DE Amtsblatt der Europäischen Union CE 84/274

(2004/C 84 E/0321)

SCHRIFTLICHE ANFRAGE E-3961/03

von José Ribeiro e Castro (UEN) an die Kommission

(5. Januar 2004)

Betrifft: Jules Muis — Funktionsweise der Kommission

Jules Muis, Generaldirektor des Internen Auditdienstes der Europäischen Kommission, hat vor kurzem erklärt, es sei ein Wertewandel in der Verwaltungskultur der Europäischen Union notwendig.

Dem Sender BBC gegenüber hat er erklärt, die Beamten der Kommission würden aufgrund ihrer Fähigkeit, „keine Wellen zu schlagen“, sich anzupassen, beurteilt und er hat festgestellt, es gebe in der Kommission eine „politeness conspiracy“, einen echten Kodex des Schweigens.

Der selben Quelle zufolge hat Jules Muis festgestellt, es bleibe sogenannten Whistleblowers überlassen, den Wandel herbeizuführen, da „es den Leuten schwer fällt, sich die Wahrheit zu sagen“.

Der Verantwortliche des Auditdienstes der Kommission erkennt zwar die Bemühungen von Kommissions-mitglied Kinnock an, sich diesem kulturellen Problem zu stellen, doch besteht seinen Aussagen zufolgte ein Bedarf an mehr und besserer Führung, als es sie in den letzten Jahren gegeben habe.

Vor diesem Hintergrund ersuche ich die Kommission um die Beantwortung folgender Fragen:

— Zu welchem Kommentar sieht sich die Kommission angesichts der Erklärungen des Generaldirektors des Internen Auditdienstes der Europäischen Kommission veranlasst?

— Wie könnten sich die angesprochenen Fragen nach Auffassung der Kommission auf die Tätigkeit der Kommission ausgewirkt haben?

— Welche Maßnahmen hat sie ergriffen bzw. gedenkt sie zu ergreifen, um die Transparenz zu fördern und das Ende der angeblich bestehenden Kultur des Schweigens herbeizuführen?

— Wie beurteilt sie das Ergebnis der bereits eingeleiteten Maßnahmen?

— Welches sind nach Ansicht der Kommission die wirksamsten und geeignetsten Mittel, um bei ihren Beamten den angeblich nötigen Respekt und das nötige Vertrauen in die Führung zu wecken?

Antwort von Herrn Kinnock im Namen der Kommission

(19. März 2004)

Beamte des europäischen öffentlichen Dienstes können sich in einer Art und Weise äußern, die den Bestimmungen des Statuts entspricht. Dies trifft auch auf den Generaldirektor des Internen Auditdienstes in seiner Eigenschaft als Beamter zu, der natürlich die für einen Prüfer in Auditfragen erforderlich berufliche Unabhängigkeit zu bewahren hat.

Dem Herrn Abgeordneten dürfte bekannt sein, dass die Kommission offenkundig und zielstrebig einen weit reichenden und radikalen Wandel vollzieht. Die Instrumente, die notwendig sind, um die umfassenden Änderungen, die im Weißbuch über die Reformstrategie (1) vom März 2000 aufgeführt sind, zu erreichen, wurden eingeführt und sind einsatzbereit. Das zu diesem Zweck vorgesehene Programm wurde — von der Konzipierung bis zur Implementierung — schneller und zu geringeren anteiligen Kosten als in vergleichbaren Organisationen durchgeführt, obwohl substanzielle Änderungen in den Rechtsvorschriften vorgenommen und umfassende Reformen im Bereich der Organisation und des Personals durchgeführt werden mussten. Hierdurch wurden, und werden auch in Zukunft, erhebliche Einsparungen erzielt. An solchen Fortschritten wird deutlich, auf welchem Niveau die Reform von Personal und Führungsebene allgemein und von denjenigen, die die Hauptverantwortung für Planung, Umsetzung und Fortbestand der Änderungen trugen, durchgeführt wurde. Wie sooft sagen Taten — objektiv bewertet — mehr aus als Worte.

Die Kommission hat bereits zu Beginn der Reform klargestellt, dass die „Kultur“ einer Organisation weitgehend das Resultat der Systeme und Strukturen und folglich der Führungs- und Beziehungsmuster ist, die über einen Zeitraum hinweg als übliche Praxis angewandt werden. Realistischerweise muss man daher anerkennen, dass in demselben Maße, in dem veraltete und unangemessene Gepflogenheiten sich im Lauf der Zeit und aus unterschiedlichen Gründen in einer Organisation entwickeln, sich auch modernisierte und verbesserte Systeme, Strukturen, Führungsstile und Beziehungen nicht unmittelbar sondern nur schrittweise und mit der Gewohnheit durchsetzen.

Der Kommission ist durchaus bewusst, dass Fortschritte in einer Organisation angetrieben und geplant werden müssen. Daher wurden im Rahmen der Reformen der Kommission nicht nur die für die Verbesserungen notwendige Infrastruktur bereitgestellt, sondern auch die Mittel, um ihre Umsetzung systematisch voranzutreiben. Zu diesen Mitteln gehören beispielsweise die Einführung international anerkannter interner Kontrollnormen, die dreifache Erhöhung der Personalfortbildung, umfassende interne Auditverfahren, verpflichtende 5-jährliche Mobilität für sämtliche leitende Beamte sowie Personal, das mit Finanz- und Vertragsverwaltung betraut ist, jährliche individuelle Beurteilung und Beförderungsbestimmungen, die eng mit Verdiensten verknüpft werden, Spezifizierung individueller Verantwortlichkeiten, Strategie- und Programmplanung zur besseren Abstimmung zwischen Aufgaben und personellen Ressourcen und viele andere Maßnahmen — auf einige wird nachstehend Bezug genommen. Im Zuge eines kulturellen Wandels lässt sich durch derartige systembezogene Modernisierungsmaßnahmen mehr erreichen als durch Ermahnungen.

Es besteht kein Zweifel, dass der Reformprozess — wie beabsichtigt — die kontinuierliche Selbstbewertung und Berichterstattung gefördert hat, die dazu führen, dass etwaige Probleme systematisch erkannt und auch entsprechende Abhilfemaßnahmen auf transparente Weise ergriffen werden. Die Kommission stellt mit Befriedigung fest, dass eine objektive Prüfung ergeben hat, dass die erzielten Forschritte über die Vorgaben des Weißbuchs zur Reform hinausgehen.

Im Mittelpunkt der Maßnahmen, die zu mehr Transparenz — eines der ausdrücklichen Ziele der Reform — führen sollen, steht das System der jährlichen Tätigkeitsberichte der Generaldirektoren, das im Weißbuch über die Reform vom März 2000 vorgeschlagen wurde und ab 2001 im Rahmen des Maßnahmenbezogenen Managements in der Kommission eingeführt wurde. Jede(r) Generaldirektor(in) erstellt einen umfassenden Bericht über die Tätigkeiten seiner/ihrer Dienststelle sowie eine Zuverlässigkeitserklärung mit der Zusicherung, dass die Mittel für die beabsichtigten Zwecke ausgegeben wurden. Außerdem muss er/sie etwaige angetroffene Schwierigkeiten angeben, auf etwaige Schwachstellen im Management oder anderer Art hinweisen und Maßnahmen für deren Beseitigung vorschlagen. Jedes Jahr wird für die Kommission in ihrer Gesamtheit ein konsolidierter zusammenfassender Bericht dieser Jährlichen Tätigkeitsberichte erstellt. Dieser sowie alle anderen Berichte werden dem Europäischen Parlament und dem Rechnungshof übermittelt. Diese Regelung, die nun aufgrund der gewonnenen Erfahrungen feiner abgestimmt wird, wurde vom Präsidenten des Rechnungshofs als „echte Management-Revolution“ bezeichnet, die sich durch eine „beispiellose Offenheit“ auszeichne. Die Analysetätigkeiten und die Maßnahmen, die sich direkt aus dem Verfahren zur Ausarbeitung der Jährlichen Tätigkeitsberichte ergeben, erfordern und erzeugen zweifellos eine offene Interaktion und ein effektives Follow-up. Diese Tatsachen widersprechen faktisch der Aussage des Herrn Abgeordneten in Bezug auf einen „Kodex des Schweigens“.

Unterdessen wurden und werden weiterhin durch den Internen Auditdienst und die Internen Auditstellen in den einzelnen Generaldirektionen, die ebenfalls im Rahmen der umfassenden Reformstrategie eingeführt wurden, positive Auswirkungen auf eine Reihe von Bereichen der internen Kontrolle erzielt. Dies zeigt sich daran, dass die meisten Auditempfehlungen von den geprüften Personen akzeptiert werden, was wiederum ihre Bereitschaft erkennen lässt, offen und effizient auf sachliche Analysen und stichhaltige Empfehlungen zu reagieren. Solche Ergebnisse wären nicht möglich, wenn eine Haltung des „Schweigens“ herrschen würde.

Die Kommission hat ferner in ihrem neuen Statut die Bestimmungen hinsichtlich „Whistleblowing“ genauer ausgeführt und aktualisiert, um es den Beamten zu erleichtern, ihrer statutären Pflicht nachzukommen, vermutetes Fehlverhalten ihren Vorgesetzten oder OLAF zu melden. Hat zum Beispiel weder OLAF noch die Institution des Beamten innerhalb einer angemessenen Frist geeignete Maßnahmen eingeleitet, haben die Beamten das Recht, ihr Anliegen dem Präsidenten einer anderen Institution mitzuteilen. Auch die Vorkehrungen für die Sicherheit im Beruf und der beruflichen Laufbahn für Beamte, die in gutem Glauben mögliches Fehlverhalten melden, wurden durch diesbezügliche Reformen in der Kommission verbessert. Diese Bestimmungen ermutigen keineswegs dazu, zu schweigen, sondern machen es leichter, Anzeichen für vermutetes Fehlverhalten jeglicher Art zu melden.

Am 10. Februar 2004 hat die Kommission den letzten ihrer Fortschrittsberichte über die Reform (2) angenommen. Aus diesem Bericht geht hervor, dass in weniger als vier Jahren seit der Veröffentlichung des Weißbuchs über die Reformstrategie 96 der 98 dort genannten Maßnahmen umgesetzt wurden und die übrigen in diesem Jahr voll umgesetzt werden. Der Herr Abgeordnete wird auf diesen Bericht verwiesen, der einen Eindruck von Umfang und Substanz der umfassenden Reform vermittelt und eine ausführliche Antwort gibt auf seine vierte Frage: Wie beurteilt die Kommission das Ergebnis der bereits eingeleiteten Maßnahmen?

Die Kommission versteht die bereits vollzogenen schnellen und weit reichenden Entwicklungen als große Fortschritte, nicht als perfekten Zustand. Daher betont sie weiter, dass es wie bei jedem tief greifenden Modernisierungsprogramm stets Verbesserungsmöglichkeiten gibt und dauerhafte Bemühungen von entscheidender Bedeutung sind. Auf dieser Grundlage wird sie ihre Arbeit fortsetzen, und die Mitglieder der jetzigen Kommission werden die nächste Kommission auf die Notwendigkeit hinweisen, diesen Schwung aufrechtzuerhalten und dementsprechend tätig zu werden. Unterdessen bleibt die Kommission realistisch und warnt davor, sich der Illusion hinzugeben, dass Gewohnheiten einer Organisation genetisch bedingt sind, oder etwas unmögliches zu hoffen, nämlich dass die vollen Auswirkungen eines Modernisierungsprozesses überall und sofort greifbar sind. Eine wirksame Reform ist unweigerlich ein Prozess und kein Ereignis.

Das produktivste und wichtigste Mittel für die Kommission, um Respekt und Vertrauen zu wecken, wie von dem Herrn Abgeordneten angesprochen, liegt darin, weiter den Willen zu zeigen, den Schwerpunkt in geeigneter und beständiger Weise auf die Fähigkeiten und die Qualität des Management zu legen, und die erforderlichen und möglichen Änderungen und Anpassungen vorzunehmen, um in Zukunft veraltete Praktiken oder Gepflogenheiten zu vermeiden, die die Leistung der Institution in ihrer Eigenschaft als multinationaler öffentlicher Dienst mit einzigartigen Verantwortlichkeiten mindern könnten. Die Kommission wird eine derartige Entwicklung weiter unterstützen unter besonderer Berücksichtigung der praktischen Erfahrung, künftiger Arbeitsbedingungen, von Empfehlungen des Personals, der Verantwortlichen für die internen Kontrollsysteme, der internen und externen Prüfer sowie des Europäischen Parlaments im Entlastungsprozess.

(1) KOM(2000) 200 endg.

(2) KOM(2001) 115 endg.