LA REFORMA DE LA COMISIÓN PLAN DE ACCIÓN

(presentado por la Comisión)

ÍNDICE

LA REFORMA DE LA COMISIÓN

PLAN DE ACCIÓN

CAPÍTULO II - UNA CULTURA BASADA EN EL SERVICIO

I Normas de conducta en la vida pública

II Código de buena conducta administrativa

III Acceso público a los documentos de las instituciones comunitarias

IV Utilización de la tecnología web

V Código de conducta con el Parlamento Europeo - Acuerdo marco

VI Reducir los plazos de pago

capítulo III - establecimiento de prioridades, ASIGNACIÓN Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS

VII Gestión basada en las actividades

VIII Uso más eficaz de los recursos internos y externos

IX Descentralización de la gestión interna

X Estructuras administrativas

capítulo IV - recursos humanos

XI Eficacia en la gestión

XII Política de contratación

XIII Evolución de la carrera profesional

XIV Formación

XV Personal temporal

XVI Mejora del entorno laboral

XVII Igualdad de oportunidades

XVIII Transparencia en la política de personal

XIX Régimen disciplinario

XX Claridad de las normas aplicables a las denuncias

XXI Retribuciones y pensiones

XXII Repercusiones de la reforma sobre los recursos humanos

capítulo V - auditoría, GESTIÓN FINANCIERA Y CONTROL

XXIII Definir las responsabilidades de los ordenadores y los directivos

XXIV Creación de un Servicio Central de Auditoría Interna

XXV Creación de un Servicio Financiero Total

XXVI Gestión financiera y control dentro de las direcciones generales

XXVII Fase transitoria

XXVIII Defensa de los intereses financieros de la Comunidad

CAPÍTULO II - UNA CULTURA BASADA EN EL SERVICIO

I - NORMAS DE CONDUCTA EN LA VIDA pÚBLICA

1. OBJETIVO

Fomentar entre los funcionarios un comportamiento que se ajuste a unas normas éticas estrictas.

Las normas que rigen la vida pública van evolucionando. La transición de una cultura basada en ciertas normas a otra centrada más bien en los resultados refuerza la necesidad de disponer de un marco ético explícito, ya que pueden subsistir ambigüedades que requieran unas directrices claras. En el contexto de la reforma administrativa actualmente en curso, los desafíos a los que se deberá hacer frente también en un marco ético claro y factible son una mayor descentralización y delegación de autoridad, nuevas formas de prestación de servicios y una mayor concentración en los intereses del usuario.

Todos estos factores hacen que se conceda una mayor importancia a la obligación de rendir cuentas. El objetivo en este ámbito consiste en crear un marco general para ayudar a los funcionarios a hacer frente a los aspectos éticos más complejos que conllevan las nuevas modalidades de prestación de servicios públicos y el nuevo enfoque adoptado en materia de gestión, así como evitar la corrupción.

2. MEDIDAS RECIENTES

En el segundo semestre de 1999, la Comisión adoptó un código de conducta para los Comisarios y un código de conducta que regula las relaciones entre los Comisarios y los servicios.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida nº 1 Comité sobre Normas Aplicables a la Vida Pública

La Comisión propondrá la creación de este Comité a través de un acuerdo interinstitucional. Su función consistirá en controlar la aplicación del código de conducta general aplicable a todas las instituciones europeas y del código de conducta específico de cada institución, así como ofrecer asesoramiento sobre cuestiones éticas y normas de conducta en el seno de las instituciones europeas.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida nº 1: SG y DG Personal y Administración

5. CALENDARIO

Medida nº 1: Junio de 2000: propuesta de la Comisión; diciembre de 2000: fecha fijada para el acuerdo interinstitucional.

CAPÍTULO II - UNA CULTURA BASADA EN EL SERVICIO

II -Código de buena conducta administrativa

1. OBJETIVO

Establecer una serie de directrices para los funcionarios en materia de relaciones con el público, a fin de satisfacer la solicitud de que se cree un código de conducta en este ámbito, expresada en julio de 1999 por el Defensor del Pueblo.

2. MEDIDAS RECIENTES

La elaboración de un código de conducta para el personal de la Comisión Europea se remonta al otoño de 1997. En abril de 1998 se presentó al personal un primer proyecto a través de la intranet de la Comisión.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida nº 2: Código de buena conducta administrativa

El código es aplicable al personal cubierto por el Estatuto de los funcionarios de las Comunidades Europeas y el régimen aplicable a los otros agentes de estas Comunidades y establece las directrices aplicables a una buena conducta administrativa en materia de relaciones con el público.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida nº 2: SG y Servicio Jurídico.

5. CALENDARIO

Medida nº 2: 12 de enero de 2000.

CAPÍTULO II - UNA CULTURA BASADA EN EL SERVICIO

III - accesO pÚblicO A LOS documentOs DE LAS instituCionEs COMUNITARIAS

1. OBJETIVO

Poner en aplicación, en virtud del artículo 255 del Tratado de Amsterdam, el derecho de acceso de los ciudadanos y residentes de la Unión Europea a los documentos de las tres Instituciones.

2. MEDIDAS RECIENTES

- Código de conducta relativo al acceso público a los documentos de la Comisión y del Consejo, en aplicación de la Declaración nº 17 aneja al Tratado de Maastricht, adoptado el 6.12.1993. El 25.9.1999, el Parlamento Europeo adoptó un código de conducta prácticamente idéntico.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida nº 3: Propuesta de Reglamento relativa al acceso público a los documentos del Parlamento Europeo, de la Comisión y del Consejo.

El proyecto de propuesta se refiere tanto a los documentos que se reciben como a los elaborados por las tres Instituciones y garantizará la aplicación de buenas prácticas en materia de transparencia.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida nº 3: SG y Servicio Jurídico.

5. CALENDARIO

Medida nº 3: Adopción por la Comisión: finales de enero de 2000; de acuerdo con el apartado 2 del artículo 255 del Tratado de Amsterdam, el Consejo deberá adoptar este Reglamento mediante el procedimiento de codecisión antes del 1 de mayo de 2001.

CAPítulo II - UNA CULTURA BASADA EN EL SERVICIO

IV - UTILIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA WEB

1. Objetivos

En 1995, se creó "Europa", el sitio de Internet único para la Comisión Europea, que la Comisión utiliza para facilitar información y comunicarse con los ciudadanos europeos.

Este sitio se ha desarrollado de manera espectacular y, según datos recientes, el número de consultas alcanza niveles impresionantes: en noviembre de 1999, se registraron 100 millones de accesos. "Europa" se ha convertido en el principal sitio de información sobre asuntos comunitarios en el mundo. Además, la consulta de "Europa Plus", el sitio interno Intranet de la Comisión, es muy frecuente tanto entre los funcionarios de la Comisión como entre los de las demás instituciones comunitarias.

Según las previsiones, la utilización de Internet va a experimentar un desarrollo espectacular en los próximos años y, al mismo tiempo, el desarrollo y la introducción de nuevas tecnologías tendrá una incidencia muy importante en la forma de utilización de Internet.

La tecnología web constituye el medio de comunicación más eficaz y económico con los ciudadanos y con todos los interesados, por lo que va a proseguir el desarrollo de Internet y de las tecnologías de comunicación afines como principal medio de comunicación directa entre la Comisión y los ciudadanos. En este contexto uno de los elementos clave será la asignación de un volumen adecuado de recursos. La Comisión ha desarrollado hasta ahora sus medios de comunicación web a través de recursos humanos y financieros mínimos. Por consiguiente, para lograr un desarrollo sostenible, la Comisión debe diseñar rápidamente una estrategia que le permita hacer frente a los cambios tecnológicos y al aumento de la demanda en términos tanto cuantitativos como cualitativos.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida nº 4: Opciones tecnológicas

La Comisión debe seguir constantemente el desarrollo tecnológico para poder elegir con conocimiento de causa las opciones adecuadas y permanecer a la vanguardia de los instrumentos de comunicación tanto web como de otro tipo.

Medida nº 5: Satisfacer las necesidades de los usuarios

A fin de evaluar adecuadamente el nivel de equipamiento de los consumidores, sus necesidades y comentarios, la Comisión debe obtener periódicamente las observaciones de los usuarios. Los datos recopilados le permitirán orientar sus esfuerzos y satisfacer las necesidades de los usuarios (multilingüismo, acceso de las personas discapacitadas, presentación de información, sistema de respuesta rápida, etc.).

Medida nº 6: Adopción de decisiones

La Comisión debe adoptar mecanismos claros y sencillos que permitan la adopción de decisiones técnicas coordinadas en los plazos adecuados.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida nº 4: DG Admin, con la ayuda de la INFSO y del Servicio de Prensa.

Medida nº 5: DG Admin, con la ayuda de la OPOCE, la INFSO y el Servicio de Prensa.

Medida nº 6: DG Admin, con la ayuda de la OPOCE, la INFSO y el Servicio de Prensa.

4. CALENDARIO

Medida nº 4: julio de 2000.

Medida nº 5: diciembre de 2000.

Medida nº 6: diciembre de 2000.

CAPítulo II - UNA CULTURA BASADA EN EL SERVICIO

V - CÓDIGO DE CONDUCTA CON EL PARLAMENTO EUROPEO- ACUERDO MARCO

1. OBJETIVO

Negociar un nuevo Acuerdo marco que establezca una codificación clara de las relaciones entre la nueva Comisión y el Parlamento.

2. MEDIDAS RECIENTES

Existe un código de conducta ya vigente acordado en 1995 entre la anterior Comisión y el Parlamento.

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Negociar un nuevo Acuerdo marco de conformidad con la Resolución del Parlamento de 15 de septiembre de 1995.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

SG y Servicio Jurídico.

5. CALENDARIO

Las negociaciones se iniciarán en breve.

CAPítulo II - UNA CULTURA BASADA EN EL SERVICIO

VI - REDUCIR LOS PLAZOS DE PAGO

1. OBJETIVO

Adoptar las medidas necesarias para agilizar los pagos efectuados por la Comisión, de acuerdo con las buenas prácticas, y resolver rápidamente los problemas de atraso existentes.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida nº 7: La reforma radical del sistema de gestión financiera que se propone permitiría racionalizar notablemente los procedimientos y reducir los plazos de pago. Las medidas adoptadas se exponen en el Capítulo V del presente Plan de Acción. Se considera que se ahorraría mucho tiempo mediante la supresión del "visado previo".

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Véase el Capítulo V.

4. CALENDARIO

Véase el Capítulo V.

CaPítulo III - establecimiento de prioridades, asignación y uso eficaz de los recursos

VII - gestión basada en las actividades (GBA)

1. Objetivo

La gestión basada en las actividades (GBA) es el concepto que engloba los nuevos métodos de programación, presupuestación, gestión y elaboración de informes adoptados por la Comisión. Engloba tanto la fijación de prioridades y la asignación de recursos para la Comisión en su conjunto, como los principios generales de práctica de gestión en los servicios.

En el futuro, la planificación y la programación deberán considerarse recursos organizativos para llevar a cabo actividades que persiguen objetivos y prioridades políticos claramente definidos. Más concretamente, partiendo de la noción de gestión por resultados, la gestión basada en las actividades tiene como objetivos: articular la planificación estratégica con la programación operativa de actividades y el seguimiento y evaluación de su ejecución; aumentar la conciencia de los costes mediante decisiones integradas en materia de prioridades, objetivos, actividades y asignación de recursos humanos, administrativos y financieros; fomentar la eficacia en la gestión, insistiendo más en los resultados que en el control de los recursos.

La gestión basada en las actividades es un sistema integrado de planificación estratégica y de programación, de inspiración política, que incluye cinco pilares: planificación estratégica y elaboración del presupuesto, programación operativa y gestión, seguimiento y elaboración de informes, evaluación y auditoría interna.

a) Planificación estratégica y presupuestación

La planificación estratégica se plasmará en unas prioridades quinquenales de la Comisión (revisadas anualmente) y en una estrategia política anual que incluirán objetivos políticos, actividades estratégicas ideadas para alcanzar los objetivos de cada política y los correspondientes recursos humanos, administrativos y financieros, asignados mediante un proceso de presupuestación basado en las actividades (PBA). Las prioridades políticas y las orientaciones presupuestarias ofrecerán la base para la preparación del anteproyecto de presupuesto y de la decisión de la Comisión en materia de asignación de recursos humanos.

b) Programación operativa y gestión

Las Direcciones Generales traducirán la estrategia política anual en objetivos políticos específicos (declaración de objetivos), actividades operativas (programas de trabajo anuales) y recursos humanos, financieros y administrativos asignados a dichas actividades. El programa de trabajo de la Comisión incluirá las principales decisiones operativas que deba adoptar el Colegio para la ejecución de la estrategia política anual.

La programación de actividades operativas debe basarse en los principios de eficacia, eficiencia y economía. Esto incluye la evaluación de los resultados previstos, unos objetivos claros, un procedimiento de gestión, unos indicadores de evolución, la asignación de recursos humanos, administrativos y financieros, unas normas de gestión financiera y unas disposiciones reforzadas en materia de supervisión y evaluación posterior.

c) Supervisión y elaboración de informes

Cada DG diseñará planes de supervisión que garanticen la recopilación regular de información, resultados y utilización de los recursos. Dicha información orientará cualquier medida correctiva necesaria durante la ejecución y cualquier ajuste de la programación y será un requisito previo para una correcta evaluación. Además, se incluirá en un informe de actividad anual elaborado por cada DG con el fin de ofrecer información para los procesos de planificación estratégica y programación operativa de los años siguientes.

Un instrumento informático (véase la medida 3) ofrecerá los medios prácticos para almacenar y procesar la información relativa al seguimiento y para reunir los informes anuales. Cada DG diseñará sus propios métodos pormenorizados de seguimiento y elaboración de informes basándose en unas directrices comunes que incluyan el contenido mínimo de los informes anuales.

d) Evaluación

La evaluación (previa y posterior) de la política y de los programas y proyectos será sistemática en las direcciones generales operativas y analizará, tanto la eficacia y el valor añadido de los resultados obtenidos como en el ahorro y eficacia en el uso de los recursos humanos, administrativos y financieros. Las direcciones generales tendrán que demostrar cómo se integran en sus propuestas los resultados de la evaluación. Deberán organizar la evaluación en función de las necesidades de la planificación estratégica y la programación operativa y, periódicamente, incluirán los resultados en las fases de planificación posteriores. Los servicios responsables de la evaluación necesitarán recursos humanos y financieros suplementarios y aptitudes adecuadas.

Si bien la responsabilidad principal de la evaluación debe corresponder a las DG, los servicios horizontales también podrán iniciar evaluaciones de importancia estratégica. Dichas iniciativas se incluirán en el programa de evaluación de la Comisión.

e) Auditoría interna

El nuevo Servicio de Auditoría interna puede contribuir a la consolidación y correcta aplicación de la gestión basada en las actividades mediante sus evaluaciones independientes de los sistemas de gestión de los servicios de la Comisión. Por ejemplo, podrá informar a la Junta de Seguimiento de las Auditorías sobre la evolución de las prácticas de la gestión basada en las actividades y sobre la calidad de la información contenida en los informes anuales.

2. Medidas recientes

Desde septiembre de 1999, la Comisión ha adoptado importantes decisiones con el fin de mejorar la planificación estratégica y la coordinación y adaptar la estructura de los servicios a las nuevas necesidades, tales como:

- la elaboración de prioridades políticas generales quinquenales;

- un debate de orientación anual sobre prioridades y objetivos políticos de la Comisión;

- la asignación de recursos de acuerdo con las prioridades y objetivos acordados, y sobre la base de una evaluación rigurosa, transparente y objetiva de las necesidades de organización;

- la introducción paulatina de un presupuesto basado en las actividades, que incluya medidas para garantizar que:

- la gestión presupuestaria y financiera se lleva a cabo de manera integrada, con arreglo a actividades estrechamente vinculadas a las prioridades y objetivos de la Comisión;

- dichas decisiones se apoyan en sistemas de gestión, evaluación y auditoría fiables.

- La experimentación y la introducción en toda la Comisión, antes de 2003, de un instrumento informatizado en el sistema de gestión integrada de recursos (SGIR).

Los principios generales de evaluación decididos en el contexto de la SEM 2000 ("Sound and Efficient Management"), necesitarán una consolidación y una precisión mayores para coincidir plenamente con la gestión basada en las actividades.

3. Medidas proyectadas

Medida 8 Nuevo ciclo de planificación estratégica y de programación (véase el esquema 1 y el texto correspondiente en la página 6 del Documento consultivo)

Medida 9 Creación de una función de planificación estratégica y de programación

La necesidad de concertar la planificación estratégica y la programación operativa de las actividades, de integrar las decisiones sobre prioridades, objetivos políticos, actividades y asignación de recursos, y de acentuar la gestión por objetivos y resultados, exige la creación de una nueva función central que prepare rigurosamente el debate sobre estrategia política anual, garantice un seguimiento global y fomente una gestión orientada al logro de la eficacia.

Esta función, denominada planificación estratégica y programación (PEP), se creará en la Secretaría General y desempeñará un doble papel:

a) Ayudará al Colegio en la preparación de decisiones sobre prioridades y asignación de recursos mediante:

- la publicación de una circular política anual a iniciativa del Presidente y previo debate de la Comisión, y la elaboración de la estrategia política anual de la Comisión y del programa de trabajo en estrecha colaboración con la DG Presupuestos y las demás DG; la función de planificación estratégica y de programación resumirá la información disponible, incluidas la evaluación política previa y posterior y las implicaciones en términos de recursos humanos y financieros, y facilitará un debate integrado entre las instituciones sobre políticas e implicaciones presupuestarias; este trabajo se presentará con un formato común para ayudar al Colegio a fijar las prioridades políticas y las orientaciones correspondientes relativas a la asignación de recursos, dejando al mismo tiempo a la DG Presupuestos la preparación del anteproyecto de presupuesto y la asignación concreta de recursos;

- la evaluación de la coherencia de las propuestas operativas realizadas en aplicación del programa de trabajo;

- la ayuda a la Comisión en la elaboración de un programa de evaluación coherente de esta Institución, atendiendo debidamente las prioridades de la planificación estratégica y el calendario;

- el análisis de la idoneidad de las estructuras administrativas y la adecuación del personal.

b) Fomentará una gestión eficaz, garantizando normas coordinadas y la divulgación de buenas prácticas en lo que respecta al proceso de planificación y programación, la integración de los sistemas de información (véase la medida 4), resumiendo el resultados de las evaluaciones ex-ante y ex-post realizadas por otros servicios y estructuras administrativas.

La Secretaría General, el Grupo Operativo para la Reforma Administrativa y la DG Presupuestos definirán la estructura interna de este servicio y garantizarán la implantación de la función de planificación estratégica y de programación en julio de 2000, la dotación de los adecuados recursos humanos, administrativos y financieros que permitan el desempeño de las tareas antes mencionadas.

Al mismo tiempo, se definirá la división de tareas entre la función de planificación estratégica y de programación, la DG Presupuestos y el Servicio de Auditoría Interna en lo que respecta a la fijación de normas y el asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la gestión basada en las actividades, en particular, el seguimiento, la elaboración de informes y la evaluación.

Medida 10 Desarrollo de un sistema informático basado en las actividades para impulsar la gestión basada en las actividades

El éxito de la introducción de la gestión basada en las actividades dependerá esencialmente del desarrollo de un adecuado sistema informático para almacenar y transmitir la información de la gestión a niveles estratégico y operativo. Se ha desarrollado un prototipo bajo el nombre de sistema de gestión integrada de recursos (SGIR). El ámbito de aplicación de este instrumento debe ahora adaptarse para convertirse en el vehículo básico de la información de la gestión basada en las actividades. Deberá prestarse la debida atención para garantizar que el desarrollo del SGIR integra los sistemas de información relativos a la gestión de los recursos presupuestarios, financieros y humanos, incluidas las necesidades de las nuevas entidades organizativas previstas por la reforma (función de planificación estratégica y de programación, el Servicio de Auditoría interna y Servicio Financiero Central) y responder de forma flexible a las exigencias básicas armonizadas en toda la Comisión, evitando así la proliferación de sistemas inconexos. La metodología de la gestión basada en las actividades se integrará en el sistema de gestión integrada de recursos.

El grupo de trabajo sobre la gestión basada en las actividades y el Grupo Operativo para la Reforma Administrativa pondrán en marcha esta medida en espera de la constitución de la función de planificación estratégica y de programación.

Medida 11 Promover la difusión de la gestión basada en las actividades y del aprendizaje a través de la práctica

Más que incorporar una herramienta de planificación, la introducción de la gestión basada en las actividades implica un profundo cambio cultural en las prácticas de gestión, un compromiso fuerte y permanente al más alto nivel, un proceso continuo de aprendizaje y una participación real por parte de sus utilizadores. Su aplicación está vinculada a las medidas propuestas en la siguiente sección bajo el epígrafe "Métodos de trabajo más eficaces". Por lo tanto, será necesario:

- elaborar un programa para impulsar la concienciación y la formación en el ámbito de la gestión basada en las actividades,

- llevar a cabo ejercicios experimentales en varias DG (además de la difusión del SGIR).

En espera de la constitución de la función de planificación estratégica y de programación, el grupo de trabajo sobre la gestión basada en las actividades supervisará esta medida. La difusión de la gestión basada en las actividades (y del SGIR) constituirá una preocupación y responsabilidad esencial de la función de planificación estratégica y de programación y de los servicios de planificación correspondientes de las Direcciones Generales.

Medida 12: Refuerzo del sistema de evaluación

A partir del enfoque descrito en el anterior punto 1, la Comisión decidirá de qué manera refuerza los instrumentos y estructuras de evaluación de que dispone.

4. Servicios responsables

Medida 8: Grupo sobre la Gestión Basada en las Actividades, Secretaría general, DG Presupuestos, Grupo Operativo para la Reforma Administrativa

Medida 9: Grupo sobre la Gestión Basada en las Actividades, Secretaría General, DG Presupuestos, Grupo Operativo para la reforma administrativa

Medida 10: Grupo sobre la Gestión Basada en las Actividades, DG Mercado

Medida 11: Grupo sobre la Gestión Basada en las Actividades, DI, Secretaría General

Medida 12: DG Presupuestos, Secretaría General, Grupo sobre la Gestión Basada en las Actividades

5. Calendario

Medida 8: Octubre de 2000 - adopción de directrices para los servicios operativos;

Diciembre de 2000 - 1ª circular de planificación estratégica y de programación; Enero de 2001 - primer informe anual de actividad por DG.

Medida 9: Marzo de 2000 - Decisión de la Comisión relativa a la definición de la estructura organizativa y los recursos de la función de planificación estratégica y de programación;

Julio de 2000 - Decisión de la Comisión relativa a la creación de la función de planificación estratégica y de programación.

Medida 10: Entre febrero y septiembre de 2000 - Desarrollo del SGIR de acuerdo con las pautas de la gestión basada en las actividades.

Medida 11: Abril de 2000 - Definición y lanzamiento del programa de formación y de las medidas experimentales de la gestión basada en las actividades.

Medida 12: Mayo de 2000 - Decisión de la Comisión relativa al refuerzo del sistema de evaluación.

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Capítulo III - establecimiento de prioridades, asignación y uso eficaz de los recursos

VIII - uso más eficaz de los recursos internos y externos

1. OBJETIVO

Los servicios de la Comisión desempeñan una serie de diferentes actividades. Originalmente, la Comisión era una organización que tomaba la iniciativa y promovía medidas para una mayor integración europea, con un énfasis especial en el aspecto normativo. Con el paso del tiempo, la Comisión ha tenido que concentrarse cada vez más en una tercera obligación: la gestión de presupuestos importantes y de programas operativos. Es evidente que, en el futuro, la Comisión seguirá comprometida en estas tres actividades, pero el énfasis puesto en cada una de ellas es crucial a la hora de fijar los recursos, las estrategias y la gestión necesarios.

Las actividades esenciales [1] son aquellas que la Comisión ejerce en virtud de su función y de los poderes que le confiere el Tratado y son, por lo tanto, primordiales para su misión. Incluyen actividades políticamente sensibles como la gestión de la crisis, aquéllas en las que la Comisión tiene un poder discrecional, como la elaboración de nuevas propuestas legislativas, y aquéllas en las que la Comisión ejerce su función de autoridad pública, como la aplicación de las normas de competencia. Por lo tanto, las actividades esenciales incluyen el ejercicio del derecho de iniciativa, actividades de aplicación y ejecución, actividades legislativas que incluyen la aplicación del acervo comunitario, y la representación y negociación. Éstas son las misiones que la Comisión ejerce para alcanzar los objetivos de la Unión: en consecuencia, pueden cambiar a medida que la Unión evoluciona.

[1] Las actividades se definen tras un análisis de los objetivos estratégicos de la Comisión que han sido fijados mediante decisiones políticas: Tratados, Consejo y Parlamento, Comisarios, Director General; (a contrario, las actividades sólo pueden ser suprimidas por una decisión política adoptada al mismo nivel). Una tarea designa cualquier tipo de trabajo que debe efectuarse como parte de una actividad. La lista DECODE incluye la gestión, la coordinación, la elaboración de políticas y la metodología, la representación y la negociación, las relaciones con las demás instituciones, la elaboración y el seguimiento de la legislación, la resolución de los expedientes, la gestión y la ejecución de los programas y proyectos, la gestión financiera y presupuestaria, el análisis estadístico y económico, los controles in situ, la evaluación, la informática, la información y la comunicación, la gestión del personal, el apoyo administrativo y logístico, el servicio lingüístico. Véase el Vademécum DECODE.

Como orientación general, puede afirmarse que:

- la Comisión debe concentrarse en ejercer el derecho de iniciativa para contribuir a la creación de una Unión cada vez más estrecha entre los pueblos de Europa, sobre todo en materia de políticas comunes, garantizando la correcta aplicación del acervo comunitario y adoptando las medidas necesarias cuando proceda. Estas actividades también incluyen la función de legislador delegado, autoridad encargada de la competencia y negociador internacional en nombre de la Comunidad.

- Para la ejecución de políticas que implican gastos presupuestarios, en particular la puesta en marcha de programas y de medidas, debe decidirse si la Comisión actúa directamente, delega sus funciones o combina ambas fórmulas. Los principios rectores de esa elección deben ser el análisis de costes y beneficios y la obligación de rendir cuentas, atendiendo especialmente a algunos elementos como la "presencia política" y la "información generada" que pueden variar mucho según las diferentes opciones.

El enfoque más riguroso en cuanto al establecimiento de prioridades, que se sitúa en el corazón del proceso de reforma, puede contribuir a una identificación más precisa de las actividades esenciales de la Comisión y ofrecer un contexto más amplio en el cual abordar por qué razón y hasta qué punto la Comisión puede o debe transferir al exterior determinadas actividades. La Comisión no ha de aceptar actividades accesorias que no pueda gestionar con un aceptable margen de riesgo, independientemente de que dicha actividad vaya a gestionarse directamente o externamente. Tal como se afirma en el Libro Blanco, el desempeño de las actividades esenciales se confiará a los servicios de la Comisión.

2. MEDIDAS RECIENTES

Guía para las oficinas de asistencia técnica - julio de 1999

Decisión de la Comisión relativa a las orientaciones generales para una política de externalización - diciembre de 1999

3. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 13: Publicación de una propuesta de marco regulador

En una comunicación se propondrá un marco regulador, un inventario de actividades que pueden externalizarse, un calendario para experimentar las nuevas disposiciones hasta 2001 y una primera evaluación de las implicaciones relativas a los recursos humanos. La Comunicación analizará la experiencia adquirida hasta ese momento con los diferentes tipos de externalización. Entre otras cosas, tendrá en cuenta un estudio lanzado por el Director General de la DG Administración sobre el futuro papel de dicha DG, que analiza las tareas que, en su caso, podrían ser transferidas al exterior. Por último, en el contexto de la externalización se abordará el tema de la obligación de rendir cuentas (¿ante quién- ¿por parte de quién- y ¿acerca de qué-)

Al desarrollar su política sobre externalización, la Comisión partirá de una clasificación inicial de las principales formas de descentralización y de subcontratación y de las actividades o tareas que pueden o no transferirse al exterior.

Puede establecerse una primera distinción sumaria entre descentralización y subcontratación:

La descentralización puede definirse como la delegación de responsabilidades en organismos de servicio público que pueden estar integrados en las estructuras administrativas comunitarias (por ejemplo, las agencias existentes o los nuevos organismos de ejecución propuestos por el Parlamento Europeo y el Comité de Expertos Independientes) u organismos públicos de carácter nacional o transnacional que actúan como intermediarios en la ejecución de determinadas políticas comunitarias. El número de actividades o tareas que pueden encomendarse a estos organismos están muy por encima de las que podrían encomendarse a organismos del sector privado.

La subcontratación puede definirse como la delegación de tareas a entidades del sector privado, lo que implica una relación contractual. La mayoría de las veces se trata de tareas accesorias (por ejemplo, guardias de seguridad).

La política de externalización que va a desarrollar la Comisión incluirá tanto la descentralización como la subcontratación. El margen existente para la utilización de recursos externos para la gestión y aplicación de programas de asistencia en el ámbito de las políticas externas está siendo examinada por el grupo de estudio que trabaja con los Comisarios competentes en materia de relaciones exteriores.

Las actividades de servicio público incluyen actividades esenciales y accesorias. La facultad para ejercer la discreción (en cuanto a decidir si se realizan y cómo) distingue las actividades de servicio público del resto. Las actividades de servicio público accesorias son aquellas que no deben realizarse necesariamente dentro de la Comunidad pero, si se hacen, debe realizarlas la Comisión. El modo en que la Comisión lo haga no excluye un grado de externalización siempre que la forma elegida permita a la Comisión mantener el adecuado nivel de control. Por ejemplo, una alternativa a la externalización de determinadas tareas accesorias puede ser realizarlas internamente con personal contratado.

La clasificación relativa a la externalización incluye tres categorías:

- Las actividades accesorias que pueden realizarse de forma más flexible y eficaz, con un cierto grado de independencia de los servicios de la Comisión en sentido estricto: frecuentemente, son actividades técnicas ligadas a la aplicación política que han sido transferidas a las agencias, tales como la Agencia europea para la evaluación de medicamentos. Sin embargo, en el caso de otras agencias de tipo tradicional (por ejemplo, la futura agencia alimentaria) o de nuevos organismos de ejecución, es imaginable que la delegación de responsabilidades vaya más allá de las actividades puramente técnicas.

- Las actividades o tareas accesorias que pueden descentralizarse a agencias públicas no comunitarias que actúan como intermediarias: existen áreas donde la ejecución de objetivos claramente definidos se lleva a cabo en colaboración con organismos públicos, nacionales o transnacionales. Esto ocurre, por ejemplo, en el caso de los Fondos Estructurales y en algunos programas de políticas internas y de ayuda exterior.

- Las actividades accesorias y, eventualmente, las tareas específicas vinculadas con actividades esenciales que pueden ser total o parcialmente encomendadas a contratistas externos: son típicas tareas de apoyo que pueden definirse claramente y cuyos resultados previstos pueden medirse fácilmente. Esta categoría incluye tareas que requieren una experiencia específica que no se encuentra fácilmente en la Comisión (por ejemplo, para las evaluaciones) así como tareas que son más fáciles de transferir, como las de los guardias de seguridad.

Cuando se opte por la externalización, un criterio fundamental será que se trate de un método más eficiente y eficaz para prestar los servicios o bienes correspondientes. También se tendrán en cuenta otros criterios: el respeto de las normas establecidas por la autoridad legislativa y presupuestaria; la necesidad de mantener un nivel adecuado de conocimientos en el seno de la institución; la garantía de que la delegación de actividades o tareas no reduce la libertad de acción de la Comisión, y, en caso necesario, la garantía de que se respetan los principios básicos como la objetividad, la imparcialidad y la proporcionalidad. Naturalmente, cualquier análisis de los costes y beneficios de la externalización necesitará tener en cuenta los costes de oportunidad y los costes indirectos que supone para la Comisión la preparación, el apoyo y la supervisión. Deben elaborarse orientaciones claras sobre la información que han de transmitir los organismos encargados de las actividades transferidas.

En consonancia con la decisión ya adoptada por la Comisión relativa a las orientaciones en materia de política de externalización, en el Grupo de Planificación y Coordinación de la Externalización, proseguirán los trabajos para definir la tipología y, en particular examinar las disposiciones prácticas y jurídicas para la creación de un nuevo tipo de organismo de ejecución antes mencionado.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

El Grupo de Planificación y Coordinación de la Externalización incluye los servicios horizontales pertinentes (en particular, la DG Presupuestos, DG Administración y la DG Control Financiero) y los servicios operativos con experiencia en externalización. El trabajo de este Grupo se coordinará con el del Grupo de planificación y Coordinación de los Recursos Humanos en la medida en que este último grupo se ocupa del tipo de trabajo que puede ser realizado por personal temporal (véase ficha IV.3).

5. CALENDARIO

Abril de 2000: definición del marco regulador, la estructura y el mandato de los diferentes instrumentos de externalización, incluyendo la posibilidad de crear una nueva categoría de organismos de la Comisión o de la Comunidad para la ejecución de programas y acciones comunitarios.

Septiembre de 2000: Adopción de la Comunicación por parte de la Comisión.

Capítulo III - establecimiento de prioridades, asignación y uso eficaz de los recursos

IX - DESCENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN INTERNA

1. OBJETIVO

Actualmente ya no se cuestiona el principio de la descentralización de la gestión como fuente de ventajas, tanto en términos de ahorro como de responsabilidad creciente para los servicios. En particular, los servicios de apoyo sólo deben prestarse de forma centralizada cuando pueda demostrarse que ofrecen un valor añadido. Sin embargo, la descentralización de las actividades relacionadas con la gestión debe basarse en un correcto análisis de los costes y beneficios.

Es necesario realizar un análisis más profundo sobre la repercusión y la eficacia de la descentralización. Cualquier nuevo avance en este ámbito debe concebirse, planificarse y supervisarse cuidadosamente. Tal vez deban revisarse algunas situaciones actuales analizando sus costes y sus beneficios. Con carácter prioritario deben analizarse los siguientes ámbitos, con objeto de decidir si se prestan a una mayor descentralización:

- gestión de recursos humanos

- ITC y apoyo logístico

- gestión financiera y presupuestaria

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 14: Posibilidad de una mayor descentralización

En las áreas antes mencionadas debe realizarse rápidamente un estudio minucioso para identificar qué tipo de servicios, entre los prestados por las DG horizontales, deben seguir centralizados.

El análisis debe basarse en un análisis de los costes y los beneficios.

Si una tarea debe descentralizarse, debe quedar claro cuáles serán los costes y los beneficios previstos (incluida la creciente responsabilidad de los servicios) para la Comisión. La función de los servicios horizontales debe precisarse. En general, en los casos de descentralización, los servicios horizontales deben seguir siendo responsables de la elaboración de vademécums, orientaciones, help-desk, instalaciones, etc.

En los casos en los que se recomiende mantener una estructura central, será importante cuantificar los recursos necesarios para la prestación de un servicio adecuado.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 14: El IGS/Servicio de auditoría dirigirá el análisis. La DG Administración dirigirá la ejecución con el apoyo del Grupo de planificación y de programación de recursos humanos.

4. CALENDARIO

Medida 14: Octubre de 2000: entrega del análisis.

Febrero de 2001: decisiones relativas a nuevas descentralizaciones.

Capítulo III - establecimiento de prioridades, asignación y uso eficaz de los recursos

X - ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS

1. OBJETIVO

En el pasado, ha faltado coherencia en los organigramas de los servicios debido a la imprecisión de las orientaciones existentes. Signos patentes de dicha incoherencia han sido la proliferación injustificada de consejeros sin tareas claramente definidas y una falta de unidades en diferentes servicios para tareas similares, tales como la gestión de los recursos humanos o el control financiero. Deben adoptarse medidas que garanticen la elaboración de unos organigramas coherentes y la asignación de tareas a cada funcionario.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 15: Pautas claras para los organigramas

Unas nuevas pautas ofrecerán una indicación general para la concepción de los organigramas. Además, se incluirán normas especiales para aquellos elementos de cada servicio que necesiten ser uniformes por razones especiales de funcionamiento o para la creación de redes interservicios.

Medida 16: Tareas precisas para cada funcionario

Debe existir una descripción del puesto de cada funcionario. Las tareas encomendadas a personas deben estar claramente vinculadas con las responsabilidades del servicio y de la unidad organizativa a la que pertenece.

Los consejeros sin tareas claramente definidas ya desaparecieron de los organigramas cuando la nueva Comisión entró en funciones. Ahora estos consejeros deben encontrar nuevos puestos con una tarea precisa o funciones de gestión; cuando ello no sea posible, deberán reintegrarse en unidades de acuerdo con procedimientos transparentes.

Medida 17: Auditoría de las disposiciones de carácter organizativo de los servicios

Todas las disposiciones organizativas, incluidas la ejecución de las estructuras previstas en los organigramas y la asignación de tareas a las personas, estarán sujetas a auditorías de gestión que realizará el recientemente creado servicio de auditoría.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 15+16: DG Administración apoyada por la Secretaría General

Medida 17: Servicio de auditoría

4. CALENDARIO

Medida 15: Mayo de 2000.

Medida 16: Julio de 2000.

Medida 17: Mayo de 2000.

capítulo IV - recursos humanos

XI - EFICACIA DE LA GESTIÓN

1. objetivo

El problema de la gestión en la Comisión ha sido críticamente analizado por los informes del Comité de Expertos Independientes y también por el Informe Williamson. Se ha hecho especial hincapié en la necesidad urgente de mejorar y fomentar una cultura de la responsabilidad, especialmente a nivel de la dirección. Esto supone actuar en una serie de ámbitos: determinación clara de las competencias y las responsabilidades; procedimientos de selección transparentes y fiables que garanticen la designación de las personas con mayor capacidad y con unas aptitudes que se ajusten a las requeridas para el puesto; medidas que garanticen una evolución continuada del trabajo a todos los niveles de gestión y unos programas de formación adecuados para los directivos y potenciales directivos. El objetivo global es de crear una cultura de la gestión y la responsabilización, y no simplemente una cultura de la administración.

2. medias recientes

Medida 18: Mejoras en la selección de altos directivos

En sus procedimientos de selección y designación, la Comisión está dando gran importancia al criterio de la capacidad de gestión (y no sólo a los conocimientos y técnicas necesarias para el puesto en sí).

En primer lugar, la Decisión de la Comisión de 18 de septiembre de 1999 establece unos procedimientos y criterios claros que deberán aplicarse en la designación de puestos de grado A1 (Director General) y A2 (Director). Entre ellos está una mejor determinación del papel desempeñado por el Comité Consultivo para los Nombramientos (CCN), unos criterios claros y transparentes para la designaciones de alto nivel y entrevistas exhaustivas con los candidatos preseleccionados. Por otro lado, el CCN recurrirá al asesoramiento exterior especializado en los campos relativos al puesto considerado, o en materia de contratación.

En segundo lugar, en su Decisión de 8 de diciembre, la Comisión adoptó unas directrices en materia de designación por méritos a puestos de grado A1 y A2; en ellos se establece la forma en que deberán tenerse en cuenta los criterios de igualdad de oportunidades y de equilibrio geográfico.

3. medidas proyectadas

Medida 19: Nuevas mejoras en la selección de altos directivos

En las dos decisiones mencionadas más arriba, la Comisión se comprometió a tomar otras medidas con el fin de perfeccionar la selección de los directivos, con objeto, en particular, de aumentar e intensificar la profesionalidad en el proceso de selección y de crear un entorno favorable a la contratación, promoción y desarrollo profesional de las mujeres en la institución.

Entre estas medidas se inlcuyen:

a) propuestas para permitir a todo el personal compatibilizar la vida profesional con los compromisos familiares;

b) propuestas para realizar los procedimientos de selección de una forma más profesional;

c) análisis de la aplicación de las nuevas normas sobre designaciones por méritos; en este sentido, se realizarán propuestas respecto a los procedimientos de selección de los jefes de unidad.

Medida 20: Garantizar una evaluación continuada de la eficacia en la gestión

Además, para contribuir a llevar a la práctica las citadas decisiones, la Comisión procederá a evaluar individualmente a los funcionarios de grado A1 y A2. Además, las aptitudes de gestión de los funcionarios de grado A1 serán analizadas en la auditorías ordinarias sobre eficacia de los servicios de los que son responsables. Los funcionarios A2 serán evaluados por sus directores generales. Se promulgarán normas de movilidad para los funcionarios A2, como ya se ha hecho para los funcionarios A1, que supondrán cambios periódicos de destino.

Se impondrá un periodo de prueba en todos los nombramientos de funcionarios superiores y medios, así como el principio de "reversibilidad" en todos los puestos de gestión: su aplicación supone que los directivos que no alcancen el nivel exigido en la Comisión pasarán a ocupar un puesto no directivo. Las decisiones de este campo serán adoptadas por el Director General, previa consulta al CCN.

Medida 21: Formación en materia de gestión

Se establecerá un programa sistemático de formación para todos los directivos a partir de los jefes de unidad; se exigirá una participación satisfactoria en un curso preliminar de gestión a todos los nuevos jefes de unidad. Existirá también, desde el grado A6, una formación preparatoria para futuros directivos; se hará un esfuerzo especial para que todas las mujeres que alcancen el grado A5 tengan la posibilidad de participar en la misma. La aplicación de la medida ha sido ya emprendida

Es necesario estudiar la posibilidad de establecer un sistema de formación especial para altos directivos con el fin de desarrollar el nivel de competencia profesional. Este sistema deberá ser también accesible a los cuadros intermedios más destacados y prometedores.

4. servicios responsables

Medidas 18-21: DG ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos (GPC)

5. calendario

Medida 18: En vigor

Medida 19: Julio de 2000: estrategia para permitir al personal reconciliar la vida profesional con los compromisos familiares (parte de la comunicación sobre política social),

Octubre de 2000: propuestas para mejorar el funcionamiento del Comité Consultivo para los Nombramientos,

Mediados de 2002: evaluación de la aplicación de las nuevas normas sobre apreciación de méritos, realizada a partir del nombramiento de funcionarios A1 y A2.

Medida 20: Octubre de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión en materia de gestión.

Octubre de 2000: puesta en práctica de las evaluaciones individuales de eficacia para funcionarios A1 y A2.

Abril 2001: adopción de la decisión de la Comisión en materia de gestión

Medida 21: Julio 2000: Resultados del análisis del sistema de formación.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XII - POLÍTICA DE CONTRATACIÓN

1. OBJETIVOS

La política de contratación y los métodos de selección actuales han permitido a la Comisión dotarse de un personal muy cualificado. Sin embargo, no cabe duda de que los procedimientos son costosos, ineficaces y anticuados, y necesitan una renovación fundamental. La política de contratación de la Comisión debe basarse en cuatro objetivos fundamentales:

- una determinación precisa de las necesidades de recursos humanos, tanto en un futuro previsible como a más largo plazo;

- determinación del perfil de competencias, acordado sobre la base de un análisis del puesto laboral;

- determinación y elección de un procedimiento de selección seguro y eficaz en el coste;

- mantenimiento en todo momento del control del procedimiento de selección por parte de la Comisión; las decisiones relativas a la organización del proceso de selección, y en particular a su descentralización, deberán adoptarse atendiendo a los objetivos señalados; el objetivo global es aumentar la eficacia y optimizar el gasto.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 22: Contratación acorde con las necesidades de la Comisión

Un elemento clave de cualquier política de contratación eficaz es la correcta determinación de las necesidades actuales y futuras de recursos humanos (para lo que es necesario mejorar la planificación prospectiva de las prioridades políticas de la Comisión).

De este modo, partiendo de una correcta planificación de las prioridades políticas, la Dirección General de Personal y Administración, junto con las demás direcciones generales, tendrá que determinar las necesidades de recursos humanos de la Comisión y, más concretamente, los perfiles profesionales requeridos; para ello debe realizarse un análisis del puesto laboral que traduzca estos requisitos en una definición clara de las cualidades y capacidades necesarias para realizar eficazmente el trabajo.

Los procedimientos de selección girarán en torno a las necesidades que se hubieran determinado y a los perfiles profesionales exigidos. En el futuro, los procedimientos de contratación se orientarán de forma precisa a aquellos candidatos con más posibilidades de cumplir el perfil requerido. Deberán desarrollarse nuevos procedimientos de selección con el fin de garantizar la contratación de los candidatos que mejor se ajusten a las exigencias.

Medida 23: Mejora de la seguridad y la eficacia en el coste de los procedimientos de selección

Los actuales métodos de selección son engorrosos, costosos y lentos.

En el futuro, toda la contratación deberá basarse en un análisis del puesto laboral y en una búsqueda del perfil de competencias. Las actuales pruebas deben ser revisadas en cada fase del proceso de selección con la ayuda de especialistas externos, con el fin de garantizar que la evaluación de los candidatos se efectúe a partir de los perfiles de competencia exigidos.

Es necesario analizar también los procedimientos más adecuados para llevar a la práctica esta nueva política de contratación. En cualquier caso, los que finalmente se escojan deben ser eficaces en el coste y garantizar el principio de la responsabilización. La Comisión será siempre, en último término, la responsable de la contratación de su personal.

Sería necesario también estudiar la posibilidad de aunar las actuales pruebas escrita y oral en un único proceso de evaluación. Puesto que la fase de preselección es la más costosa y complicada de organizar, debido a los miles de candidatos participantes, habría que prestar una especial atención a la misma. La utilización de pruebas con respuesta de opción múltiple, que pueden efectuarse con la ayuda de las tecnologías de la información, parecen constituir la solución más adecuada. Como se ha dicho anteriormente, es esencial que la Comisión mantenga en todo momento un control del proceso de selección. Deberán considerarse las siguientes opciones: mejorar los procedimientos actuales; utilizar contratistas externos; delegar esta tarea a responsables de los Estados miembros; recurrir a los servicios de un organismo encargado al efecto.

Medida 24: Obtención de un equilibrio geográfico

Los estatutos exigen que la contratación se lleve a cabo respetando un equilibrio geográfico global entre los ciudadanos de los Estados miembros de la Unión Europea. Este hecho tiene una clara incidencia en la política de contratación. Habría que estudiar una serie de opciones: mejorar el sistema actual; organizar la contratación para todos los grados en función de la lengua; determinar el número de candidatos de cada nacionalidad que serían aceptados tras la prueba de preselección y pasarían a las siguientes fases del procedimiento. Está claro que esta última opción no supone en modo alguno que la contratación de las instituciones comunitarias se lleve a cabo en función de la nacionalidad.

Medida 25: Mejora del trabajo de los comités de selección

En el futuro los tribunales consistirán en comités de selección compuestos por un núcleo de especialistas externos, secundados por funcionarios que cumplen esta tarea durante un tiempo limitado.

Medida 26: Procedimientos de contratación transparentes y rápidos

En el futuro toda la información relativa a los procedimientos de contratación y a la organización de oposiciones será publicada en Internet. Será posible, en particular, presentar una candidatura vía Internet; la documentación completa se transmitiría en el momento que se considere más adecuado. El número de candidatos aprobados en cada oposición guardará una cierta proporción con el número de puestos disponibles. La contratación de los candidatos aprobados tendrá lugar a lo largo de un periodo de tiempo limitado (uno o dos años). Los procedimientos de contratación se agilizarán en lo posible y se reducirá el tiempo necesario para cubrir las vacantes.

La renovación de la política de contratación y de los procedimientos de selección hará necesaria la promulgación de una decisión de la Comisión, y conllevará también modificaciones en el Estatuto (en particular, en el Anexo III).

3. Servicios responsables

DG ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. Calendario

Medidas 22-26: Octubre de 2000: proyecto de Decisión de la Comisión sobre política de contratación, incluidas las propuestas de modificación del Estatuto que fueran necesarias.

Abril de 2001: adopción de la Decisión de la Comisión.

Julio 2001: puesta en práctica de la nueva política (en la medida en que no se requieran modificaciones del Estatuto).

Abril de 2001: previas consultas con las organizaciones sindicales y profesionales (OSP), la Comisión presentará al Comité Interinstitucional del Estatuto las propuestas de modificación del Estatuto que fueran necesarias.

Diciembre de 2001: la Comisión presenta al Consejo las propuestas de modificación del Estatuto.

CAPÍTULO IV - recursos humanos

XIII - EVOLUCIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

1. OBJETIVO

La actual distinción entre diferentes categorías A, LA, B, C y D, y la división posterior en grados, se basa fundamentalmente en las cualificaciones académicas y en la experiencia profesional adquiridas antes de la entrada en la función europea.

Una vez en ella, el mérito no se recompensa suficientemente, especialmente a la hora de determinar la evolución profesional dentro del sistema. Por otro lado, muchos empleados se encuentran con la frustración de no poder progresar más, a menudo en la mitad de su vida profesional. Es necesario efectuar una revisión general del sistema actual de carreras.

Los procedimientos vigentes para asignar el grado a los nuevos funcionarios son complicados, lentos y no tienen en cuenta las diferentes formas en que se puede adquirir la experiencia o las capacidades profesionales. Existe un comité que analiza cada expediente, pero su acción está limitada por unos criterios de clasificación esencialmente burocráticos. Los procedimientos deben simplificarse y agilizarse.

Por otro lado, la política actual no ha permitido tampoco a los interesados desarrollar convenientemente su carrera ni a la Comisión aprovechar a largo plazo las posibilidades que ofrecía su personal. La orientación profesional prácticamente no existe, y los intentos que ha habido de reformar el sistema de evaluación del personal no han tenido éxito. El período de prueba vigente en la actualidad no es suficiente para detectar eventuales insuficiencias, ni existe un sistema que dé la alerta al aparecer los problemas, ni procedimientos específicos para tratar satisfactoriamente casos de incompetencia.

Por lo tanto, es necesario instaurar una nueva política de recursos humanos cuyo objetivo sea aprovechar al máximo las cualidades del personal y fomentar la satisfacción laboral, garantizando un desarrollo adecuado de la carrera profesional y promoviendo la movilidad, la orientación profesional y el ascenso basado en el mérito, siempre a través de unos procedimientos justos y equitativos.

Hay que señalar también que la próxima ampliación de la Unión supondrá un gran desafío para la política de personal. Será necesario integrar a los funcionarios de los nuevos Estados miembros sin que se resienta la trayectoria profesional del funcionariado actual. La Comisión tendrá que reflexionar sobre posibles medidas, entre ellas un sistema de jubilación anticipada.

2. MEDIDAS PROPUESTAS

Medida 27: Creación de un sistema de carrera lineal

El nuevo sistema será lineal, sin categorías. La contratación de funcionarios debe ajustarse en los distintos niveles, a una serie de requisitos (de competencias) respaldadas, cuando proceda, por las cualificaciones oportunas o por una experiencia profesional. Los funcionarios con responsabilidades particulares a su cargo derivadas de cometidos específicos y limitados en el tiempo podrán recibir una compensación, también limitada en el tiempo, en forma de honorarios de un grado superior. En el futuro, la antigüedad será reconocida mediante una progresión dentro de cada grado. Sin embargo, el número de escalones será menor, y también las circunstancias en las que el escalón superior de cada grado permite el pago de unos honorarios más altos que el escalón inferior del siguiente grado.

El sistema deberá garantizar buenas perspectivas profesionales a funcionarios en puestos no directivos, pero que manejan conocimientos y técnicas valiosas para la organización.

Los nuevos funcionarios serán contratados con arreglo al nuevo sistema. Los contratados con arreglo al sistema antiguo serán clasificados con arreglo al nuevo, pero con la garantía de que su salario no se verá reducido.

El nuevo sistema de carreras requerirá la modificación del Estatuto. Hasta que esto se lleve a cabo, se efectuarán propuestas para mejorar las oposiciones internas, facilitando así el acceso a las categorías superiores.

Medida 28: Simplificación de los actuales procedimientos de clasificación

En el futuro, toda la experiencia profesional adquirida después de la obtención de una cualificación profesional o académica será tenida en cuenta por la administración, de una forma coherente y transparente, en los procedimientos de clasificación. La administración sólo consultará al Comité de Clasificación en caso de duda, o si el nuevo funcionario apela la decisión de la administración. Para modificar los procedimientos vigentes es necesaria una decisión de la Comisión.

No cabe duda de que será necesario concebir unas medidas que solventen el problema de igualdad de trato entre los antiguos y los nuevos funcionarios.

Medida 29: Acceso a la orientación profesional

Sobre la base de la estructura actual será necesario instituir una nueva función que se encargue de orientar a los interesados acerca de las perspectivas profesionales a lo largo de toda su vida laboral. Esta función central servirá de modelo y orientación para la instauración de un sistema descentralizado en todos los departamentos.

Se constituirá una base de datos sobre el personal (SYSPER) que incluirá información sobre el perfil y las aptitudes de todos los interesados. Esta base de datos será un instrumentos valioso para la función de desarrollo y orientación profesional.

Medida 30: Fomento de la movilidad

La movilidad aumenta la experiencia laboral, diversifica las cualificaciones y conocimientos y prepara a los funcionarios para más altas responsabilidades. Sin embargo, sería contraproducente establecer unas normas generales de aplicación sistemática para la movilidad, al menos fuera de los servicios exteriores. Pero sí podría pensarse en una serie de medidas que hicieran evolucionar el sistema actual, en el que no se ha prestado suficiente atención a la posibilidad de asumir nuevos cometidos.

Se exhorta a los distintos departamentos a fomentar la movilidad sistemática. La función central de orientación profesional establecerá unas directrices transparentes y claras respecto a la misma. La responsabilidad de su supervisión recaerá sobre los departamentos de personal. Cuando sea necesario, se proporcionará una formación especial para preparar a los interesados en los cambios de destino. La movilidad deberá valorarse positivamente en el marco de los procesos de evaluación, en los nombramientos y en los ascensos.

Medida 31: Establecimiento de un nuevo sistema de evaluación anual

Se establecerá un sistema de evaluación anual basado en un diálogo intenso y en la utilización de métodos modernos tales como el "two-way feed back" (dispositivos de interacción en ambos sentidos). El sistema deberá cumplir dos funciones distintas:

- La primera será proporcionar al personal una descripción objetiva del trabajo efectuado, así como de la reacción frente a éste, y alentarle a mejorar su trabajo gracias a una evaluación cualitativa detallada de la actuación de cada cual, respecto a la descripción y los objetivos de su función. Los informes de evaluación deben, ante todo, basarse en hechos, y describir detalladamente el trabajo realizado por el funcionario, así como los resultados obtenidos. El sistema debe incorporar además un debate sobre temas de trayectoria profesional tales como la formación y la movilidad.

- La segunda sería la evaluación equitativa, por parte de la administración, de la actuación del funcionario en el pasado y, si procediera, de su potencial para asumir tareas distintas o más importantes. El criterio del mérito se encuentra en el centro del sistema de ascensos, por lo que la evaluación debe comportar la atribución de calificaciones. El mérito es un concepto relativo, lo que permite a la dirección juzgar a los individuos frente a sus homólogos de cara a los ascensos. Se impedirá la "inflación" de calificaciones mediante la implantación de un límite fijo o cuota a cada Dirección General o equivalente. La movilidad se considerará un factor positivo. Finalmente, el sistema de calificación del personal debería incluir una evaluación de los directivos por parte de sus subordinados, con plenas garantías para estos últimos.

Se introducirá también un sistema de evaluación para los funcionarios de grado A1 y A2.

Para constituir el nuevo sistema será necesaria una decisión de la Comisión. Habrá también que examinar atentamente si es necesario modificar el Estatuto con el fin de permitir que la evaluación comparativa del personal se efectúe a nivel de Dirección General y no de la Comisión.

Medida 32: Promoción profesional basada en el mérito

Si bien es verdad que el ascenso constituye una recompensa por el buen trabajo efectuado, también debe reflejar, cuando proceda, el potencial de asumir un mayor grado de responsabilidad. El actual sistema de ascensos puede mejorarse significativamente sin necesidad de cambiar el Estatuto.

En primer lugar, las normas y procedimientos tienen que ser más transparentes; debe existir un manual de instrucciones claro y manejable en Europa Plus, y publicarse todos los datos pertinentes sobre los ejercicios de promoción (en particular, las listas de los promovibles y el número de ascensos posibles en cada DG).

En segundo lugar, el sistema se simplificará gracias a la unificación de categorías y también de presupuestos (por ejemplo, se incorporará el personal de investigación).

En tercer lugar, habrá un vínculo más estrecho entre promoción profesional y evaluación de la eficacia.

Finalmente, se pedirá a los distintos departamentos que asuman una actitud más responsable al presentar las propuestas de ascenso, limitando el número de recomendaciones y acabando con la idea de que los candidatos no aceptados en un determinado año lo serán automáticamente al año siguiente. Esto dará una mayor oportunidad a todos, incluidos aquellos que han cambiado de departamento, contribuyendo así a la movilidad.

Sin embargo, la implantación de una evaluación comparativa del personal a nivel de Dirección General exigirá un cambio en lo dispuesto en el Estatuto para lo relativo a la promoción profesional.

Medida 33: Medidas preventivas y procedimientos a seguir en caso de insuficiencia profesional e incompetencia

Se establecerá una serie de medidas para impedir y combatir la insuficiencia profesional y la incompetencia:

- Sistema de alerta rápida merced al análisis de informes (el del período de prueba, informes periódicos, etc) que conlleve automáticamente la adopción de medidas correctivas. Algunos ejemplos de métodos para tratar los casos de insuficiencia profesional e incompetencia son los debate abiertos, los análisis del potencial personal, la formación y la búsqueda de puestos de trabajo más apropiados.

- Los distintos casos de insuficiencia profesional e incompetencia deben determinarse claramente, y establecerse un procedimiento claro para tratarlos. Será necesaria una decisión de la Comisión a tal efecto, en la que se especifique la obligación que tienen los cargos directivos de detectar casos de incompetencia y de tratarlos a fondo y de manera justa.

- Mejor utilización del período de prueba con el fin de detectar los casos en que probablemente nunca cumplirán las exigencias requeridas. A este objetivo contribuirá el aumento de la duración del período.

- Se establecerá un procedimiento específico diferente del disciplinario para tratar los casos de insuficiencia profesional e incompetencia.

Las dos últimas medidas requerirán la modificación del Estatuto.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 27: Octubre de 2000: Comunicación de la Comisión sobre un nuevo sistema de carrera profesional, incluida una propuesta de modificación del Estatuto.

Abril de 2001: previas consultas con las OSP, la Comisión presentará una propuesta al Comité Interinstitucional del Estatuto.

Diciembre de 2001: la Comisión presentará al Consejo una propuesta de modificación del Estatuto.

El objetivo es que el nuevo sistema se aplique para el año 2002 (una vez efectuadas la consulta del Comité Interinstitucional del Estatuto, la presentación al Consejo y la aprobación por parte de éste).

Medida 28: Mayo de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión.

Septiembre de 2000: adopción de la decisión de la Comisión.

Medida 29+30: Diciembre de 2000: creación de una función central de orientación profesional.

Octubre de 2001: creación de un sistema descentralizado de orientación profesional.

2002: nueva versión de SYSPER.

Medida 31: Octubre de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión

Abril de 2001: adopción de la Decisión de la Comisión.

El objetivo es que el nuevo sistema entre en vigor a lo largo de 2002.

Medida 32: Octubre de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión, que incluye la propuesta de modificación del Estatuto.

Abril de 2001: adopción de la decisión de la Comisión

Abril de 2001: previas consultas con las OSP, la Comisión presentará las propuestas necesarias al Comité Interinstitucional del Estatuto.

Diciembre de 2001: La Comisión presentará al Consejo las propuestas necesarias para la modificación del Estatuto.

Medida 33: Diciembre de 2000: aplicación, merced a medidas administrativas, del sistema de alerta rápida. Septiembre de 2000: proyecto de decisión de la Comisión sobre incompetencia profesional, incluidas propuestas de modificación del Estatuto.

Marzo de 2001: adopción de la decisión de la Comisión y presentación al Comité Interinstitucional del Estatuto (previas consultas con las OSP) de la propuesta de modificación del Estatuto.

Diciembre de 2001: la Comisión presenta al Consejo la propuesta de modificación del Estatuto.

Entrada en vigor prevista para 2002 (una vez obtenida la aprobación del Consejo).

Capítulo IV - RECURSOS HUMANOS

XIV - FORMACIÓN

1. OBJETIVOS

El objetivo global que se persigue es proporcionar la mejor formación al personal más adecuado, en el momento más oportuno y de la forma más eficaz en el coste, dentro de una estrategia global de optimización de la gestión y de desarrollo de los recursos humanos en la Comisión.

En los últimos años se han realizado avances significativos en este ámbito. Ahora los distintos departamentos cuentan con una dotación presupuestaria y pueden organizar sus propios programas de formación, paralelo al sistema general de formación impartida a nivel central.

2. MEDIDAS RECIENTES

Medida 34: Nueva formación para directivos y formación de iniciación

En este año 2000 existen ya nuevos programas de formación de gestión específicos para directivos de nivel alto y medio. Por primera vez, la Comisión cuenta con un programa completo de formación de directivos. Por otro lado, en 1999 se introdujo un nuevo programa de formación e iniciación, estructurado a lo largo del período de prueba. Sin embargo, es necesario avanzar más y otorgar a la formación el lugar que merece, en el centro de un sistema moderno de desarrollo profesional.

3. MEDIDAS PROPUESTAS

Medida 35: Vínculos entre la formación y otros ámbitos de la gestión de recursos humanos

El diálogo durante la calificación es el momento más idóneo para evaluar las necesidades de formación que existen. Si estas necesidades están cubiertas, los miembros del personal podrían acometer nuevas tareas, incluidos los puestos directivos, antes incluso de que se les destine efectivamente a las mismas. Por estas razones, la formación es un elemento fundamental para el proceso de evaluación, la orientación y desarrollo profesionales, el aumento de la satisfacción laboral y la prevención de la incompetencia. En una determinada fase de la vida laboral, una cierta acción específica de formación puede ser recomendable, otra puede ser obligatoria. Es necesario elaborar una lista prioritaria de acciones de formación obligatorias, recomendadas y voluntarias.

Los recursos necesarios para financiar el proyecto de fortalecimiento de la formación en la Comisión serán considerables. El futuro sistema de formación individual necesitará, al menos, una duplicación de la dotación.

Medida 36: Creación de un Programa para Nuevos Funcionarios

Un programa de formación organizado a nivel central para los nuevos funcionarios permitirá a la Comisión dotar a éstos de las cualificaciones necesarias y construir una cultura común de la función pública europea.

En este programa se incluirá, a través de los diferentes departamentos, la formación en el puesto de trabajo.

4. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 34-36: DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

5. CALENDARIO

Medida 34: Ya en vigor.

Medida 35: 2001: aumento significativo de la dotación presupuestaria para la formación.

2001: comunicación de las mejoras a través de un informe sobre la reforma.

Medida 36: Octubre de 2000: adopción de la decisión de la Comisión sobre el Programa para Nuevos Funcionarios.

Abril de 2001: adopción de la decisión de la Comisión.

Julio de 2001: comienzo del primer Programa para Jóvenes Profesionales.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XV - PERSONAL TEMPORAL

1. OBJETIVO

Se ha producido una proliferación de varios tipos de personal contratado que no son funcionarios permanentes. En la actualidad este personal puede ser estatutario y no estatutario (externo). Dentro del personal estatutario existen agentes temporales, auxiliares y locales; dentro del externo existe personal eventual, free-lance (prestadores de servicios), personas empleadas con arreglo a contratos privados y expertos nacionales en comisión de servicios. La situación es confusa, poco transparente y costosa. No garantiza que las tareas primordiales las efectúen miembros del personal que respondan al nivel de exigencia previsto en el Estatuto. Por ello, la clarificación y la simplificación de las normas por las que se rige el personal temporal es algo fundamental para el futuro.

Por otro lado, esto garantizará que la Comisión continúe cumpliendo las tareas fundamentales encomendadas a la función europea, a través de un personal ligado por unas pautas fundamentales éticas y profesionales comunes.

Existirán, por otro lado, unas normas claras que confieran la flexibilidad necesaria para ejecutar algunas políticas con personal temporal. La utilización de personal exterior sólo será posible con arreglo a dichas normas. En áreas de actividad consideradas externas podrá recurrirse a personal temporal dedicado a la ejecución de políticas (por ejemplo, a la ejecución de programas y acciones).

2. MEDIDAS PROPUESTAS

Medida 37: El criterio de la responsabilidad en la realización de actividades fundamentales

Las tareas fundamentales deben ser llevadas a cabo únicamente por miembros del personal directamente empleados por la Comisión, que responden al nivel de exigencia previsto en el Estatuto.

Deberán ajustarse a las mismas pautas éticas y profesionales que los funcionarios. Su contratación y su designación serán estrictamente limitadas en el tiempo con el fin de garantizar su temporalidad. Los agentes temporales y los expertos nacionales en comisión de servicios trabajarán siempre con la supervisión de funcionarios permanentes, y no podrán constituir más que una pequeña minoría de la plantilla total.

Para cumplir estos objetivos serán necesarios:

a. Un programa multianual de conversión de los créditos destinados a personal auxiliar y eventual en puestos permanentes, comenzando ya en el presupuesto de 2001.

b. Un programa multianual para la conversión de puestos temporales en puestos permanentes, comenzando en el presupuesto de 2001.

c. Una modificación de la Decisión de la Comisión sobre expertos nacionales en comisión de servicios, con el fin de garantizar el cumplimiento de los criterios de responsabilización.

d. Una decisión de la Comisión que regule la contratación de agentes temporales con arreglo a la letra b) del artículo 2, así como los métodos de selección y el porcentaje máximo de este tipo de agentes.

e. Eliminación gradual de los demás tipos de personal (por ejemplo, free-lances) en tareas fundamentales.

Medida 38: Mejor utilización del personal temporal en tareas no fundamentales

Es necesario instaurar unas normas simples que garanticen que la contratación de personal temporal empleado en la ejecución de políticas se lleve a cabo con arreglo a las necesidades de la Comisión. Aparte de los agentes locales que trabajan en las delegaciones y representaciones de la Comisión, solo deberán contratarse dos tipos de personal contratado en actividades no fundamentales: auxiliares y personas subcontratadas por compañías especializadas (eliminando así progresivamente la necesidad de otros tipos de personal). Los contratos deben ser flexibles en el tiempo pero con una duración máxima.

Medida 39: Análisis de la necesidad de modificar el Estatuto

Como parte de la política de externalización y creación de agencias encargadas de la ejecución de políticas, la Comisión examinará la necesidad de modificar el Estatuto con el fin de lograr la flexibilidad necesaria para el empleo de personal contratado.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 37 a, b: DG BUDG

Medida 37 c, d, e, 38, 39: DG ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 37 a, b: Presupuesto de 2001: Programa multianual de conversión de créditos y puestos temporales en puestos permanentes.

Medida 37 c: Octubre de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión sobre expertos nacionales en comisión de servicios.

Abril de 2001: adopción de la Decisión de la Comisión.

Medida 37 d: Octubre de 2000: adopción del proyecto de decisión de la Comisión sobre agentes temporales. Abril de 2001: adopción de la Decisión de la Comisión.

Medida 37 e: Diciembre de 2002: eliminación gradual de todo el personal contratado en tareas fundamentales.

Medida 38: Octubre 2000: adopción del proyecto de código de conducta para el personal exterior.

Abril de 2001: adopción del código de conducta.

Medida 39: Diciembre de 2000: Fin del examen de la necesidad de modificar el Estatuto.

CAPiTulo IV - recursos humanos

XVI - MEJORA DEL ENTORNO LABORAL

1. OBJETIVO

Mejorar el entorno laboral es primordial para lograr una mayor satisfacción profesional y extraer del personal todo su potencial. Este objetivo exige una serie de reflexiones y medidas. Se plantean las siguientes dificultades: estratos jerárquicos rígidos y múltiples (según se menciona en el epígrafe sobre las prácticas laborales), insuficiente comprensión de las repercusiones de la diversidad cultural sobre las relaciones laborales y dificultad de conciliar la vida profesional con la privada.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 40: Mejora de las condiciones de trabajo

Se adoptarán medidas para mejorar la entrada en servicio, la formación para la gestión de la diversidad y la organización del trabajo y el horario laboral. En concreto:

- Medidas orientadas a lograr que los servicios prestados por la DG Administración sean menos complejos para el usuario. Su Director General ya ha puesto en marcha esta iniciativa.

- Mayor hincapié en los cursos de entrada en servicio con respecto al trabajo en un ambiente multicultural.

- Asignación a los nuevos funcionarios de "mentores" de nacionalidad distinta a la suya.

- Implantación del permiso parental, y de la posibilidad de que ambos progenitores se acojan al mismo durante un año tras el nacimiento de un hijo. Se adoptarán medidas con respecto a las implicaciones del permiso parental sobre la antigüedad laboral, las pensiones y la seguridad social. Habrá que reflexionar también sobre la posibilidad de que este permiso sea remunerado.

- Compensación a los servicios por las ausencias debidas a permisos de maternidad o parentales o a jornadas a tiempo parcial por razones familiares, para lo que se creará la posibilidad de introducir la figura del trabajo a tiempo compartido, con una reserva de puestos en la plantilla de personal y/o la creación de una reserva de créditos para personal auxiliar.

- Fomento de la flexibilidad y la productividad, así como de una mayor motivación y satisfacción profesional, mediante el establecimiento de directrices generales sobre la flexibilidad laboral (horario flexible de trabajo, trabajo a tiempo parcial y teletrabajo).

Medida 41: Política social de objetivos definidos

La política social tendrá unos objetivos más definidos:

- Crear condiciones que permitan al personal conciliar su vida profesional con su vida privada, en particular la vida familiar.

- Impulsar la igualdad de oportunidades para todo el personal

- Facilitar la integración profesional del personal

- Asistir y apoyar al personal que atraviese por momentos de dificultad, así como al personal jubilado

- Proporcionar al personal la posibilidad de establecer relaciones sociales

- Ejercicio físico.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

DG Administración, con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 40+41:Julio 2000: Comunicación que contendrá una evaluación global de las actividades desarrolladas en relación con las condiciones de trabajo, la política social y la igualdad de oportunidades, así como el plan de acción para los próximos años, con las propuestas de aquellas modificaciones que se considere necesario introducir en el Estatuto.

Febrero 2001: Presentación, al Comité Interinstitucional del Estatuto (previa consulta a las OSP), de las modificaciones que, en su caso, se considere necesario introducir en el Estatuto.

Diciembre 2001: La Comisión presentará al Consejo una propuesta de modificación del Estatuto.

CAPítulo IV - recursos humanos

XVII - IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

1. OBJETIVO

La política de gestión de los recursos humanos de la Comisión debe tener como principio fundamental el lograr una auténtica igualdad de oportunidades para todos. Esto supone no sólo crear condiciones que favorezcan el desarrollo de la carrera profesional de las mujeres, en todas las categorías, sino, además, medidas orientadas específicamente a aumentar sus posibilidades de acceso a los puestos de nivel superior.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 42: Impulso de la igualdad de oportunidades

Con el fin de promover la igualdad de oportunidades, se adoptarán las medidas oportunas para crear condiciones que favorezcan la contratación, la promoción y el desarrollo de la carrera profesional de las mujeres dentro de la institución, así como para que tanto ellas como el resto del personal puedan conciliar más fácilmente su vida profesional con sus obligaciones familiares (horario laboral flexible, teletrabajo, infraestructura social, como, p.ej., guarderías, etc.).

Además, por lo que se refiere al problema que plantea el empleo y desarrollo de la carrera profesional de las personas con minusvalías que, como es lógico, tiene otras vertientes, la Comisión debe también procurar emular las buenas prácticas de los Estados miembros a ese respecto.

Será necesario ampliar la actual duración del permiso de maternidad y mejorar las condiciones del mismo. Se buscarán los medios para impedir que los servicios se vean penalizados por la ausencia de funcionarios en permiso de maternidad o que trabajen a tiempo parcial por razones familiares. Entre otras cosas, cabría introducir el trabajo a tiempo compartido, crear una reserva de puestos en la plantilla o una reserva de créditos para la contratación de personal auxiliar.

Se implantará un permiso parental, con el derecho de ambos progenitores a acogerse al mismo durante un año tras el nacimiento de un hijo. Habrá que estudiar medidas para garantizar la antigüedad laboral, las pensiones y la seguridad social. Asimismo, habrá que reflexionar también sobre la posibilidad de que este permiso sea remunerado.

La Comisión pondrá todo su empeño en eliminar todo tipo de discriminación por razones de raza, sexo, orientación sexual, minusvalía o creencias religiosas. En particular, la Comisión estudiará, con carácter urgente, la situación de las parejas de hecho, incluidas las de un mismo sexo.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 42: DG Administración con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 42: Julio 2000: Comunicación que contendrá una evaluación global de las actividades desarrolladas en relación con la igualdad de oportunidades, las condiciones de trabajo y la política social, así como el plan de acción para los próximos años, con las propuestas de aquellas modificaciones que se considere necesario introducir en el Estatuto.

Febrero 2001: Presentación, al Comité Interinstitucional del Estatuto (previa consulta a las OSP), de las modificaciones que, en su caso, se considere necesario introducir en el Estatuto .

Diciembre 2001: La Comisión presentará al Consejo una propuesta de modificación del Estatuto.

CAPITULO IV - RECURSOS HUMANOS

XVIII - TRANSPARENCIA EN LA POLÍTICA DE PERSONAL

1. OBJETIVO

La aplicación del Estatuto y sus disposiciones de ejecución se percibe como algo complicado y falto de transparencia. Ello se debe principalmente a que, en el transcurso del tiempo, el Estatuto ha sufrido diversas modificaciones y, para su aplicación, se ha aprobado un gran número de textos jurídicos interinstitucionales, decisiones de la Comisión y procedimientos administrativos, pero no existe un conjunto completo de normas a disposición pública. Además, algunas de las normas existentes son manifiestamente obsoletas y generan confusión e incoherencia en la aplicación. Es necesario simplificar y codificar los textos legales y hacerlos más transparentes. Asimismo, han de adoptarse medidas destinadas a garantizar que las personas sobre las que recaiga una decisión administrativa comprendan claramente el fundamento de la misma.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 43: Normas claras aplicadas de forma clara

El Estatuto, sus disposiciones de ejecución y las decisiones administrativas básicas deben simplificarse. Muchas de las mejoras pueden introducirse modificando las disposiciones de ejecución y los procedimientos administrativos. Es preciso, en particular, derogar las normas obsoletas. Hasta tanto no se produzca esta simplificación, no deben escatimarse esfuerzos para aplicar las normas vigentes de la manera más efectiva, clara y coherente posible. Se estudiará la pertinencia de elaborar un nuevo Estatuto, a través de un acuerdo marco menos prolijo. En este caso, se dejaría en manos de cada institución la posibilidad de establecer normas más detalladas. Una posible decisión en este sentido sólo debe producirse si encierra realmente un valor añadido. No deben efectuarse cambios por el mero hecho de modificar.

Medida 44: Mayor transparencia

La transparencia se incrementará publicando, en la intranet de la Comisión, una versión codificada del Estatuto, las decisiones más importantes de la Comisión y las decisiones administrativas básicas. Esta versión se actualizará periódicamente.

Por otra parte, la DG Administración redactará las decisiones que recaigan sobre personas concretas en alguna de las lenguas de trabajo de las mismas.

Además, en la medida de lo posible, la Comisión facilitará, a todos aquellos candidatos que lo soliciten, el acceso a la documentación referente a su participación en procedimientos de selección de personal.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

DG Administración, con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 43: Diciembre de 2000: En su caso, se elaborará una propuesta de modificación del Estatuto para una primera lectura de la Comisión.

Mayo 2001: Previa consulta a las OSP, la Comisión presentará una propuesta al Comité Interinstitucional del Estatuto (CE).

Diciembre de 2001: Presentación de una propuesta al Consejo.

El objetivo es disponer de una nueva versión del Estatuto para 2002 (previa consulta a las OSP, presentación al Consejo y acuerdo de éste).

Medida 44: Julio 2000.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XIX - RÉGIMEN DISCIPLINARIO

1. OBJETIVO

La absoluta intransigencia frente al fraude y otro tipo de irregularidades es un requisito indispensable para restablecer la confianza en la función pública europea. Esto exige disponer de un conjunto claro de normas y directrices sobre los derechos y obligaciones de los funcionarios, incentivos adecuados, procedimientos disciplinarios justos y eficaces, y sanciones apropiadas en los casos en que los funcionarios incumplan sus obligaciones profesionales.

Actualmente, el régimen disciplinario de la Comisión presenta algunas deficiencias, como es la inexistencia de un Consejo de Disciplina permanente.

Además, los procedimientos son, a menudo, demasiado lentos y el personal no está suficientemente bien informado de sus obligaciones y las posibles consecuencias de su incumplimiento.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 45: Mejora del régimen disciplinario

Es necesario introducir importantes mejoras. Éstas comprenderán:

a. Medidas que no exigen la modificación del Estatuto, tales como medidas preventivas, disposiciones internas para la incoación de procedimientos, la creación de una secretaría permanente del Consejo de Disciplina, directrices en materia de sanciones, basadas en la proporcionalidad con la gravedad de la falta, y disposiciones que permitan a la OLAF declarar ante el Consejo de Disciplina cuando haya realizado investigaciones pertinentes.

b. Medidas que exigen la modificación del Estatuto, en concreto en relación con la facultad para abrir una investigación, la creación de un Consejo de Disciplina Interinstitucional, las condiciones para la suspensión de empleo de los funcionarios, en los casos de falta grave, mientras dure el procedimiento disciplinario, la participación de un representante de la autoridad facultada para el nombramiento en el Consejo de Disciplina y la creación de un representante legal de la Comisión que exponga los argumentos de la Administración ante dicho Consejo.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 45: DG Administración, con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 45: Septiembre de 2000: Comunicación sobre el régimen disciplinario, con propuestas de modificación del Estatuto.

Medida 45 a: Septiembre 2000: Aprobación del proyecto de Decisión de la Comisión sobre la mejora del régimen disciplinario.

Marzo 2001: Aprobación de la decisión de la Comisión

Medida 45 b: Septiembre 2000: Primera lectura de una propuesta de modificación del Estatuto por la Comisión.

Marzo 2001: Presentación de la propuesta de modificación del Estatuto al Comité Interinstitucional del Estatuto, tras haber consultado a las OSP.

Diciembre 2001: Presentación de la propuesta de modificación del Estatuto al Consejo.

CAPÍTULO IV - RECURSOS HUMANOS

XX - NORMAS CLARAS APLICABLES A LAS DENUNCIAS

1. OBJETIVO

En una Decisión de la Comisión de 2 de junio de 1999, se informó claramente al personal de los canales apropiados para denunciar irregularidades.

El personal debe informar al Jefe del Servicio o al Director General, al Secretario General o a la OLAF si observa indicios de un posible fraude, corrupción u otra actividad ilícita contraria a los intereses de las Comunidades. Esta misma obligación existe en caso de indicios de grave incumplimiento de los deberes profesionales que pueda dar lugar a la incoación de un procedimiento disciplinario o penal. Las personas que cumplan con las citadas obligaciones no deben ser objeto de un trato injusto o discriminatorio por el hecho de haber dado esa información. La Comisión debe velar por que existan procedimientos adecuados y justos que protejan los intereses de los denunciantes, los acusados y los autores probados de los hechos.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 46: Es necesario especificar los derechos y obligaciones aplicables en los casos de denuncia de irregularidades y la protección que se ha de proporcionar a quienes informan de ellas con arreglo a los procedimientos existentes, a través de canales internos, a su superior jerárquico directo, el Secretario General y la OLAF.

Medida 47: Aparte de los procedimientos existentes, definición de los canales externos de denuncia y de la protección que se ha de otorgar a los denunciantes y las personas sospechosas.

Medida 48: Estudiar si es necesario modificar los actos jurídicos de creación de la OLAF y el Estatuto.

Medida 49: Partiendo de la estructura ya existente, crear un Servicio Central de Mediación que sirva de ayuda adicional y actúe como punto de contacto para aquellos casos de irregularidades que no comporten un supuesto fraude o acción que afecte a los intereses financieros de la Comunidad.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

Medida 46-48:DG Administración con el apoyo del Grupo de Planificación y Coordinación de los Recursos Humanos.

4. CALENDARIO

Medida 46-48: Septiembre 2000: Comunicación sobre las normas aplicables en los casos de denuncias, con propuestas para la introducción de las modificaciones que se consideren necesarias en el Estatuto y los actos jurídicos de creación de la OLAF.

Medida 46: Septiembre 2000: Aprobación de un proyecto de Decisión de la Comisión por la que se establezcan las normas aplicables al personal que denuncie irregularidades con arreglo a los procedimientos existentes.

Marzo 2001: Aprobación de la Decisión de la Comisión.

Medida 47: Septiembre 2000: Proyecto de acuerdo interinstitucional sobre las personas que denuncien irregularidades.

Marzo 2001: Aprobación del acuerdo interinstitucional sobre las personas que denuncien irregularidades.

Medida 48: Septiembre 2000: En su caso, aprobación por la Comisión del proyecto de modificación de los actos jurídicos de creación de la OLAF y el Estatuto.

Marzo 2001: En su caso, presentación de una propuesta de modificación de los actos jurídicos de creación de la OLAF y el Estatuto al Comité Interinstitucional del Estatuto, previa consulta a las OSP.

Diciembre 2001: En su caso, presentación al Consejo de una propuesta de modificación de los actos jurídicos de creación de la OLAF y el Estatuto.

Medida 49: Diciembre 2000: Partiendo de la estructura existente, creación de un Servicio Central de Mediación.

CAPítulo IV - recursos humanos

XXI - RETRIBUCIONES Y PENSIONES

1. OBJETIVO

El objetivo es garantizar la independencia y estabilidad de la función pública europea y que la Comisión pueda atraer y retener a personas idóneas, con un alto nivel de preparación y competencia, con el fin de que el desempeño de sus importantes funciones esté a la altura de las exigencias de los Estados miembros y otros interesados. En particular, el importe de las retribuciones debe ser tal que sirva para atraer a un número de personas suficiente y con la suficiente preparación y procedentes de todos los Estados miembros, para mantener el mayor equilibrio geográfico posible, tal y como establece el Estatuto.

En la búsqueda de estos objetivos, es necesario hacer frente a los importantes problemas que plantea el sistema retributivo y de pensiones:

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 50: Retribuciones

El actual sistema de adaptación de las retribuciones, fijado en 1991 y consistente en un cierto método y una contribución temporal, expira el 30 de junio de 2001. Por ello, es necesario comenzar a reflexionar sobre un nuevo método, que deberá seguir basándose en el principio de mantener un paralelismo con la evolución, en términos reales, de los salarios del sector público de todos los Estados miembros y garantizar la igualdad de poder adquisitivo en los diversos lugares de trabajo, evitando, al mismo tiempo, los conflictos sociales que llevan aparejadas las negociaciones anuales.

El informe sobre el sistema de retribuciones presentado al Parlamento y al Consejo en 1999, junto con los resultados de un estudio comparativo que realizan actualmente expertos independientes y que pronto estará disponible, permitirán un debate objetivo sobre la finalidad de los complementos retributivos con arreglo al Estatuto.

Medida 51: Pensiones

El Estatuto establece la obligación legal de garantizar el equilibrio actuarial del régimen de pensiones. Actualmente, tanto el número de beneficiarios como el gasto presupuestario por ese concepto experimentan un intenso crecimiento, frente a lo cual no cabe una solución inmediata. El equilibrio actuarial puede lograrse mediante una de las dos posibilidades que prevé el Estatuto, a saber, adaptar el nivel de las contribuciones del personal y de los Estados miembros o retrasar la edad de jubilación.

Alcanzar y mantener el equilibrio actuarial exige una auténtica política a largo plazo en materia de contribuciones, materializada en un procedimiento y una fórmula para fijar esas contribuciones anualmente con la mayor objetividad posible.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

DG Administración.

4. CALENDARIO

Medida 50-51 Estos extremos han de discutirse con los sindicatos y las demás instituciones, partiendo de una comunicación que se prevé publicar en junio de 2000.

CAPítulo IV - recursos humanos

XXII - REPERCUSIONES DE LA REFORMA SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS

1. OBJETIVO

El objetivo global del actual proceso de reforma es mantener una función pública independiente, estable y de elevada calidad, que capacite a la Comisión para desempeñar las funciones propias de una organización de importancia mundial. Para lograrlo, es preciso revisar íntegramente la política de recursos humanos, desde la selección de personal y hasta la jubilación, de modo que el personal pueda desarrollar todo su potencial y los directivos de todas las categorías puedan realizar con eficacia su labor de gestión.

Para que la Comisión funcione eficazmente, es necesario que exista una adecuada concordancia entre el personal y las tareas que incumben a la Comisión. Como es lógico, la reforma debe generar una mayor eficiencia, y el consiguiente dividendo de ella derivado atenuará el problema de los recursos humanos. Ahora bien, para poder obtener ese dividendo es preciso, antes que nada, invertir.

Por otra parte, la ampliación prevista supone un gran reto para la política de personal, pues exige integrar a funcionarios de los nuevos Estados miembros, sin afectar negativamente a la carrera profesional del personal ya existente. La Comisión deberá estudiar medidas apropiadas, entre otras, la jubilación anticipada.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 52: Estudio de las repercusiones de la reforma sobre los recursos humanos

Es evidente ya que algunas de las propuestas de reforma repercutirán sobre los recursos humanos. Así, cabe citar:

- El desarrollo de la formación como un componente fundamental de una política moderna de recursos humanos.

- Para garantizar una realización responsable de funciones básicas será necesario un programa plurianual de transformación de créditos (destinados al personal auxiliar y ocasional) en puestos permanentes, a partir del presupuesto de 2001, así como la transformación de puestos temporales en puestos permanentes, a partir de ese mismo ejercicio presupuestario.

- La implantación del Programa para Nuevos Funcionarios.

- La modernización de las condiciones de trabajo y de la política social y la aplicación de un programa mejorado para la igualdad de oportunidades.

Por otro lado, la reforma generará una mayor eficiencia. Estos extremos se plantearán en una comunicación que recogerá un primer análisis de las repercusiones globales de la reforma sobre los recursos humanos.

Medida 53: Propuestas en relación con las repercusiones de la reforma sobre los recursos humanos

En todas sus propuestas de reforma, la Comisión especificará las repercusiones que se prevé tendrán sobre los recursos.

3. SERVICIOS RESPONSABLES

DG Presupuestos, con el apoyo de la DG Administración y el Grupo Operativo para la Reforma Administrativa

4. CALENDARIO

Medida 52 Septiembre de 2000: Aprobación por la Comisión de una comunicación que recogerá un primer análisis de las repercusiones de la reforma sobre los recursos humanos.

Medida 53 Se fijarán las repercusiones de todas las propuestas de reforma sobre los recursos humanos.

CAPÍTULO V - AUDITORÍA, GESTIÓN FINANCIERA Y CONTROL

XXIII - definiR LAS RESPONSABILIDADES DE LOS ORDENADORES Y LOS DIRECTIVOS

1. OBJETIVO

A fin de crear un verdadero sentido de la responsabilidad es necesario, en primer lugar, definir claramente las funciones de cada uno; en segundo lugar, asegurarse de que todos los funcionarios conocen y son conscientes de sus responsabilidades; y, en tercer lugar, disponer de medios justos y creíbles para hacer frente a cualquier quebrantamiento de las normas.

Dado que la gestión financiera no es sino uno de los aspectos de la gestión operativa, la delegación de la facultad de autorizar los gastos ha de ser coherente con la cadena de responsabilidades de quienes intervienen en el proceso de gestión, desde el funcionario de a pie hasta el Director General y la Comisión. Por consiguiente, y en la medida de lo posible, es conveniente que quien tome la decisión de llevar a cabo una acción que suponga un gasto sea también el que lo autorice.

En este contexto, las funciones y responsabilidades de un ordenador no pueden disociarse de las de un directivo de un servicio operativo. No obstante, es importante asegurarse de que la administración de los fondos de la Comunidad se confíe a personas que sean capaces de llevar a cabo este tipo de gestión.

2. MEDIDAS PROYECTADAS

Medida 54: Descripción de las responsabilidades de cada agente financiero

Se elaborará un conjunto de normas