GLOSARIO

Banda ancha : transmisión de datos a alta velocidad en la cual la anchura de banda es compartida por más de una señal simultánea.

DG INFSO : Dirección General de Sociedad de la Información y Medios de Comunicación de la Comisión Europea

DG REGIO : Dirección General de Política Regional de la Comisión Europea

FE : Fondos Estructurales

FEDER : Fondo Europeo de Desarrollo Regional

IDA : intercambio de datos entre administraciones: programa destinado a facilitar el desarrollo y la aplicación operativa de redes TIC transeuropeas de intercambio de datos entre las administraciones de los Estados miembros y las administraciones o instituciones europeas.

IDABC : prestación interoperable de servicios paneuropeos de administración electrónica al sector público, las empresas y los ciudadanos. Sucede al instrumento IDA.

Interoperabilidad : capacidad de diferentes programas de intercambiar datos a través de un conjunto común de formatos de intercambio, de leer y escribir los mismos formatos de ficheros y utilizar los mismos protocolos

ISA : nuevo programa para el período 2010-2015 "Soluciones de interoperabilidad para las administraciones públicas europeas"

MEI : marco europeo de interoperabilidad

MGP : metodología de gestión de proyectos: método basado en los procesos para la gestión de proyectos en un marco claramente definido. Describe los procedimientos de coordinación de los recursos y actividades de los proyectos y ofrece orientación sobre la concepción y supervisión de los mismos, y sobre la respuesta necesaria para ajustarlos a posibles cambios.

Norma abierta : se entiende por norma abierta todo protocolo de comunicación, interconexión o intercambio y todo formato de datos interoperable y cuyas prescripciones técnicas son públicas y sin restricción de acceso ni de aplicación.

Objetivos SMART : objetivos específicos, mensurables, realizables, pertinentes y con fecha determinada (specific, measurable, achievable, relevant and timely).

PLN : código oficial de divisa ISO 4217 con que se designa el zloty polaco.

PND : plan nacional de desarrollo

SI : sociedad de la información

Software de código fuente abierto : tipo de licencia de software cuyo código fuente es accesible al público en general con pocas o nulas restricciones derivadas del derecho de propiedad intelectual.

TIC : tecnologías de la información y la comunicación

RESUMEN

I. Las administraciones públicas en el período abarcado por el presente informe consideraron la administración electrónica (e-Government) como un medio de reducir las cargas administrativas de los ciudadanos, las empresas y otras administraciones, y mejorar los servicios públicos. Todo ello concuerda con los objetivos del Tratado de Lisboa (competitividad e innovación), con la reducción de los obstáculos al mercado interno, con la movilidad de los ciudadanos en Europa y con el desarrollo regional.

II. El Tribunal examinó el gasto del FEDER durante el período de programación 2000-2006 en cuatro Estados miembros (Francia, Italia, Polonia y España), revisó la documentación estratégica y de programación correspondiente, y visitó 28 proyectos administrativos que desarrollaban la administración electrónica. Como complemento a su trabajo elaboró una encuesta en línea que fue enviada a una muestra de gestores de proyectos.

III. El Tribunal examinó si los proyectos de administración electrónica citados:

(a) fueron seleccionados en función de sus necesidades estimadas;

(b) fueron concebidos correctamente y aplicados según lo previsto;

(c) son útiles y duraderos.

IV. El Tribunal llegó a la conclusión de que los proyectos de administración electrónica financiados por el FEDER han contribuido al desarrollo de servicios públicos electrónicos. No obstante, pese a que la mayoría de estos proyectos son técnicamente operativos, debido a la insuficiente atención prestada a sus resultados, los beneficios obtenidos son mucho menores de lo que cabía esperar.

V. En particular, el Tribunal observó que:

(a) a pesar del perfeccionamiento progresivo de los programas nacionales de administración electrónica durante el período de programación, las insuficiencias de las primeras estrategias impidieron que los proyectos se centraran en las necesidades prioritarias para el desarrollo de la administración electrónica;

(b) en general, los proyectos lograron sus realizaciones, aunque a menudo éstas fueran tardías o tuvieran un alcance limitado por deficiencias en su concepción o por carecer de una metodología sólida de ejecución;

(c) la mayor parte de los proyectos examinados eran tecnológicamente viables y desarrollaron aplicaciones informáticas que facilitaban servicios electrónicos a organismos públicos, ciudadanos y empresas. Generalmente, los sistemas cofinanciados por el FEDER recibían un mantenimiento adecuado y eran sostenibles desde el punto de vista financiero, pero al no haberse efectuado una medición de sus beneficios reales, no es posible evaluar los proyectos ni acumular conocimientos para aplicarlos a futuros programas.

VI. Así pues, el Tribunal formula las siguientes recomendaciones:

(a) los Estados miembros deberían desarrollar estrategias de administración electrónica basadas en las necesidades constatadas, establecer objetivos claros y atribuir competencias a los organismos que los han de cumplir;

(b) las autoridades de gestión deberían seleccionar los proyectos de administración electrónica que pueden acogerse a la ayuda del FEDER basándose en una evaluación de los costes y beneficios probables de los proyectos;

(c) las autoridades de gestión de los Estados miembros deberían garantizar que los proyectos de administración electrónica seleccionados para ser financiados por el FEDER no se centren únicamente en obtener realizaciones, sino también en introducir en los procesos o en la organización los cambios necesarios para lograr el máximo beneficio de los sistemas desarrollados;

(d) las autoridades de gestión deberían insistir en la aplicación de las mejores prácticas y preconizar el uso de una metodología de gestión de proyectos apropiada en los proyectos de administración electrónica subvencionados por el FEDER;

(e) la Comisión debería garantizar que en los proyectos que se benefician del FEDER se consideren los principios y recomendaciones de la UE que permiten la interoperabilidad transeuropea (principalmente los principios del marco europeo de interoperabilidad), pues de ese modo se incrementará el valor añadido europeo de los proyectos y se favorecerá la integración de los sistemas en toda la UE;

(f) al seleccionar los proyectos de administración electrónica, las autoridades de gestión deberían garantizar que todos los costes significativos, incluidos los de mantenimiento, se han tenido debidamente en cuenta en el análisis de costes y beneficios que sirva de base a la decisión de financiación;

(g) la Comisión debería garantizar que las autoridades de gestión supervisen y evalúen los resultados e impactos de los proyectos para demostrar que la financiación de la UE se utiliza con eficacia obteniendo a la vez información importante para mejorar el diseño de futuros programas.

INTRODUCCIÓN

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA

1. El término administración electrónica (e-Government) designa las transacciones electrónicas entre la Administración Pública y los ciudadanos o las empresas, o entre las propias administraciones públicas. La administración electrónica requiere el uso de tecnologías de la información y la comunicación, cambios organizativos y nuevas aptitudes encaminadas a mejorar los servicios públicos [1].

2. Las administraciones públicas en el período abarcado por el presente informe consideraron la administración electrónica como un medio de reducir las cargas administrativas y los tiempos de espera mejorando a la vez la rentabilidad y aumentando la productividad. Además, se ajusta a los objetivos de la Estrategia de Lisboa sobre competitividad e innovación, desarrollo regional y reducción de obstáculos en el mercado interior, y también puede facilitar la movilidad de los ciudadanos en Europa.

3. Para evitar que surjan las denominadas barreras electrónicas [2], la Comisión recomendó que las administraciones públicas europeas se atuvieran a una serie de principios generales establecidos en el marco europeo de interoperabilidad (MEI) [3] publicado en noviembre de 2004.

ESTRATEGIA DE LISBOA, eEUROPE E i2010

4. El Consejo Europeo de Lisboa, celebrado en 2000, estableció el ambicioso objetivo de hacer de Europa la economía más competitiva y dinámica del mundo y reconoció la necesidad de que Europa aprovechase las oportunidades brindadas por la nueva economía y especialmente por Internet.

5. La Comisión Europea lanzó dos planes de acción eEurope sucesivos en el período 2000-2005 con el fin de fomentar los servicios, las aplicaciones y los contenidos de Internet en los servicios públicos en línea y en el comercio electrónico. Los planes de acción también tenían por objeto resolver las deficiencias de la infraestructura de banda ancha y de las medidas de seguridad. Para respaldar estas acciones se preveía la difusión de buenas prácticas y la evaluación comparativa [4] del desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación en los Estados miembros.

6. Desde el principio [5], la Comisión concedió gran importancia a la administración electrónica, y la transformación de los servicios públicos pasó a ser un elemento decisivo de la política de TIC. Tras el plan de acción eEurope 2002, la Comisión publicó una comunicación [6] en la que se explicaban las acciones de administración electrónica previstas en el plan de acción y las medidas necesarias para transformar los servicios públicos con la utilización de las TIC.

7. En 2005, los planes de acción eEurope fueron sustituidos por un nuevo marco estratégico (i2010 – Una sociedad de la información europea para el crecimiento y el empleo, grandes orientaciones de las políticas) [7], en el que se concede una importancia todavía mayor a la administración electrónica. En efecto, según estudios recientes [8], existe una estrecha relación entre la administración pública moderna y eficiente y la competitividad y la innovación de un país. En una comunicación de la Comisión de 2006 [9] se describían los logros alcanzados y se establecían nuevos objetivos para la política de administración electrónica. El compromiso político de los Estados miembros y de otras partes interesadas es importante para estas acciones, tal y como demostraron los Estados miembros en varias conferencias al suscribir declaraciones sobre esta cuestión [10]. El primer acto legislativo significativo [11], la Directiva "Servicios" (véase el recuadro 1), publicada en 2006 y con entrada en vigor prevista en 2009, establece la accesibilidad por vía electrónica de determinados servicios públicos destinados a las empresas.

8. Además de estos planes de acción, la Comisión desarrolló una serie de iniciativas [12] en ámbitos específicos con objetivos diversos, como la eliminación de los cuellos de botella tecnológicos o la facilitación del intercambio de mejores prácticas. Entre los programas e iniciativas más especializados cabe señalar el programa IDABC [13], el cual facilitó la cooperación entre la Comisión y los Estados miembros en la elaboración de normas interoperables comunes [14].

RECUADRO 1

LA DIRECTIVA "SERVICIOS"

La Directiva dispone que los Estados miembros deben simplificar los procedimientos y trámites impuestos a los proveedores de servicios y en particular exige a los Estados miembros que eliminen las cargas injustificadas y desproporcionadas y que faciliten sustancialmente:

el establecimiento de empresas: personas físicas o jurídicas que deseen crear un establecimiento permanente en un Estado miembro;

la circulación transfronteriza de servicios: empresas que deseen prestar servicios transfronterizos en otro Estado miembro sin crear un establecimiento en el mismo.

Con arreglo a la Directiva, los Estados miembros están obligados a crear "ventanillas únicas", a través de las cuales los proveedores de servicios puedan obtener toda la información que precisen y despachar todos los trámites administrativos sin necesidad de entrar en contacto con varias autoridades. Deberá ser posible acceder a las "ventanillas únicas" a distancia y por vía electrónica.

APOYO FINANCIERO DE LA UE

9. En el período de programación 2000-2006, la financiación de la UE destinada a la sociedad de la información ascendió aproximadamente a 11000 millones de euros [15], con objetivos como el desarrollo de nuevas tecnologías seguras, infraestructura y conectividad entre regiones a través de la banda ancha. La contribución del FEDER a dicho importe fue de 6700 millones de euros (un 61 %). No se dispone de las cifras globales de las acciones de administración electrónica.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DEL FEDER EN EL PERÍODO DE PROGRAMACIÓN 2000-2006

10. En el sistema de gestión del FEDER, basado en los principios de subsidiariedad y asociación [16], la Comisión Europea y los Gobiernos de los Estados miembros comparten las responsabilidades y la gestión. En el gráfico 1 se presenta de manera esquemática la programación del FEDER y el proceso de aplicación de las acciones cofinanciadas vigentes durante 2000-2006, período de programación examinado.

11. Los programas plurianuales fueron elaborados por los Estados miembros tras un proceso de diálogo con las autoridades públicas y los agentes económicos y sociales. Los Estados miembros identificaron las prioridades fundamentales de los programas y, tras las correspondientes negociaciones, la Comisión aprobó todos los documentos de programación. La descripción amplia de las medidas se incluyó en los programas operativos mientras que la adopción de medidas detalladas y la selección de los proyectos correspondió a los Estados miembros.

12. En los programas figuran prioridades establecidas y aprobadas que deben ejecutarse durante el período de programación. Cada programa operativo o documento único de programación cuenta con un complemento de programación en el que se describen con detalle las medidas del programa, entre las cuales pueden figurar acciones específicas para el desarrollo de la administración electrónica.

GRÁFICO 1

PROCESO DE GESTIÓN SIMPLIFICADO DEL FEDER PARA 2000-2006

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ENFOQUE Y ALCANCE DE LA FISCALIZACIÓN

13. El principal objetivo de la fiscalización era evaluar si los proyectos administrativos controlados de administración electrónica financiados por el FEDER:

a) fueron seleccionados en función de sus necesidades estimadas;

b) fueron concebidos correctamente y aplicados según lo previsto;

c) son útiles y duraderos.

14. El examen del Tribunal se centró en el período de programación 2000-2006 y en cuatro Estados miembros: Francia, Italia, Polonia y España, que conjuntamente representan 3000 millones de euros, es decir, el 45 % del gasto del FEDER en sociedad de la información.

15. El trabajo de auditoría consistió en:

a) un examen del marco estratégico de la Comisión en política de administración electrónica;

b) un examen de los documentos nacionales y regionales pertinentes de estrategia de administración electrónica para el período 2000-2006 en los países visitados completado por un análisis de los planes nacionales de desarrollo, los programas operativos y sus correspondientes complementos de programación;

c) visitas a las autoridades nacionales y regionales a cargo del desarrollo de la administración electrónica y de la selección de los proyectos en los Estados miembros controlados;

d) un examen de 28 proyectos regionales cuya financiación total ascendía a 216,9 millones de euros, de los cuales, 127,2 millones fueron aportados por el FEDER. Los proyectos de administración electrónica visitados tenían un valor medio de 7,8 millones de euros, mientras que la contribución media del FEDER se elevaba a 4,5 millones de euros. Diez proyectos tenían un valor inferior al millón de euros, y los cuatro mayores oscilaban entre 27 y 50 millones de euros. En el siguiente cuadro y en el recuadro 2 figuran los tipos de proyectos examinados.

e) una encuesta en línea enviada a 363 gestores de proyectos de administración electrónica cofinanciados por el FEDER en los países visitados. Se recibieron respuestas de 212 gestores (un 58,4 %).

CUADRO

TIPOS DE PROYECTOS DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA CONTROLADOS SOBRE EL TERRENO

Tipo de proyecto | España | Francia | Italia | Polonia | Total |

Sistema de información geográfica | 1 | 3 | 3 | 1 | 8 |

Sistema de seguimiento del trabajo | 3 | 1 | 2 | 4 | 10 |

Servicios fiscales | 1 | 0 | 0 | 1 | 2 |

Base de datos de referencia | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 |

Otros | 2 | 3 | 1 | 0 | 6 |

Total | 7 | 7 | 7 | 7 | 28 |

RECUADRO 2

EJEMPLOS DE PROYECTOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA

Sistema de información geográfica (SIG) en la región de Toscana (Italia)

Uno de los objetivos fijados en los proyectos del documento único de programación de la región de Toscana era la creación de un SIG al que los ciudadanos, organismos públicos y profesionales pudieran acceder en línea. En este contexto, el Gobierno provincial de Florencia aprobó la creación de una base de datos espacial sobre hidrogeología y el desarrollo de un software para gestionar el uso de las aguas subterráneas y superficiales. Asimismo, hizo lo necesario para que el proceso de presentación de solicitudes de prospección de aguas subterráneas y el de concesión de las autorizaciones pudiera realizarse enteramente en línea.

Sistema de seguimiento del trabajo: región de Varmia y Masuria (Polonia)

El principal objetivo del proyecto consistía en crear un portal Internet para que el público pudiera acceder en línea a 112 autoridades. En tres administraciones locales se crearon procedimientos de difusión de documentos electrónicos para mejorar la eficacia operativa, al mismo tiempo que se garantizaba la plena interoperabilidad de los datos tratados por la administración.

OBSERVACIONES

¿SE SELECCIONARON LOS PROYECTOS EN FUNCIÓN DE SUS NECESIDADES ESTIMADAS?

16. La finalidad de la administración electrónica es mejorar el acceso de los ciudadanos, las empresas y las restantes administraciones a los servicios y a la información públicos para lograr una mayor calidad del servicio y un incremento de la eficacia y la eficiencia.

17. Para lograrlo, es necesario aplicar una estrategia global basada en la evaluación de las necesidades, la definición de prioridades y la ponderación de los costes y beneficios probables de la estrategia.

18. El Tribunal examinó si:

a) el marco estratégico nacional o regional se elaboró basándose en las necesidades constatadas y en el conocimiento de los servicios prestados por los sistemas informáticos existentes teniendo en cuenta las orientaciones facilitadas por la Comisión Europea.

b) los procedimientos de selección de proyectos se basaban en criterios de selección uniformes y coherentes orientados a las necesidades más urgentes y que generaban valor añadido para los interesados, y los objetivos específicos de cada proyecto se ajustaban a las prioridades del marco estratégico.

LAS ESTRATEGIAS INICIALES NO SE BASARON EN NECESIDADES CONSTATADAS

19. A lo largo del período 2000-2006 se produjo una evolución en los modelos de comunicación, y se pasó del teléfono y del papel al uso generalizado de Internet y de la banda ancha, por lo que una serie de países empezó a adaptar sus administraciones a estas nuevas modalidades.

20. En los planes de acción eEurope, la Unión Europea otorgó prioridad a las iniciativas de administración electrónica, ya que éstas vinculaban la competitividad regional a la administración pública eficaz. Durante este período, los Estados miembros se comprometieron en declaraciones ministeriales a proponer la adopción de las medidas necesarias para preparar estrategias nacionales conformes a la iniciativa eEurope.

21. En los Estados miembros visitados, al inicio del período de programación, las estrategias de administración electrónica elaboradas consistían en declaraciones de carácter general ajenas a necesidades reales que se hubieran identificado previamente.

22. El Tribunal examinó los documentos estratégicos de los Estados miembros visitados y detectó las siguientes insuficiencias:

a) no se definían previamente las necesidades de ciudadanos, empresas y administración, y los objetivos estratégicos eran demasiado generales y carecían de metas específicas. El análisis de las necesidades reales era insuficiente; así, por ejemplo, en determinados países faltaban las disposiciones legales necesarias para permitir las transacciones electrónicas;

b) los organismos públicos no disponían de las competencias necesarias para alcanzar los objetivos (véase el recuadro 3) ni de la autoridad suficiente para ejecutarlos con eficacia. Al no establecerse sistemas de control, no fue posible aplicar a tiempo medidas correctoras ni acumular experiencia con miras a futuras mejoras.

RECUADRO 3

EJEMPLO DE FALTA DE CLARIDAD EN LA ATRIBUCIÓN DE COMPETENCIAS

Estrategia "e-Polonia para el período 2004-2006"

La principal insuficiencia de la estrategia era la falta de claridad en la definición de los ámbitos de competencia en todos los casos. Pese a que la ejecución de 30 de las 83 tareas específicas asignadas a los distintos ministerios y organismos dependía de más de una entidad, no se indicaba a quién correspondía su desempeño. En la evaluación final de la estrategia se señaló la insuficiente coordinación y cooperación entre ministerios como una de las trabas para el logro de los objetivos.

23. La comparación entre las primeras estrategias y las elaboradas al final del período examinado permite observar una clara mejora en la calidad. Además, algunos países concedieron prioridad a la administración electrónica como medio para modernizar la administración pública. Sin embargo, los Estados miembros ofrecieron escaso apoyo metodológico (especialmente sobre técnicas de gestión de proyectos y orientaciones técnicas) a las autoridades a cargo de los proyectos. En el recuadro 4 se presenta un ejemplo de apoyo metodológico efectivamente prestado.

RECUADRO 4

UN EJEMPLO DE APOYO METODOLÓGICO

El Centro Nacional Italiano de Informática en la Administración Pública (CNIPA, Centro Nazionale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione) fue creado en junio de 2003 como organismo público dependiente del Ministerio de Administraciones Públicas e Innovación de Italia.

Además de sus competencias de ejecución de los planes de administración electrónica elaborados por el ministerio, el CNIPA desempeñaba las siguientes funciones específicas:

a) adoptar reglas, normas y orientaciones técnicas para la introducción de las tecnologías de la información y la comunicación en la administración pública;

b) evaluar y supervisar proyectos desarrollados por las administraciones locales, regionales y nacionales;

c) elaborar dictámenes para la administración pública sobre la coherencia estratégica de los proyectos.

EN EL PROCESO DE SELECCIÓN RARA VEZ SE EVALUABA SI LOS PROYECTOS SELECCIONADOS ERAN NECESARIAMENTE LOS MÁS RENTABLES

24. Las autoridades nacionales competentes para gestionar el FEDER organizaron y gestionaron los procedimientos de selección de los proyectos, normalmente con arreglo a uno de los siguientes modelos:

a) Modelo A: preselección de los proyectos, designación de los mismos y consignación de su ámbito de aplicación en los documentos de programación del FEDER (por ejemplo, en el complemento de programación).

b) Modelo B: convocatoria de propuestas, selección de los proyectos sobre una base competitiva y concesión de las subvenciones a los proyectos más compatibles con los objetivos de las medidas. Asignación de importes específicos a medidas tales como el desarrollo de la administración pública electrónica.

25. El Tribunal analizó 28 proyectos seleccionados mediante ambos procedimientos (11 seleccionados según el modelo A y 17 según el modelo B) y observó lo siguiente:

a) en el enfoque centralizado (modelo A), las subvenciones del FEDER se concedían por anticipado a proyectos designados. No se prestaba demasiada atención al análisis de costes y beneficios, y con frecuencia no existía un procedimiento establecido para solicitar la ayuda;

b) en el enfoque correspondiente al modelo B, orientado a la selección de los mejores proyectos, se abordaban aspectos prioritarios definidos en los documentos de programación, previa comparación por expertos independientes del contenido de los proyectos. El "análisis de costes y beneficios" era obligatorio en el procedimiento de solicitud establecido en Polonia. Los organismos encargados de la selección no fijaban un calendario para el procedimiento general, salvo el plazo de presentación de las solicitudes. En caso de que hubiera muchas se registraban grandes retrasos en su evaluación. En Polonia, la fecha de inicio prevista de cuatro de los proyectos visitados tuvo que posponerse debido a la mayor duración del procedimiento de selección.

26. En ocasiones, las autoridades tendían a seleccionar proyectos ambiciosos por sus objetivos, su alcance o su estimación del número de usuarios potenciales sin tomar debidamente en consideración la capacidad de los promotores para gestionar proyectos informáticos complejos ni valorar si disponían de personal suficiente y cualificado. En un proyecto de Polonia, el primer gestor del proyecto fue designado en 2006, 17 meses después de la concesión de la financiación. Durante 2007, esta función fue desempeñada por cinco gestores de proyecto diferentes, y la composición del comité de dirección que supervisaba el proyecto se modificó en cuatro ocasiones. En un informe de auditoría interno se señalaba esta falta de estabilidad como una de las causas de los retrasos registrados. En un informe de evaluación final de un proyecto en Italia, los retrasos en la ejecución se atribuyeron a los cambios en el equipo de gestión del proyecto y a la falta de coordinación entre los organismos locales participantes.

27. De hecho, la mayoría de los proyectos que no cumplieron sus objetivos originales eran muy complejos, tanto por su elevado número de participantes como por la complejidad técnica de los servicios ofrecidos. Esta situación, asociada a la necesidad de terminar los proyectos antes del cierre del programa, redujo significativamente su alcance en algunos casos (véase el apartado 39).

¿SE DISEÑARON LOS PROYECTOS CORRECTAMENTE Y SE APLICARON SEGÚN LO PREVISTO?

28. Los proyectos de administración electrónica, como todo proyecto informático, requieren una planificación pormenorizada para garantizar su correcta realización. En el plan deberán figurar objetivos claros con una descripción detallada de las acciones necesarias para realizar el proyecto, así como una estimación de las limitaciones de tiempo y de recursos.

29. El objetivo del Tribunal era evaluar si los proyectos se llevaron a cabo según lo previsto y determinar los motivos de las principales desviaciones. Para ello, se examinaron los aspectos fundamentales de cada proyecto de la muestra:

a) Planificación y concepción: se prestó una atención especial a la fijación de objetivos y metas apropiados mediante indicadores SMART y al uso de las mejores prácticas, como la metodología de gestión de proyectos (MGP).

b) Cumplimiento de los principios del marco europeo de interoperabilidad: se examinó la incorporación de los principios del marco europeo de interoperabilidad a la concepción de los proyectos.

c) Ejecución: se examinó el proceso desde el punto de vista de la gestión del tiempo, el presupuesto y el ámbito de aplicación del proyecto.

d) Posibilidad de uso: en las inspecciones sobre el terreno se comprobó la existencia de activos del proyecto (programas informáticos, servidores o plataformas) además de los servicios previstos.

LOS PROYECTOS PERSEGUÍAN OBJETIVOS DEMASIADO GENERALES Y SU CONCEPCIÓN RELEGABA LOS ASPECTOS NO TÉCNICOS

30. Un requisito impuesto a los organismos públicos para solicitar las ayudas del FEDER era que en los proyectos se fijasen objetivos detallados. Pese a ello, normalmente los proyectos se definían en términos generales haciendo referencia a estrategias nacionales o regionales y a los objetivos recogidos en los documentos de programación del FEDER. Raramente se determinaba el valor añadido de los proyectos, pues, salvo en el caso de Polonia, no se elaboraban análisis de los costes y los beneficios.

31. La documentación presentaba una calidad muy variable de unos proyectos a otros o, en casos extremos, ni siquiera existía. Las autoridades competentes no recomendaban unas normas de gestión de proyectos que fijasen, entre otros, requisitos mínimos de documentación.

32. En la mayoría de los proyectos visitados se establecían objetivos demasiado generales, no cuantificados y vagos (por ejemplo, "mejorar la calidad del servicio"). Además, cuando se fijaban metas, éstas se referían principalmente a las realizaciones (por ejemplo, número de servidores adquiridos), y no a los beneficios para la entidad o para el usuario final (por ejemplo, reducir los gastos de funcionamiento del departamento en un x %). Según los promotores de los proyectos encuestados (gráfico 2), sólo se definieron indicadores de impacto en el 42 % de los proyectos.

GRÁFICO 2

¿QUÉ TIPO DE OBJETIVOS SE ESTABLECIERON EN LOS PROYECTOS?

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Los objetivos de realizaciones y resultados estaban claramente establecidos en la mayoría de los casos, pero los objetivos de impacto se fijaban con menor frecuencia.

Fuente: Encuesta del Tribunal de Cuentas Europeo.

33. La planificación de los proyectos se centraba ante todo en aspectos técnicos y descuidaba con frecuencia cuestiones importantes como la necesidad de rediseñar los procesos administrativos para aprovechar mejor las nuevas tecnologías, en detrimento del impacto potencial de los proyectos.

34. Al no haberse tenido en cuenta la coordinación interdepartamental ni cuestiones de organización tales como la reconfiguración de los procesos y los flujos de trabajo de los proyectos, los procedimientos se duplicaron, los proyectos sufrieron retrasos, el intercambio de datos planteó problemas, y algunos proyectos no evolucionaron según lo previsto o se infrautilizaron e incluso fueron abandonados (véanse los recuadros 5, 7 y 9).

LA MAYORÍA DE LOS PROYECTOS SE CEÑÍAN A LOS PRINCIPIOS DEL MARCO EUROPEO DE INTEROPERABILIDAD

35. En el marco europeo de interoperabilidad, publicado en noviembre de 2004, se formulan una serie de directrices dirigidas a los servicios de administración electrónica con el objetivo de hacer posible una interactuación transfronteriza de las administraciones públicas, las empresas y los ciudadanos en un contexto paneuropeo. El Tribunal examinó en qué medida se habían tenido en cuenta estas directrices en los 15 proyectos visitados iniciados a partir de 2005.

RECUADRO 5

EJEMPLO DE COORDINACIÓN INSUFICIENTE Y DE SU IMPACTO

Plataforma integrada de banda ancha para Sicilia (Italia)

Uno de los objetivos de este proyecto era desarrollar un portal de Internet para turistas con elementos interactivos como la reserva y el pago de paquetes turísticos en línea.

La falta de coordinación entre las diferentes direcciones de la administración regional provocó retrasos significativos y redujo el alcance del proyecto, pues algunos elementos previstos no llegaron a desarrollarse.

36. El Tribunal evaluó si estos proyectos cumplían los principios de:

a) Accesibilidad: el acceso se realizaba principalmente a través de Internet y, en algunos casos, de otros canales de comunicación, como el teléfono móvil. En la mayoría de los proyectos los sitios web y los interfaces se diseñaron según las directrices recomendadas [17].

b) Multilingüismo: los servicios de atención al público utilizaban principalmente las lenguas nacionales y sólo un 17 % facilitaba información en más de una lengua.

c) Seguridad y privacidad: a juicio del Tribunal, se tuvieron debidamente en cuenta los problemas de seguridad y privacidad de los datos y el nivel de seguridad y de cumplimiento de la legislación pertinente era el adecuado.

d) Utilización de normas abiertas y software de código fuente abierto: el uso de normas abiertas es habitual, y muchos proyectos podían producir e intercambiar datos en varios formatos abiertos. El software de código fuente abierto se utiliza con frecuencia, ya que permite a los contratistas de tecnologías de la información ofrecer precios más competitivos. Los sistemas examinados se desarrollaron utilizando una mezcla de soluciones de código fuente comercial y abierto.

LA MAYORÍA DE LOS PROYECTOS NO SE AJUSTABAN A LA PLANIFICACIÓN

37. El Tribunal examinó la documentación de los 28 proyectos visitados para evaluar cómo habían evolucionado en términos de procedimientos de ejecución y calidad de gestión en comparación con lo previsto.

38. La gran mayoría de los proyectos examinados lograron las realizaciones previstas, aunque un 82 % (23) no se ejecutaron según la planificación definida en la solicitud de ayuda (gráfico 3). Las principales razones de los retrasos fueron las siguientes:

a) Planificación y concepción: debido a la insuficiencia o imprecisión de la planificación, hubo que resolver cuestiones como la aclaración de los objetivos y competencias o la contratación de personal adicional cuando el proyecto ya se estaba ejecutando.

b) Procedimientos: algunos de ellos (normalmente de contratación pública o coordinación) requerían más tiempo del previsto en la planificación original. Se producían asimismo retrasos administrativos de carácter general por razones burocráticas o por la insuficiente capacitación de los equipos encargados de los proyectos o por cuestiones legales.

GRÁFICO 3

¿SE EJECUTÓ EL PROYECTO EN EL PLAZO FIJADO?

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Sólo se completaron a su debido tiempo el 35 % de los proyectos, y el 17 % sufrieron retrasos de más de un año.

Fuente: Encuesta del Tribunal de Cuentas Europeo.

c) Recursos humanos: dos administraciones públicas de las pocas que decidieron desarrollar sus propios sistemas carecían de efectivos con experiencia en gestión de proyectos informáticos, lo cual dio lugar a retrasos y a una elevada rotación de personal clave.

d) Causas exógenas: algunos factores que influían en los plazos y escapaban al control de los beneficiarios de los proyectos (conducta y capacidad de los contratistas para procurar el producto, cambios en el marco legal nacional, etc.).

39. La mayoría de los retrasos fueron inferiores a un año y no afectaron a las prestaciones de los proyectos ni supusieron un gran incremento de sus costes globales, pues la mayor parte de los contratos contenían una cláusula de precio fijo que los protegía contra estos incrementos. No obstante, la coincidencia de retrasos de más de un año con la necesidad de terminar los proyectos antes de la clausura del programa influyó negativamente en tres proyectos, limitando su ámbito de aplicación (véase el recuadro 6).

40. En 10 (el 36 %) de los 28 proyectos controlados se aplicó una metodología de gestión de proyectos. Según los resultados de la encuesta sólo el 23 % de los proyectos se ejecutaron con arreglo a los principios de una metodología de gestión de proyectos. El Tribunal observó que el 50 % de los proyectos controlados que habían utilizado una metodología de gestión reconocida se completaron en el plazo fijado, y el 90 %, dentro de los límites presupuestarios. En los 18 proyectos en los que no se aplicó ninguna metodología de gestión, sólo el 22 % se finalizaron dentro de plazo y el 56 % no sobrepasó el presupuesto.

RECUADRO 6

EJEMPLO DE REDUCCIÓN DEL ÁMBITO DE APLICACIÓN COMO CONSECUENCIA DE RETRASOS

Oficina Electrónica: procedimientos en línea en las islas Canarias (España)

La normativa del período de programación 2000-2006 establecía que todos los proyectos cofinanciados por el FEDER debían llevarse a término antes del final de 2008. Debido a deficiencias de planificación, el proyecto sufrió un retraso de cinco años, con el consiguiente riesgo de tener que devolver la ayuda del FEDER. Por tanto, para no perder la cofinanciación europea, se redujo el alcance original del proyecto del siguiente modo: sus gestores se dedicaron exclusivamente a los dos principales procedimientos de tratamiento electrónico de los 50 inicialmente previstos (aproximadamente el 75 % del total de archivos tratados).

41. En uno de estos últimos casos, por una cuestión de organización no pudo utilizarse el sistema informático que se había desarrollado. Dicho sistema, técnicamente viable, no tenía ninguna utilidad por no haberse firmado a tiempo los contratos necesarios para obtener los datos que debían introducirse en él.

42. Otro factor que influía en el uso de los sistemas derivados de proyectos de administración electrónica era la disposición de los gestores a utilizar las nuevas soluciones y servicios. Estos sistemas ofrecían con frecuencia nuevas funciones distintas a las prestadas tradicionalmente por las administraciones públicas, como licitación electrónica o perfiles de usuario personalizados para los ciudadanos. Estos rasgos constituyen el principal valor añadido de los nuevos sistemas electrónicos y permiten la modernización de la administración pública. Sin embargo, en algunos casos, los beneficios derivados de la nueva tecnología no llegaban a realizarse (véase el recuadro 7).

RECUADRO 7

EJEMPLO DE FUNCIONES NO UTILIZADAS DE SISTEMAS INFORMÁTICOS

Portal de Internet de la Oficina Marítima de Gdynia (Polonia)

El sistema informático fue diseñado para ofrecer servicios en línea a los clientes de la oficina marítima. El sistema contaba con un módulo de contratación pública que permitía la licitación electrónica. En un estudio de viabilidad se estimó que el recurso a la licitación electrónica tendría efectos positivos, y se fijó el objetivo de organizar 30 subastas en línea al año. Sin embargo, pese a que en el momento de la visita de fiscalización el sistema era plenamente operativo, no se habían efectuado subastas por Internet.

¿SON LOS PROYECTOS ÚTILES Y DURADEROS?

43. El mantenimiento de un producto informático consiste en los procesos necesarios para conservarlo durante su ciclo de vida operativa e incluye la formación del personal clave y las medidas necesarias de apoyo a los usuarios, como los servicios de asistencia técnica (help-desk).

44. En esta parte de la fiscalización, el Tribunal examinó los siguientes aspectos:

a) Utilidad: se examinó la fase final del proyecto para analizar la utilidad de sus realizaciones y evaluar la aceptación efectiva de los nuevos servicios y los beneficios económicos derivados de los mismos.

b) Mantenimiento: evaluación del adecuado mantenimiento de los proyectos en un futuro próximo sin la intervención de la UE, así como de la sostenibilidad financiera y operativa de los proyectos teniendo en cuenta el mantenimiento.

CONSECUCIÓN PARCIAL DE LAS VENTAJAS PREVISTAS

45. Casi todos los proyectos controlados [18] se pusieron en funcionamiento poco después de ser finalizados, y permitieron sustituir y digitalizar muchos procedimientos internos ya existentes. Pese a sus realizaciones, los proyectos no resultaron tan eficaces en el logro de mejores resultados y de impactos positivos (gráfico 4).

GRÁFICO 4

¿SE HAN LOGRADO TODOS LOS OBJETIVOS DE LOS PROYECTOS PRESENTADOS EN LA SOLICITUD?

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En general, se lograron los objetivos relativos a las realizaciones, pero el grado de consecución fue menor en los objetivos de resultados y especialmente en los de impacto.

Fuente: Encuesta del Tribunal de Cuentas Europeo.

46. Pese al evidente interés de las administraciones públicas en desarrollar los servicios de la administración electrónica, su aceptación por las empresas y el público general ha sido inferior al previsto en las solicitudes de los proyectos. A juicio del Tribunal, esta situación podría explicarse por una serie de motivos aducidos por los promotores de proyectos entrevistados:

a) Identificación electrónica: la mayoría de los servicios prestados por las administraciones públicas requiere identificación: así, en los servicios digitales normalmente se precisa identificación electrónica, si bien su nivel de uso varía según los países. En algunos Estados miembros, como España, la firma electrónica está insertada en el documento nacional de identidad, por lo que el acceso a los lectores de tarjetas de identificación puede constituir una barrera para su uso. Sin embargo, en otros países, como Polonia, la firma electrónica se vende como certificado independiente y por tanto el coste puede limitar el acceso a los servicios digitales.

b) Marco legal: las transacciones con documentos impresos forman parte de nuestra cultura burocrática. Todavía existen disposiciones reglamentarias que exigen la presentación de los documentos originales en papel, impidiendo la plena tramitación electrónica de las solicitudes en detrimento de los potenciales beneficios de la comunicación electrónica.

c) Acceso: aunque no plantee problemas en algunos países y zonas urbanas, la falta de acceso a ordenadores y redes de banda ancha sigue repercutiendo en la aceptación de los servicios. La capacidad de manejo del ordenador puede condicionar asimismo la demanda de servicios electrónicos.

47. Según los promotores de proyectos entrevistados, los beneficios son especialmente patentes en las organizaciones en las que los sistemas informáticos sustituyen a una parte significativa de los procesos habituales y en las que son utilizados por la mayoría de los servicios operativos. Los beneficios percibidos son los siguientes (gráfico 5):

a) Simplificación de los procedimientos: los sistemas informáticos permiten contar con puntos de acceso o contactos únicos desde los cuales las solicitudes son remitidas automáticamente al personal apropiado, dentro de la organización, de modo que el usuario final disfruta de un acceso más directo.

b) Mejor control de los casos: los sistemas de back office más perfectos constituyen un potente instrumento de control para los organismos públicos, ya que con mayor información sobre el volumen de trabajo y los recursos disponibles es posible lograr una planificación más precisa y emplear mejor los recursos humanos.

c) Ahorro de tiempo: el acceso a archivos centralizados y a documentos digitalizados permite acortar los tiempos de respuesta y elimina los retrasos derivados de la circulación de los documentos. Asimismo, se ve facilitado el acceso a los expedientes vigentes y archivados línea (véase el recuadro 8).

d) Nuevos canales de comunicación: Internet y el correo electrónico abrieron nuevos canales de comunicación para el intercambio de información y permitieron al público acceder libremente a los servicios de manera más cómoda y simple para el usuario.

RECUADRO 8

EJEMPLO DE INCREMENTOS DE LA EFICIENCIA

Sistema de información catastral municipal de Lodz, fase V (Polonia)

Este proyecto consistía en la construcción de un portal de Internet moderno y de un sistema de bases de datos de información geográfica para facilitar información en línea sobre bienes inmuebles y derechos reales de la ciudad de Lodz.

Según los cálculos efectuados por los gestores, gracias al proyecto se logró un considerable incremento en la eficiencia (del 20 % al 52 %, dependiendo de los departamentos administrativos), cuyo valor estimado ascendió aproximadamente a 4,5 millones de zlotys (alrededor de 1,1 millones de euros) en 2009, cifra que superaba los 3,2 millones de zlotys (unos 800000 euros) estimados en el estudio de viabilidad para 2009.

48. No obstante, a juicio del Tribunal, en general no se había prestado suficiente atención a los posibles beneficios de los proyectos y no se aprovecharon plenamente las ventajas que brindaba la tecnología avanzada. En un proyecto de Italia, el software desarrollado se utilizaba exclusivamente para fines administrativos internos pese a que su objetivo previsto era hacer llegar el servicio electrónico al usuario final. Asimismo, algunos proyectos visitados en Francia y Polonia seguían manteniendo sin fecha de cierre prevista los procedimientos en papel paralelamente a los sistemas informatizados, lo cual provoca duplicación y reduce las ventajas que pueden esperarse del desarrollo informático.

GRÁFICO 5

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL PROYECTO Y A QUIÉN FAVORECEN?

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Los proyectos, a juicio de sus gestores, proporcionaron a los usuarios una amplia gama de beneficios.

Fuente: Encuesta del Tribunal de Cuentas Europeo.

49. Debido a la ausencia general de supervisión de los proyectos o de medición de sus beneficios reales, no es posible determinar en qué medida los nuevos servicios mejoraron la calidad de la administración pública. Sólo uno de los proyectos de la muestra cuantificó los beneficios tangibles derivados de la ayuda concedida. Sin una medición de este tipo, no se acumulan conocimientos basados en los resultados obtenidos y se pierde la experiencia adquirida, que podría haber servido para mejorar la planificación de futuros proyectos.

EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS SE GARANTIZABA EL MANTENIMIENTO DE LOS PROYECTOS

50. La gran mayoría de los proyectos garantizaban un adecuado mantenimiento técnico y organizativo (por ejemplo, servicios de asistencia técnica a los usuarios o help-desk) de los sistemas desarrollados. En general, el mantenimiento y la actualización corrían a cargo de los contratistas durante el período de garantía (de uno a tres años), y transcurrido éste, la supervisión de los sistemas informáticos pasaba a los departamentos internos de informática o se subcontrataba su mantenimiento, dependiendo de la disponibilidad o no de informáticos internos. Los resultados de la encuesta ofrecen un panorama similar al observado en los proyectos visitados (gráfico 6).

GRÁFICO 6

¿CUENTA SU PRODUCTO INFORMÁTICO CON UN CONTRATO DE MANTENIMIENTO?

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El mantenimiento del 86 % de los proyectos corría a cargo de los departamentos internos de informática o de expertos subcontratados.

Fuente: Encuesta del Tribunal de Cuentas Europeo.

51. Cuando en el análisis de costes y beneficios figuraba la planificación del ciclo de vida completo del proyecto, los gastos de mantenimiento estaban presupuestados y los riesgos para la continuidad del proyecto eran bajos dado que los beneficiarios habían previsto los recursos necesarios. No obstante, en tres casos, la infravaloración de los costes de mantenimiento puso en riesgo los proyectos que ya estaban aplicándose o que se empezaban a aplicar. Al no incluir los gastos de mantenimiento, los beneficiarios no podían sufragar la totalidad o una parte de los gastos operativos y, en un caso, el proyecto tuvo que cerrarse una vez transcurrido el período de garantía (véase el recuadro 9).

RECUADRO 9

IMPACTO DE LOS COSTES DE MANTENIMIENTO EN LA SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

Administración electrónica: Centro de servicios a los ciudadanos y a las empresas y servicios de infraestructuras en Sicilia (Italia)

El objetivo del proyecto era la creación de una infraestructura tecnológica, compartida por 57 entidades participantes, compuesta por varias aplicaciones informáticas para la gestión conjunta de una serie de servicios de administración electrónica.

El sistema fue desarrollado, y entró en funcionamiento en abril de 2007, pero, como en la fase de planificación no se habían tenido en cuenta los gastos de mantenimiento y su distribución entre las entidades participantes, en mayo de 2008 la aplicación tuvo que cerrarse.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

52. El Tribunal llegó a la conclusión de que los proyectos de administración electrónica financiados por el FEDER han contribuido al desarrollo de servicios públicos electrónicos en los cuatro Estados miembros seleccionados. No obstante, pese a que la mayoría de los proyectos son técnicamente operativos, por la insuficiente atención prestada a los resultados de los proyectos, los beneficios obtenidos han sido muy inferiores a los esperados.

53. Las siguientes recomendaciones atañen a la Comisión Europea como responsable de la ejecución del presupuesto y de la aplicación del principio de buena gestión financiera, y a las autoridades de gestión de los Estados miembros a cargo de acciones de administración electrónica para el tiempo restante del período de programación 2007-2013 y de la creación de futuros regímenes de administración electrónica o similar.

54. Las conclusiones y recomendaciones del Tribunal relativas a las preguntas de auditoría derivadas son las siguientes:

¿SE SELECCIONARON LOS PROYECTOS COFINANCIADOS EN FUNCIÓN DE SUS NECESIDADES ESTIMADAS?

55. Aun cuando la programación de la administración electrónica en el ámbito nacional mejoró gradualmente durante el período de programación 2000-2006, por las insuficiencias de las primeras estrategias, los proyectos cofinanciados no prestaron la debida atención a las necesidades prioritarias para el desarrollo de la administración electrónica.

56. Las principales razones fueron las siguientes:

a) las primeras estrategias de administración electrónica se elaboraron principalmente como respuesta a declaraciones políticas, y no a evaluaciones rigurosas de las necesidades, de modo que las estrategias y sus objetivos no abordaban las cuestiones más importantes y urgentes que podían desbloquear y potenciar el desarrollo de la administración electrónica (véase el apartado 20);

b) cuando la preselección de los proyectos era centralizada, apenas se evaluaban sus costes o beneficios ni sus potenciales impactos y resultados (véase el apartado 25);

c) el alcance de los proyectos quedaba significativamente mermado cuando no se tenía debidamente en cuenta la capacidad (cualificación y recursos) de los equipos de los proyectos para desarrollar los sistemas de administración electrónica según lo previsto (véase el apartado 26).

RECOMENDACIÓN 1

a) Los Estados miembros deberían desarrollar estrategias de administración electrónica basadas en las necesidades constatadas y con objetivos claros, y atribuir competencias a los organismos responsables de la consecución de estos objetivos.

b) Las autoridades de gestión deberían seleccionar los proyectos de administración electrónica que pueden acogerse a la ayuda del FEDER basándose en una evaluación de los costes y beneficios probables de los proyectos.

¿SE CONCIBIERON CORRECTAMENTE LOS PROYECTOS Y SE APLICARON SEGÚN LO PREVISTO?

57. Los proyectos examinados lograron resultados en dos ámbitos: la mejora de la accesibilidad de los servicios públicos electrónicos y el desarrollo de medios técnicos en las propias autoridades públicas.

58. Aunque las realizaciones de los proyectos por lo general se lograron, a veces llegaron con retraso o tuvieron un alcance mermado por la mala concepción o la ausencia de una metodología de ejecución. Los principales problemas sistémicos identificados fueron los siguientes:

a) la mayoría de los promotores de proyectos no identificaron ni cuantificaron los beneficios de los proyectos, por lo que los objetivos se fijaron sobre todo respecto de las realizaciones. En consecuencia, los beneficios de los proyectos (véase el apartado 32) rara vez se lograron plenamente, ni tampoco se aprovecharon del todo las posibilidades de las nuevas tecnologías. Por todo ello quedaron mermados los beneficios potenciales de los proyectos para los usuarios finales (véase el apartado 46). Los problemas organizativos y administrativos, cuando se abordaban, a menudo eran más difíciles de resolver que los problemas técnicos (véanse los apartados 33 y 34);

b) en muchos casos, la falta de una metodología de gestión de proyectos, sumada a la insuficiente planificación, repercutió negativamente en su ejecución provocando retrasos o modificaciones en su alcance. Los proyectos visitados que utilizaron metodología de gestión de proyectos tuvieron un mejor rendimiento porque se realizaron dentro de los plazos y presupuestos previstos (véase el apartado 40);

c) la mayoría de los principios del marco europeo de interoperabilidad se abordaron correctamente en la concepción de los proyectos, aunque habría que plantearse la prestación de servicios en más de una lengua cuando ello puede ser de ayuda para grupos de usuarios importantes (véase el apartado 36).

RECOMENDACIÓN 2

a) Las autoridades de gestión de los Estados miembros deberían garantizar que los proyectos de administración electrónica seleccionados para su financiación por el FEDER no se centren únicamente en las realizaciones del proyecto, sino también en realizar los necesarios cambios en los procesos o en la organización para beneficiarse plenamente de los sistemas desarrollados.

b) Las autoridades de gestión deberían insistir en la aplicación de las mejores prácticas y preconizar el uso de una metodología de gestión de proyectos apropiada en los proyectos de administración electrónica subvencionados por el FEDER.

c) La Comisión debería garantizar que en los proyectos que se benefician del FEDER se recogen los principios y recomendaciones de la UE que permiten la interoperabilidad transeuropea, en particular los del marco europeo de interoperabilidad para incrementar el valor añadido europeo de los proyectos y favorecer la integración de los sistemas en toda la UE.

¿SON ÚTILES Y DURADEROS LOS PROYECTOS?

59. La mayor parte de los proyectos examinados eran idóneos desde el punto de vista tecnológico, y las aplicaciones informáticas desarrolladas prestaban servicios electrónicos a organismos públicos, ciudadanos y empresas. Generalmente, los sistemas cofinanciados por el FEDER recibían un mantenimiento adecuado y eran sostenibles desde el punto de vista financiero.

60. Sin embargo, muchos proyectos no generaron todos los beneficios esperados para los usuarios finales, y ciertamente la cuantificación precisa de los resultados era normalmente imposible. Esta situación se debía sobre todo a las siguientes circunstancias:

a) las organizaciones raramente reconfiguraban sus procesos o estructuras para aprovechar al máximo las posibilidades que brindaban los nuevos sistemas. En algunos casos se incrementaba el trabajo al realizarse versiones paralelas del mismo procedimiento en papel y en formato electrónico (véase el apartado 48);

b) el hecho de subestimar o de no tener en cuenta en absoluto los costes de mantenimiento provocó tensiones financieras en los proyectos y en algunos casos puso en riesgo la continuidad de su funcionamiento (véase el apartado 51);

c) el seguimiento de los proyectos para proporcionar a los gestores información sobre sus resultados fue escaso o inexistente. Debido a la ausencia de esta información es imposible realizar una evaluación adecuada y adquirir experiencia para mejorar la concepción de los proyectos de administración electrónica en el futuro (véase el apartado 49).

RECOMENDACIÓN 3

a) Al seleccionar los proyectos de administración electrónica, las autoridades de gestión deberían garantizar que se hayan considerado debidamente todos los costes significativos, incluidos los de mantenimiento, en el análisis de costes y beneficios que deberá servir de base a la decisión de financiación.

b) La Comisión debería garantizar que las autoridades de gestión supervisen y evalúen los resultados e impactos de los proyectos para demostrar que la financiación de la UE se utiliza con eficacia y obtener así una información importante para mejorar el diseño de los futuros programas.

El presente informe ha sido aprobado por la Sala II, presidida por Morten LEVYSOHN, Miembro del Tribunal de Cuentas, en Luxemburgo en su reunión del día 13 de julio de 2011.

Por el Tribunal de Cuentas

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Vítor Manuel da Silva Caldeira

Presidente

[1] El papel de la administración electrónica en el futuro de Europa, COM(2003) 567 final de 26 de septiembre de 2003, p. 7.

[2] Por ejemplo, la falta de interoperabilidad entre los sistemas informáticos puede constituir una barrera al intercambio de datos administrativos.

[3] El marco europeo de interoperabilidad fue aprobado en junio de 2002 por los 15 Estados miembros y ratificado en las declaraciones de Manchester y Lisboa de 24 de noviembre de 2005 y 19 de septiembre de 2007, respectivamente.

[4] http://ec.europa.eu/information_society/eeurope/i2010/benchmarking/index_en.htm.

[5] eEurope 2002: Impacto y prioridades, COM(2001) 140 final de 13 de marzo de 2001.

[6] COM(2003) 567 final.

[7] i2010 – Una sociedad de la información europea para el crecimiento y el empleo, COM(2005) 229 final de 1 de junio de 2005.

[8] World Economic Forum Global Competitiveness Reports:http://www.weforum.org/reports-results?fq=report%5Ereport_type%3A%22Competitiveness%22, Citizen Advantage: Enhancing economic competitiveness through e-Government: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/apcity/unpan022639.pdf.

[9] Plan de acción sobre administración electrónica i2010: Acelerar la administración electrónica en Europa en beneficio de todos, COM(2006) 173 final de 25 de abril de 2006.

[10] Declaraciones ministeriales aprobadas por unanimidad en Bruselas (2001), Como (2003), Manchester (2005) y Lisboa (2007).

[11] Directiva 2006/123/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 12 de diciembre de 2006, relativa a los servicios en el mercado interior (DO L 376 de 27.12.2006, p. 36).

[12] Programas como Modinis, eTEN, IDABC, CIP-PSP y ePractice.eu.

[13] Decisión 2004/387/CE del Parlamento Europeo y el Consejo de 21 de abril de 2004, relativa a la prestación interoperable de servicios paneuropeos de administración electrónica al sector público, las empresas y los ciudadanos (IDABC) (DO L 181 de 18.5.2004, p. 25). El programa concluyó en 2009.

[14] Si bien el IDABC se centraba más en la digitalización de las administraciones públicas, el programa que lo sucedió, ISA, tiene por objeto elaborar instrumentos genéricos concretos y servicios comunes que puedan ser aplicados directamente por los Estados miembros interesados. Decisión no 922/2009/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 16 de septiembre de 2009, relativa a las soluciones de interoperabilidad para las administraciones públicas europeas (ISA).

[15] Cálculo del Tribunal a partir de la información publicada por la Comisión en www.europa.eu.

[16] En el período de programación 2000-2006, los Fondos Estructurales y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional se basaban en los actos jurídicos siguientes: Reglamento (CE) no 1260/1999 del Consejo de 21 de junio de 1999 por el que se establecen disposiciones generales sobre los Fondos Estructurales (DO L 161 de 26.6.1999, p. 1) y Reglamento (CE) no 1783/1999 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 12 de julio de 1999, relativo al Fondo Europeo de Desarrollo Regional (DO L 213 de 13.8.1999, p. 1).

[17] El World Wide Web Consortium (W3C) es un consorcio internacional que desarrolla estándares que aseguran el crecimiento de la web a largo plazo (http://www.w3.org/standards/).

[18] Con la sola excepción de dos casos, en los cuales, por problemas de coordinación y de falta de apropiación de los proyectos, se pospuso indefinidamente o se abandonó del todo la utilización de los sistemas.

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