MITTEILUNG DER KOMMISSION AN DEN RAT UND DAS EUROPÄISCHE PARLAMENT über die Entwicklung des Aussendienstes

1. EINLEITUNG

1.1. Seit März 1996 hat die Kommission mehrere Mitteilungen angenommen, die sich mit verschiedenen Aspekten der Entwicklung des Aussendienstes [1] befassen: Regionalisierung des vorhandenen Netzes der Delegationen, Umsetzung von Personal, Schaffung eines ausgewogeneren Verhältnisses im Personalbestand der Delegationen zwischen von Brüssel entsandten Beamten und örtlichen Bediensteten, Einrichtung neuer Delegationen, Fortbildung, Laufbahnplanung, Kooperation mit den diplomatischen Diensten der Mitgliedstaaten und den Parlamentarischen Delegationen und Ausschüssen.

[1] "Bericht über den längerfristigen Bedarf des Aussendienstes" (SEK (96) 554) vom 27. März 1996; "Mitteilung über die Neuzusammensetzung des Personals und die Rationalisierung des Aussendienstnetzes" (SEK (96) 554/2) vom 27. März 1996; "Ausbau des Aussendienstes der Kommission" (SEK (97) 605) vom 8. April 1997 "Mehrjahresplan für die Ressourcenzuweisung an den Aussendienst "(SEK (98) 1261) vom 8. April 1998; "Ausbau des Aussendienstes" (KOM (1999) 180) vom 21. April 1999

1.2. In dieser Mitteilung werden Vorschläge für die weitere Entwicklung des Aussendienstes unterbreitet. Folgendes wird - nach Maßgabe der verfügbaren Haushaltsmittel - angestrebt:

a) Stärkung der Delegationen, damit die vorrangigen Ziele, insbesondere die Ziele der Reform der Verwaltung der Auslandshilfe, erreicht werden können (SEK (2000) 814) und

b) Anpassung des Netzes der Delegationen, einschließlich der Möglichkeit, bestimmte neue Delegationen einzurichten.

Diese beiden Ziele gilt es gegeneinander abzuwägen, wobei auch zu berücksichtigen ist, ob die für ihre Verwirklichung erforderlichen Mittel zur Verfügung stehen.

1.3. Damit diese wichtigen Ziele erreicht werden können, werden in der Mitteilung Möglichkeiten für Einsparungen erwogen, z.B. durch:

* Änderung der Stellenverteilung zwischen Beamten und Ortskräften in einigen Delegationen (siehe Abschnitt 4.5.);

* weitere Regionalisierung der Aussenvertretung der Kommission durch Einrichtung zusätzlicher Delegationen, die für mehrere Länder akkreditiert sind und anschließende Stellenumsetzung (siehe Abschnitt 5.2.);

* Verkleinerung bzw. eventuell sogar Schließung von Delegationen.

1.4. Ziel der Kommission ist die Schaffung eines integrierten Aussendienstes, der das Personal der Delegationen und sämtlicher RELEX-Generaldirektionen und -Dienste einschließt. Dies erfordert, wie im Zusammenhang mit den Vorschlägen zur Reform der Auslandshilfe der EU bereits empfohlen, eine kollegiale Managementstruktur für das Personal der Zentrale und das der Delegationen. Dadurch würde die Rückkehr der Beamten in der Zentrale im Anschluß an einen Auslandseinsatz erleichtert und somit auch eine bessere Laufbahnplanung innerhalb des Aussendienstes im Einklang mit den Reformvorschlägen der Kommission ermöglicht werden.

Im Juni 2000 beschlossen die RELEX-Kommissare eine Gesamtüberprüfung der Verwaltung des Aussendienstes. In diesem Rahmen werden derzeit detaillierte Vorschläge ausgearbeitet, die der Kommission vorgelegt werden.

2. DEKONZENTRATION UND DEZENTRALISIERUNG

2.1. "Dekonzentration" ist die Übertragung von Befugnissen im Bereich der Entwicklungshilfe von der Zentrale auf die Delegationen, "Dezentralisierung" hingegen die Übertragung von Befugnissen von der Kommission auf das Empfängerland.

In den Reformvorschlägen der Kommission wird der Übertragung von Befugnissen auf die Beamten grosse Bedeutung beigemessen, da davon ausgegangen wird, daß dies die Effizienz steigert. Dieser Grundsatz soll nun auch bei den Delegationen zum Tragen kommen. Er wurde im übrigen schon in unterschiedlichem Masse in den PHARE-Ländern, in den AKP-Staaten und in Bosnien angewandt. In der Mitteilung zur Reform der Verwaltung der Auslandshilfe [2] heisst es hierzu:

[2] SEK(2000)814

"Alle Angelegenheiten, die sich besser vor Ort, in enger Verbindung mit dem konkreten Geschehen verwalten und entscheiden lassen, sollten nicht in Brüssel verwaltet und entschieden werden. So lässt sich Effizienz und Eigenverantwortung des Hilfemanagement viel leichter gewährleisten".

Die Analyse der verschiedenen RELEX-Programme zeigt, daß 1999 für alle geographischen Bereiche zusammen bereits nahezu 60 % der Mittelbindungen auf Programme entfielen, die entweder dezentral oder unter Übertragung von Befugnissen abgewickelt wurden. Daher wird vorgeschlagen, die komparativen Vorteile der folgenden Modelle bestmöglich zu nutzen: Phare, Europäischer Entwicklungsfonds, Südafrika, Sarajewo.

Die vorgeschlagene Lösung besteht darin, weitreichende Befugnisse an die Delegationen zu übertragen. Die Nachfolgestruktur des SCR sollte nicht ausschließlich über ihre Zentrale in Brüssel tätig werden, sondern auch in den Delegationen vertreten sein. Die Zentrale gibt die Anweisungen für das Projektmanagement, und die für sektorale, technische und finanzielle Fragen zuständigen Abteilungen des Amtes leisten hochqualifizierte Hilfestellung. Die Ortskräfte des Amtes sind dem Leiter der Delegation unterstellt. Die RELEX-Generaldirektoren werden Leitlinien ausarbeiten, die eine problemlose und effiziente Berichterstattung an die Hierarchie und angemessene Vorkehrungen für die Übertragung der Befugnisse des Anweisungsbefugten gewährleisten.

Für diese Reform ist voraussichtlich folgendes erforderlich:

* Personal für die Delegationen (Umsetzung von Beamten innerhalb des Aussendienstes sowie zusätzliches Personal, um den Personalbedarf der derzeit unterbesetzten Delegationen zu decken und die Eröffnung zusätzlicher neuer Büros und Delegationen zu ermöglichen, Umsetzung einiger Mitarbeiter des Amtes in die Delegationen);

* Computerausrüstung und -systeme (einschließlich SINCOM II);

* Flankierende Maßnahmen: Einstellungsplanung, Ausbildungsplan, Überprüfung der Finanzierungsverfahren, Kontroll- und Rechnungsprüfungsmodalitäten.

Die Dezentralisierung ist ein erstrebenswertes Ziel, das jedoch nicht für jedes Partnerland geeignet ist. Eine ordnungsgemässe Mittelverwaltung durch die Partnerländer (gemeinsame Mittelverwaltung) ist nur dann möglich, wenn alle nötigen Maßnahmen und Sicherheitsvorkehrungen getroffen wurden (Kontrollen, Monitoring, Rechnungsprüfung, Sanktionen)."

2.2. Im Rahmen der Dekonzentration benötigen die Delegationen in jedem Fall Statutspersonal für die Verwaltung der Verträge und der Mittel. Für die Dekonzentration ist es daher unabdingbar, daß Personal aus der Zentrale abgezogen wird, da der Bedarf an Humanressourcen und finanziellen Mitteln nicht allein durch Personalumsetzungen zwischen den Delegationen gelöst werden kann. In der Mitteilung zur Reform der Auslandshilfe wird vorgeschlagen, "bei den einzelnen Haushaltslinien der Rubrik 4 eine Erläuterung einzufügen, in der ein bestimmter Prozentsatz der Mittel für operationelle Ausgaben im Zusammenhang mit der Programmverwaltung durch die Kommissionsdienststellen, einschließlich Personalkosten und Ausrüstungsausgaben, ausgewiesen ist".

2.3. Ausserdem muß im Rahmen der Dekonzentration, bei der die Fachkräfte auf die Aussenvertretungen der Kommission verteilt werden, gewährleistet sein, daß im der Zentrale eine ausreichende Zahl von Mitarbeitern verbleibt, die über das Fachwissen für die technische und finanzielle Verwaltung der Entwicklungshilfe und der in diesem Zusammenhang geschlossenen Verträge verfügen. Diese Mitarbeiter müssen den Delegationen bei Bedarf beratend und unterstützend zur Seite stehen.

2.4. Die Planstellen, die aufgrund der Vorschläge für eine Umstrukturierung und Regionalisierung für eine Umsetzung verfügbar sind, können dazu beitragen, den mit der Dekonzentration verbundenen Personalbedarf zumindest teilweise zu decken. Die Delegationen werden jedoch einen grossen Teil dieser Stellen benötigen, um die ihnen übertragenen zusätzlichen Aufgaben zu erfuellen (d.h. Aufgaben in den Bereichen Erweiterung, Regionalintegration, Sektorpolitik, politische Berichterstattung, Handelspolitik, Presse und Information, Menschenrechte usw.). Ausserdem wird im Zuge der Dekonzentration ein Bedarf an spezifischem Fachwissen entstehen, das sich nicht in jedem Fall durch Personalumsetzungen decken lässt.

2.5. Die Kommission wird daher zu gegebener Zeit - wenn die endgültigen Bestimmungen für die Dekonzentration und Externalisierung feststehen - den zusätzlichen Stellenbedarf der Delegationen analysieren. Ob die Dekonzentrationspolitik tatsächlich umgesetzt werden kann, hängt letztlich davon ab, inwieweit dieser Bedarf gedeckt werden kann. Andernfalls muß die Kommission darüber entscheiden, welche Tätigkeiten sie eventuell aufgeben muß, um die Dekonzentrationspolitik umzusetzen.

2.6. Das Dokument in Anhang Ia dieser Mitteilung enthält detaillierte Informationen über den derzeitigen Stand der Dezentralisierung und Dekonzentration. Insbesondere geht daraus hervor, daß die Dekonzentration nicht nur in den AKP-Staaten, wo sie bis in einem gewissen Umfang seit jeher üblich war, sondern auch in den zehn Bewerberländern (Bulgarien, Tschechische Republik, Estland, Ungarn, Lettland, Litauen, Polen, Rumänien, Slowakei und Slowenien) sowie in Bosnien weit fortgeschritten ist.

2.7. Im Zuge der Umsetzung der Beschlüsse über die Reform der Verwaltung der Auslandshilfe (einschließlich der Schaffung von Europe Aid) und auf der Grundlage der anstehenden Beschlüsse über die Externalisierung wird die Kommission ein Mehrjahresprogramm für diejenigen Delegationen ausarbeiten, die nun ebenfalls in die Dekonzentration einbezogen werden sollen.

3. DIE ROLLE DER DELEGATIONEN

3.1. Ursprünglich verfolgte die Kommission mit ihrer Präsenz in Drittländern das Ziel, eine Vertretung der Kommission in bestimmten Industrieländern sicherzustellen und die Entwicklungszusammenarbeit im Rahmen der Abkommen von Jaunde und Lomé zu überwachen. Später wurden weitere Regionen einbezogen (Mittelmeerraum, Asien und Lateinamerika). In den neunziger Jahren schließlich wurden auch in Mittel- und Osteuropa (d.h. in den heute zu den Beitrittskandidaten gehörenden Ländern) und in den Nachfolgestaaten der Sowjetunion Delegationen eingerichtet. Die Überwachung der Hilfeprogramme ist nach wie vor eine der wichtigsten Aufgaben der Delegationen in allen Teilen der Welt. Eine Ausnahme bilden die Delegationen in den Industrieländern, wo die politische und wirtschaftliche Berichterstattung und handelspolitische Fragen im Vordergrund stehen, sowie die Delegationen, die bei bestimmten internationalen Organisationen akkreditiert sind (in New York, Genf, Rom, Wien und Paris).

3.2. Nach der Übertragung von Befugnissen im Rahmen der Entwicklungshilfe von der Zentralverwaltung auf die Delegationen (im Zuge der Dekonzentration) bzw. von der Kommission auf die Empfängerländer (im Zuge der Dezentralisierung) wird die Entwicklungszusammenarbeit für viele Delegationen weiterhin eines der Hauptaufgabenfelder sein. Jedoch wird sich ihre Rolle bei der Umsetzung der Zusammenarbeit ändern, da sie nun direkt im Namen der Kommission tätig werden können (wie dies bereits in den PHARE-Ländern und in Bosnien der Fall ist) und die Empfängerländer grössere Verantwortung bei der Verwaltung der Auslandshilfe übernehmen. Insbesondere werden die Delegationen im Rahmen des Ausbaus der Mehrjahresprogrammierung beim Politikdialog mit den Empfängerländern und bei der operationellen Koordinierung mit den vor Ort vertretenen Mitgliedstaaten die Federführung übernehmen.

3.3. Da die Handelspolitik zu den Zuständigkeitsbereichen der Gemeinschaft gehört, spielen die Delegationen in diesem Bereich bereits eine wichtige Rolle, die in einigen Fällen ausgebaut werden muß. Die Delegationen stellen sicher, daß die Kommission rechtzeitig über angemessene Informationen zu den Positionen und Politiken der Drittländer - insbesondere natürlich der wichtigsten Handelsnationen - verfügt. In vielen Ländern führen die Delegationen auch handelspolitische Verhandlungen gemäß den Weisungen aus Brüssel.

3.4. Die Delegationen haben zudem Informations- und Repräsentationsaufgaben. In vielen Ländern sind die EU, die Funktionsweise ihrer verschiedenen Organe und ihre Politik nur sehr unzureichend bekannt. Diesen enormen Informations- und Aufklärungsbedarf versuchen die Delegationen zu decken, in vielen Fällen gemeinsam mit den Mitgliedstaaten. Die Delegationen müssen daher vor Ort gute Kontakte zu den Medien, den Hochschulen, zur Wirtschaft usw. unterhalten. Die Kommission hat kürzlich eine Kommunikationsstrategie für die Erweiterung angenommen, die besondere Anstrengungen in den Bewerberländern vorsieht, um sie bei den Vorbereitungen auf die EU-Mitgliedschaft zu unterstützen. Die Delegationen in den Bewerberländern werden für die Umsetzung dieser Strategie direkt zuständig sein und in diesem Rahmen vor Ort die Verträge schließen - ein praktisches Beispiel für die Dekonzentration.

3.5. Es darf auch nicht aus den Augen verloren werden, daß die Delegationen die gesamte Kommission und nicht allein der RELEX-Dienste vertreten. Es steht allen Dienststellen der Kommission frei, die Delegationen in Verantwortung des Delegationsleiters zu Informationszwecken, für bestimmte Demarchen und zur Pflege wichtiger Kontakte in Anspruch zu nehmen. Dies ist für die Teilnahme der Kommission an internationalen Verhandlungen und Konferenzen (z.B. WTO, die jüngsten UN-Konferenzen über Umwelt, Rolle der Frauen in der Gesellschaft, Bevölkerung, städtische Umwelt) besonders wichtig. Zudem wird infolge des Transfers bestimmter Themenbereiche (Immigration, Asyl, Visa usw.) vom "dritten Pfeiler" auf den "ersten Pfeiler" in vielen Fällen das sachkundige Urteil der Delegationen gefordert sein.

3.6. Die jüngste und bedeutendste Änderung der Rolle der Delegationen hängt mit der wachsenden Bedeutung der Kommission für die Gemeinsame Aussen- und Sicherheitspolitik zusammen. Von allen Delegationen wird inzwischen erwartet, daß sie regelmässig über die politische Lage in den betreffenden Ländern und Regionen berichten. Sie müssen in diesem Zusammenhang die örtlichen Vertretungen der Mitgliedstaaten konsultieren und für eine Koordinierung sorgen. Auf diese Weise kann die Kommission einen Beitrag zu allen GASP-Ebenen leisten und die nötige Kohärenz zwischen ihren Maßnahmen im Rahmen des ersten Pfeilers und den übergeordneten politischen Zielen der EU gewährleisten. Die Delegationen in den Bewerberländern sind verpflichtet, besonders umfassende Berichte vorzulegen, die von hoher politischer Brisanz sind. Sie müssen detailliert darüber berichten, ob die Bewerberländer über die für die Umsetzung des gemeinschaftlichen Besitzstandes erforderlichen Verwaltungskapazitäten verfügen und die während der Verhandlungen eingegangenen Verpflichtungen einhalten. Diese Kontrollaufgabe kann aufgrund ihrer Bedeutung und Brisanz im allgemeinen nur von Beamten wahrgenommen werden.

3.7. Gemeinsam mit der Präsidentschaft bemühen sich die Delegationen um die Förderung der Koordinierung vor Ort, damit die EU geschlossen auftritt und sich als zuverlässiger Partner des Gastlandes erweist. Eine gemeinsame Vertretung gegenüber den lokalen Behörden und eine gemeinsame Berichterstattung an die Zentrale werden immer häufiger.

3.8. Die Kommission ist in 123 Drittstaaten und bei 5 internationalen Organisationen vertreten, d.h. sie ist in vielen Fällen auch dort präsent, wo die Präsidentschaft dies nicht ist. Als einziges ständiges Mitglied der Troika in Drittländern spielt die Kommission - in enger Zusammenarbeit mit dem Hohen Vertreter für die GASP und Generalsekretär des Rates und dessen Mitarbeitern - eine ausserordentlich wichtige Rolle bei der Gewährleistung der Kontinuität und Kohärenz mit dem politischen Geschehen in Brüssel.

3.9. Die politischen Berichte der Delegationsleiter gehen inzwischen automatisch auch an den Hohen Vertreter für die GASP. Neben der politischen Berichterstattung können die Delegationen auch organisatorische Hilfe leisten, wenn der Hohe Vertreter oder Mitarbeiter seiner Strategieplanungseinheit Besuche in Drittstaaten zu absolvieren haben.

Auch das Europäische Parlament und die anderen EU-Organe können auf die Unterstützung der Delegationen zählen.

3.10. Angesichts seiner wachsenden Bedeutung muß der Aussendienst der Kommission seine Professionalität weiter steigern. Das Rotationsverfahren für die Mitarbeiter der Delegationen betrifft bereits jetzt jährlich rund 25% des Personals. Den jüngsten Beschlüssen der Kommission zufolge sind die A-Beamten zudem zum Auslandsdienst verpflichtet (siehe Mitteilung vom 8. April 1997).

Die für den Aussendienst aufgestellten Fortbildungspläne (siehe Mitteilungen vom 8. April 1997 und 21. April 1999) werden von der Kommission schrittweise umgesetzt.

Insbesondere veranstaltet die Kommission jetzt regelmässige Vorbereitungskurse für Beamte, die in die Delegationen gehen; dies schließt besondere Ausbildungsmodule für Verwaltungsassistenten und Sekretäre ein. Jährlich werden Fortbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter in den Delegationen durchgeführt, bei denen besondere Kenntnisse und Fertigkeiten vermittelt werden. Im Bereich der Managementausbildung wird der Aussendienst (insbesondere die Leiter der Delegationen) von dem Managementausbildungsangebot profitieren, das die Kommission zur Zeit erstellt.

Im Jahr 2000 unterstützte der Aussendienst die Finanzierung von Ausbildungsmaßnahmen zum "Management des Projektzyklus" und zur "Finanziellen und wirtschaftlichen Analyse von Entwicklungsprojekten" für Beamte und örtliche Bedienstete der Delegationen. Ferner sind regionale Ausbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter der Delegationen im Bereich der Verwaltung der Zahlstellen geplant.

Ausserdem wird sich die Kommission an dem neu geschaffenen "European Diplomatic Programme" beteiligen.

Im Einklang mit den Reformbeschlüssen der Kommission werden nun auch für die einzelnen Delegationen Aufgaben- und Arbeitsplatzbeschreibungen ausgearbeitet.

3.11. Die Kommission bemüht sich um enge Kontakte zu den diplomatischen Diensten der Mitgliedstaaten. Nach Abschluß des Vertrages über die Europäische Union wurde ein "Partnerschaftsprogramm" eingerichtet, das einer gewissen Zahl von Diplomaten und Beamten der Mitgliedstaaten die Möglichkeit zu einer Tätigkeit in einer der Delegationen bietet, wobei sich die Kommission und die Mitgliedstaaten die damit verbundenen Kosten in etwa teilen. Derzeit sind 7 Beamte aus den Mitgliedstaaten in Delegationen tätig. Einige Delegationen in ausgewählten AKP-Staaten werden zudem kostenlos durch eine kleinere Zahl von Beamten der Mitgliedstaaten unterstützt, die über spezifische, in der Kommission nicht vorhandene Fachkenntnisse im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit verfügen.

3.12. In ihrer 1999 vorgelegten Mitteilung über den Aussendienst hat die Kommission zudem angeboten, Diplomaten der Mitgliedstaaten in den Delegationen aufzunehmen, sofern ein Mitgliedstaat in einem Drittland vertreten sein möchte, jedoch die Kosten für den Unterhalt einer Botschaft scheut. Bis vor kurzem hatten zwei Mitgliedstaaten auf diese Lösung zurückgegriffen (in Burundi bzw. Sierra Leone).

4. PERSONALAUSSTATTUNG DER DELEGATIONEN UND UMSETZUNG VON PERSONAL

4.1. Für die Eröffnung der Kommissionsdelegationen in den verschiedenen Teilen der Welt waren die Entwicklung der Beziehungen zwischen der EU und den verschiedenen Regionen, die wachsende weltpolitische Bedeutung der EU wie auch spezifische Ereignisse im Rahmen der Entwicklung der EU ausschlaggebend.

4.2. Die ersten Delegationen wurden in den AKP-Staaten, in einer Reihe von Industrieländern und bei internationalen Organisationen eingerichtet. Es folgten die Delegationen im Mittelmeerraum, in Asien und Lateinamerika und zuletzt in Mittel- und Osteuropa und den Nachfolgestaaten der Sowjetunion.

4.3. Die schrittweise Eröffnung von Delegationen in den verschiedenen Teilen der Welt erfolgte unter unterschiedlichen haushaltspolitischen Voraussetzungen. Als in den sechziger und siebziger Jahren die Delegationen in den AKP-Staaten eröffnet wurden, standen relativ mehr Haushaltsmittel zur Verfügung als später bei der Einrichtung von Delegationen in anderen Teilen der Welt. Auch die Modalitäten für die Personalausstattung haben sich gewandelt.

4.4. Dies ist einer der Hauptgründe dafür, daß in den meisten AKP-Delegationen eine grosse Zahl von entsandten Beamten und wenige oder gar keine örtlichen Bediensteten der Gruppe I (mit Hochschulabschluß) anzutreffen sind. In den in den neunziger Jahren eröffneten Delegationen in Mittel- und Osteuropa und in den Nachfolgestaaten der Sowjetunion hingegen ist die Lage eher umkehrt: dort sind relativ wenige Beamte und weitaus mehr örtliche Bedienstete mit Hochschulabschluß tätig.

4.5. Die Kommission beabsichtigt daher, in den Delegationen im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit zunächst ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Statutsbeamten und örtlichem Personal mit Hochschulabschluß (Gruppe I) herzustellen. Dies gilt für alle Delegationen, wobei die jeweiligen Rahmenbedingungen für die Tätigkeit der Delegationen gebührend berücksichtigt werden müssen. Weitere Vorschläge für Personalumsetzungen werden folgen, sobald das optimale Verhältnis auf der Grundlage klarer Kriterien für die Messung der Arbeitsbelastung der Delegationen und sonstiger relevanter Faktoren ermittelt wurde.

Mit den Planstellen, die sich dabei als verfügbar erweisen, werden dann die bestehenden Delegationen verstärkt, und zwar insbesondere dort, wo die Arbeitsbelastung im Verhältnis zur Personalausstattung besonders hoch ist. Sofern die Ressourcen dies zulassen, könnten einige der für eine Umsetzung verfügbar gewordenen Stellen für die Eröffnung neuer Delegationen verwendet werden. Eine erste Liste von Stellen, die in die Umsetzung einbezogen werden, ist in Anhang II enthalten. Es handelt sich um 25 A-, 3 B- und 2 C-Stellen.

4.6. Ziel ist es, ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Beamten und örtlichen Bediensteten herzustellen. Die in die Umsetzung einbezogenen Beamtenstellen könnten durch Stellen für örtliche Bedienstete ersetzt werden (auf dem Niveau von örtlichen Bediensteten oder von ALAT, d.h. "Agents locaux d'assistance technique", die weder Staatsangehörige des Gastlandes sind noch dort ihren ständigen Wohnsitz haben), sofern dies aufgrund der Analyse der Aktivitäten der Delegation gerechtfertigt ist. Sofern Beamte durch örtliche Bedienstete ersetzt werden, ist zu berücksichtigen, daß bestimmte Aufgaben des öffentlichen Dienstes von Beamten wahrgenommen werden müssen. Auch der Frage der Qualität und der Verfügbarkeit von örtlichen Fachkräften wird Rechnung getragen.

4.7. Über die Frage, ob die durch die Umsetzung abgezogenen Stellen durch örtliches Personal ersetzt werden, wird von Fall zu Fall nach Prüfung der Gesamtarbeitsbelastung der betreffenden Delegation entschieden. Die Kommission arbeitet derzeit objektive Kriterien für die Messung der Gesamtarbeitsbelastung der einzelnen Delegationen aus. Anhand dieser Kriterien wird sowohl über die Verwendung der im Rahmen dieser ersten Phase umgesetzten Stellen als auch über etwaige weitere Umsetzungen entschieden, die für eine optimale Nutzung der Humanressourcen des Aussendienstes erforderlich sind.

4.8. Auch der Personalbestand der Delegationen in Washington, Tokyo, Genf, New York, Paris und Wien sollte überprüft werden.

4.9. Selbst wenn es sich als erforderlich erweist, einen Beamten durch einen örtlichen Bediensteten der Gruppe I oder durch einen ALAT-Bediensteten zu ersetzen, erfolgt die Stellenumsetzung nur dann, wenn im Haushalt die Mittel für die Einstellung dieser örtlichen Bediensteten veranschlagt sind. Die Stellenumsetzung erstreckt sich über einen Zeitraum von vier Jahren und erfolgt im Einklang mit dem üblichen jährlichen Rotationsverfahren.

5. REGIONALISIERUNG VON DELEGATIONEN

5.1. Ein Mittel, das die Kommission bislang benutzt hat, um trotz begrenzter Ressourcen die geographische Präsenz des Aussendiensts auszuweiten, ist die Regionalisierung. Im Rahmen der Regionalisierung werden qualifizierte Beamte in grösserer Zahl in einer einzigen Delegation neu gruppiert, die damit über ausreichende Ressourcen verfügt, um die Länder, in denen der Delegationsleiter akkreditiert ist, zu betreuen.

5.2. Derzeit haben 31 Delegationen, also mehr als ein Viertel aller Delegationen, einen regionalen Zuständigkeitsbereich, d.h. der Delegationsleiter ist in mehr als einem Land akkreditiert.

Angestrebt wird, die Regionalisierung des Netzes der Aussenvertretungen der Kommission auszubauen. Dazu wäre die Umwandlung von zwei Delegationen (Kap Verde und Togo) in Büros und deren Angliederung an Delegationen (Senegal und Benin) die mit verstärkten Ressourcen regionale Zuständigkeiten übernehmen können, erforderlich. Dadurch könnten zwei weitere A-Stellen umgesetzt werden..

In Zusammenhang mit eventuellen Neueröffnungen können weitere regionale Delegationen ins Auge gefasst werden.

Als Alternative zu der Regionalisierung von Aussenstellen kommt die Regionalisierung bestimmter Beratungsfunktionen in Betracht. Dabei übernimmt ein regionaler Berater die fachliche Betreuung und sektorale Unterstützung mehrerer weiterhin eigenständiger Delegationen. Diese Art der Regionalisierung wird bereits in einigen Fällen praktiziert und wird gegebenenfalls von der Kommission ausgeweitet werden.

6. DAS NETZ DER DELEGATIONEN

6.1. Das Ziel der Umsetzung von Personal ist die bestmögliche Nutzung verfügbarer Ressourcen sowie die kostengünstigste Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen für eine Stärkung bestehender Strukturen. Sollte die Ressourcen nach Abschluß dieser Umsetzung, nach dem Peer-Group-Vorhaben und nach jedem weiteren Antrag an die Haushaltsbehörde ausreichen, wird die Kommission je nach der relativen Bedeutung, die der Verbesserung des Netzes und der Straffung und Stärkung der Delegationen entsprechend den in SEK (2000) 184 enthaltenen Vorschlägen zur Verwaltung der Auslandshilfe beigemessen wird, weitere Änderungen im Netz der Delegationen und Büros vorschlagen.

6.2. Es spricht viel dafür, das Netz der Delegationen und Büros der Kommission in mehreren Ländern auszubauen. In einigen Fällen allerdings könnte das Netz durch eine Verkleinerung oder sogar eine Schließung von einigen bereits bestehenden Delegationen rationalisiert werden.

6.3. Die Entscheidung für oder gegen eine Neueröffnung richtet sich im allgemeinen nach einem der beiden folgenden Kriterien - in manchen Fällen nach beiden:

- der politischen, wirtschaftlichen und handelspolitischen Bedeutung des Gastlandes für die EU;

- der Notwendigkeit einer lokalen Verwaltung der Kooperationsprogramme der Kommission.

6.4. Die Kommission verständigte sich 1998 [3] auf eine Liste der politischen Prioritäten, die für die Eröffnung neuer Delegationen oder Büros gelten sollen. Wegen mangelnder finanzieller und personeller Ressourcen und der sich verändernden politischen Rahmenbedingungen konnten die entsprechenden Ziele jedoch nicht erreicht werden. Ein Grossteil der begrenzten Ressourcen, die 1999 zur Verfügung standen, wurde nach der Kosovo-Krise zur Stärkung der Vertretungen der Kommission in der ehemaligen jugoslawischen Republik Mazedonien und in Albanien eingesetzt. Die Büros der Sonderbeauftragten in Kroatien und in der EJR Mazedonien wurden in Delegationen umgewandelt. Mit diesen Maßnahmen und der Eröffnung der Agentur für das Kosovo hat die Kommission sichergestellt, daß sie unter dem Gesichtspunkt der geographischen Abdeckung hinreichend auf dem Balkan vertreten ist.

[3] "Mehrjahresplan für die Ressourcenzuweisungen an den Aussendienst" SEK (98)1261 vom 8. April 1998. Folgende Länder wurden erwähnt. Delegationen in Kroatien, EJR Mazedonien, Saudi-Arabien, Malaysia, Usbekistan; Schweiz, Büros in Taiwan, Paraguay, Ecuador

Ausgehend von der Liste von 1998 kämen für die Eröffnung neuer Delegationen Länder Südostasiens (Länder, die für die EU handelspolitisch bedeutend bzw. wichtige Empfänger der EU-Auslandshilfe sind), Zentralasiens und der arabischen und islamischen Welt (die Kommission ist in der Golfregion nicht vertreten) in Betracht. Etwaige Vorschläge für die Eröffnung neuer Delegationen werden davon abhängen, ob insbesondere nach Abschluß der derzeitigen Überprüfung der Aktivitäten der Kommission und unter Berücksichtigung der dringend benötigten Stärkung vorhandener Delegationen die hierfür erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen.

Die Ermittlung der Delegationen, die für eine Verkleinerung bzw. Schließung in Frage kommen, wird im Zuge der obenerwähnten Prüfung der Arbeitsbelastung der einzelnen Delegationen (Absatz 4.7.) erfolgen.

7. UNTERSTÜTZUNGSPERSONAL

Verwaltungsassistenten

7.1. Angesichts der komplexen Aufgaben, die bei der Verwaltung einer Delegation in einen Drittland bewältigt werden müssen, sollten Delegationen mit einem Personalbestand von mehr als 15 (oder, als Alternativlösung, 20) Mitarbeitern in den meisten Fällen über einen Beamten der B-Laufbahn als Verwaltungsassistenten verfügen.

Zudem sollten die Delegationen, die die regionale Zuständigkeit für die Zahlstellen der ihnen unterstellten Büros besitzen bzw. besitzen werden (Fidschi, Guyana, Lesotho, und Trinidad und Tobago), unabhängig von ihrer Grösse über einen Verwaltungsassistenten verfügen. Hierfür wären höchstens 14 (bzw. für die Alternativlösung 8) B-Stellen erforderlich. Diese Frage soll im Rahmen der Gesamtbewertung durch die Kommission geprüft werden.

7.2. Den Verwaltungsassistenten der regionalen Delegationen soll im Zuge der Regionalisierung die Zuständigkeit für die Zahlstellen der angegliederten Büros übertragen werden. Dadurch soll die Zahl der Zahlstellen im Aussendienst gesenkt und die Verwaltung des Haushalts verbessert werden.

7.3. 14 regionale Delegationen sind bereits für die Zahlstellen der ihnen unterstellten Büros zuständig.

Sekretariatspersonal

7.4. Die Delegationen in den AKP-Ländern verfügen traditionell über nur wenige Beamte der C-Laufbahn (d.h. Sekretariatspersonal).

7.5. Seit dem Inkrafttreten des Vertrags über die Europäische Union und des Vertrags von Amsterdam haben die Delegationen der Kommission jedoch mehr Verantwortung im Bereich der gemeinsamen Aussen- und Sicherheitspolitik übernommen. Angesichts der zunehmenden Zahl vertraulicher Vorgänge, einschließlich der politischen Berichterstattung an die Zentrale, ist es wünschenswert, daß jeder Delegationsleiter über einen Beamten oder zumindest einen örtlichen Bediensteten (ALAT) als Sekretär verfügt.

7.6. Insgesamt 53 Delegationen sind betroffen. 15 Delegationen wurden als vorrangig ermittelt. Diese Frage wird bei der Gesamtbewertung der Ressourcen durch die Kommission geprüft werden.

8. SCHLUSSFOLGERUNGEN

8.1. Die Priorität, die die Kommission der Eröffnung neuer Delegationen - so wünschenswert sie auch sein mag - einräumt, muß gegen die konkurrierende Priorität einer Stärkung und Dekonzentration bereits bestehender Delegationen abgewogen werden. Eine wesentliche Stärkung der Delegationen wird erforderlich sein, um die volle und wirksame Umsetzung der geplanten Reform der Auslandshilfe (SEK (2000) 814) zu gewährleisten.

8.2. Beide Prioritäten hängen natürlich von der Verfügbarkeit entsprechender finanzieller Ressourcen ab - und beide sind mit hohen Kosten verbunden. Da bestimmte Kernaufgaben von allen Delegationen wahrgenommen werden, muß jede neue Delegation über mindestens zwei Beamte der Laufbahngruppe A und je einen Beamten der Laufbahngruppen B und C verfügen. Zudem muß jedes neue Büro mit einem Beamten der Laufbahngruppe A besetzt sein.

8.3. Die Gesamtkosten der vorgeschlagenen Maßnahmen zur Dekonzentration/Externalisierung lassen sich nur schwer ermitteln, wobei festzuhalten ist, daß jede Planstelle in einer Delegation mit Kosten in Höhe von ca. 260.000 Euro im ersten Jahre und ca. 204.000 Euro in den Jahren danach verbunden ist.

8.4. Die Kommission wird sich mit Hilfe folgender Maßnahmen um eine grösstmögliche Abdeckung des entsprechenden Mittelbedarfs bemühen:

* Programm zur Straffung des Personalbestands bestehender Aussenstellen und zur stärkeren Heranziehung örtlicher Bediensteter ("Lokalisierung");

* Regionalisierungsprogramme;

* Verkleinerung von einigen Aussenstellen entsprechend den sich verändernden Arbeitsbelastungen und Prioritäten.

8.5. Es ist allerdings unwahrscheinlich, daß durch diese Anpassungen innerhalb des Aussendienstes ausreichende Ressourcen freigesetzt werden, um den ermittelten Gesamtbedarf abzudecken. Der nicht abgedeckte Bedarf muß anhand der anderen Prioritäten der Kommission geprüft werden. Falls dieser Bedarf auch nach einer solchen Prüfung nicht abgedeckt werden kann, müssen im Rahmen der Gesamtbewertung der Ressourcen, die zur Zeit von der Kommission vorgenommen wird, zusätzliche Mittel beantragt werden.

8.6. Die spezifischen Vorschläge für Änderungen im Netz der Delegationen und Büros werden der Kommission von Fall zu Fall - je nach Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen - zur Entscheidung vorgelegt werden. Der Rat und das Parlament werden von der Entscheidung der Kommission in Kenntnis gesetzt werden.

8.7. Daher wird es für notwendig erachtet,

* eine erste Umsetzung von Statutsbeamten zwischen den Delegationen vorzunehmen (4.5.);

* die umgesetzten Beamten gegebenenfalls durch örtliche Bedienstete zu ersetzen, sofern Mittel hierfür vorhanden sind (4.6.);

* zwei weitere Delegationen zu regionalisieren (5.2.);

* das Arbeitsumfeld der Delegation zu prüfen mit dem Ziel, ein ausgewogeneres Verhältnis im Personalbestand der Delegationen zwischen Statutsbeamten und örtlichen Bediensteten zu schaffen und auf dieser Basis eine vergleichende Analyse der Situation und Arbeitsbelastung der einzelnen Delegation vorzunehmen, aus der sich gegebenenfalls weitere Vorschläge für zusätzliche Umsetzungen ergeben können (4.7.);

* die entsprechenden Anpassungen innerhalb des Netzes der Delegationen und Büros vorzunehmen, einschließlich der Eröffnung neuer Aussenstellen, sofern im Rahmen der derzeitigen Überprüfung der Aktivitäten der Kommission angemessene Mittel hierfür bereitgestellt werden (6.4.).

ANHANG

ANHANG I.a

DEKONZENTRATION/DEZENTRALISIERUNG

1. EINLEITUNG

1.1. Die Begriffe Dekonzentration und Dezentralisierung haben im Bereich der Auslandshilfe der Kommission eine besondere Bedeutung angenommen:

- "Dekonzentration" ist die Übertragung von Aufgaben und/oder Befugnissen im Rahmen der Verwaltung der Hilfe vom Verwaltungssitz auf die Delegationen.

- "Dezentralisierung" ist die Übertragung von Aufgaben und/oder Befugnissen im Rahmen der Verwaltung der Hilfe vom Verwaltungssitz und/oder den Delegationen auf die Empfängerländer.

Diese beiden Prozesse müssen nicht unbedingt miteinander verbunden sein: Die Dekonzentration kann ohne Dezentralisierung vonstatten gehen (z.B. bei "Sarajewo") und umgekehrt (z.B. bei den Programmen für Budgethilfe und bis zu einem gewissen Grade bei PHARE vor der Dekonzentration von 1998). Die Problemstellung ist bei der "Dekonzentration" eine andere als bei der "Dezentralisierung", selbst wenn die beiden Prozesse - insbesondere auf der Ebene der Schlüsselfaktoren für den Erfolg - gewisse Gemeinsamkeiten aufweisen und ihre Koppelung - zumindest langfristig - wünschenswert ist, da sie Synergieeffekte ermöglicht.

Die Dekonzentration entspringt vor allem dem Bemühen um Steigerung der Effizienz der Verwaltung der Hilfe, insbesondere um folgendes zu erreichen: Annäherung der Beschlußfassung an das Geschehen vor Ort, um die Programmierung, Ermittlung und Durchführung der Projekte zu beschleunigen (vom Verwaltungssitz aus können nur schwer alle Auswirkungen der Entscheidungen abgeschätzt werden, und die Organisation muß flexibel auf die Entwicklung vor Ort abgestimmt werden können), Beschleunigung und Reduzierung der Verwaltungsabläufe, Rationalisierung des Personaleinsatzes und Verringerung der Ex-ante-Kontrollen, grössere Verantwortung der verschiedenen Akteure, bessere Koordinierung mit den Mitgliedstaaten sowie Erhöhung der Sichtbarkeit. Jedoch ist dieser Prozeß, für den ein Minimum an spezialisierten Beamten am Verwaltungssitz verbleiben muß, zwangsläufig mit Kosten verbunden.

Die Dezentralisierung ist zunächst ein politisches Ziel, um den Empfängerstaaten mehr Eigenverantwortung für die Hilfe zu übertragen, so daß die Beschlußfassung stärker vor Ort erfolgt. Dieses Konzept liegt der Zusammenarbeit mit den AKP-Staaten bereits seit langem zugrunde. Ein jüngeres Beispiel ist die Dezentralisierung des PHARE-Programms, die ein wichtiges Element der Heranführungsstrategie darstellt und unverzichtbar ist, um die künftigen Mitgliedstaaten darauf vorzubereiten, sich nach und nach mit den Verfahren und Grundsätzen der Verwaltung der strukturpolitischen Instrumente vertraut zu machen.

1.2. Im Einklang mit der Mitteilung zur Reform der Verwaltung der Auslandshilfe, die am 16. Mai 2000 vom Kollegium angenommen wurde (SEK 814/5), hat sich die Kommission in diesem Bereich ehrgeizige Ziele gesteckt, nachdem bereits erste bedeutende Maßnahmen ergriffen wurden:

* Verstärkte Dekonzentration/Dezentralisierung bestimmter Programme (PHARE, Sarajewo, Wiederaufbau im Kosovo, Wiederaufbau in Zentralamerika nach dem Wirbelsturm Mitch).

* Koordinierte und strukturierte Überlegungen zur Dekonzentration und Dezentralisierung unter effektiver Einbeziehung der Kommissionsdelegationen und unter Berücksichtigung der bisherigen Erfahrungen. Zu diesem Zweck wurde am 9. März 1999 allen Delegationen ein Fragebogen übermittelt.

* Einleitung eines Dekonzentrations- und/oder Dezentralisierungsprozesses in mehreren Pilotdelegationen.

2. BISHERIGE ERFAHRUNGEN DER KOMMISSION IM BEREICH DER DEKONZENTRATION/DEZENTRALISIERUNG

2.1.

>VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD>

>VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD>

Eine erste Analyse zeigt, daß das Ausmaß der Dekonzentration/Dezentralisierung je nach Hilfebereich sehr unterschiedlich ist.

Fast 60% der Mittel, die 1999 (zu Lasten des Haushalts oder des EEF) gebunden wurden, entfallen auf Instrumente, deren Verwaltung mehr oder weniger dekonzentriert und/oder dezentralisiert wurde [4].

[4] PHARE, EEF, Sarajewo.

Entweder entsprach dies bereits der ursprünglichen Konzeption dieser Instrumente (EEF und bis zu einem gewissen Grade PHARE), oder die Verwaltung wurde aufgrund neuerer Initiativen (häufig auf Veranlassung des europäischen Parlaments oder auf Empfehlung des Rechnungshofes) schrittweise dekonzentriert (PHARE, Sarajewo).

Rolle und Organisation der Delegationen haben sich entsprechend den ihnen übertragenen Aufgaben und Befugnissen entwickelt.

Die Delegationen der Kommission in den AKP-Staaten gehen auf die "beauftragten Kontrolleure des EEF" zurück, die im Rahmen des Abkommens von Yaoundé (anschließend Lomé) dafür zuständig waren, die Durchführung der aus dem Europäischen Entwicklungsfonds finanzierten Projekte vor Ort zu überwachen. Die Projektverwaltung stand somit im Mittelpunkt der Tätigkeit dieser Delegationen. Erst nach und nach kamen eher politische Funktionen mit immer grösserer Tragweite hinzu.

Dagegen waren die PHARE-Delegationen - und ebenso die ALA-Delegationen - zunächst als politische Vertretungen konzipiert. Die jüngste Dekonzentration, d.h. die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen im Rahmen der Projektverwaltung, in Kombination mit einer Konzentration der politischen Zuständigkeiten auf den Verwaltungssitz hat die Rolle dieser Delegationen grundlegend geändert und die gegenwärtigen organisatorischen Anpassungen erforderlich gemacht.

2.2. Was den EEF betrifft, erfolgt die Ausführung im Rahmen der Lomé-Abkommen, die auf dem Grundsatz der Mitverwaltung beruhen, wobei die AKP-Staaten für ihre eigene Entwicklung verantwortlich sind. In den Abkommen sind die Aufgaben der nationalen Anweisungsbefugten, der Leiter der Kommissionsdelegationen und des Hauptanweisungsbefugten des EEF festgelegt. Die nationalen Anweisungsbefugten, die von den AKP-Staaten ernannt werden, sind mit der Durchführung der Projekte beauftragt. Grösseren Beschlüssen müssen die Delegationsleiter vorab zustimmen. Der Hauptanweisungbefugte, der von der Kommission ernannt wird, sorgt für die ordnungsgemässe Verwaltung der Mittel durch die AKP-Staaten und ist für die Buchführung des EEF zuständig.

Folglich arbeitet die Kommission in den AKP-Staaten über die Delegationen dezentral, welche die Durchführung der Projekte durch die 70 AKP-Staaten überwachen.

Neben der Vorbereitung der Programmierung spielt die Delegation eine wichtige Rolle bei der Projektfindung und -prüfung und der Ausarbeitung von Finanzierungsvorschlägen. Die Delegationsleiter dürfen im Bereich der technischen Hilfe Finanzierungsbeschlüsse bis zu 80.000 Euro fassen. Die Verträge werden von den nationalen Anweisungsbefugten (als den vertragsschließenden Stellen) unterzeichnet und von den Delegationsleitern genehmigt. 60 % der Zahlungen werden vor Ort ausgeführt (die Zuständigkeit für die Anordnung dieser Zahlungen wurde im April 1998 auf die Delegationen übertragen). Die anderen Zahlungen (mit Ausnahme derjenigen im Rahmen der Strukturanpassung, des Stabex und bestimmter vertraglicher Vorschüsse) werden von den Delegationen als "sachlich richtig" ausgewiesen, bevor sie vom Verwaltungssitz ausgeführt werden.

Ausserdem hat die Kommission im Zusammenhang mit dem neuen AKP-EU-Abkommen, das am 23. Juni 2000 in Cotonou in Benin unterzeichnet wurde und an die Stelle des Lomé-Abkommens tritt, für eine verstärkte Übertragung der administrativen und finanziellen Zuständigkeiten im Rahmen des 9. EEF auf die Delegationsleiter gesorgt. Insbesondere wurde vorgeschlagen, den Delegationsleitern die finanzielle Entscheidungsbefugnis bis zu einem gewissen Betrag (der gemeinsam mit den Mitgliedstaaten festzulegen ist) zu übertragen. Ein anderer wichtiger Aspekt der Dekonzentration ist der Grundsatz, die Strategien und Richtprogramme auf lokaler Ebene zu überprüfen.

In diesem Zusammenhang muß unbedingt darauf geachtet werden, daß die Politik der Regionalisierung des Netzes der Aussenvertretungen der Kommission nicht zur Verringerung ihrer Kapazitäten für die Verwaltung der Hilfe führt.

2.3. PHARE wurde 1989 als Programm zur Unterstützung der Umgestaltung der Wirtschaft konzipiert. Im Rahmen des "dezentralen Durchführungssystems" (DIS) für PHARE sind die Partnerländer - nach Beschluß der Kommission in Brüssel (in Abstimmung mit den Empfängerländern und nach Konsultation der Mitgliedstaaten) - für die dezentrale Programmverwaltung zuständig:

- Die nationalen Behörden des Partnerlandes sind für einen grossen Teil der PHARE-Mittel vertragsschließende Behörden.

- Die Kommission genehmigt die Finanzierung der vertraglichen Beschlüsse (Ausschreibungsdossiers, Bewertung der Ausschreibungen und Auftragsvergabe); die Delegationen waren zunächst für Beträge bis zu 500.000 Euro zuständig.

- Die Kommission gewährt den vertragsschließenden Behörden Vorschüsse auf der Grundlage von Arbeitsprogrammen, die auf den bisherigen Verträgen, den vor Ort getätigten Zahlungen und sechsmonatigen Vorausschätzungen basieren.

- Die Zahlungen an die Auftragnehmer werden ohne Einschaltung der Kommission direkt vom Partnerland geleistet.

Die Übertragung der Befugnisse auf die Delegationen im Zuge der Dekonzentration wurde 1998 fortgesetzt, indem der Posten eines "Financial Officer" eingeführt wurde, der bei allen vertraglichen Beschlüssen vor deren endgültiger Genehmigung durch den Delegationsleiter einen "Gegenpol" (Überprüfung der Rechtmässigkeit/Ordnungsmässigkeit des gesamten Ausschreibungs- und Auftragsvergabeverfahrens) bilden soll. Angesichts dieses Systems beschloß die Kommission, den Hoechstbetrag für Verträge, die ein Delegationsleiter in eigener Verantwortung genehmigen darf, von 500.000 Euro auf 5 Millionen Euro anzuheben. Diese zusätzliche Dekonzentration wurde Ende 1998 auf sieben (Estland, Ungarn, Lettland, Litauen, Polen, Slowenien, Tschechien) der zehn Delegationen in den mitteleuropäischen Bewerberländern angewandt. Im Juni 1999 wurden Weisungen angenommen, wonach die Dekonzentration auf das gesamte Delegationsnetz in den zehn Bewerberländern Mitteleuropas (einschließlich Bulgarien, Rumänien und der Slowakei) ausgedehnt wird.

Zur Reform des Systems der Zahlungen wurde in jedem Empfängerland ein "Nationaler Fonds" gebildet, der von einem Nationalen Anweisungsbefugten ("National Authorizing Officer") verwaltet wird. Die Mittel werden von der Kommission in den "Nationalen Fonds" eingezahlt und vom Nationalen Anweisungsbefugten an die verschiedenen Durchführungsstellen ("Implementing Agencies") weitergeleitet, welche für die Durchführung der Projekte und die Auszahlungen an die Auftragnehmer zuständig sind. Die Einzahlungen in die Nationalen Fonds werden in Brüssel auf der Grundlage der von der Delegation genehmigten Anträge der Nationalen Anweisungsbefugten beschlossen.

Die Einführung des Systems der dekonzentrierten Verwaltung machte es 1998 erforderlich, 9 Planstellen zu den PHARE-Delegationen zu transferieren ("Financial Officer"). Gleichzeitig wurde beschlossen, Finanzmittel für die Umsetzung von 11 nichtstatutären Dienstposten zu übertragen. Diese Stellen sind seit 1999 besetzt.

2.4. Im Rahmen der Dekonzentration übertrug die Kommission 1998 umfangreiche Befugnisse für die Durchführung der Programme PHARE und Obnova auf ihre Vertretung in Sarajewo (die inzwischen den Rang einer Delegation hat).

Alle Finanzierungsbeschlüsse für die Programme PHARE und Obnova werden in Brüssel gefasst.

Dem Leiter der Vertretung wurde die Befugnis zur Unterzeichnung von Verträgen in Höhe von bis zu 5 Mio. Euro sowie zur Anordnung aller Zahlungen weiterübertragen.

Ausserdem wurde die Vertretung im Januar 1999 an das rechnergestützte Haushaltskontrollsystem der Kommission (SINCOM) angeschlossen und kann seither Mittelbindungen (nach Maßgabe der in Brüssel gefassten Beschlüsse) und Zahlungen direkt bewilligen.

Von den 8 nach Sarajewo transferierten Planstellen wurden 5 Stellen für die Einführung der dekonzentrierten Verwaltung benötigt, davon 2 Stellen zur Verstärkung der Abteilung "Maßnahmen" und 3 Stellen für die Abteilung "Kontrolle und Finanzen". Verwaltungspersonal wurde über die Fazilitäten für technische und administrative Hilfe ("STAP"/"ATA") eingestellt. Nach weiteren Einstellungen Ende 1999 verfügen die beiden Abteilungen nun insgesamt über 26 Mitarbeiter (einschließlich der örtlichen Bediensteten und des Unterstützungspersonals).

2.5. Kürzlich fasste die Kommission den Beschluß, zwei bedeutende Wiederaufbauprogramme dekonzentriert zu verwalten:

- Im Kosovo wurde die Europäische Agentur für den Wiederaufbau mit der Programm-/Projektfindung, mit der Ausarbeitung der Finanzierungsvorschläge, über die die Kommission dann beschließt, sowie mit der Durchführung der Programme/Projekte (einschließlich sämtlicher Vertragsabschlüsse und Zahlungen) beauftragt.

- In Zentralamerika soll die Delegation in Nicaragua die gesamte Durchführung des Wiederaufbauprogramms im Anschluß an den Wirbelsturm Mitch übernehmen. Da der Rat die von der Kommission beantragten zusätzlichen 20 Stellen nicht bewilligt hat, werden vorläufig 6 Beamtenstellen umgesetzt und zur Unterstützung ALAT-Bedienstete/TH-Mitarbeiter eingestellt.

Ausserdem werden bestimmte Kleinstprojekte (insbesondere im Rahmen von MEDA, PHARE und TACIS) von den Delegationen mit Hilfe von Zahlstellen verwaltet, die vom Rechnungsführer genehmigt werden. Allein für das Programm PHARE gibt es mehr als 300 Zahlstellen. Daher wird derzeit in den Delegationen der 10 PHARE-Länder, die den Beitritt zur EU beantragt haben, zur Verbesserung der dekonzentrierten Verwaltung SINCOM II installiert (einschließlich Ausrüstung für die Kommunikation mit dem Verwaltungssitz und Schulung des Personals). Bis Ende 2000 soll das System überall betriebsbereit sein.

ANHANG I.b

ZUSAMMENFASSUNG DER ANTWORTEN DER DELEGATIONEN AUF DEN FRAGEBOGEN DEKONZENTRATION/DEZENTRALISIERUNG (APRIL - JUNI 1999)

Wichtigste Punkte

Der Fragebogen Dekonzentration/Dezentralisierung wurde im März 1999 an 99 Kommissionsdelegationen versandt, um die Perspektiven einer Dekonzentration und Dezentralisierung aller Phasen des Projektzyklus zu ermitteln und festzustellen, welche grundlegenden Probleme einem Erfolg dieser Politik im Wege stehen könnten.

53 Delegationen aus 77 Ländern, für die die Union Hilfsprogramme durchführt, haben an der Umfrage teilgenommen.

Die Antworten bestätigen den Wunsch der Delegationen nach einer aktiveren Mitwirkung an allen Phasen des Projektzyklus. Durch eine detaillierte Analyse der Antworten können nun die verschiedenen Modalitäten der Dekonzentration/Dezentralisierung besser festgelegt werden.

Der Anhang enthält Einzelheiten zur angewandten Methode sowie eine thematisch gegliederte Zusammenfassung der Antworten der Delegationen in bezug auf die Probleme der Dekonzentration/Dezentralisierung und die zu entwickelnden Systeme zur Unterstützung dieser Politik. Folgendes sind die wichtigsten Schlußfolgerungen:

Grundlegende Probleme der Dekonzentration

* Personalmangel der Delegationen (dieser Punkt wird von 33 der 53 Delegationen genannt), Diskrepanz zwischen dem Qualifikationsprofil des Delegationspersonals und der Art der Aufgaben (14 Delegationen) sowie Fehlen einer angemessenen Schulung für dieses Personal (16 Delegationen): 39 Delegationen nahmen eine erste Schätzung der von ihnen zusätzlich benötigten Humanressourcen vor, woraus sich ein Bedarf von 116 Stellen ergab.

* Unzureichende EDV-Ausstattung der Delegationen, Fehlen von elektronischen Verwaltungssystemen (eigene Software oder Zugang zu den Brüsseler Systemen) und technische Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit Brüssel: 24 der 53 Delegationen wünschen eine Modernisierung ihrer PC-Ausstattung und 10 Delegationen die Installation eines lokalen Netzes, 18 Delegationen hätten gerne Zugang zu den Brüsseler Datenbanken und Verwaltungssystemen, und 9 Delegationen benötigen ein EDV-System für die Verwaltung und Durchführung der Projekte.

* Für eine dekonzentrierte Verwaltung ungeeignete organisatorische Strukturen des Verwaltungssitzes. Die Delegationen fordern die stärkere Ausrichtung der Aufgaben des Verwaltungssitzes auf die Unterstützung der Delegationen: Verwaltung des Delegationspersonals (Fortbildung, Auswahl/Rotation, usw.), Konzeption und Vereinfachung der Verwaltungsinstrumente (EDV-Systeme, Benutzerhandbuch, usw.), Beratung in spezifischen Bereichen, Kontrolle/Evaluierung.

Grundlegende Probleme der Dezentralisierung

* Unzureichende finanzielle, personelle und technische Ressourcen der Verwaltungen der Empfängerstaaten (dieser Punkt wurde von 25 der 53 Delegationen genannt) und ungenügende Ausbildung des Personals der Verwaltungen der Empfängerländer (18 Delegationen).

* Organisatorische Schwierigkeiten der Behörden der Empfängerländer, insbesondere: unzureichende Beteiligung der Verwaltungen der Empfängerländer (12 Delegationen), mangelnde Transparenz, keine klar abgesteckten Zuständigkeiten, schwerfällige Verfahren und zu viel Bürokratie (13 Delegationen), übermässige Politisierung der Hilfsprogramme (7 Delegationen), Korruption (9 Delegationen).

ANHANG I.c

Zusammenfassung der Antworten der Delegationen auf den Fragebogen Dekonzentration/Dezentralisierung (April - Juni 1999)

1. Einleitung

2. Liste der Fragen an die Delegationen

2.1. Aktuelle Situation (Aufgaben)

2.2. Perspektiven der Dekonzentration

2.3. Perspektiven der Dezentralisierung

2.4. Probleme der Dekonzentration

2.5. Probleme der Dezentralisierung

2.6. Systeme zur Unterstützung der Dekonzentration

2.7. Aktuelle Situation (Ressourcen)

3. Zusammenfassung der Antworten der Delegationen

3.1. Probleme der Dekonzentration

3.1.1. Kultur und Organisation der Kommission

3.1.2. Personelle, finanzielle und technische Ressourcen der Delegationen

3.1.3. Systeme zur Unterstützung der Delegationen durch den Verwaltungssitz

3.1.4. Situation im Empfängerland

3.2. Probleme der Dezentralisierung

3.2.1. Kultur und Organisation der Kommission

3.2.2. Kultur und Organisation der Behörden des Empfängerlandes

3.2.3. Personelle, finanzielle und technische Ressourcen der Verwaltung des Empfängerlandes

3.2.4. Systeme zur Unterstützung der Verwaltung des Empfängerlandes durch die Kommission (Verwaltungssitz/Delegationen)

3.2.5. Rahmenbedingungen in dem Empfängerland selbst

4. Systeme zur Unterstützung der Dekonzentration

4.1. Stärken der Delegationen im Hinblick auf die Dekonzentration

4.2. Vorab erforderliche organisatorische Veränderungen

4.3. Bedarf an EDV-Ausrüstung und Informationssystemen

4.3.1. EDV-Ausrüstung

4.3.2. Elektronische Verwaltungssysteme

4.3.3. Elektronische Kommunikationssysteme

4.4. Zusätzlicher Personalbedarf der Delegation

4.5. Funktionen, die in Brüssel einzuführen oder weiterzuentwickeln sind

4.5.1. Festlegung der Politik

4.5.2. Bereitstellung angemessener Humanressourcen

4.5.3. Bereitstellung elektronischer Verwaltungsinstrumente

4.5.4. Information und Beratung der Delegationen

4.5.5. Monitoring und Kontrolle

4.5.6. Umstrukturierung des Verwaltungssitzes

1. Einleitung

* Der Fragebogen Dekonzentration/Dezentralisierung wurde Anfang März 1999 vom SCR an 99 Delegationen der Kommission versandt (48 Delegationen in AKP-Staaten, 11 in Lateinamerika, 9 in Asien, 12 im Mittelmeerraum, 15 in den MÖL/Balkanländern und 4 in den NUS).

* 50 Delegationen antworteten auf den Fragebogen in der vorgegebenen Form (und fügten vielfach ergänzende Bemerkungen hinzu), 3 Delegationen antworteten in Form eines Vermerks.

* Die im folgenden analysierten Antworten, die 77 förderungsfähige Staaten betreffen, sind für die Tätigkeit der Union im Bereich der Auslandshilfe repräsentativ.

- Die Antworten auf die Fragen 1 bis 3 (aktuelle Situation - Aufgaben, Perspektiven der Dezentralisierung, Perspektiven der Dekonzentration) bestätigen den Wunsch der Delegationen nach einer aktiveren Mitwirkung an allen Phasen des Projektzyklus. Durch eine detaillierte Analyse dieser Antworten können nun die verschiedenen Modalitäten der Dekonzentration/Dezentralisierung besser festgelegt werden.

- Mit dem vorliegenden Dokument sollen die Antworten der Delegationen auf die Fragen 4 bis 9 (Probleme der Dekonzentration, Probleme der Dezentralisierung, Systeme zur Unterstützung der Dekonzentration) zusammengefasst werden, um die Begleitmaßnahmen für die Verwirklichung einer echten Dekonzentration/Dezentralisierung zu ermitteln.

- Die ausführlichen Antworten der Delegationen auf den Fragebogen (einschließlich der ergänzenden Bemerkungen) sind über die Webseiten des SCR im Intranet abrufbar.

2. Liste der Fragen an die Delegationen

2.1. Aktuelle Situation (Aufgaben)

* Welche Aufgaben hat die Delegation in den einzelnen Phasen des Projektzyklus-

2.2. Perspektiven der Dekonzentration

* Welche Aufgaben in den einzelnen Phase des Projektzyklus müssten Ihrer Meinung nach vom Verwaltungssitz auf Ihre Delegation verlagert werden-

2.3. Perspektiven der Dezentralisierung

* Welche Aufgaben in den einzelnen Phase des Projektzyklus müssten Ihrer Meinung nach vom Verwaltungssitz und/oder den Delegationen auf die Empfängerländer verlagert werden-

2.4. Probleme der Dekonzentration

* Welches sind Ihrer Meinung nach die Hauptprobleme bei der Übertragung bestimmter Aufgaben vom Verwaltungssitz auf Ihre Delegation-

2.5. Probleme der Dezentralisierung

* Welches sind Ihrer Meinung nach die Hauptprobleme bei der Übertragung bestimmter Aufgaben vom Verwaltungssitz und/oder Ihrer Delegation auf das Empfängerland-

2.6. Systeme zur Unterstützung der Dekonzentration

* Wäre Ihre Delegation in der Lage, die unter Punkt 2 genannten Aufgaben zu übernehmen- Wenn ja: Welches sind ihre organisatorischen Stärken- Wenn nein: Welche organisatorischen Veränderungen wären hierfür erforderlich-

* Welcher Bedarf bestuende an Informationssystemen (Hardware und Software)-

* Welcher Bedarf bestuende an Personal (Anzahl und Stellenprofile)-

* Welche Funktionen müssten im Rahmen eines dekonzentrierten Systems vom Verwaltungssitz eingeführt oder weiterentwickelt werden-

2.7. Aktuelle Situation (Ressourcen)

* Über welches Personal verfügt die Delegation, aufgeschlüsselt nach Kategorien (ausser technischer Hilfe) einschließlich der angeschlossenen Antennen-

* Welche EDV-Systeme zur Programm-/Projektverwaltung stehen Ihnen zur Verfügung-

- EDV-Ressourcen der Delegationen gemäß der Erhebung der GD IA.

* Wie viele Mittel (Mio. EUR) wurden dem geographischen Gebiet, für das Ihre Delegation zuständig ist, zugewiesen-

* Wie viele Projekte werden derzeit durchgeführt (aufgeschlüsselt nach wichtigsten Haushaltslinien/EEF)-

* Durch welche technische Hilfe (Personen pro Jahr) wird die Delegation, aufgeschlüsselt nach Hauptfinanzierungsquellen, unterstützt (BAT, RESAL, usw.)-

3. Zusammenfassung der Antworten der Delegationen

3.1. Probleme der Dekonzentration

3.1.1. Verwaltungskultur und Organisation der Kommission

* Zentralistische Mentalität der Kommission und Fehlen des echten Willens zur Übertragung von Befugnissen 10 Delegationen

* Schwerfälligkeit der Ex-ante-Kontrollen und stark zentralisierte Verfahren 10 Delegationen

* Keine Verwaltungsautonomie der Delegationen und komplexe Verfahrensregeln 2 Delegationen

* Keine gemeinsame Sicht der jeweiligen Sachzwänge seitens Delegation und Verwaltungssitz 1 Delegation

* Keine Definition von Parametern für eine kontrollierte Dekonzentration 1 Delegation

3.1.2. Personelle, finanzielle und technische Ressourcen der Delegationen

* Personalmangel der Delegation 33 Delegationen

* Diskrepanz zwischen Qualifikationsprofil des Delegationspersonals und Aufgabenstellung 14 Delegationen

* Unzureichende Schulung des Delegationspersonals 16 Delegationen

* Zu wenig Unterstützungspersonal (technische Hilfe) 3 Delegationen

* Ungeeignete Ausstattung (vor allem EDV) 10 Delegationen

* Keine Verwaltungssoftware in der Delegation und kein Zugang zu den zentralen Systemen des Verwaltungssitzes 7 Delegationen

* Technische Schwierigkeiten bei der Kommunikation Verwaltungssitz/Delegationen (Telefonnetz, Internet, usw.) 5 Delegationen

3.1.3. Systeme zur Unterstützung der Delegationen durch den Verwaltungssitz

* Uneinheitliche und schwerfällige Verwaltungsverfahren und Fehlen von Leitlinien und standardisierten Verfahren 22 Delegationen

* Mangelnde Koordinierung und keine klare Abgrenzung der Zuständigkeiten der verschiedenen Brüsseler Akteure 6 Delegationen

* keine klare Abgrenzung der Zuständigkeiten von Verwaltungssitz und Delegationen 5 Delegationen

* Ungenügende Information der Delegationen (Strategien, Programmierung, Verfahren, usw.) 5 Delegationen

* Fehlen eines Systems für einen einfachen und raschen Zugang zum Fachwissen des Verwaltungssitzes 7 Delegationen

* Unzureichende Ausbildung des Brüsseler Personals 2 Delegationen

* Fehlen eines Monitoring- und Kontrollsystems 1 Delegation

3.1.4. Situation im Empfängerland

* Ungünstige lokale Rahmenbedingungen (Sicherheitslage, technologischer Stand, usw.) 2 Delegationen

* Mangelnde Attraktivität des Landes 1 Delegation

* Funktionsschwächen der lokalen Verwaltung 1 Delegation

3.2. Probleme der Dezentralisierung

3.2.1. Verwaltungskultur und Organisation der Kommission

* Zentralistische Mentalität der Kommission (insbesondere beim Rückgriff auf lokale Verfahren der Auftragsvergabe) 2 Delegationen

3.2.2. Verwaltungskultur und Organisation der Behörden des Empfängerlandes

* Mangelnde Beteiligung der Verwaltung des Empfängerlandes (Eigenverantwortung, Kapazitätenaufbau, usw.) 2 Delegationen

* Fehlen eines eindeutigen Ansprechpartners im Empfängerland 4 Delegationen

* Mangelnde Transparenz und unklare Abgrenzung der Zuständigkeiten der verschiedenen Akteure des Empfängerlandes 8 Delegationen

* Bürokratie, langwierige Verfahren, unflexibles Rechtssystem 8 Delegationen

* Konflikte zwischen den verschiedenen Verwaltungen des Empfängerlandes (auf verschiedenen Ebenen) 3 Delegationen

* Übermässige Politisierung der Hilfsprogramme und staatliche Einflußnahme 7 Delegationen

3.2.3. Personelle, finanzielle und technische Ressourcen der Verwaltung des Empfängerlandes

* Mangelnde finanzielle, personelle und technische Ressourcen der Verwaltung des Empfängerlandes 26 Delegationen

* Unzureichende Ausbildung des Personals der Verwaltung des Empfängerlandes (Planungsinstrumente, EDV, Verfahren) 18 Delegationen

* Starke Fluktuation des Personals 5 Delegationen

3.2.4. Systeme zur Unterstützung der Verwaltung des Empfängerlandes durch die Kommission (Verwaltungssitz/Delegationen)

* Schwerfälligkeit der Verfahren und Fehlen von Leitlinien und standardisierten Verfahren 7 Delegationen

* keine klare Abgrenzung der Zuständigkeiten von Verwaltungssitz, Delegationen und Empfängerland 3 Delegationen

* Fehlen eines Rechnungsprüfungs- und Kontrollsystems 3 Delegationen

3.2.5. Rahmenbedingungen in dem Empfängerland selbst

* Korruption 9 Delegationen

* Ungünstige lokale Rahmenbedingungen (Sicherheitslage, ethnische Konflikte, Tribalismus, usw.) 3 Delegationen

4. Systeme zur Unterstützung der Dekonzentration

4.1. Stärken der Delegationen im Hinblick auf die Dekonzentration

* Insgesamt zweckmässige Organisation 27 Delegationen

* Gute Kenntnis der Verhältnisse vor Ort 6 Delegationen

* Qualifizierte örtliche Führungskräfte und Flexibilität des örtlichen Personals 3 Delegationen

* Vorhandensein unterstützender Strukturen 1 Delegation

4.2. Vorab erforderliche organisatorische Veränderungen in den Delegationen

* Schaffung bzw. Stärkung der für Finanzen und/oder Verträge zuständigen Abteilungen 7 Delegationen

* Stärkung bzw. Aufrechterhaltung der unterstützenden Strukturen 2 Delegationen

* Umstrukturierung der Delegation 1 Delegation

4.3. Bedarf an EDV-Ausrüstung und Informationssystemen

4.3.1. EDV-Ausrüstung

* Vergrösserung und Verbesserung des PC-Bestands (Betriebssystem, Software-Standards) 24 Delegationen

* Installation eines lokalen Netzes und/oder dessen Verbesserung 10 Delegationen

4.3.2. Elektronische Verwaltungssysteme

* Zugang zu den Datenbanken und zu den elektronischen Verwaltungssystemen des Verwaltungssitzes 18 Delegationen

* Elektronisches Verwaltungssystem für die Projektdurchführung 9 Delegationen

4.3.3. Elektronische Kommunikationssysteme

* Zugang zu EUROPAplus und Internet 8 Delegationen

* Sichere und zuverlässige Systeme für die Kommunikation mit dem Verwaltungssitz (Satellitenverbindungen, Videokonferenzen, usw.) 6 Delegationen

* Elektronische Post 4 Delegationen

4.4. Zusätzlicher Personalbedarf der Delegation

Im folgenden werden lediglich die konkreten Zahlenangaben von 39 Delegationen wiedergegeben.

Anzahl der Mitarbeiter/Jahr

Verwaltung der Kooperationsprojekte

* Thematische Fachleute 51 24 Delegationen

* Finanzverwaltung der Projekte und Auftragsverwaltung 26 23 Delegationen

* Administrative Unterstützung 16 9 Delegationen

* Nicht spezifiziert 15 5 Delegationen

Sonstiges

* Koordinierung 1 1 Delegation

* Politik- und Wirtschaftsexperte 1 1 Delegation

* Presseattaché 2 2 Delegationen

* Administrative Unterstützung 3 2 Delegationen

* Sicherheit 1 1 Delegation

Insgesamt 116

4.5. Funktionen, die in Brüssel einzuführen oder weiterzuentwickeln sind

4.5.1. Festlegung der Politik

* Einführung eines Systems, das die Auswertung der vor Ort gewonnenen Erfahrungen und eine entsprechende Anpassung der Kooperationspolitik ermöglicht 3 Delegationen

* Stärkung der Rolle derer, die für die Konzeption der Kooperationspolitik zuständig sind 2 Delegationen

4.5.2. Bereitstellung angemessener Humanressourcen

* Festlegung und Durchführung eines Schulungsprogramms für das Delegationspersonal (einschließlich spezifischer Schulungsmaßnahmen im Finanz- und EDV-Bereich) 18 Delegationen

* Bereitstellung von Personal mit dem Bedarf der Delegation entsprechendem Qualifikationsprofil (Rotation/Springer) 7 Delegationen

4.5.3. Bereitstellung elektronischer Verwaltungsinstrumente

* Einrichtung von EDV-Systemen, zu denen die Delegationen Zugang haben 5 Delegationen

* Einrichtung eines EDV-Helpdesks in Brüssel 4 Delegationen

* Festlegung eines Mikroinformatik-Standardpakets - für die Delegationen 1 Delegation

4.5.4. Information und Beratung der Delegationen

* Ausbau der Beratung in spezifischen Bereichen: Sektorpolitik, Anwendung der Verfahren, Finanzen, Recht, Rechnungsprüfung, Evaluierung 18 Delegationen

* Bereitstellung von Handbüchern, Vorgabe von Verfahren und Regeln und deren Vereinfachung 14 Delegationen

* Einführung eines Systems, das die Erfassung und Verbreitung der besten Vorgehensweisen ermöglicht 2 Delegationen

4.5.5. Monitoring und Kontrolle

* Einführung eines Systems für Monitoring, Ex-post- Kontrollen und Evaluierung 7 Delegationen

4.5.6. Umstrukturierung des Verwaltungssitzes

* Vereinfachung der Organisation: Verringerung der Zahl der Ansprechpartner, Verbesserung der Koordinierung in Brüssel, Klärung der Zuständigkeiten 11 Delegationen

* Koordinierung der Kontakte zwischen Delegation und SCR durch Länderreferenten im SCR 5 Delegationen

* Zentraler Ansprechpartner für die Finanzverfahren 1 Delegation

ANHANG II

Personalumsetzungen - erste Phase

>PLATZ FÜR EINE TABELLE>