DIE REFORM DER KOMMISSION - Ein Weißbuch - Teil II -AKTIONSPLAN

(von der Kommission vorgelegt)

INHALT

DIE REFORM DER KOMMISSION

AKTIONSPLAN

KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR

I - REGELN FÜR DAS VERHALTEN IM ÖFFENTLICHEN DIENST

II - KODEX FÜR GUTE VERWALTUNGSPRAXIS

III - NEUE BESTIMMUNGEN FÜR EINEN VERBESSERTEN ZUGANG DER ÖFFENTLICHKEIT ZU DOKUMENTEN DER GEMEINSCHAFTSORGANE

IV - VERBESSERUNG DES DIALOGS MIT DER BÜRGERGESELLSCHAFT

V - RAHMENABKOMMEN MIT DEM EUROPÄISCHEN PARLAMENT

VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONISCHEN KOMMISSION"

VII - BESCHLEUNIGTE ZAHLUNGEN

KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN

VIII - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM)

IX - AUSARBEITUNG EINER EXTERNALISIERUNGSPOLITIK

X - EFFIZIENTERE, LEISTUNGSORIENTIERTE ARBEITSMETHODEN: EIN ARBEITSPROGRAMM

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XI - MANAGEMENTLEISTUNG

XII - EINSTELLUNGSPOLITIK

XIII - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN

XIV - LAUFBAHNBERATUNG, MOBILITÄT UND LEISTUNGSSCHWÄCHE

XV - FORTBILDUNG

XVI - NICHT STÄNDIGES PERSONAL

XVII - CHANCENGLEICHHEIT UND AUSGEWOGENE STELLENBESETZUNG

XVIII - BESSERES ARBEITSUMFELD UND SOZIALPOLITIK

XIX - TRANSPARENZ DER PERSONALPOLITIK

XX - DISZIPLINARVERFAHREN

XXI - REGELN FÜR DIE MELDUNG VON MISSSTÄNDEN

XXII - DIENST- UND VERSORGUNGSBEZÜGE

XXIII - FINANZIELLE AUSWIRKUNGEN DER REFORM

KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE

XXIV - STÄRKERE EINBEZIEHUNG IN DIE VERANTWORTUNG UND RECHENSCHAFTSPFLICHT DER ANWEISUNGSBEFUGTEN UND DER OPERATIONELLEN FÜHRUNGSKRÄFTE

XXV - EINSETZUNG EINES INTERNEN AUDITDIENSTES

XXVI - EINSETZUNG EINES ZENTRALEN DIENSTES FÜR WIRTSCHAFTLICHE HAUSHALTSFÜHRUNG

XXVII - FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE IN DEN GENERALDIREKTIONEN

XXVIII - DIE ÜBERGANGSPHASE

XXIX - FORTBILDUNG DES PERSONALS

XXX - SCHUTZ DER FINANZIELLEN INTERESSEN DER GEMEINSCHAFT

Schaubild I: Jährlicher Strategieplanungs- und Programmzyklus

Schaubild II: Reform der Personalpolitik

Schaubild III : Haushaltsabläufe

Schaubild IV: Übersicht über die Umstellung zur Verstärkung der Finanzmanagement- und

Kontrollkapazität in den Generaldirektionen

KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR

I - REGELN FÜR DAS VERHALTEN IM ÖFFENTLICHEN DIENST

1. ZIEL

Unterstützung für Inhaber öffentlicher Ämter und für Beamte bei der Aufgabe, hohen ethischen Anforderungen gerecht zu werden, und dadurch Stärkung des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Arbeitsweise der europäischen Organe.

Die Maßstäbe für das öffentliche Leben sind einem ständigen Wandel unterworfen. Zwar muß der für die europäischen Organe geltende Rechtsrahmen ohnehin ethischen Grundsätzen Rechnung tragen; doch können zusätzliche ethische Rahmenregeln dazu beitragen, die Resultate in den Mittelpunkt zu stellen und verbleibende Grauzonen zu beseitigen. Im Rahmen der laufenden Verwaltungsreform stellen die zunehmende Dezentralisierung und das Delegieren von Befugnissen, neue Formen der Dienstleistung und ein stärkeres Gewicht der Benutzerinteressen zusätzliche Herausforderungen dar, die bei der Erarbeitung klarer und praktischer ethischer Rahmenregeln berücksichtigt werden müssen.

Dabei gewinnt die Rechenschaftspflicht zunehmend an Bedeutung. Zweck der Maßnahmen in diesem Bereich ist es, Inhaber öffentlicher Ämter und Beamte durch allgemeine Rahmenregeln bei der Lösung komplexer ethischer Fragen im Zusammenhang mit einem neuen Dienstleistungskonzept und neuen Managementansätzen zu unterstützen und Korruption zu verhindern.

2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN

Im zweiten Halbjahr 1999 hat die Kommission einen Verhaltenskodex für Kommissionsmitglieder und einen Verhaltenskodex für Kommissionsmitglieder und Dienststellen angenommen.

Im November 1999 hat die Kommission in erster Lesung den Entwurf eines Kodex für gute Verwaltungspraxis angenommen (siehe Kapitel II Abschnitt II - KODEX FÜR GUTE VERWALTUNGSPRAXIS).

3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 1 Ausschuß "Regeln für das Verhalten im öffentlichen Dienst"

Die Kommission wird vorschlagen, einen solchen Ausschuß mittels einer interinstitutionellen Vereinbarung einzusetzen. Aufgabe dieses Ausschusses wäre es, Empfehlungen für ethische Grundsätze im Rahmen der europäischen Organe abzugeben. In diesem Zusammenhang könnte er sich an der Ausarbeitung eines allgemeinen, für sämtliche europäischen Organe geltenden Verhaltenskodex sowie von spezifischen Verhaltenskodizes für die einzelnen Organe beteiligen und Unterstützung bei der Überwachung und Umsetzung dieser Kodizes leisten.

Hierbei wird Kohärenz mit anderen die Berufsregeln betreffenden Maßnahmen angestrebt, insbesondere mit solchen, die im Rahmen von Rechtsvorschriften festgelegt sind (siehe Kapitel IV Abschnitt XIX, Maßnahme 55 und Maßnahme 56).

4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

Maßnahme 1 Generalsekretariat

5. ZEITPLAN

Maßnahme 1 Juni 2000:Vorschlag der Kommission.

Dezember 2000: Stichtag für die interinstitutionelle Vereinbarung.

KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR

II - KODEX FÜR GUTE VERWALTUNGSPRAXIS

1. ZIEL

Leitlinien für Beamte im Hinblick auf die Beziehungen zur Öffentlichkeit. Dieser Verhaltenskodex geht auf eine Initiative des Bürgerbeauftragten vom Juli 1999 zurück.

2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN

Mit der Ausarbeitung eines Verhaltenskodex für die Bediensteten der Europäischen Kommission wurde bereits im Herbst 1997 begonnen. Ein erster Entwurf wurde dem Personal im April 1998 über das Intranet der Kommission zugänglich gemacht. Im November 1999 hat die Kommission in erster Lesung den Entwurf eines Kodex für gute Verwaltungspraxis angenommen. Derzeit konsultiert die Kommission die Personalvertreter zu diesem Entwurf.

3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 2 Kodex für gute Verwaltungspraxis

Der Verhaltenskodex gilt für Beamte und Bedienstete, die entsprechend den Verordnungen und Regelungen für die Beamten und sonstigen Bediensteten bei den Europäischen Gemeinschaften beschäftigt sind. Er enthält Leitlinien für gute Verwaltungspraxis in den Beziehungen zur Öffentlichkeit.

4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE

Maßnahme 2 Generalsekretariat

5. ZEITPLAN

Maßnahme 2 April 2000, zweite Lesung in der Kommission und Annahme des Kodex

KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR

III - NEUE BESTIMMUNGEN FÜR EINEN VERBESSERTEN ZUGANG DER ÖFFENTLICHKEIT ZU DOKUMENTEN DER GEMEINSCHAFTSORGANE

1. ZIEL

Verwirklichung des in Artikel 255 des Vertrags von Amsterdam verankerten Rechts der Unionsbürger und aller in der Europäischen Union ansässigen Personen auf Zugang zu den Dokumenten der drei Organe.

2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN

Verhaltenskodex betreffend den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten der Kommission und des Rates zur Durchführung der Erklärung Nr. 17 im Anhang zum Vertrag von Maastricht. Annahme durch den Rat am 6.12.1993 und durch die Kommission am 8.4.1994. Das Europäische Parlament hat am 25.9.1997 weitgehend identische Bestimmungen angenommen.

3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 3 Vorschlag für eine Verordnung über den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten des Europäischen Parlaments, des Rates und der Kommission

Bei der Ausarbeitung dieses Verordnungsvorschlags hat die Kommission u.a. bewährte Praktiken berücksichtigt, denen die Rechtsvorschriften der Mitgliedstaaten über den Zugang zu Dokumenten zugrunde liegen.

Mit dem Vorschlag wird der bisherige, seit fünf Jahren auf freiwilliger Basis angewandte Kodex ausgeweitet. Die Bestimmungen gelten sowohl für Dokumente, die von Dritten stammen, als auch für solche, die von den Organen selbst erstellt wurden. Die Organe werden verpflichtet, öffentliche Dokumentenregister anzulegen und den Bürgern bei der Ausübung ihrer Rechte behilflich zu sein.

Gewährleistung eines möglichst umfassenden Zugangs ist die Regel; diejenigen Bestimmungen des Verordnungsvorschlags, die diese allgemeine Regel einschränken, schaffen nicht etwa neue Hindernisse, sondern klären lediglich die bisherige Praxis. Unter die Begriffsbestimmung von "Dokument" fallen nicht "Dokumente zum internen Gebrauch, bei denen es sich um Arbeits- und Diskussionsdokumente, Stellungnahmen der Dienststellen sowie informelle Mitteilungen handelt". Dies steht im Einklang mit dem zweiten Bericht unabhängiger Sachverständiger, in dem hervorgehoben wird, daß die Kommission "wie alle politischen Institutionen den Raum zum Überlegen braucht, um Politik zu formulieren, bevor sie öffentlich wird".

4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

Maßnahme 3 Generalsekretariat

5. ZEITPLAN

Maßnahme 3 Von der Kommission am 26. Januar 2000 angenommen. Nach Artikel 255 Absatz 2 des Vertrags von Amsterdam muß die Verordnung vom Rat vor Mai 2001 im Wege des Mitentscheidungsverfahrens angenommen werden.

KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR

IV - VERBESSERUNG DES DIALOGS MIT DER BÜRGERGESELLSCHAFT

1. ZIEL

Die Kommission hat sich dem Grundsatz der Offenheit verschrieben. Im Rahmen der Politikgestaltung konsultiert sie immer häufiger bereits frühzeitig alle Beteiligten und trägt somit - insbesondere vor der Unterbreitung von Rechtsvorschlägen - ihrem Grundsatz Rechnung, möglichst viele Interessengruppen anzuhören, um alle relevanten Aspekte berücksichtigen und effizienter handeln zu können.

Voraussetzung dafür, daß der Dialog bzw. die Konsultationen für beide Seiten von Nutzen sind, sind eine sorgfältige Planung und die beständige, engagierte Mitarbeit aller Beteiligten. Die Kommission will daher Grundsätze für einen besser strukturierten, transparenteren Dialog mit den Organisationen der Bürgergesellschaft ausarbeiten.

2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN

Am 18. Januar 2000 hat die Kommission das Diskussionspapier "Ausbau der partnerschaftlichen Beziehungen zwischen der Kommission und Nichtregierungsorganisationen" angenommen. Dieses Papier verfolgt einen doppelten Zweck. Zum einen geht es darum, das derzeitige Verhältnis zwischen der Kommission und den NRO zu beleuchten, wobei auch einige der gegenwärtigen Probleme aufgezeigt werden. Zum anderen werden Vorschläge zur Verbesserung dieses Verhältnisses gemacht, indem die Maßnahmen erläutert werden, die zu treffen sind, damit die Zusammenarbeit zwischen der Kommission und NRO ausgebaut und intensiviert werden kann. Das Diskussionspapier zeigt also Möglichkeiten auf, wie ein kohärenterer, kommissionsweiter Rahmen für eine Zusammenarbeit geschaffen werden kann, die bislang auf sektoraler Grundlage erfolgt ist.

3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 4 Ausarbeitung einer Reihe von Empfehlungen zur Festlegung bewährter Konsultationspraktiken

Maßnahme 5 Auflistung der an förmlichen und strukturierten Konsultationsverfahren beteiligten Ausschüsse und Arbeitsgruppen, einschließlich Angaben zu den ihnen angehörenden Organisationen der Bürgergesellschaft (Rechtsstellung, Ziele, Mitglieder und Hauptfinanzierungsquellen). Diese Informationen werden der breiten Öffentlichkeit über den Server EUROPA zugänglich gemacht.

4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE

Maßnahme 4 Generalsekretariat

Maßnahme 5 Generalsekretariat

5. ZEITPLAN

Maßnahme 4 Dezember 2000

Maßnahme 5 Juni 2001

KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR

V - RAHMENABKOMMEN MIT DEM EUROPÄISCHEN PARLAMENT

1. ZIEL

Erarbeitung eines Rahmenabkommens zur klaren Regelung der Beziehungen zwischen der neuen Kommission und dem Parlament. Das neue Abkommen wird an die Grundsätze und Praktiken des derzeitigen Abkommens anknüpfen und diese mit den institutionellen Änderungen in Einklang bringen, die sich aus dem Vertrag von Amsterdam ergeben haben.

2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN

Es gibt einen Verhaltenskodex, der 1995 zwischen der damaligen Kommission und dem Parlament vereinbart wurde.

3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 6 Erarbeitung eines neuen Rahmenabkommens, das mit der Entschließung des Parlaments vom 15. September 1999 im Einklang steht.

4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

Maßnahme 6 Generalsekretariat

5. ZEITPLAN

Maßnahme 6 Die Verhandlungen haben begonnen und sollen so bald wie möglich abgeschlossen werden.

KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR

VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONISCHEN KOMMISSION"

1. ZIELE

Die technologische Entwicklung bietet das Potential, die Verwaltung zu modernisieren und die Kommunikation und praktische Zusammenarbeit sowohl intern als auch bei den Beziehungen mit den Partnerorganisationen und Gesprächspartnern zu verbessern. In ihrer Initiative "eEurope - eine Informationsgesellschaft für alle" [1] gibt die Kommission mit der Aktion 10 "Regierung am Netz" den Mitgliedstaaten und sich selbst ehrgeizige Ziele vor, wie sie die Informationstechnologie und das Internet einsetzen können, um den Bürgern einen besseren öffentlichen Dienst zu bieten. Der vereinfachte Zugriff auf Statistiken und Daten der öffentlichen Hand und ein elektronisches öffentliches Auftragswesen können außerdem wesentliche Impulse dafür geben, daß neue private Dienste mit zusätzlicher Wertschöpfung entstehen.

[1] KOM (1999) 687 vom 8. Dezember 1999.

Eine Verwaltung, die über eine leistungsfähige EDV-Infrastruktur verfügt, kann ihren Papierverbrauch schrittweise reduzieren, indem Informationen elektronisch gespeichert (Verwaltung und Archivieren von Dokumenten per e-mail) sowie Mitteilungen und Präsentationen mit Hilfe von Computern erstellt werden. Dies setzt allerdings voraus, daß Sicherheits- und Verschlüsselungstechnologien effizient eingesetzt werden.

1995 wurde "Europa" als zentrale Internetsite der Europäischen Kommission eingerichtet. Die Kommission nutzt diese Webseiten, um die Bürger Europas zu informieren und mit ihnen zu kommunizieren. "Europa" hat in den letzten Jahren beträchtlich an Bedeutung gewonnen; nach den neuesten Erhebungen werden diese Seiten intensiv genutzt: im November 1999 wurden 100 Millionen Aufrufe registriert. "Europa" ist zur weltweit wichtigsten Informationssite für EU-Angelegenheiten geworden. Auch "Europa Plus", die Intranetsite der Kommission, wird intensiv von den Bediensteten der Kommission und der übrigen Institutionen genutzt.

Das Internet dürfte in den kommenden Jahren wesentlich stärker und intensiver genutzt werden. Gleichzeitig werden sich die Entwicklung und Einführung neuer Technologien beträchtlich darauf auswirken, wie das Internet eingesetzt wird. Nur wenn sich die Kommission stets der neuesten Webtechnologien bedient, kann sie der steigenden Nachfrage gerecht werden und einen professionellen Dienst anbieten. Dies setzt voraus, daß die Kommission ihr Kommunikationsnetz von Grund auf modernisiert, um über eine ausreichende Datenübertragungskapazität zu verfügen.

2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 7 Formulierung einer Strategie für den Umstieg auf die e-Kommission: besserer Einsatz der ICT und Kommunikationsnetze

(a) Besserer Einsatz von ICT

Die Kommission muß eine Strategie konzipieren, mit der sie auf mittlere Sicht ihre derzeitige Informatikpolitik und -organisation sowie die Informatik-Ressourcen anpaßt, um die e-Kommission zu schaffen, durch die sich der Papierverbrauch schrittweise reduzieren läßt. Dies ist ein wesentlicher Baustein der Reform.

Es liegt auf der Hand, daß das Potential der ICT in sämtlichen Arbeitsabläufen genützt werden sollte. Die Reform und ihr Ziel, die Abläufe im Rahmen neuer Organisationsstrukturen zu verbessern, bieten die Gelegenheit, durch Betriebsführungstechniken Abläufe zu straffen und zu vereinfachen und die geeignete ICT-Infrastruktur aufzubauen. Dies erfordert jedoch eine Überprüfung der internen Politik, Organisation und Ressourcen.

Der Aufbau der ICT-Infrastruktur umfaßt insbesondere folgende Aspekte:

*Überprüfung der derzeitigen ICT-Politik (Beurteilung des Bedarfs an Leistungen, einschließlich spezifischer Profile, Feedbackmechanismen, Prioritätensetzung, Entscheidungsfindungsprozeß usw.) sowie Vorschläge für ein neues Konzept;

*Informationssysteme zur Unterstützung des politischen Entscheidungsprozesses (siehe MBM) und Steuerung der Mittelvergabe;

*Informationssysteme zur Erleichterung der Verwaltungsaufgaben in Bereichen wie Rechnungsführung, Verträge, Kunden, Personal usw.;

*Elektronische Dokumentenverwaltung zur Unterstützung der Teamarbeit sowie der Informationsbeschaffung, der Erstellung und Weiterleitung von Dokumenten usw.;

*Informationsinstrumente für die Beschaffung von Informationen und deren Aufbereitung im Vorfeld strategischer, konzeptueller und Planungsarbeiten, die gleichermaßen in den Audit- und Bewertungsverfahren eingesetzt werden können;

*Eine kohärente Politik zur Verbesserung des Angebots an modernen Kommunikationssystemen und -einrichtungen, die die Kommunikation in Echtzeit zwischen den Dienstorten der Kommission und den Vertretungen weltweit, mit den übrigen Organen der EU und den Verwaltungen der Mitgliedstaaten verbessern sollen;

*Fortbildungskurse, technische Beratung und Help-desk-Aufgaben im Zuge der Einführung IT-gestützter Arbeitsmethoden.

Vorrangig zu berücksichtigen sind die spezifischen Bedürfnisse der Delegationen, die zum Teil noch nicht einmal auf die grundlegendsten Einrichtungen (e-mail, Internet, Videokonferenztechnik) zurückgreifen können, ganz zu schweigen von den Finanzverwaltungssystemen, die es ihnen erst erlauben, bei der Projektdurchführung mehr Verantwortung zu übernehmen.

(b) Modernisierung und Verbesserung der Sicherheitsvorkehrungen in den Kommunikationsnetzen der Kommission

Die Kommunikationsnetze der Kommission müssen moderner und sicherer werden, um den Herausforderungen der e-Kommission gewachsen zu sein. Als erster Schritt ist daher eine allgemeine Strategie zu formulieren. Die internen Kommunikationsnetze der Kommission und die Verbindungen nach außen, die Server-Infrastruktur und die Software müssen auf dem allerneuesten Stand sein, wenn die ehrgeizigen Ziele der e-Kommission verwirklicht werden sollen. Was die Kosten der Telekommunikation anbelangt, so dürften sich durch die Liberalisierung der Märkte Möglichkeiten für Einsparungen ergeben.

Maßnahme 8 Den Bedürfnissen der internen und externen Benutzer entgegenkommen

(a) Feedbackmechanismen und technologische Entwicklung

Die Kommission muß ein Verfahren einrichten, über das sie regelmäßig Rückmeldungen von den Benutzern erhält; außerdem muß sie sich ständig über die technologische Entwicklung auf dem laufenden halten. Auf diese Weise kann sie sich zum einen über den technischen Stand der Ausrüstungen der Benutzer informieren und zum anderen deren Bedürfnisse und Anmerkungen in Erfahrung bringen, um ihre Erwartungen erfuellen zu können (Mehrsprachigkeit, Zugang für Körper- und Sehbehinderte, Präsentation von Informationen, ein rasches Antwortsystem u.ä.).

(b) Übergang zu interaktiven Konsultationen zu politischen Fragen über das Internet

Gemäß den Zielen der eEurope-Initiative sollte die Kommission das Internet auch einsetzen, um Konsultationen zu wichtigen politischen Initiativen und die entsprechenden Rückmeldungen zu gewährleisten. Ziel ist es hierbei, über die einfache Veröffentlichung von Dokumenten im Internet hinaus zu gehen und geeignete Feedbackmechanismen einzurichten. Um dies zu erreichen, sind weitere Ressourcen erforderlich.

(c) Ständige Verbesserung der Website "Europa"

Die Kommission muß die finanziellen, technischen und personellen Ressourcen zuweisen, die für die ständige Pflege und Aktualisierung der Internetsite "Europa" erforderlich sind. Der erste Schritt besteht darin, den Ressourcenbedarf zu ermitteln. "Europa" ist bereits weit bekannt. Für das Image und die Glaubwürdigkeit der Kommission ist es daher äußerst wichtig, daß diese Site stets höchsten Ansprüchen genügt.

Maßnahme 9 Elektronisches öffentliches Auftragswesen und elektronischer Geschäftsverkehr

Die Kommission will Änderungen des gemeinschaftlichen Rechtsrahmens für das öffentliche Auftragswesen dahingehend vorschlagen, daß bei allen Vergabeverfahren und Transaktionen im Rahmen öffentlicher Aufträge elektronische Mittel zulässig sind. Sie will ihrerseits den Bürgern die Möglichkeit bieten, sämtliche Kontakte mit der Kommission auf elektronischem Weg abzuwickeln. Intern sollen gemäß der Richtlinie über elektronische Signaturen vom November 1999 bei Verwaltungsakten elektronische Signaturen zugelassen und sogar gefördert werden.

3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

Maßnahme 7 (a) GD Personal und Verwaltung/DIA, CTI, GD Haushalt, GD Informationsgesellschaft, Generalsekretariat

(b) GD Personal und Verwaltung, GD Informationsgesellschaft, GD Haushalt, Generalsekretariat

Maßnahme 8 (a) GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung des Amts für Veröffentlichungen, der GD Informationsgesellschaft, des Presse- und Informationsdienstes, der GD Haushalt und des Generalsekretariats

(b) GD Binnenmarkt federführend bei Pilotaktionen mit Unterstützung des Amts für Veröffentlichungen, der GD Informationsgesellschaft, des Generalsekretariats und des Presse- und Informationsdienstes

Maßnahme 9 Änderungen der Richtlinien des öffentlichen Auftragswesens: GD Binnenmarkt mit Unterstützung der GD Informationsgesellschaft, der GD Personal und Verwaltung und des Generalsekretariats

Vergabeverfahren der Kommission: GD Haushalt mit Unterstützung der GD Binnenmarkt und der GD Personal und Verwaltung

Richtlinie über elektronische Signaturen: GD Haushalt mit Unterstützung der GD Personal und Verwaltung

4. ZEITPLAN

Maßnahme 7 (a) Juli 2000: Überprüfung der gesamten ICT-Politik der Kommission.

(b) Bereits eingeleitet

Maßnahme 8 (a) Dezember 2000

(b) Überprüfung bis Ende 2000

(c) Bereits eingeleitet, bis Juli 2000

Maßnahme 9 Überprüfung bis Ende 2000

KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR

VII - BESCHLEUNIGTE ZAHLUNGEN

1. Ziel

Verzögerungen bei der Zahlung der von der Kommission geschuldeten Beträge können die Begünstigten in Schwierigkeiten bringen und schaden dem Image der Kommission nicht zuletzt deswegen, weil die Kommission selbst im Rahmen ihrer Unternehmenspolitik Rechtsvorschriften vorgeschlagen hat, die solchen Praktiken ein Ende bereiten sollen.

Zur Politik der Kommission gehört es, daß alle ordnungsgemäß ausgestellten Rechnungen binnen 60 Tagen einzureichen sind. Dieser zeitliche Rahmen wird derzeit aus vielerlei Gründen lediglich bei 60% der Zahlungen eingehalten. Ziel der Reform ist es, bis 2002 diesen Prozentsatz auf 95% anzuheben. Derzeit werden die diesbezüglichen Leistungen der einzelnen Abteilungen zentral überprüft. Künftig werden die Generaldirektionen zusätzlich aufgefordert werden, in ihrem jährlichen Tätigkeitsbericht im Rahmen der Berichterstattung über die Gesamtleistung auch Auskünfte darüber zu erteilen, in welchem Umfang sie diese 60-Tage-Regel einhalten konnten. Bessere Informationssysteme tragen zu einer kohärenten Überprüfung in der gesamten Kommission bei. Die Kommission ist auf jeden Fall verpflichtet, ihrerseits darauf hinzuarbeiten, daß sie die Zahlungsmoral erreicht, die sie in ihrem Vorschlag für die Richtlinie zur Bekämpfung von Zahlungsverzug im Handelsverkehr für die Behörden der Mitgliedstaaten vorgesehen hat.

Gegenwärtig wickelt die Kommission jährlich über 600 000 einzelne Finanztransaktionen ab - damit hat sich deren Zahl in den letzten fünf Jahren mehr als verdoppelt. Diese Größenordnung allein ist bereits ein Faktor für die schleppende Abwicklung der Zahlungen. Bei der Gestaltung ihrer Systeme für das Finanzmanagement sollten die Generaldirektionen auch der Tatsache Rechnung tragen, daß zum einen die Abwicklung von Zuschüssen mit einem anderen Aufwand verbunden ist als beispielsweise die Verwaltung von Verträgen, und daß Mittelbindungen zu unterschiedlich vielen Zahlungen führen können.

2. Ergänzende Massnahmen

Verschiedene Maßnahmen im Rahmen der Reform werden die Anzahl der Kontrollen verringern und die Effizienz des Systems steigern. Diese Maßnahmen verkürzen die zur Abwicklung der Zahlungen erforderliche Zeit:

*Wegfall der zentralen Ex-ante-Sichtvermerke und Rationalisierung der jeweiligen Aufgaben des Anweisungsbefugten und des Rechnungsführers.

Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer für Zahlungen: 15 Tage.

*Die verstärkte Übertragung von Verantwortung auf Führungskräfte bewirkt in doppelter Hinsicht eine Verkürzung der Zahlungsfristen: erstens sind die Führungskräfte unmittelbar für den Output ihres Dienstes verantwortlich, und ihre Leistungen werden an objektiven Kriterien wie der Zahlungsmoral des Dienstes gemessen; zweitens macht die Prüfung der finanziellen Abläufe, durch die Aufgaben und Verantwortungsbereiche besser abgegrenzt werden sollen, Redundanzen sichtbar und ermöglicht es so, diese zu vermeiden.

Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer für Zahlungen: 10 Tage.

*Mit der Standardisierung der Verträge gelten gemeinsame Regeln und Bestimmungen für das Verfahren zur Einreichung von Zahlungsaufforderungen, was die Bearbeitung von Rechnungen beschleunigen dürfte.

Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer für Zahlungen: 10 Tage.

3. Künftige Massnahmen

Maßnahme 10 Berichterstattung über die Leistungen der einzelnen GD bei der Einhaltung der Zahlungsfristen

Die Dienststellen werden aufgefordert, eigene Ziele dafür aufzustellen, wie sie das kommissionsweite Ziel verwirklichen wollen, bis 2002 für 95% aller Rechnungen eine Zahlungsfrist von 60 Tagen zu gewährleisten. In ihrem jährlichen Tätigkeitsbericht müssen sie darlegen, welche Maßnahmen sie getroffen und welche Ergebnisse sie erzielt haben. Die Kommission wird diesen Indikator bei ihrer Bewertung der Leistungen der Dienststellen berücksichtigen.

Maßnahme 11 Zentralregister für Rechnungen

Für die Dienststellen einschließlich der Delegationen wird ein gemeinsames Informationssystem zur Erfassung von Rechnungen eingerichtet, das die weitere Bearbeitung erleichtert. Dieses System wird mit der Vertragsdatenbank, dem Bankverbindungssystem (Datenbank für externe Zahlungsempfänger) und dem zentralen Rechnungsführungssystem (Sincom) verbunden. Sowohl die Delegationen als auch die Dienststellen des Verwaltungssitzes müssen Zugang zu diesem System haben.

4. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 10 Alle Generaldirektionen.

Maßnahme 11 GD Haushalt.

5. Zeitplan

Maßnahme 10 Januar 2001 - Tätigkeitsbericht für 2000, anschließend jährliche Tätigkeitsberichte.

Maßnahme 11 Juni 2001.

KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN

VIII - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM)

1. ZIEL

Maßnahmenbezogenes Management (MBM) ist der Oberbegriff für das von der Kommission verabschiedete neue Verfahren der Programmplanung, Budgetierung, Verwaltung und Berichterstattung. Es umfaßt die Festsetzung von Prioritäten und die Zuweisung von Ressourcen auf der Ebene des Kollegiums wie auch allgemeine Grundsätze für das Management auf der Ebene der einzelnen Dienststellen. Es gilt, unabhängig von der jeweiligen Haushaltsquelle, für alle von der Kommission verwalteten Ressourcen und somit für den Europäischen Entwicklungsfonds und die EGKS sowie für den Gemeinschaftshaushalt.

Planung und Programmierung werden künftig in der Zusammenstellung der Ressourcen zur Durchführung von Maßnahmen bestehen, die der Umsetzung klar definierter politischer Ziele und Prioritäten dienen. Maßnahmenbezogenes Management ist auf folgende Ziele gerichtet: (1) Steigerung des Kostenbewußtseins durch integrierte Entscheidungen über Prioritäten, Ziele, Maßnahmen und Aufteilung der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel, (2) Verknüpfung von strategischer Planung mit der konkreten Programmierung der Maßnahmen sowie Überwachung und Bewertung ihrer Durchführung und (3) Leistungsoptimierung durch Betonung der Ergebnisse statt Kontrolle des Aufwands.

Maßnahmenbezogenes Management umfaßt die folgenden Elemente:

a) Strategische Planung und Budgetierung

Die Planung erfolgt über die Festsetzung von strategischen Prioritäten für fünf Jahre und über eine jährliche Strategieplanung mit politischen Zielen, den wichtigsten Maßnahmen zur Umsetzung dieser Ziele für jeden Politikbereich sowie den entsprechenden Personal-, Verwaltungs- und Finanzmitteln. Die politischen Prioritäten und budgetären Leitlinien bilden die Grundlage für die Ausarbeitung des maßnahmenbezogenen Haushaltsvorentwurfs (HVE) und den Beschluß der Kommission über die Bereitstellung der Personalmittel.

b) Organisatorische Programmplanung und Management

Die jährliche Strategieplanung (APS) wird in spezifische politische Ziele und organisatorische Maßnahmen umgesetzt (Aufgabenstellung und Arbeitsprogramme der Generaldirektionen), für die die entsprechenden Personal-, Finanz- und Verwaltungsmittel bereitgestellt werden. Das Arbeitsprogramm der Kommission umfaßt die neuen Entscheidungen, die das Kollegium zur Umsetzung der jährlichen Strategieplanung treffen muß.

Die Programmierung konkreter Maßnahmen muß Bestimmungen zu Überwachung, Bewertung und Berichterstattung beinhalten.

c) Überwachung und Berichterstattung

Die Überwachung ist von entscheidender Bedeutung für rechtzeitige Anpassungen der Programmierung. Jede Generaldirektion muß Überwachungsvorkehrungen treffen, um die regelmäßige Erfassung von Informationen über Ergebnisse und die Verwendung der Ressourcen sicherzustellen. Diese Angaben werden in einem jährlichen Tätigkeitsbericht zusammengefaßt, den jede Generaldirektion als Rückmeldung für die Planung und Programmierung der nachfolgenden Jahre erstellt.

Ein geeignetes Informatikinstrument dient der Sammlung und Verarbeitung einschlägiger Informationen und der Zusammenstellung jährlicher Berichte.

d) Evaluierung

Voraussetzung für wirksame Überwachung ist eine gründliche Bewertung. In allen Generaldirektionen muß systematisch (ex ante und ex post) eine Evaluierung der Politik und der Programme/Vorhaben zur Erfassung der Effizienz und Leistungsoptimierung sowie des rationellen Einsatzes der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel vorgenommen werden. Die Bewertungsergebnisse müssen wiederum in den Planungs- und Programmierungsprozeß einfließen.

e) Internes Audit

Der neu geschaffene Interne Auditdienst trägt durch seine unabhängigen Beurteilungen des Managements der Kommissionsdienststellen zur Konsolidierung des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM) bei. Er berichtet dem Auditbegleitausschuß über die Entwicklung des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM) und die Qualität der Angaben in den Jahresberichten.

2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN

Die Kommission hat seit September 1999 wichtige Entscheidungen getroffen, um die strategische Planung und Koordinierung zu verbessern und die Struktur der Dienststellen an die neuen Anforderungen anzupassen:

*Annahme strategischer Prioritäten für fünf Jahre;

*jährliche Orientierungsdebatte über politische Prioritäten und Ziele;

*Zuweisung der Ressourcen nach Maßgabe der Prioritäten und Ziele und auf der Grundlage einer sorgfältigen und transparenten Beurteilung der organisatorischen Anforderungen;

*schrittweise Einführung der Maßnahmenbezogenen Budgetierung (MBB) zur Sicherung folgender Maßnahmen:

-integriertes Haushalts- und Finanzmanagement nach Maßgabe der Prioritäten und Ziele der Kommission;

-Umsetzung dieser Entscheidungen durch zuverlässige Überwachungs-, Evaluierungs- und Auditverfahren;

*Pilotanwendung und kommissionsweite Einführung eines Informatikinstruments zur Unterstützung des Planungs- und Programmierungsprozesses.

3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 12 Neues Verfahren der strategischen Planung und Programmierung (SPP - siehe Schaubild und dazugehöriger Text in Kapitel III.1 des Weißbuchs)

Die Kommission wird eine neue politisch orientierte Planung und Programmierung einführen, die mit dem Haushaltsverfahren abgestimmt wird. Der Präsident wird den Generaldirektionen in einem politischen Rundschreiben Leitlinien für die Ausarbeitung der jährlichen Strategieplanung (APS) an die Hand geben, mit der politische Ziele, Vorschläge für politische Konzepte und die entsprechenden Ressourcen festgelegt werden. Die jährliche Strategieplanung bildet die Grundlage für die Erstellung des Haushaltsvorentwurfs, die konkrete Programmierung durch die Generaldirektionen und das Arbeitsprogramm der Kommission. In Anbetracht der Dauer des Haushaltsverfahrens muß mit diesen Vorbereitungen dreizehn Monate vor Beginn des Programmjahres begonnen werden (d.h. für den Haushalt 2002 im Dezember 2000).

Die Kommission wird einen Dialog mit dem Europäischen Parlament und dem Rat einleiten, um zu einer Einigung über den Umfang der jährlichen Strategieplanung, die Struktur des maßnahmenbezogenen Haushalts, die jeweiligen Rollen der Organe sowie die Arbeitsweise der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle zu gelangen. Letztere muß auch für eine beschleunigte Anpassung der Strategieplanung und des Arbeitsprogramms der Kommission sorgen, wenn neue, dringende Umstände dies erfordern.

Maßnahme 13 Einrichtung einer strategischen Planungs- und Programmierungsstelle

Die Notwendigkeit, strategische Planung und konkrete Programmierung von Maßnahmen zu verknüpfen, Entscheidungen über Prioritäten, politische Ziele und Maßnahmen mit Entscheidungen über die Zuweisung von Ressourcen abzustimmen sowie ziel- und ergebnisbezogenes Management zu unterstützen, erfordert die Schaffung einer neuen zentralen Stelle zur Vorbereitung der Debatte über die jährliche Strategieplanung, zur konsequenten Durchführung und anhaltenden Leistungsoptimierung.

Diese Strategische Planungs- und Programmierungsstelle (SPP) wird im Generalsekretariat eingerichtet. Sie hat eine doppelte Aufgabenstellung:

a) Unterstützung des Kollegiums bei der Festsetzung politischer Prioritäten und der Zuweisung von Ressourcen durch:

*die Erstellung des jährlichen politischen Rundschreibens auf Anweisung des Präsidenten und nach Erörterung in der Kommission sowie des Entwurfs der jährlichen Strategieplanung und des Arbeitsprogramms der Kommission in enger Zusammenarbeit mit der GD Haushalt und anderen Generaldirektionen. Die Planungs- und Programmierungsstelle wird die verfügbaren Informationen einschließlich Ex-ante- und Ex-post-Bewertungen sowie den Bedarf an Personal- und Finanzmitteln in einheitlichem Format zusammenfassen und auf diese Weise übergreifende Beratungen der einzelnen Organe über politische Entscheidungen und Haushaltsauswirkungen erleichtern. Die Erstellung des Haushaltsvorentwurfs (HVE) und die eigentliche Zuweisung der Ressourcen erfolgt durch die GD Haushalt nach Maßgabe der jährlichen Strategieplanung;

*Beurteilung der Kohärenz der zur Umsetzung des Arbeitsprogramms vorgeschlagenen Maßnahmen,

*Unterstützung der Kommission bei der Erstellung und allgemeinen Ausrichtung eines schlüssigen Bewertungsprogramms mit angemessener Berücksichtigung der strategischen Planungsprioritäten und des Zeitplans,

*Sicherung angemessener Verwaltungsstrukturen und Personalmittel.

b) Förderung der Leistungsoptimierung durch Koordinierung der Normen und Verbreitung bewährter Verfahren für die Planung und Programmierung, die Überwachung und Bewertung, die Vereinheitlichung von Informationssystemen und die Organisation der Verwaltungsstrukturen. Besonderes Augenmerk gilt der Straffung der Berichterstattungsmechanismen; es ist sicherzustellen, daß der jährliche Tätigkeitsbericht ein einfaches und effizientes Instrument für die Präsentation von Überwachungsergebnissen darstellt.

Die strategische Planungs- und Programmierungsstelle wird im Juli 2000 eingerichtet und mit den für diese Aufgaben notwendigen Personal-, Verwaltungs- und Finanzmitteln ausgestattet.

Gleichzeitig wird über die Aufgabenteilung zwischen der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle (SPP), der Generaldirektion Haushalt und dem Internen Auditdienst hinsichtlich der Aufstellung von Normen und der Beratung zu verschiedenen Aspekten des Maßnahmenbezogenen Managements, insbesondere Überwachung, Berichterstattung und Bewertung entschieden.

Maßnahme 14 Entwicklung eines maßnahmenbezogenen Informatikinstruments zur Unterstützung des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM)

Unerläßliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung des Maßnahmenbezogenen Managements ist die Entwicklung eines angemessenen Informatikinstruments zur Speicherung und Übertragung einschlägiger Informationen auf Planungs- und Durchführungsebene. Ein Prototyp wurde bereits unter dem Namen "System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)" entwickelt. Dieses System muß so weiterentwickelt werden, daß es Informationssysteme für Planung und Programmierung und die Verwaltung der Haushalts-, Finanz- und Personalmittel umfaßt. Es muß flexibel auf die grundlegenden Harmonisierungsanforderungen innerhalb der Kommission reagieren können, um zu verhindern, daß weitere unzusammenhängende Systeme geschaffen werden. Es soll auch Tätigkeiten und Ressourcen des Außendienstes einschließlich des Europäischen Entwicklungsfonds abdecken.

Maßnahme 15 Unterstützung der Umstellung auf das Maßnahmenbezogene Management und "learning by doing"

Die Einführung des Maßnahmenbezogenen Managements bedeutet nicht nur die Schaffung eines neuen Planungsinstruments, sondern verlangt auch eine tiefgreifende Änderung der Managementmethoden, ein starkes und anhaltendes Engagement auf oberster Ebene, einen kontinuierlichen Prozeß des "learning by doing" und die vorbehaltlose Mitwirkung aller Beteiligten. Die konkrete Umsetzung ist eng mit den Maßnahmen verknüpft, die in Abschnitt X "Effizientere, leistungsorientierte Arbeitsmethoden" und in Kapitel IV "Personelle Mittel" vorgeschlagen werden. Notwendige Begleitmaßnahmen sind:

*eine allgemeine Sensibilisierung und ein Schulungsprogramm für Maßnahmenbezogenes Management,

*Pilotvorhaben in mehreren Generaldirektionen (in Verbindung mit der allgemeinen Einführung des Systems der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)).

Die Umstellung auf MBM (und IRMS) wird Hauptaufgabe der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle und der entsprechenden Planungsdienste innerhalb der Generaldirektionen sein.

Maßnahme 16 Stärkung des Bewertungssystems

Für eine optimale Abstimmung mit dem Maßnahmenbezogenen Management müssen die allgemeinen Bewertungsgrundsätze von SEM 2000 konsolidiert und weiter ausgefeilt werden. Die Kommission wird eine Mitteilung über Möglichkeiten zur Stärkung dieses Instruments und über Bewertungsstrukturen nach diesen Vorgaben unterbreiten.

4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

Maßnahme 12 Generalsekretariat mit Unterstützung der Arbeitsgruppe für Maßnahmenbezogenes Management (MBM), GD Haushalt.

Maßnahme 13 Generalsekretariat mit Unterstützung der MBM-Arbeitsgruppe, GD Haushalt.

Maßnahme 14 IRMS zur Unterstützung der MBM-Arbeitsgruppe

Maßnahme 15 GD Personal und Verwaltung-DIA mit Unterstützung der MBM-Arbeitsgruppe

Maßnahme 16 GD Haushalt (bis zur Einrichtung der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle) mit Unterstützung der MBM-Arbeitsgruppe

5. ZEITPLAN

Maßnahme 12 Herbst 2000 - Dialog mit Europäischem Parlament und Rat;

Oktober 2000 - Annahme der Leitlinien für die operationellen Dienste;

Dezember 2000 - erstes SPP-Rundschreiben;

Januar 2001 - erster jährlicher Tätigkeitsbericht der Generaldirektionen;

Maßnahme 13 Mai 2000 - Beschluß der Kommission über Organisationsstruktur und Ressourcen der SPP-Stelle;

Juli 2000 - Beschluß der Kommission über die Einrichtung der SPP-Stelle;

Maßnahme 14 Februar-September 2000 - Entwicklung des IRMS-Instruments entsprechend den Vorgaben des Maßnahmenbezogenen Managements;

Januar 2002 - Einführung des IRMS in der gesamten Kommission.

Maßnahme 15 Mai 2000 - Festlegung und Start des Ausbildungsprogramms zum Maßnahmenbezogenen Management und der Pilotmaßnahmen;

Maßnahme 16 Mai 2000 - Mitteilung der Kommission über die Stärkung des Bewertungssystems.

>VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD>

KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN

IX - AUSARBEITUNG EINER EXTERNALISIERUNGSPOLITIK

1. ZIEL

Die Kommissionsdienststellen führen eine Vielfalt von Tätigkeiten durch. Ursprünglich war die Kommission eine Organisation, die Maßnahmen zur Stärkung der europäischen Integration initiierte und als Hüterin der Verträge agierte, wobei das Schwergewicht ihrer Aktivitäten eindeutig im Bereich der Rechtssetzung lag. Im Laufe der Zeit rückte eine dritte Tätigkeit - die Verwaltung umfangreicher Mittel und operationeller Programme - immer stärker in den Mittelpunkt der Aktivitäten der Kommission. Klar ist, daß die Kommission auch künftig in allen drei Bereichen tätig sein wird; ausschlaggebend für die Bestimmung des Ressourcenbedarfs, der Organisationsstrukturen und der Verwaltungsanforderungen ist jedoch, welches Gewicht den einzelnen Bereichen zukommt.

Der striktere Ansatz der Festsetzung von Prioritäten, der im Zentrum des Reformprozesses steht, kann zu einer klareren Definition der Kernfunktionen der Kommission beitragen. Er bietet auch einen breiteren Rahmen, in dem die zentralen Fragen, warum und wann Externalisierung anzuraten ist, wie weit sie gehen kann und in welcher Form sie stattfinden sollte, behandelt werden können. Kerntätigkeiten [2] sind die Tätigkeiten, die die Kommission aufgrund ihrer Rolle und Befugnisse im Rahmen des Vertrags ausübt und die damit im Mittelpunkt ihres Auftrags stehen. Es sind die Tätigkeiten, die die Kommission in Verfolgung der Ziele der Union ausführt und die sich daher in dem Maße, in dem sich die Union weiterentwickelt, ändern können. Kerntätigkeiten werden immer von der Kommission selbst ausgeführt, wenngleich gewisse unterstützende Aufgaben, die nicht von grundlegender Bedeutung für die Tätigkeit sind, an Fremdfirmen vergeben werden könnten.

[2] Die Tätigkeiten werden nach Prüfung der strategischen Ziele der Kommission festgelegt, die durch politische Entscheidungen beschlossen wurden: die Verträge; Rat/Parlament, Kommissionsmitglied, Generaldirektion (auf der anderen Seite können die Tätigkeiten nur durch eine politische Entscheidung auf derselben politischen Ebene gestrichen werden). Eine Aufgabe bezieht sich auf jede Form der Arbeit, die im Rahmen einer Tätigkeit durchgeführt wird. Die DECODE-Liste umfaßt Management, Koordinierung, Entwicklung der Politik und der Verfahrensweise, Vertretung und Verhandlung, Beziehungen zu den anderen Institutionen, Erarbeitung und Überwachung von Rechtsvorschriften, Bearbeitung von Vorgängen, Leitung und Durchführung von Programmen / Projekten, Finanz- und Budgetmanagement, Statistik und Wirtschaftsanalyse, Vor-Ort-Kontrollen, Bewertung, Informatik, Information und Kommunikation, Personalwesen, Verwaltung / Logistik, Sprachmittlung. Vgl. DECODE-Vademecum.

Die Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören, können nach außen vergeben werden, wenn dies wirksamer und rationeller ist und keine Beeinträchtigung der Rechenschaftspflicht nach sich zieht. Es handelt sich dabei um Tätigkeiten, die nicht notwendigerweise auf EU-Ebene durchgeführt werden müssen; ist dies allerdings der Fall, so müssen sie von der Kommission durchgeführt werden. Dabei ist ein gewisses Maß an Externalisierung verbundener Aufgaben nicht ausgeschlossen, sofern sie in einer Form erfolgt, die der Kommission auch künftig eine angemessene Kontrolle ermöglicht. Eine Alternative für die Externalisierung bestimmter Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen, würde darin bestehen, diese intern durch Vertragspersonal ausführen zu lassen.

Die Kommission sollte jedenfalls Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen, nicht übernehmen, wenn sie der Ansicht ist, daß sie sie nicht innerhalb einer vertretbaren Risikomarge durchführen kann, und zwar unabhängig davon, ob sie intern oder extern ausgeführt werden. Die Durchführung von Kernfunktionen bleibt weiterhin den Kommissionsdienststellen vorbehalten.

Bei der Durchführung von Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören und die mit Haushaltsausgaben verbunden sind - also namentlich die Verwaltung von Programmen und Maßnahmen - muß entschieden werden, ob diese Aufgaben intern, extern oder in gemischter Form ausgeführt werden sollen. Leitprinzip sollte hier die Kosteneffizienz und Rechenschaftspflicht sein, insbesondere unter umfassender Berücksichtigung von Faktoren wie der politischen Präsenz und des Image der Europäischen Union sowie der Fähigkeit der Kommission, ihre Befugnisse gemäß Artikel 274 EG-Vertrag über die Ausführung des Haushaltsplans auszuüben.

2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN

Leitfaden für die Büros für verwaltungstechnische Unterstützung - Juli 1999

Beschluß der Kommission über allgemeine Leitlinien für eine Externalisierungspolitik - Dezember 1999

3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 17 Grundsätze der Externalisierung

Die Kommission will eine Externalisierungspolitik ausarbeiten, wobei geklärt werden soll, unter welchen Umständen Externalisierung ratsam ist, wie weit sie gehen sollte und welche Arten der Externalisierung möglich sind.

Die Kommission versteht unter Externalisierung drei Hauptformen der Übertragung aller oder eines Teils ihrer Tätigkeiten bzw. Aufgaben:

*Die Aufgabenauslagerung ist definiert als Übertragung von Zuständigkeiten auf Behörden, die entweder Teil der Verwaltungsstrukturen der Gemeinschaft (u.a. einschließlich bestehender Agenturen, vom Europäischen Parlament und vom Ausschuß Unabhängiger Sachverständiger vorgeschlagener neuer Durchführungsstrukturen) oder nationale/transnationale öffentliche Einrichtungen sein können, die als "zwischengeschaltete Stellen" für die Durchführung bestimmter Gemeinschaftspolitiken fungieren. Die diesen Behörden übertragenen Tätigkeiten/Aufgaben können wesentlich umfangreicher sein als dies der Fall ist oder sein könnte, wenn Tätigkeiten an Einrichtungen des Privatsektors externalisiert werden.

Diese Art der Externalisierung wäre angebracht für Tätigkeiten, die nicht unter die Kernfunktionen fallen und mit einem gewissen Grad von Unabhängigkeit von den Kommissionsdienststellen in engem Sinn flexibler und effizienter durchgeführt werden können: Dabei handelt es sich häufig um technische Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Durchführung einer Politik, mit denen Agenturen wie die Europäische Agentur für die Beurteilung von Arzneimitteln betraut wurden. Im Fall anderer Agenturen traditioneller Art (z.B. das künftige Lebensmittelamt) oder neuer Durchführungsstellen könnte die Übertragung von Zuständigkeiten jedoch über rein technische Tätigkeiten hinausgehen.

*Dezentralisierung ist definiert als Übertragung von Zuständigkeiten an nationale öffentliche Einrichtungen, die als zwischengeschaltete Stellen für die Durchführung bestimmter Gemeinschaftspolitiken fungieren. Eine Variante ist hierbei die Zuständigkeitsübertragung an transnationale öffentliche Einrichtungen wie CENE-CENELEC oder die UNO. Wie bei der Aufgabenauslagerung können an diese Einrichtungen weit umfangreichere Tätigkeiten bzw. Aufgaben vergeben werden als an den Privatsektor.

Diese Art der Externalisierung wäre geeignet für nicht zu den Kernfunktionen gehörende Tätigkeiten oder Aufgaben, bei denen klar umrissene Ziele in Partnerschaft mit öffentlichen Einrichtungen verfolgt werden. Dies ist beispielsweise bei den Strukturfonds und einigen internen Politikbereichen und Außenhilfeprogrammen bereits der Fall.

*Outsourcing läßt sich als Zuständigkeitsübertragung an Einrichtungen des Privatsektors definieren; dabei besteht ein Vertragsverhältnis. Es handelt sich in erster Linie um nicht unter die Kernfunktion fallende Aufgaben (z.B. Sicherheitspersonal).

Diese Form kann geeignet sein für Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören, sowie möglicherweise spezifische Aufgaben im Zusammenhang mit Kernfunktionen, die vollständig oder teilweise externen Auftragnehmern übertragen werden können: Dabei handelt es sich um typische Unterstützungsaufgaben, die klar definiert werden können und deren erwarteter Output unmittelbar meßbar ist. Diese Kategorie umfaßt Aufgaben, die spezifisches Fachwissen verlangen, das in der Kommission nicht ohne weiteres verfügbar ist (beispielsweise in bezug auf Bewertungen), sowie Aufgaben, die extern wirksamer wahrgenommen werden können (beispielsweise Sicherheitspersonal).

Im Rahmen der Externalisierungspolitik werden eine Reihe von Kriterien aufgestellt, mit deren Hilfe die Entscheidung, ob und wie eine bestimmte Tätigkeit oder Aufgabe externalisiert wird, in der gesamten Kommission nach konsequenten Maßstäben getroffen werden kann.

Auf die Möglichkeit der Externalisierung wird nur dann zurückgegriffen, wenn dies der rationellere und wirksamere Weg ist, die betreffende Dienstleistung zu erbringen oder Waren zu liefern. Wichtige Faktoren in diesem Zusammenhang sind die Einhaltung der Vorschriften der Legislativ- und Haushaltsbehörde, die Nähe zur Zielgruppe, die Erkennbarkeit der Rolle der Europäischen Union, die Notwendigkeit, weiterhin über angemessene interne Fachkenntnisse zu verfügen, die Sicherheit, daß die Übertragung von Tätigkeiten oder Aufgaben die Handlungsfreiheit der Kommission nicht beeinträchtigt, und ggf. die Gewährleistung, daß grundlegenden Prinzipien wie Objektivität, Unparteilichkeit und Verhältnismäßigkeit in ausreichendem Maße Rechnung getragen wird.

Bei jeder Kosten-Nutzen-Analyse der Möglichkeit, eine Tätigkeit zu externalisieren, werden die Opportunitätskosten und Ressourcen berücksichtigt, die die Kommission für technische Vorbereitung, Unterstützung, Überwachung und Kontrolle einzusetzen hat. Die Einrichtungen, die externalisierte Tätigkeiten ausführen, müssen sich an klare Leitlinien für die Berichterstattung halten und in der Lage sein, ohne Einmischung von außen für die Kommission zu arbeiten. Besonderes Augenmerk ist der Frage zu widmen, wie die Verantwortung der anweisungsbefugten Stelle innerhalb der Kommission ausgeübt wird.

Im September soll eine Mitteilung vorgelegt werden, die folgendes enthält: den Vorschlag eines Regelungsrahmens, eine Übersicht über die Aufgaben, die externalisiert werden können, einen möglichen Zeitplan für die Prüfung neuer Vereinbarungen bis 2001 und eine erste Einschätzung der Auswirkungen auf die personellen Mittel. Die Mitteilung wird einen Überblick über die bisherigen Erfahrungen bei den verschiedenen Externalisierungsarten geben. Außerdem wird sie u.a. einer von der GD Personal und Verwaltung eingeleiteten Prüfung ihrer künftigen Rolle Rechnung tragen, bei der u. a. untersucht wird, welche Aufgaben ggf. externalisiert werden könnten. Schließlich wird auch die Frage der Rechenschaftspflicht (gegenüber wem, durch wen und worüber) im Zusammenhang mit der Externalisierung behandelt werden.

Wesentlicher Bestandteil ist in diesem Zusammenhang die Arbeit unter der Schirmherrschaft der für Außenbeziehungen zuständigen Kommissionsmitglieder zur Verbesserung der Verwaltung und der Leistung von Außenhilfe, da die Verwendung externer Ressourcen in diesem Bereich dringend verbessert werden muß. Dazu gehört auch der Einsatz externer Ressourcen durch die Delegationen der Kommission bei der Durchführung von Hilfsprogrammen.

4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLEN

Maßnahme 17 Planungs- und Koordinierungsgruppe für Externalisierung in Zusammenarbeit mit der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik insofern, als letztere die Frage der Tätigkeiten, die von Bediensteten auf Zeit durchgeführt werden können, behandelt.

5. ZEITPLAN

Maßnahme 17 April 2000: Festlegung des Regelungsrahmens, der Struktur und des Mandats der verschiedenen Externalisierungsinstrumente einschließlich der Möglichkeit, eine neue Kategorie von Kommissions- oder Gemeinschaftseinrichtungen für die Durchführung von Gemeinschaftsprogrammen und -aktionen zu schaffen

September 2000: Annahme der Mitteilung durch die Kommission.

KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN

X - EFFIZIENTERE, LEISTUNGSORIENTIERTE ARBEITSMETHODEN: EIN ARBEITSPROGRAMM

1. ZIEL

Die Kommission hat sich seit jeher mit Nachdruck für eine Vereinfachung der Verwaltungsabläufe eingesetzt. Die Vereinfachung ihrer eigenen - und insbesondere der internen - Abläufe ging jedoch langsamer voran. Dies ist auch kein leichtes Unterfangen: im Laufe der Zeit bilden sich Verfahren heraus, die durch immer neue Bestimmungen geändert und ergänzt werden, bis sie so kompliziert sind, daß ihr ursprünglicher Zweck völlig aus dem Blick gerät. Es wäre für diese Vorschriften und diejenigen, die sie entwickelt haben, nicht von Nachteil, wenn systematisch hinterfragt würde, ob diese Vorschriften noch einen Sinn haben, und wenn ja, wie sie sich vereinfachen lassen. Hierfür erforderlich ist ein System für die Einreichung und Bearbeitung von Vorschlägen des Personals zu diesen Fragen sowie ein Netzwerk auf Ebene der Generaldirektionen, das als gemeinsame 'Ideenbank' dienen soll.

Die Kommission hat den Weg zum dezentralisierten Management bereits beschritten (SEM 2000 und MAP 2000), und im Laufe der Zeit hat sich in den Dienststellen eine Reihe bewährter Praktiken entwickelt. Die Vorteile der Dezentralisierung stehen außer Frage, sowohl was die Einsparungsmöglichkeiten als auch was die größere Verantwortung der einzelnen Dienststellen angeht. Insbesondere Unterstützungsleistungen sollten nur dann zentral erbracht werden, wenn ein Mehrwert nachgewiesen werden kann. Der Dezentralisierung managementbezogener Tätigkeiten sollte aber auf jeden Fall eine entsprechende Kosten-Nutzen-Analyse zugrunde liegen. Bevor die Dezentralisierung weiter vorangetrieben wird, sollte eine umfassende Überprüfung der internen Dezentralisierung stattfinden, bei der Kosten und Nutzen, Instrumente und die Qualität der erbrachten Leistungen beurteilt werden.

Um diesem Ziel des leistungsorientierten Managements gerecht werden zu können, müssen die Bediensteten die Möglichkeit erhalten, durch interne Aufgabendelegierung und die Vereinfachung von Verwaltungsentscheidungen und -strukturen vermehrt die Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen, und dabei auch unterstützt werden. Dies setzt wiederum voraus, daß die Rolle der einzelnen Bediensteten durch die Erstellung von Tätigkeitsprofilen und die Zuweisung von Aufgabenbereichen sowie einen klaren Rahmen für die weitere Übertragung von Verantwortung eindeutig definiert ist.

Parallel dazu sollte eine angemessene Organisationsstruktur die nötige Flexibilität gewährleisten, um neuen Herausforderungen begegnen und neue Arbeitsweisen fördern zu können, die sich auf eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen den Dienststellen stützen. Die übermäßige Aufsplitterung der Dienststellen und die mangelnde Kohärenz der Organisationspläne stellen weitere Problembereiche dar, die in die Reformüberlegungen einzubeziehen sind.

Damit die Kommission weiterhin zu den führenden modernen Verwaltungen zählt, ist für die ständige Überwachung und die Einführung moderner Qualitätssicherungsmethoden zu sorgen, was den weltweiten Informationsaustausch mit fortschrittlichen Verwaltungen des privaten wie des öffentlichen Sektors einschließt. Dies erfordert die interne Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen horizontalen und operationellen Diensten sowie einen dienstleistungsorientierteren Ansatz.

Der Einsatz von Informations-, Kommunikations- und Internettechnologie wird in Kapitel II - Abschnitt VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONISCHEN KOMMISSION" behandelt.

2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Die genannten Ziele stehen miteinander in Beziehung und müssen deshalb im Rahmen einer Gesamtstrategie verwirklicht werden. Für die Durchführung einer Reihe diesbezüglicher Maßnahmen wird der zweite Stellvertretende Generalsekretär verantwortlich zeichnen.

Maßnahme 18 Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und Vereinfachung der Verwaltungsabläufe

Die gegenwärtige Situation und die Kosteneffizienz einer Dezentralisierung sowie die Art der Durchführung auf Ebene der Dienststellen werden demnächst einer eingehenden Prüfung unterzogen werden. Unter dem Gesichtspunkt des Subsidiaritätsprinzips werden im Zuge der Analyse die derzeit von den horizontalen Generaldirektionen erbrachten Leistungen ermittelt werden, die künftig zentral verwaltet werden sollten, sowie diejenigen Aufgaben, die dezentralisiert erfuellt werden können. Es sollte klar sein, mit welchen Kosten und Nutzen (einschließlich einer größeren Verantwortung der Dienststellen) auf Kommissionsebene zu rechnen ist. Die für die Erbringung der erforderlichen Leistungen notwendigen Ressourcen müssen quantifiziert und entsprechend übertragen werden. Die horizontalen Dienststellen sollten für die Ausarbeitung von Leitfäden und Leitlinien, für Help-desk-Aufgaben und allgemeine Hilfestellung zuständig sein. Unter diese Maßnahme fällt auch die Übertragung von Verantwortung innerhalb des Kollegiums, die vorrangig anzugehen ist.

Vereinfachung heißt, daß gesetzte Ziele dank der er- und überarbeiteten Verfahren auf die schnellste, einfachste und transparenteste Art und Weise erreicht werden. Zunächst wird es notwendig sein, die bestehenden Verfahren einer systematischen Überprüfung zu unterziehen und zu beurteilen, ob sie nach wie vor ihre Berechtigung haben und auf die zweckmäßigste Weise umgesetzt werden. Daraus ergeben sich Vorschläge für die Vereinfachung und Verbesserung der Entscheidungsfindung.

Zwecks Ermittlung und Verbreitung der bewährtesten Praktiken in den Bereichen Verbesserungsvorschläge und Fortschrittsüberprüfung muß ein ständiges Forum eingerichtet werden. Um die Einbeziehung des Personals zu fördern, sollten eine Regelung für die Einbringung der Vorschläge zur Verbesserung der Verwaltungsabläufe ausgearbeitet und in regelmäßigen Abständen Umfragen über die Zufriedenheit des Personals durchgeführt werden. Geplant ist weiters die Schaffung einer gemeinsamen "Ideenbank", in deren Rahmen die Bewertung jeder Idee vorgesehen ist und der betreffende Bedienstete eine Rückmeldung erhält.

Maßnahme 19 Förderung der Eigenverantwortung und -initiative und schlankere Verwaltungsstrukturen

Verstärkte Eigenverantwortung und -initiative erfordern vermehrte Aufgabendelegierung. Die Aufgabenbereiche und Arbeitsprogramme der Generaldirektionen sollten in Arbeitsplatzbeschreibungen und flexible Aufgabenstellungen mit jährlichen Zielvorgaben für jeden einzelnen Bediensteten umgesetzt werden, wobei die erforderlichen Mittel ebenso vorgegeben werden sollen wie Etappenziele, Termine und nach Möglichkeit Leistungsindikatoren. Ihre jährliche Überprüfung wird in Kombination mit der Personalbeurteilung stattfinden (siehe Kapitel IV).

Die Führungskräfte müssen in der Lage sein, Entscheidungen unabhängig von Besoldungsgruppe und Dienstalter zu delegieren (vorbehaltlich besonderer Bestimmungen in der Finanzverwaltung) und Teamarbeit zu fördern. Referatsleiter müssen Arbeitszeiten und Zuständigkeiten flexibel gestalten können. So wird beispielsweise "Projektleitern" die Verantwortung für ein Projekt unabhängig von Besoldungsgruppe und Dienstalter übertragen werden. Es ist daher notwendig, die Bestimmungen für die Übertragung von Verantwortung (und der Zeichnungsbefugnis) zu überprüfen und Art und Vorgangsweise für die Definition der Tätigkeitsprofile und Aufgabenbereiche festzulegen. Zusätzlich wird von den Führungskräften erwartet, daß sie auf sämtliche Anfragen und Anmerkungen ihrer Mitarbeiter eingehen.

Die gegenwärtigen Praktiken bei der Erstellung von Tätigkeitsprofilen und Aufgabenbereichen werden überprüft und getestet, und es werden Leitlinien erarbeitet, in denen Rolle und Verantwortung jeder Ebene der Hierarchie festgelegt sind. Für die erforderlichen Änderungen der Verfahrensordnung der Kommission und der Anstellungsbehörde im Bereich der Übertragung von Verantwortung werden Vorschläge eingebracht. Es sind periodische Überprüfungen dieser Maßnahmen vorgesehen.

Für die Gestaltung der Organisationspläne werden neue Leitlinien aufgestellt. Alle organisatorischen Fragen, einschließlich der Schaffung von Strukturen gemäß den Organisationsplänen und der Zuweisung von Aufgaben an einzelne Bedienstete, werden vom Internen Auditdienst Managementprüfungen unterzogen.

Maßnahme 20 Synergieeffekte, Teamarbeit und Qualität der Leistungen

Mitunter kann es geschehen, daß eine Aufgabe im Rahmen der bestehenden Strukturen nicht angemessen durchgeführt werden kann, ohne daß die geeignete Antwort darin bestuende, die Strukturen als solche zu ändern. Durch für kurze Zeit (d. h. 3 bis 6 Monate) eingesetzte, auf Vollzeitbasis tätige Task Forces bzw. interdisziplinäre Gruppen mit spezifischen Mandaten zu bereichsübergreifenden Fragen werden die Managementflexibilität erhöht, die Kohärenz über Dienststellengrenzen hinweg verbessert sowie raschere und effizientere Lösungen gefördert. Auch die Zufriedenheit am Arbeitsplatz kann so gesteigert werden. Es sollte die Möglichkeit geschaffen werden, solche Teams durch schriftliche Vereinbarungen zwischen Dienststellen einzusetzen, in denen die Ziele, der Aufgabenbereich, die jeweiligen Zuständigkeiten, die Dauer und die personelle Ausstattung festgelegt sind. Ferner wird es nötig sein, die Schaffung dienststellenübergreifender Netzwerke aktiv zu unterstützen.

Mit der Dezentralisierung werden die horizontalen Dienststellen in zunehmendem Maße eine beratende Funktion innehaben, während die operationellen Dienste mehr Verantwortung für die Verwaltung übernehmen. Sowohl den horizontalen als auch den operationellen Diensten wird hierbei die Entwicklung eines dienstleistungsorientierten Verhältnisses zugute kommen. Dieser Ansatz ist vor allem in jenen Diensten bereits weiter entwickelt, die klar mit einem 'Produkt' assoziiert werden, wie etwa die Bereiche Übersetzung, Veröffentlichungen und Statistik. Auch auf anderen Gebieten (GD Personal und Verwaltung, GD Haushalt) wurden über "Dienstleistungsvereinbarungen" mit den Dienststellen, die die Leistungen in Anspruch nehmen, Schritte in diese Richtung unternommen. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, daß die operationellen Dienststellen - in vielen Fällen erstmals - gehalten sind, ihre Bedürfnisse explizit zu definieren, während die horizontalen Dienststellen nun über eine solide Grundlage für die Planung ihrer Tätigkeiten verfügen. Dementsprechend wird die Planung der Tätigkeit in den horizontalen Dienststellen eher den Grundsätzen des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM) entsprechen.

Im Anschluß an die Prüfung einer möglichen Ausweitung des Konzepts der "Dienstleistungsvereinbarungen" werden praktische Leitlinien erstellt; außerdem sollen Methoden untersucht werden, anhand deren die horizontalen und operationellen Dienste die Erbringung von Leistungen und die diesbezüglichen Verfahren bewerten können.

Schließlich ist zu prüfen, inwieweit moderne Qualitätssicherungsmethoden zum Einsatz kommen können; es sei darauf hingewiesen, daß sich eine Reihe von Kommissionsdienststellen bereits derartiger Qualitätsmanagementtechniken bedient. Das Potential für eine intensivere Nutzung dieser Techniken und für die Bewertung ihrer Einsatzmöglichkeiten wird ebenfalls geprüft werden.

3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

Maßnahme 18 das Generalsekretariat (zweiter Stellvertretender Generalsekretär) mit Unterstützung der operationellen Generaldirektionen ist für den Aktionsplan insgesamt federführend.

Maßnahme 19 GD Personal und Verwaltung, gegebenenfalls mit Unterstützung des Generalsekretariats und des Internen Auditdienstes;

Maßnahme 20 GD Personal und Verwaltung, gegebenenfalls mit Unterstützung des Generalsekretariats und des Internen Auditdienstes.

4. ZEITPLAN

Unverzügliche Einleitung mehrerer Vorarbeiten:

Maßnahme 18 Oktober 2000: Bericht über die derzeitigen Entscheidungsfindungsverfahren und Verwaltungsabläufe und Prüfung des Stands der Dezentralisierung.

Maßnahme 19 April 2000: Leitlinien für die Erstellung der Tätigkeitsprofile und die Zuweisung der Aufgabengebiete;

Juli 2000: Allgemeine Durchführung in allen Dienststellen.

Alle Maßnahmen Die Durchführung aller Maßnahmen wird in einem bis Ende 2000 vorzulegenden "Aktionsplan" im Detail erläutert.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XI - MANAGEMENTLEISTUNG

1. ZIEL

Die Frage des Managements in der Kommission wurde in den Berichten des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger und im Williamson-Bericht kritisch beleuchtet. Dabei wurde betont, daß es dringend erforderlich ist, das Managementniveau in der Kommission im Rahmen eines Gesamtkonzepts zu heben und die Rechenschaftspflicht zu einem festen Bestandteil der Arbeitskultur zu machen. Nunmehr gilt es, die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche klar zu bestimmen, transparente und zuverlässige Ausleseverfahren einzuführen, mit denen gewährleistet wird, daß Führungspositionen von hochqualifizierten Bediensteten besetzt werden, und Maßnahmen vorzusehen, die eine regelmäßige Laufbahnbeurteilung auf allen Führungsebenen und fundierte Fortbildungsprogramme für Führungskräfte und potentielle Führungskräfte gewährleisten.

2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 21 Auslese höherer Führungskräfte

Für Ernennungen in Dienstposten der Generaldirektoren- und Direktorenebene (A1 und A2) auf der Grundlage der Verdienste hat die Kommission bereits klare Verfahren und Kriterien (am 18. September 1999) sowie Leitlinien (am 8. Dezember) eingeführt, die auch Bestimmungen zur Erhöhung des Frauenanteils auf diesen Ebenen umfassen. Weitere Maßnahmen sollen folgendes beinhalten:

a) Vorschläge für die professionellere Gestaltung der Auswahlverfahren;

b) eine Beurteilung der Frage, inwieweit die neuen Regeln für Ernennungen auf der Grundlage der Verdienste angewandt werden. Ebenfalls überarbeitet werden die Ausleseverfahren für Referatsleiter.

Maßnahme 22 Kontinuierliche Leistungsbeurteilung bei Führungskräften

Die Kommission wird für A1- und A2-Beamte eine individuelle Leistungsbeurteilung einführen, die sich an die Beurteilung der übrigen Beamten anlehnt (Siehe Kapitel IV Abschnitt XIII - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN). An der Beurteilung von A1-Beamten werden das zuständige Kommissionsmitglied und der Generalsekretär mitwirken. Für A2-Beamte werden, wie bereits für A1-Beamte, Mobilitätsregeln eingeführt, die regelmäßige Versetzungen vorsehen; dabei werden Vorkehrungen getroffen, um zu vermeiden, daß Führungspositionen über längere Zeit hinweg unbesetzt bleiben.

Für alle höheren und mittleren Führungskräfte wird eine Probezeit eingeführt. Die Ernennung in eine Führungsposition kann grundsätzlich rückgängig gemacht werden, was bedeutet, daß Führungskräfte, die den Anforderungen nicht gerecht werden oder die sich freiwillig wieder aus einer Führungspositition zurückziehen wollen, unter Beibehaltung ihrer Besoldungsgruppe auf einen Dienstposten zurückkehren können, der keine Führungsaufgaben beinhaltet, ohne dadurch ihre Aussichten zu beeinträchtigen, später in eine andere Führungsposition ernannt zu werden (allerdings wieder mit Probezeit). Einschlägige Beschlüsse werden nach denselben Verfahren gefaßt, die auch für Ernennungen gelten.

Maßnahme 23 Fortbildung für Führungskräfte

Für alle Führungskräfte ab der Referatsleiterebene wird ein systematisches Fortbildungsprogramm eingeführt, das alle Managementaspekte - einschließlich der Mitarbeiterbeurteilung - umfaßt. Neu ernannte Referatsleiter müssen vor ihrem Dienstantritt einen Fortbildungskurs für Führungskräfte mit zufriedenstellendem Ergebnis absolviert haben.

Delegationsleiter erhalten eine zusätzliche Managementausbildung, die auf ihren Aufgabenbereich zugeschnitten ist. Bedienstete aller Laufbahn- und Besoldungsgruppen, die im Rahmen ihrer Tätigkeiten gelegentlich Führungsaufgaben wahrnehmen müssen, sollen die Möglichkeit erhalten, Managementkurse zu besuchen. Für alle potentiellen Führungskräfte ab der A6-Ebene werden Kurse zur Vorbereitung auf Führungsaufgaben eingeführt.

Zusammen mit den anderen Organen wird geprüft, ob ein Fortbildungszentrum für mittlere und höhere Führungskräfte eingerichtet werden sollte (siehe hierzu auch Maßnahme 38).

3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

Alle Maßnahmen GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik (PKG)

4. ZEITPLAN

Maßnahme 21 Juli 2000: Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsweise des Beratenden Ausschusses für Ernennungen;

Dezember 2000: Vorschlag für die Ernennung von Referatsleitern;

Mitte 2002: Bewertung der Umsetzung der neuen Regeln, die für die Ernennung von A-1 und A-2 Beamten auf der Grundlage der Verdienste gelten.

Maßnahme 22 Oktober 2000: Annahme eines Entwurfs für einen Beschluß der Kommission zur Managementpolitik;

April 2001: Annahme eines Beschlusses der Kommission zur Managementpolitik; Einführung der individuellen Leistungsbeurteilung für A1- und A2-Beamte.

Maßnahme 23 Juli 2000: Ergebnisse der Überlegungen zur Einrichtung eines Fortbildungszentrums.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XII - EINSTELLUNGSPOLITIK

1. ZIEL

Mit ihrer bisherigen Einstellungspolitik konnte die Kommission hochqualifiziertes Personal gewinnen. Die Organisation dieser Politik muß allerdings verbessert werden. Die Einstellungspolitik sollte auf folgenden Grundsätzen aufbauen:

*Sowohl Generalisten als auch Spezialisten werden weiterhin über allgemeine Auswahlverfahren eingestellt. Für ganz spezifische Arbeitsbereiche werden Auswahlverfahren für Spezialisten durchgeführt;

*die Kommission muß die tatsächliche Kontrolle über die Einstellungen behalten. Bei der Durchführung der Auswahlverfahren ist auf Kostenwirksamkeit zu achten. Die Prüfungen sollten so konzipiert sein, daß Bewerber herausgefiltert werden können, die dem Bedarf der Kommission optimal entsprechen;

*bei den Prüfungen muß der multikulturellen Dimension der EU Rechnung getragen werden, damit für Bewerber aus allen Mitgliedstaaten Chancengleichheit gewährleistet ist;

*in der Prüfungsphase sind auch die Aspekte der Chancengleichheit von Männern und Frauen und des geographischen Gleichgewichts zu berücksichtigen.

2. KÜNFTIGE MASSNAHME

Maßnahme 24 Bessere Bedarfsermittlung

Eine genaue Bestimmung des Bedarfs an personellen Mitteln - sowohl im Hinblick auf das Anforderungsprofil als auch auf den zahlenmäßigen Bedarf - ist wesentlicher Bestandteil jedes Einstellungssystems und sollte auch der Ausgangspunkt für die Einstellungspolitik der Kommission sein.

Mit dem neuen System des maßnahmenbezogenen Managements (MBM) wird die Planung der Tätigkeiten innerhalb der Kommission verbessert, und die benötigten Anforderungsprofile werden näher bestimmt. Damit wird eine bessere Personalplanung ermöglicht, was wiederum zu einer gezielteren Einstellungspolitik beiträgt. Da das maßnahmenbezogene Management in allen Generaldirektionen zum Einsatz kommen wird, können die einzelnen Generaldirektionen genauer bestimmen, welche Fähigkeiten ihre Bediensteten haben sollten. Damit die Führungsebene besser über die Fähigkeiten und Qualifikationen der vorhandenen Bediensteten informiert ist, wird ein neues Instrument der Personalverwaltung benötigt, das das derzeitige SYSPER-System ersetzen soll.

Die Kommission sollte weiterhin auf die Einstellung von Generalisten setzen, da diese am ehesten in der Lage sein dürften, sich während ihrer Berufslaufbahn in unterschiedliche Bereiche einzuarbeiten. Allerdings werden auch Bedienstete mit Fachkenntnissen benötigt, weshalb häufiger als bisher Auswahlverfahren für Spezialisten durchgeführt werden sollten, die auf den Bedarf einzelner Generaldirektionen oder Gruppen von Generaldirektionen zugeschnitten sind.

Die Prüfungen im Rahmen der Auswahlverfahren sollten so angelegt sein, daß festgestellt werden kann, ob die Bewerber dem Anforderungsprofil entsprechen und die erforderlichen Qualifikationen aufweisen.

Maßnahme 25 Verbesserte Durchführung der Auswahlverfahren

Da alle europäischen Organe in erster Linie auf der Grundlage allgemeiner Auswahlverfahren einstellen, wird vorrangig geprüft, ob es sinnvoll ist, zusammen mit den anderen Organen ein interinstitutionelles Einstellungsamt einzurichten. Dieses Amt würde von jedem Organ über seinen Personalbedarf unterrichtet und wäre dann für die Durchführung eines geeigneten Auswahlverfahrens zuständig.

Der umfangreichste Teil der Auswahlverfahren in ihrer jetzigen Form ist die Vorauswahlphase, an der oft Tausende von Bewerbern teilnehmen. In dieser Phase werden bislang Multiple-Choice-Tests eingesetzt. Diese Testmethode sollte beibehalten werden, allerdings unter verstärktem Einsatz der Informationstechnologie, um die Kostenwirksamkeit zu erhöhen.

Maßnahme 26 Geographische Ausgewogenheit

Mit der Einstellungspolitik soll entsprechend Artikel 27 des Statuts u.a. ein angemessenes geographisches Gleichgewicht auf der Ebene des Personals gewährleistet werden. Um dies zu erreichen, werden die Bekanntgaben für allgemeine Auswahlverfahren breit gestreut, und es wird dafür gesorgt, daß die multikulturelle Dimension der Europäischen Union in den Prüfungen berücksichtigt ist. Damit wird die Gleichbehandlung von Bewerbern aus allen Mitgliedstaaten sichergestellt. Nach Nationalitäten getrennte Auswahlverfahren, Quoten nach Mitgliedstaaten oder eine allgemeine Einführung von nach Sprachen getrennten Auswahlverfahren wären nicht sinnvoll. Die Kommission wird prüfen, ob es noch andere Mittel gibt, mit denen eine angemessene geographische Ausgewogenheit sichergestellt werden kann.

Maßnahme 27 Nichtdiskriminierung und Chancengleichheit

Im Hinblick auf die ausgewogene Vertretung von Männern und Frauen und die ethnische Zusammensetzung des Personals werden die Prüfungen so konzipiert, daß gemäß Artikel 27 des Statuts Gleichbehandlung gewährleistet ist. Die Altersgrenzen für eine Einstellung im Wege allgemeiner Auswahlverfahren werden abgeschafft. Zur Zeit finden zu der Frage, ob die Altersgrenzen für die Einstellung in alle EU-Organe abgeschafft werden sollen, interinstitutionelle Konsultationen statt. Die Kommission ist bereit, hier mit gutem Beispiel voranzugehen (siehe dazu auch Maßnahme 50).

Maßnahme 28 Verbesserungen auf der Ebene der Prüfungsausschüsse

Prüfungsausschüsse für Auswahlverfahren sollten aus Kommissionsbeamten bestehen und von einem Kommissionsbeamten geleitet werden. Es sollten Anstrengungen unternommen werden, um sicherzustellen, daß genügend Frauen in Prüfungsausschüsse ernannt werden. Die Aufgabenzuweisungen für die Mitglieder von Prüfungsausschüssen müssen so angepaßt werden, daß die Betroffenen genügend Zeit haben, ihre Aufgaben im Rahmen des Prüfungsausschusses wahrzunehmen. In Prüfungsausschüssen tätige Beamte werden entsprechend geschult. Eine begrenzte Zahl externer Fachleute sollte zur Beratung herangezogen werden; die endgültige Einstellungsentscheidung muß jedoch von der Kommission getroffen werden.

Maßnahme 29 Transparenz für die Bewerber

Künftig werden alle Informationen über Einstellungsverfahren und die Durchführung von Auswahlverfahren im Internet veröffentlicht. Es wird auch möglich sein, sich über das Internet zu bewerben, wobei die erforderlichen Bewerbungsunterlagen zum gegebenen Zeitpunkt nachgereicht werden sollen. Die Kommission wird auch prüfen, wie sie ihre Zusammenarbeit mit den europäischen Hochschulen verbessern kann, um die Studenten stärker auf berufliche Möglichkeiten in den EU-Organen hinzuweisen.

Die Zahl der erfolgreichen Teilnehmer eines Auswahlverfahrens wird in einem vertretbaren Verhältnis zu der Zahl der zu besetzenden Dienstposten stehen Die Einstellungsverfahren im Gefolge von Auswahlverfahren werden beschleunigt, um die freien Stellen schneller besetzen zu können. Damit dürfte auch erreicht werden, daß die erfolgreichen Bewerber binnen zwei Jahren nach der Veröffentlichung der Ergebnisse der Auswahlverfahren eingestellt werden.

Entsprechend der Empfehlung des Europäischen Bürgerbeauftragten wird die Kommission bei allen nach Juli 2000 durchgeführten Auswahlverfahren den Bewerbern Einsicht in ihre korrigierten Prüfungsaufgaben gewähren.

Die vorstehend beschriebene Modernisierung von Einstellungspolitik und Auswahlverfahren erfordert einen Kommissionsbeschluß und eine interinstitutionelle Vereinbarung über die Einrichtung eines interinstitutionellen Amtes für Einstellungen. Möglicherweise ist auch eine Änderung des Beamtenstatuts erforderlich (insbesondere Anhang III); diese Frage muß näher geprüft werden.

3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik.

4. ZEITPLAN

Maßnahme 24 -29 Dezember 2000: Konsultationspapier zur Einstellungspolitik mit Vorschlägen für möglicherweise erforderliche Statutsänderungen; Entwurf einer Vereinbarung über die Einrichtung eines interinstitutionellen Amtes für Einstellungen;

Juni 2001: Nach einer Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden legt die Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat gegebenenfalls Vorschläge für erforderliche Statutsänderungen vor;

Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat gegebenenfalls einen Vorschlag für erforderliche Statutsänderungen vor.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XIII - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN

1. ZIEL

Die Laufbahnstruktur der EU-Organe umfaßt vier Laufbahngruppen - A, LA, B, C und D - die ihrerseits in Besoldungsgruppen unterteilt sind. Diese Einteilung stützt sich weitgehend auf die vor dem Eintritt in den europäischen öffentlichen Dienst erworbenen Qualifikationen und auf die Berufserfahrung. Die offensichtlichen Schwächen dieses Systems machen Maßnahmen unumgänglich:

*Zahlreiche Bedienstete sind demotiviert, weil es für sie oft mitten in der Laufbahn keine weiteren Aufstiegsmöglichkeiten mehr gibt.

*Die Verfahren für die Einstufung neu eingestellter Bediensteter sind kompliziert und langwierig; sie tragen auch nicht der Tatsache Rechnung, daß Berufserfahrung und Qualifikationen auf unterschiedliche Art und Weise erworben werden können.

*Versuche, das Beurteilungssystem zu reformieren, sind zum großen Teil gescheitert.

*Insbesondere in der Laufbahnentwicklung werden die Verdienste der Mitarbeiter nicht ausreichend honoriert.

Die Kommission benötigt eine umfassende Personalpolitik, in der die personellen Mittel optimal genutzt werden. Hierzu gehört auch eine flexiblere Regelung des Ruhestands. Die Arbeitszufriedenheit hängt auch von den Aufstiegsmöglichkeiten ab. In diesem Zusammenhang müssen gerechte und aussagekräftige Beurteilungen erfolgen, die zu Beförderungen auf der Grundlage der Verdienste führen. Da die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen das größte Kapital der Kommission sind, würde damit auch generell die Effizienz erhöht.

2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 30 Einführung eines neuen und stärker linearen Laufbahnsystems

Das neue System soll linear sein und keine Laufbahngruppen mehr umfassen. Einstellungen erfolgen auf bestimmten Ebenen, die den geforderten Fähigkeiten entsprechen; dabei sind bestimmte Qualifikationen und gegebenenfalls Berufserfahrung nachzuweisen. Bedienstete, die im Rahmen eines befristeten, genau definierten Einsatzes besondere Aufgaben wahrnehmen, erhalten für die Dauer dieses Einsatzes die Bezüge einer höheren Besoldungsgruppe.

Die Beförderung in die nächsthöhere Besoldungsgruppe soll von den Verdiensten abhängen; dem Dienstalter würde durch den Aufstieg innerhalb einer Besoldungsgruppe Rechnung getragen. Die Zahl der Dienstaltersstufen innerhalb der einzelnen Besoldungsgruppen wird jedoch begrenzt, ebenso wie auch die Bedingungen, unter denen die höchste Dienstaltersstufe einer Besoldungsgruppe eine höhere Besoldung ermöglicht als in der untersten Dienstaltersstufe der darüberliegenden Besoldungsgruppe.

In diesem System müssen auch gute Aufstiegsmöglichkeiten für Beamte vorgesehen sein, die keine Führungsaufgaben übernehmen wollen oder keine Führungsqualitäten besitzen, die aber über wertvolle Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Dies bedeutet konkret, daß die Beförderung in eine höhere Besoldungsgruppe nicht generell von der Übernahme von Führungsaufgaben abhängen sollte.

Neueinstellungen würden nach dem neuen System erfolgen. Nach dem alten System eingestellte Beamte werden bei gleichbleibenden Bezügen nach dem neuen System eingestuft.

Das neue Laufbahnsystem erfordert eine Änderung des Statuts. In der Zwischenzeit wird das System der internen Auswahlverfahren verbessert, um die Aufstiegsmöglichkeiten in höhere Laufbahngruppen zu verbessern.

In dem vorstehend beschriebenen Rahmen sind verschiedene Formen einer linearen Laufbahnstruktur denkbar (z.B. hinsichtlich der Anzahl der Besoldungsgruppen und der erforderlichen Qualifikationen); dabei sind der Bedarf der Kommission und ihre Arbeit zu berücksichtigen. In jeder öffentlichen Verwaltung stellt die Entwicklung einer neuen Laufbahnstruktur einen erheblichen Wandel dar, dieser Übergang muß behutsam vollzogen werden.

Hinsichtlich des Übergangs zu einem neuen Laufbahnsystem für die EU-Bediensteten wird in einem detaillierten Vorschlag den folgenden Zusagen Rechnung getragen:

*Die Bezüge der einzelnen Bediensteten werden zum Zeitpunkt des Übergangs zu einem neuen System nicht gemindert;

*danach wird die Laufbahnentwicklung von Bediensteten mit durchschnittlichen Leistungen nicht verlangsamt; die Besten werden schneller befördert und die unter dem Durchschnitt liegenden Bediensteten langsamer;

*die Bezüge der vorhandenen Bediensteten mit durchschnittlicher Leistung werden, über die gesamte Berufslaufbahn gerechnet, nicht beeinträchtigt.

Die Kommission ist sich bewußt, daß die Motivation der Bediensteten auch mit ihrer materiellen Sicherheit zusammenhängt. Sie wird dafür sorgen, daß die Reform generell nicht zu einer Verschlechterung der Beschäftigungsbedingungen für das vorhandene Personal führt. Diese Zusage wird sich in allen Vorschlägen an den Rat für eine neue Laufbahnstruktur widerspiegeln.

Maßnahme 31 Vereinfachung der bisherigen Einstufungsverfahren

Die Verwaltung wird bei der Einstufung neu eingestellter Bediensteter im Rahmen eines transparenten und kohärenten Regelwerks die gesamte Berufserfahrung berücksichtigen, die nach der Erlangung des Berufs- oder Hochschulabschlusses erworben wurde. Dabei muß selbstverständlich geprüft werden, wie eine Gleichbehandlung von neuem und bereits vorhandenem Personal erreicht werden kann.

Zur Änderung der geltenden Verfahren ist ein Beschluß der Kommission erforderlich.

Maßnahme 32 Einführung eines neuen Systems zur jährlichen Beurteilung der Bediensteten

Ein strenges, objektives und gerechtes System der Leistungsbeurteilung ist von entscheidender Bedeutung dafür, daß ein neues, stärker lineares Laufbahnsystem gut funktioniert.

Zur Verwirklichung eines solchen Systems sind Maßnahmen auf zwei Ebenen erforderlich.

Zunächst einmal muß das System von den Beurteilenden richtig angewandt werden. Hierzu werden spezielle Fortbildungskurse für die Personalbeurteilung eingeführt, und die Anwendung des Systems durch die Beurteilenden wird geprüft. Des weiteren werden Überlegungen angestellt, mit welchen Mitteln die richtige Anwendung des Systems sichergestellt werden kann. So muß insbesondere vermieden werden, daß die Beurteilungen zu großzügig ausfallen. Eine Möglichkeit, die Beurteilenden zu veranlassen, nicht zu großzügig vorzugehen, bestuende darin, jeder Generaldirektion für die Punktevergabe an ihre Bediensteten eine Quote zuzuteilen.

Zweitens ist ein neues, jährliches Beurteilungssystem erforderlich, das auf Arbeitsplatzbeschreibungen und Aufgabenzuweisungen für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter beruht. Die Beurteilung würde sich auf ausführliche Gespräche stützen, in die gegebenenfalls andere Kollegen vermittelnd eingeschaltet werden, und auf moderne Methoden wie das zweiseitige Feedback. Die Beurteilung sollte vom unmittelbaren Dienstvorgesetzten vorgenommen werden, es wird indessen auch geprüft, ob eine dritte Partei zu der Beurteilung hinzugezogen werden kann. Mit dem System würde ein doppelter Zweck erfuellt:

*Zum einen wird den Bediensteten eine objektive Beschreibung der auszuführenden Arbeit an die Hand gegeben, und sie erfahren, wie ihre Arbeit aufgenommen wird. Durch eine detaillierte Qualitätsbeurteilung der Leistung jedes Einzelnen auf der Grundlage seiner Arbeitsplatzbeschreibung und Aufgabenzuweisung wird jeder Mitarbeiter ermutigt, seine Leistung zu verbessern. Die Beurteilungen sollten in allererster Linie faktenorientiert sein, sie sollten eine ausführliche Beschreibung der Leistungen des Beamten und der von ihm erzielten Ergebnisse enthalten. Außerdem sollten auch Fragen der Laufbahnentwicklung - Fortbildung und Mobilität - besprochen werden.

*Zum anderen gelangt die Verwaltung zu einem zutreffenden Urteil über die erbrachten Leistungen und gegebenenfalls über die Fähigkeiten des Beurteilten, andere und/oder verantwortungsvollere Aufgaben zu übernehmen. Die Beurteilung der Verdienste sollte direkter mit den Beförderungsverfahren zusammenhängen. Zu diesem Zweck werden Kriterien festgelegt, die eine einheitliche Beurteilung der Verdienste ermöglichen und die auch sicherstellen, daß weniger ins Auge fallende, aber ebenso wichtige Aufgaben gerecht beurteilt werden.

Es wurde die Befürchtung geäußert, daß ein System der jährlichen Beurteilung eine zu starke Belastung für die Führungskräfte und das Personal bedeutet. Diesem Aspekt wird bei der Entwicklung eines neuen Systems Rechnung getragen.

Das Beurteilungssystem für Führungskräfte sollte auch eine Beurteilung durch die Untergebenen umfassen und gegebenenfalls eine Beurteilung durch Führungskräfte der gleichen Ebene. Bedienstete, die Führungskräfte beurteilen, werden entsprechend abgesichert.

Für Generaldirektoren und Direktoren wird ein gesondertes Beurteilungsverfahren entwickelt. In den Verfahren zur Beurteilung von A1-Beamten wirken das zuständige Kommissionsmitglied und der Generalsekretär mit.

Zur Einführung des neuen Systems ist ein Beschluß der Kommission erforderlich. Eine Änderung des Beamtenstatuts dürfte nicht erforderlich sein. Es ist jedoch zu prüfen, ob das Beamtenstatut geändert werden müßte, wenn die Beurteilung des Personals auf der Ebene der Generaldirektionen und nicht auf Kommissionsebene erfolgen soll.

Maßnahme 33 Beförderung auf der Grundlage der Verdienste

Das geltende Beförderungssystem kann erheblich verbessert werden, ohne daß das Beamtenstatut geändert werden muß. Im Statut ist bereits vorgesehen, daß eine Beförderung nach Abwägung der Verdienste erfolgt.

Zunächst einmal werden alle Vorschriften und Verfahrensregeln sowie alle für die Beförderungsverfahren relevanten Informationen auf den EuropaPlus-Seiten veröffentlicht.

Sodann wird das System vereinfacht. Für alle Laufbahngruppen wird ein einheitliches System gelten. Langfristig wird angestrebt, das System auf das Personal auszudehnen, das aus den operationellen Mitteln und den Forschungsmitteln besoldet wird.

Drittens wird die Beförderung stärker mit der Beurteilung verknüpft, und es wird nach wie vor ein Benotungssystem geben.

Schließlich werden die einzelnen Dienste ermutigt, mehr Verantwortung für ihre Beförderungsvorschläge zu übernehmen und ihre Vorschläge auf die Zahl der Beförderungsmöglichkeiten zu beschränken. Als Folge des jährlichen Beurteilungsverfahrens wird die Praxis, auf der Vorschlagsliste stehende, aber nicht berücksichtigte Kandidaten automatisch auf die Liste für die nächste Beförderungsrunde zu übernehmen, nicht fortgesetzt. Dadurch erhalten alle Bediensteten, auch diejenigen, die den Dienst gewechselt haben, eine fairere Chance, und die Mobilität wird gefördert.

Ein neues Beförderungssystem setzt einen Kommissionsbeschluß voraus. Die Einführung einer vergleichenden Beurteilung auf der Ebene der Generaldirektionen würde eine Änderung der die Beförderung betreffenden Bestimmungen des Beamtenstatuts erforderlich machen.

Maßnahme 34 Flexible Ruhestandsregelung

Die geltende Ruhestandsregelung ist unflexibel und unvorteilhaft für Bedienstete, die vor dem 60. Lebensjahr aus dem Dienst ausscheiden möchten. Andererseits gibt es keine Vorkehrung, die ein Verbleiben im Dienst über das 65. Lebensjahr hinaus ermöglicht. Diese Fragen wurden im Williamson-Bericht geprüft und müssen jetzt durch die Entwicklung einer neuen Ruhestandsregelung angegangen werden. Hierzu wäre eine Änderung des Beamtenstatuts erforderlich.

Die bevorstehende Erweiterung der Europäischen Union wird für die Personalpolitik eine große Herausforderung sein. Eine spezifische Vorruhestandsregelung könnte die Integration von Bediensteten aus den neuen Mitgliedstaaten erheblich erleichtern. Zu dieser Frage müssen noch weitere Überlegungen angestellt werden.

3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik.

4. ZEITPLAN

Maßnahme 30 November 2000: Konsultationspapier der Kommission zu einem neuen Laufbahnsystem mit einem Vorschlag zur Änderung des Statuts.

Mai 2001: Nach Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden legt die Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor.

Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag zur Änderung des Statuts vor.

Es wird angestrebt, im Jahr 2002 ein neues System anzuwenden (nach Anhörung des Statutsbeirats, Vorlage beim Rat und Zustimmung des Rates).

Maßnahme 31 Juli 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission.

November 2000: Annahme des Kommissionsbeschlusses.

Maßnahme 32 November 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission;

Mai 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses.

Es wird angestrebt, im Verlauf des Jahres 2002 das neue System anzuwenden.

Maßnahme 33 November 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission.

Mai 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses.

Es wird angestrebt, im Verlauf des Jahres 2002 das neue System anzuwenden.

Maßnahme 34 Dezember 2000: Konsultationspapier der Kommission über die Rahmenbedingungen für den Ruhestand mit einem Vorschlag zur Änderung des Beamtenstatuts und einem Vorschlag für eine spezifische Regelung im Zusammenhang mit dem Beitritt;

Mai 2001: Nach Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden legt die Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor.

Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag zur Änderung des Statuts vor.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XIV - LAUFBAHNBERATUNG, MOBILITÄT UND LEISTUNGSSCHWÄCHE

1. ZIEL

Eine umfassende Personalpolitik muß bessere Voraussetzungen für die Laufbahnberatung, Mobilität und Abhilfe bei Leistungsschwäche schaffen. Beim derzeitigen System wurden folgende Probleme festgestellt, die gelöst werden müssen:

*Es gibt keine nennenswerte Laufbahnberatung.

*Es gibt kein "Frühwarnsystem" oder spezifisches Verfahren, das in Fällen von unzulänglichen fachlichen Leistungen Abhilfe schafft. Nach dem Statut sind unzulängliche fachliche Leistungen genauso zu behandeln wie disziplinarische Fragen.

*Nutzung und Dauer der derzeit geltenden Probezeit reichen nicht aus, um bei neu eingestellten Mitarbeitern mangelnde Eignung festzustellen.

2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Maßnahme 35 Zugang zur Laufbahnberatung

Es ist insbesondere notwendig, daß in den Generaldirektionen bewährte Verfahren verbreitet werden und daß die Mitarbeiter während der gesamten Berufslaufbahn in ihrer Laufbahnentwicklung beraten werden. In jeder Generaldirektion wird ein Netz mit ähnlicher Aufgabenstellung geschaffen.

Es wird eine Personaldatenbank entwickelt, die die derzeitige SYSPER-Datenbank ablösen und Angaben über die Ausbildungsprofile, Fähigkeiten und Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter enthalten soll. Diese Datenbank wird dazu beitragen, die Laufbahnberatung zu verbessern und die berufliche Entwicklung zu fördern. Bei der Entwicklung dieser Datenbank wird insbesondere darauf geachtet, daß Sicherheitserwägungen und der Datenschutz entsprechend den gemeinschaftlichen Rechtsvorschriften berücksichtigt werden.

Maßnahme 36 Förderung der Mobilität

Mobilität ermöglicht einem Beamten, mehr Erfahrungen zu sammeln und seine Fähigkeiten und sein Wissen zu erweitern; dies kommt der gesamten Kommission zugute.

Es wäre allerdings kontraproduktiv, allgemein verbindliche Vorschriften für die Mobilität festzulegen. Denn solche Vorschriften könnten zu einem Verlust von Spezialwissen führen, das oft erst nach Jahren des "Training on the Job" erworben wird. Auch andere nachteilige Effekte müssen vermieden werden, so z. B. die Tatsache, daß Stellen nach einem Stellenwechsel zu lange unbesetzt bleiben. Es sind aber dennoch verschiedene Maßnahmen notwendig, um die Mobilität zu erleichtern.

So sollen die Mobilitätshindernisse beseitigt werden, die insbesondere mit dem derzeit geltenden Beförderungssystem zusammenhängen. Wo notwendig, sollen besondere Fortbildungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf den Stellenwechsel angeboten werden. Die zentrale Laufbahnberatungsstelle wird klare und transparente Leitlinien für die Mobilität entwickeln. Auf dieser Grundlage werden die Generaldirektionen angeregt, die Mobilität auf ihre jeweiligen Erfordernisse abzustimmen. Für die Überwachung der Mobilität sollen die Personalabteilungen der einzelnen Generaldirektionen zuständig sein. Damit bei einem Stellenwechsel die Übergabe der Zuständigkeiten auf andere Bedienstete reibungslos und möglichst ohne Kontinuitätsbrüche verläuft, müssen entsprechende Leitlinien erarbeitet und in den einzelnen Generaldirektionen umgesetzt werden.

Außerdem werden Bestimmungen für die Mobilität innerhalb der europäischen Institutionen sowie zwischen den Verwaltungen der Mitgliedstaaten und der Privatwirtschaft erarbeitet.

In Abstimmung mit dem Lenkungsausschuß für den Außendienst werden spezifische Maßnahmen entwickelt, die sicherstellen sollen, daß Beamte, die aus den Delegationen nach Brüssel zurückkehren, mittels eines jährlichen Rotationssystems eine Stelle finden, die ihrer Erfahrung und Eignung entspricht und die ihre berufliche Entwicklung fördert.

Als weiterer Anreiz soll die Mobilität bei der Leistungsbeurteilung, bei Ernennungen und bei der Beförderung positiv bewertet werden.

Maßnahme 37 Maßnahmen bei Leistungsschwäche

Im Falle von Bediensteten mit schwachen Leistungen ist eine Reihe von Maßnahmen geplant.

Es wird eine besondere Regelung eingeführt, bei der die Rechte der Betroffenen gewahrt bleiben sollen. Dabei ist insbesondere folgendes beabsichtigt:

*Die Probezeit wird besser genutzt, um festzustellen, welche Bediensteten wahrscheinlich nie das erforderliche Leistungsniveau erreichen werden. Hierzu wird auch die Verlängerung der Probezeit auf zwölf Monate beitragen. Dabei muß die Möglichkeit erhalten bleiben, die Probezeit im Einzelfall gegebenenfalls noch einmal zu verlängern. Maßnahmen zur besseren Nutzung der Probezeit sind in Kapitel IV Abschnitt XV - FORTBILDUNG beschrieben;

*es wird ein Frühwarnsystem auf der Grundlage von Beurteilungen (Probezeitbeurteilung, jährliche Beurteilung usw.) eingeführt, mit dem gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ausgelöst werden. Im Falle von Leistungsschwäche sollen offene Gespräche, die Analyse des persönlichen Potentials, Schulungen und die Suche nach einer geeigneteren Stelle Abhilfe schaffen. Neben den Vorgesetzten werden dabei auch die zentrale Laufbahnberatungsstelle sowie die Laufbahnberatungsstellen der betreffenden Generaldirektionen mitwirken;

*es wird genau bestimmt werden, was als Leistungsschwäche anzusehen ist und welche Maßnahmen zu ihrer Behebung ergriffen werden müssen. Hierzu ist ein Kommissionsbeschluß erforderlich, in dem u. a. die Pflichten der Vorgesetzten zur Feststellung der fachlichen Unzulänglichkeiten sowie ihrer fairen und gründlichen Behandlung festgelegt werden. Ein entsprechendes Handbuch wird allen Bediensteten zur Verfügung gestellt;

*es wird ein besonderes, vom Disziplinarverfahren unabhängiges Verfahren zur Behandlung von unzulänglichen fachlichen Leistungen eingeführt.

Für die Maßnahmen bezüglich der Probezeit und das besondere Verfahren im Falle unzulänglicher fachlicher Leistungen ist eine Änderung des Statuts erforderlich.

3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N)

Die GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik.

4. ZEITPLAN

Maßnahme 35-37 Dezember 2000: Einrichtung einer zentralen Laufbahnberatungsstelle;

Juli 2001: Einrichtung des dezentralen Laufbahnberatungssystems;

2003: Bereitstellung der neuen Version der SYSPER-Datenbank.

Maßnahme 37 Dezember 2000: Einführung des Frühwarnsystems durch Verwaltungsmaßnahmen.

Oktober 2000: Konsultationspapier über unzulängliche fachliche Leistungen einschließlich eines Entwurfs für einen Beschluß der Kommission und den Vorschlägen zur Änderung des Statuts.

April 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses und Vorlage der Statutsänderung beim Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden).

Dezember 2001: Die Kommission legt die Vorschläge zur Änderung des Statuts dem Rat vor.

Umsetzung voraussichtlich 2002 (nach Genehmigung durch den Rat).

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XV - FORTBILDUNG

1 ZIELE

Fortbildung ist eine unerläßliche Voraussetzung für den Erfolg der Reform. Allgemeines Ziel ist es, im Rahmen einer einheitlichen Strategie des Personalmanagements und der Personalentwicklung in der Kommission den Mitarbeitern zum geeigneten Zeitpunkt die richtigen Fortbildungsmaßnahmen anzubieten.

In den letzten Jahren wurden in diesem Bereich bereits einige Fortschritte erzielt. So haben die Generaldirektionen begonnen, unter Heranziehung der zentralen Dienststelle für Fortbildung bessere Fortbildungspläne zu erarbeiten; die Zuständigkeiten der zentralen Dienststelle (allgemeine Fortbildungsmaßnahmen) und der Dienststellen in den einzelnen Generaldirektionen (spezifische Fortbildungsmaßnahmen) wurden eindeutig abgegrenzt, immer mehr Generaldirektionen haben eigene interne Kurse eingeführt, das Beurteilungsverfahren für die Fortbildungskurse wurde verbessert, und die Mittelausstattung wurde aufgestockt, ist allerdings immer noch sehr knapp bemessen.

Was immer noch fehlt, ist eine umfassende Kultur des Lernens und der Fortbildung während der gesamten beruflichen Laufbahn. Dies führt dazu, daß diese Maßnahmen trotz der Bedeutung, die man ihnen beizumessen scheint, im Falle anderer dringlicher Aufgaben oft als nachrangig angesehen werden und das Nachsehen haben. Dies muß sich ändern.

Die Mittel für Fortbildung müssen erheblich aufgestockt werden. Die derzeitige Mittelausstattung reicht gerade aus, um jedem Bediensteten einmal jährlich zwei Tage Fortbildung anzubieten. Hierin sind die allgemeine Fortbildung sowie Sprach- und EDV-Kurse bereits enthalten; die Mittelausstattung bleibt weit hinter dem zurück, was hierfür in den Verwaltungen der Mitgliedstaaten bereitgestellt wird. Außerdem sind Fortbildungskurse zeitaufwendig und manchmal dann am sinnvollsten, wenn sie durch andere Bedienstete im Haus durchgeführt werden. Aus diesem Grunde wäre zu prüfen, wie sich ein erweitertes Fortbildungsprogramm auf den allgemeinen Personalbedarf auswirkt.

2 BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN

Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte

Ende 1999 wurde erstmals ein Vertrag über ein obligatorisches Fortbildungsprogramm für die mittlere und höhere Führungsebene abgeschlossen. Zur Zeit wird der genaue Kursplan erarbeitet; die Pilotkurse werden von Mai bis Juli 2000 laufen. Kurz danach wird das endgültige Programm festgelegt. Es ist unerläßlich, daß alle Führungskräfte der mittleren und höheren Ebene an diesen Programmen teilnehmen, wenn sie die Einladung erhalten. Gleichzeitig werden völlig neue Kurse zur Vermittlung bestimmter Fähigkeiten für Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene angeboten, die gelegentlich (ungeachtet der Besoldungsgruppe bzw. Dienstaltersstufe) Führungsaufgaben wahrnehmen.

Verbesserte Lehrgänge zum Dienstantritt

Seit Januar 2000 haben sich die Lehrgänge zum Dienstantritt erheblich verändert. Wichtigste Merkmale sind die Teilnahmepflicht (in vier Module aufgeteilter zwölftägiger Lehrgang während der Probezeit), die Einführung eines neuen fünftägigen Kurses ab April 2000 im Rahmen dieses zwölftägigen Lehrgangs mit dem Titel "Zusammen arbeiten" für alle neuen Beamten, der den bisherigen, etwas elitären Kurs für A-Beamte ablösen soll, einen individuellen, von den Linienmanagern zu e