Bericht betreffend die Prüfung der Effizienz der Verwaltung der Europäischen Zentralbank im Haushaltsjahr 2007, zusammen mit den Antworten der Europäischen Zentralbank

2010/C 32/01

INHALT

Abkürzungsliste und Glossar

Einleitung

Prüfungsumfang und Prüfungsansatz

Bemerkungen

Hatte die EZB geeignete Rahmenbedingungen für die Steuerung ihrer IT-Projekte vorgesehen?

Verfügte die EZB über eine auf ihre übergeordneten organisatorischen Vorgaben und Ziele abgestimmte mehrjährige IT-Strategie?

Plante die EZB ihre Tätigkeiten im Zusammenhang mit IT-Projekten auf jährlicher Basis?

Stützte sich das Verfahren zur Auswahl von umzusetzenden IT-Projekten auf solide Kriterien?

Wurden zweckmäßige Verfahren für die Verwaltung der IT-Projekte eingerichtet?

Wurden die für die Steuerung der IT-Projekte festgelegten Rahmenbedingungen wie vorgesehen angewandt?

Wurden die einzelnen Projekte angemessen geplant?

Wurden die Projekte ordnungsgemäß durchgeführt?

Wurden die Projekte ordnungsgemäß überwacht?

Wurden die Projekte bei Abschluss einer förmlichen Bewertung unterzogen?

Schlussfolgerungen und Empfehlungen

Hatte die EZB geeignete Rahmenbedingungen für die Steuerung ihrer IT-Projekte vorgesehen?

Wurden die für die Steuerung der IT-Projekte festgelegten Rahmenbedingungen wie vorgesehen angewandt?

Anhang – Übersicht über die vom Europäischen Rechnungshof geprüften Projekte

ABKÜRZUNGSLISTE UND GLOSSAR

Teleconference, CoreNet, ESCB-Net enlargement to Bulgaria and Romania (Erweiterung von Telekonferenz, CoreNet und ESCB-Net auf Bulgarien und Rumänien)

Main computer rooms Area Upgrade at the Eurotower building (Ausbau der Computerzentrale im Eurotower)

Control Objectives for Information and related Technology

EINLEITUNG

Die Europäische Zentralbank (EZB bzw. „die Bank“) und die nationalen Zentralbanken der EU-Mitgliedstaaten bilden zusammen das Europäische System der Zentralbanken (ESZB). Vorrangiges Ziel des ESZB ist es, die Preisstabilität zu gewährleisten. Das ESZB unterstützt ferner die allgemeine Wirtschaftspolitik in der Union, um zur Verwirklichung der Ziele der Union beizutragen (1) . Zu diesem Zweck nimmt die EZB die in ihrer Satzung (2) festgelegten Aufgaben wahr; sie ist für die Verwaltung ihrer Tätigkeiten und Finanzen verantwortlich.

Grundlage für die Prüfung der Effizienz der Verwaltung der Europäischen Zentralbank (EZB) durch den Hof ist Artikel 27.2 des Protokolls über die Satzung des Europäischen Systems der Zentralbanken und der Europäischen Zentralbank (3) . Prüfungsthema war die Verwaltung von IT-Projekten durch die EZB in den Haushaltsjahren 2007 und 2008. Im ersten Quartal 2009 vorgenommene Entwicklungen in der Vorgehensweise der EZB wurden ebenfalls berücksichtigt.

Der Haushaltsplan der EZB ist in zwei Hauptbereiche gegliedert, und zwar in Tätigkeiten im Hinblick auf die „Gewährleistung des Bankbetriebs“ (operative Ausgaben der Geschäftsbereiche der EZB (4) und Tätigkeiten im Hinblick auf die „Änderung/Entwicklung der Bank“, wobei letzterer wiederum in zwei Hauptgruppen von Tätigkeiten untergliedert ist:

PRÜFUNGSUMFANG UND PRÜFUNGSANSATZ

Um zu bewerten, ob die EZB geeignete Rahmenbedingungen für die Steuerung festgelegt hatte, analysierte der Hof alle wichtigen Dokumente und Verfahren für die Verwaltung von IT-Projekten. Die Projektverwaltung stützt sich vor allem auf das Dokument „Verfahren für die Organisation und Kontrolle von Projekten“ (Project Organisation and Control Procedures, POCP) (6) . Um die Zweckmäßigkeit der Rahmenbedingungen für die Steuerung der IT-Prozesse zu beurteilen, wurden auch international anerkannte Normen und bewährte Verfahren wie etwa das Projektmanagement-Standardwerk Project Management Body of Knowledge (PMBOK (7) des Project Management Institute (PMI) und die Sicherheitsrichtlinie Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) des IT Governance Institute berücksichtigt.

BEMERKUNGEN

Hatte die EZB geeignete Rahmenbedingungen für die Steuerung ihrer IT-Projekte vorgesehen?

Verfügte die EZB über eine auf ihre übergeordneten organisatorischen Vorgaben und Ziele abgestimmte mehrjährige IT-Strategie?

Im Hinblick auf einen effzienten Ressourceneinsatz sollte eine auf die übergeordneten organisatorischen Vorgaben und Ziele abgestimmte mehrjährige IT-Strategie festgelegt werden. Diese Strategie sollte so angelegt sein, dass sie über einen Zeitraum von mehreren Jahren als Orientierungshilfe für die Planung und Umsetzung von IT-Maßnahmen dienen kann. Sie sollte es ermöglichen, die IT-Ausgaben in angemessener Höhe festzusetzen und dort einzusetzen, wo der dringendste Bedarf besteht. Sie sollte sich auf eine Gesamtanalyse des IT-Bedarfs stützen und zu einer fundierten Entscheidungsfindung im Hinblick auf die Rangfolge der Interventionsbereiche führen.

Der Hof stellte fest, dass die EZB nicht über eine mehrjährige IT-Strategie verfügte, in der die strategischen Vorgaben und mittelfristigen Ziele für den IT-Bereich dargelegt werden. Zudem wurde keine förmliche Gesamtbedarfsanalyse vorgenommen, um die Rangfolge der Interventionsbereiche mittelfristig zu planen. Gleichwohl werden das Schreiben des Präsidenten und die strategischen/operativen Planungskonzepte der Geschäftsbereiche als Grundlage für die Festlegung neuer IT-Projekte herangezogen, die anschließend im Zuge der jährlichen Aktualisierung des Projektportfolios in eine Rangfolge gebracht werden (siehe Ziffern 19-21).

Im Jahr 2008 leiteten die Generaldirektion „Informationssysteme“ und die Generaldirektion „Personal, Budget und Organisation“ in enger Zusammenarbeit mit den übrigen Geschäftsbereichen der EZB eine strategische Überprüfung der IT-Maßnahmen der EZB ein. Diese Überprüfung war zum Zeitpunkt der Prüfung des Hofes (erstes Quartal 2009) noch nicht abgeschlossen. In der ersten Phase der Überprüfung sollten die Vorgaben und Ziele der Geschäftsbereiche gründlich analysiert und ihr strategischer operativer Bedarf an neuen IT-Systemen, Projekten und Dienstleistungen in den nächsten fünf Jahren (2009-2013) ermittelt werden. Sie wurde im Dezember 2008 abgeschlossen. Dies soll zur Formulierung einer IT-Strategie für sämtliche Aufgabenbereiche (einschließlich IT-Projekte) der Generaldirektion „Informationssysteme“ führen.

Plante die EZB ihre Tätigkeiten im Zusammenhang mit IT-Projekten auf jährlicher Basis?

Im Jahr 2007 arbeitete die Generaldirektion „Informationssysteme“ ein „strategisches/operatives Planungskonzept für 2007“ aus, in dem einige allgemeine Ziele aufgeführt wurden, die teilweise mit der Verwaltung von IT-Projekten (8) im Zusammenhang standen. Diese Ziele wurden jedoch nicht in konkrete Vorgaben und Maßnahmen umgesetzt, und es wurden auch keine Ergebniserwartungen definiert.

Stützte sich das Verfahren zur Auswahl von umzusetzenden IT-Projekten auf solide Kriterien?

Wurden zweckmäßige Verfahren für die Verwaltung der IT-Projekte eingerichtet?

Verfahren für das IT-Projektmanagement

Die EZB arbeitete das Dokument „Verfahren für die Organisation und Kontrolle von Projekten“ (Project Organisation and Control Procedures, POCP) aus, das für die Verwaltung aller Projekte, auch der IT-Projekte, verbindlich anzuwenden ist (12) . In den POCP wird genau definiert, was unter einem Projekt zu verstehen ist, und es wird der Geltungsbereich klar abgegrenzt. Außerdem werden die für Projekte zu schaffende Organisationsstruktur sowie die Aufgaben und Zuständigkeiten der beteiligten Stellen festgelegt.

Der Projektlebenszyklus — in der Definition der POCP — gibt die Struktur für eine wirksame Kontrolle der Projekte vor, da er die Projekte in logische aufeinander folgende Phasen unterteilt und genaue Entscheidungspunkte festsetzt (siehe Schaubild 1). Ein Vergleich der POCP mit dem PMBOK ergab, dass die POCP weitgehend den bewährten Verfahren folgen. Zwei verbesserungsfähige Bereiche der POCP betreffen die Stakeholder-Analyse und die nachträgliche Bewertung der Projektauswirkungen. Die bestehenden Mängel und ihre Folgen werden in den nachstehenden Ziffern im Einzelnen ausgeführt.

Schaubild 1 — Projektlebenszyklusphasen

Quelle: Europäische Zentralbank.

Eine nachträgliche Bewertung der Ergebnisse und Auswirkungen nach einer gewissen Laufzeit eines Projekts ist nicht vorgesehen. Eine entsprechende Bewertung würde jedoch u. a. ein förmliches Urteil über die Erreichung der angestrebten qualitativen und quantitativen Vorteile ermöglichen, die in den Unterlagen zur Projektgenehmigung ausgeführt sind, und dadurch die Planung zukünftiger Projekte erleichtern (siehe Ziffer 53). Eine aktuelle positive Entwicklung in diesem Bereich bildet die neue Vorlage zur Einholung einer jährlichen Kundenrückmeldung zu IT-Projekten, mit der erhoben werden soll, wie zufrieden die Endnutzer mit der Qualität der erbrachten Dienstleistung waren.

Zuständigkeitsverteilung und Entscheidungsstruktur

Schaubild 2 — Überblick über den Projektmanagementrahmen der EZB

Quelle: Europäische Zentralbank.

Wurden die für die Steuerung der IT-Projekte festgelegten Rahmenbedingungen wie vorgesehen angewandt?

die Projektdurchführung anhand von Systemen überwachte, die in kurzen Abständen Berichte liefern, in denen alle relevanten Projektdaten zusammengefasst sind, sodass eine fundierte Entscheidungsgrundlage gegeben ist;

Wurden die einzelnen Projekte angemessen geplant?

Projektantragsdokument

Projektgenehmigung und Projektauswahl

Nutzeranforderungen und Projektspezifikationen

Bei drei der geprüften Projekte (17) wurden die Nutzeranforderungen in der Planungsphase bewertet und dokumentiert. Da es sich bei den übrigen drei lediglich um die Erweiterung eines bestehenden Netzwerks (TCERTO) bzw. ein Upgrade einer bestehenden Infrastruktur (EER und MAU) handelte, wurden die Anwender in der Planungsphase nicht einbezogen. Im Falle des MPIDS wurden die Projektspezifikationen anhand iterativer Tests entwickelt. Dieser Ansatz wurde nicht optimal angewandt, wodurch es zu Verzögerungen kam und die Testversionen nicht so weit ausgereift waren wie erwartet.

Risikobewertung

Die Vorlagen zu allen drei Planungsdokumenten (18) enthalten einen Abschnitt über Risikoanalyse, der in allen Projektantragsdokumenten ausgefüllt war. Dennoch fehlte ein gemeinsamer Ansatz für die Ermittlung der bei den Projekten gegebenen Risiken und für die Bewertung ihrer Wahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkungen. Die Bewertung beruhte auf den Erfahrungen der jeweiligen Projektmanager. Bei der ursprünglichen Risikobewertung für das MDP-Projekt wurden lediglich Risiken im Zusammenhang mit externen Auftragnehmern berücksichtigt. Im Zuge der Projektdurchführung traten auch interne Risiken zutage, wie etwa Ressourcenknappheit. Da diese Faktoren nicht als Risiken eingestuft waren, wurden in der Planungsphase keine Korrekturmaßnahmen vorgesehen. Im Falle des MPIDS hätten auch andere Risiken — etwa die Komplexität der Geschäftsabläufe innerhalb des Projekts — berücksichtigt werden können; sie blieben im Projektantragsdokument aber unerwähnt.

Wurden die Projekte ordnungsgemäß durchgeführt?

Ressourcenmanagement und Nutzerbeteiligung

Bei drei der geprüften Projekte (19) wurden für die Projektdurchführung ausreichend Ressourcen und qualifizierte Mitarbeiter vorgesehen. Bei den übrigen drei fehlten Mitarbeiter mit speziellen Qualifikationen, die nicht rechtzeitig in ausreichendem Maß zur Verfügung gestellt wurden. Für das MDP-Projekt waren die Nutzer nicht immer greifbar, da gleichzeitig ein ähnliches Projekt abgeschlossen werden musste. Dadurch verzögerte sich die Projektdurchführung. Bei MPIDS wurde dem Team kein Business Analyst zur Seite gestellt, und Mitarbeiter der Generaldirektion „Informationssysteme“ waren nicht immer verfügbar, wenn sie benötigt wurden. Das Ausschreibungsverfahren für einen externen Entwickler verursachte eine dreimonatige Verzögerung. Nach Auftragsunterzeichnung entsandte das für die Entwicklung zuständige Unternehmen immer wieder andere Mitarbeiter, was Probleme bei der Projektdurchführung verursachte. Aufgrund seiner Komplexität wurde das Projekt in mehreren Phasen durchgeführt (20) . Der Wissenstransfer von Phase 2 auf Phase 3 ging nicht wie geplant vonstatten, da die wichtigsten Mitglieder des Projektteams einschließlich des Projektmanagers an der Phase 3 nicht mitwirkten.

Bei allen ausgewählten Projekten wurden die Nutzer während der Projektdurchführung regelmäßig informiert. Bei den meisten Projekten waren die Nutzer in der Projektlenkungsgruppe und/oder den Sitzungen des Projektteams vertreten und wurden zudem in monatlichen Berichten über den Durchführungsstand des Projekts informiert.

Externe Auftragnehmer

Test und Abnahme der Projektleistungen im Zuge der Durchführung

Tests an einer neuen oder geänderten IT-Projektleistung sind Teil der EZB-Verfahren, die vor Aufnahme des operativen Betriebs jeder einzelnen Projektleistung durchzuführen sind. Alle sechs Projekte wurden vor Freigabe getestet. Die Tests wurden vom Projektteam ausgearbeitet. Endnutzer waren in die Entwicklung der Tests aber nicht immer einbezogen, wodurch notwendige Verbesserungen nicht rechtzeitig erkannt wurden.

Wurden die Projekte ordnungsgemäß überwacht?

Managementinformationssysteme und Überwachungsberichte

Wurden die Projekte bei Abschluss einer förmlichen Bewertung unterzogen?

Bis 15. April 2009 waren zu fünf der sechs geprüften Projekte Projektabschlussberichte erstellt und gebilligt worden (siehe Anhang ). Generell gilt gemäß POCP, dass ein Projekt binnen drei Monaten nach Abnahme der letzten Projektleistungen abgeschlossen werden muss. Im Fall von Target 2 SSP wurden die Maßnahmen im Mai 2008 eingeleitet, und das Projekt wurde am 15. April 2009 abgeschlossen. Zu dieser Verzögerung kam es, weil die Generaldirektion „Informationssysteme“ sich mit dem Systemeigner nicht auf den Inhalt der Dienstgütevereinbarung (Service Level Agreement, SLA) einigen konnte. In der Sitzung der Projektlenkungsgruppe von Oktober 2007 hieß es, die Dienstgütevereinbarung müsse vor Inbetriebnahme von Target 2 SSP abgeschlossen werden. Dies müsse frühzeitig in die Wege geleitet werden, da eine klare Darstellung der Erwartungen/Dienstleistungen und die Kommunikation zwischen der Abteilung „Operations“ und den verschiedenen Nutzern äußerst wichtig seien. Auch im Falle des MPIDS wurde das Projekt nicht abgeschlossen, weil sich die Unterzeichnung der Dienstgütevereinbarung stark verzögerte.

Bewertung der Umsetzung des genehmigten Projektgegenstands sowie der Verwirklichung der genehmigten Projektziele

Bewertung des Einsatzes der personellen und finanziellen Ressourcen

Die Nichtausschöpfung von Projektmitteln war auch Gegenstand des Bewertungsberichts des EZB-Haushaltsausschusses zum Jahresendbericht der EZB über die Überwachung des Haushaltsplans 2008. Laut Bericht stellte der Ausschuss fest, dass von den Haushaltsmitteln 18 Millionen Euro (28,8 %) nicht in Anspruch genommen wurden. Nach Auffassung des Ausschusses war dies hauptsächlich auf Verzögerungen bei einigen Projekten zurückzuführen. Er kam zu dem Schluss, dass Planung und Abwicklung der Projekte verbesserungsbedürftig seien. Der Hof stellte Fälle von Verzögerungen bei der Projektdurchführung fest (siehe Anhang ), die sich auf den Haushaltsvollzug auswirken. Die Tatsache, dass die in den ursprünglichen Plänen veranschlagten Ressourcen über den tatsächlich benötigten Ressourcen lagen, deutet darauf hin, dass die Mittelansätze in den usprünglichen Budgets nicht genau genug sind. Dadurch werden Haushaltsmittel gebunden, die somit nicht mehr für weiter gediehene Projekte verfügbar sind.

Bewertung der quantitativen und qualitativen Vorteile

Im Falle des MDP-Projekts wurde die im Projektantragsdokument enthaltene Eingangsbewertung nicht nur bestätigt, sondern es wurde eine weitere Bewertung nach einer anderen Methode vorgenommen. Darin wurden die Vorteile des Endprodukts an vier in einer Balanced Scorecard festgelegten Größen gemessen, die positive und negative Indikatoren umfasste. Ziel war somit eine ausgewogene Bewertung der Projektwirkung. Diese positive Initiative könnte als bewährte Vorgehensweise für künftige Projekte dienen. Auszüge aus dieser Bewertung sind Kasten 1 zu entnehmen.

Kasten 1 — Bewertung der qualitativen und quantitativen Vorteile von MDP bei Projektabschluss (Auszüge)

Innovation: (positiv) das Projekt trug zur Entwicklung eines Überwachungssystems zur Unterstützung der Dienstgütevereinbarung bei; (negativ) mit dem Projekt wurde eine neue bankeigene Datenbank eingeführt, die in der Benutzung recht komplex und nicht so flexibel wie die bereits verwendeten Instrumente war.

Erfahrungsbericht

Mit allen vier Projektabschlussberichten wurden zwar Erfahrungsberichte vorgelegt, die inhaltlich aber von unterschiedlicher Qualität waren. Im Falle des EER weckten die als gesammelte Erfahrungen aufgeführten Punkte den Eindruck, sie wären aufgenommen worden, um zu zeigen, dass sie erfolgreich bewältigt wurden, und nicht um zu zeigen, was künftig besser gemacht werden sollte. Im Fall des MAU wurden zu viele Einzelheiten aufgeführt, sodass die Aussagekraft der gesammelten Erfahrungen im Hinblick auf künftige Projekte in Mitleidenschaft gezogen wurde.

Kasten 2 — Gesammelte Erfahrungen gemäß Projektabschlussbericht zum MDP (Auszüge)

Ressourcenplanung an der Rangfolge der Projekte ausrichten: Bei dem Projekt fehlten wegen Überschneidungen mit einer anderen Projektleistung für denselben Geschäftsbereich in den einzelnen Testphasen Ressourcen.

SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNGEN

Hatte die EZB geeignete Rahmenbedingungen für die Steuerung ihrer IT-Projekte vorgesehen?

Die Generaldirektion „Informationssysteme“ gab in ihrer jährlichen Planung — anders als bei den IT-Projekten der EZB, für die Kostenschätzungen vorgenommen wurden — keine Einzelheiten zu den für die Verwirklichung ihrer Ziele und die Durchführung der ausgewählten Maßnahmen erforderlichen finanziellen Ressourcen an.

Empfehlungen (zur ersten Prüfungsfrage)

Wurden die für die Steuerung der IT-Projekte festgelegten Rahmenbedingungen wie vorgesehen angewandt?

Insgesamt gesehen wandte die EZB die für die Steuerung von IT-Projekten vorgegebenen Rahmenbedingungen wie vorgesehen an. Alle geprüften Projekte wurden im Planungsstadium durch Billigung des Projektantragsdokuments ordnungsgemäß genehmigt. Schwachstellen wurden allerdings bei der Risikobewertung von Projekten festgestellt, da die Bewertung nicht genau genug war und ein gemeinsamer Evaluierungsansatz fehlte. Außerdem wurden die Haushaltsmittel in den ursprünglichen Plänen nicht so genau veranschlagt, wie dies möglich gewesen wäre.

Eine förmliche Bewertung wird in der Endphase im Projektabschlussbericht vorgenommen, in dem alle in dieser Phase zu beachtenden Hauptpunkte behandelt werden. Es wurde allerdings nur eines der sechs Projekte in der im Projektantragsdokument vorgesehenen Zeit abgeschlossen.

Dieser Bericht wurde vom Rechnungshof in seiner Sitzung vom 10. Dezember 2009 in Luxemburg angenommen.

(1) Artikel 105 Absatz 1 des Vertrags zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft, nunmehr Artikel 127 Absatz 1 des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union.

(2) Die Satzung des ESZB und der EZB ist in einem Protokoll zum Vertrag enthalten.

(3) In Artikel 27.2 heißt es: „Artikel 248 dieses Vertrags ist nur auf eine Prüfung der Effizienz der Verwaltung der EZB anwendbar.“ Die institutionellen Vorschriften für die Europäische Zentralbank sind in den Artikeln 112 bis 115 des EG-Vertrags bzw. nunmehr in den Artikeln 283, 294, 134 und 135 des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union enthalten.

(4) Die EZB ist in 17 Geschäftsbereiche untergliedert, die die Bandbreite der Aufgaben der Bank widerspiegeln. Bis auf den Beraterstab des Direktoriums und der Vertretung der EZB in Washington steht jedem Geschäftsbereich ein leitender Mitarbeiter (Generaldirektor oder Direktor) vor, der einem Mitglied des Direktoriums berichtet.

(5) Dabei handelt es sich um EZB-Projekte, für die IT-Ressourcen eingesetzt werden, und die vom betroffenen Geschäftsbereich sowie der Generaldirektion „Informationssysteme“ verwaltet werden.

(6) Die POCP wurden zuletzt 2006 aktualisiert.

(7) Das PMBOK enthält Normen und Leitlinien, die weithin als bewährtes Verfahren anerkannt sind und auch von der EZB als Standard für ihre Projektmanagementverfahren herangezogen werden.

(8) Etwa eine bessere Abstimmung zwischen Kerntätigkeit und IT und Umstellung von einem Projekt- auf einen Programm-Ansatz.

(9) Etwa die Annahme bewährter Verfahren für die Projektausführung und das Projektmanagement sowie Umsetzung der IT-Projekte innerhalb des vereinbarten Kosten-, Zeit- und Qualitätsrahmens, unter Berücksichtigung der Benutzerfreundlichkeit.

(10) Erste Säule: Standardfragen (22 Parameter); zweite Säule: Clusteranalyse; dritte Säule: auf EZB-Ebene aggregierte Rangfolgekriterien im Hinblick auf eine endgültige Beschlussfassung.

(11) Die Direktion „IT-Projekte“ ist in fünf Teileinheiten untergliedert, die jeweils für Projekte verschiedener Geschäftsbereiche zuständig sind.

(12) Ausgenommen von den POCP sind kleine Aufgaben, Projekte, die innerhalb eines Geschäftsbereichs abgewickelt werden bzw. keine IT-Lösungen erfordern oder IT-Infrastrukturaufgaben mit geringem Testaufwand, niedrigem Innovationsgrad und geringfügigen organisatorischen Auswirkungen, die keine neuen Dienste einführen. Die vom Hof für eine eingehende Prüfung ausgewählten Projekte fielen alle in den Geltungsbereich der POCP.

(13) Gemäß Abschnitt 2.2 des PMBOK ist dies eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt. Außerdem heißt es im PMBOK, dass es sich negativ auf ein Projekt auswirken kann, wenn ein zentraler Stakeholder nicht ermittelt wird. Bei der Kommunikationsplanung in Abschnitt 10.1 des PMBOK heißt es, dass die Ermittlung des Bedarfs der Stakeholder und die Bestimmung eines zweckmäßigen Mittels zur Erfüllung dieses Bedarfs ein wichtiger Faktor für den Projekterfolg sind.

(14) Projektinitiierung, -vorbereitung und -durchführung.

(15) TCERTO, Target 2 SSP und EER.

(16) MDP, MPIDS und MAU.

(17) MDP, MPIDS und Target 2 SSP.

(18) Projektinitiierungsdokument, Projektvorbereitungsdokument und Projektantragsdokument.

(19) TCERTO, MAU und EER.

(20) Phase 3 wurde vom Hof zur Prüfung ausgewählt.

(21) MDP und TCERTO.

ANTWORT DER EUROPÄISCHEN ZENTRALBANK

Die Europäische Zentralbank (EZB) begrüßt den Bericht des Europäischen Rechnungshofs für das Haushaltsjahr 2007 und dankt ihm für seine Feststellungen und Verbesserungsvorschläge. Zudem konstatiert die EZB, dass der Europäische Rechnungshof anerkennt, a) dass die EZB Rahmenbedingungen für die Steuerung von IT-Projekten festgelegt hat, b) dass die Verfahren der EZB für die Verwaltung von IT-Projekten weitgehend mit den bewährten Verfahren im Einklang stehen und c) dass die EZB insgesamt gesehen die für die Steuerung von IT-Projekten festgelegten Rahmenbedingungen wie vorgesehen anwandte.

Die EZB nimmt die Feststellungen und Verbesserungsvorschläge des Europäischen Rechnungshofs zur Kenntnis. In Bezug auf einzelne Absätze sowie die sechs Empfehlungen hat die EZB folgende Anmerkungen:

Absätze 12, 13 und 60

Die EZB ist der Ansicht, dass ihr mehrjähriges IT-Projektportfolio auf die strategischen Ziele der EZB und der einzelnen Geschäftsbereiche abgestimmt ist. Die im Schreiben des Präsidenten und den strategischen Planungskonzepten der einzelnen Geschäftsbereiche dargelegten hohen Prioritäten der EZB werden als Grundlage für die Festlegung neuer Projekte herangezogen. Für jedes Projekt ist eine Beschreibung des strategischen Bedarfs erforderlich; hierzu gehören auch Angaben zur Übereinstimmung des Projekts mit den mittelfristigen strategischen Zielen der EZB und des betroffenen Geschäftsbereichs. Im Zuge der jährlichen Aktualisierung des Projektportfolios werden die IT-Projekte dann systematisch bewertet und in eine Rangfolge gebracht.

Was die mehrjährige IT-Strategie betrifft, die weitaus umfassender ist als das IT-Projektportfolio, so möchte die EZB darauf hinweisen, dass im Juli 2008 die strategische Überprüfung der IT-Maßnahmen (IS Strategic Review, ISR) eingeleitet wurde. Der in Phase 1 der ISR festgestellte strategische operative Bedarf wurde im Dezember 2008 gebilligt. Zudem wurde im Januar 2009 eine Mitteilung über die strategischen Zielsetzungen für den Bereich Informationssysteme verabschiedet. Die strategischen Zielsetzungen und der strategische operative Bedarf flossen dann in den IT-Strategieplan 2009-2013 ein. Die strategischen IT-Ziele des Plans und die damit verbundenen IT-Initiativen wurden im Mai 2009 verabschiedet (Phase 2 der ISR). Der IT-Strategieplan 2009-2013 wurde im August 2009 verabschiedet (als Teil von Phase 3 der ISR).

Absätze 18 und 61

Die strategischen Planungskonzepte bieten eine mehrjährige strategische Ausrichtung. Das jährliche Arbeitsprogramm ist ausführlicher und dient dazu, die Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Ziele vorzugeben; es werden aber auch operative Tätigkeiten aufgeführt. Die finanziellen Einzelheiten aller Projekte werden in verschiedenen Unterlagen zur Projektgenehmigung zur Verfügung gestellt, beginnend mit dem Formular zur Projektanmeldung. Für jede Projektmaßnahme werden weitere Planungsdetails angegeben, um eine effektive Planung und Kontrolle zu ermöglichen.

Was die nicht projektbezogenen Aktivitäten betrifft (z. B. operative IT-Aktivitäten), so werden finanzielle und personelle Ressourcen im jährlichen Haushaltsverfahren geplant und zugeteilt. Darüber hinaus werden DG-IS sowohl für Projekt- als auch für operative Tätigkeiten zugeteilte Ressourcen im Ressourcenallokationssystem (resource allocation system, iRACT) geplant und zugeteilt.

Absatz 24

Die EZB stimmt der Feststellung zu, dass das Dokument „Verfahren für die Organisation und Kontrolle von Projekten“ (Project Organisation and Control Procedures, POCP) die Erstellung eines förmlichen Dokuments zur Stakeholder-Analyse nicht vorschreibt, eine solche Analyse wird jedoch durchgeführt. In der Projektinitiierungsphase, die zur Erstellung des Projektinitiierungsdokuments führt, werden die Stakeholder ermittelt. Hauptziel dieser Phase ist es, sich auf das Problem und/oder den Bedarf sowie auf mögliche Lösungen zu konzentrieren und dadurch die Stakeholder (d. h. betroffene Geschäftsbereiche) und potenzielle Dienstleistungsanbieter zu ermitteln. Im Zuge der Vorbereitungen für das Projektinitiierungsdokument wurde die Projektlenkungsgruppe eingerichtet, in der alle Stakeholder vertreten sind.

Absatz 38

Das Ziel der EZB, die Entwicklungs- und Betriebskosten sowie -risiken insgesamt — und nicht nur teilweise (d. h. die Entwicklungskosten) — zu minimieren, stand eindeutig hinter der Überlegung, denselben Lieferanten sowohl für die Entwicklungsphase des MDP-Projekts als auch für die Bereitstellung von Datendiensten einzusetzen. Die erzielten Ergebnisse haben zu den günstigsten Gesamtbetriebskosten sowie zu einer Verringerung des Projektrisikos geführt (d. h. einer Reduzierung des Risikos im Zusammenhang mit dem Lieferanten, da die Risiken, die aus dem Management unterschiedlicher Lieferanten für Software und Datensätze entstehen, vermieden worden sind).

Die EZB teilt die Ansicht, dass die Software-Entwicklung nicht zu den Kerntätigkeiten des Lieferanten zählt. Die ausgelagerte Entwicklung wurde daher auf die für die Integration der Schlüssellösung erforderlichen Minimalfunktionalitäten beschränkt, und die Tests wurden während des Projektlebenszyklus verstärkt, um Projektergebnisse von hoher Qualität sicherzustellen.

Empfehlung 1

Die EZB ist der Meinung, dass sie über geeignete Rahmenbedingungen für die Steuerung ihrer IT-Projekte, einschließlich einer mehrjährigen strategischen Zielsetzung und einer Abstimmung auf das IT-Projektportfolio, verfügte. Sie stimmt der Feststellung zu, dass eine mehrjährige IT-Strategie — die nicht nur IT-Projekte, sondern die gesamte IT-Funktion umfasst — wichtig ist. Aus diesem Grund erarbeitete die EZB den IT-Strategieplan, der 2009 ins Leben gerufen wurde. Die im Juli 2008 eingeleitete IS Strategic Review (ISR) führte zur Erstellung des IT-Strategieplans 2009-2013. Die strategischen IT-Ziele des Plans und die damit zusammenhängenden IT-Initiativen wurden im Mai 2009 genehmigt (Phase 2 der ISR), und der IT-Strategieplan 2009-2013 wurde im August 2009 (als Teil von Phase 3 der ISR) verabschiedet.

Empfehlung 2

Entsprechend den Anmerkungen der EZB zu den Absätzen 18 und 61 des Berichts des Europäischen Rechnungshofs ist die EZB der Ansicht, dass die derzeit geltenden IT-Rahmenbedingungen für die Planung, die Ressourcenallokation und die Überwachung der IT-Projekte angemessen sind. Für die IT-Funktion insgesamt — einschließlich der Tätigkeiten, die nicht mit Projekten zusammenhängen — ist ein Gesamtdokument mit Zielvorgaben, Leistungsindikatoren und Maßnahmen verfügbar; Verbesserungsmöglichkeiten bestehen gegebenenfalls hinsichtlich der Verbindungen zwischen einzelnen Maßnahmen und den entsprechenden finanziellen Ressourcen.

Empfehlungen 3, 4 und 5

Die EZB nimmt die Empfehlungen 3, 4 und 5 an.

Empfehlung 6

Die EZB hat bereits damit begonnen, Datenbanken bzw. Erfahrungsprotokolle zu erstellen, die den Projektmanagern und Projektlenkungsgruppen zur Verfügung gestellt werden. Auch DG-H wird diese Informationen heranziehen, wenn die Projektbewertungen für den Projektlenkungsausschuss verfasst werden.

Umsetzung der Empfehlungen

Empfehlung 1 wurde bereits umgesetzt. Empfehlung 2 wurde im Jahr 2008 weitgehend umgesetzt, und das verbleibende Element (wie in unserer Antwort angeführt) wird bis Ende 2010 vollständig umgesetzt. Die Umsetzung der Empfehlungen 3 bis 6 erfolgt bis Ende 2010.