MITTEILUNG DER KOMMISSION - ERFÜLLUNG DES REFORMAUFTRAGS: FORTSCHRITTSBERICHT UND 2004 DURCHZUFÜHRENDE MASSNAHMEN

1. EINLEITUNG

Im Januar 2003 nahm die Kommission einen Fortschrittsbericht über die Reform [1] an, womit sie dem im Weißbuch vom März 2000 erteilten Auftrag nachkam, einen ausführlichen Fortschrittsbericht zu veröffentlichen. Aus diesem Bericht ging hervor, dass die Kommission in weniger als drei Jahren die meisten der im Weißbuch eingegangenen Verpflichtungen eingelöst hatte. Er zeigte, dass die erste Phase der Reform, die vor allem die Einführung struktureller und verfahrenstechnischer Änderungen sowie den Vorschlag von Rechtsvorschriften betraf, kurz vor dem Abschluss stand, während die zweite Phase, bei des es in erster Linie um die Durchführung ging, voranschritt.

[1] KOM(2003)40 endg.

Zugleich wurde hervorgehoben, dass 2003 ein schwieriges Jahr für die Reform sein würde. Das Inkrafttreten der neuen Haushaltsordnung am 1. Januar machte eine Umstellung auf dezentralisierte Kontrollen erforderlich. Die Anwendung des neuen Beurteilungssystems und die intensiven Verhandlungen über die Änderung des Statuts brachten für das Personal eine erhebliche Arbeitsbelastung und zwangsläufig auch ein gewisses Maß an Unsicherheit mit sich. Außerdem zeigte sich wieder, dass die Reform ein Prozess des Wandels und der Erkenntnisse ist, in dessen Verlauf über die gewonnenen Erfahrungen neue Fragen aufgeworfen werden.

Im Mittelpunkt des vorliegenden Berichts stehen die wichtigsten Fortschritte, die 2003 bei der Umsetzung der Reform erzielt wurden, sowie die Aussichten für 2004. Es wird auch gezeigt, dass die Reform nur Erfolg haben kann, wenn sie mit unvermindertem Elan vorangetrieben wird. Von den Anhängen dieses Berichts abgesehen, enthält dieser keine Wiederholungen von spezifischen Informationen aus den vorangegangenen Fortschrittsberichten, da praktisch alle 98 im Weißbuch vorgesehenen Maßnahmen inzwischen durchgeführt sind. Stattdessen wird genauer auf einige der im Januar 2003 hervorgehobenen Punkte sowie auf die Erfahrungen eingegangen, die bei der Umsetzung der Reform im vergangenen Jahr gewonnen wurden. Aufgrund der Bedeutung des Dossiers und seiner Verbindung zum Reformprojekt werden in diesem Bericht insbesondere die Maßnahmen beschrieben, die im Gefolge der Vorkommnisse bei Eurostat zu treffen sind. Dieser Bericht geht außerdem näher auf die verwaltungstechnischen Vorbereitungen auf die bevorstehende Erweiterung ein.

In Kapitel 2 des Berichts werden die Fortschritte bei der Umsetzung der vier im Weißbuch genannten Reformstränge beschrieben. Kapitel 3 enthält einen Ausblick auf die Reform im Jahr 2004. In Kapitel 4 werden eingehend die Maßnahmen dargestellt, die von der Kommission im Gefolge der Eurostat-Krise zu treffen sind.

2. FORTSCHRITTE BEI DER UMSETZUNG DES WEISSBUCHS

Im Weißbuch vom März 2000 wird die Reforminitiative in vier große Säulen untergliedert: Dienstleistungskultur, strategische Planung und Programmierung, Personalpolitik sowie interne Kontrolle und internes Audit. In diesem Kapitel wird zunächst untersucht, wie die Umsetzung der Maßnahmen des Weißbuchs insgesamt vorangekommen ist. Anschließend werden die im Jahr 2003 bei den einzelnen Säulen erzielten Fortschritte zusammengefasst.

2.1. Die im Weißbuch von 1998 vorgesehenen Maßnahmen

Eine Gesamtbewertung der Durchführung der im Weißbuch vom März 2000 angekündigten 98 Maßnahmen (siehe Anhang 1) ergibt, dass die Kommission ihre Zusage eingelöst und das Weißbuch umgesetzt hat. Im Januar 2003 gab die Kommission bekannt, dass 87 der 98 im Weißbuch vorgesehenen Maßnahmen abgeschlossen waren.

Von den elf Maßnahmen, die Anfang 2003 noch nicht abgeschlossen waren, müssen nur noch zweieinhalb zu Ende geführt werden (siehe Anhang 2). Für die Dienststellen wurde ein Zentralregister für Rechnungen eingerichtet (Maßnahme 11), und die Maßnahme wird im ersten Halbjahr 2004 im Zuge der Modernisierung des Rechnungsführungssystems [2] abgeschlossen. Mit der Einführung eines modernisierten Rechnungsführungssystems verbunden ist auch die unter Maßnahme 74 des Weißbuchs vorgesehene Vertragsdatenbank, die ebenfalls im Laufe des Jahres voll einsatzfähig sein soll. Was schließlich Maßnahme 9 anbelangt, so wurde die erste Komponente (Vorschlag von Änderungen des gemeinschaftlichen Rechtsrahmens, um ein elektronisches öffentliches Auftragswesen und einen elektronischen Geschäftsverkehr zu ermöglichen) abgeschlossen, während dies bei der zweiten Komponente (Überarbeitung der internen Verfahren der Kommission und Förderung der Verwendung von elektronischen Signaturen) noch nicht ganz der Fall ist.

[2] An den Schritten und am Zeitplan, die für die vollständige Einbeziehung der Tätigkeiten der Gemeinschaftsdelegationen in Drittländern erforderlich sind, wird zurzeit noch gearbeitet.

2.2. Einführung einer Dienstleistungskultur

Wie im letzten Fortschrittsbericht betont wurde, bestand ein Ziel des im Weißbuch vorgelegten Aktionsplans darin, die Beziehungen der Kommission zur Öffentlichkeit zu verbessern und zugleich in der Kommission eine stärker dienstleistungsorientierte Kultur herbeizuführen. Sowohl im externen als auch im internen Bereich hat es gute Fortschritte gegeben.

Umgang mit der Öffentlichkeit

Es wurde bereits dargestellt, dass die Kommission in ihrem Umgang mit der Öffentlichkeit deutlich effizienter geworden ist und konkrete Schritte zur Erhöhung der Transparenz unternommen wurden. 2003 hat die Kommission ihre Leistung stetig gesteigert. So hat sich die Fähigkeit der Kommission, die Zahlungsfristen einzuhalten, 2003 weiter verbessert, indem die durchschnittliche Bearbeitungsdauer für eine Zahlung von 54 Tagen im Jahr 1999 auf 43,7 Tage im Jahr 2002 zurückgegangen ist und 2003 bei 42,9 Tagen lag. Dank der Anwendung des Kodex für gute Verwaltungspraxis ist die Kommission nun noch besser in der Lage, auf Anfragen aus der Öffentlichkeit fristgerecht zu antworten: So wurden 2003 80-90% der eingehenden Post innerhalb der Standardfrist beantwortet gegenüber 70% im Jahr 2002. Der breiten Öffentlichkeit steht inzwischen erstmals ein detailliertes Online-Verzeichnis der Kommissionsdienststellen zur Verfügung.

Die Zahl von Anträgen aus der Öffentlichkeit auf Zugang zu Kommissionsdokumenten hat stark zugenommen. Trotz dieser Zunahme ist der Anteil der positiven Bescheide mit etwa zwei Dritteln stabil geblieben. Die Verordnung über die Freigabe der historischen Archive der EG und der EGKS wurde geändert, um sie mit der Verordnung über den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten in Einklang zu bringen. Der Geltungsbereich der Verordnung über den Zugang zu Dokumenten wurde auf die Agenturen ausgedehnt. Das 2002 eingerichtete öffentliche Dokumentenregister enthält nun auch die Tagesordnungen und Protokolle der Kommissionssitzungen. Ende 2003 wurde der Öffentlichkeit ein neues Register zugänglich gemacht, das die Arbeiten der die Kommission bei der Beschlussfassung unterstützenden Ausschüsse enthält.

Verbesserung des europäischen Regierens

Die Verwaltungsreform trägt zum Ziel der Verbesserung des europäischen Regierens bei. Insbesondere wurden die im Aktionsplan der Kommission vom Juni 2002 zur Verbesserung der Rechtsetzung vorgesehenen Änderungen - z. B. Festlegung von Grundsätzen und Mindestnormen für die Konsultation der Öffentlichkeit und Aufstellung von Leitlinien für die Gewinnung und Nutzung fachlicher Beratung - nun im Einzelnen festgelegt und werden schrittweise in die Arbeitsmethoden der Kommission integriert [3]. Desgleichen wurde die Verpflichtung, für alle größeren Legislativvorschläge und Politikinitiativen Folgenabschätzungen durchzuführen, vollständig in das Verfahren der strategischen Planung und Programmierung (SPP) einbezogen, und ihre schrittweise Umsetzung wurde mit dem Legislativ- und Arbeitsprogramm der Kommission für 2003 in die Wege geleitet. Außerdem hat die Kommission neue Maßnahmen eingeführt, um den Ablauf der Vertragsverletzungsverfahren bei Verstößen gegen das Gemeinschaftsrecht zu verbessern. Diese Maßnahmen werden ihrerseits zur Erfuellung der Verpflichtungen beitragen, die die Kommission im Rahmen der im Dezember 2003 unterzeichneten interinstitutionellen Vereinbarung ,Bessere Rechtsetzung" eingegangen ist.

[3] KOM(2002) 275 und KOM(2002) 278.

Vereinfachung der Verfahren und Arbeitsweisen

Aus der Reform ergibt sich zwangsläufig eine kontinuierliche Vereinfachung interner Verfahren und Arbeitsweisen, und in diesem Bereich ist die Entwicklung weit über das Weißbuch hinausgegangen. Ein vorläufiger Aktionsplan mit zwölf Maßnahmen wurde erfolgreich abgeschlossen. Das Handbuch der Kommission über die Arbeitsverfahren wurde 2003 gründlich überarbeitet. Außerdem haben drei Gruppen für Qualitätssicherung ihre Arbeiten im Jahr 2003 abgeschlossen. Die Arbeiten betrafen die Vereinfachung der Bestimmungen für die Unterzeichnung von Dokumenten, die umfassendere Anwendung von Leistungsvereinbarungen zwischen den zentralen und den operationellen Diensten sowie die Verfahren für die Aufnahme und Integration von neuen Beamten. In Bezug auf den Bereich Außenbeziehungen wird an einer Umschichtung von Befugnissen gearbeitet, die demnächst abgeschlossen werden dürfte. Alle einschlägigen Dokumente zur Vereinfachung werden dem Kommissionspersonal auf einer internen Website zugänglich gemacht, die darüber hinaus ein Instrument für Rückmeldungen und Anregungen seitens des Personals bildet.

Höhepunkte im Jahr 2003

* Die Bearbeitungsdauer für Zahlungen verringert sich weiter von 54 Tagen im Jahr 1999 auf 43,7 Tage im Jahr 2002 und 42,9 Tage im Jahr 2003.

* Der Anteil der positiven Bescheide auf Anträge aus der Öffentlichkeit auf Zugang zu Dokumenten bleibt trotz der gestiegenen Zahl von Anträgen mit zwei Dritteln stabil.

* Folgenabschätzungen bei Politikvorschlägen werden erfolgreich als neues Verfahren in der Kommission eingeführt.

* Das Handbuch der Kommission über die Arbeitsverfahren wird vollständig aktualisiert und im Dezember 2003 ins Netz gestellt.

2.3. Strategische Planung und Programmierung und Koordinierung der Politiken

Funktionieren des SPP-Zyklus

2003 kam der Zyklus der Strategischen Planung und Programmierung (SPP) erstmals voll zur Anwendung und erreichte sein reguläres Tempo unter Einsatz von konsolidierten Instrumenten des maßnahmenbezogenen Managements und der maßnahmenbezogenen Budgetierung, die seit 2002, dem Jahr, in dem die SPP in der Kommission eingeführt wurde, entwickelt worden sind.

Die wichtigsten Errungenschaften im Jahr 2003:

- Die jährliche Strategieplanung (Anuual Policy Strategy - APS) wurde zum dritten Mal verabschiedet. Beim APS-Beschluss für 2004 kam es vor allem darauf an, den Bedarf an Humanressourcen im Zusammenhang mit der Erweiterung abzuschätzen und eine erhebliche Zahl von Bediensteten nach Maßgabe der festgelegten Prioritäten umzusetzen.

- Die interinstitutionellen Aspekte der jährlichen Strategieplanung der Kommission wurden stärker in den Vordergrund gerückt. So fand ein konstruktiver interinstitutioneller Dialog mit dem Europäischen Parlament statt. Außerdem umfasste der APS-Beschluss für 2004 in verstärktem Maße auch die Dimension einer Mehrjahres-Strategie, die als Grundlage für einen detaillierten Beitrag der Kommission zur Ausarbeitung des mehrjährigen Strategieprogramms des Rates für den Zeitraum 2004-2006 diente.

- Mit dem SPP-Zyklus wurden die politischen Prioritäten - einschließlich der Zuweisung der Ressourcen - in den Mittelpunkt des Entscheidungsprozesses gerückt. Die Führungskräfte müssen sich auf die Verwirklichung der prioritären Ziele konzentrieren und über Erfolge und Leistungen Bericht erstatten. Trotz dieser positiven Entwicklungen wurde 2003 aber auch deutlich, dass es weiterer Anstrengungen bedarf, um die SPP in der Verwaltungskultur stärker zu verankern. Es kommt weiterhin darauf an, das richtige Verhältnis zwischen neuen und laufenden Tätigkeiten zu finden. Die Durchführung des Legislativ- und Arbeitsprogramms der Kommission entsprach nicht den Erwartungen und muss verbessert werden.

- Der Haushaltsplan für 2004 wurde erstmals nach der Nomenklatur zur maßnahmenbezogenen Budgetierung geprüft und angenommen, wobei der Gliederung in Politikbereiche und Maßnahmen gefolgt wurde, die von sämtlichen Kommissionsdienststellen als Referenzstruktur für ihre jährlichen Managementpläne verwendet wird.

2003 wurden die Struktur und der Inhalt des jährlichen Managementplans für 2004 konsolidiert und vereinfacht, um die wesentlichen Elemente und Funktionen in den Mittelpunkt zu stellen. Als wichtiges Ziel soll eine angemessene Überwachung der Ziele und Tätigkeiten sichergestellt werden, die insbesondere das Follow-up der in den jährlichen Tätigkeitsberichten und dem entsprechenden Synthesebericht genannten Aktionspläne umfasst.

Mechanismen zur Koordinierung der Politiken

Die Kommission hat Schritte unternommen, um die Koordinierung zwischen ihren Dienststellen zu verbessern und so die zentrale Stoßrichtung der mit der Reform im Zusammenhang stehenden Politiken sowie deren Umsetzung zu verstärken.

Die ABM-Lenkungsgruppe, der die Generaldirektoren und die Kabinette der zentralen Dienste angehören und in der der Generalsekretär den Vorsitz führt, koordiniert politische und strategische Fragen im Zusammenhang mit der Reform. Die Gruppe der Generaldirektoren gewährleistet die konsequente Umsetzung der Reform und anderer Politiken. Zusätzlich zu diesen Gruppen wurden mit einer Entscheidung der Kommission von Oktober 2002 [4] zwei neue Koordinierungsstrukturen geschaffen: die Gruppe der für Ressourcen zuständigen Direktoren [5] und die dienststellenübergreifende Koordinierungs gruppe [6]. Gegenwärtig gibt es somit vier ständige hochrangige dienststellenübergreifende Gruppen, deren Aufgabe es ist, die Kohärenz und Koordinierung zwischen den Diensten zu verstärken, eine bessere Vorausplanung zu erleichtern, als Forum für fortlaufende Rückmeldungen zu fungieren und die Dienststellen zu entlasten. Nähere Einzelheiten zu den Tätigkeiten dieser Gruppen im Jahr 2003 finden sich in Anhang 3.

[4] Mitteilung ,Umsetzung der Reform und Verbesserung der dienststellenübergreifenden Koordinierung", SEK (2002)1040.

[5] ,Mit Blick auf die Umsetzung der Verwaltungsreform sollten die für Ressourcen zuständigen Direktoren in einer strukturierteren Weise zusammentreten, um die Detailfragen zu erörtern, die Aufmerksamkeit verdienen, und zu gewährleisten, dass die Erfordernisse der operativen Dienststellen berücksichtigt werden." (SEK(2002) 1040/2, S. 1).

[6] ,Die dienststellenübergreifende Zusammenarbeit im Bereich der Politikumsetzung sollte durch eine zwischengeschaltete Struktur verbessert werden, um die Agendaplanung zu überprüfen, Themen zu ermitteln, die besondere Aufmerksamkeit erfordern, und die Arbeit der Ad-hoc-Gruppen, die sich mit spezifischen Fragen befassen, in koordinierter Weise zu überwachen." (SEK(2002) 1040/2, S. 1).

Höhepunkte im Jahr 2003

* Die schrittweise Einführung der maßnahmenbezogenen Budgetierung wird abgeschlossen mit dem Ergebnis eines transparenteren und leichter verständlichen Haushaltsplans.

* Überall in den Kommissionsdienststellen werden nun konsolidierte Instrumente des maßnahmenbezogenen Managements für die Planung, das Monitoring und die Berichterstattung verwendet.

* Die Koordinierungsmechanismen in der Kommission werden rationalisiert und konsolidiert (vier dienststellenübergreifende Koordinierungsgruppen).

2.4. Personalpolitik

Wie im Fortschrittsbericht über die Reform des Jahres 2003 angekündigt hat die Kommission bis Ende 2002 umfassende Vorschläge für die Änderung des Statuts vorgelegt und damit begonnen die Maßnahmen durchzuführen, die im Rahmen der bestehenden Regelung umgesetzt werden konnten. 2003 war daher ein bedeutendes Jahr für die Umsetzung einer Reihe der im Weißbuch vorgesehenen Reformen im Personalbereich sowie ein Jahr der intensiven Verhandlungen über das geänderte Statut. Ein Schlüsselfaktor für dessen Umsetzung war die erste Runde des neuen Beurteilungs- und Beförderungssystems. Die Verhandlungen haben den Weg für das Inkrafttreten des neuen Statuts am 1. Mai 2004 geebnet, welches mittlerweile das letzte Stadium des Legislativverfahrens im Rat und im Europäischen Parlament erreicht hat. Seine Annahme wird das Bild der Personalreform vervollständigen und die Umsetzung der während des Reformprozesses erarbeiteten kohärenten Personalpolitik in vollem Umfang ermöglichen. Da die Reform mit der bevorstehenden historischen Erweiterung zusammenfällt, wird die Kommission in der Lage sein, neue Kollegen in einem stabilen Rahmen modernisierter Regeln einzustellen, die u.a. eine neue, linearere Laufbahnstruktur umfassen.

Statut

In den Verhandlungen über das geänderte Statut wurde im Jahr 2003 ein Durchbruch erzielt: am 19. Mai erreichte der Rat eine politische Einigung über ein umfassendes Paket mit den Schwerpunkten Gehälter, Pensionen und Laufbahn und legte das Zieldatum 1. Mai 2004 für das Inkrafttreten des neuen Statuts fest. Im Anschluss daran wurden einige wichtige Etappen überwunden. Es war möglich, im Rahmen eines Konsultierungsausschusses (CoCo) einen Dialog zwischen Personalvertretern, Mitgliedstaaten und den Verwaltungen aller Organe ins Leben zu rufen. Die Schlussfolgerungen dieses Ausschusses wurden vom Rat am 29. September angenommen und die politische Einigung entsprechend geändert und ergänzt. Dies war ein Meilenstein für das Voranbringen des Dossiers im Rahmen des vereinbarten Zeitplans sowie harmonischer Arbeitsbeziehungen im sozialen Dialog. Die Kommission hat ihren geänderten Vorschlag zur Statutsänderung entsprechend den bisherigen Verhandlungsergebnissen am 18. November verabschiedet und an den Rat weitergeleitet. Im Januar 2004 wurde mit dem Europäischen Parlament eine Einigung über dessen Prioritätsfragen erzielt, die es dem Parlament ermöglichen sollte, seine Stellungnahme zu dem Gesamtpaket innerhalb des vereinbarten Zeitrahmens abzugeben. Damit wurde das Ende der Verhandlungen über inhaltliche Fragen erreicht und der Prozess der Prüfung durch den Rat und andere Organe eingeläutet, welcher Anfang 2004 abgeschlossen werden muss.

Der geänderte Vorschlag bleibt sehr dicht an der ursprünglichen Fassung von April 2002. Die linearere Laufbahnstruktur wurde in ihrer ursprünglichen Form beibehalten und damit auch das Ziel, das Prinzip der Verdienste in den Organen der Europäischen Union zu stärken. Die Gehälter bleiben auf angemessenem Niveau, während eine Modernisierung der bestehenden Rentenregelung vereinbart wurde, um dem Problem der zunehmend älteren Bevölkerung in Europa zu begegnen. Die Arbeitsbedingungen werden wie von der Kommission vorgeschlagen modernisiert, um eine größere Flexibilität und Chancengleichheit zu gewährleisten, während neue Maßnahmen in den Bereichen Disziplinarordnung und Meldung von Missständen hohe ethische Standards und klare Regeln in allen Institutionen gewährleisten sollen.

Damit das neue Statut ab dem ersten Tag umgesetzt werden kann, müssen alle bestehenden ausführlichen Durchführungsbestimmungen überarbeitet werden, um diese erforderlichenfalls zu aktualisieren und eine Reihe neuer Bestimmungen für neue Bereiche wie z.B. das Recht auf Teilzeitarbeit unter bestimmten Umständen und den erweiterten Urlaub aus familiären oder Pflegegründen festzulegen. Diese Arbeiten haben im April 2003 begonnen und werden in den ersten Monaten des Jahres 2004 intensiv fortgesetzt, um das Inkrafttreten der notwendigen Bestimmungen zusammen mit dem geänderten Statut zu ermöglichen.

Erweiterung

Die Kommission hat im Jahr 2003 mit der Einstellung von Hilfskräften begonnen und damit den Prozess der Integration neuer Kollegen eingeleitet. Die Haushaltsbehörde hat die von der Kommission im Zusammenhang mit der Erweiterung für 2004 beantragten Stellen genehmigt. Die ersten neuen Beamten werden daher wie geplant in diesem Jahr eingestellt. Dank zahlreicher im Jahr 2003 vom Europäischen Amt für Personalauswahl (EPSO) auf interinstitutioneller Ebene organisierter Auswahlverfahren wird es möglich sein, die rechtzeitige Einstellung von Beamten aus den neuen Mitgliedstaaten zu gewährleisten. Diese Auswahlverfahren sind im Jahr 2003 erfolgreich angelaufen. Die erste Stufe ist bereits abgeschlossen und die Ergebnisse liegen vor. Diese bisher einzigartige Organisation hat gezeigt, wie die Synergien der Institutionen im Rahmen der Reform erfolgreich zur Vorbereitung des Beitritts beitragen können. Bevor die erfolgreichen Bewerber ihre Stellen tatsächlich antreten können, muss der Rat jedoch die Verordnung über die Abweichung von der Regelung über die geografische Ausgewogenheit annehmen, die derzeit auf politischer Ebene diskutiert wird.

Neues Beurteilungssystem

Was die Elemente der Personalreform angeht, die bereits im Rahmen des bestehenden Statuts umgesetzt werden können, so hat die Kommission im Jahr 2003 die Umsetzung von Entscheidungen aus den Jahren 2001 und 2002 fortgeführt. Die erste Beurteilungsrunde auf der Grundlage des neuen Systems der Überprüfung der beruflichen Entwicklung wurde 2003 in der gesamten Kommission innerhalb der vorgesehenen Fristen abgeschlossen (mit Ausnahme der Delegationen, die mit Entfernungsproblemen konfrontiert waren) und das Beförderungsverfahren 2003 wurde wie vorgesehen auf der Grundlage des neuen Beurteilungssystems durchgeführt. Dadurch wurde die verstärkte Bindung der Laufbahnentwicklung des Beamten innerhalb der Kommission an seine Leistungen bestätigt und die Transparenz der Beförderungsentscheidungen erhöht. Es ist jedoch anzumerken, dass das neue System von den Kommissionsdienststellen als schwere administrative Bürde empfunden wurde und Schwierigkeiten mit dem Punktesystem entstanden sind, für die man nun versucht hat Lösungen zu finden. Berechtigte Kritik wurde bei der ausführlichen Überarbeitung der Durchführungsbestimmungen berücksichtigt, so dass die Beurteilungsrunde 2004 in diesen Punkten wirksame Ergebnisse aufzeigen wird.

Mobilität

Was die Mobilitätspflicht in sensiblen Planstellen betrifft, so hat die Kommission sich in Übereinstimmung mit dem internen Kontrollstandard Nr. 5 das Ziel gesetzt, alle sensiblen Planstellen zu ermitteln und alle Beamten, die seit mehr als sieben Jahren eine sensible Planstelle im Finanz- oder Personalbereich innehaben, bis Ende 2003 zu versetzen. Diese zum ersten Mal durchgeführte Maßnahme wurde massiv vorangetrieben und die Generaldirektionen sind aufgefordert, sensible Planstellen mittels des bestehenden Instruments (Arbeitsplatz-Informationssystem) zu identifizieren. Ende März 2004 wird ein Bericht über die Durchführung dieser Maßnahme vorliegen, die insbesondere bei der Ersetzung von Planstelleninhabern mit besonderem Qualifikationsprofil auf eine Reihe praktischer Schwierigkeiten gestoßen ist. Was die nicht vorgeschriebene Mobilität angeht, so wurden die im Februar 2002 verabschiedeten Leitlinien zur Mobilität weiter umgesetzt und die dabei entstehenden praktischen Probleme schrittweise erörtert.

Fortbildung

Auch im Jahr 2003 wurde einer auf die Anforderungen der Laufbahnentwicklung ausgerichteten verstärkten Fortbildung hohe Priorität eingeräumt. Der Durchschnitt der Fortbildungstage pro Beamtem lag mit 8,32 höher als im vergangenen Jahr (6,9 Tage). 99% der Mittel des allgemeinen Fortbildungsbudgets und 100% der Mittel für die Fortbildung im Bereich Sprachen wurden ausgeschöpft. Das Budget für die allgemeine Fortbildung wurde nach einer beträchtlichen Erhöhung von 63,6% im Jahr 2001 in den Jahren 2002 und 2003 weiter erhöht und wird im Jahr 2004 nochmals eine Anhebung um 37% erfahren.

Zur Umsetzung der Entscheidung der Kommission über die Fortbildung des Personals von Mai 2002 wurde im Jahr 2003 die erste jährliche Fortbildungsstrategie der Kommission verabschiedet, in der die Erfordernisse der Kommission hervorgehoben und Prioritäten aufgezeigt wurden. Auf dieser Grundlage wurde der Fortbildungskatalog beträchtlich erweitert, insbesondere in den Bereichen Management und Finanzverwaltung, und bestimmte Kurse wurden für alle Bediensteten vorgeschrieben oder zur Voraussetzung für bestimmte Laufbahnschritte gemacht. Ein neues Instrument zur Festlegung der individuellen Fortbildungsbedürfnisse der einzelnen Kommissionsbediensteten - der Fortbildungsplan - bildet ein wichtiges Element des neuen Beurteilungssystems und wurde im Rahmen der Beurteilungsrunde 2003 erstmals eingeführt. Die Teilnahme an Fortbildungen im Bereich Finanzverwaltung stieg von rund 3800 Teilnehmern im Jahr 2001 auf etwa 7100 Teilnehmer im Jahr 2003 an und im Jahr 2004 werden zu den bereits angebotenen 29 Kursen in diesem Bereich weitere Kursmöglichkeiten hinzugefügt. Managementschulungen wurden für derzeitige Führungskräfte und zukünftige Referatsleiter verpflichtend vorgeschrieben; etwa 500 Beamte nahmen im Jahr 2003 an den beiden vorgeschriebenen oder vorausgesetzten internen Managementseminaren teil, während eine Reihe von Beamten externe Kurse für Führungskräfte besuchte.

Mittlere und höhere Führungsebene

Die Kommission hat den Entwurf einer Entscheidung über die mittlere Führungsebene angenommen, die mit Personalvertretern erörtert wird und voraussichtlich Anfang 2004 erlassen werden soll. Darin wird die Rolle und Position der Referatsleiter in der Organisation klar umrissen, die Managementschulung vor der ersten Ernennung zum Referatsleiter zur Pflicht gemacht, eine Probezeit eingeführt und eine regelmäßigere Mobilität sowie die Möglichkeit der Wiedereinweisung in einen Dienstposten ohne Führungsaufgaben vorgesehen.

Das Pilotprojekt zur Beurteilung der Leistung höherer Führungskräfte (Generaldirektoren und Direktoren) wurde im Jahr 2003 abgeschlossen. Dies hat die Notwendigkeit der Änderung einiger zentraler Elemente gezeigt, so dass das der Kommission in 2004 vorzulegende endgültige Konzept näher am System für die anderen Bediensteten orientiert sein wird. In der Zwischenzeit wurde die Testphase für Assessment-Center abgeschlossen und diese werden 2004 für die Auswahl der Kandidaten bei der externen Einstellung, auch aus den neuen Mitgliedstaaten, verwendet. Was die Mobilität von höheren Führungskräften angeht, so hat keiner der derzeitigen Generaldirektoren gemäß den von der Kommission eingegangenen Verpflichtungen seinen Posten seit mehr als 5 Jahren inne. Dies ist ein deutlicher Fortschritt im Vergleich zu der Situation im September 1999, als 12 A1-Beamte seit mehr als fünf Jahren und davon 8 mehr als 7 Jahre in ihrer Stellung waren. Seit Beginn der Amtszeit der derzeitigen Kommission haben auf A1-Ebene 40 und auf A2-Ebene 76 Transfers zwischen Dienststellen stattgefunden.

Chancengleichheit

Im Bereich der Chancengleichheit stellt sich die Lage wie folgt dar: im Dezember 2003 hatten weibliche Beamte 39 von insgesamt 270 A1- und A2-Stellen inne, während dies im Dezember 2002 35 von 259 Stellen waren (14,4% gegenüber 13,5%). Das Inkrafttreten des neuen Statuts wird weitere Fortschritte im Bereich der Chancengleichheit ermöglichen, da dieses insbesondere flexiblere Arbeitszeitmodelle zulässt um es dem Personal zu ermöglichen, Beruf und Familienleben besser miteinander in Einklang zu bringen.

Höhepunkte im Jahr 2003

* Die Verhandlungen über das Statut wurden abgeschlossen, es steht nur noch die Überprüfung des Rechtstextes im Rat aus. Der rechtzeitigen Annahme steht nichts weiter im Wege.

* EPSO hat 32 Auswahlverfahren im Rahmen der Erweiterung ausgeschrieben und die erste Stufe bereits abgeschlossen, so dass Ende 2004 eine ausreichende Anzahl von erfolgreichen Kandidaten zur Verfügung stehen sollte.

* Die Beamten haben im Durchschnitt 8,32 Fortbildungstage in Anspruch genommen.

* Das Budget für die allgemeine Fortbildung wurde um 37% erhöht und 99% der Mittel für allgemeine Fortbildung bzw. 100% der Mittel für Sprachkurse wurden gebunden.

* Alle 9 im Rahmen des bestehenden Statuts erlassenen Entscheidungen der Kommission zur Durchführung des Kapitels Personalpolitik des Weißbuchs wurden umgesetzt.

* Die erste Beurteilungs- und Beförderungsrunde auf der Grundlage des neuen Systems wurde innerhalb der vorgesehenen Fristen durchgeführt.

* Kein Generaldirektor hat seinen derzeitigen Posten seit mehr als 5 Jahren inne.

2.5. Interne Kontrolle und Finanzmanagement

Die neue Haushaltsordnung

Mit dem Inkrafttreten der neuen Haushaltsordnung und ihren Durchführungsbestimmungen am 1. Januar 2003 hat sich das interne Kontrollsystem der Kommission wesentlich geändert. Das neue Regelwerk sieht unter anderem die Abschaffung der zentralisierten Ex-ante Kontrolle vor, die Neudefinition der Rolle der Finanzakteure, die in Zukunft mehr Verantwortung tragen sollen, die Schaffung eines Rechtsrahmens für Subventionen, die Umsetzung der Richtlinien über das öffentliche Beschaffungswesen und einen klaren Rahmen für die Haushaltsdurchführung.

Eine Reihe von Artikeln der neuen Haushaltsordnung bezieht sich besonders auf durch die Reform eingeführte Instrumente und Einrichtungen. Vier Themen von Bedeutung für die Durchführung der neuen Haushaltsordnung, die noch behandelt werden müssen, sind das neue Rechnungsführungssystem, die finanzielle Verantwortung der Beamten, die Schaffung eines Fachgremiums für finanzielle Unregelmäßigkeiten und die Bereitstellung von Musterverträgen.

Das Projekt zur Reform des Rechnungsführungssystems kam 2003 planmäßig voran. Das Projektteam wurde durch 9 Dauerplanstellen und 5,5 Stellen für Hilfskräfte verstärkt. Die Mittel für externe Beratungsdienstleistungen wurden mobilisiert und ein Rahmenvertrag mit externen Beratern unterzeichnet. Außerdem wurden die Projektverfahren für Überwachung, Berichterstattung, Risikobegrenzung, Bewältigung von Veränderungen, Einbeziehung der Beteiligten und Qualitätsmanagement formalisiert.

Die finanzielle Verantwortung aller Beamten ist in Artikel 22 des Statuts festgelegt, auf den sich Artikel 66 der Haushaltsordnung bezieht. Die Kommission hat am 23. Juli 2003 ein Arbeitspapier über die Anwendung von Artikel 22 angenommen, in dem die Bedingungen sowie das entsprechende Verfahren für dessen Anwendung festgelegt sind. Der Konzertierungsprozess mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden (GuB) wurde im November 2003 eingeleitet und ist noch im Gange.

Mit dem Beschluss C/2003/2247 vom 9. Juli 2003 hat die Kommission das in Artikel 66 Absatz 4 der Haushaltsordnung vorgesehene Fachgremium für finanzielle Unregelmäßigkeiten eingesetzt, das unabhängig arbeitet und die Aufgabe hat, finanzielle Unregelmäßigkeiten zu ermitteln und die entsprechenden Folgemaßnahmen festzulegen. Die Suche nach Mitgliedern für das Fachgremium wurde 2003 abgeschlossen. Im Februar 2004 wurde der ehemalige Präsident des Europäischen Rechnungshofs Jan O. Karlsson zum Vorsitzenden des Fachgremiums ernannt.

Den Dienststellen wurde ein neuer Leitfaden über die öffentliche Beschaffung zur Verfügung gestellt, der in seiner endgültigen Fassung Muster für Einzel- und Rahmenverträge über Dienstleistungen und Lieferungen enthalten wird. Muster für Dienstleistungsverträge und Rahmenlieferverträge wurden 2003 in den Leitfaden aufgenommen. Die übrigen Vertragsmuster - ein Musterrahmenvertrag über Dienstleistungen, ein Liefervertrag und ein Vertrag über Lieferungen/Dienstleistungen mit geringem Vertragswert - sind in Vorbereitung und werden Anfang 2004 angenommen. Die Kommission stellt auch Muster für Vereinbarungen über Finanzhilfen bereit, die den Dienststellen bei der Anwendung der einschlägigen Vorschriften und der Harmonisierung der Bedingungen der zwischen der Kommission und den Begünstigten zu schließenden Vereinbarungen helfen sollen.

Entscheidungen über interne Kontrollen

Abgesehen von den Empfehlungen und Aufforderungen des für die Entlastung zuständigen Organs und des Rechnungshofs stellten die jährlichen Tätigkeitsberichte und Erklärungen die wichtigste Quelle für die Weiterentwicklung des internen Kontrollsystems dar. Der Synthesebericht der jährlichen Tätigkeitsberichte 2001 stellte in Maßnahme 13 eine gewisse Unsicherheit in Bezug auf die jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten der Schlüsselakteure der internen Kontrolle und des internen Audits fest.

Die Kommission hat daher im Januar 2003 beschlossen, den Zentralen Finanzdienst der GD Haushalt zu beauftragen, eine jährliche Übersicht über die internen Kontrollen der gesamten Kommission zu erstellen. In dem Beschluss werden zudem die Generaldirektoren aufgefordert, einen ,Kontaktbeamten" (d.h. den Direktor für Ressourcen oder einen Beamten mit äquivalenter Stellung) zu ernennen, der den Zentralen Finanzdienst über einen offenen Kommunikationskanal mit den Informationen versorgt, die dieser für die Erstellung der Übersicht über die internen Kontrollen benötigt. Der IAD wird aufgefordert, zum Entwurf des Syntheseberichts Stellung zu nehmen und die Arbeit der internen Auditstellen stärker zu unterstützen.

Im Gefolge der Eurostat-Krise wurde der Zentrale Finanzdienst im nachfolgenden Synthesebericht über die jährlichen Tätigkeitsberichte 2002 aufgefordert, seine jährliche Übersicht über die internen Kontrollen nach sechs Monaten jeweils zu aktualisieren und die Übersicht nach Generaldirektionen zu erstellen. In Anknüpfung an einen früheren Beschluss, der vorsah, dass zwischen den Kommissionsmitgliedern und den Generaldirektoren ein ständiger Dialog über interne Kontrollen [7] stattfinden sollte, wird im Synthesebericht 2002 festgelegt, dass die Generaldirektoren den jeweils zuständigen Kommissionsmitgliedern mindestens zwei Mal im Jahr über die Ergebnisse der internen Audits und über die OLAF gemeldeten Fälle Bericht erstatten sollten. Außerdem ersuchte die Kommission die Generaldirektoren im Herbst 2003 um eine Bewertung der Fähigkeit ihrer Dienststellen, die Mindestanforderungen der 24 Normen für interne Kontrolle bis Ende Dezember 2003 zu erfuellen.

[7] Mitteilung ,Im Rahmen der Reform der Kommission vorgesehene jährliche Berichte und Erklärungen der Generaldirektoren (Maßnahme 82 des Weißbuchs) - SEK(2001) 875: ,Allerdings sollten die später in die Berichte einfließenden Fragen im gesamten Jahresverlauf in einem ständigen Dialog zwischen dem Generaldirektor/Dienstleiter und dem einschlägig zuständigen Mitglied der Kommission aufgegriffen und besprochen werden."

Der Auditbegleitausschuss

Für die Durchführung der vom Internen Auditdienst empfohlenen Maßnahmen ist zuallererst die Führungsebene verantwortlich. Auf mittlerer Ebene überwacht jedoch der Auditbegleitausschuss die Umsetzung der Audit-Empfehlungen. Das für den Haushalt zuständige Kommissionsmitglied führt den Vorsitz dieses Ausschusses, dem das für Personal und Verwaltung und für den IAD zuständige Kommissionsmitglied sowie zwei weitere Kommissionsmitglieder (Fr. Reding und Hr. Vitorino) und ein externer Sachverständiger für internes Audit angehören.

Als Reaktion auf vom Rechnungshof geäußerte Bemerkungen hat der Ausschuss verfahrenstechnische und strukturelle Maßnahmen zur Bewältigung etwaiger Interessenskonflikte eingeführt und beschlossen, dass Mitglieder des Ausschusses künftig nicht mehr den Vorsitz bei Tagesordnungspunkten übernehmen werden, die das Audit von Dienststellen ihres Zuständigkeitsbereichs betreffen. Außerdem wurde das Sekretariat des Ausschusses von der GD Haushalt in das Generalsekretariat verlegt.

Höhepunkte im Jahr 2003

* Die neue Haushaltsordnung tritt in Kraft.

* Das Projekt für die Reform des Rechnungsführungssystems geht planmäßig voran.

* Die Reformmaßnahmen in Bezug auf die finanzielle Verantwortung der Beamten und das Fachgremium für finanzielle Unregelmäßigkeiten befinden sich in der Abschlussphase.

* Die Kommission erlässt den Beschluss betreffend Maßnahme 13 und nimmt den Synthesebericht 2002 an, womit die Kommunikation in der internen Kontrolle verbessert wird.

3. UMSETZUNG DER REFORM IM JAHR 2004

Der Hauptschwerpunkt des Reformprogramms für 2004 wird auf der Umsetzung der geänderten Vorschriften liegen, insbesondere derer des neuen Statuts, das am 1. Mai 2004 nach Stellungnahme des Europäischen Parlaments und nach Annahme des Vorschlags der Kommission durch den Rat in Kraft treten soll. Außerdem ist das neue Statut notwendig, um eine erfolgreiche Integration des Personals aus den Beitrittsländern in die Kommission und die anderen Organe zu gewährleisten.

3.1. Strategische Planung und Programmierung

In einer erweiterten Union - und in einer neuen, erweiterten Kommission - werden die Fähigkeiten der Kommission zur strategischen Planung und Programmierung bei der Festlegung der Schwerpunkte und der kohärenten Umsetzung der politischen Maßnahmen immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Es ist klar, dass eine Kommission mit 25 Mitgliedern ihre interne Arbeitsweise anpassen muss. Zum Beispiel müssen Entscheidungen über die Aufteilung der Geschäftsbereiche auf die Kommissionsmitglieder getroffen werden, und es muss sorgfältig geplant werden, um einen reibungslosen Übergang von der jetzigen zur nächsten Kommission zu gewährleisten. Die Tatsache, dass 10 neue Kommissionsmitglieder am 1. Mai 2004 Mitglieder des Kollegiums werden, wird diesen Prozess erleichtern.

In Zusammenhang mit der Vorbereitung der neuen Finanziellen Vorausschau (für die Zeit nach 2006) beabsichtigt die Kommission, eine Vereinfachung und Rationalisierung der von ihr angewandten Finanzinstrumente vorzuschlagen. Wichtigstes Ziel ist es, die Finanzinstrumente zahlenmäßig zu straffen, um die Transparenz, die Effizienz und die Wirksamkeit der Politikumsetzung zu erhöhen. Die Kommission wird zu gegebener Zeit die diesbezüglichen Vorschläge vorlegen.

Ausblick auf 2004

* 10 Kommissionsmitglieder aus den Beitrittsländern werden am 1. Mai 2004 dem Kollegium beitreten.

* Wie im Beitrittsvertrag und den Vorschlägen der Kommission an die Regierungskonferenz dargelegt wird die neue Kommission interne Entscheidungsmechanismen für ein 25-köpfiges Kollegium einführen.

* Die Kommission wird einen Vorschlag zur nächsten Finanziellen Vorausschau unterbreiten, der die Finanzinstrumente zahlenmäßig straffen wird.

* An die neue Kommission werden konsolidierte Kapazitäten für die strategische Planung und Programmierung weitergegeben.

* Das System ausführlicher Folgenabschätzungen bei allen größeren Vorschlägen wird generalisiert.

3.2. Personalpolitik

Der nächsten Kommission muss nicht nur ein starker Rahmen für Programmierung und Planung zur Verfügung stehen, sondern unbedingt auch ein kohärentes und stabiles Personalpolitiksystem. Das Hauptaugenmerk in diesem Bereich muss 2004 auf Stabilität während der Erweiterungsphase und einen reibungslosen Übergang zum neuen Statut gelegt werden. Bei der Umsetzung der Personalpolitik im Jahr 2004 sind die im Zuge der Personalreform festgelegten Ausrichtungen maßgebend, die Einzelheiten werden jedoch in der Praxis überprüft und entsprechend angepasst.

Mit dem für 1. Mai 2004 vorgesehenen Inkrafttreten des neuen Statuts ist die ,Überholungsphase" der Personalreformpolitik abgeschlossen. Die Kommission kann sich dann voll und ganz darauf konzentrieren, die Umsetzung ihrer neuen Personalpolitik zu vertiefen und dafür zu sorgen, dass die Dienste und das Personal die Reform mittragen. Dazu müssen Anfang 2004 die detaillierten Vorschriften fertig gestellt sein, um das neue Statut vom ersten Tag an umsetzen zu können. Die wesentlichste Änderung im Jahr 2004, die alle Beamten, sowohl derzeitige als auch künftige, betreffen wird, ist die Umsetzung der neuen Laufbahnstruktur. Eine weitere wichtige Änderung, die nach dem 1. Mai 2004 in Kraft treten soll, ist die Einstellung von Vertragsbediensteten in der Kommission sowie ihren Verwaltungsstellen und Agenturen.

Die Kommission hat zwar dafür gesorgt, dass die wichtigsten vorbereitenden Schritte im Hinblick auf die Erweiterung - nämlich die Sicherstellung der notwendigen neuen Stellen und die Durchführung der entsprechenden Auswahlverfahren - bereits gesetzt sind, es wird sich jedoch erst zeigen, ob sie tatsächlich für die Erweiterung gerüstet ist. In diesem Zusammenhang ist die erfolgreiche Abwicklung der Einstellung von 740 Beamten [8] ab 1. Mai 2004 äußerst wichtig. Es wird auch notwendig sein, bis März 2004 klare Vorschriften darüber zu erlassen, wie die Dienste Personal aus den neuen Mitgliedstaaten in entsprechendem Umfang einstellen sollen, sowie Zahlen und Verfahren für die Einstellung von Führungskräften aus den neuen Mitgliedstaaten festzulegen.

[8] 740 Einstellungen aus dem ,Verwaltungshaushalt", 51 für die Verwaltungsämter und das Amt für Veröffentlichungen sowie 70 für Forschung.

Die bisherige Erfahrung hat gezeigt, dass es eine gewisse Zeit erfordert, bis sich ein Organ an neue Systeme gewöhnt und diese so anpasst, dass sie reibungslos funktionieren und das Personal die Vorteile der Reform erkennt. Im Laufe des Jahres 2004 wird das Organ unter Beweis stellen müssen, dass die Beurteilung der Leistungen sich zugunsten derer auswirkt, die es verdienen, und dass eine Beförderung, die diese Leistungen honoriert, erreichbar ist. Sowohl die zentrale Verwaltung als auch die Personalreferate in den Diensten müssen mit dem Personal auf offene und glaubwürdige Weise über Reform und Erweiterung kommunizieren. Insbesondere ist es äußerst wichtig, dass die Kollegen und die Verwaltung die neuen Mitarbeiter vom Tag ihres Dienstantritts an anleiten und unterstützen.

Ausblick auf 2004

* Die erfolgreiche Einstellung und die problemlose Integration von 740 Beamten nach dem Beitritt werden zeigen, wie gut die Kommission auf die Erweiterung vorbereitet ist.

* Die rechtzeitige Fertigstellung der wichtigsten Durchführungsbestimmungen ist notwendig, um einen reibungslosen Übergang zum neuen Statut zu gewährleisten.

* Um das Vertrauen und die Unterstützung des Personals im Hinblick auf die Personalreform der Kommission zu gewährleisten, werden Initiative, offene Kommunikation und Kontinuität zwischen dieser und der nächsten Kommission bei der Ausrichtung ihrer Personalpolitik erforderlich sein.

3.3. Interne Kontrolle und Finanzmanagement

Obwohl im Weißbuch nicht unmittelbar darauf eingegangen wird, sind weitere Anstrengungen zur Erreichung der Reformziele notwendig, insbesondere auf dem Gebiet der Rechnungsführung, da die neue Haushaltsordnung ab 2005 das Erstellen von Periodenrechnungen vorschreibt. Zu diesem Zweck muss die Kommission ihre Informatiksysteme erheblich umstellen, und es muss ein integriertes computergestütztes System für diese zusätzliche Funktion entwickelt werden. Das Ziel, die Erfordernisse der Haushaltsordnung über die Rechnungsführung bis 1. Januar 2005 zu erfuellen, ist zwar ehrgeizig, der Durchführungsplan wird jedoch bereits umgesetzt.

Auf Empfehlung des Europäischen Parlaments, OLAFs und des Internen Auditdienstes hat die Kommission ihr Frühwarnsystem verbessert. Da die Arbeiten zur Überarbeitung dieses Systems bereits fortgeschritten sind, wurde am 3. Februar 2004 ein Kommissionsbeschluss erlassen.

Ausblick auf 2004

* Die Reform des Rechnungsführungssystems soll abgeschlossen werden und Anfang 2005 in Kraft treten.

* Nach der Umsetzung der im Gefolge der Eurostat-Krise verabschiedeten Maßnahmen wird das interne Kontrollsystem stabilisiert (siehe unten).

4. MASSNAHMEN IM ZUSAMMENHANG MIT DER EUROSTAT-KRISE

In diesem Abschnitt werden die im Zusammenhang mit der Eurostat-Krise zu treffenden Maßnahmen dargelegt. Was Eurostat selbst angeht, so hat die Kommission mehrere Beschlüsse im Hinblick auf eine gründliche Reorganisation dieser GD erlassen, einschließlich eines neuen Organisationsplans auf der Grundlage von zwei wesentlichen Änderungen - die verstärkte Konzentration der Direktionen auf die Hauptaktivitäten und -politiken der EU und die Stärkung von Finanzmanagement und -kontrolle bei Eurostat, vor allem auf der Ebene des Generaldirektors.

Die Ereignisse bei Eurostat haben gezeigt, dass wir die Informationsfluesse zwischen den Dienststellen und der politischen Ebene einerseits und den zentralen und operationellen Diensten andererseits überprüfen und konsolidieren müssen. Das derzeitige System funktioniert nach Regeln, die zu Beginn der Prodi-Kommission festgelegt und seitdem in regelmäßigen Abständen überarbeitet wurden.

In Anbetracht der festgestellten Probleme wurden bereits strukturelle Maßnahmen ergriffen. So haben die Kommission und OLAF am 23. Juli 2003 eine vorläufige Vereinbarung angenommen, um die Informationsfluesse über die internen Ermittlungen von OLAF zu klären.

Die Kommission kann bei den erforderlichen Verbesserungen bereits auf strengere Bestimmungen für den Informationsfluss zwischen den Dienststellen und der politischen Ebene aufbauen. Außerdem ist es notwendig, dass ein ständiger Dialog zwischen den Kommissionsmitgliedern und den Generaldirektoren über die Ziele und internen Kontrollen des Dienstes geführt wird. Darüber hinaus hat die Kommission im Zusammenhang mit der Annahme des Syntheseberichts für 2002 festgelegt, dass die Ergebnisse interner Prüfungen und ihrer Folgemaßnahmen der politischen Ebene mindestens zweimal jährlich mitgeteilt werden müssen. Die bereitgestellten Informationen sollten auch Themen umfassen, die sich aus der Arbeit des Internen Auditdienstes, der Generaldirektionen im Rahmen der Ex-post-Kontrollen und OLAF ergeben. Außerdem hat die Kommission beschlossen, einen jährlichen Überblick und eine Halbzeitbewertung zum Stand der internen Kontrollen in den einzelnen Kommissionsdienststellen vorzulegen.

Diese Maßnahmen decken allerdings nicht alle Aspekte der Analyse und Finanzprüfung ab, die die Kommission im Zuge der Eurostat-Krise vorgenommen hat. Deshalb hat sie entsprechend den Ankündigungen in der Rede von Präsident Prodi am 25. September 2003 und seinen Ausführungen vor dem Parlament am 18. November 2003 beschlossen, einige ergänzende Maßnahmen durchzuführen, um sicherzustellen, dass sie jederzeit über die Informationen verfügt, die es ihr ermöglichen, ihre politische Verantwortung wahrzunehmen.

4.1. Überprüfung des Verwaltungskodex für die Beziehungen zwischen den Kommissionsmitgliedern und ihren Dienststellen [9]

[9] SEK(1999)1481

Die Beziehungen zwischen den Kommissionsmitgliedern, ihren Kabinetten und ihren Dienststellen werden durch einen Verhaltenskodex geregelt, den die Kommission zu Beginn ihrer Amtszeit am 18. September 1999 angenommen hat. In diesem Kodex sind die allgemeinen Grundsätze festgehalten, die das Verhältnis zwischen einem Kommissionsmitglied und seinen Dienststellen regeln. Ferner werden darin die Aufgaben der Kabinette und Dienststellen bei der Behandlung von Fragen im Zuständigkeitsbereich des betreffenden Kommissionsmitglieds festgelegt und die Regeln aufgestellt, nach denen die Zusammenarbeit ablaufen soll. Überdies wird darin eine Aufgabenverteilung auf die Kabinette und Dienststellen bei der Bearbeitung von Vorgängen im Zuständigkeitsbereich eines Kommissionsmitglieds vorgenommen. Seit Inkrafttreten dieses Veraltenskodex hat die Kommission im Zuge der Reform mehrere Mitteilungen angenommen, die diese Regeln ergänzen und weiter ausführen. [10]

[10] Hierbei sind folgende Dokumente von besonderer Bedeutung: Vorschriftsrahmen für die Anweisungsbefugten (SEK(2000)2203 vom 13.12.2000 in der geänderten Fassung); Mitteilungen über das Verfahren zur Erstellung der jährlichen Berichte (Mitteilung vom 27.6.2001 ,Im Rahmen der Reform der Kommission vorgesehene jährliche Berichte und Erklärungen der Generaldirektoren (Maßnahme 82 des Weißbuchs)" - SEK(2001) 875/6 ; Mitteilung vom 21.1.2003 ,Klärung der Verantwortlichkeiten der Hauptakteure in den Bereichen Internes Audit und Interne Kontrolle in der Kommission" - SEK(2003)59 ; Mitteilung vom 21.1.2003 ,Überprüfung 2002 der Implementierung des Maßnahmenbezogenen Managements bei der Kommission, einschließlich einer Klarstellung der Methodik für die Erstellung der Jährlichen Tätigkeitsbericht" - KOM(2003) 28 endg.

Angesichts der seit 1999 eingetretenen Entwicklungen und der Notwendigkeit, die Mitglieder des Kollegiums besser zu informieren, sollte der Verhaltenskodex nunmehr im Hinblick auf die größere politische Verantwortung der Kommissionsmitglieder und die größere Rechenschaftspflicht des Generaldirektors als Dienststellenleiter gegenüber dem Kommissionsmitglied und durch dieses auch gegenüber der Kommission überprüft werden. Bei den Grundregeln wurde genauer festgelegt, welche Art von Informationen das Kommissionsmitglied von seinen Dienststellen erhalten muss. Diese Informationen sollten so umfassend wie möglich sein und insbesondere darauf eingehen, wie gut die internen Kontrollstandards in den betreffenden Dienststellen umgesetzt werden, zu welchen Fragen die Audits durchgeführt werden und welche Folgemaßnahmen zu früheren Audits getroffen wurden.

Der Verhaltenskodex beinhaltet auch ein spezielles Verfahren zur Unterrichtung des Kommissionsmitglieds über sämtliche Fakten, Sachverhalte und Fragen, die sich bei der Verwaltung und insbesondere der Finanzverwaltung ergeben haben und die aufgrund ihrer Schwere die Verantwortung des Kommissionsmitglieds oder des Kollegs infrage stellen könnte. Im Anhang findet sich eine neue Fassung dieses Verhaltenskodex mit den oben beschriebenen Änderungen.

4.2. Maßnahmen und Folgemaßnahmen bei mutmaßlichen Betrugsfällen, Unregelmäßigkeiten und anderen unzulässigen Handlungen

Die Maßnahmen bei mutmaßlichen Betrugsfällen und anderen unzulässigen Handlungen wurden durch die Einrichtung von OLAF in den letzten Jahren erheblich verstärkt; OLAF ist jetzt bei seinen Ermittlungen völlig unabhängig; ihm arbeiten ein zentraler Auditdienst und das neu gegründete Untersuchungs- und Disziplinaramt (IDOC) zu, außerdem wurden in den Statutsentwurf neue diesbezügliche Bestimmungen aufgenommen. Im Zusammenhang mit der Eurostat-Affäre hat sich jedoch gezeigt, dass die Kommission nach der jetzigen Regelung über bestimmte Fragen nicht ausreichend informiert wird. Die Informationen, die der Kommission zu Eurostat vorlagen, waren lange Zeit zu einseitig und aus dem Zusammenhang gerissen, was sie daran gehindert hat rechtzeitig rasche Vorsichtsmaßnahmen zu ergreifen.

Aus diesem Grund ist die Kommission der Auffassung, dass die erforderlichen Informationen von allen Quellen eingeholt, rasch ausgewertet und dem Kollegium übermittelt werden müssen. Deshalb wird sie eine Gruppe von Kommissionsmitgliedern beauftragen, dafür zu sorgen, dass alle Informationen über mutmaßliche oder tatsächliche Betrugsfälle, Unregelmäßigkeiten oder andere unzulässige Handlungen nach den geltenden Verfahren behandelt werden und die betroffenen Dienststellen entschiedene Folgemaßnahmen ergreifen. Außerdem werden diese Kommissionsmitglieder die Kommission auf die wichtigsten Fälle, also Fälle, die Vorsichtsmaßnahmen zur Wahrung insbesondere der finanziellen Interessen der Union erfordern, hinweisen.

Diese Gruppe wird sich aus dem Kommissionspräsidenten sowie den für Personal und Verwaltung bzw. Haushalt und Betrugsbekämpfung zuständigen Kommissionsmitgliedern zusammensetzen. Unterstützt wird sie von einer hochrangigen dienststellenübergreifenden Gruppe, bestehend aus dem Generalsekretär, der bei den Sitzungen auch den Vorsitz führen wird, sowie den Generaldirektoren der GD Personal und Verwaltung, Haushalt, Interner Auditdienst und Juristischer Dienst.

Dieser neue Ansatz erfordert die aktive und kontinuierliche Zusammenarbeit aller Dienststellen [11] und Akteure, die die natürlichen Ansprechpartner bei mutmaßlichen Betrugsfällen, Unregelmäßigkeiten und anderen unzulässigen Handlungen sind und deren Zuständigkeit für die Analyse und Folgemaßnahmen in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich nicht berührt wird. Aus diesem Grunde ist die Mitarbeit der mittleren und höheren Führungsebene und insbesondere aller Generaldirektoren und Dienststellenleiter erforderlich, die bei der Meldung von Missständen auch als erste Ansprechpartner fungieren.

[11] Dies betrifft insbesondere das Europäische Amt für Betrugsbekämpfung (OLAF), das Untersuchungs- und Disziplinaramt (IDOC), die Generaldirektion Personal und Verwaltung und den Internen Auditdienst.

4.3. Ein besserer Rahmen für die Informationsweitergabe in den Bereichen interne Kontrolle und interner Audit

Der interne Prüfer der Kommission hat im letzten Kapitel seines Berichts über die Verträge und Zuschüsse bei Eurostat eine Reihe von Fragen aufgeworfen. In dem Bericht legt er dar, welche Lehren aus der Eurostat-Affäre für die Zukunft zu ziehen sind. Diese Schlussfolgerungen, die als konkrete Schritte nach vorn bezeichnet werden, befassen sich insbesondere mit der Leitung der für interne Kontrolle und internen Audit zuständigen Dienststellen. Der interne Prüfer empfiehlt insbesondere eine stärkere Überwachung dieser Dienste durch die zentralen Dienste und schlägt die Errichtung von offenen Kanälen für direkte Kommunikation und eine funktionelle Berichterstattung an den Rechnungsführer einerseits und den internen Prüfer andererseits vor.

In diesem Zusammenhang hat die Kommission folgende Maßnahmen beschlossen:

- Entsprechend der Mitteilung vom 21. Januar 2003 [12] wird die Rolle der Direktoren für die Ressourcen im jährlichen Tätigkeitsbericht explizit verdeutlicht. Der Direktor für die Ressourcen - oder die hierfür vom Generaldirektor designierte Person - wird in einer separaten Stellungnahme Folgendes bestätigen: erstens, dass er seine Ratschläge und Empfehlungen über den allgemeinen Stand der internen Kontrolle in der Generaldirektion dem Generaldirektor mitgeteilt hat; und zweitens dass die Anhänge zum Jahresbericht, die Information über Fragen der internen Kontrolle beinhalten, richtig und komplett sind. Diese Stellungnahme wird ab diesem Jahr, in dem das Haushaltsjahr 2003 behandelt wird, im Anhang zum jährlichen Tätigkeitsbericht erscheinen. Bei Meinungsverschiedenheiten werden diese festgehalten und der Kommission sowie dem Generalsekretär und dem Generaldirektor der Generaldirektion Budget zur Kenntnis gebracht.

[12]

- Zur Verbesserung des horizontalen Informationsflusses zwischen den Prüfern der Kommission werden die internen Auditstellen dem internen Auditdienst systematisch alle fertigen Prüfberichte (d.h. nach Abschluss der kontradiktorischen Verfahren) übermitteln. Diese Berichte werden eine Zusammenfassung enthalten, in der auf alle problematischen Feststellungen in den Berichten hingewiesen wird. Der Interne Auditdienst wird die wichtigen Feststellungen der internen Auditstellen, Empfehlungen und die von der Führungsebene in den GD getroffenen Maßnahmen in einem halbjährlichen Bericht zusammenfassen.

- Der Interne Auditdienst wird die Unterstützung der internen Auditstellen und die Abstimmung mit ihnen ausbauen. Zu diesem Zweck wird der interne Prüfer den Vorsitz in den Sitzungen von Auditnet führen, an denen alle internen Auditstellen teilnehmen. Ein stellvertretender Vorsitzender wird unter den Leitern der internen Auditstellen ausgewählt.

- Ein Vertreter des Internen Auditdienstes wird in die Verfahren einbezogen, mit denen der Leiter einer internen Auditstelle benannt wird. Außerdem wird ein Vertreter der GD Haushalt an den Verfahren zur Benennung eines Direktors für Ressourcen mitwirken.

- Die allen Dienststellen zur Verfügung stehenden Managementinstrumente - einschließlich der internen Kontroll- und Auditdienste - werden weiter ausgebaut: Zunächst wird eine Datenbank mit Rechtspersönlichkeiten eingerichtet und die ABAC-Vertragsdatenbank (die frühere ICON-DB-Datenbank) allen Dienststellen zugänglich gemacht. Nachdem die anweisungsbefugten Stellen die erforderlichen Daten eingetragen und geeignete Belege vorgelegt haben, wird die Datenbank mit den Rechtspersönlichkeiten diese Stellen vor Unterzeichnung eines Vertrags mit geprüften Informationen über alle juristischen Personen versorgen, mit denen die Kommission seit 1999 ein Vertragsverhältnis eingegangen ist. Diese neue Instrumente werden voraussichtlich ab Mitte 2004 einsatzfähig sein.

Ein Überblick über die wichtigsten durch die Reformbeschlüsse vom März 2000 und durch spätere Maßnahmen geschaffenen Informationsfluesse im Bereich interne Kontrolle finden sich auf der nächsten Seite.

4.4. Meldung von Missständen

Seit Ergehen des Kommissionsbeschlusses vom 2. Juni 1999 ist jeder Beamte, der von einer möglicherweise ernsthaft unzulässigen Handlung erfährt, verpflichtet, seinen Referatsleiter oder Generaldirektor bzw. gegebenenfalls den Generaldirektor von OLAF davon zu unterrichten. Außerdem hat die Kommission mit ihrem Beschluss vom 4. April 2002 den Beamten die Möglichkeit gegeben, diese Informationen auch den Präsidenten des Rechnungshofs, des Europäischen Parlaments und des Rates oder dem Europäischen Bürgerbeauftragten zu übermitteln, wenn sie bereits OLAF und/oder die Kommission informiert haben und diese seitdem genügend Zeit hatten, geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Obwohl die Kommission die größte Informationsquelle der dem OLAF 2002/2003 gemeldeten Fälle war [13], hat es sich gezeigt, dass die Bediensteten trotz dieser Bestimmungen das oben beschriebene Verfahren der Meldung von Missständen nicht anwenden. In den meisten Fällen trugen die Beamten ihre Bedenken in Bezug auf ernsthafte Missstände in einem anderen Rahmen (z. B. im System zur Begleitung der beruflichen Entwicklung) vor, oder aber es handelte sich bei den Hinweisen nicht um schwerwiegende Missstände im Sinne der diesbezüglichen Bestimmungen.

[13] Gemäß dem Tätigkeitsbericht des OLAF (2002/2003) meldete die Kommission 173 Fälle (26% der gesamten neuen Fälle). Diese Zahl lässt jedoch nicht erkennen, wie viele dieser Hinweise an das OLAF von Kommissionsbediensteten stammen. Siehe: OLAF - Vierter Tätigkeitsbericht für das im Juni 2003 endende Jahr, S. 13.

Deshalb möchte die Kommission Maßnahmen ergreifen, um ihre Bediensteten für diese neuen Regeln zu sensibilisieren. Die Regeln sollen auf anderem Wege, etwa durch Veröffentlichung in der Mitarbeiterzeitung oder ihre Einbeziehung in die Informationen an neue Mitarbeiter einem größeren Kreis zugänglich gemacht werden.

Außerdem wird die Kommission darauf hinweisen, dass Bedienstete, die in gutem Glauben auf Missstände hinweisen, Schutz genießen. Damit die Kommission diese Schutzmaßnahmen anwenden kann, muss der betreffende Mitarbeiter natürlich gegenüber dem Organ zu erkennen geben, dass er auf Missstände hingewiesen hat, und die in den diesbezüglichen Bestimmungen festgelegten Verfahren einhalten.

* Dieser Schutz bedeutet in der Praxis, dass die Kommission alles tut, damit Mitarbeiter, die ihrer Pflicht zur Meldung von Missständen nachkommen, für ihre berufliche Laufbahn keine Nachteile befürchten müssen. Wenn also ein Bediensteter in eine andere Abteilung wechseln möchte, um vor feindseligen Reaktionen in seinem unmittelbaren Arbeitsumfeld sicher zu sein, so wird ihm die Kommission dabei helfen.

* Bei der Mitarbeiterbeurteilung und -beförderung wird genau darauf geachtet, dass Bediensteten, die auf Missstände hinweisen, keine Nachteile entstehen. Hierbei kommt der im Rahmen der Verwaltungsreform eingerichteten Laufbahnberatungsstelle eine Überwachungsfunktion zu. Fällt die Beurteilung der beruflichen Entwicklung bei diesen Bediensteten wesentlich schlechter aus als vorher, können diese in einem besonderen Verfahren eine Überprüfung der Beurteilung fordern.

>VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD>

5. FOLLOW-UP DER REFORM

5.1. Indikatoren

Bislang hat die Kommission die Verwirklichung der Reformziele an der Umsetzung der 98 Maßnahmen des Weißbuchs gemessen. Da die Durchführung dieser Maßnahmen jedoch dieses Jahr abgeschlossen sein wird, ist dies nicht länger eine geeignete Vorgehensweise für die Beurteilung der erzielten Fortschritte. Darüber hinaus sind zahlreiche Maßnahmen, die eine Änderung der früheren Reformvorschläge vorsehen oder diese noch weiter ausbauen, eine unmittelbare Folge der Reform. Es handelt sich dabei insbesondere um die Maßnahmen, die sich aus den jährlichen Tätigkeitsberichten ergeben. Ein Überblick über die ursprünglichen und geänderten Reformmaßnahmen im Bereich der internen Kontrolle findet sich in den Anhängen 1 und 5.

Die Kommission verfügt über eine Reihe von Indikatoren, die ein Gesamtbild von den Entwicklungen in spezifischen Bereichen wie z.B. der Bearbeitungsdauer von Zahlungen, der Quantität der Ausbildungsleistungen oder der Geschlechterparität auf den Führungsebenen vermitteln (siehe Anhang 6). Zwar lässt sich der kulturelle Wandel in einer Organisation äußerst schwer bewerten, doch basierte das Reformprogramm auf der Prämisse, dass eine Änderung der Systeme und Strukturen in Verbindung mit einem entsprechenden Ausbildungsangebot eine unerlässliche Voraussetzung für einen Wandel der Kultur ist. Die Indikatoren scheinen dies zu bestätigen: dort, wo die Systeme und Strukturen verändert wurden, hat sich die Leistung verbessert. So haben sich die Zahlungsfristen weiter beschleunigt (im Durchschnitt weniger als 43 Tage), der Anteil der unbesetzten Stellen hat sich weiter verringert und liegt nun bei der sehr niedrigen Quote von 1,9 % und die jährliche Einstellungsquote für Frauen ist erneut gestiegen und betrug im Jahr 2003 mehr als 33 %. Das diesen Veränderungen zugrunde liegende Ausbildungsangebot fand ein sehr starkes Echo: die Gesamtzahl der Teilnehmertage bei zentral organisierten Fortbildungskursen betrug 1999 vor Einführung der Reform 8445 gegenüber 23883 im Jahr 2002 und 28507 im Jahr 2003. Im Vergleich zu 2002 ist die Gesamtzahl der Fortbildungstage im Jahr 2003 um 22% von 165000 auf 202000 gestiegen. Dagegen zeigen die Indikatoren für die Bereiche, in denen das neue Statut anzuwenden ist, einen weniger deutlichen Wandel. So dürfte der Anteil der Teilzeitbeschäftigten mit der Umsetzung der neuen Statutsbestimmungen zunehmen.

Es gibt weitere Anzeichen für eine Effizienzsteigerung, insbesondere was die verstärkte interinstitutionelle Zusammenarbeit anbelangt: So dürfte die Errichtung einer europäischen Verwaltungsakademie größenbedingte Einsparungen von rund 20% der Humanressourcen, die ohne eine solche Zusammenarbeit erforderlich wären, ermöglichen. Das neu gegründete Amt für Personalauswahl der Europäischen Gemeinschaften (EPSO) wird über einen Jahreshaushalt von knapp über 21 Mio. EUR verfügen; dies sind 11% weniger als die bisherigen diesbezüglichen Ausgaben sämtlicher Institutionen zusammen, und zwar trotz der erhöhten Arbeitslast infolge der bevorstehenden EU-Erweiterung. Die Verwaltungsämter wurden geschaffen, um bis Ende 2010 insgesamt Einsparungen von rund 10 % erreichen zu können.

Die Umsetzung der Normen und Systeme für die interne Kontrolle bleibt jedoch der wichtigste Maßstab für die erzielten Reformfortschritte nicht nur im Bereich der Finanzkontrolle, sondern auch in anderen Bereichen der Reformpolitik.

5.2. Systeme für die interne Kontrolle

Einige Reformmaßnahmen umfassten bereits Monitoringvorkehrungen für die interne Kontrolle, die weiter ausgebaut wurden. Der Gesamtrahmen für die interne Kontrolle sieht vor, dass jede Generaldirektion ihre Regelungen für interne Kontrolle jährlich als Grundlage für ihre Erklärung zur internen Kontrolle im jährlichen Tätigkeitsbericht zu überprüfen hat. Die Generaldirektoren haben seit Ende 2000 in unterschiedlichem Maße Selbstbewertungen dieser Vorkehrungen vorgenommen. Im Herbst 2003 wurde eine Bewertung des Standes der Umsetzung im Hinblick auf die Erfuellung der Mindestanforderungen für sämtliche internen Kontrollnormen bis Ende Dezember durchgeführt. Während mit einem allgemein hohen Umsetzungsstand gerechnet wurde, hat die Bewertung gezeigt, dass für eine Reihe von zentralen Bereichen der internen Kontrolle (insbesondere die Dokumentation der Verfahren, die Risikobewertung und die Überwachung) mehr Zeit und Arbeit erforderlich sind. Mitte Februar 2004 müssen die Generaldirektoren ihre bisherigen Bewertungen bestätigen.

Bislang betrafen die Selbstbewertungen der Generaldirektoren im Wesentlichen die Einhaltung der Mindestanforderungen der Kontrollnormen, aber inzwischen sind die Generaldirektionen auch dazu übergegangen, die Wirksamkeit ihrer Kontrollsysteme zu prüfen. Dies ist eine beachtliche, jedoch natürliche Entwicklung im Rahmen der stärkeren Einbindung der Akteure in die Verantwortung. Sie zeigt, dass die Generaldirektoren expliziter demonstrieren müssen, dass sie über die notwendigen Mittel verfügen, um ihre jährliche Erklärung über die Zuverlässigkeit ihrer Kontrollsysteme untermauern zu können.

Der jährliche Synthesebericht über die internen Kontrollen, mit dessen Ausarbeitung im April 2004 begonnen wird, ist ein wichtiger Bestandteil des Follow-up der Durchführung. Dadurch werden die auf Ebene der einzelnen GD verfügbaren Informationen zu verschiedenen Aspekten der internen Kontrolle in einem Gesamtdokument zusammengefasst und dem Kollegium zur Kenntnis gebracht.

Die verstärkte Einbindung der Führungskräfte in die Verantwortung spiegelt sich in der jährlichen Zuverlässigkeitserklärung der Generaldirektoren und im Synthesebericht der Kommission wider, mit dem das Kollegium die politische Verantwortung für die Kontrollen übernimmt. Der Auditbericht des Internen Auditdienstes bietet dem Kollegium eine zusätzliche Garantie.

Vom Management getrennt und unabhängig beurteilt der Interne Auditdienst die Wirksamkeit der internen Kontrollsysteme der Kommission. Dank seiner Auditarbeiten kann der Interne Auditdienst gegen Ende des Jahres 2004 ein Zwischentestat zur Qualität der internen Kontrolle in den Kommissionsdienststellen und im Jahr 2006 ein vollständiges Audittestat abgeben. Um das fachliche Know-how des Auditbegleitausschusses zu stärken, hat die Kommission beschlossen, dass dem Ausschuss ein zweites externes Mitglied angehören soll.

6. ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSFOLGERUNG

Die Reform und Erzielung spürbar positiver Ergebnisse ist zwangsläufig ein fortlaufender Prozess und nicht ein einmaliges Ereignis. Bedeutsame Systemänderungen können keine unmittelbaren Ergebnisse zeitigen und die Zeit zwischen der Einführung der Reform und der sichtbaren Verwirklichung ihrer Ziele kann als destabilisierend empfunden werden. Dennoch ist ein deutlicher Wandel innerhalb der Kommission zu erkennen. Dank der Strategischen Planung und Programmierung erhalten die Kommission, die einzelnen Bediensteten und die externen Partner eine klarere Vorstellung davon, welchen Kurs und welche Ziele die Kommission und ihre Dienststellen verfolgen. Durch die neuen Vorschriften werden die finanziellen Akteure stärker in die Verantwortung genommen; die damit verbundenen Aufgaben werden von den Bediensteten akzeptiert und ordnungsgemäß ausgeführt. Die Managementqualität verbessert sich, auf Führungsebene werden fortlaufend hochwertige Leistungen verlangt und gefördert.

Diese Aufgabe betrifft daher nicht nur die derzeitige Kommission. Sie hat die ehrgeizigste Verwaltungsreform in der Geschichte der Kommission konzipiert und in die Wege geleitet und gibt ihr nun den letzten Schliff. Die künftige Kommission darf diese in Angriff genommene Aufgabe nicht aus den Augen verlieren; sie muss die im Weißbuch vom März 2000 festgelegten Leitlinien bestätigen und sich den während der Umsetzung dieser Leitlinien gewonnenen Erfahrungsschatz zunutze machen. Auch muss die Kommission vor und nach dem November 2004 weiterhin bereit sein, im Hinblick auf weitere Verbesserungen nachträgliche Anpassungen vorzunehmen.

Kam es 2003 in erster Linie auf eine solide Durchführung umfassender Struktur- und Verfahrensreformen an, so muss die Reform 2004 vollständig umgesetzt sein. Ab 2004 kommt es darauf an, dass sich die Kommissionsdienststellen über die bloße Einhaltung von Normen hinaus die Reform wirklich zu Eigen machen. Auf allen Ebenen müssen die Führungskräfte und das Personal mehr Vertrauen in die neuen Systeme und Verfahren setzen und von diesen neuen Errungenschaften Besitz ergreifen, damit sich das gesamte Personal von diesen Veränderungen getragen und nicht erdrückt fühlt. Dies bedeutet wiederum weitere Verbesserungen vorzunehmen, da wir verschiedene Aspekte unserer Politik aufgrund der gewonnenen Erfahrungen und Bewertungsergebnisse näher definieren müssen.

Die Kommission wird insbesondere ihrem eigenen Personal und der Öffentlichkeit beweisen müssen, dass ein System, in dem die finanzielle Verantwortlichkeit delegiert wird, mehr Eigenverantwortung und zusätzliche Verpflichtungen mit sich bringt und die Schaffung solider und zuverlässiger Kontrollsysteme ermöglicht. Schließlich muss das interne Kontrollsystem garantieren, dass das Kollegium seine politische Verantwortung wahrnehmen kann. Das große Interesse, auf das der jährliche Tätigkeitsbericht und die jährlichen Erklärungen sowie die Umsetzung der internen Kontrollnormen gestoßen sind, deutet darauf hin, dass sich die Position der Kommission im Rahmen des Entlastungsverfahrens verbessern wird. Dank der Durchführung der Reformmaßnahmen ist ein sehr fruchtbarer Dialog mit dem Rechnungshof und dem Europäischen Parlament zustande gekommen. Schließlich bieten die in den Jahresberichten enthaltenen Informationen eine solide Grundlage, um den Standpunkt der Kommission im Rahmen des jährlichen Entlastungsverfahrens zu erläutern. Langfristig dürfte dies auch zu einer positiveren Beurteilung im Jahresbericht des Rechnungshofes beitragen.

Die Auswirkungen der Erweiterung stellen eine große und positive Herausforderung für die Jahre ab 2004 dar. Im Jahr 2005 wird die Kommission den Großteil der Einstellungen im Zuge der Erweiterung vornehmen müssen. Es ist unbedingt notwendig, dass die Kommissionsdienststellen in dieser anstrengenden Übergangsperiode mit Zuversicht unter sicheren Bedingungen arbeiten können.

Effektivität und Legitimität der Kommission hängen nach wie vor von ihrer Unabhängigkeit, Verantwortlichkeit und Leistungsstärke als multikulturelle und multinationale öffentliche Verwaltung ab. Mit den im Weißbuch vom März 2000 angekündigten Reformmaßnahmen, die inzwischen fest in der Struktur der Kommission und im Verhalten ihrer Bediensteten verankert sind, hat diese Kommission diese Werte verteidigt und verstärkt und den Weg für die künftige Kommission aufgezeigt.

ANNEX 1

reform actions state of play as at 31 DECEMBER 2003

>PLATZ FÜR EINE TABELLE>

ANNEX 2

State of play in 01.01.04 of outstanding actions as at 01.01.03

>PLATZ FÜR EINE TABELLE>

ANNEX 3

The work of interservice policy-coordination groups in 2003

Four permanent high-level interservice groups operate presently, each with different composition and mission, to ensure consistency in the implementation of the Commission's administrative Reform.

The ABM Steering Group, a major co-ordinating mechanism created by the Reform, is chaired by the Secretary-General and includes the Director-General of DG Budget, the Director-General of DG Personnel and Administration and the Heads of cabinet of the President, of the Vice-President responsible for the Reform and of the Commissioner for Budget. The initial mandate of the ABM Steering Group was limited to the issues related to Activity-based management. By decision of 2 October 2002 [14], the Commission extended the group's mandate to the co-ordination of all questions related to the Reform that have a political or strategic character.

[14] Communication on Delivering Reform and Improving Interservice Co-ordination SEC(2002)1040

In 2003, the ABM Steering Group met 10 times. The main results achieved over this period include: the central co-ordination and the definition of orientations on the strategic issues related to the 2004 Annual Policy Strategy and the Synthesis of the 2002 annual activity report; the Preliminary draft budget 2004; the decision to launch a study on the IT-tool supporting activity-based management in order to improve interoperability with other corporate systems and increase the user friendliness of the tool for the managers; the adoption of the necessary improvements concerning the monitoring of the management plans by the Commission's services; and the decision on allocation of the human resources for 2004.

The Directors General Group is chaired by the Secretary General and meets once or twice a week. It is responsible for ensuring the consistency of the implementation of administrative reform in the Commission and overseeing the co-ordination of policy implementation. It also provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. All Directors General and Heads of Service are members of the Group. The Group met 50 times in 2003, and dealt in particular with: the peer review of the draft reservations in the 2002 Annual Activity Reports (2 meetings); the readiness assessment of Internal Control baseline requirements (2 meetings); the preparation of the Annual Policy Strategy 2005; and the follow-up to the Annual Activity Reports' and Synthesis' action plans.

The Commission decision of 2 October 2002 [15] fostered the creation of two new co-ordinating structures, the Interservice Co-ordination Group [16] and the Group of Resource Directors [17].The Interservice Co-ordination Group met for the first time in January 2003 and held 11 meetings in 2003 (i.e. one meeting per month), whereas the Group of Resource Directors, which meets at least every two weeks, started its work in October 2002 and met 31 times up to end December 2003. Both are chaired by the Deputy Secretary-General in charge of co-ordination.

[15] Communication on Delivering Reform and Improving Interservice Co-ordination SEC(2002)1040

[16] « Interservice cooperation on policy implementation should be improved through an intermediate structure to review agenda planning, identify issues requiring particular attention and oversee in a co-ordinated way the work of ad-hoc groups dealing with specific issues » (SEC(2002)1040/2, page 1)

[17] « For the delivery of administrative reform, resource directors should be brought together in a more structured way to discuss the detailed issues that require attention and ensure that the needs of operational services are being taken into account » (SEC(2002)1040/2, page 1)

The Interservice Co-ordination Group (ICG) examines the Legislative and Work Programme of the Commission, monitors it quarterly, oversees every month the three-monthly rolling agenda of the Commission and identifies sensitive files, in particular to solve difference of views amongst Commission services. The first year of functioning of the ICG succeeded in improving the communication between services, in particular trough the regular discussion on sensitive files. Also, this Group is being used to discuss and highlight concerns related to the implementation of the Commission's work programme, based on monthly updates of progress reports benchmarking the overall Commission performance and that of individual services. Furthermore, the Group constituted a useful discussion forum for crosscutting issues, such as better lawmaking and simplification of the Community acquis, as well as impact assessment. A more appropriate representation of the DGs inside the Group (e.g. at the level of Deputy Director-General or Directors responsible for policy programming or general affairs, as initially foreseen), could bring in the future further effectiveness to the Group's task of smoothing away controversial points in the initiatives to be submitted to the College. In parallel with the creation of the Interservice Co-ordination Group, a number of lower-level inter-service groups were dismantled or fused as part of on an ongoing rationalisation in this area.

The Group of Resource Directors ensures the co-ordinated implementation of administrative Reform, provides feedback on the needs of the operational services, and is a forum for discussion and exchange of best practice between horizontal and operational services. Major reform-related discussions in 2003 concerned: the regular follow-up of the implementation of the new Financial Regulation; the assessment of the first Career Development Review (staff appraisal system) exercise; the definition of common rules for mobility of staff occupying sensitive posts, and the definition of recommendations for the improvement of internal communication in the Commission, including dissemination of best practice across services. Thorough discussions took place within this Group on enlargement-related administrative issues, such as integration of new staff from acceding countries, impact of the new official languages on the management of Community programmes. These important issues concerning administrative preparations for enlargement are also dealt with in an ad-hoc Group of Directors General.

Anhang 4

Die Kommissionsmitglieder und die Dienststellen

1. GRUNDSÄTZE

Gemäß dem Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft und den in Anwendung dieses Vertrags erlassenen Rechtsvorschriften ("abgeleitetes Recht") erfuellt die Kommission mehrere Aufgaben, u.a.:

- trägt sie für die Anwendung dieses Vertrags sowie der von den Organen aufgrund dieses Vertrags erlassenen Bestimmungen Sorge;

- übt sie das Initiativrecht für die Rechtsakte des Gemeinschaftsgesetzgebers und für die nicht rechtsverbindlichen Maßnahmen des Rates aus.

- gibt sie Empfehlungen oder Stellungnahmen auf den in diesem Vertrag bezeichneten Gebieten ab;

- trifft sie in eigener Zuständigkeit Entscheidungen;

- übt sie die Befugnisse aus, die ihr der Rat oder der Gesetzgeber zur Durchführung des abgeleiteten Rechts überträgt;

- führt sie den Haushalt aus und kann insbesondere ihre Anweisungsbefugnis Bediensteten übertragen, d. h. in der Regel den Generaldirektoren oder Dienstleitern, in Übereinstimmung mit dem Statut und die Beschäftigungsbedingungen für die sonstigen Bediensteten, der Haushaltsordnung, der Geschäftsordnung und der Geschäftsordnung sowie aus der Verwaltungs- und Finanzreform der Kommission,.

Die Kommission handelt zu diesem Zweck als Kollegium unter der politischen Führung ihres Präsidenten. Die Verantwortungshierarchie beginnt beim Kollegium. Sie setzt sich fort auf der Ebene des Kommissionsmitglieds, das dem Kollegium gegenüber für seine Tätigkeit und die seiner Dienststellen rechenschaftspflichtig ist. Das Kommissionsmitglied legt entsprechend den Leitlinien und dem Arbeitsprogramm des Kollegiums sowie unter Wahrung des Kollegialitätsprinzips die politischen Leitlinien und Prioritäten seiner Ressortpolitik fest. Er trägt dafür Sorge, dass seine Dienststellen diese Politik umsetzen und führt Aufsicht über das Verwaltungsgebaren seines Generaldirektors oder Dienstleiters (nachstehend Generaldirektor), dem er zur Umsetzung dieser Politiken und Prioritäten gegebenenfalls Leitlinien an die Hand gibt oder allgemeine Anweisungen erteilt.

Diese Verantwortungshierarchie setzt sich auf Dienststellenebene fort über den Generaldirektor, der dem Kommissionsmitglied und dem Kollegium gegenüber verantwortlich ist für die ordnungsgemäße Umsetzung der Leitlinien des Kollegiums und des Kommissionsmitglieds, und insbesondere für die Verwaltung der Generaldirektion oder des Dienstes unter Achtung der Zuständigkeiten, wie sie sich aus dem Statut, der Haushaltsordnung, der Geschäftsordnung und der Geschäftsordnung sowie aus der Verwaltungs- und Finanzreform der Kommission [18] ergeben.

[18] Präzisiert u.a. in folgenden Dokumenten/Mitteilungen: Charta der Aufgaben und Verantwortlichkeiten der bevollmächtigten Anweisungsbefugten (SEK(2000)2203) ; Normen für die interne Kontrolle (SEK(2001)2037/4); Mitteilung vom 21.1.2003 - "Klärung der Verantwortlichkeiten der Hauptakteure in den Bereichen Internes Audit und Interne Kontrolle in der Kommission "- SEK(2003)59; Mitteilung vom 27. Juni 2001 - Im Rahmen der Reform vorgesehene jährliche Berichte und Erklärungen der Generaldirektoren (Maßnahme 82 des Weißbuchs) - SEK(2001)875/6; Beschluss der Kommission vom 4. April 2002 über die Meldung schwerer Missstände - C(2002)845

Um seine politische Verantwortung und seine Aufsichtsfunktion wahrnehmen zu können, muss das Kommissionsmitglied von seinen sowie von den zentralen Diensten angemessen unterrichtet werden, u.a. auch über die Qualität der in seinen Diensten eingeführten internen Kontrolle. Eine solche regelmäßige Unterrichtung entbindet den Generaldirektor keineswegs von seiner Verpflichtung, im besonderen das zuständige Kommissionsmitglied unverzüglich von allen schwerwiegenden Tatsachen, Situationen oder Sachverhalten im Bereich des Managements, u.a. des Finanzmanagements, in Kenntnis zu setzen, für die es oder das Kollegium politisch verantwortlich gemacht werden könnte.

Die zwischen dem Kommissionsmitglied und seinen Dienststellen festgelegten Arbeitsmodalitäten und Informationskanäle werden dem Kabinettchef des Präsidenten und den Generalsekretär zur Information übermittelt. Letztere können zusätzliche Informationen und/oder Klärungen verlangen.

Eckpfeiler der Beziehungen zwischen den Kommissionsmitgliedern (ihren Kabinetten) und den Dienststellen sind Treuepflicht und Vertrauen.

Über diese allgemeinen Grundsätze hinaus gestalten die Kabinette und Dienststellen ihre Tätigkeit im Sinne der Komplementarität nach folgenden Regeln.

2. DAS KABINETT, DER ENGSTE MITARBEITERSTAB DES KOMMISSIONSMITGLIEDS

Das Kabinett ist der engste Mitarbeiterstab des Kommissionsmitglieds. Jede Information, die dem Kabinett ordnungsgemäß in Übereinstimmung mit den oben erwähnten Arbeitsmodalitäten zur Kenntnis mitgeteilt wird, gilt als Unterrichtung des Kommissionsmitglieds.

(1) Das Kabinett trägt zum guten Funktionieren des Kollegialitätsprinzips dadurch bei , dass es das Kommissionsmitglied über die Entwicklungen in den Ressorts der übrigen Mitglieder unterrichtet. Es wirkt aktiv an der Vorbereitung der Sitzungen des Kollegiums mit und trägt dort die Fragen und Standpunkte des Kommissionsmitglieds zu den verschiedenen Dossiers vor, die der Kommission zur Beschlussfassung vorliegen. Schließlich informiert es die Dienststellen über die Arbeiten des Kollegiums, insbesondere dann, wenn diese sich unmittelbar auf deren Tätigkeiten auswirken.

(2) Das Kabinett unterstützt das Kommissionsmitglied bei der Festlegung der politischen Inhalte und Prioritäten seines Ressorts und stellt sicher, dass das Kommissionsmitglied über Informationen, die von den Dienststellen übermittelt werden, u. a. über Fragen der Haushaltsführung und des Finanzmanagements, informiert wird. Dabei vermeidet es jede Überschneidung mit der Arbeit der Dienststellen. In den entscheidenden Phasen der Konzeption der ressortspezifischen Politik konsultiert es die Dienststellen zu ihrer Einschätzung der Prioritäten. Es sorgt dafür, dass Prioritäten und Programmplanung, einschließlich Haushaltsplanung, eingehalten werden. Diese laufende Überwachung erfolgt horizontal durch das/die betreffende/n Mitglied/er, ohne dass dazu eine direkte Entsprechung in der Struktur und im Organisationsplan der betreffenden Generaldirektion vorgesehen werden muss Das Kabinett unterrichtet die Dienststellen über die Entscheidungen des Kommissionsmitglieds. Es bereitet die politische Einigung des Kollegiums in der Endphase der Beschlussfassung vor.

(3) Im Interesse der Effizienz informieren sich der Kabinettchef und der Generaldirektor laufend über Kontakte mit kommissionsexternen Kreisen in ressortbezogenen Angelegenheiten.

(4) Die Mitglieder des Kabinetts nehmen die politische Vertretung des Kommissionsmitglieds nach dessen Weisungen wahr. Ressortbezogene Fachfragen werden vorzugsweise an die Dienststellen weitergeleitet, um Überschneidungen zu vermeiden.

(5) Das Kabinett lässt sich bei der Erfuellung seiner Aufgaben ausschließlich von den Interessen der Kommission leiten.

(6) Das Kabinett ist verpflichtet, die Sicherheitsvorschriften der Kommission im Anhang zu ihrer Geschäftsordnung strikt einzuhalten (siehe Beschluss C(2001)3031 vom 29. 12. 2001 - ABl. der EU L 317 vom 3.12.2001).

3. DIE DIENSTSTELLEN

Die Dienststellen erfuellen ihre Aufgaben nach den unter Punkt 4 aufgeführten Modalitäten wie folgt:

(1) Sie sorgen für die Umsetzung der Prioritäten und der politischen Orientierungen. Zu diesem Zweck erstellen sie einen Beitrag oder erarbeiten die im Rahmen des Strategie- und Programmplanungszyklus [19] vorgesehenen Instrumente. Auf Ebene der Kommission sind dies der jährliche Strategiebeschluss, der Haushaltsvoranschlag sowie das Legislativ- und Arbeitsprogramm, auf Ebene der Dienststellen ist es der jährliche Managementplan, der den Bezugsrahmen für den am Ende des Zyklus zu erstellenden Tätigkeitsbericht bildet.

[19] SEK(2000)1294/4

(2) Sie beteiligen sich an der Erarbeitung der politischen Orientierungen, über die das Kommissionsmitglied zu beschließen hat. Zu diesem Zweck schlagen sie strategische Optionen vor, beraten das Mitglied bei politischen Entscheidungen und geben ihm alle dazu erforderlichen Beurteilungskriterien an die Hand. Sie teilen dem das Kommissionsmitglied und seinem Kabinett nach den an anderer Stelle dargelegten Modalitäten alle Informationen mit, die es zur Wahrnehmung seiner Aufgaben benötigt (u.a. Redeentwürfe, Hintergrundvermerke).

(3) Sie unterrichten das Kommissionsmitglied regelmäßig und in angebrachter Form über alle Haushalts- und Finanzfragen, die seinen Zuständigkeitsbereich betreffen sowie über alle bedeutsamen Vorkommnisse in den Dienststellen, den Mitgliedstaaten und in internationalen Gremien, die für seine Stellung im Kollegium und das ordnungsgemäße Finanzmanagement relevant sein oder die Realisierung der Ziele behindern könnten.

(4) Sie stimmen ihr Vorgehen gegenüber der Öffentlichkeit mit dem Kommissionsmitglied und seinem Kabinett ab.

4. GRUNDREGELN

Im Sinne einer optimalen Arbeitsweise der Kommission werden diese Grundsätze wie folgt angewandt:

4.1. Arbeitsorganisation und Arbeitsabläufe

Sobald das Kommissionsmitglied sein Amt angetreten hat, werden die Arbeitsmodalitäten festgelegt, damit die Kabinette und Dienststellen effizient zusammenarbeiten und die Informationen optimal zirkulieren können.

Der Generaldirektor organisiert und koordiniert die Arbeit der Dienststellen entsprechend den vom Kommissionsmitglied vorgegebenen Orientierungen.

4.1.1. Auftragsschreiben

Das Kommissionsmitglied stellt gemeinsam mit den anderen Mitgliedern des Kollegiums die allgemeinen Orientierungen, einschließlich der "negativen Prioritäten" für sein Ressort auf. Diese werden sodann in enger Abstimmung mit dem Generaldirektor in einem "Auftragsschreiben" genannten Programmdokument niedergelegt. Dieses Auftragsschreiben wird während des ersten Monats nach Amtsantritt des Kommissionsmitglieds erstellt und dem Präsidenten zur Information übermittelt; das Auftragsschreiben wird regelmäßig aktualisiert.

Auf dieser Grundlage nimmt der Generaldirektor seine Managementfunktion wahr. Er kann das Kommissionsmitglied um eine schriftliche Bestätigung ersuchen.

4.1.2. Arbeitsmodalitäten und Informationskanäle

Der Generaldirektor und der Kabinettchef legen zu Beginn der Amtszeit des Kommissionsmitglieds die Arbeitsmodalitäten und Informationskanäle fest. Der Kabinettchef vergewissert sich dabei der Zustimmung des Kommissionsmitglieds [20].

[20] Bezüglich interinsitutioneller Büros sollten diese Regeln unbeschadet jener eingeführt werden, die im Grundsatzbeschluss genant werden, der das jeweilige Büro kreiert.

Die so festgelegten Modalitäten werden dem Kabinettchef des Präsidenten in Kopie übermittelt.

Sie müssen den Geboten der Treuepflicht, Verantwortlichkeit, Dezentralisierung, Effizienz Unterrichtung und Nichteinmischung genügen und Folgendes regeln:

- Organisation von Sitzungen zwischen der Generaldirektion und dem Kommissionsmitglied in regelmäßigen, kurzen Zeitabständen. In jedem Fall müssen mindestens einmal monatlich eine Strategiesitzung sowie zweimal jährlich eine Sitzung über die Folgemaßnahmen zu den Auditarbeiten und die interne Kontrolle abgehalten werden.

- Die Kanäle, über die die Kommunikation zwischen Kommissionsmitglied und Dienststellen laufen soll.

- Es muss präzisiert werden, welches die Kontaktstellen für politische und für administrative Belange, einschließlich Fragen der internen Kontrolle, sind. Auch die Modalitäten für die Festsetzung von Fristen und die Übermittlung von antworten sind zu Beginn der Amtszeit des Kommissionsmitglieds festzulegen. Routineantworten, also Antworten, im Zusammenhang mit einem bereits bekannten festen Standpunkt der Generaldirektion sind im Sinne der Vereinfachung und Verantwortlichkeit direkt vom Referatsleiter (oder Direktor) an das zuständige Kabinettsmitglied und in Kopie zur Information an die zentrale Kontaktstelle zu richten. Antworten, die die Festlegung eines neuen Standpunkts oder dessen Änderung implizieren, sowie Antworten auf Fragen, die als sensibel gelten, sind vom Generaldirektor an das Kommissionsmitglied (oder gegebenenfalls an dessen Kabinettchef zu richte).

- Schließlich muss die Verteilung der Aufgaben zwischen Kabinetten und Dienststellen in folgenden Bereichen geregelt werden.:

- Bearbeitung der an das Kommissionsmitglied gerichteten Korrespondenz;

- Vorbereitung von Dossiers und Hintergrundinformationen; Abfassung von Reden;

- Bearbeitung von Anfragen anderer Kommissionsmitglieder um Unterlagen oder Redebeiträge;

- Vertretung des Kommissionsmitglieds, Planung und Vorbereitung seiner Reisen;

- Folgemaßnahmen zu den Beschlüssen, die im Rahmen der oben beschriebenen regelmäßigen Sitzungen gefasst werden, insbesondere zu den im Zusammenhang mit Auditarbeiten ergangenen Beschlüssen.

Diese Organisationsstrukturen sowie Informations- und Koordinationswege sollten von allen Beteiligten eingehalten werden; so sollten alle Anfragen, die ein Kabinett an eine ressortfremde Dienststellen richtet, im Prinzip über das zuständige Kabinett laufen. Auch sollten die Dienststellen in der Regel keinen direkten Kontakt zu den anderen Kabinetten aufnehmen; lässt sich dies nicht umgehen, so unterrichten sie ihr Kabinett davon.

4.1.3. Sonderfälle: Einleitung neuer Initiativen und Behandlung sensibler Informationen über Sachverhalte, für die das Kommissionsmitglied und /oder das Kollegium zur Verantwortung gezogen werden könnten.

Bevor ein Generaldirektor eine neue Initiative einleitet, holt er die Zustimmung des Kommissionsmitglieds ein; dies gilt insbesondere, wenn dienstübergreifende Konsultationen durchgeführt werden. Wichtige Dossiers können/müssen in gemeinsamen Sitzungen der Generaldirektoren und Kabinettchefs erörtert werden.

Wie unter Punkt 3 angegeben, sind die Dienststellen gehalten, das Kommissionsmitglied auf wichtige Informationen über Sachverhalte hinzuweisen, die für es selbst oder das Kollegium zur Verantwortung gezogen werden könnten. Dies geschieht nach folgendem förmlichen Verfahren:

- Schriftliche Unterrichtung, auf die das Kommissionsmitglied rasch und förmlich nach Modalitäten reagiert, die es für angemessen erachtet (persönliche Unterredung, Bitte um weitere Informationen);

- Auf der Grundlage der Unterredungen oder zusätzlichen Informationen, ist ein dokumentierter Aktionsplan zu erstellen. Die Umsetzung dieses Plans erfolgt nach spezifischen Vorschriften, die gemeinsam von den Dienststellen und dem Kommissionsmitglied festgelegt werden;

Das Kommissionsmitglied muss bei Amtsantritt obligatorisch über schwerwiegende Situationen unterrichtet werden, die zuvor festgestellt wurden und noch nicht vollständig geregelt sind. Treten neue Sachverhalte dieser Art während der Amtszeit des Mitglieds auf, so ist dieses umgehend zu unterrichten.

4.2. Ressourcenmanagement

4.2.1. Finanzmanagement

Sobald das Kommissionsmitglied sein Amt angetreten hat, wird es von den Dienststellen darüber unterrichtet, was das Finanzmanagement der jeweiligen Generaldirektion bzw. Dienststelle umfasst, wie sich die jeweiligen Verantwortlichkeiten verteilen und welche Probleme und Risiken es beinhaltet. Das Mitgliedstaat wird zudem ausführlich informiert über die Haushaltsabläufe in der Generaldirektion/Dienststelle, einschließlich der Mechanismen der internen Kontrolle, die letzten Berichte des Rechnungshofs, die Entlastungsdebatten im Parlament, die Tätigkeitsberichte für die vorhergehenden Jahre, etwaige Bemerkungen des Dienstes Internes Audit (IAS) und des Zentralen Finanzdienstes (CFS), abgeschlossene und vor dem Abschluss stehende OLAF-Untersuchungen [21], die Berichte des internen Audits sowie über den Stand der in Umsetzung dieser verschiedenen Elemente beschlossenen Maßnahmen und Aktionspläne. Das Kommissionsmitglied kann die Kommission gegebenenfalls ersuchen, ein dringend gebotenes Audit zu einem Aspekt des Finanzmanagements der Generaldirektion durch den IAS zu veranlassen.

[21] Falls OLAF dies nicht ausdrücklich untersagt hat.

Während der Amtszeit übermitteln die Dienststellen dem Kommissionsmitglied die wichtigsten im Rahmen des Strategischen Programmplanungszyklus erstellten Dokumente [22].

[22] siehe Punkt 3.1. Es handelt sich u.a. um die Beiträge zum APS, zum Vorentwurf des Haushaltsplans sowie zum Arbeits- und Legislativprogramm sowie um die Dokumente in Zusammenhang mit diesen Beiträgen wie die Haushaltsplanung (VE/ZE) und die (Pre)Legislativvorschläge, die der Kommission zur Genehmigung unterbreitet werden.

Außerdem wird das Kommissionsmitglied regelmäßig und in angebrachter Form informiert über:

- Jeden Vorschlag, der eine Änderung von Haushaltsabläufen und Kontrollmechanismen bezweckt; bei Meinungsverschiedenheiten werden diese Änderungen der Kommission in Form eines Vorschlags zur Beschlussfassung unterbreitet;

- Sämtliche Auditarbeiten (und eine entsprechende Risikoanalyse), die von den einzelnen Kontrollinstanzen (insbesondere von der Stelle für internes Audit (IAC), vom IAS, dem Rechnungshof, der GD oder der Dienststelle im Rahmen der Ex-post-Kontrollen sowie vom OLAF) durchgeführt werden. Zu diesem Zweck ist mindestens einmal halbjährlich eine Sitzung mit dem Kommissionsmitglied und dem Generaldirektor anzuberaumen. Der Generaldirektor berichtet darüber in seinem Tätigkeitsbericht.

Unbeschadet des Verfahrens unter Punkt 4.1.3 unterrichten die Dienststellen das Kommissionsmitglied auch über Bemerkungen, die Abgeordnete des Parlaments insbesondere in Form schriftlicher oder mündlicher Anfragen formuliert haben sowie über alle Vorwürfe wegen Betrug oder Unregelmäßigkeiten, die dem Generaldirektor zur Kenntnis gebracht werden.

Das Kommissionsmitglied soll damit vor der Erstellung des Tätigkeitsberichts über die Sachverhalte (Bemerkungen und/oder Vorbehalte) informiert werden, die den Erklärungen hinzugefügt werden könnten. Der vom Generaldirektor vorgeschlagene Aktionsplan ist Gegenstand eines schriftlichen Aktes und eines spezifischen Überwachungsverfahrens.

Verwaltungsmittel: Es ist auf eine strikte Trennung zwischen den der Generaldirektion und dem Kabinett u.a. für Dienstreisen und Aufwandsentschädigungen zur Verfügung stehenden Mittel zu achten.

4.2.2. Verwaltung der Humanressourcen

Es gelten grundsätzlich die allgemeinen Regeln, die die Kommission im Rahmen ihrer Verwaltungsreform aufgestellt hat.

Für die Ernennung von Personal, das nicht der Führungsebene angehört ist der Generaldirektor sowie - für den förmlichen Aspekt - die Generaldirektion Personal und Verwaltung zuständig.

Ernennung von Referatsleitern: Der Generaldirektor wählt nach den von der Kommission festgelegten spezifischen Verfahren [23] den geeignetsten Kandidaten aus. Er/Sie informiert das Kommissionsmitglied von seiner/ihrer Entscheidung bevor er/sie diese formell in Übereinstimmung mit den AIPN-Regeln trifft.

[23] SEK(2000)2305/5

Ernennungen auf A1- und A2-Stellen: Die Ernennungen erfolgen im Wege spezifischer Verfahren, die von der Kommission festgelegt werden [24].

[24] SEK(1999)1485 & SEC(2000)2305/5

Freie Stellen auf Führungsebene (A1, A2, Referatsleiter) sind binnen drei Monaten nach ihrem Freiwerden zu besetzen.

4.3. Befassung des Präsidenten

Vertreten das Kommissionsmitglied und der Generaldirektor unterschiedliche Ansichten darüber, wie dieser Verhaltenskodex auszulegen oder umzusetzen ist, so haben sie die Möglichkeit, den Präsidenten damit zu befassen.

Annex 5

Summary of internal control provisions as developed since March 2000, including measures taken in the wake of the Eurostat crisis

The March 2000 White Paper set out an internal control architecture that provides a continuous assessment of internal control in the Commission in order to take remedial action when necessary. The prime vehicle for this process is the Annual Synthesis Report, which summarises the contents of Annual Activity Reports of Directors General and Heads of Service. In addition, changes to the internal control framework are made based on recommendations by the Court of Auditors and the European Parliament. As a result, while the general internal control framework set out in March 2000 has remained stable, the roles of its principal actors and, above all, the information flow between them has evolved over time. It is therefore necessary and useful to consolidate the main decisions that constitute amendments to the White Paper in one place, including the measures proposed in the wake of the Eurostat crisis in the present Progress Report.

This annex serves this specific purpose.It is based on a recommendation made by the Court of Auditors in its Annual Report for Financial Year 2002, which is also reflected in requests made by Members of Parliament in the course of the discharge procedure. [25] Significant changes to the original functions, mandates and procedures set out in the March 2000 White Paper are indicated in italics. The first two sections provide an overview of actors and procedures related to financial management and internal audit, respectively. Section 3 summarises changes to the framework of budgetary execution and initiatives to protect the Community's financial interest. The relevant actions of the March 2000 White Paper Action Plan are referred to in the margin.

[25] THE COURT OF AUDITORS SPECIFICALLY MENTIONS THAT "NEW ACTIONS WERE INTRODUCED WHEN THE REFORM OF THE INTERNAL CONTROL SYSTEM WAS PUT INTO EFFECT...UNDER THESE CIRCUMSTANCES IT WOULD BE MUCH EASIER TO STUDY THE PROGRESS OF THE REFORM IF ALL THE ACTION PLANS AND UPDATES OF THE WHITE PAPER ACTIONS COULD BE CONSOLIDATED WITHIN A SINGLE DOCUMENT..."ANNUAL REPORT CONCERNING THE FINANCIAL YEAR 2002. SECTION 1.108. THIS REASONING IS CONFIRMED IN THE ANALYSIS OF THE COURT'S COMMENTS IN THE WORKING DOCUMENT ABOUT THE REFORM OF THE COMMISSION BY G.DELL'ALBA, MEMBER OF THE EUROPEAN PARLIAMENT (PE 338.173).

5. FINANCIAL MANAGEMENT

5.1. Authorising Officer and Authorising Officers by Delegation and Subdelegation

5.1.1. Definition and codification of the function

The new Financial Regulation reflects the principles set out in the White Paper. While the Institution (i.e. the College) has the function of Authorising Officer, it delegates financial management and control to Authorising Officers by Delegation (i.e., Directors General and Heads of Service). Delegated Authorising Officers are responsible for financial management in their services, including functions that had previously been fulfilled at central level, such as, for instance, the centralised ex-ante visa performed by the Financial Controller, which was abolished in the context of Reform. Delegated Authorising Officers can subdelegate certain functions to Authorising Officers by Subdelegation. The rights and obligations of Delegated and Subdelegated Authorising Officers were laid down in accordance with the White Paper in two different charters. [26]

[26] Supporting the Reform of Financial Management. SEC(2000)2203/5 and SEC(2001)454

While the role of Delegated Authorising Officers has not changed - they remain at the centre of the internal control system and take full responsibility for internal control systems under their responsibility - the Commission has decided to make their reporting requirements more specific than originally foreseen in the Charter of Authorising Officer by Delegations. It decided in July 2003 that Authorising Officers by Delegation