Abreviaturas y glosario

ACB : Análisis de los costes y beneficios

AECI : Agencia Ejecutiva de Competitividad e Innovación (anteriormente IEEA)

COBU : Comisión de Presupuestos del Parlamento Europeo

CREA : Comité regulador para las agencias ejecutivas

DG : Dirección General (de la Comisión Europea)

DG BUDGET : Dirección General de Presupuestos

DG ECFIN : Dirección General de Asuntos Económicos y Financieros

DG ENTR : Dirección General de Empresa e Industria

DG ENV : Dirección General de Medio Ambiente

DG INFSO : Dirección General de Sociedad de la Información y Medios de Comunicación

DG SANCO : Dirección General de Salud y Consumidores

DG de tutela : Servicio de la Comisión responsable de los programas comunitarios cuya gestión se delega a las agencias

EACEA : Agencia Ejecutiva en el Ámbito Educativo, Audiovisual y Cultural

EAHC : Agencia Ejecutiva de Sanidad y Consumo (anteriormente PHEA)

ERC : Consejo Europeo de Investigación

ERCEA : Agencia Ejecutiva del Consejo Europeo de Investigación

IAA : Informe anual de actividad

IEEA : Agencia ejecutiva de Energía Inteligente (se convirtió en AECI en 2008 tras la ampliación de su mandato)

MFP : Marco financiero plurianual. Engloba las perspectivas financieras del presupuesto de la UE que se dividen en "rúbricas" de gastos. El MFP del período actual (2007-2013) contiene las rúbricas siguientes: 1) Crecimiento sostenible y empleo, 2) Conservación y gestión de los recursos naturales, 3) Ciudadanía, libertad, seguridad y justicia, 4) La UE como socio a escala mundial, 5) Administración, 6) Compensaciones

OAT : Oficina de Asistencia Técnica

PHEA : Agencia Ejecutiva de Salud Pública (se convirtió en EAHC en 2008 tras la ampliación de su mandato a nuevos programas)

PTA : Programa de trabajo anual

REA : Agencia Ejecutiva de Investigación

Reglamento marco : Reglamento (CE) no 58/2003 del Consejo, de 19 de diciembre de 2002, por el que se establece el estatuto de las agencias ejecutivas encargadas de determinadas tareas de gestión de los programas comunitarios (DO L 11 de 16.1.2003, p. 1)

TEN-T EA : Agencia Ejecutiva de la Red Transeuropea de Transporte

Resumen

I. Las agencias ejecutivas son organismos comunitarios con personalidad jurídica creados por la Comisión con el fin de ejecutar por delegación la totalidad o parte de los programas de gasto de la UE. La responsabilidad de las tareas de naturaleza política y de la supervisión de las actividades delegadas sigue recayendo en esta institución.

II. Las agencias ejecutivas constituyen un fenómeno relativamente reciente en el panorama institucional de la UE. Desde 2003 se han creado seis agencias ejecutivas, responsables de la gestión de una dotación financiera de alrededor de 32000 millones de euros para el período hasta 2013. El número de personal autorizado para 2009 ascendía a 1339 y se trata principalmente de agentes contractuales.

III. La fiscalización del Tribunal consistió en evaluar si la delegación de las tareas de gestión a las agencias ejecutivas para ejecutar el presupuesto europeo había sido una elección acertada.

IV. Para ello se examinó en particular:

i) si la decisión de crear una agencia ejecutiva se basaba en un análisis adecuado de las necesidades y de los beneficios potenciales;

ii) qué ventajas se habían logrado en términos de ahorro financiero, mejoras en el servicio y otros incrementos de la eficiencia;

iii) si la Comisión ha desempeñado eficazmente su función de supervisión de las actividades de las agencias.

V. El Tribunal constató que:

i) la iniciativa de crear agencias ejecutivas responde principalmente a los imperativos de empleo en la Comisión, en lugar de basarse en las características intrínsecas de los propios programas;

ii) los análisis de los costes y beneficios (ACB) previstos por la legislación con el fin de respaldar la decisión de creación de las agencias prácticamente no tuvieron en cuenta los aspectos de índole no financiera y omitieron algunos factores importantes por lo que respecta a los costes. La visión expuesta, aunque ciertamente positiva desde un punto de vista financiero, no era totalmente exacta. La contribución de los ACB al proceso de toma de decisiones resultó bastante limitada;

iii) en términos de beneficios obtenidos, el predominio de agentes contractuales con salarios inferiores permitió conseguir reducciones de costes claras, incluso tomando en consideración los costes adicionales derivados de la creación de nuevos puestos para la supervisión y el apoyo, tanto en la Comisión como en las agencias. Sin embargo, el importe real del ahorro conseguido depende de la reasignación del personal de la Comisión que anteriormente realizaba las tareas conferidas a las agencias y de la supresión de los puestos de agentes contractuales en los correspondientes ámbitos del programa en la Comisión. La falta de información fiable sobre la situación anterior registrada en la Comisión hace que no resulte posible comprobar la cuantía del ahorro;

iv) como resultado de su especialización en tareas identificables y específicamente definidas, las agencias proporcionan una mejor prestación de servicios en términos de acortamiento de los plazos de adjudicación de contratos, de aceleración de los procedimientos de aprobación en el caso de los informes técnicos y financieros y de reducción de retrasos en los pagos. Otras mejoras cualitativas consisten en la simplificación de los procesos, así como en una mayor comunicación externa y divulgación de los resultados, que contribuyen a reforzar la visibilidad de la UE. Por otro lado, no se ha demostrado que se haya obtenido la flexibilidad que se esperaba en la contratación de personal;

v) la supervisión por la Comisión de los trabajos de las agencias es bastante limitada: los programas de trabajo anuales (sujetos a la aprobación de la Comisión) apenas se utilizan para fijar objetivos concretos; el control se centra principalmente en los indicadores vinculados a la forma de efectuar las tareas, más que en los resultados obtenidos; los informes se limitan por lo general a la ejecución presupuestaria y omiten medir los progresos realizados sobre una base plurianual e identificar las medidas correctoras para el futuro.

VI. Las principales recomendaciones del Tribunal consisten en que la Comisión debería:

i) replantearse los procedimientos utilizados para identificar el potencial de externalización y para analizar la conveniencia de crear o ampliar las agencias;

ii) mejorar la calidad de los análisis de costes y beneficios para que puedan contribuir de forma plena y eficaz al proceso de toma de decisiones;

iii) garantizar que dispone de datos pertinentes y fiables sobre la carga de trabajo y la productividad vinculados a la ejecución de las tareas delegadas, tanto previa como posteriormente a la externalización;

iv) identificar los factores de éxito que han dado lugar a una mejora de los resultados en las agencias ejecutivas y aplicar factores similares a los programas cuya gestión continúa realizándose internamente;

v) supervisar las agencias mediante el establecimiento de objetivos orientados hacia los resultados y de objetivos concretos, utilizando un número limitado de indicadores de resultados pertinentes que constituyen la base para fijar los objetivos de los próximos ejercicios.

Introducción

1. Las agencias ejecutivas son organismos comunitarios con personalidad jurídica creados por la Comisión con el fin de ejecutar, íntegra o parcialmente, los programas de la UE en su nombre y bajo su responsabilidad.

2. La delegación de la gestión corriente de los programas de gasto a agencias especializadas ha constituido un leitmotiv de la reforma del servicio público a nivel nacional durante los últimos veinte años [1] y obedecía fundamentalmente a dos objetivos: mejorar la prestación de servicios (mediante la reducción de los trámites burocráticos, una mayor especialización y el refuerzo del compromiso hacia resultados específicos) y permitir a las autoridades centrales dedicarse a sus "funciones principales", como la concepción y supervisión de las políticas.

3. La cuestión de crear agencias ejecutivas en el contexto de la UE se planteó en 1999, cuando la Comisión emprendió una importante revisión de su política de externalización en el marco de la reforma administrativa global [2]. Su origen responde a la preocupación expresada por el Parlamento acerca de la gestión de los programas de gasto por más de un centenar de organismos, conocidos como Oficinas de Asistencia Técnica (OAT), de cuyo funcionamiento se encargaban contratistas privados [3].

4. En 2000, el Libro Blanco sobre la Reforma de la Comisión [4] expuso la necesidad de que esta institución se volviera a centrar en sus tareas esenciales mediante la externalización de ciertas tareas administrativas; así, se recomendaba optar por la externalización cuando:

a) represente un medio más eficaz y rentable de prestar el servicio o proveer los bienes en cuestión;

b) no implique el ejercicio de un poder discrecional (es decir, vinculado a decisiones políticas);

c) esté plenamente justificada y no se emplee como remedio para compensar la falta de personal en la Comisión.

5. Además, el Libro Blanco establece que la decisión de externalizar se tome de forma coherente a nivel de la Comisión Europea, de manera que en casos similares se utilicen medios similares [5]. La externalización de las tareas de gestión incluirá "pruebas sobre un nuevo tipo de órgano ejecutivo encabezado por personal de la Comisión" [6]; es decir, las agencias ejecutivas.

6. Por lo tanto, el recurso a las OAT se abandonó progresivamente. La Comisión asumió la gestión de algunos programas (principalmente vinculados a la ayuda exterior), recurriendo en gran medida a agentes contractuales; además, ciertos programas se interrumpieron y otros se confiaron a las agencias ejecutivas [7].

7. El Reglamento financiero de 2002 prevé la creación de agencias ejecutivas [8]. Su estatuto se define mediante un marco legal común [9] y su establecimiento compete a la Comisión, previa aprobación por los Estados miembros a través de la comitología, con arreglo al procedimiento de reglamentación [10]. El Parlamento Europeo también participa en esta decisión al emitir su dictamen sobre si la agencia propuesta resulta necesaria.

8. Desde 2003 se han creado seis agencias ejecutivas (véase el cuadro 1).

9. Al llevarse a cabo la fiscalización del Tribunal, se encontraban en funcionamiento cuatro de las seis agencias (AECI, EAHC, EACEA y TEN-T EA, esta última desde abril de 2008).

Cuadro 1

Agencias ejecutivas establecidas desde 2003

Agencias ejecutivas | Presupuesto total gestionado en el MFP 2007-2013 (miles de millones de euros) | Período inicial y final | Número de agentes (unidades equivalentes a tiempo completo) Presupuesto 2009 | Programas gestionados [] | Logo |

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Agencia Ejecutiva de Competitividad e Innovación (AECI), anteriormente IEEA | 1,7 | 1.1.2004 − 31.12.2008 (ampliado hasta 31.12.2015) | 147 | Ejecuta parte del programa marco de competitividad e innovación y Marco Polo II | |

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Agencia Ejecutiva de Sanidad y Consumo (EAHC), anteriormente PHEA | 0,5 | 1.1.2005 − 31.12.2010 (ampliado hasta 31.12.2015) | 50 | Ejecuta el programa de salud pública de la UE, el programa de política de los consumidores y la iniciativa de mejora de la formación para aumentar la seguridad alimentaria | |

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Agencia Ejecutiva en el Ámbito Educativo, Audiovisual y Cultural (EACEA) | 3,7 | 1.1.2005 − 31.12.2008 (ampliado hasta 31.12.2013) | 394 | Ejecuta programas y acciones en los ámbitos de educación y formación, ciudadanía activa, juventud, sector audiovisual y cultura | |

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Agencia Ejecutiva de la Red Transeuropea de Transporte (TEN-T EA) | 8,0 | 26.10.2006 − 31.12.2008 (ampliado hasta 31.12.2015) | 99 | Ejecuta el programa de las redes transeuropeas de transporte (TEN-T) | |

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Agencia Ejecutiva de Investigación (REA) | 6,5 | 1.1.2008 − 31.12.2017 | 349 | Ejecuta el programa PEOPLE y partes de los programas CAPACITIES y COOPERATION en el VII PM. Presta servicios de apoyo para gran parte del VII PM | |

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Agencia Ejecutiva del Consejo Europeo de Investigación (ERCEA) | 7,5 | 1.1.2008 − 31.12.2017 | 300 | Ejecuta el programa IDEAS en el VII PM | |

| 27,9 | | 1339 | | |

10. En varios casos se ha ampliado la duración o mandato iniciaIes de una agencia:

a) el mandato de la EACEA se amplió cuatro veces con el fin de confiarle la nueva generación de programas 2007-2013 y de incorporar nuevos programas en el ámbito de la educación;

b) PHEA se ha convertido en EAHC al incorporar el programa de política de los consumidores (2007-2013) [11] y el programa de formación para la seguridad alimentaria al nuevo programa en el ámbito de la salud (2008-2013) [12];

c) IEEA ha pasado a ser AECI al integrar partes del programa CIP y el programa Marco Polo II al programa de energía inteligente.

11. Las agencias ejecutivas ejecutan los programas de gasto de la UE por un importe total de 27900 millones de euros aproximadamente al amparo del actual Marco financiero plurianual o MFP (2007-2013). Considerando también las tareas gestionadas con arreglo al anterior MFP, el importe total ronda los 32000 millones de euros.

12. El presupuesto administrativo de las agencias ejecutivas se obtiene de la dotación financiera de los programas que gestionan. Los créditos correspondientes se sitúan por tanto fuera del umbral de recursos establecido en la rúbrica 5 del MFP relativa a los gastos administrativos "generales" de las instituciones de la UE.

13. La Comisión es responsable de supervisar las actividades de las agencias ejecutivas. Los directores de las agencias son funcionarios nombrados por la Comisión, que designa también a los miembros de los Comités de Dirección [13]. Los informes anuales de actividad de las agencias se adjuntan a los informes de sus DG de tutela.

14. Las agencias ejecutivas difieren en varios aspectos de las denominadas "agencias reguladoras", que se desarrollaron principalmente desde los años noventa y que se ocupan de las tareas de regulación en el plano comunitario vinculadas a la expansión del mercado interior [14]. Las principales diferencias consisten en que las agencias ejecutivas aplican programas de apoyo financiero y dependen directamente de la Comisión, mientras que las agencias reguladoras ofrecen en particular normas y servicios comunes y se rigen por un consejo de administración compuesto de representantes de los Estados miembros (véase el anexo II).

Objetivo y enfoque de la fiscalización

15. El objetivo general de la fiscalización consistió en examinar si la delegación de las tareas operativas a las agencias ejecutivas había tenido éxito como instrumento para la ejecución del presupuesto de la UE.

16. Para ello, se intentó aportar una respuesta a las preguntas siguientes:

a) ¿Se basaban las decisiones de creación de una agencia ejecutiva en análisis adecuados de las necesidades y de los beneficios potenciales?

b) ¿Qué ventajas se han logrado en términos de reducción de costes, mejora de los resultados y otros incrementos de la eficiencia?

c) ¿Ha desempeñado eficazmente la Comisión su función de supervisión?

17. La fiscalización se llevó a cabo entre abril y noviembre de 2008. Las pruebas de auditoría se recopilaron mediante análisis documentales, comprobaciones de expedientes y entrevistas en todas las agencias ejecutivas y en la Comisión. Las buenas prácticas nacionales se utilizaron como punto de referencia para los ámbitos de fijación de objetivos y de medición de los resultados.

Observaciones

El proceso de creación

La iniciativa de crear agencias ejecutivas respondía principalmente a los imperativos de empleo en la Comisión

18. Como se refleja en el Reglamento marco [15], la lógica en la que se fundamenta la externalización de las tareas de ejecución a las agencias ejecutivas es la de permitir a éstas mejorar la prestación de servicios y obtener una mayor eficiencia y, a la Comisión, poder centrarse prioritariamente en sus funciones institucionales, como la elaboración de políticas y la gestión estratégica. Los motivos específicos para la creación de una agencia ejecutiva deberían establecerse mediante una evaluación de las necesidades basada en estos principios.

19. Más recientemente, en las orientaciones generales publicadas por la DG BUDG [16] se expusieron los factores esenciales en los que debería basarse una evaluación de las necesidades:

a) la necesidad para la Comisión de centrarse en sus tareas legislativas y estratégicas en la elaboración de políticas y su control, incluidas las vinculadas a programas comunitarios;

b) una separación clara entre la programación de políticas (la actividad principal de la Comisión) y la ejecución de proyectos técnicos, en los que no intervienen los poderes discrecionales vinculados a decisiones de índole política;

c) la necesidad de un elevado nivel de competencia técnica a lo largo del ciclo del proyecto;

d) la posibilidad de generar economías de escala a través de un elevado nivel de especialización o de la agrupación de programas o actividades similares en una agencia;

e) la necesidad de llevar a cabo determinadas actividades con una mayor visibilidad.

20. El Tribunal evaluó la puesta en práctica de estos principios por la Comisión y la forma en que había identificado posibles factores impulsores para la transferencia de tareas basada en la naturaleza y características específicas de los programas, como el nivel de competencia técnica necesaria, la posibilidad de alcanzar la homogeneización de las tareas que requieren mayor dedicación y la agrupación de actividades similares, con el fin de obtener sinergias.

21. El Tribunal constató que la iniciativa tomada por la Comisión de crear una agencia respondía fundamentalmente a problemas prácticos, en particular la necesidad de compensar el desmantelamiento de las OAT y permitir la continuación de los programas gestionados, cuando no disponía de nuevos recursos dentro del umbral de su presupuesto administrativo que venía establecido por el MFP (apartado 12). A pesar de las intenciones manifestadas en el Libro Blanco y en los documentos orientativos, la escasez de personal (tanto en términos numéricos como de especialización) en la Comisión constituía el principal factor impulsor de la externalización (véase el recuadro 1). Documentos recientes confirman que la Comisión sigue planteándose la opción de crear nuevas agencias ejecutivas cuando se ve confrontada a una escasez de recursos [17].

Recuadro 1

El ACB relativo al programa Marco Polo (ejecutado por la AECI) declara explícitamente que el motivo para delegar la ejecución a una agencia ejecutiva era la falta de recursos humanos suficientes en la Comisión.

PHEA se creó a raíz de importantes problemas de ejecución y al aumento de retrasos en los pagos vinculados a la necesidad de recursos suplementarios en la DG SANCO tras el desmantelamiento de la OAT correspondiente. Como consecuencia de estos problemas, a la hora de aprobar un nuevo programa de salud pública en 2002, el Consejo y el Parlamento Europeo insistieron en que deberían adoptarse "disposiciones estructurales apropiadas" para ejecutar el programa. Este fue el argumento para respaldar la creación de PHEA.

La atención prioritaria a la escasez de personal también ha dado lugar a una amplia gama de modos de ejecución dentro del mismo programa. Los tres programas específicos del programa marco de competitividad e innovación (CIP) se gestionan de distintas formas: el programa de energía inteligente – Europa sigue siendo gestionado en gran medida por la AECI. En el caso del programa de ayuda a las tecnologías de la información y la comunicación, la Comisión optó por proseguir con la gestión directa a cargo de la DG INFSO. En cuanto al programa para la iniciativa empresarial y la innovación (EIP), la DG ENTR delegó partes importantes de su participación a la AECI y la DG ENV le delegó los proyectos de ecoinnovación EIP. Para las partes EIP de la DG ECFIN, la base legal del programa CIP prevé que el Fondo Europeo de Inversiones continúe ejecutando los instrumentos financieros CIP.

Contribución limitada de los análisis de costes y beneficios al proceso de toma de decisiones

22. El Reglamento marco establece que, previamente a la creación de una agencia ejecutiva, se efectúe un análisis de los costes y beneficios (ACB) que representa [18], en el que se justifique la contratación externa y se tengan en cuenta varios factores como los costes de coordinación y control, el impacto resultante en los recursos humanos de la Comisión, el posible ahorro financiero, las ventajas logradas gracias a una mayor eficiencia y flexibilidad en la realización de las tareas contratadas, la simplificación de los procedimientos utilizados, la proximidad de la actividad contratada a los beneficiarios finales, la visibilidad de la Comunidad como promotora del programa comunitario en cuestión y el mantenimiento de un nivel de conocimientos adecuado dentro de la Comisión [19].

23. El Tribunal evaluó la calidad de los ACB que respaldan las decisiones de creación de las agencias, analizando si todos los factores pertinentes se habían considerado de forma adecuada.

24. La conclusión obtenida por el Tribunal fue que, en general, los ACB se limitaban a los aspectos financieros y prácticamente no tenían en cuenta otros factores que justifican la contratación externa, expuestos en el apartado 22. Se hizo hincapié en los ahorros derivados de no contratar a funcionarios sino, en su lugar, a agentes contractuales, cuyos salarios son inferiores [20]. Apenas se consideraron los aspectos de mejora de los resultados e incremento de la eficiencia, aunque la inclusión de tales elementos en el análisis hubiese podido obrar a favor de la creación de agencias. Como tales, los análisis constituían principalmente comparaciones de costes, más que ACB en el sentido estricto del término.

25. Por lo que respecta a los costes, se carece de algunos elementos relativos al funcionamiento y liquidación de las agencias. De hecho, no se incluyeron, o sólo de forma inexacta, los costes originados por el personal requerido adicionalmente en la Comisión para supervisar a las agencias y, en éstas, para las funciones horizontales (salvo en el caso de TEN-T EA); además, tampoco se contemplaron los costes de funcionamiento de los programas con posterioridad al ciclo de vida de la agencia.

26. Asimismo, se subestimó el tiempo necesario para la creación de una nueva agencia y los costes de transición derivados del solapamiento de tareas Comisión/agencias no formaron parte de los análisis, pese a tenerse conocimiento de que debían transcurrir alrededor de dos años para que una agencia alcanzara su plena autonomía operativa [21]. En el caso de PHEA, los costes de transición se incluyeron en el análisis pero la previsión inicial de tres a seis meses para la puesta en marcha de la agencia pecaba claramente de excesivo optimismo [22].

27. Por otra parte, los análisis presentan algunos elementos de incertidumbre. En primer lugar, la comparación generalmente se realiza recurriendo a un coste unitario medio único para las distintas categorías de agentes contractuales, mientras que en la práctica tienen grados distintos y representan, por tanto, diferentes costes [23]. Esta media se basa en la composición del personal de la Comisión, en el que predominan los grados inferiores, frente al personal (especializado) que las agencias contratan, lo cual origina una infraestimación de los costes en caso de optarse por las agencias.

28. En segundo lugar, las estimaciones utilizadas para calcular las necesidades de personal de las agencias y el impacto resultante en los recursos humanos de la Comisión (en términos de puestos permanentes mantenidos y reasignados, y de puestos contractuales suprimidos) no estuvieron respaldadas por datos fiables en cuanto a la carga de trabajo y la productividad (salvo en el caso de la TEN-T EA). Ello no sólo compromete el grado de precisión del proceso, sino que también obstaculiza la realización eficaz de una evaluación ex post del nivel real de beneficios (como se expone en el apartado 37).

29. En la mayor parte de los casos, la corrección de los ACB para tomar en consideración las insuficiencias indicadas no repercute en la conclusión favorable al establecimiento de una agencia (dado el amplio margen de ahorro en costes de personal), con la salvedad de la agencia de menor tamaño (PHEA, en la actualidad EAHC); en ese caso al sopesarse los argumentos puramente financieros podrían haber surgido dudas sobre si debía recomendarse su creación. Sin embargo, los ACB son objeto de crítica al no proporcionar una imagen global satisfactoria de las consecuencias financieras y de otros beneficios en términos de eficiencia y eficacia.

30. En la práctica, el Tribunal no identificó ningún caso de ACB desfavorable al establecimiento de una agencia ejecutiva. Sin embargo, no todos los casos de recomendaciones positivas dieron lugar a la creación de una agencia [24], dado que la decisión final se tomó en función de una evaluación más exhaustiva de los argumentos a favor y en contra. Por lo tanto, los ACB aportaron un valor añadido limitado al proceso y no proporcionaron a los responsables de la toma de decisiones un fundamento adecuado para forjarse una opinión sobre las diferentes alternativas.

Beneficios logrados

Los menores costes de personal permiten ahorrar, pero resulta difícil efectuar una cuantificación global

31. Por lo que respecta a los beneficios financieros, la Comisión parte del supuesto de que resulta posible economizar mediante la contratación en las agencias de un 75 % de agentes contractuales en lugar de funcionarios [25].

32. De hecho, en el presupuesto para 2009 se autorizó un total de 1339 puestos para las agencias, de los cuales 1227 eran de reciente creación (941 agentes contractuales, 256 agentes temporales y 30 expertos nacionales) [26]. Ello representa una proporción real del 70 % de agentes contractuales. Suponiendo que exista una diferencia media de salarios, puesto por puesto, del 50 % aproximadamente, es obvio que desde el principio pueden obtenerse beneficios considerables del predominio de agentes con salarios inferiores con respecto al personal que se hubiese contratado en la Comisión.

33. No obstante, algunos elementos de incertidumbre hacen que resulte difícil cuantificar el importe exacto del ahorro. En primer lugar, incluso en el supuesto de que la Comisión hubiese contratado a exactamente el mismo número de agentes que las agencias, la hipótesis "funcionarios de la Comisión en su totalidad" no tiene en cuenta que también se hubiesen podido contratar (al menos algunos) agentes contractuales. En segundo lugar, los datos reales relativos a los costes de personal disponibles en el caso de una agencia muestran que el coste medio de los agentes contractuales es alrededor del 10 % superior al utilizado por la Comisión con fines generales (véase el recuadro 2) [27]. Ello se debe a que los agentes contractuales de las agencias son principalmente de grado elevado, mientras que el coste medio de la Comisión refleja la composición de su personal, en el que predominan agentes contractuales de grados inferiores. Si se pretende una comparación más satisfactoria, sería necesario realizar una diferenciación de los costes medios de personal por categoría de agentes [28].

34. Además, es preciso sustraer, del ahorro en gastos de personal, los costes adicionales de las nuevas funciones de supervisión desempeñadas por las DG de tutela y los gastos generales vinculados a las funciones horizontales en cada agencia [29]. Ateniéndose a las cifras comunicadas por la Comisión, la proporción de personal asignado a esas funciones de supervisión y apoyo ronda el 13-14 % del personal total de las agencias [30].

35. Por otro lado, en los programas antes gestionados de forma directa por los servicios de la Comisión, cualquier ahorro depende de la reasignación eficaz del personal que anteriormente se encargaba de las tareas transferidas a las agencias y de la supresión de los puestos de agentes contractuales en los ámbitos correspondientes del programa en la Comisión [31].

Recuadro 2

En el caso de las propuestas legislativas, la DG BUDG utiliza los siguientes costes unitarios medios, estimados para la Comisión en su conjunto:

122000 euros al año para personal permanente/temporal;

64000 euros para personal contractual.

La contratación de agentes contractuales en lugar de funcionarios permitiría pues obtener ahorros teóricos per cápita del 50 % aproximadamente.

36. A raíz de la creación de seis agencias ejecutivas, la Comisión previó liberar 267 agentes (159 puestos permanentes + 108 agentes contractuales) en las DG correspondientes. De estos agentes, 209 (131 puestos permanentes + 78 agentes contractuales) estaban en realidad disponibles el 1 de enero de 2009 (véase el cuadro 2). En el caso de la ERCEA, no se prevé la liberación de ningún puesto dado que las actividades delegadas son totalmente nuevas.

37. Sin embargo, la adecuación de estos planes no puede verificarse ya que no se dispone de información fiable sobre la situación registrada anteriormente en la Comisión con respecto al personal asignado a los programas transferidos a las agencias o a la división de la carga de trabajo entre tareas políticas (de las que sigue encargándose la Comisión) y tareas de ejecución. Esta institución tampoco dispone de datos de este tipo relativos al personal que desempeña actualmente tareas similares en sus direcciones generales.

38. A este respecto, el Tribunal observa que la presentación separada de los presupuestos de funcionamiento de las agencias en el presupuesto general de las Comunidades ha permitido mejorar la transparencia. Efectivamente, así se obtiene información pertinente acerca de los recursos (y costes vinculados) necesarios para el funcionamiento de los programas, que no siempre se encuentra disponible cuando de éstos se encarga la propia Comisión.

39. Incluso considerando el impacto que pueden tener las dudas mencionadas, el margen de ahorro sigue siendo significativo.

Cuadro 2

Puestos liberados

| Número total de puestos cuya liberación se prevé en 2012 | Puestos realmente liberados en 1.1.2009 [100] |

Puestos permanentes | Agentes contractuales | Puestos permanentes | Agentes contractuales |

EACEA | 15 | 18 | 30 | 18 |

IEEA/AECI | 28 | 5 | 30 | 0 |

PHEA/EAHC | 22 | 0 | 15 | 0 |

TEN-T EA | 56 | 6 | 56 | 6 |

ERCEA | 0 | 0 | 0 | 0 |

REA | 38 | 79 | 0 | 54 |

Total | 159 | 108 | 131 | 78 |

Mejor prestación de servicios

40. Una mejor prestación de servicios es uno de los beneficios que se espera lograr de la concentración de tareas establecidas y bien definidas en una única agencia (el factor de especialización).

41. El Tribunal evaluó los aspectos de gestión de la ejecución del programa recurriendo a indicadores cuantitativos para comparar el rendimiento de las agencias con el observado en la Comisión previamente a la externalización. De este modo se tuvieron en cuenta la evaluación de propuestas y la posterior adjudicación de contratos, el control de los resultados del contratista y los procedimientos de pago, así como otros aspectos de índole cualitativa.

42. La fiscalización puso de manifiesto que por lo general los resultados de las agencias ejecutivas superaban a los obtenidos por sus DG de tutela anteriormente. Como prueba cabe citar (véase el recuadro 3):

a) plazos de contratación más breves (evaluación y negociación de las propuestas);

b) procedimientos de aprobación más rápidos de los informes relativos a los proyectos, tanto técnicos como financieros;

c) plazos de pago más breves (de la solicitud de pago al pago efectivo).

Recuadro 3

A título de ejemplo, el plazo de contratación en un programa de salud pública pasó de 345 días cuando la DG de tutela gestionaba el programa, a 219 días; el plazo de pago se redujo de 503 a 91 días, y el tiempo necesario para la aprobación de los informes técnicos y financieros disminuyó de 90 a 42 días.

43. Además, las agencias simplificaron los procedimientos de gestión, reduciendo así la carga administrativa para los solicitantes y los promotores del proyecto (véase el recuadro 4).

44. La fiscalización también puso de relieve que las agencias mejoraron la comunicación con los solicitantes potenciales y garantizaron la divulgación de resultados a un público más amplio, lo que aportó una mayor visibilidad a las acciones de la UE. Las agencias organizaron diversos actos (jornadas informativas (Infodays), sesiones de información, talleres), directamente o a través de los "puntos nacionales de contacto", con el fin de informar a los beneficiarios potenciales acerca de los nuevos programas, proporcionarles orientaciones sobre los procedimientos y suministrar datos sobre programas anteriores (véase el recuadro 5).

45. En el anexo III figuran otros ejemplos al respecto.

Recuadro 4

Como ejemplo cabe mencionar que la EACEA simplificó la convocatoria de propuestas y los formularios de solicitud, adoptó la modalidad de presentación en línea, clarificó los criterios de selección, redujo el número de anexos a los contratos, amplió el recurso a correcciones o a importes a tanto alzado, y simplificó los requisitos de presentación de informes.

Recuadro 5

Todas las actividades de la AECI se basan en un plan de comunicación que define, para cada uno de los programas, qué actividad está prevista para qué momento del año. Así, para cada programa se concibió un sitio web, un logo, diversos prospectos y alertas de noticias. En un informe anterior (Informe Especial no 7/2008 – programa de energía inteligente, 2003-2006), el Tribunal observó que estas iniciativas tuvieron un impacto positivo en lo que se refiere al grado de satisfacción de los solicitantes.

46. Por lo que se refiere a la ampliación del mandato de las agencias existentes, se lograron sinergias utilizando herramientas que ya habían sido desarrolladas en programas similares. Se trata, en particular, de las herramientas de comunicación empleadas para enviar convocatorias e informar a los solicitantes potenciales, los procedimientos destinados a la obtención de expertos y su dirección y, por último, la gestión de los contratos.

Incremento de eficiencia limitado en el caso de la contratación

47. Las agencias ejecutivas también debían contribuir a un incremento en la eficiencia a través de una mayor flexibilidad en la contratación de personal, la capacidad de atraer a personal altamente cualificado y una mayor estabilidad de los recursos humanos.

48. En cuanto al primer aspecto, el recurso a agentes contractuales puede obviamente ajustarse con mayor facilidad a las necesidades específicas de las agencias. Sin embargo, el proceso de selección de personal adecuado resultó más difícil de lo supuesto por la Comisión. Los problemas en la contratación de personal constituyen la principal causa de la lenta puesta en marcha de las agencias (véase el apartado 26).

49. El nombramiento de directores supuso una ardua tarea y se tardó una media de ocho meses [32] en encontrar a un candidato apropiado. Para el puesto de contable, la norma que establecía que debía ser ocupado por un funcionario en comisión de servicio de la Comisión tuvo que ser objeto de modificación [33], dado que no encontraron candidatos apropiados en el caso de la AECI y la PHEA.

50. La contratación de personal con competencias especializadas también resultó una tarea que precisaba más tiempo de lo previsto. Las agencias recurren a las mismas listas de candidatos que la Comisión y las plantillas también están sujetas a la aprobación de la DG ADMIN (además de a la aprobación de la DG de tutela). Por otro lado, la contratación en las agencias se realiza en grados inferiores en el caso de los puestos temporales y, en el de los agentes contractuales, se requieren más años de experiencia, en comparación con los agentes contractuales que realizan tareas similares en la Comisión. Las vacantes de empleo resultan por consiguiente menos atrayentes, pese a la oferta de contratos renovables (que difiere del límite de tres años aplicable a los puestos contractuales de la Comisión).

51. Asimismo, las agencias pueden emplear a personal procedente de empresas de trabajo temporal. La EACEA recurre en gran medida a este tipo de personal, con la contratación de una media de 55 unidades interinas al año. Si bien esta solución aportó una mayor flexibilidad para abordar los problemas de períodos punta, el elevado número de estos efectivos refleja problemas más fundamentales de contratación y se contrapone a las expectativas en favor de un personal experimentado y estable.

Supervisión por la Comisión de las agencias

Énfasis en la ejecución presupuestaria

52. Como se indicó más arriba (apartado 13), compete a la Comisión la función de supervisar las actividades de las agencias ejecutivas [34], tarea que debe abarcar la definición de prioridades claras y de objetivos orientados hacia los resultados en los programas de trabajo anuales (PTA) aprobados por la Comisión, así como una evaluación de las actividades realizadas por la agencia a través de informes anuales de actividad (IAA) [35].

53. El Tribunal evaluó de qué modo se habían utilizado los PTA de las agencias como herramienta de fijación de los objetivos, el carácter apropiado de los indicadores de resultados establecidos para el período 2006-2008, así como la calidad de la elaboración de informes para los ejercicios 2006 y 2007.

54. El calendario de los PTA impide a la Comisión recurrir a éstos para definir las prioridades y objetivos de las agencias. El Reglamento marco de las agencias ejecutivas requiere la aprobación de sus PTA a más tardar al comienzo de cada año [36], mientras que, en virtud del Reglamento financiero, los PTA de los programas comunitarios delegados a las agencias sólo se aprobarán en el primer trimestre del ejercicio. Este calendario no resulta apropiado para garantizar la coherencia; de hecho, salvo en el caso de la EAHC, los PTA fueron aprobados por la Comisión una vez transcurrida una buena mitad del ejercicio (AECI, 2008), al final del ejercicio (EACEA, 2007 y 2008), o no se aprobaron (EACEA, 2006).

55. Por lo que se refiere al contenido de los PTA, generalmente se asignaron a las agencias ejecutivas tareas que no presentaban objetivos orientados hacia los resultados, ni otros objetivos conexos.

56. Los PTA de las agencias fijan demasiados indicadores (de 52 a 109 para 2008, véase el gráfico 1), mientras que las buenas prácticas nacionales sugieren utilizar únicamente un número limitado de indicadores clave.

57. Además, los indicadores utilizados están principalmente vinculados a las actividades de gestión (tareas y carga de trabajo), y no a los resultados de los programas gestionados. Sólo un número limitado de indicadores tiene como fin medir la ejecución con respecto a los objetivos (eficacia) y no existen indicadores para medir la relación entre los recursos empleados y los resultados logrados (eficiencia).

Gráfico 1

Número y tipo de indicadores en los PTA

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58. La presentación de informes, por su parte, se limita generalmente a los datos presupuestarios (por ejemplo, la utilización de créditos de compromiso y los retrasos en los pagos). Los IAA no son siempre conformes a los indicadores de los PTA, no llevan a cabo comparaciones sistemáticas con todos los objetivos establecidos en los PTA y no hacen referencia a los avances logrados entre un ejercicio y el siguiente, ni a las medidas correctoras que deben tomarse en el futuro.

59. Dadas las insuficiencias expuestas en los apartados 54 a 58, el control por la Comisión de las actividades de las agencias no es plenamente eficaz. A nivel operativo se mantienen contactos informales periódicamente entre el personal de la Comisión y de las agencias (facilitados por su proximidad geográfica). Pese a garantizar la comunicación sobre cuestiones de gestión corriente, estos contactos no reemplazan las relaciones bien estructuradas basadas en instrumentos de medición de los resultados e informes claros.

60. Ello resulta también crucial a más largo plazo para las funciones estratégicas de la Comisión (su "actividad principal"), que precisan conocimientos de la ejecución del proyecto sobre el terreno (especialmente en los ámbitos políticos que dependen en gran medida de los resultados de los proyectos basados en pruebas para desarrollar nuevas iniciativas).

Conclusiones y recomendaciones

61. La fiscalización del Tribunal puso de manifiesto que la iniciativa de poner en marcha las seis agencias ejecutivas creadas desde 2003 se derivaba principalmente de la necesidad de compensar la escasez de personal en la Comisión.

62. La Comisión enfocó de forma pragmática dicha puesta en marcha, intentando solventar los problemas a medida que se planteaban. Por otro lado, las propias orientaciones de la Comisión abogan por un enfoque más sistemático en la creación de las agencias y no resulta lo más óptimo plantearse su creación únicamente cuando apremie la escasez de personal o debido a otros imperativos externos.

63. Los análisis de costes y beneficios que acompañan a las decisiones de creación de las agencias se centraron en las comparaciones de costes, prestando escasa atención a otros beneficios pertinentes, y no estuvieron respaldados por datos fiables sobre la carga de trabajo y la productividad. Además, algunos de los costes estaban incorrectamente estimados. Los ACB aportaron un valor añadido limitado al proceso de toma de decisiones.

Recomendación 1

La Comisión debería replantearse sus procedimientos para identificar el potencial de externalización y para analizar la conveniencia de crear o ampliar las agencias.

La Comisión debería velar por contar con unos ACB más completos para que puedan contribuir de forma plena y eficaz al proceso de toma de decisiones.

64. La contratación de agentes contractuales de grados inferiores representa claramente un menor coste financiero con relación a los funcionarios de la Comisión. Sin embargo, el importe preciso del ahorro no puede cuantificarse con exactitud. Además, a raíz de la inexistencia de datos fiables sobre la situación registrada anteriormente en esta institución, no resulta posible evaluar la adecuación de los planes relativos a los puestos que se precisan en las agencias y a los puestos que se liberan en la Comisión como consecuencia de la externalización.

65. A resultas de su especialización en tareas bien definidas, las agencias ejecutivas ofrecen mejores servicios que los prestados anteriormente por sus DG de tutela. Así, celebran contractos, efectúan pagos y aprueban los informes técnicos y financieros relativos a los proyectos con mayor rapidez. También han mejorado los procesos e incrementado la comunicación externa y la divulgación de los resultados, contribuyendo de este modo a aumentar la visibilidad de la UE. Por otro lado, el Tribunal constató la existencia de factores de rigidez en la contratación del personal que pueden obstaculizar la consecución de los incrementos de eficiencia previstos.

Recomendación 2

Con el fin de evaluar plenamente los beneficios aportados por las agencias ejecutivas, la Comisión debería garantizar que cuenta con datos pertinentes y fiables sobre la carga de trabajo y la productividad, vinculados a la ejecución de las tareas delegadas, tanto previa como posteriormente a la externalización. Ello también resulta esencial para determinar la capacidad de las agencias existentes de hacer frente a tareas adicionales.

Asimismo, se invita a la Comisión a identificar los factores de éxito que han permitido obtener mejores resultados en las agencias ejecutivas y a que aplique factores similares a los programas cuya gestión continúa realizándose internamente.

La Comisión debería considerar posibles medidas para simplificar la contratación del personal de las agencias.

66. La supervisión por la Comisión de las actividades de las agencias ejecutivas no es plenamente eficaz. El calendario de los programas de trabajo anuales no permite a la Comisión recurrir a los mismos para definir las prioridades y objetivos de las agencias. Por lo general, se han asignado tareas a las agencias ejecutivas sin fijarse objetivos orientados hacia los resultados ni objetivos concretos. El control, pese a utilizar un gran número de indicadores, está restringido a la actividades de gestión y no abarca los aspectos clave de eficacia y eficiencia. Los requisitos de presentación de informes sólo cubren los simples datos presupuestarios.

Recomendación 3

La supervisión de las agencias debería efectuarse de forma más específica sobre la base de los resultados y tendría que mejorarse la coherencia del calendario de aprobación de los programas de trabajo anuales. La Comisión debería establecer objetivos SMART y controlar su consecución mediante un número limitado de indicadores de resultados clave que constituyen la base para los objetivos de los próximos ejercicios. Ello resulta también crucial a más largo plazo para las funciones estratégicas de la Comisión ("su actividad principal"), que precisan tener conocimiento de la ejecución de los proyectos sobre el terreno y resultados basados en pruebas.

El presente informe ha sido aprobado por el Tribunal de Cuentas en Luxemburgo en su reunión de los días 15 y 16 de julio de 2009.

Por el Tribunal de Cuentas

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Vítor Manuel da Silva Caldeira

Presidente

[1] Este proceso ha formado parte del programa de modernización para una mejor gobernanza en el Reino Unido, Canadá y Nueva Zelanda desde principios de los años noventa. Más recientemente, otros países europeos (Suecia, Francia, Alemania e Italia) han seguido estos ejemplos.

[2] Comunicación de la Sra. Schreyer y del Sr. Kinnock sobre las orientaciones para la política de externalización de la Comisión, SEC(1999) 2051/7 de 14 de diciembre de 1999.

[3] En particular se reprochó a las OAT la imprecisa definición de sus tareas, el deficiente control de sus actividades ejercido por la Comisión, la amenaza a la transparencia presupuestaria debido a la utilización de los créditos de operaciones para financiar los costes administrativos contraídos por las OAT y el incumplimiento de las obligaciones de rendición de cuentas pertinentes. Véanse los Documentos de trabajo de la COBU nos 10, 11 y 12 sobre "El futuro de las OAT: ¿integración o desmantelamiento?" de 4 de noviembre de 1999.

[4] Reforma de la Comisión – Libro Blanco – Parte I, COM(2000) 200 final, de 5 de abril de 2000, p. 2.

[5] Reforma de la Comisión, cit., p. 11.

[6] Reforma de la Comisión, cit., p. 11.

[7] Seis de las 126 OAT existentes en 2000 fueron reemplazadas por agencias ejecutivas (tres por la EACEA, una por la EAHC, dos por la AECI).

[8] Reglamento (CE, Euratom) no 1605/2002 del Consejo (DO L 248 de 16.9.2002, p. 1), artículos 54, apartado 2, letra a) y 55.

[9] Reglamento (CE) no 58/2003.

[10] De ello se encarga el Comité regulador para las agencias ejecutivas (CREA), previsto en el artículo 24 del Reglamento marco, que se compone de representantes de los Estados miembros y es presidido por un representante de la Comisión.

[] En el anexo 1 figura información más detallada sobre los programas gestionados por las agencias.

[11] Decisión no 1926/2006/CE del Parlamento Europeo y del Consejo (DO L 404 de 30.12.2006, p. 39).

[12] Decisión no 1350/2007/CE del Parlamento Europeo y del Consejo (DO L 301 de 20.11.2007, p. 3).

[13] Artículo 7 del Reglamento marco (CE) no 58/2003.

[14] El Tribunal publicó recientemente un Informe Especial sobre los resultados obtenidos por las agencias reguladoras. Véase el Informe Especial no 5/2008 - Agencias de la Unión: obtener resultados.

[15] Véase, en particular, el preámbulo (considerandos 4 a 6) del Reglamento marco (CE) no 58/2003.

[16] SEC(2006) 662 final de 31 de mayo de 2006, Directrices para el establecimiento y funcionamiento de las agencias ejecutivas financiadas mediante el presupuesto general de las Comunidades Europeas.

[17] SEC(2007) 530, Planificación y optimización de los recursos humanos de la Comisión para responder a las prioridades de la UE, p. 15, y COM(2008) 135 final "Agencias europeas – Orientaciones para el futuro", p. 3. El examen no reveló la necesidad de crear nuevas agencias ejecutivas en un futuro cercano. Sin embargo, se contempló la externalización de un número limitado de otros programas a las agencias existentes.

[18] El análisis de los costes y beneficios compara la totalidad de los costes y beneficios pertinentes durante un período de tiempo para determinar si las ventajas superan a los costes y, en ese caso, en qué proporción.

[19] Artículo 3 del Reglamento marco (CE) no 58/2003. Con arreglo al artículo 25 de dicho Reglamento, tales análisis se renovarán cada tres años en el marco de los informes externos de evaluación que se elaborarán con respecto al funcionamiento de cada agencia.

[20] Ateniéndose a una anterior indicación del Parlamento Europeo, la plantilla de las agencias ejecutivas debería estar compuesta de un 75 % de agentes contractuales y de un 25 % de funcionarios en comisión de servicio de la Comisión y agentes temporales (véanse los Documentos de trabajo de la COBU nos 10, 11 y 12 de 4 de noviembre de 1999, cit., p. 25). En el caso de la TEN-T EA, sin embargo, el ACB se basó en el supuesto de que ésta se compondría de un 55 % de agentes contractuales y de un 45 % de funcionarios y agentes temporales. Se consideró una plantilla compuesta de un 60 % de agentes contractuales y de un 40 % de funcionarios en el ACB de la EACEA para los capítulos de programa relativos a las relaciones exteriores (EMECW, TEMPUS, EM II acción 2).

[21] En 2005 la Comisión reconoció que la enseñanza más importante que puede extraerse es que no debe subestimarse el tiempo necesario para planificar y poner en marcha una agencia ejecutiva. El establecimiento de las primeras agencias indica que se precisa un plazo de dos años aproximadamente desde la decisión de creación tomada por la Comisión hasta su pleno funcionamiento (Documento de debate ref. SG.C.2 D (2005) 11582, parte 4).

[22] Entre la decisión de creación de una agencia y su pleno funcionamiento transcurrió una media de casi dos años. En particular, este período fue de 24,5 meses en el caso de la PHEA; 24 meses en el de la AECI, 18 meses para la TEN-T EA; 12 meses para la EACEA. Se prevé que la REA y la ERCEA sean operativas a mediados de 2009, es decir, tras un período de 19,5 meses.

[23] Sólo la EACEA utilizó varios tipos para tener en cuenta la distribución del personal por grado.

[24] Este fue por ejemplo el caso de la agencia Eurostat prevista.

[25] Véase la nota a pie de página no 20. Este porcentaje se aplica a la totalidad de las agencias, con la excepción de la TEN-T EA, que ha sido autorizada a que su plantilla se componga de un 65 % de agentes contractuales y de un 35 % de agentes temporales y en comisión de servicio.

[26] Fuente: Presupuesto general para el ejercicio 2009. Los 112 puestos restantes (denominados técnicamente "equivalentes a tiempo completo o ETC") corresponden a agentes de la Comisión destinados a las agencias (los denominados puestos " bloqueados"), los cuales generan una reducción correspondiente de los créditos del presupuesto administrativo de la Comisión, por lo que no tienen un impacto en los beneficios. En cuanto a los puestos temporales, cabe suponer que los costes serían los mismos fuese cual fuese el empleador (la Comisión o las agencias), por lo que su impacto en los beneficios también puede considerarse neutro. Este cálculo no tiene en cuenta los agentes anteriormente contratados por las OAT.

[27] Véase el reciente informe de evaluación intermedia de la EACEA (apartado 64).

[28] Véase también el apartado 27.

[29] Las DG de tutela disponen de personal específicamente dedicado a la supervisión de las agencias. Por otro lado, todas las agencias ejecutivas cuentan con un director, un supervisor de la protección de datos, un auditor interno y un contable.

[30] Este porcentaje ha disminuido a raíz del incremento de tamaño de las agencias, lo que ha permitido economías de escala.

[31] Artículo 13, apartado 6, letra c) del Reglamento marco (CE) no 58/2003.

[100] Fuente: Documento de trabajo – Parte III del AP de 2010 – COM(2009) 300.

[32] Dado que el director se encarga de contratar al resto del personal, se trataba de un aspecto clave.

[33] Artículo 30 del Reglamento (CE) no 1653/2004 de la Comisión, de 21 de septiembre de 2004, por el que se aprueba el Reglamento financiero tipo de las agencias ejecutivas (DO L 297 de 22.9.2004, p. 6), cuya última modificación la constituye el Reglamento (CE) no 1821/2005 de la Comisión (DO L 293 de 9.11.2005, p. 10): en lo sucesivo resultará posible contratar a contables en el mercado privado.

[34] Artículo 20 del Reglamento marco de las agencias ejecutivas. En términos más generales, el artículo 54, apartado 1, del Reglamento financiero aplicable al presupuesto general de las Comunidades Europeas (Reglamento (CE, Euratom) no 1605/2002 del Consejo) dispone que "Las competencias de ejecución que se deleguen deberán ser definidas con exactitud y el uso que se haga de ellas deberá estar sujeto a control en su totalidad".

[35] Con arreglo al artículo 9, apartado 2, del Reglamento marco de las agencias ejecutivas, el programa de trabajo anual debe incluir objetivos pormenorizados e indicadores. En su Dictamen no 8/2001 sobre las agencias ejecutivas (DO C 345 de 6.12.2001, p. 1), el Tribunal ya hizo hincapié en que "cuando el programa de trabajo se apruebe al comienzo del año, también deberán fijarse objetivos claros e indicadores de rendimiento para la agencia a fin de evaluar el grado de eficacia con que desempeña sus tareas". El Tribunal también señaló que los informes anuales de actividad "tendrían que aportar datos y análisis suficientes para permitir apreciar el grado de cumplimiento de los objetivos por parte de cada agencia, así como la eficacia de su gestión".

[36] Artículo 9, apartado 2 del Reglamento marco de las agencias ejecutivas.

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ANEXO I

SÍNTESIS DE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS GESTIONADOS POR LAS AGENCIAS EJECUTIVAS

Agencia ejecutiva | DG de tutela | Programas | Importe gestionado por la AE en el MFP 2007-2013 (millones de euros) |

Agencia Ejecutiva de Competitividad e Innovación (AECI, anteriomente IEEA) | DG TREN | CIP (IEE 2007-2013) | 690,60 |

DG ENTR | CIP (EIP) | 375,80 |

DG ENV | CIP (EIP: Ecoinnovación) | 181,00 |

DG INFSO | CIP (ICT) no gestionado por la AECI | 0,00 |

DG TREN | MARCO POLO II | 450,00 |

| | Total 2007-2013 | 1697,40 |

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Agencia Ejecutiva en el Ámbito Educativo, Audiovisual y Cultural (EACEA) | DG EAC | Aprendizaje permanente | 728,66 |

DG EAC | Juventud en acción | 130,13 |

DG EAC | Cultura | 320,88 |

DG EAC | Europa para los ciudadanos | 177,18 |

DG INFSO | Medios de comunicación 2007 | 696,97 |

DG AIDCO | Erasmus mundus 2004-2008 | 182,34 |

DG EAC | Erasmus mundus 2009-2013 (acciones 1 y 3) | 467,01 |

DG AIDCO | Erasmus mundus 2009-2013 (acción 2) | 336,00 |

DG RELEX | Erasmus mundus 2009-2013 (acción 2) | 19,00 |

DG ELARG | Erasmus mundus 2009-2013 (acción 2) | 57,00 |

DG ELARG | Erasmus mundus – ventana IPA 2009-2013 | 37,50 |

DG AIDCO | Erasmus mundus, ventana de cooperación exterior Asia-América Latina, DCI 2008 | 47,82 |

DG AIDCO | Cooperación en Asia Central y los países del Oriente Medio, DCI 2007-2008 | 15,39 |

DG AIDCO | Cooperación financiera con los países mediterráneos y de Europa del Este de la Política europea de vecindad y asociación | 61,99 |

DG EAC | Cooperación EE.UU.-UE en materia de enseñanza superior y de enseñanza y formación profesionales 2006-2013 | 38,53 |

DG EAC | Cooperación Canadá-UE en materia de enseñanza superior y de enseñanza y formación profesionales 2006-2013 | 16,50 |

DG RELEX | Proyectos educativos bilaterales, ICI | 13,67 |

DG ELARG | Erasmus mundus, ventana Balcanes, IPA 2007 | 4,00 |

DG ELARG | Erasmus mundus, ventana de cooperación exterior, IPA 2008 | 6,00 |

DG AIDCO | Tempus, acción IV | 204,20 |

DG ELARG | Tempus, acción IV | 94,50 |

| | Total | 3655,27 |

Agencia Ejecutiva de Sanidad y Consumo (EAHC, anteriomente PHEA) | DG SANCO | Programa de salud pública 2008-2013 | 325,20 |

DG SANCO | Programa de política de los consumidores 2007-2013 | 101,50 |

DG SANCO | Iniciativa de mejora de la formación para aumentar la seguridad alimentaria. | 70,80 |

| | Total | 497,50 |

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Agencia Ejecutiva de la Red Transeuropea de Transporte (TEN-T EA) | DG TREN | Redes transeuropeas de transporte | 8013,00 |

| | | |

Agencia Ejecutiva de Investigación (REA) | DG RTD | Programa PEOPLE (incluidas las becas Marie Curie) y partes del programa CAPACITIES (investigación destinada a las PYME) en el VII PM | 6500,00 |

DG ENTR | Programa COOPERATION, temas "Espacio" y "Seguridad" (proyectos multisocios) en el VII PM | |

| Servicios de apoyo del VII PM para las cuatro DG de Investigación (RTD, ENTR, INFSO, TREN): presentación y evaluación de propuestas, costes de expertos, validación de la documentación jurídica y financiera presentada por los solicitantes. Servicio de información sobre el VII PM | |

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Agencia Ejecutiva del Consejo Europeo de Investigación (ERCEA) | DG RTD | Programa Ideas, en el VII PM 2007-2013 | 7510,00 |

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Importe total de programas gestionados por AE en el MFP 2007-2013 | 27873,17 |

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ANEXO II

DIFERENCIAS ENTRE AGENCIAS EJECUTIVAS Y REGULADORAS

| Agencias ejecutivas | Agencias reguladoras |

Creación | Creadas por la Comisión, con arreglo al procedimiento de reglamentación | Creadas por el Consejo o por el Consejo y el Parlamento |

Base legal | Acto de base del programa Decisión de la Comisión con arreglo al Reglamento (CE) no 58/2003 | Reglamento del Consejo o Reglamento del Parlamento y del Consejo |

Control | Bajo el control de la Comisión | Bajo el control de un consejo, compuesto de representantes de los Estados miembros, la Comisión y, en ocasiones, otras partes interesadas |

Sede | Bruselas / Luxemburgo (a proximidad de los servicios centrales de la Comisión) | Sede decidida por el Consejo |

Alcance | Tareas de ejecución y operativas vinculadas a un programa de gasto específico | Asistencia a los Estados miembros y a la Comisión bajo distintas formas (p.ej.: adopción de normas comunes vinculantes, emisión de dictámenes técnicos y científicos, establecimiento de informes de inspección, creación de redes e intercambio de información) y en la ejecución del reglamento comunitario |

Duración | Limitada | En general, ilimitada, pero depende de la base legal |

Presupuesto | Totalmente subvencionado en el marco de la dotación financiera del programa | Combinación de subvenciones comunitarias y autofinanciación |

Aprobación de la gestión | Sujeta a la aprobación de la gestión individual en el caso de su presupuesto administrativo, mientras que los gastos de operaciones se inscriben en la aprobación de la gestión general dada a la Comisión | Sujeta a la aprobación de la gestión individual para su propio presupuesto (gastos administrativos y de operaciones) |

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ANEXO III

MEDIDAS TOMADAS POR LO QUE RESPECTA A LA SIMPLIFICACIÓN, COMUNICACIÓN, VISIBILIDAD Y DIVULGACIÓN DE LOS RESULTADOS

| AECI | EACEA | EACH |

Simplificación de procedimientos | Medidas de simplificación destinadas principalmente a los beneficiarios finales: Reducción de las garantías bancarias requeridasAmpliación del período de presentación de informes en el caso de los informes técnicosRevisión del umbral relativo a los certificados de auditoría en el caso de organismos que no sean públicosPresentación electrónica de propuestasSimplificación de los formularios, directrices y criterios de selecciónSegunda prefinanciación en lugar de pagos intermedios sobre la base de los costes incurridos verificadosUtilización de los tipos fijosCreación de bases de datos específicas para expertos y proyectos | Se tomaron medidas de simplificación en las distintas fases del ciclo del proyecto, como: Simplificación de los formularios, directrices y criterios de selecciónReducción del número de formularios de solicitud y de documentos solicitadosUtilización de las declaraciones juradas en lugar de amplia documentación financieraUtilización de los formularios tipo de cálculo de las subvenciones en ExcelIntroducción de convocatorias plurianuales y guías del programa permanente (juventud, ciudadanía, cultura)Amplio uso de las decisiones en lugar de acuerdos de subvención bilateralesCambio gradual hacia solicitudes y presentación en línea (que ya se utilizaron para ciudadanía); objetivo: ampliación al proyecto LLP en 2008 y a todos los programas EACEA en 2009-2010Simplificación de los informes finales y de las obligaciones de los beneficiarios en la fase de presentación de informesMayor utilización de la financiación a tipo fijo y de los importes a tanto alzado, principalmente en los ámbitos de actividad de ciudadanía y juventud | Se tomaron medidas de simplificación a nivel interno: Estructura organizativa centralizada basada en la norma de la Comisión circuito financiero modelo 4 (centralización plena de operaciones financieras)Mayor racionalización y coordinación de los procedimientos de selección que aportan una mayor calidadCreación de bases de datos específicas para expertos, proyectos y solicitantesManuales detallados con normas claras y criterios adecuadamente explicados |

Comunicación | Buzones funcionales para responder a las consultasPlan de comunicación que defina las actividades previstas durante el ejercicio para cada programa y para la redSitio web, logo, pósteres, prospectos y alertas de noticias concebidos para cada programa | Buzones funcionales para responder a las consultasPublicaciones en el sitio web y en las convocatorias de propuestas de números de teléfono para recibir respuestas y orientacionesCooperación con los puntos nacionales de contacto para proporcionar información sobre los programas | Servicio de asistencia exclusivo para proporcionar orientaciones a los solicitantes potenciales (250 correos electrónicos y 80 llamadas telefónicas en 2008)Cooperación con los puntos nacionales de control para proporcionar información sobre los programasSitio web exclusivo para informar sobre las convocatorias de propuestas y los formularios que deben utilizarseProducción de paquetes informativos, CD y pósteres |

Visibilidad de la Comunidad como promotor de los programas comunitarios | Más de 30 jornadas informativas (Infodays)/añoSitio web exclusivo con aproximadamente 200000 peticiones en la sección convocatoria de propuestasOrganización de jornadas informativas nacionales además de las jornadas informativas europeas en Bruselas | Organización de varias jornadas informativas/sesiones de información /talleres (p.ej. jornadas informativas para el proyecto LLP, cultura; festivales de los medios de comunicación; reuniones inaugurales con promotores de los proyectos LLP, reuniones anuales de los consorcios Erasmus Mundus)Apoyo a los actos organizados por los puntos nacionales de contactoSitio web exclusivo con más de 300000 peticiones en 2008 | 16 jornadas informativas en toda Europa en 2008 con 2400 participantesSitio web exclusivo con un número todavía mayor de peticiones23 reuniones técnicas con grupos de expertos organizadas en 2007 (1600 personas invitadas)Creación de una red exclusiva (puntos nacionales de control) para intercambiar información sobre los programas |

Divulgación de resultados | Publicación de fichas de los proyectos en el sitio webPublicación de folletos de los proyectos e informes video sobre temas seleccionadosPresentación de ejemplos de proyectos durante las jornadas informativas | Publicación de los resultados de la selección en el sitio web inmediatamente después de las decisiones de selección, y a continuación notificación individual de los resultadosInformación individual sobre los motivos de no selecciónPublicación en el sitio web de las mejores prácticas y recopilacionesInformación recopilada de los informes sobre el proyecto utilizada para su divulgación a un público más amplioParticipación de la agencia en el desarrollo de las herramientas de divulgación (proyecto EVE) | Mejora sustantiva de las respuestas enviadas a los solicitantes seleccionados y no seleccionadosDirectrices para los solicitantesDirectrices para los beneficiarios sobre cómo preparar un pago final |

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