Sonderbericht EU‑Polizeimission 
in Afghanistan: 
gemischte ErgebnisseDE 2015  Nr. 07
EUROPÄISCHER
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EU‑Polizeimission 
in Afghanistan: 
gemischte Ergebnisse
(gemäß Artikel 287 Absatz 4 Unterabsatz 2 AEUV)SonderberichtDE 2015  Nr. 07
02
 Prüferteam
Die Sonderberichte des Hofes enthalten die Ergebnisse seiner Wirtschaftlichkeits- und Compliance-Prüfungen zu spezifi -
schen Haushaltsbereichen oder Managementthemen. Bei der Auswahl und Gestaltung dieser Prüfungsaufgaben ist der 
Hof darauf bedacht, maximale Wirkung dadurch zu erzielen, dass er die Risiken für die Wirtschaftlichkeit oder Complian -
ce, die Höhe der betreffenden Einnahmen oder Ausgaben, künftige Entwicklungen sowie das politische und öffentliche 
Interesse abwägt.
Zuständig für die Durchführung dieser Wirtschaftlichkeitsprüfung war Prüfungskammer III (spezialisiert auf die Ausga -
benbereiche Außenbeziehungen) unter Vorsitz von Karel Pinxten, Mitglied des Hofes. Die Prüfung stand unter der Lei -
tung von Hans Gustaf Wessberg, Mitglied des Hofes. Herr Wessberg wurde unterstützt von Sabine Hiernaux-Fritsch und 
Fabrice Mercade, Referatsleiter; Peter Eklund, Kabinettchef im Kabinett von Herrn Wessberg; Nikolaos Zompolas, Teamlei -
ter sowie Emmanuel-Douglas Hellinakis, Attaché im Kabinett von Herrn Wessberg.
Von links nach rechts: F. Mercade, Referatsleiter, H. G. Wessberg, Mitglied des 
Hofes, S. Hiernaux-Fritsch, Referatsleiterin; P . Eklund, Kabinettchef im Kabinett von 
Herrn Wessberg, N. Zompolas, Teamleiter und E.-D. Hellinakis, Attaché im Kabinett 
von Herrn Wessberg.

03
 Inhalt
Ziffer
 Glossar und Akronyme
I–X Zusammenfassung
1–6 Einleitung
7–9 Prüfungsumfang und Prüfungsansatz
10–76  Bemerkungen
10–21  Ein bedeutsames Mandat, aber ein schwieriger Start
11–14  Konzipierung von EUPOL
15–21  Schwierigkeiten beim Einsatz
22–30  Schwierigkeiten bei der Abstimmung internationaler Bemühungen
23–27  Eine europäische Initiative, aber kein übergreifender europäischer Ansatz
28–30  Trotz ihrer Bemühungen hatte EUPOL nur begrenzte Möglichkeiten der Einflussnahme auf wichtige 
Akteure
31–41  Unterstützungsfunktionen und Leitlinien der zentralen Dienststellen haben sich mit der Zeit 
verbessert
32–36  Planungs ‑ und Berichterstattungskapazitäten haben sich verbessert, es bestehen jedoch weiterhin Mängel
37–41  Leitlinien und Unterstützungsfunktionen der zentralen Dienststellen: Schwachstellen werden behoben
42–65  Wirkung von EUPOL: lokaler Erfolg, aber allgemeine Bedenken in Bezug auf die Nachhaltigkeit
43–45  Verbesserungen waren augenfälliger bei zwei der drei Operationslinien
46–60 EUPOL war bei ausbildungsbezogenen Tätigkeiten weitgehend erfolgreich, weniger aber bei Anleitung und 
Beratung; Projekte haben wenig zu den Zielen der Mission beigetragen
61–65  Die Voraussetzungen für die Sicherung der bisherigen Erfolge sind noch nicht geschaffen
66–76  Das Vermächtnis von EUPOL: Ausstieg–wie geht es weiter?
67–71  Die Planung der Ausstiegsstrategie ist weit vorangeschritten, weitere Anstrengungen sind jedoch nötig
72–76  Liquidation: eine koordinierte und strukturierte Herangehensweise ist nötig
04 Inhalt
77–88  Schlussfolgerungen und Empfehlungen
 Anhang I – Zeitplan EUPOL
 Anhang II – Mittelbindungen und Zahlungen von EUPOL nach Haushaltszeitraum
 Anhang III – Überprüfte Unterlagen von EUPOL zu Projekt ‑ und Anleitungstätigkeiten
 Anhang IV – EUPOL‑Büros im Einsatzraum von 2007 bis 2014
 Antworten der Kommission und des EAD
05
 Glossar und Akronyme
Anleitung : Strukturierter Wissenstransfer, idealerweise auf der Grundlage von Vertrauen und gegenseitigem 
Respekt, zwischen einem Mentor und einem Mentee, um individuelle oder organisatorische Änderungen 
entsprechend einer Strategie und/oder eines Plans zu erreichen, der auf verschiedenen Ebenen – strategisch, 
operativ, taktisch – festgelegt wurde ( Quelle : EUPOL Mentoring Handbook  (EUPOL -Handbuch zur Anleitung), 
April 2013).
Beobachtung : Beobachtung, Bewertung der Leistung relevanter Einrichtungen und ihres Personals sowie 
entsprechende Berichterstattung ( Quelle : EUPOL Mentoring Handbook  (EUPOL -Handbuch zur Anleitung), April 2013).
Beratung : Kurzfristiger Wissenstransfer/Unterstützung für eine Gruppe, um Lösungen für spezifische Probleme 
zu ermitteln und Projekte in einem speziellen Zeitrahmen zu entwickeln ( Quelle : EUPOL Mentoring Handbook  
(EUPOL -Handbuch zur Anleitung), April 2013).
CIVCOM : Ausschuss für die zivilen Aspekte der Krisenbewältigung, ein vom Rat eingesetztes, beratendes 
Gremium, das für das PSK zu nichtmilitärischen Aspekten der Krisenbewältigung Informationen bereitstellt, ihm 
Empfehlungen unterbreitet und es entsprechend berät.
CMPD : Direktion Krisenbewältigung und Planung, die wichtigste Abteilung des EAD, die für die politische und 
strategische Planung zur GSVP zuständig ist. Beauftragt mit der strategischen Planung und Vorausplanung neuer 
GSVP -Missionen und der Durchführung strategischer Überprüfungen bestehender GSVP -Missionen.
CONOPS : Einsatzkonzept, ein Planungsdokument, mit dem politische Absichten in Leitlinien und 
Orientierungshilfen übersetzt werden, indem festgelegt wird, welche Maßnahmen zur Durchführung einer Mission 
erforderlich sind.
CPCC : Ziviler Planungs- und Durchführungsstab, eine Abteilung des EAD, die den Zivilen Operationskommandeur 
(der auch der Leiter des CPCC ist) bei der Wahrnehmung seiner Zuständigkeiten im Zusammenhang mit der 
operativen Planung und der Durchführung ziviler GSVP -Missionen unterstützt.
EAD : Europäischer Auswärtiger Dienst.
EGF : Europäische Gendarmerietruppe.
EUSR : Sonderbeauftragter der Europäischen Union.
FPI: Dienst für außenpolitische Instrumente, eine Abteilung der Kommission, die direkt dem Hohen Vertreter der 
Union für die Außen- und Sicherheitspolitik berichtet. Der FPI verwaltet unter anderem Ausgaben für Maßnahmen, 
die im Rahmen der Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik – einschließlich ziviler GSVP -Missionen – und des 
Stabilitätsinstruments durchgeführt werden.
GPPT : German Police Project Team in Afghanistan (deutsches Polizeiprojektteam).
GSVP : Gemeinsame Sicherheits- und Verteidigungspolitik. Die frühere Europäische Sicherheits- und 
Verteidigungspolitik (ESVP) wurde mit dem Inkrafttreten des Vertrags von Lissabon zur GSVP . 
IPCB : Internationaler Polizeikoordinierungsausschuss in Afghanistan.
ISAF : Internationale Sicherheitsbeistandstruppe, Teil der gemeinsamen internationalen Bemühungen, die 
vom Sicherheitsrat der Vereinten Nationen mandatiert wurden. Ihre Aufgabe war es, die Bedingungen dafür 
sicherzustellen, dass die Regierung von Afghanistan ihre Befugnisse im ganzen Land ausüben konnte.
LOTFA : Treuhandfonds für Recht und Ordnung in Afghanistan.
MIP : Plan zur Durchführung der Mission.
06 Glossar und Akronyme
NATO : Nordatlantikvertrags -Organisation.
NTM‑A : NATO -Ausbildungsmission – Afghanistan.
OPLAN : Einsatzplan, ein Dokument, in dem die operativen Einzelheiten näher erläutert sind, die für die Umsetzung 
der im CONOPS festgelegten Ziele erforderlich sind.
PSK : Politisches und Sicherheitspolitisches Komitee. Gemäß Artikel 38 des Vertrags über die Europäische Union 
nimmt das PSK unter Verantwortung des Rates und des Hohen Vertreters die politische Kontrolle und strategische 
Leitung von Krisenbewältigungsoperationen wahr.
Tashkeel : Ein Dokument/eine Struktur/ein System, in dem/der alle Stellen und der Personalbestand aufgeführt sind.
Zentrale Dienststellen : Die Dienststellen des EAD und der Kommission in Brüssel.
07
 Zusammenfassung
I
Nach dem Sturz des Taliban -Regimes verpflichteten 
sich die Europäische Union (EU) und ihre Mitgliedstaa -
ten, die Regierung von Afghanistan bei der Einrich -
tung eines stärkeren rechtsstaatlichen Rahmens in 
dem Land zu unterstützen. Die Polizeimission der EU 
in Afghanistan (EUPOL) ist eine zivile Mission, die 2007 
im Kontext der Gemeinsamen Sicherheits- und Ver -
teidigungspolitik (GSVP) der EU entwickelt wurde und 
zum Aufbau einer nachhaltigen und effizienten zivilen 
Polizeitruppe unter afghanischer Eigenverantwortung 
beitragen soll.
II
Der Hof bewertete, ob EUPOL Afghanistan ihren Auf -
trag wirksam erfüllt hatte. Der Schwerpunkt der Prü -
fung lag auf den Fragen, ob EUPOL gut geplant und 
gut abgestimmt war, ob sie eine angemessene opera -
tive Unterstützung und geeignete Leitlinien erhalten 
hatte, ob EUPOL zu Fortschritten bei der afghanischen 
Nationalpolizei beigetragen hat und ob der Ausstieg 
von EUPOL in geeigneter Form vorbereitet wurde. Die 
Prüfung erstreckte sich auf den Zeitraum vom Beginn 
der Mission von EUPOL bis Ende 2014, besonderes 
Gewicht lag auf ihren Tätigkeiten nach 2012.
III
Der EU ist es gelungen, eine europäische Zivilpolizei -
mission in Afghanistan in einem besonders unsicheren 
und anspruchsvollen Umfeld einzurichten. Nach einem 
schwierigen Anfang konnte sich EUPOL durch ihr Fach -
wissen und ihren wesentlichen Beitrag zur laufenden 
Reform des Polizeisektors schrittweise die Anerken -
nung anderer Akteure erwerben.
IV
Der Hof stellte fest, dass EUPOL Afghanistan ihren 
Auftrag bedingt wirksam erfüllt hat. Verbesserungen 
waren augenfälliger bei zwei der drei wichtigsten 
Operationslinien von EUPOL. Der Hof prüfte ferner 
die Ergebnisse von EUPOL nach Art der Tätigkeit und 
stellte fest, dass EUPOL bei ausbildungsbezogenen 
Tätigkeiten weitgehend erfolgreich war, weniger 
jedoch bei Anleitung und Beratung. Projekte leisteten 
einen begrenzten Beitrag zu den Zielen der Mission. 
Dies lässt sich zum Teil durch externe Faktoren er  -
klären, andere Mängel sind jedoch EUPOL selbst anzu -
lasten.
08 Zusammenfassung
V
Was die Planung von EUPOL betrifft, so war der Ent -
scheidung des Rates über die Einleitung der Mission 
eine gründliche Bedarfsanalyse für Afghanistan 
vorausgegangen. Bei der Prüfung wurde festgestellt, 
dass die Ziele von EUPOL einen zusätzlichen Nutzef -
fekt haben, indem der Schwerpunkt auf strategische 
Ausbildung und Beratung auf dem Gebiet der Polizei -
arbeit mit Verknüpfungen zur weiter gefassten Rechts -
staatlichkeit durch die Zusammenarbeit mit anderen 
internationalen Akteuren gelegt wird. Der Einsatz 
von EUPOL gestaltete sich jedoch kompliziert, und es 
dauerte geraume Zeit, bis die Mission eine gewisse 
Personaldecke erreicht hatte; dies war hauptsächlich 
dem schwierigen operativen Kontext sowie Problemen 
bei Rekrutierung und Logistik geschuldet.
VI
Im Hinblick auf die Koordinierung gelang es EUPOL 
nicht, alle europäischen Akteure innerhalb eines ein -
heitlichen europäischen Rahmens zusammenzubrin -
gen, um die Polizeiarbeit in Afghanistan zu verbessern; 
sie hat jedoch die Zusammenarbeit mit den EU -Mit-
gliedstaaten vor Ort verstärkt und sich nachdrück -
lich bemüht, die internationale Zusammenarbeit zu 
fördern.
VII
Im Hinblick auf die Unterstützung und Anleitung 
durch die zentralen Dienststellen stellte der Hof fest, 
dass die EU -Mitgliedstaaten und der EAD den Auftrag 
von EUPOL regelmäßig entsprechend den sich ändern -
den Prioritäten und der Lage vor Ort angepasst haben. 
Bei der Berichterstattung von EUPOL werden grund -
legende Rechenschaftspflichten erfüllt, die Berichte 
haben jedoch weitgehend deskriptiven Charakter, die 
erreichten Ergebnisse und der zusätzliche Nutzen wer -
den nicht ausreichend berücksichtigt. Die Unterstüt -
zung durch die zentralen Dienststellen war insgesamt 
angemessen und nützlich, die Leitlinien sollten jedoch 
ausführlicher sein, um den besonderen operativen 
Erfordernissen der Mission gerecht zu werden. An 
der Verbesserung der Leitlinien wird derzeit gearbei -
tet, die Möglichkeit einer weiteren Zentralisierung 
bestimmter Aufgaben wird anhand einer Kosten -Nut-
zen-Analyse geprüft.VIII
Was die erzielten Ergebnisse und ihre Nachhaltigkeit 
betrifft, so hat EUPOL der afghanischen Nationalpo -
lizei dabei geholfen, das Vertrauen der Öffentlichkeit 
zu gewinnen, indem die Umsetzung von Grundprin -
zipien der zivilen Polizeiarbeit unterstützt wurde. Der 
Polizei- und Justizsektor weisen jedoch weiterhin 
Systemschwächen auf. Die langfristige Nachhaltig -
keit der Ergebnisse von EUPOL und des afghanischen 
Polizeisektors im Allgemeinen ist gefährdet, da sie 
weitgehend von der Bereitschaft der afghanischen 
Behörden, Eigenverantwortung für die Ergebnisse und 
die Sicherheitslage zu übernehmen, sowie von der 
Finanzierung durch die EU und andere internationale 
Akteure abhängt.
IX
Im Hinblick auf den Ausstieg haben EUPOL und der 
Europäische Auswärtige Dienst (EAD) einen Plan 
für die Einstellung der Tätigkeiten von EUPOL bis 
Ende 2016 ausgearbeitet, es bestehen jedoch noch 
Bedenken dabei, wie die EU auf den von EUPOL 
erzielten Ergebnissen aufbauen kann und ob bei der 
Veräußerung der Vermögenswerte der Mission ein 
Höchstwert erzielt werden kann.
X
Die Empfehlungen des Hofes zur EUPOL -Mission in 
Afghanistan beziehen sich darüber hinaus auch auf die 
Einrichtung, den Einsatz und allgemeine Aspekte der 
Verbesserung vorbereitender Maßnahmen und Unter -
stützungsfunktionen für künftige GSVP -Missionen. 
Sie betreffen auch praktische Maßnahmen zur Ver -
besserung der Wirksamkeit der einzelnen Tätigkeiten, 
Maßnahmen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit von 
Ergebnissen der GSVP -Missionen und die Vorbereitung 
einer allgemeinen Strategie zur Abschwächung der 
Risiken, die mit der Verkleinerung und der Schließung 
von Missionen sowie der Veräußerung der Vermögens -
werte von Missionen zusammenhängen.
09
 Einleitung
01 
Nach dem Sturz des Taliban -Regimes 
im Jahr 2001 nahmen Vertreter Afgha -
nistans an den UN -Gesprächen in Bonn 
teil, um über einen Plan für die Füh -
rung des Landes zu beschließen. Diese 
Verhandlungen führten zum Über -
einkommen von Bonn1, mit dem eine 
afghanische Interimsverwaltung zur 
Führung des Landes eingerichtet und 
die Entsendung einer internationalen 
Militärtruppe gefordert wurde2, um die 
Verwaltung bei der Aufrechterhaltung 
der Sicherheit in Kabul und den um -
liegenden Gebieten zu unterstützen 
(siehe Anhang I ).
02 
Beim internationalen Gebertreffen 
im Rahmen der G8-Konferenz im 
April 2002 in Genf3 wurde ein Re -
formprogramm auf der Grundlage 
des Rahmens von Führungsnationen 
beschlossen, um insbesondere Sicher -
heitsfragen zu behandeln. In diesem 
Rahmen wurde der Sicherheitssek -
tor in fünf Säulen unterteilt, die fünf 
Führungsnationen zugeordnet wur -
den, denen die Überwachung und 
Unterstützung der Reformen für jede 
Säule übertragen wurden. Die fünf 
Führungsnationen waren Deutschland 
(zuständig für Polizei), Japan (Entwaff -
nung, Demobilisierung und Reintegra -
tion), Italien (Justiz), das Vereinigte Kö -
nigreich (Drogenbekämpfung) und die 
USA (Armee). In diesem Zusammen -
hang nahm das deutsche Polizeipro -
jektteam im April 2002 seine Arbeit 
auf. Mit diesem Rahmen sollte eine 
Lastenteilung sichergestellt werden, es 
gab jedoch keinen Mechanismus, der 
ein übergreifendes und abgestimmtes 
Konzept für die Bemühungen der in -
ternationalen Gemeinschaft im Bereich 
der Sicherheitsreform ermöglichte.03 
2005 hatte sich das Konzept der Füh -
rungsnationen abgeschwächt und die 
Internationale Sicherheitsbeistands -
truppe (ISAF) übernahm innerhalb 
der internationalen Gemeinschaft de 
facto die Führung für die Entwicklung 
des Sicherheitssektors in Afghanistan. 
In einer Gemeinsamen Erklärung4 
verpflichteten sich die EU und ihre 
Mitgliedstaaten, die Regierung von 
Afghanistan bei der Einrichtung eines 
stärkeren rechtsstaatlichen Rahmens 
in dem Land zu unterstützen (siehe 
Abbildung 1 ).1 Übereinkommen über 
vorläufige Regelungen in 
Afghanistan bis zur Wieder -
herstellung dauerhafter 
staatlicher Institutionen, Bonn, 
5. Dezember 2001.
2 Als Reaktion darauf wurde mit 
der Resolution 1386 des 
UN-Sicherheitsrates vom 
20. Dezember 2001 die 
Einrichtung einer Internatio -
nalen Sicherheitsbeistands -
truppe genehmigt. 2011 
hatten 25 EU -Mitgliedstaaten 
etwa 33 000 Soldaten für die 
ISAF eingesetzt.
3 G8 ist der Name eines Forums 
für die Regierungen einer 
Gruppe von acht führenden 
Industrieländern (Kanada, 
Frankreich, Deutschland, 
Italien, Japan, Russland, 
Vereinigtes Königreich und 
Vereinigte Staaten) und die 
Europäische Kommission.
4 Gemeinsame Erklärung der EU 
„Für eine neue Partnerschaft 
zwischen der EU und 
Afghanistan“, 16. November 
2005.
10 Einleitung
Karte von AfghanistanAbbildung 1
Qarah Bagh
Khas Uruzgan
Spin Buldak
Chehar 
BorjakDeh ShuKadeshAnar DarrehShindand-OwbehKarokhTowraghondiQeysarTokzarAndkhvoy
DowlatabadKeleft
Jeyretan
ShulgarahKholm KhanabadRostaq
FarkharJorm
EshkashemQala-I-Panjeh
Dowshi
Now ZadDowlat 
Yar
Kajaki
Delaram Jalalabad
SharanGhazni
QalatTirin Kot
KandaharBaghlan
Chaghcharan
Farah
Lashkar GahTaluqanFayzabad
Pul-e-Alam
ZaranjKhost (Matun)Sari PulKunduz
Maydan
Shahr
GardezMehtarlam
Kabul
FARAH
NIMROZHILMAND
KANDAHARZABULPAKTIKAGHAZNI
URUZGANLOGAR
KHOSTTAKHARBADAKHSHAN
BAGHLA NBALKHJAWZJAN
SARI PULFARYAB
BADGHIS
GHORPARWANPANJSHER
KABUL
WARDAK
PAKTYALAGHMAN KUNDUZ
NURISTAN
NANGARHARKAPISA
HiratBamyan
HIRATKUNARBAMYAN
DAY
KUNDI
Zhob
Chaman
QuettaZabol
ZahedanGushgyKiroyaKerki
Dusti KhorughQurghonteppa
(Kurgan-Tyube)
Mary
Mardan
Peshawar
RawalpindiTermiz 
Gilgit
Taybad
TankBannuIslamabadTURKMENISTANTAJIKISTAN
PAKISTANUZBEKISTANINDI AJammu 
and 
KashmirCHINA
ISLAMIC   REPUBLIC   OF  IRANFarah 
Hilmand 
Gowd-e 
ZerehHarut 
  Khash Rowd-e Lurah Arghandab Gushgy Murghob 
Darya-ye Amu Darya 
Tedzhen 
Harirud Indus Pamir 
Tarnak Morghab Murgab 
Helmand Kunar 
Zhob
Chaman
QuettaZabol
ZahedanGushgyKiroyaKerki
Dusti KhorughQurghonteppa
(Kurgan-Tyube)
Mary
Mardan
Peshawar
RawalpindiTermiz 
Gilgit
Taybad
TankBannuQarah Bagh
Khas Uruzgan
Spin Buldak
Chehar 
BorjakDeh ShuKadeshAnar DarrehShindand-OwbehKarokhTowraghondiQeysarTokzarAndkhvoy
DowlatabadKeleft
Jeyretan
ShulgarahKholm KhanabadRostaq
FarkharJorm
EshkashemQala-I-Panjeh
Dowshi
Now ZadDowlat Yar
Kajaki
Delaram Asad Abad
Jalalabad
SharanGhazni
QalatTirin Kot
KandaharNiliAybakBaghlanShiberghan
Maymana
Qala-e-Naw
Chaghcharan
FarahHerat
Lashkar GahBamyanTaloqanFayz Abad
Chaharikar
Pul-e-Alam
ZaranjKhost (Matun)Sari PulMazar-e-SharifKunduz
Poruns 
Maydan
ShahrMahmud-e-
Raqi
GardezMehtarlamBazarak
Kabul
IslamabadHindu  Kush 
Peywar PassKhyber Pass 
FARAH
NIMROZHILMAND
KANDAHARZABULPAKTIKAGHAZNI
URUZGANDAY
KUNDILOGAR
KHOSTTAKHARBADAKHSHAN
BAGHLANBALKHJAWZJAN
SARI PUL
BAMYANFARYAB
BADGHIS
HERAT GHORPARWANPANJSHER
KABUL
WARDAKKUNAR
PAKTYALAGHMAN SAMANGANKUNDUZ
NURISTAN
NANGARHARKAPISATURKMENISTANTAJIKISTAN
PAKISTANUZBEKISTANINDI AJammu 
and 
KashmirCHINA
ISLAMIC  REPUBLIC  OF  IRANAFGHANISTAN
Map No. 3958 Rev. 7   Source: UNITED NATIONS
June 2011Department of Field Support
Cartographic SectionLandeshauptstadt
ProvinzhauptstadtStadt, DorfFlughäfen
Internationale Grenze
Provinzgrenze
HauptstraßeNebenstraße
Bahnlinie
00 50 100 150 200 250 km
50 100 150 miAFGHANISTAN
Die Wiedergabe der Grenzen und Namen auf dieser Karte 
beziehungsweise die darauf verwendeten Bezeichnungen bedeuten 
keine offizielle Befürwortung oder Anerkennung durch die Vereinten 
Nationen.
Die gepunktete Linie entspricht annähernd der zwischen Indien und 
Pakistan vereinbarten Kontrolllinie in Jammu und Kaschmir. Über den endgültigen Status von Jammu und Kaschmir wurde von den 
Parteien bisher keine Einigung erzielt.36° 
34° 
32° 
30° 64° 66° 68° 70° 72° 74° 
36°
34°
32°
30°
62°64°66°68°70°72°74°
11 Einleitung
04 
Im Afghanistan Compact 2006, der 
bei der Londoner Konferenz im Januar 
2006 auf den Weg gebracht wurde, 
war ein neuer Rahmen für die Zusam -
menarbeit zwischen der gewählten 
Regierung von Afghanistan und der 
internationalen Gemeinschaft vorgese -
hen. In diesem Zusammenhang wurde 
im Herbst 2006 eine Gemeinsame Be -
wertungsmission der EU durchgeführt, 
um den Bedarf Afghanistans im Be -
reich Rechtsstaatlichkeit zu bewerten. Daran schloss sich im November 2006 
eine Erkundungsmission an, die eine 
gemeinsame Intervention der EU auf 
der Grundlage eines strategischen 
Konzepts für den Aufbau einer funkti -
onierenden nationalen Polizeitruppe 
mit landesweitem Zuständigkeits -
bereich vorschlug. Dieser Vorschlag 
wurde von der afghanischen Regie -
rung unterstützt, die am 16. Mai 2007 
ein Schreiben übermittelte, in dem sie 
die EU aufforderte, eine Polizeimission 
einzuleiten (siehe Kasten 1 ).
5 Gemeinsame Aktion 
2007/369/GASP des 
Rates vom 30. Mai 2007 
über die Einrichtung 
einer Polizeimission der 
Europäischen Union 
in Afghanistan (EUPOL 
Afghanistan) (ABl. L 139 vom 
31.5.2007, S. 33).GSVP‑Missionen
Die Gemeinsame Sicherheits- und Verteidigungspolitik (GSVP) ermöglicht es der EU, eine führende Rolle bei 
Friedenssicherungseinsätzen, Konfliktprävention und der Stärkung der internationalen Sicherheit zu überneh -
men. Sie ist Teil des umfassenden Konzepts der EU für das Krisenmanagement unter Rückgriff auf zivile und 
militärische Mittel.
Es gibt zwei Arten von GSVP -Missionen: zivile Missionen, die aus dem Haushalt der Gemeinsamen Außen- und 
Sicherheitspolitik (GASP) finanziert werden, und militärische Missionen, die von den Mitgliedstaaten finanziert 
werden. Zivile GSVP -Missionen unterscheiden sich im Hinblick auf den Einsatzbereich (Polizei, Beobachtung, 
Reform des Justiz- oder Sicherheitssektors), den Charakter (mit und ohne Exekutivbefugnisse) und die Größe.
Ende des Jahres 2014 hatte die EU insgesamt 32 GSVP -Missionen entsendet, von denen 16 abgeschlossen und 
abgewickelt sind und 16 noch laufen (11 zivile und fünf militärische Missionen).Kasten 1
05 
Am 30. Mai 2007 beschloss der Rat, 
die EU -Polizeimission in Afghanistan5 
(EUPOL) einzurichten. EUPOL sollte auf 
den Anstrengungen des deutschen Po -
lizeiprojektteams aufbauen und eine 
Harmonisierung der Konzepte und 
Bemühungen der verschiedenen, an 
der Polizeireform beteiligten Partner 
anstreben. Ziel war es, zur Schaffung 
tragfähiger und effizienter Strukturen 
der Zivilpolizei unter afghanischer 
Eigenverantwortung beizutragen, die 
ein angemessenes Zusammenwirken 
mit dem weiter gefassten System der 
Strafrechtspflege sicherstellen (siehe 
Kasten 2 ).
12 Einleitung
06 
Die Gesamtkosten von EUPOL im Zeit -
raum Mai 2007 bis Dezember 2014 be -
liefen sich auf etwa 400 Millionen Euro. 
Sicherheitsbezogene Kosten machten 
nahezu ein Drittel dieses Betrags aus6 
(siehe auch Anhang II ).6 Diese Zahl schließt alle Mittelbin -
dungen bis Ende 2014 ein, jedoch 
nicht die jüngste Mittelbindung in 
Höhe von 57,75 Millionen Euro für 
2015 (Beschluss 2014/922/GASP 
des Rates vom 17. Dezember 2014 
zur Änderung und Verlängerung 
des Beschlusses 2010/279/GASP 
über die Polizeimission der 
Europäischen Union in Afghanis -
tan (EUPOL AFGHANISTAN) 
(ABl. L 363 vom 18.12.2014, S. 152). 
Der Rat hat zehn Finanzierungsbe -
schlüsse (und Verlängerungen 
von Finanzierungsbeschlüssen) 
gebilligt, die sich auf 392,4 Millio -
nen Euro an Mittelbindungen und 
entsprechende Zahlungen in 
Höhe von 346,2 Millionen Euro 
belaufen. Personalkosten (für 
abgeordnetes, auf Vertragsbasis 
eingestelltes internationales 
Personal und etwa 200 örtliche 
Bedienstete) machen etwa 43 % 
des Haushalts von EUPOL aus, auf 
die Kosten der Sicherheit des 
Personals und der Gebäude 
entfallen 28 %.EUPOL
EUPOL nahm am 15. Juni 2007 die Tätigkeit auf. Es handelt sich dabei um eine zivile GSVP -Mission, die Reform -
bemühungen der afghanischen Regierung beim Aufbau eines verbesserten zivilen Polizeidienstes unterstützt, 
der im Rahmen der Rechtsstaatlichkeit und der Achtung der Menschenrechte operiert.
Der Zivile Operationskommandeur, der ebenfalls Leiter des Zivilen Planungs- und Durchführungsstabs (CPCC) 
ist, übt die Anordnungsbefugnis und die Kontrolle über EUPOL auf strategischer Ebene unter der politischen 
Kontrolle und strategischen Leitung des Politischen und Sicherheitspolitischen Komitees aus. Der Leiter der 
Mission übernimmt die Einsatzleitung von EUPOL und führt die laufenden Geschäfte der Mission.
Die Tätigkeiten von EUPOL Afghanistan werden hauptsächlich von Polizei- und Rechtsstaatsexperten ausge -
führt, die von den EU -Mitgliedstaaten entsendet werden, sowie von auf Vertragsbasis eingestellten internatio -
nalen Experten und örtlichem Personal. Der Aufgabenbereich der Mission umfasst Ausbildung und Anleitung, 
Beratung und Beobachtung der obersten Führung maßgeblicher afghanischer Institutionen (Innenministeri -
um, afghanische Nationalpolizei, Justizministerium und Generalstaatsanwaltschaft). Sie hat zudem mehrere 
Projekte durchgeführt.
EUPOL Afghanistan nimmt ihren Auftrag unter Zugrundelegung von drei Operationslinien wahr:
 οOperationslinie 1: Voranbringen der institutionellen Reform des Innenministeriums,
 οOperationslinie 2: Professionalisierung der Nationalpolizei,
 οOperationslinie 3: Verknüpfung von Nationalpolizei und Justizsystem im weiteren Sinne.
Zum Zeitpunkt der Prüfung Ende 2014 führte EUPOL Operationen in Kabul, Herat und Mazar -e Sharif durch.Kasten 2
13
 Prüfungsumfang und 
Prüfungsansatz
07 
Der Hof bewertete, ob EUPOL Afgha -
nistan ihren Auftrag wirksam erfüllt 
hatte. Die Prüfung war auf folgende 
Fragen ausgerichtet:
a) War EUPOL gut geplant und 
gerüstet?
b) War EUPOL gut zwischen den 
Mitgliedstaaten, anderen internati -
onalen Akteuren und den afghani -
schen Behörden abgestimmt?
c) Hat EUPOL in Anbetracht ihres 
Auftrags angemessene operative 
Unterstützung und Leitlinien er -
halten?
d) Hat EUPOL zu Fortschritten bei der 
afghanischen Nationalpolizei bei -
getragen und werden die Ergeb -
nisse voraussichtlich nachhaltig 
sein?
e) Wurde der Ausstieg von EUPOL 
angemessen vorbereitet?
08 
Die Prüfung erstreckte sich über den 
Zeitraum vom Beginn der EUPOL -Mis-
sion im Jahr 2007 bis Ende 2014. Der 
Schwerpunkt lag auf den Tätigkeiten 
von EUPOL nach 2012.
09 
Die Prüfung wurde zwischen Juli und 
Dezember 2014 durchgeführt. Der Hof 
gewann die Nachweise für seine Be -
wertung aus verschiedenen Quellen:
a) Dokumentenanalyse und 
Literaturauswertung;b) Prüfbesuch in Kabul im Septem -
ber 2014 zur Prüfung von Beleg -
dokumenten sowie den Verfahren 
und Systemen von EUPOL und zu 
Befragungen von Bediensteten 
der Nationalpolizei, Mitarbeitern 
des Innen- und des Justizminis -
teriums, Mitarbeitern von EUPOL 
(einschließlich Ausbildern und 
Mentoren), des EU -Sonderbeauf -
tragten in Afghanistan (EUSR), 
Mitarbeitern der EU -Delegation in 
Kabul, Personal der ISAF und der 
NATO, des Internationalen Polizei -
koordinierungsausschusses von 
Afghanistan (IPCB), des Entwick -
lungsprogramms der Vereinten 
Nationen (UNDP) in Kabul und 
von sechs Vertretungen der EU in 
Afghanistan7;
c) Gespräche mit wichtigen Mitar -
beitern des Zivilen Planungs- und 
Durchführungsstabs (CPCC), der 
Direktion Krisenbewältigung und 
Planung (CMPD), dem Dienst für 
außenpolitische Instrumente (FPI), 
den Länderreferenten beim EAD 
und der Kommission; weitere 
Gespräche fanden mit Vertretern 
von fünf Mitgliedstaaten8, die im 
Ausschuss für die zivilen Aspekte 
der Krisenbewältigung (CIVCOM) 
mitwirken, sowie NATO -Personal 
statt;
d) Prüfung einer Stichprobe von 
sechs Tätigkeiten der Beobach -
tung, Anleitung und Beratung und 
elf Projekten, die zwischen 2011 
und 2014 geplant und durchge -
führt wurden (siehe Anhang III ).7 Vertretungen (Botschafter 
oder Missionsleiter) 
Frankreichs, Deutschlands, 
Italiens, der Niederlande, 
Schwedens und des 
Vereinigten Königreichs.
8 Vertreter Deutschlands, 
Italiens, der Niederlande und 
des Vereinigten Königreichs 
sowie der Vorsitzende des 
CIVCOM.
14
 Bemerkungen
Ein bedeutsames Mandat, 
aber ein schwieriger Start
10 
Der Hof prüfte, ob der Einrichtung 
und Entsendung von EUPOL eine 
umfassende Bewertung des in Af -
ghanistan herrschenden Bedarfs vorausgegangen war. Er bewertete 
ferner, ob operative Herausforderun -
gen in Verbindung mit dem Einsatz 
von EUPOL ausreichend berücksichtigt 
worden waren.
Konzipierung von EUPOL
11 
Der Entscheidung des Rates über die 
Einrichtung von EUPOL ging eine 
gemeinsame EU -Bewertungsmission 
voraus, die unter anderem empfahl, 
dass die EU die Entsendung einer Poli -
zeimission zur weiteren Unterstützung des Polizeisektors in Erwägung zieht. 
Dies wurde von der nachfolgenden 
Erkundungsmission9 Ende 2006 be -
stätigt, die vorschlug, die EU könne 
einen zusätzlichen Nutzeffekt erzielen, 
indem sie zu einer Mission im Bereich 
der zivilen Polizeiarbeit mit Verknüp -
fungen zum weiter gefassten Bereich 
der Rechtsstaatlichkeit beiträgt.9 Rat der Europäischen Union, 
Bericht über die Erkundungs -
mission zu einer möglichen 
ESDP -Mission nach Afgha -
nistan, 18. Dezember 2006.Foto 1Büros von EUPOL
Quelle : EuRH.
15 Bemerkungen
12 
Die beiden Missionen wurden von 
großen und gemischten Teams aus Po -
lizei- und Rechtsstaatsexperten durch -
geführt. Mit diesen vorbereitenden 
Arbeiten im Vorfeld der Einleitung der 
Mission wurde sichergestellt, dass die 
Ziele von EUPOL an die Prioritäten des 
Afghanistan Compact von 2006 und 
den Pfeiler Sicherheit der Nationalen 
Entwicklungsstrategie für Afghanistan 
im Zeitraum 2008 bis 2013 angepasst 
wurden. Angesichts der Lage vor Ort 
hatte die Sicherheit entscheidende 
Bedeutung dafür, die Bedingungen für 
Stabilität, Wirtschaftswachstum und 
die Milderung der Armut zu schaffen.
13 
Der bevorzugte Ansatz bestand darin, 
die Leistungen des deutschen Polizei -
projektteams (GPPO), das vor Ort 
bereits gut eingeführt war, durch eine 
verstärkte und kohärente europäische 
Präsenz im Sicherheitssektor, vor allem 
bei der zivilen Polizeiarbeit, zu fördern. 
Die deutsche Polizeimission war bei 
der Ausbildung der höheren Hierar -
chieebenen erfolgreich, sie führte eine 
strategische Beratung für das Innen -
ministerium und die Nationalpolizei 
durch und verbesserte die Zusammen -
arbeit mit internationalen Akteuren; 
die Ausbildung der Basis der National -
polizei stand weniger im Vordergrund. 
EUPOL wurde von den Afghanen und 
den internationalen Akteuren positiv 
aufgenommen, da sie den Baustein 
lieferte, der bei den laufenden interna -
tionalen Bemühungen insgesamt bis 
dahin noch gefehlt hatte.
14 
EUPOL musste im Rahmen ihres Man -
dats jedoch eine sehr arbeitsintensive 
Aufgabe bewältigen, da eine funktio -
nierende Polizeitruppe fast vollstän -
dig fehlte. Ein weiteres erhebliches 
Problem war eine Analphabetenrate 
beim Polizeipersonal von bis zu 80 %, 
dies bedeutete, dass viele Polizeibe -
amte nicht in der Lage waren, Beweise auszuwerten oder Berichte zu lesen 
und zu schreiben. Weitverbreitete Kor -
ruption bei Strafverfolgungsbehörden 
und Justizorganen war eine zusätzli -
che Herausforderung für die wirksame 
Erfüllung des Auftrags von EUPOL.
Schwierigkeiten beim Einsatz
15 
Der EU ist es gelungen, eine Zivil -
polizeimission in einem äußerst 
anspruchsvollen und feindseligen Um -
feld einzurichten. EUPOL war jedoch 
zum Zeitpunkt ihrer Entsendung im 
Juni 2007, lediglich zwei Monate nach 
dem Beschluss des Rates über die Ein -
richtung der Mission, angesichts des 
schwierigen operativen Kontexts bei 
Weitem noch nicht bereit: Sie besaß zu 
dem Zeitpunkt lediglich vier Mitarbei -
ter in Kabul, die keinen Zugang zum 
Internet und keine Fahrzeuge hatten. 
Der Großteil des Personals von EUPOL 
bestand aus rasch umbenannten, ab -
geordneten Polizeibeamten von Mis -
sionen einzelner EU -Mitgliedstaaten10. 
Nur wenige hatten Angaben dazu er -
halten, wie sich die neue „europäische“ 
Mission von ihren vorherigen bilatera -
len Vereinbarungen unterschied.
16 
Der Einsatzprozess wurde zudem 
durch Führungsprobleme behindert, 
die die Operationen in der ersten 
Phase erheblich beeinträchtigten; in 
den ersten 18 Monaten wurde der 
Leiter der EUPOL -Mission dreimal 
ausgewechselt. Logistische Probleme 
verbunden mit der Beschaffung von 
Ausrüstung oder die Suche nach 
Unterbringungsmöglichkeiten für das 
Personal von EUPOL waren wichtige 
Fragen praktischer Art, durch die sich 
die Operationen weiter verzögerten.10 Zentrum für europäische 
Reform, Policy Brief , April 2010.
16 Bemerkungen
17 
Ein weiterer Faktor war die mangeln -
de Bereitschaft der Mitgliedstaaten, 
Personal für die Mission abzustellen, 
teilweise wegen der schwierigen 
Anlaufphase von EUPOL (siehe auch 
Ziffer 25). Die Mission sollte bis Ende 
März 2008 voll einsatzfähig und in 
Kabul sowie bestimmten Provinzen 
präsent sein. Dies wurde jedoch nicht 
erreicht. Der gemäß Mandat vorge -
gebene Stellenplan, der 200 interna -
tionale Mitarbeiter vorsah, war bis 
Februar 2009, fast zwei Jahre nach 
dem Beginn der EU -Intervention, nicht 
umgesetzt.18 
Der Rat hatte zwar bereits 2008 aner -
kannt, dass der ursprüngliche Perso -
nalbestand auf 400 verdoppelt werden 
sollte, doch EUPOL hatte Ende 2010 
den Schwellenwert von 300 Mitarbei -
tern (75 % der geplanten Kapazität) 
noch nicht erreicht, ein Höchststand 
von 350 Mitarbeitern wurde erst im 
Januar 2012 erzielt, danach nahm die 
Mitarbeiterzahl ab (siehe Abbildung 2 ).Abbildung 2Internationale (abgeordnete und auf Vertragsbasis 
eingestellte) und von den EU‑Mitgliedstaaten abgeordnete 
Mitarbeiter bei EUPOL insgesamt am 31. Dezember jedes 
Jahres zwischen 2007 und 2014
Quelle: EAD (CPCC).272296330341
292
235
177
85
64122185214232 238
206
148
Abgeordnet (von EU-Mitgliedstaaten)   Internationales Personal insgesamt
(abgeordnet und auf Vertragsbasis eingestellt) 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007050100150200250300350400
17 Bemerkungen
19 
Es gibt mehrere Gründe dafür, warum 
die Mission nicht die geplante Kapazi -
tät erreichte:
a) EUPOL hatte aufgrund der Sicher -
heitslage in Afghanistan Schwie -
rigkeiten, Freiwillige zu finden.
b) EUPOL konkurrierte mit anderen 
GSVP -Missionen bei der Rekru -
tierung abgeordneter (und, in 
geringerem Umfang, auf Vertrags -
basis eingestellter) Experten; Af -
ghanistan war dabei eine weniger 
attraktive Option. EUPOL musste 
auch mit anderen internationalen 
Missionen wie der NATO -Ausbil -
dungsmission Afghanistan (NTM -A) 
und den Missionen der Vereinten 
Nationen konkurrieren.
c) Einige der für entsandtes Perso -
nal vorgesehenen Stellen, wie 
Stellen, die Kenntnisse im Bereich 
Projektanalyse und Berichterstat -
tung erforderten, waren aufgrund 
der geringen Zahl der Bewerber 
schwer zu besetzen.
d) Aufgrund der Art der Aufgaben 
von EUPOL wurden für einige 
Stellen Experten mit Erfahrungen 
in nationalen Ministerien benötigt; 
an das Innenministerium abge -
ordnete Stellen von Polizeimen -
toren waren am schwierigsten zu 
besetzen.
20 
EUPOL ist mit der Polizeireform auf 
zentraler und regionaler Ebene sowie 
auf Provinzebene beauftragt. Der 
Einsatz in den Provinzen war jedoch 
hauptsächlich wegen unzureichender 
Sicherheitsbedingungen, logistischer 
Probleme und fehlender geeigneter 
Unterbringungsmöglichkeiten proble -
matisch.21 
Vor diesem Hintergrund richtete 
EUPOL 2008 in elf Provinzen11 Büros im 
Einsatzraum ein (siehe Anhang IV ) und 
erhöhte deren Zahl 2009 auf 16. Der 
Einsatz von EUPOL war nicht wie ge -
plant überall in bestimmten Provinzen 
Afghanistans möglich, da die USA und 
die Türkei keine technischen Verein -
barungen mit EUPOL in den Provinzen 
unterzeichnet hatten, in denen sie 
präsent waren. Zudem waren die meis -
ten der Büros im Einsatzraum schlecht 
besetzt, nur zwei von ihnen (in Herat 
und Mazar -e Sharif) hatten ständig 
mehr als zehn Mitarbeiter. Dies wurde 
durch eine interne Prüfung des EAD 
bestätigt, die 2011 vom CPCC durchge -
führt wurde12 und zu der Schlussfolge -
rung kam, die Erfüllung des Auftrags 
in den Provinzen sei bis zu diesem 
Zeitpunkt eher unzureichend und sei -
ne Auswirkungen marginal gewesen. 
Die drastische Reduzierung der Büros 
von EUPOL war schließlich durch die 
faktische Schließung der europäischen 
regionalen Wiederaufbauteams in den 
afghanischen Provinzen bedingt. Bis 
2013 wurde die Anzahl der Büros im 
Einsatzraum außerhalb von Kabul auf 
lediglich zwei verringert.11 Von den insgesamt 
34 Provinzen.
12 CPCC 13077/11, EUPOL 
Afghanistan operational 
assessment report  (Bericht über 
die operationelle Bewertung 
EUPOL Afghanistan), 
11. Oktober 2011.
18 Bemerkungen
Schwierigkeiten bei der 
Abstimmung inter ‑
nationaler Bemühungen
22 
Der Hof prüfte, ob EUPOL gut auf 
andere Maßnahmen der EU, andere 
internationale Akteure und die afgha -
nischen Behörden abgestimmt war.
Eine europäische Initiative, 
aber kein übergreifender 
europäischer Ansatz
23 
Im Bericht der Erkundungsmission 
wurde festgestellt, ein entscheidender 
Faktor für den Erfolg der Mission beste -
he darin, einen einheitlichen Rahmen 
für die Mitgliedstaaten bereitzustellen, 
indem im Zusammenhang mit der Poli -
zeireform in Afghanistan ein gemeinsa -
mes „europäisches“ Auftreten geför -
dert werde. In ähnlicher Weise wurde 
in der Gemeinsamen Aktion des Rates 
zur Einrichtung von EUPOL13 festge -
legt, dass die Mission gegebenenfalls 
Projekte, die von Mitgliedstaaten und 
Drittstaaten unter deren Verantwor -
tung durchgeführt werden, koordi -
niert, unterstützt und dazu beratend 
tätig ist. Dies erwies sich hauptsächlich 
aus folgenden Gründen als schwierig:
24 
Erstens war die Abstimmung zwischen 
EUPOL, dem EUSR und der EU -Delega -
tion zu Beginn nur sehr schwach aus -
geprägt, ab 2010 wurden ihre jewei -
ligen Aufgaben und Zuständigkeiten 
jedoch in dem überarbeiteten Mandat 
genauer präzisiert. Ein zusätzlicher 
Verweis auf die Zuständigkeit des Lei -
ters der Mission wurde aufgenommen: 
Der Leiter der Mission sollte sich „mit 
anderen EU -Akteuren vor Ort“ abstim -
men und „vom Sonderbeauftragten 
vor Ort politische Handlungsempfeh -
lungen“ erhalten. Die Abstimmung 
innerhalb der EU verbesserte sich mit der Einrichtung des EAD im Jahr 2011 
weiter, der einen strukturierten Koor -
dinierungsmechanismus vorsah und 
zu einem Botschafter mit Doppelfunk -
tion (sowohl EUSR als auch Leiter der 
EU-Delegation) führte.
25 
Das zweite Problem bestand darin, 
dass die Mitgliedstaaten der EU neben 
der Bereitstellung von abgeordnetem 
Personal an EUPOL ihre individuellen 
Maßnahmen fortsetzten. Die Mit -
gliedstaaten hatten ihre bevorzugten 
Tätigkeiten in den Bereichen Polizei, 
Strafverfolgung und Rechtsstaatlich -
keit in Afghanistan. Die Beteiligung an 
EUPOL anstelle der Fortführung bilate -
raler Anstrengungen wurde zuweilen 
als ein Verlust von nationalem Einfluss 
und Sichtbarkeit vor Ort betrachtet.
26 
EUPOL unternahm im Laufe der Zeit 
umfangreiche Bemühungen, um ihre 
Tätigkeiten mit EU -Mitgliedstaaten im 
Rahmen spezifischer Projekte abzustim -
men. Ein Beispiel ist die enge Zusam -
menarbeit zwischen EUPOL und dem 
deutschen Polizeiprojektteam (GPPT).
27 
Einige Mitgliedstaaten14 nahmen auch 
an parallelen gemeinsamen europä -
ischen Aktionen teil, wie der Europä -
ischen Gendarmerietruppe (EGF)15. 
EU-Mitgliedstaaten mit einem „Gendar -
merie“-Modell hatten daher mehr mit 
dem Ansatz des EGF oder der NTM -A 
der NATO16 als mit der Art der zivilen 
Polizeiarbeit gemeinsam, wie sie EU -
POL zu erreichen versuchte. Einige der 
befragten EU -Mitgliedstaaten erklärten 
auch, das „Gendarmerie“-Ausbildungs -
modell eigne sich besser für die Lage in 
Afghanistan vor Ort.13 In der Gemeinsamen Aktion 
über die Einrichtung der 
EUPOL -Mission heißt es: „Der 
Rat und die Kommission 
gewährleisten jeweils im 
Einklang mit ihren entspre -
chenden Zuständigkeiten die 
Kohärenz zwischen der 
Durchführung dieser 
Gemeinsamen Aktion und 
den außenpolitischen 
Maßnahmen der Gemein -
schaft nach Artikel 3 des 
Vertrags. Der Rat und die 
Kommission arbeiten zu 
diesem Zweck zusammen.“
14 Frankreich, Italien, die 
Niederlande, Portugal, Polen 
und Spanien.
15 Die Europäische Gendarmerie -
truppe (EUROGENDFOR) ist 
eine multinationale Polizei -
truppe, die nur aus Polizeikräf -
ten mit Militärstatus besteht. 
Die EGF ist hauptsächlich auf 
Ausbildung und Beratung 
ausgerichtet. Ihre Experten 
waren zwar Teil der nationalen 
Missionen, erfüllten ihre 
Aufgaben jedoch im Rahmen 
der Befehlskette der NTM -A. 
Der Höchststand beim Einsatz 
der EGF -Mission war im Mai 
2011 mit 400 Mitarbeitern 
erreicht, seitdem geht die Zahl 
zurück.
16 Die NTM -A führte eine groß 
angelegte Polizeiausbildungs-
initiative durch, die speziell 
auf die Sicherheitslage vor 
Ort zugeschnitten war. 
Ende 2011 betrieb die NTM -A 
23 Ausbil  dungsstätten in 
Afghanistan und beschäf -
tigte 778 Ausbil  der sowie 
2 825 Auftragnehmer, die 
Unterstützungsdienste 
erbrachten.
19 Bemerkungen
Trotz ihrer Bemühungen 
hatte EUPOL nur begrenzte 
Möglichkeiten der Einfluss ‑
nahme auf wichtige Akteure
28 
Im Hinblick auf das Ziel von EUPOL, 
den Zusammenhalt und die Koordi -
nierung unter den internationalen 
Akteuren zu verbessern, war die Über -
nahme der Führung in diesem Bereich 
durch die geringe Größe der Mission 
erschwert. Im Vergleich zu der von der 
NATO geführten NTM -A hatte EUPOL 
geringere Bedeutung. EUPOL hatte 
Schwierigkeiten, stärkeren Einfluss 
auf diesen wichtigen internationalen 
Akteur zu nehmen.
29 
Ein weiterer nachteiliger Faktor war die 
wenig erfolgreiche Arbeit des Internati -
onalen Polizeikoordinierungsausschus -
ses (IPCB)17. In den vergangenen 13 Jah -
ren waren mehr als 37 verschiedene 
internationale Geber an der Unter -
stützung der Entwicklung der afghani -
schen Polizei beteiligt, die meisten von 
ihnen durch Beiträge zur NTM -A, zu 
EUPOL oder zu beiden. Um Kohärenz 
zu gewährleisten, wurde 2007 der IPCB 
als Hauptgremium für die Koordinie -
rung polizeibezogener Bemühungen 
eingerichtet. EUPOL hat zwar im Hin -
blick auf Kapazitäten und Verwaltung 
umfangreiche Unterstützung für den 
IPCB geleistet, dieser erzielte bei der 
Förderung der Zusammenarbeit inner -
halb der internationalen Gemeinschaft 
jedoch nur sehr geringe Ergebnisse. 
Internationale Akteure waren nicht 
bereit, sich koordinieren zu lassen, 
und nahmen den IPCB als ambitiösen 
Versuch der EU wahr, die Führung im 
Polizeisektor zu übernehmen. Überdies 
hingen die unzureichenden Ergebnisse 
des IPCB zweifellos mit den schlecht 
konzipierten Prozessen zusammen, 
die für die beteiligten Parteien eine 
zusätzliche Belastung ohne ein wirklich 
quantifizierbares Ergebnis bedeuteten.30 
Der Hof stellte fest, dass sich die 
Zusammenarbeit mit den unter der 
Leitung der NATO stehenden Maßnah -
men mit der Zeit allmählich verbessert 
hat. Spürbare Ergebnisse dieser Zu -
sammenarbeit wurden bei den Sicher -
heitsvorkehrungen für das Personal 
von EUPOL und mit der Vereinbarung 
erreicht, gemeinsam einen Berufsbil -
dungsausschuss für die Entwicklung 
und Zulassung der Lehrpläne für die 
Polizeiausbildung einzurichten.
Unterstützungsfunktio ‑
nen und Leitlinien der 
zentralen Dienststellen 
haben sich mit der Zeit 
verbessert
31 
Der Hof prüfte, ob die EU -Mitglied -
staaten und der EAD während der 
operativen Phase die erforderlichen 
Anpassungen des Auftrags von EUPOL 
vorgenommen haben, ob die Bericht -
erstattung von EUPOL ihre Leistungen 
angemessen wiedergibt und welche 
Unterstützung und Leitlinien sie erhal -
ten hat.
Planungs ‑ und Berichter ‑
stattungskapazitäten haben 
sich verbessert, es bestehen 
jedoch weiterhin Mängel
32 
Der Hof stellte fest, dass die EU -Mit-
gliedstaaten und der EAD bei der 
Anpassung des Auftrags von EUPOL an 
die sich verändernden Prioritäten und 
Bedingungen vor Ort eine angemesse -
ne Flexibilität gezeigt haben.17 EUPOL hat im großen 
Umfang zum Internationalen 
Polizeikoordinierungsaus -
schuss (IPCB) beigetragen, 
beispielsweise durch die 
Wahrnehmung der Aufgaben 
des IPCB -Sekretariats. Der IPCB 
wurde 2007 als wichtigste 
internationale Stelle für die 
Koordinierung internationaler 
Organisation im polizeilichen 
Bereich eingerichtet.
20 Bemerkungen
33 
Seit der Billigung des ersten Einsatz -
plans (OPLAN) durch den Rat im 
Jahr 2007 wurden die wichtigsten 
Planungsdokumente viermal überar -
beitet:
a) 2008 war eine Überarbeitung auf -
grund der neuen Verpflichtung des 
Rates erforderlich, die Zahl der für 
die Mission bestimmten internatio -
nalen Experten zu verdoppeln (auf 
400).
b) 2010 war die Überarbeitung im 
Wesentlichen eine Folge der Än -
derung der Prioritäten durch den 
neuen afghanischen Innenminister 
und die entsprechende Anfrage 
an EUPOL; dies führte zu einer 
Anpassung des Schwerpunkts 
der Mission an die Prioritäten des 
Ministeriums18.
c) Hauptgrund für die Überarbeitung 
im Jahr 2013 war die Zusage der in -
ternationalen Gemeinschaft, strik -
te Maßnahmen zur Bekämpfung 
der Korruption und zur Stärkung 
der Rechtsstaatlichkeit zu unter -
stützen. Im Rahmen der Überarbei -
tung wurde ein deutlicher Schwer -
punkt auf die Professionalisierung 
der afghanischen Polizei entspre -
chend dem Dokument „ Ten‑Year Vi ‑
sion “ (Zehn -Jahres- Vision)19 gelegt.
d) Die jüngste Überarbeitung im 
Juli 2014 wurde vorgeschlagen, 
um die erforderlichen operativen 
Einzelheiten für den Ausstieg von 
EUPOL bis Ende 2016 im Anschluss 
an den Beschluss des Rates vom 
23. Juni 2014 vorzunehmen.
34 
Im Hinblick auf die Einsatzpla -
nung ihrer Tätigkeiten setzt EUPOL 
die strategischen Ziele, die die EU-Mitgliedstaaten in den OPLAN auf -
stellen, in einen Plan zur Durchführung 
der Mission (MIP) um, in dem konkrete 
Aufgaben für jedes Ziel, Etappenziele 
für jede Aufgabe und objektiv über -
prüfbare Indikatoren für jedes Etap -
penziel festgelegt sind.
35 
Hof stellte fest, dass vor 2013 jeder 
MIP zu viele Etappenziele (bis zu 600) 
enthielt. Daher war es für die Leitung 
der Mission nicht möglich, die MIP für 
eine wirksame Steuerung der Mission 
zu verwenden. Der Hof untersuchte die 
jüngsten MIP (für den Zeitraum 2013 
und 2014) und stellte deutliche Ver -
besserungen gegenüber den älteren 
Plänen fest, darunter vor allem die 
Aufnahme von Hintergrundinforma -
tionen zu den Tätigkeiten und klarere 
Verbindungen zwischen Zielen, Aufga -
ben und Etappenzielen sowie Querver -
weise zwischen ähnlichen Tätigkeiten. 
Ferner wurden die Ergebnisindikatoren 
nicht ausreichend auf eine gründliche 
Bedarfsanalyse gestützt oder mit den 
operativen Etappenzielen von EUPOL 
verknüpft. Einige Indikatoren waren 
eher auf die Outputs als auf die Ergeb -
nisse ausgerichtet20.
36 
Der Hof stellte fest, dass es auch gra -
duelle Verbesserungen bei der Genau -
igkeit und Zuverlässigkeit der Bericht -
erstattung von EUPOL gab. Ende 2014 
jedoch hat EUPOL noch keine separate 
zusammenfassende Übersichtstabelle 
erstellt, um Etappenziele zu den ent -
sprechenden Tätigkeiten, Fortschritte 
und Korrekturmaßnahmen zu verfol -
gen21.18 Der Schwerpunkt lag insbe -
sondere auf der Entwicklung 
von Kapazitäten im Bereich 
Nachrichtendienst und krimi -
nalpolizeiliche Ermittlungen.
19 „Ten‑Year Vision “ ist ein vom af -
ghanischen Innenministerium 
erstelltes Dokument, in dem 
strategische Ziele festgelegt 
sind und der gewünschte Zu -
stand der afghanischen Polizei 
in zehn Jahren beschrieben ist.
20 Outputs sind die Güter und 
Dienstleistungen, die mit 
einer Tätigkeit oder einem 
Projekt erzeugt werden, 
Ergebnisse sind der Nutzen für 
eine Zielgruppe als Folge des 
Outputs einer Tätigkeit oder 
eines Projekts.
21 Dieses Instrument wird 
derzeit jedoch von anderen 
GSVP -Missionen angewendet.
21 Bemerkungen
22 Hinsichtlich haushalts -
politischer Aspekte im 
Zusammenhang mit der 
Durchführung der Mission.
23 Mit dem Beschluss 2012/698/
GASP des Rates vom 
13. November 2012 über die 
Einrichtung eines Vorrats -
lagers für zivile Krisenbewäl -
tigungsmissionen (ABl. L 314 
vom 14.11.2012, S. 25) sollte die 
schnelle Versorgung beste -
hender und künftiger ziviler 
Krisenbewältigungsmissionen 
mit Ausrüstung gewähr -
leistet und deren Kapazität 
ausgebaut werden, indem 
insbesondere Anstrengungen 
unternommen werden, um ei -
nen raschen und kontinuierli -
chen Zugang zu wesentlichen 
Gütern sicherzustellen.Leitlinien und Unter ‑
stützungsfunktionen der 
zentralen Dienststellen: 
Schwachstellen werden 
behoben
37 
Der EAD und die Kommission22 sind da -
mit beauftragt, Leitlinien für GSVP -Mis-
sionen auszuarbeiten. Diese Leitlinien 
sollten ausreichend umfassend und 
detailliert sein, um die Missionen bei 
der Erfüllung ihres Auftrags zu unter -
stützen und sicherzustellen, dass 
Personal, das über wenig Erfahrung 
mit den Verfahren der Mission verfügt, 
effizient arbeiten kann.
38 
Der EAD hat etwa 50 Konzeptpapiere 
und Leitlinien zu den Tätigkeiten von 
EUPOL ausgearbeitet; das Personal von 
EUPOL in Kabul hat jedoch Bedenken 
geäußert, dass die Dokumente zwar 
grundlegende Orientierungshilfen 
(Definitionen und theoretische Aspek -
te) enthalten, für praktische Zwecke 
allerdings nicht besonders hilfreich 
sind. Die Leitlinie zur Umsetzung des 
Benchmarkings beispielsweise enthält 
keine Einzelheiten dazu, wie in jeder 
Phase vorzugehen ist, z. B. wie eine 
angemessene Bedarfs- oder Situa -
tionsanalyse durchgeführt werden 
muss. Sie enthält auch keine Beispiele 
oder Muster, die die Anwendung der 
vorgeschlagenen Methodik erleichtern 
würden.39 
Von besonderem Interesse ist das 
Handbuch von EUPOL zur Anleitung. 
Obwohl Anleitung eine der Haupt -
tätigkeiten von EUPOL ist, hatte die 
Mission kein eigenes Handbuch zur 
Anleitung entwickelt. Dies geschah 
erst im April 2013 als Zusammenstel -
lung bestehender Konzepte, Metho -
den und bewährter Verfahrensweisen, 
die an die Gegebenheiten angepasst 
waren, mit denen die EUPOL -Mentoren 
konfrontiert waren. Das Handbuch 
wurde vom EAD später bei der Ausar -
beitung einer ausführlichen Leitlinie 
zur Anleitung herangezogen, die an 
alle GSVP -Missionen ausgegeben 
wurde.
40 
Aufgrund des Fehlens standardisierter 
GSVP -Leitlinien musste die Mission 
Zeit für die Ausarbeitung von Leitlinien 
und Verfahren aufbringen, statt sich 
auf ihre Kerntätigkeiten zu konzent -
rieren. Der EAD arbeitet derzeit daran, 
diese Mängel zu beheben.
41 
Der EAD und die Kommission prüfen 
auch die Möglichkeit, eine höhere 
Effizienz durch die Zentralisierung von 
Unterstützungsfunktionen im Rahmen 
eines einheitlichen gemeinsamen 
Servicezentrums zu erzielen. Der EAD 
arbeitet derzeit zudem an der Entwick -
lung zentralisierter und integrierter 
Informationsmanagementsysteme in 
den Bereichen Humanressourcen, IT 
und Logistik für alle GSVP -Missionen. 
Die Entscheidungen zur Aufnahme des 
2012 eingerichteten Vorratslagers für 
zivile Krisenbewältigungsmissionen23 
in ein solches System stehen noch aus. 
Dies kann die Verwaltung der Vermö -
genswerte bestehender ziviler Missio -
nen verbessern.
22 Bemerkungen
Wirkung von EUPOL: 
lokaler Erfolg, aber 
allgemeine Bedenken in 
Bezug auf die 
Nachhaltigkeit
42 
Der Hof prüfte, ob EUPOL zu den 
Fortschritten der Nationalpolizei, des 
Innenministeriums und ausgewählter 
Organe der Strafjustiz im Rahmen 
jeder Operationslinie beigetragen hat, 
ob die Tätigkeiten der Beobachtung, 
Anleitung, Ausbildung und Beratung 
die beabsichtigten Ergebnisse erzielt 
haben24 und inwieweit diese Ergebnis -
se tragfähig sind.
Verbesserungen waren bei 
zwei der drei Operations ‑
linien augenfälliger
43 
Verbesserungen waren bei den ersten 
beiden der drei Operationslinien von 
EUPOL augenfälliger. Im Hinblick auf 
Operationslinie 1 (Voranbringen der 
institutionellen Reform des Innen -
ministeriums) hat die Nationalpolizei 
beträchtliche Fortschritte bei der 
Weiterentwicklung der zivilen Polizei 
erreicht, sie bleibt jedoch eine stark 
militaristische Organisation. Das In -
nenministerium hat zwar viele interne 
politische Erklärungen abgegeben, 
doch wenige wurden landesweit 
umgesetzt. Es betreibt eine von ihm 
eingerichtete elektronische Daten -
bank zur Verwaltung seiner umfang -
reichen Humanressourcen (Tashkeel), 
ist jedoch nur begrenzt in der Lage, 
dieses Instrument voll zu nutzen; die 
Flexibilität der Einsatzplanung könnte 
weiter verbessert werden. Es besteht ein Mangel an fachlich geschulten 
Beamten mit einem entsprechenden 
Verwaltungshintergrund. Trotz der 
Unterstützung von EUPOL sind die 
Gleichstellung der Geschlechter und 
die Menschenrechte in der letzten Zeit 
als Probleme im Innenministerium 
aufgetaucht. Beispielsweise haben 
Frauen weiterhin nur einen Anteil von 
2 % an den Beamten der Nationalpoli -
zei. Korruption innerhalb des Ministe -
riums und bei der Polizei ist nach wie 
vor ein erhebliches Problem, das sich 
nachteilig auf das öffentliche Vertrau -
en auswirkt.
44 
Im Hinblick auf Operationslinie 2 (Pro -
fessionalisierung der Nationalpolizei) 
wurde ein Konzept für bürgernahe 
Polizeiarbeit, dessen Schwerpunkt auf 
dem Aufbau von Verbindungen zu 
und der engen Zusammenarbeit mit 
den Bürgern beruht, im Grundsatz in 
einigen Bereichen teilweise umge -
setzt; das Konzept ist allgemein als das 
gewünschte Modell für die künftige 
Polizeiarbeit in Afghanistan akzep -
tiert. Erkenntnisgestützte Polizeiarbeit 
wurde ebenfalls als ein wirksames 
Instrument zur Professionalisierung 
der Nationalpolizei angenommen, wird 
jedoch nicht landesweit eingesetzt. 
Eine Untersuchung der Daten zu Straf -
taten zeigt, dass afghanische kriminal -
polizeiliche Ermittler nur begrenzt in 
der Lage sind, zu ermitteln und Strafta -
ten aufzudecken. Die technischen 
Kapazitäten und die Führungsfähigkeit 
der Kriminalpolizei sind aufgrund der 
mangelnden Weitergabe von Infor -
mationen und unzureichender Schu -
lungsunterlagen weiterhin unterent -
wickelt. Die Beziehungen zwischen 
Polizeibeamten und Staatsanwälten 
sind häufig schwach ausgeprägt und 
ineffizient. Die Nationalpolizei und der 24 Die bei der Bewertung 
verwendeten Kriterien 
basieren auf den Indikatoren 
von EUPOL zur Erfüllung des 
Auftrags und, soweit möglich, 
auf einer bestehenden 
Umfrage Dritter zur öffent -
lichen Wahrnehmung der 
afghanischen Nationalpolizei.
23 Bemerkungen
Generalstaatsanwalt wurden von der 
internationalen Gemeinschaft darin 
bestärkt und unterstützt, institutionell 
und operativ zusammenzuarbeiten. 
Insgesamt hat sich der Umfang der 
Zusammenarbeit verbessert, doch 
die Zahl der von der Polizei an den 
Generalstaatsanwalt überwiesenen 
Fälle ist weiterhin gering. Die Polizei 
hat gezeigt, dass sie groß angelegte 
Operationen professionell durchfüh -
ren kann (die Sicherstellung eines 
sicheren Umfelds für die jüngsten 
Wahlen war eine großartige Leistung), 
doch weitere Unterstützung ist bei 
der alltäglichen Polizeiarbeit nötig, 
insbesondere bei der Reaktionseffizi -
enz. Das Bestehen von Anrufzentralen 
der Nationalpolizei, die mit Einsatzzen -
tralen verbunden sind, ist allgemein 
als ein wichtiges Etappenziel bei der 
Verbesserung der Befehls- und Kon -
trollstrukturen der Polizei anerkannt. 
Die Ausbildungskapazitäten schließ -
lich gelten als wirksam, hier bestehen 
jedoch noch viele Herausforderungen, 
darunter die Einrichtung der kürzlich 
übergebenen Polizeiakademien als 
spezialisierte Exzellenzzentren.
45 
Operationslinie 3 (Verknüpfung von 
Nationalpolizei und Justizreform) war 
der Bereich, in dem EUPOL die größ -
ten Schwierigkeiten hatte, Ergebnisse 
zu erzielen. Dies muss jedoch unter 
Berücksichtigung der geringen Un -
terstützung durch die internationale 
Gemeinschaft betrachtet werden. Die 
Kapazität des Justizministeriums und 
der Generalstaatsanwaltschaft hat sich 
insgesamt zwar erhöht, ihre instituti -
onelle Entwicklung wird jedoch durch 
die Sicherheitslage und Anschläge von 
Rebellen25, mangelnde Professionalität, 
unzureichend ausgebildete Staatsan -
wälte und Korruption beeinträchtigt. Die Zusammenarbeit zwischen Poli -
zei und Staatsanwälten ist weiterhin 
gering, auf institutioneller und indivi -
dueller Ebene bestehen viele Heraus -
forderungen und Lücken, vor allem in 
Verbindung mit der Verfolgung von 
Korruption unter hochrangigen Beam -
ten. Der Schutz und die Durchsetzung 
der Rechte von Angeklagten und 
Verdächtigen in Afghanistan bleiben 
schwierig. Bei Ausarbeitung, Verab -
schiedung und Durchsetzung des 
Strafrechts gab es einige Fortschritte, 
doch grundlegende internationale An -
forderungen in den Bereichen Rechts -
staatlichkeit, Korruptionsbekämpfung 
und Menschenrechte werden weiter -
hin nicht erfüllt.
EUPOL war bei 
ausbildungsbezogenen 
Tätigkeiten weitgehend 
erfolgreich, weniger aber 
bei Anleitung und Beratung; 
Projekte haben wenig zu 
den Zielen der Mission 
beigetragen
46 
EUPOL leistete einen vielfältigen Bei -
trag zur Polizeiausbildung. Sie hat ein 
Konzept zur „Schulung der Ausbilder“ 
entwickelt und die Nationalpolizei 
geschult, ferner wurden Anleitungs -
maßnahmen für das afghanische 
Innenministerium und die Führung der 
Nationalpolizei zu Ausbildungsfragen 
angeboten. Überdies hat sie das Police 
Staff College (Polizeiakademie), eine 
ständige zweckorientierte Ausbil -
dungseinrichtung, initiiert und Lehr -
pläne zur Verfügung gestellt26.25 2012 wurden 57 Staatsanwälte 
getötet.
26 Für die Polizeiakademie und 
das Crime Management College 
(Akademie für Führungskräfte 
der Kriminalpolizei).
24 Bemerkungen
47 
Ende 2008 begann EUPOL, die Ausbil -
dungskomponente zu einem Eckpfei -
ler ihrer Tätigkeit auszubauen und 
zu entwickeln. Bis Ende 2014 hatte 
sie knapp 1 400 Schulungen für etwa 
31 000 Auszubildende entwickelt und 
angeboten. Der Prüfbesuch des Hofes 
in Kabul erbrachte den Nachweis, dass 
die ausbildungsbezogenen Tätigkei -
ten von EUPOL zur Professionalisie -
rung der Nationalpolizei beigetragen 
haben. Die Kurse waren relevant und 
gingen auf umfangreiche Ausbildungs -
lücken ein. Da die Zielgruppe höher -
rangige Polizeibeamte waren, die von 
anderen internationalen Einrichtungen 
nicht erfasst waren, konnte EUPOL 
einen echten europäischen Mehrwert 
sicherstellen, indem es zivilpolizeiliche 
Aspekte in die Ausbildung der Leiter 
der Nationalpolizei einbezog. Zudem 
wurde durch das Konzept zur „Schu -
lung der Ausbilder“ die Eigenverant -
wortung Afghanistans gefördert und 
die Nachhaltigkeit der Ausbildungstä -
tigkeiten verbessert.48 
Die Einrichtung der Polizeiakademie 
war ein Etappenziel bei der Unterstel -
lung des Polizeiausbildungssystems 
unter afghanischer Führung. 2010 
nahm EUPOL in Abstimmung mit der 
NTM -A und dem GPPT Gespräche mit 
dem Innenministerium über das Kon -
zept einer Polizeiakademie auf. Alle Be -
teiligten stimmten darin überein, dass 
die Polizeiakademie als eine Plattform 
für das Angebot von Weiterbildung für 
Polizeibeamte auf strategischer, opera -
tiver und taktischer Ebene entwickelt 
werden sollte. Im August 2010 schlug 
die EU im Anschluss an eine Machbar -
keitsstudie eine abgestimmte Aktion 
vor, mit der a) EUPOL, entsprechend ih -
rem Auftrag, einen Lehrplan und Schu -
lungen für die neue Akademie entwi -
ckeln und b) die EU -Delegation und 
der FPI die Ausbildungseinrichtungen 
finanzieren und ein Projektmanage -
ment im Rahmen der Verordnung über 
das Stabilitätsinstrument bereitstellen 
würden27. Das Projekt wurde unver -
züglich durchgeführt, die Akademie 
im Januar 2014 mit Endkosten in Höhe 
von 7,3 Millionen Euro fertiggestellt.27 Verordnung (EG) Nr. 1717/2006 
des Europäischen Parlaments 
und des Rates vom 15. Novem -
ber 2006 zur Schaffung eines 
Instruments für Stabilität 
(ABl. L 327 vom 24.11.2006, 
S. 1).Foto 2EUPOL und afghanische Polizei
Quelle : EUPOL.

25 Bemerkungen
49 
Im Hinblick auf die Schulungspläne 
wurden die Ausbilder der Nationalpo -
lizei verpflichtet, mit den bestehenden 
Plänen zu arbeiten und diese weiter -
zuentwickeln. Einige Ausbilder wiesen 
jedoch auf die Notwendigkeit hin, die 
Lehrpläne stärker an den Kontext in 
Afghanistan anzupassen und Themen 
wie islamisches Recht und örtliche 
Gepflogenheiten mit praktischen 
Beispielen aus dem täglichen Leben 
in Afghanistan aufzunehmen. Einige 
Ausbilder räumten auch ein, bestimm -
te Themen wie Korruption, Menschen -
rechte und Geschlechtergleichstellung 
auszulassen, die sie als „unnötig“ oder 
„heikel“ beschrieben.50 
EUPOL hat keine umfassende Evaluie -
rung der Ergebnisse ihrer Anleitungs- 
und Beratungstätigkeiten vorgenom -
men. Bei der Prüfung wurden jedoch 
Hinweise darauf gefunden, dass Anlei -
tung und Beratung von EUPOL zur Ver -
besserung der beruflichen Fähigkeiten 
von Einzelpersonen beigetragen haben, 
die in den maßgeblichen afghanischen 
Institutionen (Nationalpolizei, Innen -
ministerium und Justizministerium) be -
schäftigt sind. Angesehen von einigen 
wenigen Ausnahmefällen wurde festge -
stellt, dass die von EUPOL abgedeckten 
Posten in den afghanischen Ministerien 
und bei der Nationalpolizei mit dem 
Auftrag der Mission übereinstimmten 
und relevant für ihn waren.
51 
In Kasten 3 sind Beispiele für typische 
Tätigkeiten von EUPOL in den Berei -
chen Anleitung, Beratung und Beob -
achtung aufgeführt.
Beispiele für Tätigkeiten in den Bereichen Anleitung, Beratung und Beobachtung
Beispiel 1 – EUPOL‑Beratung im Justizministerium
Im Rahmen von Operationslinie 3 (Verknüpfung von Nationalpolizei und Justizsystem im weiteren Sinne) un -
terstützte ein Experte von EUPOL den Leiter der Abteilung Strafrecht in der Rechtsabteilung des afghanischen 
Justizministeriums bei den Bemühungen um Verbesserung der Kapazität und Erzielung von Ergebnissen in 
folgenden Bereichen:
 οAusarbeitung von Rechtsvorschriften;
 οUnterstützung der Rolle des Mentees im Sekretariat zur Bekämpfung von Straftaten in Zusammenhang mit 
Entführung und Menschenhandel;
 οAnalyse des Bedarfs in der Abteilung des Mentees und Durchführung von Schulungen und Workshops;
 οHalten von Vorträgen zum internationalen Recht und vergleichende Studien zu ausländischen 
Rechtssystemen.
Beispiel 2 – Anleitung von EUPOL in der Polizeiakademie
Die Leitung der Polizeiakademie, die Ausbildungsmaßnahmen für die afghanische Nationalpolizei anbietet 
und entwickelt, weist nach wie vor einen erheblichen Mangel an Führungsfähigkeiten auf. Zum Zeitpunkt der 
Prüfung des Hofes beriet und leitete ein Mitarbeiter von EUPOL den Kommandeur der Akademie an, um die 
strategische Leitung und die Planungsfähigkeiten zu verbessern.Kasten 3
26 Bemerkungen
52 
Es bestanden jedoch auch erhebliche 
Mängel. Die Auswahl der für ein Men -
toring bestimmten Posten war in den 
Anleitungsunterlagen nicht ordnungs -
gemäß dokumentiert. In keiner der 
sechs überprüften Akten wurde bei der 
Prüfung eine umfassende Erläuterung 
der Gründe für die Auswahl des jewei -
ligen Mentees gefunden. Daher kann 
nicht mit Sicherheit festgestellt werden, 
ob EUPOL bei ihrer Anleitung, Beobach -
tung und Beratung auf die wichtigsten 
Posten ausgerichtet war. Es bestand 
auch keine Analyse der festgestellten 
Kapazitätslücken in Afghanistan oder 
ein daraus folgender Plan für die Behe -
bung spezifischer Schwachstellen.
53 
Das Erreichen konkreter Ergebnisse 
bei Anleitung und Beratung ist ein 
komplexer und langwieriger Prozess, 
der auch von externen Faktoren be -
einflusst wird – wie der schwierigen 
Sicherheitslage, der hohen Fluktuation bei afghanischen Beamten und der 
Rotation der EUPOL -Mentoren28 (siehe 
Kasten 4 ).
54 
Trotz der regelmäßigen Rotation von 
EUPOL -Mentoren hat EUPOL nicht 
systematisch klare und einheitliche 
Übergabeverfahren festgelegt, um 
eine reibungslose Fortsetzung der Tä -
tigkeit sicherzustellen und Lücken und 
Abweichungen zu vermeiden, die die 
Beziehungen bei der Anleitung gefähr -
den könnten. Der Hof stellte fest, dass 
die Übergabe sehr stark vom einzelnen 
Mentor abhing und häufig durch die 
späte Ankunft des neuen Mentors und 
die fehlende Kohärenz des Verfahrens 
behindert wurde.
Typische Probleme von EUPOL‑Beratern
Beispiel 1 – Fluktuation der nationalen Mitarbeiter
Eines der Hauptziele von EUPOL ist die Förderung der afghanischen Bemühungen um Verbesserung der 
Techniken und Verfahren kriminalpolizeilicher Ermittlungen. Die Prüfer des Hofes stellten jedoch fest, dass die 
beständigen Anstrengungen durch die starke Mitarbeiterfluktuation in der kriminalpolizeilichen Abteilung 
(Criminal Investigations Department  (CID)) im Innenministerium stark behindert wurden. Zum Zeitpunkt der 
Prüfung durch den Hof waren 15 Mentees von EUPOL im Innenministerium kurz hintereinander aus verschie -
denen Gründen, darunter politisch begründeter Personalwechsel, ausgetauscht worden.
Ein weiteres Beispiel ist die Anleitung für den Polizeidistrikt 4 von Kabul im Rahmen des Projekts Phoenix, 
eine der Vorzeigeunternehmungen von EUPOL, mit der die Akzeptanz zivilpolizeilicher Grundsätze und 
Verfahrens  weisen in Afghanistan gefördert werden soll. In diesem Polizeidistrikt wurde der befehlshabende 
Beamte in anderthalb Jahren fünfmal ausgetauscht.
Beispiel 2 – Abstimmung der Themen von Anleitung und Beratung auf die Ziele der Mission
Die Prüfung bestätigte die Schwierigkeiten, die EUPOL -Mentoren dabei hatten, die Veranstaltungen auf die 
Ziele der MIP abzustimmen. Die Ziele waren zwar in den einzelnen Anleitungsplänen ordnungsgemäß ange -
geben, die Anleitungssitzungen selbst wichen jedoch aufgrund der Arbeitsbelastung des Mentees, persönli -
cher Probleme, angeforderter Dienstleistungen oder Gefälligkeiten, Beschwerden über verschiedene Fragen 
oder einfach von Mangel an Zeit oder Interesse häufig vom Thema ab.Kasten 428 Laut EUPOL -Statistik lag die 
durchschnittliche Einsatzzeit 
eines EUPOL -Mentors im 
Zeitraum 2008-2013 bei 
12,5 Monaten.
27 Bemerkungen
Beispiele für Projekttätigkeiten
Beispiel 1
Zur Behandlung des Problems häufiger Verletzungen der Rechte von Kindern und der Misshandlung von 
Kindern durch die Nationalpolizei veranlasste EUPOL die Erstellung eines Schulungspakets zu Kinderrechten 
und Polizeiarbeit, bestehend aus einer Broschüre und einem Schulungsvideo. Ziel des Pakets war es, die 
Grundprinzipien der Menschenrechte mit praktischen Beispielen zum Respekt und Schutz von Kindern in die 
Ausbildung der Nationalpolizei im ganzen Land aufzunehmen. Die Broschüre wurde auf Dari und Paschtu 
(90 000 Exemplare) sowie auf Englisch und Dari (10 000 Exemplare) veröffentlicht. Das einstündige Video ba -
sierte auf vier Geschichten in Afghanistan. Die Gesamtkosten betrugen 100 000 Euro.
Beispiel 2
Im Januar 2014 veranstaltete EUPOL eine Konferenz und Workshops zur erkenntnisgestützten Polizeiarbeit. 
Die Tätigkeit war auf das Führungspersonal in den Dienststellen der Distriktpolizei in Kabul -Stadt ausgerich -
tet. Mit den ausgewählten Themen sollte sensibilisiert und erkenntnisgestützte Polizeistrategien in die täg -
liche Polizeiarbeit eingebunden werden. Das Budget für diese Tätigkeit belief sich auf 12 000 Euro.Kasten 555 
Die genaue Berichterstattung über 
die Anleitungssitzungen ist eines 
der wichtigsten Instrumente, um die 
Rechenschaftslegung sicherzustellen 
und die Wirksamkeit von Tätigkeiten 
der Beobachtung, Anleitung und 
Beratung zu bewerten. Bei der Prüfung 
wurde festgestellt, dass die Logbü -
cher von den EUPOL -Mentoren zwar 
systematisch, jedoch nicht einheitlich 
geführt wurden. Überdies waren die 
Logbücher nicht nach zeitlich festge -
legten Etappenzielen gegliedert, was 
eine echte Bewertung der Fortschritte 
ermöglichen würde.
56 
In diesem Zusammenhang enthält das 
im April 2013 eingeführte Handbuch 
zur Anleitung Bestimmungen, die bei 
korrekter Anwendung Transparenz, 
Rechenschaftslegung und Kohärenz 
möglicherweise verbessern. Zum 
Zeitpunkt der Prüfung war es jedoch 
noch zu früh, um tatsächliche Fort -
schritte bei der Bedarfsanalyse und 
der Auswahl der Mentees sowie bei 
Fortschrittsberichten, Beobachtung, 
Übergaben oder Bewertung feststellen 
zu können.57 
Die von EUPOL durchgeführten Pro -
jekte waren zumeist kleine Liefer- und 
Renovierungsaufträge, Konferenzen 
und Workshops. Der Hof stellte fest, 
dass die meisten untersuchten Projekte 
zwar im Großen und Ganzen auf den 
Auftrag der Mission abgestimmt waren 
und diesem grundsätzlich zuguteka -
men, eine verbreitete Praxis einzelner 
EUPOL -Mentoren jedoch darin bestand, 
Projekte in einem speziellen Interes -
sensgebiet vorzuschlagen, ohne sich 
hierbei auf eine systematische Be -
darfsanalyse zu stützen.
58 
Einzelne Projekte trugen jedoch nur 
in geringem Umfang zu den Zielen 
der Mission bei. Bei der Konzipierung 
der Projekte trug EUPOL der Notwen -
digkeit eines umfassenden Konzepts 
nicht ausreichend Rechnung, bei dem 
Projekte zum Erreichen der Ziele der 
Mission über eine starke Verbindung zu 
einzelnen Etappenzielen der MIP bei -
tragen. Zudem entwickelte EUPOL kei -
ne Projekte auf der Grundlage eines lo -
gischen Rahmens, mit dem Vorgaben, 
Ziele, Tätigkeiten, Outputs, Ergebnisse 
und Auswirkungen einfach ermittelt 
werden können (siehe Kasten 5 ).
28 Bemerkungen
59 
Die Umsetzung der Projekte wurde 
durch interne Faktoren, insbesondere 
Fragmentierung, umständliche Be -
schaffungsverfahren, fehlende Erfah -
rung mit Projektmanagement, unpräzi -
se technische Spezifikationen und die 
häufige Rotation des EUPOL -Personals 
beeinträchtigt. Externe Faktoren wie 
Unzuverlässigkeit der Auftragnehmer, 
instabile Marktbedingungen und 
ein sich rasch verändernder lokaler 
Kontext sowie eine prekäre Sicher -
heitslage verringerten die Wirksamkeit 
der Projekte ebenfalls beträchtlich. 
Infolgedessen waren die Haushalts -
vollzugsquoten im Zeitraum 2011 bis 
2014 niedrig (etwa 43 %) und viele 
Ausschreibungen wurden aufgrund 
ungenauer technischer Spezifikatio -
nen annulliert. EUPOL hat jedes Jahr 
durchschnittlich etwa 45 Projekte 
mit einem Haushalt von jeweils etwa 
40 000 Euro durchgeführt. CPCC und 
EUPOL haben kürzlich eine Reihe von 
Projekten untersucht und ermittelt, 
welche Erfahrungen daraus zu ziehen 
sind; dies führte zu Verbesserungen 
bei der Methodik29.
60 
Um die Beschaffung zu vereinfachen, 
genehmigte der FPI die Verwendung 
flexibler Verfahren ab dem 29. Januar 
2013. Dadurch kann ein Verhandlungs -
verfahren mit nur einem Angebot als 
Standard verwendet werden30. Diese 
Änderung führte zu einer deutlichen 
Zunahme des Anteils an Verfahren mit 
Vertragsabschluss, der von 61 % im 
Jahr 2012 auf 74 % im Jahr 2013 stieg. 
Eine Analyse der Beschaffungsstatis -
tik zeigt jedoch, dass der Anteil der 
annullierten Verfahren unverändert 
bei 24 % lag, hauptsächlich aufgrund 
von Fällen, bei denen keine Angebote 
eingingen, die gebotenen Beträge das 
Budget überstiegen oder die Angebo -
te nicht die technischen Bedingungen 
erfüllten.Die Voraussetzungen für die 
Sicherung der bisherigen 
Erfolge sind noch nicht 
geschaffen
61 
Die Nationalpolizei machte im Prü -
fungszeitraum sichtbare Fortschritte. 
Ein Teil dieser Fortschritte ist zweifel -
los EUPOL als wichtigem internationa -
len Akteur vor Ort zu verdanken. Der 
eigenen strategischen Überprüfung 
des EAD zufolge31 bestehen bei Polizei 
und Justiz weiterhin systemische 
Mängel, darunter eine unzureichen -
de institutionelle Entwicklung, ein 
teilweise unwirksamer Rechtsrahmen 
und begrenzte Fähigkeiten einzelner 
Mitarbeiter. Politische Einflussnahme, 
Korruption und die unvermeidbare 
Konzentration auf Maßnahmen zur 
Bekämpfung von Aufständen, um der 
schlechten allgemeinen Sicherheits -
lage entgegenzuwirken, behindern 
weiterhin die institutionelle Entwick -
lung des Strafrechtssektors insgesamt. 
Dies kann sich auf die Nachhaltigkeit 
der bislang erreichten Fortschritte 
auswirken.
62 
Der Haushalt Afghanistans belief sich 
2014 auf etwa 7,6 Milliarden USD, 
dabei dürften die Geberzuschüsse 
etwa 4,8 Milliarden USD ausmachen 
– circa 60 % des Gesamtbetrags. Für 
die afghanische Armee und Polizei 
wurde eine Größe von 352 000 Kräf -
ten genehmigt. Um die Kosten für die 
Unterhaltung der Truppen zu ver -
ringern, plant die NATO, die Zahl bis 
2017 auf 228 500 zu senken, sofern die 
Sicherheitsbedingungen dies zulassen. 
Analysten zufolge32 wird die afghani -
sche Armee und Polizei angesichts des 
voraussichtlichen Sicherheitsumfelds 
in den Jahren 2015–2018 jedoch eine 
Sicherheitstruppe von insgesamt etwa 
373 000 Kräften benötigen.29 Da die Änderungen der 
Methodik vor relativ kurzer 
Zeit eingeführt wurden, kann 
der Hof ihre Wirksamkeit noch 
nicht bewerten.
30 In seinem Sonderbericht 
Nr. 18/2012 „Rechtsstaatlich -
keitshilfe der Europäischen 
Union für das Kosovo“ 
emp  fahl der Hof, dass der 
EAD und die Kommission 
die Beschaffungsverfahren 
überprüfen, um sicherzu -
stellen, dass diese auf die 
operativen Erfordernisse der 
GSVP -Mission abgestimmt 
sind ( http://eca.europa.eu ).
31 EAD, Strategic review of EUPOL 
Afghanistan  (Strategische 
Überprüfung von EUPOL 
Afghanistan), 
13. Dezember 2013.
32 Centre of Naval Analyses, 
Independent Assessment of the 
Afghan National Security 
Forces, Washington , 
Januar 2014.
29 Bemerkungen
63 
Dem EAD zufolge33 werden 86  % des 
Haushalts des Innenministeriums und 
der Nationalpolizei von internationa -
len Gebern gestellt, dadurch hängt die 
Nachhaltigkeit des gesamten Polizei -
sektors stark von der Unterstützung 
der internationalen Gemeinschaft ab.
64 
Es wird erwartet, dass die Ausbildungs -
tätigkeiten mittelfristig nachhaltig 
sind, sofern sich die Bedingungen vor 
Ort nicht wesentlich verschlechtern. 
EUPOL hat beträchtliche Anstrengun -
gen unternommen, um die afgha -
nische Führung schrittweise in die 
Entwicklung von Schulungen und die 
Leitung der Polizeiakademien einzube -
ziehen. Daher ist EUPOL zwar weiter -
hin an der Beobachtung der in den 
Akademien angebotenen Ausbildung 
beteiligt, die afghanischen Behörden 
haben die Planung, Durchführung und 
Nachbereitung der Ausbildungstätig -
keiten jedoch weitgehend übernom -
men. Dennoch hängt die Zukunftsfä -
higkeit der Ausbildung größtenteils 
von der Weiterentwicklung einer wirk -
lichen Eigenverantwortung der afgha -
nischen Behörden ab. Bei der Prüfung 
wurde festgestellt, dass, sofern die ad -
ministrative Kapazität und finanzielle 
Autonomie der Polizeiakademien nicht 
verstärkt wird, die langfristige Trag -
fähigkeit ihrer Tätigkeiten gefährdet 
ist. Trotz der Unterzeichnung eines Me -
morandum of Understanding, in dem 
das Innenministerium zugestimmt 
hat, die Betriebskosten für die beiden 
Akademien zu übernehmen34, ist das 
Ministerium nicht bereit, ausreichende 
finanzielle Mittel zur Verfügung zu 
stellen; dies führt zu Schwierigkeiten 
im Zusammenhang mit der erforder -
lichen Logistik und den laufenden 
Kosten.65 
Die Tragfähigkeit der Ergebnisse der 
Anleitungsmaßnahmen und Projekte 
von EUPOL hängt ebenfalls stark von 
der Eigenverantwortung Afghanistans, 
der Entwicklung von Synergien zwi -
schen den verschiedenen Tätigkeiten 
sowie ferner von der Nachbereitung 
und Evaluierung ab. Bei der Prüfung 
wurde festgestellt, dass diese Fragen 
in den Anleitungsplänen nicht aus -
reichend berücksichtigt oder in den 
frühen Phasen der Planung der Tätig -
keit nicht systematisch angegangen 
wurden.
Das Vermächtnis von 
EUPOL: Ausstieg – wie 
geht es weiter?
66 
Der Hof prüfte, ob der EAD und die 
Kommission den Ausstieg von EUPOL 
entsprechend einem umfassenden 
Plan angemessen vorbereitet haben, 
bei dem erstens die Gesamtstrategie 
der EU und anderer Akteure/Geber 
und zweitens Fragen in Zusammen -
hang mit der Liquidation von Vermö -
genswerten berücksichtigt werden.33 EAD, Revised Concept of 
Operations for EUPOL 
Afghanistan  (Überarbeitetes 
Einsatzkonzept für 
Afghanistan), Juni 2014.
34 Für die Polizeiakademie der 
Polizei und das Crime 
Management College  
(Akademie für Führungskräfte 
der Kriminalpolizei).
30 Bemerkungen
Die Planung der 
Ausstiegsstrategie ist weit 
vorangeschritten, weitere 
Anstrengungen sind jedoch 
nötig
67 
Im Juni 2013 legten der EAD und die 
Kommission ein gemeinsames Arbeits -
dokument der Dienststellen35 vor, in 
dem sie die Tätigkeiten der EU und die 
noch verbleibenden Herausforderun -
gen sowie eine Reihe von Optionen 
erläuterten, die bei der Unterstützung 
der EU in der Zeit nach 2014 geprüft 
werden müssen. Im Dezember 2013 
veröffentlichte der EAD eine strategi -
sche Überprüfung36, die im Wesent -
lichen eine Zusammenfassung der 
Selbstbewertung war, die EUPOL im 
November 2013 vorgenommen hatte37. 
Die Mission bewertete, dass die durch -
schnittliche Ausführungsquote für 
objektiv nachprüfbare Indikatoren bis 
Ende 2014 bei etwa 60 % liegen dürf -
te38. Im Hinblick auf die Fortschritte 
bei der Nationalpolizei wurde bei der 
Bewertung der Schluss gezogen, dass 
einige der im Rahmen der drei Opera -
tionslinien von EUPOL durchgeführten 
Aufgaben den afghanischen Behörden 
übergeben werden könnten, insbeson -
dere ausbildungsbezogene Tätigkei -
ten, die meisten jedoch von Stellen der 
EU oder anderen Akteuren übernom -
men oder weiter ausgebaut werden 
sollten.
68 
Im Juni 2014 verlängerte der Rat39 das 
Mandat von EUPOL bis Ende 2016. Er 
wiederholte ferner die Verpflichtung 
der EU zu einem umfassenden Kon -
zept, einschließlich eines Durchfüh -
rungsplans, den die EU -Institutionen 
und die Mitgliedstaaten einhalten 
müssen.
69 
Vor diesem Hintergrund legten der 
Leiter der EU -Delegation in Kabul 
(ebenfalls EU -Sonderbeauftragter in Afghanistan) und der Leiter von EUPOL 
am 23. Juni 2014 ein gemeinsames 
Dokument40 zur Stärkung des Büros des 
EU-Sonderbeauftragten mit dem Ziel 
vor, auf den Leistungen von EUPOL in 
den Bereichen Justiz und Rechtsstaat -
lichkeit aufzubauen. In dem Dokument 
wurden Bereiche festgelegt, in die das 
Büro des EU -Sonderbeauftragten nach 
dem Ende des Mandats von EUPOL ein -
bezogen werden könnte. Der wichtigste 
Vorschlag betraf die Benennung einer 
Reihe internationaler und nationaler 
Experten für das Büro, deren Aufgaben 
sich auf die Ebene des strategischen/
politischen Dialogs beschränken.
70 
Parallel dazu schlugen der EAD und die 
Kommission im mehrjährigen Richtpro -
gramm für 2014-2020 die Polizeiarbeit 
und die Rechtsstaatlichkeit als einen 
von vier Schwerpunktbereichen vor. Bei 
der Prüfung wurden zwei wichtige Be -
denken im Hinblick auf dieses Planungs -
dokument vorgebracht. Erstens heißt es 
im mehrjährigen Richtprogramm zwar 
zu Recht, die EU könne auf der Grund -
lage aufbauen, die die GSVP -Mission 
(EUPOL) in dem Sektor geschaffen habe, 
doch die vorgeschlagenen Ergebnisindi -
katoren sind nicht mit den Ergebnissen 
von EUPOL bei der Zivilpolizei ver -
knüpft, sondern stattdessen hauptsäch -
lich von externen Faktoren beeinflusst 
(wie der Sicherheitslage und dem militä -
rischen Konflikt). Beispielsweise ist der 
Indikator „Anzahl der Todesfälle beim 
bewaffneten Konflikt – zivile Opfer“ ein 
sehr allgemeines Mittel zur Messung 
des erwarteten Ergebnisses einer Stär -
kung der Fähigkeit der afghanischen 
Polizei, die Sicherheit zu unterstützen 
und zu erhalten. Es könnte argumentiert 
werden, dass Todesfälle bei bewaffne -
ten Konflikten ebenso jeden Tag durch 
hauptsächlich militärische Operationen 
verursacht werden, die es in Afghanis -
tan künftig möglicherweise weiterhin 
geben wird, und kein eindeutiger Indi -
kator für die zivilpolizeilichen Fähigkei -
ten der Nationalpolizei sind.35 EAD, EU action to support 
efforts in strengthening civilian 
policing and rule of law post 
2014  (EU-Aktion zur Unterstüt -
zung der Anstrengungen zur 
Stärkung der Zivilpolizei und 
der Rechtsstaatlichkeit nach 
2014), 14. Juni 2013.
36 EAD, Strategic review of EUPOL 
Afghanistan  (Strategische 
Überprüfung von EUPOL 
Afghanistan), 13. Dezember 
2013.
37 EUPOL, CMPD tasking paper , 
11. November 2013.
38 Dem Dokument zufolge wird 
erwartet, dass die Ausfüh -
rungsquote bei Zielen und 
Aufgaben bis Ende 2014 
durchschnittlich 60  % beträgt 
und zwischen 31 % und 85 % 
liegt.
39 Rat der Europäischen Union, 
Schlussfolgerungen des Rates 
zu Afghanistan, 23. Juni 2014. 
Das Mandat von EUPOL wurde 
am 17. Dezember 2014 durch 
den Beschluss 2014/922/GASP 
des Rates offiziell verlängert.
40 „ Reinforcement of the EU 
Special Representative Office 
with a view of building upon 
EUPOL Afghanistan achie ‑
vements in the sectors of Justice 
and rule of law “ (Ausbau des 
Büros des EU -Sonderbeauf -
tragten mit dem Ziel, auf die 
Ergebnisse von EUPOL 
Afghanistan in den Bereichen 
Justiz und Rechtsstaatlichkeit 
aufzubauen), 23. Juni 2014.
31 Bemerkungen
71 
Zweitens hat der EAD bei der Finanzie -
rung der Entwicklungshilfe für Afgha -
nistan im kommenden Zeitraum im 
Prinzip kaum Alternativen. Einerseits 
kann die Verwendung des Instruments 
der Budgethilfe derzeit keine Option 
für Afghanistan sein. Andererseits 
betrachtet der EAD das projektbasierte 
Konzept aufgrund der Schwierigkeiten, 
Begünstigte zu finden, und wegen des 
erheblichen Verwaltungsaufwands bei 
der Projektverwaltung als nicht opti -
mal. Der EAD beabsichtigt daher, Treu -
handfonds, in erster Linie den LOTFA41, 
als bevorzugtes Instrument im Bereich 
Rechtsstaatlichkeit in Afghanistan zu 
verwenden. Die Nutzung des LOTFA 
als Hauptinstrument zur Finanzierung 
der Rechtsstaatlichkeit in Afghanistan 
würde in zweierlei Hinsicht Mängel mit 
sich bringen, die berücksichtigt wer -
den müssen: a) Der LOTFA wurde in der 
Vergangenheit wegen Misswirtschaft 
und fehlender Transparenz von allen 
beteiligten Gebern, einschließlich der 
EU, stark kritisiert, die beschloss, ihre 
Zahlungen an den Fonds zeitweilig 
auszusetzen; b) der LOTFA hat bislang 
wenig Erfahrung mit dem Aufbau von 
Kapazitäten in dem Sektor. Auch wenn 
im Jahr 2011 zu Phase IV des LOTFA 
ein Pfeiler zur Kapazitätsentwicklung 
der Zivilpolizei gehörte, wurde der 
Fonds zeit seines Bestehens nahezu 
ausschließlich als Mechanismus zur 
Zahlung von Gehältern verwendet. 
Beispielsweise wurde 2013 von den 
Mitteln in Höhe von 524 Millionen USD 
ein Betrag von 506 Millionen USD für 
Gehälter von Polizisten aufgewendet. 
Weniger als 3,5 % wurden für den 
Aufbau von Kapazitäten und andere 
Projekte bereitgestellt. Selbst wenn 
künftig der Anteil der Mittel des LOTFA 
für den Aufbau von Kapazitäten erhöht 
wird, wird der Fonds weiterhin eher für 
die Deckung der laufenden Kosten der 
Nationalpolizei als zum Aufbau von 
Kapazitäten verwendet.Liquidation: eine koordi ‑
nierte und strukturierte 
Herangehensweise ist nötig
72 
Der EAD und die Kommission haben 
ein Verfahren und Leitlinien für die 
Einstellung der GASP -Operationen 
entwickelt. Laut dieser Leitlinien muss 
EUPOL der Kommission erst drei Mo -
nate vor dem vorgesehenen Ende 
der Operationen Abschlusspläne zur 
Genehmigung vorlegen. Die späte 
Vorlage dieser Dokumente birgt Risi -
ken. Der Zeitraum zwischen 2014 und 
Ende 2016 wird aus zwei Gründen sehr 
wichtig sein. Erstens wird die Mission 
zwischen 2015 und 2016 erheblich 
verkleinert werden. Wie dies auch vom 
Internen Auditdienst der Europäischen 
Kommission42 hervorgehoben wurde, 
bringt die ausstiegsbedingte Verklei -
nerung der Mission ein größeres Risiko 
für das Kontrollumfeld mit sich – in ers -
ter Linie wegen der Verringerung des 
Personals in wichtigen Kontrollfunktio -
nen, Demotivierung der Mitarbeiter, 
Verlust von Erfahrung und Druck, die 
verbleibenden Beschaffungsmittel bis 
zum Ende des Mandats auszugeben. 
Zweitens haben die vorhandenen 
Vermögenswerte beträchtlichen Wert. 
Daher ist es wichtig, dass die Liquida -
tionsplanung von EUPOL angemes -
sen abgestimmt wird und frühzeitig 
beginnt43.41 LOTFA ist ein Treuhandfonds, 
der im Jahr 2002 vom UNDP 
eingerichtet wurde. Er wurde 
nahezu ausschließlich als 
Mechanismus zur Koordinie -
rung der Geberbeiträge 
verwendet, mit denen die 
Gehälter der afghanischen 
Nationalpolizei gezahlt 
werden.
42 Internal Audit Service Audit 
Report on FPI – Control Strategy  
(Prüfbericht des Internen 
Auditdienstes zum FPI – Kon -
trollstrategie), 24.7.2014
43 Bereits im September 2013 
erhielt EUPOL die Genehmi -
gung des FPI für den Verkauf 
von zwei gebrauchten Strom -
generatoren; sie hat ferner der 
EU-Delegation sechs und der 
Generaldirektion Humanitäre 
Hilfe und Katastrophenschutz 
in Afghanistan zwei Fahrzeuge 
überlassen.
32 Bemerkungen
44 19 Fahrzeuge wurden im 
Jahr 2006 gekauft, eines im 
Jahr 2007, 124 im Jahr 2008 
und zehn im Jahr 2012.73 
EUPOL verwendet für ihre Buchfüh -
rung das kassenbasierte System; ihre 
Vermögenswerte werden zu ihrem 
Anschaffungspreis bewertet und be -
tragen insgesamt 49,6 Millionen Euro. 
Wertmäßig sind die wichtigsten Ver -
mögenswerte gepanzerte Fahrzeuge 
(25,2 Millionen Euro) sowie IT -Kommu -
nikations- und Sicherheitsausrüstung 
(15,4 Millionen Euro), gefolgt von den 
Gebäuden auf dem Gelände von EU -
POL (4,8 Millionen Euro). Die Auswei -
sung dieser Art von Vermögenswerten 
(Fahrzeuge, IT usw.) zum Anschaf -
fungspreis entspricht selbstverständ -
lich nicht ihrem tatsächlichen Wert.
74 
Den Bestandsdaten von EUPOL zufolge 
bestehen in Afghanistan 14644 gepan -
zerte Fahrzeuge, von denen nur weni -
ge genutzt wurden. Der durchschnitt -
liche Kilometerstand dieser Fahrzeuge 
betrug 22 700 km. Im Bestand von 
EUPOL sind lediglich sieben Fahrzeuge 
als „nicht betriebsbereit“ und elf als 
„gebraucht“ eingestuft. Die übrigen 
sind entweder „in gutem Zustand“ 
oder „neu“.
75 
EUPOL ist dafür zuständig, die ver -
schiedenen Möglichkeiten einer Über -
tragung von Fahrzeugen an EU -Stellen 
oder Botschaften der Mitgliedstaaten 
oder aber ihrer Schenkung an ande -
re internationale Organisationen zu 
prüfen, die in Afghanistan tätig sind. 
Sie ist ferner dafür zuständig, die 
notwendigen Verwaltungsverfahren 
für die Ausfuhr von Vermögenswerten 
durchzuführen, die nicht innerhalb 
von Afghanistan übertragen werden 
können. Daher ist es äußerst wichtig, 
dass der CPCC eng – und rechtzeitig 
vor dem Ende des Mandats – mit der 
Mission zusammenarbeitet, um sicher -
zustellen, dass die Vermögenswerte 
problemlos veräußert werden und sich 
nicht in einer Weise ansammeln, die 
Risiken birgt.76 
Bei der Prüfung wurde festgestellt, 
dass sich die maßgeblichen Stellen der 
EU (CPCC und FPI) zwar abstimmen, 
jedoch keine gemeinsamen, proakti -
ven und umfassenden Regeln mit klar 
festgelegten Aufgaben und Zuständig -
keiten vereinbart haben.
33
 Schlussfolgerungen 
und Empfehlungen
77 
Der Europäischen Union ist es gelun -
gen, eine europäische Zivilpolizeimissi -
on in Afghanistan in einem besonders 
unsicheren und anspruchsvollen Um -
feld einzurichten. Nach einem schwie -
rigen Anfang konnte sich EUPOL durch 
ihr Fachwissen und ihren wesentlichen 
Beitrag zur laufenden Reform des Po -
lizeisektors schrittweise die Anerken -
nung anderer Akteure erwerben.
78 
Der Hof stellte fest, dass EUPOL ihren 
Auftrag bedingt wirksam erfüllt hat. 
Verbesserungen waren bei zwei der 
drei wichtigsten Operationslinien von 
EUPOL augenfälliger. Im Hinblick auf 
ihre Tätigkeiten war EUPOL bei der 
Ausbildung weitgehend erfolgreich, 
weniger jedoch bei Anleitung und 
Beratung. Projekte leisteten einen 
begrenzten Beitrag zu den Zielen der 
Mission. Dies lässt sich zum Teil durch 
externe Faktoren erklären, andere 
Mängel sind jedoch EUPOL selbst 
anzulasten.
79 
Im Bereich der Planung ging dem 
Mandat von EUPOL eine gründliche 
Bedarfsanalyse für Afghanistan voraus. 
Die Ziele wurden an den Afghanistan 
Compact von 2006 und die Prioritäten 
der Nationalen Entwicklungsstrategie 
für Afghanistan angepasst.80 
Der Auftrag bestand darin, die hö -
heren Führungsebenen der Polizei 
im Bereich Polizeiarbeit, verknüpft 
mit dem weiter gefassten Bereich 
der Rechtsstaatlichkeit, strategisch 
zu beraten. Dabei wurde ein europä -
ischer Mehrwert geschaffen, indem 
ein Baustein bereitgestellt wurde, der 
bei den zur damaligen Zeit laufenden 
internationalen Maßnahmen noch 
fehlte. EUPOL musste im Rahmen ihres 
Mandats aufgrund des fast vollstän -
digen Fehlens einer funktionierenden 
Polizeitruppe, einer hohen Analphabe -
tenrate und weit verbreiteter Kor -
ruption jedoch eine arbeitsintensive 
Aufgabe bewältigen.
81 
Der Einsatz der Mission war mit 
Schwierigkeiten verbunden; EUPOL 
waren Einschränkungen auferlegt, die 
mit der Einstellung von Personal und 
logistischen Problemen zusammen -
hingen. Die Mitgliedstaaten hatten 
Schwierigkeiten, ausreichend quali -
fiziertes Personal zur Verfügung zu 
stellen. Die erforderliche Einsatzstärke 
wurde daher erst mit großer Verzö -
gerung erreicht. Der Einsatz in den 
Provinzen war ebenfalls kompliziert, 
hauptsächlich aufgrund von logisti -
schen Problemen und Unsicherheit. In 
den meisten Provinzen konnte EUPOL 
nicht genügend Mitarbeiter einsetzen, 
um ihren Auftrag angemessen erfüllen 
zu können (siehe Ziffern 11-21).
Empfehlung 1
Der EAD sollte in Zusammenarbeit mit 
den Mitgliedstaaten sicherstellen, dass 
künftige GSVP -Missionen ausreichend 
logistische, technische und personelle 
Ressourcen erhalten, um die geneh -
migten Kapazitäten nahezu voll aus -
nutzen zu können.
34 Schlussfolgerungen und Empfehlungen
82 
Im Hinblick auf die Koordinierung ge -
lang es EUPOL nicht, alle europäischen 
Akteure innerhalb eines einheitlichen 
europäischen Rahmens zusammenzu -
führen, um die Polizeiarbeit in Afgha -
nistan zu verbessern. Sie konkurrierte 
zudem mit anderen europäischen 
bilateralen Missionen und anderen 
europäischen und internationalen 
Bemühungen wie der EGF. Dennoch 
hat EUPOL beachtliche Anstrengungen 
unternommen, eine wichtige Rolle 
bei der Förderung der Zusammen -
arbeit mit den EU -Mitgliedstaaten 
gespielt und sich ernsthaft bemüht, 
die internationale Zusammenarbeit zu 
unterstützen.
83 
Die Abstimmung zwischen den ver -
schiedenen Stellen der EU war unzu -
reichend. Mit der Strategie des Rates 
von 2011 und der Einrichtung des EAD 
wurde jedoch der Weg für eine bessere 
Abstimmung unter Beteiligung der 
Mitgliedstaaten, des EAD, der Kom -
mission, des EU -Sonderbeauftragten 
in Afghanistan, der EU -Delegation in 
Kabul und EUPOL frei gemacht.
84 
Aufgrund der vergleichsweise gerin -
gen Finanzmittel und Mitarbeiter -
zahlen hatte EUPOL, vor allem in den 
frühen Phasen der Mission, Schwie -
rigkeiten, sich bei großen Akteuren 
wie der NATO -geführten NTM -A 
Gehör zu verschaffen. Internationale 
Akteure waren nicht bereit, sich vom 
IPCB koordinieren zu lassen, der von 
EUPOL unterstützt wurde. Der IPCB 
war daher bei der Verbesserung der 
Abstimmung und Überwachung wenig 
erfolgreich. In den letzten Jahren hat 
sich die Abstimmung zwischen den 
wichtigsten internationalen Akteuren 
jedoch beträchtlich verbessert (siehe 
Ziffern 23-30).85 
Im Hinblick auf operative Unterstüt -
zung und Leitlinien der zentralen 
Dienststellen stellte der Hof fest, 
dass die EU -Mitgliedstaaten und 
der EAD ausreichend flexibel waren, 
Änderungen des Mandats von EUPOL 
vorzuschlagen und es an die sich 
ändernde Lage und den geänderten 
Bedarf anzupassen. Vor 2013 waren 
die Vorkehrungen und Indikatoren für 
die Einsatzplanung für eine effiziente 
Leitung der Mission nur bedingt geeig -
net. Seit 2013 wurden diese Probleme 
jedoch ausführlich behandelt. Die 
Berichterstattung von EUPOL erfüllt 
grundlegende Rechenschaftspflich -
ten, die Ergebnisindikatoren könnten 
jedoch weiter präzisiert werden. Die 
Leitlinien der zentralen Dienststellen 
haben sich mit der Zeit verbessert. 
Der EAD und die Kommission prüfen 
Möglichkeiten einer Zentralisierung 
bestimmter Unterstützungsaufgaben 
durch die Einrichtung eines gemeinsa -
men Servicezentrums, eines GSVP -Vor-
ratslagers für alle laufenden Missionen 
und einer zentralisierten IT -Funktion 
(siehe Ziffern 32-41).
35 Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Empfehlung 2
Der EAD und die Kommission sollten 
Unterstützungsaufgaben entwickeln, 
um einen raschen, wirksamen und 
kohärenten Einsatz von GSVP- Mis-
sionen zu fördern. Die Maßnahmen 
sollten Folgendes umfassen:
a) einsatzvorbereitende Ausbildung 
für alle Mitarbeiter zu Verfahren 
und Strategien der EU;
b) umfassende Leitlinien zu operati -
ven Aufgaben (wie Bedarfsanalyse, 
Planung und Überwachung von 
Aufgaben und Berichterstattung) 
und Leitlinien in Verwaltungsberei -
chen (wie Informationstechnolo -
gie, Finanz- und Vermögensverwal -
tung sowie Humanressourcen), bei 
denen Erfahrungen aus früheren 
Missionen so weit wie möglich 
genutzt werden;
c) Einrichtung eines gemeinsamen 
Servicezentrums für alle GSVP -Mis-
sionen auf einer Kosten -Nutzen - 
Basis und Optimierung der Nut -
zung des GSVP -Vorratslagers zur 
Verwaltung der Vermögenswerte 
laufender Missionen.
86 
Im Hinblick auf die erzielten Ergebnis -
se und ihre potenzielle Nachhaltigkeit 
wurde bei der Prüfung festgestellt, 
dass die Nationalpolizei Fortschritte 
bei der Gewinnung des Vertrauens 
der Öffentlichkeit gemacht hat, sys -
temische Mängel jedoch weiterhin 
bestehen. Verbesserungen waren bei 
den ersten beiden der drei Operati -
onslinien von EUPOL augenfälliger: 
Operationslinie 1 (Voranbringen der 
institutionellen Reform des Innen -
ministeriums) und Operationslinie 2 
(Professionalisierung der Nationalpo -
lizei). Operationslinie 3 (Verknüpfung 
von Nationalpolizei und Justizsystem 
im weiteren Sinne) war der problema -
tischste Bereich mit den geringsten 
Fortschritten. Der Hof prüfte ferner die 
Ergebnisse von EUPOL nach Art der Tätigkeit und stellte fest, dass EUPOL 
bei ausbildungsbezogenen Tätigkeiten 
weitgehend erfolgreich war, weniger 
jedoch bei Anleitung und Beratung. 
Die Projekte entsprachen nicht der 
logischen Rahmenstruktur und waren 
nicht ausreichend mit anderen Tätig -
keiten verknüpft, um Synergien zu 
schaffen (siehe Ziffern 43-60).
Empfehlung 3
Die Missionen des EAD und der GSVP 
sollten zusammenarbeiten, um die 
Wirksamkeit jeder Tätigkeit weiter zu 
verbessern:
Ausbildung
a) Das Konzept „Schulung der 
Ausbilder“ hat sich bewährt und 
sollte die bevorzugte Ausbil -
dungsmethode unter schwierigen 
Bedingungen sein, die Eigenver -
antwortung und Nachhaltigkeit 
sicherstellt.
b) Lehrpläne sollten zwar im Einklang 
mit den Werten der EU stehen, 
Kultur, Gebräuche und Religion 
vor Ort aber stärker berücksichti -
gen und praktische Beispiele aus 
dem täglichen Leben des Landes 
aufnehmen.
Beobachtung/Anleitung/Beratung
c) Die Mission sollte regelmäßig eine 
systematische und umfassende 
Evaluierung der Ergebnisse von 
Anleitungs- und Beratungstätigkei -
ten durchführen.
d) Das Verfahren zur Auswahl der 
Mentees sollte sich auf eine Be -
darfsanalyse stützen, die in den 
Anleitungsunterlagen angemessen 
dokumentiert ist. Die Logbücher 
zur Anleitung sollten standardisiert 
werden, nach zeitlich festgelegten 
Etappenzielen gegliedert und 
von den Mentoren systematisch 
geführt werden.
36 Schlussfolgerungen und Empfehlungen
e) Angesichts der regelmäßigen Ro -
tation des abgeordneten Personals 
sollten klare und einheitliche Über -
gabeverfahren festgelegt werden, 
um eine reibungslose Fortsetzung 
der Tätigkeit sicherzustellen und 
Lücken und Abweichungen zu ver -
meiden, die die Beziehungen bei 
der Anleitung gefährden könnten.
Projekte
f) Bei der Konzipierung von Projek -
ten sollten GSVP -Missionen sicher -
stellen, dass sie einem logischen 
Rahmen folgen, Synergien mit den 
Anleitungstätigkeiten schaffen 
und zum Erreichen der Ziele der 
Mission über eine enge Verknüp -
fung mit einzelnen Etappenzielen 
des MIP beitragen.
87 
Die Nachhaltigkeit des Sicherheits -
sektors in Afghanistan hängt von der 
Unterstützung der internationalen 
Gemeinschaft ab, dabei bestehen 
beträchtliche Herausforderungen. Die 
Voraussetzungen für eine zukunftsfä -
hige Polizeitruppe sind noch nicht ge -
geben. Die langfristige Nachhaltig  keit 
der Ausbildungs- und Anleitungser -
gebnisse von EUPOL ist daher gefähr -
det (siehe Ziffern 61-65).
Empfehlung 4
Um die Nachhaltigkeit der Ergebnisse 
von GSVP -Missionen zu verbessern, 
sollte der EAD sicherstellen, dass Nach -
haltigkeitsaspekte in die operative 
Planung aller Tätigkeiten von Missio -
nen aufgenommen werden, indem der 
Bedarf vor Ort und die Fähigkeit zur 
Aufrechterhaltung von Ergebnissen 
systematisch analysiert werden.88 
EUPOL hat einen umfassenden Plan 
für die schrittweise Einstellung ihrer 
Tätigkeiten bis Ende 2016 vorbereitet. 
Allerdings bestehen Bedenken im 
Hinblick darauf, ob die Vorkehrungen 
im mehrjährigen Richtprogramm für 
den Zeitraum 2014-2020 es der EU er -
möglichen werden, nach 2016 auf den 
Leistungen von EUPOL aufzubauen. Es 
besteht eine Abstimmung zwischen 
den maßgeblichen Stellen der EU, sie 
haben jedoch keine gemeinsamen 
und umfassenden Regeln vereinbart, 
mit denen die Aufgaben und Zustän -
digkeiten klar festgelegt werden. In 
Anbetracht des Gesamtwerts der be -
troffenen Vermögenswerte werden die 
Verfahren von den zentralen Dienst -
stellen nicht ausreichend oder proaktiv 
abgestimmt (siehe Ziffern 67-76).
Empfehlung 5
Es sollte sichergestellt werden, dass 
die GSVP -Missionen schrittweise ein -
gestellt und die damit zusammenhän -
genden Vermögenswerte problemlos 
liquidiert werden:
a) Der EAD und die Kommission soll -
ten eine gemeinsame und umfas -
sende Strategie ausarbeiten, in der 
die Aufgaben und Zuständigkeiten 
für die Verkleinerung und die 
Schließung von GSVP -Missionen 
festgelegt werden. Die Strategie 
würde eine ausreichende Unter -
stützung der Mission durch die 
zentralen Dienststellen vorsehen 
und Maßnahmen aufzeigen, die 
spezifische Risiken mindern, die 
mit dem Prozess der Verkleinerung 
und Schließung verbunden sind.
b) Der EAD und die Kommission 
sollten lange vor dem Ende des 
Mandats eng mit GSVP -Missionen 
zusammenarbeiten, um zu vermei -
den, dass sich Vermögenswerte 
in einer Weise ansammeln, die 
finanzielle Risiken mit sich bringt.
37 Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Dieser Bericht wurde von Kammer III unter Vorsitz von Herrn Karel PINXTEN, 
Mitglied des Rechnungshofs, in ihrer Sitzung vom 19. Mai 2015 in Luxemburg 
angenommen.
 Für den Rechnungshof
 Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
 Präsident

38
 Anhänge
Zeitplan EUPOLAnhang I
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Mai 2007
Erster EUPOL-
Einsatzplan 
(OPLAN)Oktober 2008 
Überarbeiteter 
OPLAN
Mai 2008 – Der Europäische Rat beschließt, die geplante 
Anzahl der für EUPOL tätigen Experten auf 400 zu verdoppeln. 
2008 – Die Afghanische Nationale Entwicklungsstrategie
(2008-2013) ist Afghanistans erster fün/f_jähriger strategischer 
Entwicklungsplan. Die Strategie ist in die Bereiche Sicherheit, Regierungshandeln und wirtschaftliche Entwicklung 
gegliedert.Mai 2007 – Der Europäische Rat richtet eine Mission der Gemeinsamen Sicherheits- und Verteidigungspolitik in Afghanistan (EUPOL) ein.
Mai 2007 – Aufstockung der ANP auf 82 000Februar 2006 – Im Afghanistan Compact (Konferenz von London 2006) 
verpﬂichtet sich die afghanische Regierung, Benchmarks zu erreichen, wie die Bildung einer nationalen Berufsarmee bis Ende 2010.
2006 – ANP-Truppen erreichen Ziel von 62 000.Oktober 2006 – Gemeinsame  Bewertungsmission der EU mit 23 europäischen 
Beamten und Rechtsstaatsexperten
Dezember 2006 – Die EU-Erkundungsmission wird nach Afghanistan entsandt, um 
den Bedarf in den Bereichen Polizei und Rechtsstaatlichkeit zu ermitteln.November 2005
Die Gemeinsame Erklärung der 
EU verpﬂichtet die EU und ihre 
Mitgliedstaaten, einen 
stärkeren Rahmen zur 
Schaﬀung von Rechtsstaatlich-
keit in dem Land zu 
unterstützen.Oktober 2003 – Der UN-Sicherheitsrat genehmigt die Ausweitung der 
ISAF-Mission auf ganz Afghanistan.September 2001 – 19 Mitglieder von Al-Qaida verüben eine Reihe koordinierter 
Selbstmordanschläge in den Vereinigten Staaten. Insgesamt 2 996 Personen 
werden getötet.
Dezember 2001 – Mit dem Übereinkommen von Bonn wird eine Interimsver-
waltung für Afghanistan errichtet und eine Internationale Sicherheitsbeistands-truppe (ISAF) vorgesehen, um den Übergang zu unterstützen.
April 2002 – Auf der G8-Konferenz in Genf wird der Rahmen der Leitnation für den 
Sicherheitssektor beschlossen.
- Deutschland richtet das deutsche Polizeiprojektbüro in Kabul zur Beratung und Ausbildung der Afghanischen Nationalpolizei ein.
39 Anhänge
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Januar 2015 – Start der Operation „Resolute Support “ 
2015-2016 EAD überprüft das mehrjährige Richtprogramm 2014-2020. Dezember 2016 – 
Ende des Mandats von EUPOLDezember 2015 – EUPOL stellt Tätigkeiten im Rahmen der Operationslinie II ein.Juli 2014 – Endgültiger überarbeiteter OPLAN 
Juni 2014 – Der Europäische Rat verpﬂichtet sich, das Mandat von EUPOL bis Ende 2016 zu verlängern. Er billigt ferner eine umfassende EU-Strategie für Afghanistan für den Zeitraum 2014-2016.
September 2014 – Ashraf Ghani wird als Nachfolger von Hamid Karzai in das Amt des neuen 
afghanischen Präsidenten eingeführt.
September 2014 – Afghanistan unterzeichnet ein bilaterales Sicherheitsabkommen mit den 
Vereinigten Staaten. Es unterzeichnet ferner das Abkommen über die NATO-Mission 
„Resolute 
Support ”. Im Rahmen dieser Abkommen wird 9 800 amerikanischen und mindestens 2 000 
NATO-Soldaten gestattet, nach dem 31. Dezember 2014 in Afghanistan zu verbleiben, um die Entwicklung der afghanischen Sicherheitskräfte und Institutionen zu unterstützen.
Oktober 2014 – Die Europäische Kommission billigt das mehrjährige Richtprogramm 2014-2020 
für Afghanistan, das neue Finanzmittel für die Entwicklung in Höhe von 1,4 Milliarden Euro für den Siebenjahreszeitraum vorsieht.
Oktober 2014 
 – NTM-A stellt ihre Tätigkeit ein.
Dezember 2014 – Die von der NATO geführte Mission von 48 Ländern (ISAF) wird abgezogen.April 2013 – „Ten-Year Vision“ (Zehn-Jahres-Vision), Dokument des 
afghanischen Innenministeriums, in dem der in 10 Jahren angestrebte Zustand der ANP beschrieben wird
Juni 2013 – Der EAD erstellt ein gemeinsames Arbeitsdokument der 
Dienststellen über umfassende Maßnahmen der EU zur Stärkung der Zivilpolizei und der Rechtsstaatlichkeit nach 2014. Ferner werden die wichtigsten Optionen für eine Ausstiegsstrategie von EUPOL dargelegt.
Dezember 2013 – Der EAD erstellt eine strategische Überprüfung von 
EUPOL Afghanistan.Mai 2010 – Überarbeiteter OPLANJanuar 2013 – Aufstockung der ANP auf 157 000
Januar 2013 – Überarbeiteter OPLANMai 2012 – Mit der Erklärung des Gipfeltreﬀens von Chicago wird die Verpﬂichtung der NATO 
bekräftigt, die afghanischen nationalen Sicherheitskräfte über den Abzug der internationalen Militärtruppen im Jahr 2014 hinaus zu unterstützen.
Juli 2012 – Auf der Konferenz von Tokio wird die Rahmenvereinbarung über gegenseitige  
Rechenschaft (Mutual Accountability Framework) eingeführt, mit der sich Afghanistan und die internationale Gemeinschaft zur kontinuierlichen Finanzierung im Tausch gegen striktere Korruptionsbekämpfungsmaßnahmen und die Förderung der Rechtsstaatlichkeit verpﬂichten.Dezember 2011 – Auf der Konferenz von Bonn wird die Diskussion über Afghanistans „Jahrzehnt der Transformation ” 2015-2024 eingeleitet.Januar 2010 – Auf der Londoner Konferenz verpﬂichten sich die afghanische Regierung und die internationale Gemeinschaft zu Maßnahmen der Korruptionsbekämpfung und zur Übertragung der Verantwortung für die 
Sicherheit von der ISAF auf die afghanischen Truppen.
November 2010 – Bei ihrem Gipfeltreﬀen in Lissabon kündigt die NATO Pläne an, die internationalen Truppen 
bis Ende 2014 aus Afghanistan abzuziehen.November 2009 – Die NATO leitet eine Ausbildungsmission in Afghanistan (NTM-A)  ein, deren Ziel eine Sicherheitsgrun-
dausbildung für das Polizeipersonal und Anleitung für die ANP ist.
40 Anhänge
Mittelbindungen und Zahlungen von EUPOL nach HaushaltszeitraumAnhang IIHaushaltszeitraum Mittelbindungen
(Euro)Auszahlungen zum 31.12.2014
(Euro)Ausführungsrate
Juni  2007 – November  2008 43 600  000 43 099 416 99 %
Dezember 2008 – Mai 2010 81 400  000 71 056 597 87 %
Juni 2010 – Juli 2011 54 600  000 49 274  871 90 %
August 2011 – Juli 2012 60 500  000 51 918 127 86 %
August 2012 – Mai 2013 56 870 000 46 179 558 81 %
Juni  2013 – Dezember  2014 95 433 790 84 645 305 89 %
Insgesamt 392 403 790 346 173 874 88 %
Quelle : EUPOL.
41 Anhänge Anhang IIIÜberprüfte Unterlagen von EUPOL zu Projekt ‑ und Anleitungstätigkeiten
Projekte
1 Unterstützung für „Community Policing“ (Bürgernahe Polizeiarbeit) – POL-14
2 Projekt Phoenix Kabul – 1.3.0.0
3 Bereitstellung eines Überwachungssystems im Polizei -HQ Kabul – POL-13
4 Umstrukturierung der Überwachungseinheit POL-8
5 Eine autarke „Tashkeel“-Datenbank – 1.2.2.0_26
6 Konferenz zum Thema Erkenntnisgestützte Polizeiarbeit (ILP) – 2.1.2.0
7 Symposium Korruptionsbekämpfung – ROL-6
8 Projekt Koordinierung von Polizei und Staatsanwaltschaft (CoPP)
9 Broschüre Kinderrechte – ROL-1
10 Rechte von Kindern und Jugendlichen bei strafrechtlichen Ermittlungsverfahren – PC -09
11 Erhöhung des Anteils weiblicher Polizisten der ANP – POL 6
Anleitung
12 MO3 – Leiter der kriminalpolizeilichen Abteilung, Innenministerium
13 MO1, MO2 – Kommandeur der Führungskräfteakademie der Polizei
14 MO4 – Stellvertretender Minister für Verwaltung im Innenministerium
15 MO4 – Direktor der Korruptionsbekämpfungseinheit (ACU) beim Generalstaatsanwalt
16 MO5 – Leiter der Abteilung Strafrecht in der Rechtsabteilung des afghanischen Justizministeriums
17 MO6 – Leiter der Abteilung Menschenrechte, Gleichstellung und Kinderrechte
42 Anhänge Anhang IVEUPOL‑Büros im Einsatzraum von 2007 bis 2014
2007
2008
2009
20102011
2012
2013
2014
Büro im Einsatzraum mit Personal < 10 (zum 31. Dezember)
Büro im Einsatzraum mit Personal > 10 (zum 31. Dezember)
EUPOL-Hauptquartier in Kabul
Quelle : EUROSTAT.
43
Der EAD – in enger Zusammenarbeit mit der Kommis -
sion, die für das Finanzmanagement zuständig ist – 
und EUPOL prüfen, wie sichergestellt werden kann, 
dass die Vermögenswerte von EUPOL im Einklang 
mit der Haushaltsordnung möglichst kosteneffizient 
eingesetzt werden.
Bemerkungen
16
Was die Führungsprobleme betrifft, so wurde der Mis -
sionsleiter zwar dreimal ausgewechselt, doch war dies 
das Ergebnis außergewöhnlicher und unglücklicher 
Umstände.
28
Der EAD ist der Auffassung, dass das Mandat von 
EUPOL auf bestimmte Bereiche (zivile Polizei, Strafjus -
tiz, Reform des Innenministeriums) beschränkt war; 
es gehörte also nicht zum Mandat der Mission, eine 
umfassende Führungsrolle bei (der Koordinierung) der 
Unterstützung für die Reform/Stärkung des Innen -
ministeriums/ANP zu übernehmen. Andere Akteure, 
wie etwa die NTM-A, verfügten über eine uneinge -
schränkte Legitimität zur Unterstützung der afghani -
schen Behörden im Rahmen ihrer jeweiligen Mandate. 
Der IPCB wurde eingesetzt, um die internationalen 
Unterstützung für die afghanische Polizei und das 
Innenministerium insgesamt zu koordinieren. Im Rah -
men ihres Mandats hat die Mission ihre Tätigkeit mit 
der von der NATO geführten NTM-A und mit anderen 
internationalen Akteuren sehr gut abgestimmt.
36
EUPOL setzt einen von ihr entwickelten Monitoring- 
Mechanismus ein, um die Fortschritte zu verfolgen 
und Entscheidungen über ggf. notwendige Abhilfe -
maßnahmen zu treffen.
40
Bei den GSVP-Leitlinien handelt es sich um „Leitlinien 
zu horizontalen Fragen“. Nach der Feststellung dieser 
Mängel arbeitet der EAD nun daran, dort, wo dies für 
notwendig erachtet wird, klarere horizontale Leitlinien 
für GSVP-Missionen bereitzustellen.Zusammenfassung
IV
Die Ausgangslage der Justizbehörden war sehr 
schwierig und die internationale Unterstützung 
zunächst begrenzt (im Vergleich zur Unterstüt -
zung für die afghanischen Nationalpolizei und das 
Innenministerium).
In den ersten Jahren der Mission lag der Schwerpunkt 
auf der direkten Ausbildung – neben der Schulung 
von Ausbildern, die jedoch in den letzten Jahren 
ebenfalls zurückgefahren wurde. Seit einigen Jahren 
erfüllt EUPOL ihr Mandat in erster Linie dadurch, dass 
sie ihren afghanischen Partnern Beratung und Anlei -
tung anbietet.
Der EAD ist der Auffassung, dass die von der Projekt -
zelle der Mission verwalteten Projekte zwischenzeit -
lich, d. h. im Vergleich zu den ersten Jahren nach 
Einrichtung der Projektzelle, die von unzureichender 
Angleichung geprägt waren, ein wichtiges ergänzen -
des Instrument der Erreichung der Missionsziele dar -
stellen.
VI
EUPOL hat die Errichtung und die Funktionsfähigkeit 
der internationalen Koordinierungsstrukturen, wie des 
Internationalen Polizei-Koordinierungsausschusses, 
unterstützt. Allerdings zählte es nicht zu ihren Aufga -
ben, sämtliche EU-Akteure innerhalb eines einheitli -
chen europäischen Rahmens zusammenzubringen.
VII
In den letzten Jahren wurde die Berichterstattung von 
EUPOL verfeinert, indem ein eher deskriptiver durch 
einen stärker analytischen Ansatz ersetzt wurde. Seit 
2013 verfügt die Mission über objektiv überprüfbare 
Indikatoren sowohl für ihre eigenen Fortschritte als 
auch für die Fortschritte auf afghanischer Seite.
IX und X
Pläne für die schrittweise Einstellung der Tätigkeit von 
EUPOL wurden inzwischen – soweit derzeit möglich – 
ausgearbeitet und zwar unter Berücksichtigung der zu 
erwartenden Fortschritte auf afghanischer Seite sowie 
des Vorhandenseins/der Weiterentwicklung anderer 
internationaler Akteure/Mechanismen.Antworten der Kommission 
und des EAD
Antworten der Kommission und des EAD 44
53
Die Erzielung greifbarer Fortschritte/Wirkungen auf 
strategischer Ebene – wie z. B. im Bereich der Perso -
nalentwicklung und -verwaltung oder bei der durch -
gängigen Berücksichtigung der Menschenrechte in -
nerhalb der ANP – ist besonders schwierig (in solchen 
Bereichen ist in der Regel eine Unterstützung in Form 
von Anleitung/Beratung erforderlich). Andere externe 
Faktoren wären ebenfalls zu erwähnen, wie z. B. Neu -
festsetzung von Prioritäten auf afghanischer Seite.
58
Projektzellen sind eine relativ neue Komponente bei 
zivilen GSVP-Missionen. Aus verschiedenen Gründen 
werden nicht bei allen Missionen Projektzellen einge -
richtet, doch sie leisten einen nützlichen Beitrag zum 
Erfolge ziviler GSVP-Missionen. Die zivilen GSVP-Mis -
sionen verfügten über nur wenig Erfahrungswerte, 
als die ersten Projektzellen innerhalb ihrer Organisa -
tionsstruktur eingerichtet wurden. Dies war auch der 
Fall bei EUPOL Afghanistan. Die Mission hat daher 
hinsichtlich der Verwaltung ihrer Projektzelle einen 
Lernprozess durchlaufen. Die Projektzelle hat sich 
inzwischen als Bestandteil der Mission fest etabliert. 
Die Koordinierung mit anderen Komponenten der 
Mission ist gewährleistet und die internen Verfahren 
stellen sicher, dass Projekte vorgeschlagen werden, die 
voll und ganz mit den Zielen der Mission im Einklang 
stehen. Die Projekte im Rahmen der Projektzelle wer -
den von den EU-Mitgliedstaaten im Zusammenhang 
mit den jährlichen Diskussionen über den Missions -
haushalt gebilligt.
59
Schon vor der Einführung flexibler Beschaffungsver -
fahren hat der FPI den meisten Anträgen der Mission 
auf Durchführung vereinfachter Vergabeverfahren 
(Verhandlungsverfahren auf der Grundlage eines ein -
zigen Angebots) in den Fällen stattgegeben, in denen 
die normalen Ausschreibungsverfahren aufgrund 
der schwierigen Marktlage erfolglos gewesen wären 
oder Waren oder Dienstleistungen dringend beschafft 
werden mussten.
60
Durch die allgemeine Einführung flexibler Verfahren 
wurde die Inanspruchnahme des Verhandlungsverfah -
rens auf der Grundlage eines einzigen Angebots ver -
einfacht und beschleunigt, da die Mission keine vorhe -
rige Genehmigung durch den FPI mehr benötigte.45
Die Strafjustiz ist in der Tat traditionell sehr schwach aus -
geprägt. Dieser Sektor hat auch weniger internationale 
Unterstützung erfahren als die afghanische National -
polizei oder das Innenministerium. Zu den Erfolgen von 
EUPOL zählen beispielsweise die Entwicklung von Stra -
tegien und Rechtsvorschriften unter Berücksichtigung 
der Menschenrechte (z. B. Strafgesetzbuch, Strafpro -
zessordnung) und die Einführung von Schulungen zum 
Thema Zusammenarbeit zwischen Polizei und Staatsan -
waltschaft, die bereits in voller Eigenverantwortung von 
den afghanischen Behörden durchgeführt werden.
48
Die Einrichtung der Polizeiakademie ist ein gutes Bei -
spiel für die Anwendung eines umfassenden Ansatzes 
in der Außenpolitik der EU (Kohärenz, Koordinierung 
und Komplementarität).
EUPOL unterstützt die afghanischen Aus- und Fort -
bildungseinrichtungen – Polizeiakademie und Crime 
Management College – in der Tat bei der Lehrplanent -
wicklung, aber auch hinsichtlich ihrer Organisation 
und Verwaltung. Dazu gehört die Unterstützung der 
Personalpolitik/Organisation sowie der Aus- und Fort -
bildungsabteilung in der Zentrale der ANP .
Die Polizeiakademie und das Crime Management 
College wurden inzwischen fest in die Struktur der 
Aus- und Fortbildungsabteilung der ANP integriert 
und haben sich zu sehr leistungsfähigen Ausbildungs -
einrichtungen entwickelt – seit Ende 2010 haben dort 
mehr als 13  000 angehende Angehörige der afghani -
schen Nationalpolizei eine Ausbildung absolviert.
50
Beim Evaluierungs-/Bewertungsverfahren von EUPOL 
sind seit der Einführung der sogenannten Halbzeit -
prüfungen (umbenannt in Quartalsprüfung (Quarterly 
Review – QR – nach Auflage des neuen OPLAN Anfang 
2015) und Monatsprüfungen Anfang 2014 Verbesse -
rungen zu verzeichnen.
52
Der Mission ist es gelungen, Berater/Mentoren im 
Einklang mit dem OPLAN und im Einvernehmen mit 
den afghanischen Partnern einzusetzen. Die Analyse 
der Kapazitätslücken auf afghanischer Seite beruhte 
auf dem OPLAN (der sich wiederum auf Diskussionen 
mit den afghanischen Behörden stützte).
Antworten der Kommission und des EAD 45
halten die Kommission und der EAD den Projektansatz 
unter dem Gesichtspunkt der Wirksamkeit der Hilfe für 
suboptimal. Zu gegebener Zeit könnte auch die Bud -
gethilfe eine Option für die Unterstützung im Bereich 
der Rechtsstaatlichkeit darstellen, vorausgesetzt, dass 
die entsprechenden Bedingungen erfüllt werden und 
die politischen und Governance-bezogenen Risiken 
nicht zu hoch sind.
72
Dem EAD und der Kommission sind die vom Rech -
nungshof aufgeworfenen Fragen in Bezug auf die Ver -
kleinerung der Mission und die erforderliche Vorberei -
tungszeit für die Liquidation der Vermögenswerte und 
den Abschluss der Mission bekannt. Sie verfolgen den 
Verkleinerungsprozess aufmerksam. Der eigentlichen 
Verkleinerung geht die Aufstellung des Haushaltsplans 
für den Zeitraum voraus, in dem die Verkleinerung 
erfolgen soll. Dies gilt auch für die Liquidationsphase. 
In diesem Stadium wird zwar kein förmlicher Verkleine -
rungs- oder Abschlussplan vorgelegt, doch die  wich  
tigsten Elemente – vor allem diejenigen mit finanziel -
len Auswirkungen – werden im Rahmen der Haushalts -
aufstellung mit der Mission erörtert und vereinbart.
Der EAD und die Kommission beabsichtigen, Leitlinien 
zur Verkleinerung zu erarbeiten.
73
Bei den Missionen handelt es sich um im Rahmen der 
indirekten Mittelverwaltung mit Haushaltsvollzugsauf -
gaben betraute Stellen. Der Kommission ist bewusst, 
dass der Anschaffungspreis nicht dem tatsächlichen 
Wert der Vermögenswerte entspricht, trotzdem erwartet 
sie nicht, dass die Missionen diesen Wert mitteilen, son -
dern lediglich, dass sie über angeschaffte Ausrüstungs -
gegenstände und Änderungen des Bestands berichten.
74
Die Mission arbeitet derzeit an der Übertragung 
überschüssiger gepanzerter Fahrzeuge. 13 gepan -
zerte Fahrzeuge werden auf die GSVP-Mission in Kiew, 
Ukraine, übertragen.
Die Übertragung überschüssiger gepanzerte Fahr -
zeuge könnte in Zukunft erleichtert werden, indem 
die Rolle des GSVP-Lagers auf die Logistik im Zusam -
menhang mit der Übernahme, Überholung und 
Wiederverwendung überschüssiger gepanzerter Fahr -
zeuge (und anderer Ausrüstungen) ausgeweitet wird.70
Die Kommission möchte darauf hinweisen, dass bei 
jeder aus DCI-Mitteln zu finanzierenden Maßnahme 
zur Unterstützung der afghanischen Polizei nachge -
wiesen werden muss, dass die Hilfe alle Kriterien für 
die Anerkennung als öffentliche Entwicklungshilfe 
(nach der Definition des Entwicklungsausschusses der 
OECD) erfüllt und mit der DCI-Verordnung im Einklang 
steht, in der einige Beschränkungen in Bezug auf die 
Art der zu finanzierenden und durchzuführenden 
Tätigkeiten vorgesehen sind.
In der gegenwärtigen politischen Lage sind die sicher -
heitsbezogenen Indikatoren nach wie vor am relevan -
testen für unsere Unterstützung der afghanischen 
Nationalpolizei (ANP) im Rahmen des Instruments für 
die Entwicklungszusammenarbeit.
Die Gewährleistung dauerhafter Sicherheit in Af  -
ghanistan ist genauso Aufgabe der afghanischen 
Nationalpolizei (ANP) wie der afghanischen natio -
nalen Armee. Sie bleibt eines der wichtigsten Ziele 
der EU-Zusammenarbeit, neben den Beiträgen zur 
Weiterentwicklung und Konsolidierung der ANP . Eine 
wichtige Voraussetzung dafür ist nach wie vor, dass 
die afghanischen Behörden größeres Gewicht auf den 
Ausbau der zivilen Polizeikapazitäten legen.
Was die Steigerung der Leistungsfähigkeit der ANP 
als ziviler Polizei unter ziviler Kontrolle (in dem vom 
Mehrjahresrichtprogramm 2014-2020 abgedeckten 
Zeitraum) betrifft, so sieht dieses MRP zwei getrennte 
Indikatoren vor, die sich auf die Gleichstellungs- 
Statistik des Innenministeriums bzw. den Anteil der 
Sicherheitskosten am Staatshaushalts (einschließlich 
Gehälter) beziehen.
71
In Bezug auf die Durchführungsmodalitäten für die 
Unterstützung im Bereich der Rechtsstaatlichkeit und die 
Verwendung des Treuhandfonds LOTFA für Beiträge im 
Rahmen des Finanzierungsinstruments für die Entwick -
lungszusammenarbeit möchten die Kommission und der 
EAD hervorheben, dass die Verwendung des von den 
Vereinten Nationen verwalteten Treuhandfonds nach 
wie vor die bevorzugte Option darstellt, vorausgesetzt, 
dass im Rahmen der laufenden Revision die notwendi -
gen Verbesserungen vereinbart werden können.
Die EU handelt in enger Absprache mit der breiteren 
internationalen Gemeinschaft. Im Einklang mit dem 
„New Deal“ für das Engagement in fragilen Staaten 
Antworten der Kommission und des EAD 46
in einem einzigen europäischen Rahmen zusammen -
bringt. Allerdings hat EUPOL nachdrücklich die Errich -
tung und die Funktionsfähigkeit der internationalen 
Koordinierungsstrukturen, wie des Internationalen 
Polizei-Koordinierungsausschusses, unterstützt.
Empfehlung 2 a)
Der EAD und die Kommission stimmen dieser Empfeh -
lung zu. Dies ist bereits der Fall bei einigen Aspekten 
der Einsatzvorbereitung. Der EAD unternimmt weitere 
Arbeiten zu diesem Thema. Allerdings müssen einige 
rechtliche und finanzielle Aspekte geregelt werden, 
da die Kosten für die einsatzvorbereitende Ausbildung 
nur bei bereits im Rahmen einer Mission eingesetztem 
Personal aus GASP-Mitteln gedeckt werden können. 
Sonst muss der Entsendestaat die Kosten für abge -
ordnetes Personal tragen, wobei keine Möglichkeit 
besteht, die Kosten für Personal zu übernehmen, das 
von der Mission eingestellt, jedoch noch nicht unter 
Vertrag genommen wurde.
Empfehlung 2 b)
Der EAD und die Kommission stimmen dieser Emp -
fehlung zu. Dies ist bereits der Fall bei einigen dieser 
Themen. Der EAD unternimmt weitere Arbeiten zu 
zusätzlichen Themen.
Das Sammeln von Erfahrungen ist ein wesentlicher 
Aspekt bei der Durchführung von Operationen unter 
Leitung des Zivilen Planungs- und Durchführungs -
stabs. Sie werden an andere Dienststellen des EAD, die 
Kommission und die Mitgliedstaaten weitergegeben 
und haben sich bereits als sehr nützlich bei der Ver -
besserung der Missionen erwiesen.
Was die bereits vorhandenen Verwaltungsleitlinien 
betrifft, so arbeiten EAD und Kommission kontinuier -
lich daran, sie noch nützlicher zu machen und besser 
auf die konkreten Bedürfnisse der Missionen vor Ort 
auszurichten.
Das geplante gemeinsame Dienstleistungszentrum 
(Missionsunterstützungszelle) wird – unter der Auf -
sicht des EAD und der Kommission – umfassende Leit -
linien für die Bereiche Finanzen, Rechnungsführung 
und Vermögensverwaltung ausarbeiten.
Empfehlung 2 c)
Der EAD und die Kommission stimmen dieser Empfeh -
lung zu.76
Zu den wesentlichen Aufgaben des geplanten 
gemeinsamen Dienstleistungszentrums (Unterstüt -
zungsplattform für Missionen) wird auch die Aus -
arbeitung umfassender Vorschriften und Leitlinien 
gehören.
Schlussfolgerungen und Empfehlungen
78
Anleitung, Beratung und Ausbildung sind allesamt 
Methoden/Instrumente zur Umsetzung spezifischer 
Ziele. In der letzten Phase der Mission ist bei der 
Bewertung der Ergebnisse von EUPOL eine Trennung 
zwischen „Ausbildung“ und „Anleitung/Beratung“ nicht 
angemessen. Diese verschiedenen Instrumente werden 
zumeist parallel eingesetzt, um die lokalen Partner zu 
unterstützen. In den letzten Jahren der Mission wurden 
hauptsächlich Anleitung und Beratung verwendet. Das 
Instrument Ausbildung (insbesondere direkte Ausbil -
dung) kam insgesamt weniger zum Einsatz und in den 
letzten Jahren überhaupt nicht mehr. In den letzten 
Jahren sind die meisten Erfolge im Rahmen von LO  1, 
LO 2 und LO  3 ausschließlich auf die Anleitungs- und 
Beratungstätigkeit von EUPOL zurückzuführen.
Auch wenn sie manchmal vom Umfang her begrenzt 
waren, haben die Projekt (die von der Projektzelle der 
Mission durchgeführt wurden) einen wichtigen unter -
stützenden Beitrag zu anderen Tätigkeit der Mission 
geleistet.
Empfehlung 1
EAD stimmt dieser Empfehlung zu. Die Beiträge der 
Mitgliedstaaten sind wichtig für die Durchführung 
und Kontinuität der Mission, da das derzeitige System 
sich hauptsächlich auf die Kräfteaufstellung durch die 
Mitgliedstaaten stützt.
In diesem Zusammenhang ist der EAD der Auffassung, 
dass auch Möglichkeiten für eine größere Flexibili -
tät bei der Ausschreibung von Stellen, vor allem für 
abgeordnetes Personal und Vertragspersonal, geprüft 
werden könnten.
82
Aus Sicht des EAD haben die EU-Mitgliedstaaten nicht 
von EUPOL erwartet, dass sie sämtliche EU-Akteure 
Antworten der Kommission und des EAD 47
Kapazitätsaufbaus im Ausbildungsbereich (wie EUPOL 
dies auch getan hat) erreichen.
Empfehlung 3 b)
Der EAD stimmt dieser Empfehlung zu.
Der EAD ist der Ansicht, dass EUPOL bei der Lehrplan -
entwicklung die Kultur vor Ort so weit wie möglich 
berücksichtigt hat. In einigen Fällen zögerten jedoch 
die lokalen Partner, einige mit Unterstützung der 
Mission entwickelte Lehrpläne (oder Teile davon) zu 
verwenden. Diese Lehrpläne bzw. Lehrteile wurden 
allerdings zu Recht aus Sicht der Mission/EU als unver -
zichtbar betrachtet, da sie Grundwerte der EU in Berei -
chen wie Menschenrechte, Korruption u. a. betrafen.
Empfehlung 3 c)
Der EAD stimmt dieser Empfehlung zu. Eine solche 
Bewertung wird inzwischen von der Mission vorge -
nommen.
Empfehlung 3 d)
Der EAD stimmt dieser Empfehlung zu. Was EUPOL 
betrifft, so wurde diese Bewertung im Rahmen der 
jüngsten Überarbeitung des Missionsmandats durch -
geführt. Die Logbücher zur Anleitung wurden von 
der Mission vereinheitlicht, besser strukturiert und 
aktualisiert.
Empfehlung 3 e)
Der EAD und die Kommission stimmen dieser Empfeh -
lung zu. Es wird außerdem geprüft werden, wie mehr 
Zeit für die Übergabe zwischen eingehendem und 
abgehendem Personal eingeplant werden kann.
Empfehlung 3 f)
Der EAD stimmt dieser Empfehlung zu. EUPOL-Pro -
jekte im Rahmen der Projektzelle werden vollständig 
in den Durchführungsplan der Mission integriert und 
zwar nach einem strengeren internen Verfahren, das 
die Kohärenz mit den operativen Tätigkeiten der Mis -
sion sicherstellt.Nach Abschluss der Kosten-Nutzen-Analyse im Jahr 
2013 und den Erörterungen im Rahmen der RELEX-  
Arbeitsgruppe wird nun eine Entscheidung über die 
Einrichtung eines gemeinsamen Dienstleistungszen -
trums für zivile GSVP-Missionen erwartet.
Die Verwaltung der Vermögenswerte laufender Missi -
onen könnte künftig dadurch erleichtert werden, dass 
der Aufgabenbereich des GSVP-Lagers auf die Logistik 
im Zusammenhang mit der Übernahme, Instand -
setzung und Wiederverwendung überschüssiger 
Ausrüstungen ausgeweitet wird. Die Arbeitsweise und 
die Rolle des GSVP-Lagers werden derzeit überprüft. 
Zu den möglichen Szenarien gehört eine Ausweitung 
seiner Rolle auf die gesamte Logistik im Zusammen -
hang mit der Lagerung und/oder Wiederverwendung 
überschüssiger Ausrüstungen aus Mission, die verklei -
nert oder abgeschlossen werden.
86
In Bezug auf die Ergebnisse der Mission bei der Ope -
rationslinie 3 ist der EAD der Ansicht, dass auch in 
diesem Bereich Verbesserungen festgestellt werden 
können. Ergebnis und Wirkung von EUPOL lassen sich 
nur anhand der Fortschritte der afghanischen Seite in 
den vom Mandat der Mission abgedeckten Bereichen 
beurteilen.
Für die Bewertung der Ergebnisse der Mission nach 
„Art der Tätigkeit“ (Beobachtung, Anleitung und Bera -
tung vs. „Ausbildung“) siehe Antwort zu Ziffer 78.
Was die Projekte im Rahmen der Projektzelle betrifft, 
so wurden zwar in den ersten Jahren der Mission 
Mängel festgestellt, doch inzwischen wurden stärker 
strukturierte Mechanismen eingerichtet, die eine 
gezieltere Ausrichtung der Projekte an den Zielen und 
geplanten Tätigkeiten der Mission ermöglichen.
Empfehlung 3 a)
Der EAD stimmt dieser Empfehlung zu.
Obwohl das Konzept „Schulung der Ausbilder“ unter 
bestimmten Umständen geeignet sein kann (z. B. zum 
Aufbau lokaler Ausbildungskapazitäten), sollte es als 
nur ein (erstes) Element eines umfassenderen Ansat -
zes betrachtet werden, wenn es darum geht, lokale 
Behörden bei der Einrichtung/Professionalisierung 
eines eigenen Ausbildungssystems zu unterstützen. 
Eine nachhaltige Wirkung lässt sich nur durch Bera -
tung und Anleitung zu den strukturellen Aspekten des 
Antworten der Kommission und des EAD 48
Empfehlung 4
Der EAD stimmt dieser Empfehlung zu.
Der EAD ist der Auffassung, dass Fragen der Nachhal -
tigkeit bereits in der operativen Planung der Missions -
tätigkeit in dem Sinne fest verankert sind, dass sämtli -
che Aktivitäten der Mission letztlich dazu dienen, die 
Kapazitäten der lokalen Partner so weit zu stärken, 
dass diese in der Lage sind, sich in nachhaltiger Weise 
weiterzuentwickeln.
In den Fällen, in denen das Mandat der Mission zu 
Ende geht und die Bewertung der Mission zu dem 
Schluss kommt, dass die lokalen Kapazitäten noch 
nicht stark genug sind, geht die Mission, wie in ihrem 
OPLAN vorgesehen, aktiv auf andere (internationale/
lokale) Akteure zu, um zu ermitteln, welche von ihnen 
die lokalen Partner – aufbauend auf den Ergebnissen 
der Mission – ggf. weiter unterstützen könnten.
Empfehlung 5 a)
Der EAD und die Kommission stimmen dieser Empfeh -
lung zu. Wie bereits bei früheren Missionen arbeiten 
der EAD und die Kommission seit zwei Jahren – d. h. 
weit vor Ablauf des Mandats – in enger Abstimmung 
mit EUPOL zusammen, um die Liquidationsphase in 
angemessener Weise und unter Berücksichtigung 
der Schwierigkeiten und der Komplexität der Lage in 
Afghanistan vorzubereiten.
Die Kommission und der EAD beabsichtigen die Erstel -
lung gemeinsamer Leitlinien über die Verkleinerung 
von Missionen.
Was den Abschluss von Missionen betrifft, so hat die 
Kommission bereits entsprechende Anweisungen 
erteilt.
Empfehlung 5 b)
Der EAD und die Kommission stimmen dieser Empfeh -
lung zu. Siehe auch die Antwort zu Empfehlung 5 a).
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(*)  Sie erhalten die bereitgestellten Informationen kostenlos, und in den meisten Fällen entstehen auch keine  
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Kostenp/f_lichtige Veröﬀentlichungen: über EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).WO ERHALTE ICH EU-VERÖFFENTLICHUNGEN?
In seiner Bewertung von EUPOL Afghanistan, einer zivilen 
Polizeimission im Rahmen der Gemeinsamen Sicherheits- 
und Verteidigungspolitik (GSVP), kommt der Hof zu dem 
Schluss, dass EUPOL Afghanistan ihren Auftrag bedingt 
wirksam erf üllt. Auch wenn sich dies zum Teil durch externe 
Faktoren erklären lässt, sind einige Mängel jedoch EUPOL 
selbst anzulasten.
Der Hof spricht eine Reihe von Empfehlungen aus, die nicht 
nur an EUPOL Afghanistan, sondern auch an andere 
GSVP-Missionen gerichtet sind, und die darauf abzielen, die 
Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der durch solche Missionen 
erzielten Ergebnisse zu verbessern.
EUROPÄISCHER
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