IAS:n tehtävänä on tuottaa komissiolle riippumattomia ja objektiivisia arviointi-, varmistus- ja konsultointipalveluja, joilla voidaan antaa komission toiminnalle lisäarvoa ja parantaa sitä. IAS auttaa komissiota saavuttamaan tavoitteensa soveltamalla järjestelmällistä ja kurinalaista lähestymistapaa arvioidessaan komission riskinhallinta-, valvonta- ja johtamis- ja hallintoprosessien tehokkuutta ja antaessaan suosituksia sen parantamiseksi. IAS:n tehtäviin kuuluu johtamis- ja hallintoprosessin arviointi ja sen parantamista koskevien suositusten antaminen seuraavien tavoitteiden edistämiseksi: asianmukaisen etiikan ja arvojen edistäminen organisaation sisällä, tehokkaan tulosjohtamisen ja vastuuvelvollisuuden varmistaminen organisaatiossa sekä riski- ja valvontatietojen tehokas toimittaminen asianmukaisille hallinnonaloille. Tällä tavoin IAS edistää tehokkaan ja tuloksiin pyrkivän hallintokulttuurin leviämistä komissiossa ja sen eri yksiköissä. IAS:n riippumattomuus on kirjattu varainhoitoasetukseen sekä komission hyväksymään, IAS:n tehtävää koskevaan perussääntöön. IAS raportoi kaikista tarkastuksistaan sisäisen tarkastuksen seurantakomitealle. Sisäisen tarkastuksen seurantakomitea avustaa komission jäsenten kollegiota varmistamalla, että komission yksiköt ottavat asianmukaisesti huomioon IAS:n ja Euroopan tilintarkastustuomioistuimen työn ja että sen perusteella toteutetaan asianmukaisia jatkotoimia.

Tarkastettavien mukaan kaikkiaan 1 412 suositusta eli 77 prosenttia vuosina

2012–2016 annettujen hyväksyttyjen suositusten kokonaismäärästä on pantu täytäntöön. Näin ollen 413 suosituksen (osuus kaikista 23 %) täytäntöönpano on yhä kesken. Näistä 413 suosituksesta, joiden täytäntöönpano on kesken, yhtään ei ole luokiteltu ratkaisevan tärkeäksi ja 170 suositusta (eli 29 % hyväksyttyjen ratkaisevan tärkeiden ja hyvin tärkeiden suositusten kokonaismäärästä) on luokiteltu hyvin tärkeiksi.

Keskeneräisistä 413 suosituksesta 155:n (8,5 % kaikista hyväksytyistä suosituksista) täytäntöönpano on myöhässä. Niistä 18 on hyvin tärkeitä suosituksia, joiden täytäntöönpano on pahasti (yli kuusi kuukautta alkuperäisestä määräpäivästä) myöhässä. Kaikkiaan edellä mainittujen suositusten osuus on vain 0,99 prosenttia kaikista kaudella 2012–2016 hyväksytyistä suosituksista.

Kaudella 2012–2016 annettiin yhteensä 1 314 suositusta, joihin kohdistui seurantatarkastus. Kaikkiaan 1 412 suositusta oli tarkastettavien ilmoituksen mukaan valmiita tarkastettavaksi.

Sisäinen tarkastus on sulkenut kaikista kyseisellä kaudella seurantatarkastuksen kohteena olleista suosituksista yhteensä 1 246 (eli 95 %). Tämä tarkoittaa, että IAS:n arvion mukaan keskimäärin 5 prosenttia suosituksista oli sellaisia, joita ei voitu vielä katsoa täytäntöönpannuiksi, eikä niitä siksi suljettu vielä seurantatarkastuksenkaan jälkeen.

IAS katsoo, että tarkastussuositusten täytäntöönpanon tilanne on kaiken kaikkiaan tyydyttävä ja verrattavissa aiempiin raportointikausiin. Se osoittaa, että komission yksiköt panevat hyvin tärkeät suositukset tunnollisesti täytäntöön, mikä lieventää havaittuja riskejä. Vaikka toistuvia ratkaisemattomia kysymyksiä ei ole eikä mikään tietty yksikkö ole huolestuttava, on kuitenkin kiinnitettävä huomiota yksittäisiin suosituksiin, jotka on luokiteltu hyvin tärkeiksi ja joiden täytäntöönpano on pahasti eli yli kuusi kuukautta myöhässä. Sisäisen tarkastuksen seurantakomitealle laadittiin ja lähetettiin erityisraportti, jonka yhteenveto on esitetty tämän kertomuksen liitteenä olevassa komission yksiköiden valmisteluasiakirjassa.

4.Yhteenveto tarkastustoiminnasta

4.1.Tuloksellisuustarkastuksia koskevat päätelmät

Koska komissio on päättänyt siirtyä kohti tulosperusteisuutta ja kiinnittää enemmän huomiota siihen, että rahalle saadaan vastinetta, IAS jatkoi vuonna 2016 tuloksellisuustarkastuksia sekä sellaisia ns. kattavia tarkastuksia, joissa kiinnitettiin erityistä huomiota tuloksellisuuden osatekijöihin. Tämä vastaa myös IAS:n strategista tarkastussuunnitelmaa vuosiksi 2016–2018.

Menetelmiään ja parhaita käytäntöjään noudattamalla sisäinen tarkastus tarkasteli tuloksellisuutta epäsuorasti, toisin sanoen sitä, onko hallinto ottanut käyttöön valvontajärjestelmiä, joilla arvioidaan hallinnon toimien tuloksellisuutta (toimivuutta ja tehokkuutta) ja annetaan siitä varmuus, ja jos on, miten ne on toteutettu. Tällä tavoin IAS haluaa varmistaa, että pääosastoilla ja yksiköillä on käytössä tarkoituksenmukaiset tuloskehykset, tuloksellisuuden mittaamisen mahdollistavat työkalut, pääindikaattorit sekä valvontajärjestelmät. Tämä perustuu osittain siihen, että lukuisissa oikeusperustoissa asetetaan tavoitteita, jotka ovat laaja-alaisempia kuin mitä komissio voi tosiasiassa saavuttaa pelkästään omilla toimillaan. Näin ollen täsmälliset, mitattavat, saavutettavat, realistiset ja aikasidonnaiset (SMART) tavoitteet ja viitearvot on ensin vahvistettava komission tasolla, jotta voidaan mahdollisuuksien mukaan eriyttää komission oma panos ja niiden muiden tärkeiden toimijoiden panokset, jotka osallistuvat EU:n rahastojen tavoitteiden toteuttamiseen ja saavuttamiseen (muun muassa jäsenvaltiot, alueet, kolmannet maat ja kansainväliset järjestöt).

Seuraavissa kohdissa esitellään IAS:n päätelmät tuloksellisuuden eri näkökohtien arvioimisesta sen vuonna 2016 suorittamissa tarkastuksissa.

4.1.1.Tuloksellisuus komission pääosastoilla, yksiköissä ja toimeenpanovirastoissa: horisontaaliset prosessit

4.1.1.1. Tulosjohtaminen

Komission pääosastoihin ja yksiköihin kohdistuu jatkuvasti suurempia määräraha- ja henkilöstöpaineita, mutta niiden on silti osoitettava, että ne kykenevät saavuttamaan tavoitteensa ja että rahalle saadaan vastinetta. Tuloksellisuutta vahvasti painottavassa poliittisessa ilmapiirissä pääosastojen on olennaista määritellä tarkoituksenmukaisesti sellaiset niiden vastuulla olevat tavoitteet, jotka ne voivat saavuttaa omilla aikaansaannoksillaan ja toimillaan. Niiden on hallinnoitava tavoitteitaan ja valvottava niiden saavuttamista sekä raportoitava tästä. Useat IAS:n suorittamat tarkastukset keskittyivät tulosjohtamiseen ja tuloksen mittaamiseen ja osoittivat, että pääosastojen tuloksellisuuden hallinnointi- ja mittausmekanismeja on edelleen merkittävästi parannettava. Tämä vahvistaa edellisen vuoden päätelmän, jossa korostettiin, että tavoitteiden ja indikaattorien laadun parantamiseksi tarvitaan lisätoimia sekä toimielin- että pääosastotasolla. Myös Euroopan tilintarkastustuomioistuin toi vuonna 2016 vuosikertomuksessaan ja erityiskertomuksissaan esiin puutteita tuloksellisuuden hallinnoinnissa ja mittaamisessa. IAS on laatinut tätä alaa koskevia suosituksia monen vuoden ajan. Vuosien mittaan on saavutettu tärkeää edistystä esimerkiksi toimielintasolla useiden uusien aloitteiden suhteen. IAS havaitsee kuitenkin edelleenkin merkittäviä heikkouksia ja suuria riskejä, mikä osoittaa, että toteutetuista toimista huolimatta vie aikaa kehittää tehokas tuloksellisuuskulttuuri ja -ajattelutapa ja toteuttaa tehokas ja vaikuttava tulosjohtaminen koko organisaatiossa.

Yhteinen seuranta- ja arviointikehys on yksi keskeisistä osatekijöistä maatalouden ja maaseudun kehittämisen pääosaston (AGRI) yhteisen maatalouspolitiikan tuloksellisuuden mittaamisessa. Merkittäviä heikkouksia havaittiin tavoitteiden asettamisessa, käytetyissä indikaattoreissa ja tiedon keräämisessä, mikä saattaa heikentää AGRI-pääosaston kykyä seurata ja arvioida vuosien 2014–2020 yhteistä maatalouspolitiikkaa sekä raportoida siitä.

Sisämarkkinoiden, teollisuuden, yrittäjyyden ja pk-yritystoiminnan pääosasto (GROW) otti käyttöön eri tuloksellisuuden hallinnointivälineitä seuratakseen tärkeimpiä toiminta-alueitaan ja ohjatakseen operatiivista tulostaan. Tuloksellisuuden hallinnointikehystä on kuitenkin parannettava edelleen, jotta voidaan osoittaa, miten GROW-pääosaston lyhyen aikavälin toimet tosiasiassa vaikuttavat sen strategisten tavoitteiden saavuttamiseen ja sen seurauksena komission korkean tason painopisteisiin. Pääosastolta puuttuu varsinkin kattavan strategisen vision kuvaus. Aina ei ole saatavilla riittävästi tietoja tuloksista, tai tulosten esitystapa on epäjohdonmukainen erilaisissa strategisen suunnittelun ja ohjelmoinnin asiakirjoissa.

Liikenteen ja liikkumisen pääosaston (MOVE) tuloksellisuuden hallinnointikehyksessä on havaittu vastaavia heikkouksia. MOVE-pääosastolla ei ole kattavaa strategista visiota, joka kuvaisi sitä, miten pääosasto organisoi toimensa ja miten lyhyen aikavälin tuotokset johtavat keskipitkän ja pitkän aikavälin tuloksiin ja vaikutuksiin ja edistävät pääosaston strategisten tavoitteiden saavuttamista. Pitkän aikavälin poliittisten saavutusten seurantaan ja raportointiin ei myöskään ole mitään keskitettyä lähestymistapaa, eivätkä MOVE-pääosaston tavoitteet ole riittävän yksilöityjä ja olennaisia. Verkkojen Eurooppa ohjelmaselvitysten laatimiseen ei ollut käytössä mitään muodollista prosessia, eikä pääosastolla myöskään ollut sisäisiä ohjeita, joissa määriteltäisiin kunkin yksikön tehtävät, vastuut ja roolit, aikataulu ja työnkulku, indikaattorien sisältö, tietolähteet ja laskentamenetelmä sekä indikaattoreista vastaava yksikkö.

Kansainvälisen yhteistyön ja kehitysasioiden pääosasto (DEVCO) on kehittänyt useita tuloksellisuuden hallinnointivälineitä, joiden avulla se voi ohjata operatiivista toimintaa sekä päätoimipaikassa että EU:n edustustoissa. DEVCO-pääosaston tulosjohtamisjärjestelmää, jonka avulla se suunnittelee ja seuraa tavoitteidensa saavuttamista ja raportoi niistä, on kuitenkin parannettava huomattavasti järjestelmän tehokkuuden lisäämiseksi. Hallintosuunnitelmassa asetettujen tavoitteiden ja päämäärien saavuttamisen edistymistä ei kuitenkaan seurata järjestelmällisesti, eivätkä useimmat tarkastukseen valitut EU:n edustustot seuraa hallintosuunnitelmissaan asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Toiminta-asiakirjoissa asetettujen tavoitteiden ja päämäärien seuraamisesta ei myöskään ole annettu keskitettyjä ohjeita, eikä samaan toiminta-asiakirjaan liittyvien hankkeiden tuloksia yhdistetä kokonaistavoitteiden saavuttamista koskevien tietojen saamiseksi. Raportoinnin suhteen on todettava, että DEVCO-pääosaston eri strategiseen suunnitteluun ja ohjelmointiin liittyvien raporttien tuloksellisuutta koskevat tiedot ovat suppeita eikä niissä esitetä tosiasiallista arviota siitä, onko tavoitteet saavutettu vai ei. Ohjelmien tasolla ei anneta vuotuista, hanketasolla mitatut tulokset kokoavaa raporttia edistymisestä ohjelma-asiakirjoissa asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa. Sisäinen tarkastaja pani merkille, että pääosasto oli pyrkinyt täydentämään tuloksellisuuden hallinnointivälineitään tuloslähtöisillä raportointiratkaisuilla.

Koulutuksen, nuorisoasioiden, urheilun ja kulttuurin pääosastossa (EAC) suoritetun tarkastuksen tulos oli myönteinen, ja tarkastus osoitti, että tuloksellisuuden hallinnoinnin tehokkaan kehyksen täytäntöönpano on mahdollista siitä huolimatta, että pääosasto toteuttaa monenlaisia politiikkatoimia ja meno-ohjelmia.

4.1.1.2. Riskinhallinta