SZAKKIFEJEZÉSEK MAGYARÁZATA

Állásinformációs rendszer : Az egyes bizottsági álláshelyekre vonatkozóan az azokhoz kapcsolódó feladatok ellátásához szükséges tapasztalatot, képzettséget és készségeket ismertető rendszer.

Alulteljesítés : Az a helyzet, amikor az alkalmazottak folyamatosan elmulasztják a munkakörükből fakadó követelmények teljesítését – ideértve a célszámok elérését (hatékonyság) vagy a kielégítő szolgáltatás nyújtását (alkalmasság és hozzáállás). A bizottsági értékelés keretében az alulteljesítést 2008 előtt 9,5 pont alatti, illetve 2009 és 2011 között a IV. teljesítményszintként határozzák meg.

Átvilágítás : A Bizottság igazgatási és operatív személyzete közötti egyensúly éves vizsgálata.

Elektronikus önéletrajz (e-CV) : A Bizottság humánerőforrás-menedzsment információs rendszerének modulja, amelybe az alkalmazottak bevihetik a szakmai tapasztalataikra, képesítéseikre és készségeikre vonatkozó adatokat.

Elektronikus tanulás (e-tanulás) : Számítógéppel támogatott tanulás.

Előléptetés : Előléptetés a következő magasabb besorolási fokozatra.

Előmenetel : Karrier irányítása egyének és szervezetek által (pl. munkakörváltás és előléptetés útján).

EPSO (Európai Személyzeti Felvételi Hivatal) : Az EPSO kiválasztási eljárásokat szervez és bonyolít az európai uniós intézmények megbízásából. A sikeres jelentkezők felvételére vonatkozó határozatot az egyes intézmények hozzák meg.

Formális tanulás : Szervezett célokkal rendelkező tervezett tanulás, pl. oktató által vezetett tanfolyam vagy strukturált e-tanulás.

Főigazgatóságok közötti mobilitás : Két főigazgatóság közötti mobilitás.

Főigazgatóságon belüli mobilitás : Mobilitás egyazon főigazgatóságon belül.

Gyakorlati közösség : Közös érdeklődési körrel rendelkező személyek csoportja, akik ismereteik megosztása céljából rendszeres kapcsolatot tartanak fenn.

Humánerőforrás-eredménytábla : Az alkalmazottakra és a betöltetlen álláshelyek számára vonatkozó mutatókat tartalmazó bizottsági dokumentum.

Informális tanulás : Formálisan nem szervezett vagy strukturált tanulás, pl. személyre szabott képzés (coaching), munkavégzés közben történő tanulás (on-the-job learning), tapasztalatok megosztása a munkatársakkal.

Ismeret : Tények és információk ismerete.

Képzés : Ismeretek és készségek átadása.

Képzési és fejlesztési keret : A stratégiai képzési igényeket és a tervezett tanulási tevékenységeket meghatározó bizottsági dokumentum.

Képzési koordinátor (COFO) : Az egyes főigazgatóságokon belül a képzésért és fejlesztésért felelős csoportnak a képzési és fejlesztési politika kialakításáért és végrehajtásáért felelős tagja. A képzési koordinátorok a Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság szervezésében rendszeresen üléseznek.

Képzési térkép : Az elkövetkező évben az egyes alkalmazottak által teljesítendő képzési tanfolyamok jegyzéke, amelyet az alkalmazottak a csoportvezetővel közösen fogadnak el.

Képzési út : Tanfolyamok olyan sorozata, amely lehetővé teszi a tanulók számára ismereteik és készségeik fokozatos fejlesztését.

Készségek : A feladatok szakszerű ellátására való képesség.

Kompetencia : Egy feladat szakszerű ellátásához szükséges készség vagy képesség.

Minősítés : Olyan eljárás, amelynek keretében az Asszisztens (AST) tisztségcsoportba tartozó tisztviselők képzés és vizsgák sikeres teljesítését követően az Adminisztrátor (AD) tisztségcsoport tagjaivá válhatnak.

Mobilitás : Bizottsági tisztviselők másik munkakörben történő elhelyezkedése azonos főigazgatóságon belül vagy egy másik főigazgatóságon.

Munkaerő-tervezési szimulátor : Olyan eszköz, amely korábbi adatok alapján előre jelzi annak valószínűségét, hogy az alkalmazottak kilépnek a főigazgatóságról.

Munkakör- és kompetenciatervezési eszköz : Fejlesztés alatt álló eszköz, amelynek célja a Bizottságon belüli jövőbeni állásigények meghatározásának elősegítése.

Pályaorientáció : A pályaorientáció célja, hogy elősegítse az alkalmazottak számára szakmai előmenetelük irányítását például arra vonatkozó tanácsadással, hogyan hasznosíthatják a leghatékonyabban készségeiket céljaik eléréséhez. A Bizottságon belül központi szinten a Központi Pályaorientációs Szolgálat (SCOP), illetve helyi szinten az egyes főigazgatóságok által kinevezett helyi pályaorientációs tisztviselők biztosítanak pályaorientációt.

SYSLOG : A Bizottság képzésirányítási információs rendszere.

Személyzetfejlesztés : Magában foglalja a képzést, a formális és informális tanulást, a munkavállalói mobilitást és a humánerőforrás-menedzsment valamennyi egyéb, a munkavállalók ismereteinek és készségeinek javításához kapcsolódó szempontját.

Tanulás és fejlődés : Az ismeretek és készségek elsajátításának vagy tökéletesítésének folyamata.

Tanulási környezet : Olyan szervezeti környezet, amely az alkalmazottakat a tanulási tevékenységekben való részvételre ösztönzi, és támogatja az új készségeik munkahelyi alkalmazását.

Teljesítményszint : Az állást betöltő személy hatékonyságának, alkalmasságának és magatartásának éves értékeléséből származó öt teljesítménykategória egyike.

ÖSSZEFOGLALÁS

I. A Bizottság 33000 alkalmazottjának közreműködésével valósítja meg célkitűzéseit. Ahhoz, hogy eredményesen teljesíthessenek, az alkalmazottaknak el kell sajátítaniuk és naprakészen kell tartaniuk bizonyos készségeket, és erre képzés, informális tanulás és munkakörváltás révén van lehetőségük. Ez a Bizottságon belül az állandó személyzetre jellemző hosszú szolgálati idő és alacsony fluktuáció miatt különösen fontos (lásd: 1–5. bekezdés).

II. Az ellenőrzés felmérte, milyen eredményesen segíti elő a Bizottság alkalmazottai fejlődését, és ehhez a következő négy kérdést vizsgálta (lásd: 6–7. bekezdés):

a) A Bizottság a személyzetfejlesztést a szervezeti igényekhez igazítja-e?

b) Kínál-e fejlődési lehetőségeket a Bizottság az alkalmazottak számára?

c) Ösztönzi-e a tanulási környezet az alkalmazottakat készségeik fejlesztésére és azok munkahelyi alkalmazására?

d) Végez-e a Bizottság értékelést a személyzetfejlesztésre irányuló intézkedések eredményességéről?

III. A Bizottság nem rendelkezik elégséges konszolidált információval arról, hogy alkalmazottai milyen készségekkel rendelkeznek, illetve milyen készségekre lenne szükségük. Az új értékelési rendszer 2012. évi bevezetése és az elektronikus önéletrajz (e-CV) továbbfejlesztése az alkalmazottak készségeire vonatkozó információk javítását célozza. A Bizottság személyzetfejlesztési stratégiája nem szemlélteti meggyőzően, hogyan járulnak hozzá a fejlesztési intézkedések a szervezet céljainak eléréséhez. Az egyéni képzési térképek szintén nem összpontosítottak kellően a szervezet céljaira. Egyes hiányzó készségek pótlásával nem foglalkoznak megfelelően, és a vezetők úgy vélekednek, hogy bizonyos fejlesztési intézkedések, például egyes nyelvtanfolyamok vagy munkakörváltások nem javítják a munkahelyi eredményességet (lásd: 8–21. bekezdés).

IV. A Bizottság képzés, informális tanulás és munkakörváltás formájában széles körű fejlődési lehetőségeket kínál az alkalmazottak számára. 2010-ben az alkalmazottak átlagosan 6,9 nap formális képzésben vettek részt, és becslések szerint 4 napot töltöttek informális tanulással. 2005 és 2010 között évente átlagosan a munkatársak 6%-a helyezkedett el másik főigazgatóságnál. Az alkalmazottaknak ezenfelül arra is számos lehetőségük nyílik, hogy saját főigazgatóságukon belül munkakört váltsanak (lásd: 22–28. bekezdés).

V. A Bizottság nem teremtett kellően hatékony tanulási környezetet a képzési kínálat hasznosításához (lásd: 29–42. bekezdés):

a) A bizottsági rendszerek nem kísérik szigorúan figyelemmel, hogy az alkalmazottak részt vesznek-e a tervezett fejlesztési intézkedésekben. 2010-ben a munkatársak a képzési térképeikben szereplő tervezett kurzusok mindössze 35%-án vettek részt;

b) Noha a bizottsági alkalmazottak 2010-ben átlagosan 6,9 nap képzésben vettek részt, 30%-uk kevesebb mint két napot töltött képzéssel. A magasabb beosztású, idősebb munkavállalók jellemzően kevesebb képzésben vesznek részt;

c) A nyelvtanfolyamokon magas a hiányzás és a lemorzsolódás aránya;

d) A tanfolyamok egy részét (az általános és informatikai képzések 16%-át) a Bizottság saját alkalmazottai és vezetői tartják, ez azonban nem bizonyítja kellően, hogy a szervezet nagy értéket tulajdonít a személyzetfejlesztésnek;

e) Az új készségek munkahelyi alkalmazását csak korlátozottan támogatják;

f) A 2011-ig érvényben lévő értékelési és előléptetési rendszer nem különbözteti meg megfelelően a készségeiket fejlesztő, jól teljesítő személyeket a készségeiket nem fejlesztő, rosszul teljesítőktől. A 2012-ben bevezetett új rendszer célja az, hogy határozottabban elkülönítse a két csoportot, és megakadályozza az átlagon alul teljesítők előléptetését.

VI. A Bizottság méri, hogy a munkavállalók mennyire elégedettek a fejlesztési intézkedésekkel. Azt azonban nem értékeli, hogy az alkalmazottak elvégezték-e a szükséges képzést. Azt sem vizsgálja, hogy elsajátítottak-e új készségeket (a nyelvi és a minősítési képzés kivételével). Vannak bizonyos törekvések a munkahelyi fejlesztési intézkedések hasznosságának értékelésére, ezek azonban többnyire az alkalmazottak véleményén alapulnak. A vezetők véleményét ritkán kérik ki az alkalmazottaik által elvégzett képzések eredményességéről, és ritka az objektív mutatók alkalmazása. A Bizottság nem értékeli, hogy a fejlesztési intézkedések milyen hatást gyakoroltak a szervezeti eredményekre. Így tehát olyan információkkal sem rendelkezik, amelyek alapján bemutathatná, hogyan járulnak hozzá a fejlesztési intézkedések a szervezeti célkitűzések eléréséhez, illetve megalapozottan határozhatna a képzési és fejlesztési források célzott felhasználásáról (lásd: 43–58. bekezdés).

VII. A fenti észrevételekre való tekintettel a Számvevőszék mindenekelőtt a következőket javasolja a Bizottságnak (lásd: 59–68. bekezdés):

a) gondoskodjon arról, hogy elegendő konszolidált információval rendelkezzen a személyzet meglévő készségeire és azokra a készségekre vonatkozóan, amelyekre a jövőbeni kihívások kezeléséhez szükség lesz, és dolgozzon ki olyan stratégiát, amely meggyőzően szemlélteti, hogyan járul hozzá a képzés és fejlesztés a szervezeti célok eléréséhez;

b) ezt a folyamatot a képzés és a munkakörváltások tervezésére szolgáló rendszerek tökéletesítése révén támogassa;

c) dolgozza ki a fejlesztési intézkedésekben való részvétel nyomon követésére szolgáló rendszereket;

d) kínáljon megoldást az alulteljesítés problémájára és ösztönözze a számos különféle elérhető fejlesztési lehetőségben való fokozottabb részvételt, egyúttal pedig ismerje el a saját és mások készségeit fejlesztő alkalmazottakat;

e) ahol lehetséges, mérje fel és tanúsítsa az új készségek elsajátítását, és további intézkedésekkel támogassa azok munkahelyi alkalmazását;

f) mérje fel, milyen eredményesen biztosítanak a fejlesztési intézkedések olyan új készségeket, amelyeket az alkalmazottak munkájuk során alkalmazni tudnak.

BEVEZETÉS

1. A Bizottság 33000 alkalmazottjának [1] közreműködésével valósítja meg célkitűzéseit. Ahhoz, hogy eredményesen teljesíthessenek, az alkalmazottaknak el kell sajátítaniuk és naprakészen kell tartaniuk bizonyos készségeket. Ez a Bizottságon belül a munkaerő 68%-át képviselő állandó személyzetre jellemző hosszú szolgálati idő és alacsony fluktuáció miatt különösen fontos. A Bizottság a határozott idejű szerződéssel foglalkoztatott alkalmazottak bizonyos csoportjai [2] révén új szakértelmet vonhat be. Ugyanakkor, tekintettel a személyzetcsökkentés jelenlegi gyakorlatára, az alkalmazottak folyamatos személyes és szakmai fejlődése elengedhetetlen ahhoz, hogy a leghatékonyabban és legeredményesebben járuljanak hozzá a Bizottság céljainak eléréséhez.

2. Az alkalmazottak képzés, informális tanulás és munkakörváltás útján tartják szinten és fejlesztik készségeiket. A Bizottság külső oktatókra és tananyagra fordított éves költségvetése 2010-ben 26,6 millió [3] EUR volt. A tanulási és fejlesztési tevékenységekbe beleértendő még ebben az évben összesen 230000 képzéssel töltött munkanap és 310 teljes munkaidős alkalmazottal egyenértékű, a képzések szervezésével és nyújtásával, illetve karrierfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységekre fordított munkaidő.

3. A Bizottság intézményi szintű stratégiai képzési és fejlesztési igényeinek meghatározásáért a Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság felel. A főigazgatóság feladata emellett a képzési kínálat (az alkalmazottaknak kínált tanfolyamok, többek között a nyelvtanfolyamok) központi szintű irányítása. Az egyes főigazgatóságok a központi képzési és fejlesztési stratégia alapján kidolgozzák saját képzési és fejlesztési keretrendszerüket, és ez alapján kínálnak képzéseket alkalmazottaik számára. A középvezetők (csoportvezetők) felelnek az alkalmazottaik fejlesztési igényeinek meghatározásáért.

4. Az egyes alkalmazottaktól elvárják, hogy aktívan közreműködjenek a meghatározott igények kielégítésében és saját képességeik javításában. A képzés terén az egyén és az intézmény közös felelősséggel bír [4].

5. A tanulás és a fejlődés fontosságát a Bizottság reformjáról szóló 2000. évi fehér könyv [5] is hangsúlyozta, amely alapul szolgált a következő fő stratégiai dokumentumokhoz:

a) a személyzet képzéséről szóló 2002. évi határozat, amely a képzéssel töltött napok éves számát 2000 és 2005 között 2,5 napról 10 napra kívánta növelni;

b) a mobilitásról szóló 2002. évi iránymutatás [6], amely rávilágított a munkakörváltás fontosságára mind az egyén fejlődése, mind pedig a szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulás szempontjából;

c) a 2004. évi új személyzeti szabályzat [7], amely olyan karrierstruktúrát vezetett be, amelynek célja, hogy az alkalmazottaknak egyértelműbb ösztönzőket nyújtson a jó teljesítményért.

AZ ELLENŐRZÉS HATÓKÖRE ÉS MÓDSZERE

6. Az ellenőrzés során a Számvevőszék felmérte, milyen eredményesen segíti elő a Bizottság az alkalmazottai fejlődését képzés, informális tanulás és munkakörváltás révén, és hogyan hangolja össze ezeket az intézkedéseket a szervezeti célokkal. Az ellenőrzés a következő négy kérdésre kereste a választ:

a) Összehangolja-e a Bizottság a személyzetfejlesztést a szervezeti igényekkel?

b) Kínál-e fejlődési lehetőségeket a Bizottság az alkalmazottak számára?

c) Ösztönzi-e a tanulási környezet az alkalmazottakat készségeik fejlesztésére és azok munkahelyi alkalmazására?

d) Végez-e értékelést a Bizottság a személyzetfejlesztésre irányuló intézkedések eredményességéről?

7. Az ellenőrzés a következőkön alapult:

a) a Bizottság személyzetfejlesztési politikáihoz, eljárásaihoz és eszközeihez kapcsolódó dokumentáció áttekintése;

b) a Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság, valamint öt kiválasztott főigazgatóság (a Kommunikációs Főigazgatóság, a Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság - EuropeAid, a Környezetvédelmi Főigazgatóság, az Információs Társadalmi és Médiaügyi Főigazgatóság, valamint a Regionális Politikai Főigazgatóság) bizottsági alkalmazottaival készített strukturált interjúk. Ezeket az interjúkat az ülésekről készült, az érintett főigazgatóságok által jóváhagyott írásbeli feljegyzések egészítették ki. A Számvevőszék az öt főigazgatóságot a Bizottság különböző tevékenységi területeiről választotta ki, így biztosítva a többféle rendszer és vélemény reprezentatív keresztmetszetét;

c) a kiválasztott főigazgatóságok 227 középvezetőjének (elsősorban csoportvezetők) körében végzett felmérés. A felmérés a személyzetfejlesztés különböző szempontjaival kapcsolatos véleményükről kérdezte az érintetteket. A felmérésre 127 vezető (56%), azaz a Bizottság középvezetőinek 10%-a adott választ. Az ellenőrzés továbbá megvizsgálta a Bizottság kétévente, legutóbb 2010-ben elvégzett saját személyzeti közvélemény-kutatásának eredményeit [8];

d) a Bizottság humánerőforrás-rendszerei alapján készített, a személyzetfejlesztés különböző szempontjaira vonatkozó statisztikák elemzése;

e) a Bizottságon belüli személyzetfejlesztés különböző szempontjait érintő korábbi értékelések áttekintése.

ÉSZREVÉTELEK

A BIZOTTSÁG NEM RENDELKEZIK KELLŐ KONSZOLIDÁLT INFORMÁCIÓVAL AHHOZ, HOGY A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉST A SZERVEZETI IGÉNYEKHEZ IGAZÍTSA

8. Ahhoz, hogy a személyzetfejlesztést összehangolhassa a szervezeti igényekkel, a Bizottságnak megbízható információkkal kell rendelkeznie egyrészt a meglévő, másrészt a jelenlegi és a jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges készségekre vonatkozóan. Ez az információ elengedhetetlen a fejlesztési intézkedéseket a szakpolitikai célkitűzésekhez kapcsoló stratégia kidolgozásához. Az ilyen stratégia keretet biztosít az egyes alkalmazottak fejlesztésének tervezéséhez. Az ellenőrzés során ezért a Számvevőszék megvizsgálta, hogy a Bizottság elegendő információval rendelkezik-e alkalmazottai készségeiről ahhoz, hogy a szervezet igényeihez igazodó személyzetfejlesztési stratégiát és egyéni fejlesztési terveket állítson össze.

A BIZOTTSÁG FOKOZATOSAN JAVÍTJA RENDSZEREIT, HOGY KONSZOLIDÁLT INFORMÁCIÓKKAL SZOLGÁLHASSON A MEGLÉVŐ ÉS A SZÜKSÉGES KÉSZSÉGEKRŐL

9. A Bizottság számára három fő rendszer nyújt információt az alkalmazottak meglévő készségeiről:

a) Felvételi értékelések: a felvételi eljárás részeként az Európai Személyzeti Felvételi Hivatal (EPSO) valamennyi új bizottsági alkalmazottat nyolc alapvető kompetencia szerint értékel. Az értékelés eredményeit egy készséglapon rögzítik.

b) Éves értékelések: szolgálati idejük alatt az alkalmazottak magatartását, alkalmasságát és munkavégzési teljesítményét éves értékelések keretében mérik fel [9]. Az új értékelési rendszert 2012 januárjától kezdve használják;

c) Elektronikus önéletrajz (e-CV): elektronikus önéletrajzukban az alkalmazottak maguk is rögzíthetik a jelenlegi és korábbi munkahelyeiken szerzett ismereteiket, készségeiket és tapasztalataikat. Ez tájékoztatásul szolgál arra vonatkozóan, hogy mely más munkakörök betöltésére lehetnek alkalmasak.

10. E rendszerek egymástól függetlenek, így nem tudnak megbízható, átfogó képet adni a bizottsági alkalmazottak készségeiről. Az EPSO készséglapja csak a 2010 óta felvett alkalmazottak esetében áll rendelkezésre. A készséglap a 2011-ig alkalmazott éves értékeléstől eltérő struktúra szerint vizsgálja a készségeket (lásd: 1. ábra). A készséglapot tehát az értékelési folyamat során nem teszik naprakésszé, és nem is követik figyelemmel. A Bizottság a 2012-től bevezetett értékelési folyamat során az EPSO-éval megegyező, nyolc kompetenciát tartalmazó keretrendszert fogja alkalmazni, ami megkönnyíti majd a két eszköz összehangolását.

1. ÁBRA

A 2011-IG ALKALMAZOTT ÉVES ÉRTÉKELÉSEK, ILLETVE AZ EPSO ÚJ ALKALMAZOTTAKRA VONATKOZÓ KÉSZSÉGLAPJA ÁLTAL VIZSGÁLT KÉSZSÉGEK STRUKTÚRÁJA

Forrás: Az Európai Számvevőszék elemzése a Bizottság éves értékelésében és az EPSO készséglapon alkalmazott kritériumokról.

2011-ig alkalmazott éves értékelés | Az új alkalmazottakra vonatkozó EPSO készséglap |

Hatékonyság | Munkaszervezés és -tervezés | Szervezőkészség és rangsorolási képesség |

Hatékony és színvonalas munkavégzés | Színvonalas és eredményes munkavégzés |

Alkalmasság | Szakmai készségek | |

Szóbeli és írásbeli kommunikáció | Kommunikáció |

Kommunikáció az üléseken |

Tárgyalási készségek | |

Problémaelemzés és megoldások alkalmazása | Elemzés és problémamegoldás |

A munkakörnyezet figyelembevétele | |

Személyek kezelése | |

Magatartás | Csapatmunka | Együttműködés másokkal |

Szolgálati kultúra | |

A munka iránti elkötelezettség | |

Személyes fejlődés a munka során | Tanulás és fejlődés |

Vezetői készség | Vezetői készség |

| Rugalmasság |

11. A 2011-ig alkalmazott éves értékelési és előléptetési rendszer:

a) gyűjthető pontokkal jutalmazta az alkalmazottakat, hogy amint az előléptetési pontjaik száma elér egy bizonyos küszöbértéket, előléptethessék őket (a következő magasabb besorolási fokozatra). Az előléptetés szempontjai háttérbe szorítják a teljesítményre vonatkozó szempontokat [10].

b) nem mutatja ki megbízható módon, hogy kik az alulteljesítő alkalmazottak [11]. Az értékelési rendszer keretében 2004 óta mindössze 37 esetben állapítottak meg alulteljesítést (28 különböző személyhez kapcsolódóan). 2010-ben a közel 21700 vizsgált állandó alkalmazott körében három alulteljesítési esetre derült fény. Azt, hogy a valóságban az alulteljesítés ennél több alkalmazottra jellemző, jól jelzi, hogy az ellenőrzési felmérésben megkérdezett középvezetők 32%-a állította, hogy találkozott már az alulteljesítés eseteivel.

12. Az elektronikus önéletrajznak köszönhetően megalapozott áthelyezési határozatok hozhatók, így az alkalmazottak olyan munkakörben dolgozhatnak, ahol alkalmazhatják vagy fejleszthetik készségeiket. Az eszköz különösen fontos, mivel csupán a munkakör-váltások fele kapcsolódik meghirdetett álláshelyekhez [12]. Ez a rendszer kiegészítheti az informális hálózatokból és személyes kapcsolatokból származó, meglévő információkat. Noha már 2007 óta az elektronikus önéletrajzok képezik a Bizottság humántőke-adatbázisát [13], a Bizottság ez idáig nem fejlesztett ki ehhez tartozó egyszerű és eredményes keresési eszközt, nem vezette be hivatalosan a rendszert, és nem kérte alkalmazottait sem, hogy töltsenek ki ilyen önéletrajzot. 2010 végéig mindössze az alkalmazottak 25%-a készítette el elektronikus önéletrajzát. Közülük csupán 20% engedélyezte a hozzáférést a bizottsági vezetők számára. A vezetők ezért az alkalmazottak mindössze 5%-ának az önéletrajzát olvashatják.

13. A Bizottság több rendszerrel is segíti a főigazgatóságokat a jelenlegi és jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges készségek meghatározásában. Ide értendő a munkaerő-tervezési szimulátor, a humánerőforrás-eredménytábla, az átvilágítás és az állásinformációs rendszer (ezen eszközök rövid ismertetését lásd a Szakkifejezések magyarázatában). E rendszerek azonban jelenleg elsősorban az alkalmazotti létszámra összpontosítanak, és a főigazgatóságok nem rendelkeznek a számukra a jövőben szükséges konkrét készségek meghatározására szolgáló rendszerekkel. A Bizottság egy munkakör- és kompetenciatervezési eszköz fejlesztésén dolgozik (amely még nem készült el). Az eszköz célja, hogy segítse a főigazgatóságokat a szakpolitikai prioritások megvalósításához szükséges készségeket meghatározó stratégiai humánerőforrás-tervek kidolgozásában.

A FENTRŐL LEFELÉ HALADÓ (TOP-DOWN) KÖZPONTI STRATÉGIA NEM SZEMLÉLTETI MEGGYŐZŐEN, HOGYAN JÁRUL HOZZÁ A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS A SZERVEZET CÉLJAINAK ELÉRÉSÉHEZ

14. A tanulásról szóló legutóbbi többéves stratégiai dokumentum a személyzeti képzésről szóló 2002. évi határozat volt. Jelenleg készül a 2012–2015 közötti időszakra vonatkozó stratégia. A Bizottság addig is minden évben képzési és fejlesztési keretet dolgoz ki. Ezek az éves keretdokumentumok a 7,5 napi formális tanulás [14] és a 2,5 napi informális tanulás mennyiségi célját helyezik előtérbe, a Bizottság szakpolitikai célkitűzéseivel azonban nem teremtenek szoros kapcsolatot. Nem fejtik ki például, hogy melyek a szervezeten belüli munkaigény szempontjából a nyelvi képzéssel kapcsolatos cél, noha az ilyen képzések a javasolt formális képzési kínálat harmadát teszik ki. A főigazgatósági szinten kidolgozott éves képzési és fejlesztési keretek szorosabban kapcsolódnak a képzési célokhoz és a szervezet céljaihoz. Bemutatják, hogyan kívánnak hozzájárulni a főigazgatóság szintjén kínált decentralizált tanfolyamok a főigazgatóság célkitűzéseinek eléréséhez.

15. Az alkalmazottak a munkakörváltás során is fejleszthetik készségeiket, illetve új készségeket sajátíthatnak el. A mobilitásról szóló 2002. évi iránymutatás hangsúlyozta, hogy a munkakörváltásnak mind a szervezet, mind az egyén számára előnyösnek kell lennie. A Bizottság több éve elismeri [15], hogy aktívabb mobilitási politikára van szükség ahhoz, hogy a munkakörváltás az egyes alkalmazottak mérlegelési szempontjain túl a szervezeti igényeknek is megfeleljenek [16].

16. Nincs azonban olyan többéves terv, amelynek célja a személyzet munkakörváltások keretében történő fejlesztése lenne a szervezeti célok teljesítésének előmozdítása érdekében. Született ugyanakkor néhány olyan kezdeményezés, amely a mobilitás és a szervezeti célok jobb összehangolásának elősegítésére szolgál. A Regionális Politikai Főigazgatóság például szakmai fejlesztési bizottság létrehozását tervezi, amely a személyzeti mobilitást úgy kívánja majd a szakpolitikai célkitűzésekhez igazítani, hogy a szolgálati érdekeknek leginkább megfelelő módon tölti be a megüresedett álláshelyeket.

A KÉPZÉSI BESZÉLGETÉS, KÉPZÉSI TÉRKÉPEK ÉS PÁLYAORIENTÁCIÓ RÉVÉN MEGVALÓSULÓ ALULRÓL FELFELÉ HALADÓ (BOTTOM-UP) TERVEZÉS NEM ÖSSZPONTOSÍT KELLŐEN A SZERVEZETI CÉLKITŰZÉSEKRE

17. A középvezető fontos szerepet játszik annak biztosításában, hogy az egyén tanulással és fejlődéssel kapcsolatos kívánságai megfeleljenek a szervezeti igényeknek. A vezetők évente – az éves értékelés keretében – egyeztetnek alkalmazottaikkal a képzési igényekről, amelynek alapján egyéni képzési térképeket készítenek (lásd: 2. ábra). Egyes álláshelyekhez képzési út tartozik, amely iránymutatásul szolgál az ajánlott és választható képzések tekintetében.

18. A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérésben a válaszadók 90%-a állította, hogy a képzési térképek az egyén és a szervezet igényeit egyaránt figyelembe veszik. Az egyéni igényeket illetően a 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás keretében [17] az alkalmazottak 75%-a úgy nyilatkozott, hogy a képzési kínálat megfelel igényeiknek. Ami azonban a szervezeti igényeket illeti, a középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés szerint a személyzeti értékelésre irányuló képzés nagyobb segítséget jelentett a korábbi teljesítmény értékeléséhez, mint a jövőbeni fejlesztési igények meghatározásához. Csak a megkérdezettek 44%-a vélte úgy, hogy a személyzeti értékelésre irányuló képzés segítette őket az alkalmazottak képzési térképeinek kidolgozásában. A 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás eredménye szerint az alkalmazottaknak mindössze 42%-a értett egyet azzal, hogy felettesük segítséget nyújtott számukra képzési és fejlesztési igényeik meghatározásához [18].

2. ÁBRA

KÉPZÉSTERVEZÉSI RENDSZEREK

+++++ TIFF +++++

Forrás: Európai Számvevőszék, a bizottsági eljárások alapján.

19. Bizonyítékokkal alátámasztható, hogy egyes képzések nem összpontosítanak egyértelműen a szervezeti igényekre:

a) A nyelvi képzés a teljesítendő képzési napok egyharmadát teszi ki (lásd: 14. bekezdés). A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés megállapította, hogy a válaszadók 36%-a szerint a nyelvi képzés nem javította az alkalmazottak szakmai teljesítményét (ez az arány az informatikai képzés esetében 12%, az általános képzés esetében pedig 14% volt). A 3. ábra a 2004 és 2010 között különböző nyelvtanfolyamokon részt vevők számát ismerteti. A munkahelyen leggyakrabban használt nyelv a francia és az angol, és az összes nyelvi kurzus 35, illetve 18%-ában ezeket a nyelveket oktatták. A többi nyelv közvetlenül vagy azonnal általában kevésbé hasznosítható a munkahelyen, közép- és hosszú távon azonban előnyös lehet az ismeretük.

3. ÁBRA

A NYELVTANFOLYAMOK RÉSZTVEVŐINEK SZÁMA 2004 ÉS 2010 KÖZÖTT

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.

b) Noha a képzési katalógus formájában biztosított képzési kínálat az átfogó képzési igények kielégítésére szolgál, az alkalmazottak a saját igényeiknek valóban megfelelő képzés helyett választhatnak számukra vonzóbb képzést (pl. a gondolattérképezésről (mind-mapping) vagy az együttműködés javításáról szóló kurzust a pénzügyi eljárásokról szóló helyett). 2012-től kezdve a Bizottság már nem használ képzési térképeket. Azokat az éves értékelési jelentésben szereplő, a képzésről szóló külön rész helyettesíti. Ebben a részben kell feltüntetni a jövőre nézve hasznos képzéseket, konkrét kurzusokat azonban a képzési katalógusból már nem kell kiválasztani az elkövetkezendő évre. Ennek az újításnak a célja, hogy szorosabbá tegye a kapcsolatot a szervezet célkitűzéseivel;

c) Az öt megkérdezett főigazgatóság közül kettő esetében előfordul, hogy a vezetők egyfajta kisebb jutalomként vagy a korlátozott előmeneteli lehetőségek ellensúlyozásaként alkalmazzák a képzést.

d) A külképviseleti alkalmazottaknak mindössze 56%-a vélte úgy, hogy a képzési kínálat megfelelt az igényeiknek [19], szemben a Bizottság egészében tapasztalt 75%-os aránnyal (lásd: 18. bekezdés). A Számvevőszék 1/2011. sz. különjelentése rámutatott, hogy a külképviseletek a makroökonómia, a közpénzkezelés, az egészségügy és az oktatás terén szakértelemhiánnyal küzdenek, noha ezek a területek fontos szerepet játszanak a millenniumi fejlesztési célokban és a szegénység visszaszorításában [20].

20. A személyzet munkakörváltások keretében történő fejlesztésére irányuló stratégia hiányában a vezetők és a pályaorientációs szolgálatok fontos szerepet játszanak a mobilitás és a szervezeti célok összehangolása terén. Mindazonáltal, noha az éves értékelés lehetőséget nyújt az alkalmazottak és közvetlen feletteseik számára a jövőbeli tervek megvitatásához, szakmai előmeneteli tervek a jelek szerint nem léteznek. Az ilyen tervek az elektronikus önéletrajzzal együtt alkalmazva elősegíthetnék a személyzeti mobilitásra vonatkozó megalapozott határozathozatalt.

21. Jóllehet a Központi Pályaorientációs Szolgálattal (SCOP) konzultáló alkalmazottak általánosságban elégedettek a tanácsadás minőségével [21], a legtöbben nem tudnak az igénybe vehető szolgáltatásokról [22]. A Bizottság ezenfelül munkakörváltásra felkészítő képzési programot is vezet, amelyben 2010-ben 150 alkalmazott vett részt (míg évente mintegy 3000 munkavállaló vált állást). Egyes főigazgatóságok, például a Kommunikációs Főigazgatóság (lásd: 1. háttérmagyarázat) aktívan működő helyi pályaorientációs csoporttal rendelkeznek (ReLOP). A helyi pályaorientációs csoport azonban a megkérdezett öt főigazgatóság közül három esetében csekély személyi állománnyal működik (pl. a Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság - EuropeAid és az Információs Társadalmi és Médiaügyi Főigazgatóság esetében teljes munkaidős egyenértékben kifejezve 0,1, a Környezetvédelmi Főigazgatóság esetében ugyanígy 0,2 alkalmazott), nem rendelkezik a keresletre és a kínálatra vonatkozó információkkal, többnyire problémás ügyekkel foglalkozik és nem a mobilitást hivatott támogatni. Ennélfogva a bizottsági alkalmazottak a munkakörváltással általában saját pályájukat irányítják, és fennáll a veszélye, hogy ez a mobilitás nem áll összhangban a szervezet igényeivel.

1. HÁTTÉRMAGYARÁZAT

PÁLYAORIENTÁCIÓ A BIZOTTSÁGI FŐIGAZGATÓSÁGOKNÁL

A Kommunikációs Főigazgatóságon belül két pályaorientációs tisztviselő tevékenykedik, akik proaktív módon különféle tanácsokkal szolgálnak és szemináriumokat szerveznek. A pályaorientációs szolgálat arra törekszik, hogy szervesen közreműködjön az általános előmeneteli folyamatban, és ne csupán a konfliktusokat követően felmerülő sürgős problémák megoldását segítse. 2009-ben a Kommunikációs Főigazgatóságnak körülbelül 90, 2008-ban pedig 80 alkalmazottja vett igénybe pályaorientációs szolgáltatást.

A pályaorientációs szolgálat pártatlan, bizalmas tanácsadást és iránymutatást nyújt a következőkre vonatkozóan:

a) a készségek hatékonyabb hasznosításának és megerősítésének módja;

b) az egyéni erősségek és hiányosságok meghatározása;

c) szembenézés az új kihívásokkal;

d) önéletrajz készítése;

e) motivációs levél írása;

f) felkészülés felvételi bizottság előtti állásinterjúra.

A pályaorientációs szolgálat az egyéni szolgáltatásokon túl csoportos rendezvényeket is szervez, például pályaorientációs szemináriumokat a rotáció (kötelező mobilitás) által érintett alkalmazottak számára, illetve szemináriumokat a vezetői állások iránt érdeklődő nőknek.

A pályaorientációs szolgálat ezenfelül az új alkalmazottak számára létrehozott egy "fogadó csoportot" is. Ez a csoport felveszi a kapcsolatot az új alkalmazottakkal, és érkezésükkor tájékoztatást nyújt számukra, majd néhány hónappal később, illetve egy évvel a belépésüket követően beszélgetést folytat velük.

Tizennégy hónappal a rotáció időpontja előtt a pályaorientációs szolgálat felveszi a kapcsolatot a kötelező mobilitásban érintettekkel, hogy megtudja, milyen munkakörben dolgoznának szívesen. E tisztviselők számára javasolja, hogy aktualizálják elektronikus önéletrajzukat, és brüsszeli tartózkodásuk idején igyekszik találkozót szervezni velük. A pályaorientációs szolgálat ezenfelül a központi irodában a képviseleteken várhatóan megüresedő álláshelyeket is népszerűsíti. A rotáció eredményességének értékelése érdekében a pályaorientációs szolgálat a váltást követően rövid időn belül, majd kilenc hónappal később felkeresi az alkalmazottat, hogy kérdéseket tegyen fel számára motivációjával és a beilleszkedéssel kapcsolatban.

Forrás: Európai Számvevőszék, a Kommunikációs Főigazgatósággal készített interjúk alapján.

A BIZOTTSÁG SZÉLES KÖRŰ FEJLŐDÉSI LEHETŐSÉGEKET KÍNÁL AZ ALKALMAZOTTAK SZÁMÁRA

22. Az alkalmazottak fejlődését elősegítendő, hozzáférést kell biztosítani számukra a megfelelő képzésekhez és munkakörváltási lehetőségekhez. Az ellenőrzés keretében ezért a Számvevőszék megvizsgálta, hogy a Bizottság elegendő tanulási és fejlődési lehetőséget biztosít-e alkalmazottai számára.

A BIZOTTSÁG KÉPZÉSI KÍNÁLATA SZÉLES KÖRŰ

23. A Bizottság a formális képzési lehetőségek széles és változatos körét biztosítja. A Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság valamennyi bizottsági alkalmazott számára központilag szervez nyelvi képzést. További célja az általános képzés megszervezése (pl. HR-politikák, személyes fejlődés és pénzügyi eljárások), amennyiben ez bizonyul a legköltséghatékonyabb, illetve a legmegfelelőbb megközelítésnek [23]. Emellett a főigazgatóságok – elsősorban saját alkalmazottaik számára – helyi képzéseket is szerveznek. Az Informatikai Főigazgatóság az informatikai képzésért, míg az Európai Közigazgatási Iskola (EAS) [24] a munkakezdést támogató, a minősítési és a vezetői képzésekért felel. A 4. ábrán az oktatói napok és résztvevői napok száma látható a – központilag, illetve helyileg szervezett – képzés három fő kategóriájára (általános, informatikai és nyelvi képzés) [25] vonatkozóan.

4. ÁBRA

OKTATÓI NAPOK ÉS RÉSZTVEVŐI NAPOK SZÁMA 2010-BEN

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.

24. E-tanulást központi (Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság) és helyi szinten (a többi főigazgatóság) egyaránt biztosítanak, gyakran személyre szabott képzéssel (coaching) vagy a bevált gyakorlatok tanóra jellegű megosztásával együtt. A Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság háromfős alkalmazotti csoportot hozott létre, amelynek feladata, hogy az e-tanulással kapcsolatosan központi iránymutatást nyújtson. A Bizottságban az e-tanulás a résztvevői napok 0,7%-ának felelt meg 2010-ben (a 236000 résztvevői napból 1700 nap). A Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság különféle e-tanulási kurzusokat kínál a "puha készségekre" (soft skills) vonatkozóan, és bizonyos nyelvtanfolyamokat elektronikus környezetben is biztosít. A Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság - EuropeAid számos e-tanulási tanfolyamot dolgozott ki a külképviseleteken szolgáló alkalmazottak számára, és itt az e-tanulás 2010-ben – a 2009. évi 3%-os aránnyal szemben – már a résztvevői napok 6%-át tette ki.

25. A képzést a képzési koordinátorok csoportja (COFO) koordinálja, amely hathetente hivatalos ülést tart. A főigazgatóságok sok esetben megnyitják kurzusaikat más főigazgatóságok előtt is (a Regionális Politikai Főigazgatóság tanfolyamain részt vevők 20%-a például más főigazgatóságokról érkezik). A Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság – EuropeAid nem csupán más főigazgatóságok, hanem egyúttal más intézmények és nemzetközi szervezetek számára is biztosít tanulási lehetőséget (lásd: 2. háttérmagyarázat). A koordináció mértéke ugyanakkor eltérő, és azt gyakorlati korlátok akadályozzák. A Kommunikációs Főigazgatóság például helyi szervezésű és finanszírozású tanfolyamain – más főigazgatósá-gok érdeklődése ellenére – csak saját alkalmazottai számára engedélyezi a részvételt. A főigazgatóságok ezenfelül a Bizottság képzésirányítási informatikai rendszerében (SYSLOG) nem férnek hozzá a más főigazgatóságok által szervezett tanfolyamok részletes adataihoz. A SYSLOG-ban ezért nem tudják ellenőrizni, hogy létezik-e már egy általuk kidolgozni kívánt kurzus.

2. HÁTTÉRMAGYARÁZAT

EGYÜTTMŰKÖDÉS MÁS SZERVEZETEKKEL

A Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság – EuropeAid a közös támogatói képességfejlesztői hálózat (Train4Dev) révén együttműködik más nemzetközi szervezetekkel. A hálózatot 2003-ban hozták létre, és mintegy 30 nagyobb, fejlesztési támogatásnyújtással foglalkozó ügynökség alkotja. A hálózat célja a támogatás eredményességének javítása a donorok közötti fokozott képességfejlesztési és képzési együttműködés révén. A hálózat közös képzéseket tervez és nyújt a fejlesztési menetrend szempontjából létfontosságú területeken. A tagok egyes kurzusaikat más tagok alkalmazottai előtt is megnyitják.

Forrás: Európai Számvevőszék, a Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatósággal (EuropeAid) készített interjúk alapján.

26. 2005 és 2009 között a bizottsági alkalmazottak évente átlagosan közel 8 nap formális képzésben vettek részt (lásd: 5. ábra). 2010-ben az átlagos érték 6,9 nap volt (ezen belül 3,5 nap általános képzés, 2,7 nap nyelvi képzés és 0,7 nap informatikai képzés). A 2010. évi visszaesés azt a közelmúltbeli tendenciát tükrözi, hogy a munkából való távollét minimalizálása érdekében csökkentik az egyes tanfolyamok időtartamát.

27. Az általános, nyelvi és informatikai képzésre irányuló formális képzési kínálat mellett a Bizottság ösztönzi az informális tanulást is (pl. személyre szabott képzés (coaching), munkavégzés közben történő tanulás (on-the-job learning), tapasztalatok munkatársakkal való megosztása és az Oktatóközpontban folytatott önálló tanulás [26] révén). Az évi 10 képzési napban meghatározott cél magában foglal 2,5 nap informális tanulást is (lásd: 14. bekezdés). Noha az informális tanulás nem jelenik meg a SYSLOG-ban, a középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérésből kiderült, hogy a válaszadók 2010-ben átlagosan mintegy 5 napot töltöttek informális tanulási tevékenységekkel [27]. Azok a válaszadók, akik meg tudták becsülni ezt az értéket, azt állították, hogy alkalmazottaik átlagosan 4 napot fordítottak informális tanulásra.

5. ÁBRA

EGY ALKALMAZOTTRA JUTÓ KÉPZÉSI NAPOK ÁTLAGOS SZÁMA

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.

A MUNKAKÖRVÁLTÁS FEJLŐDÉSI LEHETŐSÉGET NYÚJT A SZEMÉLYZET SZÁMÁRA

28. A Bizottság alkalmazottai munkakörváltás útján előmeneteli lehetőségekkel élhetnek. A mobilitásról szóló 2002. évi iránymutatás arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy ötévente váltsanak munkakört, ami 20%-os átlagos éves mobilitási arányt jelentene. 2005 és 2010 között a főigazgatóságok közötti mobilitási arány körülbelül évi 6% volt (ez 1400 alkalmazottat jelent) [28]. Az egy főigazgatóságon belül munkakört váltó személyekre vonatkozóan nem állnak rendelkezésre statisztikai adatok, noha a mobilitásról szóló legutóbbi, 2007. évi előrehaladási jelentés szerint az összes mobilitás mintegy 60%-át a főigazgatóságokon belüli mobilitás tette ki [29]. Ez 9%-os főigazgatóságon belüli mobilitási arányt jelentene. Az így kapott 15%-os általános mobilitási arány kielégítő előrelépést jelent a 20%-os iránycél felé.

A BIZOTTSÁG NEM TEREMTETT KELLŐEN HATÉKONY TANULÁSI KÖRNYEZETET A KÉPZÉSI KÍNÁLAT HASZNOSÍTÁSÁHOZ

29. Noha a Bizottság bőséges fejlődési lehetőségeket kínál, ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy az alkalmazottak részt is vesznek ezekben a tevékenységekben. Mindemellett a képzési tanfolyamokon való puszta részvétel nem bizonyítja a fokozott alkalmasságot, és nem feltétlenül befolyásolja a munkahelyi eredményességet. Az ellenőrzés ezért azt vizsgálta, hogy az alkalmazottak milyen mértékben vettek részt ténylegesen a fejlesztési tevékenységekben, és hogy a Bizottság támogatta-e őket új készségeik munka során történő alkalmazásában. Az ellenőrzés megvizsgálta, hogy a Bizottság ösztönözte-e az alkalmazottakat a fejlesztési tevékenységekben való részvételre azáltal, hogy nyomon követte a részvételt, illetve kellő elismerésben részesítette a saját fejlődésük iránt elkötelezettséget tanúsító munkavállalókat.

A FEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉGEKBEN VALÓ RÉSZVÉTELI ARÁNY VÁLTOZÓ

AZ ALKALMAZOTTAK A KÉPZÉSI TÉRKÉPEIKBEN SZEREPLŐ TERVEZETT KURZUSOK 35%-ÁN VESZNEK RÉSZT

30. 2010-ben az alkalmazottak mindössze a képzési térképeikben szereplő tervezett kurzusok 35%-án vettek részt. A Bizottság magyarázata szerint e nemteljesítés részben annak tudható be, hogy az alkalmazottak más, a képzési térképen nem szereplő – de ugyanazon képzési igényt kielégítő – tanfolyamokat látogatnak. A személyzet képzési igényei ezenfelül az év során gyakran megváltoznak, például munkakörváltás vagy az ellátandó feladatok megváltozása miatt. Mindenképpen jelentős különbség figyelhető meg a képzési térképekben meghatározott képzési igények és a gyakorlatban látogatott tanfolyamok között. A 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás eredménye szerint a válaszadóknak mindössze 58%-a érezte úgy (a 2008. évi 79%-kal szemben), hogy feletteseik támogatják a képzési térkép keretében elfogadott tanfolyamokon való részvételüket [30].

A NYELVTANFOLYAMOKON MAGAS A HIÁNYZÁS ÉS A LEMORZSOLÓDÁS ARÁNYA

31. 2010-ben a hiányzások mértéke [31] 9% volt az általános képzés, 11% az informatikai képzés és 29% a nyelvi képzés esetében. 2005 óta ezek az arányok közel változatlanok. A nyelvtanfolyamok időtartama (intenzív kurzusok esetén két hét, heti kétszeri alkalom esetén négy hónap) részben magyarázatot ad a magas hiányzási arányra. A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés válaszadói a nyelvtanfolyamokat ítélték a legkevésbé hasznosnak (lásd: 6. ábra). A hiányzás mértékének visszaszorításához az intézményközi nyelvi képzés 2003. évi értékelése azt javasolta, hogy nyelvi képzésben csak akkor lehessen részt venni, ha a munkavégzéshez szükség van az adott nyelvre [32]. A képzésben való céltalan részvétel felesleges költségekkel jár mind a résztvevő által ráfordított idő, mind pedig az oktatói díj tekintetében.

32. 2010-ben a nyelvtanfolyamokon részt vevők 23%-a lemorzsolódott [33]. A lemorzsolódási arány a tanfolyam időtartamától függően nő, és a heti kétszeri alkalommal tartott, 15 hetes kurzusok esetében elérte a 28%-ot (lásd: 7. ábra) [34]. A lemorzsolódás és a hiányzás növeli az egy résztvevőre jutó képzési költség összegét. 2011 végén a Bizottság kísérleti e-tanulási projektet indított útjára, hogy rugalmasabb megközelítést kínáljon öt nyelv tanulásához, részben megoldásként a nyelvtanfolyamokról való hiányzás és lemorzsolódás problémájára is.

6. ÁBRA

HASZNOSSÁG ÉS HIÁNYZÁSOK

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság és az ellenőrzési felmérés..

7. ÁBRA

FOKOZOTT LEMORZSOLÓDÁS A HOSSZABB IDEIG TARTÓ NYELVTANFOLYAMOKON (2010)

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.

A MAGASABB BEOSZTÁSÚ, IDŐSEBB MUNKAVÁLLALÓK KEVESEBB FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSBEN VESZNEK RÉSZT

33. Noha a bizottsági alkalmazottak 2010-ben átlagosan 6,9 nap képzésben vettek részt (lásd: 26. bekezdés), 30%-uk kevesebb mint két napot töltött képzéssel. A 8. ábrán látható a 2010-ben a bizottsági alkalmazottak által képzésre fordított napok számának megoszlása.

34. A 9. és 10. ábrán is látható, hogy az alacsonyabb beosztású, fiatalabb alkalmazottak vesznek részt a legtöbb képzésben. A Bizottsághoz való felvételüket követően bevezető tanfolyamokon kell részt venniük. A Bizottság magasabb beosztású, idősebb alkalmazottai kevesebb képzésben vesznek részt. Néhányan közülük nehezebben találnak olyan másik munkakört, amelyet betölthetnének [35]. Az idősebb bizottsági alkalmazottak 2008. évi értékelése rámutatott az ötvenes éveikben járó, nem vezető, de magas beosztású alkalmazottak vezetésének és motiválásának nehézségeire. A munkával töltött évek számának a személyzeti szabályzat javasolt felülvizsgálatában [36] szereplő növelése miatt még fontosabb lesz, hogy az idősebb alkalmazottakat készségeik fejlesztésére ösztönözzék.

8. ÁBRA

A 2010-BEN KÉPZÉSSEL TÖLTÖTT NAPOK SZÁMÁNAK MEGOSZLÁSA

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.

9. ÁBRA

KÉPZÉSI NAPOK SZÁMA KOR SZERINT 2010-BEN

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.

10. ÁBRA

KÉPZÉSI NAPOK SZÁMA BESOROLÁSI FOKOZAT SZERINT 2010-BEN (A MAGASABB BEOSZTÁSÚ ALKALMAZOTTAKAT MAGASABB AD-SZÁM JELÖLI)

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.

A BIZOTTSÁGI RENDSZEREK NEM NYÚJTANAK ELEGENDŐ INFORMÁCIÓT AZ ALKALMAZOTTAK FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEKBEN VALÓ RÉSZVÉTELÉRE VONATKOZÓAN

35. A Syslog nem biztosít információkat az alkalmazottak által teljesítendő, például az új vezetők vagy új alkalmazottak számára előírt kötelező kurzusokról. Az öt megkérdezett főigazgatóság közül csak a Regionális Politikai Főigazgatóság követi nyomon, hogy az alkalmazottak jelentkeztek-e a számukra kötelezően előírt tanfolyamokra [37]. Az ellenőrzési felmérés megállapította, hogy a Regionális Politikai Főigazgatóság valamennyi vezetője elvégezte az új vezetőknek szóló kötelező képzést, míg az 5 főigazgatóság átlagos nemteljesítési aránya 28% volt [38].

36. A Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság a főigazgatóságok közötti mobilitást figyelemmel kíséri, a főigazgatóságokon belüli mobilitást azonban nem [39]. 2007-ig készültek jelentések a mobilitás terén tett előrehaladásról, és ezek tartalmaztak a főigazgatóságokon belüli mobilitásra vonatkozó adatokat is. A humánerőforrásról szóló éves jelentés mobilitásról szóló szakasza azonban nem foglalkozik a főigazgatóságokon belüli mobilitással.

A BIZOTTSÁG SAJÁT ALKALMAZOTTAI NEM NYÚJTANAK ELEGENDŐ KÉPZÉST, ILLETVE SZEMÉLYRE SZABOTT KÉPZÉST (COACHING)

37. Az, hogy egy szervezet saját alkalmazottai milyen mértékben működnek közre a képzés nyújtásában, tükrözi, hogy a szervezet milyen jelentőséget tulajdonít a tanulásnak [40]. A saját alkalmazottak által tartott tanfolyamok gyakorlatiasabbá tehetik a képzést, és ezért a középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés válaszadói szerint eredményesebbek is. Amikor alkalmazottak oktatnak, kötelesek a tudásukat szinten tartani, hogy maga az oktatás is tanulási tevékenységgé váljon. Az ellenőrzési felmérésben megkérdezett vezetők 2010-ben átlagosan 0,8 nap képzést tartottak, ami a Bizottság egészében 1200 napnak felel meg. A bizottsági alkalmazottak (a vezetőkön kívül) további 1800 nap képzést nyújtottak. A Bizottság alkalmazottai és vezetői együtt a 19000 általános és informatikai képzési nap 16%-át biztosították (lásd: 4. ábra). Az oktatásban való részvétel szintje főigazgatóságonként eltérő. A Regionális Politikai, valamint az Információs Társadalmi és Médiaügyi Főigazgatóságnál például a legtöbb helyi tanfolyamot belső oktatók nyújtják. A 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás eredménye szerint az alkalmazottaknak mindössze 27%-a vélte úgy, hogy felettesük rendszeres személyre szabott képzést (coaching) nyújt számukra [41].

A BIZOTTSÁG KORLÁTOZOTT TÁMOGATÁST NYÚJT AZ ÚJ KÉSZSÉGEK MUNKAHELYI ALKALMAZÁSÁHOZ

38. Az éves értékelés lehetőséget ad az alkalmazottaknak és a vezetőknek arra, hogy megvitassák az elvégzett tanfolyamok hatását. A megtanultak munkahelyi alkalmazásának támogatása és az ismeretek megszilárdítására szolgáló tevékenységek csekély számú programra korlátozódnak (lásd: 3. háttérmagyarázat).

39. A 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás eredménye szerint az alkalmazottaknak mindössze 45%-a gondolta úgy (a 2008. évi 61%-kal szemben), hogy felettesük támogatja az általuk megtanultak munkahelyi alkalmazását. Csak 25%-uk állította, hogy főigazgatóságukon belül határozottan támogatják az elsajátított ismeretek alkalmazásához nyújtott segítséget [42]. A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés szerint a válaszadók csupán 18%-a vett részt a vezetőképzést követő tevékenységekben. 53%-uk azt állította, hogy ennél többre van szükségük ahhoz, hogy a tanultakat eredményesebben alkalmazhassák a munkahelyen.

3. HÁTTÉRMAGYARÁZAT

A TANULTAK MEGSZILÁRDÍTÁSÁRA ÉS ALKALMAZÁSÁRA SZOLGÁLÓ TEVÉKENYSÉGEK (PÉLDÁK)

A külső vezetőképző programot üzleti főiskolák közreműködésével bonyolítják. A résztvevők a tanfolyam előtt kérdőívet, illetve közvetlenül a képzés után, majd három hónappal később értékelőlapot töltenek ki. Arra kell választ adniuk, hogyan tervezik a tanultak mindennapi munkájukban történő alkalmazását, illetve hogyan alkalmazták azokat, és mennyit javult a teljesítményük.

A tárgyalásról szóló képzési programban részt vevők a kezdeti ötnapos szemináriumot követően egyéni beszélgetés keretében kapnak visszajelzést az oktatótól. Miután elsajátították az alapvető tárgyalási készségeket, a Tárgyalók Klubjának tagjaivá válnak, és emelt szintű tanfolyamokon vehetnek részt. A Tárgyalók Klubjának tagjai tájékoztatást kapnak a tárgyalással kapcsolatos tanulmányi eseményekről és a tárgyalási készségekkel foglalkozó szakirodalomról.

A Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság – EuropeAid törekszik arra, hogy hosszabb időn keresztül utólagos üzeneteket küldjön, és ezáltal megszilárdítsa a tanultakat, valamint folyamatossá tegye a tanulást. A képzési tanfolyamok gyakorlati szemléletűek és a tanult anyag alkalmazhatóságára helyezik a hangsúlyt, mivel a szervezet eredményes működéséhez az alkalmazottaknak használniuk kell a munkahelyen az elsajátított készségeket és ismereteket.

Forrás: Európai Számvevőszék, a Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatósággal és a Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatósággal (EuropeAid) készített interjúk alapján.

A BIZOTTSÁG NEM ISMERI EL KELLŐKÉPPEN AZ ÚJ KÉSZSÉGEKET ELSAJÁTÍTÓ ÉS ALKALMAZÓ MUNKAVÁLLALÓKAT

40. A képzésben részt vevő és az új készségeket alkalmazó munkavállalók munkateljesítményének javulnia kell. A 2000-ben indított igazgatási reform szorgalmazta az érdemeken alapuló előmenetelt [43]. 2011-ig azonban az előmenetel az alábbi okok miatt továbbra is olyan tényezőktől függött, amelyek nem kizárólag a teljesítményhez kapcsolódtak:

a) a személyzeti szabályzat előírja, hogy bizonyos időn belül az alkalmazottak egy részét elő kell léptetni [44];

b) a 2011-ig használt előmeneteli rendszer az elért teljesítményszint alapján odaítélt pontokon alapult. Az előléptetési pontok az évek során összeadódtak, és egy bizonyos pontszám elérésekor történt előléptetés.

41. A vezetők szerint az alulteljesítés kezelését célzó intézkedések eredménytelenek:

a) A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés szerint a válaszadóknak mindössze 11%-a gondolja úgy, hogy az alulteljesítés feltárására és kezelésére szolgáló intézkedések eredményesek.

b) Csak 32%-uk állította biztosan, hogy megkapná az alulteljesítés kezeléséhez szükséges támogatást.

c) A középvezetők körében végzett ellenőrzési kérdőívre adott számos összefüggő szöveges válaszban kiemelték az alulteljesítés kezelését célzó intézkedések eredménytelenségét.

d) Az alulteljesítő személyeket az értékelési folyamatban ritkán sorolják ebbe a kategóriába (lásd: 11. bekezdés).

e) A vezetők említettek olyan példákat, amikor a nem megfelelően teljesítő alkalmazottak munkáját másokra bízták, és elősegítették az előbbiek áthelyezését. Ha a rosszul teljesítő alkalmazottak nem megfelelő munkakörben dolgoznak vagy munkakapcsolataik kedvezőtlenek, a munkakörváltás hozzájárulhat a probléma megoldásához, noha elképzelhető, hogy csupán máshová helyezi azt át.

f) A 2011-ig működő értékelési és előléptetési rendszer értelmében az alulteljesítő alkalmazottak – feltéve, hogy az értékelési rendszerben hivatalosan nem minősültek ilyennek [45] –, továbbra is előléptethetők voltak, ha összegyűlt az ehhez szükséges pontszámuk: ez demotiváló hatást gyakorolhatott a többi alkalmazottra [46].

42. A jó és a rossz teljesítmény közötti határvonal elmosásával a korábbi, 2011-ig érvényben lévő előléptetési rendszer kevésbé ösztönözte az alkalmazottakat arra, hogy folyamatosan fejlesszék készségeiket [47]. Továbbá a személyzeti szabályzat egyik külön rendelkezése, amely előírja, hogy a képzést az előléptetés során figyelembe kell venni, elenyésző hatással bírt [48]. Jóllehet elméleti szinten az előléptetési rendszer minden területen jutalmazhatja a kiváló teljesítményt, a gyakorlatban nem ismeri el kellően a tanulás és fejlődés iránti, az új készségek alkalmazásában, képzés nyújtásában vagy munkakörváltásban megnyilvánuló elkötelezettséget. Az ellenőrzési felmérésben megkérdezetteknek csupán 17%-a értett egyet azzal, hogy az értékelési jelentésekben szereplő minősítés tükrözi az alkalmazottak tanulás iránti elkötelezettségét. Csak a válaszadók 6%-a gondolta úgy, hogy az alkalmazottak tanulás iránti elkötelezettségét gyorsabb előléptetésük által is elismerik.

A BIZOTTSÁG MÉRI A MUNKAVÁLLALÓKNAK A FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEKKEL VALÓ ELÉGEDETTSÉGÉT, AZ INTÉZKEDÉSEK EREDMÉNYESSÉGÉT AZONBAN CSAK RITKÁN ÉRTÉKELI

43. A fejlesztési intézkedések eredményességére vonatkozóan megbízható információkra van szükség, amelyek alapján bizonyítható, hogyan járulnak hozzá ezek az intézkedések a szervezeti célkitűzések eléréséhez, illetve meghatározható a képzési és fejlesztési források célzott felhasználása. Az ellenőrzés ezért megvizsgálta, hogy a Bizottság a 11. ábrán bemutatott Kirkpatrick-módszer [49] által meghatározott négy szinten értékelte-e az eredményességet.

11. ÁBRA

A KIRKPATRICK-FÉLE NÉGYSZINTŰ TANULÁSÉRTÉKELÉS

+++++ TIFF +++++

AZ ÉRTÉKELÉSEK MÉRIK A MUNKAVÁLLALÓK FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEKKEL VALÓ ELÉGEDETTSÉGÉT

44. A Bizottság közvetlenül a tanfolyam után értékelő kérdőívet küld a képzésben részt vevőknek. A válaszarány többnyire 80%-os. A 2010. évi válaszokból kiderül, hogy az általános képzéssel az alkalmazottak 78%-a, az informatikai képzéssel 76%-uk, a nyelvi képzéssel pedig 85%-uk elégedett [50]. A tanfolyamvezetők és a megbízott cégek a Syslogon keresztül megkapják a visszajelzések eredményeinek összefoglalóját. A résztvevők és az oktatók közvetlen visszajelzést is adhatnak részükre. A tanfolyamvezetők ezután javíthatnak a kifogásolt szempontokon, például lecserélhetik a tananyagot vagy az oktatót. A nyelvtanfolyamok esetében a panaszokkal a Bizottság és a megbízott cég által közösen elfogadott egyedi eljárás keretében foglalkoznak.

45. A Bizottság a munkakörváltással kapcsolatos alkalmazotti elégedettséget a kétévente elvégzett személyzeti közvélemény-kutatással értékeli. A 2010. évi felmérés megállapította, hogy a mobilitási lehetőségekkel mindössze az alkalmazottak 34%-a elégedett [51]. Az idősebb bizottsági alkalmazottak részvételének és motivációjának értékelése rámutatott, hogy egyes 50 év feletti alkalmazottak úgy érzik, nehezen találnak másik állást [52].

46. A képzés és a munkahelyi mobilitás szempontja az átfogó alkalmazotti elégedettség általánosabb mutatóihoz is hozzájárul. Ilyen mutatók például az alkalmazotti elégedettségre vonatkozó felmérésben adott válaszok, az alkalmazotti fluktuáció szintje, valamint a betegség miatti távollét napjainak száma. Az alkalmazotti elégedettség e mutatóit azonban számos tényező befolyásolja (pl. a munkakör, a munkakörülmények, a vezetési stílus és a díjazás), így a személyzetfejlesztési intézkedések hatása nem különíthető el.

A BIZOTTSÁG NEM ELEMZI RÉSZLETESEN, MIÉRT NEM VETTEK RÉSZT AZ ALKALMAZOTTAK A TERVEZETT KÉPZÉSBEN ÉS (A NYELVI ÉS A MINŐSÍTÉSI KÉPZÉS KIVÉTELÉVEL) ÁLTALÁBAN NEM VIZSGÁLJA AZ ÚJ KÉSZSÉGEK ELSAJÁTÍTÁSÁT

47. Az egyes alkalmazottak képzési térképei azt az elvárt képzési részvételt ismertették, amely hozzájárul ahhoz, hogy a Bizottságon belül rendelkezésre álljanak az intézmény céljainak eléréséhez szükséges készségek. Ahhoz, hogy megtudja, teljesültek-e a képzési igények, a Bizottságnak a következőkről kell információt kapnia:

a) részt vettek-e az alkalmazottak a képzési térképekben szereplő tervezett tanfolyamokon;

b) sikeresen elsajátítottak-e az alkalmazottak új készségeket.

48. 2010-ben az alkalmazottak a képzési térképeikben szereplő tervezett kurzusok 65%-án nem vett részt. Ez némileg eltúlozza a képzési térképekben meghatározott képzési igények nemteljesítésének valós szintjét (lásd: 30. bekezdés). A Bizottság ugyanakkor nem készített részletes elemzést a nemteljesítés okairól, amelynek alapján megállapíthatná a képzési térképekben meghatározott igények nemteljesítésének valós mértékét.

49. Az ismeret- és készségszerzést mérő vizsgák többnyire a nyelvtanfolyamokra és a minősítési képzésre korlátozódnak (utóbbi keretében az Asszisztens tisztségcsoportba tartozó tisztviselők az Adminisztrátor tisztségcsoport tagjaivá válhatnak). 2010-ben a sikeresen teljesített vizsgák aránya a nyelvtanfolyamok esetében 94%, a minősítési képzés esetében pedig 65% volt. A nyelvtanfolyamok résztvevőinek 23%-a azonban lemorzsolódott. A tervezett új ismereteket tehát a képzésre beiratkozóknak mindössze 72%-a sajátította el sikeresen (lásd: 7. ábra). A többi képzés során rendszerint nem mérik fel a résztvevők által elsajátított ismereteket és készségeket, noha az értékeléssel kapcsolatos intézményközi egyeztetések keretében jelenleg mérlegelik, hogy több vizsga keretében ellenőriznék az informatikai és az általános képzésben megszerzett tudást. Ezenfelül a Fejlesztési és Együttműködési Főigazgatóság - EuropeAid egyes e-tanulási kurzusain kísérleti jelleggel előzetes és utólagos vizsgát vezetett be [53].

A MUNKAHELYI FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEK HASZNOSSÁGÁNAK ÉRTÉKELÉSÉRE CSAK KORLÁTOZOTT TÖREKVÉSEK FIGYELHETŐK MEG

50. A képzés hatásának munkahelyi megítélése eltérő. A főigazgatóságok szerint a helyi szervezésű képzések jobban összpontosítanak a fokozott munkahelyi hatékonyságra és eredményességre, míg a központilag szervezett tanfolyamok a személyes fejlődést helyezik előtérbe, és a munkahelyen kisebb hatással bírnak. Ezzel szemben a Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság úgy véli, hogy egyes helyi képzések – például a csoportos tanulási tevékenységek – munkahelyi hatása korlátozott.

51. A közvetlenül a tanfolyam után a résztvevőknek eljuttatott értékelő kérdőívek számos kérdése azt vizsgálja, hogy a résztvevő fogja-e tudni alkalmazni a tanultakat a munkahelyén [54]. Emellett van, ahol kísérletet tesznek annak megállapítására is, hogy a résztvevők ténylegesen alkalmazták-e az ismereteket a gyakorlatban. Például:

a) A 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás keretében megkérdezték az alkalmazottaktól, hogy a képzésben elsajátított ismereteiket fel tudnák-e használni a gyakorlatban mindennapi munkájuk során (70%-uk szerint igen) [55].

b) A külső vezetőképző program esetében a tanfolyam utáni közvetlen értékelésen túl 3 hónappal később újabb értékelés keretében felmérik, hogy a résztvevők alkalmazták-e a munkahelyen az általuk tanultakat, és ha igen, hogyan.

c) Az első két munkanapjukon bevezető képzésben részt vevő új alkalmazottak nem az általános Syslog értékelőlapot töltik ki. Ehelyett néhány hónappal a tanfolyamot követően kérdőívet kapnak, amelynek egyes kérdései az előadások vagy a képzési témák hasznosságát vizsgálják.

e) Az értékelőlapok továbbfejlesztésére irányuló projekt keretében egy sor olyan kérdést irányoznak elő, amely a tanfolyam után 3–6 hónappal méri fel a képzés hatékonyságát.

f) A Környezetvédelmi Főigazgatóság helyi tanfolyamainak értékelésekor egyre inkább az elsajátított tudással és az annak felhasználási módjaival kapcsolatos gondolkodásra helyezi a hangsúlyt (lásd: 4. háttérmagyarázat).

g) A minősítési képzés esetében az Európai Közigazgatási Iskola 6–9 hónappal az AD pozícióba történt kinevezésüket követően kérdőívet küld a minősítéssel rendelkező alkalmazottaknak, amelyben megkérdezi őket, milyen gyakran használják a program során szerzett készségeket. 67%-uk azt állítja, hogy gyakran használja az elsajátított készségeket, és 74%-uk szerint a képzés elősegítette az asszisztensi tisztségből az adminisztrátori tisztségbe történő átlépést [56].

52. A tanultak munkahelyi hasznosságának mérésére irányuló törekvések elsősorban a résztvevők véleményén alapulnak. Noha a vezetők fontos szerepet játszanak annak biztosításában, hogy a képzés megfeleljen a szervezeti igényeknek (lásd: 17. bekezdés), az ő véleményüket ritkán kérik ki az alkalmazottaik által elvégzett képzés hasznosságáról. Az ellenőrzési felmérés szerint mindössze a válaszadók 13%-ának a véleményét kérték ki az alkalmazottaik által teljesített képzési tanfolyamok eredményességéről, és csupán 10%-uk gondolta úgy, hogy a véleményüket figyelembe vették.

4. HÁTTÉRMAGYARÁZAT

A KÖRNYEZETVÉDELMI FŐIGAZGATÓSÁGNAK AZ ELSAJÁTÍTOTT TUDÁSSAL ÉS ANNAK FELHASZNÁLÁSI MÓDJÁVAL KAPCSOLATOS GONDOLKODÁSRA IRÁNYULÓ KEZDEMÉNYEZÉSEI

A Környezetvédelmi Főigazgatóság kidolgozta saját értékelőlapjait, amelyek középpontjában a megszerzett tudás és annak felhasználási módja, nem pedig a résztvevő elégedettsége áll.

A meggyőzőképességet tanító kurzus résztvevőit arra kérik, hogy a részvételt megelőzően beszélgessenek a tanfolyamról csoportvezetőjükkel.

A Környezetvédelmi Főigazgatóság stratégiai vezetői tanfolyamának végén a résztvevőket felkérik, hogy tartsanak előadást a kurzus egyes szempontjairól, és fejlesszék tovább az ötleteket, valamint ismertessék, hogyan ültetnék át azokat a gyakorlatba. Ez arra ösztönzi a résztvevőket, hogy elgondolkodjanak rajta, hogyan alkalmaznák tudásukat a gyakorlatban.

A Környezetvédelmi Főigazgatóság azon kezdeményezése, hogy megerősítse a belső oktatók személyre szabott képzéssel (coaching), illetve belső tanfolyamon történő oktatással kapcsolatos önbizalmát és készségeit, szintén a résztvevők egyéni előadásaival, valamint az oktatótól kapott személyre szóló visszajelzéssel zárul.

Annak érdekében, hogy a résztvevők tisztában legyenek azzal, hogy tanulniuk kell és a megszerzett tudást fel kell használniuk a gyakorlatban, lehetőség szerint valamennyi tanfolyam igyekszik tartalmazni a következőket:

a) megbeszélés a résztvevők és csoportvezetőik között a tanfolyam céljairól;

b) a tanultak gyakorlati alkalmazásának módjait tárgyaló foglalkozás a tanfolyam ideje alatt;

c) követővizsgálat, amely több különböző formát ölthet: követő beszélgetés a csoportvezetővel; cselekvési terv; követőtanfolyam; a stratégiai vezetői tanfolyamhoz hasonlóan előadás tartása.

Forrás: Európai Számvevőszék, a Környezetvédelmi Főigazgatósággal készített interjúk alapján.

53. Ugyanakkor az, hogy a résztvevők mennyire tartják hasznosnak a tanfolyamot, nem helyettesíti megbízhatóan az annak munkahelyi hasznosságával kapcsolatos vezetői megítélést. A 12. ábrán például jól látszik, hogy 2010-ben a nyelvi képzés a résztvevők 85%-a szerint megfelelt a célkitűzéseiknek, míg az ellenőrzési felmérésre választ adó vezetőknek csak 64%-a vélte úgy, hogy a nyelvi képzés hozzájárult alkalmazottaik jobb munkavégzéséhez.

54. A tanulási tevékenységek eredményességére vonatkozó értékelésekben ritkán hivatkoznak objektív mutatókra. Ilyen mutatóra jó példát találunk a minősítési képzés esetében, ahol a Bizottság nyomon követi azoknak a vizsgát sikeresen teljesítő személyeknek a számát, akiket később adminisztrátori tisztségbe neveznek ki. Ez a képzés munkahelyi hasznosíthatóságát jelzi (lásd: 13. ábra).

55. További lehetséges mutatók mérhetnék az olyan követő intézkedések bizottsági alkalmazását, amelyek célja az, hogy segítsék a munkavállalókat az általuk tanultak alkalmazásában. Ilyen követő intézkedés lehetne többek között a tanfolyam utáni beszélgetés a felettessel, résztvevői értékelés a tanfolyam után 6 hónappal, valamint gyakorlati, coaching, illetve mentori közösségek szervezése.

56. A Bizottság kevés információval rendelkezik a munkahelyi mobilitás hatásával kapcsolatos alkalmazotti vagy vezetői véleményekről, illetve az arra vonatkozó objektív mutatók adatairól. A Kommunikációs Főigazgatóságon belül a munkakörváltások eredményességének mérése érdekében a pályaorientációs tisztviselők közvetlenül a munkakörváltást követően, majd 9 hónappal később felveszik a kapcsolatot az alkalmazottakkal, hogy kikérdezzék őket motivációjukról és beilleszkedésükről (lásd: 1. háttérmagyarázat).

57. Más főigazgatóságokon nem álltak rendelkezésre elégséges források a munkakörváltások eredményességének értékelésére szolgáló beszélgetések lebonyolításához. A mobilitás célja, hogy segítse az alkalmazottakat készségeik fejlesztésében a szervezeti célok megvalósításának előmozdítása érdekében. A mobilitás keretében ugyanakkor tapasztalt alkalmazottak is munkahelyet válthatnak, és fennáll a veszélye, hogy utódjaik kiválasztása nem segíti elő a szervezeti célok elérését. A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérés szerint a távozó alkalmazottak pótlására szolgáló eljárásokat mindössze a válaszadók 33%-a tartja eredményesnek.

12. ÁBRA

AZ EREDMÉNYESSÉG VEZETŐK ÉS RÉSZTVEVŐK ÁLTALI MEGÍTÉLÉSE

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság (alkalmazotti vélemények) és az ellenőrzési felmérés (vezetői vélemények).

13. ÁBRA

A MINŐSÍTÉSRE PÁLYÁZÓ SIKERES JELENTKEZŐK ARÁNYA

+++++ TIFF +++++

Forrás: Humánerőforrásügyi és Biztonsági Főigazgatóság.

A BIZOTTSÁG NEM ÉRTÉKELI, HOGY A FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEK MILYEN HATÁST GYAKOROLNAK A SZERVEZETI EREDMÉNYEKRE

58. A Bizottság nem értékeli, hogyan járul hozzá a képzés és a munkakörváltás a szervezeti eredmények eléréséhez. Nem rendelkezik tehát a szükséges információkkal ahhoz, hogy feltárja és megvizsgálja azokat az eseteket, amelyekben a képzési ráfordítás nem vezetett teljesítményjavuláshoz vagy a célkitűzések megvalósításához, illetve hogy ennek megfelelően felülvizsgálja képzési és fejlesztési stratégiáját. A Bizottság meghatározhatna olyan mutatókat, amelyekkel mérni lehet az egyes fejlesztési intézkedések hatását, úgymint:

a) pénzügyi vagy informatikai eljárásokra vonatkozó képzés eredményeinek méréséhez: a hibátlanul feldolgozott ügyletek száma vagy az információs szolgálat (Helpdesk) felé indított hívások száma;

b) a vezetőképzés hatásainak méréséhez: az adott csoport (részleg) által elért eredmények és az alkalmazottak motivációja;

c) az igazgatási szövegek írását oktató tanfolyamok eredményeinek méréséhez: a dokumentumok színvonalában megfigyelt változások;

d) a mobilitás hatásainak méréséhez: az alkalmazottak munkájának mennyisége és minősége a munkakörváltást követően.

KÖVETKEZTETÉSEK ÉS AJÁNLÁSOK

A BIZOTTSÁG IGAZÍTSA A SZEMÉLYZETFEJLESZTÉST A SZERVEZETI IGÉNYEKHEZ

59. A Bizottság nem rendelkezik elegendő konszolidált információval a személyzet készségeire vonatkozóan ahhoz, hogy a személyzetfejlesztést a szervezet igényeivel összhangban tervezze meg. A 2011-ig érvényben lévő éves értékelés nem tükrözte megbízhatóan a meglévő személyzeti készségeket, és az alulteljesítést sem tárta fel megbízhatóan. Noha az elektronikus önéletrajzok már 2007 óta részét képezik a Bizottság humánerőforrás-menedzsment információs rendszerének, ezeket csak korlátozott mértékben alkalmazzák, mivel nem tartozik hozzá eredményes keresési eszköz, és a bizottsági vezetők mindössze az alkalmazottak 5%-ának elektronikus önéletrajzához férnek hozzá. A jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges források meghatározására szolgáló rendszerek a kívánt készségek helyett a létszámra összpontosítanak. A 2012-ben bevezetett új személyzeti értékelési rendszer és az elektronikus önéletrajz (e-CV) továbbfejlesztése az alkalmazottak készségeire vonatkozó információk javítását célozza (lásd: 8–13. bekezdés).

60. A fentről lefelé (top-down) haladó képzési stratégia nem szemlélteti meggyőzően, hogyan járul hozzá a képzés a Bizottság szakpolitikai célkitűzéseinek megvalósításához. Nem létezik olyan stratégia, amelynek célja a személyzet munkakörváltások keretében történő fejlesztése lenne, ugyanakkor született néhány olyan kezdeményezés, amely a mobilitás és a szervezeti célok jobb összehangolásának elősegítésére szolgál (lásd: 14–16. bekezdés).

61. Operatív szinten az egyéni képzési megoldásokat a csoportvezető és az alkalmazottak közötti éves beszélgetés eredményeképpen összeállított képzési térképekben rögzítették. Az alkalmazottak többnyire maguk tervezik meg, mikor váltanak állást, miközben a belső munkaerőpiacon elégtelenek a személyzet készségeire és az álláslehetőségekre vonatkozó információk. Bizonyos fejlesztések, például egyes nyelvtanfolyamok, illetve munkakörváltások nem felelnek meg a szervezeti igényeknek (lásd: 17–21. bekezdés).

1. AJÁNLÁS

Annak érdekében, hogy a fejlesztési intézkedések jobban igazodjanak a szervezeti célokhoz, a Bizottság:

a) határozza meg a szervezet szempontjából leghasznosabb alapvető készségeket, és ezek alapján a felvételkor, illetve a pályájuk során rendszeresen értékelje az alkalmazottak teljesítményét;

b) a szervezet középtávra tervezett jövőképe alapján határozza meg a jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges készségeket;

c) dolgozzon ki többéves személyzetfejlesztési stratégiát, amely meggyőzően szemlélteti, hogyan kíván a képzés és a mobilitás hozzájárulni a szervezeti célok eléréséhez azáltal, hogy áthidalja a meglévő készségek, illetve a jelenlegi és jövőbeni kihívások kezeléséhez szükséges készségek közötti különbségeket.

2. AJÁNLÁS

E folyamat támogatása érdekében a Bizottság:

a) biztosítsa, hogy valamennyi alkalmazottja elkészítse elektronikus önéletrajzát;

b) illessze be az elektronikus önéletrajzot a vezetők és alkalmazottaik között a képzési és fejlesztési igényekről folytatott éves megbeszélés témái közé, hogy az mindig naprakész legyen;

c) tegye meg a szükséges lépéseket annak biztosításához, hogy a vezetők megfelelően hozzáférjenek az elektronikus önéletrajzokhoz;

d) fejlesszen ki eredményes keresési eszközt az elektronikus önéletrajzokat tartalmazó rendszerhez;

e) ahhoz, hogy hatékonyabban tudja kiválasztani a megfelelő jelölteket, a betöltetlen álláshelyek meghirdetése mellett használja ki teljes mértékben az e-CV-t is;

f) segítse az alkalmazottakat képzési igényeik meghatározásában, mielőtt ezekhez konkrét képzési tanfolyamokat rendelne;

g) akkor hagyja jóvá az alkalmazottak képzését, többek között a nyelvi képzést, ha az összhangban áll a szolgálat érdekeivel;

h) támogassa az alkalmazottakat hosszabb távú szakmai előmeneteli tervek kidolgozásában, figyelembe véve az egyes főigazgatóságok, a Bizottság és az uniós intézmények általánosabb érdekeit;

i) támogassa az alkalmazottak munkakörváltását olyan szélesebb körben ismert pályaorientációs csoport révén, amely tanácsokkal szolgál az alkalmazottaknak a fejlődési lehetőségekre és arra vonatkozóan, hogyan hasznosíthatják a leghatékonyabban készségeiket.

A BIZOTTSÁG SZÉLES KÖRŰ FEJLŐDÉSI LEHETŐSÉGEKET KÍNÁL AZ ALKALMAZOTTAK SZÁMÁRA

62. A Bizottság képzés, formális és informális tanulás, valamint munkakörváltás formájában széles körű fejlődési lehetőségeket kínál az alkalmazottak számára. 2010-ben az alkalmazottak átlagosan 6,9 nap formális képzésben vettek részt. Az informális tanulást nem tartják nyilván, de az ellenőrzési felmérésre választ adó vezetők becslései szerint az alkalmazottak átlagosan 4 napot töltöttek informális tanulással. Évente a személyzet 6%-a helyezkedik el másik főigazgatóságnál, és arra is számos lehetőségük nyílik, hogy saját főigazgatóságukon belül munkakört váltsanak (lásd: 22–28. bekezdés).

A BIZOTTSÁG TEGYE HATÉKONYABBÁ A KÉPZÉSI KÍNÁLAT HASZNOSÍTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES TANULÁSI KÖRNYEZETET

63. A Bizottság nem teremtett olyan kellően hatékony tanulási környezetet, amely alkalmas lenne a széles körű képzési kínálat hasznosítására. A 14. ábra azt szemlélteti, hogy a számos különféle fejlődési lehetőséget kedvezőtlenül ellensúlyozza a változó részvételi arány, az új készségek munkahelyi alkalmazásának korlátozott támogatása, valamint az, hogy a készségeiket fejlesztő alkalmazottakat nem kellő mértékben ismerik el.

14. ÁBRA

A BIZOTTSÁG NEM TEREMTETT OLYAN KELLŐEN HATÉKONY TANULÁSI KÖRNYEZETET, AMELY ALKALMAS LENNE A SZÉLES KÖRŰ KÉPZÉSI KÍNÁLAT HASZNOSÍTÁSÁRA

+++++ TIFF +++++

64. 2010-ben a személyzet mindössze a képzési térképeikben meghatározott kurzusok 35%-án vett részt. Noha a bizottsági alkalmazottak 2010-ben átlagosan 6,9 nap képzésben vettek részt, 30%-uk kevesebb mint két napot töltött képzéssel. A magasabb beosztású, idősebb alkalmazottak a fiatalabb, alacsonyabb beosztásban lévő személyeknél kevesebb képzésben vesznek részt. Emellett a nyelvtanfolyamokon magas a hiányzás és a lemorzsolódás aránya. A Bizottság nem kíséri szigorúan figyelemmel, hogy az alkalmazottak részt vesznek-e a tervezett képzési tanfolya-mokon, és jelenleg már a főigazgatóságokon belüli mobilitás mértékét sem követi nyomon. A tanfolyamok egy részét a Bizottság saját vezetői és alkalmazottai nyújtják, ez azonban nem bizonyítja kellően, hogy a szervezet megfelelő értéket tulajdonít a személyzetfejlesztésnek (lásd: 29–37. bekezdés).

65. A Bizottság általánosságban korlátozott támogatást nyújt az új készségek munkahelyi alkalmazásához (lásd: 38–39. bekezdés).

66. A 2011-ig működő előléptetési rendszer nem különböztette meg megfelelően a készségeiket fejlesztő, jól teljesítő személyeket a készségeiket nem fejlesztő, rosszul teljesítőktől. Az elismerés e hiánya fokozza annak kockázatát, hogy az alkalmazottak nem éreznek motivációt a rendelkezésre álló változatos fejlődési lehetőségek kihasználására. A 2012-ben bevezetett új rendszer célja az, hogy határozottabban elkülönítse egymástól a jól és a rosszul teljesítő személyeket, és megakadályozza az átlagon alul teljesítők előléptetését (lásd: 40–42. bekezdés).

3. AJÁNLÁS

A Bizottságnak fejlesztenie kell rendszereit annak érdekében, hogy eredményesebben nyomon követhesse a következőket:

a) az alkalmazottak részt vettek-e az előírt kötelező tanfolyamokon;

b) hány alkalmazott vált munkakört ugyanazon a főigazgatóságon belül.

4. AJÁNLÁS

A Bizottságnak valamennyi alkalmazottat ösztönöznie kell a rendelkezésre álló fejlődési lehetőségek széles körében való részvételre a következők által:

a) az értékelési és előléptetési rendszer keretében részesítse nagyobb elismerésben, ha az alkalmazottak elkötelezettek saját és – például képzés nyújtása révén – mások készségeinek fejlesztése iránt;

b) kínáljon megoldást az alulteljesítés problémájára többek között úgy, hogy minél korábbi szakaszban megfelelő támogatást nyújt a közvetlen felettesek számára központi szinten a rosszul teljesítő alkalmazottak hiányzó készségeinek pótlásához;

c) a képzési igényekről folytatott éves megbeszélés alkalmával ösztönözze a magasabb beosztású, idősebb munkavállalókat arra, hogy készségeiket naprakészen tartsák, valamint hogy megosszák másokkal ismereteiket és tapasztalataikat.

5. AJÁNLÁS

Ahol lehetséges, a Bizottság mérje fel és tanúsítsa az új készségek elsajátítását, és követő intézkedések révén támogassa azok munkahelyi alkalmazását.

A BIZOTTSÁG VÉGEZZEN CÉLIRÁNYOSABB ÉRTÉKELÉSEKET A FEJLESZTÉSI INTÉZKEDÉSEK EREDMÉNYESSÉGÉRŐL

67. A Bizottság többek között a tanfolyam után a résztvevőknek eljuttatott értékelő kérdőívvel méri az alkalmazottak fejlesztési intézkedésekkel való elégedettségét. Ezenfelül a képzéssel és a munkakörváltással kapcsolatos alkalmazotti elégedettségről a kétévente elvégzett személyzeti közvélemény-kutatásnak köszönhetően átfogóbb képet is kap.

68. A Bizottság ugyanakkor nem vizsgálja egyrészt azt sem, hogy az alkalmazottak miért nem vesznek részt a képzési térképükben megjelölt tanfolyamokon, másrészt azt sem, hogy a nem teljesített igények mértéke ténylegesen mekkora. Azt sem vizsgálja továbbá, hogy a résztvevők elsajátítottak-e új készségeket (kivéve elsősorban a nyelvi képzés terén). Az új készségek munkahelyi alkalmazásának értékelésére irányuló törekvések elsősorban a résztvevők véleményén alapulnak. A vezetők véleményét ritkán kérik ki az alkalmazottaik által elvégzett tanfolyamok eredményességéről vagy a munkakörváltások munkahelyi hatásáról. A Bizottság ritkán alkalmaz objektív mutatókat a fejlesztési intézkedések hasznosságának és a szervezeti eredményekhez való hozzájárulásuknak a szemléltetésére. Ennélfogva a Bizottság nem rendelkezik olyan információkkal, amelyek alapján megalapozott határozatokat hozhatna a képzési és fejlesztési források célzott felhasználásáról (lásd: 43–58. bekezdés).

6. AJÁNLÁS

A Bizottság végezzen célirányosabb értékeléseket a fejlesztési intézkedések eredményességéről. Az értékelések többek között a következőket foglalják magukban:

a) olyan objektív mutatók alkalmazása, amelyek jelzik, hogy a fejlesztési intézkedéseknek köszönhetően milyen előrelépés történt a szervezeti célok elérése felé;

b) a nem teljesített képzési igények mértékének elemzése;

c) az új készségek elsajátítását mérő vizsgák;

d) mérőszámok alkalmazása az alkalmazottakat a tanultak alkalmazásában segítő követő intézkedések használatára vonatkozóan;

e) a fejlesztési intézkedések eredményességére vonatkozó vezetői elemzések;

f) a munkahelyi fejlesztési intézkedések hasznosságára vonatkozó alkalmazotti vélemények.

Ezt a jelentést Louis GALEA számvevőszéki tag elnökletével a IV. kamara a 2012. május 22-i ülésén Luxembourgban fogadta el.

a Számvevőszék nevében

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

elnök

[1] A Bizottság legfontosabb adatokat ismertető, 2011. évi kiadványa (Key Figures Card). 2011. június 1-jén a Bizottság 32949 fős személyzetének összetétele a következő volt: 22526 tisztviselő, 1402 ideiglenes alkalmazott, 5871 szerződéses alkalmazott, 2022 helyi alkalmazott, 54 szaktanácsadó és 1074 tagállami jog szerinti alkalmazott. A 22526 tisztviselő 12032 adminisztrátort (AD személyzet) és azon belül 1502 vezetőt, továbbá 10494 asszisztenst (AST személyzet) foglalt magában.

[2] A határozott idejű szerződéssel foglalkoztatott alkalmazottak közé az ideiglenes alkalmazottak, a szerződéses alkalmazottak, a helyi alkalmazottak, a szaktanácsadók és a tagállami jog szerinti alkalmazottak tartoznak.

[3] A 2010-es képzési költségvetés 31,1 millió EUR volt, ebből 4,5 millió EUR volt az egyéb intézmények által felhasználható összeg. Ezt 2011-ben 5%-kal, 29,7 millió euróra, majd 2012-ben további 11%-kal 26,3 millió euróra csökkentették.

[4] A 2002. május 7-i E(2002) 729 bizottsági határozat a személyzet képzéséről.

[5] COM(2000) 200 végleges, 2000.4.5.

[6] SEC(2002) 146 közlemény a Bizottságnak – Iránymutatás a mobilitásról, 2002.2.12.

[7] A 2004. március 22-i 723/2004/EK, Euratom tanácsi rendelet az Európai Közösségek tisztviselői személyzeti szabályzatának, valamint az Európai Közösségek egyéb alkalmazottainak alkalmazási feltételeinek módosításáról (HL L 124., 2004.4.27., 1. o.).

[8] A Bizottság alkalmazottai körében végzett, 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás.

[9] A 723/2004/EK, Euratom tanácsi rendelet I. mellékletének 43. cikke.

[10] Ahelyett, hogy objektív teljesítményértékelésen alapulna, a kapott előléptetési pontok számát az is befolyásolhatja, milyen közel áll valaki az előléptetéshez. Az egy adott főigazgatóságon belüli minél több előléptetés érdekében bizonyos személyek számára érdemtelenül is megítélhetnek előléptetési pontokat. A középvezetők körében végzett ellenőrzési felmérésre válaszul egyes megkérdezettek kiemelték, hogy az előléptetési rendszer befolyása megnehezíti az objektív értékelést.

[11] Az alulteljesítés a IV. teljesítményszintnek felel meg. A teljesítményszinteket a személyzeti szabályzat 45. cikkének végrehajtására vonatkozó általános rendelkezésekről szóló 2008. június 18-i C(2008) 3028 bizottsági határozat határozza meg:

- IA teljesítményszint: következetesen felülmúlta a teljesítményre, alkalmasságra és szolgálati magatartásra vonatkozó elvárásokat;

- IB teljesítményszint: sok esetben felülmúlta az elvrásokat;

- II. teljesítményszint: maradéktalanul teljesítette az elvárásokat;

- III. teljesítményszint: részben teljesítette az elvárásokat;

- IV. teljesítményszint: nem teljesítette az elvárásokat.

[12] A mobilitásról szóló legutóbbi, 2007. évi előrehaladási jelentésből az derült ki, hogy a személyzeti mobilitás fele (a 2700 esetből 1350) a személyzeti szabályzat 7. cikke szerinti áthelyezés, nem pedig meghirdetett álláshely betöltése volt, a 29. cikk értelmében.

[13] Az Európai Bizottság humánerőforrásról szóló 2011. évi jelentése, 73. o.

[14] A formális tanulásra vonatkozó 7,5 napos célszám 3,5 nap általános képzést, 1,5 nap informatikai képzést és 2,5 nap nyelvi képzést foglal magában.

[15] A mobilitási politika Bizottságon belüli végrehajtása terén elért előrelépésről szóló, 2006. évre vonatkozó jelentés, 2007. július; A mobilitási politika Bizottságon belüli végrehajtása terén elért előrelépésről szóló, 2005. évre vonatkozó jelentés, 2006. július.

[16] Az Európai Bizottság humánerőforrásról szóló 2011. évi jelentése, 74–75. o., és az IAS humánerőforrás-menedzsmentről szóló 2006. évi jelentése.

[17] 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 31. o.

[18] 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 25. o.

[19] 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 164. o.

[20] A "Javította-e a külső segítségnyújtás hatékonyságát az, hogy a Bizottság a központi részlegekről a külképviseletekre ruházta át az irányítást?" című 1/2011. sz. különjelentés 44. Bekezdése (http://eca.europa.eu).

[21] A 2009. október és 2010. március között végzett ügyfél-elégedettségi felmérés eredménye szerint a SCOP ügyfeleinek 88%-a elégedett volt, és 72%-uk gondolta úgy, hogy a beszélgetéskor kapott tanácsok tisztázták a helyzetüket.

[22] A 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás szerint az alkalmazottak 67%-a nem tud a SCOP által kínált szolgáltatásokról.

[23] A tanulási és fejlesztési egység 65 alkalmazottat foglalkoztat (55-öt Brüsszelben és 10-et Luxembourgban). Fő feladata az általános és nyelvi képzés biztosítása, amelyet többnyire kiszervezés révén teljesít. 2008-ban az egység 14,3 millió eurót kötött le 4000 tanfolyam szervezésére, amely mintegy 133000 résztvevői napot jelentett (a bizottsági képzéshez tartozó összes tanfolyam kb. 25%-a és az összes résztvevői nap 50%-a).

[24] Az Európai Közigazgatási Iskola 2005-ben jött létre. Küldetése, hogy színvonalas képzési és tanulási lehetőségeket nyújtson, amelyek megfelelnek az uniós intézmények és alkalmazottaik igényeinek.

[25] A nyelvi képzést valamennyi intézmény számára biztosítják, így ezeken a bizottsági alkalmazottakon kívül a 4. ábrán nem szereplő más intézmények tagjai is részt vesznek.

[26] A brüsszeli és luxembourgi oktatóközpontok számos különböző tanulási segédeszközt kínálnak, amelyek a helyszínen tanulmányozhatók vagy ki is kölcsönözhetők.

[27] A külső vezetőképző program résztvevői például megosztják az általuk tanultakat: ebédidőben "Management Matters Live" ("Vezetési kérdések élőben") címmel foglalkozást tartanak, cikket írnak a Management Matters Live havi kiadványa számára, vagy videót készítenek az Oktatócsatornának. Az ösztöndíjprogramban részt vevők saját egyetemükről videokonferencia keretében mutatják be kutatásukat. Visszatérésüket követően kutatási jelentést készítenek.

[28] A számadatok nem tartalmazzák a szolgálatoknak a jelenlegi Bizottság megbízatásának kezdetekor lezajlott átszervezéséből adódó mobilitást, amely mintegy 1730 álláshelyet érintett (az Európai Bizottság 2012-es pénzügyi évre vonatkozó általános költségvetésének tervezete: Munkadokumentum, II. rész: A Bizottság humánerőforrásai, 67. o.).

[29] A mobilitási politika Bizottságon belüli végrehajtása, 2006. évi előrehaladási jelentés, 2007. július.

[30] 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 25. o.

[31] Hiányzónak az számít, aki beiratkozott a tanfolyamra, de azt – legalább részben – nem látogatja. A nyelvtanfolyamokon a hiányzást minden elmulasztott órára vonatkozóan nyilván tartják.

[32] Az értékelés megállapította, hogy a fő nyelvtől eltérő, a munka során használt nyelvekkel kapcsolatos képzést a vezetők egynegyede elfogadhatónak tartja.

[33] A résztvevőket bizonyos óraszámú hiányzás elérése után automatikusan kizárják az általuk látogatott nyelvtanfolyamról.

[34] 2010-ben a heti két alkalommal tartott tanfolyamok az összes nyelvtanfolyam 48%-át tették ki.

[35] Az idősebb (50 év feletti) bizottsági alkalmazottak részvételének és motivációjának értékelése, 2008. november, Összefoglalás, vii. o.

[36] COM(2011) 890 végleges, 2011.12.13. – Javaslat – Az Európai Parlament és a Tanács rendelete az Európai Unió tisztviselőinek személyzeti szabályzata és az Európai Unió egyéb alkalmazottaira vonatkozó alkalmazási feltételek módosításáról.

[37] A 4. belső ellenőrzési előírás: Személyzeti értékelés és fejlesztés előírja: "a vezetőség biztosítja, hogy minden alkalmazott részt vesz legalább a Bizottság és a főigazgatóság stratégiai kerete szerinti kötelező jellegű képzési tanfolyamokon".

[38] Közülük 26% kevesebb mint egy éve volt csoportvezető, ezért elképzelhető, hogy még nem fejezte be a képzést. További 31% több mint négyéves egységvezetői tapasztalattal rendelkezett, ezért nem feltétlenül minősül "új" vezetőnek. A fennmaradó 43% egy–három éve tevékenykedett egységvezetőként, ezért már a teljes kötelező vezetői képzési programot el kellett végeznie.

[39] A 3. belső ellenőrzési előírás: Létszámelosztás és mobilitás előírja, hogy a mobilitást nyomon kell követni annak biztosítása érdekében, hogy a megfelelő személy a megfelelő időben a megfelelő munkakört töltse be.

[40] A Bizottság reformjáról szóló 2000. évi fehér könyv a tanulási kultúra előmozdításának eszközeként javasolta, hogy a Bizottság saját alkalmazottai több képzést nyújtsanak.

[41] 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 25. o.

[42] 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 25. o.

[43] A Bizottság reformja: Fehér könyv – II. rész: Cselekvési terv, 28. o.

[44] A 723/2004/EK, Euratom rendelet I. melléklete, az I. B. melléklet és a személyzeti szabályzat 45. cikkének végrehajtására vonatkozó általános rendelkezésekről szóló 2008. június 18-i C(2008) 3028. sz. bizottsági határozat, 7. o.

[45] A 2011-ig működő értékelési és előléptetési rendszerben a IV. teljesítményszintbe sorolt alkalmazottak minősültek alulteljesítőnek.

[46] A 2012-től életbe lépő új értékelési rendszer biztosítani kívánja, hogy az átlagon alul teljesítő alkalmazottakat ne léptessék elő. Az előléptetési pontok az új rendszerben nem adódnak össze, és bizonyos pontszám elérése nem jelent előléptetést.

[47] Az értékelési és előléptetési rendszerrel való alkalmazotti elégedetlenség mértékét jól jelzi az előléptetési pontokkal szemben emelt kifogások száma. 2010-ben mintegy 3400 kifogás érkezett, ami a 21700 jelentés 16%-át érinti.

[48] A személyzeti szabályzat 24a. cikke a következőképpen szól: "A Közösségek előmozdítják a tisztviselők olyan szakmai továbbképzését, amely összeegyeztethető a szolgálat megfelelő működésével, és saját érdekeiknek is megfelel. Az ilyen szakmai továbbképzést a tisztviselők előléptetése során figyelembe kell venni." A közös értékelési előírások megkövetelik továbbá, hogy az új ismeretek és készségek képzés keretében történő fejlesztésére való hajlandóságot magatartási szempontként vegyék figyelembe.

[49] Donald Kirkpatrick először 1959-ben tette közzé értékelési elméletét. A közelmúltból lásd: Donald Kirkpatrick – James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels (A képzési programok értékelése – A négy szint), 2006. A négyszintű modell alkalmazása igen elterjedt a képzési közösségekben. A Számvevőszék a Kirkpatrick-modell alapján strukturálja értékelését.

[50] A személyzeti közvélemény-kutatás az alkalmazottak képzéssel kapcsolatos elégedettségét is méri, és megállapította, hogy a központi tanfolyamokkal az alkalmazottak 74%-a, a helyi tanfolyamokkal pedig 71%-uk elégedett (2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 34. o.).

[51] 2010. évi személyzeti közvélemény-kutatás, 45. o.

[52] Az idősebb (50 év feletti) bizottsági alkalmazottak részvételének és motivációjának értékelése, 2008. november, Összefoglalás, vii. o.

[53] A "Blackboard" elnevezésű e-tanulási alkalmazásban a résztvevő kötelezhető arra, hogy a képzési modul következő szintjének megkezdése előtt tesztet töltsön ki.

[54] A résztvevőknek elsőként a következő állítást kell értékelniük: "A tanfolyam kapcsolódott a munkámhoz." A "Milyen segítségre/támogatásra van szüksége ahhoz, hogy a tanultakat a munkahelyen/munkájában alkalmazni tudja?" kérdésre összefüggő szöveges választ kell adni. "A tanulási céljainak elérése szempontjából mennyire volt hasznos ez a képzés?" kérdés a tanfolyam munkahelyi hasznosságáról is visszajelzést adhat.

[55] A 2008. évi személyzeti közvélemény-kutatás keretében arra kérték az alkalmazottakat, hogy értékeljék a különböző képzéstípusok munkahelyi hasznosságát. E szerint az általános képzést 73%, az informatikai képzést 78%, a nyelvi képzést pedig 76% ítéli hasznosnak.

[56] Az Európai Közigazgatási Iskola 2011. évi tevékenységi jelentése.

--------------------------------------------------