INFORME ESPECIAL N o 10/2004

sobre la desconcentración de la gestión de la ayuda exterior comunitaria a las delegaciones de la Comisión, acompañado de las respuestas de la Comisión

(presentado con arreglo al artículo 248, apartado 4, segundo párrafo, del Tratado CE)

(2005/C 000/01)

ÍNDICE

ANEXO

Respuestas de la Comisión

GLOSARIO DE ABREVIATURAS

RESUMEN

En general, las delegaciones han estado razonablemente bien preparadas para funcionar de manera descentralizada, aunque existen problemas para ocupar los puestos y hay una necesidad continua de formación. La preparación de los servicios centrales no se ha planificado tan bien, ya que no se han efectuado análisis y consultas. Las delegaciones todavía necesitan de ayuda considerable para adaptarse a su nueva función, y los servicios centrales tienen dificultades para facilitar a las delegaciones el apoyo necesario, ya que los expertos temáticos se hallan muy dispersos por las direcciones geográficas debido a reducciones de personal en los servicios centrales. Aunque éstos han establecido una serie de instrumentos de seguimiento y han proporcionado un apoyo sustancial a las delegaciones, aún pueden realizarse mejoras en ambos ámbitos (véanse los apartados 19 a 38).

No obstante, en la mayoría de las delegaciones visitadas hay muestras de que la gestión descentralizada está bien encaminada para conseguir los resultados previstos. La rapidez y calidad de la gestión de proyectos mejoran debido a la mayor capacidad de las unidades operativas de las delegaciones y al hecho de disponer sobre el terreno de personal de unidades de finanzas y contratos. Todo ello da lugar a una mayor capacidad de resolver problemas dentro de la delegación, y a un refuerzo de los contactos con los beneficiarios y otras partes interesadas, así como una mejor comprensión de las condiciones, riesgos y oportunidades a escala local. En general, la desconcentración garantiza unos procedimientos financieros sólidos, pero todavía no están suficientemente desarrollados por lo que respecta a la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos (véanse los apartados 43, 46, 54, 58, 61 y 62).

INTRODUCCIÓN

Antecedentes

Fiscalización del Tribunal

El Tribunal reconoce que el proceso de desconcentración todavía no se había completado en el momento de la fiscalización (octubre de 2003 a mayo de 2004) y que el período en que las delegaciones han trabajado con gestión descentralizada ha sido bastante corto. Sin embargo, se consideró que la preparación y la ejecución del proceso había avanzado lo bastante desde su inicio en 2000 para permitir al Tribunal realizar su fiscalización y obtener resultados pertinentes, en particular con respecto al proceso de desconcentración.

Coincidiendo con la fiscalización del Tribunal, los servicios de la Comisión realizaron una evaluación del proceso de desconcentración. El Tribunal recibió el proyecto de informe de la evaluación al final de 2003, justo después de que el Tribunal hubiera completado su primera ronda de (seis) visitas a delegaciones. En esa fase, el informe fue analizado y comparado con los resultados del Tribunal, y la conclusión fue que no existían diferencias significativas entre los principales resultados de los dos trabajos (en particular, con respecto a los riesgos principales). El informe definitivo de evaluación de la Comisión se emitió en mayo de 2004 (9) .

OBSERVACIONES

Proceso de desconcentración

Gestión general de la desconcentración

Sin embargo, el proceso de planificación no incluyó una serie de elementos que podrían haber facilitado el control por parte de la Comisión de la actividad de desconcentración. Por ejemplo, aunque la decisión de la Comisión de mayo de 2000 incluía un plan de acción, no establecía un nexo entre las actividades de desconcentración y los resultados esperados. En la Comunicación a la Comisión de enero de 2002 (10) se estimaba que el coste total anual de las delegaciones cuando estuvieran plenamente descentralizadas en 2005 sería del orden de 177 millones EUR superior a antes de la desconcentración. Esta estimación no incluía el ahorro derivado de la reducción de personal en los servicios centrales. El seguimiento de los costes efectivos con respecto a los costes estimados no se efectuó de un modo que permitiera comprender claramente la evolución general de los costes en las delegaciones y en los servicios centrales. Otros elementos ausentes, que se tratarán más adelante en el presente Informe son las normas de referencia para asignar recursos a las delegaciones (véanse los apartados 19 a 21), un plan y una definición globales del nuevo papel de los servicios centrales (véanse los apartados 27 y 28) e indicadores de funcionamiento relativos a la rapidez y a la calidad de la gestión de la ayuda (véanse los apartados 39 a 42).

Preparación de las delegaciones

Se han realizado esfuerzos importantes para proporcionar formación al personal de las delegaciones, lo que incluía formación para funcionarios (en particular, el personal de FC) antes de ocupar sus puestos en la delegación, cursos impartidos por agentes de los servicios centrales en las delegaciones para todo su personal y cursos de formación especializados a nivel regional. El contenido de los cursos abarcaba, en particular, los procedimientos financieros y contractuales de la Comisión, el sistema de información financiera CRIS y el refuerzo de las capacidades de gestión.

Preparación de los servicios centrales para su papel de supervisión y apoyo

Estructura y personal de los servicios centrales

EuropeAid se creó en enero de 2001. No obstante, no se dispuso de una descripción detallada del papel de los servicios centrales en un entorno descentralizado hasta noviembre de 2002 (15) , que posteriormente se desarrolló en julio de 2003 (16) .

En los mencionados documentos, no se efectuó análisis alguno que cuantificara los recursos que necesitaban los servicios centrales para llevar a cabo sus nuevas tareas y competencias tras la desconcentración, como la supervisión (véanse los apartados 34 y 35) y el apoyo (véanse los apartados 36 a 38). Aunque la evaluación de necesidades para las delegaciones también carecía de un análisis cuantificado de la pertinencia de los niveles de personal de las delegaciones con respecto a las tareas que se habían de realizar, fue, sin embargo, un proceso iterativo basado en numerosos debates y consultas entre las delegaciones y los servicios centrales para garantizar la apropiación por parte de las delegaciones. Sin embargo, no se produjo un proceso similar en el que participaran los jefes de unidad con respecto a la evaluación de necesidades de los servicios centrales, así que por consiguiente careció de análisis y consultas.

La Comunicación de enero de 2002 sobre la ejecución y la financiación del proceso de desconcentración garantizaba la financiación de los 1 400 puestos adicionales en las delegaciones (incluidos 375 funcionarios), pero no indicaba cuántos se redistribuirían a partir de los servicios centrales. No obstante, según la Comisión, el número de nuevos puestos de funcionarios asignados a la desconcentración es sólo de 158 (44 para la primera fase de 2001 y 114 para la segunda en 2002). Los 217 puestos asignados a las delegaciones en 2003 y 2004 fueron redistribuidos a partir de los servicios centrales, aunque no está claro en qué tipo de análisis se basó la decisión de reducir estos puestos.

Para cumplir su cuota de reducción general de plantilla, a veces las unidades temáticas no han podido ofrecer puestos a agentes experimentados a su vuelta de las delegaciones. Es posible que el personal que queda en las unidades temáticas, que antes se encargaba de gestionar y tramitar los expedientes de proyectos, no pueda adaptarse con facilidad a la nueva función de proporcionar apoyo, asesoramiento y conocimientos sectoriales.

La Comisión no consideró realista la aplicación de un enfoque de planificación global de la estructura de los servicios centrales, así que adoptó en su lugar un enfoque pragmático y evolutivo. Sin embargo, aunque en el momento de la fiscalización no existía un plan global para reestructurar EuropeAid, se ha estudiado la posibilidad de reorganizar las unidades temáticas para concentrar la competencia temática, lo que permitirá facilitar a las delegaciones los conocimientos y la experiencia de los servicios centrales de manera más racional y eficiente.

Papel supervisor de los servicios centrales

Con la descentralización de competencias, en particular las de ejecución de los programas de cooperación, a sus delegaciones, los servicios centrales de la Comisión están pasando a un papel de seguimiento y de prestación de apoyo a sus delegaciones, como se describe detalladamente en el documento titulado «Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services», de julio de 2003. Para desempeñar su papel de supervisión de las actividades de las delegaciones, los servicios centrales utilizan una serie de instrumentos. Los principales son:

el sistema CRIS carece de mecanismos de información de fácil utilización para el usuario, hasta el punto de que varias delegaciones habían establecido sus bases de datos paralelas que exigían la introducción por duplicado de datos de los proyectos financieros. En una zona geográfica, CRIS no resultaba fiable como fuente de información de gestión debido a la falta de códigos de países, o a los errores en los códigos introducidos. El potencial de CRIS como instrumento de supervisión todavía no se ha desarrollado plenamente en el caso de los países ACP. Se prevé que al final de 2004 se haya incluido en este sistema información sobre previsiones y se prevé que en 2006 OLAS esté plenamente integrado en CRIS. La auditoría de la Comisión (véase el apartado 14) llegaba a la conclusión de que, en este respecto, CRIS todavía no era un sistema de información maduro.

las evaluaciones de la carga de trabajo efectuadas por la estructura de auditoría interna de EuropeAid tienen por objeto identificar progresivamente normas de referencia internas para establecer la relación entre los recursos y la carga de trabajo en las delegaciones, como se proponía en la comunicación de enero de 2002. Sin embargo, debido al reducido número de delegaciones visitadas y a la diversidad de condiciones locales, las normas de referencia todavía no se han desarrollado, así que las evaluaciones de carga de trabajo realizadas hasta ahora no demuestran si las dotaciones de personal a las delegaciones son adecuadas por lo que se refiere a factores como las tareas y responsabilidades de las delegaciones, el volumen de la ayuda gestionada, el número y el valor de los pagos efectuados y la calidad de la administración nacional. Estas evaluaciones tampoco muestran si se debería haber dedicado más o menos tiempo a una tarea o proceso en particular, si todas las tareas eran pertinentes o si deberían haberse emprendido otras adicionales;

Papel de apoyo de los servicios centrales

Resultados de la desconcentración

Indicadores para evaluar los resultados

Rapidez

A través de su fiscalización, el Tribunal ha intentado encontrar pruebas de que se hayan realizado mejoras en la rapidez con que se desarrollan las distintas actividades dentro del ciclo del proyecto y por el cual ahora la delegación tiene una responsabilidad específica, en particular la preparación de las propuestas de financiación, la celebración de contratos, el pago de facturas y la ejecución de los proyectos. La primera fase del ciclo del proyecto, es decir, la programación, no se trata en el presente Informe porque aún es competencia de la sede, aunque se espera que con una mayor participación de las delegaciones.

Preparación de las propuestas de financiación

Varias delegaciones visitadas durante la fiscalización habían tenido problemas específicos en 2003 al preparar las nuevas propuestas de financiación tras la introducción del nuevo Reglamento financiero aplicable al presupuesto general a partir del 1 de enero de 2003. Las delegaciones no estaban seguras de cómo interpretar y aplicar nuevas disposiciones del Reglamento financiero relativas al concepto de «gestión descentralizada» de las actividades de ayuda por parte de los países beneficiarios. Repetidas peticiones de clarificación quedaron sin respuesta de los servicios centrales, donde aparentemente el asunto en cuestión continuaba estudiándose en el momento de la segunda ronda de visitas de fiscalización del Tribunal a las delegaciones en marzo de 2004. En consecuencia, una serie de propuestas de proyectos no pudieron concluirse debido a una falta de comprensión y acuerdo claros sobre los mecanismos de ejecución que debían establecerse.

Contratación y pagos

No se dispone de indicadores del tiempo empleado en efectuar los pagos anteriores a la desconcentración. En dos delegaciones se procedió, pues, a una prueba manual, mediante la cual se seleccionaba una serie de pagos similares, algunos efectuados antes de la desconcentración (y, por consiguiente, por los servicios centrales), otros realizados después de la desconcentración, y se compararon los períodos empleados en la tramitación de los pagos. Los resultados no fueron concluyentes; en una delegación se observaba una mejora (el período medio descendía de 61 días antes de la desconcentración a 47 días después de la misma), pero en el caso de la otra delegación no se observó ningún cambio aparente (el tiempo medio se mantenía en unos 50 días).

Ejecución de los proyectos

No obstante, las limitaciones expuestas anteriormente en este Informe en el contexto de la preparación de las delegaciones y de los servicios centrales para la desconcentración pueden contrarrestar las mejoras en la rapidez derivadas de este proceso [véanse los apartados 23, 26, 35, letra c), y 38].

Calidad

Procedimientos financieros sólidos

Tras las visitas de fiscalización a las delegaciones, la opinión general sobre la desconcentración es que, en general, los procedimientos de gestión financiera establecidos en este contexto son sólidos. Esta opinión está corroborada por los resultados de una serie de auditorías financieras de las mismas delegaciones (26) realizadas paralelamente. Sin embargo, la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos todavía no está lo bastante desarrollada. En particular, aunque el sistema de auditorías de dichas organizaciones ha mejorado desde 2002, todavía se está debatiendo el enfoque que se ha de aplicar y en general la utilización y el seguimiento de los informes de auditoría todavía no son adecuados para obtener una garantía global de la legalidad y regularidad de las operaciones gestionadas por las organizaciones encargadas de la ejecución.

CONCLUSIONES

Conclusiones sobre el proceso de desconcentración

La gestión por la Comisión del proceso de desconcentración puede considerarse razonablemente satisfactoria, al menos por lo que respecta a las propias delegaciones. Su proceso de planificación, no obstante, no incorporó una serie de elementos que podían haber facilitado el control del proceso, y algunos ámbitos problemáticos necesitan más atención (véase el apartado 18).

Conclusiones sobre los resultados de la desconcentración

No obstante, en la mayoría de las delegaciones visitadas se observan muestras de que la gestión descentralizada está bien encaminada para conseguir los resultados previstos. La rapidez y calidad de la gestión de los proyectos se están beneficiando de la mayor capacidad de las unidades operativas de las delegaciones y de disponer sobre el terreno de personal de las unidades de finanzas y contratos, lo que supone una mejor capacidad para resolver problemas dentro de la delegación, un mayor contacto con los beneficiarios y otras partes interesadas y una mejor comprensión de las condiciones locales, riesgos y oportunidades. La desconcentración proporciona unos procedimientos sólidos de gestión financiera, pero todavía no están lo suficientemente desarrollados por lo que se refiere a la supervisión financiera de las organizaciones encargadas de la ejecución de los proyectos (véanse los apartados 54, 58, 61 y 62).

RECOMENDACIONES

(1) Comunicación a la Comisión sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior, 16 de mayo de 2000, también denominado documento SEC(2000) 814/5.

(2) COM(2000) 200.

(3) En numerosas ocasiones en el pasado el Tribunal ha criticado la gestión excesivamente centralizada por la Comisión de los programas de ayuda exterior y la falta de competencias y recursos de sus delegaciones. Véanse, por ejemplo, los siguientes Informes del Tribunal:

Informe Especial no 21/2000 sobre la gestión de los programas de ayuda externa de la Comisión, en particular la programación por países, la elaboración de los proyectos y la función de las delegaciones, apartados 51 a 53 ( DO C 57 de 22.2.2001, p. 1 ),

Informe Especial no 1/98 sobre la cooperación financiera y técnica bilateral con los terceros países mediterráneos, apartado 39 ( DO C 98 de 31.3.1998, p. 1 ),

Informe Especial no 3/97 sobre el sistema descentralizado de ejecución del programa PHARE, apartados 2.13 a 2.22 ( DO C 175 de 9.6.1997, p. 4 ),

Informe Anual 1997, apartado 5.23 ( DO C 349 de 17.11.1998, p. 1 ).

(4) En el caso de la ayuda presupuestaria la situación es algo diferente, ya que las delegaciones se encargan de preparar propuestas de financiación y de evaluar las condiciones de los pagos, mientras que los servicios centrales siguen encargándose de la aprobación de los pagos.

(5) Las OAT participaban, por ejemplo, en la preparación de las propuestas de financiación y en la supervisión de la ejecución de los proyectos. Fueron suprimiéndose progresivamente hasta el final de 2001.

(6) En febrero de 2004 la Comisión también tomó la decisión de descentralizar las operaciones a su delegación en Israel, y si se incluye la delegación de Bosnia, que ya estaba descentralizada antes de que comenzara el propio proceso de desconcentración, el número total de delegaciones funcionando con gestión descentralizada será de 80.

(7) Los programas geográficos están destinados a regiones específicas, como TACIS (antigua Unión Soviética), CARDS (los Balcanes), MEDA (países mediterráneos), ALA (Asia y América Latina), EDF (países ACP) y EPRD (Sudáfrica).

(8) Las diez delegaciones visitadas (en noviembre de 2003 o en marzo de 2004) fueron las siguientes: Indonesia, Kenia, Malí, Marruecos, Rusia, Senegal, Sudáfrica (primera fase), y Albania, Etiopía y Uruguay (segunda fase). A comienzos de 2003, se visitaron las delegaciones de Nicaragua y Túnez como parte del estudio preliminar de preparación para la fiscalización.

(9) Evaluación del proceso de desconcentración: informe final de 6 de mayo de 2004, SEC(2004) 561.

(10) Comunicación a la Comisión por los comisarios Patten, Nielsen, Kinnock y Schreyer: «Réforme de l'aide communautaire: Plan de mise en œuvre et de financement de la déconcentration», SEC(2002) 85, aprobado por la Comisión el 30 de enero de 2002.

(11) Por ejemplo, la delegación de Indonesia, que antes de la desconcentración contaba con una plantilla de 25 personas, recibió en un principio 14 agentes adicionales, seis para la unidad FC, tres expertos para la unidad de cooperación y cinco agentes para tareas administrativas y de apoyo.

(12) Los expertos son especialistas con experiencia considerable (en ámbitos como sanidad, silvicultura, sector privado, etc.), con un contrato temporal en unas condiciones más o menos comparables a las de los funcionarios.

(13) ALAT: «agente local de asistencia técnica»; son agentes temporales de nacionalidad europea, con distintos grados de experiencia, pero generalmente menor que la de los expertos, con un contrato local.

(14) El Reglamento financiero aplicable al presupuesto general y el Reglamento financiero del 9o FED.

(15) «Définition des fonctions du Siège d'EuropeAid dans le cadre d'un environnement déconcentré».

(16) «Mission statement, Responsabilités et Tâches des Services».

(17) RAC = «Restant à contracter» (compromisos aún no contraídos).

RAL = «Restant à liquider» (compromisos aún no pagados).

(18) Como demuestra una nota de un director de EuropeAid a un jefe de delegación en la que solicita una indicación clara de cuándo se requería acción por parte de los servicios centrales.

(19) Existen seis grupos de apoyo a la calidad en EuropeAid para las Direcciones A a F, que deben examinar dos veces todos los nuevos proyectos: en primer lugar en la fase de identificación y posteriormente en la de la propuesta de financiación.

(20) Las redes temáticas existen desde la creación de EuropeAid en 2001 y actualmente hay once redes temáticas y tres redes de corresponsales. El principal medio de comunicación con las delegaciones es a través de los sitios web, creados en julio de 2003.

(21) Es concretamente el caso de los países ACP, pero también de otros en los que se aplica la gestión descentralizada de los proyectos, como Marruecos.

(22) La fiscalización de la delegación de Senegal, por ejemplo, puso de manifiesto que el tiempo empleado dentro de la delegación para tramitar un pago, que se había reducido a 20 días, era sólo una pequeña parte del tiempo empleado por las unidades de gestión de proyectos o la administración nacional para realizar su parte del proceso de pago, que podía contarse mejor en meses que en días. En Marruecos, los procedimientos de la administración nacional para tramitar los pagos o celebrar contratos llevaban tanto tiempo que la delegación había decidido, en lugar de intentar ayudar al Gobierno a mejorar sus procedimientos locales, asumir la plena responsabilidad de todos los pagos y compromisos con el fin de reducir los retrasos.

(23) Se encontró una excepción en Senegal, donde las hojas de ruta de los visados de los pagos contenían un número de días de trabajo, que se habían fijado como objetivo, para cada fase del proceso de verificación, que ascendía a un total global de 21 días laborables para tramitar el pago de una factura en la delegación.

(24) Entre los errores detectados se encontraba la emisión de una factura con fecha errónea, la falta de registro del período durante el cual se suspende una solicitud de pago, por ejemplo, por falta de justificantes, y pagos efectuados una vez pero registrados dos veces en el sistema.

(25) Un proyecto en curso, por ejemplo, puede estar afectado por una debilidad de diseño o un cambio de circunstancias que no puede cambiarse (fácilmente) con la desconcentración.

(26) Se efectuaron auditorías financieras en todos los países visitados con motivo de esta fiscalización, excepto en Etiopía y Uruguay. Véanse más detalles en el Informe anual del Tribunal relativo al ejercicio 2003, en particular en su capítulo 7, sobre acciones exteriores, y en el informe sobre las actividades de los FED. En este contexto también se señala que, aunque la Comisión adoptó unas normas de control interno en 2001, éstas sólo se aplicarán a las delegaciones a partir de 2004.

RESPUESTAS DE LA COMISIÓN

RESUMEN

I. La profunda reforma de la gestión de la ayuda exterior emprendida por la Comisión en mayo de 2000 contemplaba la creación de la Oficina de Cooperación EuropeAid —diseñada específicamente para afrontar el período transitorio de la reforma— y la cesión a las delegaciones de la gestión del ciclo completo de los proyectos. Esta desconcentración aumentó también el papel de las delegaciones en ámbitos tales como la coordinación con otros donantes o el diálogo con las autoridades en casos de reforma compleja de los servicios públicos o de la gobernanza. La reforma se llevó a cabo en conjunción con otras reformas internas de la Comisión que también tuvieron efectos en el proceso de desconcentración (por ejemplo, la adopción de un nuevo Reglamento financiero o la supresión de las oficinas de asistencia técnica).

IV. El conjunto de los instrumentos de planificación y seguimiento que se aplicaron demostró ser idóneo y eficaz para la gestión del proceso de desconcentración.

V. Avanzado ese proceso, los servicios de EuropeAid se sometieron a una primera reorganización con la adopción de un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003. El plan de gestión de los servicios centrales se encarga hoy de los ajustes necesarios para dar respuesta al cambio de funciones. La Comisión está estudiando medidas para organizar en la Oficina competencias temáticas que respeten estrictamente las responsabilidades que establece para cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios firmado en 2001. Todo el ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un déficit de personal enorme en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros. La Comisión se ha comprometido a superar las dificultades que siguen pendientes.

VI. Dado que la desconcentración ha sido sólo una de las partes del paquete global de reformas, no es posible disociar sus resultados de los del resto del paquete. Hay que decir, sin embargo, que los efectos de la reforma están sujetos a un estrecho seguimiento y que el Consejo y el Parlamento son informados regularmente de la evolución registrada. Además, es preciso señalar que el proceso de desconcentración no sólo se concluyó en gran parte dentro de los plazos previstos, sino que además no trajo consigo la pérdida de calidad o la ralentización que muchos observadores temían. Así, por ejemplo, mientras en los años anteriores a la reforma se vino observando un aumento progresivo del tiempo necesario para diseñar y ejecutar los proyectos, desde el año 2002 esa tendencia se ha invertido y los proyectos se finalizan ahora con mayor rapidez.

VII. Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden realizar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto de las organizaciones encargadas de la ejecución (por ejemplo, organizaciones no gubernamentales o unidades de gestión de proyectos). Además, el nivel de control se ha visto mejorado en los últimos años al uniformizarse los documentos contractuales. Desde junio de 2003, las cuentas de los proyectos se someten a una auditoría antes de procederse al pago final y en 2004 se ha completado una estrategia de auditoría externa.

VIII. Aunque en países concretos sea difícil cubrir algún puesto cualificado, la Comisión considera que las delegaciones disponen en general de una diversidad de personal suficiente para permitir cierta flexibilidad en los efectivos y una buena adaptación a las necesidades. Con el fin de prestar a las delegaciones un apoyo más eficaz, se están tomando medidas para adaptar la estructura de los servicios de EuropeAid, mejorar los sistemas de información financiera y simplificar los procedimientos. Es esencial, sin embargo, mantener unos niveles estrictos de control financiero.

IX. La posición de la Comisión en lo que respecta a las recomendaciones del Tribunal es la siguiente: — desde el comienzo de la reforma se estableció un sistema de indicadores basado primordialmente en datos financieros; en estos momentos se está trabajando en el desarrollo de otros indicadores complementarios para medir la rapidez y la calidad del suministro de la ayuda, — a finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, será posible comparar los costes reales con su estimación inicial, — debido a la desconcentración, se está atendiendo muy especialmente a la mejora de los procedimientos y condiciones de contratación en las delegaciones; además, se están estudiando diversas vías para cubrir mejor los puestos de los países considerados difíciles, — la Comisión está examinando medidas para organizar por temas las competencias de EuropeAid, respetando escrupulosamente las responsabilidades que establece para cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios firmado en 2001, — la capacidad de seguimiento y apoyo de EuropeAid aumentará al reforzarse el papel de CRIS (Common Relex Information System) como instrumento de planificación y de gestión; en el capítulo de la formación, se está haciendo un esfuerzo considerable para que el personal de las delegaciones reciba el nivel necesario; actualmente se están organizando fuera de la Unión Europea (UE) nuevos cursos de formación y se están desarrollando módulos de aprendizaje por medios electrónicos, — EuropeAid está adoptando medidas para mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales, — de conformidad con la medida 73 del Libro Blanco sobre «La reforma de la Comisión», ésta estableció una unidad central para armonizar los modelos de contrato y gestionar los acuerdos de concesión de subvenciones. Además, con su revisión de las disposiciones de aplicación del Reglamento financiero iniciada en octubre de 2004, la Comisión propone un sistema simplificado para la adjudicación de los contratos a su cargo, incluidos los gestionados por las delegaciones.

INTRODUCCIÓN

2 a 4. La reforma introducida en la gestión de la ayuda exterior supuso la creación de la Oficina de Cooperación EuropeAid —diseñada específicamente para afrontar el período transitorio de la reforma— y la cesión a las delegaciones de la gestión del ciclo completo de los proyectos. Esta desconcentración aumentó también el papel de las delegaciones en ámbitos tales como la coordinación con otros donantes o el diálogo con las autoridades en casos de reforma compleja de los servicios públicos o de la gobernanza. La reforma se llevó a cabo en conjunción con otras reformas internas de la Comisión que tuvieron asimismo efectos en el proceso de desconcentración (por ejemplo, la adopción de un nuevo Reglamento financiero o la supresión de las oficinas de asistencia técnica).

OBSERVACIONES

16. El proceso de desconcentración no pudo concluirse antes de que finalizara el año 2003 debido a motivos presupuestarios y a algunos problemas logísticos y de personal.

18. Dado que la desconcentración ha sido sólo una de las partes del proceso de reformas, no es posible disociar sus resultados de los del resto del proceso. A finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, será posible comparar los costes reales con su estimación inicial. En lo que atañe a los otros extremos que menciona el Tribunal, véanse las respuestas dadas en los apartados correspondientes.

19. La metodología empleada permitió prestar la debida atención a las situaciones particulares (por ejemplo, las necesidades de las delegaciones regionales, el tamaño o complejidad de las carteras, la facilidad o dificultad de contratar personal, etc.), evitando así la inflexibilidad de un enfoque «de talla única». Los resultados de la primera fase de desconcentración se utilizaron como guía y referencia para la evaluación de las demandas de recursos que hicieron los jefes de delegación en las fases subsiguientes. El enfoque aplicado permitió realizar ajustes a lo largo del proceso y conservar la flexibilidad necesaria para atender a situaciones muy diferentes. El ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un déficit de personal enorme en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros de la UE. De ahí que se decidiera utilizar también la desconcentración como medio de dotar por fin a las delegaciones de los recursos humanos que precisaban para asumir en la gestión de la ayuda exterior todas sus responsabilidades con los niveles de calidad, diligencia, solidez de gestión, impacto y visibilidad previstos en la reforma RELEX.

20. La amplitud de las consultas evacuadas y la continuidad del diálogo entablado no sólo garantizaron la plena participación de los jefes de delegación en el proceso, sino que además, tal y como apunta el Tribunal, hicieron posible en general que las delegaciones se mostraran satisfechas con el número de puestos a ellas asignado. Debe señalarse, asimismo, que durante la primera fase de la desconcentración se desarrollaron unas directrices y unos parámetros más sofisticados para la atribución de recursos en las fases subsiguientes.

23. — El rápido aumento de los efectivos de las delegaciones ha traído consigo una ralentización del proceso de contratación debido al insuficiente desarrollo de los medios de gestión tanto en las delegaciones como en los servicios centrales. De igual modo, los programas de formación impartidos al personal antes de su envío a las delegaciones han tenido también efectos en los plazos de provisión de los puestos. — La Comisión se esfuerza por ofrecer a los agentes locales y los ALAT unas condiciones contractuales comparables a las ofertadas dentro del mismo país por otros empresarios similares. La ya próxima generalización de la categoría de agente contractual contribuirá a mejorar notablemente las condiciones de empleo en las delegaciones. — La provisión de puestos está sufriendo retrasos debido a la escasez de personal con ciertas competencias o con el perfil necesario para cubrir algunos empleos de nueva creación. No obstante, se prevén o están ya en curso varias medidas para solucionar este problema. — Los puestos de agente local o de ALAT que se han creado para la gestión de las ayudas están sujetos a contratos temporales no sólo por motivos presupuestarios sino también para que las competencias puedan adaptarse mejor a las necesidades de los programas de cooperación. Las restricciones que imponen las legislaciones locales disminuirán considerablemente con el próximo establecimiento de la categoría de agente contractual. — En estos momentos se están estudiando las condiciones para la aplicación de esa nueva categoría a partir de 2006.

26. Durante el año 2004, con los limitados recursos de los que disponía (especialmente para los gastos de misión), la Comisión organizó en la región asiática varios cursos de formación (en torno a diez) sobre CRIS y los procedimientos financieros y de contratación. El nuevo personal que se contrate localmente deberá ser formado por sus colegas en las propias delegaciones. La Comisión mantendrá su importante programa de formación. Actualmente se están desarrollando ya cursos a distancia y de aprendizaje por medios electrónicos, y se espera que a comienzos de 2005 pueda disponerse de un primer módulo sobre CRIS. Esto favorecerá el acceso del personal local a las posibilidades de formación.

27. La estructura inicial de EuropeAid se configuró de forma que garantizara la estabilidad de la organización durante todo el proceso de desconcentración. Esto explica su estructura fundamentalmente geográfica. Aprovechando la experiencia de la primera fase de desconcentración, se procedió a describir la nueva función que debían cumplir los servicios centrales (noviembre de 2002). Por entonces, esa nueva función afectaba sólo a una cuarta parte del trabajo desarrollado por EuropeAid. Con el avance de la desconcentración, se efectuó una primera reorganización de los servicios centrales adoptándose para ellos un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003.

28. En la actualidad se están realizando ya los ajustes que impone en la asignación de recursos humanos el cambio de funciones. Entre septiembre y octubre de 2004, se efectuó una evaluación de la carga de trabajo de las unidades de EuropeAid como parte de los preparativos que conducirán a una nueva estructura organizativa a comienzos de 2005. Las necesidades de personal de los servicios centrales se abordan en el ejercicio anual de gestión por actividades (Activity Based Management) y se recogen en el plan de gestión, que es el principal instrumento de planificación, gestión y supervisión de esos servicios. Gracias a él, las direcciones pueden planificar y gestionar los cambios.

29. Parte del personal de los servicios centrales se ha trasladado a las delegaciones para hacer frente a las necesidades identificadas como más importantes. Esta reasignación se enmarca en el ejercicio anual de gestión por actividades y, al efectuarse por fases y conjuntamente con otros movimientos de personal, determina que el proceso no sea inmediatamente visible o fácil de reconstruir. Es, sin embargo, y lo ha sido desde el principio, un aspecto fundamental de la reforma en general y de la desconcentración en particular.

30. EuropeAid es consciente de las dificultades de prestar un apoyo eficaz a las delegaciones tras la reducción de su plantilla. Por este motivo (y por los que se han indicado en la respuesta al apartado 27), el proceso de revisión que está teniendo lugar actualmente deberá conducir a una nueva estructura organizativa para EuropeAid desde comienzos de 2005.

31. Teniendo presentes esas dificultades, EuropeAid ha concedido gran importancia a la formación de sus efectivos para las funciones que tendrán que desempeñar en el nuevo marco resultante de la desconcentración. Buena parte del personal participó durante 2002 y 2003 en ejercicios destinados a su adaptación a las nuevas funciones y a la identificación de los eventuales problemas entre los servicios centrales y las delegaciones. EuropeAid ha tratado, asimismo, de garantizar la reintegración del personal que vuelve de las delegaciones. En 2003, por ejemplo, se reincorporaron a la Oficina 21 funcionarios incluidos en el ejercicio de rotación.

32. La Comisión está estudiando medidas para organizar competencias temáticas en EuropeAid dentro del pleno respeto de las responsabilidades que atribuye a cada una de las Direcciones Generales interesadas el Acuerdo Interservicios de 2001.

35. Como parte del propio ejercicio de desconcentración, muchos de los instrumentos de seguimiento aplicables son nuevos y han requerido así un período de reajustes en su uso y funcionamiento. a) Todos los criterios que menciona el Tribunal estuvieron presentes en las decisiones relativas a la asignación de nuevo personal y en la revisión a la que se sujetaron los organigramas (véase la respuesta al apartado 19). Como ya se preveía en la Comunicación del año 2002, la evaluación de la carga de trabajo se ha desarrollado desde entonces como un ejercicio más general que, lejos de limitarse a los efectos propios de la desconcentración, puede aportar criterios de evaluación que reflejen en el futuro el contexto cambiante de las tareas y actividades de las delegaciones. La fase piloto de ese ejercicio finalizó en octubre de 2004 y al mes siguiente se inició el ejercicio general. La metodología empleada para la evaluación de la carga de trabajo se basa en las tareas y responsabilidades de las delegaciones y demuestra que el personal está preparado para desempeñarlas. b) La deficiente respuesta que se dio inicialmente a los informes de gestión de la ayuda exterior se ha corregido ya. Las medidas introducidas en 2004 pretenden garantizar la coordinación, oportunidad y prontitud de las respuestas ofrecidas a las delegaciones. c) En cuanto a los comentarios del Tribunal sobre las bases de datos paralelas, es cierto que algunas delegaciones han tendido a crear internamente sus propios cuadros «excel». Sin embargo, dado que el sistema CRIS sigue desarrollándose y es cada vez más fácil de usar, la tendencia mencionada irá disminuyendo con el paso del tiempo. Preciso es señalar también el trabajo realizado para garantizar la exactitud de los datos no financieros que se introducen en ese sistema. En mayo de 2004 se estableció para el FED una serie de funciones CRIS no financieras, entre las que se cuenta el sistema de seguimiento de proyectos (informe de ejecución).

38. La reorganización prevista para comienzos de 2005 mejorará la función de apoyo que han de desempeñar hoy los servicios centrales. En cuanto a las cuestiones que plantea el Tribunal, el tratamiento que ya se está aplicando es el siguiente: a) La inmensa mayoría de los sitios web de las redes temáticas se actualizó en 2004 y hoy se está distribuyendo al personal competente de los servicios centrales y de las delegaciones un boletín de información sobre las nuevas actualizaciones. b) Se está realizando un esfuerzo considerable para asegurar que el personal de las delegaciones reciba la formación oportuna (véase la respuesta de apartado 26). c) Las tareas del GAC (con relación a los países ACP) se basan en el sistema de muestreo (el tamaño de la muestra para 2004 se fijó en un 20 %). La opción por este sistema se hizo teniendo muy presente el volumen anual que alcanzan las propuestas de financiación (más de 300). No obstante, el GAC ha examinado la totalidad de las que presentaban un carácter innovador o eran particularmente complejas. Por otra parte, todas las fichas de identificación de los proyectos ACP se someten a una evaluación «cualitativa» en una fase más temprana del ciclo, lo que permite que la intervención y el apoyo de los servicios centrales resulten más pertinentes, además de más eficaces. d) El diversificado entorno lingüístico de EuropeAid exige traducir las guías e instrucciones que se dirigen a las delegaciones, y esto implica que la difusión no pueda tener lugar de forma inmediata. e) Numerosos servicios de la Comisión tuvieron dificultades con los preparativos y ajustes necesarios para comenzar a aplicar en enero de 2003 el nuevo Reglamento financiero y sus disposiciones de aplicación. Estas dificultades fueron reconocidas expresamente en la evaluación que se realizó a finales de 2002 para conocer el nivel de preparación de los servicios de la Comisión (1). En el caso de los acuerdos de financiación con cargo al presupuesto de 2003 que estaban más avanzados en su preparación, la Comisión dirigió a las delegaciones en diciembre de ese año una instrucción escrita que autorizaba a proseguir con una cláusula suspensiva las licitaciones celebradas en los países terceros. Ya a comienzos de junio de 2004, la Comisión estableció para los acuerdos de financiación y las disposiciones técnicas y administrativas una plantilla revisada acorde con la aplicación que se había convenido del artículo 164 del Reglamento financiero. f) Véase la respuesta dada al apartado 23.

40. La Comisión está tratando de mejorar los indicadores y de ampliar su gama en todos los ámbitos de gestión.

41. EuropeAid está estudiando varias alternativas para el establecimiento de unos indicadores agregados de la calidad que sirvan de complemento a los que ya se aplican a la ejecución financiera.

42. La desconcentración no es desde luego más que una parte, aunque importante, de la reforma global a la que se ha sujetado en la Comisión la gestión de la ayuda exterior. Por este motivo, las mejoras que ha registrado en los últimos años el suministro de las ayudas no pueden explicarse sólo por la desconcentración sino como el resultado de todos los esfuerzos combinados. La Comisión informa periódicamente al Parlamento y al Consejo sobre la marcha de la reforma global.

44. Si bien es cierto que el porcentaje de compromisos destinado a Asia alcanzó un 80 % en el último trimestre de 2003, la situación mejoró en 2004, con un 61 %, y se prevé una nueva mejora para 2005 (alrededor del 50 %). Este reparto más equilibrado de los compromisos se ha hecho posible gracias a la progresiva adaptación de las delegaciones a la nueva función que les asigna la desconcentración. Para ello han contado con la ayuda de iniciativas de formación y de seminarios de planificación. El sistema del GAC, por su parte, ha contribuido a mejorar la calidad de los proyectos presentados a los comités de gestión. Una de las funciones de los servicios centrales es ayudar a las delegaciones a preparar sus propuestas de financiación con arreglo a unas normas de calidad cada vez más estrictas.

45. Véase la respuesta dada al apartado 38, letra e).

47. EuropeAid está tratando de mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales proporcionándoles, no ya sólo asistencia técnica, sino también un verdadero apoyo institucional. El establecimiento de plazos para la ejecución de los proyectos ha supuesto también un incentivo de mejora complementario.

48. La Comisión (ya sean los servicios centrales o las delegaciones) está obligada a hacer efectivos sus pagos dentro de los plazos que establecen el Reglamento financiero y cada uno de los contratos. Desde el año 2002, la Oficina de Cooperación EuropeAid supervisa periódicamente el cumplimiento de esos plazos en todos los pagos que se realizan con cargo a las líneas presupuestarias gestionadas por ella y por las delegaciones.

49. Aunque pueda producirse algún error al introducirse un dato en CRIS, los errores son ocasionales y no menoscaban la fiabilidad del sistema. Se hace un esfuerzo constante para garantizar la exactitud de todos los datos.

52. En casos debidamente justificados, los ordenadores subdelegados pueden conceder excepciones por un plazo razonable. El resultado de los procedimientos de licitación no puede preverse por adelantado sino que depende de varios factores, algunos de los cuales ajenos a la influencia de los ordenadores subdelegados. El problema que menciona el Tribunal no parece ser específico de las delegaciones. Las disposiciones de aplicación actuales prevén ya la posibilidad de emplear «procedimientos negociados» en caso de que una licitación no prospere.

53. Es preciso esperar aún algún tiempo para que la desconcentración, al igual que los demás aspectos del paquete de reformas, pueda producir todo su impacto. Debe tenerse en cuenta, no obstante, que antes de la reforma había ido aumentando progresivamente el tiempo necesario para diseñar y ejecutar un proyecto y que desde el año 2000, en cambio, esta tendencia se ha invertido y los proyectos se concluyen ahora con mayor rapidez.

55. Véanse las respuestas a los apartados 23, 26, 35, letra c), y 38. Se están tomando medidas para superar los problemas que menciona el Tribunal.

57. El concepto de indicadores de calidad no es precisamente sencillo. Pese a ello, EuropeAid está analizando varios enfoques para el seguimiento de la calidad de sus operaciones, y su propósito es establecer unos indicadores de calidad que ofrezcan la fiabilidad necesaria. El sistema de seguimiento basado en los resultados ha demostrado ser muy útil para ganar experiencia en la supervisión de la calidad de las ayudas. No obstante, es preciso aún seguir trabajando antes de que las estadísticas elaboradas puedan convertirse en indicadores de calidad.

59. Véase la respuesta dada al apartado 55.

60. Por motivos de eficacia, la definición de los puestos se ha hecho atendiendo más a un propósito de responsabilización por proyectos que a la variedad de las tareas de gestión de éstos. Las diferentes categorías profesionales presentes en las delegaciones permiten utilizar las competencias necesarias en cada caso. Las situaciones de déficit o inadaptación pueden corregirse redefiniendo el perfil de los puestos con motivo de la revisión de los organigramas y de la renovación de los contratos. El nuevo Estatuto del personal que comenzó a aplicarse el 1 de mayo de 2004 contribuirá a reducir progresivamente el número de categorías de empleo existente en las delegaciones.

61. Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden realizar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto. Además, desde junio de 2003, en aplicación de las disposiciones revisadas en materia de adjudicación de contratos, la contabilidad de los proyectos se sujeta a una auditoría antes de procederse al pago final. Los sistemas de seguimiento y control de los que hace uso la Comisión en los servicios centrales y en las delegaciones tienden a garantizar que los socios contratantes (organizaciones no gubernamentales, unidades públicas de gestión de proyectos, etc.) cumplan los requisitos establecidos en los contratos. Las inspecciones y auditorías a las que se someten los sistemas de control interno de los socios se llevan a cabo en función de una evaluación de riesgos; en muchos casos, más allá del control normal de la legalidad y regularidad de los pagos, resultaría desproporcionado un examen minucioso de esos sistemas de control.

63. Todos los problemas mencionados se abordaron dentro del programa de reformas. Debe tenerse en cuenta asimismo que, a medida que avanza el seguimiento de éstas, van introduciéndose nuevas mejoras. Además, EuropeAid decidió crear en noviembre de 2004 un grupo de trabajo con el fin de revisar todas las instrucciones procedimentales y de llevar a cabo su simplificación y armonización.

CONCLUSIONES

65. La Comunicación de 16 de mayo de 2000 sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior estableció un calendario para las medidas que debían aplicarse. El conjunto de instrumentos de planificación y seguimiento que se empleó demostró su eficacia e idoneidad para la gestión del proceso de desconcentración.

66. Se están tomando medidas para tratar de superar los problemas de contratación y adaptar la estructura de los servicios de EuropeAid de forma que puedan prestar un apoyo más eficaz a las delegaciones. Se ha hecho también un esfuerzo considerable para garantizar la adecuada formación del personal de aquéllas, y en la actualidad están organizándose nuevos cursos fuera de la Unión y desarrollándose módulos de aprendizaje por medios electrónicos.

67. Con el avance del proceso de desconcentración, se procedió a una primera reorganización de los servicios de EuropeAid, adoptándose para ellos un nuevo organigrama el 17 de febrero de 2003. Además, gracias al plan de gestión de los servicios centrales, se están realizando hoy los reajustes necesarios para responder a las exigencias impuestas por el cambio de funciones. Dicho plan es el instrumento fundamental de planificación, gestión y supervisión del que disponen esos servicios y permite a las direcciones planificar y gestionar los cambios. La Comisión está estudiando las medidas más adecuadas para organizar competencias temáticas en dichos servicios respetando escrupulosamente las responsabilidades que el Acuerdo Interservicios de 2001 atribuyó a cada una de las Direcciones Generales interesadas. Es preciso señalar, por otra parte, que todo el ejercicio de asignación de recursos humanos se enfrentó a un fuerte déficit de personal en comparación con los otros grandes donantes, incluidos los Estados miembros.

68. Dado que muchos de los instrumentos de seguimiento establecidos —como, por ejemplo, los informes de gestión de la ayuda exterior (IGAE)— forman parte del ejercicio de desconcentración y son por tanto nuevos, se requirió un tiempo de reajustes en su uso y en su funcionamiento.

69. La reorganización prevista para comienzos de 2005 deberá mejorar la función de apoyo que han de desempeñar los servicios centrales.

70. Los indicadores utilizados hasta ahora se han basado fundamentalmente en datos de carácter financiero, si bien algunos reflejan también criterios de calidad. Aunque el concepto de indicadores de calidad no es sencillo, EuropeAid está analizando hoy diversos enfoques para supervisar la calidad de sus operaciones. Este ejercicio deberá conducir a la adopción de unos indicadores de calidad con un nivel suficiente de fiabilidad y credibilidad.

71. Gracias a la desconcentración, las delegaciones pueden efectuar hoy sobre el terreno un control financiero más estricto de las organizaciones encargadas de la ejecución. El nivel de control se ha visto mejorado en los últimos años con la uniformización de los documentos contractuales y, desde junio de 2003, las cuentas de los proyectos se someten a una auditoría antes de hacerse efectivo el pago final. En 2004, además, se ultimó una estrategia de auditoría externa.

72. Se están tomando medidas para tratar de superar los problemas de contratación y para reajustar la estructura de los servicios de EuropeAid a fin de que puedan prestar un apoyo más eficaz a las delegaciones. Se ha realizado también un esfuerzo para garantizar que la información introducida en CRIS responda a las necesidades más frecuentes de los usuarios. EuropeAid está prestando especial atención al desarrollo de un módulo de información financiera CRIS y de otro de tramitación de proyectos que establezca, entre otros extremos, las posibilidades de información pertinentes. Habrá que esforzarse asimismo por desarrollar y homologar unos pocos indicadores de gestión que se correspondan con la información registrada en CRIS.

73. La Comisión es consciente de la necesidad de mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales.

RECOMENDACIONES

74. Desde el principio de la reforma se estableció un conjunto de indicadores basados primordialmente en datos financieros. Hoy se está trabajando en la elaboración de unos indicadores complementarios que midan los avances de la rapidez y la calidad de la ayuda.

75. A finales de 2005, una vez concluido el proceso de desconcentración, se podrán comparar los costes reales con los estimados inicialmente.

76. En los últimos años se ha realizado un importante esfuerzo por mejorar la gestión del personal del Servicio Exterior, y hoy están poniéndose en marcha progresivamente otras medidas que también preveía la reforma administrativa de 2002. La Comisión, no obstante, reconoce la necesidad de lograr nuevas mejoras, y a ello se están dedicando en estos momentos las tareas de reflexión oportunas.

77. La Comisión está estudiando medidas para organizar en EuropeAid competencias temáticas que respeten escrupulosamente las responsabilidades que el Acuerdo Interservicios de 2001 atribuyó a cada una de las Direcciones Generales interesadas.

78. Todos los problemas referidos fueron abordados dentro del programa de reformas. Hoy, con el seguimiento de éstas, se están consiguiendo nuevas mejoras.

79. La Comisión está trabajando ya en el sentido de esta recomendación con el fin de desarrollar la función de apoyo de EuropeAid.

80. EuropeAid está tomando medidas para mejorar el funcionamiento de las administraciones nacionales.

81. El seguimiento de los resultados de las auditorías forma parte de las funciones de gestión en línea que realizan las delegaciones y los servicios centrales. Todo informe de auditoría debe recibir la atención adecuada y ser objeto del seguimiento oportuno. No obstante, el sistema CRIS AUDIT ha de aportar también cierta información, especialmente sobre las auditorías enmarcadas en los planes de auditoría anuales y sobre otras auditorías efectuadas por los servicios centrales y las delegaciones.

82. De conformidad con la medida 73 del Libro Blanco sobre «La reforma de la Comisión», ésta estableció una unidad central para armonizar los modelos de contrato y gestionar los acuerdos de concesión de subvenciones. Además, con la revisión de las disposiciones de aplicación del Reglamento financiero que emprendió en octubre de 2004, la Comisión propone un sistema simplificado para la adjudicación de los contratos a su cargo, incluidos los gestionados por las delegaciones. EuropeAid decidió en noviembre de ese año crear un grupo de trabajo para revisar todas las instrucciones procedimentales y avanzar en su simplificación y armonización.

(1) Véase el documento SEC(2002) 1362 final, de 17.12.2002, Comunicación de la Sra. Schreyer a la Comisión:«Overall assessment of the readiness of the Commission services for integrating the new Financial Regulation in their internal control systems» (Evaluación global del nivel de preparación de los servicios de la Comisión para la integración del nuevo Reglamento financiero en sus sistemas de control interno).