Informe Especial La instauración 
del Servicio Europeo 
de Acción ExteriorES 2014  Nº 11
TRIBUNAL
DE CUENTAS
EUROPEO
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Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unión Europea, 2014
ISBN 978-92-872-0581-0
doi:10.2865/17381
© Unión Europea, 2014
Reproducción autorizada, con indicación de la fuente bibliográfica.
Printed in Luxembourg
ES 2014  Nº 11
Informe Especial La instauración 
del Servicio Europeo 
de Acción Exterior
(presentado con arreglo al artículo 287 TFUE, apartado 4, 
párrafo segundo)
02
 Índice
Apartado
I – VI Resumen
1 – 9 Introducción
1 – 6 Base jurídica y antecedentes
7 – 9 Organización
10 – 12 Alcance y enfoque de la fiscalización
13 – 67 Observaciones
13 – 22 La instauración del SEAE fue precipitada, inadecuadamente preparada y entorpecida 
por demasiadas limitaciones y unas tareas definidas sin precisión
14 – 18 El papel del SEAE se decidió tarde y se definió en términos imprecisos
19 – 22 El SEAE ha afrontado varios retos políticos y financieros
23 – 50 Las insuficiencias en la determinación de prioridades, en la organización y en la asignación de recursos restan eficiencia al SEAE
25 – 28 El SEAE no trató con prioridad el desarrollo de un marco estratégico global para la política exterior de la UE 
ni adoptó una estrategia interna
29 – 34 La compleja organización del SEAE no facilita la cooperación oportuna entre servicios
35 – 39 Los representantes especiales de la UE todavía no están suficientemente integrados en el SEAE
40 – 44 El SEAE encontró dificultades al asignar personal a funciones clave con los recursos transferidos
45 – 50 Los procedimientos de contratación fueron prolongados, costosos y no corrigieron del todo los desequilibrios preexistentes
03 Índice
51 – 67 La coordinación con la Comisión y los Estados miembros mejora, pero todavía es insuficiente 
para que el SEAE pueda desarrollar plenamente su potencial
52 – 56 La coordinación con la Comisión fue parcialmente eficaz
57 – 61 La nueva configuración de las delegaciones de la UE exige más trabajo de coordinación y su gestión 
administrativa es menos eficiente
62 – 64 Los Estados miembros y el SEAE todavía no han explotado al máximo el potencial de sinergias  
entre sus redes de representaciones diplomáticas
65 – 67 Los beneficios potenciales de que el SEAE presida de manera permanente los órganos preparatorios 
del Consejo no se han materializado plenamente
68 – 73 Conclusiones y recomendaciones
 Respuestas del SEAE
04
 Resumen
I
El Tratado de Lisboa creó el puesto de alto represen ‑
tante para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad, 
que también es el vicepresidente de la Comisión Euro ‑
pea (en lo sucesivo AR/VP). El AR/VP vela por garan ‑
tizar la coherencia de la política exterior de la Unión 
Europea (UE) y es apoyado en esta tarea por un nuevo cuerpo diplomático, el Servicio Europeo de Acción Exterior (SEAE).
II
El SEAE entró en funcionamiento oficialmente el 1 de enero de 2011, con oficinas centrales en Bruselas y una red global de 140 delegaciones para representar los 
intereses de la UE.
III
La fiscalización examinó si:
 — la instauración del SEAE se preparó de manera adecuada;
 — los recursos del SEAE se priorizaron, organizaron 
y asignaron con eficiencia;
 — el SEAE se ha coordinado eficazmente con la Comi ‑
sión y los Estados miembros.
IV
Con la creación del SEAE, la UE dispone ahora de un servicio de política exterior operativo, dotado de responsables políticos y estructuras de gestión de 
crisis, una amplia red de puestos diplomáticos y una 
presencia equilibrada de distintas fuentes de provi ‑
sión de personal. Sin embargo, el Tribunal constató lo siguiente:
 — La instauración del SEAE fue precipitada, inade ‑
cuadamente preparada, y estuvo entorpecida por 
demasiadas limitaciones y unas tareas definidas 
sin precisión. — La eficiencia del SEAE se vio reducida por insufi ‑
ciencias en el establecimiento de prioridades, en 
la organización y en la asignación de recursos, 
y los representantes especiales de la UE no se han 
integrado suficientemente.
 — Pese a que la coordinación con la Comisión y los 
Estados miembros había mejorado, todavía era insuficiente para permitir al SEAE desarrollar su 
potencial.
V
El presente informe es el resultado de una evaluación 
independiente de la instauración del SEAE. La fisca ‑
lización del Tribunal transcurrió paralelamente a la 
preparación de la revisión intermedia del Servicio, 
y sus constataciones y recomendaciones por lo gene ‑
ral coinciden con la autoevaluación de este, lo que confirma la necesidad de solventar las insuficiencias detectadas.
VI
El informe formula una serie de recomendaciones para reforzar el valor añadido y la eficiencia del SEAE, como definir con mayor claridad sus tareas y objetivos, 
racionalizar su organización, simplificar su estructura 
administrativa, reforzar su papel estratégico y desarro ‑
llar su planificación. Además, el informe recomienda revisar el proceso de designación y funcionamiento de los representantes especiales de la UE y los pro ‑
cedimientos de contratación del SEAE, que debería 
colaborar con la Comisión para reducir el impacto de 
la rigidez de su reglamento financiero y su estatuto en la eficiencia de las delegaciones de la UE. Por último, el SEAE debería proseguir sus esfuerzos para fomentar el intercambio de información y coubicación con los Estados miembros y plantearse la conveniencia de 
ofrecer ciertos servicios consulares.
05
 Introducción
1 Artículo 18 del Tratado de la 
Unión Europea.
2 El alto representante para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad, el comisario responsable de Relaciones Exteriores y el Ministerio de Asuntos Exteriores del Estado miembro que ejerciera la Presidencia rotatoria.
3 Conclusiones del Consejo sobre la evaluación del SEAE, Sesión del Consejo de Asuntos Generales de 17.12.2013.
4 El artículo 27, apartado 3, del 
Tratado de la Unión Europea 
establece que el SEAE estará compuesto por funcionarios de los servicios competentes de la Secretaría General del Consejo y de la Comisión y por personal en comisión de servicios de los servicios diplomáticos nacionales.
5 Decisión del Consejo (2010/427/UE), de 26 de julio de 2010, por la que se establece la organización y el funcionamiento del Servicio Europeo de Acción Exterior (DO L 201 de 3.8.2010, p. 30).Base jurídica 
y antecedentes
01 
El Tratado de Lisboa creó un nuevo 
puesto de jefe de asuntos exterio ‑
res de la UE, el alto representante 
para Asuntos Exteriores y Política de 
Seguridad, que simultáneamente es el vicepresidente de la Comisión Europea (en lo sucesivo AR/VP)
1, apoyado por 
un nuevo cuerpo diplomático, el SEAE. Estos cambios supusieron el final del 
anterior mecanismo de «troika»
2 que 
había dirigido la política exterior de la 
UE durante las dos décadas anteriores.
02 
El SEAE se concibió como la piedra an ‑
gular de una nueva política exterior de la UE, «un servicio de política exterior 
moderno y funcional, equipado para 
fomentar los valores e intereses de la UE, así como para garantizar la coordi ‑
nación y coherencia de las relaciones de la UE con el resto del mundo»
3, 
que potenciara los esfuerzos de las instituciones de la UE y de los Estados 
miembros. Para ello su personal reúne 
las fuerzas comunes de las principa ‑
les partes interesadas: la Comisión, el Consejo y los Estados miembros. La diversidad de la procedencia de su 
personal se considera un elemento 
fundamental de su éxito y por lo tanto así se indicó específicamente en el Tratado de Lisboa
4.03 
En el momento de la entrada en vigor del Tratado de Lisboa el 1 de diciembre 
de 2009, los Estados miembros todavía 
estaban explorando distintas opciones para instaurar el SEAE. A propuesta del AR/VP , y tras consultar al Parlamento Europeo y obtener el consentimiento de la Comisión Europea, el Consejo 
aprobó su Decisión, de 26 de julio 
de 2010, por la que se establece la organización y el funcionamiento del SEAE
5 que confirmó su autonomía, 
estableció los principios básicos de su 
organización y decidió qué servicios le 
serían transferidos de la Comisión y de la Secretaría General del Consejo.
04 
Las características únicas del SEAE lo diferencian de la Comisión (institución supranacional) y del Consejo (institu ‑
ción intergubernamental). Según se trate de un asunto de la competencia de la Unión Europea o no, funcio ‑
na como un servicio de la Comisión o como la Secretaría General del Con ‑
sejo. En el primer caso, el SEAE tiene 
los mismos derechos y competencias 
que cualquier otro servicio para parti ‑
cipar en los mecanismos de coordina ‑
ción interna de la Comisión.
06 Introducción
6 Conclusiones del Consejo 
sobre la revisión del SEAE, sesión del Consejo de Asuntos Generales de 17.12.2013.
7 Una red iniciada por la Comisión hace cincuenta años.
8 El Estatuto de los funcionarios y el régimen aplicable a los otros agentes de las Comunidades Europeas divide a los funcionarios de la UE en dos grupos, según la naturaleza e importancia de sus funciones: administradores y asistentes. Los primeros desempeñan funciones administrativas, de asesoría, lingüísticas y científicas, mientras que los asistentes llevan a cabo tareas técnicas y de oficina.
9 Artículo 6, apartado 9, de la Decisión 2010/427/UE del Consejo.
10 El 46 % en las delegaciones (376 puestos de administrador) y el 24 % en las oficinas centrales (559 puestos de administrador).05 
La Decisión del Consejo exigía una 
evaluación intermedia de la instaura ‑
ción del SEAE. La evaluación, publica ‑
da el 29 de julio de 2013, resume los progresos realizados, las dificultades encontradas e incluye recomenda ‑
ciones a corto y medio plazo para mejorar su funcionamiento. El 17 de 
diciembre de 2013, el Consejo aprobó 
sus conclusiones sobre la evaluación
6, 
entre ellas, el apoyo a la aplicación de las recomendaciones a corto plazo 
y la invitación al siguiente AR/VP 
a presentar antes del final de 2015 una evaluación sobre la organización y el funcionamiento del SEAE y, en su caso, una propuesta de nueva Decisión del 
Consejo.
06 
El trabajo de auditoría del Tribunal 
discurrió paralelamente a la evaluación intermedia llevada a cabo por el SEAE. 
El Tribunal tiene conocimiento de la 
revisión y de las conclusiones corres ‑
pondientes del Consejo, y observa que en muchos aspectos sus conclusiones y recomendaciones convergen con 
ambos documentos. En este contexto, 
y en particular teniendo en cuenta las medidas correctoras que han de adoptarse, el Tribunal presenta una evaluación independiente de un nuevo órgano europeo de importancia 
crucial.Organización
07 
El SEAE entró en funcionamiento ofi ‑
cialmente el 1 de enero de 2011. Cons ‑
ta de unas oficinas centrales situadas 
en Bruselas y de una red global de 140 antiguas delegaciones de la Comisión
7, 
que fueron cedidas al SEAE en esa fecha y pasaron a la categoría de de ‑
legaciones de la «UE» con un mandato 
político más amplio, para representar 
los intereses de la Unión.
08 
El SEAE es independiente para las 
cuestiones administrativas. Inicialmen ‑
te su personal procedía únicamente 
de algunos servicios de la Secretaría 
General del Consejo y de la Comisión, y gradualmente fue contratando diplomáticos de los Estados miembros. La Decisión del Consejo estableció el objetivo de que, cuando alcanzara su 
plena capacidad, un tercio de los ad ‑
ministradores del SEAE
8 debían ser di ‑
plomáticos de los Estados miembros9. 
En junio de 2013, el SEAE contaba con 
una plantilla de 3 392 personas, 1 487 
de las cuales situadas en las oficinas 
centrales y 1 905 en sus delegacio ‑
nes, y los diplomáticos de los Estados miembros ocupaban el 33 % de sus 935 puestos de administrador
10.
09 
Para 2014 el SEAE dispone de un presupuesto de 519 millones de euros dividido entre las oficinas centrales 
(41 %) y las delegaciones (59 %). La Co ‑
misión completa el presupuesto de las 
delegaciones con unos 270 millones de euros anualmente, debido a que las delegaciones de la UE continúan 
albergando un número significativo de 
agentes de la Comisión, que en su ma ‑
yor parte se ocupan de la ejecución del 
presupuesto operativo de la UE, que es de la competencia de esta institución.
07
 Alcance y enfoque  
de la fiscalización
11 Las solicitudes de información 
justifican la preparación de reuniones de alto nivel. El personal del SEAE responde a estas a través de distintos tipos de documentos (por ejemplo, guiones de intervención, discursos o notas explicativas).
12 Bulgaria, República Checa, Estonia, España, Italia, Chipre, Letonia, Hungría, Países Bajos, Austria, Polonia, Portugal, Eslovaquia, Suecia y el Reino Unido.10 
Para verificar la instauración del SEAE 
el Tribunal planteó las tres preguntas 
siguientes:
a) ¿Se preparó adecuadamente la 
instauración del SEAE?
b) ¿Se priorizaron, organizaron y asig ‑
naron los recursos del SEAE de manera eficiente?
c) ¿Se ha coordinado de manera eficaz el SEAE con la Comisión y los Estados miembros?
11 
La fiscalización abarcó el trabajo pre ‑
paratorio llevado a cabo por las insti ‑
tuciones de la UE y los Estados miem ‑
bros, y las actividades ejercidas por el SEAE desde su entrada en funciones el 1 de enero de 2011 hasta diciembre de 2013.
12 
El Tribunal reunió pruebas para su eva ‑
luación a través de varios medios:
a) análisis de la documentación y es ‑
tudio bibliográfico;
b) una muestra de treinta solicitudes 
de información11 formuladas por 
el presidentepresidentepresidente del Consejo, el presidente de la Co ‑
misión, el AR/VP y otros comisarios durante el período 2011‑2012;c) una muestra de treinta proce ‑
dimientos de contratación de administradores: quince en las oficinas centrales y quince en las delegaciones;
d) una muestra de catorce cursos de formación para el personal del SEAE organizados desde 2011;
e) un análisis cuantitativo de datos 
sobre el personal del SEAE a 15 de 
abril de 2013, 10 de enero de 2012 
y 25 de enero de 2011;
f) una encuesta dirigida a una mues ‑
tra de treinta y cinco delegaciones de la UE (respondieron las treinta 
y cinco);
g) una encuesta dirigida a los Estados miembros, a la que respondieron quince
12;
h) entrevistas con los representantes 
de la Secretaría General del Con ‑
sejo y nueve direcciones generales 
de la Comisión para recoger sus puntos de vista sobre la coopera ‑
ción con el SEAE;
i) entrevistas con directivos y per ‑
sonal del SEAE, con los represen ‑
tantes especiales de la UE para los derechos humanos, el Mediterrá ‑
neo meridional y Kosovo, así como 
representantes de los Ministerios 
de Asuntos Exteriores de Bélgica, Alemania, Francia, Luxemburgo y Polonia.
08
 Observaciones
13 El electorado irlandés rechazó 
el Tratado de Lisboa en junio de 2008 antes de aprobarlo en un segundo referéndum el 2 de octubre de 2009.
14 El último documento estratégico global de la UE sigue siendo la Estrategia Europea de Seguridad de 2003 que, aunque se actualizó en 2008 no refleja la evolución de los acontecimientos geopolíticos que han transformado el mundo. Sin embargo, los Estados miembros discrepan sobre la oportunidad de preparar una nueva estrategia puesto que algunos consideran que los principios establecidos en 2003 todavía son válidos.
15 Artículos 2 y 3 de la Decisión 2010/427/UE del Consejo. Además, en el contexto del mandato del AR/VP de garantizar la coherencia de la política respecto de la acción exterior de la UE, el artículo 9 reconoce el papel fundamental del SEAE en la programación de los instrumentos de acción exterior de la Comisión.La instauración del SEAE 
fue precipitada,  
inadecuadamente  
preparada y entorpecida por demasiadas  
limitaciones y unas tareas 
definidas sin precisión
13 
Esta sección (apartados 13 a 22) 
responde a la primera pregunta: ¿Se preparó adecuadamente la instaura ‑
ción del SEAE? El informe analiza si las tareas del SEAE se han definido con claridad, constituyen un número limitado y han sido comprendidas del mismo modo por la Comisión y los 
Estados miembros, y si el SEAE cuenta 
con los instrumentos políticos y finan ‑
cieros necesarios para llevar a cabo sus funciones.
El papel del SEAE se decidió 
tarde y se definió  
en términos imprecisos
14 
Debido a incertidumbres sobre la 
ratificación del Tratado de Lisboa13, los 
Estados miembros y las instituciones de la UE no realizaron un trabajo pre ‑
paratorio suficiente previo a la instau ‑
ración del SEAE. En consecuencia, en el momento de la entrada en vigor del tratado de Lisboa el 1 de diciembre de 2009, las características del nuevo servicio eran todavía objeto de debate 
entre los Estados miembros, la Comi ‑
sión y el Consejo.15 
Un factor importante durante este 
debate fue el hecho de que los objeti ‑
vos de la UE no se inscribieron en una estrategia de política exterior global que pudiera haber orientado el trabajo preparatorio
14.
16 
Por consiguiente, la Decisión del Consejo no establece objetivos para el SEAE y se limita a determinar sus 
tareas
15:
a) ayudar al AR/VP a cumplir su triple mandato: dirigir la política exterior 
y de seguridad común, presidir el Consejo de Asuntos Exteriores y ejercer la Vicepresidencia de la Comisión;
b) apoyar al presidente del Consejo Europeo, al presidente de la Comi ‑
sión y a la propia Comisión en el ejercicio de sus respectivas funcio ‑
nes en el ámbito de las relaciones 
exteriores;
c) apoyar a los servicios diplomáti ‑
cos de los Estados miembros, a la 
Secretaría General del Consejo y a 
la Comisión, así como a otras insti ‑
tuciones y órganos de la Unión, en 
particular el Parlamento Europeo, y colaborar con ellos.
09 Observaciones
16 Las políticas y acciones 
internas de la UE pueden tener una incidencia significativa más allá de sus fronteras, del mismo modo que acontecimientos externos pueden repercutir en la dinámica interna de la UE. La «dimensión externa de las políticas internas» se refiere por lo general a las situaciones en las que los aspectos de las políticas internas de la UE adquieren una creciente dimensión de política exterior y de seguridad. Un ejemplo del impacto de las políticas internas de la UE en su política exterior son las relaciones bilaterales con Canadá, dominadas durante mucho tiempo por el debate sobre el impacto de las políticas internas de la UE sobre el cambio climático en el acceso a los mercados europeos de carburantes producidos a partir de arenas bituminosas.
17 El SEAE entró en funcionamiento durante la Primavera Árabe, concretamente la víspera de la intervención internacional en Libia.
18 Esta respuesta incluía numerosas iniciativas como el desarrollo de una nueva política de vecindad adoptada en mayo de 2011, la apertura de la oficina de la UE en Bengasi en mayo de 2011 y el nombramiento de un representante especial de la Unión Europea para el Mediterráneo meridional en junio de 2011. La delegación de la UE en Libia se abrió finalmente en noviembre de 2011.
19 El enfoque global de la UE es un enfoque integrado hacia un país o una región, que combina la utilización de instrumentos tradicionales (p. ej. ayuda al desarrollo) y acciones de política exterior y de seguridad común (p. ej. sanciones) en apoyo de un objetivo de alto nivel. El valor añadido de esta combinación fue reconocido con anterioridad (p. ej. tras las guerras de los Balcanes), pero su aplicación resultó afectada por la multiplicidad de intervinientes de política exterior de la UE en ese momento. El 11de diciembre de 2013 se publicó una comunicación conjunta del AR/VP y la Comisión sobre este respecto.17 
La Decisión del Consejo refleja el 
acuerdo entre los Estados miembros, 
el Parlamento Europeo y la Comisión 
en el momento de la redacción del texto, sin definir con más detalle estas amplias tareas ni extenderse sobre su sustancia.
18 
En consecuencia, la transferencia de servicios al SEAE no se basó en su contribución prevista al cumplimiento 
de sus objetivos, sino en sus activida ‑
des y su posición administrativa en la 
Comisión o en la Secretaría General del Consejo, lo cual es especialmente manifiesto con respecto a la dimen ‑
sión externa de las políticas internas 
de la UE, para la cual el SEAE no recibió 
recursos de la Comisión
16. En particular, 
el SEAE se creó sin servicios encarga ‑
dos de cuestiones globales de im ‑
portancia para la UE, como el cambio climático o la eficiencia energética, ya que los recursos destinados a es ‑
tos asuntos fueron transferidos de la antigua Dirección General de Relacio ‑
nes Exteriores a otros servicios de la Comisión antes de la instauración del SEAE. Esto ha contribuido a que se haya creado una situación en la que el SEAE ha sufrido dificultades prácticas para coordinar algunas acciones de la 
Comisión con impacto en la política 
exterior de la UE.El SEAE ha afrontado varios 
retos políticos y financieros
19 
El SEAE fue instaurado en un momento 
de creciente agitación en el Mediterrá ‑
neo meridional17. Su atención se centró 
en dirigir la respuesta de la UE18 en 
detrimento del desarrollo de iniciativas de política exterior, largo tiempo espe ‑
radas tanto por los Estados miembros 
como por las instituciones de la UE, 
como la reforma de los procedimientos 
y estructuras de política de defensa y de seguridad comunes y el desarrollo de un enfoque global de la UE
19.
10 Observaciones
20 El considerando 15 del 
preámbulo a la Decisión del Consejo indica que: «el establecimiento… deberá guiarse por el principio de eficiencia en relación con los costes, tendiendo a lograr la neutralidad presupuestaria».
21 Las tareas administrativas asociadas a la autonomía del SEAE, anteriormente llevadas a cabo por la Presidencia rotatoria (por ejemplo, presidir algunos grupos de trabajo del Consejo) y las nuevas obligaciones políticas de las delegaciones de la UE (por ejemplo,  coordinar todas las embajadas de la UE sobre el terreno).20 
En un período de austeridad en los 
presupuestos nacionales y de la UE, el 
Consejo decidió que la instauración 
del SEAE debía seguir el principio de neutralidad presupuestaria
20. Sin 
embargo, la creación de una nueva institución es inherentemente costo ‑
sa, máxime cuando el órgano creado tiene que desempeñar nuevas tareas. De hecho, el Consejo lo decidió sin una evaluación de recursos que debe ‑
ría haber tenido en cuenta tanto las nuevas demandas
21 como las posibles 
sinergias resultantes de la fusión de las estructuras de la Comisión y de la 
Secretaría General del Consejo.
21 
La condición de neutralidad presu ‑
puestaria se aplicó estrictamente 
y solo se transfirieron al nuevo servicio 
las estructuras de política exterior, de 
modo que el SEAE no recibió recursos para funciones de apoyo. En cambio, la Comisión y la Secretaría General del Consejo continuaron prestando distintos servicios, desde gestión del 
personal (contratación, exámenes 
médicos o pago de salarios) a apoyo administrativo (informática, edificios o salas de reunión). Para ello el SEAE firmaba acuerdos de nivel de servicios con la Comisión y la Secretaría General 
del Consejo. A corto plazo, esta era una 
solución práctica, pero globalmente, los servicios prestados no satisfacían plenamente las necesidades del SEAE:
a) El SEAE no tenía posibilidad de 
evaluar o modificar el alcance y los 
beneficios de los acuerdos de nivel de servicios, que se redactaron con arreglo al apoyo prestado antes de su instauración.b) La duración de los acuerdos no 
tuvo en cuenta las necesidades 
del SEAE. Por ejemplo, la ayuda de 
la Secretaría General del Conse ‑
jo para el mantenimiento de los sistemas seguros utilizados para 
distribuir información clasificada 
concluyó antes de que se encon ‑
trara una solución alternativa y eficaz (conforme al principio de neutralidad presupuestaria).
22 
No se efectuó ninguna evaluación global para comparar los costes de funcionamiento del SEAE con los de las 
estructuras anteriores, incluidas las de 
los Estados miembros. En este sentido, es probable que la instauración del SEAE haya supuesto unos ahorros con ‑
siderables para los Estados miembros: 
por ejemplo, estos pueden basarse 
en la información política del SEAE en lugar de elaborar sus propios informes, la Presidencia rotatoria tiene una carga de trabajo menor cuando prepara y preside los grupos de trabajo del 
Consejo, y los salarios de los diplomá ‑
ticos en comisión de servicios ahora 
corren a cargo del SEAE.
11 Observaciones
22 Actualmente la UE mantiene 
asociaciones estratégicas con diez países: Brasil, Canadá, China, India, Japón, México, Rusia, Sudáfrica, Corea del Sur y Estados Unidos. Estas asociaciones fueron formalizadas por el Consejo mucho antes de la creación del SEAE.
23 España, Italia, Polonia y Suecia consideraban que era necesario un enfoque estratégico amplio para las relaciones exteriores de la UE y, para prepararlo, decidieron financiar la iniciativa Think‑tank process for a European Global Strategy  
(Grupo de reflexión para una estrategia global europea).
24 Informe del Parlamento Europeo sobre la aplicación de la política común de seguridad y defensa (A7 ‑0357/2012), de 
31de octubre de 2012.
25 La mitad de los Estados miembros que respondieron a la encuesta consideraban que el SEAE debería contribuir en mayor medida al desarrollo de políticas exteriores de la UE, como las estrategias regionales.Las insuficiencias  
en la determinación  
de prioridades,  
en la organización  
y en la asignación  
de recursos restan  
eficiencia al SEAE
23 
Esta sección (apartados 23 a 50) res ‑
ponde a la segunda pregunta: ¿Se prio ‑
rizaron, organizaron y asignaron los 
recursos del SEAE de manera eficiente? 
El Tribunal examinó muestras de pro ‑
cedimientos de selección, reuniones informativas y cursos de formación para efectuar un análisis cuantitativo 
de los datos de personal.
24 
Sobre la base de este análisis, el Tribu ‑
nal evalúa la estrategia de gestión, la 
determinación y planificación de los 
objetivos, la estructura organizativa 
del SEAE, el papel de los representan ‑
tes especiales de la UE y la gestión de los recursos humanos, centrándose en la selección, la asignación del personal 
y la formación.El SEAE no trató como  
prioridad el desarrollo de 
un marco estratégico global 
para la política exterior  
de la UE ni adoptó  
una estrategia interna
25 
En vista de la rápida evolución de la 
situación internacional, el SEAE ha fa ‑
vorecido los enfoques ad hoc  en lugar 
de proponer una estrategia global de política exterior. Asimismo, ha optado 
por no proponer un enfoque global 
para tratar asociaciones estratégicas de la UE, aunque las asociaciones existentes
22 se habían establecido de 
manera puntual mucho tiempo antes del Tratado de Lisboa y pueden no te ‑
ner una relación clara con las actuales prioridades de política exterior de la UE. La ausencia de un marco estratégi ‑
co global ha sido criticada por algunos Estados miembros
23 y el Parlamento 
Europeo24, que esperaban un papel 
más proactivo del SEAE en el desarro ‑
llo de la política exterior de la UE25.
26 
Cuando no existen orientaciones estra ‑
tégicas, el SEAE consulta a las institu ‑
ciones de la UE y a los Estados miem ‑
bros para preparar las respuestas de la UE. Las estrategias ad hoc  establecidas 
son el resultado de intensos debates antes de ser aprobadas oficialmente por la Comisión y refrendadas por el 
Consejo. Este proceso no facilita una 
acción diligente.
12 Observaciones
26 El trío presidencial se creó en 
2007, a raíz de una Decisión del Consejo Europeo, según la cual los Estados miembros de la Unión se dividen en grupos de tres Presidencias del Consejo de la UE rotatorias consecutivas, que forman el trío, y tiene por objeto garantizar la continuidad y la coherencia del trabajo del Consejo.
27 La Dirección de Gestión de Crisis y Planificación (creada en 2009), la Capacidad Civil de Planeamiento y Ejecución (2007), el Centro de Análisis de Inteligencia (2002) y el Estado Mayor (2001), que son esenciales para desplegar instrumentos civiles y militares decididos por el Consejo en respuesta a crisis (por ejemplo, el despliegue de una misión de formación militar en Mali en febrero de 2013 en apoyo de la estabilidad en la región del Sahel).
28 Una sección geográfica consta de uno o más agentes del SEAE que se ocupan del mismo país. Se agrupan en servicios geográficos.
29 La Dirección General de Asuntos Exteriores contaba con cuatro altos directivos (un director general y tres directores generales adjuntos), y la Secretaría General del Consejo, dos altos directivos (director general y un director general adjunto). En cambio, el SEAE cuenta con trece altos directivos.27 
El SEAE todavía no ha aprobado una 
estrategia interna ni un plan de ges ‑
tión. No obstante, en 2011 el AR/VP estableció tres prioridades iniciales:
a) instaurar el SEAE como institución 
en funcionamiento;
b) desarrollar las diez asociaciones estratégicas de la UE existentes;
c) reforzar la política europea de ve ‑
cindad en respuesta a la Primavera Árabe.
Además de este número limitado de prioridades, el SEAE fue lo suficien ‑
temente flexible para adaptarse a la evolución de la situación y desem ‑
peñó papeles clave de facilitador en el diálogo entre Kosovo y Serbia y en las conversaciones sobre el programa nuclear de Irán.
28 
El SEAE no ha fijado objetivos ni defi ‑
nido criterios detallados para evaluar la consecución de estas prioridades. 
Tampoco ha desarrollado un marco 
global de planificación, por lo que cada servicio decide cómo planificar sus propias actividades. Esto afecta a la eficiencia global del SEAE, puesto que 
las tareas y los recursos no persiguen 
necesariamente unos objetivos de alto nivel. Por otra parte, la ausencia de un marco global de planificación dificulta la integración de sus actividades en el contexto más amplio del programa 
de trabajo anual de la Comisión o del 
programa trío de dieciocho meses
26 
(preparado por el grupo de tres Presidencias rotatorias y la Secretaría General del Consejo).La compleja organización  
del SEAE no facilita  
la cooperación oportuna 
entre servicios
29 
La estructura general del SEAE es 
compleja, en parte debido al hecho de 
que, a diferencia de un ministerio de 
asuntos exteriores típico, tiene fun ‑
ciones adicionales características de ministerios de defensa, ministerios de interior y servicios de inteligencia. Las oficinas geográficas, en gran medida 
transferidas de la antigua Dirección 
General de Relaciones Exteriores de la Comisión, y las estructuras de gestión de crisis transferidas de la Secretaría General del Consejo
27, que informan di ‑
rectamente al AR/VP , constituyen dos partes distintas de la organización.
30 
La estructura del SEAE sigue un diseño organizativo piramidal más complejo que las estructuras de política exterior 
a las que sustituye:
a) las secciones geográficas, fun ‑
ción esencial del SEAE
28, tienen 
un mayor número de niveles de 
gestión que hasta entonces (véase 
el cuadro );
b) existen más unidades organizati ‑
vas y de menor tamaño (los direc ‑
tivos tienen un margen de control más limitado, con alrededor de 
un 20 % menos de personal a su cargo);
c) el SEAE cuenta con más del doble de altos directivos en su plantilla que sus predecesoras
29.
13 Observaciones
30 En particular, con el servicio de 
respuesta a las crisis y coordinación operativa, la dirección de política de seguridad y prevención de conflictos y, en cierta medida, con la división de cuestiones de carácter global y lucha contra el terrorismo. Por ejemplo, durante la fiscalización se constataron solapamientos en materia de gestión de crisis, planificación de respuestas a crisis, política espacial y reforma del sector de seguridad.31 
El excesivo peso de la cúpula del 
SEAE se debe en parte a la Decisión del Consejo, que preveía la creación 
de direcciones generales para zonas 
geográficas y disponía que un tercio del personal del SEAE procediera de los Estados miembros. Puesto que la mayor parte de los puestos directivos transferidos al SEAE ya estaban ocu ‑
pados por funcionarios permanentes, 
el SEAE creó una estructura con una 
abultada cúpula, que permitió ocupar un número importante de puestos directivos por diplomáticos de los Estados miembros.32 
Las estructuras de la política de defen ‑
sa y seguridad común transferidas de la Secretaría General del Consejo fue ‑
ron creadas caso por caso a lo largo de los años sin un marco general y se so ‑
lapan con otros servicios de gestión de crisis
30. El SEAE ha comenzado a tratar 
de resolver estas cuestiones, pero es un proceso complicado que requiere el 
apoyo unánime de los Estados miem ‑
bros para cambiar varias decisiones 
del Consejo. Entretanto, ha establecido nuevos mecanismos para fomentar la coordinación, como el órgano de ges ‑
tión de crisis y la plataforma de crisis (véase el recuadro 1 ).CuadroSíntesis de los niveles de gestión en el SEAE, la Dirección General  
de Relaciones Exteriores y la Secretaría General del Consejo
Nueva estructura Estructuras anteriores
SEAE Dirección General de Relaciones Exteriores Secretaría General del Consejo
(seis niveles) (cinco niveles) (cinco niveles)
1. AR/VP 1. Comisario
2. Secretario general ejecutivo/ Director general administrativo — 1. Secretario general
3. Secretarios generales adjuntos — —
4. Directores ejecutivos 2. Director general 2. Director general 
— 3. Directores generales adjuntos 3. Director general adjunto
5. Directores 4. Directores 4. Directores
6. Jefes de división 5. Jefes de unidad 5. Jefes de unidad
Fuente: Datos de personal del SEAE y Directorio Oficial de la Unión Europea, 2010.
14 Observaciones
31 El secretario general ejecutivo, 
el director general administrativo y dos secretarios generales adjuntos.
32 En la muestra, el proceso de validación tenía una duración media de cuatro días, y en él participaban hasta cinco validadores (jefe de división adjunto, jefe de división, director, director ejecutivo y miembro del consejo de administración) antes de llegar al gabinete, donde existe la posibilidad de que el texto vuelva a redactarse.33 
El SEAE cuenta con un consejo de 
administración, compuesto por sus cuatro directivos con más alto cargo
31, 
que tiene por objeto velar por que las actividades realizadas por el SEAE sean 
coherentes y contribuyan a alcanzar 
los objetivos políticos establecidos por el AR/VP . Los procedimientos internos del SEAE no lo consideran una entidad colectiva con una posición y unas fun ‑
ciones distintivas. Aunque el consejo de administración ha facilitado la coordinación entre los altos directivos, no ha podido reducir como se espera ‑
ba la carga de trabajo del AR/VP , del que todavía dependen veintitrés líneas 
jerárquicas de información directas.34 
Como en cualquier servicio diplomáti ‑
co, tener acceso a la información en el 
momento oportuno es de vital impor ‑
tancia. En la fiscalización se evaluó la eficacia de los procedimientos existen ‑
tes para la elaboración y distribución de dos tipos principales de productos informativos:
a) El SEAE presta apoyo a la prepara ‑
ción de reuniones celebradas por 
el presidente del Consejo Europeo, el presidente de la Comisión, el AR/VP y los comisarios respon ‑
diendo puntualmente a solicitudes de información. Sin embargo, la 
preparación de las respuestas 
puede requerir un tiempo relativa ‑
mente largo, en particular debido al proceso de validación, derivado de la estructura del SEAE
32. Ade ‑
más, los servicios rara vez reciben comentarios en relación con el 
texto o con el resultado final de la 
reunión para la que se prepara una nota informativa, lo que dificulta la posibilidad de mejoras.La plataforma de crisis
La plataforma de crisis es un nuevo mecanismo de coordinación cuyo fin es proporcionar al SEAE y a la Co ‑
misión unas orientaciones políticas y estratégicas claras para la gestión de crisis concretas. En función de las características de estas, la plataforma reúne estructuras de gestión de crisis, servicios geográficos y horizonta ‑
les, y los servicios pertinentes de la Comisión.
Cuando se pone en marcha una plataforma de crisis, el director ejecutivo geográfico transfiere sus competen ‑
cias en el país al director ejecutivo del servicio de respuesta a las crisis y coordinación operativa, que coordina 
la respuesta de la UE. Esto limita el número de crisis que la UE puede tratar al mismo tiempo, dado que el director no dispone de recursos suficientes para gestionar más de dos crisis simultáneamente. En consecuen ‑
cia, es posible que se cierre una plataforma de crisis para un determinado país aun cuando la crisis persiste y la respuesta de la UE todavía no se ha materializado (por ejemplo, en el caso de Libia).Recuadro 1
15 Observaciones
33 Es una herencia de los 
sistemas de la Secretaría General del Consejo, que se crearon para evitar que se mezclaran la información civil y militar.
34 Los representantes especiales estaban a disposición del Consejo desde 1996. Inicialmente, el Consejo podía designar un representante especial cuando lo considerara necesario, pero, tras la entrada en vigor del Tratado de Lisboa, solo puede proponerlo el AR/VP.b) Con la creación del SEAE, los servi ‑
cios de inteligencia y las delegacio ‑
nes pertenecieron por primera vez 
a la misma organización, aumen ‑
tando el potencial de combinar la información política y la informa ‑
ción confidencial para ayudar a los 
responsables políticos. Sin embar ‑
go, la distribución de productos 
de los servicios de inteligencia 
todavía es limitada debido a las 
dificultades prácticas de compartir 
información clasificada con algu ‑
nos receptores. En este sentido, la mayoría de las delegaciones de la UE no está preparada para tratar documentos clasificados, muchos 
jefes de delegación todavía no 
disponen de una habilitación de seguridad adecuada y los sistemas utilizados para la información política y la información confiden ‑
cial todavía son incompatibles
33. 
En consecuencia, el acceso a infor ‑
mación clasificada y su utilización 
en el SEAE, en particular por las 
delegaciones, está considerable ‑
mente limitada.
Los representantes  
especiales de la UE todavía 
no están suficientemente integrados en el SEAE
35 
Uno de los instrumentos más antiguos 
de la política exterior y de seguridad común es la designación de represen ‑
tantes especiales de la UE para tratar crisis o misiones específicas en nombre de la UE
34. Los representantes especia ‑
les son designados por el Consejo de Asuntos Exteriores por recomendación 
del AR/VP y cuentan con un fuerte 
apoyo de los Estados miembros.36 
Inicialmente, los representantes espe ‑
ciales desempeñaban un importante 
papel al contribuir a coordinar la polí ‑
tica exterior entre el Consejo y la Comi ‑
sión, pero tras la creación del SEAE 
esta función dejó de tener objeto. Aun así, teniendo en cuenta sus tareas especiales en problemas regionales 
y crisis puntuales, el SEAE sigue con ‑
siderándolos un instrumento útil y el 
Consejo los considera una herramienta valiosa de política exterior, motivo por el cual, tras una reducción transitoria de su número (de doce en 2010 a nue ‑
ve en 2011), al final de 2013 había once representantes especiales.
37 
El mandato de los representantes es amplio, lo que permite una gran flexibilidad durante su ejecución, pero 
también dificulta la evaluación de sus 
resultados. Pese a ser considerados como un instrumento ad hoc  de res‑
puesta en caso de crisis, los represen ‑
tantes especiales están en su puesto durante una media de ocho años, lo 
que puede dar lugar a su multiplica ‑
ción y a un empobrecimiento de la 
función de las estructuras normales del SEAE.
16 Observaciones
35 En 2012, la financiación de la 
política exterior y de seguridad común para los representantes especiales ascendió a 27 897 500 euros, el equivalente al 5,7 % del gasto total del SEAE en 2012. Este importe está financiado con los créditos de funcionamiento de la política exterior y de seguridad común.
36 En particular, la Capacidad Civil de Planificación y Ejecución, que se encarga de la planificación y ejecución operativas de las misiones civiles bajo la política común de seguridad y defensa.38 
En diciembre de 2013, siete de los once 
representantes especiales tenían su 
base en Bruselas y estaban coubicados 
en los locales del SEAE. Los represen ‑
tantes especiales de la UE solo se inte ‑
gran en la estructura del SEAE cuando asumen un doble cargo como jefes de delegación (cuatro de los once, todos 
destinados fuera de la UE). Al no existir 
unos procedimientos claros, queda a la discreción de los distintos repre ‑
sentantes especiales decidir cómo gestionar la coordinación con los servicios pertinentes del SEAE, lo que 
aumenta el riesgo de que sus acciones 
no sean coherentes con otras acciones de la UE. Solo la mitad de los jefes de delegación encuestados consideraban estar bien informados de las activida ‑
des de los representantes especiales.
39 
Los representantes especiales están fi ‑
nanciados por el presupuesto operati ‑
vo de la UE gestionado por la Comisión 
que, en momentos de limitación pre ‑
supuestaria, dota al SEAE de recursos 
adicionales significativos al margen de su presupuesto administrativo
35. 
Sin embargo, esto también les excluye del marco administrativo y de gestión 
establecido para el SEAE, en particular 
en términos de dotación de personal, salarios y elaboración de informes, y les obliga a cumplir obligaciones ad ‑
ministrativas y financieras adicionales, 
reduciendo su disponibilidad para la 
elaboración de políticas.El SEAE encontró dificultades 
al asignar personal  
a funciones clave con  
los recursos transferidos
40 
El SEAE entró en funcionamiento con 
recursos y servicios cedidos, y personal 
transferido según su situación a 31 de 
diciembre de 2010. En 2011, el SEAE realizó una selección inicial centrándo ‑
se en la racionalización de las seccio ‑
nes geográficas. En 2012, se puso en marcha un segundo procedimiento 
de selección con unos objetivos más 
ambiciosos desde el punto de vista de la evaluación de necesidades y del alineamiento de recursos con las prio ‑
ridades de política exterior de la UE. Estos dos procedimientos de selección 
permitieron al SEAE reforzar sus fun ‑
ciones administrativas y de apoyo, que 
no estaban suficientemente dotadas cuando se creó.
41 
Pese a haberse efectuado dieciocho redistribuciones, la dotación de per ‑
sonal de las secciones políticas de las 
delegaciones todavía no se ha com ‑
pletado y no están previstos nuevos 
recursos para asumir las responsabili ‑
dades relativas a la Presidencia rota ‑
toria. De manera similar, los servicios 
pertinentes
36 no habían recibido los 
recursos de personal correspondien ‑
tes para la planificación operativa y la ejecución de la serie de misiones de 
seguridad común y defensa lanzada en 2012 y 2013 para responder en par ‑
ticular a la crisis de Libia, del Cuerno de África y del Sahel.
17 Observaciones
37 Globalmente, al 35 % de los 
jefes de delegación que volvieron a Bruselas no se les han asignado funciones directivas.
38 Se desconocen los costes totales de los procedimientos de contratación del SEAE, ya que su servicio de recursos humanos solo sufraga los costes de los diplomáticos de los Estados miembros, mientras que las instituciones de la UE pagan los gastos correspondientes a los funcionarios de la UE. El requisito de que las delegaciones financien los gastos de su personal cuando participan en procedimientos de contratación también ha añadido presión a sus propios presupuestos.42 
Además del cambio climático y la 
eficiencia energética (véase el aparta ‑
do 18), la fiscalización puso de mani ‑
fiesto varios ámbitos en los que la falta de competencias temáticas resultaba 
particularmente problemática: cuestio
‑
nes económicas y financieras, compe ‑
tencias de política de seguridad común 
y de defensa en las delegaciones, código de conducta para las actividades 
espaciales, ciberseguridad, migración, 
sanciones y recuperación de activos. Las 
secciones temáticas son los principales 
interlocutores de la Comisión durante el procedimiento de consulta inter
‑
servicios, que constituye para el SEAE la oportunidad clave para influir en la elaboración de políticas. En consecuen
‑
cia, estas lagunas dificultan su labor de garantizar la coherencia política respecto de la dimensión externa de las 
políticas internas.
43 
Las estructuras de política exterior de la 
Secretaría General del Consejo y la Co ‑
misión utilizaban aplicaciones informá ‑
ticas diferentes. Además, la creación del SEAE trajo consigo nuevos requisitos, por ejemplo, de redes de comunicación 
seguras para intercambiar información 
con las delegaciones. Sin embargo, el SEAE no pudo satisfacer sus necesida
‑
des inmediatas, como la actualización y la integración de las aplicaciones here
‑
dadas de la Comisión y de la Secretaría General del Consejo y la mejora de las comunicaciones con las delegaciones 
y los Estados miembros.
44 
El SEAE depende en gran medida de 
expertos nacionales en comisión de servicios que no forman parte de la 
plantilla (366 en las oficinas centrales 
y en las delegaciones a junio de 2013). 
Esto significa que más de la mitad del 
personal del SEAE de nivel de adminis
‑
trador están destinados por los Estados miembros por un período determinado 
y pueden ser reclamados, lo que supone 
un riesgo para la memoria institucional del SEAE y la continuidad de sus 
operaciones.
Los procedimientos  
de contratación fueron  
prolongados, costosos  
y no corrigieron del todo los 
desequilibrios preexistentes
45 
Se pidió al SEAE que renovara sus 
efectivos mediante la contratación de 
un tercio de sus administradores en los 
Estados miembros en dos años y medio, una obligación sin precedentes para las instituciones de la UE. El objetivo ha sido logrado.
46 
Cumplir el requisito de contratación de un tercio de los administradores gracias a las bajas naturales era inherentemente 
difícil puesto que la mayoría del perso
‑
nal tenía contratos permanentes. Poste ‑
riormente, las perspectivas de carrera se 
vieron afectadas y numerosos miem ‑
bros del personal abandonaron el SEAE, en particular aquellos cuyo mandato en las delegaciones llegaba a su fin
37. 
Esto supuso una pérdida de experiencia valiosa y una causa de malestar entre el 
personal.
47 
Los procedimientos de contratación del 
SEAE son prolongados, especialmente para los puestos de jefe de delegación, 
puesto que el AR/VP decidió entrevistar 
a todos los candidatos preselecciona
‑
dos, con independencia del tamaño de la delegación. También resultan costo
‑
sos, ya que numerosos candidatos se encuentran fuera de la UE y las entrevis
‑
tas son mantenidas personalmente en Bruselas
38. Debido a la apretada agenda 
del AR/VP , es difícil organizar entrevistas 
con suficiente antelación o evitar cam ‑
bios de último minuto, lo que genera 
costes adicionales, retrasos y críticas por 
parte de los medios de comunicación.
18 Observaciones
39 En 2012 y 2013, 75 y 39 
candidatos, respectivamente, fueron convocados a entrevistas más de una vez. En 2013 los diez candidatos con mayor número de invitaciones sumaron 37 entrevistas en Bruselas.
40 En enero de 2011, el 28 % y el 13 % de los administradores eran mujeres procedentes de los Estados miembros que entraron en la Unión en 2004 y 2007, respectivamente.48 
En la contratación de puestos sensibles 
participan representantes de los Esta ‑
dos miembros, la Comisión y la Secre ‑
taría General del Consejo, lo que favo ‑
rece un procedimiento imparcial desde el punto de vista del origen de los candidatos. No obstante, el SEAE no ha establecido un marco de competencias 
para directivos que sirva de base a la 
evaluación de los candidatos prese ‑
leccionados. Además, el SEAE decidió no utilizar los centros de evaluación para los puestos directivos pese a las posibles ventajas. Por ejemplo, estos 
centros pueden reducir la necesidad 
de efectuar entrevistas
39, proporcionar 
más datos sobre las competencias del candidato e identificar necesidades de 
formación y desarrollo.
49 
En septiembre de 2013 persistían 
desequilibrios significativos geográ ‑
ficos y de género, que ya existían en 
las estructuras anteriores de política 
exterior40:
a) Muy pocas mujeres trabajaban 
como administradoras (34 %) y es ‑
taban aún menos representadas 
en las delegaciones (26 % de los administradores) o en los puestos directivos (21 %).
b) Solo el 14 % de los directivos procedían de los Estados miem ‑
bros que accedieron a la Unión en 2004 y 2007, por debajo del 21 % que representaría su proporción 
en la población de la UE.50 
La formación introductoria no estaba 
suficientemente orientada a las nece ‑
sidades del nuevo personal del SEAE, ya que los diplomáticos de los Estados miembros no están familiarizados con los procedimientos y prácticas de la Comisión y los funcionarios de la UE no tienen la suficiente formación en 
sus nuevas funciones diplomáticas. Sin 
embargo, en septiembre de 2013 se in ‑
trodujeron cambios en esta formación.
19 Observaciones
41 El informe sobre la evaluación 
del SEAE indica que desafortunadamente estas reuniones no se han celebrado con suficiente frecuencia, y que el presidente de la Comisión y la alta representante han acordado recientemente que el grupo de comisarios Relex, presidido por la alta representante, debería reunirse más periódicamente.
42 La Comisión reforzó el papel del comisario de Asuntos Económicos y Monetarios elevando el puesto al de vicepresidente y dotando a su titular de instrumentos de trabajo adicionales.
43 Las reuniones de equipos responsables de países son organizadas por cada servicio geográfico una media de dos a tres veces al año; a menudo no incluyen a todas las partes interesadas como las secciones temáticas, las estructuras de política común de seguridad y defensa o a los representan
‑
tes especiales de la UE. La dirección ejecutiva del SEAE encargada de la lucha contra el terrorismo y cuestiones de desarrollo, la Dirección General de Ayuda Humanitaria y Protección Civil, la Dirección General de Desarrollo y Coope
‑
ración‑EuropeAid y los representantes especiales no están representados en la Junta de Gestión de Crisis. La Dirección General de Asuntos Internos es la única dirección general representada en la Junta Directiva de Inteligencia.La coordinación con la 
Comisión y los Estados miembros mejora, pero todavía es insuficiente para que el SEAE pueda desarrollar plenamente  
su potencial
51 
Esta sección (apartados 51 a 67) 
responde a la tercera pregunta: ¿Se ha coordinado de manera eficaz el 
SEAE con la Comisión y los Estados 
miembros? El Tribunal aplicó criterios relativos a la eficacia de los mecanis ‑
mos de coordinación del SEAE con la Comisión y los Estados miembros, 
tanto en las oficinas centrales como en 
las delegaciones.
La coordinación  
con la Comisión  
fue parcialmente eficaz
52 
El SEAE debe contribuir a dar más coherencia a la política exterior. Este mandato exige una estrecha colabora ‑
ción con la Comisión que, conforme al Tratado de Lisboa, es responsable de determinados ámbitos de las relacio ‑
nes exteriores, como el desarrollo, el comercio, la ampliación, la ayuda humanitaria y los aspectos externos de 
las políticas internas.53 
Como vicepresidente de la Comisión, 
el AR/VP participa plenamente en el 
proceso decisorio de la Comisión, pero, 
dada la naturaleza de su puesto, no pudo asistir a dos tercios de las reunio ‑
nes de la Comisión en 2012, entre ellas las que tenían una incidencia directa o indirecta en la política exterior de la 
UE. Además, resultó difícil organizar 
reuniones oficiales de comisarios de asuntos exteriores, y solo se celebra ‑
ron cinco en veintinueve meses, todas ellas presididas por el presidente de la Comisión
41. En este sentido, los progre ‑
sos en la aclaración de las funciones o competencias concretas de su papel 
como vicepresidenta han sido limita ‑
dos, en particular en la coordinación 
con los comisarios, lo que contrasta con los progresos realizados en la defi ‑
nición del papel del vicepresidente de la Comisión para Asuntos Económicos 
y Monetarios y el Euro, creado en octu ‑
bre de 2011 en respuesta a la gravedad 
de la crisis financiera
42.
54 
A nivel operativo, existen diferentes foros en los que el SEAE y la Comisión coordinan sus actividades. En la fisca ‑
lización se constató que los equipos responsables de países, la junta direc ‑
tiva de inteligencia y la dirección de gestión de crisis se reúnen con menos frecuencia de la prevista y que no se invita a participar a todas las partes in ‑
teresadas
43. Se observó una coordina ‑
ción más sistemática en las reuniones semanales de coordinación entre la 
secretaría general de la Comisión y la 
división de coordinación de políticas, así como en las reuniones celebradas entre el SEAE y las direcciones genera ‑
les de la Comisión en el contexto del trabajo preparatorio de los grupos de 
trabajo del Consejo.
20 Observaciones
55 
El SEAE participa en las consultas 
interservicios de la Comisión, aunque 
su escasez de recursos afecta a su 
impacto en la dimensión externa de las políticas internas. En la política exterior y de seguridad común, ámbito de competencia intergubernamental, el AR/VP evalúa si un tema correspon ‑
de de manera predominante o exclu ‑
siva a esta categoría antes de decidir si debe consultarse a la Comisión. En ocasiones, se trata de una cuestión de apreciación y la propuesta puede tener implicaciones en ámbitos de compe ‑
tencia de la Comisión.56 
El SEAE y la Comisión han celebrado acuerdos oficiales para coordinar sus 
actividades. En general, los nuevos 
procedimientos son menos flexibles y más exigentes que los existentes cuando estaba a cargo la Dirección Ge ‑
neral de Relaciones Exteriores, ya que el SEAE está separado de la Comisión. 
Aunque muchos miembros del perso ‑
nal del SEAE procedentes de la Comi ‑
sión todavía mantengan buenas redes 
de contactos que faciliten la coordi ‑
nación, es probable que estas redes se debiliten con el tiempo. Además, la 
instauración del SEAE como entidad 
diferenciada ha aumentado el número de instituciones de la UE que tratan los mismos asuntos y esto puede dificultar un acuerdo sobre una división eficien ‑
te del trabajo, como refleja la creación actual de células de crisis de la UE (véase el recuadro 2 ).
Células de crisis
La supervisión de la situación consiste en el examen y análisis continuo de los acontecimientos que se produ ‑
cen en todo el mundo utilizando todos los recursos disponibles, como informes de las delegaciones de la UE, servicios de inteligencia y medios públicos de comunicación. El SEAE creó la sala de guardia de la UE en 2012 
utilizando los recursos existentes, que previamente se habían dividido en tres servicios separados. Aunque 
esto constituyó un paso positivo en la reducción de células de crisis con funciones similares, aún queda mu ‑
cho por hacer a escala europea.
En mayo de 2013, la Comisión estableció su propio Centro Europeo de Reacción Urgente para poder reaccio ‑
nar de manera más coordinada, rápida y eficiente en caso de catástrofe en Europa y en el resto del mundo. 
Además, la Secretaría General del Consejo apoya la aplicación del Centro de Coordinación de la Respuesta 
a Emergencias de la UE, concebido para garantizar una respuesta política transversal de la UE, en caso de crisis grave, bajo la dirección de la Presidencia rotatoria. Actualmente no existe una división clara de responsabilida ‑
des entre la sala de guardia de la UE, el Centro Europeo de Reacción Urgente y el Centro de Coordinación de la Respuesta a Emergencias de la UE. Esta división mitigaría el riesgo evidente de solapamientos.
Otros centros específicos también siguen desempeñando un papel importante en la respuesta a las crisis
44. 
La estructura actual plantea interrogantes desde el punto de vista de la eficiencia y la eficacia, puesto que la 
información y las responsabilidades se hallan dispersas entre distintos intervinientes y, por ejemplo, la UE no 
dispondrá de un informe de evaluación integrado y conjunto sobre amenazas y riesgos hasta 2015.
44 La Capacidad de Análisis Estratégico y Respuesta (Dirección General de Asuntos Internos), el Mecanismo de Operaciones para Emergencias 
Sanitarias (Dirección General de Salud y Consumidores), el Centro de Operaciones de Emergencia del Centro Europeo de Prevención y Control de las Enfermedades, y el Centro de Situación de Frontex.Recuadro 2
21 Observaciones
45 Según las respuestas recibidas 
de los jefes de delegación a la encuesta del Tribunal, el 46 % dedican el 50 % o más de su tiempo a tareas de gestión o administrativas.La nueva configuración de las 
delegaciones de la UE exige 
más trabajo de coordinación 
y su gestión administrativa es menos eficiente
57 
En las delegaciones, la estricta dis ‑
tinción entre los presupuestos admi ‑
nistrativos del SEAE y la Comisión ha 
añadido complejidad a las fases de 
preparación y ejecución presupues ‑
taria. Por ejemplo, durante 2012, la 
Comisión financió gastos adminis ‑
trativos en delegaciones a través de ocho direcciones generales diferentes 
y tres instrumentos. La existencia de 
presupuestos separados afecta nega ‑
tivamente a la eficiencia de las delega ‑
ciones, ya que la configuración actual requiere más recursos para gestionar el presupuesto administrativo y consti ‑
tuye una fuente de riesgo en un marco de recursos limitados y ejecución presupuestaria descentralizada (véase el recuadro 3 ). En noviembre de 2013, 
el SEAE presentó una propuesta de simplificación a la Comisión que, en 
caso de aplicarse, reduciría el número 
de fuentes de financiación a un máxi ‑
mo de dos.58 
Los jefes de delegación también afrontan dificultades significativas 
para asignar personal a distintas prio ‑
ridades, ya que solo pueden destinar 
a agentes de la Comisión para fun ‑
ciones del SEAE hasta un máximo del 20 % de su tiempo de trabajo. Además, el personal de la Comisión no puede 
autorizar gastos del SEAE, por lo que 
los jefes de delegación a menudo dedican una parte significativa de su tiempo a cuestiones administrativas y no políticas, lo que obstaculiza su eficacia
45.
59 
Los jefes de delegación y los funcio ‑
narios de las oficinas centrales no siempre están informados de las ins ‑
trucciones e informes enviados entre los servicios centrales de la Comisión y el personal de esta en las delegacio ‑
nes, lo que supone un riesgo para la coherencia de las acciones.
Restricciones de autorización financiera
Existen unas restricciones estrictas por lo que se refiere a qué agentes de las delegaciones puede autorizar los gastos administrativos del SEAE y los gastos de funcionamiento de la Comisión. La única excepción es el jefe de delegación, que trabaja para el SEAE pero está subdelegado por la Comisión para autorizar sus gastos de 
funcionamiento. Esto ha dado lugar a situaciones en que nadie está autorizado para dar algunos de los pasos 
fundamentales de las operaciones financieras, en particular en delegaciones en las que el único administrador del SEAE es el jefe de delegación: en su ausencia, nadie más puede autorizar los gastos administrativos del SEAE.Recuadro 3
22 Observaciones
46 En este sentido, el Consejo ha 
prestado todo su apoyo a continuar reforzando la coubicación y el intercambio de información en las conclusiones del Consejo sobre la evaluación del SEAE.60 
El SEAE y la Comisión Europea coor ‑
dinan la gestión de las delegaciones 
a través de EUDEL, un órgano que se 
reúne tanto a nivel directivo como operativo. No obstante, paralelamente la Comisión también dispone de otra instancia, «COMDEL», que trata asuntos específicos de la Comisión. El SEAE 
no recibe las actas de las reuniones 
de COMDEL ni se le consulta sobre iniciativas importantes. Por ejemplo, la Comisión efectuó en 2011 una evalua ‑
ción importante de la carga de trabajo para los puestos de la Comisión en las 
delegaciones, que no tuvo en cuenta 
la carga de trabajo relativa de todo el personal de las delegaciones (incluido el del SEAE) ni las prioridades genera ‑
les de la UE. La existencia de dos órga ‑
nos separados para tratar los asuntos relativos a las delegaciones complica la organización del trabajo.
61 
Pese a estos problemas, los Estados miembros consideran que la transfor ‑
mación de las antiguas delegaciones 
de la Comisión en delegaciones de la 
UE ha representado un éxito conside ‑
rable para el SEAE.Los Estados miembros  
y el SEAE todavía no han 
explotado al máximo  
el potencial de sinergias 
entre sus redes  
de representaciones diplomáticas
62 
El SEAE ha organizado periódicamente 
reuniones con los servicios diplomá ‑
ticos de los Estados miembros para 
debatir cuestiones de interés común. 
Dichas reuniones se celebraron en distintos niveles y permitieron al SEAE coordinar una amplia variedad de te ‑
mas, desde asuntos políticos a cuestio ‑
nes administrativas como la formación o la seguridad.
63 
Sin embargo, el nuevo papel de las delegaciones de la UE no ha ido acom ‑
pañado de una explotación significa ‑
tiva de las sinergias con los servicios diplomáticos de los Estados miembros, lo que en gran medida puede atribuir ‑
se al breve tiempo transcurrido y a una falta de compromiso por parte de estos. La coubicación de las delega ‑
ciones de la UE y las representaciones diplomáticas de los Estados miembros sigue siendo muy limitada y la infor ‑
mación política común es excepcional. En la práctica, las delegaciones apenas reciben información y el flujo de infor ‑
mación entre estas y las embajadas de los Estados miembros sigue siendo de una única dirección. La coubicación y la información política común son ámbitos que brindan buenas opor ‑
tunidades al SEAE de aportar valor 
añadido
46.
23 Observaciones
64 
El Tratado de Lisboa, que estableció 
las delegaciones de la UE, aumentó 
las expectativas de que las «casas de 
Europa» proporcionaran servicios consulares, entre ellos, la protección consular de los ciudadanos de la UE. Sin embargo, aún queda mucho por hacer y el SEAE todavía no ha ela ‑
borado un análisis detallado de las implicaciones financieras de ocuparse de estas cuestiones, especialmen ‑
te de satisfacer las expectativas de algunos Estados miembros pequeños y de tamaño intermedio. Los Estados 
miembros tampoco han llegado a una 
posición común sobre este asunto ni han alcanzado un acuerdo sobre la armonización de normas y legislación aplicables en caso de crisis y de emer ‑
gencia, la formación del personal y la distribución de costes.
Los beneficios potenciales  
de que el SEAE presida  
de manera permanente  
los órganos preparatorios  
del Consejo no se han  
materializado plenamente
65 
El AR/VP preside el Consejo de Asuntos Exteriores, una de las configuracio ‑
nes del Consejo de la Unión Europea, 
y designa los presidentes permanentes 
de algunos de sus órganos prepara ‑
torios, entre ellos el Comité Político y de Seguridad. Aunque esto facilita la coordinación y confiere al SEAE una 
influencia significativa en todo el ciclo 
de política exterior, existen deficien ‑
cias como la ausencia de un órgano preparatorio para tratar la dimensión externa de las políticas internas.66 
El establecimiento de presidencias permanentes se consideró una ventaja 
respecto del anterior modelo de pre ‑
sidencias rotatorias porque permitía 
una planificación a largo plazo y una reflexión más estratégica. Sin embar ‑
go, según las respuestas de los Estados miembros a la encuesta del Tribunal, 
el hecho de que el SEAE presidiera 
los comités y grupos de trabajo del Consejo no dio lugar a un enfoque más estratégico que cuando estos estaban presididos de manera rotatoria.
67 
En general, la configuración actual todavía requiere una estrecha colabo ‑
ración con la Presidencia rotatoria, que 
preside el Consejo de Asuntos Genera ‑
les, encargado de temas clave como las 
negociaciones de adhesión, el Comité de representantes permanentes y al ‑
gunos grupos de trabajo importantes del Consejo, como el de desarrollo. 
Hasta ahora esta coordinación ha 
funcionado en la práctica, aunque su eficiencia ha estado afectada por insuficiencias en la planificación y la elaboración previas de los temas y del orden del día, que han causado retra ‑
sos en la presentación de documentos y cambios de última hora antes de las cumbres internacionales.
24
 Conclusiones 
y recomendaciones
68 
El presente informe es el resultado de una evaluación independiente de la 
instauración del SEAE. La fiscalización 
del Tribunal transcurrió paralela ‑
mente a la preparación de la evalua ‑
ción intermedia de este servicio. Las constataciones y recomendaciones del Tribunal por lo general coinciden 
con la autoevaluación del SEAE, lo que 
refuerza la necesidad de solventar las insuficiencias detectadas.
69 
Con la creación del SEAE, la UE dispone de un servicio operativo de política exterior, equipado con unidades temá ‑
ticas y estructuras de gestión de crisis, una amplia red de puestos diplomá ‑
ticos y una presencia equilibrada de distintas fuentes de personal.
70 
La creación del SEAE se produjo en un momento de limitaciones financieras y de creciente agitación en las inme ‑
diaciones de las fronteras de la UE. También se efectuó de manera precipi ‑
tada y sin una preparación adecuada, y al mismo tiempo estuvo afectada por demasiadas limitaciones y unas tareas 
definidas en términos imprecisos. En 
general, todos estos factores contri ‑
buyeron a crear un entorno difícil para iniciar este servicio (véanse los aparta ‑
dos 13 a 22).
71 
Las insuficiencias en la definición de objetivos, así como en la planificación, organización y asignación de recursos 
también han reducido la eficiencia del 
SEAE. La integración de los represen ‑
tantes especiales de la UE en el trabajo 
del SEAE todavía no es suficiente. En cuanto a la contratación, el Tribunal constató que los desequilibrios signi ‑
ficativos de género y geográficos to ‑
davía no se han corregido totalmente 
y que los procedimientos son costosos 
y prolongados (véanse los apartados 23 a 50).72 
Globalmente, la coordinación entre el SEAE y la Comisión solo fue parcial ‑
mente eficaz, debido principalmente a la ausencia de unos mecanismos de coordinación eficaces entre los niveles directivos y a la rigidez del marco financiero y administrativo en las delegaciones, que resta recursos 
a las tareas políticas. La coordinación 
con los Estados miembros mejoró, aunque aún puede desarrollarse más para crear sinergias como el intercam ‑
bio de información o la coubicación, la mejora de los servicios consulares 
como la protección consular de los 
ciudadanos de la UE, y la atribución de un papel más estratégico al Consejo y sus órganos preparatorios (véanse los apartados 51 a 67).
73 
Basándose en estas conclusiones, el Tribunal recomienda que el SEAE:
a) aclare sus objetivos, tareas y com ‑
petencias, racionalice su diseño 
organizativo y simplifique el marco administrativo en el que funciona;
b) examine con los Estados miembros 
y la Comisión la necesidad y la 
viabilidad de preparar un nuevo marco estratégico global para la política de asuntos exteriores y seguridad, que se presente a la aprobación del Consejo Europeo;
c) desarrolle su planificación global para reforzar la coherencia interna de sus actividades y conectarlas mejor con el programa de trabajo anual de la Comisión y el programa 
trío de las presidencias rotatorias;
25 Conclusiones y recomendaciones
d) proponga al Consejo una revisión 
del actual marco aplicable a los representantes especiales de la UE 
para facilitar su integración con 
el trabajo del SEAE, aclarando las 
condiciones para su nombramien ‑
to, las características de su manda ‑
to y los mecanismos para evaluar 
su rendimiento, y proponiendo 
cambios en su posición administra ‑
tiva, incluidos aspectos financieros y de dotación de personal;
e) revise sus procedimientos de 
contratación teniendo en cuenta las lecciones aprendidas durante los tres primeros años, adoptando 
un marco de competencias para 
los directivos, utilizando más las nuevas tecnologías para ahorrar costes, recurriendo a centros de evaluación para los puestos sensi ‑
bles y siendo más selectivo en la 
determinación de los puestos que 
merecen la participación del nivel político en el procedimiento de selección;f) proponga, junto con la Comisión, un nuevo marco financiero y ad ‑
ministrativo para la gestión de las 
delegaciones de la UE con el fin 
de reducir la complejidad y rigidez 
derivadas de las actuales disposi ‑
ciones presupuestarias y flexibi ‑
lizar el recurso al personal de las 
delegaciones por el interés de la 
UE.
g) continúe esforzándose para fo ‑
mentar el intercambio de infor ‑
mación y la coubicación con los 
Estados miembros y prepare un estudio de viabilidad para iniciar servicios consulares, como el de la 
protección consular de los ciuda ‑
danos de la UE.
El presente informe ha sido aprobado por la Sala III, presidida por Karel PINXTEN, 
Miembro del Tribunal de Cuentas, en Luxemburgo en su reunión del día 20 de mayo de 2014.
Por el Tribunal de Cuentas
Vítor Manuel da Silva Caldeira
Presidente

26
el modo de garantizar que la UE mejora el enfoque 
de estas relaciones cruciales, incluso al más alto nivel político, como en el Consejo Europeo (septiembre de 
2010) y a nivel ministerial (Consejo de Asuntos Exte ‑
riores de diciembre de 2010), y especialmente en el «formato Gymnich» de septiembre de 2011 y en varias 
otras ocasiones. Debido a la naturaleza heterogénea del grupo de países socios estratégicos y de sus res ‑
pectivas relaciones con la UE, siempre se ha recono ‑
cido que aplicar un planteamiento uniforme a estas 
asociaciones podría no haber sido lo más beneficioso. 
En un principio, los debates se centraron en asocia ‑
ciones estratégicas con los Estados Unidos, Rusia 
y China. Posteriormente también se puso el foco en Brasil, India y Sudáfrica, así como, por supuesto, en los demás socios estratégicos. Cabe también mencionar que la estructura de las asociaciones estratégicas, que 
implica una serie de reuniones periódicas a diferentes 
niveles y especialmente la organización periódica de cumbres, facilita un seguimiento sistemático por parte de los Estados miembros y la progresiva adaptación de estas asociaciones a las prioridades políticas y a la evolución de la situación internacional. En este con ‑
texto, resultan especialmente pertinentes los debates que se mantienen en el seno del Coreper con poste ‑
rioridad a las cumbres.
La compleja organización del SEAE  
no facilita la cooperación oportuna  
entre servicios
32 Recuadro 1: la plataforma de crisis
Se han creado dos nuevos mecanismos para fomentar la coordinación: el órgano de gestión de crisis, que se encarga de cuestiones horizontales, y la plataforma de 
crisis, que organiza la respuesta de la UE a una crisis 
desde todos los puntos de vista pertinentes (diplomá ‑
tico, humanitario, seguridad, gestión de la crisis, etc.) con todas las partes interesadas del SEAE y de la Comi ‑
sión (en especial, ECHO y DEVCO). Cuando se pone en 
marcha una plataforma de crisis, la alta representante 
o el secretario general ejecutivo o el director ejecutivo geográfico, junto con el director ejecutivo responsable de los aspectos operativos de la crisis, coordinan la reunión a fin de aprobar conclusiones operativas con todos los agentes implicados en la definición de la res ‑
puesta de la UE. Tal y como se recoge en la Comunica ‑
ción sobre el enfoque global recientemente aprobada, 
las plataformas de crisis deberán organizarse muy 
regularmente para todos los países en crisis, como ha sido el caso de la respuesta de la UE en Libia hasta octubre de 2011.Observaciones
El papel del SEAE se decidió tarde  
y se definió en términos imprecisos
15
El cometido asignado al SEAE consiste en ayudar a la alta representante a cumplir su mandato, que a su vez 
consiste en dirigir la PESC y la PCSD de la Unión, de 
acuerdo con el mandato del Consejo, así como garan ‑
tizar la coherencia de la acción exterior de la Unión.
Dado que las decisiones en materia de PESC están 
sujetas a la unanimidad de los Estados miembros, el 
SEAE podría haber definido una estrategia de política 
exterior global solo si los Estados miembros de la UE hubiesen dado un mandato claro a la alta represen ‑
tante de actuar en ese sentido, lo cual no ha sucedido. En cambio, un reducido número de Estados miembros han puesto en marcha una serie de iniciativas —tales 
como el proyecto para una «Estrategia Global Euro ‑
pea», promovido por España, Italia, Polonia, Sue  cia— 
que, sin embargo, no han sido apoyadas por otros, 
a las que el SEAE se ha asociado estrechamente.
El enfoque estratégico de la UE sigue basado en la 
Estrategia Europea de Seguridad, que fue aprobada en 2003, y cuyo informe de aplicación se publicó en 2008. En muchos aspectos, sus conclusiones siguen siendo válidas y pertinentes en la actualidad (véase también nuestros comentarios al apartado 25).
El SEAE ha afrontado varios retos 
políticos y financieros
21
En relación con la Secretaría General del Consejo, el 
modelo seguido ha sido el de la eliminación gradual y rápida.
El SEAE no trató como prioridad  
el desarrollo de un marco estratégico 
global para la política exterior de la UE 
ni adoptó una estrategia interna
25
Desde el inicio de su mandato, la AR/VP ha señalado 
repetidamente que las relaciones con socios estratégi ‑
cos eran una de las prioridades de la política exterior 
de la UE. Se ha producido un intenso debate sobre Respuestas  
del SEAE
Respuestas del SEAE 27
34
Con referencia al inciso b) , lo mismo se aplica a los 
informes publicados por misiones civiles de la PCSD.
En cifras, 70 de los 140 jefes de delegación actuales 
disponen de una habilitación de seguridad. Se trata de 
un proceso que lleva tiempo debido a la implicación 
de los servicios nacionales. Sin embargo, desde su creación, el SEAE ha realizado considerables progre ‑
sos en este ámbito y la tendencia sigue mejorando. Nuestro objetivo es llegar a una situación en la que todos los jefes de delegación dispongan del nivel de habilitación de seguridad adecuado. A tal fin, se noti ‑
ficará a los ministros de Asuntos Exteriores que, en la medida de lo posible, los candidatos que propongan deberán contar ya con una habilitación de seguridad..
Con respecto a la información clasificada, se dispone 
de registros en las delegaciones que tienen que tra ‑
mitar documentación clasificada como EU CONFIDEN ‑
TIAL y con un nivel de confidencialidad superior. Los 
controladores del registro están formados y prepara ‑
dos para tratar estos documentos clasificados.
Por lo que se refiere a los sistemas de confidenciali ‑
dad, cabe señalar que todas las delegaciones tienen la 
posibilidad de enviar y recibir información de nivel EU RESTRICTED e inferior, incluidos informes con informa ‑
ción de este nivel. El mismo sistema combina informes 
de inteligencia y políticos.
23 delegaciones están equipadas en la actualidad con 
sistemas que permiten enviar y recibir información de nivel EU SECRET como máximo. Esta cifra se incre ‑
mentará hasta 30 a final del año 2014 y el objetivo 
para mediados de 2016 se ha fijado en 60. El sistema 
combina también los dos tipos de informes.
Por último, se está llevando a cabo una reelaboración 
completa de los sistemas de confidencialidad con el objetivo de transformar los sistemas actuales, que 
siguen siendo heterogéneos, en un único sistema 
SEAE ( EEAS Corporate ). Este último debería estar opera ‑
tivo en 2016.Los representantes especiales de la 
UE todavía no están suficientemente 
integrados en el SEAE
36
Además de la misión de garantizar la coherencia y la 
consistencia de la acción de la Unión, los representan ‑
tes especiales de la UE (REUE) dan apoyo al trabajo de 
la AR/VP , en sus respectivas regiones o áreas temá ‑
ticas. Desempeñan un papel importante en el desa ‑
rrollo de una política exterior y de seguridad común 
(PESC) de la UE más fuerte y eficaz, y en los esfuerzos de la Unión por convertirse en un agente más eficaz, más coherente y más capaz en el escenario mundial. 
Ofrecen a la UE una presencia política activa en países 
y regiones clave, convirtiéndose en la «voz y el rostro» de la UE y sus políticas.
37
En principio, los representantes especiales de la UE coordinan sus acciones con actores pertinentes de la UE. Por ejemplo, tal y como se recoge en el ar  tículo 
12, apartado 2, —Coordinación— de la Decisión 
2011/426/PESC del Consejo, de 18 de julio de 2011, por la que se nombra al representante especial de la Unión Europea en Bosnia y Herzegovina, «En apoyo de las operaciones de gestión de crisis de la Unión, el REUE, junto con otros actores de la Unión presentes 
sobre el terreno, mejorará la difusión e intercambio de 
información por parte de dichos actores de la Unión, con vistas a alcanzar un alto grado de coincidencia en la percepción y la evaluación de la situación».
No obstante, no cabe olvidar que su integración en las 
estructuras representa un reto.
38
Sin embargo, tal y como se recoge en su mandato, 
«El REUE será responsable de la ejecución del man ‑
dato, y actuará bajo la autoridad del AR [...]. El REUE 
trabajará en estrecha coordinación con el Servicio 
Europeo de Acción Exterior (SEAE)». Estas disposicio ‑
nes limitan considerablemente el alcance del «poder discrecional».
Respuestas del SEAE 28
El SEAE encontró dificultades  
al asignar personal a funciones clave  
con los recursos transferidos
43
Véase el comentario del apartado 34.
44
El SEAE se ha diseñado para favorecer un intercambio 
fructífero entre las culturas de los servicios diplomáti ‑
cos nacionales de los Estados miembros de la UE y del personal procedente de las instituciones europeas. Desde el principio, la idea era que el personal en comi ‑
sión de servicios rotase. Los expertos nacionales en comisión de servicios en el SEAE han tenido la opor ‑
tunidad de familiarizarse con la vertiente operativa de las políticas europeas y con las estructuras europeas. Estos aspectos representan, sin género de dudas, un beneficio para sus respectivas administraciones.
Los procedimientos de contratación 
fueron prolongados, costosos y no corrigieron del todo los desequilibrios 
existentes
47
Se considera necesario realizar entrevistas en Bruselas 
a los candidatos a puestos de jefe de delegación, ya que estarán ocupando puestos relevantes de gestión 
fuera de las oficinas centrales.
Si bien a veces resulta necesario realizar cambios en la 
fecha u hora de las entrevistas finales para los puestos de jefe de delegación debido a inevitables modifica ‑
ciones de la agenda de la AR/VP , se realizan todos los esfuerzos posibles para garantizar que dicho cam ‑
bio se notifique a los candidatos antes de que estos emprendan el viaje.
48
El SEAE analizó las posibles ventajas de utilizar centros de evaluación para los puestos de dirección. Llegamos a la conclusión de que no constituyen una solución 
óptima para una institución como la nuestra, en 
especial, durante una fase inicial y teniendo en cuenta la obligación de alcanzar con rapidez la cuota de diplomáticos de los Estados miembros.39
La Comisión es responsable de la ejecución finan ‑
ciera de las decisiones del Consejo aprobadas para cada mandato de los respectivos REUE. La mayoría de los presupuestos asignados a los REUE correspon
‑
den a gastos de personal y logísticos, que pueden considerarse gastos administrativos por naturaleza, pero que en la actualidad están gestionados como 
gastos operativos debido a su financiación con cargo 
al presupuesto de la PESC. Ello da lugar a una serie de procedimientos diferentes que no resulta óptima, debido principalmente a que cada REUE tiene que crear y gestionar su propia oficina y tramitar todos los asuntos de carácter administrativo, logístico, contrac
‑
tual y financiero con muy poco personal, así como hacer frente al reto de tener todos los conocimientos especializados y la experiencia necesarios para llevar 
una oficina. En 2013, la cantidad comprometida para 
los REUE con cargo al presupuesto de la PESC ascendió a 23,5 millones.
Esta situación podría mejorarse sustancialmente reu ‑
niendo las funciones y el personal de apoyo mediante una de las siguientes opciones:
 — integración en el Servicio Europeo de Acción Exterior;
 — integración en un centro de servicios 
compartidos;
 — creación de una célula de apoyo específica.
En la situación actual, los REUE reciben un amplio 
apoyo del FPI en determinados ámbitos (en especial, 
en financiación y contratación, contratación pública, 
utilización de contratos marco para equipamiento y servicios esenciales) y también del SEAE. Este último ofrece un amplio apoyo logístico (oficinas, mobiliario de oficina, tecnologías de la información y servicios y equipos de comunicación) formalizado a través de 
memorandos de acuerdo. Los REUE establecidos en 
Bruselas comparten las instalaciones del SEAE, y los REUE que son además jefes de delegación y situados fuera de la UE, comparten las oficinas y los servicios con la delegación en la que están establecidos.
Sin embargo, sea cual sea la opción de integración 
que se adopte para el futuro, los REUE todavía ten ‑
drían que informar sobre sus actividades de forma 
independiente del SEAE, ya que se les seguirá apli ‑
cando determinadas disposiciones específicas del Tratado.
Respuestas del SEAE 29
La reunión semanal entre el director general administra ‑
tivo del SEAE y la DG DEVCO y la reunión semanal con el 
gabinete del comisario responsable de la Política Euro ‑
pea de Vecindad y Ampliación son asimismo ejemplos importantes. Además de las reuniones periódicas, otros mecanismos de coordinación han contribuido a mejo
‑
rar la eficacia de la colaboración entre la Comisión y el SEAE. Cabe mencionar, como ejemplos satisfactorios de este tipo de mecanismos, los acuerdos escritos (por 
ejemplo, los acuerdos de colaboración entre la Comi
‑
sión y el SEAE, véase el apartado 56) así como los comi ‑
tés (por ejemplo, el EUDEL, véase el apartado 60).
56
La Sala de Guardia de la UE aborda principalmente 
crisis políticas y grandes catástrofes naturales acaeci ‑
das fuera de la UE.
El Centro de Reacción Urgente Europeo (CRU) se 
ocupa, en concreto, de las catástrofes naturales que tienen lugar fuera y dentro de la UE, según la legisla ‑
ción de la UE en materia de protección civil y ayuda 
humanitaria.
Con el fin de fomentar las sinergias y minimizar las 
duplicidades, en la revisión del SEAE de 2013 se pro ‑
puso que el CRU y la Sala de Guardia de la UE compar ‑
tiesen instalaciones.
La nueva configuración de las 
delegaciones de la UE exige más trabajo de coordinación y su gestión 
administrativa es menos eficiente
57
El SEAE comparte en su totalidad el análisis del Tribu ‑
nal sobre los circuitos financieros en las delegaciones, 
que también puede hacerse extensivo al presupuesto 
de la PCSD, en concreto, en lo que se refiere a la ges ‑
tión eficiente del presupuesto de las misiones civiles 
de la PCSD.
59
La norma aplicable a las relaciones entre la sede central y las delegaciones, tal y como ha sido acordada entre el SEAE y la Comisión, dicta que todos los jefes 
de delegación deberán estar informados de todas las 
instrucciones que desde la sede central se comuniquen a las delegaciones y que deberán ver todos los infor
‑
mes remitidos desde su delegación a la sede central.49
Considerando las cifras de febrero de 2014, es cierto que las mujeres representan un porcentaje inferior 
que los hombres en la categoría de administradores, 
pero el porcentaje de mujeres en puestos de dirección se ha incrementado hasta un 25,5 %.
Independientemente del desequilibrio geográfico 
heredado, el SEAE ha realizado importantes esfuer ‑
zos para contratar a diplomáticos procedentes de los «nuevos» Estados miembros. Desde febrero de 2014, el 29 % de los diplomáticos de los Estados miembros en puestos de dirección proceden de los «nuevos» Estados miembros.
En lo que se refiere al equilibrio de género y geográ ‑
fico, la proporción de éxito de las mujeres candidatas 
es superior a la de los hombres, pero el problema con ‑
siste en lograr que se presenten suficientes mujeres.
El desequilibrio geográfico, por su parte, puede 
depender de qué cifras se hayan utilizado: en el informe sobre personal de 2013, cabe destacar un incremento del 16,9 % al 18,6 % de funcionarios de nivel AD de la UE ‑12, mientras que la proporción en 
tamaño de esos países corresponde al 20,6 %, así 
pues, un porcentaje no muy alejado y que mejora con 
rapidez. Por lo que respecta a los AST hemos pasado del 12,7 % al 16,1 % en un año. En relación con los agentes contractuales, las cifras son inferiores.
50
El programa de los seminarios de preparación al puesto orientados a preparar al personal para un primer destino en una delegación se ha adaptado 
a las necesidades de los colegas recientemente 
nominados. Durante los seminarios anuales para el personal de delegaciones, también se ha organizado de forma sistemática formación relacionada con tareas diplomáticas.
La coordinación con la Comisión  
fue parcialmente eficaz
54
Posiblemente sea necesario realizar mayores esfuer ‑
zos por integrar en la PCSD estructuras que permitan mejorar la coordinación tanto con la Comisión como 
dentro del propio SEAE.
Respuestas del SEAE 30
son un modo eficaz de dar a conocer la línea de la 
UE en temas de política internacional o sobre otras cuestiones de relevancia internacional, como temas 
económicos y comerciales, migración, seguridad, etc. 
Las delegaciones de la UE suelen distribuir periódi ‑
camente líneas de actuación a las embajadas de los 
Estados miembros de la UE en terceros países.
64
Cabe recordar que la protección consular sigue siendo competencia nacional, por lo que las delegaciones no ofrecen asistencia directa a los ciudadanos de la UE. 
Las delegaciones dan apoyo a los Estados miembros 
facilitando la cooperación y ayudándolos a ofrecer asistencia a ciudadanos que no están representa ‑
dos. Esto se hace en una serie de países. Un ejemplo reciente es Sudán del Sur, donde la delegación ayudó 
a coordinar localmente la evacuación de ciudadanos 
que carecen de representación (principales países cuyos nacionales carecen de representación: Italia, Bélgica, Finlandia, Portugal, Suecia, Irlanda, Grecia, Dinamarca). Otros ejemplos son Líbano y Filipinas, por mencionar los casos más recientes.
Los beneficios potenciales de que  
el SEAE presida de manera permanente 
los órganos preparatorios del Consejo  
no se han materializado plenamente
Respuesta común a los apartados 65-67
Efectivamente, se trata de un proceso todavía en 
curso. Sin embargo, la estabilidad y la creciente expe ‑
riencia aportadas a la Presidencia por aquellos que ya 
han desempeñado este cometido ha resultado muy 
beneficiosa y ha contribuido a desarrollar su papel, especialmente en cuanto al modo en que los comités y grupos de trabajo entablan relaciones con terceras partes a través de visitas a terceros países y diálogos periódicos de la Presidencia con estos últimos, la 
sociedad civil y otras partes interesadas.
65
Hay varios grupos de trabajo del Consejo que abordan 
la dimensión exterior de las políticas internas como 
COTER (dimensión exterior del terrorismo), JAIEX 
(dimensión exterior de las políticas en materia de jus ‑
ticia y asuntos interiores). Sin embargo, estos grupos están presididos por la presidencia rotatoria, dentro de los ámbitos sectoriales que abordan.60
Este sistema dual (COMDEL‑EUDEL) da lugar a múl ‑
tiples debates sobre los mismos temas, retrasa el 
proceso de toma de decisiones y puede resultar un 
obstáculo para los contactos directos entre el SEAE y los servicios de la Comisión. No obstante, en los últimos meses, el formato EUDEL se ha adaptado y ahora se lleva a cabo a nivel de dirección, que es más adecuado para la toma de decisiones. A pesar de ello, 
consideramos que la coordinación de la gestión de las 
delegaciones sería menos complicada si solo existiese un foro, el EUDEL.
Los Estados miembros y el SEAE  
todavía no han explotado al máximo  
el potencial de sinergias entre sus redes 
de representaciones diplomáticas
63
Además de los cuatro proyectos de utilización común 
de instalaciones que ya están en marcha, desde la creación del SEAE, se han iniciado ocho proyectos con 
diferentes Estados miembros en siete terceros países. 
Se están estudiando otros proyectos de utilización común de instalaciones y confiamos en que esta prác ‑
tica se consolidará. La utilización común de instalacio ‑
nes es una prioridad para el SEAE, no solo por motivos prácticos y económicos, sino también por su valor 
simbólico.
En lo que se refiere al intercambio de informes entre 
las instituciones de la UE y los Estados miembros, hay un sistema más metódico y estandarizado a escala de la sede central y las delegaciones. El SEAE continúa 
ejerciendo la práctica de intercambiar informes sobre 
cumbres, reuniones bilaterales y de la UE, visitas, etc., a través de COREU, tal y como venía haciendo previa ‑
mente la presidencia rotatoria de la UE. Las delegacio ‑
nes de la UE también comparten una serie de reunio ‑
nes de coordinación de la UE a diferentes niveles, tales 
como el de los jefes de misión, los jefes adjuntos de 
misión, asuntos económicos y comerciales, coopera ‑
ción, prensa, información y cultura, etc. Los informes conjuntos de los jefes de misión de la UE también son elaborados periódicamente por las delegaciones de la UE y las embajadas de los Estados miembros de 
la UE en terceros países. Asimismo, las delegaciones 
distribuyen periódicamente otros informes, estudios analíticos y evaluaciones, así como notas electróni ‑
cas. El SEAE también distribuye diariamente líneas de actuación en relación con eventos importantes en ferias internacionales. Las líneas de actuación 
Respuestas del SEAE 31
Conclusiones y recomendaciones
71
Durante los primeros meses sucesivos a la puesta en 
marcha del SEAE, todos los servicios administrativos se 
habían centrado en la racionalización de los procesos 
que antes eran realizados en su totalidad o en parte con el apoyo de los servicios de la Comisión (recur ‑
sos humanos, tecnologías de la información, etc.). En 2012, y especialmente en 2013, la reorganización de la estructura de la sede central del SEAE, la transferencia de 20 puestos AD de la sede central a las delegaciones 
y la reasignación de los recursos de las delegaciones 
aplicando un enfoque de presupuestación «base cero» han sido las primeras iniciativas para mejorar la efica ‑
cia en la planificación y asignación de los recursos.
La aprobación del sistema de evaluación del personal 
del SEAE en 2012 y la posterior puesta en marcha del primer ejercicio en 2013 tienen por objeto poner los cimientos de un enfoque más global e integrado de la gestión del rendimiento.
Se espera que este proceso fortalezca paulatinamente 
el vínculo entre las aportaciones del personal y las prioridades del SEAE, en beneficio de la eficacia y la eficiencia de la institución.
La eficiencia del SEAE experimentará una mejora real 
al acercar los objetivos organizativos a los individuales.
72
Desde 2012, los equipos de recursos humanos de 
DEVCO y del SEAE mantienen reuniones de trabajo periódicas en relación con la gestión de los puestos en 
delegaciones, lo que contribuye considerablemente 
a mejorar la coordinación entre el SEAE y la Comisión.
También los sistemas de recursos humanos, como Sys ‑
per2, han sido rediseñados para mejorar la cogestión 
(sistema Job Context ).66
Por su propia naturaleza, la mayoría de los ámbitos 
políticos que cubre la PESC están relacionados con 
eventos imprevisibles y con la necesidad de ofrecer 
una respuesta urgente a la crisis. Las ventajas reales de una presidencia permanente son:
1) Tener un interlocutor constante para la consulta y el 
diálogo político con terceros países. Por poner un 
ejemplo, la presidencia del CPS ha sido capaz de 
revitalizar un diálogo moribundo con los Estados Unidos, que antes no estaban interesados en reu ‑
nirse con un nuevo interlocutor cada seis meses.
2) Evitar que las prioridades políticas se establezcan 
en función de la exigencia política de obtener re ‑
sultados en un período de seis meses. Políticas tales 
como las estrategias de seguridad marítima o del golfo de Guinea se elaboraron de forma gradual y exhaustiva durante un período mucho más largo 
y sus resultados son mejores.
67
La operación de coordinación entre órganos presidi ‑
dos por tres presidencias diferentes (SEAE, presidencia 
rotatoria y Presidencia del Consejo Europeo) a la hora 
de abordar el mismo ámbito político se convierte en 
una tarea compleja. Cabe apuntar también que el proceso de coordinación se vuelve más complicado de lo necesario por el hecho de que los mandatos de los órganos del Consejo no se han modificado desde 
el Tratado de Lisboa, lo que significa que la división 
de responsabilidades según las líneas PESC/no PESC no siempre refleja las diferentes responsabilidades del SEAE, la Comisión y el Consejo.
Respuestas del SEAE 32
73 e)
El SEAE toma nota de la recomendación del Tribunal 
y comparte su espíritu. Sin embargo, reitera sus dudas 
sobre la utilización de centros de evaluación en la 
actual fase de desarrollo de las políticas de recursos humanos en el SEAE.
73 f)
El SEAE acepta esta recomendación que podría hacerse extensiva a la gestión de misiones civiles de la PCSD. Las propuestas se están evaluando actual ‑
mente con la Comisión, y el SEAE seguirá trabajando para simplificar el marco de gestión financiera de las 
delegaciones.
73 g)
El SEAE acepta esta recomendación y señala que en 
relación con la utilización común de instalaciones, se están llevando a cabo contactos intensos y fructíferos 
con los Estados miembros de la UE y otras institu ‑
ciones de la UE como el BEI. En cuanto a los servicios 
consulares, se han establecido contactos bilaterales con Estados miembros para conocer sus necesidades específicas y expectativas. Todos los progresos reali ‑
zados en este ámbito dependen del acuerdo de los Estados miembros.73 a)
El SEAE toma nota de la recomendación del Tribunal y ya la está abordando en el contexto de la Revisión 
del SEAE.
73 b)
El SEAE no está convencido de la necesidad y viabi ‑
lidad de un nuevo marco estratégico global para los asuntos exteriores de la UE y la política de seguridad, 
por los motivos expuestos anteriormente (véase la respuesta al apartado 25). No obstante, está abierto a examinar nuevamente la cuestión con el Consejo y la Comisión en el futuro.
73 c)
El SEAE acepta esta recomendación. Al mismo tiempo, el SEAE resalta los esfuerzos ya realizados a fin de garantizar la coherencia interna e interinstitucional 
y reitera su intención de seguir avanzando en este 
sentido en estrecha coordinación con las demás instituciones de la UE y Estados miembros de la UE afectados.
73 d)
El SEAE acepta esta recomendación. Se han presen ‑
tado propuestas al Consejo y a la Comisión que segui ‑
rán debatiéndose.
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QJ‑AB‑14‑011‑ ES‑C ISSN 1831‑ 0842
El Tratado de Lisboa creó un nuevo puesto al 
frente de los asuntos exteriores de la UE, el alto representante para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad, que también es el vicepresidente de la Comisión Europea, apoyado en esta tarea por un nuevo cuerpo diplomático, el Servicio Europeo de Acción Exterior (SEAE). El informe 
aborda la pregunta de si la instauración del 
SEAE se gestionó de manera eficaz, y concluye 
que la instauración no tuvo una preparación 
adecuada y que su eficiencia estuvo entorpecida 
por insuficiencias en la gestión de los recursos. 
Asimismo, el Tribunal observó que, aunque la 
coordinación entre el SEAE y la Comisión y los 
Estados miembros estaba mejorando, todavía no 
era adecuada.
TRIBUNAL
DE CUENTAS
EUROPEO