COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS 
Bruselas, 05.12.1995 
COM(95) 435 final 
INFORME DE LA COMISIÓN 
EL FUNCIONAMIENTO FUTURO DE 
LAS REDES DE INFORMACIÓN Y 
DE COOPERACIÓN EN EL MARCO 
DE LA POLÍTICA DE EMPRESA 

SUMARIO 
EL FUNCIONAMIENTO FUTURO DE LAS REDES 
DE INFORMACIÓN Y DE COOPERACIÓN EN EL 
MARCO DE LA POLÍTICA DE EMPRESA 3 
INTRODUCCIÓN .....3 
1. EL CONTEXTO ECONÓMICO CONFIRMA LAS MISIONES 
DE LAS REDES MODIFICANDO PROFUNDAMENTE LAS 
RELACIONES INTER-EMPRESARIALES 3 
2. LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA METODOLOGÍADE LAS REDES 4 
3. EL MANDATO EN EL CONTEXTO DE LA POLÍTICA COMUNITARIA 6 
4. EN ESE NUEVO CONTEXTO, EL PRESENTE INFORME SE HA 
PREPARADO BASÁNDOSE EN UNA AMPLIA CONSULTA DE LAS 
REDES DE INFORMACIÓN Y COOPERACIÓN Y EXPRESA LA 
VOLUNTAD COMÚN DE PROSEGUIR E INTENSIFICAR LA ACCIÓN 
EMPRENDIDA VINCULADA A OBJETIVOS OPERACIONALES 7 
PRIMERA PARTE 8 
"HISTORIA Y OBJETIVOS DE LAS REDES" 8 
I. fflSTORIADE LAS REDES 8 
1.1. EURO INFO CENTER (EIC) 8 
1.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 8 
1.3. BRE: BUREAUDE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES 
(CENTRO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL) 9 
H. OBJETIVOS DE LAS REDES 9 
Rl. CENTROS EUROPEOS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL (EIC) 9 
U.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 10 
11.3. BRE: BUREAU DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES 
(CENTRO DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL) 11 
SEGUNDA PARTE.... 12 
"SITUACIÓN ACTUAL DE LAS REDES" 12 
I. ORGANIZACIÓN DE LA RED EIC 12 
1.1. COMPOSICIÓN DE LA RED-POBLACIÓN SELECCIONADA 12 
1.2. SERVICIOS OFRECIDOS POR LA ESTRUCTURA CENTRAL 13 
/. 3. SERVICIOS OFRECIDOS POR LOS MIEMBROS A 
LOS USUARIOS FINALES 13 
II. LAS REDES DE COOPERACIÓN 14 
Rl. EL BC-NET 14 
11.2. LA RED BRE 17 
III. LA FINANCIACIÓN DE LAS REDES 18 
111.1. FINANCIACIÓN DE LA RED EIC... 18 
111.2. FINANCIACIÓN DE LAS REDES BC-NET Y BRE v 19 
IV SINERGIAS ENTRE LAS REDES ; 20 
TERCERA PARTE 21 
"APRECIACIÓN DE LAS REDES Y PERSPECTIVAS 
DE FINANCIACIÓN" 21 
I. LA APRECIACIÓNDE LAS REDES POR SUS MIEMBROS 21 
II. LA RED EIC 22 
1.2. LA RED BC-NET 24 
1.3. LA RED BRE 26 
II. PERSPECTIVAS DE FUNCIONAMIENTO 27 
11.1. LA RED EIC 27 
11.2. LA RED BC-NET 35 
11.3. LA RED BRE : 40 
III. SINERGIAS ENTRE REDES ..41 
111.1. SINERGIAS ENTRE LAS TRES REDES DE POLÍTICA DE EMPRESA 42 
111.2. SINERGIA ENTRE ACCIONES COMUNITARIAS 43 
///. 3. SINERGIAS ENTRE REDES DE POLÍTICA DE EMPRESA Y OTRAS 
REDES DE INFORMACIÓN DE LA COMISIÓN. 44 
///. 4. SINERGIA ENTRE REDES DE LA POLÍTICA DE EMPRESA Y REDES 
NACIONALES Y REGIONALES 44 
CONCLUSIÓN 46-47 
EL FUNCIONAMIENTO FUTURO DE LAS REDES DE 
INFORMACIÓN Y DE COOPERACIÓN EN EL MARCO 
DE LA POLÍTICA DE EMPRESA 
INTRODUCCIÓN 
El Mercado Interior entró en vigor el 1 de enero de 1993. No obstante, es evidente que un mercado 
no se limita a un marco jurídico; en consecuencia, la aparición de una realidad de mercado en 
términos de relaciones de negocios, que se apoya en la gran mayoría de las empresas, en una base 
transnacional, necesitará todavía de muchas iniciativas y mucho tiempo. 
Por lo tanto se tratará de estimular la acción de todos los actores involucrados lo cual permitirá 
traducir en los hechos la unicidad horizontal inherente al Mercado interior. 
Frente a esta exigencia, las redes descentralizadas e instaladas en el conjunto del territorio 
comunitario tienen un papel esencial que proseguir y ampliar para favorecer la europeización en la 
actividad de las empresas y prepararlas para responder a la globalización de la economía. 
En efecto, la rapidísima evolución de la economía y sus cambios estructurales reclaman una 
adaptación de las redes al mismo tiempo que su fortalecimiento para responder de manera apropiada 
a la necesaria capilaridad de su acción. 
1. EL CONTEXTO ECONÓMICO CONFIRMA LAS MISIONES DE LAS REDES 
MODIFICANDO PROFUNDAMENTE LAS RELACIONES INTER-
EMPRESARIALES 
Tras un largo periodo de recesión tenemos que constatar que las economías europea y mundial están 
evolucionando hacia una gran expansión. 
Esta evolución se apoya, concretamente, en el realización del Mercado interior, el paso generalizado 
a la economía de mercado tras el derrumbamiento del Bloque del Este y la apertura del comercio 
mundial con la Ronda Uruguay. 
En consecuencia, la casi totalidad de los países acaban por adoptar las reglas del juego de la 
economía liberal y las reformas estructurales liberan nuevas demandas, surgiendo mercados muy 
amplios en Asia, en América Latina y Central, al igual que en Europa Central y Oriental y en la 
zona mediterránea. 
De ello se deriva una importante capacidad de expansión y de cooperación que hace que las 
perspectivas de la economía europea y mundial estén desde luego entre las más favorables que se han 
conocido desde los años 1960; se trata de un dato fundamental, reforzado también por la 
globalización de la economía, tanto por la producción como por los intercambios. El reciente 
acuerdo de la Ronda Uruguay acelera todavía más esta tendencia. 
No obstante, es evidente que una gran mayoría de empresas no está todavía suficientemente 
sensibilizada para aprovechar las nuevas bazas y las nuevas oportunidades. Se trata por lo tanto de 
estimular en gran manera la cultura y el espíritu de empresa para llegar a una adecuación de la 
capacidad empresarial para insertarse de manera masiva en las evoluciones - y por tanto las 
oportunidades - de los mercados. 
En este contexto, hay motivos para señalar especialmente la importancia continua de las tareas de 
información y de cooperación que están en condiciones de ayudar a las empresas para definir 
estrategias vencedoras en el camino de la competitividad. 
Además, al ampliar los efectos que se derivan de una gran capilarización a través de una 
cooperación cada vez mayor entre los diferentes miembros de las redes, esta acción contribuirá a 
reforzar la cohesión económica y social entre las empresas de las diferentes regiones de la Unión 
Europea. 
2. LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA METODOLOGÍA DE LAS REDES 
Es conveniente subrayar el carácter esencial de la metodología de las redes iniciado por la Comisión 
en el marco de la política de empresa. 
Esta metodología se apoya en cuerpos intermedios que están en contacto directo con los operadores 
económicos y por consiguiente, son los que están más en condiciones de orientar. Al apoyarse en 
instituciones existentes, este acercamiento responde plenamente a las exigencias de subsidiariedad y 
eficacia por un efecto multiplicador. 
Estos socios toman a su cargo inversiones importantes, ya se trate de estructuras invitadas EIC, 
asesores BC-NET o corresponsales BRE. Al mismo tiempo, la heterogeneidad unida a la diversidad 
de las estructuras y de las estrategias lleva a insistir ante todo en las maneras de hacer de acuerdo 
con la filosofía de las redes, y menos con la definición homogénea del producto final cuya 
responsabilidad incumbe a los miembros. 
De ahí resulta una gestión orientada hacia la cooperación, la estimulación y la animación que 
permite a cada uno evaluar sus fuerzas tanto más cuanto que los costos están ampliamente 
repartidos entre los niveles comunitario y descentralizado. Así es como el efecto "palanca" de la 
contribución comunitaria permite atraer a un número considerable de socios, a todos los niveles, en 
el desarrollo de acciones transnacionales de información y cooperación. 
El objetivo estratégico de este acercamiento es poner a disposición de las PYME, es decir, de los 
clientes finales, una infraestructura descentralizada de consejo y de apoyo capaz de afrontar las 
realidades económicas transnacionales a través de toda la Comunidad y fuera de ella. El papel de la 
Comunidad es procurar apoyar la acción de los intermediarios, subrayando al mismo tiempo que les 
corresponde a los Estados miembro desarrollar infraestructuras de servicios que sean lo mejor 
posible, tanto en términos de intervención publica como de calidad de consulta. Las acciones 
concertadas desarrolladas por los Estados miembros y la Comisión permitirán progresar aun más en 
el intercambio de mejores prácticas referidas tanto al entorno de las empresas como a las medidas de 
apoyo más aptas para asegurar su creación y su desarrollo. 
Con este fin hay que señalar que la Comunidad contaba, hace sólo algunos años, con muy pocos 
expertos de la información y la cooperación transnacional entre pequeñas y medianas empresas, 
capaces de actuar en un contexto transnacional. 
Por lo tanto, la acción comunitaria ha contribuido a hacer conocer mejor la importancia de esas 
profesiones y a favorecer la aparición de un creciente número de expertos capaces de apoyar a las 
empresas y de valorizar una verdadera cultura europea de empresa. Pero eLJEenómeno-es reciente y 
todavía está muy lejos de los niveles alcanzados por nuestros principales competidores, 
concretamente americanos, donde el recurso a los asesores de empresa y abogados es cosa corriente 
entre los empresarios. 
Históricamente, el BRE fue el primero en establecerse en 1973, seguido por los EIC en 1987 y el 
BC-NET en 1988. Este orden cronológico ha respondido, en realidad, a la valoración de las acciones 
según su grado de dificultad. En efecto, desde su origen el BRE ha ofrecido un servicio final muy 
sencillo que requiere una inversión preparatoria relativamente limitada. Por el contrario, los EIC 
requieren servicios más complejos para lograr una información amplia y apropiada. 
Finalmente, el BC-NET reclama análisis aún más complejos y por consiguiente inversiones de 
tiempo más importantes, concretamente en la fase de análisis y acompañamiento de los socios hacia 
el acuerdo de cooperación. 
Esta evolución histórica explica un cierto entrecruzamiento de las redes entre si que no debe hacer 
olvidar que lo esencial es ayudar a la satisfacción del cliente, es decir, de la empresa. 
Por otra parte, los nuevos desafios a los cuales se enfrentan las empresas deberían estimular a 
delimitar mejor el abanico de servicios en el marco de una política de calidad en la que todos los 
miembros están interesados en participar. Este método también es rico en plusvalías. 
La metodología de las redes se presenta ya como un modelo para otras acciones comunitarias, pues 
asocia, muy concretamente, a todos los actores afectados para alcanzar mejor los objetivos fijados. 
Así es como a través de una integración de esfuerzos a escala local, regional, nacional y comunitaria, 
y gracias al efecto multiplicador de las redes, se puede alcanzar y desarrollar la masa crítica 
necesaria para llegar a un número creciente de empresarios. En efecto, para un acercamiento de tipo 
integrado, es esencial obtener, dándole plena visibilidad, un acompañamiento cualitativamente 
adaptado a las nuevas necesidades. De esa manera se basa en la participación voluntaria y en la 
comunidad de esfuerzos cualitativos y financieros entre la Unión Europea y un cierto número de 
actores pioneros, ya sean públicos, parapúblicos o privados, encargados del apoyo a las empresas. 
Ha permitido dar a estas acciones una notoriedad, ciertamente aún insuficiente pero significativa, 
ante poblaciones tal como lo atestiguan los sondeos y los informes más recientes (véanse la encuesta 
Gallup, los informes Ernst & Young y Grant Thornton). De esta acción se deriva la adquisición de 
una competencia de gestión y de Seguimiento de las redes especialmente importante en los 
cpmieiizos de la Sociedad de Información. Con este fin, los soportes comunes tecnológicos 
avanzados de tipo VAN'S (Servicio de Red de Valor Añadido) se deberán extender al conjunto de las 
redes, permitiendo de esa forma utilizar el pleno potencial que poseen. 
Esta metodología de las redes, de carácter europeo, no se podría reemplazar por una acción a escala 
nacional, por importante y deseable que sea. 
3. EL MANDATO EN EL CONTEXTO DE LA POLÍTICA COMUNITARIA 
Las redes de información EIC (Euro Info Centres), de cooperación BC-NET (Business Cooperation 
Network) y BRE (Bureau de Rapprochement des Entreprises) figuran entre los ejes prioritarios de la 
política de empresa para estimular el desarrollo en la Comunidad, tal como se precisaron en la 
decisión del Consejo del 14 de junio de 1993 relativa a un programa plurianual de acciones 
comunitarias en favor de las PYME. 
El informe acerca del funcionamiento futuro de las redes de información y cooperación, previsto en 
esta misma decisión, debe dedicarse al análisis de los productos, los grupos muestra y de 
financiación, incluido el examen de las posibilidades de autofinanciación a la luz de las 
recomendaciones de los más recientes informes de evaluación. 
Desde la creación de esas redes, el Tratado sobre la Unión Europea, y concretamente su Artículo 
130, ha destacado la acción de la Comunidad y de los Estados miembros para asegurar las 
condiciones necesarias para la competitividad de la industria de la Comunidad; se ha puesto 
especialmente el acento en un entorno favorable, por una parte, a la iniciativa y al desarrollo de las 
empresas del conjunto de la Comunidad, concretamente las PYME, y por otra a la cooperación entre 
empresas. De ahí la importancia, en relación con estos objetivos, de la acción de información hacia 
arriba y del desarrollo de la cooperación interempresarial hacia abajo. 
Por otro lado, el Libro Blanco sobre el Desarrollo, la Competitividad y el Empleo insiste en esas 
prioridades y en la importancia de las PYME como factor de competitividad, destacando la 
importancia tanto de la información como de la cooperación, abriendo camino al "Programa 
Integrado en favor de las PYME y del Artesanado"1. 
Este programa, presentado por la Comisión y aprobado por el Consejo en su Resolución del 10 de 
octubre de 19942, hace hincapié en la importancia de una cooperación nueva y ampliada de la 
Comunidad, de los Estados miembros a todos los niveles y de los intermediarios para aumentar la 
calidad del apoyo aportado a las PYME. Esto no significa que se trate de una ampliación puramente 
mecánica de las redes existentes, ya que la intensidad de las relaciones está también unida a un 
número apropiado de miembros. 
4. EN ESE NUEVO CONTEXTO, EL PRESENTE INFORME SE HA 
PREPARADO BASÁNDOSE EN UNA AMPLIA CONSULTA DE LAS-REDES 
DE INFORMACIÓN Y COOPERACIÓN, Y EXPRESA LA VOLUNTAD 
COMÚN DE PROSEGUIR E INTENSIFICAR LA ACCIÓN EMPRENDIDA 
VINCULADA A OBJETIVOS OPERACIONALES 
Este informe sobre el futuro funcionamiento de las redes tendrá en cuenta los datos actuales y el 
análisis crítico de las evoluciones posibles antes de proponer a continuación los objetivos prioritarios 
que se han de perseguir en el nuevo contexto, así como sus consecuencias funcionales y financieras. 
1 COM (94) 207 final del 3 de junio de 1994 
2 JOC 294 del 22 de octubre de 1994 
PRIMERA PARTE 
"HISTORIA Y OBJETIVOS DE LAS REDES" 
I. HISTORIA DE LAS REDES 
IL CENTROS EUROPEOS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL (EIQ 
El proyecto piloto de "Euroventanillas para empresas" constituía uno de los seis grandes proyectos 
del programa de acción en favor de las PYME, cuyo inicio fue aprobado por el Consejo el 
3 de noviembre de 1986. 
Entre las acciones concretas contenidas en este programa, se ha puesto el acento muy especialmente 
en la difusión de la información comunitaria por medio del establecimiento del proyecto piloto de 
Euroventanillas. 
Entre septiembre y finales de 1987 se establecieron en el conjunto del territorio de la Comunidad 
39 centros llamados a partir de entonces "Centros de Información Empresarial (EIC), seleccionados 
por medio de concurso según un procedimiento riguroso. 
En marzo de 1988, en una Comunicación de la Comisión al Consejo y al Parlamento Europeo, se 
muestran los resultados muy positivos de la evaluación de esta fase piloto y el proyecto de 
ampliación a unos 200 centros. Esta ampliación recibe la aprobación del Consejo el 
30 de junio de 1988. Después de la aprobación de un informe cualitativo de evaluación, se elaboró 
un programa de ampliación que, tras una convocatoria de concurso, permitió elevar el número de 
EIC a 187 (Comunicación del 5 de junio de 1989) y 14 antenas a las que rápidamente se añadieron 
7 EIC en los nuevos Lander alemanes, un EIC en Grecia y un EIC en el Reino Unido, aumentando la 
red a 210 EIC. 
En 1994 se abrieron cinco EIC en el Espacio Económico Europeo, llegando así a 215 Centros. 
Actualmente, la red está siendo completada por los nuevos Estados miembro y los del Espacio 
Económico Europeo abriéndoles camino a treinta EIC suplementarios. 
La red también se ha ampliado con 15 Centros de Correspondencia (EIC) en los países de Europa 
Central y Oriental y en el perímetro mediterráneo. 
1.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 
El BC-NET es una red lanzada en 1988 para favorecer la cooperación concertada entre empresas. 
También debían cubrir las necesidades a las que no podía responder el BRE, concretamente el apoyo 
en los asesores profesionales, los plazos rápidos de tratamiento de perfiles de cooperación y la 
confidencialidad. 
Se lanzó en fase experimental durante el periodo julio 1988-julio 1990; más tarde entró en fase de 
consolidación y de desarrollo a partir del otoño de 1990, es decir, desde hace menos de cinco años. 
En el contexto de su creación, la misión del BC-NET no hacía distinciones entre los diferentes tipos 
de cooperación y consistía en preparar a las empresas para la realización del Mercado Interior 
Europeo. Desde entonces se han desarrollado nuevos modos de consulta interactiva, concretamente 
para tener en cuenta las características específicas de las cooperaciones técnicas y tecnológicas. Está 
en fase de evaluación una experiencia piloto en materia de utilización de una base documental con 
vistas a una eventual ampliación a otros ámbitos de cooperación. 
1.3. BRE: BUREAU DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES (CENTRO DE 
COOPERACIÓN EMPRESARIAL) 
El BRE, creado en 1973 y mejorado en 1990, posee las siguientes características: 
• es un sistema no confidencial que permite una amplia difusión de las oportunidades de 
cooperación; 
• su flexibilidad permite un acceso directo a las empresas, así como a los corresponsales - en los 
límites y las reglas de utilización establecidas por la convención que han firmado con la 
Comisión Europea - para utilizar el instrumento de una manera adaptada a las exigencias de 
cada caso. 
El BRE ha llegado a ser una encrucijada amistosa de intercambios y de internacionalización que no 
ha dejado de crecer desde que se mejoró en 1990. Por lo tanto cumple una importante función de 
primer contacto y se adapta a estructuras simples que muchas veces son las primeras que se 
encuentran en los nuevos mercados en desarrollo. 
H. OBJETIVOS DE LAS REDES 
11.1. CENTROS EUROPEOS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL (EIQ 
II.1.1 - La primera vocación de los EIC es ayudar a la empresa a comprender los riesgos y 
las oportunidades del Gran Mercado y a adaptar su estrategia en consecuencia. 
La red de los Euro Info Centres tuvo como misión inicial informar a las empresas acerca de 
las políticas y los programas comunitarios al mismo tiempo que acerca de las oportunidades 
que se podían aprovechar en el Gran Mercado en el horizonte de 1993 y sobre los riesgos 
inherentes a un mercado en plena mutación: necesaria adaptación de los productos a la 
dimensión de un mercado más abierto y más competitivo, innovación, investigación de nuevas 
salidas, búsqueda de socios, etc. 
Hoy día hay prácticamente un EIC en cada región de Europa, abrigado por una "casa madre" 
que generalmente es una Cámara de Comercio, un Colegio profesional, un organismo regional 
o una organización (bancos, etc.). 
10 
Mas de la mitad de los EIC han desarrollado además sub-redes: en conjunto representan 
alrededor de 5 000 puntos establecidos en el territorio europeo. 
A través de su cooperación con los EIC hay unas 6 000 personas que, de cerca o de lejos, 
trabajan en favor del desarrollo local de las empresas. 
II.1.2 - La evolución de la red: las especializaciones, el servicio/consejo a las empresas y la 
gestión de empresas. 
Poco a poco, a la primera vocación de socio de la empresa preocupada por ser informada 
acerca de los diferentes aspectos de la legislación del Gran Mercado, se ha añadido una nueva 
dimensión a la actividad de un buen número de EIC. En efecto, algunos de ellos han adquirido 
mientras tanto una especialización, a veces muy puntera, en unión con otras redes ya 
existentes, tales como por ejemplo los Centros de Relevo, los Cu, para: 
• los mercados públicos; 
• el sistema tributario; 
• la I+D europea; 
• la legislación del entorno; 
• los Fondos estructurales; 
• el estimulo a la cooperación, etc. 
Este peritaje se ha traducido en una extensa gama de nuevos servicios gracias a los cuales las 
EIC ayudan a las empresas en campos que muchas veces son difícilmente accesibles a las 
PYME. 
A titulo de ejemplo podemos citar brevemente la puesta a punto y la distribución de varios 
programas informáticos que hacen más comprensibles los concursos en el marco de los 
mercados públicos. 
En cuanto a las medidas en favor de una mejor protección del entorno, algunos EIC, por 
necesidad de las PYME, han creado un utensilio práctico de evaluación de sus características 
que se propone establecer una estrategia en ese campo. 
II.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 
Las misiones que tenía asignadas el BC-NET en 1988 eran crear y animar una red de 250 o más 
asesores de empresa, seleccionados en virtud de un procedimiento de llamada a la cooperación en 
todos los Estados miembro (B.O. C n° 224/2 del 21 de agosto de 1987). Esta red tiene por objeto 
desarrollar la cooperación interempresarial e interregional sobre el territorio de la Comunidad y más 
allá, concretamente por medio de la introducción de oportunidades de cooperación en el sistema 
central informatizado sometiéndolas a un proceso de confrontación de perfiles (matching). Esta 
actividad no la llevan a cabo empresas privadas. 
li 
El Business Cooperation Network les ofrece ya a las PYME una asistencia completa en la que la 
búsqueda de socios sólo es un aspecto. Esta última puede hacerse como respuesta a una propuesta 
específica de cooperación que puede cubrir todos los sectores de actividad y todos los tipos de 
cooperación (financiera, comercial, industrial y tecnológica). Se puede llevar a cabo, como 
complemento de la fase de matching, por medio de la difusión en la red de mensajes muestra (flash 
profiles) transmitidos a asesores capaces de detectar socios potenciales. 
La búsqueda de socios va muchas veces precedida por un análisis de la situación de la empresa y de 
las elecciones estratégicas que se le ofrecen. En consecuencia, el programa de desarrollo del 
BC-NET se ha articulado alrededor de la activación y de la comunicación dentro de la red, tanto 
como de la evolución y la mejora de la relación del instrumento. Paralelamente se ha proseguido con 
la ampliación geográfica y la creciente sinergia con otras acciones de búsqueda de socios 
(INTERPRISE, ETJROPARTENARIAT). 
II.3. BRE: BUREAU DE RAPPROCHEMENT DES ENTREPRISES (CENTRO DE 
COOPERACIÓN EMPRESARIAL) 
El BRE opera a un nivel descentralizado a través de una red de corresponsales repartidos en todos 
los Estados miembros y en numerosos terceros países. Su finalidad se basa en el intercambio y la 
difusión - por medio de una red de amplia dimensión - de las oportunidades de cooperación no 
confidencial ofrecidas por las PYME. Los corresponsales aseguran la promoción de ofertas por 
medio de una amplia difusión efectuada por sus propios medios. 
El sistema ofrece también un acceso directo a las empresas que lo desean, además de poder recurrir a 
los corresponsales. Esto les permite a las empresas más pequeñas y a las del artesanado poner a 
prueba la cooperación transnacional al más bajo costo. 
12 
SEGUNDA PARTE 
"SITUACIÓN ACTUAL DE LAS REDES" 
Hay que subrayar que, en el plano institucional, las redes son objeto de una distribución de papeles 
entre la Comisión y los Estados miembros. 
Es esencial evidenciar la estrecha asociación de los Estados miembros que, a través del Comité de 
Gestión3, son llamados a aprobar las líneas de orientación de las redes y la distribución 
presupuestaria anual, así como las evaluaciones periódicas sobre su evolución. Por lo tanto estos 
elementos traducen una cooperación activa entre las instancias públicas afectadas por este esfuerzo 
de europeización en favor de las PYME. 
La distribución de tareas entre la Comisión y los intermediarios afectados por la gestión de las redes 
se vuelve a mencionar a continuación. 
I. ORGANIZACIÓN DE LA RED EIC 
1.1. COMPOSICIÓN DE LA RED - POBLACIÓN SELECCIONADA 
El Io de enero de 1995, la red EIC se presenta de la siguiente manera: 215 Euro Info Centres 
existentes a los que hay que añadir los de los nuevos Estados miembros y los de los Centros de 
Correspondencia. 
Estos EIC se integran en organismos públicos o privados en contacto cotidiano con la empresa. Esos 
organismos firman con la Comisión un convenio renovable anualmente y que rige el conjunto de las 
relaciones recíprocas. 
Según el objetivo estratégico de la red, la población dominante es la empresa, y ante todo la PYME. 
No obstante, a falta de otras fuentes de información especializada, los EIC han debido responder a 
las necesidades de una población más diversificada. 
Desde 1989 y hasta el Io de enero de 1995 se han tratado 1 190 548 asuntos, de los que 285 252 
correspondieron al año 1994. 
Una gran mayoría de los asuntos provienen directamente de empresarios (50%), de asesores de 
instituciones públicas (20%) de otros EIC (15%) y del gran público (13%) 
3 Instituido por el artículo 4 de la Decisión 93/379/CEE del 14 de junio de 1993 (BO L 161 del 2 
de julio de 1993) 
13 
Una gran mayoría considera que de ahora en adelante los EIC deberán concentrar sus actividades 
sólo en las empresas, mientras que una minoría (concretamente las Casas madre irlandesas) creen 
que hay que continuar tratando cuestiones que provengan, por ejemplo, de la población estudiantil 
como futuros gestores de empresa. Existen cálculos acerca de la cifra relativa a las carteras de 
"empresas" de los EIC y de sus Casas madre. 
1.2. SERVICIOS OFRECIDOS POR LA ESTRUCTURA CENTRAL 
Los servicios comprenden concretamente: 
• la disponibilidad de una documentación completa de los textos comunitarios; 
• productos temáticos de información que sirven para interpretar la información bruta; 
• el servicio de las "Information Officers" destinadas a responder a las cuestiones transmitidas por 
los EIC; 
• el acceso a las bases de datos comunitarias; 
• la activación de la red en un sentido amplio que incluye la formación permanente del personal de 
los EIC en materia comunitaria; 
• la disponibilidad y el mantenimiento de un sistema de comunicación informática como soporte de 
las necesidades de la red (Workstation, VANS) 
• el apoyo al esfuerzo hacia un aumento de calidad, incluyendo el estimulo a la certificación, a las 
normas de calidad. 
La parte operacional de la acción que no se deriva de tareas de servicio público está asegurada por 
contratantes externos. 
En una preocupación por la transparencia y la participación, la red está representada a través de un 
grupo consultivo de Seguimiento que comprende dos o tres miembros por país, los cuales cambian 
por turno. Además, los miembros se reúnen a escala nacional, por iniciativa propia, para discutir 
cuestiones de interés común. 
1.3. SERVICIOS OFRECIDOS POR LOS MIEMBROS A LOS USUARIOS 
FINALES 
Ya se ha dicho que las estructuras y las estrategias de los miembros de la red presentan una 
considerable diversidad. Por lo tanto es difícil presentar aquí la panoplia completa y detallada de los 
servicios ofrecidos a las empresas. De todas formas, todos esos servicios incluyen una información 
muy detallada acerca de la legislación, así como acerca del acceso a los programas y políticas de la 
Comunidad. 
La acción de los EIC no se limita a la información que resulta de las preguntas específicas, sino que 
desarrolla una información más general destinada a sensibilizar a las empresas, también a través de 
las publicaciones propias. 
14 
Además, los EIC desarrollan cada vez más una acción de asistencia y consejo para orientar a las 
empresas y, al mismo tiempo, para apoyarlas en su gestión estratégica. 
En efecto, para llevar a cabo todas estas misiones los EIC pueden colaborar con: 
• los demás servicios de su estructura de acogida (lo que permite "europeizar" la estructura entera, 
ampliar la oferta de prestaciones sobre el terreno y multiplicar la información); 
• su red regional de corresponsales en estructuras variadas (colectividades locales, agrupaciones 
profesionales, universidades, centros de investigación, órganos de prensa, etc.); 
• la administración regional (que tiene la misión de difundir la reglamentación nacional, de velar 
por su aplicación e instruir los procedimientos comunitarios junto con las autoridades 
regionales); 
Esta malla no sólo permite responder a las preguntas aisladas, sino también a: 
• el emparejamiento entre información comunitaria e información nacional (indispensable para una 
realización plena del Mercado Interior); 
• discusión de problemáticas locales, geográficas o sectoriales; 
• el estudio de oportunidades y el montaje de proyectos específicos con los interlocutores 
apropiados y en los plazos más cortos posibles. 
Esto conduce, por ejemplo, a la organización de acontecimientos económicos locales, de campañas 
promocionales específicas, de seminarios y de acciones de formación, de operaciones de cooperación 
transnacional, de respuestas conjuntas a concursos, etc. 
En contra de las esperanzas iniciales, se ha demostrado que la información como tal tiene difícil 
comercialización y está considerada por los usuarios como un servicio público. Este hecho, por otra 
parte, al seguir una demanda creciente, ha llevado al nacimiento de productos de valor añadido que, 
según las situación jurídica de las estructuras de acogida, dan o no lugar a una tarifa de precios. Por 
lo tanto, no se ha podido llevar a buen fin un intento de homogeneización de esas prácticas a través 
de la red. 
Aunque este marco sea común a todos los EIC, actualmente se pueden notar diferencias importantes 
dentro de la red de los Euro Info Centres en cuanto al grado de ingresos generados por su actividad: 
si, como media, sólo el 18% de los gastos de funcionamiento de un EIC proviene de facturaciones 
diversas, a saber la facturación, la afiliación y los patrocinadores, algunos Centros de Información 
Empresarial - por ejemplo en los Países Bajos y en el Reino Unido - generan actualmente más del 
50% de sus costos operacionales. 
DL LAS REDES DE COOPERACIÓN 
ILL EL BC-NET 
II.1.L COMPOSICIÓN DE LA RED - POBLACIÓN SELECCIONADA 
El Io de enero de 1995 la red está compuesta por 397 asesores, de los cuales 365 están en la 
Unión Europea y 32 proceden de terceros países, cubriendo en total 39 países. 
15 
Los asesores de la red BC-NET son organismos privados o públicos especializados en el 
asesoramiento a las empresas: oficinas de consulta, bufetes de abogados, bancos, Cámaras 
de Comercio e Industria, organizaciones profesionales, etc. La estructura de la red 
demuestra una participación mayoritaria y creciente del sector privado, que representa el 
58% de los asesores en comparación con el 29% del sector público y el 13% del sector 
parapúblico. 
Estos asesores firman con la Comisión Europea un convenio renovable anualmente que 
define el marco de su misión. Su elección se realiza a partir de su capacidad de tratar, en el 
marco de su peritaje, las necesidades de las empresas en materia de cooperación 
transnacional. 
Se comprometen a respetar un código de deontología profesional que establece los principios 
a respetar en el tratamiento de una oportunidad de cooperación. Acostumbrados a los 
contactos internacionales, ayudan, más allá de los aspectos técnicos, jurídicos, 
administrativos, etc., a vencer las diferencias culturales y lingüísticas que van unidas a las 
cooperaciones transnacionales. 
La población seleccionada es la empresa, en especial las PYME, de acuerdo con el objetivo 
estratégico de la red. 
La calificación de los miembros en constante progresión y la evolución del instrumento 
permiten tratar de manera adecuada las demandas que vienen de empresas decididas a 
emprender un esfuerzo de europeización y de internacionalización en su actividad 
transnacional apoyándose en la cooperación. 
Desde 1988 hasta el Io de enero de 1995 se han introducido un total de 85 576 perfiles. 
En 1994 fueron más de 10 000 perfiles los recibidos por la Unidad Central y, por 
consiguiente, preparados y tratados previamente por los asesores. 
Esto representa, tal y como sucedió en 1993, un descenso en comparación con los años 
precedentes, lo que traduce el establecimiento de la tarifa de precios; esta tendencia a la baja 
está actualmente estabilizada. 
Además es interesante notar, a través del análisis de tipos de cooperaciones, la tendencia a 
una progresión continua de las cooperaciones técnicas (32% en 1994) que refleja, 
concretamente, la importancia de los sectores industriales. 
II.L2. SERVICIOS OFRECIDOS POR LA ESTRUCTURA CENTRAL 
Las acciones de la Unidad Central se desarrollan pensando en el siguiente objetivo: limitadas 
al principio únicamente a la disponibilidad de un instrumento informatizado que aseguraba 
la confrontación (emparejamiento) de las demandas de cooperación, se han ampliado 
después a acciones de estimulación y activación de la red, comprendida una información 
general de interés europeo y una formación unidas a la práctica de la cooperación. 
16 
La Unidad Central tiene en cuenta la estrategia de desarrollo del BC-NET que se orienta 
hacia una mayor especialización en torno a grupos temáticos. 
Se le añade un Help Desk de Técnica y Calidad con vistas a la preparación o al control de 
calidad de los perfiles de cooperación y de la selección de los sectores y de las zonas 
geográficas. 
Estos servicios están adaptados a las necesidades de los asesores con la participación activa 
y regular del Comité Consultivo de Seguimiento, compuesto por cincuenta miembros, 
basándose en consultas lo más amplias posible de la red, como lo demuestran las reuniones 
nacionales que se celebraron en 1994 por iniciativa de la Comisión. 
En relación con esas prioridades destacaremos, concretamente, las acciones siguientes en 
una preocupación permanente por buscar la calidad: 
• el screening regular de la actividad de la red con una exclusión en cada ejercicio de los 
miembros menos activos (naturaleza, número y calidad); 
• las visitas personalizadas a los asesores con el fin de medir mejor los recursos asignados 
y las metodologías empleadas; 
• el análisis de perfiles de cooperación por parte de la Unidad Central para determinar los 
puntos de rigidez o los defectos en la introducción; 
• las reuniones nacionales para favorecer los esfuerzos comunes de mejora de la calidad y 
de las acciones de promoción; 
• la formación de los miembros de la red. 
II.1.3. SERVICIOS OFRECIDOS POR LOS ASESORES 
Los asesores - según su misión, sus objetivos y la demanda de la empresa - ofrecen un 
abanico variable de servicios con el fin de ayudar a las empresas en los diversos estadios de 
la búsqueda de socio: 
• diagnóstico de la empresa para el desarrollo de una estrategia apropiada, concretamente 
en el plano europeo; 
• definición de la realización de la estrategia, en especial a través de la cooperación 
transnacional; 
• búsqueda propiamente dicha del socio potencial, teniendo en cuenta el tipo de socio 
buscado, por medio de la red y de los diferentes medios disponibles; 
• asistencia y consejo a la empresa en las negociaciones que deben llevarla a la conclusión 
del acuerdo de cooperación. 
Cada consejero tiene la facultad de orientar a la empresa-cliente hacia otros miembros de la 
red en función del peritaje requerido. Esto es el fruto de las relaciones muy estrechas que se 
han creado en torno a la utilización de un instrumento común. 
17 
II.2. LA RED BRE 
IL2.L COMPOSICIÓN DE LA RED-POBLACIÓN SELECCIONADA 
El 1 de enero de 1995 la red está compuesta por 461 corresponsales, de los cuales 352 son 
de la Unión Europea y 109 provienen de terceros países, y se reparten entre 59 países. 
Los corresponsales firman con la Comisión un convenio renovable anualmente que define 
concretamente las principales tareas que asumen localmente para la difusión y la promoción 
de ofertas. 
La población seleccionada del BRE es la empresa, en especial las PYME. 
Las características principales de la red y, concretamente, el acceso directo permitido a las 
empresas hacen del BRE una red particularmente bien adaptada para facilitar un primer 
acercamiento a la cooperación. Este aspecto es especialmente importante para las pequeñas 
empresas y las del artesanado. 
En 1994 la red recibió 7 629 perfiles de cooperación y se han tratado más de 24 000 perfiles 
de cooperación desde el 1 de abril de 1990 en una progresión constante. 
II.2.2. SERVICIOS OFRECIDOS POR LA ESTRUCTURA CENTRAL 
La Unidad Central recibe la totalidad de las demandas y ofertas de cooperación procedentes 
de los corresponsales o directamente de las empresas. 
Se asegura de su presentación uniforme y procede a su traducción antes de enviarlas a los 
miembros de la red. 
Un Grupo de Seguimiento que agrupa a cincuenta miembros de la red favorece un diálogo 
regular con los corresponsales, al que se añaden reuniones nacionales organizadas, en 
general, por iniciativa de la Comisión, así como iniciativas de reuniones, concretamente al 
margen de las grandes manifestaciones de asociación dentro o fuera de la Unión Europea 
(Europartenariat, MedPartenariat). 
18 
II.2.3. SERVICIOS OFRECIDOS POR LOS CORRESPONSALES 
Los corresponsales aseguran la publicación de las ofertas de cooperación, bien en la gran 
prensa económica, bien en revistas profesionales. Esta acción está enteramente a su cargo y 
da una base muy interesante a la red, tanto por su desarrollo como por su notoriedad. 
De esa manera, los corresponsales BRE aseguran una promoción importante de la 
cooperación internacional que representa una baza real en el contexto actual de 
globalización de la economía. Un ejemplo significativo es el papel de mediador intermitente 
desempeñado por el BRE desde 1993 en relación con la evolución rápida del mercado chino. 
m. LA FINANCIACIÓN DE LAS REDES 
mi. FINANCIACIÓN DE LA RED EIC 
El costo de 9 300 000 ECU en 1994, financiado a partir de la línea B5-320, representa alrededor del 
25% del costo global de la red, ya que el resto lo cubren principalmente las Casas madres y también 
se cubre a través de entradas múltiples (facturación, patrocinio, apoyos gubernamentales, etc.). Hay 
que precisar que los EIC (Centros de Correspondencia) no disfrutan de ningún apoyo financiero 
directo de la Comisión. 
En 1994 la contribución financiera de la Comisión al funcionamiento de los EIC representó 
4,6 MECU en forma de una prima condicionada por la adhesión del EIC a una política de calidad y 
ayuda: 
• a evitar que se derive hacia una selección de sólo los clientes que dispongan de capacidades 
financieras; 
• a asegurar una marca para la difusión de la información de base por los EIC, que los actores del 
mercado de la información consideran muy poco rentable; 
• a asegurar la misión de retorno de la información procedente de las empresas en las regiones. 
Es conveniente señalar a este respecto un argumento mencionado muchas veces por algunas Casas 
madre: aunque la contribución directa de la Comisión Europea puede parecer modesta con respecto 
al presupuesto medio de un EIC, insisten en su mantenimiento como garantía de una asociación que, 
por otra parte, les abre las puertas de otras fuentes de ingresos (Autoridades locales y regionales y 
patrocinadores privados). 
La estructura central dispone de un equipo de asesores externos cuyo costo medio anual es de 
3,5 MECU imputados en la línea B5-320. 
19 
III.2. FINANCIACIÓN DE LAS REDES BC-NET Y BRE 
El costo global del BC-NET y el BRE es difícil de analizar, teniendo en cuenta la diversidad de los 
medios movilizados a este efecto por los asesores que se encargan de todos los costos vinculados al 
análisis y al apoyo de la estrategia de las empresas y de sus proyectos de cooperación. El costo para 
la línea presupuestaria B5-320 fue en los primeros años de menos de un millón de ECU, 
independientemente de los ingresos derivados de la tarifa de precios. Representa el coste del personal 
exterior limitado a las estrictas necesidades de mantenimiento, de desarrollo informático y de apoyo 
logístico da las redes BC-NET y BRE. 
Las dos redes disponen de un equipo central externo común, centrado concretamente en la gestión 
corriente, la formación, la codificación y el desarrollo informático, ya que este acercamiento permite 
una organización óptima, especialmente en términos de costo/beneficio y de buena gestión financiera. 
Se puede calcular que esos recursos están repartidos entre el BC-NET y el BRE en una proporción 
de 65% y 35%. 
El control presupuestario de los costos de gestión/desarrollo de las redes BC-NET y BRE tomado a 
cargo por la Comisión empezó a partir de 1990, año de la revitalización-deHBRE y de la fase de 
consolidación y desarrollo del BC-NET. Esta estrategia presupuestaria se ha proseguido a pesar de 
la ampliación de las redes, que responde a una necesidad real de las empresas, tanto en densidad 
como desde el punto de vista de la cobertura geográfica, y que ha supuesto una carga de trabajo 
suplementario no desdeñable para la estructura central. 
La política de extensión del BC-NET a terceros países industrializados, que desde 1993 goza del 
apoyo financiero de la Dirección General I, concretamente para la formación de los miembros de 
terceros países, ha llevado a la introducción de un pago a tanto alzado por el Estado afectado y a una 
tarifa de los precios de los servicios puestos a disposición de los "puntos de contacto nacionales". 
Esta tarifa de los precios se ha extendido desde el 1 de enero de 1993 al conjunto de los asesores 
comunitarios. Los ingresos del BC-NET para 1993 se elevan a unos 300 000 ECU; pueden ser 
objeto de un nuevo empleo para sostener el desarrollo de esas redes, concretamente en el plano 
cualitativo. Por encima de la aportación financiera, los ingresos constituyen una medida indirecta de 
eficacia porque, como lo subrayaba el evaluador externo, en 1992 "la utilidad de la red sólo se 
conocerá, en definitiva, si los usuarios, miembros de la red o empresas, aceptan pagar como 
contrapartida de un servicio prestado". 
La baja del número de perfiles de cooperación registrada tras el primer año de aplicación de la tarifa 
de precios era esperada, teniendo en cuenta el cambio de actitud y el alcance de esta acción. Así 
mismo se ha constatado, a través de los perfiles de cooperación operados por la Unidad Central, por 
una parte y desde 1993 buenos efectos sobre la calidad de las ofertas, y por otra una estabilización 
del número de perfiles de cooperación a partir de 1994 a pesar de la política de screening que 
supone una reducción del número de miembros. Como contrapartida, el servicio BRE continúa 
siendo gratuito, pero los corresponsales soportan en su totalidad los costos de los anuncios. 
20 
IV. SINERGIAS ENTRE LAS REDES 
La sinergia entre las redes se deriva de las diferentes actividades desarrolladas en las organizaciones 
de acogida y de la génesis de las redes comunitarias. 
Es así como, desde su origen, los EIC que lo desean han sido considerados en primer lugar como 
miembros "de derecho" de la red BC-NET. No obstante, desde entonces se les aplican las mismas 
reglas de mantenimiento en la red que a las demás estructuras. 
De ello resulta la integración actual de tres redes: 
• 85 miembros forman parte de las redes BC-NET y BRE al mismo tiempo; 
• 42 miembros forman parte de las redes BC-NET y EIC al mismo tiempo; 
• 41 miembros forman parte de las redes EIC y BRE al mismo tiempo; 
• y 69 miembros forman parte de las tres redes, EIC, BC-NET y BRE. 
También se pueden interpretar las mismas cifras de otra manera, destacando la importancia del tema 
de la cooperación, incluso en el mundo de la información o avisando sobre el riesgo de confusión que 
podría representar una falta de transparencia entre los diferentes servicios ofrecidos. 
21 
TERCERA PARTE 
•APRECIACIÓN DE LAS REDES Y PERSPECTIVAS DE FINANCIACIÓN* 
I. LA APRECIACIÓN DE LAS REDES POR SUS MIEMBROS 
El método elegido por la Comisión para el funcionamiento de sus redes no permite una apreciación 
completa de los resultados obtenidos a partir del criterio más importante, el de la satisfacción del 
cliente. No obstante la Comisión, con buenas razones, ha intentado establecer una cooperación con 
intermediarios ya existentes en lugar de crear oficinas de información comunitaria de las que se haría 
plenamente responsable en el aspecto del funcionamiento y la financiación, comprendida la calidad 
del servicio prestado al usuario final. 
El método elegido implica que la Comisión debe aceptar plenamente la manera en que sus socios 
organizan sus relaciones con los usuarios finales y que, por esa razón, comparte las fuerzas y las 
debilidades que presentan las diferentes fórmulas de organización que existen en la Comunidad, en lo 
que se refiere a la dotación de esas estructuras con recursos financieros y humanos, la amplitud de 
los servicios prestados a las empresas y su notoriedad ante estas últimas. 
Evidentemente, esto no quiere decir que la Comisión deba desinteresarse de las relaciones entre 
estructuras de acogida y usuarios finales. Por el método de estimulación puede incitar a sus socios a 
hacer los esfuerzos necesarios para obtener un resultado óptimo. La Comisión se congratula 
igualmente de las encuestas emprendidas a escala nacional (véase la encuesta de Ernst & Young 
sobre el funcionamiento de los EIC británicos) cuyos resultados han sido, hasta ahora, muy 
estimulantes. 
Pero no debe interferir en las relaciones en las que no controla todos los parámetros ya que sólo 
asegura una parte relativamente escasa del costo total de la red y, en el caso de las tres redes, sólo 
proporciona un servicio de intermediario. 
Esto explica que la cuestión del funcionamiento futuro de las redes se analizará más adelante a partir 
de las apreciaciones emitidas por los miembros de las redes. Estos últimos confirman por 
unariimidàd la necesidad continua de una acción comunitaria en el ámbito de la información y la 
cooperación, como ha podido comprobar la Comisión a través de sus múltiples contactos. La 
realización del programa legislativo comunitario destinado al establecimiento del mercado interior no 
significa en absoluto que ese gran proyecto haya entrado ya en la realidad cotidiana de las empresas. 
22 
La europeización de las estructuras intermedias que proporcionan servicios a las empresas tampoco 
ha progresado hasta el punto de que haya llegado a quedarse obsoleto el esfuerzo desplegado por la 
Comisión para estimular la aparición de una infraestructura capaz de acompañar a las PYME en sus 
esfuerzos de europeización e internacionalización. 
En el ámbito del funcionamiento de la red es donde se han enunciado ciertas críticas por parte de los 
miembros, que se resumirán más adelante, sin que sea posible proporcionar indicaciones 
cuantitativas acerca de la amplitud de esas críticas. Por otra parte, algunas de ellas muestran que la 
Comisión se sitúa ya en el límite del método de estimulación, pues se dirigen menos al 
funcionamiento de las redes que a la adecuación de los sistemas de apoyo nacional a las necesidades 
de las empresas. Por otra parte, el debate sobre esta cuestión se ha lanzado en varios Estados 
miembros, ya se trate de servicios a las empresas en general o de servicios destinados a una mejor 
inserción de las PYME en el mercado interno. 
Fiel al principio de subsidiaridad, la Comunidad ha respondido por medio del establecimiento del 
Programa Integrado en favor de las PYME y del Artesanado lanzando una primera acción 
concertada en el ámbito del servicio a las empresas. También ha contribuido a la solución del 
problema estableciendo la iniciativa comunitaria PYME que permite ^financiaciones en ese campo. 
Sea cual sea el final de este debate, la Comisión se felicita por el hecho de que se haya lanzado a un 
nivel que pone de manifiesto la responsabilidad eminente de los Estados miembros. 
En el caso específico en el que la discusión se refiere a la organización de un esfuerzo nacional a 
gran escala en favor de la europeización de las PYME, la Comisión se ve, evidentemente, más 
directamente afectada. Debe permitírsele hacer notar que se felicita de tal orientación, subrayando al 
mismo tiempo que el método de las redes europeas es un complemento indispensable para cualquier 
esfuerzo nacional dada la importancia de las relaciones horizontales y personales que permite 
establecer entre los sistemas nacionales. 
1.1. LA RED EIC 
ILL POBLACIÓN SELECCIONADA - COMPOSICIÓN DE LA RED 
Los puntos destacados con más frecuencia se refieren a: 
• la distribución entre estructuras ricas y estructuras pobres en recursos humanos que 
corren el riesgo de desarrollar una red de varias velocidades; 
• una presencia todavía insuficiente de "cabezas de red" entre los EIC, lo que lleva a una 
cierta inadecuación entre la oferta y la demanda; 
• una presencia demasiado concentrada de EIC en ciertas grandes aglomeraciones. 
23 
11.2. POLÍTICA.DE CAUDAD DELA RED 
La necesidad de una política de calidad eficaz se reconoce generalmente como elemento 
importante para el buen funcionamiento del efecto red. 
Las críticas expresadas más frecuentemente se refieren a: 
• el hecho de que esta política esté todavía demasiado inspirada por el rnínimo común 
denominador, ya que las sanciones sólo se aplican de manera vacilante en razón de una 
cierta politización de las discusiones; 
• el carácter demasiado burocrático de los criterios que llevan a la calificación de EIC 
"rojo"; 
• la ausencia de líneas directrices emitidas por la estructura central, que le pone un precio 
excesivo a una gestión según los objetivos fijados por las propias Casas madre. 
1.1.3. PRODUCTO - PAPEL DE LA ESTRUCTURA CENTRAL 
En el ámbito del servicio ofrecido por la estructura central hay una crítica frecuentemente 
expresada que se refiere a la naturaleza de los productos de información puestos a 
disposición de los EIC. 
Estos últimos se quejan de estar todavía demasiado confrontados con la masa de 
informaciones generales y no dirigidas, y de que los productos que sirven para facilitar la 
interpretación de esta información no están suficientemente adaptados a las necesidades de la 
empresa. Estos productos deberían estar más adaptados a los caracteres específicos 
sectoriales con el fin de poder pasar directamente a la empresa. En el ámbito de la 
distribución de responsabilidades entre la estructura central y los miembros de la red, esta 
crítica tiende a minimizar el papel de estos últimos en provecho de un fortalecimiento de la 
primera. 
No obstante, en el ámbito de la distribución de los créditos presupuestarios entre la 
estructura central y los miembros de la red se encuentra un argumento en sentido inverso: 
según esta crítica, la parte del presupuesto asignada a la estructura central es demasiado 
importante en comparación con las contribuciones financieras de la Comunidad a la 
financiación corriente de los EIC. 
1.1.4. EFECTO RED 
La importancia del efecto red ha sido unánimemente subrayada por la mayoría de las Casas 
madre, y algunas incluso ven a la larga la baza principal de su pertenencia a la red. 
Subrayando las interrelaciones ya existentes entre los miembros de la red, ciertas críticas 
hacen valer que esas interrelaciones sólo afectan a un cierto número de EIC, dejando de lado 
a los que no participan .prácticamente en el intercambio. 
4) 
24 
En consecuencia, se deberían hacer esfuerzos significativos para desarrollar todos los 
potenciales de unión horizontal, teniendo en cuenta la diversidad de las especializaciones de 
los EIC y las nuevas lineas de acción que se les abren como consecuencia de su integración 
más activa en las estrategias y las estructuras de las Casas madre. 
1.1.5. PROMOCIÓN 
La importancia de una promoción de los servicios ante los usuarios finales que son las 
empresas se reconoce generalmente teniendo en cuenta su notoriedad todavía relativamente 
escasa. 
Las críticas se refieren sobre todo a la naturaleza todavía insuficientemente descentralizada 
de las campañas de promoción, a pesar de los esfuerzos hechos por la Comisión durante el 
año 1994 y los progresos obtenidos en materia de descentralización del trabajo. Algunos EIC 
siguen pensando que la Comisión debería limitarse a financiar campañas de promoción 
enteramente dirigidas por las redes nacionales. 
1.1.6. FINANCIACIÓN 
La crítica expresada por los gobiernos de los estados miembros de la red EIC se refiere a la 
estructura presupuestaria, considerada demasiado alta en razón, concretamente, de las 
posibilidades de autofinanciación. 
En sentido inverso, hay una crítica frecuente de los miembros de la red que se refiere a la 
contribución financiera de la Comunidad al funcionamiento de los EIC, considerada 
demasiado reducida en comparación, concretamente, con otras redes comunitarias. 
1.2. LA RED BC-NET 
1.2.1. POBLACIÓN SELECCIONADA - COMPOSICIÓN DE LA RED 
La opinión más frecuente es que se trata de una composición aún demasiado diferenciada, ya 
que, por otra parte, el problema de la heterogeneidad va unido en parte a la calidad todavía 
desigual del efecto red. 
De ello resulta la demanda de un número significativo de miembros para reuniones en 
grupos temáticos capaces de permitir profundizar en el peritaje referente a los diferentes 
ámbitos de cooperación. 
25 
1.2.2. POLÍTICA DE CALIDAD DE LA RED 
Se ha emitido una crítica acerca de la calidad y el número de perfiles introducidos. 
Hay una mayoría de asesores que desea que se desarrolle un servicio único de asistencia que 
cubra todos los tipos de cooperación y que fuera responsable de los aspectos "calidad" de la 
red. 
No obstante, la política de screening sistemático introducida por la Comisión ha sido objeto 
de ciertas críticas por parte de los que no han visto renovado su convenio y, por otra parte, 
hay que señalar que muchos pedían al mismo tiempo su mantenimiento dentro de la red. 
En el otro sentido, una mayoría de asesores sostiene este método para obtener una 
homogeneidad suficiente en términos de calificaciones profesionales, ya que algunos, por 
otra parte, sienten que una tal política de calidad no sea sistemáticamente seguida por la 
Conferencia de Cooperación EIC en razón del recorte de las tres redes. Otros son de la 
opinión de que todavía hay que reforzar la función del control de calidad, concretamente en 
lo que se refiere a las calificaciones de los asesores y a la calidad de los perfiles de 
cooperación. 
1.2.3. PRODUCTO - PAPEL DE LA ESTRUCTURA CENTRAL 
La práctica de los perfiles de cooperación y su confrontación (matching), sea cual sea su 
utilidad, se considera como uno de los instrumentos de la búsqueda de asociación, pero para 
muchos miembros no es el único. 
Esta crítica invita a completar el dispositivo actual por medio del acceso a bases de datos o a 
informaciones suplementarias, concretamente para superar las inevitables rigideces del 
proceso de confrontación entre perfiles de cooperación, en especial para sectores muy 
técnicos. 
Según algunos, el papel de la estructura central está todavía demasiado centrado en el 
instrumento informático. Una crítica manifestada con frecuencia se refiere a la rigidez y a 
los límites del sistema informático unidos al mismo tiempo al envejecimiento del programa 
informático, así como a la necesidad de ampliar los medios de búsqueda de socios. 
Desde este punto de vista, el esfuerzo principal debería dedicarse a la activación de la red, 
que sigue siendo el elemento fundamental. 
Cierto número de miembros desean que se desarrolle más ampliamente la acción de 
formación y de animación y deploran los medios insuficientes de que dispone la estructura 
central para responder a este objetivo. 
26 
1.2.4. EFECTO RED 
Es cada vez más importante que los miembros dispongan de contactos personalizados dentro 
de la red para proseguir el análisis de expedientes que reclaman una acción común y rápida. 
Ahora bien, un cierto número de ellos tienen a veces dificultades para obtener de todos los 
miembros una respuesta que responda a sus esperanzas. 
1.2.5. PROMOCIÓN 
Los miembros piden un desarrollo de la promoción para mejorar y ampliar la imagen de 
marca ante las pequeñas y medianas empresas, de manera complementaria con las demás 
acciones en materia de cooperación y de información, y un apoyo reforzado de la Dirección 
General XXHI a las acciones de sensibilización. 
La red deberá estar mejor asociada a las acciones de promoción e información emprendidas 
en el plano de la política de empresa y en el plano de las acciones de cooperación en sentido 
amplio. 
1.2.6. FINANCIACIÓN 
Los representantes gubernamentales subrayan la oportunidad de examinar las posibilidades 
de autofinanciación para una red cercana al mercado. 
En el otro sentido varios asesores, observando los esfuerzos ya emprendidos en el aspecto 
del gasto presupuestario, desean una mejor colocación del BC-NET en el contexto de la 
política de apoyo comunitario, en particular un tratamiento equitable y comparable al de 
otras redes análogas. Piden además una nueva orientación del método actual de fijación de 
los precios que, según ellos, beneficia la consulta de ofertas en menoscabo de la introducción 
de los perfiles de cooperación, además de lo gravoso de su aplicación. 
1.3. LA RED BRE 
Debemos señalar que, teniendo en cuenta sus características principales, el BRE es objeto de muy 
pocas críticas o advertencias. Esta situación se deriva directamente de su facilidad de acceso y de la 
sencillez de su funcionamiento, siempre subrayada por los miembros. 
No obstante, ciertos miembros desean una mejor selección de los datos transmitidos a los 
corresponsales, así como la disminución de los plazos de codificación y traducción de las ofertas y 
demandas de cooperación. 
Finalmente, el BRE no ha sido objeto de críticas relativas a su financiación. 
(Cf. supra paragraphe 1.2.2) 
27 
H. PERSPECTIVAS DE FUNCIONAMIENTO 
ILL LA RED EIC 
II.1.1. POBLACIÓN SELECCIONADA - COMPOSICIÓN DE LA RED 
Es cierto que en el origen del proyecto se concedió prioridad a una cobertura geográfica 
máxima de la red en razón del objetivo de cohesión y de la voluntad de acercar a las 
empresas a la fuente de información del mercado interior, es decir, la Comisión. 
Una selección en una población de PYME habría llevado a concentrar la implantación de los 
EIC en zonas con fuerte densidad de empresas. Esto se refleja en la composición de la red tal 
como se ha desarrollado históricamente. 
En efecto, hay diferencias entre las estructuras según sean ricas o pobres en recursos 
humanos y financieros, y según llenen un vacío en la información general sobre Europa o 
sean una estructura entre otras existentes capaces de proporcionar una información más 
especializada y seleccionada. A pesar de todo, dentro de esta cobertura máxima ha habido 
selección de zonas con gran densidad de PYME que da lugar a una excesiva representación 
de los EIC en las grandes aglomeraciones. 
Para obtener una cobertura máxima se han yuxtapuesto organismos que, de hecho, son 
cabezas de red y otros organismos que actúan de manera totalmente autónoma en el único 
ámbito de su zona de implantación. Este último elemento, sin embargo, ha sido 
extremadamente importante porque ha permitido multiplicar el efecto red; a través de la 
implantación descentralizada en las regiones, la red ha podido desarrollar todo su potencial 
de unión entre las regiones a través de contactos directos de centro a centro y de 
organizaciones de acogida a organizaciones de acogida. 
La Comisión, así como la gran mayoría de los miembros, sigue pensando que una estructura 
puramente piramidal de la red cortaría a las regiones un contacto directo con Bruselas, pero 
sobre todo los contactos horizontales con otras regiones de Europa. Esto no significa que no 
sea útil en algunos países miembros asociar cabezas de red a otras organizaciones para 
enriquecer, pero sobre las mismas bases, al conjunto de la red EIC. 
La prioridad otorgada a la cobertura geográfica se debe mantener en su principio, ya que la 
cohesión sigue siendo un objetivo importante y de actualidad. No obstante, se ha podido 
comprobar, concretamente desde la publicación del Libro Blanco sobre el Desarrollo, la 
Competitividad y el Empleo, una fuerte tendencia de las organizaciones de acogida a centrar 
más la actividad de sus EIC en la información y la asistencia a las PYME. Algunas 
organizaciones de acogida lo han tenido en cuenta en una reorganización interna de su 
servicio. Esto se refleja también en un cambio de las prácticas de los EIC, que tienden a 
orientarse hacia una gestión activa ante la empresa junto con el mantenimiento de su función 
tradicional de respuesta a las peticiones de información. 
28 
En algunos casos, y por una preocupación de complementariedad, se ha establecido una 
cooperación entre los organismos que proporcionan información general sobre Europa y los 
EIC, que se especializan más en las necesidades de una población PYME. 
Tal estrategia de cooperación debería desarrollarse en función de las demás estaciones y 
redes de información de la Comisión existentes. Lo que no excluye que, en ciertas zonas 
débiles en infraestructuras de información, un mismo organismo siga sirviendo tanto a las 
PYME como a todas las demás peticiones de información, que incluso pueda combinar las 
funciones de EIC y de otra red comunitaria. Como contrapartida, en algunos países en los 
que la infraestructura de información está extremadamente descentralizada y responde en 
gran manera a tradiciones culturales antiguas, puede integrarse con la información puesta a 
disposición del ciudadano, mientras que las funciones de consejo y servicio activo destinado 
a las empresas seguirán siendo patrimonio de los EIC. 
Nos parece que la elección de la estrategia del EIC con respecto a la distribución de tareas 
entre información general y acción especializada debe seguir siendo flexible en la medida en 
que la riqueza de la red EIC reside en su arraigo en las realidades locales-JBasándose en esa 
comprobación de la coexistencia en la red de diferentes modelos de funcionamiento, la 
Comisión se compromete a fortalecer el intercambio de experiencias y de mejores prácticas 
entre los diferentes EIC para mantener la cohesión máxima de la red y favorecer una mayor 
cooperación con las redes de información de una misma región. 
II.1.2. POLÍTICA DE CALIDAD DE LA RED 
La diversidad de situaciones reflejada en la composición de la red pide una política de 
calidad so pena de debilitar el efecto red. En efecto, es necesario que los EIC se 
comprometan mutuamente a mantener un mínimo de calidad de manera que se amplíen los 
intercambios de servicios entre ellos, que son la base misma del efecto red. Si no, existe el 
riesgo de creación de redes reducidas dentro de la red, redes reducidas y no basadas en la 
pertenencia regional o en un tema de interés común, sino en diferencias del nivel de calidad. 
Esta exigencia de calidad, comprendida y aceptada por la gran mayoría de los miembros, ha 
llevado a la realización progresiva de una política de calidad. Tras un intento de 
sistematización demasiado activo, esta política se ha orientado hacia la estimulación y la 
ayuda al cumplimiento de objetivos de calidad como contrapartida a una contribución 
financiera de la Comunidad. 
A pesar de los estimulantes resultados, esta política todavía tropieza con reticencias para 
aceptar plenamente las consecuencias. Estas últimas se traducen en la supresión de la 
contribución financiera y, en caso de repetición de una clasificación en centro "rojo", en la 
invitación dirigida al organismo de acogida para que reconsidere su pertenencia a la red. Se 
comprende por lo tanto que el aspecto financiero haya sido preponderante para numerosas 
organizaciones de acogida profundamente arraigadas en las estructuras locales y regionales, 
pero que sólo han tenido recientemente la necesidad de desarrollarse a escala europea. Ahora 
bien, el desafío es mucho más amplio. 
29 
También hay que reconocer que algunos no aceptan un encasillado único aplicable a todos, 
porque las realidades son diferentes según las regiones. Ahora bien, no aceptar un 
encasillado único sería muy perjudicial para el efecto de cohesión inherente a la red, tanto 
más cuanto que su aplicación ya tiene en cuenta las situaciones diversificadas y la gestión 
por objetivos. 
Una parte de esas reticencias se explica por medio de la duda acerca de los criterios 
utilizados para la clasificación de los centros. Estos criterios ponen en evidencia los puntos 
relativos a la calidad y también dejan un amplio espacio al suministro, en plazo, de un 
informe esquematizado sobre la actividad del centro. En efecto, la evaluación organizada por 
la Comisión se basa exclusivamente en las informaciones que proporcionan los EIC y no en 
las encuestas realizadas a los usuarios. No obstante hay que mencionar que los EIC tienen la 
posibilidad de completar esa información por medio de la fijación anual de objetivos de 
calidad cuya realización pueda gozar de la ayuda de un asesor contratado por la Comisión. 
Esta posibiüdad topó inicialmente con dificultades de aceptación en la medida en que los 
EIC esperaban directivas procedentes de la Comisión y no de su organización de acogida. 
Por lo tanto ha habido a veces una confusión entre los objetivos de calidad y los objetivos 
estratégicos referidos al contenido de la información: mientras que estos últimos son 
claramente competencia de la Comisión, en la medida en que dependen de la actualidad 
comunitaria, los objetivos de calidad se miden según los datos locales y dependiendo de la 
estrategia de cada estructura de acogida. 
No obstante, para dar razón a las criticas emitidas con frecuencia contra el carácter 
demasiado burocrático de la clasificación, la Comisión está dispuesta a renunciar al informe 
trimestral en favor de un informa anual, en la medida en que los EIC acepten comprometerse 
a llevar a cabo una actividad de gestión por objetivos, y en la que los Estados miembro estén 
de acuerdo para que se apliquen las sanciones previstas de una manera más sistemática. En 
este contexto debería revisarse la política actual de escindir en dos la contribución 
financiera, condicionada por la satisfacción de los criterios de calidad. 
En el caso de que esta política pudiera dar lugar a desequilibrios geográficos dentro de la 
red, habría que examinar cómo podría contribuir a remediarlo una lógica de política 
regional. 
Es cierto que esta aproximación no parece ser todavía la de la mayoría de las estructuras de 
acogida, que prefieren el mantenimiento del informe trimestral. Puesto que algunas siguen 
criticando el carácter demasiado burocrático de la clasificación, se puede encontrar una 
explicación en el rechazo del "MBO" (Gestión de empresas por objetivos) y en las 
consecuencias financieras que podrían tener un impacto más significativo. Esta podría ser 
una de las razones que explican que la red esté todavía dividida en lo que respecta a la 
hipótesis de un informe anual y de la comprensión del MBO. 
30 
11.1.3. PRODUCTO - PAPEL DELA ESTRUCTURA CENTRAL 
Como se ha subrayado más arriba, el producto de la Comisión se limita a un servicio 
intermediario. Debe permitir que los EIC respondan a todas las demandas de información 
procedentes de los usuarios finales. 
Por lo tanto, en principio, los productos de información de la Comisión no están 
directamente destinados a las empresas. Esto no excluye que ciertos estudios o expedientes 
de informaciones puedan ser utilizados directamente y, por ello, se puedan transmitir tal cual 
son a los clientes de los EIC. 
El objetivo de poner a los EIC en condiciones de cumplir con su función se ha perseguido de 
dos maneras: 
• por medio de la disponibilidad de documentos de interpretación que permitan 
comprender mejor la información bruta proporcionada por la Comisión; 
• por medio de acciones de formación de los responsables de los Euro Info Centres con el 
fin de permitirles dialogar directamente con los funcionarios de la Comisiónimpiicados 
en los trabajos de legislación o en los programas comunitarios. 
Dado el alejamiento de la Comisión de las realidades sectoriales o regionales, ni una ni otra 
de las dos acciones ha podido considerar las características específicas sectoriales o 
regionales. 
Por lo tanto, las críticas formuladas, concretamente contra los documentos elaborados por la 
estructura central, no son de las que se pueden superar fácilmente. Una forma de dar una 
respuesta indirecta a las peticiones de los EIC consistiría en ocuparse de las federaciones 
profesionales sectoriales a escala europea, con el fin de que éstas pongan a disposición de la 
red EIC todo estudio o documentación elaborado desde un punto de vista sectorial detallado. 
Un acercamiento parecido se podría adoptar frente a las federaciones profesionales 
nacionales, en la medida en que éstas están más cerca de las realidades regionales y podrían 
haber tenido en cuenta esas realidades en los estudios que hubieran podido realizar. 
Esto podría ser un acercamiento que permitiera mejorar las posibilidades de interpretación a 
partir de textos escritos. 
31 
Dado el importante costo de la producción de textos de interpretación que incumbe a la 
estructura central, así como las críticas frecuentes respecto a la distribución del presupuesto 
EIC entre estructuras centrales y redes, otro acercamiento parece ser digno de consideración. 
Consistiría en privilegiar la acción de formación y renunciar totalmente a la producción de 
documentos de interpretación. Este nuevo acercamiento podría justificarse por el hecho de 
que ya existen muchos documentos en el mercado de la información, aunque se trate 
eventualmente de establecer un repertorio y de hacer fácil el acceso a los EIC. Dado el ritmo 
lento del trabajo de legislación, estas publicaciones tenderán a quedarse obsoletas más 
despacio y podrían, por lo tanto, bastar a las necesidades de los EIC. Por otra parte, es 
posible preguntarse acerca del mejor método a considerar para la interpretación de textos 
brutos, privilegiando la lectura de documentos interpretativos o el intercambio directo con 
los productores de textos. 
Por otra parte, esta última solución tendría la ventaja de fortalecer el efecto red por medio de 
los contactos humanos, que son más faciles de establecer durante acciones de formación. 
Dada la creciente importancia del efecto red, éste es un argumento de peso. No obstante, este 
argumento sería menos pertinente en la hipótesis de que la Comisión debiera seguir la 
llamada a la descentralización de las acciones de información expresadas por los que se 
preocupan por una ausencia demasiado frecuente de los miembros de los EIC. Por otra 
parte, el efecto red también se expresa por el intercambio entre EIC de productos de 
información elaborados por ellos mismos, que tienen el carácter de un producto final en el 
contexto en el que se han elaborado. 
Dentro de la red parece esbozarse una tendencia mayoritaria hacia el mantenimiento de 
productos de interpretación preparados por la Unidad Central. La Comisión, siempre 
preocupada por servir bien a sus redes, seguirá atentamente esta evolución. 
Por lo tanto las dos alternativas parecen presentarse bajo la perspectiva de una fórmula de 
gestión de la red basada en los métodos de estimulación y activación, que constituye el 
método privilegiado de intervención de la Comisión. 
Renunciar a este método implicaría un cambio radical de estrategia de la Comisión. Esta se 
haría cargo entonces de una corresponsabilidad en el producto final, lo que sólo sería posible 
a través de una relación mucho más intensa, también financieramente, con un número 
reducido de EIC, que entonces tendrían una obligación de resultados. En ese caso la 
Comisión, probablemente, sólo trataría con cabezas de red. Estas últimas se encargarían de 
la difusión hacia la parte baja de la pirámide. Dada la diversidad de organizaciones que 
forman parte de la red y cuya utilidad sigue siendo completa, no hay duda de que habría que 
trabajar con varias cabezas de red por país. Éstas se encargarían entonces de establecer el 
producto final por cuenta de la Comisión. Además de la pérdida del efecto red, este método 
supondría muy posiblemente una multiplicación de los costos. Por lo tanto parece que se 
debe rechazar. 
32 
II.1.4. EFECTO RED 
El efecto red es el logro más importante del proyecto EIC. Su importancia la han reconocido 
unánimemente todas las Casas madre y los propios EIC. Algunos incluso ven en él, a la 
larga, la baza principal de su participación en esta acción comunitaria. 
Es cierto que el efecto red funciona mejor entre los 39 EIC de la fase experimental, pero la 
estructura central y la Comisión han hecho muchos esfuerzos para crear ese efecto red y 
mantenerlo desde 1987, y yodo ello en el contexto de una amphación geográfica muy 
importante: 
• han sido concebidos como instrumentos de activación de la red diversos grupos 
temáticos o geográficos creados dentro de la red, así como las acciones de formación y 
las conferencias anuales; 
• este mismo fin persigue la política de calidad llevada a cabo por la Comisión desde hace 
cierto tiempo; 
• más recientemente, la Comisión ha empezado a favorecer el intercambio de los 
productos de información procedentes de los EIC bajo la óptica de una activación del 
efecto red; 
• los miembros de la red EIC, que son agencias de promoción de la exportación, se han 
constituido en AEIE (Agrupaciones Europeas de Interés Económico) siendo estimuladas 
por la Comisión, para formar un pool de los estudios de mercado disponibles, 
haciéndolos accesibles a los miembros de la red; esta solicitud se encuentra actualmente 
en estudio. 
• el porcentaje de las preguntas que los EIC les plantean a sus colegas (15%) todavía es 
bastante escaso, pero es creciente. Por otra parte, esto es natural en la medida en que la 
demanda se refiere cada vez más a las informaciones sobre los mercados que la 
Comisión no puede proporcionar; 
• en ese contexto, también hay que mencionar la Conferencia de Cooperación creada 
dentro de la red a petición de los miembros especializados en la búsqueda de socios. 
Dicho esto, está claro que el efecto red todavía no ha alcanzado su nivel óptimo. La 
fluctuación del personal de los EIC tiene algo que ver con ello, puesto que el efecto red se 
basa muchas veces en relaciones entre personas. El establecimiento de equipos de hombres y 
mujeres multilingues, avezados en las exigencias de un entorno transnacional, informados de 
las realidades y de las prácticas locales, regionales, nacionales y europeas, y formados para 
utilizar instrumentos de comunicación y de información de tecnología avanzada, es uno de 
los resultados mayores de la red EIC, porque trata de perpetuar y de mejorar. En la medida 
en que los EIC estén todavía más integrados en sus estructuras de acogida, éstas se darán 
cuenta del carácter multifuncional de tal red, y lo utilizarán en su estrategia de desarrollo 
regional. Es posible que, al hacer esto, los EIC se dirijan más a colegas pertenecientes a 
redes nacionales similares. De esta forma, una de las bazas esenciales de la red EIC será el 
haber contribuido a no descompartimentar los comportamientos de los intermediarios de las 
empresas a través de la rica composición de la red. 
33 
En este contexto, es deseable impulsar un papel más representativo del Grupo de 
Seguimiento. 
Queda el problema de asegurar una participación equivalente de todos los miembros de la 
red, porque hay que reconocer que la dotación desigual de los EIC en recursos financieros y 
humanos puede llevar a una fragmentación de la red en subredes que no tengan el mismo 
nivel de actividad. Se trata aquí de un problema que se ha mencionado muchas veces y que 
afecta a la modestia de las financiaciones de la Comunidad, y para el cual se puede pensar 
en un lazo con otras políticas comunitarias, concretamente con la política regional. 
Convendría considerar un aumento en la financiación de los EIC, no solo en lo que respecta 
a una liberación de recursos financieros tras la redistribución de tareas de la estructura 
central y en detrimento del refuerzo concomitante de la acción formativa. Se podría pensar 
en aumentar el financiamiento a un total de 30 000 ECU anuales, comprendiendo todos los 
tipos actuales de contribución (acceso a las bases de datos, costos iniciales a la conexión 
VAN'S, compensación de los esfuerzos de ciertos EIC en acciones de promoción). 
Evidentemente, se entiende que ese pago a tanto alzado estará condicionado por el respeto a 
los criterios de calidad mencionados más arriba. 
La hipótesis de un aumento de 20 000 a 30 000 ECU de la contribución que se convertiría 
en un tanto alzado anual es acogida de modo diverso, ya que una buena parte de los 
miembros parecen temer una fórmula cuyos límites de costo real no estarían claramente 
identificados. Estos mismo miembros parecen preferir el mantenimiento de un informe 
trimestral, que parece vincularse más claramente a aspectos específicos de su gestión. Por 
otra parte, algunos miembros subrayan que en este último acercamiento metodológico apoya 
una hipótesis de aumento presupuestario. 
II.1.5. PROMOCIÓN 
Como prevé el Programa Integrado a favor de las PYME y del Artesanado, la estimulación 
de la demanda para servicios a las empresas merece una atención especial de todos los 
responsables de acciones en favor de las empresas. Esto es válido igualmente para los 
servicios ofrecidos por la red EIC. Los convenios celebrados con cada EIC prevén el obligar 
a estos a asegurar la promoción necesaria a nivel regional. 
34 
Desde hace un cierto tiempo, la Comunidad ha completado sus esfuerzos por medio de la 
organización de acciones de comunicación a escala europea, destinadas a hacer más creíbles 
las acciones de promoción descentralizadas de cada EIC. La manera en que se han realizado 
estas acciones ha suscitado críticas que, no obstante, han disminuido a medida que la 
Comisión ha comenzado a descentralizar su realización. A pesar de las actividades de 
aclaración que la Comisión ha llevado a cabo, no se han podido acallar las demandas de un 
apoyo a acciones pensadas y ejecutadas enteramente a nivel nacional. No obstante, hay que 
hacer notar que el intento de recoger propuestas a escala nacional no ha dado un resultado 
práctico, ya que una propuesta nacional por sí sola puede representar más de la mitad del 
presupuesto disponible, habiendo otras propuestas de calidad desigual e incluso darse el caso 
de que ningún Estado miembro haya sido objeto de ninguna propuesta. Eso muestra que 
interesa buscar el mejor acuerdo en el marco de una asociación Comisión-EIC en ese campo. 
II.1.6. FINANCIACIÓN 
La red EIC vive siempre según la hipótesis de partida de que hay que llegar a la 
autofinanciación de cada uno de los centros, algo que ninguna red de información general ha 
conseguido alcanzar nunca en ningún Estado miembro. 
Una mayoría muy clara de las opiniones expresadas rechaza las posibilidades de 
autofinanciación subrayando el carácter público de la actividad. No obstante, a pesar de 
ciertos resultados muy interesantes obtenidos por algunos EIC en materia de ingresos, dichos 
resultados dependen mucho del entorno legal y de las tradiciones locales de cada estructura 
de acogida. 
Por esa razón habría que rendirse a la evidencia de que la contribución financiera de la 
Comunidad, considerada por algunos demasiado elevada, es en realidad demasiado modesta 
para consolidar una red de tal dimensión y complejidad. Esto es válido igualmente para los 
recursos humanos. 
La Comisión prosigue sus esfuerzos de racionalización, concretamente en relación con la 
organización de la estructura central, y de esta manera ha obtenido resultados concretos. No 
obstante, hay un límite que no se puede sobrepasar bajo pena de disminuir los servicios 
prestados, cosa que la Comisión siempre ha procurado evitar. Por lo tanto sólo se puede 
llegar a una racionalización ulterior abandonando toda actividad de la estructura central 
(producto de información que sirve para la interpretación de la información bruta). Al 
proponer esta elección, la Comisión se siente legitimada para atraer la atención de los 
Estados miembro acerca de la importancia del problema financiero. Se felicita de la 
discusión entablada en un Estado miembro como consecuencia de un informe ordenado por 
su Gobierno. 
35 
II.2. LA RED BC-NET 
II.2.1. POBLACIÓN SELECCIONADA-COMPOSICIÓN DE LA RED 
La población seleccionada de la red BC-NET, a saber su usuario final, es la PYME deseosa 
de internacionalizarse y dispuesta a tomar los servicios de un asesor para pensar y realizar 
su estrategia europea. 
Durante un tiempo, el BC-NET ha sido una red orientada hacia los usuarios de un sistema 
concreto; ahora cada vez tiene más en cuenta la calificación de los asesores que ofrecen 
múltiples servicios a las PYME. 
... * * 
Ello explica la composición de la red, que comprende una mayoría de asesores privados sin 
excluir a un cierto número de organismos públicos o parapúblicos. No hay duda de que 
también es la expresión de situaciones locales diversificadas en lo que se refiere a la 
presencia o no de asesores especializados en las PYME. Esta heterogeneidad no ha dejado de 
plantear problemas. En efecto, los métodos de trabajo son muchas veces diferentes según se 
pase mucho tiempo con relativamente pocos clientes, lo que es generalmente el caso de un 
asesor privado, o que se pase relativamente poco tiempo con un número mayor de clientes, lo 
que depende de las misiones de servicio público de cierto número de organismos. Es sobre 
todo en el seguimiento de los contactos donde tienden a mostrase estas diferencias, por lo 
que se desearía que la red estuviera compuesta de manera más homogénea. 
Sin embargo, la gran mayoría de los miembros antepone la importancia de mantener la 
diversidad de la red, tanto en el aspecto de la cobertura geográfica como del estatuto 
público, parapúblico y privado de los asesores con el fin de favorecer las inter-relaciones 
necesarias entre los ámbitos de cooperación financiera, técnica o comercial. 
Hasta ahora, la Comisión ha publicado en el Diario Oficial llamamientos periódicos a los 
candidatos cuando ha procedido a ampliaciones de la red, y la selección se ha basado 
después en un cuestionario referido a las características profesionales y la experiencia de los 
postulantes. 
No obstante, en la evaluación de la actividad de los miembros de la red el único criterio 
utilizado ha sido la actividad efectiva del miembro, que se traduce, concretamente, en el 
número de perfiles propuestos o solicitados. En la medida en que, según la opinión de 
muchos, es necesario sobrepasar el momento de la puesta en contacto para tener más en 
cuenta las necesidades de acompañamiento de las PYME en la fase de negociaciones, un 
nuevo criterio que tenga en cuenta esta exigencia podría introducirse en los nuevos 
procedimientos de amphación, así como en los próximos screening. 
Pero la puesta en práctica de tal criterio tropezaría con la dificultad para la Comisión de 
disponer de una devolución de información por parte de los asesores de cada operación que 
se encuentre más allá de la fase de puesta en contacto. 
36 
Una alternativa consistiría en una retirada voluntaria de los que se sienten menos inclinados 
hacia un servicio integrado de acompañamiento de la cooperación, en la medida en que 
existen para ellos alternativas comunitarias (BRE, Conferencia de Cooperación EIC). 
Un intento de superar este problema de la heterogeneidad ha sido la solicitud de un número 
significativo de miembros, de reuniones en grupos temáticos, capaces de permitir 
profundizar el peritaje referente a diferentes aspectos de la cooperación (cooperación 
financiera, técnica o comercial). 
II.2.2. POLÍTICA DE CALIDAD DE LA RED 
El conjunto de los asesores reconoce la necesidad de una política orientada a la "calidad". 
Esta política se ha puesto en práctica por medio de una evaluación periódica y regular de la 
actividad de los miembros de la red, evaluación que da lugar a una renovación regular de los 
miembros en función de su actividad transnacional, tanto desde el punto de vista cuantitativo 
como cualitativo. Otra vez se ha hecho la evaluación basándose en informaciones 
procedentes de los miembros de la red, y no en encuestas a los chentes. Esto se debe a la 
naturaleza intermediaria de los servicios proporcionados por la Comisión. 
En lo que se refiere a la relación con el usuario final, los miembros han adoptado una 
deontología que es objeto de un acuerdo general por parte de las partes implicadas. Algunos 
incluso desean ver reforzados su carácter obligatorio y su control. Para darle curso se podría 
considerar el definir una norma general para los asesores que se aplicaría a los servicios 
destinados a las empresas. Esta es una idea mencionada en el Programa integrado a favor de 
las PYME y del artesanado. Su puesta en marcha necesitaría la contribución de los 
organismos europeos de normalización y, muy posiblemente, un método de certificación 
consistente en una auditoría externa a los miembros. 
Otra idea es la de hacer visitas sobre el terreno, a veces acompañadas por los miembros de 
eficacia probada. 
II.2.3. PRODUCTO - PAPEL DELA ESTRUCTURA CENTRAL 
En opinión de muchos, la característica esencial del BC-NET es la disponibilidad de un 
instrumento informático de confrontación de perfiles de cooperación. Esto se explica por el 
origen del proyecto en el que la puesta a punto del producto informático ha precedido a la 
constitución de la red. En efecto, la primera demanda de ofertas pretendía seleccionar 
aquellos asesores dispuestos a utilizar de manera experimental el sistema informático 
BC-NET. La utilización de este instrumento es el elemento aglutinante de la red, cuyo 
objetivo estratégico, en realidad, debe ser el de poner a disposición de las PYME una red de 
asesores capaces de acompañarlas en las operaciones fuera de sus fronteras. 
37 
Una vez dominado el instrumento por los asesores, éstos han antepuesto la necesidad de 
amphar los servicios ofrecidos a la red por la estructura central, en el sentido de fortalecer la 
actividad de la propia red. En efecto, antes de llegar a introducir un perfil de cooperación, el 
asesor analiza a menudo la situación estratégica de la empresa, y da consejos acerca de la 
factibilidad y los medios de una estrategia europea, lo que refuerza sus necesidades de 
información y formación. Por otra parte, más allá del primer contacto entre las empresas 
cuyos perfiles de cooperación han coincidido, son necesarias un cierto número de 
operaciones antes de llegar a concluir un acuerdo de cooperación. Las PYME necesitan a 
menudo un acompañamiento en esta fase difícil, lo que se subraya por todas partes. 
En lo que se refiere al instrumento, se ha comprobado que la sola búsqueda de confrontación 
de los perfiles no era suficiente, lo que ha llevado, concretamente, a la introducción de 
"avances de perfil". Desde entonces, el rápido desarrollo del paralelismo de los programas 
informáticos también ha provocado críticas justificadas acerca del retraso de la actualización 
del instrumento que, aunque esté perfeccionado regularmente, todavía pertenece a la 
generación anterior. 
A pesar de esas adaptaciones, la aceptación del método ha tenido problemas, lo que se 
traduce en una reducción del número de los perfiles de cooperación introducidos. Esta baja 
sólo se debe en parte a la introducción de tarifas. Sin embargo, un cierto número de asesores 
que hacen un uso intensivo del BC-NET siguen siendo positivos. En consecuencia se 
necesitan otros ajustes. Esto, por otra parte, ha llevado a demandas que pretenden permitir la 
constitución de una base de datos a partir de las informaciones BC-NET, BRE, 
Europartenariat e ENTERPRISE. Tal base de datos estaría destinada a un público más 
amplio. No obstante, habrá motivos para reflexionar acerca de las reglas que deberían regir 
la gestión de esas bases de datos en el tiempo, tanto en lo que se refiere a los perfiles de 
empresa como a sus proyectos de cooperación. Los problemas jurídicos y económicos de 
esta propuesta están actualmente en estudio. 
Teniendo en cuenta lo anterior, en el futuro la Comisión debería concentrarse más en las 
tareas de la estructura central sobre las funciones de activación. Esto incluye la animación 
de grupos temáticos, para los que la demanda se nota cada vez más. 
Esto es especialmente válido para las cooperaciones industriales y tecnológicas, con un 
grupo que prosigue trabajos de puesta a punto de modalidades complementarias mejor 
adaptadas a las exigencias tecnológicas (constitución de una base de datos como experiencia 
piloto). Este acercamiento servirá de modelo para el aspecto "mercados públicos". Este 
debería ser también el caso para el "apoyo a la financiación" de los proyectos en 
cooperación. 
Hay que hacer notar que el acceso a esos grupos funciona ya basado en demandas 
presentadas ante la Unidad Central por los asesores, acompañadas por la presentación de un 
expediente que permite una selección apropiada. Por lo tanto, las próximas ampliaciones de 
la red se apoyarán en procedimientos de selecciones más elegidos en función de esas 
necesidades y, al mismo tiempo, en un compromiso cifrado de introducción de perfiles de 
cooperación en el instrumento BC-NET. 
38 
La mejora del soporte informático continuará porque, de hecho, permite investigaciones y 
reacciones muy rápidas acordes con las necesidades de los empresarios, así como la 
confrontación y/o la consulta cotidiana de miles de propuestas, al mismo tiempo que asegura 
un amplio acceso a la red. 
En cuanto a la cuestión de saber si el instrumento informático se debe actualizar para 
adaptarlo a los progresos realizados mientras tanto en materia de paralelismo, habrá que 
realizar a un censo de los asesores BC-NET pidiendo una nueva asignación de los ingresos 
procedentes de la inplementación de tarifas para tal inversión. 
IL2.4. EFECTO RED 
Es un hecho que, en ese campo, el proyecto BC-NET ha tenido un desarrollo seguro a partir 
de una relación que privilegiaba los contactos entre usuarios de un instrumento hacia una 
red. En efecto, muchas veces los éxitos obtenidos por los miembros se derivan de 
interrelaciones existentes entre ellos. Este contacto personalizado deberá desarrollarse cada 
vez más basándose en una actividad dominante cercana que permita realizar acciones 
complementarias activas. Por lo tanto, el efecto red será tanto más importante cuanto más 
alto sea el nivel que alcance el esfuerzo de homogeneidad cualitativa dentro del BC-NET, 
basándose en prácticas comunes en materia de cooperación que valoren un servicio completo 
al chente, tanto hacia arriba como hacia abajo del encuentro. 
Para apoyar este desarrollo habrá que fortalecer la actividad de estimulación y de activación 
de la red, comprendidos los subgrupos. 
II.2.5. PROMOCIÓN 
Es innegable la importancia de una promoción de los servicios de la red ante los usuarios 
finales. No obstante, la reivindicación de los miembros de la red respecto al fortalecimiento 
de la imagen de marca del BC-NET tropieza con un problema de medios en el ámbito de la 
estructura central. 
La experiencia ha demostrado que, en vista de la modestia de los recursos financieros que se 
pueden dedicar a la promoción, se revela más útil para la Comisión el incluir a el BC-NET 
en una acción más general de comunicación que englobe el conjunto de los servicios puestos 
a disposición de las PYME por la Comunidad. En la medida en que las demandas 
justificadas de los miembros de la red tropiezan con límites financieros, la Comisión deberá 
dedicarse a asociar más a los miembros de la red a la preparación de esas acciones de 
promoción. 
39 
11.2.6. FINANCIACIÓN 
La principal crítica emitida por algunos representantes de los Estados miembro se refiere al 
nivel de financiación púbhca de la red BC-NET. Por eso la Comisión ya se ha comprometido 
a hacer esfuerzos para acercarse a la autofinanciación. Teniendo en cuenta los resultados de 
la implementación de tarifas, las cargas presupuestarias para el BC-NET, incluido el BRE, 
han bajado a menos de un millón de ECU por año. Lo cual no es una carga muy onerosa 
para una red de tal complejidad y de tal dimensión. 
Por otra parte, los miembros de la red señalan muchas veces la diferencia de tratamiento 
entre la pertenencia a otras redes comunitarias y a el BC-NET. 
La introducción de tarifas no ha disminuido la demanda de participación en la red. Como 
contrapartida ha tenido un efecto, probablemente puntual, de reducción del número de 
perfiles tratados por la red. Teniendo en cuenta estos elementos, la Comisión pretende 
mantener el pago de tarifas, pero revisando las modalidades de realización. Se ha propuesto 
pasar a un-pago a tanto alzado, al principio del ejercicio, con la entrega de una tarjeta de 
miembro BC-NET. Esto tendrá un efecto menos desalentador sobre el número de perfiles 
tratados y permitirá disminuir lo gravoso del procedimiento actual de pago: desarrollo 
informático específico, varios centenares de órdenes de recuperación individual con riesgo de 
oposición, retraso de recuperación, etc. 
En consecuencia, la opinión está mayoritariamente a favor de una tarifa a tanto alzado 
reclamando además un examen atento del nivel de esta contribución con el fin de mantener la 
diversidad y el equilibrio de la red. 
Por otra parte, este acercamiento se aproximaría a las recomendaciones del informe de 
evaluación establecido en 19944, y podría apoyarse en una contribución anual 
de 1 000 ECU, con la posibilidad de modificarla cada dos años, asegurando un complemento 
de ingresos estables. Esta contribución podría dar lugar a deducciones hasta un máximo de 
500 ECU con el fin de estimular los ingresos más importantes de la base y recompensar a 
los más activos. De esta manera, el apoyo presupuestario operacional tendería a mantenerse 
por ténnino medio en menos de un millón de ECU por año para BC-NET + BRE. 
En cuanto a la demanda expresada muchas veces de asignar un apoyo financiero a las 
empresas que merecieran disfrutar de un acompañamiento después del primer contacto para 
llegar al acuerdo contractual de asociación, la Comisión considera que esta demanda 
sobrepasa el marco de la acción BC-NET. En el marco de su programa multianual, la 
Comisión ha financiado una acción piloto en favor del artesanado, que es quien más 
necesidad tiene de una tal acción de acompañamiento. La iniciativa comunitaria PYME 
también les permite a los Estados miembro obtener una cofinanciación para programas de 
ese tipo. 
COM (92) 1800 del 11 de noviembre de 1992. 
40 
II.3. LA RED BRE 
El funcionamiento de la red BRE ha recibido muy pocas críticas. Su composición no se pone en 
duda, ni tampoco la política de "screening" periódico, que es aceptada por la gran mayoría de los 
miembros. 
La red no se ha constituido para favorecer los intercambios entre los miembros, sino más bien para 
asegurar la difusión de ofertas de cooperación dentro y fuera de la Comunidad. 
La no confidencialidad y la cobertura geográfica, asociadas a la simplicidad de funcionamiento del 
BRE, se deben conservar en tanto que son características fundamentales de esa red. En efecto, la 
flexibilidad que se deriva de ello permite que los corresponsales - en función de los límites y de las 
reglas de utilización establecidas por el convenio que han firmado con la Comisión - utilicen la red 
de una manera adaptada a las demandas de las empresas, en especial las más pequeñas. El conjunto 
de estos elementos ha permitido que el BRE sea un vector de intemacionahzación y este aspecto se 
desarrollará todavía más, teniendo en cuenta la mundialización^ie la economía y de los intercambios. 
Para responder a una crítica expresada por los corresponsales, la estructura central desarrollará una 
mejor selección de las ofertas y demandas de cooperación de manera que se facilite la explotación 
por parte de los miembros. En efecto, los miembros de la red señalan la importancia de una acción 
de promoción, poniendo todavía más de manifiesto las características fundamentales del BRE: 
facilidad, bajo costo, capacidad de difusión, dimensión internacional. 
La unidad central procurará también reducir los plazos de codificación y de traducción. Para ello, se 
examinará en los próximos meses la opción "traducción automática/lenguaje controlado" que tiene la 
ventaja de darles a los usuarios la posibilidad de utilizar su propia lengua. Este elemento hay que 
considerarlo muy importante, concretamente para las empresas que se abren a la internacionalización 
y sólo disponen de recursos humanos limitados. Por otra parte, también debería obtenerse una mayor 
rapidez en la transmisión de los anuncios de cooperación, gracias a un uso más intenso de los medios 
de tipo "disquetes" o mensajerías electrónicas (VAN'S). 
Como contrapartida del mantenimiento de un sistema gratuito, los corresponsales BRE deberán 
comprometerse a desarrollar una política promocional de las acciones de cooperación que se 
inscriben en la política de empresa, y se ha propuesto adaptar el convenio en ese sentido. 
En lo que se refiere a la financiación del BRE, hay que destacar que la toma de responsabilidades 
por parte de los corresponsales respecto a la política promocional de los anuncios BRE representa 
desde ahora un elemento considerable en términos de costo, teniendo en cuenta concretamente los 
apoyos utilizados y los acompañamientos indispensables en términos de presentación. Esta inversión 
representa una fuente de riqueza considerable para la valoración de la red y para su notoriedad. 
41 
La contribución financiera de la Comunidad es relativamente modesta teniendo en cuenta el volumen 
tratado gracias a la gestión y a la uniformidad del equipo externo BC-NET/BRE. La financiación 
cubre esencialmente los gastos de un equipo de codificación. En esas condiciones - y teniendo en 
cuenta las misiones de la red y la experiencia adquirida - el beneficio que resultaría de la 
implantación de tarifas sería negativo, con muy escaso impacto presupuestario y disuasivo para 
ciertos grupos (pequeñas empresas y artesanado). 
m. SINERGIAS ENTRE REDES 
Algunas opiniones preconizan la "privatización" de la red BC-NET con el argumento de la 
competencia a los servicios privados. Aparte del hecho de que este argumento también podría ser 
válido para los EIC y el BRE, hay que llegar a un acuerdo acerca del significado de la privatización, 
que se puede comprender en dos sentidos: o, bien se propone una autofinanciación completa del 
instrumento por medio de la aplicación de tarifas, o bien se propone la separación completa de la 
Comisión y la autogestión de la red por parte de los miembros. En lo que se refiere a la 
autofinanciación, nos podemos-4-cmitir al párrafo n.2.6. En cuanto a la autogestión, mientras haya 
permanencia del instrumento parece estar excluida, tanto más cuanto que conviene proseguir el 
esfuerzo en el conjunto de la Comunidad. 
La propuesta de "privatizar" la red BC-NET se combina a veces con la de apoyar el recurso de las 
PYME a asesores externos, por medio de las economías realizadas de esa manera. No obstante, 
teniendo en cuenta la modestia del presupuesto asignado a el BC-NET, una acción de esta clase 
tendría un impacto extremadamente reducido. Por esa razón, la Comisión no le ve ninguna ventaja en 
comparación con el apoyo a una red de asesores experimentados en asuntos comunitarios. 
Finalmente también hay mucho que sacar de la experiencia ya adquirida por el BC-NET en el 
momento en que el Gobierno federal de los Estados Unidos acaba de apoyar para empresas 
tecnológicamente avanzadas ("Unisfera"), el lanzamiento de una red de búsqueda de socios que 
parece funcionar con bases similares en términos de emparejamiento electrónico. 
Algunas opiniones preconizan la fusión de las redes BC-NET y BRE. Tal fusión no nos parecería 
beneficiosa, pues, como se ha demostrado más arriba, esas redes responden a misiones diferentes, ya 
que cada una de ellas responde a necesidades concretas de empresas. No obstante convendría 
comprobar el mejor medio de identificar cada red con su función principal. En ese contexto, el BRE 
se ha convertido claramente en una red principalmente de difusión de ofertas y de demandas de 
cooperación no confidenciales, mientras que el BC-NET conserva una confidenciahdad adaptada. 
42 
Algunos miembros han planteado la cuestión de una red única EIC/BC-NET/BRE. Respecto a esto, 
además de la imposibilidad de fusionar organizaciones de acogida muchas veces diferentes por 
naturaleza y/o estructura, también hay que destacar la diferencia entre los servicios prestados. Si se 
debiera suprimir un servicio, lógicamente habría que suprimir los servicios menos profesionales en 
coherencia con la política de calidad desarrollada. No obstante, cada uno de los servicios responde a 
clientes y a necesidades diferentes tal como se ha demostrado, y lo importante es aumentar la 
profesionalidad de todos los servicios. 
No obstante, la Comisión es sensible a otras observaciones - justamente en relación con la eficacia 
del servicio prestado a la empresa - que se proponen mejorar el funcionamiento de las sinergias entre 
las redes. 
111.1. SINERGIAS ÉNTRELAS TRES REDES DE POLÍTICA DE EMPRESA 
No sin razón hay solapamiento en la composición de las tres redes. Por una parte hay un 
acercamiento entre la red EIC y la red BC-NET, en la medida en-que un cierto número de EIC se han 
orientado hacia las acciones de cooperación como servicio de valor añadido. Desarrollando esta 
actividad, bien a través de la Conferencia de Cooperación, o como miembros de la red BC-NET. Por 
otra parte, en la medida en que los miembros de la red BC-NET esperan de la red servicios más 
amplios que la disponibilidad del instrumento informático, han expresado una demanda creciente de 
una información general capaz de ayudarles en el acompañamiento estratégico de las PYME. En 
cuanto a la red BRE, ofrece servicios a los miembros de las otras dos redes. 
No es cuestión aquí de prohibir el solapamiento entre las redes. Pero es necesario aclarar el servicio 
prestado por cada una de las redes en materia de cooperación. Si no, el usuario final no estará 
informado claramente del servicio que puede esperar dirigiéndose a una en vez de a otra de las tres 
redes. 
El BRE proporciona un servicio simple en el aspecto de una difusión de ofertas o demandas de 
cooperación y la devolución de las informaciones a que ha dado lugar. No hay pro-actividad. La 
Conferencia de Cooperación dentro de los EIC combina la difusión y la interactividad, pero presenta 
lagunas en materia de selección y preparación de la oferta de cooperación y seguimiento hacia abajo. 
La red BC-NET ofrece el servicio completo: preparación de la oferta, difusión e interactividad de 
perfiles, y seguimiento en caso de encuentro. 
El problema que se plantea es la falta de transparencia entre esos tres servicios a partir del momento 
en el que un miembro pertenece a dos o tres redes. Se trata de remediar esa falta de transparencia 
introduciendo una deontología para los miembros que pertenezcan a la Conferencia de Cooperación 
EIC y estrechar la deontología para los miembros del BC-NET. 
Además, y con el fin de facilitar la comunicación entre redes, y sobre todo entre la Conferencia de 
Cooperación EIC y BC-NET, se ha puesto a punto un formulario de cooperación (C.P.) 
ampliamente basado en el del BRE, que contiene aspectos comunes con el del BC-NET, y que 
circulará sistemáticamente utilizando el VAN'S como mensajería electrónica. 
43 
Por otra parte, habrá motivos para fomentar contactos más seguidos entre miembros de las diferentes 
redes. Esta acción se ha comenzado a través de ciertas reuniones que tenían lugar, por ejemplo, al 
margen de los Europartenariats. No obstante deberían fomentarse sistemáticamente en un marco 
regional. 
En lo que se refiere a la racionalización de las estructuras centrales, el ejemplo de las estructuras 
comunes BC-NET/BRE ha podido sugerir un acercamiento a la estructura central EIC. 
De todas formas, ese acercamiento no parece que esté plenamente justificado teniendo en cuenta la 
diferencia de composición de las redes y de las tareas a efectuar, que exigen acciones de activación 
de naturaleza diferente. En consecuencia, la justificación de racionalización es otro tanto más débil 
por lo que hay que plantearse la cuestión de saber si la presencia de un solo consultante no 
presentaría un alto riesgo profesional, también para el ejercicio de la misión de servicio público. Esto 
no excluye que, puntualmente, ciertas cuestiones puedan estar de hecho aseguradas en común. 
III.2. SINERGIA ENTRE ACCIONES COMUNITARIAS 
Entre las redes de la política de empresa y las acciones comunitarias destinadas a responder a 
necesidades específicas de empresas, se debe poner en práctica una sinergia con el fin de aumentar el 
valor añadido de cada una de esas acciones. 
Desde ahora eso está hecho entre las redes EIC/BC-NET/BRE y las otras acciones en materia de 
cooperación, Europartenariat e Interprise. Esta orientación debe proseguirse en el futuro y ser 
ampliada a la acción de subcontratación (SCAN: Red de Asistencia a la Subcontratación), a la 
acción regional (Centro de Empresa y de Innovación), al nuevo programa Innovación de puesta en 
práctica de la actividad HI del nuevo Programa Marco, y a la acción exterior (Centro Europeo de 
Información Empresarial). 
Esta orientación responde también a una demanda procedente de otras Direcciones Generales que, 
reconociendo la importancia de las redes de la política de empresa, piden poder utilizarlas para la 
difusión de sus informaciones y para la puesta en práctica de ciertas acciones. 
En la medida en que esta preferencia por la utilización de las redes de política de empresa no se 
puede generalizar por razones que se derivan del carácter específico de la tarea a cumplir, se 
procurará que, dentro de lo posible, se les ofrezca una posibilidad de participación y/o de desarrollo 
de las sinergias entre redes a las organizaciones de acogida EIC. 
Por otro lado, se cuidará de que las diferentes redes de la política de empresas, actúen en sinergia y 
complementeriedad con las otras redes comunitarias que en general están especializadas en un 
determinado ámbito, como por ejemplo el caso de las redes de RDT. 
44 
IIL3. SINERGIAS ENTRE REDES DE POLÍTICA DE EMPRESA Y OTRAS REDES 
DE INFORMACIÓN DE LA COMISIÓN 
Las redes EIC, BC-NET y BRE forman parte de un abanico mucho más amplio de puntos y redes 
creados por iniciativa de la Comisión que, en 1994, adoptó una nueva política al respecto. Esta 
aproximación tiene como fin alcanzar un nivel óptimo en cuanto al papel de las diferentes redes 
buscando una coherencia y una complementariedad en sus acciones de información, lo que tendrá 
como consecuencia final evitar los dobles empleos y la dispersión de esfuerzos. 
Para una estrategia global la Comisión busca, por una parte, determinar cuáles son las necesidades y 
los problemas comunes a todas las redes, y por otra definir claramente sus particularidades y sus 
caracteres específicos. De esta manera se puede pensar en una cooperación eficaz entre redes que 
deberá incluso ser fomentada, concretamente a escala regional. 
Hoy día, por ejemplo, existen más de 300 CDE (Centros de Documentación Europea) implantados 
en las universidades; las peticiones de información que reciben provienen muchas veces de 
estudiantes interesados por la política de empresa, un cierto numero de los cuales serán los 
empresarios del mañana. Asimismo, más de 50 Puntos de Encuentro aseguran una zona de 
información en los ámbitos rurales de la Unión en las que las pequeñas empresas y el artesanado 
ocupan un lugar importante. Está claro que en esos dos casos se impone una colaboración con los 
EIC: un trabajo de orientación por parte de esas redes permite dirigir a los usuarios hacia la fuente 
más adecuada a su demanda. 
Paralelamente hay motivos para recordar que la red Team Europe cuenta actualmente con 760 
ponentes, parte de los cuales están especializados en el campo de las medidas comunitarias en favor 
de las empresas. Su experiencia, por lo tanto, resulta de una gran utilidad para las acciones de 
información llevadas a cabo en ese campo. 
De hecho, ya existe esta voluntad de cooperar e incluso de favorecer los intercambios entre las redes; 
demostrada en el interés que suscitan las reuniones periódicas, organizadas concretamente por los 
representantes de la Comisión en los Estados miembros, en las cuales participan los responsables de 
las diferentes redes comunitarias de información. 
IIL4. SINERGIA ENTRE REDES DE LA POLÍTICA DE EMPRESA Y REDES 
NACIONALES Y REGIONALES 
En primer lugar hay que señalar que, con motivo de la constitución de la red EIC, la Comisión hizo 
una llamada a la cooperación de organismos que tenían por tarea informar a escala nacional o 
regional a las empresas y que, por esa razón, pertenecían a redes nacionales en la mayoría de los 
casos. En algunos casos, los EIC han tenido que asegurar una función de información y de 
animación de otros organismos que proporcionan servicios a las PYME. 
45 
La cuestión se ha planteado tanto dentro como fuera de la institucionalización que es la de fortalecer 
la función de animación a escala regional. La Comisión no ve en ello más que ventajas, en la medida 
en que una propuesta asi está dentro de un esfuerzo nacional, y en la medida en que esto no dé lugar 
a que se diluya el esfuerzo de información del EIC como animador de empresas. En otros términos, 
deberá preverse un fortalecimiento de los medios de los EIC animadores en el marco de una política 
nacional. 
Otra orientación ha sido la del establecimiento de una función de activación en el marco de una red 
nacional destinada a reagrupar en un mismo edificio todos los servicios ofrecidos a las empresas en 
la zona (ejemplo "Business Links" en el Reino Unido). 
Los EIC que disponen de uno de esos servicios, estarán llamados a integrarse en tal agrupación en la 
medida en que la organización de acogida del EIC participe en esta acción. La Comisión favorece 
este desarrollo siempre y cuando ello no reduzca la transparencia de la información comunitaria, sino 
que favorezca la información y el mejor asesoramiento de las empresas a través de este esfuerzo 
común del conjunto de las organizaciones. 
Los contactos entre las redes BC-NET y BRE y las redes nacionales o regionales que persiguen 
objetivos complementarios también están en vías de desarrollo y serán estimulados en el futuro. 
46 
CONCLUSION 
Es conveniente señalar la importancia de los logros obtenidos al mismo tiempo que el camino que 
faltaría por recorrer. 
Los logros obtenidos se basan en el carácter irremplazable de la metodología de las redes 
apoyándose en una amplia cooperación con cuerpos intermedios descentralizados que se hagan cargo 
de una parte importante de la cofinanciación. 
El objetivo estratégico de las diferentes redes de política de empresa es poner a disposición de las 
PYME una infraestructura de información, de consejo y de apoyo a través de toda la Comunidad y 
más allá. 
El camino que queda por recorrer reclama un aumento de capacidad en términos de calidad, de 
eficacia y de adecuación de los medios a las necesidades de las PYME. 
Esto implica adaptar la composición de las redes a los objetivos de desarrollar una política de 
calidad y medir los resultados, revisar el papel de la estructura central favoreciendo la activación y 
la formación, y amplificar el efecto red y el impacto de la promoción. 
Finalmente, en términos de financiación, deberán desarrollarse todos los esfuerzos de racionalización 
prestando atención, al mismo tiempo, a los límites que no hay que sobrepasar para salvaguardar el 
logro principal, e incluso extenderlo en el ámbito de la cohesión y de la respuesta necesaria a la 
economía global. 
En este contexto, los beneficios ya obtenidos del funcionamiento en red deberán aumentarse 
considerablemente, en caso necesario modernizando los instrumentos informáticos o telemáticos para 
reconciliar plenamente el desarrollo local y la mundialización de la producción y los intercambios. 
Para ello habrá que apoyar más a las PYME en la elaboración de sus estrategias de europeización e 
internacionalización, informarlas más de los mercados y aconsejarlas eficazmente acerca de los 
medios de cooperación para obtener el pleno potencial del Mercado Interior y de las nuevas 
oportunidades que existan en los mercados, concretamente en Europa Central y Oriental y en el 
Mediterráneo, y también en América Latina y Asia. 
Esta baza es tanto más importante en cuanto que los mercados se desarrollan y evolucionan a un 
ritmo extremadamente rápido, y porque la competencia exige altos niveles de eficacia y 
competitividad. 
47 
Estos objetivos no se alcanzarán sin redes reforzadas en el terreno de la calificación de sus miembros 
y complementarias en sus características respectivas. 
Estos elementos implican que se les dé a las empresas, de la forma más amplia posible, una 
conciencia clara de la amplitud de las mutaciones estructurales en curso, que se les ayude a afirmar 
una voluntad de apertura externa y a proveerse de los medios suficientes para llevar a cabo esta 
estrategia. Es esencial hacer converger de manera coordinada en esta misma dirección el compromiso 
de todas las partes afectadas por el desarrollo de los potenciales de las PYME. 
A ese precio, la información, las asociaciones y las alianzas serán algunos de los elementos 
privilegiados que permitan a las empresas aumentar su notoriedad y su cifra de negocios, mejorar su 
competitividad y acceder a nuevos mercados en un entorno cada vez más abierto y competitivo. 
Con este fin, apoyándose en el aumento de la calidad y de los servicios ofrecidos tanto en el aspecto 
de la información como en el de la cooperación, las redes deberán prestar una atención especial al 
significativo desarrollo de su notoriedad ante las poblaciones seleccionadas, abriendo así el camino a 
una acción estimulante, innovadora y visible. 
En el propio interés de las empresas y del acompañamiento calificado del desarrollo de su estrategia, 
esto representaría una ventaja en caso de que las redes pudieran actuar de forma concertada con 
otros programas comunitarios y con otros organismos nacionales o regionales; la puesta en marcha 
de las diversas medidas a favor de las compañías las enriquecería mutuamente y ampliaría su 
alcance. 
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ISBN 92-77-93687-8 
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