REFORM DER KOMMISSION - Konsultationspapier

(von der Kommission vorgelegt)

Inhaltsverzeichnis

DIE REFORM DER KOMMISSON

- Konsultationspapier -

Vorwort von neil kinnock iii

I Der Kontext der Reform

II Die Kommission im Dienste des Bürgers

III Prioritäten, Aufteilung und rationelle Verwendung der Mittel

III.1 Maßnahmenbezogenes Management

III.2 Effizienterer Einsatz interner und externer Ressourcen

III.3 Effizientere, leistungsorientierte Arbeitsmethoden

IV PERSONELLE MITTEL

IV. 1 Management

IV.2 An die Verdienste gekoppelte Laufbahnentwicklung

IV.3 Nicht ständiges Personal

IV.4 Arbeitsumfeld und Chancengleichheit

IV.5 Transparente Rechte und Pflichten

V Audit, Finanzmanagement und Kontrolle

V.1 Festlegung der Aufgaben der Anweisungsbefugten und der Linienmanager

V.2 Überarbeitung von Finanzmanagement, -kontrolle und Audit in der Kommission

V.3 Schutz der finanziellen Interessen der Gemeinschaft

VI Durchführung und Konsolidierung der Reform

VII Schlußfolgerungen

Anhänge

Anhang 1: Zu dem Konsultationspapier über die Reform der Kommission - Eckpunkte der Reform -

Schaubild I: Jährlicher Strategieplanungs- und Programmzyklus

Schaubild II: Übersicht über die neue Struktur für Finanzmanagement, Kontrolle und Innenrevision

Anhang 2: Zeitplan für den Aktionsplan

Aktionsplan (siehe separates Dokument)

Vorwort von neil kinnock

Auf den Gipfeltreffen des Europäischen Rates von Berlin und Köln wurden Präsident Prodi und die von ihm geleitete Kommission damit beauftragt, die Kommission zu reformieren und zu modernisieren.

Im vorliegenden Konsultationspapier wird die Strategie zur Erfüllung dieses Auftrags dargestellt. Dieses Papier wird veröffentlicht als Grundlage für Konsultationen mit dem Personal, den Personalvertretern, dem Europäischen Parlament und dem Rat sowie zur Information der breiten Öffentlichkeit. Im Weißbuch, das dem Kollegium am 1. März zur Beratung vorgelegt werden soll, werden die im Rahmen dieser Konsultationen eingegangenen Reaktionen berücksichtigt.

Die Ziele der Reformstrategie sind klar: Es gilt, Veränderungen herbeizuführen, die sicherstellen, daß Effizienz, Rechenschaftspflicht, Transparenz, Verantwortung und Dienst am Kunden überall in diesem in seiner Art einmaligen multinationalen öffentlichen Dienst zu festen Arbeitsgepflogenheiten werden. Das Konsultationspapier beschreibt im einzelnen die hierfür erforderlichen Maßnahmen, den zeitlichen Rahmen für diese Maßnahmen sowie die Vorkehrungen, die getroffen werden müssen, um die Fortschritte bei diesem Streben nach mehr Leistung, einem notwendigerweise auf Dauer angelegten Prozeß, zu überwachen und mitzuverfolgen.

Die Notwendigkeit dieses Ziels ist klar und für jedermann einsehbar. Im Laufe der Jahrzehnte wurden der Kommission - insbesondere was ihre ausführenden Funktionen anbelangt - immer mehr Verpflichtungen auferlegt. Vor diesem Hintergrund sind die in der Institution angewandten Systeme und Verfahren mittlerweile jedoch überholt, die Arbeitsbelastung ungleich verteilt, die Zuständigkeiten zersplittert und mitunter unklar, und den Managementfähigkeiten wurde nicht immer die gebührende Aufmerksamkeit zuteil. Trotz dieser Probleme hat das Personal der Kommission unter schwierigen Bedingungen gute Arbeit geleistet.

Im Angesicht neuer Herausforderungen hat sich die Kommission als Organisation aber nicht in einer Weise weiterentwickelt, die den Veränderungen in der Union, in deren Dienst sie steht, Rechnung trägt. Dies hat letztlich dazu geführt, daß viele sehr fähige Mitarbeiter in ihrer Arbeit keine wirkliche Befriedigung mehr finden, und in der Öffentlichkeit einen Vertrauensverlust hervorgerufen.

Viele haben eine neue 'Kultur' in der Kommission gefordert. Eine Kultur ist jedoch das Ergebnis von Strukturen und Systemen. Reform bedeutet, die Arbeitsmethoden zu modernisieren, neue Systeme zu schaffen und neue Standards festzusetzen. Nicht blosse Ermahnungen, sondern praktische Veränderungen dieser Art werden dazu führen, daß sich neue Gewohnheiten entwickeln, neue Einstellungen herausbilden und eine neue Kultur entsteht.

Die Vorschläge in diesem Papier tragen dieser Realität Rechnung. An allererster Stelle - und dies in Übereinstimmung mit den Empfehlungen des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger, des Rechnungshofes und interner Analysen - sehen die Vorschläge einschneidende und dringend erforderliche Änderungen beim Finanzmanagement und der Finanzkontrolle vor, um Entscheidungen, die in besserer Kenntnis der Sachlage getroffen werden, ein besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis und ein neues Maß an Rechenschaftspflicht zu gewährleisten. Die Kommission ist sich der Dringlichkeit entsprechender Fortschritte bewusst und wird daher bis spätestens 1. Mai 2000 die wichtigsten Grundsteine legen, zu denen als wesentliches Element ein Innenrevisionsdienst zählt. Zum zweiten werden Mittel und Wege vorgeschlagen, um Entscheidungen über positive und - was wesentlich ist - negative Prioritäten effizient mit einer Evaluierung der Ressourcen zu verbinden. Und zum dritten weird eine umfassende Personalpolitik vorgeschlagen mit Verbesserungen bei den Einstellungs- und Beförderungssystemen, bei der Fortbildung, beim Management und bei der sozialen Infrastruktur, die den Mitarbeitern der Kommission die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung geben.

Alle diese Veränderungen, die ohnehin erforderlich gewesen wären, gewinnen im Hinblick auf die bevorstehende Erweiterung der Union noch an Bedeutung und Dringlichkeit.

Die Reform stellt ohne Zweifel eine gewaltige Aufgabe dar. Nach vierzig Jahren - und trotz sporadischer Bemühungen um Veränderung - haben sich viele Gepflogenheiten mittlerweile fest eingeschliffen.

Die Kommission kann bei der Modernisierung aber mit einigen Trümpfen aufwarten. So hat sich die neue Kommission von Romano Prodi selbst uneingeschränkt der Reform verpflichtet, der Europäische Rat hat ein klares Mandat für Veränderungen erteilt, und das Europäische Parlament hat starkes Interesse an dieser Frage bekundet.

Am wichtigsten sind aber die professionellen Fähigkeiten der grossen Mehrheit der Kommissionsmitarbeiter, denen bewusst ist, welche Bedeutung die Reform für die Interessen der Union und für ihre eigene berufliche Entwicklung und Erfüllung hat.

Natürlich hat die Reform bereits begonnen mit Veränderungen, die aus der Zeit vor der jetzigen Kommission datieren, und anderen, die ab September letzten Jahres eingeführt wurden. Mit den in diesem Konsultationspapier und seinen Anhängen dargestellten Maßnahmen wird diese Dynamik aufrechterhalten. Maßnahmen, die mit Änderungen der Finanzvorschriften und des Statuts verbunden sind, müssen selbstverständlich ein Rechtsetzungsverfahren durchlaufen, und da für operationelle Verbesserungen zusätzliche Mittel erforderlich sind, wird es wesentlich auf das Verständnis und die Kooperation des Rates und des Parlaments ankommen.

Vor allem aber sind für eine erfolgreiche Reform der Kommission - wie für jede Reform - das volle Engagement sämtlicher Führungsebenen und der ganze Einsatz des Personals in allen Teilen der Organisation erforderlich.

Den Mitarbeitern der Kommission sind die Entwicklung der Europäischen Union und der Dienst an deren Bürgern ein echtes Anliegen, und es ist ihr dringlicher Wunsch, zu erreichen, daß der Kommission wieder frisches Vertrauen entgegengebracht wird.

Aus diesem Grunde bin ich sicher, daß das Personal der Kommission das erforderliche Engagement an den Tag legen wird. Die Union wird dann in den Vorteil gelangen, über den weltweit besten internationalen Verwaltungsapparat zu verfügen. Auf dieses Ziel werden wir weiter hinarbeiten.

I Der Kontext der Reform

In Europa wie anderswo sind Politik, Handel, Gesellschaft und Technologie in ständigem Wandel begriffen. Auch die Organisationen müssen sich weiterentwickeln, um dieser Realität Rechnung zu tragen, sei es um Marktpositionen zu behaupten, sei es um den Erfordernissen des öffentlichen Dienstes zu genügen. Verwaltungen und Unternehmen, die es versäumen, Veränderungen im Vorfeld zu erkennen und produktiv darauf zu reagieren, können dadurch schwere Nachteile erleiden wie auch diejenigen, die in diesen Organisationen arbeiten.

Diese grundlegenden Tatsachen des modernen Lebens haben offenkundige Implikationen für die Europäische Kommission, nicht zuletzt deshalb, weil die Herausforderungen des Wandels in Europa besonders groß sind. Die bevorstehende Erweiterung der Union beispielsweise stellt ein gewaltiges Unterfangen dar und wird von der Kommission als ausführendem Organ, das als Hüterin der Verträge auftritt, das europäische Aufbauwerk vorantreiben muß und den Bürgern der Union effizient und rechenschaftspflichtig zu Diensten sein soll, besondere Anstrengungen abverlangen.

Die aus diesen Funktionen erwachsenden Aufgaben sind in den vergangenen Jahrzehnten immer zahlreicher und komplexer geworden, ohne daß die Verwaltung mit diesen zusätzlichen Anforderungen Schritt gehalten hätte. Ihre Systeme und Verfahren sind mittlerweile überholt und können das riesige Arbeitspensum - insbesondere ausführende Aufgaben - das der Rat und das Parlament der Kommission auferlegt haben, nicht bewältigen. Vor allem hat sich gezeigt, daß das Finanzkontroll-, das Prüfungs-, das Planungs- und das Personalsystem der Kommission veraltet sind, den heutigen Anforderungen nicht entsprechen und einer gründlichen Überarbeitung bedürfen. Dies ist der Grund, weshalb wir nun eine umfassende Reform und Modernisierung benötigen und warum diese als eine auf Dauer angelegte Strategie durchgeführt werden muß. Ausserdem bedeutet dies, daß eines der wichtigsten Reformziele für die Union darin bestehen muß, ein besseres Verhältnis zwischen den Aufgaben der Kommission und den ihr zur Verfügung stehenden Mitteln zu erreichen. Der durch die Reform erzielte Gewinn an Effizienz wird dies sicherlich erleichtern. Sollte aber aus Analysen deutlich werden, daß die verfügbaren Mittel für diese Aufgaben nicht ausreichen, müssen entweder zusätzliche Mittel bereitgestellt werden (nötigenfalls durch Festlegung negativer Prioritäten), oder von der Kommission sollte nicht verlangt werden, daß sie diese Aufgaben ausführt. Dies ist eine Entscheidung, der sich alle Organe ehrlich stellen müssen.

Die Ereignisse von 1999, darunter der Rücktritt des Kollegiums, haben die Dringlichkeit einer Reform klar vor Augen geführt. Die beiden Berichte des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger haben wertvolle Anhaltspunkte für die Planung der notwendigen Änderungen geliefert. Aus früheren Reformbemühungen haben sich ebenfalls aufschlußreiche Hinweise ergeben. Der Williamson-Bericht und die DECODE-Initiative sind Beispiele für weitere Analysen, die wesentliche Ausgangspunkte für die jetzige Reform bilden, während mit den Programmen SEM 2000 und MAP 2000 nützliche Erfahrungen gewonnen wurden.

Die jetzige Reform geht von zwei Fragestellungen aus: Was sind die Aufgaben und Funktionen der Kommission in den kommenden Jahren- Und welche Art von Organisation braucht die Kommission, damit sie diese Aufgaben und Funktionen erfüllen kann-

Es steht ausser Frage, daß die Kommission weiterhin der öffentliche Dienst der Europäischen Union sein muß, der sein Initiativrecht ausübt, um die Entwicklung der Europäischen Union voranzutreiben, der die Gemeinschaftspolitiken verwaltet, die Rechtsvorschriften implementiert, die Einhaltung des Gemeinschaftsrechts sicherstellt und die vom Rat und vom Parlament beschlossenen Programme ausführt. Hier ist nun insbesondere festzustellen, daß die der Kommission vom Rat und vom Europäischen Parlament übertragenen Verwaltungsaufgaben erheblich zugenommen haben.

Es ist offenkundig, daß viele der derzeitigen administrativen Verfahren und Gepflogenheiten es schwierig machen, diese Funktion mit der nötigen Effizienz und dem erforderlichen Dienstleistungsbewusstsein zu erfüllen. Das gleiche gilt für die Probleme, die die Kommission damit hatte, klare positive und negative Prioritäten zu bestimmen und danach zu handeln. Im vorliegenden Papier wird ein Modernisierungsprogramm dargestellt mit festgelegten Zielen, den dafür notwendigen Maßnahmen und Fristen für die Umsetzung. Das Papier wird zur Konsultation in Umlauf gebracht und soll am 1. März 2000 als Weißbuch endgültig verabschiedet werden.

Ziel des Programms ist eine Organisation, die in der Lage ist, die höchsten Standards vergleichbarer internationaler Verwaltungen noch zu übertreffen und mit den künftigen Veränderungen im politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und rechtlichen Kontext, in dem sie tätig ist, kontinuierlich und kompetent umzugehen. Die Umsetzungsmaßnahmen werden sich daher auf die besten vorhandenen Praktiken stützen. Alle diese Fortschritte sind nicht nur um ihrer selbst willen erforderlich, sondern auch, damit die Bürger der Union von heute und von morgen der Kommission wieder Vertrauen entgegenbringen.

Obwohl die Reform offenkundig ein Prozeß und kein einmaliges Ereignis ist, wird sie nur dann Erfolg haben, wenn sie sich auf einen glaubhaften Zeitplan stützt, wenn genau festgelegt wird, was im einzelnen zu tun ist, und wenn die Zuständigkeiten eindeutig zugewiesen werden. Mit dem Aktionsplan im Anhang zu diesem Papier und dem beigefügten Zeitplan sind diese wesentlichen Voraussetzungen festgelegt. Danach will die Kommission das in diesem Papier dargestellte Programm im zweiten Halbjahr 2002 abschließen. Die Fortschritte werden überwacht, und im Dezember 2002 soll ein Bericht veröffentlicht werden. Einige Auswirkungen der Reform werden sich bereits in naher Zukunft bemerkbar machen. Andere werden länger brauchen, um voll in Erscheinung zu treten, da einige der vorgeschlagenen Maßnahmen Rechtsänderungen erfordern, die vom Europäischen Parlament und vom Rat angenommen werden müssen. Dieser ehrgeizige Zeitplan kann daher nur eingehalten werden, wenn alle europäischen Institutionen uneingeschränkt daran mitwirken.

Der in diesem Papier beschriebene Reformprozeß stützt sich auf drei Pfeiler:

- Eine radikale Reform bei der Festlegung der politischen Prioritäten und der Mittelzuteilung, die durch sachgerechte Entscheidungsmechanismen und einen geeigneten Zeitplan sicherstellt, daß die Maßnahmen der Kommission mit den notwendigen personellen, administrativen und finanziellen Mitteln ausgestattet werden. Dabei wird das Prinzip einer gründlichen Bewertung der durchgeführten Maßnahmen in die tägliche Verwaltungsarbeit einbezogen.

- Grundlegende Änderungen bei der Personalpolitik, wobei die Weiterbildung, die Qualität des Managements, die Verbesserung der Einstellungspraxis und die berufliche Entwicklung Priorität erhalten. Weitere Schwerpunkte bilden die Verbesserung des Arbeitsumfelds, die Chancengleichheit und die Mitarbeiterbeurteilung, wobei mit disziplinarischen Fragen und unzulänglichen fachlichen Leistungen angemessen und auf vernünftige Weise umgegangen werden kann.

- Eine grundlegende Umgestaltung der finanziellen Organisation, wobei jede Dienststelle die Möglichkeit erhält, nach Maßgabe ihrer Bedürfnisse und mit Hilfe der fachlich zuständigen Kommissionsdienststellen bei sich selbst die internen Kontrollen vorzunehmen. Dies setzt voraus, daß die Zuständigkeiten aller Beteiligten genau festgelegt werden und die Qualität und Zuverlässigkeit aller internen Kontrollsysteme durch den Innenrevisionsdienst der Kommission, der bei dieser Gelegenheit neu geschaffen wird, regelmässig überprüft werden.

Die vorgeschlagene Neuorganisation ist zwar ein ehrgeiziges Vorhaben, lässt sich aber durchaus verwirklichen. Wichtige Voraussetzungen sind die Flexibilität und das Engagement der Beamten, die sich in der Vergangenheit immer wieder individuell an veränderte Aufgabenfelder angepasst haben.

Dabei werden die bereits eingeleiteten Maßnahmen einbezogen und gebündelt. Neben den neuen Regeln und Strukturen soll ein grundlegender Wandel der Einstellungen erreicht werden, der jedem Beamten die Möglichkeit gibt, selbst Verantwortung zu übernehmen und Eigeninitiative zu entwickeln.

Den Abschluß des Konsultationspapiers bildet ein Kapitel, in dem dargelegt wird, wie die Reform in Gang gehalten werden soll und welche Schritte die Kommission nach der Vorlage dieses Entwurfs ergreifen will. Die in den einzelnen Kapiteln vorgeschlagenen Leitlinien lassen sich in 84 klar umrissene Maßnahmen zusammenfassen, die im Aktionsplan noch einmal in standardisierter Form ausführlich dargestellt werden. Der Aufbau des Aktionsplans entspricht dem des Konsultationspapiers, so daß die Maßnahmen zur Vereinfachung für den Leser nach Kapiteln zusammengefasst sind.

Eine Reform ist mit technischen Neuerungen verbunden, für deren Beschreibung zwangsläufig Fachbegriffe oder eine Art Jargon notwendig sind. Dies sollte aber nicht den Blick für den radikalen Charakter der Vorschläge verstellen, denen sich Kommission uneingeschränkt verpflichtet.

II Die Kommission im Dienste des Bürgers

Die Kommission arbeitet im Dienste der Bürger Europas und setzt die von den gewählten Vertretern im Rat und im Parlament in ihrem Namen festgesetzten Ziele in die Tat um. Dienst am Kunden und Eingehen auf dessen Wünsche sind das Ergebnis eines Austauschs, bei dem die eine Seite ihre realistischen Wünsche zum Ausdruck bringt und die andere Seite versucht, diesen Wünschen in bestmöglicher Weise zu entsprechen. Ein solches Verhalten ist ebenso wichtig für die Beziehungen zwischen den Beamten und den Dienststellen innerhalb der Kommission wie für die Kontakte der Kommission mit den europäischen Bürgern und ihren Vertretern in den anderen Institutionen. Ein dienstleistungsorientierter Ansatz baut auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt auf.

Grundsätze

Um die Verpflichtung der Kommission zur Dienstleistung zu untermauern, stützt sich die Reform im Einklang mit den Prinzipien für eine verantwortungsvolle Verwaltungspraxis auf folgende Grundprinzipien:

Rechenschaftspflicht

Die Kommission als Institution muß dem europäischen Bürger über ihre Tätigkeit Rechenschaft ablegen. Dies kann auf verschiedene Arten geschehen wie z.B. durch die Tätigkeitsberichte der Kommission an den Rat und das Parlament. Die Rechenschaftspflicht geht aber noch weiter: Sollen die der Kommission bereitgestellten Mittel verantwortungsvoll verwaltet werden, so ist auch sicherzustellen, daß diese Mittel in allen Bereichen effizient eingesetzt werden.

Verantwortung

Rechenschaftspflicht und die Übernahme von Verantwortung gehen Hand in Hand. Kein Beamter der Kommission sollte sich scheuen, Verantwortung für seine Handlungen zu übernehmen und darüber Rechenschaft abzulegen. Die komplizierten und langwierigen Genehmigungsverfahren, die in der Kommission selbst für die einfachsten Dinge beachtet werden müssen, sind beinahe sprichwörtlich. Dies mag seinen Ursprung im Wunsch nach Sorgfalt gehabt haben, doch lässt sich inzwischen kaum noch feststellen, wer für bestimmte Vorgänge eigentlich die Verantwortung trägt. Und diese Frage ist von besonderem Interesse, wenn es um die Finanzen der EU geht.

Sollen die Mitarbeiter für ihre Handlungen die Verantwortung übernehmen, dann muß es Stellen geben, wo sie ihre Bedenken äussern können, wenn sie zu einer nach ihrer Auffassung vorschriftswidrigen Handlung aufgefordert werden. Generell müssen die Zuständigkeiten für den Fall, daß ein Mitarbeiter mit den ihm erteilten Anweisungen nicht einverstanden ist, eindeutig festgelegt werden.

Verantwortung muß auf allen Ebenen übernommen werden, und dies beginnt beim Kollegium, das die einzelnen Zuständigkeiten und Tätigkeitsbereiche definiert. Die politische Verantwortung liegt bei dem Kommissionsmitglied und dem Kollegium, während die Generaldirektionen für die laufende Verwaltung verantwortlich sind. Durch eine klarere Aufgabenbeschreibung sowohl für die Dienststellen als auch für die einzelnen Mitarbeiter können Unklarheiten in bezug auf die Zuständigkeit weitgehend beseitigt werden, und es ist von grösster Wichtigkeit, daß die Zuständigkeiten der Kommissionsmitglieder und der Dienststellen jeweils genau definiert werden. Die Prodi-Kommission hat bereits einen entsprechenden Verhaltenskodex angenommen.

Effizienz

Die Kommission hat sich immer dafür ausgesprochen, daß die Mittel im Interesse der Bürger optimal eingesetzt werden und für die empfangenen Gelder eine angemessene Gegenleistung erbracht wird. Die Änderung der eigenen - und insbesondere der internen - Verwaltungsverfahren ging langsamer voran. Einen Schwerpunkt bildet dabei die Kostenwirksamkeit. In diesem Zusammenhang spielt auch die Vereinfachung eine wichtige Rolle, weil einfachere Verfahren besser verständlich und damit effektiver sind. Dies ist kein leichtes Unterfangen, denn im Laufe der Jahre werden Vorschriften durch immer neue Bestimmungen geändert und ergänzt, bis sie so kompliziert werden, daß ihr ursprünglicher Zweck völlig aus dem Blick gerät. Es wäre für diese Vorschriften und diejenigen, die sie entwickelt haben, nicht zum Nachteil, wenn wir systematisch prüfen, ob diese Vorschriften noch einen Sinn haben, und wenn ja, wie sie sich vereinfachen lassen.

Transparenz

Wie offen eine Verwaltung ist, gibt wichtige Hinweise darauf, inwieweit sie ihren Mitarbeitern und denjenigen, denen sie rechenschaftspflichtig ist, vertraut. Die Transparenz in der Verwaltung der Kommission ist eine unerläßliche Voraussetzung für die im EG-Vertrag geforderte grössere Öffnung nach aussen. Dies umfasst zum einen Transparenz nach innen durch effektive Kommunikation auf allen Ebenen, Aufnahmebereitschaft für neue Ideen und Empfänglichkeit für Kritik und zum anderen Transparenz nach aussen, indem sich die Organisation uneingeschränkt der Kontrolle durch die Öffentlichkeit stellt.

Spezifische Maßnahmen

Diese Prinzipien können nun eine konkrete Grundlage für die neue Kultur der Kommission im Dienste des Bürgers bilden.

Hierzu wird der gesamte Reformprozeß beitragen, der aber durch eine Reihe spezifischer Maßnahmen der Kommission ergänzt wird, die im Anhang zu diesem Papier genau beschrieben sind. Hierzu zählen:

- Die Einrichtung eines interinstitutionellen Ausschusses "Regeln für das Verhalten im öffentlichen Leben", der die Einhaltung des allgemeinen Verhaltenskodex für alle europäischen Institutionen sowie die Umsetzung der für die einzelnen Institutionen geltenden spezifischen Verhaltenskodizes überwachen und entsprechende Empfehlungen geben soll;

- ein Verhaltenskodex für die gute Verwaltungspraxis mit Hinweisen für die Beamten der Kommission zum Umgang mit den Bürgern, den anderen europäischen Institutionen und interessierten Kreisen;

- neue Vorschriften für den verbesserten Zugang der Öffentlichkeit zu den Dokumenten der europäischen Institutionen, wie es den im Vertrag von Amsterdam festgelegten neuen Bestimmungen zur Transparenz entspricht;

- die Erarbeitung eines Verhaltenskodex für die Beziehungen zum Europäischen Parlament, der die Zusammenarbeit zwischen Kommission und Parlament erleichtern soll;

- der Ausbau der Websites "Europa" und "Europa plus" mit Informationen über die Tätigkeit der Kommission als effizientes und kostenwirksames Mittel der Kommunikation mit den Bürgern und allen interessierten Gruppen;

- Maßnahmen, die sicherstellen, daß die von der Kommission geschuldeten Beträge im Einklang mit der guten Verwaltungspraxis zuegig ausbezahlt und die bestehenden Zahlungsrückstände abgebaut werden.

Die in diesem Kapitel vorgeschlagenen Maßnahmen werden in Kapitel II des Aktionsplans erläutert (Maßnahmen 1-7 in Teil I-VI).

III Prioritäten, Aufteilung und rationelle Verwendung der Mittel

Bisher hat sich die Kommission weniger darum bemüht, ihre Prioritäten klar zu definieren sowie die Planung ihrer Tätigkeiten und die Aufteilung der personellen und finanziellen Mittel aufeinander abzustimmen. Tatsächlich wurden Entscheidungen über Aktivitäten der Kommission meist unabhängig von den Entscheidungen über die Mittelvergabe getroffen. Hierauf unterblieb eine Konzentration auf die Kernfunktionen und eine angemessene Umsetzung der politischen Prioritäten in Entscheidungen über die Organisationsstrukturen und die Aufteilung der Mittel. Weiterhin erschwert wurde die Situation dadurch, daß Zuständigkeiten nicht immer angemessen festgelegt oder übertragen wurden, so daß mitunter niemand zur Rechenschaft gezogen werden konnte.

Die Prodi-Kommission betrachtet eine verstärkte Planungskapazität als wesentliche Voraussetzung für die Reform. Wenn auch diese längerfristige Planung über den derzeit geltenden jährlichen Rechtssetzungsprozeß hinaus eine längere Vorbereitungszeit erfordert, prüft die Kommission bereits jetzt ihre langfristigen strategischen Ziele und Prioritäten und, wo dies möglich ist, die Fristsetzung für politische Bereiche. Der neue Ansatz der Prodi-Kommission, eine jährliche Orientierungsdebatten zur Festlegung der politischen und budgetären Prioritäten durchzuführen, stellt eine weitere Verbesserung dar. Ausserdem wurde beschlossen, den Übergang zu einer maßnahmenbezogenen Budgetierung mit direkter Verknüpfung von Zielen/Tätigkeiten und Haushaltsmitteln voranzutreiben.

Diese Maßnahmen, die mehr Effizienz und Kohärenz versprechen, müssen jetzt in einen Rahmen gestellt werden, der ergebnisorientiert ist und ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis begünstigt. Die Hauptvorschläge in dieser Richtung sind:

- Einführung eines kommissionsweiten Systems maßnahmenbezogenen Managements (MBM) zur Festsetzung, Prüfung und Umsetzung politischer Prioritäten und zur Berichterstattung. Das maßnahmenbezogenen Managements (MBM) umfasst auch die maßnahmenbezogene Budgetierung (MMB), deren schrittweise Einführung von der Kommission bereits beschlossen wurde

- bessere Abstimmung zwischen der internen und der externen Verwaltung von Maßnahmen

- Förderung effizienterer und leistungsorientierter Arbeitsmethoden.

III.1 Maßnahmenbezogenes Management

Beim maßnahmenbezogenen Management (MBM) sind die Ergebnisse maßgebend für die Arbeitsweise der Kommission. Bei allen Entscheidungen werden auf allen Organisationsebenen Aufwand und Resultat miteinander verknüpft. Von der strategischen politischen Planung - in die das Kollegium direkter als bisher einbezogen wird - bis zum Einsatz der personellen und anderen Mittel in den einzelnen Dienststellen und Referaten. Dies wäre ein kostenwirksames Konzept, da es die Entscheidungen über Prioritäten, politische Ziele, Maßnahmen sowie Aufteilung der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel miteinander verbindet. Darüber hinaus dürfte es die Rechenschaftspflicht und Kontrolle durch das Kollegium stärken und eine klarere Aufteilung der Zuständigkeiten ermöglichen, was es den Managern unter anderem gestatten dürfte, über die Verwendung der bewilligten Haushaltsmittel flexibler zu entscheiden. Und schließlich garantiert es Managern auf allen Ebenen einen beispiellosen Zugang zu bisher weit verstreuten und unter sehr unterschiedlichen Aufmachungen angebotenen Informationen. Dies wiederum dürfte eine sehr viel eingehendere Berichterstattung durch das Kollegium und die einzelnen Dienststellen begünstigen und hierdurch die Transparenz der Kommission deutlich verbessern. Da hierzu entscheidende Änderungen eingeführt werden müssen, soll mit dem Übergang zum maßnahmenbezogenen Managements (MBM) sofort begonnen und sichergestellt werden, daß die gesamte Kommission ab Juli 2002 nach diesem Konzept arbeitet.

Die Voraussetzungen für ein maßnahmenbezogenes Management MBM sind:

- Einführung eines neuen Verfahrens der Strategischen Planung und Programmierung (SPP), das an den zeitlichen Ablauf des Haushaltsverfahrens angepasst wird und auf dessen Grundlage der Dialog mit dem Rat und dem Europäischen Parlament über vorrangige Tätigkeiten und Mittelzuweisungen geführt werden kann. Schaubild 1 gibt einen schematischen Überblick über dieses Verfahren.

Das Strategische Planung und Programmierung (SPP)-Verfahren wäre politisch orientiert und würde mit einem politischen Rundschreiben eröffnet, das auf Initiative des Präsidenten und nach Beratungen im Kollegium erstellt und mit dem die Generaldirektionen aufgefordert werden, im Rahmen der finanziellen Grenzen des Haushalts für das kommende Jahr nach Politikbereichen Vorschläge für politische Prioritäten und Ziele, strategische Maßnahmen und entsprechende Mittel auszuarbeiten. Mit dieser Vorbereitung wird 13 Monate vor Beginn des Programmjahres angefangen (d.h. für das Jahr 2002 läuft die Vorbereitung im Dezember 2000 an).

Im Anschluß hieran wird die jährliche Strategieplanung im Entwurf erstellt, ein umfassendes Dokument, das die Ziele der jeweiligen Politik, die vorgeschlagenen Maßnahmen und die entsprechenden personellen und finanziellen Mittel enthält. Es wird Hauptgrundlage für Beschlüsse der Kommission über positive und - ebenso entscheidend - negative Prioritäten sein. Die jährliche Strategieplanung und die Vorschläge für Haushaltsprioritäten nach Politikbereichen werden dann mit dem Rat und dem EP erörtert und bilden die Unterlage für die Ausarbeitung des maßnahmenbezogenen Haushaltsvorentwurfs (HVE).

Während der Haushaltsvorentwurfs (HVE) erstellt und an die Haushaltsbehörde weitergeleitet wird, planen die GD ihre künftigen Maßnahmen (Aufgabenstellung und Arbeitsprogramme). Gleichzeitig unterbreiten sie ihre Vorschläge für das Arbeitsprogramm der Kommission für das kommende Jahr. Nach Annahme des Haushaltsentwurfs verabschiedet die Kommission dann ihr Arbeitsprogramm. Das System wird genügend Flexibilität bieten, um Prioritäten und Mittelbedarf den sich im Laufe des Jahres ändernden Voraussetzungen anzupassen. Dazu wird eine beschleunigte Anpassung der jährlichen Strategieplanung und des Arbeitsprogramms vorgesehen.

Mit der Annahme der jährlichen Strategieplanung, des Haushaltsentwurfs und des Arbeitsprogramms in der genannten Reihenfolge erhalten die Gemeinschaftsorgane einen klareren Überblick über den Aufwand an Personal- und Verwaltungsmitteln für die einzelnen Bereiche der Gemeinschaftspolitik.

- Errichtung einer Stelle für Strategische Planung und Programmierung (SPP) im Generalsekretariat zur Überwachung des SPP-Verfahrens. Diese Stelle hätte folgende Aufgaben:

- Abfassung des jährlichen Rundschreibens im Anschluß an die Orientierungsdebatte und Entwurf der jährlichen Strategieplanung und des Arbeitsprogramms der Kommission in enger Zusammenarbeit mit der GD Budget und anderen GD. Die Strategischen Planung und Programmierung (SPP)-Stelle würde die verfügbaren Angaben einschließlich Ex-Ante- und Ex-Post-Evaluierungen sowie anstehender Mittelentscheidungen zusammenfassen und folglich übergreifende Beratungen der Institutionen über politische Entscheidungen und Haushaltsauswirkungen erleichtern.

- Beurteilung der Kohärenz der zur Durchführung des Arbeitsprogramms vorgeschlagenen Maßnahmen,

- Förderung der Leistungsoptimierung durch die Aufstellung von Leitlinien zum Planungs- und Programmierungsverfahren für die beteiligten Dienststellen.

- Entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des maßnahmenbezogenen Managements (MBM) wird die Entwicklung eines leistungsstarken Informatiksystems zur Sammlung und Übertragung von Management-Informationen auf der Ebene der Planung und der Durchführung sein. Ein Prototyp wurde bereits unter der Bezeichnung System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS) entwickelt. Dieses Instrument muß jetzt zum grundlegenden Informationsträger für das MBM ausgebaut werden. Das IRMS muß die Informationssysteme für die Verwaltung der Haushalts-, Finanz- und Personalmittel und diejenigen, die von den in der Reform vorgesehenen neuen Verwaltungseinheiten Strategischen Planung und Programmierung (SPP)-Stelle, Innenrevisionsdienst, zentraler Finanzdienst; vgl. Kapitel V) benötigt werden, integrieren. Es geht hier nicht um die Errichtung eines monolithischen, zentralisierten Informatiksystems, dessen Entwicklung zu zeit- und kostenaufwendig wäre, sondern darum sicherzustellen, daß für das MBM Schlüsselindikatoren zur Verfügung stehen. Es wird daher darauf geachtet, daß der Ausbau des IRMS unter Berücksichtigung grundlegender kommissionsweiter Erfordernisse erfolgt, damit keine weiteren unzusammenhängenden Systeme geschaffen werden. Die Verfügbarkeit des IRMS wird eine Grundvoraussetzung für die Einführung des MBM in den einzelnen Dienststellen sein. Das IRMS soll auch in den Delegationen der Kommission in Drittländern zum Einsatz kommen, um so eine effiziente Dezentralisierung der Programme im Rahmen der Aussenhilfe zu ermöglichen.

- Angemessene Evaluierungs- und Berichterstattungsmechanismen als entscheidende Rückmeldung für die strategische Planung und Programmierung und zur korrekten Einschätzung von Wirksamkeit und Kosten der durchgeführten Maßnahmen. Dies würde die Identifizierung von Tätigkeiten erleichtern, die als negative Prioritäten betrachtet werden sollten. Die Evaluierung erfolgt innerhalb der verantwortlichen GD durch hierfür abgestellte Teams, wobei die GD Budget eine Führungsrolle übernimmt. In der Strategischen Planung und Programmierung (SPP)-Stelle werden die verfügbaren Informationen zusammengefasst. Jede GD gibt einen Jährlichen Tätigkeitsbericht mit den Resultaten der Maßnahmenbewertung (Auswirkungen und Ergebnisse im Vergleich zu den Zielen und dem Einsatz personeller, administrativer und finanzieller Mittel) und einer Beurteilung der Dienstqualität heraus.

III.2 Effizienterer Einsatz interner und externer Ressourcen

Der Einsatz interner und externer Ressourcen in einem optimalen Verhältnis ist natürlich eng mit dem maßnahmenbezogenen Managements (MBM) verknüpft, das Mittelentscheidungen mit der Festsetzung von Prioritäten und der Planung bzw. Programmierung verbindet.

Seit mehr als 10 Jahren entscheiden sich immer mehr öffentliche Verwaltungen und private Körperschaften aus Gründen des Managements und der Kosteneffizienz für eine stärkere Dezentralisierung innerhalb ihrer eigenen Verwaltungsstrukturen und auch darüber hinaus. Die Kommission ist zur internen Dezentralisierung entschlossen, wenn sich ein solcher Schritt als kostenwirksam erweist. Ausserdem ist zu erwägen, ob und wie programmgestützte Ansätze die Verwaltung von Einzelvorhaben sinnvoll ersetzen können. Auch in der Kommission hat ein Prozeß der Dezentralisierung nach aussen stattgefunden, doch erfolgte dies nicht im Rahmen einer Gesamtstrategie. Die Kommission hat lediglich immer häufiger auf Büros für technische Hilfe zurückgegriffen, was als ernste und bekannte Probleme den Verlust an Verantwortlichkeit und Kontrolle mit sich bringen kann. Bei der Konzipierung ihrer neuen Politik wird die Kommission daher nicht für eine allgemeine Externalisierung ihrer Tätigkeiten plädieren. Die Kommission beabsichtigt stattdessen, Zuverlässigkeit und Ordnung in die derzeitigen Verfahren zu bringen und effizientere Methoden für die Abwicklung der Programme mit finanzieller Intervention zu entwickeln. Dies bedeutet unter anderem, daß die Einführung einer neuen, von Kommissionsbeamten geleiteten Durchführungsstelle dringend vorangetrieben werden muß.

Grundsätzlich gilt, daß regulierende Tätigkeiten, Verhandlungen und Maßnahmen im Zusammenhang mit der Vergabe von Mitteln, bei denen der Ermessensspielraum einer Behörde zum Tragen kommt, keinen externen Stellen übertragen werden sollten. Andererseits sollte sich die Kommission weigern, Aufgaben - so lange diese nicht zu den Kernfunktionen gehören - zu übernehmen, die sie ihrer Ansicht nach unabhängig von der Frage einer internen oder externen Verwaltung nicht im Rahmen einer vertretbaren Risikospanne erledigen kann. Wird die Vergabe nach aussen gewählt, so sollte der Grund hierfür die rationellere und raschere Erledigung der gestellten Aufgabe sein. Externalisierung darf niemals die Lösung für unklare Aufgabenstellungen sein und niemals zu Lasten der Verantwortlichkeit gehen.

Die Kommission beschloß am 14. Dezember 1999 (SEC(1999) 2051/7), bis September 2000 ein umfassendes Konzept für ihre Externalisierungspolitik vorzulegen. Bei der Entwicklung ihres Modells der Dezentralisierung nach aussen (d.h. der Externalisierung), dessen erster Entwurf in dem als Anlage beigefügten Aktionsplan enthalten ist (Maßnahme 13), trägt die Kommission den verschiedenen Arten von Tätigkeiten Rechnung und legt eindeutig fest, welche Aufgaben von einer Reihe sorgfältig ausgewiesener externer Stellen übernommen werden könnten, die neuen Gemeinschaftsorgane eingeschlossen. Durch die Anwendung einer sorgfältig entwickelten Strategie ließe sich die Kosteneffizienz steigern und die Verantwortlichkeit vertiefen.

III.3 Effizientere, leistungsorientierte Arbeitsmethoden

Der bürokratische Aufwand in der Kommission ist zu groß, und häufig müssen zu viele Phasen durchlaufen werden, bevor eine Entscheidung getroffen werden kann. Hier mögen Vorsicht und Sorgfalt Pate gestanden haben, doch nicht selten sind langwierige und ineffiziente Verfahren das Ergebnis. Ausserdem werden Motivation und Verantwortungsgefühl der Kommissionsbeamten gebremst. Es gibt nur wenige Kommissionsdienststellen, in denen jeder Beamte ein klar umrissenes Aufgabenfeld mit spezifischen Jahreszielen hat, anhand deren er oder sie gerecht beurteilt werden können. Unklare Zuständigkeiten führen auch dazu, daß den Kabinetten (der Mitglieder der Kommission) häufig Koordinierungstätigkeiten übertragen werden, die zweckmässiger von Kommissionsdienststellen übernommen werden sollten.

Die Entwicklung effizienter Arbeitsmethoden war niemals Hauptpriorität der Kommission, so daß auch die hierzu erforderlichen Mittel nicht bereitgestellt wurden. Dies erklärt zum Teil, warum frühere Versuche, etwas zu ändern, erfolglos geblieben sind.

Die Prodi-Kommission hat zur Bewältigung dieser Probleme bereits eine Reihe von Maßnahmen getroffen, unter anderem klare Regeln über die Verantwortung der Kommissare, ihrer Kabinette und der Kommissionsdienststellen. Ferner wurde durch eine stärkere interne Koordination, Qualitätskontrollen und Neueinschätzung von Subsidiarität und Verhältnismässigkeit die Rolle des Generalsekretariats gestärkt. Neben der neuen Aufgabe der strategischen Planung und Programmierung (vgl. Kapitel III.1) muß ein weiterer Schritt hin zu einer umfassenden Vereinfachung der Verwaltungsabläufe und Arbeitsmethoden getan werden, um Ziele auf die schnellste, einfachste und transparenteste Weise zu verwirklichen.

Deshalb wird bis zum Ende des Jahres 2000 ein Aktionsplan vorgelegt werden, in dem es u. a. um Leitlinien für einzelne Aufgabenstellungen, den wachsenden Einsatz von Informatiksystemen und um Modellösungen für Verwaltungsverfahren und deren Durchsetzung gehen wird. Es wird Aufgabe des Generalsekretariats sein, diesen Aktionsplan zu entwerfen und durchzuführen. Mit der strategischen Planung und Programmierung und der Vereinfachung der Verwaltung sind dem Generalsekretariat wichtige neue Aufgaben übertragen. Dies macht es notwendig, einen zweiten Stellvertretenden Generalsekretär zu ernennen, der speziell dafür zuständig sein wird, effizientere, leistungsorientierte Arbeitsmethoden und Verfahren einschließlich neuer Vorschriften für die Übertragung von Verantwortung innerhalb des Kollegiums zu entwickeln und diese Verbesserungen wirksam durchzusetzen.

Die in diesem Kapitel vorgeschlagenen Maßnahmen werden in Kapitel III des Aktionsplans erläutert (Maßnahmen 8-17 in Teil VII-X).

IV. PERSONELLE MITTEL

Das wertvollste Kapital der Kommission ist ihr Personal, und die überwiegende Mehrzahl der Bediensteten leistet unter schwierigen Umständen nach wie vor gute Arbeit. Während sich nun aber die Art der von der Kommission ausgeführten Aufgaben in den letzten 10 bis 15 Jahren erheblich gewandelt hat, wurden in der Personalpolitik und in den einschlägigen Regelungen kaum entsprechende Änderungen vollzogen. Die Folge davon ist eine überholte Politik in den Bereichen Management, Fortbildung, Laufbahnentwicklung, Beurteilung des Personals und soziale Maßnahmen. Überholungsbedürftig ist auch das Disziplinarrecht. Mit der Verordnung von 1999 zur Errichtung des Amts für Betrugsbekämpfung (OLAF) wurden die Vorkehrungen, die dem Personal ermöglichen, Fehlverhalten zu melden, zwar verbessert, sind aber noch ergänzungsbedürftig. Durch diese Mängel wurde die Effizienz des Organs in mancherlei Hinsicht beeinträchtigt, und die Motivation der Bediensteten hat gelitten. Daß ein tiefgreifender struktureller Wandel herbeigeführt werden muß, ist unbestritten und wurde sowohl im Williamson-Bericht als auch im zweiten Bericht des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger betont.

Mit dem laufenden Reformprozeß wird angestrebt, einen unabhängigen, dauerhaften und hochqualifizierten europäischen öffentlichen Dienst zu erhalten, der die Kommission in die Lage versetzt, ihre Aufgaben als Organisation der internationalen Spitzenklasse zu erfüllen. Zu diesem Zweck muß die Personalpolitik von der Einstellung bis zum Ruhestand umfassend reformiert werden, damit die Bediensteten ihr Potential voll ausschöpfen können und die Führungskräfte auf jeder Ebene in der Lage sind, effizientes Management zu betreiben.

Ein weiteres Erfordernis besteht darin, die personellen Mittel mit den der Kommission zugewiesenen Aufgaben in Einklang zu bringen. Im Zuge der Reform wird die Effizienz mit Sicherheit gesteigert, und es werden Ressourcen freigesetzt. Aus der Vereinfachung der Arbeitsmethoden und einem effizienten Ressourcenmanagement ergeben sich neue Möglichkeiten, diese werden aber nicht ausreichen. Die Kommission wird deshalb wohl negative Prioritäten festlegen und die damit verbundenen schwierigen Beschlüsse zur Ressourcenaufteilung fassen müssen. Ausserdem muß, wie die Mitgliedstaaten selbst festgestellt haben, zunächst einmal investiert werden, bevor die Früchte der Reform geerntet werden können. Die Kommission wird dieses Thema in einer bereits für September 2000 angekündigten ersten Beurteilung der Frage behandeln, wie sich die vorhandenen Aufgaben auf die personellen Mittel auswirken. Darüber hinaus stellt die künftige Erweiterung die Personalpolitik vor gewisse Probleme, da es gilt, Beamte aus den neuen Mitgliedstaaten zu integrieren, ohne die Laufbahnentwicklung des vorhanden Personals zu beeinträchtigen. Die Kommission wird hier über geeignete Maßnahmen nachzudenken haben, u.a. über eine vorzeitige Versetzung von Mitarbeitern in den Ruhestand.

Bei den vorgeschlagenen Maßnahmen wird von den folgenden Erwägungen ausgegangen:

- Die Kommission muß darauf achten, für die Ausführung ihrer Aufgaben das richtige Personal zu haben. Dieses Erfordernis setzt eine entsprechende Modernisierung der Einstellungs-, Fortbildungs- und Laufbahnentwicklungspolitik voraus.

- Im Zentrum der Personalpolitik auf allen Ebenen sollte die Entwicklung der Talente des Personals und die Honorierung von Verdiensten stehen.

- Die Rechte und Pflichten des Personals müssen klar definiert und an das soziale und ethische Umfeld in der EU angepasst sein.

- Die Reform zielt in einem globalen Ansatz darauf ab, alle überholten oder ineffizienten Praktiken zu beseitigen und eine neue, integrierte Personalpolitik zu entwickeln.

- Die Mobilität der Mitarbeiter sollte vorausgesetzt, gefördert und als Pluspunkt für die Laufbahnentwicklung angesehen werden.

- Vor der Umsetzung von Veränderungen finden umfassende Konsultationen statt; Verbesserungen werden schrittweise und nachhaltig eingeführt.

Die Prodi-Kommission hat bereits damit begonnen, auf dieser Grundlage zu handeln. So hat sie beispielsweise am 18. September 1999 den Grundsatz der Mobilität für die höchsten Beamten (A1) gutgeheissen und beschlossen, eine erhebliche Zahl von Beamten anderen Aufgabenbereichen zuzuweisen. Die am 8. Dezember 1999 verabschiedeten Leitlinien für Ernennungen auf der A1- und A2-Ebene (Generaldirektoren bzw. Direktoren) umfassen Mechanismen für eine eingehende Beurteilung der Verdienste, wobei zugleich auf geographische Ausgewogenheit und die Förderung der Chancengleichheit zu achten ist. Des weiteren wurden vor kurzem neue Fortbildungsprogramme für mittlere und höhere Führungskräfte eingeleitet.

Diesen Fortschritten muß sich eine umfassende Reform der Personalpolitik anschließen, die das Management, die Laufbahnentwicklung, den Einsatz von nicht auf Statutsbasis beschäftigtem Personal, die Regelung des Arbeitsumfelds und Maßnahmen zur Klärung der Rechte und Pflichten der Beamten betrifft. Die Vorschläge sind in den nachfolgenden Abschnitten zusammengefasst und im Anhang detailliert erläutert.

IV. 1 Management

Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation ist ein leistungsstarkes Management. Im Zuge der Reform werden klarere Regeln eingeführt und die Verantwortlichkeiten besser definiert, was generell ein besseres Management ermöglicht; allerdings sind in diesem Bereich auch spezifische Maßnahmen erforderlich, um die Managementfähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern und dafür zu sorgen, daß diese Fähigkeiten überall in der Kommission auf allen Ebenen tatsächlich genutzt werden.

Die Kommission wird deshalb bei Auswahl- und Ernennungsverfahren dem Kriterium der Managementfähigkeiten stärker Rechnung tragen. Sie wird ihren Beschluß vom 8. Dezember 1999 über Ernennungen in A1/A2-Dienstposten umsetzen und zu diesem Zweck individuelle Leistungsbeurteilungen für A1-Beamte (Generaldirektoren) und A2-Beamte (Direktoren) einführen. Nach der Einführung von Mobilitätsregeln für A1-Beamte wird auch für A2-Beamte eine entsprechende Regelung eingeführt werden, um einen regelmässigen Wechsel des Aufgabenbereichs sicherzustellen.

Die Leistung der Führungskräfte auf allen Ebenen (einschließlich A1 und A2) wird systematisch beurteilt werden. Die Ernennung in eine Führungsposition wird mit einer Probezeit verbunden sein. Schließlich sollen solche Ernennungen grundsätzlich auch rückgängig gemacht werden können. Führungskräfte, die den Ansprüchen nicht gerecht werden, kehren auf einen Dienstposten zurück, der keine Führungsaufgaben beinhaltet.

Für Führungskräfte aller Ebenen wird ein systematisches Fortbildungsprogramm eingeführt, und der erfolgreiche Besuch einer solchen Fortbildung gilt als Voraussetzung für die Ernennung in eine Führungsposition. Es wird geprüft, ob sich die Einführung eines speziellen Fortbildungsgangs für höhere Führungskräfte empfiehlt, der den besten und vielversprechendsten Kräften der mittleren Führungsebene auf transparente Weise offenstehen soll; dabei wären der geographischen Ausgewogenheit und der Förderung der Chancengleichheit Rechnung zu tragen.

IV.2 An die Verdienste gekoppelte Laufbahnentwicklung

Einstellung

Die bisherige Einstellungspolitik und die Auswahlmethoden haben sich als kostspielig und überholt erwiesen, weshalb ein grundlegender Reformbedarf besteht. Für die neue Einstellungspolitik der Kommission werden folgende Grundsätze vorgeschlagen:

- Die Planung der Kommissionstätigkeiten und die Festlegung allgemein anerkannter Kompetenzprofile anhand von Arbeitsplatzbeschreibungen sollen zu einer vorausschauenden Planung der qualitativen und quantitativen Aspekte des Personalbedarfs führen.

- Es sollten effiziente und kostenwirksame Auswahlverfahren festgelegt und durchgeführt werden, die darauf abzielen, Bewerber zu gewinnen, die den Anforderungsprofilen so nahe wie möglich kommen. Dabei sollte die Befähigung eine grössere Rolle spielen.

- Da die Personaleinstellung ein wichtiger Faktor ist, muß die Gesamtkontrolle über die Auswahlverfahren bei der Kommission verbleiben. Bei der Durchführung der Auswahlverfahren sollte auf Fairneß und Kostenwirksamkeit geachtet werden. Bei Entscheidungen über die Organisation und vor allem über die Dezentralisierung des Auswahlprozesses sollten diese Ziele ausschlaggebend sein.

Laufbahnberatung und Mobilität

Alle Beamte sollen während ihrer gesamten Laufbahn eine zentrale Laufbahnberatung in Anspruch nehmen können, die Unterstützung anbietet, dafür sorgt, daß die Verwaltung das Personal sinnvoller einsetzt, die Mobilität innerhalb der Kommission beurteilt, die dafür erforderlichen Weichen stellt und für das entsprechende Fortbildungsangebot sorgt.

Die Kommission muß die Fähigkeiten neu eingestellter Mitarbeiter optimal nutzen und diesen dabei helfen, sich in dem multinationalen Umfeld der Kommission zu entfalten. Es wird deshalb vorgeschlagen, daß die meisten neu eingestellten Beamten an einem etwa 18 Monate dauernden Einführungsprogramm (New Officials Programme - NOP) teilnehmen, das Fortbildungsmaßnahmen und eine Betreuung umfasst. Die Einstellung wäre zeitlich befristet, und die Beamten würden bei intensiver Betreuung in mindestens zwei Dienstellen der Kommission eingewiesen. Grundsätzlich werden permanente stellen nur Beamten abgeboten die das Einführungsprogramm (NOP) absolviert haben. Die Möglichkeit, für bestimmte Bereiche Spezialisten einzustellen, bliebe indessen erhalten, allerdings hätten sich auch diese Beamte einer geeigneten Fortbildung zu unterziehen. Die Probezeit für alle neuen Beamten wird unter voller Berücksichtigung der für das New Officials Programme (NOP) aufgewendeten Zeit verlängert, damit festgestellt werden kann, welchen Mitarbeitern es voraussichtlich nicht gelingt, sich zu einem produktiven Beamten zu entwickeln.

Fortbildung

Das Ziel besteht generell darin, im Rahmen einer Gesamtstrategie für optimales Management und die Entwicklung der personellen Mittel zum richtigen Zeitpunkt gezielte Fortbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter anzubieten, bei denen dies sinnvoll ist; dabei ist auf ein kostenwirksames Vorgehen zu achten.

In diesem Bereich wurden erhebliche Fortschritte erzielt, allerdings sind noch wesentliche Verbesserungen erforderlich, damit die Fortbildung zu einem integralen Bestandteil der Beurteilungen, der Laufbahnberatung und der Laufbahnentwicklung wird, zu mehr Zufriedenheit mit der Arbeit führt und verhindert, daß Mitarbeiter den Anforderungen nicht gerecht werden. In bestimmten Phasen der Beamtenlaufbahn können spezifische Maßnahmen nützlich sein (beispielsweise zur Verbesserung der redaktionellen Fähigkeiten oder um dem Mitarbeiter dabei behilflich zu sein, die Vielfalt zu bewältigen ("managing diversity"); andere Fortbildungsmaßnahmen dagegen sollten zwingend vorgeschrieben sein (beispielsweise Lehrgänge bei Dienstantritt, eine Ausbildung in Budget- und Finanzfragen, die Entwicklung der für Management-Aufgaben erforderlichen Fähigkeiten). Es wird eine Prioritätenliste mit obligatorischen, empfohlenen und freiwilligen Fortbildungsgängen aufgestellt. Die Fortbildungsbudgets in der Kommission liegen derzeit weit unter den bewährten Praktiken in den Mitgliedstaaten, und es ist eine erhebliche Aufstockung erforderlich.

Laufbahnstruktur

Die bisherige Einteilung des Personals in Laufbahngruppen beruht im wesentlichen auf den Qualifikationen und dem Ausbildungsstand zum Zeitpunkt der Einstellung. Die Folge davon ist, daß individuelle Fähigkeiten nicht immer dem Bedarf des Organs entsprechend eingesetzt werden und nicht festgestellt wird, ob umfassendere Fähigkeiten - z.B. Entschlußkraft oder Management-Fähigkeiten - vorhanden sind. Überdies werden die von Mitarbeitern der Laufbahngruppen B, C und D nach der Einstellung erworbenen Qualifikationen, individuellen Fähigkeiten und das tatsächliche Niveau der von diesen Mitarbeitern ausgeführten Aufgaben nur unzureichend berücksichtigt. Ein Wechsel der Laufbahngruppe ist schwierig. Interne Auswahlverfahren werden nicht in regelmässigen Abständen durchgeführt. In den höchsten Dienstaltersstufen der Laufbahngruppen B, C und D und auf derA4-Ebene kommt es aufgrund der begrenzten Zahl von Besoldungsgruppen zu erheblichen Engpässen. Dadurch wird die Laufbahnentwicklung besonders begabter und befähigter Mitarbeiter künstlich behindert, was die Mitarbeiter demotiviert und auch für die Kommission von Nachteil ist.

Es wird daher vorgeschlagen, ein lineares Laufbahnsystem ohne Laufbahngruppen einzuführen, das mehr Besoldungsgruppen umfasst als bisher und weniger Dienstaltersstufen je Besoldungsgruppe. In diesem System erfolgen die Neueinstellungen auf verschiedenen Ebenen entsprechend der Mindestqualifikationen und der Berufserfahrung. Beamte, die im Zusammenhang mit einem bestimmten, genau abgegrenzten Tätigkeitsbereich besondere Aufgaben wahrnehmen, erhalten für den Zeitraum, in dem sie diese Tätigkeit zufriedenstellend ausüben, die Dienstbezuege einer höheren Besoldungsgruppe. Das Dienstalter wird im neuen System durch ein Aufsteigen in den Dienstaltersstufen einer Besoldungsgruppe anerkannt. Schließlich sollte das System auch sicherstellen, daß für Beamte, die keine Führungsaufgaben wahrnehmen, deren Wissen und Fähigkeiten für die Kommission aber wertvoll sind, gute Aufstiegsmöglichkeiten vorhanden sind.

Die Beurteilung

In Anbetracht der zentralen Rolle, die den Verdiensten zukommen wird, muß die neue Personalpolitik von einem strikten Beurteilungssystem getragen werden. Zu diesem Zweck sind für alle Beamten genaue Aufgabenbeschreibungen festzulegen. Die Entwicklung eines solchen Systems sollte mit der Einführung des maßnahmenbezogenen Managements (siehe Kap. III) abgestimmt werden, das im Sinne einer verbesserten Planung und Programmierung dieselben Elemente umfasst.

Es ist ein System der jährlichen Beurteilung auf der Grundlage ausführlicher Gespräche und eines "Two-way Feedback" einzuführen. Damit soll folgendes erreicht werden:

- Die Bediensteten erhalten eine objektive Beschreibung der auszuführenden Arbeit, und sie erfahren, wie ihre Arbeit aufgenommen wird. Durch eine detaillierte qualitative Beurteilung der Arbeit jedes Einzelnen anhand der Aufgabenbeschreibung und der Ziele wird jeder Mitarbeiter ermutigt, seine Leistung zu verbessern. Die Beurteilungen sollen vor allem faktenorientiert sein und eine ausführliche Beschreibung der Leistung des Beamten und der damit erzielten Ergebnisse beinhalten. Das Beurteilungssystem sollte auch Gespräche über die Laufbahnentwicklung - Fortbildung und Mobilität - vorsehen.

- Die Verwaltung beurteilt auf faire Weise die erbrachten Leistungen und gegebenenfalls das Potential des Bediensteten, andere und/oder wichtigere Aufgaben zu übernehmen. Die Beförderungen erfolgen auf der Grundlage der Verdienste, weshalb die Beurteilung auch eine Benotung beinhalten sollte. Da die Verdienste ein relativer Begriff sind, würden die Beurteilenden veranlasst, beförderungsfähige Bedienstete mit vergleichbaren Bediensteten zu vergleichen. Durch die Zuteilung einer festen Quote an Noten für jede Generaldirektion/jeden Dienst wird verhindert, daß zu viele Spitzennoten vergeben werden. Mobilität gilt als Pluspunkt für die Laufbahn. Schließlich sollte das System zur Beurteilung von Führungskräften eine Bewertung durch Untergebene einschließen; dabei müssen allerdings diejenigen, die Führungskräfte beurteilen, die Garantie erhalten, daß ihnen daraus keine Nachteile entstehen.

Wie bereits angedeutet, wird auch ein besonderes Beurteilungssystem für A1-und A2-Beamte entwickelt, mit dessen Hilfe die Kommission beförderungsfähige A2-Beamte beurteilen kann. Auch zur Beurteilung und Einstufung der Arbeit der Beurteilenden sind weitere Überlegungen erforderlich. Ein dergestalt verbessertes Beurteilungssystem wird bei den Beförderungsentscheidungen eine weitaus wichtigere Rolle spielen.

Verfahren zur Unterstützung von Mitarbeitern mit unzulänglichen Leistungen

Die Laufbahnberatung wird auch die Beratung von Mitarbeitern umfassen, die den Anforderungen offensichtlich nicht gerecht werden. Dabei ist vorgesehen, gegebenenfalls mit Hilfe externer Spezialisten eine Bilanz der Fähigkeiten zu erstellen. Mit einer zutreffenderen Beurteilung kann früher als bisher festgestellt werden, ob ein Mitarbeiter den Anforderungen nicht genügt. Es liegt sowohl im Interesse des Personals als auch des Organs, alles zu tun, um zu vermeiden, daß ein Mitarbeiter den Anforderungen nicht gerecht wird. Mit Hilfe eines Frühwarnsystems soll auf Fälle aufmerksam gemacht werden, in denen ein Mitarbeiter möglicherweise den Anforderungen nicht genügt und eine entsprechende Unterstützung ausgelöst werden (z.B. Fortbildung, Einweisung in einen anderen Aufgabenbereich).

Mit einer klaren Definition der Aufgaben jedes Beamten wird für die Beamten selbst und für ihre Vorgesetzten eine Grundlage geschaffen, auf der die Leistung beurteilt werden kann. In einem Leitfaden soll klar definiert werden, wann die Leistung als unzulänglich einzustufen und wie in einem solchen Fall vorzugehen ist.

Des weiteren wird - unabhängig vom Disziplinarverfahren - ein Verfahren zur angemessenen Behandlung von Fällen beruflicher Inkompetenz eingeführt.

IV. 3 Nicht ständiges Personal

Seit Bestehen der Kommission und insbesondere in den letzten Jahrzehnten wurde immer mehr Personal auf Vertragsbasis, also nicht auf Grundlage des Beamtenstatuts, eingestellt. Diese Situation ist verwirrend, undurchsichtig und kostspielig. Darüber hinaus ist dabei nicht gewährleistet, daß Kernaufgaben von Mitarbeitern ausgeführt werden, die nach den hohen Anforderungen des Beamtenstatuts rechenschaftspflichtig sind. Im Sinne von mehr Transparenz und Kostenwirksamkeit wird die Kommission deshalb vorschlagen, einen Teil ihres Budgets für Vertragspersonal in Mittel für Dauerplanstellen umzuwandeln.

Der mangelnden Transparenz kann nur durch die Klärung und Vereinfachung der Bestimmungen für das Vertragspersonal abgeholfen werden. Des weiteren sind neue, hinreichend flexible Bestimmungen erforderlich, die es ermöglichen, bestimmte Maßnahmen von auf Vertragsbasis beschäftigtem Personal durchführen zu lassen, beispielsweise wenn Spezialisten benötigt werden. Überdies sollte es für die Beamten in den einzelstaatlichen Verwaltungen und in der Kommission leichter möglich sein, zwischen der Kommission und einer einzelstaatlichen Verwaltung zu wechseln. Zwischen der Regelung dieses Bereichs einerseits und dem Rückgriff auf externe Ressourcen (siehe III.2) und dem maßnahmenbezogenen Management (MBM) andererseits besteht einer enger Zusammenhang: die Bestimmungen für das Vertragspersonal würde sich nach dem Tätigkeitsmodell des maßnahmenbezogenen Managements richten. Der Bereich in dem die Kommission Vertragspersonal einsetzt beeinflusst die Notwendigkeit, externe Ressourcen in Anspruch zu nehmen.

IV. 4 Arbeitsumfeld und Chancengleichheit

Arbeitsumfeld

Die Arbeitsorganisation ist in der Kommission oftmals sehr unflexibel und stark hierarchisiert. Auch ist nur wenig darüber bekannt, wie sich die kulturelle Vielfalt innerhalb der Kommission auf die Arbeitsbeziehungen auswirken kann. Diese Vielfalt wird mit den künftigen Erweiterungen der Europäischen Union noch weiter zunehmen. Aufgrund der in der Kommission vorherrschenden Arbeitskultur ist es für viele Mitarbeiter schwierig, Beruf und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen.

In diesem Bereich wird angestrebt, aus der Kommission einen vorbildlichen Arbeitgeber zu machen, der seinen Mitarbeitern ein gutes Arbeitsumfeld bietet. Eine wichtige Rolle werden dabei Fortbildungsmaßnahmen spielen, die die Arbeit in einem multikulturellen Umfeld und die Bewältigung der Vielfalt zum Gegenstand haben.

Immer mehr Beamte aus allen Besoldungsgruppen wünschen flexiblere Arbeitszeiten. In einer stärker ergebnisorientierten Organisation muß diesem Anliegen nunmehr Rechnung getragen werden, da flexiblere Arbeitszeiten für die Kommission mit mehr Flexibilität und einer Produktivitätssteigerung verbunden sein können und die Motivation der Bediensteten und die Zufriedenheit mit ihrer Arbeit steigern. Die geplanten Flexibilisierungsmaßnahmen umfassen u.a. flexible Arbeitszeiten, Job Sharing, Teilzeitarbeit und Telearbeit. Damit Bedienstete mit Kindern ihr Berufsleben mit ihren familiären Verpflichtungen in Einklang bringen können, soll es für beide Elternteile ein Recht auf Elternurlaub geben. Die für den Mutterschaftsurlaub geltenden Bestimmungen sollen verbessert werden.

Chancengleichheit

Die angestrebten Verbesserungen im Arbeitsumfeld dürften ganz erheblich zur Förderung der Chancengleichheit beitragen.

Davon abgesehen hat sich die Kommission bereits verpflichtet, Maßnahmen zu ergreifen, mit denen die unausgewogene Vertretung von Frauen und Männern in der Personalstruktur ausgeglichen wird, beispielsweise durch die Bevorzugung von Frauen bei Ernennungen in Führungspositionen, um die sich Männer und Frauen mit gleichen Verdiensten beworben haben. Ausserdem hat sich die Kommission zum Ziel gesetzt, bis zum Ende ihrer Amtszeit den Frauenanteil in den allerhöchsten Führungspositionen mindestens zu verdoppeln. Die geographische Ausgewogenheit sollte in keinem Fall einer Ernennung entgegenstehen. Auf der Ebene der Einstellungen ist vorgesehen, Frauen zu ermutigen, an Auswahlverfahren teilzunehmen. Mit dem Angebot von Fortbildungsgängen für Führungskräfte und der Erleichterung des Zugangs zu solchen Fortbildungsgängen sollen die Fortbildungsmöglichkeiten verbessert werden.

IV. 5 Transparente Rechte und Pflichten

Disziplin

Mit dem Disziplinarsystem machen nur wenige Kommissionsbedienstete Bekanntschaft. Die derzeitigen Disziplinarregelungen ermöglichen der Kommission jedoch nicht, eine wirklich erfolgreiche Politik zu entwickeln, mit der Fehlverhalten verhindert werden kann, das in der Kommission genauso wie in anderen Organisationen auftreten kann. Das jetzige System ist zu langsam und hat viele Verfahrensebenen. Der Disziplinarrat ist durch eine wechselnde Zusammensetzung gekennzeichnet und weist kein externes Element auf. Überdies sind die Bediensteten nicht ausreichend über ihre Pflichten und die möglichen Folgen von Verstössen informiert.

Maßnahmen in diesem Bereich werden darauf abzielen, das System effizienter und zuegiger zu gestalten. Vorgesehen ist u.a. die Errichtung eines interinstitutionellen Disziplinarrates und die Schaffung einer Stelle in der Kommission, die den Disziplinarrat befassen und die Verwaltung in diesem Gremium vertreten kann. Ausserdem sollen die Bediensteten klar über ihre Pflichten und über etwaige Sanktionen informiert werden.

Meldung von Mißständen

Jede verantwortungsbewusste Organisation, insbesondere eine öffentliche Verwaltung, muß dafür Sorge tragen, daß Bedienstete, die Grund zu der Annahme haben, daß ein Fehlverhalten vorgelegen hat, vorliegt oder möglicherweise auftreten könnte, ihre Befürchtungen melden und auch sicher sein können, daß eine gründliche Untersuchung stattfindet und wirksam reagiert wird. Zu diesem Zweck müssen die Rechte und Pflichten von Beamten geklärt werden, die vermutete Mißstände melden, und es wird ein funktionierendes System benötigt, das den Personen, die Mißstände melden, den Personen, gegen die sich die Vorwürfe richten und dem Organ selbst gerecht wird. Des weiteren muß gewährleistet sein, daß Rechts- oder Verwaltungsverfahren nicht durch die vorzeitige Bekanntgabe von Beweiselementen beeinträchtigt werden.

Die im Juni 1999 in Kraft getretene OLAF-Verordnung gibt besseren Aufschluß über die Wege, die zur Meldung von Unregelmässigkeiten einzuschlagen sind. In diesem Zusammenhang spielen die unmittelbaren Dienstvorgesetzten, der Generalsekretär und das OLAF eine wichtige Rolle.

Diese Regeln müssen jetzt um klare Bestimmungen für die Meldung von Mißständen ergänzt werden. Die Rechte und Pflichten von Beamten, die auf verantwortungsbewusste Weise auf internem Weg Fehlverhalten melden wollen (auch auf einem anderen Weg als dem Dienstweg), müssen klarer umrissen werden. Des weiteren sind geeignete Regeln für die Weitergabe von Informationen nach aussen festzulegen. In Fällen, in denen ein Fehlverhalten angezeigt wird, bei dem kein Verdacht auf Betrug oder eine Beeinträchtigung der finanziellen Interessen der Gemeinschaft besteht, sollte eine aufgestockte zentrale Schlichtungseinrichtung als Anlaufstelle dienen.

Den besten Praktiken der Mitgliedstaaten entsprechend sollen Bedienstete, die auf dem vorgeschriebenen Weg Meldung machen, im Einklang mit den Bestimmungen der OLAF-Verordnung den erforderlichen Schutz genießen, und es sind Vorkehrungen gegen leichtfertige oder böswillige Behauptungen vorgesehen.

Dienst- und Versorgungsbezuege

Die Reform zielt darauf ab, die Kommission zu einer internationalen Verwaltung zu machen, die in puncto Leistung, Integrität und Dienstleistungsbereitschaft höchsten Ansprüchen genügt. Qualität sollte angemessen entlohnt werden, weshalb sich die allgemeinen Beschäftigungsbedingungen der Kommissionsbediensteten nicht verschlechtern sollten.

Diesem Ziel gerecht zu werden, bedeutet das System der Dienst- und Versorgungsbezuege mit einer Herausforderung zu konfrontieren. Zum einen läuft das derzeitige System zur Angleichung der Dienstbezuege im Juni 2001 aus, zum anderen besteht die rechtliche Verpflichtung, ein versicherungsmathematisches Gleichgewicht der Versorgungsordnung zu erreichen. Die Kommission wird einen integrierten Vorschlag zu den Dienst- und Versorgungsbezuegen vorlegen, in dem sie erläutert, wie diese Ziele im Interesse der Gemeinschaft und der Bediensteten der Organe wirksam erreicht werden können.

Entwicklung eines transparenten Statuts

Die Anwendung des derzeitigen Beamtenstatuts und seiner Durchführungsbestimmungen ist kompliziert und deshalb nicht transparent. Der Hauptgrund dafür ist, daß das Beamtenstatut im Laufe der Zeit mehrfach geändert wurde und eine Vielzahl von interinstitutionellen Durchführungsbestimmungen, Kommissionsbeschlüssen und Verwaltungsverfahren umgesetzt wurden. Das Ergebnis davon ist, daß es kein klares, konsolidiertes Regelwerk gibt. Einige der geltenden Bestimmungen sind offensichtlich überholt. In diesem Bereich sollte Vereinfachung, Konsolidierung und mehr Transparenz angestrebt werden.

Durch eine Änderung der Durchführungsbestimmungen und Verwaltungsverfahren sind viele Verbesserungen möglich. Diese Änderungen erfolgen im Rahmen der Zusage, die Rechte und Pflichten des Personals zu vereinfachen und zu klären.

Eine Änderung des Beamtenstatuts selbst ist allerdings weniger einfach, da es sich dabei um eine interinstitutionelle Regelung handelt, die nur in einem komplizierten Verfahren geändert werden kann. Dies macht es für die Kommission schwierig, interne Vorschriften an ein gewandeltes Umfeld und neue Aufgaben anzupassen. Das Problem wird noch dadurch verstärkt, daß das Beamtenstatut einige unnötig detaillierte Bestimmungen enthalten dürfte. Es wäre deshalb denkbar, eine weniger gewichtige Rahmenregelung einzuführen, zu deren Durchführung jedes Organ selbst detailliertere Bestimmungen festlegen könnte.

Allerdings müssen die gemeinsamen Grundprinzipien des Europäischen Öffentlichen Dienstes (z.B. das Recht auf Vertretung, Disziplinarvorschriften, die Laufbahnstruktur usw.) stets in einem interinstitutionellen Beamtenstatut verankert sein, um sicherzustellen, daß sie für das gesamte Personal gelten. Beschlüsse zur Verwirklichung einer weniger umfangreichen Rahmenregelung sollten deshalb nur gefasst werden, wenn sie einen echten Mehrwert bedeuten. Veränderungen sollten keinen Selbstzweck haben.

Schlußfolgerung

Die Durchführung einiger der vorstehend beschriebenen Maßnahmen kann in naher Zukunft eingeleitet werden, da hierzu keine Änderung des Beamtenstatuts erforderlich ist. Das gilt insbesondere für die folgenden Schlüsselmaßnahmen:

- Einführung eines verbesserten Beurteilungssystems;

- Verstärkte Bedeutung von Fortbildungsmaßnahmen;

- Durchführung von einigen der für das Arbeitsumfeld vorgeschlagenen Verbesserungen.

Andere Maßnahmen können unter den geltenden Bestimmungen nicht vollständig durchgeführt werden und erfordern eine Änderung des Beamtenstatuts. Hierzu gehören

- die Einführung einer neuen Laufbahnstruktur;

- die Verbesserung des Disziplinarsystems und

- die Modernisierung der im Beamtenstatut enthaltenen Bestimmungen zum Mutterschafts- und Elternurlaub.

Die Kommission will diese Aufgabe wie folgt bewältigen: die Vorschläge für die vorstehend angesprochenen Bereiche werden in einer Reihe von Mitteilungen erläutert, die im Verlauf des Jahrs 2000 veröffentlicht werden sollen. In diesen Mitteilungen werden auf der Grundlage des vorliegenden Papiers Maßnahmenvorschläge entwickelt, mit denen bewährte Praktiken von Mitgliedstaaten und anderen internationalen Organisationen übernommen werden sollen. Aus diesen Mitteilungen wird hervorgehen, inwieweit gegebenenfalls das Beamtenstatut geändert werden muß. Zu den Mitteilungen werden Konsultationen stattfinden, und im Rahmen des vorhandenen Rechtsrahmens soll rasch gehandelt werden. Nach Abschluß des gesamten Konsultationsprozesses (der aus zwei Phasen besteht und an dem sowohl die Gewerkschaften der Kommission als auch der interinstitutionelle Statutsbeirat beteiligt sind) wird dem Rat 2001 ein alle erforderlichen Änderungen umfassender, kompletter und konsolidierter Vorschlag für ein Beamtenstatut vorgelegt. Nach Annahme dieses Vorschlags - voraussichtlich in der zweiten Hälfte von 2002 - kann die Reform der Personalpolitik vollständig durchgeführt werden.

Die in diesem Kapitel vorgeschlagenen Maßnahmen werden in Kapitel IV des Aktionsplans erläutert (Maßnahmen 18-53 in Teil XI-XXII).

V Audit, Finanzmanagement und Kontrolle

Kernpunkt der Reform ist die Errichtung einer Verwaltungskultur, die die Bediensteten dazu ermutigt, Verantwortung für die Maßnahmen zu übernehmen, die sie kontrollieren - und die Maßnahmen zu kontrollieren, für die sie verantwortlich sind. Die Kommission trägt unter anderem die Verantwortung für die Verwendung von grossen Mengen von Steuergeldern, was allein schon ein besseres und moderneres Finanzmanagement erfordert, auch um direkt und konkret zur Anhebung der Leistungsstandards ganz allgemein beizutragen.

Die Finanzmanagement- und -kontrollsysteme der Kommission werden der Art und dem Umfang der Finanztransaktionen, die damit bearbeitet werden sollen, nicht mehr gerecht. Als das jetzige zentralisierte System entworfen wurde, ging die Kommission mit Summen um, die nach heutigen Vorstellungen sehr gering waren. Seitdem sind die finanziellen Transaktionen exponentiell angestiegen - sie haben sich beispielsweise in den letzten fünf Jahren verdoppelt. Die Mittel für Aussenhilfe haben sich in den letzten beiden Jahren vervierfacht und werden voraussichtlich zwischen 1999 und 2000 um weitere 46% ansteigen. Daher sind einfachere, schnellere, transparentere und dezentralisierte Verfahren erforderlich. Die finanziellen und 'technischen' Aufgaben und Verantwortungsbereiche müssen eindeutig den zuständigen Bediensteten zugewiesen werden, die Managementaufgaben mit finanziellen Auswirkungen wahrnehmen, und dafür müssen die entsprechenden organisatorischen Strukturen und Regeln geschaffen werden.

Wichtige Grundlage eines verbesserten Finanzmanagement wird die neue Disziplin bei der Zuweisung von Ressourcen aller Art zu den prioritären Bereichen der Kommissionspolitik sein, die mit dem maßnahmenbezogenen Management eingeführt wird (siehe Abschnitt II ). Damit sollte auch vermieden werden, daß die Kommission in eine Lage gerät, in der sie sich mit Aufgaben konfrontiert sieht, zu deren ordnungsgemässen Ausführung ihr die erforderlichen Mittel fehlen.

Das erfordert auch folgende Maßnahmen:

- Die anweisungsbefugten Beamten und das gesamte Management übernehmen die Verantwortung für die Qualität, Regelmässigkeit und Effizienz ihrer Tätigkeiten. Vorschriften müssen daher allen Bediensteten in einheitlicher, einfacher und leicht zugänglicher Form mitgeteilt werden.

- Das System der Kommission für Finanzmanagement, Finanzkontrolle und Audit muß radikal überholt, auf den neuesten Stand und mit den bewährtesten Verfahren in Einklang gebracht werden. Um die verfügbaren Ressourcen und Fachkenntnisse bestmöglich zu nutzen und um die unterschiedlichen Ausgabenverfahren in der Kommission zu berücksichtigen, müssen neue organisatorische Strukturen in der Kommission eingeführt und andere abgeschafft werden. Ausserdem müssen Fortschritte bei der Verkürzung der Zahlungsfristen und der Einziehung zu unrecht gezahlter Mittel erzielt werden.

- Es müssen Maßnahmen ergriffen werden, um die finanziellen Interessen der Gemeinschaft wirksamer zu schützen, insbesondere im Hinblick auf Betrugssicherheit von Rechtsvorschriften, und zwar nicht nur im Vorschlagsstadium, sondern während des gesamten Rechtsetzungsprozesses; und auch die Zusammenarbeit zwischen der Kommission und den Mitgliedstaaten, die laut Feststellung des Rechnungshofes für den weitaus grössten Teil der mißbräuchlich eingesetzten und/oder nicht ordnungsgemäß belegten Ausgaben verantwortlich sind, muß erheblich verbessert werden .

V.1 Festlegung der Aufgaben der Anweisungsbefugten und der Linienmanager

Voraussetzung für ein echtes Verantwortungsbewusstsein für eine wirtschaftliche Haushaltsführung ist vor allem eine eindeutige Aufgabenbeschreibung; zweitens muß dafür gesorgt werden, daß jeder Bedienstete seine Verantwortung kennt und versteht; drittens muß eine Qualitätskontrolle in den Managementprozeß integriert werden, und schließlich brauchen wir faire und zuverlässige Instrumente zur Behandlung von Verstössen.

Finanzmanagement ist nur ein Aspekt der operationellen Verwaltung. Die Übertragung der Befugnis zur Ausgabenbewilligung muß mit der Verantwortungskette des Managementprozesses vom einfachen Beamten bis hin zum Generaldirektor und den Kommissaren im Einklang stehen.

Die Kommission wird dazu eindeutige Vorschriften für die Festlegung der Aufgaben jedes einzelnen mit Finanzangelegenheiten betrauten Bediensteten aufstellen, die dieser bei seiner Ernennung gleichzeitig mit einer entsprechenden Ausbildung erhält. Bei Nicht-Erfüllung der Kriterien werden dem Bediensteten die Aufgaben entzogen. Ausserdem werden Fortbildungsmaßnahmen für die Bediensteten eingerichtet, die für ausgabenwirksame Programme verantwortlich sind, und zwar insbesondere über Projektmanagement, öffentliche Auftragsvergabe und Beihilfegewährung.

Mit diesen Vorschriften für die Aufgaben der anweisungsbefugten Bediensteten werden ebenfalls Verfahren für die Übertragung von Aufgaben innerhalb der Dienststellen mit Anweisungsbefugnissen festgelegt. Grundsätzlich sollte die Person, die die operationelle Entscheidung für eine ausgabenbewirkende Maßnahme trifft, auch anweisungsbefugt sein, wobei sichergestellt werden muß, daß anhand eines angemessenen Systems geprüft werden kann, ob eine Transaktion ordnungsgemäß erfolgt ist.

Um erfolgreich zu gewährleisten, daß Vorschriften und Verfahren eingehalten werden, müssen sie allen Bediensteten in einheitlicher, einfacher und eindeutiger Form zugänglich gemacht werden. Daher werden die Vorschriften in einfachen Handbüchern niedergelegt , die bei Bedarf aktualisiert werden.

Einfachere konsolidierte Regelungen und Verfahren sind vor allem für Finanzhilfen und öffentliche Aufträge dringend erforderlich. Wettbewerbsfähige Verfahren für Mittelzuweisung, vollständige Unterrichtung über Finanzierungsmöglichkeiten, faire Behandlung aller Bieter, transparente Auswahlverfahren, Veröffentlichung der Ergebnisse und angemessene Begleitung und Bewertung sind Grundsätze, die rigoros angewendet werden müssen. Zuschüsse müssen eindeutig von Mitteln im Zuge der Auftragsvergabe abgegrenzt werden; so sollte das für Verträge zuständige Referat des Zentralen Finanzdienstes (siehe Abschnitt V. 2) die anweisungsbefugten Bediensteten bei der Entscheidung über das jeweils anzuwendende Verfahren beraten. Darauf wird in einem gesonderten Abschnitt des Vorschlags zur Revision der Haushaltsordnung eingegangen. Und schließlich wird die Kommission Verbesserungen ihrer Verfahren zur Auftragsvergabe vorschlagen, beispielsweise die Einsetzung einer unabhängigen Stelle zur Bearbeitung von Klagen gegen Vergabeverfahren.

Bei Irrtümern im Finanzbereich oder Verdacht auf Unregelmässigkeiten, die nicht Betrug umfassen, wird - ohne die Rolle des OLAF in Frage zu stellen - der Generaldirektor den Fall vor Einleitung eines Disziplinarverfahrens einem Gremium mit Help-desk-Funktion vorlegen, das beratend zu finanziellen Unregelmässigkeiten Stellung nehmen und bis zum 1. Juli 2000 eingesetzt werden soll. Selbstverständlich wird der Bedienstete von dem Gremium gehört werden. Dieses beratende Gremium wird zwischen der Aufdeckung einer Unregelmässigkeit und gegebenenfalls der Einleitung eines formalen Disziplinarverfahrens eingeschaltet. Es empfiehlt dem Generaldirektor, so weit dies möglich ist, Korrektur- und Präventivmaßnahmen. Dieses Gremium ist von allein beratender Natur.

V.2 Überarbeitung von Finanzmanagement, -kontrolle und Audit in der Kommission

Das derzeitige System des Finanzmanagement in der Kommission wurde intern und extern stark kritisiert, weil es sich in zahlreichen Fällen als unfähig erwiesen hat, erhebliche Mißwirtschaft zu verhüten (siehe Bericht des Ausschusses Unabhängiger Sachverständiger). Bei der derzeit üblichen Ex-ante-Kontrolle werden finanzielle Transaktionen anhand der Verfahrensregelungen in der Haushaltsordnung - den "ex-ante-Sichtvermerken" - , die sich als unzureichend für eine umfassende Analyse des Mehrwerts und der Regelmässigkeit der Finanzoperationen erwiesen haben, zentral geprüft. Das führte dazu, daß die Entscheidungsträger in den Generaldirektionen durch dieses System fälschlicherweise in Sicherheit gewiegt wurden und ihre Verantwortung nicht mehr wahrnahmen. Gleichzeitig verursachte das umständliche System mit seinen komplexen Verfahren Schwierigkeiten für die effiziente Haushaltsausführung.

Ausserdem wird in der Haushaltsordnung die Verantwortung für die ex-ante-Prüfungen (die Sichtvermerke) und die ex-post-Bewertung der Systeme (Audit) an den Finanzkontrolleur verwiesen, was zu einem erheblichen potentiellen Interessenkonflikt in der GD Finanzkontrolle führt.

Änderungsvorschläge

Die hier vorgeschlagene Lösung - die schematisch in Abbildung 2 dargestellt ist - zielt darauf ab, die Kontrolltätigkeiten, die derzeit unter die Verantwortung des Finanzkontrolleurs der Kommission fallen, zu dezentralisieren und den Generaldirektionen zu übertragen, den Generaldirektoren direkte Verantwortung für angemessene interne Prüfungen in ihren Dienststellen zuzuweisen und den leitenden Beamten die alleinige Verantwortung für die finanziellen Entscheidungen zu übertragen. Die ex-ante-Sichtvermerke sollen im Zuge einer Änderung der Haushaltsordnung abgeschafft und die Generaldirektion Finanzkontrolle aufgelöst werden.

Die für Finanzangelegenheiten zuständigen Referate innerhalb der Generaldirektionen beraten und unterstützen die operationellen Referate. Da die Ausgabenprofile und Anforderungen an das Finanzmanagement von Dienststelle zu Dienststelle unterschiedlich sind, legt der Generaldirektor/die Generaldirektorin die für seine/ihre Dienststelle geltenden finanziellen Verfahren fest. Ausgehend von den hier niedergelegten Grundsätzen werden Mindestanforderungen für alle Dienststellen definiert.

Zur Beratung der operationellen Dienststellen in der Kommission und gegebenenfalls in den Mitgliedstaaten wird ein Zentraler Finanzdienst eingesetzt. Dieser Dienst, der direkt dem für Haushalt zuständigen Kommissar unterstellt wird, legt Mindeststandards fest und berät bei der Anwendung der Finanzvorschriften und -verfahren, die in der Haushaltsordnung niedergelegt werden sollen.

Unter der Verantwortung des Vizepräsidenten für Reform soll ein Innenrevisionsdienst eingesetzt werden, der für die ex-post-Kontrolle der internen Prüf- und Managementsysteme und Maßnahmen der Kommissionsdienststellen sowie ganz allgemein der Leistung zuständig ist. Darüber hinaus sollte der Dienst ausgehend von einer Risikobewertung auch das Management beraten.

Schließlich soll ein Gremium zur Auditfortschreibung eingerichtet werden, das in der Kommission die Aufgaben bei der Fortschreibung von Prüfberichten, der Fortschrittskontrolle und der Sicherstellung der vollständigen Integration des Innenrevisionsdienstes in die Kommission zuweist. Zu diesem Gremium, das von dem Kommissar für Haushalt geleitet wird, gehören ausserdem der Vize-Präsident für Reform, zwei weitere Kommissare und möglicherweise ein Vertreter von aussen. Alle neuen Dienste und das Gremium sollen bis zum 1. Mai 2000 eingerichtet werden.

Mit dieser Lösung könnte sichergestellt werden, daß die Aufgaben der Führungskräfte, die Entscheidungen mit finanziellen Auswirkungen zu treffen haben, eindeutig festgelegt werden und daß diese Führungskräfte wiederum von einer zentralen Finanzstelle angemessen beraten und angewiesen werden. Zu diesem Zweck wird der Innenrevisionsdienst eine wesentliche Überwachungsfunktion ausüben und Empfehlungen erteilen, die über das Auditfortschreibungsgremium durchgesetzt würden. Diese Lösung gleicht den Effekt des schwindenden Verantwortungsbewusstseins aus und reduziert den potentiellen Interessenkonflikt zwischen der Finanzkontrolle und der Innenrevision.

Der Übergang

Der Übergang zu dem dargelegten System wird komplex sein und kann nicht in sehr kurzer Zeit erreicht werden. Der bestehende rechtliche Rahmen und insbesondere die geltende Haushaltsordnung erfordern die Beibehaltung der ex-ante-Sichtvermerke und begründen die Verantwortung des Finanzkontrolleurs für die ex-ante Finanzkontrolle und die Innenrevision. Das bedeutet, daß die ex-ante-Sichtvermerke der Generaldirektion für Finanzkontrolle nicht sofort abgeschafft oder durch eine automatische technische Kontrolle aller Transaktionen ersetzt werden können.

Zur Beilegung dieses Problems will die Kommission zwei Maßnahmen ergreifen. Um die Übergangszeit bis zur Einsetzung des neuen Systems möglichst zu verkürzen, will sie im Rahmen der Revision der Haushaltsordnung einen Vorschlag vorlegen, mit dem die Aufgaben der Finanzkontrolle von denen der Innenrevision getrennt werden sollen. Damit könnte die Kommission die Verantwortung für die Innenrevision von dem Finanzkontrolleur auf einen anderen hohen Beamten mit vergleichbarer Unabhängigkeit übertragen (Innenrevisor). Die Kommission hofft, daß dieser Teil der Neufassung der Haushaltsordnung rasch vorangebracht und so bald wie möglich angenommen wird.

Zweitens würde die Kommission sofort noch vor der Annahme der allgemeinen Revision damit beginnen, die Kontrolltätigkeiten, die derzeit unter der Verantwortung des Finanzkontrolleurs ausgeführt werden, dezentralisiert auf die operationellen Generaldirektionen zu übertragen, deren Kontrollsysteme als angemessen beurteilt wurden. Ausserdem würde sofort ein wesentlich radikalerer Einsatz von Stichprobenmethoden für ex-ante-Kontrollen und die Verstärkung der internen Prüfungen in den Dienststellen vorgenommen. Schließlich würde der Finanzkontrolleur direkt dem Vizepräsidenten für Reform Bericht über die Innenrevision erstatten und damit den möglichen Interessenkonflikt reduzieren.

V.3 Schutz der finanziellen Interessen der Gemeinschaft

Eine Reihe von Maßnahmen sind erforderlich, um die Verhütung von Unregelmässigkeiten und die "Betrugssicherheit" der Rechtsvorschriften und der Finanzverwaltungsregelungen und -verfahren zu verstärken. Dazu müsste die Kommission unter anderem folgende Maßnahmen ergreifen:

- Leitlinien für eine effiziente Projektleitung

- Bessere Koordinierung des Zusammenwirkens zwischen dem unabhängigen Amt für Betrugsbekämpfung (OLAF) und anderen Dienststellen

- Einbeziehen von OLAF in die Überprüfung der Betrugssicherheit der Rechtsvorschriften und in die Konzeption von Aufträgen und Verträgen

- Effizientere Einziehung zu unrecht gezahlter Mittel.

Daneben muß die Zusammenarbeit zwischen den Kommissionsdienststellen und zwischen der Kommission und den Mitgliedstaaten, insbesondere im Bereich der Strukturfonds und des EAGFL-Rechnungsabschlußverfahrens, besser definiert werden, um die Verhütung und Aufdeckung von Unregelmässigkeiten, Betrug und Korruption effektiver zu verbessern.

Die in diesem Kapitel vorgeschlagenen Maßnahmen werden in Kapitel V des Aktionsplans erläutert (Maßnahmen 54-84 in Teil XXIII-XXVIII).

VI DURCHFÜHRUNG UND KONSOLIDIERUNG DER REFORM

Dieses Dokument wird als Entwurf vorgelegt, um eine eingehende Diskussion und Beratung mit dem Personal und den Personalvertretern, dem Europäischen Parlament, dem Rat und anderen Gesprächspartnern bis Mitte Februar zu ermöglichen. Auf dieser Grundlage wird die Kommission ein Seminar veranstalten, um die erforderlichen Konsequenzen aus der Beratung zu erörtern, und anschließend die endgültige Fassung des Weißbuches für Reform am 1. März 2000 annehmen.

Wie in diesem Dokument und dem Aktionsplan im Anhang ausgeführt, werden zahlreiche Maßnahmen daher unverzueglich ergriffen. Ein Vorschlag zur Änderung der Haushaltsordnung soll im April veröffentlicht werden. Zusätzlich dazu wird die Kommission Mitteilungen über den vorgeschlagenen Ansatz in Bereichen, für die dieses Dokument allgemeine Leitlinien aufstellt, vorlegen. Das gilt vor allem für "Outsourcing" und für verschiedene wichtige Beschlüsse zur Personalpolitik, beispielsweise zu Laufbahnentwicklung und -struktur, Disziplin, Einstellung usw. Natürlich erfordern einige dieser Maßnahmen erhebliche Änderungen des Statuts, was im Jahr 2001 Gegenstand eines umfassenden Vorschlags an den Rat sein wird.

Die Kommission wird die internen Ressourcen, die sie bereits für die Reform eingesetzt hat, verstärken. Sie wird einen stellvertretenden Generalsekretär mit der Aufgabe betrauen, die Arbeitsmethoden der Kommission effizienter zu gestalten, den Papierkrieg zu reduzieren und die System zu vereinfachen. Diese Maßnahme soll dazu dienen, die Koordinierung auszubauen und nicht die Kontrollen zu verstärken. Zahlreiche Dienststellen werden an der Vorbereitung der hier vorgeschlagenen Maßnahmen beteiligt. Die Arbeitsgruppe der Kommissare für Reform bleibt Antriebskraft des Reformprozesses, um die monatliche Reformdebatte im Kollegium vorzubereiten. Die Task Force für Reform bleibt bestehen, um die Durchführung der Reform zu erleichtern und um den einzelnen Generaldirektionen die notwendige Auslegungshilfe und Unterstützung zu bieten. Darüber hinaus werden vier Planungs- und Koordinierungsstellen jeweils unter Leitung eines Generaldirektors zur Unterstützung der operationellen Dienste und der Task Force für Reform bei der Vorlage der verschiedenen Vorschläge eingesetzt, die eine "Benutzerperspektive" einbringen und Bedienstete in zahlreichen Kommissionsdienststellen mobilisieren sollen. Diese Gruppen werden sich mit der Einsetzung des Innenrevisionsdienstes, der Überarbeitung der Finanzierungsströme, mit Outsourcing und Personalpolitik befassen. Die RELEX-Kommissare werden ihre Bemühungen um besseres Management und die Ausarbeitung von Programmen für Aussenhilfe mit Unterstützung der zu diesem Zweck geschaffenen Prüfgruppe fortsetzen und im Frühjahr 2000 eine Mitteilung dazu vorlegen. Schließlich wird der Vizepräsident für Reform eine Gruppe externer Berater aus Führungskräften aus Industrie und der Öffentlichen Verwaltung einsetzen, die ihn zusätzlich bei dem Reformprozeß beraten soll.

Die Kommission kann allerdings die Ziele der umfassenden Reform nicht allein durchsetzen. Eine Reform gelingt nur dann wirklich, wenn sich gleichzeitig ein Wandel in Rat und Parlament vollzieht, die bei der Übertragung neuer Aufgaben an die Kommission bedenken müssen, ob die Kommission damit weiterhin ihre laufenden Aufgaben erfüllen kann. Die Kommission kann sich gezwungen sehen, diese Aufgaben abzulehnen: dann sollten die anderen Institutionen eine solche Ablehnung nicht als Negierung des demokratischen Willens, sondern als verantwortliches und vernünftiges Verhalten würdigen, mit dem die Interessen der EU-Bürger und Steuerzahler gewahrt werden sollen. Allerdings sollte eine bessere Planung und Programmierung von Tätigkeiten und ein verbesserter Dialog zwischen den Institutionen es verhindern, daß eine solche Situation überhaupt entsteht.

Schließlich werden sich der Rat und das Europäische Parlament als Gesetzgeber auch mit der Revision der Haushaltsordnung und des Statuts befassen. Um das in diesem Weißbuch niedergelegte Aktionsprogramm bis zur zweiten Hälfte des Jahres 2002 umzusetzen, müssen daher die Europäischen Institutionen, die alle den Wunsch nach einer effektiven und umfassenden Reform vorgebracht haben, sich engagieren und ihre Unterstützung anbieten.

VII Schlußfolgerung

Mit dieser Mitteilung wird ein umfassendes Reformprogramm aufgestellt, das im März 2000 anläuft und bis zur zweiten Jahreshälfte 2002 dauert. Das Kommissionskollegium wird bis zum Ende seiner Amtszeit weiterhin daran arbeiten, die Organisation zu modernisieren und zu verbessern, vertritt aber die Auffassung, daß mit einer fristgerechten Durchführung dieses Programms die wichtigsten Änderungen der Instrumente und Verfahren durchgesetzt und damit organisatorisch die weltweit besten Praktiken erreicht werden können.

Bis Ende 2002 hofft die Kommission, erhebliche Fortschritte bei der Durchführung der meisten in diesem Papier aufgeführten Prioritäten erzielt zu haben. Dabei gelten bis ins Jahr 2001 die derzeitigen Rechtsvereinbarungen. Vorausgesetzt, die Vorschläge der Kommission für Rechtsvorschriften werden rasch von Rat und Parlament angenommen, könnte die Kommission bis Mitte 2002 einen umfassenden Strategie- und Planungsprozeß abgeschlossen haben, in dem die Prioritäten auf die Ressourcen abgestimmt sind; und damit könnte die Kommission zuverlässig beurteilen, wie sie ihre bestehenden und künftigen Aufgaben bewältigen wird. Mit einem derartigen Mechanismus kann die Kommission dem Parlament, dem Rat und den Bürgern Europas zuversichtlich die Gewähr dafür geben, daß sie alle übernommenen Aufgaben effizient, effektiv, zuverlässig und mit angemessener Rechnungsführung erledigen wird.

Ausserdem zielt die Personalpolitik der Kommission darauf ab, daß das Personal bei seiner Arbeit Befriedigung und Erfüllung finden und das Management das Personal wirksam, flexibel und fair einsetzen kann. Das lässt sich mit einer integrierten Personalpolitik - angefangen von der Einstellung über Fortbildung und Laufbahnentwicklung bis hin zum Ruhestand - erreichen. Eine solche leistungsorientierte Personalpolitik umfasst eine entsprechende Beurteilung und Motivierung des Personals. Die Kommission will weiterhin ihre eigenen Praktiken in der Personalverwaltung mit denen anderer relevanter Organisationen vergleichen, um sicherzustellen, daß wir mit den bewährtesten Praktiken Schritt halten und nicht im Rückstand liegen.

Verbesserungen des Finanzmanagement können sofort mit zahlreichen hier dargelegten Maßnahmen realisiert werden. Mit den erforderlichen rechtlichen Veränderungen der Haushaltsordnung wird die Kommission bis 2002 ihre Finanzmanagementsysteme einer gründlichen Revision unterzogen haben, um das Personal voll mit in die Verantwortung einzubeziehen und um effektive und nachprüfbare Arbeitsmethoden zu gewährleisten.

Nach der vollständigen Umsetzung all dieser Maßnahmen werden die entscheidenden Prinzipien der Zuverlässigkeit, Verantwortlichkeit, Effizienz und Transparenz die Arbeitsmethoden in der Kommission bestimmen, so daß eine einwandfreie Dienstleistung bei positivem Kosten/Leistungsverhältnis realisiert und damit das Vertrauen der Bürger Europas in die Kommission erneuert werden kann.

Keine noch so einschneidende Veränderung der Arbeitsmethoden und Verfahren kann das uneingeschränkte Engagement der Bediensteten auf allen Ebenen bei der Beachtung dieser Grundsätze und der Durchsetzung eines effizienten und transparenten Öffentlichen Dienstes ersetzen. So zeigen sich zahlreiche Bedienstete in Wahrnehmung ihrer Berufspflicht bereit, diesen Weg einzuschlagen, und viele Änderungen im Zuge der Reform dienen unmittelbar dem Ziel, sie zu ermutigen und zu befähigen.

Die Veröffentlichung dieses Dokuments ist nur ein Anfang. Die wirkliche Arbeit beginnt erst mit der Umsetzung der hier beschriebenen 84 Maßnahmen. Damit dieses Unternehmen erfolgreich durchgeführt wird, muß sich jeder - von den Mitgliedern der Kommission angefangen - für die grösste interne Herausforderung an die Kommission seit ihrer Einsetzung engagieren: Durchsetzen eines internationalen Öffentlichen Dienstes, der sich der Europäischen Union in ihrer aktuellen und ihrer künftigen Form wahrhaft würdig erweist.

AnHang 1 ZU DEM KONSULTATIONSPAPIER ÜBER DIE REFORM DER KOMMISSION

ECKPUNKTE DER REFORM

I. Entscheidende Änderungen in den verwaltungsfunktionen und -strukturen [1]

[1] Eine vollständige Liste der Verwaltungsfunktionen und -Strukturen findet sich im Aktionsplan (siehe separates Dokument).

A. Neu

Dem Präsidenten wird eine Stelle für Strategische Planung- und Programmierung im Generalsekretariat unterstellt, die das Kollegium bei der Festlegung von Prioritäten, der Zuweisung von Ressourcen und der Förderung der Leistungsoptimierung unterstützt. Ein zweiter stellvertretender Generalsekretär wird speziell für die Ausarbeitung effizienterer Arbeitsmethoden, den Abbau der Bürokratie und die Vereinfachung von Systemen haben.

Dem für die Reform zuständigen Vizepräsidenten wird ein Innenrevisionsdienst unterstellt, der die ex-post-Überprüfung der internen Kontroll- und Managementsysteme und der Leistung der Kommissionsdienststellen durchführt und das Management berät. Ein dem Haushaltskommissar unterstelltes Audit Progreß Board gewährleistet, daß die Empfehlungen befolgt werden.

Ein Interinstitutioneller Ausschuß für die Verhaltensregeln im öffentlichen Leben soll die Einhaltung des Verhaltenskodex für alle europäischen Institutionen und die Umsetzung der für die einzelnen Institutionen geltenden spezifischen Verhaltenskodizes überwachen und in ethischen Fragen und in Fragen der Verhaltensregeln beraten.

B. Geändert

Eine auf der vorhandenen Struktur aufbauende zentrale Laufbahnberatungsstelle soll sicherstellen, daß die Kommission ihren Bediensteten gezielt Aufgaben zuweisen, Mobilität feststellen und die Weichen dafür stellen sowie Fortbildungsmaßnahmen anbieten kann.

Ein Zentraler Finanzdienst unter Verantwortung des Kommissars für Haushalt legt die Finanzvorschriften und -verfahren fest, berät die operationellen Dienststellen und entwickelt und verwaltet gemeinsame Informationssysteme für das Finanzmanagement.

Eine auf der vorhandenen Struktur aufbauende Zentrale Schlichtungsstelle soll Mitarbeiter unterstützen, die vermutetes Fehlverhalten melden, bei dem kein Verdacht auf Betrug oder eine Beeinträchtigung der finanziellen Interessen der Gemeinschaft besteht.

Der Disziplinarrat wird durch einen Interinstitutionellen Disziplinarrat und durch eine Stelle innerhalb der Kommission ersetzt, die die Verwaltung ersetzt, die die Verwaltung im Disziplinarrat vertritt.

C. Abgeschafft

Die derzeitige GD Finanzkontrolle wird abgeschafft, nachdem ihre Innenrevisionstätigkeiten dem Innenrevisionsdienst übertragen und in der neuen Haushaltsrechnung die ex-ante-Sichtvermerke des Finanzkontrolleurs abgeschafft wurden.

Die Generalinspektion wird abgeschafft, nachdem ihre Tätigkeiten dem Innenrevisionsdienst übertragen wurden.

Im Rahmen des Programms zur administrativen Vereinfachung werden der zweite stellvertretenden Generalsekretär, die Strategische Planungs- und Programmierungsstelle und der Innenrevisionsdienst weitere Änderungen der bestehenden Funktionen und Strukturen prüfen.

II. Zeitliche Abwicklung der wichtigsten reformmaßnahmen [2]

[2] Eine vollständige Chronologie aller Aktionen findet sich im Anhang 2.

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TTGRAPH

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Anhang 2 zu dem Konsultationspapier "Die Reform der Kommission"

ZEITPLAN FÜR DIE MASSNAHMEN

MASSNAHMEN 2000 / 2001

II. DIE KOMMISSION IM DIENSTE DES BÜRGERS

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III. PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLE VERWENDUNG DER MITTEL

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IV. ENTWICKLUNG DER PERSONELLEN MITTEL

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IV. ENTWICKLUNG DER PERSONELLEN MITTEL - Fortsetzung...

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IV. ENTWICKLUNG DER PERSONELLEN MITTEL - Fortsetzung...

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IV. ENTWICKLUNG DER PERSONELLEN MITTEL - Fortsetzung...

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V. FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE

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