Informe de situación de la reforma - Febrero de 2001

(presentado por la Comisión)

Introducción

El Libro Blanco "La reforma de la Comisión" fue aprobado por el Colegio el 1 de marzo de 2000. Su finalidad era introducir nuevos sistemas de trabajo que permitieran a la Comisión ser más independiente, responsable de sus actos, eficiente y transparente, así como actuar guiada por las más altas exigencias de servicio. El programa para alcanzar esos objetivos incluía un detallado Plan de Acción, compuesto de 98 medidas individuales, y un calendario que se extendía hasta el año 2002.

El presente informe examina los progresos de la Comisión, transcurrido un año, en lo que se refiere al desarrollo y la aplicación de las medidas del Libro Blanco. En él, se describe el enfoque adoptado en los principales ámbitos de la reforma contemplados en el Libro Blanco y se analiza el trabajo efectuado en lo que atañe a la reforma de la gestión de los programas comunitarios, que se considera parte de la iniciativa de reforma de la Comisión. Examina también el progreso global registrado y la evolución que se prevé durante el próximo año.

2. Contexto

El Tratado de Roma definía la función de la Comisión en la Comunidad Europea que creaba. Desde entonces han sido muchos los cambios. El número de Estados miembros ha aumentado hasta quince y, en el transcurso de los años, el Consejo y el Parlamento Europeo han asignado a la Comisión muchas tareas de gestión, que se han sumado a sus competencias iniciales. Sin embargo, algunas de estas actividades de gestión han contribuido a que la Comisión se aleje de la función básica que le atribuía el Tratado.

Con el fin de hacer frente a la situación imperante y preparar a la Comisión para la ampliación, el Colegio aprobó el Libro Blanco sobre la reforma propuesto por el Vicepresidente, Sr. Kinnock, y adoptó la decisión estratégica de focalizar el trabajo de la Comisión en sus objetivos esenciales. El Grupo Director, integrado por Comisarios, efectuó una evaluación general de las actividades y los recursos empleados, con el fin de equilibrarlos. Este trabajo finalizó en julio de 2000.

El desarrollo de la reforma se ha visto favorecido por las medidas adoptadas por la Comisión al principio de su mandato, a saber: Código de conducta de los Comisarios (septiembre 1999), Código de conducta de los Comisarios y de los servicios (septiembre 1999), Declaración de intereses de los Comisarios (agosto 1999).

Dada la evidente conexión entre la actual reforma y la gobernanza, los dos equipos responsables de estos procesos están cooperando muy estrechamente para garantizar la coherencia entre ambos.

Contrariamente a lo sucedido en anteriores ocasiones, en las que la reforma se refería a aspectos concretos de la actividad de la Comisión, el Libro Blanco presentaba por primera vez un conjunto de reformas integradas, con propuestas de medidas interconectadas aplicables en diversos ámbitos de la actividad de los Comisarios, siendo el objetivo global cambiar de forma radical la cultura administrativa.

Como es lógico, la Comisión debe disponer de estructuras y sistemas óptimos a través de las cuales canalizar sus recursos. El Libro Blanco "Reforma de la Comisión" expone un programa destinado a revisar en profundidad las prácticas laborales, la planificación de las actividades y la gestión de los recursos humanos y financieros. Propone, además, una reforma de la gestión financiera que permitiría a la Comisión garantizar el mayor grado de eficacia posible en la administración de los fondos públicos.

El objetivo principal de la reforma es potenciar cinco principios, a saber: independencia, responsabilidad, obligación de rendir cuentas, eficiencia y transparencia, todos los cuales deben servir para alentar una cultura basada en el servicio y orientada hacia los resultados, y no hacia los medios.

El Plan de Acción, que forma parte del Libro Blanco, está constituido por un conjunto de 98 medidas individuales, y se divide en capítulos referidos cada uno a un aspecto de la reforma. Todas estas medidas son claramente complementarias, pues la fijación de prioridades y un eficiente empleo de los recursos deben ir acompañados de una reforma de la política de gestión de los recursos humanos, para, no menos importante, favorecer la mejora de la gestión y el control financieros, y la auditoría interna.

El tiempo necesario para preparar una medida y ponerla en práctica depende de la naturaleza de la misma. No todas las medidas arrojarán resultados inmediatos. Así, por ejemplo, los circuitos financieros se han remodelado y ya son operativos, pero las medidas encuadradas en la gestión por actividades se están aplicando de forma experimental hasta 2002.

3. Proceso de reforma

Desde el principio mismo de la reforma, la Comisión optó por un proceso que garantizara la participación directa de los servicios en el desarrollo de ideas y métodos y permitiera llevar a cabo una amplia consulta en todos los niveles [1]. Cabe destacar que durante la redacción del Libro Blanco se efectuaron consultas a través de encuentros directos con el personal y por medio del correo electrónico. Igual sistema se está utilizando para la elaboración de diversas comunicaciones sobre los recursos humanos: se han incluido en la intranet proyectos de documentos y se pide al personal su opinión al respecto. Asimismo, también el Consejo de Ministros de Asuntos Generales celebrado durante la Presidencia portuguesa debatió el tema y aprobó una resolución de apoyo. Además, se produjeron diversos contactos y discusiones en el Parlamento. La resolución Van Hulten, de enero de 2000, supuso un primer impulso en la dirección marcada por el Libro Blanco. Los cuatro importantes informes parlamentarios emitidos posteriormente, en el curso de ese mismo año, especificaban más pormenorizadamente el alcance del respaldo del Parlamento y las inquietudes de éste ante el proceso de reforma.

[1] Véase el anexo 1.

Se creó un Grupo de Comisarios para la reforma, con la misión de asesorar sobre las líneas maestras de la misma y contribuir a su fijación, así como de formular observaciones sobre las propuestas legislativas antes de someterlas a la aprobación del Colegio.

Se constituyeron Grupos de planificación y coordinación para los circuitos financieros, la auditoría interna, los recursos humanos, la externalización, la gestión por actividades y la protección de los intereses financieros. Cada uno de estos grupos estaba presidido por un Director General e integrado por altos directivos y representantes de los afectados por la reforma. Aquellos de estos grupos que aún están activos suponen aún una valiosa contribución al proceso de aplicación de la reforma.

El Grupo para los circuitos financieros hizo recomendaciones sobre la organización financiera y otras propuestas de la Dirección General de Presupuestos, tales como, la revisión de los Reglamentos financieros, la Carta de los ordenadores de pagos y las normas de control interno. Actualmente, se está reuniendo con los diferentes directores generales, cada uno de los cuales presenta los planes de mejora de la gestión financiera y de los sistemas de control de su servicio. El Grupo para la externalización ha delimitado tres formas que considera apropiadas para que la Comisión externalice aquellas de sus tareas que no se consideran esenciales, y ha preparado una comunicación para la Comisión sobre la externalización de la gestión de los programas comunitarios. El Grupo para la auditoría interna participó muy activamente en la redacción de las pertinentes secciones del Libro Blanco y culminó su labor el 22 de febrero de 2000. El Grupo para la gestión por actividades supervisa el conjunto del proceso de desarrollo y aplicación del nuevo enfoque a la fijación de prioridades, la planificación operativa y la asignación de recursos. Otro Grupo se ocupa actualmente de supervisar la aplicación de las medidas de reforma adoptadas en relación con la defensa de los intereses financieros de las Comunidades.

En la fase de aplicación, determinados Servicios tienen la responsabilidad de desarrollar iniciativas, al tiempo que las Direcciones Generales operativas prosiguen aplicando las medidas de reforma.

Además de emprender este amplio proceso interno de consulta, la Comisión ha recurrido, cuando lo consideraba apropiado, al asesoramiento de una extensa gama de profesionales y especialistas independientes.

En general, siempre que una parte esencial de la actuación consistía en la redacción de documentos, la secuencia ha sido la siguiente:

Libro Blanco

Notas informativas

Preparación de proyectos de documentos de consulta

Consulta interservicios

Aprobación de comunicaciones (consultivas o finales) y proyectos

de propuestas legislativas de la Comisión (paquetes de medidas de reforma)

En el ámbito de los recursos humanos, el proceso prosigue del siguiente modo:

Consulta del personal y sus representantes

( (

(si no es preciso modificar el Estatuto)

Aprobación de disposiciones de aplicación

(decisiones, directrices)

por la Comisión

Aplicación durante 2001 // (si es preciso modificar el estatuto)

Aprobación por la Comisión del conjunto de cambios del Estatuto

(mediados de 2001)

Consulta del personal interinstitucional

Comité de reglamentación

Aprobación por la Comisión del conjunto modificado de cambios del Estatuto

(finales de 2001)

Presentación al Parlamento y al Consejo

Aprobación por el Consejo

Aplicación a partir de 2002

4. Capítulos de la reforma

4.1. Una cultura de servicio

4.1.1. Principales aspectos de este capítulo de la reforma

El objetivo fundamental es mejorar las relaciones entre todas las instituciones europeas y los ciudadanos, elevando la calidad de los servicios prestados y utilizando más profusamente las tecnologías y redes de la información y la comunicación (ciber-comisión).

4.1.2. Desarrollo de los hechos

Tras la aprobación del Libro Blanco, se han aprobado diversos textos de regulación interna, basados en iniciativas de la anterior Comisión. Asimismo, se han adoptado medidas dirigidas a incrementar la transparencia y medidas cuya finalidad es lograr un enfoque coherente entre todos los servicios, de modo que puedan aprovechar todo el potencial que encierran las herramientas de la tecnología de la información y la comunicación.

La Comisión ha aprobado también una propuesta de Acuerdo interinstitucional para la creación de un Grupo consultivo sobre deontología de la función pública. La necesidad de una mayor transparencia ha quedado también reconocida por la Comisión con la aprobación de una propuesta de Reglamento sobre acceso público a los documentos del Parlamento Europeo, el Consejo y la Comisión. Este Reglamento será aprobado por el Consejo y el Parlamento con arreglo al procedimiento de codecisión en 2001.

Más ambiciosamente, se han emprendido iniciativas destinadas a lograr que el sitio Internet de la Comisión (EUROPA) ofrezca mayores prestaciones y sea de más fácil manejo, así como a explorar la posibilidad de utilizar Internet para la realización de consultas interactivas y fomentar las operaciones y la contratación pública por vía electrónica.

4.1.3. Principales logros desde el 1 de marzo de 2000

*La Comisión ha aprobado un Código de buenas prácticas administrativas aplicable en las relaciones de sus funcionarios con el público (julio de 2000).

*La Comisión y el Parlamento Europeo han aprobado un nuevo acuerdo-marco sobre las normas y procedimientos aplicables en la cooperación con el Parlamento Europeo (julio de 2000).

*En relación con la ciber-comisión, se ha ideado una estrategia en tres vertientes (administración interna, ciudadanos y empresas, e interlocutores externos), lo que desembocará en una reforma de la política de la Comisión en el ámbito de la tecnología de la información y la comunicación.

*Se han hecho grandes esfuerzos para lograr que los servicios cumplan el nuevo plazo de 60 días fijado para el pago de las facturas de la Comisión.

*El Panel de usuarios ha contribuido al trabajo realizado por la Dirección General de Personal y Administración con sus propuestas para la mejora de la calidad del servicio. Hasta la fecha se ha reunido cuatro veces.

4.2. Fijación de prioridades y uso eficiente de los recursos

4.2.1. Principales aspectos de este capítulo de la reforma

El primer reto era concebir un planteamiento coherente, basado en la gestión por actividades, que permitiera asociar e integrar entre sí toda una serie de actividades que, hasta ahora, no se coordinaban de manera sistemática (p.ej, la definición de objetivos, la planificación y programación de las actuaciones, la elaboración del presupuesto y la asignación de recursos). De este modo se preparaba el terreno para futuras aplicaciones de la gestión por actividades y se limitaban los futuros ajustes en la asignación de recursos. El siguiente objetivo era aumentar la eficiencia y mejorar los resultados, revisando y perfeccionando los métodos de trabajo y previendo un mecanismo de revisión y ajuste permanente.

4.2.2. Desarrollo de los hechos

Los Servicios responsables analizaron qué elementos eran necesarios para la gestión por actividades. Estos elementos fueron examinados y verificados por un grupo integrado por miembros de los servicios y de los gabinetes, antes de abrir el proceso oficial de consulta. Aunque la creación de una estructura apropiada adoleció de un cierto retraso, en el segundo semestre de 2000 se consiguieron notables avances.

El Grupo Director, formado por Comisarios y presidido por el Presidente, analizó la actividad de las Direcciones Generales, con el propósito de establecer un equilibrio entre las tareas y los recuros necesarios para efectuarlas. En las conclusiones de su informe, el Grupo Director identificaba, entre otras cosas, una serie de puestos y de actividades de formación que precisaban los servicios (para aplicar las medidas de reforma), e indicaba el presupuesto necesario. Como consecuencia de ello, el Colegio aprobó en julio una carta rectificativa del anteproyecto de Presupuesto de 2001, en la que se proponía una redistribución del personal y la jubilación anticipada de 600 funcionarios durante los años 2001 y 2002, y se solicitaban recursos adicionales. El proyecto de propuesta de régimen de jubilación anticipada, surgido de la labor del Grupo Director, se discutió con los representantes del personal antes de que lo aprobara la Comisión. A continuación, el Consejo aprobó los aspectos presupuestarios de las propuestas del Grupo Director, que se integraron en el presupuesto de 2001.

Al aplicar la gestión por actividades, y con el fin de adaptarse y dar respuesta a nuevos retos y prioridades, la Comisión puede decidir una reasignación de los recursos. Esto conllevaría la redistribución no sólo de puestos, sino también de personas. Por ello, era necesario prever medidas al respecto, en unas "Directrices para la reasignación de recursos". La Comisión examinó estas medidas con los representantes del personal antes de emitir una comunicación en noviembre.

4.2.3. Principales logros desde marzo de 2000

Los aspectos fundamentales de la gestión por actividades están ya bastante desarrollados. Se ha implantado en la Secretaría General de la Comisión una función de planificación estratégica y programación. Se creó una unidad que, con la colaboración de una red de corresponsales de las diferentes Direcciones Generales, ha desarrollado el ciclo de la planificación estratégica y la programación. El primer ciclo abarca hasta el año 2002 y tiene carácter experimental en gran medida, pues aún no se dispone de todas las herramientas metodológicas. Se inició en diciembre de 2000, con un debate sobre la orientación de la política, durante el cual la Comisión delimitó seis prioridades esenciales para 2002. Esto se confirmará en una Decisión de la Comisión sobre la estrategia política anual que está previsto aprobar en febrero de 2001 y que constituirá la base para la elaboración del anteproyecto de presupuesto y el programa de trabajo de la Comisión.

El desarrollo de la gestión por actividades descansa sobre un instrumento integral de la tecnología de la información (TI) denominado sistema integrado de gestión de recursos (SIGR), que reúne diversos útiles de información y ofrece una impresionante variedad de funciones de seguimiento, transmisión de información y extracción de datos. Ocho Direcciones Generales han probado sistemas piloto de SIGR, que se implantarán definitivamente en 2002. El éxito de la introducción de la gestión por actividades ha llevado al Colegio a adoptar una comunicación dirigida a potenciar el sistema de evaluación dentro de las Direcciones Generales y en lo que respecta a la propia Comisión. La evaluación de las políticas y las actividades es fundamental para el proceso de estrategia política anual y de planificación estratégica y programación.

Se ha aprobado un primer plan de acción provisional para la simplificación de los procedimientos y los métodos de trabajo, que comprende doce medidas y prepara el terreno de cara a la adopción de una primera disposición sobre la simplificación del proceso de toma de decisiones de la Comisión. Dentro del proceso de desarrollo de herramientas de gestión, se han aprobado directrices para la descripición del puesto de trabajo de cada funcionario y se ha creado un instrumento de TI (basado en el SIGR). El resultado del proceso piloto de "asignación de funciones" emprendido el pasado año se incorporará a las directrices para la culminación del nuevo sistema de evaluación del personal, con el fin de facilitar el establecimiento y la evaluación de objetivos individuales.

4.3. Externalización

4.3.1. Principales aspectos de este capítulo de la reforma

La implantación de una política de externalización surgió de la necesidad de ir disminuyendo la excesiva dependencia de las Oficinas de Asistencia Técnica (OAT), objetivo que contaba con el apoyo claro del Parlamento. La Comisión ha determinado en qué circunstancias cabe recomendar la externalización, los límites de ésta y el tipo de externalización posible, y contempla tres posibles formas de delegar total o parcialmente ciertas actividades:

a) transferencia, mediante la creación de agencias (de carácter ejecutivo);

b) descentralización hacia redes en las que determinadas responsabilidades les sean confiadas a organismos públicos de los Estados miembros;

c) contratación de entidades del sector privado para la realización de ciertas actividades no consideradas esenciales (subcontratación).

4.3.2. Progresos registrados desde marzo de 2000

En diciembre de 2000, el Colegio aprobó una Comunicación sobre la gestión de los programas comunitarios, a la que se adjuntaba un reglamento-marco para un nuevo tipo de agencia ejecutiva. Este documento será debatido en breve con el Parlamento y el Consejo.

La Comisión está estudiando otras formas de externalización y preparando un marco común para diferentes tipos de agencias que se prevé serán necesarias en el futuro. Como consecuencia de las conclusiones del Grupo Director, y en relación con la externalización, los Directores Generales están realizando dos estudios. El primero de ellos tiene por objeto hallar la relación coste-eficacia en la externalización de actividades accesorias; con el segundo, se trata de determinar qué tipo de externalización es más apropiado, atendiendo a los resultados del primero. Ambos están siendo supervisados muy estrechamente.

En marzo, se debatirá la definición de las tareas esenciales que deben realizar los servicios de la Comisión. Poco después, se prevé que el Colegio decidirá la política a seguir.

4.4. Recursos humanos

4.4.1. Principales aspectos de este capítulo de la reforma

El objetivo esencial de este importante capítulo de la reforma es actualizar la política de recursos humanos, desde la contratación inicial hasta la jubilación, para dar respuesta a los retos que se le plantean a la función pública europea, en beneficio de los ciudadanos y del personal. En gran parte, esta reforma ha tenido o tendrá lugar partiendo de las normas vigentes, durante los años 2000 y 2001; sin embargo, algunos de los cambios propuestos pueden hacer necesario que se modifique el Estatuto de personal.

4.4.2. Progresos registrados desde el 1 de marzo

La reforma de la política de recursos humanos es necesariamente un proceso prolongado (véase, más arriba, el apartado Proceso de reforma), que conlleva extensas consultas con el personal y sus representantes. En el contexto de las instituciones europeas, ello se complica por el hecho de que la variación de las condiciones de empleo de los funcionarios exige que el Consejo apruebe modificaciones legislativas del Estatuto. Además, estos cambios formales afectan a todas las instituciones europeas y hacen necesario un proceso de consulta interinstitucional. De este modo, si bien es posible introducir no pocos cambios a corto plazo, como se está haciendo, parte de la intensa actividad de reforma en el ámbito de los recursos humanos no arrojará frutos concretos antes de 2002. No obstante, se ha avanzado considerablemente en diversos terrenos.

El Director General de Personal y Administración ha realizado la importante tarea de preparación mediante circulares internas sobre el tema, debates informales con los representantes del personal y consultas con el Grupo de planificación y coordinación de los recursos humanos, así como con otros servicios. El corolario de todo ello ha sido la presentación de documentos de consulta formales que, en conjunción con algunos trabajos o comunicaciones específicos, se han agrupado en tres paquetes esenciales: los dos primeros se presentaron al Colegio en octubre y noviembre, el tercero está previsto presentarlo en febrero. A continuación se ofrece un resumen del proceso.

4.4.3. Aspectos de gestión y organización

*Se ha aprobado una Comunicacion sobre el personal de alta dirección. En ella, se propone la introducción de mejoras en los procesos de selección y de nombramiento y con respecto a la movilidad profesional de ese personal (funcionarios A1 y A2), así como la evaluación periódica de sus prestaciones. Se propone también una reforma de la función del Comité consultivo para los nombramientos (diciembre de 2000).

*Se ha iniciado ya la fase piloto de la descripción de los puestos de trabajo. La evaluación de esta fase culminará en breve (abril 2001) y se emitirán directrices para la descripción de los puestos y el establecimiento de objetivos para todo el personal (julio de 2001).

*A corto plazo, la Comisión tiene previsto aprobar una comunicación paralela sobre el personal intermedio de dirección (febrero de 2001).

*Los servicios están preparando decisiones sobre transparencia y simplificación administrativa.

4.4.4. Estructura de la carrera profesional

*Se ha aprobado una comunicación sobre el personal temporal en la que se propone modificar el Estatuto, de manera que sea posible contratar a agentes auxiliares por períodos de tres años, y no sólo por un año (octubre de 2000). Se ha consultado a los representantes del personal. Está previsto que la Comisión apruebe a corto plazo otra comunicación más general sobre la función del personal temporal (febrero de 2001).

*El Consejo aceptó la propuesta de la Comisión de prorrogar dos años la vigencia del actual acuerdo de 1991 (10 años) para el cálculo de las subidas anuales de las retribuciones y las pensiones de los funcionarios. De este modo, se dispondrá de tiempo para elaborar propuestas generales de revisión de los Estatutos, incluido en lo referido a las disposiciones sobre retribuciones y pensiones. (diciembre de 2000).

*En breve, la Comisión tiene previsto abrir un debate sobre las retribuciones y las pensiones, y en torno al concepto de una estructura de carrera más lineal (febrero de 1991), así como aprobar un documento de consulta (marzo/abril de 2001).

*Asimismo, está previsto que la Comisión apruebe en el futuro inmediato (marzo de 2001) una Comunicación sobre un régimen de jubilación flexible.

4.4.5. Rendición de cuentas

*El Colegio ha aprobado una Comunicación sobre el régimen disciplinario cuya finalidad es reformar los procedimientos legales y administrativos para aumentar la eficacia y coherencia de las decisiones en materia disciplinaria (noviembre de 2000). Actualmente, se está debatiendo el tema con los representantes del personal.

*Se ha aprobado también una Comunicación sobre la denuncia de irregularidades. En ella se hacen propuestas dirigidas a establecer procedimientos formales para dar a conocer irregularidades graves (noviembre de 2000). Pronto se iniciará el debate con los representantes del personal.

4.4.6. Desarrollo de la carrera profesional

*Con algunos meses de adelanto sobre el calendario previsto, se ha creado en las Direcciones Generales un servicio central de orientación profesional (septiembre de 2000).

*La Comisión ha aprobado sendas comunicaciones sobre la igualdad de oportunidades y la mejora de perspectivas para las personas con discapacidad. En ellas se propone reducir sustancialmente los obstáculos que se oponen al acceso a puestos de trabajo y al desarrollo profesional por razones de sexo, discapacidad, raza, edad u orientación sexual (noviembre de 2000).

*Además, está prevista la inminente aprobación de un importante conjunto de medidas dentro de la política de recursos humanos: contratación, evaluación del personal, ascensos, movilidad profesional, mantenimiento de la calidad profesional y formación (febrero de 2001).

4.4.7. Condiciones sociales

*La Comisión ha aprobado propuestas de documentos de consulta sobre la excedencia por razones familiares y las condiciones flexibles de trabajo, cuyo objetivo es modificar el Estatuto para adecuarlo más a la legislación vigente en los Estados miembros (octubre de 2000).

*Asimismo, está previsto aprobar de manera inmediata una comunicación sobre la política social en la que se hacen propuestas para que, en el futuro, los representantes del personal participen en la elaboración de la política de recursos humanos (febrero de 2001).

4.5. Auditoría, gestión financiera y control [2]

[2] En el anexo 2 figura un esquema de las nuevas estructuras de gestión, control y auditoría de la Comisión.

4.5.1. Principales aspectos de este ámbito de la reforma

La reforma en este ámbito se articula en torno a tres planos complementarios:

(1) Revisión del marco legal: Esto comporta cambios esenciales en el Reglamento financiero, una Carta de responsabilidades de los ordenadores de pagos, normas de control interno, informes anuales de actividad y una declaración de fiabilidad de los Directores Generales.

(2) Revisión completa de la estructura del sistema de auditoría, gestión financiera y control de la Comisión. Ello supone eliminar los controles ex-ante centralizados, la reforma de los circuitos financieros, la creación de un servicio financiero central, un servicio central de auditoría interna (IAS), un servicio de auditoría interna en las Direcciones Generales y un Comité de seguimiento de las uditorías.

(3) Refuerzo de la capacidad de gestión financiera y de auditoría de la Comisión (p.ej., aumento de personal (un total de 200), formación, guías prácticas, asistencia informática y mejora de los sistemas informáticos).

4.5.2. Desarrollo de los hechos

La creación de una cultura administrativa nueva exige previamente disponer de la necesaria infraestructura, esto es, un marco legal y nuevas estructuras. Con esta finalidad, la Comisión presentó propuestas para modificar por una vía rápida el Reglamento financiero, separando la auditoría interna del control financiero (mayo de 2000) y efectuando una revisión general de dicho Reglamento (julio de 2000). La Comisión aprobó la Carta del servicio de auditoría interna y del Comité de seguimiento de las auditorías, así como una Comunicación sobre las condiciones para la creación de un servicio de auditoría interna en todos los servicios de la Comisión (octubre de 2000). Asimismo, la Comisión aprobó la Carta de responsabilidades de los ordenadores de pagos y las normas de control interno (diciembre de 2000).

4.5.3. Principales progresos registrados desde el 1 de marzo de 2000

*Existe un elevado grado de compromiso, tanto del personal de dirección como del funcionario corriente, para responder al alto nivel de exigencia que fija el Libro Blanco. Para conseguirlo, se pidió a los Directores Generales que evaluaran sus controles internos (en este proceso participó el 80% del personal de alta dirección de la Comisión), reorganizaran los circuitos financieros y elaboraran planes de actuación destinados a reforzar su capacidad de gestión y de control. Además, el personal de alta dirección y el personal intermedio de dirección con responsabilidades en materia de gasto recibieron formación sobre el ciclo del gasto. Este proceso, que está a punto de culminar, ha hecho más consciente al personal directivo de las responsabilidades en el ámbito de la gestión y el control financieros, y ha redundado positivamente en la cultura administrativa.

*En el segundo semestre de 2000, comenzó a funcionar el servicio financiero central de la Dirección General de Presupuestos. Desde su implantación, se ha venido ocupando, entre otras cosas, de facilitar la autoevaluación de los controles internos de todas las Direcciones Generales, establecer normas de control interno y realizar cursos de formación (p.ej., sobre gestión de riesgos y control interno).

*La Comisión ha logrado implantar, en menos de un año, un nuevo sistema de auditoría interna. El servicio de auditoría interna ya está funcionando y se ocupa de examinar los avances registrados por los servicios de la Comisión en el camino de la reforma. El Comité de seguimiento de las auditorías celebró su primera reunión inmediatamente antes de Navidad; por otro lado, se han creado servicios de auditoria interna en todos los servicios de la Comisión, si bien no todos están ya en funcionamiento.

4.6. Reforma de la gestión de la ayuda exterior

4.6.1. Principales aspectos de este capítulo de la reforma

La reforma de la gestión de la ayuda exterior responde al propósito de aumentar radicalmente la velocidad de entrega y la calidad de dicha ayuda. Con este fin, se están revisando toda una serie de elementos conexos.

4.6.2. Desarrollo de los hechos

El 16 de mayo, la Comisión aprobó la Comunicación sobre la reforma de la gestión de la ayuda exterior, a la que se acompañaba un Plan de acción compuesto de 53 medidas. De esta reforma se ocupa un grupo de trabajo interservicios de carácter permanente (Grupo interservicios permanente: GIP). Se crearon, además, cuatro subgrupos encargados, respectivamente, de la descentralización de las competencias de gestión a través de las delegaciones, el acuerdo interservicios, los recursos humanos y la comitología.

4.6.3. Principales logros desde el 1 de marzo de 2000

En septiembre de 2000, como una de las medidas más importantes para aumentar la calidad de los documentos de programación, se creó el Grupo interservicios de apoyo de la calidad, al que se dotó de una secretaría en la Dirección General de Desarrollo. El 29 de noviembre de 2000, la Comisión aprobó la decisión sobre la creación de la Oficina de Cooperación EuropeAid, que entró en funcionamiento el 1 de enero de 2001. La primera reunión de su consejo de dirección tuvo lugar el 1 de febrero de 2001. Asimismo, el 13 de septiembre de 2000, se celebró un Acuerdo interservicios en el que se hace el reparto de competencias, para la gestión del ciclo de los proyectos, entre la Dirección General de Relaciones Exteriores, la Dirección General de Desarrollo y la Oficina de Cooperación EuropeAid. Por último, cabe mencionar que la autoridad presupuestaria asignó a la Comisión recursos suplementarios para la realización de programas de ayuda exterior en el presupuesto de 2001.

5. Previsiones sobre el desarrollo de la reforma en 2001

Como consecuencia del notable progreso alcanzado hasta ahora, el año 2001 será muy denso en medidas para la aplicación y consolidación de la reforma. Enumerar todas las medidas concretas que está previsto adoptar durante este año resultaría un tanto prolijo. No obstante, se destacan a continuación algunas de entre ellas, que permiten apreciar un progreso continuado en 2001.

Será éste un año esencial en lo que atañe a la reforma de la política de recursos humanos. La Comisión aprobará comunicaciones fundamentales en febrero y marzo, al tiempo que proseguirá el extenso proceso de consulta con los representantes del personal. Se llevarán a la práctica todas aquellas reformas que no precisan de un cambio en el Estatuto, como, por ejemplo, la política de formación. Además, la Comisión presentará un único paquete global de propuestas de modificación del Estatuto, al Comité interinstitucional del Estatuto y, posteriormente, al Consejo y al Parlamento antes de finales de año. Sin duda, para este pilar tan esencial de la reforma, el año 2001 se presenta con un apretado calendario.

La eficiencia en el uso de los recursos se verá impulsada por la culminación del primer ciclo piloto de planificación estratégica y programación, dentro de la estrategia política anual de la Comisión para 2002. Por primera vez, la Comisión podrá dedicar los recursos necesarios a los ámbitos identificados como prioritarios, que se recogerán en la decisión sobre la estrategia política anual que está previsto aprobar en febrero. Como parte de sus esfuerzos por mantener bajo estrecho escrutinio la actividad actualmente desarrollada por los servicios y los recursos asignados, la Comisión seguirá perfeccionando los instrumentos necesarios y proseguirá con el proceso de asignación de tareas y descripción de los puestos de trabajo de todo el personal. De acuerdo con el objetivo de mejorar el sistema de entrega de la ayuda exterior, la Comisión transferirá la competencia de gestión de los programas a un primer grupo de veintitrés delegaciones situadas en países asociados.

Hasta el momento, los progresos más visibles de la reforma han sido en el ámbito de la gestión financiera. Durante 2001 se seguirá avanzando, con la publicación, por cada una de las Direcciones Generales, de un informe anual de actividad sobre la aplicación de la reforma financiera, y la publicación por el servicio de auditoría interna, de reciente creación, del primer informe anual de auditoría interna, que analizará los progresos del proceso de reforma. Dados los importantes cambios que se registran en este ámbito y los nuevos métodos que se están introduciendo, la Comisión tiene previstas más de mil hombre-horas de formación del personal. Con el fin de mejorar la capacidad de liquidar los pagos puntualmente, se va a implantar en toda la Comisión un programa informático para el registro y seguimiento de todas las facturas. Las Direcciones Generales pondrán en marcha una iniciativa de gran alcance dirigida a aplicar las nuevas normas de control interno y preparar la desaparición del antiguo sistema centralizado de aprobación previa.

A fin de proseguir con el calendario previsto en relación con la rendición de cuentas y la transparencia, se confía en que las instituciones europeas llegarán a un acuerdo para la creación de un Grupo consultivo sobre deontología de la función pública, basado en la propuesta de la Comisión. Además, en 2001 se prevé que el Parlamento Europeo y el Consejo aprobarán el Reglamento sobre acceso público a los documentos del Parlamento Europeo, el Consejo y la Comisión.

6. Evaluación general de los progresos conseguidos

La Comisión puede estar satisfecha de los avances registrados desde el 1 de marzo de 2000, fecha en que se aprobó el Libro Blanco "La Reforma de la Comisión".

El primer año de aplicación ha constituido todo un reto. El personal de todas las categorías, además de realizar su actividad normal, ha tenido que preparar y adoptar toda una serie de sistemas nuevos, que, a veces, han coexistido con los "antiguos". El cambio ha sido un proceso difícil, pero gratificante. En conjunto, los avances en la aplicación del ambicioso Plan de Acción de 1 de marzo de 2000 han sido notables.

Uno de los objetivos fundamentales de la reforma era reestructurar la organización, de tal modo que la Comisión pudiera desempeñar las funciones que le han sido encomendadas por los Estados miembros a través de los Tratados. En este sentido, el primer año de reforma ha sido extremadamente productivo.

En primer lugar, mediante el análisis global de sus actividades, la Comisión obtuvo una imagen clara de su función y sus actividades esenciales, y una idea exacta de los recursos necesarios. Como consecuencia de este proceso, llevado a cabo por el Grupo Director, se trazó una estrategia para la reasignación de los recursos existentes y la externalización de algunas actividades, al tiempo que la autoridad presupuestaria concedía recursos adicionales. En segundo lugar, las estructuras y los sistemas implantados para la gestión financiera, el control y la auditoría interna están ya a la altura de las normas internacionales más exigentes para una gestión moderna y efectiva.

Transcurrido un año, los Servicios Responsables de la Comisión dominan claramente el proceso de reforma, tanto en lo que se refiere a la planificación como a la aplicación. Los servicios operativos han empezado también a asimilar aquellos aspectos de la reforma que les atañen directamente. En el ámbito financiero, se ha producido un cambio tangible de hábitos en el modo de gestionar el presupuesto. Este año se ha elaborado por primera vez, con carácter experimental, una estrategia política anual (para 2002), en la que ha participado el conjunto de la institución. El personal está llevando a cabo también una revisión general de la política de recursos humanos de la Comisión.

Con todo ello, no se pretende decir que la Comisión ha podido llevar a la práctica todas las medidas de reforma previstas sin demoras o modificaciones. Algunas de las fechas anunciadas hubieron de ser revisadas; por ejemplo, en el ámbito de los recursos humanos fue preciso reorganizar el calendario para mantener la coherencia del proceso, esto es, la necesaria "agrupación" conceptual de actividades conexas, como son la evaluación y los ascensos. La complejidad de otras medidas había sido inicialmente subestimada y fue preciso un proyecto piloto que garantizara una aplicación satisfactoria. La imprescindible consulta de los destinatarios finales ha consumido también a veces más tiempo del inicialmente previsto, lo que, en ocasiones, repercutió sobre otras medidas relacionadas, como es el caso de la Carta de los ordenadores de pagos. Sin embargo, se ha cumplido el calendario general y en ningún caso los retrasos se han debido a problemas fundamentales sobre la orientación de la reforma.

El Libro Blanco reconocía que el ambicioso calendario no podría cumplirse sin el compromiso decidido del personal de todas las categorías y la plena participación de todas las instituciones europeas. Si ha sido posible cubrir, en términos generales, las etapas del primer año de reforma, en no poca medida se debe al compromiso sincero del personal de la Comisión con el nuevo programa y al apoyo y la cooperación de las demás instituciones europeas. En último término, el fruto de este proyecto sin precedentes será la recuperación de la confianza del ciudadano en una función pública racional y profesional que aspira a que sus servicios estén a la altura de las mejores prácticas internacionales.

>REFERENCIA A UN GRÁFICO>

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