DE    DE DE 
DE    DE  EUROPÄISCHE KOMMISSION 
Brüssel, den 21.6.2010 
SEK(2010)734 endgültig 
  
BERICHT AN DIE KOMMISSION 
JAHRESBERICHT ÜBER DIE TÄTIGKEIT 
DER MEDIATIONSSTELLE 
DER EUROPÄISCHEN KOMMISSION 
2009 
  
Gemäß Artikel 5 Absatz 1 des Beschlusses der Kommission 
vom 4. März 2002 
DE 2   DE 
  JAHRESBERICHT ÜBER DIE TÄTIGKEIT  
 DER MEDIA TIONSSTELLE  
  DE R EUROP  ÄISCHEN KOMMISSION  
2009  2009  
  gemäß   Artikel 5 Absatz 1 des Beschlusses  
          d   der Kommission vom 4. M ärz 2002  
  

DE 3   DE INHALTSVERZEICHNIS 
1. EINLEITUNG.............................................................................................................. 4 
2. ALLGEMEINER AK TIONSRAHMEN ..................................................................... 4 
3. FALLTYPOLOGIE ..................................................................................................... 5 3.1. Allgemeiner Überblick................................................................................................. 5 3.2. Aus dem Statut resultierende Rechte und Pflichten..................................................... 6 3.3. Beziehungskonflikte am Arbeitsplatz und Problematik des Mobbing und der 
sexuellen Belästigung................................................................................................... 7 
3.3.1. Methodik ................................................................................................................ ...... 7 
3.3.2. Fallanalysen............................................................................................................ ...... 7 
3.3.3. Lösungsvorschläge....................................................................................................... 8 
3.4. Sozialer Aspekt ........................................................................................................... .9  
4. EMPFEHLUNGEN...................................................................................................... 9 4.1. Umsetzung der Empfehlungen des Jahresberichts 2008.............................................. 9 4.1.1. Vertragsbedienstete..................................................................................................... .9  
4.1.2. Anwendung von Artikel 24 des Statuts...................................................................... 10 
4.1.3. Rasche Mobilität ........................................................................................................ 10 
4.2. Neue Empfehlungen................................................................................................... 10 4.2.1. PMO-Dienstleistungen............................................................................................... 10 4.2.2. Die "über 50-Jährigen"............................................................................................... 11 4.2.3. Status der Stipendiaten bei der Gemeinsamen Forschungsstelle (GFS) .................... 11 
5. SCHLUSSFOLGERUNGEN..................................................................................... 11 6. ANHÄNGE................................................................................................................ 13 
DE 4   DE 1. EINLEITUNG 
Gemäß Artikel 5 Absatz 1 des Beschlusses K(2002) 601 der Kommission vom 4. März 2002 
zur Stärkung der Mediationsstelle legt die Medi ationsstelle der Kommission dieser alljährlich 
einen Tätigkeitsbericht vor. Der vorliegende Bericht bezieht sich auf die Tätigkeit der 
Mediationsstelle im Jahr 2009, dem zweiten Bezugszeitraum seit der Amtsübernahme des 
neuen Mediators im Februar 2008.  
Kontinuität, Konsolidierung und Vertiefung wa ren 2009 für die Arbeit der Mediationsstelle 
bestimmend. Diese Ziele betrafen sowohl di e Grundsätze für die Arbe itsweise des Dienstes 
als auch die Methode und di e Instrumente. Unabhängigkeit , Unparteilichkeit und Wahrung 
der Vertraulichkeit waren auch weiterhin die drei Grundpfeiler der Vorgehensweise des 
Mediators. 
Im Jahr 2009 hat die Mediationsstelle 370 Fälle be arbeitet. Verglichen mit dem Vorjahr 
(257 Fälle) ist somit ein bedeutender Anstieg zu verzeichnen.  Hinzu kommen 73 Fälle, die 
im ersten Jahr nicht abgeschlossen werden  konnten und bei denen 2009 für mehr als die 
Hälfte eine Lösung gefunden wurde.  
In den Schlussfolgerungen des Jahresberichts 2008  wurde auf die zur Stärkung der guten 
Verwaltung angeregten Maßnahmen Bez ug genommen; außerdem wurden konkrete 
Empfehlungen an die Verwaltung gerichtet. Ab schnitt 4 des vorliegende n Berichts geht auf 
die entsprechenden Maßnahmen der Verwaltung ein. Ferner stehen am Ende des Berichts 
neue Empfehlungen. 
2. ALLGEMEINER  AKTIONSRAHMEN 
Gemäß dem oben genannten Beschluss erfolgte di e Tätigkeit der Dienst stelle wie 2008 unter 
Wahrung der strikten Vertrau lichkeitsanforderungen im Kont ext von drei wesentlichen 
Parametern (Komplementarität der Tätigkeit mit der anderer Dienststellen, Berücksichtigung 
der Politik des Konfliktmanagements und Ei nführung einer echten Mediationskultur). 
Mit seiner Tätigkeit unterstützt und ergänzt de r Mediator die Maßnahm en der Kommission im 
Rahmen der Professionalisierung der Personalpolitik. Ein Schlüsselelement für die 
Komplementarität des Handelns,  die privilegierten Kont aktstellen, wurde 2009 weiter 
verstärkt und konsolidiert. Der gr undlegende Faktor für den Erfo lg dieses Konzepts war das 
gegenseitige Vertrauen zwischen den Le itern der Personalabteilungen und der 
Mediationsstelle. Auf der Suche nach einer angemessenen, ausgewogenen Lösung ist es von 
wesentlicher Bedeutung, schnell mit den in ei nem Fall unmittelbar betroffenen Dienststellen 
in Kontakt treten zu können. Dabei wurden zwar  Fortschritte erzielt, aber auf der Ebene 
einiger Generaldirektionen sind di e Kontakte noch ausbaufähig.  
Seit ihrer Verstärkung im Jahr 2008 hat die Me diationsstelle beträchtliche Anstrengungen 
unternommen, um den Konflikt- und Konfronta tionsansatz in eine Mediationskultur 
umzuwandeln. Die Zunahme der Zahl der Fälle aus dem Kreis des Kommissionspersonals ist 
nicht nur ein Beweis für diese Fähigkeit, Streitigkeiten weniger formell und konfliktbezogen 
zu regeln, sondern auch und vor allem für den Willen der Hierarchie, über das direkte 
Befassen der Mediationsstelle nach einer güt lichen Einigung zu suchen. Dieses Konzept 
verdient hervorgehoben und geförd ert zu werden. Es ist ein Beleg dafür, dass einigen 
DE 5   DE Kommissionsdienststellen langsam der Wert zuwachs von zur Mediation führenden Wegen 
bewusst wird. 
3. FALLTYPOLOGIE 
3.1. Allgemeiner Überblick 
Die Mediationsstelle steht über 30 000 Beamte n und sonstigen Bediensteten der Kommission 
zur Verfügung. Um den Kontakt mit dem Pers onal an den einzelnen Dienstorten der 
Kommission außerhalb von Brüssel zu erleicht ern, haben die Mitarbeiter des Dienstes 
mehrere Dienstreisen nach Ispra, Sevill a, Luxemburg, Geel, Karlsruhe und Petten 
unternommen.  
Die Zahl der 2009 bear beiteten Fälle (370) nahm  im Vergleich zu 2008 um 50% zu . Die 
beiden wichtigsten Kategorien der Fälle, die der Dienststelle vorgelegt wurden, sind: 
Fragen in Verbindung mit den aus dem St atut resultierenden Rechten und Pflichten 
sowie Beziehungskonflikte, einschließlich Mobbing.  Über die Hälfte der Beschwerden (203 
Fälle) betreffen Probleme im Zusammenhang mi t Statutsfragen. Beziehungsprobleme stellen 
etwa 42% der Fälle dar (155 Fälle). Eine gewisse Anzahl von Beschwerden weist aufgrund 
besonders heikler familiärer, medizinischer oder auch finanzieller Situationen eine starke 
soziale Komponente auf. 
Der oben genannte Beschluss sieh t vor, dass zu Beschwerden n ach Artikel 90 Absatz 2 des 
Statuts zur Regelung eine r Meinungsverschiedenheit m ündliche oder schriftliche 
Empfehlungen erteilt werden können. Zwar konnten einige Beschwerden im Rahmen von 
Artikel 90 infolge der Intervention des Mediators vermieden werden, aber die 
Mediationsstelle weist darauf hin, dass es noch nicht möglich war,  eine dynamischere, 
systemische Analyse der Beschwerden zu erst ellen, die aufgrund dieses Artikels bei der 
Verwaltung eingereicht werden. Dies lässt sich hauptsächlich auf den Personalmangel und die 
daraus folgende Überbelastung in de r Mediationsstelle  zurückführen. 
Diese Überbelastung ist der Grund dafür, dass sich der Mediator 2009 genötigt sah, bei der 
Bearbeitung der ihm vorgelegten Fälle Prioritäten zu setzen. So wurden von den betreffenden 
370 Fällen rund 78% abgeschlossen; 18% sind noch  in Bearbeitung oder wurden einstweilen 
zurückgestellt. Ein geringer Prozentsatz von 4% betrifft abgelehnte Fälle bzw. Fälle, die an 
eine andere Dienststelle  weitergeleitet wurden.  
Die Mediationsstelle kann auf drei verschiede ne Arten tätig werden : Sie kann – stets mit 
vorheriger Zustimmung der betreffenden Person - in Form einer unparteiischen Beratung der 
bei der Kommission beschäftigten Pers on (47%)oder einer Intervention bei 
Kommissionsdienststellen (32%) oder in Form einer klassischen Mediation (18%) erfolgen. 
Zwei strukturierte Interventi onen haben zur Formulierung eine r schriftlichen Empfehlung des 
Mediators geführt. Letzterer begrüßt, dass  die betroffenen Generaldirektionen diese 
Empfehlungen genau befolgt haben. 
Bei der Mediation stricto sens u als anerkannter Technik zur Konfliktbewältigung ist eine 
leichte Zunahme der Zahl der Fälle fest zustellen (65, 2008 ware n es 44). Dieses 
Instrumentarium muss allerdings künftig stärker ausgebaut werden. Es wäre wünschenswert, 
dass von Seiten der Kommission verstärkte Anst rengungen im Hinblick auf ihren Willen, zu 
DE 6   DE gütlichen Einigungen zu kommen, unternommen wü rden. Das geht auch aus den allgemeinen 
Bemerkungen im Jahresbericht des Gerichts für den öffentlichen Dienst hervor1. 
3.2. Aus dem Statut resultierende Rechte und Pflichten 
Die 2009 bei der Bearbeitung der Fälle aus dem Bereich der aus dem Statut resultierenden 
Rechte und Pflichten gewonnenen Erfahrungen bestä tigen die im Bericht des Vorjahrs bereits 
genannten Tendenzen. Die seinerzeit festgestellt en Hauptgründe für Streitigkeiten zwischen 
Bediensteten des Organs und der Verwaltung sind leider noch immer aktuell, insbesondere die 
zu restriktive, automatische Anwe ndung der Bestimmungen des Statuts.  
Die Prüfung einiger der 203 be troffenen Fälle wurde vom Mediator vorübergehend 
ausgesetzt. Besonders hervorzuheben sind ei nige Aspekte, die ei ner Ablehnung durch die 
Mediationsstelle zugrunde li egen. Der Mediator hat nicht die Aufgabe, die zuständigen 
Kommissionsdienststellen bei der täglichen Bearbeitung der Dossiers zu ersetzen. Dies 
betrifft insbesondere das PMO oder die GD RELEX  Direktion K. Eine bedeutende Zahl der 
der Mediationsstelle vorgelegten Fälle zielte  aber genau darauf ab, eine Antwort der 
Verwaltung zu erhalten, die nich t innerhalb einer angemessenen Frist reagiert hatte. Da die 
Mediation erst zu dem Zeitpunkt beginnen kann, zu dem die Argumente der beiden Parteien 
klar sind, war es der Mediationsstelle in  Ermangelung einer ersten Stellungnahme der 
Verwaltung nicht möglich zu intervenie ren, was zu einer Ablehnung oder Aussetzung des 
Falls führte.  
Die Art der Probleme aus dem Bereich der Re chte und Pflichten hängt mit dem Inhalt der 
statutären Bestimmungen zusammen. Das erklär t, warum die Merkmale der dem Mediator 
unterbreiteten Beschwerden im Vergleich zum Bericht des Vorjahrs praktisch unverändert 
sind. 
Wie 2008 stellte die GD RELEX wieder  einen bedeutende n Kundenkreis der 
Mediationsstelle. Auf Ersuchen der Hierarchie dieser Generaldirektion nahm letztere im Rahmen eines speziellen Falls an einer Fact-finding -Mission außerhalb der Union teil. Ein 
besonders komplexer Fall in einer anderen Delegation, bei dem es teilweise um die 
Auslegung der nationalen Rechtsvorschriften und die Konformität der ve rtraglichen Situation 
der betreffenden Bediensteten ging, wurde von der Mediationsstelle gelöst. Nach einer 
eingehenden Untersuchung konnte da nk einer sehr guten Zusammenarbeit der betroffenen 
Generaldirektionen eine gütliche und für alle  Beteiligten, darunter die Verwaltung, 
zufriedenstellende Lösung gefunden werden. 
Im Bericht des Jahres 2008 wurde bereits au f die andauernden Probleme auf Seiten der 
Verwaltung (PMO) im Rahmen der Anwendung von Artikel 85 des Statuts (Rückforderung 
zuviel gezahlter Beträge) und insbesondere auf das Fehlen de r entsprechenden Information 
sowie der Entscheidungsbegründung Bezug geno mmen. Die Erfahrungen mit den im Jahr 
2009 bearbeiteten Fällen veranlassen den Mediat or, einen neuen, nicht unwesentlichen Punkt 
hervorzuheben. Die Verwaltung kann zwar  auf die Bestimmungen von Artikel 85 
                                                
 
1 "[…] konnten nur zwei Rechtssachen durch gütliche Beilegung auf Anregung des Spruchkörpers 
abgeschlossen werden.  Nach Auffassung des Gerichts für den öffentlichen Dienst ist diese wenig 
befriedigende Zahl zum großen Teil auf eine oft zögerliche Haltung der Parteien, insbesondere der Organe, zurückzuführen, obwohl die Rechtssachen in vielen dieser Fälle einer gütlichen Beilegung 
zugänglich gewesen wären und eine tatsächliche Chance bestanden hätte, eine solche zu erreichen."  
(Tätigkeit des Gerichts für den öffentlichen Dienst im Jahr 2009 S.1).  
DE 7   DE zurückgreifen, um einen begangenen Fehler zu be richtigen, aber einige Fälle haben deutlich 
gemacht, dass die in diesem Artikel vorge sehenen Bedingungen für die Wiedereinziehung 
nicht immer gut analysiert und somit ni cht immer angemessen angewendet werden. 
3.3. Beziehungskonflikte am Arbeitspla tz und Problematik des Mobbing und der 
sexuellen Belästigung 
Im Jahr 2009 wandten sich 155 Personen wegen Problemen im Zusammenhang mit 
Beziehungskonflikten, Mobbing oder sexueller Belästigung am Arbeitsplatz an die 
Mediationsstelle; dies entspricht 42% a ller von diesem Dienst  bearbeiteten Fälle. 
3.3.1. Methodik 
Was die angewandte Methodik  anbetrifft, so ermöglicht bereits die Besonderheit der 
Herangehensweise der Mediationsstelle das Auslösen eines dynamischen Prozesses der 
Lösungssuche. Das persönliche, vertrauliche Gespräch  bleibt das Schlüsselelement dieses 
Konzepts. Es ermöglicht, die Art der Problematik  zu erfassen, den Ernst der Lage zu erkennen 
und die verfügbaren Ressourcen zu bestimmen, um anschließend Lösungswege aufzuzeigen. 
Der andere Aspekt, den der Dien st nach Möglichkeit zu berücksi chtigen versucht hat, ist der 
Dialog mit den beschuldigten  Personen , also die Kehrseite der Me daille. Dieser vom Dienst 
privilegierte Präventivansatz ermöglicht es , ein problematisches Verhalten nicht zu 
stigmatisieren und somit ein echtes Überdenken zu r Klärung mit den Beteiligten in die Wege 
zu leiten. Angestrebt wird, aus der Dialektik "richtig/fal sch" bzw. "schul dig/unschuldig" 
auszubrechen, die einem formaljuristischen Ansa tz eigen ist, um sich auf die mangelhaft 
funktionierenden Aspekte des Ve rhaltens zu konzentrieren.  
Eine spätere Vertiefung entspricht der systemischen Vision  des Dienstes. Hinter einer 
Konfliktsituation oder einem Mo bbingverdacht kann sich ein mangelhaftes Funktionieren 
einer Dienststelle, ein struktur elles Defizit, Missmanagement  oder ein persönliches Problem 
verbergen. 
3.3.2. Fallanalysen 
2009 hat der Dienst einige besonders komplizie rte Fälle bearbeitet, die über den üblichen 
Rahmen einer bilateralen Beziehung hinausgingen ; mehrere Akteure waren beteiligt, was zur 
weiteren Komplexität des Dossiers beitrug. 
Was die beschuldigte Person  anbelangt, so gab es – wie im  Vorjahr - weniger Fälle von 
Mobbing oder Konflikten zwischen Kollegen  (horizontale Ebene) als mit Vorgesetzten  
(vertikale Ebene, untergeordnet). Damit bestätig t sich, dass die hierarchische Position in der 
Konfliktproblematik weiterhin ein Schlüsselelement darstellt. Der Managementstil  scheint 
ebenfalls eine recht wichtige Rolle zu spielen. Ein geringer Prozentsat z betraf Beschwerden 
leitender Bediensteter, die sich von Seiten eines Untergebenen (vertikale Ebene, 
übergeordnet) angegriffen füh lten. In einigen Fällen wurden falsche Beschuldigungen  von 
Belästigungen festgestellt, die gegen Vorgeset zte oder Kollegen gerichtet waren und von der 
Mediationsstelle durch Hera usstellen verdeckter Interesse n abgewehrt werden konnten. 
Kennzeichnend für die Fälle in dieser Kategorie  ist im Allgemeinen die Tatsache, dass die 
Personen, die in eine Beziehungsdynamik eines gewissen Ausmaßes geraten sind, Gefahr 
laufen, in einen regelrechten Ausschlusskreislauf  zu fallen. Im derzeitigen 
Kommissionskontext erweist sich die Mobilität bei de rartigen Problemen als außerordentlich 
DE 8   DE schwierig. Damit stellt sich ein großes Probl em für Personen, die im Anschluss an eine 
Konfliktsituation genötigt sind, ihr Arbeitsumfeld zu ändern, und es besteh t die Gefahr, sie in 
einem Teufelskreis zu belassen. 
Die Mediationsstelle hat auch Fälle identifiz iert, in denen die Beziehungsproblematik die 
Form einer aktiven Ausschlussdynamik mit "strategischer" Zielsetzung annahm, die 
Bestrebungen zu entsprechen schien, die in keinerlei Verbindung zu der Kompetenz der 
betreffenden Person standen. Diese Situation birgt auf der Hand liegende psychosoziale 
Risiken für die Zielpersonen und stellt die Werte und Regeln de s Organs für ein ethisches 
Verhalten in Frage. 
3.3.3. Lösungsvorschläge 
Charakteristisch für die Fälle  von Beziehungskonflikten und in noch stärkerem Maße für Fälle 
von Mobbing und sexueller Belästigung sind im Allgemeinen die Auswirkungen, die für die 
Opfer äußerst schwerwiegend sein können, auch wenn zum Zeitpunkt des informellen 
Verfahrens nur eine Vermutung besteht.  
Wenn sich die Situation nicht über eine aktive Mediationsmaßnahme  mit den Parteien 
umkehren lässt, muss deshalb in zahlreichen Fällen eine Lösung gefunden werden, die zu 
einer raschen Trennung der betroffenen Pa rteien gemäß dem Beschluss K(2006)1624/32 führt. 
Eine Trennung der Akteure impliziert aber einen Wechsel der dienstlichen Verwendung einer 
der beiden an der Streitigkeit beteiligten Personen oder, seltener, beider Beteiligten. Bei 
einem normalen Mobilitätsverfahren ergibt sich allerdings aufgrund des strukturellen Mangels 
an offenen Stellen ein größeres Problem im Zusammenhang mit der Schwierigkeit, eine 
alternative Stelle zu finden. Das Alter (ü ber 50) kann diese Ve ränderung zusätzlich 
erschweren.  
Aus diesem Grund hat der Dienst in klar identif izierten schwierigen Situationen und in Fällen, 
in denen es nur den Ausweg der Trennung gab, für einen auf höc hstens ein Jahr befristeten 
Zeitraum mit den betreffenden Generaldirektionen eine relativ rasche Versetzung, mit der 
Stellenzuweisung, ausgehandelt. Über die Bereitste llung der Stelle für ein Jahr erklärt sich die 
Generaldirektion, die die Person  "ausleiht", mit deren "Rückke hr", auch vor dem Ende der 
Frist, einverstanden. Dabei ist nicht ausges chlossen, dass der Dienst im Austausch einen 
Kandidaten vorschlägt, um die Lücke zu sch ließen. Der Mechanismus funktioniert somit wie 
ein "Karussell" und bleibt in st ändiger Bewegung; diese Dynami k macht es möglich, dass die 
Zahl der "verliehenen" und "zurückgegebenen" Stellen im Großen und Ganzen insgesamt ausgeglichen ist. 
Der Dienst hat im Allgemeinen positive Ergebnisse erzielt; 24 Versetzungen , davon eine im 
Rahmen des COMPAS, wurden dank der aktiven Zusammenarbeit mit den Leitern der Personalabteilungen der betreffenden Generald irektionen vorgenommen. Es ist ihm ferner 
gelungen, Personen wieder einzugliedern, die infolge einer Konflik tbeziehung oder aufgrund 
eines Mobbing-Verdachts lange krank gesc hrieben waren. Eine rein mathematische 
                                                
 
2 "Gibt es Anzeichen für Mobbing oder sexuelle Beläs tigung, so ist u.U. in Betracht zu ziehen, die 
Hauptbeteiligten nicht mehr in der gleichen Dienststelle arbeiten zu lassen. Dies geschähe in Form einer 
Versetzung im Interesse des Dienstes  (innerhalb der GD oder in eine andere GD); versetzt werden kann 
das Opfer (vorzugsweise mit dessen Einverständnis) oder die beschuldigte Person (nach Gespräch mit seinem Generaldirektor)." (Beschluss der Kommission K(2006) 1624/3 vom 26. April 2006 über 
Maßnahmen zum Schutz der Menschenwürde und gegen Mobbing und sexuelle Belästigung bei der 
Europäischen Kommission, Punkt 6.2.3.). 
DE 9   DE Berechnung der Abwesenheitstage einiger Pers onen – und dabei wurden nur die wichtigsten 
Fälle berücksichtigt – ergibt bereits eine Zahl von etwa 2000 Tagen. In einigen Fällen wurden 
dank der Mitarbeit der Verwaltung auch spezif ische Begleitmaßnahmen wie das "Coaching" 
durchgeführt. 
Mit diesem Herangehen lässt sich der Teufelskreis des Ausschlusses durchbrechen , der 
in einigen Fällen dramatische Formen annehm en kann. Die Kommission geht damit nicht das 
Risiko ein, Personen noch mehr zu benachte iligen, die sich vorübergehend in einer 
Schwächeposition befinden, und vermeidet den kl assischen Ausweg, der sich potenziellen 
Opfern als letzte Lösung bietet: langfri stige Abwesenheit aus Krankheitsgründen, die 
Vorstufe einer Invalidität. 
3.4. Sozialer Aspekt 
Einige Dossiers wiesen eine starke sozial e Komponente auf, bei de r je nach Einzelfall 
Elemente aus dem medizinische n oder sogar finanziellen Bere ich eine Rolle spielten. Die 
Betroffenen wenden sich oft an die Mediation sstelle, nachdem sie lange erfolglos andere 
Wege erprobt haben, bei denen sie bisweilen übe rhaupt nicht beraten bzw. angehört wurden. 
Diese Personen entwickeln manchmal das Gef ühl, ungerecht behandelt zu werden, was ihrer 
beruflichen Leistung in der Kommission schadet.  
Die Kontakte mit der GD ADMIN und anderen Ko mmissionsdienststellen haben sich auf der 
Suche nach Lösungen in diesem Bereich als außerordentlich nützlic h erwiesen und dazu 
geführt, dass die Hälfte solcher Fälle erfolg reich abgeschlossen wurd e. Nach Ansicht des 
Dienstes lässt sich das menschliche Gesicht des Organs gerade durch eine besonders 
sorgfältige Bearbeitung der Fälle im sozialen Bereich verbessern . 
4. EMPFEHLUNGEN   
4.1. Umsetzung der Empfehlungen des Jahresberichts 2008 
Im vorigen Bericht wurden Maßnahmen zur Verbesserung der Funktionsweise der 
Verwaltung angeregt: Qualität der Informati on, schnelles Eingreifen, insbesondere bei 
Konflikten oder in Situationen von Mobbing oder sexueller Belä stigung, die ri chtige Person 
am richtigen Platz, Aufwertung der Bezi ehungskompetenzen für die Führungskräfte, 
Coaching. Diese Maßnahmen sind nach wie vor hochaktuell. Konkrete Empfehlungen wurden 
ebenfalls formuliert und der Verwaltung übermittelt.  
4.1.1. Vertragsbedienstete  
Die Mediationsstelle hatte fest gestellt, dass es für einige Vertragsbedienstete , die ein 
Auswahlverfahren für eine höhere Funktionsgr uppe bestanden haben, schwierig ist, ihre 
gesamte berufliche Erfahrung geltend zu mach en. Diesbezüglich wurde hervorgehoben, dass 
die Aufrechterhaltung einer solchen Situation stark demotivierend sein kann, was einer guten 
Verwaltung widerspricht. Der Me diator stellt erfreut fest, dass die Verwaltung gewillt ist, 
diese Situation zu analysieren. Die GD HR arbeitet derzeit an neuen allgemeinen 
Durchführungsbestimmungen, die es ermögliche n dürften, alle Berufserfahrungen der 
Vertragsbediensteten sowohl in Bezug auf die Einstellungskriterien als auch bei der 
Einstufung zu berücksichtigen, sofern diese Be rufserfahrungen einem Tätigkeitsbereich der 
Kommission zuzuordnen ist. Die Me diationsstelle wird den Absc hluss der Arbeiten in diesem 
Bereich aufmerksam verfolgen.  
DE 10   DE 4.1.2. Anwendung von Artikel 24 des Statuts 
Die Mediationsstelle hatte ferner empfohlen, Richtlinien zur Durchführung von Artikel 24 des 
Statuts zu erarbeiten. Der Mediator nimmt zur Kennt nis, dass kürzlich informelle Verfahren 
eingeführt wurden, um die Maßnahmen de r verschiedenen, an der Verwaltung und 
Bearbeitung der Anträge nach Artikel 24 bete iligten Dienststellen besser zu koordinieren. 
Klare Leitlinien für diesen  Bereich hätte der Mediat or vorgezogen. In Fällen von 
Ermittlungsverfahren, die mit der Einstellung des Ve rfahrens endeten, teilt er im Übrigen die 
Auffassung der Verwaltung, dass ein "Einzel fall"-Konzept eine gute Option für die 
Beurteilung der Frage sein kann, ob eine spezif ische Entschädigung gewährt werden sollte. 
4.1.3. Rasche Mobilität 
Die Mediationsstelle hatte ferner für be stimmte Arten von Fällen, insbesondere bei 
Beziehungskonflikten, eine rasche Mobilität (metaphor isch "Karussell" genannt) empfohlen. 
Das Zögern der Verwaltung im Hinblick auf die Formalisierung einer neuen interdisziplinären 
Struktur kann der Mediator nur bedauern. Er plädiert für mehr  Flexibilität im Mechanismus 
des COMPAS3, um die in diesem Rahmen unterbrei teten Fälle schneller lösen zu können. 
4.2. Neue Empfehlungen 
4.2.1. PMO-Dienstleistungen Erkenntnissen der Mediationsstelle zufolge liegt  die Ursache für eine bedeutende Anzahl der 
Fälle finanzieller Art in im PMO festgestellten systemischen Problemen. In seinem Jahresbericht 2008 hatte der Dienst  bereits darauf hingewiesen, dass sich ein zu striktes und 
wenig personalisiertes Herangehen bei der Be arbeitung der Fälle von Seiten des PMO auf die 
individuellen Ansprüche der Bediensteten ne gativ auswirken könnte. Erwähnt wurde ferner 
die Notwendigkeit einer vorhe rigen Information und Begründung bei Rückforderungen zuviel 
gezahlter Beträge. Die im Jahr 2009 aus de r Bearbeitung der das PMO betreffenden Fälle 
gesammelten Erfahrungen veranlassen den Medi ator allerdings, die bereits aufgezeigten 
Tendenzen zu bestätigen. Noch immer hängt de r Abschluss eines Falls zu sehr vom guten 
Willen eines einzelnen Bearbeiters ab. Die Medi ationsstelle stellt fest, dass ein kohärenter, 
koordinierter und proaktiver Ansatz bei ei nigen Dienststellen des PMO fehlt.  
Zur Vermeidung von Situationen, in denen der bzw. die Bedienstete einfach schlecht 
informiert oder nicht korrekt an  ein anderes zuständiges Refera t des PMO weitergeleitet wird, 
ist es erforderlich, dass sich die Halt ung der "Erstansprechpa rtner" ändert.  
Die Mediationsstelle empfiehlt, die Gründe fü r diese Situation gründlic h zu analysieren, um 
die grundlegenden Prinzipien einer guten Verw altung, einer effizienten Dienstleistung und der 
Fürsorgepflicht zu gewährleisten und glei chzeitig das positive Erscheinungsbild und das 
Ansehen des Organs zu stärken. 
                                                
 
3 Der COMPAS (Koordinierung der medizinischen, psychosozialen und administrativen Unterstützung) 
wurde im Rahmen der Mitteilung vom 26. April 2006 über ein Konzept für krankheitsbedingte 
Abwesenheiten und Dienstunfähigkeit eingerichtet. Es handelt sich hierbei um eine spezifische Koordinierungsstruktur, in der alle Dienste vereint sind, deren Zuständigkeit im sozialen, 
psychologischen und medizinischen Bereich liegt, wodurch eine rasche Mobilität und gegebenenfalls 
eine anschließende Versetzung ermöglicht wird.  
DE 11   DE 4.2.2. Die "über 50-Jährigen" 
2009 war die Kategorie AD 12  bei den Fällen am stärksten vertreten. Dies verdient 
wahrscheinlich besondere Aufmerksamkeit von Se iten der Verwaltung, da  es sich um eine 
Kategorie am Laufbahnende handelt, der eher zw eitrangige Aufgaben übertragen werden. Bei 
Betrachtung der beiden Besoldungsgruppen AD 12 und AD 13 ergibt sich aus der Erfahrung 
der Mediationsstelle insbesondere, dass das Organ die Ressourcen der über 50 Jahre alten 
Personen, die keine Führungsposition innehaben, besser valorisieren könnte , wenn es 
dafür Sorge trüge, ihre Aufgaben und Zustä ndigkeiten besser zu definieren, und ihnen echte 
Ziele gäbe. Diese Situationen la ufen oft auf eine Marginalisie rung hinaus, die zum Einen bei 
den Betroffenen Enttäuschung, großen Vertraue nsverlust und oft gesundheitliche Probleme 
und zum Anderen bei dem Organ einen bedeute nden Know-how-Verlust nach sich ziehen 
kann, weil es sich um ein hochwertiges Potenzial  handelt. 
Nach Auffassung des Mediators sollte die Verw altung grundlegende Üb erlegungen anstellen, 
um die beste Formel für die Nutzung dieser gr oßen Reserve an Sachkenn tnis zu finden, deren 
Wunsch es ja ist, sinnvoll eingesetzt zu werden. Angesichts des Nullwachstums der Ressourcen könnte dieses Potenzial für das Or gan einen regelrechten Trumpf darstellen. 
4.2.3. Status der Stipendiaten bei de r Gemeinsamen Forschungsstelle (GFS) 
Die Mediationsstelle fordert die Verwaltung auf, eine kohärente, endgültige Lösung 
auszuarbeiten, um den Verwaltungsstatus der Stipendiaten der Kommission an allen 
Standorten der GFS zu regeln. Diese Lö sung sollte einerseits ein rasches 
Einstellungsverfahren von Bediensteten mit sehr  spezifischen und für den besonderen Bedarf 
der GFS geeigneten Kenntnissen und andererse its die Wahrung der jedem dienstrechtlichen 
Rahmen eigenen Grundregeln hinsichtlich der Nichtdiskriminierung und Gleichbehandlung 
beim Zugang gewährleisten.  
Der Mediator fordert die Verwaltung auf, sich  zu vergewissern, dass die Schlussfolgerungen 
der politischen Konzertierung von Ende 2009 bei den Arbeiten zur Änderung der allgemeinen 
Durchführungsbestimmungen betreffend die Ve rtragsbediensteten uneingeschränkt 
Berücksichtigung finden; dabei soll insbeso ndere ermöglicht werden, dass die GFS-
Stipendiaten nach besonderen, vom EPSO  organisierten Ausw ahlverfahren als 
Vertragsbedienstete eingestellt werden.  
5. SCHLUSSFOLGERUNGEN 
Die Mediationsstelle dankt allen Dien ststellen des Organs, die mit ihr 
zusammengearbeitet haben, für ihre Bereitschaft und ihre Unterstützung bei der Suche nach Lösungen für die ihr unt erbreiteten konkreten Fälle. 
Aus den bearbeiteten Fällen er gibt sich eindeutig, dass die geografische Entfernung  ein 
wichtiger, ungünstiger Faktor ist. Eine sehr hohe  Zahl an Personen, die sich an den Dienst 
gewandt haben, leben und arbeiten außerhalb de s Sitzes der Kommissi on. Die Distanz scheint 
die Entstehung von Konflikten zu begünstigen u nd kann einen Verstärkungsfaktor darstellen, 
der die Lösungssuche erschwert. In diesem Zu sammenhang verleiht der Mediator auf der 
Grundlage der ihm vorgelegten Anfragen sein er Besorgnis darüber Ausdruck, dass das 
Personal der Exekutiv- und Gemeinschaftsagenturen  nicht die Möglichkeit hat, sich an eine 
Mediationsstelle zu wenden. Auch aufgrund de r Arbeiten zur Einrichtung des Europäischen 
DE 12   DE Auswärtigen Dienstes, erachtet er es daher für zweckmäßig, di e Verwaltung im Hinblick auf 
dieses potenzielle Risiko zu sensibilisieren. 
Wie bereits in seinem vorigen Bericht weist der Mediator der Kommi ssion nachdrücklich auf 
seine Überzeugung hin, dass der Übergang zu einer Kultur der Mediation sowie der Prävention und des Managements von Konflikten auf der Grundlage ethischer Grundsätze ein 
komplexer dynamischer Prozess ist, den es zu entwickeln und zu stär ken gilt. Dies kann nur 
mit dem vollen Engagement der Verwaltung, der Personalvertretung und jedes Beamten und 
Bediensteten der Kommission sowie der Hierarchie und des Kollegiums gelingen. 
DE 13   DE 6. ANHÄNGE 
 
Statistische Angaben 2009 
 
Stand der Dossiers am 31.12.2009
60
5131184
102
020406080100120140160180200
Zahl der gelösten
FälleZahl der
abgeschlossenen
FälleZahl der in Arbeit
befindlichen FälleZahl der
zurückgestellten
FälleZahl der
abgelehnten FälleZahl der
weitergeleiteten
Fälle
 
DE 14   DE 
174
120
65
8
020406080100120140160180
BERA TUNG MA SSNA HME MEDIA TION KEINE
INTERV ENTIONArt der Intervention
 
Falltypologie
84119155
10
020406080100120140160180
1
finanzielle Rechte und Pflichten
andere Rechte und Pflichten
Mobbing, sexuelle Belästigung/Beziehungskonflikte
Sonstige
 
DE 15   DE Aufteilung nach Geschlecht
199
171
W M
 
 
 
 
DE 16   DE  
 
128
112
56
19
22
9
24
020406080100120140
AD AST AC AT AL I M
RUHESTA NDSONSTIGEStatus der Beschwerdeführer
0510152025303540
G F  I G F  I I G F  I I IG F  I V A D 5 A D 6 A D 7 A D 8 A D 9 A D 1 0A D 1 1A D 1 2A D 1 3A D 1 4A D 1 5A S T 1A S T 2A S T 3A S T 4A S T 5A S T 6A S T 7A S T 8A S T 9Besoldungsgruppe der Beschwerdeführer