Fortschrittsbericht über die reform - Februar 2001

(von der Kommission vorgelegt)

Einleitung

Das Weißbuch "Die Reform der Kommission", das vom Kollegium am 1. März 2000 angenommen wurde, zielt darauf ab, neue Arbeitssysteme einzuführen, die der Kommission ermöglichen, ein größeres Maß an Unabhängigkeit, Rechenschaftspflicht, Effizienz, Transparenz und Verantwortlichkeit zu verwirklichen. Das Programm, mit dem diese Ziele erreicht werden sollen, umfasst einen detaillierten Aktionsplan mit 98 Maßnahmen sowie einen Zeitplan, der bis ins Jahr 2002 reicht.

Im vorliegenden Bericht wird dargelegt, welche Fortschritte die Kommission bei der Ausarbeitung und Einleitung der Maßnahmen zur Umsetzung des Weißbuches nach einem Jahr erzielt hat. Es wird das für die wichtigsten Reformbereiche des Weißbuches gewählte Konzept beschrieben und ein Überblick über die Arbeiten gegeben, die sich aus der Reform der Verwaltung der Gemeinschaftsprogramme ergeben, welche Bestandteil der Reforminitiative der Kommission ist. Schließlich werden auch die globalen Fortschritte bewertet und die voraussichtlichen Entwicklungen im kommenden Jahr dargelegt.

2. Hintergrund

Bei der Gründung der Europäischen Gemeinschaft wurde im Vertrag von Rom die Rolle der Kommission festgelegt. Seither hat sich viel geändert. Die Zahl der Mitgliedstaaten ist auf 15 gestiegen, und im Laufe der Jahre haben der Rat und das Europäische Parlament der Kommission zusätzlich zu ihren ursprünglichen Aufgaben zahlreiche Verwaltungsaufgaben übertragen. Einige dieser Verwaltungsaufgaben trugen jedoch dazu bei, die im Vertrag vorgesehenen grundlegenden Aufgaben der Kommission einzuschränken.

Um Abhilfe zu schaffen und die Kommission auf die Erweiterung vorzubereiten, hat das Kollegium das von Vizepräsident Kinnock vorgeschlagene Weißbuch zur Reform angenommen und beschlossen, die Arbeiten der Kommission auf die zentralen politischen Ziele zu konzentrieren. Die aus Mitgliedern der Kommission bestehende Peer-Group hat eine globale Beurteilung der Tätigkeiten und der für die Ausführung eingesetzten Ressourcen vorgenommen. Diese Arbeiten wurden im Juli 2000 abgeschlossen.

Derm Reformprozess waren die Maßnahmen von Nutzen, die die Kommission gleich zu Beginn ihrer Amtszeit getroffen hat, nämlich der Verhaltenskodex für die Mitglieder der Kommission (September 1999), der Verhaltenskodex für die Mitglieder der Kommission und ihre Dienststellen (September 1999) und die Erklärung über die finanziellen Interessen der Mitglieder der Kommission (August 1999).

Da ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Reform und der Verwaltungspraxis besteht, arbeiten die beiden Teams in dem Bemühen um Kohärenz eng zusammen.

Im Gegensatz zu früheren Reformen, bei denen es jeweils um einzelne Aspekte der Tätigkeit der Kommission ging, ist im Weißbuch erstmals ein ganzes Paket integrierter Reformen enthalten, die flankierende Maßnahmen vorsehen und sich auf mehrere Tätigkeitsbereiche der Kommissionsmitglieder erstrecken, wobei das allgemeine Ziel eine grundlegende Änderung der Verwaltungskultur ist.

Feststeht, dass die Kommission optimale Strukturen und Regelungen für den Einsatz ihrer Ressourcen benötigt. Das Weißbuch "Die Reform der Kommission" enthält ein Programm für eine grundlegende Überprüfung der Arbeitsverfahren, der Planung der Tätigkeiten, der Verwaltung der personellen und finanziellen Mittel sowie damit einhergehend eine Reform des Finanzmanagements, die der Kommission ermöglichen soll, beim Umgang mit öffentlichen Mitteln ein Hoechstmaß an Effizienz und Integrität an den Tag zu legen.

Durch die Reform sollen hauptsächlich folgende fünf Grundsätze gestärkt werden: Unabhängigkeit, Verantwortlichkeit, Rechenschaftspflicht, Effizienz und Transparenz. Diese Grundsätze sollen die Basis für eine europäische Dienstleistungskultur bilden, wobei der Schwerpunkt eher auf den Ergebnissen als den Mitteln liegt.

Der Aktionsplan, der Teil des Weißbuches ist, besteht aus einem Paket von 98 Einzelmaßnahmen, die in Kapitel, welche verschiedene Reformaspekte behandeln, unterteilt sind. Die vorgeschlagenen Maßnahmen ergänzen einander, zumal die Festlegung von Prioritäten und die effiziente Nutzung der Ressourcen mit einer Reform der Personalpolitik einhergehen müssen, wodurch Finanzmanagement und -kontrolle sowie internes Audit verbessert werden.

Wieviel Zeit benötigt wird, um die einzelnen Maßnahmen auszuarbeiten und durchzuführen, hängt von der Art der Maßnahme ab. Nicht alle Maßnahmen werden unmittelbar zu Ergebnissen führen; beispielsweise wurden die Haushaltsabläufe aktualisiert, die jetzt operationell sind, Maßnahmen im Rahmen des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM) hingegen werden versuchsweise bis 2002 durchgeführt.

3. Reformprozess

Seit Beginn der Reform hat sich die Kommission dafür entschieden, die Dienststellen unmittelbar an der Entwicklung von Ideen und Verfahren zu beteiligen und auf allen Ebenen umfassende Konsultationen zu führen [1]. Während der Ausarbeitung des Weißbuches fanden Konsultationen sowohl im Rahmen direkter Zusammenkünfte mit dem Personal als auch auf elektronischem Wege statt. Dieses Vorgehen gilt auch bei der Ausarbeitung der verschiedenen Mitteilungen zu den Humanressourcen: Die vorgeschlagenen Dokumente werden in das Intranet gestellt, und das Personal wird zur Stellungnahme aufgefordert. Beratungen fanden auch auf der Tagung des Rates für allgemeine Angelegenheiten während des portugiesischen Vorsitzes statt und mündeten in eine befürwortende Entschließung. Zudem gab es auch zahlreiche Kontakte und Gespräche mit dem Parlament. Die Entschließung Van Hulten vom Januar 2000 war ein erster Impuls in Richtung Weißbuch. Die vier fundierten Berichte des Parlaments, die im selben Jahr folgten, enthielten nähere Angaben dazu, wie das Parlament den Reformprozess unterstützen will und welche Anliegen es vertritt.

[1] Siehe Anhang 1

Es wurde eine Gruppe von für die Reform zuständigen Kommissionsmitgliedern eingesetzt, die hinsichtlich der politischen Schwerpunkte der Reform beraten und praktische Hilfe leisten sowie zu den Legislativvorschlägen Stellung nehmen soll, bevor diese dem Rat zur Annahme unterbreitet werden.

Es wurden Planungs- und Koordinierungsgruppen für folgende Bereiche eingesetzt: Haushaltsabläufe, internes Audit, Personal, Externalisierung, Maßnahmenbezogenes Management und Schutz der finanziellen Interessen. Diesen Gruppen, in denen ein Generaldirektor den Vorsitz führt, gehören leitende Beamte sowie die "Endnutzer" der Reform an. Die noch bestehenden Gruppen leisten weiterhin einen wertvollen Beitrag zur Umsetzung der Reform.

Die Gruppe über Haushaltsabläufe hat Empfehlungen zur finanziellen Organisation und zu anderen Vorschlägen der GD Haushalt gegeben, z.B. über die Neufassung der Haushaltsordnung, den Aufgabenkatalog der Anweisungsbefugten und Regeln für die interne Kontrolle. Diese Gruppe veranstaltet jetzt Hearings mit den Generaldirektoren, die die Pläne ihrer Dienststellen für eine Verbesserung des Finanzmanagements und der Kontrollsysteme darlegen. Die Gruppe über Externalisierung hat festgestellt, dass die Kommission drei Möglichkeiten hat, Aufgaben, die nicht zu den Kernfunktionen gehören, zu externalisieren. Sie hat eine Mitteilung an die Kommission über die Externalisierung der Verwaltung der Gemeinschaftsprogramme ausgearbeitet. Die Gruppe über internes Audit hat sich maßgeblich an der Ausarbeitung der betreffenden Abschnitte des Weißbuches beteiligt und ihre Arbeiten am 22. Februar 2000 abgeschlossen. Die Gruppe über Maßnahmenbezogenes Management (MBM) überwacht die Entwicklung und Gestaltung des Prozesses zur Umsetzung dieses neuen Konzepts für die Festlegung der Prioritäten, die operationelle Planung und den Einsatz der Ressourcen. Eine weitere Gruppe befasst sich mit der Umsetzung der Reformmaßnahmen im Hinblick auf den Schutz der finanziellen Interessen der Gemeinschaft.

Während der Umsetzungsphase haben die Federführenden Dienststellen die Aufgabe übernommen, Maßnahmen durchzuführen; die operativen Generaldirektionen wenden weiterhin die Reformmaßnahmen an.

Parallel zu diesen umfassenden internen Konsultationen hat sich die Kommission, sofern sie dies für notwendig hielt, darum bemüht, sich von externen Sachverständigen und Fachleuten beraten zu lassen.

Wenn die Ausarbeitung der Unterlagen wesentlicher Teil der Tätigkeiten war, ist sie nach folgendem Schema vorgegangen:

Weißbuch

Arbeitspapiere

Ausarbeitung der Entwürfe der Konsultationspapiere

Dienststellenübergreifende Konsultation

Genehmigung der (zur Konsultation bestimmten oder endgültigen) Mitteilungen und Entwurf

von Legislativvorschlägen durch die Kommission (Reformpakete)

Hinsichtlich der Humanressourcen wird wie folgt verfahren:

Konsultation des Personals und der Personalvertreter

( (

(sofern keine Statutsänderungen erforderlich sind)

Genehmigung der Umsetzungsvorschriften

(Beschlüsse, Leitlinien)

durch die Kommission

Umsetzung im Laufe des Jahres 2001 // (sofern Statutsänderungen erforderlich sind)

Genehmigung eines Gesamtpakets von Statutsänderungen durch die Kommission

(Mitte 2001)

Konsultation des interinstitutionellen

Statutsbeirats

Genehmigung des geänderten Gesamtpakets von Statutsänderungen durch die Kommission

(Ende 2001)

Befassung des Parlaments und des Rates

Annahme durch den Rat

Umsetzung ab 2002

4. Reformbereiche

4.1. Eine Europäische Dienstleistungskultur

4.1.1. Schwerpunkte dieses Reformbereichs

Es geht hier vor allem darum, die Beziehungen zwischen den europäischen Or ganen und den Bürgern durch Optimierung des Dienstleistungsniveaus und ver stärkten Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien und -netze (e-Kommission) zu verbessern.

4.1.2. Bisherige Entwicklungen

Seit der Annahme des Weißbuches wurden - ausgehend von einer Reihe von Initiativen der vorigen Kommission - mehrere Vorlagen über interne Verhaltens regeln angenommen. Es wurden Maßnahmen zur Verbesserung der Transparenz getroffen, um ein kohärentes Vorgehen aller Dienststellen zu verwirklichen und ihnen zu ermöglichen, die Mittel der Informations- und Kommunikationstechno logien optimal zu nutzen.

Die Kommission hat auch einen Vorschlag für eine interinstitutionelle Vereinbarung über die Einsetzung eines Beratenden Ausschusses "Regeln für das Verhalten im öffentlichen Dienst" angenommen. Die Kommission hat in ihrem Vorschlag für eine Verordnung über den "Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten des Europäischen Parlaments, des Rates und der Kommission" eingeräumt, dass größere Transparenz notwendig ist. Diese Verordnung soll im Laufe des Jahres 2001 vom Rat und vom Parlament nach dem Mitentscheidungsverfahren erlassen werden.

Ehrgeiziger sind Maßnahmen, durch die die Benutzerfreundlichkeit der Website EUROPA der Kommission verbessert, die Möglichkeiten des Internet für interaktive Konsultationen ermittelt und Ausschreibungen und Transaktionen auf elektronischem Wege gefördert werden sollen.

4.1.3. Wichtigste Ergebnisse seit 1. März 2000

*Die Kommission hat einen Kodex für die gute Verwaltungspraxis in den Beziehungen ihrer Bediensteten zur Öffentlichkeit verabschiedet (Juli 2000).

*Die Kommission und das Parlament haben eine neue Rahmenvereinbarung über die Regeln und Verfahren für ihre Zusammenarbeit genehmigt (Juli 2000).

*Es wurde eine Strategie für die e-Kommission mit drei Schwerpunkten entworfen (interne Verwaltung, Bürger und Unternehmen, externe Partner). Diese Arbeiten werden eine Reform der Politik der Kommission im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien zur Folge haben.

*Es wurden beträchtliche Anstrengungen unternommen, um den Dienststellen zu ermöglichen, sich auf die neue Zahlungsfrist von 60 Tagen für die Begleichung der Rechnungen der Kommission einzustellen.

*Das Benutzer-Gremium hat die Arbeiten der GD Personal und Verwaltung dadurch unterstützt, dass es Vorschläge zur Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen ausgearbeitet hat. Dieses Gremium hat bisher viermal getagt.

4.2. Festlegung von Prioritäten und rationeller Einsatz der Ressourcen

4.2.1. Schwerpunkte dieses Reformbereichs

Die größte Herausforderung in diesem Bereich bestand darin, ein kohärentes Konzept durch Maßnahmenbezogenes Management (MBM) zu entwickeln, um Tätigkeiten zusammenzubringen und zu integrieren, die bisher unkoordiniert durchgeführt wurden (z.B. Festlegung der politischen Ziele, Planung und Programmierung der Tätigkeiten, Ausarbeitung des Haushaltsplans, Zuweisung der Ressourcen). So sollten die künftigen Arbeiten im Rahmen des MBM vorbereitet und Anpassungen bei der Zuweisung der Ressourcen begrenzt werden. Die zweite Herausforderung bestand darin, Effizienz und Leistungsfähigkeit durch Überprüfung und Verbesserung der Arbeitsmethoden zu steigern, insbesondere durch Schaffung eines Mechanismus für eine ständige Überprüfung und Anpassung.

4.2.2. Bisherige Entwicklungen

Die Konzeption der verschiedenen, für das MBM erforderlichen Elemente durch die zuständigen Dienststellen wurde im Rahmen einer gemeinsamen Arbeitsgruppe von Dienststellen und Kabinetten erörtert und geprüft, bevor die offiziellen Konsultationen eingeleitet wurden. Zwar verzögerte sich die Schaffung der geeigneten Struktur, aber im zweiten Halbjahr 2000 wurden wesentliche Fortschritte erzielt.

Die Mitgliedern der Kommission bestehende Peer-Group unter dem Vorsitz des Präsidenten hat die Aufgaben der Generaldirektionen analysiert, um ein Gleichgewicht zwischen den Aufgaben und den für die Ausführung erforderlichen Ressourcen herzustellen. In den Schlussfolgerungen ihres Berichts stellte die Peer-Group u.a. fest, dass in den Dienststellen Fortbildungs- und Personalbedarf besteht (zur Durchführung der Maßnahmen im Zuge der Reform), und gab an, welche Mittel hierfür erforderlich sind. Daraufhin hat das Kollegium im Juli ein Berichtigungsschreiben zum Vorentwurf des Haushaltsplan 2001 verabschiedet, in dem interne Personalumsetzungen, eine Vorruhestandsregelung für rund 600 Bedienstete in den Jahren 2001 und 2002 vorgeschlagen und zusätzliche Mittel angefordert wurden. Der Vorschlag für die Vorruhestandsregelung, der im Rahmen der Arbeiten der Peer-Group erstellt worden ist, wurde mit den Personalvertretern erörtert, bevor er von der Kommission angenommen wurde. Die haushaltsspezifischen Aspekte der Vorschläge der Peer-Group wurden danach vom Rat genehmigt und in den Haushaltsplan 2001 übernommen.

Im Hinblick auf neue Herausforderungen und Prioritäten kann die Kommission im Rahmen des MBM beschließen, Ressourcen neu zuzuweisen, was bedeutet, dass Bedienstete und nicht nur Dienstposten umgesetzt werden müssen. Daher sind Begleitmaßnahmen erforderlich, die in Form von "Leitlinien für Umsetzungen" festgelegt wurden. Die Kommission hat diese Leitlinien mit Personalvertretern erörtert und im November eine Mitteilung veröffentlicht.

4.2.3. Wichtigste Ergebnisse seit März 2000

Die wichtigsten Maßnahmen im Rahmen des MBM sind recht weit gediehen: Im Generalsekretariat der Kommission wurde eine Dienststelle für die strategische Planung und Programmierung (SPP) eingerichtet, die durch Mitarbeit eines Netzes von SPP-Korrespondenten in den einzelnen Generaldirektionen den SPP-Zyklus entwickelt hat. Der erste Zyklus - für das Jahr 2002 - ist weitgehend ein Pilotprojekt, da noch nicht alle methodologischen Instrumente verfügbar sind. Dieser Zyklus begann im Dezember 2000 mit einer politischen Orientierungsdebatte, aus der die Kommission sechs Prioritäten für das Jahr 2002 herauskristallisierte. Diese sollen durch die Jährliche Strategieplanung bestätigt werden, die die Kommission im Februar 2001 beschließen wird. Dieser Beschluss wird die Grundlage für den Vorentwurf des Haushaltsplans und für das Arbeitsprogramm der Kommission bilden.

Die Umsetzung des MBM beruht auf einem integrierten Informatiksystem, das als "System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)" bezeichnet wird. Es bringt verschiedene andere Informatikinstrumente zusammen und bietet ein breites Spektrum an Überwachung, Berichterstattung und Datenauswertung. Acht Generaldirektionen haben IRMS-Pilotprojekte eingeleitet. Dieses System soll 2002 generell eingeführt werden. Die erfolgreiche Einführung des MBM hat das Kollegium veranlaßt, eine Mitteilung über den Ausbau des Evaluierungssystems in den Generaldirektionen und auf Kommissionsebene zu verabschieden Die Evaluierung der Politiken und Tätigkeiten spielt eine wichtige Rolle bei der Jährlichen Strategieplanung und der strategischen Planung und Programmierung.

Es wurde einer erster vorläufiger Aktionsplan für die Vereinfachung von Arbeitsabläufen und -methoden angenommen, der 12 Maßnahmen vorsieht. Dieser Aktionsplan bereitet den Weg für die Genehmigung der ersten Maßnahme, die die Vereinfachung des Beschlussfassungsprozesses der Kommission betrifft. Im Rahmen der Entwicklung von Managementinstrumenten wurden Leitlinien für die Arbeitsplatzbeschreibungen verabschiedet und ein (IRMS-gestütztes) Informatikinstrument entwickelt. Die Ergebnisse des im letzten Jahr eingeleiteten Pilotprojekts "Aufgabenzuweisungen" werden in die Leitlinien für das neue Beurteilungssystem für das Personal übernommen, so dass die Festlegung und Evaluierung der individuellen Ziele erleichtert wird.

4.3. Externalisierung

4.3.1. Schwerpunkte dieses Reformbereichs

Die Entwicklung einer Externalisierungspolitik hat ihren Ursprung darin, dass die übermäßige Inanspruchnahme von Büros für technische Hilfe (TAO) abgebaut werden muss; dieses Ziel wird vom Parlament nachdrücklich unterstützt. Die Kommission hat festgelegt, unter welchen Umständen eine Externalisierung empfohlen werden kann, welches die Grenzen der Externalisierung und welche Arten von Externalisierung möglich sind. Nach Ansicht der Kommission gibt es drei Arten der Delegierung sämtlicher oder einiger Aktivitäten, nämlich

a) Übertragung durch Einrichtung von (Exekutiv) Agenturen;

b) Dezentralisierung auf Netze, wobei bestimmte Aufgaben an nationale Behörden in den Mitgliedstaaten delegiert werden;

c) Inanspruchnahme privater Stellen bei bestimmten Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören (Outsourcing).

4.3.2. Entwicklungen seit März 2000

Das Kollegium hat im Dezember 2000 eine Mitteilung über die Verwaltung der Gemeinschaftsprogramme genehmigt. Dieser Mitteilung war eine Rahmen verordnung für eine neue Art von Exekutivagentur beigefügt, die demnächst mit dem Parlament und dem Rat erörtert wird.

Die Kommission interessiert sich auch für andere Formen der Externalisierung und entwickelt einen einheitlichen grundlegenden Rahmen für verschiedene Arten von Agenturen, die in Zukunft erforderlich sein könnten. Unter Berücksichtigung der Schlussfolgerungen der Peer-Group und im Rahmen der Externalisierung führen die Generaldirektionen zwei Untersuchungen durch. Zum einen wird eine Kosten-Nutzen-Analyse der Externalisierung von Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören, erstellt, zum anderen wird untersucht, welche Form der Externalisierung auf der Grundlage der Ergebnisse der ersten Untersuchung am geeignetsten ist. Beide Untersuchungen werden aufmerksam verfolgt.

Im März soll die Festlegung von Kernfunktionen erörtert werden, die von den Kommissionsdienststellen wahrzunehmen sind. Danach wird das Kollegium Maßnahmen beschließen.

4.4. Humanressourcen

4.4.1. Schwerpunkte dieses Reformbereichs

Das Hauptziel dieses wichtigen Reformbereichs ist, die Personalpolitik von der Einstellung bis zum Eintritt in den Ruhestand zu mordernisieren, damit den Hausforderungen des europäischen öffentlichen Dienstes im Interesse der Bürger und des Personals entsprochen werden kann. Viele dieser Reformmaßnahmen werden auf der Grundlage der in den Jahren 2000 und 2001 bestehenden Regeln durchgeführt, aber einige Vorschläge machen möglicherweise Statutsänderungen erforderlich.

4.4.2. Entwicklungen seit 1. März 2000

Die Reform der Personalpolitik ist notwendigerweise ein langwieriges Verfahren (s. Reformprozess), da umfassende Konsultationen mit dem Personal und den Personalvertretern erforderlich sind. Im Kontext der europäischen Organe wird dieses Vorgehen dadurch komplexer, dass jegliche Änderung der Beschäftigungsbedingungen der Bediensteten voraussetzt, dass der Rat legislative Änderungen am Statut vornimmt. Überdies betreffen diese förmlichen Änderungen alle europäischen Organe und sind daher interinstitutionelle Konsultationen erforderlich. Bestimmte grundlegende Reformmaßnahmen werden nicht vor 2002 konkrete Form annehmen, aber eine beträchtliche Zahl von Änderungen kann und wird kurzfristig realisiert werden. In mehreren Bereichen wurden bereits beträchtliche Fortschritte erzielt.

Die Generaldirektion Personal und Verwaltung hat im Zuge dieser wichtigen Vorarbeiten Arbeitspapiere intern verbreitet, informelle Beratungen mit den Personalvertretern abgehalten und Konsultationen mit der Planungs- und Koordinierungsgruppe über Humanressourcen und anderen Diensten durchgeführt. Ergebnis waren formelle Konsultationspapiere, die mit Ausnahme bestimmter Tätigkeiten oder Mitteilungen in drei großen Paketen zusammengefasst wurden: Die beiden ersten Pakete wurden dem Kollegium im Oktober und November unterbreitet, das dritte Paket wird im Februar vorgelegt. Diese Entwicklungen werden nachstehend kurz erläutert.

4.4.3. Management und Organisation

*Es wurde eine Mitteilung über leitende Beamte genehmigt, die auf eine Verbesserung der Ausleseverfahren, der Ernennungen und der Mobilität leitender Beamter (A1 und A2) abzielt und eine regelmäßige Leistungsbeurteilung vorsieht. In der Mitteilung wird auch eine Überprüfung der Rolle des Beratenden Ausschusses für Ernennungen angeregt (Dezember 2000).

*Versuchsweise wurden Aufgabenbeschreibungen eingeführt. Die Evaluierung der Pilotphase wird demnächst abgeschlossen (April 2001); dann werden endgültige Leitlinien für die Aufgabenbeschreibungen und die Festlegung von Zielen für das gesamte Personal ausgearbeitet (Juli 2001).

*Parallel dazu wird die Kommission demnächst eine Mitteilung über mittlere Führungskräfte genehmigen (Februar 2001).

*Die Dienststellen arbieten Beschlüsse über Transparenz und Vereinfachung im Bereich der Verwaltung aus.

4.4.4. Laufbahnstruktur

*Es wurde eine Mitteilung über nicht ständige Bedienstete verabschiedet, in der Statutsänderungen vorgeschlagen werden, damit Hilfskräfte nicht nur ein Jahr, sondern drei Jahre beschäftigt werden können (Oktober 2000). Die Personalvertreter wurden konsultiert. Die Kommission wird demnächst eine weitere Mitteilung genehmigen, in der weitere Aspekte im Zusammenhang mit nicht ständigen Bediensteten behandelt werden (Februar 2001).

*Der Rat hat dem Vorschlag der Kommission zugestimmt, die aus dem Jahre 1991 stammende und auf 10 Jahre bemessene Vereinbarung über die Berechnung der jährlichen Anpassung der Dienst- und Versorgungsbezüge der Beamten um zwei Jahre zu verlängern; so stuende genügend Zeit zur Verfügung, um umfassende Vorschläge für Statutsänderungen - einschließlich des Kapitels Dienst- und Versorgungsbezüge - auszuarbeiten (Dezember 2000).

*Die Kommission wird demnächst eine Orientierungsdebatte über die Dienst- und Versorgungsbezüge und eine lineare Laufbahnstruktur führen (Februar 2001) und dann ein Konsultationspapier genehmigen (März/April 2001).

*Die Kommission dürfte demnächst eine Mitteilung über eine flexible Regelung für das Ausscheiden aus dem aktiven Dienst genehmigen (März 2001).

4.4.5. Rechenschaftspflicht

*Das Kollegium hat eine Mitteilung über Disziplinarverfahren mit dem Ziel genehmigt, eine Reform der administrativen und rechtlichen Verfahren einzuleiten und so Effizienz und Kohärenz der Disziplinarmaßnahmen zu verbessern (November 2000). Die Beratungen mit den Personalvertretern sind noch im Gange.

*Im November 2000 wurde eine Mitteilung über die Meldung von Missständen genehmigt. Diese Mitteilung schlägt Rechtsmittel für die Einleitung formeller Verfahren vor, sofern Grund zu der Annahme besteht, dass ernsthafte Missstände vorliegen. Die Beratungen mit den Personalvertretern sollen demnächst beginnen.

4.4.6. Laufbahnentwicklung

*In der Generaldirektion Personal und Verwaltung wurde einige Monate vor dem geplanten Termin eine Zentrale Laufbahnberatungsstelle eingerichtet (September 2000).

*Die Kommission hat Mitteilungen zu den Themen Chancengleichheit und bessere Chancen für Menschen mit Behinderungen genehmigt. Diese Mitteilungen enthalten Vorschläge, um Hindernisse beim Zugang zur Beschäftigung und bei der Laufbahnentwicklung aufgrund von Geschlecht, Behinderung, Rasse, Alter oder sexuelle Orientierung wesentlich abzubauen werden (November 2000).

*Demnächst sollen auch Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung verabschiedet werden: Einstellungspolitik, Beurteilung, Beförderung, Mobilität, Sicherung des Leistungsniveaus und Fortbildung (Februar 2001).

4.4.7. Soziaes Umfeld

*Die Kommission hat zur Konsultation vorgelegte Vorschläge über familienspezifischen Urlaub und flexible Arbeitszeitmodelle genehmigt, die Statutsänderungen vorsehen, damit der Entwicklung in den Mitgliedstaaten Rechnung getragen wird (Oktober 2000).

*Ferner soll demnächst eine Mitteilung zur Sozialpolitik genehmigt werden (Februar 2001). Sie enthält Vorschläge für eine Strategie für die Beteiligung der Personalvertreter an der Ausarbeitung der Personalpolitik.

4.5. Finanzmanagement und -kontrolle, internes Audit [2]

[2] Anhang 2 gibt einen Überblick über die neuen Management-, Kontroll- und Auditstrukturen in der Kommission.

4.5.1. Schwerpunkte dieses Reformbereichs

In diesem Bereich wird die Reform auf drei einander ergänzenden Ebenen durchgeführt:

(1) Überarbeitung des Regelungsrahmens, was eine grundlegende Änderung der Haushaltsordnung, der Charta der Verantwortlichkeiten der Anweisungsbefugten, des Mindestrahmens für die interne Kontrolle, die jährlichen Tätigkeitsberichte und der Zuverlässigkeitserklärung der Generaldirektoren beinhaltet.

(2) Überprüfung der Struktur des Finanzmanagements, der Finanzkontrolle und des internen Audits der Kommission, was den Abbau der ex ante-Kontrollen durch Sichtvermerk, die Dezentralisierung der Verantwortung für Kontrollen vor Ort an die Generaldirektionen, die Reform der Haushaltsabläufe, die Schaffung eines Zentralen Finanzdienstes, eines Internen Auditdienstes, interner Auditkapazitäten in den Generaldirektionen und eines Auditbegleitausschuss umfaßt.

(3) Ausbau des Finanzmanagements und der Auditkontrolle in der Kommission (d.h. Personalaufstockung (um insgesamt 200), Fortbildung, Verfahrenshandbücher, Help Desk, Informationssysteme).

4.5.2. Bisherige Entwicklungen

Vorbedingung für die Einführung einer neuen Verwaltungskultur ist die Schaffung der erforderlichen Infrastrukturen sowohl in Bezug auf den Regelungsrahmen als auch in Bezug auf neue Strukturen. In diesem Zusammenhang hat die Kommission Vorschläge für eine beschleunigte Anpassung der Haushaltsordnung vorgelegt, so dass das interne Audit von der Finanzkontrolle getrennt werden (Mai 2000) und eine generelle Überarbeitung der Haushaltsordnung (Juli 2000) erfolgen kann. Die Kommission hat eine Charta für den Internen Auditdienst und eine Charta für den Auditbegleitausschuss sowie eine Mitteilung über die Bedingungen für die Schaffung interner Auditkapazitäten in allen Dienststellen im Oktober 2000 genehmigt. Im Dezember 2000 hat die Kommission die Charta der Verantwortlichkeiten der Anweisungsbefugten und den Mindestrahmen für die interne Kontrolle angenommen.

4.5.3. Wichtigste Ergebnisse seit 1. März 2000

*Verpflichtung seitens des Managements und des Personals der Kommission, den hohen Anforderungen des Weißbuches zu entsprechen. Zu diesem Zweck wurden die Generaldirektionen aufgefordert, eine Selbstbewertung der internen Kontrollen vorzunehmen (80 % der leitenden Beamten der Kommission beteiligten sich), die Haushaltsabläufe zu überdenken und Aktionspläne auszuarbeiten, um die Management- und Kontrollkapazitäten zu verstärken. Alle Bediensteten der höheren und mittleren Führungsebene, die eine Zahlungsfunktion ausüben, haben an Fortbildungsmaßnahmen über den Lebenszyklus von Ausgaben teilgenommen. Diese Schulungen werden demnächst abgeschlossen; sie haben entscheidend dazu beigetragen, dass sich das Management seiner Verantwortung im Bereich der Finanzverwaltung und -kontrolle bewusst geworden sind, was sich positiv auf die Verwaltungskultur ausgewirkt hat.

*Der Zentrale Finanzdienst in der GD Haushalt hat seine Arbeiten im zweiten Halbjahr 2000 aufgenommen. Seither hat er sich u.a. damit befaßt, die Selbstbewertung der internen Kontrolle in allen Generaldirektionen zu erleichtern, Normen für die interne Kontrolle festzulegen und Fortbildungskurse anzubieten (insbesondere über interne Kontrolle und Risikomanagement).

*Der Kommission ist es gelungen, in weniger als einem Jahr ein neues System für das interne Audit einzuführen. Der Interne Auditdienst hat seine Tätigkeit aufgenommen und prüft derzeit die von den Kommissionsdienststellen im Rahmen der Reform erzielten Fortschritte. Der Auditbegleitausschuss hat erstmals kurz vor Weihnachten getagt; in allen Kommissionsdienststellen wurden interne Auditstrukturen geschaffen, die aber noch nicht sämtlich operationell sind.

4.6. Reform der Verwaltung der Auslandshilfe

4.6.1. Schwerpunkte dieses Reformbereichs

Die Reform zielt hier darauf ab, die Fristen und die Qualität der Auslandshilfe deutlich zu verbessern. Dies soll durch eine Überprüfung einer Reihe damit zusammenhängender Aspekte erfolgen.

4.6.2. Bisherige Fortschritte

Die Kommission hat am 16. Mai eine Mitteilung zur Reform der Verwaltung der Auslandshilfe genehmigt, der ein Aktionsplan mit 53 Maßnahmen beigefügt ist. Die Reform wird von einer ständigen dienststellenübergreifenden Arbeitsgruppe (GIP) durchgeführt. Vier Untergruppen befassen sich mit der Dezentralisierung der Verwaltungsaufgaben an die Delegationen, der dienststellenübergreifenden Vereinbarung, den Humanressourcen und der Komitologie.

4.6.3. Wichtigste Ergebnisse seit 1. März 2000

Im September 2000 wurde im Zuge der Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität der Programmierungsunterlagen eine dienststellenübergreifende Gruppe für Qualitätssicherung eingesetzt, dessen Sekretariat von der GD Entwicklung übernommen wird. Die Kommission hat den Beschluss über die Schaffung des EuropeAid-Amtes für Zusammenarbeit am 29. November 2000 angenommen. Dieses Amt hat seine Arbeit am 1. Januar 2001 aufgenommen. Die erste Sitzung des Präsidiums fand am 1. Februar 2001 statt. Eine dienststellenübergreifende Vereinbarung, in der die Verteilung der Zuständigkeiten auf die GD Außenbeziehungen, die GD Entwicklung und das EuropeAid-Amt für Zusammenarbeit bei der Verwaltung des Projektzyklus festgelegt ist, wurde am 13. Dezember 2000 angenommen. Die Haushaltsbehörde bewilligte der Kommission zusätzliche Mittel für die Durchführung der Auslandshilfe programme im Haushaltplan 2001.

5 Voraussichtliche Entwicklung im Jahre 2001

Da bisher bereits beträchtliche Fortschritte erzielt worden sind, wird 2001 in Bezug auf Umsetzung und Konsolidierung der Reform ein sehr arbeitsreiches Jahr sein. Die im Laufe des Jahres durchzuführenden Maßnahmen hier aufzuzählen, wäre zu langwierig, aber einige Schlüsselelemente sollen eine Vorstellung von den Entwicklungen im Jahre 2001 vermitteln.

2001 wird ein entscheidendes Jahr für die Reform der Personalpolitik sein. Die Kommission wird im Februar und März wichtige Mitteilungen annehmen; die umfassenden Konsultationen mit den Personalvertretern werden fortgesetzt. All diejenigen Reformaspekte (z.B. Fortbildungspolitik), die keine Statutsänderungen zur Folge haben, sollen umgesetzt werden. Überdies wird die Kommission dem interinstitutionellen Statutsbeirat vor Jahresende ein einziges globales Paket von Statutsänderungen unterbreiten und diese danach dem Rat und dem Parlament zuleiten. Selbstverständlich ist der Zeitplan für die Umsetzung dieses wichtigen Aspekts der Reform 2001 ehrgeizig.

Der effiziente Einsatz der Ressourcen soll durch Abschluss des ersten strategischen Planungs- und Programmierungszyklus für die Jährliche Strategieplanung der Kommission für 2002 gefördert werden. Die Kommission wird somit erstmals in der Lage sein, die erforderlichen Ressourcen für die konkrete Umsetzung der von ihr festgelegten Prioritäten bereitzustellen, die in dem im Februar zu verabschiedenden Beschluss über die Jährliche Strategieplanung enthalten sind. Im Rahmen ihrer Bemühungen um eine eingehende Bewertung der bisherigen Arbeiten der Dienststellen und der dafür bereitgestellten Ressourcen wird die Kommission die erforderlichen Instrumente konkretisieren und die Aufgabenzuweisungen und Arbeitsplatzbeschrei bungen für das gesamte Personal fertigstellen. Entsprechend der angestrebten Verbesserung der Aulandshilfe wird die Kommission die Verantwortung für die Verwaltung der Programme einer ersten Gruppe von 23 Delegationen in Partnerländern übertragen.

Am deutlichsten sichtbar sind bisher die Fortschritte der Reform im Bereich des Finanzmanagements. Im Jahre 2001 werden weitere Fortschritte zu verzeichnen sein, und zwar im Zuge der Veröffentlichung des jährlichen Tätigkeitsberichts über die Durchführung der Finanzreform durch alle Generaldirektionen der Kommission sowie der Veröffentlichung des ersten jährlichen Berichts über das interne Audit durch den unlängst eingesetzten Auditbegleitausschuss, der einen Überblick über den Stand der Reform geben soll. Angesichts der großen Veränderungen in diesem Bereich und der neuen Verfahren, die derzeit eingeführt werden, will die Kommission dem Personal Fortbildungsmaßnahmen (gut 10.000 Arbeitsstunden) anbieten. Um eine rasche Abwicklung des Zahlungsverkehrs zu erleichtern, wird in der gesamten Kommission ein datengestütztes System für die Registrierung und Überwachung aller eingehenden Rechnungen eingeführt. Die Generaldirektionen werden umfassende Maßnahmen einleiten, damit die neuen Normen für die interne Kontrolle angewandt und die Aufgabe des alten zentralisierten System für die Genehmigung finanzieller Vorgänge vorbereitet werden können.

Damit der vorgegebene Zeitplan für die Rechenschaftspflicht und die Transparenz eingehalten wird, werden die europäischen Organe auf der Grundlage des Vorschlags der Kommission eine Vereinbarung über die Einsetzung eines Beratenden Ausschusses "Regeln für das Verhalten im öffentlichen Dienst" treffen. Überdies dürften das Europäische Parlament und der Rat im Jahre 2001 die Verordnung über den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten des Europäischen Parlaments, des Rates und der Kommission erlassen.

6. Beurteilung der Ergebnisse insgesamt

Die Kommission darf mit den seit der Annahme des Weißbuches über die Reform der Kommission, d.h. seit 1. März 2000 erzielten Ergebnissen zufrieden sein.

Das erste Jahr der Umsetzung war ein Jahr der Herausforderungen. Alle Bediensteten mussten - neben ihrer normalen Arbeit - weitreichende neue Systeme entwickeln und sich zu eigen machen, gleichzeitig aber bisweilen auch mit den bisherigen Systemen weiterarbeiten. Die Veränderungen sind ein schwieriger, aber positiver Prozess. Insgesamt wurden im Rahmen des ehrgeizigen Aktionsplans seit 1. März 2000 beträchtliche Fortschritte verwirklicht.

Eines der Hauptziele der Reform war die Umstrukturierung des Organs, wodurch der Kommission ermöglicht werden sollte, der Rolle gerecht zu werden, die ihr die Mitgliedstaaten durch die Verträge übertragen haben. In dieser Hinsicht war das erste Jahr der Reform ein sehr produktives Jahr.

Die eingehende Beurteilung der derzeitigen Tätigkeiten durch die Kommission hat vor allem ein klares Bild von ihrem Auftrag, ihren wesentlichen Tätigkeiten und den erfor derlichen Ressourcen verschafft. Im Ergebnis der Arbeiten der Peer-Group wurde eine Strategie für die Neuzuweisung der derzeitigen Ressourcen und die Externalisierung bestimmter Tätigkeiten festgelegt, wobei die Haushaltsbehörde zusätzliche Mittel bereitge stellt hat. Ferner haben die Strukturen und Systeme für Finanzmanagement, Finanzkontrolle und internes Audit derzeit ein Niveau erreicht, das strengsten internationalen Anforderungen in Bezug auf modernes und effizientes Management gerecht werden.

Innerhalb eines Jahres haben die Federführenden Dienststellen der Kommission die Durchführung der Reform sowohl hinsichtlich der Planung als auch hinsichtlich der Umsetzung übernommen. Die operativen Dienste befassen sich ihrerseits mit allen Reformaspekten, die sie unmittelbar betreffen. Im finanziellen Bereich hat sich ein Wandel hinsichtlich der Verwaltung der Haushaltsmittel der Gemeinschaft abgezeichnet. Im Laufe dieses Jahres wurden erste Erfahrungen mit der Ausarbeitung der Jährlichen Strategieplanung für 2002 gesammelt, die das gesamte Organ betrifft. Das Personal hat die Strategie der Kommission im Bereich der Personalpolitik eingehend geprüft.

Dies bedeutet nicht, dass die Kommission die geplanten Reformmaßnahmen ohne Verzögerungen oder Änderungen umsetzen konnte. Einige Fristen mussten angepasst werden, insbesondere im Bereich der Personalpolitik, wo der Zeitplan aus Gründen der Kohärenz neu festgelegt wurde (d.h. Zusammenlegung von Tätigkeiten wie Beurteilung und Beförderung). In anderen Fällen ist die Komplexität bestimmter Tätigkeiten unterschätzt worden, und es mussten Pilotprojekte eingeleitet werden, um eine optimale Umsetzung zu gewährleisten. Ebenso haben die unerlässlichen Konsultationen der Endnutzer bisweilen mehr Zeit in Anspruch genommen als ursprünglich vorgesehen, was sich in einigen Fällen auf damit zusammenhängende Tätigkeiten, z.B. Aufgabenkatalog für die Anweisungsbefugten, ausgewirkt hat. Allerdings wurde der Zeitplan generell eingehalten und wurden keine Verzögerungen durch grundlegende Probleme im Zusammenhang mit der Ausrichtung der Reform festgestellt.

Im Weißbuch wird eingeräumt, dass der ehrgeizige Zeitplan nicht ohne ein rückhaltloses Engagement des gesamten Personals und die umfassende Beteiligung aller europäischen Organe eingehalten werden kann. Dass die einzelnen Etappen des ersten Reformjahres insgesamt erreicht werden konnten, ist weitgehend auf das Engagement des Personals der Kommission für diesen neuen Plan und die Unterstützung und Zusammenarbeit der übrigen europäischen Organe zurückzuführen. Einer der größten Vorteile dieses beispiellosen Projekts besteht darin, dass das Vertrauen der Öffentlichkeit in einen neuorganisierten und professionellen öffentlichen Dienst, der höchsten Anforderungen gerecht wird, wiederhergestellt wird.

>VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD>

>VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD>