van 
de inzet zou verder kunnen worden 
verbeterd. Er is een tekort aan profes -
sionele ambtenaren met een relevante 
administratieve achtergrond. Ondanks 
ondersteuning door EUPOL is recente -
lijk gebleken dat gender- en mensen -
rechtenkwesties binnen het ministerie 
van Binnenlandse Zaken problemen 
vormen. Zo is bijvoorbeeld nog maar 
2 % van de agenten van de nationale 
politie vrouw. Binnen het ministerie en 
de politie blijft corruptie een hardnek -
kig probleem dat het vertrouwen van 
het publiek negatief beïnvloedt.
44 
Wat betreft actielijn 2 (professionali -
sering van de Afghaanse nationale 
politie), is een concept voor buurt -
politie, dat erop is gericht dat de 
politie contacten met de burgers 
opbouwt en nauw met hen samen -
werkt, in sommige gebieden ten 
dele uitgevoerd op basisniveau en 
er wordt breed aanvaard dat dit het 
gewenste model is voor politiewerk 
in Afghanis  tan in de toekomst. Verder 
is inlichtingengestuurd politiewerk 
erkend als een doeltreffend hulpmid -
del voor de professionalisering van de 
nationale politie, maar dit wordt niet 
in het hele land gebruikt. Een analyse 
van de criminaliteitscijfers wijst uit 
dat Afghaanse rechercheurs niet over 
voldoende capaciteit beschikken om 
misdrijven op te sporen en te onder -
zoeken. De technische capaciteit en 
het leiderschapsvermogen van de 
rechercheafdeling blijft onderontwik -
keld vanwege een gebrek aan infor -
matiedeling en opleidingsgegevens. 
De relatie tussen politieagenten en 
aanklagers is veelal slecht en ondoel -
treffend. De internationale gemeen -
schap heeft de nationale politie en het 
openbaar ministerie aangemoedigd 24 De bij de beoordeling 
gebruikte criteria zijn 
gebaseerd op de indicatoren 
van EUPOL met betrekking tot 
de tenuitvoerlegging van haar 
mandaat en, voor zover 
mogelijk, op een bestaande 
enquête van een derde partij 
over de publieke opinie ten 
aanzien van de Afghaanse 
nationale politie.
23 Opmerkingen
en ondersteund om zowel op instituti -
oneel als op operationeel vlak samen 
te werken. Over het geheel genomen 
is de mate van samenwerking geïnten -
siveerd, maar het aantal zaken dat 
door de politie wordt doorgegeven 
aan het openbaar ministerie blijft laag. 
De politie heeft aangetoond dat zij in 
staat is om grootschalige operaties op 
professionele wijze uit te voeren (zo 
is het feit dat zij ervoor heeft gezorgd 
dat de afgelopen verkiezingen in 
een veilige omgeving konden plaats -
vinden, een grote prestatie), maar zij 
heeft verdere ondersteuning nodig 
bij het dagelijkse politiewerk, vooral 
in verband met de doelmatigheid van 
een respons. Het bestaan van call -
centra  van de nationale politie, die zijn 
gekoppeld aan operatio nele centra, 
wordt in brede kring  gezien als een 
belangrijke mijlpaal in de richting van 
de verbetering van de commando- en 
controleregelingen van de politie. 
Tot slot de opleidingscapaciteit: deze 
wordt als doeltreffend beoordeeld, 
maar veel uitdagingen op dit gebied 
blijven bestaan, zoals het feit dat de 
recentelijk overgedragen opleidings -
instellingen gemaakt moeten worden 
tot gespecialiseerde kenniscentra.
45 
Actielijn 3 (hervorming om koppe -
lingen tussen de nationale politie en 
justitie te ontwikkelen) is het terrein 
waarop het voor EUPOL het moeilijkst 
is geweest om resultaten te laten zien. 
Dit moet echter worden beschouwd 
in het licht van de beperkte steun 
die daarvoor werd gegeven door de 
internationale gemeenschap. Hoewel 
de totale capaciteit van het ministerie 
van Justitie en het openbaar ministerie 
is gegroeid, wordt hun institutionele 
ontwikkeling belemmerd door de 
veiligheidssituatie en aanvallen van opstandelingen25, een gebrek aan pro -
fessionaliteit, ontoereikend opgeleide 
aanklagers en corruptie. De samen -
werking tussen politie en aanklagers 
blijft beperkt en op institutioneel en 
individueel niveau bestaan er vele 
uitdagingen en lacunes, vooral in ver -
band met de vervolging van corruptie 
onder hooggeplaatste ambtenaren. 
De bescherming en handhaving van 
de rechten van aangeklaagden en 
verdachten zijn nog steeds moeilijk. 
Er is enige voortgang geboekt met 
betrekking tot het opstellen, vaststel -
len en handhaven van strafwetgeving, 
maar er is nog steeds niet voldaan aan 
internationale basisvereisten op het 
gebied van de rechtsstaat, corruptie -
bestrijding en mensenrechten.
EUPOLs inspanningen op 
het gebied van opleiding 
waren grotendeels succesvol, 
maar dit geldt in mindere 
mate voor mentoring en 
advies; projecten hebben 
weinig bijgedragen tot de 
doelstellingen van de missie
46 
EUPOLs bijdrage tot politietraining 
kende verschillende facetten. Ze heeft 
de „train-the-trainer -aanpak” (het 
opleiden van de opleiders) ontwikkeld 
en opleidingen georganiseerd bij de 
nationale politie en daarnaast heeft ze 
de leiding van het Afghaanse ministe -
rie van Binnenlandse Zaken en van de 
nationale politie voorzien van men -
toring op het gebied van opleidings -
kwesties. Tot slot heeft zij het „Police 
Staff College” (Opleidingsinstituut 
voor politiemedewerkers) geïnitieerd, 
een permanent en speciaal voor dat 
doel opgezette opleidingsfaciliteit, en 
opleidingscurricula geleverd26.25 In 2012 werden 57 aanklagers 
gedood.
26 Aan het Police Staff College en 
het Crime Management 
College (Opleidingsinstituut 
voor criminaliteitsbeheer).
24 Opmerkingen
47 
Aan het einde van 2008 begon EUPOL 
met de intensivering van de opleidings -
component en met de ontwik keling 
daarvan tot wat een hoeksteen van 
haar activiteiten zou worden. Aan 
het einde van 2014 had zij grofweg 
1 400 opleidingen ontwikkeld en 
verzorgd voor ongeveer 31 000 deel -
nemers. Het bezoek van de Rekenka -
mer aan Kaboel heeft bewijs opgeleverd 
waaruit blijkt dat de activiteiten van 
EUPOL op het gebied van opleiding 
hebben bijgedragen tot de professio -
nalisering van de nationale politie. 
Opleidingen waren relevant en voorza -
gen in de aanpak van grote onderwijs -
achterstanden. Door zich te richten op 
hoger geplaatste politie  officieren, die 
niet door andere interna tionale orga -
nen werden bediend, bood EUPOL reële 
Europese toegevoegde waarde door  
elementen van civiele ordehandhaving 
te verankeren in de opleiding van de 
chefs van de nationale politie. Voorts 
heeft de „train-the-trainer -aanpak” 
bevorderd dat de Afghanen zelf de 
verantwoordelijkheid nemen en de 
duurzaamheid van de opleidingsacti -
viteiten verbeterd.48 
De oprichting van het Police Staff 
College was een mijlpaal bij het onder 
Afghaans leiderschap brengen van 
het opleidingssysteem voor de politie. 
In 2010 heeft EUPOL, afgestemd met 
de NTM -A en het GPPT, gesprekken 
geïnitieerd met het ministerie van 
Binnenlandse Zaken over het con -
cept van een Police Staff College. Alle 
betrokkenen kwamen overeen dat 
het Police Staff College moest worden 
opgericht als opleidingsplatform dat 
voor politiefunctionarissen verdere 
opleiding verzorgt op strategisch, 
operationeel en tactisch niveau. Na 
een haalbaarheidsonderzoek stelde 
de EU in augustus 2010 een gecoördi -
neerde actie voor waarbij a) EUPOL, in 
overeenstemming met haar mandaat, 
opleidingscurricula en cursussen voor 
het nieuwe college zou ontwerpen, 
en b) de EU -delegatie en de FPI, in het 
kader van de verordening inzake het 
Stabiliteitsinstrument27, de opleidings -
faciliteiten zouden financieren en voor 
het projectbeheer zouden zorgen. Het 
project werd met spoed opgezet en 
de oprichting van het college was in 
januari 2014 afgerond tegen een totale 
kost van 7,3 miljoen euro.27 Verordening (EG) nr. 1717/2006 
van het Europees Parlement 
en de Raad van 15 november 
2006 tot invoering van een 
stabiliteitsinstrument (PB L 327 
van 24.11.2006, blz. 1).Foto 2Agenten van EUPOL en de Afghaanse Politie
Bron:  ERK.

25 Opmerkingen
49 
De opleiders van de nationale politie 
hadden met betrekking tot de oplei -
dingscurricula zich ertoe verbonden 
met bestaande curricula te werken en 
om deze verder te ontwikkelen. Deson -
danks wezen enkele opleiders erop dat 
er behoefte was aan meer op de Af -
ghaanse context toegesneden curricula, 
waarin onderwerpen als islamitisch 
recht en plaatselijke gebruiken werden 
behandeld, voorzien van praktische 
voorbeelden uit de dagelijkse praktijk in 
Afghanistan. Sommige opleiders gaven 
ook toe dat zij bepaalde onderwerpen, 
die zij als „onnodig” of „gevoelig” om -
schreven, oversloegen, zoals corruptie, 
mensenrechten en gender.
50 
EUPOL heeft geen alomvattende 
evaluatie uitgevoerd van de resulta -
ten die zij uit haar activiteiten op het gebied van mentoring en advies heeft 
verkregen. Bij de controle is echter 
bewijs gevonden dat de activiteiten 
van EUPOL op het gebied van mento -
ring en advies hebben bijgedragen tot 
de verbetering van de professionele 
vaardigheden van individuele mede -
werkers van de relevante Afghaanse 
instellingen (de nationale politie, het 
ministerie van Binnenlandse Zaken 
en het ministerie van Justitie). Enkele 
uitzonderingen daargelaten is vastge -
steld dat EUPOL de functies binnen de 
Afghaanse ministeries en de nationale 
politie in overeenstemming met en op 
relevante wijze voor het mandaat van 
de missie heeft afgedekt.
51 
Tekstvak 3  geeft voorbeelden van 
typische EUPOL -activiteiten op het 
gebied van mentoring, advies en 
monitoring.
Voorbeelden van activiteiten op het gebied van mentoring, advies en monitoring
Voorbeeld 1 — EUPOL verleent advies op het ministerie van Justitie
Wat betreft actielijn 3 (koppelingen ontwikkelen tussen de nationale politie en het algemeen justitieel sys -
teem), werd het hoofd van de divisie Strafrecht van de juridische afdeling van het Afghaanse ministerie van 
Justitie ondersteund door een deskundige van EUPOL, in een poging om de capaciteit te vergroten en om 
resultaten te boeken op de volgende terreinen:
 οopstelling van wetgeving;
 οondersteuning van de rol van degene die de mentoring ontvangt in het secretariaat, bij de bestrijding van 
de misdrijven ontvoering en mensensmokkel;
 οanalyse van de behoeften van het departement van degene die de mentoring ontvangt, en de organisatie 
van opleidingen en workshops;
 οpresentaties verzorgen over internationale wetten en vergelijkende studies met buitenlandse rechtssystemen.
Voorbeeld 2 — Mentoring door EUPOL op het Police Staff training College
De managementvaardigheden van het management van het Police Staff College, dat opleidingen voor de Afghaan -
se nationale politie ontwikkelt en verzorgt, schieten nog steeds ernstig tekort. Op het moment van de controle van 
de Rekenkamer voorzag een medewerker van EUPOL de commandant van het Police Staff College van advies en 
mentoring om zijn vaardigheden op het gebied van strategisch management en planning te verbeteren.Tekstvak 3
26 Opmerkingen
52 
Er was echter ook sprake van aanzien -
lijke tekortkomingen. De selectie van 
de functies die mentoring zouden ont -
vangen, was niet naar behoren gedo -
cumenteerd in de daarop betrekking 
hebbende dossiers. In geen van de 
zes gecontroleerde dossiers werd op 
gestructureerde wijze en aan de hand 
van argumenten uiteengezet waarom 
een bepaalde persoon voor mentoring 
was geselecteerd. Het is daarom lastig 
om met enige zekerheid vast te stellen 
of EUPOL de meest relevante functies 
heeft geselecteerd voor mentoring, 
monitoring en advies. De vermeende 
Afghaanse capaciteitslacune was ook 
niet geanalyseerd, dus was er ook 
geen plan van aanpak opgesteld voor 
specifieke tekortkomingen.
53 
Het is ingewikkeld en duurt lang om 
tastbare resultaten te behalen door middel van mentoring en advisering, 
en het proces wordt ook door externe 
factoren beïnvloed, zoals de moeizame 
veiligheidssituatie, het hoge verloop bij 
Afghaanse ambtenaren en de roulatie 
van EUPOL -mentoren28 (zie tekstvak 4 ).
54 
Ondanks de regelmatige roulatie van 
EUPOL -mentoren heeft EUPOL niet 
op systematische wijze duidelijke en 
consistente overdrachtsprocedures 
ingevoerd om ervoor te zorgen dat de 
activiteiten op soepele wijze konden 
worden voortgezet en ter voorkoming 
van lacunes en degressie die de mentor -
schapsrelatie in gevaar zouden kunnen 
brengen. De Rekenkamer consta teerde 
dat overdrachten in sterke mate afhan -
kelijk waren van de individuele mentor 
en vaak werden belemmerd door de 
late aankomst van de nieuwe mentor 
en het ontbreken van procedurele 
consistentie.
Typische uitdagingen voor EUPOL‑adviseurs
Voorbeeld 1 — Roulatie van nationaal personeel
Een van de kerndoelstellingen van EUPOL is de bevordering van de Afghaanse inspanningen ter verbetering 
van de bij strafrechtelijke onderzoeken toegepaste technieken en procedures. De controleurs van de Reken -
kamer constateerden echter dat aanhoudende inspanningen ernstig werden geschaad door het grote verloop 
bij het personeel van de Criminele Inlichtingendienst (CID) van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Op het 
moment van de controle van de Rekenkamer waren de 15 medewerkers van het ministerie van Binnenlandse 
Zaken die mentoring van EUPOL ontvingen, vervangen, kort na elkaar en om verschillende redenen, waaron -
der politiek gemotiveerde personeelsbewegingen.
Een ander voorbeeld is de mentoring van District 4 van de politie van Kaboel in het kader van het 
Phoenix -project, één van de toonaangevende ondernemingen van EUPOL, gericht op de bevordering van de 
mate waarin de Afghanen de beginselen en praktijken van civiele ordehandhaving aanvaarden. In dit politie -
district werd de commandant in anderhalf jaar tijd vijfmaal vervangen.
Voorbeeld 2 — Zorgen dat de onderwerpen van mentoring en advies overeenkomen met de doelstellingen 
van de missie
Tijdens de controle werd bevestigd dat het voor de EUPOL -mentoren moeilijk was om de bijeenkomsten op 
de MIP -doelstellingen te laten aansluiten. Hoewel de doelstellingen duidelijk waren omschreven in de indi -
viduele mentorplannen, werd er tijdens de mentorbijeenkomsten regelmatig van het onderwerp afgeweken 
vanwege de werkdruk van degene die de mentoring ontving, privéproblemen, verzoeken om diensten of 
gunsten, klachten over verschillende kwesties of simpelweg vanwege een gebrek aan interesse of tijd.Tekstvak 428 Volgens de statistieken van 
EUPOL bedroeg de 
gemiddelde uitzendingsduur 
van een EUPOL -mentor in de 
periode 2008-2013 
12,5 maanden.
27 Opmerkingen
Voorbeelden van projectactiviteiten
Voorbeeld 1
Om het probleem van frequente schendingen van de rechten van het kind en slechte behandeling door de natio -
nale politie aan te pakken, initieerde EUPOL de ontwikkeling van een opleidingspakket over de rechten van het kind 
en ordehandhaving, bestaande uit een brochure en een voorlichtingsfilm. Met het pakket werd beoogd om met 
behulp van praktische voorbeelden over hoe kinderen moeten worden gerespecteerd en beschermd, de basisbe -
ginselen van mensenrechten in te bedden in de opleiding van medewerkers van de nationale politie in het hele 
land. De brochure werd uitgegeven in het Dari -Pasjtoe (90 000 stuks) en in het Engels -Dari (10 000 stuks). De één 
uur durende video was opgebouwd rond vier verhalen in Afghanistan. De totale kosten bedroegen 100 000  euro.
Voorbeeld 2
In januari 2014 organiseerde EUPOL een conferentie en workshops over inlichtingengestuurd politiewerk. De activiteit 
was gericht op het management van de districtskantoren van de politie in Kaboel -stad. De onderwerpen die werden 
behandeld, waren gekozen om bewustzijn te creëren en om de strategieën die bij inlichtingengestuurd politiewerk 
worden toegepast, in de dagelijkse politiepraktijk op te nemen. De begroting voor deze activiteit bedroeg 12 000 euro.Tekstvak 555 
Het op gedetailleerde wijze bijhouden 
van een logboek van mentorbijeen -
komsten is één van de belangrijkste 
instru menten waarmee voor verant -
woording kan worden gezorgd en 
waarmee de doeltreffendheid van 
activiteiten op het gebied van monito -
ring, mentoring en advies kan worden 
gemeten. Uit de controle bleek dat 
er door de EUPOL -mentoren op sys -
tematische, maar niet op consistente 
wijze logboeken werden bijgehouden. 
Bovendien waren de logboeken niet 
gestructureerd rond een tijdsgebonden 
mijlpaal, waardoor het daadwerkelijk 
mogelijk zou zijn geweest de geboekte 
vooruitgang te meten.
56 
Tegen deze achtergrond kan worden op -
gemerkt dat het in april 2013 geïntrodu -
ceerde handboek mentoring van EUPOL 
bepalingen bevat die, mits zij op de juiste 
wijze worden toegepast, tot een toename 
van transparantie, verantwoording en  
consistentie kunnen leiden. Op het mo -
ment van de controle was het echter nog 
te vroeg om enige echte voortgang te 
zien op het gebied van behoefteanalyses, 
de selectie van personen voor mento -
ring, voortgangsrapportage, monitoring, 
overdrachten en beoordelingen.57 
Bij de door EUPOL uitgevoerde projecten 
ging het veelal om kleinschalige leve -
rings- en renovatiecontracten, conferen -
ties en workshops. Hoewel de meeste 
onderzochte projecten grotendeels wa -
ren afgestemd op en nuttig waren voor 
het mandaat van de missie, constateer -
de de Rekenkamer dat het voor indivi -
duele EUPOL -mentoren gebruikelijk was 
om voorstellen te doen voor projecten 
op een bepaald interessegebied, zonder 
dat zij daarbij een op een systematische 
behoefteanalyse gebaseerde aanpak 
hanteerden.
58 
Individuele projecten droegen echter 
slechts in beperkte mate bij tot de doel -
stellingen van de missie. EUPOL besteedde 
bij de opzet van projecten onvol doende 
aandacht aan de noodzaak van een alom -
vattende benadering waardoor projecten 
door middel van een stevige koppeling 
met individuele MIP -mijlpalen zouden 
kunnen bijdragen tot het behalen van de 
missiedoelstellingen. Bovendien ontwik -
kelde EUPOL haar projecten niet op basis 
van het logische kader waarmee gemak -
kelijk doelstellingen, activiteiten, outputs, 
resultaten en effecten kunnen worden 
geïdentificeerd (zie tekstvak 5 ).
28 Opmerkingen
59 
De uitvoering van projecten had te 
lijden onder interne factoren, zoals in 
het bijzonder fragmentatie, omslachti -
ge aanbestedingsprocedures, gebrek 
aan deskundigheid op het gebied van 
projectbeheer, onnauwkeurige techni -
sche specificaties en de snelle roulatie 
van EUPOL -medewerkers. De doeltref -
fendheid van de projecten werd ook 
aanzienlijk verminderd door externe 
factoren, zoals de onbetrouwbaarheid 
van contractanten, instabiele markt -
omstandigheden en een veranderlijke 
plaatselijke context en veiligheids -
situatie. Ten gevolge daarvan was de 
begrotingsuitvoeringsgraad gedurende 
de periode 2011-2014 laag (ongeveer 
43 %) en werden vele aanbestedingen 
vanwege onnauwkeurige technische 
specificaties geannuleerd. Ieder jaar 
heeft EUPOL gemiddeld 45 projecten 
uitgevoerd met een begroting van 
ongeveer 40 000 euro per project. Het 
CPCC en EUPOL hebben recentelijk een 
aantal projecten onderzocht en vast -
gesteld hoe daaruit lering kan worden 
getrokken, wat tot methodologische 
verbeteringen heeft geleid29.
60 
Om aanbesteding te vereenvoudigen, 
staat de FPI sinds 29 januari 2013 het 
gebruik van flexibele procedures toe. 
Hierdoor is het toegestaan om stan -
daard een procedure van gunning 
door onderhandelingen met slechts 
één inschrijving toe te passen30. Door 
de verandering is het percentage van 
procedures waarvoor een contract 
werd gesloten, aanzienlijk toegeno -
men: van 61 % in 2012 tot 74 % in 2013. 
Uit een analyse van de aanbestedings -
statistieken blijkt desalniettemin dat 
het percentage van geannuleerde 
aanbestedingsprocedures met 24 % 
stabiel bleef, hoofdzakelijk vanwege 
aanbestedingen waarvoor geen 
inschrijvingen werden ontvangen of 
inschrijvingen die niet aan techni -
sche vereisten voldeden, of waarvan 
de geboden bedragen de begroting 
overstegen.De voorwaarden voor het 
bestendigen van de tot nu 
toe behaalde resultaten 
ontbreken nog
61 
De nationale politie heeft gedurende 
de gecontroleerde periode zichtbare 
vooruitgang geboekt. Deze vooruit -
gang moet ontegenzeggelijk ten dele 
worden toegeschreven aan EUPOL als 
belangrijke internationale speler die 
ter plaatse een grote bijdrage levert. 
Volgens de eigen strategische her -
ziening van de EDEO31 hebben politie 
en justitie echter nog steeds te lijden 
onder systeemgebreken, zoals ontoe -
reikende institutionele ontwikkeling, 
een deels ondoeltreffend juridisch 
kader en de beperkte capaciteit van 
individuele medewerkers. De verdere 
institutionele ontwikkeling van de 
sector strafrecht als geheel blijft hin -
der ondervinden van politieke invloed, 
corruptie en de vanwege de slechte 
algemene veiligheidssituatie onont -
koombare focus op de anti -oproer -
politie. Dit kan de duurzaamheid van 
de tot nu toe geboekte vooruitgang 
beïnvloeden.
62 
De Afghaanse begroting voor 2014 
bedroeg circa 7,6 miljard dollar, waar -
van naar verwachting circa 4,8 miljard 
dollar uit donorbijdragen zou worden 
verkregen — ongeveer 60 % van het 
totaal. De toegestane omvang van 
het leger en de politie van Afghanis -
tan is 352 000 medewerkers. Om de 
kosten voor het behoud van deze 
troepenmacht te drukken, is de NAVO 
voornemens dit aantal in 2017 terug te 
brengen tot 228 500, mits de veilig -
heidssituatie dit toestaat. Analisten32 
denken echter dat het leger en de 
politie van Afghanistan, gezien het 
voor de periode 2015-2018 te verwach -
ten veiligheidsklimaat, 373 000 mede -
werkers nodig zullen hebben.29 Aangezien de 
methodologische wijzigingen 
pas relatief kortgeleden zijn 
ingevoerd, kan de 
Rekenkamer de 
doeltreffendheid daarvan nog 
niet beoordelen.
30 In haar Speciaal verslag 
nr. 18/2012 „Bijstand van de 
Europese Unie aan Kosovo op 
het gebied van de rechtsstaat” 
heeft de Rekenkamer 
aanbevolen dat de EDEO en 
de Commissie 
aanbestedingsprocedures 
herzien om ervoor te zorgen 
dat ze beantwoorden aan de 
operationele behoeften van 
de GVDB -missie  
(http://eca.europa.eu ).
31 EDEO, Strategic review of 
EUPOL Afghanistan 
(Strategische herziening van 
EUPOL Afghanistan), 
13 december 2013.
32 Centre of Naval Analyses, 
Independent Assessment of 
the Afghan National Security 
Forces (Onafhankelijke 
beoordeling van de 
Afghaanse nationale 
veiligheidstroepen), 
Washington, januari 2014.
29 Opmerkingen
63 
Volgens de EDEO33 is 86 % van de 
begroting van het ministerie van 
Binnen landse Zaken en de nationale 
politie afkomstig van internationale 
donoren, waardoor de duurzaamheid 
van het gehele politieapparaat sterk 
afhankelijk is van steun vanuit de inter -
nationale gemeenschap.
64 
Het is te verwachten dat de oplei -
dingsactiviteiten op de middellange 
termijn duurzaam zullen zijn, mits 
de plaatselijke omstandigheden niet 
significant verslechteren. EUPOL heeft 
een serieuze poging gewaagd om de 
Afghaanse bestuurslagen geleidelijk 
te betrekken bij de ontwikkeling van 
opleidingscursussen en het bestuur 
van de politiescholen. Hoewel EUPOL 
nog steeds bij de monitoring van de 
door de colleges geboden opleidingen 
is betrokken, hebben de Afghaanse 
autoriteiten de planning, uitvoering 
en follow -up van opleidingsactiviteiten 
grotendeels overgenomen. Desondanks 
is de duurzaamheid van de opleidin -
gen vooral afhankelijk van de verdere 
ontwikkeling van een oprecht ver -
antwoordelijkheidsbesef aan de zijde 
van de Afghaanse autoriteiten. Uit de 
controle bleek dat als de administra -
tieve capaciteit en financiële onafhan -
kelijkheid van de politiecolleges niet 
worden versterkt, de duurzaamheid 
van de activiteiten van die instellingen 
op de lange termijn in het gedrang 
komt. Ondanks de ondertekening 
van een memorandum van overeen -
stemming, waarin het ministerie van 
Binnenlandse Zaken overeenkomt om 
de operationele kosten voor de twee 
colleges te dragen34, is het weinig 
bereid voldoende financiële middelen 
toe te wijzen, waardoor de dekking 
van de nodige logistieke en exploita -
tiekosten problematisch is.65 
De duurzaamheid van de resultaten 
van EUPOLs projecten en activiteiten 
op het gebied van mentoring is ook 
sterk afhankelijk van het Afghaanse 
verantwoordelijkheidsbesef, de ont-
wikkeling van synergieën tussen de 
verschillende activiteiten en, tot slot, 
de inspanningen ten behoeve van 
follow -up en evaluatie. Uit de controle 
bleek dat er in de mentorplannen 
onvoldoende rekening werd gehou -
den met deze kwesties en dat deze 
bij de eerste fase van de planning van 
de activiteiten ook niet systematisch 
werden aangepakt.
De nalatenschap van 
EUPOL: uitfasering — Wat 
is de volgende stap?
66 
De Rekenkamer onderzocht of de 
EDEO en de Commissie de uitfasering 
van EUPOL op adequate wijze hebben 
voorbereid, volgens een alomvattend 
plan waarin, ten eerste, rekening wordt 
gehouden met de algemene strategie 
van de EU en andere actoren/donoren 
en, ten tweede, wordt ingegaan op 
kwesties met betrekking tot de liqui -
datie van de activa.33 EDEO, Herzien 
operatieconcept voor EUPOL 
Afghanistan, juni 2014.
34 Het Police Staff College en het 
Crime Management College.
30 Opmerkingen
De planning van 
de exitstrategie is 
vergevorderd, maar er moet 
verder aan worden gewerkt
67 
De EDEO en de Commissie publiceer -
den in juni 2013 een gemeenschap -
pelijk werkdocument35 waarin zij de 
activiteiten van de EU presenteerden 
en de daarmee samenhangende, nog 
bestaande uitdagingen, alsook een 
aantal nog te overwegen opties voor 
EU-steun na 2014. In december 2013 
publiceerde de EDEO een strategische 
herziening36 die feitelijk uit een samen -
vatting bestond van de door EUPOL 
in november 2013 uitgevoerde zelfbe -
oordeling37. De missie oordeelde dat 
de gemiddelde uitvoeringsgraad voor 
objectief controleerbare indicatoren 
eind 2014 naar verwachting 60 % zou 
bedragen38. Met betrekking tot de 
door de nationale politie geboekte 
voortgang, werd geoordeeld dat enkele 
van de taken die in het kader van de 
drie actielijnen van EUPOL werden 
uitgevoerd, aan de Afghaanse autori -
teiten konden worden overgedragen, 
vooral opleidingsactiviteiten, maar dat 
EU-organen of andere actoren het me -
rendeel daarvan moesten overnemen, 
of daarop moesten voortbouwen.
68 
In juni 2014 verbond de Raad zich 
ertoe39 het mandaat van EUPOL te 
verlengen tot eind 2016. De Raad 
herhaalde ook de inzet van de EU voor 
een alomvattende aanpak, inclusief 
een uitvoeringsplan dat door zowel de 
EU-instellingen als de lidstaten moet 
worden gevolgd.69 
Tegen deze achtergrond brachten het 
hoofd van de EU -delegatie in Kaboel 
(ook de speciaal vertegenwoordiger 
van de EU in Afghanistan) en het 
hoofd van EUPOL op 23 juni 2014 een 
gemeenschappelijke nota40 uit over 
de versterking van het bureau van de 
speciaal vertegenwoordiger van de EU, 
zodat er kan worden voortgebouwd 
op de resultaten die EUPOL op het 
vlak van justitie en rechtsstaat heeft 
geboekt. In de nota werden de terrei -
nen aangewezen waarop het bureau 
van de speciaal vertegenwoordiger 
van de EU na afloop van het mandaat 
van EUPOL een rol zou kunnen spelen. 
Het belangrijkste voorstel had betrek -
king op de benoeming bij het bureau 
van een aantal internationale en nati -
onale deskundigen met een takenpak -
ket dat beperkt is tot het niveau van 
de strategische/politieke dialoog.
70 
Parallel daaraan stelden de EDEO en 
de Commissie in het indicatief meer -
jarenprogramma 2014-2020 voor om 
ordehandhaving en rechtsstaat als 
één van de vier kernsectoren aan te 
merken. Met betrekking tot dit plan -
ningsdocument heeft de controle twee 
belangrijke zorgen onderstreept. Het 
is in de eerste plaats zo dat, hoewel er 
in het indicatief meerjarenprogramma 
2014-2020 terecht wordt opgemerkt 
dat de EU kan voortbouwen op de basis 
die door de GVDB -missie (EUPOL) in 
de sector is gelegd, de voorgestelde 
resultaatindicatoren geen verband 
houden met de resultaten van EUPOL 
op het gebied van civiele ordehand -
having, maar in plaats daarvan zijn 
beïn vloed door externe factoren (zoals 
de veilig  heidssituatie en het gewa -
pende conflict). Zo is bijvoorbeeld de 
indicator „aantal doden bij gewapend 
conflict — burgerslachtoffers” een erg 
algemene methode om het verwachte 
resultaat te meten van de versterking 
van de „capaciteit van de Afghaanse 
politie om de veiligheid in Afghanistan 
te ondersteunen en te handhaven”. Er 35 EDEO, EU action to support 
efforts in strengthening 
civilian policing and rule of law 
post 2014 (EU -acties teneinde 
de inspanningen ter 
versterking van de civiele 
ordehandhaving en de 
rechtsstaat in de periode na 
2014 te ondersteunen), 
14 juni 2013.
36 EDEO, Strategic review of 
EUPOL Afghanistan 
(Strategische herziening van 
EUPOL Afghanistan), 
13 december 2013.
37 EUPOL, CMPD -taakdocument, 
11 november 2013.
38 Volgens het document 
bedraagt de uitvoeringsgraad 
voor doelstellingen en taken 
eind 2014 naar verwachting 
gemiddeld 60 % en varieert 
deze tussen de 31 % en de 
85 %.
39 Raad van de Europese Unie, 
Conclusies van de Raad over 
Afghanistan, 23 juni 2014. Het 
mandaat van EUPOL werd op 
17 december 2014 officieel 
verlengd bij Besluit 
2014/922/GBVB van de Raad.
40 Reinforcement of the EU 
Special Representative Office 
with a view of building upon 
EUPOL Afghanistan 
achievements in the sectors of 
Justice and rule of law 
(Versterking van het bureau 
van de speciaal 
vertegenwoordiger van de EU, 
zodat er kan worden 
voortgebouwd op de 
resultaten die EUPOL op het 
vlak van justitie en rechtsstaat 
heeft geboekt), 23 juni 2014.
31 Opmerkingen
zou kunnen worden beargumenteerd 
dat het aantal slachtoffers van een 
gewapend conflict ook het dagelijkse 
resultaat is van de hoofdzakelijk militai -
re operaties die wellicht onderdeel van 
de toekomst van Afghanistan zullen 
blijven uitmaken, en dat dit aantal geen 
nauwkeurige indicator vormt voor de 
capaciteit van de nationale politie op 
het vlak van civiele ordehandhaving.
71 
Ten tweede beschikt de EDEO in 
principe over weinig alternatieve 
mogelijkheden voor de financiering 
van ontwikkelingshulp voor Afgha -
nistan tijdens de komende periode. 
Aan de ene kant kan de inzet van het 
instrument begrotingssteun voor 
Afghanistan op dit moment geen optie 
zijn. Aan de andere kant is de project -
gerichte aanpak volgens de EDEO 
suboptimaal vanwege de moeilijkhe -
den bij het vinden van begunstigden 
en de aanzienlijke administratieve 
lasten die het projectbeheer met zich 
meebrengt. De EDEO is daarom voor -
nemens om trustfondsen te gebruiken, 
hoofdzakelijk LOFTA41, als voorkeurs -
instrument op het gebied van de 
rechtsstaat in Afghanistan. Het gebruik 
van LOFTA als belangrijkste instrument 
voor de financiering van de rechts -
staat in Afghanistan zou echter twee 
tekortkomingen met zich meebrengen 
waarmee rekening dient te worden 
gehouden: a) in het verleden is er door 
alle betrokken donoren, waaronder de 
EU — die besloot haar betalingen aan 
het fonds tijdelijk op te schorten — 
stevige kritiek geuit op LOFTA vanwege 
financieel wanbeheer en een gebrek 
aan transparantie, en b) tot dusverre 
heeft LOFTA slechts zeer beperkte 
ervaring met capaciteitsopbouw in de 
sector. Niettegenstaande het feit dat 
er in 2011 een pijler voor capaciteits -
ontwikkeling van civiele ordehand -
having werd opgenomen in fase IV 
van LOFTA, is het trustfonds geduren -
de zijn levensduur bijna uitsluitend 
ingezet als bezoldigingsmechanisme. 
In 2013 was er van een begroting van 524 miljoen dollar bijvoorbeeld een 
bedrag van 506 miljoen dollar bedoeld 
voor politiesalarissen. Er was in feite 
minder dan 3,5 % vastgelegd voor ca -
paciteitsopbouw en andere projecten. 
Zelfs als het voor capaciteitsopbouw 
gereserveerde deel van de begroting 
van LOFTA in de toekomst wordt 
vergroot, is de opbouw van het fonds 
nog steeds gericht op de dekking van 
de exploitatiekosten van de nationale 
politie en niet op capaciteitsopbouw.
Liquidatie: er is een 
gecoördineerde en 
gestructureerde aanpak 
nodig
72 
De EDEO en de Commissie hebben een 
procedure en richtsnoeren voor de 
afsluiting van GBVB -operaties opge -
steld. Volgens deze richtsnoeren hoeft 
EUPOL tot drie maanden voordat zij 
haar operaties conform haar mandaat 
beëindigt, geen door de Commissie 
goed te keuren sluitingsplannen in te 
leveren. Als deze documenten zo laat 
worden ingeleverd, ontstaan risico’s. 
De periode tussen 2014 en het einde 
van 2016 zal om twee redenen zeer 
belangrijk zijn. Ten eerste zal de missie 
gedurende 2015 en 2016 aanzienlijk 
inkrimpen. Zoals ook door de Dienst 
Interne audit van de Europese Com -
missie42 is opgemerkt, levert een 
inkrimping van de missie vanwege de 
uitfasering een groter risico voor de 
controle -omgeving op, met name van -
wege de vermindering van het aantal 
medewerkers in belangrijke controle -
functies, demotivatie van personeel, 
verlies van deskundigheid en druk om 
de resterende begroting voor open -
bare aanbestedingen voor het einde 
van de mandaatsperiode te besteden. 
Ten tweede vertegenwoordigen de 
betrokken activa een aanzienlijke 
waarde. Het is daarom van belang 
dat de planning van de liquidatie van 
EUPOL goed wordt gecoördineerd en 
ruim van tevoren begint43.41 LOFTA is een trustfonds dat in 
2002 is opgericht door het 
UNDP. Het werd bijna 
uitsluitend ingezet als een 
mechanisme voor de 
coördinatie van de bijdragen 
van donoren ten behoeve van 
de loonbetalingen aan de 
Afghaanse nationale politie.
42 Controleverslag van de dienst 
Interne Audit over de FPI 
— Controlestrategie, 
24.7.2014.
43 De FPI verleende al in 
september 2013 zijn 
goedkeuring aan EUPOL om 
twee gebruikte aggregaten te 
verkopen en daarnaast heeft 
EUPOL zes voertuigen 
gedoneerd aan de 
EU-delegatie en twee aan het 
bureau van het 
directoraat -generaal 
Humanitaire Hulp en Civiele 
Bescherming in Afghanistan.
32 Opmerkingen
44 In 2006 werden 19 auto’s 
gekocht, in 2007 1, in 2008 
124 en in 2012 10.73 
EUPOL voert een boekhouding op kas -
basis; haar activa werden gewaardeerd 
tegen de aanschafprijs en zijn in totaal 
49,6  miljoen  euro waard. Uitgedrukt 
in geldelijke waarde bestaan haar 
belangrijkste activa uit gepantserde 
voertuigen (25,2 miljoen euro) en 
IT-communicatie- en beveiligings-
apparatuur (15,4  miljoen  euro), 
gevolgd door de gebouwen op het 
EUPOL -compound (4,8 miljoen euro). 
Door de waarde van dergelijke activa 
(voertuigen, IT enz.) aan de hand van 
aanschafprijzen te presenteren, wordt 
natuurlijk geen goed beeld gegeven 
van de werkelijke waarde daarvan.
74 
Volgens de gegevens uit de inventa -
ris van EUPOL bevinden zich 14644 
gepantserde voertuigen in Afghanis -
tan,  waarvan er slechts een paar in 
gebruik waren. De gemiddelde kilome -
terstand van deze voertuigen bedroeg 
22 700 km. In de inventaris van EUPOL 
worden slechts zeven voertuigen ge -
classificeerd als „niet operationeel” en 
elf als „gebruikt”. De rest bevond zich 
in „goede staat” of was „nieuw”.
75 
EUPOL is verantwoordelijk voor het 
verkennen van de verschillende 
mogelijkheden waarop voertuigen 
aan EU -organen of ambassades van 
de lidstaten kunnen worden overge -
dragen, of hoe deze kunnen worden 
gedoneerd aan andere internationale 
organisaties die actief zijn in Afghanis -
tan. Zij is ook verantwoordelijk voor 
het uitvoeren van de nodige admini -
stratieve procedures voor de export 
van activa die niet binnen Afghanistan kunnen worden overgedragen. Het 
is daarom van essentieel belang dat 
er door het CPCC, al ruim voor het 
einde van de mandaatsperiode, nauw 
wordt samengewerkt met de missie 
om ervoor te zorgen dat er op soepele 
wijze afstand wordt gedaan van activa 
en dat deze zich niet ophopen op een 
wijze die risico’s met zich meebrengt.
76 
Uit de controle bleek dat, hoewel er 
tussen de betrokken EU -afdelingen 
(CPCC en FPI) sprake is van coördina -
tie, zij nog geen afspraken hebben 
gemaakt over gemeenschappelijke, 
proactieve en alomvattende regels 
waarin rollen en verantwoordelijk -
heden duidelijk worden geformuleerd.
33
 Conclusies en 
aanbevelingen
77 
De Europese Unie is erin geslaagd 
in Afghanistan een Europese civiele 
politiemissie op te zetten in een bij -
zonder onveilige omgeving en onder 
moeilijke omstandigheden. Na een 
moeizame start heeft EUPOL stap voor 
stap de erkenning van andere actoren 
gewonnen voor haar expertise en voor 
de significante bijdrage die zij heeft 
geleverd tot de lopende hervorming 
van het politieapparaat.
78 
De Rekenkamer heeft geconstateerd 
dat EUPOL ten dele doeltreffend is 
geweest bij de tenuitvoerlegging van 
haar mandaat. Voor twee van de drie 
belangrijkste actielijnen van EUPOL 
waren verbeteringen duidelijker waar 
te nemen. Wat betreft haar activiteiten, 
kan worden opgemerkt dat EUPOLs 
inspanningen op het gebied van 
opleiding grotendeels succesvol 
waren, maar dat dit in mindere mate 
geldt voor mentoring en advies. Pro -
jecten hebben een beperkte bijdrage 
geleverd aan de doelstellingen van 
de missie. Hoewel externe factoren 
wellicht kunnen worden aangewezen 
als oorzaak voor sommige van deze 
tekortkomingen, kunnen andere 
daarvan aan EUPOL zelf worden 
toegerekend.
79 
Wat betreft planning, kan worden 
opgemerkt dat het mandaat van 
EUPOL is voorafgegaan door een 
grondige analyse van de Afghaanse 
behoeften. De doelstellingen sloten 
aan op het Afghanistan Compact van 
2006 en de prioriteiten die waren 
vastgesteld in de Afghaanse nationale 
ontwikkelingsstrategie.80 
Het mandaat, te weten het verlenen 
van strategische adviesdiensten aan 
het hogere kader van de hiërarchie 
van de politie op het gebied van 
ordehandhaving, waarbij een koppe -
ling bestaat met de rechtsstaat in rui -
mere zin, zorgde voor EU -meerwaarde 
door de bouwstenen te leveren waar -
aan het de op dat moment lopende 
internationale inspanningen nog ont -
brak. De tenuitvoerlegging van haar 
mandaat vormde echter een moeilijke 
taak voor EUPOL vanwege het bijna 
volledige gebrek aan een functione -
rend politieapparaat, een hoge mate 
van ongeletterdheid en wijdverspreide 
corruptie.
81 
Bij het inzetten van de missie waren er 
vele moeilijkheden en EUPOL had te 
lijden onder de inherente beperkingen 
in verband met personeelswerving en 
logistieke problemen. Voor de lidstaten 
was niet eenvoudig om voldoende 
gekwalificeerde medewerkers te 
leveren,  wat ernstige vertragingen op -
leverde bij het bereiken van de nodige 
operationele sterkte. De uitzending 
naar de provincies was even gecom -
pliceerd, vooral vanwege logistieke 
kwesties en de onveilige situatie. In 
de meeste provincies slaagde EUPOL 
er niet in voldoende medewerkers te 
stationeren om haar mandaat op de 
juiste wijze ten uitvoer te leggen (zie 
de paragrafen 11-21).
Aanbeveling 1
De EDEO dient met de lidstaten 
samen te werken om ervoor te zorgen 
dat GVDB -missies in de toekomst 
voldoende logistieke, technische en 
personele middelen ontvangen om 
in staat te zijn op de bijna volledige 
toegestane capaciteit te opereren.
34 Conclusies en aanbevelingen
82 
Wat betreft de coördinatie, is EUPOL 
er niet in geslaagd om alle Europese 
actoren binnen één Europees kader 
bijeen te brengen ter verbetering van 
de Afghaanse ordehandhaving; zij had 
ook te maken met concurrentie van 
andere Europese bilaterale missies en 
andere Europese en internationale 
inspanningen, zoals het EGF. EUPOL 
heeft echter een lovenswaardige 
poging ondernomen om de samen -
werking tussen de EU -lidstaten te 
bevorderen en heeft hierin een 
belangrijke rol gespeeld; ook heeft zij 
werkelijk gepoogd ruimere internatio -
nale samenwerking te bevorderen.
83 
De coördinatie tussen de verschillende 
EU-organen was in eerste instantie 
matig. Desondanks werd in 2011 door 
de strategie van de Raad en de opzet 
van de EDEO de weg vrijgemaakt voor 
een verbeterde coördinatie tussen de 
lidstaten, de EDEO, de Commissie, de 
speciaal vertegenwoordiger van de 
EU in Afghanistan, de EU -delegatie en 
EUPOL.
84 
Doordat de missie naar verhouding 
over beperkte middelen en personeels -
aantallen beschikte, was het voor EUPOL 
vooral tijdens de beginfase van de 
missie lastig om gehoord te worden 
door de andere internationale actoren, 
zoals de door de NAVO geleide NTM -A. 
De internationale actoren hebben zich 
onwillig getoond om gecoördineerd te 
worden door de IPCB dat door EUPOL 
werd gesteund. De IPCB had daarom 
nauwelijks succes bij het verbeteren 
van de coördinatie en het overzicht in 
de sector. Desondanks is de coördina -
tie met de belangrijkste internationale 
actoren gedurende de laatste paar 
jaren aanzienlijk verbeterd (zie de 
paragrafen 23-30).85 
Wat betreft operationele ondersteu -
ning en begeleiding door het hoofd -
kantoor, heeft de Rekenkamer gecon -
stateerd dat de EU -lidstaten en de 
EDEO zich redelijk flexibel hebben 
getoond door herzieningen van het 
mandaat van EUPOL voor te stellen en 
door dit aan de veranderingen in de 
situatie en behoeften aan te passen. 
Vóór 2013 waren de regelingen en 
indicatoren op het gebied van opera -
tionele planning niet geheel geschikt 
om de missie op doelmatige wijze aan 
te sturen. Sinds 2013 zijn deze kwes -
ties echter uitvoerig aangepakt. De 
verslaglegging van EUPOL voldoet aan 
de basale verantwoordingseisen, hoe -
wel de resultaatindicatoren nog beter 
zouden kunnen worden afgestemd. De 
begeleiding door het hoofdkantoor is 
in de loop der tijd verbeterd. De EDEO 
en de Commissie onderzoeken hoe 
bepaalde ondersteunende diensten 
kunnen worden gecentraliseerd door 
middel van een gedeeld dienstencen -
trum, GVDB -depotcapaciteit voor alle 
lopende missies en een gecentraliseerde 
IT-functie (zie de paragrafen 32-41).
35 Conclusies en aanbevelingen
Aanbeveling 2
De EDEO en de Commissie moeten 
ondersteunende diensten ontwikke -
len ter ondersteuning van een snelle, 
doelmatige en consistente inzet van 
GVDB -missies. De maatregelen moe -
ten bestaan uit:
a) opleiding van alle personeelsleden 
over EU -procedures en -beleid, 
voorafgaand aan de missie;
b) uitvoerige richtsnoeren over 
operationele taken (zoals behoefte -
analyses, planning en monito ring 
van taken en verslaglegging) en 
richtsnoeren op administratief 
gebied (zoals informatietechnolo -
gie, beheer van financiën en activa 
en personeelsbeheer), waarbij de 
tijdens eerdere missies geleerde 
lessen optimaal worden benut;
c) de op een kosten -batenverhouding 
gebaseerde opzet van een gedeeld 
dienstencentrum voor alle GVDB - 
missies en de optimalisatie van 
het gebruik van de GVDB -depot -
capaciteit voor het beheer van de 
activa van lopende missies.
86 
Met betrekking tot de behaalde resul -
taten en de potentiële duurzaamheid 
daarvan is bij de controle geconstateerd 
dat de nationale politie op het gebied 
van het vertrouwen van het publiek 
voortgang heeft geboekt, maar dat sys -
teemgebreken blijven bestaan. Voor de 
eerste twee van de drie actielijnen van 
EUPOL waren verbeteringen duidelijker 
waar te nemen: actielijn 1 (verdere insti -
tutionele hervorming van het ministerie 
van Binnenlandse Zaken) en actielijn 2 
(professionalisering van de Afghaanse 
nationale politie). Actielijn 3 (koppelin -
gen ontwikkelen tussen de natio nale 
politie en het algemeen justitieel sys -
teem) was het terrein met de meeste 
uitdagingen en het minste resultaat. De 
Rekenkamer heeft ook onderzocht welke 
resultaten EUPOL heeft behaald per type activiteit en zij heeft ontdekt dat 
EUPOLs activiteiten op het gebied van 
opleiding grotendeels succesvol waren, 
maar dat dit in mindere mate geldt voor 
mentoring en advies. De projecten volg -
den geen gestructureerd logisch kader 
en waren onvoldoende gekoppeld aan 
andere activiteiten om synergieën te 
creëren (zie de paragrafen 43-60).
Aanbeveling 3
De EDEO en GVDB -missies moeten 
samenwerken om de doeltreffend -
heid van iedere activiteit verder te 
verbeteren:
Opleiding
a) de „train-the-trainer -aanpak” heeft 
zijn nut bewezen en onder moei -
lijke omstandigheden zou deze op -
leidingsaanpak, waarmee betrok -
kenheid en duurzaamheid worden 
verzekerd, de voorkeur moeten 
hebben;
b) hoewel de waarden van de EU 
dienen te worden gerespecteerd, 
moet er in de curricula meer reke -
ning worden gehouden met plaat -
selijke cultuur, gebruiken en religie 
en moeten daarin praktische voor -
beelden uit de dagelijkse praktijk 
in het land worden opgenomen;
Monitoring, mentoring en advies
c) de missie zou periodiek een 
systematische en alomvattende 
evaluatie moeten uitvoeren van de 
resultaten die zij uit haar activitei -
ten op het gebied van mentoring 
en advies heeft verkregen;
d) de selectie van personen voor 
mentoring moet worden geba -
seerd op een behoefteanalyse die 
goed wordt gedocumenteerd in 
de mentordossiers. De mentor -
logboeken moeten gestandaar -
diseerd en rond tijdsgebonden 
mijlpalen gestructureerd worden 
36 Conclusies en aanbevelingen
en door de mentoren op systema -
tische wijze worden bijgehouden;
e) met het oog op de regelmatige 
roulatie van gedetacheerde mede -
werkers moeten er duidelijke en 
consistente overdrachtsprocedures 
worden ingevoerd om ervoor te zor -
gen dat de activiteiten op soepele 
wijze kunnen worden voort  gezet en 
ter voorkoming van lacunes en de -
gressie die de mentorschapsrelatie 
in gevaar zouden kunnen brengen;
Projecten
f) bij de opzet van projecten zouden 
GVDB -missies ervoor moeten zorgen 
dat deze een logisch kader vol gen, 
synergieën met activiteiten op het 
gebied van mentoring en advies 
creëren en door middel van een 
stevige koppeling met individuele 
MIP -mijlpalen bijdragen tot het be -
halen van de missiedoelstellingen.
87 
De duurzaamheid van de veiligheids -
sector in Afghanistan is afhankelijk 
van de steun van de internationale 
gemeenschap en wordt met aanzien -
lijke uitdagingen geconfronteerd. 
De voorwaarden voor een duurzaam 
politieappa raat ontbreken nog. De 
duurzaamheid van de op het gebied 
van opleiding en mentoring behaalde 
resultaten van EUPOL op de lange 
termijn lopen daarom gevaar (zie de 
paragrafen 61-65).
Aanbeveling 4
Ter verbetering van de duurzaamheid 
van de resultaten van GVDB -missies 
moet de EDEO ervoor zorgen dat duur -
zaamheidsaspecten in de operationele 
planning van alle activiteiten van een 
missie worden opgenomen door syste -
matisch een beoordeling te maken van 
de plaatselijke behoeften en de capaci -
teit om resultaten te bestendigen.88 
EUPOL heeft een alomvattend plan 
ontwikkeld voor de uitfasering van haar 
activiteiten tegen het einde van 2016. 
Er bestaat echter bezorgdheid over 
de mate waarin de regelingen in het 
indicatief meerjarenprogramma 2014-
2020 de EU in staat zullen stellen om na 
2016 op de prestaties van EUPOL voort 
te bouwen. Er is sprake van coördinatie 
tussen de betrokken EU -afdelingen, 
maar zij hebben nog geen afspraken 
gemaakt over gemeenschappelijke 
en alomvattende regels waarin rollen 
en verantwoordelijkheden duidelijk 
worden geformuleerd. Gelet op de 
aanzienlijke waarde die door de activa 
gezamenlijk wordt vertegenwoordigd, 
worden de procedures niet in voldoen -
de mate of op proactieve wijze door 
het hoofdkantoor gecoördineerd (zie 
de paragrafen 67-76).
Aanbeveling 5
Om ervoor te zorgen dat GVDB -missies 
en de betrokken activa op soepele 
wijze worden uitgefaseerd, respectie -
velijk geliquideerd:
a) moeten de EDEO en de Commis -
sie een gemeenschappelijke en 
alomvattende strategie uitwerken 
waarin rollen en verantwoor -
delijkheden met betrekking tot 
de inkrimping en afsluiting van 
GVDB -missies duidelijk worden 
geformuleerd. De strategie moet 
voorzien in voldoende steun voor 
de missie vanuit het hoofdkantoor 
en maatregelen onderstrepen ter 
beperking van specifieke risico’s 
die inherent zijn aan het proces 
van inkrimping en afsluiting;
b) moeten de EDEO en de Commis -
sie reeds ruim voor het einde van 
de mandaatsperiode nauw met 
GVDB -missies samenwerken om te 
voorkomen dat activa zich opho -
pen op een wijze die financiële 
risico’s met zich meebrengt.
37 Conclusies en aanbevelingen
Dit verslag werd door kamer III onder voorzitterschap van de heer Karel PINXTEN, 
lid van de Rekenkamer, te Luxemburg vastgesteld op haar vergadering van 
19 mei 2015.
 Voor de Rekenkamer
 Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
 President

38
 Bijlagen
Tijdslijn EUPOLBijlage I
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Mei 2007 — 
Het eerste 
operationele 
plan van EUPOL 
(Oplan)Oktober 2008 — 
Herzien Oplan
Mei 2008 — De Europese Raad besluit het streefcijfer voor het 
aantal bij EUPOL werkzame experts te verdubbelen tot 400
2008 — De Afghaanse nationale ontwikkelingsstrategie
(2008-2013) is Afghanistans eerste vij/f_jarige strategische ontwikkelingsplan. De strategie is opgebouwd rond de pijlers veiligheid, bestuur en economische ontwikkelingMei 2007 — De Europese Raad zet een missie in Afghanistan op in het kader van het gemeenschappelijk veiligheids- en defensiebeleid (EUPOL)
Mei 2007 — Uitbreiding van de ANP tot 82 000 manschappenFebruari 2006 — In het Afghanistan Compact (de Conferentie van Londen van 2006) 
verplicht de Afghaanse regering zich tot het behalen van benchmarks op bepaalde 
terreinen, zoals de oprichting van een professioneel nationaal leger voor het einde van 2010
2006 — De ANP behaalt het streefcijfer van 62 000 manschappenOktober 2006 — Gezamenlijke EU-evaluatiemissie door 23 Europese ambtenaren en 
rechtsstaatspecialisten
December 2006 — Een EU-onderzoeksmissie wordt naar Afghanistan gestuurd om de 
behoeften op het gebied van ordehandhaving en rechtsstaat in kaart te brengenNovember 2005 — In een 
gezamenlijke verklaring van de 
EU verplichten de EU en haar 
lidstaten zich ertoe een 
robuuster kader voor de 
totstandkoming van de 
rechtsstaat in het land te 
ondersteunenOktober 2003 — De VN-Veiligheidsraad verleent zijn toestemming aan de uitbreiding van de ISAF-missie naar heel AfghanistanSeptember 2001 — Negentien leden van Al Qaida plegen een reeks gecoördineerde zelfmoordaanslagen in de Verenigde Staten. In totaal vallen hierbij 2 996 dodelijke slachtoﬀers
December 2001 — Bij het akkoord van Bonn wordt  een interimbestuur voor Afghanistan 
ingesteld en het akkoord voorziet in een Internationale strijdmacht voor bijstand aan de 
veiligheid (International Security Assistance Force — ISAF) die de overgang moet begeleiden
April 2002 — De G8-conferentie in Genève stelt het „lead nation framework on the security 
sector ” (het leidendenatiekader voor de veiligheidssector) vast
— Duitsland zet het projectkantoor van de Duitse Politie op in Kaboel om advies en opleiding 
te verstrekken aan de Afghaanse nationale politie (ANP)
39 Bijlagen
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Januari 2015 — Begin van operatie „Resolute Support ” (Vastberaden Steun)
2015 - 2016 — Evaluatie van het indicatief meerjarenprogramma 2014-2020 door de EDEO December 2016 — Einde 
van de mandaats-periode van EUPOLDecember 2015 — Stopzetting van de EUPOL-activiteiten in het kader van actielijn IIJuli 2014 — Deﬁnitief herzien Oplan 
Juni 2014 — De Europese Raad verbindt zicht ertoe het mandaat van EUPOL tot eind 2016 te verlengen. De Raad verleent daarnaast zijn goedkeuring aan een alomvattende EU-strategie voor Afghanistan  voor de periode 2014-2016
September 2014 — Ashraf Ghani wordt geïnaugureerd als de nieuwe president van Afghanistan, als 
opvolger van Hamid Karzai 
September 2014 — Afghanistan ondertekent een bilaterale veiligheidsovereenkomst met de 
Verenigde Staten. Het land ondertekent daarnaast de overeenkomst voor de „Resolute Support”-
missie (Vastberaden Steun) van de NAVO. In het kader van deze overeenkomsten mogen er na31 december 2014 9 800 Amerikaanse en ten minste 2 000 NAVO-troepen in Afghanistan gelegerd blijven ter ondersteuning van de ontwikkeling van de Afghaanse veiligheidstroepen en -instellingen
Oktober 2014 — De Europese Commissie verleent haar goedkeuring aan het indicatief meerjaren-
programma 2014-2020 voor Afghanistan , dat zal voorzien in nieuwe middelen voor ontwikkelings-hulp ten bedrage van 1,4 miljard euro gedurende de periode van zeven jaar
Oktober 2014 — De NTM-A staakt haar activiteitenDecember 2014 — De door de NAVO geleide missie van 48 landen (ISAF) trekt zich terugApril 2013 — Ten-Year Vision (Tienjarenvisie), een document van het 
Afghaanse ministerie van Binnenlandse Zaken waarin wordt beschreven wat de gewenste stand van zaken bij de ANP is over tien jaar
Juni 2013 — De EDEO stelt een gemeenschappelijk werkdocument op 
inzake alomvattende EU-actie ter versterking van de civiele ordehandha-ving en de rechtsstaat na 2014. Hierin worden ook de belangrijkste opties beschreven voor een exitstrategie voor EUPOL 
December 2013 — De EDEO produceert een strategische herziening van 
EUPOL AfghanistanMei 2010 — Herzien OplanJanuari 2013 — Uitbreiding van de ANP tot 157 000 manschappen
Januari 2013 — Herzien OplanMei 2012 — De verklaring van de top van Chicago bevestigt dat de NAVO zich ertoe verplicht de 
Afghaanse nationale veiligheidstroepen ook na de terugtrekking van de internationale militaire troepenmacht in 2014 te ondersteunen
Juli 2012 — Op de Conferentie van Tokio wordt het kader voor wederzijdse verantwoording ingevoerd 
dat Afghanistan en de internationale gemeenschap verantwoordelijk maakt voor gestage ﬁnanciering 
in ruil voor robuustere anticorruptiemaatregelen en vooruitgang op het gebied van de rechtsstaatDecember 2011 — Tijdens de Conferentie van Bonn  wordt de discussie 
over de „transformatieperiode 2015-2024”  voor Afghanistan gestartJanuari 2010 — Op de Conferentie van Londen verplichten de Afghaanse regering en de internationale gemeenschap zich tot corruptiebestrijdingsmaatregelen en de overdracht van de verantwoordelijkheid voor de veiligheid van ISAF aan de Afghaanse strijdkrachten
November 2010 — Op een top in Lissabon kondigt de NAVO plannen aan voor de terugtrekking van de 
internationale troepenmacht uit Afghanistan tegen eind 2014November 2009 — De NAVO start een opleidingsmissie in Afghanistan (NTM-A) die erop is gericht het politiepersoneel basale veiligheidstraining te geven en de ANP van mentoring te voorzien
40 Bijlagen
Vastleggingen en uitbetalingen van EUPOL per begrotingsperiodeBijlage IIBegrotingsperiode Vastleggingen
(euro)Uitbetalingen, stand van 31.12.2014
(euro)Uitvoeringsgraad
Juni  2007 — november  2008 43 600 000 43 099 416 99 %
December 2008 — mei 2010 81 400 000 71 056 597 87 %
Juni 2010 — juli 2011 54 600 000 49 274 871 90 %
Augustus 2011 — juli 2012 60 500 000 51 918 127 86 %
Augustus 2012 — mei 2013 56 870 000 46 179 558 81 %
Juni  2013 — december  2014 95 433 790 84 645 305 89 %
Totalen 392 403 790 346 173 874 88 %
Bron:  EUPOL.
41 Bijlagen Bijlage IIIDe beoordeelde projectdossiers en dossiers over activiteiten op het gebied van  
mentoring van EUPOL
Projecten
1 Ondersteuning van de buurtpolitie — POL-14
2 Project Phoenix Kaboel — 1.3.0.0
3 Levering van een bewakingssysteem in het hoofdkwartier van de politie in Kaboel — POL-13
4 Herstructurering van de surveillance -eenheid — POL-8
5 Een zelfvoorzienende Tashkeel -databank — 1.2.2.0_26
6 ILP-Conferentie — 2.1.2.0
7 Symposium corruptiebestrijding — ROL-6
8 Project voor de coördinatie tussen politie en aanklager (CoPP)
9 Brochure over de rechten van het kind — ROL-1
10 De rechten van kinderen en jongeren in het strafrechtelijk onderzoek — PC -09
11 Toename van het aantal vrouwelijke politieagenten bij de nationale politie van Afghanistan — POL-6
Mentoring
12 MO3 — Hoofd van de Criminele Inlichtingendienst, het ministerie van Binnenlandse Zaken
13 MO1, MO2 — Commandant van het Police Staff Training College
14 MO4 — Viceminister van Bestuurszaken van het ministerie van Binnenlandse Zaken
15 MO4 — Directeur van de corruptiebestrijdingseenheid (ACU) binnen het openbaar ministerie
16 MO5 — Hoofd van de divisie Strafrecht van de juridische afdeling van het Afghaanse ministerie van 
Justitie
17 MO6 — Hoofd van de afdeling Mensenrechten, Gender & Kinderrechten.
42 Bijlagen Bijlage IVVeldkantoren van EUPOL van 2007 tot 2014
2007
2008
2009
20102011
2012
2013
2014
Veldkantoor met < 10 personeelsleden (op 31 december)
Veldkantoor met > 10 personeelsleden (op 31 december)
Hoofdkwartieren EUPOL in Kaboel
Bron:  EUROSTAT.
43
De EDEO heeft samen met EUPOL en in nauwe samen -
werking met de Commissie, die verantwoordelijk is 
voor het financieel beheer, onderzocht hoe de uitrus -
ting van EUPOL overeenkomstig het Financieel  
Reglement zo efficiënt mogelijk kan worden 
overgedragen. 
Opmerkingen
16
Wat de leiderschapsproblemen betreft, heeft EUPOL 
inderdaad driemaal een ander hoofd van de missie 
gehad; dit dient echter te worden beschouwd als een 
uitzonderlijke en ongelukkige omstandigheid.
28
De EDEO is van mening dat het mandaat van EUPOL 
beperkt was tot bepaalde terreinen (civiele politie -
taken, hervorming van het ministerie van Binnen -
landse Zaken, strafrecht) en er dus geen mandaat was 
voor een algemene leiding over de (coördinatie van) 
de volledige hervorming en/of ondersteuning van het 
ministerie van Binnenlandse Zaken en de Afghaanse 
nationale politie. Andere actoren, zoals de NTM -A, 
hadden binnen het kader van hun onderscheiden 
mandaten ook de volledige bevoegdheid om steun te 
verlenen aan de Afghaanse autoriteiten. De IPCB werd 
opgericht om de algemene internationale steun voor 
de Afghaanse nationale politie en het ministerie van 
Binnenlandse Zaken te coördineren. Binnen de gren -
zen van haar mandaat heeft de missie haar activiteiten 
met de NAVO -opleidingsmissie Afghanistan en andere 
internationale actoren zeer goed gecoördineerd. 
36
EUPOL heeft een toezichtsmechanisme ontwikkeld 
en gebruikt om de vooruitgang te volgen en indien 
nodig corrigerende maatregelen vast te stellen.
40
De GVDB -richtsnoeren worden „richtsnoeren inzake 
horizontale vraagstukken” genoemd. Nadat deze 
tekortkomingen werden vastgesteld, heeft de EDEO 
zich actief ingezet om de GVDB -missies duidelijkere 
horizontale richtsnoeren te verschaffen waar dit 
nodig was.Samenvatting
IV
De justitiële instellingen verkeerden reeds in een 
zeer zwakke toestand en de internationale steun 
was beperkt (in vergelijking met de steun die aan 
de Afghaanse nationale politie en het ministerie van 
Binnenlandse Zaken was verleend).
Tijdens de eerste jaren van het mandaat van EUPOL 
werd vooral directe opleiding en opleiding voor oplei -
ders verstrekt; deze opleidingsvormen zijn de laatste 
jaren sterk verminderd. Sinds een aantal jaren heeft 
EUPOL zich voornamelijk gericht op het verstrekken 
van advies en mentoring aan de Afghaanse partners.
De EDEO is van oordeel dat projecten die worden 
beheerd door de projectcel, thans een belangrijk 
aanvullend instrument vormen om de doelstellingen 
te bereiken; in de eerste jaren van het bestaan van de 
projectcel was hier onvoldoende samenhang.
VI
EUPOL heeft de oprichting en de werking van interna -
tionale coördinatiestructuren, zoals de internationale 
politiecoördinatieraad, nadrukkelijk ondersteund. Het 
samenbrengen van alle actoren in één Europees kader 
behoorde evenwel niet tot haar mandaat.
VII
In de afgelopen jaren werd het verslagleggingssys -
teem van EUPOL verfijnd; het is geëvolueerd van eer -
der beschrijvend naar meer analytisch van aard. Sinds 
2013 beschikt de missie over objectief verifieerbare 
indicatoren, zowel om de eigen voortgang als om de 
voortgang van Afghanistan te meten.
IX & X
De plannen voor de geleidelijke uitfasering van EUPOL 
zijn op dit ogenblik zo goed als mogelijk uitgewerkt, 
rekening houdend met de verwachte vorderingen van 
Afghanistan en de huidige en toekomstige internatio -
nale actoren/mechanismen.De antwoorden van de 
Commissie en van de EDEO
De antwoorden van de Commissie en van de EDEO 44
52
De missie is erin geslaagd adviseurs/mentors in te 
zetten in het kader van het Oplan, in overleg met de 
Afghaanse partners. De analyse van de Afghaanse 
capaciteitslacune was gesteund op het Oplan (dat 
zelf gebaseerd was op overleg met de Afghaanse 
autoriteiten).
53
Het is uiterst moeilijk tastbare vooruitgang te boeken 
en effect te sorteren op vraagstukken van strategisch 
niveau, zoals de ontwikkeling en het beheer van de 
personele middelen van de ANP of het integreren van 
de mensenrechten binnen de ANP (voor deze kwes -
ties is gewoonlijk ondersteuning nodig in de vorm van 
mentoring/advies). Tevens kunnen andere externe 
factoren worden aangehaald, zoals de herziening van 
de prioriteiten aan Afghaanse zijde.
58
Projectcellen zijn een relatief nieuw verschijnsel in 
civiele GVDB -missies. Om diverse redenen bestaan er 
niet voor alle missies projectcellen, hoewel deze als 
een zeer nuttige capaciteit worden beschouwd voor 
het verwezenlijken van de doelstellingen van civiele 
GVDB -missies. De civiele GVDB -missies hadden dus 
weinig aanknopingspunten toen de eerste project -
cellen in hun structuur werden opgenomen. Dit was 
het geval voor EUPOL Afghanistan. De missie heeft 
dus een leerproces doorlopen bij het beheren van 
haar projectcel. De projectcel is nu stevig verankerd in 
de missie en de coördinatie met andere onderdelen 
van de missie is gewaarborgd. Tevens zijn er interne 
procedures om ervoor te zorgen dat voorgestelde 
projecten volledig in overeenstemming zijn met de 
doelstellingen van de missie. De projecten in het 
kader van de projectcel zijn goedgekeurd door de 
EU-lidstaten (Relex) in het kader van het jaarlijkse 
overleg over de begroting van de missie. 
59
Al vóór de invoering van de flexibele aanbestedings -
procedures honoreerde de FPI reeds de meeste 
verzoeken van de missie om vereenvoudigde aanbe -
stedingsprocedures (gunning door onderhandelingen 
met één inschrijving) toe te passen in gevallen waarin 
de normale aanbestedingsprocedures niet succesvol 
zouden zijn vanwege de moeilijke lokale marktsitu -
atie, of met het oog op de dringende aankoop van 
goederen en diensten. 45
De strafrechtelijke sector is inderdaad traditioneel 
een zeer zwakke sector die minder internationale 
steun krijgt dan de Afghaanse nationale politie of het 
ministerie van Binnenlandse Zaken. Voorbeelden van 
resultaten die EUPOL heeft bereikt, zijn de ontwikke -
ling van beleid en wetgeving inzake mensenrechten 
(bijvoorbeeld het wetboek van strafrecht, het wetboek 
van strafvordering) en het opstarten van de opleiding 
voor samenwerking tussen politie en openbaar minis -
terie, die reeds geheel door de Afghanen zelf wordt 
geleid.
48
De oprichting van het Police Staff College is een 
goed voorbeeld van een totaalaanpak in het buiten -
lands beleid van de EU (samenhang, coördinatie en 
complementariteit).
EUPOL heeft de Afghaanse opleidingsinstellingen 
ondersteund door bijvoorbeeld het opstellen van 
opleidingscurricula, maar ook door steun voor het 
management en de organisatie van zowel het Police 
Staff College als het Crime Management College, met 
inbegrip van een koppeling met het personeels  beleid/
de organisatie van de Afghaanse nationale politie 
(ANP), en de steun voor het algemene opleidingscom -
mando van ANP HQ (General Training Command).
Het Police Staff College en het Crime Management 
College zijn stevig verankerd in de structuur van 
het algemene opleidingscommando en zijn uiterst 
efficiënte, op zichzelf staande opleidingsinstellingen 
geworden: meer dan 13 000 studenten van de 
Afghaanse nationale politie zijn er afgestudeerd sinds 
eind 2010.
50
De evaluatieprocedure van EUPOL is verbeterd sinds 
de invoering van de zogeheten tussentijdse evalua -
ties (MTR) (omgedoopt tot driemaandelijkse evalua -
ties (QR), na de invoering van het herziene Oplan in 
het begin van 2015) en de maandelijkse evaluaties 
begin 2014.
De antwoorden van de Commissie en van de EDEO 45
benadrukken de Commissie en de EDEO dat het gebruik 
van het door de VN beheerde trustfonds voor de open -
bare orde voorlopig de voorkeur geniet, mits de nodige 
verbeteringen kunnen worden aangebracht in het 
kader van de lopende herziening.
In dit verband handelt de EU in nauw overleg met de 
internationale gemeenschap in het algemeen. In het 
licht van de New Deal voor de inzet in fragiele staten, 
menen de Commissie en de EDEO dat een projectge -
richte aanpak niet optimaal is om de doeltreffendheid 
van de hulp te garanderen. Begrotingssteun kan te 
zijner tijd een optie worden ter ondersteuning van de 
rechtsstaat, voor zover aan de relevante voorwaarden is 
voldaan en rekening wordt gehouden met de politieke 
en bestuurlijke risico’s.
72
De EDEO en de Commissie zijn zich bewust van de 
problemen die de Rekenkamer aanhaalt met betrek -
king tot de inkrimping en de tijd die nodig is om zich 
voor te bereiden op de liquidatie van de activa en 
de beëindiging van de missie. Zij volgen het verloop 
van de inkrimping op de voet. Zowel voor de fase van 
inkrimping als die van liquidatie wordt vooraf een 
begroting opgesteld. Hoewel in dit stadium geen 
formeel plan voor de inkrimping of de liquidatie is 
ingediend, worden de belangrijkste elementen, en 
vooral de financiële gevolgen ervan, bij de opstelling 
van de begroting besproken met de missie.
De EDEO en de Commissie zijn voornemens om richt -
snoeren inzake inkrimping op te stellen. 
73
De missies zijn uitvoerende entiteiten waaraan taken 
zijn toevertrouwd onder indirect beheer. Hoewel de 
Commissie zich ervan bewust is dat de aanschafprijs 
niet de reële waarde van de activa weerspiegelt, ver -
wacht zij niet van de missies dat zij deze waarde  
meedelen, doch alleen dat zij verslag uitbrengen 
over de gekochte uitrusting en de wijzigingen in de 
inventaris.
74
De missie houdt zich momenteel bezig met de over -
draging van overtollige gepantserde voertuigen.  
13 gepantserde voertuigen worden overgedragen  
aan de GVDB -missie in Kiev (Oekraïne).60
Door de algemene invoering van flexibele procedures 
kon de toepassing van de procedure van gunning door 
onderhandelingen met slechts één inschrijving worden 
vereenvoudigd en versneld, aangezien de missie niet 
langer de voorafgaande goedkeuring van de FPI moest 
verkrijgen voor het uitvoeren van dergelijke procedures.
70
De Commissie wijst erop dat voor elke, uit het IOS (DCI) 
gefinancierde, ondersteunende maatregel voor de 
Afghaanse politie moet worden aangetoond dat de 
steun volledig voldoet aan de „DAC -criteria” (volgens de 
definitie van de Commissie voor ontwikkelingsbijstand 
van de OESO) en in overeenstemming is met de DCI - 
verordening die bepaalde beperkingen inhoudt inzake 
de soort activiteiten die kunnen worden gefinancierd 
en uitgevoerd.
In de huidige politieke context blijven de met veiligheid 
verband houdende indicatoren het meest relevant voor 
onze ondersteuning van de Afghaanse nationale politie 
(ANP) in het kader van het financieringsinstrument voor 
ontwikkelingssamenwerking.
Het zorgen voor stabiele en duurzame veiligheid 
in Afghanistan valt onder de verantwoordelijkheid 
van zowel de Afghaanse nationale politie (ANP) als 
het Afghaanse nationale leger. Dit blijft een van de 
belangrijkste doelstellingen van de ontwikkelings -
samenwerking van de EU, naast het bijdragen aan de 
instandhouding en ontwikkeling van de Afghaanse 
nationale politie. Daarnaast blijft het noodzakelijk voor 
de Afghaanse autoriteiten om meer nadruk te leggen 
op de ontwikkeling van capaciteit op het gebied van 
civiele ordehandhaving.
Wat betreft de verbetering van de capaciteit van de 
Afghaanse nationale politie als een politiemacht onder 
civiele controle (gedurende de looptijd van het MIP 
2014-2020), werd in het MIP een afzonderlijke reeks 
van twee indicatoren opgenomen met betrekking tot 
de genderstatistieken van het ministerie van Binnen -
landse Zaken en het aandeel van de kosten voor 
beveiliging in de nationale begroting (met inbegrip 
van salarisgegevens). 
71
Wat betreft de steun ten gunste van de rechtsstaat en het 
gebruik van het LOTFA -trustfonds voor steun in het kader 
van het instrument voor ontwikkelingssamenwerking, 
De antwoorden van de Commissie en van de EDEO 46
82
Naar de mening van de EDEO verwachtten de 
EU-lidstaten bij de oprichting van EUPOL Afghanis -
tan niet dat EUPOL alle EU -actoren in één Europees 
kader zou samenbrengen. EUPOL heeft de oprichting 
en de werking van internationale coördinatiestructuren, 
zoals de internationale politiecoördinatieraad, evenwel 
nadrukkelijk ondersteund.
Aanbeveling 2 a)
De EDEO en de Commissie aanvaarden deze aanbeve -
ling. Dit is reeds het geval voor sommige aspecten van 
de voorbereidende fase. De EDEO onderneemt verdere 
werkzaamheden in verband met dit onderwerp. Er 
moeten evenwel nog een aantal juridische en financiële 
aspecten worden aangepakt, omdat de kosten voor de 
aan de inzet voorafgaande opleiding alleen in aanmer -
king komen voor financiering uit GBVB -middelen voor 
het personeel dat reeds is ingezet voor een missie. 
Anders zou het uitzendende land de kosten voor het 
gedetacheerde personeel moeten dragen, terwijl er 
geen mogelijkheid zou zijn om de kosten te betalen 
voor medewerkers die in dienst zijn genomen maar nog 
geen contract met de missie hebben gesloten.
Aanbeveling 2 b)
De Commissie en de EDEO aanvaarden deze aanbe -
veling. Dit is reeds het geval voor een aantal van deze 
thema’s. De EDEO onderneemt verdere werkzaamhe -
den in verband met bijkomende thema’s.
Bovendien is het benutten van opgedane ervaringen 
een essentieel aspect bij de uitvoering van operaties 
onder leiding van het civiele plannings- en uitvoerings -
vermogen. Zij worden gedeeld met andere diensten 
van de EDEO, de Commissie en de lidstaten, en hebben 
hun waarde reeds bewezen voor het verbeteren van de 
missies.
Wat de reeds bestaande administratieve richtsnoeren 
betreft, blijven de EDEO en de Commissie zich continu 
inzetten om deze nuttiger te maken en beter af te 
stemmen op de concrete behoeften van de missies in 
het veld.
Het geplande gemeenschappelijke dienstencentrum 
(missieondersteuningscel) zal, onder toezicht van de 
EDEO en de Commissie, veelomvattende richtsnoeren 
opstellen met betrekking tot financiën, boekhouding en 
activabeheer. De overdracht van overtollige gepantserde voertuigen 
zou in de toekomst kunnen worden vergemakkelijkt 
door het takenpakket van het GVDB -depot te verrui -
men en daarin de logistiek op te nemen in verband 
met de overname, de modernisering en het hergebruik 
van overtollige gepantserde voertuigen (en andere 
uitrusting).
76
Een van de belangrijkste taken van het geplande 
gemeenschappelijke dienstencentrum (ondersteu -
ningsplatform voor missies) wordt de opstelling van 
uitvoerige regels en richtsnoeren.
Conclusies en aanbevelingen
78
Mentoring, advies en opleiding zijn allemaal methoden/
instrumenten voor de uitvoering van specifieke doel -
stellingen. Voor de beoordeling van de resultaten 
van EUPOL is het in de laatste fase van de missie niet 
passend een onderscheid te maken tussen „opleiding” 
en „mentoring/advies”. Meestal worden al deze ver -
schillende instrumenten naast elkaar gebruikt om de 
lokale partners te ondersteunen. In het laatste jaar van 
de missie werd vooral gebruikgemaakt van mentoring 
en advies. Het instrument opleiding (in het bijzonder 
directe opleiding) kwam minder aan bod, en de laatste 
jaren al helemaal niet. In de afgelopen jaren zijn de 
meeste resultaten voor actielijnen 1, 2 en 3 terug te voe -
ren op begeleidings- en adviesactiviteiten door EUPOL.
Hoewel de projecten (die door de projectcel van de 
missie werden uitgevoerd) soms een beperkte omvang/
reikwijdte hadden, hebben zij toch als belangrijke 
katalysator voor andere activiteiten van de missie 
gefungeerd. 
Aanbeveling 1
EDEO aanvaardt deze aanbeveling. De bijdragen van 
de lidstaten zijn van groot belang voor de tenuitvoer -
legging en de continuïteit van de missie, aangezien het 
huidige systeem in hoofdzaak op de troepenmacht van 
de lidstaten steunt.
In dit verband is de EDEO van mening dat mogelijk -
heden voor meer flexibiliteit bij de personeelsaanwer -
ving moeten worden onderzocht, vooral wat betreft 
gedetacheerd personeel of contractanten.
De antwoorden van de Commissie en van de EDEO 47
ruimere aanpak om de lokale autoriteiten te onder -
steunen bij het opbouwen/professionaliseren van een 
eigen opleidingscapaciteit. Een duurzaam effect kan 
slechts worden bereikt door middel van advies en 
mentoring met betrekking tot meer structurele aspec -
ten van de capaciteitsopbouw voor opleiding (zoals 
EUPOL heeft gedaan). 
Aanbeveling 3 b)
De EDEO aanvaardt deze aanbeveling.
De EDEO is van oordeel dat EUPOL in de curricula 
zoveel mogelijk rekening heeft gehouden met de 
lokale cultuur. In sommige gevallen aarzelden de 
lokale partners echter om gebruik te maken van 
bepaalde (aspecten van) de door de missie opgestelde 
curricula. Deze (aspecten van) de curricula werden 
echter terecht als essentieel beschouwd uit het oog -
punt van de missie/EU omdat zij essentiële waarden 
van de EU in verband met mensenrechten, corruptie 
enz. vertegenwoordigen.
Aanbeveling 3 c)
De EDEO aanvaardt deze aanbeveling. Deze evaluatie 
wordt intussen uitgevoerd door de missie.
Aanbeveling 3 d)
De EDEO aanvaardt deze aanbeveling. Wat EUPOL 
betreft, heeft deze beoordeling plaatsgevonden in 
het kader van de laatste herziening van het mandaat 
van de missie. De mentorlogboeken werden door de 
missie gestandaardiseerd, beter gestructureerd en 
bijgewerkt.
Aanbeveling 3 e)
De EDEO en de Commissie aanvaarden deze aanbeve -
ling. Bovendien zal worden onderzocht of een langere 
periode van overdracht tussen binnenkomend en 
vertrekkend personeel kan worden ingesteld.
Aanbeveling 3 f)
De EDEO aanvaardt deze aanbeveling. De EUPOL - 
projecten in het kader van de projectcel zijn nu volle -
dig geïntegreerd in het uitvoeringsplan van de missie, 
waarbij een strengere interne procedure geldt, zodat 
de samenhang met de operationele activiteiten van 
de missie is gegarandeerd.Aanbeveling 2 c)
De Commissie en de EDEO aanvaarden deze 
aanbeveling.
Na de afronding van de kosten -batenanalyse in 2013 
en de besprekingen in de Relex -groep wordt nu een 
besluit over de oprichting van een gemeenschappelijk 
dienstencentrum ten behoeve van civiele GVDB -missies 
verwacht.
Het beheer van de activa van lopende missies zou in 
de toekomst kunnen worden vergemakkelijkt door 
het takenpakket van het GVDB -depot te verruimen 
zodat het ook de logistiek omvat in verband met de 
overname, de modernisering en het hergebruik van 
overtollige uitrusting. De werking en de rol van het 
GVDB -depot worden momenteel herzien. Een van 
de mogelijke scenario’s is een verruiming van het 
takenpakket waarbij de logistiek wordt opgenomen 
in verband met de opslag en/of het hergebruik van 
overtollig materieel van missies die ingekrompen of 
gesloten worden. 
86
Wat betreft de resultaten van de missie voor actielijn 3, 
is de EDEO van mening dat ook op dit gebied verbete -
ringen kunnen worden vastgesteld. De resultaten en 
effecten van EUPOL kunnen alleen aan de hand van 
de vooruitgang aan Afghaanse zijde op de onder het 
mandaat van de missie vallende gebieden worden 
beoordeeld.
Wat de beoordeling van de resultaten van de missie 
per „type activiteit” betreft (monitoring, mentoring 
en advies versus „opleiding”), zie het antwoord op 
paragraaf 78.
Wat de projecten in het kader van de projectcel betreft, 
werden weliswaar tijdens de eerste jaren van de missie 
tekortkomingen vastgesteld, maar zijn thans meer gestruc -
tureerde mechanismen ingesteld om te zorgen voor een 
nauwere afstemming van de projecten op de doelstellin -
gen en geplande werkzaamheden van de missie.
Aanbeveling 3 a)
De EDEO aanvaardt deze aanbeveling.
Hoewel het concept „opleiding van opleiders” onder 
bepaalde omstandigheden passend is (b.v. om lokale 
opleidingscapaciteit op te bouwen), moet het worden 
beschouwd als slechts een (eerste) element van een 
De antwoorden van de Commissie en van de EDEO 48
Aanbeveling 4
De EDEO aanvaardt deze aanbeveling.
De EDEO is van oordeel dat duurzaamheidsaspecten 
reeds in de operationele planning van de activiteiten 
van de missie zijn verankerd, aangezien alle activi -
teiten van de missie beogen de capaciteit van de 
lokale partners tot een zodanig niveau te versterken 
dat zij zich verder op een duurzame manier kunnen 
ontwikkelen.
Wanneer het mandaat van de missie ten einde loopt 
en uit de beoordeling van de missie blijkt dat de 
lokale capaciteit niet sterk genoeg is, werkt de missie, 
overeenkomstig het Oplan, actief met andere (inter -
nationale en lokale) actoren samen om te bepalen 
welke instantie de lokale partners verder kan onder -
steunen, voortbouwend op de verwezenlijkingen van 
de missie.
Aanbeveling 5 a)
De EDEO en de Commissie aanvaarden deze aanbeve -
ling. Zoals reeds in het verleden voor eerdere missies 
werd gedaan, werken de EDEO en de Commissie sinds 
twee jaar — dat wil zeggen ruim vóór het einde van 
de mandaatsperiode — in nauwe coördinatie met 
EUPOL samen om de liquidatiefase zo goed mogelijk 
voor te bereiden, rekening houdend met de uitdagin -
gen en de complexiteit van de Afghaanse situatie.
De Commissie en de EDEO zijn voornemens om 
gezamenlijke richtsnoeren inzake de inkrimping van 
missies op te stellen.
Betreffende de sluiting van missies heeft de Commis -
sie reeds instructies gegeven. 
Aanbeveling 5 b)
De EDEO en de Commissie aanvaarden deze aanbeve -
ling. Zie ook het antwoord op aanbeveling 5 a).
Gratis publicaties:
  één exemplaar:  
via EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu); 
  meerdere exemplaren of posters/kaarten:  
bij de vertegenwoordigingen van de Europese Unie (http://ec.europa.eu/represent_nl.htm),  
bij de delegaties in niet-EU-landen (http://eeas.europa.eu/delegations/index_nl.htm),  
door contact op te nemen met Europe Direct (http://europa.eu/europedirect/index_nl.htm),  
door te bellen naar 00 800 6 7 8 9 10 11 (gratis in de hele Europese Unie) (*).
(*)  De informatie wordt gratis verstrekt en bellen is doorgaans gratis, maar sommige operatoren, telefooncellen of hotels  
kunnen kosten aanrekenen.
Betaalde publicaties:
 via EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).WAAR ZIJN EU/hyphen.capPUBLICATIES VERKRIJGBAAR?
Uit de beoordeling van de Rekenkamer is gebleken dat 
EUPOL Afghanistan, een missie in het kader van het 
gemeenschappelijk veiligheids- en defensiebeleid (GVDB), 
ten dele doeltreffend is geweest bij de tenuitvoerlegging 
van haar mandaat. Hoewel externe factoren wellicht kunnen 
worden aangewezen als oorzaak voor sommige van deze 
tekortkomingen, kunnen andere daarvan aan EUPOL zelf 
worden toegerekend.
De Rekenkamer doet een aantal aanbevelingen die niet 
alleen van toepassing zijn op EUPOL Afghanistan, maar ook 
op andere GVDB -missies, en erop gericht zijn de 
doeltreffendheid en duurzaamheid van de behaalde 
resultaten te verbeteren.
EUROPESE
REKENKAME R