LA REFORMA DE LA COMISIÓN - Libro Blanco - Segunda parte - PLAN DE ACCIÓN

(presentado por la Comisión)

ÍNDICE

LA REFORMA DE LA COMISIÓN

PLAN DE ACCIÓN

CAPÍTULO II - UNA CULTURA DE SERVICIO

I - Normas deontológicas de la función pública

II -Código de buenas prácticas administrativas

III - Nuevas normas para mejorar el acceso público a los documentos de las instituciones comunitarias

IV - Mejora del diálogo con la sociedad civil

V - Acuerdo marco con el parlamento europeo

VI - Hacia una ciber-Comisión

VII - Reducción de los plazos de pago

CAPÍTULO III - FIJACIÓN DE PRIORIDADES Y ASIGNACIÓN Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS

VIII - Gestión basada en las actividades

IX - Política de externalización

X - Métodos de trabajo más eficaces y orientados a los resultados: programa de trabajo

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XI - Eficacia en la gestión

XII - Política de contratación

XIII - Estructura de la carrera profesional, evaluación y ascensos del personal

XIV - Orientación profesional, movilidad e insuficiencia profesional

XV - Formación

XVI - Personal temporal

XVII - Igualdad de oportunidades y equilibrio entre sexos

XVIII - Mejorar el entorno laboral y la política social

XIX -Transparencia en la política de personal

XX - Régimen disciplinario

XXI - Normas aplicables a las denuncias de irregularidades

XXII - Retribuciones y pensiones

XXIII - Repercusiones de la reforma sobre los recursos humanos

CAPÍTULO V - AUDITORÍA, GESTIÓN FINANCIERA Y CONTROL

XXIV - Atribución de funciones, responsabilidad y obligación de rendir cuentas de los ordenadores y los directivos

XXV - Creación de un Servicio Central de Auditoría Interna

XVI - Creación de un Servicio Financiero Central

XXVII - Gestión financiera y control en las direcciones generales

XXVIII - Fase transitoria

XXIX - Recursos humanos y formación

XXX - Defensa de los intereses financieros de la Comunidad

Cuadro I: Ciclo anual de planificación estratégica y programación

Cuadro II: Transparencia en la política de personal

Cuadro III: El circuito financiero

Cuadro IV: Síntesis del proceso de aplicación del fortalecimiento de la gestión financiera y la capacidad de control en cada DG

CAPÍTULO II - UNA CULTURA DE SERVICIO

I - NORMAS DEONTOLÓGICAS DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

1. OBJETIVO

Ayudar a los funcionarios y miembros de la administración pública a mantener un comportamiento de alto nivel ético, contribuyendo con ello a ganar y conservar la confianza de los ciudadanos en el funcionamiento de las nstituciones Europeas.

Las normas que rigen la vida pública no son estáticas. A pesar de que las reglas deontológicas deben reflejarse en el corpus legal de las instituciones europeas, el establecimiento de un marco ético explícito puede contribuir a la obtención de los resultados pretendidos y a aclarar las zonas de sombra que persistan. En el contexto de la reforma administrativa actual, los problemas adicionales que un marco deontológico claro y viable puede ayudar a resolver son el aumento de la descentralización y la delegación de autoridad, las nuevas formas de prestación de servicio y el mayor énfasis en los intereses de los usuarios.

Todos estos factores hacen que se conceda una mayor importancia a la obligación de rendir cuentas. A este respecto, el objetivo consiste en crear un marco general que ayude a los funcionarios y miembros de la administración pública a hacer frente a los problemas éticos más complejos que conllevan las nuevas modalidades de prestación de servicios públicos y el nuevo enfoque aplicado a la gestión, así como a evitar la corrupción.

2. MEDIDAS RECIENTES

En el segundo semestre de 1999, la Comisión adoptó un código deontológico para los Comisarios y un código deontológico que regula las relaciones entre los Comisarios y los distintos servicios.

En noviembre de 1999, la Comisión aprobó en primera lectura un proyecto de Código de buenas prácticas administrativas (véase el Capítulo II-II).

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 1 Comité de deontología de la función pública

La Comisión propondrá la creación de este Comité a través de un acuerdo interinstitucional. Su cometido será ofrecer asesoramiento acerca de las normas deontológicas en las instituciones europeas, pudiendo contribuir al código deontológico general aplicable a las instituciones europeas y a los códigos deontológicos específicos para cada institución, y prestar asistencia en la supervisión y la aplicación de esos códigos.

Se procurará lograr una máxima coherencia con las demás medidas referentes a las normas de comportamiento profesional, especialmente las recogidas en los instrumentos legales (véase el Capítulo IV-XIX, medidas 55 y 56).

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 1 SG

5. CALENDARIO

Medida 1 Junio de 2000: propuesta de la Comisión;

Diciembre de 2000: fecha fijada para el acuerdo interinstitucional.

CAPÍTULO II - UNA CULTURA DE SERVICIO

II -CÓDIGO DE BUENAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS

1. OBJETIVO

Ofrecer a los funcionarios una serie de directrices acerca de sus relaciones con los ciudadanos, atendiendo la petición hecha en ese sentido por el Defensor del Pueblo en 1999.

2. MEDIDAS RECIENTES

La elaboración de un código deontológico para el personal de la Comisión Europea se remonta al otoño de 1997. En abril de 1998 se presentó al personal un primer proyecto a través de la Intranet de la Comisión. En noviembre de 1999, la Comisión aprobó en primera lectura el proyecto de Código de buenas prácticas administrativas, actualmente en fase de consulta por los representantes del personal.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 2 Código de buenas prácticas administrativas

El Código, por el que se regirá el personal empleado con arreglo al Estatuto y las Condiciones aplicables a otros agentes de las Comunidades Europeas, establece las directrices para el buen comportamiento administrativo en sus relaciones con los ciudadanos.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 2 SG

5. CALENDARIO

Medida 2 Abril de 2000: segunda lectura por la Comisión y aprobación del Código.

CAPÍTULO II - UNA CULTURA DE SERVICIO

III - NUEVAS NORMAS PARA MEJORAR EL ACCESO PÚBLICO A LOS DOCUMENTOS DE LAS INSTITUCIONES COMUNITARIAS

1. OBJETIVO

Dar aplicación, en virtud del artículo 255 del Tratado de Amsterdam, al derecho de acceso de los ciudadanos y residentes de la Unión Europea a los documentos de las tres instituciones.

2. MEDIDAS RECIENTES

Código de conducta relativo al acceso público a los documentos de la Comisión y del Consejo, en aplicación de la Declaración nº 17 aneja al Tratado de Maastricht, adoptado el 6.12.1993 por el Consejo y el 8.4.1994 por la Comisión. El Parlamento Europeo aprobó una serie de normas prácticamente idénticas el 25.9.1997.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 3 Propuesta de Reglamento sobre acceso público a los documentos del Parlamento Europeo, de la Comisión y del Consejo.

Al elaborar esta propuesta de Reglamento, la Comisión ha tenido en cuenta, entre otros elementos, las mejores prácticas sobre acceso a documentos recogidas en la legislación de los Estados miembros.

La propuesta constituye una ampliación del código voluntario existente desde hace cinco años. Se aplica tanto a los documentos externos como a los elaborados por las instituciones y requiere a éstas que lleven registros públicos de los documentos y faciliten a los ciudadanos el ejercicio de sus derechos.

La regla de base consiste en conceder el máximo acceso posible; las disposiciones del Reglamento propuesto, que limitan esta norma de carácter general, no suponen nuevas restricciones, sino una mera aclaración de la práctica existente. La definición de "documento" excluye los textos destinados al uso interno, como los documentos de debate, las opiniones de los distintos servicios y los mensajes informales. Esto se ajusta al segundo informe del Comité de expertos independientes, que subraya la necesidad de que la Comisión, como todas las instituciones políticas, disponga del espacio necesario de reflexión para formular la política antes de que ésta sea del dominio público.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 3 SG

5. CALENDARIO

Medida 3 Adoptado por la Comisión el 26 de enero de 2000. De acuerdo con el apartado 2 del artículo 255 del Tratado de Amsterdam, el Consejo deberá adoptar este Reglamento mediante el procedimiento de codecisión antes de mayo de 2001.

CAPÍTULO II - UNA CULTURA DE SERVICIO

IV - MEJORA DEL DIÁLOGO CON LA SOCIEDAD CIVIL

1. OBJETIVO

La Comisión suscribe el principio de "gobierno abierto". Por ese motivo, la oportuna consulta de todos los interesados en una fase temprana de la formulación de las políticas constituye un apartado cada vez más importante de la práctica de consultas generalizadas seguida por la Comisión -especialmente antes de la propuesta de la legislación- con el fin de mejorar la concepción de las políticas y aumentar su eficacia.

Si se pretende que sean beneficiosos para ambas partes, el diálogo y la consulta requieren una planificación adecuada y un alto nivel de compromiso de todos los participantes en el proceso. La Comisión desea por lo tanto establecer una serie de principios que le permitan entablar un diálogo más estructurado y transparente con las organizaciones civiles.

2. MEDIDAS RECIENTES

El 18 de enero de 2000, la Comisión aprobó el documento de reflexión titulado "La Comisión y las organizaciones no gubernamentales : el refuerzo de la cooperación". Este documento responde a un doble objetivo: en primer lugar, ofrecer un panorama general de las relaciones existentes entre la Comisión y las ONG, reflejando algunos de los problemas actuales. En segundo lugar, sugerir posibles vías de desarrollo de estas relaciones, considerando las medidas necesarias para mejorarlas y reforzarlas. De ese modo, el documento de reflexión propone diversas vías para establecer un marco de cooperación aplicable en toda la Comisión más coherente que el actual, organizado por sectores.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 4 Establecimiento de una serie de recomendaciones sobre las mejores prácticas en los procesos de consulta

Medida 5 Compilación de una lista de los comités y grupos de trabajo que participen en los procedimientos formales o estructurados de consulta, con información acerca de las organizaciones civiles que los integren (estatuto jurídico, objetivos, modalidades de afiliación y principales fuentes de financiación). Esta información se pondrá a disposición del público en el servidor EUROPA.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 4 SG

Medida 5 SG

5. CALENDARIO

Medida 4 Diciembre de

Medida 5 Junio de

CAPÍTULO II - UNA CULTURA DE SERVICIO

V - ACUERDO MARCO CON EL PARLAMENTO EUROPEO

1. OBJETIVO

Negociar un nuevo Acuerdo marco con una clara codificación de las relaciones entre la nueva Comisión y el Parlamento. El nuevo acuerdo se basará en los principios y prácticas del actual, ajustándolos a los cambios institucionales derivados del Tratado de Amsterdam.

2. MEDIDAS RECIENTES

Está en vigor un código de conducta aprobado en 1995 por la anterior Comisión y el Parlamento.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 6 Negociar un nuevo Acuerdo marco de conformidad con la Resolución del Parlamento de 15 de septiembre de 1999 sobre la nueva Comisión.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 6 SG

5. CALENDARIO

Medida 6 Ya se han emprendido las negociaciones oportunas, que se concluirán lo antes posible.

CAPítulo II - UNA CULTURA DE SERVICIO

VI - HACIA UNA CIBER-COMISIÓN

1. OBJETIVOS

El progreso tecnológico encierra todo un potencial para modernizar la administración y mejorar sus métodos de comunicación y trabajo, tanto los internos como los utilizados con sus organizaciones asociadas e interlocutores.

En su medida 10, "La administración pública en línea", la iniciativa de la Comisión titulada "eEurope - Una sociedad de la información para todos" [1], fijaba ambiciosos objetivos de dominio de la tecnología de la información e Internet para los Estados miembros y la Comisión con el fin de ofrecer un mejor servicio público a los ciudadanos. La facilidad de acceso a las estadísticas y datos del sector público y la contratación pública electrónica también pueden suponer un fuerte impulso para la creación de nuevos servicios privados con valor añadido.

[1] COM (1999) 687 de 8 de diciembre de 1999.

Una administración basada en una infraestructura informática de elevadas prestaciones deberá ser capaz de reducir progresivamente el uso del papel, guardando la información en archivos electrónicos (archivo y gestión de documentos por correo electrónico) y efectuar sus comunicaciones y presentaciones mediante tecnologías informáticas. Para ello, es preciso utilizar de tecnologías de seguridad y cifrado.

En 1995 se creó "Europa", único sitio Internet de la Comisión Europea, a través del cual ésta mantiene informados a los ciudadanos europeos y se comunica con ellos.

El crecimiento de "Europa" ha sido espectacular. Los últimos datos revelan un impresionante nivel de consultas : en noviembre de 1999, se registraron 100 millones de accesos. "Europa" se ha convertido en el principal sitio de información sobre asuntos comunitarios en el mundo. Además, la consulta de Europa Plus", la Intranet de la Comisión, es sumamente frecuente entre los funcionarios tanto de la Comisión como de las demás instituciones comunitarias.

Se prevé que el uso de Internet aumentará considerablemente en los próximos años. De forma paralela, el desarrollo y la introducción de nuevas tecnologías tendrá grandes repercusiones en las modalidades de utilización de este medio. La Comisión debe situarse en la vanguardia de las tecnologías web, única solución para satisfacer la creciente demanda y ofrecer un servicio profesional. Ello exige una importante actualización de las redes de comunicación de la Comisión que garantice la existencia de una capacidad de transmisión de datos apropiada.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 7 Establecimiento de una estrategia de progreso hacia la ciber-Comisión : mejor uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y de las redes de comunicación

(a) Mejor uso de las TIC

La Comisión tiene que fijar una estrategia a medio plazo que le permita adaptar su actual política, organización y recursos de TI con vistas a la creación de la ciber-Comisión, reduciendo progresivamente la utilización de papel y desarrollando un componente básico de la reforma.

Es obvio que todos los métodos de trabajo tienen que aprovechar el potencial que encierran las TIC. La reforma, con su objetivo de mejorar los procedimientos dentro de nuevos marcos organizativos, constituye una excelente oportunidad para aplicar técnicas de ingeniería empresarial dirigidas a racionalizar y simplificar los procedimientos y, posteriormente, incorporar el fomento apropiado de las TIC. Ello exige una revisión de la política, la organización y los recursos internos.

El fomento de las TIC se concentrará en las medidas siguientes:

*Revisión de la política actual de TIC (análisis de los servicios necesarios, incluidos los perfiles específicos, los mecanismos de reacción, la fijación de prioridades, el proceso de adopción de decisiones, etc.) y propuesta de una nueva estrategia;

*Sistemas de información capaces de asistir en operaciones como la formulación de políticas (véase la gestión basada en las actividades) y el gasto de los fondos;

*Sistemas de información que faciliten operaciones administrativas como la contabilidad, los contratos, la relación con los clientes, la gestión de personal, etc.;

*Gestión electrónica de los documentos que favorezca el trabajo en grupos y facilite la búsqueda de información, la composición y la comunicación de documentos, etc.;

*Herramientas de información para la investigación y la acumulación de información que supongan una aportación a la actividad estratégica, conceptual y planificadora; esas mismas herramientas podrán utilizarse en los procedimientos de auditoría y evaluación;

*Una política coherente que aumente la disponibilidad de los sistemas y equipos avanzados de comunicaciones con la finalidad de mejorar la comunicación en tiempo real entre los distintos sitios y oficinas de la Comisión en todo el mundo y entre la Comisión y las demás instituciones europeas y las administraciones de los Estados miembros;

*Formación, asesoramiento, asistencia y soporte técnicos como complemento de la aplicación de métodos de trabajo respaldados por la tecnología de la información.

Es preciso prestar una atención urgente a las necesidades específicas de las delegaciones, algunas de las cuales ni siquiera disponen de acceso adecuado a las instalaciones más básicas (correo electrónico, Internet, videoconferencia), por no mencionar los sistemas de gestión financiera que precisarán para poder asumir responsabilidades adicionales de ejecución de proyectos.

(b) Actualización de las redes de comunicaciones de la Comisión y refuerzo de su seguridad

Para poder hacer frente a los retos de la Comisión electrónica, las redes de comunicaciones de la Comisión deberán ser objeto de una actualización y un refuerzo de la seguridad. El primer paso deberá ser por lo tanto el establecimiento de una estrategia general. Para que las ambiciones de la ciber-Comisión se hagan realidad, tanto las redes de comunicaciones internas de la Comisión como las conexiones de la institución con el mundo exterior, la infraestructura de servidores de apoyo y los programas informáticos empleados deben situarse en la vanguardia. Por lo que respecta al coste de las telecomunicaciones, los mercados liberalizados deberían suponer posibilidades de ahorro.

Medida 8 Satisfacción de las necesidades tanto internas como externas de los usuarios

(a) Mecanismos de interacción y avances tecnológicos

La Comisión debe implantar un procedimiento que le permita conocer periódicamente las reacciones de sus usuarios y efectuar un seguimiento regular de los progresos tecnológicos. Ello permitirá evaluar correctamente el nivel de equipamiento, las necesidades y los comentarios de los consumidores con el fin de atender sus necesidades (pluralidad de lenguas, acceso para las personas discapacitadas y con problemas de vista, presentación de la información, sistema de respuesta rápida, etc.).

(b) Consultas interactivas a través de Internet

De acuerdo con las metas fijadas en la iniciativa de la ciber-Europa (eEurope), la Comisión debería ampliar el uso de Internet para celebrar consultas y obtener reacciones acerca de sus principales iniciativas. El objetivo sería ir más allá de la simple publicación de los documentos en Internet y establecer los mecanismos de respuesta apropiados. Habrá que proveer los recursos necesarios para esta iniciativa.

(c) Constante mejora del sitio web "Europa"

La Comisión debe asignar los recursos financieros, técnicos y humanos necesarios para el mantenimiento y la actualización constantes del sitio "Europa". El primer paso en este sentido consistirá por lo tanto en determinar los recursos precisos. "Europa" es ya un sitio muy conocido, por lo que su mantenimiento en un nivel máximo de calidad resulta esencial para la imagen y la credibilidad de la ciber-Comisión.

Medida 9 Transacciones y contratación pública electrónicas

La Comisión propondrá la introducción de cambios en el marco legal de contratación pública de la UE para permitir la utilización de medios electrónicos en todos los procedimientos de contratación pública y otras transacciones. Por su parte, la Comisión tratará de ofrecer a todos los ciudadanos la posibilidad de interacción electrónica. Desde el punto de vista interno, la utilización de firmas electrónicas se aceptará y fomentará para los actos administrativos en consonancia con la Directiva sobre firmas electrónicas adoptada en noviembre de 1999.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 7 (a) DG Admin/DIL, CTI, BUDG, INFSO y SG

(b) DG Admin, INFSO, BUDG y SG

Medida 8 DG Admin, con la ayuda de OPOCE, INFSO y el Servicio de Prensa.

(b) La DG MARKT conducirá la experiencia piloto con la ayuda de OPOCE, INFSO, SG y el Servicio de Prensa

(c) DG ADMIN, DI, SG

Medida 9 Modificaciones de las Directivas sobre contratación pública: DG MARKT, con la ayuda de las DG INFSO, ADMIN, y SG

Prácticas de contratación de la Comisión: DG BUDG y SG, con la ayuda de las DG MARKT y ADMIN

Directiva sobre firmas electrónicas: DG BUDG y SG, con la ayuda de la DG ADMIN

4. CALENDARIO

Medida 7 (a) Julio de 2000: revisión de la política general de TIC de la Comisión.

(b) En curso de ejecución

Medida 8 (a) Diciembre de 2000

(b) Revisión a finales de 2000

(c) En curso de ejecución 2000

Medida 9 Revisión a finales de 2000

CAPÍTULO II - UNA CULTURA DE SERVICIO

VII - REDUCCIÓN DE LOS PLAZOS DE PAGO

1. OBJETIVO

Las demoras en el pago de los importes debidos por la Comisión provoca dificultades a los beneficiarios y resulta perjudicial para la imagen de la institución, debido en gran parte a que la propia Comisión, en su política de empresa, propuso legislación dirigida a acabar con semejante práctica.

La política de la Comisión exige que todas las facturas válidas se presenten en un plazo de 60 días. Por diversos motivos, este plazo sólo se respeta actualmente en un 60% de los pagos. El objetivo de la reforma es aumentar este porcentaje al 95% entre la fecha actual y 2002. Además de la supervisión central de la actividad de los distintos servicios en este ámbito, se solicitará a las Direcciones Generales que incluyan información sobre sus resultados en cuanto al cumplimiento de la regla de 60 días en el informe anual de actividad. La mejora de los sistemas de información facilitará el seguimiento constante de estos aspectos en toda la Comisión. En cualquier caso, la Comisión se ha comprometido a esforzarse por lograr la misma disciplina de pagos que la propuesta para las autoridades públicas de los Estados miembros en la propuesta de Directiva contra la demora de los pagos en las transacciones comerciales.

La simple escala del número de transacciones financieras que tramita anualmente la Comisión -actualmente más de 600.000, más del doble que hace cinco años - es un factor que retrasa la tramitación de los pagos. Al concebir sus sistemas de gestión financiera, las Direcciones Generales deberán tener también en cuenta la diferente carga de trabajo que supone, por ejemplo, la tramitación de las subvenciones en comparación con los contratos, y el número de pagos por compromiso. i

2. MEDIDAS COMPLEMENTARIAS

Varias de las medidas adoptadas con ocasión de la reforma reducirán el número de controles y aumentarán la eficacia del sistema. Su aplicación tendrá repercusiones en los plazos de tramitación de los pagos:

*Supresión del visado previo centralizado y racionalización de las tareas respectivas del Ordenador de pagos y el Contable

Reducción esperada de los plazos medios de pago: 15 días.

*La responsabilización de los directivos tendrá un efecto doble en la reducción de los plazos de pago: en primer lugar, deberán responder directamente de la producción y la actuación de su servicios, elementos que se medirán con arreglo a criterios objetivos como, precisamente, la eficacia de su servicios en cuanto a los pagos; en segundo lugar, la revisión de los procesos financieros dirigida a definir mejor las distintas tareas y responsabilidades pondrá de manifiesto la repetición de actividades y permitirá evitarlas.

Reducción esperada de los plazos de pago: 10 días.

*La uniformización de los contratos permitirá establecer reglas y disposiciones comunes acerca de la presentación de solicitudes, lo que debería agilizar la tramitación de las facturas.

Reducción esperada de los plazos de pago: 10 días.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 10 Informes sobre los resultados de cada DG en cuanto al cumplimiento de los plazos de pago

Se solicitará a los servicios que fijen sus propias metas para alcanzar el objetivo general de la Comisión (pago del 95% de las facturas en 60 días entre la fecha actual y 2002) y que notifiquen las medidas adoptadas al respecto y los resultados obtenidos en el informe anual de actividad. La evaluación por la Comisión del rendimiento de cada servicio tendrá en cuenta este indicador.

Medida 11 Registro central de facturas

Se facilitará a los servicios un sistema común de información y registro de las facturas (incluidas las delegaciones) que les permitirá efectuar un mejor seguimiento. Este sistema se conectará a la base de datos de contratos, el sistema de cuentas bancarias (fichero de terceros) y el sistema de contabilidad (Sincom) y deberá estar a disposición tanto de las delegaciones como de los servicios centrales.

4. SERVICIO(S) RESPONSABLE(S)

Medida 10 Todas las DG.

Medida 11 DG BUDG.

5. CALENDARIO

Medida 10 Enero de 2001 - Informes anuales de actividad de 2000 y, posteriormente, de forma anual.

Medida 11 Junio de 2001.

CAPÍTULO III - FIJACIÓN DE PRIORIDADES Y ASIGNACIÓN Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS

VIII - GESTIÓN BASADA EN LAS ACTIVIDADES

1. OBJETIVO

La gestión basada en las actividades es el concepto que engloba los nuevos métodos de programación, presupuestación, gestión y elaboración de informes adoptado por la Comisión. Incluye tanto la fijación de prioridades y la asignación de recursos para la Comisión en su conjunto, como los principios generales de gestión en los servicios. Se aplica a todos los recursos administrados por la Comisión, independientemente de su fuente presupuestaria, por lo que se extiende al Fondo de Desarrollo Europeo, la CECA y el presupuesto comunitario.

En el futuro, la planificación y la programación deberán considerarse recursos organizativos para llevar a cabo actividades que persiguen prioridades y objetivos políticos claramente definidos. La gestión basada en las actividades tiene como metas: 1) aumentar la sensibilización acerca de los costes mediante decisiones integradas en materia de prioridades, objetivos, actividades y asignación de recursos humanos, administrativos y financieros; 2) articular la planificación estratégica con la programación operativa de actividades y la supervisión y evaluación de su ejecución; 3) desarrollar una gestión orientada a la eficacia que insista más en los resultados que en el control de las distintas aportaciones.

La gestión basada en las actividades reúne los elementos siguientes:

a) Planificación estratégica y presupuestación

La planificación se plasmará en unas prioridades quinquenales y una estrategia política anual que incluirá los objetivos políticos, las actividades principales concebidas para alcanzar los objetivos de cada política y los recursos humanos, administrativos y financieros correspondientes. Las prioridades políticas y las orientaciones presupuestarias sentarán la base para la preparación del anteproyecto de presupuesto por actividades y de la decisión de la Comisión en materia de asignación de recursos humanos.

b) Programación operativa y gestión

La estrategia política anual se traducirá en objetivos políticos específicos y actividades operativas (declaración de objetivos y programas de trabajo de las DG) y en la asignación de recursos humanos, financieros y administrativos a dichas actividades. El programa de trabajo de la Comisión incluirá las nuevas decisiones operativas que deberá adoptar para la ejecución de la estrategia política anual.

La programación de las actividades operativas deberá incluir disposiciones en materia de supervisión, evaluación y presentación de informes.

c) Supervisión y elaboración de informes

La supervisión es un factor crucial para la introducción puntual de los ajustes oportunos en la programación. Cada DG deberá diseñar planes de supervisión que garanticen la recopilación regular de información sobre los resultados y la utilización de los recursos. Esa información se incluirá en un informe anual de actividad que elaborará cada DG con el fin de ofrecer información destinada a los procesos de planificación estratégica y programación operativa de los años siguientes.

El almacenamiento y el tratamiento de la información sobre supervisión y la elaboración de los informes anuales se efectuarán con la ayuda de un instrumento de TI.

d) Evaluación

La correcta supervisión constituye un requisito previo para una evaluación adecuada. La evaluación (previa y posterior) de la política y de los programas o proyectos debe convertirse en una actividad sistemática de las direcciones generales operativas y analizar tanto la eficacia y el valor añadido de los resultados obtenidos como el ahorro y la eficiencia en el uso de los recursos humanos, administrativos y financieros. Los resultados de la evaluación deben alimentar los procesos de planificación y programación.

e) Auditoría interna

El nuevo Servicio de auditoría interna puede contribuir a la consolidación de la gestión basada en las actividades mediante sus evaluaciones independientes de los sistemas de gestión de los servicios de la Comisión. Informará a la Junta de seguimiento de las auditorías acerca de la evolución de las prácticas de gestión basada en las actividades y de la información contenida en los informes anuales.

2. MEDIDAS RECIENTES

Desde septiembre de 1999, la Comisión ha adoptado importantes decisiones para mejorar la planificación estratégica y la coordinación y adaptar la estructura de sus servicios a las nuevas necesidades. Así, cabe citar:

*la elaboración de prioridades estratégicas quinquenales;

*el debate de orientación anual sobre prioridades políticas y objetivos de la Comisión;

*la asignación de recursos con arreglo a las prioridades y objetivos acordados, y sobre la base de una evaluación transparente y rigurosa de las necesidades de organización;

*la introducción gradual del presupuesto basado en las actividades, que garantiza que :

-la gestión presupuestaria y financiera se lleve a cabo de manera integrada sobre la base de actividades estrechamente vinculadas a las prioridades y objetivos de la Comisión;

-dichas decisiones se apoyen en sistemas fiables de supervisión, evaluación y auditoría;

*la aplicación piloto y posterior introducción en toda la Comisión de un sistema informático que facilite el proceso de planificación y programación.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 12 Nuevo ciclo de planificación estratégica y de programación (véase el cuadro 1 y el texto correspondiente del Capítulo III.1 del Libro Blanco)

La Comisión implantará un nuevo ciclo de planificación y programación sincronizado con el proceso presupuestario y vinculado a las políticas acordadas. La circular política emitida por el Presidente facilitará a las Direcciones Generales la orientación necesaria para la elaboración de una estrategia política anual en la que se fijarán los objetivos políticos, las políticas propuestas y los recursos correspondientes. La estrategia política anual constituirá la base para el establecimiento del anteproyecto de presupuesto, la programación operativa de las DG y el programa de trabajo de la Comisión. La duración del proceso de aprobación del presupuesto exige que esta actividad se inicie trece meses antes del comienzo del ejercicio de programación (es decir, para el presupuesto de 2002, en diciembre de 2000).

La Comisión tiene previsto entablar con el Parlamento Europeo y el Consejo un debate que les permita llegar a un acuerdo satisfactorio sobre el alcance de la estrategia política anual, la estructura del presupuesto por actividades, sus papeles respectivos y las modalidades prácticas del ciclo de planificación estratégica y programación. Esta última función deberá asimismo permitir la rápida introducción de ajustes en la estrategia política y el programa de trabajo de la Comisión para hacer frente a circunstancias urgentes e imprevistas.

Medida 13 Creación de una función de planificación estratégica y de programación

La necesidad de concertar la planificación estratégica y la programación operativa de las actividades, de integrar las decisiones sobre prioridades, objetivos políticos y actividades con las de asignación de recursos y de fomentar la gestión por objetivos y resultados exige la creación de una nueva función central que prepare el debate sobre la estrategia política anual, garantice un seguimiento sistemático y fomente una gestión orientada a los resultados.

Esta función, denominada planificación estratégica y programación, se inscribirá en la Secretaría General y desempeñará un doble papel:

a) Ayudar a la Comisión en la fijación de prioridades políticas y la asignación de recursos mediante:

*la publicación de una circular anual a iniciativa del Presidente y previo debate de la Comisión, y la elaboración de la estrategia política anual de la Comisión y del programa de trabajo en estrecha colaboración con la DG Presupuesto y las demás DG; la función de planificación estratégica y de programación resumirá en un formato común la información disponible, incluidas la evaluación previa y posterior de las políticas y las implicaciones en términos de recursos humanos y financieros, y facilitará un debate integrado entre instituciones acerca de las políticas e implicaciones presupuestarias; la preparación del anteproyecto de presupuesto y la asignación definitiva de los recursos correrán a cargo de la DG Presupuesto en consonancia con la estrategia política anual;

*la evaluación de la coherencia de las propuestas operativas realizadas en aplicación del programa de trabajo;

*la colaboración con la Comisión en la elaboración y supervisión general de un programa de evaluación coherente, prestando especial atención a las prioridades de la planificación estratégica y al calendario de aplicación;

*el análisis de la idoneidad de las estructuras administrativas y la adecuación del personal.

b) Fomentar la gestión orientada a los resultados garantizando la existencia de normas coordinadas y la difusión de las buenas prácticas en relación con el proceso de planificación y programación, el seguimiento y la evaluación, la integración de los sistemas de información y la organización de las estructuras administrativas. Se otorgará una especial atención a la racionalización de la presentación de informes y se asegurará que el informe de actividad anual se convierta en un instrumento simple y eficaz para la presentación de los resultados de la supervisión.

La función de planificación estratégica y programación se creará en julio de 2000 y se dotará de los recursos humanos, administrativos y financieros necesarios para el desempeño de las tareas mencionadas.

Al mismo tiempo, se definirá la división de tareas entre la función de planificación estratégica y de programación, la DG Presupuestos y el Servicio de auditoría interna en lo que respecta al establecimiento de normas y al asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la gestión basada en las actividades, concretamente la supervisión, la elaboración de informes y la evaluación.

Medida 14 Desarrollo de un instrumento de TI basado en las actividades como apoyo de la gestión basada en las actividades

El éxito de la introducción de la gestión basada en las actividades dependerá esencialmente del desarrollo de un instrumento de TI adecuado para almacenar y transmitir la información sobre gestión en los niveles estratégico y operativo. Se ha desarrollado un prototipo que responde al nombre de sistema de gestión integrada de recursos. El alcance de este instrumento debe adaptarse para abarcar los sistemas de información para la planificación y la programación, el presupuesto y la gestión de los recursos financieros y humanos. El instrumento deberá responder con flexibilidad a una serie de requisitos básicos armonizados en toda la Comisión, evitando de esta forma la proliferación de sistemas desconectados. Además, su aplicación se extenderá a las actividades y los recursos de los servicios externos, incluido el Fondo Europeo de Desarrollo.

Medida 15 Fomento de la difusión de la gestión basada en las actividades y del aprendizaje a través de la práctica

Más que incorporar una herramienta de planificación, la introducción de la gestión basada en las actividades implica un profundo cambio cultural en las prácticas de gestión, un compromiso sólido y permanente al más alto nivel, un proceso continuo de aprendizaje práctico y una participación real por parte de los usuarios. Su aplicación está estrechamente vinculada a las medidas propuestas en la sección VIII bajo el epígrafe "Métodos de trabajo más eficaces" y en el Capítulo IV sobre "Recursos humanos". Por lo tanto, será necesario:

*elaborar un programa de sensibilización y formación acerca de la gestión basada en las actividades,

*llevar a cabo experiencias piloto en varias DG (de forma simultánea a la difusión del sistema de gestión integrada de recursos).

La difusión de la gestión basada en las actividades (y del sistema de gestión integrada de recursos) constituirá una preocupación y una tarea esencial de los responsables de la función de planificación estratégica y de programación y de los servicios de planificación correspondientes de las Direcciones Generales.

Medida 16 Refuerzo del sistema de evaluación

Será preciso consolidar y precisar con mayor exactitud los principios generales de evaluación aprobados en el contexto de SEM 2000 de forma que se ajusten totalmente a la gestión basada en las actividades. La Comisión publicará una Comunicación acerca de los medios de reforzar los instrumentos y las estructuras de evaluación con arreglo a las líneas generales indicadas.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 12 SG, con la ayuda del Grupo de trabajo sobre la gestión basada en las actividades (Grupo ABM) y DG BUDG.

Medida 13 SG, con la ayuda del Grupo ABM y DG BUDG.

Medida 14 Sistema de gestión integrada de recursos al servicio del Grupo ABM.

Medida 15 DG Admin-DI, con la ayuda del Grupo ABM.

Medida 16 DG BUDG (en espera del establecimiento de la función de planificación estratégica y de programación), con la ayuda del Grupo ABM.

5. CALENDARIO

Medida 12 Otoño de 2000 - Debate con el Parlamento y el Consejo;

octubre de 2000 - aprobación de directrices para los servicios operativos;

diciembre de 2000 - primera circular de planificación estratégica y de programación;

enero de 2001 - primer informe anual de actividad por DG.

Medida 13 Marzo de 2000 - Decisión de la Comisión sobre la definición de la estructura organizativa y los recursos de la función de planificación estratégica y de programación;

julio de 2000 - Decisión de la Comisión sobre la creación de la función de planificación estratégica y de programación.

Medida 14 Entre febrero y septiembre de 2000 - Desarrollo del sistema de gestión integrada de recursos con arreglo a las pautas de la gestión basada en las actividades.

Enero de 2002 - Plena aplicación del sistema de gestión integrada de recursos en toda la Comisión.

Medida 15 Mayo de 2000 - Definición y lanzamiento del programa de formación y de las medidas piloto de la gestión basada en las actividades.

Medida 16 Mayo de 2000 - Decisión de la Comisión relativa al refuerzo del sistema de evaluación.

>REFERENCIA A UN GRÁFICO>

CAPÍTULO III - FIJACIÓN DE PRIORIDADES Y ASIGNACIÓN Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS

IX - POLÍTICA DE EXTERNALIZACIÓN

1. OBJETIVO

Los servicios de la Comisión desempeñan toda una serie de actividades diferentes. Originalmente, la Comisión era una organización que disponía de la iniciativa de promover medidas para incrementar la integración europea y ejercía de guardiana de los Tratados, todo ello con una especial actividad normativa. Con el paso del tiempo, la Comisión se ha ido orientando cada vez más a una tercera actividad: la gestión de importantes presupuestos y programas operativos. Esta claro que en el futuro la Comisión seguirá desarrollando las tres actividades, aunque el grado de dedicación relativa a cada una de ellas resulta esencial para determinar los recursos necesarios, las estructuras organizativas y los requisitos de gestión.

El enfoque más riguroso de fijación de prioridades que radica en el centro del proceso de reforma contribuirá a identificar más claramente las actividades esenciales de la Comisión. Además, también proporcionará un contexto más amplio para responder a las preguntas fundamentales de por qué y cuándo se recomienda la externalización, hasta dónde puede ir, y qué forma debe adoptar. Las actividades esenciales [2] son aquéllas que la Comisión ejerce en virtud de la función y los poderes que le encomienda el Tratado y, por lo tanto, se encuentran íntimamente ligadas a su razón de ser. Son las misiones que la Comisión desempeña para alcanzar los objetivos de la Unión y, en consecuencia, pueden cambiar a medida que ésta evoluciona. La Comisión se ocupará siempre de la ejecución de las actividades esenciales, aunque pueda delegar determinadas tareas accesorias que no sean fundamentales para la propia actividad.

[2] Las actividades se determinan tras el examen de los objetivos estratégicos de la Comisión fijados mediante decisiones políticas: Tratados; Consejo/Parlamento; Comisario; Director General; (del mismo modo, las actividades sólo pueden suprimirse previa decisión política del mismo nivel). Por tareas se entiende cualquier tipo de trabajo que debe efectuarse como parte de una actividad. La lista DECODE incluía la gestión, la coordinación, el desarrollo de políticas y la metodología correspondiente, la representación y la negociación, las relaciones con otras instituciones, la elaboración y el seguimiento de la legislación, el tratamiento de casos, la gestión y la ejecución de programas y proyectos, la gestión financiera y presupuestaria, la gestión del personal y el soporte administrativo, logístico y lingüístico. Véase el vademécum DECODE.

Las actividades accesorias pueden externalizarse si ello supone un aumento de eficacia y eficiencia y no afecta a la obligación de rendir cuentas. Las actividades accesorias son actividades de servicio público que no deben ser realizadas necesariamente por la UE pero que, cuando ésta las asuma, deben correr a cargo de la Comisión. La decisión de la Comisión sobre cómo realizarlas no excluye cierto grado de externalización de las tareas correspondientes, siempre que la modalidad escogida permita a la Comisión mantener el adecuado de control adecuado. Por ejemplo, una alternativa a la externalización de determinadas tareas accesorias puede ser realizarlas internamente con personal contratado.

En cualquier caso, la Comisión debería rechazar toda actividad accesoria que no pueda gestionar dentro de un margen de riesgo aceptable, independientemente de que dicha actividad vaya a gestionarse interna o externamente. La ejecución de las actividades esenciales seguirá reservada a los servicios de la Comisión.

Para la realización de actividades accesorias que impliquen desembolsos presupuestarios, en particular la ejecución de programas y medidas, debe decidirse si la Comisión actúa directamente, delega sus funciones o combina ambas fórmulas. Los principios rectores de tal decisión deben ser la rentabilidad y la obligación de rendir cuentas, teniendo plenamente en cuenta elementos como la presencia política y la visibilidad de la Unión Europea así como la capacidad de la Comisión para ejercer las responsabilidades que le impone el artículo 274 del Tratado en cuanto a la ejecución del presupuesto.

2. MEDIDAS RECIENTES

Guía para las oficinas de asistencia técnica - julio de

Decisión de la Comisión sobre las directrices generales para una política de externalización - diciembre de 1999.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 17 Marco de externalización

La Comisión se propone formular una política de externalización que determine las circunstancias en las que se recomienda, los límites a los que está sujeta y los tipos de externalización posibles.

Dentro del concepto de externalización, la Comisión incluye tres formas esenciales de delegación de todas o parte de las actividades y tareas de la Comisión, a saber:

*La desconcentración puede definirse como la delegación de responsabilidades en organismos de servicio público que pueden estar integrados bien en las estructuras administrativas comunitarias (por ejemplo, las agencias existentes o los nuevos organismos de ejecución propuestos por el Parlamento Europeo y el Comité de expertos independientes), bien en organismos públicos de carácter nacional o transnacional que actúen como intermediarios en la ejecución de determinadas políticas comunitarias. El número de actividades o tareas que puede encomendarse a estos organismos está muy por encima de las que pueden externalizarse a organismos del sector privado.

Este tipo de externalización puede resultar apropiado para las actividades accesorias susceptibles de una ejecución más flexible y eficaz con cierto grado de independencia respecto de los servicios de la Comisión en sentido estricto: se trata a menudo de actividades técnicas ligadas a la aplicación de las políticas que han sido transferidas a agencias como la Agencia europea para la evaluación de medicamentos. Sin embargo, en el caso de otras agencias de tipo tradicional (por ejemplo, la futura agencia alimentaria) o de nuevos organismos de ejecución, cabe imaginar que la delegación de responsabilidades vaya más allá de las actividades puramente técnicas.

*La descentralización puede definirse como la delegación de responsabilidades en organismos públicos nacionales de servicio público que actúan como intermediarios para la ejecución de algunas políticas comunitarias. Una variante de este supuesto es la delegación de responsabilidades en organismos públicos transnacionales como el CENE-CENELEC o la ONU. Al igual que en el caso de la desconcentración, el número de actividades o tareas que puede encomendarse a estos organismo es superior a las que pueden externalizarse a organismos del sector privado.

Este tipo de externalización puede resultar apropiado para las actividades accesorias en relación con las que la ejecución de objetivos claramente definidos se lleva a cabo en cooperación con organismos públicos. Así sucede, por ejemplo, en el caso de los Fondos Estructurales y en algunos programas de política interna y ayuda exterior.

*La subcontratación puede definirse como la delegación de tareas a entidades del sector privado, lo que implica habitualmente una relación contractual. La mayoría de las veces se trata de tareas accesorias (por ejemplo, guardias de seguridad).

Esta modalidad puede resultar adecuada para las actividades accesorias y, en algunos casos, para tareas específicas vinculadas con actividades esenciales que pueden ser total o parcialmente encomendadas a contratistas externos: se trata por lo general de tareas de apoyo que pueden definirse claramente y cuyos resultados previstos pueden medirse fácilmente. Esta categoría incluye tareas que requieren conocimientos especializados que no se encuentran fácilmente en la Comisión (por ejemplo, para las evaluaciones) así como tareas que se externalizan con mayor eficacia, como las de los guardias de seguridad.

La política fijará una serie de criterios para que las decisiones de externalizar determinada tarea o actividad y las modalidades de esa externalización se adopten de forma coherente en toda la Comisión.

Sólo se optará por la externalización cuando suponga un método más eficiente y eficaz de prestar los servicios o bienes correspondientes. También se tendrán en cuenta otros criterios importantes: el respeto de las normas establecidas por la autoridad legislativa y presupuestaria; la proximidad a la población beneficiaria; la visibilidad del papel de la Unión Europea; la necesidad de mantener un nivel adecuado de conocimientos especializados en el seno de la institución; el afán de asegurar que la delegación de actividades o tareas no reduce la libertad de acción de la Comisión y que se tienen debidamente en cuenta, cuando así proceda, los principios básicos de objetividad, imparcialidad y proporcionalidad.

Todos los análisis de los costes y beneficios de la externalización deberán tener en cuenta los costes de oportunidad y en recursos que supone para la Comisión la preparación técnica, el apoyo, la supervisión y el control. Los organismos que ejecuten las actividades externalizadas deberán obedecer directrices claras acerca de la presentación de informes y poder efectuar su trabajo para la Comisión sin interferencias externas. Será preciso examinar cuidadosamente la cuestión de la responsabilidad por parte del servicio autorizador de la Comisión.

En el mes de septiembre se propondrá una Comunicación con un marco regulador, un inventario de actividades susceptibles de externalización, un calendario para experimentar las nuevas disposiciones hasta 2001 y una primera evaluación de las implicaciones en cuanto a los recursos humanos. La Comunicación analizará la experiencia adquirida hasta la fecha con los diferentes tipos de externalización. Entre otras cosas, tendrá en cuenta un estudio organizado por el Director General de la DG ADMIN acerca del futuro papel de dicha DG en el que se analizan las tareas que, en su caso, podrían transferirse al exterior. Por último, se abordará el tema de la obligación de rendir cuentas (ante quién, por parte de quién y respecto de qué actividades).

El trabajo realizado bajo la supervisión de los Comisarios de Relaciones Exteriores para mejorar la gestión y la prestación de ayuda externa constituirá una parte integrante de este ejercicio, ya que urge optimizar el uso de los recursos externos en este sector. Ello incluye la utilización de los recursos externos por parte de las delegaciones de la Comisión al aplicar los programas de ayuda.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 17 El trabajo del Grupo de planificación y coordinación sobre externalización se coordinará con el del Grupo de planificación y coordinación sobre recursos humanos en la medida en que este último se ocupa del tipo de trabajo que puede ser realizado por personal temporal (véase ficha IV.3).

5. CALENDARIO

Medida 17 Abril de 2000: definición del marco regulador, la estructura y el mandato de los diferentes instrumentos de externalización, incluyendo la posibilidad de crear una nueva categoría de organismos de la Comisión o de la Comunidad para la ejecución de programas y acciones comunitarios.

Septiembre de 2000: Aprobación de la Comunicación por parte de la Comisión.

Capítulo III - FIJACIÓN de prioridades Y asignación y uso eficaz de los recursos

X - MÉTODOS DE TRABAJO MÁS EFICACES Y ORIENTADOS A LOS RESULTADOS: PROGRAMA DE TRABAJO

1. OBJETIVO

La Comisión siempre ha defendido vigorosamente las ventajas de simplificar los procedimientos administrativos. No obstante, le ha costado bastante simplificar sus propios procedimientos, especialmente los de carácter interno. La simplificación no es siempre una tarea fácil: a lo largo de los años, las reglas se van acumulando y complicando a medida que son modificadas y adaptadas hasta que llega un punto en que se pierde de vista su objetivo subyacente. Está previsto fijar un mecanismo para la presentación y el tratamiento de las sugerencias del personal a este respecto, así como una red de proyectos de las DG con el fin de constituir un banco común de ideas.

En esta misma línea, la Comisión ha emprendido ya la vía de la gestión descentralizada (SEM 2000 y MAP 2000), y los servicios han desarrollado una serie de buenas prácticas a lo largo de los años. Las ventajas de la descentralización, tanto en términos de ahorro financiero como de incremento de la responsabilidad de los servicios, no se ponen en duda. Concretamente, los servicios de apoyo sólo deberían prestarse de forma centralizada cuando pueda demostrarse el valor añadido de semejante opción. Sin embargo, la descentralización de las actividades relacionadas con la gestión debe basarse en un análisis adecuado de sus costes y beneficios. Antes de adoptar nuevas medidas, es preciso efectuar un amplio estudio de la descentralización interna y evaluar la rentabilidad, los medios y la calidad del servicio prestado.

En este contexto, la gestión orientada a los resultados exige que se permita y facilite a los funcionarios la asunción de una mayor responsabilidad en su trabajo mediante la desconcentración interna y la simplificación de las decisiones y estructuras administrativas. Sin embargo, esto requiere una correcta definición del papel de cada funcionario a través de descripciones adecuadas de los puestos de trabajo, asignación de tareas concretas y fijación de una clara estructura que permita la delegación subsiguiente de responsabilidades.

De forma paralela, deberá implantarse una adecuada estructura organizativa que incluya disposiciones capaces de garantizar la flexibilidad necesaria para hacer frente a los nuevos retos y fomentar nuevos hábitos de trabajo basados en el incremento de la cooperación entre los servicios. Es preciso resolver el problema de la fragmentación y la falta de coherencia en los organigramas de los servicios.

Para que la Comisión se mantenga en la vanguardia de la gestión administrativa moderna, será necesario disponer que se proceda a una supervisión continua y establecer una correcta aplicación de los métodos modernos de garantía de la calidad, lo que incluye intercambios de información con las administraciones públicas y privadas más modernas de todo el mundo. Desde el punto de vista interno, esto exige la mejora de la cooperación entre los servicios horizontales y los operativos y un enfoque más orientado al servicio.

La utilización de las comunicaciones informatizadas y las tecnologías web se trata en el Capítulos II-VI - Hacia una ciber-Comisión.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Todos los objetivos indicados están interrelacionados y deben inscribirse en un mismo marco general. Para su prosecución, se recurrirá a una serie de medidas aplicadas bajo la autoridad del segundo Secretario General adjunto.

Medida 18 Descentralización de la adopción de decisiones y simplificación de los procedimientos administrativos

Está previsto emprender próximamente un análisis detallado del estado actual y la rentabilidad de la descentralización y sus modalidades de aplicación en los servicios. Teniendo presente el principio de subsidiariedad, el análisis identificará los servicios actualmente prestados por las DG horizontales que deberían centralizarse, así como otras tareas que deberían corresponder a un servicio central. Deberá quedar claro cuáles serán los costes y los beneficios previstos (incluido el incremento de la responsabilización de los servicios) para la Comisión. Los recursos necesarios para la prestación de un servicio adecuado se cuantificarán y transferirán consiguientemente. Los servicios horizontales deberán facilitar vademécums, directrices, soporte técnico, medios diversos y asesoramiento. La delegación de responsabilidades en el Colegio de Comisarios se incluirá también en esta medida y deberá abordarse de forma prioritaria.

La simplificación implica la formulación y reformulación de procedimientos para ofrecer el método más rápido, simple y transparente de conseguir un objetivo. En primer lugar, será preciso efectuar un estudio sistemático de todos los procedimientos actuales y determinar si siguen estando justificados y si se ejecutan del modo más eficaz. De ese estudio surgirán las propuestas de simplificación y modificación del proceso de adopción de decisiones.

Habrá que implantar un mecanismo permanente de localización y divulgación de las mejores prácticas de formalización de las propuestas de cambio y seguimiento de los progresos. Con el fin de fomentar la participación del personal en ese tipo de iniciativas, convendría incluir un sistema de presentación de sugerencias del personal para la posible mejora de los sistemas y procedimientos y encuestas periódicas acerca de la satisfacción laboral de los empleados. Está previsto crear un banco común de ideas en el que cada sugerencia presentada será estudiada y el funcionario autor de la propuesta informado del curso dado a la misma.

Medida 19 Fomento de la responsabilidad y la iniciativa individuales y agilización de las estructuras administrativas

El incremento de la responsabilidad y la iniciativa exigen una mayor delegación de tareas. Las declaraciones de objetivos y los programas de trabajo de las DG deberían plasmarse en las correspondientes descripciones de puestos de trabajo y asignaciones flexibles de tareas que fijen objetivos anuales para cada funcionario, medios para conseguirlos, etapas clave y plazos, así como indicadores de resultados siempre que sea posible. Su revisión anual se combinará con el informe de evaluación del personal (véase el Capítulo IV).

Los directivos deben poder delegar las decisiones con independencia del grado y la antigüedad del delegado (sin perjuicio de las reglas especiales aplicables a la gestión financiera) y fomentar el trabajo en equipo. Los jefes de unidad deben ser capaces de determinar la organización del trabajo y asignar las responsabilidades de forma flexible. Por poner un ejemplo, los responsables de un proyecto concreto deben tener plena responsabilidad, independientemente de su grado y antigüedad. Es por lo tanto necesario revisar las reglas oficiales de delegación de la responsabilidad (y la firma) y hallar la forma y el procedimiento aplicables a la definición de los puestos de trabajo y la asignación de tareas. Además, los directivos deberán responder a todas las peticiones y comentarios de su personal.

Se revisarán y someterán a prueba las prácticas actuales en materia de descripción de puestos de trabajo y asignación de tareas, estableciéndose directrices a ese respecto y también acerca de la función y la responsabilidad correspondiente a cada uno de los niveles jerárquicos. Se propondrán los cambios necesarios sobre delegación de responsabilidad en las reglas de procedimiento de la Comisión y de la Autoridad facultada para proceder a los nombramientos. Además, se efectuarán revisiones periódicas de estas medidas.

Está previsto fijar nuevas directrices acerca de elaboración de organigramas. Todas las disposiciones organizativas, incluidas la aplicación de las estructuras previstas en los organigramas y la asignación de tareas a personas concretas, estarán sujetas a auditorías de gestión a cargo del recientemente creado Servicio de auditoría interna.

Medida 20 Enriquecimiento mutuo, trabajo en equipo y calidad de los servicios

En determinadas ocasiones, una tarea no puede realizarse adecuadamente con las estructuras existentes, pero resulta desproporcionado proceder a una revisión de las estructuras en sí. El recurso a Task Forces con dedicación exclusiva a corto plazo (3 a 6 meses) o de grupos multidisciplinarios con mandatos específicos sobre cuestiones transversales aumenta la flexibilidad de la gestión, mejora la coherencia entre los servicios y es capaz de producir soluciones más eficaces y rápidas. Además, puede también aumentar el grado de satisfacción laboral del personal interesado. Debería ser posible formar ese tipo de equipos mediante acuerdos escritos entre los distintos servicios que recojan los objetivos, la misión, las responsabilidades respectivas, la duración del acuerdo y las disposiciones prácticas en materia de personal. Se necesitarán algunas orientaciones para fomentar la creación de redes interservicios.

La descentralización hace que los servicios horizontales desempeñen un papel cada vez más consultivo, mientras que los servicios operativos deben asumir una creciente responsabilidad de gestión administrativa. En beneficio de ambos tipos de estructura, es necesario desarrollar una relación orientada al servicio. Esta postura se aplica ya en los servicios más claramente identificados con un producto, como la traducción, las publicaciones y las estadísticas. Otros sectores (DG ADMIN y DG BUDG) ya han tomado medidas en este sentido en forma de "acuerdos de servicio" con las direcciones usuarias. La ventaja de este sistema es que, a menudo por primera vez, los servicios operativos se ven obligados a definir sus necesidades de forma explícita, mientras que los horizontales disponen de una base sólida sobre la cual planificar sus actividades. De este modo, la planificación de actividades en los servicios horizontales se ajustará mejor a la gestión basada en la actividad.

Se examinarán las posibilidades de ampliar la utilización del sistema de "acuerdos de servicio" para fijar directrices prácticas y explorar métodos que permitan a los servicios horizontales y operativos evaluar la prestación de servicios y los procedimientos.

Por último, se analizará el potencial de utilización de métodos modernos de garantía de la calidad: algunos servicios de la Comisión ya emplean técnicas de gestión de la calidad y se estudiarán las posibilidades de ampliar esta utilización y de evaluar la aplicabilidad de esas técnicas.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 18 La SG (segundo Secretario General adjunto), con la ayuda de las DG operativas, asume la responsabilidad general del Plan de Acción;

Medida 19 DG ADMIN, asistida en la medida necesaria por la SG y el Servicio de auditoría interna;

Medida 20 DG ADMIN, asistida en la medida necesaria por la SG y el Servicio de auditoría interna.

4. CALENDARIO

Aplicación inmediata de algunas medidas preparatorias:

Medida 18 Octubre de 2000: informe sobre los procedimientos decisorios y administrativos actuales y análisis del estado actual de la descentralización.

Medida 19 Abril de 2000: Directrices para la descripción de puestos de trabajo y la asignación de tareas;

julio de 2000: Aplicación generalizada por todos los servicios.

Todas las medidas La aplicación de todas las medidas se detallará en un plan de acción que se presentará a finales de 2000.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XI - EFICACIA EN LA GESTIÓN

1. OBJETIVO

El problema de la gestión en la Comisión ha sido críticamente analizado por los informes del Comité de Expertos Independientes y también por el Informe Williamson. Se ha hecho especial hincapié en la necesidad urgente de establecer un planteamiento global para mejorar el nivel de gestión en la Comisión y desarrollar una cultura de la responsabilidad. Este planteamiento se plasmará en lo siguiente: determinación clara de las competencias y las responsabilidades; procedimientos de selección transparentes y fiables que garanticen el nombramiento en los puestos de gestión de funcionarios altamente capacitados; medidas que garanticen una evaluación periódica del trabajo a todos los niveles de gestión y programas de formación adecuados para los directivos y potenciales directivos.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 21 Selección de altos directivos

La Comisión ha establecido ya procedimientos y criterios claros (18 de septiembre de 1999), así como directrices (8 de diciembre) para los nombramientos por méritos a los cargos de Director General (A1) y Director, tomando asimismo disposiciones para incrementar el número de mujeres. Entre las medidas complementarias proyectadas cabe citar las siguientes:

a) propuestas para hacer más profesionales los procedimientos de selección;

b) análisis de la aplicación de las nuevas normas sobre nombramientos por méritos. Asimismo, se revisarán los procedimientos de selección de los jefes de unidad.

Medida 22 Garantizar una evaluación continuada de la eficacia en la gestión

La Comisión procederá a evaluar individualmente a los funcionarios de grado A1 y A2, siguiendo las pautas aplicables a todos los funcionarios (véase el capítulo IV-XIII - Estructura de la carrera profesional, evaluación y ascensos del personal). En los procedimientos de evaluación de los funcionarios de grado A1 participarán el Comisario responsable y el Secretario General. Como se ha hecho ya para los funcionarios de grado A1, se promulgarán normas de movilidad para los A2 que supondrán cambios periódicos de destino, junto con medidas de salvaguarda para evitar que los puestos de gestión queden vacantes durante largos períodos.

Se impondrá un período de prueba para todos los cargos superiores e intermedios de dirección, así como el principio de "reversibilidad" en todos los puestos de gestión, en virtud del cual aquellos directivos que no alcancen el nivel exigido, o que voluntariamente renuncien a su cargo, pasarán a ocupar un puesto no directivo con el mismo grado, sin perjuicio de su posterior nombramiento en otro cargo directivo (si bien, en este caso, tendrían que realizar un nuevo período de prueba). Los procedimientos para la adopción de decisiones a este respecto serán los mismos que en el caso de los nombramientos.

Medida 23 Formación en materia de gestión

Se establecerá un programa sistemático de formación, que abarcará todos los aspectos de la gestión -incluida la evaluación del personal- para todos los directivos a partir de los jefes de unidad. Se exigirá una participación satisfactoria en un curso preliminar de gestión a todos los nuevos jefes de unidad.

Los jefes de las delegaciones de la Comisión recibirán, además, una formación de gestión específica para desempeñar dicha función. Asimismo, todos aquellos que tengan ciertas responsabilidades de gestión, con independencia de su categoría y grado, podrán recibir una formación en la materia. A partir del grado A6, todos los directivos potenciales tendrán acceso a una formación preparatoria.

La posibilidad de crear un centro de formación especializado para la función pública europea, destinado en particular a los directivos superiores e intermedios, se estudiará conjuntamente con las demás instituciones (este tema se trata también dentro de la Medida 38).

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Todas las medidas DG ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos (GPC)

4. CALENDARIO

Medida 21 Julio de 2000: propuestas para mejorar el funcionamiento del Comité Consultivo para los Nombramientos;

Diciembre de 2000: propuesta para los nombramientos de jefes de unidad;

Mediados de 2002: evaluación de la aplicación de las nuevas normas sobre el nombramiento por méritos de los funcionarios de grado A1 y A2.

Medida 22 Octubre de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión en materia de gestión.

Abril de 2001: adopción de la decisión de la Comisión en materia de gestión; introducción de las evaluaciones individuales de eficacia para funcionarios A1 y A2.

Medida 23 Julio de 2000: resultados del estudio de la creación de un centro de formación.

CAPítulo IV recursos humanos

XII - POLÍTICA DE CONTRATACIÓN

1. OBJETIVO

La política de contratación de la Comisión le ha permitido dotarse de un personal muy cualificado. Sin embargo, su organización ha de perfeccionarse. La política de contratación debe regirse por los siguientes principios:

*La contratación tanto de generalistas como de especialistas debe realizarse a través de oposiciones generales. Con objeto de satisfacer necesidades especificas, deben organizarse oposiciones para especialistas.

*La Comisión debe mantener un control global efectivo sobre la contratación. La organización de las oposiciones ha de ser rentable y las pruebas deben definirse de tal modo que permitan atraer y determinar a aquellos candidatos que respondan lo más exactamente posible a las necesidades de la Comisión.

*Las pruebas deben tomar en consideración la dimensión multicultural de la UE, a fin de dispensar a los candidatos de todos los Estados miembros un trato equitativo.

*La igualdad de oportunidades y el equilibrio geográfico son aspectos que han de tenerse también en cuenta en la fase de definición de las pruebas.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 24 Definir mejor las necesidades de la Comisión

Uno de los factores esenciales en cualquier sistema de contratación es la determinación exacta de las necesidades de recursos humanos. Éste ha de ser también el punto de partida de la política de contratación de la Comisión.

El nuevo sistema de gestión basada en las actividades permitirá mejorar la programación de las actividades dentro de la Comisión y definir los correspondientes perfiles profesionales. Ello contribuirá, por de pronto, a orientar en mayor medida la política de contratación, dado que será posible una mejor planificación de las necesidades de recursos humanos, tanto desde el punto de vista de la capacitación del personal como del número de efectivos. Como este sistema se aplicará en todas las Direcciones Generales, cada una de ellas podrá definir de forma más concreta las competencias que requiere de su personal. Además, es necesario sustituir el actual sistema SYSPER por un nuevo instrumento de gestión de los recursos humanos, a fin de que la dirección pueda tener un conocimiento más preciso de las competencias y cualificaciones de la plantilla existente.

La Comisión debe seguir centrándose en la contratación de generalistas, puesto que conviene que éstos puedan adaptarse a distintos puestos de trabajo durante su vida profesional. No obstante, también es necesario disponer de personas que cuenten con conocimientos más especializados, por lo que conviene organizar oposiciones más especializadas que se ajusten a las exigencias de una determinada Dirección General o de un grupo de Direcciones Generales.

Las pruebas impuestas en las oposiciones deben, por tanto, ir orientadas a evaluar a los candidatos en relación con el perfil de competencias o cualificaciones buscado.

Medida 25 Mejorar la organización de los concursos

Dado que en todas las instituciones europeas la contratación se realiza principalmente a través de oposiciones generales, se estudiará con carácter prioritario, y junto con las demás instituciones, la posibilidad de crear una oficina de contratación interinstitucional. Cada una de las instituciones informaría a la oficina de sus necesidades específicas de recursos humanos, tras lo cual ésta se encargaría de organizar la oposición apropiada.

El aspecto más engorroso de las actuales oposiciones es la fase de preselección, dado que a menudo participan en ella miles de candidatos. En la actualidad, esta etapa de las oposiciones se basa en pruebas con respuesta de opción múltiple. Este tipo de pruebas deben mantenerse, pero recurriendo en mayor medida a las tecnologías de la información para mejorar la relación coste-eficacia.

Medida 26 Equilibrio geográfico

De conformidad con el artículo 27 del Estatuto de los Funcionarios, uno de los objetivos de la política de contratación de la Comisión consiste en garantizar un equilibrio geográfico razonable entre el personal. Como primera medida para alcanzar este objetivo se garantizará una amplia difusión de los anuncios de oposición y las pruebas impuestas se diseñarán de tal modo que den cabida a la dimensión multicultural de la Unión Europea. De esta forma, se garantizará la igualdad de trato de los candidatos de todos los Estados miembros. Ni la organización de oposiciones por nacionalidad, ni la fijación de cuotas nacionales, ni la introducción general de oposiciones por idiomas se consideran opciones adecuadas. La Comisión seguirá estudiando otros posibles medios de lograr un equilibrio geográfico razonable.

Medida 27 No discriminación e igualdad de oportunidades

La composición por sexo y nacionalidad del personal de la Comisión se tendrá en cuenta a la hora de elaborar las pruebas, de tal forma que quede garantizada la igualdad de trato de conformidad con lo dispuesto en el artículo 27 del Estatuto de los Funcionarios. La Comisión suprimirá los límites de edad en las oposiciones generales. En este contexto se ha iniciado un proceso de consultas con las demás instituciones con vistas a la supresión de los límites de edad de contratación en todas las instituciones de la UE, de cara a lo cual la Comisión está dispuesta a dar el ejemplo (este tema se trata también dentro de la Medida 50).

Medida 28 Perfeccionamiento de los comités de selección

Los comités de selección de las oposiciones deben estar integrados por funcionarios de la Comisión y presididos por un funcionario de la Comisión. Es necesario esforzarse por lograr que participe en los mismos un número suficiente de mujeres. Las tareas asignadas a quienes participen en dichos comités de selección deben permitirles disponer del tiempo necesario para ello. Los funcionarios integrados en los comités de selección recibirán una formación específica. Resulta igualmente conveniente contar con la participación de especialistas externos que desempeñen una función consultiva, si bien la decisión final en materia de contratación ha de corresponder a la Comisión.

Medida 29 Mejorar la transparencia en beneficio de los candidatos

Toda la información relativa a los procedimientos de contratación y a la organización de oposiciones será publicada en Internet. Asimismo, será posible presentar una candidatura vía Internet, remitiendo posteriormente la documentación oficial en el momento oportuno. La Comisión estudiará también la forma de lograr una mayor colaboración con las universidades europeas, a fin de sensibilizar en mayor medida a los estudiantes sobre las posibilidades profesionales que ofrecen las instituciones de la UE.

El número de candidatos aprobados en cada oposición guardará una cierta proporción con el número de puestos disponibles. Los procedimientos de contratación, tras las oposiciones, se agilizarán, a fin de reducir los plazos para cubrir las vacantes. De esta forma se garantizará también, en principio, que la contratación de los candidatos se efectúe en los dos años siguientes a la publicación de los resultados de las oposiciones.

Finalmente, en consonancia con la recomendación del Defensor del Pueblo Europeo, la Comisión permitirá a los candidatos acceder a sus pruebas corregidas en todas las oposiciones convocadas a partir de julio del 2000.

La reforma de la política de contratación y de los procedimientos de selección antes descrita exigirá una decisión de la Comisión y un acuerdo interinstitucional para la creación de una oficina de contratación interinstitucional. Asimismo, puede resultar necesario modificar el Estatuto de los Funcionarios (en particular, el anexo III), aunque este punto debe estudiarse con mayor detenimiento.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

DG ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 24-29 Diciembre de 2000: documento de consulta sobre la política de contratación, incluidas las propuestas de modificación del Estatuto que fueran necesarias. Proyecto de acuerdo sobre la creación de la Oficina Interinstitucional de Contratación.

Junio de 2001: previa concertación con las organizaciones sindicales y profesionales (OSP), la Comisión presentará al Comité Interinstitucional del Estatuto las propuestas de modificación del Estatuto que fueran necesarias.

Diciembre de 2001: la Comisión presentará al Consejo las propuestas de modificación del Estatuto.

CAPítulo IV recursos humanos

XIII - ESTRUCTURA DE LA CARRERA PROFESIONAL, EVALUACIÓN Y ASCENSOS DEL PERSONAL

1. OBJETIVO

La actual estructura de la carrera profesional dentro de las instituciones de la UE divide al personal entre categorías A, LA, B, C y D y por grados dentro de cada categoría. Esta distinción se basa en gran medida en el nivel de titulación académica y la amplitud de la experiencia profesional adquirida antes de ingresar en la función pública europea. Este sistema adolece de una serie de deficiencias manifiestas que es ahora necesario corregir:

*Muchos empleados se encuentran con la frustración de no poder progresar más, a menudo en la mitad de su vida profesional.

*Los procedimientos vigentes para asignar el grado a los nuevos funcionarios son complicados, lentos y no tienen en cuenta las diferentes formas en que se puede adquirir la experiencia o las capacidades profesionales.

*Las tentativas de reforma del sistema de informes de calificación han resultado en gran parte infructuosas.

*El mérito en el servicio no se recompensa suficientemente, especialmente a la hora de determinar la evolución profesional dentro del sistema.

Es necesaria una política de recursos humanos integrada que permita aprovechar de forma óptima los recursos humanos de la Comisión, con disposiciones más flexibles de cara a la jubilación. Este sistema favorecería una mayor satisfacción profesional, al ofrecer al personal una evolución adecuada de su carrera, lo cual supone que las promociones se basen en los méritos y estén vinculadas a procedimientos justos y cabales de evaluación. Dado que la principal baza con que cuenta la Comisión son las personas que trabajan en ella, dicho sistema incrementaría también, de forma general, la eficacia de la institución.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 30 Creación de un sistema de carrera nuevo y más lineal

El nuevo sistema será lineal, sin categorías. La contratación de funcionarios se efectuará en un determinado nivel, al que corresponderán una serie de requisitos de competencias, respaldadas por las cualificaciones oportunas y, en su caso, por una experiencia profesional. Los funcionarios con responsabilidades particulares a su cargo derivadas de cometidos específicos y limitados en el tiempo podrán recibir una compensación, también limitada en el tiempo, en forma de retribución de un grado superior.

En tanto que el paso de un grado a otro vendrá determinado por el mérito, la antigüedad será reconocida mediante la progresión dentro del grado. Sin embargo, el número de escalones dentro de cada grado será limitado, como también lo serán los casos en que la retribución en el escalón más alto de un grado podrá ser superior a la del primer escalón del siguiente grado.

El sistema debe ofrecer oportunidades satisfactorias de evolución a aquellos funcionarios que no deseen pasar a ocupar un cargo de dirección o que no estén capacitados de forma general para la gestión, pero que posean, en cambio, conocimientos y aptitudes que resulten, de otro modo, sumamente valiosos para la organización. Ello implica, en particular, que la promoción a grados superiores no esté subordinada en general al desempeño de un cargo de dirección.

Los nuevos funcionarios serán contratados con arreglo al nuevo sistema. Los contratados con arreglo al sistema antiguo serán clasificados con arreglo al nuevo, con la garantía de que su sueldo no se verá afectado.

El nuevo sistema de carreras requerirá la modificación del Estatuto. Entre tanto, se perfeccionará el sistema de oposiciones restringidas, aumentando así las posibilidades de acceso a categorías superiores.

Obviamente, dentro del modelo antes descrito pueden definirse diversas estructuras de carrera lineales (en función, por ejemplo, del número de grados y de los requisitos de cualificación), atendiendo a las necesidades y el trabajo de la institución. En cualquier administración pública, el establecimiento de una nueva estructura de carrera profesional representa un cambio significativo y la transición ha de abordarse con cuidado.

Dentro de la propuesta pormenorizada que se presentará, con vistas al establecimiento de una nueva estructura de carrera, quedarán plasmados los siguientes compromisos específicos de cara a la transición al nuevo sistema para los funcionarios de la UE:

*el sueldo de los diversos miembros del personal no se verá perjudicado al pasar a un nuevo sistema;

*con posterioridad, el ritmo de evolución profesional de los funcionarios con resultados medios no se verá alterado, pero los mejores avanzarán con mayor rapidez y los que se sitúen por debajo de la media con mayor lentitud; y

*la retribución percibida, a lo largo de su vida laboral, por los actuales miembros del personal con resultados medios no sufrirá deterioro alguno.

La Comisión es plenamente consciente del vínculo existente entre la motivación y la seguridad material de su personal, y se cerciorará de que la reforma no incida negativamente en las condiciones generales de empleo del mismo; toda posible propuesta que se presente al Consejo con vistas a una nueva estructura de carrera reflejará este planteamiento.

Medida 31 Simplificación de los actuales procedimientos de clasificación

Al clasificar a los nuevos funcionarios, la administración tendrá en cuenta toda la experiencia profesional adquirida después de la obtención de una cualificación profesional o académica, observando una serie de normas coherentes y transparentes. No cabe duda de que será necesario estudiar la forma de solventar el problema de la igualdad de trato entre los antiguos y los nuevos funcionarios.

Para modificar los procedimientos vigentes es necesaria una decisión de la Comisión.

Medida 32 Establecimiento de un nuevo sistema de evaluación anual del personal

Para evaluar al personal es esencial contar con un sistema riguroso, objetivo y justo, el cual constituye también una condición sine qua non para el correcto funcionamiento de una estructura de carrera nueva y más lineal.

Para implantar ese sistema es necesario actuar en dos frentes.

En primer lugar, los evaluadores deben aplicar el sistema correctamente. Para ello, se ofrecerá una formación específica en materia de evaluación del personal y se controlará la aplicación del sistema por parte de los evaluadores. Se estudiarán, asimismo, otras formas de garantizar la correcta aplicación del sistema y, en particular, de evitar una inflación de las calificaciones. La atribución de un cupo de puntos a cada Dirección General para que los distribuya entre los funcionarios del mismo grado podría ser una forma de alentar a los evaluadores a evitar tal inflación.

En segundo lugar, se necesita un nuevo sistema de evaluación anual basado en la descripción del puesto de trabajo y las funciones asignadas a cada miembro del personal. La evaluación se basaría en extensos diálogos, posiblemente con la mediación de otros colegas, y el recurso a métodos modernos de comunicación interactiva ("two-way feed back"). Si bien la evaluación ha de ser responsabilidad del superior jerárquico inmediato, se examinará también la posibilidad de que participe en ella un tercero. El sistema cumplirá dos funciones distintas:

*La primera será ofrecer al personal una exposición objetiva del trabajo efectuado y de la reacción frente a éste, y alentarle a mejorar su trabajo, gracias a una evaluación cualitativa detallada de la actuación de cada cual con referencia a la descripción de su puesto de trabajo y a las funciones que le han sido asignadas. Los informes de evaluación deben, ante todo, exponer hechos, describiendo detalladamente el trabajo realizado por el funcionario, así como los resultados obtenidos. El sistema debe incorporar además un diálogo sobre aspectos relacionados con la evolución profesional, tales como la formación y la movilidad.

*La segunda consistirá en una evaluación equitativa, por parte de la administración, de la actuación del funcionario en el pasado y, si procediera, de su potencial para asumir tareas distintas o más importantes. Esta valoración de méritos debe estar más directamente vinculada con los procedimientos de promoción. En consecuencia, se definirá una serie de criterios para juzgar los méritos de forma coherente y garantizar que aquellas tareas que, pese a ser menos visibles, resulten igualmente importantes se evalúen de manera justa.

Algunos han expresado el temor de que un sistema de evaluación anual suponga para los directivos y el personal una carga injustificada. Este aspecto se tendrá en cuenta al desarrollar un nuevo sistema.

El sistema de evaluación de los directivos debe incluir la apreciación de éstos por quienes trabajan bajo su dirección y, posiblemente, en cierta medida, la de colegas que desempeñen funciones equivalentes. Quienes evalúen a los directivos disfrutarán de plenas garantías.

Se introducirá también un sistema de evaluación específico para los Directores Generales y Directores. En los procedimientos de evaluación de los funcionarios de grado A1 participarán el Comisario correspondiente y el Secretario General.

Para establecer el nuevo sistema se requerirá una decisión de la Comisión. Parece poco probable que resulte necesario modificar el Estatuto. No obstante, habrá que examinar con mayor detenimiento si esta modificación es precisa para que la evaluación del personal pueda efectuarse a nivel de Dirección General y no de la Comisión globalmente considerada.

Medida 33 Promoción profesional basada en el mérito

El actual sistema de ascensos puede mejorarse significativamente sin necesidad de cambiar el Estatuto, el cual dispone ya que la promoción se base en el mérito.

En primer lugar, las normas y procedimientos aplicables se publicarán en EuropaPlus, al igual que todos los demás datos pertinentes sobre los ejercicios de promoción.

En segundo lugar, el sistema se simplificará y se aplicará el mismo a todas las categorías. A más largo plazo, el objetivo consiste en aplicar el mismo sistema al personal retribuido tanto con cargo al presupuesto de funcionamiento como al de investigación.

En tercer lugar, se establecerá una mayor vinculación entre los ascensos y la evaluación del personal, manteniéndose un sistema de puntuación.

Finalmente, se alentará a los distintos servicios a asumir una mayor responsabilidad en relación con sus propuestas de promoción, limitando las recomendaciones al número de promociones posibles. A raíz del ejercicio de evaluación anual, la inclusión automática de los candidatos de un determinado año que no hayan sido elegidos en la lista del año siguiente ("reliquats") será suprimida. Esto dará una mayor oportunidad a todos, incluidos aquellos que han cambiado de departamento, contribuyendo así a la movilidad.

La introducción de un nuevo sistema de promociones requiere una decisión de la Comisión. La implantación de una evaluación comparativa del personal a nivel de Dirección General exigirá una modificación de las disposiciones pertinentes del Estatuto en materia de promoción profesional.

Medida 34 Flexibilidad del sistema de jubilación

El actual sistema de jubilación es sumamente rígido y penaliza a aquellos que desean cesar su actividad antes de cumplir los 60 años. Tampoco contempla el caso de los que desean seguir trabajando una vez cumplidos los 65 años. Estos aspectos se examinaron en el Informe Williamson y exigen ahora el desarrollo de un nuevo marco para la jubilación. Para ello será necesario modificar el Estatuto de los Funcionarios.

La próxima ampliación de la Unión supondrá igualmente un gran desafío para la política de personal. Un régimen específico de jubilación anticipada podría contribuir considerablemente a facilitar la integración de funcionarios de los nuevos Estados miembros. Conviene estudiar más detenidamente este extremo.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 30 Noviembre de 2000: Documento de consulta sobre un nuevo sistema de carrera profesional, incluida una propuesta de modificación del Estatuto.

Mayo de 2001: Previa concertació con las OSP, la Comisión presentará una propuesta al Comité Interinstitucional del Estatuto (CE).

Diciembre de 2001: La Comisión presentará al Consejo una propuesta de modificación del Estatuto.

El objetivo es que el nuevo sistema se aplique en el año 2002 (tras la consulta del Comité Interinstitucional del Estatuto, la presentación al Consejo y la aprobación por parte de éste).

Medida 31 Julio de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión.

Noviembre de 2000: adopción de la decisión de la Comisión.

Medida 32 Noviembre de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión

Mayo de 2001: aprobación de la Decisión de la Comisión.

El objetivo es que el nuevo sistema entre en vigor en el transcurso del año 2002.

Medida 33 Noviembre de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión

Mayo de 2001: aprobación de la Decisión de la Comisión.

El objetivo es que el nuevo sistema entre en vigor en el transcurso del año 2002.

Medida 34 Diciembre de 2000: documento de consulta sobre el sistema de jubilación, incluida la propuesta de modificación del Estatuto y la propuesta de un régimen específico de cara a la ampliación.

Mayo de 2001: Previa concertación con las OSP, la Comisión presentará una propuesta al Comité Interinstitucional del Estatuto (CE).

Diciembre de 2001: La Comisión presentará al Consejo una propuesta de modificación del Estatuto.

CAPítulo IV recursos humanos

XIV - ORIENTACIÓN PROFESIONAL, MOVILIDAD E INSUFICIENCIA PROFESIONAL

1. OBJETIVO

Una política integrada de recursos humanos debe dar mayor cabida a la orientación profesional, la movilidad y la resolución de los problemas de insuficiencia profesional. Las siguientes deficiencias constatadas en el sistema actual exigen ahora una respuesta:

*No existe apenas orientación profesional.

*No hay un sistema de alerta rápida o procedimiento específico que permita hacer frente de manera satisfactoria a los casos de incompetencia. Por el contrario, el Estatuto dispone que se apliquen a los casos de incompetencia profesional los mismos procedimientos que a las cuestiones disciplinarias.

*El actual período de prueba no es suficiente para determinar los casos en que los nuevos funcionarios carecen de las aptitudes requeridas (tanto por el uso que se hace del mismo como por su duración).

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 35 Acceso a la orientación profesional

Es necesario crear una estructura central para difundir buenas prácticas entre las Direcciones Generales y ofrecer orientación al personal sobre las perspectivas profesionales a lo largo de toda su vida laboral. Se implantará una red de estructuras con una función similar en cada Dirección General.

Se constituirá una base de datos sobre el personal que sustituirá el actual sistema SYSPER e incluirá información sobre el perfil, el puesto de trabajo y las aptitudes de todos los interesados. Esta base de datos será un instrumento valioso a la hora de mejorar la orientación y el desarrollo profesional. Al constituir la nueva base de datos, se prestará especial atención a los aspectos relacionados con la seguridad y a la protección de los datos confidenciales y personales, de conformidad con la normativa comunitaria.

Medida 36 Fomento de la movilidad

La movilidad permite a los funcionarios adquirir mayor experiencia y ampliar sus aptitudes y conocimientos, beneficiando también a la institución en su conjunto.

Sin embargo, sería contraproducente establecer normas generales que hagan obligatoria la movilidad. Tales normas podrían concretamente suponer una pérdida de conocimientos específicos, adquiridos con frecuencia tras varios años de "formación en el puesto de trabajo". Asimismo, conviene evitar otros efectos negativos, entre los que se incluye el período, a menudo excesivamente largo, que transcurre hasta que se cubre una vacante provocada por un traslado. Si bien se seguirá procurando acelerar la publicación y cobertura de vacantes, resultan, no obstante, necesarias diversas medidas para facilitar la movilidad.

Los obstáculos para la movilidad que supone, concretamente, el actual sistema de promociones serán eliminados. Cuando sea necesario, se proporcionará una formación especial para preparar a los interesados en los cambios de destino. La estructura central de orientación profesional establecerá unas directrices transparentes y claras respecto a la movilidad. Partiendo de estas premisas, se alentará a las Direcciones Generales a organizar la movilidad de acuerdo con sus necesidades específicas. La responsabilidad de su supervisión recaerá sobre los servicios de personal de cada Dirección General. Cada una de ellas ha de definir pautas y tomar medidas con vistas a una mejor organización del traspaso de responsabilidades entre funcionarios, a fin de que la posible falta de continuidad sea mínima.

Se definirán condiciones de movilidad entre instituciones europeas y entre éstas y las administraciones nacionales y, posiblemente, el sector privado.

En colaboración con el Comité de Dirección del Servicio Exterior, se adoptarán medidas específicas para garantizar que, dentro del sistema de rotación anual, se ofrezca a los funcionarios que regresen de una delegación a la sede central un puesto de trabajo que se corresponda con su experiencia y perfil profesional y les permita seguir desarrollando su carrera profesional.

Finalmente, a fin de incentivarla, la movilidad deberá valorarse positivamente en los procesos de evaluación, en los nombramientos y en los ascensos.

Medida 37 Resolución de los casos de insuficiencia profesional

Se tomará una serie de medidas para prevenir y combatir los casos de insuficiencia profesional.

Se establecerá un sistema específico para hacer frente a tales casos, salvaguardando los derechos del interesado. El sistema se basará en las siguientes disposiciones:

*Mejor utilización del período de prueba para valorar a los funcionarios que probablemente no lleguen a alcanzar en ningún momento el nivel exigido. El aumento de la duración de dicho período a 12 meses contribuirá a este objetivo. La posibilidad de prorrogar el período de prueba debe mantenerse. Las medidas propuestas para aprovechar mejor el período de prueba se desarrollan en el capítulo IV-XV - Formación.

*Se establecerá un sistema de alerta rápida basado en informes (de fin del período de prueba, de evaluación anual, etc.) que dará lugar a la adopción de medidas correctoras. Un diálogo abierto, el análisis del potencial personal, una labor de reciclaje y la búsqueda de un puesto de trabajo más idóneo ayudarán a hacer frente a los casos de insuficiencia profesional. La estructura central de orientación profesional y las de las Direcciones Generales tendrán un importante papel que desempeñar, complementando el de los directivos.

*Se implantará un procedimiento claro para detectar y resolver los casos de insuficiencia profesional. A tal fin es necesaria una decisión de la Comisión, en la que se deje constancia de la obligación de los directivos de descubrir los casos de incompetencia y hacerles frente de lleno y de manera justa. En este contexto se distribuirá un manual a todo el personal.

*Se instaurará un procedimiento específico diferente del disciplinario para tratar los casos de incompetencia.

Las medidas relativas al período de prueba y al procedimiento específico aplicable en caso de incompetencia profesional requieren que se modifique el Estatuto.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 35-37 Diciembre de 2000: creación de una estructura central de orientación profesional.

Julio de 2001: creación de un sistema descentralizado de orientación profesional.

2003: nueva versión de SYSPER.

Medida 37 Diciembre de 2000: aplicación, merced a medidas administrativas, del sistema de alerta rápida.

Octubre de 2000: documento de consulta sobre la incompetencia profesional, junto con el proyecto de decisión de la Comisión y las propuestas de modificación del Estatuto.

Abril de 2001: adopción de la decisión de la Comisión y presentación al Comité Interinstitucional del Estatuto (previa concertación con las OSP) de la propuesta de modificación del Estatuto.

Diciembre de 2001: La Comisión presentará al Consejo una propuesta de modificación del Estatuto.

Entrada en vigor prevista para 2002 (una vez obtenida la aprobación del Consejo).

CAPítulo IV recursos humanos

XV - FORMACIÓN

1 OBJETIVOS

La formación reviste una importancia vital para el éxito de la reforma. El objetivo global que se persigue es proporcionar la formación adecuada a las personas indicadas, en el momento oportuno y de la forma más rentable, dentro de una estrategia coherente de gestión y desarrollo de los recursos humanos en la Comisión.

En los últimos años se ha avanzado ya hacia la consecución de este objetivo: las Direcciones Generales han comenzado a elaborar planes más adecuados de formación con el asesoramiento del servicio central de formación; se han dividido claramente las responsabilidades entre el servicio central, en lo que respecta a la formación general, y las Direcciones Generales, en lo referente a la formación específica; un número cada vez mayor de Direcciones Generales han puesto en marcha sus propios cursos internos; se han establecido procedimientos más idóneos para evaluar los cursos de formación; las dotaciones presupuestadas se han incrementado, si bien siguen siendo muy limitadas.

Con todo, sigue faltando una cultura generalizada de la formación y el aprendizaje durante toda la vida laboral. Como resultado de ello, y pese a la importancia que aparentemente se concede a la formación continua, ésta se considera con excesiva frecuencia como algo no prioritario, quedando en un segundo plano en caso de disyuntiva. Esta situación ha de cambiar.

La dotación presupuestaria dedicada a la formación debe incrementarse de forma significativa. La dotación actual equivale a dos días de formación al año por persona. En esta cifra, que se sitúa muy por debajo de la correspondiente a las administraciones de los Estados miembros, se incluyen los cursos de formación general, de idiomas y de informática. Además, como la formación exige tiempo y, en ocasiones, resulta más adecuado que la impartan miembros del propio personal, será necesario estudiar las repercusiones de un programa ampliado de formación sobre las necesidades de recursos humanos.

2 MEDIDAS RECIENTES

Formación en técnicas de gestión

A finales de 1999 se firmó un contrato para la realización, por primera vez en la Comisión, de un programa de formación obligatoria para los directivos superiores e intermedios. En la actualidad se está elaborando el plan detallado de los cursos y, entre mayo y julio de 2000, se llevarán a cabo cursos piloto. El programa definitivo se establecerá poco después. Es imprescindible que todos los directivos superiores e intermedios participen en el programa cuando se les convoque. Al mismo tiempo, a partir del mes de abril, se ofrecerá una serie totalmente nueva de cursos basados en técnicas concretas a quienes ostenten un cargo inferior al de jefe de unidad y asuman en cierta medida responsabilidades de gestión (con independencia de la categoría y el grado).

Cursillos perfeccionados de entrada en servicio

Desde enero de 2000, la formación de entrada en servicio se ha modificado sustancialmente. Las principales características de dicha formación son las siguientes: asistencia obligatoria (12 días de formación, divididos en 4 módulos, durante el período de prueba); introducción a partir del mes de abril de 2000 de un cursillo de 5 días totalmente nuevo, dentro de los 12 días, que bajo el lema "Trabajar juntos" irá dirigido a todos los nuevos funcionarios y sustituirá el cursillo excesivamente elitista que existe ahora para los de la categoría A; elaboración por los superiores jerárquicos de un plan de formación individual para cada nuevo funcionario que abarcará los dos primeros años de su carrera profesional; incentivos para el recurso a un sistema de tutoría; mayor asesoramiento de los nuevos funcionarios sobre las posibilidades de formación.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 38 Fomento de una cultura del aprendizaje

Si bien es imposible crear este tipo de cultura por real decreto, pueden, no obstante, tomarse una serie de medidas específicas, entre las cuales cabe citar las siguientes: obligación para los superiores jerárquicos de dar absoluta prioridad a la asistencia por parte de los funcionarios a los cursos de formación para los que se hallen inscritos en el programa de formación anual de la DG; mayor recurso a las formaciones internas puntuales a nivel de las DG; disponibilidad con mayor frecuencia de personas convenientemente cualificadas para ofrecer servicios de formación (por ejemplo, en temas tales como la gestión financiera, los presupuestos, la administración, etc.) y reconocimiento formal de los servicios así prestados; campañas de sens