2009
VERWALTUNG DER ENTWICKLUNGS- 
UND VALIDIERUNGSPHASE DES PROGRAMMS GALILEOEUROPÄISCHER 
RECHNUNGSHOF
Sonderbericht  Nr. 7
DE
ISSN 1831-080X

VERWALTUNG DER 
ENTWICKLUNGS- UND VALIDIERUNGSPHASE DES PROGRAMMS GALILEOSonderbericht  Nr. 7   2009
EUROPÄISCHER RECHNUNGSHOF(gemäß Artikel 248 Absatz 4 Unterabsatz 2 des EG-Vertrags)
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo2
EUROPÄISCHER RECHNUNGSHOF
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Sonderbericht  Nr. 7   2009
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Bibliografische Daten befinden sich am Ende der Veröffentlichung.Luxemburg: Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, 2009ISBN 978-92-9207-314-5doi: 10.2865/41519
© Europäische Gemeinschaften, 2009
Nachdruck mit Quellenangabe gestattet.
Printed in Belgium
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo3
INHALT
Ziffer
 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
I-XII  ZUSAMMENFASSUNG
1-2 EINLEITUNG
3-29  GESCHICHTE DES PROGRAMMS GALILEO
3-8  DIE ANFÄNGE (VOR 1999)
9-12  DEFINITION (1999-2002)
13-26  ENTWICKLUNG UND VALIDIERUNG UNTER DEM DACH DES GEMEINSAMEN UNTERNEHMENS GALILEO (2003-2006)
27-29  ENTWICKLUNG UND VALIDIERUNG NACH AUFLÖSUNG DES GEMEINSAMEN UNTERNEHMENS GALILEO (SEIT 2006)
30-33  PRÜFUNGSUMFANG UND PRÜFUNGSANSATZ
34-74  BEMERKUNGEN
35-42  GESCHEITERTE KONZESSIONSVERHANDLUNGEN
43-50   VERZÖGERUNGEN UND HAUSHALTSÜBERSCHREITUNG BEI DEN TÄTIGKEITEN IM BEREICH 
DER TECHNOLOGISCHEN ENTWICKLUNG
51-57  BEGRENZTER NUTZEN DER MASSNAHMEN IM BEREICH DER FORSCHUNG UND TECHNOLOGISCHEN ENTWICKLUNG
58-65  EGNOS-EINBINDUNG NUR TEILWEISE ERFOLGREICH
66-74  UNZULÄNGLICHE VERWALTUNGSSTRUKTUREN DES ÖFFENTLICHEN SEKTORS
75-86  SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN
 ANHANG I —  DIE EUROPÄISCHE WELTRAUMORGANISATION
 ANHANG II —  EGNOS: FAKTEN, ZAHLEN, VERANSCHAULICHUNGEN ANHANG III —  INTERNATIONALE ZUSAMMENARBEIT BEI GALILEO
 ANHANG IV —  KRITERIEN DES EUROPÄISCHEN RECHNUNGSHOFS FÜR DIE BEWERTUNG 
DER VOM ÖFFENTLICHEN SEKTOR WAHRGENOMMENEN VERWALTUNG DES GALILEO-
KONZESSIONSVERFAHRENS MIT EINER ZUSAMMENFASSUNG DER BEWERTUNG
 ANHANG V —  GLOSSAR DER IN DIESEM BERICHT VERWENDETEN BEGRIFFE
 ANTWORTEN DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo4
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo5
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ARTES  Advanced Research in Telecommunications Systems  (Fortgeschrittene Forschung zu 
Telekommunikationssystemen)
BIP Bruttoinlandsprodukt
CNES  Centre National d’Etudes Spatiales (Französische Raumfahrtagentur)
CS Commercial Service  (Kommerzieller Dienst)
EG Europäische Gemeinschaften
EGNOS  European Geostationary Navigation Overlay Service  (geostationärer Navigations-
Ergänzungsdienst für Europa)
EIOG  EGNOS Operator and Infrastructure Group  (EGNOS-Betreiber- und 
Infrastrukturgruppe)
ESA  European Space Agency (Europäische Weltraumorganisation)
FTE  Forschung und technologische Entwicklung
GCC  Galileo Control Centre  (Galileo-Kontrollzentrum)
GCS  Ground Control Segment  (Bodenkontrollsegment)
GIOVE  Galileo In-Orbit Validation Element (Satellit, der zum Testen des Galileo-Konzepts 
dient)
GJU  Galileo Joint Undertaking  (Gemeinsames Unternehmen Galileo)
GMS  Ground Mission Segment  (Bodenmissionssegment)
GNSS  Global Navigation Satellite System  (Globales Satellitennavigationssystem)
GPS  Global Positioning System  (Globales Positionierungssystem)
GSA  Europäische GNSS-Aufsichtsbehörde
GSTB  Galileo System Test Bed  (Testinfrastruktur für das Galileo-System)
HoT  Heads of Terms  (Eckpunkte)
INTOSAI  International Organisation of Supreme Audit Institutions  (Internationale Organisation 
der Obersten Rechnungskontrollbehörden)
IOV  In-Orbit-Validation  (Überprüfung in der Erdumlaufbahn)
JTI Joint Technology Initiative  (Gemeinsame Technologieinitiative)
NRSCC  National Remote Sensing Centre of China  (Nationales Fernerkundungszentrum 
Chinas)
OS Open service  (Offener Dienst)
PB-Nav  Programme Board on Satellite Navigation  (Programmrat für Satellitennavigation der 
ESA)
PFI Private Finance Initiative (Private Finanzierungsinitiative)
PPP  Public-Private Partnership  (Öffentlich-private Partnerschaft, ÖPP)
PRS  Public Regulated Service  (Öffentlich regulierter Dienst)
PwC  PricewaterhouseCoopers
RP6  Sechstes Rahmenprogramm der Europäischen Gemeinschaft im Bereich der 
Forschung, technologischen Entwicklung und Demonstration als Beitrag zur 
Verwirklichung des Europäischen Forschungsraums und zur Innovation (2002-2006)
SAR  Search and Rescue  (Such- und Rettungsdienst)
SESAR  Single European Sky ATM Research  (Flugsicherungsforschung für den einheitlichen 
europäischen Luftraum)
SoL  Safety of Life  (Sicherheitskritischer Dienst)
TEN-V  Transeuropäisches Verkehrsnetz
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo6
ZUSAMMENFASSUNG
I.
Die Programme EGNOS und Galileo wurden 
Mitte der 1990er-Jahre mit dem Ziel auf  
den Weg gebracht, ein europäisches glo-
bales Satellitennavigationssystem (GNSS)  
zu schaffen. Bei EGNOS handelt es sich um 
ein regionales satellitengestütztes Erwei-terungssystem für Europa, das die von  
bestehenden Satellitennavigationssyste-
men — etwa GPS — ausgesandten Signale  
verbessert. Galileo wird zurzeit als Euro-pas globales Satellitennavigationssystem  entwickelt.
II.
Für die Verwaltung der Entwicklungs- und  Validierungsphase des Programms Galileo  schufen die Europäische Kommission und  
die Europäische Weltraumorganisation  (ESA) eine eigens dafür bestimmte Ein-
richtung, das gemeinsame Unternehmen  
Galileo (GJU), das seine Tätigkeiten von  
September 2003 bis Ende des Jahres 2006  
wahrnahm. Im Jahr 2007 wurden die Aufga-
ben des gemeinsamen Unternehmens der  
Europäischen GNSS-Aufsichtsbehörde, einer Gemeinschaftsagentur, übertragen.
III.
Das Programm Galileo war in mehrerlei Hin-sicht ein Präzedenzfall: Es stellte die erste enge Zusammenarbeit zwischen der ESA und 
der Kommission an einem so umfassenden  
Weltraumprogramm dar, es war das erste  
Industrieprogramm, das auf europäischer  
Ebene verwaltet werden sollte, und erst-malig sollte die Kommission sich an einer  
öffentlich-privaten Partnerschaft (ÖPP)  beteiligen.IV.
Die mit dem Privatsektor geführten Verhand-
lungen über einen Konzessionsvertrag wur-
den Anfang des Jahres 2007 eingestellt, im 
Herbst 2007 beschlossen das Parlament und 
der Rat eine Neuausrichtung des Programms. 
Die technologische Entwicklung war fünf  Jahre in Verzug. Bis Ende des Jahres 2008  
waren keine betriebsfähigen Satelliten  
gestartet worden, und die Kostenschätzun-
gen für die Entwicklungs- und Validierungs-phase hatten sich mit 2,1 Milliarden Euro  gegenüber den ursprünglich veranschlagten 
1,1 Milliarden Euro nahezu verdoppelt. Im  Rahmen seiner Prüfung der Entwicklungs-  und Validierungsphase des Programms Gali-leo beleuchtete der Hof folgende Aspekte:
Welche Faktoren führten zum Scheitern i) 
der Konzessionsverhandlungen?
Welche Faktoren verursachten die Verzö- ii) 
gerungen und Kostenüberschreitungen 
bei der technologischen Entwicklung?
Inwieweit nutzten Ausgaben für For- iii) 
schung und Entwicklung dem Programm 
Galileo?
Wie gut integrierte das GJU das Programm iv) 
EGNOS in das Programm Galileo?
Wurde das Programm Galileo angemes- v) 
sen verwaltet?
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo7
V.
Der Hof gelangte zu der Schlussfolgerung, 
dass die Entwicklungs- und Validierungs-
phase unzulänglich verwaltet wurde. Beim  
Programm Galileo traten auf verschiedenen 
Ebenen Probleme auf:
Das GJU war kein starker Programmver- i) 
walter, und diese Rolle war auch keiner 
anderen Einrichtung zugewiesen wor-
den. Es verfehlte die meisten seiner  Ziele, was allerdings größtenteils auf  Faktoren zurückzuführen war, die sich  
seiner Kontrolle entzogen.
Dem Programm fehlte es an konsequen- ii) 
ter strategischer Führung und Überwa-chung: Die Kommission steuerte das  Programm nicht proaktiv, sodass ihm  der Navigator fehlte.
Aufgrund ihrer unterschiedlichen Erwar- iii) 
tungen an das Programm intervenierten 
die Mitgliedstaaten im Interesse ihrer  nationalen Industrien und verzögerten  
Beschlüsse. Die erzielten Kompromisse  
führten zu Umsetzungsproblemen,  
Verzögerungen und letzten Endes zu  
Kostenüberschreitungen.
VI.
Die öffentlich-private Partnerschaft war  
unzulänglich vorbereitet und konzipiert.  
Infolgedessen musste das GJU eine öffent-
lich-private Partnerschaft aushandeln, die  
unrealistisch war.
VII.
Das GJU war bei der Wahrnehmung seiner  Aufgabe, die Tätigkeiten im Bereich der  technologischen Entwicklung zu überwa-
chen, durch unklare Zuständigkeiten, ein  
unvollständiges Budget, Verzögerungen  und die industrielle Organisationsstruktur  
für die Entwicklungs- und Validierungsphase 
erheblich eingeschränkt.ZUSAMMENFASSUNG
VIII.
Kontinuitätsbrüche, die mangelnde Eignung des Sechsten Rahmenprogramms (RP6) für  
die Finanzierung von Marktentwicklungs-
maßnahmen, das Fehlen eines umfassenden 
Marktentwicklungskonzepts und Verzöge-
rungen waren Ursachen für den bedingten Nutzen der FTE-Ergebnisse.
IX.
Die Einbindung von EGNOS in das Programm Galileo war aus folgenden Gründen nur teil-
weise erfolgreich: Das Mandat des GJU war unklar, durch den Beschluss, EGNOS in die  Konzessionsverhandlungen einzubeziehen, verzögerte sich die Verwirklichung des Pro-gramms EGNOS, der institutionelle Rahmen von EGNOS war nicht klar, und das GJU  unternahm kaum Anstrengungen im Hinblick auf die Marktentwicklung für EGNOS.
X.
Die Verwaltungsstrukturen waren für das  Programm nicht geeignet. Die Rollen der  an der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms beteiligten Stellen (EU- und ESA-Mitgliedstaaten, Kommission, GJU und ESA) waren nicht klar verteilt. Die Kommis-
sion kam ihrer Führungsrolle bei der Ent-
wicklung und Verwaltung von Galileo nicht 
angemessen nach.
XI.
Wenn die Mitte 2007 vorgenommene Neu-
ausrichtung der Programme EGNOS und  
Galileo von Erfolg gekrönt sein soll, muss  die Kommission ihre Programmverwaltung  
erheblich verbessern. Dieser Bericht enthält eine Reihe von Empfehlungen, die der Kom-mission diese Aufgabe erleichtern sollen.
XII.
Schließlich muss die Kommission für den  
Fall, dass die EU beschließt, sich in andere 
große Infrastrukturprogramme einzubrin-
gen, sicherstellen, dass ihr geeignete Ver-
waltungsinstrumente zu Gebote stehen.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo8
EINLEITUNG
 1.  Gegenstand dieses Prüfungsberichts ist das Engagement der Europäi-
schen Union auf dem Gebiet der Satellitennavigation zwischen 2003 
und 2006.
 2.  Die Strategie der Europäischen Union im Bereich der Satellitennavigation 
stützt sich auf zwei Programme, nämlich auf EGNOS1 und Galileo.
Bei EGNOS handelt es sich um ein regionales System für Europa, a) 
das die von den bestehenden Satellitennavigationssystemen2 
ausgesandten Signale überwacht und korrigiert, indem es ihre  Genauigkeit verbessert und ihre Zuverlässigkeit bewertet.
Galileo entsteht derzeit als Europas globales Satellitennaviga- b) 
tionssystem (GNSS). Es handelt sich dabei um das europäische  Gegenstück zum amerikanischen GPS und eine gemeinsame Ini-
tiative der Europäischen Kommission und der Europäischen Welt-
raumorganisation (ESA) (siehe Anhang I ).1 European Geostationary 
Navigation Overlay 
Service  (geostationärer 
Navigations-Ergänzungsdienst für Europa).
2 GPS ( Global Positioning 
System  — Globales 
Positionierungssystem), ein vom Verteidigungsministerium der 
Vereinigten Staaten entwickeltes 
und betriebenes globales 
Satellitennavigationssystem, und 
GLONASS, ein von der ehemaligen 
Sowjetunion entwickeltes und 
derzeit für die Regierung der Russischen Föderation von 
ihren Weltraumstreitkräften 
betriebenes globales 
Satellitennavigationssystem.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo9
DIE ANFÄNGE (VOR 1999)
 3.  Die Geburtsstunde von Galileo schlug 1994 mit dem Vorschlag der  
Europäischen Kommission, Europa aktiv in die Satellitennavigation 
einzubringen3. Gestützt auf diesen Vorschlag forderte der Rat der  
Europäischen Union die Kommission im Dezember 1994 auf, die erfor-
derlichen Maßnahmen zu treffen4.
 4.  Die ursprüngliche Strategie der Kommission sah für die Entwicklung eines 
globalen Satellitennavigationssystems (GNSS) zwei Phasen vor: In  der ersten Phase (GNSS-1) sollte eine Ergänzung zu den bestehenden Systemen (GPS und GLONASS) entwickelt werden. Diese unter der  Bezeichnung EGNOS bekannte Phase besteht aus drei Transpondern in geostationären Satelliten und einem Netz aus Bodenstationen in ganz Europa, mit denen die Genauigkeit von GPS und GLONASS (siehe Fußnote 2) verbessert und die Zuverlässigkeit ihrer Signale bewertet werden soll.
 5.  EGNOS wurde erstmals 1994 als ESA-Programm umgesetzt, wobei die 
Finanzierung aus mehreren Quellen (ESA-Mitgliedstaaten, Europäische 
Kommission, Eurocontrol und eine Reihe nationaler ziviler Luftfahrt-
unternehmen und andere Organisationen5) stammte. Ursprünglich  
als Demonstrationsprojekt gedacht, reifte jedoch nach und nach die Entscheidung, EGNOS in ein betriebsvorbereitendes und danach in ein 
betriebsfähiges Programm umzuwandeln (siehe auch Anhang II ).
 6.  In der zweiten Phase (GNSS-2) sollte ein globales ziviles Satellitenna-
vigationssystem, nämlich Galileo, errichtet werden. Galileo wird bei Fertigstellung aus 30 Satelliten auf einer festen Umlaufbahn in rund 
23 000 km Höhe sowie aus einem Netz von Bodenstationen bestehen. 
Das System wird fünf Dienste anbieten (siehe Kasten 1 ).GESCHICHTE
DES PROGRAMMS GALILEO
3 KOM(94) 248 — 
Satellitennavigationsdienste: ein 
europäisches Konzept.
4 Entschließung des Rates 
der Europäischen Union vom 19. Dezember 1994 zum 
europäischen Beitrag zur 
Entwicklung eines globalen 
Navigationssatellitensystems 
(GNSS).
5 Zusammengefasst in der 
EGNOS Operator and Infrastructure 
Group  (EGNOS Betreiber- und 
Infrastrukturgruppe, EOIG).
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo10
 7.  Die Schaffung von Galileo war dreifach motiviert:
politisch (Galileo steht für die Absicht, über ein unabhängiges  a) 
europäisches GNSS zu verfügen);
wirtschaftlich (Galileo wurde für kommerziell lebensfähig erachtet b) 
und mit Prognosen über substanzielle wirtschaftliche und soziale 
Vorteile begründet);
technologisch (Galileo sollte das ausgefeilteste verfügbare Satel- c) 
litennavigationssystem werden).
 8.  Das Programm Galileo war zu Beginn in folgende vier Phasen unterteilt 
(siehe Tabelle 1 ):
technische Definition, a) 
Entwicklung und Validierung, b) 
Errichtung, c) 
kommerzieller Betrieb. d) 
DIE FÜNF GALILEO-DIENSTE
Der offene Dienst  (Open Service, OS) wird kostenlos zugänglich sein und bezüglich Standortbestimmung 
und Zeitkomponente mit anderen GNSS-Systemen konkurrieren können.
Der sicherheitskritische Dienst  (Safety of Life,  SoL) wird mehr Leistung (einschließlich einer Integritäts-
funktion, d. h. einer rechtzeitigen Warnung bei verringerter Genauigkeit) und Zertifizierung liefern und 
sicherheitskritischen Verkehrsträgern (etwa Luft- und Seefahrt) mit einer Dienstgarantie angeboten 
werden.
Der kommerzielle Dienst  (Commercial Service,  CS) bietet Zugang zu zwei zusätzlichen (verschlüssel-
ten) Signalen, die eine höhere Datenübertragungsrate und höhere Positionsgenauigkeit für die Nutzer 
ermöglichen.
Der öffentlich regulierte Dienst  (Public Regulated Service, PRS) liefert Positions- und Zeitangaben für 
bestimmte Nutzer mit Bedarf an hoher Dienstekontinuität (etwa Rettungsdienste, Sicherheitskräfte und Militär) mit kontrolliertem Zugang.
Schließlich wird Galileo über seinen 
Such- und Rettungsdienst  (Search and Rescue, SAR) zum internatio-
nalen satellitengestützten Such- und Rettungssystem ( International Satellite System for Search and Rescue, 
Cospas-Sarsat) beitragen. Die Galileo-Satelliten werden in der Lage sein, von auf Schiffen, in Flugzeugen oder von Einzelpersonen mitgeführten Notfunkbaken ausgesandte Signale zu empfangen und sie an 
nationale Rettungsstationen weiterzuleiten, die damit den Unfallort genau bestimmen können.KASTEN 1
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo11
PHASEN DES PROGRAMMS GALILEO L T. PLANUNG IM NOVEMBER 2000TABELLE 1
Phasen und Hauptziele Ursprüngliche Planung Verwaltungsstruktur*
Defi  nitionsphase
Technische Maßnahmen
Technische Studien• 
Technologische Vorentwicklungen• 
Sonstige Maßnahmen
Vorbereitung der Verwaltungsstrukturen für die • 
nächste Phase
Studien zu Rechtsfragen, Durchführbarkeitsstudien • 
zur GeschäftsentwicklungInternationale Vereinbarungen
• 1999-2000 Europäische Kommission und ESA 
jeweils für sich und koordiniert über den Programmausschuss (Programme Management Board, 
PMB), Galileo Programmbüro (Galileo Programme Offi   ce, 
GPO) und vorläufi  ge 
Unterstützungsstruktur für Galileo (Galileo Interim Support Structure, 
GISS)
Entwicklungs- und Validierungsphase
Technische Maßnahmen
Genaue Defi  nition des Raum-, Boden- und • 
Nutzersegments
Entwicklung und Bau von Satellitenprototypen • 
und der Grundelemente des BodensegmentsÜberprüfung des Systems in der Umlaufbahn 
• 
(„in-orbit“ validation )
Sonstige Maßnahmen
Forschungszuschüsse (RP6)• 
Ausarbeitung eines Geschäftsplans (• business plan )
Konzessionsverhandlungen• 
EGNOS-Einbindung• 
Internationale Vereinbarungen• 2001-2005 Europäische Kommission und 
ESA im Wege des gemeinsamen Unternehmens Galileo (GJU)
Errichtungsphase
Technische Maßnahmen
Bau und Start der Satelliten• 
Errichtung des vollständigen Bodensegments• 
Sonstige Maßnahmen
Geschäftsentwicklung• 2006-2007 Europäische 
GNSS-Aufsichtsbehörde (GSA) und Konzessionsinhaber
Betriebsphase
Technische Maßnahmen
Erneuerung der Satelliten• 
Betrieb der Zentren• 
Wartung• 
Sonstige Maßnahmen
Kommerzielle Maßnahmen• 2008+ Europäische 
GNSS-Aufsichtsbehörde (GSA) und Konzessionsinhaber
* Die in neueren Mitteilungen der Kommission und Entschließungen des Rates (2007) vorgeschlagenen 
Änderungen an der Verwaltungsstruktur des Programms Galileo sind in dieser Tabelle nicht berücksichtigt.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo12
DEFINITION (1999-2002)
 9.  Das Programm Galileo nahm 1999 seinen Anfang, als der Rat grünes Licht 
für die Definitionsphase gab6. In dieser Phase führten die Kommission 
und die ESA technische Studien, Vorentwicklungen und Durchführ-
barkeitsstudien durch. Die Finanzierung aus dem Gemeinschaftshaus-
halt wurde vorwiegend über das Vierte und Fünfte Rahmenprogramm 
für Forschung und technologische Entwicklung bereitgestellt7. Die 
ESA-Mittel wurden über das Programm GalileoSat bereitgestellt.
 10.  Im November 20008 legte die Kommission dem Europäischen Parlament 
und dem Rat die Ergebnisse der Definitionsphase vor. Diese Ergebnisse 
umfassten konkrete Vorschläge zur Systemdefinition, den wirtschaft-lichen und finanziellen Aspekten und den Verwaltungsstrukturen. Für 
die anschließenden Phasen des Programms Galileo wurde folgender 
Zeitplan festgelegt (siehe auch Tabelle 1 ):
die Entwicklungs- und Validierungsphase sollte sich über die  a) 
Jahre 2001 bis 2005 erstrecken;
die Errichtungsphase war für die Jahre 2006 und 2007 vorgese- b) 
hen;
der kommerzielle Betrieb sollte 2008 aufgenommen werden. c) 
  Der Mitteilung zufolge sollte EGNOS im Jahr 2003 betriebsbereit sein.
 11.  In dieser Mitteilung führte die Kommission ferner aus, dass „Galileo (…) 
den Kosten-Nutzen-Analysen zufolge rentabel und attraktiv genug  
(ist), um eine öffentliche Finanzierung in Form von Subventionen  
ab 2007 überflüssig zu machen“. Die Kosten für das System Galileo 
waren mit insgesamt 3,3 Milliarden Euro veranschlagt (detaillierte  
Aufschlüsselung siehe Tabelle 2 ). Die Kommission hielt die öffent-
lich-private Partnerschaft für „eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des Programms Galileo“. In der Mitteilung wurde außerdem  betont, dass vom Europäischen Rat in Nizza im Dezember 2000 unbe-dingt eine politische Entscheidung zur Fortsetzung des Programms getroffen werden müsse.6 Entschließung des Rates 
vom 19. Juli 1999 zur 
Beteiligung Europas an 
einer neuen Generation von 
Satellitennavigationsdiensten — 
Galileo-Definitionsphase.
7 Beschluss Nr. 1110/94/EG des 
Europäischen Parlaments und des 
Rates vom 26. April 1994 über 
das Vierte Rahmenprogramm 
der Europäischen Gemeinschaft 
im Bereich der Forschung, technologischen Entwicklung 
und Demonstration (1994-1998) 
(ABl. L 126 vom 18.5.1994, S. 1); 
Beschluss Nr. 182/1999/EG des 
Europäischen Parlaments und des 
Rates vom 22. Dezember 1998 
über das Fünfte Rahmenprogramm der Europäischen Gemeinschaft 
im Bereich der Forschung, 
technologischen Entwicklung 
und Demonstration (1998-2002) 
(ABl. L 26 vom 1.2.1999, S. 1).
8 KOM(2000) 750 vom 
22.11.2000 — Mitteilung 
der Kommission an das 
Europäische Parlament und 
den Rat — Über Galileo.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo13
 12.  Wie vom Rat der Europäischen Union in seiner Entschließung vom  
5. April 2001 gefordert, gab die Kommission mehrere Studien für einen 
Geschäftsplan zu Galileo in Auftrag. In diesen Studien wurde eine  öffentlich-private Partnerschaft (ÖPP) in Form eines Konzessionsmo-
dells
9 empfohlen. Der Rat griff die Konzessionsoption für die Finanzie-
rung der Errichtungs- und der Betriebsphase des Programms Galileo 
auf und erklärte sich im März 2002 hinsichtlich der Errichtungsphase 
damit einverstanden, „die Gewährleistung einer Kostenteilung anzu-
streben, bei der höchstens 1/3 auf den Gemeinschaftshaushalt und mindestens 2/3 auf den Privatsektor entfallen“.
ENTWICKLUNG UND VALIDIERUNG UNTER DEM DACH 
DES GEMEINSAMEN UNTERNEHMENS GALILEO (2003-2006)
ZWECK
 13.  Aus technischer Sicht bestand die Entwicklungs- und Validierungsphase 
aus der technologischen Entwicklung eines Teils des Systems — einer 
ersten Kernkonstellation aus zwei Test- und vier regulären Satelliten 
mit zugehörigem Bodensegment und Testempfängern —, um die Über-
prüfung anhand von orbitalen und terrestrischen Tests (auch Überpü-
fung in der Erdumlaufbahn bzw. IOV genannt) zu ermöglichen. Für die 
Durchführung dieser Maßnahmen der technologischen Entwicklung war die ESA im Rahmen ihres Programms GalileoSat zuständig.
 14.  Parallel zur technologischen Entwicklung konzentrierte sich die Kommis-
sion im Zuge der Entwicklungs- und Validierungsphase auf andere  
Maßnahmen, um durch Geschäftsentwicklung und Bereitstellung von Mitteln System und zukünftige Nutzer zur Vorbereitung der aufein-
anderfolgenden Phasen des Programms einander näher zu bringen. 
Die frühzeitige Entwicklung von Nutzersegmenten galt — im Hin-
blick auf die Erzielung direkter Einnahmen — als Schlüssel für die  
spätere Nutzung des Galileo-Systems. Aus diesem Grund zielte die  Kommission auf eine Einbindung der Privatwirtschaft in Form einer 
öffentlich-privaten Partnerschaft ab. Darüber hinaus lag der Schwer-
punkt auf der Förderung von FTE-Tätigkeiten aus dem Sechsten For-
schungsrahmenprogramm (RP6)
10, um sowohl die technologische als 
auch die kommerzielle Entwicklung zu unterstützen, sowie auf dem Einsatz von EGNOS als Vorläuferprogramm, um den Markt für Galileo 
zu erschließen. EGNOS wird auf regionaler Ebene Dienste bereitstel-len, die mit drei — OS, SoL und SAR (siehe Kasten 1 ) — der fünf  
künftigen Galileo-Dienste vergleichbar sind.9 Eine öffentlich-private 
Partnerschaft in Form eines 
DBFO-Modells ( design-build-
finance-operate — Planung-
Bau-Finanzierung-Betrieb). Bei 
dieser Konstellation deckt der 
private Akteur seine Kosten 
über Nutzungsgebühren oder 
Verfügbarkeitszahlungen.
10 Beschluss Nr. 1513/2002/EG 
des Europäischen Parlaments und 
des Rates vom 27. Juni 2002 über 
das Sechste Rahmenprogramm 
der Europäischen Gemeinschaft 
im Bereich der Forschung, technologischen Entwicklung und 
Demonstration als Beitrag zur 
Verwirklichung des Europäischen 
Forschungsraums und zur 
Innovation (2002-2006) 
(ABl. L 232 vom 29.8.2002, S. 1).
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo14
DAS GEMEINSAME UNTERNEHMEN GALILEO — 
DAS VERWALTUNGSINSTRUMENT DER KOMMISSION FÜR DIE ENTWICKLUNGS- UND VALIDIERUNGSPHASE
 15.  Für die Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase war das 
gemeinsame Unternehmen Galileo (GJU) zuständig, eine von der Kom-
mission und der ESA nach Genehmigung durch den Rat der Europä-
ischen Union und den ESA-Rat eigens errichtete Struktur. Der Rat  der Europäischen Union fasste seinen Beschluss, die Entwicklung  
und Validierung in vollem Umfang fortzuführen, erst im März 2002
11, 
15 Monate später als erwartet. Diese Verzögerung entstand durch die langwierigen Verhandlungen zwischen den EU-Mitgliedstaaten über die Nutzung des Systems für militärische Zwecke sowie die Finan-zierung durch den Privatsektor und seine Beteiligung am Programm Galileo. Die förmliche Genehmigung für Entwicklung und Validierung durch den ESA-Rat verzögerte sich wegen langwieriger Debatten der ESA-Mitgliedstaaten über die Beteiligung ihrer Industrien an dem  Programm weiter bis Mai 2003. Das GJU wurde im Mai 2002 auf der Grundlage einer Verordnung des Rates
12 13 errichtet, der Gründungsakt 
wurde im Juni 2003 unterzeichnet, und im September 2003 nahm es 
seine Tätigkeit auf.
 16.  Das GJU wurde vor allem deshalb errichtet, weil eine Koordinierungs-
plattform zwischen der ESA und der Kommission benötigt wurde.  
Daneben bestanden noch weitere Gründe14, etwa die Notwendig-
keit, das Programm durch eine einzige Stelle zu verwalten, und die 
Fähigkeit, private Investoren für die Entwicklung und Validierung zu 
gewinnen. Hierbei ist allerdings festzuhalten, dass der private Sektor 
durch Unterzeichnung einer Vereinbarung zwar seine Bereitschaft  
signalisierte, sich mit bis zu 200 Millionen Euro an der Entwicklungs- und Validierungsphase zu beteiligen
15, diese Absichtserklärung aber 
nie in die Tat umgesetzt wurde.
 17.  Gemäß seiner Satzung sollte das GJU
sämtliche im Rahmen der Entwicklungs- und Validierungsphase a) 
des Programms Galileo geplanten Tätigkeiten überwachen;
wenn nötig, Änderungen unter Berücksichtigung der Entwicklun- b) 
gen in der Entwicklungs- und Validierungsphase vornehmen;
die Errichtungs- und die Betriebsphase vorbereiten. c) 11 Einige Maßnahmen waren 
im April 2001 vorab genehmigt 
worden.
12 Verordnung (EG) Nr. 876/2002 
des Rates vom 21. Mai 2002 zur 
Gründung des gemeinsamen 
Unternehmens Galileo 
(ABl. L 138 vom 28.5.2002, S. 1).
13 Artikel 171 EG-Vertrag: „Die 
Gemeinschaft kann gemeinsame 
Unternehmen gründen oder 
andere Strukturen schaffen, 
die für die ordnungsgemäße 
Durchführung der Programme 
für gemeinschaftliche Forschung, 
technologische Entwicklung und Demonstration erforderlich sind.“
14 Verordnung (EG) Nr. 876/2002; 
Schlussfolgerungen des 
Europäischen Rates von März 2001; Vorschlag für eine Verordnung 
des Rates zur Errichtung des 
gemeinsamen Unternehmens 
Galileo (KOM(2001) 336 vom 
20.6.2001).
15 13. Erwägungsgrund der 
Verordnung (EG) Nr. 876/2002.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo15
 18.  Seine Hauptaufgaben bestanden laut Satzung darin,
ein Ausschreibungsverfahren zwecks Abschlusses eines Konzes- a) 
sionsvertrags abzuwickeln;
die Tätigkeiten der ESA im Bereich der technologischen Entwick- b) 
lung zu überwachen;
Forschungsmaßnahmen anzustoßen und zu verwalten; c) 
EGNOS in Galileo einzubinden. d) 
 19.  Zu Beginn bestand das GJU lediglich aus seinen zwei Gründungsmit-
gliedern, der ESA und der Kommission. Das nationale Fernerkun-dungszentrum Chinas wurde im Oktober 2004 Mitglied des GJU, im 
September 2005 folgte die israelische Gesellschaft MATIMOP (siehe 
auch Anhang III ). Die Leitungsstruktur des GJU ist Abbildung 2  zu  
entnehmen.
FINANZIERUNG
 20.  In der Entwicklungs- und Validierungsphase wurden EU-Mittel (aus den 
transeuropäischen Verkehrsnetzen16 und dem RP6) über das GJU  
bereitgestellt, während die ESA Galileo über ihre Programme Galileo-
Sat und ARTES kofinanzierte ( Abbildung 1 ). Zwischen 1999 und 2007 
wurden Galileo 1,94 Milliarden Euro zugewiesen.
STAND DER DURCHFÜHRUNG
 21.  Im Oktober 2004 unterrichtete die Kommission das Parlament und  
den Rat in einer Mitteilung über den Stand der Durchführung des  
Programms17. Diese Mitteilung war Grundlage für eine Tagung des  
Rates „Verkehr“ im Dezember 2004, auf der beschlossen wurde, mit der Errichtungsphase des Programms zu beginnen. Die Kommission legte keinen aktualisierten Zeitplan vor. Zu diesem Zeitpunkt lag  die technologische Entwicklung etwa drei Jahre hinter dem Zeitplan zurück.16 Verordnung (EG) 
Nr. 2236/95 des Rates vom 
18. September 1995 über die 
Grundregeln für die Gewährung von Gemeinschaftszuschüssen 
für transeuropäische Netze 
(ABl. L 228 vom 23.9.1995, S. 1); 
Entscheidung Nr. 1692/96/EG 
des Europäischen Parlaments und des Rates vom 23. Juli 1996 
über gemeinschaftliche 
Leitlinien für den Aufbau 
eines transeuropäischen 
Verkehrsnetzes (ABl. L 228 vom 
9.9.1996, S. 1), in der durch die 
Entscheidung Nr. 1346/2001/EG geänderten Fassung 
(ABl. L 185 vom 6.7.2001, S. 1).
17 KOM(2004) 636 endg. — 
Mitteilung der Kommission 
an das Europäische Parlament 
und an den Rat — Beginn der Errichtungs- und der 
Betriebsphase des europäischen 
Satellitennavigationsprogramms.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo16
ENTWICKLUNGS- UND VALIDIERUNGSPHASE DES PROGRAMMS  
GALILEO — FINANZIERUNGSSTRÖME ( 1999-2007)*ABBILDUNG 1
ESA-Mitgliedstaaten
902 MillionenEuropäische Kommission
946 MillionenDritte
92 Millionen
Gemeinsames Unternehmen Galileo
892 Millionen
Europäische Weltraumorganisation
1 716 Millionen
Infrastrukturentwicklung
1 716 MillionenFTE
110 MillionenGJU – Maßnahmen
und Tätigkeiten 
114 Millionen   92 Mio.             114 Mio.
            110 Mio.
   750 Mio.
   196 Mio.
   50 Mio.
   852 Mio.   668 Mio.
   1 716 Mio.NRSCC
MatimopBelgienTEN-V
RP6TEN-V GalileoSat
ARTESGalileoSat
RP6
* China und Israel beteiligten sich in Form von Beiträgen zum Stammkapital des GJU (mit 5 bzw. mit 
4 Millionen Euro) sowie in Form eines Beitrags zur Finanzierung der Tätigkeiten ihrer eigenen Industrien (über Verträge mit der ESA). Die letztgenannte Beitragsform wurde nicht in vollem Umfang bereitgestellt.
Quelle:  Schätzung des ERH.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo17
 22.  In der Mitteilung hieß es, das GJU habe „das Auswahlverfahren für den 
künftigen Konzessionär durchgeführt“. Die Frist für die Auswahl des 
Konzessionärs war allerdings kurz zuvor bis Ende Januar 2005 verlän-gert worden. Im Februar 2005 wählte das GJU außerdem nicht den 
bevorzugten Bieter zwischen zwei Bieterkonsortien
18 aus. Stattdessen 
schlugen die Bieter vor, sich zu einem einzigen Konsortium zusammen-
zuschließen. Das GJU stimmte diesem Vorschlag im Juni 2005 zu, und 
das fusionierte Konsortium legte ein gemeinsames Angebot vor.
 23.  Zwischen Juli und Dezember 2005 kamen sowohl die Konzessionsver-
handlungen als auch die technologische Entwicklung wegen Interven-tionen einiger Mitgliedstaaten zum Stillstand. Die Unstimmigkeiten zwischen den Mitgliedstaaten hatten in erster Linie mit der Zusam-mensetzung des fusionierten Konsortiums zu tun, das sich um den  Konzessionsvertrag bewerben sollte, sowie mit den Standorten für die Entwicklungszentren, die Bodeninfrastruktur und die Zentrale des Systems. Im Dezember 2005 konnte durch Mediation
19 eine Einigung 
erzielt werden. Die Verhandlungen mit dem fusionierten Konsortium 
wurden im Januar 2006 aufgenommen.
 24.  Am 28. Dezember 2005 wurde der erste Testsatellit mit der Bezeichnung 
GIOVE-A erfolgreich gestartet und sicherte so den Zugang zu den von der 
internationalen Fernmeldeunion zugewiesenen Galileo-Frequenzen.
 25.  Im Juni 200620 veröffentlichte die Kommission einen aktualisierten Zeitplan 
für Galileo21. Demnach sollte die Entwicklungs- und Validierungsphase 
sich nun bis Anfang 2009 erstrecken und die Errichtung in den Jah-ren 2009 und 2010 vorgenommen werden (bezogen auf den ursprüng-lichen Zeitplan eine Verschiebung um drei Jahre). In dieser Mitteilung wurde auch der Mittelansatz für die Entwicklungs- und Validierungs-phase auf 1,5 Milliarden Euro angehoben (400 Millionen Euro mehr als ursprünglich veranschlagt). Zu den Konzessionsverhandlungen gibt die 
Kommission an: „Die Form der Konzession erschien daher als die Lösung, 
die den Besonderheiten des Programms am besten gerecht wird. (…) Vor Jahresende 2006 werden die Vorausschau der Einnahmen und Kosten 
sowie der Beitrag des öffentlichen Sektors festgelegt. Außerdem wird 
der Finanzierungsplan konsolidiert und es werden die wichtigsten Ver-
tragsklauseln formuliert.“
 26.  Im November 2006 einigten sich die Verhandlungsführer des GJU und 
des fusionierten Konsortiums auf die Eckpunkte ( Heads of Terms , HoT, 
v. 1) der öffentlich-privaten Partnerschaft für Galileo. Dabei handelte 
es sich um einen ersten Entwurf einer vertraglich nicht bindenden  
Erklärung. Näher als mit diesem Dokument kam das GJU einem Kon-zessionsvertrag nicht.18 Die Konsortien Eurely 
und iNavsat. Ein drittes 
vorausgewähltes Konsortium 
unter der Ägide von Eutelsat zog sich im Sommer 2004 aus der 
Auswahlrunde zurück.
19 Im Oktober 2005 bat der 
Vizepräsident der Europäischen Kommission ein ehemaliges 
Mitglied der Kommission, die 
Mittlerrolle zu übernehmen — 
Pressemitteilung IP/05/1345.
20 KOM(2006) 272 vom 7.6.2006 — 
Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament und 
den Rat — Stand des Programms 
Galileo.
21 Die Kommission veröffentlichte 
diesen Zeitplan erstmals im 
„Hinweis für Redakteure“ der Pressemitteilung IP/05/1345 vom 
25. Oktober 2005.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo18
ENTWICKLUNG UND VALIDIERUNG NACH AUFLÖSUNG 
DES GEMEINSAMEN UNTERNEHMENS GALILEO 
(SEIT 2006)
 27.  Ende 2006 betrachtete das GJU seine Hauptaufgaben als erfolgreich 
erledigt22. Das GJU wurde Ende Dezember 2006 abgewickelt23, und  
seine Aufgaben wurden auf die Europäische GNSS-Aufsichtsbehörde (GSA) übertragen, die im Juli 2004 errichtet worden war, um die Inte-ressen der Öffentlichkeit im Zusammenhang mit den europäischen GNSS-Programmen und die Aufgaben einer diesbezüglichen Regulie-rungsbehörde während der Errichtungs- und der Betriebsphase von Galileo wahrzunehmen
24. Die Aufgabenübertragung führte zu einem 
Wandel in der Rolle der GSA, der zum Zeitpunkt ihrer Errichtung nicht 
vorgesehen war.
 28.  Die Konzessionsverhandlungen mit dem fusionierten Konsortium kamen 
Anfang des Jahres 2007 zum Stillstand. In einer Mitteilung von  
Mai 200725 räumte die Europäische Kommission ein, dass bei EGNOS 
und Galileo beträchtliche Verzögerungen (fünf Jahre bezogen auf  den ursprünglichen Zeitplan) und Kostenüberschreitungen entstan-
den waren. Im Jahr 2007 beschloss der Rat der Europäischen Union
26 
eine Neuausrichtung des Programms: Das System sollte nun — aus-
schließlich aus Gemeinschaftsmitteln finanziert — bis 2013 errichtet 
werden (siehe Tabelle 2 ), die ESA sollte als Beschaffungsbeauftragter 
fungieren. Auf dieser Grundlage verabschiedeten das Europäische  
Parlament und der Rat eine Verordnung über die weitere Durchfüh-rung der GNSS-Programme
27. Am 1. Juli 2008 veröffentlichte die Kom-
mission einen Aufruf zur Interessenbekundung für den Erwerb der  Infrastruktur des Galileo-Systems, der in sechs Lose unterteilt war  (Systemunterstützung, Bodenmissionssegment, Bodenkontrollseg-
ment, Raumsegment (Satelliten), Trägerraketen und Betrieb). Nach Vorauswahl geeigneter Bewerber gingen Ende 2008 erste Vorschläge 
ein. Der wettbewerbliche Dialog soll im Lauf des Jahres 2009 abge-
schlossen werden.22 Pressemitteilung des 
gemeinsamen Unternehmens vom 
30. November 2006 „ Next step in the 
Galileo Program; Handover of the 
management from the Galileo Joint Undertaking to the European GNSS 
Supervisory Authority “.
23 Verordnung (EG) Nr. 1942/2006 
des Rates vom 12. Dezember 2006 zur Änderung der 
Verordnung (EG) Nr. 1321/2004 
über die Verwaltungsorgane 
der europäischen 
Satellitennavigationsprogramme 
(ABl. L 367 vom 22.12.2006, S. 18); 
Verordnung (EG) Nr. 1943/2006 des Rates vom 12. Dezember 2006 
zur Änderung der Verordnung (EG) 
Nr. 876/2002 zur Gründung des 
gemeinsamen Unternehmens Galileo 
(ABl. L 367 vom 22.12.2006, S. 21).
24 Verordnung (EG) Nr. 1321/2004 
des Rates vom 12. Juli 2004 
über die Verwaltungsorgane 
der europäischen 
Satellitennavigationsprogramme 
(ABl. L 246 vom 20.7.2004, S. 1).
25 Arbeitspapier der Kommission als Begleitunterlage zur Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament, den Rat, den 
Europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss und den Ausschuss der Regionen — Galileo am Scheideweg: Die Umsetzung der europäischen GNSS-Programme (SEK(2007) 624 vom 16.5.2007).
26 Entschließungen und Schlussfolgerungen des Rates vom 6.-8. Juni, 1.-2. Oktober und 29.-30. November 2007.
27 Verordnung (EG) Nr. 683/2008 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 9. Juli 2008 über die weitere Durchführung der 
europäischen Satellitenprogramme (EGNOS und Galileo) (ABl. L 196 vom 24.7.2008, S. 1).
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo19
 29.  Die Kommission analysierte das Scheitern der Konzessionsverhandlungen 
in ihrer Mitteilung von Mai 2007 recht ausführlich. Diese Mitteilung 
sollte den Weg für eine Neuausrichtung des Programms bereiten. So betrachtet, werden einige Gründe für das Scheitern nicht umfassend 
beleuchtet. Es wird darauf hingewiesen, dass die Prämisse der Kom-
mission in Bezug auf Zeitplan, Budget und Übertragung des Markt- und Designrisikos „optimistisch gewesen sein mag“. Auch Fragen wie die öffentlichen Verwaltungsstrukturen, die Verwaltungsstrukturen 
des privaten Sektors und die faktische Überordnung der nationalen 
Interessen der Mitgliedstaaten über die langfristigen strategischen Programmziele wurden behandelt. Themen wie die Vorbereitung  
der öffentlich-privaten Partnerschaft (einschließlich Zeitplan und  
Expertise) sowie die Berichterstattung werden darin allerdings nicht 
angeschnitten — diese Aspekte werden im vorliegenden Bericht ein-
gehender beleuchtet.
KOSTENSCHÄTZUNGEN FÜR DAS PROGRAMM GALILEOTABELLE 2
Ursprüngliche 
Kostenschätzung (in Millionen 
Euro) (KOM(2000) 750)Aktualisierte Kostenschätzung 
(in Millionen Euro) 
(KOM(2007) 261 und 
ESA-Unterlagen)
Defi nitionsphase 80 80
Entwicklungs- und 
Validierungsphase1 100 2 100
Errichtung 2 150 3 400
Insgesamt3 330
(davon 1 800 Millionen zulasten 
des öff  entlichen Sektors) *5 580
(zur Gänze zulasten
des öff  entlichen Sektors)**
* Die jährlichen Betriebskosten, einschließlich der Erneuerung der Konstellation, wurden 
auf 220 Millionen Euro veranschlagt.
** Die Verfügbarkeitszahlungen (fester Teil) für den Betrieb, die Wartung und die Zinsen für 
die Kreditfinanzierung des Ersatzes von Systembestandteilen bis zum Jahr 2030 werden 
auf 5 300 Millionen Euro veranschlagt.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo20
 30.  Der Hof stützte sich für die Prüfung der Verwaltung der Entwick-
lungs- und Validierungsphase des Programms Galileo auf folgende 
Fragestellungen:
Welche Faktoren führten zum Scheitern der Konzessionsverhand- a) 
lungen?
Welche Faktoren verursachten die Verzögerungen und Kosten- b) 
überschreitungen bei der technologischen Entwicklung?
Inwieweit nutzten Ausgaben für Forschungs- und Entwicklungs- c) 
tätigkeiten dem Programm Galileo?
Wie gut integrierte das GJU das Programm EGNOS in das Programm d) 
Galileo?
Wurde das Programm Galileo angemessen verwaltet? e) 
 31.  Die Prüfung betrifft den Zeitraum, in dem das GJU die Entwicklungs- und 
Validierungsphase verwaltete (September 2003-Dezember 2006). Sie galt insbesondere dem Auftrag des GJU, seiner Errichtung und der 
Verwaltung seiner Aufgaben. Die Prüfungsarbeiten wurden in den  
Jahren 2007 und 2008 durchgeführt. Der Hof verfolgte die Entwicklung 
des Programms, einschließlich der Neuausrichtung, bis Ende 2008.
 32.  Der Hof sammelte Prüfungsnachweise durch Aktenprüfungen und Mit-
arbeiterbefragungen beim GJU, bei der Kommission und der ESA  sowie durch Befragung anderer am Programm Galileo beteiligter  Akteure (Vertreter der Mitgliedstaaten, Europäische GNSS-Aufsichts-
behörde (GSA), Begünstigte von Forschungsprojekten, Vertreter der europäischen Raumfahrtindustrie, Unternehmen, die sich um die Kon-
zession beworben hatten, sowie vom GJU beauftragte Berater).
 33.  Im Hinblick auf die Beurteilung der Qualität der Verwaltung von FuE-Tätig-
keiten durch das GJU führte der Hof eine Umfrage bei 482 Begünstig-ten eines oder mehrerer Forschungsprojekte durch, die im Rahmen der thematischen Priorität „Luft- und Raumfahrt“ des RP6 finanziert wurden.PRÜFUNGSUMFANG 
UND PRÜFUNGSANSATZ
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo21
 34.  Die nachstehenden Prüfungsfeststellungen beziehen sich auf die ver-
schiedenen Aufgaben, die das GJU in der Entwicklungs- und Vali-
dierungsphase wahrzunehmen hatte (siehe Ziffern 35-65), sowie auf Probleme im Zusammenhang mit der Verwaltung durch den öffentli-
chen Sektor (siehe Ziffern 66-74). In jedem Abschnitt werden ausführ-
lich die Ziele des GJU beschrieben, die gleichzeitig als Maßstab für seine Ergebnisse dienen. Danach analysiert der Hof die Gründe, aus denen das GJU die meisten seiner Ziele verfehlte. Gegebenenfalls die-
nen Ergebnisse laufender Programme und Projekte oder Erfahrungen 
anderer Organisationen als Maßstab. In anderen Fällen wurden allge-mein anerkannte Grundsätze des Projektmanagements herangezogen. 
Insbesondere für die Ziffern 35-42 stützte der Hof sich außerdem auf 
eine Reihe von Prüfungskriterien, die von bewährten Verfahren für 
die Errichtung öffentlich-privater Partnerschaften abgeleitet sind
28 
(Einzelheiten zu dieser Analyse sind Anhang IV  zu entnehmen).
GESCHEITERTE KONZESSIONSVERHANDLUNGEN
ZIEL
 35.  Wichtigste Aufgabe des GJU war die Aushandlung einer öffentlich-priva-
ten Partnerschaft, in deren Rahmen private Unternehmen gemeinsam 
mit der Europäischen Kommission in die Errichtung und Nutzung der 
Galileo-Infrastruktur investieren sollten. Gemäß dem ursprünglichen 
Plan sollten vor Ende des Jahres 2004 ein Konzessionär (die betroffe-nen Privatunternehmen) bestimmt, die Verhandlungen vom GJU im 
Jahr 2005 zum Abschluss gebracht und der Konzessionsvertrag von der GSA Ende 2005 vergeben werden.
ERGEBNISSE
 36.  Wie geplant brachte das GJU das Konzessionsverfahren in Etappen (Vor-
auswahl, Auswahl, Verhandlung) auf den Weg. Es gab im April 2004 eine erste Ausschreibung bekannt, hielt danach einen wettbewerb-lichen Dialog ab und stellte den Bietern einen Entwurf des Konzessi-onsvertrags und die Bewertungskriterien zur Verfügung.
 37.  Dem GJU gelang es weder im Oktober 2004 noch — nach Verlängerung 
der Auswahlphase — im Februar 2005, einen bevorzugten Bieter aus-zuwählen. Die Verhandlungen wurden erst im Januar 2006 eingeleitet, nachdem sich die Bieter in einem Konsortium zusammengeschlossen hatten.BEMERKUNGEN
28 INTOSAI-Richtlinien über 
das beste Vorgehen bei der 
Prüfung des öffentlich-privaten Finanzierungs- und 
Konzessionswesens (überarbeitete 
Fassung), November 2007.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo22
 38.  Der Termin für die Vergabe des Konzessionsvertrags wurde zweimal auf-
geschoben: zunächst von Dezember 2005 auf Dezember 2006, danach 
auf Dezember 2007. Anfang 2007 beschlossen die Kommission und die GSA, die Verhandlungen einzustellen.
GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN
 39.  Die öffentlich-private Partnerschaft war unzulänglich vorbereitet und 
konzipiert. Infolgedessen musste das GJU eine öffentlich-private Part-
nerschaft aushandeln, die unrealistisch war.
VORBEREITUNG
 40.  Mitgliedstaaten und Drittländer verfügen über eine beachtliche Erfahrung 
mit Projekten, die über öffentlich-private Partnerschaften durchge-
führt werden. Wie diese Erfahrung zeigt, haben sich folgende Ele-
mente bewährt:
Fundierte Vorbereitung: Der öffentliche Sektor sollte die Pro- a) 
jektanforderungen klar festlegen, die Möglichkeiten des Privat-
sektors bewerten, potenzielle Vorteile abschätzen, alternative  
Möglichkeiten der Bedarfsdeckung prüfen, eine angemessene  
Risikozuweisung ermitteln, Finanzierbarkeit und voraussichtli-
ches Kosten-Nutzen-Verhältnis berücksichtigen und eine Wirt-schaftlichkeitsprognose erstellen. Vor der Entscheidung für eine 
bestimmte Form der öffentlich-privaten Partnerschaft sollte eine angemessene Risikoanalyse vorgenommen werden.
Genügend Zeit: Die Erfahrungen anderer Einrichtungen b) 
29 deuten 
darauf hin, dass für die Festlegung eines soliden ÖPP-Konzepts und 
der Position des öffentlichen Sektors mehr als ein Jahr nötig ist, 
selbst bei ÖPP-Projekten, die weniger komplex sind als Galileo.
Angemessene Managementressourcen: Die Verwaltung eines  c) 
ÖPP-Projekts erfordert ein rechtzeitig zusammengestelltes, enga-giertes Team mit entsprechender Sachkenntnis.
Aufrechterhaltung eines wirksamen Wettbewerbs. d) 
Regelmäßige Überprüfung eines laufenden ÖPP-Projekts, damit e) 
sichergestellt ist, dass weiterhin ein günstiges Kosten-Nutzen-Ver-
hältnis gegeben ist.29 Vorgehensweisen bei ÖPP/PFI 
im Vereinigten Königreich.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo23
 41.  Die Kommission missachtete in der Vorbereitungsphase für die öffent-
lich-private Partnerschaft für Galileo eine Reihe dieser bewährten  
Verfahren30:
Fundierte Vorbereitung: Die Kommission gab zwar mehrere Stu- a) 
dien in Auftrag, ließ dabei herkömmliche öffentliche Beschaffungs-verfahren aber außer Acht, und ein Wirtschaftlichkeitsvergleich (Public Sector Comparator, PSC)
31 wurde nicht erstellt. Außerdem 
untersuchte die Kommission vorab nicht, wie sich das Risiko rea-
listisch zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor auf-teilen lässt, in welchem Stadium des Projekts bzw. bei welchem 
Teil der Galileo-Tätigkeiten eine öffentlich-private Partnerschaft 
beste Erfolgsaussichten hätte oder welche relativen Vorteile die 
verschiedenen Modelle für öffentlich-private Partnerschaften  
bieten
32. Die Kommission schlug eine — vom Rat gebilligte —  
öffentlich-private Partnerschaft für die Errichtungs- und die  Betriebsphase von Galileo vor, um einen politischen Konsens zu 
erreichen. Die Kommission prüfte in mehreren Studien, ob eine 
gemeinsame Investition des öffentlichen und privaten Sektors  
geeignet wäre, und entschied sich für eine öffentlich-private Part-
nerschaft in Form eines Konzessionsvertrags (siehe Ziffer 12). In 
den Unterlagen der Kommission wurden die Merkmale eines Kon-zessionsmodells festgelegt, doch die Argumentation stützte sich 
auf allgemeine Aussagen und nicht auf die Besonderheiten des 
Programms Galileo, und für die Beschaffung wurde ein ehrgeiziger 
Zeitplan vorgeschlagen. Obwohl einige der zu erwartenden Risi-
ken und Probleme in der Vorbereitungsphase ermittelt wurden
33, 
bewertete die Kommission deren mögliche Auswirkungen auf die 
Durchführbarkeit der Vereinbarung bzw. deren effiziente Lösung durch den öffentlichen Sektor nicht eingehend.
Genügend Zeit: Angesichts des ehrgeizigen Zeitplans, dem  b) 
zufolge sie dem Rat „Verkehr“ im Dezember 2004 berichten sollte, 
räumte die Kommission dem GJU nicht genügend Zeit
34 ein, um 
ein Konzessionsmodell auszuarbeiten. Mehrere Bieter machten  
zudem geltend, dass die Zeit für die Ausarbeitung eines fundier-
ten Geschäftsplans im Zuge des wettbewerblichen Dialogs nicht 
ausreiche. Infolgedessen enthielten die ersten Ausschreibungs-unterlagen des GJU keine konkreten Zielvorgaben. Insbesondere blieben darin die meisten der mit einem Konzessionsmodell  zwangsläufig verbundenen Probleme unerwähnt. Dies führte dazu, 
dass die eingereichten Angebote keine verbindlichen Preise oder 
Zusagen, dafür aber so viele Konditionen und Vorbehalte enthiel-
ten, dass sie sich nicht als Grundlage für Vergleiche und Bewer-
tungen eigneten. Aus demselben Grund fehlten dem GJU fundierte 
Kriterien für eine vergleichende Bewertung der eingegangenen Angebote. Der Standpunkt des öffentlichen Sektors zu einer Reihe 
im Zusammenhang mit Galileo wichtiger Fragen wurde erstmals in 
den Ende 2006 mit den Bietern vereinbarten Eckpunkten ( Heads  
of Terms ) klar formuliert.30 Einzelheiten zu den Kriterien, 
anhand deren geprüft wurde, 
wie der öffentliche Sektor das Konzessionsverfahren für 
Galileo abwickelte, sowie eine 
zusammenfassende Bewertung 
zu den einzelnen Kriterien sind 
Anhang IV  zu entnehmen.
31 Ein Public Sector Comparator ist 
eine Berechnung der Projektkosten 
bei Anwendung herkömmlicher 
Beschaffungsverfahren. So kann 
festgestellt werden, ob eine 
Privatfinanzierung wirtschaftlicher 
ist als eine herkömmliche 
Beschaffung.
32 Lediglich das Joint-Venture- und 
das Konzessionsmodell wurden 
untersucht.
33 Verschiedene bei einer 
öffentlich-privaten Partnerschaft 
gegebene Sachzwänge 
wurden herausgestellt, 
etwa unsichere Einnahmen 
(Marktrisiko), technologische 
Risiken, Interdependenzen zwischen Entwicklungs- und 
Errichtungsphase (Designrisiko) 
sowie unternehmerische 
Konzentration in der 
Raumfahrtindustrie.
34 Das GJU veröffentlichte erste 
Ausschreibungsunterlagen binnen 
weniger als acht Monaten nach 
Aufnahme seiner Tätigkeit.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo24
Angemessene Managementressourcen: Beim GJU handelte es  c) 
sich um eine neue Organisation mit einer neuartigen Rechtsform, 
einem neu zusammengestellten Team und einem neuen Leiter, der jegliche Erfahrung auf dem Gebiet der Konzessionsverhandlun-
gen fehlte. Externe Berater wurden erst im September 2004 (nach 
Bekanntmachung der Ausschreibungsunterlagen und der ersten Phase des wettbewerblichen Dialogs) herangezogen.
Aufrechterhaltung des Wettbewerbs: Ab Herbst 2004 konkurrier- d) 
ten zwei Unternehmenskonsortien. Sie schlugen im Mai 2005 vor, sich zusammenzuschließen und ein einziges Angebot vorzulegen. 
Das GJU stimmte der Fusion unter bestimmten Bedingungen
35 zu 
und erhoffte sich davon ein günstigeres Kosten-Nutzen-Verhältnis. 
Da kein Wirtschaftlichkeitsvergleich ( Public Sector Comparator)  
vorlag, fehlte dem Verfahren die wettbewerbliche Komponente.
Regelmäßige Überprüfung: Der öffentliche Sektor sollte ein lau- e) 
fendes ÖPP-Projekt regelmäßig überprüfen, um sicherzustellen, 
dass weiterhin ein günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis gegeben 
ist. In den Bewertungsberichten des GJU wurden zwar verschie-
dene Risiken und Probleme aufgezeigt36, die Berichterstattung  
über den Stand der Durchführung des Programms fiel aber über-trieben positiv aus. In seinen regelmäßigen förmlichen Meldungen 
stellte das GJU die Durchführbarkeit des Konzessionskonzepts  
nie infrage, sondern verschob lediglich den Termin für die Auf-
tragsvergabe jedes Jahr um weitere zwölf Monate. Diejenigen  
Mitgliedstaaten, die auf das GJU vertrauten, verfügten daher nicht 
über ausreichende Informationen, um Korrekturmaßnahmen zu  
verlangen (siehe auch Ziffer 74 Buchstabe f).
DAS GEWÄHLTE  ÖPP-M ODELL
 42.  Eine öffentlich-private Partnerschaft in Form eines Konzessionsvertrags 
wurde von der Kommission vorgeschlagen und vom Rat beschlossen, 
da darüber zwischen den Mitgliedstaaten politischer Konsens bestand. 
Dieser vom GJU zu verhandelnde Konzessionsvertrag beruhte auf  einem Kostenanteil von höchstens einem Drittel für den öffentlichen und mindestens zwei Dritteln für den privaten Sektor. Er unterschied sich in mehrerlei Hinsicht deutlich von allen anderen zu diesem Zeit-
punkt bestehenden öffentlich-privaten Partnerschaften
37:
Galileo birgt ein hohes technologisches Risiko. Es stützt sich auf a) 
eine Konstellation aus 30 Satelliten in mittlerer Erdumlaufbahn 
mit neuen, im All bisher nicht erprobten Komponenten (etwa ein neuer Typ von Atomuhren).
Ob Einnahmen entstehen, lässt sich schwer vorhersagen, da die b) 
offenen Signale von GPS kostenlos verfügbar sind. Ein Nutzungs-
modell muss noch erstellt werden.35 Einhaltung der 
Gemeinschaftsvorschriften für 
öffentliche Aufträge und den Wettbewerb, starre Zeitvorgaben, 
ein gemessen an den vorherigen 
Einzelangeboten deutlich besseres 
Angebot und eine Verpflichtung 
des fusionierten Konsortiums zu 
einer gemeinsamen, geeigneten 
Rechtsstruktur.
36 Bewertungsberichte von 
Oktober 2004, Februar 2005 und 
Juni 2005.
37 Üblich sind Infrastrukturprojekte 
in Form öffentlich-privater 
Partnerschaften beispielsweise 
bei Tunnels und Straßen. Die 
am ehesten vergleichbare 
öffentlich-private Partnerschaft, 
nämlich Paradigm/Skynet(militärisches 
Telekommunikationssystem 
des Vereinigten Königreichs), 
unterscheidet sich von Galileo 
dennoch in vielerlei Hinsicht: das 
technologische Risiko ist geringer, 
das Verteidigungsministerium des Vereinigten Königreichs stellt 
eine sichere Einnahmequelle dar, 
die Ergebnisse der Maßnahmen 
sind verfügbar, und das Projekt 
wird von einem einzigen Träger mit Erfahrung auf dem Gebiet 
öffentlich-privater Partnerschaften 
(dem Verteidigungsministerium 
des Vereinigten Königreichs) 
geleitet.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo25
Die Galileo-Konzession sollte erst nach der Systemkonzep- c) 
tion und teilweisen Infrastrukturentwicklung durch den  
öffentlichen Sektor anlaufen. Trotz Ähnlichkeiten mit dem  DBFO ( design-build-finance-operate — Planung-Bau-Finanzie-
rung-Betrieb)-Konzessionsmodell unterschied sich die öffent-
lich-private Partnerschaft für Galileo davon insofern deutlich, als ein privater Konzessionär sich verpflichten sollte, ein vom öffent-lichen Sektor konzipiertes und übergebenes System zu bauen, zu 
finanzieren und zu betreiben ( Kasten 2 ).
HAUPTRISIKEN IM ZUSAMMENHANG MIT DER KONZESSION
Vor allem drei Faktoren erschwerten die Konzessionsverhandlungen, und zwar die Übertragung des 
Marktrisikos, des Designrisikos und der Haftungsregelung gegenüber Dritten vom öffentlichen auf den 
privaten Sektor.
Für die Übertragung des Marktrisikos  war Vertrauen darauf nötig, dass gemäß einem grundlegenden 
Marktentwicklungsplan Einnahmen zu erzielen waren. Wegen unsicherer Marktperspektiven, zeitlich stark verzögerter Einnahme-Aussichten und der absehbar wichtigen Rolle des öffentlichen Sektors bei der Marktentwicklung wurde es schwierig, dieses Risiko auf den Privatsektor zu übertragen.
Für die Übertragung des 
Designrisikos  musste sichergestellt werden, dass das (von der ESA in der 
Entwicklungs- und Validierungsphase ausgearbeitete) Design keine inhärenten Probleme aufwies, die 
möglicherweise zu einem fehlerhaften bzw. zu wenig leistungsfähigen System führen würden (für das 
der Konzessionär in der Betriebsphase verantwortlich wäre). Die Übertragung dieses Risikos gestaltete sich nicht allein wegen der technischen Komplexität des Galileo-Designs und der vom Konzessionär in 
der Betriebsphase erwarteten Ergebnisse schwierig, sondern auch wegen der Trennung der Aufgaben 
in Design und Entwicklung (ESA) sowie Errichtung, Betrieb und Wartung (Konzessionär).
Die 
Haftungsregelung gegenüber Dritten  betrifft die außervertragliche Haftung gegenüber durch Ver-
sagen von Galileo potenziellen Geschädigten, für die kein spezielles Rechts- oder Versicherungsmodell 
besteht.KASTEN 2
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo26
VERZÖGERUNGEN UND HAUSHALTSÜBERSCHREITUNG 
BEI DEN TÄTIGKEITEN IM BEREICH 
DER TECHNOLOGISCHEN ENTWICKLUNG
ZIEL
 43.  Die zweite der vier Hauptaufgaben des GJU war die Überwachung der 
technologischen Entwicklungsmaßnahmen der ESA, um sicherzustellen, dass innerhalb der vorgegebenen Zeit und mit den veranschlagten 
Haushaltsmitteln eine ausreichende Anzahl an Satelliten und Boden-
stationen gebaut und in Betrieb genommen wurde, um die Kapazität 
und Zuverlässigkeit des Systems zu demonstrieren (siehe Ziffer 13).
ERGEBNISSE
 44.  Bis Dezember 2006 war lediglich ein Testsatellit (GIOVE-A) betriebsfähig 
und hatte die bei der Internationalen Fernmeldeunion für Galileo  beantragten Frequenzen erfolgreich gesichert. Der zweite Testsatellit 
(GIOVE-B) wurde im April 2008 — 30 Monate später als ursprünglich 
geplant — gestartet. Laut geltendem Zeitplan
38 endet die Entwick-
lungs- und Validierungsphase im Jahr 2010, d. h. mit fünfjähriger  
Verspätung. Den von der ESA im Juli 2008 erstellten Kostenschätzun-
gen zufolge39 werden die Kosten für Entwicklung und Validierung um 
1 Milliarde Euro über den ursprünglich veranschlagten 1,1 Milliarden Euro liegen (siehe Tabelle 3 ).
VERGLEICH DER HAUSHAL TSANSÄTZE 2001 UND 2008 FÜR DIE ENT WICKLUNGS-  
UND VALIDIERUNGSPHASE (IN MILLIONEN EURO, ZU PREISEN VON 2001)TABELLE 3
TätigkeitUrsprüngliche 
HaushaltsansätzeHaushaltsansätze 
im Juli 2008
Galileo System Test Bed  (GSTB-V2) 85 173
Trägerraketen 90 224
In-Orbit-Validation  (IOV) 747 1 253
Kosten der ESA 110 303Sonstige 68 151Insgesamt 1 100 2 104
Quelle:  ESA.38 Verordnung (EG) Nr. 683/2008.
39 Die Schätzungen waren zuvor 
bereits im Februar 2005 und 
Mai 2007 aktualisiert worden.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo27
GRÜNDE FÜR VERZÖGERUNGEN 
UND KOSTENÜBERSCHREITUNGEN
 45.  Das GJU war bei der Wahrnehmung seiner Aufgabe, die Tätigkeiten im 
Bereich der technologischen Entwicklung zu überwachen, durch  unklare Zuständigkeiten, ein unvollständiges Budget, Verzögerungen und die industrielle Organisationsstruktur für die Entwicklungs- und 
Validierungsphase erheblich eingeschränkt.
 46.  Das GJU wurde mit der Überwachung der technologischen Entwicklung 
beauftragt, diese Aufgabe wurde jedoch nicht näher definiert. In der 
Praxis arbeitete die ESA ohne Überwachung durch das GJU nach Maß-gabe ihrer eigenen Regeln und Verfahren. Die Überwachungsfunktion des GJU gegenüber der ESA stand im Widerspruch zu seiner Leitungs-struktur. Dies wird unter Verwaltungsstrukturen in den Ziffern 66-74 
eingehender beleuchtet.
 47.  Der dem Rat40 für die Entwicklung und Validierung von Galileo  vorge-
legte Haushaltsplan war unvollständig . Er enthielt keine spezifischen 
Ansätze für unvorhergesehene Ausgaben oder Reserven41 und lag mit 
1,1 Milliarden Euro unter den aus der Definitionsphase resultierenden 
Kostenschätzungen. Außerdem wurde für den Finanzbeitrag der Kom-
mission an das GJU (50 Millionen Euro) keine Anpassung vorgenom-
men, und Kosten für Sicherheitsanforderungen (120 Millionen Euro) wurden nicht bedacht
42. Der gesamte Ressourcen- und Kostenbedarf 
eines Projekts sollte im Planungsstadium ermittelt werden, einschließ-lich ggf. erforderlicher Mittel für Änderungen und unvorhergesehene Ausgaben. Den Erfahrungen anderer Einrichtungen nach zu schlie-
ßen, entfallen bei Weltraumprogrammen — je nach Programmkom-plexität, Innovationsgrad und Zahl der Unbekannten — gemeinhin 
zwischen 10 % und 40 % der Haushaltsansätze auf unvorhergesehene 
Ausgaben.
 48.  Die Entwicklungs- und Validierungsphase begann erst im Mai 2003, 
29 Monate später als geplant (siehe Ziffer 15). Den vom GJU bestätig-
ten Berechnungen der ESA zufolge können rund 142 Millionen Euro43 
an Mehrkosten diesem Verzug zugeschlagen werden.40 KOM(2000) 750 vom 22.11.2000.
41 Auf die Beteiligung der 
ESA an der Entwicklungs- und 
Validierungsphase (die sich auf 
die Hälfte des Gesamthaushalts beläuft) findet eine faktische 
Sicherheitsreserve ( contingency 
allowance ) von 20 % Anwendung: 
Solange keine kumulierte 
Kostenüberschreitung von mehr als 
20 % gegenüber der ursprünglichen 
Mittelausstattung vorliegt, darf sich kein beteiligter Mitgliedstaat aus 
dem Programm zurückziehen.
42 Sicherheitsanforderungen 
wurden im Programmverlauf zu spät berücksichtigt: Im 
Jahr 2004 kündigte der 
Galileo-Sicherheitsausschuss 
zusätzliche Anforderungen 
an, durch die Mehrkosten in 
Höhe von schätzungsweise 
120 Millionen Euro anfallen würden. Die daraus resultierenden 
1 000 Änderungsanträge hatten 
weitreichende Folgen für 
die technischen Grundlagen 
und somit für die laufenden Entwicklungsmaßnahmen.
43 Diese Summe ergibt sich 
aus: a) 41 Millionen Euro für 
die Entwicklung eines zweiten 
Testsatelliten, um das Risiko im 
Hinblick auf die Sicherung der beantragten Frequenzen vor 
Juni 2006 zu verringern, das mit 
einem einzigen Satelliten schlicht 
zu groß war; b) 15 Millionen Euro für 
Entwicklungen im Bereich höherer Nutzlast; c) 40 Millionen Euro 
Mehrkosten für die ESA aufgrund der 
erheblichen Änderung des Zeitplans; 
d) 46 Millionen Euro an zusätzlichen 
Arbeitskosten für die Industrie 
wegen geänderter wirtschaftlicher 
Rahmenbedingungen.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo28
 49.  Die industrielle Organisationsstruktur  für die Entwicklungs- und Vali-
dierungsphase, eine spezielle Konstruktion gestützt auf einen dafür 
eingesetzten Hauptauftragnehmer, führte zu Verzögerungen und Kos-
tenüberschreitungen . Ein wettbewerbsorientiertes Umfeld gilt als  
vorteilhaft für die Erreichung der Ziele im vorgegebenen Zeit- und 
Kostenrahmen. Im Jahr 2000 wurde ein Joint Venture aus führenden 
europäischen Raumfahrtunternehmen errichtet44, das bei der Entwick-
lung und Bereitstellung der Galileo-Infrastruktur federführend sein 
sollte. In einem von wenigen Unternehmen beherrschten Umfeld wie 
der europäischen Raumfahrtindustrie schränkte die Errichtung des Joint Venture den Wettbewerb weiter ein. Die ESA hatte keine andere 
Option, als diesem Joint Venture zwischen Juli 2001 und Dezember 2004 
mehrere Aufträge zu erteilen. Bei einigen dieser Aufträge waren  
erhebliche Verzögerungen und Kostenüberschreitungen zu verzeich-
nen. Laut den Berichten der ESA traten diese Probleme wegen einer schwierigen Verwaltungssituation, Unklarheiten bei Berichtsebenen 
und Entscheidungskompetenzen sowie der Tatsache auf, dass für die 
Auswahl der Unterauftragnehmer selbstauferlegte Verteilungszwänge 
und nicht Effizienz in Bezug auf Kosten und Zeitplanung maßgeblich 
waren. Wegen der schwerwiegenden Probleme bei der Ausführung des 
Hauptvertrags für die Entwicklungs- und Validierungsphase beschloss 
die ESA im Dezember 2007, die industrielle Organisationsstruktur und 
den vertraglichen Rahmen für die IOV grundlegend zu ändern. Die ESA 
übernahm die Aufgaben und Zuständigkeiten des übergeordneten  
Hauptauftragnehmers. Diese Umstrukturierung wird zu zusätzlichen 
Kosten
45 während der Entwicklungs- und Validierungsphase führen, 
die den Schätzungen der ESA zufolge 350 Millionen Euro für einen überarbeiteten Vertrag mit der Industrie und 194 Millionen Euro an Kosten für die ESA umfassen werden
46.
 50.  Das Scheitern der Konzessionsverhandlungen  im zweiten Halbjahr 2005 
(siehe Ziffer 23) wirkte sich auch auf die technologische Entwicklung aus: Das Programm verzögerte sich um viereinhalb Monate, und diese 
Verzögerung sowie die Umsetzung der Vereinbarung vom 5. Dezem-
ber 2005
47 verursachten Mehrkosten in Höhe von 103 Millionen Euro.
BEGRENZTER NUTZEN DER MASSNAHMEN 
IM BEREICH DER FORSCHUNG UND TECHNOLOGISCHEN ENTWICKLUNG
ZIEL
 51.  Die dritte Aufgabe des GJU48 bestand darin, die für die Verwirklichung der 
Hauptaufgaben und -ziele der Entwicklungs- und Validierungsphase von Galileo erforderlichen Forschungsmaßnahmen anzustoßen und zu verwalten (d. h. technologische Entwicklung und frühzeitige Ent-
wicklung von Nutzersegmenten — siehe auch Ziffern 13 und 14).44 Standort und Aufgaben der 
Zentrale, die Verwaltungsstruktur 
des Unternehmens und die Verteilung der Teilleistungen 
auf die verschiedenen 
Unterauftragnehmer waren 
Gegenstand einer Vereinbarung 
zwischen verschiedenen 
Regierungen.
45 Einschließlich der Beendigung 
des Vertrags für die IOV.
46 Verlängerung der IOV 
bis 2010 und Festlegung der Beschaffungszuständigkeiten zur 
Herstellung der vollständigen 
Betriebsfähigkeit.
47 Die Partner im fusionierten 
Konsortium kamen überein, zwei 
identische Galileo-Kontrollzentren (GCC), die aus einem 
Bodenmissionssegment (GMS) 
und einem Bodenkontrollsegment 
(GCS) bestehen, zu errichten, 
allerdings in Form einer Überkreuz-Konstellation mit 
dem GMS in Deutschland und 
dem GCS in Italien, und dafür 
auf eine betriebsfähige und 
eine Backup-Einheit für das 
Bodenkontrollzentrum zu 
verzichten. Außerdem einigten sie sich auf die Errichtung eines 
dritten GMS in Kalt-Backup-Modus 
und eines dritten GCS.
48 Die Kommission erteilte 
dem GJU diesen Auftrag in 
ihrem Arbeitsprogramm vom 9. Dezember 2002 zum Sechsten 
Rahmenprogramm (thematische 
Priorität 1.4 „Luft- und 
Raumfahrt“). Umgesetzt wurde 
es in Form von drei mit dem GJU abgeschlossenen Verträgen 
über Maßnahmen zur gezielten 
Unterstützung (RP6).
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo29
ERGEBNISSE
 52.  Zwischen September 2003 und Dezember 2006 führte das GJU Auswahl, 
Verhandlungen und Überwachung von insgesamt 70 Forschungspro-
jekten im Wert von 110 Millionen Euro durch, die aus dem RP6 im Wege 
mehrerer Aufforderungen zur Einreichung von Vorschlägen finan-ziert wurden. Die Tätigkeiten betrafen hauptsächlich die Entwicklung des Nutzersegments, die in der Förderung innovativer Dienste und Anwendungen geeigneter Technologie (Empfänger, lokale Kompo-
nenten) bestand, sowie die Marktentwicklung bei verschiedenen Nut-
zerkreisen. Die FTE-Tätigkeiten umfassten zudem bestimmte Aspekte 
der technologischen Entwicklung des Galileo-Systems und Demons-
trationstätigkeiten im Zusammenhang mit EGNOS.
 53.  Die Prüfung ergab49, dass das GJU im Allgemeinen als effiziente Struktur 
für die Umsetzung des Galileo betreffenden Bereichs des RP6-Arbeits-
programms wahrgenommen wurde50. Die Forschungsprojekte weckten 
das Interesse der Nutzerkreise, veranschaulichten potenzielle Einsatz-
möglichkeiten und stellten erfolgreich Kontakt zwischen verschie-denen Organisationen und Akteuren her. Dennoch bleibt der Nutzen 
der FTE-Tätigkeiten für das Programm Galileo letzten Endes begrenzt. 
Das GJU wertete die Projektergebnisse nicht gründlich genug aus, um 
kohärente, von Nutzerseite validierte Anforderungen zu formulieren, 
die der ESA als Grundlage für die Galileo-Systemspezifikation dienen könnten. Zahlreiche Projekte bestanden aus einer eingehenden Ana-lyse des auf der Ebene der EU wie auf der Ebene der Mitgliedstaa-ten gegebenen Regelungsbedarfs, um GNSS-Anwendungen in vielen 
wirtschaftlichen und sozialen Bereichen zu fördern. Die Ergebnisse 
dieser Projekte wurden nicht weiterverfolgt.
GRÜNDE FÜR DEN BEGRENZTEN NUTZEN
 54.  Kontinuitätsbrüche, die mangelnde Eignung des RP6 für die Finanzierung 
von Marktentwicklungsmaßnahmen, das Fehlen eines umfassenden 
Marktentwicklungskonzepts und Verzögerungen waren Ursachen für den bedingten Nutzen der FTE-Ergebnisse.
 55.  Als die Kommission vorschlug, das GJU aufzulösen, beabsichtigte sie, 
die Kontinuität des Programms durch einen fließenden Übergang  
der Tätigkeiten auf die GSA zu gewährleisten51. Die Übertragung der 
Überwachungsfunktion für mehr als 50 Projekte vom GJU auf die  
GSA verursachte aber Verzögerungen und Probleme hinsichtlich der Unterstützung und des Follow-up der Projekte sowie der Verbreitung 
der Projektergebnisse
52.49 Insbesondere durch die 
Umfrage bei und Befragung von 
Teilnehmern am RP6.
50 Aus der Umfrage ergibt sich 
ein insgesamt positives Bild der 
Verwaltung des GJU, insbesondere in folgenden Bereichen: 
Ausschreibungsunterlagen 
(Lastenhefte), Vertragsverwaltung, 
Überwachung und Überprüfung. 
Zu den verbesserungsbedürftigen Bereichen zählten: die Politik in 
Bezug auf die Rechte an geistigem 
Eigentum sowie die Verbreitung 
und Nutzung der Ergebnisse.
51 KOM(2006) 261 vom 
2.6.2006 — Vorschlag für eine Verordnung des 
Rates zur Änderung der 
Verordnung (EG) Nr. 1321/2004 
über die Verwaltungsorgane 
der europäischen Satellitennavigationsprogramme.
52 75 % der 
482 Befragungsteilnehmer gaben 
negative Auswirkungen auf ihr(e) 
Projekt(e) an.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo30
 56.  Rahmenprogramme eignen sich nicht für die Förderung von Marktentwick-
lungsmaßnahmen. Bei (im Anschluss an eine Aufforderung zur Einrei-
chung von Vorschlägen) gewährten Finanzhilfen des RP6 kommt im Wesentlichen ein Bottom-up-Ansatz ohne zentralisierte Ergebnisnutzung 
zum Tragen. Im Idealfall hätten die Tätigkeiten im Rahmen des RP6 durch 
Konsolidierung der Ergebnisse in einem umfassenden Top-Down-Markt-
entwicklungsansatz auf GJU/GSA-Ebene aufgewertet werden müssen 
(siehe auch EGNOS — Ziffer 65). Ohne diesen proaktiven Ansatz lässt 
sich schwer sicherstellen, dass die Projekte für das Programm Galileo 
auch nach ihrem Abschluss dauerhaft von Nutzen sind.
 57.  Die Umfrageergebnisse bescheinigten zudem, dass durch die kumulierten 
Programmverzögerungen  (bei der technologischen Entwicklung, dem 
Betrieb von EGNOS und den Konzessionsverhandlungen) sowohl die 
Durchführung von RP6-Projekten (etwa wegen Nichtverfügbarkeit des 
EGNOS-Signals) als auch die künftige Nutzung der Projektergebnisse 
(wegen der Auswirkungen auf die wirtschaftlichen und forschungsspezi-
fischen Entwicklungsmöglichkeiten der GNSS) beeinträchtigt wurden.
EGNOS-EINBINDUNG NUR TEILWEISE ERFOLGREICH
ZIEL
 58.  Als Vorläufer von Galileo fiel EGNOS eine entscheidende Rolle bei der 
frühzeitigen Entwicklung der Nutzersegmente zu (siehe Ziffer 14). Die 
vierte Aufgabe des GJU bestand darin, dass es „die Aufsicht über die 
optimale Integration des European Geostationary Navigation Overlay 
Service (EGNOS) in das Galileo-Programm (führt)“ (siehe Fußnote 12). Da es sich bei EGNOS und Galileo um zwei voneinander völlig unab-
hängige Systeme handelt (eine ausführliche Gegenüberstellung von 
EGNOS und Galileo ist Anhang II  zu entnehmen), ging es bei der  
Einbindung nicht um die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur aus 
technischer Sicht, sondern um folgende Aspekte:
Die Einbindung in die Leitungs- und Verwaltungsstrukturen  a) 
von Galileo wurde für die Bearbeitung von Aspekten wie dem  Abschluss einer Vereinbarung zwischen den EGNOS-Eigentümern
53, 
der Verknüpfung der EGNOS- mit der Galileo-Finanzierung54 und 
der Zeitplanung für die Benennung eines Betreibers für EGNOS  
als notwendig erachtet.
Auf Marktebene sollte die Einbindung — durch Nutzung von  b) 
EGNOS als Vorläufersystem — der Markteinführung von Galileo  
den Weg bereiten, da EGNOS auf regionaler Ebene Dienste bereit-stellen wird, die mit drei der fünf künftigen Galileo-Dienste ver-
gleichbar sind.53 Auch EGNOS-
Rahmenvereinbarung genannt.
54 Dieses Ziel ist auf 
Finanzierungsprobleme bei EGNOS 
im Januar 2006 zurückzuführen.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo31
ERGEBNISSE
 59.  Politisch gesehen wurden EGNOS und Galileo zu einer einzigen euro-
päischen GNSS-Politik verschmolzen. Desgleichen ist — finanziell  
gesehen — die Kommissionsfinanzierung für EGNOS in die Gali-
leo-Finanzierung eingeflossen.
 60.  Dennoch kam es bei EGNOS zu Verzögerungen, und die größten Heraus-
forderungen für das Programm, wie Marktentwicklung, Zertifizierung 
und die Funktion der verschiedenen Akteure, sind nach wie vor nicht 
bewältigt:
Seit Oktober 2004 wird über eine Rahmenvereinbarung über  a) 
Eigentum und künftige Nutzung von EGNOS verhandelt. Im Sep-
tember 2008 war noch immer keine entsprechende Vereinbarung 
zustande gekommen. Das Signal des offenen Dienstes von EGNOS 
ist technisch seit Juli 2006 verfügbar, kann ohne Betreiber aber 
nicht für betriebsbereit erklärt werden55.
Der Plan des GJU für die Marktdurchdringung wurde nie umge- b) 
setzt, und eine zertifizierungsfähige Version von EGNOS ist nicht 
vor März 2009, mindestens zwei Jahre später als geplant, zu  
erwarten56.
GRÜNDE FÜR DEN BEGRENZTEN ERFOLG
 61.  Das GJU hatte bei der erfolgreichen Verwirklichung seines vierten Ziels 
eine Reihe von Faktoren gegen sich:
Die Rolle und der Auftrag des GJU gegenüber EGNOS waren nicht a) 
klar.
Der Beschluss, EGNOS in Galileo einzubinden, erwies sich als nach- b) 
teilig für EGNOS.
Der institutionelle Rahmen für EGNOS ist hochkomplex. c) 
Das GJU unternahm kaum Anstrengungen im Hinblick auf Markt- d) 
entwicklungstätigkeiten.55 Wegen Haftungsfragen und 
der Unsicherheit in Bezug auf 
die künftige Finanzierung und 
Verwaltungsstruktur von EGNOS.
56 Da klare Zwischenziele und eine 
klare Planung für EGNOS fehlen, handelt es sich hierbei lediglich 
um eine vorsichtige Schätzung.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo32
 62.  Die Rolle und der Auftrag des GJU gegenüber EGNOS waren nicht klar. In der 
Satzung des GJU hieß es lediglich, das GJU führe „die Aufsicht über die 
optimale Integration des European Geostationary Navigation Overlay Service (EGNOS) in das Galileo-Programm“. Gemäß dem Dreierüber-
einkommen
57 war die ESA über ihr Programm ARTES-9 für die tech-
nische Entwicklung und den Betrieb von EGNOS zuständig. In diesen 
Rechtsvorschriften wird aber nicht klar geregelt, wer übergeordneter Programmverwalter für EGNOS war. Ohne Programmverwalter fehlte 
EGNOS eindeutig eine langfristige strategische Vision
58, wodurch es 
zu Ungewissheit, Verzögerungen und Kostenüberschreitungen kam (Anhang II ).
 63.  Die Entscheidung, EGNOS in die Konzessionsverhandlungen einzubeziehen , 
sicherte dem Programm einerseits zwar eine kontinuierliche Finanzie-
rung durch die Gemeinschaft, verzögerte zugleich aber aus folgenden 
Gründen die Verwirklichung des Programms EGNOS:
Durch Verzögerungen bei den Konzessionsverhandlungen wur- a) 
den die Terminvorgaben für die technologische Entwicklung von 
EGNOS immer wieder nach hinten verschoben.
Sämtliche Maßnahmen im Zusammenhang mit der Benennung  b) 
eines Betreibers für EGNOS wurden eingestellt, da dies in die  
Zuständigkeit des Galileo-Konzessionärs fiel.
  Außerdem wurden die Konzessionsverhandlungen durch die Notwen-
digkeit, eine Rahmenvereinbarung für EGNOS abzuschließen, noch  komplexer.
 64.  Der institutionelle Rahmen für EGNOS ist hochkomplex . Alle an der Finan-
zierung von EGNOS beteiligten Akteure haben unterschiedliche Prio-
ritäten. Als Eigentümerin der EGNOS-Aktiva für die Dauer der Laufzeit 
des Programms ARTES-9 agiert die ESA im Auftrag der finanziell an 
dem Programm beteiligten Länder. Jede Eigentumsübertragung unter-
liegt ihrer Zustimmung59. Die Kommission hat keine Eigentumsrechte 
an EGNOS, sollte gemäß der Verordnung (EG) Nr. 1321/2004 durch die 
GSA aber Eigentümerin der EGNOS-Aktiva werden. Da das GJU nicht über einen klaren Auftrag als Programmverwalter für EGNOS verfügte, 
kamen Zweifel auf, ob es befugt war, eine Rahmenvereinbarung für 
das Programm auszuhandeln.57 Übereinkommen 
zwischen der Europäischen 
Gemeinschaft, der Europäischen Weltraumorganisation und der 
Europäischen Organisation zur 
Sicherung der Luftfahrt über 
einen europäischen Beitrag 
zur Errichtung eines globalen 
Satellitennavigationssystems 
(GNSS), unterzeichnet im Jahr 1998 (ABl. L 194 vom 10.7.1998, S. 16)
58 Als Beispiele seien genannt: 
langfristige finanzielle Bindung, 
solide technische Grundlage, klare Vorgaben für künftige 
Verwaltungsstrukturen, 
Zielhierarchie mit Blick auf eine 
Ausdehnung von EGNOS über 
Europa hinaus, klare Vorstellungen 
zur Komplementarität von EGNOS 
und Galileo.
59 Gemäß den bilateralen 
Vereinbarungen zwischen der ESA 
und acht nationalen Dienstleistern 
für Flugverkehrsdienste und anderen Agenturen.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo33
 65.  Außerdem konzentrierte sich das GJU vor allem auf die institutionelle, finan-
zielle und internationale Zusammenarbeit und widmete der frühzeitigen 
Entwicklung einer Reihe von Dienstfunktionen für EGNOS begrenzt Zeit 
und Ressourcen : Das GJU nutzte die Ergebnisse des RP6 im Bereich der 
Marktentwicklung nicht in zentralisierter Form (siehe Ziffer 56) und 
setzte den Marktdurchdringungsplan für EGNOS nicht um.
UNZULÄNGLICHE VERWALTUNGSSTRUKTUREN 
DES ÖFFENTLICHEN SEKTORS
 66.  In den nachstehenden Ziffern wird beleuchtet, wie die Rollen verteilt 
waren und wie die Kommission ihre Rolle als Hauptträgerin des Pro-gramms Galileo wahrnahm.
UNKLARE ROLLENVERTEILUNG
 67.  Die Rollen der an der Entwicklungs- und Validierungsphase des Pro-
gramms beteiligten Stellen (EU- und ESA-Mitgliedstaaten, Kommis-
sion, GJU und ESA) waren nicht klar verteilt.
 68.  Dem GJU wurde eine wirksame Programmverwaltung erschwert durch
seine Leitungsstruktur ( a) Abbildung 2 ). 
Gemäß seiner Satzung führte das GJU die Aufsicht über die von 
der ESA durchgeführten Maßnahmen im Bereich der technologi-
schen Entwicklung. Die ESA aber war sowohl Gründungsmitglied des GJU (und somit im Exekutivkomitee und im Verwaltungsrat  
vertreten) als auch „Auftragnehmer“ (Mittelempfänger und Durch-
führungsbeauftragter gemäß der Vereinbarung zwischen der ESA 
und dem GJU). In der Praxis war das GJU somit aufgrund dieses 
Interessenkonflikts der ESA im GJU nicht in der Lage, die ESA  
wirksam zu überwachen;
seine begrenzte Bestandsdauer. b) 
Die Abwicklung des GJU vor Ende der Entwicklungs- und Validie-
rungsphase untergrub seine Autorität
60.60 Die Kommission räumte in ihrer 
Mitteilung von Mai 2007 ein, dass 
der Zeitpunkt für die Übergabe der Tätigkeiten vom GJU auf die GSA 
zum 1. Januar 2007 ungünstig war, 
denn die GSA befand sich noch im 
Aufbau und ihre Beziehungen zur 
Kommission und zur ESA waren 
noch nicht geregelt.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo34
 69.  In der (vor Aufnahme der Geschäftstätigkeit durch das GJU von der 
Kommission61) ausgehandelten ESA/GJU-Vereinbarung über die  
Umsetzung der Maßnahmen der technologischen Entwicklung in der Entwicklungs- und Validierungsphase wurden die Einzelheiten nicht 
genau genug geregelt (ein besseres Modell wären die Vereinbarungen 
zwischen der ESA und Eumetsat
62 63). Dies führte zu Unklarheiten bei 
den Regeln für Auftragsvergabe64, Eigentumsübertragung, Berichter-
stattung und Durchführung65. In der Vereinbarung wurden die Rollen 
der einzelnen Akteure nicht klar verteilt. Im Sinne des Rahmenabkom-
mens zwischen der ESA und der Europäischen Gemeinschaft66 hätte 
diese Rollenverteilung komplementären Charakter haben müssen  mit der ESA als zuständiger technischer Stelle, der Kommission als zuständiger Stelle für politische Fragen und dem GJU als Stelle für Nutzeranforderungen und Zertifizierung.
 70.  Die ESA war (über das GJU) sowohl an der Programmverwaltung beteiligt 
als auch für die laufende Verwaltung der technologischen Entwicklung 
für Galileo und EGNOS zuständig.
 71.  Die unklare Rollenverteilung führte zu Unklarheiten bezüglich der  
jeweiligen Rechenschaftspflicht. Bei vielen Beschlüssen zu Galileo  
übernahm nicht ein Akteur (Kommission, GJU, ESA, Mitgliedstaaten) 
die volle Verantwortung. Dies gilt etwa für den Beschluss zugunsten 
getrennter Entwicklungs- und Errichtungsphasen, die Entscheidung 
für eine öffentlich-private Partnerschaft, die Billigung des Fusionie-rungsvorschlags der Bieter, die Vereinbarung zwischen ESA und GJU, 
die unvollständige Haushaltsplanung, Verzögerungen bei der tech-nologischen Entwicklung von EGNOS und die industrielle Organisa-tionsstruktur der IOV.
 72.  Die Programmverwaltung wurde auch dadurch erschwert, dass Mitglied-
staaten bei der Abwicklung einzelner Programmkomponenten inter-venierten (siehe Ziffern 23 und 49).61 Diese Vereinbarung wurde vom 
Verwaltungsrat des GJU später 
förmlich angenommen und von seinem Direktor unterzeichnet.
62 Eumetsat ( European Organisation 
for the Exploitation of Meteorological 
Satellites — Europäische Organisation 
für die Nutzung meteorologischer 
Satelliten) ist eine zwischenstaatliche Organisation mit 21 Mitgliedstaaten. 
Mit weiteren neun Staaten bestehen 
Kooperationsverträge.
63 Die ESA ist für die Entwicklung 
des Raumsegments der 
Eumetsat-Programme zuständig, Eumetsat wiederum ist zuständig 
für das Gesamtsystem. In den 
Vereinbarungen zwischen ESA und 
Eumetsat werden u. a. folgende 
Aspekte genauer geregelt:
finanzielle Haftung mit • 
Aufschlüsselung in Herstellerpreis 
und Kosten der ESA sowie 
Verfahren, die sicherstellen, dass 
die Grenzen der finanziellen 
Haftung eingehalten werden;
Anwendung einer • 
Verwaltungsmarge und von 
Genehmigungsverfahren;
Festlegung klarer • 
Kommunikationslinien;
klare Verfahren für die Handhabung • 
von Vertragsänderungen, die 
durch die ursprünglich geplanten 
Arbeiten nicht abgedeckt sind;
Eigentumsrechte an körperlichem • 
und geistigem Eigentum.
64 Die ESA wendet den Grundsatz des angemessenen Mittelrückflusses als Teil ihrer industriepolitischen Strategie an. Mit anderen 
Worten: Ein Land, das Beiträge an die ESA leistet, erhält in einem bestimmten Rahmen Industrieaufträge, die dem Wert dieses 
Beitrags entsprechen. Theoretisch gilt dieser Grundsatz nur für die Hälfte der im Haushaltsplan eingestellten Mittel für Entwic klung 
und Validierung. Praktisch ist es unmöglich, diese Regeln auf die Hälfte einer Tätigkeit anzuwenden, die als eine unteilbare Ei nheit 
verwaltet wird.
65 Etwa zur Umsetzung und Finanzierung bestimmter Vertragsänderungen wie etwa Authentifikation, Datenaustausch, hochpräziser 
Positionierungsservice und die Vereinbarung vom 5. Dezember.
66 Rahmenabkommen zwischen der Europäischen Gemeinschaft und der Europäischen Weltraumorganisation 
(ABl. L 261 vom 6.8.2004, S. 64).
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo35
LEITUNGSSTRUKTUR DES GJUABBILDUNG 2
Aufsichtsrat des GJU
(EU-Mitgliedstaaten)ESA PB-Nav
(ESA-Mitgliedstaaten)Galileo-
Sicherheitsausschuss
Verwaltungsrat des GJU
Direktor des GJU Exekutivkomitee des GJU
ESA Industrie BeraterAndere
VertragspartnerVereinbarung ESA-GJU FTE-Förderungen StudienverträgeGemeinsames Unternehmen Galileo
Das GJU wurde von einem Direktor, vier übergeordneten Gremien und einem Exekutivkomitee 
geleitet. Sämtliche Tagesordnungspunkte des Verwaltungsrats wurden in Sitzungen des 
Exekutivkomitees vorbereitet und zunächst auf der Ebene der EU-Mitgliedstaaten durch den Aufsichtsrat und auf der Ebene der ESA-Mitgliedstaaten im PB-Nav (Programmrat für Satellitennavigation) erörtert. Die ESA und die Kommission hatten im Verwaltungsrat die gleiche Stimmenzahl, sodass für sämtliche Beschlüsse ein Konsens erzielt werden musste.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo36
DEM PROGRAMM FEHLTE ES AN KONSEQUENTER 
STRATEGISCHER FÜHRUNG UND ÜBERWACHUNG
 73.  Zwischen 1999 und 2004 trug die Kommission aktiv dazu bei, das Pro-
gramm anzustoßen und auf den Weg zu bringen. Verzögerungen und Kostenüberschreitungen wurden im Lauf des Jahres 2005 erkennbar, spürbare Korrekturmaßnahmen aber erst im März 2007 ergriffen.
 74.  Seit das Programm besteht, missachtete die Kommission — als Haupt-
trägerin des Programms — eine Reihe von Verwaltungsgrundsätzen. 
Hierzu zählen
die Festlegung klarer, realistischer und annehmbarer Ziele: Das a) 
Programm verfolgt eine Vielzahl von Zielen, was zu unterschied-
lichsten Erwartungen seitens der Betroffenen führte. Über die poli-
tischen, wirtschaftlichen und technologischen Motive hinaus (siehe 
Ziffer 7) sahen die Mitgliedstaaten Galileo als Mittel zur Festigung 
der europäischen Raumfahrtindustrie an. Für einige Mitgliedstaa-
ten war der potenzielle Einsatz des Systems für militärische und Verteidigungszwecke ein gleich wichtiges Ziel. Die Kommission hat 
keine Prioritäten bezüglich der Programmziele gesetzt;
die Ausarbeitung geeigneter Strategien und der Instrumente für b) 
ihre Umsetzung: Die Kommission verfolgte keine langfristige stra-
tegische Vision für die Programme EGNOS und Galileo
67, sondern 
konzentrierte sich auf kurzfristige Ziele und Entscheidungen. Dies wird erkennbar an
dem Fehlen eines Fahrplans für EGNOS und Galileo. So waren Fra- i) 
gen etwa zum künftigen Nutzungsmodell für Galileo und EGNOS, 
der Umsetzung von Systemprioritäten (z. B. welcher Dienst zuerst eingerichtet wird) bzw. der Erschließung von Märkten der nicht 
zivilen Luftfahrt für EGNOS Ende 2008 noch offen;
den Problemen bei der Aushandlung einer Rahmenvereinba- ii) 
rung für EGNOS. Als Teil der europäischen Satellitennaviga-tionspolitik schlug die Kommission eine Zusammenführung  der Programme EGNOS und Galileo unter einem Dach (in Form der europäischen Satellitennavigationsprogramme) vor. Aller-dings wurde dazu nicht vorab die Zustimmung der anderen an EGNOS beteiligten Akteure eingeholt (siehe Ziffern 5 und 64), und die Komplexität des institutionellen Rahmens wurde kaum bedacht. Das GJU (und später die GSA) wurde mit der Aus-handlung der entsprechenden Vereinbarung beauftragt, bis Ende 2008 waren aber noch keine Fortschritte erzielt worden. Folglich war — die (von der ESA verwalteten) technischen  Aspekte ausgenommen — keine Stelle befugt, wichtige Ent-scheidungen in Bezug auf das Programm EGNOS zu treffen  und das Programm zu steuern;67 Wie Komplementarität der 
beiden Programme, Modelle für 
die künftige Nutzung von EGNOS 
und Galileo oder die Umsetzung 
von Systemprioritäten.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo37
dem vorrangigen Bemühen der Kommission, zu den aufeinan- iii) 
derfolgenden Ratssitzungen immer nur die jeweils vordringli-
chen Programmpunkte zur Beschlussfassung vorzulegen (siehe beispielsweise Absätze 21 und 22 der Kommissionsmitteilung 
vom 6. Oktober 2004);
die Schaffung einer künftigen (ständigen) Einrichtung: Zwischen c) 
Juli 1999 und Dezember 2006 beauftragte die Kommission sechs verschiedene befristete Verwaltungsstrukturen mit der tech-nischen Unterstützung der Galileo-Programmverwaltung oder  aber mit der Verwaltungsaufgabe selbst. Das GJU war die fünfte Struktur in dieser Reihe. Als flexible und zielorientierte Einrich-tung unternehmerischer Prägung hätte es einen sehr effizienten Programmverwalter abgeben können. Seine Position wurde aber durch seine befristete Bestandsdauer
68, seine Leitungsstruktur  
(Abbildung 2 ) und seine fehlende Sachkenntnis geschwächt;
die Beschaffung der zur Durchführung aller vom öffentlichen Sek- d) 
tor verwalteten und überwachten Programmkomponenten erfor-
derlichen Sachkenntnisse: Bei Errichtung des GJU berücksichtigte 
die Kommission die Tatsache, dass es eine neue Einrichtung war 
und nicht über die für die Wahrnehmung seiner Aufgaben erfor-derliche Erfahrung und Expertise verfügte, nicht ausreichend  
(siehe Ziffer 41 Buchstabe c);
die Einplanung von Risikomanagement: Bei Start des Programms e) 
berücksichtigte die Kommission die mit der Galileo-Konzession  
verbundenen Risiken (etwa Marktrisiko, Designrisiko und tech-
nologisches Risiko) nicht angemessen (siehe auch Ziffer 41 Buch-stabe a und Kasten 2 ) und leitete das Konzessionsverfahren somit 
ohne die notwendige Vorbereitung ein;
die rechtzeitige Beschlussfassung zu allen Programmkomponen- f) 
ten: Die Kommission unterzog die Berichte des GJU zum Stand  der Durchführung keiner hinreichend kritischen Überprüfung  
und keiner Überwachung. Sie übernahm in ihren Mitteilungen  
konsequent den positiven Tenor der offiziellen Erklärungen des 
GJU. Infolgedessen forderte bzw. ergriff die Kommission erst im März 2007 spürbare Korrekturmaßnahmen, obwohl der Termin  für die Vergabe der Konzession jedes Jahr um ein weiteres Jahr aufgeschoben worden war.68 Noch bevor das GJU seine 
Geschäftstätigkeit überhaupt 
aufnahm, veröffentlichte die Kommission einen Vorschlag 
für eine Verordnung des Rates 
zur Errichtung der GSA als seine 
Nachfolgerin (KOM(2003) 471 
endg. vom 31.7.2003).
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo38
SCHLUSSFOLGERUNGEN 
UND EMPFEHLUNGEN
 75.  Die Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase war unzu-
länglich. Beim Programm Galileo traten auf verschiedenen Ebenen  
Probleme auf:
Das GJU war kein starker Programmverwalter, und diese Rolle war a) 
auch keiner anderen Einrichtung zugewiesen worden. Es verfehlte die meisten seiner Ziele, was allerdings größtenteils auf Faktoren zurückzuführen war, die sich seiner Kontrolle entzogen.
Dem Programm fehlte es an konsequenter strategischer Führung b) 
und Überwachung: Die Kommission steuerte das Programm nicht proaktiv, sodass ihm der Navigator fehlte. Die Programmver-waltung wies eine Reihe von Schwachstellen auf, u. a. fehlten  realistische Ziele, eine geeignete Strategie und entsprechende  Sachkenntnis, die Vorarbeiten waren unzulänglich, und bis zur  Ergreifung von Korrekturmaßnahmen verstrich zu viel Zeit.
Aufgrund ihrer unterschiedlichen Erwartungen an das Programm c) 
intervenierten die Mitgliedstaaten im Interesse ihrer nationalen 
Industrien und verzögerten Beschlüsse. Die erzielten Kompromisse 
führten zu Umsetzungsproblemen, Verzögerungen und letzten  
Endes zu Kostenüberschreitungen.
WELCHE FAKTOREN FÜHRTEN ZUM SCHEITERN 
DER KONZESSIONSVERHANDLUNGEN?
 76.  Die öffentlich-private Partnerschaft war unzulänglich vorbereitet und 
konzipiert. Infolgedessen musste das GJU eine öffentlich-private Part-nerschaft aushandeln, die unrealistisch war (siehe Ziffern 35-42).
WELCHE FAKTOREN VERURSACHTEN DIE 
VERZÖGERUNGEN UND KOSTENÜBERSCHREITUNGEN BEI DER TECHNOLOGISCHEN ENTWICKLUNG?
 77.  Das GJU war bei der Wahrnehmung seiner Aufgabe, die Tätigkeiten im 
Bereich der technologischen Entwicklung zu überwachen, durch  
unklare Zuständigkeiten, ein unvollständiges Budget, Verzögerungen 
und die industrielle Organisationsstruktur für die Entwicklungs- und 
Validierungsphase erheblich eingeschränkt (siehe Ziffern 43-50).
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo39
INWIEWEIT NUTZTEN AUSGABEN FÜR FORSCHUNG 
UND ENTWICKLUNG DEM PROGRAMM GALILEO?
 78.  Die FTE-Ergebnisse waren aufgrund von Kontinuitätsbrüchen, der  
mangelnden Eignung des RP6 für die Finanzierung von Marktent-wicklungsmaßnahmen, des Fehlens eines umfassenden Marktent-wicklungskonzepts und Verzögerungen bedingt von Nutzen (siehe  
Ziffern 51-57).
WIE GUT INTEGRIERTE DAS GJU DAS PROGRAMM EGNOS 
IN DAS PROGRAMM GALILEO?
 79.  Die Einbindung von EGNOS in das Programm Galileo war aus folgenden 
Gründen nur teilweise erfolgreich: Das Mandat des GJU war unklar, 
durch den Beschluss, EGNOS in die Konzessionsverhandlungen einzu-
beziehen, verzögerte sich die Verwirklichung des Programms EGNOS, 
der institutionelle Rahmen von EGNOS war nicht klar, und das GJU 
unternahm kaum Anstrengungen im Hinblick auf die Marktentwick-lung für EGNOS (siehe Ziffern 58-65).
WURDE DAS PROGRAMM GALILEO ANGEMESSEN 
VERWALTET?
 80.  Die Programmverwaltung war unzulänglich. Die Rollen der an der Ent-
wicklungs- und Validierungsphase des Programms beteiligten Stellen (EU- und ESA-Mitgliedstaaten, Kommission, GJU und ESA) waren nicht klar verteilt. Die Kommission kam ihrer Führungsrolle bei der Ent-wicklung und Verwaltung von Galileo nicht angemessen nach (siehe Ziffern 66-74).
ERKENNTNISSE FÜR DIE ZUKUNFT
 81.  Die Galileo-Programmstruktur hat sich seit 2007 erheblich geändert. Viele 
der aus der Erfahrung mit dem GJU gewonnenen Erkenntnisse sind 
jedoch sowohl für den weiteren Verlauf des Programms Galileo als 
auch für weitere mögliche gemeinsame Unternehmen und industrielle Programme relevant.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo40
 82.  Die Kommission schlug vor, die Rolle des Programmverwalters selbst zu 
übernehmen, eine anspruchsvolle Funktion, für deren Ausübung sie 
über wenig Erfahrung verfügt. Das mag kurzfristig zwar eine prakti-sche Lösung sein, die Kommission sollte aber prüfen, ob dies lang-
fristig die am besten geeignete Methode ist. Der Hof unterbreitet  
folgende Empfehlungen:
EMPFEHLUNG 1
Um als Programmverwalterin an Autorität zu gewinnen, sollte die Kommission ihre Ressourcen und ihre Rechts- und Finanzinstru-
mente auf die besonderen Gegebenheiten bei der Ausarbeitung  
und Verwaltung eines industriellen Programms abstimmen:
Anzahl und Sachkenntnis ihrer Personalressourcen sollten ihrer a) 
Aufgabe als Programmverwalterin entsprechen.
Für die Zusammenarbeit zwischen der EU und ESA sollte ein  b) 
geeigneter Rahmen festgelegt werden.
Die Kommission sollte sicherstellen, dass sie über Finanzinst- c) 
rumente (andere als Finanzhilfen) zur Infrastrukturförderung 
verfügt, und langfristig die Kosten für Betrieb und Erneuerung 
dieser Infrastruktur übernehmen.
Die Leitungsstruktur des Programms sollte so angelegt sein,  d) 
dass der Programmverwalter seine Aufgaben kohärent wahr-nehmen kann (Erwartungsfestlegung, Befugnisübertragung und Leistungsüberprüfung).
 83.  Wenn Galileo Erfolg haben soll, ist eine klare Ausrichtung nötig. Ent-
scheidungen über die Zukunft von Galileo können nicht von der Kom-
mission alleine getroffen werden, doch eine klare Führungsrolle ist äußerst wichtig.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo41
EMPFEHLUNG 2
Die Kommission sollte dringend die politischen Ziele des Programms 
klarstellen und sie in strategische und operative Ziele übertragen, 
aus denen sich für Galileo ein zuverlässiger Fahrplan von jetzt bis 
zur vollständigen Errichtung und darüber hinaus ergibt. Da gilt es beispielsweise folgende Fragen zu klären:
Wie sollte Galileo als kommerzielles System positioniert wer- a) 
den? Muss es kostendeckend arbeiten oder wird es dauerhaft Unterstützung seitens der öffentlichen Hand benötigen? Geht 
es um möglichst hohe Einnahmen oder um eine Optimierung 
der makroökonomischen Vorteile und Bedienung der gesam-
ten Galileo-Wertschöpfungskette durch Dienstleistungen und 
Güter, die durch seine Anwendung entstehen?
In welcher Beziehung sollen EGNOS und Galileo zueinander  b) 
stehen, sobald Galileo voll betriebsfähig ist? Werden sie par-
allel bestehen und durch nützliche Systemredundanz unter-
brechungsfreie Dienste gewährleisten oder wird EGNOS  
abgebaut?
 84.  Das Scheitern der Konzessionsverhandlungen bedeutet nicht, dass es spä-
ter für eine Galileo-Konzession keine Grundlage gibt. Doch alle künfti-
gen Bestrebungen nach Einbindung privater Finanzierung müssen auf 
einer realistischeren Bewertung des Vermarktungspotenzials und auf der Frage beruhen, ob die Voraussetzungen für eine öffentlich-private 
Partnerschaft wirklich gegeben sind. Es sei darauf hingewiesen, dass erfolgreiche Nutzungsmodelle für andere internationale Satelliten-projekte wie Inmarsat, Intelsat, Eutelsat oder Eumetsat bestehen.
EMPFEHLUNG 3
Die Kommission sollte ausreichend Zeit auf die Vorbereitung des kommerziellen Betriebs verwenden, sich bewährte Verfahren in  den Mitgliedstaaten zunutze machen, verschiedene Modelle für  
Privatsektorinitiativen betrachten und Erfahrungen in vergleich-
baren Bereichen berücksichtigen.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo42
 85.  Je nachdem, wie die Entscheidung über die Positionierung von Gali-
leo als kommerzielles System (siehe Empfehlung 2) ausfällt, wird die 
Europäische Union sich entweder um eine frühe Marktentwicklung im Hinblick auf die mit Galileo/EGNOS verbundenen Einnahmen (zwecks 
Ausgleich der Kosten durch Direkteinnahmen) bemühen oder die  
gesamten potenziellen Kosten für Galileo finanzieren müssen (mög-licherweise 10 Milliarden Euro in den nächsten 20 Jahren), wobei im erstgenannten Fall geeignete Rahmenbedingungen für die Nutzer  
geschaffen werden müssten.
EMPFEHLUNG 4
Die Kommission sollte sicherstellen, dass folgende Punkte behan-
delt werden:
Analyse, Konsolidierung und Validierung relevanter und fun- a) 
dierter Nutzeranforderungen;
Ausarbeitung von Handlungsvoraussetzungen (etwa des  b) 
erforderlichen gesetzlichen und sonstigen regulatorischen  Rahmens);
Förderung von EGNOS als Muster für Galileo durch Zertifizie- c) 
rung des sicherheitskritischen Dienstes ( Safety of Life , SoL)  
von EGNOS und durch Kompatibilität der Nutzungsmodelle für EGNOS und Galileo;
Ausarbeitung einer klaren und kompatiblen Preispolitik bzw. d) 
eines entsprechenden Einnahmenmodells für die Galileo- und EGNOS-Dienste sowie einer Haftungsregelung gegenüber  Dritten.
 86.  Die Kommission hat inzwischen andere gemeinsame Unternehmen errich-
tet (SESAR, ITER und mehrere gemeinsame Technologieinitiativen). Die Erfahrung mit Galileo hat gezeigt, dass die Konzeption dieser  neuen Unternehmen gut geplant und realistisch sein sollte.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo43
EMPFEHLUNG 5
Wenn sich die EU zur Beteiligung an künftigen gemeinsamen  
Unternehmen und Industrieprogrammen  entschließt, sollte die  
Kommission
sicherstellen, dass klare und zwingende Gründe für die Grün- a) 
dung eines gemeinsamen Unternehmens vorliegen;
sicherstellen, dass sämtliche realistischen Optionen für eine  b) 
Beteiligung des privaten Sektors ordnungsgemäß geprüft  wurden;
sich um die Festlegung einer Leitungsstruktur bemühen, die  c) 
eine ordnungsgemäße Programmverwaltung durch das gemein-same Unternehmen nicht verhindert.
  Dieser Bericht wurde vom Rechnungshof in seiner Sitzung vom 14. Mai 2009 
in Luxemburg angenommen.
Für den Rechnungshof
Für  den  Rechnungshof
Vítor Manuel da Silva Caldeira
Präsident
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo44
DIE EUROPÄISCHE WEL TRAUMORGANISATION
Die ESA ist eine zwischenstaatliche Organisation, die in ihrer heutigen Form 
aus dem im Jahr 1975 erfolgten Zusammenschluss zweier bestehender Agen-turen, der ELDO ( European Launcher Development Organisation — Europäische 
Organisation für die Entwicklung und den Bau von Raumfahrzeugträgern) und der ESRO ( European Space Research Organisation  — Europäische Zusam-
menarbeit auf dem Gebiete der Weltraumforschung) hervorgegangen ist. Der ESA gehören 18 Mitgliedstaaten an: Belgien, Dänemark, Deutschland, 
Finnland, Frankreich, Griechenland, Irland, Italien, Luxemburg, die Nieder-
lande, Norwegen, Österreich, Portugal, Schweden, Schweiz, Spanien, die 
Tschechische Republik und das Vereinigte Königreich. Die in diesen Ländern 
für Raumfahrt zuständigen nationalen Stellen sind im ESA-Rat vertreten.
Zweck der ESA ist es, die Zusammenarbeit europäischer Staaten für aus-
schließlich friedliche Zwecke auf dem Gebiet der Weltraumforschung, der 
Weltraumtechnologie und ihrer weltraumtechnischen Anwendungen im 
Hinblick auf deren Nutzung für die Wissenschaft und für operationelle Welt-
raumanwendungssysteme sicherzustellen und zu entwickeln.
Die Tätigkeiten der ESA sind in zwei Kategorien unterteilt, nämlich in obli-
gatorische und fakultative Tätigkeiten. Bei den im Rahmen des Allgemeinen 
Haushaltsplans und des Haushaltsplans für das wissenschaftliche Programm 
ausgeführten Programmen handelt es sich um obligatorische Tätigkeiten; dar-
unter fallen die grundlegenden Tätigkeiten der Organisation (Untersuchung künftiger Vorhaben, technologische Forschungsarbeit, gemeinsame Techno-
logieinvestitionen, Informationssysteme und Ausbildungsprogramme). Zu diesen Programmen tragen alle Mitgliedstaaten in einem auf der Grundlage ihres BIP festgelegten Umfang bei. An den übrigen, den sogenannten fakul-tativen Programmen, sind weniger Mitgliedstaaten beteiligt, die selbst über die Höhe ihrer Beteiligung entscheiden. Bei ARTES-9 und GalileoSat handelt 
es sich um fakultative Programme. Die Haushaltsausgaben der ESA beliefen sich im Jahr 2006 auf knapp 3 Milliarden Euro.
Die ESA und die Europäische Gemeinschaft sind zwei voneinander unab-
hängige Einrichtungen. Ihnen gehören nicht dieselben Mitgliedstaaten an, und sie unterliegen unterschiedlichen Vorschriften und Verfahren. Die ESA 
ist nicht an EU-Vorschriften gebunden.
In einem (seit Mai 2004 geltenden) Rahmenabkommen zwischen der Europä-
ischen Gemeinschaft und der ESA wird die Zusammenarbeit zwischen diesen 
beiden Einrichtungen förmlich geregelt. Die im Mai 2007 verabschiedete 
Europäische Raumfahrtpolitik führt den Ansatz der ESA mit dem einzelner 
EU-Mitgliedstaaten zusammen und schafft erstmals einen gemeinsamen politischen Rahmen für Raumfahrttätigkeiten in Europa.ANHANG I
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo45
EGNOS: FAKTEN, ZAHLEN, VERANSCHAULICHUNGEN
GEGENÜBERSTELLUNG VON EGNOS UND GALILEOANHANG II
EGNOS Galileo
Verknüpfung mit 
anderen GNSSErgänzt die Signale von GPS und GLONASS Völlig unabhängig von anderen GNSS
Dienste 3: OS, SoL, SAR 5: OS, CS, PRS, SoL, SAR
Reichweite Regional (Europa) Global
Raumsegment3 Transponder in Satelliten (GEO) in einer 
geostationären Umlaufbahn in 36 000 km Höhe30 Satelliten (MEO) in einer mittleren 
Erdumlaufbahn in 23 000 km Höhe
Bodensegment4 MCC ( Mission Control Centres )
34 RIMS ( Ranging and Integrity Monitoring 
Stations )
6 NLES ( Navigation Land Earth Stations )3 GCC (Galileo-Kontrollzentren)
20 GSS ( Galileo Sensor Stations )
5 S-Band Uplink-Stationen
10 C-Band Uplink-Stationen
Finanzierung 
durchESA, Europäische Kommission, Eurocontrol, 
EOIG und die Mitglieder des GJUESA, Europäische Kommission, China, Israel
EGNOS-FINANZIERUNGSQUELLEN
EGNOS-Finanzierungsquellen (insgesamt 630 Millionen Euro, zu Preisen von 2001)
Von 1995 bis 2007 bereitgestellte Mittel
EOIG
26 %Eurocontrol
2 %Mitglieder
des GJU
7 % Europäische
Kommission
(TEN-V + RP7)
28 %
ESA-
Mitgliedstaaten
(ARTES)
37 %
Quelle : Schätzung des ERH.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo46
EGNOS FEHL TE EINE LANGFRISTIGE VISION
Die Ziele von EGNOS wurden im Zuge der Umwandlung des Programms von 
einem Demonstrations- in ein vollwertiges operationelles Programm nach und nach angepasst. Die fehlende langfristige Strategie und das fehlende politische Engagement schadeten dem Programm. Dies lässt sich an einigen Beispielen veranschaulichen:
Die EGNOS-Zuschüsse wurden von der Europäischen Kommission in a) 
jährlichen Tranchen gezahlt und gingen konsequent zu spät ein. Die 
Beiträge der ESA-Mitgliedstaaten gingen ebenfalls verspätet ein. Aus die-sem Grund verzögerten sich einige im Rahmen des Programms geplante Tätigkeiten, was zu Unsicherheit bezüglich der Planung für die Errich-tung führte.
Zur Halbzeit des Programms kam es durch Änderungen in den Anforde- b) 
rungen, Weiterentwicklungen bei den Normen und neue Vorstellungen 
zur Zertifizierung des Systems zu Verzögerungen und Mehrkosten.
Im September 2008 lag immer noch kein Fahrplan für EGNOS vor. c) 
Obwohl das offene Signal von EGNOS seit Juli 2006 verfügbar ist, war d) 
das System im September 2008 noch immer nicht als betriebsfähig 
freigegeben, und zwar aus folgenden Gründen: Haftungsfragen gegen-
über Dritten, Ungewissheit bezüglich der künftigen Finanzierung und Leitungsstruktur des Programms und das Zögern der Kommission, das 
System aus technischer Sicht zu akzeptieren.
Trotz der Bemühungen der ESA und des GJU, die Möglichkeiten von e) 
EGNOS in Übersee (etwa in Afrika, China und Südamerika) aufzuzeigen, wird keine echte Strategie zur Förderung von EGNOS außerhalb Europas 
verfolgt.
In der Organisationsstruktur des GJU war EGNOS der technischen Abtei- f) 
lung zugeordnet und wurde nicht als vollwertiges, sektorübergreifendes Programm betrachtet. Bis 2006 erhielt das GJU von der Kommission nicht die für die Durchführung konkreter Studien zu EGNOS erforderlichen finanziellen Mittel.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo47
INTERNATIONALE ZUSAMMENARBEIT BEI GALILEO
Die EU hat im Zusammenhang mit Galileo mehrere internationale Vereinba-
rungen abgeschlossen.
Mit den Vereinigten Staaten (2004) und mit Russland (2006) wurden 
Kooperationsvereinbarungen unterzeichnet, um die Interoperabilität und 
Kompatibilität zwischen Galileo und bestehenden globalen Satellitennavi-gationssystemen wie GPS und GLONASS zu gewährleisten.
Durch Kooperationsvereinbarungen mit China (2003) und Israel (2004) wur-
den das NRSCC und MATIMOP Mitglieder des GJU.
Mit der Ukraine (2005), Indien (2005), Marokko (2005) und Südkorea (2006) 
wurden allgemeine Kooperationsvereinbarungen unterzeichnet, die aber 
nie zu einer konkreten Beteiligung am oder einer Mitgliedschaft im GJU 
führten.
Mit all diesen Vereinbarungen sollten das technologische und politische 
Risiko möglichst gering gehalten, das industrielle und politische Know-how gefördert und ausgebaut, das Angebot an Systemanwendungen stimuliert 
und Marktanteile in Drittländern gewonnen werden. Ferner sollte Galileo 
als internationaler Standard etabliert und der Weg für die Installation von 
Bodensegmentkomponenten in verschiedenen Regionen der Welt bereitet 
werden.
Die Beziehungen zum chinesischen und zum israelischen Unternehmen wur-
den durch die Auflösung des GJU und Probleme bei der Übertragung der entsprechenden Vereinbarungen auf die GSA beeinträchtigt. Auch Gesprä-che über eine Zusammenarbeit mit weiteren Ländern wie Brasilien, Mexiko, 
Chile, Kanada, Argentinien und Australien wurden nach Auflösung des GJU 
nicht fortgesetzt.ANHANG III
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo48KRITERIEN DES EUROPÄISCHEN RECHNUNGSHOFS FÜR DIE BEWERTUNG DER VOM ÖFFENTLICHEN  
SEKTOR WAHRGENOMMENEN VERWAL TUNG DES GALILEO-KONZESSIONSVERFAHRENS  
MIT EINER ZUSAMMENFASSUNG DER BEWERTUNGANHANG IV  
Kriterien (angelehnt an:
INTOSAI-Richtlinien über das beste 
Vorgehen bei der Prüfung des 
öff entlich-privaten Finanzierungs- 
und Konzessionswesens)Zuständige 
StelleWurden die 
Kriterien 
erfüllt?Zusammenfassung der Bewertung
A. Bestimmung des Projektumfangs
A.1 Auswahl des Projekts
Nach welchen Prioritäten reihte die 
geprüfte Stelle potenzielle Projekte? Setzte sie die Projekte in dieser Reihenfolge um?Kommission 
(Rat)Nicht 
bewertet
(politische 
Entschei-dung)Galileo war ein einzigartiges Projekt, und die Entscheidung zu seiner Durchführung war politisch motiviert. Im 
Anschluss an eine von der Kommission Anfang der 1990er-Jahre ergriff  ene Initiative billigte der Rat das Programm 
Galileo und übertrug der Europäischen Kommission die Programmverwaltung.
In der Folge wurde auf Vorschlag der Kommission und um die Entwicklungsphase einzuleiten, die Form der 
öff entlich-privaten Partnerschaft/Konzession als politischer Konsens zwischen den Mitgliedstaaten beschlossen. 
Planmäßig sollten Finanzierung und Verwaltung der späteren Phasen nach diesem Modell ablaufen. Siehe dazu die aufeinanderfolgenden Kommissionsmitteilungen und -studien sowie die Schlussfolgerungen des Rates der Jahre 1994 bis 2003.
A.2 Defi  nition der Projektanforderungen
Formulierte die geprüfte Stelle ihre 
Anforderungen von Beginn an klar und legte sie in Form der gewünschten Outputs dar, und zwar unter Angabe etwaiger spezifi  scher Aufl  agen für den privaten Sektor?Kommission 
(Rat)Teilweise Wie sich den Vorarbeiten der Kommission und den Beschlüssen des Rates entnehmen lässt, formulierte der 
europäische öff  entliche Sektor seine Anforderungen sehr allgemein. Der vorgeschlagene Konzessionsvertrag sollte 
die Finanzierung und Verwaltung der Errichtungs- und der Betriebsphase (einschließlich der Erneuerung) des Galileo-Systems abdecken. Zu diesem Zweck würde der Konzessionär während der Laufzeit des Konzessionsvertrags das System und seine Bauteile beschaff  en, starten, betreiben, verwenden und instand halten, um die fünf 
Galileo-Satellitendienste bereitzustellen und die spätere Entwicklung von Massenanwendungen zu ermöglichen. Dabei wurde auch erwogen, die Verwaltung des Programms EGNOS und die Bereitstellung der EGNOS-Dienste in den Vertrag über die Galileo-Konzession aufzunehmen.
In den Vorarbeiten der Kommission im Hinblick auf die Konzession blieben viele entscheidende Fragen weitgehend 
off en, etwa das zugrunde liegende Einnahmenmodell und die Überleitung von der Entwicklungs- in die 
Errichtungsphase. Es wurden zwar kurz einige Voraussetzungen für die Beteiligung des privaten Sektors an dem Projekt genannt, ein Vorschlag für eine mögliche Strategie des öff  entlichen Sektors gegenüber dem privaten Sektor 
fehlte jedoch.
Die Vorarbeiten der Kommission lieferten dem privaten Sektor somit keine klaren Anforderungen und Aufl  agen für 
die vorgeschlagene Galileo-Konzession.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo49A.3 Möglichkeiten des Privatsektors
Nahm die geprüfte Stelle eine vorläufi  ge 
Einschätzung der Möglichkeiten des Privatsektors vor, die Anforderungen zu erfüllen?Kommission Teilweise Die Kommission kam in ihren Vorarbeiten zu einer — wenn auch allgemein gehaltenen — positiven 
Schlussfolgerung in Bezug auf ein Konzessions- gegenüber der Alternative eines Joint-Venture-Modells (das beim GJU in Form von Kapitalanteilen verwirklicht wurde). Der Einschätzung zufolge bestand für ein Joint Venture wegen der unsicheren Ertragserwartung und möglicher Interessenkonfl  ikte in der Entwicklungs- und Validierungsphase 
beim Privatsektor wenig Teilnahme- und Investitionsbereitschaft.
In ihren Vorarbeiten gelangte die Kommission aber auch zu der Schlussfolgerung, dass der europäische Privatsektor 
aufgrund des vorhandenen Know-hows und der erwiesenen Erfahrung bei der Finanzierung und Verwaltung von Großprojekten über die erforderlichen Kapazitäten zur Bereitstellung des Galileo-Systems und der Galileo-Dienste verfügt.
Allerdings waren, wie in Punkt A.2 dargelegt, die Projektanforderungen nicht klar genug und die Einschätzung der 
Möglichkeiten des Privatsektors, diese Anforderungen zu erfüllen, blieb folglich zu allgemein.
Die Kommission konnte daher keine vorläufi  ge Einschätzung der Möglichkeiten des Privatsektors vornehmen.
A.4 Bewertung potenzieller Vorteile
Nahm die geprüfte Stelle eine vorläufi  ge 
Bewertung der angestrebten Vorteile vor?Kommission 
(Rat)Teilweise Die Begründung für die Verwirklichung von Galileo im Wege einer ÖPP umfasste folgende Argumente (siehe 
Mitteilung der Kommission vom 10. Februar 1999): ergänzende Finanzierung, bessere Projektkonzeption, gesamtes Kosten-Nutzen-Verhältnis, bessere Marktdurchdringung, zentrale Rolle des Anwenderbedarfs und besseres Kostenmanagement.
Im Rahmen einer auf Betreiben der Kommission durchgeführten Studie wurde eine Liste von Zielen erstellt: 
möglichst schnell — im Idealfall Anfang 2008 — die volle Betriebsfähigkeit erreichen, um Möglichkeiten auf dem GNSS-Markt zu nutzen; einen erheblichen Teil der Errichtungskosten aus Privatfi  nanzierung aufbringen 
(angestrebter Finanzierungsanteil von zwei Dritteln); ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis erzielen (durch Optimierung der technischen Lösung und des Systems, möglichst großen Wettbewerb im Beschaff  ungsverfahren 
und höchste Effi   zienz, Erreichen eines angemessenen Grades an Risikoübertragung und Schaff  ung fi  nanzieller 
Leistungsanreize); Einbindung der europäischen Industrie, um ihr die Möglichkeit zu geben, von den Aufträgen zur Errichtung des Systems und der Herstellung der Nutzerausrüstung zu profi  tieren; der Privatwirtschaft die 
Verantwortung dafür übertragen, dass Leistung und Spezifi  kation des Systems den Leistungsanforderungen 
des Marktes und des öff  entlichen Sektors entsprechen; Erzielung möglichst hoher Erträge auf dem Markt; 
Finanzierungsbedarf aus öff  entlichen Mitteln verringern und den öff  entlichen Beitrag auf einen längeren Zeitraum 
verteilen; Optimierung der gesamten Lebenszykluskosten durch Nutzung der Leistungsfähigkeit des Privatsektors. In der Studie wurde eingeräumt, dass bei einem Projekt mit derart vielen Zielen Kompromisse unumgänglich seien.
Die Vorarbeiten der Kommission enthielten aber keine Kompromisse. Diese allgemeinen Ziele waren zudem nicht 
konkret genug für die vorgeschlagene Galileo-Konzession. Die Kommission hätte eine Strategie mit u. a. folgenden Punkten ausarbeiten sollen: i) die vom öff  entlichen Sektor bevorzugte Methode für die Nutzung von Galileo; ii) die 
vom öff  entlichen Sektor geplante Strategie für eine praktische Überleitungslösung, um Verfl  echtungen zwischen 
der Entwicklungs- und der Errichtungsphase aufzulösen.
Diese Elemente hätten später als aussagekräftige Bewertungs- und Auswahlkriterien für die Beurteilung der im Zuge 
des Ausschreibungsverfahrens eingereichten Angebote herangezogen werden können.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo50A.5 Weiter gefasste politische Ziele (einschließlich Regulierungsaspekte)
Bewertete die geprüfte Stelle, wie sich 
weiter gefasste politische Ziele auf das Projekt auswirken könnten?Kommission 
(Rat)Teilweise Das Projekt Galileo wird durch strategische Überlegungen (etwa das Potenzial für eine militärische Nutzung) 
eingeengt. Die Mitgliedstaaten sind in solchen Fragen uneins. Dennoch soll rund ein Drittel der potenziellen Einnahmen im Rahmen von Galileo aus dem PRS (öff  entlich regulierter Dienst) erzielt werden, etwa durch 
Rettungsdienste, Sicherheitskräfte und Militär.
Die Entwicklung von GNSS-Anwendungen hängt zudem in hohem Maße von den auf der Ebene der Mitgliedstaaten 
wie auf der Ebene der EU zu erlassenden Regelungen ab. Wiederum geht die Schätzung dahin, dass rund ein Drittel der potenziellen Einnahmen von der legislativen Unterstützung des öff  entlichen Sektors abhängen, ohne die der 
Privatsektor keine konkreten Anhaltspunkte für Einnahmenprognosen erhält. Die Kommission legte aber keinen Plan zur Förderung der Erfolgsaussichten von Galileo durch rechtliche Maßnahmen vor.
A.6 Wahl der am besten geeigneten PartnerschaftsformAnalysierte die geprüfte Stelle vor 
der Entscheidung für die Option der öff entlich/privaten Finanzierung und 
Konzession alternative Möglichkeiten zur Deckung ihres Bedarfs, etwa herkömmliche öff  entliche Beschaff  ung 
oder Privatisierung?Kommission 
(Rat)Nein Eine herkömmliche Beschaff  ung wurde im Rahmen der Vorarbeiten der Kommission nicht geprüft. Die Kommission 
beschränkte sich auf eine Prüfung i) der Ausarbeitung eines Geschäftsplans für das Programm Galileo und ii) der geeigneten Form einer ÖPP. In ihren Vorarbeiten schlug die Kommission eine ÖPP in Form eines Konzessionsmodells in Gegenüberstellung zu einem Joint-Venture-Modell vor.
Entgegen einer der Empfehlungen, die in zwei von PricewaterhouseCoopers durchgeführten Studien 
(November 2001 und Januar 2003) ausgesprochen wurden, wurde danach kein Wirtschaftlichkeitsvergleich ( public 
sector comparator ) erstellt, der als Maßstab für den Gesamtvorteil von Angeboten des Privatsektors für die ÖPP 
herangezogen werden konnte, um die Verhandlungsposition des öff  entlichen Sektors zu verbessern.
A.7 InnovationErmittelte die geprüfte Stelle vorab den 
Innovationsspielraum in Bereichen wie Konzeption und Bau, Betrieb und Projektfi  nanzierung?Kommission Teilweise In den Vorarbeiten der Kommission wurde der Innovationsbedarf in der vorgeschlagenen Galileo-Konzession zwar  
eingeräumt, aber nicht genau aufgezeigt, in welchem Bereich oder in welcher Form Innovationen möglich waren.
Die Kommission nahm keine weiteren Vorarbeiten vor. Zu Beginn des Auswahlverfahrens zur Konzessionsvergabe 
wurden die Bieter in den Ausschreibungsunterlagen ermutigt, innovative Lösungen vorzuschlagen, indem die Vorlage von Angebotsvarianten gestattet wurde.
Wegen der fehlenden klaren Anforderungen für die Galileo-Konzession (siehe Punkt A.2) war es aber nicht möglich, 
den Innovationsaspekt im Auswahlverfahren vordringlich zu berücksichtigen.
A.8 Risikobewertung
Untersuchte die geprüfte Stelle vorab die 
geeignete Aufteilung der Projektrisiken auf die vom Projekt betroff  enen Parteien des 
öff entlichen und des privaten Sektors?Kommission Nein In der Vorbereitungsphase wurde die Risikoverteilung nicht geprüft. Eine entsprechende Prüfung wäre möglich 
gewesen, wenn klare Anforderungen für den privaten Sektor bestanden hätten.Kriterien (angelehnt an:
INTOSAI-Richtlinien über das beste 
Vorgehen bei der Prüfung des 
öff entlich-privaten Finanzierungs- 
und Konzessionswesens)Zuständige 
StelleWurden die 
Kriterien 
erfüllt?Zusammenfassung der Bewertung
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo51A.9 Finanzierbarkeit und voraussichtliches Kosten-Nutzen-Verhältnis
Bedachte die geprüfte Stelle vor Einleitung 
des Beschaff  ungsverfahrens, inwieweit das 
Projekt voraussichtlich fi  nanzierbar wäre und ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis bot?Kommission Nein Obwohl in der Vorbereitungsphase Risiken und Probleme ermittelt wurden, die vor Abschluss einer Konzession 
mit privaten Partnern gelöst werden mussten, wurde nicht bewertet, inwieweit diese Ungewissheiten die Durchführbarkeit des Projekts beeinträchtigen könnten. Die potenziellen Vorteile des Projekts Galileo wurden geprüft, die Argumente für und gegen das Konzessionskonzept wurden hingegen nicht umfassend ausgearbeitet.
Finanzierbarkeit und voraussichtliches Kosten-Nutzen-Verhältnis der Galileo-Konzession wurden vor Einleitung des 
Beschaff  ungsverfahrens nicht beleuchtet.
A.10 Wirtschaftlichkeitsprognose ( Outline business case )
Erstellte die geprüfte Stelle 
eine ordnungsgemäße Wirtschaftlichkeitsprognose (business case) zur Untermauerung der Entscheidung, das Beschaff  ungsverfahren 
für das Projekt einzuleiten?Kommission Teilweise Auf Ersuchen des Rates (Entschließung des Rates vom 5. April 2001) führte die Kommission einige Vorarbeiten durch, 
um die Entwicklung eines Geschäftsplans für das Programm Galileo zu untermauern und ein geeignetes Modell (Wirtschaftlichkeitsprognose) für die ÖPP zu prüfen.
Diese Arbeiten fi  elen unter Verweis auf das gute Kosten-Nutzen-Verhältnis zwar zugunsten einer Unterstützung 
durch den öff  entlichen Sektor aus, lieferten jedoch keine klare Darstellung der Vor- und Nachteile einer Verwendung 
des Konzessionsmodells.
B. Projektmanagement
B.1 Projektteam
Nahm die geprüfte Stelle eine Bewertung der 
für die erfolgreiche Projektverwirklichung erforderlichen Fachkenntnisse vor? Wie konnte die geprüfte Stelle sich diese beschaff  en, etwa bei internen Mitarbeitern 
oder externen Beratern? Stellte die geprüfte Stelle anschließend ihr Projektteam rechtzeitig zusammen?Gemeinsame 
Zuständigkeit Kommis-sion — GJUTeilweise Das GJU nahm im September 2003 mit Übernahme des Personals der GISS seine Tätigkeit auf. Es wurde zwar 
zusätzliches Personal eingestellt, es gelang dem GJU aber nicht, Mitarbeiter einzustellen, die bereits einschlägige Erfahrung mit der Errichtung öff  entlich-privater Partnerschaften und Konzessionsverträgen hatten.
Das GJU benannte externe Berater erst spät im Auswahlverfahren (nämlich erst nach Ausgabe der 
Ausschreibungsunterlagen und nach dem wettbewerblichen Dialog).
B.2 Marktuntersuchung
Sondierte die geprüfte Stelle vor Einleitung 
des förmlichen Beschaff  ungsverfahrens 
den Markt, um festzustellen, ob es Lieferanten gab, die bereit waren, sich an der Ausschreibung zu dem Projekt zu beteiligen?Kommission Teilweise Am 22. Februar 2003 machte die Kommission eine Auff  orderung zur Interessenbekundung von Unternehmen 
an der „Galileo-Konzession“ bekannt (ABl. C 43 vom 22.2.2003, S. 12). Diese Auff  orderung diente der Einrichtung 
einer Datenbank mit den interessierten Unternehmen und sollte diesen die Vorbereitung auf die Ausschreibung ermöglichen. 85 Unternehmen bekundeten Interesse und wurden in der Datenbank erfasst. Für die Interessenten wurde zwar ein Informationstag abgehalten, aber es wurde kein Versuch unternommen, ihre Auff  assung und 
Wahrnehmung der vorgeschlagenen Konzessionsanforderungen zu beurteilen.
Generell bestand Interesse potenzieller Lieferanten am Projekt Galileo. Sie benötigten jedoch vor einem 
Engagement im Rahmen der Konzession genauere Angaben zu den Modalitäten.
B.3 Vertragliche FragenErmittelte die geprüfte Stelle vertragliche 
Fragen, die im Zuge des Beschaff  ungsverfah-
rens vermutlich aufkommen würden, und erstellte sie einen Vertragsentwurf mit ersten Vorschlägen zu den einzelnen Fragen?GJU Teilweise Ein Vertragsentwurf wurde während der Auswahlphase und des wettbewerblichen Dialogs ausgearbeitet.
Allerdings kam der Vertragsentwurf angesichts zahlreicher Ungewissheiten — nicht zuletzt in Bezug auf das 
vorzugsweise maßgebliche Recht — viel zu früh.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo52B.4 Ausschreibungsstrategie
Erstellte die geprüfte Stelle eine 
Ausschreibungsstrategie mit der Anzahl der vorgesehenen Ausschreibungsrunden, der Anzahl der in den einzelnen Ausschreibungsphasen zugelassenen Angebote, ihrem Ansatz bezüglich der Kommunikation mit den Bietern sowie einem realistischen Zeitplan für das Ausschreibungsverfahren?Gemeinsame 
Zuständigkeit Kommis-sion — GJUTeilweise Im Zuge ihrer Vorarbeiten erstellte die Kommission einen vorläufi  gen Beschaff  ungsplan für die Auswahl und 
Verhandlung im Wege eines Aufrufs zur Interessenbekundung, eines Aufrufs zur Bewerbung um die Konzession, einer Vorauswahlphase und einer Auswahlphase. Der Auftrag sollte binnen 14 Monaten nach Einleitung des Verfahrens vergeben werden. Trotz der verspäteten Aufnahme der Geschäftstätigkeit durch das GJU blieben die Kommission und das GJU zunächst bei dem Plan, die Auswahl- und Verhandlungsphase in einem kurzen Zeitraum in den Jahren 2003 und 2004 abzuwickeln (Vergabebekanntmachung im ABl. S 200 vom 17.10.2003 — 179789).
Dieser Zeitplan war allerdings sehr ehrgeizig. Die praktische Erfahrung mit ÖPP/PFI im Vereinigten Königreich zeigt, 
dass es erheblich länger (bis zu 18 Monate sind nicht ungewöhnlich) dauert, um selbst für ein durchschnittliches, nicht besonders komplexes ÖPP-Projekt konkrete und kohärente Ziele festzulegen. Auch die gut eingeführten Beschaff  ungsmethoden der ESA lassen darauf schließen, dass die Festlegung eines fundierten Konzepts im Bereich 
der europäischen Raumfahrtindustrie — selbst für eine erfahrene Einrichtung — weit mehr als ein Jahr in Anspruch nimmt.
B.5 ProjektzeitplanErstellte die geprüfte Stelle einen soliden 
Projektzeitplan mit Etappenzielen als Maßstab für den Stand der Durchführung sowie Zeitpunkten, zu denen die Stelle im Verlauf des Projekts überprüfen würde, ob es nach wie vor wirtschaftlich ist?Gemeinsame 
Zuständigkeit Kommis-sion — GJUTeilweise Der ursprüngliche Gesamtzeitplan für das Programm Galileo wurde zwischen den Jahren 2000 und 2004 mehrfach 
mitgeteilt (siehe Tabelle 1 ).
Der Zeitplan war jedoch sehr allgemein und sah keine Etappenziele im Projektverlauf zwecks Überprüfung der 
Wirtschaftlichkeit des Programms vor. Aktualisierungen des Zeitplans wurden offi   ziell in den Jahren 2006 und 2007 
mitgeteilt.
Etappenziele zum Konzessionsverfahren wurden, ohne Angaben zur nach wie vor gesicherten Durchführbarkeit des 
Projekts, wiederholt aufgeschoben.
B.6 Kosten-Nutzen-VergleichVerglich die geprüfte Stelle die Kosten 
und den Nutzen der öff  entlich-privaten 
Finanzierungs- mit einer alternativen Beschaff  ungsoption?Gemeinsame 
Zuständigkeit Kommis-sion — GJUNein In ihren Vorarbeiten nahm die Kommission eine Kosten-Nutzen-Analyse des Projekts Galileo vor, eine entsprechende 
Analyse des vorgeschlagenen Konzessionskonzepts im Vergleich zu einer alternativen Beschaff  ungsoption wurde 
hingegen nicht durchgeführt.
Wie in Punkt A.6 erwähnt, wurde in den Studien von PricewaterhouseCoopers empfohlen, einen fundierten 
Wirtschaftlichkeitsvergleich ( public sector comparator ) zu erstellen. Diese Empfehlung wurde aber nicht aufgegriff  en.
B.7 Liste der Bieter
Ist es der geprüften Stelle gelungen, eine 
überzeugende Liste potenzieller Bieter zusammenzustellen?Gemeinsame 
Zuständigkeit Kommis-sion — GJUTeilweise In den vorausgewählten Konsortien (siehe auch Punkt B.2) war eine beachtliche Bandbreite an europäischer 
Industriekapazität zur Bereitstellung des Galileo-Systems vertreten.
Allerdings wurden Betreiber und nachgelagerte Industrien von der Raumfahrtindustrie an den Rand gedrängt. Die 
Situation verschärfte sich zusätzlich, als sich eines der drei vorausgewählten Konsortien im Sommer 2004 aus dem 
Auswahlverfahren zurückzog.Kriterien (angelehnt an:
INTOSAI-Richtlinien über das beste 
Vorgehen bei der Prüfung des 
öff entlich-privaten Finanzierungs- 
und Konzessionswesens)Zuständige 
StelleWurden die 
Kriterien 
erfüllt?Zusammenfassung der Bewertung
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo53B.8 Leistungsbeschreibung
Erstellte die geprüfte Stelle eine klare 
Leistungsbeschreibung?GJU Nein Die Ausschreibungsunterlagen des GJU dienten in erster Linie als Orientierungshilfe für die Bieter bei der 
Strukturierung ihrer Vorschläge. Sie enthielten zwar allgemeine Grundsätze, aber weder konkrete Ziele noch klare Aussagen zur Risikoverteilung oder vom GJU als Vertreter des öff  entlichen Sektors bevorzugte Konzepte. 
Insbesondere wurden in den Ausschreibungsunterlagen Konzeptionsmängel und inhärente Probleme des vorgeschlagenen Konzessionsmodells nicht behandelt. Das GJU legte beispielsweise nicht seine bevorzugte Option (oder alternative Optionen) für die Marktentwicklung dar, sondern forderte die Bieter lediglich auf, eigene Konzeptvorschläge einzureichen. Außerdem forderte das GJU die Bieter zwar auf, ihre Strategie für die Übernahme der Ergebnisse der Entwicklungs- und Validierungsphase und im Hinblick auf die Haftung gegenüber Dritten darzulegen, gab aber nicht das für den Konzessionsvertrag maßgebliche Recht an, obwohl dies den Bietern als Grundlage für ihre Analyse hätte dienen können. Die einzige Ausnahme betraf die Trägerraketen, bei denen das GJU seine Präferenz für Ariane 5 und Sojus klar angab.
Infolgedessen verfügten die Bieter nicht über ausreichend detaillierte Angaben zu Position und Präferenzen des 
öff entlichen Sektors und waren bei der Einreichung ihrer Angebote ihrem eigenen Ermessen überlassen, ohne 
Orientierungshilfe für ihre Vorschläge und ohne Möglichkeit, präzise auf klare Anforderungen einzugehen.
B.9 Aufrechterhaltung der WettbewerbssituationIst es der geprüften Stelle gelungen, den 
Wettbewerb bis zur Auftragsvergabe aufrechtzuerhalten und die Verhandlungen mit dem bevorzugten Bieter gut zu führen?GJU Nein Da es dem GJU zweimal nicht gelang, einen bevorzugten Bieter auszuwählen, und es der Fusion zustimmte, konnte 
es die Wettbewerbssituation nicht aufrechterhalten.
B.10 Regelmäßige Überprüfungen
Bewertete die geprüfte Stelle im Lauf des 
Beschaff  ungsverfahrens regelmäßig, ob 
das Projekt nach wie vor ein günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis bot?Gemeinsame 
Zuständigkeit Kommis-sion — GJUNein In seinen Mitteilungen zeigte sich das GJU regelmäßig überzeugt, zu einer Vereinbarung mit dem Privatsektor 
zu gelangen, Durchführbarkeit und potenzielles Kosten-Nutzen-Verhältnis bewertete es jedoch nicht (siehe auch Punkt B.5).
B.11 Haushaltspläne für Projektkosten
Stellte die geprüfte Stelle realistische 
Haushaltspläne für sämtliche Projektkosten (interne und externe Ressourcen inbegriff  en) auf und 
kontrollierte sie diese Haushaltspläne?Gemeinsam Ja Das GJU stützte sich auf die Genehmigung jährlicher Haushaltspläne für jede seiner Aufgaben.
Die Kommission und das GJU erstellten aber keine Schätzung zur Ausgabenhöhe für den öff  entlichen und den 
privaten Sektor für das gesamte Auswahl- und Verhandlungsverfahren. Der Privatsektor legte im Oktober 2005 eine Kostenschätzung in Höhe von 24,5 Millionen Euro vor.
B.12 Ernennung von Beratern
Ernannte die geprüfte Stelle im Anschluss 
an Ausschreibungen hoch qualifi  zierte externe Berater?Gemeinsam Teilweise Das GJU wählte erfahrene externe Berater im Wege von Ausschreibungen aus, ernannte sie aber erst gegen Ende 
des Auswahlverfahrens (d. h. nach Ausgabe der Ausschreibungsunterlagen und nach dem wettbewerblichen Dialog).
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo54B.13 Kostenmanagement
Wie überwachte und verwaltete die 
geprüfte Stelle ihre Projektkosten (interne und externe Ressourcen inbegriff  en)?Gemeinsam Teilweise Das GJU beschäftigte externe Berater und Gutachter im Wege von Rahmenverträgen, die im Anschluss an 
Ausschreibungen abgeschlossen wurden. Die Kosten blieben durch Vergabe einzelner Arbeitsaufträge unter Kontrolle.
Das GJU hatte aber keine langfristige Strategie im Hinblick auf die Kosten für externe Berater.
C. Angebote und Auftrag
C.1 Vorschläge der Bieter
Schlugen die Bieter gute Lösungen vor? Teilweise Die beim GJU eingegangenen Angebote spiegelten die Fachkompetenz und Erfahrung der Bieter als führende 
europäische Industrieunternehmen wider.
Da der öff  entliche Sektor keine präzisen Spezifi  kationen vorgab (siehe Punkt B.8), fehlten den Bietern aber 
Anhaltspunkte für ihre Vorschläge, und sie hatten keine Möglichkeit, präzise auf klare Anforderungen einzugehen.
Dieses Problem wurde von einem vorausgewählten Bieter aufgezeigt, der im Frühling 2004 den Ausgang des 
Konzessionsverfahrens präzise vorwegnahm (Protokoll einer Sitzung im Rahmen des wettbewerblichen Dialogs):
Die Ausschreibungsunterlagen des GJU enthalten viele hilfreiche Hinweise. Die Entscheidung, vierzehntägig 
bilaterale Sitzungen (d. h. Sitzungen im Rahmen des wettbewerblichen Dialogs) abzuhalten, ist sinnvoll. Dennoch bleiben erhebliche Bedenken bestehen. Es bleibt viel zu wenig Zeit, um die Anforderungen des GJU zu analysieren, den Geschäftsplan für die Galileo-Betriebsgesellschaft ( Galileo Operating Company ) 
aufzustellen und bis 1. September dieses Jahres ein Angebot vorzulegen. In der vorgegebenen Zeit ausgearbeitete Angebote müssen sich in hohem Maße auf Mutmaßungen stützen. Mündliche Aussagen gegenüber den Bietern, ihren Möglichkeiten entsprechend vorzugehen, stehen im Widerspruch zu den schriftlichen Anweisungen, ein rechtsverbindliches Angebot zu erstellen und vorzulegen. Das GJU hat nicht die Mittel, einen fundierten Vergleich der Angebote auf der Grundlage der Wirtschaftlichkeitserwartung des öff entlichen Sektors anzustellen. Das GJU erstellt keinen Geschäftsplan für den öff  entlichen Sektor, anhand 
dessen es diese Vergleiche anstellen könnte, und kann dies innerhalb der Zeitvorgabe für den Wettbewerb auch nicht bewerkstelligen. Die für die Bewertung der Angebote zugrunde gelegten Maßstäbe werden uneinheitlich sein, weil i) die Bieter zahlreiche Konditionen in ihre Angebote aufnehmen müssen, Konditionen, die sich von Angebot zu Angebot unterscheiden werden und die das GJU nicht bewerten kann; ii) das GJU die Bieter zwingt, ihre eigenen zentralen Output-Verpfl  ichtungen zu formulieren, die ebenfalls von Angebot 
zu Angebot anders ausfallen werden und die das GJU nicht bewerten kann. Für die Bieter besteht bei diesem Beschaff  ungsverfahren folglich ein gemessen an den anerkannten Grundsätzen für ÖPP recht hohes Risiko.Kriterien (angelehnt an:
INTOSAI-Richtlinien über das beste 
Vorgehen bei der Prüfung des 
öff entlich-privaten Finanzierungs- 
und Konzessionswesens)Zuständige 
StelleWurden die 
Kriterien 
erfüllt?Zusammenfassung der Bewertung
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo55Wie angekündigt, enthielten die eingereichten Angebote keine festen Preise und Zusagen, und das GJU war 
gezwungen, die Auswahlphase zu verlängern. Eine Notiz eines Beraters des GJU von Dezember 2004 bestätigte die vorstehende Einschätzung:
In weiten Teilen spiegelten die allgemeinen Angaben in den Vorschlägen der Bieter die Unsicherheit in 
Bezug auf die Anforderungen des GJU wider. Als Folge dieser Unsicherheit wiesen die Angebote vom Aufbau her deutliche Unterschiede auf (was den direkten Vergleich erschwerte), und beide Bieter gaben lediglich Richtpreise an.
C.2 Bewertung der AngeboteNahm die geprüfte Stelle eine breit angelegte Bewertung der 
Angebote vor?Teilweise Das GJU bewertete und beurteilte die eingegangenen Angebote gemäß den vorab festgelegten allgemeinen 
(fi nanziellen, technischen und verwaltungsspezifi  schen) Bewertungskriterien.
Im Februar 2005 bewertete das GJU aber schließlich die konkurrierenden Angebote insgesamt gleich (siehe auch 
Punkt C.1).
C.3 Auswahl des BietersBewertete die geprüfte Stelle die Ergebnisse der 
Evaluierungen so, dass das beste Angebot ausgewählt wurde?Teilweise Das GJU beurteilte die Angebote anhand seiner förmlichen Bewertungskriterien. Es verfügte aber nicht über 
detaillierte und fundierte Bewertungskriterien, die auf klaren Vorgaben beruhten, die als Maßstab für Beurteilung und Vergleich der konkurrierenden Angebote herangezogen werden konnten (siehe auch Punkt A.4).
Das GJU erklärte sich zweimal außerstande, einen bevorzugten Bieter auszuwählen: Einmal im Oktober 2004 und 
(nach Verlängerung der Auswahlphase) im Februar 2005.
C.4 Änderungen im Zuge der Verhandlungen mit dem erfolgreichen BieterBeschränkte die geprüfte Stelle Änderungen an den 
Vertragsbedingungen während der abschließenden Verhandlungen mit dem Bieter auf ein Mindestmaß?Nein Nach Genehmigung der Fusion und Einreichung eines gemeinsamen Angebots gelang es dem GJU nicht länger, 
das Verhandlungsverfahren zu steuern. Es konnte die Einhaltung der Fusionsbedingungen nicht durchsetzen, und die Verhandlungen wurden durch die Zusammensetzung des Konsortiums und seine Unfähigkeit, Kompromisse zu erzielen (wegen der großen Anzahl der Aktionäre, ihrer unterschiedlichen Interessen, Erfahrungen mit ÖPP usw.), beeinträchtigt.
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo56
GLOSSAR DER IN DIESEM BERICHT VERWENDETEN BEGRIFFE
Ausschreibungsverfahren : Verfahren der Aufforderung zur Interessenbekun-
dung bzw. Einreichung von Vorschlägen sowie der Inempfangnahme und Bewertung von Teilnahmeanträgen und Angeboten verschiedener Unter-nehmen des Privatsektors im Hinblick auf die im Rahmen des öffentlich-
privaten Finanzierungs- und Konzessionsgeschäfts zu erbringenden Dienste 
zum Zwecke der Erzielung der höchstmöglichen Wirtschaftlichkeit.
Galileo-Nutzersegment : Im Gegensatz zu Raum- und Bodensegment über-
trägt das Nutzersegment die Signale in Dienste für die Endnutzer. Es besteht aus verschiedenen Arten von Empfangsgeräten.
Geschäftsplan : Förmliche Angabe einer Reihe geschäftlicher Ziele, die 
Gründe, aus denen sie für erreichbar gehalten werden, und der Plan für ihre Verwirklichung.
Herkömmliche Beschaffung : Ein Vertrag, nach dem der Kunde einfach den 
Vertragsnehmer für die Bereitstellung eines Wirtschaftsguts bezahlt, wäh-
rend die Arbeiten zur Entwicklung dieses Wirtschaftsguts fortlaufen. Solche Wirtschaftsgüter werden bei Fertigstellung voll bezahlt. Die Wartung dieser 
Wirtschaftsgüter fällt unter gesonderte Verträge, wobei ihr Betrieb weiter 
der öffentlichen Hand obliegt.
Interessenkonflikt : Situation, in der eine bestimmte Person oder Einrichtung 
in einer Doppelfunktion agiert, in der gegenläufige Ziele oder Interessen 
vorliegen.
Konzessionsvertrag : Ein Vertrag zwischen öffentlichen und privaten Partnern, 
mit dem Letzteren das Exklusivrecht an Betrieb, Wartung und Investition in 
eine öffentliche Infrastruktur eingeräumt wird.
Leitungsstruktur : Das eingerichtete Überwachungssystem, das die Geschäfts-
führung in die Lage versetzen soll, die Kontrolle über das Projekt zu wahren (einschließlich der Zuweisung von Management-Verantwortlichkeiten und der Prozesse und Systeme für die Berichterstattung an die Geschäftsführung).
Öffentlich-Private Partnerschaft : Ein öffentlicher Dienst oder ein Privatunter-
nehmen, das im Wege einer Partnerschaft zwischen öffentlichem Sektor und 
einem oder mehreren Privatunternehmen finanziert und betrieben wird.
Risikoübertragung : Die Übertragung des üblicherweise von der Beschaf-
fungsstelle getragenen Risikos auf den privaten Dienstleister.ANHANG V
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo57
Risikozuweisung : Die zwischen den Parteien einer öffentlich-privaten Finan-
zierung oder Konzession getroffene Vereinbarung, in der definiert wird, wel-che Parteien oder Partei dafür verantwortlich sind/ist, die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines bestimmten unerwünschten Ereignisses so gering wie 
möglich zu halten, die Auswirkungen dieses Ereignisses abzumildern und die 
finanziellen oder sonstigen Konsequenzen dieses Ereignisses zu tragen.
Verfügbarkeitszahlung : Regelmäßige, von einer öffentlichen Behörde an 
einen Konzessionär für die Bereitstellung einer Infrastruktur und damit ver-bundene Dienstleistungen geleistete Zahlung.
Wettbewerbssituation : Situation, in der Wettbewerber gezwungen sind, ihre 
Waren-/Dienstleistungs-/Submissionsangebote für die Beschaffungsorga-nisation so attraktiv wie möglich zu gestalten, um ihre Position nicht an Mitbewerber zu verlieren, welche zu einem für die Vergabebehörde vorteil-
hafteren Geschäft führt.
Wirtschaftlichkeitsprognose : Erläuterung, weshalb ein Projekt durch- und 
weitergeführt werden sollte. In der Wirtschaftlichkeitsprognose werden die 
Argumente und Gründe für das Projekt beleuchtet.
Wirtschaftlichkeitsvergleich (Public sector comparator) : Eine Erhebung der 
Projektkosten bei Anwendung herkömmlicher Beschaffungsmethoden. Man nutzt sie, um festzustellen, ob eine Privatfinanzierung einen besseren Mit-
teleinsatz ermöglicht als eine herkömmliche Beschaffung.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo58
ANTWORTEN DER KOMMISSION
ZUSAMMENFASSUNG
I.-V.
Galileo und EGNOS sind zwei bahnbre-
chende Programme zur Errichtung eines  
europäischen globalen Satellitennavigati-onssystems. Die europäische Weltraumor-ganisation ESA und die Kommission haben 
diese beiden Programme als gemeinsame  
Initiative gestartet und für die Programme von ihren jeweiligen Mitgliedstaaten starke 
Unterstützung erhalten.
Die ESA war für die technische Entwicklung 
und die Kommission für die politischen Ent-scheidungen zuständig. Gemeinsam schufen sie das gemeinsame Unternehmen Galileo  als eine Koordinationsplattform zur Überwa-
chung der Umsetzung der Entwicklungs- und 
Validierungsphase.
Für die Errichtungs- und die Betriebsphase 
errichtete der Rat auf Vorschlag der Kom-
mission eine Regulierungsagentur (die Euro-
päische GNSS-Aufsichtsbehörde, GSA) zur  
Vertretung der Interessen des öffentlichen Sektors in der öffentlich-privaten Partner-schaft (ÖPP).
Die Mitgliedstaaten und die europäische  
Weltraumbehörde spielten von Anfang an  
eine Schlüsselrolle. Nachdem die private  
Finanzierung des Projekts Schwierigkeiten  
bereitet hatte, wurde das integrierte Pro-gramm Galileo/EGNOS 2008 zu einem voll-
ständig aus dem EU-Haushalt finanzierten  EU-Programm. Ab diesem Zeitpunkt war die Kommission für die Programmverwaltung  
zuständig. Mit der neuen Struktur wurden  
die Zuständigkeiten geklärt, und die Kom-
mission ist der Ansicht, dass sie sich auf dem richtigen Weg befindet, um ihre Ziele zu  
erreichen. Die Kommission erkennt an, dass es Verzögerungen und Kostenüberschrei-tungen gegeben hat, doch angesichts des  innovativen und technisch anspruchsvol-
len Vorprojekts hält sie die Bewertung der 
Verwaltung der Entwicklungs- und Validie-
rungsphase durch den Rechnungshof für zu 
negativ. Aus heutiger Sicht hätte mehr getan 
werden können, um einige der aufgetrete-
nen Probleme bereits früher zu lösen.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo59
V.
i)
Das GJU (Galileo Joint Undertaking, gemein-sames Unternehmen Galileo) wurde als  Schnittstelle zwischen der für die techni-schen Entwicklungsaktivitäten (IOV oder  Überprüfung in der Erdumlaufbahn) verant-wortlichen ESA und der für die politischen Entscheidungen zuständigen Europäischen Kommission errichtet.
ii)
Die Kommission überwachte das Programm laufend, ohne in die Zuständigkeiten der  ESA einzugreifen — dies gilt insbesondere für technische und industrielle Aspekte. Sie griff im Bedarfsfall jedoch ein, um auf Hin-dernisse hinzuweisen und Programmände-
rungen vorzuschlagen.
VI.
Bei der ÖPP handelt es sich um eine politi-
sche Entscheidung des Rats. Die Kommission 
erhielt einen klaren politischen Auftrag, in 
kurzer Zeit eine ÖPP vorzubereiten, und sie 
bereitete diese auf der Grundlage der zu  dem Zeitpunkt in diesem sehr speziellen und 
innovativen Sektor verfügbaren Informati-
onen vor. Die Industrie reagierte mit ernst-
haften und realistischen Vorschlägen auf die 
Aufforderung zur Einreichung von Angebo-
ten für einen ÖPP-Konzessionsvertrag.
VIII.
Die Kommission hat durch das GJU und  
danach die GSA Mittel aus dem 6. For-schungsrahmenprogramm zur Finanzierung von technischen Entwicklungsaktivitäten  
und anwendungsbezogener FTE verwendet. 
Diese FTE-Projekte und insbesondere die  
anwendungsbezogene FTE werden mittel-  bis langfristig (2009-2015) Früchte tragen, 
und die Ergebnisse aus diesen Projekten sol-len in den geplanten „GNSS-Anwendungsak-tionsplan“ einfließen.IX.
Der Kommissionsvorschlag zur Einbindung von EGNOS in Galileo hat das EGNOS-Pro-
gramm gerettet und die für die Fortführung 
dieses Projekts notwendige Finanzierung  
sichergestellt. Die Kommission hat diesen  integrierten Ansatz sowohl während als  auch nach den Konzessionsverhandlungen  
aufrechterhalten.
X.
Die Feststellung des Rechnungshofs berück-
sichtigt die damaligen tatsächlichen Gege-benheiten nicht vollständig. Das Programm umfasste eine große Anzahl von Beteiligten aus dem öffentlichen Sektor (EU- und ESA-Mitgliedstaaten, ESA, Drittstaaten, Kommis-sion) mit unterschiedlichen institutionellen 
Aufgaben und Zuständigkeiten, und die Kom-
mission arbeitete aktiv daran, diese Betei-
ligten ordnungsgemäß einzubinden. Die  
Kommission hat auf dem Gebiet der inter-nationalen Zusammenarbeit greifbare Fort-
schritte erzielt. Die Schaffung des GJU und 
der GSA sowie die Vorschläge zur Neuorien-
tierung des Programms, die zur Verordnung (EG) Nr. 683/2008 führten, sind ein Beweis  
für die Führungsrolle der Kommission, die  
sie unter Berücksichtigung der jeweiligen  
Rollen der Beteiligten ausgeübt hat.
XI.
Die Kommission hat den klaren Auftrag  erhalten, die Programmverwaltung der  Errichtungsphase zu übernehmen, und sie  hat folglich mit der Anpassung ihrer Verwal-tungskapazität begonnen, sowohl intern als 
auch mit Unterstützung qualifizierter exter-
ner Berater.
XII.
Die Erfahrungen mit Galileo werden an die 
Mitgliedstaaten und andere Beteiligte wei-tergegeben, um die Verwaltung großer Inf-rastrukturprogramme zu verbessern.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo60
EINLEITUNG
2.
Die europäische Weltraumorganisation und 
die Kommission haben EGNOS und Galileo als 
gemeinsame Initiative gestartet und für die Programme von ihren jeweiligen Mitglied-staaten starke Unterstützung erhalten.
Die ESA war für die technische Entwicklung 
und die Kommission für die politischen Ent-
scheidungen zuständig. Gemeinsam schufen 
sie das gemeinsame Unternehmen Galileo  als eine Koordinationsplattform zur Überwa-chung der Umsetzung der Entwicklungs- und Validierungsphase.
Für die Einführungs- und die Betriebsphase 
errichtete der Rat auf Vorschlag der Kom-
mission eine Regulierungsagentur (die Euro-
päische GNSS-Aufsichtsbehörde, GSA) zur  
Vertretung der Interessen des öffentlichen Sektors in der öffentlich-privaten Partner-
schaft (ÖPP).
DIE GESCHICHTE 
DES PROGRAMMS GALILEO
15.
Zur Durchführung der Entwicklungsphase  
des Galileo-Programms wurde das GJU  
gegründet, um die einheitliche Verwaltung 
und die finanzielle Kontrolle des Vorhabens in der Forschungs-, der Entwicklungs- und  
der Demonstrationsphase des Galileo-Pro-gramms und die Bereitstellung der dem  Programm zugewiesenen Mittel sicher-
zustellen (Artikel 1 der Verordnung (EG)  
Nr. 876/2002). Die technische Verantwortung 
für diese Phase wurde der ESA im Rahmen  ihres GalileoSat-Programms übertragen. Die 
Annahme des GalileoSat-Programms durch die ESA-Mitgliedstaaten führte zum Start  der Aktivitäten der Industrie. Das gemein-same Unternehmen Galileo war die Koor-dinationsplattform zwischen der ESA und  
der Kommission für die Entwicklungs- und  Validierungsphase.17.-18.
Gemäß Artikel 2 der Statuten hat das GJU  
folgende Hauptaufgaben:
1)  die Aufsicht über die Integration von  
EGNOS in das Galileo-Programm sowie  
die Überwachung der Durchführung der 
Entwicklungs- und Validierungsphase  von Galileo,
2)  die Einleitung der industriellen Maßnah-
men der Entwicklungsphase,
3)  die Vorbereitung der Errichtungs- und  
Betriebsphase in Zusammenarbeit mit  der Kommission und der ESA durch Ver-waltung des Ausschreibungsverfahrens, das zum Abschluss einer Konzessionsver-
einbarung führen soll,
4)  die Überwachung der Durchführung  
sämtlicher Programmaktivitäten.
21.
Zweck des auf die Mitteilung der Kommis-
sion vom Oktober 2004 folgenden Rates  
„Verkehr“ vom Dezember 2004 war es nicht, über den Fortschritt der Entwicklungs-  
und Validierungsphase zu berichten, son-
dern über den Beginn der Errichtungs- und 
Betriebsphase.
Die Verzögerung der technischen Entwick-
lung (IOV oder Überprüfung in der Erdum-
laufbahn) wurde als nicht unvereinbar mit  dem Beginn der Maßnahmen für die Errich-
tungsphase des Programms im Jahr 2006  angesehen.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo61
22.
Die zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Infor-
mationen gingen davon aus, dass es kei-
neswegs unrealistisch sei, einen positiven  Abschluss des Vergabeverfahrens zu erwar-ten. Die Kommission erklärte, dass das Ver-
fahren bisher erfolgreich verlaufen sei und 
bat um die Zusage des Rates zur Durchfüh-rung folgender Schritte:
—  Das gemeinsame Unternehmen sollte  
ermächtigt werden, die Verhandlungen über den Konzessionsvertrag abzuschlie-ßen, der von der Aufsichtsbehörde im  Laufe des Jahres 2005 unterzeichnet  werden sollte, und
—  die Beteiligten aus dem privaten Sektor 
sollten die Angebote und die Finanzie-
rungszusagen bestätigen.
23.
Die Kommission schuf in Erfüllung der ihr  
übertragenen politischen Verantwortung die 
Bedingungen für die Zustimmung der Mit-gliedstaaten, indem sie den früheren Kom-
missar Van Miert um Vermittlung ersuchte. 
Es gelang der Kommission auch, die Kon-
zessionsverhandlungen und den Teil der  
Maßnahmen der Entwicklungs- und Vali-
dierungsphase wieder in Gang zu bringen,  
der wegen Unstimmigkeiten zwischen den  
Mitgliedstaaten zwischen Juli und Dezember 2005 zum Stillstand gekommen war.
26.
Während des Jahres 2006 und insbesondere 
in der zweiten Jahreshälfte 2006 konnte das 
GJU mit starker Unterstützung der Kommis-
sion und der Europäischen Investitionsbank die Unstimmigkeiten mit dem fusionierten 
Konsortium auf einige grundlegende Punkte verringern, die unlösbar blieben. Ende 2006 wurden die Ergebnisse dieser Verhandlun-gen gemeinsam mit dem Verhandlungsteam und den anderen Aktivitäten des GJU auf die 
GSA übertragen.27.
Ende 2005 bereitete die Kommission die  
Grundlagen für die Errichtungsphase vor;  
dazu unternahm sie Schritte für einen siche-ren Übergang von dem für die Entwicklungs-phase gegründeten GJU auf die GSA, die  
eingerichtet worden war, um während der  
Errichtungs- und Betriebsphase die Interes-sen des öffentlichen Sektors innerhalb des 
ÖPP-Modells zu verwalten.
Zwei Annahmen lagen diesen Maßnahmen  
der Kommission zugrunde: Erstens nahm  man an, dass die Konzessionsverhandlung  bis Ende 2006 abgeschlossen werden könnte, was nach dem Stand der Verhandlungen  
nach der Fusion der Konsortien glaubhaft  
erschien, und zweitens ging man davon aus, 
dass die nun offensichtlichen Verzögerun-
gen der IOV-Phase bedeuteten, dass die IOV-Phase das GJU überdauern würde.
28.
Parallel dazu hatte die ESA in den Jahren  2006 und 2007 weiterhin ernsthafte Schwie-
rigkeiten bei der Verwaltung von EGNOS  
und Galileo. Bei EGNOS waren die Schwie-
rigkeiten hauptsächlich technischer Natur. 
Bei Galileo kam es bei der Organisation der 
Arbeit und der Verwaltung durch die ESA zu 
substanziellen Verzögerungen und Kosten-
überschreitungen. Die ESA begann mit einer massiven Umstellung der Vertragsbeziehun-
gen, die sie für das GalileoSat-Programm  eingegangen war.
Angesichts dieser Schwierigkeiten und des 
Stillstands des Konzessionsverfahrens schlug 
die Kommission dem Rat und dem Parla-ment eine Neuausrichtung des Programms, 
die Finanzierung der Errichtungsphase aus dem Gemeinschaftshaushalt, die Übernahme der Programmverwaltung sowie die Einset-zung der ESA als Beschaffungsbeauftragte  vor. Die Verordnung (EG) Nr. 683/2008 über 
die weitere Durchführung der europäischen Satellitenprogramme wurde am 9. Juli 2008 
angenommen.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo62
29.
Gegenstand der Mitteilung vom Mai 2007  war nicht die genaue Beschreibung der  Gründe für das Scheitern der Konzessions-verhandlungen, sondern die Zusammenfas-sung der Ergebnisse der Verhandlungen und Vorschläge zur weiteren Vorgehensweise.
PRÜFUNGSUMFANG UND -ANSATZ
31.In der vom Rechnungshof geprüften Zeit-spanne (September 2003 bis Dezember 2006) wurde das GJU für die einheitliche Verwaltung und die finanzielle Kontrolle des Vorhabens in der Forschungs-, der Entwicklungs- und der Demonstrationsphase des Galileo-Programms und die Bereitstellung der dem Programm  zugewiesenen Mittel gegründet.
BEMERKUNGEN
39.Die Vorbereitung der ÖPP stützte sich auf  Studien und Berichte, die in der Definiti-
onsphase des Programms Galileo erstellt  
wurden und die die Durchführbarkeit der  
Errichtung, des Betriebs und der kommerzi-
ellen Nutzung von Galileo im Rahmen einer 
ÖPP-Struktur mit privater Finanzierung auf-
gezeigt hatten. Die Wahl einer ÖPP war vom 
Rat befürwortet und unterstützt worden. Die Vorbereitung der ÖPP wurde durch die zur 
Verfügung stehende begrenzte Zeit einge-schränkt. Die Industrie reagierte mit ernst-haften und realistischen Vorschlägen auf die 
Aufforderung zur Einreichung von Angebo-
ten für einen ÖPP-Konzessionsvertrag.
41.
Wie aus den der Kommission zur Verfü-gung stehenden Studien ersichtlich, wurde bewährte Praxis im ÖPP-Bereich jedenfalls  berücksichtigt. Diese bewährte Praxis wurde jedoch mit der Industrie und erfahrenen  
Dienstleistungsanbietern (Autobahnen,  Krankenhäuser, Kraftwerke etc.) entwickelt. 
In diesen Bereichen sind die Risiken bereits 
recht gut definiert, und Kostenvergleiche  
sind auf existierenden Kostenangaben leicht aufzubauen. Dies war und ist für die Errich-
tung, den Betrieb und die kommerzielle Nut-
zung von Galileo noch lange nicht der Fall.a)
Die einzigartige Beschaffenheit des Vorha-bens Galileo machte es extrem schwierig,  bewährte Praxis aus dem Bereich ÖPP anzu-wenden. Dies gilt z. B. für die Entwicklung eines verlässlichen Wirtschaftlichkeitsver-gleichs, da dafür die Daten fehlten.
Der grundlegende Unterschied zwischen der 
IOV und der FOC (full operational capability, volle Betriebsfähigkeit) machte es unmög-
lich, die Daten aus der IOV anzuwenden und 
einen solchen Vergleich zu entwickeln.
Die von der Kommission und dem GJU in Auf-
trag gegebenen Studien enthielten genaue Angaben zu den mit der Errichtung, dem  Betrieb und der kommerziellen Nutzung der 
vorgeschlagenen Infrastruktur verbundenen 
Risiken und bewerteten ihre optimale Ver-
teilung im Rahmen einer ÖPP-Konzessions-
struktur als machbar.
b)
Angesichts des Zeitdrucks und der Schwie-
rigkeit, genügend vergleichbare Fälle zu  finden, um darauf aufzubauen, entschieden 
sich die Kommission und das GJU bei der  
Auftragsvergabe für ein Wettbewerbsdia-
logsverfahren, um eine graduelle Feinab-
stimmung der Ausschreibungsbedingungen 
zu ermöglichen.
Das wettbewerbliche Dialogverfahren  
besteht, um solche Fälle wie die ÖPP für  Galileo mit ihrer komplexen technischen,  finanziellen und rechtlichen Struktur  abzuwickeln.
Die unbekannten Elemente der ÖPP für  
Galileo sollten in diesem Verfahren durch  Interaktion mit ausgesprochen seriösen und 
engagierten Bietern ausgeräumt werden.
Das Verfahren wurde verlängert, um es den 
Bietern zu ermöglichen, fundiertere und  glaubhaftere Geschäftspläne und Finanz-modelle vorzulegen.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo63
Die Verlängerung des Dialogverfahrens und 
die Interaktion zwischen dem GJU und den Bietern führte — auch nach ihrer Fusion — zu wichtigen Ergebnissen, die in die Eck-punkte (Heads of Terms) einflossen.
c)
Zu den Mitarbeitern des GJU zählten Fach-
leute, die über Erfahrungen im Weltraumbe-reich und Projekterfahrung verfügten und  
zusätzlich Managementerfahrung in Bezug 
auf öffentliche Infrastrukturprojekte und  Projektfinanzierung aufwiesen. Es bestand  also keine „Wissenslücke“ im Vergleich zu  Industrieteams.
Erfahrene Berater waren in die Konzeptions-
phase des Programms (siehe besonders die 
Erststudie) eingebunden. Ab dem Zeitpunkt 
der aktiven Phase des wettbewerblichen  
Dialogs unterstützten erfahrene Berater  (Price waterhouseCoopers, Lovell´s etc.)  
und leitende Mitarbeiter der Europäischen 
Investitionsbank das GJU entweder vor oder 
nach der Fusion der Bieter und während des Fusionierungsverfahrens selbst.
d)
Die Fusion der beiden Angebote wurde weder 
vom GJU noch von der Kommission angeregt 
bzw. unterstützt. Um die vom Rechnungshof 
beschriebenen Auswirkungen (hauptsächlich 
Verlust der wettbwerblichen Komponente)  abzumildern, verband die Kommission die  
Genehmigung der Fusion mit Auflagen.
Nach sorgfältiger Prüfung des gemeinsamen 
Angebots kam das GJU mit Unterstützung  
von hoch qualifizierten Beratern zu dem  
Schluss, dass das gemeinsame Angebot im Vergleich zu den einzelnen Angeboten bei 
der Kostenwirksamkeit besser abschnitt.e)
Die Mitgliedstaaten waren nicht ausschließ-lich auf die förmlichen Meldungen des GJU angewiesen, da sie im Aufsichtsrat des  GJU vertreten waren, der ausführlich über  die Verhandlungsfortschritte und ebenso  über die Programmfortschritte informiert  wurde.
Sie waren auch in speziellen Arbeitsgruppen 
vertreten, insbesondere beim ÖPP-Exper-
tentreffen, um den Verhandlungsprozess  
genauer verfolgen zu können, und bekamen auch einen genauen Einblick in die während der Verhandlung auftretenden Schwierigkei-ten, insbesondere in die mit der Konzession verbundenen Probleme.
Trotz ihrer Komplexität waren die Verhand-
lungen strukturiert und wurden von den  
beiden Parteien ernsthaft und professionell 
geführt, und es gab für das GJU keinen aus-reichenden Grund, die Durchführbarkeit der 
Konzession anzuzweifeln. Die Berichte des  
GJU zielten auf ein breiteres Publikum als  
die Mitgliedstaaten ab, und daher mussten bestimmte wirtschaftsbezogene Informatio-
nen vertraulich behandelt werden.
42.
Das von der Kommission vorgeschlagene  
ÖPP-Modell unterschied sich von den  
damals üblichen Modellen. Die sehr spezifi-
schen Maßnahmen und Risiken bedeuteten, dass andere bestehende Projekte nicht als  
Referenzpunkte für das Vorhaben Galileo  im Bereich der Verteilung des Risikos und  der Finanzierung auf den privaten und den 
öffentlichen Sektor dienen konnten.
a)
Die technische Komplexität des Vorhabens 
Galileo ist allen Beteiligten und beson-ders jenen aus dem Privatsektor sehr wohl bewusst.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo64
b)
Erststudien ließen klar erkennen, dass es  
schwer vorhersehbar war, ob Einnahmen zu erzielen wären; dies wurde jedoch in den  
Studien nicht als Hindernis zur Durchfüh-
rung der ÖPP angesehen.
Verfügbarkeitszahlungen seitens des öffent-
lichen Sektors wurden als angemessenes  
Instrument zur Absicherung der finanziellen Tragfähigkeit betrachtet.
Die Eckpunkte enthielten eine mögliche Ver-
fügbarkeitszahlungsstruktur, über die mit  
dem Privatsektor eine Einigung auf höherer Ebene erzielt wurde.
c)
Die Tatsache, dass das Projekt in der Entwick-
lungsphase unter der Verantwortlichkeit des 
öffentlichen Sektors entwickelt worden war, 
war dem Privatsektor bekannt, und sie wurde auch als ein Element angesehen, das eine  
entsprechende Risikoverteilung im Konzessi-
onsschema komplizierter machen würde.
Dies wurde von Experten vor Ort jedoch  
niemals als ein entscheidendes Hindernis  zur Durchführung des Konzessionsschemas angesehen.
Es muss daran erinnert werden, dass die  
Industrie, die für die Konzeption in der Ent-
wicklungsphase verantwortlich war, unter  den Bietern für den Konzessionsvertrag gut 
vertreten war.
Kasten 2Das Marktrisiko, Designrisiko und zu einem 
geringeren Teil die Haftungsregelung gegen-über Dritten gehörten zu den umstritteneren Bereichen während der Verhandlungen.Es wurden jedoch Fortschritte erzielt, zumin-
dest was die Haftungsregelung gegenüber  Dritten und die Verteilung des Marktrisikos 
betrifft.
Zudem ist es wahrscheinlich, dass das Schei-
tern der Konzessionsverhandlungen auch  andere Gründe haben kann, zum Beispiel  die Verwirklichung vorteilhafterer Finanzie-rungsoptionen durch die Industrie.
Die Schwierigkeit der Übertragung des  
Marktrisikos  wurde identifiziert und aner-
kannt, und deshalb wurde in den Eckpunkten (Heads of Terms) deutlich auf eine mögliche 
Vereinbarung hingewiesen, wo die Risiko-
übertragung in einer ersten Phase minimal 
wäre und es Mechanismen gäbe für eine  
schrittweisen Erhöhung beim Umfang der  
Übertragung des Markrisikos während der  
Vertragslaufzeit.
Die Übertragung des 
Designrisikos  war  
der strittigste Punkt während der ÖPP-
Verhandlung.
Die ursprünglich zur Verringerung des  
De signrisikos geschaffene IOV-Phase wurde vom privaten Sektor als größeres Hindernis zur Übernahme desselben gesehen.
Die Weigerung der Industrie, jegliches  
De signrisiko zu übernehmen, da ihr der  Überblick, die Validierungsmöglichkeiten  
sowie die Beteiligung an der IOV-Phase  
fehlten, wurde während der Verhandlung  
heftig bekämpft, da der potenzielle Konzes-sionsinhaber hauptsächlich aus denselben  Akteuren bestand, die einen Überblick über ihre eigene Leistung in der Designphase  
hatten.
Die grundlegenden Elemente für eine Struk-
tur der 
Haftungsbegrenzung gegenüber Drit-
ten  wurden in den Eckpunkten vereinbart.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo65
43.
In Bezug auf die ESA hatte das GJU gemäß 
seiner Verordnung folgenden Auftrag: „Das gemeinsame Unternehmen beauftragt sie  
mit der Durchführung der während der Ent-
wicklungsphase erforderlichen Maßnahmen, die das Weltraumsegment und das Boden-segment des Systems betreffen.“
Diese Aktivitäten wurden von der ESA im  
Rahmen des GalileoSat-Programms durch-geführt, das gemeinsam von den ESA-Mit-gliedstaaten (auf freiwilliger Basis) und den Europäischen Gemeinschaften finanziert  wurde.
45.
Die ESA war für die Durchführung des Gali-
leoSat-Programms zuständig und berichtete 
dem GJU über ihre Tätigkeit. Die Überwa-
chung durch das GJU beschränkte sich, wie 
in Artikel 2 Absatz 4 aufgeführt, auf die  Sicherstellung des korrekten Ineinander-
greifens der einzelnen Programmphasen  
und war nicht als Ersatz für die technische 
Sachkenntnis der ESA gedacht.
47.
Der Haushaltsplan für die Entwicklung und Validierung von Galileo wurde auf der Grund-
lage von Studien erstellt, die von der Kom-mission in Auftrag gegeben worden waren, und wurde von der ESA in der GalileoSat-
Erklärung angenommen.
Diese Erklärung sah eine 20%ige Flexibilität 
für den Beitrag der ESA vor, wodurch de facto 
10 % des gesamten Haushalts für unvorher-gesehene Ausgaben bereitgestellt wurden. Dieser Betrag erwies sich wegen der Komple-xität des Programms als unzureichend.
48.
Der verzögerte Beginn des GalileoSat-
Programms durch die Mitgliedstaaten der  
ESA führte zu Anlaufverzögerungen und  Mehrkosten, die niemals aufgeholt werden 
konnten.49.
Die Beschaffung in der IOV-Phase wurde von 
der ESA gemäß ihrem eigenen Beschaffungs-system durchgeführt.
Die ESA entschied sich für eine industrielle 
Organisationsstruktur unter der Leitung  eines einzelnen Hauptauftragnehmers; es  wurde jedoch zumindest für den Teil des  
Programms, der von den ESA-Mitgliedstaa-ten finanziert wurde, ein geografisch ausge-
wogener Mittelrücklauf an Subunternehmer 
sichergestellt.
Galileo war das erste und einzige GNSS-Pro-
gramm, an dem sich die europäische Raum-
fahrtindustrie beteiligen konnte. Daher war 
anzunehmen, dass der Hauptauftragnehmer 
einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil  
für zukünftige Ausschreibungen haben würde 
(in erster Linie für die Errichtungsphase).  
Dies hatte stärkere Auswirkungen auf die  von der ESA geförderte Industriepolitik.
Dies und die Maßnahmen mehrerer interes-
sierter Mitgliedstaaten führten dazu, dass  
der schließlich ausgewählte Hauptauftrag-nehmer aus einem Joint Venture von Unter-
nehmen mit gegensätzlichen Interessen  bestand, die niemals effizient zusammenar-beiten konnten.
Angesichts der Mehrkosten und der immer 
größeren Verzögerungen beschloss die ESA im Dezember 2007, die industrielle Organi-
sationsstruktur und die vertraglichen Bedin-
gungen grundlegend zu ändern, indem sie 
die Hauptverantwortlichkeiten direkt über-nahm und die verschiedenen Arbeitspakete direkt an die Subunternehmer vergab.
53.
Die aus dem RP6 finanzierten Forschungsak-
tivitäten konzentrierten sich auf alle Haupt-
nutzerkreise, wobei sich die Forschung auf 
Anwendungen und andere Aspekte (Nor-mung, rechtliche und Dienstleistungsaspekte, 
Markt etc.) der zukünftigen Verwendung von 
Galileo bezog. Die Forschungsprojekte in  
den verschiedenen Nutzerkreisen umfass-
ten normalerweise Entwicklung, Tests und  
Demonstrationsaktivitäten.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo66
Die Ergebnisse dieser Arbeiten sollen in den 
zukünftigen „GNSS-Anwendungsaktions-plan“ einfließen.
Die Definition der Dienste, die die Grundlage 
für die Systemspezifikationen darstellten,  war bereits früher — mit Geldern aus dem  Fünften Rahmenprogramm — erfolgt.
54.
Ziel des RP ist die Förderung von Technolo-
gien und Diensten, obwohl es den Marktteil-
nehmern frei steht zu wählen, in welchem  
Bereich diese Entwicklungen stattfinden sol-len. Dieser Ansatz hat sich insofern bewährt, 
als mehrere Unternehmen, insbesondere  
KMU, Wissen und Erfahrung erworben haben, 
die sie als Marktführer positioniert haben,  
z. B. Ifen und Septentrio für duale Galileo/
GPS-Empfänger, Polestar für Ortungslösun-
gen in Gebäuden und Telesys für standort-bezogene Dienste.
Wie bei allen Forschungsaktivitäten sind  
die Projektergebnisse nicht garantiert und 
hängen von verschiedenen Faktoren ab, die über den Zuständigkeitsbereich der Kommis-
sion hinausgehen. Die Entscheidung über  die Verwendung der Ergebnisse im kommer-ziellen Bereich muss den Projektkonsortien überlassen bleiben.
55.
Das Follow-up der Projekte durch die GSA  
wurde in den meisten Fällen durch Personal 
durchgeführt, das zuvor für das GJU an die-
sen Projekten gearbeitet hatte. Die GSA för-derte die Verbreitung der Projektergebnisse durch die Einrichtung einer internetbasier-ten Datenbank mit Projektergebnissen, durch die Durchführung zweier erfolgreicher „Gro-
wing Galileo“-Veranstaltungen, bei denen  eine Bestandsaufnahme dieser Ergebnisse  
erfolgte, und durch die Veröffentlichung  
eines Kompendiums der Ergebnisse.Einige der RP6-Projekte haben sich verzö-
gert, doch eine projektbezogene Analyse  lässt mehrere Gründe dafür erkennen, die  
nicht unbedingt mit der Übertragung zu tun 
haben.
56.
Die aus dem RP6 finanzierten Aktivitäten  
umfassen die Entwicklung neuer Anwendun-gen, die Bewertung des mit ihnen verbun-
denen Marktpotenzials, die Untersuchung  
möglicher Geschäftsmodelle und die Erstel-
lung geeigneter Geschäftspläne für ihre  
kommerzielle Nutzung. Die Erfahrungen aus der Marktentwicklung und der technologi-
schen Innovation zeigen, dass die meisten  
marktbezogenen Innovationen vom Markt  
selbst geschaffen werden und nicht durch  
einen Top-down-Ansatz. Dies gilt insbeson-
dere für nicht ausgereifte Märkte wie diesen, 
in dem das GJU/die GSA Schwierigkeiten mit der Konzeption umfassender Entwicklungs-
strategien gehabt hätte.
57.
Die Verzögerungen beim Programm Galileo/EGNOS sind für einen Teil der Verzögerungen 
bei einigen RP6-Projekten verantwortlich.
60.
Bei EGNOS kam es zu Verzögerungen, die  vor allem auf technologische Probleme  außerhalb der Kontrollzuständigkeit der  Kommission zurückzuführen sind, wobei  dies wiederum zu Verzögerungen bei der  Entwicklung führt.
a)
Der Abschluss der EGNOS-Vereinbarung  erwies sich als sehr schwierig, da die Bezie-hungen zwischen den verschiedenen in  EGNOS involvierten Parteien mit Proble-men belastet waren. Schließlich wurde die Vereinbarung bis Ende 2008 zum Abschluss 
gebracht und am 31. März 2009 unter-
zeichnet. Außerdem endet die Laufzeit des Programms der Europäischen Weltraum-
organisation (ESA) für EGNOS (ARTES 9),  
unter dem EGNOS gegenwärtig läuft, am  
31. März 2009, zu diesem Zeitpunkt sollte  
das System den technischen Spezifikationen 
genügen, die für seine Nutzung durch einen Betreiber erforderlich sind.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo67
b)
Im März 2009 wird das System tatsächlich  
zertifizierungsfähig sein und es ist geplant, den Betreiber bis 2010 in Einklang mit der 
Verordnung über den einheitlichen europä-
ischen Luftraum zu zertifizieren.
61.
b)
Obwohl die Einbindung von EGNOS in Gali-leo als politisches Ziel bestätigt wurde, war 
sie vom vertraglichen Standpunkt aus immer 
die Ursache vieler Probleme.
Aus diesem Grunde wurden die Bewerber für 
den Konzessionsvertrag gebeten, die Einbin-
dung von EGNOS in Galileo als ein optionales 
Szenarium zu betrachten.
Die eingegangenen Angebote zeigten deut-
lich die Vorteile einer Einbindung der beiden 
Systeme auf, und die Verhandlungen über  den Konzessionsvertrag nach der Fusion der 
beiden Bewerber wurden auf der Grundlage 
eines integrierten Szenariums geführt.
c)
Der institutionelle Rahmen für EGNOS ist  komplex, was auf die historischen Gegeben-heiten bei der Einführung des Programms  zurückzuführen ist.
d)
Das Gemeinsame Unternehmen Galileo (GJU) hat die Ausarbeitung mehrerer Geschäfts-
pläne für EGNOS und Studien über die mög-
liche Kommerzialisierung seiner Dienste in 
Auftrag gegeben und dabei ergab sich, dass EGNOS über ein recht begrenztes Potential zur Erzielung von Einnahmen verfügt.
Erörterungen mit Vertretern des Luftver-
kehrs zeigten die Schwierigkeit der Schaf-
fung eines Mechanismus zur Erzielung von 
Einnahmen für das EGNOS-Signal selbst auf, 
welches für alle Nutzer kostenlos verfügbar und zugänglich ist.In diesem Zusammenhang muss hervorge-
hoben werden, dass sich technisch gese-hen EGNOS OS (offener Dienst) und SoL  
(sicherheitskritischer Dienst) in Bezug auf  
die Zugänglichkeit seitens der Nutzer nicht unterscheiden. Sie unterscheiden sich nur  in Bezug auf die Zertifizierung.
Diese Faktoren rechtfertigten die Haltung  
des Gemeinsamen Unternehmens Galileo  (GJU), nicht in Marktentwicklungstätigkeiten für EGNOS zu investieren.
62.
Das Programm EGNOS wurde als ein Programm der Europäischen Weltraumorganisation ESA 
(ARTES 9) betrieben, das hauptsächlich von 
den Mitgliedstaaten der ESA und von EOIG 
finanziert wurde. Die Finanzierung aus der 
EU fand nur in begrenztem Umfang statt.
Verzögerungen und Kostenüberschreitungen 
waren im Rahmen des Programms ARTES 9  
aus verschiedenen technischen Gründen zu 
verzeichnen.
63.
a)Unabhängig von den Problemen des Kon-
zessionsverfahrens sah sich EGNOS mit einer Reihe technologischer Fragen konfrontiert, die sich sowohl der Kontrolle der Kommis-
sion als auch derjenigen des Gemeinsamen Unternehmens Galileo (GJU) entzogen und 
die ebenfalls zu programmrelevanten Ver-
zögerungen führten.
b)
Es ist sehr schwierig, einen Betreiber für eine Infrastruktur zu benennen, die technisch  noch nicht ausgereift ist. Außerdem wäre  es für die Kommission unmöglich gewesen, einen Betreiber zu benennen, ohne Rechte über die zu verwaltenden Aktiva zu haben.
Die Benennung eines Betreibers für EGNOS 
wird gegenwärtig unter der Zuständigkeit  
der Europäischen Kommission zu Ende  
gebracht.
Die Notwendigkeit des Abschlusses einer Rah-
menvereinbarung hatte auf die Konzessions-verhandlungen begrenzte Auswirkungen.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo68
64.
Das Gemeinsame Unternehmen Galileo (GJU) 
erhielt den eindeutigen Auftrag zur Einbin-dung von EGNOS in Galileo, weshalb es sich 
als notwendig erwies, eine Rahmenverein-
barung mit den verschiedenen EGNOS-Betei-ligten auszuhandeln, um den Weg für die  endgültige Eigentumsübertragung von  
EGNOS frei zu machen.
Die von dem Gemeinsamen Unternehmen  
Galileo (GJU) geführten Verhandlungen über 
die Rahmenvereinbarung waren letztendlich 
nicht erfolgreich, was auf die sogar vom Hof 
anerkannte Komplexität des institutionellen Rahmens zurückzuführen ist. Aber sie bilde-ten eine solide Grundlage für die gegenwär-tig zum Abschluss gebrachte Vereinbarung 
mit der Kommission.
65.
Wegen der in Zusammenhang mit dem Pro-gramm verzeichneten Verzögerungen setzte 
das GJU den Plan für die Marktdurchdrin-
gung betreffend EGNOS nicht um.
67.
Wenn es darum ging, den Parteien Aufgaben 
während der Entwicklungsphase zuzuwei-sen, dann lag dieser Aufgabenzuweisung  
der Grundsatz der Kooperation der Parteien zugrunde mit dem Ziel, eine gemeinsame  Plattform für die Entwicklung des Programms 
zu schaffen.
Dieses Konzept ist für die Zwecke der Errich-
tungsphase in der GNSS-Verordnung aufge-
führt worden, wobei in der Verordnung eine strikte Trennung der Aufgaben und Verant-wortlichkeiten der involvierten Parteien vor-gesehen ist.
68.
a)
Was die Hauptaufgaben des Gemeinsamen  
Unternehmens Galileo anbelangt, so wird  auf die Antwort der Kommission unter Zif-
fer 17 verwiesen.
Die Kommission ist der Ansicht, dass aus der 
Verordnung zur Gründung des Gemeinsamen 
Unternehmens Galileo diese Verwaltungs-
struktur und vor allem die zweifache Rolle der Europäischen Weltraumorganisation  
(ESA) deutlich hervorgehen.b)
Die Auflösung des Gemeinsamen Unterneh-
mens Galileo (GJU) hat in dieser Programm-phase keinerlei Auswirkungen auf die Rolle 
des Gemeinsamen Unternehmens Galileo.
Auf der anderen Seite war die Auflösung des 
Gemeinsamen Unternehmens Galileo notwen-dig, um zu vermeiden, dass die gleichen Aufga-ben vom Gemeinsamen Unternehmen Galileo und von der Europäischen GNSS-Aufsichtsbe-hörde (GSA) wahrgenommen werden.
69.
Die ESA/GJU-Vereinbarung diente dazu, eine Partnerschaft zwischen den Parteien, die das Projekt kofinanzieren, ins Leben zu rufen,  wobei die Europäische Weltraumorganisa-
tion (ESA) ihre eigenen Regeln bei der Auf-
tragsvergabe angewandt haben würde.
Die Einzelheiten in Bezug auf Durchführung 
und Berichterstattung waren nicht so genau 
geregelt wie in standardmäßigen vertragli-
chen Beziehungen, was darauf zurückzufüh-
ren ist, dass diese Vereinbarung kooperativen 
Charakter hat. Die spezifischen Bericht-erstattungsmodalitäten wurden von dem  
GJU-Exekutivausschuss festgelegt, als Zah-lungsverpflichtungen für ESA fällig wurden.
Die Übertragungsvereinbarung zwischen  
der Kommission und der Europäischen Welt-
raumorganisation (ESA), die im Dezember  2008 für die Errichtungsphase unterzeichnet 
wurde, sieht strikte Auflagen in Bezug auf  
Überwachung und Berichterstattung vor.
70.
Die ESA war sowohl für die IOV-Phase (In-Orbit-Validation: Überprüfung in der Erd-umlaufbahn) als auch für EGNOS über die  beiden ESA-Programme GalileoSat und  ARTES 9 verantwortlich.
71.
Die Kommission vertritt die Auffassung, dass ESA eindeutig für die Ergebnisse der tech-nologischen Entwicklungsaktivitäten, die  sie durchführt, rechenschaftspflichtig ist.  Die Kommission hat ihre politischen Ver-antwortlichkeiten in dem Programm klar  übernommen. Jede Entscheidung kann bis zu der Stelle zurückverfolgt werden, die damit beauftragt worden ist, sie zu treffen.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo69
73.
Der Kommission kam für die GNSS-Pro-
gramme eine ausschlaggebende Führungs-rolle zu.
Von 2005 bis 2007 liefen die Konzessionsver-
handlungen und führten im Dezember 2006 zu den erwarteten Eckpunkten (Heads of  Terms).
Abhilfemaßnahmen wurden getroffen,  
sobald deutlich wurde, dass die Konzessi-
onsverhandlungen zum Scheitern verurteilt 
waren.
Die Schwierigkeiten, die bei den Verhandlun-
gen bis Ende 2006 auftraten, reichten nicht 
aus, um deshalb die Schlussfolgerung zu zie-
hen, dass es unmöglich sei, die Galileo-Infra-
struktur im Rahmen einer ÖPP in Form eines 
Konzessionsmodells bereitzustellen.
Erst Anfang 2007 verfügte die Kommis-
sion über die Elemente, aufgrund deren sie 
bewerten konnte, dass die Verlängerung  
des Konzessionsverfahrens keinen Mehrwert 
für den öffentlichen Sektor bringen würde, 
und aufgrund deren sie die Verhandlungen 
beendete.
Die Kommission bezieht sich auch auf ihre 
Antwort auf Ziffer 23.
74.
Die in der Entwicklungsphase aufgetretenen 
Schwierigkeiten waren auf Gründe zurückzu-
führen, die sich zum großen Teil der Kontrolle 
der Kommission entzogen und die meistens nicht von den Managementgrundsätzen, an denen sich ihre Maßnahmen orientierten,  beeinflusst waren.
a)
Der Kommission gelang es, klare Ziele für die 
Europäischen GNSS-Programme aufzustel-
len, die vom Rat und vom Parlament gebilligt wurden.Ein Programm dieser Größenordnung weckt 
wahrscheinlich sehr unterschiedliche Erwar-tungen bei den Beteiligten und insbesondere 
könnten die Mitgliedstaaten verschiedene  
Ziele festgelegt und gefördert haben. Dies hat aber nicht dazu geführt, dass die zu  Beginn des Programms festgelegten Ziele  
geändert wurden.
b)
Die Entscheidung zugunsten einer ÖPP in  
Form eines Konzessionsmodells, mit dem  
verschiedene Phasen des Projekts (Errich-
tung, Betrieb, kommerzielle Nutzung) erfasst werden können, entspricht auf jeden Fall  einer langfristigen strategischen Vision und Planung.
Der mangelnde Erfolg dieses Verfahrens  
wirkt sich nicht auf das langfristige Konzept 
aus, das vom Rat angenommen wurde.
i)
Bei einer ÖPP in Form eines Konzessions-
modells wird davon ausgegangen, dass das 
Nutzungsmodell und der Fahrplan vom pri-
vaten Sektor bereitgestellt werden.
Einer der Gründe für die Entscheidung  
zugunsten dieses Modells ist die Tatsache, dass angenommen wurde, dass der private Sektor dazu in der Lage ist.
Gemäß der GNSS-Verordnung ist es Aufgabe 
der Kommission, einen solchen Fahrplan für 
Galileo parallel mit der Errichtung der Infra-
struktur zu definieren.
Soweit es um EGNOS geht, wird die Aus-
arbeitung des Fahrplans Gegenstand von  Verhandlungen vor dem Hintergrund der  Auswahl des künftigen EGNOS-Betreibers  sein.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo70
ii)
Die Probleme, die bei der Aushandlung eines 
Rahmenübereinkommens für EGNOS auftra-ten, hingen zum großen Teil von der Ent-wicklung in den Beziehungen zwischen den 
EGNOS-Beteiligten ab.
Die Verhandlungen über die Vereinbarung  
wurden von der Europäischen GNSS-Auf-
sichtsbehörde (GSA) übernommen und von 
der Kommission abgeschlossen, wobei es  
weder zu einer Unterbrechung noch zu einer schwächeren Verhandlungsposition kam.
Die Vereinbarung zwischen der EK und  
EOIG wurde bis Dezember 2008 zum  
Abschluss gebracht und am 31. März 2009  
unterzeichnet.
iii)
Aufgrund der politischen und strategischen 
Natur des Programms hat die Kommission  
dafür gesorgt, dass auf den Sitzungen des  
Rates regelmäßig Informationen erteilt  
wurden und dass regelmäßig nachgeprüft  
wurde, ob Einvernehmen besteht.
c)
Gemäß den Vorschriften des Vertrages  musste die Kommission zwei Rechtsstruk-turen schaffen: das Gemeinsame Unter-nehmen Galileo (gemäß Artikel 171), das  als Instrument für die Kooperation mit der Europäischen Weltraumorganisation (ESA)  in der Entwicklungs- und Validierungsphase fungieren sollte, und die Europäische GNSS-Aufsichtsbehörde (GSA) (gemäß Artikel 308), die eine steuernde Funktion in der Errich-tungs- und Betriebsphase innehaben sollte. Im Rahmen der Vorarbeiten für die Schaffung dieser Strukturen wurden Unterstützungsak-tivitäten aufgrund vier verschiedener Ver-träge durchgeführt, dafür war jedoch die  Schaffung von rechtlichen Strukturen nicht erforderlich.
d)
Es wird auf die Antwort unter Ziffer 41 c)  
verwiesen.e)
Die Risikomatrix für die Konzession wurde  
während der Dialogphase umfassend und  mit der Unterstützung erfahrener Berater  vom Gemeinsamen Unternehmen Galileo  
entwickelt.
Ein umfangreiches Bündel von Dokumenten 
über die Bestimmung und mögliche Vertei-
lung solcher Risiken wurde während der  
Verhandlungen mit den Bewerbern für den 
Konzessionsvertrag vorgelegt.
Wegen der bereits beschriebenen Art des  
Projekts war es nicht möglich, schon zu  
Beginn das Ausmaß dieser Risiken genau zu 
bestimmen und zu bewerten.
f)
Die Kommission hatte für die GNSS-Pro-
gramme die Rolle des Hauptträgers inne.  
Abhilfemaßnahmen wurden getroffen,  
sobald deutlich wurde, dass die Konzessi-
onsverhandlungen zum Scheitern verurteilt waren.
Die Schwierigkeiten, die bei den Verhandlun-
gen bis Ende 2006 auftraten, reichten nicht aus, um deshalb die Schlussfolgerung zu zie-hen, dass es unmöglich sei, die Galileo-Infra-
struktur im Rahmen einer ÖPP in Form eines Konzessionsmodells bereitzustellen.
Erst Anfang 2007 verfügte die Kommis-
sion über die Elemente, aufgrund deren sie bewerten konnte, dass die Verlängerung  des Konzessionsverfahrens keinen Mehrwert für den öffentlichen Sektor bringen würde, 
und aufgrund deren sie die Verhandlungen 
beendete.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo71
SCHLUSSFOLGERUNGEN 
UND EMPFEHLUNGEN
75.
Angesichts des innovativen und technisch  
anspruchsvollen Projekts hält die Kommis-sion die Bewertung der Verwaltung der Ent-wicklungs- und Validierungsphase durch den 
Rechnungshof für zu negativ.
a)
Das Gemeinsame Unternehmen Galileo war 
nicht als starker Verwalter eines operati-
ven Programms konzipiert worden. In der  
Verordnung (EG) Nr. 876/2002 ist festge-schrieben: „Zur Durchführung der Entwick-lungsphase des Galileo-Programms wird für die Dauer von vier Jahren ein gemeinsames 
Unternehmen im Sinne von Artikel 171 des 
Vertrags gegründet. Zweck des gemeinsa-
men Unternehmens ist die einheitliche Ver-
waltung und die finanzielle Kontrolle des  Vorhabens in der Forschungs-, der Entwick-
lungs- und der Demonstrationsphase des  
Galileo-Programms und die Bereitstellung  
der dem Programm zugewiesenen Mittel.“ In 
der Verordnung heißt es weiter: Das gemein-
same Unternehmen „beauftragt [die ESA]  
mit der Durchführung der während der Ent-wicklungsphase erforderlichen Maßnahmen, 
die das Weltraumsegment und das Boden-segment des Systems betreffen“, wobei die Zuständigkeit der Europäischen Weltraum-
organisation (ESA) für die Durchführung der technologischen Entwicklungsaktivitäten  
effektiv anerkannt wird.
b)
Im Rahmen ihrer Verantwortlichkeiten  bemühte sich die Kommission um ständige Kontrolle und Steuerung des Programms.  Wann immer es sich als notwendig erwies,  traf die Kommission Maßnahmen, um Blo-ckierungen zu verhindern, zusätzliche Mittel bereitzustellen und die Strukturen des Pro-gramms anzupassen.Mit der von der Kommission im Jahr 2008  
vorgeschlagenen Neuausrichtung des Pro-gramms wurde ihr eindeutig die Rolle des  Programmverwalters übertragen mit dem  
Ziel, sich mit dem vom Hof als vorrangig  
eingestuften Problem zu befassen.
76.
Die ÖPP wurde anhand der damals verfüg-
baren Informationen vorbereitet; Grundlage 
waren bereits geleistete Vorarbeiten und der damalige Stand externer Beratung.
Die Konzeption der ÖPP basierte auf Stu-
dien und Berichten, die während der Gali-
leo-Definitionsphase erstellt worden waren 
und gezeigt hatten, dass Errichtung, Betrieb 
und kommerzielle Nutzung von Galileo im  Rahmen einer ÖPP mit privater Finanzierung 
möglich waren. Die Entscheidung zuguns-
ten der ÖPP wurde vom Rat befürwortet und 
schließlich von ihm gebilligt. Die Vorberei-
tung der ÖPP musste innerhalb eines strik-
ten Zeitrahmens erfolgen. Die besonderen  
Herausforderungen der ÖPP für Galileo, die vor allem auf spezifische technische und  
marktrelevante Faktoren zurückzuführen  sind, erklären weitgehend die Unfähigkeit, das Konzessionsverfahren abzuschließen.
77.
Die ESA stieß auf technische und auf pro-
gramminhärente Schwierigkeiten, welche  
die Verzögerungen und Kostenüberschrei-tungen erklären.
78.
Die FTE-Tätigkeiten waren von Nutzen, als  
Rolle und Aufgaben von Galileo definiert,  
alle wichtigen Nutzerkreise in den Vorder-
grund gestellt, der Anwendungsforschung  
Rechnung getragen und weitere Aspekte, die die künftige Nutzung von Galileo ermögli-
chen, berücksichtigt wurden.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo72
Diese Tätigkeiten haben großes Interesse in 
den Nutzergemeinschaften hervorgerufen  und dazu geführt, dass Technologien entwi-
ckelt und Kenntnisse erworben wurden, die 
zu einem späteren Zeitpunkt in einer Kom-merzialisierungsphase genutzt werden.
79.
Die Einbindung von EGNOS in Galileo war  sehr wichtig, um die Kontinuität des Pro-
gramms EGNOS zu gewährleisten und die  
notwendige Finanzierung sicherzustellen.
Trotz der technologischen Schwierigkei-
ten wird EGNOS dank der auf Initiative der Kommission erfolgten Klarstellungen hin-
sichtlich des institutionellen Rahmens das  
erste betriebsbereite Europäische GNSS-Pro-
gramm sein.
80.
Die Kommission musste ihre Rolle als Haupt-
träger während der Programmlaufzeit wahr-
nehmen, wobei sie alle Akteure und ganz  
besonders die Europäische Weltraumorgani-
sation (ESA) als Partner bei dieser gemeinsa-men Initiative berücksichtigen musste. Die 
Kommission verwaltete die Situation aktiv  und ergriff regelmäßig die Initiative, Pro-grammblockaden zu beheben und das Pro-gramm zu fördern.
81.
Die Kommission hat die Verwaltung des  
Programms gründlich überprüft, dabei  
beachtete sie viele Empfehlungen des  
Rechnungshofs.
82.
Zu einem für das Programm entscheidenden Zeitpunkt beschloss die Kommission vor-zuschlagen, die Programmverwaltung von  Galileo selbst zu übernehmen Der Rat und  das Europäische Parlament billigten diesen Vorschlag und nahmen die Verordnung (EG) Nr. 683/2008 an. Es gehört zum Aufgabenbe-reich der Kommission, die langfristig beste Lösung vorzuschlagen.Empfehlung 1
Die Kommission hat bereits sehr konkrete  
Schritte unternommen, um ihre Ressourcen und ihre Rechts- und Finanzinstrumente  
anzupassen, damit sie ihrer Rolle als Pro-
grammverwalter gerecht wird. Um diesen  Prozess zu vereinfachen, wurde ein Interinsti-tutioneller Galileo-Ausschuss eingerichtet.
a)
Die Kommission hat den Transfer von 30 erfah-renen Mitarbeitern von der Europäischen GNSS-Aufsichtsbehörde (GSA) veranlasst (wobei die Erfahrung einiger Mitarbeiter auf das Gemein-same Unternehmen Galileo zurückgeht) und interne personelle Umschichtungen abge-schlossen, um über einen speziell für Galileo bestimmten Mitarbeiterstab zu verfügen.
b)
In der Verordnung (EG) Nr. 683/2008 sind die 
jeweiligen Rollen und Zuständigkeiten der Europäischen Weltraumorganisation (ESA)  
und der Kommission eindeutig festgelegt.  
Gemäß dieser Verordnung hat die Kommis-
sion Übertragungsvereinbarungen mit der  
ESA geschlossen, um Tätigkeiten der Auf-
tragsvergabe für die Phase der vollständi-
gen Betriebsfähigkeit (FOC: full operational capability — vollständige Betriebsfähigkeit) 
und weitere Aktivitäten betreffend die Ent-wicklung von EGNOS durchzuführen.
c)
Aufgrund der Verordnung (EG) Nr. 683/2008 
verfügt die Kommission über eine spezielle 
Haushaltslinie für Galileo, um die Infrastruk-
tur zu finanzieren. Die Kommission greift für den Erwerb der Infrastruktur auf die öffent-liche Auftragsvergabe zurück.
Was die Betriebs- und Erhaltungskosten anbe-
langt, so wird die Kommission bei der Ausar-
beitung des nächsten Finanzrahmens dafür 
sorgen, dass angemessene Mittel in den Haus-
haltsplan eingestellt werden. Sie wird auch die Finanzinstrumente überprüfen, die gemäß ihrer 
Haushaltsordnung zur Verfügung gestellt wur-
den, um sicherzustellen, dass sie für die Finan-
zierung des Programms angemessen sind.
d)
Die mit der Verordnung (EG) Nr. 683/2008  geschaffene Lenkungsstruktur weist Rollen 
und Zuständigkeiten eindeutig zu.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo73
83.
Mit der Verordnung (EG) Nr. 683/2008 wird 
die Kommission eindeutig damit beauftragt, die Führungsrolle zu übernehmen und dem 
Rat und Parlament Szenarien für Galileo  
nach der Errichtungsphase vorzuschlagen.  Außerdem wird ein Interinstitutioneller Gali-leo-Ausschuss eingerichtet
Empfehlung 2
In der Verordnung (EG) Nr. 683/2008 wurden die politischen Ziele des Programms bekräf-tigt, die sich in den vergangenen Jahren nicht geändert haben. In der Verordnung wird für das Programm auch ein solider Fahrplan für die Errichtungsphase vorgesehen und die  Kommission aufgefordert, im Jahr 2010 eine Mitteilung über die Zukunft von Galileo nach der Errichtungsphase vorzulegen.
a)
Die Mitteilung der Kommission wird unter  anderem die strategischen und operativen 
Ziele von Galileo zum Inhalt haben. In ihr  
wird auch die Frage des Nutzungsmodells  
für das System behandelt werden, wobei die 
Marktrealitäten und die wünschenswerte  
Positionierung in der Wertschöpfungskette 
berücksichtigt werden. Zudem wird sie die Folgen von Modellen deutlich aufzeigen, die 
in Bezug auf Kostendeckung und Zuständig-keiten der öffentlichen Hand vorgeschlagen werden.
b)
In der Mitteilung wird auch die Frage der  
Einbindung von EGNOS in Galileo behandelt 
werden.
84.
Für die Abfassung dieser Mitteilung arbei-tet die Kommission mit den verschiedenen Beteiligten bereits zusammen und bemüht sich um die Unterstützung externer Berater, damit sie die umfangreichen Informationen, die über Jahre hinweg vor allem im Rahmen der Konzessionsverhandlungen gesammelt wurden, berücksichtigen kann.Empfehlung 3
Um rechtzeitig zum Ende der Errichtungs-
phase fertig zu sein, hat die Kommission die Arbeiten für die Vorbereitung der operativen 
Phase begonnen. Sie wird den bereits gesam-
melten Erfahrungen Rechnung tragen.
85.
Die Kommission wird die Optionen analysie-
ren, wie in der Verordnung (EG) Nr. 683/2008 vorgeschrieben. Sie wird ihre Schlussfolge-
rungen im Jahr 2010 vorlegen.
Empfehlung 4
a + b)Im Rahmen der Mitteilung redigiert die Kom-mission die Nutzeranforderungen. Sie arbei-tet die Handlungsvoraussetzungen aus, die 
für die Förderung der Nutzung der GNSS-
Technologie erforderlich sind. Damit wird  
sie in der Lage sein, einen angemessenen  
regulatorischen Rahmen vorzuschlagen.
c)
Die Kommission hat Maßnahmen getroffen, 
um sicherzustellen, dass EGNOS, sobald es 
betriebsbereit ist, dem Bedarf der Nutzer,  
insbesondere im Luftverkehr, entspricht.  
Zu diesem Zwecke hat sie einen erfahrenen Betreiber mit viel Erfahrung im Luftverkehr 
ausgewählt.
86.
Die Kommission hat andere gemeinsame  Unternehmen errichtet und kann noch wei-
tere gründen. In jedem einzelnen Fall wird 
die Errichtung eines gemeinsamen Unterneh-
mens gründlich geplant und unter Berück-sichtigung der für die jeweilige Tätigkeit  dieses Unternehmens maßgeblichen Krite-rien bewertet.
Empfehlung 5
Die Kommission prüft in jedem einzelnen  
Fall sorgfältig, welche Gründe für die Errich-
tung eines gemeinsamen Unternehmens  vorliegen und wie seine optimale Struktur  
aussehen soll.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo74
ANHANG II
Das Programm EGNOS wurde unter einem  
optionalen Programm der Europäischen Welt-
raumorganisation (ESA) (ARTES 9) im Rahmen 
der ESA-Programmverwaltung durchgeführt. 
Da es sich um das erste Programm der ESA 
im Naviagtionsbereich handelt, waren  zahlreiche technische Schwierigkeiten zu  verzeichnen.
b)
Dieses Forschungsprogramm wird seit  
mehr als 10 Jahren durchgeführt. In die-
ser Zeit änderten sich die technischen  Anforderungen und entwickelte sich das  
Zertifizierungsumfeld.
c)
Da die Konzessionsverhandlungen scheiter-
ten, musste der Fahrplan für EGNOS gemäß 
der neuen Lenkungsstruktur, die im Juli 2008 mit der Verordnung (EG) Nr. 683/2008 fest-
gelegt wurde, überarbeitet werden.
d)
EGNOS war vor allem deshalb nicht betriebs-bereit, da die ESA Schwierigkeiten hatte,  
das Signal mit einem Grad an Qualität und 
Zuverlässigkeit, der seine Zertifizierung  
ermöglichen kann, verfügbar zu halten.
Die technische Akzeptanz durch die Europä-
ische Weltraumorganisation (ESA) erfolgte  erst Anfang März 2009. Dies ist eine Voraus-
setzung für die Übergabe des Systems an die 
EG, die zu diesem Zeitpunkt und nicht vorher 
das System akzeptieren wird, wenn es die  
Ziele erfüllt, welche sich die ESA selbst im Programm ARTES 9 gesetzt hat.e)
Die Bemühungen der Europäischen Welt-raumorganisation (ESA) und des Gemeinsa-men Unternehmens Galileo, die Fähigkeiten von EGNOS in überseeischen Gebieten und Ländern aufzuzeigen, wurden von der Kom-mission koordiniert und finanziert. Auf der Grundlage dieser vorbereitenden Studien  wird die Kommission entscheiden, ob die  Ausdehnung von EGNOS auf Länder außer-halb Europas vorgeschlagen wird oder  nicht.
f)
Das Gemeinsame Unternehmen Galileo  
(GJU) erhielt von der Kommission Mittel  
aus den transeuropäischen Verkehrsnetzen 
(TEN-T 2004 und TEN-T 2005), die speziell für 
EGNOS bestimmt waren, zudem erhielt es im 
Jahr 2005 Mittel aus der GD AIDCO. Außer-
dem befassten sich mehrere Programme des RP6 mit EGNOS. Und schließlich standen für 
das Gemeinsame Unternehmen Galileo Haus-
haltsmittel für Studien bereit, die auf Jahres-
basis von seinem Ausschuss verabschiedet 
wurden und die verwendet hätten werden  können, wenn sein Management beschlossen 
hätte, spezifische EGNOS-relevante Studien 
zu finanzieren.
ANHANG IIIDie Vereinbarungen, die zwischen dem  
NRSCC (Nationales Fernerkundungszentrum 
Chinas), dem MATIMOP (Israelisches Zent-
rum für Forschung und Entwicklung) und  
dem Gemeinsamen Unternehmen Galileo  
geschlossen worden waren, wurden auf die Europäische GNSS-Aufsichtsbehörde (GSA)  
übertragen. Die Auflösung des Gemeinsa-
men Unternehmens Galileo (GJU) wurde mit 
MATIMOP und NRSCC auf der Ebene des Ver-
waltungsrats vereinbart. Die Erörterungen  
mit Drittstaaten waren von der Kommission 
und nicht von dem Gemeinsamen Unterneh-men Galileo geführt worden. Daher hatte  
die Auflösung des Gemeinsamen Unterneh-
mens Galileo keine Auswirkungen auf diese 
Erörterungen.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo75
ANHANG IV
Die Kommission bezieht sich im Allgemeinen 
auf die Antworten, die vorstehend auf den 
Bericht des Hofes erteilt wurden, insbeson-
dere auf die Ziffern 39, 41 und 42.
A.2.
Da es ein derartiges Projekt bisher nicht  gegeben hat, konnte bei den Anforderun-gen und Auflagen nicht der Grad der Ausge-reiftheit erreicht werden, der bei Projekten 
mit etablierten Industrien und erfahrenen  
Dienstleistungsanbietern zu finden ist (Auto-
bahnen, Krankenhäuser, Kraftwerke …),  bei denen die Risiken bereits ziemlich gut  
definiert sind und Kostenvergleiche auf  
der Grundlage von existierenden kosten-
relevanten Angaben leicht erstellt werden  
können. Angesichts des Zeitdrucks und der 
Schwierigkeit, genügend vergleichbare Fälle 
zu finden, auf die man sich stützen könnte, wählten die Kommission und das Gemein-
same Unternehmen Galileo das Verfahren  
des wettbewerblichen Dialogs für die Auf-
tragsvergabe, damit die Leistungsbeschrei-
bung schrittweise ausgefeilt werden kann.
Das Verfahren des wettbewerblichen Dialogs 
existiert für komplexe Fälle wie die ÖPP für 
Galileo, deren Einrichtung sowohl vom tech-nischen als auch vom finanziellen und recht-lichen Gesichtspunkt aus schwierig ist.
Die unbekannten Elemente, die die ÖPP für 
Galileo charakterisierten, sollten im Rahmen 
dieses Verfahren über ein Zusammenwirken 
mit ausgesprochen seriösen und engagier-
ten Bietern gelöst werden.
Die Verlängerung des Dialogverfahrens und 
das Zusammenwirken zwischen dem Gemein-
samen Unternehmen Galileo und den Bewer-
bern führte — auch nach der Fusion — zu  
wichtigen Ergebnissen, die in die Eckpunkte 
(Heads of Terms) einflossen.A.3.
Siehe Antwort auf A.2.
A.4.
Siehe Antwort auf A.2.
A.5.
Die Kommission hat bei sämtlichen regu-latorischen Maßnahmen der jüngsten Ver-gangenheit darauf geachtet, Vorschriften  vorzusehen, welche die GNSS-Anwendungen 
fördern (siehe beispielsweise das europäi-
sche elektronische Mautsystem).
Die Kommission hat jedoch darauf geachtet, 
Wettbewerbsverzerrungen zugunsten von  
Galileo oder EGNOS zu vermeiden.
Die jeweiligen Einnahmenanteile, die direkt 
oder indirekt vom öffentlichen Sektor abhän-
gen, wurden zum Zeitpunkt der Verhand-lungen von dem potentiellen Konzessionär 
geschätzt. In der Mitteilung über die Zukunft 
von Galileo werden diese Zahlen neu bewer-
tet und angemessene regulatorische Maß-
nahmen vorgeschlagen werden.
A.6.
Die Entscheidung zugunsten der ÖPP war  
vom Rat befürwortet und schließlich von  ihm gebilligt worden.
Die Entwicklung eines verlässlichen Wirt-
schaftlichkeitsvergleichs war wegen fehlen-
der einschlägiger Daten keine realistische  
Option, was auf die klassischen Wirtschafts-
sektoren nicht zutrifft.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo76
Selbst Daten aus der IOV-Phase (IOV: In-
Orbit-Validation — Überprüfung in der Erd-
umlaufbahn) konnten für die Entwicklung  eines solchen Vergleichs nicht verwendet  
werden, da es einen grundlegenden Unter-
schied im Geltungsbereich zwischen der  IOV-Phase und der FOC-Phase (FOC: full ope-rational capability — vollständige Betriebs-
fähigkeit) gibt.
A.7.
Im Rahmen des wettbewerblichen Dialogs  
sind von Bietern innovative Lösungen vor-
geschlagen worden, die gründlich erörtert 
wurden.
Es wurde besonders darauf geachtet, diese 
von den Bietern ermittelten innovativen  
Kommerzialisierungslösungen zu bewerten. 
Auf diese Art und Weise war die Kommission 
in der Lage, Erkenntnisse über neue Anwen-
dungen und Märkte zu gewinnen.
A.9.
Diese Themen wurden von den von Price-
waterhouseCoopers durchgeführten vor-
bereitenden Studien abgedeckt und die  
Ergebnisse dieser Studien untermauerten  
die Kostenwirksamkeit der ÖPP-Option.
B.1.
Zum Mitarbeiterstab des Gemeinsamen  Unternehmens Galileo zählten Fachleute, die über Erfahrungen im Weltraumbereich und über Projekterfahrung verfügten und die  zusätzlich Managementerfahrung in Bezug auf öffentliche Infrastrukturprojekte und  Projektfinanzierung hatten. Es bestand also keine „Wissenslücke“ im Vergleich zu einem in der Industrie tätigen Mitarbeiterstab.
Erfahrene Berater waren in die Konzeptions-
phase des Programms (siehe besonders die 
Erststudie) eingebunden. Ab dem Zeitpunkt 
der aktiven Phase des wettbewerblichen  
 Dialogs unterstützten erfahrene Berater  (Price waterhouseCoopers, Lovell’s etc.) und 
Führungskräfte der Europäischen Investi-
tionsbank das Gemeinsame Unternehmen  
Galileo bei den Verhandlungen, die vor oder 
nach der Fusion der Bewerber stattfanden  
und die auch während des Fusionsverfahrens 
selbst stattfanden.B.2.
Während der gesamten Phase des wett-
bewerblichen Dialogs wurde besondere  Aufmerksamkeit darauf gelegt, dass das  
Verständnis aller Parteien in Bezug auf die 
Anforderungen für die Teilnahme an einer  Konzession bewertet und gefördert wurde.
Dies war einer der Gründe, weshalb das  
Verfahren des wettbewerblichen Dialogs  gewählt wurde.
B.3.
Während des Verfahrens des wettbewerb-
lichen Dialogs wurde der Vertragsentwurf  ausgefeilt und ausgearbeitet und es fanden ausführliche Erörterungen darüber statt,  welches anwendbare Recht gewählt werden 
sollte.
B.4.
Die zeitliche Planung war ehrgeizig und das Gemeinsame Unternehmen Galileo änderte 
diese Planung, um dem Tatbestand Rechnung 
zu tragen, dass die Verhandlungen komple-
xer waren als ursprünglich angenommen.
B.5.
Die Durchführbarkeit des Projekts wurde  regelmäßig überprüft und analysiert,  
vor allem in mehreren Mitteilungen der  Kommission.
B.6.
Siehe Antwort auf A.6.
B.7.
Wie der Hof feststellte, zog das Ausschrei-bungsverfahren das Interesse verschiedens-ter europäischer Unternehmen auf sich,  die großes Engagement für dieses Projekt  
zeigten. Es ist vollkommen normal, dass bei 
einem innovativen und anspruchsvollen  
Raumfahrtprojekt der Raumfahrtindustrie  
eine herausragende Rolle in den Konsortien 
zukommt. Betreiber waren jedoch in allen  im Wettbewerb zueinander stehenden Kon-
sortien präsent.
ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo77
B.8.
Siehe Antwort auf A.2.
B.11.
Die Kosten der Angebote des Privatsektors 
wurden nicht bewertet, da nicht beabsich-tigt wurde, sie aus öffentlichen Geldern zu finanzieren.
B.12.
Siehe Antwort auf B.1.
B.13.
Die Kosten für externe Berater wurden stän-
dig überwacht.
C.1.
Siehe Antwort auf B.2.
C.2.
Die Angebote wurden gründlich bewertet  
und miteinander verglichen.
C.4.
Trotz der Fusion gelang es dem Gemeinsa-
men Unternehmen Galileo, den Verhand-
lungsprozess zu steuern und Konvergenz  
bei vielen Punkten zu erreichen, wie aus den 
Eckpunkten (Heads of terms) hervorgeht, die Ende 2006 mit dem fusionierten Konsortium 
unterzeichnet wurden.

ANTWORTEN 
DER KOMMISSION
Sonderbericht Nr. 7/2009 — Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo79
Europäischer Rechnungshof
Sonderbericht Nr. 7/2009
Verwaltung der Entwicklungs- und Validierungsphase des Programms Galileo
Luxemburg: Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften2009 – 77 S. – 21 x 29,7 cmISBN 978-92-9207-314-5doi: 10.2865/41519

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DURCHFÜHRUNG KAM ES ZU GROSSEN VERZÖGERUNGEN UND 
KOSTENÜBERSCHREITUNGEN. IN DIESEM SONDERBERICHT LEGT DER HOF DIE ERGEBNISSE SEINER PRÜFUNG DER ENTWICKLUNGS- UND VALIDIERUNGSPHASE DES PROGRAMMS GALILEO DAR UND ERLÄUTERT DIE URSACHEN DER AUFGEZEIGTEN FEHLENTWICKLUNGEN. DER HOF GELANGT ZU DER SCHLUSSFOLGERUNG, DASS DIE ENTWICKLUNGS- UND VALIDIERUNGSPHASE UNZULÄNGLICH VERWALTET WURDE. WENN DIE MITTE 2007 VOR GENOMMENE NEUAUSRICHTUNG DER PROGRAMME 
EGNOS UND GALILEO VON ERFOLG GEKRÖNT SEIN SOLL, MUSS DIE KOMMISSION IHRE PROGRAMMVERWALTUNG ERHEBLICH VERBESSERN. 
DER BERICHT ENTHÄLT EINE REIHE VON EMPFEHLUNGEN, DIE DER 
KOMMISSION DIESE AUFGABE ERLEICHTERN SOLLEN. SCHLIESSLICH MUSS DIE KOMMISSION FÜR DEN FALL, DASS DIE EU BESCHLIESST, SICH 
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