COMUNICACIÓN DE LA COMISIÓN - Informe de situación de la reforma

1. INTRODUCCIÓN

La reforma administrativa ha sido uno de los objetivos principales de la Comisión presidida por Prodi. Tras su constitución, ésta emprendió un programa de reforma sin precedentes que se plasmó en la aprobación, el 1 de marzo de 2001, de un Libro Blanco basado en los principios y objetivos en los que se sustenta la modernización de las administraciones públicas europeas y de otras zonas del mundo. Mediante el Libro Blanco, la Comisión se compromete a llevar a cabo un ambicioso programa para potenciar la independencia, la obligación de rendir cuentas, la eficiencia, la transparencia y la máxima responsabilidad. En su resolución sobre el Segundo informe del Comité de expertos independientes, el Parlamento Europeo ofreció todo su apoyo al planteamiento propuesto por la Comisión, y el Consejo Europeo de Helsinki también acogió favorablemente la propuesta de modernización de la Comisión.

En el Libro Blanco se encomienda a la Comisión que, antes de diciembre de 2002, publique un informe de situación exhaustivo sobre las reformas. El presente informe de situación no sólo es la respuesta a ese mandato, sino que además responde a las peticiones efectuadas recientemente por el Parlamento en las que solicitaba más información general sobre la aplicación de la reforma.

El informe muestra que la Comisión ha cumplido satisfactoriamente la mayoría de los compromisos asumidos en el Plan de Acción del Libro Blanco, ya que hasta la fecha se han puesto en marcha 87 de las 98 medidas previstas. A su vez, resulta evidente que la reforma ha sido un proceso de transformación y descubrimiento mediante el cual se han puesto de relieve nuevos aspectos durante la fase de ejecución. A lo largo de este proceso de cambio, la Comisión ha dado muestras de gran flexibilidad y voluntad de solventar las dificultades que las propias iniciativas de reforma han puesto de manifiesto. De ahí que el presente informe sea algo más que una simple comprobación de los avances realizados por la Comisión respecto del Plan de Acción, ya que en él se examinan los objetivos de la reforma a más largo plazo, que van más allá de las 98 medidas de reforma y del propio Libro Blanco.

El informe de situación consta de una evaluación política de los avances realizados desde la aprobación del Libro Blanco, un informe pormenorizado sobre la aplicación del Plan de Acción y un cuadro en el que se detalla la situación de las 98 medidas que se recogen en el Libro Blanco. A ello hay que añadir un diagrama en el que se esboza la evolución de los diferentes elementos de la reforma, a la vez que se indica el momento en que deberían haber alcanzado la madurez necesaria para poder evaluar su eficacia global.

La consecución de los objetivos fundamentales que se presentan en el Libro Blanco exigirá realizar esfuerzos permanentes incluso después de que expire el mandato de la actual Comisión. No obstante, la ampliación prevista para mayo de 2004 brinda una oportunidad inmejorable para poner a prueba el éxito de la reforma emprendida por esta Comisión. Esta ampliación sin precedentes históricos obliga a esta última a enfrentarse a una serie de plazos apremiantes y a tratar de sacar adelante el difícil calendario de actividades que conlleva una reforma administrativa de tal envergadura. El presente informe de situación pretende ayudar a aclarar los resultados que deben conseguirse antes de que se produzca la ampliación y de que termine el mandato de la actual Comisión. Para ello, procede comenzar a evaluar los resultados obtenidos comparándolos con los objetivos fundamentales a largo plazo que se presentan en el Libro Blanco, con el fin de disponer de una referencia de la evolución plurianual del programa de reforma y de sus realizaciones actuales.

2. ¿EN QUÉ MEDIDA HA CUMPLIDO LA COMISIÓN LOS COMPROMISOS DEL LIBRO BLANCO? ¿QUÉ NUEVAS INICIATIVAS Y PROBLEMAS SE HAN PLANTEADO DURANTE EL PROCESO DINÁMICO DE REFORMA?

2.1. Crear una cultura de servicio (medidas 1 a 11 del Libro Blanco)

Los objetivos que subyacen bajo los compromisos directos que se exponen en el Libro Blanco son la creación de una mayor cultura de servicio en la Comisión y la consecución de un cambio de cultura en las relaciones de esta última con los particulares. En este pilar de la reforma, 9 de las 11 medidas del Libro Blanco ya se han puesto en práctica.

Gracias a las nuevas normas sobre el acceso a los documentos y al Código de buenas prácticas administrativas se están produciendo cambios palpables. Además, las tareas de simplificación de los procedimientos administrativos internos de la Comisión siguen su curso. Entre los logros conseguidos hasta el momento cabe destacar la notable mejora de la capacidad de los servicios de la Comisión para respetar los plazos fijados para efectuar los pagos. En 2002, el término medio fue de 43,7 días, frente a 54 días en 1999. Asimismo, la Comisión tiene capacidad para conocer y efectuar un seguimiento de su eficacia para dar respuesta a las peticiones formuladas por el público: en torno al 70% de la correspondencia pública se responde dentro del plazo medio que fija el Código de buenas prácticas administrativas. Asimismo, la Comisión ha adoptado recientemente un conjunto de normas mínimas para la consulta de las personas interesadas en nuevas propuestas políticas. Otras medidas del Libro Blanco, como la ciber-comisión, son programas plurianuales que, si bien han experimentado avances, siguen su curso.

Por otro lado, la postura de las instituciones europeas ante la propuesta de la Comisión de crear un Grupo consultivo sobre deontología de la función pública mostraba claramente que estas instituciones no estaban preparadas para seguir esa línea. De ahí que, lamentablemente, no haya perspectivas de que se produzcan avances en este ámbito. Asimismo, la medida del Libro Blanco encaminada a potenciar las operaciones y la contratación pública por vía electrónica conoce retrasos.

Si bien se han logrado avances en este pilar de la reforma, es posible seguir mejorando. Ello requiere un proceso de ajustes que se está llevando a cabo sin altibajos en la Comisión, aun cuando resulta más evidente en algunos ámbitos que en otros debido a la diversidad de actividades de la Comisión. Conseguir un cambio de cultura es un proceso cualitativo de gran alcance cuyos resultados no se percibirán claramente a corto plazo. Este proceso también ha puesto de relieve que se precisarán inversiones considerables en algunos sectores, como el de la modernización de los métodos de archivamiento, para garantizar que los servicios de la Comisión cumplen las nuevas normas fijadas por la reforma. Este proceso ha puesto asimismo de manifiesto la necesidad de fomentar una cultura interna de servicio en la Comisión para seguir mejorando la eficacia y la capacidad de respuesta de los servicios centrales en sus contactos con otras Direcciones Generales. Los servicios centrales están trabajando activamente para secundar los esfuerzos que realizan los servicios operativos a fin de poner en práctica la reforma, como lo demuestra el que se esté haciendo una aplicación más amplia de los acuerdos sobre los niveles de servicio.

Perspectivas

Se ha logrado avanzar considerablemente en la creación de una cultura de servicio. La Comisión deber garantizar que las posibilidades que quedan para mejorar la eficacia se aprovechan plenamente. Antes de mayo de 2004, la Comisión deberá haber mejorado:

- El sistema de gestión de los documentos.

- La eficacia y la calidad de la información que se facilita al público, gracias a la aplicación de un nuevo enfoque editorial para su página de Internet (Europa, 2ª generación.). Esta página refleja mejor las prioridades y actividades diarias de la Comisión, ofrece más información sobre el Presidente y los Comisarios y mejora el acceso a ellos, y está ordenada por temas.

Además, la Comisión seguirá esforzándose denodadamente para acelerar los pagos.

2.2. Fijación de prioridades y empleo eficiente de los recursos (medidas 12 a 20 del Libro Blanco)

Se han aplicado ocho de las nueve medidas que recoge el Libro Blanco en este ámbito. La implantación del sistema de gestión por actividades, en particular el ciclo de planificación estratégica y programación, potencia la dirección política central de la Comisión y supone una adecuación de las tareas de los servicios a los recursos, lo que permite mejorar la eficacia en esta institución. Gracias a la gestión por actividades, la Comisión tiene una idea más precisa de los recursos que resultan más idóneos para cada tarea, lo que ayuda a facilitar las actuaciones necesarias para lograr nuevas prioridades. Todo ello contribuirá a potenciar la capacidad de la Comisión para llevar a cabo negociaciones sobre recursos y prioridades con las demás instituciones.

Ya están en marcha todos los componentes del ciclo de planificación y programación. Mientras tanto, la transición a la presupuestación por actividades está en su fase final y el primer ejercicio presupuestario basado totalmente en este nuevo planteamiento empezará en 2003 con la preparación del presupuesto de 2004. De acuerdo con el nuevo sistema de planificación y programación, las prioridades se fijan con mayor claridad a escala central y la Comisión ejerce su derecho de iniciativa haciendo propuestas legislativas de manera más transparente y sistemática.

El proceso se ha llevado a cabo del modo siguiente:

- En la estrategia política anual, la Comisión señala prioridades y actuaciones prioritarias y los recursos correspondientes. Esta decisión constituye el marco del procedimiento presupuestario y de la preparación del programa de trabajo. En el programa de trabajo de 2003 se indican las propuestas que se someterán a una evaluación pormenorizada de las repercusiones. Además, conjuntamente con el Parlamento Europeo y el Consejo se ha entablado un diálogo interinstitucional amplio que constituye un elemento importante para la preparación del programa de trabajo.

- Posteriormente, cada Dirección General establece planes de gestión anuales basándose en el marco señalado anteriormente, lo que permite aplicar los principios de la gestión por actividades a la gestión interna de las Direcciones Generales, incluida la gestión de los resultados basada en objetivos e indicadores. Todos los servicios utilizan planes de gestión anuales y pueden recurrir a un sistema común de tecnología de la información (sistema integrado de gestión de recursos o SIGR) para sus actividades de planificación, seguimiento e información. Todas las Direcciones Generales están en condiciones de comunicar sus planes de gestión anuales mediante este sistema.

- Por primera vez, todos los Directores Generales presentaron un informe anual de actividades para el año 2001 y firmaron una declaración sobre la calidad de los controles internos. A este ejercicio le siguió un informe de síntesis de toda la Comisión que incluía un plan de acción global para solucionar las deficiencias señaladas por los Directores Generales. El proceso en su conjunto, que ha exigido considerables esfuerzos a los servicios y al personal, ha mejorado radicalmente la transparencia de la gestión de las actividades y la capacidad para señalar y corregir deficiencias. Entre las mejoras de que es susceptible el ejercicio anual de declaraciones, cabe destacar la aplicación de unas directrices más precisas sobre la determinación de las reservas. Estas directrices ya se han adoptado y se están aplicando a los informes de 2002. Está previsto que los informes anuales de actividades desplacen a un conjunto de obligaciones de notificación, lo que ayudará a aligerar la carga administrativa de los servicios.

Así pues, gracias a la reforma se ha conseguido implantar satisfactoriamente los procedimientos que se recogen en el Libro Blanco, lo que ha exigido una revisión a fondo de las actividades de gestión y planificación en un espacio de tiempo relativamente breve. Con todo ello se ha logrado adaptar mejor las tareas a los recursos y centrarse más en las tareas principales de la Comisión. El ejercicio realizado por el Grupo Director en julio de 2000 supuso un importante paso adelante en esa dirección, que permitió cuantificar los recursos humanos necesarios (1 254 puestos) en sectores de actividad específicos de la Comisión. Con el fin de solventar estas carencias, se redujeron o suspendieron numerosas actividades, se procedió a la redistribución del personal a una escala nunca vista anteriormente y la autoridad presupuestaria concedió nuevos puestos. En 2003 se dispondrá de más pruebas sobre la satisfactoria aplicación de este pilar de la reforma, ya que entonces se podrá juzgar la capacidad de la Comisión para llevar a la práctica las prioridades de su estrategia política anual correspondientes a 2003. En la estrategia política anual de 2003 (aprobada por la Comisión en febrero de 2002) se señala la conveniencia de recurrir a una redistribución interna de personal para solventar las prioridades existentes (unas 300 personas, de las que unas 175 se redistribuirán entre servicios). También se señala la necesidad de contratar a personal externo (500 personas en total) para los preparativos de la ampliación. Además, como consecuencia del régimen de jubilación anticipada aprobado en septiembre de 2002, un total de 600 funcionarios dejarán sus puestos en los próximos tres años: el primer grupo cesará en sus funciones durante el primer semestre de 2003.

La creación de oficinas ejecutivas es otro paso importante en pro de una mayor eficacia. Desde principios de 2003, las nuevas oficinas ejecutivas de la Comisión realizarán importantes tareas administrativas, con lo que se podrán efectuar ahorros gracias a una mayor cooperación interinstitucional y a un mayor empleo de personal contratado, una vez que se haya alcanzado un acuerdo con respecto al Estatuto. Las oficinas ejecutivas permitirán que la Comisión concentre aún más sus recursos para dedicarlos a las actividades pricipales. Asimismo, con ellas se logrará una mayor calidad de servicio, se tendrá una visión de conjunto más amplia y se efectuará una división de competencias más clara. La Comisión ya ha aprobado la creación de tres nuevas oficinas de este tipo con el fin de racionalizar la gestión diaria de los servicios administrativos y de sostenimiento. Se calcula que, una vez que funcionen a pleno rendimiento, podrán lograrse unos ahorros anuales en concepto de costes de funcionamiento de hasta 12 millones de euros, lo que representa aproximadamente un 14% del coste actual de estos servicios. Asimismo, la creación, en julio de 2002, de la Oficina Europea de Selección del Personal es un paso importante para la racionalización de los trabajos de las instituciones.

Hasta el momento, la gestión por actividades ha permitido a la Comisión determinar las mejoras necesarias para afinar los sistemas operativos, asegurar la titularidad del personal intermedio de dirección y poder aumentar la eficacia en los próximos años. En particular, la Comisión necesita dotar sus servicios con nuevos instrumentos de apoyo. Así, por ejemplo, se está procediendo a mejorar el sistema integrado de gestión de recursos y la interoperabilidad de los sistemas de gestión, y habrá que garantizar que los servicios poseen plena capacidad para aprovechar las posibilidades del sistema integrado de gestión de recursos, que, a su vez, debe evolucionar para satisfacer las necesidades de los servicios. Otro ejemplo que muestra como la Comisión ha tenido que seleccionar sus esfuerzos es la necesidad de obtener una metodología clara para determinar los recursos humanos necesarios e incluirla en el planteamiento de la gestión por actividades.

El año 2003 será el primero en el que todos los elementos del ciclo de planificación estratégica y programación estén en funcionamiento y se disponga del sistema interno de gestión (gestión por actividades) para respaldarlo. En el futuro, la gestión de los ciclos resultará más fácil ya que se contará con las experiencias y las tareas realizadas en años anteriores. Por ejemplo, para la elaboración de los futuros planes anuales de gestión no habrá que modificar la declaración de objetivos, y tampoco parece probable que los objetivos estratégicos vayan a experimentar grandes modificaciones en los servicios.

Simplificación

La simplificación de los procedimientos y métodos de trabajo es un elemento inherente de la reforma, que ha avanzado más de lo que estaba previsto en el Libro Blanco. En 2000, la Comisión adoptó un plan de acción provisional de doce medidas, la mayoría de las cuales ya se han puesto en práctica totalmente o lo serán en breve (en el anexo 1 de la Comunicación se ofrece más información al respecto). Asimismo se ha emprendido una revisión pormenorizada del manual de procedimientos de la Comisión. Además, dos círculos sobre la calidad han estado estudiando diversos modos de simplificar las normas que se aplican para decidir a quién corresponde firmar cada documento (lo que de forma abreviada se suele enunciar como «quién firma qué») y se han ocupado también de la posibilidad de lograr una mayor aplicación de los acuerdos sobre los niveles de servicio para ayudar a mejorar la cooperación entre los servicios centrales y los servicios operativos. Estos asuntos se reflejan en los informes anuales de actividades, lo que es un ejemplo de cómo la reforma se impulsa a sí misma.

Perspectivas

La Comisión ha mejorado considerablemente la eficacia, la transparencia y el rendimiento de cuentas en relación con su actividad. Estas modificaciones seguirán dando frutos en los próximos años. Antes de 2004, la Comisión habrá alcanzado las siguientes metas mediante la reforma:

- Gracias a la gestión por actividades, garantizará la transparencia de sus tareas y recursos. La gestión por actividades permite a la Comisión asegurar que las prioridades políticas cuentan con suficientes recursos y determinar en qué grado se han utilizado éstos para los fines previstos.

- Mediante los informes anuales de actividades, y tras el ajuste de éstos en 2003, la Comisión dispondrá de un sistema según el cual la administración --y en concreto los altos directivos-- es la que debe garantizar que los recursos disponibles se utilizan para los fines previstos.

- Se habrá creado una nueva generación de oficinas ejecutivas y la Comisión contará con todos los medios legales y prácticos necesarios para mejorar la eficacia y destinar los recursos a las actividades principales.

2.3. Hacia una política de recursos humanos modernizada (medidas 21 a 26 del Libro Blanco)

En total, se han puesto en práctica 38 de las 42 medidas que contempla el Libro Blanco en relación con este capítulo de la reforma. La Comisión ha cumplido su compromiso principal de presentar propuestas para modernizar el Estatuto. Además, la gran mayoría de las iniciativas de reforma que pueden emprenderse con el Estatuto vigente se han llevado a cabo y se están poniendo en práctica. De este modo, la Comisión ha cumplido su compromiso de elaborar una reforma de la política de personal única en su género. Si bien se han producido algunos retrasos como consecuencia de las consultas --de una magnitud sin precedentes-- efectuadas al personal, a sus representantes y a las demás instituciones, eran imprescindibles para garantizar el consenso en la Comisión y con las demás instituciones. Durante un cierto tiempo deberán aplicarse diversas medidas individuales pero que están estrechamente interrelacionadas y todavía se está negociando en el Consejo un capítulo importante de la reforma del personal.

No obstante, desde enero de 2003 se viene utilizando una pieza fundamental de la nueva política de personal: el nuevo sistema de evaluación y ascensos, lo que constituye una oportunidad para evaluar el éxito de un elemento clave de la reforma del personal. El sistema, que se ha concebido para potenciar el vínculo entre los méritos demostrados y la evolución de la carrera profesional, otorga especial importancia a la capacidad de cada funcionario para alcanzar unos objetivos fijados de antemano. La definición de objetivos está claramente relacionada con la fijación de prioridades según el método de gestión por actividades, lo que garantiza que las funciones individuales están vinculadas a los objetivos de la organización y ocupan una posición clara en el marco de la gestión por actividades.

El sistema de evaluación estará estrechamente unido a una mayor formación de cada funcionario, lo que resulta posible ya que, gracias a la reforma, se han aumentado considerablemente los medios presupuestarios. Además, las nuevas normas de evaluación fomentarán la movilidad y contribuirán a descubrir lo antes posible las dificultades que pueda tener el personal para cumplir las normas de comportamiento profesional. La aplicación de todos estos elementos de la nueva política de personal resultará más fácil gracias al sistema de descripción de puestos de trabajo de todo el personal, que se viene utilizando desde el segundo semestre de 2002. Para su creación se ha utilizado un nuevo instrumento informático que garantice mayor claridad sobre las funciones y obligaciones de cada puesto de trabajo, así como un acceso fácil. Tal como se prevé en el Libro Blanco, en 2003 podrá disponerse de nuevos programas informáticos para la gestión de los recursos humanos.

La Comisión ha decidido poner en marcha un sistema para evaluar el rendimiento de los altos funcionarios (A1 y A2). Ya se está aplicando un proyecto piloto inicial y se presentarán propuestas al Colegio para que se generalice el planteamiento. Además, la Comisión está a punto de comenzar la fase de prueba de los centros de desarrollo y evaluación, que proporcionarán asesoramiento pormenorizado a los funcionarios que deseen emprender una carrera profesional como gestores, acerca de sus aptitudes para asumir puestos de gestión, y que, en conexión con los servicios de formación, recomendarán planes de evolución personal para ayudar a desarrollar todas las aptitudes que exijan esos puestos.

Se ha tenido que abandonar un proyecto del Libro Blanco correspondiente a la nueva política de personal: el programa de formación de los nuevos funcionarios. Se trata del primer paso de un pretendido programa más ambicioso destinado a los funcionarios en periodo de pruebas. Teniendo en cuenta las presiones a que están sometidos los recursos actualmente, no ha sido posible ampliar el curso de entrada en servicio, ya de por sí bastante completo, que se ofrece al personal recién llegado.

Se han producido avances en la aplicación de la política de igualdad de oportunidades, en particular en lo tocante al nombramiento de directivos. Por ejemplo, el número de mujeres de grado A1 y A2 pasó de 22 (de un total de 262) en 1998 a 35 (de un total de 276) en 2002, es decir, aproximadamente del 8 % al 13 %. Es evidente que este índice debe aumentarse aún. Además, con el fin aplicar plenamente una política de igualdad de oportunidades válida, habrá que hacer hincapié en las medidas complementarias, en particular en la política social de la Comisión y en las disposiciones laborales.

Tanto las nuevas normas como las modificaciones organizativas que ya se están poniendo en práctica imponen nuevas exigencias al personal, especialmente a los directivos, que tienen que adaptarse a los nuevos procedimientos y a una cultura de gestión de mayor envergadura, y dedicar una parte considerable de su tiempo a la gestión de personal. Tales cambios llevan tiempo, exigen poner en práctica el principio general de que los directivos deben delegar las tareas operativas y han puesto de manifiesto su dificultad. Inevitablemente, los directivos han tenido que asumir tareas relacionadas con la aplicación de la reforma.

Tres factores seguirán siendo fundamentales de cara a organizar este proceso de cambio y mantener el impulso durante la fase siguiente. En primer lugar, sentar las bases de la titularidad y lograr el consenso en un proceso de cambio que exige diálogo, formación de los participantes y flexibilidad para asumir las críticas justificadas. En segundo lugar, disponer de los recursos necesarios para invertir en la reforma; por ejemplo, en formación y para las inversiones iniciales para poner en práctica el nuevo Estatuto. Y en tercer lugar, contar con instrumentos informáticos potentes e interoperables que ayuden en las tareas de gestión de personal de manera coherente y eficaz y reduzcan la carga de trabajo de los directivos.

La «segunda fase» de la aplicación se basará en el nuevo Estatuto, que empezará a aplicarse en 2004 o 2005, ya finalizado el mandato de la actual Comisión. Las ventajas de la reforma de la política de personal no se apreciarán plenamente hasta que el Estatuto modificado permita incentivar más los méritos de los funcionarios mediante un sistema de carrera profesional más lineal y contratar agentes en las oficinas ejecutivas de la Comisión.

Perspectivas

La Comisión considera que la aplicación satisfactoria de las reformas de la política de personal que ya se han pactado será de capital importancia en 2003 y años venideros. El que la reforma de la política de personal siga avanzando depende mucho de que se celebren negociaciones sobre el Estatuto en el Consejo a mediados de 2003 --el hito fundamental de la reforma de la política de personal y un aspecto importante de la reforma de la Comisión en su conjunto--. La celebración de estas negociaciones en 2003 es una prioridad para la Comisión, que debe conseguir unos resultados que garanticen que el personal respalda la reforma de esta política.

Los resultados que se obtendrán con la reforma de la política de personal, antes de mayo de 2004, son los siguientes:

- Si se consigue el respaldo necesario de las demás instituciones, los funcionarios de los nuevos Estados miembros se incorporarán a un sistema de carrera profesional que consta de dos grupos de funciones y de una estructura remunerativa más lineal. Este sistema ofrece atrayentes incentivos a los funcionarios más eficientes gracias a un sistema de evaluación anual.

- La Comisión dispondrá de una política de movilidad y formación permanente para los funcionarios que le permita contar con un personal motivado, competente y flexible, siendo la excelencia la tónica del funcionario a lo largo de su carrera.

- Se aplicará a todos los altos funcionarios un sistema de evaluaciones y movilidad estructurada que garantice que los puestos no los ocupa la misma persona durante más de cinco años, salvo casos excepcionales. Todos los directivos mejorarán sus dotes de gestión mediante cursos obligatorios y gracias a la aplicación de criterios claros de gestión para la selección.

2.4. Reforma de la gestión financiera, el control y la auditoría

(Medidas 63 a 98 del Libro Blanco)

La gran mayoría de las medidas de este ámbito que se recogen en el Libro Blanco (32 de un total de 36) han sido ultimadas y se hallan en fase de aplicación. Se ha conseguido realizar una reforma fundamental de la gestión financiera y las estructuras de control, que conlleva importantes cambios organizativos. Asimismo, se han implantado los elementos organizativos clave, a saber, las Estructuras de Auditoría Interna, el Servicio de Auditoría Interna, el Comité de seguimiento de las auditorías y el Servicio Financiero Central. De forma paralela, las normas financieras han sido reformuladas mediante la aprobación de un nuevo Reglamento Financiero y sus disposiciones de aplicación, cuya entrada en vigor se produjo en enero de 2003. No obstante, las directrices para la correcta gestión de los proyectos no se han llevado a la práctica en los plazos previstos en el Libro Blanco. Otra actuación con retraso ha sido la celebración de acuerdos entre la OLAF y otros servicios sobre el intercambio eficaz y puntual de información (aparte del acuerdo celebrado entre la OLAF y el Servicio de Auditoría Interna).

Considerada de forma global, la reforma de la gestión financiera, el control y la auditoría va bien encaminada. La refundición del Reglamento Financiero marca la consecución de un importante objetivo en la reorientación fundamental de los métodos de trabajo de los servicios de la Comisión, pues integra el control financiero en el proceso de toma de decisiones y permite que los funcionarios asuman la responsabilidad de las actividades situadas bajo su control. Todo este proceso implica un cambio esencial de los papeles y las responsabilidades de los distintos agentes, y ha ido acompañado de un gran esfuerzo de formación del personal responsable de cuestiones tanto financieras como de otra índole: más de 3.500 personas han sido formadas para sus nuevas tareas. Todas las Direcciones Generales han definido nuevos circuitos financieros en los que se especifican más claramente las responsabilidades, y se ha creado el Servicio Financiero Central. La Comisión ha aprobado un amplio conjunto de normas de control interno. Además de cumplir esas normas, cada una de las Direcciones Generales tiene la responsabilidad de aplicar las medidas de control en función de sus necesidades individuales, para obtener garantías suficientes de que los recursos asignados a los servicios de la Comisión se han destinado a los fines previstos y con arreglo a los principios de una buena gestión financiera.

Se ha localizado una serie de ámbitos en los que es preciso desplegar nuevos esfuerzos y ajustar las medidas existentes para perfeccionar los sistemas de gestión y control. La atención de la Comisión se ha dirigido al panorama más general en el que se inscriben las actividades de control de cada transacción financiera individual, y se ha clarificado el papel de los distintos participantes en el proceso de control y auditoría, definiendo con mayor precisión la línea divisoria entre las responsabilidades de los servicios centrales y operativos. En su presentación del Informe del Tribunal de Cuentas para 2001, el Presidente de esta institución afirmó que la creciente obligación de rendir cuentas por parte de los administradores de la Comisión representa una auténtica revolución en la cultura de gestión de la Comisión, y subrayó la necesidad de afinar el método de elaboración de los Informes y las declaraciones anuales de actividad, con el fin, por ejemplo, de asegurar su coherencia y de manifestar posibles observaciones y reservas.

Como ha sucedido en años anteriores, el Tribunal certificó la fiabilidad de las cuentas de la Comisión. No obstante, también incluyó una serie de reservas sobre la naturaleza del sistema contable de la Comisión, subrayando la necesidad de pasar a una contabilidad conforme al principio de devengo, las deficiencias relacionadas con la gestión de los Fondos Europeos por parte de los Estados miembros con arreglo al método de gestión compartida, y el papel de las autoridades en la gestión de la ayuda exterior. El 17 de diciembre de 2002, la Comisión presentó un proyecto general de reforma de la contabilidad en el que se ofrecen soluciones a los problemas por el Tribunal de Cuentas.

Como se indica en la medida 11 del Informe de síntesis de los Informes anuales de actividad para 2001, la transición a un nuevo sistema de control requiere medidas de gestión específicamente dirigidas a determinados riesgos. Además, es imposible eliminar totalmente el factor de riesgo en las actividades de gestión financiera de la Comunidad, y la Comisión no se encuentra en posición de ejercer un control absoluto sobre todas sus actividades financieras, en gran parte dado que, de conformidad con el Tratado, la gestión de más de un 80% de los fondos comunitarios es compartida con los Estados miembros. Para minimizar estos riesgos, será preciso imponer a los distintos agentes del proceso una mayor obligación de rendir cuentas.

Perspectivas

Con la entrada en vigor del nuevo Reglamento Financiero en enero de 2003, se ha alcanzado el gran hito restante de la reforma del sector financiero. La posterior aplicación de la reforma conllevará la introducción de los ajustes necesarios y la mejora de la funcionalidad operativa de los sistemas ya existentes, además de la prestación de un elevado nivel de formación a los agentes financieros.

- El principal proyecto financiero que la Comisión debe aplicar antes de que concluya 2005 es la modernización del sistema contable. El 17 de diciembre de 2002 la Comisión presentó un esquema de las principales tareas por ejecutar, y solicitó para ello la coordinación y la movilización de recursos en toda la Comisión.

- Como quedó claro en la evaluación del grado de preparación aprobado por la Comisión el 17 de diciembre de 2002, si bien los controles internos han mejorado y adquirido plena transparencia, seguirán requiriéndose nuevos y continuos esfuerzos, especialmente en materia de formación, a lo largo de todo 2003.

- Al final de 2003, habrá concluido un ciclo completo de auditorías exhaustivas que permitirá a la Comisión obtener suficientes garantías acerca de sus sistemas de control internos.

A través del proceso de elaboración del Informe anual de actividad, que sirve para localizar y subsanar posibles deficiencias de la gestión de las finanzas y los recursos dentro de las Direcciones Generales, podrán introducirse nuevos ajustes del sistema.

3. ANTES Y DESPUÉS: GRADO DE CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS MÁS AMBICIOSOS DE LA REFORMA

3.1. Preparación para la ampliación

La Comisión está muy al día en su actividad de preparación para la adhesión. No obstante, ese proceso impone plazos muy estrictos a algunos elementos importantes de la reforma de la Comisión. El personal de la Comisión debe asumir nuevas responsabilidades al tiempo que opera en un entorno que se transforma a gran rapidez. En 2003, año crucial en este contexto, se aplicará un gran número de medidas de reforma que pondrán a prueba las nuevas estructuras de la Comisión: entrará en vigor el nuevo Reglamento Financiero, será plenamente operativo el ciclo de gestión basada en las actividades y se aplicará por primera vez el nuevo sistema de evaluación y ascensos. Mediante una correcta introducción de estos cambios, debería ser posible ofrecer al personal de los nuevos Estados miembros claras directrices sobre como asumir responsabilidades dentro de la institución. La administración deberá contratar a 3.900 personas de 10 nuevos Estados miembros, lo que requerirá de la recientemente creada Oficina Europea de Selección de Personal intensos esfuerzos para gestionar procedimientos de selección en una escala sin precedentes.

Resulta asimismo esencial que el nuevo Estatuto esté listo para su entrada en vigor en 2004 -coincidiendo con la ampliación-, de forma que el personal de la Comisión pueda ser contratado con arreglo al nuevo sistema de carrera y, lo que no es menos importante, que pueda asegurarse una transición organizada y rentable. En ese sentido, la Comisión depende de las demás instituciones si pretende respetar el plazo de junio de 2003 para el acuerdo sobre el Estatuto revisado.

La Comisión debería haber logrado una estabilización de la administración antes de mayo de 2004 y estar preparada a tiempo para la ampliación. Deberá efectuar todos los preparativos administrativos necesarios para contratar, formar e integrar al nuevo personal de los nuevos Estados miembros con eficacia y rapidez

3.2. Contribución a una mejor gobernanza Europea

El concepto de la gobernanza Europea trata de los principios y los instrumentos de adopción de decisiones dentro de los múltiples niveles decisorios de la Unión Europea. La reforma de la gobernanza se halla por lo tanto directamente vinculada con la reforma administrativa de las instituciones. La Comisión no sólo se está centrando en la mejora del papel de la Comisión como iniciadora y ejecutora de iniciativas políticas, sino también en la modernización de su funcionamiento como administración pública. En este sentido, la reforma de la Comisión se ha orientado y se seguirá orientando hacia la consecución de la apertura, participación, obligación de rendir cuentas, eficacia y coherencia requeridos por una buena gobernanza.

Un ejemplo muy claro de esto se encuentra en el plan de acción para la mejora de la legislación adoptado por la Comisión en junio de 2002, en el que se propone una amplia gama de iniciativas dirigidas a simplificar y mejorar las estructuras de regulación, que cubrirían todo el ciclo legislativo desde la concepción de las políticas hasta su ejecución, pasando por el proceso de toma de decisiones. En línea con los objetivos de reforma de la Comisión se hallan también en las iniciativas adoptadas en diciembre de 2002 a raíz del Libro Blanco sobre la Gobernanza de julio de 2001, a saber, los principios y normas mínimas de la Comisión en materia de consulta al público, las directrices sobre obtención y utilización de los dictámenes de expertos y el compromiso de llevar a cabo evaluaciones de impacto de todas las grandes iniciativas legislativas y políticas con repercusiones económicas sociales y medioambientales. Estas nuevas iniciativas están plenamente integradas en la planificación estratégica y el ciclo de programación; su aplicación gradual ha comenzado con el programa legislativo y de trabajo de la Comisión para 2003. Además, el informe de diciembre de 2002 incluía comunicaciones sobre la mejora de la aplicación y el cumplimiento del derecho comunitario y el marco para la creación y el funcionamiento de organismos reguladores dedicados a mejorar la aplicación de las normas y el control la ejecución de las mismas en toda la UE.

Las medidas prácticas adoptadas por la Comisión para la mejora de la gobernanza europea son las siguientes: consulta sistemática de las partes interesadas, realización de evaluaciones de impacto de las grandes iniciativas legislativas y políticas, establecimiento de directrices para la obtención y la utilización de dictámenes y perfeccionamiento del sitio Europa.

3.3. Consolidación de la Comisión mediante una mejor planificación y una buena gestión financiera

El éxito de la reforma, en lo que a la consolidación de la Comisión se refiere, podrá sobre todo ponderarse en función de la confianza que la institución es capaz de transmitir hacia el exterior. Esta confianza depende en gran medida de la capacidad, por parte de los ciudadanos, de determinar exactamente en qué consiste y cómo se lleva a cabo el trabajo de la Comisión. Por lo tanto, la reforma de la planificación y la programación y la realización de una buena gestión financiera constituyen factores claves para aumentar la confianza de los ciudadanos en la institución.

El valor añadido de la mejora de la planificación y la gestión de los recursos aportará nuevos y patentes incrementos de eficacia durante la presente Comisión, en línea con el importante objetivo de la reforma de cuantificar con mayor precisión las necesidades de recursos de los distintos servicios. La reforma de la planificación y la programación ha permitido ya efectuar una presentación pública más diáfana de las actividades de la Comisión y ha mejorado el diálogo interinstitucional sobre las prioridades políticas, las iniciativas legislativas inminentes y los logros alcanzados. Estos beneficios generales derivados de la reforma aumentarán a largo plazo.

La introducción de rápidos y radicales cambios en la gestión de los recursos financieros por parte de la Comisión es un elemento esencial para la recuperación de la confianza de los ciudadanos en las instituciones europeas. La responsabilidad financiera se ha vinculado a la adopción de decisiones con repercusiones también financieras, lo que impone a la institución una mayor obligación de rendimiento de cuentas. Además, los informes anuales de actividad han resultado un valioso instrumento para subrayar la responsabilidad, por parte de los servicios, de llevar a cabo una buena financiera correcta y crear una cultura de autoanálisis y mejora transparentes. Mediante la aplicación de la reforma contable, la Comisión responderá a todas las críticas del Tribunal de Cuentas. La reforma financiera ha contribuido asimismo a la apertura del debate sobre los problemas sistémicos como la gestión compartida de los fondos comunitarios.

Mediante la introducción de un proceso claro y transparente de planificación y programación, y mediante la reforma financiera más radical de la historia de la institución, la presente Comisión mejorará la prestación de servicios y reducirá el nivel de riesgo inherente a sus actividades. Todo ello contribuirá a sentar unas bases sobre las que la Comisión seguirá desempeñando su papel con máxima eficacia.

3.4. Creación de una cultura de cambio y de mejora continua

Según ha demostrado ya la experiencia en la Comisión, el intercambio de las mejores prácticas ha comenzado a dar sus frutos, y la aplicación de la reforma va más allá de lo estrictamente recogido en el Libro Blanco. Ha mejorado el nivel de comprensión de los objetivos de la reforma y han surgido, desde los niveles inferiores, numerosas iniciativas de modernización de la institución, como los círculos de calidad y el buzón de sugerencias sobre el nuevo sitio web de la simplificación, y se han creado diversas redes de funcionarios. Los Jefes de Unidad, que desempeñan un papel fundamental en la aplicación de la reforma, han manifestado su apoyo crítico al proceso, a pesar de la carga que les impone. No obstante, el mantenimiento del apoyo político y el refuerzo de las acciones de comunicación resultarán esenciales para la obtención de éxito en la fase de rápidas transformaciones que se avecina. La experiencia acumulada hasta la fecha ha demostrado que los servicios operativos han tenido que invertir seriamente en la apropiada y oportuna aplicación de la reforma, lo que ha restado a sus actividades operativas recursos muy necesarios.

Esta etapa incluye la delicada fase final de las negociaciones sobre el Estatuto, en la que cabe esperar espinosas discusiones entre las instituciones y existe un elevado riesgo de confrontación. También cubre la aplicación del nuevo sistema de evaluación, que constituirá la prueba definitiva de la reforma y permitirá evaluar el éxito de las tentativas de la Comisión para introducir un cambio en su cultura. Por lo que respecta a los recursos dedicados a la aplicación de la reforma, en el debate orientativo de 2004 la Comisión confirmó que parte de los puestos liberados por el régimen de jubilación anticipada se utilizarán para satisfacer las necesidades generadas por la aplicación de la reforma y no cubiertas mediante asignaciones anteriores. El éxito durante este periodo resulta vital para garantizar el apoyo de los servicios y el personal de la Comisión de forma que arraigue una auténtica cultura del cambio.

Hasta la fecha, los logros obtenidos a través de la reforma han podido describirse en términos de ejecución de las medidas recogidas en el Libro Blanco, pero ha existido menos margen para efectuar una clara medición cuantitativa de la eficacia de consecución de los objetivos a largo plazo de la reforma. No obstante, durante el proceso de reforma se han adoptado medidas clave a partir de las cuales podrá obtenerse una clara visión cuantitativa, a lo largo del tiempo, de la evolución de la reforma y de las diferencias que está suponiendo en la situación en la Comisión. Por consiguiente, con el fin de poner de manifiesto los logros de la reforma y realizar un diagnóstico precoz de las deficiencias existentes, será preciso utilizar, a partir de ahora, los indicadores de rendimiento. El objetivo es desarrollar un conjunto completo de indicadores y poder disponer del mismo en junio de 2003. Como se indica en el anexo 3, éstos se compondrán de los indicadores existentes (recogidos en el cuadro 1) complementados por otros procedentes de la lista indicativa (del cuadro 2). Para ello, deberán realizarse estudios del personal y análisis de las estadísticas y los datos disponibles, que generarán resultados claros para 2003 y 2004.

Además, es preciso recordar que la Comisión se ha comprometido a evaluar todos los aspectos de sus políticas en el futuro. Como es lógico, semejante compromiso se aplica también a la reforma. Por lo tanto, la Comisión determinará en breve una estructura y una metodología de evaluación -que incluirá la reacción de los usuarios- y determinará las iniciativas de reforma concretas que deben ser objeto de un análisis más pormenorizado, capaz de rendir resultados de tipo más cualitativo sobre los efectos de la reforma. Esta lista estará preparada en junio de 2003.

En 2004, la Comisión habrá atendido las necesidades de los gestores mediante el desarrollo de los principales instrumentos de TI que permitirán una gestión coherente de los recursos humanos y la interoperabilidad de los distintos sistemas de gestión. Asimismo, habrá demostrado su constante compromiso con la reforma al dedicar a la aplicación de la reforma algunos de los puestos vacantes como consecuencia del régimen de jubilación anticipada.

Además, al iniciar una nueva fase de valoración del rendimiento directamente relacionada con los fines del Libro Blanco sobre la Reforma, empezando con el cuadro de indicadores de rendimiento adjunto, la actual Comisión proporcionará claros datos acerca del progreso de la reforma en 2003 y 2004. Más aún, esta Comisión comenzará a evaluar sistemáticamente si se han conseguido los efectos previstos de la reforma, para así permitir que el proceso de continuo autoperfeccionamiento señalado en el Libro Blanco pueda arraigarse y proseguir bajo la próxima Comisión.

4. PAPEL DE LAS DEMÁS INSTITUCIONES

La Comisión es incapaz de aplicar todas las reformas propuestas en el Libro Blanco sin la colaboración de las demás instituciones. Dejando aparte los aspectos presupuestarios, el apoyo del PE y el Consejo es esencial en dos campos esenciales: el político y el legislativo.

En primer lugar, ambas instituciones emitieron un claro mandato y ofrecieron un amplio apoyo político a la Comisión. No obstante, el Parlamento Europeo ha manifestado ciertas críticas en los últimos meses. Las preguntas y los comentarios formulados por el Parlamento Europeo tienden a centrarse en los asuntos disciplinarios, el sistema contable de la Comisión y ciertos casos concretos de presunto fraude. Ello ha distraído en cierta medida la atención, alejándola del panorama general de la reforma. A esta actitud ha contribuido la percepción de que la Comisión no informa lo suficiente al exterior acerca de los progresos de la reforma. La Comisión deberá redoblar sus esfuerzos, sobre todo mediante la divulgación de los logros, para asegurar que la reforma sigue recibiendo el apoyo político necesario para su éxito. La puesta en funcionamiento del indicador de rendimiento relacionado con la reforma mencionado en el capítulo anterior responde a esta necesidad.

En segundo lugar, el apoyo legislativo ha resultado eficaz en el contexto de la refundición del Reglamento Financiero, pero se verá sometido a prueba cuando las demás instituciones lleven a cabo la negociación acerca de los cambios propuestos en el Estatuto. En ese caso, el apoyo legislativo de las demás instituciones es capital para que la Comisión pueda poner en práctica la reforma. La Comisión está convencida de que se otorgará a estas negociaciones -actualmente en curso en el Consejo- el nivel de prioridad necesario.

Además, el diálogo con otras instituciones sobre la planificación y la programación política ha adquirido una dimensión más importante de lo previsto, por los dos motivos siguientes:

- tras el debate celebrado con el Parlamento Europeo acerca de la organización del diálogo político previo a la preparación del programa de trabajo, se acordó un procedimiento para crear un marco de intercambio de opiniones entre los Comisarios y las comisiones parlamentarias, y para hacer un balance de los resultados de esos intercambios con vistas a la preparación del programa de trabajo (la decisión sobre la estrategia política anual);

- a raíz del Consejo Europeo celebrado en Sevilla, el Consejo ha organizado su propio procedimiento de planificación política. Aunque esos procedimientos difieren en cierta medida de la planificación y programación estratégica de la Comisión, el concepto de base es el mismo, y la Comisión puede contribuir en gran medida al mismo. Además, este procedimiento se ajusta a la planificación política de la Unión Europea propugnada por la Comisión.

Otro aspecto que concierne muy directamente a las demás instituciones es la intensificación de la colaboración administrativa. Los Secretarios Generales de la instituciones han profundizado la cooperación administrativa interinstitucional para explorar las posibilidades de conseguir incrementos de eficiencia, especialmente en los campos de la política de personal, la política inmobiliaria, los servicios lingüísticos y los preparativos administrativos para la ampliación. Este enfoque ha dado sus primeros resultados, por ejemplo, con la creación de la Oficina Europea de Selección de Personal. La aplicación de una estrategia coordinada incrementará la eficacia en este ámbito y permitirá a las instituciones satisfacer la demanda de contratación generada por la ampliación. Se han realizado asimismo importantes progresos en cuanto a la posible creación de una escuela de formación europea para el personal de las Instituciones europeas. Ese centro permitiría al personal -especialmente los administradores- a adquirir los conocimientos necesarios para su labor así como a lograr una mejor comprensión de los retos que plantean las distintas instituciones.

5. CONCLUSIONES

En menos de tres años, la Comisión ha llevado a la práctica 87 de las 98 medidas fijadas en el plan de acción del Libro Blanco de marzo de 2000, esfuerzo que ha sido reconocido por el Tribunal de Cuentas. En su presentación del Informe anual del Tribunal para 2001, el Presidente de esa institución indicó que la apreciación global de la reforma era positiva. Señaló que quedaba mucho por hacer, pero que la Comisión estaba manteniendo su compromiso de trabajar intensamente para la mejora de sus prácticas administrativas y de control. De ese modo, la primera fase de la reforma ha culminado mediante cambios estructurales y procedimentales y la adopción de legislación o, como sucede en el caso del Estatuto, el debate de las propuestas correspondientes con las demás instituciones. La segunda fase, a saber, la de aplicación sobre el terreno, ha comenzado ya. Los logros que se describen en la presente Comunicación han resultado posibles gracias al compromiso y la dedicación constantes de los funcionarios de la Comisión. La Comisión debe poder seguir cambiando y modernizándose. Es cada vez más importante medir los progresos en relación con los objetivos de la reforma a largo plazo fijados en el Libro Blanco, ejercicio que debería iniciarse en 2003, año crucial para la aplicación de la reforma.

A pesar de los considerables logros alcanzados, muchos de los beneficios de la reforma todavía no se han dejado sentir. No es sorprendente ya que, como bien indicó el Tribunal de Cuentas en su informe sobre el ejercicio financiero de 2001, el amplio alcance y la ambiciosa naturaleza de la reforma requieren un extenso plazo para su aplicación efectiva. De hecho, la puesta en práctica de la reforma ha revelado la existencia de sectores con especiales dificultades que requieren esfuerzos extraordinarios. Algunas de estas dificultades han resultado especialmente complejas y han absorbido una gran cantidad de recursos, mientras que otras han evolucionado hacia iniciativas que van más allá de la descripción de las 98 acciones.

Además, el inicio de 2003 marca un reto para la reforma de la Comisión. En este año se producirá la plena aplicación del nuevo Reglamento Financiero en toda la Comisión, lo que supondrá la total transición a controles descentralizados y la entrada en funcionamiento de un elemento clave para la política de personal modernizada: el nuevo sistema de evaluación y ascensos. De forma paralela, se están celebrando negociaciones sobre un capítulo importante de la reforma de la política de personal: la revisión del Estatuto, cuyo éxito depende del continuo compromiso y apoyo de las demás instituciones.

Asimismo, la reforma ha puesto de manifiesto la necesidad de coordinar las iniciativas de todos los servicios. Esta cuestión ha sido ya abordada mediante el desarrollo o la creación de estructuras de coordinación, como el Grupo de Directores Generales, el Grupo de Directores de Recursos y el Grupo de Coordinación Interservicios, y encomendando al Grupo Director de la gestión basada en las actividades la coordinación de todos los aspectos de la reforma.

Durante el resto de su mandato, la presente Comisión proseguirá sus vigorosos esfuerzos de aplicación de las propuestas concretas recogidas en el Libro Blanco para asegurar de ese modo que la reforma alcanza objetivos más amplios, como la preparación de la institución para la ampliación de la UE a 25 Estados miembros.

Este esfuerzo consolidará la posición de la próxima Comisión, pues demostrará que constituye una organización moderna, poderosa y transparente, animada por un cuerpo de funcionarios de gran talento y motivación.

La Comisión solicita a las demás instituciones que le presten su pleno apoyo, especialmente durante la próxima y final fase de las negociaciones sobre el Estatuto.

ANEXOS

Anexo 1: Informe de aplicación detallado

Anexo 2: Cuadro del grado de ejecución de las medidas de la reforma de 1998

Anexo 3: Lista indicativa de los indicadores de resultados

Anexo 4: Diagrama de las fases de la reforma

ANEXO 1 PROYECTO INFORME SOBRE LA APLICACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DE REFORMA DE LA COMISIÓN QUE SE RECOGE EN EL LIBRO BLANCO

PROYECTO INFORME SOBRE LA APLICACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN DE REFORMA DE LA COMISIÓN QUE SE RECOGE EN EL LIBRO BLANCO

I Introducción

El Libro Blanco sobre la reforma de la Comisión presenta una estrategia de reforma basada en la aplicación de una cultura de servicio, mejoras de los métodos utilizados para fijar las prioridades políticas y asignar los recursos, la modernización de la política de recursos humanos, y una revisión básica de la gestión financiera.

Un elemento central del Libro Blanco es el Plan de acción de 98 medidas, en el que se enumeran las actuaciones específicas que deben emprenderse antes de finales de 2002. Desde principios de 2000, el Parlamento Europeo y el Consejo han recibido informes periódicos actualizados sobre la aplicación de dicho plan. La finalidad del presente informe es ofrecer datos concretos sobre la totalidad de los aspectos que se recogen en el Plan de acción del Libro Blanco, actualizando con ello el anterior informe de situación, correspondiente a mayo de 2002.

II Una cultura de servicio

II.1 Medidas 1 a 6: deontología de la función pública

De acuerdo con los compromisos contraídos por ella, el 29 de noviembre de 2000 la Comisión presentó una propuesta de Comité interinstitucional sobre deontología de la función pública. Ahora bien, el trabajo realizado no permitió que se pudiera adoptar el acuerdo interinstitucional propuesto, ya que las demás instituciones no prestaron el proyecto necesario. Así las cosas, no se prevé, lamentablemente, que se produzcan avances en este ámbito.

El Código de buenas prácticas administrativas, aplicable a las relaciones de los funcionarios de la Comisión con el público, se adoptó el 17 de octubre de 2000 y entró en vigor el 1 de noviembre de ese mismo año. Su finalidad es guiar a los funcionarios de la Comisión en sus relaciones con el público y garantizar que los ciudadanos conozcan el nivel de prestaciones que cabe esperar en sus relaciones con esta institución. La puesta en marcha de este código ha ido acompañada de una campaña de información, cursos de formación y actuaciones de seguimiento. El 20 de noviembre de 2002 se presentó un primer informe sobre la aplicación del código, que revistió la forma de un documento de trabajo de los servicios de la Comisión (SEC(2002)1266).

El 30 de mayo de 2001 se adoptó el Reglamento (CE) nº 1049/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo por el que se establece el derecho de acceso del público a los documentos de las instituciones. El 5 de diciembre de ese mismo año, la Comisión adoptó las disposiciones de aplicación de ese Reglamento, a lo que hay que añadir la actividad interna que realiza de manera continua para cerciorarse de que sus servicios están al corriente de esos derechos y velar para que se apliquen las mejores prácticas. Asimismo, la Comisión ha actualizado las páginas web «Europa» e «Intracomm» y elaborado guías al respecto.

La Comisión, el Parlamento Europeo y el Consejo han publicado también conjuntamente una guía interinstitucional para los ciudadanos, que está disponible en todas las lenguas oficiales.

El 13 de marzo de 2002 se creó el Comité interinstitucional previsto en el artículo 15 del citado Reglamento, al que se le ha encomendado garantizar la aplicación coherente del Reglamento por parte de las tres instituciones y fomentar las mejores prácticas. Este Comité se reunió dos veces en 2002.

La Comisión también ha posibilitado el acceso electrónico a un registro de documentos con anterioridad al 3 de junio de 2002, como dispone el artículo 11 del Reglamento. El registro, al que puede accederse a través de Internet, contiene los datos de referencia de los documentos, como el título, la fecha y el autor, y además permite consultar directamente el texto de varias categorías de documentos.

Por otro lado, el 17 de julio de 2002, la Comisión aprobó una propuesta de modificación de los actos constitutivos de los organismos comunitarios con el fin de hacer extensiva la aplicabilidad del Reglamento a las agencias, de conformidad con la declaración conjunta efectuada por el Parlamento Europeo, el Consejo y la Comisión respecto al Reglamento. Por último, el 18 de agosto de 2002, la Comisión adoptó una propuesta de Reglamento del Consejo por el que se modifica el Reglamento (CEE, Euratom) n° 354/83, relativo a la apertura al público de los archivos históricos de la Comunidad Económica Europea y de la Comunidad Europea de la Energía Atómica (COM (2002) 462 final), con el fin de adecuarlo al Reglamento (CE) nº 1049/2001, según lo dispuesto en el artículo 18 de este Reglamento.

Desde el punto de vista de la mejora del diálogo con la sociedad civil, se concibió de nuevo el proyecto de normas mínimas para la elaboración de procedimientos de consulta y se integró en el Libro Blanco de la Comisión sobre la Gobernanza Europea. El seguimiento supuso la incorporación de una Comunicación sobre normas mínimas de consulta en el Plan de acción para una mejor regulación, adoptado en junio por la Comisión. El propio proyecto de normas se sometió a consultas y las opiniones recabadas servirán para la elaboración final de las directrices aprobadas por la Comisión el 3 de diciembre de 2002. Además, en agosto de 2001 comenzó a funcionar en línea la base de datos denominada CONECCS (Consultation, the European Commission and Civil Society), que representa la materialización del compromiso de la Comisión de ofrecer al público una mejor información sobre sus procedimientos de consulta, y se están llevando a cabo otras actuaciones al respecto.

El 5 de julio de 2000 se celebró el acuerdo marco sobre las relaciones entre la Comisión y el Parlamento Europeo. La Guía práctica del acuerdo marco, que la Comisión utiliza con carácter interno, se somete a una revisión permanente a la luz de la experiencia adquirida.

En enero de 2002, la Comisión pactó con el Parlamento Europeo un calendario para el programa legislativo y de trabajo de aquella (anexo IV del Reglamento del Parlamento Europeo) en el que se recogen los procedimientos y los plazos de presentación del documento denominado Estrategia política anual y el programa legislativo y de trabajo.

II.2 Medidas 7 a 9: la ciber-comisión

Las medidas 7 y 8a se han integrado en una única Comunicación sobre una nueva estrategia aplicable a las tecnologías de la información y la comunicación: la ciber-comisión (SEC(2001) 924). El objetivo fundamental de la Comunicación sobre la ciber-comisión es establecer una estrategia gracias a la cual las tecnologías de la información y la comunicación puedan contribuir mejor a la aplicación de las modificaciones organizativas y de procedimiento necesarias para alcanzar los objetivos que se fijan en el Libro Blanco. La Comunicación presenta un programa de trabajo (plan director) provisional para la ciber-comisión, en el que se especifican las medidas necesarias, que se está actualizando. En mayo de 2002, el Comité Director aprobó los resultados del inventario sobre el nivel de aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación en el ámbito de la administración interna. Se ha creado ya un grupo de trabajo interservicios con el fin de lograr una mejor interoperabilidad de los procedimientos administrativos internos de la Comisión y los sistemas de gestión de la información afines, que es uno de los requisitos previos para conseguir una administración más eficaz. Por otro lado, se organizó un simposio bajo el lema «Lograr que la ciber-comisión funcione», con el fin de intercambiar información sobre diferentes proyectos promovidos por ésta. Se está procediendo a una mejora significativa de los principales sistemas de información empresariales con el fin de respaldar las reformas internas de planificación y gestión de los recursos.

Con el fin de lograr una plataforma estable y segura para la ciber-comisión se está procediendo a una mejora progresiva de las infraestructuras técnicas subyacentes.

Respecto de la medida 8b, el 3 de abril de 2002, la Comisión aprobó una Comunicación sobre la elaboración interactiva de las políticas (C(2001) 1014) encaminada a mejorar la gobernanza utilizando Internet para recoger y analizar las reacciones del mercado, lo que proporcionará información valiosa que podrá utilizarse para la elaboración de políticas de la Unión Europea. La Comisión utilizará esta iniciativa para evaluar las políticas de la UE vigentes y celebrar consultas abiertas sobre nuevas iniciativas.

El acceso a los instrumentos para la elaboración interactiva de las políticas es posible mediante un nuevo servicio web: «Tu voz en Europa» (http://europa.eu.int/ yourvoice). Este portal web permite a los ciudadanos, consumidores y empresas facilitar información sobre nuevas iniciativas, informar sobre la aplicación de la legislación vigente, debatir acerca del futuro de Europa o presentar quejas.

En junio de 2002 se creó la red SOLVIT para ayudar a los ciudadanos y las empresas a solventar los problemas que les plantee la posible aplicación incorrecta de las normas de mercado interior por parte de las administraciones públicas en otro Estado miembro. SOLVIT se basa en una red ya existente de centros de coordinación --uno por cada Estado miembro-- que se crearon en 1997 para atajar este tipo de problemas. Para lograr avances mediante la red SOLVIT, el 27 de octubre de 2001, la Comisión propuso nuevas medidas (COM(2001) 702) que se están aplicando en la actualidad. Además se está creando una base de datos que debería ejercer cierta presión interna para animar a los Estados miembros a lograr que el mercado interior funcione mejor.

La medida 8c se ha plasmado en la creación de un nuevo portal de Internet en la Comisión, ordenado por temas, que refleja mejor las prioridades y actividades diarias de esta institución, a la vez que ofrece más información sobre el Presidente y los Comisarios y mejora el acceso a ellos. El desarrollo del enfoque editorial de la segunda generación de EUROPA está impulsando una revisión progresiva de la estructura actual, con el fin de simplificar la búsqueda de información independientemente de la estructura organizativa de la Comisión. El primer conjunto de servicios electrónicos centrales de carácter general ya está a disposición de todos los servicios de la Comisión. En el transcurso de 2002 se realizaron pruebas con un instrumento interactivo piloto concebido para la elaboración de políticas, del que podrá disponerse en breve. Por último se ha convocado una licitación sobre un sistema de gestión web con capacidad para contener páginas multilingües de gran dimensión, a fin de mejorar la eficacia y la calidad de la información que facilitan los servicios de la Comisión mediante el servidor EUROPA.

Se ha elaborado la guía provisional del proyecto de contratación electrónica (medida 9) y se ha constituido el equipo que se hará cargo del mismo. El proyecto se llevará a cabo en varias fases. La financiación de la primera de ellas («notificación electrónica») ya está disponible y se llevará a cabo bajo el control de la Oficina de Publicaciones Oficiales.

II.3 Medida 10: cumplimiento de los plazos de pago

Las medidas adoptadas para poner en práctica las recomendaciones efectuadas por la Sra. Schreyer en una comunicación interna se han traducido en una mejora considerable de la capacidad de los servicios de la Comisión para cumplir los plazos fijados para efectuar los pagos, como puede comprobarse en el anexo adjunto.

III Fijación de prioridades, asignación y utilización eficiente de los recursos

III.1 Medidas 12 a 16: gestión por actividades

III.1.1 Ciclo de planificación estratégica y programación y gestión por actividades

A raíz de la aprobación del Libro Blanco, en el año 2000 se puso en marcha el ciclo de planificación estratégica y programación (MEDIDA 12), que se complementó mediante la gestión por actividades.

En el segundo semestre de 2000 se creó gradualmente una estructura específica en la Secretaría General de la Comisión, que a principios de 2001 era totalmente operativa (MEDIDA 13). Su cometido principal es la concepción, ejecución y seguimiento del citado ciclo, mediante el cual se definen las prioridades políticas de la Comisión y se garantiza el justo equilibrio entre las prioridades, las actuaciones y los recursos. Además, esta estructura asegura que la puesta en marcha de la gestión por actividades en los servicios de la Comisión se efectúe de manera coordinada. La base de la estructura la constituye una unidad de la Secretaría General (SG-C1), que cuenta con el apoyo de una red de corresponsales en cada Dirección General y servicio.

La primera estrategia política anual, adoptada en 2001 para el año siguiente, consistió en un ejercicio piloto mediante el cual la Comisión creó por vez primera el marco para la preparación del anteproyecto de presupuesto y para la programación operativa que deben llevar a cabo los servicios.

El ciclo prosiguió con la adopción del programa de trabajo, mediante el cual la Comisión anunció las actuaciones pormenorizadas que pensaba llevar a cabo al año siguiente. El nuevo programa continuado de la Comisión, de tres meses de duración, que en la actualidad se utiliza para fijar el programa semanal de esta institución en estrecha coordinación con los servicios y gabinetes, constituye la continuación natural del programa de trabajo.

De acuerdo con las diferentes fases del ciclo, todos los servicios crearon sus primeros planes anuales de gestión, basándose en nuevas normas comunes de racionalización de los instrumentos ya existentes (establecidas en una comunicación de la Comisión sobre la gestión por actividades, aprobada en julio de 2001): gracias a estos planes de gestión, las prioridades políticas determinadas por la Comisión se plasman en la programación interna concreta de cada Dirección General.

Un logro importante de 2002 fue la preparación por parte de todos los servicios de los primeros informes anuales de actividad correspondientes al ejercicio de 2001, que se consolidaron posteriormente en la Síntesis de los informes anuales de actividad (MEDIDA 82). Esta innovación del sistema muestra la capacidad de la Comisión para informar sobre las tareas realizadas y su compromiso con la obligación de rendir cuentas y la transparencia. El informe ha sido acogido favorablemente por las demás instituciones, en particular el Tribunal de Cuentas.

A la luz de la evolución del primer ciclo y de la experiencia adquirida en los servicios, el segundo ejercicio de estrategia política anual supuso el primer impulso para pasar de un ejercicio piloto a un ciclo plenamente operativo (iniciado en 2002 para 2003) con el fin de lograr mejoras basándose en los defectos observados.

La Comisión seleccionó prioridades que eran más amplias por naturaleza, que abarcaban todas las actividades de esta institución, que se complementaban mutuamente y que eran capaces de expresar con claridad la «actividad central» de la Comisión. Las demás instituciones han acogido favorablemente esas prioridades. La estrategia política anual confirmó su función de decisión marco para el procedimiento presupuestario y la preparación del programa de trabajo. En este sentido, las decisiones adoptadas por la Comisión sobre prioridades negativas, redistribuciones para asumir nuevas prioridades y contratación de personal externo con vistas a la ampliación, deben entenderse como pruebas de los esfuerzos por casar las prioridades políticas con los recursos.

Un diálogo interinstitucional exhaustivo es un elemento importante para la preparación del programa de trabajo, por lo que se buscó la cooperación con el Parlamento Europeo y el Consejo. Estas instituciones confirmaron que las tres prioridades de la Comisión para 2003 ocupan un lugar central en la agenda de la UE. En septiembre se elaboró un documento para compilar los resultados de este diálogo y actualizar la decisión sobre la estrategia política anual.

Actualmente, todas las Direcciones Generales están elaborando planes de gestión basándose en este planteamiento y se ocuparán del seguimiento de su ejecución. Al final del ciclo, elaborarán informes anuales de actividad para dar a conocer los resultados. Este marco lleva los principios de la gestión por actividades a la gestión interna de las Direcciones Generales, incluida la gestión del rendimiento basada en objetivos e indicadores.

La reforma vio en el sistema integrado de gestión de recursos (medida 14) el medio para materializar el plan de gestión. Para lograrlo, en 2002 se prestó un gran apoyo a las Direcciones Generales con la finalidad de proporcionar servicios capaces de ofrecer los elementos centrales de sus planes de gestión (declaración de objetivos, objetivos, presupuestación por actividades, actuaciones e indicadores), así como de realizar el seguimiento e informar sobre su ejecución mediante el sistema integrado de gestión de recursos. En la actualidad, el 100% de las Direcciones Generales ha creado árboles de actividades (actividades de identificación y actuaciones afines), el 80% ha asignado recursos a las actividades y actuaciones y todas están en condiciones de comunicar sus planes anuales de gestión según el sistema integrado de gestión de recursos de acuerdo con los principios de la gestión por actividades.

Por último, la implantación de la gestión por actividades se complementa con una actividad de formación intensiva (MEDIDA 15): más de 1 000 funcionarios han recibido formación sobre los conceptos en los que se basa la gestión por actividades, se ha publicado en la página web IntraComm una guía sobre este particular y actualmente ADMIN está preparando un cursillo estándar de formación sobre objetivos e indicadores.

III.2 Medida 17: externalización

Mediante la medida 17 del Libro Blanco, la Comisión se propuso elaborar una estrategia que permita determinar en qué ocasiones es recomendable la externalización y cuándo no resulta adecuada, así como los posibles tipos de externalización. En el Libro Blanco aquella presenta las tres formas principales de delegar total o parcialmente sus actividades y tareas: la delegación, la descentralización y la subcontratación.

El Grupo de planificación y coordinación para la externalización, creado en enero de 2000, presentó a la Comisión un informe en el que se definen pormenorizadamente las formas de externalización que se recogen en el Libro Blanco. El 13 de diciembre de 2000, la Comisión aprobó ese informe, que adoptó la forma de documento COM(2000) 788 final. Esa Comunicación incluía asimismo una propuesta de Reglamento del Consejo por el que se establece el estatuto de las agencias encargadas de ejecutar determinadas tareas de gestión de los programas comunitarios, mediante el cual el primer tipo de externalización (la delegación) se plasma en un nuevo tipo de organismo. Esta propuesta fue examinada por el Tribunal de Cuentas, que emitió dictamen el 25 de octubre de 2001 [1], y por el Parlamento Europeo, que votó una resolución el 5 de julio de ese mismo año. Basándose en las propuestas del Tribunal y en las enmiendas del Parlamento, el 28 de diciembre de 2001, la Comisión adoptó una propuesta modificada y la remitió al Consejo, cuyo comité competente (Comité de Presupuesto) en principio llegó a un acuerdo al respecto. Posteriormente se alcanzó un acuerdo en el Consejo, que aprobó el texto el 19 de diciembre de 2002.

[1] Dictamen n° 8/2001.

Respecto a la segunda forma de externalización --la descentralización--, los debates que llevó a cabo el Grupo de planificación y coordinación para la externalización se tradujeron en una segunda Comunicación, aprobada el 13 de noviembre de 2001 (COM(2001) 648 final), en la que se definen las condiciones aplicables a la utilización de las redes de los organismos nacionales. Por último, la subcontratación es el tema del que se ocupa una guía interna en la que se definen detalladamente las tareas que se pueden subcontratar y el modo de hacerlo. Se trata de un ámbito muy sensible según un informe de expertos independientes. La guía incluye un modelo de contrato estándar. En la actualidad, el Grupo de planificación y coordinación para la externalización está examinando el ámbito de las oficinas de la Comisión con el fin de determinar en qué grado es necesario externalizar diversos servicios.

Estas distintas formas de externalización se han incorporado a la versión consolidada del Reglamento financiero (parte I, título IV, capítulo 2, en que se presentan detalladamente las formas de ejecución del presupuesto). El artículo 54 establece el marco legal de las agencias ejecutivas y el artículo 57 contempla la subcontratación y establece sus límites, con el fin de evitar los problemas del pasado. El nuevo Reglamento financiero fue adoptado por el Consejo el 26 de junio de 2002.

III.3 Medidas 18 a 20: métodos de trabajo más eficaces y orientados a los resultados

El plan de acción provisional sobre medidas de simplificación, que la Comisión aprobó en 2000, recoge 12 medidas de este tipo, de las cuales cinco están totalmente terminadas. Se trata de la medida 1, sobre la simplificación del proceso de toma de decisiones de la Comisión; la medida 5, sobre las modificaciones del sistema Greffe 2000; la medida 6, relativa a la introducción de la página web «Basil-QP» sobre preguntas parlamentarias, y las medidas 7 y 8, sobre la racionalización de los procedimientos relativos a la función de la autoridad facultada para proceder a los nombramientos (AFPN). La medida 3, sobre la informatización del procedimiento de consulta interservicios, y la medida 11, sobre el modo de racionalizar los informes periódicos, estarán terminadas en los próximos meses. Respecto de otras tres medidas --la medida 2, sobre la simplificación del proceso lingüístico; la medida 4, por la que se amplía el sistema Greffe 2000 a otros tipos de documentos, y la medida 10, por la que se racionaliza la gestión del correo del Presidente--, si bien las medidas de simplificación se han aplicado parcialmente, la plena aplicación dependerá de nuevos instrumentos técnicos que estarán disponibles en el transcurso de 2003. En enero de 2002 se aprobó una Comunicación (C(2002)99) sobre la medida 9, que se refiere a la modernización del archivamiento de documentos en la Comisión. La Comunicación establece un marco para la renovación y modernización de la gestión de los documentos. Se ha puesto en marcha la organización necesaria y se ha adoptado un plan de trabajo para los próximos años.

Para la aplicación de la medida 12 --creación de un «buzón de sugerencias»-- se ha recurrido a la nueva página web sobre la simplificación, que entró en servicio en enero de 2003. Gracias a ella, el personal podrá presentar propuestas para simplificar y racionalizar sus métodos de trabajo. Esa página web proporciona asimismo una información amplia sobre los avances de las diferentes medidas que se recogen en el plan de acción provisional y en ella se destaca la nueva estrategia sobre la simplificación (véase abajo). Además, la página ofrece ejemplos de las mejores prácticas utilizadas en la Comisión. Se pretende que este instrumento se convierta en una fuente de información general sobre todos los asuntos relacionados con la simplificación y racionalización de los procedimientos y métodos de trabajo de la Comisión.

En julio de 2002 se elaboró una nueva estrategia sobre la simplificación de los procedimientos y los métodos de trabajo en la que se proponían vías para simplificar los procedimientos y, principalmente, todos los métodos de trabajo con el fin de consolidar las transformaciones a que ha dado lugar la reforma. Para ello se pusieron en marcha dos círculos de calidad, gracias a los cuales el personal de la Comisión podrá agruparse para elaborar directrices prácticas sobre asuntos específicos. Uno de los círculos está estudiando cómo pueden utilizar los servicios centrales el concepto de «acuerdos sobre los niveles de servicio» a fin de proporcionar una mejor prestación a los servicios operativos, problema que se ha planteado en los informes anuales de actividad y en el informe presentado por doce jefes de unidad en julio de 2002. El otro círculo se ocupa de examinar a quién corresponde firmar cada documento, con el fin de elaborar recomendaciones sobre la simplificación de los circuitos de firma. Ambos círculos están trabajando intensivamente para que las directrices estén a punto a principios de 2003. La lista de las medidas de simplificación se actualizará permanentemente.

Otro aspecto de la simplificación atañe a la aclaración y codificación de los procedimientos vigentes. Las tareas de actualización del Manual de procedimientos de la Comisión comenzaron en octubre de 2001 y, antes de febrero del presente año, el texto actualizado estará a disposición de todos los servicios gracias a una nueva página de la intranet, de fácil utilización. Está previsto, además, que el nuevo Manual de procedimientos electrónico se revise y actualice sistemáticamente.

En febrero de 2002 se adoptó la decisión sobre la descripción de los puestos de trabajo, que la Comisión puso en aplicación con la ayuda de un nuevo instrumento de TI: el sistema de información sobre los puestos de trabajo. Se ofrece así una descripción clara de las funciones y cometidos que cada miembro del personal debe llevar a cabo en el puesto de trabajo que ocupe, así como de los requisitos fijados al respecto. Todo ello permitirá una gestión más eficiente de los recursos humanos.

Se están preparando nuevas directrices sobre la elaboración de organigramas, que se adoptarán en 2003.

IV Recursos humanos

IV.1 Medidas 21 a 62: reforma de la política de personal

Mediante la aprobación del Libro Blanco en marzo de 2000, la Comisión emprendió una revisión de la política de personal e inició importantes modificaciones del Estatuto aplicable a los funcionarios y otros agentes de las instituciones europeas. El Libro Blanco esboza en términos generales unas reformas ambiciosas de todos los aspectos de la política de personal, desde la contratación a la jubilación.

Se adoptaron documentos consultivos, incluidas propuestas legislativas sobre diversos aspectos de la política de personal, y se entablaron posteriormente negociaciones con los representantes del personal en la Comisión. Además, a lo largo del periodo se celebraron consultas internas de gran envergadura con el personal y la administración de las demás instituciones.

Dos años y medio después de la aprobación del Libro Blanco, la inmensa mayoría de las medidas (38 de un total de 41) son una realidad:

- En primer lugar, la Comisión emprendió una serie de actuaciones con el fin de aprovechar totalmente las posibilidades que ofrece el Estatuto vigente para llevar a cabo la reforma. De ahí que hayan entrado en vigor numerosas decisiones sobre los aspectos de la nueva política de personal que la Comisión puede adoptar por sí sola. A éstas le seguirán otras próximamente.

- En segundo lugar, el 24 de abril de 2002, la Comisión adoptó un proyecto de Reglamento por el que se modifica el Estatuto, en el que se incorporan todas las modificaciones de las normas básicas que regulan el servicio público europeo y que la Comisión considera necesarias.

El acuerdo expresado por los representantes del personal de la Comisión --la voz de la mayoría del personal en términos electorales-- con respecto al conjunto de las reformas de la política de personal supuso un espaldarazo para la reforma. Este apoyo proporciona una base sólida a la hora de aplicar decisiones en la Comisión y facilita las negociaciones en el Consejo.

El 5 de junio de 2002, el Consejo consultó formalmente a las demás instituciones acerca de la propuesta de revisión del Estatuto. En las conclusiones del Consejo de Asuntos Generales celebrado el 15 de abril de 2002 se invitaba a las demás instituciones a emitir un dictamen antes de finales de 2002 y se fijó como plazo para la adopción el mes de junio de 2003. El Consejo se ha atenido a su calendario y a finales de octubre concluyó una lectura exhaustiva, artículo por artículo, de la propuesta. El Parlamento Europeo nombró dos ponentes, pero ha previsto la adopción de su dictamen para mayo de 2003. La Comisión de Asuntos Jurídicos, que es la que se ocupa primordialmente de este asunto, está analizando un primer documento de posición.

Las modificaciones del Estatuto que se han propuesto y las decisiones de la Comisión se basan en el mismo enfoque:

- Potenciar el principio del mérito en la función pública europea, para lo cual será preciso un vínculo más estrecho entre el rendimiento y la evolución de la carrera profesional.

- Modernizar la política en lo tocante a la igualdad de trato, el bienestar social del personal y las condiciones laborales. La modernización es fundamental para poder seguir contratando y manteniendo en plantilla al personal más competente, en un entorno cada vez más competitivo en lo que se refiere a personal multilingüe con una formación sólida.

- Mantener el rigor presupuestario al llevar a cabo la reforma. Los costes que se proponen son modestos teniendo presente que se trata de una reforma de gran envergadura y son conformes al compromiso asumido por la Comisión de respetar el límite máximo de gastos que se fija en la rúbrica V de las perspectivas financieras. Además, gracias a estas medidas se podrá ejercer un control sostenido de los costes a medio plazo.

La reforma de la política de personal debe enmarcarse en el contexto de otros proyectos de reforma administrativa, ya que únicamente la totalidad de las medidas permitirá a la Comisión cumplir con la máxima eficacia las tareas que le confían los Tratados. Por ejemplo, la función de agente contractual que se propone que se incluya en el Estatuto y a la que se recurrirá en las oficinas y agencias no podrá hacer que se logren las mejoras de eficacia previstas, a menos que la Comisión haga un mayor uso de esas oficinas y agencias para la realización de tareas que no sean fundamentales.

IV.1.1 La nueva política de personal de la Comisión: medidas adoptadas en virtud del Estatuto vigente

La reforma que se presenta en Libro Blanco, aprobado en marzo de 2000, se compone de multitud de elementos que no precisaban nuevas normas del Consejo. Salvo en contadas ocasiones, ya se han adoptado todas las medidas, en general respetando el calendario original.

LAS PRINCIPALES INNOVACIONES INTRODUCIDAS POR LA COMISIÓN SON LAS SIGUIENTES:

1. SISTEMA INTEGRADO DE EVALUACIÓN Y ASCENSOS

La Comisión ha adoptado el nuevo sistema y se está poniendo en práctica, pero no se aplicará a las demás instituciones. El sistema está concebido para potenciar el vínculo entre el mérito y la evolución de la carrera profesional, y constituye el elemento central de una política de personal integrada en la que el sistema de evaluación está estrechamente unido a la formación, la movilidad y la detección precoz de la incompetencia profesional. El sistema concede especial importancia a la capacidad de cada funcionario para alcanzar los objetivos fijados. La evaluación se basará en un diálogo intensivo entre los miembros del personal y sus superiores jerárquicos directos, que se traducirá anualmente en unos resultados cuantificados que se harán constar en el Informe de evolución de carrera. Los criterios básicos para realizar la evaluación que establece el Estatuto (competencia, rendimiento y conducta en el servicio) se mantienen sin cambios. Los cinco módulos de formación previstos para preparar la aplicación del nuevo sistema se impartieron antes de finales de 2002.

En el futuro, los ascensos se basarán en la evaluación cuantificada de los funcionarios por parte del superior jerárquico inmediato (informe de evolución de carrera), en la evaluación cuantificada de los méritos especiales por parte del Director General (o del Director en el caso del personal de las categorías B, C y D) y, de manera limitada, en la apreciación de tareas especiales que revistan interés para la institución. Se mantendrán los mecanismos internos de control y equilibrio, pero adaptados al nuevo sistema.

2. MOVILIDAD ESTRUCTURADA Y ORIENTACIÓN PROFESIONAL

Las nuevas directrices sobre movilidad señalan que la movilidad periódica es la norma, si bien las decisiones individuales son voluntarias. Las directrices incorporan asimismo la noción de «periodos de referencia», que son periodos indicativos fijados de antemano que permiten al personal hacer balance de su evolución profesional en determinados momentos de su carrera. No obstante, los periodos de evaluación comparativa y la movilidad son obligatorios en el caso del personal que ocupe un puesto que la Dirección General pertinente considere sensible.

Además, la Comisión ha creado una estructura central de orientación profesional que cuenta con el apoyo de una red de orientación profesional para proporcionar asesoramiento a los funcionarios que estén pensando en efectuar cambios en relación con su carrera profesional.

3. MÁS FORMACIÓN PARA EL PERSONAL

Las nuevas directrices sobre formación incluyen una serie de medidas destinadas a mejorar la coordinación de la formación sobre los objetivos y valores estratégicos de la Comisión y a fomentar una mayor integración de la formación en la evolución de la carrera profesional a escala individual. El compromiso firme de aumentar los recursos dedicados a la formación en los próximos años es parte integrante de la decisión.

4. MAYOR CAPACIDAD DE GESTIÓN

En diciembre de 2000 se adoptó y posteriormente se puso en aplicación una decisión básica sobre la selección, nombramiento y evaluación de los altos funcionarios de la Comisión. En la actualidad se están preparando las normas de evaluación. Respecto al personal intermedio de dirección, se ha decidido la implantación de procedimientos descentralizados de selección para los jefes de unidad; por su parte, las negociaciones con los representantes del personal se han traducido en una decisión que establece un periodo de prueba y mecanismos para asignar de nuevo personal a puestos que no sean de gestión.

5. SALVAGUARDIA DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO PROFESIONAL

Una nueva decisión de la Comisión se ocupa de la detección precoz de los casos en que no se haya alcanzado el rendimiento previsto y de la adopción de las medidas necesarias para solucionar el problema. De no obtenerse resultados positivos, se podrán incoar procedimientos formales que podrían llevar al descenso de grado o la expulsión.

6. INVESTIGACIONES ADMINISTRATIVAS Y PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS EFICACES

La decisión de la Comisión que se está aplicando actualmente establece normas de procedimiento escritas para las investigaciones administrativas, refuerza los derechos de defensa de los funcionarios sometidos a tales investigaciones y contempla la creación de una Oficina de investigación y disciplina de la Comisión. Además, en ella se establecen disposiciones relativas al presidente del Consejo de Disciplina, que debe ser un funcionario de la Comisión liberado del servicio activo, un antiguo funcionario de la Comisión o un antiguo funcionario o antiguo miembro de alguna de las otras instituciones.

7. NORMAS CLARAS PARA LA DENUNCIA DE IRREGULARIDADES

La decisión de la Comisión contempla la posibilidad de denunciar irregularidades a personas ajenas a la Comisión en las circunstancias siguientes: el funcionario en cuestión ha presentado a la OLAF o a la jerarquía pruebas de la existencia de irregularidades graves, que aquel considera razonable y honradamente que son verdaderas, y ha concedido a la OLAF o a la jerarquía un plazo aceptable para investigar las pruebas. Únicamente en el caso de que no se hayan adoptado las medidas apropiadas, tras utilizarse los canales internos, estará autorizado el funcionario en cuestión para presentar las pruebas a los Presidentes del Tribunal de Cuentas, del Parlamento Europeo o del Consejo o al Defensor del Pueblo. A los funcionarios que cumplan estas condiciones se les protegerá de las consecuencias adversas.

8. UN SERVICIO DE MEDIACIÓN MÁS AMPLIO

La decisión de la Comisión amplía el cometido de la estructura de mediación de la Comisión con el fin de lograr una conciliación informal para los litigios que puedan plantear las relaciones laborales. Se espera que con esta medida se reduzca el número de juicios.

9. UNA POLÍTICA DE BIENESTAR SOCIAL EFICAZ PARA EL PERSONAL

Se ha celebrado un acuerdo conjunto entre la Comisión y los representantes del personal sobre los aspectos de la política de recursos humanos de esta institución relacionados con el bienestar social. Según consta en el plan de acción elaborado al respecto, la Comisión se compromete claramente a mejorar los servicios de atención a la infancia, las actividades de asistencia social, las medidas de ayuda a la integración familiar y las instalaciones deportivas.

10. EMPLEO MÁS INTENSIVO DE LOS EXPERTOS NACIONALES EN COMISIÓN DE SERVICIO

Se ha modificado la decisión sobre el empleo de expertos nacionales en la Comisión con el fin de poder prolongar a cuatro años el periodo de comisión de servicio. Las obligaciones básicas de los expertos nacionales se acomodan, dentro de lo posible, a las de los funcionarios y se incluye la posibilidad de trabajar a tiempo parcial.

IV.1.2 Panorama general de las modificaciones del Estatuto propuestas por la Comisión

En el anexo II se esboza la propuesta de modificación del Estatuto presentada por la Comisión.

IV.1.3 Coste de la reforma

Las medidas de reforma son plenamente congruentes con el compromiso contraído por la Comisión de respetar el rigor presupuestario y dejar para las demás instituciones un margen suficiente dentro del límite máximo de gastos que se fija en la rúbrica V de las perspectivas financieras. A largo plazo, los efectos presupuestarios de la reforma conllevan en última instancia una reducción de los gastos de la rúbrica V y del coste total para el presupuesto. La asignación previa de fondos es una condición imprescindible para conseguir los ahorros mencionados anteriormente. La propuesta legal de modificación del Estatuto ha ido acompañada de una ficha de financiación.

V. Gestión financiera, control y auditoría

V.1 Medidas 63 a 98: un nuevo sistema de gestión financiera, control y auditoría

Uno de los objetivos fundamentales de la reforma es crear una cultura administrativa que incite a los funcionarios a asumir la responsabilidad de las actividades situadas bajo su control y que les permita controlar las actividades de las que son responsables. Para ello, es preciso actuar en dos direcciones: por un lado, imponer a los ordenadores y a todos los administradores la responsabilidad de la corrección y eficacia de su trabajo, y, por otro, proceder a una reforma radical de los sistemas de gestión, control auditoría financiera de la Comisión.

V.1.1 Incremento de la responsabilidad de los ordenadores y los directivos

Es importante determinar las responsabilidades respectivas y llegar a un acuerdo acerca del papel de cada uno de los agentes que participan en la gestión financiera. Para ello, la Comisión ha aprobado diversas cartas referentes a los ordenadores delegados, los ordenadores subdelegados, los interventores, los contables, los contables adjuntos y el Servicio de Auditoría Interna en las que se describen las responsabilidades de cada uno de los agentes del circuito financiero. El papel de cada uno de ellos se basa en la delegación de poderes contemplada en el proceso de reforma, en virtud de la cual los Comisarios dejan de desempeñar el papel de ordenador delegado.

Se han organizado actividades de formación sobre el ciclo de gasto y los diversos conocimientos básicos que deben tener los servicios operativos. Este plan de formación está siendo aplicado y desarrollado con el fin de satisfacer las necesidades actuales y futuras de los servicios de la Comisión. Actualmente, se halla ya integrado en el proceso de formación permanente de la Comisión.

El Servicio Financiero Central ha creado una serie de mecanismos de ayuda para los ordenadores. Esos servicios de ayuda incluyen redes de usuarios, información financiera, sistemas comunes de información financiera e información sobre aspectos técnicos específicos como la gestión de contratos y los procedimientos de contratación pública. Se han publicado manuales y guías en un sitio web de la intranet de la Comisión, "BudgWeb".

El nuevo Reglamento Financiero se aprobó en junio de 2002 y entró en vigor en enero de 2003. Incluye las especificaciones apropiadas para:

- delimitar exactamente la responsabilidad de los ordenadores en la gestión financiera de sus procedimientos,

- pasar de un sistema de control financiero centralizado a otro plenamente integrado en los procesos cotidianos de gestión de los servicios de la Comisión; ese cambio ha conducido a la abolición de los controles centrales previos de las transacciones individuales y de la función asesora centralizada CCCC. También ha supuesto la transferencia, de los servicios contables a los de los ordenadores, de la validación del recibo liberatorio de los pagos;

- aplicar las estructuras e imponer las responsabilidades de auditoría interna y control interno necesarias.

El 17 de diciembre de 2002, la Comisión adoptó el Reglamento que establece las disposiciones de aplicación del nuevo Reglamento Financiero. Esas disposiciones permitirán dejar todavía más claras las responsabilidades y las tareas de los distintos agentes financieros y contribuirán a una mejor gestión financiera.

V.1.2 Reforma radical de los sistemas internos y las estructuras organizativas

La estructura organizativa de la Comisión ha sido adaptada con el fin de crear un entorno administrativo apropiado para el nuevo modelo de gestión financiera contemplado en el proceso de reforma. Ello ha dado lugar a varias iniciativas:

- refuerzo inicial de los servicios operativos mediante la descentralización de los controladores financieros; esa medida se decidió en abril de 2000 y se aplicó antes del final de ese mismo año;

- creación de un Servicio Financiero Central bajo la responsabilidad del Comisario de Presupuesto, que ofrece asesoría, formación y apoyo a los servicios operativos;

- establecimiento de un Servicio de Auditoría Interna independiente en julio de 2001 bajo la autoridad del Vicepresidente para la reforma;

- implantación de estructuras internas de auditoría especializadas en cada DG, directamente dependientes del Director General o el Jefe del servicio correspondiente.

- creación de un Comité de seguimiento de las auditorías, formado por cuatro Comisarios y un miembro externo;

- desmantelamiento de las oficinas de asistencia técnica (OAT) y definición de una clara estructura para la externalización de algunas de las tareas ejecutivas de la Comisión.

Además de estas estructuras organizativas, se han determinado los procedimientos y sistemas internos necesarios:

- los distintos modelos de circuitos financieros permitirán una clara separación de las tareas; cada servicio operativo ha escogido y aplicado el modelo que más se ajusta a sus necesidades;

- la Comisión ha adoptado asimismo un conjunto de normas mínimas de control interno que deberán aplicarse dentro de cada DG. Veinticuatro de ellas has sido definitivamente establecidas y las disposiciones para su aplicación por parte de los servicios han sido progresivamente definidas;

- en todas las DG se han organizado ejercicios de autoevaluación para determinar qué riesgos existen y cómo están aplicándose las normas internas de control, con el fin de medir los progresos de la reforma y aumentar la toma de conciencia al respecto en distintos servicios;

- se ha reorganizado la gestión de las órdenes de recaudación con el fin de aumentar la eficiencia y la eficacia;

- los manuales de los procesos se han concebido como instrumentos que ayudarán a las DG a identificar los riesgos de los procesos que están siendo evaluados y determinar tanto el cumplimiento de los controles obligatorios pertinentes como la adecuación de los controles financieros establecidos para mitigar esos riesgos; actualmente, existen manuales para una serie de procesos, que han sido seleccionados entre los correspondientes a las DG más operativas: contratación pública, gestión de subvenciones, Fondos Estructurales, sistemas de información, recuperaciones, contabilidad e informes financieros, activos fijos (equipo de TI, mobiliario y enseres, etc.) y gestión de la tesorería;

- en marzo de 2001, el Servicio de Auditoría Interna (SAI) concluyó su revisión del proceso de reforma. Antes del 30 de junio de 2001, todos los Directores Generales presentaron una primera declaración anual sobre el progreso de la reforma financiera. El 7 de noviembre de 2001, la Comisión aprobó un informe de síntesis de los progresos realizados por cada DG.

- El 1 de mayo de 2002, cada uno de los Directores Generales presentó su primer Informe anual de actividad para 2001. Ese documento incluía una declaración, basada en los resultados, que aseguraba con suficiente fiabilidad que los recursos habían sido utilizados para los fines previstos, de conformidad con los principios de buena gestión financiera, y que los procedimientos de control de la DG aportaban las garantías necesarias sobre la legalidad y corrección de las transacciones subyacentes. El SG, con la ayuda de la DG de Presupuesto, elaboró un informe de síntesis de los Informes anuales de actividad y las declaraciones pertinentes, que fue aprobado por la Comisión el 24 de julio. De forma paralela, para ofrecer garantías suplementarias a la Comisión, el AIS llevó a cabo una revisión del proceso seguido por cada Director General en la elaboración de su Informe anual de actividad y su declaración. La Comisión tomó nota de esa revisión el 24 de julio. El plan de actuación aprobado de forma conjunta con el informe de síntesis tiene en cuenta las principales observaciones del Informe anual de actividad de las DG y del proceso de revisión.

- El nuevo Reglamento Financiero fue adoptado por el Consejo el 25 de junio de 2002. Este Reglamento constituye una