LA REFORMA DE LA COMISIÓN Documento consultivo

(presentado por la Comisión)

Índice

LA REFORMA DE LA COMISIÓN

- Documento consultivo -

Prefacio del Vicepresidente Kinnock

I Contexto de la reforma

II Una cultura basada en el servicio

III Establecimiento de prioridades, asignación y uso eficaz de recursos

III.1 gestión basada en las actividades

III.2 Uso más eficaz de los recursos internos y externos

III.3 Métodos de trabajo más eficaces, orientados hacia los resultados

IV recursos humanos

IV. 1 La gestión en los puestos directivos

IV.2 Evolución de la carrera profesional basada en el mérito

IV.3 Personal temporal

IV.4 Entorno laboral e igualdad de oportunidades

IV.5 Transparencia en materia de derechos y obligaciones

V Auditoría, gestión financiera y control

V.1 Definir las responsabilidades de los ordenadores y los directivos

V.2 Reforma de la gestión financiera, el control y la auditoría en la Comisión

V.3 Protección de los intereses financieros de la Comunidad

VI Aplicación y consolidación de la reforma

VII Conclusión

Anexos

Anexo 1: Documento consultivo sobre la reforma de la Comisión - Elementos clave de la reforma -

Esquema I: Planificación estratégica anual y ciclo de programación

Esquema II: Síntesis de la nueva estructura de gestión financiera, Control y auditoría interna

Anexo 2: Calendario del Plan de Acción

Plan de Acción (véase el documento anexo)

Prefacio del Sr. Kinnock

En los Consejos Europeos de Berlín y Colonia se confiaron al Presidente Prodi y a la Comisión, de la que es el máximo responsable, las tareas de la reforma y la modernización.

El presente documento consultivo fija la estrategia dirigida al cumplimiento de ese mandato. Su publicación tiene la finalidad de permitir la celebración de consultas acerca de su contenido con el personal y sus representantes, el Parlamento Europeo y el Consejo y de informar a los ciudadanos en general. En la elaboración del Libro Blanco que deberá someterse a la Comisión el 1 de marzo se tendrán en cuenta las respuestas obtenidas a través de esas consultas.

El objetivo de la estrategia de reforma está muy claro: introducir cambios que garanticen la aplicación de principios como la eficiencia, la obligación de rendir cuentas, la transparencia, la responsabilidad y el servicio como convenciones de trabajo universales en esta administración pública multinacional de carácter único. El presente documento indica detalladamente las medidas necesarias para conseguir esos objetivos y sus plazos de ejecución, así como las disposiciones de supervisión y seguimiento de un proceso de mejora del rendimiento que debe ser constante y continuo.

La necesidad de alcanzar los objetivos citados es evidente y está ampliamente reconocida. Con el paso de las décadas, las obligaciones de la Comisión y, especialmente, sus funciones ejecutivas, han ido en aumento. En cambio, los sistemas y procedimientos de la Institución se han quedado obsoletos, la carga de trabajo se ha distribuido de forma desigual, la responsabilidad se ha fragmentado y, en algunos casos, desdibujado, y las capacidades de gestión no siempre han sido suficientemente reconocidas. A pesar de todos estos problemas, el personal de la Comisión ha realizado una buena labor en circunstancias difíciles.

No obstante, ante los nuevos retos, la Comisión como organización no ha evolucionado en el sentido requerido por los cambios experimentados por la Unión, a cuyo servicio se encuentra. Como resultado de todo ese proceso, ha podido observarse la pérdida de motivación de muchos funcionarios muy competentes y la retirada de la confianza de los ciudadanos.

Numerosos interlocutores han solicitado un cambio en la "cultura" de la Comisión. Semejante cambio no puede surgir de una mera exhortación: la modernización de los métodos de trabajo, la creación de nuevos sistemas y el establecimiento de nuevas normas permitirá que se desarrollen nuevos hábitos y nuevas actitudes y que surja una nueva cultura.

Las propuestas contenidas en el presente documento tienen presente esa realidad. En primer lugar, y de forma coherente con las recomendaciones del Comité de Expertos Independientes, el Tribunal de Cuentas y los análisis internos, las propuestas reclaman cambios radicales y urgentes en la gestión y el control financieros para asegurar la adopción de decisiones más fundamentadas, la obtención de un servicio más rentable y la existencia de un nuevo nivel de responsabilización. La Comisión, reconocedora de la urgencia de que se produzcan avances en este sentido, adoptará las primeras medidas clave de este proceso, que incluirán la creación de un Servicio de Auditoría Interna antes del 1 de mayo de 2000. En segundo lugar, las propuestas determinan algunas vías para integrar eficazmente las decisiones acerca de las prioridades "positivas" y, sobre todo, las "negativas" con la evaluación de los recursos. Y, en tercer lugar, las propuestas esbozan una política general de recursos humanos que facilitará el desenvolvimiento de la carrera del personal al servicio de la Comisión mediante la introducción de mejoras en los sistemas de contratación y ascenso, organización de actividades de formación, gestión e infraestructura social.

Todos estos cambios serían, en cualquier caso, necesarios, pero la inminente ampliación de la Unión les confiere un significado adicional y un carácter más urgente.

La reforma es una tarea de considerable envergadura. Después de cuarenta años, a pesar de algunos intentos esporádicos de cambio, muchos hábitos se hallan profundamente arraigados.

No obstante, la Comisión cuenta con grandes ventajas a la hora de emprender la tarea de la modernización. La nueva Comisión de Romano Prodi está plenamente comprometida con el objetivo de modernización. El Consejo Europeo ha emitido un inequívoco mandato de cambio. El Parlamento Europeo ha dejado clara su voluntad.

Pero la ventaja más crucial reside en las cualidades profesionales de la gran mayoría de los miembros del personal de la Comisión, quienes son conscientes de la importancia de la reforma tanto para los intereses de la Unión como para el desarrollo y la plenitud de sus carreras.

Es cierto que la modernización ya se ha abierto camino con los cambios anteriores a la presente Comisión y a los introducidos desde el mes de septiembre. Será preciso mantener este impulso mediante las iniciativas recogidas en el documento consultivo y sus anexos. Como es lógico, aquéllas que impliquen modificaciones del Reglamento Financiero y el Estatuto deberán ser sometidas al proceso legislativo y, habida cuenta de que las mejoras operativas requerirán nuevas inversiones, la comprensión y la cooperación del Consejo y el Parlamento resultarán cruciales.

Sobre todo, el éxito del proceso de reforma de la Comisión - como cualquier otro - exigirá el compromiso activo de todos los gestores y todo el personal de la organización.

Entre las personas que trabajan para la Comisión se observa una auténtica dedicación al desarrollo de la Unión Europea y a la prestación de servicio a sus ciudadanos, así como un gran afán por recuperar la confianza depositada en la institución.

Por consiguiente, estoy seguro de que el personal de la Comisión se comprometerá plenamente con esta empresa. De tal forma, la Unión podrá contar entre sus ventajas la de disponer de la administración internacional de mejor calidad del mundo. No cejaremos en ese empeño.

I Contexto de la reforma

En Europa y el resto del mundo se producen constantes cambios políticos, comerciales, sociales y tecnológicos. Todas las organizaciones deben evolucionar para hacer frente a esa realidad de modo eficaz, ya se trate de competir en el mercado o de atender a la demanda de servicio público. La incapacidad de prever esos cambios y reaccionar de forma productiva a los mismos puede acarrear duras penalizaciones a las administraciones, las empresas y sus trabajadores.

Esta realidad de la vida moderna tiene claras implicaciones para la Comisión Europea, máxime si se considera que los retos planteados por el cambio en Europa son particularmente difíciles. Por ejemplo, la próxima ampliación de la Unión es una ambiciosa empresa que exigirá a la Comisión especiales desvelos como administración ejecutiva en quien recaen el deber de salvaguardar el Tratado, la misión de sostener la construcción europea y la obligación de servir a los ciudadanos de la Unión de forma responsable y eficiente.

En las últimas décadas, las tareas derivadas de esas funciones han aumentado considerablemente, tanto en número como en complejidad, pero la administración ha sido incapaz de seguir el ritmo marcado por las nuevas exigencias. Los sistemas y procedimientos utilizados están desfasados y no bastan para hacer frente al enorme volumen de trabajo, sobre todo de carácter ejecutivo, que el Consejo y el Parlamento han confiado a la Comisión. Concretamente, los sistemas de control financiero, auditoría, planificación y gestión del personal de la Comisión están anticuados y mal adaptados a las necesidades actuales y necesitan una importante puesta a punto. Por ello, es preciso proceder inmediatamente a la reforma y la modernización, y por ello debe aplicarse una estrategia sostenida. Además, un objetivo clave de la reforma para la Unión en su conjunto debe ser la creación de una mayor correspondencia entre los recursos de la Unión y sus tareas. Los beneficios en términos de incremento de la eficacia, que se derivarán de la reforma, facilitarán su consecución. No obstante, cuando los análisis revelen que los recursos no son proporcionales a las tareas, podrá optarse por obtener nuevos recursos (si es necesario, a través de la determinación de "prioridades negativas") o por no solicitar a la Comisión que ejecute esos cometidos. Todas las instituciones tienen que hacer frente, con toda honradez, a esta alternativa.

Los acontecimientos de 1999, incluida la dimisión de la Comisión, ilustraron con toda claridad la urgente necesidad de reforma. Los dos informes del Comité de Expertos Independientes ofrecieron valiosas directrices para la planificación de los cambios necesarios. Las anteriores tentativas de reforma constituyen también un material instructivo. Además, el Informe Williamson y el ejercicio DECODE son otros análisis que proporcionan puntos de partida esenciales para la reforma actual, y los programas SEM 2000 y MAP 2000 aportan una valiosa experiencia.

La reforma actual debe comenzar con dos preguntas: ¿Cuáles serán los cometidos y las funciones de la Comisión en los próximos años- ¿Qué tipo de organización deberá ser la Comisión para poder desempeñarlos-

No cabe duda de que la Comisión debe seguir siendo la administración pública de la Unión Europea y ejercer su derecho de iniciativa para contribuir al desarrollo de la Unión, gestionar las políticas comunes, aplicar la legislación, garantizar el cumplimiento del Derecho comunitario y administrar los programas aprobados por el Consejo y el Parlamento. Es preciso reconocer, en particular, la considerable expansión de la función gestora conferida a la Comisión por el Consejo y el Parlamento Europeo.

Hablando claro, muchas de las prácticas y convenciones administrativas actuales constituyen obstáculos al desempeño de las citadas funciones con la eficacia y la dedicación necesarias. De ahí las dificultades con que ha tropezado la Comisión tanto para formular claramente sus prioridades "positivas" como para determinar las "negativas" y tomar medidas al respecto. El presente documento fija un programa de modernización que incluye objetivos definidos, las medidas necesarias para su consecución y un calendario de aplicación. En la fase actual, se ha procedido a su distribución para la realización de consultas con vistas a la aprobación final de un Libro Blanco el 1 de marzo de 2000.

La finalidad del programa es obtener una organización capaz de superar los mejores niveles de las administraciones públicas internacionales comparables y de hacer frente continua y profesionalmente a los cambios que puedan producirse en el futuro en los contextos donde ejerce su actividad: político, económico, social y legal. La aplicación de las medidas se basará, por consiguiente, en las mejores prácticas. Todas estas mejoras son necesarias por su propio contenido y, además, para recuperar la confianza de los ciudadanos de la Unión actual y futura.

Si bien es obvio que la reforma constituye un proceso y no un acontecimiento, su éxito depende de la fijación de plazos creíbles, la presentación de resultados detallados y la asignación clara de responsabilidades. El Plan de Acción adjunto al presente documento y su calendario especifican esos requisitos esenciales. Dadas estas circunstancias, la Comisión prevé que el programa que se expone en el presente documento estará plenamente aplicado en el segundo semestre de 2002. Entre tanto, se efectuará un seguimiento de los progresos alcanzados, que se reseñarán en un informe en diciembre de ese mismo año. Algunos de los efectos de la reforma serán visibles en un futuro próximo; otros tardarán algo más en hacerse palpables, ya que algunas de las medidas necesarias requieren la introducción de cambios legislativos por el Parlamento Europeo y el Consejo. Este ambicioso calendario sólo podrá cumplirse, por lo tanto, si todas las instituciones europeas participan de lleno en la tarea.

El proceso de reforma se apoya en tres pilares, que se reflejan en las estructura del presente documento:

- Reforma radical de los sistemas de fijación de prioridades políticas y asignación de los recursos. A través de los mecanismos de adopción de decisiones y fijando los plazos adecuados, se garantizará que las actividades emprendidas por la Comisión dispongan de los recursos humanos, administrativos y financieros necesarios. Se aprovechará esta oportunidad para integrar el principio de evaluación detallada de las medidas adoptadas en la actividad cotidiana de gestión.

- Introducción de importantes cambios en la política de recursos humanos, otorgando prioridad a la formación continua, la calidad de la gestión y la mejora de los procesos de contratación y desarrollo profesional. Estos cambios harán asimismo hincapié en la necesidad de mejorar el entorno de trabajo, aumentar la igualdad de oportunidades y perfeccionar el sistema de evaluación individual, y permitirán que las cuestiones disciplinarias o los casos de insuficiencia profesional se diriman adecuada y razonablemente.

- Reformas de mayor alcance de la gestión financiera, que permitirán a cada departamento establecer su propio sistema de auditoría interna conforme a sus necesidades. En ese proceso, los distintos departamentos podrán recurrir a los servicios de asesoría de los especialistas de la Comisión en ese campo. La definición precisa de las responsabilidades de cada uno de los actores y la realización de controles regulares de la calidad y fiabilidad de cada uno de los sistemas de auditoría interna por parte del Servicio de Auditoría Interna (actualmente en proceso de creación por la Comisión) constituyen condiciones indispensables de la reforma.

El sistema de organización de las actividades propuesto es ambicioso, pero sumamente realista. Se apoya en la calidad de los miembros del personal, quienes han ofrecido reiteradas pruebas de su capacidad individual de adaptarse a los cambios laborales.

Estas reformas incluyen actividades que ya se han emprendido y las sitúan en un contexto coherente. Además de las nuevas reglas y estructuras, el profundo cambio de mentalidad que se derivará de ellas permitirá a cada uno de los funcionarios asumir responsabilidades y tomar iniciativas.

El documento concluye con un capítulo que explica cómo mantener la reforma e indica los pasos que la Comisión se propone dar tras la presentación de este proyecto. Las directrices propuestas en los diversos capítulos pueden resumirse en 84 medidas que se presentan en un formato más detallado y homogéneo en el Plan de Acción. La estructura de éste coincide con la del presente documento, por lo que, para facilitar su consulta, las medidas se han agrupado por capítulos.

La reforma requiere cambios técnicos. Para describirlos, resulta inevitable la utilización de una jerga también técnica. Ello no debería enturbiar el carácter radical de las propuestas presentadas, con las que la Comisión se siente plenamente comprometida.

II una cultura basada en el servicio

La Comisión está al servicio de los ciudadanos europeos y su función es plasmar en medidas concretas los objetivos determinados en nombre de dichos ciudadanos por sus representantes en el Consejo y en el Parlamento. Esta conducta basada en el servicio, o centrada en las necesidades del cliente, se fundamenta en un tipo de relación en la que una de las partes expresa sus necesidades de forma realista y viable mientras que la otra se esfuerza por satisfacer esas necesidades lo mejor que puede, con arreglo a sus capacidades. Este tipo de conducta es importante, tanto en el ámbito de las relaciones entre los funcionarios y entre los distintos servicios, como en lo que atañe a los contactos de la Comisión con los ciudadanos europeos y sus representantes en las demás Instituciones. El enfoque basado en el servicio se fundamenta en la confianza y el respeto mutuos.

Principios

A fin de consolidar el compromiso de la Comisión en favor del servicio al ciudadano, en consonancia con los principios de buen gobierno, la reforma se basa en los principios clave siguientes:

Obligación de rendir cuentas

La Comisión en cuanto Institución debe rendir cuentas de su actuación ante el ciudadano europeo, y lo hace de distintas maneras, por ejemplo, mediante la presentación de informes sobre sus actividades al Consejo y al Parlamento. Sin embargo, esta obligación va más allá, ya que la correcta gestión de los recursos de que dispone supone garantizar la utilización eficaz y eficiente de dichos recursos en todos los sectores.

Responsabilidad

La obligación de rendir cuentas va a la par del ejercicio de la responsabilidad. Cada uno de los funcionarios de la Comisión debe sentirse seguro a la hora de asumir las responsabilidades que se derivan de sus acciones y de rendir cuentas de éstas. Se ha convertido en casi legendaria la larga y compleja sucesión de autorizaciones que requiere en la Comisión el trámite más sencillo. Aunque podría haberse originado en un afán de meticulosidad, este fenómeno ha evolucionado de tal forma que reduce y difumina la responsabilidad. La cuestión de la responsabilidad constituye un tema de especial preocupación en lo que atañe a los recursos financieros comunitarios.

Si se espera de cada persona que asuma la responsabilidad de sus actos, es preciso ofrecer por otro lado la garantía de que la persona que se ve obligada a actuar de una forma que considera inadecuada disponga de cauces apropiados que le permitan expresar su preocupación. En términos más generales, en caso de que las instrucciones cursadas susciten preocupación, es muy importante determinar claramente quién es responsable y cuáles son las responsabilidades que corresponden a cada uno.

El principio de responsabilidad se aplica a todos los niveles, empezando por el Colegio de Comisarios a la hora de determinar las tareas de la Comisión y su modo de actuación. La responsabilidad política corresponde a los comisarios y al Colegio, mientras que la responsabilidad de la gestión diaria corresponde a las direcciones generales. Una definición más clara de las tareas tanto de los servicios como de los funcionarios permitirá reducir la ambigüedad en torno a quién es responsable y cuáles son las responsabilidades que corresponden a cada uno y, por otro lado, es fundamental determinar claramente las responsabilidades de los comisarios y de los servicios, respectivamente. La Comisión Prodi ya ha adoptado un código de conducta al respecto.

Eficacia

La Comisión ha sido una defensora acérrima de los beneficios públicos que se obtienen a través de una utilización óptima de los recursos y, en términos generales, a través de la rentabilidad de dichos recursos. Sin embargo, la Comisión ha mostrado cierta lentitud a la hora de modificar sus propios procedimientos, especialmente los internos, a fin de lograr ese objetivo. Debe hacerse hincapié en la relación entre el coste y la eficacia. Por otro lado, la simplificación también debe desempeñar una importante función en este contexto, ya que los procedimientos sencillos son más fáciles de comprender y, por lo tanto, más eficaces. Sin embargo, la simplificación no siempre es fácil, ya que las normas se van desarrollando a lo largo de los años y, a medida que se van modificando y adaptando, pueden complicarse de tal modo que el objetivo que persiguen se acaba difuminando. El hecho de preguntarse sistemáticamente si las normas siguen teniendo un objetivo y, si tal es el caso, cómo pueden simplificarse no constituye ningún agravio para las citadas normas ni para las personas que las diseñaron.

Transparencia

La transparencia de una administración constituye una importante señal de confianza en sus empleados y en aquellos a los que debe rendir cuentas. La transparencia dentro de la propia administración de la Comisión es un requisito previo de importancia fundamental para una mayor apertura hacia el mundo exterior, tal como establece el Tratado. La transparencia ha de ser tanto interna, a través de una comunicación eficaz a todos los niveles, una postura abierta a las nuevas ideas y una actitud positiva ante la crítica, como externa, ya que la organización debe estar plenamente abierta al control de la opinión pública.

Medidas específicas

Estos principios pueden constituir ya el fundamento explícito de una nueva cultura de la Comisión, orientada hacia el servicio.

Si bien es cierto que todo el proceso de la reforma contribuirá a desarrollar esa cultura, la Comisión va a adoptar, a fin de alcanzar ese objetivo, una serie de medidas específicas, detalladas en el anexo del presente documento, que incluyen lo siguiente:

- la creación de un Comité Interinstitucional sobre normas aplicables a la vida pública encargado de controlar la aplicación del código de conducta general aplicable a todas las instituciones europeas y del código de conducta específico de cada institución, así como ofrecer asesoramiento;

- la elaboración de un código de buena conducta administrativa con una serie de orientaciones para los funcionarios de la Comisión que estén en contacto con los ciudadanos y con las demás instituciones europeas y otros interesados;

- la elaboración de nuevas normas que faciliten el acceso del público a los documentos de las instituciones comunitarias en consonancia con las nuevas disposiciones relativas a la transparencia establecidas en el Tratado de Amsterdam;

- la elaboración de un código de conducta en materia de relaciones con el Parlamento Europeo, a fin de facilitar la colaboración entre la Comisión y el Parlamento;

- el desarrollo de los sitios de Internet Europa y Europa-plus que recogen información sobre las actividades de la Comisión y constituyen un medio de comunicación eficaz y económico con los ciudadanos y demás interesados;

- el diseño de una serie de medidas destinadas a agilizar los pagos efectuados por la Comisión, de acuerdo con las buenas prácticas, y a resolver rápidamente los problemas de atraso existentes.

Las medidas propuestas en el presente Capítulo se detallan en el Capítulo II del plan de acción (medidas 1 a 7, fichas I a VI).

III. Establecimiento de prioridades, asignación y uso eficaz de los recursos

En el pasado la Comisión no definió rigurosamente sus prioridades ni armonizó la programación de sus actividades con su asignación de recursos humanos y financieros. De hecho, las decisiones sobre las actividades de la Comisión se adoptaban en general independientemente de las decisiones sobre la asignación de recursos. De ello se derivó una falta de concentración en las tareas fundamentales y una transposición inadecuada de las prioridades políticas en decisiones relativas a las estructuras organizativas y a la asignación de recursos. Además, las responsabilidades no siempre han estado correctamente definidas o atribuidas lo que, a su vez, provocó una falta de responsabilidad que no hizo más que agravar el problema.

La Comisión Prodi ya ha reconocido que una mayor capacidad de programación es crucial para la reforma. Añadir esta capacidad de planificación a largo plazo a lo que constituye actualmente un proceso legislativo anual puede llevar su tiempo; por ello, la Comisión ya está examinando sus objetivos estratégicos y sus prioridades a más largo plazo y el establecimiento de metas importantes en los ámbitos donde esto resulta posible. Otra mejora la constituye la introducción de debates de orientación anual en el Colegio sobre las prioridades políticas y presupuestarias. Igualmente ha decidido seguir adelante con la introducción de la presupuestación basada en las actividades que asocia directamente objetivos y actividades a los recursos presupuestarios.

Estos factores de una mayor eficacia y coherencia deben ahora integrarse en un marco que se concentre en los resultados y haga hincapié en la obtención de una buena rentabilidad. Las principales actuaciones propuestas son las siguientes:

- El establecimiento en toda la Comisión de un sistema global de gestión basada en las actividades (GBA) para la elaboración, seguimiento y ejecución de las prioridades políticas y para la elaboración de informes. La gestión basada en las actividades también abarca la presupuestación basada en las actividades (PBA), cuya gradual introducción ya ha sido decidida por la Comisión.

- La búsqueda de un mejor equilibrio entre la gestión interna y externa de las actividades.

- La promoción de métodos de trabajo más eficaces y orientados específicamente hacia los resultados.

III.1 Gestión basada en las actividades (GBA)

Para la gestión basada en las actividades los resultados constituyen el aspecto central del funcionamiento de la Comisión. Constituye un sistema que integra decisiones sobre recursos y resultados en cada nivel de la organización: desde la planificación estratégica de las políticas, en las que el Colegio estará mucho más directamente implicado que antes, hasta la asignación de personal y otros recursos a los servicios y unidades individuales. Este enfoque aumentará la relación coste-eficacia ya que integra las decisiones sobre prioridades, objetivos políticos, actividades y la asignación de los recursos humanos, administrativos y financieros. Evidentemente, también debería aumentar la obligación de rendir cuentas y el control por parte del Colegio, así como un reparto más claro de responsabilidades, incluida una mayor flexibilidad para los directivos en la utilización de los presupuestos definidos. Por último, debería permitir a los directivos de todos los niveles un acceso sin precedentes a la información, actualmente muy dispersa y presentada en formatos muy diversos. Esto también facilitaría al Colegio y a los diferentes servicios redactar unos informes más rigurosos y detallados, con lo que se aumentaría de forma significativa la transparencia de la Comisión. Los cambios previstos son importantes y el objetivo es comenzar inmediatamente la aplicación de la gestión basada en las actividades y garantizar su carácter plenamente operativo en toda la Comisión en julio de 2002.

Para aplicar la gestión basada en la actividad serán necesarias las actuaciones siguientes:

- El establecimiento de un nuevo ciclo de planificación estratégica y de programación (PEP) sincronizado con el proceso presupuestario y que ofrezca una base práctica para el diálogo con el Consejo y el Parlamento Europeo sobre las actividades prioritarias y las implicaciones en términos de recursos. El esquema 1 presenta una descripción esquemática del desarrollo del ciclo a lo largo del tiempo.

El ciclo de planificación estratégica y de programación tendría un carácter político. Comenzaría con una circular política a iniciativa del Presidente tras un debate en el Colegio, invitando a las direcciones generales a preparar propuestas sobre prioridades y objetivos políticos, actividades estratégicas y recursos correspondientes por políticas, dentro del marco financiero del presupuesto de un año determinado. Esta preparación comenzaría 13 meses antes del inicio del año de programación (es decir, para el año 2002 debería comenzar en diciembre de 2000).

Este proceso daría como resultado la elaboración del proyecto de estrategia política anual, un documento de conjunto que incluiría objetivos políticos, propuestas políticas y los correspondientes recursos financieros y humanos por sector. Se trataría del principal instrumento de decisión de la Comisión sobre prioridades positivas y, también importantes, negativas. Los resultados de la estrategia política anual y la orientación sobre las prioridades presupuestarias por ámbito político se discutirían con el Consejo y con el Parlamento Europeo y proporcionarían la base para la preparación del anteproyecto de presupuesto basado en las actividades.

Mientras el anteproyecto de presupuesto se prepara y transmite a la Autoridad Presupuestaria, las direcciones generales se dedicarían a programar las actividades operativas (declaración de objetivos de las DG y programas de trabajo). Al mismo tiempo, elaborarían sus propuestas para el programa de trabajo de la Comisión del año siguiente. Por último, tras la aprobación del presupuesto, la Comisión podría adoptar su programa de trabajo. Se introducirá la flexibilidad en el sistema para poder revisar las prioridades y los recursos necesarios en respuesta a la evolución de las necesidades que se produzcan durante el año. Se prevé la adopción de un procedimiento de ajuste acelerado de la estrategia política anual y del programa de trabajo.

De esta manera, la estrategia política anual, el presupuesto y el programa de trabajo ofrecerían a todas las instituciones comunitarias una mayor claridad sobre los costes en recursos humanos y administrativos de todas las políticas comunitarias.

- La creación de una función de planificación estratégica y de programación (PEP) en la Secretaría General para supervisar el ciclo de planificación estratégica y de programación, con las siguientes funciones:

- la publicación de la circular política anual tras el debate de orientación y elaboración de la estrategia política anual de la Comisión y del programa de trabajo en estrecha colaboración con la DG Presupuestos y las demás DG; la función de planificación estratégica y de programación recopilaría la información disponible, incluidas la evaluación previa y posterior y las implicaciones en materia de recursos humanos y financieros y, por consiguiente, facilitaría un debate integrado entre las instituciones sobre políticas y presupuestos;

- la evaluación de la coherencia de las actividades propuestas para aplicar el programa de trabajo;

- el fomento de una gestión centrada en la eficacia, mediante la adopción de orientaciones para los servicios operativos en el proceso de planificación y de programación.

- El éxito de la introducción de la gestión basada en las actividades dependerá esencialmente del desarrollo de un potente sistema informático para almacenar y transmitir la información de la gestión a los niveles estratégico y operativo. Se ha preparado un prototipo bajo el nombre de sistema de gestión integrada de recursos (SGIR). El ámbito de aplicación de este instrumento debe ahora adaptarse para que pueda ser el vehículo básico de la información de la gestión basada en las actividades. El SGIR deberá integrar los sistemas de información relativos a la gestión de los recursos presupuestarios, financieros y humanos y aquellos necesarios para las nuevas entidades organizativas previstas por la reforma (función de planificación estratégica y de programación, servicio de auditoría Interna, servicio financiero central; véase el Capítulo V). No se pretende instalar un sistema informático monolítico y centralizado, en cuyo desarrollo se invertiría mucho tiempo y dinero, sino garantizar la disponibilidad de los indicadores principales para la gestión basada en las actividades. Por lo tanto, es necesario velar por que el desarrollo del SGIR pueda adaptarse a los requisitos básicos de la Comisión en su conjunto, evitando así la proliferación de sistemas desconectados. La disponibilidad del SGIR será un requisito previo para introducir la gestión basada en las actividades en los distintos servicios. La puesta en marcha del SGIR se ampliará a las delegaciones de la Comisión en terceros países para permitir una descentralización racional y eficaz de la gestión de los programas de ayuda exterior.

- El establecimiento de mecanismos adecuados de evaluación e información para apreciar convenientemente la eficacia y los costes de las actividades como una respuesta esencial al proceso de planificación estratégica y de programación. Esto facilitaría la identificación de actividades que podrían considerarse como prioridades negativas. Equipos especializados en las DG operativas, bajo la dirección de la DG Presupuestos, realizarán la evaluación. La función de planificación estratégica y de programación sintetizaría la información disponible. Un informe anual de actividad elaborado por cada DG reuniría los resultados del control de sus actividades (prestaciones y resultados comparados con los objetivos y utilización de recursos humanos, administrativos y financieros) y una evaluación de la calidad del servicio prestado.

III.2 Uso más eficaz de los recursos internos y externos

Obviamente la consecución del mejor equilibrio posible entre recursos internos y externos está íntimamente ligada a la gestión basada en las actividades, en las que las decisiones sobre la asignación de los recursos se coordinan con la programación y el establecimiento de prioridades.

Aproximadamente en los últimos diez años, la mayor parte de las grandes administraciones públicas y empresas privadas, por razones de gestión y de rentabilidad, han abandonado la centralización en favor de una creciente delegación de tareas dentro de los límites de la organización y fuera de ella. La Comisión se compromete a continuar con la descentralización en el ámbito interno cuando dicha medida sea eficaz. Además, deberá tenerse en cuenta el desarrollo de enfoques basados en programas cuando ello pueda sustituir de forma útil a los sistemas de gestión de proyectos individuales. En la Comisión también se ha producido un proceso de delegación externa, pero sin disponer de ninguna estrategia global. De hecho, la Comisión ha recurrido cada vez más a las oficinas de asistencia técnica, lo que ha provocado a menudo problemas graves y bien conocidos de desresponsabilización y pérdida de control. Por consiguiente, al concebir una nueva política, la Comisión no tiene intención de proceder a una externalización generalizada de sus actividades. Por el contrario, pretende introducir la fiabilidad y el orden en el funcionamiento actual y está decidida a concebir métodos más eficientes de gestión de los programas de intervención financiera. Esto implicará, sobre todo, un avance rápido en lo relativo a la experimentación de un nuevo tipo de órgano de ejecución dirigido por el personal de la Comisión.

Uno de los principios básicos consiste en que las actividades de reglamentación o de negociación y las medidas para asignar fondos que incluyan el ejercicio de un poder discrecional confiado a una administración pública no deben externalizarse. Además, la Comisión debe rehusar aceptar cualquier tarea no esencial que se considere incapaz de gestionar dentro de un margen de riesgo aceptable, independientemente de que esta tarea se gestione dentro o fuera de la Comisión. Cuando se elija la externalización, ésta debe justificarse por una mayor eficacia y por unos medios más adaptados para la prestación del servicio o de los bienes correspondientes. La externalización nunca debe utilizarse para administrar tareas mal definidas y jamás debe practicarse a expensas de la obligación de rendir cuentas. Debe ponerse especial cuidado a la hora de definir las tareas principales que la Comisión debe conservar.

El 14 de diciembre de 1999 (SEC (1999) 2051/7) la Comisión decidió presentar una estrategia global en materia de externalización antes de septiembre de 2000. Con ello, la Comisión desarrollará un modelo de descentralización (es decir, externalización) basado en la diferente naturaleza de las actividades cuyo primer proyecto se adjunta al plan de acción anexo al presente documento (medida 13) y una clara definición de las tareas que pueden ser ejecutadas por una variedad de instrumentos de externalización cuidadosamente definidos, incluida la nueva categoría de organismos comunitarios. La aplicación de una estrategia cuidadosamente diseñada aumentará la rentabilidad y la responsabilización.

III.3 Métodos de trabajo más eficaces, orientados hacia los resultados

En la Comisión son innumerables los trámites burocráticos y, a menudo, hay demasiadas instancias implicadas en el proceso de toma de decisión. La intención original quizá haya sido la prudencia, pero frecuentemente los resultados son procedimientos lentos e ineficaces. Esto también provoca una disminución de la motivación y del sentido de responsabilidad individual entre los funcionarios de la Comisión. Existen pocos servicios de la Comisión donde cada funcionario tenga una descripción de su trabajo claramente definida con objetivos anuales concretos en función de los cuales pueda ser evaluado equitativamente. La existencia de unas responsabilidades poco claras también implica que los gabinetes de los Comisarios a menudo deban ejercer actividades de coordinación que podrían ser efectuadas de forma más útil por los servicios de la Comisión.

El desarrollo de métodos de trabajo eficaces no siempre ha sido una prioridad suficientemente importante para la Comisión y, consecuentemente, la Institución no ha invertido los recursos necesarios para proyectar estos métodos. En parte, esto explica por qué intentos anteriores de promover un cambio no han obtenido el éxito necesario.

Para resolver estos problemas, la Comisión Prodi ya ha adoptado una serie de medidas que incluyen normas claras sobre la responsabilidad de los Comisarios, de sus gabinetes y de los servicios de la Comisión. También ha reforzado el papel del Secretario General acentuado la coordinación interna, el control de calidad y la evaluación de la subsidiariedad y la proporcionalidad. Además de la nueva función de planificación estratégica y de programación (véase el capítulo III.1), deberán darse nuevos pasos para simplificar globalmente los procedimientos administrativos y los métodos de trabajo y, de este modo, ofrecer la manera más rápida, simple y transparente de alcanzar los objetivos.

A tal fin, antes de finales de 2000 se elaborará un plan de acción que también deberá centrarse en la definición de las directrices para la declaración de objetivos y descripción de las tareas, así como el creciente uso de sistemas informáticos, y deberá identificar y tratar de extender las mejores prácticas administrativas dentro de la organización. La Secretaría General se encargará de la elaboración y la aplicación de dicho plan. La función de planificación estratégica y de programación y el mandato de simplificación administrativa constituyen importantes innovaciones para la Secretaría General. De ahí la necesidad de avanzar y nombrar a tal fin un segundo Secretario General Adjunto con responsabilidades específicas para elaborar métodos y procedimientos de trabajo más eficaces orientados hacia los resultados, incluidas nuevas normas sobre la delegación de responsabilidad en el Colegio, y para favorecer la aplicación eficaz de las mejoras.

Las medidas propuestas en el presente capítulo se detallan en el capítulo III del plan de acción (medidas 8 a 17, fichas VII a X).

IV Recursos humanos

Las personas que forman el personal de la Comisión constituyen el bien más preciado de la institución; la gran mayoría han dado y dan muestras de su buen hacer en circunstancias difíciles. Pero, aunque las tareas efectuadas por la Comisión han evolucionado significativamente en los últimos diez o quince años, ello no se ha reflejado suficientemente en cambios en la política y la normativa en materia de recursos humanos. De este modo la gestión, la formación, la evolución profesional, la evaluación del personal y la política social de la Comisión se han quedado trasnochadas, como también sus normas disciplinarias. Las disposiciones que regulan el tratamiento de irregularidades cometidas por el personal se han modificado satisfactoriamente en época reciente con el Reglamento de 1999 por el que se establece la Oficina Europea de Lucha contra el fraude (OLAF), aunque el trabajo no ha terminado todavía. Estas deficiencias han afectado negativamente de diversas formas la eficacia de la organización y la motivación del personal. La necesidad de un cambio estructural significativo se reconoce ampliamente, hecho del que queda constancia en el informe Williamson y en el Segundo informe del Comité de expertos independientes.

El objetivo del actual proceso de reforma es el de propiciar una función pública europea independiente, permanente y de gran eficacia, que permita a la Comisión desempeñar su función de organización de ámbito mundial. Para ello se requerirá una renovación exhaustiva de la política de recursos humanos desde el momento de la contratación al de la jubilación, y ello con el fin de que los miembros de la plantilla alcancen todo su potencial, y de que los directivos de todos los niveles cumplan su función de la forma más eficaz posible.

Se necesita también una correcta adecuación entre el personal de la Comisión y las tareas que debe cumplir. No cabe duda de que la reforma resultará en una mayor eficacia y permitirá una mayor disponibilidad de recursos. Una primera ventaja que aportará la reforma es la simplificación de los métodos de trabajo y la gestión más eficaz de los recursos. Pero es necesario ir más allá. Será necesario determinar prioridades también de signo negativo, y adoptar las decisiones difíciles de asignación de recursos que de aquéllas se deriven. Por otro lado, como los propios Estados miembros han tenido la oportunidad de comprobar, para recoger los frutos de una reforma es necesario realizar primero una inversión. La Comisión estudiará este tema en una primera evaluación acerca de la incidencia, de cara a la reforma, de las tareas encomendadas a la Comisión sobre los recursos humanos, evaluación anunciada para septiembre de 2000. Por otro lado, la próxima ampliación supone un gran desafío para la política de personal, ya que deberá integrarse a los funcionarios de los nuevos Estados miembros sin afectar negativamente la evolución profesional de la plantilla actual. La Comisión deberá reflexionar sobre todas las medidas posibles, entre ellas la jubilación anticipada.

Las medidas propuestas se basan en las siguientes consideraciones:

- la Comisión debe garantizar la disponibilidad de un personal adecuado para cumplir sus tareas; la política de contratación, formación y desarrollo profesional debe modernizarse de forma correspondiente;

- el desarrollo de las aptitudes del personal, así como la recompensa del mérito, deben ser los factores que informen la política de recursos humanos a todos los niveles;

- los derechos y obligaciones del personal deben ser transparentes y acordes con el entorno social y ético de la UE;

- la acción de la reforma se deberá hacer sentir sobre todas las prácticas anticuadas e ineficaces con el fin de desarrollar una nueva política de recursos humanos integrada;

- la movilidad será considerada un componente laboral habitual, que deberá fomentarse y valorarse positivamente;

- se realizarán amplias consultas sobre los cambios antes de llevarlos a cabo, y las mejoras se llevarán a la práctica de una forma gradual pero decidida.

La Comisión Prodi ha iniciado su actuación sobre esta base. Por ejemplo, ha aplicado ya el principio de movilidad a los funcionarios de mayor grado (A1), y el 18 de septiembre decidió emprender la rotación de un gran número de funcionarios. De este modo, el 8 de diciembre adoptó unas directrices para los nombramientos de nivel A1 (Director General) y A2 (Director), y llevó a cabo una enérgica revisión de los mecanismos de evaluación de méritos, sin olvidar por ello los imperativos del equilibrio geográfico y de la igualdad de oportunidades. De igual forma, recientemente se han emprendido programas de formación para funcionarios de nivel medio y superior.

Estas iniciativas deben ahora ser continuadas por una reforma global de la política de recursos humanos que abarque aspectos tales como la gestión, la evolución profesional, la utilización de personal contratado, las normas que rigen el entorno laboral y las medidas necesarias para determinar claramente los derechos y obligaciones de los funcionarios. Las propuestas son las que se consignan en los apartados siguientes y se detallan en anexo.

IV. 1 La gestión en puestos directivos

Una dirección eficaz es sin duda un factor fundamental para el éxito de una organización. Aunque por sí misma la reforma resultará en una mejora de la gestión al introducir unas normas más claras y una mejor determinación de las responsabilidades, es necesario emprender una actuación específica en este ámbito con el fin de aumentar el nivel de las cualificaciones a este nivel de gestión y garantizar su aprovechamiento a todos los niveles en la Comisión.

De este modo, en los procedimientos de selección y contratación la Comisión otorgará una mayor importancia al criterio de capacidad de gestión. Aplicará la Decisión de la Comisión de 8 de diciembre de 1999, que trata de las designaciones en puestos A1/A2; para ello implantará un sistema de evaluación individual de los funcionarios A1 (Director General) y A2 (Director). Una vez aplicadas las normas de movilidad de funcionarios A1, se harán extensivas a los funcionarios A2, con el fin de garantizar su rotación periódica.

Se evaluarán sistemáticamente los resultados de los directivos de todos los niveles, incluidos los A1 y A2. Por otro lado, la designación de todos los puestos directivos comenzará siempre con un período de prueba. Finalmente, se implantará el principio de reversibilidad: los funcionarios que no alcancen el nivel exigido en este tipo de puestos pasarán a ocupar otros no directivos.

Se llevará a cabo un programa sistemático de formación y en él se requerirá la participación satisfactoria de todos los que ostenten responsabilidades de esta naturaleza. Se estudiará la posibilidad de establecer dispositivos de formación para directivos de nivel superior. El acceso los mismos debe otorgarse de forma transparente a los directivos de nivel medio más destacados y prometedores, teniendo en cuenta la necesidad de garantizar el equilibrio geográfico y la igualdad de oportunidades.

IV.2 Evolución de la carrera profesional basada en el mérito

Contratación

No cabe duda de que la actual política de contratación, así como los métodos de selección, son costosos y anticuados, y necesitan una renovación fundamental. Se propone que la Comisión tome como punto de partida de la nueva política de contratación las siguientes premisas:

- La programación de las actividades de la Comisión y la determinación del perfil de competencias, acordado sobre la base de un análisis del puesto laboral, deben resultar en una planificación prospectiva de las necesidades en recursos humanos (en términos de calidad y cantidad).

- Determinación y lanzamiento de un procedimiento de selección seguro y eficaz en el coste, diseñado para atraer e identificar a los candidatos que más se acerquen al perfil de competencias, haciendo más hincapié en la aptitud.

- Dada la importancia de la función contratadora de la Comisión, es importante que ésta mantenga en todo momento el control del procedimiento de selección. Su práctica debe ser tan transparente y eficaz en el coste como sea posible. Las decisiones relativas a la organización del proceso de selección, y en particular a su descentralización, deberán adoptarse atendiendo a los objetivos señalados.

Orientación profesional y movilidad

Los funcionarios dispondrán, a lo largo de su trayectoria profesional, de un sistema centralizado de orientación profesional que les asista y garantice una correcta adecuación, a nivel de la administración, de los miembros del personal con los puestos de trabajo, que asista y dirija la movilidad en la institución, y que proporcione la formación necesaria.

Una vez efectuada la contratación, la Comisión debe aprovechar al máximo las cualificaciones del nuevo personal y ayudarle a desarrollar al máximo su potencial en el nuevo entorno multinacional. Por ello se propone que la mayor parte del personal recién llegado ingrese en un Programa para nuevos funcionarios (PNF) de una duración de unos 18 meses, en los que se les impartiría nueva formación y orientación. Los funcionarios serían contratados de forma temporal, recibirían una formación intensiva y serían asignados a al menos dos departamentos de la Comisión. Los puestos permanentes sólo se ofrecerán, en general, a los funcionarios que hayan realizado el PNF. Sin embargo, se permitirá que la Comisión siga contratando personal especializado, que deberá, sin embargo, realizar una formación adecuada. Sin dejar de tener en cuenta todo el tiempo transcurrido en el PNF, se ampliará el período de prueba de todos los funcionarios para permitir la detección de aquéllos que, probablemente, nunca llegarán a ser productivos.

Formación

El objetivo global que se persigue es proporcionar la mejor formación al personal más adecuado, en el momento más oportuno y de la forma más eficaz en el coste, dentro de una estrategia global de optimización de la gestión y de desarrollo de los recursos humanos en la Comisión.

Se han realizado avances significativos en este ámbito, pero deben ser aún ampliados para que la formación pase a ser parte integrante del proceso de evaluación, orientación profesional y desarrollo, mejorando así la satisfacción laboral y eliminando la ineficacia y la insuficiencia profesional. En determinados momentos de la trayectoria profesional de un funcionario podrán recomendarse determinadas acciones específicas (por ejemplo, profundización en las tareas de redacción o "gestión de la diversidad"), mientras que otras serán obligatorias (por ejemplo, cursos de iniciación, formación presupuestaria y financiera, técnicas de gestión). Se elaborará una lista prioritaria de acciones de formación obligatorias, recomendadas y voluntarias. Las dotaciones presupuestarias actuales de la comisión están muy por debajo de las buenas prácticas vigentes en los Estados miembros, por lo que es necesario aumentarlas significativamente.

Estructura de la carrera profesional

La actual distinción entre diferentes categorías de empleados se basa fundamentalmente en las cualificaciones y en la formación adquirida en el momento de la contratación. Como consecuencia de ello, no existe una adecuación sistemática entre las cualificaciones individuales y las necesidades de la institución, ni se permite hacer una evaluación de aptitudes en sentido amplio (por ejemplo, las de toma de decisión o las de dirección). Por otro lado, se tienen poco en cuenta las cualificaciones adquiridas por el personal de categoría B, C y D después de su contratación, sus capacidades individuales o la realidad de las tareas que efectúan. El paso de una categoría a otra es difícil, y las oposiciones internas no se realizan de forma regular. Al existir sólo un número limitado de grados, se forman atascos considerables en los escalones superiores de las categorías B, C y D, así como en el nivel A4. De resultas de todo ello, el sistema actual actúa como un freno artificial que entorpece el avance de personas con aptitudes o capacidades particulares, lo que actúa en detrimento de ellas y de la propia institución.

Se propone, por lo tanto, instaurar un sistema de carrera lineal sin categorías, con más grados que en el sistema actual y con un número menor de escalones por grado. La contratación de funcionarios se ajustaría en los distintos niveles a un nivel mínimo de cualificación y experiencia profesional. Por otro lado, los funcionarios con responsabilidades particulares a su cargo derivadas de cometidos específicos y bien determinados podrían recibir una compensación -en forma de honorarios de un grado superior- durante el período en que efectúen satisfactoriamente dicha función. Por su lado, se reconoce la antigüedad mediante una progresión de escalones en cada grado. Finalmente, el sistema deberá garantizar buenas perspectivas profesionales a funcionarios en puestos no directivos, pero que manejan conocimientos y técnicas valiosas para la organización.

Evaluación

Teniendo en cuenta el papel central que se concederá al mérito, es esencial elaborar un sistema de evaluación riguroso que constituya la clave de la nueva política de recursos humanos. Esto supone, sin duda alguna, la necesidad de determinar de forma precisa los cometidos y describir las funciones de todos los funcionarios. El desarrollo de este sistema deberá compaginarse con el establecimiento de la gestión basada en la actividad (véase el Capítulo III), que, como sistema encaminado a la mejora de la planificación y la programación, contiene los mismos elementos.

Es necesario establecer un sistema de evaluación anual basado en un diálogo intenso y en la utilización de dispositivos "two-way feed back" (de interacción en ambos sentidos). El sistema debe cumplir dos funciones distintas:

- La primera sería proporcionar al personal una descripción objetiva del trabajo efectuado, así como la reacción frente a éste, y alentarle a mejorar su trabajo gracias a una evaluación cualitativa detallada de la actuación de cada cual, enfrentándola a la descripción y los objetivos de su función. Los informes de evaluación deben, ante todo, basarse en hechos, y describir detalladamente el trabajo realizado por el funcionario, así como los resultados obtenidos. El sistema debe incorporar además un debate sobre temas de trayectoria profesional tales como la formación y la movilidad.

- La segunda sería la evaluación equitativa, por parte de la administración, de la actuación del funcionario en el pasado y, si procediera, de su potencial para asumir tareas distintas o más importantes. El criterio del mérito se encuentra en el centro del sistema de ascensos, por lo que la evaluación debe comportar la atribución de calificaciones. El mérito es un concepto relativo, lo que permite a la dirección juzgar a los individuos frente a sus homólogos de cara a los ascensos. Se impedirá la "inflación" en las calificaciones mediante la implantación de un límite fijo o "cuota" a cada Dirección General o equivalente. La movilidad se considerará un factor positivo. Finalmente, el sistema de calificación del personal debería incluir una evaluación de los directivos por parte de sus subordinados, con plenas garantías para estos últimos.

Como se decía anteriormente, se introducirá también un sistema de evaluación específico para los funcionarios de grado A1 y A2. Esto facilitará a la Comisión la toma de decisiones respecto al ascenso de candidatos A2. Es necesario también analizar y apreciar el trabajo de los evaluadores. Este sistema de evaluación perfeccionado desempeñará un papel mucho más importante a la hora de decidir acerca de los ascensos.

Procedimientos de asistencia al personal con problemas de insuficiencia profesional

Entre los elementos de la función de orientación profesional estará el asesoramiento de personas que parezcan adolecer de insuficiencias profesionales, y también el análisis de sus aptitudes, posiblemente con la ayuda de especialistas del exterior. Una mejor evaluación permitirá detectar antes las insuficiencias del personal. No cabe duda de que redunda tanto en interés de la Comisión como del personal el evitar la insuficiencia profesional. Se establecerá un dispositivo de alerta rápida que permita detectar casos potenciales e implantar medidas de rehabilitación (por ejemplo, acciones de formación, cambio de destino).

Si se definen claramente las tareas de cada funcionario, él mismo y su jefe contarán ya con una base común para analizar los resultados. Un manual facilitará una definición clara de insuficiencia profesional, así como los procedimientos para tratarla.

Por otro lado, se establecerá un procedimiento específico diferente del disciplinario para tratar de forma equitativa los casos demostrados de incompetencia profesional.

IV.3 Personal temporal

En la historia de la Comisión y, especialmente, en las últimas décadas, han proliferado varios tipos de personal contractual que no son funcionarios permanentes. La situación es confusa, poco transparente y costosa. Además, no garantiza que las tareas primordiales las efectúen miembros del personal que respondan al nivel de exigencia previsto en los estatutos. Por ello, la Comisión propondrá la conversión de parte del presupuesto destinado a personal contractual en puestos permanentes, con el fin de aumentar la transparencia y fomentar la eficacia del coste.

La clarificación y la simplificación de las normas que rigen el funcionamiento del personal contractual es fundamental para acabar con la falta de transparencia. Por otro lado, se necesitan unas normas que, gracias a un cierto margen de flexibilidad, permitan llevar a cabo la ejecución de ciertas políticas con la ayuda de personal contractual; por ejemplo, cuando se trata de atraer personas con conocimientos técnicos específicos. Además, debe facilitarse la posibilidad de que los funcionarios tanto de los Estados miembros como de la Comisión puedan rotar entre las administraciones respectivas. Existe un vínculo evidente entre estas disposiciones, la política de externalización (véase III.2) y la gestión basada en la actividad : las normas que rijan al personal contractual variarán en función del modelo de actividades en la gestión basada en las actividades, y el margen de utilización de dicho personal en la Comisión tiene, obviamente, una incidencia en la necesidad de delegar en el exterior.

IV.4 Entorno laboral e igualdad de oportunidades

Entorno laboral

La herencia del pasado hace que la organización del trabajo en la Comisión tienda a ser muy rígida, con profusión de niveles jerárquicos. Además, no se comprende suficientemente el modo en que la diversidad cultural que caracteriza a la Comisión puede afectar a las relaciones laborales. Una nueva ampliación de la Unión Europea acentuará esa diversidad. Por último, la cultura laboral existente en la Comisión hace que, para muchos, sea difícil conciliar su vida profesional con su vida privada.

El propósito de la intervención en este ámbito es hacer de la Comisión un empleador modelo, que ofrezca al personal a su servicio buenas condiciones de trabajo. Se hará un mayor hincapié en la formación para el trabajo en un ambiente multicultural, así como para la gestión de esa diversidad.

Cada vez más, funcionarios de todos los grados reclaman flexibilidad en las horas de trabajo. En una organización más orientada hacia los resultados, estas aspiraciones deben satisfacerse, pues podrían comportar para la Comisión más flexibilidad y productividad, y una mayor motivación y satisfacción laboral para los individuos. Se adoptarán medidas que faciliten la flexibilidad laboral, tales como la flexibilidad de horario, el trabajo a tiempo compartido, el trabajo a tiempo parcial y el teletrabajo. Con el fin de que los padres de familia puedan mantener un equilibrio entre su vida profesional y sus obligaciones familiares, se introducirá el derecho a un permiso parental para ambos progenitores. Al mismo tiempo, será necesario mejorar las actuales disposiciones sobre el permiso de maternidad.

Igualdad de oportunidades

Las mejoras que se desea introducir en las condiciones de trabajo de la Comisión contribuirán, previsiblemente, de forma significativa a impulsar la igualdad de oportunidades.

Además, la Comisión ya se ha propuesto poner remedio al desequilibrio entre sexos que actualmente existe en la estructura del personal, por ejemplo, dando preferencia a las mujeres, en la asignación de puestos de nivel superior, cuando existan candidatos masculinos y femeninos de iguales méritos. Asimismo, se ha fijado el objetivo mínimo de haber duplicado, al finalizar su mandato, el número de mujeres en puestos de alta dirección. En ningún caso el equilibrio geográfico debe suponer un impedimento en los nombramientos. En la fase de ingreso al servicio de la Comisión, al organizar las oposiciones se fomentará la participación de las mujeres; al mismo tiempo, la formación para las tareas de gestión, y una mayor facilidad de acceso a la misma, servirán para incrementar las posibilidades de promoción.

IV.5 Transparencia en materia de derechos y obligaciones

Régimen disciplinario

Son pocos los empleados de la Comisión a los que, en algún momento, ha de aplicarse el régimen disciplinario, pero el actual procedimiento al respecto impide a la Comisión desarrollar una política verdaderamente eficaz para la prevención y resolución de las irregularidades que, en ésta, como en cualquier otra organización, se producen. El sistema es demasiado lento, con muchas fases procedimentales, y se caracteriza por la existencia de un Consejo de disciplina de composición variable y con ningún componente externo. Por otra parte, el personal no está suficientemente bien informado de sus obligaciones y las posibles consecuencias de su incumplimiento.

En este ámbito, se adoptarán medidas encaminadas a hacer el sistema más eficaz y menos sujeto a demoras, entre otras cosas, instituyendo un Consejo de disciplina interinstitucional y creando la figura de un representante legal de la Comisión que exponga los argumentos de la Administración ante dicho Consejo. Asimismo, se informará claramente al personal de las obligaciones que les incumben y las posibles sanciones.

Denuncia de irregularidades

Cualquier organización responsable y, en particular, las administraciones públicas, han de disponer lo necesario para garantizar que todos aquellos empleados que tengan graves razones para sospechar que se ha obrado, se está obrando o se podría obrar indebidamente puedan dar cuenta de sus temores en la absoluta certeza de que se hará una investigación exhaustiva y se dará una respuesta eficaz. De este modo, en la Comisión, es necesario aclarar los derechos y obligaciones de aquellos funcionarios que informan de supuestas conductas indebidas, y prever un sistema viable y justo tanto para los denunciantes, como para las personas acusadas y la institución, y acorde, asimismo, con la necesidad de velar por que, en los casos en que se emprendan acciones administrativas o judiciales, éstas no se vean comprometidas por la revelación extemporánea de pruebas.

El Reglamento que regula la Oficina Europea de Lucha contra el Fraude (OLAF), que entró en vigor en junio de 1999, especifica con mayor claridad los canales que han de utilizarse para denunciar irregularidades. A este respecto, desempeñan una función importante tanto la jerarquía directa como el Secretario General y la OLAF.

Esas disposiciones deben completarse, con el fin de establecer un conjunto de normas claras a las que puedan atenerse quienes hagan denuncias. En concreto, es preciso fijar con mayor precisión los derechos y obligaciones de los funcionarios en lo que se refiere a la denuncia responsable de conductas indebidas a través de los canales internos (pero no exclusivamente por la vía jerárquica), e, igualmente, establecer normas apropiadas para los canales externos de denuncia. Un servicio central de mediación reforzado actuará como punto de contacto para aquellos casos de supuesta conducta indebida que no comporten un supuesto fraude o acción que afecte a los intereses financieros de la Comunidad.

Inspirándose en las mejores prácticas de los Estados miembros, se preverá la necesaria protección, acorde con lo dispuesto en el Reglamento de la OLAF, para los funcionarios que informen a través de los medios legalmente establecidos, así como salvaguardias frente a alegaciones infundadas o malintencionadas.

Retribuciones y pensiones

El objetivo de la reforma es garantizar que la Comisión sea una administración pública internacional en la que prevalezca el más alto grado de eficacia, integridad y servicio. La calidad debe remunerarse apropiadamente y, por tanto, las condiciones generales de empleo del personal de la Comisión no deben deteriorarse.

Para el cumplimiento de estos objetivos, habrá que hacer frente a los importantes retos que plantea el sistema de retribuciones y pensiones. En primer lugar, el actual sistema de adaptación de las retribuciones expirará en junio de 2001. En segundo lugar, existe la obligación legal de lograr el equilibrio actuarial del régimen de pensiones. La Comisión hará una propuesta conjunta para las retribuciones y las pensiones, especificando de qué modo pueden alcanzarse estos objetivos de forma eficaz y con arreglo a los intereses de la Comunidad y del personal de las instituciones.

Un Estatuto transparente

La aplicación del actual Estatuto, así como de sus disposiciones de ejecución, es complicada y, por tanto, no transparente. Ello se debe principalmente a que, en el transcurso del tiempo, el Estatuto ha sufrido diversas modificaciones y, para su aplicación, se ha aprobado un gran número de textos jurídicos interinstitucionales, decisiones de la Comisión y procedimientos administrativos. El resultado es que no se dispone de un conjunto claro de normas codificado. Algunas de las normas existentes son manifiestamente obsoletas. Es necesario simplificar y codificar esos textos y hacerlos más transparentes.

Muchas de las mejoras pueden introducirse modificando las disposiciones de ejecución y los procedimientos administrativos. Esas modificaciones se inscribirán en el propósito general de simplificación y clarificación de los derechos y obligaciones del personal.

Más difícil es modificar el propio Estatuto, pues se trata de textos interinstitucionales, cuya modificación ha de hacerse a través de un complicado procedimiento. Esto hace que a la Comisión le sea difícil adaptar algunas de sus normas internas a las cambiantes circunstancias y nuevas tareas. El problema se agrava por el hecho de que el Estatuto contiene muchas normas innecesariamente pormenorizadas. A este respecto, podría resultar oportuno elaborar un reglamento marco, menos prolijo, dejando a cada institución la posibilidad de establecer normas más detalladas para su aplicación.

Es obvio que, los principios fundamentales comunes de la función pública Europea (p.ej., el derecho de representación, el régimen disciplinario, la estructura de la carrera, etc.) han de seguir consagrados en un Estatuto interinstitucional, para garantizar que su aplicación vincule a todo el personal. Por ello, una posible decisión en el sentido de adoptar un marco más simple sólo puede producirse si es posible demostrar que encierra un valor añadido. No debe modificarse por el mero hecho de modificar.

Conclusión

Algunas de las medidas acabadas de señalar pueden adoptarse en el futuro inmediato, pues no es preciso modificar el Estatuto. En concreto, esto es válido para las siguientes medidas básicas:

- introducción de un sistema de evaluación mejorado;

- revalorización de la formación;

- algunas de las propuestas de mejora de las condiciones de trabajo.

Otras medidas no pueden ser adoptadas plenamente con las actuales normas y exigirían una modificación del Estatuto. Se trata de las siguientes:

- una nueva estructura de carrera profesional;

- mejora del régimen disciplinario;

- actualización de las disposiciones del Estatuto sobre los permisos de maternidad y parental.

Para hacer frente a estos retos, la Comisión tiene previsto proceder como sigue. Plasmará sus propuestas, con respecto a los aspectos arriba indicados, en una serie de comunicaciones, que se publicarán en el curso del año 2000. Partiendo de las orientaciones que fija el presente documento, esas comunicaciones recogerán propuestas en las que se intentará emular las prácticas más adecuadas de los Estados miembros y de otras organizaciones internacionales. Asimismo, pondrán de relieve los posibles cambios del Estatuto que sean necesarios para la plena adopción de las citadas medidas. Las comunicaciones estarán disponibles para consulta y, a continuación, se llevarán a la práctica, dentro de las limitaciones legales existentes. En 2001, una vez finalizado el proceso de consulta (que constará de dos fases e involucrará tanto a los sindicatos de la Comisión como al Comité interinstitucional del estatuto), se presentará al Consejo una propuesta integral y codificada de Estatuto, que recogerá todos los cambios necesarios. Con la aprobación de esa propuesta, que se prevé tenga lugar en el segundo semestre de 2002, la reforma de la política de personal podrá ponerse plenamente en práctica.

Las medidas propuestas en el presente capítulo se detallan en el capítulo IV del plan de acción (medidas 18 a 53, fichas XI a XXII).

V Auditoría, gestión financiera y control

Uno de los objetivos fundamentales de la reforma es la creación de una cultura administrativa que aliente a los funcionarios a asumir la responsabilidad de aquellas acciones sobre las cuales ejercen un control, y a ejercer un control sobre aquellas de las que son responsables. La Comisión tiene, entre otras responsabilidades, el cometido de administrar grandes cantidades de fondos pertenecientes a los contribuyentes. En consecuencia, el perfeccionamiento y la modernización de la gestión financiera se justifican por sí solos; por lo demás, resultan necesarios para contribuir de manera directa y práctica a mejorar el funcionamiento general.

Los sistemas de gestión y control financieros de la Comisión no están ya adaptados al tipo y al volumen de las transacciones a las que deben hacer frente. Cuando se idearon los sistemas centralizados existentes, la Comisión manejaba sumas de dinero extremadamente reducidas en comparación con las actuales. Desde entonces, las transacciones financieras han crecido de forma exponencial, duplicándose, por ejemplo, en los últimos cinco años. Los compromisos de ayuda externa se han multiplicado por cuatro en los dos últimos años y está previsto que sigan aumentando un 46% entre 1999 y el 2000. Por consiguiente, los procedimientos deben ganar en sencillez, rapidez y transparencia y ser objeto de una mayor descentralización. Es necesario un claro reparto de funciones y responsabilidades entre todos los agentes, ya sean financieros o "técnicos", que intervengan en la gestión de operaciones con implicaciones económicas, como también lo es el disponer de estructuras y normas de organización adecuadas.

Uno de los elementos claves de una mejor gestión financiera será la nueva disciplina introducida por la gestión basada en actividades (que se describe en la segunda parte del presente Libro Blanco) a la hora de asignar recursos de cualquier tipo a las prioridades de la Comisión. Cabe esperar que, de esta forma, la Comisión no vuelva a hallarse ante el problema de tener que asumir ciertas funciones sin disponer de los medios necesarios para desempeñarlas convenientemente.

Asimismo, resulta imprescindible actuar en los siguientes frentes:

- Ha de garantizarse que los ordenadores y todos los directivos respondan de la calidad, regularidad y eficiencia de sus acciones. En consecuencia, es necesario trasladar a todos los funcionarios las normas de forma consolidada, simplificada y fácilmente accesible.

- El sistema de gestión financiera, control y auditoría de la Comisión debe reformarse radicalmente, actualizarse y adaptarse a las buenas prácticas. Al objeto de aprovechar de forma óptima los recursos y experiencia, y de tener en cuenta los distintos tipos de gastos de los que la Comisión es responsable, ese proceso supone el establecimiento de nuevas estructuras organizativas en la Comisión y la eliminación de algunas de las existentes. Se definirán pautas para la reducción de los plazos de pago y la recuperación de los fondos indebidamente abonados.

- Con vistas a proteger mejor los intereses financieros de la Comunidad, es necesario adoptar una serie de medidas, entre las que cabe incluir, en particular, una fortificación contra el fraude de la normativa, no sólo en la fase de propuesta sino en todo el proceso legislativo, y una cooperación mucho más intensa entre la Comisión y los Estados miembros, donde, tal como señala el Tribunal de Cuentas, se registra el "grueso" de los gastos impropiamente realizados o contabilizados.

V.1 Definir las responsabilidades de los ordenadores y los directivos

A fin de crear un verdadero sentido de la responsabilidad, con vistas a una gestión financiera sana, es necesario, en primer lugar, definir claramente las funciones de cada uno; en segundo lugar, asegurarse de que todos los funcionarios conocen y son conscientes de sus responsabilidades; en tercer lugar, integrar en los procesos de gestión un control de calidad; y, por último, disponer de medios justos y creíbles para hacer frente a cualquier quebrantamiento de las normas.

La gestión financiera no es sino uno de los aspectos de la gestión operativa. La delegación de la facultad de autorizar los gastos ha de ser coherente con la cadena de responsabilidades de quienes intervienen en el proceso de gestión, desde el funcionario de a pie hasta el Director General y la Comisión.

Por tanto, la Comisión establecerá normas claras para definir las responsabilidades de cada uno de los agentes financieros, las cuales le serán comunicadas en el momento de su nombramiento y irán acompañadas de una formación adecuada. El incumplimiento de los requisitos fijados dará lugar a que le sean retiradas tales responsabilidades. Asimismo, se proporcionará una formación al personal operativo responsable de los programas que implican gastos, en particular en materia de gestión de proyectos, procesos de contratación pública y concesión de subvenciones.

Las normas relativas a la responsabilidad de los ordenadores determinarán también los procedimientos para la delegación de funciones, dentro de los servicios, a efectos de la autorización de gastos. En la medida de lo posible, es conveniente que quien tome la decisión de llevar a cabo una acción que suponga un gasto sea también el que lo autorice, si bien ha de velarse por que exista un sistema apropiado de comprobar la regularidad de las transacciones.

La mejor manera de garantizar la observancia de las normas y procedimientos es haciéndolos fácilmente accesibles para todos los funcionarios, de forma consolidada, simplificada, clara y de fácil comprensión. Así pues, las normas se codificarán y presentarán en simples manuales que se actualizarán conforme sea conveniente.

La necesidad de contar con normas y procedimientos consolidados y más sencillos es especialmente patente en lo que respecta a las subvenciones y los contratos públicos. Entre los principios que deben aplicarse rigurosamente cabe citar el recurso a procedimientos de competencia para la adjudicación de fondos, el suministro de información completa acerca de las posibilidades de financiación, el trato equitativo de todos los licitadores, la aplicación de procedimientos de selección transparentes, la publicación de los resultados y la realización del oportuno seguimiento y evaluación. El problema que supone trazar la línea divisoria entre subvención y contratación pública exige una solución: los ordenadores deberían contar con el asesoramiento de la unidad de contratos del Servicio Financiero Central (véase el apdo. V.2) para determinar el tipo de procedimiento a seguir. Este tema se tratará en una sección independiente de la propuesta de revisión del Reglamento Financiero. Finalmente, la Comisión propondrá una serie de reformas para mejorar sus procedimientos de contratación y, en especial, estudiará la creación de un órgano independiente para tramitar las quejas que se reciban en relación con aquéllos.

En caso de error financiero o de presunta irregularidad sin carácter fraudulento, y sin por ello poner en entredicho el papel de la OLAF, el Director General, antes de iniciar un procedimiento disciplinario, someterá el caso a un Panel que desarrollará una labor de asistencia y asesoramiento ante posibles irregularidades financieras, y cuya creación está prevista para el 1 de julio del 2000. Este Panel tendrá una función meramente consultiva y, obviamente, el funcionario afectado será oído por el mismo. La actuación del Panel consultivo constituye un paso intermedio entre la detección de una irregularidad y la incoación, en su caso, de un procedimiento disciplinario formal. En la medida de lo posible, el Panel propondrá medidas correctoras y preventivas al Director General.

V.2 Reforma de la gestión financiera, el control y la auditoría en la Comisión

El actual sistema de gestión financiera de la Comisión ha sido objeto de duras críticas, tanto a nivel interno como externo, por su incapacidad para impedir conductas indebidas de cierta gravedad en una serie de casos importantes (véanse los informes del Comité de Expertos Independientes). En esencia, el actual control financiero previo consiste en una comprobación centralizada de las transacciones financieras con referencia a las normas procedimentales establecidas en el Reglamento Financiero -el "visado previo"-, lo cual ha demostrado ser inadecuado para analizar exhaustivamente el valor añadido y la regularidad de las operaciones financieras. El resultado es que este sistema ofrece a quienes toman las decisiones en los servicios una falsa impresión de seguridad, creando una cultura que "desresponsabiliza" a los directivos. Al mismo tiempo, debido a la complejidad de los procedimientos que entraña, dificulta una ejecución eficaz del presupuesto.

Finalmente, el Reglamento Financiero atribuye también la responsabilidad de la verificación previa (el visado) y la evaluación posterior de los sistemas (auditoría) al Interventor, creando así un grave conflicto potencial de intereses en la DG Control Financiero.

Propuestas de reforma

La solución propuesta en el presente documento -que figura de forma esquemática en el esquema 2- consiste en descentralizar las actividades de control que se desarrollan actualmente bajo la responsabilidad del Interventor de la Comisión hacia las DG, a fin de atribuir a los Directores Generales la responsabilidad directa de garantizar un control interno adecuado en sus servicios y de lograr que los directivos respondan plenamente de las decisiones financieras que toman. El visado previo se suprimiría, modificando para ello el Reglamento Financiero, y la DG Control Financiero quedaría disuelta.

Dentro de las direcciones generales, las unidades financieras proporcionarán asesoramiento y asistencia a las unidades operativas. Habida cuenta de que los perfiles de gastos y los requisitos en materia de gestión financiera varían entre unos servicios y otros, el Director General definirá los procedimientos financieros que habrá de seguir su servicio. Se establecerán normas mínimas aplicables a todos los servicios en consonancia con los principios enunciados en el presente documento.

Es necesario crear un Servicio Financiero Central que asesore a los servicios operativos de la Comisión y, en su caso, a los Estados miembros. Este servicio, que dependería directamente del Comisario de Presupuestos, se encargaría de definir reglas mínimas y ofrecer asesoramiento sobre la aplicación de las normas y los procedimientos financieros, los cuales estarían contenidos en el Reglamento Financiero.

Resulta oportuno instaurar un Servicio de Auditoría Interna (SAI), bajo la tutela del Vicepresidente para la reforma, para llevar a cabo la evaluación posterior de los sistemas y actividades de gestión y control interno de los servicios de la Comisión, así como, en términos generales, de sus resultados. Asimismo, ofrecería a los directivos el oportuno asesoramiento, basado en una evaluación del riesgo.

Finalmente, se establecería también una Junta de Seguimiento de las Auditorías, que se encargaría de hacer un reparto de las responsabilidades, dentro de la Comisión, de cara a la adopción de medidas en respuesta a los informes de auditoría, de supervisar los progresos que se vayan realizando y de velar por que los trabajos del Servicio de Auditoría se integren plenamente en la Comisión. La Junta vendría presidida por el Comisario de Presupuestos y estaría compuesta, además, por el Vicepresidente para la reforma, otros dos comisarios y, posiblemente, un miembro externo. La fecha prevista para la creación de todos los nuevos servicios y de la Junta es el 1 de mayo del 2000.

Esta solución garantizaría una adecuada atribución de responsabilidades a los directivos que toman decisiones con implicaciones económicas, los cuales disfrutarían, a su vez, del asesoramiento y la orientación oportunos a través de una estructura financiera central. Con carácter complementario, el Servicio de Auditoría Interna desempeñará una importante función de supervisión y la Junta de Seguimiento de las Auditorías velará por que las recomendaciones del mismo reciban la debida atención. Este planteamiento permite, por tanto, acabar por completo con el "efecto de desresponsabilización" y el posible conflicto de intereses entre el control financiero y la auditoría interna que caracterizan el modelo actual.

La transición

La transición al sistema antes descrito será compleja y no podrá realizarse en un plazo muy breve. El marco jurídico vigente, y en concreto el actual Reglamento Financiero, obliga a mantener el visado previo y consagra al Interventor como responsable del control financiero previo y de la auditoría interna. En consecuencia, es imposible suprimir de inmediato el visado previo de la DG Control Financiero o sustituirlo por un visado técnico automático de todas las transacciones.

La Comisión se propone tomar dos tipos de medidas para solucionar este problema. En primer lugar, y a fin de limitar al máximo la duración del período de transición al nuevo sistema, tiene la intención de presentar, dentro de la revisión del Reglamento Financiero, una propuesta que permita separar la responsabilidad del control financiero de la de la auditoría. De esta forma, la Comisión podría transferir la responsabilidad de la auditoría interna que actualmente se atribuye al Interventor a otro alto funcionario igualmente independiente (el Auditor Interno). La Comisión espera que esta parte de la refundición del Reglamento Financiero pueda avanzar rápidamente y adoptarse lo antes posible.

En segundo lugar, y en espera de que se apruebe la revisión general, la Comisión comenzaría inmediatamente a descentralizar las actividades de control -que actualmente se llevan a cabo bajo la responsabilidad del Interventor- hacia las DG operativas cuyos sistemas de control se consideren adecuados. Además, se tomarían también de inmediato otras dos medidas: un recurso mucho más radical a métodos de muestreo para las verificaciones del visado previo y la intensificación de los controles internos efectuados por los servicios. Por último, el Interventor rendiría cuentas específicamente sobre la auditoría interna al Vicepresidente para la reforma, lo que limitaría de inmediato el posible conflicto de intereses.

V.3 Protección de los intereses financieros de la Comunidad

Para prevenir en todo lo posible las irregularidades e impedir que la legislación y los procedimientos y reglas de gestión financiera den cabida al fraude es necesario adoptar una serie de medidas. Entre la amplia gama de disposiciones que tomará la Comisión, cabe citar las siguientes:

- Formulación de directrices para una gestión sana de proyectos.

- Mayor coordinación de la interacción entre la Oficina de Lucha contra el Fraude (OLAF), de carácter independiente, y los demás servicios.

- Integración de la OLAF en los trabajos de protección de la normativa contra el fraude y de redacción de las licitaciones y los contratos.

- Gestión más eficaz de la recuperación de fondos indebidamente abonados.

Por otra parte, será necesaria una definición más precisa de la cooperación entre los servicios de la Comisión y entre ésta y los Estados miembros, en particular en el ámbito de los Fondos Estructurales y en lo tocante al procedimiento de liquidación de cuentas del FEOGA, a fin de asegurarse de que se toman medidas más eficaces para prevenir y detectar las irregularidades, el fraude y la corrupción.

Las medidas propuestas en este capítulo se detallan en el capítulo V del plan de acción (medidas 54 a 84, fichas XXIII a XXVIII).

VI Aplicación y consolidación de la reforma

El presente documento se hace público en su fase de borrador para permitir la celebración, hasta mediados del mes de febrero, de consultas exhaustivas con el personal y sus representantes, el Parlamento Europeo, el Consejo y los demás interlocutores. A continuación, la Comisión organizará un seminario para analizar las consecuencias del ejercicio de consulta y, consiguientemente, aprobar el Libro Blanco de la Reforma el 1 de marzo de 2000.

Muchas de las medidas empezarán a aplicarse inmediatamente, según se indica en el presente documento y el plan de acción adjunto. En abril se publicará la propuesta de modificación del Reglamento Financiero. Además, la Comisión presentará diversas comunicaciones en las que expondrá la política propuesta para sectores respecto de los que el presente documento sólo ofrece orientaciones de carácter general. Así sucederá, concretamente, en el caso de la externalización y de algunas decisiones importantes acerca de la política de recursos humanos, como las referentes al desarrollo y la estructura de la carrera, la disciplina, la contratación, etc. Como cabe suponer, algunas de estas medidas exigirán la introducción de importantes cambios en el Estatuto, el cual será objeto de una propuesta integrada al Consejo en 2001.

La Comisión ampliará los recursos internos que ya tiene asignados a la preparación de la reforma. Para ello, nombrará a un Secretario General Adjunto cuya tarea será incrementar la eficacia de los métodos de trabajo de la Comisión, reducir los trámites burocráticos y simplificar los sistemas. El objetivo de esta medida es intensificar la coordinación, no aumentar los controles. En la elaboración de las medidas propuestas en el presente informe participará un gran número de departamentos. Se mantendrá el Grupo de Comisarios para la reforma, que se dedicará a liderar el proceso de reforma y a preparar el debate al respecto que se celebrará mensualmente en la Comisión. También seguirá existiendo el grupo operativo para la reforma, con la misión de facilitar la aplicación de la misma y de aportar las aclaraciones y la ayuda necesarias a las distintas DG. Además, se están creando cuatro grupos de planificación y coordinación, cada uno de ellos bajo la batuta de un Director General, con el fin de ayudar a los servicios operativos y al grupo operativo para la reforma a elaborar las distintas propuestas, aportando el punto de vista del usuario y movilizando al personal de un amplio espectro de departamentos de la Comisión. Estos grupos se dedicarán, respectivamente, a la creación del Servicio de Auditoría Interna, la reforma del circuito financiero, la externalización y la política de recursos humanos. Los Comisarios de la DG Relaciones Exteriores proseguirán su labor de mejora de la gestión y la aplicación de los programas de ayuda exterior, para lo que contarán con la ayuda del grupo consultivo creado con este fin, y presentarán una comunicación a este respecto durante la primavera de este año. Por último, el Vicepresidente para la reforma también formará un grupo consultivo externo compuesto de altos representantes de la industria y las administraciones públicas para que le asesoren acerca del proceso de reforma.

No obstante, la Comisión no puede conseguir por sí sola los objetivos de una reforma de tan amplio alcance. Ésta sólo puede llevarse a cabo con éxito si se produce un cambio paralelo en el Consejo y el Parlamento, de forma que éstos, al solicitar a la Comisión que asuma el desempeño de nuevas tareas, sean conscientes de las implicaciones de semejante petición en cuanto a la capacidad de la Comisión para ejecutar las responsabilidades que ya le incumben. En algunas ocasiones, la Comisión podrá verse obligada a rechazar esas tareas, actitud que las demás instituciones no deberán interpretar como negativa de acatar la voluntad democrática, sino como un comportamiento responsable y necesario dirigido a salvaguardar los intereses de los ciudadanos y los contribuyentes de la Unión. No obstante, la mejora de la planificación y la programación de las actividades y la intensificación del diálogo entre las distintas instituciones debería impedir que se llegase a esa situación.

Por último, como órganos legislativos, el Consejo y el Parlamento Europeo también deberán intervenir en la revisión del Reglamento Financiero y el Estatuto. Por lo tanto, la consecución del objetivo de plena aplicación del programa de actuación recogido en el presente Libro Blanco en el segundo trimestre de 2002 requiere el apoyo y el compromiso de todas las instituciones europeas, todas y cada una de las cuales han reiterado su deseo de que se produzca una reforma eficaz y general.

VII Conclusión

El presente documento establece el programa general para la reforma que deberá comenzar en marzo de 2000 y extenderse hasta el segundo semestre de 2002. La Comisión seguirá modernizando y perfeccionando su organización a lo largo de todo su mandato, pero está convencida de que los principales cambios instrumentales y procedimentales necesarios para que la organización se sitúe al nivel de las mejores prácticas seguidas en todo el mundo ya se habrán producido si el programa se ejecuta con arreglo al calendario fijado.

Para el final del año 2001, la Comisión cuenta con haber realizado importantes progresos en la aplicación de muchas de las prioridades clave que se destacan en el presente documento. Esa actividad proseguirá a lo largo de 2002 con arreglo a las disposiciones normativas vigentes. Si las propuestas legislativas de la Comisión son rápidamente aprobadas por el Consejo y el Parlamento, el objetivo de la Comisión es haber conseguido implantar a mediados de 2002 una estrategia general y un proceso de planificación que permitirán ajustar las prioridades a los recursos, y gracias a los cuales la Comisión podrá saber a ciencia cierta cómo ejecutar sus cometidos presentes y futuros. Sobre la base de ese mecanismo, la Comisión podrá ofrecer al Parlamento, el Consejo y los ciudadanos de Europa garantías ciertas de que toda misión que acepte será ejecutada de forma eficiente, eficaz y fiable y con la asignación de responsabilidades adecuada.

Para esa fecha, la Comisión también habrá conseguido aplicar una política de recursos humanos que permitirá a su personal desempeñar una labor satisfactoria y a los responsables de la gestión utilizar los recursos humanos con eficacia, flexibilidad y equidad. Ese objetivo se conseguirá mediante una política de personal integrada desde la contratación hasta la jubilación, pasando por la formación y el desarrollo de la carrera. Se tratará de una política de personal basada en el mérito que hará hincapié en la evaluación del personal y en el fomento de su motivación. También en este sector, la Comisión se propone seguir comparando sus propias prácticas con las de otras organizaciones afines para asegurarse de que se mantiene al nivel de las mejores prácticas y no queda rezagada.

Las mejoras de la gestión financiera pueden empezar hoy mismo a través de algunas de las medidas señaladas en el presente documento. Una vez introducidas las modificaciones legales necesarias del Reglamento Financiero, la Comisión habrá conseguido, para el año 2002, una profunda renovación de sus sistemas de gestión financiera dirigida a garantizar la plena responsabilización de su personal y el empleo de prácticas de trabajo eficaces y responsables.

Si se aplica plenamente, este conjunto de medidas arraigará los principios clave de obligación de rendir cuentas, responsabilidad, eficacia y transparencia en las prácticas laborales de la Comisión, reforzará la calidad del servicio y la rentabilidad y garantizará la recuperación de la confianza de los ciudadanos europeos por parte de la Comisión.

Por importante que sea, ninguna modificación de las prácticas y procedimientos puede sustituir al entusiasta compromiso del personal de todos los niveles por aplicar estos principios y conseguir un servicio público eficaz y transparente. Como profesionales que son, muchos de ellos ya han manifestado estar totalmente dispuestos a adentrarse por esta vía; una gran parte de los cambios que configuran el proceso de reforma se destina directamente a alentarles y darles los medios necesarios.

La publicación del presente documento sólo constituye un primer paso. La auténtica tarea comenzará con la aplicación de las 84 acciones que en él se recogen. Para que esta empresa conozca el éxito, todo el personal, empezando por los comisarios, deberá participar de lleno en el mayor reto interno que se ha planteado a la organización desde sus comienzos: ofrecer un servicio público internacional que sea digno de la Unión Europea actual y futura.

AnexO 1 DEL DOCUMENTO CONSULTIVO SOBRE LA REFORMA DE LA Comisión

( ELEMENTOS CLAVE DE LA REFORMA (

I. modificaciones introducidas por la reforma en las funciones y estructura administrativas [1]

[1] Véase el Plan de Acción para el conjunto de las funciones y estructuras administrativas.

A. Novedades

Dentro de la Secretaría General, una función de planificación estratégica y de programación, bajo la autoridad del Presidente, ayudará al Colegio a fijar prioridades, asignar los recursos disponibles y promover la gestión centrada en la eficacia, y un secretario general Adjunto será el encargado de elaborar métodos de trabajo más eficaces, reducir el papeleo y simplificar los sistemas.

Un Servicio de Auditoría Interna, bajo la responsabilidad del Vicepresidente para la reforma, efectuará el examen a posteriori de los sistemas internos de control y gestión de los servicios de la Comisión y de sus resultados, y asesorará a los directivos. Una Junta de Seguimiento de las Auditorías, bajo la responsabilidad del Comisario de Presupuestos, velará por el respeto de las recomendaciones.

Un Comité Interinstitucional sobre Normas Aplicables a la Vida Pública supervisará el código de conducta general aplicable a todas las instituciones europeas, seguirá la aplicación del código de conducta específico de cada institución y emitirá dictámenes sobre cuestiones éticas y normas de conducta.

B. adaptaciones

Basada en la actual estructura, una función central de orientación de la carrera, bajo la responsabilidad del Comisario de Presupuestos permitirá a la Comisión encontrar una mejor adecuación entre su personal y sus puestos de trabajo, evaluar y gestionar la movilidad y garantizar la formación necesaria.

Un Servicio Financiero Central, con nuevas funciones que se añadirán a las ya existentes y que funcionará bajo la responsabilidad del Comisario de Presupuestos, definirá las normas y procedimientos financieros, aconsejará a los servicios operativos y elaborará y gestionará sistemas comunes de información sobre la gestión financiera.

A partir de la estructura actual, un Servicio Central de Mediación se encargará de proponer ayudas a todos los miembros del personal que informen de supuestos disfuncionamientos que no impliquen ningún fraude ni acto que atente contra los intereses financieros de la Comunidad.

Un Consejo de disciplina interinstitucional y un Representante de la Comisión (que representará a la administración ante el Consejo de Disciplina) sustituirán, dentro de la Comisión, al actual Consejo de Disciplina.

C. Supresiones

La actual DG Control Financiero se suprimirá tras la incorporación de sus actividades de auditoría interna al Servicio de Auditoría Interna y la supresión, en el nuevo Reglamento financiero del visado previo del Interventor.

La Inspección General de Servicios se suprimirá tras la integración de sus actividades en el Servicio de Auditoría Interna.

Dentro del programa de simplificación administrativa, el segundo secretario general Adjunto, la función de planificación estratégica y de programación y el Servicio de Auditoría Interna estudiarán las demás posibilidades de simplificación de las funciones y estructuras actuales.

II. Calendario de las principales medidas de la reforma [2]

[2] Véase en el Anexo 2 el calendario detallado de las medidas.

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Anexo 2 del Documento consultivo sobre la reforma de la Comisión

CALENDARIO DE MEDIDAS

2000 - 2001

II. UNA CULTURA BASADA EN EL SERVICIO

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III. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES Y ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS

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IV. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

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IV. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS (cont.)

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