HERVORMING VAN DE COMMISSIE Overlegdocument

(door de Commissie ingediend)

INHOUDSOPGAVE

HERVORMING VAN DE COMMISSIE

- Overlegdocument -

Woord vooraf van Neil Kinnock

I Context van de hervorming

II Dienstverlening als cultuur

III Prioriteitenstelling en allocatie en doelmatig gebruik van de middelen

III.1 Activiteitsgestuurd management

III.2 Een doelmatiger gebruik van interne en externe middelen

III.3 Doelmatigere, prestatiegerichte werkmethoden

IV Menselijk kapitaal

IV.1 Management

IV.2 Loopbaanontwikkeling op basis van verdienste

IV.3 Tijdelijk personeel

IV.4 Arbeidsklimaat en gelijke kansen

IV.5 Transparantie inzake rechten en plichten

V Audit, Financieel management en controle

V.1 Afbakening van de verantwoordelijkheden van ordonnateurs en lijnmanagers

V.2 Grondige herziening van financieel management, controle en audit

V.3 Bescherming van de financiële belangen van de Gemeenschap

VI Realisatie en bestendiging van de hervorming

VII Conclusie

BIJLAGEN

Bijlage I: Overlegdocument over de hervorming van de Commissie - Belangrijkste elementen van de hervorming -

Figuur I: Jaarlijkse cyclus van strategische planning en programmering

Figuur II: Nieuwe structuur van financieel management, controle en interne Audit

Bijlage 2: Tijdschema uitvoering actieplan

Actieplan (separaat)

Woord vooraf van Neil Kinnock

De Europese Raad heeft in Berlijn en in Keulen voorzitter Prodi en de door hem geleide Commissie opgedragen hun instelling te hervormen en te moderniseren.

In dit overlegdocument wordt de strategie voor de uitvoering van dat mandaat uiteengezet. Het wordt gepubliceerd om er overleg over te plegen met het personeel en zijn vertegenwoordigers en met het Europees Parlement en de Raad, en om het grote publiek te informeren. Bij de samenstelling van het Witboek dat op 1 maart door het college zal worden besproken, zal rekening worden gehouden met de reacties die het overleg heeft opgeleverd.

Het doel van de hervormingsstrategie is duidelijk: het gaat erom veranderingen aan te brengen die ervoor zullen zorgen dat overal in dit unieke multinationale overheidsapparaat als uitvloeisel van de toepassing van werkafspraken kan worden gerekend op doelmatigheid, het afleggen van verantwoording, transparantie, verantwoordelijkheidsgevoel en dienstverlening. Dit document gaat nader in op de acties die daartoe moeten worden ondernomen, op de desbetreffende tijdschema's en op de regelingen voor de voortgangsbewaking en de voortzetting van wat onvermijdelijk een volgehouden proces van verbetering van de prestaties zal moeten zijn.

Dat het noodzakelijk is dat alles te bereiken, wordt algemeen beseft en is overduidelijk. In de loop van de decennia zijn de aan de Commissie opgelegde verplichtingen - en vooral de aan haar opgedragen uitvoerende taken - voortdurend toegenomen. Ondertussen zijn de systemen en procedures van de instelling verouderd geraakt, is een ongelijke verdeling van de werkdruk ontstaan, heeft zich een versnippering van de verantwoordelijkheid voorgedaan en is soms onduidelijk geworden waar de verantwoordelijkheid ligt, en werd niet altijd de nodige aandacht besteed aan managementvaardigheden. Desondanks heeft het personeel van de Commissie onder moeilijke omstandigheden goede prestaties geleverd.

De Commissie werd voor nieuwe uitdagingen geplaatst, maar ontwikkelde zich niet tot een organisatie die inspeelt op de veranderingen in de Unie, terwijl het dienen van die Unie juist haar reden van bestaan is. De opeenstapeling van de gevolgen daarvan heeft bij velen in het zeer deskundige ambtelijke apparaat de tevredenheid met het werk uitgehold en heeft afbreuk gedaan aan het vertrouwen van het publiek.

Velen hebben opgeroepen tot een verandering van de "cultuur" bij de Commissie. Niet door zich tot aansporingen te beperken, maar door daadwerkelijk de werkmethoden te moderniseren, nieuwe systemen op te zetten en nieuwe normen in te voeren zal men bereiken dat zich nieuwe gewoonten ontwikkelen, nieuwe houdingen worden aangenomen en er een nieuwe cultuur ontstaat.

Daarop zijn de voorstellen in dit document afgestemd. In overeenstemming met de aanbevelingen die het Comité van onafhankelijke deskundigen en de Rekenkamer hebben gedaan, en met de resultaten van interne analyses zijn de voorstellen er eerst en vooral op gericht ingrijpende en urgente veranderingen in het financiële beheer en de financiële controle aan te brengen om te garanderen dat de beslissingen op betere informatie worden gebaseerd, het geld rendabeler wordt besteed en er een nieuwe invulling wordt gegeven aan de verantwoordingsplicht. De Commissie beseft dat er dringend vooruitgang moet worden geboekt en daarom wil zij de essentiële bouwstenen - waaronder, en dit is van cruciaal belang, een dienst voor interne audit - uiterlijk tegen 1 mei 2000 op hun plaats hebben. In de tweede plaats worden in de voorstellen de methoden aangegeven om een evaluatie van de middelen doeltreffend te integreren in de besluitvorming over de vraag waaraan meer of - ook zeer belangrijk - juist minder prioriteit zal worden gegeven. In de derde plaats schetsen de voorstellen een veelomvattend beleid inzake het menselijke kapitaal dat het de medewerkers van de Commissie mogelijk zal maken hun loopbaan te ontwikkelen dankzij verbeteringen op het gebied van de aanwervings- en bevorderingssystemen, het aanbieden van opleidingen, het management en de sociale infrastructuur.

Al deze veranderingen zijn hoe dan ook noodzakelijk. De aanstaande uitbreiding van de Unie maakt ze nog belangrijker en urgenter.

De hervorming is duidelijk een omvangrijke taak. Na 40 jaar zijn - ondanks de pogingen die af en toe zijn ondernomen om veranderingen te bewerkstelligen - veel gebruiken diepgeworteld.

De Commissie beschikt echter over enkele sterke troeven bij het aanpakken van de moderniseringstaak. De nieuwe Commissie van Romano Prodi staat zelf volledig achter de hervorming. De Europese Raad heeft een duidelijk mandaat voor verandering gegeven. Het Europees Parlement heeft duidelijk blijk gegeven van zijn nauwe betrokkenheid.

De allerbelangrijkste troef is echter de vakbekwaamheid van verreweg de meeste personeelsleden van de Commissie, die begrijpen hoe belangrijk de hervorming is voor de Unie en voor hun eigen loopbaan en ontplooiingsmogelijkheden.

De modernisering is vanzelfsprekend reeds begonnen, waarbij sommige wijzigingen vóór het aantreden van deze Commissie zijn doorgevoerd, terwijl andere hun beslag hebben gekregen in de maanden sinds september. Er zal nu meer vaart aan worden gegeven met de acties die worden ontvouwd in het overlegdocument en de bijlagen. Voor zover deze acties aanpassingen van het financieel reglement of het personeelsstatuut vergen, zullen zij uiteraard volgens de geldende wetgevingsprocedures moeten worden goedgekeurd en aangezien er tot op zekere hoogte nieuwe investeringen nodig zullen zijn om operationele verbeteringen tot stand te kunnen brengen, zullen het begrip en de medewerking van de Raad en het Parlement van essentieel belang zijn.

Voor het welslagen van het hervormingsproces bij de Commissie zal - net als bij elk ander hervormingsproces - bovenal de actieve inzet nodig zijn van het management op alle niveaus en van het personeel in elk onderdeel van de organisatie.

De medewerkers van de Commissie spannen zich met echte plichtsbetrachting voor de ontwikkeling van de Europese Unie en de dienstverlening aan haar burgers in en er leeft bij hen een sterk verlangen nieuw vertrouwen in de Commissie te winnen.

Ik ben er dan ook van overtuigd dat het personeel van de Commissie de nodige inzet aan de dag zal leggen. De Unie mag dus verwachten de vruchten te zullen plukken van het bezit van het voortreffelijkste internationale overheidsapparaat ter wereld. Wij zullen alles in het werk blijven stellen om dit te realiseren.

I Context van de hervorming

In Europa en daarbuiten voltrekken zich voortdurend politieke, commerciële, maatschappelijke en technologische veranderingen. Alle organisaties moeten zich aanpassen om doeltreffend met die realiteit te kunnen omgaat, ongeacht of het hun erom te doen is op de markt te concurreren of te voldoen aan de vraag naar openbare dienstverlening. Het kan voor overheidsdiensten, bedrijven en hun medewerkers ernstige gevolgen hebben als wordt verzuimd productief op veranderingen te anticiperen en te reageren.

Deze elementaire wetmatigheden van de moderne samenleving hebben duidelijke implicaties voor de Europese Commissie, temeer daar de met de veranderingen samenhangende uitdagingen in Europa heel groot zijn. De komende uitbreiding van de Unie is bijvoorbeeld een enorme operatie die bijzondere eisen zal stellen aan de Commissie als het uitvoerende apparaat dat de hoeder van het Verdrag is, de opbouw van Europa gaande moet houden en de burgers van de Unie met inachtneming van de bijbehorende verantwoordingsplicht en op doelmatige wijze moet dienen.

De taken die uit deze verplichtingen voortvloeien, zijn in de afgelopen decennia veel talrijker en complexer geworden, maar de ontwikkeling van het apparaat heeft geen gelijke tred gehouden met deze toeneming van de eisen die eraan worden gesteld. De systemen en procedures zijn nu verouderd en niet langer opgewassen tegen de enorme hoeveelheid werk, waaronder met name de uitvoerende taken die de Raad en het Parlement aan de Commissie hebben opgedragen. Uitermate belangrijk in dit verband is dat is gebleken dat de systemen van de Commissie op het gebied van financiële controle, audit, planning en personeelsbeheer ouderwets zijn, onvoldoende aan de huidige behoeften zijn aangepast en aan een grondige herziening toe zijn. Daarom is nu een veelomvattend hervormings- en moderniseringsproces nodig en daarom moet daartoe een strategie worden uitgestippeld die lang bruikbaar blijft. Er volgt ook uit dat voor de Unie als geheel een van de essentiële doelstellingen van de hervorming erin dient te bestaan een betere onderlinge afstemming te bereiken tussen de middelen van de Commissie en haar taken. De ruimere mogelijkheden die de hervorming zal opleveren dankzij een grotere doelmatigheid, zullen dit beslist vergemakkelijken. Waar echter uit de analyse blijkt dat de middelen niet op de taken zijn berekend, zullen extra middelen beschikbaar moeten worden gesteld (zo nodig door minder prioriteit te geven aan andere zaken) of mag de Commissie niet worden gevraagd de betrokken taken te verrichten. Waar deze keuze moet worden gemaakt, zullen alle instellingen dat eerlijk onder ogen moeten zien.

Hoe dringend de hervorming is, hebben de gebeurtenissen van 1999, waaronder de ontslagneming door het college van commissarissen, duidelijk aan het licht gebracht. De twee rapporten van het Comité van onafhankelijke deskundigen bevatten waardevolle adviezen die van nut zijn bij de planning van de noodzakelijke veranderingen. Er is ook leerzame informatie voorhanden dankzij eerdere inspanningen om hervormingen door te voeren. Voorbeelden van andere analyses die wezenlijke uitgangspunten voor de huidige hervorming opleveren, zijn het rapport-Williamson en de DECODE-operatie, terwijl met de programma's SEM 2000 en MAP 2000 nuttige ervaring is opgedaan.

De huidige hervorming begint met het stellen van twee vragen. Welke taken en plichten zal de Commissie in de komende jaren hebben - En wat voor soort organisatie moet de Commissie zijn om zich van deze taken en plichten te kunnen kwijten-

Duidelijk is dat de Commissie het op openbare dienstverlening gerichte apparaat van de Europese Unie dient te blijven dat tot de ontwikkeling van de Unie bijdraagt via het recht van initiatief en de takken van gemeenschappelijk beleid beheert, de wetgeving ten uitvoer legt, erop toeziet dat het Gemeenschapsrecht wordt nageleefd, en zorg draagt voor de administratieve uitvoering van de programma's waartoe de Raad en het Parlement hebben besloten. In het bijzonder moet worden erkend dat de Raad en het Europees Parlement de managementrol van de Commissie sterk hebben uitgebreid.

Heel duidelijk is dat veel van de huidige ambtelijke methoden en afspraken een belemmering vormen voor het met de benodigde effectiviteit en dienstvaardigheid vervullen van deze functies. Dat geldt ook voor de moeite die de Commissie er tot nu toe mee heeft enerzijds om duidelijk prioriteiten te formuleren, en anderzijds om aan te geven waaraan minder prioriteit moet worden toegekend ("negatieve prioriteiten") en daar ook naar te handelen. In dit document wordt een moderniseringsprogramma ontvouwd met welomschreven doelstellingen, de acties die voor de verwezenlijking daarvan noodzakelijk zijn, en de data waarop een en ander ten uitvoer zal worden gelegd. Het wordt verspreid voor overleg met het oog op de definitieve vaststelling van een Witboek, die is gepland voor 1 maart 2000.

Het genoemde programma is ontworpen om een organisatie tot stand te brengen die in staat is de strengste normen van vergelijkbare internationale overheidsinstellingen te overtreffen en op competente wijze te blijven inspelen op toekomstige veranderingen van de politieke, economische, maatschappelijke en juridische context waarin zij functioneert. Uitvoeringsmaatregelen zullen bijgevolg worden gebaseerd op de beste werkwijzen. Al deze verbeteringen zijn noodzakelijk enerzijds wegens de voordelen die zij op zichzelf opleveren, en anderzijds met het oog op het winnen van nieuw vertrouwen onder de burgers van de huidige en de toekomstige Unie.

De hervorming is duidelijk een proces en geen eenmalige gebeurtenis en kan als zodanig alleen op basis van geloofwaardige tijdschema's, gedetailleerde beschrijvingen van de te bereiken resultaten en duidelijk aangegeven verantwoordelijkheden een succes worden. Deze essentiële vereisten zijn nader ingevuld in het bij dit document behorende actieplan en tijdschema. Zo streeft de Commissie ernaar het in dit document uiteengezette programma uiterlijk in de tweede helft van 2002 volledig ten uitvoer gelegd te hebben. De geboekte vooruitgang zal op de voet worden gevolgd en in december 2002 zal een overzichtsverslag worden gepubliceerd. Sommige effecten van de hervorming zullen al in de nabije toekomst zichtbaar zijn. Bij andere zal het langer duren voordat deze volledig aan het licht treden, omdat voor enkele van de voorgestelde noodzakelijke maatregelen wijzigingen van de regelgeving nodig zijn die moeten worden goedgekeurd door het Europees Parlement en de Raad. Dit ambitieuze tijdschema kan daarom slechts tot een goed einde worden gebracht indien alle Europese instellingen er volledig aan meewerken.

Het hervormingsproces rust op drie pijlers, waaraan in dit document afzonderlijke hoofdstukken zijn gewijd:

- Een ingrijpende hervorming van de manier waarop politieke prioriteiten worden bepaald en middelen worden toegewezen. Met behulp van nieuwe besluitvormingsmechanismen en passende tijdschema's zal ervoor worden gezorgd dat de door de Commissie ontplooide activiteiten door de nodige personele, administratieve en financiële middelen worden ondersteund. Er zal van deze gelegenheid gebruik worden gemaakt om het beginsel van een grondige evaluatie van de ondernomen actie in te passen in de dagelijkse managementactiviteiten.

- Belangrijke veranderingen van het beleid inzake het menselijke kapitaal, waarbij veel belang wordt gehecht aan permanente bijscholing, de kwaliteit van het management en verbetering van de aanwerving en de loopbaanontwikkeling. Door deze veranderingen zal er ook meer nadruk op verbetering van de werkomgeving, gelijke kansen en de evaluatie van de individuele medewerkers komen te liggen en zal het mogelijk worden tuchtrechtelijke aangelegenheden of gevallen van ondermaatse prestaties op een behoorlijke en redelijke wijze te behandelen.

- Ingrijpende hervormingen van het financiële management waardoor elk directoraat-generaal zijn eigen systeem voor interne controle zal kunnen opzetten dat op zijn eigen behoeften is toegesneden. De directoraten-generaal zullen daarbij het advies kunnen inwinnen van de gespecialiseerde diensten van de Commissie. Deze hervormingen zijn hierop gebaseerd dat de verantwoordelijkheid van elke betrokkene nauwkeurig zal worden omschreven en dat de dienst Interne audit, die de Commissie momenteel aan het oprichten is, regelmatig een onderzoek zal instellen naar de kwaliteit en betrouwbaarheid van elk systeem voor interne controle.

Het voorgestelde systeem voor de organisatie van de werkzaamheden is ambitieus, maar in hoge mate realistisch. Het is gebaseerd op de kwaliteit van het personeel, waarvan de leden bij herhaling hebben bewezen in staat te zijn zich individueel aan veranderingen in hun werk aan te passen.

Deze hervormingen betreffen mede veranderingen waarmee reeds is begonnen, en plaatsen deze in een coherent kader. Het gaat ook om meer dan nieuwe voorschriften en structuren; de grondige mentaliteitsverandering die van een en ander het gevolg zal zijn, zal elke ambtenaar mogelijkheden bieden om verantwoordelijkheid op zich te nemen en initiatieven te ontplooien.

Besloten wordt met een hoofdstuk waarin wordt uiteengezet hoe de hervorming gaande moet worden gehouden en welke stappen de Commissie wil doen na de presentatie van dit concept. De beleidslijnen die in de verschillende hoofdstukken worden voorgesteld, kunnen worden samengevat in 84 afzonderlijke acties, die op gestandaardiseerde wijze nader worden toegelicht in het actieplan. De structuur van het actieplan is op dit document gebaseerd en gemakshalve zijn de erin opgenomen beleidsacties dan ook gegroepeerd per hoofdstuk van dit document.

Een hervorming vereist technische veranderingen. Het valt dan ook niet te vermijden dat bij de beschrijving van een en ander jargon wordt gebruikt. Dit mag niet doen vergeten dat het om zeer ingrijpende voorstellen gaat, waar de Commissie volledig achter staat.

II Dienstverlening als cultuur

De Commissie is er om de Europese burgers diensten te bewijzen en het is daarbij haar taak de doelstellingen die de vertegenwoordigers van deze burgers in de Raad en het Parlement namens hen hebben geformuleerd, in daden om te zetten. Dienstverlenend - of klantgericht - gedrag hangt samen met een relatie waarbij de ene partij haar behoeften zodanig naar voren brengt dat het om realistische en uitvoerbare wensen gaat, terwijl de andere partij poogt om naar haar beste vermogen in die behoeften te voorzien. Dit soort gedrag is even belangrijk bij de betrekkingen tussen ambtenaren en tussen diensten binnen de Commissie als bij de contacten die de Commissie onderhoudt met de Europese burgers en met hun vertegenwoordigers in de andere instellingen. Een op dienstverlening toegespitste benadering is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect.

Beginselen

Om de door de Commissie aangegane verbintenis wat dienstverlening betreft te helpen nakomen en aan de eisen van goed bestuur te voldoen, wordt bij de hervorming uitgegaan van de volgende essentiële beginselen:

Verantwoordingsplicht

De Commissie is een instelling die de Europese burgers verantwoording schuldig is voor haar daden. Dat wordt op verschillende manieren ingevuld: zo brengt de Commissie bijvoorbeeld aan de Raad en het Parlement verslag uit over haar werkzaamheden. De verantwoordingsplicht gaat echter verder dan dit: het voeren van een goed beheer over de ter beschikking van de Commissie gestelde middelen houdt in dat erop wordt toegezien dat in alle sectoren een doelmatig en doeltreffend gebruik van deze middelen wordt gemaakt.

Verantwoordelijkheid

Verantwoordingsplicht impliceert ook het op zich nemen van verantwoordelijkheid. Het dient zo te zijn dat elke ambtenaar van de Commissie met een gerust gemoed de verantwoordelijkheid voor zijn of haar daden op zich neemt en er verantwoording over aflegt. De ingewikkelde en lange hiërarchische weg die bij de Commissie moet worden bewandeld om zelfs de eenvoudigste zaken goedgekeurd te krijgen, is haast legendarisch geworden. Wellicht heeft er oorspronkelijk een streven naar zorgvuldigheid aan ten grondslag gelegen, maar de procedures hebben zich zó ontwikkeld dat zij nu de verantwoordelijkheid verkleinen en versluieren. Bovendien is deze kwestie van de verantwoordelijkheid een punt van bijzondere zorg als het om de financiën van de EU gaat.

De verwachting dat iedereen de verantwoordelijkheid voor zijn of haar daden op zich zal nemen, dient logischerwijs gepaard te gaan met de garantie dat iemand die opdracht krijgt te handelen op een manier die hij of zij ongepast vindt, de beschikking zal hebben over zinnige kanalen om uiting te geven aan zijn of haar ongerustheid. Meer in het algemeen is het bijzonder belangrijk dat in gevallen waarin individuele personen zich met instructies niet op hun gemak voelen, duidelijk wordt aangegeven wie waarvoor verantwoordelijk is.

Op alle niveaus valt er verantwoordelijkheid te dragen. Dat begint bij het college wanneer dit bepaalt wat de Commissie zal doen en hoe zij dat zal doen. De politieke verantwoordelijkheid berust bij de commissaris en het college, terwijl de directoraten-generaal verantwoordelijk zijn voor het dagelijkse beheer. Een duidelijker omschrijving van de taken niet alleen van de onderscheiden diensten maar ook van de individuele medewerkers zal ertoe leiden dat minder onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, en ook is het van essentieel belang dat de respectieve verantwoordelijkheden van de commissarissen enerzijds en de diensten anderzijds duidelijk worden aangegeven. De Commissie-Prodi heeft in verband met dit laatste reeds een gedragscode goedgekeurd.

Doelmatigheid

De Commissie heeft met de kracht van argumenten gehamerd op de voordelen die er voor het publiek aan zijn verbonden als er in het algemeen naar wordt gestreefd de middelen optimaal te gebruiken en geld op verantwoorde wijze te besteden. Waar het erom gaat haar eigen procedures, en vooral haar interne procedures, te wijzigen om juist dat doel te bereiken, is zij echter trager geweest. Er moet veel aandacht aan kosteneffectiviteit worden geschonken. Ook voor vereenvoudiging is in dit verband een belangrijke rol weggelegd omdat eenvoudiger procedures gemakkelijker te begrijpen en daardoor effectiever zijn. Vereenvoudiging is echter niet altijd gemakkelijk: in de loop der jaren stapelen de regels zich op en naarmate zij gewijzigd en aangepast worden, kunnen zij zo ingewikkeld worden dat niet langer helemaal duidelijk is welk doel ermee wordt beoogd. Er wordt aan de regels en hun ontwerpers geen slechte dienst bewezen als wij ons systematisch afvragen of de regels nog zinvol zijn en, zo ja, hoe zij kunnen worden vereenvoudigd.

Transparantie

De openheid die een overheidsinstelling aan de dag legt, is een zeer belangrijk signaal van het vertrouwen dat zij stelt in haar medewerkers en in degenen aan wie zij verantwoording schuldig is. Transparantie binnen het eigen apparaat van de Commissie is een eerste vereiste voor de grotere openheid naar buiten toe die volgens het Verdrag moet worden betracht. Intern moet het gaan om transparantie in de zin van een doeltreffende communicatie op alle niveaus, ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën en een positieve houding tegenover kritiek; extern dient de Commissie zich op te stellen als een organisatie die volledig openstaat voor openbare controle.

Specifieke acties

Deze beginselen kunnen nu gelden als expliciete grondslagen voor een nieuwe cultuur van dienstvaardigheid bij de Commissie.

Hoewel het hele hervormingsproces tot de ontwikkeling van deze cultuur zal bijdragen, zal de Commissie daartoe ook een aantal specifieke acties ondernemen, die in een bijlage bij dit document nader zijn uitgewerkt. Het betreft:

- de oprichting van een Interinstitutioneel Comité gedragsnormen openbaar bestuur, dat zich met de supervisie over de algemene gedragscode voor alle Europese instellingen zal bezighouden, de tenuitvoerlegging van de specifieke gedragscode van elke instelling op de voet zal volgen en adviezen zal verstrekken.

- de opstelling van een gedragscode voor goede administratieve praktijken als leidraad voor de ambtenaren van de Commissie bij hun contacten met de burgers, de andere Europese instellingen en de betrokkenen en belanghebbenden in de ruimste zin (stakeholders).

- de uitvaardiging van nieuwe regels om de documenten van de instellingen van de Gemeenschap toegankelijker te maken voor het publiek in overeenstemming met de nieuwe bepalingen inzake transparantie die bij het Verdrag van Amsterdam zijn vastgesteld.

- de ontwikkeling van een gedragscode voor de betrekkingen met het Europees Parlement om de samenwerking tussen de Commissie en het Parlement te vergemakkelijken.

- de verdere ontwikkeling van de internetsites Europa en Europa-plus voor de verstrekking van informatie over de werkzaamheden van de Commissie als een doeltreffende en kosteneffectieve manier om met de burgers en alle stakeholders te communiceren.

- maatregelen om ervoor te zorgen dat geld dat de Commissie schuldig is, snel wordt uitbetaald zoals de goede handelwijze voorschrijft, en dat de bestaande achterstand op effectieve wijze wordt aangepakt.

De in dit hoofdstuk voorgestelde maatregelen zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk II van het actieplan (acties 1 tot en met 7 in de notities I tot en met VI).

III Prioriteitenstelling en allocatie en doelmatig gebruik van de middelen

In het verleden heeft de Commissie haar prioriteiten niet nauwgezet gedefinieerd en heeft zij evenmin gezorgd voor de nodige onderlinge afstemming tussen de programmering van haar activiteiten en haar allocatie van personele en financiële middelen. Doorgaans werden de besluiten over de activiteiten van de Commissie zelfs geheel los van de besluiten over de allocatie van middelen genomen. Dit heeft ertoe geleid dat men zich onvoldoende op kerntaken heeft geconcentreerd en er niet in is geslaagd politieke prioriteiten op adequate wijze te vertalen in besluiten over organisatiestructuren en over de allocatie van middelen. Bovendien was er niet altijd sprake van een adequate omschrijving of toewijzing van de verantwoordelijkheden, waardoor dan weer onvoldoende verantwoording werd afgelegd, hetgeen het probleem verder verergerde.

De Commissie-Prodi heeft reeds onderkend dat een vergroting van de programmeringscapaciteit van cruciaal belang is voor de hervorming. Met de toevoeging van capaciteit voor planning op langere termijn aan een structuur die tot nu toe is ingesteld op een wetgevend proces op jaarbasis, zal wellicht enige tijd zijn gemoeid, maar de Commissie is zich nu reeds aan het buigen over haar strategische doelstellingen en prioriteiten voor de langere termijn en over algemene krachtlijnen voor de beleidsterreinen waar bepaling daarvan mogelijk is. De beslissing dat het college een jaarlijkse oriënterende discussie over beleids- en begrotingsprioriteiten voert, is een andere verbetering. Het college heeft ook besloten door te gaan met de invoering van activiteitsgestuurde budgettering (AGB), waarbij doelstellingen en activiteiten rechtstreeks aan begrotingsmiddelen worden gekoppeld.

Deze elementen van een doelmatiger en coherenter aanpak moeten nu worden geïntegreerd in een kader dat is toegespitst op het behalen van resultaten en op een verantwoorde besteding van het beschikbare geld. De belangrijkste acties die worden voorgesteld, zijn:

- totstandbrenging van een alomvattend en in de hele Commissie toe te passen systeem van activiteitsgestuurd management (AGM) voor de bepaling, monitoring en realisering van beleidsprioriteiten en voor de verslaglegging. Een onderdeel van het AGM is de activiteitsgestuurde budgettering; de Commissie heeft reeds tot de geleidelijke invoering van deze laatste besloten.

- bewerkstelliging van een evenwichtiger verhouding tussen intern en extern management van de activiteiten.

- bevordering van doelmatigere en prestatiegerichte werkmethoden.

III.1 Activiteitsgestuurd management

Bij activiteitsgestuurd management (AGM) worden resultaten centraal gesteld in het functioneren van de Commissie. Het gaat om een systeem waarbij de beslissingen over inputs en outputs worden geïntegreerd op elk niveau van de organisatie: van de strategische planning van de takken van beleid - waarbij het college veel rechtstreekser betrokken zal worden dan ooit tevoren - tot de allocatie van personele en andere middelen in afzonderlijke diensten en eenheden. Deze aanpak zal de kosteneffectiviteit bevorderen omdat de beslissingen over prioriteiten, beleidsdoelstellingen en activiteiten en de allocatie van personele, administratieve en financiële middelen worden geïntegreerd. Duidelijk is dat deze aanpak waarschijnlijk ook tot een ruimere mate van afleggen van verantwoording en een betere controle door het college zal leiden en een duidelijker toewijzing van verantwoordelijkheden, met inbegrip van meer flexibiliteit voor managers bij het gebruik van welomlijnde budgetten, mogelijk zal maken. Ten slotte zal deze aanpak voor managers op alle niveaus een ongekende toegang mogelijk maken tot informatie die momenteel over een groot aantal plaatsen verspreid is en daarbij in allerlei sterk uiteenlopende presentatievormen is gegoten. Dit moet ook een veel nauwgezetter en uitvoeriger verslaglegging door het college en de afzonderlijke diensten mogelijk maken, welke verslaglegging de transparantie bij de Commissie aanzienlijk zal verbeteren. De betrokken veranderingen zijn van wezenlijk belang en het is dan ook de bedoeling onmiddellijk met de geleidelijke invoering van activiteitsgestuurd management te beginnen en ervoor te zorgen dat dit systeem tegen juli 2002 in de hele Commissie volledig operationeel is.

Voor de realisering van activiteitsgestuurd management zijn de volgende acties nodig:

- De invoering van een nieuwe cyclus van strategische planning en programmering (SPP) die synchroon verloopt met de begrotingsprocedure en een praktische basis verschaft voor een dialoog met de Raad en het Europees Parlement over de prioritaire activiteiten en de implicaties daarvan voor de middelen. In figuur 1 is een overzicht van de cyclus met tijdschema opgenomen.

De cyclus van strategische programmering en planning zal beleidsgestuurd zijn en de start zal zijn dat op initiatief van de voorzitter en na een discussie in het college een beleidscirculaire wordt toegezonden aan de directoraten-generaal (DG's), waarin deze wordt verzocht om per beleidsterrein voorstellen uit te werken met betrekking tot de beleidsprioriteiten en -doelstellingen, de strategische activiteiten en de corresponderende middelen, zulks binnen de financiële context van de begroting voor het desbetreffende jaar. Deze voorbereiding vangt aan 13 maanden vóór het begin van het programmeringsjaar (voor het jaar 2002 zal dat dus in december 2000 zijn).

Dit proces zal uitmonden in de opstelling van het ontwerp van jaarlijkse beleidsstrategie (JBS), een alomvattend document waarin per beleidsterrein de beleidsdoelstellingen, de voorgestelde beleidsmaatregelen en de corresponderende persoonlijke en financiële middelen zullen zijn vermeld. Dit zal het belangrijkste instrument zijn dat de Commissie zal hanteren wanneer zij erover beslist waaraan prioriteit moet worden gegeven ("positieve prioriteiten") en - wat even belangrijk is - waaraan minder prioriteit moet worden gegeven ("negatieve prioriteiten"). De uitgestippelde jaarlijkse beleidsstrategie en de richtsnoeren inzake de begrotingsprioriteiten per beleidsterrein zullen met de Raad en het Europees Parlement worden besproken en als basis dienen voor de opstelling van het activiteitsgestuurde voorontwerp van begroting (VOB).

Terwijl het VOB wordt opgesteld en bij de begrotingsautoriteit wordt ingediend, beginnen de DG's aan de programmering van de operationele activiteiten (opstelling van de beleidsnotities en de werkprogramma's van de DG's). Tegelijk stellen zij hun voorstellen voor het werkprogramma van de Commissie voor het volgende jaar op. Nadat de begroting is vastgesteld, stelt de Commissie ten slotte haar werkprogramma vast. In het systeem zal flexibiliteit worden ingebouwd om de prioriteiten en de benodigde middelen te kunnen herzien naar aanleiding van veranderingen van de aan het beleid gestelde eisen in de loop van het jaar. Er zal worden voorzien in de mogelijkheid van een snelle aanpassing van de jaarlijkse beleidsstrategie en het werkprogramma.

Aldus tot stand gebracht, zullen de jaarlijkse beleidsstrategie, de begroting en het werkprogramma voor alle instellingen van de Gemeenschap meer duidelijkheid scheppen omtrent de met elk van de communautaire beleidstakken gemoeide kosten wat personele en administratieve middelen betreft.

- De instelling binnen het Secretariaat-generaal van een aansturingscel voor strategische planning en programmering, die de SPP-cyclus zal begeleiden. Haar rol zal erin bestaan:

- de jaarlijkse beleidscirculaire na de oriënterende discussie erover te bezorgen aan de verschillende diensten en in nauwe samenwerking met het DG Begroting en de overige DG's de concepten voor de jaarlijkse beleidsstrategie (JBS) en het werkprogramma van de Commissie op te stellen. De aansturingscel voor strategische planning en programmering zal de beschikbare informatie, waaronder de resultaten van de vooraf en achteraf verrichte beleidsevaluaties en de gegevens over de implicaties wat personele en financiële middelen betreft, bijeenbrengen en daardoor een discussie op een geïntegreerde basis over de beleidstakken en de budgettaire implicaties tussen de instellingen vergemakkelijken;

- de coherentie te beoordelen van de activiteiten die ter uitvoering van het werkprogramma worden voorgesteld;

- het prestatiemanagement te bevorderen door richtsnoeren inzake het plannings- en programmeringsproces vast te stellen ten behoeve van de operationele diensten.

- Van het grootste belang voor een succesvolle invoering van activiteitsgestuurd management (AGM) zal de ontwikkeling zijn van een krachtig op informatietechnologie gebaseerd systeem voor het opslaan en doorgeven van managementinformatie op strategische en operationele niveaus. Er is een prototype ontwikkeld dat geïntegreerd middelenbeheerssysteem (GMBS) is genoemd. De mogelijkheden van dit instrument moeten nu worden aangepast opdat het kan gaan fungeren als basisvoorziening voor de informatieoverdracht in het kader van het AGM. Het zal bij het GMBS moeten gaan om een integratie van de informatiesystemen voor het management van de begroting en de financiële en personele middelen en de informatiesystemen die nodig zijn voor de nieuwe organisatorische onderdelen die in het kader van de hervorming zullen worden opgericht (aansturingscel voor strategische planning en programmering, dienst Interne audit en Centrale financiële dienst; zie hoofdstuk V hierna). Het is niet de bedoeling een monolithisch en gecentraliseerd systeem voor informatieverwerking te installeren, wat te veel tijd en te hoge ontwikkelingskosten zou vergen, maar wel ervoor te zorgen dat voor het AGM kernindicatoren beschikbaar zijn. Daarom zal erop worden toegezien dat de ontwikkeling van het GMBS kan worden aangepast aan de basiseisen bij de hele Commissie, zodat wordt voorkomen dat er almaar meer niet onderling gekoppelde systemen komen. De beschikbaarheid van het GMBS zal een eerste vereiste zijn om het AGM in afzonderlijke diensten te kunnen invoeren. De implementatie van het GMBS zal tot de delegaties van de Commissie in derde landen worden uitgebreid om een correcte en effectieve decentralisatie van het management van externe hulpprogramma's mogelijk te maken.

- De totstandbrenging van adequate evaluatie- en verslagleggingsmechanismen met het oog op een correcte beoordeling van de effectiviteit en de kosten van activiteiten bij wijze van essentiële terugkoppeling in het proces van strategische planning en programmering. Via een en ander zullen activiteiten die als "negatieve prioriteiten" moeten worden beschouwd, gemakkelijker kunnen worden onderkend. De evaluatie zal worden verricht door speciale teams in de operationele DG's en het DG Begroting zal er een leidende rol in spelen. De beschikbare informatie zal door de aansturingscel voor strategische planning en programmering worden samengevat in een synthese. Elk DG zal een jaarlijks activiteitenverslag uitbrengen waarin de monitoringresultaten voor zijn activiteiten (outputs en resultaten, vergeleken met de streefniveaus en het gebruik van personele, administratieve en financiële middelen) en een beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening zijn bijeengebracht.

III.2 Een doelmatiger gebruik van interne en externe middelen

Het is duidelijk dat de beste verhouding tussen interne en externe middelen dient te worden nagestreefd in nauwe samenhang met het activiteitsgestuurd management, bij welke beheersvorm de besluitvorming over de allocatie van middelen wordt geïntegreerd met de prioriteitenstelling en de programmering.

In de afgelopen tien jaar of zo heeft zich bij de meeste grote overheidsinstellingen en privé-bedrijven om redenen die verband houden met management en kosteneffectiviteit, een verschuiving voorgedaan van centralisatie naar een toenemende decentralisatie binnen de organisatie zelf en met inschakeling van derden. De Commissie heeft toegezegd intern te zullen decentraliseren waar kan worden aangetoond dat zulks effectief is. Bovendien zal de ontwikkeling van programmagewijze benaderingen moeten worden overwogen waar het nuttig kan zijn systemen voor projectgewijs management daardoor te vervangen. Bij de Commissie heeft ook een proces van externe decentralisatie plaatsgevonden, maar een totaalstrategie lag daaraan niet ten grondslag. In feite is de Commissie zich steeds meer gaan verlaten op bureaus voor technische bijstand en dat heeft vaak geleid tot de ernstige en welbekende problemen dat er minder verantwoording werd afgelegd en minder werd gecontroleerd. Met het ontwerpen van een nieuw beleid heeft de Commissie dan ook niet de bedoeling een algemene externalisering van haar activiteiten op gang te brengen. In plaats daarvan is haar streven erop gericht te zorgen voor betrouwbaarheid en orde in wat nu reeds gebeurt, en heeft zij zich ertoe verbonden efficiëntere methoden te ontwerpen voor de behandeling van programma's die voorzien in financiële bijstandsverlening. Dringend is in dit verband met name dat voortgang wordt gemaakt met het testen van een nieuwe type van uitvoeringsinstantie die wordt geleid door personeel van de Commissie.

Een grondbeginsel is dat regelgevings- of onderhandelingsactiviteiten en voor de toewijzing van gelden verrichte handelingen waarbij een discretionaire bevoegdheid wordt gebruikt die is verleend aan een overheidsinstantie, niet mogen worden geëxternaliseerd. Daarbuiten dient de Commissie te weigeren welke taak ook die geen kerntaak is op zich te nemen, indien zij niet van mening is die taak binnen de grenzen van een aanvaardbare risicomarge te kunnen vervullen, ongeacht of het gaat om een taak die intern of extern zou worden beheerd. Waar voor externalisering wordt gekozen, dient de reden te zijn dat deze oplossing een doelmatiger en doeltreffender middel is om de betrokken diensten of goederen te produceren. Externalisering mag nooit worden toegepast voor de uitvoering van slecht omschreven taken en mag nooit ten koste van het afleggen van verantwoording gaan. Aan de omschrijving van de kerntaken die binnen de Commissie zullen blijven, zal bijzondere aandacht worden besteed.

De Commissie heeft op 14 december 1999 (SEC(1999)2051/7) besloten om uiterlijk in september 2000 een alomvattend externaliseringsbeleid te presenteren. Bij het uitstippelen van dat beleid zal de Commissie een model voor externe decentralisatie (d.w.z. externalisering) ontwikkelen op basis van de uiteenlopende aard van de activiteiten, van welk model een eerste concept is opgenomen in het bij dit document gevoegde actieplan (actie 13), en zal zij duidelijk aangeven welke taken zouden kunnen worden verricht door een scala van nauwkeurig gedefinieerde externaliseringsinstrumenten, waaronder de nieuwe categorie van communautaire instanties. Toepassing van een met zorg uitgestippelde strategie zal de kosteneffectiviteit vergroten en ertoe leiden dat beter verantwoording wordt afgelegd.

III.3 Doelmatigere, prestatiegerichte werkmethoden

Er is te veel bureaucratie bij de Commissie en vaak zijn er te veel lagen betrokken bij de besluitvorming. Daar werd misschien oorspronkelijk mee beoogd zorgvuldigheid te garanderen, maar het resultaat is dat de procedures vaak traag en inefficiënt zijn. Een gevolg is ook dat de motivatie en het gevoel van individuele verantwoordelijkheid bij de ambtenaren van de Commissie afnemen. Slechts bij weinig diensten van de Commissie beschikt elke ambtenaar over een duidelijke functieomschrijving met gepreciseerde streefniveaus op jaarbasis die voor een eerlijke evaluatie van het werk van de betrokkene worden gebruikt. Onduidelijkheid over de verantwoordelijkheden heeft ook tot gevolg dat voor coördinatieactiviteiten vaak een beroep kan worden gedaan op kabinetten van commissarissen ook al zouden de diensten van de Commissie in de betrokken gevallen nuttiger werk kunnen leveren.

De Commissie heeft niet altijd genoeg prioriteit toegekend aan de ontwikkeling van doelmatige werkmethoden en heeft daardoor niet de nodige middelen geïnvesteerd in het ontwerpen van dergelijke methoden. Dit verklaart ten dele waarom met eerdere pogingen om veranderingen te bevorderen niet het nodige succes is geboekt.

Om deze problemen te verhelpen, heeft de Commissie-Prodi reeds een aantal maatregelen genomen, waaronder de opstelling van duidelijke regels over de verantwoordelijkheid van de commissarissen, hun kabinetten en de diensten van de Commissie. Zij heeft ook een grotere rol toebedeeld aan het Secretariaat-generaal in het kader van het beleid om meer aandacht te besteden aan de interne coördinatie, aan kwaliteitscontrole en aan de beoordeling van de subsidiariteits- en proportionaliteitsaspecten. Met de nieuwe aansturingsfunctie ten aanzien van strategische planning en programmering (cf. hoofdstuk III.1) kan nu niet worden volstaan; er moet een verdere stap worden gedaan om de administratieve procedures en de werkmethoden over de hele linie te vereenvoudigen en zo het bewandelen van de snelste, eenvoudigste en meest transparante weg naar het bereiken van de doelstellingen mogelijk te maken.

Hiertoe zal tegen eind 2000 een actieplan worden opgesteld. In dit plan dient het ook te gaan om de opstelling van richtsnoeren voor de beleidsnotities en voor functieomschrijvingen, alsmede om het toegenomen gebruik van op informatietechnologie gebaseerde systemen, en voorts moet het plan een overzicht geven van de beste administratieve methoden binnen de organisatie en erop zijn gericht deze te verspreiden. Het Secretariaat-generaal zal met de opstelling en de tenuitvoerlegging van dit actieplan worden belast. De aansturingsfunctie ten aanzien van strategische planning en programmering en het mandaat betreffende administratieve vereenvoudiging zijn belangrijke nieuwe taken voor het Secretariaat-generaal. Vandaar de noodzaak een stap verder te gaan en in dit verband een tweede adjunct-secretaris-generaal aan te stellen die specifieke verantwoordelijkheid zal dragen voor het ontwerpen van doelmatiger, prestatiegerichte werkmethoden en procedures, met inbegrip van nieuwe regels voor de delegatie van verantwoordelijkheid binnen het college, en voor het bevorderen van een effectieve toepassing van de verbeteringen.

De in dit hoofdstuk voorgestelde maatregelen zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk III van het actieplan (acties 8 tot en met 17 in de fiches VII tot en met X).

IV Menselijk kapitaal

Het personeel van de Commissie vormt het waardevolste bezit van de instelling en de overgrote meerderheid ervan heeft, onder moeilijke omstandigheden, steeds goed gepresteerd, en doet dit ook nu nog. Het beleid en de regelgeving inzake menselijk kapitaal hebben zich echter nauwelijks ontwikkeld, terwijl de aard van de taken van de Commissie de afgelopen 10 tot 15 jaar toch ingrijpende veranderingen heeft ondergaan. Bijgevolg is het beleid van de Commissie inzake management, opleiding, loopbaanontwikkeling, personeelsbeoordeling en sociale zaken achterhaald - en dat geldt ook voor de tuchtregeling. De regelingen voor personeelsleden om misstanden aan het licht te brengen, zijn onlangs verbeterd met de verordening uit 1999 tot oprichting van het Europees Bureau voor fraudebestrijding (OLAF), maar vertonen nog steeds gebreken. Deze tekortkomingen hebben, op verschillende manieren, de doelmatigheid van de organisatie en de motivatie van het personeel nadelig beïnvloed. De behoefte aan ingrijpende structurele veranderingen wordt alom erkend en is nog eens benadrukt in het rapport-Williamson en in het tweede verslag van het Comité van onafhankelijke deskundigen.

Het doel van het huidige hervormingsproces is de handhaving van een onafhankelijk en permanent Europees ambtenarenapparaat van hoge kwaliteit dat de Commissie in staat stelt haar taken als een organisatie van wereldklasse te vervullen. Om dit te verwezenlijken moet het volledige beleid inzake menselijk kapitaal - van indienstneming tot pensionering - grondig worden herzien, om de personeelsleden in staat te stellen hun potentieel ten volle te benutten en om managers op alle niveaus in staat te stellen een doeltreffend beheer te voeren.

Ook moeten het personeel en de taken waarmee de Commissie wordt belast, adequaat op elkaar worden afgestemd. Het is duidelijk dat de hervorming zal zorgen voor een grotere doelmatigheid en beschikbaarheid van middelen. De hervorming zal alleen al winst opleveren door de vereenvoudiging van de praktijken en het doeltreffender beheer van de middelen. Maar er moet nog meer gebeuren. Het is van essentieel belang negatieve prioriteiten vast te stellen en bij de toewijzing van de middelen de noodzakelijke moeilijke beslissingen te nemen. Bovendien kan een hervorming, zoals lidstaten ook zelf hebben ervaren, pas winst opleveren als er eerst worden geïnvesteerd. De Commissie zal dit aan de orde stellen bij een eerste evaluatie van de gevolgen van de huidige taken voor het menselijk kapitaal in het licht van de hervorming van de Commissie, die al is aangekondigd voor september 2000. Verder vormt ook de aanstaande uitbreiding een grote uitdaging voor het personeelsbeleid aangezien hiervoor ambtenaren uit de nieuwe lidstaten moeten worden aangesteld zonder negatieve gevolgen voor de loopbaanontwikkeling van het huidige personeel. De Commissie zal zich moeten beraden op passende maatregelen, met inbegrip van vervroegde uittreding.

De voorgestelde maatregelen zijn gebaseerd op de onderstaande overwegingen:

- De Commissie moet erop toezien dat zij beschikt over het juiste personeel voor haar werkzaamheden - het beleid inzake aanwerving, opleiding en loopbaanontwikkeling moet dienovereenkomstig worden gemoderniseerd.

- De ontwikkeling van het talent van personeelsleden en de beloning van verdiensten moeten bij het beleid inzake menselijk kapitaal op alle niveaus centraal staan.

- De rechten en verplichtingen van personeelsleden moeten duidelijk zijn en aansluiten bij de sociale en ethische waarden in de EU.

- Bij de hervorming moeten alle achterhaalde of ondoeltreffende praktijken grondig worden herzien om een nieuw en geïntegreerd beleid inzake menselijk kapitaal te ontwikkelen.

- Er mag van personeelsleden enige mobiliteit worden verwacht; het moet worden aangemoedigd en beschouwd als een pluspunt in een loopbaan.

- Over veranderingen zal uitvoerig worden overlegd alvorens deze ten uitvoer worden gelegd en verbeteringen moeten geleidelijk in praktijk worden gebracht.

De Commissie-Prodi heeft op deze basis al maatregelen genomen. Zij heeft bijvoorbeeld het mobiliteitsbeginsel goedgekeurd voor haar hoogste ambtenaren (A1) en heeft op 18 september besloten een aanzienlijk aantal ambtenaren te laten rouleren. Vervolgens heeft zij op 8 december richtsnoeren goedgekeurd voor benoemingen in de rangen A1 (directeur-generaal) en A2 (directeur), met inbegrip van degelijke beoordelingsmechanismen voor het beoordelen van verdiensten met inachtneming van het geografisch evenwicht en de noodzaak van het bevorderen van gelijke kansen. Ook zijn onlangs nieuwe opleidingsprogramma's voor het middelbaar en hoger management van start gegaan.

Deze vooruitgang moet nu een vervolg krijgen door middel van een allesomvattende hervorming van het beleid inzake menselijk kapitaal met aandacht voor het management, de loopbaanontwikkeling, de inzet van medewerkers op contractbasis, de regels inzake het arbeidsklimaat en maatregelen ter verduidelijking van de rechten en verplichtingen van ambtenaren. De voorstellen staan in de volgende hoofdstukken en worden nader toegelicht in de bijlage.

IV. 1 Management

Een goed management is ontegenzeglijk van cruciaal belang voor het welslagen van iedere organisatie. Ofschoon hervormingen over het algemeen bijdragen tot een beter management door de invoering van duidelijker regels en een betere definiëring van de verantwoordelijkheden, zijn ook specifieke maatregelen nodig om het peil van de managementvaardigheden te verhogen en om ervoor te zorgen dat deze vaardigheden op alle niveaus in de hele Commissie doeltreffend worden gebruikt.

De Commissie zal bijgevolg meer belang hechten aan het criterium van de managementvaardigheden bij selectie- en aanstellingsprocedures. Zij zal gevolg geven aan het besluit van 8 december 1999 inzake benoemingen voor A1- en A2-functies door de invoering van een individuele prestatiebeoordeling voor ambtenaren in de rangen A1 (directeur-generaal) en A2 (directeur). Na de invoering van regels inzake de mobiliteit van ambtenaren in de rang A1 zullen vergelijkbare regels worden ingevoerd voor ambtenaren in de rang A2 om periodieke roulering te waarborgen.

De prestaties van managers op alle niveaus, met inbegrip van ambtenaren in de rangen A1 en A2, moeten systematisch worden beoordeeld. Bovendien moet voor alle benoemingen in leidinggevende posities een proefperiode gelden. Ten slotte zal het omkeerbaarheidsbeginsel worden ingevoerd: managers die niet het vereiste niveau halen, kunnen worden teruggeplaatst in een niet-leidinggevende positie.

Er zal een systematisch programma van managementopleidingen worden ingevoerd voor managers op alle niveaus en deelname met goed gevolg aan dergelijke cursussen wordt een vereiste voor iedereen die een leidinggevende functie uitoefent. Overwogen zal worden speciale opleidingen te organiseren voor het hoger management. De mogelijkheid tot deelname aan deze opleidingen moet op transparante wijze worden geboden aan de beste en meest beloftevolle managers op middelbaar niveau, waarbij het geografisch evenwicht moet worden gewaarborgd en gelijke kansen moeten worden bevorderd.

IV.2 Loopbaanontwikkeling op basis van verdienste

Aanwerving

Het huidige beleid inzake aanwerving en selectie is duur en achterhaald gebleken. Het moet fundamenteel worden herzien. Voorgesteld wordt het nieuwe aanwervingsbeleid van de Commissie te baseren op de volgende overwegingen:

- Door de activiteiten van de Commissie te programmeren en op basis van functie-analyses algemene bekwaamheidsprofielen vast te stellen, moet de behoefte aan menselijk kapitaal (zowel kwalitatief als kwantitatief) beter van tevoren kunnen worden gepland.

- Er moeten selectieprocedures worden ontworpen en toegepast waarmee op doelmatige en kosteneffectieve wijze kandidaten kunnen worden aangetrokken en geselecteerd die zoveel mogelijk beantwoorden aan de bekwaamheidsprofielen, met een grotere nadruk op de geschiktheid.

- Gelet op het belang van de aanwerving voor de Commissie is het belangrijk dat zij de selectieprocedures volledig kan controleren. De procedures moeten zo eerlijk en kosteneffectief mogelijk worden toegepast. Bij beslissingen over de organisatie en met name de deconcentratie van het selectieproces moeten bovenstaande doelstellingen in het oog worden gehouden.

Loopbaanbegeleiding en mobiliteit

Er moet een centrale voorziening voor loopbaanbegeleiding komen voor alle ambtenaren gedurende hun hele loopbaan; het doel is de ambtenaren bijstand te verlenen, te waarborgen dat de organisatie haar personeel beter op de functies kan afstemmen, de mobiliteit in de instelling te evalueren en te begeleiden, en te zorgen voor de nodige opleiding.

Als nieuwe personeelsleden eenmaal zijn aangeworven, moet de Commissie hun vaardigheden optimaal benutten en hen helpen bij de ontplooiing van hun potentieel in de multinationale omgeving van de Commissie. Derhalve wordt voorgesteld om pas aangeworven ambtenaren te laten deelnemen aan een programma voor nieuwe ambtenaren (New Officials Programme; NOP) van ongeveer 18 maanden, waarin aanvullende opleiding en begeleiding wordt geboden. Deze ambtenaren zouden dan een tijdelijke aanstelling krijgen met een intensieve begeleiding; ook zouden zij voor ten minste twee verschillende diensten van de Commissie moeten werken. Aanstellingen voor onbepaalde duur mogen dan in beginsel alleen worden aangeboden aan ambtenaren die het NOP hebben voltooid. De Commissie moet echter de mogelijkheid behouden om gespecialiseerde medewerkers in dienst te nemen, voor wie adequate opleiding verplicht is. Rekening houdend met de tijd die wordt besteed aan het NOP zal de proeftijd voor alle ambtenaren worden verlengd om personen die vermoedelijk nooit productieve ambtenaren zullen worden, te kunnen opsporen.

Opleiding

De algemene doelstelling is: de juiste mensen op het juiste moment op kosteneffectieve wijze de juiste opleiding geven in het kader van een algemene strategie voor optimaal beheer en ontwikkeling van het menselijk kapitaal bij de Commissie.

Er is op dit gebied al aanzienlijke vooruitgang geboekt maar er moeten nog veel meer inspanningen worden geleverd om opleiding te ontwikkelen als integrerend deel van de beoordeling en de loopbaanbegeleiding en -ontwikkeling, om de arbeidssatisfactie te vergroten, en om incompetentie en onvoldoende prestaties te voorkomen. Op bepaalde momenten in de loopbaan van een ambtenaar kunnen specifieke acties worden aanbevolen (bijvoorbeeld voor de verbetering van de schrijfvaardigheid of het "management van verscheidenheid") terwijl andere maatregelen verplicht gesteld kunnen worden (bijvoorbeeld introductiecursussen, opleidingen inzake begroting en financiën en managementvaardigheden). Er zal een lijst met de belangrijkste verplichte, aanbevolen en vrijwillige opleidingsacties worden opgesteld. Het huidige budget voor opleidingen bij de Commissie is veel lager dan in de lidstaten die op dit gebied het best presteren; een aanzienlijke verhoging is noodzakelijk en moet dan ook gewaarborgd worden.

Loopbaanstructuur

Het huidige onderscheid tussen verschillende categorieën personeelsleden is sterk gebaseerd op de kwalificaties en opleiding op het moment van indiensttreding. Daardoor worden individuele capaciteiten door de instelling niet adequaat benut en ruimere vaardigheden, bijvoorbeeld besluitvormings- of managementvaardigheden, worden evenmin beoordeeld. Bovendien wordt vaak onvoldoende rekening gehouden met de kwalificaties die ambtenaren uit de categorieën B, C en D na hun indiensttreding verwerven, noch met hun individuele vaardigheden of de concrete taken die zij verrichten. Overstappen van de ene categorie naar de andere is moeilijk en interne vergelijkende onderzoeken worden niet regelmatig georganiseerd. Door het beperkte aantal rangen ontstaat vaak een flessehals in de hoogste echelons van de categorieën B, C en D en in rang A4. Het bestaande systeem vormt dus een kunstmatige belemmering voor de vooruitgang van individuele personen die blijk geven van bijzondere talenten of vaardigheden. Dit gaat ten koste van deze personen en is nadelig voor de instelling.

Derhalve wordt voorgesteld een systeem in te voeren met een vlakke loopbaan zonder categorieën, met meer rangen dan in het huidige systeem maar minder echelons per rang. Ambtenaren kunnen bij hun aanstelling hoger worden ingeschaald als zij beschikken over het vereiste minimumniveau wat kwalificaties en beroepservaring betreft. Bovendien kunnen ambtenaren die speciale verantwoordelijkheden krijgen in verband met specifieke, duidelijk omschreven functies, worden beloond gedurende de tijd dat zij deze functies naar tevredenheid vervullen; deze beloning kan bestaan uit het salaris van een hogere rang. Anciënniteit zal worden erkend door vooruitgang in de echelons per rang. Ten slotte moet het systeem goede loopbaanmogelijkheden bieden aan ambtenaren die geen managers zijn maar wel beschikken over voor de organisatie waardevolle kennis of vaardigheden.

Beoordeling

Aangezien verdienste een centrale rol zal spelen, is het van essentieel belang een streng beoordelingssysteem te ontwikkelen dat een sleutelrol moet vervullen in het nieuwe beleid inzake menselijk kapitaal. Hiervoor moeten vanzelfsprekend duidelijke mission statements en functiebeschrijvingen voor alle ambtenaren worden opgesteld. De ontwikkeling van een dergelijk systeem moet derhalve aansluiten op de totstandbrenging van een activiteitsgestuurd management (zie hoofdstuk III) dat dezelfde elementen omvat als onderdeel van een systeem voor betere planning en programmering.

Er moet een systeem van jaarlijkse beoordeling met uitgebreide dialogen en "feedback in beide richtingen" tot stand worden gebracht. Het systeem heeft twee duidelijk onderscheiden functies:

- Ten eerste moeten personeelsleden een objectieve beschrijving van en feedback over het verrichte werk krijgen en moet het personeel worden aangemoedigd tot betere prestaties door een gedetailleerde kwalitatieve beoordeling van de persoonlijke prestaties in het licht van hun functiebeschrijving en doelstellingen. Beoordelingen moeten vooral feitelijk zijn en nauwkeurig beschrijven wat ambtenaren hebben gedaan en welke resultaten zij hebben bereikt. Bij het systeem moet ook worden gesproken over loopbaanaspecten als opleiding en mobiliteit.

- Ten tweede moet de administratie een redelijk oordeel kunnen geven over de geleverde prestaties en, indien van toepassing, het potentieel van de beoordeelde in verband met andere en/of belangrijker verantwoordelijkheden. Aangezien de verdiensten de basis moeten vormen voor eventuele bevorderingen, moeten in het kader van de beoordeling ook (een of meerdere) cijfers worden gegeven. Verdienste is een relatief begrip en het management zal hierin een aanleiding zien om personeelsleden voor bevorderingen te vergelijken met hun groepsgenoten. Een inflatie van de cijfers moet daarom worden voorkomen door de invoering van vaste quota voor of een "rantsoenering" van punten voor ieder directoraat-generaal of daarmee gelijkgesteld onderdeel van de Commissie. Mobiliteit moet worden beschouwd als een pluspunt in de loopbaan van een ambtenaar. Ten slotte moet het beoordelingssysteem voor het management personeelsleden de mogelijkheid bieden hun managers te beoordelen, met goede waarborgen voor degenen die managers beoordelen.

Zoals gezegd zal ook een specifiek beoordelingssysteem voor ambtenaren in de rangen A1 en A2 worden ontwikkeld. Dit zal voor de Commissie een hulpmiddel zijn bij de beoordeling van A2-kandidaten voor bevordering. Er moet ook meer worden gedaan om het werk van beoordelaars te evalueren en te benchmarken. Dit verbeterde beoordelingssysteem zal een veel grotere rol spelen bij bevorderingen.

Procedures om onvoldoende presterend personeel te helpen

Loopbaanbegeleiding houdt ook in dat personeelsleden die duidelijk onvoldoende presteren, worden geadviseerd en dat hun vaardigheden, mogelijk met hulp van externe specialisten, worden geïnventariseerd. Een betere beoordeling zal het mogelijk maken onvoldoende prestaties van personeelsleden tijdiger op te sporen. Het is duidelijk in het belang van zowel het personeel als de Commissie om onvoldoende prestaties doeltreffend te voorkomen. Er zal een alarmsysteem (EWS) worden opgezet om mogelijke gevallen van onvoldoende prestaties op te sporen en rehabilitatiemaatregelen op gang te brengen (bijv. opleiding of overplaatsing).

Een duidelijke omschrijving van de taken van iedere ambtenaar biedt hem en zijn manager al een erkende basis voor het beoordelen van de prestaties. In een vademecum zullen ook onvoldoende prestaties en de procedures voor de aanpak ervan duidelijk worden gedefinieerd.

Bovendien zal een specifieke procedure worden ingevoerd om, los van de tuchtregeling, duidelijke gevallen van professionele onbekwaamheid op rechtvaardige wijze aan te pakken.

IV.3 Tijdelijk personeel

Sinds het ontstaan van de Commissie en met name in de laatste decennia is het aantal soorten medewerkers op contractbasis, die dus geen ambtenaren met een dienstverband van onbepaalde duur zijn, enorm toegenomen. De situatie is verwarrend, ondoorzichtig en duur. Bovendien is niet gewaarborgd dat de kerntaken worden uitgevoerd door personeelsleden met verantwoordingsplicht volgens de hoge normen die zijn vastgelegd in het statuut. Derhalve zal de Commissie een voorstel doen om een deel van haar begroting voor personeel op contractbasis te gebruiken voor permanente posten teneinde de transparantie en kosteneffectiviteit te vergroten.

Verduidelijking en vereenvoudiging van de regels voor de werkzaamheden van personeel op contractbasis is van essentieel belang om het gebrek aan transparantie te verhelpen. Bovendien moeten nieuwe regels zorgen voor flexibiliteit om bepaalde beleidslijnen met personeel op contractbasis ten uitvoer te leggen, bijvoorbeeld wanneer personen met specifieke technische kennis moeten worden aangetrokken. Bovendien moeten ambtenaren van zowel de lidstaten als de Commissie meer mogelijkheden krijgen om te rouleren tussen Commissie en nationale overheden. Er is een nauw verband tussen deze regels enerzijds en het externaliseringsbeleid (zie III.2) en het activiteitsgestuurd management (AGM) anderzijds: de regels inzake personeel op contractbasis variëren naargelang van het activiteitenmodel volgens het AGM, en de mate waarin de Commissie personeel op contractbasis inzet is vanzelfsprekend ook van invloed op de behoefte aan externe decentralisatie.

IV.4 Arbeidsklimaat en gelijke kansen

Arbeidsklimaat

Door beslissingen in het verleden wordt de organisatie van het werk bij de Commissie gekenmerkt door een geringe flexibiliteit en een sterke hiërarchie. Ook is onvoldoende bekend over de mogelijke invloed van de voor de Commissie kenmerkende culturele verscheidenheid op de arbeidsverhoudingen. Door verdere uitbreidingen van de Europese Unie zal deze verscheidenheid nog groter worden. Ten slotte maakt de arbeidscultuur bij de Commissie het voor vele personen moeilijk om beroeps- en privéleven met elkaar te combineren.

Maatregelen op dit gebied moeten van de Commissie een modelwerkgever maken, die haar personeelsleden een goed werkklimaat kan bieden. Er zal meer aandacht worden besteed aan opleiding in verband met het werken in een multiculturele omgeving en het management van verscheidenheid.

Er is bij ambtenaren uit alle categorieën steeds meer behoefte aan verdere flexibilisering van de arbeidstijden. In een meer resultaatgerichte organisatie moet nu aan deze behoeften worden voldaan aangezien de flexibiliteit en de productiviteit van de Commissie erdoor kunnen worden vergroot en de motivering en arbeidssatisfactie voor haar medewerkers kan worden bevorderd. Er zullen maatregelen worden genomen om flexibel werken te vergemakkelijken, onder andere door flexibele werktijden, duobanen, deeltijdarbeid en telewerken. Om ouders in staat te stellen hun beroepsactiviteiten met de verplichtingen in het gezin te combineren, zal het recht op ouderschapsverlof voor beide ouders worden ingevoerd. Bovendien moeten de bestaande bepalingen inzake zwangerschapsverlof worden verbeterd.

Gelijke kansen

De beoogde verbeteringen in het werkklimaat van de Commissie kunnen een aanzienlijke bijdrage leveren aan de bevordering van gelijke kansen.

Bovendien heeft de Commissie zich er al toe verbonden het huidige gebrek aan evenwicht in de personeelsopbouw te verhelpen, bijvoorbeeld door vrouwen voorrang te verlenen bij benoemingen in hogere rangen wanneer de verdiensten van vrouwelijke en mannelijke kandidaten gelijk zijn. Ook heeft deze Commissie zichzelf ten doel gesteld het aantal vrouwen in het hoger management voor het einde van haar ambtstermijn minstens te verdubbelen. In geen enkel geval mag het geografisch evenwicht benoemingen belemmeren. Ook bij het begin van de loopbaan moeten vrouwen worden aangemoedigd om deel te nemen aan vergelijkende onderzoeken, en een betere toegankelijkheid van en meer mogelijkheden voor opleiding moeten de kansen op bevordering vergroten.

IV.5 Transparantie inzake rechten en plichten

Tucht

Slechts weinig personeelsleden van de Commissie krijgen ooit te maken met tuchtmaatregelen, maar de bestaande tuchtregeling maakt het voor de Commissie onmogelijk een echt doeltreffend beleid te ontwikkelen ter voorkoming en bestrijding van misstanden, die in deze organisatie, net als in elke andere organisatie, voorkomen. Het systeem is te traag, heeft vele getrapte procedures en is afhankelijk van een tuchtraad met een wisselende samenstelling en zonder externe elementen. Bovendien is het personeel onvoldoende op de hoogte van zijn verplichtingen en van de mogelijke consequenties van niet-nakoming hiervan.

Maatregelen op dit gebied moeten de regeling doeltreffender en sneller maken, onder andere door de totstandbrenging van een interinstitutionele tuchtraad en de aanstelling van een Commissiegemachtigde die zaken van de administratie bij de tuchtraad aanhangig kan maken en de Commissie in die raad kan vertegenwoordigen. Ook moet het personeel duidelijk worden voorgelicht over zijn verplichtingen en de mogelijke sancties.

Klokkenluiden

Alle organisaties met een zekere verantwoordelijkheid, en met name overheidsorganisaties, moeten voorzieningen treffen om ervoor te zorgen dat medewerkers die ernstige redenen hebben om te vermoeden dat er misstanden hebben plaatsgevonden, plaatsvinden of kunnen plaatsvinden, hun bezorgdheid kunnen melden en erop kunnen vertrouwen dat de zaak grondig zal worden onderzocht en doeltreffend zal worden aangepakt. Daarom moet de Commissie duidelijkheid brengen in de rechten en verplichtingen van ambtenaren met betrekking tot het melden van vermoedelijke misstanden, en zorgen voor een werkbaar systeem dat billijk is voor de klokkenluiders, voor degenen die worden beschuldigd van wanpraktijken en voor de instelling; bovendien moet worden gewaarborgd dat een eventuele wettelijke of administratieve procedure niet wordt belemmerd door een vroegtijdige onthulling van bewijzen.

In de in juni 1999 in werking getreden OLAF-verordening wordt duidelijker aangegeven welke kanalen moeten worden gebruikt voor het melden van onregelmatigheden. Voor de rechtstreekse hiërarchie, de Secretaris-generaal en het OLAF is in dit verband een belangrijke rol weggelegd.

Deze regels moeten nu worden aangevuld om te komen tot een reeks duidelijke regels voor klokkenluiders. Er zijn specifieke maatregelen nodig om meer duidelijkheid te verschaffen over de rechten en verplichtingen van ambtenaren in verband met het op verantwoorde wijze en via interne kanalen (maar niet uitsluitend langs hiërarchieke weg) melden van misstanden, en ook om passende regels vast te leggen voor externe meldpunten. Een versterkt centraal bemiddelingsorgaan zou moeten optreden als meldpunt voor vermoede misstanden waarbij geen sprake is van fraude of voor de financiële belangen van de Gemeenschap schadelijke handelingen.

Overeenkomstig de beste praktijken in de lidstaten moet de nodige bescherming worden geboden, met inachtneming van de bepalingen van de OLAF-verordening, voor ambtenaren die misstanden via de wettelijke kanalen melden, en ook tegen lichtzinnige of kwaadwillige beschuldigen moet bescherming worden geboden.

Beloning en pensioenen

De hervorming heeft ten doel van de Commissie een internationaal overheidsapparaat te maken waar de hoogste normen inzake prestaties, integriteit en dienstverlening gelden. Kwaliteit moet behoorlijk worden beloond en de algemene arbeidsvoorwaarden bij de Commissie mogen er niet op achteruitgaan.

Om deze doelstellingen te verwezenlijken staat het belonings- en pensioenstelsel voor grote uitdagingen. Ten eerste komt het huidige systeem van salarisaanpassing in juni 2001 te vervallen. Ten tweede geldt de wettelijke verplichting het actuariële evenwicht van de pensioenregeling te waarborgen. De Commissie zal een geïntegreerd voorstel inzake beloning en pensioenen indienen waarin gedetailleerd zal worden beschreven hoe deze doelstellingen doeltreffend en in het voordeel van de Gemeenschap en de personeelsleden van de instellingen kunnen worden verwezenlijkt.

Ontwikkeling van een transparant statuut

De toepassing van het huidige statuut en de regels voor de tenuitvoerlegging ervan zijn gecompliceerd en bijgevolg niet transparant. Dit is hoofdzakelijk te wijten aan het feit dat het statuut in de loop van de jaren verscheidene wijzigingen heeft ondergaan en dat een groot aantal interinstitutionele wetteksten, besluiten van de Commissie en administratieve procedures betreffende de tenuitvoerlegging ervan zijn goedgekeurd. Er is bijgevolg geen duidelijk, geconsolideerd geheel van regels beschikbaar. Enkele van de bestaande regels zijn duidelijk achterhaald. Er zijn inspanningen nodig om deze teksten te vereenvoudigen, te consolideren en transparanter te maken.

Er kan veel worden verbeterd door veranderingen in de uitvoerende wetgeving en de administratieve procedures. Deze veranderingen zullen plaatsvinden in het kader van het voortdurende streven om de rechten en verplichtingen van het personeel te vereenvoudigen en te verduidelijken.

Het is minder eenvoudig om het statuut zelf te veranderen, aangezien het om interinstitutionele teksten gaat die alleen via een omslachtige procedure kunnen worden gewijzigd. Dit maakt het voor de Commissie moeilijk om bepaalde interne regels aan te passen aan een veranderende omgeving en nieuwe taken. Dit probleem wordt nog versterkt door het feit dat het statuut een aantal onnodig gedetailleerde regels lijkt te bevatten. Wellicht verdient het derhalve aanbeveling een lichtere kaderverordening goed te keuren; bij de tenuitvoerlegging hiervan kan iedere instelling desgewenst zelf gedetailleerde regels vastleggen.

Vanzelfsprekend moeten de fundamentele gemeenschappelijke beginselen die gelden voor het Europese ambtenarenapparaat (bijv. het recht op vertegenwoordiging, de tuchtregeling, de loopbaanstructuur enz.) ook in de toekomst verankerd blijven in een interinstitutioneel statuut om te waarborgen dat deze beginselen voor alle personeelsleden bindend blijven. Als zou worden besloten tot een lichtere kaderovereenkomst zou dan ook zeker moeten worden aangetoond dat deze een reële toegevoegde waarde oplevert. Veranderingen om gewoon iets te veranderen, moeten worden vermeden.

Conclusie

Sommige van de hierboven beschreven maatregelen kunnen al in de nabije toekomst worden uitgevoerd aangezien deze geen wijziging van het statuut vereisen. Dit geldt met name voor de volgende belangrijke maatregelen:

- de invoering van een verbeterd beoordelingssysteem,

- een grotere rol voor opleiding, en

- enkele van de voorgestelde verbeteringen in het arbeidsklimaat.

Andere maatregelen kunnen bij de huidige regelgeving nog niet volledig ten uitvoer worden gebracht en vergen een wijziging van het statuut. Het gaat hierbij onder andere om:

- de invoering van een nieuwe loopbaanstructuur,

- verbetering van de tuchtregeling, en

- modernisering van de bepalingen van het statuut inzake zwangerschaps- en ouderschapsverlof.

De Commissie is voornemens deze uitdagingen als volgt aan te gaan. Zij zal voorstellen voor de hierboven genoemde beleidsterreinen indienen via verscheidene mededelingen die in de loop van 2000 zullen verschijnen. Op basis van de richtsnoeren in dit document zullen in de mededelingen beleidsvoorstellen worden uitgewerkt waarin de beste praktijken uit de lidstaten en andere internationale organisaties zoveel mogelijk zullen worden verwerkt. In deze mededelingen zal worden aangegeven welke wijzigingen het statuut moet ondergaan voor de volledige tenuitvoerlegging van de voorstellen. Alle betrokken partijen zullen worden geraadpleegd en daarna zal, binnen de huidige wettelijke grenzen, spoedig gevolg worden gegeven aan de voorstellen. Na voltooiing van de overlegprocedure (met twee fasen, waarbij zowel de vakbonden van het personeel van de Commissie als het interinstitutioneel comité inzake het statuut zullen worden betrokken) zal in 2001 een geïntegreerd en geconsolideerd voorstel voor een statuut met alle nodige wijzigingen aan de Raad worden voorgelegd. Als dit voorstel eenmaal is goedgekeurd - naar verwachting in de tweede helft van 2002 - kan de hervorming van het personeelsbeleid volledig ten uitvoer worden gelegd.

De in dit hoofdstuk voorgestelde maatregelen zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk IV van het actieplan (acties 18 tot en met 53 in de notities XI tot en met XXII).

V Audit, financieel management en controle

Centraal in de hervorming staat de totstandbrenging van een bestuurscultuur die de ambtenaren stimuleert verantwoordelijkheid te nemen voor acties waarover zij de leiding hebben en greep te houden op de acties waarvoor ze de verantwoordelijkheid hebben. De Commissie is onder andere verantwoordelijk voor het beheer van grote sommen belastinggelden. Verbetering en modernisering van het financiële management zijn daarom zowel nodig op zichzelf, als voor een rechtstreekse en praktische bijdrage aan het verhogen van het operationele niveau van de diensten in het algemeen.

De systemen van de Commissie voor financieel management en controle beantwoorden niet meer aan het type en het aantal transacties dat moet worden afgehandeld. Toen de huidige gecentraliseerde systemen werden opgezet, beheerde de Commissie bedragen die naar de maatstaven van nu heel klein waren. De omvang van de financiële transacties is sindsdien exponentieel toegenomen - bijvoorbeeld in de voorbije vijf jaar verdubbeld. De bedragen die de Gemeenschap de laatste twee jaar heeft vastgelegd voor buitenlandse-hulpverlening zijn met een factor 4 toegenomen en zullen naar verwachting in het jaar 2000 46 % hoger liggen dan in 1999. De procedures moeten daarom eenvoudiger, sneller, transparanter en gedecentraliseerd uitgevoerd kunnen worden. Dat vereist dus een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden over al diegenen die in financieel of technisch opzicht een rol spelen bij het beheer van acties met financiële consequenties. Ook adequate organisatiestructuur en adequate regels zijn in dit verband van essentiële betekenis.

Een sleutelelement voor een beter financieel management is de nieuwe discipline die via het Activiteitsgestuurde Management (dat is beschreven in deel II van dit Witboek) wordt ingevoerd voor de toewijzing van middelen voor de prioriteiten van de Commissie. Dit moet ertoe leiden dat de Commissie niet langer in de situatie komt dat zij taken op zich heeft genomen zonder over de middelen te beschikken om die goed uit te voeren.

Verder zijn de volgende maatregelen nodig:

- Er moet voor gezorgd worden dat ordonnateurs en de hele managementlijn verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit, regelmatigheid en doelmatigheid van hun acties. De regels moeten dus in een geconsolideerde, eenvoudige en gemakkelijk toegankelijke versie voor alle ambtenaren beschikbaar zijn.

- De systemen voor financieel management, controle en audit van de Commissie moeten radicaal worden herzien, gemoderniseerd en in overeenstemming worden gebracht met de beste praktijken op dat vlak. Om de beschikbare middelen en deskundigheid zo goed mogelijk te gebruiken en rekening te houden met de verschillende soorten uitgaven onder de verantwoordelijkheid van de Commissie, moeten bij de Commissie nieuwe organisatiestructuren worden ingevoerd en andere geleidelijk verdwijnen. De vorderingen bij de verkorting van de betalingstermijnen en van de termijnen voor terugvordering van ten onrechte betaalde bedragen, zullen worden getoetst aan benchmarks.

- Er moet een aantal maatregelen worden genomen om de financiële belangen van de Gemeenschap beter te beschermen, met name fraudebestendigheidsonderzoek van wetgeving, niet alleen in het ontwerpstadium, maar gedurende het hele wetgevingsproces. De samenwerking tussen de Commissie en de lidstaten, waar, zoals de Rekenkamer rapporteert, het overgrote deel van de middelen wordt uitgegeven die niet juist worden gebruikt en/of verantwoord, moet sterk worden verbeterd.

V.1 Afbakening van de verantwoordelijkheden van ordonnateurs en lijnmanagers

De voorwaarden om een echt verantwoordelijkheidsgevoel voor goed financieel beheer te creëren, zijn: ten eerste duidelijke aflijning van de taken; ten tweede dat iedereen weet welke zijn verantwoordelijkheden zijn en wat ze inhouden, en, ten derde billijke en algemeen vertrouwde instrumenten om overtredingen van de regels aan te pakken.

Financieel management is slechts één aspect van het operationele management. De delegatie van de ordonnantiebevoegdheid moet daarom coherent zijn met de verantwoordelijkheidsketen binnen het managementproces, die loopt van de gewone ambtenaar, via de directeur-generaal, naar de Commissie.

De Commissie zal daarom duidelijke regels opstellen over de verantwoordelijkheden van iedere financiële actor. Alle financiële actoren zullen deze regels bij hun aanstelling ontvangen en tevens een adequate opleiding krijgen. Wanneer de betrokkenen zich niet aan de regels houden, zal de verleende bevoegdheid hun worden ontnomen. Ook zullen opleidingen worden gegeven aan uitvoerend personeel van programma's die uitgaven meebrengen, met name over projectbeheer, overheidsaanbestedingen en toekenning van subsidies.

In deze regels over de verantwoordelijkheid van ordonnateurs zullen ook procedures worden opgenomen om de bevoegdheid tot het geven van betaalopdrachten binnen de diensten te delegeren. De persoon die het operationele besluit neemt tot uitvoering van een actie die uitgaven meebrengt, moet in de mate van het mogelijke ook degene zijn die de uitgaven toestaat; maar er moet voor worden gewaakt dat er een adequaat systeem bestaat voor controle op de regelmatigheid van de transacties.

Het beste middel om te waarborgen dat de regels en procedures worden nageleefd, is ze in een geconsolideerde, eenvoudige, duidelijke en vlot toegankelijke versie voor alle ambtenaren beschikbaar te maken. De regels zullen daarom in gecodificeerde versies worden bekendgemaakt in eenvoudige handleidingen die naar behoefte worden bijgewerkt.

Vooral voor subsidies en overheidsopdrachten zijn eenvoudige, geconsolideerde regels en procedures bijzonder dringend nodig. Toepassing van concurrentieprocedures voor toekenning van financiële middelen, volledige informatie over financieringsmogelijkheden, eerlijke behandeling van alle inschrijvers, transparante selectieprocedures, bekendmaking van de resultaten, een goede follow-up en evaluatie, zijn principes die rigoureus moeten worden toegepast. Het probleem van de keuze tussen de procedure voor een subsidie of de procedure voor een overheidsopdracht moet worden geregeld; ordonnateurs moeten bij de eenheid Contracten van de Centrale financiële dienst (zie V.2) advies kunnen krijgen over het type procedure dat moet worden toegepast. Deze kwestie zal worden geregeld in een apart hoofdstuk van het voorstel voor herziening van het Financieel reglement. Ten slotte zal de Commissie verbeteringen voorstellen in haar procedures voor overheidsopdrachten en met name in overweging nemen om een onafhankelijke instantie op te richten voor de behandeling van klachten over aanbestedings-procedures.

Bij financiële vergissingen of gevallen waarin een onregelmatigheid wordt vermoed maar geen sprake is van fraude zal de directeur-generaal van een dienst, zonder dat daarmee afbreuk wordt gedaan aan de rol van OLAF, voordat hij een disciplinaire procedure inleidt, de kwestie voorleggen aan een Panel financiële onregelmatigheden, dat als een soort van een helpdesk advies zal verstrekken. Dit Panel zal worden opgericht tegen 1 juli 2000 en krijgt uitsluitend een adviserende taak. De ambtenaar zal vanzelfsprekend door het Panel worden gehoord. De panelprocedure is een tussenstadium tussen de ontdekking van een onregelmatigheid en de eventuele inleiding van een formele disciplinaire procedure. Voor zover mogelijk zal het Panel de directeur-generaal corrigerende en preventieve maatregelen aanbevelen.

V.2 Grondige herziening van financieel management, controle en audit

Op het huidige systeem voor het financiële beheer is, zowel binnen als buiten de Commissie, scherpe kritiek geuit, omdat het niet in staat is geweest in een aantal belangrijke dossiers ernstige vergrijpen te voorkomen (zie verslagen van het Comité van onafhankelijke deskundigen). In essentie bestaat de huidige financiële controle ex ante - het visum vooraf - erin dat financiële transacties op centraal niveau worden getoetst aan procedureregels die zijn vastgesteld in het Financieel reglement, dat ongeschikt is gebleken voor een totaalanalyse van de toegevoegde waarde en de regelmatigheid van financiële transacties. Het resultaat is dat dit systeem de beslissers in de diensten een vals gevoel van veiligheid geeft en dat managers zich van verantwoordelijkheden ontslagen voelen. Tegelijk veroorzaakt deze controle, gezien de omslachtigheid en ingewikkelde procedures, problemen voor een doelmatige uitvoering van de begroting.

Ten slotte bepaalt het Financieel reglement dat de Financieel controleur zowel verantwoordelijk is voor de controle ex ante (het visum) als de evaluatie ex post van systemen (audit), zodat het gevaar ontstaat voor een ernstig belangenconflict binnen het DG Financiële controle.

Voorstellen voor wijzigingen

De in dit Witboek voorgestelde oplossing - schematisch weergegeven in figuur 2 - bestaat erin om de controlewerkzaamheden die momenteel worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de Financieel controleur, te decentraliseren naar de directoraten-generaal, om de directeuren-generaal rechtstreeks verantwoordelijk te maken voor adequate interne controles bij hun diensten en om de managers volledig verantwoordelijk te maken voor financiële besluiten. Het voorafgaand visum zou, na wijziging van het Financieel reglement, worden afgeschaft en het DG Financiële controle zou verdwijnen.

Binnen de directoraten-generaal zullen eenheden Financiële aangelegenheden advies en bijstand verlenen aan operationele eenheden. Aangezien het bestedingsprofiel en de eisen voor financieel management per dienst verschillen, zal de directeur-generaal de passende door zijn of haar dienst te volgen financiële procedures vaststellen. Aan de hand van de in dit document aangegeven principes zullen minimumnormen voor alle diensten worden vastgesteld.

Er moet een Centrale financiële dienst worden opgericht die de operationele diensten van de Commissie en, zo nodig, de lidstaten adviseert. Deze dienst, die rechtstreeks onder de verantwoordelijkheid van de Commissaris voor begroting moet ressorteren, zou minimumnormen vaststellen en advies geven over de toepassing van de financiële regels en procedures, die zouden worden vastgelegd in het Financieel reglement.

Voor onderzoek ex post met betrekking tot de interne controle van de diensten van de Commissie, de managementsystemen, de acties en de prestaties in het algemeen moet een dienst Interne audit worden opgezet, die onder verantwoordelijkheid komt van de vice-voorzitter voor hervorming. Deze dienst moet ook aan de hand van risico-evaluaties de nodige adviezen aan het management geven.

Ten slotte zou een Groep follow-up audit (GFA) worden gevormd om de verantwoordelijkheden binnen de Commissie voor de follow-up van auditverslagen toe te wijzen, de vorderingen bij de uitvoering ervan te volgen en ervoor te zorgen dat het werk van de auditdienst een integrerend onderdeel van de activiteit van de Commissie wordt. De GFA zal worden voorgezeten door de Commissaris voor begroting en verder bestaan uit de vice-voorzitter voor hervorming, twee andere commissarissen en, mogelijkerwijs, een extern lid. Alle nieuwe diensten en de GFA zouden tegen 1 mei 2000 worden gevormd.

Deze oplossing waarborgt adequate toewijzing van verantwoordelijkheden aan de managers die beslissingen met financiële consequenties nemen en die daarvoor adequaat centraal financieel worden geadviseerd. Voorts zal de dienst Interne audit een belangrijke rol spelen als toezichthouder en zullen de aanbevelingen van die dienst de nodige aandacht krijgen via de werkzaamheden van de Groep follow-up audit. Deze aanpak is dan ook de remedie voor het "gevoel van verlies van verantwoordelijkheid" en het potentiële belangenconflict tussen de financiële controle en de interne audit die het gevolg zijn van de huidige regelingen.

De overgang

De overgang naar het hierboven geschetste systeem zal niet eenvoudig zijn en kan niet op zeer korte termijn worden gerealiseerd. Het wettelijke kader, met name het huidige Financieel reglement, betekent dat het visum vooraf gehandhaafd moet blijven en dat de Financieel controleur verantwoordelijk is voor voorafgaande financiële controle en ook voor interne audit. Bijgevolg kan het visum vooraf waarvoor nu door het DG Financiële controle wordt gezorgd, niet onmiddellijk worden afgeschaft of worden vervangen door een automatisch technisch visum op alle transacties.

De Commissie wil dit probleem via twee maatregelen aanpakken. Ten eerste is zij, om de duur van de overgangsperiode naar het nieuwe systeem zo kort mogelijk te houden, voornemens om in het kader van de herziening van het Financieel reglement een voorstel in te dienen op grond waarvan de verantwoordelijkheden voor de financiële controle enerzijds en de audit anderzijds zouden kunnen worden gesplitst. Dan zou de Commissie de verantwoordelijkheid van de Financieel controleur voor de interne audit kunnen overdragen aan een andere hoge ambtenaar met dezelfde mate van onafhankelijkheid (de Intern auditor). De Commissie hoopt dat dit deel van de herziening van het Financieel reglement snel zal kunnen worden verwerkt en zo spoedig mogelijk kan worden aangenomen.

Ten tweede zou de Commissie, in afwachting dat de algemene herziening wordt goedgekeurd, de controlewerkzaamheden - die momenteel worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de Financieel controleur- onmiddellijk beginnen te decentraliseren naar operationele directoraten-generaal waarvan de controlesystemen als adequaat zijn beoordeeld. Bovendien zou ook onmiddellijk worden begonnen met een radicalere toepassing van steekproefmethoden voor controle vooraf en met aanscherping van de interne controle van de diensten. Ten slotte zou de Financieel controleur afzonderlijk over de interne audit aan de vice-voorzitter voor hervorming rapporteren, zodat het gevaar voor belangenconflicten onmiddellijk wordt verkleind.

V.3 Bescherming van de financiële belangen van de Gemeenschap

Er moet een aantal maatregelen worden genomen om ervoor te zorgen dat onregelmatigheden zoveel mogelijk worden voorkomen en wetgeving, alsmede regels en procedures voor financieel beheer maximaal fraudebestendig zijn. Het betreft een heel gamma door de Commissie uit te voeren acties, waaronder:

- Richtsnoeren voor goed projectmanagement

- Betere coördinatie van de werkzaamheden van het onafhankelijke Europees Bureau voor fraudebestrijding (OLAF) met die van de andere diensten

- Inschakeling van OLAF bij fraudebestendigheidsonderzoek van wetgeving en bij het opstellen van aanbestedingen en contracten

- Doeltreffender management met betrekking tot de terugvordering van ten onrechte betaalde bedragen

Voorts moet de samenwerking tussen de diensten van de Commissie en de lidstaten, met name ten aanzien van de Structuurfondsen en de procedure voor de goedkeuring van de rekeningen van het EOGFL, worden gepreciseerd ten einde te waarborgen dat doeltreffender wordt opgetreden om onregelmatigheden, fraude en corruptie te voorkomen en op te sporen.

De in dit hoofdstuk voorgestelde maatregelen zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk V van het actieplan (acties 54 tot en met 84 in de notities XXIII tot en met XXVIII).

VI Realisatie en bestendiging van de hervorming

Dit Witboek wordt als ontwerp verspreid zodat er tot half februari uitvoerig over kan worden gesproken en overlegd met het personeel en de vertegenwoordigers van het personeel, het Europees Parlement, de Raad en anderen. Aan de hand daarvan zal de Commissie een seminar houden om te bepalen welke conclusies uit het overleg moeten worden getrokken, en vervolgens zal zij op 1 maart 2000 het Witboek over de hervorming aannemen.

Voor veel maatregelen zal, zoals is aangegeven in dit document en in het actieplan in de bijlage, onmiddellijk daarna met de uitvoering worden begonnen. In april zal een voorstel voor wijziging van het Financieel reglement worden bekendgemaakt. Verder zal de Commissie mededelingen publiceren over de aanpak die zij voorstelt op gebieden waarvoor in dit document algemene beleidslijnen zijn aangegeven. Het gaat hierbij met name om "externalisering" en om een aantal belangrijke besluiten ten aanzien van personeelsbeleid, bijv. over loopbaanontwikkeling en -structuur, discipline, personeelsaanwerving, enz. Het is duidelijk dat een aantal van deze maatregelen aanzienlijke wijzigingen vergen in het statuut van de ambtenaren. Daarover zal in 2001 een allesomvattend voorstel bij de Raad worden ingediend.

De Commissie zal nog meer middelen inzetten om vaart te geven aan de Hervorming. Zij zal een adjunct-secretaris-generaal aanstellen om de doelmatigheid van de werkmethoden van de Commissie te verhogen, de bureaucratie te verminderen en systemen te vereenvoudigen. De bedoeling is de coördinatie te verbeteren, niet de controle op te voeren. Een groot aantal diensten zal worden ingeschakeld bij de voorbereiding van de acties die in dit document worden voorgesteld. De Groep van commissarissen voor de hervorming blijft bestaan om het hervormingsproces verder aan te voeren en de maandelijkse beraadslaging in de het College voor te bereiden. De Taskforce hervorming gaat verder met haar werk om de uitvoering van de hervorming te vergemakkelijken, en verduidelijkingen en ondersteuning te verschaffen aan directoraten-generaal die daarom verzoeken. Er worden vier Planning- en coördinatiegroepen, telkens onder leiding van een directeur-generaal, opgericht om de operationele diensten en de Taskforce hervorming bij het opstellen van de verschillende voorstellen bij te staan door te zorgen voor inbreng van een gebruikersperspectief en door er personeel uit een groot aantal verschillende diensten van de Commissie bij te betrekken. Deze groepen zullen zich respectievelijk bezighouden met de oprichting van de dienst Interne audit, de grondige herziening van de financiële circuits, de externalisering, en het personeelsbeleid. De Commissarissen voor RELEX zullen hun werk aan de verbetering van het management en de uitvoering van buitenlandse-hulpprogramma's voortzetten. Zij zullen daarbij verder worden bijgestaan door de daartoe opgerichte Reviewgroep en zij zullen dit voorjaar een mededeling publiceren. Tenslotte zal de vice-voorzitter voor hervorming ook een Externe adviesgroep oprichten, bestaande uit leidinggevende personen uit het bedrijfsleven en overheid, om hem verder te adviseren over het hervormingsproces.

Een totale hervorming kan echter niet door de Commissie alleen worden bereikt. De hervorming kan alleen een echt succes worden bij een parallelle verandering bij de Raad en het Parlement, inhoudende dat, wanneer de Commissie gevraagd wordt om nieuwe taken uit te voeren, zij zich rekenschap geven van de consequenties daarvan voor de mogelijkheden van de Commissie om de haar al eerder opgedragen taken uit te voeren. Het kan noodzakelijk zijn dat de Commissie deze taken weigert: de andere instellingen zullen zo'n weigering niet moeten interpreteren als een negeren van de wil van het volk, maar als verantwoordelijk en verstandig handelen dat nodig is ter bescherming van de belangen van de burgers en belastingbetalers in de EU. Verbeterde planning en programmering, en verbetering in de dialoog tussen de Instellingen moeten echter voorkomen dat het ooit tot zo'n weigering komt.

Als wetgevende instanties ten slotte zullen de Raad en het Parlement de herziening van het Financieel reglement en het Ambtenarenstatuut behandelen. Volledige uitvoering van het in dit Witboek uiteengezette actieprogramma tegen de tweede helft van 2002 vergt dan ook medewerking en inzet van alle Europese Instellingen, die elk met nadruk hebben gevraagd om een doelmatige en totale hervorming.

VII Conclusie

In dit Witboek wordt een totaalprogramma voor de hervorming beschreven dat loopt van maart 2000 tot en met de tweede helft van 2002. De Commissie zal haar hele zittingsperiode verdergaan met modernisering en verbetering van de organisatie. Zij gelooft echter dat de belangrijkste organisatorische en procedurele wijzigingen die nodig zijn om de organisatie tot het niveau van de beste praktijken in de wereld te brengen, uitgevoerd zullen zijn als dit programma volgens schema wordt gerealiseerd.

De Commissie verwacht dat tegen eind 2001 belangrijke vooruitgang zal zijn gemaakt met de uitvoering van veel hoofdprioriteiten die in dit document zijn aangegeven. Dat proces zal, binnen het bestaande wettelijke kader, in 2002 worden voortgezet. De Commissie denkt, mits de wetgevingsvoorstellen van de Commissie snel de instemming van de Raad en het Parlement krijgen, tegen midden 2002 een strategie- en planningsproces ingevoerd te hebben waarin prioriteiten en middelen tegen elkaar worden afgezet en aan de hand waarvan zij met goed vertrouwen zou weten hoe zij bestaande en toekomstige taken kan uitvoeren. Op die grondslag zal de Commissie het Parlement, de Raad en de burgers van Europa geloofwaardig kunnen toezeggen dat taken die zij accepteert doelmatig, doeltreffend, betrouwbaar zullen worden uitgevoerd en daarover adequaat verantwoording zal worden afgelegd.

De Commissie zal ook een personeelsbeleid hebben gevoerd waarbij het personeel een voldoening gevende en aan zijn capaciteiten beantwoordende taak vervult en de managers het personeel doeltreffend, flexibel en fair kunnen inzetten. Dit zal worden bereikt via een geïntegreerd personeelsbeleid voor het hele traject van aanwerving, verdere opleidingen en loopbaanontwikkeling tot pensionering. Dit personeelsbeleid zal gebaseerd zijn op verdienste, met volle nadruk op evaluatie van het personeel, en op stimulering van de motivatie. De Commissie wil haar praktijk inzake personeelsbeleid blijven vergelijken met die van andere in dit verband relevante organisaties, zodat haar personeelsbeleid gelijke tred houdt met de beste praktijk en niet achterop blijft.

Met verbeteringen in het financieel beheer kan onmiddellijk worden begonnen via een aantal van de in dit document aangegeven maatregelen. Na de vereiste wijzigingen in het Financieel reglement zal de Commissie tegen 2002 een radicale herziening van haar systemen voor financieel beheer hebben doorgevoerd die erop gericht is dat haar personeel zich volledig verantwoordelijk voelt en dat gezorgd wordt voor een doelmatige werkpraktijk waarover verantwoording kan worden afgelegd.

Samen zorgen al deze maatregelen, als ze volledig worden uitgevoerd, ervoor dat de kernprincipes verantwoordingsplicht, verantwoordelijkheid, doelmatigheid en transparantie zullen behoren tot de dagelijkse werkpraktijk van de Commissie, dat goede dienstverlening en "value for money" meer aandacht krijgen, en dat zo de Commissie nieuw vertrouwen bij Europese burger zal winnen.

Hoeveel wijzigingen ook in procedures worden vastgesteld, niets is zo belangrijk als de volledige inzet van het personeel van alle niveaus om de bovengenoemde principes toe te passen en te zorgen voor een efficiënte en transparante dienstverlening door de overheidsdiensten. Beroepsmatig zijn velen al bereid om deze aanpak te volgen en veel van de veranderingen waaruit dit hervormingsproces bestaat, zijn een rechtstreekse stimulans en mogelijkheid daarvoor.

De publicatie van dit document is slechts een begin. Het echte werk begint met de uitvoering van de 84 hierin aangegeven acties. Om dit werk tot een succes te maken, moet iedereen, vanaf de commissaris tot de laagste rang, zich volledig inzetten voor de grootste interne uitdaging voor deze organisatie sinds de start ervan, dat wil zeggen ervoor te zorgen dat deze organisatie een internationale overheidsdienst is die de huidige en toekomstige Europese Unie waardig is.

BIJLAGE 1 BIJ HET OVERLEGDOCUMENT OVER DE HERVORMING VAN DE COMMISSIE

( BELANGRIJKSTE ELEMENTEN VAN DE HERVORMING (

I. Belangrijkste veranderingen die de administratieve functies en structuren als gevolg van de hervorming zullen ondergaan [1]

[1] Zie het actieplan voor een volledig overzicht van alle administratieve functies en structuren.

A. Nieuw

Een onder de bevoegdheid van de voorzitter vallende aansturingscel voor strategische planning en programmering binnen het Secretariaat-generaal zal het college behulpzaam zijn bij de prioriteitenstelling en de allocatie van de middelen en bij het bevorderen van prestatiemanagement, en een tweede adjunct-secretaris-generaal zal specifiek verantwoordelijk zijn voor het ontwerpen van doelmatiger werkmethoden, het verminderen van de bureaucratie en het vereenvoudigen van de systemen.

Een onder de verantwoordelijkheid van de vice-voorzitter voor hervorming vallende dienst Interne audit zal de systemen en prestaties van de diensten van de Commissie op het gebied van interne controle en management aan een onderzoek achteraf onderwerpen, en zal het management van de nodige adviezen voorzien. Een onder de verantwoordelijkheid van de commissaris voor begroting vallende Commissie follow-up audit zal erop toezien dat de aanbevelingen worden opgevolgd.

Een Interinstitutioneel Comité gedragsnormen openbaar bestuur zal zich bezighouden met de supervisie over de algemene gedragscode voor alle Europese instellingen, zal de tenuitvoerlegging van de specifieke gedragscode van elke instelling op de voet volgen en zal adviezen verstrekken over ethiek en gedragsnormen.

B. Aangepast

Voortbouwend op de bestaande structuur, zal de Commissie een centrale voorziening voor loopbaanbegeleiding instellen zodat zij beter in staat zal zijn de functies te laten vervullen door de geschiktste personeelsleden, mobiliteit te evalueren en te sturen en opleidingen aan te bieden.

Een Centrale financiële dienst waarin bestaande en nieuwe functies zijn bijeengebracht en die werkt onder de verantwoordelijkheid van de commissaris voor begroting, zal de financiële regels en procedures vaststellen, adviezen verstrekken aan de operationele diensten en gemeenschappelijke informatiesystemen voor het financiële management ontwikkelen en beheren.

Voortbouwend op de bestaande structuur, zal de Commissie een Centraal Bemiddelingsorgaan oprichten dat hulp zal bieden aan personeelsleden die vermoedelijke fouten melden waarbij geen sprake is van fraude of andere handelingen die de financiële belangen van de Gemeenschap schaden.

De huidige Tuchtraad zal worden vervangen door een Interinstitutionele Tuchtraad en een Commissiegemachtigde (die in de Tuchtraad het standpunt van de administratie naar voren zal brengen).

C. Opgeheven

Het huidige DG Financiële controle zal worden opgeheven nadat zijn taken op het gebied van interne audit zijn overgedragen aan de dienst Interne audit en het nieuwe financieel reglement van toepassing i