Sonderbericht Wendet die Europäische 
Kommission im Bereich der 
Governance vorbildliche 
Verfahren an? DE 2016  Nr. 27
EUROPÄISCHER
RECHNUNGSHOF

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Luxemburg: Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Union, 2016
Print ISBN 978-92-872-6097-0 ISSN 1831-080X doi:10.2865/998224 QJ-AB-16-027-DE-C
PDF ISBN 978-92-872-6074-1 ISSN 1977-5644 doi:10.2865/78182 QJ-AB-16-027-DE-N
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Wendet die Europäische 
Kommission im Bereich der 
Governance vorbildliche 
Verfahren an?
(gemäß Artikel 287 Absatz 4 Unterabsatz 2 AEUV)SonderberichtDE 2016  Nr. 27
02
 Prüferteam
Die Sonderberichte des Hofes enthalten die Ergebnisse seiner Wirtschaftlichkeits- und Compliance-Prüfungen zu spezifischen 
Haushaltsbereichen oder Managementthemen. Bei der Auswahl und Gestaltung dieser Prüfungsaufgaben ist der Hof darauf 
bedacht, maximale Wirkung dadurch zu erzielen, dass er die Risiken für die Wirtschaftlichkeit oder Compliance, die Höhe der 
betreffenden Einnahmen oder Ausgaben, künftige Entwicklungen sowie das politische und öffentliche Interesse abwägt.
Diese Wirtschaftlichkeitsprüfung wurde von Prüfungskammer V „Finanzierung und Verwaltung der Union“ durchgeführt. Die 
Prüfung stand unter der Leitung von Lazaros S. Lazarou, Mitglied des Hofes und Doyen der Kammer V. Herr Lazarou wurde unter -
stützt von seinem Kabinettchef Andreas Antoniades, dem Attaché Johan Adriaan Lok, dem Direktor Peter Welch, dem Leitenden 
Manager Mariusz Pomienski und der Aufgabenleiterin Bogna Kuczynska. Zum Prüferteam gehörten Rogelio Abarquero Grossi, 
Erik De Bruyne, Daria Bochnar, Andreas Dürrwanger, Mehmet Ergün, Paul Sime, Michael Tatianos und Carl Westerberg.
Von links nach rechts: E. De Bruyne, A. Dürrwanger, J. A. Lok, P . Sime, D. Bochnar, L. S. Lazarou, 
B. Kuczynska, A. Antoniades, P . Welch, M. Pomienski, C. Westerberg, R. Abarquero Grossi.
03
 Inhalt
Ziffer 
 Abkürzungen
I-VIII  Zusammenfassung
1-10  Einleitung
1-10  Die richtige Governance zu wählen ist eine Priorität für Einrichtungen des öffentlichen und 
privaten Sektors
11-14  Prüfungsumfang und Prüfungsansatz
15-57  Bemerkungen
15-31  Änderungen der Governance-Strukturen sowie Einsetzung des Internen Auditdiensts und des 
Auditbegleitausschusses
15-22  Die Kommission unterscheidet zwischen ihrer eigenen politischen Verantwortung und der Verantwortung 
ihrer Generaldirektoren für das Management
23-24  Die Kommission schaffte den Finanzkontrolleur ab und richtete eine Interne Revision ein
25 Der Interne Auditdienst richtete seine Arbeit anfangs stärker auf kommissionsweite Fragen der Governance 
auf hoher Ebene aus …
26 … und konzentriert sich jetzt verstärkt auf den internen Kontrollrahmen der Kommission
27-29  Die Einrichtung eines Auditbegleitausschusses durch die Kommission war einer der ersten Schritte im 
Reformprozess
30-31  Die Aufsicht, die der Auditbegleitausschuss führt, beschränkt sich in der Praxis auf die Arbeit des Internen 
Auditdiensts
32-41  Angleichung der internen Kontrollen und der Finanzberichterstattung an internationale Standards
32-34  Die Kommission wählte den COSO-Rahmen als Grundlage ihrer Normen für die interne Kontrolle …
35-39  … doch stellt es eine Herausforderung dar, den Übergang zum aktualisierten COSO-Rahmen abzuschließen
40-41  Durch die Aufstellung von Jahresrechnungen gemäß internationalen Normen wurde die 
Finanzberichterstattung verbessert
04 Inhalt 
42-57  Bereitstellung nichtfinanzieller Informationen an interne und externe Adressatenkreise
42-44  Die Kommission liefert zusammen mit der Jahresrechnung nichtfinanzielle Informationen …
45-47  … aber weniger als viele andere Organisationen
48-51  Seit 2013 berichtet die Kommission über eine wesentliche Fehlerquote für ihre Ausgaben
52-53  Es entspricht einem vorbildlichen Verfahren, bei den Schätzungen zu Risikobeträgen eine einheitliche 
Methode zu verwenden
54-57  Die im Rahmen der Prodi-Reform eingeführten Berichte sind nach wie vor Grundlage der 
kommissionsinternen Berichterstattung
58-66  Schlussfolgerungen und Empfehlungen
 Anhang I — Die Rahmenwerke GGPS und COSO 2013
 Anhang II —  Zentrale Elemente ausgewählter Rahmenwerke für die 
Unternehmensberichterstattung
 Anhang III —  Übersicht über die Jahresberichte und Jahresrechnungen ausgewählter 
Einrichtungen des öffentlichen Sektors
 Antworten der Kommission
05
 Abkürzungen
ABM : Activity Based Management  (maßnahmenbezogenes Management)
ACP : Audit Progress Committee (Auditbegleitausschuss)
AEUV : Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union
AMP : Annual Management Plan  (Jährlicher Managementplan)
AMPR : Annual Management and Performance Report  (Management- und Leistungsbilanz)
CFO : Chief Financial Officer (Finanzvorstand)
CFS : Central Financial Service (Zentraler Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung)
CIE: Committee of Independent Experts (Ausschuss unabhängiger Sachverständiger)
CIPFA : The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy
COSO : The Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission
EU: Europäische Union
EuRH : Europäischer Rechnungshof
EUV : Vertrag über die Europäische Union
FEE : Fédération des Experts-comptables Européens – Federation of European Accountants (Verband Europäischer 
Wirtschaftsprüfer)
FSD&A : Financial Statement Discussion and Analysis  (Jahresrechnung – Erörterung und Analyse)
GAO : Government Accountability Office (Rechnungshof der USA)
GD: Generaldirektion
GD AGRI : Generaldirektion Landwirtschaft und ländliche Entwicklung
GD BUDG : Generaldirektion Haushalt
GD DEVCO : Generaldirektion Internationale Zusammenarbeit und Entwicklung
GD DIGIT : Generaldirektion Informatik
GD REGIO : Generaldirektion Regionalpolitik und Stadtentwicklung
GD RTD : Generaldirektion Forschung und Innovation
GGPS : Good Governance in the Public Sector  (Verantwortungsvolle Verwaltungspraxis im öffentlichen Sektor)
IAC: Internal Audit Capability (interne Auditstelle)
IAS: Internal Audit Service (Interner Auditdienst)
IASB : International Accounting Standards Board
06 Abkürzungen 
IFAC : International Federation of Accountants
IFRS : International Financial Reporting Standards
IIA: Institute of Internal Auditors
IIRC : International Integrated Reporting Council (Internationaler Rat für integrierte Berichterstattung)
IPERIA : Improper Payments Elimination and Recovery Improvement Act  (Gesetz zur Beseitigung rechtsgrundloser Zahlungen 
und zur Verbesserung der Wiedereinziehungen)
IPSAS : International Public Sector Accounting Standards
IPSASB : International Public Sector Accounting Standards Board
ISSB : Information Security Steering Board
JTB : Jährlicher Tätigkeitsbericht
MP: Management Plan  (Managementplan)
OECD : Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und 
Entwicklung)
OLAF : Europäisches Amt für Betrugsbekämpfung
ORKB : Oberste Rechnungskontrollbehörde
PIC: Public Internal Control (Interne Kontrolle im öffentlichen Dienst)
RPG : Recommended Practice Guideline  (Leitlinie für empfehlenswerte Verfahren)
SPP : Strategic Planning and Programming  (strategische Planung und Programmierung)
07
 Zusammenfassung
I
Nach dem Rücktritt der Kommission Santer und als Reaktion auf den Bericht des Ausschusses unabhängiger Sachverstän -
diger verabschiedete die Kommission im März 2000 das Weißbuch „Die Reform der Kommission“, mit dem eine Moderni -
sierung der Verwaltungspraxis (Governance) der Kommission angestrebt wurde. Die vorgeschlagenen Reformen betrafen 
die Festlegung von Prioritäten und die Zuweisung von Ressourcen, Änderungen in der Personalpolitik sowie die Überar -
beitung von Audit, Finanzmanagement und Kontrolle. Bis heute haben das Weißbuch und der Bericht des Ausschusses 
unabhängiger Sachverständiger Auswirkungen auf Beschlussfassung und Governance der Kommission.
II
Nach wie vor gilt es, für hervorragende Governance-Regelungen Sorge zu tragen. Einem jüngeren Dokument der Kom -
mission zufolge leben wir in Zeiten, in denen die öffentlichen Finanzen auf allen Ebenen der EU erheblichem Druck 
ausgesetzt sind. Unter diesen Bedingungen, so heißt es weiter, sei die Anwendung zeitgemäßer Rahmen und aktueller 
Standards im öffentlichen Sektor von entscheidender Bedeutung1. Bei einer verantwortungsvollen Verwaltungspraxis 
geht es nicht nur um Beziehungen, sondern darum, dass Ziele erreicht und den Entscheidungsträgern die Instrumente an 
die Hand gegeben werden, die sie bei der Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Im Rahmen einer verantwortungsvollen 
Verwaltungspraxis sollten der effiziente Einsatz von Ressourcen unterstützt, die Rechenschaftslegung für die Verwaltung 
der Ressourcen verstärkt, die gründliche Kontrolle gefördert sowie Führung, Management und Aufsicht von Einrichtun -
gen verbessert werden. Wenn dies alles erreicht wird, so sollte dies auch zu wirksamerem Handeln führen2.
III
Während die von der Kommission eingeführten Vorschriften und Strukturen den damals aktuellen vorbildlichen Verfah -
ren weitgehend entsprachen, haben sich diese Verfahren inzwischen weiterentwickelt. Daher untersuchte der Hof die 
derzeitigen Governance-Regelungen der Kommission – insbesondere bezüglich Audit, Finanzmanagement und Kon -
trolle – daraufhin, ob sie im Einklang mit den vorbildlichen Verfahren stehen und ob sie dem Bedarf des Organs noch 
gerecht werden.
IV
Die vorbildlichen Verfahren haben sich seit den Reformen des Jahres 2000 weiterentwickelt. Zwar wurden einige Maßnah -
men3 ergriffen, doch gelangt der Hof zu dem Schluss, dass die Kommission in mehreren Bereichen von den vorbildlichen 
Verfahren abweicht bzw. die vorbildlichen Verfahren nicht vollständig anwendet, die in Standards festgelegt sind oder 
von den internationalen und öffentlichen Einrichtungen umgesetzt werden, die der Hof als Vergleichsmaßstab auswählte.
1 Europäische Kommission: Public Internal Control System  (System der internen Kontrolle im öffentlichen Dienst): http://ec.europa.eu/budget/pic/
index_en.cfm .
2 Siehe Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), International Framework: Good 
Governance in the Public Sector , 2014, S. 6.
3 Einschließlich der Veröffentlichung des Abschnitts „Jahresrechnung – Erörterung und Analyse“ zusätzlich zur nach den Grundsätzen der 
periodengerechten Rechnungsführung erstellten Jahresrechnung der EU, der Leistungsberichterstattung (2015 wurden die Leistungsberichterstattung 
und die Berichterstattung zum Management in der Management- und Leistungsbilanz zusammengefasst) und des Übergangs zum aktualisierten 
COSO-Rahmen 2013 Internal Control  – Integrated Framework .
08 Zusammenfassung 
V
Die Unterscheidung zwischen der „politischen Verantwortung der Kommissionsmitglieder“ und der operationellen Ver -
antwortung der Generaldirektoren bedeutet, dass nicht immer klargestellt wurde, ob die „politische Verantwortung“ die 
Verantwortung für die Generaldirektionen umfasst oder ob beides voneinander zu trennen ist. Mit den organisatorischen 
Reformen der jüngeren Zeit werden derzeit einige Risiken einer „Silokultur“ angegangen. Um jedoch nach wie vor wich -
tigen Risiken Rechnung zu tragen, wird die Kommission ihre interne Governance-Struktur auf allen Ebenen weiter stärken 
müssen.
VI
Der Interne Auditdienst (IAS) befasst sich schwerpunktmäßig mit den internen Kontrollsystemen der Kommission. In den 
vergangenen Jahren untersuchte er kommissionsweite Governance-Fragen auch unter dem Aspekt der Informationssi -
cherheit innerhalb des Organs. Ausgaben außerhalb der Kommission – für die die Kommission verantwortlich ist – fallen 
in den Zuständigkeitsbereich der Auditdirektionen und -referate in den Generaldirektionen, die Ausgaben tätigen. Dies 
hat Auswirkungen auf die Informationen, die dem Auditausschuss der Kommission vorgelegt werden. Die Rolle des Audit -
begleitausschusses (und die Teilnahme unabhängiger, externer Mitglieder) ist stärker eingeschränkt als die der Auditaus -
schüsse der internationalen Einrichtungen, die der Hof als Vergleichsmaßstab auswählte.
VII
Die Kommission veröffentlicht ihre Jahresrechnung seit Kurzem zusammen mit nichtfinanziellen Informationen. Aller -
dings legt sie trotz der jüngsten Verbesserungen zusammen mit der Jahresrechnung immer noch weniger nichtfinanzielle 
Informationen vor als die Organisationen, die der Hof als Vergleichsmaßstab für vorbildliche Verfahren auswählte.
VIII
Der Hof unterbreitet der Kommission die folgenden Empfehlungen:
 ο Wenn die Kommission beschließt, von vorbildlichen Verfahren abzuweichen, sollte sie ihre Gründe dafür erläutern, 
wie es Unternehmen von öffentlichem Interesse vorgeschrieben ist.
 ο Sie sollte den Internen Auditdienst (IAS) auffordern, verstärkt Fragen der Governance auf hoher Ebene zu prüfen.
 ο Sie sollte die Angleichung ihres internen Kontrollrahmens an die COSO-Grundsätze aus dem Jahr 2013 abschließen.
 ο Sie sollte ihre Jahresrechnung noch früher veröffentlichen.
09 Zusammenfassung 
 ο Sie sollte die bereits in verschiedenen bestehenden Berichten vorgelegten Informationen in einem einzigen Bericht 
oder in einer Reihe von Berichten zur Rechenschaftslegung bündeln. Darin sollten zusätzlich zur Jahresrechnung die 
folgenden Dokumente enthalten sein:
– Governance-Erklärung;
– Bericht des Präsidenten;
– Erläuterung der operationellen und strategischen Risiken;
– Bericht über nichtfinanzielle Leistungen;
– Informationen über die Tätigkeiten des Jahres und das Erreichen der politischen Ziele;
– Bericht über die Rolle und die Schlussfolgerungen des Auditausschusses;
– Erklärung zur mittel- und langfristigen haushaltspolitischen Nachhaltigkeit zusammen mit Verweisen auf Infor -
mationen in anderen Berichten, wo dies angemessen ist.
 ο Sie sollte diesen einzigen Bericht oder die Reihe von Berichten zur Rechenschaftslegung vorlegen, damit die Jahres -
rechnung geprüft und vom Prüfer kontrolliert werden kann, ob die sonstigen darin enthaltenen Informationen mit 
den Rechnungsführungsdaten übereinstimmen.
 ο Als Teil der Jahresrechnung oder der Begleitinformationen sollte sie eine Schätzung der Fehlerquote vorlegen, die 
anhand einer einheitlichen Methode berechnet wird.
 ο Sie sollte ihre Governance-Regelungen regelmäßig aktualisieren und veröffentlichen und die von ihr gewählten 
Strukturen und Abläufe im Zusammenhang mit dem Rahmenwerk ihrer Wahl erläutern.
 ο Sie sollte aus dem Auditbegleitausschuss einen Auditausschuss machen, der mehrheitlich aus unabhängigen, exter -
nen Mitgliedern besteht, und sein Mandat erweitern, sodass es sich auf Risikomanagement, Finanzberichterstattung 
sowie auf die Arbeit und Ergebnisse der Referate für die Ex-post-Überprüfung und der Auditdirektionen erstreckt.
10
 Einleitung
Die richtige Governance zu wählen ist eine Priorität für 
Einrichtungen des öffentlichen und privaten Sektors
01 
In den 1990er-Jahren erhielt die Frage der Unternehmensführung infolge einer Reihe 
von Unternehmenskonkursen öffentliche Aufmerksamkeit, und die Verbesserung der 
Governance-Regelungen im Privatsektor wurde zu einer zentralen politischen Priori -
tät. Typischerweise war bei diesen Konkursen der volle Umfang eines Risikos oder ei -
nes vorschriftswidrigen Verhaltens den Mitgliedern des Leitungsgremiums entweder 
nicht bekannt, oder nur einige wenige herausragende (zumeist geschäftsführende) 
Mitglieder wussten davon. Besorgnisse in Bezug auf Unternehmenszusammenbrüche 
im Privatsektor führten zu Änderungen des EU-Rechts: Alle Unternehmen von öffent -
lichem Interesse4 mussten nun einen Unternehmensführungskodex5 einhalten und 
dies in ihrem veröffentlichten Jahresbericht und im Jahresabschluss bestätigen.
02 
Die Entwicklung hin zu einer verantwortungsvollen Verwaltungspraxis erstreckte sich 
auch auf den öffentlichen Sektor. Im von CIPFA/IFAC veröffentlichten Rahmenwerk 
Good Governance in the Public Sector6 (GGPS) findet dies auch in jüngerer Zeit seinen 
Ausdruck, ebenso wie in der von der EU geleiteten Initiative zur internen Kontrolle 
im öffentlichen Sektor ( Public Internal Control , PIC)7, bei der angemessene Führungs- 
und Kontrollregelungen für Staaten, die einen EU-Beitritt anstreben, im Mittelpunkt 
stehen.
03 
Bei einer verantwortungsvollen Verwaltungspraxis (siehe Kasten 1 ) geht es nicht 
nur um Beziehungen, sondern darum, dass Ergebnisse erreicht und den Entschei -
dungsträgern die Instrumente an die Hand gegeben werden, die sie für ihre Arbeit 
benötigen.4 Wie börsennotierte 
Unternehmen 
(Richtlinie 2004/39/EG des 
Europäischen Parlaments und 
des Rates vom 21. April 2004 
über Märkte für 
Finanzinstrumente, zur 
Änderung der 
Richtlinien 85/611/EWG und 
93/6/EWG des Rates und der 
Richtlinie 2000/12/EG des 
Europäischen Parlaments und 
des Rates und zur Aufhebung 
der Richtlinie 93/22/EWG des 
Rates (ABl. L 145 vom 30.4.2004, 
S. 1)).
5 Richtlinie 2013/34/EU des 
Europäischen Parlaments und 
des Rates vom 26. Juni 2013 
über den Jahresabschluss, den 
konsolidierten Abschluss und 
damit verbundene Berichte 
von Unternehmen bestimmter 
Rechtsformen (ABl. L 182 vom 
29.6.2013, S. 19) (in der durch 
die Richtlinie 2014/95/EU 
geänderten Fassung (ABl. L 330 
vom 15.11.2014, S. 1)) 
(Rechnungslegungsrichtlinie).
6 Chartered Institute of Public 
Finance and Accountancy 
(CIPFA)/International 
Federation of Accountants 
(IFAC), International Framework: 
Good Governance in the Public 
Sector , 2014.
7 Bei Public Internal Control  
handelt es sich um eine 
Plattform für den Austausch 
von Informationen und 
empfehlenswerten Verfahren 
zwischen den öffentlichen 
Verwaltungen in der EU.
Verantwortungsvolle Verwaltungspraxis
Verantwortungsvolle Verwaltungspraxis im öffentlichen Sektor bedeutet, dass eine Beschlussfassung auf der 
Grundlage besserer Informationen und der effiziente Einsatz von Ressourcen gefördert werden. Die Rechen -
schaftslegung für die Verwaltung dieser Ressourcen wird dabei verstärkt. Ein Merkmal der verantwortungsvollen 
Verwaltungspraxis ist die gründliche Kontrolle, die mit einem starken Druck zur Leistungsverbesserung im öffentli -
chen Sektor und zur Bekämpfung von Korruption einhergeht. Durch eine verantwortungsvolle Verwaltungspraxis 
können Führung, Management und Aufsicht von Einrichtungen verbessert werden, was zu wirksamerem Handeln 
und letztendlich zu besseren Ergebnissen führt8.
8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), International Framework: Good 
Governance in the Public Sector , 2014, S. 6.Kasten 1
11 Einleitung 
04 
Die Bedenken hinsichtlich der Governance in der Europäischen Kommission erreichten 
ihren Höhepunkt im Jahr 1999 im Zusammenhang mit dem Rücktritt der Kommission 
Santer und insbesondere mit dem Bericht des Ausschusses unabhängiger Sachverstän -
diger. Dieser Ausschuss wurde vom Parlament eingesetzt, um die Probleme zu untersu -
chen, die zum Rücktritt geführt hatten, und einen Vorschlag für das weitere Vorgehen 
vorzulegen. In Bezug auf die Governance in der Kommission bemängelte der Ausschuss 
vor allem, dass niemand gefunden werden konnte, der bereit war, die Verantwortung 
zu übernehmen (siehe Kasten 2 ). Diese Ereignisse und der Bericht des Ausschusses 
unabhängiger Sachverständiger führten dazu, dass die Kommission Prodi im Jahr 2000 
ein umfassendes Reformpaket (die „Prodi-Reform“) verabschiedete, mit dem die Gover -
nance in der Kommission modernisiert werden sollte. Bis heute haben das Weißbuch, 
der Rücktritt der Kommission und der Bericht des Ausschusses unabhängiger Sachver -
ständiger Auswirkungen auf die Entscheidungsprozesse innerhalb der Kommission. Kasten 2Governance und Rahmenwerke für die Rechenschaftspflicht
Dem Bericht Good Governance in the Public Sector  zufolge gehören zur Governance die Regelungen, mit denen sicher -
gestellt werden soll, dass die beabsichtigten Ergebnisse den Interessenträgern gegenüber festgelegt und erreicht werden.
In den COSO -Grundsätzen aus dem Jahr  20139 heißt es, dass das Leitungsgremium unabhängig vom Management han -
delt und Aufsicht über Entwicklung und Leistung der internen Kontrolle führt10 (siehe Kasten 10 ).
Die Rechenschaftspflicht ist ein zentrales Element der Governance, insbesondere im öffentlichen Sektor.  Die IFAC  definiert 
Rechenschaftspflicht als den Prozess, durch den öffentliche Einrichtungen und ihre Mitarbeiter Verantwortung für ihre 
Entscheidungen und Handlungen übernehmen, zu denen ihre Verwaltung öffentlicher Mittel sowie alle Leistungsaspekte 
gehören, und mit dem sie sich einer angemessenen externen Kontrolle unterwerfen. Der Rechenschaftspflicht unterliegen 
alle Parteien, die ein klares Verständnis dieser Verantwortlichkeiten haben und deren Rollen durch eine solide Struktur klar 
definiert sind. Die Rechenschaftspflicht ist letztlich die Pflicht, für übertragene Verantwortung Rechenschaft abzulegen11.
Die Kommission fördert die verantwortungsvolle Verwaltungspraxis in den EU-Mitgliedstaaten im Rahmen des PIC-Netz -
werks . Das Netzwerk hat betont, wie wichtig eine gründliche Kontrolle und die Anwendung vorbildlicher Verfahren 
sind. Dem Netzwerk zufolge leben wir in Zeiten, in denen die öffentlichen Finanzen auf allen Ebenen der EU erheblichem 
Druck ausgesetzt sind. Mehr als je zuvor erwarteten die Steuerzahler aller Mitgliedstaaten eine optimale Mittelverwen -
dung, und der öffentliche Sektor würde für die wirtschaftliche und effiziente Verwaltung der ihm anvertrauten Mittel zur 
Rechenschaft gezogen. Der öffentliche Sektor müsse unter Beweis stellen, dass die Mittel effizient verausgabt werden und 
dass Output und Ergebnisse wirksam sind. Unter diesen Bedingungen, so das Netzwerk weiter, sei die Anwendung eines 
zeitgemäßen Rahmens und aktueller Normen im öffentlichen Sektor von entscheidender Bedeutung12.
Bei den Beispielen in diesem Kasten handelt es sich um vorbildliche Verfahren, die aus einschlägigen Kodizes und 
Leitlinien entnommen wurden. Im vorliegenden Bericht sind die Kästen, die solche Beispiele enthalten, mit LEITLINIEN 
ZUR
VERANTWORTUNGS-
VOLLEN
VERWALTUNGS-
PRAXIS
VORBILDLICHE 
VERFAHREN 
gekennzeichnet.
9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control  – Integrated Framework  (Interne Kontrolle – 
integrierter Rahmen), 2013.
10 Quelle : Internal Control  – Integrated Framework  (Interne Kontrolle – integrierter Rahmen), Zusammenfassung, © Committee of Sponsoring 
Organisations of the Treadway Commission (COSO).
11 IFAC Public Sector Committee, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective  (Führungsstrukturen im öffentlichen Sektor aus der 
Perspektive eines Leitungsgremiums), 2001, S. 12.
12 Europäische Kommission: Public Internal Control System  (System der internen Kontrolle im öffentlichen Dienst): http://ec.europa.eu/budget/pic/
index_en.cfm .
12 Einleitung 
05 
Das Reformprogramm der Kommission beruht auf drei Säulen: Reformen hinsichtlich 
der Prioritätensetzung und Haushaltsplanung, Modernisierung der Personalpolitik 
sowie Verbesserungen in den Bereichen Audit, Finanzmanagement und Kontrol -
le (Abbildung 1 ). Der Kommission zufolge sollten fünf zentrale Grundsätze einen 
„kulturellen Wandel“ durchlaufen: Unabhängigkeit der Kommission, Verantwortung, 
Rechenschaftspflicht, effiziente Ergebniserreichung und Transparenz. Abbildung 1Die drei Säulen der Prodi-(Weißbuch-)Reform
Quelle:  Europäischer Rechnungshof auf der Grundlage von KOM(2000) 200 endgültig/2 „Die Reform der Kommission – Ein Weißbuch – Teil I“.
Festlegung 
politischer
Prioritäten 
und Zuweisung 
von Ressourcen
Verbesserung von 
Finanzmanagement, 
Eﬃzienz und
RechenschaftspﬂichtIm Interesse des 
Personals aller 
Besoldungsgruppen: 
Modernisierung der 
Personalpolitik von 
der Einstellung bis 
zum Eintritt in den 
RuhestandEﬃzientere
Vorgehensweise bei 
der Festsetzung von 
Prioritäten und der 
Zuweisung der 
entsprechenden 
RessourcenAudit, Finanz-
management 
und KontrollePersonalpolitik
ZieleSäulenWeißbuchreform 2000
13 Einleitung 
06 
Mit der ersten Säule der Reform wurden neue Planungs- und Überwachungsinstru -
mente für jede Dienststelle der Kommission eingeführt (Managementpläne und Jähr -
liche Tätigkeitsberichte (JTB)). Mit der dritten Säule ( Kasten 3 ) wurden die Vorschrif -
ten zur Ausgabenbewilligung vereinfacht. Intensiv wurde die Frage diskutiert, wie die 
verschiedenen Verantwortlichkeiten der Kommission gehandhabt und miteinander 
kombiniert werden sollten. Die wichtigsten Rollen waren dabei die folgenden: die 
Kommission als Kollegium, die einzelnen Kommissionsmitglieder, der Finanzkontrol -
leur und die Generaldirektionen (GD) (sowie die Generaldirektoren, die innerhalb der 
Generaldirektionen in der Verwaltung die wichtigste Rolle spielen).
Die dritte Säule der Prodi-Reform: Modernisierung des Finanzmanagement-, 
Kontroll- und Auditsystems13
Berarbeitung des Finanzmanagement-, Kontroll- und Auditsystems der Kommission im Einklang mit 
vorbildlichen Verfahren:
 οÜbertragung der Verantwortung für die Ausgabenkontrolle vom Finanzkontrolleur auf die GD;
 οErklärung der Generaldirektoren in den Jährlichen Tätigkeitsberichten (JTB) darüber, dass angemessene interne Kont -
rollen eingerichtet und die Mittel für die angegebenen Zwecke eingesetzt wurden;
 οEinsetzung von Haushaltsreferaten innerhalb der GD, die die operationellen Referate unterstützen und beraten;
 οEinsetzung eines zentralen Dienstes für wirtschaftliche Haushaltsführung zur Beratung der operationellen 
Dienststellen;
 οEinsetzung eines Internen Auditdienstes (IAS), der dem Vizepräsidenten für Reform unterstellt ist, um das Manage -
ment in der Kommission zu unterstützen;
 οEinsetzung einer speziellen „Auditstelle“ in jeder GD, die dem Generaldirektor direkt unterstellt ist;
 οEinsetzung eines Auditbegleitausschusses, der die Kontrollverfahren der Kommission, die Umsetzung der Auditemp -
fehlungen und die Qualität des Audit überwacht.
Aufgaben der Anweisungsbefugten und der operationellen Führungskräfte:
 οErstellung vereinfachter und leicht zugänglicher Vorschriften zur Festlegung der Verantwortlichkeiten der Bedienste -
ten mit Schlüsselrollen im Bereich Finanzen.
13 Quelle : Europäischer Rechnungshof auf der Grundlage von KOM(2000) 200 endgültig/2.Kasten 3
14 Einleitung 
07 
Eine weitere Reform, die nicht im Weißbuch enthalten war, sondern bei der Erörte -
rung des Vorschlags der Kommission für die Überarbeitung der Haushaltsordnung 
vorgebracht wurde, bestand in der Änderung der Grundlage, auf der die Jahresab -
schlüsse der EU aufgestellt werden. Auf Druck des Rates nahm die Kommission die 
Herausforderung an, bis 2005 ein Periodenrechnungssystem einzuführen, das auf 
internationalen Normen beruhte14.
08 
Die Kommission führte die Prodi-Reformen zügig durch: Der Auditbegleitausschuss 
trat im Dezember 2000 zusammen (siehe Ziffer 27); am darauffolgenden Tag wurde 
der von außen kommende Leiter des Internen Auditdiensts eingestellt; die neue 
Haushaltsordnung wurde am 25. Juni 2002 angenommen und das neue Beamten -
statut am 22. März 2004. Im Jahr 2005 erstellte die Kommission ihre Jahresrechnung 
erstmals vollständig nach der Methode der Periodenrechnung und auf der Grundlage 
der IPSAS15.
09 
In ihrem Bericht über die Umsetzung der Kommissionsreform von Dezember 2005 
vertrat die Kommission die Auffassung, dass die den Reformmaßnahmen zugrunde 
liegenden Grundprinzipien nach wie vor ihre Berechtigung hatten. Sie stellte ihre 
Absicht dar, „auf dem Erreichten aufzubauen und sicherzustellen, dass sowohl die fi -
nanziellen als auch die personellen Ressourcen effizient, zielgerecht und auf transpa -
rente Weise eingesetzt werden, sodass die Ausübung von Kontrolle erleichtert wird 
und die Kommission das Vertrauen der europäischen Bürger gewinnt“16.
10 
Seit dieser Erklärung sind mehr als zehn Jahre vergangen. Während die von der Kom -
mission eingeführten Vorschriften und Strukturen den damals aktuellen vorbildlichen 
Verfahren weitgehend entsprachen, haben sich die Governance-Regelungen sowohl 
für den privaten als auch für den öffentlichen Sektor inzwischen weiterentwickelt. 
Die Mitglieder der Kommission brauchen wirksame Instrumente, um ihre Gesamtver -
antwortung für die Verwaltung des EU-Haushalts wahrnehmen zu können.14 Der Europäische 
Rechnungshof hatte diesen 
Schritt bereits seit 1978 
empfohlen. Siehe Eduardo 
Ruiz García, The Role of the 
Court of Auditors in Modernising 
the Accounting System of the 
European Institutions  (Die Rolle 
des Europäischen 
Rechnungshofs bei der 
Modernisierung des 
Rechnungsführungssystems 
der Organe der EU), in Revista 
Española de Control Externo , 
Mai 2013.
15 International Public Sector 
Accounting Standards.
16 KOM(2005) 668 endgültig vom 
21. Dezember 2005 „Bericht 
über die Umsetzung der 
Kommissionsreform. Das 
Mandat ist erfüllt – die Reform 
geht weiter“.
15
 Prüfungsumfang und 
Prüfungsansatz
11 
Die folgende Hauptprüfungsfrage diente dem Hof als Grundlage seiner Arbeit zur Er -
stellung dieses Berichts mit Schwerpunkt auf Audit, Finanzmanagement und Kontrolle:
Entsprechen die Governance-Regelungen der Kommission anerkannten 
vorbildlichen17 Verfahren und dem Bedarf des Organs?
12 
Die folgenden Themen standen dabei im Mittelpunkt (siehe Abbildung 1  und Kasten 3 ):
 ο Änderungen der Governance-Strukturen sowie Einsetzung des IAS und des Audit -
begleitausschusses (siehe Ziffern 15-31);
 ο Angleichung der internen Kontrollen und der Finanzberichterstattung an internati -
onale Standards (siehe Ziffern 32-41);
 ο Bereitstellung nichtfinanzieller Informationen an interne und externe Adressaten -
kreise (siehe Ziffern 42-56).
13 
Als einen zentralen Bezugspunkt wählte der Hof das Rahmenwerk Good governance in 
the Public Sector  (siehe Kasten 2 ). Außerdem berücksichtigte er die frühere Studie der 
IFAC mit dem Titel Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective , insbe -
sondere um ein Verständnis der vorbildlichen Verfahren zum Zeitpunkt der Prodi-Re -
form zu erlangen18. Eine wichtige Quelle für die Tätigkeiten der Kommission im Bereich 
der internen Kontrolle während der Reformen war der COSO-Rahmen (dieser Rahmen 
wird in den Ziffern 32-39 erläutert). In seiner zuletzt überarbeiteten Version beruht der 
COSO-Rahmen (2013) auf Grundsätzen, und die interne Kontrolle wird in den Kontext 
einer verantwortungsvollen Verwaltungspraxis gestellt. Als Basis für seine Erörterun -
gen der vorbildlichen Verfahren im Governance-Bereich stellte der Hof die inhaltlichen 
Überschneidungen zwischen GGPS und COSO 2013 grafisch dar (siehe Anhang I ). Au -
ßerdem berücksichtigte er die Anforderungen der EU-Richtlinien für Unternehmen von 
öffentlichem Interesse sowie die Empfehlungen der Kommission für diesen Bereich19.
14 
Im Zuge seiner Prüfung sichtete der Hof u. a. Dokumente der Kommission (Weißbuch, 
interne und externe Berichte) sowie Dokumente relevanter internationaler Einrichtun -
gen (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 usw.) und von Wissenschaftlern. Der Hof hielt Sit -
zungen mit wichtigen Akteuren innerhalb der Kommission ab, darunter Mitglieder des 
Auditbegleitausschusses und der Vorbereitungsgruppe des Auditbegleitausschusses, 
des IAS, des Generalsekretariats und der GD Haushalt (GD BUDG). Der Hof diskutierte 
vorbildliche Verfahren mit einer Experten-Fokusgruppe, die sich aus Vertretern führen -
der internationaler Organisationen, Prüfern aus dem öffentlichen Sektor, unabhängi -
gen Experten sowie Vertretern von Universitäten zusammensetzte. Er diskutierte den 
Reformprozess mit Personen, die in diesem Prozess eine wichtige Rolle spielten. Der Hof 
befragte die Obersten Rechnungskontrollbehörden der EU-Mitgliedstaaten zur Gover -
nance im öffentlichen Sektor in ihren Hoheitsgebieten. Außerdem zog der Hof seine 
Prüfungsergebnisse und Prüfungsberichte ab 2001 heran.17 Im vorliegenden Bericht wird 
durchgehend der Begriff 
„vorbildliche Verfahren“ 
verwendet. Damit sind 
Verfahren gemeint, die in 
spezifischen 
Referenzdokumenten als 
„vorbildlich“, „bewährt“ oder 
„empfehlenswert“ bezeichnet 
werden.
18 IFAC, Governance in the Public 
Sector: A Governing Body 
Perspective  
(Führungsstrukturen im 
öffentlichen Sektor aus der 
Perspektive eines 
Leitungsgremiums), 2001.
19 Rechnungslegungsrichtlinie 
(siehe Fußnote 4), Empfehlung 
der Kommission vom 
9. April 2014 zur Qualität der 
Berichterstattung über die 
Unternehmensführung 
(„Comply or Explain“) 
(ABl. L 109 vom 12.4.2014, 
S. 43). Richtlinie 2014/56/EU 
des Europäischen Parlaments 
und des Rates vom 
16. April 2014 zur Änderung 
der Richtlinie 2006/43/EG über 
Abschlussprüfungen von 
Jahresabschlüssen und 
konsolidierten Abschlüssen 
(ABl. L 158 vom 27.5.2014, 
S. 196) sowie Verordnung (EU) 
Nr. 537/2014 des Europäischen 
Parlaments und des Rates vom 
16. April 2014 über spezifische 
Anforderungen an die 
Abschlussprüfung bei 
Unternehmen von 
öffentlichem Interesse und zur 
Aufhebung des 
Beschlusses 2005/909/EG der 
Kommission (ABl. L 158 vom 
27.5.2014, S. 77).
20 Siehe Abkürzungen.
16
 Bemerkungen
Änderungen der Governance-Strukturen sowie 
Einsetzung des Internen Auditdiensts und des 
Auditbegleitausschusses
Die Kommission unterscheidet zwischen ihrer eigenen 
politischen Verantwortung und der Verantwortung ihrer 
Generaldirektoren für das Management
15 
Die Europäische Kommission ist das Exekutivorgan der EU. Ihr Leitungsgremium (siehe 
Kasten 4 ) – das Kollegium der Kommissionsmitglieder (Kollegium) – ist das abschlie -
ßend beschlussfassende Gremium der Kommission. Gemäß Vertrag trägt die Kommis -
sion die kollegiale Verantwortung für die Ausführung des Haushaltsplans. Allerdings 
erstreckt sich der Zuständigkeitsbereich der Kommission weit über die Haushaltsaus -
führung hinaus. In der Praxis verfügt sie über ein Monopol dafür, EU-Rechtsakte vorzu -
schlagen21, bereitet die Vorschriften der Durchführungsrechtsakte vor und spielt eine 
wichtige Rolle bei der Aufsicht über die Durchsetzung des EU-Rechts22.
16 
Den einzelnen Kommissionsmitgliedern wird die Zuständigkeit für bestimmte Politik -
bereiche übertragen. Dies bedeutet, dass die meisten von ihnen in Bezug auf eine oder 
mehrere Generaldirektionen (GD) eine Führungsrolle übernehmen23. An der Spitze der 
einzelnen GD stehen Generaldirektoren24. In der Praxis wird die Befugnis der Kommissi -
on, EU-Ausgaben zu genehmigen, den Generaldirektoren übertragen (in dieser Funkti -
on werden die Generaldirektoren als bevollmächtigte Anweisungsbefugte bezeichnet).21 Artikel 17 Absatz 2 EUV: 
„Soweit in den Verträgen 
nichts anderes festgelegt ist, 
darf ein Gesetzgebungsakt 
der Union nur auf Vorschlag 
der Kommission erlassen 
werden“.
22 Beispielsweise im Bereich der 
Wettbewerbspolitik.
23 Im vorliegenden Bericht wird 
mit dem Begriff 
„Generaldirektion“ sowohl 
eine Generaldirektion als auch 
eine Dienststelle bezeichnet.
24 Im vorliegenden Bericht wird 
mit dem Begriff 
„Generaldirektor“ sowohl ein 
Generaldirektor als auch ein 
Dienststellenleiter bezeichnet.
Leitungsgremium
Bei einem Leitungsgremium handelt es sich um die Person(en) oder die Gruppe, die die Hauptverantwortung dafür 
trägt, die strategische Ausrichtung, Tätigkeiten und Rechenschaftslegung einer Einrichtung zu beaufsichtigen. 
Das Leitungsgremium spielt eine entscheidende Führungsrolle bei Umsetzung, Beurteilung und Verbesserung der 
Governance einer Einrichtung25.
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), International Framework: Good 
Governance in the Public Sector , 2014, S. 9.Kasten 4LEITLINIEN 
ZUR
VERANTWORTUNGS-
VOLLEN
VERWALTUNGS-
PRAXIS
VORBILDLICHE 
VERFAHREN
17 Bemerkungen 
17 
In seiner Mitteilung über die Arbeitsmethoden der Kommission von November 2014 
betonte Präsident Juncker, dass „die Kommissionsmitglieder […] die volle politische 
Verantwortung für die Arbeit der ihnen unterstehenden Dienststellen tragen“26. Au -
ßerdem richtete er die Organisation des Kollegiums darauf aus, „dass wir ein starkes 
Team bilden, das zusammenarbeitet, das seine Kräfte ressortübergreifend einsetzt, 
[…] dass wir in Bereichen, wo wir [das Kollegium] tatsächlich etwas bewirken können, 
zusammenarbeiten und so die Silomentalität überwinden“27 (siehe Abbildung 2 ).
18 
Seit der Reform unterstützen mehrere Managementgruppen die Kommission (siehe 
Abbildung 3 ):
 ο die ABM28-Lenkungsgruppe, die eingerichtet wurde, um die mit den drei Säulen 
der Reform verbundenen politischen und strategischen Themen zu koordinieren 
(strategische Planung und Programmierung, Personalpolitik, Finanzmanagement 
und Audit), und die sich seit 2015 auch mit kommissionsweiten Fragen der IT-Go -
vernance befasst; unter Vorsitz des Generalsekretärs kommen in diesem Gremi -
um die Generaldirektoren und die für die zentralen Dienststellen zuständigen 
Kabinette29 zusammen;
 ο die Gruppe der Generaldirektoren, die zur Umsetzung der Reform eingerichtet 
wurde und die nun die Koordinierung der Umsetzung der Politik beaufsichtigt 
und ein Forum bildet, in dem Themen von horizontalem Interesse diskutiert 
werden;
 ο die Gruppe der Direktoren für Ressourcen, die eingerichtet wurde, um die spe -
zifischen Themen im Zusammenhang mit der Umsetzung der Reform zu unter -
suchen; dieses beratende Gremium setzt sich aus Direktoren für Ressourcen30 
zusammen und fördert die einheitliche und optimale Verwaltung der Ressourcen 
der Kommission und stellt sicher, dass der Bedarf der operativen Dienste berück -
sichtigt wird; es ist ein Forum für Diskussionen und den Austausch vorbildlicher 
Verfahren zwischen den horizontalen und den operativen Diensten.26 Mitteilung des Präsidenten an 
die Kommission: Die 
Arbeitsmethoden der 
Europäischen 
Kommission 2014-2019. 
C(2014) 9004, S. 7.
27 Mitteilung des Präsidenten an 
die Kommission: Die 
Arbeitsmethoden der 
Europäischen 
Kommission 2014-2019. 
C(2014) 9004, S. 2.
28 Maßnahmenbezogenes 
Management ( Activity Based 
Management ).
29 Englisch „cabinets“ bzw. 
„private offices“.
30 Die Kommission definiert 
einen Direktor für Ressourcen 
als „das auf der Ebene der 
Generaldirektion mit dem 
Ressourcenmanagement, 
insbesondere der Planung 
und Verwaltung der 
personellen und finanziellen 
Ressourcen beauftragte 
Mitglied des Direktoriums“, 
(SEC(2003) 59 endgültig).
18 Bemerkungen Abbildung 2Das Kollegium der Kommissionsmitglieder November 2014 - Juni 20161

Dombrovskis
Ansip
Katainen
Šefčovič






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
PresidentJunckerTimmermansGeorgievaMogherini
Zuständigkeitsbereiche der Vizepräsidenten (VP)
nach Farbe 
VP: Haushalt und Personal.
VP: Energieunion.
VP: Arbeitsplätze, Wachstum, Investitionen
und Wettbewerbsfähigkeit.
VP: Euro und sozialer Dialog.VP: Digitaler Binnenmarkt.

Bereiche, zu denen sie insbesondere beitragen.


Die Kommissionsmitglieder gehören
Projektteams an, die von Vizepräsidenten geleitet werden. Das Kollegium der Kommissionsmitglieder umfasst 
den Präsidenten der Kommission, die siebenVizepräsidenten (VP) – darunter der Erste Vizepräsident sowie die Hohe Vertreterin der Union für Außen– und Sicherheitspolitik – und 20 Kommissionsmitglieder,die für einzelne Ressorts zuständig sind.Hoher Vertreter der Union für Außen- und
Sicherheitspolitik/VP.Erster VP: Bessere Rechtsetzung,
interinstitutionelle Beziehungen,Rechtsstaatlichkeit und die Grundrechtecharta.Stylianides: Humanitäre Hilfe und Krisenmanagement
Hahn: EuropäischeNachbarschaftspolitik undErweiterungs-verhandlungen 
Avramopoulos: Migration, Inneresund Bürgerschaft
Thyssen:Beschäftigung, Soziales,Quali/f_ikationenund Arbeits-kräfte-mobilität
Moscovici: Wirtschafts- undFinanz-angelegen-heiten, Steuern und Zoll
Hill: Finanz-stabilität,Finanzdienst-leistungen und Kapitalmarktunion
Jourová: Justiz, Verbraucher und Gleichstellung
Oettinger: Digitale Wirtschaft und Gesellschaft
Navracsics: Bildung, Kultur, Jugend und SportBie
ńkowska : Binnenmarkt, Industrie, Unternehmertum und KMUVestager: Wettbewerb
Moedas: Forschung, Wissenschaft und InnovationCreţu:RegionalpolitikHogan:Landwirtschaftund ländliche EntwicklungBulc:VerkehrArias Cañete:Klimapolitik undEnergie Vella: Umwelt, Meerespolitik 
und FischereiAndriukaitis: Gesundheit und LebensmittelsicherheitMalmström: HandelMimica: Internationale Zusammenarbeit 
und Entwicklung
1  Kommissionsmitglied Hill legte sein Amt am 15. Juli 2016 nieder. Vizepräsident Dombrovskis und Kommissionsmitglied Moscovici übernah -
men sein Ressort.
Quelle:  Europäischer Rechnungshof auf der Grundlage von Anhang 3 der Mitteilung „Die Arbeitsmethoden der Europäischen Kommission 2014-
2019“, C(2014) 9004.
19 Bemerkungen 
Übermittlung von Informationen zur internen Kontrolle an das KollegiumAbbildung 3
Quelle:  Europäischer Rechnungshof.
General-
direktion
Gruppe
der Generaldirektoren
ABM-Lenkungsgruppe
OLAF
Interner Audit-
dienstGeneralsekretariat
bbbbbbbbb
b
b
b
b
bccccc
c Auditbegleit-
ausschussGruppe der Direktoren 
für Ressourcen
Generaldirektor
Direktor für RessourcenManagement-
gruppen
Kollegium der
Kommissionsmitglieder
Zentraler Dienst für 
wirtschaftliche 
Haushaltsführung
20 Bemerkungen 
19 
Das Generalsekretariat ist für eine Reihe von Abläufen innerhalb der Kommission 
zuständig. Dazu gehören Beschlussfassung, Dokumentenverwaltung, Notfallvor -
kehrungen sowie strategische Planung und Programmierung. Es leitet den Be -
schlussfassungsprozess des Kollegiums und unterstützt den Präsidenten und die 
Vizepräsidenten. Es koordiniert Tätigkeiten, die mehrere Politikbereiche und Kommis -
sionsdienststellen betreffen und fungiert als Schnittstelle der Kommission, die für die 
Beziehungen zu den anderen Organen der EU, den nationalen Parlamenten sowie zu 
Nichtregierungsorganisationen und nichtstaatliche Einrichtungen zuständig ist.
20 
Der Ausschuss unabhängiger Sachverständiger war darum besorgt, die Generaldi -
rektoren nicht einfach „im Regen stehen“ zu lassen31. Er empfahl daher die Einrich -
tung des zentralen Diensts für wirtschaftliche Haushaltsführung (Central Financial 
Service, CFS). Dieser Dienst der GD Haushalt bietet Unterstützung und Beratung zum 
Finanzmanagement, zur Auslegung von Finanz- und Rechtsvorschriften, zur internen 
Kontrolle und zum Risikomanagement.
21 
Bis zur Reform war der Finanzkontrolleur der Kommission für die Genehmigung aller 
Ausgaben zuständig. Diese Rolle führte zu Kritik daran, dass die Zuständigkeit der 
GD für die EU-Ausgaben im Wesentlichen darauf reduziert wurde, die Genehmigung 
(Sichtvermerk) des Finanzkontrolleurs zu erhalten (siehe Ziffer 4). Die Kommission 
schaffte das Amt des Finanzkontrolleurs ab und übertrug die Verantwortung für 
die Kontrollen den GD. Der Übergang von einem System zentralisierter Ex-ante-Ge -
nehmigungen zu einem System dezentralisierter Verantwortlichkeiten und der 
Ex-Post-Rechenschaftslegung war ein zentraler Bestandteil der Reform. Dies bedeu -
tet jedoch, dass nicht immer klargestellt wurde, ob die Verantwortung der Kommissi -
on als Ganzes die Verantwortung für die Tätigkeiten ihrer Generaldirektoren umfasst 
oder ob beides voneinander zu trennen ist (siehe Abbildung 4 ).31 Ausschuss unabhängiger 
Sachverständiger, Zweiter 
Bericht über die Reform der 
Kommission, 1999, S. 118.
21 Bemerkungen 
Rechenschaftspflicht in der Kommission  Abbildung 4
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28 Kommissionsmitglieder
DEVCO:
JRC:
DGT:
NEAR:
RTD:
OIB:
GROW:
COMM:
AGRI:
CONNECT:

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



0 1000 2000 3000„Kollegiale politische Verantwortung“ /one.superior
Verantwortung für den „gesamten Verwaltungsprozess“ /one.superior
Sonstige GD (33)Mitarbeiter der Generaldirektionen/Dienststellen/three.superiorGD/Anweisungs-
befugte /two.superior„Das Kollegium der Kommissionsmitglieder trägt die kollegiale politische Verantwortung, besitzt aber in der Praxis so gut 
wie keine Haushaltsvollzugsbefugnisse. Es überträgt diese Aufgaben alljährlich auf bestimmte Beamte“/one.superior.
„Die Verantwortung der Anweisungsbefugten erstreckt sich auf den gesamten Verwaltungsprozess. Dieser reicht von der 
Festlegung der Maßnahmen, die erforderlich sind, um die vom Organ für einen bestimmten Politikbereich festgelegten Ziele zu erreichen, bis hin zur Verwaltung der eingeleiteten Maßnahmen in operativer und budgetärer Hinsicht“/one.superior.
Die 10 größten GD sind für rund 50/uni00A0% der 33/uni00A0000 Bediensteten 
zuständig, die bei der Kommission arbeiten. 
Rund16/uni00A0500Bedienstete
1  COM(2015) 377 final vom 23. Juli 2015 „Konsolidierte Jahresrechnung der Europäischen Union 2014“, S. 11. Die betreffenden Beamten – in der 
Regel Generaldirektoren und Dienststellenleiter – agieren als „bevollmächtigte Anweisungsbefugte“ bzw. abgekürzt (wie in dieser Abbil -
dung) als „Anweisungsbefugte“.
2  Beim Anweisungsbefugten für die Kommission handelt es sich um das Kollegium der 28 Kommissionsmitglieder. Gemäß den Artikeln 56, 65 
und 66 der Haushaltsordnung überträgt das Kollegium den Generaldirektoren durch spezifische Entscheidungen Aufgaben im Bereich des 
Finanzmanagements. Die Generaldirektoren werden somit zu „bevollmächtigten Anweisungsbefugten“. Sie übertragen die Aufgaben weiter 
an Direktoren, Referatsleiter usw. Diese werden somit zu „nachgeordnet bevollmächtigten Anweisungsbefugten“.
3 Schlüsselangaben zum Personal (Mitarbeiter) der Kommission 2016 (Mitarbeiter der Exekutivagenturen sind ausgenommen).
Quelle:  Europäischer Rechnungshof auf der Grundlage von Informationen und Daten der Kommission.
22 Bemerkungen 
22 
Die Rechtslage ist jedoch klar. Gemäß dem Vertrag über die Arbeitsweise der Euro -
päischen Union („Vertrag“) trägt die Kommission die kollegiale Verantwortung für 
die Ausführung des Haushaltsplans32. Dies spiegelt sich in der Haushaltsordnung 
wider, die vorsieht, dass „jedes Organ […] die Funktion des Anweisungsbefugten 
aus[übt]“33. Diese Verantwortung bleibt bei der Kommission, auch wenn sie diese den 
Generaldirektoren überträgt (siehe Kasten 5 ) und es daher dem Anweisungsbefug -
ten (Kommission) obliegt, „die Einnahmen und Ausgaben nach den Grundsätzen der 
Wirtschaftlichkeit der Haushaltsführung auszuführen sowie deren Rechtmäßigkeit 
und Ordnungsmäßigkeit zu gewährleisten“34.32 Artikel 234 des Vertrags über 
die Arbeitsweise der 
Europäischen Union (AEUV).
33 Artikel 65 Absatz 1 der 
Verordnung (EU, Euratom) 
Nr. 966/2012 des Europäischen 
Parlaments und des Rates vom 
25. Oktober 2012 über die 
Haushaltsordnung für den 
Gesamthaushaltsplan der 
Union und zur Aufhebung der 
Verordnung (EG, Euratom) 
Nr. 1605/2002 des Rates 
(ABl. L 298 vom 26.10.2012, 
S. 1).
34 Artikel 66 Absatz 1 der 
Verordnung (EU, Euratom) 
Nr. 966/2012.
Verantwortung der Kommission
Im Jahr 1999 betonte der Ausschuss unabhängiger Sachverständiger Folgendes: „Letztlich gehen alle Befugnisse 
von der Kommission selbst als einem Kollegium der Kommissionsmitglieder aus. Deshalb muß die Verantwortung 
für eine Tätigkeit in der Verwaltung im Endeffekt zu einem einzelnen Kommissionsmitglied und dadurch zu dem 
Kollegium zurückverfolgt werden können. [ ] Die Delegationskette [beginnt] auf der Ebene der Kommission in der 
Person eines Kommissionsmitglieds. Sie oder er sind damit letztendlich als Mitglied des Kollegiums für alle finanzi -
ellen Angelegenheiten, einschließlich der internen Kontrolle verantwortlich.“
In einem Arbeitsdokument des Jahres 2007 über „Verantwortungsvolle Verwaltung bei der Europäischen Kommissi -
on“35 brachte der Haushaltskontrollausschuss36 einen kritischen Standpunkt zu einigen Elementen der Reform zum 
Ausdruck: „Die Silo-Struktur der Kommission hätte eigentlich in Verbindung mit der damit einhergehenden Kon -
zentration von Informationen und Befugnissen innerhalb der einzelnen Generaldirektionen für jedermann deutlich 
werden lassen müssen, dass es ohne funktionelle Richtlinien zwischen verwandten Dienststellen unter den einzel -
nen Generaldirektionen keinerlei ernsthafte verantwortungsvolle Verwaltung geben kann. Diese Einsicht hat sich 
jedoch nicht durchgesetzt. […] Der Preis dafür, dass jede Generaldirektion als unabhängiges Lehen betrachtet wird, 
das über eigene Kontrolleure, eigene Buchhalter und eigene Interne Prüfer verfügt, die lediglich ihrem Generaldi -
rektor Bericht erstatten, wird von dem Organ als Ganzes gezahlt und ist unvereinbar mit dem Vertrag, demzufolge 
das Kollegium eine kollektive Verantwortung trägt“.
In diesem Bericht sind die Kästen, die Beispiele für den vom Parlament ausgeübten Druck enthalten, mit DRUCK
DES
PARLAMENTS 
gekennzeichnet.w
35 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, S. 2-3.
36 Haushaltskontrollausschuss des Europäischen Parlaments.Kasten 5
23 Bemerkungen 
Rolle der internen Revision im öffentlichen Sektor
Die interne Revision erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf 
ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Einrichtung 
bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität der 
Governance, des Risikomanagements und der Kontrollen bewertet und diese verbessern hilft. Überprüfungen im 
Rahmen der internen Revision können sich auf ein breites Themenspektrum erstrecken, darunter ein effizienter 
Mitteleinsatz sowie Verhütung und Aufdeckung von Betrug und Korruption40.
Diese Definition stimmt mit dem Rahmenwerk des IIA (Institute of Internal Auditors) überein: „Die Interne Revision 
erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, 
Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Errei -
chung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikoma -
nagements, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilft.“
40 CIPFA/IFAC, International Framework: Good Governance in the Public Sector , 2014, S. 29.Kasten 6Die Kommission schaffte den Finanzkontrolleur ab und 
richtete eine Interne Revision ein
23 
Einer der zentralen Punkte der Prodi-Reform war es, den Ex-ante-Finanzkontrolleur 
auf zentraler Ebene abzuschaffen und einen modernen Internen Auditdienst ein -
zuführen37 (siehe Kasten 6 ). Die Kommission schuf den IAS im April 200138 (sie hatte 
bereits einen Internen Prüfer ernannt; siehe Ziffer 8). Es wurde ausführlich diskutiert, 
wie der Interne Auditdienst angelegt werden sollte (ein Dienst für das gesamte Organ 
oder Dienste innerhalb der einzelnen GD). Schließlich richtete die Kommission spezia -
lisierte interne Auditstellen (Internal Audit Capacities, IAC) ein, die direkt den ein -
zelnen Generaldirektoren berichteten, sowie parallel dazu einen zentralen Internen 
Auditdienst (Internal Audit Service, IAS). Im Jahr 2015 schaffte die Kommission die 
internen Auditstellen ab.
24 
Die GD, die Ausgaben in erheblichem Umfang tätigen, haben nach wie vor Referate 
für die Ex-post-Überprüfung und Auditdirektionen, die die Ausgaben überprüfen. 
Beispielsweise arbeiten rund 180 Mitarbeiter bei solchen Stellen der GD DEVCO, 130 
bei der GD AGRI, 100 im Bereich Forschung und 90 bei der GD REGIO. Im Jahr 2016 
hatte der IAS 147 Mitarbeiter39.
LEITLINIEN 
ZUR
VERANTWORTUNGS-
VOLLEN
VERWALTUNGS-
PRAXIS
VORBILDLICHE 
VERFAHREN37 A new Framework for Resource 
Management and Internal 
Auditing in the Commission, 
Final Report of the Planning and 
Co-ordination Group „Internal 
Audit“  (Ein neues Rahmenwerk 
für die Ressourcenverwaltung 
und das interne Audit in der 
Kommission, Abschlussbericht 
der Planungs- und 
Koordinierungsgruppe 
„Internes Audit“), Februar 
2000.
38 Beschluss der Kommission 
SEK(2000) 560.
39 31 IAS-Mitarbeiter sind mit 
den dezentralen Agenturen 
und sonstigen unabhängigen 
Einrichtungen beschäftigt. 
Ihre Arbeit wird dem 
Auditbegleitausschuss der 
Kommission nicht vorgelegt.
24 Bemerkungen 
Der Interne Auditdienst richtete seine Arbeit anfangs stärker 
auf kommissionsweite Fragen der Governance auf hoher Ebene 
aus …
25 
Als die Kommission das Weißbuch umsetzte, war ihr Interesse an Governance-Rege -
lungen sehr groß. Zunächst war der IAS daher stark auf kommissionsweite Fragen der 
Governance auf hoher Ebene ausgerichtet41. In den vergangenen Jahren befasste sich 
der IAS sowohl mit Fragen zu den Abläufen in den einzelnen GD als auch mit der Go -
vernance. In den letzten Jahren umfassten die kommissionsweiten Governance-Fragen 
den Aspekt der Informationssicherheit innerhalb des Organs (siehe Kasten 7 ). Der Hof 
nimmt eine Empfehlung des IAS42 zur Kenntnis, wonach mit zentralen Maßnahmen auf 
der Ebene der Kommission als Ganzes ein einheitlicher, zuverlässiger, vollständiger und 
umfassender Ansatz auf operationeller Ebene und ein Überblick über kommissionsweite 
Themen wie Betrugsverhütung und -aufdeckung sichergestellt werden sollten. Eine von 
einem externen Bewerter unter den GD durchgeführte Umfrage zeigte, dass die Arbeit 
des IAS zwar allgemein sehr geschätzt wurde, die Auswirkungen seiner Arbeit auf die 
Governance des Organs aber eine wesentlich niedrigere Bewertung erhielten.
Einige wichtige Empfehlungen des IAS zur Governance wurden nicht befolgt
In seinem Jahresbericht 2006 empfahl der IAS der Kommission, eine jährliche Governance-Erklärung vorzulegen: „Damit 
ihre Governance einen vollen Reifegrad erlangt und die Beteiligten über ihre Governance-Architektur und deren letz -
te Weiterentwicklungen unterrichtet werden, sollte die Kommission ihre Governance-Politik und -Praktik beschreiben, 
vorzugsweise im Synthesebericht, der die Jährlichen Tätigkeitsberichte der GD zusammenfasst; sie sollte entsprechende 
Informationen über ihre Webseite zugänglich machen und für eine regelmäßige Aktualisierung sorgen.“43
Die Governance-Regelungen der Kommission wurden zuletzt im Jahr 2007 veröffentlicht (siehe Ziffer 45).
In seinem Jahresbericht 2009 empfahl der IAS einen Überblick über gemeinsame Abläufe auf der Ebene des Organs: Zum 
Thema Überblick über das Risikomanagement vertrat der IAS den Standpunkt, dass die derzeitige Rolle des Generalsekre -
tariats und der GD BUDG erheblich gestärkt werden sollte, damit ein effektiver Überblick über die Umsetzung des Risiko -
managements in der Kommission gewährleistet ist, vorbildliche Verfahren im Bereich des Risikomanagements gefördert 
und Risiken ermittelt werden, denen die Kommission als Ganzes ausgesetzt ist44.
Die zentralen Dienststellen der Kommission akzeptierten diese Empfehlung nicht vollständig, da sie der Auffassung 
waren, sie stimme nicht mit dem Ansatz der Kommission überein, den Generaldirektionen die oberste Verantwortung zu 
übertragen45.
Im Jahr 2015 führte der IAS ein Audit zur Governance unter dem Aspekt der Informationssicherheit innerhalb des Organs 
durch. Geprüft wurde die Angemessenheit der vorhandenen Governance-Struktur und -Maßnahmen, mit denen sicher -
gestellt werden sollte, dass in den Informationssystemen und -abläufen der Kommission angemessene Sicherheitsvorkeh -
rungen umgesetzt wurden.
Infolge der Empfehlung des IAS richtete die Kommission einen Lenkungsausschuss für Informationssicherheit (Informati -
on Security Steering Board, ISSB) und eine neue Direktion für IT-Sicherheit ein.
43 KOM(2007) 280 endgültig vom 30. Mai 2007 „Jahresbericht an die Entlastungsbehörde über die Internen Prüfungen im Jahr 2006“, S. 12.
44 IAS, Final audit report on risk management in the Commission  (Abschließender Auditbericht zum Risikomanagement in der Kommission) (IAS.B1-2009-4 
COMM-001).
45 IAS Audit Report: Final Audit Report on Risk Management in the Commission  (Auditbericht des IAS: Abschließender Auditbericht zum Risikomanagement 
in der Kommission), IAS.B1-2009-Y COMM-001, Anhang 2, Kommentare des Generalsekretariats und der GD BUDG: Empfehlung 1.Kasten 741 Ein Beispiel hierfür ist die 
„Verstehen“-Konferenz 2002, 
bei der sich der Leiter des IAS 
für das Konzept der „Einzigen 
Prüfung“ („Single Audit“) 
aussprach.
42 Der IAS hat diese Empfehlung 
zuerst in der Arbeitsunterlage 
zur Gesamtbewertung für das 
Jahr 2010 ausgesprochen.
25 Bemerkungen 
… und konzentriert sich jetzt verstärkt auf den internen 
Kontrollrahmen der Kommission
26 
Ein zentrales Risiko, dem die Kommission ausgesetzt ist, betrifft die Rechtmäßigkeit und 
Ordnungsmäßigkeit ihrer Ausgaben. Während des gesamten Zeitraums seit der Reform 
der Kommission hat der Hof mit seiner Arbeit auf das wesentliche Ausmaß der Fehler 
bezüglich der Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit hingewiesen. Der IAS behan -
delt schwerpunktmäßig die internen Kontrollsysteme der Kommission. Im Kontext der 
umfangreichen Arbeit von anderer Seite (Prüfer in den Mitgliedstaaten, Auditdirektionen 
innerhalb der GD, die Ausgaben tätigen, Europäischer Rechnungshof) ist ein solcher Fokus 
verständlich, doch hat diese begrenzte Reichweite Auswirkungen auf den Umfang des 
Materials, das dem Auditbegleitausschuss vorgelegt wird. Der IAS befasst sich nicht mit 
Vorgängen, die außerhalb der Kommission stattfinden – diese liegen im Zuständigkeits -
bereich der Referate für die Ex-post-Überprüfung in den GD, die Ausgaben tätigen (siehe 
Ziffer 24). Die Feststellungen dieser Referate und Direktionen werden vom Auditausschuss 
der Kommission, dem Auditbegleitausschuss, nicht berücksichtigt.
Die Einrichtung eines Auditbegleitausschusses durch die 
Kommission war einer der ersten Schritte im Reformprozess
27 
Der Auditbegleitausschuss trat erstmals im Dezember 2000 zusammen und ist somit eines 
der ältesten Elemente der reformierten Governance-Struktur. Der Auditbegleitausschuss 
setzte sich ursprünglich aus dem für den Haushalt zuständigen Kommissionsmitglied 
(Vorsitz), dem für Verwaltung und Reform zuständigen Vizepräsidenten sowie zwei weite -
ren Kommissionsmitgliedern zusammen.
28 
Ein vorbildliches Verfahren besteht darin, den Auditausschuss mehrheitlich mit exter -
nen, unabhängigen Mitgliedern zu besetzen (siehe Kasten 8 ). Die Kommission ernannte 
das erste externe Mitglied des Auditbegleitausschusses im Mai 2001 und ein zweites 
im Jahr 2004. In dieser Zusammensetzung wies der Ausschuss den höchsten Anteil an 
unabhängigen externen Mitgliedern auf (zwei von insgesamt sechs Mitgliedern des Audit -
begleitausschusses). Diese Zusammensetzung bestand zum Prüfungszeitpunkt noch. Im 
Jahr 2005 stieg die Anzahl der internen Mitglieder auf fünf und im Jahr 2007 auf sieben, 
wodurch der Anteil der externen Mitglieder auf zwei von neun reduziert wurde. Der Erste 
Vizepräsident der Kommission führt den Vorsitz des derzeitigen Auditbegleitausschusses 
(2014-2019), und drei weitere Kommissionsmitglieder sind während ihrer gesamten Amts -
zeit Mitglieder des Ausschusses. Weitere drei Kommissionsmitglieder werden nach der 
Hälfte ihrer Amtszeit nach dem Rotationsprinzip ersetzt. Unter den internen Mitgliedern 
sind die GD mit den höchsten Ausgaben stark vertreten. Die Kommissionsmitglieder, die 
dem Auditbegleitausschuss angehören, sind vom Beginn ihrer Amtszeit bis Juli 2017 für 
rund 80 % der Ausgaben zulasten des EU-Haushalts zuständig und von August 2017 bis 
zum Ende ihrer Amtszeit für rund 60 %. Außerdem enthält die Charta des Auditbegleitaus -
schusses Vorschriften, mit denen weiter sichergestellt werden soll, dass die Unabhängig -
keit der einzelnen Mitglieder nicht beeinträchtigt wird: Wenn der Auditbegleitausschuss 
einen Auditbericht untersucht, der die Dienststelle eines Mitglieds betrifft, muss dieses 
Mitglied einen Interessenkonflikt erklären und darf keinen Kommentar abgeben.
26 Bemerkungen 
Prüfungsausschüsse
Ein empfehlenswertes Verfahren für Leitungsgremien im öffentlichen Sektor besteht darin, einen Prüfungsaus -
schuss oder eine entsprechende Gruppe oder Funktion zu schaffen. Der Prüfungsausschuss ist eine weitere Quelle 
der Sicherheit bezüglich der Vorkehrungen einer Einrichtung in den Bereichen Risikomanagement, Aufrechterhal -
tung eines wirksamen Kontrollumfelds sowie Berichterstattung über finanzielle und nichtfinanzielle Leistungen. 
Ob der Ausschuss wirksam ist, hängt davon ab, ob er von der oberen Leitungsebene unabhängig ist. Der Ausschuss 
kann in den folgenden Bereichen eine wichtige Rolle übernehmen:
 οVerbesserung der Angemessenheit und Wirksamkeit des Risikomanagements  und der internen Kontrolle ;
 οFörderung der Grundsätze einer verantwortungsvollen Verwaltungspraxis  und ihrer Anwendung auf die 
Entscheidungsprozesse;
 οAufsicht der internen Revision und Förderung der Qualität ihrer Tätigkeiten, insbesondere durch Unterstützung ihrer 
Unabhängigkeit innerhalb der Einrichtung;
 οSteigerung der Objektivität und des Stellenwerts externer Prüfungen  und somit der Wirksamkeit des Audits 
insgesamt;
 οSensibilisierung hinsichtlich der Notwendigkeit eines soliden Risikomanagements  und einer soliden internen Kont -
rolle  sowie Umsetzung der Empfehlungen der internen und externen Prüfung;
 οUnterstützung der Einrichtung dabei, die Werte einer ethischen Verwaltungspraxis  umzusetzen, einschließlich wirk -
samer Vorkehrungen zur Bekämpfung von Betrug und Korruption.
Um die Wirksamkeit eines Auditausschusses zu steigern, sollten seine Mitglieder mehrheitlich vom Leitungs -
gremium unabhängige Mitglieder  sein. Außerdem ist wichtig, dass der Jahresbericht einer öffentlichen Einrich -
tung angemessene Informationen über Mandat, Maßnahmen, Tätigkeiten und Ergebnisse des Auditausschusses 
enthält46.
46 CIPFA/IFAC, International Framework: Good Governance in the Public Sector , 2014, S. 29-30.Kasten 8LEITLINIEN 
ZUR
VERANTWORTUNGS-
VOLLEN
VERWALTUNGS-
PRAXIS
VORBILDLICHE 
VERFAHREN
27 Bemerkungen 
29 
Zu den Zuständigkeiten des Auditbegleitausschusses gehört es, die Qualität der 
internen Auditarbeit zu überwachen und sicherzustellen, dass die Prüfungsempfeh -
lungen von den GD der Kommission angemessen berücksichtigt und weiterverfolgt 
werden47. Jeder Sitzung des Auditbegleitausschusses gehen Sitzungen einer Vorbe -
reitungsgruppe voraus, die sich aus den beiden externen Mitgliedern des Auditbe -
gleitausschusses sowie aus Mitgliedern der Kabinette der Kommissionsmitglieder 
zusammensetzt, die dem Auditbegleitausschuss angehören (siehe Tabelle 1 ). Die 
Direktoren des IAS, der GD DIGIT, der GD BUDG und des Generalsekretariats erhalten 
eine ständige Einladung zur Teilnahme an den Sitzungen.47 C(2015) 3014 final „Charta des 
Auditbegleitausschusses der 
Europäischen Kommission“.Tabelle 1Anzahl der Sitzungen des Auditbegleitausschusses und 
seiner Vorbereitungsgruppe im Zeitraum 2011-2016
Jahr Sitzungen des AuditbegleitausschussesSitzungen der 
Vorbereitungsgruppe
2011 4 (davon 1 im schriftlichen Verfahren) 12
2012 4 (davon 1 im schriftlichen Verfahren) 9
2013 4 (davon 1 im schriftlichen Verfahren) 9
2014 3 (davon 2 in schriftlichen Verfahren) 6
2015 2 (davon 1 im schriftlichen Verfahren) 6
2016 bis zum gegenwärti -
gen Zeitpunkt (24. Mai)3 4
Quelle:  Europäischer Rechnungshof auf der Grundlage von Dokumenten der Kommission.
Die Aufsicht, die der Auditbegleitausschuss führt, beschränkt 
sich in der Praxis auf die Arbeit des Internen Auditdiensts
30 
Tabelle 2  zeigt, dass der Auditbegleitausschuss schwerpunktmäßig an internen Au -
ditberichten arbeitet. Die Mitglieder des Auditbegleitausschusses planen, zukünftig 
auch Punkte aus dem Jahresbericht und den Sonderberichten des externen Prüfers 
(des Europäischen Rechnungshofs) zu behandeln. Der Auditbegleitausschuss unter -
sucht die Feststellungen der Auditdirektionen und der Referate für die Ex-post-Über -
prüfung in den GD, die Ausgaben tätigen, nicht (siehe Ziffer 26).
28 Bemerkungen Tabelle 2Rolle/Zusammensetzung des Auditbegleitausschusses sowie ausgewählter 
Auditausschüsse im Vergleich zu den vorbildlichen Verfahren, die im Rahmenwerk 
Good Governance in the Public Sector  empfohlen werden
Vorbildliche Verfahren, 
die im Rahmenwerk Good 
Governance in the Public 
Sector empfohlen werdenAuditbegleitaus -
schuss der 
Kommission 2Rolle ausgewählter Auditausschüsse 1
Auditausschuss des 
Welternährungs -
programmsPrüfungsausschuss 
der Europäischen 
InvestitionsbankAuditaus -
schuss der 
WeltbankgruppeUnabhängiger be -
ratender Ausschuss 
der Vereinten 
Nationen
Sicherheit zu den Vorkehrun -
gen im Bereich Risikomanage -
ment liefernx √ √ √ √
Sicherheit zu den internen 
Kontrollregelungen liefernx √ √ √ √
Sicherheit zu den Regelungen 
bezüglich der Berichterstat -
tung über finanzielle und 
nichtfinanzielle Leistungen 
liefernx √ √ √ √
Aufsicht über die interne 
Revision√ √ √ √ √
Verstärkung der Wirksamkeit 
der externen Prüfungx √ √ √ x
Mehrheitlich unabhängige 
Mitgliederx √ √ √ √
1  Quellen : Welternährungsprogramm: Terms of reference for the Audit Committee of the World Food Programme  (Satzung des Auditausschusses 
des Welternährungsprogramms, November 2011), Europäische Investitionsbank: Leitlinien für den Prüfungsausschuss (Juni 2007), Weltbank -
gruppe: World Bank Resolution Standing Committees,  Annex A Terms of Reference of the Audit Committee  (Entschließung der Weltbank über 
ständige Ausschüsse, Anhang A Satzung des Auditausschusses), 2009, Vereinte Nationen: Terms of reference for the Independent Audit Advisory 
Committee and strengthening the Office of Internal Oversight Services  (Satzung des unabhängigen beratenden Prüfungsausschusses und Vorga -
ben zur Stärkung des Amts für interne Aufsichtsdienste), Juni 2007.
2 Quelle : Europäischer Rechnungshof. In der Charta des Auditbegleitausschusses wird auch auf die externe Prüfung verwiesen (siehe Ziffer 30).
31 
Wie der Charta des Auditbegleitausschusses zu entnehmen ist, spielen „Auditaus -
schüsse […] eine zunehmend wichtige Rolle, indem sie für die Transparenz und 
Rechenschaftspflicht sorgen, die Bürger und andere Interessenvertreter zu Recht 
von öffentlichen Einrichtungen erwarten können“48. Der Auditbegleitausschuss ist 
der derzeitige „Auditausschuss“ der Kommission. Der Hof untersuchte den Audit -
begleitausschuss anhand der Kriterien für vorbildliche Verfahren ( Kasten 8 ) sowie 
der als Vergleichsmaßstab ausgewählten internationalen Einrichtungen ( Tabelle 2 ). 
Insbesondere sind alle Mitglieder der Auditausschüsse dieser internationalen Einrich -
tungen unabhängig. Im Fall der Kommission sind sieben von neun Mitgliedern des 
Auditbegleitausschusses interne Mitglieder.48 C(2015) 3014 final „Charta des 
Auditbegleitausschusses der 
Europäischen Kommission“, 
S. 2.
29 Bemerkungen 
Angleichung der internen Kontrollen und der 
Finanzberichterstattung an internationale Standards
Die Kommission wählte den COSO-Rahmen als Grundlage 
ihrer Normen für die interne Kontrolle …
50 Artikel 32 Absatz 2 der 
Verordnung (EU, Euratom) 
Nr. 966/2012.Interne Kontrolle
Interne Kontrolle ist ein Prozess, welcher von der Leitung, dem Management und sonstigen Personen einer Ein -
richtung durchgeführt wird und darauf ausgerichtet ist, angemessene Sicherheit hinsichtlich der Zielerreichung in 
den folgenden Kategorien zu gewährleisten: Geschäftsprozesse, Berichterstattung und Einhaltung von Vorschriften 
(Compliance)49.
49 Definition des COSO, Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, 2013 COSO  Internal Control  – Integrated Framework  
(Interne Kontrolle – integrierter Rahmen 2013 des COSO). © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). Alle 
Rechte vorbehalten. Wiedergabe erfolgt mit Genehmigung.Kasten 9
32 
Im Zuge der Prodi-Reform (siehe Abbildung 1  und Kasten 3 ) änderte die Kommission 
ihre internen Kontrollregelungen (siehe Kasten 9 ). Mit den neuen Regelungen ent -
fernte sich die Kommission weit von dem früheren System, das auf der zentral vom 
Finanzkontrolleur erteilten Genehmigung (Sichtvermerk) beruhte. Ihren Kontroll -
regelungen legte die Kommission den COSO-Rahmen aus dem Jahr 1992 zugrunde 
(siehe Kasten 10 ) und übernahm die Definition des COSO für interne Kontrolle in die 
Haushaltsordnung50.
33 
Im Jahr 2001 führte die Kommission 24 Kontrollnormen ein, ergänzt durch eine Reihe 
von Grundanforderungen zur Festlegung der spezifischen praktischen Maßnahmen, 
die dem internen Kontrollsystem jeder Dienststelle zugrunde liegen sollten. Die Kom -
mission verpflichtete die GD, jährlich zu bewerten und zu berichten, inwieweit sie 
die Grundanforderungen eingehalten hatten. Diese Berichte stützen sich auf interne 
Überprüfungen, Selbstbewertungen des Managements sowie einschlägige Prüfun -
gen, die vom IAS und vom Europäischen Rechnungshof durchgeführt werden. Der 
Hof berichtete in seinen Jahresberichten zu den Haushaltsjahren 2002-2008 über die 
Fortschritte bei der Umsetzung dieser Normen.
30 Bemerkungen 
COSO-RahmenKasten 1034 
Im Jahr 2007 überarbeitete die Kommission ihren internen Kontrollrahmen und 
reduzierte die Anzahl der Normen auf 16. Sie forderte die GD auf, in Ausnahme -
fällen Bericht zu erstatten (nur dann, wenn sie eine Norm nicht anwendeten). Im 
Jahr 2014 verringerte sie die Anzahl der Anforderungen erneut. Die GD bewerteten 
im Jahr 2014 die Fortschritte, die sie erzielt hatten, und berichteten, dass sie kommis -
sionsweit 98 % der Normen für die interne Kontrolle umgesetzt hatten51. Die Kom -
mission sieht vor, ihren internen Kontrollrahmen 2016 zu aktualisieren, um ihn am 
COSO-Rahmen 2013 auszurichten52.51 Overview of the state of internal 
control in the Commission 
services in 2014  (Überblick über 
den Stand der internen 
Kontrolle in den Dienststellen 
der Kommission 2014), ARES 
(2015) 1930721 – 7.5.2015, S. 21.
52 Management- und 
Leistungsbilanz des 
EU-Haushalts 2015.
Geschäftsprozesse Berichterstattung Regeleinhaltung
Risikobeurteilung
Gesamtorganisation
Geschäftsbereich
Geschäftseinheit
Funktion
Information und Kommunikation
ÜberwachungsaktivitätenKontrollaktivitätenKontrollumfeldLEITLINIEN 
ZUR
VERANTWORTUNGS-
VOLLEN
VERWALTUNGS-
PRAXIS
VORBILDLICHE 
VERFAHREN
Quelle: 2013 COSO Internal Control – Integrated Framework (Interne Kontrolle – integrierter Rahmen 2013 des COSO).  
© Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Alle Rechte vorbehalten. Wiedergabe erfolgt mit Genehmigung.
Der COSO-Rahmen wurde 1992 in den Vereinigten Staaten veröffentlicht und richtete sich ursprünglich an Privat -
unternehmen. Inzwischen findet er weltweit sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor breite Anwen -
dung. Im Mai 2013 veröffentlichte der COSO einen aktualisierten Rahmen. Nach Auffassung des COSO sollte der 
Rahmen aus dem Jahr 1992 nach einer Übergangszeit, die im Dezember 2014 endete, durch den 2013 überarbeite -
ten Rahmen ersetzt werden.
Im Rahmen aus dem Jahr 2013 wurden 17 Grundsätze eingeführt, die alle für eine wirksame interne Kontrolle 
erforderlich sind. Auf der Grundlage der jeweiligen Gegebenheiten kann das Management entscheiden, dass ein 
Grundsatz nicht relevant ist. Ist ein Grundsatz relevant, wird aber nicht angewendet, so besteht ein gravierender 
Mangel im internen Kontrollsystem.
Die neuen COSO-Anforderungen stellen stärker auf Governance-Konzepte ab, einschließlich der Notwendigkeit, 
der Leitungsebene sowie ihren Ausschüssen die Zuständigkeiten für die Aufsicht bezüglich der einzelnen Kompo -
nenten der internen Kontrolle zuzuweisen (in Anhang I  sind die Überschneidungen der Anforderungen zwischen 
COSO 2013 und GGPS grafisch dargestellt).
31 Bemerkungen 
… doch stellt es eine Herausforderung dar, den Übergang 
zum aktualisierten COSO-Rahmen abzuschließen
35 
Die Anforderungen von COSO 2013 und GGPS sind in Anhang I  dargestellt. Die 
Normen für die interne Kontrolle der Kommission decken die meisten Grundsätze 
des COSO-Rahmens 2013 ab. Allerdings stellt der vollständige Übergang zum neuen 
COSO-Rahmen eine Herausforderung dar, da Anforderungen an Organisationen in 
Bezug auf die Governance-Strukturen gestellt werden, wobei betont wird, dass die 
Leitungsgremien für die Aufsicht über den Betrieb aller Bestandteile des internen 
Kontrollsystems zuständig sind (siehe Kasten 11 , COSO-Grundsatz 2). Außerdem 
müssen gemäß dem neuen COSO-Rahmen alle  Kontrollelemente vorhanden sein und 
angewendet werden, bevor eine Organisation den COSO-Grundsätzen entspricht 
(siehe Anhang I ). In den Ziffern 36-39 erörtert der Hof drei Elemente des COSO-Rah -
mens, die Herausforderungen darstellen.
Elemente des COSO-Rahmens, die Herausforderungen darstellen
COSO-Grundsatz 2
Das Leitungsgremium handelt unabhängig vom Management und führt Aufsicht über Entwicklung und Durchfüh -
rung der internen Kontrolle.
COSO-Grundsatz 5
Im Rahmen der Verfolgung von Zielen zieht die Organisation Einzelne für ihre Zuständigkeiten im Bereich der inter -
nen Kontrolle zur Rechenschaft.
COSO-Grundsatz 8
Bei der Bewertung der Risiken hinsichtlich der Erreichung von Zielen berücksichtigt die Organisation das 
Betrugspotenzial53.
53 Quelle:  2013 COSO  Internal Control  – Integrated Framework  (Interne Kontrolle – integrierter Rahmen 2013 des COSO). © Committee of Sponsoring 
Organisations of the Treadway Commission (COSO). Alle Rechte vorbehalten. Wiedergabe erfolgt mit Genehmigung.Kasten 11
32 Bemerkungen 
54 In der Arbeitsunterlage zur 
Stützung der 
Gesamtbewertung 2015 
erwähnte der IAS ein ähnliches 
Problem: „Ein Überblick auf 
der Ebene des Organs ist 
erforderlich, wenn 
gemeinsame Prozesse wie 
Betrugsverhütung 
und -aufdeckung die 
Kommission als Ganzes 
wirksam schützen sollen. Der 
IAS empfiehlt, auf der Ebene 
der Kommission als Ganzes 
zentrale Maßnahmen zu 
ergreifen, um einen 
einheitlichen, zuverlässigen, 
vollständigen und 
umfassenden Ansatz auf 
operationeller Ebene und 
einen Gesamtüberblick über 
die kommissionsweiten 
Themen und über die 
Kosteneffizienz der 
ergriffenen Maßnahmen 
sicherzustellen. Die zentralen 
Dienststellen sollten den GD/
Dienststellen verstärkt 
Leitlinien an die Hand geben, 
um die Wirksamkeit der 
Kontrollen auf der 
operationellen Ebene der GD/
Dienststellen zu verbessern. 
An allen diesen Empfehlungen 
wird derzeit im Rahmen von 
Aktionsplänen gearbeitet.“
55 Seit 2015 wird dieses 
Dokument nicht mehr 
vorgelegt.
56 Der IAS legt zur Stützung des 
Jährlichen Tätigkeitsberichts 
eine beschränkte 
Schlussfolgerung zu den 
internen Kontrollen vor, kein 
jährliches Prüfungsurteil.
57 KOM(2000) 358 endgültig vom 
28. Juni 2000 „Schutz der 
finanziellen Interessen der 
Gemeinschaften – 
Betrugsbekämpfung – 
Konzept für eine 
Gesamtstrategie“.
58 KOM(2011) 376 endgültig vom 
24. Juni 2011 „Die 
Betrugsbekämpfungsstrategie 
der Kommission“. Dieses 
Dokument baute auf der 
Mitteilung über 
Betrugsprävention auf 
(KOM(2007) 806 endgültig).36 
Um den Kontrollrahmen der Kommission am COSO-Rahmen 2013 (COSO-Grundsatz 2) 
auszurichten, müsste eine zentrale Stelle die Aufsicht über das interne Kontrollsystem 
wahrnehmen. Die Kommission teilte dem Hof mit, dass sie über keine solche Stelle 
verfügt, damit die Definition der Zuständigkeiten und der Rechenschaftspflicht auf 
der Ebene der GD weiterhin klar ist. Die Kommission ist der Auffassung, dass im der -
zeitigen System ausschließlich die einzelnen bevollmächtigten Anweisungsbefugten 
für das Funktionieren des internen Kontrollsystems verantwortlich sind und dass eine 
zentrale aufsichtführende Stelle zu einer Übertragung der Verantwortung führen 
könnte54. Zwar legte der zentrale Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung bis 2014 
jährlich einen Überblick über den Stand der internen Kontrolle bei der Kommission 
vor55, doch war dieses Dokument keine unabhängige Quelle für die Zuverlässigkeits -
gewähr, sondern eine beschreibende Zusammenfassung.
37 
Die Kommission schaffte das Amt des Finanzkontrolleurs ab, um die Verantwortung 
für die Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Ausgaben der einzelnen GD den 
jeweiligen Generaldirektoren zu übertragen. Die GD berichten im Rahmen ihrer JTB 
jährlich über ihr Management (siehe Ziffer 55). Jedoch sind die Mechanismen, mit 
denen Einzelne für ihren Beitrag zur internen Kontrolle zur Rechenschaft gezogen 
werden (COSO-Grundsatz 5), eher wenig entwickelt. Die Kommission verfügt über 
keine Kriterien zur Personalbeurteilung, die mit diesem Ziel zusammenhängen. Die 
JTB stellen einen Mechanismus dar, mit dem dieser Zusammenhang in Bezug auf die 
Generaldirektoren möglicherweise hergestellt werden könnte. Doch in der Praxis 
hat die Kommission keine Basis geschaffen, um zu bestimmen, ob die Erklärungen in 
den JTB eine solide Grundlage haben56. Sie hat auch keinen Richtwert eingeführt, der 
dazu dienen könnte, die GD zur Rechenschaft zu ziehen.
38 
Nach Verabschiedung der ersten Gesamtstrategie zur Betrugsbekämpfung57 (CO -
SO-Grundsatz 8) und des Weißbuchs zur Verwaltungsreform kündigte die Kommis -
sion im Jahr 2001 an, dass ein Referat des OLAF ein „Konzept für eine Gesamtstrate -
gie“ zur Betrugsbekämpfung entwickeln würde. Diese Strategie sollte sich auf neue 
Entwürfe von Rechtsakten mit erheblichen finanziellen Auswirkungen in Bereichen 
mit Betrugsrisiko beziehen. Im Jahr 2011 entwickelte die Kommission eine neue 
Betrugsbekämpfungsstrategie58 für den gesamten „Zyklus der Betrugsbekämpfung“, 
von der Verhütung und Aufdeckung von Betrug bis hin zu Untersuchungen, Sanktio -
nen und der Einziehung von vorschriftswidrig verwendeten Mitteln, wobei sie auch 
die Verantwortlichkeiten der beteiligten Parteien klärte.
39 
In den Leitlinien der Kommission zum Risikomanagement wird das Betrugsrisiko be -
rücksichtigt, und die GD müssen in einem speziellen Abschnitt ihrer JTB jährlich über 
die Betrugsverhütung und -aufdeckung berichten. In den derzeitigen Normen für die 
interne Kontrolle der Kommission wird das Betrugsrisiko nicht direkt behandelt, wie 
im COSO-Grundsatz 8 vorgesehen (siehe Anhang I ). Die Kommission informierte den 
Hof, dass sie diesen Punkt im Zuge der nächsten Überarbeitung der Normen für die 
interne Kontrolle berücksichtigen wird.
33 Bemerkungen 
40 
Wie Abbildung 5  zu entnehmen ist, wurde die periodengerechte Rechnungsführung 
in zwei Schritten eingeführt. Zunächst ging die Kommission zur periodengerechten 
Rechnungsführung über, was 2001 zu einigen Änderungen in der Finanzberichter -
stattung führte. Eine viel größere Veränderung fand 2005 statt (siehe Ziffer 8), als die 
Kommission internationale Normen zur Grundlage ihrer Rechnungslegung machte. 
Diese Veränderungen hatten zur Folge, dass nun vollständige Angaben zu den Ver -
mögenswerten und Verbindlichkeiten vorgelegt wurden, anstelle einer unvollständi -
gen Vermögensübersicht, wie dies vor dem Jahr 2000 der Fall gewesen war.
41 
Der neue Rahmen für die Rechnungsführung der Kommission galt ab 2005, und der 
Hof war hinsichtlich der Zuverlässigkeit der Jahresrechnung 2007 erstmals in der 
Lage, ein uneingeschränktes Prüfungsurteil abzugeben. Dies bildete die erfolgrei -
che Vollendung des Projekts der Kommission zur Modernisierung ihrer Rechnungs -
führung. Durch die Aufstellung von Jahresabschlüssen nach den Grundsätzen der 
periodengerechten Rechnungsführung und im Einklang mit internationalen Normen 
(Kasten 12 ) hat die Kommission die Transparenz verbessert und ein zufriedenstellen -
des Niveau der Finanzberichterstattung erreicht.IPSAS
Die vom International Public Sector Accounting Standards Board (IPSASB) herausgegebenen International Public 
Sector Accounting Standards (IPSAS) enthalten den umfassendsten Satz internationaler Normen für die Finanzbe -
richterstattung nach den Grundsätzen der periodengerechten Rechnungsführung, der speziell für den öffentlichen 
Sektor entwickelt wurde59.
59 CIPFA/IFAC, International Framework: Good Governance in the Public Sector , 2014, S. 31.Kasten 12Durch die Aufstellung von Jahresrechnungen gemäß 
internationalen Normen wurde die Finanzberichterstattung 
verbessert
34 Bemerkungen 
Bereitstellung nichtfinanzieller Informationen an 
interne und externe Adressatenkreise
Die Kommission liefert zusammen mit der Jahresrechnung 
nichtfinanzielle Informationen …
42 
Zwar führte die Reform zu viel besseren Jahresrechnungen, doch legte die EU 
bis 2014 keine vom Management erstellte begleitende Analyse bzw. keinen vom 
Management erstellten begleitenden Bericht in beschreibender Form vor. Die kon -
solidierte Jahresrechnung 2014 ergänzte sie nunmehr freiwillig mit dem Abschnitt 
„Jahresrechnung – Erörterung und Analyse“. In diesem Abschnitt werden den Nut -
zern Hintergrundinformationen und analytische Angaben geliefert60. Die Diskussion 
der EU-Ziele bezog sich aber vor allem auf die Ziele, die der Kommission von ihrem 
Präsidenten gesetzt worden waren61, und weniger auf die vereinbarte Strategie Euro -
pa 202062. Die Ausführungen zu Governance-Fragen im Abschnitt „Jahresrechnung – 
Erörterung und Analyse“ beschränkten sich auf eine kurze Aufzählung der Rollen der 
wichtigsten Organe (bei der die Kommission im Mittelpunkt stand)63.60 Einige der Angaben, die 
ähnliche Organisationen 
zusätzlich zur Jahresrechnung 
in ihren Jahresberichten 
liefern, wurden im 
Synthesebericht vorgelegt 
(siehe Ziffer 57 und 
Abbildung 8 ).
61 COM(2015) 377 final, S. 7.
62 KOM(2010) 2020 endgültig 
vom 3. März 2010 „Europa 
2020 – Eine Strategie für 
intelligentes, nachhaltiges und 
integratives Wachstum“.
63 Der Rat wird als ein Forum 
beschrieben, in dem „die 
Regierungen [  ] die nationalen 
Interessen ihrer Länder“ 
vertreten, während „die 
Interessen der EU als Ganzes [ ] 
von der Europäischen 
Kommission [  ] gefördert“ 
werden. COM(2015) 377 final, 
S. 4.Abbildung 5Europäische Union – Darstellung der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten 
1997-2015
- 225- 175- 125- 75- 252575125175
1997199819992000200120022003200420052006200720082009201020112012201320142015Milliarden/uni00A0Eurovollständig periodengerechte Rechnungsführung
Gesamtvermögen 
Gesamtverbindlichkeiten 
NettovermögenGesamtvermögen bei vollständig periodengerechter Rechnungsführung
Gesamtverbindlichkeiten bei vollständig periodengerechter Rechnungsführung
Quelle:  Europäischer Rechnungshof (auf der Grundlage einer grafischen Darstellung der französischen Cour des comptes in La comptabilité géné -
rale de l‘État, dix ans après (Staatliche Rechnungsführung, zehn Jahre später), Februar 2016).
35 Bemerkungen 
43 
Eine der wichtigsten Aussagen zu vorbildlichen Verfahren ist Kasten 13  zu entneh -
men. Der Hof verglich den Inhalt mehrerer Rahmenwerke64 und Bewertungskriterien 
und stellte fest, dass mehrere Elemente vorbildlicher Verfahren vielen Rahmenwerken 
gemeinsam waren (siehe Anhang II ). Alle vom Hof zum Vergleich herangezogenen 
Rahmenwerke umfassten einen Jahresbericht zur Governance (so wie das Doku -
ment GGPS), eine Diskussion der Risiken sowie der finanziellen und nichtfinanziellen 
Leistung. Alle bis auf eine erfordern einen Bericht in beschreibender Form, in dem 
sowohl Ziele und Strategien als auch soziale und Personalfragen behandelt werden. 
In dreien wird eine Beschreibung des Geschäftsmodells verlangt. Kasten 13Grundsätze der jährlichen Berichterstattung
GGPS:  Einrichtungen des öffentlichen Sektors sollten nachweisen, dass sie ihre Verpflichtungen eingehalten, ihre 
Anforderungen erfüllt und ihre Prioritäten beachtet haben und dass sie öffentliche Mittel dabei wirksam eingesetzt 
haben. Zu diesem Zweck müssen sie mindestens jährlich zu einem angemessenen Zeitpunkt öffentlich berichten, 
sodass die Adressatenkreise verstehen und bewerten können, welche Leistung die Einrichtung erbringt, ob die Mit -
tel effizient eingesetzt werden und ob sie ihre Ressourcen wirtschaftlich verwaltet. Darüber hinaus ist wichtig, dass 
beim Einholen der Informationen und bei der Erstellung des Jahresberichts sichergestellt wird, dass das Leitungs -
gremium und die obere Führungsebene die Verantwortung für die vorgelegten Ergebnisse übernehmen.
Leitungsgremien sollten bewerten, in welchem Umfang sie die in diesem Rahmen dargelegten Grundsätze der ver -
antwortungsvollen Verwaltungspraxis einhalten, öffentlich über diese Bewertung berichten und einen Aktionsplan 
zur Verbesserung beifügen.
Die von Einrichtungen des öffentlichen Sektors veröffentlichen Leistungsinformationen und der zugehörige Jahres -
abschluss sollten auf einer einheitlichen und zeitnahen Grundlage erstellt werden. Der Jahresabschluss sollte den 
Vergleich mit anderen, ähnlichen Einrichtungen ermöglichen und anhand international anerkannter hoher Quali -
tätsstandards erstellt werden65.
Empfehlung der Kommission für börsennotierte Unternehmen:  Die Angaben zur Governance sollten hinrei -
chend klar, präzise und umfassend sein, damit sich Aktionäre, Anleger und sonstige Beteiligte ein zutreffendes Bild 
von der Unternehmensführung machen können. Außerdem sollten die Unternehmen diese Informationen auf ihrer 
Website zur Verfügung stellen und diese Website in ihrem Lagebericht angeben66.
65 CIPFA/IFAC, International Framework: Good Governance in the Public Sector , 2014, S. 31.
66 Empfehlung der Kommission vom 9. April 2014 zur Qualität der Berichterstattung über die Unternehmensführung („Comply or Explain“) 
(ABl. L 109 vom 12.4.2014, S. 43).64 Richtlinie 2014/95/EU des 
Europäischen Parlaments und 
des Rates vom 
22. Oktober 2014 zur 
Änderung der 
Richtlinie 2013/34/EU im 
Hinblick auf die Angabe 
nichtfinanzieller und die 
Diversität betreffender 
Informationen durch 
bestimmte große 
Unternehmen und Gruppen 
(ABl. L 330 vom 15.11.2014, 
S. 1), International Integrated 
Reporting Council (IIRC, 
Internationaler Rat für 
integrierte Berichterstattung), 
die Vergabekriterien für die 
Building Public Trust Awards  
(Preise zum Aufbau des 
öffentlichen Vertrauens), die 
Recommended Practice 
Guidelines  (Leitlinien zu 
empfehlenswerten Verfahren) 
des IPSASB sowie die Leitlinien 
der OECD.
LEITLINIEN 
ZUR
VERANTWORTUNGS-
VOLLEN
VERWALTUNGS-
PRAXIS
VORBILDLICHE 
VERFAHREN
36 Bemerkungen 
44 
Was die Mitgliedstaaten der EU betrifft67, so
 ο verlangen 21 der 28 Mitgliedstaaten, dass öffentliche Einrichtungen eine Erklä -
rung zur internen Kontrolle und/oder zur Governance veröffentlichen;
 ο legen 18 Mitgliedstaaten ihren Jahresabschluss innerhalb von sechs Monaten 
nach Jahresende vor (neun von ihnen erstellen die Jahresrechnung nach den 
Grundsätzen der periodengerechten Rechnungsführung);
 ο unterzeichnet in zwölf Mitgliedstaaten der Finanzminister den Jahresabschluss 
der zentralstaatlichen Einrichtungen;
 ο erstellen zwölf Mitgliedstaaten die Jahresrechnung nach den Grundsätzen der 
periodengerechten Rechnungsführung, wobei vier weitere derzeit zu einer perio -
dengerechten Darstellung übergehen (im Allgemeinen gemäß den IPSAS);
 ο ist die Veröffentlichung des Berichts eines Auditausschusses in sieben Mitglied -
staaten vorgeschrieben.
… aber weniger als viele andere Organisationen
45 
Ein Vergleich der geprüften Jahresrechnung der EU (einschließlich des Abschnitts 
„Jahresrechnung – Erörterung und Analyse“) mit Leitlinien und üblichen Verfahren 
anderer Einrichtungen (siehe Abbildung 6  und Ziffern 43-44) führt zu den folgenden 
Feststellungen:
 ο Erstellen der Jahresrechnung nach den Grundsätzen der periodengerech -
ten Rechnungsführung : Wie in Ziffer 40 dargelegt, erstellt die Kommission die 
Jahresrechnung der EU seit 2005 gemäß den IPSAS nach den Grundsätzen der 
periodengerechten Rechnungsführung.
 ο Zusammenfassung der wichtigsten Angaben : Im Abschnitt „Jahresrechnung – 
Erörterung und Analyse“ wird ein Überblick über die wichtigsten Daten aus der 
Übersicht über das wirtschaftliche Ergebnis und aus der Vermögensübersicht, zu 
Vorfinanzierungen und Finanzinstrumenten geliefert.
 ο Prüfungsurteil des unabhängigen Prüfers : Die Jahresrechnung (in ihrer im 
Amtsblatt der Europäischen Union  veröffentlichten Form) wird zusammen mit dem 
Prüfungsurteil des unabhängigen Prüfers vorgelegt. (Sonstige Dokumente, die ei -
nige der Merkmale der jährlich im Rahmen der Rechenschaftslegung vorgelegten 
Informationen aufzuweisen scheinen – wie Synthesebericht und Finanzbericht –, 
werden nicht zusammen mit einem unabhängigen Prüfungsurteil vorgelegt.)
 ο Vergleich zwischen Haushalts- und finanziellen Ergebnissen : Die Kommis -
sion nimmt einen vollständigen Vergleich zwischen Haushalts- und finanziellen 
Ergebnisse in die Jahresrechnung auf.67 Der Hof kontaktierte die 
Obersten 
Rechnungskontrollbehörden 
(ORKB) der 28 Mitgliedstaaten, 
um einen Einblick zu erhalten, 
wie die Jahresrechnung 
aufgestellt wird, wie 
nichtfinanzielle Informationen 
geliefert werden und wer 
dafür zuständig ist, die 
Jahresrechnung zu 
unterzeichnen.
37 Bemerkungen 
 ο Analyse der Governance-Strukturen und -Fragen : Die Kommission legt keine 
jährliche Erklärung zur Governance oder zur internen Kontrolle vor, was einem 
vorbildlichen Verfahren entspräche und in den Mitgliedstaaten üblich ist (siehe 
Ziffer 44)68. Ein solches Dokument wurde 2007 infolge einer Empfehlung des 
Internen Prüfers erstellt69, doch konnte der Hof keinen Beleg dafür erlangen, dass 
die Kommission es genehmigt hat. Dem Hof wurde mitgeteilt, dass die Kom -
mission ihre Governance-Erklärung zum Jahr 2007 derzeit aktualisiert und dem 
Kollegium der Kommissionsmitglieder vorlegen wird. Seit 2014 nimmt die Kom -
mission einen Überblick über die Rollen der Organe, die Verantwortlichkeiten der 
Finanzakteure innerhalb der Kommission und das Entlastungsverfahren in den 
Abschnitt „Jahresrechnung – Erörterung und Analyse“ auf.
 ο Vorwort (oder Bericht) des Präsidenten/eines hochrangigen Bediensteten : 
Die Jahresrechnung der EU enthält kein erläuterndes Vorwort des Präsidenten 
(oder eines anderen Kommissionsmitglieds). Das Leitungsgremium der Kom -
mission bestätigt seine Verantwortung für die Jahresrechnung nicht durch ein 
Vorwort oder einen beschreibenden Bericht des Präsidenten oder des für den 
Haushalt zuständigen Kommissionsmitglieds. Dem separat veröffentlichten 
Finanzbericht (siehe Abbildung 7 ) jedoch ist ein Vorwort des Vizepräsidenten 
Haushalt vorangestellt.
 ο Erörterung des Risikos vorschriftswidriger Vorgänge oder Tätigkeiten : In 
der Jahresrechnung der EU und in den Begleitinformationen wird das Risiko vor -
schriftswidriger Vorgänge nur in beschränktem Umfang behandelt. Im Jahr 2015 
führte die Kommission im Abschnitt „Jahresrechnung – Erörterung und Analyse“ 
einen gesonderten Absatz zu Risiken und Ungewissheiten sowie zu den Maßnah -
men ein, die gemäß der Leitlinie zur empfohlenen Praxis 2 des IPSASB ergriffen 
wurden, um mit diesen Risiken und Ungewissheiten umzugehen oder sie zu 
mindern (siehe auch Ziffer 42). Hier kommen nur finanzielle Risiken zur Sprache; 
operationelle und strategische Risiken werden nicht behandelt.
 ο Schätzung zum Ausmaß der Unregelmäßigkeiten : Die Kommission liefert im 
Synthesebericht (der nun in die Management- und Leistungsbilanz eingeflossen 
ist) eine Quantifizierung des Risikos vorschriftswidriger Vorgänge, nicht aber 
zusammen mit der geprüften Jahresrechnung.
 ο Informativer Bericht über die Tätigkeiten des Jahres:
– Die Jahresrechnung der EU enthält Informationen zur finanziellen Leistung , 
nicht aber zur nichtfinanziellen Leistung70.
– Das Geschäftsmodell der EU  wird nicht beschrieben (siehe Anhang II ), und 
es wird kein Bericht über die wichtigsten Tätigkeiten  vorgelegt.
– Im Abschnitt „Jahresrechnung – Erörterung und Analyse“ werden nicht Ziele 
und Strategie  der EU im Rahmen der Strategie Europa 2020 schwerpunkt -
mäßig beschrieben, sondern der Plan der neuen Kommission.
 ο Langfristiger Prognosebericht zur Nachhaltigkeit : Die Kommission legt zu -
sammen mit der Jahresrechnung keine Prognose der langfristigen/mittelfristigen 
Nachhaltigkeit der EU-Finanzen vor.
 ο Beschreibung der Rolle und der Schlussfolgerungen des Auditausschusses : 
Der Jahresrechnung liegt keine Zusammenfassung der Rolle und der Schlussfol -
gerungen des Auditbegleitausschusses bei.68 Börsennotierten 
Unternehmen in der EU ist 
gemäß einer EU-Richtlinie 
vorgeschrieben, eine 
Erklärung zur 
Unternehmensführung in den 
Lagebericht aufzunehmen.
69 KOM(2007) 280 endgültig vom 
30. Mai 2007 „Jahresbericht an 
die Entlastungsbehörde über 
die Internen Prüfungen im 
Jahr 2006“, S. 13, 
Schlussfolgerung 5.
70 Die Dokumente, auf die die 
Kommission in ihrer Antwort 
verweist, werden erst nach 
Abschluss der Prüfung der 
Jahresrechnung zur 
Verfügung gestellt.
38 Bemerkungen 
Quelle:  Europäischer Rechnungshof.Abbildung 6Übersicht über die Jahresberichte und Jahresabschlüsse ausgewählter Einrichtungen 
des öffentlichen Sektors (siehe Anhang III )
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11Elemente vorhanden:
Ja
Nein
⁽*⁾   Zusammengefasst
Gesondert
veröﬀentlicht
⁽**⁾   Zusammengefasst
(siehe Ziﬀer 45)
⁽***⁾   Nicht zutreﬀend
7
8
9
6
5
3
2
1
 1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
10
4
11
9
3
2
1
 1
2
4
10
9
5
4
2
1
7
6
10
6
4
7
8
 8
7
10
11
1
3
5**
8
9
36
11*
10
11
5***
***
Finanzbericht 2015 der USAJahresbericht 2015 
des Europäischen 
InvestitionsfondsJahresrechnung 2014 der EU
Finanzbericht 
2015 der 
Europäischen 
InvestitionsbankComptes de l’État 
2014
(Frankreich)
Periodengerechte Rechnungsführung.
Zusammenfassung der wichtigsten Angaben.Zusammen mit dem Prüfungsurteil des unabhängigen Prüfers vorgelegt.Vergleich zwischen Haushalts- und /f_inanziellen Ergebnissen.Analyse von Governance-Strukturen und -Fragen.Vorwort (oder Bericht) des Vorsitzenden/Präsidenten/eines hochrangigen Bediensteten.Erörterung des Risikos vorschriftswidriger Vorgänge oder Tätigkeiten.Schätzung des Ausmaßes der Unregelmäßigkeiten.Informativer Bericht über die Tätigkeiten des Jahres.Bericht mit langfristigen Prognosen/Nachhaltigkeitsbericht.Beschreibung der Rolle des Auditausschusses und Schlussfolgerungen des Auditausschusses.
39 Bemerkungen 
46 
In der Jahresrechnung der EU wird kein Gesamtüberblick über Governance und 
Leistung der Kommission oder über ihre Strategie bezüglich der Risiken geliefert, die 
der Erreichung ihrer Ziele im Wege stehen. Die wichtigsten Informationen sind auf 
verschiedene Dokumente verteilt, die auf Ebene der Kommission als Ganzes sowie 
auf Ebene der GD über das Jahr hinweg einzeln vorgelegt werden (oft zu spät, um im 
Rahmen der Prüfung der Jahresrechnung berücksichtigt werden zu können). Einige 
der Elemente, die in der Jahresrechnung nicht enthalten sind (siehe Ziffer 45), finden 
sich in anderen Berichten (siehe Abbildung 7 ). Dem Finanzbericht ist ein Vorwort des 
für den Haushalt zuständigen Kommissionsmitglieds vorangestellt, in dem Informati -
onen über die Tätigkeiten des Jahres geliefert werden. Die operationellen und strate -
gischen Risiken werden in gewissem Umfang in Planungsdokumenten erörtert (Stra -
tegie- und Managementpläne der GD). Das Risiko vorschriftswidriger Vorgänge wird 
in der Management- und Leistungsbilanz behandelt. In einem kurz nach Amtsantritt 
der derzeitigen Kommission genehmigten Dokument zu den Arbeitsmethoden der 
Europäischen Kommission werden einige Elemente der Governance-Regelungen der 
Kommission erörtert71. Das Kollegium der Kommissionsmitglieder legt jedoch keine 
jährliche Erklärung vor, in der es die Verantwortung für die interne Kontrolle und das 
Risikomanagement in der Kommission übernimmt.
47 
Am 19. Juli 2016 – vier Wochen nachdem der Hof den Entwurf dieses Berichts der 
Kommission übermittelte und eine Woche nachdem der Hof seine Prüfung der 
Jahresrechnung abschloss – legte die Kommission ein „Integriertes Rechnungsle -
gungspaket“ vor, das vier Berichte umfasst72. Zwei dieser Berichte wurden bislang 
später im Jahr veröffentlicht. Während der Hof begrüßt, dass nunmehr zu einem 
früheren Zeitpunkt eine umfassendere Erläuterung der Tätigkeiten und Finanzen 
der EU vorgelegt wird, waren diese Berichte mit Ausnahme der Jahresrechnung kein 
Prüfungsgegenstand. Diese Neuerung bedeutet nach der Einführung des Abschnitts 
„Jahresrechnung – Erörterung und Analyse“ im Jahr 2014 einen weiteren Schritt hin 
zu einem einzigen Rechenschaftsbericht (oder einer Reihe von Berichten), der Gegen -
stand einer externen Zuverlässigkeitserklärung ist.
Seit 2013 berichtet die Kommission über eine wesentliche 
Fehlerquote für ihre Ausgaben
48 
Bei einem hohen Risiko von Unregelmäßigkeiten ist es ein vorbildliches Verfahren, 
sowohl das Risiko zu erörtern als auch den Umfang und die wahrscheinlichen Aus -
wirkungen zu quantifizieren. Wie oben dargestellt, arbeiten zahlreiche Mitarbeiter 
der Kommission in den Bereichen Audit und Kontrolle, und gemäß den EU-Rechts -
vorschriften sind außerdem umfassende Kontrollen der Ausgaben der Einrichtungen 
erforderlich, die die Mittel der EU verwalten. In den Berichten der Kommission zum 
Thema erhält die „Korrekturkapazität“ (die Möglichkeit, die Bewilligung für zunächst 
von der Kommission akzeptierte Ausgabenerklärungen zurückzuziehen) sehr starke 
Beachtung; weniger Beachtung erhalten Quantifizierung und Analyse der Art der 
von ihr ermittelten Fehler. Im wichtigsten Dokument zu diesem Thema („Schutz des 
EU-Haushalts“ – siehe Abbildung 7 ) wird keine Schätzung zum Ausmaß der Unregel -
mäßigkeiten in den ursprünglichen bzw. in den anerkannten Anträgen auf Erstattung 
geliefert.71 Z. B. Mitteilung des 
Präsidenten an die 
Kommission: Die 
Arbeitsmethoden der 
Europäischen 
Kommission 2014-2019. 
C(2014) 9004.
72 Management- und 
Leistungsbilanz; 
Finanzbericht; Mitteilung über 
den Schutz des EU-Haushalts; 
Jahresrechnung.
40 Bemerkungen 
Überblick über die wichtigsten regelmäßigen Berichte der Kommission (der zeitliche 
Ablauf galt für 2015 und frühere Jahre – siehe Ziffer 47)Abbildung 7
1  Im Jahr 2016 fasste die Kommission ihre Managementbilanz und die Evaluierung der Finanzen der Union auf der Grundlage der erzielten 
Ergebnisse in einem einzigen Dokument zusammen. Dieses Dokument wurde von der Kommission angenommen und dem Hof am 5. Juli 
übermittelt.
Quelle:  Europäischer Rechnungshof.Datum der Veröﬀentlichung
1 31./uni00A0März  „n+1“:
2 Juni  „n+1“:
3 Juni  „n+1“:
4 Juli  „n+1“:
5
631./uni00A0Juli  „n+1“:
31./uni00A0Juli  „n+1“:
7 31./uni00A0Juli  „n+1“:
8 September  „n+1“:
9 30./uni00A0Sept./uni00A0 „n+1“:
10 Okt./Nov.  „n+1“:3
Jahr „n+1“
1 3 9
5
 6
 7
2
 4
 8
 10
Bericht der Kommission an das Europäische Parlament und den Rat 
gemäß Artikel/uni00A0140 Absatz/uni00A08 der Haushaltsordnung über die eingesetzten und mit Mitteln aus dem Gesamthaushaltsplan unterstütztenFinanzierungsinstrumente zum 31./uni00A0Dezember/uni00A0 „n“ .EU-Haushalt „n“ – Finanzbericht. Amt für Veröﬀentlichungen 
der Europäischen Union.Bericht der Kommission an das Europäische Parlament und an den Rat. 
Jahresbericht an die Entlastungsbehörde über die im Jahr/uni00A0 „n“ durchge-führten internen Prüfungen (Artikel/uni00A099 Absatz/uni00A05 der Haushaltsordnung).Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament,
den Rat und den Rechnungshof. Konsolidierte Jahresrechnungder Europäischen Union „n“ .Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament, den Rat und 
den Rechnungshof. Jahresrechnung der Europäischen Kommission „n“ .Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament, den Rat und
den Rechnungshof. Schutz des EU-Haushalts bis Ende „n“ .Bericht der Kommission an das Europäische Parlament und an den Rat. 
Schutz der ﬁnanziellen Interessen der Europäischen Union –Betrugsbekämpfung. Jahresbericht „n“ .Finanztransparenzsystem „n“ .Bericht der Kommission an das Europäische Parlament, den Rat und den 
Rechnungshof. Synthesebericht/one.superior.Bericht über die Haushaltsführung und das Finanzmanagement für 
das Haushaltsjahr/uni00A0 „n“ Bericht gemäß Artikel/uni00A0142 der Haushaltsordnung./uni00A0Berichte, die sich auf das Haushaltsjahr „n“ beziehenoder vom Kollegium 
der Kommissions-
mitglieder oder vom Vizeprä-
sidenten/imErmächtigungs-
verfahrenIm internen 
Verfahren angenommen
GegenstanddesEntlastungs-verfahrens
unterliegen 
einer 
externen 
Prüfung
41 Bemerkungen Kasten 1449 
Im Jahr 2013 räumte die Kommission im Synthesebericht erstmals ein, dass die 
EU-Ausgaben in wesentlichem Ausmaß mit Fehlern behaftet sind (siehe Tabelle 3 ). 
Die Methode der Kommission zur Schätzung ihrer Fehlerquote wurde im Laufe der 
Jahre weiterentwickelt, teilweise infolge des Drucks des Parlaments ( Kasten 14 ).
Druck des Parlaments: Offenlegung des Risikobetrags
In der Entschließung zur Entlastung 2013 forderte das Parlament die Kommission auf, „die Berechnung des Risi -
kobetrags durch Erläuterung der geschätzten Auswirkungen von Korrekturmechanismen auf diese Zahl weiter 
klarzustellen“73.
73 P8_TA-(2015)0118, Ziffer 27.
50 
Es gibt – bis auf die begrenzten prüferischen Durchsichten (siehe Ziffer 26), die der 
IAS seit 2013 für elf GD und Exekutivagenturen vornimmt – in dieser Hinsicht keine 
Mechanismen zur Aufsicht über die Arbeit der Auditdirektionen. Die Kommission 
braucht Informationen von hoher Qualität, um zuverlässige Schätzungen der Fehler -
quote liefern zu können. Der Hof hat in der Vergangenheit über Maßnahmen berich -
tet, die zu ergreifen sind, um die Zuverlässigkeit der Angaben der Kommission zu 
verbessern74.
51 
Der Hof betrachtet den Ansatz der GD DEVCO, der sich von den üblichen Vorkehrun -
gen unterscheidet, als empfehlenswertes Verfahren75. Dabei wird ein Modell verwen -
det, das einige Ähnlichkeiten76 mit dem US-amerikanischen Modell zur Schätzung der 
Fehlerquote bei den Ausgaben (IPERIA) aufweist (siehe Kasten 15  und Tabelle 3 ).74 Siehe Ziffer 1.20 des Jahresbe -
richts 2010 (ABl. C 326 vom 
10.11.2011), Ziffern 1.22, 1.23 
und 1.25 des Jahresberichts 
2011 (ABl. C 344 vom 
12.11.2012), Ziffern 1.41-1.42 und 
1.44-1.45 des Jahresberichts 
2012 (ABl. C 331 vom 
14.11.2013), Ziffern 1.29-1.30 
und 1.32 des Jahresbe -
richts 2013 (ABl. C 398 vom 
12.11.2014), Ziffern 1.50, 
1.53-1.54 und 1.65 des 
Jahresberichts 2014 (ABl. C 373 
vom 10.11.2015), Ziffern 1.35 
und 1.48 des Jahresberichts 
2015, Ziffern 61-63, 69-70, 81-88 
und 113-114 des Berichts 
„Landwirtschaft und Kohäsion: 
Überblick über die EU -Ausga -
ben im Zeitraum 2007-2013“ 
(http://www.eca.europa.eu/
Lists/ECADocuments/
PL14_ AR13/
PL14_AR13_DE.pdf ).
75 Siehe auch den Abschnitt über 
die „Analyse der Restfehlerquo -
te 2015“ im Jahresbericht über 
die Tätigkeiten im Rahmen des 
achten, neunten, zehnten und 
elften Europäischen Entwick -
lungsfonds (EEF).
76 Die Berechnung fußt auf einer 
statistisch gültigen Methode.DRUCK
DES
PARLAMENTS
42 Bemerkungen Kasten 15IPERIA
In den USA sind gemäß einem vom Kongress erlassenen Gesetz alle staatlichen Stellen verpflichtet, ihre eigenen 
Zahlungen in ausreichendem Umfang zu prüfen, um zu einer statistisch gültigen Schätzung des jährlichen Betrags 
rechtsgrundloser Zahlungen in den Programmen zu gelangen, in denen die Risikoanalyse nahelegt, dass diese Zah -
lungen wahrscheinlich mehr als 1,5 % des gezahlten Gesamtbetrags ausmachen. Die Stellen müssen das Ergebnis 
sowohl als hochgerechneten Gesamtbetrag als auch als Prozentsatz der getätigten Zahlungen veröffentlichen. Die 
Prüfer der staatlichen Stellen müssen darüber berichten, ob das Verfahren zur Berechnung und Veröffentlichung 
dieser Angaben im Einklang mit dem einschlägigen vom Kongress erlassenen Gesetz steht77.
Rechtsgrundlose Zahlungen sind wie folgt definiert:
 ο inkorrekte Beträge, die an förderfähige Begünstigte gezahlt werden;
 ο Zahlungen an nicht förderfähige Begünstigte;
 ο Zahlungen für nicht erhaltene Waren oder Dienstleistungen;
 ο Doppelzahlungen;
 ο Zahlungen, für die unzureichende oder keine Belege erlangt wurden.
77 Derzeit das Improper Payments Elimination and Recovery Improvement Act  (IPERIA, Gesetz zur Beseitigung rechtsgrundloser Zahlungen und zur 
Verbesserung der Wiedereinziehungen) aus dem Jahr 2012. Einige Stellen berichteten gemäß dem Improper Payments Information Act  aus dem 
Jahr 2002 (IPIA, Gesetz über die Angaben zu rechtsgrundlosen Zahlungen) ab dem Jahr 2003 über rechtsgrundlose Zahlungen.DRUCK
DES
PARLAMENTS
43 Bemerkungen Tabelle 3Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen den in den USA und in der EU 
verwendeten Modellen zur Schätzung der Fehlerquote bei den Ausgaben zulasten 
des Haushalts
US-RegierungEuropäische 
Kommission
Verantwortung für die 
Berechnung der geschätzten 
FehlerquoteDie Mittelbewirtschafter müssen eine statistische Schätzung 
der Fehlerquoten liefern√ teilweise1
AnwendungsbereichAlle Zahlungen zulasten des Haushalts können für Stichproben 
ausgewählt werdenx x
Ausgaben aus Programmen, für die den Mittelbewirtschaftern 
zufolge ein hohes Risiko besteht, werden für Stichproben 
ausgewählt√ x
Grundlage für die 
FehlerberechnungPrüfung einer Stichprobe von Vorgängen, die mithilfe statisti -
scher Methoden ausgewählt wurden√ teilweise
Durch (von den Mittelbewirtschaftern vorgenommene) Kor -
rekturmaßnahmen kann die geschätzte Fehlerquote verringert 
werdenx √
Vorlage der geschätzten 
FehlerquoteGeschätzte Fehlerquote als Geldbetrag ausgedrückt √ √2
Geschätzte Fehlerquote als Prozentsatz ausgedrückt √√2  
2013 und  2015
ManagementergebnisseDurchschnittliche Fehlerquote für  2013-2015 4,0 % 2,6 % bis 3,1 %³
Fehlerquote für 2015 4,4 % 2,3 % bis 3,1 %
1 Die Kommission verlangt jedoch von den Mittelbewirtschaftern in den Mitgliedstaaten, in einigen Ausgabenbereichen statistische Schätzun-  
 gen zu erstellen.  
2 Die Kommission nimmt in ihren Synthesebericht/in ihre Management- und Leistungsbilanz eine Quantifizierung des „Risikobetrags“ auf. Der  
 Hof betrachtet diesen Betrag als Äquivalent zur Fehlerquote.  
3 In ihrer Management- und Leistungsbilanz 2015 berechnete die Kommission ihre Schätzung anders als in früheren Jahren. Der Durchschnitt  
 wird auf der Grundlage der veröffentlichten Zahlen berechnet.
44 Bemerkungen 
Es entspricht einem vorbildlichen Verfahren, bei den 
Schätzungen zu Risikobeträgen eine einheitliche Methode zu 
verwenden
52 
Die nachträgliche Überprüfung von Ausgaben kann mehreren Zwecken innerhalb 
einer Organisation dienen. Sie kann dazu dienen,
 ο Manager auf Verhaltensmuster aufmerksam zu machen;
 ο spezielle mit den geltenden Rechtsvorschriften zusammenhängende Risiken 
zutage zu bringen;
 ο eine Grundlage dafür zu bieten, den Tätigkeitsschwerpunkt auf die Risikominde -
rung zu legen78;
 ο dem Leitungsgremium zu ermöglichen, die Bemühungen leitender Mitarbeiter 
bei der Bewältigung dieser Risiken zu bewerten.
Alle diese Ziele machen es erforderlich, dass die Organisation die Fehlerschätzungen geson -
dert von den Schätzungen zu den Korrekturmaßnahmen vornimmt. Außerdem ist es wichtig, 
dass sie die Auswirkungen der Fehler bewertet, die aus verschiedenen Gründen entstehen.
53 
In den USA gibt das Exekutivbüro des Präsidenten (Executive Office of the President, 
Office of Management and Budget) den Bundesbehörden Anweisungen dazu an 
die Hand, wie statistische Schätzungen zum Umfang rechtsgrundloser Zahlungen 
vorzunehmen sind. Insbesondere dürfen die Bundesbehörden sich bei der Schät -
zung rechtsgrundloser Zahlungen nicht auf Selbstauskünfte nachgeordneter Stellen 
oder der Zahlungsempfänger als einzige Quelle für die Schätzungen rechtsgrund -
loser Zahlungen stützen79, und sie dürfen den Gesamtbetrag der rechtsgrundlosen 
Zahlungen nicht gegen die Auswirkungen von Wiedereinziehungen aufrechnen. Die 
Prüfer der Regierungsbehörden (die Generalinspektoren) müssen beurteilen, ob die 
Behörden das IPERIA eingehalten haben. Behörden, für die drei Jahre in Folge gemel -
det wird, dass ihre Programme gegen das Gesetz verstoßen, müssen dem Kongress 
Vorschläge vorlegen, die Programme erneut zu genehmigen oder die Satzung, mit 
der die Programme errichtet wurden, zu ändern80.78 Einen Rahmen für die 
Risikominderung bietet der 
Ansatz der „4 T“ ( Four Ts 
approach ): tolerieren, in 
Angriff nehmen, übertragen, 
abbrechen (Tolerate, Treat, 
Transfer, Terminate).
79 Die Behörden dürfen diese 
Arbeit jedoch mit der Arbeit 
anderer Prüfer koordinieren. 
Executive Office of the 
President, Office of 
Management and Budget, 
Anlage C zum Schreiben 
Nr. A-123 über Anforderungen 
hinsichtlich der wirksamen 
Schätzung rechtsgrundloser 
Zahlungen sowie hinsichtlich 
der Abhilfe gegen diese 
Zahlungen
80 Improper payments: Chief 
Financial Officers (CFO) Act 
agencies need to improve 
efforts to address compliance 
issues  (Rechtsgrundlose 
Zahlungen: Agenturen, die 
dem Chief Financial Officers 
(CFO) Act unterliegen, müssen 
sich verstärkt um die 
Einhaltung von Vorschriften 
bemühen), GAO (Government 
Accountability Office; 
Rechnungshof der USA), Juni 
2016.
45 Bemerkungen 
Die im Rahmen der Prodi-Reform eingeführten Berichte 
sind nach wie vor Grundlage der kommissionsinternen 
Berichterstattung
54 
Im Zuge der Reform wurden in der Kommission Planungs- und Überwachungsins -
trumente eingeführt. Jede GD erstellte einen Managementplan für das folgende Jahr, 
in dem die politischen Ziele aus dem Arbeitsprogramm der Kommission als konkrete 
operationelle Ziele formuliert werden sollten. Im Jahr 2016 passte die Kommission 
diese Regelungen an: Sie ersetzte die Managementpläne durch auf fünf Jahre ausge -
legte Strategiepläne und durch jährliche Managementpläne81.
55 
Der JTB ist ein (interner) Managementbericht des Generaldirektors an das Kollegium 
der Kommissionsmitglieder82. Der JTB erstreckt sich auf die Themen Management 
und interne Kontrolle sowie auf die Erreichung zentraler Ziele und die Durchführung 
von Tätigkeiten, die im Managementplan festgelegt sind. Der JTB enthält eine Erklä -
rung des Generaldirektors oder des Dienststellenleiters zu den Finanzinformationen 
im JTB.
56 
Ist der Generaldirektor nicht in der Lage, umfassende Sicherheit zu liefern, so macht 
er einen „Vorbehalt“ geltend (d. h., er schränkt die gelieferte Sicherheit ein).
57 
Zum Zweck der Zusammenfassung und Kommentierung der JTB legt die Kommission 
einen jährlichen Bericht vor, der bis 2015 Synthesebericht hieß (und gemeinsam vom 
Generalsekretariat und der GD BUDG erstellt wurde). Trotz Anfragen des Parlaments 
(siehe Kasten 16 ) liefert die Kommission mit diesem Dokument keine explizite Sicher -
heit: Wie oben beschrieben (siehe Abbildung 4 ), erklärt die Kommission im Synthese -
bericht, dass sie mit der Genehmigung des Berichts die „politische Verantwortung“ 
für ihr Handeln übernimmt. Die unterschiedlichen Titel des Syntheseberichts und die 
verschiedenen Formulierungen ihrer Pflichten durch die Kommission sind in Abbil -
dung 8  wiedergegeben.81 Die Strategiepläne beruhen 
auf Zielen, die zu erreichen 
sind, damit die Prioritäten der 
Kommission während ihrer 
gesamten Amtszeit erfüllt 
werden (d. h. 2016-2019 für 
diesen Planungszyklus). Die 
Pläne bieten den Rahmen, in 
den sich die Einzelheiten zur 
Umsetzung einfügen, die im 
nachfolgend erstellten 
jährlichen Managementplan 
anzugeben sind.
82 Die Jährlichen 
Tätigkeitsberichte werden 
nach der Management- und 
Leistungsbilanz veröffentlicht. 
Während das 
Generalsekretariat, die GD 
BUDG und der IAS die JTB (im 
Rahmen der „Peer Review“) 
überprüfen und der IAS in 
jedem Jahr eine geringe 
Anzahl „begrenzter 
prüferischer Durchsichten“ 
vornimmt, hat der 
Generaldirektor das letzte 
Wort bezüglich des Inhalts des 
Berichts.
46 Bemerkungen Kasten 16Druck des Parlaments: Erteilung einer Zuverlässigkeitsgewähr
Das Europäische Parlament hat häufig darauf gedrungen, dass die Kommission eine explizitere Erklärung vorlegt.
2003 : Das Parlament forderte die Kommission auf, „den Jährlichen Synthesebericht in eine konsolidierte Zuverläs -
sigkeitserklärung über das Management und die Finanzkontrollen der Kommission insgesamt umzuwandeln“83.
2010 : Das Parlament forderte die Kommission auf, „ihre Corporate Governance-Regeln weiter zu verbessern und die 
Entlastungsbehörde von ihren entsprechenden Schritten und Maßnahmen zu unterrichten, und zwar durch
 οEinbeziehung der für die Institutionen der Union relevanten Elemente der Corporate Governance, die gemäß dem 
Gesellschaftsrecht der Union erforderlich sind oder vorgeschlagen werden,
 οMaßnahmen, die es dem Präsidenten gestatten, den Jahresabschluss zu unterzeichnen und in diesem Zusammenhang 
Folgendes vorzulegen:
 –  eine Beschreibung der Risiken und Unwägbarkeiten, die die Verwirklichung der politischen Ziele beein -
trächtigen könnten, sowie eine Erklärung, in der der Präsident zusammen mit dem Kollegium der Kommis -
sionsmitglieder die Verantwortung für das Risikomanagement übernimmt, und
 –  eine formelle Corporate Governance-Erklärung, aus der eindeutig hervorgeht, welche internationalen 
Standards für Corporate Governance die Kommission einhält, sowie Zweck und vollständige Erklärungen, 
falls von einer Empfehlung des Kodex für Corporate Governance abgewichen werden muss (Grundsatz 
‚Mittragen oder Begründen‘)“84.
Die Kommission lehnte diese Empfehlung ab.
2013 : Das Parlament forderte die Kommission auf, „in ihrem Synthesebericht eine ordentliche ‚Zuverlässigkeitser -
klärung‘ auf der Grundlage der jährlichen Tätigkeitsberichte der Generaldirektoren abzugeben“85.
83 P6_TA(2005)0092, Ziffer 62.
84 P7_TA(2012)0153, Ziffer 35.
85 Siehe Fußnote 74.DRUCK
DES
PARLAMENTS
47 Bemerkungen 
Vom Synthesebericht zur Management- und LeistungsbilanzAbbildung 8
2015Keine
Keine
„Synthese 2004“
2014201120102006200520042002
20032001Managementberichterstattung Leistungsberichterstattung
„Erklärungen“ 
der KommissionKeine Erklärung 
der Kommission
„Management- und Leistungsbilanz“
[„Auf der Grundlage der Zuverlässigkeitserklärungen und der Vorbehalte in den 
jährlichen Tätigkeitsberichten nimmt das Kollegium diese Management- und 
Leistungsbilanz des EU-Haushalts 2015 an und übernimmt die politische
Gesamtverantwortung für die Verwaltung des EU-Haushalts“]„Evaluierungsbericht 
gemäß Artikel 318“¹„Synthese
der politischen Erfolge“
„Mit der Annahme dieses
Syntheseberichts übernimmt die
Kommission die politische
Gesamtverantwortung für die
Verwaltung des EU-Haushalts. Dabei 
stützt sie sich auf die in den JTB ihrer 
Generaldirektoren und Dienststellenleiter 
abgegebenen
Zuverlässigkeitserklärungen und die 
darin formulierten Vorbehalte“„Mit der Annahme dieses
Syntheseberichts kommt die Kommission 
ihrer politischen Verantwortung für
die Verwaltungsmaßnahmen ihrer
Generaldirektoren und Dienststellenleiter 
nach. Sie stützt sich dabei auf die in
den Tätigkeitsberichten gegebene
Zuverlässigkeitsgewähr und die darin 
formulierten Vorbehalte“„Managementbilanz
der Kommission [Jahr]
– Synthesebericht“„Synthese der Jährlichen
Tätigkeitsberichte der GD
und Dienststellen“„Synthese der JTB und Erklärungen der 
Generaldirektoren und Dienstleiter“
1  Gemäß Artikel 318 AEUV muss die Kommission dem Europäischen Parlament und dem Rat einen Evaluierungsbericht zu den Finanzen der 
Union vorlegen, der sich auf die erzielten Ergebnisse stützt. Dieser Evaluierungsbericht wird im vorliegenden Bericht nicht behandelt.
Quelle:  Europäischer Rechnungshof.
48
 Schlussfolgerungen und 
Empfehlungen
58 
Die Kommission ist eine komplexe Einrichtung, die für einen jährlichen Haushalt von 
mehr als 140 Milliarden Euro zuständig ist. Im ersten Jahrzehnt dieses Jahrtausends 
überarbeitete die Kommission ihre Governance-Regelungen gründlich: Sie schuf den 
IAS86 und den Auditbegleitausschuss87 und wendete internationale Standards für die 
interne Kontrolle88 sowie für die Rechnungsführung89 an. Die vorbildlichen Verfahren 
haben sich inzwischen jedoch weiterentwickelt. Zwar wurden einige Maßnahmen90 
ergriffen, doch ermittelte der Hof Bereiche, in denen die Governance-Regelungen 
der Kommission bezüglich Audit, Finanzmanagement und Kontrolle von den vorbild -
lichen Verfahren abweichen bzw. den vorbildlichen Verfahren nicht vollständig ent -
sprechen, die in Standards festgelegt sind oder von den internationalen und öffentli -
chen Einrichtungen umgesetzt werden, die der Hof als Vergleichsmaßstab auswählte.
59 
Die Unterscheidung zwischen der „politischen Verantwortung der Kommissionsmit -
glieder“ und der operationellen Verantwortung der Generaldirektoren bedeutet, dass 
nicht immer klargestellt wurde, ob die „politische Verantwortung“ die Verantwortung 
für die Generaldirektionen umfasst oder ob beides voneinander zu trennen ist (siehe 
Ziffern 21-22). Mit den organisatorischen Reformen der jüngeren Zeit werden derzeit 
einige Risiken einer „Silokultur“ angegangen91. Um jedoch nach wie vor wichtigen 
Risiken Rechnung zu tragen, wird die Kommission ihre interne Governance-Struktur 
auf allen Ebenen weiter stärken müssen.
60 
Der IAS behandelt schwerpunktmäßig die internen Kontrollsysteme der Kommission. 
Die Vorgänge, die außerhalb der Kommission stattfinden – die Ausgaben, für die die 
Kommission verantwortlich ist –, fallen in den Zuständigkeitsbereich der Referate 
für die Ex-post-Überprüfung und -stellen in den Generaldirektionen, die Ausgaben 
tätigen (siehe Ziffern 25-26). Dies hat Auswirkungen auf die Informationen, die dem 
Auditausschuss der Kommission – dem Auditbegleitausschuss – vorgelegt werden. 
Die Rolle des Auditbegleitausschusses (und die Teilnahme unabhängiger, externer 
Mitglieder) ist stärker eingeschränkt als die der Auditausschüsse der internationalen 
Einrichtungen, die der Hof als Vergleichsmaßstab auswählte (siehe Ziffern 30-31).
61 
Im Bereich der internen Kontrolle geht die Kommission derzeit – nach Umsetzung des 
COSO-Rahmens 1992 – zum COSO-Rahmen 2013 über. Zwar hat die Kommission zwei 
Mitteilungen zu Betrug und eine Strategie zur Betrugsbekämpfung veröffentlicht, 
doch trägt der derzeitige interne Kontrollrahmen dem Betrugsrisiko nicht Rechnung 
(siehe Ziffer 39). Dies kann die Wirksamkeit der Betrugsbewertung durch die ein -
zelnen GD beeinträchtigen92 und die Kommission einem potenziellen Betrugsrisiko 
aussetzen.86 Siehe Ziffern 23-24.
87 Siehe Ziffern 27-29.
88 COSO, siehe Ziffern 32-34.
89 IPSAS, siehe Ziffern 40-41.
90 Einschließlich der 
Veröffentlichung des 
Abschnitts „Jahresrechnung – 
Erörterung und Analyse“ 
zusätzlich zur nach den 
Grundsätzen der 
periodengerechten 
Rechnungsführung erstellten 
Jahresrechnung der EU, der 
Leistungsberichterstattung 
(2015 wurden die 
Leistungsberichterstattung 
und die Berichterstattung zum 
Management in der 
Management- und 
Leistungsbilanz 
zusammengefasst) und des 
Übergangs zum aktualisierten 
COSO-Rahmen 2013 Internal 
Control – Integrated Framework .
91 Siehe Ziffer 17.
92 Die Risikobewertungen der 
GD zur Betrugsbekämpfung 
sind nicht ausreichend mit 
dem jährlichen 
Risikomanagementverfahren 
koordiniert, oder sie bewegen 
sich auf einer zu hohen Ebene, 
um die bestehende Struktur 
der internen Kontrolle zu 
berücksichtigen. Nicht alle 
Elemente des Betrugszyklus 
werden berücksichtigt und 
nicht alle Arten der 
Mittelverwaltung abgedeckt. 
Außerdem werden die in der 
Strategie zur 
Betrugsbekämpfung 
ermittelten Risiken nicht 
prioritär behandelt und 
können nicht einzeln mit den 
Maßnahmen im zugehörigen 
Aktionsplan abgestimmt oder 
diesen zugeordnet werden 
(Arbeitsunterlage des IAS zur 
Stützung der 
Gesamtbewertung, Mai 2016).
49 Schlussfolgerungen und Empfehlungen 
62 
Seit 2005 hat die Kommission Jahresrechnungen aufgestellt, die internationalen 
Standards entsprechen. Jedoch veröffentlicht die Kommission sie trotz jüngster Neu -
erungen, die eine Zusammenarbeit mit dem Rechnungshof involvieren, nach wie vor 
später als die meisten EU-Mitgliedstaaten (siehe Ziffer 44 und Abbildung 7 ).
63 
Die Kommission veröffentlicht ihre Jahresrechnung seit Kurzem zusammen mit nicht -
finanziellen Informationen. Jedoch legt sie trotz der Verbesserungen zusammen mit 
der Jahresrechnung immer noch weniger nichtfinanzielle Informationen vor als die 
anderen Organisationen, die der Hof in seine Betrachtung einbezog. Die Informati -
onen sind auf verschiedene Dokumente verteilt, die von der Kommission als Ganzes 
sowie auf Ebene der GD erstellt werden (siehe Ziffern 45-47).
64 
Seit 2013 räumt die Kommission ein, dass die EU-Ausgaben in wesentlichem Ausmaß 
mit Fehlern behaftet sind. Die Schätzungen der einzelnen GD hinsichtlich der Quoten 
vorschriftswidriger Ausgaben haben keine einheitliche Methode zur Grundlage (sie -
he Ziffern 50-53).
65 
Die vorbildlichen Verfahren haben sich seit den Prodi-Reformen weiterentwickelt. 
Zwar wurden einige Maßnahmen ergriffen, doch gelangt der Hof zu dem Schluss, 
dass die Kommission in den folgenden Bereichen von vorbildlichen Verfahren ab -
weicht oder diese nicht vollständig anwendet:
 ο Arbeit des IAS zu Fragen der Governance auf hoher Ebene (siehe Ziffern 25-26);
 ο Zusammensetzung des Auditbegleitausschusses (siehe Ziffer 31);
 ο Arbeit des Auditbegleitausschusses in den Bereichen
• Ergebnisse der externen Prüfung,
• Risikomanagement,
• Finanz- und Leistungsberichterstattung,
• Arbeit der Auditdirektionen und der Referate für die Ex-post-Überprüfung 
bei der Kommission (siehe Ziffern 26 und 30-31);
 ο Berücksichtigung des Betrugsrisikos im internen Kontrollrahmen (siehe Ziffer 39);
 ο Zeitpunkt der Veröffentlichung des Jahresabschlusses (siehe Ziffer 44);
50 Schlussfolgerungen und Empfehlungen 
 ο Vorlage des Jahresabschlusses zusammen mit
– einer Governance-Erklärung;
– einem Bericht des Präsidenten,
– einer Erläuterung der operationellen und strategischen Risiken,
– einem Bericht über nichtfinanzielle Leistungen,
– Informationen über die Tätigkeiten des Jahres und das Erreichen der politi -
schen Ziele,
– einem Bericht über die Rolle und die Schlussfolgerungen des 
Auditausschusses,
– einer Erklärung zur mittel- und langfristigen haushaltspolitischen Nachhal -
tigkeit (siehe Abbildung 7  und Ziffer 45);
 ο Einheitlichkeit der Berechnung der Quote vorschriftswidriger Ausgaben und Ana -
lyse der Ergebnisse unter Berücksichtigung aller GD (siehe Ziffer 53).
66 
Die Kommission sollte entweder vorbildliche Verfahren anwenden oder erklären, 
wieso sie deren Anwendung nicht für angemessen hält (siehe Fußnote 19):
Empfehlung 1 — Erklären, wo sie sich nicht an vorbildliche 
Verfahren hält
Wenn die Kommission beschließt, von vorbildlichen Verfahren abzuweichen, sollte sie 
ihre Gründe dafür erläutern, wie es Unternehmen von öffentlichem Interesse vorge -
schrieben ist.
Zieldatum für die Umsetzung: April 2017.
51 Schlussfolgerungen und Empfehlungen 
Empfehlung 2 — Vorbildliche Verfahren einhalten
Die Kommission sollte
a) den Internen Auditdienst (IAS) auffordern, verstärkt Fragen der Governance auf 
hoher Ebene zu prüfen;
b) die Angleichung ihres internen Kontrollrahmens an die COSO-Grundsätze aus 
dem Jahr 2013 abschließen;
c) ihre Jahresrechnung noch früher veröffentlichen;
d) die bereits in verschiedenen bestehenden Berichten vorgelegten Informationen 
in einem einzigen  Bericht oder in einer Reihe von Berichten  zur Rechen -
schaftslegung bündeln. Darin sollten zusätzlich zur Jahresrechnung die folgen -
den Dokumente enthalten sein:
 ο Governance-Erklärung,
 ο Bericht des Präsidenten,
 ο Erläuterung der operationellen und strategischen Risiken,
 ο Bericht über nichtfinanzielle Leistungen,
 ο Informationen über die Tätigkeiten des Jahres und das Erreichen der politi -
schen Ziele,
 ο Bericht über die Rolle und die Schlussfolgerungen des Auditausschusses,
 ο Erklärung zur mittel- und langfristigen haushaltspolitischen Nachhaltigkeit 
zusammen mit Verweisen auf Informationen in anderen Berichten, wo dies 
angemessen ist;
e) diesen einzigen Bericht oder die Reihe von Berichten  zur Rechenschaftslegung 
vorlegen, damit die Jahresrechnung geprüft und vom Prüfer kontrolliert werden 
kann, dass die sonstigen darin enthaltenen Informationen mit den Rechnungs -
führungsdaten übereinstimmen;
f) als Teil der Jahresrechnung oder der Begleitinformationen eine geschätzte Feh -
lerquote vorlegen, die anhand einer einheitlichen Methode berechnet wird;
g) ihre Governance-Regelungen regelmäßig aktualisieren und veröffentlichen und 
die von ihr gewählten Strukturen und Abläufe im Zusammenhang mit dem Rah -
men ihrer Wahl erläutern;
h) aus dem Auditbegleitausschuss einen Auditausschuss machen, der mehrheitlich 
aus unabhängigen, externen Mitgliedern besteht, und sein Mandat erweitern, so -
dass es sich auf Risikomanagement, Finanzberichterstattung sowie auf die Arbeit 
und Ergebnisse der Referate für die Ex-post-Überprüfung und der Auditdirektio -
nen erstreckt.
Zieldatum für die Umsetzung: April 2018.
52 Schlussfolgerungen und Empfehlungen 
Dieser Bericht wurde von Kammer V unter Vorsitz von Herrn Lazaros S. LAZAROU, 
Mitglied des Rechnungshofs, in ihrer Sitzung vom 20. September 2016 in Luxemburg 
angenommen.
 Für den Rechnungshof
 Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
 Präsident

53
 Anhänge
Die Rahmenwerke GGPS und COSO 2013Anhang I
A. 
(A-1)
B. 
(B-15)
C. 
(C-6)
D. 
E.
(E-3 und 4)(D-6)
F.
(F-7, 9, 10, 11 und 12)
G.
(G-13, 14, 16 und 17)Grundsätze der internen Kontrolle des COSO-Rahmens 2013
1.
2. 
3. 
4.
5.
6.
7. 
8.
9.
10.
11. 
12. 
13.14.
15.
16.
17.Anwendung empfehlenswerter 
Verfahren in den Bereichen Transparenz, Berichterstattung und Audit, um derRechenschaftsp/f_licht eﬀektiv nachzukommen.Risiko- und Leistungsma-
nagement durch robuste interne Kontrolle und ein solides Management öﬀentlicher Finanzen.Entwicklung der Fähigkeiten der Einrichtung einschließlich ihrer Führungsfähigkeiten sowie der Fähigkeiten ihrer 
Mitarbeiter.Ermittlung der Handlun-
gen, die erforderlich sind, um die Erreichung der 
angestrebten Ergebnisse 
zu optimieren.Festlegung der Ergebnisse unter Bezugnahme auf ihren 
wirtschaftlichen und sozialen 
Nutzen sowie ihren Nutzen 
für die Umwelt.Gewährleistung von Oﬀenheit 
sowie einer umfassenden 
Einbeziehung der
Adressatenkreise./uni00A0Integres Handeln, starkes Engagement für ethische Werte und Achtung der Rechtsstaatlichkeit.GGPS-Rahmenwerk über die 
Grundsätze der
verantwortungsvollen 
Verwaltungspraxis im
öﬀentlichen Sektor
(CIPFA/IFAC) 
Die Organisation beurteilt Mängel in den internen Kontrollsystemen und berichtet darüber zeitnah und soweit erforderlich den Parteien, die für die Ergreifung von Korrekturmaßnahmen zuständig sind, darunter die obere Führungsebene und das Leitungsgremium.Um zu überprüfen, ob die Elemente der internen Kontrolle vorhanden und funktionstüchtig sind, wählt die Organisation laufende und/oder separate Beurteilungen aus, entwickelt sie und führt sie durch.Die Organisation steht in Bezug auf Themen, die den Betrieb des internen Kontrollsystems betreﬀen, im Dialog mit externen Parteien.
Die Organisation kommuniziert intern die Informationen, die zur Unterstützung des Betriebs des internen Kontrollsystems erforderlich sind, darunter die Zieleund Verantwortlichkeiten bezüglich der internen Kontrolle.Die Organisation erlangt oder erstellt und verwendet relevante,hochwertige Informationen, um den Betrieb des internes Kontrollsystems zu unterstützen.Die Organisation führt bezüglich der Kontrollaktivitäten Strategien ein, in 
denen die Erwartungen festgelegt sind sowie Verfahren zur praktischen Umsetzung dieser Strategien.Zur Unterstützung der Zielerreichung wählt und entwickelt die Organisation allgemeine Kontrollaktivitäten, die sich auf die Technologie beziehen.Die Organisation wählt und entwickelt Kontrollaktivitäten, die dazu beitra-
gen, die Risiken, die der Zielerreichung im Wege stehen, auf ein annehm-bares Maß zu mindern.Die Organisation ermittelt und bewertet Veränderungen, die sich erheblich auf das interne Kontrollsystem auswirken könnten.Bei der Bewertung der Risiken hinsichtlich der Erreichung von Zielen 
berücksichtigt die Organisation das Betrugspotenzial.Die Organisation ermittelt die Risiken, die der Erreichung ihrer Ziele im 
Wege stehen, auf der Ebene der gesamten Einrichtung. Sie analysiert diese 
Risiken, um auf dieser Grundlage entscheiden zu können, wie mit den 
Risiken umgegangen werden sollte.Die Organisation gibt Ziele ausreichend klar an, damit Risiken ermittelt und 
bewertet werden können, die die Ziele betreﬀen.Im Rahmen der Verfolgung von Zielen zieht die Organisation Einzelne für ihre 
Zuständigkeiten im Bereich der internen Kontrolle zur Rechenschaft.Die Organisation stellt unter Beweis, dass sie anstrebt, im Einklang mit ihren 
Zielen kompetente Mitarbeiter einzustellen, zu fördern und zu halten.Unter Aufsicht des Leitungsgremiums schaﬀt das Management Strukturen, 
Berichtsp/f_lichten sowie angemessene Ämter und Verantwortlichkeiten zur Verfolgung von Zielen.Das Leitungsgremium handelt unabhängig vom Management und führt 
Aufsicht über Entwicklung und Durchführung der internen Kontrolle.Die Organisation stellt unter Beweis, dass sie Integrität und ethischen Werten 
verp/f_lichtet ist.
Quelle:  Europäischer Rechnungshof.
54 Anhänge 
Zentrale Elemente ausgewählter Rahmenwerke für die 
Unternehmensberichterstattung
Richtlinie  2014/95/EU IIRCBuilding Trust Award 
(UK)Recommended 
Practice Guideline  No2  
des IPSASBOECD-Leitsätze für 
multinationale 
Unternehmen
(III .Offenlegung von 
Informationen)
Governance Unternehmensführung. Governance.Beschreibender Bericht, 
aus dem die Governan -
ce-Struktur und der Ton 
der Leitungsebene klar 
hervorgehen.
Transparente Angaben 
dazu, wie das Leitungs -
gremium effektiv arbei -
tet, um die Organisation 
zu führen.Governance. Governance-Strukturen 
und -Praktiken.
RisikenWesentliche Risiken im 
Zusammenhang mit den Be -
langen, die mit der Geschäfts -
tätigkeit des Unternehmens 
– einschließlich, wenn dies 
relevant und verhältnismäßig 
ist, seiner Geschäftsbezie -
hungen, seiner Erzeugnisse 
oder seiner Dienstleistungen 
– verknüpft sind und die 
wahrscheinlich negative Aus -
wirkungen auf diese Bereiche 
haben werden, sowie der 
Handhabung dieser Risiken 
durch das Unternehmen.Risiken und 
Chancen.
Ausblick.Verbindung zwischen 
den Risiken, den strate -
gischen Zielen und dem 
beschreibenden Teil des 
Jahresberichts.
Quantifizierung der 
Risiken.
Erörterung, wie die 
Dynamik des Risikopro -
fils sich im Zeitverlauf 
entwickelt hat.Risiken und Unsicher -
heiten: Risiken und 
Unsicherheiten mit 
finanziellen Auswir -
kungen, Maßnahmen 
zur Eindämmung von 
Risiken, interne und 
externe Risiken.Informationen über 
Systeme für das Risiko -
management und die 
Einhaltung gesetzlicher 
Bestimmungen sowie 
über Erklärungen oder 
unternehmerische 
Verhaltenskodizes.
Absehbare 
Risikofaktoren.
Finanzielle und 
nichtfinanzielle 
LeistungenDie Informationen müssen ent -
sprechend einem anerkannten 
internationalen Rahmenwerk 
(national, unionsbasiert oder 
international) erstellt werden.
Veröffentlichung zusammen 
mit der Jahresrechnung oder 
gesondert (innerhalb von sechs 
Monaten).
Die nichtfinanzielle Erklärung 
enthält Hinweise auf im 
Jahresabschluss ausgewiese -
ne Beträge und zusätzliche 
Erläuterungen dazu.
Die wichtigsten nichtfinanziel -
len Leistungsindikatoren, die 
für die betreffende Geschäfts -
tätigkeit von Bedeutung sind.Leistungen: 
Outputs und 
Ergebnisse.Verständliche und 
zutreffende Wieder -
gabe der finanziellen 
Leistungen, die mit dem 
zugrunde liegenden 
Jahresabschluss im 
Einklang steht.
Erörterung der tatsäch -
lichen Leistung im Ver -
gleich zur erwarteten/in 
den Haushaltsansätzen 
vorgesehenen Leistung.
Quantifizierte KPI, die 
auf die strategischen 
Ziele abgestimmt sind. 
Ausgewogene Beurtei -
lung der erreichten Ziele 
sowie der Leistungen 
im Vergleich zu den 
Zielsetzungen.Angaben zum Jahres -
abschluss sowie zu 
Abweichungen und 
Entwicklungstrends.
Vergleich zwischen 
dem Haushalt und den 
tatsächlichen Beträgen 
im Jahresabschluss.Finanz- und Be -
triebsergebnisse des 
Unternehmens.Anhang II
Elemente, die in allen Rahmenwerken 
vorhanden sind Elemente, die in 4 der 5 Rahmenwerke 
vorhanden sind Elemente, die in 3 der 5 Rahmenwerke 
vorhanden sind 
55 Anhänge Anhang II
Richtlinie  2014/95/EU IIRCBuilding Trust Award 
(UK)Recommended 
Practice Guideline  No2  
des IPSASBOECD-Leitsätze für 
multinationale 
Unternehmen
(III .Offenlegung von 
Informationen)
Soziale und 
PersonalfragenSozial- und 
Arbeitnehmerbelange.
Achtung der Menschenrechte.Ressourcen: finan -
zielle Ressourcen, 
Produkte, intellek -
tuelle Ressourcen, 
Mitarbeiter, 
soziale Ressourcen 
und Beziehungen 
sowie natürliche 
Ressourcen. Diskussion und quan -
titative Analyse des 
Faktors Personal in der 
Organisation.
Chancengleichheit und 
Vielfalt betreffende 
Einzelheiten.–Fragen im Hinblick 
auf Beschäftigte und 
andere Beteiligte.
Ziele und Strategien –Strategie und 
Zuweisung von 
Ressourcen. 
Inputs.Klare Absichtserklärung.
Ausgewogene Darstel -
lung des Fortschritts im 
Vergleich zu den Zielen.Informationen zu den 
Zielen und Strategien.
Auftrag und Leitbild.Unternehmensziele.
GeschäftsmodellKurze Beschreibung des 
Geschäftsmodells.
Beschreibung der von dem 
Unternehmen verfolgten 
Konzepte, einschließ -
lich der angewandten 
Due-Diligence-Prozesse.
Ergebnisse dieser Strategien.Geschäftsmodell 
(unternehmeri -
sche Tätigkeiten, 
die kurz-, mittel- 
und langfristig 
Wert schaffen).
Wertschöpfungs -
prozess: beteiligte 
Gruppen, wesent -
liche Kernfra -
gen, Risiken, 
strategische Ziele, 
Wertschöpfungs -
faktoren, KPI, Zie -
le, Auswirkungen.Verschiede -
ne Modelle der 
Leistungserbringung.
Beschreibung, wie die 
Betriebstätigkeiten zu 
den weitergefassten 
Zielen des Parlaments 
beitragen. Berücksichti -
gung der Kapitalinvesti -
tion und der Frage, wie 
ein effizienter Mittelein -
satz erreicht wird.– –
Elemente, die in allen Rahmenwerken 
vorhanden sind Elemente, die in 4 der 5 Rahmenwerke 
vorhanden sind Elemente, die in 3 der 5 Rahmenwerke 
vorhanden sind 
Quelle:  Europäischer Rechnungshof.
56 Anhänge Anhang IIIÜbersicht über die Jahresberichte und Jahresrechnungen ausgewählter Einrichtun -
gen des öffentlichen Sektors
Konsolidierte Jah -
resrechnung  2014 
der EU1Jahresbericht  2015 
des Europäischen 
InvestitionsfondsFinanzbericht 2015 
der Europäischen 
InvestitionsbankFinanzbe -
richt 2015 
der USAComptes de 
l’État 2014 
(Frankreich)
Periodengerechte Rechnungsführung Ja Ja Ja Ja Ja
Zusammenfassung der wichtigsten Angaben Ja Ja Ja Ja Ja
Zusammen mit dem Prüfungsurteil des 
unabhängigen Prüfers vorgelegtJa Ja Ja JaGesondert 
veröffentlicht
Vergleich zwischen Haushalts- und finanziel -
len ErgebnissenJaGesondert 
veröffentlichtGesondert 
veröffentlichtJa Ja
Analyse von Governance-Strukturen 
und  -FragenZusammengefasst2Ja Ja Ja Ja
Vorwort/Bericht des Vorsitzenden/Präsiden -
ten/eines hochrangigen BedienstetenGesondert 
veröffentlichtJaGesondert 
veröffentlichtJaGesondert 
veröffentlicht
Erörterung des Risikos vorschriftswidriger 
Vorgänge oder TätigkeitenGesondert 
veröffentlichtNein3Nein3Ja Nein
Schätzung des Umfangs der 
UnregelmäßigkeitenGesondert 
veröffentlichtNein Nein Ja Nein
Informativer Bericht über die Tätigkeiten des 
JahresGesondert 
veröffentlichtJa Ja Ja Ja
Bericht mit langfristigen Prognosen/
NachhaltigkeitsberichtNeinGesondert 
veröffentlichtGesondert 
veröffentlichtJa Ja
Beschreibung der Rolle des Auditaus -
schusses und Schlussfolgerungen des 
AuditausschussesNein Ja Ja NeinZusammenge -
fasst
Quelle: Europäischer Rechnungshof.
1 Siehe Ziffern 45-46.
2 Siehe Ziffer 45.
3 Nicht zutreffend. Diese Berichte enthalten keine Erörterung des Risikos vorschriftswidriger Vorgänge oder Tätigkeiten. Dem Hof liegen jedoch 
Hinweise vor, dass keine Unregelmäßigkeiten in wesentlichem Umfang vorliegen.
57 Antworten der  
Kommission
Zusammenfassung
Gemeinsame Antwort der Kommission auf die Absätze I bis IV
Die Kommission erkennt die Wichtigkeit eines zeitgemäßen Rahmens für die Verwaltungspraxis (Governance) an. Sie bemüht sich 
um die Anwendung weiterentwickelter und sachdienlicher vorbildlicher Verfahren, wie sie in internationalen Standards festgelegt 
oder von internationalen oder öffentlichen Einrichtungen umgesetzt werden, und wird ihre Governance-Struktur auch weiterhin 
anpassen.
Die übergeordneten Grundsätze des Rahmens für die Verwaltungspraxis der Kommission (d. h. Befugnis, Rechenschaftslegung, 
Pflichten und Verantwortlichkeiten, Ernennung und Rücktritt der Kommission und ihrer Mitglieder, Transparenz) sind in den EU-Ver -
trägen verankert.
Das Kollegium delegiert operationelle Aufgaben an die Dienststellen. Auf der Basis des international anerkannten COSO-Rahmens 
hat die Kommission Mindestanforderungen auf der Ebene der Kommission als Ganzes definiert, um sicherzustellen, dass jede 
Kommissionsdienststelle die für die Erreichung ihrer Ziele am besten geeignete Organisationsstruktur und internen Kontrollsys -
teme eingerichtet hat. In ihrer jährlichen Management- und Leistungsbilanz (AMPR) 2015 hat die Kommission über die erfolgreiche 
Umsetzung dieser Standards Bericht erstattet.
Die Governance-Regelungen für die Europäische Kommission sind auf den supranationalen Charakter des Organs und seine beson -
dere Struktur mit einem Kollegium der Kommissionsmitglieder zugeschnitten, das von ständigen Verwaltungsdiensten unterstützt 
wird. Diese Merkmale waren die Basis für die Entscheidungen, die im Jahr 2000 bezüglich der Governance-Struktur der Kommission 
getroffen wurden. Hierfür wurden auch die Berichte des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger und die Stellungnahmen des 
Rechnungshofs Nr. 4/97 und 1/2000 berücksichtigt.  Die Kontroll- und Auditregelungen der Kommission sind zuverlässig, umfassend 
und sie werden derzeit erweitert, damit sie die COSO-Grundsätze der internen Kontrolle von 2013 vollständig umsetzen. Außer -
dem erfüllt der Interne Auditdienst (IAS), wie ein externer Bewerter der Qualität nachweisen konnte, die Standards der internen 
Revision voll und ganz. Diese Regelungen ermöglichen der Kommission eine solide Beaufsichtigung der Funktionsweise der 
Governance-Strukturen.
Vgl. a. die Antwort der Kommission auf Abs. VI.
V
Die übergeordneten Grundsätze des Rahmens für die Verwaltungspraxis (d. h. Befugnis, Rechenschaftslegung, Pflichten und Ver -
antwortlichkeiten) sind in den EU-Verträgen verankert. Das Kollegium nimmt die jährliche Management- und Leistungsbilanz des 
EU-Haushalts an und übernimmt die politische Gesamtverantwortung für die Verwaltung des EU-Haushalts. Die Kommission ist der 
Auffassung, dass dies die Rechenschaftspflicht für die Arbeit ihrer Dienststellen einschließt.
In operationeller Hinsicht erfolgt die Aufsicht erstens über die praktischen Regelungen für die Arbeitsbeziehungen zwischen 
Kommissionsmitgliedern, Kabinetten und Dienststellen, zweitens über den Auditbegleitausschuss (APC), der sich regelmäßig mit 
allen IAS-Empfehlungen befasst, und drittens durch eine klare Berichterstattung der bevollmächtigten Anweisungsbefugten mit 
Jährlichen Tätigkeitsberichten (JTB), Zuverlässigkeitserklärungen der bevollmächtigten Anweisungsbefugten und der allgemeinen 
Stellungnahme des Internen Prüfers an die Kommission. Vgl. a. die Antworten der Kommission auf die Absätze 55 und 57.
Die Behandlung der „Silokultur“ war eine Priorität der neuen Kommission. Sie richtete eine neue Struktur mit Vizepräsidenten ein, 
die umfassendere Politikbereiche überwacht und die Koordinierungsrolle des Generalsekretariats und anderer zentraler Dienststel -
len durch verschiedene Lenkungsgruppen des Organs einschließlich der ABM-Lenkungsgruppe und der Gruppe der für Ressourcen 
zuständigen Direktoren erweitert.
Antworten der Kommission 58
VI
Im Einklang mit vorbildlichen Verfahren, der Haushaltsordnung und ihrer Charta konzentrierte sich der IAS notwendigerweise auf 
die Verwaltungs- und Kontrollsysteme der Generaldirektionen (GD), die für die Sicherstellung der Rechtmäßigkeit und Ordnungs -
mäßigkeit der Vorgänge einschließlich der Prüfung der Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion dieser GD zuständig sind. Neben der 
Prüfung der Governance bezüglich der Informationssicherheit wurden auch andere Governance-Bereiche abgedeckt, z. B.:
ο Zielvereinbarungsprozess im Rahmen des Managementplans;
ο Prozess des Jährlichen Tätigkeitsberichts (JTB);
ο Governance der Betrugsbekämpfungstrategien.
Der Auditbegleitausschuss ist nur eines der zahlreich vorhandenen Mittel, die die Beaufsichtigung der Verwaltungspraxis, des Risi -
komanagements und der internen Kontrollverfahren der Kommission durch das Kollegium vereinfachen. Als Primärkanal werden 
die vorschriftsmäßigen Kommunikationsmechanismen verwendet, die in den Arbeitsmethoden zwischen Kommissionsmitgliedern, 
ihren Kabinetten und den Dienststellen der Kommission festgelegt sind (regelmäßige Sitzungen, Erörterung der Strategiepläne, 
Managementpläne, Jährlichen Tätigkeitsberichte usw.) und durch die zunächst die Kommissionsmitglieder und später das Kolle -
gium informiert werden.
Risikomanagement, Finanzberichterstattung und die Ergebnisse der Ex-post-Überprüfungen/Auditfunktion fallen in den Ver -
antwortungsbereich der ABM-Lenkungsgruppe, des Generalsekretariats, der GD BUDG und der zuständigen bevollmächtigten 
Anweisungsbefugten.
VII
In Übereinstimmung mit dem Rahmenkonzept für GPFR (General Purpose Financial Reporting) des IPSASB1, das vorsieht, dass GPFR 
„eher mehrere Berichte enthalten“, die sich jeweils genauer mit dem spezifischen Bedarf verschiedener Beteiligter befassen, legt die 
Kommission ein integriertes Finanzberichterstattungspaket vor. Es enthält die jährliche Management- und Leistungsbilanz (AMPR), 
den Finanzbericht, die Mitteilung über den Schutz des EU-Haushalts und die Jahresrechnung der EU. Die Informationen in diesem 
Paket sind von der gleichen Art wie die, die von den Einrichtungen geliefert werden, die der Hof als Benchmark auswählte. Darüber 
hinaus stehen weitere Informationen in Dokumenten wie der Rede des Präsidenten zur Lage der Union, dem Gesamtbericht über 
die Tätigkeit der Europäischen Union, dem Follow-up-Bericht zu den Entlastungsempfehlungen usw. zur Verfügung.
VIII Erster Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Die Kommission bemüht sich um die Anwendung weiterentwickelter und sachdienli -
cher vorbildlicher Verfahren, wie sie in internationalen Standards festgelegt oder von internationalen oder öffentlichen Einrichtun -
gen (vgl. die Antwort auf die Absätze I-IV, VIII, 24-26, 44-49) umgesetzt werden, und wird ihre Governance-Struktur auch weiterhin 
anpassen.
VIII Zweiter Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt diese Empfehlung in Übereinstimmung mit Artikel 116.2 der Anwendungsbestimmungen der Haushalts -
ordnung an (vgl. a. die Antwort der Kommission auf Empfehlung 2.h).
VIII Dritter Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Die Kontrollregelungen der Kommission (einschließlich IAS) sind zuverlässig, umfas -
send und sie werden erweitert, damit sie die COSO-Grundsätze der internen Kontrolle von 2013 vollständig umsetzen. Sie ermögli -
chen der Kommission eine solide Beaufsichtigung der Funktionsweise der Governance-Struktur.
1 Das Rahmenkonzept für GPFR („Conceptual Framework for General Purpose Financial Reporting by Public Entities“), das im Oktober 2014 vom 
International Public Accounting Standards Board (IPSASB) angenommen wurde.
Antworten der Kommission 59
VIII Vierter Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an.
Vgl. die Antwort auf Absatz 62.
VIII Fünfter Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt die Empfehlung, ein Berichtspaket vorzulegen, das die zusätzlichen Risiken im Hinblick auf die Verfügbar -
keit und Qualität der Informationen mindert, an. Vgl. a. die Antwort auf Empfehlung 2.e).
Die Kommission hat mit der Veröffentlichung des integrierten Finanzberichterstattungspakets vom 19. Juli 2016 bereits Schritte in 
diese Richtung unternommen.
Ein einziger Bericht zur Rechenschaftslegung wäre nicht angemessen und entspricht nicht dem Rahmenkonzept für GPFR des 
IPSASB, das eindeutig besagt, dass GPFR, die das Ziel haben, hilfreiche Informationen für Rechenschaftslegung und Entscheidungs -
findungsprozesse vorzulegen, „eher mehrere Berichte enthalten, die sich jeweils genauer mit bestimmten Aspekten der Ziele der 
Finanzberichterstattung befassen“. In Übereinstimmung mit dem Rahmenkonzept wird die Kommission die folgenden Dokumente 
vorlegen, die die vom Hof identifizierten Elemente abdecken:
VIII Fünfter Aufzählungspunkt – Erster Einzug
Die Kommission arbeitet derzeit an einer Aktualisierung der Governance-Erklärung.
VIII Fünfter Aufzählungspunkt – Zweiter Einzug
Im Kontext der Kommission entspricht die im September gehaltene Rede zur Lage der Union dem Bericht des Präsidenten.
VIII Fünfter Aufzählungspunkt – Dritter Einzug
Zusätzlich zu den in der AMPR enthaltenen Informationen berichtet und kommuniziert die Kommission in der Rede zur Lage der 
Union und in den Strategie- und Managementplänen der GD ausführlich über die operationellen und strategischen Risiken.
VIII Fünfter Aufzählungspunkt – Vierter Einzug
Informationen über nichtfinanzielle Leistungen werden in den JTB und in der AMPR geliefert.
VIII Fünfter Aufzählungspunkt – Fünfter Einzug
Der Gesamtbericht über die Tätigkeit der Europäischen Union und die AMPR enthalten Informationen über die Tätigkeiten und 
erreichten politischen Ziele des Jahres.
VIII Fünfter Aufzählungspunkt – Sechster Einzug
Der Jahresbericht des Auditbegleitausschusses fasst die Schlussfolgerungen des Auditbegleitausschusses zur Erfüllung seiner 
Mission zusammen und hebt die Fragen hervor, die er dem Kollegium vorgelegt hat. Auf die Arbeit des Auditbegleitausschusses 
wurde im Synthesebericht und in der AMPR 2015 verwiesen. Künftige AMPR werden einen speziellen Abschnitt über die Rolle und 
die Schlussfolgerungen des Auditbegleitausschusses enthalten.
VIII Fünfter Aufzählungspunkt – Siebter Einzug
Der EU-Haushalt ist vor allem aufgrund der Unterschiede der Dimension der Forderungen (d. h. Kapazität der Einhaltung finanzi -
eller Verpflichtungen oder Refinanzierung der Forderungen oder Erhöhung der Verschuldung) und der Dimension der Einnahmen 
(d. h. Kapazität, vorhandene Niveaus der Besteuerung zu ändern oder neue Einkommensquellen einzuführen) nicht mit einem 
Staatshaushalt zu vergleichen.
Antworten der Kommission 60
Im Kontext der EU ist der Mehrjährige Finanzrahmen (MFR) das Werkzeug, mit dem die mittel- und langfristige Stabilität und Vor -
hersehbarkeit künftiger Zahlungsanforderungen und Haushaltsprioritäten sichergestellt werden. Informationen zu diesen Aspek -
ten legt die Kommission in der AMPR, im Finanzbericht, in der Jahresrechnung und bei Bedarf in weiteren Berichten vor.
VIII Sechster Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt diese Empfehlung teilweise an.
Die Informationen, die dem neuen integrierten Finanzberichterstattungspaket und ergänzenden Berichten zugrunde liegen, wer -
den dem Hof so weit wie möglich (d. h. insbesondere abhängig von den einschlägigen Terminen für die Bereitstellung der erforder -
lichen Daten durch die Mitgliedstaaten) zur Überprüfung der Einheitlichkeit zur Verfügung gestellt.
VIII Siebter Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Sie wird weiterhin Informationen zum Gesamtrisikobetrag in der AMPR bereitstellen.
VIII Achter Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Sie wird ihre Governance-Regelungen regelmäßig aktualisieren und veröffentlichen 
und erläutern, wie sie internationale Standards und empfehlenswerte Verfahren umsetzen.
VIII Neunter Aufzählungspunkt
Die Kommission nimmt diese Empfehlung teilweise an. Im Rahmen der Erneuerung der Mitglieder des Auditbegleitausschusses zur 
Halbzeit seines Mandats wird die Kommission die Erhöhung der Zahl externer Mitglieder mit nachgewiesener beruflicher Kompe -
tenz für Audit- und verwandte Angelegenheiten erwägen, die von der Kommission in einem offenen und transparenten Verfahren 
ernannt werden. Risikomanagement, Finanzberichterstattung und die Ergebnisse der Ex-post-Überprüfungen/Auditfunktion fallen 
in den Verantwortungsbereich der ABM-Lenkungsgruppe, des Generalsekretariats, der GD BUDG und der zuständigen bevollmäch -
tigten Anweisungsbefugten. Kommunikationskanäle wie insbesondere JTB, Management- und Strategiepläne usw. gewährleisten, 
dass die bevollmächtigten Anweisungsbefugten die entsprechenden Kommissionsmitglieder und das Kollegium informieren, 
damit diese eine angemessene Aufsicht ausüben. Darüber hinaus prüft der IAS insbesondere in Schlüsselbereichen wie der geteil -
ten Mittelverwaltung regelmäßig die Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion der einschlägigen GD. Seine Feststellungen werden 
vom Auditbegleitausschuss berücksichtigt. Die Kommission erwägt, den IAS um die Durchführung von Audits der Governance-/
Aufsichtsregelungen bezüglich Risikomanagement, Finanzberichterstattung und der Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion, insbe -
sondere von Kontrollen zweiter Ordnung, zu ersuchen, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, die die Leistung dieser 
Mechanismen weiter optimieren können.
Bemerkungen
15
Ein erstes einzigartiges Governance-Merkmal der Kommission besteht darin, dass die Aufteilung der Verantwortlichkeiten und 
Rechenschaftspflichten im Vertrag (Art. 317) und in der Haushaltsordnung (Art. 66) festgelegt und im Weißbuch von 2000 beschrie -
ben wird, das die Empfehlungen des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger berücksichtigte.
Ein zweites Merkmal der Kommission besteht darin, dass Aspekte der internen organisatorischen Regelungen der Governance und 
Rechenschaftslegung überarbeitet werden können, sobald ein neues Kollegium sein Amt übernimmt. Dies erfolgt über die Aufga -
benbeschreibungen der Kommissionsmitglieder, die Arbeitsmethoden der Europäischen Kommission (vgl. C(2014) 9004) und die 
schriftlichen Arbeitsvereinbarungen zwischen den Kommissionsmitgliedern und den Dienststellen.
Antworten der Kommission 61
21
Die übergeordneten Grundsätze des Rahmens für die Verwaltungspraxis (d. h. Befugnis, Rechenschaftslegung, Pflichten und Ver -
antwortlichkeiten) sind in den EU-Verträgen verankert. Das Kollegium nimmt die jährliche Management- und Leistungsbilanz des 
EU-Haushalts an und übernimmt die politische Gesamtverantwortung für die Verwaltung des EU-Haushalts. Die Kommission ist der 
Auffassung, dass dies die Rechenschaftspflicht für die Arbeit ihrer Dienststellen einschließt.
In operationeller Hinsicht erfolgt die Aufsicht erstens über die praktischen Regelungen für die Arbeitsbeziehungen zwischen Kom -
missionsmitgliedern, Kabinetten und Dienststellen, zweitens über den Auditbegleitausschuss (APC), der sich regelmäßig mit allen 
IAS-Empfehlungen befasst, und drittens durch eine klare Berichterstattung der bevollmächtigten Anweisungsbefugten mit JTB und 
Zuverlässigkeitserklärungen der bevollmächtigten Anweisungsbefugten und der allgemeinen Stellungnahme des Internen Prüfers 
an die Kommission.
Kasten 5 – Verantwortung der Kommission
Die Kommission hat ihre Governance und Berichterstattung zwischen 2007 und 2016 weiter verändert.
23
Die Kommission hat die internen Auditstellen (IAC) abgeschafft, da es im Laufe der Zeit für das Amt des Internen Prüfers zunehmend 
wichtiger wurde, über die Grenzen einer einzigen GD hinauszublicken. Das kann mit einem zentralisierten Amt des Internen Prüfers 
sehr viel effektiver erfolgen. Außerdem ist der zentrale interne Auditdienst (IAS) vollkommen unabhängig und kann daher Revisi -
onen hoher Qualität sicherstellen. Ein externer Bewerter der Qualität, der dem IAS einen guten Gesundheitszustand bescheinigte, 
hatte eine unzureichende Unabhängigkeit der Aufsicht der IAC aufgezeigt und ein Risiko für deren Unabhängigkeit festgestellt.
Der IAS liefert nun auch den Generaldirektoren einen Bericht über eine mit begrenzter Prüfungssicherheit erfolgte prüferische 
Durchsicht (Limited Assurance Report), der in die Jährlichen Tätigkeitsberichte (JTB) eingespeist wird (zum ersten Mal im Februar 
2016 für das Jahr 2015), wie vorher die IAC.
24
Die vom Hof erwähnten Mitarbeiter der Referate widmen sich nicht ausschließlich Revisions- und Kontrollaufgaben.
Die Ex-post-Überprüfungen/Auditfunktion vieler großer und Ausgaben tätigender GD (oft als „Auditfunktion“ bezeichnet) sind ein Teil 
des internen Kontrollsystems der bevollmächtigten Anweisungsbefugten. Sie sind vom Amt eines Internen Prüfers klar zu trennen.
25
Neben dem Audit der Governance bezüglich der Informationssicherheit wurden noch weitere Governance-Bereiche abgedeckt, 
insbesondere, aber nicht ausschließlich, durch Audits, die zahlreiche GD abdecken, z. B. Audits, die sich beschäftigen mit
ο dem Zielvereinbarungsprozess im Rahmen des Managementplans;
ο dem Prozess der jährlichen Tätigkeitsberichterstattung;
ο der Governance der Betrugsbekämpfungstrategien;
ο der Governance des Europäischen Semesters;
ο der Governance des von der GD Forschung und Innovation gehosteten Common Support Centre;
ο der Governance von EU-Treuhandfonds;
ο der Überwachung dezentraler Stellen;
ο der Governance im IT-Bereich.
Antworten der Kommission 62
Kasten 7 – Einige wichtige Empfehlungen des IAS zur Governance wurden nicht befolgt
Die Kommission arbeitet an einer Aktualisierung der Governance-Erklärung.
26
Der IAS teilt die Einschätzung des Hofs, dass das Risiko rechts- und ordnungswidriger Ausgaben hoch ist. Aus genau diesem Grund 
wendet er ca. 40 % bis 50 % der für Audits vorgesehenen Zeit für Aufträge zur Bewertung der Verwaltungs- und Kontrollsysteme 
zur Verhütung und Aufdeckung/Korrektur von Unregelmäßigkeiten auf.
Dazu gehören wichtige Audits der DG-Kontrollstrategien (einschließlich Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion), die die hauptsäch -
lichen Ausgabenbereiche abdecken. Sämtliche Auditberichte werden dem Auditbegleitausschuss übermittelt und von diesem 
behandelt.
In Übereinstimmung mit vorbildlichen Verfahren, der Haushaltsordnung und ihrer Charta konzentriert sich der IAS notwendiger -
weise auf die Verwaltungs- und Kontrollsysteme der Generaldirektionen (GD), die für die Sicherstellung der Rechtmäßigkeit und 
Ordnungsmäßigkeit der Vorgänge verantwortlich sind.
Der Auditbegleitausschuss ist nur eines der zahlreich vorhandenen Mittel, die die Beaufsichtigung der Verwaltungspraxis, des Risi -
komanagements und der internen Kontrollverfahren der Kommission durch das Kollegium vereinfachen. Als Primärkanal werden 
die vorschriftsmäßigen Kommunikationsmechanismen verwendet, die in den Arbeitsmethoden zwischen Kommissionsmitgliedern, 
ihren Kabinetten und den Dienststellen der Kommission festgelegt sind (regelmäßige Sitzungen, Erörterung der Strategiepläne, 
Managementpläne, Jährliche Tätigkeitsberichte usw.) und durch die zunächst die Kommissionsmitglieder und später das Kollegium 
informiert werden.
30
Die Kommission bestätigt, dass das Mandat des Auditbegleitausschusses für 2015 eine verstärkte Überwachung der Empfehlungen 
des Europäischen Rechnungshofs einschließt. Der Auditbegleitausschuss analysiert die Berichte des Europäischen Rechnungshofs 
und die einschlägigen Feststellungen, wo dies im Kontext seiner thematischen Diskussionen auf der Grundlage von Gruppen von 
IAS-Auditberichten sinnvoll ist.
Der IAS führt in vielen großen GD, die Ausgaben tätigen, Audits der Wirksamkeit der Ex-post-Überprüfung/Auditfunktionen durch. 
Dabei deckt er dieses wichtige Element des internen Kontrollsystems der bevollmächtigten Anweisungsbefugten zur Verhütung 
und Aufdeckung/Korrektur von Unregelmäßigkeiten ab (vgl. die Antwort auf Absatz 26). Der Auditbegleitausschuss befasst sich in 
dem Umfang, in dem sie von IAS-Audits abgedeckt werden, mit diesen Fragen.
Antwort auf Tabelle 2  
Der Auditbegleitausschuss erhält und behandelt alle IAS-Auditberichte, die die Bereiche Risikomanagement, interne Kontrolle und 
Berichterstattung über finanzielle und nichtfinanzielle Leistungen abdecken. Mit der Sicherstellung der Unabhängigkeit des IAS, 
der Überwachung der Qualität seiner Arbeit und der Weiterverfolgung der Empfehlungen erleichtert er folglich die Aufsicht durch 
die Kommission. Außerdem untersucht er Schlüsseldokumente des internen Kontrollrahmens.
Antworten der Kommission 63
31
Risikomanagement, Finanzberichterstattung und die Ergebnisse der Ex-post-Überprüfungen/Auditfunktion fallen in den Ver -
antwortungsbereich der ABM-Lenkungsgruppe, des Generalsekretariats, der GD BUDG und der zuständigen bevollmächtigten 
Anweisungsbefugten. Kommunikationskanäle wie insbesondere JTB, Management- und Strategiepläne usw. gewährleisten, dass 
die bevollmächtigten Anweisungsbefugten die entsprechenden Kommissionsmitglieder und das Kollegium informieren, damit 
diese eine angemessene Aufsicht ausüben. Darüber hinaus prüft der IAS insbesondere in Schlüsselbereichen wie der geteilten 
Mittelverwaltung regelmäßig die Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion der einschlägigen GD. Seine Feststellungen werden vom 
Auditbegleitausschuss berücksichtigt.
Andere internationale Organisationen (Welternährungsprogramm, Europäische Investitionsbank, Weltbank und Vereinte Nationen) 
verwenden andere Governance-Strukturen.
35
Die derzeit von der Kommission durchgeführte neue Revision des internen Kontrollrahmens wird sämtliche Bemerkungen des Hofs 
behandeln.
36
Im Hinblick auf die Besonderheiten der Kommission muss der COSO-Grundsatz 2 aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Auf 
GD-Ebene führt jeder Generaldirektor mithilfe des Koordinators der internen Kontrolle unabhängig Aufsicht über die Entwick -
lung und Leistung der internen Kontrolle. Auf der Ebene der Kommission nimmt das Kollegium – d. h. das Äquivalent der im 
COSO-Grundsatz 2 genannten Leitung – eine unabhängige Aufsicht der Entwicklung und Leistung der internen Kontrolle wahr (vgl. 
die Antwort auf Absatz 21).
Der zentrale Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung wurde geschaffen, um Unterstützung und Beratung für die Haushaltsfüh -
rung, die Auslegung der Rechtsvorschriften, die interne Kontrolle und das Risikomanagement bereitzustellen, aber nicht, um die 
tatsächliche Umsetzung des internen Kontrollsystems zu beaufsichtigen.
37
Wie in der Kommissionsreform beschlossen und in der Haushaltsordnung festgelegt, liefert der aktuelle Rahmen eine tadellose 
Definition der Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht. Von den GD wird verlangt, die Organisationsstruktur und die inter -
nen Kontrollsysteme einschließlich der Befugnisübertragungen und des zugehörigen kaskadierenden Meldesystems einzurichten, 
um die Zuverlässigkeit innerhalb jeder GD aufzubauen.
Was die Basis angeht, auf der bestimmt wird, ob die Erklärungen in den JTB wohl begründet sind, liefern die Anweisungen (und 
Leitlinien) für ihre Vorbereitung eine solide Grundlage für die Erstellung der Zuverlässigkeitserklärung und stellen einen klaren 
Richtwert dar, um die GD zur Rechenschaft zu ziehen. Daneben enthalten die JTB einen Abschnitt über die Berichte und die 
Schlussfolgerung des Internen Prüfers zum Zustand der Kontrolle der GD. Außerdem gewährleistet der JTB-Überprüfungsprozess 
die Qualität der JTB, sodass sich die politische Ebene auf die Managementerklärungen und die Zuverlässigkeit verlassen kann.
Die Kommission wird jedoch analysieren, ob bestimmte Aspekte weiter geklärt werden können.
Antworten der Kommission 64
38
Die Kommission hat jährlich ab 2013 im Jahresbericht über den Schutz der finanziellen Interessen der EU („Bericht nach Artikel 325“) 
über die Umsetzung ihrer Betrugsbekämpfungsstrategie Bericht erstattet.
39
Obwohl die Kommission der Auffassung ist, dass das Betrugsrisiko in der Methode und den Leitlinien für die GD im Hinblick auf die 
Betrugsbekämpfungsstrategien ausreichend abgedeckt ist, bereitet die Kommission derzeit einen Vorschlag vor, um das Betrugsri -
siko ausdrücklich in den neuen internen Kontrollrahmen einzuschließen.
42
Die Erörterung und Analyse der Jahresrechnung (FSDA) gemäß der Leitlinie für empfehlenswerte Verfahren 2 (RPG 2) des IPSASB 
hat das Ziel, „die im Jahresabschluss einer Einrichtung enthaltenen wesentlichen Elemente, Vorgänge und Ereignisse und die Fakto -
ren, die sie beeinflussen, zu erklären“.
Es ist daher folgerichtig, wenn die FSDA den Schwerpunkt auf die 10 Prioritäten des Präsidenten legt, da diese „eine Fortsetzung 
der Strategie Europa 2020 darstellen“ und die treibende Kraft der Kommissionspolitik und der Art der Aufwendung von EU-Mitteln 
sind. Außerdem enthält die FSDA ebenfalls Informationen zur Strategie Europa 2020. Dennoch ist sie ein evolutives Dokument, und 
die Kommission ist daher weiterhin offen für eine Diskussion zur Verbesserung ihres Inhalts und Schwerpunkts.
44 Dritter Aufzählungspunkt
Die Jahresrechnung der EU wird von der Kommission angenommen.
44 Vierter Aufzählungspunkt
Die Kommission stellt fest, dass ihr periodengerechtes Rechnungsführungssystem und Berichtswesen verglichen mit vielen Mit -
gliedstaaten folglich sehr weit fortgeschritten ist.
45 Zweiter Aufzählungspunkt
Die von der Kommission vorbereitete FSDA entspricht der Struktur und dem Inhalt, die in der Leitlinie für empfehlenswerte Verfah -
ren 2 (RPG 2) des IPSASB vorgeschlagen werden.
45 Dritter Aufzählungspunkt
Wie der Hof vermerkt, wird die Jahresrechnung im Amtsblatt von der Zuverlässigkeitserklärung begleitet. Die Kommission würde 
begrüßen, die Stellungnahme des Hofs zur Jahresrechnung, sobald sie angenommen wurde, in die Dokumente der Jahresrechnung 
einschließen zu können, wie es im privaten Sektor der Fall ist.
45 Fünfter Aufzählungspunkt
Die Kommission schließt auch Informationen zu verschiedenen Verwaltungsarten, zur Finanzberichterstattung und Rechenschafts -
legung in die FSDA ein.
Die Kommission arbeitet an einer Aktualisierung der Governance-Erklärung.
Antworten der Kommission 65
45 Sechster Aufzählungspunkt
Die Jahresrechnung der EU wird von der Kommission angenommen. Da im Finanzbericht ein Vorwort enthalten ist, wurde es nicht 
auch in die Jahresrechnung aufgenommen. Die Kommission wird die künftige Aufnahme eines Vorworts prüfen.
45 Siebter Aufzählungspunkt
Zusätzlich zur Jahresrechnung und den Begleitinformationen erstellt die Kommission insbesondere auch die jährliche Manage -
ment- und Leistungsbilanz (AMPR), die Mitteilung über den Schutz des EU-Haushalts, den Finanzbericht, den Gesamtbericht über 
die Tätigkeit der EU und die Rede zur Lage der Union des Präsidenten der Europäischen Kommission. Diese Unterlagen enthalten 
umfassende nichtfinanzielle Informationen und bringen operationelle und strategische Risiken zur Sprache.
Die Jahresrechnung der EU erfüllt die Informationsanforderungen der einschlägigen internationalen Rechnungslegungsstandards 
(IPSAS) und die EU-Rechnungslegungsvorschriften.
In der jährlichen Management- und Leistungsbilanz berichtet die Kommission über die hinsichtlich der Rechtmäßigkeit und 
Ordnungsmäßigkeit der Vorgänge gefährdeten Gesamtbeträge (Risikobeträge bei Zahlung und Risikobetrag bei Abschluss). In der 
Bilanz wird auch erörtert, welche Ausgabenbereiche am fehleranfälligsten sind.
45 Achter Aufzählungspunkt
Da die jährliche Management- und Leistungsbilanz eine Quantifizierung des Risikos rechtswidriger Vorgänge (Risikobeträge bei 
Zahlung und Risikobetrag bei Abschluss) enthält, ist die Kommission der Auffassung, dass keine Wiederholung dieser Informatio -
nen erforderlich ist. Vgl. Antwort weiter oben.
45 Neunter Aufzählungspunkt – Erster Einzug
Zusätzlich zur Jahresrechnung und den Begleitinformationen erstellt die Kommission insbesondere auch die jährliche Manage -
ment- und Leistungsbilanz (AMPR), die Mitteilung über den Schutz des EU-Haushalts, den Finanzbericht, den Gesamtbericht über 
die Tätigkeit der EU und die Rede zur Lage der Union des Präsidenten der Europäischen Kommission, die Informationen zu nichtfi -
nanziellen Leistungen enthalten.
45 Neunter Aufzählungspunkt – Zweiter Einzug
Zusätzlich zur Jahresrechnung und den Begleitinformationen erstellt die Kommission insbesondere auch die jährliche Manage -
ment- und Leistungsbilanz (AMPR), die Mitteilung über den Schutz des EU-Haushalts, den Finanzbericht, den Gesamtbericht über 
die Tätigkeit der EU und die Rede zur Lage der Union des Präsidenten der Europäischen Kommission.
45 Neunter Aufzählungspunkt – Dritter Einzug
Informationen zu den Fortschritten in Bezug auf die Ziele der Strategie Europa 2020 werden regelmäßig aktualisiert und auf der 
Website von Eurostat veröffentlicht und im Rahmen des Europäischen Semesters gemeldet. Vgl. a. die Antwort auf Absatz 42.
Antworten der Kommission 66
45 Neunter Aufzählungspunkt – Zehnter Aufzählungspunkt
Der EU-Haushalt ist vor allem aufgrund der Unterschiede der Dimension der Forderungen (d. h. Kapazität der Einhaltung finanzi -
eller Verpflichtungen oder Refinanzierung der Forderungen oder Erhöhung der Verschuldung) und der Dimension der Einnahmen 
(d. h. Kapazität, vorhandene Niveaus der Besteuerung zu ändern oder neue Einkommensquellen einzuführen) nicht mit einem 
Staatshaushalt zu vergleichen.
Im Kontext der EU ist der Mehrjährige Finanzrahmen (MFR) das Werkzeug, mit dem die mittel- und langfristige Stabilität und Vor -
hersehbarkeit künftiger Zahlungsanforderungen und Haushaltsprioritäten sichergestellt werden. Die Kommission legt Informatio -
nen zu diesen Aspekten in verschiedenen Berichten vor.
45 Neunter Aufzählungspunkt – Elfter Aufzählungspunkt
Auf die Rolle des Auditbegleitausschusses wurde im Synthesebericht und in der jährlichen Management- und Leistungsbilanz von 
2015 verwiesen. Künftige AMPR werden einen speziellen Abschnitt über die Rolle und die Schlussfolgerungen des Auditbegleitaus -
schusses enthalten.
Gemeinsame Antwort auf die Absätze 46 – 47
Zum ersten Mal in diesem Jahr hat die Kommission ein umfassendes integriertes Finanzberichterstattungspaket vorgelegt. Damit 
liefert die Kommission im selben Moment alle wichtigen finanziellen Informationen für das Jahr 2015. Das Paket enthält:
(a) die jährliche Management- und Leistungsbilanz des EU-Haushalts auf der Basis der Ergebnisse, die mit dem EU-Haushalt 
bis Ende 2015 erzielt wurden. Sie umfasst auch die Verwaltung des EU-Haushalts im Jahr 2015 durch die Kommission 
und enthält einen Überblick über die Funktionsweise der internen Kontrollsysteme, die die Kommissionsdienststellen 
eingerichtet haben, um die Erreichung der politischen und operationellen Ziele zu gewährleisten, sowie gegebenenfalls 
über die wichtigsten zugehörigen Risiken. Eingeschlossen ist auch die Beurteilung der Risiken in Bezug auf die Recht- 
und Ordnungsmäßigkeit, der Kosteneffizienz der Kontrollen und der Betrugsbekämpfungsstrategien; 
(b) den Finanzbericht, der insbesondere einen detaillierten Überblick über die Einnahmen und die Verteilung der Mittel 
nach Mitgliedstaat und nach MFR-Rubrik liefert;
(c) die Mitteilung über den Schutz des EU-Haushalts mit Maßnahmen zur Verhinderung der Finanzierung rechts- und ord -
nungswidriger Vorgänge durch den EU-Haushalt, die auch die involvierten und betroffenen Mitgliedstaaten angibt;
d) die Jahresrechnung der EU (d. h. Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, Einnahmen und Ausgaben) zu Ende 2015.
Dem integrierten Paket der Finanzberichterstattung ist ein Vorwort des für den Haushalt zuständigen Kommissionsmitglieds 
vorangestellt. 
Mit der Annahme der jährlichen Management- und Leistungsbilanz (AMPR) übernimmt das Kollegium der Kommissionsmitglieder 
die Gesamtverantwortung für die internen Kontrollsysteme der Kommission und das Risikomanagement.
48
Die Kommission erstattet in der AMPR Bericht über die Schätzung der Risikobeträge und liefert in der Mitteilung über den Schutz 
des EU-Haushalts einen Überblick über Präventivmaßnahmen. Im JTB berichtet der zuständige bevollmächtigte Anweisungs -
befugte über die Ergebnisse der durchgeführten Kontrollen und liefert eine Schätzung des durch unregelmäßige Zahlungen 
gefährdeten Betrags. Die Art der ermittelten Fehler wird im JTB ebenfalls diskutiert. Im Rahmen des Entlastungsverfahrens hat die 
Kommission außerdem dem Europäischen Parlament auf Anfrage über die ergriffenen Maßnahmen zur Behandlung einiger der 
häufigsten Fehlertypen in spezifischen Politikbereichen Bericht erstattet.
Antworten der Kommission 67
49
Ab 2013 hat die Kommission die Information über Risikobeträge verglichen mit den vorhergehenden Jahren insbesondere mit der 
zusätzlichen Angabe des Gesamtrisikobetrags bei Zahlung und bei Abschluss verbessert. Der letztgenannte Betrag berücksichtigt 
die Finanzkorrekturen und Wiedereinziehungen, die in der Mitteilung über den Schutz des EU-Haushalts einzeln aufgeführt sind.
Vor 2013 hatte die Kommission im Synthesebericht transparent über die geltend gemachten Vorbehalte Bericht erstattet und für 
die von den Vorbehalten betroffenen Ausgabenbereiche den geschätzten Risikobetrag angegeben. Weitere Informationen stan -
den in den jeweiligen Jährlichen Tätigkeitsberichten (JTB) zur Verfügung.
50
Zusätzlich zu den begrenzten prüferischen Durchsichten der Berechnung der Restfehlerquote setzt der IAS einen erheblichen Teil 
seiner Ressourcen (ca. 40 % bis 50 %) für Aufträge zur Beurteilung der Verwaltungs- und Kontrollsysteme ein, um Unregelmäßigkei -
ten zu verhüten und zu ermitteln/korrigieren.
Diese Arbeit des IAS führte insbesondere in der GD AGRI zu realen Verbesserungen, die vom Hof und der Entlastungsbehörde 
begrüßt wurden.
51
Die GD DEVCO führt den Haushaltsplan hauptsächlich unter direkter Mittelverwaltung aus, die ein anderes Modell zur Erlangung 
der Prüfungssicherheit verwendet als die geteilte Mittelverwaltung, die 80 % des EU-Haushalts betrifft.
Vgl. auch die Antwort der Kommission auf Absatz 1.35 des Jahresberichts des Europäischen Rechnungshofs von 2015:
Die Kommission ist der Auffassung, dass eine Bezugnahme auf die statistischen Methoden „US-amerikanischer Organe, die Federal 
Funds verwalten“, für Mittel unter geteilter Mittelverwaltung nicht geeignet ist. Im Rahmen der geteilten Mittelverwaltung stützt 
sich die Kommission nicht auf Prüfungen der Ausgaben, die von eigenen Stellen auf EU-Ebene durchgeführt werden, sondern auf 
Prüfbehörden in souveränen Mitgliedstaaten, die die von diesen Mitgliedstaaten und häufig mit nationaler Kofinanzierung getätig -
ten Ausgaben prüfen. Daher ist die Kommission der Auffassung, dass die Vorlage einer statistisch gültigen EU-weiten Schätzung der 
Fehlerquote durch sich selbst prüfende Begünstigte für Ausgaben der geteilten Mittelverwaltung keinen Wertzuwachs liefert.
In Übereinstimmung mit den Anforderungen des rechtlichen Rahmens wird die Kommission weiterhin mit den Prüfbehörden der 
Mitgliedstaaten zusammenarbeiten und gemeinsam einen statistisch gültigen Ansatz für die Schätzung der Fehlerquote definie -
ren sowie diese Fehlerquoten nach der Schätzung verwenden. Indem die Kommission ihre Tätigkeit auf die Prüfung der Prüfer der 
Mitgliedstaaten und die Validierung ihrer Audits konzentriert, setzt sie daher den „Grundsatz der einzigen Prüfung“ um. Dieses 
Vorgehen basiert auf dem Modell der einzigen Prüfung und einem Vorschlag für einen Internen Kontrollrahmen der Gemeinschaft 
in der Stellungnahme Nr. 2/2004 des Europäischen Rechnungshofs. Es steht im Einklang mit dem Ziel, den Verwaltungsaufwand für 
die Begünstigten und den Bedarf an Prüfstellen in der Europäischen Gemeinschaft zu reduzieren.
Antworten der Kommission 68
53
Die Kommission vermerkt, dass das US General Accountability Office, d. h. der externe Prüfer, wesentliche Schwachstellen identifi -
ziert hat und folgende Schlüsse zieht: Solange die Bundesregierung der Vereinigten Staaten keine wirksamen Prozesse zur Feststel -
lung des vollen Umfangs rechtsgrundloser Zahlungen umgesetzt und einrichtungs- und programmübergreifend geeignete Maß -
nahmen zur effektiven Reduzierung rechtsgrundloser Zahlungen ergriffen hat, wird sie keine angemessene Sicherheit erhalten, 
dass Federal Funds ausreichend geschützt sind.
Die Kommission vermerkt weiter, dass das Executive Office des Präsidenten der Vereinigten Staaten in der Anweisung vom 
20. Oktober 2014 aufführt: Arbeit mit anderen Einrichtungen. Die Regierungsstellen sollten bei der Arbeit mit Einrichtungen – z. B. 
Empfängern der Finanzhilfen – die zu einer einzigen Prüfung verpflichtet sind, laufende Prüfungen nutzen, um den Prozess der 
Schätzung rechtsgrundloser Zahlungsraten und -beträge zu unterstützen.
Die Kommission betont, dass sie in der jährlichen Management- und Leistungsbilanz eine Schätzung des Risikobetrags bei Zahlung 
liefert (Wiedereinziehungen, die rechtsgrundlose Zahlungen betreffen, werden nicht berücksichtigt). Sie ergänzt diese Infor -
mation mit einer Schätzung des Risikobetrags bei Abschluss (der die Auswirkungen von mehrjährigen Korrekturmechanismen 
berücksichtigt).
57
Die Kommission verweist auf ihre Antworten auf frühere Anfragen des Parlaments und bestätigt noch einmal ihre Position zur 
Frage der Gewährleistung von Sicherheit, auf die der Rechnungshof Bezug nimmt (vgl. die Antwort der Kommission auf Absatz 1.40 
des Jahresberichts des Europäischen Rechnungshofs von 2012).
Vgl. a. die Antwort auf Abs. V der Zusammenfassung.
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
58
Die Kommission wird ihr Vorgehen zur Sicherstellung, dass ihre Governance-Regelungen bezüglich Audit, Finanzmanagement 
und Kontrolle den einschlägigen, in Standards festgelegten oder von internationalen und öffentlichen Einrichtungen verwendeten 
vorbildlichen Verfahren entsprechen, fortsetzen (vgl. die ausführlichen Antworten der Kommission auf die Absätze I-IV, IX, 24-26, 
44-46).
59
Die übergeordneten Grundsätze des Rahmens für die Verwaltungspraxis (d. h. Befugnis, Rechenschaftslegung, Pflichten und Ver -
antwortlichkeiten) sind in den EU-Verträgen verankert. Vgl. a. die Antworten der Kommission auf die Absätze 21, 55 und 57.
60
Der Auditbegleitausschuss ist nur eines der zahlreich vorhandenen Mittel, die die Beaufsichtigung der Verwaltungspraxis, des Risi -
komanagements und der internen Kontrollverfahren der Kommission durch das Kollegium vereinfachen. Als Primärkanal werden 
die vorschriftsmäßigen Kommunikationsmechanismen verwendet, die in den Arbeitsmethoden zwischen Kommissionsmitgliedern, 
ihren Kabinetten und den Dienststellen der Kommission festgelegt sind (regelmäßige Sitzungen, Erörterung der Strategiepläne, 
Managementpläne, Jährliche Tätigkeitsberichte usw.) und durch die zunächst die Kommissionsmitglieder und später das Kollegium 
informiert werden.
Antworten der Kommission 69
61
Vgl. die Antworten der Kommission auf Absatz 39.
62
Der Termin für die Annahme der Jahresrechnung wird von der Haushaltsordnung festgelegt und ist der 31. Juli. In diesem Jahr 
hat die Kommission jedoch in Zusammenarbeit mit dem Rechnungshof die Annahme der Jahresrechnung 2015 um mehr als zwei 
Wochen vorverlegt. Die Kommission, die sehr stark von den Lieferterminen der Daten der Mitgliedstaaten abhängig ist, wird unter -
suchen, ob eine weitere Vorverlegung möglich ist.
63
Die Kommission legt nicht weniger nichtfinanzielle Informationen vor als die anderen Organisationen – diese Informationen wer -
den nicht in der Jahresrechnung, sondern in den GPFR geliefert. Außerdem wird die Kommission ab 2016 gleichzeitig ein integrier -
tes Paket dieser Berichte vorlegen, die finanzielle und nichtfinanzielle Informationen enthalten (vgl. die Antworten weiter oben).
Wie bereits angegeben, sieht das Rahmenkonzept von IPSAS (Absatz 8.6) die Verwendung von mehreren GPFR vor, die die Jah -
resrechnung oder den Jahresabschluss, die FSDA und andere Berichte enthalten, die auf den weiteren Informationsbedarf der 
Benutzer antworten.
64
Die Kommission teilt nicht die Auffassung des Hofs, dass die Schätzung der Fehlerquote keine einheitliche Methode zur Grundlage 
habe. Von den GD wird verlangt, dass ihre Berichterstattung mit den von den zentralen Dienststellen herausgegebenen JTB-Leit -
linien übereinstimmt. Die unterschiedlichen Konzepte und Indikatoren wurden in einer ausreichend flexiblen Art und Weise defi -
niert, um eine Berücksichtigung der spezifischen Umstände der verschiedenen GD zu ermöglichen und dabei ein ausreichendes 
Maß an Einheitlichkeit für die Konsolidierung der Daten sicherzustellen2.
65
Vgl. die nachstehenden Verweise für die Antworten auf die spezifischen Schlussfolgerungen.
65 Erster Aufzählungspunkt
Vgl. die Antworten auf die Absätze 24-26.
65 Dritter Aufzählungspunkt – Erster Einzug
Vgl. die Antwort auf Absatz 30.
Die Kommission bestätigt, dass das Mandat des Auditbegleitausschusses für 2015 eine verstärkte Überwachung der Empfehlungen 
des Europäischen Rechnungshofs einschließt.
65 Dritter Aufzählungspunkt – Zweiter Einzug
Vgl. die Antworten auf die Absätze 30 und 31.
2 Siehe auch die Antworten der Kommission auf die Absätze 1.19-1.20 des Jahresberichts des Hofes von 2010, die Absätze 1.22, 1.23 und 1.25 des 
Jahresberichts des Hofes von 2011, die Absätze 1.41-1.42 und 1.44-1.45 des Jahresberichts des Hofes von 2012, die Absätze 1.29-1.30 und 1.32 des 
Jahresberichts des Hofes von 2013, die Absätze 1.50, 1.53-1.54 und 1.65 des Jahresberichts des Hofes von 2014 und die Absätze 1.35 und 1.48 des 
Jahresberichts des Hofes von 2015.
Antworten der Kommission 70
65 Dritter Aufzählungspunkt – Dritter Einzug
Vgl. die Antworten auf die Absätze VIII und 30, 31, 45. Die Leistungsberichterstattung fällt in den Verantwortungsbereich der 
ABM-Lenkungsgruppe, des Generalsekretariats, der GD BUDG und der zuständigen bevollmächtigten Anweisungsbefugten.
65 Dritter Aufzählungspunkt – Vierter Einzug
Vgl. die Antworten der Kommission auf die Absätze 26, 30 und 31.
65 Vierter Aufzählungspunkt
Vgl. die Antwort auf Absatz 39.
65 Fünfter Aufzählungspunkt
Vgl. die Antwort auf Absatz 62.
65 Sechster Aufzählungspunkt – Erster Einzug
Die Kommission arbeitet derzeit an einer Aktualisierung der Governance-Erklärung.
65 Sechster Aufzählungspunkt – Zweiter Einzug
Im Kontext der Kommission ist die Rede des Präsidenten zur Lage der Union das Medium, das der Präsident für Berichterstattung 
über das Erreichte und die Herausforderungen verwendet.
Außerdem legt der Gesamtbericht über die Tätigkeit der Europäischen Union, der jedes Jahr von der Europäischen Kommission 
herausgegeben wird, Rechenschaft über die wichtigsten Initiativen und Errungenschaften des vergangenen Jahres ab. Er behan -
delt die Fortschritte, die die Kommission in Bezug auf ihre Prioritäten gemacht hat (und deckt sehr viel mehr Aspekte als finanzielle 
Informationen ab). Er enthält auch ein Vorwort des Präsidenten.
65 Sechster Aufzählungspunkt – Dritter Einzug
Das Risikomanagement der Kommission ist vor allem Teil der Planungsphase der strategischen Planung und Programmierung (SPP), 
insbesondere der Vorbereitung der strategischen Pläne (SP) und der Managementpläne (MP) jeder Kommissionsdienststelle. Die 
Berichterstattung zu kritischen Risiken erfolgt im MP , in Anhang 4; potenziell bereichsübergreifende kritische Risiken werden von 
den zentralen Dienststellen beurteilt. Bedeutende eingetretene Risiken werden in den Jährlichen Tätigkeitsberichten (JTB) und der 
jährlichen Management- und Leistungsbilanz (AMPR) abgedeckt.
Neben den in der AMPR enthaltenen Daten berichtet und kommuniziert die Kommission in verschiedenen anderen Formen aus -
führlich über die politischen Ziele, Herausforderungen und Risiken. Die Rede des Präsidenten zur Lage der Union ist ein zentrales 
Medium der Berichterstattung über die Herausforderungen und Chancen auf politischer Ebene. Außerdem erfolgt eine ausführli -
che Berichterstattung zu spezifischen Themen der einzelnen Politikbereiche in den strategischen und den Managementplänen, die 
die einzelnen Generaldirektionen herausgeben.
65 Sechster Aufzählungspunkt – Vierter Einzug
Informationen über nichtfinanzielle Leistungen werden in den JTB und in der AMPR geliefert.
Antworten der Kommission 71
65 Sechster Aufzählungspunkt – Fünfter Einzug
Diese Informationen sind in der AMPR, im Finanzbericht und im jährlichen Gesamtbericht über die Tätigkeit der Europäischen 
Union enthalten.
65 Sechster Aufzählungspunkt – Sechster Einzug
Die Charta des Auditbegleitausschusses verlangt, dass der Auditbegleitausschuss dem Kollegium jährlich über seine Aktivitäten 
Bericht erstattet. Der Jahresbericht des Auditbegleitausschusses fasst die Schlussfolgerungen des Auditbegleitausschusses zur 
Erfüllung seiner Mission zusammen und hebt die Fragen hervor, die er dem Kollegium vorgelegt hat. Er ist ein Teil der Nachweise, 
die die Annahme der jährlichen Management- und Leistungsbilanz des EU-Haushalts durch die Kommission stützen. Auf die Arbeit 
des Auditbegleitausschusses wurde im Synthesebericht und in der AMPR 2015 verwiesen. Künftige AMPR werden einen speziellen 
Abschnitt über die Rolle und die Schlussfolgerungen des Auditbegleitausschusses enthalten.
65 Sechster Aufzählungspunkt – Siebter Einzug
Der EU-Haushalt ist vor allem aufgrund der Unterschiede der Dimension der Forderungen (d. h. Kapazität der Einhaltung finanzi -
eller Verpflichtungen oder Refinanzierung der Forderungen oder Erhöhung der Verschuldung) und der Dimension der Einnahmen 
(d. h. Kapazität, vorhandene Niveaus der Besteuerung zu ändern oder neue Einkommensquellen einzuführen) nicht mit einem 
Staatshaushalt zu vergleichen.
Im Kontext der EU ist der Mehrjährige Finanzrahmen (MFR) das Werkzeug, mit dem die mittel- und langfristige Stabilität und Vor -
hersehbarkeit künftiger Zahlungsanforderungen und Haushaltsprioritäten sichergestellt werden. Die Kommission legt Informatio -
nen zu diesen Aspekten in verschiedenen Berichten vor.
Die Leitlinie für empfehlenswerte Verfahren des IPSAS schlägt nicht vor, eine Berichterstattung zur haushaltspolitischen Nachhal -
tigkeit einzuschließen oder neben der Jahresrechnung zu veröffentlichen.
65 Siebter Aufzählungspunkt
Die Kommission teilt nicht die Auffassung des Hofs, dass die Schätzung der Fehlerquote keine einheitliche Methode zur Grundlage 
habe. Von den GD wird verlangt, dass ihre Berichterstattung mit den von den zentralen Dienststellen herausgegebenen JTB-Leit -
linien übereinstimmt. Die unterschiedlichen Konzepte und Indikatoren wurden in einer ausreichend flexiblen Art und Weise defi -
niert, um eine Berücksichtigung der spezifischen Umstände der verschiedenen GD zu ermöglichen und dabei ein ausreichendes 
Maß an Einheitlichkeit für die Konsolidierung der Daten sicherzustellen.
Die Kommission ist der Auffassung, dass ein Verweis auf „US-Regierungsstellen“ als Benchmarks für den EU-Haushalt nicht sinnvoll 
ist (vgl. die Antwort auf Absatz 53).
Empfehlung 1 – Erklären, wo sie sich nicht an vorbildliche Verfahren hält  
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Die Kommission bemüht sich um die Anwendung weiterentwickelter und sachdienli -
cher vorbildlicher Verfahren, wie sie in internationalen Standards festgelegt oder von internationalen oder öffentlichen Einrichtun -
gen (vgl. die Antwort auf die Absätze I-IV, VIII, 24-26, 44-49) umgesetzt werden, und wird ihre Governance-Struktur auch weiterhin 
anpassen.
Empfehlung 2 – Vorbildliche Verfahren einhalten
Die Kommission nimmt diese Empfehlung teilweise an (vgl. die nachfolgenden Antworten auf die verlangten Maßnahmen).
Antworten der Kommission 72
Empfehlung 2 a)
Die Kommission nimmt diese Empfehlung in Übereinstimmung mit Artikel 116.2 der Anwendungsbestimmungen der Haushalts -
ordnung an. Vgl. a. die Antwort der Kommission auf Empfehlung 2.h).
Empfehlung 2 b)
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Die Kontrollregelungen der Kommission (einschließlich IAS) sind zuverlässig, umfas -
send und sie werden erweitert, damit sie die COSO-Grundsätze der internen Kontrolle von 2013 vollständig umsetzen. Sie ermögli -
chen der Kommission eine solide Beaufsichtigung der Funktionsweise der Governance-Struktur.
Empfehlung 2 c)
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Vgl. die Antwort auf Absatz 62.
Empfehlung 2 d)
Die Kommission nimmt die Empfehlung, ein Berichtspaket vorzulegen, das die zusätzlichen Risiken im Hinblick auf die Verfügbar -
keit und Qualität der Informationen mindert, an. Vgl. a. die Antwort auf Empfehlung 2.e).
Die Kommission hat mit der Veröffentlichung des integrierten Finanzberichterstattungspakets vom 19. Juli 2016 bereits Schritte in 
diese Richtung unternommen.
Ein einziger Bericht zur Rechenschaftslegung wäre nicht angemessen und entspricht nicht dem Rahmenkonzept für GPFR des 
IPSASB, das eindeutig besagt, dass GPFR, die das Ziel haben, hilfreiche Informationen für Rechenschaftslegung und Entscheidungs -
findungsprozesse vorzulegen, „eher mehrere Berichte enthalten, die sich jeweils genauer mit bestimmten Aspekten der Ziele der 
Finanzberichterstattung befassen“. In Übereinstimmung mit dem Rahmenkonzept wird die Kommission die folgenden Dokumente 
vorlegen, die die vom Hof identifizierten Elemente abdecken:
ο Die Kommission arbeitet derzeit an einer Aktualisierung der Governance-Erklärung.
ο Im Kontext der Kommission entspricht die im September gehaltene Rede zur Lage der Union dem Bericht des Präsidenten.
ο Zusätzlich zu den in der AMPR enthaltenen Informationen berichtet und kommuniziert die Kommission in der Rede zur 
Lage der Union und in den Strategie- und Managementplänen der GD ausführlich über die operationellen und strate -
gischen Risiken.
ο Informationen über nichtfinanzielle Leistungen werden in den JTB und in der AMPR geliefert.
ο Der Gesamtbericht über die Tätigkeit der Europäischen Union und die AMPR enthalten Informationen über die Tätigkeiten 
und erreichten politischen Ziele des Jahres.
ο Der Jahresbericht des Auditbegleitausschusses fasst die Schlussfolgerungen des Auditbegleitausschusses zur Erfüllung 
seiner Mission zusammen und hebt die Fragen hervor, die er dem Kollegium vorgelegt hat. Auf die Arbeit des Auditbe -
gleitausschusses wurde im Synthesebericht und in der AMPR 2015 verwiesen. Künftige AMPR werden einen speziellen 
Abschnitt über die Rolle und die Schlussfolgerungen des Auditbegleitausschusses enthalten.
ο Der EU-Haushalt ist vor allem aufgrund der Unterschiede der Dimension der Forderungen (d. h. Kapazität der Einhaltung 
finanzieller Verpflichtungen oder Refinanzierung der Forderungen oder Erhöhung der Verschuldung) und der Dimen -
sion der Einnahmen (d. h. Kapazität, vorhandene Niveaus der Besteuerung zu ändern oder neue Einkommensquellen 
einzuführen) nicht mit einem Staatshaushalt zu vergleichen.
ο Im Kontext der EU ist der Mehrjährige Finanzrahmen (MFR) das Werkzeug, mit dem die mittel- und langfristige Stabilität 
und Vorhersehbarkeit künftiger Zahlungsanforderungen und Haushaltsprioritäten sichergestellt werden. Informationen 
zu diesen Aspekten legt die Kommission in der AMPR, im Finanzbericht, in der Jahresrechnung der EU und bei Bedarf in 
weiteren Berichten vor.
Antworten der Kommission 73
Empfehlung 2 e)
Die Kommission nimmt diese Empfehlung teilweise an.
Die Informationen, die dem neuen integrierten Finanzberichterstattungspaket und ergänzenden Berichten zugrunde liegen, wer -
den dem Hof so weit wie möglich (d. h. insbesondere abhängig von den einschlägigen Terminen für die Bereitstellung der erforder -
lichen Daten durch die Mitgliedstaaten) zur Überprüfung der Einheitlichkeit zur Verfügung gestellt.
Empfehlung 2 f)
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Sie wird weiterhin Informationen zum Gesamtrisikobetrag in der jährlichen Manage -
ment- und Leistungsbilanz vorlegen.
Empfehlung 2 g)
Die Kommission nimmt diese Empfehlung an. Sie wird ihre Governance-Regelungen regelmäßig aktualisieren und veröffentlichen 
und erläutern, wie sie internationale Standards und empfehlenswerte Verfahren umsetzen.
Empfehlung 2 h)
Die Kommission nimmt diese Empfehlung teilweise an. Im Rahmen der Erneuerung der Mitglieder des Auditbegleitausschusses zur 
Halbzeit seines Mandats wird die Kommission die Erhöhung der Zahl externer Mitglieder mit nachgewiesener beruflicher Kompe -
tenz für Audit- und verwandte Angelegenheiten erwägen, die von der Kommission in einem offenen und transparenten Verfahren 
ernannt werden. Risikomanagement, Finanzberichterstattung und die Ergebnisse der Ex-post-Überprüfungen/Auditfunktion fallen 
in den Verantwortungsbereich der ABM-Lenkungsgruppe, des Generalsekretariats, der GD BUDG und der zuständigen bevollmäch -
tigten Anweisungsbefugten. Kommunikationskanäle wie insbesondere JTB, Management- und Strategiepläne usw. gewährleisten, 
dass die bevollmächtigten Anweisungsbefugten die entsprechenden Kommissionsmitglieder und das Kollegium informieren, 
damit diese eine angemessene Aufsicht ausüben. Darüber hinaus prüft der IAS insbesondere in Schlüsselbereichen wie der geteil -
ten Mittelverwaltung regelmäßig die Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion der einschlägigen GD. Seine Feststellungen werden 
vom Auditbegleitausschuss berücksichtigt. Die Kommission erwägt, den IAS um die Durchführung von Audits der Governance-/
Aufsichtsregelungen bezüglich Risikomanagement, Finanzberichterstattung und der Ex-post-Überprüfung/Auditfunktion, insbe -
sondere der Kontrolle zweiter Ordnung, zu ersuchen, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, die die Leistung dieser 
Mechanismen weiter optimieren können.

Kostenlose Veröﬀentlichungen:
  Einzelexemplar:  
über EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu);
  mehrere Exemplare/Poster/Karten:  
bei den Vertretungen der Europäischen Union (http://ec.europa.eu/represent_de.htm),  
bei den Delegationen in Ländern außerhalb der Europäischen Union  
(http://eeas.europa.eu/delegations/index_de.htm),  
über den Dienst Europe Direct (http://europa.eu/europedirect/index_de.htm)  
oder unter der gebührenfreien Rufnummer 00 800 6 7 8 9 10 11 (*).
(*)  Sie erhalten die bereitgestellten Informationen kostenlos, und in den meisten Fällen entstehen auch keine  
Gesprächsgebühren (außer bei bestimmten Telefonanbietern sowie für Gespräche aus Telefonzellen oder Hotels).
Kostenp/f_lichtige Veröﬀentlichungen: über EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).WO ERHALTE ICH EU-VERÖFFENTLICHUNGEN?
Verfahrensschritt Datum
Annahme des Prüfungsplans/Prüfungsbeginn 15.12.2015
Offizielle Übermittlung des Berichtsentwurfs an die Kommission (oder eine andere 
geprüfte Stelle)21.6.2016
Annahme des endgültigen Berichts nach Abschluss des kontradiktorischen Verfahrens 20.9.2016
Eingang der offiziellen Antworten der Kommission (oder einer anderen geprüften 
Stelle) in allen Sprachen14.10.2016
Zur Verwaltungspraxis (Governance) gehören die 
Regelungen, mit denen sichergestellt werden soll, dass die 
beabsichtigten Ergebnisse den Interessenträgern 
gegen über festgelegt und erreicht werden. Bei einer 
verantwortungsvollen Verwaltungspraxis geht es nicht 
nur um Beziehungen, sondern darum, dass Ziele erreicht 
und den Entscheidungsträgern Instrumente an die Hand 
gegeben werden, die sie bei der Erf üllung ihrer Aufgaben 
benötigen. Die Kommission weicht in mehreren Bereichen 
von den vorbildlichen Verfahren ab bzw. wendet die 
vorbildlichen Verfahren nicht vollständig an, die in 
Standards festgelegt sind oder von den internationalen 
und öffentlichen Einrichtungen umgesetzt werden, die der 
Hof als Vergleichsmaßstab auswählte. Um jedoch nach wie 
vor wichtigen Risiken Rechnung zu tragen, wird die 
Kommission ihre interne Governance-Struktur auf allen 
Ebenen weiter stärken m üssen.
EUROPÄISCHER
RECHNUNGSHOF