Sonderbericht Die Errichtung 
des Europäischen 
Auswärtigen DienstesDE 2014  Nr. 11
EUROPÄISCHER
RECHNUNGSHOF
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Luxemburg: Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Union, 2014
ISBN 978-92-872-0578-0
doi:10.2865/16477
© Europäische Union, 2014
Nachdruck mit Quellenangabe gestattet.
Printed in Luxembourg
DE 2014  Nr. 11
Sonderbericht Die Errichtung 
des Europäischen 
Auswärtigen Dienstes
(gemäß Artikel 287 Absatz 4 Unterabsatz 2 AEUV)
02
 Inhalt
Ziffer
I – VI Zusammenfassung
1 – 9 Einleitung
1 – 6 Rechtsgrundlage und Hintergrund
7 – 9 Organisatorischer Aufbau
10 – 12 Prüfungsumfang und Prüfungsansatz
13 – 67 Bemerkungen
13 – 22 Die Errichtung des EAD erfolgte überstürzt, wurde nicht gut genug vorbereitet und war  
mit zu vielen Einschränkungen und vage definierten Aufgaben verbunden
14 – 18 Die Rolle des EAD wurde spät festgelegt und vage definiert
19 – 22 Der EAD stand vor einer Reihe politischer und finanzieller Herausforderungen
23 – 50 Unzulänglichkeiten bei der Prioritätensetzung, der Organisation und  
der Zuweisung der Ressourcen verringern die Effizienz des EAD
25 – 28 Der EAD behandelte die Entwicklung eines übergeordneten strategischen Rahmens  
für die Außenpolitik der EU nicht als Priorität und nahm keine interne Strategie an
29 – 34 Der komplexe Aufbau des EAD erschwert die zeitnahe Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen
35 – 39 Die EU‑Sonderbeauftragten sind nicht ausreichend in den EAD integriert
40 – 44 Der EAD hatte Schwierigkeiten bei der Besetzung von Schlüsselfunktionen mit  
den übertragenen Ressourcen
45 – 50 Die Einstellungsverfahren waren langwierig, kostspielig und glichen bestehende Ungleichgewichte  
nicht vollständig aus
03 Inhalt
51 – 67 Die Koordinierung mit der Kommission und den Mitgliedstaaten bessert sich, ist jedoch  
im Hinblick auf die volle Ausschöpfung des Potenzials des EAD immer noch nicht ausreichend
52 – 56 Die Koordinierung mit der Kommission war teilweise wirksam
57 – 61 Die neue Organisation der EU‑Delegationen verlangt mehr Koordinierungsarbeit,  
und ihre Verwaltung ist weniger effizient
62 – 64 Die Mitgliedstaaten und der EAD haben das Potenzial für Synergien zwischen ihren  
jeweiligen Netzen diplomatischer Vertretungen noch nicht vollständig ausgeschöpft
65 – 67 Die potenziellen Vorteile des ständigen Vorsitzes des EAD in Vorbereitungsgremien des Rates   
wurden nicht vollständig genutzt
68 – 73 Schlussfolgerungen und Empfehlungen
 Antwort des EAD
04
 Zusammenfassung
I
Mit dem Vertrag von Lissabon wurde das Amt des Hohen 
Vertreters für Außen- und Sicherheitspolitik geschaffen, 
der gleichzeitig auch Vizepräsident der Europäischen 
Kommission ist. Der Hohe Vertreter/Vizepräsident soll 
die Kohärenz der EU -Außenpolitik sicherstellen und wird 
dabei von einem neuen diplomatischen Korps, dem Euro -
päischen Auswärtigen Dienst (EAD), unterstützt.
II
Der EAD nahm seine Tätigkeit offiziell am 1. Januar 2011 
auf. Neben seiner Zentrale in Brüssel umfasst er ein welt -
weites Netz von 140 Delegationen, die die Interessen der EU vertreten.
III
Im Rahmen der Prüfung wurde untersucht, ob
 — die Errichtung des EAD angemessen vorbereitet wurde;
 — die Ressourcen des EAD effizient priorisiert, organi -
siert und zugewiesen wurden;
 — der EAD sich wirksam mit der Kommission und den Mitgliedstaaten abgestimmt hat.
IV
Mit der Errichtung des EAD verfügt die EU nun über einen operativen außenpolitischen Dienst, der mit 
politischen Referaten und Krisenmanagementstrukturen, 
einem weitläufigen Netz diplomatischer Vertretungen 
sowie mit Personal ausgestattet ist, das in Bezug auf 
seine Herkunft eine ausgewogene Zusammensetzung 
aufweist. Der Hof stellte allerdings fest, dass
 — die Errichtung des EAD überstürzt erfolgte, nicht 
gut genug vorbereitet wurde und mit zu vielen 
Einschränkungen und vage definierten Aufgaben verbunden war; — Unzulänglichkeiten bei der Prioritätensetzung, der Organisation und der Zuweisung der Ressourcen 
die Effizienz des EAD beeinträchtigten und die EU-Sonderbeauftragten nicht ausreichend in den 
EAD integriert sind;
 — die Koordinierung mit der Kommission und den Mit -
gliedstaaten sich verbessert hat, jedoch im Hinblick auf die volle Ausschöpfung des Potenzials des EAD immer noch nicht ausreichend war.
V
Der vorliegende Bericht ist das Ergebnis einer unabhän -
gigen Bewertung der Errichtung des EAD. Die Prüfung des Hofes fand zeitgleich mit der Erstellung der Halb -
zeitüberprüfung des EAD statt. Die Feststellungen und 
Empfehlungen des Hofes stehen im Allgemeinen in Einklang mit der Selbsteinschätzung des EAD, was es nur 
noch notwendiger macht, die ermittelten Schwachstellen 
anzugehen.
VI
Der Bericht enthält eine Reihe von Empfehlungen zur Steigerung des Mehrwerts und der Effizienz des EAD, 
etwa die Präzisierung seiner Aufgaben und Zielsetzun -
gen, die Straffung seines organisatorischen Aufbaus, die 
Vereinfachung seines Verwaltungsrahmens, die Stärkung seiner strategischen Rolle und die Weiterentwicklung 
seiner Planung. Der Bericht empfiehlt ferner eine Überar -
beitung des Ernennungsprozesses und der Arbeitsweise der EU -Sonderbeauftragten sowie der EAD -Einstellungs -
verfahren. Der EAD sollte mit der Kommission zusam -
menarbeiten, um die Auswirkungen der starren Bestim -
mungen des Statuts und der Haushaltsordnung auf die Effizienz der EU -Delegationen zu mindern. Schließlich 
sollte der EAD seine Bemühungen zur Förderung des Informationsaustauschs und der gemeinsamen Nutzung von Räumlichkeiten mit den Mitgliedstaaten fortsetzen 
und die Möglichkeit prüfen, bestimmte Konsulardienste anzubieten.
05
 Einleitung
1 Artikel 18 des Vertrags über 
die Europäische Union.
2 Der Hohe Vertreter für Gemeinsame Außen- und Sicherheitspolitik, das für Außenbeziehungen zu -
ständige Kommissionsmitglied und der Außenminister des Mitgliedstaats, der gerade den turnusmäßig wechselnden Ratsvorsitz innehat.
3 Schlussfolgerungen des Rates zur Überprüfung des EAD, Tagung des Rates „Allgemeine Angelegenheiten“ vom 17.12. 2013.
4 Gemäß Artikel 27 Absatz 3 des Vertrags über die Euro -
päische Union muss der EAD Beamte der Kommission und des Generalsekretariats des Rates sowie von den Mitgliedstaaten abgeordnete Diplomaten umfassen.
5 Beschluss 2010/427/EU des Rates vom 26. Juli 2010 über die Organisation und die Arbeitsweise des Euro -
päischen Auswärtigen Dienstes (ABl. L 201 vom 3.8.2010, S. 30).Rechtsgrundlage und 
Hintergrund
01 
Mit dem Vertrag von Lissabon wurde 
das Amt eines Leiters der EU -Außen -
politik geschaffen: der Hohe Vertreter für Außen- und Sicherheitspolitik, der 
gleichzeitig auch Vizepräsident der Europäischen Kommission ist
1. Der Hohe 
Vertreter/Vizepräsident wird von einem neuen diplomatischen Korps unterstützt, 
dem EAD. Durch diese Änderungen wur -
de der vormalige „Troika”-Mechanismus
2 
beendet, der zwei Jahrzehnte lang die EU-Außenpolitik bestimmte.
02 
Der EAD sollte den Grundpfeiler einer 
neuen EU -Außenpolitik bilden und 
„einen modernen und operationellen 
außenpolitischen Dienst [darstellen], 
der in der Lage ist, (...) die Werte und 
Interessen der EU zu fördern sowie für 
Koordinierung und Kohärenz bei den Be -
ziehungen der EU zum Rest der Welt zu 
sorgen”3, und den Bemühungen sowohl 
der EU -Organe als auch der Mitglied -
staaten zusätzlich Gewicht verleiht. Aus diesem Grund stellt sein Personal eine 
Bündelung der Kräfte der Hauptakteure dar, nämlich der Kommission, des Rates 
und der Mitgliedstaaten. Die Zusam -
mensetzung des Personals aus Bediens -
teten verschiedener Herkunft wurde als wichtige Voraussetzung für seinen Erfolg 
angesehen und daher im Vertrag von Lissabon ausdrücklich erwähnt
4.03 
Als der Vertrag von Lissabon am 1. De -
zember 2009 in Kraft trat, waren die Mit -
gliedstaaten immer noch im Begriff, ver -
schiedene Optionen zur Errichtung des EAD zu prüfen. Auf Vorschlag der Hohen 
Vertreterin/Vizepräsidentin und nach 
Anhörung des Europäischen Parlaments 
sowie nach Zustimmung durch die Euro -
päische Kommission verabschiedete der Rat seinen Beschluss vom 26. Juli 2010 
zur Organisation und Arbeitsweise des EAD
5, in dem die Autonomie des EAD 
bestätigt, die Grundsätze seines organi -
satorischen Aufbaus aufgeführt und die 
Dienststellen festgelegt wurden, die von 
der Kommission und vom Generalsekre -
tariat des Rates auf den EAD übertragen werden sollten.
04 
Der EAD unterscheidet sich aufgrund seines einzigartigen Charakters von der 
Kommission (einem supranationalen Organ) und dem Rat (einem zwischen -
staatlichen Organ). Je nachdem, ob ein 
Thema im Zuständigkeitsbereich der 
Union liegt oder nicht, funktioniert er 
als Dienststelle der Kommission oder als 
Generalsekretariat des Rates. Wenn er als Dienststelle der Kommission agiert, 
verfügt der EAD in Bezug auf die Betei -
ligung an den internen Koordinierungs -
mechanismen der Kommission über dieselben Rechte und Befugnisse wie 
jede andere Dienststelle.
06 Einleitung
6 Schlussfolgerungen des Rates 
zur Überprüfung des EAD, Tagung des Rates „Allgemeine Angelegenheiten“ vom 17.12. 2013.
7 Ein Netz, das von der Kommission vor 50 Jahren geschaffen wurde.
8 Gemäß dem Statut der Beamten und den Beschäf -
tigungsbedingungen für die sonstigen Bediensteten der Europäischen Gemeinschaften werden EU -Beamte je nach 
Art und Bedeutung ihrer Aufgaben in zwei Funktions -
gruppen unterteilt: die Funk -
tionsgruppe Administration (AD) und die Funktionsgruppe Assistenz (AST). AD -Bediens -
tete sind mit leitenden oder konzeptionellen Aufgaben bzw. mit Studien, Aufgaben im Sprachendienst oder Auf -
gaben im Forschungsbereich beauftragt. AST -Bedienstete 
sind mit technischen oder Bürotätigkeiten befasst.
9 Artikel 6 Absatz 9 des Beschlusses 2010/427/EU des Rates.
10 46  % in den Delegationen 
(376 AD -Stellen) und 24 %  in 
der Zentrale (559 AD -Stellen).05 
Im Beschluss des Rates wurde eine 
Überprüfung der Errichtung des EAD 
gefordert. Diese Überprüfung, die am 
29. Juli 2013 veröffentlicht wurde, fasst 
die erzielten Fortschritte sowie die 
aufgetretenen Schwierigkeiten zusam -
men und enthält mittel- und kurzfristige Empfehlungen zur Verbesserung der 
Arbeitsweise des EAD. Am 17. Dezem -
ber 2013 verabschiedete der Rat seine Schlussfolgerungen zur Überprüfung
6, in 
denen er die Umsetzung der kurzfristi -
gen Empfehlungen unterstützte und den 
nächsten Hohen Vertreter/Vizepräsiden -
ten ersuchte, bis Ende 2015 eine Bewer -
tung der Organisation und Arbeitsweise des EAD und erforderlichenfalls einen 
Vorschlag für einen neuen Beschluss des 
Rates vorzulegen.
06 
Die Prüfungsarbeiten des Hofes fanden 
zeitgleich mit der vom EAD durchge -
führten Halbzeitüberprüfung statt. Der 
Hof ist mit der Überprüfung und den 
diesbezüglichen Schlussfolgerungen 
des Rates vertraut und stellt fest, dass 
seine eigenen Schlussfolgerungen und Empfehlungen in vielen Punkten mit 
beiden Dokumenten übereinstimmen. Vor diesem Hintergrund, insbesondere 
im Lichte der zu ergreifenden Korrek -
turmaßnahmen, legt der Hof eine unabhängige Bewertung einer neuen europäischen Einrichtung von zentraler 
Bedeutung vor.Organisatorischer Aufbau
07 
Der EAD nahm seine Tätigkeit offiziell am 1. Januar 2011 auf. Neben seiner Zen -
trale in Brüssel umfasst er ein weltweites Netz von 140 ehemaligen Kommissions -
delegationen
7, die zu diesem Datum in 
den EAD überführt und zu „EU -Dele -
gationen” mit einem umfassenderen politischen Mandat wurden, das darin 
besteht, die Interessen der Union zu vertreten.
08 
Der EAD ist in administrativen Belangen unabhängig. Ursprünglich setzte sich sein 
Personal ausschließlich aus Bediensteten einiger Verwaltungseinheiten zusammen, 
die vom Generalsekretariat des Rates und 
der Kommission in den EAD überführt 
wurden, doch wurde es schrittweise durch die Einstellung von Diplomaten 
der Mitgliedstaaten ergänzt. Gemäß dem Beschluss des Rates sollte bei Erreichung 
der vollen Stärke des EAD ein Drittel sei
-
ner AD -Bediensteten8 aus Diplomaten der 
Mitgliedstaaten bestehen9. Im Juni 2013 
umfasste der EAD 3  392  Bedienstete, 
davon 1 487  in seiner Zentrale und 1  905  
in den Delegationen, wobei die Diploma -
ten der Mitgliedstaaten 33 %  der 935 AD - 
Stellen innehatten10.
09 
Für 2014 verfügt der EAD über einen 
Haushalt in Höhe von 519 Millionen Euro, 
der zwischen der Zentrale (41 % ) und 
den Delegationen (59  %) aufgeteilt 
ist. Die Kommission stockt den Haus -
halt der Delegationen mit ungefähr 
270 Millionen Euro jährlich auf, da in den EU-Delegationen nach wie vor sehr viele 
Kommissionsbedienstete tätig sind, die sich vornehmlich mit der Ausführung 
der operativen Haushaltsmittel der Union befassen, für die die Kommission 
zuständig ist.
07
 Prüfungsumfang  
und Prüfungsansatz
11 Auskunftsersuchen dienen zur 
Unterstützung der Vor -
bereitung von Sitzungen auf hoher Ebene. Das EAD - 
Personal beantwortet sie mit Dokumenten verschiedener Art (z. B. Sprechzettel, Reden oder Informationsvermerke).
12 Bulgarien, Tschechische Republik, Estland, Spanien, Italien, Zypern, Lettland, Ungarn, Niederlande, Österreich, Polen, Portugal, Slowakei, Schweden und Vereinigtes Königreich.10 
Der Hof prüfte die Errichtung des EAD 
und beantwortete dazu die drei folgen -
den Fragen:
a) Wurde die Errichtung des EAD ange -
messen vorbereitet?
b) Wurden die Ressourcen des EAD 
effizient priorisiert, organisiert und 
zugewiesen?
c) Hat sich der EAD wirksam mit der Kommission und den Mitgliedstaa -
ten abgestimmt?
11 
Die Prüfung betraf die vorbereitenden Arbeiten der EU -Organe und der Mit -
gliedstaaten sowie die Tätigkeiten des EAD von seiner Errichtung am 1. Janu -
ar 2011 bis Dezember 2013.
12 
Der Hof erlangte die Nachweise für seine Bewertung aus verschiedenen Quellen. 
Diese umfassten
a) eine Dokumentenanalyse und 
Literaturauswertung;
b) eine Stichprobe von 30 Auskunftser -
suchen
11 des Präsidenten des Rates, 
des Präsidenten der Kommission, der Hohen Vertreterin/Vizepräsidentin und anderer Kommissionsmitglieder 
aus den Jahren 2011-2012;c) eine Stichprobe von 30 Einstel -
lungsverfahren für AD -Bedienstete, 
davon 15 in der Zentrale und 15 in 
Delegationen;
d) eine Stichprobe von 14 Fortbil -
dungskursen für EAD -Personal, die 
seit 2011 organisiert wurden;
e) eine quantitative Analyse der 
EAD -Personaldaten zum 15. Ap -
ril 2013, 10. Januar 2012 und 25. Januar 2011;
f) eine Umfrage bei einer Stichprobe von 35 EU -Delegationen, an der sich 
alle 35 beteiligten;
g) eine Umfrage unter den Mitglied -
staaten, an der sich 15 von ihnen 
beteiligten
12;
h) Gespräche mit Vertretern des Generalsekretariats des Rates und 
von neun Generaldirektionen der Kommission, um ihre Meinung zur 
Zusammenarbeit mit dem EAD 
einzuholen;
i) Gespräche mit Führungskräften und Bediensteten des EAD, mit den je -
weiligen EU -Sonderbeauftragten für 
Menschenrechte, den südlichen Mit -
telmeerraum bzw. das Kosovo und 
mit Vertreten der Außenministerien Belgiens, Deutschlands, Frankreichs, 
Luxemburgs und Polens.
08
 Bemerkungen
13 Die irischen Wähler lehnten 
den Vertrag von Lissabon im Juni 2008 ab, bevor sie ihm im Zuge eines zweiten Referendums am 2.10.2009 zustimmten.
14 Das bisher letzte übergeord -
nete Strategiepapier der EU ist nach wie vor die Europäische Sicherheitsstrategie 2003, die zwar 2008 aktualisiert wurde, die jüngsten geo -
politischen Ereignissen, die die Welt verändert haben, aber nicht widerspiegelt. Die Mitgliedstaaten sind sich allerdings bezüglich der Notwendigkeit der Ausarbeitung einer neuen Strategie uneins, da einige von ihnen die Auffassung vertreten, dass die 2003 festgelegten Grundsätze nach wie vor gültig sind.
15 Artikel 2 und Artikel 3 des Beschlusses 2010/427/EU des Rates. Außerdem wird dem EAD in Artikel 9 im Kontext des Auftrags des Hohen Vertreters/Vizepräsidenten in Bezug auf die Sicherstellung der politischen Kohärenz des auswärtigen Handelns der EU eine Schlüsselrolle bei der Planung der Instrumente der Kommission im Bereich des auswärtigen Handelns eingeräumt.Die Errichtung des EAD 
erfolgte überstürzt, wurde nicht gut genug vorbereitet und war mit zu vielen Einschränkun ‑
gen und vage definierten 
Aufgaben verbunden
13 
In diesem Abschnitt (Ziffern 13-22) wird 
die erste Frage beantwortet: Wurde 
die Errichtung des EAD angemessen 
vorbereitet? Es wird analysiert, ob die 
Aufgaben des EAD klar festgelegt und 
mengenmäßig begrenzt sind, von der 
Kommission und den Mitgliedstaaten 
gleich aufgefasst werden, und ob der 
EAD über die politischen und finanzi -
ellen Instrumente verfügt, um seine Aufgaben wahrzunehmen.
Die Rolle des EAD wurde spät 
festgelegt und vage definiert
14 
Aufgrund von Ungewissheiten im Zu -
sammenhang mit der Ratifizierung des 
Vertrags von Lissabon13 führten die Mit -
gliedstaaten und die EU -Organe vor der 
Errichtung des EAD nur wenige vorbe -
reitende Arbeiten durch. Als der Vertrag 
von Lissabon am 1. Dezember 2009 in 
Kraft trat, waren daher die Eigenschaften 
des zukünftigen Dienstes nach wie vor 
Gegenstand von Erörterungen zwischen 
den Mitgliedstaaten, der Kommission 
und dem Rat.15 
Ein wichtiger Faktor bei diesen Erör -
terungen war die Tatsache, dass die 
Zielsetzungen der EU nicht im Rahmen 
einer übergeordneten Strategie für die 
EU-Außenpolitik formuliert worden wa -
ren, die bei den vorbereitenden Arbeiten den Weg hätte weisen können
14.
16 
Infolgedessen sieht der Beschluss des 
Rates keine Zielsetzungen für den EAD 
vor. Stattdessen werden darin lediglich 
seine Aufgaben aufgeführt15:
a) Unterstützung des Hohen Vertre -
ters/Vizepräsidenten bei der Erfül -
lung seines dreifachen Auftrags: Lei -
tung der Gemeinsamen Außen- und 
Sicherheitspolitik, Wahrnehmung des Vorsitzes im Rat „ Auswärtige 
Angelegenheiten“ sowie Ausübung 
seiner Rolle als Vizepräsident der 
Kommission;
b) Unterstützung des Präsidenten des Europäischen Rates, des Präsidenten 
der Kommission und der Kommis -
sion selbst bei der Wahrnehmung 
ihrer jeweiligen Aufgaben im Bereich 
der Außenbeziehungen;
c) Unterstützung der diplomatischen Dienste der Mitgliedstaaten, des Generalsekretariats des Rates und 
der Kommission sowie anderer Or -
gane und Einrichtungen der Union, insbesondere des Europäischen Parlaments, und Zusammenarbeit 
mit diesen.
09 Bemerkungen
16 Die internen Politikberei -
che und Maßnahmen der 
EU können sich erheblich außerhalb der EU -Außen -
grenzen auswirken, wie auch externe Ereignisse interne Dynamiken der EU beeinflus
-
sen können. Die sogenannte Außendimension der internen Politikbereiche bezieht sich im Allgemeinen auf Situationen, in denen die externen Aspekte der internen Politikbereiche eine zunehmend außen- und sicherheitspolitische Dimen
-
sion aufweisen. Ein Beispiel für die Auswirkungen der internen Politikbereiche der EU auf die EU -Außenpolitik sind 
die bilateralen Beziehungen zu Kanada, die lange von der Diskussion über die Auswir
-
kungen der EU -Klimapolitik 
auf den Zugang von aus bitu -
minösem Sand gewonnenem Erdöl zu europäischen Märkten bestimmt wurden.
17 Der EAD nahm seine Tätigkeit während des Arabischen Frühlings auf, unmittelbar vor der internationalen Interven -
tion in Libyen.
18 Diese Reaktion umfasste zahlreiche Initiativen wie die Entwicklung einer neuen Nachbarschaftspolitik, die im Mai 2011 angenommen wurde, die Eröffnung des EU -Büros in 
Bengasi im Mai 2011 und die Ernennung eines Sonderbeauf
-
tragten der Europäischen Union für den südlichen Mittelmeerraum im Juli 2011. Die EU -Delegation in Libyen 
nahm schließlich im Novem
-
ber 2011 ihre Tätigkeit auf.
19 Beim EU -Gesamtkonzept 
handelt es sich um einen integ -
rierten Ansatz zugunsten eines Landes oder einer Region, bei dem zur Erreichung eines übergeordneten Ziels her
-
kömmliche Instrumente (z. B. Entwicklungshilfe) mit Maß
-
nahmen der Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik (z. B. Sanktionen) kombiniert werden. Der Mehrwert einer solchen Kombination wurde in der Vergangenheit bereits anerkannt (z. B. nach den Bal
-
kankriegen), doch war ihre Um -
setzung durch die Vielzahl der Akteure in der Außenpolitik der EU zu der Zeit beeinträchtigt. Eine Gemeinsame Mitteilung der Hohen Vertreterin/Vizeprä
-
sidentin und der Kommission zu diesem Thema wurde am 11.12.2013 veröffentlicht.17 
Der Beschluss des Rates gibt die zwi -
schen den Mitgliedstaaten, dem Europä -
ischen Parlament und der Kommission 
erzielte Einigung zu dem Zeitpunkt wie -
der, als der Text des Beschlusses erstellt wurde. Er enthält keine nähere Definiti -
on dieser weit gefassten Aufgaben und sagt wenig über ihren Inhalt aus.
18 
Dadurch wurden Verwaltungseinheiten in den EAD nicht aufgrund ihres erwar -
teten Beitrags zur Erreichung seiner Ziele überführt, sondern basierend auf 
ihrer Tätigkeit und ihrer administrativen 
Position innerhalb der Kommission oder 
des Generalsekretariats des Rates. Dies 
wird besonders in Bezug auf die Außen -
dimension der internen Politikbereiche der EU deutlich, für die der EAD von der 
Kommission keine Ressourcen erhielt
16. 
Insbesondere wurden bei der Schaffung 
des EAD keine Abteilungen vorgesehen, die sich mit globalen Belangen von 
Bedeutung für die EU befassen, wie etwa Klimawandel oder Energieversorgungs -
sicherheit, da die für diese Belange zuständigen Personalressourcen vor der 
Errichtung des EAD von der ehemaligen Generaldirektion für Außenbeziehungen 
(GD RELEX) in andere Kommissions -
dienststellen überführt wurden. Dies 
trug im Ergebnis dazu bei, dass der EAD 
bei der Koordinierung einiger Maßnah -
men der Kommission mit Auswirkungen 
auf die EU -Außenpolitik praktische 
Probleme hatte.Der EAD stand vor einer 
Reihe politischer und finan ‑
zieller Herausforderungen
19 
Die Errichtung des EAD erfolgte zu 
einem Zeitpunkt, zu dem sich die Lage 
im südlichen Mittelmeerraum allmählich zuspitzte
17. Der EAD konzentrierte sich 
auf die Leitung der Reaktion der EU18 
und behandelte dies vorrangig gegen -
über der Entwicklung von außenpoliti -
schen Initiativen, auf die Mitgliedstaaten 
und EU -Organe seit Langem warteten, 
darunter die Reform der Verfahren und Strukturen der Gemeinsamen Sicher -
heits- und Verteidigungspolitik sowie die Entwicklung des Gesamtkonzepts der 
EU
19.
10 Bemerkungen
20 In Erwägungsgrund 15 der 
Präambel des Beschlusses des Rates heißt es: «Die Errichtung des EAD sollte nach dem Grundsatz der Kostenwirksam -
keit erfolgen, mit dem Ziel, möglichst haushaltsneutral zu sein.»
21 Die Verwaltungsaufgaben, die mit der Autonomie des EAD verbunden sind, Aufgaben, die davor vom turnusmäßig wechselnden Vorsitz wahrgenommen wurden (z. B. Leiten einiger Arbeitsgruppen des Rates) sowie die neuen politischen Verpflichtungen von EU -Delegationen 
(z. B. Koordinieren aller EU-Botschaften vor Ort).20 
In einer Zeit knapper Haushaltsmittel auf 
EU- und einzelstaatlicher Ebene be -
schloss der Rat, dass die Errichtung des EAD dem Grundsatz der Haushaltsneu -
tralität entsprechen sollte
20. Allerdings 
ist die Errichtung einer neuen Institution 
per se kostspielig, umso mehr, wenn die 
entsprechende Einrichtung neue Aufga -
ben wahrzunehmen hat. Der Rat fasste 
seinen Beschluss, ohne eine Bewertung 
der Ressourcen vorzunehmen, bei der 
sowohl die neuen Anforderungen21 als 
auch die potenziellen Synergieeffekte einer Zusammenführung von Strukturen 
der Kommission und des Generalsekre -
tariats des Rates hätten berücksichtigt werden müssen.
21 
Der Grundsatz der Haushaltsneutralität wurde strikt angewandt, und es wurden 
lediglich außenpolitische Strukturen in 
den neuen Dienst überführt. Der EAD 
erhielt demnach keine Ressourcen für 
Unterstützungsfunktionen. Stattdessen 
stellten die Kommission und das Gene -
ralsekretariat des Rates weiterhin Dienst -
leistungen von Personalmanagement 
(darunter Einstellung, ärztliche Unter -
suchungen oder Gehaltszahlungen) bis hin zu Verwaltungsunterstützung (etwa 
IT, Gebäude oder Sitzungsräume) bereit. 
Deshalb schloss der EAD Dienstleis -
tungsvereinbarungen mit der Kommissi -
on und mit dem Generalsekretariat des 
Rates. Dies stellte kurzfristig eine prag -
matische Lösung dar, doch entsprachen die erbrachten Dienstleistungen nicht 
vollständig den Bedürfnissen des EAD:
a) Der EAD erhielt keine Gelegenheit, 
den Umfang und die Vorteile dieser Dienstleistungsvereinbarungen, 
die nach Maßgabe der vor seiner Errichtung erbrachten Unterstüt -
zung ausgearbeitet worden waren, zu bewerten oder zu ändern.b) Bei der Festsetzung der Laufzeit der 
Vereinbarungen wurden die Bedürf -
nisse des EAD außer Acht gelassen. 
Zum Beispiel lief die Unterstützung 
durch das Generalsekretariat des 
Rates zur Wartung der gesicherten 
Systeme für die Verbreitung von Verschlusssachen aus, noch bevor 
eine wirksame alternative Lösung (im Einklang mit dem Grundsatz der 
Haushaltsneutralität) eingerichtet 
war.
22 
Es wurde keine Gesamtbewertung vorgenommen, um die Kosten für den 
Betrieb des EAD mit den Kosten der 
vorhergehenden Strukturen, einschließ -
lich der Mitgliedstaaten, zu vergleichen. Durch die Errichtung des EAD dürften 
die Mitgliedstaaten erhebliche Einspa -
rungen erzielt haben. Zum Beispiel können sich die Mitgliedstaaten auf die 
politische Berichterstattung des EAD 
stützen, anstatt ihre eigenen Berichte zu 
erstellen, der Arbeitsaufwand des tur -
nusmäßig wechselnden Vorsitzes bei der Vorbereitung und Leitung der Arbeits -
gruppen des Rates ist geringer, und die Gehälter der abgeordneten Diplomaten 
werden nunmehr vom EAD gezahlt.
11 Bemerkungen
22 Die EU unterhält gegenwärtig 
strategische Partnerschaften mit zehn Ländern: Brasilien, Kanada, China, Indien, Japan, Mexiko, Russland, Südafrika, Südkorea und USA. Der Rat ging diese Partnerschaften lange vor der Errichtung des EAD ein.
23 Spanien, Italien, Polen und Schweden befanden, dass für die EU -Außenbeziehungen 
ein breiter strategischer Ansatz erforderlich sei, und beschlossen die Finanzierung der Initiative Think‑tank process for a European Global Strategy  (Think -Tank -Prozess 
für eine europäische globale Strategie), um diesen Ansatz zu erarbeiten.
24 Bericht des Europäischen Parlaments über die Umsetzung der Gemeinsamen Sicherheits- und Verteidi -
gungspolitik (A7-0357/2012) vom 31.10.2012.
25 50  % der Mitgliedstaaten, die 
sich an der Umfrage beteiligten, waren der Ansicht, dass der EAD mehr zur Entwicklung der Außenpolitik der EU, wie etwa regionale Strategien, beitragen sollte.Unzulänglichkeiten bei 
der Prioritätensetzung, der Organisation und der Zuweisung der Ressour ‑
cen verringern die Effi ‑
zienz des EAD
23 
In diesem Abschnitt (Ziffern 23-50) wird 
die zweite Frage beantwortet: Wurden 
die Ressourcen des EAD effizient priori -
siert, organisiert und zugewiesen? Der Hof prüfte stichprobenweise Einstel -
lungsverfahren, Briefings und Fortbil -
dungskurse und führte eine quantitative 
Analyse der Personaldaten durch.
24 
Auf dieser Grundlage bewertete der Hof die Managementstrategie, die Ziel -
festlegung und Planung, den organi -
satorischen Aufbau des EAD, die Rolle der EU -Sonderbeauftragten sowie die 
Verwaltung der Humanressourcen mit Schwerpunkt auf Einstellung, Zuweisung und Fortbildung.Der EAD behandelte die Ent ‑
wicklung eines übergeordne ‑
ten strategischen Rahmens 
für die Außenpolitik der EU nicht als Priorität und nahm 
keine interne Strategie an
25 
Vor dem Hintergrund einer sich rasch 
verändernden internationalen Lage 
bevorzugte der EAD punktuelle Ansätze, 
anstatt eine übergeordnete Strategie 
für die Außenpolitik vorzuschlagen. 
Desgleichen verzichtete der EAD darauf, 
einen übergeordneten Ansatz für die 
Handhabung der strategischen Partner -
schaften der EU vorzuschlagen, obwohl die bestehenden Partnerschaften
22 lange 
vor dem Vertrag von Lissabon ad hoc 
eingegangen wurden und möglicher -
weise keine klare Verbindung mit den 
aktuellen Prioritäten der EU -Außenpoli -
tik aufweisen. Das Fehlen eines überge -
ordneten strategischen Rahmens wurde von einigen Mitgliedstaaten
23 und vom 
Europäischen Parlament24 moniert, die 
sich eine proaktivere Rolle des EAD bei 
der Entwicklung der EU -Außenpolitik 
erwartet hatten25.
26 
Wann immer strategische Leitlinien fehlen, zieht der EAD die EU -Organe 
und die Mitgliedstaaten hinzu, um die Reaktionen der EU auszuarbeiten. Die 
dabei festgelegten Ad -hoc-Strategien 
sind das Ergebnis intensiver Debatten und werden anschließend von der Kom -
mission förmlich angenommen und vom Rat gebilligt. Dieser Prozess ist einem 
zeitnahen Handeln nicht förderlich.
12 Bemerkungen
26 Der Dreiervorsitz wurde 2007 
infolge eines Beschlusses des Rates eingeführt, gemäß dem die Mitgliedstaaten der Union in Gruppen von drei aufeinander folgenden Vorsitzen des Rates der EU unterteilt werden. Dieses System soll die Kontinuität und Kohärenz der Arbeit des Rates sicherstellen.
27 Die Direktion Krisen -
bewältigung und Planung (2009 geschaffen), der Zivile Planungs- und Durch -
führungsstab (2007), das Zentrum für Informations -
gewinnung und -analyse (2002) und der Militärstab (2001). Sie sind von wesent -
licher Bedeutung für den Einsatz ziviler und militärischer Instrumente, die vom Rat als Reaktion auf Krisenfälle beschlossen werden (z. B. Einleitung einer militärischen Ausbildungs mission in Mali im 
Februar 2013 zur Unter -
stützung der Stabilität in der Sahelregion).
28 Ein Länderreferat besteht aus einem oder mehreren EAD -Bediensteten, die für 
dasselbe Land zuständig sind. Sie sind in geografische Dienststellen unterteilt.
29 Die GD RELEX umfasste vier hochrangige Beamte (einen Generaldirektor und drei stellvertretende General direktoren) und das 
Generalsekretariat des Rates zwei hochrangige Beamte (einen Generaldirektor und einen stellvertretenden Generaldirektor). Im Gegen -
satz dazu umfasst der EAD 13 hochrangige Beamte.27 
Der EAD hat bislang weder eine interne 
Strategie noch einen Managementplan 
angenommen. Allerdings legte die Hohe 
Vertreterin/Vizepräsidentin 2011 drei 
anfängliche Prioritäten fest:
a) Aufbau des EAD als funktionierende 
Institution;
b) Ausbau der zehn bestehenden stra -
tegischen Partnerschaften der EU;
c) Stärkung der Europäischen Nachbar -
schaftspolitik als Reaktion auf den 
Arabischen Frühling.
Neben dieser begrenzten Anzahl an Pri -
oritäten war der EAD flexibel genug, sich 
an die sich wandelnden Gegebenheiten 
anzupassen, und spielte eine wichtige Vermittlerrolle im Kosovo -Serbien -Dialog 
und bei den Gesprächen zum iranischen Atomprogramm.
28 
Der EAD hat zur Bewertung der Verwirk -
lichung dieser Prioritäten weder Ziel -
setzungen festgelegt noch detaillierte 
Kriterien entwickelt. Er hat ferner keinen 
umfassenden Planungsrahmen erarbei -
tet, weshalb jede Abteilung die Planung ihrer Tätigkeiten selbst festlegt. Dies 
beeinträchtigt die Gesamteffizienz des 
EAD, da die Aufgaben und Ressourcen 
nicht unbedingt übergeordneten Ziel -
setzungen entsprechen. Darüber hinaus erschwert das Fehlen eines umfassenden 
Planungsrahmens ein Einbetten der Tä -
tigkeiten des EAD in den breiteren Kon -
text des jährlichen Arbeitsprogramms 
der Kommission oder des 18-monatigen 
Dreierprogramms
26, das von der Gruppe 
der drei turnusmäßig wechselnden Vor -
sitze und dem Generalsekretariat des 
Rates erstellt wird.Der komplexe Aufbau des 
EAD erschwert die zeitnahe 
Zusammenarbeit zwischen 
den Abteilungen
29 
Die allgemeine Struktur des EAD ist kom -
plex, was zum Teil darauf zurückzufüh -
ren ist, dass er, anders als ein typisches 
Außenministerium, zusätzliche Funktio -
nen hat, die üblicherweise von Verteidi -
gungsministerien, Innenministerien und Nachrichtendiensten wahrgenommen werden. Die Länderreferate, die größ -
tenteils von der ehemaligen General -
direktion für Außenbeziehungen der 
Kommission (GD RELEX) übernommen 
wurden, und die vom Generalsekretariat 
des Rates übernommenen Krisenmana -
gementstrukturen
27 bilden zwei getrenn -
te Bereiche der Organisation, wobei 
Letzterer direkt dem Hohen Vertreter/Vizepräsidenten Bericht erstattet.
30 
Die Struktur des EAD entspricht einem pyramidenförmigen Organisationsauf -
bau und ist komplexer als die außenpoli -
tischen Strukturen, die er ersetzt:
a) Die Länderreferate, der Kernbereich 
des EAD
28, haben mehr Verwaltungs -
ebenen als bisher (siehe Tabelle );
b) es gibt mehr organisatorische Einheiten, die dafür kleiner sind 
(Führungskräfte haben einen klei -
neren Verantwortungsbereich mit ungefähr 20 %  weniger Personal, das 
an sie berichtet);
c) der EAD umfasst doppelt so 
viele Führungskräfte wie seine 
Vorgängereinrichtungen
29.
13 Bemerkungen
30 Insbesondere mit der 
Abteilung für Krisenreaktion und Einsatzkoordinierung, der Direktion Sicherheitspolitik und Konfliktprävention und zu einem gewissen Grad mit dem Referat Globale Angelegen -
heiten und Terrorismus-bekämpfung. Die Prüfung ergab zum Beispiel Über -
schneidungen in den Bereichen Krisenprävention, Krisenreaktionsplanung, Weltraumpolitik und Reform des Sicherheitssektors.31 
Der kopflastige Aufbau des EAD ist 
teilweise auf den Beschluss des Rates 
zurückzuführen, der die Schaffung von Generaldirektionen für geografische Ge -
biete vorsah und vorgab, dass ein Drittel 
des EAD -Personals aus den Mitgliedstaa -
ten stammen sollte. Da die meisten der auf den EAD übertragenen Führungspo -
sitionen bereits durch Beamte besetzt waren, schuf der EAD eine kopflastige 
Struktur, wodurch eine erhebliche An -
zahl hochrangiger Posten mit Diploma -
ten der Mitgliedstaaten besetzt werden 
konnte.32 
Die vom Generalsekretariat des Rates übernommenen Strukturen der Gemein -
samen Sicherheits- und Verteidigungs -
politik wurden im Lauf der Jahre von Fall zu Fall, ohne übergeordneten Rahmen geschaffen und überschneiden sich mit 
anderen Abteilungen für Krisenmanage -
ment
30. Der EAD hat bereits erste Schrit -
te zur Lösung dieser Probleme gesetzt, doch handelt es sich hierbei um einen komplexen Prozess, der die einstimmige 
Unterstützung der Mitgliedstaaten für eine Änderung mehrerer Beschlüsse des 
Rates erfordert. In der Zwischenzeit hat 
der EAD neue Mechanismen zur besse -
ren Koordinierung eingeführt, wie etwa 
das Gremium für Krisenmanagement 
und die Krisenplattform (siehe Kasten 1 ).TabelleÜbersicht über die Verwaltungsebenen im EAD, in der GD RELEX  
und im Generalsekretariat des Rates
Neue Struktur Vorherige Strukturen
EAD GD RELEX Generalsekretariat des Rates
(sechs Ebenen) (fünf Ebenen) (fünf Ebenen)
1. Hoher Vertreter/Vizepräsident 1. Kommissionsmitglied
2. Geschäftsführender Generalsekretär/Chief Operating Officer – 1. Generalsekretär
3. Stellvertretende Generalsekretäre – –
4. Exekutivdirektoren 2. Generaldirektor 2. Generaldirektor
– 3. Stellvertretende Generaldirektoren 3. Stellvertretender Generaldirektor
5. Direktoren 4. Direktoren 4. Direktoren
6. Abteilungsleiter 5. Referatsleiter 5. Referatsleiter
Quelle: Personaldaten des EAD und amtliches Verzeichnis der Europäischen Union, 2010.
14 Bemerkungen
31 Der geschäftsführende 
Generalsekretär, der Chief Operating Officer und zwei stellvertretende Generalsekretäre.
32 Im Fall der Stichprobe dauerte der Validierungsprozess durchschnittlich vier Tage, und es waren bis zu fünf Personen (stellvertretender Abteilungs -
leiter, Abteilungsleiter, Direktor, Exekutivdirektor, Mitglied des Verwaltungsrats) daran beteiligt. Anschließend wurden die Texte dem Kabinett übermittelt, wo sie möglicherweise umformuliert werden.33 
Der EAD umfasst einen Verwaltungsrat, 
der sich aus seinen vier hochrangigsten 
Führungskräften zusammensetzt31. Der 
Verwaltungsrat soll sicherstellen, dass 
die Tätigkeiten des EAD kohärent sind 
und zur Erreichung der vom Hohen 
Vertreter/Vizepräsidenten festgelegten 
politischen Ziele beitragen. Gemäß den 
internen Verfahren des EAD ist er nicht als kollektive Einheit mit einer eigenstän -
digen Rolle und Funktion zu betrachten. 
Zwar hat der Verwaltungsrat die Koordi -
nierung unter den hochrangigsten Füh -
rungskräften erleichtert, doch konnte er 
nicht wie erhofft den Arbeitsaufwand 
der Hohen Vertreterin/Vizepräsidentin 
verringern, bei der nach wie vor 23 di -
rekte Berichtslinien zusammenlaufen.34 
Wie bei jedem diplomatischen Dienst ist ein zeitnaher Zugang zu Informationen 
von wesentlicher Bedeutung. Im Rahmen der Prüfung wurde die Wirksamkeit der 
bestehenden Verfahren für die Erstel -
lung und Verbreitung der zwei wichtigs -
ten Informationsarten bewertet.
a) Der EAD ist bei der Vorbereitung von 
Tagungen des Präsidenten des Euro -
päischen Rates, des Präsidenten der Kommission, der Hohen Vertreterin/
Vizepräsidentin und von Kommis -
sionsmitgliedern unterstützend tätig, indem er Auskunftsersuchen 
zeitgerecht beantwortet. Das Ver -
fassen der Antworten kann jedoch relativ viel Zeit in Anspruch nehmen, 
hauptsächlich aufgrund des Vali -
dierungsprozesses, der sich aus der Struktur des EAD ergibt
32. Darüber 
hinaus erhalten die Abteilungen selten Rückmeldungen zu dem Text oder zum Endergebnis der Tagung, 
für die ein bestimmter Informati -
onsvermerk (Briefing Note) erstellt wurde, was es für sie schwer macht, sich zu verbessern.Die Krisenplattform
Die Krisenplattform ist ein neuer Koordinierungsmechanismus, der dem EAD und der Kommission klare politi -
sche und strategische Orientierungshilfe zur Bewältigung einer bestimmten Krise bieten soll. Abhängig von den Merkmalen einer bestimmten Krise umfasst die Krisenplattform Krisenmanagementstrukturen, geografische und 
horizontale Abteilungen sowie einschlägige Kommissionsdienststellen.
Wird eine Krisenplattform initiiert, überträgt der für das jeweilige Gebiet zuständige Exekutivdirektor dem Exeku -
tivdirektor für Krisenreaktion und operative Koordinierung, der die Reaktion der EU koordiniert, die Leitung für das 
Land. Die Anzahl an Krisen, mit denen sich die EU gleichzeitig befassen kann, ist somit begrenzt, da der Exekutiv -
direktor für Krisenreaktion nicht über ausreichende Ressourcen verfügt, um mit mehr als zwei Krisen gleichzeitig umzugehen. Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass eine Krisenplattform für ein bestimmtes Land eingestellt 
wird, wenn die Krise noch im Gange ist und die Reaktion der EU noch nicht Gestalt angenommen hat (z. B. Libyen).Kasten 1
15 Bemerkungen
33 Dies geht auf die Systeme des 
Generalsekretariats des Rates zurück, die entwickelt wurden, um das Vermischen von zivilen und militärischen Informationen zu verhindern.
34 Die Sonderbeauftragten stehen dem Rat seit 1996 zur Verfügung. Ursprünglich konnte der Rat einen Sonder -
beauftragten ernennen, wann immer er dies für erforderlich hielt, doch seit dem Inkraft -
treten des Vertrags von Lissabon kann nur der Hohe Vertreter/Vizepräsident einen diesbezüglichen Vorschlag vorlegen.b) Mit der Errichtung des EAD wurden 
erstmals Dienste für Informations -
gewinnung und Delegationen Teil 
derselben Organisation, was das 
Potenzial für die Kombination von politischer Berichterstattung und 
Informationsgewinnung zur Unter -
stützung der Entscheidungsträger steigert. Die Verbreitung nachrich -
tendienstlicher Erkenntnisse ist 
jedoch aufgrund der praktischen Schwierigkeiten bei der Weitergabe von Verschlusssachen an bestimmte 
Empfänger nach wie vor begrenzt. Die meisten EU -Delegationen sind 
nicht auf die Handhabung von Ver -
schlusssachen vorbereitet, viele De -
legationsleiter haben noch nicht die entsprechende Sicherheitsüberprü -
fung durchlaufen, und die Systeme für die politische Berichterstattung 
und für die Berichterstattung über 
nachrichtendienstliche Erkenntnisse 
sind nach wie vor nicht miteinander 
kompatibel
33. Aus diesem Grund sind 
der Zugang zu und die Verwendung von Verschlusssachen innerhalb des EAD, insbesondere aufseiten der 
Delegationen, stark eingeschränkt.
Die EU‑Sonderbeauftragten 
sind nicht ausreichend in den 
EAD integriert
35 
Eines der ältesten Instrumente der Ge -
meinsamen Außen- und Sicherheitspo -
litik ist die Entsendung von EU -Sonder -
beauftragten, um Krisen zu bewältigen 
oder besondere Aufgaben im Namen der EU wahrzunehmen
34. Die Sonderbe -
auftragten werden vom Rat „Auswärtige Angelegenheiten” auf Empfehlung des 
Hohen Vertreters/Vizepräsidenten er -
nannt und erfahren große Unterstützung 
durch die Mitgliedstaaten.36 
Ursprünglich spielten die Sonderbe -
auftragten eine wichtige Rolle bei der Koordinierung außenpolitischer Belange 
zwischen dem Rat und der Kommission, 
eine Funktion, die nach der Errichtung 
des EAD überflüssig wurde. In Anbe -
tracht ihrer besonderen Aufgaben bezüglich der Bewältigung regionaler 
Probleme und punktueller Krisen wer -
den sie vom EAD dennoch weiterhin als nützliches Instrument erachtet und auch vom Rat als wertvolles außenpolitisches 
Instrument geschätzt. Deshalb belief sich die Anzahl der Sonderbeauftragten 
nach einem vorübergehenden Rückgang 
(von zwölf im Jahr 2010 auf neun im 
Jahr 2011) Ende 2013 auf elf.
37 
Die Mandate der Sonderbeauftragten 
sind weit gefasst. Dies ermöglicht einen 
hohen Grad an Flexibilität bei der Um -
setzung, erschwert es jedoch auch, ihre Leistungen zu beurteilen. Obwohl sie als 
Ad-hoc-Krisenbewältigungsinstrument 
gelten, üben Sonderbeauftragte ihre Funktion durchschnittlich acht Jahre 
lang aus, was das Risiko einer Vervielfa -
chung ihrer Anzahl und einer Untergra -
bung der Rolle der normalen EAD -Struk -
turen birgt.
16 Bemerkungen
35 2012 beliefen sich die für 
Sonderbeauftragte im Rahmen der Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik bereitgestellten Mittel auf 27 897 500 Euro, was 5,7 %  der 
Gesamtausgaben des EAD für 2012 entspricht. Dieser Betrag wird aus operativen Mitteln der Gemeinsamen Außen- und Sicherheitspolitik finanziert.
36 Insbesondere der Zivile Planungs- und Durch -
führungsstab, der für die operative Planung und Durchführung ziviler Missionen im Rahmen der Gemeinsamen Sicherheits- und Verteidigungspolitik zuständig ist.38 
Im Dezember 2013 hatten sieben der 
elf Sonderbeauftragten ihren Dienstort 
in Brüssel und waren in den Räumlichkei -
ten des EAD untergebracht. Die EU -Son -
derbeauftragten werden nur dann in 
die EAD -Struktur integriert, wenn sie 
gleichzeitig auch Delegationsleiter sind (was bei vier der elf der Fall ist, die ihren 
Dienstort alle außerhalb der EU haben). 
Mangels klarer Verfahren liegt es im Er -
messen der einzelnen Sonderbeauftrag -
ten, wie sie die Koordinierung mit den einschlägigen EAD -Abteilungen handha -
ben, wodurch die Gefahr zunimmt, dass 
ihre Handlungen mit anderen EU -Maß -
nahmen nicht in Einklang stehen. Nur 50 % der befragten Delegationsleiter 
waren der Ansicht, dass sie über die Tätigkeiten der Sonderbeauftragten 
ausreichend informiert wurden.
39 
Die Sonderbeauftragten werden aus den im EU -Haushalt veranschlagten operati -
ven Mitteln finanziert, für deren Verwal -
tung die Kommission zuständig ist, die 
dem EAD in Zeiten knapper Haushalts -
mittel erhebliche zusätzliche Ressourcen außerhalb seines Verwaltungshaushalts 
zur Verfügung stellt
35. Dies bedeutet 
allerdings auch, dass die Sonderbe -
auftragten insbesondere in Bezug auf Personal, Gehälter und Berichterstattung 
nicht unter den für den EAD festgeleg -
ten Verwaltungs- und Managementrah -
men fallen, und zwingt sie, zusätzliche administrative und finanzielle Pflichten 
zu erfüllen, wodurch sie weniger Zeit für die Politikgestaltung aufwenden 
können.Der EAD hatte Schwierigkei ‑
ten bei der Besetzung von 
Schlüsselfunktionen mit den 
übertragenen Ressourcen
40 
Der EAD nahm seine Tätigkeit mit vorge -
gebenen Ressourcen und Dienststellen 
auf, wobei das Personal auf der Grund -
lage des jeweiligen Status zum 31. De -
zember 2010 versetzt wurde. 2011 führte der EAD eine erste analytische Prüfung 
durch, deren Fokus auf der Rationalisie -
rung der Länderreferate lag. 2012 wurde 
ein zweites analytisches Prüfungsverfah -
ren mit ehrgeizigeren Zielen bezüglich einer Bewertung der Bedürfnisse und 
der Angleichung der Ressourcen an die 
außenpolitischen Prioritäten der EU 
eingeleitet. Diese beiden analytischen 
Prüfungsverfahren ermöglichten es dem 
EAD, seine Verwaltungs- und Unter -
stützungsfunktionen aufzustocken, die bei seiner Errichtung nicht ausreichend 
besetzt waren.
41 
Trotz 18 Umsetzungen ist die Personal -
ausstattung der politischen Abteilungen 
der Delegationen noch immer nicht abgeschlossen, und es wurden keine 
neuen Ressourcen zur Übernahme der 
Zuständigkeiten in Verbindung mit 
dem turnusmäßig wechselnden Vor -
sitz bereitgestellt. Desgleichen hatten 
die einschlägigen Abteilungen
36 keine 
entsprechenden neuen Personalres -
sourcen für die operative Planung und Umsetzung der zahlreichen Missionen 
erhalten, die 2012 und 2013 im Rahmen der Gemeinsamen Sicherheits- und Ver -
teidigungspolitik gestartet wurden, um insbesondere auf die Krisen in Libyen, 
am Horn von Afrika und in der Sahelregi -
on zu reagieren.
17 Bemerkungen
37 Insgesamt erhielten 35  % der 
Delegationsleiter, die nach 
Brüssel zurückkehrten, keine leitende Funktion.42 
Neben Klimawandel und Energieversor -
gungssicherheit (siehe Ziffer 18) wurden 
im Rahmen der Prüfung weitere Berei -
che ermittelt, in denen ein Mangel an thematischem Fachwissen besonders 
problematisch war: wirtschaftliche und 
finanzielle Belange, Fachwissen zur 
Gemeinsamen Sicherheits- und Vertei -
digungspolitik auf Delegationsebene, Verhaltenskodex im Weltraum, Com -
puter- und Netzsicherheit, Migration, 
Sanktionen und Vermögensabschöp -
fung. Die thematischen Referate sind die 
Hauptansprechpartner der Kommission 
im Rahmen des dienststellenübergrei -
fenden Konsultationsverfahrens, das für den EAD die wichtigste Gelegenheit 
darstellt, sich in die Politikgestaltung 
einzubringen. Die genannten Lücken 
erschweren es dem EAD daher, die poli -
tische Kohärenz in Bezug auf die Außen -
dimension der internen Politikbereiche 
sicherzustellen.
43 
Das Generalsekretariat des Rates und 
die außenpolitischen Strukturen der 
Kommission verwenden verschiedene 
IT-Anwendungen. Darüber hinaus brach -
te die Errichtung des EAD neue Anfor -
derungen mit sich, etwa in Bezug auf 
gesicherte Kommunikationsnetze zum 
Informationsaustausch mit den Delega -
tionen. Der EAD war jedoch nicht in der Lage, seinen unmittelbaren Bedarf, wie 
die Aktualisierung und Integrierung der 
von der Kommission und vom General -
sekretariat des Rates übernommenen Anwendungen und die Verbesserung der 
Kommunikation mit den Delegationen 
und den Mitgliedstaaten, zu decken.
44 
Der EAD ist in hohem Maße von den abgeordneten nationalen Sachverstän -
digen abhängig, die im Stellenplan nicht vorgesehen sind (366 in der Zentrale 
und in den Delegationen mit Stand 
Juni 2013). Dies bedeutet, dass mehr als die Hälfte der AD -Bediensteten des EAD 
für begrenzte Zeit von Mitgliedstaaten 
abgeordnet sind und wieder abberufen 
werden können, was ein Risiko für das in -
stitutionelle Gedächtnis des EAD und die Kontinuität des Dienstbetriebs darstellt.
Die Einstellungsverfahren 
waren langwierig, kostspie ‑
lig und glichen bestehende Ungleichgewichte nicht voll ‑
ständig aus
45 
Der EAD war verpflichtet, innerhalb von 
zweieinhalb Jahren seine Belegschaft 
durch Einstellung eines Drittels seiner AD-Bediensteten aus den Mitgliedstaa -
ten zu erneuern; eine Verpflichtung, die 
es für eine EU -Einrichtung so noch nie 
gegeben hatte. Der EAD hat dieses Ziel erreicht.
46 
Die Erfüllung der Ein -Drittel -Vorgabe 
durch natürlichen Abgang gestaltete 
sich insofern schwierig, als die meisten vorhandenen Mitarbeiter unbefristete 
Verträge hatten. In der Folge waren die Karriereaussichten eingeschränkt, 
weshalb der EAD viele Mitarbeiter verlor, 
insbesondere solche, deren Mandat 
auf Delegationsebene sich dem Ende zuneigte
37. Dies führte zum Verlust wert -
voller Erfahrung und bewirkte Unzufrie -
denheit beim Personal.
47 
Die Einstellungsverfahren des EAD sind langwierig, insbesondere was die Posten 
der Delegationsleiter betrifft, da die Hohe 
Vertreterin/Vizepräsidentin beschloss, 
ungeachtet der Größe der betreffenden 
Delegation, Gespräche mit allen Bewer
-
bern in der engeren Auswahl zu führen. Sie sind ferner kostspielig, da viele 
Bewerber außerhalb der EU leben und die 
18 Bemerkungen
38 Die Gesamtkosten der 
Einstellungsverfahren des EAD sind nicht bekannt, da die EAD -Personalabteilung nur 
die Kosten für Diplomaten der Mitgliedstaaten übernimmt, während die entsprechenden Ausgaben für EU -Beamte von 
den EU -Organen getragen 
werden. Die Vorgabe, dass die Delegationen die Ausgaben für Mitarbeiter, die an Einstellungsverfahren teilnehmen, finanzieren müssen, belastete die Haushalte dieser Delegationen zusätzlich.
39 75 bzw. 39 Bewerber wurden 2012 bzw. 2013 mehr als einmal zu Vorstellungs-gesprächen eingeladen. 2013 wurden für die zehn am häufigsten eingeladenen Bewerber insgesamt 37 Vorstellungsgespräche in Brüssel organisiert.
40 Im Januar 2011 waren 28 %  der 
AD-Bediensteten Frauen und 
13 % der AD -Bediensteten 
Staatsangehörige der Mitgliedstaaten, die der Union 2004 bzw. 2007 beitraten.Vorstellungsgespräche auf persönlicher 
Ebene in Brüssel stattfinden38. Aufgrund 
der vielen Termine, die die Hohe Vertre -
terin/Vizepräsidentin wahrzunehmen hat, ist es schwierig, Gesprächstermine 
frühzeitig festzulegen bzw. kurzfristige Änderungen zu vermeiden, was zusätzli
-
che Kosten, Verzögerungen und Kritik in den Medien zur Folge hat.
48 
Die Teilnahme von Vertretern der Mit -
gliedstaaten, der Kommission und des 
Generalsekretariats des Rates bei der 
Besetzung sensibler Posten hat zu objek -
tiven Verfahren hinsichtlich der Herkunft der Bewerber beigetragen. Allerdings 
hat der EAD keinen Kompetenzrahmen 
für Führungskräfte als Grundlage für 
die Bewertung der in die Vorauswahl 
gelangten Bewerber festgelegt. Fer -
ner entschied sich der EAD trotz der möglichen Vorteile gegen den Einsatz 
von Assessment Centern für Führungs -
positionen. Assessment Center können beispielsweise die Notwendigkeit von 
Bewerbungsgesprächen verringern
39, 
zusätzliche Inputs zu den Fähigkeiten 
der Bewerber liefern und den Aus- und 
Weiterbildungsbedarf ermitteln.
49 
Signifikante Ungleichgewichte in Be -
zug auf Geschlecht und geografische Herkunft, die bereits in den vorherge -
henden außenpolitischen Strukturen 
bestanden
40, existierten im Septem -
ber 2013 nach wie vor:
a) Unter den AD -Bediensteten waren 
zu wenig Frauen (34 % ), und in den 
Delegationen (26  % der AD -Bediens -
teten) oder unter den Führungskräf -
ten (21  %) waren sie noch stärker 
unterrepräsentiert.b) Nur 14 %  der Führungskräfte stamm -
ten aus den Mitgliedstaaten, die 
2004 bzw. 2007 der Union beitraten, was unter ihrem Anteil an der EU -Be-
völkerung liegt, der 21 %  beträgt.
50 
Die Einführungsschulungen waren inso -
fern nicht ausreichend auf die Bedürfnis -
se neuer EAD -Mitarbeiter ausgerichtet, 
als Diplomaten der Mitgliedstaaten mit den Verfahren und Vorgehensweisen 
der Kommission nicht vertraut sind und 
EU-Beamte nicht gut auf die Wahr -
nehmung ihrer neuen diplomatischen Funktionen vorbereitet sind. Im Sep -
tember 2013 wurden allerdings Ände -
rungen bei den Einführungsschulungen 
vorgenommen.
19 Bemerkungen
41 In der Überprüfung des EAD 
heißt es diesbezüglich: „Leider fanden diese Sitzungen zu selten statt. Der Präsident der Kommission und die Hohe Vertreterin haben kürzlich vereinbart, dass die Gruppe der für Außenbeziehungen zuständigen Kommissions -
mitglieder unter dem Vorsitz der Hohen Vertreterin regel -
mäßiger zusammen treten soll.“
42 Die Kommission stärkte die Rolle des Kommissars für Wirtschaft und Währung, indem dieser zum Vize -
präsidenten erhoben und mit zusätzlichen Arbeits -
instrumenten ausgestattet wurde.
43 Sitzungen der Länderteams werden von jeder Länder -
dienststelle im Durchschnitt zwei bis drei Mal pro Jahr organisiert; häufig sind an diesen Sitzungen nicht alle re -
levanten Teilnehmer beteiligt, wie zum Beispiel thematische Referate, Strukturen der Gemeinsamen Sicherheits- und Verteidigungspolitik oder EU-Sonderbeauftragte. Die für 
Terrorismusbekämpfung und Entwicklungsangelegenheiten zuständige EAD -Direktion, die 
GD ECHO, die GD Entwicklung und Zusammenarbeit  – 
EuropeAid und die Sonderbe -
auftragten sind im Gremium für Krisenmanage ment nicht 
vertreten. Die GD Inneres ist die einzige Generaldirektion der Kommission, die im Len -
kungsausschuss für Informati -
onsgewinnung vertreten ist.Die Koordinierung mit der 
Kommission und den Mitgliedstaaten bessert sich, ist jedoch im Hin ‑
blick auf die volle Aus ‑
schöpfung des Potenzials 
des EAD immer noch nicht 
ausreichend
51 
In diesem Abschnitt (Ziffern 51-67) wird 
die dritte Frage beantwortet: Hat sich 
der EAD wirksam mit der Kommission und den Mitgliedstaaten abgestimmt? 
Der Hof stützte sich dabei auf Kriterien im Zusammenhang mit der Wirksamkeit 
der EAD -Mechanismen zur Koordinie -
rung mit der Kommission und den Mit -
gliedstaaten sowohl auf zentraler Ebene als auch auf Delegationsebene.
Die Koordinierung mit der 
Kommission war teilweise 
wirksam
52 
Der EAD soll zu einer größeren Kohä -
renz der Außenpolitik beitragen. Dieser 
Auftrag erfordert eine enge Zusammen -
arbeit mit der Kommission, die gemäß 
dem Vertrag von Lissabon weiterhin für 
einige Bereiche der Außenbeziehungen 
zuständig ist (z. B. Entwicklung, Handel, Erweiterung, humanitäre Hilfe und exter -
ne Aspekte der internen Politikbereiche).53 
Als Vizepräsidentin der Kommission ist 
die Hohe Vertreterin/Vizepräsidentin in 
vollem Umfang in die Entscheidungs -
prozesse der Kommission eingebunden, 
doch konnte sie 2012 aufgrund der 
Art ihrer Tätigkeit an zwei Dritteln der 
Kommissionssitzungen, darunter auch 
Sitzungen mit direkten oder indirekten 
Folgen für die EU -Außenpolitik, nicht 
teilnehmen. Zudem erwies es sich als schwierig, formelle Treffen zwischen für 
Außenbeziehungen zuständigen Kom
-
missionsmitgliedern zu organisieren, 
und so wurden in 29 Monaten nur fünf 
solcher Treffen abgehalten, die alle unter 
dem Vorsitz des Präsidenten der Kom -
mission stattfanden41. In dieser Hinsicht 
waren bei der Klarstellung der mit der Rolle des Vizepräsidenten verbunde
-
nen konkreten Funktionen/Befugnisse 
begrenzte Fortschritte zu verzeichnen, 
insbesondere was die Koordinierung der Arbeiten der anderen Kommissionsmit
-
glieder anbelangt. Dies steht im Gegen -
satz zu den Fortschritten bei der Fest -
legung der Befugnisse des Kommissars 
für Wirtschaft, Währung und den Euro 
in seiner Rolle als Vizepräsident, die im Oktober 2011 angesichts des Ausmaßes 
der Finanzkrise beschlossen wurde
42.
54 
Auf Arbeitsebene existieren verschiede -
ne Foren, in denen der EAD und die Kom -
mission ihre Tätigkeiten koordinieren. 
Die Prüfung ergab, dass Länderteams, 
der Lenkungsausschuss für Informati -
onsgewinnung und das Gremium für 
Krisenmanagement seltener als geplant 
zusammentreffen und dass nicht alle 
einschlägigen Parteien beteiligt sind43. 
Eine systematischere Koordinierung 
fand im Rahmen der wöchentlichen 
Koordinierungstreffen zwischen dem 
Generalsekretariat der Kommission und dem Referat Politikkoordinierung statt 
sowie in den Sitzungen des EAD mit den Generaldirektionen der Kommission im 
Zusammenhang mit den vorbereitenden 
Arbeiten der Arbeitsgruppen des Rates.
20 Bemerkungen
55 
Der EAD nimmt an den dienststellen -
übergreifenden Konsultationen der 
Kommission Teil, obwohl seine begrenz -
ten Ressourcen seinen Einfluss auf die Außendimension der internen Politikbe -
reiche beeinträchtigen. In der Gemein -
samen Außen- und Sicherheitspolitik, 
einem Bereich zwischenstaatlicher Zu -
ständigkeit, beurteilt der Hohe Vertreter/Vizepräsident bei der Entscheidung über 
eine Konsultation der Kommission, ob ein Thema vorwiegend oder ausschließ -
lich in diese Kategorie fällt. Manchmal ist 
dies Ansichtssache, und der Vorschlag 
kann trotzdem Auswirkungen auf die 
Zuständigkeitsbereiche der Kommission 
haben.56 
Der EAD und die Kommission haben 
förmliche Arbeitsvereinbarungen getrof -
fen, um ihre Tätigkeiten zu koordinieren. Insgesamt sind die neuen Verfahren 
weniger flexibel und aufwändiger als 
zu der Zeit, als die GD RELEX mit den 
Außenbeziehungen betraut war, da der 
EAD nicht der Kommission unterstellt 
ist. Obwohl das EAD -Personal, das früher 
der Kommission angehörte, nach wie vor gut vernetzt war, was die Koordinie -
rung erleichterte, ist zu erwarten, dass 
diese Kontakte mit der Zeit abnehmen werden. Zudem erhöhte sich mit der Er -
richtung des EAD als gesonderte Einrich -
tung die Anzahl der EU -Institutionen, die 
sich mit denselben Belangen befassen, was eine Einigung auf eine effiziente 
Arbeitsteilung erschweren kann, wie die 
gegenwärtige Konstellation von Krisen -
zentralen in der EU verdeutlicht (siehe Kasten 2 ).
Krisenzentralen
Lagemonitoring ist die kontinuierliche Überprüfung und Analyse von Ereignissen weltweit unter Verwendung sämt -
licher verfügbaren Ressourcen, einschließlich Berichte von EU -Delegationen, nachrichtendienstliche Quellen und 
öffentliche Medien. Der EAD richtete das EU -Lagezentrum (EU Situation Room) 2012 mit bestehenden Ressourcen 
ein, die zuvor auf drei getrennte Abteilungen aufgeteilt waren. Obwohl dies ein positiver Schritt hin zur Verringe -
rung von Krisenzentralen mit ähnlicher Funktion war, bleibt auf EU -Ebene noch viel zu tun.
Im Mai 2013 richtete die Kommission ihr eigenes Notfallabwehrzentrum (Emergency Response Centre, ERC) ein, um  
„eine besser koordinierte, schnellere und effizientere Katastrophenabwehr in Europa und weltweit“ bereitzustellen. 
Darüber hinaus unterstützt das Generalsekretariat des Rates die Umsetzung der Vorkehrungen der EU zur Koordi -
nierung in Krisen- und Notfällen (EU -CCA), die in schweren Krisenfällen rasche und koordinierte sektorübergrei -
fende politische Reaktionen der EU unter der Leitung des turnusmäßig wechselnden Vorsitzes sicherstellen sollen. Gegenwärtig gibt es keine klare Aufteilung der Zuständigkeiten zwischen dem EU -Lagezentrum, dem Notfallab -
wehrzentrum und den EU -CCA -Strukturen, mit der das offensichtliche Überschneidungsrisiko verringert werden 
könnte.
Weitere spezifische Zentralen spielen ebenfalls weiterhin eine maßgebliche Rolle bei der Krisenbewältigung
44. Der 
gegenwärtige Aufbau wirft Fragen in Bezug auf Effizienz und Wirksamkeit auf, da Informationen und Zuständigkei -
ten auf verschiedene Akteure aufgeteilt sind und die EU zum Beispiel erst ab 2015 über eine integrierte Gefahren- 
und Risikoabschätzung verfügen wird.
44 Die strategischen Analyse- und Reaktionskapazitäten (GD Inneres), die Gesundheits -Notfalleinsatzfazilität (HEOF) (GD Gesundheit und Verbraucher), 
das Notfallabwehrzentrum im Rahmen des Europäischen Zentrums für die Prävention und die Kontrolle von Krankheiten und das 
Frontex -Lagezentrum.Kasten 2
21 Bemerkungen
45 Gemäß den Antworten der 
Delegationsleiter auf die Umfrage des Hofes wenden 46 % mindestens 50  % ihrer 
Zeit für Management-/Verwaltungsaufgaben auf.Die neue Organisation der 
EU‑Delegationen verlangt 
mehr Koordinierungsarbeit, 
und ihre Verwaltung ist weni ‑
ger effizient
57 
Auf Delegationsebene wurde die Auf -
stellung und Ausführung des Haushalts -
plans durch die strikte Trennung der 
Verwaltungshaushalte des EAD und der 
Kommission erschwert. So finanzierte die Kommission 2012 die Verwaltungs -
kosten in den Delegationen über acht verschiedene Generaldirektionen und 
drei Instrumente. Die getrennten Haus -
halte wirken sich negativ auf die Effizi -
enz der Delegationen aus, da durch die 
neue Organisation mehr Ressourcen für 
die Ausführung des Verwaltungshaus -
halts erforderlich sind. Außerdem ist dadurch in einem von begrenzten Res -
sourcen und dezentralem Haushaltsvoll -
zug geprägten Umfeld eine Risikoquelle 
gegeben (siehe Kasten 3 ). Im Novem -
ber 2013 legte der EAD der Kommission einen Vereinfachungsvorschlag vor. Soll -
te dieser Vorschlag umgesetzt werden, 
würde die Finanzierung über höchstens 
zwei Finanzierungsquellen erfolgen.58 
Die Delegationsleiter sind auch mit 
großen Schwierigkeiten konfrontiert, 
was die Abstellung von Personal für 
prioritäre Aufgaben betrifft, da sie 
Kommissionsbedienstete lediglich im 
Rahmen von 20 %  ihrer Arbeitszeit für 
EAD -Aufgaben einsetzen können. Darü -
ber hinaus können Kommissionsbediens -
tete EAD -Ausgaben nicht genehmigen. 
Infolgedessen verbringen Delegations -
leiter einen wesentlichen Teil ihrer Zeit 
mit administrativen anstatt politischen 
Angelegenheiten, was ihre Wirksamkeit beeinträchtigt
45.
59 
Delegationsleiter und Länderreferenten in der Zentrale werden nicht immer über 
die Anweisungen und Berichte infor -
miert, die zwischen der Kommissions -
zentrale und den Kommissionsbediens -
teten in Delegationen ausgetauscht werden. Dies stellt ein Risiko für die 
Kohärenz der EU -Maßnahmen dar.
Einschränkungen bei der Genehmigung von Ausgaben
Delegationsbedienstete dürfen Verwaltungsausgaben des EAD und operative Ausgaben der Kommission nur unter 
ganz bestimmten Voraussetzungen genehmigen. Davon ausgenommen ist nur der Delegationsleiter, der für den 
EAD arbeitet, aber von der Kommission nachgeordnet bevollmächtigt ist, operative Ausgaben der Kommission zu genehmigen. Dadurch kam es zu Situationen, in denen niemand befugt war, einige der wesentlichen Schritte bei 
Finanztransaktionen zu tätigen, insbesondere in Delegationen, in denen der einzige AD -Bedienstete des EAD der 
Delegationsleiter ist. In seiner Abwesenheit kann niemand sonst Verwaltungsausgaben des EAD genehmigen.Kasten 3
22 Bemerkungen
46 Diesbezüglich betonte der Rat 
in seinen Schlussfolgerungen zur Überprüfung des EAD seine volle Unterstützung eines weiteren Ausbaus der gemeinsamen Nutzung von Räumlichkeiten und des Austauschs von Berichten und Informationen.60 
Der EAD und die Kommission koordinie -
ren die Verwaltung von Delegationen 
über den Lenkungsausschuss für die 
Delegationen (EUDEL), ein Gremium, das 
Sitzungen sowohl auf höherer Führungs -
ebene als auch auf Arbeitsebene abhält. Parallel dazu verfügt die Kommission 
allerdings auch über ein eigenes Forum 
namens COMDEL, das sich mit kommis -
sionsspezifischen Fragen befasst. Der EAD erhält weder die Protokolle der COMDEL -Sitzungen, noch wird er zu den 
ihn betreffenden Initiativen konsultiert. 
Beispielsweise führte die Kommission 
2011 eine eingehende Bewertung der 
Arbeitsbelastung der Kommissionsbe -
diensteten in den Delegationen durch, bei der weder die relative Arbeitsbelas -
tung sämtlicher Delegationsmitarbeiter (einschließlich EAD -Bediensteter) noch 
die allgemeinen Prioritäten der EU be -
rücksichtigt wurden. Das Bestehen zwei -
er getrennter Einrichtungen, die sich mit Delegationsangelegenheiten befassen, 
erschwert die Arbeitsabläufe.
61 
Trotz dieser Probleme sind die Mit -
gliedstaaten der Ansicht, dass die 
Umwandlung der ehemaligen Kommis -
sionsdelegationen in EU -Delegationen 
einen beachtlichen Erfolg für den EAD darstellt.Die Mitgliedstaaten und 
der EAD haben das Poten ‑
zial für Synergien zwischen ihren jeweiligen Netzen diplomatischer Vertretun ‑
gen noch nicht vollständig ausgeschöpft
62 
Der EAD hat regelmäßige Sitzungen mit 
den diplomatischen Diensten der Mit -
gliedstaaten eingeführt, um Fragen ge -
meinsamen Interesses zu erörtern. Diese 
Sitzungen wurden auf verschiedenen 
Ebenen organisiert und ermöglichten 
es dem EAD, eine große Bandbreite von 
Themen, von politischen bis hin zu admi -
nistrativen Fragen, wie etwa Fortbildung oder Sicherheit, zu koordinieren.
63 
Die neue Rolle der EU -Delegationen zog 
allerdings keine nennenswerte Nutzung von Synergieeffekten mit den diploma -
tischen Diensten der Mitgliedstaaten 
nach sich, was weitgehend an der kurzen 
Zeit seit der Errichtung des EAD und am 
mangelnden Engagement der Mitglied -
staaten selbst liegt. EU -Delegationen 
und diplomatische Vertretungen der 
Mitgliedstaaten nutzen Räumlichkeiten 
bislang nur sehr selten gemeinsam, und 
eine gemeinsame politische Berichter -
stattung findet nur in Ausnahmefällen 
statt. In der Praxis ist der Informations -
fluss zwischen den Delegationen und 
den Botschaften der Mitgliedstaaten 
weiterhin einseitig, wobei die Delegatio -
nen nur wenige Informationen erhalten. Die gemeinsame Nutzung von Räumlich -
keiten und die gemeinsame politische 
Berichterstattung sind Bereiche, die dem 
EAD eine gute Gelegenheit bieten, einen 
Mehrwert zu erbringen
46.
23 Bemerkungen
64 
Der Vertrag von Lissabon, mit dem die 
EU-Delegationen geschaffen wurden, 
steigerte die Erwartungen, dass diese „Europa -Häuser” Konsulardienste, 
darunter den konsularischen Schutz von Bürgerinnen und Bürgern der EU, 
erbringen würden. Es bleibt jedoch noch 
viel zu tun, und der EAD hat noch keine 
detaillierte Analyse der finanziellen 
Auswirkungen der Inangriffnahme dieser 
Aspekte erarbeitet, insbesondere in Bezug auf die Erfüllung der Erwartungen 
einiger kleiner und mittelgroßer Mit -
gliedstaaten. Die Mitgliedstaaten haben 
weder einen gemeinsamen Standpunkt 
zu dieser Frage festgelegt, noch eine 
Einigung über die Harmonisierung der 
Bestimmungen und Rechtsvorschriften 
für Krisensituationen und Notfälle, die 
Fortbildung des Personals und die Kos -
tenaufteilung erzielt.
Die potenziellen Vorteile des 
ständigen Vorsitzes des EAD 
in Vorbereitungsgremien des Rates wurden nicht vollstän ‑
dig genutzt
65 
Der Hohe Vertreter/Vizepräsident führt 
den Vorsitz im Rat „ Auswärtige Angele -
genheiten“, einer der Zusammensetzun -
gen des Rates der Europäischen Union, und ernennt die ständigen Vorsitzenden 
einiger seiner Vorbereitungsgremien, 
darunter das politische und sicherheits -
politische Komitee. Dies erleichtert zwar 
die Koordinierung und verleiht dem EAD eine maßgebliche Rolle im gesamten 
Zyklus der Außenpolitik, doch bestehen 
auch einige Schwachstellen, wie das 
Fehlen eines für die Außendimension der internen Politikbereiche zuständigen 
Vorbereitungsgremiums.66 
Das System der ständigen Vorsitzenden wurde als Vorteil gegenüber dem vor -
hergehenden Rotationsmodell angese -
hen, da es eine langfristige Planung und 
ein stärker strategisches Denken ermög -
licht. Den Antworten der Mitgliedstaa -
ten auf die Umfrage des Hofes zufolge 
führte der EAD -Vorsitz in Ausschüssen 
und Arbeitsgruppen des Rates allerdings nicht zu einem strategischeren Ansatz 
als zu Zeiten des turnusmäßig wechseln -
den Vorsitzes.
67 
Insgesamt erfordert die gegenwärtige Struktur weiterhin eine enge Zusammen -
arbeit mit dem turnusmäßig wechseln -
den Vorsitz, der den für Schlüsselthemen wie Beitrittsverhandlungen zuständigen Rat „Allgemeine Angelegenheiten“, den 
Ausschuss der ständigen Vertreter und einige einschlägige Arbeitsgruppen 
des Rates wie die für Entwicklung leitet. Diese Koordinierung hat in der Praxis 
bislang funktioniert, obwohl die Effizi -
enz durch Mängel bei der Planung und 
der Festlegung der Tagesordnungen be -
einträchtigt wurde, die zur verspäteten Übermittlung von Dokumenten und zu kurzfristigen Änderungen vor internatio -
nalen Gipfeln führten.
24
 Schlussfolgerungen  
und Empfehlungen
68 
Der vorliegende Bericht ist das Ergebnis 
einer unabhängigen Bewertung der Er -
richtung des EAD. Die Prüfung des Hofes 
fand zeitgleich mit der Erstellung der 
Halbzeitüberprüfung des EAD statt. Die Feststellungen und Empfehlungen des 
Hofes stehen im Allgemeinen in Einklang mit der Selbsteinschätzung des EAD, was 
es nur noch notwendiger macht, die er
-
mittelten Schwachstellen anzugehen.
69 
Mit der Errichtung des EAD verfügt die EU 
über einen operativen außenpolitischen 
Dienst, der mit politischen Referaten und Krisenmanagementstrukturen, einem 
weitläufigen Netz diplomatischer Ver
-
tretungen sowie mit Personal ausgestat -
tet ist, das in Bezug auf seine Herkunft eine ausgewogene Zusammensetzung 
aufweist.
70 
Die Errichtung des EAD erfolgte zu einem Zeitpunkt, der von finanziellen Einschrän
-
kungen und zunehmenden Turbulenzen 
nahe den EU -Außengrenzen gekennzeich -
net war. Sie erfolgte zudem überstürzt, wurde nicht gut genug vorbereitet und 
war gleichzeitig mit zu vielen Einschrän
-
kungen und vage definierten Aufgaben 
verbunden. Insgesamt trugen all diese 
Faktoren zu einer ungünstigen Ausgangs -
lage bei (siehe Ziffern 13-22).
71 
Die Effizienz des EAD wurde außerdem durch Schwächen in der Zielfestlegung 
und Planung sowie in der Organisation 
und der Zuweisung der Ressourcen ge -
mindert. Die EU -Sonderbeauftragten sind 
noch nicht ausreichend in die Arbeit des EAD integriert. Was die Einstellung neuer Mitarbeiter betrifft, stellte der Hof fest, 
dass signifikante Ungleichgewichte in 
Bezug auf Geschlecht und geografische 
Herkunft noch nicht vollständig abgebaut wurden und dass die Einstellungsverfah
-
ren kostspielig und langwierig sind (siehe 
Ziffern 23-50).
72 
Insgesamt war die Koordinierung zwi -
schen dem EAD und der Kommission nur teilweise wirksam, was hauptsächlich 
auf das Fehlen effektiver Koordinie
-
rungsmechanismen auf höchster Ebene sowie auf einen starren finanziellen und 
administrativen Rahmen auf Delegati
-
onsebene zurückzuführen ist, durch den 
Ressourcen von den politischen Aufgaben 
abgezogen wurden. Die Koordinierung mit den Mitgliedstaaten hat sich verbes
-
sert, obwohl sie noch weiter ausgebaut 
werden kann, um Synergien im Bereich 
des Informationsaustauschs oder der gemeinsamen Unterbringung zu nutzen, 
die Konsulardienste, einschließlich des 
konsularischen Schutzes von Bürgerinnen 
und Bürgern der EU, zu verbessern und eine strategischere Rolle des Rates und 
seiner Vorbereitungsgremien zu fördern (siehe Ziffern 51-67).
73 
Auf der Grundlage der vorstehenden 
Schlussfolgerungen spricht der Hof fol -
gende Empfehlungen aus:
a) Der EAD sollte seine Zielsetzungen, 
Aufgaben und Zuständigkeiten 
klarstellen, seinen organisatorischen 
Aufbau straffen und den adminis -
trativen Rahmen seiner Tätigkeit vereinfachen.
b) Der EAD sollte mit den Mitgliedstaa
-
ten und der Kommission überprü -
fen, ob die Ausarbeitung eines vom Europäischen Rat zu billigenden 
neuen übergeordneten strategischen 
Rahmens für die Außen- und Sicher
-
heitspolitik der EU notwendig und durchführbar ist.
25 Schlussfolgerungen und Empfehlungen 
c) Der EAD sollte seine Gesamtplanung 
weiterentwickeln, um die interne 
Kohärenz seiner Tätigkeiten zu ver -
bessern und diese stärker mit dem 
jährlichen Arbeitsprogramm der Kom -
mission und dem Dreierprogramm 
der turnusmäßig wechselnden Vorsit -
ze zu verknüpfen.
d) Der EAD sollte dem Rat eine Über -
prüfung der geltenden Rahmenrege -
lung für die EU -Sonderbeauftragten 
vorschlagen, um deren reibungslose Integration in die Arbeit des EAD 
sicherzustellen. Dies würde auch 
eine Klarstellung der Bedingungen 
für ihre Ernennung, des Wesens 
ihres Mandats, des Mechanismus zur 
Bewertung ihrer Leistung umfassen 
sowie die Vorlage von Vorschlägen 
für Änderungen an ihrer adminis -
trativen Position, insbesondere in Bezug auf Personalfragen und finan -
zielle Aspekte.
e) Der EAD sollte seine Einstellungs -
verfahren auf der Grundlage der 
in den ersten drei Jahren seiner 
Tätigkeit gewonnenen Erkennt -
nisse überprüfen, indem er einen Kompetenzrahmen für Führungs -
kräfte annimmt, vermehrt neue Technologien einsetzt, um Kosten zu 
sparen, den Einsatz von Assessment 
Centern für sensible Posten einführt 
und selektivere Kriterien ansetzt, um 
zu entscheiden, welche Stellen die 
Einbeziehung der politischen Ebene 
in das Auswahlverfahren erfordern.
f) Der EAD und die Kommission sollten 
einen neuen Verwaltungs- und 
Finanzrahmen für die Verwaltung 
der EU -Delegationen vorschlagen, 
um die durch die derzeitigen Haus -
haltsvorschriften gegebene Komple -
xität und Starrheit zu verringern und einen flexiblen Einsatz von Delegati -
onsbediensteten im Interesse der EU zu ermöglichen.
g) Der EAD sollte seine Bemühungen 
zur Förderung des Informationsaus -
tauschs und der gemeinsamen Nut -
zung von Räumlichkeiten mit den 
Mitgliedstaaten fortführen sowie 
eine Durchführbarkeitsstudie zur 
Einführung von Konsulardiensten, 
einschließlich des konsularischen 
Schutzes von Bürgerinnen und Bür -
gern der EU, erstellen.
Dieser Bericht wurde von Kammer III unter Vorsitz von Herrn Karel PINXTEN, Mitglied 
des Rechnungshofs, in ihrer Sitzung vom 20. Mai 2014 in Luxemburg angenommen.
Für den Rechnungshof
Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
Präsident

26
dass die Beziehungen zu den strategischen Partnern 
zu den Prioritäten der Außenpolitik der EU zählen. Die 
Frage, wie sichergestellt werden kann, dass die EU ihr Konzept für diese wichtigen Beziehungen verbessert, 
war Gegenstand intensiver Diskussionen, auch auf höchster politischer Ebene, darunter auf der Tagung 
des Europäischen Rates vom September 2010, auf 
ministerieller Ebene (Rat  „Auswärtige Angelegenhei
-
ten“ vom Dezember 2010), vor allem im Gymnicher 
Format im September 2011, und bei einer Reihe anderer 
Anlässe. Aufgrund der Heterogenität der Gruppe der 
strategischen Partnerländer und ihrer jeweiligen Bezie -
hungen zur EU wurde stets anerkannt, dass ein Ein -
heitskonzept für diese Partnerschaften möglicherweise nicht den größten Nutzeffekt hätte. Anfangs lag der 
Hauptschwerpunkt der Debatten auf den strategischen 
Partnerschaften mit den USA, Russland und China. Spä
-
ter richtete sich der Fokus auch auf Brasilien, Indien und 
Südafrika und natürlich auf alle anderen strategischen 
Partner. Es ist auch erwähnenswert, dass die Struktur der strategischen Partnerschaften – die regelmäßige 
Treffen auf verschiedenen Ebenen und insbesondere regelmäßige Gipfeltreffen erfordert  – die systematische 
Weiterverfolgung durch die Mitgliedstaaten und die schrittweise Anpassung dieser Partnerschaften an die 
politischen Prioritäten und die Entwicklung der inter
-
nationalen Lage erleichtert. Besonders wichtig sind in 
diesem Zusammenhang die Gespräche, die im Vorfeld 
der Gipfeltreffen im Ausschuss der Ständigen Vertreter (AStV) geführt werden.
Der komplexe Aufbau des EAD erschwert 
die Zusammenarbeit zwischen den 
Abteilungen
32 Kasten 1  – die Krisenplattform
Es wurden zwei neue Mechanismen zur Förderung der 
Koordinierung, eingeführt: ein Gremium für Krisen -
bewältigung (Crisis Management Board), das sich mit 
horizontalen Fragen befasst, und eine Krisenplattform, 
über die die Reaktion der EU auf Krisen in allen ein -
schlägigen Aspekten (diplomatisch, humanitär, Sicher -
heit, Krisenmanagement usw.) gemeinsam mit allen zuständigen Akteuren des EAD und der Kommission 
(insbesondere GD ECHO und GD DEVCO) gestaltet wird. 
Wenn eine Krisenplattform eingerichtet ist, koordiniert der/die HV oder der geschäftsführende Generalsekre
-
tär oder der geografisch zuständige Exekutivdirektor gemeinsam mit dem für die operativen Aspekte der 
Krise zuständigen Exekutivdirektor eine Sitzung mit 
Blick auf die Festlegung operativer Schlussfolgerungen 
mit allen Akteuren, die an der Gestaltung der Reaktion Bemerkungen
Die Rolle des EAD wurde zu spät 
beschlossen und vage definiert
15
Die dem EAD zugewiesene Aufgabe besteht darin, 
den Hohen Vertreter/die Hohe Vertreterin (HV) bei der 
Wahrnehmung seines/ihres Mandats zu unterstützen, 
das wiederum die Leitung der GASP und der GSVP der 
Union im Auftrag des Rates sowie die Gewährleistung der Kohärenz des auswärtigen Handelns der Union 
umfasst.
Beschlüsse über die GASP müssen von den EU -Mit-
gliedstaaten einstimmig gefasst werden; der EAD 
hätte eine übergreifende außenpolitische Strategie 
nur festlegen können, wenn die EU -Mitgliedstaaten 
dem/der HV diesbezüglich ein eindeutiges Mandat erteilt hätten, was nicht der Fall war. Stattdessen gab 
es einige Initiativen einer begrenzten Zahl von Mit -
gliedstaaten – wie die „ globale europäische Strategie“, 
die von ES, IT, PL, SE befürwortet, aber von anderen 
nicht unterstützt wurde –, in die der EAD eng einbezo -
gen war.
Der strategische Ansatz der EU stützt sich nach wie 
vor auf die 2003 verabschiedete Europäische Sicher -
heitsstrategie und den 2008 veröffentlichten Bericht über ihre Umsetzung, dessen Feststellungen in vieler 
Hinsicht immer noch gültig und relevant sind (siehe 
auch Anmerkungen zu Ziffer 25).
Der EAD stand vor einer Reihe politischer 
und finanzieller Herausforderungen
21
Was das Generalsekretariat des Rates anbelangt, so 
bestand das Schema darin, die Regelungen schritt -
weise und rasch auslaufen zu lassen.
Der EAD behandelte die Entwicklung 
eines übergeordneten strategischen 
Rahmens für die Außenpolitik der EU nicht als Priorität und nahm keine interne Strategie an
25
Seit ihrem Amtsantritt hat die Hohe Vertreterin/Vize -
präsidentin (HV/VP) wiederholt darauf hingewiesen, Antwort  
des EAD
Antwort des EAD 27
der EU beteiligt sind. Wie in der kürzlich angenomme -
nen Mitteilung über den umfassenden Ansatz darge -
legt, werden Krisenplattformen regelmäßig für alle in 
einer Krise befindlichen Länder organisiert werden; ein 
Beispiel hierfür waren die Maßnahmen, die die EU bis 
Oktober 2011 in Libyen durchgeführt hat.
34
Was den Buchstaben b betrifft, so gilt dasselbe für 
Berichte, die im Rahmen ziviler GASP -Missionen ver -
fasst werden.
In Zahlen ausgedrückt sind 70 von 140 Delegationslei -
tern im Besitz einer Sicherheitsermächtigung. Dieser Prozess dauert aufgrund der Beteiligung nationaler 
Stellen eine gewisse Zeit. Dennoch hat der EAD dies
-
bezüglich seit seiner Gründung erhebliche Fortschritte 
erzielt, und weitere Verbesserungen sind im Gange. Es 
wird angestrebt, dass letztendlich alle Delegationsleiter die entsprechende Stufe der Sicherheitsüberprüfung 
aufweisen. Zu diesem Zweck werden die Außenminis
-
terien darüber unterrichtet werden, dass ihre Bewerber 
nach Möglichkeit bereits eine Sicherheitsüberprüfung 
durchlaufen haben sollten.
Im Hinblick auf Verschlusssachen verfügen die Dele -
gationen, die Dokumente behandeln, welche als EU 
CONFIDENTIAL oder höher eingestuft sind, über ent -
sprechende Register. Es werden Registraturkontrollbe -
auftragte im Umgang mit Verschlusssachen geschult 
und darauf vorbereitet.
Für die Systeme für Verschlusssachen gilt Folgen -
des: Alle Delegationen haben die Möglichkeit, als EU 
RESTRICTED und niedriger eingestufte Informatio -
nen zu versenden und zu empfangen, einschließlich 
Berichten auf dieser Geheimhaltungsstufe. Für politi -
sche und nachrichtendienstliche Informationen wird ein und dasselbe System genutzt.
23 Delegationen sind derzeit mit Systemen ausgestat -
tet, die die Versendung und den Empfang von Informa -
tionen bis zur Stufe EU SECRET ermöglichen. Diese Zahl 
wird bis Ende 2014 auf 30 steigen, bis Mitte 2016 sollen 
es 60 sein. Auch hier wird für beide Arten von Informa -
tionen dasselbe System genutzt.
Schließlich ist eine vollständige Überarbeitung der 
derzeit noch heterogenen Systeme für Verschlusssa -
chen im Gange, um sie zu einem einzigen EAD -System 
umzugestalten. Dieses dürfte 2016 einsatzfähig sein.Die EU‑Sonderbeauftragten sind nicht 
ausreichend in den EAD integriert
36
Neben ihrer Aufgabe, die Einheitlichkeit und Kohärenz 
des Handelns der Union zu gewährleisten, unterstüt -
zen die Sonderbeauftragten die Arbeit des/der HV/VP in den Regionen oder thematischen Bereichen, für 
die sie zuständig sind. Sie spielen eine wichtige Rolle 
in der Entwicklung einer stärkeren und wirksame -
ren EU -Außen- und Sicherheitspolitik (GASP) und in 
den Bemühungen der Union, auf der internationalen 
Bühne wirksamer, kohärenter und handlungsfähiger 
zu werden. Sie ermöglichen der EU eine aktive poli -
tische Präsenz in wichtigen Ländern und Regionen, wo sie der EU und ihrer Politik eine „ Stimme“ und ein  
„Gesicht“ verleihen.
37
Die Sonderbeauftragten stimmen ihre Maßnahmen 
grundsätzlich mit den zuständigen Unionsakteuren ab. 
Beispielsweise heißt es in Artikel 12 Absatz 2 („Koor -
dinierung“) des Beschlusses 2011/426/GASP des Rates 
vom 18. Juli 2011 zur Ernennung des Sonderbeauftrag -
ten der Europäischen Union in Bosnien und Herzego -
wina:  „Zur Unterstützung der Krisenbewältigungsope -
rationen der Union verbessert der Sonderbeauftragte gemeinsam mit den anderen Akteuren der Union vor 
Ort den Informationsfluss und -austausch zwischen diesen Unionsakteuren mit dem Ziel eines möglichst 
übereinstimmenden Bildes der Lage und einer mög
-
lichst einheitlichen Lagebeurteilung.“
Es trifft allerdings zu, dass die Integration der Sonder -
beauftragten in die EAD -Strukturen eine Herausforde -
rung darstellt.
38
In den Mandaten ist jedoch Folgendes festgehal -
ten:  „Der Sonderbeauftragte ist für die Ausführung 
des Mandats verantwortlich und handelt unter der 
Aufsicht des Hohen Vertreters.“... „ Der Sonderbeauf -
tragte arbeitet in enger Absprache mit dem Europäi -
schen Auswärtigen Dienst (EAD).“  – Diese Vorschriften 
schränken die Ermessensfreiheit erheblich ein.
Antwort des EAD 28
weiterhin spezifische Bestimmungen des Vertrags für 
sie gelten würden.
Der EAD hatte Schwierigkeiten bei der 
Besetzung von Schlüsselfunktionen mit den übertragenen Ressourcen
43
Siehe Anmerkung zu Ziffer 34.
44
Der EAD wurde so konzipiert, dass ein fruchtbarer 
Austausch zwischen den nationalen diplomatischen 
Diensten der EU -Mitgliedstaaten und dem Personal der 
Europäischen Institutionen über die jeweiligen Gepflo -
genheiten gefördert wird. Es war von Anfang an beab -
sichtigt, dass das abgeordnete Personal größtenteils ein Rotationsverfahren durchlaufen würde. Die zum EAD 
abgeordneten nationalen Experten haben die Gele
-
genheit, sich mit der operativen Seite der europäischen 
Politik und mit den europäischen Strukturen vertraut zu 
machen. Diese Erfahrungen sind zweifellos von Nutzen für die jeweiligen nationalen Verwaltungen.
Die Einstellungsverfahren waren 
langwierig, kostspielig und glichen bestehende Ungleichgewichte nicht 
vollständig aus
47
Gespräche in Brüssel mit den Bewerbern für die Stellen 
der Delegationsleiter werden als notwendig erachtet, 
weil sie anspruchsvolle Führungspositionen außerhalb der Zentrale betreffen.
Auch wenn es gelegentlich vorkommt, dass die 
abschließenden Vorstellungsgespräche bezüglich Delegationsleiterstellen, die mit der HV/VP geführt 
werden, aufgrund unvermeidlicher Änderungen ihrer Termine verschoben werden müssen, wird alles dafür 
getan, dass die Bewerber von dem geänderten Datum 
oder der geänderten Uhrzeit informiert werden, bevor 
sie ihre Reise zu dem Gespräch antreten.
48
Der EAD hat die möglichen Vorteile der Verwendung 
von Assessment -Centern für Führungspositionen 
untersucht. Wir sind zu dem Schluss gelangt, dass sie keine optimale Lösung für eine Institution wie die 39
Die Kommission ist verantwortlich für die finanzielle Umsetzung der Beschlüsse des Rates über die Man -
date der einzelnen Sonderbeauftragten. Die Haushalte der EU -Sonderbeauftragten betreffen die Personalaus -
stattung und logistische Ausgaben, die ihrer Art nach als Verwaltungsausgaben angesehen werden können, 
aber gegenwärtig als operative Ausgaben behandelt 
werden, da sie aus dem GASP -Haushalt finanziert 
werden. Daher gibt es eine Reihe anderer, nicht optimaler Verfahren; der Hauptgrund liegt darin, dass 
jeder Sonderbeauftragte sein eigenes Büro einrichten und verwalten sowie alle administrativen, logistischen, 
vertraglichen und finanziellen Angelegenheiten mit sehr wenig Personal regeln sowie über das gesamte 
notwendige Fachwissen und die für die Führung eines 
solchen Büros erforderliche Erfahrung verfügen muss, 
was eine Herausforderung darstellt. 2013 wurde für die 
EU-Sonderbeauftragten aus dem GASP -Haushalt ein 
Betrag von 23,5 Mio. EUR gebunden.
Diese Situation könnte erheblich verbessert werden, 
wenn die unterstützenden Bediensteten und Funkti -
onen mithilfe einer der folgenden Optionen zusam -
mengeführt würden:
 — Integration in den Europäischen Auswärtigen 
Dienst,
 — Zusammenlegung in einem Zentrum für gemein -
same Dienstleistungen,
 — Einrichtung einer spezifischen Unterstützungs -
einheit.
Derzeit erhalten die Sonderbeauftragten umfassende Unterstützung von FPI in bestimmten Bereichen (vor allem Finanzen und Verträge, Beschaffung, 
Verwendung der Rahmenverträge für wesentliche 
Dienstleistungen und Ausrüstungen) und auch vom 
EAD. Der EAD bietet im Rahmen von Vereinbarun -
gen umfangreiche logistische Unterstützung (Büros, 
Büromobiliar, IT- und Kommunikationsausrüstung und -dienstleistungen). Die in Brüssel ansässigen EU-
Sonderbeauftragten sind in den Räumlichkeiten des 
EAD untergebracht, und die Sonderbeauftragten mit 
Doppelfunktion, die gleichzeitig Delegationsleiter und außerhalb der EU ansässig sind, teilen sich Büros und 
Dienstleistungen mit der betreffenden Delegation.
Unabhängig von der künftig gewählten Option müss -
ten die Sonderbeauftragen nach wie vor getrennt 
vom EAD Bericht über ihre Tätigkeiten erstatten, da 
Antwort des EAD 29
Die Koordinierung mit der Kommission 
war teilweise wirksam
54
Unter Umständen müssen größere Anstrengungen in 
den GSVP -Strukturen unternommen werden, um die 
Koordinierung sowohl mit der Kommission als auch innerhalb des EAD zu verbessern.
Wichtige Beispiele sind auch die wöchentliche Sitzung 
zwischen dem Chief Operating Officer des EAD und 
dem Generaldirektor von DEVCO und die wöchent -
liche Sitzung mit dem Kabinett des Kommissars für Erweiterung und Europäische Nachbarschaftspolitik. 
Neben den regelmäßigen Sitzungen haben auch 
andere Koordinierungsmechanismen zur Wirksam -
keit der Zusammenarbeit zwischen dem EAD und der Kommission beigetragen. Schriftliche Vereinbarungen 
(z. B. „ The EEAS Commission Working Arrangements“, 
siehe Ziffer 56) sowie Ausschüsse (z. B. EUDEL, siehe Ziffer 60) sind gute Beispiele für solche Mechanismen.
56
Das EU -Lagezentrum befasst sich hauptsächlich mit 
politischen Krisen und Naturkatastrophen außerhalb 
der EU.
Das Europäische Notfallabwehrzentrum befasst sich 
hauptsächlich mit Naturkatastrophen innerhalb und 
außerhalb der EU im Einklang mit den EU -Vorschriften 
für humanitäre Hilfe und Katastrophenschutz.
Um Synergien zu fördern und Überschneidungen 
weitestgehend zu vermeiden, wurde im Bericht über 
die Überprüfung des EAD 2013 eine gemeinsame 
Unterbringung des Notfallabwehrzentrums und des EU-Lagezentrums vorgeschlagen.
Die neue Organisation der 
EU‑Delegationen verlangt mehr Koordinierungsarbeit, und ihre 
Verwaltung ist weniger effizient
57
Der EAD teilt uneingeschränkt die Analyse des Hofes 
bezüglich der Finanzabläufe in den Delegationen, 
die auch für den GASP -Haushalt gilt, insbesondere 
hinsichtlich der effizienten Verwaltung der Haushalts -
mittel für zivile GSVP -Missionen.unsere darstellen, insbesondere während der Aufbau -
phase und aufgrund der Verpflichtung, die Quote der 
Diplomaten aus den Mitgliedstaaten rasch zu erfüllen.
49
Betrachtet man die Zahlen vom Februar 2014, so trifft 
es zu, dass in der Funktionsgruppe der Administrato -
ren ein geringerer Prozentsatz der Stellen auf Frauen 
entfällt als auf Männer; allerdings hat sich der Pro -
zentsatz von Frauen in Führungspositionen auf 25,5 % 
erhöht.
Ungeachtet der aus der Vergangenheit herrührenden 
geografischen Unausgewogenheit hat der EAD große 
Anstrengungen unternommen, um Diplomaten aus 
den  „neuen“ Mitgliedstaaten einzustellen. Im Februar 
2014 stammten 29 %  der Diplomaten in Führungsposi -
tionen aus den  „neuen“ Mitgliedstaaten.
Was die Ausgewogenheit zwischen den Geschlechtern 
und die geografische Ausgewogenheit anbelangt, so 
ist die Erfolgsquote der weiblichen Bewerber nach 
wie vor höher als die der männlichen Bewerber. Das 
Problem besteht eher darin, dass nicht genügend 
Bewerbungen von Frauen eingehen.
Beim geografischen Ungleichgewicht kommt es mög -
licherweise darauf an, welche Zahlen zugrunde gelegt 
wurden: Im Bericht 2013 über den Personalstand wird 
eine Steigerung von 16,9 auf 18,6 %  für die EU-12 auf 
AD-Ebene hervorgehoben, wobei es der Größe dieser 
Länder nach 20,6 %  sein müssten; die Abweichung ist 
also nicht erheblich und verringert sich rasch. Bei den AST hat sich der Stand in einem Jahr von 12,7 %  auf 
16,1  % verbessert. Bei den Vertragsbediensteten liegen 
die Zahlen niedriger.
50
Das Programm der „ Preposting“-Seminare zur Vorbe -
reitung des Personals auf einen ersten Posten in einer 
Delegation wurde auf die Bedürfnisse der neu ernann -
ten Kollegen abgestimmt. Im Rahmen der jährlichen Seminare für das Personal der Delegationen wurden systematisch auch Schulungen zu diplomatischen 
Aufgaben veranstaltet.
Antwort des EAD 30
Information, Kultur usw.). Darüber hinaus arbeiten 
die EU -Delegationen und die Botschaften der Mit -
gliedstaaten in Drittländern gemeinsame Berichte der 
Missionsleiter der EU aus. Die Delegationen geben 
außerdem regelmäßig andere Berichte, Analysen und 
Bewertungen sowie E- Notes heraus. Ferner erteilt der 
EAD täglich LTT (Lines -to-take) zu wichtigen Ereignissen 
in den internationalen Angelegenheiten. Die LTT sind ein effizienter Weg, die EU -Linie zu Fragen der inter
-
nationalen Politik oder anderen Angelegenheiten von 
internationaler Bedeutung, wie Wirtschaft und Handel, 
Migration, Sicherheit usw. bekannt zu machen. Die 
EU-Delegationen verteilen meist regelmäßig LTT an die 
Botschaften der EU -Mitgliedstaaten in Drittländern.
64
Es sei darauf hingewiesen, dass der konsularische Schutz eine nationale Zuständigkeit bleibt, so dass 
die Delegationen keine direkte Unterstützung für die Bürger der EU leisten. Die Delegationen unterstützen 
die Mitgliedstaaten, indem sie die Zusammenarbeit erleichtern und ihnen dabei helfen, Staatsangehörige 
nicht vertretener Mitgliedstaaten zu unterstützen. Dies 
geschieht in einer Reihe von Ländern. Ein Beispiel aus 
jüngster Zeit ist die Delegation in Südsudan, die die lokale Koordinierung der Evakuierung von Bürgern 
nicht vertretener Mitgliedstaaten unterstützt hat (nicht vertreten waren folgende Mitgliedstaaten: Italien, Bel
-
gien, Finnland, Portugal, Schweden, Irland, Griechen -
land, Dänemark); weitere Beispiele waren Libanon und die Philippinen, um nur die jüngsten Fälle zu nennen.
Die potenziellen Vorteile des 
ständigen Vorsitzes des EAD in Vorbereitungsgremien des Rates wurden 
nicht vollständig genutzt
Gemeinsame Antwort zu den 
Ziffern 65 ‑67
In der Tat sind die Arbeiten hier noch im Gange. 
Allerdings haben die Stabilität des Vorsitzes und die 
wachsende Erfahrung derjenigen, die diese Funktion ausgeübt haben, zu zahlreichen Nutzeffekten und zur 
Weiterentwicklung ihrer Rolle geführt, vor allem im Hinblick darauf, wie Arbeitsgruppen und Ausschüsse 
mit Drittparteien zusammenarbeiten, insbesondere 
durch Drittlandbesuche und einen regelmäßigen Dia -
log des Vorsitzes mit Drittländern, der Zivilgesellschaft 
und sonstigen Interessenträgern.59
Für die Beziehungen zwischen der Zentrale und den Delegationen gilt die zwischen dem EAD und der 
Kommission vereinbarte Regel, dass alle Delegations -
leiter über sämtliche Anweisungen der Zentrale an die Delegationen informiert werden müssen und dass 
ihnen alle Berichte ihrer Delegation an die Zentrale 
vorgelegt werden müssen.
60
Dieses duale System (COMDEL -EUDEL) führt zu mehr -
fachen Debatten über dieselben Probleme und zu 
Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung und 
kann direkte Kontakte zwischen dem EAD und den 
Kommissionsdienststellen behindern. Allerdings wurde 
das EUDEL -Format in den vergangenen Monaten ange -
passt und ist nun auf der Direktorenebene angesiedelt, die besser für die Entscheidungsfindung geeignet ist. 
Wir sind jedoch der Auffassung, dass die Koordinierung der Verwaltung der Delegationen weniger kompliziert 
wäre, wenn es nur ein „ Forum“, nämlich EUDEL, gäbe.
Die potenziellen Vorteile des 
ständigen Vorsitzes des EAD in Vorbereitungsgremien des Rates wurden 
nicht vollständig genutzt
63
Neben den vier bereits vorhandenen Projekten für die 
gemeinsame Unterbringung wurden seit der Ein -
richtung des EAD in sieben Drittländern acht weitere 
Projekte mit verschiedenen Mitgliedstaaten eingelei -
tet. Andere derartige Projekte werden derzeit geprüft, und wir sind zuversichtlich, dass diese Vorgehensweise 
noch ausgeweitet wird. Die gemeinsame Unterbrin -
gung stellt für den EAD nicht nur aus praktischen und 
wirtschaftlichen Gründen, sondern auch wegen der symbolischen Bedeutung eine Priorität dar.
Für die gemeinsame Berichterstattung der EU -Organe 
und der Mitgliedstaaten gibt es ein systematischeres und standardisiertes System auf Ebene der Zentrale und der Delegationen. Der EAD setzt die Praxis der 
gemeinsamen Berichterstattung über Gipfeltreffen, EU-Sitzungen und bilaterale Sitzungen, Besuche usw. 
mithilfe von COREU fort, wie es bereits zuvor der rotie
-
rende EU -Ratsvorsitz getan hat. Die EU -Delegationen 
nehmen auch an einer Reihe gemeinsamer EU -Koor -
dinierungssitzungen auf verschiedenen Ebenen teil (Missionsleiter, Stellvertretende Missionsleiter, Wirt
-
schafts- und Handelsfragen, Presse, Zusammenarbeit, 
Antwort des EAD 31
Schlussfolgerung und Empfehlungen
71
In den ersten Monaten nach Aufnahme des Betriebs 
des EAD haben alle administrativen Dienste den 
Schwerpunkt auf die Straffung der Verfahren gelegt, 
die zuvor ganz oder teilweise mit Unterstützung der 
Kommissionsdienststellen (HR, IT usw.) abgewickelt wurden. 2012 und vor allem 2013 waren die Neuor -
ganisation der EAD -Zentrale, die Übertragung von 
20 AD -Stellen von der Zentrale auf die Delegationen 
und die Nullbasis -Umschichtung der Ressourcen der 
Delegationen die ersten Initiativen zur Verbesse -
rung der Effizienz bei der Planung und Zuteilung der Ressourcen.
Die Annahme des Beurteilungssystems für das 
EAD -Personal im Jahr 2012 und die anschließende 
Durchführung der ersten Beurteilungsrunde im Jahr 
2013 sollten die Grundlage für einen umfassenderen und stärker integrierten Ansatz für das Leistungs -
management schaffen.
Dieser Prozess dürfte die Verknüpfung zwischen der 
Arbeit des Personals und den Prioritäten des EAD 
schrittweise stärken, was dessen Effizienz und Wirk -
samkeit zugutekommen wird.
Die Effizienz des EAD wird sich durch eine engere 
Abstimmung zwischen den Zielen der Organisation und den Zielen Einzelner verbessern.
72
Seit 2012 finden regelmäßige Arbeitssitzungen zwi -
schen den Personalverwaltungsteams des EAD und der GD DEVCO statt, die für Führungsposten in den Delegationen zuständig sind, wodurch nützliche Bei -
träge zur Verbesserung der Koordinierung zwischen EAD und Kommission geleistet werden.
Auch Personalverwaltungssysteme wie SYSPER2 
wurden umgestaltet, um die gemeinsame Verwaltung 
(„Job Context“-System) zu verbessern.65
Es gibt mehrere Arbeitsgruppen des Rates, die sich mit 
der auswärtigen Dimension der internen EU -Politik 
befassen, wie COTER (auswärtige Dimension des Terro -
rismus) oder JAIEX (auswärtige Dimension der Politik 
in den Bereichen Justiz und Inneres). Den Vorsitz führt 
allerdings der jeweilige Ratsvorsitz in den betreffen -
den Bereichen.
66
Es liegt in der Natur der GASP , dass die meisten der 
darunter fallenden Politikbereiche im Zusammenhang 
mit nicht planbaren und unvorhersehbaren Ereignis -
sen sowie mit dringlichen Krisenmaßnahmen stehen. 
Die tatsächlichen Vorteile eines ständigen Vorsitzen -
den sind folgende:
1) Es steht ein ständiger Ansprechpartner für den poli -
tischen Dialog und die Konsultation mit Drittländern 
zur Verfügung. Nur ein Beispiel: Dem PSK -Vorsitz ist es 
gelungen, einen zum Stillstand gekommenen Dialog 
mit den Vereinigten Staaten wiederzubeleben, denen 
nicht daran gelegen war, alle sechs Monate einen neu -
en Gesprächspartner zu treffen.
2) Es wird vermieden, dass politische Prioritäten nach 
Maßgabe des politischen Erfordernisses festgelegt werden, innerhalb von sechs Monaten Ergebnisse zu 
erzielen. Politikmaßnahmen wie die Strategien für die 
Sicherheit im Seeverkehr oder den Golf von Guinea 
wurden schrittweise und gründlich über einen sehr viel längeren Zeitraum vorbereitet, wodurch ein bes -
seres Endprodukt erreicht werden konnte.
67
Die Koordinierung zwischen Gremien mit drei ver -
schiedenen Vorsitzenden (EAD, rotierender Ratsvorsitz 
und Präsident des Europäischen Rates) in ein und 
demselben Politikbereich ist eine komplexe Aufgabe. 
Ferner wird die Koordinierung unnötig dadurch ver -
kompliziert, dass die Mandate der Ratsgremien seit dem Vertrag von Lissabon nicht geändert wurden, 
wodurch die Aufgabenteilung zwischen dem GASP- 
und dem Nicht -GASP -Bereich nicht immer die ver -
schiedenen Zuständigkeiten des EAD, der Kommission und des Rates widerspiegelt.
Antwort des EAD 32
73 e)
Der EAD nimmt Kenntnis von der Empfehlung des 
Hofs und teilt den dahinter stehenden Gedanken. 
Angesichts des gegenwärtigen Stands der Personal -
politik des EAD bekräftigt er jedoch seine Bedenken gegenüber der Verwendung von Assessment -Centers.
73 f)
Der EAD ist mit dieser Empfehlung einverstanden, die auch auf die Verwaltung der zivilen Missionen 
der GSVP ausgedehnt werden könnte. Die Vorschläge 
werden derzeit mit der Kommission erörtert, und der 
EAD wird weiter für eine Vereinfachung des Haushalts -
führungsrahmens der Delegationen plädieren.
73 g)
Der EAD ist mit dieser Empfehlung einverstanden und 
weist darauf hin, dass hinsichtlich der gemeinsamen 
Unterbringung intensive und fruchtbare Kontakte zu den EU -Mitgliedstaaten und anderen europäischen 
Einrichtungen wie der EIB laufen. Was konsularische Dienste anbelangt, so haben bilaterale Kontakte 
mit den Mitgliedstaaten stattgefunden, um deren spezifische Bedürfnisse und Erwartungen kennenzu -
lernen. Alle Fortschritte in diesem Bereich sind von der 
Zustimmung der Mitgliedstaaten abhängig.73 a)
Der EAD nimmt Kenntnis von der Empfehlung des Hofs und setzt sie im Rahmen der Überprüfung des 
EAD bereits um.
73 b)
Der EAD ist aus den vorstehend erläuterten Grün -
den (siehe Antwort zu Ziffer 25) nicht überzeugt von der Notwendigkeit und Durchführbarkeit eines 
neuen umfassenden strategischen Rahmens für die 
EU-Außen- und Sicherheitspolitik. Er ist jedoch bereit, 
die Frage mit dem Rat und der Kommission zu einem 
späteren Zeitpunkt zu prüfen.
73 c)
Der EAD ist mit dieser Empfehlung einverstanden. 
Gleichzeitig unterstreicht der EAD die bereits unter -
nommenen Anstrengungen zur Gewährleistung der 
internen und interinstitutionellen Kohärenz und 
bekräftigt seine Absicht, in diesem Bereich in enger Koordinierung mit den anderen betroffenen Instituti -
onen und Mitgliedstaaten der EU weitere Fortschritte zu erzielen.
73 d)
Der EAD ist mit dieser Empfehlung einverstanden. 
Dem Rat und der Kommission wurden Vorschläge 
unterbreitet, die auch weiter erörtert werden.
WO ERHAL TE ICH EU‑VERÖFFENTLICHUNGEN?
Kostenlose Veröffentlichungen:
•  Einzelexemplar: 
über EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu);
•  mehrere Exemplare/Poster/Karten: 
bei den Vertretungen der Europäischen Union ( http://ec.europa.eu/represent_de.htm), 
bei den Delegationen in Ländern außerhalb der Europäischen Union 
(http://eeas.europa.eu/delegations/index_de.htm), über den Dienst Europe Direct ( http://europa.eu/europedirect/index_de.htm) 
oder unter der gebührenfreien Rufnummer 00 800 6 7 8 9 10 11 (*).
(*)  Sie erhalten die bereitgestellten Informationen kostenlos, und in den meisten Fällen entstehen auch keine  
Gesprächsgebühren (außer bei bestimmten Telefonanbietern sowie für Gespräche aus Telefonzellen oder Hotels).
Kostenpflichtige Veröffentlichungen:
• über EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu).
Kostenpflichtige Abonnements:•  über eine Vertriebsstelle des Amts für Veröffentlichungen der Europäischen Union  
(http://publications.europa.eu/others/agents/index_de.htm).
QJ-AB-14-011-DE-C  ISSN 1831-080X
Mit dem Vertrag von Lissabon wurde das 
Amt eines Leiters der EU- Außenpolitik 
geschaffen: der Hohe Vertreter für Außen- und Sicherheitspolitik, der gleichzeitig auch Vizepräsident der Europäischen Kommission ist. Der Hohe Vertreter wird von einem neuen diplomatischen Korps unterstützt, dem 
Europäischen Auswärtigen Dienst (EAD). 
Dieser Bericht behandelt die Frage, ob die 
Errichtung des EAD wirksam abgewickelt wurde. 
Aufgrund seiner Prüfung gelangt der Hof zu 
der Schlussfolgerung, dass die Errichtung des 
EAD nicht ausreichend vorbereitet wurde und dass die Effizienz des EAD durch Mängel bei der Verwaltung der Ressourcen beeinträchtigt wurde. Ferner stellte der Hof fest, dass sich die Koordinierung zwischen dem EAD und der Kommission sowie den Mitgliedstaaten zwar besserte, aber immer noch unzureichend war.
EUROPÄISCHER
RECHNUNGSHOF