•Cr** 
it -tt 
•k -tt 
•it * KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN 
Brüssel, den 16.04.1997 
KOM(97) 128 endg. 
GRUNBUCH 
EINE NEUE ARBEITSORGANISATION 
IM GEISTE DER PARTNERSCHAFT 
(von der Kommission vorgelegt) 

INHALT 
ZUSSAMENFASSUNG III 
EINFÜHRUNG 1 
• AUF DEM WEG ZU EINER NEUEN ARBEITSORGANISATION-WARUM UND WIE ? 3 
Massenproduktion 3 
Schrittweise Verbesserungen 3 
Das flexible Unternehmen 3 
Eine neue Arbeitsorganisation - eine schwierige Umstellung 4 
Ein grosses Potential für Europa 4 
Flexibilität und Sicherheit 5 
II : POLITISCHE HERAUSFORDERUNGEN UND NEUE PARTNERSCHAFTEN 7 
Die Arbeitsmarktgegebenheiten 7 
Modernisierung der rechtlichen, vertraglichen und strategischen Rahmenbedingungen 8 
Allgemeine und berufliche Bildung : Lebensbegleitendes Lernen 8 
Arbeitsrecht und Arbeitsbeziehungen 8 
Entlohnungssysteme 9 
Arbeitszeit : ein neuer Ansatz 10 
Besteuerung 11 
Soziale Sicherheit 12 
Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz 12 
Umweltfragen 12 
Einbeziehung des Ziels der Chancengleichheit in die übrigen Politikfelder 13 
Integration von Behinderten 13 
Arbeitsmarktpolitische Strategien 14 
Modernisierung des öffentlichen Sektors 14 
Telearbeit 15 
Erarbeitung einer neuen Arbeitsorganisation im Geiste der Partnerschaft 16 
Eine Herausforderung für die Sozialpartner 16 
Eine Herausforderung für die Politiker 16 
III : DER KONSULTATIONSPROZESS 18 
,|k 
Zusammenfassung 
Gründe für die Ausarbeitung eines Grünbuchs 
Dieses Grünbuch befaßt sich mit den Möglichkeiten für die Förderung der Beschäftigung und die Steige­
rung der Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe einer zweckmäßigeren Organisation der Arbeit am Arbeitsplatz 
auf der Grundlage von hoher Qualifikation, starkem Vertrauen und hoher Qualität. Es geht hier um den 
Willen und die Fähigkeit von Führungskräften und Arbeitnehmern, initiativ zu werden, die Qualität von 
Waren und Dienstleistungen zu verbessern, Innovationen vorzunehmen und den Produktionsprozeß sowie 
die Beziehungen zu den Verbrauchern weiterzuentwickeln. 
Zweck des Grünbuchs ist, eine Debatte auf europäischer Ebene über neue Formen der Arbeitsorganisation 
anzuregen, damit dieses Potential freigesetzt werden kann. Das Augenmerk richtet sich auf drei Fragestel­
lungen: 
• Warum brauchen wir eine neue Arbeitsorganisation und wie ist sie zu erreichen? 
• Welche politischen Herausforderungen ergeben sich durch neue Formen der Arbeitsorganisation? 
• Kann eine neue Partnerschaft im Interesse einer produktiveren, partizipativeren und lernfähigeren 
Arbeitsorganisation aufgebaut werden? 
Auf dem Weg zu einer neuen Arbeitsorganisation - warum und wie? 
In den letzten 20 bis 30 Jahren ist die herkömmliche Arbeitsorganisation, die auf dem Konzept der 
industriellen Massenproduktion beruht, mehr und mehr in Frage gestellt worden. Zum Zwecke der 
Verbesserung von Produktivität, Qualität und Arbeitsbedingungen experimentierte man mit ver­
schiedenartigen organisatorischen Neuerungen (Qualitätszirke'n, Just-in-time-Systemen, Teamar­
beit). 
Gleichlaufend zu diesen Trends geht jetzt eine grundlegendere Veränderung der Arbeitsorganisa­
tion vor sich, eine Entwicklung weg von rigiden Produktionssystemen hin zu einem flexiblen, unein­
geschränkten Prozeß organisatorischer Entwicklung. Dieses neue Konzept eines kontinuierlichen 
Wandeis wird manchmal ab "flexibles Unternehmen" beschrieben, mit Arbeitsplätzen, die auf den 
Konzepten starkes Vertrauen und hohe Qualifikation beruhen. Es existiert nicht ein bestimmtes Mo­
delt, sondern eine unbegrenzte Vielzah! von Modeilen, die ständig an die Gegebenheiten in den ein­
zelnen Unternehmen und an deren Beschäftigte angepaßt werden. 
Diese Umwandlung !äßt sich durch drei wandlungsträchtige Faktoren erklären: Humanressourcen, 
Märkte und Technologien. 
Aus einer Reihe von Fallstudien geht bereits hervor, welches Produktivitäts- und Wohlstandspoten­
tial eine neue Arbeitsorganisation bietet. Die meisten Unternehmen - und staatlichen Stellen - sind 
aber immer noch in der herkömmlichen Arbeitsorganisation befangen. Neue Verfahrensweisen ver­
breiten sich anscheinend nur langsam. 
Die politischen Herausforderungen 
Diese Herausforderungen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Wie läßt sich Sicherheit für die Ar­
beitnehmer mit der von den Unternehmen benötigten Flexibilität vereinbaren? Dies hat eine ganze Rei­
he von Fragen an staatliche Stellen und Sozialpartner im gesamten Bereich von Beschäftigung, allgemei­
ner und beruflicher Bildung und Sozialpolitik zur Folge: 
• Wie lassen sich die erforderlichen Ausbildungs- und Umschulungsmaßnahmen durchführen, sodaß 
die Beschäftigten den zunehmenden Anforderungen an Qualifikationen und Kompetenzen 
genügen können; 
• wie kann die Sozialgesetzgebung an neue Beschäftigungstrends angepaßt werden; 
• wie lassen sich Entlohnungssysteme zusammen mit den Organisationsstrukturen verändern, auf 
AL 
denen sie beruhen; 
• wie können Arbeitszeitsysteme an die neue Lage angepaßt werden; 
• wie lassen sich die neuen Beschäftigungstendenzen im Hinblick auf die Chancengleichheit nutzen; 
• wie kann man flexiblere Organisationen im öffentlichen Dienstleistungsbereich entwickeln; 
• wie kann man Unternehmen, insbesondere kleinen Firmen, die Veränderungen wünschen, aber nicht 
über die nötigen Mittel oder das erforderliche Fachwissen verfügen, angemessene Unterstützung 
bieten. 
Aufbau einer Partnerschaft für eine neue Arbeitsorganisation 
Durch das Grünbuch werden die Sozialpartner und staatlichen Stellen aufgefordert, sich um den Aufbau 
einer Partnerschaft zur Entwicklung eines neuen Rahmens für die Modernisierung der Arbeit zu bemühen. 
Mit einer solchen Parnerschaft könnte ein wertvoller Beitrag dazu geleistet werden, das Ziel einer produk­
tiven, lernenden und partizipativen Arbeitorganisation zu erreichen. 
Der Begriff Rahmen sollte im weiten Sinne verstanden werden. Dazu könnten alle möglichen Unterneh­
mungen gehören, von Bemühungen um ein einheitliches Verständnis der Bedeutung der neuen Arbeitsor­
ganisationsformen über gemeinsame Erklärungen bis zu verbindlichen vertraglichen oder gesetzlichen In­
itiativen. Auf welcher Ebene derartige Bedingungen geschaffen werden und welchen Inhalt sie haben sol­
len, muß durch Debatten im sozialen Dialog geklärt werden. 
Die Kommission begrüßt Meinungsäußerungen aller interessierten Kreise zu der Frage, wie diese Ziele er­
reicht und wie alle Kräfte - im staatlichen Sektor oder in Bereichen, für die die Sozialpartner zuständig sind 
- mobilisiert werden könnten, damit sich ein neuer Rahmen für eine Modernisierung von Arbeit und Wirt­
schaft schaffen lässt. 
A c 
EINFÜHRUNG: DIE ZIELE DES GRÜNBUCHS 
1. Thema des Grünbuchs ist der Spielraum für die 
Verbesserung der Beschäftigungssituation und die 
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe ei­
ner zweckmäßigeren Organisation der Arbeit am 
Arbeitsplatz. Das Bestreben, die Beschäftigungslage 
durch eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu 
verbessern, ist ein Kernstück der Politik der Europä­
ischen Union und wurde durch die Veröffentlichung 
des Weißbuchs Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit 
und Beschäftigung im Jahre 1993 nooch verstärkt. 
Seitdem ist dies ein wichtiges Anliegen auf allen Sit­
zungen des Europäischen Rates und ein zentraler 
Bestandteil des Vertrauenspakts für Beschäftigung 
der Kommission, im Zuge der Diskussionen über den 
Pakt hat die Kommission einen Fragebogen an die 
Sozialpartner versandt und eine Zusammenfassung 
der Reaktionen ausgearbeitet1. Später hat der Euro­
päische Rat in Dublin ausdrücklich auf die Bedeu­
tung angemessener Leistungsvergleichssysteme 
(Benchmarking) hingewiesen. 
2. Das Grünbuch ist auch in den größeren Zusam­
menhang zu steilen, der von den Gemeinschaftsini­
tiativen in den Bereichen Beschäftigung, Wettbe­
werb und neue Technologien gebildet wird, zum 
Beispiel der Arbeit der Monti-Gruppe zur Besteue­
rung, den Initiativen auf dem Gebiet der sozialen Si­
cherheit, Initiativen im Bereich der neuen Technolo­
gien und der Davignon-Gruppe zum Thema Mitwir­
kung der Arbeitnehmer in Europa. 
3. Bei der europäischen Beschäftigungsstrategie 
ist ein integrierter Ansatz gefragt; alle einschlägi­
gen Strategien, einschließlich makrockonornischer 
und strukturpolitischer Maßnahmen, wirken bei der 
Bekämpfung der Arbeitslosigkeit zusammen und 
unterstützen einander. Verbesserungen bei der Fle­
xibilität der Arbeit sind als wesentliche Faktoren 
dieser Strategie herausgestellt worden. So wurde 
zum Beispiel auf der Tagung des Europäischen Rats 
von Essen im Jahre 1994 betont, daß ein beschäfti­
gungsintensives Wachstum gefördert werden müs­
se, insbesondere durch "eine flexiblere Organisa­
tion der Arbeit, die sowohl den Wünschen der Ar­
beitnehmer als auch den Erfordernissen des Wettbe­
werbs gerecht wird". Nun ist zwar viel darüber ge­
schrieben worden, daß der Arbeitsmarkt und seine 
Regelung flexibler gestaltet werden müssen, über 
die Notwendigkeit von Flexibilität und Sicherheit 
bei der Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz hat 
man sich jedoch nicht so ausführlich ausgesprochen. 
4. Eines der Hauptziele dieses Grünbuchs besteht 
darin, hier wieder ein Gleichgewicht herzustellen, in 
dem der Schwerpunkt auf diesen Aspekt der umfas-
1 Diese Zusammenfassung wurde anläßlich des Rundtischgesprächs über den Vertrauenspakt für Beschäftigung verteilt das 
die Kommission mit den Sozialpartnern am 30. April 1996 organisierte. 
2 Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit, Beschäftiaung: Herausforderungen der Gegenwart und Wege ins 21. Jahrhundert 
(Kapitel 2.3 b) senderen Beschäftigungsdebatte gelegt wird. Eine 
verbesserte Arbeitsorganisation alleine genügt 
nicht, um das Problem der Arbeitslosigkeit zu lösen, 
sie kann jedoch einen wertvollen Beitrag leisten, er­
stens zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit euro­
päischer Unternehmen und zweitens zur Verbesse­
rung der Qualität des Arbeitslebens und zur Vermit-
telbarkeit der Arbeitskräfte. 
5. Aus Forschungsarbeiten geht hervor, daß eine 
Erneuerung der Arbeitsorganisation für eine Steige­
rung der Produktivität von grundlegender Bedeu­
tung ist. Im Weißbuch Wachstum, Wettbewerbsfä­
higkeit und Beschäftigung2 wurde betont,, daß die 
organisatorischen Fähigkeiten zu den wichigsten 
Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit eines Unter­
nehmens gehören. Auch in dem Ersten Aktionsplan 
der Kommission für Innovation in Europa3 wurde 
herausgestellt, welche Bedeutung der organisatori­
schen Innovation für das Beschäftigungswachstum 
zukommt. 
6. Bei der Arbeitsorganisation an sich handelt es 
sich um ein sehr umfassendesThema; es geht dabei 
nämlich unter anderem um die meisten Formen der 
Organisation der Arbeit in einzelnen Unternehmen 
und im Zusammenspiel verschiedener Unterneh­
men, um die Beziehungen zwischen den Sozialpart­
nern, um die Organisation des Arbeitsmarkts und 
um die Beziehung zwischen Arbeit und Organisa­
tion der Gesellschaft. Die zukünftige Rolle der Ar­
beit wird intensiv diskutiert und es laufen zahlrei­
che Forschungsprojekte, die ein besseres Verständ­
nis des neuen Arbeitslebens vermitteln werden. 
7. So wurde im Grünbuch dex Kommission 'Leben 
und Arbeiten in der Informationsgesellschaft: im 
Vordergrund der Mensch" eine ganze Reihe von 
Fragen erfasst, die mit der Einführung neuer Tech­
nologien und der Arbeitsorganisation zusammen­
hängen; einige von ihnen werden in diesem Grün­
buch weiter behandelt. Andererseits werden in dem 
vorliegenden Grünbuch auch Fragen erörtert, die 
nichts mit den neuen Technologien und der Infor-
mationsgeselischaft zu tun haben, insbesondere im 
Zusammenhang mit der Entwicklung der Erwerbs­
bevölkerung und den Anforderungen der Verbrau­
cher. 
8. Es soll in diesem Grünbuch nicht der Versuch un­
ternommen werden, diesen gesamten äußerst um­
fassenden Bereich auszuleuchten. Statt dessen will 
man sich auf die Frage konzentrieren, welche Ent­
wicklung die Arbeitsorganisation in Unternehmen 
und Behörden im wirtschaftlichen und sozialen Um-
3 Erster Aktionsplan für Innovation in Europa: Innovation im Dienste von Wachstum und Beschäftigung (KOM)(96) 589 endg.) 
1 
feld nimmt. So soll hier der Begriff Arbeitsorganisa­
tion die Art und Weise bezeichnen, in der die Güter­
produktion und die Erbringung von Dienstleistun­
gen am Arbeitsplatz organisiert werden. Der 
Schwerpunkt liegt auf dem Aspekt neue Arbeitsor­
ganisation. Es gibt sicher nicht nur ein einziges Mo­
dell, doch dahinter steht insbesondere das Konzept, 
daß hierarchische und starre Strukturen durch inno­
vativem und flexiblere ersetzt werden, die auf den 
Grundsätzen hohe Qualifikation und starkes Ver­
trauen sowie auf einer verstärkten Einbeziehung 
der Beschäftigten beruhen. Der Schwerpunkt soll 
keinesfalls auf kurzfristigen kostensenkenden Maß­
nahmen liegen. 
9. Es muß klargestellt werden, daß es in diesem 
Grünbuch um Arbeitsorganisation an allen Arten 
von Arbeitsplätzen in sämtlichen Tätigkeitsberei­
chen geht. Zwar stammt ein großer Teil des Vokabu­
lars, der Erfahrungen und der Beispiele aus großen 
Unternehmen in der verarbeitenden Industrie, aber 
die neuen innovativen und flexiblen Strukturen ha­
ben häufig ihren Platz genauso gut in kleinen Un­
ternehmen wie in großen und im Bereich der Dienst­
leistungen, einschließlich der öffentlichen Dienstlei­
stungen im Gesundheits- und Bildungswesen sowie 
im Umweltbereich. Insbesondere ist die Entwicklung 
neuer Formen der Arbeitsorganisationen in KMU 
von zentraler Bedeutung, da in diesen Unterneh­
men die meisten neuen Arbeitsplätze geschaffen 
werden. 
10. Die Modernisierung der Arbeitsorganisation 
kann nur von den Unternehmen selber zustande ge­
bracht werden, wobei sowohl die Führungskräfte 
als auch die Arbeitnehmer - und ihre Vertreter - ein­
bezogen werden; dabei sind die unterschiedliche Ausgangslage in jedem Sektor, in jedem Unterneh­
men oder in jeder Organisation und das Tempo des 
Wandels zu berücksichtigen. 
11. Die neue Arbeitsorganisation bringt jedoch 
auch Herausforderungen für Entscheidungsträger 
mit sich - seien es nun staatliche Stellen, Sozialpart­
ner oder nichtstaatliche Organisationen -, und zwar 
auf allen Niveaus: der lokalen, der nationalen und 
der europäischen Ebene. Diese Herausforderungen 
bestehen insbesondere darin, daß Strategien ent­
wickelt oder angepaßt werden müssen, die eine 
grundlegende organisatorische Erneuerung fördern 
und nicht etwa behindern und daß ein fruchtbares 
Gleichgewicht zwischen den Interessen der Wirt­
schaft und denen der Arbeitnehmer gefunden wer­
den muß, mit dessen Hilfe die Modernisierung des 
Arbeitslebens erleichtert wird. Ein wesentliches Ziel 
besteht darin, ein derartiges Gleichgewicht zwi­
schen Flexibilität und Sicherheit in ganz Europa an­
zustreben. 
12. Sämtliche Mitgliedstaaten sind mit ähnlichen 
Herausforderungen konfrontiert, was die Arbeits­
produktivität, die Wettbewerbsfähigkeit der Unter­
nehmen und die Beschäftigung sowie das richtige 
Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Arbeits­
platzsicherheit betrifft. Von Fortschritten, die in an­
deren Unternehmen und Mitgliedstaaten hier er­
reicht wurden, läßt sich durchaus profitieren. Die 
Kommission hofft, daß das Grünbuch die Diskussion 
auf europäischer und nationaler Ebene zum Thema 
Arbeitsorganisation bei sämtlichen betroffenen Ak­
teuren weiter anregt, und daß als Ergebnis dieser 
Diskussion ein neuer Rahmen für die Modernisie­
rung des Arbeitslebens auf partnerschaftlicher 
Grundlage entsteht. 
"Mit Hilfe eines kooperativen Ansatzes zum Aufbau einer anderen Arbeitsorganisation innerhalb 
des Unternehmens wird es möglich, die Arbeitsbeziehungen zu verbessern, eine stärkere Mitwir­
kung der Arbeitnehmer an der Entscheidungsfindung zuzulassen und letzten Endes eine höhere 
Produktqualität zu erreichen. Der letzte Punkt ist eine unerläßliche Voraussetzung für jedwede 
Steigerung der Wettbewerbskraft der Europäischen Wirtschaft. " - Ciampi-Bericht. 
I : AUF DEM WEG ZU EINER NEUEN ARBEITSORGANISATION -
WARUM UND WIE? 
13. Seit fast 100 Jahren beruht die Arbeitsorganisa­
tion gewöhnlich auf demselben Grundprinzip: einer 
hierarchischen, von oben nach unten ausgerichte­
ten Organisation mit einem hohen Grad an Spezia­
lisierung und einfachen, häufig repetitiven Arbeits­
aufgaben. 
Massenproduktion 
14. Diese Art der Arbeitsorganisation wurde als ein 
Werkzeug für die aufkommende Industriegesell­
schaft entwickelt, nämlich für die Evolution vom 
Handwerk über die Manufaktur bis zur industriellen 
Massenproduktion. Europa läßt sich als Wiege der 
Manufaktur beschreiben und die USA als Heimat 
der Massenproduktion. Ursprünglich kamen die 
neuen Vorstellungen aus der amerikanischen Auto­
mobilindustrie, die das Vorbild für erfolgreiche In­
dustriezweige wurde. 
15. Im Verlaufe des 20. Jahrhunderts hat sich diese 
Arbeitsorganisation in der gesamten Industriege­
sellschaft verbreitet. Beim Wiederaufbau der euro­
päischen Industrie in der Nachkriegszeit legte man 
das Konzept der Massenproduktion zugrunde. Die­
ses Produktionssystem hat jahrzehntelang dazu bei­
getragen, daß ein nie gesehenes Wachstum von 
Produktivität und Wohlstand erreicht wurde. 
Schrittweise Verbesserungen 
16. In den letzten 20 bis 30 Jahren sind jedoch die 
Grenzen dieser Art der Arbeitsorganisation offen zu 
Tage getreten. Ein Grundsatzproblem besteht darin, 
daß in dem herkömmlichen System die Arbeit in eng 
umgrenzte Funktionen mit kurzen repetitiven Ar­
beitszyklen aufgeteilt ist. Die Durchführung der Ar­
beit ist in allen Einzelheiten festgelegt, so daß kein 
ausreichender Raum für Verbesserungen und Neue­
rungen vorhanden ist. Soll es zu ständigen Verbesse­
rungen kommen, so müssen die Arbeitnehmer selber 
einbezogen werden, und damit dies geschehen kann, 
muß man ihnen die Möglichkeit geben, Bewertun­
gen vorzunehmen, soziale Kontakte zu entwickeln 
und Lernprozesse zu durchlaufen. Hier erweist sich 
das herkömmliche Massenproduktionssystem eher 
als ein Hemmschuh. Es gilt nun, den Arbeitsplatz für 
neue Ideen, für Vorschläge, für Lernprozesse und für 
Verbesserungen zu öffnen. Zunächst geschah dies in 
der Form, daß eine Parallelorganisation für die Ent­
wicklung aufgebaut wurde, wie z. B. Qualitätszirkel. 
Dem lag die Vorstellung zugrunde, daß man Tag für 
Tag schrittweise Verbesserungen anstrebte, um dann 
im Laufe der Zeit sichtbare Ergebnisse zu erreichen, 
anstatt auf eine Krise zu warten. 17. Daß derartige Verbesserungen erforderlich wa­
ren, wurde um so deutlicher, je stärker der Dienstlei­
stungssektor wuchs und je mehr Dienstleistungen in 
die herkömmliche Warenproduktion integriert wur­
den. Daher hielten Führungskräfte und Arbeitneh­
mer Ausschau nach neuen Wegen zur Steigerung 
der Produktivität und Verbesserung der Arbeitsbe­
dingungen. Diese Bemühungen und Experimente 
sind uns bekannt als neue Formen des Team-work, 
"Just in-tlrne"-Produktionssysteme, "Lean produc­
tion", "Katzen" (kontinuierliche Verbesserungen), 
totales Qualitätsmanagement, Umweltmanage­
ment, Benchmarking usw. 
Das flexible Unternehmen 
18. Beide Organisationsformen, die herkömmliche 
und die auf schrittweisen Verbesserungen beruhen­
de, gibt es immer noch und wird es wohl noch für 
lange Zeit geben. Gleichzeitig läßt sich jedoch beob­
achten, daß sich be' der Arbeitsorganisation ein 
grundlegenderer Wandel andeutet - ein Obergang 
von rigiden Produktionssystemen zu einem flexi­
blen unbegrenzten Prozeß organisatorischer Ent­
wicklung, einem Prozeß, der neue Möglichkeiten 
für Lernfähigkeit, Innovation und Verbesserungen 
und damit für eine gesteigerte Produktivität bietet. 
19. Dieses neue Konzept eines kontinuierlichen 
Wandlungsprozesses wird manchmal als Konzept 
des "flexiblen Unternehmens" bezeichnet, mit Ar­
beitsplätzen, die auf starkem Vertrauen und hoher 
Qualifikation beruher Hier gibt es nicht nur ein 
Modell, sondern eine unbegrenzte Vielzahl von Mo­
dellen, die ständig sn de jeweilige Firma und ihre 
Arbeitnehmer angepaßt werden. Diese Umwand­
lung läßt sich durch drei Faktoren des Wandels er­
klären: Humanressourcen, Märkte und Technolo­
gien. 
- Humanressourceev Im herkömmlichen volks­
wirtschaftlichen Denken ist Arbeit ein Produktions­
faktor, wie Boden und Kapital - er wird unter dem 
Gesichtspunkt von Kosten betrachtet, die reduziert 
werden müssen. !n einer wissensorientierten Wirt­
schaft stellen jedoch Menschen eine Hauptressource 
dar. Unternehmen werden nicht nur nach ihren Pro­
dukten oder Maschinen bewertet, sondern in erster 
Linie nach der Fähigkeit der Belegschaft, Wissen zu 
schaffen, nach den Menschen, die für sie arbeiten, 
und danach, was die Arbeit für diese bedeutet. In­
novation und Wandel bei Produkten und Technolo­
gien haben ein solches Tempo angenommen, daß 
sich die Fähigkeit, Wissen zu schaffen, für Unterneh­
men und ganze Länder als Wettbewerbsvorteil er-
weisen wird. Die europäischen Arbeitskräfte der 
neunziger Jahre, insbesondere die der jüngeren Al­
tersgruppe, haben eine sehr viel bessere allgemeine 
und berufliche Bildung als die früherer Generatio­
nen. Etwa 70 % dieser jungen europäischen Ar­
beitskräfte haben eine Sekundarschulbildung der 
Stufe 2 abgeschlossen und etwa 20 % verfügen 
über einen Hochschulabschluß. 
- Märkte: Verbraucher stellen höhere Ansprüche als 
jemals zuvor und geben sich nicht mit einfachen Stan­
dardprodukten zufrieden. Was sie wollen, ist Ab­
wechslung und die letzte Neuheit, hohe Qualität bei 
Gütern und Dienstleistungen. Durch den Wettbewerb 
auf dem Markt werden Unternehmen gezwungen, 
ihre Produktion so zu organisieren, daß sie den wech­
selnden Kundenwünschen entsprechen können. Dar­
aus ergibt sich ein Bedarf an engen Verbindungen 
zwischen Markt und Produktion, ein Bedarf an der Fä­
higkeit zu ständiger Neuerung und Verbesserung und 
an einem hohen Maß an Flexibilität bei der Produk­
tion. Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg beruhen dann 
immer mehr auf der Innovationsfähigkeit und Anpas­
sungsfähigkeit von Firmen, und immer weniger auf 
der herkömmlichen Vorstellung, daß dieselben Waren 
zu niedrigen Preisen weiter produziert werden. Über­
leben und expandieren werden eher die innovativ-
sten und flexibelsten Unternehmen. 
- Technologie: In den letzten 20-30 Jahren hat 
eine neue technologische Umwälzung eingesetzt, die 
auf der Einführung der Informations- und Kommuni­
kationstechnologien (IKT) beruht. Eine der Hauptwir­
kungen der neuen IKT ist eine dramatische Verringe­
rung des finanziellen und zeitlichen Aufwands für das 
Speichern, Verarbeiten und Übermitteln von Informa­
tionen. Derartige Veränderungen wirken sich ent­
scheidend darauf aus, wie die Produktion und Vertei­
lung von Waren und Dienstleistungen organisiert 
wird, und damit auf die Arbeit selber. Zu Beginn die­
ser technologischen Revolution erwiesen sich die wirt­
schaftlichen Ergebnisse der Einführung neuer Infor­
mationssysteme als ziemlich mager, was den Produk­
tivitätszuwachs betrifft. In letzter Zeit ist jedoch eine 
wachsende Zahl von Beispielen dafür zu verzeichnen, 
daß die Einführung von IKT die höchsten Erwartun­
gen erfüllt hat. Was diese Beispiele lehren, ist haupt­
sächlich die Notwendigkeit eines integrierten Ansat­
zes, bei dem die Einführung von IKT mit Maßnahmen 
zur allgemeinen und beruflichen Bildung der Beleg­
schaftsmitglieder und mit einer organisatorischen Er­
neuerung verbunden wird. 
Eine neue Arbeitsorganisation -
eine schwierige Umstellung 
20. Die erwähnten drei Faktoren - Humanressour­
cen, Märkte und Technologien - können weitge­hend bestimmen, wie Arbeitsplätze gestaltet wer­
den. 
21. Bei dem neuen flexiblen Unternehmen handelt 
es sich um eine Arbeitsorganisation mit hohen An­
sprüchen. Dies gilt für die Einführung einer neuen 
Organisation, aber auch für die Anforderungen an 
Qualifikationen und Kompetenzen sowie für die 
Entwicklung der Arbeitsbeziehungen. In den neuen 
dezentralisierten, vernetzungsorientierten Unter­
nehmen reichen Arbeitnehmer nicht Arbeitsaufga­
ben an einander weiter, sondern sie führen ein gan­
zes Spektrum von Aufgaben durch. Auch die Quali­
fikationsmuster verändern sich. Rechen-, Lese- und 
Schreibsicherheit, aber auch Informatikkenntnisse, 
und die Fähigkeit, mit neuen Technologien und mit 
umweltbezogenen Anforderungen umzugehen, 
nehmen immer größere Bedeutung an. Gefragt sind 
nicht nur höhere, sondern auch umfassendere Qua­
lifikationen. Daher kommt der Weiterbildung, der 
Aktualisierung und Verbesserung von Qualifikatio­
nen und Kompetenzen sowie Investitionen in Hu­
manressourcen ganz wesentliche Bedeutung zu für 
die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Pro­
duktivität der europäischen Wirtschaft. 
22. Darüber hinaus wird die neue Arbeitsorganisa­
tion in dem Maße, in dem Arbeitnehmer sich umfas­
sendere Fähigkeiten aneignen und anpassungsfähi­
ger werden, auch die geographische Mobilität wei­
ter fördern. Dadurch wiederum werden Arbeitneh­
mer in die Lage versetzt, ihr Potential in größerem 
Umfang zu nutzen und ihre einschlägigen Rechte 
geltend zu machen. 
23. Die neue Arbeitsorganisation wird für die Ar­
beitsbeziehungen eine Herausforderung darstellen. 
Kennzeichnend für die alte Organisationsform sind 
eine Spezialisierung bei Arbeitsaufgaben und Fä­
higkeiten und die Trennung von Konzeption und 
Ausführungsphase. Arbeitsbeziehungen müssen in 
einer neuen Arbeitsorganisation auf Zusammenar­
beit und gemeinsamen Interessen beruhen. Daher 
müssen neue Formen der Arbeitsbeziehungen ent­
wickelt werden, einschließlich zum Beispiel einer 
stärkeren Partizipation der Belegschaftsmitglieder, 
da eine effiziente Produktion sowohl mehr Vertrau­
en als auch ein stärkeres Engagement in den Unter­
nehmen erfordert. 
Ein großes Potential für Europa 
24. In der europäischen Industrie - sowohl in der 
verarbeitenden Industrie als auch in der Dienstlei­
stungsindustrie - sind noch viele Entwicklungsmög­
lichkeiten vorhanden. Einer dieser Trümpfe ist der 
Binnenmarkt, die größte Wirtschaftseinheit der 
Welt. Den 16 Millionen Unternehmen dieses Markts 
kommt es sehr zugute, daß 370 Millionen Verbrau-
cher in ihrer Nahe leben. Als ein werterer Vorteil 
könnte sich die neue Form der Arbeitsorganisation 
erweisen, die sich jetzt langsam in Europa durch­
setzt; mit ihrer Hilfe kann die Produktion schneller 
an die neuen Marktbedingungen und die sich stän­
dig ändernden Verbraucherwünsche angepaßt wer­
den. Somit könnte das flexible Unternehmen einen 
einzigartigen Weg für eine tiefgreifende organisa­
torische Umstrukturierung weisen, die auf hoher 
Qualifikation, hoher Produktivität hoher Qualität, 
hochentwickeltem Umweltmanagement - und ho­
hen Löhnen beruht. 
25. Man muß sich unbedingt vor Augen harten, daß 
europäische Unternehmen und öffentliche Dienste 
bereits sehr viele organisatorische Neuerungen ein­
geführt haben, die an die spezifischen europäi­
schen Bedingungen angepaßt sind. Es liegt eine 
Vielzahl von Fallstudien vor - einige Beispiele wer­
den in dem Bericht des Beirats für Wettbewerbsfä­
higkeit der Kommission vorgestellt -, aus denen her­
vorgeht, daß eine neue Arbeitsorganisation durch­
aus Produktivität und Wohlstand bringen kann. 
Durch die Untersuchungsergebnisse wird bestätigt, 
daß die Innovationen bei der Unternehmensorgani­
sation zu erhöhter Leistungsfähigkeit, zu verstärk­
tem Schutz der Arbeitsplätze und zur Anreicherung 
der Arbeitsinhalte führen. Auch das deutsche Pro­
gramm Arbeit und Technologie und die entspre­
chenden skandinavischen Programme zeigen dassel­
be Ergebnis: die Unternehmen, die ihre Arbeitsor­
ganisation und ihre Arbeitsbeziehungen neu geord­
net haben, waren sehr viel erfolgreicher als die, die 
versuchten, mit den Herausforderungen ausschließ­
lich dadurch fertig zu werden, daß sie moderne Fer­
tigungstechnologien einführten. Aus den Program­
men geht auch hervor, daß sich Vertrauen und En­
gagement sehr wohl mit hieb- und stichfesten förm­
lichen und vertraglichen Vereinbarungen verbinden 
lassen. Allerdings sind viele Unternehmen - und 
staatliche Stellen - immer noch in der althergeb­
rachten Art und Weise aufgebaut: nach hierarchi­
schen Prinzipien, mit einem hohen Grad an Spezia­
lisierung, aber einem niedrigen Integrationsgrad so­
wie Produktinnovationsgrad, nach defensiven Um­
strukturierungsmethoden und mit politischen For­
derungen nach einer geringeren Verantwortung 
gegenüber den Beschäftigten. Neue Denkweisen 
setzen sich offenbar nur langsam durch. 
26. Ihre traditionsgemäß informellen Strukturen 
haben es in Verbindung mit dem geringeren Um­
fang der Geschäftstätigkeit den KMU ermöglicht, 
der organisatorischen Verknöcherung zu entgehen, 
die in zahlreichen großen Firmen eine Anpassung 
behindert hat. Allerdings führen die informelle 
Strukturen in KMU zu anderen arbeitsorganisatori­
schen Problemen: es fehlen vor allem die Mittel für 
eine systematische organisatorische Planung, und 
dies behindert oft eine langfristige Personalent­wicklung. Dies führt dazu, daß KMU zwar eigentlich 
besser in der Lage sein müßten, flexible Formen der 
Arbeitsorganisation einzuführen, daß aber weitere 
Anstrengungen erforderlich sind, wenn die gebote­
nen Möglichkeiten voll genutzt werden sollen. 
27. Man muß sich darüber im klaren sein, daß Pro­
duktivitätssteigerungen dazu führen können, daß 
in einem Teil der Produktionskette Arbeitsplätze 
verlorengehen. Eine höhere Produktivität ist jedoch 
erforderlich für höhere Reallöhne und Profite. Die­
se führen dazu, daß Arbeitsplätze auf verschiede­
nen Wegen geschaffen werden: im Unternehmen 
selber, bei den Zulieferern, durch den Nachfrage­
schub und dadurch, daß der Wohlstand geschaffen 
wird, mit dessen Hilfe die in Zukunft benötigten be­
schäftigungsintensiven Dienstleistungen bezahlt 
werden sollen - im Gesundheitswesen, im Bildungs­
wesen, im Freizeitbereich und in der Kranken- und 
Altenpflege, um nur einige zu nennen4. 
28. Es geht nämlich nicht um die Wahl zwischen hö­
herer Produktivität oder Beibehalten des Status 
quo. Die Alternative heißt Aufrechterhaltung der 
Wettbewerbsfähigkeit oder Abstieg in die zweite 
Liga. Entscheidungen fallen hier nicht leicht. Der 
Modernisierung der Unternehmen steht eine Reihe 
von Hindernissen entgegen; eines davon ist die Tat­
sache, daß man sich der Möglichkeiten und des Po­
tentials einer neuen Arbeitsorganisation nicht aus­
reichend bewußt ist. Gebraucht werden Informatio­
nen, Debatten und Initiativen, mit denen die Ent­
wicklung neuer Formen der Arbeitsorganisation an­
geregt wird, nicht zuletzt in den zahlreichen KMU. 
29. Außerdem führt Wandel immer zu Unruhe und 
Ungewißheit. Es muß ein neues Gleichgewicht zwi­
schen folgenden Gruppen und Faktoren gefunden 
werden: 
• jungen und älteren Arbeitnehmern, 
• gut ausgebildeten und weniger gut ausgebildeten 
Arbeitskräften, 
• dem Bedarf an hoher Produktion und der 
Gesundheit der Arbeitnehmer und 
• vor allem Flexibilität und Sicherheit. 
Flexibilität und Sicherheit 
30. Eine neue Form der Arbeitsorganisation, die auf 
Mitwirkung und Vertrauen beruht, bietet potentiell 
große wirtschaftliche Vorteile, sodaß für jeden da­
bei etwas herauskommen müßte, öffentliche Politi­
ken müssen auf dieser Voraussetzung aufbauen. 
Man muß sich jedoch darüber im klaren sein, daß 
gewisse Kategorien von Arbeitnehmern in bestimm­
ten Bereichen in verschiedenen Perioden des Wirt­
schaftszyklus grössere Schwierigkeiten bei der An­
passung an die neue Situation haben werden als an­
dere: dazu gehören insbesondere ältere Arbeitneh-
Das Beschäftigungspotential in diesem Bereich wird dargestellt in dem Bericht der Kommission "Lokale Initiativen zur 
wirtschaftlichen Entwicklung und Beschäftigung: Studien der Europäischen Union" (SEK/564/95). 
mer, jüngere Arbeitnehmer mit niedriger Qualifika­
tion und Arbeitnehmer, die in Gebieten mit hoher 
Arbeitslosigkeit leben und sich nicht als mobil er­
weisen. Auch sind zwar beträchtliche Vorteile für 
Unternehmen und Arbeitnehmer im Bereich der 
Haupttätigkeiten zu erwarten, es muß jedoch si­
chergestellt werden, daß alle Arbeitnehmer unge­
achtet ihres arbeitsvertraglichen Status ihren Anteil 
an den Vorteilen der neuen Arbeitsorganisation er­
hielten. 
31. Das Hauptproblem für Arbeitnehmer, Manager, 
die Sozialpartner und die Entscheidungsträger 
gleichermaßen besteht darin, ein angemessenes 
Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Sicherheit 
zu finden. Es geht hier um ein vielschichtiges Pro­
blem. Eine Umstrukturierung der Arbeit führt häu­
fig zu Ungewißheiten. Den Arbeitnehmern muß vor 
allem die Gewißheit geboten werden, daß sie nach 
allen Veränderungen noch für eine angemessene 
Zeit über einen Arbeitsplatz verfügen. Gleichzeitig 
bietet, wenn die Veränderungen erfolgt sind, die 
neue Arbeitsorganisation den Arbeitnehmern mög­
licherweise eine erhöhte Sicherheit, und zwar durch 
ein stärkeres Engagement bei ihrer Arbeit, eine hö­
here Zufriedenheit am Arbeitsplatz und die Mög­
lichkeit, Fähigkeiten und langfristige Beschäfti­gungsfähigkeit zu entwickeln. Diese den Arbeitneh­
mern gebotene Sicherheit verschafft auch den Ar­
beitgebern erhöhte Sicherheit, da ihnen vielseitige­
re und zufriedenere Arbeitskräfte längerfristig zur 
Verfügung stehen. Die Arbeitgeber müssen sich auf 
eine größere Flexibilität stützen können, insbeson­
dere, um mit Fluktuationen der Nachfrage nach ih­
ren Gütern und Dienstleistungen umgehen zu kön­
nen. Häufig geht es ihnen insbesondere um aus­
tauschbare Fähigkeiten und anpassungsfähige Ar­
beitsmuster, einschließlich von Arbeitszeitregelun­
gen. Derartige flexible Regelungen können auch für 
Arbeitnehmer Vorteile bieten, vorausgesetzt, daß 
sie ausgehandelt werden: zum Beispiel Arbeitszeit­
regelungen, die ihren privaten oder familiären Ver­
pflichtungen entgegenkommen. 
32. Daß dieses Gleichgewicht von Flexibilität und Si­
cherheit erreicht wird, ist das Kernstück der neuen 
Arbeitsorganisation im Geiste der Partnerschaft, um 
die es in diesem Grünbuch geht. Bisher wurden die 
Folgerungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer be­
trachtet. Soll dieses Gleichgewicht erreicht werden, 
so muß jedoch ein breites Spektrum entsprechender 
öffentlicher Politiken festgelegt werden. Die da­
durch aufgeworfenen strategischen Herausforde­
rungen werden im nächsten Kapitel erörtert. 
Fragen 
Sind Sie mit den vorgebrachten Ansichten über die Entwicklung der Arbeitsorganisation und die 
hauptsächlichen Antriebskräfte der neuen Entwicklung einverstanden? Sollten noch andere Fak­
toren berücksichtigt werden? 
Welche Erfahrungen haben Sie mit Unternehmen gemacht, die neue Formen der Arbeitsorganisa­
tion eingeführt haben? Möchten Sie über besondere Erfahrungen mit kleinen Unternehmen be­
richten? 
Gibt es Beispiele für neue Unternehmensstrategien, die mit derartigen Veränderungen anschei­
nend besser fertig werden? 
POLITISCHE HERAUSFORDERUNGEN UND NEUE 
PARTNERSCHAFTEN 
Die Arbeitsmarktgegebenheiten 
33. In der Öffentlichkeit findet eine umfassende De­
batte über die Entwicklung der Arbeitsmärkte und 
des Berufslebens statt. Bei dieser Diskussion geht es 
um neue Technologien, die Globalisierung der 
Volkswirtschaften und neue Formen der Arbeitsor­
ganisation. 
34. Die neuen Formen der Arbeitsorganisation ge­
hen mit einer stärkeren Spezialisierung der Unter­
nehmen einher, was für Zulieferer neue Möglichkei­
ten eröffnet, Arbeitsplätze zu schaffen. Einige der 
Veränderungen, die wir heutzutage erleben, wer­
den allerdings nicht durch eine neue Organisation 
der Arbeit und durch neue Technologien verursacht, 
sondern durch mangelnde Anpassung und Moder­
nisierung. Das Gesundschrumpfen zahlreicher Fir­
men hat seine Ursache häufig in ungünstigen ma­
kroökonomischen Bedingungen und Mißmanage­
ment. 
35. In manchen Fällen gehen die Probleme darauf 
zurück, daß die Einführung neuer Technologien 
nicht von Veränderungen der Arbeitsorganisation 
und einer Verbesserung von Qualifikationen und 
Kompetenzen begleitet wird. 
36. Derartige Faktoren lassen sich in Statistiken 
über die Entwicklung des Arbeitsmarkts nur schwer 
isoliert darstellen. Daher muß man derartige Stati­
stiken mit Vorsicht genießen, damit nicht der neuen 
Arbeitsorganisation die Schuld an Schwierigkeiten 
gegeben wird, die auf ganz andere Ursachen zu­
rückgehen. 
37. Zunächst einmal sollen einige Fakten als Grund­
lage für die weitere Debatte über die Herausforde­
rungen an derzeitige Strategien und die Notwen­
digkeit der Modernisierung angeführt werden: 
- Die Beschäftigung hat in den Mitgliedstaaten 
der EU in 15 der 23 Jahre seit 1973 zugenommen. 
Die Zunahme betrug insgesamt 16 Millionen Ar­
beitsplätze in den Jahren des Beschäftigungswachs­
tums. Von diesen gingen allerdings 8 Millionen in 
Abschwungphasen wieder verloren, sodaß sich das 
Nettobeschäftigungswachstum auf 8 Millionen Ar­
beitsplätze beläuft. Während derselben Zeit ist die 
Zahl der Erwerbsfähigen allerdings um nahezu 28 
Millionen gestiegen. Das Problem besteht also 
hauptsächlich darin, daß das Beschäftigungswachs­
tum nicht stark genug war, um die zunehmende An­
zahl der Personen im Erwerbsalter auf dem Arbeits­
markt aufzunehmen. - Es gibt heutzutage sehr viel mehr Ar­
beitsplätze mit höheren und umfassende­
ren Qualifikationsanforderungen; bei der Be­
schäftigungsstruktur kam es zu einer ausgeprägten 
Entwicklung in Richtung auf Arbeitsplätze mit ho­
hen Qualifikationsanforderungen, die normalerwei­
se stabil sind. Die Zahl der Fachkräfte, Techniker ur.d 
Führungskräfte stieg um 25 %, während die Anzahl 
der Arbeiter in der Produktion zurückging. Arbeit­
nehmer, die Stellungen alter Art verloren, hatten 
große Schwierigkeiten, auf einen Arbeitsmarkt mit 
neuen, höheren Qualifikationsanforderungen zu­
rückzukehren. 
- Das Niveau ständiger Beschäftigung ist 
weiterhin hoch; zeitlich begrenzte Arbeitsverträ­
ge hat nur ein verhältnismäßig geringer Anteil, 
nämlich etwa 12 %, aller Arbeitnehmer. Diese ha­
ben jedoch oft große Bedeutung für Berufsanfän­
ger; so kamen 1995 50 % der Arbeitslosen, die eine 
Stelle fanden, auf einen Zeitarbeitspiatz. Aus einer 
Untersuchung der IAO aus jüngster Zeit geht hervor, 
daß die Dauer der Beschäftigungsverhältnisse in 
letzter Zeit nicht zurückgegangen ist. 
- Die Arbeitszeit ist flexibler geworden; 
etwa 16 % der Arbeitnehmer gehen einer Teilzeit­
beschäftigung nach; diese Form der Arbeit hat sich 
stärker verbreitet. Nur 5 % der Männer haben ei­
nen Teilzeitjob, während dies bei 30 % der Frauen 
der Fall ist, hauptsächlich im Dienstleistungsbereich. 
- Die Zahl der Selbständigen ist in den letz­
ten 20 Jahren gleichgeblieben; 1975 machten 
die Selbständigen etwa 15 % aller Erwerbsperso­
nen aus; hier ist es zu keinerlei Anstieg gekommen. 
Läßt man allerdings die Landwirtschaft beiseite, ist 
eine gewisse Zunahme festzustellen. 
38. Wenn man die Strategien zur Förderung der Fle­
xibilität und Arbeitsplatzsicherheit erörtern will, 
muß man sich diese Tatsachen unbedingt vor Augen 
halten. Eine detailliertere Beschreibung der Trends 
auf dem Arbeitsmarkt in den Mitgliedstaaten findet 
sich in der Veröffentlichung der Kommission "Be­
schäftigung in Europa 1996". 
Modernisierung der rechtlichen, 
vertraglichen und strategischen 
Rahmenbedingungen 
Allgemeine und berufliche Bil­
dung: Lebensbegleitendes Lernen 
39. Die neuen Formen der Arbeitsorganisation set­
zen sehr viel sachkundigere und besser ausgebilde­
te Arbeitskräfte voraus, insbesondere auch auf den 
Führungsebenen. Flexibilität der Kenntnisse und 
Anpassungsfähigkeit sind grundlegend dafür. Be­
rufliche Weiterbildung und Umschulungen sind un­
abdingbar: In 10 Jahren werden 80 % der heute im 
Einsatz befindlichen Technologien veraltet und 
durch neue, fortschrittlichere ersetzt sein. Dann 
werden 80 % der Arbeitskräfte auf der Grundlage 
einer über 'lO Jahre alten allgemeinen und berufli­
chen Formalbildung arbeiten. 
40. In Europa muß eine neue Struktur des lebens­
langen Lernens entwickelt werden, in die nicht nur 
alle Sparten der allgemeinen und beruflichen Bil­
dung einbezogen werden, sondern auch Unterneh­
men und Einzelpersonen. Darüber hinaus muß sich 
eine Kultur des Lernens und der Ausbildung wäh­
rend des gesamten Berufslebens in der Arbeitswelt 
voll durchsetzen. Die Bedeutung von Maßnahmen 
in diesem Bereich, die Gegenstand zahlreicher Initi­
ativen von seiten der Kommission waren, kann 
kaum überschätzt werden. So wurden zum Beispiel 
in dem Grünbuch der Kommission "Leben und Ar­
beiten in der Informationsgesellschaft: im Vorder­
grund der Mensch" vier Kernbereiche abgegrenzt: 
• Schaffung der bestmöglichen Grundlage: Die 
Fundamente unserer Kenntnisse und Fähigkei­
ten werden in den ersten Unterrichtsjahren 
gelegt und die entsprechenden Bildungsprozesse 
müssen mit der Entwicklung neuer Technolo­
gien und mit den neuen Forderungen nach 
einer nachhaltigen Entwicklung Schritt halten. 
Insbesondere Lehrer und Ausbilder sind gezielt 
hierauf vorzubereiten und die Qualität ihrer 
Erstausbildung und ihrer weiteren beruflichen 
Entwicklung ist sicherzustellen. 
• Vom Lehren zum Lernen: Die Einrichtungen der 
allgemeinen und beruflichen Bildung müssen 
rasch so ausgerichtet werden, daß sie wesentlich 
effektiver auf die Veränderungen beim Qualifi­
kationsbedarf von Wirtschaft und Industrie 
reagieren. Eine der Hauptzielsetzungen des 
Weißbuchs der Kommission "Lehren und Lernen: 
auf dem Weg zur kognitiven Gesellschaft5" war 
die Forderung, Schulen und Unternehmen 
müßten enger zusammenarbeiten und einander 
als Stätten des Lernens besser ergänzen. • Das lernende Unternehmen setzt neue Formen 
der Partnerschaft zwischen Unternehmen, son­
stigen Organisationen und Erziehern voraus, da­
mit sichergestellt wird, daß die verlangten neu­
en, einem ständigen Wandel unterworfenen 
Kompetenzen vermittelt werden. Die Schwierig­
keit bei diesem Ansatz besteht darin, daß die 
Vermittelbarkeit der Arbeitskräfte und die Kom­
petenzen von Führungskräften und Entschei­
dungsträgern durch Maßnahmen der Berufsbil­
dung ständig zu verbessern sind. 
• Lebenslanges Lernen für jedermann: Passive 
Beschäftigungspolitiken müssen unbedingt in 
aktive Politiken mit Investitionen in Humanres­
sourcen umgewandelt werden; dies entspricht 
der auf dem Gipfel von Florenz getroffenen 
Vereinbarung, wohingegen derzeit höchstens 7 
% der Arbeitslosen Ausbildungsmaßnahmen 
angeboten werden, die sie dazu befähigen würden, 
wieder auf den Arbeitsmarkt zurückzukehren. 
Fragen 
Wie können Firmen, die neue Formen der Ar­
beitsorganisation einzuführen gedenken, ihre 
Investitionen in die Humanressourcen opti­
mieren? 
Welche Hindernisse - einschließlich von buch­
haltungstechnischen und steuerrechtlichen 
Zwängen - stehen einer Förderung von Investi­
tionen in Humanressourcen entgegen? 
Arbeitsrecht und Arbeitsbezie­
hungen 
41. Die Fundamente des Arbeitsrechts und der Ar­
beitsbeziehungen werden von der neuen Arbeitsor­
ganisation in Frage gestellt. 
42. Die Konzepte Arbeitsplatz, Unternehmen, Be­
trieb und insbesondere der Begriff Arbeitgeber 
durchlaufen derzeit eine Diversifizierung, die zu ei­
ner Umwandlung der herkömmlichen Arbeitsver­
hältnisse führt. Downsizing, Outsourcing, Vergabe 
an Subunternehmer, Telearbeit, Networking und Jo­
int Ventures - all dies eröffnet der Welt der Arbeit 
neue Dimensionen, für die das herkömmliche Ar­
beitsrecht offenbar keine angemessenen Lösungen 
bereithält. 
43. Durch alle diese Entwicklungen werden grund­
sätzliche Fragen aufgeworfen, die das Gleichge­
wicht der Regelungsbefugnisse von staatlichen Stel­
len (Rechtsvorschriften) und Sozialpartnern (Kollek-
tiwerhandlungen) sowie von Sozialpartnern und 
einzelnen Beschäftigten (Einzelarbeitsverträge) be-
5 "Lehren und Lernen: auf dem Weg zur kognitiven Gesellschaft" (Dezember 1995). 
8 
trifft. Zentrale Punkte auf der Tagesordnung der Ar­
beitsbeziehungen im heutigen Europa sind insbe­
sondere die Möglichkeit, durch Kollektivverträge 
von Rechtsvorschriften abzuweichen, und die Frage 
der Abgrenzung des Geltungsbereichs von Einzel­
verträgen und Kollektiwereinbarungen. 
44. Hier öffnet möglicherweise die zu erwartende 
Entwicklung von Arbeitsrecht und Arbeitsbeziehun­
gen weg von starren Systemen zwingend vorge­
schriebener gesetzlicher Regelungen hin zu offene­
ren und flexibleren rechtlichen Rahmenbedingun­
gen den Weg für ein neues Gleichgewicht zwischen 
den Regelungsbefugnissen des Staates und denen 
der Sozialpartner, insbesondere in der Frage des in­
ternen Unternehmensmanagements. Hier kommt 
der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeit­
nehmern in dem Maße eine Schlüsseirolle zu, in 
dem die Unternehmen von herkömmlichen Organi­
sationsmethoden zu flexibleren internen Abma­
chungen kommen. Auch die Rolle der Arbeitnehmer 
bei der Entscheidungsfindung und die Notwendig­
keit einer Überarbeitung und Stärkung der beste­
henden Regelungen für die Mitwirkung der Arbeit­
nehmer in ihren Unternehmen werden zu Anliegen 
von grundlegender Bedeutung. Die Kommission 
wird in den kommenden Wochen Konsultationen 
mit den Sozialpartnern über die Notwendigkeit und 
die Ausrichtung einer Gemeinschaftsaktion im Be­
reich der Information und Konsultation der Arbeit­
nehmer auf nationaler Ebene starten. 
45. Die Beteiligung der Beschäftigten an den Ge­
winnen und Betriebsergebnissen könnte ebenfalls 
eine große Rolle spielen. Hierzu hat die Kommission 
vor kurzem einen Bericht6 darüber veröffentlicht, 
wie Mitgliedstaaten diese Beteiligung gefördert ha­
ben. Daraus geht hervor, daß durchweg die Gewinn­
beteiligung mit einer höheren Produktivität einher­
geht, ungeachtet der Verfahren, Merkmale der Be­
teiligungsmodelle und vorgegebenen Daten. Diese 
Beteiligungssysteme wirken sich auch günstig auf 
die Entlohnungsflexibilität, die Beschäftigung und 
die Mitwirkung der Arbeitnehmer aus. Wie sich Sy­
steme der finanziellen Beteiligung entwickeln, 
hängt jedoch stark von staatlichen Maßnahmen ab, 
insbesondere davon, daß steuerliche Anreize ge­
schaffen werden. Fragen 
Wie sollten die derzeit geltenden rechtlichen 
Rahmenbedingungen modernisiert und an 
neue Tendenzen auf dem Arbeitsmarkt ange­
paßt werden? 
Welche Mechanismen für die Mitwirkung der 
Arbeitnehmer könnten zu erfolgreichen Stra­
tegien des technischen und organisatorischen 
Wandels beitragen? 
Wie könnte sich die Direktbeteiligung auf die 
Vertretungsgremien der Arbeitnehmer aus­
wirken? 
Entlohnungssysteme 
46. Die Entlohnung ist natürlich das Herzstück jedes 
Arbeitsvertrags. Die heute gebräuchlichen Entloh-
nungssyteme sind jedoch teilweise vor 40 oder 50 
Jahren entstanden. Bezahlt wurde oft nur eine spe­
zifische Arbeitsaufgabe in einer hierarchischen Or­
ganisation mit einer starren Arbeitsteilung. Derarti­
ge Systeme erweisen sich heute als Hindernis bei der 
Einführung flexiblerer Unternehmensstrukturen. 
Gerade in den modernsten Unternehmen sind her­
kömmliche Unterschiede bei der Entlohnung von 
Arbeitern und Angestellten, Frauen und Männern 
oder Mitgliedern desselben Teams nicht mehr ver­
mittelbar. Entlohnungssysteme sind der finanzielle 
Ausdruck betrieblicher Organisations- und Status­
strukturen. 
47. Neue, mit dem Konzept des flexiblen Unterneh­
mens kompatible Lohnsysteme sind heute bereits in 
vielen Unternehmen eingeführt worden, und zwar 
im verarbeitenden Gewerbe und im Dienstleistungs­
sektor ebenso wie in Groß-, Mittel- und Kleinbetrie­
ben. Typische Merkmale dieser neuen Lohnsysteme 
sind: breitere Arbeitsplatzbeschreibungen und ein 
entsprechender Rückgang in der Zahl der Lohn- und 
Gehaltsgruppen, Anreize zum Erwerb von Zusatz­
qualifikationen, höhere Bewertung neuer Arbeits­
platzanforderungen (wie Zusammenarbeit, Verant­
wortung, Entscheidungsfindung, Problemlösung 
usw.), Zahlung von Zuschlägen zum Grundlohn in 
Abhängigkeit vom Unternehmensergebnis oder für 
kontinuierliche Verbesserungen, gleiche Bezahlung 
bei vergleichbarer Tätigkeit für Arbeiter und Ange­
stellte, für Zeitlohn- und Akkordlohnbeschäftigte, 
für Vollzeit- und Teilzeitkräfte sowie gleiche Entloh­
nung für Frauen und Männer. 
PEPPER II: Die Förderung der Gewinn- und Betriebsergebnisbeteiligung (einschließlich Kapitalbeteiligung) der 
Arbeitnehmer in den Mitgliedstaaten (KOM (96) 697 endg. vom 8.1.1997). 
Fragen 
Welche Erfahrungen haben Sie mit Verände­
rungen bei Entlohnungssystemen gesammelt? 
Welche Neuerungen gehen vonstatten, insbe­
sondere mittels Kollektivverhandlungen? 
Arbeitszeit: ein neuer Ansatz 
48. Die öffentliche Debatte über die Arbeitsorgani­
sation dreht sich im wesentlichen um die Arbeits­
zeit. Insbesondere hat das Europäische Parlament 
im vergangenen Jahr eine wichtige Entschließung 
zum Thema Reduzierung und Anpassung der Ar­
beitszeit7 auf der Grundlage des Rocard-Berichts er­
lassen. Bei dieser Debatte geht es um zwei getrenn­
te Fragestellungen. Einmal geht es um die Flexibili­
tät: bessere Anpassung der Arbeitszeit an die Be­
dürfnisse der Firmen oder der einzelnen Arbeitneh­
mer. Zum anderen geht es um Arbeitszeit und Be­
schäftigung: kann eine Verkürzung der Arbeitszeit 
neue Arbeitsplätze schaffen? 49. Gegenwärtig werden zahlreiche neuartige Ar­
beitszeitsysteme in Unternehmen in der ganzen EU 
eingeführt, sowohl auf Initiative des betreffenden 
Unternehmens oder weil der betreffende Mitglied­
staat Druck ausübt oder entsprechende Anreize bie­
tet. Derartige Systeme können verschiedene For­
men annehmen: 
Andere Wochenarbeitszeiten 
50. Ein bedeutsames Phänomen war in jüngster Zeit 
die Entkopplung der Betriebs- und Ladenöffnungs­
zeiten von der individuellen Arbeitszeit. Damit wur­
de es Unternehmen möglich, teure Anlagen besser 
zu nutzen oder den Wünschen der Kunden beim 
Einkauf besser entgegenzukommen und gleichzei­
tig die Arbeitszeit der einzelnen Arbeitnehmer zu 
verkürzen, häufig ohne daß dies kostenwirksam ge­
worden wäre. In diesem Zusammenhang hat sich 
aus einigen Forschungen ergeben, daß durch eine 
Verkürzung der Arbeitszeit Arbeitsplätze geschaf­
fen werden könnten, unter der Voraussetzung, daß 
bestimmte, im folgenden genannte Bedingungen 
gegeben sind (siehe Kasten). 
Bedingungen für eine Auswirkung der Arbeitszeitverkürzung auf die Beschäftigung 
Arbeitszeitverkürzungen sollten im weiteren Rahmen eines besseren Gleichgewichts zwischen Fle­
xibilität und Sicherheit vorgenommen werden: Die Arbeitszeit zu reduzieren und an der Arbeits­
organisation nichts zu ändern ist kontraproduktiv. 
Die Arbeitsverteilung ist zu planen, und die Arbeitszeitregelungen sind an neue Situationen an­
zupassen. 
Eine Umverteilung der Arbeitszeit sollte mit einer aktiven Ausbildungsstrategie einhergehen, da 
sonst mit Qualifikationsengpässen zu rechnen ist. Wie schnell diese auftreten, hängt von der Art 
der Arbeit und der Qualifikation der vorhandenen Arbeitskräfte ab. 
Einstellungen sollten nicht unnötig behindert werden. Insbesondere muß man sich hier mit den 
Auswirkungen der Besteuerungssysteme auf die Arbeitszeit befassen und die erforderlichen An­
passungen bei den Systemen der sozialen Sicherheit vornehmen. 
Es ist von großer Bedeutung, daß die Behörden, die Gewerkschaften und die Ausbildungsorgani­
sationen auf Betriebsebene zusammenarbeiten. 
Arbeitszeitverkürzungen sollten Bestandteil von Verhandlungen sein, deren Ergebnisse auf lange 
Sicht Bestand haben sollen. Bei vielen Arbeitszeitverkürzungen der letzten Jahrzehnte, so z. B. in 
Deutschland, in Belgien und in den Niederlanden, wurde als Gegenleistung eine langfristige Zu­
rückhaltung bei Lohnforderungen geboten. Derartige langfristige Absprachen haben den Vorteil, 
daß mehrere Jahre lang die Arbeitszeit aufgrund des Produktivitätszuwachses verringert und 
gleichzeitig der Lohnzuwachs reduziert werden kann, der erforderlich ist, um die Arbeitszeitver­
kürzung auszugleichen. 
7 ABl. Nr. C 320 vom 28.10.96, S. 97 
10 
Jahresarbeitszeit 
51. In jüngster Zeit hat es sich auch eingebürgert, 
Nachfrageschwankungen dadurch zu begegnen, 
daß die Arbeitszeit nicht wochen-, sondern jahres­
weise berechnet wird. In entsprechenden Vereinba­
rungen ist üblicherweise innerhalb bestimmter 
Grenzen vorgesehen, daß die Arbeitnehmer ein 
festes Gehalt beziehen, und nicht ein wöchentlich 
oder monatlich schwankendes. Auf diese Weise 
können die Arbeitnehmer ihre Zeit in punkto Arbeit 
und Freizeit besser organisieren. Den Arbeitgebern 
wird dadurch größere Flexibilität bei der Organisa­
tion der Fertigung ermöglicht und teuere Überstun­
denzuschläge werden vermieden. 
Teilzeitarbeit 
52. In den Mitgliedstaaten arbeiten inzwischen 24 
Millionen Menschen in Teilzeitarbeitsverhältnissen. 
Diese Form der Arbeit beinhaltet sowohl Möglich­
keiten als auch Risiken. Vom Standpunkt des Arbeit­
gebers aus bietet sie die Flexibilität, die erforderlich 
ist, um den sich verändernden Verbraucherwün­
schen zu entsprechen, insbesondere im Dienstlei­
stungsbereich. Vom Standpunkt des Arbeitnehmers 
aus wird ebenfalls eine Flexibilität geboten, mit de­
ren Hilfe sich die Arbeitstätigkeit leichter mit ande­
ren Aufgaben verbinden läßt, z. B. mit einem Studi­
um oder der Hausarbeit. Das Problem liegt darin, 
daß bei den Teilzeitarbeitnehmern im Vergleich zu 
Personen in einem Vollzeitarbeitsverhältnis häufig 
Beschränkungen bei den Beschäftigungsbedingun­
gen gegeben sind, z. B. beim Sozialschutz. Hier 
zeigt sich exemplarisch, daß eine neues Gleichge­
wicht der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen 
gefunden werden muß, das beiden Seiten zugute 
kommt und zu einer Eingliederung von Teilzeitar­
beitnehmern in den Arbeitsmarkt führen könnte, 
insbesondere dadurch, daß ihre Arbeitsverhältnisse 
sicherer gemacht werden. Derzeit finden Verhand­
lungen der Sozialpartner auf europäischer Ebene 
auf der Grundlage des Konsultationsdokuments der 
Kommission zur Flexibilität der Arbeitszeit und Si­
cherheit für Arbeitnehmer statt. Eine Vereinbarung 
auf europäischer Ebene wäre ein bedeutsamer Bei­
trag zur Weiterentwicklung von Flexibilität und Si­
cherheit im Arbeitsleben. 
Flexible Urlaubsregelungen während 
des gesamten Arbeitslebens 
53. In Mitgliedstaaten und in einzelnen Unterneh­
men laufen derzeit interessante Experimente, um 
Arbeitnehmern Berufsunterbrechungen für Ausbil­
dungszwecke bzw. aus familiären oder sonstigen 
Gründen zu ermöglichen. Ein treffendes Beispiel für 
den auf Gemeinschaftsebene erreichten Fortschritt ist die kürzlich von UNICE, CEEP und EGB geschlos­
sene Rahmenvereinbarung über Elternurlaub8. 
54. Mit Hilfe solcher Strategien für die Lebensar­
beitszeit läßt sich die Arbeitslosigkeit verringern 
und die Lebensqualität verbessern, indem die Ar­
beitswelt humanisiert und vor allem mit dem Privat­
leben vereinbar gemacht wird. 
Fragen 
Wie kann Ihrer Auffassung nach eine Verkür­
zung und Anpassung der Arbeitszeit dazu bei­
tragen, daß Wachstum, Produktivität und Be­
schäftigung ansteigen? 
Welche Möglichkeiten bestehen für Vereinba­
rungen über Arbeitszeitregelungen auf sekto-
rieller Ebene? Sind andere Ebenen vorzuzie­
hen? 
Besteuerung 
55. Die bestehenden Besteuerungssysteme sind 
üblicherweise nicht auf die neue flexible Arbeitsor­
ganisation zugeschnitten. Ganz im Gegenteil, Ar­
beitgebern wird durch diese Systeme möglicherwei­
se ein finanzieller Anreiz dafür geboten, Arbeits­
kräfte in herkömmlichen Arbeitsverhältnissen zu 
beschäftigen, so daß die Besteuerung einer flexible­
ren Arbeitsorganisation im Wege steht. 
56. Steuern auf Arbeitseinkommen und Sozialbei­
träge sind häufig von der Einkommenshöhe abhän­
gig. Durch bestimmte Arten von Steuern wird mög­
licherweise die Wahl der Arbeitgeber hinsichtlich 
der Arbeitszeitgestaltung beeinflußt, da durch die 
Besteuerung Anreize geboten werden können, ent­
weder mehr oder weniger als eine bestimmte Ar­
beitsleistung zu erbringen. So gibt es für Steuern 
manchmal eine Obergrenze, und dies kann sich für 
Arbeitgeber als Anreiz erweisen, nur einen Arbeit­
nehmer einzustellen, dessen Entlohnung diese 
Grenze überschreitet, oberhalb derer keine zusätzli­
chen Beiträge mehr zu zahlen sind. Die Alternative 
wäre, zwei Teilzeitarbeitskräfte zu beschäftigen, de 
ren Entlohnung jeweils unterhalb der Grenze läge, 
wobei die Sozialbeiträge dann insgesamt höher wä­
ren als für einen einzelnen Beschäftigten. Durch 
derartige Obergrenzen werden Arbeitgeber mögli­
cherweise auch dazu verleitet, Überstunden arbei­
ten zu lassen, anstatt zusätzliche Arbeitnehmer ein­
zustellen. 
57. Andererseits können aber auch Freibeträge bei 
Arbeitgebern das Interesse daran wecken, Teilzeit­
arbeitnehmer zu beschäftigen, deren Wochenar-
8 Anhang zu der Richtlinie 96I34IEG des Rates vom 3.6.1996, ABI. Nr. L 145 vom 19.6.1996. 
11 
beitszeit unterhalb einer bestimmten Stundenzahl 
liegt. Andere Steuern werden hinwiederum als Pau­
schalbeträge je Beschäftigten ohne Berücksichti­
gung der Einkommenshöhe erhoben und wirken 
daher für die Arbeitgeber als Anreiz, möglichst we­
nig Arbeitnehmer zu beschäftigen. 
Frage 
Welche Formen der Besteuerungssysteme sind 
erforderlich, damit diese abschreckenden Wir­
kungen vermieden werden? 
Soziale Sicherheit 
58. Zur Zeit basieren die meisten europäischen Sy­
steme der sozialen Sicherheit auf einem Beschäfti­
gungsmodell, bei dem vorausgesetzt wird, der 
"Normalfall" sei lebenslange und unbefristete 
Beschäftigung, und das Ausscheiden aus dem Er­
werbsleben finde am Ende des Arbeitslebens statt. 
Die Sozialleistungen basieren daher auf einem bei­
tragsbezogenen Versicherungsmodell, und ein An­
spruch hängt häufig von ununterbrochenen Bei­
tragszahlungen ab. 
59. Wenn die "herkömmlichen" Arbeitsstrukturen 
sich, wie dies vorhergesagt wurde, im Laufe der 
nächsten Jahrzehnte weiter verändern, hat dies län­
gerfristig enorme Auswirkungen auf die politischen 
Strategien im Bereich des sozialen Schutzes. Das 
Szenario, das im Hinblick auf solche Veränderungen 
am häufigsten geschildert wird, beinhaltet, daß das 
lineare Karrierekonzept des 20. Jahrhunderts er­
setzt wird durch die Norm eines abwechslungsrei­
chen Arbeitslebens. 
60. Derartige Veränderungen sollten nicht als eine 
Bedrohung der sozialen Sicherheit betrachtet wer­
den: Flexible Arbeitsformen können sowohl für die 
Volkswirtschaften in Europa von Nutzen als auch für 
die einzelnen Arbeitnehmer attraktiv sein. Deshalb 
sollten die Arbeitskräfte nicht dafür bestraft wer­
den, wenn sie solche Arbeitsmuster wählen. Das be­
deutet, daß die Vielzahl unterschiedlicher Beschäfti­
gungsformen, die Arbeitnehmer in immer größe­
rem Umfang wählen können, durch geeignete Sy­
steme des sozialen Schutzes zu unterstützen sind. 
61. Wichtig ist jedoch, daß Mechanismen zur An­
passung der europäischen Systeme des sozialen 
Schutzes erarbeitet werden, die diesen neuen Ar­
beitsmustern Rechnung tragen. Einen Königsweg 
zur Lösung dieser komplexen Problematik gibt es 
offensichtlich nicht. Deshalb initiierte die Kommis­sion im Oktober 1995 eine Debatte über die Zu­
kunft des sozialen Schutzes, bei der es u.a. um die 
Auswirkungen der sich verändernden Arbeitsmuster 
auf den sozialen Schutz geht. Eine Mitteilung9 mit 
einer Bestandsaufnahme dieser Debatte im Jahre 
1996 und mit Vorschlägen für ein angemessenes 
Follow-up ist kürzlich veröffentlicht worden. 
Frage 
Welche Anpassungen sind bei den Regelun­
gen zur sozialen Sicherheit erforderlich, damit 
innovativere Formen der Arbeitsorganisation 
gefördert werden? 
Sicherheit und Gesundheitsschutz 
am Arbeitsplatz 
62. In diesem Bereich gibt es eine umfangreiche 
Sammlung gemeinschaftlicher Rechtsvorschriften, 
durch die bereits ein erheblicher Beitrag zu Sicher­
heit und Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer ge­
leistet wird10. Diese Maßnahmen sind möglicherwei­
se so zu erweitern und anzupassen, daß sie Verän­
derungen bei der Arbeitsorganisation gerecht wer­
den. 
63. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewie­
sen, daß der Arbeitgeber verpflichtet ist, die Prä­
vention gesundheitlicher Beeinträchtigungen zu or­
ganisieren. Die zunehmende Bedeutung von KMU 
als Arbeitgeber, darunter auch Subunternehmen, 
wirft wichtige Fragen der Sicherheit und des Ge­
sundheitsschutzes auf. Zudem fehlt neuen Arbeit­
gebern häufig das Wissen über Gesundheits- und Si­
cherheitsrisiken, und sie haben oft weder die Zeit 
noch das Geld, Abhilfe zu schaffen. Zwar hat man 
bereits einige Initiativen ergriffen, um diese Infor­
mationslücke zu schließen", es sind aber wohl noch 
weitere Schritte erforderlich. Zudem wird die Ein­
bindung des Themas Sicherheit und Gesundheits­
schutz in die in jungen Jahren zu absolvierende all­
gemeine Bildung und in das Konzept des lebensbe­
gleitenden Lernens in zunehmendem Maße erfor­
derlich, damit dafür gesorgt ist, daß die Arbeitneh­
mer entsprechend unterwiesen sind. 
Umweltfragen 
64. Die Entwicklung in Richtung einer flexibleren 
Arbeitsorganisation hat wahrscheinlich Auswirkun­
gen auf die Umwelt; so können sich beispielsweise 
die Transportbedürfnisse ändern. Diese Auswirkun­
gen können günstig oder ungünstig sein, was insbe-
9 Modernisierung und Verbesserung des Sozialschutzes in der Europäischen Union KOM (97) 102, 12.03.1997 
10 Siehe insbesondere Richtlinie des Rates vom 12. Juni 1989 zur Einführung von Maßnahmen zur Verbesserung der 
Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer sowie die dazugehörigen Einzelrichtlinien. 
11 Siehe "Handbuch für eine Selbstüberprüfung KMU: Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz", Europäische 
Kommission, 1995. 
12 
sondere von individuellen Arbeitszeiten, der Ver-
kehrF,infras*xuktur und dem Standort abhängt. Diese 
Auswirkungen der neuen Formen der Arbeitsorgani­
sation sind unbedingt genauer zu ermitteln, damit 
Ansätze entwickelt werden können, die vereinbar 
sind mit einer dauerhaften und umweltgerechten 
Entwicklung und die für die gesamte Gesellschaft 
von Nutzen sind. 
Frage 
Welche positiven und negativen Auswirkun­
gen haben die neuen Formen der Arbeitsorga­
nisation, Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeiten 
und Arbeitsverträgen, auf die Gesundheit und 
die Sicherheit der Arbeitnehmer und auf das 
Arbeitsumfeld sowie auf die Bewältigung ent­
sprechender Probleme? 
Einbeziehung des Ziels der 
Chancengleichheit in die übrigen 
PolitikfeMer und Männern an Entscheidungsprozessen sowie die 
Individualisierung von Rechten. 
67. Ziel des Mainstreaminc, des Leitprinzips des 
Vierten mittelfristigen Aktionsprogramms der Ge­
meinschaft für die Chancengleichheit von Frauen 
und Männern, (1996-2000)12, ist es, die Einbezie­
hung der Dimension der Chancengleichheit von 
Frauen und Männern in den Prozeß der Vorberei­
tung, Durchführung und Überwachung alier politi­
schen Strategien und Maßnahmen der Europäi­
schen Union und der Mitgliedstaaten zu fördern. 
Fragen 
Wie läßt sich durch die Entwicklung einer neu­
en Arbeitsorganisation eine ausgewogenere 
Vertretung von Frauen und Männern in der 
Arbeitswelt erreichen? 
In welchem Umfang wird sich die zunehmen­
de Beteiligung von Frauen am Arbeitsmarkt 
auf die Arbeitsorganisation auswirken? 
Freuen und Männer 
65 Die neuen Entwicklungen bei der Arbeitsorgani­
sation stellen eine Herausforderung und eine Chan­
ce im Hinblick auf die Chancengleichheit von Män­
nern und Frauen dar. In den typischen traditionellen 
Männerberufen mit herkömmlicher Arbeitsorgani­
sation, wie in der Schwerindustrie, geht die Beschäf­
tigung zurück, während sie im Dienstleistungsbe­
reich., in dem die Frauen stärker vertreten sind und 
in dem neue Arbeitsformen weiter verbreitet sind, 
zunimmt. Dabei stellt sich die Frage, ob die neue Ar­
beitsorganisation, bei der der Schwerpunkt auf sozi­
aler Kompetenz, breiteren Qualifikationsspektren 
und der Übernahme mehrerer Aufgaben liegt, zur 
Förderung der Chancengleichheit beitragen kann. 
66. Frauen haben sich in den letzten 10 bis 20 Jah­
ren zwar sehr erfolgreich Zugang zum Arbeitsmarkt 
verschaffen können, aber es gibt im Beschäftigungs­
bereich nach wie vor große geschlechtsspezifische 
Unterschiede und weiterhin eine Aufgliederung des 
Arbeitsmarkts. Gegenüber 85 Millionen Männern 
gehen 60 Millionen Frauen einer Erwerbstätigkeit 
nach: Das ist ein Unterschied von 25 Millionen. Die 
Arbeitstätigkeitsstrukturen von Frauen unterschei­
den sich allerdings manchmal von denen der Män­
ner;- was sich wohl auch auf die Entwicklung der Ar­
beitsorganisation auswirkt. Um dieses Potential aus­
schöpfen zu können gut es, nicht nur die Unterneh­
men zu organisieren, sondern die gesamte soziale 
Infrastruktur, damit Männer und Frauen auf einer 
ausgewogeneren Basis unterstützt werden können. 
Beispiele hierfür sind u. a. die Berufsausbildung, 
die Kinderbetreuung, die Lösung des Verkehrspro­
blems, eine ausgewogenere Mitwirkung von Frauen 
12 Entscheidung des Rates von 22.12.95, ABI. Nr. L 335 von 30.12.95. 
13 Zuwanderer und ethnische 
Minderheiten 
68. Neue Entwicklungen bei der Arbeitsorganisa­
tion beinhalten auch Risiken und Chancen für Ar­
beitnehmer aus den Reihen der Zuwanderer oder 
der ethnischen Minderheiten. Unternehmen und 
andere Organisationen arbeiten in einem zuneh­
mend multikuîturellen Umfeld, mit Kunden, Zulie­
ferern und Beschäftigten mit unterschiedlichem, na­
tionalen, ethnischen und kulturellen Hintergrund. 
Der Erfolg auf dem Markt hängt in zunehmendem 
Maße von der Fähigkeit ab, dieses Potential best­
möglich zu nutzen. 
Integration von Behinderten 
69. Eine bessere Arbeitsorganisation kann die Be-
schäftigungsmöglichkerter. von Behinderten verbes­
sern. Insbesondere kann diese bessere Arbeltsorga­
nisation mit dazu beitragen, daß sichergestellt wird, 
daß Arbeitsplätze und Arbeitsgeräte auf die Bedürf­
nisse dieser Menschen abgestimmt sind. Maßnah­
men unter Einbeziehung der Arbeitszeltorganisa­
tion haben sich als wesentlich für die Wiedereinglie­
derung in das Unternehmen erwiesen. Dieselbe 
Überlegung gut für die Auswirkungen der Einfüh­
rung neuer Technologien. Telearbeit kann die Be-
schäftigungsmögüchkeiten für eine Vielzahl von Be­
hinderten erheblich erweitern., da sich mit dieser Ar­
beitsform Hindernisse und Probleme im Zusammen­
hang mit Gesundheitsbedingungen, Sicherheit, Er­
müdung und Streß, der benötigten persönlicher Un­
terstützung, unzugänglichen Verkehrsmitteln oder 
architektonischen Hindernissen überwinden lassen. 
Umfangreiche Humanressourcen, die heute brachlie­
gen, während die Betreffenden im wesentlichen auf 
Sozialhilfen angewiesen sind, lassen sich auf diese 
Weise für die Arbeitgeber und generell zu Gunsten 
der gesamten Gesellschaft nutzen. 
Frage 
Mit welchen praktischen Schritten läßt sich eine 
bessere Nutzung des Potentials aller Menschen 
in der neuen Arbeitsorganisation sicherstellen? 
Arbeitsmarktpolitische 
Strategien 
70. Arbeitsmarktpolitische Strategien können eine we­
sentliche Rolle bei der Entwicklung der neuen Arbeits­
organisation spielen, bei der Flexibilität für die Unter­
nehmen und Sicherheit für die Arbeitnehmer mitein­
ander in Einklang gebracht werden. Zunächst ließen 
sich die umfangreichen Finanzmittel, die für passive 
arbeitsmarktpolitische Maßnahmen ausgegeben wer­
den, aktivieren. Zum zweiten bietet das neue Konzept 
der Arbeitsplatzrotation sowohl den Unternehmen als 
auch den Arbeitssuchenden neue Möglichkeiten. Die 
Arbeitsplatzrotation beinhaltet zum einen eine Auf­
stiegsqualifikation der vorhandenen Belegschaft, was 
zu besserer Qualität, höherer Produktivität und neuen 
Formen der Arbeitsorganisation führt, und zum ande­
ren die Notwendigkeit zur Einstellung von Ersatzkräf­
ten während die Arbeitnehmer ausgebildet werden. 
Diese Neueinstellungen könnten für junge Menschen 
und Arbeitslose gute Einstiegsmöglichkeiten darstel­
len. Ein solcher Wechsel von passiven zu aktiven Maß­
nahmen auf der Grundlage des Prinzips der Arbeits­
platzrotation entspricht der Vereinbarung des Europä­
ischen Rates über eine selektive Umstrukturierung der 
öffentlichen Ausgaben zur Förderung von Wachstum 
und Beschäftigung. 
71. Die meisten Initiativen zur Modernisierung der Ar­
beitsorganisation sind auf örtlicher oder auf nationaler 
Ebene zu ergreifen. Diese Initiativen können jedoch 
von der Europäischen Union aus Mitteln des Europäi­
schen Sozialfonds gefördert werden. Ziel 4 der Struk­
turfonds beinhaltet die "Erleichterung der Anpassung 
der Arbeitskräfte an die industriellen Wandlungspro­
zesse und an die Änderungen der Produktionssyste­
me". Das für den laufenden Planungszeitraum von 
1994-1999 konzipierte Ziel ist insofern neu und heraus­
fordernd, als es verglichen mit den herkömmlichen 
Zielgruppen des Sozialfonds, nämlich den Arbeitslosen, 
hier in erster Linie um Menschen geht, die einen Ar­
beitsplatz haben. Für Ziel 4 werden (zusammen mit der 
Gemeinschaftsinitiative ADAPT) Haushaltsmittel in 
Höhe von etwa 4 Milliarden ECU bereitgestellt; kombi­
niert mit den Finanzmitteln von Seiten der Mitglied­staaten und aus privater Hand ergibt sich daraus eine 
europäische Mittelausstattung zur Unterstützung des 
industriellen Wandels von etwa 7,5 Milliarden ECU 
während seiner sechsjährigen Laufzeit. Bei den unter­
stützten Maßnahmen geht es größtenteils um Berufs-
bildungs- und Umschulungsmaßnahmen, dies jedoch 
innerhalb eines Gesamtkontexts des organisatorischen 
Wandels innerhalb und zwischen Unternehmen. 
72. Während der verbleibenden Zeit des laufenden 
Planungszeitraums (1997-99) werden die Interventio­
nen im Rahmen von Ziel 4 und ADAPT fortgeführt un­
ter Berücksichtigung der speziellen Ziele, in deren Rah­
men das Verfahren zur Verbesserung der Arbeitsorga­
nisation unterstützt wird. Wenn die einschlägigen Stel­
len die durch Ziel 4 und ADAPT gebotenen Möglichkei­
ten besser nutzen, ist dies ein wichtiges Zeugnis für ihre 
Bereitschaft zur Verbesserung der Arbeitsorganisation. 
73. Darüber hinaus unterstützt das Programm Leonar­
do da Vinci Experimente und die Inangriffnahme be­
sonders innovativer Projekte in diesem Bereich. Auch 
das Fünfte Rahmenprogramm für Forschung und Ent­
wicklung könnte einen Beitrag zur Unterstützung von 
Forschungen über neue Methoden der Arbeitsorgani­
sation leisten13. 
Frage 
Wie läßt sich Ihres Erachtens der Beitrag der 
Strukturfonds, insbesondere bezüglich Ziel 4, 
am besten optimieren, um eine bessere Ar­
beitsorganisation zu fördern? 
Modernisierung des öffentlichen 
Sektors 
74. Der öffentliche Sektor beschäftigt einen bedeu­
tenden Anteil der Arbeitnehmer in der EU. So sind 
zum Beispiel mehr als 9 Millionen Vollzeitbeschäftigte 
nur in der kommunalen Selbstverwaltung tätig. In den 
Organisationen des öffentlichen Sektors wächst der 
Druck, ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis zu 
erreichen, um öffentliche Ausgaben unter Kontrolle 
zu halten und die Qualität sowie die Flexibilität der 
Dienstleistungen entsprechend den Erwartungen der 
Öffentlichkeit zu verbessern. Es gibt eine ganze An­
zahl von Beispielen, daß der öffentliche Sektor innova­
tive Formen der Arbeitsorganisation mit aktiver Teil­
nahme der Gewerkschaften entwickelt hat, aber so­
wohl Arbeitgeber als auch Gewerkschaften sind sich 
der Tatsache bewußt, daß es noch viel zu tun gibt. So 
haben die Sozialpartner im November 1996 auf euro­
päischer Ebene eine gemeinsame Erklärung14 verab­
schiedet, in der festgestellt wurde, daß eine Umstel­
lung der Arbeitsprozesse und Verwaltungsstrukturen 
häufig das Hauptinstrument für eine Anpassung an 
13 "Fünftes Rahmenprogramm: Wissenschaftliche und technologische Ziele" (KOM(97) 47). 
14 Gemeinsame Erklärung der Plattform der Arbeitgeber des RGRE und der European Federation of Public Service Unions 
(Europäischer Verband der Gewerkschaften im öffentlichen Dienst), Brüssel, November 1996. 
14 
das sich wandelnde Umfeld darstellt. Dabei betonten 
sie, daß dafür ein langfristiges Engagement zugunsten 
der Beschäftigung und der Entwicklung beruflicher 
Fähigkeiten erforderlich ist und daß die Bewältigung 
des Wandels eine Zusammenarbeit der Sozialpartner 
in sämtlichen Organisationen erforderlich macht. Die 
beteiligten Parteien betonten, sie bemühten sich da­
rum, Effizienz mit einer hohen Qualität des Arbeitsle­
bens in Einklang zu bringen: "In einem Klima der Of­
fenheit und Sicherheit kann sich die Umstellung auf 
eine lernende Organisation auf ganz natürliche Weise 
durch die Anpassung an den ständigen Wandel erge­
ben". 
Telearbeit 
75. Telearbeit gibt es in den verschiedensten Erschei­
nungsformen - Teleheimarbeit, alternierende Telear­
beit Telearbeit mit mehreren Einsatzorten, freiberufli­
che Telearbeit, mobile Telearbeit und Telearbeit in aus­
gelagerten Büros. Zu den zentralen Charakteristika 
dieser Arbeitsform gehören der Einsatz von Telekom­
munikations- und hochentwickelten Informations­
technologien sowie die Ausführung der Arbeit an ei­
nem anderen Ort als dem herkömmlichen Arbeits­
platz. 
76. Obwohl Verbreitung und Vordringen der Telear­
beit noch unklar sind, scheint die derzeitige Anzahl 
der Telearbeiter nicht den umfangreichen Vorhersa­
gen aus den 70er Jahren zu entsprechen. Rückläufige 
Telekommunikationskosten, eine veränderte Einstel­
lung gegenüber Telearbeit auf Seiten des Manage­
ments und der Gewerkschaften wie auch neue Prakti­
ken hinsichtlich alternierender Telearbeit sind jedoch 
deutliche Hinweise dafür, daß die Anzahl der Telear­
beiter in den kommenden Jahren stark zunehmen 
wird. Die Telearbeit ist insbesondere in informationsin­
tensiven Branchen und Berufen häufig anzutreffen. 77. Erwägungen zu Telearbeit auf regionaler, natio­
naler oder europäischer Ebene sollten in erheblichem 
Umfang durch folgende Notwendigkeiten geprägt 
sein: Schaffung neuer Arbeitsplätze, Erweiterung der 
Beschäftigungsmöglichkeiten, Umweltschutz und Re­
gionalentwicklung. Die Kernfrage in diesem Zusam­
menhang lautet: Wie lassen sich Telearbeit und ent­
sprechende Techniken so nutzen, daß dadurch mehr 
Arbeitsmöglichke'tten für die Menschen in Europa ent­
stehen und die Qualität des Arbeitslebens sich insge­
samt verbessert. 
78. Durch die transnationale Dimension der IKT und 
vor allem die Tatsache, daß der elektronische Handel 
auf dem Internet die geographischen Grenzen über­
schreitet rücken die Themen transnationale Telear­
beit internationales Privatrecht und transnationale 
Arbeitsbeziehungen in den Vordergrund. 
79. Im Jahre 1996 führte die Kommission eine verglei­
chende Forschung und eine Analyse des Arbeitsrechts, 
der Rechtsvorschriften über Sicherheit, Gesundheits­
schutz und soziale Sicherheit sowie der Gepflogenhei­
ten im Hinblick auf Tarifverhandlungen in den Mit­
gliedstaaten zur Telearbeit durch. Im Rahmen dieser 
Arbeiten wurden eine Reihe von Themen ermittelt, 
die von Behörden und Sozialpartnern zu berücksichti­
gen sind (s. Kasten). 
80. Es muß ausfindig gemacht werden, welche Maß­
nahmen erforderlich sind, um die Entwicklung der Te­
learbeit zu fördern, ob die bestehenden Regelungen 
angemessen sind und welche Rolle den verschiedenen 
Akteuren zukommt. Diesen Fragen will man im Zuge 
der Nachfolgearbeiten zu dem Grünbuch "Leben und 
Arbeiten in der Informationsgesellschaft: im Vorder­
grund der Mensch" in Verbindung mit der Entwick­
lung von transeuropäischen Telekommunikationsnet­
zen weiter nachgehen. 
Themen bezüglich der praktischen Ausgestaltung der Telearbeit 
Vertraglich festgelegte Stellung (Telearbeit als Arbeitnehmer/Selbständiger) 
Freiwilligkeitsprinzip und das Recht der Telearbeiter, auf einen Arbeitsplatz im Betrieb zurückkehren zu können 
Schriftliche Informationen über die Arbeitsbedingungen 
Gleichbehandlung von Arbeitnehmern im Betrieb und Telearbeitern 
Einbeziehung der Telearbeiter bei Unterrichtung, Anhörung, Beteiligung und Verhandlungen 
Die Rechte der Telearbeiter auf Berufsbildung und Kompetenzerweiterung 
Themenbereich soziale Sicherheit 
Themenbereich Datenschutz 
Umweltspezifische Auswirkungen 
Unverletzlichkeit der Wohnung und Zugang des Arbeitgebers zur Wohnung 
Arbeitszeit Verfügbarkeit und Arbeitsbelastung 
Entlohnungssysteme 
Infrastruktur, Ausstattung und Ausgaben 
Einbeziehung der Telearbeiter in betriebliche Angelegenheiten 
Trennung von beruflichem und privatem Umfeld 
Themenbereich Sicherheit und Gesundheitsschutz unter Einbeziehung von Isolation, Streß, Überwachung und 
Kontrolle 
Soziale Auswirkungen grenzüberschreitender Telearbeit 
Rechtlicher Rahmen für freiberufliche Telearbeit, unter Einbeziehung von Gewerkschaftsrechten 
15 
Erarbeitung einer neuen 
Arbeitsorganisation im Geiste 
der Partnerschaft 
Eine Herausforderung für die 
Sozialpartner 
81. Die Rolle der Sozialpartner in Unternehmen, auf 
sektoraler, nationaler und europäischer Ebene ist 
von entscheidender Bedeutung für die Entwicklung 
einer neuen Arbeitsorganisation. Beide Seiten ste­
hen Herausforderungen gegenüber. 
82. Für die Führungskräfte besteht die Herausforde­
rung darin, eine grundlegende Erneuerung der Or­
ganisation zu erzielen, so daß ein Klima von Ver­
trauen und Partnerschaft auf der Grundlage der 
Konzepte von Flexibilität und Sicherheit entsteht. 
Die Herausforderung für die Gewerkschaften be­
steht darin, dafür zu sorgen, da.3 sie eine konstruk­
tive und aktive Rolle im Innovations- und Moderni­
sierungsprozeß innerhalb des Unternehmens über­
nehmen und so ein dauerhaftes Gleichgewicht zwi­
schen ihren sozialen und wirtschaftlichen Zielen er­
reichen. 
83. In einigen Mitgliedstaaten haben die 5ozi^lpart-
ner gezeigt, daß sie bereit sind, sich an die grundle­
genden Veränderungen anzupassen, die hinsichtlich 
Organisationsstrukturen, Führungsstil und Gepflo­
genheiten bei den Arbeitsbeziehungen sowohl im 
privaten als auch im öffentlichen Sektor stattfinaen. 
84. Auf Grund dieser Erfahrungen fordert die Kom­
mission die Sozialpartner und die Behörden zu einer 
Diskussion über die Partnerschaft auf. Das Konzept 
der Partnerschaft umfaßt zunächst Arbeitnehmer 
und Führungskräfte im Unternehmen. Die Erneue­
rung der Arbeitscrganisaticn läßt sich nur von den 
Unternehmen seihst unter Einbeziehung des Ma­
nagement und der Arbeitnehmer sowie deren Ver­
treter verwirklichen. Die Sozialpartner und die Be­
hörden können diese Arbeit zudem erleichtern, in­
dem sie das Bewußtsein für das in einer neuen Ar­
beitsorganisation enthaltene Potential stärken. 35. Dies könnte zu einer Partnerschaft für die Ent­
wicklung eines neuen Rahmens für die Modernisie­
rung der Arbeitsorganisation unter Berücksichti­
gung der Interessen sowohl der Wirtschaft als auch 
der Arbeitnehmer führen. Das Wort "Rahmen" soll­
te weit gefaßt werden. Es könnte alles umfassen 
von der Erarbeitung eines gemeinsamen Verständ­
nis für die Bedeutung neuer Formen der Arbeitsor­
ganisation über gemeinsame Erklärungen bis hin zu 
verbindlichen vertraglichen oder rechtlichen Initiati­
ven. Die Ebene und der Inhalt eines solchen Rah­
mens sind durch Gespräche im Rahmen des sozialen 
Dialogs zu klären. 
86. Durch eine solche Partnerschaft ließe sich ein 
beachtlicher Beitrag zu einer produktiven, lernen­
den und partizipativen Arbeitsorganisation leisten. 
Diese würde auf europäischen Werten basieren, in 
deren Rahmen der Wettbewerb zwischen Unterneh­
men und die Solidarität unter den Bürgern mitein­
ander kombiniert werden. 
Eine Hera m'forderung für 
die Politiker 
37. Die Institutionen der Europäischen Union - die 
Kommission, das Parlament, der Ministerrat, der 
Wirtschafts- und Sozialausschuß und der Ausschuß 
dar Regionen - können Anregungen für die Debat­
te liefern, ooiitlsche Unterstützung bieten und ei­
nen Informations- und Wissensaustausch zur Ein­
führung neuer Formen der Arbeitsorganisation auf 
der Grundlage der erzielten Ergebnisse und der auf­
getretenen Probleme organisieren. Die politischen 
Planer in den Institutionen der Europäischen Union 
wie auch in den nationalen und regionalen Parla­
menten und Regierungen müssen verstehen, was in 
den 3etrieber, geschieht, damit sie die öffentliche 
Debatte gut informiert unterstützen und diesen 
Entwicklungen Rechnung tragen können, wenn sie 
die politischen Strategien und die Rechtsvorschrif­
ten für die Modernisierung formulieren. Deshalb 
richtet sich das Grünhuch an die Politiker, damit die­
se sich in größerem Maße des Potentials und der 
Notwendigkeit einer Erneuerung der öffentlichen 
Politiken bewußt werden. 
16 
Fragen zu Abschnitt II 
Welche Maßnahmen sind auf den verschiedenen Ebenen - der betrieblichen, örtlichen, regiona­
len, sektoralen, nationalen und europäischen Ebene - angemessen? 
Unter welchen Bedingungen, die von Land zu Land variieren werden, könnten dezentralisierte 
Verhandlungen auf Betriebsebene entwickelt werden mit dem Ziel, alle Aspekte der Arbeitsorga­
nisation abzudecken? 
Wie könnten Vereinbarungen auf sektorieller oder Berufsgruppenebene erreicht werden hinsicht­
lich einer Arbeitsorganisation, die am gleichen Arbeitsplatz auf Arbeitnehmer mit verschiedenen 
Vertragstypen angewandt werden könnte? 
Wie läßt sich dieser Vorgang auf EU-Ebene am sinnvollsten unterstützen? Beispiele wären: Unter­
stützung durch die Strukturfonds, Unterstützung der Berufsbildungspolitik und diesbezüglicher 
Innovationen, Verbreitung von Informationen, insbesondere über vorbildliche Verfahrensweisen, 
Analysen und Forschungen zur mittelfristigen Sozialpolitik, Anpassung der rechtlichen Rahmenbe­
dingungen bzw. sonstige Maßnahmen. 
Wie lassen sich unsere Ressourcen am besten so mobilisieren, daß sowohl für die Unternehmen als 
auch für die Arbeitnehmer potentielle Gewinne erwirtschaftet werden können, die sich aus einer 
neuen Arbeitsorganisation ergeben würden? 
Wie können wir insbesondere die KMU unterstützen? 
Welche Rolle kommt in puncto Unterstützung bei der Entwicklung einer produktiven, lernenden, 
partizipativen Arbeitsorganisation den Hauptakteuren zu, die an solch einer Partnerschaft betei­
ligt sein könnten, d. h. den Sozialpartnern, Behörden und NRO? 
17 
Ill: DER KONSULTATIONSPROZEß 
88. Wie in der Einführung dargelegt, ist es das Haupt­
ziel des vorliegenden Grünbuchs, das Bewußtsein für 
neue Formen der Arbeitsorganisation zu schärfen und 
die Debatte hierüber anzuregen. Die Kommission 
möchte nicht dem Ergebnis der Diskussion dadurch 
vorgreifen, daß sie zu diesem Zeitpunkt konkrete Vor­
schläge für zu ergreifende Maßnahmen vorlegt. 
89. Das Grünbuch wird weite Verbreitung finden, und 
es wird hoffentlich auf örtlicher und nationaler sowie 
auf europäischer Ebene, insbesondere im Rahmen des 
sozialen Dialogs, erörtert werden. 
90. Das Grünbuch enthält Fragen, die sich an die Sozi­
alpartner, die Behörden in den Mitgliedstaaten und 
die Institutionen der Europäischen Union richten. Die 
Kommission begrüßt auch Anmerkungen von Seiten 
der einzelnen Bürger sowie von Einrichtungen, von 
Praktikern wie von Forschern, von NRO, die im Bereich 
Soziales und Gesundheit tätig sind, von Menschen, die 
Erfahrungen mit neuen Formen der Arbeitsorganisa­
tion sammeln sowie von solchen, die den Schritt von 
den alten Formen der Arbeitsorganisation hin zu neu­
en vorbereiten. 91. Schriftliche Anmerkungen sind bis zum 30. Novem­
ber 1997 an folgende Stelle zu richten: 
Europäische Kommission 
Generaldirektion V 
Rue de la Loi/Weststraat 200 
B - 1049 Brüssel 
92. Die Anmerkungen können auch per E-Mail über­
mittelt werden an: 
DG5-Partnership@BXLDG5.CEC.BE 
Dieses Dokument ist unter der folgenden Adresse abrufbar: http://europa.eu.int/ 
Die Home page der GDV kann über den folgenden Pfad aufgerufen werden: 
Welcome, Policies, Employment und Social Policies, dann sind Sie auf der Seite, die zu der GDV verbindet 
18 
ISSN 0254-1467 
KOM(97) 128 endg. 
DOKUMENTE 
DE 04 05 06 01 
Katalognummer : CB-CO-97-154-DE-C 
ISBN 92-78-18669-4 
Amt fur amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 
L-2985 Luxemburg