ES Diario Oficial de la Unión Europea C 84/13

Dictamen del Comité Económico y Social Europeo sobre el «Libro Verde — El gobierno corporativo en las entidades financieras y las políticas de remuneración»

COM(2010) 284 final

2011/C 84/03

Ponente: Michael SMYTH

El 2 de junio de 2010, de conformidad con el artículo 304 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea, la Comisión Europea decidió consultar al Comité Económico y Social Europeo sobre:

«Libro Verde — El gobierno corporativo en las entidades financieras y las políticas de remuneración»

COM(2010) 284 final.

La Sección Especializada de Mercado Único, Producción y Consumo, encargada de preparar los trabajos del Comité en este asunto, aprobó su dictamen el 6 de enero de 2011.

En su 468o Pleno de los días 19 y 20 de enero de 2011 (sesión del 20 de enero de 2011), el Comité Económico y Social Europeo ha aprobado por 173 votos a favor y 4 abstenciones el presente Dictamen.

1. Conclusiones y recomendaciones

1.1 Con este dictamen el CESE se propone dar respuestas razonadas a la larga lista de cuestiones planteadas en el Libro Verde de la Comisión. Las cuestiones están relacionadas con ocho elementos clave de la gobernanza de las entidades financieras, que van desde la actuación de los consejos de administración a la actuación de las autoridades de supervisión, pasando por la gestión de riesgos, los conflictos de intereses, el papel de los accionistas y la controvertida cuestión de la remuneración de los directivos.

1.2 El CESE valora positivamente la intención que subyace al Libro Verde de la Comisión, pero advierte ciertas deficiencias de contenido en sus definiciones, concretamente en la definición de «gobierno corporativo» (corporate governance), expresión que el Comité considera debería ser más sólida, así como en las diferencias de estructura que existen entre los consejos de los sistemas británico y continental. Por otra parte, considera que sería conveniente precisar la noción de «entidad financiera» ya que las recomendaciones deberían centrarse especialmente en las entidades de crédito.

1.3 En su reflexión sobre el Libro Verde, el CESE ha llegado a la conclusión de que los modelos de gobierno corporativo británico y continental son estructuralmente incompatibles, debido a las grandes diferencias que existen entre sus conceptos organizativos. Por ello, el CESE recomienda que la Comisión reflexione sobre los principios de gobierno corporativo que deberían subyacer a la práctica de la UE. El modelo británico, por ejemplo, se basa en el principio de independencia de competencias, lo que facilita la independencia de los comités clave del consejo. ¿Debería ser la independencia un principio básico del gobierno corporativo en toda la UE? En caso afirmativo, ¿cómo podría lograrse en el modelo continental?

1.4 El Libro Verde es también relativamente pobre en el tratamiento de las necesidades de los consumidores. Los consumidores de servicios financieros se han visto fuertemente afectados por los efectos de una mala gobernanza en todo el sistema financiero.

1.5 En materia de política de remuneración, el CESE ya ha expresado su opinión general en una serie de dictámenes recientes. En definitiva, el Comité considera que las políticas de remuneración no deberían aplicarse únicamente a los directivos más altos de las entidades financieras, sino que tendrían que abarcar la remuneración a todos los niveles.

1.6 La idea general del dictamen es que hay margen para un ajuste de ciertos aspectos de la gobernanza de las entidades financieras pero que, puesto que los códigos de buen gobierno siguen siendo voluntarios, son las autoridades de supervisión las que tienen la obligación de garantizar, en la medida de lo posible, que dichos códigos se aplican en toda la Unión Europea.

2. Introducción y antecedentes del dictamen

2.1 El objetivo del Libro Verde es remediar ciertas disfunciones detectadas en el sistema de gobierno corporativo, ya sean de fondo o de ejecución. En el contexto de la crisis económica y financiera, el fortalecimiento del gobierno corporativo ocupa un lugar central en el programa de reforma puesto en marcha por la Comisión. Las opciones propuestas en el Libro Verde deben entenderse en el contexto de reformas más amplias de la arquitectura europea de la supervisión, de la Directiva sobre requisitos de capital (DRC), de la Directiva Solvencia II, de la reforma de los organismos de inversión colectiva en valores mobiliarios (OICVM) y de la regulación de los gestores de fondos alternativos. Deben también ser interpretadas en el contexto de un trabajo de reflexión más amplio por parte de la Comisión sobre el gobierno corporativo de las empresas que cotizan en bolsa, que tratará sobre el papel de los accionistas, sobre el control adecuado de los equipos de dirección, sobre la composición de los consejos de administración, así como sobre la responsabilidad social de las empresas.

2.2 La Comisión define el gobierno corporativo como las relaciones entre la dirección de una empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otras partes interesadas, como los empleados y sus representantes. También se refiere a la determinación de los objetivos de la empresa, a los medios para alcanzarlos y a la supervisión de los resultados del esfuerzo de la empresa. En el sector financiero la gobernanza adquiere una importancia aún mayor, puesto que la quiebra de una (gran) entidad financiera conlleva un riesgo sistémico para todo el sector, tal como se ha visto en la reciente crisis en la que los gobiernos han tenido que socorrer al sector financiero con dinero público.

2.3 El CESE advierte con sorpresa que el Libro Verde no distingue entre la estructura de los consejos de administración de las economías británica y de Europa continental. En las primeras sólo existe un consejo, que está integrado tanto por consejeros con facultades ejecutivas como sin ellas, aunque suele ser habitual que haya un órgano ejecutivo dependiente del consejero delegado (chief executive officer – CEO). En el modelo continental hay dos órganos, un consejo de administración y un consejo de supervisión. Para evitar confusiones, en el resto de este dictamen cualquier referencia al «consejo» se entenderá hecha al modelo británico, salvo indicación en contrario.

2.4 El Libro Verde no reconoce formalmente que cada Estado miembro tiene su propio sistema de gobierno corporativo, y no se hace en él ninguna distinción respecto del gobierno corporativo de las entidades financieras. La definición de gobierno corporativo que emplea la Comisión tiene también un carácter algo parcial y debería ser más sólida. El CESE propone una definición de gobierno corporativo más fuerte y más exhaustiva. El principal objetivo del gobierno corporativo es garantizar que la compañía sobrevive y prospera. Para ello el consejo de administración tiene que responder a las expectativas razonables de los accionistas al tiempo que garantiza una satisfacción razonable del conjunto de los interesados, es decir, los consumidores, los socios, los contratistas, los proveedores y los empleados. Cuando al consejo no le es posible asegurar la supervivencia de la compañía tiene que realizar los activos buscando el valor óptimo.

2.5 El Libro Verde subraya una serie de deficiencias y debilidades en materia de gobierno corporativo en las entidades financieras y busca respuestas a un conjunto de ocho cuestiones de carácter general que tratan sobre:

1. asuntos relacionados con los consejos de administración;

2. disfunciones relativas a problemas de gestión de riesgos con conflictos de interés;

3. el papel de los auditores;

4. insuficiencias respecto de las autoridades de supervisión;

5. problemas relacionados con el papel de los accionistas;

6. la ineficacia en la aplicación de los principios de gobierno corporativo;

7. la remuneración de los directivos de las entidades financieras; y

8. los conflictos de intereses.

3. Respuestas a las cuestiones del Libro Verde

3.1 Las respuestas razonadas del CESE a las cuestiones específicas planteadas en el Libro Verde son las siguientes:

3.2 Asuntos relacionados con los consejos de administración

3.2.1 Cuestión específica no 1: ¿Hay que limitar el número de mandatos de los consejeros (por ejemplo, tres mandatos seguidos como máximo)?

Sería arbitrario establecer un número preciso. Es preferible que, desde el momento de su nombramiento y de ahí en adelante, un consejero pueda comprometerse y estar luego disponible para la compañía durante el tiempo que requiera su función. Cual sea el tiempo necesario es algo que debería especificarse, repartiéndose entre reuniones formales, del consejo y de los comités, y menos formales, como las visitas y la supervisión de departamentos, divisiones y regiones. En algunos casos el nombramiento podría ser prácticamente a jornada completa. Siempre es provechoso tener al menos dos nombramientos para hacer comparaciones cruzadas entre compañías.

3.2.2 Cuestión específica no 2: ¿Hay que prohibir que la misma persona asuma las funciones de presidente del consejo de administración y de consejero delegado en las entidades financieras?

Esto ocurre ya en algunos países que lo han incorporado como buena práctica. La división de funciones debería ser obligatoria en las entidades financieras, debido a las tensiones que se producen entre el papel operativo de los ejecutivos y el papel administrativo-tutelar del consejo.

3.2.3 Cuestión específica no 3: ¿Deben las políticas de contratación definir de manera precisa las tareas y el perfil de los consejeros, incluido el Presidente, garantizar que los consejeros reúnan las competencias suficientes y asegurar la diversidad en la composición del consejo de administración? En caso afirmativo, ¿de qué manera?

En algunos países es una práctica bastante habitual analizar las capacidades y la experiencia que se necesitan en el consejo, para proceder luego a realizar la contratación en consecuencia. Uno podría esperar, por ejemplo, que en una gran entidad financiera un ejecutivo jubilado de éxito que haya trabajado en banca, quizá como presidente, socios principales de empresas de auditoría y de despachos de abogados con experiencia en el sector financiero, un consejero delegado de una empresa mercantil importante, como contrapeso al propio consejero delegado y para aportar una perspectiva comercial, y alguien con experiencia en materia de consumidores pudiesen formar un núcleo duro alrededor del cual pudiera construirse un equipo más amplio. Así se podría reunir experiencia crediticia, actuarial, económica, industrial y comercial del más alto nivel. Idealmente, la proporción sería de al menos un 60 % de consejeros no ejecutivos y un 40 % de consejeros con funciones ejecutivas. Entre todos ellos, tanto si realizan funciones ejecutivas como si no, tienen que reunir un conocimiento de los principales marcos geográficos en los que opera la empresa. En algunos países, las autoridades de supervisión están llevando a cabo un profundo examen de las capacidades, la experiencia y la trayectoria de los candidatos antes de proceder a autorizar un nombramiento. Se trata de una medida que hay que aplaudir.

3.2.4 Cuestión específica no 4: ¿Comparte usted la opinión de que un mayor número de mujeres y de consejeros de orígenes socioculturales diversos en la composición de los consejos de administración podría mejorar el funcionamiento y la eficacia de estos órganos?

En el contexto de la cuestión 3 anterior, el equilibrio étnico y de género es algo deseable si no va en perjuicio de la experiencia y de los conocimientos especializados. Puede aportar perspectivas diferentes y valiosas. Pero, por razones prácticas, tiene que establecerse un límite al tamaño de los consejos.

3.2.5 Cuestión específica no 5: ¿Hay que establecer con carácter obligatorio la evaluación del funcionamiento del consejo de administración por un evaluador externo? ¿Debe comunicarse el resultado de esta evaluación a las autoridades de supervisión y a los accionistas?

Los supervisores deben ordenar a los presidentes de los consejos de administración que auditen sus acuerdos de gobernanza en el contexto de los cuatro factores anteriores. Al mismo tiempo, las autoridades deberían emprender una auditoría para homologar a aquellos consejeros que no fueron homologados en el momento de su nombramiento. La responsabilidad permanente de la actuación del consejo de administración debe ser competencia de su presidente. Sería acertado que el presidente encargase periódicamente una evaluación externa sobre la eficacia del consejo, para su uso personal. En el modelo continental es obligación del consejo de supervisión emprender acciones en caso de que el negocio no vaya bien, o si el auditor notifica al consejo alertas sobre asuntos importantes.

3.2.6 Cuestión específica no 6: ¿Se debe establecer con carácter obligatorio la creación en el consejo de administración de un comité de riesgos? y ¿deben elaborarse normas que regulen su composición y su funcionamiento?

Aquí hay tres temas: auditoría, conformidad (compliance) y riesgo. La configuración del comité debería reflejar la particular combinación de negocios de cada entidad. Desde un punto de vista «macro», el riesgo es inherente a la planificación estratégica del consejo. Aquí es donde hay que definir y medir el perfil de riesgo y la disposición a asumir riesgos. En un banco, aquí es donde se establecerían las políticas para determinar el riesgo aceptable en cada sector empresarial: créditos hipotecarios a particulares, tarjetas de crédito, edificios de uso comercial, préstamos industriales, gestión de fondos, divisas y mercancías, así como la composición de las reservas, límites de contraparte, etc. No es posible tener un comité de riesgos en un consejo de administración continental, que se compone de unas pocas personas (normalmente no excede de 5 a 7 personas) que tienden a ser especialistas en actividades diversas.

3.2.7 Cuestión específica no 7: ¿Hay que hacer obligatoria la participación de uno o varios miembros del comité de auditoría en el comité de riesgos, y viceversa?

El riesgo a nivel «micro», en contraste con el nivel «macro» del punto 3.2.6 anterior, podría de hecho formar parte de las funciones del comité de auditoría.

3.2.8 Cuestión específica no 8: ¿Debe el presidente del comité de riesgos rendir cuentas ante la asamblea general?

El riesgo es un elemento esencial de cualquier estrategia empresarial. El perfil de riesgo y la disposición a asumir riesgos definen la forma en que es probable que actúe una empresa y la posible volatilidad de sus resultados. Estos son asuntos cuya explicación compete al presidente y al consejero delegado, y sus declaraciones permitirán a los accionistas aumentar o reducir su inversión en el negocio en función de su propia disposición a asumir riesgos.

3.2.9 Cuestión específica no 9: ¿Qué papel debe desempeñar el consejo de administración en la estrategia y el perfil de riesgos de una entidad financiera?

La determinación de la estrategia es la función principal del consejo. Puesto que las finanzas son, por definición, un negocio de riesgo, la estrategia tiene que desarrollarse dentro de una banda de riesgo que determine la gama de los resultados posibles. La estrategia elegida deberá ser aquella que responda a las expectativas razonables de los accionistas y que dé satisfacción a las partes interesadas. Si bien no debe minimizarse la responsabilidad de los dirigentes ejecutivos permanentes en el control de los riesgos, el papel del consejo es, a todas luces, fundamental. En el modelo continental el consejo de supervisión aprueba la estrategia del consejo de administración.

3.2.10 Cuestión específica no 10: ¿Se debe establecer y hacer pública una declaración de control de riesgos?

La respuesta a esta cuestión es afirmativa, pero únicamente dentro del contexto de una estrategia de comunicación a los accionistas y a las partes interesadas. Es preciso evitar la divulgación de información comercial y confidencial.

3.2.11 Cuestión específica no 11: ¿Se debe implantar un procedimiento de aprobación por el consejo de administración de los nuevos productos financieros?

Sí, si son significativos. La introducción de productos será normalmente una función de la ejecución de la estrategia y, por lo tanto, un asunto de interés considerable para el consejo.

3.2.12 Cuestión específica no 12: ¿Tiene el consejo de administración que asumir el deber de informar a las autoridades de supervisión sobre los riesgos significativos de los que tenga conocimiento?

Es de esperar que esto sea un elemento habitual en el diálogo permanente entre la entidad y las autoridades de supervisión.

3.2.13 Cuestión específica no 13: ¿Hay que crear un deber explícito para el consejo de administración de tener en cuenta, en la toma de decisiones, los intereses de los depositantes y otras partes («duty of care»)?

En algunos países ya existe la obligación de tener en cuenta los intereses de las partes interesadas. Esto tendría que ser algo habitual. Si las partes interesadas no están satisfechas, la empresa no prosperará. Ningún conjunto específico de intereses de las partes interesadas debería ser predominante. Los procedimientos del consejo tendrían que reflejar si, en el momento de adoptar la estrategia, todos los intereses se han tenido en cuenta o no.

3.3 Disfunciones relativas a problemas de gestión de riesgos con conflictos de interés

3.3.1 Cuestión específica no 14: ¿Cómo se puede consolidar la categoría del director responsable del control de riesgos? ¿Debe este director tener una categoría al menos equivalente a la del director financiero?

Esta cuestión implica que sabemos lo que tiene que hacer el director responsable del control de riesgos. Si el riesgo es inherente a la estrategia del negocio, el director financiero será el director de riesgos. Desde un punto de vista «micro», el riesgo sitúa al director de riesgos al mismo nivel que el jefe del servicio de auditoría interna. Ambos informan ante un comité del consejo y tienen un acceso sin restricciones al presidente de dicho comité. Ambos deben informar periódicamente ante el consejo en pleno.

3.3.2 Cuestión específica no 15: ¿Cómo se puede mejorar el sistema de comunicación entre la función de gestión de los riesgos y el consejo de administración? ¿Debe establecerse un procedimiento de remisión a la jerarquía para la resolución de conflictos o problemas?

Esto está contemplado en la respuesta dada al punto 3.3.1 anterior. Este procedimiento debería ya formar parte del funcionamiento del comité y del consejo.

3.3.3 Cuestión específica no 16: ¿Debe el director de riesgos poder informar directamente al consejo de administración, incluido el comité de riesgos?

Esto también se contempla en la respuesta dada al punto 3.3.1 anterior.

3.3.4 Cuestión específica no 17: ¿Deben perfeccionarse las herramientas informáticas para mejorar la calidad y la velocidad de transmisión de la información sobre los riesgos importantes al consejo de administración?

Depende de lo que exista en cada momento en cada entidad. No todos los riesgos tienen que ser supervisados habitualmente por la informática. En muchos casos puede bastar un correo electrónico de alerta. Cuanto mayor y más compleja sea la organización, en término de divisiones, de unidades geográficas y de productos, más sentido tendrá la instalación de una gestión de riesgos activa de carácter informático.

3.3.5 Cuestión específica no 18: ¿Se debe establecer con carácter obligatorio la aprobación por los consejeros ejecutivos de un informe sobre la idoneidad de los sistemas de control interno?

Sí. En algunos países ya es obligatorio. Normalmente lo gestionará el comité de auditoría.

3.4 El papel de los auditores externos

3.4.1 Cuestión específica no 19: ¿Se debe estrechar la cooperación de los auditores externos con las autoridades de supervisión? En caso afirmativo, ¿de qué manera?

Las empresas de auditoría deben trabajar para los miembros de la compañía. No obstante, si se encuentran con temas serios de riesgo o de falta de conformidad que puedan tener implicaciones sistémicas, deben alertar a los supervisores. Los asuntos que puedan ser corregidos por la compañía y que no tengan repercusiones externas tienen que dejarse a la propia compañía, para que sea esta quien los corrija. En el sistema continental de gobernanza, el consejo de supervisión nombra a los auditores y se reúne con ellos una vez al año sin la presencia del consejo de administración o del consejero delegado.

3.4.2 Cuestión específica no 20: ¿Se debe reforzar su deber de información con respecto al consejo de administración o a los supervisores sobre los posibles hechos graves que detecten en el desempeño de sus funciones?

Depende de la situación concreta. En algunos países la normativa ya es suficiente. En el sistema vigente en Europa continental debería ser acordado contractualmente entre el consejo de supervisión y el auditor.

3.4.3 Cuestión específica no 21: ¿Se debe extender el control del auditor externo a la información financiera relacionada con el riesgo?

A los auditores se les pide que confirmen que las cuentas sociales reflejan fielmente la situación financiera de la empresa partiendo del principio de continuidad de las actividades. En este sentido, cualquier riesgo significativo debe anotarse previamente como una provisión o como una nota adjunta a las cuentas. No parece que sea necesaria ninguna extensión.

3.5 Insuficiencias respecto de las autoridades de supervisión

3.5.1 Cuestión específica no 22: ¿Hay que redefinir y reforzar el papel de los supervisores en la gobernanza interna de las entidades financieras?

Si, en aquellos países en los que no haya tenido lugar aún.

3.5.2 Cuestión específica no 23: ¿Hay que dar a los supervisores el poder y el deber de comprobar el buen funcionamiento del consejo de administración y de la función de gestión de los riesgos? ¿Cómo se puede llevar esto a la práctica?

Tal como se ha señalado ya en el punto 3.5.1 anterior.

3.5.3 Cuestión específica no 24: Los criterios de admisibilidad («fit and proper test»), ¿deben abarcar también las competencias técnicas y profesionales y características de comportamiento de los futuros consejeros? ¿Cómo se podría hacer esto en la práctica?

En el sistema continental es práctica habitual garantizarlo. La Autoridad de Reglamentación de los Servicios Financieros del Reino Unido (UK Financial Services Authority – FSA) ha establecido nuevos procedimientos para ponerlo en práctica.

3.6 Problemas relacionados con el papel de los accionistas

3.6.1 Cuestión específica no 25: ¿Se debe establecer con carácter obligatorio la divulgación de las políticas y de la práctica de votación de los inversores institucionales? ¿Con qué frecuencia?

Sí, en relación con el orden del día de las asambleas generales.

3.6.2 Cuestión específica no 26: ¿Se debe obligar a los inversores institucionales a que observen un código (nacional o internacional) de buenas prácticas, por ejemplo el redactado por la International Corporate Governance Network (ICGN)? Este código obliga a sus signatarios a desarrollar y a publicar sus políticas de inversión y de votación, a tomar medidas para evitar los conflictos de intereses y a utilizar su derecho de voto de manera responsable.

Sí, aunque inicialmente de forma voluntaria.

3.6.3 Cuestión específica no 27: ¿Se debe facilitar la identificación de los accionistas a fin de promover el diálogo entre éstos y las sociedades y de reducir los riesgos de abuso ligados al «voto vacío» («empty voting»)? El «voto vacío» se refiere a una situación en la que hay un voto de un accionista que no tiene interés financiero correspondiente en la sociedad por la que vota, con efectos potencialmente negativos sobre la integridad de la gobernanza de las empresas que cotizan en bolsa y de los mercados en los que se intercambian sus acciones.

La Comisión debería volver a examinar el tema de los accionistas, porque hoy en día éstos ya no son los mismos que en el pasado. Los accionistas pueden ser hoy compañías multinacionales, accionistas que operan a escala mundial, fondos de cobertura o de alto riesgo (hedge funds), etc., y, como tales, simples operadores en el mercado de acciones. No desempeñan el papel que tradicionalmente se identifica con el término «accionista».

3.6.4 Cuestión específica no 28: ¿Qué otras medidas podrían motivar a los accionistas a participar en el gobierno corporativo de las entidades financieras?

Una medida posible podría ser la creación de una organización delegada que representase a los accionistas privados en cada sociedad. De forma alternativa, las autoridades de supervisión, los políticos y los medios de comunicación podrían presionar a los inversores institucionales para que fueran más activos.

3.7 Una aplicación más eficaz de los principios de gobierno corporativo

3.7.1 Cuestión específica no 29: ¿Habría que reforzar las responsabilidades de los miembros del consejo de administración?

No, si se desea que se presenten buenos candidatos. Para muchas entidades podría ser útil definir mejor sus expectativas respecto de los miembros del consejo.

3.7.2 Cuestión específica no 30: ¿Debería reforzarse la responsabilidad civil y penal de los consejeros, teniendo en cuenta que las normas en materia penal no están armonizadas a nivel europeo?

En algunos países la normativa es ya suficiente. Normalmente para un consejero el riesgo mayor es verse identificado con un negocio que fracasa, una cuestión de reputación. Recientemente se han registrado llamamientos que solicitan una prohibición automática de ocupar puestos similares para los consejeros que no adviertan de una asunción excesiva de riesgos. Esta es probablemente una herramienta política más precisa y prometedora.

3.8 Remuneración de los directivos de las entidades financieras

3.8.1 Cuestión específica no 31: ¿Cuáles podrían ser el contenido y la forma, vinculante o no vinculante, de posibles nuevas medidas a nivel de la UE en materia de remuneración de los directivos de las empresas que cotizan en bolsa?

Las disposiciones de la tercera revisión de la Directiva sobre requisitos de capital (DRC3) parecen ser apropiadas. Esto vinculará a las autoridades de supervisión. La publicación de las políticas institucionales de voto en materia de remuneración será también algo positivo; véase al respecto el punto 3.8.4 siguiente.

3.8.2 Cuestión específica no 32: ¿Considera usted que deberían tratarse los problemas relacionados con las opciones de acciones de los directivos? En caso afirmativo, ¿de qué manera? ¿Hay que regularlas a nivel comunitario, o incluso prohibir su concesión?

Parece que la tercera revisión de la Directiva sobre requisitos de capital trata el tema. Esa directiva trata los temas relativos a los plazos, a las trabas y a los importes.

3.8.3 Cuestión específica no 33: Respetando las competencias de los Estados miembros, ¿piensa que el tratamiento fiscal favorable de las opciones de acciones y otras remuneraciones similares existentes en algunos Estados miembros contribuye a favorecer que se asuman riesgos excesivos? En caso afirmativo, ¿debe debatirse esta cuestión a nivel comunitario?

Habría que animar a la Comisión para que examinase este asunto, pero hoy por hoy la tributación es competencia de los Estados miembros.

3.8.4 Cuestión específica no 34: ¿Piensa que debe reforzarse el papel de los accionistas, así como el de los empleados y sus representantes, en el establecimiento de las políticas de remuneración?

En algunos países el informe de remuneración está sujeto a la aprobación de los accionistas. La publicación del voto de los accionistas institucionales hará que el sistema sea más transparente. La Comisión debe ocuparse del problema del efecto palanca o efecto de trinquete de los consultores de remuneración. El sistema de organizaciones representativas de los accionistas que existe en los Países Bajos puede ser un modelo útil a tener en cuenta por la Comisión.

3.8.5 Cuestión específica no 35: ¿Qué piensa de las indemnizaciones por despido (los llamados «paracaídas de oro»)? ¿Es preciso regular a nivel comunitario, incluso prohibir su concesión? En caso afirmativo, ¿de qué manera? Su concesión, ¿debe retribuir únicamente un rendimiento real de los consejeros?

Los paquetes de indemnización de partida, o por despido, no son retribuciones por servicios. Las retribuciones por servicios se obtienen mientras que se está empleado. Las indemnizaciones de partida son obligaciones contractuales exigibles en el momento en que la compañía libera a un director ejecutivo. Generalmente se conceden para dar mayor confianza a alguien que se recluta, como una red de seguridad para el caso de que su nombramiento no funcione. Pero despido no equivale necesariamente a fracaso. Un cambio de estrategia puede hacer que alguien que tenga un rendimiento razonablemente bueno resulte innecesario. Por eso es por lo que se necesitan estos paquetes. En algunos casos pueden ser demasiado cuantiosos, especialmente por lo que respecta a las pensiones. Podría establecerse contractualmente que disminuyan con el tiempo y también que se reduzcan cuando resulte «claro» que se ha producido un fracaso. Habría que oponerse también al aumento de los paquetes de incentivos para los consejeros delegados que están en servicio. La recompensa debe conseguirse por el rendimiento. En el sistema continental los empleados están representados en el consejo de supervisión, y pueden influir en este tipo de prácticas remunerativas.

3.8.6 Cuestión específica no 36: ¿Piensa que debería reducirse o suspenderse la parte variable de las remuneraciones en las entidades financieras que han recibido fondos públicos?

Esta cuestión se refiere fundamentalmente a la remuneración de los puestos de alta dirección de las entidades financieras. Es menos pertinente para el resto del personal. Ha habido algunos paquetes de remuneración extraordinarios para individuos, y estas situaciones excepcionales deben ser evitadas. Corresponde a las administraciones públicas propietarias de las entidades que han recibido los fondos públicos hacer lo que consideren oportuno.

3.9 Conflictos de intereses

3.9.1 Cuestión específica no 37: ¿Cuál podría ser el contenido de posibles nuevas medidas a nivel de la UE para reforzar la lucha y la prevención en materia de conflicto de intereses en el sector de los servicios financieros?

El concepto de «murallas chinas» (Chinese walls) hace referencia a los procedimientos que se aplican dentro de una sociedad de inversiones o de valores para evitar el intercambio de información entre los distintos departamentos de la empresa, con el fin de impedir el uso ilegal de información privilegiada. A él han recurrido el sector financiero y otros sectores para evitar conflictos de intereses perjudiciales. En la práctica, sin embargo, las «murallas chinas» están lejos de ser infalibles, puesto que están basadas en un principio de integridad. La información está limitada únicamente por la discreción y la escrupulosidad de las partes que intervienen. Pudiera ser que los reglamentos que establecen los requisitos jurídicos para la seguridad de la información acaben produciendo una mejora de la conformidad en este sentido.

3.9.2 Cuestión específica no 38: ¿Comparte la opinión de que sería necesario, teniendo en cuenta los diferentes modelos jurídicos y económicos existentes, armonizar el contenido y el detalle de las normas comunitarias relativas a los conflictos de intereses, para que las diferentes entidades financieras estén sujetas a normas similares cuando deban aplicar las disposiciones de la Directiva MIF, de la Directiva sobre el «capital regulatorio», de la Directiva sobre OICVM o de la Directiva Solvencia II?

Sí.