COMUNICACIÓN DE LA COMISIÓN AL CONSEJO Y AL PARLAMENTO EUROPEO relativa a la evolución del servicio exterior

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Desde marzo de 1996 la Comisión ha aprobado una serie de comunicaciones sobre el desarrollo del Servicio Exterior [1]. Estas comunicaciones trataban diversos aspectos de la evolución del Servicio Exterior: regionalización de la red existente de delegaciones, redistribución del personal, modificación del equilibrio entre funcionarios de Bruselas y personal contratado localmente en una delegación, apertura de nuevas delegaciones, formación, planificación de la carrera, cooperación con los servicios diplomáticos de Estados miembros y relación con las delegaciones y comisiones parlamentarias.

[1] Informe sobre las necesidades a más largo plazo del Servicio Exterior (SEC (96)554) de 27 de marzo de 1996; Reorganización del personal y racionalización de la red (SEC (96)554/2) de 27 de marzo de 1996; Desarrollo del Servicio Exterior de la Comisión (SEC (97)605) de 8 de abril de 1997; Plan plurianual de asignación de recursos del Servicio Exterior (SEC (1998)1261) de 8 de abril de 1998; Evolución del Servicio Exterior "(COM (1999)180) de 21 de abril de 1999.

1.2. El propósito de esta Comunicación es presentar nuevas propuestas para el desarrollo del Servicio Exterior. Aboga, siempre que se disponga de recursos presupuestarios, por:

a) el refuerzo de las delegaciones para alcanzar objetivos prioritarios y en especial los objetivos de la reforma de la gestión de la ayuda exterior (SEC (2000) 814), y

b) la adaptación de la red de delegaciones, incluida la posibilidad de abrir algunas delegaciones nuevas.

Estos dos objetivos se deberán valorar comparativamente y considerarse en función de los recursos disponibles para su realización.

1.3. Para disponer de los recursos necesarios para realizar estos objetivos, la Comunicación considera algunas posibilidades de ahorro a través de:

* la modificación del equilibrio entre funcionarios y personal local en algunas delegaciones (véase punto 4.5.);

* una mayor regionalización de la representación exterior de la Comisión mediante la creación de algunas delegaciones adicionales acreditadas ante varios países, y la consiguiente redistribución de puestos (véase punto 5.2.5,2.);

* una reducción del tamaño, o incluso el cierre, de algunas delegaciones.

1.4. El objetivo de la Comisión es crear un Servicio Exterior integrado que englobe al personal de las delegaciones y de todas las Direcciones Generales y servicios RELEX. Esto implicará la implantación de una estructura de gestión colegial del personal de la sede y de las delegaciones, como recomiendan las propuestas sobre la reforma de la asistencia exterior de la UE. Se facilitará así la vuelta de los funcionarios a la sede después de un período en el extranjero y mejorarán las posibilidades de una planificación adecuada de la carrera en el Servicio Exterior de conformidad con las propuestas de reforma de la Comisión.

Los Comisarios responsables de relaciones exteriores acordaron en junio de 2000 una revisión general del Servicio Exterior. Se están preparando propuestas detalladas que se presentarán a la Comisión.

2. DESCONCENTRACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

2.1. La desconcentración es la transferencia de la responsabilidad de la ayuda al desarrollo desde la Sede a las delegaciones, mientras que por descentralización se entiende la transferencia de la responsabilidad de la Comisión al país beneficiario.

Las propuestas de la Comisión sobre la reforma hacen hincapié en delegar responsabilidades en los funcionarios para lograr una mayor eficiencia. Este principio se aplicará a la gestión de las delegaciones. Efectivamente, ya se ha aplicado en diferentes grados en países Phare, países ACP y Bosnia. La Comunicación sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior [2] estipula lo siguiente:

[2] SEC (2000)814.

Todo lo que se pueda gestionar y decidir mejor sobre el terreno, cerca del lugar en el que se está actuando, no se debería gestionar ni decidir en Bruselas. Será mucho más fácil asegurar la eficacia y la "propiedad" de la gestión de la ayuda.

Un análisis de diversos programas RELEX, en todas las áreas geográficas, muestra que casi el 60% de las cantidades comprometidas en 1999 se destinó ya a programas descentralizados o "desconcentrados". Se propone hacer el mejor uso posible de las ventajas comparativas de ciertos modelos: Phare, Fondo Europeo de Desarrollo, Sudáfrica, Sarajevo.

La opción propuesta es una "desconcentración" general hacia las delegaciones. En otras palabras, el sucesor del SCR no deberá actuar exclusivamente desde su sede en Bruselas. También deberá estar representado en las delegaciones. La gestión de los proyectos seguirá las instrucciones de la Sede y estará respaldada por unos departamentos sectoriales, técnicos y financieros de más alto nivel de la oficina. El personal local de la oficina trabajará bajo la autoridad del Jefe de Delegación. Los Directores Generales RELEX darán al personal las directrices apropiadas para garantizar una comunicación fluida y eficaz y se establecerán unos mecanismos adecuados de delegación de facultades de Ordenador Nacional.

Esta reforma requerirá probablemente:

* recursos humanos para las delegaciones (redistribución de puestos de funcionarios en el Servicio Exterior y recursos adicionales para ampliar el personal de las delegaciones que no tienen actualmente efectivos suficientes y para poder abrir oficinas o delegaciones nuevas; asignación de parte del personal de las oficinas a las delegaciones);

* equipos y sistemas informáticos (incluido SINCOM II);

* medidas complementarias: política de contratación, plan de formación, revisión de procedimientos financieros, disposiciones sobre verificación y auditoría.

La descentralización es un objetivo deseable, aunque no adecuado en todos los países socios. Requiere que se adopten todas las medidas y precauciones necesarias (controles, supervisión, auditoría, sanciones) para garantizar que los países socios gestionen correctamente los fondos (cogestión).

2.2. Alli donde se aplique, la desconcentración requerirá personal estatutario en la delegación para gestionar los contratos y el presupuesto. Por su propia naturaleza, la desconcentración implicará la necesidad de efectuar una redistribución de personal de la Sede, ya que no se podrán proporcionar todos los recursos humanos y financieros mediante la redistribución del personal de las delegaciones. El informe sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior propone "añadir un comentario a las líneas presupuestarias del título 4 cuando proceda (...) para incluir un porcentaje para gastos de funcionamiento vinculados a la gestión de programas por los servicios de la Comisión, incluidos costes de personal y gastos de equipamiento.

2.3. Incluso con la desconcentración y la dispersión de personal especializado en las representaciones exteriores de la Comisión, también hay que mantener en la Sede un número significativo de especialistas en la gestión técnica, contractual y financiera de la ayuda al desarrollo. Estos especialistas deben estar disponibles para asesorar y prestar asistencia a las delegaciones cuando sea necesario.

2.4. Los puestos que queden disponibles para redistribución en el marco de las propuestas de reorganización y regionalización pueden contribuir, en parte, a proporcionar los recursos necesarios para la desconcentración. Sin embargo, muchos de estos puestos se necesitarán para llevar a cabo las tareas adicionales que se impongan a las delegaciones (en el marco de la ampliación, la integración regional, las políticas sectoriales, informes políticos, política comercial, prensa e información, derechos humanos, etc...). Además, la desconcentración requerirá competencias especiales que no siempre se van a encontrar a través del ejercicio de redistribución.

2.5. Por lo tanto, la Comisión, en el momento apropiado y cuando se conozcan las disposiciones definitivas para la desconcentración y la externalización, analizará las necesidades de puestos adicionales en las delegaciones. La medida en la que esta necesidad pueda cubrirse determinará si la política de desconcentración puede llevarse a cabo efectivamente y en qué medida la Comisión tendrá que renunciar a determinadas actividades para implantar la política de desconcentración.

2.6. El documento del anexo Ia de esta Comunicación indica detalladamente el grado de desconcentación y descentralización alcanzado hasta ahora. Se indica en particular que, al margen de los países ACP en los que siempre se ha dado un cierto grado de desconcentración, la desconcentración ha alcanzado a un nivel avanzado en diez países candidatos (Bulgaria, República Checa, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Polonia, Rumania, Eslovaquia y Eslovenia), así como en Bosnia.

2.7. En el marco de la aplicación de las decisiones sobre reforma de la gestión de la ayuda exterior (incluida la creación de Europa Aid) y en función de los resultados de decisiones inminentes sobre externalización, la Comisión elaborará un programa plurianual de las delegaciones a las que se extenderá el proceso de desconcentración.

3. PAPEL DE LAS DELEGACIONES

3.1. El objetivo inicial de la presencia de la Comisión en terceros países era representar a dicha institución en un número limitado de países industrializados y supervisar la puesta en práctica de la cooperación al desarrollo de la Comisión en el marco de los Convenios de Yaundé y Lomé. Este objetivo se amplió posteriormente a otras áreas (el Mediterráneo, Asia y América Latina). Finalmente, en la década de 1990, se abrieron delegaciones en Europa Central y Oriental (en países que ahora son candidatos a la adhesión) y en la antigua Unión Soviética. La supervisión de los programas de ayuda sigue siendo una tarea importante de las delegaciones en todas las partes del mundo, excepto en las de países industrializados en las que predominan los aspectos de información política y económica y de política comercial, o en las acreditadas ante algunas organizaciones internacionales (en Nueva York, Ginebra, Roma, Viena y París).

3.2. La desconcentración de responsabilidades en materia de ayuda al desarrollo desde la Sede a las delegaciones y la descentralización de responsabilidades de la Comisión a los Gobiernos de los países beneficiarios significarán que para muchas delegaciones la cooperación seguirá siendo una de sus tareas principales. Su papel en la puesta en práctica de la cooperación cambiará a medida que estén habilitadas para actuar directamente en nombre de la Comisión (como ya sucede en países Phare y en Bosnia) y a medida que los países beneficiarios asuman más responsabilidades en la gestión de la ayuda exterior. Se invitarán en especial a las delegaciones a que dirijan el diálogo político con los países beneficiarios, así como la coordinación operativa con los representantes de los Estados miembros sobre el terreno en el contexto de una programación plurianual reforzada.

3.3. Como la política comercial es competencia de la Comunidad, las delegaciones desempeñan ya un papel importante, que en algunos casos se tendrá que desarrollar, para garantizar que la Comisión reciba información suficiente y oportuna sobre las actitudes y políticas de terceros países y especialmente, por supuesto, de las principales naciones comerciales. En muchos países se confía también a las delegaciones la negociación de cuestiones comerciales siguiendo instrucciones de la Sede.

3.4. Las delegaciones desempeñan asimismo tareas de información y representación. En muchos países, no se sabe bien qué es la UE, cómo funcionan sus diversas instituciones ni cuáles son sus políticas y, por lo tanto, las delegaciones tienen que realizar un importante trabajo de información y explicación, a menudo en colaboración con los Estados miembros. Esto significa que las delegaciones deben mantener buenas relaciones de trabajo con los medios de comunicación locales, las instituciones académicas, las empresas, etc.... La Comisión ha decidido recientemente una estrategia de comunicación sobre la ampliación que prevé un esfuerzo particular en los países candidatos a la adhesión para ayudarlos a prepararse a la incorporación a la Unión. Como ejemplo práctico de desconcentración, las delegaciones de países candidatos a la adhesión serán directamente responsables de la puesta en práctica de esta estrategia mediante contratos concluidos a nivel local.

3.5. Hay que recordar además que las delegaciones son delegaciones de la Comisión en su conjunto y no sólo de los servicios RELEX. Por lo tanto, todos los servicios de la Comisión tienen la posibilidad de pedir a las delegaciones que proporcionen información, hagan gestiones y mantengan contactos útiles, todo ello bajo la autoridad del Jefe de Delegación. Esto es particularmente importante cuando la Comisión está negociando o participando en foros internacionales (como por ejemplo la OMC, las recientes conferencias de la ONU sobre el medio ambiente, el papel de las mujeres en la sociedad, la población, el medio ambiente urbano, etc...). Igualmente, con la transferencia de algunos temas del tercer pilar (inmigración, asilo, visados, etc...) al primer pilar, inevitablemente muchas delegaciones tendrán que desarrollar experiencia en esos campos.

3.6. El cambio más reciente y más significativo del papel de las delegaciones se ha producido como resultado de la participación cada vez mayor de la Comisión en la Política Exterior y de Seguridad Común. Ahora todas las delegaciones tienen que presentar informes políticos periódicos sobre la situación local y regional y consultar y coordinar su actividad en esos ámbitos con las embajadas locales de los Estados miembros. Esto permite a la Comisión contribuir a todos niveles a la PESC. También le permite adaptar las acciones emprendidas en el marco del primer pilar para ser coherente con los objetivos políticos más amplios de la UE. Las delegaciones en países candidatos a la adhesión tienen un deber de información especialmente importante y delicado. Deben informar detalladamente sobre la capacidad administrativa de los países candidatos a la adhesión para ejecutar el 'acervo comunitario' y supervisar el cumplimiento de los compromisos adquiridos en las negociaciones. El significado y la sensibilidad de ese sequimiento implica que generalmente sólo pueden llevarlo a cabo funcionarios.

3.7. Las delegaciones de la Comisión, con la Presidencia, intentan promover la coordinación sobre el terreno para demostrar que la UE habla con una sola voz y que, por lo tanto, es un socio valioso del país de acogida. Las representaciones conjuntas ante las autoridades locales, así como el envío a la Sede de informes comunes, son cada vez más habituales.

3.8. La Comisión está presente en 123 terceros países y está representada ante 5 organizaciones internacionales. Así, en muchos casos, está representada donde la Presidencia no lo está. Como único miembro permanente de la troika en terceros países, la Comisión tiene que desempeñar un papel particularmente importante para asegurar la continuidad y la coherencia con el proceso político de Bruselas, en estrecha relación con el Alto Representante y Secretario General del Consejo para la PESC y con el personal de su departamento.

3.9. Los informes políticos de los Jefes de Delegación se envían ahora automáticamente al Alto Representante. Además de la información política, las delegaciones pueden desempeñar un papel de asistencia al Alto Representante y a los miembros de la unidad de planificación política en la organización de sus visitas a terceros países.

Del mismo modo, las delegaciones de la Comisión están disponibles para ayudar al Parlamento Europeo o a cualquier otra institución de la UE.

3.10. El papel cada vez mayor del Servicio Exterior de la Comisión exige que se siga desarrollando la profesionalidad del servicio. Existe ya una rotación regular del personal de las delegaciones que afecta cada año a un 25% de los efectivos. La Comisión también ha introducido recientemente la obligación para los funcionarios de categoría "A" de prestar servicios en el extranjero (véase la Comunicación de 8 de abril de 1997).

La Comisión está aplicando cada vez en mayor medida los planes de formación previstos para el Servicio Exterior (Comunicaciones de 8 de abril de 1997 y 21 de abril de 1999).

En particular, la Comisión organiza ahora cursos regulares previos para los funcionarios destinados a las delegaciones, incluidos módulos especializados para asistentes administrativos y secretarios. Cada año organiza para las personas destinadas en las delegaciones acciones de formación de carácter tanto teórico como práctico. En el ámbito de la formación en materia de gestión, el Servicio Exterior (y en especial los Jefes de Delegación) aprovecharán el nuevo programa de formación en materia de gestión que está preparando la Comisión.

En el año 2000, el Servicio Exterior ha contribuido a financiar actividades de formación sobre "Gestión del ciclo del proyecto" y sobre "Análisis financiero y económico de proyectos de desarrollo" dirigidas tanto a funcionarios como a agentes locales de las delegaciones. También está planeando organizar actividades de formación regional para el personal de las delegaciones sobre gestión de las administraciones de anticipos.

La Comisión va a participar también en el Programa Diplomático Europeo de nueva creación.

De acuerdo con la decisión de la Comisión sobre la reforma, se van a definir las misiones de cada delegación y las funciones de los miembros del personal.

3.11. La Comisión procura mantener estrechos contactos con los servicios diplomáticos de los Estados miembros. Tras la celebración del Tratado de la Unión Europea, creó un programa de "asociación" para que un cierto número de diplomáticos y funcionarios de Estados miembros puedan prestar servicio en las delegaciones; la Comisión y el Estado miembro sufragan a partes aproximadamente iguales los costes de esta operación. Actualmente, hay 7 funcionarios de esta categoría en delegaciones. Además, se ha puesto a disposición de delegaciones de un número limitado de países ACP, de forma gratuita, un pequeño número de funcionarios de Estados miembros para suplir las carencias de la Comisión en campos específicos en materia de cooperación al desarrollo.

3.12. Por último, en su Comunicación de 1999 sobre el Servicio Exterior la Comisión ofreció recibir a diplomáticos de los Estados miembros en sus delegaciones en caso de que los Estados miembros desearan estar representados en un tercer país pero no quisieran incurrir en los gastos de mantenimiento de una embajada. Hasta ahora, dos Estados miembros habían establecido este tipo de representación, en Burundi y Sierra Leona respectivamente.

4. EL PERSONAL DE LAS DELEGACIONES Y SU REDISTRIBUCIÓN

4.1. Las delegaciones de la Comisión se establecieron en diversas partes del mundo en función de la evolución de las relaciones de la UE con diferentes zonas geográficas, del crecimiento del papel de la UE en el mundo y, también, de acontecimientos concretos en el curso del desarrollo de la Unión.

4.2. Así, la apertura de delegaciones comenzó en los países ACP, en algunos países industrializados y ante varias Organizaciones Internacionales. Posteriormente, se extendieron al Mediterráneo, Asia y América Latina y, finalmente, a Europa Central y Oriental y a las Repúblicas de la antigua Unión Soviética.

4.3. Una de las consecuencias de esta apertura progresiva de delegaciones era que el contexto presupuestario para la apertura de delegaciones no era el mismo en todas las partes del mundo. En este sentido, cuando se abrieron las delegaciones en países ACP en los años 60 y 70, se contaba con recursos relativamente superiores a los disponibles cuando se abrieron las delegaciones en otras partes del mundo. Los mecanismos de provisión de personal también han evolucionado con el tiempo.

4.4. Ésta es una razón importante por la que, en la mayoría de las delegaciones ACP, hay muchos funcionarios expatriados y pocos agentes locales, o ninguno, del Grupo I (nivel universitario). La situación de las delegaciones que se abrieron en los años 90 en Europa Central y Oriental y en la antigua Unión Soviética es más bien la contraria, con un número relativamente reducido de funcionarios y muchos agentes locales de categoría universitaria.

4.5. La Comisión por lo tanto pretende, en una primera fase, establecer un mejor equilibrio entre funcionarios estatutarios y agentes locales de nivel universitario (Grupo I) responsables de la ayuda al desarrollo. Este equilibrio se establecerá en todas las delegaciones, teniendo debidamente en cuenta las circunstancias en que actúan. Una vez que se haya definido este equilibrio sobre la base de unos criterios claros para medir la carga de trabajo y otros factores pertinentes de las delegaciones, se presentarán nuevas propuestas para la redistribución del personal.

Los puestos estatutarios que de esta manera queden disponibles para redistribución se utilizarán para reforzar los efectivos de delegaciones existentes, especialmente aquéllas cuya carga de trabajo actual sea particularmente elevada en relación con su volumen de personal. Si los recursos lo permiten, algunos puestos de redistribución podrían utilizarse para abrir nuevas delegaciones. En el anexo II figura una primera lista de puestos que deberán redistribuirse, que incluye 25 puestos A, 3 puestos B y 2 puestos C.

4.6. El objetivo es lograr un mejor equilibrio entre funcionarios y agentes locales. En consecuencia, los puestos estatutarios que deben redistribuirse podrían ser reemplazados por agentes locales (a nivel de agentes locales o "ALAT" - "agentes locales de asistencia técnica" que no son ni ciudadanos del país de acogida ni residentes permanentes en dicho país), si así lo justifica el análisis de las actividades de las delegaciones. La sustitución de los funcionarios por agentes locales se hará de tal manera que se respete la necesidad de que determinadas tareas de servicio público sean realizadas por funcionarios. También se tendrán en cuenta la calidad y disponibilidad de la experiencia local.

4.7. La decisión de sustituir los puestos redistribuidos con agentes locales tendrá que hacerse caso por caso, tras examinar la carga de trabajo global de cada delegación afectada. La Comisión ha iniciado ahora un ejercicio de definición de criterios objetivos para determinar la carga de trabajo global de cada delegación. Una vez definidos estos criterios, se utilizarán tanto para determinar el destino de los puestos redistribuidos en el actual ejercicio como para decidir si son necesarios otros cambios para lograr un aprovechamiento óptimo de los recursos humanos del Servicio Exterior.

4.8. También se deberán examinar de nuevo los niveles del personal de las delegaciones de Washington, Tokio, Ginebra, Nueva York, París y Viena.

4.9. Cuando sea necesario reemplazar a un funcionario por un agente local de o un ALAT de Grupo I, la redistribución de funcionarios ssólo se efectuará cuando haya fondos disponibles en el presupuesto para contratar personal local. Los puestos se redistribuirían a lo largo de un ciclo de cuatro años y a medida que se incluyan normalmente en el ejercicio anual de rotación.

5. REGIONALIZACIÓN DE LAS DELEGACIONES

5.1. Un método utilizado por el Servicio Exterior para extender la cobertura geográfica con los recursos existentes es la regionalización. Esto implica agrupar en una delegación a un número significativo de funcionarios cualificados que le den los medios adecuados para prestar servicio a los países ante los que está acreditado el Jefe de Delegación regional.

5.2. Actualmente 31 delegaciones, una cuarta parte del total, tienen responsabilidades regionales y su Jefe de Delegación está acreditado ante más de un país.

Se prevé ampliar la regionalización de la red de representación externa de la Comisión. Esto implicaría transformar dos de las delegaciones actuales (Cabo Verde y Togo) en oficinas y vincularlas a delegaciones (Senegal y Benín, respectivamente) que, con recursos adicionales, asumirán responsabilidades regionales. Esto permitiría la redistribución de otros dos puestos A.

En el contexto de nuevas aperturas posibles, se podría prever la creación de nuevas delegaciones regionales.

Un método alternativo de regionalizar los puestos del Servicio Exterior es regionalizar ciertas funciones consultivas, de forma que un consejero regional proporcione consejo especializado o apoyo sectorial a varias delegaciones que siguen siendo delegaciones independientes. Ésta es ya una práctica habitual en ciertos casos y la Comisión intentará extenderla cuando proceda.

6. LA RED DE DELEGACIONES

6.1. El propósito de la redistribución del personal es aprovechar de forma óptima los recursos existentes y proporcionar, al coste más bajo posible, recursos adicionales para reforzar las estructuras existentes. Si (tras esta redistribución, el ejercicio del grupo de pares y cualquier oferta subsiguiente a las autoridades presupuestarias) los recursos lo permiten, y en función de la prioridad relativa atribuida a la mejora de la red y la modernización y consolidación de las delegaciones para cumplir las propuestas presentadas en SEC (2000) 814 sobre la gestión de la ayuda exterior, la Comisión propondrá cambios en la red de delegaciones y oficinas.

6.2. Hay argumentos sólidos en favor de la ampliación de la red de delegaciones y oficinas de la Comisión en varios países. No obstante, también puede haber casos en que la red puede racionalizarse mediante la modificación del tamaño o incluso el cierre de algunas delegaciones existentes.

6.3. El caso de nuevas aperturas tiende a basarse en uno de los dos criterios siguientes, y en ocasiones en ambos:

- la importancia del país de acogida para la UE en términos políticos, económicos o comerciales;

- la necesidad de asegurar la gestión sobre el terreno de los programas de cooperación de la Comisión.

6.4. La Comisión aprobó en 1998 [3] una lista de prioridades políticas para la apertura de nuevas delegaciones y oficinas. Sin embargo, la ausencia de los recursos necesarios, tanto humanos como financieros, y la evolución de las circunstancias políticas han impedido alcanzar esos objetivos. Una gran parte de los limitados recursos disponibles en 1999 se utilizó para consolidar la representación de la Comisión en la ARYM y Albania tras la crisis en Kosovo. Las oficinas de los enviados especiales en Croacia y la ARYM se transformaron en delegaciones. Estas medidas, así como la apertura de la agencia para Kosovo, significan que, en términos de distribución geográfica, la Comisión está adecuadamente representada en los Balcanes.

[3] "Plan plurianual de asignación de recursos del Servicio Exterior" SEC (98) 1261 de 8 de abril de 1998. Los países citados eran:: Delegaciones en Croacia, ARYM, Arabia Saudí, Malasia, Uzbekistán y Suiza; Oficinas en Taiwán, Paraguay y Ecuador.

A partir de la lista de 1998, entre las posibilidades de apertura de delegaciones se podrían incluir países de Asia sudoriental (tanto algunos que son comercialmente importantes para la UE como otros que son importantes beneficiarios de ayuda), así como países de Asia central y del mundo árabe e islámico (la Comisión no tiene ninguna representación en el área del Golfo). Las decisiones para proponer la apertura de nuevas delegaciones dependerán de la disponibilidad de recursos, en especial tras la conclusión de la actual revisión de actividades de la Comisión y teniendo en cuenta la necesidad prioritaria de reforzar delegaciones existentes.

La identificación de las delegaciones cuyo tamaño se podría modificar o que se podrían cerrar se incluirá como parte del ejercicio de determinación de la carga de trabajo de cada delegación al que se ha hecho referencia anteriormente (punto 4.7.).

7. PERSONAL DE APOYO

Asistentes administrativos

7.1. Dada la complejidad de la administración de una delegación en un tercer país, las delegaciones con más de 15 (o en otros casos 20) personas deberá contar, en la mayoría de los casos, con un funcionario de categoría B como asistente administrativo.

Además, las delegaciones que tienen o van a asumir la responsabilidad regional de la administración de anticipos de oficinas dependientes (Fiyi, Guyana, Lesoto, y Trinidad y Tobago) deberán tener un funcionario como asistente administrativo, independientemente del tamaño de la delegación regional. Esto exigirá un máximo de 14 (o, en otros casos, 8) puestos B. Este requisito se estudiará en el contexto de la evaluación global de recursos hecha por la Comisión.

7.2. Como parte del proceso de regionalización, los asistentes administrativos de las delegaciones regionales asumirán la responsabilidad de la administración de anticipos de las oficinas vinculadas a la delegación regional. Esto reducirá el número de administraciones de anticipos del Servicio Exterior y debería mejorar la calidad de la gestión de su presupuesto.

7.3. Hay ya 14 delegaciones regionales que han asumido la responsabilidad de la administración de anticipos de las oficinas que les están vinculadas.

Secretarios

7.4. Tradicionalmente ha habido muy pocos funcionarios de categoría C (es decir, Secretarios) en delegaciones ACP.

7.5. Sin embargo, desde la entrada en vigor del Tratado de la Unión Europea y del Tratado de Amsterdam, las delegaciones de la Comisión han asumido una mayor responsabilidad en materia de Política Exterior y de Seguridad Común. El volumen cada vez mayor de asuntos confidenciales, incluida la información política a la Sede, hace deseable que cada Jefe de Delegación tenga como secretario a un funcionario o, al menos, un ALAT.

7.6. Esta consideración afecta a 53 delegaciones. Se han considerado prioritarias 15 delegaciones. Este requisito se estudiará en el contexto de la evaluación global de recursos hecha por la Comisión.

8. CONCLUSIONES

8.1. La prioridad que la Comisión atribuye a la apertura de nuevas delegaciones -sin embargo deseable- debe analizarse en relación con la prioridad contrapuesta de consolidar las delegaciones existentes y la desconcentración. La consolidación sustancial de las delegaciones será necesaria para lograr la puesta en práctica completa y efectiva de la reforma de la ayuda exterior - SEC (2000) 814.

8.2. Ambas prioridades, por supuesto, deben estudiarse en relación con la disponibilidad de recursos para financiarlas, y las dos serán costosas. Puesto que el mandato de una delegación requiere un mínimo de funciones, cada nueva delegación necesitará tener por lo menos dos funcionarios A, un funcionario B y un funcionario C y una oficina, un funcionario A.

8.3. Es difícil determinar el coste de las propuestas de desconcentración/ externalización, pero cada puesto estatutario en una delegación cuesta aproximadamente 260.000 EUR el primer año y 204.000 EUR los años siguientes.

8.4. La Comisión intentará generar la mayor cuota posible de requisitos en materia de recursos a través de:

* un programa continuado para 'localizar' y racionalizar al personal de puestos existentes;

* programas de regionalización;

* la reordenación de algunos puestos en función de la evolución de la carga de trabajo y las prioridades.

8.5. No obstante, es poco probable que este ejercicio de reasignación múltiple dentro del Servicio Exterior libere recursos suficientes para cubrir todas las necesidades identificadas. Las necesidades restantes deben analizarse en comparación con otras prioridades de la Comisión. En la medida en que tampoco así pudieran atenderse, podría ser necesario solicitar recursos adicionales en el contexto de la evaluación global de recursos que está realizando actualmente la Comisión.

8.6. Se presentarán a la Comisión propuestas específicas sobre cambios de la red de delegaciones y oficinas y la Comisión adoptará decisiones individuales en función de la disponibilidad de recursos. La Comisión informará de su decisión al Consejo y al Parlamento.

8.7. Por lo tanto, se considera necesario emprender:

* una primera redistribución del personal estatutario entre delegaciones (4.5.);

* la sustitución, en caso necesario, del personal así redistribuido por agentes locales, si se dispone de recursos (4.6.);

* la regionalización de otras dos delegaciones (5.2.);

* un análisis continuo de las circunstancias en que las delegaciones actúan con objeto de establecer un mejor equilibrio entre funcionarios estatutarios y personal local en las delegaciones, sobre la base de un análisis de la situación específica y de la carga de trabajo comparativa de cada delegación podría conducir a otras propuestas, allí donde se demuestre la necesidad de una redistribución adicional (4.7.);

* a la vista de todo lo expuesto, los ajustes apropiados de la red de delegaciones y oficinas, incluida la creación de nuevos puestos si se asignan recursos adecuados como consecuencia de la actual revisión de actividades de la Comisión (6.4.).

ANEXO

ANEXO I.a

DESCONCENTRACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Los términos desconcentración y descentralización han adquirido un significado particular en el ámbito de las ayudas exteriores de la Comisión:

- La desconcentración se concibe como una transferencia de tareas y/o responsabilidades en la gestión de las ayudas de la Sede a las Delegaciones.

- La descentralización se concibe como una transferencia de tareas y/o responsabilidades en la gestión de las ayudas de la Sede y/o las Delegaciones a los Estados beneficiarios.

No hay constancia de que los dos procesos deban estar obligatoriamente vinculados: la desconcentración puede aplicarse sin descentralización (no otro es el caso de Sarajevo) y al contrario (como en el caso de los programas de apoyo presupuestario y, hasta cierto punto, de Phare antes de la desconcentración de 1998). Los problemas de la "desconcentración" son diferentes de los problemas de la "descentralización",aunque los dos procesos tienen una serie de puntos comunes en relación con los factores determinantes del éxito, y aunque su vinculación, al menos a largo plazo, sea deseable, ya que permitirá lograr sinergias.

La desconcentración responde, en primer lugar, a un deseo de mejorar la eficacia de la gestión de la ayuda con el fin de: acercar las decisiones a la práctica sobre el terreno para acelerar la programación, la definición y la aplicación de los proyectos (la Sede puede difícilmente anticipar todas las implicaciones de sus decisiones y la organización debe responder rápidamente los cambios de la situación local), reducir los plazos y los procedimientos administrativos, racionalizar la utilización de los recursos humanos y reducir las tareas de control anteriores, responsabilizar a los distintos participantes, reforzar la coordinación con los Estados miembros y aumentar la visibilidad. Sin embargo, este proceso, que requiere el mantenimiento en la Sede de un número suficiente de funcionarios especializados, tendrá necesariamente un coste.

La descentralización es, sobre todo, una ambición política que persigue facilitar la apropiación de la ayuda por los Estados beneficiarios acercando las decisiones a la práctica y la realidad sobre el terreno. Esta política se aplicó muy pronto en el marco de los países ACP. Más recientemente, la descentralización del programa Phare constituye un elemento importante de la estrategia de preadhesión y un eslabón indispensable para la preparación de los futuros Estados miembros, lo que les permitirá familiarizarse progresivamente con los procedimientos y los principios de la gestión de los instrumentos de las políticas estructurales.

1.2. Tal como se establece en la Comunicación sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior adoptada el 16 de mayo de 2000 por el Colegio de Comisarios (SEC 814/5), la Comisión se fijó unos objetivos ambiciosos en este ámbito tras las primeras medidas importantes ya adoptadas:

* la mayor desconcentración/descentralización de algunos programas (Programa Phare, Sarajevo, reconstrucción en Kosovo, reconstrucción en Centroamérica tras el huracán Mitch).

* la reflexión coordinada y estructurada sobre la desconcentración y la descentralización organizando la contribución efectiva de las Delegaciones de la Comisión y teniendo en cuenta las experiencias ya adquiridas. A tal fin, se remitió un cuestionario al conjunto de las Delegaciones el 9 de marzo de 1999.

* el proceso en favor de una desconcentración y/o descentralización en una serie de Delegaciones piloto.

2. EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS POR LA COMISIÓN EN EL ÁMBITO DE LA DESCONCENTRACIÓN /DESCENTRALIZACIÓN

2.1. Un primer análisis pone de manifiesto que los niveles de desconcentración/descentralización se diferencian mucho según los ámbitos de la ayuda.

>REFERENCIA A UN GRÁFICO>

Conviene señalar que cerca del 60% de los importes comprometidos en 1999 (con cargo al Presupuesto y al FED) corresponden a instrumentos cuya gestión, a distintos grados, se "desconcentra" y/o se descentraliza [4] .

[4] Phare, FED, Sarajevo.

O bien estos instrumentos se concibieron así desde el principio (FED y hasta cierto punto PHARE), o las recientes iniciativas (a menudo para dar curso a las solicitudes del Parlamento Europeo y a las recomendaciones del Tribunal de Cuentas) descentralizaron progresivamente la gestión (programa Phare, Sarajevo).

El papel y la organización de las Delegaciones han evolucionado en función de las tareas y responsabilidades que se les asignaron.

Así pues, las Delegaciones de la Comisión en los Estados ACP se apoyan en los "controladores delegados del FED" responsables, durante la aplicación de las políticas de Yaundé (posteriormente Lomé), de seguir in situ la ejecución de los proyectos financiados por el Fondo Europeo de Desarrollo. La gestión de los proyectos sigue siendo pues una parte importante de la actividad de estas Delegaciones. Las funciones de carácter más político se fueron añadiendo, y más tarde, acentuando, de manera escalonada.

En cambio, las Delegaciones Phare - lo mismo que las Delegaciones ALA - se concibieron en un primer momento como instrumentos de representación política. La reciente desconcentración de tareas y responsabilidades de gestión de los proyectos, acompañada de una concentración en la Sede de las tareas de carácter político, cambió profundamente el papel de estas delegaciones, lo que exigió unas adaptaciones organizativas que aún se están aplicando.

2.2. Respecto al FED, su ejecución se inscribe en el marco de los Convenios de Lomé, que se basan en el principio de la cogestión ya que los Estados ACP son responsables de su propio desarrollo. En ellos se definen las responsabilidades de los Ordenadores Nacionales, los Jefes de Delegación de la Comisión y el Ordenador Principal del FED. Los Ordenadores Nacionales, nombrados por los Estados ACP, se encargan de la ejecución de los proyectos. Sus decisiones principales deben recabar previamente el acuerdo de los Jefes de Delegación. El Ordenador Principal, nombrado por la Comisión, se ocupa de la buena gestión de los fondos por los Estados ACP y lleva la contabilidad del FED.

En consecuencia, la Comisión trabaja de manera descentralizada en 70 Estados ACP por medio de las Delegaciones de la Comisión, que siguen la ejecución de los proyectos por los Estados ACP.

Además de preparar la programación, la Delegación desempeña un papel central en la definición de los proyectos, su instrucción y la preparación de las propuestas de financiación. Se autoriza a los Jefes de Delegación a tomar decisiones de financiación por un importe de 80.000 euros para acciones de asistencia técnica. Los contratos son firmados por los Ordenadores Nacionales (autoridades contratantes) y aprobados por los Jefes de Delegación para su financiación. El 60% de los pagos se realiza localmente (la responsabilidad de la orden de pago de estos casos se transfirió a las Delegaciones en abril de 1998). Los otros pagos (a excepción de los relativos al Ajuste estructural y al STABEX, y algunos anticipos con cargo a los contratos) reciben una "conformidad a los hechos" en la Delegación antes de la ejecución por la Sede.

Además, en el contexto del nuevo Acuerdo UE-ACP Post-Lomé, firmado en Porto Novo, Benín, el 23 de junio de 2000, la Comisión emprendió la tarea de descentralizar aún más en favor del Jefe de Delegación las responsabilidades administrativas y financieras en el marco del 9º FED. Se propuso, más concretamente, otorgar al Jefe de Delegación un poder de decisión financiera hasta una determinada cantidad (a precisar en el marco de las conversaciones con los Estados miembros). Otro aspecto importante de la desconcentración es el principio por el que se impone realizar los estudios de estrategias y programas indicativos a nivel local.

En este contexto, es imprescindible velar por que la política de regionalización de la red de representación exterior de la Comisión no implique una reducción de su capacidad para administrar la ayuda.

2.3. El programa Phare se concibió en 1989 como un programa destinado a apoyar un proceso de reestructuración económico. En el marco del "Phare Decentralised Implementation System- DIS", la responsabilidad de la gestión del programa descentralizado, tras la decisión de la Comisión en Bruselas (después de diversas concertaciones con los Estados beneficiarios y la consulta a los Estados miembros) se confía a los países socios:

- Las autoridades nacionales del país socio actúan como autoridad contratante respecto a una gran parte de los fondos Phare.

- La Comisión aprueba para su financiación las decisiones contractuales (expedientes de concurso, evaluación de los concursos y contratos); esta facultad en manos de la Delegación no será superior a 500.000 euros.

- La Comisión anticipa los fondos a las autoridades contratantes sobre la base de programas de trabajo que describen los contratos ya celebrados, los pagos realizados localmente y las previsiones a seis meses.

- El país socio realiza los pagos a los contratantes directamente sin intervención de la Comisión.

El proceso de desconcentración de las facultades hacia las Delegaciones prosiguió en 1998, con la creación en las Delegaciones de la función de "Financial Officer" cuyo papel es actuar como contrapeso respecto a todas las decisiones contractuales (control de la legalidad/regularidad del conjunto del proceso de concurso y la adjudicación de los contratos) antes de la aprobación final de la financiación por el Jefe de Delegación. Sobre la base de este sistema, la Comisión decidió aumentar entre 500.000 y 5 millones de euros el importe máximo del contrato que se autoriza aprobar a un Jefe de Delegación para financiación bajo su propia competencia. Esta desconcentración adicional se aplicó a finales de 1998 a siete de las diez Delegaciones en los países candidatos de Europa Central (Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Polonia, Eslovenia y República Checa). En junio de 1999, se adoptaron algunas instrucciones por las que se generalizaba la desconcentración en el conjunto de la red de las Delegaciones en los diez países candidatos de Europa Central (extendiéndose a Bulgaria, Rumania, Eslovaquia).

Respecto a los pagos, el sistema fue reorganizado mediante la creación de un "National Fund" en cada país beneficiario, administrado por un Ordenador Nacional ("National Authorizing Officer"). La Comisión transfiere los fondos al "National Fund", y el Ordenador Nacional se encarga de suministrar fondos a las diferentes "Implementing Agencies" que tienen la responsabilidad de la ejecución de los proyectos y efectúa los pagos finales a los contratantes. La decisión de financiar los "National Funds" corresponde a la Sede sobre la base de las solicitudes de los Ordenadores Nacionales aprobadas por la Delegación.

La aplicación del sistema de gestión descentralizada supuso la redistribución de 9 puestos estatutarios en favor de las Delegaciones Phare en 1998 ("Financial Officer"). La misma decisión de 1998 establecía también la redistribución del equivalente (en créditos) de 11 puestos no estatutarios. El personal inició sus funciones a partir del ejercicio económico de 1999.

2.4. La Comisión inició en 1998 un importante proceso de desconcentración en favor de su Oficina de Representación en Sarajevo (que se convirtió posteriormente en una Delegación) para la aplicación de los programas Phare y Obnova.

Todas las decisiones de financiación se toman en Bruselas en el marco de los programas Phare y Obnova.

El Jefe de la Oficina de Representación recibió a la subdelegación para la firma de los contratos por un importe de hasta 5 millones de euros y para la orden de pago de todos los desembolsos.

Por otra parte, tras la conexión en enero de 1999 de la Oficina de Representación al sistema informatizado de control presupuestario de la Comisión (SINCOM), ésta puede programar directamente los compromisos (correspondientes a las decisiones tomadas en Bruselas) y los pagos.

La aplicación del sistema de gestión descentralizada acaparó 5 de los 8 puestos estatutarios redistribuidos en Sarajevo con el fin de reforzar las secciones "Operations" (2 puestos) y "Control and Finanzas" (3 puestos). Se ha contratado personal administrativo mediante los sistemas de asistencia técnica y administrativa ("STAP"/"ATA"). Teniendo en cuenta el conjunto del personal (incluidos los agentes locales y el personal de apoyo), las dos secciones suman 26 personas tras de haber sido reforzado mediante nuevas incorporaciones a finales de 1999.

2.5. La Comisión tomó recientemente la decisión de administrar de manera descentralizada dos importantes programas de reconstrucción:

- En Kosovo, la Agencia europea para la reconstrucción se ha encargado de la definición de los programas/proyectos, la elaboración de las propuestas de financiación que la Comisión debe decidir y de su aplicación (incluidas la contratación y los pagos).

- En Centroamérica, se prevé que la Delegación en Nicaragua asumirá el conjunto de la ejecución del programa de reconstrucción tras los efectos del huracán Mitch. Ya que el Consejo no ha dado curso a la petición de personal suplementario hecha por la Comisión (20 puestos), la solución provisional adoptada consiste en la redistribución de 6 puestos de funcionarios con la colaboración de ALAT y de la asistencia técnica.

Por otra parte, un cierto número de microproyectos (en el marco MEDA, Phare y Tacis, en particular) son administrados por las Delegaciones mediante las administraciones de anticipos, autorizadas por el Contable. Sólo el programa Phare cuenta con más de 300 administraciones de anticipos; por tanto -con el fin de mejorar la gestión descentralizada, está instalándose SINCOM 2 (incluido material de comunicación con la sede y formación del personal) en las delegaciones en los 10 países Phare candidatos para acceder a la UE. Las últimas de estas instalaciones serán operativas antes del final del año 2000.

ANEXO I.b

RESUMEN DE LAS RESPUESTAS DE LAS DELEGACIONES A LA ENCUESTA SOBRE DESCONCENTRACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN (ABRIL - JUNIO DE 1999)

Puntos destacados

La encuesta Desconcentración/Descentralización fue dirigida en el mes de marzo de 1999 a 99 Delegaciones de la Comisión con el fin de que definieran las perspectivas de una desconcentración y de una descentralización del conjunto de las fases del ciclo del proyecto y de las principales dificultades que deben superarse para llevar a cabo esta política.

53 Delegaciones, que cubren 77 Estados seleccionables para las ayudas de la Unión, contribuyeron al ejercicio.

Las respuestas confirman el deseo de las Delegaciones de intervenir más activamente en todas las fases del ciclo del proyecto. Un análisis detallado de estas respuestas ayudará a la definición de las distintas modalidades de Desconcentración/Descentralización.

Adjunto, se presentan, detalladamente, la metodología utilizada y una agrupación por tema de las respuestas de las Delegaciones sobre las dificultades en el marco de la Desconcentración/Descentralización y de los sistemas que deben desarrollarse en apoyo a esta política. Las principales conclusiones son las siguientes:

Principales dificultades en el marco de la Desconcentración

* Insuficiencia del personal en las Delegaciones (plantean este punto 33 de 53 Delegaciones), inadecuación entre los perfiles del personal en las Delegaciones y las tareas que deben desempeñar (planteado por 14 Delegaciones) y falta de formación adecuada de este personal (16 Delegaciones): una primera evaluación, entre 39 Delegaciones, de los recursos humanos suplementarios que deben destinarse a estas Delegaciones da como resultado la cifra de 116 puestos.

* Insuficiencia del material informático en las Delegaciones, ausencia de sistemas informáticos de gestión (programas informáticos locales o acceso a los sistemas de la Sede) y dificultades técnicas de comunicación Delegación/Sede: 24 de 53 delegaciones solicitan una modernización de su parque de PC y 10 Delegaciones esperan aún la instalación de una red local, 18 Delegaciones desean acceder a las bases de datos y sistemas informáticos de gestión de la Sede y 9 Delegaciones necesitan un sistema informático de gestión de la ejecución de los proyectos.

* Inadaptación de la organización de la Sede a una gestión descentralizada. Las Delegaciones piden una adaptación de las funciones de la Sede central basada en el apoyo y el servicio a las Delegaciones: gestión del personal en la Delegación (formación, selección/rotación, etc.), concepción y simplificación de los instrumentos de gestión (sistemas informáticos, manual de instrucciones, etc.), asesoramiento en ámbitos específicos, control/evaluación.

Principales dificultades en el marco de la Descentralización

* Insuficiencia de los medios financieros, humanos y técnicos de las administraciones de los Estados beneficiarios (plantean este punto 25 de 53 Delegaciones) y carencia de formación adecuada del personal de las administraciones beneficiarias (18 Delegaciones).

* Dificultades de organización de las autoridades públicas de los Estados beneficiarios, y, más concretamente: falta de implicación de las administraciones beneficiarias (12 Delegaciones), falta de transparencia y de una definición clara de las responsabilidades, prolijidad de los procedimientos y burocracia (13 Delegaciones), politización excesiva de los programas de ayuda (7 Delegaciones), corrupción (9 Delegaciones).

ANEXO I.c

Resumen de las respuestas de las Delegaciones a la investigación llevada a cabo sobre

Desconcentración/Descentralización (abril - junio de 1999)

1. Introducción

2. Lista de las cuestiones planteadas a las Delegaciones

2.1. Situación actual (tareas)

2.2. Perspectivas en el marco de la desconcentración

2.3. Perspectivas en el marco de la descentralización

2.4. Dificultades en el marco de la desconcentración

2.5. Dificultades en el marco de la descentralización

2.6. Sistemas en apoyo a la desconcentración

2.7. Situación actual (medios)

3. Tipología de las respuestas de las Delegaciones

3.1. Tipología de las dificultades en el marco de una política de desconcentración

3.1.1. Cultura y organización de la Comisión

3.1.2. Recursos humanos, financieros y técnicos en la Delegación

3.1.3. Sistemas de apoyo de los servicios de la Sede a las Delegaciones

3.1.4. Situación del Estado beneficiario

3.2. Tipología de las dificultades en el marco de una política de descentralización

3.2.1. Cultura y organización de la Comisión

3.2.2. Cultura y organización de las autoridades públicas del Estado beneficiario

3.2.3. Recursos humanos, financieros y técnicos de la administración del Estado beneficiario

3.2.4. Sistemas de apoyo de la Comisión (Sede / Delegaciones) a la administración del Estado beneficiario

3.2.5.Situación del Estado beneficiario

4. Sistemas de apoyo a la Desconcentración

4.1. Puntos fuertes de las Delegaciones en el marco de la Desconcentración

4.2. Cambios organizativos previos en la Delegación

4.3. Necesidades de equipamientos informáticos y sistemas de información

4.3.1. Equipamiento informático

4.3.2. Sistemas informáticos de gestión

4.3.3. Sistemas electrónicos de comunicación

4.4. Necesidades de recursos humanos complementarios en la Delegación

4.5. Funciones que deben crearse o desarrollarse a la Sede

4.5.1. Definición de las políticas

4.5.2. Disponibilidad de Recursos humanos adecuados

4.5.3. Disponibilidad de instrumentos informáticos de gestión

4.5.4. Información y asesoramiento de las Delegaciones

4.5.5. Seguimiento y control

4.5.6. Reorganización de la Sede

1. Introducción

* El SCR envió la encuesta Desconcentración/Descentralización a principios de marzo 1999 a 99 Delegaciones de la Comisión : 48 ACP, 11 América Latina, 9 Asia, 12 Mediterráneo, 15 PECO/Balcanes y 4 NEI.

* 50 Delegaciones respondieron a la encuesta según el formato pedido (y a menudo han enviado notas de reflexión complementarias) y 3 Delegaciones prefirieron responder mediante una simple nota.

* Las respuestas recibidas y analizadas aquí, que cubren a 77 Estados elegibles, son representativas de las actividades de la Unión en el ámbito de las ayudas a los terceros países.

- Las respuestas a las cuestiones 1 a 3 (Situación actual - tareas/Perspectivas en el marco de la descentralización/Perspectivas en el marco de la desconcentración) confirman el deseo de las Delegaciones de intervenir más activamente en todas las fases del ciclo del proyecto. Un análisis detallado de estas respuestas ayudará a la definición de las distintas modalidades de Desconcentración/Descentralización.

- El presente documento tiene por objeto sintetizar las respuestas de las Delegaciones a las cuestiones 4 a 9 (Dificultades en el marco de la desconcentración /Dificultades en el marco de la descentralización/Mecanismos de apoyo a la desconcentración) con el fin de definir las medidas complementarias para la aplicación de una verdadera Desconcentración/Descentralización.

- El conjunto de las respuestas de las Delegaciones al cuestionario (incluidas las notas de reflexión) están disponible en el sitio Intranet del SCR.

2. Lista de las cuestiones planteadas a las Delegaciones

2.1. Situación actual (tareas)

* Indicar el conjunto de las tareas realizadas por la Delegación en relación con las distintas etapas del proyecto.

2.2. Perspectivas en el marco de la desconcentraciün

* Indicar las tareas que, a su modo de ver, deberían descentralizarse desde la Sede a su Delegación en relación con las distintas etapas del proyecto.

2.3. Perspectivas en el marco de la descentralización

* Indicar las tareas que, a su modo de ver, deberían descentralizarse desde la Sede y/o su Delegación a los Estados beneficiarios en relación con las distintas etapas del proyecto.

2.4. Dificultades en el marco de la desconcentración

* Indicar cuáles son, a su modo de ver, las principales dificultades que implica la desconcentración de determinadas tareas de la Sede a su Delegación.

2.5. Dificultades en el marco de la descentralización

* Indicar cuáles son, a su modo de ver, las principales dificultades que implica la descentralización de determinadas tareas de la Sede y/o su Delegación al Estado beneficiario.

2.6. Sistemas de apoyo a la desconcentración

* Indicar si, a su modo de ver, su Delegación está preparada para asumir las tareas a las que se hace mención en el apartado 2. En caso afirmativo, describa los puntos esenciales de su organización. De no ser así, indíquense los cambios de organización previos.

* Indicar cuáles serían sus necesidades de sistema de información (material y programas informáticos).

* Indicar cuáles serían sus necesidades de personal (cantidad y perfiles).

* Indicar cuáles deberían ser las funciones que deben crearse o desarrollarse por la Sede en el marco de un sistema descentralizado.

2.7. Situación actual (medios)

* Indicar la dotación de personal de la Delegación distribuida por categoría (con independencia de la asistencia técnica), incluidas las antenas asociadas a la misma.

* Indicar el sistema informático de gestión de los programas /proyectos de los que dispone.

- Recursos informáticos de la Delegación según el censo DG IA.

* Indicar el volumen (millones de euros) de los compromisos asignados a la zona geográfica cubierta por la Delegación.

* Indicar el número de proyectos en curso repartidos de acuerdo con las principales líneas presupuestarias y el FED.

* Indicar la asistencia técnica de apoyo a la Delegación (relación hombres/año) distribuida según las principales fuentes de financiación (BAT, RESAL, etc.).

3. Tipología de las respuestas de las Delegaciones

3.1. Tipología de las dificultades en el marco de una política de desconcentración

3.1.1. Cultura y organización de la Comisión

* Mentalidad centralizadora de la Comisión y ausencia de voluntad real para descentralizar las responsabilidades 10 Delegaciones

* Prolijidad de los controles anteriores y procedimientos muy centralizadores 10 Delegaciones

* Ausencia de autonomía administrativa de las Delegaciones y normas de funcionamiento complejas 2 Delegaciones

* Ausencia de una visión común Delegación/Sede sobre las dificultades de unos y otros 1 Delegación

* Ausencia de definición de los parámetros para una desconcentración controlada 1 Delegación

3.1.2. Recursos humanos, financieros y técnicos en la Delegación

* Insuficiencia de personal en la Delegación 33 Delegaciones

* Inadecuación entre los perfiles del personal de la Delegación y las tareas a desempeñar 14 Delegaciones

* Falta de formación adecuada del personal de la Delegación 16 Delegaciones

* Insuficiencia del personal de apoyo (asistencia técnica) 3 Delegaciones

* Material (sobre todo informáticos) inadaptado 10 Delegaciones

* Carencia de un programa informático de gestión en la Delegación y de acceso a los sistemas centrales de la Sede 7 Delegaciones

* Dificultades técnicas de comunicación Sede/Delegaciones (red telefónica, Internet, etc.) 5 Delegaciones

3.1.3. Sistemas de apoyo de los servicios de la Sede a las Delegaciones

* Dispersión y complejidad de los procedimientos de gestión y ausencia de guías y procedimientos estandarizados 22 Delegaciones

* Falta de coordinación y distribución clara de las responsabilidades entre los distintos participantes de la Sede 6 Delegaciones

* Ausencia de definición clara de las responsabilidades respectivas de la Sede y las Delegaciones 5 Delegaciones

* Insuficiente información de las Delegaciones (estrategias, programación, procedimientos, etc.) 5 Delegaciones

* Ausencia de un sistema que permita un acceso fácil y rápido a las competencias especializadas de la Sede 7 Delegaciones

* Formación inadecuada del personal de la Sede 2 Delegaciones

* Ausencia de un sistema de seguimiento y control 1 Delegación

3.1.4. Situación del Estado beneficiario

* Contexto local difícil (coyuntura, nivel tecnológico, etc.) 2 Delegaciones

* Escaso atractivo del país 1 Delegación

* Debilidad del funcionamiento de la administración local 1 Delegación

3.2. Tipología de las dificultades en el marco de una política de descentralización

3.2.1. Cultura y organización de la Comisión

* Mentalidad centralizadora de la Comisión (en particular para el recurso a las formas locales de adjudicación de los contratos) 2 Delegaciones

3.2.2. Cultura y organización de los poderes públicos del Estado beneficiario

* Ausencia de participación de la administración beneficiaria (ownership, capacity building, etc.) 2 Delegaciones

* Carencia de una estructura de acogida única en el Estado beneficiario 4 Delegaciones

* Falta de transparencia y de una clara definición de las responsabilidades de los distintos participantes del Estado beneficiario 8 Delegaciones

* Burocracia, lentitud de los procedimientos, rigidez del sistema legal 8 Delegaciones

* Conflicto entre las distintas administraciones del Estado beneficiario (en los distintos niveles) 3 Delegaciones

* Politización excesiva de los programas de ayuda e intervencionismo 7 Delegaciones

3.2.3. Recursos humanos, financieros y técnicos de la administración del Estado beneficiario

* Falta de medios financieros, humanos y técnicos de la administración del Estado beneficiario 26 Delegaciones

* Falta de formación del personal de la administración del Estado beneficiario (herramientas conceptuales, informática, procedimientos) 18 Delegaciones

* Rotación importante del personal de la administración 5 Delegaciones

3.2.4. Sistemas de apoyo de la Comisión (Sede/Delegaciones) a la administración del Estado beneficiario

* Prolijidad de los procedimientos y ausencia de guías y de procedimientos estandarizados 7 Delegaciones

* Ausencia de definición clara de las responsabilidades respectivas de la Sede, las Delegaciones y el Estado beneficiario 3 Delegaciones

* Ausencia de un sistema de auditoría y control 3 Delegaciones

3.2.5. Situación del Estado beneficiario

* Corrupción 9 Delegaciones

* Situación local difícil (coyuntura, conflictos étnicos, actitud tribual, etc.) 3 Delegaciones

4. Sistemas de apoyo a la Desconcentración

4.1. Puntos destacados de las Delegaciones en el marco de la Desconcentración

* Organización bien adaptada 27 Delegaciones

* Conocimiento de la realidad local 6 Delegaciones

* Responsables locales cualificados y flexibilidad del personal local 3 Delegaciones

* Existencia de estructuras de apoyo 1 Delegación

4.2. Cambios organizativos previos en la Delegación

* Creación o refuerzo de las unidades financieras y/o contractuales

7 Delegaciones

* Refuerzo o mantenimiento de las estructuras de apoyo 2 Delegaciones

* Reorganización de la Delegación 1 Delegación

4.3. Necesidades de equipamientos informáticos y sistemas de información

4.3.1. Equipamientos informáticos

* Aumento y modernización del parque de PC (sistema de explotación, programas informáticos normales) 24 Delegaciones

* Instalación y/o modernización de una red local 10 Delegaciones

4.3.2. Sistemas informáticos de gestión

* Acceso a las bases de datos y sistemas informáticos de gestión de la Sede 18 Delegaciones

* Sistema informático de gestión de la ejecución de los proyectos 9 Delegaciones

4.3.3. Sistemas electrónicos de comunicación

* Acceso a Europa plus e Internet 8 Delegaciones

* Sistemas de comunicación seguros y fiables con la Sede (líneas satélite, vídeo conferencia, etc.) 6 Delegaciones

* Utilización del correo electrónico 4 Delegaciones

4.4. Necesidades de recursos humanos complementarios en la Delegación

Sólo se presentan aquí las solicitudes cuantificadas por 39 Delegaciones.

Número en hombres/año

Gestión de los proyectos de cooperación

* Especialistas temáticos 51 24 Delegaciones

* Gestión financiera de los proyectos y gestión de los mercados 26 23 Delegaciones

* Apoyo administrativo 16 9 Delegaciones

* No especificado 15 5 Delegaciones

Otros

* Coordinación 1 1 Delegación

*Seguimiento politicoeconómico 1 1 Delegación

* Oficina de prensa 2 2 Delegaciones

* Apoyo administrativo 3 2 Delegaciones

* Seguridad 1 1 Delegación

Total 116

4.5. Funciones que deben crearse o desarrollarse en la Sede

4.5.1. Definición de las políticas

* Aplicación de un sistema que permita evaluar las enseñanzas extraídas sobre el terreno para adaptar las políticas de cooperación 3 Delegaciones

* Refuerzo del papel del responsable de formular las políticas de cooperación 2 Delegaciones

4.5.2. Disponibilidad de los Recursos humanos adecuados

* Definición y aplicación de un programa de formación del personal en la Delegación (incluida una formación específica en los ámbitos financiero e informático) 18 Delegaciones

* Disponibilidad de personal con los perfiles correspondientes a las necesidades de la Delegación (Rotación/"Floaters" sectoriales) 7 Delegaciones

4.5.3. Disponibilidad de los instrumentos informáticos de gestión

* Creación de sistemas informáticos accesibles a las Delegaciones 5Delegaciones

* Creación de un servicio de ayuda en la Sede para los problemas informáticos 4 Delegaciones

* Definición de un paquete de medidas estándar para la microinformática de las Delegaciones 1 Delegación

4.5.4. Información y asesoramiento de las Delegaciones

* Refuerzo del papel de asesoramiento en los ámbitos específicos: política sectorial, aplicación de los procedimientos, finanzas, derecho, auditoría, evaluación 18 Delegaciones

* Elaboración de manuales, procedimientos y normativa, y, al mismo tiempo, simplificarlos 14 Delegaciones

* Establecimiento de un sistema que permita reunir y difundir las mejores técnicas 2 Delegaciones

4.5.5. Seguimiento y control

* Creación de un sistema de control, control a posteriori, evaluación 7Delegaciones

4.5.6. Reorganización de la Sede

* Simplificación de la organización: disminuir el número de interlocutores, reforzar la coordinación con la Sede, clarificar las responsabilidades 11Delegaciones

* Responsables geográficos en el SCR para coordinar los contactos entre la Delegación y el SCR 5 Delegaciones

* Interlocutor central para los procedimientos financieros (promotor) 1Delegación

ANEXO II

>SITIO PARA UN CUADRO>