REFORM DER KOMMISSION - AKTIONSPLAN

(von der Kommission vorgelegt)

INHALT

REFORM DER KOMMISSION

AKTIONSPLAN

i DIE KOMMISSION IM DIENSTE DES bÜRGERS

I Regeln für das Verhalten im öffentlichen Leben

II Kontext für gute Verwaltungspraxis

III Zugang der Öffentlichkeit zu den Dokumenten der Gemeinschaftsorgane

IV verwendung der Internet-Technologie 4 V Verhaltenskodex für den Umgang mit dem Europäischen Parlament Rahmenvereinbarung

VI Beschleunigte Zahlung

KAPITEL III - PRIORITÄTEN; AUFTEILUNG UND RATIONELLE VERWENDUNG DER MITTEL

VII Maßnahmebezogenes Management (MBM)

VIII Effizienterer Einsatz interner und externer Ressourcen

IX Dezentralisierung des Internen Managements

X Verwaltungsstrukturen

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XI Leistung im Bereich des Managements

XII Einstellungspolitik

XIII Laufbahnentwicklung

XIV Fortbildung

XV Nichtständiges Personal

XVI Besseres Arbeitsumfeld

XVII Chancengleichheit

XVIII Transparenz der Personalpolitik

XIX Disziplinarordnung

XX Klare Regeln für die Meldung von Mißständen

XXI Dienst- und Versorgungsbezuege

XXII Finanzielle Auswirkungen der Reform

KAPITEL V: AUDIT; FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE

XXIII Festlegung der Aufgaben der Anweisungsbefugten und der Linienmanager

XXIV Einrichtung eines Innenrevisionsdienstes

XXV Einrichtung eines zentralen Finanzdienstes

XXVI Finanzmanagement und -kontrolle in den Generaldirektionen

XXVII Die Übergangsphase

XXVIII Schutz der finanziellen Interessen der Gemeinschaft

KAPITEL II DIE KOMMISSION IM dIENSTE DES BÜRGERS

I: REGELN FÜR DAS VERHALTEN Im öffentlichen leben

1. Ziel

Unterstützung der Beamten bei Aufgabe, hohen ethischen Anforderungen gerecht zu werden.

Die Maßstäbe für das öffentliche Leben unterliegen einem laufenden Wandel. Ethischer Rahmenregeln bedarf es um so mehr, als sich in unserer Kultur die Aufmerksamkeit von den Regeln mehr und mehr auf die Ergebnisse verlagert und Grauzonen fortbestehen, in denen klare Leitlinien notwendig sind. Im Rahmen der laufenden Verwaltungsreform stellen die zunehmende Dezentralisierung und das Delegieren von Befugnissen, neue Formen der Dienstleistung und ein stärkeres Gewicht der Benutzerinteressen zusätzliche Herausforderungen dar, denen bei der Erarbeitung klarer und praktischer ethischer Rahmenregeln genügt werden muß.

Die Rechenschaftspflicht gewinnt dabei immer grössere Bedeutung. Zweck der Maßnahmen in diesem Bereich ist es, die Beamten durch allgemeine Rahmenregeln bei der Lösung komplexer ethischer Fragen im Zusammenhang mit einem neuen Dienstleistungskonzept und neuen Managementansätzen zu unterstützen und der Korruption entgegenzuwirken.

2. Bereits getroffene Maßnahmen

Im zweiten Halbjahr 1999 hat die Kommission einen Verhaltenskodex für Kommissionsmitglieder und einen Verhaltenskodex für Kommissionsmitglieder und Dienststellen angenommen.

3. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 1: Ausschuß "Regeln für das Verhalten im öffentlichen Leben"

Die Kommission wird vorschlagen, durch interinstitutionelle Vereinbarung einen solchen Ausschuß einzurichten. Aufgabe des Ausschusses wird es sein, den für die europäischen Organe geltenden allgemeinen Verhaltenskodex zu überprüfen, die Anwendung der spezifischen Verhaltenskodizes jedes Organs zu überwachen und die Organe bei ethischen Fragen und in bezug auf Verhaltensregeln zu beraten.

4. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 1: Generalsekretariat, GD Admin

5. Zeitplan

Maßnahme 1: Juni 2000 - Kommissionsvorschlag; Dezember 2000 - angestrebtes Datum für die interinstitutionelle Vereinbarung

KAPITEL II DIE KOMMISSION IM dIENSTE DES BÜRGERS

II.A: kodex für gute verwaltungspraxis

1. Ziel

Leitlinien für Beamte betreffend die Beziehungen zu Bürgern und Öffentlichkeit. Dieser Verhaltenskodex geht auf eine Initiative des Bürgerbeauftragten vom Juli 1999 zurück.

2. Bereits getroffene Maßnahmen

Mit der Ausarbeitung eines Verhaltenskodex für die Bediensteten der Europäischen Kommission wurde im Herbst 1997 begonnen. Ein erster Entwurf wurde dem Personal im April 1998 im Intranet der Kommission zugänglich gemacht.

3. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 2: Kodex für gute Verwaltungspraxis

Der Verhaltenskodex gilt für Beamte und Bedienstete, die entsprechend den Verordnungen und Regelungen für die Beamten und sonstigen Bediensteten bei den Europäischen Gemeinschaften beschäftigt sind. Er enthält Leitlinien für gutes und angemessenes Verhalten im Umgang mit Bürger und Öffentlichkeit.

4. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 1: Generalsekretariat, Juristischer Dienst

5. Zeitplan

Maßnahme 2: 12. Januar 2000

KAPITEL II DIE KOMMISSION IM dIENSTE DES BÜRGERS

III: zugang der öffentlichkeit zu den DOKUMENTEN der gemeinschaftsorgane

1. Ziel

Verwirklichung des Rechts der Bürger der Europäischen Union auf Zugang zu den Dokumenten der drei Organe gemäß Artikel 255 des Vertrags von Amsterdam.

2. Bereits getroffene Maßnahmen

Verhaltenskodex betreffend den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten der Kommission und des Rates zur Durchführung der Erklärung Nr. 17 im Anhang zum Vertrag von Maastricht. Angenommen am 6.12.1993. Das Europäische Parlament nahm am 25.9.1999 einen praktisch identischen Verhaltenskodex an.

3. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 3: Vorschlag für eine Verordnung über den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten des Europäischen Parlaments, des Rates und der Kommission

Der Entwurf eines Vorschlags betrifft einghende ebenso wie von den drei Organen erstellte Dokumente und wird die gute Verwaltungspraxis im Bereich der Transparenz zum Gegenstand haben.

4. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 1: Generalsekretariat, Juristischer Dienst

5. Zeitplan

Maßnahme 3: Annahme durch die Kommission Ende Januar 2000. Nach Artikel 255 Absatz 2 des Vertrags von Amsterdam muß die Verordnung vor dem 1.5.2001 vom Rat im Wege des Mitentscheidungsverfahrens angenommen werden.

KAPITEL II DIE KOMMISSION IM dIENSTE DES BÜRGERS

IV: VERWENDUNG DER INTERNET-TECHNOLOGIE

1. Ziel

1995 wurde "Europa" als zentrale Internet-Site der Europäischen Kommission eingerichtet. Die Kommission nutzt diese Webseiten, um die Bürger Europas zu informieren und mit ihnen zu kommunizieren.

"Europa" hat sich in den letzten Jahren beträchtlich ausgeweitet; nach den neuesten Erkenntnissen werden diese Seiten auch intensiv genutzt: im November 1999 wurden 100 Millionen "Hits" registriert. "Europa" ist zur weltweit wichtigsten informativen Site für EU-Angelegenheiten geworden. "Europa Plus", die Intranet-Site der Kommission, wird ebenfalls intensiv von den Bediensteten der Kommission und der übrigen Institutionen genutzt.

Voraussichtlich wird sich das Internet in den kommenden Jahren erheblich ausweiten. Zugleich werden die Entwicklung und Nutzung neuer Technologien entscheidende Auswirkungen darauf haben, in welcher Weise das Internet genutzt wird.

Die Internet-Technologie ist die wirksamste und kostengünstigste Methode der Kommunikation mit Bürgern und interessierten Kreisen. Die Benutzung des Internet und der verbundenen Kommunikationstechnologien wird daher als wichtigstes Mittel der Kommunikation zwischen der Kommission und den Bürgern weiterentwickelt. Die unumgängliche Voraussetzung hierfür ist die Bereitstellung ausreichender Mittel. Bisher hat die Kommission ihre internetgestützte Öffentlichkeitsarbeit mit minimalen personellen und finanziellen Ressourcen aufgebaut und durchgeführt. Damit das erreichte Niveau auf Dauer beibehalten werden kann, muß die Kommission dringend eine Strategie zur quantitativen und qualitativen Bewältigung des technischen Wandels und der zunehmenden Nachfrage entwickeln.

2. künftige maßnahmen

Maßnahme 4: Technische Entscheidungen

Die Kommission muß die technische Entwicklung ständig verfolgen, damit sie diesbezueglich fundierte Entscheidungen treffen kann und stets über die leistungsfähigsten Internet- und sonstigen Kommunikationsmittel verfügt.

Maßnahme 5: Auf die Bedürfnisse der Benutzer eingehen

Die Kommission braucht regelmässige Rückmeldungen der Benutzer, um abschätzen zu können, wie es um die technische Ausrüstung der Benutzer steht, welches ihre Bedürfnisse und Fragen sind und wie sie ihnen entsprechen kann (Mehrsprachigkeit, Zugang für Behinderte, Darbietung der Information, rasche Beantwortung von Fragen usw.)

Maßnahme 6: Entscheidungsstrukturen

Die Kommission braucht klare und einfache Regelungen, die es ermöglichen, in einer angemessenen Zeit koordinierte fachgerechte Entscheidungen zu treffen.

3. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 4: GD Admin, mit Unterstützung der GD Infso und des Pressedienstes

Maßnahme 5: GD Admin, mit Unterstützung des Amtes für amtliche Veröffentlichungen und des Pressedienstes

Maßnahme 6: GD Admin mit Unterstützung des Amtes für amtliche Veröffentlichungen, der GD Infso und des Pressedienstes

4. Zeitplan

Maßnahme 4: Juli 2000

Maßnahme 5: Dezember 2000

Maßnahme 6: Dezember 2000

KAPITEL II DIE KOMMISSION IM dIENSTE DES BÜRGERS

V- Verhaltenskodex für den Umgang mit dem europäischen parlament - rahmenvereinbarung

1. Ziel

Erarbeitung eines Rahmenabkommens zur klaren Regelung der Beziehungen zwischen der neuen Kommission und dem Parlament.

2. Bereits getroffene Maßnahmen

Es gibt einen Verhaltenskodex, der 1995 zwischen der ehemaligen Kommission und dem Parlament vereinbart wurde.

3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN

Erarbeitung eines neuen Rahmenabkommens, das mit der Entschließung des Parlaments vom 15. September 1995 im Einklang ist.

4. Federführende Dienststelle(n)

Generaldirektion, Juristischer Dienst

5. ZEITPLAN

Die Verhandlungen werden in Kürze aufgenommen.

KAPITEL II DIE KOMMISSION IM dIENSTE DES BÜRGERS

VI - beschleunigte zahlung

1. ZIEL

Maßnahmen zur Beschleunigung der Zahlung, damit die von der Kommission zu zahlenden Beträge umgehend und im Einklang mit der guten Verwaltungspraxis gezahlt und bestehende Rückstände abgebaut werden.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 7: Durch die vorgeschlagene radikale Umgestaltung des Finanzmanagements werden die Verfahren erheblich gestrafft, wodurch die Zahlung beschleunigt wird. Die getroffenen Maßnahmen sind in Abschnitt V dieses Aktionsplans beschrieben. Durch Wegfall der ex-ante-Sichtvermerke wird voraussichtlich eine beträchtliche Zeitersparnis erzielt.

3. Federführende Dienststellen

Vgl. Kapitel V

4. Zeitplan

Vgl. Kapitel V

KAPITEL III - prioritäten, aufteilung und rationelle verwendung der mittel

VII - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM)

1. Ziel

Maßnahmenbezogenes Management (MBM) ist der Überbegriff für das neu von der Kommission zu verabschiedende Verfahren der Programmplanung, Budgetierung, Verwaltung und Berichterstattung. MBM umfasst die Festsetzung von Prioritäten und die Mittelvergabe auf der Ebene der Kommission als solcher wie auch allgemeine Grundsätze für das Management auf der Ebene der einzelnen Dienststellen.

Planung und Programmierung wird künftig in der Zusammenstellung der Mittel zur Durchführung von Maßnahmen bestehen, die der Umsetzung klar definierter politischer Ziele und Prioritäten dienen. Im einzelnen verfolgt das maßnahmenbezogene Management (MBM), das sich auf die Vorstellung eines ergebnisbezogenen Managements stützt, folgende Ziele: Verbindung von strategischer Planung mit der konkreten Programmierung der Maßnahmen sowie Überwachung und Evaluierung ihrer Durchführung, (2) Steigerung des Kostenbewusstseins durch integrierte Entscheidungen über Prioritäten, Ziele, Maßnahmen und hierfür bereitzustellende die Aufteilung der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel sowie (3) Leistungsoptimierung durch Betonung der Ergebnisse statt Kontrolle des Aufwands.

Maßnahmebezogenes Management (MBM) ist ein politisch orientierter Rahmen für die integrierte strategische Planung und Programmierung (SPP), der folgende fünf Bausteine umfasst: Strategische Planung, konkrete Programmplanung, Durchführung und Überwachung, Evaluierung, Innenrevision.

a) Strategische Planung und Budgetierung

Die strategische Planung erfolgt über die Festsetzung von Kommissionsprioritäten für fünf Jahre (mit jährlicher Revision) und über eine jährliche Strategieplanung mit politischen Zielen, strategischen Maßnahmen zur Umsetzung dieser Ziele für jeden Politikbereich sowie die entsprechenden Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel im Rahmen einer maßnahmenbezogenen Budgetierung. Die politischen Prioritäten und budgetären Leitlinien bilden die Grundlage für die Ausarbeitung des Haushaltsvorentwurfs (HVE) und den Beschluß der Kommission über die Bereitstellung der Personalmittel.

b) Konkrete Programmplanung und Management

Das Maßnahmebezogenes Management (MBM) wird von den GD in spezifische politische Ziele umgesetzt (Aufgabenstellung), konkrete Maßnahmen (jährliche Arbeitsprogramme) und die hierfür bereitgestellten Personal- , Finanz- und Verwaltungsmittel. Das Arbeitsprogramm der Kommission umfasst die wesentlichen Entscheidungen, die das Kollegium zur Umsetzung der jährlichen Strategieplanung treffen muß.

Die Programmierung konkreter Maßnahmen muß sich auf die Grundsätze der Effizienz und Wirtschaftlichkeit gründen. Hierzu zählen eine Einschätzung der erwarteten Ergebnisse, klare Zielsetzungen, Managementverfahren, Fortschrittsindikatoren, die Aufteilung der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel, Grundsätze des Finanzmanagements sowie verschärfte Bestimmungen für die Überwachung und Ex-Post-Evaluierung.

c) Überwachung und Berichterstattung

Jede GD trifft Überwachungsvorkehrungen, um die regelmässige Erfassung von Informationen, Ergebnissen und die Verwendung der Mittel sicherzustellen. Diese Angaben sind maßgebend für gegebenenfalls erforderliche Nachbesserungen während der Durchführung und Anpassungen in der Programmierung und unerläßlich für eine angemessene Evaluierung. Sie werden in einem jährlichen Tätigkeitsbericht zusammengefasst, den jede GD als Rückmeldung/Unterlage für die strategische Planung und die konkrete Programmplanung der nachfolgenden Jahre erstellt.

Ein geeignetes Informatikinstrument (vgl. Ziff. 3) dient der Sammlung und Verarbeitung einschlägiger Informationen und der Zusammenstellung jährlicher Berichte. Auf der Grundlage gemeinsamer Leitlinien u.a. über den Mindestinhalt dieser Berichte entwirft jede GD ihre eigenen Regeln der Überwachung und Berichterstattung.

d) Evaluierung

In allen GDs muß regelmässig eine Evaluierung der Politik und der Programme/Vorhaben (ex ante und ex post) durchgeführt werden, die die Effizienz und die Leistungsoptimierung sowie den rationellen Einsatz der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel beurteilt. Die GD müssen darlegen, wie die Evaluierungsergebnisse in ihre Vorschläge einfließen. Sie müssen ihre Evaluierungsverfahren an die Anforderungen der strategischen Planung und konkreten Programmierung anpassen und die Ergebnisse regelmässig in nachfolgenden Planungsphasen berücksichtigen. Die hier für die Evaluierung zuständigen Dienste müssen verstärkt mit Personal- und Finanzmitteln und entsprechenden Qualifikationen ausgestattet werden.

Während die GD die Hauptverantwortung tragen, können strategisch wichtige Evaluierungen auch von horizontalen Diensten vorgenommen werden. Solche Initiativen werden in das Evaluierungsprogramm der Kommission aufgenommen.

e) Innenrevision

Der neu geschaffene Innenrevisionsdienst kann durch seine unabhängigen Beurteilungen des Managements der Kommissionsdienststellen zur Konsolidierung und angemessenen Umsetzung des Maßnahmebezogenes Management (MBM) beitragen. In dieser Funktion könnte er zum Beispiel dem "Audit Progreß Board" (Gremium zur Auditfortschreibung) über die Fortschritte der Maßnahmebezogenes Management (MBM)-Umsetzung und die Qualität der Angaben in den Jahresberichten Bericht erstatten.

2. Bereits ergriffene Maßnahmen

Die Kommission hat seit September 1999 erste wichtige Entscheidungen getroffen, um die strategische Planung und Koordinierung zu verbessern und die Struktur der Dienststellen an die neuen Anforderungen anzupassen:

_ Ausarbeitung allgemeiner politischer Prioritäten für fünf Jahre;

_ jährliche Orientierungsdebatte in der Kommission über politische Prioritäten und Ziele;

_ Vergabe der Mittel nach Maßgabe der vereinbarten Prioritäten und Ziele und auf der Grundlage einer sorgfältigen, transparenten und objektiven Beurteilung der organisatorischen Anforderungen;

_ integrierte, maßnahmenbezogene Verfahren der Budgetierung und des Finanzmanagements in enger Verbindung mit den Prioritäten und Zielen der Kommission;

- Sicherung der Umsetzung dieser Entscheidungen durch zuverlässige Überwachungs-, Evaluierungs- und Revisionsverfahren;

- stufenweise Einführung einer maßnahmenbezogenen Budgetierung (MBB);

_ Pilotanwendung und kommissionsweite Einführung bis 2003 eines Informatikinstruments nach dem Vorbild des Systems der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS).

Die allgemeinen Evaluierungsgrundsätze, die bereits im Rahmen von SEM 2000 festgelegt wurden, müssen gefestigt und zur vollen Anwendung im Rahmen des Maßnahmebezogenes Management (MBM) präzisiert werden.

3. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 8: Neues Verfahren der strategischen Planung und Programmierung (SPP - siehe Schaubild 1 und dazugehöriger Text auf Seite 6 des Konsultationspapier)

Maßnahme 9: Einrichtung einer strategischen Planungs- und Programmierungsstelle

Die erforderliche Verbindung von strategischer Planung und konkreter Programmierung der Maßnahmen, die notwendige Abstimmung von Entscheidungen über Prioritäten, politische Ziele, Maßnahmen und Mittelvergabe sowie die Ausrichtung des Managements an Zielen und Ergebnissen erfordern die Schaffung einer neuen zentralen Stelle zur sorgfältigen Vorbereitung der Debatte über die jährliche Strategieplanung, zur konsequenten Durchführung und anhaltenden Leistungsoptimierung.

Diese Strategische Planungs- und Programmierungsstelle (SPP) wird im Generalsekretariat eingerichtet. Sie hat eine doppelte Aufgabenstellung:

a) Unterstützung des Kollegiums bei der Vorbereitung der Entscheidungen über Prioritäten und der Vergabe von Mitteln durch

_ die Erstellung des jährlichen politischen Rundschreibens auf Anweisung des Präsidenten und nach Erörterung in der Kommission sowie des Entwurfs der jährlichen Strategieplanung und des Arbeitsprogramms der Kommission in enger Zusammenarbeit mit der GD Budget und anderen GD. Die strategische Planung und Programmierung (SPP)-Stelle wird die verfügbaren Informationen einschließlich Ex-Ante- und Ex-Post-Evaluierungen und Bedarf an Personal- und Finanzmitteln zusammenfassen und übergreifende Beratungen der einzelnen Institutionen über politische Entscheidungen und Haushaltsauswirkungen fördern. Dies soll in allgemeiner Form erfolgen, um das Kollegium bei der Festsetzung der politischen Prioritäten und der diesbezueglichen Mittelzuteilung zu unterstützen, während die Vorbereitung des Haushaltsvorentwurfs und die tatsächliche Mittelzuteilung durch die GD Haushalt erfolgt,

_ Beurteilung der Kohärenz der zur Umsetzung des Arbeitsprogramms vorgeschlagenen Maßnahmen,

_ Unterstützung der Kommission bei der Erstellung eines einheitlichen Evaluierungsprogramms mit angemessener Berücksichtigung der strategischen Planungsprioritäten und Zeitplan,

_ Sicherung angemessener Verwaltungsstrukturen und einschlägiger Personalmittel.

b) Förderung der Leistungsoptimierung durch die Koordinierung der Methoden und die Verbreitung vorbildlicher Verfahren für die Planung und Programmierung, die Vereinheitlichung der Informationssysteme (siehe Maßnahme 4), Zusammenfassung des Ergebnisses der von den anderen Dienststellen und Verwaltungseinrichtungen vorgenommenen ex-ante- und ex-post-Bewertungen.

Das SG, TFAR und GD Budget werden über den internen Aufbau dieser Dienststelle entscheiden und sicherstellen, daß die strategische Planung und Programmierung (SPP)-Stelle bis Juli 2000 eingerichtet und mit angemessenen Personal-, Verwaltungs- und Finanzmitteln ausgestattet wird.

Gleichzeitig wird über die Aufgabenteilung zwischen der strategische Planung und Programmierung (SPP), der GD Budget und dem Internal Audit Service (IAS) hinsichtlich der Verabschiedung von Normen und Stellungnahmen zu verschiedenen Aspekten des Maßnahmebezogenes Management (MBM) entschieden, besonders die Überwachung, Berichterstattung und Evaluierung.

Maßnahme 10: Entwicklung eines maßnahmenbezogenen Informatikinstruments zur Unterstützung des Maßnahmebezogenes Management (MBM).

Unerläßliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung des Maßnahmebezogenes Management (MBM) ist die Entwicklung eines angemessenen Informatikinstruments zur Sammlung und Übertragung einschlägiger Informationen auf Planungs- und Durchführungsebene. Ein Prototyp wurde bereits unter dem Namen "System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)" entwickelt. Dieses System muß jetzt so weiterentwickelt werden, daß es als grundlegender Informationsträger für das Maßnahmebezogenes Management (MBM) dienen kann. Hierbei ist darauf zu achten, daß die bestehenden Systeme zur Verwaltung der Haushalts-, Finanz- und Personalmittel einschließlich des Bedarfs der vorgesehenen neuen Verwaltungseinheiten (strategische Planung und Programmierung (SPP)-Stelle, Innenrevisionsdienst, zentraler Finanzdienst) integriert werden und den grundlegenden Harmonisierungsanforderungen innerhalb der Kommission flexibel entsprochen wird, um keine weiteren unzusammenhängenden Systeme zu schaffen. Die Methode der maßnahmenbezogenen Budgetierung wird in das System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS) integriert.

So lange die strategische Planung und Programmierung (SPP)-Stelle noch nicht eingerichtet ist, übernehmen die Maßnahmebezogenes Management (MBM)-Arbeitsgruppe und TFAR die Durchführung dieser Maßnahme.

Maßnahme 11: Unterstützung der Umstellung auf Maßnahmebezogenes Management (MBM) und "learning by doing"

Die Einführung des Maßnahmebezogenes Management (MBM) bedeutet nicht nur die Schaffung eines neuen Planungsinstruments, sondern verlangt auch eine tiefgreifende Änderung der Management-Methoden, ein starkes und anhaltendes Engagement auf oberster Ebene, einen kontinuierlichen Prozeß des "learning by doing" und die vorbehaltlose Mitwirkung aller Beteiligten. Eine konkrete Umsetzung ist mit den Maßnahmen verknüpft, die im folgenden Abschnitt "effizienterer Arbeitsmethoden" vorgeschlagen werden. Notwendige Begleitmaßnahmen sind:

_ eine allgemeine Sensibilisierung und ein Schulungsprogramm für Maßnahmebezogenes Management (MBM),

_ Pilotvorhaben in mehreren GD (in Verbindung mit der allgemeinen Einführung des System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)).

Bis zur Einrichtung der strategische Planung und Programmierung (SPP)-Stelle wird die Maßnahmebezogenes Management (MBM)-Arbeitsgruppe diese Maßnahme überwachen. Die Umstellung auf MBM (und System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)) wird Hauptaufgabe der SPP-Stelle und der entsprechenden Planungsdienste innerhalb der GD sein.

Maßnahme 12: Stärkung des Evaluierungssystems

Anhand des unter Punkt 1 beschriebenen Konzepts wird die Kommission im einzelnen festlegen, wie die verfügbaren Evaluierungsinstrumente und -strukturen im Rahmen des Maßnahmebezogenes Management (MBM) gestärkt werden können.

4. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 8: Maßnahmebezogenes Management (MBM)-Arbeitsgruppe, Generalsekretariat, GD BUDG, TFAR

Maßnahme 9: MBM-Arbeitsgruppe, Generalsekretariat, GD BUDG, TFAR

Maßnahme 10: MBM-Arbeitsgruppe, GD MARKT

Maßnahme 11: MBM-Arbeitsgruppe, DI, Generalsekretariat

Maßnahme 12: GD BUDG, Generalsekretariat, MBM-Arbeitsgruppe

5. Zeitplan

Maßnahme 8: Oktober 2000 - Annahme der Leitliien für die operationellen Dienste

Dezember 2000 - erstes strategische Planung und Programmierung (SPP)-Rundschreiben, Januar 2001 - erster jährlicher Tätigkeitsbericht der GD;

Maßnahme 9: März 2000 - Beschluß der Kommission über die Organisationsstruktur und die Mittelausstattung der strategische Planung und Programmierung (SPP)-Stelle; Juli 2000 - Beschluß der Kommission über die Einrichtung der strategische Planung und Programmierung (SPP)-Stelle

Maßnahme 10: Februar-September 2000 - Entwicklung des System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)-Instruments entsprechend den Vorgaben des Maßnahmebezogenes Management (MBM)

Maßnahme 11: April 2000 - Festlegung und Start des Maßnahmebezogenes Management (MBM)-Ausbildungsprogramms und der Pilotmaßnahmen

Maßnahme 12: Mai 2000 - Beschluß der Kommision über die Stärkung des Evaluierungssystems

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KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLE VERWENDUNG DER MITTEL

viii effizienterer einsatz interner und externer ressourcen

1. Ziel

Die Kommissionsdienststellen führen eine Vielfalt von Tätigkeiten durch. Ursprünglich war die Kommission eine Organisation, die Maßnahmen zur Stärkung der europäischen Integration initiierte und erleichterte, wobei das Schwergewicht ihrer Aktivitäten eindeutig im Bereich der Rechtsetzung lag. Im Laufe der Zeit rückte eine dritte Verpflichtung - die Verwaltung umfangreicher Mittel und operationeller Programme - immer stärker in den Mittelpunkt der Aktivitäten der Kommission. Klar ist, daß die Kommission auch künftig in allen drei Bereichen tätig sein wird; ausschlaggebend für die Bestimmung des Ressourcenbedarfs, der Organisationsstrukturen und der Verwaltungsanforderungen ist jedoch, welches Gewicht jedem Bereich zukommt. Als vorläufige allgemeine Orientierung lässt sich folgendes sagen:

Kerntätigkeiten [1] sind Tätigkeiten, die die Kommission aufgrund ihrer Rolle und Befugnisse im Rahmen des Vertrags ausübt und die damit im Mittelpunkt ihrer Aufgabe steht. Sie umfassen politisch sensible Tätigkeiten wie das Krisenmanagement, Tätigkeiten bei denen die Kommission im Rahmen ihres Ermessensspielraums handelt und beispielsweise neue Rechtsvorschläge vorlegt, und Tätigkeiten in denen die Kommisison im Rahmen ihrer Verwaltungsbefugnisse handelt, wie z.B. bei der Anwendung der Wettbewerbsregeln. Kerntätigkeiten umfassen daher die Ausübung des Initiativrechts, Umsetzungs- und Ausführungstätigkeiten, Legislativtätigkeiten einschließlich der Anwendung des gemeinschaftliche Besitzstand, Repräsentation und Verhandlungen. Dies sind die Aufgaben, die die Kommission in Verfolgung der Ziele der Union ausführt und die sich daher in dem Masse, in dem sich die Union weiterentwickelt, ändern können.

[1] Die Tätigkeiten werden nach Prüfung der strategischen Ziele der Kommission festgelegt, die durch politische Entscheidungen beschlossen wurden: die Verträge; Rat/Parlament, Kommissar, Generaldirektion (dagegen können die Tätigkeiten nur durch eine politische Entscheidung auf derselben politischen Ebene wegfallen). Eine Aufgabe bezieht sich auf jede Form der Arbeit, die im Rahmen einer Tätigkeit durchgeführt wird. Die DECODE-Liste umnfasst Management, Koordinierung, Entwicklung der Politik und der Verfahrensweise, Vertretung und Verhandlung, Beziehungen zu den anderen Institutionen, Erarbeitung und Überwachung von Rechtsvorschriften, Bearbeitung von Vorgängen, Leitung und Durchführung von Programmen / Projekten, Finanz- und Budgetmanagement, Statistik und Wirtschaftsanalyse, Vor-Ort-Kontrollen, Beurteilung, Informatik, Information und Kommunikation, Personalwesen, Verwaltung / Logistik, Sprachmittlung. Vgl. DECODE-Vademecum.

Als allgemeine Orientierung gilt folgendes:

- Die Kommission sollte sich darauf konzentrieren, ihr Initiativrecht auszuüben, um - besonders bei den Gemeinschaftspolitiken - eine noch engere Union der Völker Europas zu fördern, und dafür zu sorgen, daß der gemeinschaftliche Besitzstand ordnungsgemäß angewandt wird, bzw. einzugreifen, wenn dies nicht der Fall ist Darüber hinaus fungiert sie als Gesetzgeber, Wettbewerbsbehörde und Vertreter der Gemeinschaft bei internationalen Verhandlungen.

- Bei Politiken, deren Durchführung mit Haushaltsausgaben verbunden ist - also namentlich die Verwaltung von Programmen und Maßnahmen - muß entschieden werden, ob diese Aufgaben intern, extern oder in gemischter Form ausgeführt werden sollen. Leitprinzip sollte hier die Kosteneffizienz und Rechenschaftspflicht sein, insbesondere unter umfassender Berücksichtigung von Faktoren wie "politische Präsenz" und "Informationsangebot", die sich von einer Option zur anderen grundlegend unterscheiden können.

Der striktere Ansatz der Prioritätensetzung, der den Kern des Reformprozesses bildet, kann zu einer klareren Definition der Kernfunktionen der Kommission beitragen und für einen breiteren Rahmen sorgen, in dem die Frage, warum und in welchem Umfang bestimmte Tätigkeiten nach aussen vergeben werden können/sollen, angegangen werden kann. Die Kommission sollte Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen, nicht übernehmen, wenn sie der Ansicht ist, daß sie sie nicht innerhalb einer vertretbaren Risikomarge durchführen kann, und zwar unabhängig davon, ob sie intern oder extern ausgeführt werden. Wie bereits an anderer Stelle des Weißbuchs ausgeführt wurde, ist die Durchführung von Kernfunktionen den Kommissionsdienststellen vorbehalten.

2. Bereits getroffene Maßnahmen

Leitfaden für die Büros für verwaltungstechnische Unterstützung - Juli 1999

Beschluß der Kommission über allgemeine Leitlinien für eine Externalisierungspolitik - Dezember 1999

3. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 13: Veröffentlichung eines Vorschlags für einen Regelungsrahmen

Eine Mitteilung soll folgendes behandeln: einen vorgeschlagenen Regelungsrahmen, eine Übersicht über die Aufgaben, die externalisiert werden können, einen möglichen Zeitplan für die Prüfung neuer Vereinbarungen bis 2001 und die Auswirkungen auf die Humanressourcen. Die Mitteilung wird einen Überblick über die bisherigen Erfahrungen bei den verschiedenen Externalisierungsarten geben. Ausserdem wird sie u.a. einer von der Generaldirektion Verwaltung eingeleiteten Prüfung der künftigen Rolle der GD Rechnung tragen, bei der u. a. untersucht wird, welche Aufgaben ggf. externalisiert werden könnten. Schließlich wird auch die Frage der Rechenschaftspflicht (gegenüber wem, durch wen und worüber) im Zusammenhang mit der Externalisierung behandelt werden.

Bei der Entwicklung ihrer Politik im Bereich Externalisierung wird die Kommission eine vorläufige Klassifizierung der wichtigsten Arten von Aufgabenauslagerung und Outsourcing sowie der Tätigkeiten oder Aufgaben, die externalisiert bzw. nicht externalisiert werden können, zugrunde legen.

Zunächst kann allgemein zwischen Aufgabenauslagerung und Outsourcing unterschieden werden:

Die Aufgabenauslagerung lässt sich als Übertragung von Zuständigkeiten auf öffentliche Einrichtungen definieren, die entweder Teil der Verwaltungsstrukturen der Gemeinschaft (u.a. einschließlich bestehender Agenturen, neuer vom EP und vom Ausschuß Unabhängiger Sachverständiger vorgeschlagener neuer Durchführungsstrukturen) sind oder auf nationale/transnationale öffentliche Einrichtungen, die als "Zwischenstellen" für die Durchführung bestimmter Gemeinschaftspolitiken fungieren. Die diesen Einrichtungen übertragenen Tätigkeiten/Aufgaben können wesentlich umfangreicher sein als dies der Fall ist oder sein könnte, wenn Tätigkeiten an Einrichtungen des Privatsektors externalisiert werden.

Outsourcing lässt sich als Zuständigkeitsübertragung an Einrichtungen des Privatsektors definieren; dabei besteht ein Vertragsverhältnis. Es handelt sich in erster Linie um Tätigkeiten, die nicht unter die Kernaufgaben fallen (z.B. Sicherheitspersonal).

Die von der Kommission zu entwickelnde "Externalisierungspolitik" umfasst sowohl die Aufgabenauslagerung als auch das oben beschriebene Outsourcing. Der Umfang, in dem für die Verwaltung und die Durchführung von Unterstützungsprogrammen im aussenpolitischen Bereich auf externe Ressourcen zurückgegriffen wird, wird derzeit von der Arbeitsgruppe geprüft, die den für Aussenbeziehungen zuständigen Kommissionsmitglieder zuarbeitet.

Die Aufgaben des öffentlichen Dienstes umfassen sowohl Tätigkeiten, die unter die Kernfunktionen fallen, als auch Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören. Die Möglichkeit der Ermessensbefugnis (wie und ob eine Aufgabe durchgeführt wird) unterscheidet die Tätigkeiten des öffentlichen Dienstes von anderen Tätigkeiten. Zu den Tätigkeiten des öffentlichen Dienstes, die unter die Kernfunktionen fallen, gehören Tätigkeiten, die nicht notwendigerweise auf EU-Ebene durchgeführt werden müssen; werden sie doch auf EU-Ebene durchgeführt, so müssen sie von der Kommission durchgeführt werden. Dabei ist ein gewisses Maß an Externalisierung nicht ausgeschlossen, sofern sie in einer Form erfolgt, die der Kommission eine angemessene Kontrolle ermöglicht. Eine Alternative für die Externalisierung bestimmter Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen, würde darin bestehen, diese intern durch Vertragspersonal ausführen zu lassen.

Die Externalisierung besteht aus drei Teilen:

_ Tätigkeiten, die nicht unter die Kernfunktionen fallen und mit einem gewissen Grad von Unabhängigkeit von den Kommissionsdienststellen in engem Sinn flexibler und effizienter durchgeführt werden können: Dabei handelt es sich häufig um technische Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Durchführung einer Politik, mit denen Agenturen wie die Europäischen Agentur für die Beurteilung von Arzneimitteln betraut wurden. Im Fall anderer Agenturen traditioneller Art (z.B. das künftige Lebensmittelamt) oder neuer Durchführungsstellen könnte die Übertragung von Zuständigkeiten über rein technische Tätigkeiten hinausgehen.

_ Tätigkeiten oder Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen und die dezentral von nichtgemeinschaftlichen öffentlichen Einrichtungen, die als Zwischenstellen fungieren, durchgeführt werden können: Dabei handelt es sich um Bereiche mit klar definierten Zielen, in denen die Aufgaben in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit öffentlichen Einrichtungen (national oder transnational) wahrgenommen werden. Dies ist bereits der Fall, beispielsweise bei den Strukturfonds und einigen internen Politikbereichen und Aussenhilfeprogrammen.

_ Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören, sowie möglicherweise spezifische Aufgaben im Zusammenhang mit Kernfunktionen, die vollständig oder teilweise externen Vertragsnehmern übertragen werden können: Dabei handelt es sich um typische Unterstützungsaufgaben, die klar definiert werden können und deren erwarteter Output sofort meßbar ist. Diese Kategorie umfasst Aufgaben, die spezifisches Fachwissen verlangen, das in der Kommission nicht ohne weiteres verfügbar ist (beispielsweise in bezug auf Bewertungen), sowie Aufgaben, die extern wirksamer wahrgenommen werden können (beispielsweise Sicherheitspersonal).

Die Externalisierung sollte nur dann gewählt werden, wenn die Bereitstellung der betreffenden Dienstleistungen oder Waren dadurch effizienter und wirksamer erfolgen kann. Andere Überlegungen betreffen die Einhaltung der Vorschriften der Legislativ- und Haushaltsbehörde, die notwendige Beibehaltung eines geeigneten Niveaus an Fachwissen innerhalb der Kommission, die Gewährleistung, daß die Übertragung von Tätigkeiten oder Aufgaben die Aktionsfreiheit der Kommission nicht einschränkt sowie ggf. die Gewährleistung, daß Grundprinzipien wie Objektivität, Unparteilichkeit und Proportionalität ordnungsgemäß berücksichtigt werden. Selbstverständlich ist bei einer Kosten/Nutzen-Analyse den Opportunitätskosten und den indirekten Ressourcenkosten der Kommission für technische Vorbereitung, Unterstützung und Überwachung Rechnung zu tragen. Den Einrichtungen, die externalisierte Tätigkeiten durchführen, sollten klare Leitlinien für die Berichterstattung an die Hand gegeben werden.

Gemäß dem von der Kommission bereits gefassten Beschluß über Leitlinien für eine Externalisierungspolitik soll das Klassifizierungssystem im Rahmen der Planungs- und Koordinierungsgruppe im Bereich Externalisierung weiter unterteilt werden; ausserdem sollen insbesondere die praktischen und rechtlichen Regelungen für die Schaffung der weiter oben genannten neuen Art von Durchführungsstelle geprüft werden.

4. Federführende Dienststellen

Planungs- und Koordinierungsgruppe für Externalisierung einschließlich der zuständigen horizontalen Dienststellen (insbesondere GD Haushalt, GD Verwaltung und GD Finanzkontrolle) sowie operative Dienststellen mit Externalisierungserfahrung. Die Arbeiten dieser Gruppe sollen mit den Arbeiten der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik insofern koordiniert werden, als letztere die Frage der Tätigkeiten, die von nichtständigem Personal durchgeführt werden können, behandelt (vgl. Blatt IV.3).

5. Zeitplan

April 2000: Festlegung des Vorschriftsrahmens, der Struktur und des Mandats der verschiedenen Externalisierungsinstrumente einschließlich der Möglichkeit, eine neue Kategorie von Kommissions- oder Gemeinschaftseinrichtungen für die Durchführung von Gemeinschaftsprogrammen und -aktionen zu schaffen.

September 2000: Annahme der Mitteilung durch die Kommission.

KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLE VERWENDUNG DER MITTEL

IX - DEZENTRALISIERUNG DES INTERNEN MANAGEMENTS

1. Ziel

Der Grundsatz der Dezentralisierung des Managements, die sowohl zu Mitteleinsparungen wie zu einer grösseren Verantwortung für die Dienststellen führt, wird nicht mehr in Frage gestellt. Insbesondere Unterstützungsleistungen sollten nur dann zentral erbracht werden, wenn ein Mehrwert nachgewiesen werden kann. Der Dezentralisierung managementbezogener Tätigkeiten sollte auf jeden Fall einer genaueren Kosten-Nutzen- Analyse zugrunde liegen.

Wirkung und Zweckmässigkeit einer Dezentralisierung bedürfen noch einer weiteren Analyse. Weitere Schritte in diesem Bereich müssen sorgfältig konzipiert, geplant und überwacht werden. Es könnte sich als notwendig erweisen, bestehende Situationen auf der Grundlage einer Kosten-Nutzen-Analyse zu überarbeiten/prüfen. Folgende Bereiche sollten als vorrangig eingestuft werden, damit festgestellt werden kann, ob sie für eine weitere Dezentralisierung geeignet sind:

- Verwaltung der Humanressourcen

- Informations- und Kommunikationstechnologie (ITC) und logistische Unterstützung

- Finanz- und Haushaltsverwaltung

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 14: Erwägung einer weiteren Dezentralisierung

Die vorgenannten Bereiche sollten rasch analysiert werden, damit festgestellt werden kann, welche der von horizontalen Generaldirektionen erbrachten Leistungen weiterhin zentral verwaltet werden sollten.

Die Analyse ist auf objektiver Kosten-Nutzen-Basis vorzunehmen.

Im Fall der Dezentralisierung einer Aufgabe sind Kosten und zu erwartende Vorteile (einschließlich einer grösseren Verantwortung der Dienststellen) auf Kommissionsebene klarzustellen. Die Rolle der horizontalen Dienststellen sollte geklärt werden. Im allgemeinen sollten horizontale Dienststellen im Fall einer Dezentralisierung weiterhin für die Ausarbeitung von Leitfäden, Leitlinien, Help-desk, Erleichterungen usw. zuständig sein.

Wird empfohlen, eine zentrale Struktur beizubehalten, so müssen die für die Erbringung einer Leistung notwendigen Ressourcen quantifiziert werden.

3. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 14: IGS/Innenrevision wird die Analyse leiten. Die GD Verwaltung wird mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe Personalpolitik für die Umsetzung zuständig sein.

4. Zeitplan

Maßnahme 1: Oktober 2000: Analyse liegt vor.

Februar 2001: Beschlüsse über weitere Dezentralisierungen.

KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLE VERWENDUNG DER MITTEL

X - VERWALTUNGSSTRUKTUREN

1. Ziele

Bisher waren die Organisationspläne der Dienststellen aufgrund der derzeitigen ungenauen Leitlinien nicht kohärent. Eine unbegründete starke Zunahme von Beratern ohne klar definierte Aufgaben und fehlende Referate in den verschiedenen Dienststellen für gleichbleibende Aufgaben (beispielsweise Ressourcenmanagement oder Finanzkontrolle) waren sichtbare Anzeichen für eine solche Inkohärenz. Es sind Maßnahmen zu treffen, mit denen kohärente Organisationspläne gewährleistet und jedem Beamten Aufgaben zugewiesen werden können.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 15: Klare Leitlinien für Organisationspläne

Neue Leitlinien werden allgemeine Hinweise für die Aufstellung von Organisationsplänen enthalten. Ausserdem werden sie besondere Bestimmungen für die Teile einer jeden Dienststelle enthalten, die aus bestimmten funktionellen Gründen einheitlich sein oder die dienststellenübergreifend tätig werden müssen.

Maßnahme 16: Klar festgelegte Aufgaben für jeden Beamten

Für jeden Beamten sollte eine Aufgabenbeschreibung erstellt werden. Aufgaben des Einzelnen sollten klar mit den Zuständigkeiten der Dienststelle und der Verwaltungseinheit, der die Person zugeordnet ist, im Zusammenhang stehen.

Berater ohne klar definierte Aufgaben wurden bereits aus den Organisationsplänen gestrichen, als die neue Kommission ihr Amt antrat. Diese Berater müssen nun neue Tätigkeiten als Berater mit klar umschriebenen Aufgaben oder in Managementfunktionen finden. Berater, die einen solchen Dienstposten nicht finden können, müssen gemäß genau festgelegten Verfahren wieder in Referate eingegliedert werden.

Maßnahme 17: Prüfung der Regelungen für die Organisationsstrukturen

Alle Organisationsstrukturen, einschließlich der Einführung von Strukturen gemäß den Organisationsplänen, und der Zuweisung von Aufgaben an Einzelne werden von der neu geschaffenen Auditstelle einer Managementprüfung unterzogen.

3. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahmen 15+16: GD Verwaltung mit Unterstützung des SG

Maßnahme 17: Auditstelle

4. Zeitplan

Maßnahme 15: Mai 2000.

Maßnahme 16: Juli 2000.

Maßnahme 17: Mai 2000.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XI - LEISTUNG IM BEREICH DES MANAGEMENTS

1. Ziel

Die Frage des Managements in der Kommission wurde in den Berichten des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger und im Williamson-Bericht kritisch beleuchtet. Dabei wurde insbesondere betont, daß es dringend notwendig sei, namentlich im Bereich des Managements eine stärkere Einbindung in die Verantwortung zu erreichen. Das setzt Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen voraus: die Kompetenzen und Zuständigkeiten müssen klar definiert werden, es müssen transparente und zuverlässige Auswahlverfahren geschaffen werden, die gewährleisten, daß hochqualifizierte Mitarbeiter eingestellt werden, deren Qualifikationsprofil dem Anforderungsprofil entspricht, auf allen Managementebenen muß eine kontinuierliche Leistungsbewertung stattfinden, sowohl für Manager als auch für potentielle Manager muß ein ausgewogene Fortbildungsprogramme entwickelt werden. Das bedeutet, daß sich die Kommission nicht mit der Schaffung einer reinen Verwaltungskultur begnügen darf, sondern vielmehr eine Managementkultur anstreben muß, die auf eine Einbindung der Führungskräfte in die Verantwortung abzielt.

2. Bereits getroffene Maßnahmen

Maßnahme 18: Bessere Auswahl der Beamten mit Führungsaufgaben

Die Kommission hat bereits damit begonnen, das Kriterium der Eignung für Managementaufgaben (neben der für einen bestimmten Dienstposten erforderlichen Kenntnis und Befähigung) bei den Auswahl- und Ernennungsverfahren stärker zu gewichten.

Zunächst legte die Kommission mit ihrem Beschluß vom 18. September 1999 genaue Verfahren und Kriterien für die Ernennung in die Laufbahngruppen A1 (Generaldirektor) und A2 (Direktor) fest. Dazu gehören unter anderem eine genauere Definition der Aufgaben des Beratenden Ausschusses für Ernennungen, klare und transparente Beurteilungskriterien für die Einstellung leitender Beamter und umfangreiche Gespräche mit den Bewerbern, die im Zuge einer Vorauswahl ermittelt werden. Ferner erhielt der Beratende Ausschuß für Ernennungen die Möglichkeit, externe Sachverständige bei Fragen im Zusammenhang mit einem Dienstposten oder einer Einstellung hinzuzuziehen.

Ausserdem genehmigte die Kommission in ihrem Beschluß vom 8. Dezember Leitlinien für eine an die Verdienste gekoppelte Ernennung auf A1- und A2-Stellen, die die Erfordernisse von Chancengleichheit und geographischem Gleichgewicht berücksichtigt.

3. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 19: Weitere Verbesserung der Auswahl von Führungskräften

In den beiden genannten Beschlüssen hat sich die Kommission verpflichtet, weitere Maßnahmen zu treffen, um die Auswahl der Führungskräfte, namentlich durch eine stärkere Professionalisierung der Auswahlmethoden und die Schaffung von Rahmenbedingungen, die die Einstellung, Beförderung und Laufbahnentwicklung der Frauen innerhalb des Organs begünstigen, zu verbessern.

Dazu gehören:

a) Vorschläge, die es dem Personal ermöglichen, die beruflichen und familiären Verpflichtungen besser miteinander in Einklang zu bringen,

b) Vorschläge für eine Professionalisierung der Auswahlmethoden,

c) die Bewertung der Anwendung der neuen Bestimmungen für eine an die Verdienste gekoppelte Einstellung. In diesem Zusammenhang sollen Vorschläge für die Verfahren zur Auswahl der Referatsleiter vorgelegt werden.

Maßnahme 20: Gewährleistung einer kontinuierlichen Bewertung der Managementleistung

Im Zusammenhang mit dem Follow-up dieser Beschlüsse wird die Kommission eine individuelle Leistungsbeurteilung für A1- und A2-Beamte einführen. Darüber hinaus sollen die Führungsqualitäten der A1-Beamten an den Ergebnissen gemessen werden, die bei der regelmässigen Überprüfung der Leistung der ihnen unterstehenden Dienststellen festgestellt werden. A2-Beamte werden vom zuständigen Generaldirektor beurteilt. Für alle A2-Beamten werden, wie bereits für A1-Beamte, Regeln für die Mobilität eingeführt, die vorübergehende Abordnungen einschließen.

Für alle neu eingestellten Beamten des mittleren und leitenden Managements soll eine Probezeit eingeführt werden. Bei allen Führungspositionen soll nach dem Grundsatz der "Reversibilität" verfahren werden: das bedeutet, daß Führungskräfte, die den Managementanforderungen der Kommission nicht genügen, auf Stellen ohne Managementfunktion eingesetzt werden. Die betreffenden Beschlüsse werden vom zuständigen Generaldirektor nach Anhörung des Beratenden Ausschusses für Ernennungen gefasst.

Maßnahme 21: Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte

Für alle Führungskräfte (ab Referatsleiter aufwärts) wird ein systematisches Fortbildungsprogramm entwickelt. Neuernannte Referatsleiter sind gehalten, erfolgreich an einem Einführungskurs für Manager teilzunehmen. Vorbereitende Managementkurse stehen den potentiellen Führungskräften ab A6 aufwärts offen. Besondere Anstrengungen werden darauf verwandt werden, daß Frauen, die in die Besoldungsgruppe A5 erreicht haben, die Möglichkeit erhalten, an diesen Kursen teilzunehmen. Diese Maßnahme wurde bereits in die Wege geleitet.

Zu überlegen wäre auch die Einrichtung gezielter Fortbildungsmöglichkeiten für Führungskräfte im Hinblick auf die Weiterentwicklung der beruflichen Kompetenz. Die betreffenden Fortbildungsmöglichkeiten sollten auch von ausgesprochen qualifizierten und vielversprechenden Beamten der mittleren Führungsebene genutzt werden können.

4. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahmen 18-21: GD Verwaltung (ADMIN) mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Humanressourcen

Zeitplan

Maßnahme 18: angelaufen

Maßnahme 19: Juli 2000: Strategie im Hinblick auf Gewährleistung der Vereinbarkeit beruflicher und familiärer Verpflichtungen (Teil der Mitteilung zur Sozialpolitik),

Oktober 2000: Vorschläge zur Förderung der Arbeit des Beratenden Ausschusses für Ernennungen,

Mitte 2002: Bewertung der Anwendung der neuen Regeln für an die Verdienste gekoppelte Ernennungen von A1- und A2-Beamten

Maßnahme 20: Oktober 2000: Annahme des Beschlussentwurfs der Kommission zum Management,

Oktober 2000: Einführung individueller Leistungsbeurteilungen für A1- und A2-Beamte

April 2001: Annahme des Managementbeschlusses der Kommission.

Maßnahme 21: Juli 2000: Ergebnisse der Überlegungen zum Fortbildungsangebot.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XII - EINSTELLUNGSPOLITIK

1. Ziel

Die bisherige Einstellungs- und Auswahlpolitik hat es der Kommission ermöglicht, besonders qualifizierte Mitarbeiter einzustellen. Die Verfahren haben sich jedoch als kostspielig, ineffizient und überholt erwiesen und müssen grundlegend neu überdacht werden. Für die Einstellungspolitik der Kommission sollten vier Schlüsselvorgaben maßgeblich sein:

- die genaue Bestimmung des unmittelbaren und längerfristigen Personalbedarfs,

- die Festlegung allgemein anerkannter Kompetenzprofile anhand von Arbeitsplatzanalysen,

- die Festlegung und Durchführung effizienter und kostengünstiger Auswahlverfahren,

- die Gesamtkontrolle über die Auswahlverfahren durch die Kommission. Bei Entscheidungen über die Durchführung und insbesondere über eine Dezentralisierung des Auswahlprozesses sollten diese Vorgaben sowie der Kostenfaktor ausschlaggebend sein.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 22: Bedarfsgerechte Einstellungsmaßnahmen

Die genaue Bestimmung des unmittelbaren und längerfristigen Personalbedarfs (auf der Grundlage einer besseren Vorausplanung der politischen Prioritäten der Kommission) ist ein Schlüsselfaktor einer effizienten Einstellungspolitik.

Es wird die Aufgabe der Generaldirektion für Personal und Verwaltung sein, auf der Grundlage der Planung der politischen Prioritäten gemeinsam mit den übrigen Generaldirektionen den Personalbedarf der Kommission zu ermitteln und insbesondere durch Arbeitsplatzanalysen die benötigten Stellenprofile zu definieren, die eine genaue Angabe der für eine effiziente Durchführung der Aufgaben nötigen Qualifikationen und Fähigkeiten ermöglichen.

Die Auswahlverfahren werden auf der Grundlage des ermittelten Bedarfs und der benötigten Stellenprofile durchgeführt. Künftig sollen über die Einstellungsverfahren Bewerber erreicht werden, die dem gesuchten Profil aller Voraussicht nach entsprechen. Neue Auswahlmethoden werden entwickelt werden müssen, wenn gewährleistet werden soll, daß Bewerber eingestellt werden, die den Erfordernissen möglichst genau entsprechen.

Maßnahme 23: Verbesserung der Effizienz und der Kostenwirksamkeit der Auswahlmethoden

Die bisherigen Auswahlmethoden sind schwerfällig.

Künftig sollten Einstellungsmaßnahmen ausnahmslos auf der Grundlage von Arbeitsplatzanalysen und Kompetenzprofilen erfolgen. Die bisherigen Testverfahren der einzelnen Phasen des Auswahlprozesses müssen mit Hilfe externer Fachleute neu konzipiert werden, damit sichergestellt wird, daß die Bewerber in bezug auf das festgelegte Kompetenzprofil beurteilt werden.

Es müsste ebenfalls geprüft werden, wie die neue Einstellungspolitik verwirklicht werden soll. Die in diesem Zusammenhang zu beschließenden Verfahren müssen kostenwirksam sein und die Verantwortlichkeiten klar zum Ausdruck bringen. Die oberste Verantwortung für Personaleinstellungen muß nach wie vor bei der Kommission liegen.

Es wäre zu überlegen, inwieweit die bisherigen schriftlichen und mündlichen Prüfungen in einem zentralen Prüfungsprozeß zusammengelegt werden könnten. Die kostenaufwendigste und schwerfälligste Phase des Einstellungsverfahrens ist nicht zuletzt die Vorausauswahl, an der Tausende von Bewerbern teilnehmen. In dieser Phase dürften sich Multiple-choice-Tests, die unter Nutzung der Informationstechnologie erfolgen, als am besten geeignet erweisen. Wie bereits weiter oben betont ist es vor allem wichtig, daß die Kommission die umfassende Kontrolle des Auswahlprozesses behält. In diesem Zusammenhang wären folgende Optionen zu prüfen: Verbesserung der bisherigen Verfahren, Abwicklung über externe Vertragspartner, Übertragung der Zuständigkeit an Partner in den Mitgliedstaaten, Rückgriff auf Leistungen einer einschlägigen Einrichtung.

Maßnahme 24: Geographisches Gleichgewicht

Nach Maßgabe des Statuts sind die Beamten unter den Staatsangehörigen der Mitgliedstaaten der Europäischen Union auf möglichst breiter geographischer Grundlage auszuwählen. Dieses Gebot hat deutliche Konsequenzen für die Einstellungspolitik. In diesem Zusammenhang wären verschiedene Optionen zu prüfen: Verbesserung des bisherigen Systems; Durchführung der Einstellungsmaßnahmen für alle Laufbahngruppen nach Sprachen; Aufstellung von Zahlenvorgaben für die Bewerber jedes Mitgliedstaats, die nach bestandenem Vorauswahltest zu den weiteren Phasen des Einstellungsverfahrens zugelassen werden (was jedoch keinesfalls bedeuten darf, daß die Einstellung in ein Gemeinschaftsorgan auf der Grundlage der Staatsangehörigkeit erfolgt).

Maßnahme 25: Verbesserung der Arbeit der Auswahlausschüsse

Die bisherigen Ausschüsse sollen künftig durch professionelle Auswahlgremien ersetzt werden, denen externe Fachleute angehören, die von Beamten unterstützt werden, die diese Aufgaben ausschließlich befristet wahrnehmen.

Maßnahme 26: Transparente und zuegige Einstellungsverfahren

Künftig sollen alle Angaben zu Einstellungsverfahren und Auswahlverfahren im Internet veröffentlicht werden. Dadurch soll insbesondere die Möglichkeit geschaffen werden, eine Bewerbung via Internet einzureichen, wobei die vollständigen Unterlagen zu gegebener Zeit nachzureichen wären. Die Anzahl der erfolgreichen Teilnehmer eines Auswahlverfahrens muß in einem vertretbaren Verhältnis zu der Zahl der zu besetzenden Dienstposten stehen. Die erfolgreichen Teilnehmer müssen während eines befristeten Zeitraums (1-2 Jahre) eingestellt werden. Die Einstellungsverfahren müssten so weit wie möglich beschleunigt werden und die Fristen für die Besetzung freier Dienstposten verkürzt werden.

Die Neugestaltung der Einstellungspolitik und der Auswahlmethoden setzt einen Kommissionsbeschluß voraus und kann unter Umständen Änderungen des Status (insbesondere Anhang III) erforderlich machen.

3. Federführende Dienststelle(n)

GD Verwaltung (ADMIN) mit Unterstützung der Planungs und Koordinierungsgruppe für Humanressourcen.

4. Zeitplan

Maßnahmen 22-26: Oktober 2000: Beschlussentwurf der Kommission zur Einstellungspolitik zusammen mit Vorschlägen für etwa erforderliche Änderungen des Statuts

April 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses

Juli 2001: Durchführung der neuen Politik (sofern keine Änderungen des Statuts erforderlich sind)

April 2001: nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände unterbreitet die Kommission dem interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag für etwa erforderliche Änderungen des Statuts

Dezember 2001: Die Kommission unterbreitet dem Rat einen Vorschlag für etwa erforderliche Änderungen des Statuts

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XIII - LAUFBAHNENTWICKLUNG

1. Ziel

Die bisherige Unterscheidung zwischen Personal der Laufbahngruppen A, LA, B, C und D und die entsprechende Differenzierung nach Besoldungsgruppen beruht zum grössten Teil auf dem Ausbildungsniveau und der Berufserfahrung, die vor dem Eintritt in den europäischen öffentlichen Dienst erworben worden sind.

Insbesondere in der Laufbahnentwicklung werden die Verdienste nicht ausreichend honoriert. Zahlreiche Mitarbeiter sind auch demotiviert, weil es für sie - oft mitten in der Laufbahn - keine weiteren Aufstiegsmöglichkeiten mehr gibt. Aus diesen Gründen muß das derzeitige Laufbahnsystem überarbeitet werden.

Die Verfahren für die Einstufung neu eingestellter Bediensteter sind kompliziert und langsam; sie tragen auch nicht der Tatsache Rechnung, daß Berufserfahrung und Qualifikationen auf unterschiedliche Art und Weise erworben werden können. Jede Akte wird von einem Einstufungsausschuß geprüft, der jedoch an zu bürokratische Einstufungskriterien gebunden ist. Die Verfahren müssen vereinfacht und beschleunigt werden.

Überdies hat das derzeitige System weder dazu beigetragen, den Bediensteten zu ermöglichen, ihre Laufbahn zu gestalten, noch hat es der Kommission erlaubt, ihr Personal langfristig optimal einzusetzen. Eine Laufbahnberatung ist nahezu inexistent, und Versuche, das Beurteilungssystem zu reformieren, sind in weiten Teilen erfolglos verlaufen. Die derzeit vorgesehene Probezeit ist zu kurz, um festzustellen, ob ein neu eingestellter Mitarbeiter möglicherweise nicht geeignet ist. Es gibt weder ein Frühwarnsystem, noch besondere Verfahren, die ein zufriedenstellendes Vorgehen in Fällen ermöglichen, in denen ein Mitarbeiter den Ansprüchen nicht gerecht wird.

Es muß deshalb eine neue Personalpolitik entwickelt werden, deren Ziel darin besteht, das Personal optimal einzusetzen und die Zufriedenheit mit der Arbeit zu fördern. Hierzu sind angemessene Aufstiegsmöglichkeiten erforderlich, die Mobilität, eine Laufbahnberatung und an die Verdienste gekoppelte Beförderungen als Ergebnis gerechter und sinnvoller Beurteilungsverfahren beinhalten.

Die nächste Erweiterung der Europäischen Union wird für die Personalpolitik überdies eine grosse Herausforderung sein. Dabei geht es darum, Beamte aus neuen Mitgliedstaaten zu integrieren, ohne die Laufbahnentwicklung des vorhandenen Personals zu beeinträchtigen. Die Kommission wird über geeignete Maßnahmen (u.a. eine Regelung zum vorzeitigen Eintritt in den Ruhestand) nachdenken müssen.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 27: Schaffung eines linearen Laufbahnsystems

Das neue System wird linear sein und keine Laufbahngruppen mehr umfassen. Die Einstellung von Beamten erfolgt auf verschiedenen Ebenen, die den geforderten Fähigkeiten entsprechen. Gegebenenfalls sind bestimmte Qualifikationen und Berufserfahrung nachzuweisen. Besondere Aufgabenbereiche im Rahmen eines befristeten Einsatzes werden für die Dauer des Einsatzes mit Bezuegen einer höheren Besoldungsgruppe entgolten.

Dem Dienstalter wird künftig durch den Aufstieg innerhalb einer Besoldungsgruppe Rechnung getragen. Die Zahl der Dienstaltersstufen innerhalb der einzelnen Besoldungsgruppen wird jedoch begrenzt, ebenso wie auch die Bedingungen, unter denen die höchste Dienstaltersstufe einer Besoldungsgruppe eine höhere Besoldung als in der untersten Dienstalterstufe der darüberliegenden Besoldungsgruppe ermöglicht.

Das System muß gute Aufstiegsmöglichkeiten für Beamte vorsehen, die keine Managementposition innehaben, jedoch über Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, die für die Organisation von Nutzen sind.

Neueinstellungen erfolgen nach dem neuen System. Nach dem alten System eingestellte Beamte werden ohne Minderung ihrer Bezuege nach dem neuen System eingestuft.

Das neue Laufbahnsystem erfordert eine Änderung des Statuts. In der Zwischenzeit werden Vorschläge zur Verbesserung der internen Auswahlverfahren erfolgen, um mehr Mitarbeitern Zugang zu höheren Laufbahngruppen zu verschaffen.

Maßnahme 28: Vereinfachung der Einstufungsverfahren

Beim Einstufungsverfahren wird die Verwaltung künftig die gesamte Berufserfahrung, die nach Erlangung der einschlägigen Berufsqualifikationen bzw. nach Abschluß eines Hochschulstudiums erworben wurde, auf einheitliche und transparente Weise berücksichtigen. Der Einstufungsausschuß wird von der Verwaltung nur in Zweifelsfällen gehört bzw. nur dann, wenn der neue Beamte gegen die Verfügung der Verwaltung einen Einwand erhebt. Die geltenden Verfahren können mit einem Kommissionsbeschluß geändert werden.

Selbstverständlich muß geprüft werden, wie eine Gleichbehandlung zwischen neuen und alten Mitarbeitern sichergestellt werden kann.

Maßnahme 29: Zugang zur Laufbahnberatung

Aufbauend auf der vorhandenen Struktur wird eine zentrale Stelle benötigt, die die Mitarbeiter während ihrer gesamten Berufslaufbahn in ihrer Laufbahnentwicklung berät. Diese zentrale Funktion soll Modellcharakter haben und als Orientierung für ein dezentrales System in allen Diensten dienen.

Die Personaldatenbank (SYSPER) wird weiter ausgebaut und soll auch Daten über die Ausbildungsprofile und Fähigkeiten der Mitarbeiter enthalten. Diese Datenbank wird ein nützliches Werkzeug für eine bessere Laufbahnberatung und -entwicklung sein.

Maßnahme 30: Förderung der Mobilität

Mobilität ermöglicht einem Beamten, mehr Erfahrung zu sammeln, seine Fähigkeiten und sein Wissen zu erweitern und auf mehr Verantwortung vorbereitet zu sein. Es wäre allerdings kontraproduktiv, allgemein gültige Mobilitätsregeln aufzustellen, ausser für die mit den Aussenbeziehungen befassten Dienste. Benötigt werden vielmehr verschiedene Maßnahmen, mit denen der notwendige Wandel in der bisherigen Einstellung eingeleitet wird, bei der der Fähigkeit, sich an neue Aufgaben anzupassen, nicht genügend Rechnung getragen wurde.

Die verschiedenen Dienste werden dazu angehalten werden, systematisch Mobilitätsmaßnahmen in die Wege zu leiten. Die zentrale Laufbahnberatungsstelle wird klare und transparente Regeln für die Mobilität erarbeiten. Für die Überwachung der Mobilität werden die Personalabteilungen zuständig sein. Gegebenenfalls werden Fortbildungsgänge zur Vorbereitung auf einen Wechsel des Einsatzbereichs angeboten. Mobilität sollte bei der Leistungsbeurteilung, bei Ernennungen und bei Beförderungen als Pluspunkt angesehen werden.

Maßnahme 31: Einführung eines neuen Systems jährlicher Beurteilungen

Es wird ein System jährlicher Beurteilungen auf der Grundlage ausführlicher Gespräche und unter Einsatz moderner Methoden wie dem "Two-way-Feedback" eingeführt, das zwei unterschiedlichen Zwecken dient:

- Den Bediensteten wird eine objektive Beschreibung der auszuführenden Arbeit an die Hand gegeben, und sie erfahren, wie ihre Arbeit aufgenommen wird. Durch eine detaillierte Qualitätsbeurteilung der Leistung jedes Einzelnen anhand der Aufgabenbeschreibung und der Ziele wird jeder Mitarbeiter ermutigt, seine Leistung zu verbessern. Die Beurteilungen sollten vor allem faktenorientiert sein und eine ausführliche Beschreibung der Leistungen des Beamten und der von ihm erzielten Ergebnisse enthalten. Ausserdem sollten im Beurteilungsverfahren auch Gespräche über Fragen der Laufbahnentwicklung - Fortbildung und Mobilität - vorgesehen sein.

- Die Verwaltung hat sowohl die erbrachte Leistung als auch ggf. das Potential des Bediensteten angemessen zu beurteilen, andere und/oder wichtigere Aufgaben zu übernehmen. Eine Beförderung soll auf der Grundlage der Verdienste erfolgen, weshalb die Beurteilung auch eine Benotung beinhalten soll. Da die Verdienste ein relativer Begriff sind, werden die Beurteilenden veranlasst, beförderungsfähige Bedienstete mit vergleichbaren Bediensteten zu vergleichen. Durch die Zuteilung einer festen Quote an Noten für jede Generaldirektion/jeden Dienst wird verhindert, daß zu viele Spitzennoten vergeben werden. Mobilität wird als Pluspunkt für die Laufbahn angesehen. Schließlich soll das Verfahren zur Beurteilung von Führungskräften u.a. auch eine Bewertung durch Untergebene umfassen; dabei müssen allerdings diejenigen, die Führungskräfte beurteilen, die Garantie erhalten, daß ihnen daraus keine Nachteile entstehen.

Für A1- und A2-Beamte wird ein gesondertes Beurteilungsverfahren entwickelt.

Das neue System kann mit einem Kommissionsbeschluß eingeführt werden. Es sollte näher geprüft werden, ob für die Einführung der vergleichenden Beurteilung der Bediensteten auf der Ebene der Generaldirektionen anstatt in der gesamten Kommission das Statut geändert werden muß.

Maßnahme 32: An die Verdienste gekoppelte Beförderung

Mit einer Beförderung wird die erbrachte Leistung honoriert, sie muß aber auch gegebenenfalls Aufschluß geben über das Potential des Bediensteten, mehr Verantwortung zu übernehmen. Das derzeitige Beförderungssystem kann ohne Änderung des Statuts erheblich verbessert werden.

Zunächst einmal werden die Regeln und Verfahren durch einen klaren und benutzerfreundlichen Leitfaden auf EuropaPlus transparenter; ausserdem sollen alle Angaben zu den Beförderungsverfahren (insbesondere die Liste der beförderungsfähigen Bediensteten und die Beförderungsmöglichkeiten für die einzelnen Generaldirektionen/Dienste) bekanntgegeben werden.

Zweitens wird insofern eine Vereinfachung herbeigeführt, als es für alle Laufbahngruppen und Haushaltspläne (auch für das Forschungspersonal) ein einheitliches Verfahren geben soll.

Drittens wird die Beförderung stärker an die Leistungsbeurteilung gekoppelt sein.

Viertens werden die einzelnen Dienste dazu angehalten, mehr Verantwortung für ihre Beförderungsvorschläge zu übernehmen, indem sie die Empfehlungen auf die Zahl der Beförderungsmöglichkeiten beschränken und das Konzept aufgeben, in einem Jahr nicht berücksichtigte Anwärter automatische auf die Liste des nächsten Jahres zu setzen. Damit erhält jeder eine fairer Chance, auch diejenigen Bediensteten, die den Dienst gewechselt haben (Beitrag zur Mobilität).

Die Einführung einer vergleichenden Beurteilung der Bediensteten auf der Ebene der Generaldirektionen erfordert allerdings eine entsprechende Änderung der im Statut enthaltenen Bestimmungen zur Beförderung.

Maßnahme 33: Einführung vorbeugender Maßnahmen und Verfahren bei unzureichenden Leistungen und bei beruflicher Inkompetenz

Es werden Maßnahmen eingeführt, mit denen verhindert werden soll, daß Bedienstete den Anforderungen nicht gerecht werden und sich als beruflich inkompetent erweisen sowie Maßnahmen, um in solchen Fällen Abhilfe zu schaffen.

- Es wird ein Verfahren zur Behandlung von Fällen unzureichender Leistungen und von beruflicher Inkompetenz eingeführt (unabhängig vom Disziplinarverfahren) .

- Es wird ein Frühwarnsystem auf der Grundlage von Berichten (Probezeitbericht, regelmässige Beurteilung usw.) eingeführt, das Korrekturmaßnahmen auslöst. Wenn der Bedienstete den Anforderungen nicht genügt oder beruflich inkompetent ist, sollen offene Gespräche, eine Analyse des persönlichen Potentials, Fortbildungsmaßnahmen und Bemühungen, stattfinden, für den Betreffenden eine geeignetere Stelle zu finden.

- Unzulängliche Leistungen und berufliche Inkompetenz sollten genau bestimmt und in einem klaren Verfahren behandelt werden. Diese Maßnahme erfordert einen Beschluß der Kommission, in dem die Befugnis des Managements, berufliche Inkompetenz festzustellen und angemessene und wirksame Maßnahmen zu ergreifen, geregelt ist.

- Die Probezeit soll besser genutzt werden, um festzustellen, welche Bediensteten voraussichtlich niemals die verlangten Standards erfuellen werden. Hierzu trägt auch die Verlängerung der Probezeit bei.

- Es wird ein Verfahren zur Behandlung von Fällen unzureichender Leistungen und von beruflicher Inkompetenz eingeführt (unabhängig vom Disziplinarverfahren) .

Die beiden letztgenannten Änderungen erfordern eine Änderung des Statuts.

3. Federführende Dienststelle(n)

GD ADMIN mit Unterstützung der Planungs- und Koordinationsgruppe für Personalpolitik.

4. Zeitplan

Maßnahme 27: Oktober 2000: Mitteilung der Kommission zu einem neuen Laufbahnsystem mit einem Vorschlag zur Änderung des Statuts.

April 2001: Nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände legt die Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor.

Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag zur Änderung des Statuts vor.

Es wird angestrebt, im Jahr 2000 ein neues System anzuwenden (nach Anhörung des Statutsbeirats, Vorlage beim Rat und Zustimmung des Rates).

Maßnahme 28: Mai 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission.

September 2000: Annahme des Beschlusses der Kommission.

Maßnahmen 29+30: Dezember 2000: Einrichtung einer zentralen Laufbahnberatungsstelle

Oktober 2001: Schaffung eines dezentralen Systems zur Laufbahnberatung.

2002: neue Version von SYSPER

Maßnahme 31: Oktober 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission.

April 2001: Annahme des Beschlusses der Kommission.

Es wird angestrebt, im Verlauf des Jahres 2002 ein neues System anzuwenden.

Maßnahme 32: Oktober 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission zusammen mit einem Vorschlag zur Änderung des Statuts. April 2001: Annahme des Beschlusses der Kommission. April 2001: Nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände unterbreitet die Kommission dem interinstitutionellen Statutsbeirat gegebenenfalls Vorschläge Dezember 2001: Die Kommission unterbreitet dem Rat gegebenenfalls Vorschläge zur Änderung des Statuts

Maßnahme 33: Dezember 2000: Mit Verwaltungsmaßnahmen wird das Frühwarnsystem einsatzfähig. September 2000: Entwurf für einen Beschluß der Kommission zur beruflichen Inkompetenz mit Vorschlägen zur Änderung des Statuts.

März 2001: Annahme des Beschlusses der Kommission und Vorlage einer Änderung des Statuts beim Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände).

Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag zur Änderung des Statuts vor.

Durchführung voraussichtlich 2002 (nach Zustimmung des Rates).

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XIV - FORTBILDUNG

1. Ziel

Das Gesamtziel besteht darin, im Rahmen einer Globalstrategie für ein optimales Management und zur optimalen Förderung der personellen Mittel in der Kommission den Bediensteten zum richtigen Zeitpunkt gezielte und kostenwirksame Fortbildungsmöglichkeiten anzubieten.

In den letzten Jahren wurden in diesem Bereich erhebliche Fortschritte erzielt. Die einzelnen Dienste haben jetzt einen Haushaltsrahmen und können auf ihre eigenen Bedürfnisse zugeschnittenen Fortbildungsgänge planen. Parallel dazu wird zentral eine allgemeine Fortbildung angeboten.

2. Bereits getroffene Maßnahme

Maßnahme 34: Neue Fortbildungsgänge für Führungskräfte und Lehrgänge zum Dienstantritt

Im Jahr 2000 werden neue Fortbildungsgänge für mittlere und höhere Führungskräfte angeboten. Die Kommission bietet erstmals ein umfassendes Programm an Fortbildungsgängen für Führungskräfte an. 1999 wurde ein neuer Lehrgang zum Dienstantritt eingeführt mit Fortbildungsmaßnahmen, die über die Probezeit verteilt sind. Mit Blick auf ein modernes System zur Laufbahnentwicklung, in dem die Fortbildung den ihr gebührenden Raum einnimmt, sind indessen noch weitere Maßnahmen wünschenswert.

3. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 35: Verknüpfung von Fortbildung und anderen Bereichen der Personalverwaltung

Das Beurteilungsgespräch bietet eine ideale Gelegenheit, um den Fortbildungsbedarf festzustellen. Wird diesem Bedarf entsprochen, sind die Bediensteten für künftige Aufgaben gerüstet, auch für die etwaige Übernahme von Führungspositionen. Die Fortbildung ist deshalb integraler Bestandteil der Beurteilung, der Laufbahnberatung und der Laufbahnentwicklung, sie steigert die Zufriedenheit mit der Arbeit und wirkt fachlicher Unzulänglichkeit entgegen. Zu bestimmten Zeitpunkten in der Karriere eines Beamten können spezifische Maßnahmen empfohlen werden, während andere Formen der Fortbildung obligatorisch sein sollten. Es soll eine Prioritätenliste mit obligatorischen, empfohlenen und freiwilligen Fortbildungsmaßnahmen erstellt werden.

Für die Finanzierung einer ganzen Reihe von Plänen zur Stärkung der Fortbildungsmaßnahmen der Kommission werden erhebliche Mittel benötigt. Wenn individuelle Fortbildungsprogramme eingeführt werden sollen, müssen die dafür verfügbaren Mittel zumindest verdoppelt werden.

Maßnahme 36: : Einführung eines Programms für neue Beamte

Mit einem zentral verwalteten Ausbildungsprogramm für neue Beamte kann die Kommission den neu eingestellten Mitarbeitern die erforderlichen Kenntnisse besser vermitteln und eine Kultur des Europäischen Öffentlichen Dienstes aufbauen.

Zu dem Ausbildungsprogramm soll auch die Ausbildung vor Ort in verschiedenen Diensten gehören.

4. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahmen 34-36: GD ADMIN mit Unterstützung der Planungs- und Koordinationsgruppe.

5. Zeitplan

Maßnahme 34: Bereits umgesetzt.

Maßnahme 35: 2001: Umsetzung eines erheblich aufgestockten Fortbildungsbudgets. 2001: Meldung der Verbesserungen in dem Fortschrittsbericht zur Reform.

Maßnahme 36: Oktober 2000: Annahme eines Beschlusses der Kommission zu einem Programm für neue Beamte. April 2001: Annahme eines Beschlusses der Kommission. Juli 2001: Start des ersten Programms für Berufsanfänger.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XV - NICHT STÄNDIGES PERSONAL

1. Ziel

Das Personal umfasst inzwischen eine Vielzahl von Bediensteten unterschiedlicher Art, die keine Beamten sind. Teils unterliegen diese Bediensteten dem Statut oder den Beschäftigungsbedingungen für die sonstigen Bediensteten (Statutspersonal), teils handelt es sich um externes Personal (nicht statutäres Personal). Zu dem Statutspersonal gehören Bedienstete auf Zeit, Hilfskräfte und örtliche Bedienstete; zu dem nicht statutären Personal gehören vorübergehend angestellte Beschäftigte, Anbieter von technischen Dienstleistungen, Personal mit privatrechtlichen Verträgen sowie abgeordnete nationale Sachverständige. All das ist unübersichtlich, nicht transparent und teuer. Auch wird so nicht gewährleistet, daß die Kernaufgaben des öffentlichen Dienstes nur von Personen wahrgenommen werden, die den hohen Anforderungen des Statuts genügen müssen. Klärung und Vereinfachung der Bestimmungen für nicht ständiges Personal sind daher für die Zukunft von entscheidender Bedeutung.

Zum einen kann so garantiert werden, daß die Kommission zur Erfuellung der Kernfunktionen des europäischen öffentlichen Dienstes auch weiterhin nur Personal einsetzt, das denselben ethischen Normen und Berufsregeln unterliegt.

Zum anderen werden klare Bestimmungen die erforderliche Flexibilität für die Ausführung bestimmter Tätigkeiten durch nicht ständiges Personal bieten. Eine Politik der Externalisierung kann nur auf der Grundlage solcher Bestimmungen durchgeführt werden. Nicht ständiges Personal, das an der Durchführung von Gemeinschaftsmaßnahmen - vor allem der Abwicklung von Programmen und Aktionen - arbeitet, kann extern ausgeführten Tätigkeiten zugewiesen werden.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 37: Gewährleistung der Rechenschaftspflicht bei der Erfuellung von Kernfunktionen

Kernfunktionen dürfen nur von Bediensteten wahrgenommen werden, die direkt bei der Kommission beschäftigt sind und den im Statut festgelegten hohen Standards entsprechen müssen.

Sie müssen die gleichen ethischen Normen und Berufsregeln wie die Beamten einhalten. Ihre Einstellung oder Abordnung ist streng befristet. Zeitbedienstete und abgeordnete nationale Sachverständige arbeiten immer unter der Aufsicht von Beamten und sollten lediglich eine kleine Minderheit des gesamten Personals bilden.

Diese Maßnahme erfordert:

a. ein mehrjähriges Programm zur Umwidmung von Haushaltsmitteln für Hilfskräfte und vorübergehend angestellte Beschäftigte in Haushaltsmittel für Dauerplanstellen (beginnend mit dem Haushaltsplan für 2001);

b. ein mehrjähriges Programm zur Umwandlung von Zeitplanstellen in Dauerplanstellen;

c. eine Änderung des Kommissionsbeschlusses über abgeordnete nationale Sachverständige, um deren volle Rechenschaftspflicht ("accountability") zu gewährleisten;

d. einen Kommissionsbeschluß über die Einstellung von Zeitbediensteten nach Artikel 2 Buchstabe b, die Auswahlverfahren und den zulässigen Anteil von Zeitbediensteten;

e. ein Phasing-out aller anderen Verträge (z.B. Freelance) über die Erfuellung von Kernfunktionen.

Maßnahme 38: Einsatz von nicht ständigem Personal für andere als Kernfunktionen

Es sind einfache Bestimmungen erforderlich, die sicherstellen, daß die Kommission nach Bedarf nicht ständiges Personal für die Durchführung von Gemeinschaftspolitiken beschäftigen kann. Ausser den örtlichen Bediensteten in den Delegationen und Vertretungen der Kommission kommen nur zwei Arten von Bediensteten für Nicht-Kernfunktionen in Frage: Hilfskräfte und Privatpersonen, die Unterauftragnehmer spezialisierter Unternehmen sind (so daß andere Personalkategorien nach und nach wegfallen). Die Verträge sollten zeitlich flexibel und befristet sein.

Maßnahme 39: Prüfung der Notwendigkeit einer Änderung des Statuts

Im Rahmen der Externalisierungspolitik und der Einrichtung von Durchführungsstellen wird die Kommission prüfen, ob eine Änderung des Statuts notwendig ist, um die erforderliche Flexibilität für die Vertragsvergabe nach aussen sicherzustellen.

3. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 37a, b: GD BUDG

Maßnahme 37c, d, e, 38, 39: GD ADMIN mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik.

4. Zeitplan

Maßnahme 37a, b: Haushalt 2001: Mehrjähriges Programm zur Umwidmung der Haushaltsmittel für Zeitplanstellen in Mittel für Dauerplanstellen.

Maßnahme 37c: Oktober 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses über abgeordnete nationale Sachverständige. April 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses.

Maßnahme 37d: Oktober 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses über Zeitbedienstete. April 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses.

Maßnahme 37e: Dezember 2002: Phasing-out aller Verträge über Kernfunktionen.

Maßnahme 38: Oktober 2000: Annahme des Entwurfs eines Verhaltenskodex für externes Personal. April 2001: Annahme des Verhaltenskodex.

Maßnahme 39: Dezember 2000: Abschluß der Prüfung zur Änderung des Statuts.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XVI - BESSERES ARBEITSUMFELD

1. Ziel

Die Verbesserung des Arbeitsumfelds ist von vorrangiger Bedeutung, um die berufliche Zufriedenheit und somit die Effizienz der Arbeitskräfte zu erhöhen. Zur Erreichung dieses Ziels ist eine Reihe von Überlegungen und Maßnahmen erforderlich. Folgende Schwierigkeiten müssen angegangen werden: Unflexible und schwerfällige Verwaltungsebenen (sie werden im Abschnitt über Arbeitsmethoden behandelt), mangelndes Verständnis der Auswirkungen der kulturellen Vielfalt auf die Arbeitsbeziehungen sowie die Notwendigkeit, Beruf und Privatleben in Einklang zu bringen.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 40: Bessere Arbeitsbedingungen

Geplant sind Maßnahmen zur besseren Einführung in den Dienst, Kurse über den Umgang mit der kulturellen Vielfalt und die Einteilung der Arbeit und Arbeitszeit. Diese Maßnahmen betreffen insbesondere folgendes:

_ Maßnahmen werden eingeführt, um die von der GD ADMIN zur Verfügung gestellten Dienstleistungen verbraucherfreundlicher zu gestalten. Diese Initiative ist bereits vom Generaldirektor ergriffen worden.

_ Einführungskurse über die Arbeit in einem multikulturellen Umfeld;

_ -nichtnationale" Mentoren für neue Beamte;

_ Einführung des Elternurlaubs und der Möglichkeit für Väter und Mütter, nach der Geburt des Kindes ein Jahr lang Urlaub zu nehmen. Die Auswirkungen des Elternurlaubs auf Dienstalter, Ruhegehalt und soziale Sicherheit werden berücksichtigt werden. Ausserdem muß festgelegt werden, ob es sich um bezahlten oder unbezahlten Urlaub handelt;

_ die Dienststellen sollen die Möglichkeit haben, Personalausfall infolge Mutterschafts- bzw. Elternurlaub und Teilzeitarbeit aus familiären Gründen auszugleichen; hier sind Möglichkeiten im Bereich der Arbeitsteilung, die Einführung von Reserven im Stellenplan und/oder die Schaffung einer Mittelreserve für Hilfskräfte denkbar;

_ Erhöhung der Flexibilität und Produktivität sowie der Motivation und beruflichen Zufriedenheit durch die Einführung allgemeiner Leitlinien über flexible Arbeitszeiten einschließlich Gleitzeit, Teilzeitarbeit und Telearbeit.

Maßnahme 41: Gezielte soziale Maßnahmen

Die Sozialpolitik soll der Erreichung folgender Ziele dienen:

_ Bessere Vereinbarkeit zwischen Arbeits- und Privatleben, vor allem Familienleben

_ Förderung der Chancengleichheit

_ Erleichterung der beruflichen Eingliederung

_ Hilfe und Unterstützung für Bedienstete in besonderen Schwierigkeiten und im Ruhestand

_ Förderung der Möglichkeiten sozialer Kontakte

_ Fitneß

3. Federführende Dienststelle(n)

GD ADMIN, mit der Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik.

4. Zeitplan

Maßnahmen 40+41: Juli 2000: Mitteilung mit einer Bewertung der Aktivitäten im Bereich der Arbeitsbedingungen, Sozialpolitik und Chancengleichheit und einem Aktionsplan für die kommenden Jahre einschließlich Vorschlägen für erforderliche Statutsänderungen. Februar 2001: Vorlage erforderlicher Statutsänderungen im Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände). Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag über die Änderung des Statuts vor.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XVII - CHANCENGLEICHHEIT

1. Ziel

Im Zentrum der Personalpolitik der Kommission muß das Anliegen stehen, gleiche Chancen für alle zu gewährleisten. Das bedeutet nicht nur, daß ein Arbeitsumfeld geschaffen wird muß, das Frauen in allen Laufbahngruppen Aufstiegschancen bietet, sondern daß spezifische Maßnahmen zur Verbesserung des Zugangs von Frauen zu höheren Führungspositionen getroffen werden.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 42: Förderung der Chancengleichheit

Zur Förderung der Chancengleichheit werden alle erforderlichen Maßnahmen getroffen, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Einstellung, Beförderung und berufliche Weiterentwicklung der in der Kommission arbeitenden Frauen begünstigt und dem gesamten Personal die Möglichkeit gibt, die berufliche Tätigkeit besser mit dem Familienleben in Einklang zu bringen (flexible Arbeitszeiten, Telearbeit, soziale Infrastruktur - Kindertagesstätten usw.).

Die Herausforderungen im Bereich der Beschäftigung und der Aufstiegschancen von Behinderten sind völlig anderer Art; dennoch muß die Kommission auch in diesem Bereich tätig werden, um mit den gemeinschaftsweit besten Verfahrensregeln im öffentlichen Dienst gleichzuziehen.

Die derzeitige Regelung und Dauer des Mutterschaftsurlaubs muß verbessert werden. Es sind Mittel und Wege zu finden, den Personalausfall infolge Mutterschaftsurlaub und Teilzeitarbeit aus familiären Gründen auszugleichen, so daß die betroffenen Dienststellen nicht benachteiligt werden. Möglichkeiten liegen im Bereich der Arbeitsteilung, der Schaffung einer Postenreserve im Stellenplan und der Schaffung einer Haushaltsreserve für Hilfskräfte.

Es wird ein Anrecht auf Elternurlaub eingeführt sowie das Recht für beide Eltern, nach der Geburt des Kindes ein Jahr lang Urlaub zu nehmen. In diesem Zusammenhang sind Maßnahmen zu prüfen, die sicherstellen, daß erworbene Ansprüche in den Bereichen Dienstalter, Ruhegehalt und soziale Sicherheit während dieses Urlaubs bestehen bleiben. Ausserdem muß festgelegt werden, ob es sich um bezahlten oder unbezahlten Urlaub handelt.

Die Kommission wird sich darum bemühen, jegliche Diskriminierung aufgrund von Rasse, Geschlecht, sexueller Orientierung, Behinderung oder Religion zu beseitigen. So wird sie vorrangig den Status eingetragener Partnerschaften einschließlich gleichgeschlechtlicher Partnerschaften überprüfen.

3. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 42: GD ADMIN mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik.

4. Zeitplan

Maßnahme 42: Juli 2000: Mitteilung mit einer Bewertung der Aktivitäten im Bereich der Chancengleichheit, Arbeitsbedingungen und Sozialpolitik und einem Aktionsplan für die kommenden Jahre einschließlich Vorschlägen für erforderliche Statutsänderungen. Februar 2001: Vorlage der Statutsänderungen im Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände). Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag über die Änderung des Statuts vor.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XVIII - TRANSPARENZ DER PERSONALPOLITIK

1. Ziel

Die Anwendung des Statuts und der entsprechenden Durchführungsbestimmungen wird als kompliziert und nicht transparent empfunden. Bedingt wird dies in erster Linie durch den Umstand, daß es über die Jahre zahlreiche Änderungen, interinstitutionelle Durchführungsbestimmungen, Kommissionsbeschlüsse und Verwaltungsakte zum Statut gegeben hat, ohne daß eine Sammlung aller Bestimmungen herausgegeben wurde. Ausserdem sind einige der geltenden Vorschriften eindeutig überholt, was zu Unsicherheit und Inkohärenz bei der Anwendung führt. Die Regelungen müssen vereinfacht, konsolidiert und transparenter gestaltet werden. Darüber hinaus muß sichergestellt werden, daß die Personen, die Gegenstand einer Verwaltungsentscheidung sind, deren Grundlage genau verstehen.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 43: Klare Vorschriften, kohärente Anwendung

Das Statut, die Durchführungsbestimmungen und die grundlegenden Verwaltungsentscheidungen müssen vereinfacht werden. Durch Änderungen an den Durchführungsbestimmungen und Verwaltungsverfahren können zahlreiche Verbesserungen erreicht werden. Dazu gehört insbesondere die Abschaffung überholter Vorschriften. In der Zwischenzeit muß alles getan werden um sicherzustellen, daß die bestehenden Vorschriften so effizient, eindeutig und kohärent wie möglich angewandt werden. Auch über die Einführung eines neuen Statuts in Form einer weniger gewichtigen Rahmenregelung wird weiter nachgedacht werden. Dahingehende Schritte sollten aber nur unternommen werden, wenn sie einen echten Nutzen verspricht. Änderungen um ihrer selbst willen sind zu vermeiden.

Maßnahme 44: Mehr Transparenz

Mehr Transparenz wird gewährleistet durch die Veröffentlichung einer konsolidierten Fassung des Statuts, der wichtigsten Kommissionsbeschlüsse sowie grundlegenden Verwaltungsentscheidungen auf Intranet. Diese Angaben werden regelmässig aktualisiert.

Zusätzlich wird die GD ADMIN dafür Sorge tragen, daß die Entscheidungen den einzelnen Mitgliedern des Personals in einer ihrer Arbeitssprachen zugestellt werden.

Darüber hinaus gewährt die Kommission allen Bewerbern auf Antrag Zugang zu den Unterlagen im Zusammenhang mit ihrer Teilnahme an Einstellungsverfahren.

3. Federführende Dienststelle(n)

GD ADMIN mit der Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik.

4. Zeitplan

Maßnahme 43: Dezember 2000: Erforderlichenfalls wird ein Vorschlag über die Änderung des Statuts zur ersten Lesung vorgelegt. Mai 2001: Nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände legt die Kommission dem interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor. Dezember 2001: Der Vorschlag wird dem Rat vorgelegt.

Ziel ist die Vereinbarung einer neuen Fassung des Statuts bis 2002 (nach Anhörung des Statutsbeirats, Vorlage an den Rat und Genehmigung durch diesen).

Maßnahme 44: Juli 2000.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XIX - DISZIPLINARORDNUNG

1. Ziel

Null Toleranz gegenüber Betrug und anderen Formen von Fehlverhalten ist Voraussetzung für die Wiedererlangung des Vertrauens in den europäischen öffentlichen Dienst. Hierfür bedarf es klarer Vorschriften und Leitlinien über die Rechte und Pflichten der Beamten, geeignete Anreize, gerechte und wirksame Disziplinarmaßnahmen sowie entsprechende Sanktionen bei Verstoß gegen die dienstlichen Pflichten.

Die derzeitige Disziplinarordnung der Kommission weist erhebliche Mängel auf, vor allem die Tatsache, daß es keinen ständigen Disziplinarrat gibt.

Ausserdem sind die Verfahren oft zu langwierig, und das Personal ist nur unzureichend über seine Pflichten und die Konsequenzen etwaiger Verstösse unterrichtet.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 45: Verbesserung der Disziplinarmaßnahmen

Erhebliche Verbesserungen sind notwendig. Sie sollten folgendes betreffen:

a. Maßnahmen, die keine Statutsänderung erfordern, vor allem vorbeugende Maßnahmen, interne Vorschriften für die Einleitung der Verfahren, Schaffung eines ständigen Sekretariats des Disziplinarrates, Leitlinien für Sanktionen, die zur Schwere des Verstosses in einem richtigen Verhältnis stehen, sowie Bestimmungen, die es dem OLAF ermöglichen, vor dem Disziplinarrat über einschlägige Ermittlungen auszusagen.

b. Maßnahmen, die eine Statutsänderung erfordern, vor allem im Hinblick auf die Befugnisse zur Durchführung von Untersuchungen, die Einrichtung eines Interinstitutionellen Disziplinarrates, die Bedingungen, unter denen der Beamte in schwerwiegenden Fällen für die Dauer des Verfahrens vorläufig seines Dienstes enthoben wird, die Beteiligung eines Vertreters der Anstellungsbehörde an den Arbeiten des Disziplinarrates und die Einrichtung einer besonderen Stelle bei der Kommission, die den betreffenden Fall vor den Disziplinarrat bringt und die Verwaltung dort vertritt.

3. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahme 45: GD ADMIN mit der Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik.

4. Zeitplan

Maßnahme 45: September 2000: Mitteilung über die Disziplinarordnung zusammen mit Vorschlägen für Statutsänderungen.

Maßnahme 45a: September 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses zur Verbesserung der Disziplinarmaßnahmen. März 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses.

Maßnahme 45b: September 2000: Erste Lesung eines Vorschlags zur Änderung des Statuts in der Kommission. März 2001: Vorlage des Vorschlags zur Änderung des Statuts im Interinstitutionellen Statutsbeirat nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände. Dezember 2001: Weiterleitung des Vorschlags zur Änderung des Statuts an den Rat.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XX - KLARE REGELN FÜR DIE MELDUNG VON MISSSTÄNDEN

1. Ziel

Der Beschluß der Kommission vom 2. Juni 1999 enthält klare Anweisungen für das Personal, wie bei der Meldung von Mißständen zu verfahren ist.

Mitglieder des Personals, die auf Beweise für etwaige Fälle von Betrug oder Korruption oder sonstige rechtswidrige Handlungen zum Nachteil der Interessen der Gemeinschaft stossen, müssen den Leiter ihrer Dienststelle oder ihren Generaldirektor, den Generalsekretär oder das Europäische Amt für Betrugsbekämpfung (OLAF) unterrichten. Dies gilt auch, wenn nachweislich ein Verstoß gegen die Dienstpflichten vorliegt, der disziplinarisch oder strafrechtlich geahndet werden kann. Personen, die diesen Verpflichtungen nachkommen, dürfen nach Übermittlung derartiger Informationen nicht unbillig oder diskriminierend behandelt werden. Die Kommission muß sicherstellen, daß es angemessene Verfahren für den Schutz der Interessen und eine nichtdiskriminierende Behandlung von Personen gibt, die Mißstände melden, gegen die sich die Vorwürfe richten bzw. die identifiziert werden.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 46: Festlegung der Rechte und Pflichten bei der Meldung von Mißständen und zum Schutz von Personen, die Mißstände nach den geltenden Verfahren über interne Kanäle an ihren unmittelbaren Vorgesetzten, den Generalsekretär oder das OLAF melden

Maßnahme 47: Abgesehen von den geltenden Verfahren Festlegung eines Meldesystems für die Weitergabe von Informationen nach aussen und Schutz von Personen, die Mißstände melden, sowie der Personen, gegen die sich die Vorwürfe richten.

Maßnahme 48: Prüfung der Notwendigkeit einer Änderung der Rechtsvorschriften über die Errichtung des OLAF und des Statuts.

Maßnahme 49: Errichtung einer zentralen Schlichtungsstelle für zusätzliche Hilfestellung und als Anlaufstelle für Fälle, bei denen es sich nicht um vermutete Betrugsfälle oder Fälle rechtswidriger Handlungen zum Nachteil der finanziellen Interessen der Gemeinschaft handelt.

3. Federführende Dienststelle(n)

Maßnahmen 46-48: GD ADMIN mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik

4. Zeitplan

Maßnahme 46-48: September 2000: Mitteilung über die Regeln für die Meldung von Mißständen, zusammen mit Vorschlägen für erforderliche Statutsänderungen und den Rechtsvorschriften über die Errichtung von OLAF

Maßnahme 46: September 2000: Genehmigung des Entwurfs eines Beschlusses der Kommission über Regeln für die Mitglieder des Personals, die Mißstände nach den geltenden Verfahren melden März 2001: Annahme des Beschlusses der Kommission

Maßnahme 47: September 2000: Entwurf einer interinstitutionellen Vereinbarung über Personen, die Mißstände melden März 2001: Annahme der interinstitutionellen Vereinbarung über Personen, die Mißstände melden

Maßnahme 48: September 2000: Genehmigung des Entwurfs von Änderungen zu den Rechtsvorschriften über die Errichtung des OLAF und erforderlichenfalls des Statuts durch die Kommission März 2001: Nach Anhörung der Gewerkschaften und Berufsverbände (OSP) sollen dem Interinstitutionellen Statutsbeirat Vorschläge zur Änderung der Rechts vorschriften über die Errichtung des OLAF sowie des Statuts unterbreitet werden Dezember 2001: Vorlage von Vorschlägen zur Änderung der Rechts vorschriften über die Errichtung des OLAF sowie des Statuts an den Rat

Maßnahme 49: Dezember 2000: aufbauend auf der vorhandenen Struktur Errichtung einer zentralen Schlichtungsstelle

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XXI - DIENST- UND VERSORGUNGSBEZUEGE

1. Ziel

Die Unabhängigkeit und Kontinuität des europäischen öffentlichen Dienstes muß sichergestellt und es muß gewährleistet werden, daß die Kommission in der Lage ist, geeignete, hochqualifizierte und kompetente Personen einzustellen und zu behalten, damit sie ihre wichtigen Aufgaben unter Berücksichtigung der von den Mitgliedstaaten und anderen Interessengruppen auferlegten Kriterien wahrnehmen kann. Das Besoldungsniveau muß dergestalt sein, daß eine genügende Zahl qualifizierter Personen aus allen Mitgliedstaaten eingestellt werden kann, wobei möglichst weitgehende geographische Ausgewogenheit im Sinne der Statutsbestimmungen gewahrt wird.

Damit diese Ziele erreicht werden, sind einige wichtige Punkte im Zusammenhang mit den Dienst- und Versorgungsbezuegen zu lösen:

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 50: Dienstbezuege

Das aus dem Jahre 1991 stammende System der Angleichung der Dienstbezuege, das das "Verfahren" und eine befristete Abgabe umfasst, läuft am 30. Juni 2001 aus. Daher müssen Überlegungen über ein neues "Verfahren" angestellt werden. Auch dieses neue Verfahren muß auf dem Grundsatz der Parallelität mit der realen Entwicklung der Dienstbezuege des öffentlichen Dienstes in den Mitgliedstaaten beruhen und sicherstellen, daß die Kaufkraft an den verschiedenen Dienstorten gleich ist, wobei gleichzeitig soziale Konflikte bei den jährlichen Verhandlungen vermieden werden.

Der dem Europäischen Parlament und dem Rat 1999 übermittelte Bericht über das System der Dienstbezuege und die Ergebnisse der vergleichenden Studie, die derzeit von externen Sachverständigen erstellt und demnächst vorliegen wird, sollen eine objektive Diskussion über den Zweck der im Statut vorgesehenen Vergütungen ermöglichen.

Maßnahme 51: Versorgungsbezuege

Nach dem Statut besteht die rechtliche Verpflichtung, ein versicherungsmathematisches Gleichgewicht der Versorgungsordnung zu erreichen. Derzeit nehmen die Zahl der Begünstigten und die damit verbundenen Haushaltsausgaben stark zu; hierfür gibt es aber keine unmittelbare Lösung. Ein versicherungsmathematisches Gleichgewicht kann auf der Grundlage von zwei im Statut vorgesehenen Möglichkeiten erreicht werden: Angleichung der Beiträge des Personals und der Mitgliedstaaten oder Anhebung der Altersgrenze für die Versetzung in den Ruhestand.

Die Erreichung und Aufrechterhaltung eines versicherungsmathematischen Gleichgewichts setzt eine wirklich langfristige Beitragspolitik in Form eines Verfahrens und einer Formel zur Festlegung des jährlichen Beitrags auf einer möglichst objektiven Grundlage voraus.

3. Federführende Dienststelle(n)

GD ADMIN.

4. Zeitplan

Maßnahme 50-51: Diese Fragen müssen mit den Gewerkschaften und den anderen Organen auf der Grundlage einer für Juni 2000 geplanten Mitteilung erörtert werden.

KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL

XXII - FINANZIELLE AUSWIRKUNGEN DER REFORM

1. Ziel

Allgemeines Ziel des laufenden Reformprozesses ist, einen unabhängigen, dauerhaften und hochqualifizierten europäischen öffentlichen Dienstes zu erhalten, der die Kommission in die Lage versetzt, ihre Aufgaben als Organisation der internationalen Spitzenklasse zu erfuellen. Zu diesem Zweck muß die Personalpolitik von der Einstellung bis zur Versetzung in den Ruhestand umfassend reformiert werden, damit die Bediensteten ihr Potential voll ausschöpfen und die Führungskräfte auf jeder Ebene effizient managen können.

Damit ein wirksames Funktionieren der Kommission gewährleistet wird, ist eine angemessene Abstimmung zwischen den Bediensteten und den der Kommission obliegenden Aufgaben geboten. Die Reform soll zu grösserer Effizienz führen, und dieser Gewinn an Effizienz würde die finanziellen Probleme mildern. Damit dies aber Ergebnisse zeitigen kann, muß zunächst investiert werden.

Überdies stellt die bevorstehende Erweiterung eine grosse Herausforderung für die Personalpolitik dar, da Beamte aus neuen Mitgliedstaaten integriert werden müssen, ohne daß sich dies nachteilig auf die Laufbahnentwicklung des vorhandenen Personals auswirkt. Die Kommission muß über geeignete Maßnahmen (einschließlich vorzeitige Versetzung in den Ruhestand) nachdenken.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 52: Überlegungen zu den finanziellen Auswirkungen der Reform

Es steht bereits fest, daß bestimmte Reformvorschläge finanzielle Auswirkungen haben werden. Hierzu gehören:

- Förderung von Fortbildungsmaßnahmen als zentrale Komponente einer modernen Personalpolitik

- Die Beibehaltung der Rechenschaftspflicht bei der Wahrnehmung von Kernaufgaben setzt ein Mehrjahresprogramm für die Umwandlung von Mitteln (für Hilfskräfte und vorübergehend Beschäftigte) in Dauerplanstellen, beginnend mit dem Haushaltsplan 2001, und die Umwandlung von Planstellen auf Zeit in Dauerplanstellen, beginnend mit dem Haushaltsplan 2001, voraus.

- Programm für neue Beamte

- Modernisierung der Arbeitsbedingungen und der Personalpolitik und Durchführung eines verbesserten Programms für Chancengleichheit.

Auf der anderen Seite wird die Reform zu mehr Effizienz führen. Diese Themen werden in einer Mitteilung mit einer ersten Bewertung der globalen finanziellen Auswirkungen behandelt.

Maßnahme 53: Finanzielle Auswirkungen der Reformvorschläge

Bei der Ausarbeitung ihrer Reformvorschläge muß die Kommission die möglichen finanziellen Auswirkungen darlegen.

3. Federführende Dienststelle(n)

GD BUDG mit Unterstützung der GD ADMIN und der Task Force für die Verwaltungsreform.

4. Zeitplan

Maßnahme 52: September 2000: Genehmigung einer Mitteilung mit einer ersten Bewertung der finanziellen Auswirkungen der Reform durch die Kommission

Maßnahme 53: Erläuterung der finanziellen Auswirkungen sämtlicher Reformvorschläge.

KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE

XXIII - FESTLEGUNG DER AUFGABEN DER ANWEISUNGSBEFUGTEN UND DER LINIENMANAGER

1. Ziel

Voraussetzung für ein echtes Verantwortungsbewusstsein ist zunächst eine eindeutige Aufgabenbeschreibung; zweitens muß dafür gesorgt werden, daß jeder Bedienstete seine Verantwortung kennt und versteht; drittens brauchen wir faire und zuverlässige Instrumente zur Behandlung von Verstössen.

Finanzmanagement ist nur ein Aspekt der operationellen Verwaltung. Daher muß die Übertragung der Befugnis zur Ausgabenbewilligung mit der Verantwortungskette des Managementprozesses vom einfachen Beamten bis hin zum Generaldirektor und den Kommissaren im Einklang stehen. Grundsätzlich sollte die Person, die die operationelle Entscheidung für eine ausgabenbewirkende Maßnahme trifft, auch anweisungsbefugt sein.

In diesem Kontext können die Aufgaben und Verantwortungsbereiche eines Anweisungsbefugten nicht von denen eines operationellen Bediensteten getrennt werden. Allerdings muß sichergestellt werden, daß mit der Verwaltung von Gemeinschaftsmitteln Personen beauftragt werden , die dafür befähigt sind.

2. Künftige Maßnahmen

Maßnahme 54: Beschreibung der Aufgaben der einzelnen mit Finanzangelegenheiten betrauten Bediensteten

Es werden klare Bestimmungen über die Rechte und Pflichten mit detaillierten Angaben zu den Verantwortungsbereichen der einzelnen mit Finanzangelegenheiten betrauten Bediensteten (Anweisungsbefugter, Rechnungsführer, Finanzkontrolleur oder Innenrevisor) festgelegt, die der Bedienstete bei seiner Ernennung gleichzeitig mit einer entsprechenden Ausbildung erhält. Bei Nichterfuellung der in dieser Charta aufgestellten Anforderungen werden dem Bediensteten die ihm übertragenen Aufgaben entzogen. Die dazu erteilte Befugnis und das Verfahren werden in der Charta beschrieben.

Maßnahme 55: Übertragung von Befugnissen

Die Befugnis zur Zahlungsanweisung wird von der Kommission Bediensteten zugewiesen, die die Zuverlässigkeitsanforderungen in dem Statut der Beamten und sonstigen Bediensteten erfuellen. Die Charta über die Verantwortung der Anweisungsbefugten enthält die Vorschriften für die Übertragung der Ausgabenanweisungsbefugnis innerhalb der Dienststellen. Grunds