MITTEILUNG DER KOMMISSION - FORTSCHRITTSBERICHT ÜBER DIE REFORM

1. EINLEITUNG

Die Verwaltungsreform ist eines der Hauptziele der Kommission Prodi. Nach ihrer Amtsübernahme setzte die Kommission ein noch nie da gewesenes Reformprogramm in Gang, das am 1. März 2000 in Form eines Weißbuches angenommen wurde. Dieses Programm beruht auf Grundsätzen und Zielen, die auch für die Modernisierung anderer öffentlicher Verwaltungen in Europa und darüber hinaus maßgeblich gewesen sind. In dem Weißbuch hat sich die Kommission zu einem ehrgeizigen Programm verpflichtet, um Unabhängigkeit, Rechenschaftspflicht, Effizienz, Transparenz und ein Hoechstmaß an Verantwortlichkeit zu gewährleisten. Das Europäische Parlament hat das Konzept der Kommission in seiner Entschließung zu dem Zweiten Bericht des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger nachdrücklich unterstützt und auch der Europäische Rat von Helsinki hat die Pläne zur Modernisierung der Kommission begrüßt.

Im Weißbuch wurde vorgesehen, dass die Kommission bis Dezember 2002 einen vollständigen Fortschrittsbericht über die Reformen veröffentlicht. Mit dem nunmehr vorliegenden Bericht wird diesem Auftrag und dem in jüngster Zeit vom Europäischen Parlament mehrfach vorgetragenen Wunsch entsprochen, umfassender über die Durchführung der Reform informiert zu werden.

Aus dem Bericht wird deutlich, dass die Kommission die Mehrzahl der in dem Aktionsplan des Weißbuchs genannten Ziele verwirklicht hat. Bisher sind 87 der 98 Maßnahmen durchgeführt worden. Dabei hat sich gezeigt, dass die Reform ein Prozess des Wandels und der Erkenntnisse ist, in dessen Verlauf neue Fragen aufgeworfen worden sind. Die Kommission hat in diesem Veränderungsprozess sehr flexibel reagiert und die Bereitschaft gezeigt, Schwierigkeiten zu bewältigen, die erst durch die Reforminitiativen deutlich geworden sind. In dem Bericht geht es deshalb nicht nur darum, die Fortschritte der Kommission bei der Verwirklichung des Aktionsplans zu beurteilen, sondern auch um die längerfristigeren Reformziele, die über die 98 Reformmaßnahmen und über das Weißbuch selbst hinausgehen.

Der Fortschrittsbericht besteht aus einer politischen Beurteilung der Fortschritte seit der Annahme des Weißbuches, einer ausführlichen Übersicht über die Umsetzung des Aktionsplans und einer Übersicht über den genauen Stand aller 98 im Weißbuch vorgesehenen Maßnahmen. In einem Schaubild wird die Entwicklung verschiedener Aspekte der Reform dargestellt und angezeigt, wann diese so weit gediehen sein dürften, dass ihre Wirksamkeit generell beurteilt werden kann.

Die wesentlichen Ziele des Weißbuchs sind langfristiger Art und erfordern erhebliche Anstrengungen, die noch über die Amtszeit der jetzigen Kommission hinausgehen. Die für Mai 2004 vorgesehene Erweiterung wird indessen ein wichtiger Prüfstein für den Erfolg der Reform unter der jetzigen Kommission sein. Noch nie zuvor wurden so viele neue Mitgliedstaaten gleichzeitig aufgenommen, und die Kommission wird durch diese Erweiterung unter einen großen Zeitdruck gesetzt, während sie intern das anspruchsvolle Programm einer grundlegenden Verwaltungsreform bewältigen muss. Der Fortschrittsbericht soll Aufschluss darüber geben, welche praktischen Vorkehrungen vor der Erweiterung und vor dem Ablauf der Amtszeit der jetzigen Kommission getroffen werden sollten. Zu diesem Zweck muss das Erreichte an den langfristigen Kernzielen des Weißbuchs gemessen werden, um eine Vorstellung von der mehrjährigen Entwicklung des Reformprogramms und seiner laufenden Fortschritte zu erhalten.

2. INWIEWEIT HAT DIE KOMMISSION DIE VERPFLICHTUNGEN AUS DEM WEIßBUCH ERFÜLLT? WELCHE WEITEREN INITIATIVEN UND PROBLEME HABEN SICH WÄHREND DES DYNAMISCHEN REFORMPROZESSES ERGEBEN?

* Verwirklichung einer Dienstleistungskultur [Maßnahmen 1-11 des Weißbuchs]

Ein unmittelbares Ziel des Weißbuches bestand darin, in der Kommission eine stärker dienstleistungsorientierte Kultur und einen Wandel in den Beziehungen der Kommission zur Öffentlichkeit herbeizuführen. Im Zusammenhang mit dieser Säule der Reform sind bereits 9 von 11 der im Weißbuch vorgesehenen Maßnahmen durchgeführt worden.

Neue Vorschriften für den Zugang zu Dokumenten und ein neuer Kodex für gute Verwaltungspraxis haben zu sichtbaren Veränderungen geführt. Bei der Vereinfachung der internen Verwaltungsverfahren sind Fortschritte erzielt worden. Ein konkretes Beispiel dafür ist die deutlich bessere Einhaltung der Zahlungsfristen durch die Dienststellen. Während in diesem Bereich der Durchschnitt 1999 noch bei 54 Tagen lag, betrug er 2002 43,7 Tage. Des Weiteren kann die Kommission ihre Leistung bei der Beantwortung von Anfragen aus der Öffentlichkeit kontrollieren. So wird ungefähr 70% der eingehenden Post innerhalb der im Kodex für gute Verwaltungspraxis festgesetzten Standardfrist beantwortet. Vor kurzem hat die Kommission auch eine Reihe von Mindestnormen für die Konsultation von Betroffenen bei neuen Politikvorschlägen angenommen. Bei anderen Maßnahmen des Weißbuchs, wie der 'e-Kommission', handelt es sich um mehrjährige Programme, die Fortschritte machen, aber noch nicht abgeschlossen sind.

Demgegenüber haben die Reaktionen der anderen europäischen Organe auf den Vorschlag der Kommission zur Einsetzung einer Beratenden Gruppe für Verhaltensregeln im öffentlichen Leben gezeigt, dass kein Interesse an einer solchen Initiative besteht. Vor diesem Hintergrund können hier bedauerlicherweise keine Fortschritte erzielt werden. Verzögerungen haben sich auch bei der im Weißbuch vorgeschlagenen Maßnahme ergeben, öffentliches Auftragswesen und Geschäftsvorgänge elektronisch abwickeln zu können.

Aus den obigen Ausführungen ist ersichtlich, dass bei dieser Säule der Reform zwar Fortschritte erzielt wurden, aber noch weitere Verbesserungen möglich sind. Selbstverständlich ist dazu ein ständiger Anpassungsprozess erforderlich, der jedoch aufgrund der Verschiedenartigkeit der Tätigkeiten der Kommission in einigen Bereichen erkennbarer ist als in anderen. Die Veränderung der internen Kultur ist ein langfristiger, qualitätsorientierter Prozess, dessen Ergebnisse kurzfristig nur begrenzt erkennbar sein werden. Dabei wird auch die Notwendigkeit deutlich, in einige Bereiche - zum Beispiel in die Modernisierung des Archivierungssystems - ganz erheblich zu investieren, um den neuen, durch die Reform gesetzten Standards zu entsprechen. Außerdem ist deutlich geworden, dass eine interne Dienstleistungskultur entwickelt werden muss, damit die zentralen Dienststellen für die anderen Generaldirektionen noch bessere Dienstleistungen erbringen und noch ansprechbarer werden. Die zentralen Dienste verstärken derzeit ihre Bemühungen, die operativen Dienststellen bei der Umsetzung der Reform zu unterstützen. Ein Beispiel für Fortschritte in diesem Bereich ist die zunehmende Anwendung von Vereinbarungen über den Dienstleistungsstandard.

Ausblick

Bei der Einführung einer Dienstleistungskultur sind erhebliche Fortschritte erzielt worden, und die Kommission muss dafür sorgen, dass der verbleibende Spielraum für Verbesserungen voll und ganz genutzt wird. Bis Mai 2004 will die Kommission

- die Verbesserung ihres Systems zur Dokumentenverwaltung abgeschlossen haben;

- Übersichtlichkeit und Qualität der Informationen für die Öffentlichkeit durch eine Neugestaltung ihrer Internetseiten (Europaserver der zweiten Generation) verbessert haben. Auf diesen thematisch gegliederten Seiten werden die Prioritäten und die tägliche Arbeit der Kommission besser dargestellt, es werden mehr Informationen über den Präsidenten und die anderen Mitglieder der Kommission gegeben und der Zugang zu ihnen wird erleichtert.

Außerdem wird die Kommission ihre intensiven Bemühungen um eine weitere Beschleunigung der Zahlungen verstärken.

* Bestimmung von Prioritäten und rationeller Einsatz von Ressourcen [Maßnahmen 12-20 des Weißbuchs]

In diesem Bereich sind 8 von 9 der im Weißbuch vorgesehenen Maßnahmen durchgeführt worden. Mit der Einführung des Systems für maßnahmenbezogenes Management ("Activity Based Management - ABM") und insbesondere der Strategie- und Programmplanung (SPP) wird der zentrale politische Kurs der Kommission verstärkt und es erfolgt eine Abstimmung zwischen den Aufgaben der Dienststellen und den Ressourcen, was kommissionsweit zu Effizienzsteigerungen führt. Durch das ABM kann die Kommission klar erkennen, welche Ressourcen den einzelnen Aufgaben zugewiesen werden sollten, wodurch Umschichtungen erleichtert werden, um neuen Prioritäten gerecht zu werden. Dieses Instrument ermöglicht der Kommission, mit den anderen Organen besser über Ressourcen und Prioritäten zu verhandeln.

Nunmehr sind alle Komponenten des Programmplanungsverfahrens vorhanden. Der Übergang zum "Activity Based Budgeting (ABB)" ist so gut wie abgeschlossen, und das erste Haushaltsverfahren, das vollständig auf dem ABB-System beruht, beginnt 2003 mit der Vorbereitung des Haushaltsplans für 2004. Im Rahmen des neuen Programmplanungsverfahrens werden Prioritäten deutlicher als bisher auf zentraler Ebene festgelegt, und die Kommission übt ihr Initiativrecht durch die Vorlage von Legislativvorschlägen auf transparentere und systematischere Weise aus.

Bislang wurde wie folgt vorgegangen:

- In der jährlichen Strategieplanung (Annual Policy Strategy - APS) bestimmt die Kommission Prioritäten, prioritäre Maßnahmen und entsprechende Ressourcen. Diese Entscheidung bildet den Rahmen für das Haushaltsverfahren und für die Vorbereitung des Arbeitsprogramms. Aus dem Arbeitsprogramm für 2003 geht hervor, bei welchen Vorschlägen eine gründliche Folgenabschätzung durchgeführt wird. Außerdem ist mit dem Europäischen Parlament und dem Rat ein umfassender interinstitutioneller Dialog eingeleitet worden, der ein wichtiger Baustein für die Ausarbeitung des Arbeitsprogramms ist.

- Anschließend erstellen die Generaldirektionen jährliche Managementpläne ("Annual Management Plans" - AMP) auf der Grundlage des vorstehend beschriebenen Rahmens. In diesen Plänen werden die Prinzipien des maßnahmenbezogenen Managements auf das interne Management der Generaldirektionen übertragen, unter anderem in Bezug auf das leistungsorientierte Management anhand von Zielen und Indikatoren. Alle Dienststellen arbeiten nach jährlichen Managementplänen und können für ihre Planungs-, Überwachungs- und Berichterstattungstätigkeiten auf ein einheitliches Informatiksystem (Integriertes Ressourcenmanagementsystem - IRMS) zurückgreifen. Alle Generaldirektionen können ihre jährlichen Managementpläne in dieses System eingeben.

- Für das Jahr 2001 haben alle Generaldirektoren erstmals einen jährlichen Tätigkeitsbericht vorgelegt und eine Erklärung über die Qualität der internen Kontrollen unterzeichnet. Im Anschluss daran wurde ein zusammenfassender Bericht für die gesamte Kommission erstellt, der u.a. einen umfassenden Aktionsplan zur Behebung der von den Generaldirektoren festgestellten Schwächen enthält. Durch dieses Verfahren, das erhebliche Anstrengungen aller Dienststellen und Bediensteten erforderte, wurde die Steuerung von Tätigkeiten wesentlich transparenter und Schwachstellen können wesentlich besser erkannt und beseitigt werden. Das Verfahren zur Ausarbeitung der jährlichen Erklärungen soll weiter verbessert werden, u.a. durch die Anwendung präziserer Leitlinien für mögliche Vorbehalte. Diese Leitlinien sind inzwischen angenommen worden und werden im Berichtsjahr 2002 angewandt. Außerdem sollen für die jährlichen Tätigkeitsberichte auch Bestandteile anderer obligatorischer Berichte verwertet werden können, was den Verwaltungsaufwand für die einzelnen Dienststellen senkt.

In Bezug auf die Einführung der im Weißbuch vorgesehenen Verfahren ist die Reform somit erfolgreich verlaufen. Dabei wurden die Management- und Planungstätigkeiten in einem relativ kurzen Zeitraum grundlegend überarbeitet, was zu einer besseren Abstimmung zwischen Aufgaben und Ressourcen und zu einer klareren Konzentration auf die Kernaufgaben der Kommission geführt hat. Ein großer Schritt in diese Richtung waren die Arbeiten der "Peer Group" im Juli 2000, die festsgestellt hat, dass in bestimmten Tätigkeitsbereichen der Kommission Humanressourcen benötigt werden, die 1 254 Stellen entsprechen. Um diese Lücke zu schließen, wurden zahlreiche Tätigkeiten abgebaut oder eingestellt, es wurden in noch nie da gewesenem Ausmaß personelle Umschichtungen vorgenommen, und die Haushaltsbehörde genehmigte zusätzliche Planstellen. Die erfolgreiche Umsetzung der Reformmaßnahmen in diesem Bereich wird im Jahresverlauf noch sichtbarer werden, wenn beurteilt werden kann, ob die Kommission die Prioritäten ihrer jährlichen Strategieplanung für dieses Jahr auch tatsächlich umsetzt. In der von der Kommission im Februar 2002 festgelegten jährlichen Strategieplanung für 2003 sind zur Erfuellung der Prioritäten interne Personalumschichtungen vorgesehen, die 300 Bedienstete betreffen, wovon etwa 175 den Dienst wechseln müssen. Außerdem wurde festgestellt, dass zur Vorbereitung der Erweiterung 500 Bedienstete von außen eingestellt werden müssen. Eine im September 2002 angenommene Regelung für den vorzeitigen Eintritt in den Ruhestand wird dazu führen, dass in den nächsten drei Jahren 600 Beamte aus dem Dienst ausscheiden, eine erste Gruppe bereits im ersten Halbjahr 2003.

Die Errichtung von Exekutivämtern ist ein weiterer wichtiger Reformschritt zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit. Anfang 2003 werden neue Ämter der Kommission wichtige Verwaltungstätigkeiten übernehmen. Durch eine verstärkte interinstitutionelle Zusammenarbeit und den zunehmenden Einsatz von Vertragsbediensteten nach der Annahme des neuen Statuts können diese Ämter Einsparungen ermöglichen und dazu beitragen, dass die Kommission ihre Ressourcen weiter auf ihre Kerntätigkeiten konzentrieren kann. Außerdem soll durch diese Ämter die Dienstleistungsqualität verbessert werden, es wird für eine verstärkte Sichtbarkeit gesorgt und die Zuständigkeiten werden klarer voneinander abgegrenzt. Die Kommission hat bereits die Errichtung von drei neuen Ämtern genehmigt mit dem Ziel, die routinemäßige Verwaltungsarbeit und unterstützende Tätigkeiten zu rationalisieren. Wenn die Ämter voll einsatzfähig sind, wird bei den Betriebskosten mit jährlichen Minderausgaben bis zu 12 Millionen Euro gerechnet - etwa 14% der derzeitigen Kosten für die Bereitstellung dieser Dienste. Ein weiterer Schritt zur Rationalisierung der Arbeitsweise der Organe ist die Einrichtung des Europäischen Amtes für Personalauswahl im Juli 2002.

Durch die bisherige Entwicklung des maßnahmenbezogenen Managements konnte die Kommission feststellen, was noch verbessert werden muss, um die operationellen Systeme zu optimieren, die Mitwirkung der mittleren Führungskräfte zu gewährleisten und in den kommenden Jahren weitere Effizienzsteigerungen zu erzielen. Da die Dienststellen in erster Linie weitere Hilfsmittel benötigen, werden u.a. das IRMS und die Vereinbarkeit der Steuerungssysteme verbessert, und es muss nunmehr dafür gesorgt werden, dass zum einen die Dienststellen die Möglichkeiten des IRMS vollständig nutzen können und zum anderen das System dem Bedarf der Dienste entsprechend ausgebaut wird. Ein weiterer Punkt, auf den die Kommission ihre Bemühungen konzentrieren musste, ist die Notwendigkeit, eine klare Methodik zur Feststellung des Personalbedarfs zu entwickeln und in das ABM-Konzept zu integrieren.

2003 ist das erste Jahr, in dem alle Bestandteile der Strategie- und Programmplanung (SPP) zur Verfügung stehen und durch das interne Managementsystem (ABM) unterstützt werden können. Künftige Verfahren werden weniger Schwierigkeiten aufwerfen, weil dabei auf den Erfahrungsschatz und auf die Arbeit aus den Vorjahren zurückgegriffen werden kann. So wird beispielsweise die Aufstellung der jährlichen Managementpläne in Zukunft keine Änderung der Aufgabenbeschreibung erfordern, und es ist auch nicht wahrscheinlich, dass die strategischen Ziele auf der Ebene des Dienstes erheblich geändert werden müssen.

Vereinfachung

Aus der Reform ergibt sich zwangsläufig eine kontinuierliche Vereinfachung interner Verfahren und Arbeitsweisen, und in diesem Bereich ist die Entwicklung weit über das Weißbuch hinausgegangen. Im Jahr 2000 hat die Kommission einen vorläufigen Aktionsplan mit zwölf Maßnahmen angenommen, die inzwischen vollständig umgesetzt sind oder deren Umsetzung nahezu abgeschlossen ist (Einzelheiten hierzu sind Anhang 1 zu entnehmen). Des Weiteren wurde das Handbuch der Kommission über die Arbeitsverfahren gründlich überarbeitet, es wurden zwei Qualitätssicherungsverfahren zur Vereinfachung der Bestimmungen für die Unterzeichnung von Dokumenten eingeführt sowie weitere Vereinbarungen über die Dienstleistungsstandards zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen zentralen Dienststellen und operationellen Diensten geschlossen. Diese Schritte haben sich aus den jährlichen Tätigkeitsberichten ergeben und sind ein Beispiel für die reformbedingte Eigendynamik.

Ausblick

Die Arbeitsvorgänge in der Kommission sind wesentlich effizienter, transparenter und nachvollziehbarer geworden. Diese Veränderungen werden in den nächsten Jahren weitere Früchte tragen. Bis 2004 wird die Kommission durch die Reform folgendes erreicht haben:

- das aktivitätsbezogene Management sorgt für Transparenz bei Aufgaben und Ressourcen. Durch das ABM kann die Kommission sicherstellen, dass für politische Prioritäten genügend Ressourcen zur Verfügung stehen und sie kann damit feststellen, inwieweit die Ressourcen für den beabsichtigten Zweck eingesetzt worden sind;

- mit den jährlichen Tätigkeitsberichten verfügt die Kommission nach der diesjährigen Feinabstimmung über ein System, in dem die Verwaltung und insbesondere höhere Führungskräfte Rechenschaft darüber ablegen müssen, die ihnen zur Verfügung gestellten Ressourcen für den beabsichtigten Zweck eingesetzt zu haben;

- es wird eine neue Generation von Exekutivämtern geben, und die Kommission wird über alle rechtlichen und praktischen Mittel verfügen, um ihre Effizienz weiter zu steigern und die Ressourcen auf die Kerntätigkeiten zu konzentrieren.

* Modernisierung der Personalpolitik [Maßnahmen 21-62 des Weißbuchs]

Insgesamt sind 38 der 42 im Weißbuch für diesen Bereich vorgesehenen Maßnahmen abgeschlossen worden. Die Kommission hat ihr zentrales Vorhaben verwirklicht, Vorschläge für die Modernisierung des Statuts vorzulegen. Die im Rahmen des derzeitigen Statuts möglichen Reforminitiativen sind nunmehr festgelegt und werden umgesetzt. Die Kommission hat damit ihre Ankündigung wahrgemacht, eine Reform der Personalpolitik zu konzipieren, wie sie nur einmal pro Generation vorkommt. Dabei kam es aufgrund von Beratungen mit dem Personal, mit Personalvertretern und mit den anderen Organen, die in einem noch nie da gewesenen Ausmaß geführt wurden, zu Verzögerungen, die jedoch in Kauf genommen werden mussten, um innerhalb der Kommission und mit den anderen Organen einen Konsens zu erreichen. Für die Umsetzung einzelner, aber eng miteinander zusammenhängender Maßnahmen ist eine gewisse Zeit erforderlich, und ein bedeutendes Kapitel der Personalreform wird zurzeit noch im Rat verhandelt.

Ein Kernstück der neuen Personalpolitik - das neue Beurteilungs- und Beförderungssystem - wird indessen ab Januar 2003 angewandt, was die Gelegenheit bietet, den Erfolg eines wesentlichen Bestandteils der Personalreform zu messen. Das System soll den Zusammenhang zwischen den nachgewiesenen Verdiensten und der Laufbahnentwicklung verstärken, wobei der Fähigkeit jedes Beamten, vorher festgelegte Zielvorgaben zu erreichen, zentrale Bedeutung zukommt. Die Festlegung von Zielvorgaben hängt klar mit der Festlegung von Prioritäten im Rahmen des ABM zusammen, wodurch sichergestellt wird, dass die Rolle jedes Einzelnen mit den Zielen der Organisation verknüpft und im ABM-System eindeutig situiert wird.

In Verbindung mit dem Beurteilungssystem wird die Fortbildung der Beamten verstärkt, wozu die entsprechenden Haushaltsmittel im Gefolge der Reform erheblich aufgestockt worden sind. Darüber hinaus werden die neuen Beurteilungsregeln mobilitätsfördernd wirken und dazu beitragen, dass rechtzeitig erkannt wird, ob ein Beamter Schwierigkeiten hat, das erforderliche Leistungsniveau zu erreichen. Die Umsetzung dieser Bestandteile der neuen Personalpolitik wird durch das seit dem zweiten Halbjahr 2002 existierende System von Arbeitsplatzbeschreibungen für alle Bediensteten erleichtert. Dieses System wurde mit Hilfe einer neuen IT-Anwendung aufgebaut, aus der ohne größeren Aufwand die Aufgaben und Pflichten im Rahmen jeder einzelnen Stelle abgerufen werden können. Im Jahr 2003 wird den Planungen des Weißbuchs entsprechend weitere Software für die Personalverwaltung zur Verfügung stehen.

Die Kommission hat beschlossen, ein System zur Beurteilung der Leistung höherer Führungskräfte (d.h. von Beamten der Besoldungsgruppen A1 und A2) einzuführen. In diesem Zusammenhang wurde ein Pilotprojekt eingeleitet, und dem Kollegium wird vorgeschlagen werden, das Konzept allgemein einzuführen. Des Weiteren wird demnächst die Erprobungsphase der Zentren für Persönlichkeitsentwicklung und der "Assessment-Center" eingeleitet, die Führungspositionen anstrebende Beamte hinsichtlich ihrer Eignung umfassend beraten und in Zusammenarbeit mit den für die Fortbildung zuständigen Dienststellen Pläne für die persönliche Entwicklung empfehlen, damit die Betreffenden sämtliche für solche Positionen erforderlichen Qualifikationen erwerben können.

Ein Projekt des Weißbuchs für eine neue Personalpolitik - das Einführungsprogramm für neue Beamte als erster Schritt zu einem umfassenderen Ausbildungsprogramm - musste aufgegeben werden. In Anbetracht der knappen Haushaltsmittel war es nicht möglich, mehr anzubieten als die ohnehin bereits sehr umfangreiche Schulung für neue Beamte.

Bei der Umsetzung der Politik zur Förderung der Chancengleichheit sind insbesondere hinsichtlich der Ernennungen in Führungspositionen Fortschritte erzielt worden. 1998 waren erst 22 von insgesamt 262 A1- und A2-Stellen mit Frauen besetzt, 2002 waren es 35 von 276 (was einem prozentualen Anstieg von 8 auf 13% entspricht). Es liegt auf der Hand, dass der Frauenanteil noch stärker erhöht werden sollte. Eine wirkungsvolle Politik der Chancengleichheit setzt auch weiterhin verschiedene Begleitmaßnahmen voraus, insbesondere im Rahmen der Sozialpolitik der Kommission und bei den Arbeitsbedingungen.

Aus den neuen Vorschriften und den bereits umgesetzten Organisationsänderungen ergeben sich neue Anforderungen an das Personal und insbesondere an die Führungskräfte, die sich auf neue Verfahrensweisen und eine verbesserte Managementkultur einstellen und einen großen Teil ihrer Zeit für die Personalführung aufwenden müssen. Eine solche Umstellung braucht Zeit und es muss allgemein akzeptiert werden, dass die Führungskräfte operative Aufgaben delegieren. Die Umstellung hat sich als nicht einfach erwiesen, und die Führungskräfte mussten zwangsläufig Aufgaben im Zusammenhang mit der Umsetzung der Reform übernehmen.

Drei Faktoren werden weiterhin entscheidend für diesen Veränderungsprozess bleiben und dafür sorgen, dass die Dynamik in der nächsten Phase erhalten bleibt. Dabei handelt es sich erstens um die Notwendigkeit, in einem Umstellungsprozess, der einen Dialog, die Fortbildung der Beteiligten und Flexibilität erfordert, um berechtigter Kritik zu begegnen, Mitwirkung und Konsens zu erreichen. Der zweite Faktor ist die Verfügbarkeit der finanziellen und personellen Mittel, die in die Reform investiert werden müssen, zum Beispiel für Fortbildung und zur Vorbereitung der Anwendung des neuen Statuts. Drittens müssen leistungsfähige Hilfsmittel im Informatikbereich bereitgestellt werden, die dazu beitragen, das Personal auf konsequente und effiziente Weise zu führen und die Arbeitsbelastung der Führungskräfte zu verringern.

Die "zweite Phase" der Umsetzung wird sich auf das neue Statut stützen, das 2004/2005 angewandt werden soll und somit über die Amtszeit dieser Kommission hinausgeht. Die Vorteile der Reform der Personalpolitik werden erst dann vollständig sichtbar werden, wenn durch das geänderte Statut, das ein lineareres Laufbahnsystem vorsieht, den Beamten stärkere Leistungsanreize geboten werden und in den Exekutivämtern der Kommission Vertragsbedienstete eingestellt werden können.

Ausblick

Im Jahr 2003 und in den kommenden Jahren wird viel von der erfolgreichen Umsetzung der im Bereich der Personalpolitik bereits vereinbarten Reformen abhängen. Weitere Reformfortschritte hängen zum großen Teil vom Abschluss der Verhandlungen über das Statut Mitte 2003 im Rat ab, die der letzte Meilenstein für die Reform der Personalpolitik und für die kommissionsinterne Reform generell von großer Bedeutung sind. Für die Kommission ist es in diesem Jahr wichtig, dass die Verhandlungen erfolgreich abgeschlossen werden, und sie muss für ein Ergebnis sorgen, das vom Personal mitgetragen wird.

Bis Mai 2004 soll die Reform der Personalpolitik zu folgenden Ergebnissen geführt haben:

- Sofern die erforderliche Unterstützung durch die anderen Organe gegeben ist, werden die neuen Beamten aus den künftigen Mitgliedstaaten in ein neues Laufbahnsystem mit zwei Funktionsgruppen und einer lineareren Besoldungsstruktur eingestellt. Dieses System wird Beamten mit sehr guten Leistungen durch das jährliche Beurteilungssystem starke Anreize bieten.

- Die Kommission wird eine Politik der Mobilität und des lebenslangen Lernens für Beamte umgesetzt haben, mit der gewährleistet werden soll, dass das Personal motiviert, hoch qualifiziert und flexibel ist und während seiner gesamten Laufbahn höchsten Ansprüchen genügt.

- Alle Führungskräfte werden regelmäßig beurteilt werden und sie werden regelmäßig den Dienstposten wechseln, damit - abgesehen von Ausnahmefällen - niemand länger als fünf Jahre auf einem Posten verbleibt. Alle Führungskräfte müssen eine Managementschulung absolvieren, und bei der Besetzung von Führungspositionen wird anhand klarer Kriterien auf Führungsqualitäten geachtet. Durch diese Maßnahmen werden die Qualifikationen der Führungskräfte verbessert.

* Reform von Finanzmanagement, Kontrolle und Audit

[Maßnahmen 63 - 98 des Weißbuchs]

Der Großteil der im Weißbuch für diesen Bereich vorgesehenen Maßnahmen - 32 von insgesamt 36 - ist festgelegt und wird derzeit umgesetzt. Die Strukturen für Finanzverwaltung und -kontrolle sind gründlich überarbeitet worden, was zu großen organisatorischen Änderungen geführt hat. Die wichtigsten Organisationsstrukturen, nämlich die internen Auditstellen, der Interne Auditdienst, der Auditbegleitausschuss und der Zentrale Finanzdienst sind eingerichtet worden. Gleichzeitig wurden mit der im Januar 2003 in Kraft getretenen Neufassung der Haushaltsordnung und ihrer Durchführungsbestimmungen die Finanzvorschriften überarbeitet. Die Leitlinien für eine ordnungsgemäße Projektverwaltung sind indessen nicht innerhalb der im Weißbuch vorgesehenen Frist eingeführt worden. Verzögerungen haben sich auch beim Abschluss von Vereinbarungen zwischen dem OLAF und anderen Diensten über einen effizienten und rechtzeitigen Informationsaustausch ergeben, eine Ausnahme bildet hier nur die Vereinbarung zwischen dem OLAF und dem Internen Auditdienst.

Generell macht die Reform von Audit, Finanzverwaltung und Finanzkontrolle gute Fortschritte. Die überarbeitete Haushaltsordnung ist ein Meilenstein für die grundlegende Neuausrichtung der Arbeitsmethoden der Kommissionsdienststellen, da die Finanzkontrolle in den Beschlussfassungsprozess integriert wird, damit die Beamten die Verantwortung für Tätigkeiten übernehmen können, für die sie zuständig sind. Diese Entwicklung setzt einen grundlegenden Wandel von Rolle und Verantwortlichkeiten der verschiedenen Beteiligten voraus und war von massiven Schulungsmaßnahmen für die finanziellen Akteure und andere beteiligte Bedienstete begleitet, von denen über 3 500 in ihren neuen Verantwortungsbereich eingewiesen wurden. Alle Generaldirektionen haben neue Haushaltsabläufe festgelegt, in denen die Zuständigkeiten klarer bestimmt sind und es ist ein Zentraler Finanzdienst eingerichtet worden. Die Kommission hat umfassende Normen für die interne Kontrolle angenommen, die von den Generaldirektionen zu befolgen sind. Des Weiteren sind die Generaldirektionen gehalten, ihrem individuellen Bedarf entsprechend Kontrollmaßnahmen durchzuführen, um eine ausreichende Gewähr dafür zu bieten, dass die den Tätigkeiten der Kommissionsdienststellen zugewiesenen Ressourcen für den beabsichtigten Zweck und in Überstimmung mit den Grundsätzen für eine ordnungsgemäße Haushaltsführung verwendet worden sind.

In verschiedenen Bereichen sind weitere Bemühungen und eine bessere Feinabstimmung erforderlich, um die Management- und Kontrollsysteme zu verbessern. Die Kommission hat sich veranlasst gesehen, über die Kontrolltätigkeiten bei den einzelnen Finanzvorgängen hinaus den Gesamtzusammenhang zu betrachten. Dabei wurde die Rolle der Beteiligten im Kontroll- und Auditwesen geklärt, was auch eine klarere Abgrenzung der Zuständigkeiten zwischen zentralen und operationellen Dienststellen beinhaltet. Der Präsident des Rechnungshofs hat bei der Vorlage des Berichts des Hofes über das Jahr 2001 erklärt, die erhöhte Rechenschaftspflicht im Management der Kommission führe zu einer echten Revolution in der Managementkultur. Gleichzeitig hat er die Notwendigkeit unterstrichen, weiter an dem Konzept für die jährlichen Tätigkeitsberichte und die Erklärungen zu arbeiten, um ein einheitliches Vorgehen zu gewährleisten und mögliche Bemerkungen und Vorbehalte näher auszuführen.

Der Rechnungshof hat wie schon in den vergangenen Jahren die Zuverlässigkeit der Rechnungslegung der Kommission bestätigt. Zu der Art des Rechnungsführungssystems der Kommission äußerte er verschiedene Vorbehalte und unterstrich die Notwendigkeit, auf eine Periodenrechnung umzustellen. Des Weiteren wies er auf Mängel beim Umgang der Mitgliedstaaten mit europäischen Fonds im Rahmen der "geteilten Mittelverwaltung" und auf die Rolle nationaler Behörden bei der Verwaltung der Außenhilfe hin. Am 17. Dezember 2002 legte die Kommission ein Projekt für die Reform des Rechnungswesens vor, in dem u.a. auch hinsichtlich der Vorbehalte des Hofes zur Rechnungsführung Abhilfemaßnahmen vorgesehen sind.

In Maßnahme 11 der Synthese der jährlichen Tätigkeitsberichte für 2001 wird festgestellt, dass der Übergang zu einem neuen Kontrollsystem spezielle Managementmaßnahmen erfordert, um bestimmte Risiken ausschalten zu können. Hinzu kommt noch, dass Risiken im Finanzmanagement der Kommission im Allgemeinen nicht ganz ausgeschaltet werden können, und die Kommission nicht in der Lage ist, alle ihre Finanztätigkeiten hundertprozentig zu kontrollieren, nicht zuletzt deshalb, weil die Vorschriften des Vertrages bedeuten, dass über 80 % der Haushaltsmittel der Gemeinschaft von der Kommission und den Mitgliedstaaten gemeinsam verwaltet werden. Um die damit verbundenen Risiken auszuschalten, muss die Verantwortlichkeit der Verfahrensbeteiligten erhöht werden.

Ausblick

Das Inkrafttreten der reformierten Haushaltsordnung im Januar 2003 war der letzte wichtige Meilenstein für die Finanzreform. Bei der weiteren Umsetzung der Reform werden die praktischen Aspekte der Systeme optimiert, und es ist eine gründliche Ausbildung der Finanzakteure vorgesehen.

- Das wichtigste Projekt, das die Kommission bis 2005 im Finanzbereich umsetzen muss, ist die Modernisierung des Rechnungsführungssystems. Am 17. Dezember 2002 hat die Kommission die wichtigsten Ziele umrissen und zu einer allgemeinen Koordinierung sowie einer Mobilisierung der Ressourcen aufgerufen.

- Laut der Gesamtbewertung der Kommission vom 17. Dezember 2002 über den Stand der Vorbereitung ist die interne Kontrolle verbessert worden und nunmehr völlig transparent. 2003 werden indessen noch weitere Anstrengungen erforderlich sein, insbesondere im Bereich der Fortbildung.

- Ende 2003 wird eine erste gründliche Auditrunde abgeschlossen sein und der Kommission zuverlässigen Aufschluss über ihre internen Kontrollsysteme geben.

- Das System wird weiter optimiert werden im Rahmen der Verfahren zur Ausarbeitung der jährlichen Tätigkeitsberichte, die auch dazu dienen, Mängel in der Verwaltung finanzieller und anderer Ressourcen innerhalb der Generaldirektionen festzustellen und zu beseitigen.

3. FRÜHER UND JETZT: INWIEWEIT SIND DIE ALLGEMEINEN REFORMZIELE ERREICHT WORDEN?

* Vorbereitung auf die Erweiterung

Die Erweiterungsvorbereitungen machen gute Fortschritte. Dennoch ist die Kommission durch die Erweiterung gezwungen, wichtige Reformschritte unter großem Zeitdruck zu tun. Die Kommissionsbediensteten müssen in einem sich rasch wandelnden Umfeld neue Aufgaben übernehmen. Das Jahr 2003, in dem zahlreiche Reformmaßnahmen umgesetzt sein werden, ist für die Reform von entscheidender Bedeutung, denn die neuen Strukturen der Kommission werden ihre Bewährungsprobe bestehen müssen. So ist 2003 die neue Haushaltsordnung in Kraft getreten, das Verfahren für das aktivitätsbezogene Management wird voll zum Tragen kommen und das neue Beurteilungs- und Beförderungssystem wird erstmals angewandt. Bei einer vollständigen Umsetzung dieser Veränderungen dürfte es möglich sein, den Bediensteten aus den neuen Mitgliedstaaten bei ihrem Dienstantritt klare Vorgaben zu geben. Die Verwaltung wird 3 900 Bedienstete aus zehn neuen Mitgliedstaaten einstellen müssen, wozu intensive Anstrengungen des neu eingerichteten Europäischen Amts für Personalauswahl erforderlich sind, das in einem noch nie dagewesenen Umfang Auswahlverfahren durchführen muss.

Wichtig ist auch, dass das neue Statut 2004, gleichzeitig mit der Erweiterung, in Kraft tritt, damit die Kommission nicht zuletzt im Interesse eines geordneten und kostengünstigen Übergangs in das neue Laufbahnsystem einstellen kann. In dieser Hinsicht ist die Kommission von der Zustimmung der anderen Organe zur Neufassung des Statuts bis Juni 2003 abhängig.

Die Kommission sollte imstande sein, die Verwaltung bis Mai 2004 zu stabilisieren, um auf die Erweiterung vorbereitet zu sein. Sie muss alle erforderlichen Verwaltungsvorbereitungen treffen, damit die Einstellung, Schulung und Eingliederung der neuen Bediensteten aus den Beitrittsländern reibungslos und zügig vonstatten geht.

* Beitrag zur Verbesserung des europäischen Regierens

Hier geht es um Grundsätze und Instrumente für die Beschlussfassung im Rahmen der vielschichtigen Entscheidungsprozesse in der Europäischen Union. Eine Reform des Regierens hängt somit auch unmittelbar mit der Verwaltungsreform in den Organen zusammen. Die Kommission beschränkt sich nicht darauf, ihre Rolle als vorschlagendes und ausführendes Organ zu verbessern, sondern modernisiert gleichzeitig ihre Funktion als öffentliche Verwaltung. In dieser Hinsicht fördert die Reform der Kommission die Grundsätze guten Regierens, nämlich Offenheit, Partizipation, Verantwortlichkeit, Effektivität und Kohärenz.

Ein bezeichnendes Beispiel dafür ist der Aktionsplan "Bessere Rechtsetzung" der Kommission vom Juni 2002, der ein breites Spektrum von Initiativen zur Vereinfachung und Verbesserung des Rechtsetzungsrahmens vorsieht, die den gesamten Legislativprozess von der Konzeption über die Beschlussfassung bis hin zur Umsetzung von Maßnahmen abdecken. Den Reformzielen der Kommission entsprechen auch die Initiativen vom Dezember 2002 für Folgemaßnahmen zu dem Weißbuch vom Juli 2001 über das Europäische Regieren, insbesondere in Bezug auf die Grundsätze und Mindestnormen der Kommission zur Konsultation der Öffentlichkeit, die Leitlinien für die Gewinnung und Nutzung fachlicher Beratung und die Verpflichtung, für alle größeren Legislativvorschläge und nicht legislativen Initiativen mit wirtschaftlichen, sozialen und umweltbezogenen Auswirkungen Folgenabschätzungen durchzuführen. Diese neuen Initiativen sind in das Verfahren zur strategischen Planung und Programmierung integriert, und ihre schrittweise Umsetzung wurde mit dem Legislativ- und Arbeitsprogramm der Kommission für 2003 in die Wege geleitet. Des Weiteren umfasste der Bericht vom Dezember 2002 Mitteilungen über eine bessere Anwendung und Einhaltung des Gemeinschaftsrechts und über einen Rahmen für die Errichtung und den operationellen Betrieb von Regulierungsagenturen zur Verbesserung der Anwendung und Durchsetzung von Vorschriften in der EU.

Die systematische Konsultation betroffener Parteien, die Durchführung von Folgenabschätzungen für alle größeren Legislativvorschläge und andere Initiativen, die Leitlinien für die Gewinnung und Nutzung fachlicher Beratung und die Verbesserungen auf dem Europa-Server sind praktische Maßnahmen der Kommission zur Verbesserung des Regierens in Europa.

* Stärkung der Kommission durch eine bessere Planung und ein ordnungsgemäßes Finanzmanagement

Ob die Kommission durch die Reform gestärkt wird, wird größtenteils an dem Vertrauen gemessen, das sie in der Öffentlichkeit erwecken kann. Dieses Vertrauen hängt weitgehend davon ab, ob die Bürgerinnen und Bürger genau sehen können, was die Kommission tut und wie sie es tut. Die Reform von Planung und Programmierung und eine ordnungsgemäße Finanzverwaltung sind deshalb von entscheidender Bedeutung dafür, das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Kommission zu stärken.

Eine bessere Planung und ein effizienteres Ressourcenmanagement werden zusammen mit dem zentralen Ziel der Reform, den Ressourcenbedarf in den einzelnen Diensten besser zu quantifizieren, noch während der Amtszeit der jetzigen Kommission zu weiteren deutlichen Effizienzsteigerungen führen. Die Reform im Bereich der Planung und Programmierung hat bereits dazu beigetragen, der Öffentlichkeit ein klareres Bild über die Tätigkeiten der Kommission zu vermitteln und den interinstitutionellen Dialog über politische Prioritäten, neue Gesetzesinitiativen und die erzielten Erfolge zu verbessern. Diese allgemeinen Vorteile aus der Reform werden langfristig noch zunehmen.

Die raschen und grundlegenden Veränderungen in der Finanzverwaltung der Kommission sind ein wesentlicher Faktor für die Wiederherstellung des Vertrauens der Öffentlichkeit in die europäischen Organe. Die finanzielle Verantwortung ist denjenigen übertragen worden, die Entscheidungen mit finanziellen Auswirkungen treffen, was zu einer erhöhten Rechenschaftspflicht des Organs führt. Außerdem haben sich die jährlichen Tätigkeitsberichte als äußerst geeignetes Mittel dafür erwiesen, die Verantwortlichkeit für ein ordnungsgemäßes Finanzmanagement in den Dienststellen zu erhöhen und eine Kultur der transparenten Selbstanalyse und Verbesserung zu schaffen. Durch die Umsetzung der Reform im Bereich der Rechnungslegung wird die Kommission der vom Rechnungshof geäußerten Kritik in vollem Umfang gerecht werden. Außerdem hat die Finanzreform dazu beigetragen, dass systemimmanente Probleme - wie bei der geteilten Verwaltung von Gemeinschaftsmitteln - offen diskutiert werden.

Durch die Einführung eines eindeutigen und transparenten Verfahrens für Planung und Programmierung und durch die Umsetzung der radikalsten Finanzreform in der Geschichte des Organs wird die Kommission die Qualität ihrer Leistungen verbessern und die mit ihren Tätigkeiten verbundenen Risiken vermindern. Damit wird sie den Weg dafür bereiten, ihre Rolle weiterhin so wirkungsvoll wie möglich zu spielen.

* Schaffung einer Kultur des Wandels und der ständigen Verbesserung

Der Austausch von bewährten Praktiken innerhalb der Kommission hat bereits Früchte getragen, und die Umsetzung der Reform geht über den Inhalt des Weißbuchs hinaus. Das Verständnis für die Ziele der Reform ist gewachsen, und auf den unteren Ebenen sind zahlreiche Modernisierungsinitiativen ergriffen worden. So wurden beispielsweise Gruppen zur Qualitätssicherung, ein Briefkasten auf den neuen Webseiten für die Vereinfachung von Verfahren und Methoden, an den Vorschläge adressiert werden können und verschiedene Netzwerke von Beamten eingeführt. Die Referatsleiter, die eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Reform spielen, haben trotz der Belastung, den dieser Prozess mit sich bringt, unter gewissen Vorbehalten ihre Unterstützung zum Ausdruck gebracht. Für den praktischen Erfolg in der bevorstehenden schwierigen Phase, in der sich ein rascher Wandel vollziehen wird, werden indessen eine fortgesetzte politische Unterstützung und verstärkte Kommunikationsbemühungen von entscheidender Bedeutung sein. Die bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass die operationellen Dienststellen ganz erheblich in die angemessene und fristgerechte Umsetzung der Reform investieren mussten und dass diese Anstrengungen wegen der begrenzten Ressourcen zuweilen ihre operationellen Tätigkeiten erheblich belastet haben.

Nunmehr werden die Verhandlungen über das Statut in die heikle Endphase eintreten, in der schwierige Diskussionen zwischen den Organen zu erwarten sind und das Risiko hoch ist, dass es zu Konfrontationen kommt. Außerdem wird das neue Beurteilungssystem umgesetzt, das ein echter Prüfstein für die Reform ist und die Bemühungen um einen Wandel in der internen Kultur auf die Probe stellen wird. In Bezug auf die zur Umsetzung der Reform vorgesehenen Ressourcen hat die Kommission in der Orientierungsdebatte für 2004 bestätigt, dass die im Rahmen der Frühpensionierung frei werdenden Stellen teilweise zur Deckung des durch die Reform entstehenden Bedarfs dienen werden, der nicht durch frühere Mittelzuweisungen abgedeckt ist. Ein Erfolg in dieser Phase ist äußerst wichtig, damit die einzelnen Dienststellen und das Personal eine wirkliche Kultur des Wandels unterstützen.

Bislang konnten die Reformfortschritte an der Umsetzung der im Weißbuch vorgesehenen Maßnahmen gemessen werden. Eine eindeutige Quantifizierung der Erfolge bei der Verwirklichung der längerfristigeren Reformziele war indessen weniger gut möglich. Dennoch wurden während des Reformprozesses Maßnahmen beschlossen, die von entscheidender Bedeutung sind. Auf der Grundlage dieser Maßnahmen dürfte es möglich sein, eine klare und quantifizierbare Vorstellung von der Entwicklung der Reform im Zeitverlauf und von den Änderungen zu erhalten, die die Reform in der Kommission bewirkt. Um das durch die Reform Erreichte nachzuweisen und auch frühzeitig Schwachstellen erkennen zu können, sollten künftig Erfolgsindikatoren herangezogen werden. Es wird angestrebt, bis Juni 2003 einen umfassenden Katalog von Indikatoren zu entwickeln. Anhang 3 ist zu entnehmen, dass diese aus bereits vorhandenen Indikatoren (siehe Tabelle 1) bestehen, die durch weitere Indikatoren ergänzt werden (siehe Tabelle 2). Zu diesem Zweck werden beim Personal Erhebungen durchgeführt und Statistiken und Daten analysiert, was in den Jahren 2003 und 2004 zu klaren Ergebnissen führen wird.

Des Weiteren hat sich die Kommission verpflichtet, künftig alle Bereiche ihrer Politiken zu evaluieren. Diese Verpflichtung gilt selbstverständlich auch für die Reform. Die Kommission wird deshalb kurzfristig ein Bewertungsraster und eine Methode (einschließlich eines Feedbacks von Seiten der Nutzer) festlegen und entscheiden, welche Reforminitiativen einer eingehenderen Prüfung unterzogen werden sollten, um mehr Aufschluss über die qualitativen Ergebnisse der Reform zu erhalten. Dieses Verzeichnis soll bis Juni 2003 fertiggestellt sein.

Bis 2004 wird die Kommission dem Bedarf der Führungskräfte durch die Entwicklung der wichtigsten IT-Anwendungen für eine kohärente Personalverwaltung Rechnung getragen haben und für die Vereinbarkeit der verschiedenen Managementsysteme sorgen. Ihre fortgesetzte Reformbereitschaft wird sie auch dadurch unter Beweis stellen, dass im Rahmen der Regelung für das vorzeitige Ausscheiden von Beamten aus dem Dienst Planstellen für die Umsetzung der Reformmaßnahmen zur Verfügung gestellt werden.

Durch die Einleitung einer neuen Phase der Erfolgsmessung, die unmittelbar mit den Zielen des Weißbuchs verknüpft ist (siehe hierzu die Zusammenstellung der Erfolgsindikatoren), wird die Kommission eindeutige Daten über die Reformfortschritte in den Jahren 2003 und 2004 liefern. Darüber hinaus wird sie mit der systematischen Beurteilung der Frage beginnen, ob die beabsichtigte Wirkung erreicht wurde, damit sich der im Weißbuch festgestellte Prozess der fortlaufenden Verbesserung aus eigenem Antrieb heraus verfestigt und in der Amtszeit der nächsten Kommission fortgesetzt wird.

4. DIE ROLLE DER ANDEREN ORGANE

Einige der im Weißbuch vorgesehenen Reformen kann die Kommission nur mit Unterstützung der anderen Organe durchführen. Von den Haushaltsaspekten abgesehen ist eine Unterstützung durch das Europäische Parlament und den Rat hauptsächlich auf zwei Ebenen - der politischen und der gesetzgebenden - erforderlich.

Beide Organe haben einen klaren Auftrag zur Reform der Kommission gegeben und eine umfassende politische Unterstützung angeboten. In den letzten Monaten wurde jedoch seitens des Europäischen Parlaments mehrfach Kritik laut. Durch die sich überwiegend auf Disziplinarverfahren, auf das Rechnungsführungssystem der Kommission und auf einzelne Fälle mutmaßlichen Betrugs beziehenden Bemerkungen und Fragen des Parlaments wurde die Aufmerksamkeit vom Gesamtbild der Reform abgelenkt. Außerdem ist der Eindruck entstanden, dass die Kommission zu wenig über die Fortschritte der Reform berichtet. Die Kommission wird sich also verstärkt darum bemühen müssen, die Reformerfolge bekannt zu machen, damit die Reform weiterhin die für ihr Gelingen erforderliche politische Unterstützung erhält. Dieser Notwendigkeit trägt die im vorangehenden Abschnitt erläuterte Messung der Reformleistung Rechnung.

Für die Neufassung der Haushaltsordnung war die erforderliche Unterstützung auf der legislativen Ebene vorhanden. Ob dies auch der Fall sein wird, wenn die anderen Organe über die vorgeschlagenen Statutsänderungen verhandeln, muss sich indessen noch herausstellen. Die Unterstützung durch die anderen Organe auf der legislativen Ebene ist indessen von entscheidender Bedeutung dafür, ob die Kommission die Reform umsetzen kann. Die Kommission ist zuversichtlich, dass die zurzeit im Rat geführten Verhandlungen die notwendige Priorität erhalten.

Davon abgesehen hat inzwischen der Dialog mit den anderen Organen über die politische Planung und Programmierung eine gewichtigere Dimension angenommen als vorhergesehen. Dafür gibt es zwei Gründe:

- Im Anschluss an die Diskussionen mit dem Parlament über die Organisation des politischen Dialogs zur Ausarbeitung des Arbeitsprogramms wurde ein Verfahren für den Meinungsaustausch zwischen den Kommissionsmitgliedern und den Parlamentsausschüssen vereinbart und es wurde vorgesehen, die Ergebnisse dieser Diskussionen festzuhalten und bei der Aufstellung des Arbeitsprogramms zu berücksichtigen (APS + Entscheidung).

- Nach dem Europäischen Rat in Sevilla hat der Rat sein eigenes Verfahren zur politischen Planung organisiert, das gewisse Unterschiede zu der strategischen Planung und Programmierung der Kommission aufweist, aber auf demselben Konzept beruht. Die Kommission leistet in dem Verfahren einen wichtigen Beitrag. Diese Entwicklung ist ein Fortschritt auf dem Weg zu einer von der Kommission befürworteten politischen Planung der Europäischen Union.

Ein anderer Bereich, in dem eine Beteiligung der anderen Organe wichtig ist, ist die verstärkte Verwaltungszusammenarbeit. Die Generalsekretäre der Organe haben die interinstitutionelle Verwaltungszusammenarbeit vertieft, um festzustellen, ob insbesondere im Bereich der Personal- und Gebäudepolitik, der Sprachdienste und der Verwaltungsvorbereitungen für die Erweiterung effizienter vorgegangen werden kann. Dieses Konzept hat mit der Errichtung des interinstitutionellen Europäischen Amtes für Personalauswahl erste Früchte getragen. Ein koordiniertes Vorgehen wird zu Effizienzsteigerungen in diesem Bereich führen und die Organe in die Lage versetzen, den erweiterungsbedingten Einstellungsbedarf zu bewältigen. Bedeutende Fortschritte sind auch bei den Überlegungen erzielt worden, ein europäisches Schulungszentrum für das Personal der europäischen Organe einzurichten. Eine solche Einrichtung könnte dem Personal und insbesondere den Führungskräften dabei helfen, Qualifikationen aufzubauen und das Verständnis für die Herausforderungen, denen die einzelnen Organe gegenüberstehen, zu erhöhen.

5. FAZIT

Die Anstrengungen der Kommission - in weniger als drei Jahren hat sie 87der 98 Maßnahmen des Aktionsplans aus dem Weißbuch vom März 2000 umgesetzt - sind vom Europäischen Rechnungshof gewürdigt worden. Der Präsident des Hofes erklärte bei der Vorlage des Jahresberichts für 2001, die Reform sei generell positiv zu bewerten. Zwar gebe es noch viel zu tun, die Kommission werde aber ihrer Zusage gerecht, intensiv an einer Verbesserung ihrer Verwaltungs- und Kontrollverfahren zu arbeiten. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die erste Reformphase gekennzeichnet war durch strukturelle Änderungen, die Änderung von Verfahren und durch die Ausarbeitung von Rechtsvorschriften, die bereits angenommen wurden oder - wie das Statut - derzeit in anderen Organen erörtert werden. Die zweite Phase, d.h. die praktische Umsetzung, ist nunmehr angelaufen. Die in der vorliegenden Mitteilung beschriebenen Erfolge sind auf das unermüdliche Engagement und die Anstrengungen der betroffenen Kommissionsbeamten zurückzuführen. Die Kommission muss auch weiterhin wandlungs- und modernisierungsfähig sein. Es wird immer wichtiger, die Fortschritte an den im Weißbuch erläuterten langfristigen Zielen der Reform zu messen, und dieser Prozess sollte 2003 - also in dem für die Umsetzung entscheidenden Jahr - eingeleitet werden.

Trotz erheblicher Erfolge machen sich viele Vorteile aus der Reform noch gar nicht bemerkbar. Das ist nicht überraschend, denn der weitreichende, ehrgeizige Charakter der Reform bedeutet, dass für ihre Umsetzung eine gewisse Zeit veranschlagt werden muss, was auch der Europäische Rechnungshof in seinem Bericht über das Haushaltsjahr 2001 festgestellt hat. Bei der Umsetzung der Reform wurden neue Fragen aufgeworfen, die im Weißbuch nicht vorgesehen waren. Die Kommission hat festgestellt, dass es in einigen Bereichen Schwierigkeiten gibt und besondere Anstrengungen erforderlich sind. Einige Bereiche haben sich als äußerst komplex erwiesen und erfordern den Einsatz erheblicher Ressourcen, andere wiederum haben zu Initiativen geführt, die über die 98 Maßnahmen hinausgehen.

Die ersten Monate des Jahres 2003 sind für die Reform der Kommission eine kritische Phase. In diesem Jahr wird durch die vollständige Umsetzung der neuen Haushaltsordnung in der Kommission auf dezentrale Kontrollen umgestellt, und ein Kernbestandteil der modernen Personalpolitik - das neue Beurteilungs- und Beförderungssystem - wird umgesetzt. Gleichzeitig wird weiterhin über ein wichtiges Kapitel der Reform der Personalpolitik - die Neufassung des Beamtenstatuts - verhandelt, deren erfolgreicher Abschluss von der weiteren Unterstützung durch die anderen Organe abhängt.

Die Reform hat auch deutlich gemacht, dass Initiativen dienststellenübergreifend sein müssen. Zu diesem Zweck wurden vorhandene Koordinierungsstrukturen, beispielsweise die Gruppe der Generaldirektoren, die Gruppe der für Ressourcen zuständigen Direktoren und die dienststellenübergreifende Koordinierungsgruppe ausgebaut bzw. eingerichtet und die ABM-Lenkungsgruppe wurde beauftragt, Reformangelegenheiten zu koordinieren.

In der ihr verbleibenden Amtszeit wird die Kommission ihre tatkräftigen Bemühungen zur Umsetzung der konkreten Vorschläge des Weißbuchs fortsetzenund damit sicherstellen, dass mit der Reform umfassendere Ziele erreicht werden, beispielsweise die Vorbereitung der Institution auf die Erweiterung der EU auf 25 Mitgliedstaaten.

Damit wird deutlich, dass die Kommission eine moderne, effiziente und transparente Einrichtung mit hoch qualifizierten und motivierten Beamten ist, was der nächsten Kommission eine hervorragende Ausgangsposition verschafft.

Die Kommission ruft die anderen Organe auf, ihr insbesondere in der bevorstehenden Schlussphase der Verhandlungen über das Statut ihre volle Unterstützung zu gewähren.

ANHÄNGE

Anhang 1: Ausführlicher Fortschrittsbericht

Anhang 2: Übersicht über den Sachstand bei den 98 Reformmaßnahmen

Anhang 3: Vorläufiges Verzeichnis ergebnisorientierter Indikatoren

Anhang 4: Schaubild mit den einzelnen Reformphasen

ANHANG 1 ENTWURF BERICHT ÜBER DIE DURCHFÜHRUNG DES AKTIONSPLANS DES WEISSBUCHS ÜBER DIE REFORM DER kOMMISSION

entwurf

Bericht über die Durchführung des Aktionsplans des Weissbuchs über die Reform der Kommission

I. Einführung

Im Weißbuch über die Reform der Kommission wurde eine Reformstrategie festgelegt, die auf der Umsetzung einer Dienstleistungskultur, Verbesserungen beim Setzen politischer Prioritäten und bei der Zuweisung von Ressourcen, der Modernisierung der Personalpolitik sowie auf einer gründlichen Überprüfung der Finanzverwaltung basiert.

Ein wesentlicher Bestandteil des Weißbuchs ist ein 98 Punkte umfassender Aktionsplan, in dem die bis Ende 2002 zu ergreifenden Maßnahmen genau aufgelistet sind. Seit Anfang 2000 werden dem Europäischen Parlament und dem Rat regelmäßig Fortschrittsberichte über die Durchführung des Aktionsplans übermittelt. Der vorliegende Bericht soll über alle im Aktionsplan des Weißbuches behandelten Aspekte und die seit dem letzten Bericht vom Mai 2002 erzielten Fortschritte sachlich informieren.

II. Eine Dienstleistungskultur

* Maßnahmen 1 bis 6: Ethische Maßstäbe für das öffentliche Leben

Gemäß ihrer Zusage legte die Kommission am 29. November 2000 einen Vorschlag für einen interinstitutionellen Ausschuss "Verhaltensregeln im öffentlichen Leben" vor. Es kam jedoch nicht zu einem interinstitutionellen Übereinkommen, da der Vorschlag nicht genügend Unterstützung bei den anderen Organen fand. Dies bedeutet, dass es in diesem Bereich leider keine Fortschritte gegeben hat.

Der Kodex für gute Verwaltungspraxis für die Beziehungen des Kommissionspersonals zur Öffentlichkeit wurde am 17. Oktober 2000 angenommen und trat am 1. November 2000 in Kraft. Dieser Kodex ist als Leitfaden für Kommissionsbeamte gedacht, die im Rahmen ihrer Tätigkeit mit der Öffentlichkeit zu tun haben, und er soll den Bürgern eine Vorstellung davon geben, welchen Standard sie bei ihren Kontakten mit der Kommission erwarten können. Seine Einführung wurde von einer Informationskampagne sowie von Fortbildungs- und Überwachungsmaßnahmen begleitet. Ein erster Bericht über die Umsetzung des Kodex wurde am 20. November 2002 als Arbeitspapier der Kommissionsdienststellen (SEK(2002)1266) vorgelegt.

Das Recht der Öffentlichkeit auf Zugang zu Dokumenten der Organe wurde in der am 30. Mai 2001 erlassenen Verordnung (EG) Nr. 1049/2001 des Europäischen Parlaments und des Rates festgelegt. Die Kommission hat am 5. Dezember 2001 detaillierte Durchführungsbestimmungen angenommen und ist weiterhin darum bemüht, intern sicherzustellen, dass ihre Dienststellen über diese Rechte unterrichtet sind und bewährte Verfahrensweisen angewandt werden. Die Kommission hat die Internetseiten "Europa" und das "IntraComm" aktualisiert und Leitfäden für Benutzer herausgegeben.

Des Weiteren haben die Kommission, das Europäische Parlament und der Rat zusammen einen interinstitutionellen Leitfaden für Bürger in allen Amtssprachen veröffentlicht.

Der in Artikel 15 der Verordnung vorgesehene interinstitutionelle Ausschuss wurde am 13. März 2002 eingerichtet. Dieser Ausschuss, der eine kohärente Umsetzung der Verordnung durch die drei Organe und die Entwicklung bewährter Verfahrensweisen gewährleisten soll, ist im Jahr 2002 zwei Mal zusammengetreten.

Die Kommission gewährleistet gemäß Artikel 11 der Verordnung auch den Zugang zu einem Dokumentenregister in elektronischer Form, das seit 3. Juni 2002 einsehbar ist. Dieses über das Internet zugängliche Register enthält die wichtigsten Angaben über das Dokument wie Titel, Datum und Autor und ermöglicht den direkten Zugriff auf verschiedene Dokumentenkategorien.

Außerdem hat die Kommission am 17. Juli 2002 einen Vorschlag zur Änderung der Gründungsrechtsakte der Gemeinschaftseinrichtungen angenommen, um gemäß der Gemeinsamen Erklärung des Europäischen Parlaments, des Rates und der Kommission zu der Verordnung ihren Geltungsbereich auf die Agenturen auszuweiten. Schließlich nahm die Kommission am 18. August 2002 einen Vorschlag für eine Verordnung des Rates zur Änderung der Verordnung (EWG, Euratom) Nr. 354/83 über die Freigabe der historischen Archive der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft und der Europäischen Atomgemeinschaft (KOM(2002) 462 endg.) an, um sie gemäß ihrem Artikel 18 mit der Verordnung (EG) Nr. 1049/2001 in Einklang zu bringen.

Im Hinblick auf die Verbesserung des Dialogs mit der Bürgergesellschaft wurde der Entwurf für Mindestnormen für die Konsultation geändert und in das Weißbuch der Kommission über Europäisches Regieren aufgenommen. In der Folge wurde eine Mitteilung über Mindestnormen für die Konsultation in den im Juni angenommenen Aktionsplan für eine bessere Gesetzgebung aufgenommen. Der Entwurf für die Normen selbst wurde zur Diskussion gestellt, und die eingegangenen Beiträge werden in die endgültige Fassung der von der Kommission am 3.12.2002 beschlossenen Leitlinien einfließen. Zudem wurde im August 2001 die Datenbank "Konsultation, die Europäische Kommission und die Zivilgesellschaft" (CONECCS) ins Netz gestellt, mit der die Kommission ihrer Zusage gerecht wird, die Öffentlichkeit besser über ihre Konsultationsverfahren zu informieren. Weitere Entwicklungen sind im Gange.

Die Rahmenvereinbarung über die Beziehungen zwischen der Kommission und dem Europäischen Parlament wurde am 5. Juli 2000 geschlossen. Der interne praktische Leitfaden der Kommission zur Rahmenvereinbarung wird unter Einbeziehung der erworbenen Erfahrungen ständig aktualisiert.

Im Januar 2002 hat sich die Kommission mit dem Europäischen Parlament auf einen Zeitplan für das Legislativ- und Arbeitsprogramm der Kommission (Anhang IV der Geschäftsordnung des Europäischen Parlaments) geeinigt, in dem die Verfahrensweise und der zeitliche Ablauf der Vorlage der "Jährlichen Strategieplanung" sowie ihres Legislativ- und Arbeitsprogramms festgelegt sind.

* Maßnahmen 7 bis 9: e-Kommission

Die Maßnahmen 7 und 8a wurden in einer einzigen Mitteilung über eine neue Strategie für Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), "e-Kommission" (SEK(2001) 924) zusammengefasst. In dieser Mitteilung über die e-Kommission geht es vor allem um die Festlegung einer Strategie, anhand derer die IKT besser zur Durchführung der organisatorischen und verfahrenstechnischen Änderungen beitragen können, die zur Erreichung der Ziele des Weißbuchs notwendig sind. In der Mitteilung wurde ein vorläufiger Arbeitsplan (Entwurf) aufgestellt, in dem die erforderlichen Maßnahmen festgelegt sind; dieser wird derzeit aktualisiert. Der Lenkungsausschuss hat im Mai 2002 die Ergebnisse einer Bestandsaufnahme über die Anwendung von IKT im Bereich interner Verwaltung vorgelegt. Nun wurde eine dienstübergreifende Arbeitsgruppe eingerichtet, um eine bessere Interoperabilität der internen Verwaltungsprozesse der Kommission und der damit zusammenhängenden Informationssysteme zu erreichen, was eine der Voraussetzungen für eine leistungsfähigere Verwaltung ist. Außerdem wurde ein Symposium mit dem Titel "Making the e-Commission work" organisiert, um den Austausch von Informationen über verschiedene Projekte der "e-Kommission" zu ermöglichen. Die wichtigsten gemeinsamen Informationssysteme werden derzeit zur Unterstützung der Reform der internen Planung und der Ressourcenverwaltung erheblich verbessert.

Die zugrunde liegende technische Infrastruktur wird schrittweise ausgebaut, um eine stabile und sichere Basis für die e-Kommission zu schaffen.

In Bezug auf Maßnahme 8b hat die Kommission am 3. April 2002 eine Mitteilung über Interaktive Politikgestaltung (C(2001) 1014) vorgelegt. Damit soll durch das Einholen und Analysieren von Marktreaktionen über das Internet, das der Europäischen Union nützliche Daten für ihre Politikgestaltung liefert, ein besseres Regieren gewährleistet werden. Diese Initiative wird von der Kommission zur Bewertung bestehender EU-Politiken und für öffentliche Konsultationen über neue Initiativen genutzt werden.

Die Instrumente der Interaktiven Politikgestaltung sind inzwischen auf einer neuen Internetseite verfügbar: "Ihre Stimme in Europa" (http://europa.eu.int/ yourvoice). Dieses Webportal gibt Bürgern, Verbrauchern oder Unternehmen die Möglichkeit, ihre Beiträge zu neuen Initiativen beizusteuern, Feedback über die Anwendung des geltenden Gemeinschaftsrechts zu geben, über die Zukunft Europas zu diskutieren oder Beschwerden vorzubringen.

Das SOLVIT-Netz wurde im Juni 2002 eingerichtet und dient Bürgern und Unternehmen, die infolge einer möglicherweise inkorrekten Anwendung von Binnenmarktvorschriften durch Behörden eines anderen Mitgliedstaats Probleme haben. Es stützt sich auf ein bestehendes Netz von Koordinierungsstellen, von denen es in jedem Mitgliedstaat eine gibt und die 1997 zur Lösung derartiger Probleme eingerichtet wurden. Weitere Maßnahmen zur Verbesserung des SOLVIT-Netzes wurden am 27. Oktober 2001 von der Kommission vorgeschlagen (KOM(2001) 702) und werden derzeit durchgeführt. Es wird eine Online-Datenbank eingerichtet, die die Mitgliedstaaten durch Gruppenzwang dazu anspornen soll, zum besseren Funktionieren des Binnenmarkts beizutragen.

Maßnahme 8c hat zur Schaffung eines neuen Internetportals der Kommission geführt. Diese Internetseite gibt besseren Einblick in die Schwerpunkte und täglichen Arbeiten der Kommission, macht den Präsidenten und die anderen Kommissionsmitglieder sichtbarer und besser erreichbar und ist nach Themen gegliedert. Die Redaktionsarbeit an der zweiten Generation des Internetportals EUROPA geht gut voran und umfasst eine schrittweise Überprüfung der bestehenden Struktur, um die Suche nach Informationen zu vereinfachen und von der Organisationsstruktur der Kommission loszulösen. Eine erste Serie allgemeiner e-Kerndienste wurde allen Kommissionsdienststellen zur Verfügung gestellt. Ein interaktives Instrument der Politikgestaltung wurde 2002 im Rahmen eines Pilotversuchs getestet und wird bald verfügbar sein. Schließlich wurde eine Ausschreibung für ein Web Content Management System durchgeführt, das sich für lange, mehrsprachige Internetseiten eignet. Damit sollen Effizienz und Qualität der von den Dienststellen der Kommission auf EUROPA bereitgestellten Informationen verbessert werden.

Der vorläufige Plan für das Projekt "e-Beschaffung" (Maßnahme 9) wurde erstellt und das Projektteam eingesetzt. Das Projekt wird in mehrere Phasen unterteilt. Die Finanzierung der ersten Phase ("e-Noticing"), die unter der Aufsicht des Amtes für amtliche Veröffentlichung durchgeführt wird, ist gesichert.

* Maßnahme 10: Einhaltung von Zahlungsfristen

Wie der beigefügte Anhang zeigt, führte die Umsetzung der von Frau Schreyer in einer internen Mitteilung empfohlenen Maßnahmen zu einer deutlichen Verbesserung bei der Einhaltung von Zahlungsfristen durch die Dienststellen der Kommission.

III. Bestimmung von Prioritäten, Zuweisung und rationeller Einsatz von Ressourcen

* Maßnahmen 12 bis 16: Maßnahmenbezogenes Management

Strategie- und Programmplanungszyklus und maßnahmenbezogenes Management

Nach der Annahme des Weißbuchs wurde im Jahr 2000 das Strategie- und Programmplanungsverfahren (MASSNAHME 12) gestartet und gleichzeitig das maßnahmenbezogene Management ("Activity Based Management" - ABM) entwickelt.

In der zweiten Hälfte des Jahres 2000 wurde im Generalsekretariat der Kommission schrittweise eine spezielle Dienststelle eingerichtet, die 2001 einsatzfähig war (MASSNAHME 13). Die Hauptaufgabe dieser Dienststelle besteht darin, die Strategie- und Programmplanung zu entwerfen, auszuführen und nachzubearbeiten, in der die politischen Prioritäten der Kommission festgelegt und die Prioritäten, Maßnahmen und Ressourcen aufeinander abgestimmt werden. Außerdem koordiniert sie die Einführung des maßnahmenbezogenen Managements in den Dienststellen der Kommission. Die Dienststelle besteht aus einem eigens dafür zuständigen Referat im Generalsekretariat (GS-C1) und wird durch ein Netz von Korrespondenten in jeder GD und jedem Dienst unterstützt.

Die erste jährliche Strategieplanung ("annual policy strategy" - APS), die 2001 für das Jahr 2002 genehmigt wurde, war ein Pilotversuch, mit dem die Kommission den Rahmen für die Vorbereitung des Vorentwurfs des Haushaltsplans und die operationelle Programmplanung der Dienststellen geschaffen hat.

Der Zyklus ging mit der Vorlage des Arbeitsprogramms weiter, in dem die Kommission die für das folgende Jahr geplanten Maßnahmen im Einzelnen ankündigte. Das Arbeitsprogramm fand seine natürliche Fortsetzung in der neuen 3-monatigen Agenda der Kommission, die routinemäßig fortgeschrieben wird, um in enger Zusammenarbeit mit den Dienststellen und Kabinetten die wöchentliche Agenda der Kommission aufzustellen.

Den verschiedenen Planungsphasen entsprechend haben alle Dienststellen auf der Grundlage neuer gemeinsamer Normen, durch die vorhergehende Instrumente rationalisiert wurden (und die durch eine im Juli 2001 vorgelegten Mitteilung der Kommission eingeführt worden sind) ihre ersten jährlichen Managementpläne erarbeitet, in denen die von der Kommission festgelegten politischen Prioritäten in die interne konkrete Programmplanung jeder Generaldirektion umgesetzt werden.

Ein wichtiges Ergebnis im Jahr 2002 war die Erarbeitung der ersten jährlichen Tätigkeitsberichte durch alle Dienststellen, die in der Folge in der Synthese der Jährlichen Tätigkeitsberichte zusammengefasst wurden (MASSNAHME 82). Durch diese Neuerung im Verfahrensablauf wurde die Fähigkeit der Kommission zur Berichterstattung über durchgeführte Arbeiten sowie ihre Bereitschaft zur Erfuellung der Rechenschaftspflicht und zur Transparenz sichtbar. Der Bericht wurde von den anderen Organen, vor allem vom Rechnungshof, positiv aufgenommen.

Vor dem Hintergrund der Entwicklungen im ersten Verfahren und der in den Dienststellen gesammelten Erfahrungen war der zweite APS-Versuch der erste Schritt von einem Pilotversuch zu einem (2002 für das Jahr 2003 gestarteten) voll funktionsfähigen Verfahren, in dem die festgestellten Mängel behoben sind.

Die Kommission hat umfassendere, sich auf alle Tätigkeiten beziehende und einander ergänzende Prioritäten ausgewählt, um ein klares Bild von den "Kerntätigkeiten" der Kommission zu geben. Die Auswahl dieser Prioritäten wurde von den anderen Organen gutgeheißen. Das APS konnte seine Rolle als Rahmenbeschluss für das Haushaltsverfahren und die Vorbereitung des Arbeitsprogramms festigen. In dieser Hinsicht zeugen die Beschlüsse der Kommission über negative Prioritäten, über Umschichtungen zur Erfuellung neuer Prioritäten sowie über die Einstellung von externem Personal im Hinblick auf die Erweiterung von dem Bestreben, politische Prioritäten und Ressourcen aufeinander abzustimmen.

Ein umfassender interinstitutioneller Dialog ist ein wichtiger Baustein für die Erarbeitung des Arbeitsprogramms, und ein solcher Dialog wurde sowohl mit dem Europäischen Parlament als auch mit dem Rat aufgenommen. Diese Organe haben bestätigt, dass die drei Prioritäten der Kommission für 2003 im Mittelpunkt der EU-Agenda stehen. Im September wurde ein Papier verfasst, das die Ergebnisse dieses Dialogs zusammenfasst und den APS-Beschluss aktualisiert.

Derzeit erstellen alle Generaldirektionen auf dieser Grundlage Managementpläne. Sie werden deren Durchführung überwachen und am Ende des Verfahrens jährliche Tätigkeitsberichte über die Ergebnisse vorlegen; in diesem Rahmen werden die Grundsätze des maßnahmenbezogenen Managements in das interne Management der Generaldirektionen übertragen, unter anderem in Bezug auf leistungsorientiertes Management, das auf Zielen und Indikatoren basiert.

Im Rahmen der Reform ist das IRMS (Aktion 14) als Hilfsmittel für den Managementplan vorgesehen. Zu diesem Zweck wurden im Jahr 2002 beträchtliche Anstrengungen zur Unterstützung der Generaldirektionen unternommen, um es den Dienststellen zu ermöglichen, die wichtigsten Bestandteile ihrer Managementpläne (Aufgabenbeschreibung, Ziele, Tätigkeiten im Bereich der maßnahmenbezogenen Budgetierung, Maßnahmen und Indikatoren) bereitzustellen und die entsprechende Überwachung und Berichterstattung durch das IRMS sicherzustellen. Derzeit haben 100 % der Generaldirektionen Baumdiagramme (zur Festlegung der durchzuführenden Tätigkeiten und der damit zusammenhängenden Maßnahmen) erstellt, 80 % haben den Tätigkeiten/Maßnahmen Ressourcen zugeteilt und alle sind in der Lage, gemäß den Grundsätzen des maßnahmenbezogenen Managements im IRMS über ihre jährlichen Managementpläne Bericht zu erstatten.

Schließlich wird die Einführung des maßnahmenbezogenen Managements von einem kontinuierlichen Schulungsprozess (MASSNAHME 15) begleitet: mehr als 1000 Beamte wurden im Bereich der ABM-Konzepte geschult, ein ABM-Leitfaden wurde auf IntraComm veröffentlicht, und ein ADMIN-Standardkurs über Ziele und Indikatoren befindet sich derzeit in Vorbereitung.

* Maßnahme 17: Externalisierung

Im Rahmen von Maßnahme 17 des Weißbuchs legt die Kommission den Entwurf einer Strategie nahe, anhand derer festgestellt werden soll, in welchen Fällen eine Externalisierung ratsam wäre, und welche Arten der Externalisierung denkbar sind. Dabei wurden im Wesentlichen drei Möglichkeiten genannt, um alle oder einen Teil der Tätigkeiten und Aufgaben der Kommission zu delegieren, nämlich eine: Übertragung von Aufgaben auf nachgeordnete Behörden, eine Dezentralisierung und eine Übertragung an den Privatsektor (Outsourcing).

Die im Januar 2000 eingerichtete "Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik" (PCG) legte der Kommission zunächst einen Bericht vor, in dem die im Weißbuch genannten Formen der Externalisierung genau definiert waren. Dieser Bericht wurde von der Kommission am 13. Dezember 2000 als KOM(2000) 788 endg. genehmigt. Die Mitteilung enthielt auch einen Vorschlag für eine Verordnung des Rates zur Festlegung des Rechtsrahmens für die Einrichtung von Exekutivagenturen zur Verwaltung von Gemeinschaftsprogrammen, wobei die erste Art der Externalisierung (Aufgabenauslagerung auf nachgeordnete Behörden) zur Schaffung einer neuen Art von Einrichtung führt. Dieser Vorschlag wurde vom Rechnungshof (Stellungnahme vom 25. Oktober 2001 [1]) und dem Europäischen Parlament (Entschließung vom 5. Juli 2001) genau geprüft. Aufgrund der Empfehlungen des Rechnungshofs und der vom Parlament vorgeschlagenen Änderungen nahm die Kommission am 28. Dezember 2001 einen geänderten Vorschlag an und leitete diesen an den Rat weiter. Im zuständigen Ausschuss des Rates (Haushaltsausschuss) wurde eine grundsätzliche Einigung über den geänderten Vorschlag der Kommission erzielt. Der Rat selbst hat den Text am 19.12.2002 angenommen.

[1] Stellungnahme Nr. 8/2001.

Die Diskussionen in der PCG "Externalisierung" über die zweite Form der Externalisierung, die Dezentralisierung, führten am 13. November 2001 zu einer zweiten Mitteilung (KOM(2001) 648 endg.), in der die Bedingungen für die Nutzung von Netzen nationaler Einrichtungen festgelegt sind. Das "Outsourcing" schließlich ist Thema eines internen Leitfadens, der genau festlegt, welche Aufgaben an Privatunternehmen weitergegeben werden können und wie dies zu geschehen hat. Dies ist im Gefolge des Berichts der unabhängigen Sachverständigen ein hochsensibler Bereich. Im Leitfaden ist auch ein Standardvertrag enthalten. Die für die Externalisierung zuständige PCG untersucht derzeit die Ämter der Kommission im Einzelnen und analysiert das Ausmaß der für die verschiedenen Dienststellen erforderlichen Externalisierung.

Die verschiedenen Formen der Externalisierung werden in der Neufassung der Haushaltsordnung (Teil I, Titel IV, Kapitel 2 über die Arten des Haushaltsvollzugs) aufgeführt. In Artikel 54 ist der Rechtsrahmen für die Exekutivagenturen und in Artikel 57 das Outsourcing vorgesehen und gleichzeitig genau eingegrenzt, um in der Vergangenheit aufgetretene Probleme zu vermeiden. Die neue Haushaltsordnung wurde vom Rat am 26.6.2002 erlassen.

Maßnahmen 18 bis 20: Effizientere, leistungsorientierte Arbeitsmethoden

Der von der Kommission im Jahr 2000 angenommene vorläufige Aktionsplan zur Vereinfachung der Arbeitsabläufe und -methoden enthielt 12 Vereinfachungsmaßnahmen. Fünf dieser Vereinfachungsmaßnahmen wurden vollständig durchgeführt. Dies sind Maßnahme 1 zur Vereinfachung des Entscheidungsprozesses der Kommission, Maßnahme 5 zu den Änderungen am System "Greffe 2000", Maßnahme 6 zur Einführung der Internetseite "Basil-QP" über parlamentarische Anfragen und die Maßnahmen 7 und 8 zur Rationalisierung der mit der Anstellungsbehörde zusammenhängenden Verfahren. Maßnahme 3 zur IT-gestützten Abwicklung des dienstübergreifenden Konsultationsverfahrens und Maßnahme 11 zur Rationalisierung regelmäßiger Berichte werden in den nächsten Monaten abgeschlossen. Die anderen drei Maßnahmen, Maßnahme 2 zur Vereinfachung des sprachlichen Verfahrens, Maßnahme 4 zur Ausweitung des Systems "Greffe 2000" auf andere Arten von Dokumenten und Maßnahme 10 zur Rationalisierung der Bearbeitung der Post des Präsidenten wurden teilweise bereits umgesetzt, die vollständige Durchführung hängt jedoch noch von den neuen technischen Hilfsmitteln ab, die im Laufe des Jahres 2003 verfügbar werden. Eine Mitteilung (C(2002)99) über Maßnahme 9 zur Vereinfachung und Modernisierung der Verwaltung von Dokumenten der Kommission wurde im Januar 2002 vorgelegt. In der Mitteilung wird der Rahmen für die Umgestaltung und Modernisierung der Verwaltung von Dokumenten festgelegt. Die entsprechenden organisatorischen Voraussetzungen wurden geschaffen und ein Arbeitsplan für die kommenden Jahre wurde angenommen.

Maßnahme 12, die Einführung eines "Briefkastens für Verbesserungsvorschläge" wurde auf der im Januar 2003 eingerichteten Webseite über die Vereinfachung umgesetzt. Das Personal wird dadurch Vorschläge zur Vereinfachung und Rationalisierung seiner Arbeitsweise vorbringen können. Die Webseite bietet auch umfassende Informationen über die Fortschritte der im Rahmen des vorläufigen Aktionsplans durchgeführten Maßnahmen sowie Erläuterungen zur neuen Vereinfachungsstrategie (siehe unten). Außerdem werden Beispiele für in der Kommission bereits angewandte bewährte Verfahrensweisen angeführt. Die Webseite soll eine umfassende Informationsquelle über alle Themen sein, die mit der Vereinfachung und Rationalisierung der Verfahren und Arbeitsmethoden in der gesamten Kommission zusammenhängen.

Im Juli 2002 wurde eine neue Strategie zur Vereinfachung von Verfahren und Arbeitsmethoden festgelegt. Sie zeigt Wege zur Vereinfachung der Verfahren und vor allem der Arbeitsmethoden auf, was den durch die Reform herbeigeführten Wandel der Verwaltungskultur festigen soll. In der Folge wurden zwei Zyklen zur Qualitätssicherung gestartet, in deren Rahmen Personal aus der ganzen Kommission zusammenarbeitet, um praktische Leitlinien für spezielle Themenbereiche zu erstellen. Im Laufe des einen Zyklus wird überlegt, wie die zentralen Dienststellen das Konzept der "Vereinbarungen über die Dienstleistungsstandards" nutzen können, um den operationellen Diensten einen besseren Service zu bieten. Dieses Problem wurde in den jährlichen Tätigkeitsberichten und in dem von 12 Referatsleitern im Juli 2002 vorgelegten Bericht behandelt. Im anderen Zyklus geht es um die Frage "Wer unterzeichnet was", wobei Empfehlungen über die Vereinfachung der Unterzeichnungsverfahren erarbeitet werden sollen. Beide Zyklen arbeiten intensiv daran, die Leitlinien bis Anfang 2003 fertig zu stellen. Die Liste der durchzuführenden Vereinfachungsmaßnahmen wird laufend aktualisiert.

Ein weiterer Aspekt der Vereinfachungsmaßnahmen betrifft die klare Darstellung und Kodifizierung bestehender Verfahrensweisen. Die Arbeiten an der Aktualisierung des Verfahrenshandbuchs der Kommission begannen im Oktober 2001, und bis Februar dieses Jahres wird der aktualisierte Text allen Dienststellen auf einer neuen, benutzerfreundlichen Intranetseite zur Verfügung stehen. Es ist vorgesehen, das neue elektronische Verfahrenshandbuch laufend weiterzuentwickeln und systematisch zu aktualisieren.

Die Entscheidung über die neuen Arbeitsplatzbeschreibungen wurde im Februar 2002 erlassen und in der Kommission mit Hilfe eines neuen Informatikinstruments, dem Arbeitsplatz-Informationssystem, umgesetzt. Durch dieses System werden alle Mitarbeiter genau informiert, welche Funktionen und Aufgaben sie an ihrem Arbeitsplatz zu erfuellen haben, und es gibt gleichzeitig Aufschluss über die Anforderungen für die jeweilige Stelle, was eine effizientere Personalverwaltung ermöglicht.

Neue Leitlinien für den Entwurf von Organisationsplänen sind in Vorbereitung und sollen 2003 zur Genehmigung vorgelegt werden.

IV. Personelle Mittel

* Maßnahmen 21 bis 62: Reform der Personalpolitik

Mit der Annahme des Weißbuchs im März 2000 hat die Kommission eine Reform der Personalpolitik für ihr eigenes Personal sowie bedeutende Änderungen in dem für die Beamten und sonstigen Bediensteten aller europäischen Organe geltenden Statut in Angriff genommen. Im Weißbuch wurden ehrgeizige Reformen in allen Bereichen der Personalpolitik, von der Einstellung bis zum Ruhestand, in groben Zügen skizziert.

Zunächst wurden Konsultationspapiere, darunter auch Legislativvorschläge, über die verschiedenen Aspekte der Personalpolitik vorgelegt und danach Verhandlungen mit den Personalvertretern der Kommission geführt. Außerdem wurden gleichzeitig auch eingehende interne Konsultationen mit dem Personal und den Verwaltungen der anderen Organe abgehalten.

Zweieinhalb Jahre nach der Annahme des Weißbuchs ist der überwiegende Teil der Maßnahmen (38 von 41) umgesetzt:

* Zunächst einmal leitete die Kommission eine Reihe von Maßnahmen ein, um das Reformpotenzial im Rahmen des bestehenden Statuts voll auszuschöpfen. Somit sind zahlreiche Entscheidungen über verschiedene Aspekte der neuen Personalpolitik, die von der Kommission allein getroffen werden können, bereits in Kraft getreten. Weitere werden in Kürze folgen.

* Des Weiteren hat die Kommission am 24. April 2002 einen Entwurf für eine Verordnung zur Änderung des Statuts vorgelegt. Dieser Verordnungsentwurf umfasst alle von der Kommission für notwendig befundenen Änderungen der grundlegenden Vorschriften des europäischen öffentlichen Dienstes.

Ein großer Reformerfolg war die Zustimmung der in Bezug auf die erhaltenen Wählerstimmen repräsentativsten Personalvertreter der Kommission zum umfassenden Reformpaket. Diese Unterstützung bildet eine solide Grundlage für die Durchführung der Beschlüsse in der Kommission und erleichtert die Verhandlungen im Rat.

Die anderen Organe wurden vom Rat am 5. Juni 2002 formell zum Vorschlag zur Änderung des Statuts konsultiert. Der Rat "Allgemeine Angelegenheiten" forderte die anderen Organe in seinen Schlussfolgerungen vom 15. April 2002 auf, ihre Stellungnahme bis Ende 2002 vorzulegen und setzte den Endtermin für die Annahme der Statutsänderungen auf Juni 2003 fest. Der Rat hat sich an diese Terminvorgabe gehalten und seine gründliche Lesung der einzelnen Artikel des Vorschlags Ende Oktober abgeschlossen. Das Europäische Parlament ernannte zwei Berichterstatter und plant, seine Stellungnahme im Mai 2003 vorzulegen. Ein erstes Positionspapier wird derzeit im Rechtsausschuss diskutiert, der in der Angelegenheit federführend ist.

Die vorgeschlagenen Statutsänderungen und die Beschlüsse der Kommission beruhen auf dem folgenden Konzept:

* Die Verdienste erhalten im europäischen öffentlichen Dienst mehr Gewicht. Daher werden Leistung und berufliche Entwicklung enger miteinander verknüpft.

* Die Politik zur Förderung der Gleichbehandlung, die sozialen Einrichtungen für das Personal und die Arbeitsbedingungen werden modernisiert, damit in einem Umfeld, in dem hoch qualifiziertes, mehrsprachiges Personal immer stärker gefragt ist, auch künftig die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt und zum Bleiben bewegt werden können.

* Bei der Verwirklichung der Reform wird die Haushaltsdisziplin eingehalten. Im Vergleich zum Umfang der Reformvorhaben werden nur geringe Kosten veranschlagt, die mit der Zusage der Kommission vereinbar sind, die Ausgabenhöchstgrenze von Rubrik 5 der Finanziellen Vorausschau einzuhalten. Darüber hinaus werden die Maßnahmen mittelfristig zu einer dauerhaften Kostenbeschränkung führen.

Die Reform der Personalpolitik sollte im Zusammenhang mit den anderen Projekten der Verwaltungsreform gesehen werden, da die Kommission ihre Aufgaben gemäß der Verträge nur dann so effizient wie möglich erfuellen kann, wenn alle Maßnahmen umgesetzt werden. So wird beispielsweise die vorgeschlagene Einführung von Vertragsbediensteten im Rahmen des Statuts, die in Ämtern und Agenturen eingesetzt werden sollen, nur dann zu einem Hoechstmaß an Effizienz führen, wenn die Exekutivämter oder Agenturen der Kommission verstärkt für Nicht-Kerntätigkeiten eingesetzt werden.

Die neue Personalpolitik der Kommission: nach dem bestehenden Statut getroffene Maßnahmen

Der im Weißbuch über die Reform vom März 2000 erläuterte Reformprozess sah zahlreiche Maßnahmen vor, die keine neuen Rechtsvorschriften des Rates erforderten. Bis auf wenige Ausnahmen wurden alle diese Maßnahmen, im Großen und Ganzen unter Einhaltung des ursprünglich vorgesehenen Zeitplans, durchgeführt.

Die wichtigsten von der Kommission eingeführten Neuerungen sind folgende:

1. Ein integriertes Beurteilungs- und Beförderungssystem

Das von der Kommission angenommene neue System wird derzeit umgesetzt. Dieses System gilt nicht für die anderen Organe. Es soll Verdienste und Laufbahnentwicklung stärker miteinander verknüpfen und bildet das Kernstück einer integrierten Personalpolitik, in der das Beurteilungssystem eng mit Fortbildung, Mobilität und der frühzeitigen Feststellung unzulänglicher fachlicher Leistungen verbunden ist. Dabei wird spezielles Augenmerk auf die Fähigkeit der Beamten gelegt, gesetzte Ziele zu erreichen. Die Beurteilung basiert auf einem intensiven Dialog zwischen dem zu beurteilenden Beamten und dem unmittelbaren Vorgesetzten und führt jedes Jahr zu quantifizierbaren Ergebnissen, die in einer Beurteilung der beruflichen Entwicklung festgehalten werden. Die im Statut verankerten grundlegenden Beurteilungskriterien (Befähigung, Leistung und dienstliche Führung) bleiben unangetastet. Die fünf zur Vorbereitung der Umsetzung dieses neuen Systems vorgesehenen Fortbildungsmodule wurden alle im Laufe des Jahres 2002 durchgeführt.

Das Beförderungsverfahren beruht künftig auf einer quantifizierten Beurteilung des Beamten durch seinen unmittelbaren Dienstvorgesetzten, einer quantifizierten Beurteilung besonderer Verdienste durch den Generaldirektor (bei Beamten der Laufbahngruppen B, C und D durch den Direktor) und in begrenztem Umfang auch einer Beurteilung zusätzlicher Aufgaben, die der Betreffende im Interesse des Organs ausgeführt hat. Die systemimmanenten Kontrollmechanismen werden beibehalten, aber an das neue System angepasst.

2. Einführung von systematischer Mobilität und Laufbahnberatung

Aus den neuen Leitlinien für Mobilität geht hervor, dass regelmäßige Mobilität die Regel ist, individuelle Entscheidungen aber auf freiwilliger Basis erfolgen. Es werden "Referenzzeiträume" eingeführt - vorher festgelegte, indikative Zeiträume, die den Beamten ermöglichen, an bestimmten Punkten ihrer Laufbahn eine Bilanz ihrer beruflichen Entwicklung zu ziehen. Für Beamte, die eine von ihrer Generaldirektion als sensibel eingestufte Stelle innehaben, sind Referenzzeitraum und Mobilität allerdings obligatorisch.

Darüber hinaus hat die Kommission eine Zentrale Laufbahnberatung eingerichtet, die mit Unterstützung eines Netzes für die Laufbahnberatung Beamte bei der Planung ihrer Laufbahnentwicklung berät.

3. Verstärkte Schulung des Personals

Die neuen Fortbildungsleitlinien umfassen verschiedene Maßnahmen, mit denen die Fortbildung besser auf die strategischen Ziele und Werte der Kommission abgestimmt werden soll, und die darauf abzielen, die Fortbildung besser in die Laufbahnentwicklung zu integrieren. Der einschlägige Beschluss ist mit der festen Zusage verknüpft, die für die Fortbildung vorgesehenen Mittel in den kommenden Jahren aufzustocken.

4. Stärkung der Managementkapazität

Bereits im Dezember 2000 wurde ein grundlegender Beschluss über die Auswahl, Ernennung und Beurteilung der leitenden Beamten in der Kommission angenommen und in der Folge umgesetzt. Zur Zeit werden detaillierte Vorschriften für ihre Beurteilung vorbereitet. In Bezug auf die mittlere Führungsebene wurde beschlossen, für Referatsleiter dezentralisierte Auswahlverfahren einzuführen, und mit den Personalvertretern sind die Verhandlungen über einen Beschluss zur Einführung einer Probezeit und der Möglichkeit einer Neueinweisung in Posten ohne Führungsaufgaben abgeschlossen worden.

5. Sicherung des Leistungsniveaus

Im Mittelpunkt eines neuen Beschlusses der Kommission steht die frühzeitige Feststellung von Fällen, in denen die Leistung nicht dem erwarteten Niveau entspricht. Für diese Fälle sind verschiedene Abhilfemaßnahmen vorgesehen, und, wenn diese erfolglos bleiben, förmliche Verfahren, die zur Einstufung in eine niedrigere Besoldungsgruppe oder zur Entlassung führen können.

6. Wirkungsvolle Verwaltungsuntersuchungen und Disziplinarverfahren

Die Kommission setzt gegenwärtig einen Beschluss um, mit dem schriftliche Verfahrensregeln für Verwaltungsuntersuchungen eingeführt, die Verteidigungsrechte der betroffenen Beamten gestärkt und ein kommissionsinternes Untersuchungs- und Disziplinaramt (IDOC) eingeführt werden. Bei dem Vorsitzenden des Disziplinarrates muss es sich entweder um einen Kommissionsbeamten handeln, der vom aktiven Dienst freigestellt worden ist, einen ehemaligen Kommissionsbeamten oder einen ehemaligen Beamten bzw. ein ehemaliges Mitglied eines anderen Organs.

7. Klare Vorschriften für die Meldung von Missständen

Gemäß dem einschlägigen Kommissionsbeschluss dürfen Beamte unter bestimmten Umständen Kenntnisse über Missstände an Personen außerhalb der Kommission weitergeben. Die Voraussetzung dafür ist, dass der betreffende Beamte die Informationen über schwerwiegende Missstände, die er nach Treu und Glauben für im Wesentlichen wahr hält, zuvor dem OLAF oder seinen Dienstvorgesetzten übermittelt und dem Amt oder seinen Vorgesetzten eine angemessene Zeit dafür eingeräumt hat, den Sachverhalt zu untersuchen. Erst wenn nach der Befassung interner Stellen keine geeigneten Maßnahmen getroffen werden, kann der Beamte die Informationen an den Präsidenten des Rechnungshofs, des Europäischen Parlaments oder des Ministerrates oder an den Europäischen Bürgerbeauftragten weitergeben. Einem Beamten, der diese Bedingungen erfuellt, dürfen keine Nachteile erwachsen.

8. Stärkung der Mediationsstelle

Durch den einschlägigen Kommissionsbeschluss wird die Rolle des Mediators der Kommission erweitert, die darin besteht, Streitigkeiten im Zusammenhang mit den Arbeitsbeziehungen ohne Einleitung eines förmlichen Verfahrens beizulegen. Damit soll erreicht werden, dass weniger Fälle zum Gerichtshof gelangen.

9. Eine wirkungsvolle Sozialpolitik für das Personal

Über die sozialen Aspekte der Personalpolitik der Kommission haben sich die Kommission und die Vertreter ihres Personals in einer gemeinsamen Vereinbarung geeinigt. Die Kommission verpflichtet sich in einem Aktionsplan, insbesondere die Kinderbetreuungseinrichtungen, die Vorkehrungen für den sozialen Beistand, die Maßnahmen zur Förderung der Integration von Familien und die Sporteinrichtungen zu verbessern.

10. Verstärkter Einsatz abgeordneter nationaler Sachverständiger

Der Beschluss über den Einsatz nationaler Sachverständiger in der Kommission wurde geändert, um eine Verlängerung der Abordnungen auf vier Jahre zu ermöglichen. Die grundlegenden Pflichten nationaler Sachverständiger sollen möglichst weitgehend denen der Beamten entsprechen, wobei auch die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit eingeführt wird.

Überblick über die von der Kommission vorgeschlagenen Statutsänderungen

Der Vorschlag der Kommission zur Änderung des Statuts ist in Anhang II dargelegt.

Die Kosten der Reform

Das Reformpaket steht völlig im Einklang mit der Verpflichtung der Kommission, die Haushaltsdisziplin einzuhalten und für die anderen Organe einen ausreichenden Spielraum unter der Ausgabenobergrenze der Rubrik V der Finanziellen Vorausschau zu lassen. Die langfristigen Auswirkungen der Reform auf den Haushalt bestehen letztlich in einer Senkung der Ausgaben unter Rubrik V und der Gesamtkosten im Rahmen des Haushaltsplans. Anfängliche Investitionen sind unerlässlich, um die genannten Einsparungen zu erzielen. Dem förmlichen Rechtsvorschlag zur Änderung des Statuts ist ein Finanzbogen beigelegt.

V. Finanzmanagement, Kontrolle und Audit

* Maßnahmen 63 bis 98: Ein neues System für Finanzmanagement, Kontrolle und Audit

Mit der Reform soll vor allem eine Verwaltungskultur geschaffen werden, die den Bediensteten einen Anreiz gibt, Verantwortung für die Maßnahmen zu übernehmen, die sie kontrollieren - und die Maßnahmen zu kontrollieren, für die sie die Verantwortung haben. Dies soll zum einen dadurch erreicht werden, dass die Anweisungsbefugten und alle leitenden Beamten Verantwortung für die Ordnungsmäßigkeit und Effizienz ihrer Tätigkeiten übernehmen, und zum anderen dadurch, dass Finanzmanagement, Kontrolle und Audit der Kommission grundlegend überarbeitet werden.

Mehr Verantwortung für Anweisungsbefugte und leitende Beamte

Es gilt, die jeweiligen Verantwortungsbereiche festzulegen und sich über die Aufgaben der am Finanzmanagement Beteiligten zu einigen. Zu diesem Zweck hat die Kommission verschiedene Chartas genehmigt, und zwar betreffend die bevollmächtigen Anweisungsbefugten, die nachgeordneten bevollmächtigten Anweisungsbefugten, den Finanzkontrolleur, die Rechnungsführer, die unterstellten Rechnungsführer und den Internen Auditdienst. Diese Chartas beschreiben die Zuständigkeiten aller an den Haushaltsabläufen Beteiligten, deren Aufgaben - wie im Reformprozess vorgesehen - auf der Übertragung von Befugnissen beruhen, wobei die Mitglieder der Kommission nicht mehr die Aufgaben eines bevollmächtigten Anweisungsbefugten wahrnehmen.

Es wurden Fortbildungsmaßnahmen betreffend den Ausgabenzyklus und die verschiedenen, für die operativen Dienststellen erforderlichen Grundkenntnisse durchgeführt. Dieses Fortbildungsprogramm ist noch nicht abgeschlossen und soll weiter ausgebaut werden, um dem derzeitigen und künftigen Bedarf der Kommissionsdienststellen gerecht zu werden. Es ist jetzt in die ständigen Weiterbildungsmaßnahmen der Kommission integriert.

Der Zentrale Finanzdienst hat für die bevollmächtigen Anweisungsbefugten eine Reihe von Unterstützungsdiensten geschaffen. Hierzu gehören Benutzernetze, Finanzinformationen, gemeinsame Finanzinformationssysteme sowie Informationen zu spezifischen Fragen wie Vertragsmanagement und die öffentliche Auftragsvergabe. Auf dem Intranet der Kommission wurden auf der Website "BudgWeb" Handbücher und Leitfäden zugänglich gemacht.

Die Neufassung der Haushaltsordnung wurde im Juni 2002 angenommen und ist im Januar 2003 in Kraft getreten. Sie enthält u.a. Bestimmungen über

* die Verantwortung der Anweisungsbefugten für die finanzielle Abwicklung der Verfahren;

* die Umstellung von einem zentralen Finanzkontrollsystem auf ein System, das Bestandteil der täglichen Arbeitsabläufe in den Kommissionsdiensten ist. Dies führte zum Wegfall der zentralen Ex-ante-Kontrolle einzelner Vorgänge und der zentralen Beratungsfunktion des Vergabebeirats (ACPC). Es bedeutet auch die Verlagerung der Überprüfung der schuldbefreienden Wirkung ("acquit libératoire") für Zahlungen von der Rechnungsführung auf die Anweisungsbefugten;

* die Umsetzung des erforderlichen internen Audit, der internen Kontrollstrukturen und Verantwortlichkeiten.

Die Kommission hat die Verordnung mit Durchführungsbestimmungen zur neuen Haushaltsordnung am 17.12.2002 erlassen. Diese Durchführungsbestimmungen präzisieren die Verantwortlichkeiten und Aufgaben der Finanzakteure und tragen zu einem besseren Finanzmanagement bei.

Grundlegende Überarbeitung der internen Systeme und der Organisationsstrukturen

Die Organisationsstruktur der Kommission wurde zu dem Zweck geändert, geeignete administrative Rahmenbedingungen für die Unterstützung des im Rahmen der Reform vorgesehenen neuen Finanzmanagementsmodells zu schaffen. In diesem Zusammenhang sind mehrere Initiativen zu nennen:

* Stärkung der operativen Dienststellen durch die Dezentralisierung der Finanzkontrolle. Dies wurde im April 2000 beschlossen und vor Ende 2000 verwirklicht.

* Einrichtung eines Zentralen Finanzdienstes, der dem für Haushalt zuständigen Mitglied der Kommission unterstellt ist. Dieser Dienst berät und unterstützt die operativen Dienststellen und bietet Fortbildungsmaßnahmen an.

* Einrichtung eines unabhängigen internen Auditdienstes im Juli 2001, der dem Vizepräsidenten für die Reform unterstellt ist.

* Einrichtung spezieller interner Auditstellen in jeder Generaldirektion, die direkt dem Generaldirektor oder Dienststellenleiter unterstellt sind.

* Einsetzung eines Auditbegleitausschusses, dem vier Mitglieder der Kommission und ein externes Mitglied angehören.

* Die Abschaffung der Büros für technische Unterstützung und die Definition eines klaren Rahmens für die Externalisierung von einigen Exekutivaufgaben der Kommission.

Zusätzlich zu diesen Organisationsstrukturen wurden die erforderlichen Verfahren und internen Systeme bestimmt:

* Mehrere Modelle für Haushaltsabläufe, die eine klare Aufgabentrennung vorsehen. Jede operative Dienststelle hat ein ihren Erfordernissen angemessenes Modell gewählt.

* Die Kommission hat auch Mindestnormen für interne Kontrollen genehmigt, die in allen Generaldirektionen anzuwenden sind. Es wurden 24 Mindestnormen beschlossen und nach und nach detaillierte Durchführungsbestimmungen für die Dienststellen festgelegt.

* In allen Generaldirektionen fand eine Selbstbewertung der Risiken der betreffenden Generaldirektion und der Umsetzung der internen Kontrolle zu dem Zweck statt, die Fortschritte im Zuge der Reform zu messen und die verschiedenen Dienste zu sensibilisieren.

* Die Verwaltung der Rückforderungsanordnungen wurde reorganisiert um die Effektivität und Effizienz zu verbessern.

* Die Verfahrenshandbücher sollen den Generaldirektionen dabei helfen, die den bewerteten Abläufen innewohnenden Risiken zu ermitteln und zu beurteilen, ob die Finanzkontrollen mit den obligatorischen Risikokontrollen im Einklang stehen und die zur Risikominderung eingeführten Finanzkontrollen angemessen sind. Das Handbuch behandelt gegenwärtig in den meisten operativen Generaldirektionen vorkommende Abläufe wie Auftragsvergabe, Verwaltung von Finanzhilfen, Strukturfonds, Informationssysteme, Einziehungen, Rechnungsführung und Finanzinformation, Anlageinvestitionen (IT-Ausrüstung, bewegliche und unbewegliche Güter usw.) sowie Kassenmittelverwaltung.

* Der Interne Auditdienst hat im März 2001 einen Überblick über die im Zuge der Reform erzielten Fortschritte gegeben. Am 30. Juni 2001 haben alle Generaldirektoren eine erste jährliche Zuverlässigkeitserklärung über die Fortschritte bei der Finanzreform unterzeichnet. Die Kommission hat am 7. November 2001 einen zusammenfassenden Bericht über die Fortschritte in den einzelnen Generaldirektionen angenommen.

* Am 1. Mai 2002 haben die Generaldirektoren ihren ersten jährlicher Tätigkeitsbericht (für das Jahr 2001) vorgelegt. Dieser Bericht enthält eine ergebnisbezogene Zuverlässigkeitserklärung mit der Zusicherung, dass die Mittel entsprechend den Grundsätzen einer wirtschaftlichen Haushaltsführung für die angegebenen Zwecke ausgegeben wurden und dass die Kontrollverfahren der betreffenden Generaldirektion die erforderliche Gewähr für die Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der zugrunde liegenden Vorgänge bieten. Das Generalsekretariat hat mit Unterstützung der Generaldirektion Haushalt einen zusammenfassenden Bericht ("Synthese") über die jährlichen Tätigkeitsberichte und die Erklärungen erstellt, der am 24. Juli vom Kollegium genehmigt wurde. Um dem Kollegium zusätzliche Sicherheit zu bieten, hat der Interne Auditdienst eine Überprüfung der Verfahren der einzelnen Generaldirektionen zur Erstellung der jährlichen Tätigkeitsberichte und der Zuverlässigkeitserklärungen vorgenommen. Das Kollegium hat hiervon am 24. Juli Kenntnis genommen. Der zusammen mit der Synthese verabschiedete Aktionsplan enthält die wichtigsten Erkenntnisse der jährlichen Tätigkeitsberichte der Generaldirektionen und der Überprüfung des Verfahrens.

* Die neue Haushaltsordnung wurde am 25. Juni 2002 vom Rat genehmigt. Diese Verordnung stellt eine grundlegende Überarbeitung der vorhergehenden von 1997 dar. Die neue Finanzverordnung umfasst die Grundprinzipien und Vorschriften für einen modernisierten Regelungsrahmen in Übereinstimmung mit den neuesten Entwicklungen in der öffentlichen Verwaltung in bezug auf Haushalts- und Finanzwesen. Darüber hinaus hat die Überarbeitung der Finanzverordnung die Haushaltsprinzipien gestärkt, neue Beschaffungsregeln festgelegt, Regeln über Subventionen definiert, interne Kontrollkonzepte eingeführt und die Verantwortung der finanziellen Akteure und des internen Auditors klargestellt.

* Im Anschluss daran hat die Kommission am 24. Juli einen Vorschlag für die Durchführungs bestimmungen angenommen, der in der zweiten Julihälfte im Rahmen der interinstitutionellen Konsultation den übrigen Organen zur Stellungnahme unterbreitet und aufgrund dieser Stellungnahmen dann geändert wurde. Die Kommission hat die Verordnung mit Durchführungsbestimmungen zur neuen Haushaltsordnung am 23.12.2002 erlassen. Sie ist am 1. Januar 2003 mit Übergangsregelungen für bestimmte Bereiche in Kraft getreten (beispielsweise auch wenn der Haushalt 2004 das erste Haushaltsverfahren ist, für das ABB verpflichtend sein wird, hat die Kommission bereits Dokumente im ABB-Format während der vorherigen zwei Haushaltsverfahren vorgelegt.; das Kapitel Rechnungsführung findet schrittweise Anwendung und wird ab dem Haushaltsjahr 2005 in Kraft sein; die Fristen für den Jahresbericht des Rechnungshofes gelten ab 2005 usw.).

* Auf der Grundlage der Informationen der Generaldirektionen und Dienste hat die Kommission am 17.12.2002 eine Mitteilung mit einer Gesamtbewertung des Stands der Vorbereitung der Kommissionsdienststellen auf die neuen Verfahren angenommen. Grundlegende Vorgabe sollte die Gewährleistung eines den bestehenden Systemen mindestens gleichwertigen Kontrollniveaus sein. Bis Januar 2003 müssen die Generaldirektionen und Dienste, sofern dies zweckdienlich ist, ihre Finanzsysteme entsprechend angepasst, ihre internen Verfahren an die sich aus der neuen Haushaltsordnung und ihren Durchführungsbestimmungen ergebenden Änderungen angepasst und angemessene Vorkehrungen im Bereich der internen Kontrolle zum Ausgleich des Wegfalls der zentralen Ex ante-Finanzkontrolle und des Vergabebeirats sowie flankierend zur Verlagerung der Überprüfung der schuldbefreienden Wirkung bei Zahlungen auf den Anweisungsbefugten getroffen haben.

Insgesamt ist die Umsetzung der Reform im Bereich Finanzmanagement, Kontrolle und Audit gut vorangekommen. Alle Maßnahmen wurden eingeleitet, und alle Dienststellen befinden sich in der Durchführungsphase. Allerdings können aufgrund der inhärenten Risiken zahlreicher Kommissionstätigkeiten nicht alle Probleme der Dienststellen im Zusammenhang mit den Kontrollen d