Vor der Auslagerung von Aufgaben an diese Exekutivagenturen nahm die Kommission eine Kosten-Nutzen-Analyse (ex ante) vor. Bei dieser Analyse wurden mehrere Faktoren berücksichtigt: 1) die Kosten für die Koordinierung und Kontrolle; 2) die Auswirkungen auf die Humanressourcen; 3) die Effizienz und Flexibilität bei der Durchführung der ausgelagerten Aufgaben; 4) die Vereinfachung der verwendeten Verfahren; 5) die örtliche Nähe der ausgelagerten Maßnahmen zu den Endbegünstigten; 6) die Sichtbarkeit der EU als Förderin des jeweiligen EU-Programms und 7) die Erhaltung eines angemessenen Know-hows innerhalb der Kommission.

Was direkt verwaltete Programme betrifft, hat die Kommission im Jahr 2003 festgelegt, dass es angemessen wäre, die Verwaltung bestimmter Aufgaben bei der Durchführung einiger Programme Exekutivagenturen zu übertragen, was ihr zugleich ermöglicht hat, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren. Die Agenturen wurden als spezialisierte Einrichtungen geschaffen, um einige bestimmte Aufgaben während der gesamten Laufzeit eines bestimmten Projekts wahrzunehmen, den Haushalt auszuführen und den politischen Entscheidungsträgern relevante Informationen zur Verfügung zu stellen. Bei den Exekutivagenturen handelt es sich um unabhängige Einrichtungen unter der Aufsicht der Kommission.

Um ihre Ziele zu erreichen, bietet die Europäische Union in zahlreichen Politikbereichen Unterstützung durch verschiedene Förderprogramme. Im Rahmen dieser Programme werden Mitgliedstaaten, Unternehmen, Wissenschaft, Nichtregierungsorganisationen und anderen Begünstigten Zuschüsse und andere Formen der Finanzierung gewährt. Nach Artikel 317 des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union ist die Kommission für den Haushaltsvollzug zuständig. Im Einklang mit Artikel 62 der Haushaltsordnung führt die Kommission den Haushalt direkt, in geteilter Mittelverwaltung mit den Mitgliedstaaten oder indirekt im Wege der Übertragung von Haushaltsvollzugsaufgaben auf Dritte (wie Drittländer, Organisationen der Mitgliedstaaten, internationale Organisationen, öffentlich-private Partnerschaften) aus.

Aus der Bewertung der EACEA ging hervor, dass bei zwei Prüfungen des Internen Auditdienstes hinsichtlich des Finanzhilfemanagements – von der Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen bis zur Unterzeichnung von Verträgen sowie von der Projektüberwachung bis zu den Zahlungen – schwerwiegende Mängel festgestellt worden waren. Diese Mängel betrafen u. a. die Gestaltung und Durchführung der Auswahlverfahren der Agentur für Erasmus+ und Kreatives Europa. In den Auditempfehlungen wurde festgestellt, dass Maßnahmen in Bezug auf das Kontrollumfeld für Finanzhilfen, den Bewertungsprozess, die Bewertungsausschüsse und die Rolle der Sachverständigen sowie die Vertragsphase erforderlich sind. Die Agentur hat in Bezug auf die beiden Prüfungen einen Aktionsplan zur Lösung der Probleme ausgearbeitet und umgesetzt und ihre Verfahren für die Vorschlagsbewertung geändert. Eine der wichtigsten Maßnahmen des neuen Managements der Agentur war eine umfassende organisatorische Änderung, um den internen Kontrollrahmen der Agentur zu stärken und besser zu strukturieren. Die Situation hat sich inzwischen verbessert und die betreffenden Empfehlungen hinsichtlich der ersten Prüfung (von der Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen bis zur Unterzeichnung von Verträgen) wurden vom Internen Auditdienst abgeschlossen. Infolgedessen wurde der von der Agentur angesichts der Mängel bei der internen Kontrolle geltend gemachte Vorbehalt ab dem jährlichen Tätigkeitsbericht 2019 aufgehoben. Für die zweite Prüfung (von der Projektüberwachung bis zu den Zahlungen) wird erwartet, dass alle noch ausstehenden Empfehlungen des Internen Auditdienstes bis Mitte 2020 abgeschlossen werden. Die Kommission und insbesondere die zuständigen Generaldirektionen der EACEA haben aufmerksam verfolgt, wie die Maßnahmen zur Stärkung der internen Kontrollen durch klarere und verstärkte Aufsichtsmechanismen umgesetzt wurden.

Was die Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Transaktionen betrifft, sind die Fehlerquoten der Programme 2014-2020 niedriger ausgefallen als im vorherigen Programmplanungszeitraum (2007-2013). Die Agenturen verwalten allerdings weiterhin Projekte aus den Programmen 2007-2013, und so bestanden während des Bewertungszeitraums bei drei Agenturen (REA, EASME und EACEA) in ihren jährlichen Tätigkeitsberichten nach wie vor Vorbehalte hinsichtlich der Fehlerquoten, die über der Wesentlichkeitsschwelle von 2 % für die Programme 2007-2013 liegen. Hierbei handelt es sich um ein Altlastenproblem, das allmählich verschwinden wird, wenn alle Projekte im Rahmen dieser Programme abgeschlossen sind. Nur ein Programm des laufenden Programmplanungszeitraums – das Programm für kleine und mittlere Unternehmen (COSME) – wies zeitweise eine hohe Fehlerquote auf, für die die EASME ab 2018 einen Vorbehalt einlegen musste. Die Agentur hat Abhilfemaßnahmen ergriffen, mit denen die Situation verbessert wurde, und ab 2019 wurde der Vorbehalt aufgehoben.

Neben diesem positiven Gesamtbild wurden im Rahmen der einzelnen Bewertungen einige Herausforderungen und damit verbundene Schwachstellen ermittelt. Zu diesen Herausforderungen gehören: 1) die Erreichung der Ziele; 2) der Umstand, dass verschiedene Agenturen Teile desselben Programms verwalten; 3) die Vielfalt der Programmportfolios; 4) die Beziehung zu den zuständigen Generaldirektionen; 5) die Beziehung zu den Begünstigten; 6) die Kostenwirksamkeit; 7) die Personalverwaltung und 8) die Änderung des Mandats. Diese acht Herausforderungen werden in den folgenden Kapiteln ausführlich erörtert. Die Kommission wird die gewonnenen Erkenntnisse bei der Vorbereitung der Übertragung von Aufgaben an Exekutivagenturen im Rahmen der Programme des mehrjährigen Finanzrahmens 2021-2027 berücksichtigen.

Im Allgemeinen geht aus den Bewertungen hervor, dass die sechs Exekutivagenturen im Bewertungszeitraum wirksam und effizient tätig waren. Sie haben ihre Ziele und die überwiegende Mehrheit der im Rahmen der Leistungsindikatoren festgelegten Zielvorgaben erreicht. Sie sind mit herausfordernden Rahmenbedingungen zurechtgekommen, darunter neue Mandate, Portfolioänderungen, Änderungen der Organisationsstruktur und Änderungen in ihrer Governance sowie sehr hohe Arbeitsspitzen bei begrenztem Personal. Interessenträger bewerteten in einer Befragung das Verhältnis zwischen den Exekutivagenturen und den Dienststellen der Kommission insgesamt sehr positiv, was der Kommission ermöglicht, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren und über die Durchführung und die Ergebnisse der Programme auf dem Laufenden zu bleiben. Die Begünstigten und Sachverständigen, die mit den Agenturen zusammenarbeiten, bewerteten die Agenturen sehr positiv, und auch das Personal in den Agenturen äußerte sich insgesamt positiv über die Agenturen als Arbeitgeber.

In einigen Fällen dürfte auch der Einsatz ähnlicher IT-Tools und Prozesse zu Synergiesteigerungen führen, z. B. bei der CHAFEA und der INEA. Bei der CEF unterscheidet sich der Bereich Telekommunikation hinsichtlich der Art und Anzahl der Begünstigten von den beiden anderen CEF-Bereichen, was den Spielraum für Synergien einschränkt. Bei der EASME wurde versucht, die Verfahren und Vorlagen für die verschiedenen Programme zu harmonisieren. Die Anwendung des gemeinsamen Ansatzes und der gemeinsamen Instrumente von Horizont 2020 auf andere Programme hat bei der INEA (CEF) und bei der EASME (EMFF und COSME) zu gewissen Erfolgen geführt, war aber bei der CHAFEA nur begrenzt erfolgreich. Die Anwendung auf LIFE (EASME) hat gerade erst begonnen; es liegen noch keine Daten dazu vor.

Bei der EASME ergab die Bewertung, dass bei den verschiedenen von der Agentur verwalteten Programmen aufgrund ihrer thematischen Berührungspunkte ein hohes Synergiepotenzial besteht. Wenngleich die Agentur Multiprogrammabteilungen eingerichtet hat, die die programmübergreifende Zusammenarbeit erleichtern sollen, wurde bei der Bewertung jedoch eine Tendenz zum Silodenken in den Abteilungen festgestellt. Dies ist auf unterschiedliche Ziele und Verfahren zurückzuführen, die es erschwert haben, Synergien zu nutzen. Das Enterprise Europe Network, das sowohl für das Instrument für kleine und mittlere Unternehmen von Horizont 2020 als auch für das COSME-Programm genutzt wird, wurde hingegen als gutes Beispiel für Synergieeffekte ermittelt. Die Aufnahme von LIFE und Horizont 2020 in das Portfolio einer einzigen Agentur ermöglichte außerdem zusätzliche Synergien zwischen Projekten zur Nachhaltigkeit und zum Übergang zu einer klimaneutralen Wirtschaft.

Die Programmportfolios der Agenturen wurden als kohärent bewertet, wenngleich weitere Synergiesteigerungen erwartet wurden. Im Jahr 2016 führten die Kommission und die INEA im Rahmen der CEF eine Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen für Synergieprojekte in den Bereichen Energie und Verkehr durch. Diese gemeinsame Aufforderung brachte nicht gänzlich den erwarteten Erfolg, da die Förderbedingungen gemäß der CEF-Verordnung zu restriktiv waren. Auch zwischen der CEF und den Bereichen Verkehr und Energie von Horizont 2020 wurden Synergien erwartet, doch vor allem aufgrund der unterschiedlichen zeitlichen Rahmenbedingungen (hoher Zeitaufwand, bis sich Forschungsergebnisse in Infrastrukturprojekten niederschlagen) entstanden weniger Synergien als erwartet.

Auch bei der INEA wurden im Rahmen der Bewertung Schwierigkeiten im Zusammenhang mit dem vielfältigen Portfolio festgestellt: So wurde beispielsweise darauf hingewiesen, dass eine bessere Planung von Ausschreibungen in den drei Sektoren der Fazilität „Connecting Europe“ (CEF) – Verkehr, Energie und Telekommunikation – bei der Vorbereitung der Arbeitsprogramme potenzielle Effizienzsteigerungen ermöglichen würde.

Die Bewertungen haben gezeigt, dass die Arbeit mit einer relativ großen Zahl unterschiedlicher Themenbereiche und Aufgaben eine Herausforderung für die Wirksamkeit der Agenturen sein kann. So bedeutet beispielsweise das breite Spektrum der an die EACEA übertragenen Aktivitäten (Erasmus+, Kreatives Europa, Europa für Bürgerinnen und Bürger, Europäisches Solidaritätskorps und Europäisches Freiwilligenkorps für humanitäre Hilfe), dass die Agentur hinsichtlich des Anwendungsbereichs und der Reichweite sehr unterschiedliche Maßnahmen durchzuführen hatte. Die CHAFEA verwaltet Programme in den Bereichen Verbraucher, Gesundheit, Landwirtschaft und Lebensmittelsicherheit. Zu ihren Aufgaben gehören die Beschaffung, das Finanzhilfemanagement und die Organisation politischer Veranstaltungen. Die Vielfalt der Programme und Aufgaben hat dazu geführt, dass die verschiedenen Referate der CHAFEA sehr unterschiedlich organisiert sind. Dies hat zu einem komplexen Arbeitsumfeld mit begrenzten Synergiemöglichkeiten geführt.

Die REA wurde außerdem beauftragt, administrative und logistische Unterstützungsleistungen für alle an der Verwaltung von Horizont 2020 beteiligten Stellen zu erbringen. Im Rahmen der Bewertung wurde festgestellt, dass die Ausweitung des Aufgabenbereichs der REA auf die Bereitstellung gemeinsamer administrativer und logistischer Unterstützungsdienste für die Forschungs- und Innovationsfamilie die Kohärenz gestärkt hat, insbesondere durch die Einführung eines gemeinsamen Ansatzes für Horizont 2020. Darüber hinaus wurde die REA mit Diensten zur Teilnehmervalidierung befasst, nicht nur für Horizont 2020, sondern auch für eine Vielzahl anderer Programme: Erasmus+, Kreatives Europa, Europa für Bürgerinnen und Bürger, Europäisches Freiwilligenkorps für humanitäre Hilfe, Programm für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und für kleine und mittlere Unternehmen (COSME), Programme im Bereich Gesundheit und Verbraucher, Forschungsfonds für Kohle und Stahl, Rahmenprogramm für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation, Fonds für die innere Sicherheit, Asyl-, Migrations- und Integrationsfonds, Programm „Rechte, Gleichstellung und Unionsbürgerschaft“, Programm „Justiz“ und Fonds für Informations- und Absatzförderungsmaßnahmen für Agrarerzeugnisse im Binnenmarkt und in Drittländern.

Wenngleich die vier betreffenden Exekutivagenturen allgemein anerkannt haben, wie wichtig ein stärker standardisierter Ansatz innerhalb der gesamten Forschungsfamilie ist, stellte dieser Punkt aufgrund der Besonderheiten des Europäischen Forschungsrats eine Herausforderung für die ERCEA dar. Die Agentur zeigte sich flexibel, was die mögliche Integration einiger der differenzierteren Aspekte ihrer Arbeit in einen gemeinsamen Ansatz betrifft. Hierzu zählten: Finanzhilfen für einzelne Begünstigte statt nur für Institutionen; Unterschiede bei der Auswahl und Inanspruchnahme von Sachverständigen; die Anforderung, dem Wissenschaftlichen Rat zuzuarbeiten, und die daraus resultierenden Unterschiede in Bezug auf die Berichterstattung und das Follow-up für Projekte. Wenngleich es Hindernisse gab, die einer raschen Entwicklung neuer IT-Tools durch die zentrale Unterstützungsstelle, mit denen die Einführung neuer Instrumente unterstützt werden soll, im Wege standen, wurde die zentrale Unterstützungsstelle hinsichtlich der Erfüllung spezifischer Bedürfnisse als redaktionsschnell bewertet.

4.Die Beziehung zu den zuständigen Generaldirektionen – die Herausforderung der Zusammenarbeit

Die Rahmenverordnung enthält allgemeine Bestimmungen für alle Exekutivagenturen. Jede Agentur wird durch einen Beschluss der Kommission (Gründungsakt) eingerichtet, und die Programme werden durch Befugnisübertragungen übertragen, in denen die zuständigen Generaldirektionen genannt werden. In einer Absichtserklärung der Agentur und der bzw. den zuständigen Generaldirektion(en) sind flexible Bestimmungen festgelegt, um die allgemeine politische Kohärenz und Kommunikation zwischen der Agentur und der bzw. den zuständigen Generaldirektion(en) zu gewährleisten und so Doppelarbeit und Mikromanagement zu vermeiden. Genauere Anweisungen wurden von der Kommission zudem in Form von Leitlinien für die Exekutivagenturen bereitgestellt.

Es wurden generell keine Anzeichen von Doppelarbeit, Überschneidungen oder Inkonsistenzen bei den Agenturen und den zuständigen Generaldirektionen festgestellt. Die Abgrenzung der Zuständigkeiten zwischen den Agenturen und den zuständigen Generaldirektionen wurde im Allgemeinen für eindeutig befunden. Im Rahmen der Bewertungen wurde festgestellt, dass die formellen und informellen Kommunikationsmechanismen zwischen den Agenturen und der Kommission hinreichend häufig genutzt werden und wirksam sind, um sicherzustellen, dass die zuständigen Generaldirektionen über die Leistung der Agenturen und den Stand der Durchführung der EU-Programme auf dem Laufenden gehalten werden. Die Entsendung von Kommissionsbeamten in leitende Positionen in den Agenturen sowie der Umstand, dass ein erheblicher Teil der Mitarbeiter bereits Erfahrungen in den Kommissionsdienststellen gesammelt hat, wurden ebenfalls als positive Faktoren erwähnt, durch die die Agenturen über ein hohes Maß an Fachwissen und Kenntnisse über die Programme und Politiken der zuständigen Generaldirektionen verfügen (insbesondere in der Übergangsphase). Dies hat auch dazu beigetragen, eine engere Beziehung zwischen beiden Seiten zu fördern.

In nur wenigen Fällen gab es Anzeichen für Doppelarbeit und Mikromanagement (CHAFEA). In anderen Fällen musste die Aufsichtsfunktion der zuständigen Generaldirektionen präzisiert oder aktualisiert werden (EACEA). Auch als die EASME mit neuen Programmen befasst wurde, die zuvor von der Kommission verwaltet wurden, und z. B. als Kommissionsbedienstete in die EASME wechselten, war mitunter die Aufgabenverteilung zwischen der Agentur und den zuständigen Generaldirektionen nicht ganz klar. In einigen Fällen wurde in den Bewertungen darauf hingewiesen, dass die Absichtserklärungen und die Leitlinien für Exekutivagenturen in gewissen Punkten verbessert werden könnten, indem die Rolle der zuständigen Generaldirektionen hinsichtlich der Governance und der Aufgabenverteilung zwischen Agentur und zuständiger Generaldirektion besser definiert wird. Im Zeitraum 2019-2020 analysierte der Interne Auditdienst der Kommission auch die derzeitige Situation hinsichtlich der Governance und Beaufsichtigung der Exekutivagenturen. Auf der Grundlage dieser Analyse wurden einige bewährte Verfahren bzw. Empfehlungen ermittelt (z. B. klarere Definition des Begriffs Aufsicht, Rolle der vorrangig zuständigen GD, Leitlinien für die interne Kontrolle/Aufsicht und Berichterstattung usw.), die die Kommissionsdienststellen bei der Überarbeitung des Rahmens für die Beaufsichtigung der Exekutivagenturen berücksichtigen werden.

Auch die Entfernung wurde als Faktor für ein gutes Verhältnis zwischen den Agenturen und den zuständigen Generaldirektionen angesehen. Bei der CHAFEA wurde die Entfernung zwischen der Agentur in Luxemburg und einigen der zuständigen Generaldirektionen mit Sitz in Brüssel als Grund für einige Schwierigkeiten zwischen der Agentur und den Kommissionsdienststellen genannt. Aus der Bewertung der EACEA ging hervor, dass der Umzug der Agentur innerhalb Brüssels in die Nähe der Gebäude der zuständigen Generaldirektionen den Dialog förderte und die Zusammenarbeit verbesserte.

Die Kommunikation zwischen den Agenturen und den Kommissionsdienststellen ist von entscheidender Bedeutung: Es wurden verschiedene formelle Maßnahmen (Sitzungen der Lenkungsausschüsse) oder informelle Maßnahmen (regelmäßige Treffen zwischen einer Kommissionsdienststelle und ihrer Kontaktstelle in der Agentur oder direkter Zugang zu Datenbanken) beschlossen, um eine wirksame Kommunikation und einen direkten Kontakt zwischen der Agentur und den zuständigen Generaldirektionen zu ermöglichen. Die Kommunikation ist besonders wichtig, wenn die Agenturen über die Ergebnisse der Programmdurchführung berichten müssen.

Ein Ziel der Einrichtung der Exekutivagenturen bestand darin, der Kommission zu ermöglichen, sich in erster Linie auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren. Die Bewertungen haben bestätigt, dass die Exekutivagenturen und ihre Rolle bei der Durchführung der Programme es der Kommission ermöglicht haben, sich auf die Politikgestaltung zu fokussieren. Zudem stützt sich die Politikgestaltung zum Teil auf das Feedback aus den Programmen und der Projektdurchführung. Die Exekutivagenturen spielen eine Schlüsselrolle bei der Erhebung einschlägiger Informationen vor Ort und ihrer Umsetzung in strategische Rückmeldungen, die von den Kommissionsdienststellen benötigt werden. Die Bewertungen haben gezeigt, dass alle sechs Exekutivagenturen der Kommission strategische Rückmeldungen geben, die zu bestimmten Themen bereits sehr umfassend sein können.

Die Agenturen stellen über verschiedene Kanäle strategische Rückmeldungen zur Verfügung: Sitzungen, Berichte, Briefings oder Datenaustausch. Politikunterstützung kann regelmäßig oder auf spezifische Anfragen der zuständigen Generaldirektion hin erfolgen. Die REA hat einen umfassenden und strukturierten Mechanismus für strategische Rückmeldungen entwickelt, eine Task Force für Projektüberwachung und strategische Rückmeldungen eingerichtet und einen Katalog von Optionen erstellt, um den zuständigen Generaldirektionen bei der besseren Formulierung ihres Bedarfs an Politikunterstützung zu helfen. Es wurden spezifische Initiativen zur Stärkung der Relevanz von strategischen Rückmeldungen organisiert, z. B. Veranstaltungen zur Überprüfung der gewonnenen Erkenntnisse und Forschungsergebnisse in thematischen Projektgruppen, und es wurde ein Personalnetzwerk eingerichtet. Die REA hat diesbezüglich Fortschritte erzielt und jährliche Pläne für strategische Rückmeldungen ausgearbeitet, die auf die einzelnen ihr übertragenen Programmteile zugeschnitten sind und zwischen der Agentur und ihrer zuständigen GD vereinbart wurden. Im Juli 2016 verabschiedete die EACEA eine Strategie für das Wissensmanagement. Anschließend wurde eine Bestandsaufnahme der relevanten Verfahren der verschiedenen Referate der Agentur vorgenommen, das Verbesserungspotenzial untersucht und festgelegt, wie dieses Potenzial ausgeschöpft werden kann. Es wurden auch einige Indikatoren zur Messung der Politikunterstützung vorgeschlagen. Die INEA übermittelte den zuständigen Generaldirektionen regelmäßig Länderberichte mit Einzelheiten zu Projekten, die durch das CEF-Programm unterstützt werden, sowie Berichte über jedes Verkehrsprojekt, das mehrere Länder umfasst (Korridore des transeuropäischen Verkehrsnetzes). Die CHAFEA teilte ihre Monitoring-Datenbank mit den zuständigen Generaldirektionen, und die ERCEA lieferte den Kommissionsdienststellen durch Briefings und Datenanalysen nützliches Feedback. Dies geschah in der Regel als Reaktion auf spezifische Unterstützungsanfragen zur Bereitstellung von Informationen und/oder Analysen zu bestimmten politischen Themen wie Klimawandel, künstliche Intelligenz und Gravitationswellen. Die strategischen Rückmeldungen der EASME zur Energieeffizienz wurden aufgrund ihres Inhalts (die von der EASME bereitgestellten Informationen waren zielgerichtet, qualitativ hochwertig und immer sehr nützlich) und ihrer Aktualität als bewährtes Verfahren angesehen.

Die Bewertungen haben jedoch gezeigt, dass die strategischen Rückmeldungen der Exekutivagenturen – trotz dieser bewährten Verfahren – in der Regel nicht standardisiert sind und ad hoc bereitgestellt werden. Die strategischen Rückmeldungen der Agenturen sollten breitere Anerkennung bei den Kommissionsstellen finden, die wiederum stärker dafür sensibilisiert werden sollten. Inhalt, Art, Umfang und Regelmäßigkeit der strategischen Rückmeldungen müssen zwischen den Agenturen und der Kommission genauer vereinbart werden. In der Bewertung wurde hervorgehoben, dass eine der größten Herausforderungen für den nächsten Programmplanungszeitraum darin besteht, dass die Agenturen und die Kommission enger zusammenarbeiten und sich über den Informationsaustausch einigen müssen.

Ein Beispiel für einen einschlägigen Ansatz stammt von der zentralen Unterstützungsstelle für Horizont 2020. Die zentrale Unterstützungsstelle hat damit begonnen, mit den Exekutivagenturen, die mit Horizont 2020 befasst sind, eine Definition von strategischen Rückmeldungen als Geschäftsprozess auszuarbeiten. Hierfür sind nicht nur Beiträge der zuständigen Generaldirektionen erforderlich – um ihren Bedarf an politisch relevanten Informationen besser zu definieren und zu formulieren –, sondern auch Beiträge der Exekutivagenturen – um festzustellen, welche Informationen sinnvoll bereitgestellt werden können.

Im Zeitraum 2019-2020 analysierte der Interne Auditdienst der Kommission die Art und Weise, wie Exekutivagenturen und gemeinsame Unternehmen, die mit der Durchführung von Horizont 2020 befasst sind, strategische Rückmeldungen geben. Auf der Grundlage dieser Analyse wurden einige bewährte Verfahren bzw. Empfehlungen ermittelt, die bei der künftigen Gestaltung der Mechanismen für strategische Rückmeldungen umgesetzt werden könnten; so wurden Definitionen von strategischen Rückmeldungen erarbeitet, das Verfahren bei strategischen Rückmeldungen sowie der Bedarf an strategischen Rückmeldungen wurden festgelegt, und es wurden strategische Rückmeldungen aus allen Arten von Programmen (nicht nur aus strategieorientierten Programmen, sondern auch aus Bottom-up-Programmen) erleichtert. Diese Analyse zielte speziell auf Horizont 2020 ab, sollte jedoch auf die Verwaltung der anderen EU-Programme ausgeweitet werden.