[pic] | KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN |

Brüssel, den 21.12.2005

KOM(2005) 668 endgültig

MITTEILUNG DER KOMMISSION AN DAS EUROPÄISCHE PARLAMENT UND DEN RAT

BERICHT ÜBER DIE UMSETZUNG DER KOMMISSIONSREFORMDAS MANDAT IST ERFÜLLT – DIE REFORM GEHT WEITER

MITTEILUNG DER KOMMISSION AN DAS EUROPÄISCHE PARLAMENT UND DEN RAT

BERICHT ÜBER DIE UMSETZUNG DER KOMMISSIONSREFORMDAS MANDAT IST ERFÜLLT – DIE REFORM GEHT WEITER

1. EINLEITUNG

Im Jahre 2000 leitete die Kommission eine Verwaltungsreform von beispiellosem Umfang ein, die sich auf vorangegangene Modernisierungsinitiativen stützte. In ihrer Amtszeit legte sie das Fundament für den radikalsten Umbau des Verwaltungsapparates seit Errichtung der Kommission; auf dem Programm stand die Erneuerung der Arbeitsmethoden, der Finanzverwaltungssysteme und der Personalpolitik. Die Maßnahmen verteilten sich auf vier Bereiche, die "Pfeiler" der Reform: Schaffung einer effizienzorientierten Dienstleistungskultur; strategische Planung und Programmierung; Personalpolitik; Audit, Finanzverwaltung und -kontrolle. Die Maßnahmen stützten sich auf fünf Grundprinzipien: Unabhängigkeit, Verantwortlichkeit, Rechenschaftspflicht, Effizienz und Wirksamkeit.

Ziel der Reform war es, der Kommission neue Verwaltungs- und Managementinstrumente an die Hand zu geben, damit sie ihren erweiterten Aufgaben und Zuständigkeiten innerhalb der Europäischen Union gerecht werden und sich auf ein geändertes internationales Umfeld einstellen konnte. Gegenstand der Reform war auch die Bewältigung zahlreicher Probleme und Mängel, die der Kommission seit langem in internen und externen Berichten und Analysen bescheinigt wurden. Die Glaubwürdigkeit der Kommission bei ihren verschiedenen Partnern und generell in der Öffentlichkeit stand ernsthaft in Frage. Für die Kommission war es daher unerlässlich, sich erneut auf ihre Kerntätigkeiten und wichtigsten politischen Ziele zu konzentrieren. Nur mit einem neuen stabilen System für die Finanzverwaltung, die Kontrolle und das Audit waren die aufgedeckten Schwächen zu beseitigen. Eine moderne Personalpolitik war erforderlich, um die Kompetenzen der Mitarbeiter voll zur Geltung zu bringen, während eine dienstleistungsorientiertere Arbeitskultur erforderlich war, um den Bedürfnissen externer Beteiligter wie auch des Personals besser entgegenzukommen.

Diese Kernbereiche der Reform führten zu einem grundlegenden Wandel in der Arbeitsweise der Kommission – sie entwickelte sich von einer mit den Problemen und Verantwortlichkeiten der Vergangenheit befassten zentralisierten Bürokratie eher traditionellen Zuschnitts, hin zu einer stärker leistungsorientierten Organisation, die die Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft aufzunehmen vermag. Das mit der Reform geschaffene Handlungsinstrumentarium kann die Kommission nunmehr konsolidieren und optimieren, aber auch im Sinne des Konzepts der Dienstleistungsorientierung weiter vereinfachen; gleichzeitig muss die notwendige Flexibilität gewahrt bleiben, die zur Verbesserung von Effizienz und Wirksamkeit erforderlich ist.

Dieser Bericht, der sich auf den Zeitraum von Februar 2004 bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt bezieht, geht auf das spezifische Ersuchen des Europäischen Parlaments in seiner Entschließung über das Legislativ- und Arbeitsprogramm der Kommission 2005[1] hinsichtlich der Berichterstattung über den Stand der Umsetzung der Reform geäußert hat. Die Kommission nutzt die Gelegenheit, um einen Überblick über die bisherigen Fortschritte zu geben und darzustellen, welche Entwicklungen sie in ihrer Amtszeit in den Bereichen strategische Planung, Finanzverwaltung, Personalverwaltung und Arbeitsmethoden plant.

2. ÜBERSICHT ÜBER DIE BISHERIGEN FORTSCHRITTE

Im Berichtszeitraum konnten alle Reformmaßnahmen verwirklicht werden, die die Kommission in ihrem Weisbuch über die Reform vorgesehen hatte. Hauptziel der Reform war die Einführung einer neuen dienstleistungsorientierten Arbeitskultur, die es der Kommission ermöglicht, sich auf ihre Kerntätigkeiten und wichtigsten politischen Ziele zu konzentrieren und dadurch wirksamer und effizienter zu arbeiten.

Um Transparenz und Effizienz der Tätigkeiten der Kommission zu vergrößern, wurde ein Zyklus der Strategie- und Programmplanung (SPP) eingeführt, der die Planungs- und Budgetierungsprozesse zusammenfasst. Diesem Zyklus liegt das Activity-Based Management (ABM), d.h. die Aufstellung des Haushaltsplans nach Tätigkeitsbereichen, zugrunde, das den Eckstein des integrierten leistungsorientierten Managementsystems der Kommission bildet.

Im Bereich der Personalverwaltung wurde das neue Statut angenommen, mit dem u.a. ein lineares Laufbahnsystem geschaffen wurde, das wiederum dazu dient, die Motivation des Personals zu steigern und das Leistungsprinzip zu untermauern. Die Kommission sorgte sowohl für Stabilität während der Erweiterungsphase als auch für einen reibungslosen Übergang zum neuen Statut, das am 1. Mai 2004 in Kraft getreten ist.

Das Finanzmanagementsystem wurde durch die Erweiterung der Zuständigkeiten der Anweisungsbefugten und die Ausweitung ihrer Rechenschaftspflicht modernisiert. Die Einführung der Periodenrechnung ab Januar 2005 war ein wichtiger Teil dieses Modernisierungsprozesses. Außerdem wurden interne Kontrollen und Auditmaßnahmen entwickelt, um eine effizientere und wirksamere Verwendung der Gemeinschaftsressourcen zu erreichen. Da diese Instrumente jetzt Teil der täglichen Verwaltungspraxis der Kommissionsdienststellen sind, tritt die Kommission nun in eine Phase der weiteren Konsolidierung ein.

Schaffung einer dienstleistungs- und effizienzorientierten Arbeitskultur

Transparenz und Beziehungen zur breiten Öffentlichkeit

Mit der Reform konnten in der Kommission Transparenz und Effizienz bei den Kontakten zur breiten Öffentlichkeit deutlich verbessert werden. Im Kodex für gute Verwaltungspraxis wurden Regeln festgeschrieben, die der Öffentlichkeit eine hohe Dienstleistungsqualität garantieren. Dies schließt den Anspruch jeder Person auf eine unparteiische, ausgewogene und fristgemäße Behandlung ihrer Angelegenheiten ein. Transparenz im Zusammenhang mit der Arbeit der Kommission wurde durch verschiedene Maßnahmen erreicht, u.a. mit Hilfe einer Webseite, der Informationen über die Strategieplanung der Kommission, die tägliche Arbeit und die erzielten Ergebnisse zu entnehmen sind.[2]

Die Zahl von Anträgen aus der Öffentlichkeit auf Zugang zu Kommissionsdokumenten hat erneut stark zugenommen (70 % mehr als im Jahr 2003), während der Anteil der positiven Bescheide mit etwa zwei Dritteln stabil blieb. Die Zahl der Aufrufe der Webseite "Transparenz und Zugang zu Dokumenten" hat sich 2004 gegenüber dem Vorjahr verdreifacht. Am 30. Januar 2004 hat die Kommission einen Bericht über die Anwendung der Grundsätze der Verordnung über den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten angenommen.[3] Laut diesem Bericht wurden die Ziele der Verordnung erreicht.

Governance und Verbesserung der Rechtsetzung

Die Verwaltungsreform hat zur Verwirklichung des Ziels, die europäischen Entscheidungsstrukturen (Governance) zu verbessern, beigetragen. Insbesondere wurden die im Aktionsplan der Kommission vom Juni 2002 zur Verbesserung der Rechtsetzung vorgesehenen Änderungen (beispielsweise Festlegung von Grundsätzen und Mindestnormen für die Konsultation der Öffentlichkeit und Aufstellung von Leitlinien für die Gewinnung und Nutzung fachlicher Beratung) im Einzelnen festgelegt und werden nun schrittweise in die Arbeitsmethoden der Kommission integriert.[4] So bietet die Webseite "Ihre Stimme in Europa"[5] den Bürgern die Möglichkeit, sich an der interaktiven Politikgestaltung zu beteiligen, indem sie an Diskussionen über aktuelle politische Fragen und an öffentlichen Konsultationen teilnehmen. Die Prodi-Kommission hatte Maßnahmen eingeführt, um den Verlauf der Vertragsverletzungsverfahren bei Zuwiderhandlungen gegen das Gemeinschaftsrecht zu verbessern. Diese Maßnahmen wiederum werden zur Erfüllung der Verpflichtungen beitragen, die die Kommission im Rahmen der im Dezember 2003 unterzeichneten interinstitutionellen Vereinbarung "Bessere Rechtsetzung" eingegangen ist.

Um sicherzustellen, dass die Vorschläge den höchsten Qualitätsnormen entsprechen und nach einer sorgfältigen Analyse ihrer möglichen Folgen ausgearbeitet werden, hat die Barroso-Kommission die Folgenabschätzung für wichtige Rechts- und Politikvorschläge, die im Jahresarbeitsprogramm der Kommission enthalten sind, erneut in den Vordergrund gestellt. Besonderes Augenmerk gilt dabei den wichtigsten wirtschaftlichen Auswirkungen. Mittels Folgenabschätzung und Konsultation der Öffentlichkeit soll die Qualität der Vorschläge (und somit auch die Geschwindigkeit, mit der sie im Rat und im Europäischen Parlament angenommen werden können) weiter verbessert werden[6]. Die Umsetzung des Arbeitsprogramms wurde wesentlich verbessert (70 % im Jahr 2004 gegenüber weniger als 50 % zu Beginn der Amtszeit der vorhergehenden Kommission,). In 2005 wird die Kommission voraussichtlich 90% ihres Arbeitsprogrammes umsetzen. Ein überarbeiteter Ansatz bei der Folgenabschätzung wurde in einem Arbeitspapier der Kommissionsdienststellen mit dem Titel Impact Assessment: Next Steps in support of Competitiveness and Sustainable Development[7] vom Oktober 2004 dargestellt und im März 2005 in der Mitteilung Bessere Rechtsetzung für Wachstum und Arbeitsplätze in der Europäischen Union[8] weiter konsolidiert. Auch die kommissionsinternen Leitlinien für die Folgenabschätzung wurden überarbeitet und von der Kommission im Juni 2005[9] verabschiedet; sie bieten klare Leitlinien, wie beispielsweise das Subsidiaritäts- und das Proportionalitätsprinzip zu berücksichtigen und wirtschaftliche wie wettbewerbsrelevante Folgen abzuschätzen sind. Darüber hinaus wird auf die Notwendigkeit hingewiesen, im Hinblick auf eine Verbesserung der Bedingungen nicht nur für die Unternehmen sondern auch für Einzelpersonen verschiedene politische Optionen zu prüfen.

Wie bereits in der März-Mitteilung Bessere Rechtsetzung für Wachstum und Arbeitsplätze angekündigt worden war, legte die Kommission im September die Ergebnisse der Prüfung noch anhängiger Rechtsvorschläge vor und kündigte an, sie beabsichtige, 68 Vorschläge zurückzuziehen. Im Oktober 2005 wurde eine neue Phase des Programms zur Vereinfachung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften vorgestellt, die auf dem Ergebnis von Konsultationen mit Beteiligten fußt und einen mehr sektoralen Ansatz aufweist. Am 1. Juni wurde eine öffentliche Web-Befragung eingeleitet. Mitgliedstaaten und Interessengruppen wurden ausdrücklich aufgefordert, sich mit Blick auf die angestrebte Verbesserung der Rahmenbedingungen für Unternehmen sowie der Wettbewerbsfähigkeit an dieser Konsultation mit Vereinfachungsvorschlägen zu beteiligen.

Nachdem die Kommission im März 2005 ein Arbeitspapier der Kommissionsdienststellen über Verwaltungsausgaben vorgelegt hatte, sowie im Anschluss an eine Pilotphase (April bis September 2005), nahm die Kommission zu einer gemeinsamen Methodik für die Messung des Verwaltungsaufwands Stellung, die von den EU-Organen und den Mitgliedstaaten bei der Abschätzung der Folgen von EU-Rechtsetzungsinitiativen anzuwenden ist.

Vereinfachung der Verfahren und Arbeitsmethoden

Die Vereinfachung der Verfahren und Arbeitsmethoden ist ein fortlaufender Aspekt der Reform und ist weit über die im Weißbuch geplanten Entwicklungen hinausgegangen. Ein vorläufiger Aktionsplan[10] mit Maßnahmen zur Vereinfachung des Beschlussfassungsverfahrens wurde erfolgreich durchgeführt. Die gründliche Überarbeitung des Handbuchs der Kommission für die Arbeitsverfahren wurde 2003 abgeschlossen. Alle mit der Vereinfachung verbundenen Dokumente sind dem Kommissionspersonal auf einer internen Webseite zugänglich, die darüber hinaus ein Instrument für Rückmeldungen und Anregungen seitens des Personals darstellt.

Gemäß dem EU-Aktionsplan "e-Europe" wurde der Aktionsplan "e-Kommission" 2001 eingeleitet: Ziel war die Modernisierung der kommissionsinternen Verwaltungsstruktur, eine effizientere Kommunikation zwischen Kommission und externen Partnern sowie bessere Dienstleistungen für Bürger und Unternehmen. Eine Reihe von Maßnahmen zur Anwendung modernster, auf Internettechnologien gestützter Systeme in den Bereichen Personalverwaltung und Finanzkontrolle wurde bereits durchgeführt. Die Dokumentenverwaltungspolitik der Kommission wurde im Rahmen einer umfassenden Initiative "e-DOMEC"[11] überarbeitet. Digitale Technologien ermöglichen der Kommission einen besseren Austausch von Informationen und haben die Art der Kommunikation der Kommission mit ihren Gesprächspartnern und ihren Partnerinstitutionen grundlegend verändert. Im Oktober 2004 ergänzte die Kommission ihren Aktionsplan e-Kommission mit Mitteilungen zur neuen IT-Governance und Interoperabilität.

Arbeitsmethoden der Mitglieder der Kommission

Im Dezember 2004 einigten sich die Kommissionsmitglieder auf neue interne Arbeitsmethoden, die zu einer besseren Koordinierung und Vorbereitung der Kommissionsarbeit führen sollten.[12] Die Instrumente schließen - zum Zweck der internen Koordinierung - auch einen vermehrten Rückgriff auf die Gruppen der Kommissionsmitglieder ein. Die neuen Arbeitsmethoden müssen noch in die überarbeitete Geschäftsordnung der Kommission aufgenommen werden.

Externalisierung und Verwaltungsämter der Kommission

Im Zusammenhang mit ihrem Weißbuch über die Reform arbeitete die Kommission eine Externalisierungspolitik aus, bei der Durchführungsaufgaben bei bestimmten Programmen Exekutivagenturen übertragen werden. Dadurch soll erreicht werden, dass sich das Kommissionspersonal auf die Kerntätigkeiten des Organs konzentrieren kann und die Ziele der Gemeinschaftsprogramme wirksamer verwirklicht werden können. Es wurden drei Exekutivagenturen eingerichtet, die Ende 2005/Anfang 2006 umfassend operativ sein sollen.[13] Die Vorbereitungen für die Einrichtung von zwei weiteren Exekutivagenturen sind bereits gut vorangeschritten.[14]

Im Jahre 2004 schlossen die drei Verwaltungsämter (PMO, OIB und OIL) ihr zweites Tätigkeitsjahr ab und gelangen nun von einer Übergangsphase in eine Konsolidierungsphase. Nach Ansicht ihrer Leitungsausschüsse sind die Gründe für die Einrichtung der Ämter nach wie vor weitgehend gegeben. Die Ämter haben ihre Managementpläne erfolgreich umgesetzt; durch die Verwendung von Leistungsindikatoren im Jahr 2005 wird die Bewertung ihrer Tätigkeiten besser begründet werden können. In bestimmten Bereichen ist eine weitere Klärung der Zuständigkeitsaufteilung zwischen den Ämtern und der GD ADMIN notwendig.

Strategische Planung und Programmierung

Der Zyklus der strategischen Planung und Programmierung der Kommission beginnt, wie auch bei anderen Leistungsmanagementsystemen der Fall, mit der Entwicklung von Strategien und der Festsetzung allgemeiner Ziele, die dann entsprechende Maßnahmen auf der Ebene der Ressourcenallokation und der operativen Planung nach sich ziehen; daran schließen sich die Phase der Durchführung und des Monitoring an sowie die Berichterstattung über den Ablauf und einen kontinuierlichen Verbesserungs-Regelkreis auf der Grundlage von Evaluierungs- und Auditmaßnahmen. Die strategische Planung und Programmierung sorgt dafür, dass die Politikprioritäten im Mittelpunkt des Entscheidungsprozesses stehen, auch was die Ressourcenzuweisung anbetrifft. Während in der jährlichen Strategieplanung die Politikprioritäten festgelegt und der betreffende Ressourcenbedarf ermittelt wird, enthält der Haushaltsplan-Vorentwurf detailliertere Mittelanforderungen auf der Grundlage von Leistungsinformationen nach Tätigkeitsbereichen.

Die ABM-Instrumente sind nunmehr Bestandteile der Arbeitsmethoden der Kommission; die entsprechenden Dokumente werden auch in der Kommunikation mit den anderen EU-Organen verwendet. Von den Führungskräften wird verlangt, dass sie sich auf die Verwirklichung der vorrangigen Ziele konzentrieren, entsprechende Maßnahmen einleiten und für Erfolgskontrolle und entsprechende Berichterstattung sorgen. Jedoch muss noch mehr getan werden, um den Einfluss der Instrumente auf die Politikgestaltung zu erhöhen, unter anderem durch systematischeren Einsatz von Leistungsinformationen (Messung der Zielverwirklichung anhand von Indikatoren), um so auch die konkrete Abwicklung der Tätigkeiten im Tagesgeschehen zu verbessern. Durch stärkeres politisches Engagement in diesem Bereich wäre es der Kommission möglich, ihr Leistungsmanagementsystem umfassender anzuwenden.

Anfang Herbst 2004 lieferte die Haushaltsbehörde der Kommission (in einem Bericht des Ratsvorsitzes[15] und einem Arbeitspapier des Europäischen Parlaments[16]) Feedback über die Leistungsinformationen, die zur Begründung des Haushaltsplan-Vorentwurfs verwendet worden waren. Zwar bemühte sich die Kommission, die Empfehlungen zu berücksichtigen, doch wurde von der Haushaltsbehörde Leistungsinformation weiterhin nur in begrenztem Maße eingesetzt, so dass sich die Reform nur beschränkt auf das Haushaltsverfahren selbst auswirkte.

Im Synthesebericht 2004[17], angenommen im Juni 2005, konnte die Kommission eine Bilanz des internen Managements ihrer Dienststellen ziehen. Auch wenn die relevanten Informationen im Prinzip in den jährlichen Tätigkeitsberichten, in Ex-post-Evaluierungen und anderen obligatorischen Berichten vorhanden sind, soll die Berichterstattung über Politikergebnisse verbessert werden um den Lesern einen Überblick über Erfolge bei vorrangigen Initiativen zu ermöglichen.

Strategische Ziele 2005-2009

Im Januar 2005 legte die Kommission ihre Strategischen Ziele für den Zeitraum 2005-2009[18] und das Arbeitsprogramm für 2005[19] vor. Im Wesentlichen konzentrierten sich die strategischen Ziele auf Sicherung des Wohlstands - von besonderer Bedeutung angesichts des Zusammenhangs mit der „Wachstum-und-Arbeitsplätze“-Agenda von Lissabon -, auf Solidarität in einer erweiterten EU und auf Sicherheit sowie auf die Übertragung dieser Ziele auch auf die Politik außerhalb der Union.

Bei der Präsentation der Mehrjahresstrategie und des Arbeitsprogramms hob Präsident Barroso hervor, die Kommission wolle noch enger mit Parlament und Rat zusammenzuarbeiten, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Dieses Bestreben lag dann auch der Überarbeitung der Rahmenvereinbarung zwischen Kommission und Parlament zugrunde, bei der der regelmäßige bilaterale Dialog auf höchster Ebene in den Vordergrund gestellt wurde. Präsident Barroso betonte erneut die Bedeutung der Kommunikation, und dass es darauf ankommt, den Bürgern zuzuhören und für sie und mit ihnen zu arbeiten.

Personalpolitik

Das neue Beamtenstatut, der letzte größere Legislativbestandteil der Reform, wurde am 22. März 2004 formell verabschiedet und trat am 1. Mai 2004 in Kraft. Damit kam ein langer und schwieriger Überarbeitungsprozess zum Abschluss, durch den die erforderlichen rechtlichen Regelungen für die interne Verwaltungsreform geschaffen wurden. Ergänzend kam hinzu die Verabschiedung von Durchführungsbestimmungen über persönliche Haftung, unzulängliche berufliche Leistungen sowie Vertrags- und Zeitbedienstete. Das allmähliche Auslaufen der Beschäftigung von Hilfskräften begann 2004; im Juni 2005 leitete das EPSO einen Auswahlwettbewerb für Vertragsbedienstete zwecks Schaffung seiner Datenbank in die Wege. Nach Abschluss einer Maßnahme, die einer begrenzten Anzahl von Beamten ein Ausscheiden aus dem Dienst unter besonderen Bedingungen ermöglichte (dégagement), und dem Abschluss der Vorbereitungen auf die Erweiterung erfolgte eine Personalumsetzung zur Einweisung der Mitarbeiter in die Dienststellen, in denen sie am meisten gebraucht wurden.

2005 wurde die Jahresbeurteilung zum dritten Mal nach dem neuen Evaluierungssystem vorgenommen. Da dieses System nach wie vor eine empfindliche Frage für das Personal darstellt, wurde im März 2004 eine gründliche externe Evaluierung des Systems eingeleitet, um insbesondere den Zusammenhang zwischen Verdiensten und Beförderung und die Differenzierung bei der Laufbahnentwicklung zu verbessern und Fragen der Transparenz zu regeln.

Die Leitlinien zur Mobilität haben zu einer Verbesserung der Handhabung der beruflichen Mobilität in der Kommission geführt; es wird nunmehr für die Verbreitung bewährter Verfahrensweisen gesorgt, um so ein System des Laufbahnmanagements entstehen zu lassen, mit dem die Kommission sicherstellen kann, dass sich „die richtige Person zur rechten Zeit an der richtigen Stelle“ befindet und ihre personellen Ressourcen somit sowohl effizient als auch zielgerecht eingesetzt werden. Waren die Erfahrungen mit der Mobilität insgesamt positiv, so ließen doch auch einige nachteilige Auswirkungen der Zwangsversetzung von Inhabern empfindlicher Dienstposten feststellen, wie z.B. der Verlust von Fachwissen und institutionsinternen Kenntnissen; hier sind entsprechende Korrekturmaßnahmen erforderlich.

Fortbildung war weiter ein Schlüsselfaktor für die Personalpolitik der Kommission. Im Durchschnitt besuchte jeder Beamte an 9,1 Tagen Fortbildungsveranstaltungen, was eine erhebliche Zunahme gegenüber dem Wert von 6,9 Tagen für 2001 darstellt. Die Fortbildungsmittel, die nach dem erheblichen Anstieg um 63,6 % im Jahre 2001 auch 2002 und 2003 weiter zugenommen hatten, erhöhten sich 2004 weiter um 37 %. Durch die Errichtung der Europäischen Verwaltungsakademie im Januar 2005 durfte sich die Funktion der Fortbildung in den EU-Organen weiter verstärken.

Eine Evaluierung der Managementschulung und der Entwicklung von Leitungskompetenzen in der Kommission ergab, dass diese vom zentralen Fortbildungsreferat der Kommission bereitgestellte Fortbildung umfassend ist und bei den Schulungsteilnehmern in hohem Ansehen steht. Ende 2004 hatten annähernd 800 Führungskräfte das „Middle-Management“-Schulungsprogramm absolviert. Ein Folgeprogramm, bei dem handlungsorientierte Lernansätze im Vordergrund stehen, wurde entwickelt und Ende 2004 eingeführt. Mit Arbeiten an einem Programm für höhere Führungskräfte und speziell einem „Leadership-Programm“ wurde 2004 begonnen.

Zur Einstellung von Mitarbeitern aus den neuen Mitgliedstaaten auf allen Ebenen wurden in 2004 und 2005 drei Mitteilungen der Kommission angenommen[20]. Darin wurden die Methoden und Verfahren für die Einstellung höherer Führungskräfte spezifiziert und die allgemeinen Grundsätze niedergelegt, die in einer Übergangszeit Anwendung finden sollen. Zusätzlich wurden für die einzelnen Dienststellen sowohl Gesamtziele als auch Ziele für die Einstellung von Beamten der mittleren Führungsebene für 2004 festgelegt. Während die Ziele bezüglich allgemeiner Bediensteter im wesentlichen erreicht wurden, gab es bei der Einstellung von Führungskräften, insbesondere auf der mittleren Ebene, Verzögerungen. Fortschritte in diesem Bereich werden daher genau überwacht.

Die Kommission verabschiedete das Vierte Aktionsprogramm für die Chancengleichheit von Frauen und Männern bei der Kommission, welches die Politik der Kommission zur Gleichstellung von Männern und Frauen stützt und Vorschläge für Maßnahmen enthält, in die auch die wichtigsten Erkenntnisse aus einer Ende 2003 abgeschlossenen externen Evaluierung eingeflossen sind. Die Maßnahmen haben dazu beigetragen, dass die Ziele der Kommission für Einstellung und Ernennung von Frauen für 2005 erreicht werden.

Audit, Finanzverwaltung und Binnenkontrolle

Wichtige Initiativen im Bereich Binnenkontrolle

In den Tätigkeitsberichten der Dienststellen der Kommission für das Jahr 2004 wurde eine insgesamt zufriedenstellende Bilanz der Lage im Bereich Management und Kontrolle gezogen. Die in den Tätigkeitsberichten formulierten Vorbehalte[21] lassen erkennen, dass die meisten Probleme, um die es dabei geht, nicht neu sind und sich auf mittlere Sicht bewältigen lassen. In dem von der Kommission im Juni 2005 angenommenen Synthesebericht für 2004[22] wurden Maßnahmen zur Ausweitung der Verantwortung, Monitoringkapazität und Rechenschaftslegung der Kommission entworfen, wie zum Beispiel ein „Ablaufplan für einen integrierten Kontrollrahmen“ und eine Risikomanagement-Methodik für die gesamte Kommission (Näheres siehe unten).

Im Gefolge der Ereignisse um Eurostat wurde in den Verhaltenskodex für die Mitglieder der Kommission von 2004[23] die Auflage eingeführt, dass alle Kommissionsmitglieder mindestens alle sechs Monate über Schwierigkeiten und Risiken im Zusammenhang mit der Finanzverwaltung, über die Leistungsfähigkeit von Binnenkontrolle und Audit sowie über Fragen informiert werden, die von den Kontrollinstanzen oder der Entlastungsbehörde aufgeworfen werden.

Von 2004 an verlagerte sich der Schwerpunkt von der Bewertung der Konformität mit Regelungen und Verfahren hin zur Analyse der Leistungsfähigkeit der Binnenkontrolle[24] im Hinblick auf die Hauptkontrollziele. So wurden Schulungskurse veranstaltet, um die eigenverantwortliche Mitwirkung an Binnenkontrolle und Risikomanagement zu erhöhen.

Beim Risikomanagement kam es 2004 zu ersten Schritten hin zu einem gemeinsamen Konzept für die gesamte Kommission: Sieben Kommissionsdienststellen wurde ein vorläufiger Rahmen für die Bewertung ihrer größten Risiken und die Festlegung entsprechender Aktionspläne im Zuge der Aufstellung ihrer jährlichen Managementpläne für 2005 vorgeschlagen. Ein interdirektionaler Lenkungsausschuss verfolgte die Weiterentwicklung eines gemeinsamen Konzeptes, das von der Kommission im Oktober 2005 angenommen wurde.

Im Gefolge der Synthese der Tätigkeitsberichte für 2002 wurde ein neues Netz für Ex-post-Kontrollen zur Festlegung von Leitlinien und zur Weitergabe bewährter Verfahren zwischen Kommissionsdienststellen eingerichtet[25]. Unter anderem geht es dabei darum, dass man sich auf eine gemeinsame Terminologie und Fehlertypologie einigt.

Wie aus der insgesamt positiven Beurteilung des Bewertungsrahmens der Kommission durch den Rechnungshof im September 2005 hervorgeht, erweiterten und verbesserten die Dienststellen der Kommission weiter ihre Bewertungstätigkeiten und wandten sich zunehmend Tätigkeiten außerhalb des herkömmlichen Bereiches der Ausgabenprogramme zu (z. B. bestimmten Politiken und Querschnittsthemen). Deutliche Fortschritte wurden erreicht bei der Ex-ante-Bewertung, vor allem in Bereichen, in denen sie mit einer Folgenabschätzung verbunden wurde. Auf zentraler Ebene wurde der Erstellung stark resümierender Papiere über wichtige Aspekte der Evaluierung immer stärkere Bedeutung eingeräumt, um so die Verwendung der Bewertungsdaten auf höherer Ebene zu verbessern.

Im Jahre 2005 verabschiedete die Kommission ein erstes Konzept für die Entwicklung hin zu einem integrierten Regelungsrahmen für die Binnenkontrolle[26]; außerdem wurde ein damit in Zusammenhang stehender Bericht erstellt über die Bewertung der Defizite[27] des kommissionsinternen Kontrollrahmens gegenüber den Kontrollprinzipien, die in dem Vorschlag des Rechnungshofs für einen gemeinschaftsinternen Kontrollrahmen (Stellungnahme Nr. 2/2004) entwickelt werden. Bei diesen Dokumenten geht es zum einen darum, den Boden zu bereiten für klarere Regelungen für die Rechenschaftslegung und mehr Zuverlässigkeit für den Vollzug des Gemeinschaftshaushalts; zum anderen geht es darum, der Entlastungsbehörde und dem Europäischen Rechnungshof – im Zusammenhang mit dessen jährlicher Zuverlässigkeitserklärung über Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der zu Grunde liegenden Vorgänge – gegenüber besser klar zu machen, dass diese Prozesse ordnungsgemäß ablaufen. Dies erfordert die aktive Teilnahme der Mitgliedstaaten an der „geteilten Verwaltung“.

Wichtige Initiativen in den Bereichen Finanzverwaltung und Rechnungswesen

Im Jahre 2004 liefen die Vorbereitungen zum Übergang zur Periodenrechnung am 1. Januar 2005. Das neue System für das Rechnungswesen entspricht den von der Internationalen Vereinigung der Rechnungsprüfer (IFAC) entwickelten Standards für das Rechnungswesen im öffentlichen Bereich und könnte es der Kommission ermöglichen, eine Führungsrolle auf diesem Gebiet zu übernehmen. Dies erforderte erhebliche Anstrengungen in verschiedensten Dienststellen der Kommission, insbesondere in Bezug auf Informationssysteme, Schulung und Registrierung juristischer Personen, Rechnungen, Anlageinvestitionen sowie Vorfinanzierung und Bürgschaften für laufende und abgeschlossene Verträge. Trotz der verschiedenen praktischen Schwierigkeiten, die immer noch bewältigt werden müssen, werden von der Modernisierung des Rechnungsführungssystems und den weiteren Entwicklungen in diesem Zusammenhang zahlreiche Vorteile erwartet. Dies betrifft insbesondere die Fähigkeit, die Konzentration der Gemeinschaftsgelder bei bestimmten Auftragnehmern zu überwachen, die mit Bürgschaften verbundenen Risiken festzustellen, die Kontrollen von Vorfinanzierungen und die Einhaltung von Zahlungsterminen besser zu gewährleisten sowie zuverlässigere Finanzausweise zu erstellen. Auch die Probleme der Datensicherheit und der Zugangsregelungen standen bei der Entwicklung des Projekts im Vordergrund. Einer der Hauptvorteile wird darin bestehen, dass es ab 2005 Rechnungslegungsdaten in einem integrierten System gibt, vor allem über Forderungen und Verbindlichkeiten. Insgesamt stellen diese Maßnahmen wichtige Schritte dar, um die vom Europäischen Rechnungshof im Laufe der Jahre geäußerten Bedenken auszuräumen.

Am 3. Mai 2005 verabschiedete die Kommission einen Vorschlag zur Änderung der Haushaltsordnung. Der Vorschlag zielt insbesondere darauf ab, die Verwaltungsverfahren weiter zu klären und ein angemessenes Verhältnis von Kosten und Nutzen der Kontrollen herbeizuführen. In dem Text wird die Verantwortlichkeit der Anweisungsbefugten für die Einrichtung angemessener interner Kontrollen hervorgehoben, was insbesondere die Risiken im Zusammenhang mit Aufträgen und Finanzhilfen widerspiegelt. Außerdem sieht der Text vor, dass der Anweisungsbefugte die Schlussrechnung abzeichnet und dabei erklärt, dass sie im Einklang mit den Bestimmungen der Rechnungsführung und den entsprechenden Grundsätzen, Vorschriften und Methoden vorgenommen wurde.

Eine erste Änderungsverordnung zu den Durchführungsbestimmungen zur Haushaltsordnung wurde von der Kommission im Juli 2005 beschlossen[28]. Hierbei geht es hauptsächlich um die Umsetzung der neuen Richtlinie über Beschaffungswesen und eine erste Reaktion auf Probleme, die sich den Finanzreferaten beim Umgang mit Aufträgen und Finanzhilfen von geringem Wertumfang stellen. Außerdem werden die Schlussfolgerungen über Pauschalfinanzierungen aufgegriffen, die im Anschluss an die Synthese der Tätigkeitsberichte 2002 formuliert wurden. Insgesamt soll damit ein ausgewogeneres Kosten-Nutzen-Verhältnis bei den Kontrollen erreicht werden.

Wichtige Initiativen im Bereich des internen Audits

Im Jahr 2004 schloss der Interne Auditdienst (IAD) als Folgemaßnahme zu einer speziellen Aktion des Reformweißbuchs eine Reihe von gründlichen Prüfungen, Risikobewertungen und Aktenprüfungen ab. Über das unmittelbare Ziel hinaus, den betreffenden Kommissionsdienststellen unabhängige Auditprüfungen zur Verfügung zu stellen und der Kommission selbst erstmals seit Beginn der Reform umfassend Feedback zu geben, verschafften diese Prüfungen auch dem IAD die notwendige Grundlage zur Entwicklung seines eigenen risikogestützten Prüfprogramms, das den Normen und Methoden des Berufstands entspricht.

Der IAD hielt folgende Entwicklungen fest: bessere Umsetzung der Binnenkontroll-Normen; verlässlichere Finanzkreisläufe durch die Anwendung der neuen Haushaltsordnung; bessere Planungs- und Erfolgskontrollinstrumente (ABM); und Einführung moderner Verfahren der Rechnungslegung und der Finanzberichterstattung auf der Grundlage der Internationalen Rechnungslegungs-Normen (International Accounting Standards). Der IAD wies außerdem auf die Notwendigkeit hin, bei der Anwendung der Binnenkontroll-Normen und des jährlichen Managementplans stärker auf Wirksamkeit zu achten, ein kommissionsweites Risikomanagementverfahren einzuführen und die Kontrollen, die Beaufsichtigung und die begleitende Beobachtung bei der Anwendung interner Verfahren bei der Finanzverwaltung zu verbessern.

Der neue Auditbegleitausschuss (Audit Progress Committee) unter Vorsitz von Vizepräsident Kallas nahm seine Arbeiten Ende 2004 auf. Das Untersuchungsspektrum des Ausschusses wurde auf die Arbeiten der internen Auditstellen ausgeweitet. Der Ausschuss wird sich auch mit Fragen des Entlastungsverfahrens befassen.

Im Bericht über den Stand der Reform von Januar 2004 beauftragte die Kommission den IAD, zweimal jährlich über die wichtigsten Prüfergebnisse der internen Auditstellen Bericht zu erstatten. Bisher wurden zwei derartige Berichte erstellt, durch die die Kommission auf verschiedene zentrale Risikobereiche (sowohl dienststellenintern als auch -übergreifend) aufmerksam gemacht wurde.

Die Arbeitsbeziehungen zwischen dem IAD und den internen Auditstellen in den Kommissionsdienststellen haben sich beträchtlich weiterentwickelt. Der Leiter des internen Auditdiensts steht einem Netz von Binnenprüfern der Kommission vor, was den Austausch von Informationen, auch über die Auditplanung, erleichtert und die Harmonisierung von Methoden und Berichterstattungsverfahren fördert. Die Regelungen für die Qualitätsbewertung der internen Auditstellen und über ihre Berichterstattung an den IAD sind vereinfacht worden. Der IAD und die dienststelleninternen Auditstellen wenden nunmehr gemeinsame Mindeststandards für die Prüfberichterstattung an, insbesondere für das Rating von Bemerkungen und Empfehlungen des Prüfers.

3. KÜNFTIGE POLITISCHE ENTWICKLUNGEN

Die Vereinfachung der Verfahren und der Arbeitsmethoden ist für diese Kommission ein wichtiges übergreifendes Ziel. Dies zeigt, dass die Reformen innerhalb des Organs allgemein als notwendig empfunden wurden und dass in einigen Bereichen wie dem Finanzmanagement strengere Maßnahmen erforderlich waren; allerdings könnten einige der eingeführten Maßnahmen aufgrund der bisherigen Erfahrungen und mit Blick auf eine Erhöhung der Produktivität rationalisiert werden. Dieser Produktivitätsgewinn könnte für Kerntätigkeiten wie Ausarbeitung und Durchführung von Maßnahmen zugunsten der europäischen Bürger genutzt werden.

ADie Kommission hat Kommunikation zu einem ihrer strategischen Ziele erklärt und im Juli 2005 einen Aktionsplan für eine bessere Kommunikationsarbeit der Kommission zu Europa angenommen, um den Schwerpunkt auf eine klare, umfassende und rechtzeitige Information der Öffentlichkeit legen. Der kürzlich eingeleitete "Plan D: Demokratie, Dialog und Diskussion", mit dem eine tief greifende Debatte über die Zukunft Europas angestoßen werden soll, ist ein Beispiel für das Bemühen der Kommission um bessere Kommunikation.

In einigen Bereichen ist der Strategieplanungsprozess der Kommission weiter zu verbessern; er kann wirksamer gestaltet werden, indem Transparenz, Leistung und Ressourcenzuweisung verbessert werden und die Umsetzung der politischen Prioritäten sichergestellt wird.

Bei der Personalverwaltung gilt es, das Statut und sonstige Reformmaßnahmen weiter zu verankern, zu konsolidieren und zu optimieren und den weiteren Ausbau einer dienstleistungsorientierten Verwaltungskultur sicherzustellen. Das Ziel der Vereinfachung besteht darin, die Effizienz zu steigern und die Zufriedenheit des Personals zu erhöhen, indem die Bedürfnisse der Kunden stärker in den Mittelpunkt gerückt werden und gegebenenfalls ein flexiblerer Ansatz verfolgt wird. Darüber hinaus sollen Maßnahmen getroffen werden, um Transparenz, Kommunikation und Dialog zwischen Personal und Verwaltung zu verbessern und dabei sicherzustellen, dass personalpolitische Entscheidungen und deren Beweggründe nachvollziehbar sind.

Die Kommission ist bestrebt, ihr Handeln an politischen Zielvorgaben und Prioritäten auszurichten und gleichzeitig die Zuverlässigkeit in den Bereichen Wirtschaftlichkeit der Haushaltsführung und Recht- und Ordnungsmäßigkeit der zugrunde liegenden Vorgänge weiter auszubauen. Das heißt, dass die allen politischen Organisationen inhärenten Risiken angemessen behandelt werden müssen; es gilt, zusammen mit den Mitgliedstaaten, die rund 80 % der Gemeinschaftsmittel bewirtschaften, einen integrierten internen Kontrollrahmen auszuarbeiten. Die Folgen der Kommissionspolitik müssen deutlich abgeschätzt werden, und die Berichterstattung über ihre Tätigkeiten und Finanzdaten sollte transparent und genau sein. Dies alles lässt sich mit vereinfachten und klareren Vorschriften, insbesondere was die Haushaltsordnung angeht, und einem ausgewogeneren Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen von Kontrollen besser erreichen.

Schaffung einer dienstleistungs- und effizienzorientierten Arbeitskultur

Transparenz und Beziehungen zur breiten Öffentlichkeit

In Übereinstimmung mit der Verpflichtung, die die Kommission in ihrer Mitteilung über die strategischen Ziele 2005-2009 eingegangen ist, und als logische Ergänzung des Plans D für Demokratie, Dialog und Diskussion hat die Kommission im November 2005 beschlossen, eine "Europäische Transparenzinitiative" in die Wege zu leiten. Das Hauptziel dieses Vorschlags besteht darin, das Vertrauen der Bürger in die einzelnen europäischen Organe zu stärken, indem diese vermehrt Rechenschaft ablegen und öffentlicher Kontrolle unterliegen. Anfang des Jahres 2006 soll ein Grünbuch veröffentlicht werden, das eine öffentliche Diskussion über die Möglichkeiten für eine Erhöhung der Transparenz bei der Verwendung der Gemeinschaftsmittel, Konsultationen der Zivilgesellschaft sowie die Rolle von Interessengruppen im Entscheidungsprozess in Gang setzen soll. Die Kommission wird konkrete Maßnahmen treffen, mit denen ihre eigene Transparenz gegenüber den europäischen Bürgern erhöht werden soll; dazu gehören auch Maßnahmen zur Erleichterung des Zugangs zu Informationen mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente. In diesem Zusammenhang soll die Verordnung über den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten überarbeitet werden.

Governance und Verbesserung der Rechtsetzung

Die Kommissionsarbeiten für die Verbesserung der Rechtsetzung und die Vereinfachung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften werden fortgesetzt und verstärkt. Bei der Folgenabschätzung werden die Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Überwachung und der Weiterentwicklung des Ansatzes unter Berücksichtigung der Standpunkte von Nutzern und sonstigen Beteiligten fortgeführt. Eine externe, umfassende Bewertung des Folgenabschätzungssystems der Kommission soll Anfang 2006 eingeleitet werden. Sie soll helfen, die Stärken und Schwächen des Gesamtkonzepts aufzuzeigen. Ein Netz externer Experten, die Beiträge zur Folgenabschätzungsmethodik liefern sollen, wird aufgebaut.

Die Kommission bittet den Rat, das Europäische Parlament (im Rahmen der bestehenden Interinstitutionellen Vereinbarung über bessere Rechtsetzung) und die Mitgliedstaaten nochmals nachdrücklich, grundlegende und rasche Fortschritte bei der Verwirklichung eines einfacheren und besseren Regelungsrahmens zu erzielen. Ihr neues Konzept für die Vereinfachung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften enthält ein fortlaufendes Programm für die nächsten drei Jahre. Dazu gehört eine gezielte Bewertung der EU-Rechtsvorschriften in einer Reihe von Sektoren. In diesem Zusammenhang wird die Kommission ihre Arbeiten hinsichtlich der auf dem Wettbewerbsrat vom November 2004 formulierten 15 Prioritäten des Rates für die Vereinfachung der Rechtsvorschriften abschließen.

Vereinfachung der Verfahren und Arbeitsmethoden

Die Arbeiten im Hinblick auf eine Vereinfachung des Finanzmanagements und der Verwaltungsverfahren sind bereits aufgenommen worden und berücksichtigen insbesondere den Blickwinkel des Nutzers. Weitere Bereiche, in denen die Vereinfachung vorangetrieben werden könnte, sind u.a. Audit und Kontrolle. Von den zentralen Diensten und den Unterstützungsdiensten wird erwartet, dass sie die Vereinfachung zu einem Bestandteil ihrer normalen Tätigkeiten ("mainstreaming") machen und sich verstärkt auf die Folgen neuer oder geänderter Verfahren und Arbeitsmethoden und der administrativen Belastung der Kommissionsdienststellen konzentrieren, und zwar analog zur Umsetzung der Agenda für bessere Rechtsetzung durch die Kommission. Die Entwicklung entsprechender Methoden zur Folgenabschätzung interner Verfahren könnten ins Auge gefasst werden. Personalumfragen und elektronische Konsultationen über das Intranet sind wichtige Informationsquellen, auf die sich Korrekturmaßnahmen stützen könnten.

Die Kommission hat vor Kurzem eine Mitteilung[29] angenommen, in der dargelegt wird, wie die "e-Kommission" zur Modernisierung der Arbeitsmethoden der Kommission und zur Verbesserungen der Dienstleistungen für Personal, nationale Verwaltungen, Partner, Unternehmen und Bürger beitragen wird; sie bekräftigt das Konzept der "e-Kommission" sowie ihre Absicht, Technologie zur Förderung von Effizienz und Transparenz einzusetzen. Dies ist Teil des Kommissionsbeitrags zum e-Government-Konzept im Rahmen der grundsätzlicheren Ziele der Schaffung einer Wissensgesellschaft, die Wachstum und Beschäftigung fördert. Künftig soll die "e-Kommission" u.a. dafür sorgen, dass die kommissionsintern und -extern zugänglichen politischen und administrativen Dienste ausgebaut und interoperable Informationssysteme, die die Wirksamkeit erhöhen und Überschneidungen verringern, eingeführt werden und die IT-Sicherheit verbessert wird.

Externalisierung und Verwaltungsämter der Kommission

In ihrer ersten Mitteilung über die Finanzielle Vorausschau für 2007-2013 wies die Kommission darauf hin, dass sie ihre Tätigkeiten auf die Entwicklung und die Überwachung von Strategien im Rahmen des Vertrags konzentrieren muss. Sie stellte "Grundsätze für eine gute Verwaltung" heraus (weniger direktes Management, bessere Kontrolle der Durchführungsverfahren und größere Wirtschaftlichkeit) und nannte Bereiche, in denen in Betracht gezogen werden könnte, die Programmverwaltung Exekutivagenturen zu übertragen. In einigen Dienststellen der Kommission wird diese Externalisierungsmöglichkeit zur Zeit geprüft. Da derzeit jedoch noch keine Exekutivagentur voll betriebsfähig ist, muss noch abgewartet werden, ob diese Option am kostenwirksamsten ist. Die Kommission wird eine erste Bewertung der Situation in ihrem Synthesebericht 2005 vornehmen. Nach drei Tätigkeitsjahren sollen die Exekutivagenturen im Zuge einer externen Evaluierung bewertet werden. Mögliche Externalisierungen werden nur in Betracht gezogen, wenn die Wirtschaftlichkeit klar nachgewiesen werden kann und wenn Governance und Kontrolle zufriedenstellend gewährleistet werden können.

Darüber hinaus sollen die Ergebnisse einer Bewertung der Funktionsweise der Verwaltungsämter, die im Oktober 2005 in die Wege geleitet worden ist, genutzt werden, um deren Arbeit zu verbessern, Zuständigkeiten gegebenenfalls neu zu verteilen und Alternativen für einen Ausbau ihrer interinstitutionellen Dimension zu erwägen.

Strategische Planung und Programmierung (SPP)

Die Hauptpunkte zum SPP-Zyklus lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Weiterentwicklung der Mehrjahresperspektive für die strategische Planung

Die Mehrjahresdimension des SPP-Zyklus sollte in den Vordergrund rücken. Die APS soll in eine Mehrjahresperspektive gestellt werden. Bei der APS-Vorbereitung soll das Erreichte anhand der Mehrjahresziele bewertet werden. Die auf der Ebene der Kommissionsmitglieder stattfindende Orientierungsdebatte über die jährliche Strategieplanung – die die grundlegende politische Phase des Zyklus markiert - soll durch stärkere Koordinierung zwischen Dienststellen und Beiträgen aus den Dienststellen sowie durch Konzentrierung der Debatte auf die wichtigsten strategischen Optionen weiter verbessert werden.

Festlegung von Zielen als Teil der Arbeitskultur

Die Kommission wird ihre Bemühungen verstärken, um Qualität, Relevanz und Definition der Zielvorgaben und Indikatoren zu verbessern und einen Prozess der Festlegung von Mehrjahreszielen zu entwickeln. Dass vorrangige Zielvorgaben im Mittelpunkt stehen sollten und über das Erreichte Bericht zu erstatten ist, muss noch stärker in der Arbeitskultur der Verwaltung verankert werden. Besonderes Augenmerk ist zu richten auf die Schwierigkeiten, denen die Dienststellen bei der Entwicklung von Indikatoren gegenüberstehen, die für die breite Öffentlichkeit von Bedeutung sind, sowie auf eine verstärkte Identifizierung der höheren Führungsebene und der Kommission mit dem Prinzip der Zielfestlegung.

Weiterverbesserung des Prozesses der Ressourcenallokation

Die Informationsgrundlage und der Entscheidungsprozess für die Zuweisung der Mittel sind in den letzten Jahren erheblich verbessert und an den Haushaltszyklus angebunden worden. Durch die jüngste Ausrichtung auf eine Überprüfung der objektiven Kriterien und Indikatoren zur Bewertung von Mittelbedarf, Arbeitsbelastung und Leistung wird sich dieser Prozess jedoch noch weiter verbessern. Außerdem ist die Möglichkeit vorgesehen, eine Anzahl speziell reservierter Planstellen vorübergehend bestimmten Dienststellen zuzuteilen, damit diese den Prioritäten der Kommission besser gerecht werden können, und sie nach Erreichung der Ziele dann an andere prioritäre Bereiche weiterzugeben. Informationen über die Verwirklichung der Zielvorgaben sollten daher zu einem wichtigen Faktor werden, der bei der Aufstellung des Haushaltsplan-Vorentwurfs und dem gesamten nachfolgenden Haushaltsverfahren zu berücksichtigen wäre.

Verstärkung von Berichterstattung und Öffentlichkeitsarbeit zu Ergebnissen der Politik

Bürgern und anderen Beteiligten zu erläutern, welche Vorteile die Politik der EU für sie hat, ist eine zentrale Priorität der Kommission; im Interesse einer wirksamen Öffentlichkeitsarbeit sollen quantitative und qualitative Leistungsinformationen systematischer eingesetzt werden. Dies setzt unter anderem die Festlegung sachbezogener und verständlicher Ziele und Indikatoren voraus. Im Zusammenhang mit dem SPP-Zyklus haben die Dienststellen der Kommission daher in klarer politischer Sprache die Hauptziele für die einzelnen Politikbereiche festzulegen und in einer für die breite Öffentlichkeit nachvollziehbaren Weise darzulegen, worin die größten politischen Herausforderungen bestehen und welche Erfolge erzielt wurden.

Um ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen der Berichterstattung über Ergebnisse der Politik und über Binnenkontroll- und Managementfragen zu erreichen, sollen dem Europäischen Parlament, dem Rat und anderen Beteiligten alljährlich Berichte über die Fortschritte zugehen, die bei der Umsetzung der strategischen Politikziele erreicht wurden. Im bereits bestehenden Synthesebericht werden weiter Management- und Kontrollfragen im Mittelpunkt stehen.

Personalpolitik

Wichtigster Aktivposten der Kommission ist zweifellos ihr Personal, das sie in die Lage versetzt, Politik zu gestalten und umzusetzen. Der Erfolg der Kommission bei der Umsetzung ihrer strategischen Ziele hängt daher ganz wesentlich von Qualität und Innovationsfähigkeit der Personalentwicklung und -verwaltung (Human Resources Management, HRM) ab. Auch wenn sich die HRM in der Kommission in den letzten Jahren erheblich entwickelt hat, wird sie vom Personal im Allgemeinen und sogar von HRM-Mitarbeitern in den einzelnen Dienststellen immer noch als Überwachungs- und Kontrollfunktion wahrgenommen.

Mittelfristig will die Kommission darauf hinarbeiten, dass die Personalentwicklung und -verwaltung sich als Teil einer Strategie zur Mitarbeiterführung entwickelt, die es der Kommission erlaubt, ihre Agenda umzusetzen und ihren Zielen gerecht zu werden. In diesem Zusammenhang sollte der stärkere Einsatz des IT-Instrumentariums eine wichtige Rolle spielen, wie zum Beispiel die Einführung der e-CV-Datenbank mit den beruflichen Profilen der Kommissionsmitarbeiter.

Die Kommission wird weiter daran arbeiten, die besonderen Fachkenntnisse der HRM-Mitarbeiter auszubauen, um die HRM-Funktionen und -Prozesse in den Dienststellen und dem gesamten Organ professioneller zu gestalten. Dabei geht es insbesondere um eine stärkere Serviceorientierung, die laufende Vereinfachung der Verfahren, die Entwicklung einer leistungsorientierten Arbeitskultur und die Anerkennung der individuellen Leistung. Die Ausarbeitung eines spezifischen Aktionsplans zur Professionalisierung der Personalentwicklung und -verwaltung auf mittlere Sicht ist bereits gut vorangeschritten.

Langfristiges Ziel ist es, der Personalentwicklung und -verwaltung die Stellung eines strategischen Partners im Zusammenhang mit der Ausrichtung des Personals auf die strategischen Ziele zu geben. Außerdem sollen strategisch wichtige HRM-Prozesse wie Kompetenzmanagement, Organisationsentwicklung, Nachfolgemanagement, strategische Ressourcenplanung usw. in die Personalentwicklung und -verwaltung aufgenommen werden.

Der im Juli 2004 vorgelegte Aktionsplan, der auf die Einstellung von Sachverständigen und die Entwicklung hochspezialisierter Schulungsmaßnahmen für die vorhandenen Mitarbeiter abzielte, soll fortgesetzt werden. Die Kommission wird auch einen Beitrag zum Arbeitsprogramm des Interinstitutionellen Europäischen Personalauswahlamts (EPSO) leisten, um auf diese Weise mit zu gewährleisten, dass bei den Auswahlverfahren weiterhin genügend erfolgreiche Bewerber zur Besetzung frei gewordener Stellen ermittelt werden.

Außerdem wird die Kommission bestrebt sein, bei der Dezentralisierung von HRM-Funktionen darauf zu achten, dass eine kohärente Anwendung des Statuts und anderer das Personal betreffender Regelungen gewährleistet bleibt. In diesem Zusammenhang wird die GD ADMIN eine aktive Rolle zu spielen haben, um eine einheitliche Anwendung von HRM-Verfahren zu fördern und zu erleichtern, gleichzeitig aber auch eine größere Flexibilität in den einzelnen Dienststellen zu ermöglichen, wenn dies die Leistung verbessert.

Fortschritte wurden erreicht bei der Entwicklung einer Politik für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz; sie dürfte in naher Zukunft abgeschlossen sein. Auf dem Gebiet der Chancengleichheit sollen realistische Ziele gesteckt und Maßnahmen zur Gewährleistung einer ausgewogeneren Berücksichtigung von Frauen und Männern getroffen werden. Außerdem wird weiter an der Entwicklung tragfähiger Lösungen im Bereich Flexibilisierung der Arbeitszeit und Telearbeit gearbeitet, die dazu beitragen, Beruf und Privatleben besser miteinander in Einklang zu bringen. Zusätzlich überlegt die Kommission derzeit, welche Möglichkeiten bestehen, um ihr derzeitiges Personalbeurteilungs- und Beförderungssystem weiter to verbessern und zu vereinfachen.

Audit, Finanzverwaltung und Binnenkontrolle

Wichtige Initiativen im Bereich Binnenkontrolle

Das erste Mehrjahresziel der Synthese von 2004 bestand darin, das effektive Funktionieren der Binnenkontrollsysteme zu gewährleisten und dafür zu sorgen, dass alle Dienststellen der Kommission die entsprechenden Konzepte und Verfahren übernehmen, insbesondere über regelmäßige Lageprüfungen durch die Binnenkontroll-Koordinatoren (internal control coordinators, ICC). Weitere Orientierungen und Vorgaben hierzu sollen auf zentraler Ebene entwickelt und im ICC-Netz erörtert werden.

In Bezug auf Risikomanagement bestehen die Ziele für 2005-2006 in der Stärkung der Strukturen und Prozesse auf der Ebene der einzelnen Dienststellen. Das Risikomanagement wird in den Prozess der Erarbeitung des jährlichen Managementplans für 2006 einbezogen; ab 2006 sollen für die verschiedenen Typen von Tätigkeiten, Projekten und Prozessen der Kommission nach und nach zentrale Vorgaben und Instrumente entwickelt werden. Bis 2007 soll eine Methodik für Analyse und Bewältigung von Risiken auf der Ebene von „Familien“ und die Einbeziehung der wichtigsten externen Partner erarbeitet werden.

Mit dem „Fahrplan“ zu einer integrierten Binnenkontroll-Regelung strebt die Kommission an, einen Prozess der Verbesserung der derzeitigen Binnenkontroll-Rahmenregelung in Gang zu setzen, um so dem Rechnungshof angemessene Gewähr für Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der zu Grunde liegenden Vorgänge bieten zu können. Parallel zu den Diskussionen, die sie mit Mitgliedstaaten, Parlament und Rechnungshof führt, unternimmt die Kommission weiter interne Konsultationen im Hinblick auf die Konzipierung eines Aktionsplans bis Anfang 2006, in welchem die Fundamente für eine integrierte Rahmenregelung gelegt werden sollen. Die entsprechenden Maßnahmen wären dann in den nachfolgenden Monaten und Jahren umzusetzen.

In der 2004-Synthese wurde auch erneut die Bedeutung von Ex-post-Kontrollen betont. In diesem Bereich geht es um eine Erhöhung der Effizienz und den Ausbau der Rechenschaftslegung durch weitere Harmonisierung und Konzentrierung der Ex-post-Kontrollen im Rahmen von auf "Familien"-Ebene entwickelten Strategien. Generell sollten die Überlegungen im Zusammenhang mit der Bewertung der bestehenden Lücken und dem „Fahrplan“ für die Schaffung einer integrierten Binnenkontroll-Rahmenregelung darauf abzielen, den Dienststellen Kontrollstrategien hinsichtlich des Kosten-Nutzen-Verhältnisses sowohl von Ex-ante- als auch von Ex-post-Kontrollen an die Hand zu geben.

Zur Zeit bereitet die Kommission eine neue Mitteilung über Evaluierung vor, bei der es in erster Linie darum geht, zu Erkenntnissen zu gelangen, die bei budgetären und strategischen Beschlüssen Berücksichtigung finden können. Außerdem geht es um Konsolidierung, Klärung und Vereinfachung der bestehenden Evaluierungsverfahren und -erfordernisse, um so den Nutzen der Evaluierung entsprechend dem vorrangigen Informationsbedarf der Kommission zu optimieren.

Wichtige Initiativen im Bereich Finanzverwaltung und Rechnungslegung

Die überarbeitete Haushaltsordnung wird nunmehr mit den anderen EU-Organen erörtert; die betreffenden Durchführungsbestimmungen sollen zusammen mit der neuen Generation von Basisrechtsakten für den Programmplanungszeitraum 2007-2013 zum ersten 1. Januar 2007 in Kraft treten.

Ein Vorschlag für getrennte Maßnahmen zur Vereinfachung der Durchführungsbestimmungen wurde von der Kommission im Oktober 2005 angenommen. Insbesondere in Hinsicht auf Aufträge und Vereinbarungen mit geringem Wertumfang und auf externe Maßnahmen sollen die betreffenden Verfahren sowohl für die Dienststellen als auch für Wirtschaftsbeteiligte und Empfänger von Finanzhilfen vereinfacht werden.

Die für den Übergang zu einem neuen Rahmen für die Rechnungslegung erforderlichen Anpassungen wurden bereits Ende 2004 im Wesentlichen vorgenommen und der Abschluss des ersten Jahres der Periodenrechnung bevor. Dennoch gilt es auf diesen Änderungen aufzubauen und weitere Feinarbeit zu leisten, um die Vorteile des Systems auch über die Rechnungsführung der Kommission hinaus nutzbar zu machen. So wird im laufenden Jahr beispielsweise darauf hingearbeitet, dass Finanzaktivitäten wie Darlehen und Kreditaufnahme, die Vergabe von Mitteln des Europäischen Entwicklungsfonds und Mittelbindungen für Verwaltungsausgaben durch die Delegationen, in das Rechnungslegungssystem einbezogen werden; zur Zeit wird darüber gesprochen, inwieweit das System der Kommission auch den Agenturen und anderen EU-Organen zugänglich gemacht werden kann. Für Aufträge, die 2005 abgeschlossen wurden, ist inzwischen die Verwendung der Auftragsdatenbank der Kommission obligatorisch geworden; periodengerechte Eröffnungsbilanzen werden von den Dienststellen validiert. Gleichzeitig laufen Maßnahmen zur Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit und Sicherheit von IT-Systemen.

Wichtige Initiativen im Bereich internes Audit

Die kommissionsinternen Auditstellen versuchen, Synergiemöglichkeiten zwischen den verschiedenen Beteiligten stärker zur Geltung zur bringen; die Koordinierung der Arbeitsprogramme zu verbessern; weiter an der Entwicklung der Methodik und ihrer Harmonisierung auf der Ebene der verschiedenen Auditfunktionen in der Kommission zu arbeiten; und die Verwendung des IT-gestützten Auditmanagementsystems auszuweiten.

Der vor kurzem in Gang gesetzte Zyklus der Bewertung der Qualität der dienststelleninternen Auditstellen durch den IAD soll 2006 abgeschlossen werden. Diese auf der Grundlage der Normen des Berufstands durchgeführte umfassende Qualitätsprüfung soll sicherstellen, dass den Dienststellen Auditleistungen von hoher Qualität zur Verfügung stehen, und den Prüfern eine objektive Grundlage dafür bieten, dass sie sich auf die Ergebnisse anderer interner Audits stützen können.

Der Auditbegleitausschuss nimmt immer breitere Aufgaben wahr und konsolidiert seine Fähigkeit zur wirksamen Begleitung der Folgemaßnahmen zu Auditempfehlungen.

Was den Aufgabenbereich und den Charakter seiner Audittätigkeit anbetrifft, so wird der IAD weiter auch Bereiche abdecken, die über Finanzverwaltung und Rechnungsführung hinausgehen. Zu nennen sind hier unter anderem Planung und Beschlussfassung, die Umsetzung der Politik und Monitoring; dabei wird nach den Normen des Berufstands hinsichtlich Evaluierung und Risikomanagement, Binnenkontrolle und Governance-Prozesse vorgegangen[30]. Sein besonderes Augenmerk wird der IAD auch auf Verfahrensvereinfachung und den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit legen, der Qualität der Kontrollen stärkeres Gewicht als ihrer Anzahl einräumen und die formale Beachtung der Binnenkontroll-Normen weniger in den Vordergrund stellen als ihre tatsächliche Anwendung.

Wichtige Initiativen in Bezug auf OLAF

Im Februar 2004 verabschiedete die Kommission eine erste Serie von Vorschlägen zur Novellierung der Verordnungen 1073/1999 und 1074/1999[31]. In der Folge eines speziellen Berichtes (Nr. 1/2005) des Rechnungshofes[32] in Bezug auf die Führung von OLAF und einer öffentlichen Anhörung in Bezug auf eine Verstärkung von OLAF im Juli 2005 im Europäischen Parlament (Ausschuss für Budgetkontrolle) plant die Kommission derzeit, einen neuen Vorschlag vorzulegen, der auf die bisherigen Fortschritte aufbaut und insbesondere die Bereiche der Governance und Kontrolle beleuchtet.

OLAF hat in den letzten Jahren seine Dienstleistungen, auch für Kommissionsdienststellen durch die Überprüfung der Betrugssicherheit im frühen Stadium, wesentlich verstärkt.

4. SCHLUSSFOLGERUNGEN

Die internen Reformen der Kommission in 2000 beinhalteten eine umfassende Modernisierung, bei der Arbeitsmethoden, Verfahren und Vorschriften überarbeitet wurden. Dieser Erfolg wurde durch gemeinsame Anstrengungen aller Beteiligten, intern durch das Personal und der Führungsebene und extern durch die anderen Institutionen, ermöglicht. Nach Ansicht der Barroso-Kommission haben die den Reformmaßnahmen zugrunde liegenden Grundprinzipien nach wie vor ihre Berechtigung. Jetzt, da der Reformprozess an sich abgeschlossen ist, beabsichtigt die Kommission, auf dem Erreichten aufzubauen und sicherzustellen, dass sowohl die finanziellen als auch die personellen Ressourcen effizient, zielgerecht und auf transparente Weise eingesetzt werden, sodass die Ausübung von Kontrolle erleichtert wird und die Kommission das Vertrauen der europäischen Bürger gewinnt. Sie hat zugesagt, ihre strategischen Ziele in den Bereichen Wohlstand, Solidarität, soziale Gerechtigkeit und Sicherheit zu verwirklichen und Europa international eine starke Stimme zu verleihen, indem sie sich auf die Ausarbeitung und wirksame Umsetzung ihrer Politiken konzentriert.

Um diese Ziele während ihrer Amtszeit besser erreichen zu können, beabsichtigt die Kommission wie folgt vorzugehen:

- weitere Konsolidierung, Rationalisierung und Vereinfachung der internen Verfahren und Arbeitsmethoden im Interesse der Wirksamkeit und Effizienz; ausgewogeneres Verhältnis zwischen Risikoniveau und Kontrollaufwand;

- dieser Progress muss Teil eines normalen Prozesses des fortwährenden Lernens und der organisatorischen Verbesserung werden;

- Verbesserung von Transparenz, Rechenschaftslegung und Kommunikation mit den europäischen Bürgen, den übrigen EU-Organen und sonstigen Partnern;

- Stärkere Akzeptanz – sowohl auf politischer Ebene als auch seitens des Personals – der neuen Arbeitskultur der Kommission, die auf Verantwortungsbewusstsein, Rechenschaftslegung, bessere Kommunikation und Dialog gründet.

[1] (P6_TA(2005)0053).

[2] http://europa.eu.int/comm/atwork/index_de.htm.

[3] KOM(2004) 45.

[4] KOM(2002) 275 und KOM(2002) 278.

[5] http://europa.eu.int/yourvoice/index_de.htm.

[6] http://europa.eu.int/yourvoice/index_de.htm

[7] SEK(2004)1377.

[8] KOM(2005)97.

[9] SEK(2005)791.

[10] SEK(2000) 1757/6.

[11] e-DOMEC steht für Electronic Archiving and Document Management in the European Commission (Elektronische Archivierung und Schriftgutverwaltung bei der Europäischen Kommission).

[12] SEK (2004)1617/4.

[13] Exekutivagentur für intelligente Energie, Exekutivagentur für das Programm im Bereich der öffentlichen Gesundheit und Exekutivagentur Bildung, Audiovisuelles und Kultur.

[14] Einschließlich der Exekutivagentur für das transeuropäische Verkehrsnetz und die in der Mitteilung KOM(2005)119 erwähnte Exekutivagentur für das siebte Forschungsrahmenprogramm.

[15] COMBUD 140/04 von September 2004.

[16] DT/539456 von August 2004.

[17] KOM(2005)256.

[18] KOM(2005)12 vom 26.01.2005.

[19] KOM(2005)15 vom 26.01.2005.

[20] SEC(2005)811, SEC(2004)253, SEC(2004)1602

[21] Gravierende Schwächen in Bezug auf solide Finanzverwaltung sowie die Rechtmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit der zu Grunde liegenden Vorgänge, für die Korrekturmaßnahmen eingeleitet worden sind.

[22] KOM(2005)256.

[23] KOM (2004) 93 final, Annex 4

[24] Die von der Kommission eingeführten Standards zur internen Kontrolle lehnen sich weitestgehend an den Rahmen von COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) an.

[25] SEK (2004) 986, 12.7.2004, im Zusammenhang mit Kofinanzierung.

[26] KOM (2005) 252, 15.6.2005 („Fahrplan zur Schaffung eines integrierten Internen Kontrollrahmens“).

[27] Arbeitsdokument der Kommissionsdienststellen, 2.8.2005.

[28] Verordnung (EG) Nr. 1261/2005 vom 20.7.2005 (ABl. L 201 vom 2.8.2005).

[29] “ e-Commission 2006-2010 : enabling efficiency and transparency”, C (2005)4473.

[30] Institute of Internal Auditors (IIA) Leistungsstandard 2100, http://www.theiia.org/?doc_id=1499.

[31] (COM (2004) 103 and 104)

[32] OJ C 202, 18. 8.2005, p. 1.