GLOSSAR

Beförderung : Aufsteigen in die nächsthöhere Besoldungsgruppe.

Community of Practice : Eine praxisbezogene Gruppe von Personen mit gemeinsamen Interessen, die regelmäßig interaktiv kommunizieren, um Lernerfahrungen zu teilen.

e-CV (elektronischer Lebenslauf) : Modul des Managementinformationssystems der Kommission im Bereich Humanressourcen, in das Bedienstete Daten über ihre Berufserfahrung, Ausbildung und Kenntnisse eingeben können.

E-Learning : Computergestütztes Lernen.

Europäisches Personalauswahlamt (EPSO) : EPSO organisiert im Auftrag der Organe und Einrichtungen der Europäischen Union Personalauswahlverfahren und führt sie durch. Die Entscheidungen über die Einstellung erfolgreicher Bewerber treffen die Organe und Einrichtungen selbst.

Formelles Lernen : Intentionales, auf bestimmte Ziele ausgerichtetes Lernen, z. B. von einem Kursleiter erteilter Kurs oder strukturiertes E-Learning.

Fortbildung : Vermittlung von Wissen und Kenntnissen.

Fortbildungskoordinator : In jeder Generaldirektion der für Fortbildung und Weiterentwicklung zuständige Referatsmitarbeiter, der mit der Ausarbeitung und Anwendung der Lern- und Weiterentwicklungsstrategie betraut ist. Die Generaldirektion Humanressourcen und Sicherheit organisiert regelmäßig Sitzungen der Fortbildungskoordinatoren der Kommission.

Fortbildungsprogramm : Eine Serie von Kursen, die es den Lernenden erlauben sollen, ihr Wissen und ihre Kenntnisse schrittweise auszubauen.

HR Scorecard : Kommissionsdokument mit verschiedenen Indikatoren zu auf den einzelnen Dienstposten tätigen Bediensteten und offenen Stellen.

Informelles Lernen : Nicht formell organisiertes oder strukturiertes Lernen, z. B. Coaching, Lernen am Arbeitsplatz (on-the-job learning), Wissensaustausch mit Kollegen.

Job and Competency Planning Instrument : In der Entwicklung befindliches Instrument zur Ermittlung des künftigen Mitarbeiterbedarfs der Kommission.

Job Information System : System, das anzeigt, welche Erfahrungen, Ausbildung und Kenntnisse für die jeweiligen Dienstposten in der Kommission erforderlich sind, um die damit verbundenen Aufgaben wahrnehmen zu können.

Kenntnisse : Zur sachgerechten Ausführung der Aufgaben benötigte Fähigkeiten.

Kompetenz : Kenntnis oder Fähigkeit, die es einer Person erlaubt, eine Aufgabe sachgemäß auszuführen.

Laufbahnberatung : Ziel der Laufbahnberatung ist es, die Bediensteten bei der Steuerung ihrer Laufbahn zu unterstützen, indem sie beispielsweise beraten werden, wie sie ihre Kenntnisse im Einklang mit ihren beruflichen Zielen optimal einsetzen können. In der Kommission gibt es eine zentrale Laufbahnberatungsstelle sowie auf der Ebene der einzelnen Generaldirektionen tätige lokale Laufbahnberater.

Laufbahnentwicklung : Die Steuerung der Laufbahn durch die einzelnen Bediensteten und die Organisation (z. B. durch Stellenwechsel und Beförderungen).

Learning and development framework : Kommissionsdokument, in dem der strategische Fortbildungsbedarf und die geplanten Fortbildungsmaßnahmen dargelegt werden.

Leistungsniveau : Eines von fünf aus der jährlichen Beurteilung der Leistung, Befähigung und dienstlichen Führung der Bediensteten resultierenden Leistungsniveaus.

Lernen und Weiterentwicklung : Prozess des Erwerbs oder des Ausbaus von Wissen und Kenntnissen.

Lernumfeld : In einer Organisation vorherrschendes Klima, das die Bediensteten zur Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen anregt und die Anwendung neuer Kenntnisse am Arbeitsplatz fördert.

Mobilität : Stellenwechsel der Kommissionsbediensteten innerhalb einer Generaldirektion (GD) oder zwischen verschiedenen Generaldirektionen (GDs).

Mobilität innerhalb der GD : Mobilität innerhalb ein und derselben Generaldirektion.

Mobilität zwischen GDs : Mobilität zwischen verschiedenen Generaldirektionen.

Screening-Verfahren : Jährliche Analyse des Gleichgewichts zwischen administrativen und operationellen Bediensteten der Kommission.

Syslog : Managementinformationssystem der Kommission für den Bereich Fortbildung.

Unzureichende Leistungen : Fortgesetztes Nichterfüllen der mit dem Arbeitsplatz verbundenen Anforderungen durch einen Bediensteten, einschließlich Nichterreichen von Zielvorgaben (Leistung) oder nicht zufriedenstellende Erbringung einer Dienstleistung (Befähigung und dienstliche Führung). Im Kontext des Beurteilungssystems der Kommission entsprechen unzureichende Leistungen vor dem Jahr 2008 einer Punktzahl von weniger als 9,5 Punkten und von 2009 bis 2011 dem Gesamtleistungsniveau IV.

Weiterbildungsplan : Zwischen dem Bediensteten und dem Referatsleiter vereinbarte Liste der Fortbildungen, an denen der Bedienstete im bevorstehenden Jahr teilnehmen soll.

Weiterentwicklung der Bediensteten : Fortbildung, formelles und informelles Lernen, Mobilität und alle sonstigen Aspekte eines auf den Ausbau des Wissens und der Kenntnisse der Bediensteten ausgerichteten Personalmanagements.

Wissen : Kenntnis von Fakten und Informationen.

Workforce Planning Simulator : Ein Instrument, das auf der Grundlage früherer Werte aufzeigt, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Bediensteter eine GD verlässt.

Zertifizierungsverfahren : Verfahren, in dessen Rahmen Bedienstete der Funktionsgruppe Assistenz (AST) nach erfolgreicher Teilnahme an einem Fortbildungsprogramm und bestandenen Prüfungen in die Funktionsgruppe Administration (AD) wechseln können.

ZUSAMMENFASSUNG

I. Damit die Kommission ihre Ziele verwirklichen kann, ist sie auf ihre 33000 Mitarbeiter angewiesen. Diese müssen ihre Kenntnisse durch Fortbildung, informelles Lernen und Stellenwechsel auf dem neuesten Stand halten, um ihre Aufgaben wirksam wahrnehmen zu können. Im Fall der Kommission ist dies besonders wichtig, da beim ständigen Personal der Kommission die Laufbahndauer lang ist und nur wenig Fluktuation stattfindet (Ziffern 1-5).

II. Um festzustellen, wie wirksam die Kommission die Weiterentwicklung ihrer Bediensteten gewährleistet, wurden bei der Prüfung vier Fragen zugrunde gelegt (Ziffern 6-7):

a) Stimmt die Kommission die Weiterentwicklung ihrer Bediensteten auf die Erfordernisse der Organisation ab?

b) Bietet die Kommission ihren Bediensteten Weiterentwicklungsmöglichkeiten?

c) Motiviert das Lernumfeld die Bediensteten dazu, ihre Kenntnisse weiterzuentwickeln und am Arbeitsplatz anzuwenden?

d) Evaluiert die Kommission die Wirksamkeit der auf die Weiterentwicklung der Bediensteten abzielenden Maßnahmen?

III. Der Kommission stehen nicht genügend konsolidierte Informationen über die vorhandenen oder künftig benötigten Kenntnisse ihrer Bediensteten zur Verfügung. Die Einführung eines neuen Beurteilungssystems im Jahr 2012 und die Fortentwicklung des elektronischen Lebenslaufs (e-CV) sollen dazu beitragen, bessere Informationen über die Kenntnisse der Bediensteten zu erhalten. Die Kommissionsstrategie für die Weiterentwicklung des Personals zeigt nicht überzeugend auf, wie die Weiterentwicklungsmaßnahmen zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen werden. Auch die individuellen Weiterbildungspläne waren nicht genau auf die Ziele der Organisation abgestimmt. Es wird nicht genug unternommen, um dem Kenntnismangel in bestimmten Bereichen entgegenzuwirken. Zudem vertreten die Führungskräfte die Ansicht, dass einige Weiterentwicklungsmaßnahmen, wie bestimmte Sprachkurse und Stellenwechsel, nicht zu einer größeren Wirksamkeit am Arbeitsplatz beitragen (siehe Ziffern 8-21).

IV. Die Kommission bietet ihren Bediensteten vielfältige Weiterentwicklungsmöglichkeiten durch Fortbildung, informelles Lernen und Stellenwechsel. Im Jahr 2010 beteiligten sich die Bediensteten durchschnittlich 6,9 Tage an formellen Fortbildungsmaßnahmen und wendeten schätzungsweise vier Tage für informelles Lernen auf. Zwischen 2005 und 2010 wechselten jährlich durchschnittlich 6 % der Bediensteten die Generaldirektion. Außerdem bieten sich den Bediensteten gute Möglichkeiten für einen Stellenwechsel innerhalb derselben Generaldirektion (siehe Ziffern 22-28).

V. Die Kommission hat kein ausreichend ausgeprägtes Lernumfeld geschaffen, das aus dem umfassenden Lernangebot Nutzen zieht (siehe Ziffern 29-42):

a) Anhand der Kommissionssysteme wird nicht genau überwacht, ob die Bediensteten an geplanten Weiterentwicklungsmaßnahmen teilnehmen. Im Jahr 2010 besuchten die Bediensteten nur 35 % der in ihren Weiterbildungsplänen vorgesehenen Kurse.

b) Im Jahr 2010 nahmen die Kommissionsbediensteten durchschnittlich 6,9 Tage an Fortbildungsmaßnahmen teil, allerdings beteiligten sich 30 % von ihnen weniger als zwei Tage an Fortbildungsmaßnahmen. Ältere Bedienstete in höheren Dienstgraden nehmen Fortbildungsmaßnahmen generell in geringerem Maße in Anspruch.

c) Bei Sprachkursen sind hohe Fehlzeiten und Abbrecherquoten zu verzeichnen.

d) Die Bediensteten und Führungskräfte der Kommission erteilen selbst eine Reihe von Kursen (16 % der allgemeinen Fortbildung und der IT-Kurse), aber nicht in hinreichendem Maße, um deutlich zu machen, dass die Organisation der Weiterentwicklung ihrer Bediensteten einen hohen Wert beimisst.

e) Die Anwendung neuer Kenntnisse am Arbeitsplatz wird nur bedingt unterstützt.

f) Das bis 2011 geltende Beurteilungs- und Beförderungssystem unterscheidet nicht ausreichend zwischen Bediensteten mit guten Leistungen, die ihre Kenntnisse weiterentwickeln, und Bediensteten mit schlechten Leistungen, bei denen dies nicht der Fall ist. Das 2011 eingeführte neue System zielt darauf ab, hier klarer zu unterscheiden und Bedienstete mit unterdurchschnittlichen Leistungen nicht zu befördern.

VI. Die Kommission erhebt zwar die Zufriedenheit der Bediensteten mit den Weiterentwicklungsmaßnahmen, untersucht aber nicht, ob die Bediensteten an erforderlichen Fortbildungsmaßnahmen teilgenommen haben. Außerdem überprüft sie (außer im Fall der Sprachkurse und der Fortbildung im Hinblick auf die Zertifizierung) nicht, ob die Bediensteten neue Kenntnisse erworben haben. Es gibt Bestrebungen, die Nützlichkeit der Weiterentwicklungsmaßnahmen für die Tätigkeit am Arbeitsplatz zu messen. Diese Untersuchungen stützen sich aber hauptsächlich auf die Einschätzungen der Bediensteten. Die Führungskräfte werden dagegen nur selten zu ihrer Meinung hinsichtlich der Wirksamkeit der von ihren Bediensteten besuchten Fortbildungen befragt, und es werden nur wenige objektive Indikatoren angewendet. Die Kommission bewertet nicht, wie sich die Weiterentwicklungsmaßnahmen auf die Ergebnisse der Organisation auswirken. Daher verfügt sie nicht über die Informationen, die sie benötigt, um nachweisen zu können, wie die Weiterentwicklungsmaßnahmen zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen, und fundierte Entscheidungen darüber zu treffen zu können, wie die für Lernen und Weiterentwicklung verfügbaren Ressourcen ausgerichtet werden sollten (siehe Ziffern 43-58).

VII. Auf der Grundlage der vorstehenden Bemerkungen empfiehlt der Hof der Kommission insbesondere Folgendes (siehe Ziffern 59-68):

a) Sie sollte sicherstellen, dass ihr genügend konsolidierte Informationen über die vorhandenen sowie über die zur Bewältigung künftiger Herausforderungen erforderlichen Kenntnisse ihrer Bediensteten vorliegen und eine Strategie ausarbeiten, die überzeugend aufzeigt, in welcher Weise die Fortbildung und Weiterentwicklung der Bediensteten dazu beitragen, dass die Organisation ihre Ziele erreicht.

b) Dieser Prozess sollte durch Verbesserungen bei den Systemen für die Planung von Fortbildungsmaßnahmen und von Stellenwechseln ergänzt werden.

c) Die Systeme zur Überwachung der Teilnahme an Weiterentwicklungsmaßnahmen sollten verbessert werden.

d) Die Frage unzureichender Leistungen sollte angegangen werden, und die Bediensteten sollten ermutigt werden, die vielfältigen Weiterentwicklungsmöglichkeiten stärker zu nutzen. Außerdem sollten die Bediensteten, die ihre eigenen Kenntnisse verbessern und dazu beitragen, dass andere ihre Kenntnisse verbessern, anerkannt werden.

e) Der Erwerb neuer Kenntnisse sollte – sofern durchführbar – überprüft und bescheinigt und die Anwendung dieser Kenntnisse am Arbeitsplatz durch Folgemaßnahmen gefördert werden.

f) Es sollte bewertet werden, wie wirksam die Weiterentwicklungsmaßnahmen dazu beitragen, den Bediensteten neue Kenntnisse zu vermitteln, die sie am Arbeitsplatz anwenden können.

EINLEITUNG

1. Damit die Kommission ihre Ziele erreichen kann, ist sie auf ihre 33000 Bediensteten [1] angewiesen. Diese müssen ihre Kenntnisse auf dem neuesten Stand halten, um ihre Aufgaben wirksam wahrnehmen zu können. Im Fall der Kommission ist dies besonders wichtig, da bei den ständigen Kommissionsbediensteten, die 68 % der Mitarbeiter stellen, die Laufbahndauer lang ist und nur wenig Fluktuation stattfindet. Die Kommission kann neue Fachkenntnisse in ihre Organisation einbringen, indem sie bestimmte Gruppen von Bediensteten mit begrenzten Arbeitsverträgen einstellt [2]. Angesichts der aktuellen Vorgabe eines Personalabbaus kommt der ständigen persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung der Bediensteten jedoch entscheidende Bedeutung zu, damit diese möglichst effizient und wirksam zum Erreichen der Kommissionsziele beitragen können.

2. Die Bediensteten erwerben und entwickeln neue Kenntnisse durch Fortbildung, informelles Lernen und Stellenwechsel. Die jährliche Mittelausstattung der Kommission für externe Ausbilder und Lehrmaterial belief sich im Jahr 2010 auf 26,6 Millionen Euro [3]. Die jährlichen Investitionen im Bereich Lernen und Entwicklung umfassten im Jahr 2010 außerdem 230000 Tage der Bediensteten für die Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen und ein Äquivalent von 310 Bediensteten für die Verwaltung und Durchführung von Fortbildungs- und Laufbahnentwicklungsmaßnahmen.

3. Die Generaldirektion Humanressourcen und Sicherheit ist dafür zuständig, den strategischen Lern- und Entwicklungsbedarf für die Kommission als Ganzes zu ermitteln. Darüber hinaus verwaltet sie das auf zentraler Ebene bestehende Fortbildungsangebot (angebotene Fortbildungsmaßnahmen), einschließlich der Sprachkurse. Auf der Grundlage der zentralen Strategie für Fortbildung und Entwicklung arbeiten die Generaldirektionen (GDs) ihre eigenen Rahmen für Fortbildung und Entwicklung aus und verwalten das auf ihre jeweiligen Bediensteten ausgerichtete lokale Fortbildungsangebot. Die mittleren Führungskräfte (Referatsleiter) sind dafür verantwortlich, den Weiterentwicklungsbedarf ihrer Mitarbeiter zu ermitteln.

4. Von den einzelnen Bediensteten wird erwartet, dass sie sich aktiv darum bemühen, den ermittelten Bedarf zu decken und ihr persönliches Potenzial weiterzuentwickeln. Mitarbeiter und Organisation sind gemeinsam für die Fortbildung verantwortlich [4].

5. Im Weißbuch über die Reform der Kommission [5] aus dem Jahr 2000 wird die Bedeutung von Lernen und Entwicklung hervorgehoben. Dies zog die Annahme folgender Strategiedokumente nach sich:

a) Beschluss von 2002 zur Fortbildung: Dieser enthält die Zielvorgabe, die Zahl der jährlichen Fortbildungstage von 2,5 im Jahr 2000 auf zehn Tage im Jahr 2005 anzuheben.

b) Leitlinien für die Mobilität aus dem Jahr 2002 [6]: Darin wird die Bedeutung von Stellenwechseln für die Entwicklung des Einzelnen und das Erreichen der Ziele der Organisation hervorgehoben.

c) Neues Statut aus dem Jahr 2004 [7]: Darin wird eine Laufbahnstruktur eingeführt, die den Bediensteten klarere Anreize für gute Leistungen geben soll.

PRÜFUNGSUMFANG UND PRÜFUNGSANSATZ

6. Im Rahmen der Prüfung wurde untersucht, wie wirksam die Kommission es ihren Bediensteten ermöglicht, sich durch Fortbildung, informelles Lernen und Stellenwechsel weiterzuentwickeln, und wie diese Weiterentwicklungsmaßnahmen auf die Erfordernisse der Organisation abgestimmt werden. Die Prüfung erfolgte auf der Grundlage von vier Fragen:

a) Stimmt die Kommission die Weiterentwicklung ihrer Bediensteten auf die Erfordernisse der Organisation ab?

b) Bietet die Kommission ihren Bediensteten Weiterentwicklungsmöglichkeiten?

c) Motiviert das Lernumfeld die Bediensteten dazu, ihre Kenntnisse weiterzuentwickeln und am Arbeitsplatz anzuwenden?

d) Evaluiert die Kommission die Wirksamkeit der auf die Weiterentwicklung der Bediensteten abzielenden Maßnahmen?

7. Die Prüfung stützte sich auf Folgendes:

a) eine Durchsicht von Unterlagen zu den Kommissionstrategien, -verfahren und -instrumenten für den Bereich Personalentwicklung;

b) strukturierte Gespräche mit Kommissionsbediensteten in der Generaldirektion Humanressourcen und Sicherheit (GD Humanressourcen und Sicherheit) und fünf ausgewählten Generaldirektionen, zu denen die GD Kommunikation, die GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid, die GD Umwelt, die GD Informationsgesellschaft und Medien sowie die GD Regionalpolitik gehörten; diese Gespräche wurden durch mit den betroffenen Generaldirektionen abgestimmte schriftliche Aufzeichnungen der Treffen ergänzt; die fünf ausgewählten Generaldirektionen decken verschiedene Tätigkeitsbereiche der Kommission ab, wodurch ein repräsentativer Querschnitt von Systemen und Meinungen erreicht werden sollte;

c) eine Befragung von 227 mittleren Führungskräften (hauptsächlich Referatsleiter) in den fünf ausgewählten Generaldirektionen, die nach ihrer Meinung zu verschiedenen Aspekten der Weiterentwicklung der Bediensteten befragt wurden; an der Befragung beteiligten sich 127 Führungskräfte (56 %), was 10 % aller mittleren Führungskräfte der Kommission entspricht; ferner wurden die Ergebnisse der alle zwei Jahre von der Kommission durchgeführten Mitarbeiterbefragungen, von denen die letzte 2010 stattfand [8], analysiert;

d) eine Analyse der mit den Kommissionssystemen im Bereich Humanressourcen erstellten Statistiken zu verschiedenen Aspekten der Personalentwicklung;

e) eine Durchsicht früherer Bewertungen verschiedener Aspekte der Personalentwicklung in der Kommission.

BEMERKUNGEN

DER KOMMISSION STEHEN NICHT GENÜGEND KONSOLIDIERTE INFORMATIONEN ZUR VERFÜGUNG, UM DIE WEITERENTWICKLUNG DER BEDIENSTETEN ENG AUF DIE ERFORDERNISSE DER ORGANISATION ABZUSTIMMEN

8. Damit sie die Weiterentwicklung der Bediensteten auf die Erfordernisse der Organisation abstimmen kann, benötigt die Kommission zuverlässige Informationen über die vorhandenen sowie über die zur Bewältigung aktueller und künftiger Herausforderungen erforderlichen Kenntnisse. Diese Informationen sind die Voraussetzung für die Ausarbeitung einer Strategie, bei der die Weiterentwicklungsmaßnahmen und die strategischen Ziele miteinander verknüpft werden. Eine Strategie dieser Art bietet den erforderlichen Rahmen, um die Entwicklung der einzelnen Bediensteten planen zu können. Im Zuge der Prüfung wurde daher untersucht, ob der Kommission genügend Informationen über die Kenntnisse der Bediensteten vorliegen, damit sie eine mit den Erfordernissen der Organisation in Einklang stehende Strategie sowie individuelle Weiterentwicklungspläne ausarbeiten kann.

DIE KOMMISSION VERBESSERT SCHRITTWEISE DIE SYSTEME, ANHAND DEREN KONSOLIDIERTE INFORMATIONEN ÜBER VORHANDENE UND KÜNFTIG ERFORDERLICHE KENNTNISSE BEREITGESTELLT WERDEN

9. Die Kommission verfügt über drei Hauptinstrumente, anhand deren Informationen über die vorhandenen Kenntnisse der Bediensteten bereitgestellt werden:

a) Bewertungen bei der Einstellung: Im Zuge des Einstellungsverfahrens bewertet das Europäische Personalauswahlamt (EPSO) alle neuen Kommissionsbediensteten auf der Grundlage von acht Kernkompetenzen. Die Ergebnisse dieser Bewertung werden in einem Kompetenzpass erfasst.

b) Jährliche Beurteilungen: Während der gesamten Laufbahndauer unterliegen alle Bediensteten einer jährlichen Beurteilung der dienstlichen Führung, der Befähigung und der Leistung bei der Wahrnehmung der Aufgaben [9]. Seit Januar 2012 findet ein neues Beurteilungsverfahren Anwendung.

c) Elektronische Lebensläufe (e-CV): Die Bediensteten haben die Möglichkeit, auf dem aktuellen oder früheren Dienstposten erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen in ihre elektronischen Lebensläufe einzuspeisen. Diese Informationen geben Aufschluss über ihr Potenzial zur Wahrnehmung anderer Aufgaben.

10. Die genannten Systeme wirken nicht so zusammen, dass ein zuverlässiges Gesamtbild der Kenntnisse der Kommissionsbediensteten entsteht. Der EPSO-Kompetenzpass ist für seit dem Jahr 2010 eingestellte Bedienstete verfügbar. Dieser Kompetenzpass folgt bei der Beurteilung der Kenntnisse einer anderen Struktur als das bis 2011 geltende jährliche Beurteilungsverfahren (siehe Abbildung 1), mit der Folge, dass der Kompetenzpass im Zuge des Beurteilungsverfahrens nicht aktualisiert oder fortgeführt wird. Beim ab 2012 geltenden neuen Beurteilungsverfahren der Kommission wird auf dieselben acht Kompetenzen Bezug genommen wie im EPSO-Kompetenzpass, sodass eine bessere Abstimmung zwischen diesen beiden Instrumenten möglich ist.

ABBILDUNG 1

MIT DEM BIS 2011 GELTENDEN JÄHRLICHEN BEURTEILUNGSVERFAHREN UND DEM EPSO-KOMPETENZPASS FÜR NEUE MITARBEITER BEWERTETE KOMPETENZEN

Quelle: Analyse der in den jährlichen Beurteilungen durch die Kommission und im EPSO-Kompetenzpass verwendeten Kriterien durch den EuRH.

Jährliche Beurteilung bis 2011 | EPSO-Kompetenzpass für neu eingestellte Mitarbeiter |

Leistung | Arbeitsorganisation und -planung | Setzen von Schwerpunkten und Organisationsfähigkeit |

Durchführung der Arbeit/Qualitätssicherung | Qualitäts- und Ergebnisorientierung |

Befähigung | Fachkompetenz | |

Mündliche und schriftliche Kommunikation | Kommunikationsfähigkeit |

Kommunikation in Sitzungen |

Verhandlungsgeschick | |

Problemanalyse und Lösungsfindung | Analyse und Problemlösung |

Kenntnis des Arbeitsumfelds | |

Personalführung | |

Dienstliche Führung | Teamarbeit | Teamfähigkeit |

Dienstleistungskultur | |

Berufliches Engagement | |

Persönliche Entwicklung im Arbeitsumfeld | Lernen und persönliche Entwicklung |

Führungsqualitäten | Durchhaltevermögen |

| Führungsqualitäten |

11. Das bis 2011 geltende jährliche Beurteilungs- und Beförderungsverfahren war durch Folgendes gekennzeichnet:

a) Die Bediensteten erhielten Punkte, die sie kumulierten, bis sie eine zuvor festgelegte Schwelle erreichten und befördert wurden (d. h. in die nächste Besoldungsgruppe aufsteigen). Erwägungen im Zusammenhang mit den Beförderungen führten unter Umständen dazu, dass nicht die Leistung im Mittelpunkt der Beurteilung stand [10].

b) Bedienstete mit unzureichenden Leistungen [11] wurden durch das System nicht zuverlässig ermittelt. Seit dem Jahr 2004 wurden im Zuge des Beurteilungsverfahrens nur 37 Fälle unzureichender Leistungen (die 28 verschiedene Personen betrafen) ermittelt. Im Jahr 2010 wurden bei rund 21700 ständigen Bediensteten nur drei Fälle unzureichender Leistungen ermittelt. Die Tatsache, dass 32 % der mittleren Führungskräfte, die sich an der Befragung des Hofes beteiligten, angaben, bereits mit Fällen unzureichender Leistungen konfrontiert gewesen zu sein, ist ein Hinweis darauf, dass dieses Phänomen in Wirklichkeit stärker verbreitet ist.

12. Der elektronische Lebenslauf (e-CV) kann eine Basis für fundierte Entscheidungen über Stellenwechsel sein und den Bediensteten dabei helfen, in Dienstposten zu arbeiten, in denen sie ihre Kenntnisse besser anwenden oder entwickeln können. Einem Instrument dieser Art kommt auch deshalb besondere Bedeutung zu, weil nur die Hälfte der Personalwechsel auf veröffentlichten Stellenausschreibungen beruht [12]. Dieses Instrument kann aus informellen Netzwerken und persönlichen Kontakten stammende Informationen ergänzen. Obwohl der elektronische Lebenslauf seit dem Jahr 2007 Teil der Datenbank für Humanressourcen der Kommission ist [13], hat die Kommission keine einfache und wirksame Suchfunktion dafür entwickelt und den e-CV auch nicht offiziell eingeführt oder die Bediensteten aufgefordert, ihn auszufüllen. Bis Ende 2010 hatten nur 25 % der Bediensteten den e-CV ausgefüllt. Nur 20 % davon gewährten allen Führungskräften der Kommission Zugang zu ihrem e-CV. Somit können die Führungskräfte die e-CVs von lediglich 5 % der Bediensteten einsehen.

13. Die Kommission verfügt über einige Systeme, die den Generaldirektionen dazu dienen sollen, die zur Bewältigung aktueller und künftiger Herausforderungen benötigten Kenntnisse zu ermitteln. Dazu gehören der Workforce Planning Simulator, die HR Scorecard, das Screening-Verfahren und das Job Information System (diese Begriffe werden im Glossar kurz erläutert). Bei diesen Systemen liegt der Schwerpunkt bislang aber auf den Mitarbeiterzahlen, und die GDs verfügen über keine Systeme, um die künftig von ihnen benötigten Kenntnisse zu ermitteln. Die Kommission ist dabei, ein Planungsinstrument für Beschäftigung und Kompetenzen (Job and Competency Planning Instrument) zu entwickeln (das noch nicht verfügbar ist). Es soll den GDs helfen, strategische Personalplanungen auszuarbeiten, die auf der Ermittlung der für das Erreichen der strategischen Prioritäten erforderlichen Kenntnisse basieren.

DIE ZENTRALE TOP-DOWN-STRATEGIE ZEIGT NICHT ÜBERZEUGEND AUF, WIE DIE WEITERENTWICKLUNG DER BEDIENSTETEN ZUM ERREICHEN DER ZIELE DER ORGANISATION BEITRÄGT

14. Das letzte mehrjährige Strategiedokument war der Beschluss zur Fortbildung des Personals. Gegenwärtig wird eine Strategie für den Zeitraum 2012-2015 ausgearbeitet. Währenddessen erstellt die Kommission alljährlich einen Rahmen für Lernen und Entwicklung. Bei diesem jährlichen Rahmen steht das quantitative Ziel im Vordergrund, wonach jeder Mitarbeiter pro Jahr 7,5 Tage für formelles Lernen [14] und 2,5 Tage für informelles Lernen aufwenden sollte. Allerdings wird keine enge Verknüpfung mit den strategischen Zielen der Kommission hergestellt. So werden beispielsweise die Ziele der Sprachkurse – auf die ein Drittel der Zeitvorgabe für formelle Fortbildung entfällt – nicht zu den Arbeitserfordernissen der Organisation in Bezug gesetzt. Die auf der Ebene der einzelnen GDs erstellten jährlichen Rahmen für Lernen und Entwicklung beinhalten eine stärkere Verknüpfung zwischen den Fortbildungszielen und den Zielen der Organisation, indem aufgezeigt wird, wie die dezentrale Fortbildung auf der Ebene der GD zum Erreichen der von der GD angestrebten Ziele beitragen soll.

15. Eine Möglichkeit für die Bediensteten, sich weiterzuentwickeln und neue Kenntnisse zu erwerben, sind Stellenwechsel. In den Leitlinien für Mobilität aus dem Jahr 2002 wird betont, dass Stellenwechsel nicht nur für die einzelnen Bediensteten, sondern auch für die Organisation von Vorteil sein sollen. Die Kommission hat seit mehreren Jahren erkannt [15], dass es einer aktiveren Mobilitätspolitik bedarf, damit Stellenwechsel auch den Belangen der Organisation Rechnung tragen und nicht nur denen der einzelnen Bediensteten [16].

16. Es gibt aber keinen Mehrjahresplan für eine auf das Erreichen der Ziele der Organisation ausgerichtete Weiterentwicklung der Bediensteten im Wege von Stellenwechseln. Allerdings existieren einige Initiativen, die die Mobilität stärker mit den Zielen der Organisation in Einklang bringen sollen. So plant die GD Regionalpolitik die Schaffung eines Ausschusses für berufliche Entwicklung, dessen Aufgabe darin bestehen soll, die Personalwechsel mit den strategischen Zielen in Einklang zu bringen, indem die Besetzung freier Stellen so gut wie möglich auf die dienstlichen Erfordernisse abgestimmt wird.

DIE BOTTOM-UP-PLANUNG IN FORM VON WEITERBILDUNGSDIALOGEN, WEITERBILDUNGSPLÄNEN UND LAUFBAHNBERATUNG IST NICHT GENAU AUF DIE ZIELE DER ORGANISATION AUSGERICHTET

17. Die mittleren Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die individuellen Fortbildungs- und Weiterentwicklungswünsche der Bediensteten auf die Erfordernisse der Organisation abgestimmt sind. Die Führungskräfte erörtern den Fortbildungsbedarf ihrer Bediensteten mit diesen im Rahmen der jährlichen Beurteilung, bei der individuelle Weiterbildungspläne ausgearbeitet werden (siehe Abbildung 2). Für einige Dienstposten bestehen Weiterbildungspläne, die Orientierungshilfen hinsichtlich der empfohlenen und der freiwilligen Fortbildungsmaßnahmen enthalten.

18. Wie aus der im Zuge der Prüfung durchgeführten Befragung der mittleren Führungskräfte hervorgeht, vertreten 90 % von ihnen die Auffassung, dass die Weiterbildungspläne sowohl den Erfordernissen der einzelnen Bediensteten als auch denen der Organisation Rechnung tragen. Was den individuellen Bedarf anbelangt, so gaben bei der im Jahr 2010 durchgeführten Mitarbeiterbefragung der Kommission [17] 75 % der Bediensteten an, das Lernangebot entspräche ihrem Bedarf. Allerdings ist in Bezug auf die Erfordernisse der Organisation festzustellen, dass die vom Hof befragten mittleren Führungskräfte der Ansicht waren, die Schulungen zur Ausarbeitung von Beurteilungsberichten seien eher für die Bewertung früherer Leistungen zweckdienlich als für die Ermittlung künftig benötigter Fortbildungen. Nur 44 % der Führungskräfte, die sich an der Befragung des Hofes beteiligten, gaben an, die Schulungen zur Ausarbeitung von Beurteilungsberichten würde ihnen dabei helfen, Weiterbildungspläne für ihre Bediensteten zu erstellen. Gemäß der Mitarbeiterbefragung 2010 waren nur 42 % der Bediensteten der Meinung, ihr Vorgesetzter helfe ihnen dabei, ihren Fortbildungs- und Weiterentwicklungsbedarf zu ermitteln [18].

ABBILDUNG 2

SYSTEME ZUR PLANUNG DER FORTBILDUNG

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Quelle: EuRH auf der Grundlage der Kommissionsverfahren.

19. Es gibt Hinweise dafür, dass bestimmte Fortbildungsmaßnahmen nicht genau auf die Erfordernisse der Organisation ausgerichtet sind:

a) Ein Drittel der als Ziel vorgegebenen Fortbildungstage entfällt auf Sprachkurse (siehe Ziffer 14). Nach Ansicht von 36 % der vom Hof befragten mittleren Führungskräfte tragen die Sprachkurse nicht dazu bei, dass die Bediensteten ihre Aufgaben besser erledigen können (bei den IT-Kursen vertraten 12 % und bei den allgemeinen Fortbildungsmaßnahmen 14 % der befragten mittleren Führungskräfte diese Ansicht). Abbildung 3 vermittelt einen Überblick über die Anzahl der Teilnehmer an den verschiedenen Sprachkursen im Zeitraum 2004-2010. Die am häufigsten am Arbeitsplatz verwendeten Sprachen sind Französisch und Englisch, und auf diese beiden Sprachen entfielen 35 % bzw. 18 % aller Sprachkurse. Andere Sprachkenntnisse sind in geringerem Maße von direktem oder unmittelbarem Nutzen am Arbeitsplatz, können aber mittel- oder langfristig von Vorteil sein.

b) Das im Fortbildungskatalog enthaltene Fortbildungsangebot soll den gesamten Fortbildungsbedarf abdecken. Unter Umständen wählen die Bediensteten aber lieber attraktivere Kurse aus als Kurse, die sie tatsächlich benötigen (so kann es z. B. sein, dass sie lieber an Kursen über Mind-Mapping oder zur Verbesserung der Zusammenarbeit teilnehmen als an Fortbildungen zu den Finanzverfahren). Die Kommission verzichtet seit 2012 auf die Ausarbeitung der Weiterbildungspläne. Stattdessen gibt es im jährlichen Beurteilungsbericht einen Abschnitt zum Thema Lernen. Anstelle einer Auflistung der vom Bediensteten im bevorstehenden Jahr zu besuchenden Kurse,

ABBILDUNG 3

SPRACHKURSTEILNEHMER IM ZEITRAUM 2004-2010

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit.

c) die aus dem Fortbildungskatalog auszuwählen sind, wird darin festgehalten, welche Fortbildungsmaßnahmen für die Zukunft sinnvoll sind. Auf diese Weise soll eine stärkere Verknüpfung mit den Erfordernissen der Organisation gewährleistet werden.

d) In zwei der fünf GDs, in denen der Hof Befragungen durchführte, setzten die Führungskräfte die Fortbildungsmaßnahmen zuweilen als eine Art informelle Belohnung oder als Ausgleich für begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten ein.

e) Nur 56 % der in den Delegationen tätigen Bediensteten waren der Ansicht, das Fortbildungsangebot entspräche ihren Erfordernissen [19], gegenüber 75 % der Bediensteten in der Kommission insgesamt (siehe Ziffer 18). Im Sonderbericht Nr. 1/2011 des Hofes wurde darauf hingewiesen, dass in den Delegationen nicht genügend Fachkenntnisse in den Bereichen Makroökonomie, öffentliches Finanzmanagement, Gesundheit und Bildung vorhanden sind, denen aber vor dem Hintergrund der Millenniums-Entwicklungsziele und der Armutsbekämpfung eine zentrale Bedeutung zukommt [20].

20. Angesichts des Fehlens einer Strategie für die Weiterentwicklung der Bediensteten im Wege von Stellenwechseln kommt den Führungskräften und den für Laufbahnberatung zuständigen Stellen eine wichtige Rolle zu, wenn es darum geht, die Stellenwechsel mit den Zielen der Organisation abzustimmen. Obwohl die jährliche Beurteilung den Bediensteten und ihren unmittelbaren Vorgesetzten die Möglichkeit zur Erörterung von Zukunftsplänen bietet, gibt es keine Erfassung von Plänen zur Laufbahnentwicklung. Entsprechende Pläne könnten zusammen mit den elektronischen Lebensläufen als Informationsgrundlage für diesbezügliche Entscheidungen verwendet werden.

21. Obwohl die Bediensteten, die die Dienste der zentralen Laufbahnberatungsstelle in Anspruch nehmen, im Allgemeinen mit der Qualität der Beratung zufrieden sind [21], wissen die meisten Bediensteten nichts von dieser Möglichkeit [22]. Die Kommission bietet darüber hinaus ein Fortbildungsprogramm als Vorbereitung auf einen Stellenwechsel an, das im Jahr 2010 von 150 Bediensteten wahrgenommen wurde (während alljährlich rund 3000 Bedienstete die Stelle wechseln). Einige GDs, wie beispielsweise die GD Kommunikation (siehe Kasten 1), verfügen über eine aktive lokale Laufbahnberatungsfunktion. In drei der fünf vom Hof befragten GDs war diese Funktion jedoch nur mit einem Minimum an Personal ausgestattet (beispielsweise entsprach die Personalausstattung in der GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid sowie in der GD Informationsgesellschaft und Medien dem Äquivalent von 0,1 eines Vollzeitarbeitsplatzes, in der GD Umwelt entsprach sie dem Äquivalent von 0,2 eines Vollzeitarbeitsplatzes). Zudem verfügte die Laufbahnberatungsfunktion in den GDs nicht über genügend Informationen zu Angebot und Nachfrage und war in erster Linie mit Problemfällen befasst, wobei ihre Tätigkeit nicht auf die Förderung der Mobilität ausgerichtet war. Die einzelnen Kommissionsbediensteten planen daher zumeist selbst ihre Laufbahn im Wege von Stellenwechseln. Dadurch besteht die Gefahr, dass die Stellenwechsel nicht auf die Erfordernisse der Organisation abgestimmt sind.

KASTEN 1

LAUFBAHNBERATUNG BEI DER GD KOMMUNIKATION

In der GD Kommunikation gibt es zwei für Laufbahnberatung zuständige Beamte, die proaktiv Beratungsleistungen und Seminare anbieten. Diese Laufbahnberatungsstelle will Teil der allgemeinen Laufbahnentwicklung sein und nicht nur Hilfestellung bei der Lösung dringender Probleme in Konfliktfällen leisten. Im Jahr 2009 nahmen rund 90 Bedienstete der GD Kommunikation die Dienste der Laufbahnberatungsstelle in Anspruch, im Jahr 2010 waren es 80 Bedienstete.

Die Laufbahnberatungsstelle bietet überparteiische, vertrauliche Beratungen und Orientierungshilfen zu folgenden Fragen:

a) Wie kann ich meine Kenntnisse besser nutzen und ausbauen?

b) Wie kann ich persönliche Stärken und Schwächen erkennen?

c) Wie kann ich neue Herausforderungen bewältigen?

d) Wie gestalte ich einen Lebenslauf?

e) Wie formuliere ich ein Bewerbungsschreiben?

f) Wie bereite ich mich auf ein Gespräch mit einem Auswahlausschuss vor?

Die Laufbahnberater beraten nicht nur einzelne Bedienstete, sondern organisieren auch Veranstaltungen für Gruppen von Bediensteten, z. B. Seminare über Laufbahnberatung für von der Rotation (obligatorische Mobilität) betroffene Bedienstete und Seminare für Frauen, die Führungspositionen anstreben.

Die Laufbahnberater haben ein "Begrüßungsteam" für Neuankömmlinge eingerichtet, das bei Dienstantritt Kontakt mit den Neuankömmlingen aufnimmt und sie mit Informationen versorgt. Dieser Kontakt wird einige Monate danach und nochmals ein Jahr nach Dienstantritt in Form von Gesprächen fortgesetzt.

Die von der obligatorischen Mobilität betroffenen Bediensteten werden 14 Monate vor der Rotation von den Laufbahnberatern kontaktiert, um festzustellen, auf welche Stellen sie am liebsten wechseln möchten. Die Laufbahnberater ermuntern die betreffenden Bediensteten, ihren elektronischen Lebenslauf zu aktualisieren, und bemühen sich darum, ein Treffen mit den Bediensteten, die in Brüssel arbeiten, zu organisieren. Ferner verbreiten sie am Hauptsitz Informationen über künftig frei werdende Stellen in den Vertretungen. Einige Zeit nach der Rotation treffen sie sich mit den Bediensteten, um die Wirksamkeit des Rotationsverfahrens zu überprüfen. Ein weiteres Treffen, bei dem die Motivation und Einbindung hinterfragt werden, findet neun Monate nach der Rotation statt.

Quelle: EuRH auf der Grundlage der in der GD Kommunikation geführten Gespräche.

DIE KOMMISSION BIETET IHREN BEDIENSTETEN VIELFÄLTIGE WEITERENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN

22. Damit sich die Bediensteten weiterentwickeln können, müssen sie Zugang zu geeigneten Fortbildungsmaßnahmen und die Möglichkeit des Stellenwechsels haben. Im Zuge der Prüfung sollte deshalb festgestellt werden, ob die Kommission ihren Bediensteten genügend Möglichkeiten zur Fortbildung und Weiterentwicklung eröffnet.

DIE KOMMISSION STELLT EIN UMFASSENDES LERNANGEBOT BEREIT

23. Die Kommission stellt ihren Bediensteten ein umfassendes Angebot an formellen Fortbildungsmaßnahmen zur Verfügung. Die GD Humanressourcen und Sicherheit organisiert auf zentraler Ebene Sprachkurse für alle Kommissionsbediensteten. Außerdem organisiert sie in den Fällen, in denen dies die kostenwirksamste und am besten geeignete Vorgehensweise darstellt, allgemeine Fortbildungsmaßnahmen (z. B. in den Bereichen Personalpolitik, persönliche Entwicklung und Finanzverfahren) [23]. Zusätzlich dazu organisieren die GDs auf lokaler Ebene hauptsächlich auf ihre eigenen Bediensteten ausgerichtete Schulungen. Die Generaldirektion Informatik (DIGIT) ist für IT-Schulungen verantwortlich, und die Europäische Verwaltungsakademie [24] für Schulungen in den Bereichen Einführung, Zertifizierung und Management. Abbildung 4 verdeutlicht die Anzahl an Lehrertagen und Teilnehmertagen in den drei auf zentraler und lokaler Ebene veranstalteten Hauptkategorien von Fortbildungsmaßnahmen (allgemeine Fortbildung, IT-Schulungen und Sprachkurse) [25].

ABBILDUNG 4

ÜBERSICHT ÜBER DIE IM JAHR 2010 ANGEFALLENEN LEHRERTAGE UND TEILNEHMERTAGE

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit.

24. Sowohl auf zentraler Ebene (GD Humanressourcen und Sicherheit) als auch auf lokaler Ebene (andere GDs) wird das E-Learning weiterentwickelt, häufig in Verbindung mit Coaching oder Austausch bewährter Verfahren während Treffen im Unterrichtsraum. Die GD Humanressourcen und Sicherheit hat ein Team aus drei Bediensteten zusammengestellt, das auf zentraler Ebene Hilfestellung im Bereich E-Learning leistet. Im Jahr 2010 entfielen in der Kommission insgesamt 0,7 % der Teilnehmertage (1700 von insgesamt 236000 Teilnehmertagen) auf E-Learning. Die GD Humanressourcen und Sicherheit bietet ein breites Spektrum an E-Learning-Kursen für die Entwicklung sozialer Kompetenzen (soft skills) an und hat auch für einige Sprachkurse die Möglichkeit des E-Learning geschaffen. Die GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid hat eine Reihe von E-Learning-Kursen für die Bediensteten in den Delegationen eingerichtet, und im Jahr 2010 entfielen 6 % der Teilnehmertage auf E-Learning, im Vergleich zu 3 % im Jahr 2009.

25. Die Fortbildungstätigkeit wird von der Gruppe der Fortbildungskoordinatoren koordiniert, die alle sechs Wochen zu offiziellen Sitzungen zusammenkommt. Häufig lassen die Generaldirektionen Teilnehmer aus anderen Generaldirektionen zu ihren Kursen zu (so kommen beispielsweise 20 % der Teilnehmer an von der GD Regionalpolitik veranstalteten Kursen aus anderen Generaldirektionen). Die GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid ermöglicht nicht nur anderen Generaldirektionen den Zugang zu ihren Fortbildungsveranstaltungen, sondern auch anderen Organen und Einrichtungen sowie internationalen Organisationen (siehe Kasten 2). Das Ausmaß der Koordinierung ist jedoch unterschiedlich und wird auch durch praktische Zwänge beeinflusst. So beschränkt die GD Kommunikation beispielsweise ihre auf lokaler Ebene organisierten und finanzierten Fortbildungsmaßnahmen auf ihre eigenen Bediensteten, obwohl andere GDs an einer Teilnahme interessiert wären. Außerdem haben die GDs im für die Verwaltung der Fortbildungsmaßnahmen verwendeten IT-System der Kommission (Syslog) keinen Zugang zu den Details der von anderen GDs organisierten Kurse. Sie können deshalb nicht in Syslog nachprüfen, ob ein Kurs, den sie konzipieren möchten, bereits existiert.

KASTEN 2

ZUSAMMENARBEIT MIT ANDEREN ORGANISATIONEN

Die GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid arbeitet im Rahmen des Joint Donors Competence Development Network (Train4Dev) mit anderen internationalen Organisationen zusammen. Diesem im Jahr 2003 geschaffenen Netzwerk gehören etwa 30 größere Entwicklungshilfe-Organisationen an. Ziel ist es, durch verstärkte Geberzusammenarbeit in den Bereichen Kompetenzentwicklung und Fortbildung zu einer größeren Wirksamkeit der Hilfe beizutragen. Das Netzwerk konzipiert und veranstaltet neue gemeinsame Fortbildungsmaßnahmen in für die Entwicklungsagenda entscheidenden Bereichen. Die Netzwerkmitglieder ermöglichen untereinander die Teilnahme an bestimmten Kursen.

Quelle: EuRH auf der Grundlage der in der GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid geführten Interviews.

26. Zwischen 2005 und 2009 beteiligten sich die Kommissionsbediensteten durchschnittlich fast acht Tage pro Jahr an formellen Fortbildungen (siehe Abbildung 5). Im Jahr 2010 waren es durchschnittlich 6,9 Tage (davon 3,5 Tage für allgemeine Fortbildung, 2,7 Tage für Sprachkurse und 0,7 Tage für IT-Schulungen). Der Rückgang im Jahr 2010 ist Ausdruck des aktuellen Trends, die Dauer der einzelnen Kurse zu verringern, um die Fehlzeiten am Arbeitsplatz zu minimieren.

27. Ergänzend zum Angebot an formeller Fortbildung, wie allgemeine Fortbildung, Sprachkurse und IT-Schulungen, ermutigt die Kommission ihre Bediensteten auch zu informellem Lernen (z. B. Coaching, on-the-job learning, Erfahrungsaustausch mit Kollegen und Selbststudium im Lernzentrum [26]). Das Ziel von zehn Fortbildungstagen pro Jahr schließt 2,5 Tage für informelles Lernen ein (siehe Ziffer 14). Informelles Lernen wird nicht in Syslog erfasst, doch verwendeten die Bediensteten laut der im Zuge der Prüfung durchgeführten Befragung der mittleren Führungskräfte im Jahr 2010 durchschnittlich etwa fünf Tage auf informelle Lernaktivitäten [27]. Diejenigen Befragten, die in der Lage waren, eine Schätzung anzustellen, gaben an, dass ihre Mitarbeiter durchschnittlich etwa vier Tage für informelles Lernen aufgewendet hätten.

ABBILDUNG 5

DURCHSCHNITTLICHE ANZAHL DER FORTBILDUNGSTAGE PRO MITARBEITER

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit.

DIE BEDIENSTETEN KÖNNEN SICH DURCH STELLENWECHSEL WEITERENTWICKELN

28. Die Kommissionsbediensteten haben die Möglichkeit, ihre Laufbahnentwicklung durch Stellenwechsel voranzutreiben. In den Leitlinien für Mobilität aus dem Jahr 2002 werden die Bediensteten ermutigt, ihre Stelle alle fünf Jahre zu wechseln, was einer durchschnittlichen jährlichen Mobilität von 20 % entspräche. Im Zeitraum 2005-2010 lag die Mobilitätsrate zwischen den GDs bei etwa 6 % jährlich (was ungefähr 1400 Bediensteten entspricht) [28]. Allerdings liegen keine Statistiken zu den Bediensteten vor, die innerhalb derselben GD den Arbeitsplatz wechselten. Aus dem jüngsten Mobilitätsbericht 2007 geht jedoch hervor, dass etwa 60 % der Mobilität insgesamt auf die Mobilität innerhalb von GDs zurückzuführen war [29]. Demnach müsste die Mobilität innerhalb der GDs bei 9 % liegen. Die sich daraus ergebende Gesamtmobilitätsrate von insgesamt 15 % stellt einen zufriedenstellenden Fortschritt im Hinblick auf das Erreichen der Zielvorgabe von 20 % dar.

DIE KOMMISSION HAT KEIN AUSREICHEND AUSGEPRÄGTES LERNUMFELD GESCHAFFEN, DAS AUS DEM LERNANGEBOT NUTZEN ZIEHT

29. Die Tatsache, dass die Kommission umfassende Weiterentwicklungsmöglichkeiten anbietet, bedeutet nicht unbedingt, dass die Bediensteten diese Möglichkeiten wahrnehmen. Zudem ist die bloße Teilnahme an Fortbildungsmaßnahmen noch kein Beweis dafür, dass die Bediensteten ihre Fähigkeiten tatsächlich verbessert haben, und muss nicht unwillkürlich zu mehr Wirksamkeit am Arbeitsplatz führen. Im Zuge der Prüfung wurde deshalb untersucht, in welchem Umfang die Bediensteten tatsächlich an Weiterentwicklungsmaßnahmen teilgenommen haben und ob die Kommission sie bei der Anwendung neuer Kenntnisse am Arbeitsplatz unterstützt hat. In diesem Zusammenhang wurde geprüft, ob die Kommission Bedienstete dazu motiviert hat, sich an Weiterentwicklungsmaßnahmen zu beteiligen, indem sie die Teilnahme überwachte und die Bediensteten, die ihre Bereitschaft zur Weiterentwicklung unter Beweis stellten, ausreichend anerkannte.

DIE TEILNEHMERQUOTEN BEI DEN WEITERENTWICKLUNGSMAßNAHMEN SIND UNTERSCHIEDLICH

DIE BEDIENSTETEN NAHMEN AN 35 % DER IN IHREN WEITERBILDUNGSPLÄNEN VORGESEHENEN KURSE TEIL

30. Im Jahr 2010 nahmen die Bediensteten nur an 35 % der in ihren Weiterbildungsplänen vorgesehenen Kurse teil. Die Kommission nimmt an, dass dies teilweise darauf zurückzuführen ist, dass die Bediensteten an anderen als an den in ihren Weiterbildungsplänen aufgeführten Kursen teilnehmen, die denselben Lernbedarf abdecken. Außerdem verändert sich der Fortbildungsbedarf der Bediensteten im Verlauf des Jahres, etwa wegen eines Stellenwechsels oder veränderter Verantwortlichkeiten. Dennoch ist festzuhalten, dass es erhebliche Abweichungen zwischen dem in den Weiterbildungsplänen aufgeführten Fortbildungsbedarf und den tatsächlich besuchten Kursen gibt. Von den Bediensteten, die sich an der 2010 durchgeführten Mitarbeiterbefragung der Kommission beteiligten, gaben 58 % an, ihre Vorgesetzten würden die Teilnahme an in ihren Weiterbildungsplänen festgelegten Schulungen unterstützen [30] (im Vergleich zu 79 % im Jahr 2008).

BEI DEN SPRACHKURSEN SIND HOHE FEHLZEITEN UND ABBRECHERQUOTEN ZU VERZEICHNEN

31. Im Jahr 2010 betrug die Quote der Fehlzeiten [31] bei allgemeinen Fortbildungen 9 %, bei IT-Schulungen 11 % und bei Sprachkursen 29 %. Diese Quoten sind seit dem Jahr 2005 nahezu unverändert. Die hohe Quote der Fehlzeiten bei den Sprachkursen lässt sich teilweise mit ihrer Dauer erklären (zwei Wochen bei Intensivkursen und andernfalls vier Monate, in denen zweimal wöchentlich Kurse stattfinden). Zudem stuften die vom Hof im Zuge der Prüfung befragten mittleren Führungskräfte die Sprachkurse als am wenigsten nützlich ein (siehe Abbildung 6). Im Rahmen der im Jahr 2003 durchgeführten Bewertung der interinstitutionellen Sprachkurse wurde im Hinblick auf die Verringerung der Fehlzeiten bei den Sprachkursen empfohlen, die Teilnahme an Sprachkursen nur zuzulassen, wenn die Sprachen für die Arbeit benötigt werden [32]. Die Teilnahme an nicht erforderlichen Kursen verursacht unnötige Kosten für die von den Teilnehmern aufgewendete Zeit und für Lehrer.

32. Im Jahr 2010 brachen 23 % der Sprachkursteilnehmer die Kurse vorzeitig ab [33]. Die Abbrecherquote steigt entsprechend der Dauer der Kurse und betrug 28 % bei Kursen, die über 15 Wochen hinweg zweimal wöchentlich stattfanden (siehe Abbildung 7) [34]. Durch Kursabbrecher und Fehlzeiten erhöhen sich die Kosten pro Teilnehmer. Die Kommission startete Ende 2011 ein Pilotprojekt zum E-Learning für fünf Sprachen, das einen flexibleren Lernansatz ermöglicht und durch das auch das Problem der Fehlzeiten und Abbrecherquoten bei Sprachkursen angegangen werden soll.

ABBILDUNG 6

NÜTZLICHKEIT UND FEHLZEITEN

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit sowie im Zuge der Prüfung vom Hof durchgeführte Umfrage.

ABBILDUNG 7

MEHR ABBRECHER BEI SPRACHKURSEN MIT LÄNGERER DAUER (2010)

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit.

ÄLTERE BEDIENSTETE IN HÖHEREN BESOLDUNGSGRUPPEN BETEILIGEN SICH IN GERINGEREM MAßE AN WEITERENTWICKLUNGSMAßNAHMEN

33. Die Kommissionsbediensteten nahmen im Jahr 2010 durchschnittlich zwar an 6,9 Fortbildungstagen teil (siehe Ziffer 26), doch absolvierten 30 % aller Bediensteten weniger als zwei Fortbildungstage. Abbildung 8 macht deutlich, wie sich die Fortbildungstage im Jahr 2010 auf die Kommissionsbediensteten verteilten.

34. Die Abbildungen 9 und 10 machen deutlich, dass jüngere Bedienstete in niedrigeren Besoldungsgruppen am häufigsten an Fortbildungsmaßnahmen teilnehmen. Wenn die Bediensteten ihren Dienst bei der Kommission antreten, müssen sie Einführungskurse absolvieren. Ältere Kommissionsbedienstete in höheren Besoldungsgruppen beteiligen sich in geringerem Maße an Fortbildungsmaßnahmen. Außerdem halten sie es zuweilen für schwieriger, Dienstposten zu finden, auf die sie wechseln können [35]. In der Bewertung 2008 zu älteren Kommissionsbediensteten wurde auf die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit dem Management und der Motivierung älterer Bediensteter um die 50, die in höheren Besoldungsgruppen eingestuft sind, aber keine Führungspositionen innehaben, hingewiesen. Angesichts der in der vorgeschlagenen Statutsänderung [36] vorgesehenen Verlängerung des Arbeitslebens wird es noch wichtiger werden, ältere Bedienstete zu motivieren, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

ABBILDUNG 8

VERTEILUNG DER FORTBILDUNGSTAGE IM JAHR 2010

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Quelle: GD Humanressourcen Sicherheit.

ABBILDUNG 9

FORTBILDUNGSTAGE IM JAHR 2010 NACH ALTERSGRUPPEN

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit.

ABBILDUNG 10

FORTBILDUNGSTAGE 2010 NACH BESOLDUNGSGRUPPEN (BEDIENSTETE IN HÖHEREN BESOLDUNGSGRUPPEN HABEN EINE HÖHERE AD-NUMMER)

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit.

DIE KOMMISSIONSYSTEME LIEFERN KEINE AUSREICHENDEN INFORMATIONEN ÜBER DIE BETEILIGUNG DER BEDIENSTETEN AN WEITERENTWICKLUNGSMAßNAHMEN

35. Syslog liefert keine Informationen über die verpflichtenden Fortbildungsmaßnahmen, an denen die Bediensteten teilnehmen müssen, wie Kurse für neue Führungskräfte oder neu eingestellte Mitarbeiter. Von den fünf vom Hof befragten GDs überwachte nur die GD Regionalpolitik, ob die Bediensteten sich für die verpflichtenden Fortbildungen eingeschrieben und auch tatsächlich daran teilgenommen hatten [37]. Im Zuge der Befragung durch den Hof wurde festgestellt, dass in der GD Regionalpolitik alle Führungskräfte die verpflichtenden Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte durchlaufen hatten, während in den fünf GDs zusammengenommen die durchschnittliche Rate der Nichtteilnahme bei 28 % lag [38].

36. Die GD Humanressourcen und Sicherheit überwacht die Personalwechsel zwischen den GDs, aber nicht innerhalb der GDs [39]. Bis zum Jahr 2007 wurden Fortschrittsberichte zur Mobilität erstellt, die Daten über die Mobilität innerhalb der GDs enthielten. Der Abschnitt zur Mobilität im jährlichen Personalstandsbericht enthält keine Angaben zur Mobilität innerhalb der GD.

DIE KOMMISSIONSBEDIENSTETEN SELBST ERTEILEN NICHT GENÜGEND FORTBILDUNGSMAßNAHMEN UND LEISTEN NICHT GENÜGEND COACHING

37. Das Ausmaß, in dem die Bediensteten einer Organisation selbst Fortbildungen erteilen, ist Ausdruck dafür, welchen Wert die Organisation dem Lernen beimisst [40]. Außerdem kann die Einbindung der Bediensteten in die Fortbildung dazu beitragen, dass die Fortbildungsmaßnahmen praxisorientierter gestaltet werden, wodurch nach Ansicht der vom Hof befragten mittleren Führungskräfte deren Wirksamkeit gesteigert würde. Bedienstete, die Kurse geben, sind gezwungen, ihre Kenntnisse zu aktualisieren, sodass die Fortbildungstätigkeit zugleich ein Lernprozess ist. Die Führungskräfte, die sich an der Umfrage des Hofes beteiligten, erteilten im Jahr 2010 durchschnittlich 0,8 Fortbildungstage, was 1200 Tagen in der Kommission insgesamt entspricht. Darüber hinaus erteilten die Kommissionsbediensteten 1800 Fortbildungstage. Insgesamt entfielen auf die Kommissionsbediensteten und die Führungskräfte 16 % der 19000 Lehrertage für allgemeine Fortbildung und IT-Schulungen (siehe Abbildung 4). In den einzelnen GDs ist das Ausmaß der Beteiligung unterschiedlich hoch. Beispielsweise setzen die GD Regionalpolitik und die GD Informationsgesellschaft und Medien für die meisten ihrer lokalen Fortbildungsmaßnahmen eigene Mitarbeiter ein. Die Mitarbeiterbefragung der Kommission aus dem Jahr 2010 ergab, dass nur 27 % der Meinung waren, ihr Vorgesetzter würde sie regelmäßig coachen [41].

DIE ANWENDUNG NEU ERWORBENER KENNTNISSE AM ARBEITSPLATZ WIRD VON DER KOMMISSION NUR BEDINGT UNTERSTÜTZT

38. Die jährliche Beurteilung bietet den Bediensteten und ihren Vorgesetzten Gelegenheit, die Auswirkungen der absolvierten Fortbildungen zu erörtern. Allerdings gibt es nur wenige Programme, bei denen es darum geht, die Anwendung des Erlernten am Arbeitsplatz zu unterstützen und Folgetätigkeiten anzubieten, um den Lerneffekt zu verstärken (siehe Beispiele in Kasten 3).

39. Gemäß der Mitarbeiterbefragung aus dem Jahr 2010 waren nur 45 % der Bediensteten der Meinung, ihr Vorgesetzter unterstütze sie bei der Anwendung des Erlernten am Arbeitsplatz (gegenüber 61 % im Jahr 2008). Nur 25 % der Bediensteten gaben an, in ihrer GD starke Unterstützung bei der Anwendung des Erlernten zu erhalten [42]. Von den vom Hof befragten mittleren Führungskräften hatten 18 % an Folgemaßnahmen für Managementtraining teilgenommen. 53 % gaben an, dass sie mehr Folgekurse benötigten, um das Erlernte wirksam am Arbeitsplatz einsetzen zu können.

KASTEN 3

BEISPIELE FÜR FOLGETÄTIGKEITEN, MIT DENEN DIE LERNEFFEKTE VERSTÄRKT UND DIE ANWENDUNG DES ERLERNTEN UNTERSTÜTZT WERDEN SOLLEN

Im Rahmen des Externen Programms zur Entwicklung von Managementkompetenzen findet eine Zusammenarbeit mit Businessschulen statt. Die Teilnehmer müssen vor dem Seminar einen Fragebogen ausfüllen sowie direkt nach der Schulung und nach drei Monaten nochmals eine Bewertung abgeben. Dabei werden die Teilnehmer stets danach befragt, was sie von dem Seminar erwarten bzw. wie sie das Erlernte bei ihrer täglichen Arbeit angewendet haben und in welchem Umfang sich ihre Leistung verbessert hat.

Die Teilnehmer am Schulungsprogramm für Verhandlungsführung nehmen nach dem fünftägigen Einführungsseminar an einer persönlichen Feedback-Sitzung mit dem Kursleiter teil. Nachdem sie das Basistraining für Verhandlungsführung abgeschlossen haben, werden sie Mitglied des "Negotiators' Club" und können Fortgeschrittenenkurse belegen. Die Mitglieder des "Negotiators' Club" erhalten Informationen über Fortbildungsveranstaltungen im Bereich Verhandlungsführung sowie Literatur zum Thema gute Verhandlungsführung.

Die GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid versucht, während eines längeren Zeitraums Folgenachrichten zu verschicken, um die Fortbildung zu unterstützen und langfristige Lerneffekte zu gewährleisten. Die Fortbildungskurse sind praxisorientiert, und die Anwendbarkeit der Lerninhalte steht im Vordergrund, wobei die Bediensteten aufgefordert werden, die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten an ihrem Arbeitsplatz anzuwenden und so zum wirksamen Funktionieren der Organisation beizutragen.

Quelle: EuRH auf der Grundlage der in der GD Humanressourcen und Sicherheit und der GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid geführten Interviews.

DIE KOMMISSION ERKENNT DIE BEDIENSTETEN, DIE NEUE KENNTNISSE ERWERBEN UND ANWENDEN, NICHT GENUG AN

40. Bedienstete, die neue Kenntnisse erwerben und anwenden, sollten eine Verbesserung ihrer Leistung erreichen. Die im Jahr 2000 eingeleitete Verwaltungsreform zielte darauf ab, Beförderungen stärker von Verdiensten abhängig zu machen [43]. Allerdings hingen Beförderungen bis zum Jahr 2011 nach wie vor von nicht ausschließlich auf Verdiensten beruhenden Faktoren ab. Dafür gibt es folgende Gründe:

a) Gemäß dem Statut soll ein bestimmter Prozentsatz von Bediensteten innerhalb eines bestimmten Zeitraums befördert werden [44].

b) Das bis 2011 geltende Beförderungssystem basierte auf der Vergabe von Punkten auf der Grundlage des erreichten Leistungsniveaus. Die Beförderungspunkte wurden kumuliert, und ab einer bestimmten Schwelle kam es zur Beförderung.

41. Zudem sind die Maßnahmen, mit denen gegen unzureichende Leistungen vorgegangen werden soll, nach Ansicht der Führungskräfte nicht wirksam:

a) Die im Zuge der Prüfung durchgeführte Befragung der mittleren Führungskräfte ergab, dass nur 11 % der Befragten die Maßnahmen, mit denen unzureichende Leistungen ermittelt und angegangen werden sollen, für wirksam hielten.

b) Nur 32 % waren überzeugt, dass sie ausreichende Unterstützung erhalten würden, wenn sie Maßnahmen treffen würden, um gegen unzureichende Leistungen vorzugehen.

c) Aus einigen Textkommentaren, welche die mittleren Führungskräfte im Rahmen der Befragung durch den Hof vorbrachten, ließ sich herauslesen, dass die Maßnahmen, mit denen gegen unzureichende Leistungen vorgegangen werden soll, als unwirksam eingestuft werden.

d) Bedienstete mit unzureichenden Leistungen werden im Rahmen des Beurteilungsverfahrens nur selten als solche eingestuft (siehe Ziffer 11).

e) Die Führungskräfte verwiesen auf Fälle, in denen sie Arbeiten von Bediensteten mit unzureichenden Leistungen an andere Bedienstete umverteilten und einen Stellenwechsel der betreffenden Bediensteten vorantrieben. Falls die Betroffenen an der falschen Stelle eingesetzt sind oder kontraproduktive Arbeitsbeziehungen aufgebaut haben, kann ein Stellenwechsel zur Lösung des Problems beitragen, er kann aber auch dazu führen, dass das Problem lediglich verlagert wird.

f) Im Rahmen des bis 2011 geltenden Beurteilungs- und Beförderungssystems [45] konnten Bedienstete mit unzureichenden Leistungen, solange sie nicht als solche eingestuft wurden, weiterhin befördert werden, wenn sie die erforderlichen Punkte kumuliert hatten, was auf andere Bedienstete demoralisierend wirken könnte [46].

42. Das bis 2011 gültige frühere Beförderungssystem, bei dem die Trennlinie zwischen guten und schlechten Leistungen verwischt wurde, schmälerte die Bereitschaft der Bediensteten, ihre Kenntnisse auf dem neuesten Stand zu halten [47]. Eine ausdrücklich im Statut enthaltene Bestimmung, wonach die Fortbildung bei der Beförderung zu berücksichtigen ist, hatte außerdem wenig Wirkung [48]. Obwohl das Beförderungssystem theoretisch die Möglichkeit bietet, außergewöhnliche Leistungen in allen Bereichen zu belohnen, wurde die Bereitschaft zum Lernen und zur Weiterentwicklung durch Anwendung neuer Kenntnisse, Erteilen von Schulungen oder Stellenwechsel in der Praxis nicht ausreichend anerkannt. Bei der vom Hof durchgeführten Befragung gaben nur 17 % der Befragten an, die Bereitschaft der Bediensteten zur Weiterbildung würde sich in den im Rahmen der Beurteilungsberichte vergebenen Noten niederschlagen. Nur 6 % vertraten die Ansicht, dass die Bereitschaft der Bediensteten zur Weiterbildung das Tempo der Beförderungen beeinflusse.

DIE KOMMISSION EVALUIERT NUR SELTEN DIE WIRKSAMKEIT DER WEITERENTWICKLUNGSMAßNAHMEN, ERHEBT ABER DIE ZUFRIEDENHEIT DER TEILNEHMER MIT DIESEN MAßNAHMEN

43. Damit der Beitrag der Weiterentwicklungsmaßnahmen zu den Zielen der Organisation nachgewiesen und fundierte Entscheidungen über die Ausrichtung der Fortbildungs- und Weiterentwicklungsressourcen getroffen werden können, bedarf es zuverlässiger Informationen über die Wirksamkeit dieser Maßnahmen. Im Zuge der Prüfung wurde deshalb untersucht, ob die Kommission die Wirksamkeit auf den vier Ebenen nach der sogenannten Kirkpatrick-Methode [49] (siehe Abbildung 11) erhoben hat.

ABBILDUNG 11

DIE VIER EBENEN ZUR EVALUIERUNG VON FORTBILDUNGSMAßNAHMEN NACH KIRKPATRICK

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DIE ZUFRIEDENHEIT DER BEDIENSTETEN MIT DEN WEITERENTWICKLUNGSMAßNAHMEN WIRD ERHOBEN

44. Die Kommission lässt die Teilnehmer an Fortbildungsmaßnahmen direkt im Anschluss an die Kurse einen Fragebogen ausfüllen. Die Rücklaufquote liegt bei etwa 80 %. Die im Jahr 2010 eingegangenen Antworten haben gezeigt, dass 78 % der Bediensteten mit den allgemeinen Fortbildungen zufrieden waren, 76 % mit den IT-Schulungen und 85 % mit den Sprachkursen [50]. Die Kursveranstalter und die Auftragnehmer erhalten über Syslog eine Zusammenfassung der Ergebnisse dieses Feedbacks. Unter Umständen erhalten sie auch ein direktes Feedback der Kursteilnehmer oder Kursleiter. Die Kursveranstalter können auf Kritik reagieren, indem sie den Kursinhalt verändern oder den Kursleiter austauschen. Bei den Sprachkursen gibt es ein zwischen der Kommission und dem Auftragnehmer vereinbartes spezifisches Verfahren im Falle von Beschwerden.

45. Die Kommission untersucht die Zufriedenheit der Bediensteten mit den Stellenwechseln im Zuge der alle zwei Jahre durchgeführten Mitarbeiterbefragung. Bei der Mitarbeiterbefragung 2010 wurde festgestellt, dass nur 34 % der Bediensteten mit den Möglichkeiten im Hinblick auf die Mobilität zufrieden waren [51]. Die Bewertung der Einbindung und Motivation älterer Kommissionsbediensteter hat deutlich gemacht, dass einige Bedienstete über 50 es schwierig fanden, einen anderen Dienstposten zu finden, auf den sie wechseln können [52].

46. Darüber hinaus gibt es allgemeinere Indikatoren für die generelle Zufriedenheit der Bediensteten, zu der auch Fortbildung und Stellenwechsel beitragen. Diese umfassen u. a. die Antworten auf Befragungen zur Zufriedenheit der Bediensteten, die Personalfluktuation und die Anzahl der Krankheitstage. Diese Indikatoren zur Zufriedenheit des Personals werden jedoch durch zahlreiche Faktoren beeinflusst (wie Arbeitsinhalte, Arbeitsbedingungen, Führungsstil der Führungskräfte und Bezahlung), wobei sich der auf die Weiterentwicklungsmaßnahmen entfallende Anteil an der Zufriedenheit der Bediensteten nicht isolieren lässt.

DIE KOMMISSION ANALYSIERT NICHT GENAU, AUS WELCHEN GRÜNDEN BEDIENSTETE NICHT AN VORGESEHENEN WEITERBILDUNGSMAßNAHMEN TEILNEHMEN, UND ÜBERPRÜFT IN DER REGEL (AUßER BEI SPRACHKURSEN UND DER FORTBILDUNG IM RAHMEN DER ZERTIFIZIERUNG) AUCH NICHT DEN ERWERB NEUER KENNTNISSE

47. In den Weiterbildungsplänen der einzelnen Bediensteten wurde dargelegt, wie die Fortbildung dazu beitragen soll, dass der Kommission die Kenntnisse zur Verfügung stehen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele benötigt. Damit die Kommission beurteilen kann, ob der Fortbildungsbedarf gedeckt wurde, benötigt sie Informationen zu folgenden Fragen:

a) Hat der Bedienstete an den im Weiterbildungsplan vorgesehenen Kursen teilgenommen?

b) Hat der Bedienstete erfolgreich neue Kenntnisse erworben?

48. Im Jahr 2010 nahmen die Bediensteten an 65 % der in ihren Weiterbildungsplänen aufgeführten Fortbildungsmaßnahmen nicht teil. Allerdings wird mit dieser Zahl das tatsächliche Nichterreichen des in den Weiterbildungsplänen aufgeführten Fortbildungsbedarfs überzeichnet (siehe Ziffer 30). Dennoch ist festzuhalten, dass die Kommission die tatsächlichen Gründe für die Nichtteilnahme nicht genau analysierte, um festzustellen, in welchem Umfang die in den Weiterbildungsplänen genannten Erfordernisse nicht erfüllt wurden.

49. Die Durchführung von Tests, um den Erwerb von Kenntnissen und Fähigkeiten zu überprüfen, ist hauptsächlich auf die Sprachkurse und die Zertifizierung (Verfahren, das es den Bediensteten der Funktionsgruppe Assistenz erlaubt, in die Funktionsgruppe Administration zu wechseln) beschränkt. Im Jahr 2010 lag die Erfolgsquote bei den Sprachtests bei 94 % und beim Zertifizierungsverfahren bei 65 %. Allerdings hatten 23 % der Sprachkursteilnehmer die Teilnahme abgebrochen. Somit haben sich 72 % der registrierten Kursteilnehmer erfolgreich neues Wissen angeeignet (siehe Abbildung 7). Bei anderen Kursen wird im Allgemeinen nicht überprüft, ob die Teilnehmer neue Kenntnisse und Fähigkeiten erworben haben, obwohl es eine Reihe interinstitutioneller Diskussionen über Evaluierungen gab, bei denen erwogen wurde, mehr Tests einzuführen und die im IT-Bereich und bei allgemeinen Fortbildungen erworbenen Kenntnisse zu überprüfen. Die GD Entwicklung und Zusammenarbeit – EuropeAid hat bei einigen E-Learning-Kursen ein Pilotprojekt über vor und nach Kursteilnahme durchzuführende Tests eingeführt [53].

ES GIBT BEGRENZTE VERSUCHE, DIE NÜTZLICHKEIT DER WEITERENTWICKLUNGSMAßNAHMEN FÜR DIE TÄTIGKEIT AM ARBEITSPLATZ ZU MESSEN

50. Die Einschätzungen dazu, wie sich die Fortbildungsmaßnahmen am Arbeitsplatz auswirken, gehen auseinander. Aus Sicht der GDs sind die auf lokaler Ebene organisierten Kurse stärker auf die Steigerung der Effizienz und Wirksamkeit am Arbeitsplatz ausgerichtet, während die auf zentraler Ebene organisierten Kurse eher die persönliche Entwicklung zum Ziel haben und sich in geringerem Ausmaß am Arbeitsplatz auswirken. Die GD Humanressourcen und Sicherheit vertritt dagegen die Ansicht, dass sich bestimmte auf lokaler Ebene organisierte Fortbildungsmaßnahmen, wie beispielsweise Gruppenaktivitäten, nur begrenzt am Arbeitsplatz auswirken.

51. Die direkt im Anschluss an die Kursteilnahme an die Teilnehmer verschickten Feedback-Fragebögen enthalten einige Fragen, anhand deren festgestellt werden soll, ob die Teilnehmer in der Lage sein werden, das Erlernte am Arbeitsplatz anzuwenden [54]. Darüber hinaus gibt es einige Versuche, festzustellen, ob sie in der Lage waren, das Erlernte tatsächlich in der Praxis anzuwenden. Nachfolgend werden Beispiele dafür angeführt:

a) Im Zuge der Mitarbeiterbefragung 2010 wurden die Bediensteten gefragt, ob sie das in den Fortbildungskursen Erlernte bei der täglichen Arbeit praktisch anwenden konnten (70 % beantworteten diese Frage mit Ja) [55].

b) Im Fall des Externen Programms zur Entwicklung von Managementkompetenzen findet zusätzlich zur Bewertung direkt im Anschluss an das Programm eine weitere Bewertung nach drei Monaten statt, bei der die Teilnehmer gefragt werden, ob und wie sie das Erlernte am Arbeitsplatz angewendet haben.

c) Neue Bedienstete, die an den beiden ersten Arbeitstagen am Begrüßungskurs teilgenommen haben, erhalten statt dem über Syslog erstellten allgemeinen Bewertungsformular einige Monate nach dem Kurs einen Fragebogen, in dem u. a. gefragt wird, ob die verschiedenen Vorträge oder Fortbildungsthemen für sie nützlich waren.

d) Das Projekt zur Verbesserung der Bewertungsformulare sieht die Aufnahme einiger Fragen vor, die dazu dienen sollen, die Auswirkungen der Fortbildungskurse drei bis sechs Monate nach Kursende zu erheben.

e) Was die auf lokaler Ebene organisierten Kurse anbelangt, so ist die GD Umwelt dabei, den Schwerpunkt der Bewertungen dahin gehend zu verlagern, dass ein Nachdenken über die erworbenen Kenntnisse und darüber, wie sie in der Praxis angewendet werden können, stattfinden soll (siehe Kasten 4).

f) Bei der Fortbildung im Rahmen der Zertifizierung übermittelt die Europäische Verwaltungsakademie den zertifizierten Bediensteten sechs bis neun Monate nach ihrer Ernennung in der Funktionsgruppe Administration einen Fragebogen, in dem sie gefragt werden, wie häufig sie die im Zuge des Programms erlernten Kenntnisse anwenden. 67 % der Befragten geben an, dass sie die erlernten Kenntnisse häufig anwenden, und 74 %, dass die Fortbildung ihnen beim Wechsel von der Funktionsgruppe Assistenz zur Funktionsgruppe Administration geholfen hat [56].

52. Die Versuche, die Nützlichkeit des Erlernten für die Tätigkeit am Arbeitsplatz zu bewerten, stützen sich in erster Linie auf die Einschätzungen der Teilnehmer. Obwohl den Führungskräften eine wichtige Rolle dabei zukommt, sicherzustellen, dass die Fortbildungen den Erfordernissen der Organisation entsprechen (siehe Ziffer 17), werden sie nur selten nach ihrer Einschätzung hinsichtlich der Nützlichkeit der Fortbildungsmaßnahmen für ihre Bediensteten befragt. Die im Zuge der Prüfung durchgeführte Befragung ergab, dass nur bei 13 % der daran teilnehmenden Führungskräfte die Meinung hinsichtlich der Nützlichkeit der von den Bediensteten besuchten Fortbildungsmaßnahmen eingeholt wurde. Lediglich 10 % waren der Ansicht, ihre Meinung werde berücksichtigt.

KASTEN 4

INITIATIVEN DER GD UMWELT, UM EIN NACHDENKEN DARÜBER ANZUREGEN, WELCHE KENNTNISSE ERWORBEN WURDEN UND WIE SIE IN DER PRAXIS ANGEWENDET WERDEN

Die GD Umwelt hat eigene Bewertungsformulare entwickelt, bei denen weniger die Zufriedenheit der Teilnehmer im Vordergrund steht als die Frage, welche Kenntnisse erworben wurden und wie diese in der Praxis angewendet werden.

Die Teilnehmer am Kurs zur Vermittlung der Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen (influencing skills course), werden aufgefordert, vor ihrer Teilnahme mit ihrem Referatsleiter über den Kurs zu diskutieren.

Am Ende des Kurses der GD Umwelt im Bereich strategische Führung werden die Teilnehmer aufgefordert, einen Vortrag zu einem oder mehreren Aspekten des Kurses auszuarbeiten, die vermittelten Anregungen weiterzuentwickeln und zu überlegen, wie sie diese in die Praxis umsetzen würden. Auf diese Weise werden die Teilnehmer zum Nachdenken darüber angeregt, wie sie das Erlernte in der Praxis anwenden werden.

Eine andere Initiative der GD Umwelt zielt darauf ab, internen Kursleitern dabei zu helfen, Selbstvertrauen aufzubauen und Fähigkeiten zu entwickeln, die sie in die Lage versetzen, andere Mitarbeiter intern zu coachen und zu schulen; auch bei dieser Initiative müssen die Teilnehmer zum Abschluss individuelle Vorträge ausarbeiten und bekommen persönliches Feedback vom Kursleiter.

Damit sich die Teilnehmer darüber bewusst sind, dass es darum geht, etwas zu lernen und in die Praxis umzusetzen, umfassen alle Kurse nach Möglichkeit folgende Elemente:

a) ein Gespräch zwischen den Teilnehmern und ihren Referatsleitern über die Kursziele,

b) während des Kurses eine Sitzung, in der die Frage behandelt wird, wie das Erlernte in der Praxis angewendet werden kann,

c) verschiedene Arten von Folgemaßnahmen, wie etwa ein Folgegespräch mit dem Referatsleiter, einen Aktionsplan, einen Folgekurs oder einen Vortrag, wie im Fall des Kurses über strategische Führung.

Quelle: EuRH auf der Grundlage der in der GD Umwelt geführten Interviews.

53. Die Beurteilung der Nützlichkeit der Fortbildung durch die Teilnehmer kann aber kein Ersatz für eine entsprechende Beurteilung für die Tätigkeit am Arbeitsplatz durch die Führungskräfte sein. So geht beispielsweise aus Abbildung 12 hervor, dass im Jahr 2010 85 % der Sprachkursteilnehmer die Ansicht vertraten, die Sprachkurse entsprächen den von ihnen verfolgten Zielen. Von den Führungskräften, die an der Befragung des Hofes teilnahmen, waren dagegen 64 % der Meinung, die Sprachkurse würden den Bediensteten dabei helfen, ihre Aufgaben besser zu erledigen.

54. Zudem kommen bei der Bewertung der Wirksamkeit der Fortbildungsmaßnahmen nur selten objektive Indikatoren zur Anwendung. Ein Beispiel für die Anwendung eines objektiven Indikators betrifft die Fortbildung im Hinblick auf die Zertifizierung. Die Kommission überwacht die Anzahl der Bewerber, die die Prüfungen bestanden haben und anschließend auf Dienstposten in der Funktionsgruppe Administration (AD) ernannt werden. Diese Daten geben Aufschluss über die Nützlichkeit der Fortbildung für die Tätigkeit am Arbeitsplatz (siehe Abbildung 13).

55. Anhand anderer Indikatoren könnte gemessen werden, ob die Kommission Folgemaßnahmen getroffen hat, um die Bediensteten bei der Anwendung des Erlernten zu unterstützen. Dazu gehören könnten Gespräche mit dem Vorgesetzten direkt im Anschluss an die Kurse und sechs Monate nach Kursende von den Teilnehmern ausgefüllte Bewertungen sowie die Einrichtung praxisbezogener Arbeitsgemeinschaften (Communities of Practice) und von Verfahren für Coaching und Patenschaften (Mentoring).

56. Darüber hinaus verfügt die Kommission nur über wenige Informationen zu den Auswirkungen von Stellenwechseln auf den Arbeitsplatz, die sich aus den Einschätzungen der Bediensteten oder der Führungskräfte oder aus objektiven Indikatoren ableiten lassen. In der GD Kommunikation kontaktieren die Laufbahnberater die Bediensteten unmittelbar nach der Rotation und nochmals neun Monate später, um sie zu ihrer Motivation und Einbindung zu befragen und so die Wirksamkeit der Stellenwechsel bewerten zu können (siehe Kasten 1).

57. In anderen GDs gibt es nicht genügend Ressourcen für Folgegespräche zur Bewertung der Wirksamkeit der Stellenwechsel. Ziel der Mobilität ist es, den Bediensteten die Entwicklung von Kenntnissen zu ermöglichen, die zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen. Allerdings kann die Mobilität auch dazu führen, dass erfahrene Bedienstete wechseln und nicht in einer Weise ersetzt werden, die zum Erreichen der Ziele der Organisation beiträgt. Die im Zuge der Prüfung durchgeführte Befragung der mittleren Führungskräfte hat ergeben, dass nur 33 % von ihnen die Verfahren für das Ersetzen von Bediensteten für wirksam hielten.

ABBILDUNG 12

EINSCHÄTZUNG DER WIRKSAMKEIT DURCH DIE FÜHRUNGSKRÄFTE UND DIE KURSTEILNEHMER

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit (Einschätzung der Bediensteten) und im Zuge der Prüfung durchgeführte Umfrage (Einschätzung der Führungskräfte).

ABBILDUNG 13

ERFOLGSQUOTE BEI DEN BEWERBERN FÜR DIE ZERTIFIZIERUNG

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Quelle: GD Humanressourcen und Sicherheit.

DIE KOMMISSION BEWERTET NICHT DIE AUSWIRKUNGEN DER WEITERENTWICKLUNGSMAßNAHMEN AUF DIE ERGEBNISSE DER ORGANISATION

58. Die Kommission analysiert nicht, in welchem Umfang die Fortbildungsmaßnahmen und Stellenwechsel dazu beitragen, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Sie verfügt deshalb nicht über die zur Ermittlung und Analyse der Fälle, in denen die Investitionen in die Fortbildung nicht zur Verbesserung der Leistung oder zum Erreichen der angestrebten Ziele geführt haben, benötigten Informationen, auf deren Grundlage sie ihre Lern- und Entwicklungsstrategie entsprechend ändern könnte. Die Kommission könnte Indikatoren definieren, anhand deren sie die Auswirkungen verschiedener Weiterentwicklungsmaßnahmen messen könnte. Nachfolgend werden Beispiele für entsprechende Indikatoren aufgeführt:

a) Anzahl der ohne Fehler bearbeiteten Vorgänge oder Anzahl der Anrufe beim Helpdesk als Indikator für den Beitrag von Schulungen im Bereich der Finanzverfahren oder der IT-Verfahren.

b) Von einer Einheit erbrachte Ergebnisse und Motivation ihrer Bediensteten als Indikator für die Auswirkungen von Managementtraining.

c) Veränderungen bei der Qualität der Dokumente als Indikator für die Auswirkungen von Kursen zum Abfassen von Verwaltungstexten.

d) Quantität und Qualität der Arbeit der Bediensteten nach Stellenwechseln als Indikator für den durch die Mobilität erbrachten Beitrag.

SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN

DIE KOMMISSION SOLLTE DIE WEITERENTWICKLUNG DER BEDIENSTETEN ENG AUF DIE ERFORDERNISSE DER ORGANISATION ABSTIMMEN

59. Der Kommission stehen nicht genügend konsolidierte Informationen über die Kenntnisse ihrer Bediensteten zur Verfügung, um deren Weiterentwicklung im Einklang mit den Erfordernissen der Organisation planen zu können. Im Rahmen der bis 2011 üblichen jährlichen Beurteilung wurden die vorhandenen Kenntnisse der Bediensteten nicht zuverlässig erfasst und unzureichende Leistungen nicht zuverlässig ermittelt. Obwohl die elektronischen Lebensläufe seit dem Jahr 2007 Teil des Managementinformationssystems der Kommission im Bereich der Humanressourcen sind, sind sie nur von begrenztem Nutzen, da sie noch nicht durch eine wirksame Suchfunktion ergänzt werden und die Führungskräfte der Kommission nur zu 5 % der elektronischen Lebensläufe Zugang haben. Im Rahmen der Systeme, mit denen die zur Bewältigung künftiger Herausforderungen benötigten Ressourcen ermittelt werden sollen, liegt das Hauptaugenmerk auf der Anzahl der Bediensteten statt auf den erforderlichen Kenntnissen. Das im Jahr 2012 eingeführte neue Beurteilungssystem soll zusammen mit der Weiterentwicklung des elektronischen Lebenslaufs dazu beitragen, dass bessere Informationen über die Kenntnisse der Bediensteten zur Verfügung stehen (siehe Ziffern 8-13).

60. Die Top-down-Fortbildungsstrategie zeigt nicht überzeugend auf, wie sie zum Erreichen der strategischen Ziele der Kommission beiträgt. Für die Weiterentwicklung der Bediensteten im Wege von Stellenwechseln wurde keine Strategie entwickelt, auch wenn es einige Initiativen gibt, die darauf abzielen, die Mobilität stärker an den Zielen der Organisation auszurichten (siehe Ziffern 14-16).

61. Auf operationeller Ebene wurden die individuellen Fortbildungslösungen in den im Rahmen der jährlichen Gespräche zwischen Referatsleitern und Bediensteten ausgearbeiteten Weiterbildungsplänen festgelegt. In der Regel planen die Bediensteten ihre Stellenwechsel selbst, wobei der interne Beschäftigungsmarkt durch unzureichende Informationen über die Kenntnisse der Bediensteten und die freien Stellen gekennzeichnet ist. Einige Weiterentwicklungsmaßnahmen wie bestimmte Sprachkurse und Stellenwechsel entsprechen nicht den Erfordernissen der Organisation (siehe Ziffern 17-21).

EMPFEHLUNG 1

Um die Weiterentwicklungsmaßnahmen enger auf die Ziele der Organisation abzustimmen, sollte die Kommission folgende Maßnahmen treffen:

a) Sie sollte die Kernkompetenzen, denen aus Sicht der Organisation die höchste Relevanz zukommt, bestimmen und auf der Grundlage dieser Kompetenzen die Leistung der Bediensteten bei der Einstellung sowie in regelmäßigen Abständen während ihrer Laufbahn bewerten.

b) Sie sollte ermitteln, welche Kenntnisse sie zur Bewältigung künftiger Herausforderungen benötigt, wobei sie sich davon leiten lassen sollte, wie die Organisation mittelfristig aussehen soll.

c) Sie sollte eine mehrjährige Weiterentwicklungsstrategie für die Bediensteten ausarbeiten, die überzeugend aufzeigt, wie Fortbildung und Mobilität dazu beitragen, dass die Organisation ihre Ziele erreicht, indem die Lücke zwischen den vorhandenen und den für die Bewältigung aktueller und künftiger Herausforderungen erforderlichen Kenntnissen geschlossen wird.

EMPFEHLUNG 2

Zu Unterstützung dieses Prozesses sollte die Kommission

a) sicherstellen, dass alle Kommissionsbediensteten ihren elektronischen Lebenslauf ausfüllen;

b) die elektronischen Lebensläufe in die jährlichen Gespräche zwischen den Bediensteten und ihren Vorgesetzten über den Lern- und Weiterentwicklungsbedarf integrieren und so gewährleisten, dass diese regelmäßig aktualisiert werden;

c) die erforderlichen Schritte in die Wege leiten, um den Führungskräften angemessenen Zugang zu den elektronischen Lebensläufen zu verschaffen;

d) eine wirksame Suchfunktion für das System der elektronischen Lebensläufe entwickeln;

e) die elektronischen Lebensläufe in Verbindung mit der Veröffentlichung der freien Stellen umfassend nutzen, um die Ermittlung geeigneter Bewerber zu verbessern;

f) die Bediensteten dabei unterstützen, zunächst ihren Fortbildungsbedarf zu ermitteln und anschließend nach passenden Fortbildungsmaßnahmen zu suchen;

g) Fortbildungsmaßnahmen, einschließlich Sprachkurse, für die Bediensteten genehmigen, sofern sie auf das dienstliche Interesse abgestimmt sind;

h) die Bediensteten bei der Ausarbeitung ihrer längerfristigen Pläne zur Laufbahnentwicklung unterstützen, die den übergeordneten Interessen der betreffenden GDs, der Kommission sowie der Organe und Einrichtungen der EU Rechnung trägt;

i) Stellenwechsel fördern durch eine besser sichtbare Laufbahnberatungsfunktion, welche die Bediensteten über ihre Weiterentwicklungsmöglichkeiten und darüber, wie sie ihre Kenntnisse am besten einsetzen können, informiert und entsprechend berät.

DIE KOMMISSION BIETET IHREN BEDIENSTETEN VIELFÄLTIGE WEITERENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITEN

62. Die Kommission bietet ihren Bediensteten vielfältige Möglichkeiten zur Weiterentwicklung durch formelles und informelles Lernen sowie im Wege von Stellenwechseln. Im Jahr 2010 beteiligten sich die Bediensteten durchschnittlich an 6,9 Tagen an formellen Fortbildungsmaßnahmen. Informelles Lernen wird nicht erfasst, doch schätzten die im Rahmen der Prüfung befragten Führungskräfte, dass die Bediensteten durchschnittlich vier Tage pro Jahr für informelles Lernen aufwendeten. Jedes Jahr wechseln 6 % der Bediensteten zu einer anderen GD, außerdem gibt es zahlreiche Möglichkeiten für einen Stellenwechsel innerhalb derselben GD (siehe Ziffern 22-28).

DIE KOMMISSION SOLLTE IHR LERNUMFELD DAHIN GEHEND AUSBAUEN, DASS SIE MEHR NUTZEN AUS DEM LERNANGEBOT ZIEHT

63. Die Kommission hat kein ausreichend ausgeprägtes Lernumfeld geschaffen, das es ihr erlaubt, aus dem bestehenden Lernangebot Nutzen zu ziehen. Abbildung 14 veranschaulicht das Ungleichgewicht zwischen dem großen Angebot an Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf der einen Seite und den unterschiedlichen Teilnehmerquoten, der bedingten Unterstützung bei der Anwendung neuer Kenntnisse am Arbeitsplatz sowie der unzureichenden Anerkennung von Bediensteten, die ihre Kenntnisse weiterentwickeln, auf der anderen Seite.

ABBILDUNG 14

DIE KOMMISSION HAT KEIN AUSREICHEND AUSGEPRÄGTES LERNUMFELD GESCHAFFEN, DAS AUS DEM LERNANGEBOT NUTZEN ZIEHT

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64. Im Jahr 2010 nahmen die Bediensteten nur an 35 % der in ihren Weiterbildungsplänen aufgeführten Kurse teil. Die Kommissionsbediensteten beteiligten sich im Jahr 2010 zwar durchschnittlich an 6,9 Fortbildungstagen, doch absolvierten 30 % der Bediensteten weniger als zwei Fortbildungstage. Ältere Bedienstete in höheren Besoldungsgruppen nehmen weniger häufig an Fortbildungsmaßnahmen teil als jüngere Bedienstete in niedrigeren Besoldungsgruppen. Überdies sind bei Sprachkursen hohe Fehlzeiten und Abbrecherquoten zu verzeichnen. Die Kommission überwacht nicht genau, ob die Bediensteten an den vorgesehenen Fortbildungsmaßnahmen teilnehmen. Außerdem überwacht sie nicht mehr das Ausmaß der Mobilität innerhalb der GDs. Die Führungskräfte und Bediensteten der Kommission erteilen zwar selbst eine Reihe von Schulungen, aber nicht in hinreichendem Maße, um deutlich zu machen, dass die Organisation der Weiterentwicklung ihrer Bediensteten ausreichenden Wert beimisst (siehe Ziffern 29-37).

65. Die Kommission unterstützt die Anwendung neuer Kenntnisse am Arbeitsplatz nur bedingt (siehe Ziffern 38-39).

66. Das bis 2011 geltende Beförderungssystem unterschied nicht ausreichend zwischen Bediensteten mit guten Leistungen, die ihre Kenntnisse weiterentwickeln, und Bediensteten mit schlechten Leistungen, bei denen dies nicht der Fall ist. Durch diese mangelnde Anerkennung erhöht sich das Risiko, dass Bedienstete nicht motiviert sind, das vielfältige Angebot an Weiterentwicklungsmöglichkeiten wahrzunehmen. Das im Jahr 2012 eingeführte neue Beurteilungssystem soll eine klarere Unterscheidung zwischen Bediensteten mit guten und solchen mit schlechten Leistungen erlauben. Außerdem sollen Bedienstete mit unterdurchschnittlichen Leistungen nicht befördert werden (siehe Ziffern 40-42).

EMPFEHLUNG 3

Die Kommission sollte ihre Systeme weiterentwickeln, um wirksamer überwachen zu können,

a) ob die Bediensteten wie vorgesehen an verpflichtenden Fortbildungsmaßnahmen teilgenommen haben;

b) wie viele Bedienstete innerhalb einer GD die Stelle wechseln.

EMPFEHLUNG 4

Die Kommission sollte alle Bediensteten dazu anregen, die vielfältigen Weiterentwicklungsmöglichkeiten wahrzunehmen, indem sie

a) die Bereitschaft der Bediensteten zur Weiterentwicklung ihrer eigenen Kenntnisse und der Kenntnisse anderer, beispielsweise indem sie Kurse erteilen, im Rahmen des Beurteilungs- und Beförderungssystems stärker anerkennt;

b) die Frage unzureichender Leistungen angeht, indem sie u. a. die betroffenen unmittelbaren Vorgesetzten auf zentraler Ebene dabei unterstützt, Kenntnislücken bei Bediensteten mit unzureichenden Leistungen so früh wie möglich anzugehen;

c) das jährliche Gespräch über den Fortbildungsbedarf dafür nutzt, ältere Bedienstete in höheren Besoldungsgraden zu ermutigen, ihre Kenntnisse auf den neuesten Stand zu bringen und ihr Wissen sowie ihre Erfahrungen mit anderen zu teilen.

EMPFEHLUNG 5

Die Kommission sollte – sofern durchführbar – den Erwerb neuer Kenntnisse überprüfen und bescheinigen und die Anwendung dieser Kenntnisse am Arbeitsplatz durch Folgemaßnahmen fördern.

DIE KOMMISSION SOLLTE DIE WIRKSAMKEIT DER WEITERENTWICKLUNGSMAßNAHMEN BESSER EVALUIEREN

67. Die Kommission misst die Zufriedenheit der Bediensteten mit den Weiterentwicklungsmaßnahmen, insbesondere indem sie das Feedback der Kursteilnehmer nach den Kursen in Form von Fragebögen erhebt. Außerdem erhält sie im Rahmen der alle zwei Jahre stattfindenden Mitarbeiterbefragung allgemeine Hinweise zur Zufriedenheit der Bediensteten mit den Fortbildungsmaßnahmen und den Stellenwechseln.

68. Allerdings untersucht die Kommission nicht, aus welchen Gründen die Bediensteten nicht an in ihren Weiterbildungsplänen vorgesehenen Kursen teilnehmen und wie groß der tatsächliche Umfang des nicht abgedeckten Fortbildungsbedarfs ist. Überdies analysiert sie nicht (außer im Fall der Sprachkurse), ob die Kursteilnehmer tatsächlich neue Kenntnisse erworben haben. Die Versuche, die Anwendung neuer Kenntnisse am Arbeitsplatz zu bewerten, stützen sich in erster Linie auf die Einschätzungen der Kursteilnehmer. Die Führungskräfte werden nur selten nach ihrer Einschätzung hinsichtlich der Wirksamkeit der Fortbildungsmaßnahmen, an denen ihre Bediensteten teilgenommen haben, oder hinsichtlich der Auswirkungen von Stellenwechseln auf den Arbeitsplatz befragt. Die Kommission verfügt kaum über objektive Indikatoren, anhand deren die Nützlichkeit der Weiterentwicklungsmaßnahmen und ihr Beitrag zu den Ergebnissen der Organisation nachgewiesen werden kann. Die Kommission verfügt daher nicht über die Informationen, die sie benötigt, um fundierte Entscheidungen darüber treffen zu können, wie die für Lernen und Entwicklung verfügbaren Ressourcen am besten ausgerichtet werden sollten (siehe Ziffern 43-58).

EMPFEHLUNG 6

Die Kommission sollte die Wirksamkeit der Weiterentwicklungsmaßnahmen besser bewerten, indem sie Folgendes gewährleistet:

a) objektive Indikatoren, anhand deren gemessen wird, wie die Weiterentwicklungsmaßnahmen zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen;

b) eine Analyse des Umfangs des nicht abgedeckten Fortbildungsbedarfs;

c) Tests zur Überprüfung des Erwerbs neuer Kenntnisse;

d) eine Evaluierung der Inanspruchnahme von Folgemaßnahmen, die auf die Unterstützung der Bediensteten bei der Anwendung des Erlernten am Arbeitsplatz abzielen;

e) eine Analyse der Wirksamkeit der Weiterentwicklungsmaßnahmen durch die Führungskräfte;

f) eine Befragung der Bediensteten zur Nützlichkeit der Weiterentwicklungsmaßnahmen für ihre Tätigkeit am Arbeitsplatz.

Dieser Bericht wurde von Kammer IV unter Vorsitz von Louis GALEA, Mitglied des Rechnungshofs, in ihrer Sitzung vom 22. Mai 2012 in Luxemburg angenommen.

Für den Rechnungshof

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Vítor Manuel da Silva Caldeira

Präsident

[1] Am 1. Juni 2011 beschäftigte die Kommission 32949 Bedienstete, davon 22526 Beamte, 1402 Zeitbedienstete, 5871 Vertragsbedienstete, 2022 örtliche Bedienstete, 54 Sonderberater und 1074 dem nationalen Recht unterstellte Bedienstete. Von den 22526 Beamten waren 12032 Administratoren (AD-Bedienstete), darunter 1502 Führungskräfte, und 10494 Assistenten (AST-Bedienstete). Kommission 2011, Key Figures Card.

[2] Zu den nicht ständigen Bediensteten gehören Zeitbedienstete, Vertragsbedienstete, örtliche Bedienstete, Sonderberater und dem nationalen Recht unterstellte Bedienstete.

[3] Die im Jahr 2010 vorgesehene Mittelausstattung für Weiterbildung belief sich auf 31,1 Millionen Euro, davon 4,5 Millionen Euro für andere Organe und Einrichtungen. Diese Mittelausstattung wurde im Jahr 2011 um 5 % auf 29,7 Millionen Euro und im Jahr 2012 um weitere 11 % auf 26,3 Millionen Euro gekürzt.

[4] Beschluss der Kommission E(2002) 729 vom 7. Mai 2002 zur Fortbildung des Personals.

[5] KOM(2000) 200 endgültig vom 5. April 2000.

[6] Leitlinien für die Mobilität, Mitteilung der Kommission SEK(2002) 146 vom 12. Februar 2002.

[7] Verordnung (EG, Euratom) Nr. 723/2004 des Rates vom 22. März 2004 zur Änderung des Statuts der Beamten der Europäischen Gemeinschaften und der Beschäftigungsbedingungen für die sonstigen Bediensteten dieser Gemeinschaften (ABl. L 124 vom 27.4.2004, S. 1).

[8] Mitarbeiterbefragung der Kommission 2010.

[9] Anhang I, Artikel 43 der Verordnung (EG, Euratom) Nr. 723/2004.

[10] So kann es vorkommen, dass die Vergabe der Beförderungspunkte nicht auf einer objektiven Leistungsbeurteilung beruht, sondern dadurch beeinflusst wird, wie weit ein Bediensteter von der Beförderung entfernt ist. Möglicherweise erhalten Mitarbeiter Punkte, die sie nicht verdient haben, um eine möglichst hohe Anzahl von Beförderungen in einer Generaldirektion zu erreichen. Einige der im Zuge der Prüfung vom Hof befragten mittleren Führungskräfte gaben an, dass eine objektive Beurteilung wegen des Einflusses des Beförderungsverfahrens schwierig sei.

[11] Unzureichende Leistungen entsprechen dem Gesamtleistungsniveau IV. Der Beschluss der Kommission K(2008) 3028 vom 18. Juni 2008 über allgemeine Durchführungsbestimmungen zu Artikel 45 des Statuts sieht folgende Gesamtleistungsniveaus vor:

- Gesamtleistungsniveau IA: übertraf durchweg die Erwartungen an Leistung, Befähigung und dienstliche Führung;

- Gesamtleistungsniveau IB: übertraf häufig die Erwartungen;

- Gesamtleistungsniveau II: entsprach vollkommen den Erwartungen;

- Gesamtleistungsniveau III: entsprach teilweise den Erwartungen;

- Gesamtleistungsniveau IV: entsprach nicht den Erwartungen.

[12] Aus dem letzten Fortschrittsbericht zur Mobilität aus dem Jahr 2007 geht hervor, dass die Hälfte der Personalwechsel (1350 von 2700) auf Wiedereingliederungen nach Artikel 7 des Statuts zurückzuführen war und nicht auf veröffentlichte Stellenausschreibungen nach Artikel 29.

[13] European Commission Human Resources Report 2011 (Personalstandsbericht der Europäischen Kommission für das Jahr 2011), S. 73.

[14] Die vorgegebenen 7,5 Tage für formelles Lernen setzen sich zusammen aus 3,5 Tagen für allgemeine Fortbildung, 1,5 Tagen für IT-Kurse und 2,5 Tagen für Sprachkurse.

[15] Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2006 (Fortschrittsbericht für das Jahr 2006 über die Umsetzung der Mobilitätspolitik in der Kommission), Juli 2007 und Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2005 (Fortschrittsbericht für das Jahr 2005 über die Umsetzung der Mobilitätspolitik in der Kommission), Juli 2006.

[16] European Commission Human Resources Report 2011 (Personalstandsbericht der Europäischen Kommission für das Jahr 2011), S. 74-75 und IAS Report on human resources management 2006 (Bericht 2006 des Internen Audit-Dienstes zur Verwaltung der Humanressourcen).

[17] Mitarbeiterbefragung 2010, S. 31.

[18] Mitarbeiterbefragung 2010, S. 25.

[19] Mitarbeiterbefragung 2010, S. 164.

[20] Ziffer 44 des Sonderberichts Nr. 1/2011 "Hat die Dekonzentration der Verwaltung der Außenhilfe von den zentralen Dienststellen der Kommission auf ihre Delegationen zu einer besseren Bereitstellung der Hilfe geführt?" (http://eca.europa.eu).

[21] Die zwischen Oktober 2009 und März 2010 durchgeführte Umfrage zur Kundenzufriedenheit ergab, dass 88 % derjenigen, die die Dienste der zentralen Laufbahnberatungsstelle in Anspruch genommen hatten, damit zufrieden waren; 72 % waren der Auffassung, die während des Gesprächs erhaltenen Ratschläge hätten ihnen dabei geholfen, ihre Situation zu klären.

[22] Die Mitarbeiterbefragung 2010 ergab, dass 67 % der Bediensteten nicht über die von der zentralen Laufbahnberatungsstelle angebotenen Dienstleistungen informiert waren.

[23] Das Referat "Lernen und Entwicklung" umfasst 65 Mitarbeiter (55 in Brüssel und zehn in Luxemburg). Hauptaufgabe dieses Referats ist es, allgemeine Fortbildungsmaßnahmen und Sprachkurse, mit denen zumeist externe Firmen beauftragt werden, zu organisieren. Im Jahr 2008 hat das Referat Mittel in Höhe von 14,3 Millionen Euro gebunden, die zur Durchführung von 4000 Kursen mit etwa 133000 Teilnehmertagen dienten (dies entspricht etwa 25 % aller Kurse in der Kommission und 50 % aller Teilnehmertage der Kommissionsbediensteten an Fortbildungen).

[24] Aufgabe der 2005 eingerichteten Europäischen Verwaltungsakademie ist die Bereitstellung eines hochwertigen Aus- und Fortbildungsangebots, das den Bedürfnissen aller Organe und Einrichtungen der EU und ihrer Bediensteten gerecht wird.

[25] Die Sprachkurse betreffen alle Organe und Einrichtungen, weshalb es außer den Kommissionsbediensteten weitere Teilnehmer aus anderen Organen und Einrichtungen gibt, die in Abbildung 4 nicht berücksichtigt sind.

[26] Die Lernzentren in Brüssel und Luxemburg verfügen über verschiedene Lehrmaterialien, die vor Ort eingesehen oder ausgeliehen werden können.

[27] So tauschen Teilnehmer am Externen Programm zur Entwicklung von Managementkompetenzen ihre Lernerfahrungen aus, indem sie Mittagsseminare unter der Bezeichnung Management Matters Live abhalten, einen Artikel für die monatliche Publikation Management Matters Live schreiben oder ein Video für den Learning Channel produzieren. Die Teilnehmer am Fellowships Programme übertragen per Videokonferenz aus den im Rahmen dieses Programms von ihnen besuchten Universitäten Zusammenfassungen ihrer Forschungstätigkeiten. Nach ihrer Rückkehr zur Kommission arbeiten sie Berichte über ihre Forschungstätigkeit aus.

[28] Nicht darin eingeschlossen ist die Mobilität aufgrund der Umstrukturierung der Kommissionsdienststellen, die zu Beginn des Mandats der derzeitigen Kommission stattfand und von der rund 1730 Dienstposten betroffen waren (Entwurf des Gesamthaushaltsplans 2012, Europäische Kommission: Arbeitsunterlage, Teil II: Humanressourcen Kommission, S. 67).

[29] Implementation of the Mobility Policy in the Commission, Progress Report for the Year 2006 (Umsetzung der Mobilitätspolitik in der Kommission, Fortschrittsbericht für das Jahr 2006), Juli 2007.

[30] Mitarbeiterbefragung 2010, S. 25.

[31] Für einen Kurs eingeschriebene Teilnehmer, die nicht zumindest teilweise am Kurs teilnehmen, werden als abwesend erfasst. Im Falle von Sprachkursen wird jede Kursstunde, an der ein Teilnehmer nicht teilnimmt, als Fehlzeit erfasst.

[32] Die Bewertung ergab, dass ein Viertel der Führungskräfte mit der Teilnahme an Sprachkursen in anderen als den für die Arbeit hauptsächlich verwendeten Sprachen einverstanden war.

[33] Beim Erreichen einer bestimmten Anzahl von Fehlzeiten werden die Teilnehmer automatisch von den Sprachkursen ausgeschlossen.

[34] Zweimal wöchentlich stattfindende Sprachkurse machten im Jahr 2010 48 % aller Sprachkurse aus.

[35] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years) (Bewertung der Beteiligung und Motivation älterer Kommissionsbediensteter (über 50 Jahre)), November 2008, Zusammenfassung, S. vii.

[36] KOM(2011) 890 endgültig vom 13.12.2011 – Vorschlag für eine Verordnung des Europäischen Parlaments und des Rates zur Änderung des Statuts der Beamten der Europäischen Union und der Beschäftigungsbedingungen für die sonstigen Bediensteten der Europäischen Union.

[37] Interne Kontrollnorm 4: Personalbeurteilung und -entwicklung: "Das Management trägt dafür Sorge, dass jeder Bedienstete zumindest an den Fortbildungsmaßnahmen teilnimmt, deren Besuch nach der Fortbildungsstrategie (der Kommission und der GD) verbindlich vorgeschrieben ist."

[38] 26 % der betroffenen Referatsleiter hatten diese Funktion seit weniger als einem Jahr inne, weshalb sie unter Umständen noch keine Gelegenheit hatten, das betreffende Programm ganz abzuschließen. Weitere 31 % verfügten bereits über eine mehr als vierjährige Erfahrung als Referatsleiter, weshalb sie unter Umständen nicht als "neu" einzustufen sind. Die restlichen 43 % waren zwischen einem und drei Jahren als Referatsleiter tätig und hätten daher bereits das gesamte verpflichtende Fortbildungsprogramm für Führungskräfte durchlaufen müssen.

[39] Interne Kontrollnorm 3: Personalzuweisung und Mobilität: Die GD fördert, verwirklicht und überwacht die Mobilität, damit gewährleistet ist, dass die richtige Person zur rechten Zeit die richtige Stelle besetzt.

[40] Im Weißbuch zur Reform der Kommission aus dem Jahr 2000 wird empfohlen, dass die Kommissionsbediensteten selbst mehr Fortbildungskurse erteilen, um eine Kultur des Lernens zu fördern.

[41] Mitarbeiterbefragung 2010, S. 25.

[42] Mitarbeiterbefragung 2010, S. 25.

[43] Die Reform der Kommission – ein Weißbuch – Teil II: Aktionsplan, S. 28.

[44] Anhang I der Verordnung (EG, Euratom) Nr. 723/2004, Anhang IB und Beschluss der Kommission K(2008) 3028 vom 18. Juni 2008 über allgemeine Durchführungsbestimmungen zu Artikel 45 des Statuts, S. 7.

[45] Im Rahmen des bis 2011 geltenden Beurteilungs- und Beförderungssystems wurden Bedienstete mit dem Gesamtleistungsniveau IV als Bedienstete mit unzureichenden Leistungen eingestuft.

[46] Das neue Beurteilungs- und Beförderungssystem soll ab 2012 sicherstellen, dass Bedienstete mit unzureichenden Leistungen nicht befördert werden. Beim neuen System werden die Beförderungspunkte nicht mehr kumuliert, und die Beförderung erfolgt nicht nach Erreichen einer bestimmten Punktschwelle.

[47] Das Ausmaß der Unzufriedenheit der Bediensteten mit dem Beurteilungs- und Beförderungssystem kommt in der Anzahl der Berufungen gegen die Beförderungspunkte zum Ausdruck. Im Jahr 2010 gab es rund 3400 Berufungsverfahren, was 16 % der 21700 Beurteilungsberichte entspricht.

[48] In Artikel 24a des Statuts heißt es: "Die Gemeinschaften erleichtern die berufliche Fortbildung der Beamten, soweit dies mit dem reibungslosen Arbeiten ihrer Dienststellen vereinbar ist und ihren eigenen Interessen entspricht. Für das Aufsteigen innerhalb der Laufbahn ist diese Fortbildung zu berücksichtigen." Außerdem ist gemäß den allgemeinen Beurteilungsstandards die Bereitschaft, neue Kenntnisse und Fähigkeiten durch Fortbildung zu entwickeln, im Rahmen der dienstlichen Führung zu berücksichtigen.

[49] Donald Kirkpatrick arbeitete diese Theorie der Evaluierung erstmals im Jahr 1959 aus. Zu neueren Entwicklungen siehe: Donald Kirkpatrick und James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006. Das Vier-Ebenen-Modell findet breite Anwendung bei im Fortbildungsbereich tätigen Gruppen. Der Hof wählte das Kirkpatrick-Modell, um die Evaluierung zu strukturieren.

[50] Im Rahmen der Mitarbeiterbefragung wird auch die Zufriedenheit mit den Fortbildungsmaßnahmen untersucht. In diesem Zusammenhang wurde festgestellt, dass 74 % der Bediensteten mit den auf zentraler Ebene veranstalteten Kursen und 71 % mit den auf lokaler Ebene veranstalteten Kursen zufrieden waren (Mitarbeiterbefragung 2010, S. 34).

[51] Mitarbeiterbefragung 2010, S. 45.

[52] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years), (Bewertung der Beteiligung und Motivation älterer Kommissionsbediensteter (über 50 Jahre)), November 2008, Zusammenfassung, S. viii.

[53] Die E-Learning-Anwendung "Blackboard" enthält eine Option, wonach die Teilnehmer zunächst einen Test bestehen müssen, bevor sie Zugang zum nächsten Schulungsmodul erhalten.

[54] Die erste von den Teilnehmern zu bewertende Aussage lautet: "Der Kurs war für meine Tätigkeit am Arbeitsplatz relevant". Außerdem gibt es bei der Frage "Welche Hilfe/Unterstützung benötigen Sie, um das Erlernte am Arbeitsplatz anzuwenden?" ein Feld für Freitext. Die Frage "Wie nützlich war der Kurs im Hinblick auf das Erreichen Ihrer Lernziele?" kann ebenfalls Auskunft über die Nützlichkeit des Kurses für den Arbeitsplatz geben.

[55] Im Zuge der Mitarbeiterbefragung 2008 wurden die Bediensteten gebeten, die Nützlichkeit verschiedener Arten von Fortbildungsmaßnahmen für ihre Arbeit zu bewerten. Dabei bewerteten 73 % die allgemeinen Fortbildungen, 78 % die IT-Schulungen und 76 % die Sprachkurse als nützli