Abkürzungsverzeichnis und Glossar

COBU : Haushaltsausschuss des Europäischen Parlaments

CREA : Regelungsausschuss für Exekutivagenturen

EACEA : Exekutivagentur Bildung, Audiovisuelles und Kultur

EACI : Exekutivagentur für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (vormals IEEA)

EAHC : Exekutivagentur für Gesundheit und Verbraucher (vormals PHEA)

ERC : Europäischer Forschungsrat

ERCEA : Exekutivagentur des Europäischen Forschungsrats

GD : Generaldirektion (der Europäischen Kommission)

GD BUDGET : Generaldirektion Haushalt

GD ECFIN : Generaldirektion Wirtschaft und Finanzen

GD ENTR : Generaldirektion Unternehmen und Industrie

GD ENV : Generaldirektion Umwelt

GD INFSO : Generaldirektion Informationsgesellschaft und Medien

GD SANCO : Generaldirektion Gesundheit und Verbraucher

IEEA : Exekutivagentur für intelligente Energie (wurde nach Erweiterung ihres Auftrags im Jahr 2008 zur EACI)

MFF : Mehrjähriger Finanzrahmen. Umfasst die finanzielle Vorausschau für den EU-Haushalt nach Ausgabenrubriken. Der mehrjährige Finanzrahmen für den laufenden Zeitraum (2007-2013) umfasst die folgenden Rubriken: 1) Nachhaltiges Wachstum und Beschäftigung, 2) Bewahrung und Bewirtschaftung der natürlichen Ressourcen, 3) Unionsbürgerschaft, Freiheit, Sicherheit und Recht, 4) Die EU als globaler Partner, 5) Verwaltung, 6) Ausgleichszahlungen.

PHEA : Exekutivagentur für die Verwaltung des Programms der Gemeinschaft im Bereich der öffentlichen Gesundheit (wurde mit Erweiterung ihres Auftrags auf neue Programme im Jahr 2008 zur EAHC)

Rahmenverordnung : Verordnung (EG) Nr. 58/2003 des Rates vom 19. Dezember 2002 zur Festlegung des Statuts der Exekutivagenturen, die mit bestimmten Aufgaben bei der Verwaltung von Gemeinschaftsprogrammen beauftragt werden (ABl. L 11 vom 16.1.2003, S. 1)

REA : Exekutivagentur für die Forschung

TEN-T EA : Exekutivagentur für das transeuropäische Verkehrsnetz

Übergeordnete GD : Die für die Gemeinschaftsprogramme, deren Verwaltung den Agenturen übertragen wurde, zuständigen Kommissionsdienststellen

Zusammenfassung

I. Exekutivagenturen sind von der Kommission eingesetzte Gemeinschaftseinrichtungen mit Rechtspersönlichkeit, denen die Durchführung von EU-Ausgabenprogrammen zur Gänze oder zum Teil übertragen wird. Die Verantwortung für die politischen Aufgaben und die Kontrolle der delegierten Tätigkeiten verbleiben bei der Kommission.

II. Exekutivagenturen sind in der Institutionenlandschaft der EU eine verhältnismäßig neue Erscheinung. Seit 2003 wurden sechs Exekutivagenturen geschaffen, die für den Zeitraum bis 2013 ein Finanzvolumen von rund 32 Milliarden Euro verwalten. Für das Jahr 2009 wurde ein Personalbestand von 1339 Mitarbeitern bewilligt, bei denen es sich hauptsächlich um Vertragsbedienstete handelt.

III. Anhand der Prüfung des Hofes sollte bewertet werden, ob sich die Übertragung von Verwaltungsaufgaben auf Exekutivagenturen als zweckmäßiges Instrument zur Ausführung des EU-Haushaltsplans erwiesen hat.

IV. Zu diesem Zweck wurden insbesondere folgende Fragen analysiert:

i) Lag dem Beschluss, eine Exekutivagentur zu errichten, eine angemessene Analyse des Bedarfs und der potenziellen Vorteile zugrunde?

ii) Welche Vorteile wurden in Form finanzieller Einsparungen, verbesserter Dienstleistungen und sonstiger Effizienzgewinne erzielt?

iii) Hat die Kommission ihre Aufsichtsfunktion in Bezug auf die Tätigkeiten der Exekutivagenturen wirksam wahrgenommen?

V. Der Hof gelangte zu folgenden Feststellungen:

i) Hauptmotiv für die Einsetzung der Exekutivagenturen waren Personalengpässe bei der Kommission und nicht programmspezifische Besonderheiten.

ii) In den vom Gesetzgeber als Entscheidungsgrundlage für die Schaffung von Exekutivagenturen verlangten Kosten-Nutzen-Analysen wurden nichtfinanzielle Faktoren kaum berücksichtigt und einige wesentliche Kostenfaktoren ganz außer Acht gelassen. Das so entstandene Bild war aus finanzieller Sicht zwar fraglos positiv, entsprach aber nicht voll und ganz den Gegebenheiten. Der Einfluss der Kosten-Nutzen-Analyse auf den Beschlussfassungsprozess war eher begrenzt.

iii) Bezogen auf die erzielten Vorteile sind – selbst bei Berücksichtigung der Zusatzkosten für bei der Kommission und in den Agenturen neu geschaffene Stellen für Aufsichts- und Unterstützungsfunktionen – deutliche Kosteneinsparungen zu verzeichnen, die sich dadurch ergeben, dass mehrheitlich geringer bezahlte Vertragsbedienstete beschäftigt werden. Wie hoch die tatsächlichen Einsparungen ausfallen, hängt allerdings davon ab, wie die bisher mit den von den Agenturen übernommenen Tätigkeiten befassten Kommissionsbediensteten weiter eingesetzt werden und ob die Stellen für Vertragsbedienstete, die bei der Kommission mit den entsprechenden Programmbereichen befasst waren, gestrichen werden. Da keine zuverlässigen Informationen zur Ausgangslage bei der Kommission verfügbar sind, lässt sich der Umfang der Einsparungen nicht verifizieren.

iv) Aufgrund ihrer Spezialisierung auf überschaubare und konkret festgelegte Aufgaben erzielen die Agenturen eine bessere Leistungserbringung, die in einer zügigeren Auftragsvergabe, kürzeren Genehmigungsverfahren für technische und finanzielle Berichte und einer rascheren Zahlungsabwicklung zum Ausdruck kommt. Als weitere qualitative Verbesserungen sind Verfahrensvereinfachungen sowie Steigerungen im Bereich der externen Kommunikation und der Ergebnisverbreitung zu nennen, die zur stärkeren Sichtbarkeit der EU beitragen. Für die angestrebte Flexibilität bei der Personaleinstellung fanden sich hingegen keine Anhaltspunkte.

v) Die Kommission beaufsichtigt die Tätigkeiten der Agenturen nicht mit hinlänglicher Gründlichkeit: Die (von der Kommission zu genehmigenden) jährlichen Arbeitsprogramme werden kaum zur Festlegung klarer Zielvorgaben herangezogen; die Überwachung ist hauptsächlich auf Indikatoren ausgerichtet, die Aufschluss darüber geben, wie die Aufgaben ausgeführt wurden, nicht aber darüber, welche Ergebnisse erzielt wurden; die Berichte beschränken sich gewöhnlich auf den Haushaltsvollzug und beinhalten keine Messung der Fortschritte auf Mehrjahresbasis, und auch Korrekturmaßnahmen für die Zukunft werden darin nicht aufgezeigt.

VI. Die wichtigsten Empfehlungen des Hofes lauten wie folgt:

i) Die Kommission sollte ihre Verfahren zur Ermittlung des Externalisierungspotenzials und zur Prüfung der Errichtung oder der Verlängerung der Bestandsdauer bzw. der Erweiterung des Auftrags von Agenturen überprüfen.

ii) Sie sollte die Qualität der Kosten-Nutzen-Analysen verbessern, damit deren Ergebnisse uneingeschränkt und wirksam in den Beschlussfassungsprozess einfließen können.

iii) Sie sollte sicherstellen, dass ihr relevante, zuverlässige Daten zum Arbeitsvolumen und zur Produktivität bezüglich der Durchführung der delegierten Aufgaben vorliegen, und zwar vor und nach deren Externalisierung.

iv) Sie sollte ermitteln, welche Faktoren zu den besseren Ergebnissen der Exekutivagenturen führten, und entsprechende Maßnahmen bei den weiterhin intern verwalteten Programmen anwenden.

v) Sie sollte für die Beaufsichtigung der Agenturen ergebnisorientierte und klare Zielvorgaben festsetzen, für die sie einige wenige relevante Leistungsindikatoren heranzieht, die als Grundlage für die Zielvorgaben der Folgejahre dienen.

Einleitung

1. Exekutivagenturen sind von der Kommission eingesetzte Gemeinschaftseinrichtungen mit Rechtspersönlichkeit, die in ihrem Auftrag und unter ihrer Verantwortung EU-Ausgabenprogramme zur Gänze oder zum Teil durchführen.

2. Die laufende Verwaltung von Ausgabenprogrammen spezialisierten Einrichtungen zu übertragen war in den vergangenen zwei Jahrzehnten das Leitmotiv der Reform des öffentlichen Sektors auf nationaler Ebene [1]. Diese Reform verfolgte im Kern zwei Ziele, nämlich die Leistungserbringung zu verbessern (durch Bürokratieabbau, stärkere Spezialisierung und gezieltere Ausrichtung auf konkrete Ergebnisse) sowie es den zentralen Behörden zu ermöglichen, sich auf "Kernfunktionen" wie politische Gestaltung und Aufsicht zu konzentrieren.

3. Die Schaffung von Exekutivagenturen wurde im EU-Kontext im Jahr 1999 zum Thema, als die Kommission ihre Externalisierungspolitik im Rahmen einer umfassenden Verwaltungsreform einer eingehenden Überprüfung unterzog [2]. Auslöser hierfür waren die vom Parlament geäußerten Bedenken bezüglich der Verwaltung der Ausgabenprogramme durch mehr als hundert Einrichtungen, die sogenannten Büros für technische Hilfe, die von privaten Vertragspartnern betrieben wurden [3].

4. Im Jahr 2000 wurde im Weißbuch zur Reform [4] bekräftigt, dass die Kommission sich auf ihre Kernaufgaben besinnen und einige Verwaltungsaufgaben auslagern müsse, sofern die Externalisierung

a) der rationellere und wirksamere Weg ist, die betreffenden Dienstleistungen zu erbringen oder Waren zu liefern;

b) nicht die Ausübung von Ermessensbefugnissen (d. h. keine politischen Entscheidungen) umfasst;

c) als solche gerechtfertigt und nicht nur ein Ausweg ist, um Personalengpässe bei der Kommission wettzumachen.

5. Außerdem wurde in dem Weißbuch kommissionsweite Kohärenz bezüglich Externalisierungsentscheidungen gefordert, damit ähnliche Instrumente für ähnliche Fälle eingesetzt werden [5]. Im Zuge der Externalisierung von Verwaltungsaufgaben sollte "auch eine neue Form der Durchführungsstelle erprobt (werden), die von Kommissionsbeamten geleitet wird" [6], nämlich die Exekutivagenturen.

6. Aus diesem Grund wurde die Inanspruchnahme der Büros für technische Hilfe schrittweise abgebaut. Die Kommission übernahm die Verwaltung einiger Programme (hauptsächlich im Bereich der Außenhilfe), wofür sie massiv auf Vertragsbedienstete zurückgriff. Einige Programme wurden eingestellt, andere Exekutivagenturen [7] übertragen.

7. Die Voraussetzung für die Errichtung von Exekutivagenturen wurde in der Haushaltsordnung aus dem Jahr 2002 geschaffen [8]. Ihr Statut ist in einem gemeinsamen Rechtsrahmen [9] festgelegt. Sie werden von der Kommission nach Billigung durch die Mitgliedstaaten im Komitologie-Verfahren von einem Regelungsausschuss eingesetzt [10]. Das Europäische Parlament ist in die Beschlussfassung ebenfalls eingebunden: Es äußert sich in einer Stellungnahme dazu, ob eine vorgeschlagene Agentur benötigt wird.

8. Seit dem Jahr 2003 wurden sechs Exekutivagenturen eingesetzt (siehe Tabelle 1).

9. Zum Zeitpunkt der Prüfung des Hofes nahmen vier der sechs Agenturen (EACI, EAHC, EACEA sowie (seit April 2008) TEN-T EA) ihre Geschäftstätigkeit wahr.

Tabelle 1

Seit 2003 eingesetzte Exekutivagenturen

Exekutivagenturen | Im Rahmen des MFF 2007-2013 insgesamt verwaltete Mittel (Milliarden Euro) | Bestandsdauer | Anzahl der Bediensteten (Vollzeit-äquivalente) Haushaltsplan 2009 | Verwaltete Programme [] | Logo |

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Exekutivagentur für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (EACI), vormals IEEA | 1,7 | 1.1.2004 – 31.12.2008 (verlängert bis 31.12.2015) | 147 | Führt Teile des Rahmenprogramms für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation sowie das Programm Marco Polo II durch. | |

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Exekutivagentur für Gesundheit und Verbraucher (EAHC), vormals PHEA | 0,5 | 1.1.2005 – 31.12.2010 (verlängert bis 31.12.2015) | 50 | Führt das Programm der EU im Bereich der öffentlichen Gesundheit, das Programm im Bereich Verbraucherpolitik sowie die Initiative "Bessere Schulung für sicherere Lebensmittel" durch. | |

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Exekutivagentur Bildung, Audiovisuelles und Kultur (EACEA) | 3,7 | 1.1.2005 – 31.12.2008 (verlängert bis 31.12.2013) | 394 | Führt Programme und Maßnahmen im Bereich der allgemeinen und beruflichen Bildung, der aktiven Unionsbürgerschaft, Jugend, audiovisuellen Medien und Kultur durch. | |

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Exekutivagentur für das transeuropäische Verkehrsnetz (TEN-T EA) | 8,0 | 26.10.2006 – 31.12.2008 (verlängert bis 31.12.2015) | 99 | Führt das Programm für das transeuropäische Verkehrsnetz durch. | |

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Exekutivagentur für die Forschung (REA) | 6,5 | 1.1.2008 – 31.12.2017 | 349 | Führt das Programm "Menschen" sowie Teile der Programme "Kapazitäten" und "Zusammenarbeit" des RP7 durch. Erbringt für weite Teile des RP7 Unterstützungsleistungen. | |

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Exekutivagentur des Europäischen Forschungsrats (ERCEA) | 7,5 | 1.1.2008 – 31.12.2017 | 300 | Führt das Programm "Ideen" des RP7 durch. | |

| 27,9 | | 1339 | | |

10. In mehreren Fällen wurde die ursprüngliche Bestandsdauer verlängert bzw. der Auftrag der Agenturen erweitert:

a) Das Mandat der EACEA wurde viermal verlängert, um die neue Generation von Programmen 2007-2013 zu verwalten und neue Programme auf dem Gebiet der Bildung zu übernehmen.

b) Die PHEA wurde durch Erweiterung ihres Aufgabengebiets um das Programm im Bereich Verbraucherpolitik 2007-2013 [11] sowie die Schulungsmaßnahmen im Bereich der Lebensmittelsicherheit zusätzlich zum neuen Gesundheitsprogramm 2008-2013 zur EAHC [12].

c) Die IEEA wurde infolge der Ausweitung ihrer Zuständigkeit vom Programm Intelligente Energie auf Teile des Rahmenprogramms für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation und auf das Programm Marco Polo II zur EACI.

11. Exekutivagenturen führen im laufenden mehrjährigen Finanzrahmen (MFF 2007-2013) EU-Ausgabenprogramme im Gesamtwert von rund 27,9 Milliarden Euro durch. Bei Berücksichtigung der im vorhergehenden MFF verwalteten Aufgaben beläuft sich der Gesamtbetrag auf rund 32 Milliarden Euro.

12. Der Verwaltungshaushalt der Exekutivagenturen geht zulasten der Mittelausstattung der von ihnen verwalteten Programme. Die entsprechenden Mittel sind deshalb außerhalb der in der Rubrik 5 des MFF festgelegten Mittelobergrenze angesetzt, die sich auf die allgemeinen Verwaltungsausgaben der EU-Organe bezieht.

13. Der Kommission obliegt die Aufsicht über die Tätigkeiten der Exekutivagenturen. Die Direktoren der Agenturen sind von der Kommission ernannte Beamte, die Mitglieder der Lenkungsausschüsse werden ebenfalls von der Kommission ernannt [13]. Die jährlichen Tätigkeitsberichte der Agenturen bilden eine Anlage zu den Berichten ihrer übergeordneten Generaldirektionen.

14. Exekutivagenturen unterscheiden sich in mehrerlei Hinsicht von den sogenannten Regulierungsagenturen, die vor allem seit den 1990er-Jahren geschaffen werden und auf EU-Ebene Regulierungsaufgaben wahrnehmen, die mit der Ausweitung des Binnenmarkts in Zusam- menhang stehen [14]. Der Hauptunterschied besteht darin, dass Exekutivagenturen Ausgabenprogramme durchführen und direkt der Kommission unterstellt sind, während Regulierungsagenturen hauptsächlich gemeinsame Regeln und Dienstleistungen bereitstellen und ihre Aufgaben unter der Verantwortung eines aus Vertretern der Mitgliedstaaten bestehenden Verwaltungsrats wahrnehmen (weitere Einzelheiten sind Anhang II zu entnehmen).

Prüfungsziel und Prüfungsansatz

15. Anhand der Prüfung sollte vor allem bewertet werden, ob sich die Übertragung operativer Aufgaben auf Exekutivagenturen als zweckmäßiges Instrument für die Ausführung des EU-Haushaltsplans erwiesen hat.

16. Die Prüfung beruhte auf folgenden Fragestellungen:

a) Lag dem Beschluss, eine Exekutivagentur zu errichten, eine angemessene Analyse des Bedarfs und der potenziellen Vorteile zugrunde?

b) Welche Vorteile wurden in Form finanzieller Einsparungen, verbesserter Leistungen und sonstiger Effizienzgewinne erzielt?

c) Hat die Kommission ihre Aufsichtsfunktion wirksam wahrgenommen?

17. Die Prüfung wurde zwischen April und November 2008 durchgeführt. Prüfungsnachweise wurden durch Auswertung von Dokumenten, Aktenprüfungen und Befragungen bei allen Exekutivagenturen sowie bei der Kommission gesammelt. Als Maßstab für die Zielfestsetzung und Leistungsmessung wurden Verfahren herangezogen, die sich auf nationaler Ebene bewährt haben.

Prüfungsfeststellungen

Errichtungsvorgang

Hauptmotiv für die Einsetzung der Exekutivagenturen waren Personalengpässe bei der Kommission

18. Wie in der Rahmenverordnung [15] dargelegt, sollten durch die Auslagerung von Durchführungsaufgaben die Exekutivagenturen in die Lage versetzt werden, Dienstleistungen besser zu erbringen und Effizienzgewinne zu erzielen, und der Kommission sollte ermöglicht werden, sich vorrangig auf ihre institutionellen Aufgaben wie politische Gestaltung und strategisches Management zu konzentrieren. Konkrete Gründe für die Errichtung einer Exekutivagentur sollten anhand einer auf diesen Grundsätzen beruhenden Bedarfsbewertung ermittelt werden.

19. Eine aktuellere Grundlage sind die allgemeinen Leitlinien der GD Haushalt [16], in denen die für die Bedarfsermittlung maßgeblichen Faktoren dargelegt werden:

a) Die Kommission will sich auf ihre legislativen und strategischen Aufgaben bei der Entwicklung und Überwachung politischer Maßnahmen, einschließlich der Gemeinschaftsprogramme, konzentrieren.

b) Die strategische Programmplanung (Kernaufgabe der Kommission) soll klar von der Ausführung technischer Vorhaben, die keine Ermessensbefugnisse hinsichtlich politischer Entscheidungen beinhaltet, getrennt werden.

c) Über den gesamten Projektzyklus sind umfassende technische Fachkompetenzen erforderlich.

d) Infolge einer stärkeren Spezialisierung oder durch Zusammenlegung ähnlicher Programme oder Tätigkeiten innerhalb einer Agentur werden Größenvorteile möglich.

e) Der Durchführung bestimmter Maßnahmen soll eine hohe Sichtbarkeit zuteil werden.

20. Der Hof bewertete, wie die Kommission diese Grundsätze praktisch umgesetzt und wie sie mögliche Beweggründe für die Auslagerung von Aufgaben auf der Grundlage von Art und Besonderheit der Programme ermittelt hatte. Zu diesen Beweggründen zählen etwa der erforderliche Grad an Fachwissen, eine mögliche Standardisierung zeitaufwendiger Aufgaben und die Zusammenfassung ähnlicher Tätigkeiten, um Synergien zu erzielen.

21. Der Hof stellte fest, dass die Kommission die Errichtung von Agenturen vor allem als Weg zur Lösung praktischer Probleme sah, insbesondere um Ersatz für die aufgelösten Büros für technische Hilfe zu schaffen und die Weiterführung der von ihnen verwalteten Programme zu ermöglichen, als der Verwaltungshaushalt der Kommission im neuen MFF nicht aufgestockt wurde (siehe Ziffer 12). Entgegen den im Weißbuch und den Leitfäden dargelegten Intentionen war der Mangel an (Fach-)Personal bei der Kommission der Hauptbeweggrund für die Externalisierung (siehe Kasten 1). Auch aktuellere Unterlagen bestätigen, dass die Kommission die Errichtung neuer Exekutivagenturen nach wie vor dann prüft, wenn die Ressourcen knapp sind [17].

Kasten 1

In der Kosten-Nutzen-Analyse für das (von der EACI durchgeführte) Programm Marco Polo heißt es explizit, dass der Grund für die Übertragung der Durchführung auf eine Exekutivagentur Personalknappheit bei der Kommission war.

Der Errichtung der PHEA gingen erhebliche Umsetzungsprobleme und zunehmender Zahlungsverzug voraus, die dadurch zustande kamen, dass die GD Gesundheit und Verbraucher nach Auflösung des zuständigen Büros für technische Hilfe zusätzliche Ressourcen benötigte. Aufgrund dieser Probleme betonten der Rat und das Europäische Parlament bei Annahme des neuen Programms im Bereich der öffentlichen Gesundheit im Jahr 2002 nachdrücklich, dass "geeignete strukturelle Vorkehrungen" für die Durchführung des Programms getroffen werden sollten. Auf dieses Argument stützte sich die Einsetzung der PHEA.

Personalknappheit gab auch den Ausschlag dafür, dass innerhalb desselben Programms unterschiedlichste Verwaltungsverfahren zur Anwendung gelangen. Für die drei spezifischen Programme des Rahmenprogramms für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (CIP) gilt nicht der gleiche Verwaltungsmodus. Das Programm "Intelligente Energie – Europa" wird nach wie vor weitgehend von der EACI verwaltet. In Bezug auf das Programm zur Unterstützung der Politik für Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) entschied sich die Kommission, es bei der direkten Verwaltung durch die GD Informationsgesellschaft und Medien zu belassen. Beim Programm "Unternehmerische Initiative und Innovation" übertrug die GD Unternehmen und Industrie wesentliche Teile ihrer Verwaltungszuständigkeit der EACI, und die GD Umwelt übertrug ihr die Projekte im Bereich Öko-Innovationen. Für die von der GD Wirtschaft und Finanzen verwalteten Teile des Programms "unternehmerische Initiative und Innovation" ist in der Rechtsgrundlage des Rahmenprogramms für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation verankert, dass die Finanzierungsinstrumente des Rahmenprogramms weiterhin vom Europäischen Investitionsfonds ausgeführt werden.

Begrenzter Einfluss von Kosten-Nutzen-Analysen auf den Beschlussfassungsprozess

22. Gemäß der Rahmenverordnung ist vor Einsetzung einer Exekutivagentur eine Kosten-Nutzen-Analyse [18] vorzunehmen, anhand deren die Auslagerung begründet wird und bei der eine Reihe von Faktoren berücksichtigt werden, wie etwa die Kosten für Koordinierung und Kontrolle, die Auswirkungen auf die Humanressourcen bei der Kommission, etwaige finanzielle Einsparungen, bei der Durchführung ausgelagerter Aufgaben erzielte Effizienz- und Flexibilitätsvorteile, Vereinfachung der eingesetzten Verfahren, örtliche Nähe der ausgelagerten Maßnahmen zu den endgültigen Nutznießern, Sichtbarmachung der Gemeinschaft als Initiatorin des jeweiligen Gemeinschaftsprogramms und Wahrung eines angemessenen Professionalitätsniveaus innerhalb der Kommission [19].

23. Der Hof bewertete die Qualität der den Beschlüssen über die Einsetzung der Agenturen zugrunde liegenden Kosten-Nutzen-Analysen, indem er analysierte, ob alle relevanten Faktoren gebührend berücksichtigt worden waren.

24. Er stellte fest, dass die Kosten-Nutzen-Analysen im Allgemeinen auf finanzielle Aspekte beschränkt waren und andere für eine Auslagerung sprechende Faktoren (wie in Ziffer 22 aufgezählt) nur am Rande berücksichtigt wurden. Der Schwerpunkt lag auf den Einsparungen, die sich aus der Beschäftigung kostengünstigerer Vertragsbediensteter anstelle von Beamten ergaben [20]. Aspekte wie eine bessere Leistung oder Effizienzgewinne wurden kaum berücksichtigt, obwohl die Einbeziehung entsprechender Elemente in die Analyse möglicherweise zusätzliche Argumente für die Schaffung von Agenturen geliefert hätte. In der vorliegenden Form handelte es sich bei den Analysen im Grunde um Kostenvergleiche und nicht um Kosten-Nutzen-Analysen im eigentlichen Sinn.

25. Bei den Kosten fehlen einige Kostenelemente im Zusammenhang mit Betrieb und Abwicklung der Agenturen. So wurden die Kosten für das bei der Kommission für die Beaufsichtigung der Agenturen zusätzlich benötigte Personal und das bei den Agenturen für horizontale Aufgaben benötigte Personal (mit Ausnahme der TEN-T EA) nicht oder nicht angemessen berücksichtigt; auch die Kosten für die Durchführung der Programme nach Ende des Bestandszeitraums der zuständigen Agenturen wurden nicht einbezogen.

26. Außerdem wurde die für die Errichtung einer neuen Agentur benötigte Zeit zu kurz angesetzt, und die durch die Überschneidung der Tätigkeiten zwischen der Kommission und den Agenturen entstehenden Kosten wurden nicht in die Analysen einbezogen, obwohl bekannt war, dass es etwa zwei Jahre dauert, bis eine Agentur ihre Aufgaben vollkommen unabhängig wahrnehmen kann [21]. Im Fall der PHEA wurden die Umstellungskosten in der Analyse berücksichtigt, doch die ursprüngliche Prognose von drei bis sechs Monaten bis zur Aufnahme der Tätigkeit der Agentur war viel zu optimistisch [22].

27. Darüber hinaus bleiben die Analysen in einigen Punkten vage: Erstens wird für den Kostenvergleich gewöhnlich ein einheitlicher Durchschnittssatz für die verschiedenen Kategorien von Vertragsbediensteten angesetzt, während in der Praxis Einstufungs- und somit Kostenunterschiede bestehen [23]. Dieser Durchschnittssatz wird ausgehend von der Zusammensetzung des Kommissionspersonals ermittelt, bei dem im Vergleich mit den von den Agenturen einzustellenden (Fach-)Kräften niedrigere Besoldungsgruppen überwiegen. Aus dieser Berechnungsmethode ergibt sich ein zu niedriger Kostenansatz für die Agenturen.

28. Zweitens wurden die für die Berechnung des Personalbedarfs der Agenturen und der daraus resultierenden Auswirkung auf den Personalbestand der Kommission (in Form eingesparter und neu zugewiesener Dauerplanstellen sowie gestrichener Stellen für Vertragsbedienstete) verwendeten Schätzungen nicht durch zuverlässige Angaben zu Arbeitsvolumen und Produktivität gestützt (außer im Fall der TEN-T EA). Dadurch wird nicht nur der korrekte Verfahrensablauf infrage gestellt, sondern auch eine wirksame Ex-post-Evaluierung der tatsächlich erzielten Vorteile verhindert (wie in Ziffer 37 erläutert wird).

29. In den meisten Fällen hätte die Behebung der vorgenannten Schwachstellen in den Kosten-Nutzen-Analysen (angesichts der hohen Einsparungsmarge bei den Personalkosten) keine Auswirkungen auf die Entscheidung zugunsten der Errichtung einer Agentur. Die Ausnahme bildet die kleinste Agentur (PHEA – nunmehr EAHC), bei der die Empfehlung zur Fortsetzung des Verfahrens eventuell infrage gestellt worden wäre, wenn rein finanzielle Argumente den Ausschlag gegeben hätten. Dennoch ist bezüglich der Kosten-Nutzen-Analysen die Kritik berechtigt, dass sie kein zufriedenstellendes Gesamtbild der finanziellen Folgen und anderer Vorteile in Bezug auf Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit liefern.

30. De facto ermittelte der Hof keinen einzigen Fall, in dem eine Kosten-Nutzen-Analyse gegen die Einsetzung einer Exekutivagentur gesprochen hätte. Doch auch wenn die Kosten-Nutzen-Analysen positiv ausfielen, kam es nicht immer zur Errichtung einer Agentur [24], da der endgültige Beschluss sich auf eine umfassendere Evaluierung der Argumente dafür und dagegen stützte. Die Kosten-Nutzen-Analysen waren somit von geringem Zusatznutzen und lieferten den Entscheidungsträgern keine geeignete Grundlage, um sich eine Meinung über verschiedene Optionen zu bilden.

Erzielte Vorteile

Einsparungen aufgrund niedrigerer Personalkosten, Bezifferung insgesamt ist jedoch schwierig

31. Ein finanzieller Vorteil ist nach Annahme der Kommission dann gegeben, wenn bei den Agenturen anstelle von Beamten 75 % Vertragsbedienstete eingestellt werden [25].

32. Tatsächlich wurden den Agenturen im Haushaltsplan für 2009 insgesamt 1339 Stellen bewilligt, von denen 1227 (941 für Vertragsbedienstete, 256 für Zeitbedienstete und 30 für nationale Sachverständige) neu hinzukamen [26]. Somit liegt der tatsächliche Anteil an Vertragsbediensteten bei 70 %. Bei Annahme eines Gehaltsunterschieds von durchschnittlich rund 50 % je Stelle wird klar, dass sich beträchtliche Kostenvorteile allein daraus ergeben, dass Mitarbeiter überwiegen, deren Bezüge unter denen der Bediensteten liegen, die bei der Kommission eingestellt worden wären.

33. Allerdings erschweren einige Ungewissheiten die genaue Bezifferung dieser Einsparungen. Erstens wird selbst bei Annahme, dass die Kommission exakt die gleiche Anzahl an Mitarbeitern wie die Agenturen eingestellt hätte, unter der Hypothese, dass bei der Kommission nur Beamte eingestellt worden wären, außer Acht gelassen, dass womöglich auch (zumindest einige) Vertragsbedienstete eingestellt worden wären. Zweitens ergibt sich aus den für eine Agentur vorliegenden aktuellen Angaben zu den Personalkosten, dass die Durchschnittskosten je Vertragsbediensteten um etwa 10 % höher sind als die von der Kommission für allgemeine Berechnungen zugrunde gelegten Kosten (siehe Kasten 2) [27]. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Vertragsbediensteten der Agenturen meist in hohe Besoldungsgruppen fallen, während die Durchschnittskosten der Kommission die Zusammensetzung ihres Personalbestands – mit Vertragsbediensteten vorwiegend in niedrigen Besoldungsgruppen – widerspiegeln. Für einen aussagekräftigeren Vergleich müssten die durchschnittlichen Personalkosten nach Personalkategorien aufgeschlüsselt werden [28].

34. Außerdem müssen von den Einsparungen bei den Personalkosten die Zusatzkosten für die neuen Aufgaben im Rahmen der Aufsichtsfunktion bei der übergeordneten GD sowie die Gemeinkosten für Querschnittsfunktionen in den einzelnen Agenturen abgezogen werden [29]. Den Angaben der Kommission zufolge beträgt der Anteil der mit diesen Aufsichts- und Unterstützungsfunktionen betrauten Bediensteten rund 13-14 % des Gesamtpersonals der Agenturen [30].

35. Andererseits hängen etwaige Einsparungen bei den früher direkt von den Kommissionsdienststellen verwalteten Programmen davon ab, dass die zuvor mit der den Agenturen übertragenen Tätigkeit befassten Mitarbeiter auch tatsächlich neu zugewiesen werden, sowie davon, dass die Stellen für Vertragsbedienstete in den entsprechenden Programmbereichen bei der Kommission gestrichen [31]

Kasten 2

Bei Vorschlägen für Rechtsvorschriften legt die GD Haushalt folgende für die Kommission insgesamt geschätzten durchschnittlichen Einheitskosten zugrunde:

122000 Euro jährlich je Beamten/Bediensteten auf Zeit;

64000 Euro je Vertragsbediensteten.

Durch die Einstellung von Vertragsbediensteten anstelle von Beamten ließen sich folglich theoretisch rund 50 % pro Kopf einsparen.

36. Im Anschluss an die Schaffung der sechs Exekutivagenturen plante die Kommission die Freigabe von 267 Bediensteten (159 Bedienstete auf Dauerplanstellen und 108 Vertragsbedienstete) in den jeweiligen Generaldirektionen. Zum 1. Januar 2009 waren 209 dieser Bediensteten (131 Bedienstete auf Dauerplanstellen und 78 Vertragsbedienstete) tatsächlich freigegeben (siehe Tabelle 2). Zugunsten der ERCEA ist keine Freigabe von Bediensteten geplant, da die ihr übertragenen Aufgaben völlig neu sind.

37. Die Stichhaltigkeit dieser Planung kann allerdings nicht überprüft werden, weil zuverlässige Angaben zur Personalsituation bei der Kommission vor Übernahme der entsprechenden Programme durch die Agenturen ebenso wenig vorliegen wie zum Anteil des Arbeitsvolumens, das auf strategiepolitische Aufgaben (die bei der Kommission verbleiben) bzw. auf Durchführungsaufgaben entfällt. Die Kommission verfügt auch nicht über entsprechende Zahlen zu Bediensteten, die in den Generaldirektionen derzeit ähnliche Aufgaben wahrnehmen.

38. In diesem Zusammenhang stellt der Hof fest, dass die getrennte Ausweisung des Verwaltungshaushalts der Agenturen im Gesamthaushaltsplan der Union die Transparenz erhöht hat. Denn auf diese Weise liegen aussagekräftige Angaben über die für die Abwicklung der Programme benötigten Ressourcen (und entsprechenden Kosten) vor, die bei Durchführung durch die Kommission nicht unbedingt verfügbar wären.

39. Auch bei Berücksichtigung der genannten Unsicherheitsfaktoren bleibt die Einsparungsmarge beträchtlich.

Tabelle 2

Stellenfreigabe

| Bis 2012 insgesamt freizugebende Bedienstete | Zum 1.1.2009 tatsächlich freigegebene Bedienstete [100] |

Bedienstete auf Dauerplanstellen | Vertragsbedienstete | Bedienstete auf Dauerplanstellen | Vertragsbedienstete |

EACEA | 15 | 18 | 30 | 18 |

IEEA/EACI | 28 | 5 | 30 | 0 |

PHEA/EAHC | 22 | 0 | 15 | 0 |

TEN-T EA | 56 | 6 | 56 | 6 |

ERCEA | 0 | 0 | 0 | 0 |

REA | 38 | 79 | 0 | 54 |

Insgesamt | 159 | 108 | 131 | 78 |

Bessere Leistungserbringung

40. Eine bessere Leistungserbringung ist einer der Vorteile, der mit der Zusammenführung begrenzter und genau definierter Aufgaben bei einer einzigen Agentur angestrebt wird (Spezialisierungsfaktor).

41. Der Hof bewertete die Verwaltungsaspekte der Programmdurchführung anhand quantitativer Indikatoren, um die Leistung der Agenturen mit der Leistung der Kommission vor der Externalisierung zu vergleichen. Begutachtet wurden die Vorschlagsbewertung und Auftragsvergabe, die Überwachung der Leistung der Auftragnehmer und die Zahlungsverfahren. Außerdem wurden Aspekte qualitativer Natur beleuchtet.

42. Die Prüfung ergab, dass die Exekutivagenturen in der Regel effizienter arbeiten als ihre übergeordnete GD zuvor. Dies wird belegt durch (siehe Kasten 3):

a) eine zügigere Auftragsvergabe (Zeitspanne von der Bewertung und Verhandlung von Vorschlägen bis zum Vertragsabschluss);

b) kürzere Genehmigungsverfahren für die technischen und finanziellen Berichte über die Projekte;

c) eine raschere Zahlungsabwicklung (Zeitspanne vom Zahlungsantrag bis zur Zahlung).

Kasten 3

Die für die Vergabe von Aufträgen benötigte Zeit etwa verkürzte sich beim Programm im Bereich der öffentlichen Gesundheit von 345 Tagen zu Zeiten der Verwaltung durch die übergeordnete GD auf 219 Tage, für Zahlungen wurden statt 503 Tagen nur noch 91 Tage benötigt, und bis zur Genehmigung der technischen und finanziellen Berichte verstrichen statt 90 nur noch 42 Tage.

43. Darüber hinaus vereinfachten die Agenturen die Verwaltungsverfahren und verringerten so den Verwaltungsaufwand für Antragsteller und Projektträger (siehe Kasten 4).

44. Die Prüfung ergab außerdem, dass die Agenturen die Kommunikation mit potenziellen Antragstellern intensivierten und die Verbreitung der Ergebnisse an eine breitere Öffentlichkeit sicherstellten, wodurch sie die EU-Aktionen stärker sichtbar machten. Die Agenturen organisieren diverse Veranstaltungen (Infotage, Informationsveranstaltungen, Workshops), und zwar in Eigenregie oder über die nationalen Anlaufstellen, um potenzielle Begünstigte über neue Programme zu informieren, ihnen Hilfestellung bei der Verfahrensabwicklung zu leisten und ihnen Auskünfte über frühere Programme zu erteilen (siehe Kasten 5).

45. Weitere Beispiele sind Anhang III zu entnehmen.

Kasten 4

Die EACEA beispielsweise vereinfachte die Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen und die Antragsformulare, sie stellte um auf elektronische Einreichung, stellte die Auswahlkriterien klar, verringerte die Anzahl der Anhänge zu den Verträgen, machte verstärkt Gebrauch von Pauschalsätzen und Pauschalfinanzierungen und vereinfachte die Berichtspflichten.

Kasten 5

Sämtliche Tätigkeiten der EACI stützen sich auf einen Kommunikationsplan, in dem zu jedem einzelnen Programm festgelegt ist, welche Tätigkeit für welchen Zeitraum des Jahres geplant ist. Zu jedem Programm gibt es eine Website, ein Logo, Faltblätter und einen elektronischen Nachrichtendienst. In einem früheren Bericht (Sonderbericht Nr. 7/2008 über das Programm Intelligente Energie – Europa (2003-2006)) stellte der Hof fest, dass sich diese Bemühungen positiv auf die Zufriedenheit der Antragsteller auswirkten.

46. Was die Erweiterung des Aufgabenspektrums bestehender Agenturen angeht, wurden Synergien durch den Einsatz bereits für ähnliche Programme entwickelter Instrumente erzielt. Dies gilt insbesondere für die Kommunikationsinstrumente zur Bekanntmachung der Aufforderungen und zur Unterrichtung potenzieller Antragsteller, für die Verfahren zur Ermittlung und Betreuung von Sachverständigen sowie für die Vertragsverwaltung.

Begrenzte Effizienzgewinne bei Einstellungen

47. Die Exekutivagenturen sollten auch durch höhere Flexibilität bei der Personaleinstellung, die Fähigkeit, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, und eine höhere Personalstabilität Effizienzgewinne erzielen.

48. Zum erstgenannten Punkt lässt sich sagen, dass sich die Einstellung von Vertragsbediensteten naturgemäß leichter auf den spezifischen Bedarf der Agenturen abstimmen lässt. Allerdings erwies sich das Verfahren zur Auswahl geeigneter Mitarbeiter als schwieriger als von der Kommission angenommen. Probleme bei der Personaleinstellung sind der Hauptgrund für den schleppenden Start der Agenturen (siehe Ziffer 26).

49. Die Ernennung der Direktoren war ein langwieriges Unterfangen, und bis ein geeigneter Bewerber gefunden war, vergingen durchschnittlich acht Monate [32]. Die Vorschrift, wonach der Rechnungsführer ein von der Kommission abgeordneter Beamter sein muss, musste geändert werden [33], weil für die EACI und die PHEA keine geeigneten Bewerber gefunden werden konnten.

50. Die Einstellung von Personal mit spezifischen Fachkenntnissen erwies sich ebenfalls als langwieriger als erwartet. Die Agenturen greifen auf dieselben Bewerberlisten zurück wie die Kommission, und die Stellenpläne unterliegen ebenfalls der Genehmigung der GD Personal und Verwaltung (zusätzlich zur Genehmigung seitens der übergeordneten GD). Außerdem erfolgt die Einstellung bei den Agenturen auf Zeitplanstellen in niedrigeren Besoldungsgruppen, und von Vertragsbediensteten wird eine längere Berufserfahrung verlangt als von Vertragsbediensteten mit gleicher Aufgabenstellung bei der Kommission. Dadurch sind die Stellenangebote – trotz möglicher Vertragsverlängerungen im Gegensatz zu der für Vertragsbedienstete der Kommission geltenden Höchstanstellungsdauer von drei Jahren – weniger attraktiv.

51. Die Agenturen dürfen auch Aushilfskräfte einsetzen. Die EACEA macht von dieser Möglichkeit umfassend Gebrauch: Sie beschäftigte durchschnittlich 55 Aushilfskräfte pro Jahr. Diese Lösung ermöglichte zwar eine höhere Flexibilität in Spitzenzeiten, die hohe Zahl an Aushilfskräften zeugt aber auch von grundlegenden Einstellungsproblemen und steht im Widerspruch zu den Erwartungen bezüglich eines stabilen Bestands an erfahrenen Mitarbeitern.

Beaufsichtigung der Agenturen durch die Kommission

Schwerpunkt auf dem Haushaltsvollzug

52. Wie an früherer Stelle ausgeführt (siehe Ziffer 13), übt die Kommission in Bezug auf die Tätigkeiten der Exekutivagenturen eine Kontrollfunktion aus [34]. Dies sollte die Festlegung eindeutiger Prioritäten und ergebnisorientierter Ziele in den von der Kommission gebilligten jährlichen Arbeitsprogrammen sowie eine Bewertung der Tätigkeiten der Agentur im Rahmen der jährlichen Tätigkeitsberichte beinhalten [35].

53. Der Hof bewertete die Verwendung der jährlichen Arbeitsprogramme der Agenturen als Instrument zur Zielfestsetzung, die Zweckmäßigkeit der für die Jahre 2006 bis 2008 festgelegten Leistungsindikatoren sowie die Qualität der Berichterstattung für die Jahre 2006 und 2007.

54. Aufgrund der Terminierung der jährlichen Arbeitsprogramme ist es der Kommission nicht möglich, sie für die Festlegung der Prioritäten und Ziele der Agenturen heranzuziehen. Gemäß der Rahmenverordnung für die Exekutivagenturen wird das jährliche Arbeitsprogramm der Agenturen spätestens zu Beginn jedes Jahres angenommen [36]. Die jährlichen Arbeitsprogramme für die den Agenturen übertragenen Gemeinschaftsprogramme werden gemäß Haushaltsordnung jedoch erst im ersten Quartal des Jahres angenommen. Mit dieser Terminierung lässt sich kaum Kohärenz erzielen. De facto wurden die jährlichen Arbeitsprogramme (außer im Fall der EAHC) von der Kommission entweder erst zur Jahresmitte (EACI im Jahr 2008), am Jahresende (EACEA in den Jahren 2007 und 2008) oder aber gar nicht (EACEA im Jahr 2006) genehmigt.

55. Zum Inhalt der jährlichen Arbeitsprogramme ist anzumerken, dass den Exekutivagenturen im Allgemeinen Aufgaben ohne ergebnisorientierte Ziele und entsprechende Vorgaben übertragen wurden.

56. Die jährlichen Arbeitsprogramme der Agenturen enthielten zu viele Indikatoren (zwischen 52 und 109 für das Jahr 2008, siehe Abbildung 1), während auf nationaler Ebene bewährte Verfahren die Verwendung lediglich einiger weniger Schlüsselindikatoren nahelegen.

57. Außerdem beziehen sich die verwendeten Indikatoren vorwiegend auf Verwaltungstätigkeiten (Aufgabenstellungen und Arbeitsvolumen) und nicht auf die Ergebnisse der verwalteten Programme. Lediglich einige wenige Indikatoren dienen der Messung der Outputs bezogen auf die Ziele (Wirksamkeit), und Indikatoren zur Messung des Verhältnisses zwischen eingesetzten Ressourcen und erzielten Ergebnissen (Wirtschaftlichkeit) gibt es nicht.

Abbildung 1

Anzahl und Art der Indikatoren in den jährlichen Arbeitsprogrammen

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58. Die Berichterstattung wiederum beschränkt sich in der Regel auf Haushaltsdaten (etwa die Inanspruchnahme der Verpflichtungsermächtigungen und Zahlungsverzug). Die jährlichen Tätigkeitsberichte sind nicht immer auf die Indikatoren in den jährlichen Arbeitsprogrammen abgestimmt, sie stellen keine systematischen Vergleiche mit sämtlichen Zielvorgaben in diesen Programmen her und verweisen weder auf die von Jahr zu Jahr erzielten Fortschritte noch auf die im Hinblick auf die Zukunft erforderlichen Korrekturmaßnahmen.

59. Aufgrund der in den Ziffern 54-58 dargelegten Mängel ist die Kontrolle der Kommission über die Tätigkeiten der Agenturen nicht in jeder Hinsicht wirksam. Auf operativer Ebene kommt es regelmäßig zu informellen Kontakten zwischen Bediensteten der Kommission und der Agenturen (die durch die geografische Nähe erleichtert werden). Durch diese Vorgehensweise ist zwar der Austausch zu laufenden Verwaltungsfragen gewährleistet, sie ersetzt aber keine gut strukturierten Beziehungen, die sich auf klare Instrumente zur Leistungsmessung und auf Berichte stützen.

60. Dies ist längerfristig auch für die strategischen Aktivitäten der Kommission (ihre Kernaufgabe) entscheidend, denn dafür werden Kenntnisse über die praktische Projektdurchführung benötigt (insbesondere in Politikbereichen, bei denen die Ausarbeitung neuer Initiativen stark von faktengestützten Projektergebnissen abhängt).

Schlussfolgerungen und Empfehlungen

61. Die Prüfung des Hofes ergab, dass Hauptbeweggrund für die Errichtung der sechs seit 2003 geschaffenen Exekutivagenturen die Notwendigkeit war, die bei der Kommission gegebene Personalknappheit auszugleichen.

62. Die Kommission nutzte die Möglichkeit, Exekutivagenturen zu schaffen, pragmatisch, indem sie auf aufkommende Probleme reagierte. In diesem Zusammenhang ist allerdings darauf hinzuweisen, dass in ihren eigenen Leitlinien ein systematischerer Ansatz für die Schaffung von Agenturen empfohlen wird. Es ist nicht optimal, die Errichtung von Agenturen nur dann zu erwägen, wenn aufgrund von Personalknappheit oder anderen externen Zwängen keine andere Wahl bleibt.

63. Die Kosten-Nutzen-Analysen zur Untermauerung der Beschlüsse über die Errichtung von Agenturen waren schwerpunktmäßig auf Kostenvergleiche ausgerichtet, ließen andere einschlägige Vorteile weitgehend unberücksichtigt und stützten sich nicht auf zuverlässige Daten über Arbeitsvolumen und Produktivität. Außerdem waren die Kostenschätzungen teilweise fehlerhaft. Die Kosten-Nutzen-Analysen waren für die Beschlussfassung von begrenztem Zusatznutzen.

Empfehlung 1

Die Kommission sollte ihre Verfahren zur Ermittlung des Externalisierungspotenzials und zur Prüfung der Errichtung oder der Verlängerung der Bestandsdauer bzw. der Erweiterung des Auftrags von Agenturen überprüfen.

Die Kommission sollte dafür sorgen, dass umfassendere Kosten-Nutzen-Analysen vorgenommen werden, damit diese uneingeschränkt und wirksam in den Beschlussfassungsprozess einfließen können.

64. Einsparungen ergeben sich eindeutig aus der Einstellung von Vertragsbediensteten in niedrigeren Besoldungsgruppen gegenüber Beamten der Kommission. Wie hoch die Einsparungen sind, lässt sich allerdings nicht genau beziffern. Außerdem kann nicht beurteilt werden, ob die Planung der infolge der Externalisierung bei den Agenturen benötigten und bei der Kommission freizugebenden Stellen angemessen ist, weil keine zuverlässigen Angaben zur Ausgangslage bei der Kommission vorliegen.

65. Aufgrund ihrer Spezialisierung auf genau definierte Aufgaben erbringen die Exekutivagenturen bessere Dienstleistungen als ihre übergeordneten Generaldirektionen zuvor. Sie benötigen weniger Zeit für Vertragsabschlüsse, Zahlungen und die Genehmigung technischer und finanzieller Berichte über die Projekte. Außerdem haben sie die Verfahren verbessert und die externe Kommunikation sowie die Verbreitung der Ergebnisse ausgebaut und auf diese Weise zur stärkeren Sichtbarkeit der EU beigetragen. Der Hof stellte aber auch fest, dass eine gewisse Inflexibilität bei der Personaleinstellung der Erzielung der angestrebten Effizienzgewinne hinderlich sein kann.

Empfehlung 2

Damit die durch die Exekutivagenturen entstehenden Vorteile umfassend bewertet werden können, sollte die Kommission sicherstellen, dass ihr relevante und zuverlässige Daten zum Arbeitsvolumen und zur Produktivität bezüglich der delegierten Aufgaben vorliegen, und zwar sowohl vor als auch nach der Externalisierung. Dies ist auch wesentlich für die Beurteilung der Kapazität der bestehenden Agenturen im Hinblick auf die Erfüllung zusätzlicher Aufgaben.

Die Kommission sollte ferner ermitteln, welche Faktoren zu den besseren Ergebnissen der Exekutivagenturen führten, und entsprechende Maßnahmen bei den weiterhin intern verwalteten Programmen anwenden.

Die Kommission sollte Maßnahmen zur Vereinfachung der Einstellung des Personals der Agenturen in Erwägung ziehen.

66. Die Kommission beaufsichtigt die Tätigkeiten der Exekutivagenturen nicht in jeder Hinsicht wirksam. Aufgrund der Terminierung der jährlichen Arbeitsprogramme ist es der Kommission nicht möglich, sie für die Festlegung der Prioritäten und Ziele der Agenturen heranzuziehen. Den Exekutivagenturen wurden im Allgemeinen Aufgaben ohne ergebnisorientierte Zielvorgaben übertragen. Für die Überwachung werden zwar viele Indikatoren herangezogen, sie beschränkt sich aber auf die Verwaltungstätigkeiten und lässt Schlüsselaspekte der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit außer Acht. Die Berichtserfordernisse gehen nicht über reine Haushaltsdaten hinaus.

Empfehlung 3

Die Kontrolle der Agenturen sollte stärker auf den Ergebnisaspekt ausgerichtet werden. Die Annahme der jährlichen Arbeitsprogramme sollte zweckmäßiger terminiert werden. Die Kommission sollte SMART-Ziele vorgeben und deren Erreichung anhand einiger weniger zentraler Leistungsindikatoren überwachen, die die Grundlage für die Zielvorgaben der nächsten Jahre bilden. Dies ist längerfristig auch für die strategischen Aktivitäten der Kommission (ihre Kernaufgabe) entscheidend, denn dafür werden Kenntnisse über die praktische Projektdurchführung sowie faktengestützte Ergebnisse benötigt.

Dieser Bericht wurde vom Rechnungshof in seiner Sitzung vom 15. und 16. Juli 2009 in Luxemburg angenommen.

Für den Rechnungshof

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Vítor Manuel da Silva Caldeira

Präsident

[1] Dies war seit den frühen 1990er Jahren Teil der Modernisierungsagenda für bessere Regierungsleistungen im Vereinigten Königreich, in Kanada und Neuseeland. Seit einiger Zeit folgen weitere europäische Länder (Schweden, Frankreich, Deutschland und Italien) diesem Beispiel.

[2] Leitlinien für die Externalisierungspolitik, Mitteilung von Frau Schreyer und Vizepräsident Kinnock, SEK(1999) 2051/7 vom 14.12.1999.

[3] Kritikpunkte im Zusammenhang mit den Büros für technische Hilfe waren insbesondere die vage Beschreibung der Aufgaben, die unzulängliche Kontrolle ihrer Tätigkeiten durch die Kommission, die Gefährdung der Haushaltstransparenz durch Verwendung operativer Mittel zur Finanzierung von Verwaltungskosten der Büros für technische Hilfe sowie die Nichteinhaltung der einschlägigen Rechenschaftspflichten. Siehe Europäisches Parlament, "Haushaltsausschuss – Arbeitsdokumente Nr. 10, 11 und 12 zur Zukunft der Büros für technische Hilfe (BAT): Kontrolle oder Abschaffung?", 4.11.1999.

[4] "Die Reform der Kommission" – Ein Weißbuch – Teil I, KOM(2000) 200 endg./2 vom 5.4.2000.

[5] Die Reform der Kommission, a. a. O., S. 11.

[6] Die Reform der Kommission, a. a. O., S. 11.

[7] Sechs der im Jahr 2000 bestehenden 126 Büros für technische Hilfe wurden durch Exekutivagenturen ersetzt (drei durch die EACEA, eines durch die EAHC, zwei durch die EACI).

[8] Artikel 54 Absatz 2 Buchstabe a und Artikel 55 der Verordnung (EG, Euratom) Nr. 1605/2002 des Rates (ABl. L 248 vom 16.9.2002, S. 1).

[9] Verordnung (EG) Nr. 58/2003.

[10] Dies erfolgt über den gemäß Artikel 24 der Rahmenverordnung einzusetzenden Regelungsausschuss für Exekutivagenturen (CREA), der sich aus Vertretern der Mitgliedstaaten zusammensetzt. Den Vorsitz in diesem Ausschuss führt der Vertreter der Kommission.

[] Einzelheiten zu den von den Agenturen verwalteten Programmen sind Anhang I zu entnehmen.

[11] Beschluss Nr. 1926/2006/EG des Europäischen Parlaments und des Rates (ABl. L 404 vom 30.12.2006, S. 39).

[12] Beschluss Nr. 1350/2007/EG des Europäischen Parlaments und des Rates (ABl. L 301 vom 20.11.2007, S. 3).

[13] Artikel 7 ff. der Rahmenverordnung (EG) Nr. 58/2003.

[14] Der Hof veröffentliche unlängst einen Sonderbericht über die Leistung der Regulierungsagenturen. Siehe Sonderbericht Nr. 5/2008 – Wie erzielen die Agenturen der Union Ergebnisse?

[15] Siehe insbesondere Präambel (Erwägungsgründe 4 bis 6) der Rahmenverordnung (EG) Nr. 58/2003.

[16] SEK(2006) 662 endg. vom 31.5.2006 – Leitlinien für die Einrichtung und die Arbeitsweise von Exekutivagenturen, die aus dem Gesamthaushaltsplan der Europäischen Gemeinschaften finanziert werden.

[17] SEK(2007) 530 – Humanressourcen der Kommission: Ressourcenplanung und Optimierung im Interesse der Prioritäten der EU, S. 15, und KOM(2008) 135 endg. – Europäische Agenturen – Mögliche Perspektiven, S. 3. Das Ressourcen-Screening ergab keinen Bedarf für eine neue Exekutivagentur in nächster Zeit. Allerdings wurde die Auslagerung einiger weniger anderer Programme an bestehende Exekutivagenturen in Erwägung gezogen.

[18] Bei der Kosten-Nutzen-Analyse werden sämtliche relevanten Kosten und der entsprechende Nutzen im Zeitverlauf gegenübergestellt, um zu ermitteln, ob der Nutzen gemessen an den Kosten überwiegt, und wenn ja, in welchem Verhältnis.

[19] Artikel 3 der Rahmenverordnung (EG) Nr. 58/2003. Gemäß Artikel 25 der Rahmenverordnung sind entsprechende Analysen in Dreijahresabständen im Rahmen der externen Bewertungsberichte über die Tätigkeiten der einzelnen Agenturen zu wiederholen.

[20] Das Europäische Parlament hatte zu einem früheren Zeitpunkt als Richtwert vorgegeben, dass das Personal von Exekutivagenturen sich zu 75 % aus Vertragsbediensteten und zu 25 % aus von der Kommission abgeordneten Beamten und Zeitbediensteten zusammensetzen sollte (siehe Arbeitsdokumente des Haushaltsausschusses Nr. 10, 11 und 12 vom 4.11.1999, a. a. O., S. 25). In Bezug auf die TEN-T EA wurde in der Kosten-Nutzen-Analyse allerdings die Annahme zugrunde gelegt, dass sich ihr Personal zu 55 % aus Vertragsbediensteten und zu 45 % aus Beamten und Zeitbediensteten zusammensetzen sollte. In der Kosten-Nutzen-Analyse für die EACEA wurde eine Zusammensetzung aus 60 % Vertragsbediensteten und 40 % Beamten für Programmbereiche im Zusammenhang mit den Außenbeziehungen (Erasmus Mundus – Komponente "Externe Zusammenarbeit", Tempus, Erasmus Mundus II – Aktion 2) zugrunde gelegt.

[21] Im Jahr 2005 räumte die Kommission ein, die wichtigste Lektion bestehe darin, die für Planung und Einsetzung einer Exekutivagentur benötigte Zeit nicht zu unterschätzen. Die Erfahrung mit den ersten Agenturen lasse auf eine Vorlaufzeit von rund zwei Jahren vom Errichtungsbeschluss der Kommission bis zur vollen Aufnahme der Tätigkeit durch die Agentur schließen (Themenpapier SG.C.2 D (2005) 11582 Teil 4).

[22] Durchschnittlich lagen zwischen dem Errichtungsbeschluss und der vollen Geschäftstätigkeit einer Agentur fast zwei Jahre. Im Einzelnen vergingen bei der PHEA 24,5 Monate, bei der EACI 24 Monate, bei der TEN-T EA 18 Monate und bei der EACEA 12 Monate. Die REA und die ERCEA sollten ihre Tätigkeit bis Mitte 2009 aufnehmen, d. h. 19,5 Monate nach dem Errichtungsbeschluss.

[23] Lediglich bei der EACEA wurden mehrere Sätze herangezogen, um der Verteilung der Bediensteten auf verschiedene Besoldungsgruppen Rechnung zu tragen.

[24] Dies war zum Beispiel bei der geplanten Eurostat-Agentur der Fall.

[25] Siehe Fußnote 20. Dieser Prozentsatz gilt bis auf die TEN-T EA für alle Agenturen, für die eine Zusammensetzung aus 65 % Vertragsbediensteten und 35 % Zeitbediensteten und abgeordneten Bediensteten genehmigt wurde.

[26] Quelle: Gesamthaushaltsplan 2009. Die übrigen 112 Stellen (im Fachjargon Vollzeitäquivalente genannt) sind mit an die Agenturen abgeordneten Kommissionsbediensteten besetzt (sogenannte "eingefrorene" Stellen). Diese Stellen bewirken eine entsprechende Kürzung des Verwaltungshaushalts der Kommission und haben somit keinen Einfluss auf die Kostenvorteile. Bezüglich der Stellen für Zeitbedienstete ist davon auszugehen, dass die Kosten unabhängig vom Arbeitgeber (Kommission oder Agenturen) gleich wären, sie können bezüglich ihrer Auswirkungen auf die Vorteile folglich ebenfalls als neutral angesehen werden. In dieser Berechnung sind vormals bei den Büros für technische Hilfe beschäftigte Personen nicht berücksichtigt.

[27] Siehe die unlängst vorgelegte Zwischenbewertung der EACEA (Ziffer 64).

[28] Siehe auch Ziffer 27.

[29] Bei den übergeordneten GD befassen sich Mitarbeiter ausschließlich mit der Beaufsichtigung der Agenturen. Zudem verfügt jede Exekutivagentur über einen Direktor, einen Datenschutzbeauftragten, einen internen Prüfer und einen Rechnungsführer.

[30] Dieser Prozentsatz hat sich durch die Vergrößerung der Agenturen, die größenbedingte Einsparungen ermöglichte, verringert.

[31] Artikel 13 Absatz 6 Buchstabe c der Rahmenverordnung (EG) Nr. 58/2003.

[100] Quelle: Arbeitsdokument – Teil III zum Vorentwurf des Haushaltsplans 2010 – KOM(2009) 300.

[32] Dies war ein wichtiges Etappenziel, weil der Direktor für die Einstellung des übrigen Personals zuständig ist.

[33] Artikel 30 der Verordnung (EG) Nr. 1653/2004 der Kommission vom 21. September 2004 betreffend die Standardhaushaltsordnung für Exekutivagenturen (ABl. L 297 vom 22.9.2004, S. 6), geändert durch die Verordnung (EG) Nr. 1821/2005 der Kommission (ABl. L 293 vom 9.11.2005, S. 10): Der Rechnungsführer darf nun aus der Privatwirtschaft angeworben werden.

[34] Artikel 20 der Rahmenverordnung für die Exekutivagenturen. Ganz allgemein heißt es dazu in Artikel 54 Absatz 1 der Haushaltsordnung für den Gesamthaushaltsplan der Europäischen Gemeinschaften (Verordnung (EG, Euratom) Nr. 1605/2002 des Rates): "Überträgt [die Kommission] Dritten Durchführungsaufgaben, sind diese genau festzulegen und hinsichtlich ihrer Erfüllung in vollem Umfang zu kontrollieren."

[35] Gemäß Artikel 9 Absatz 2 der Rahmenverordnung für die Exekutivagenturen ist das jährliche Arbeitsprogramm mit detaillierten Zielvorgaben und Leistungsindikatoren zu versehen. In seiner Stellungnahme Nr. 8/2001 (ABl. C 345 vom 6.12.2001, S. 1) über die Exekutivagenturen hatte der Hof bereits betont, dass bei Annahme des Arbeitsprogramms am Jahresanfang ebenfalls eindeutige Ziele für die Agentur wie auch Leistungsindikatoren festgelegt werden sollten, um die Effizienz der Agentur bei der Erfüllung ihrer Aufgaben bewerten zu können. Der Hof hatte ferner darauf hingewiesen, dass die jährlichen Tätigkeitsberichte "hinlängliche Informationen und Analysen umfassen [sollten], um beurteilen zu können, inwieweit die Ziele der betroffenen Agentur erreicht wurden und ob das Management der Agentur effizient ist."

[36] Artikel 9 Absatz 2 der Rahmenverordnung für die Exekutivagenturen.

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ANHANG I

AUSFÜHRLICHE ÜBERSICHT ÜBER DIE VON DEN EXEKUTIVAGENTUREN VERWALTETEN PROGRAMME UND HAUSHALTSMITTEL

Exekutivagentur | Übergeordnete GD | Programme | Von den Exekutivagenturen im MFF 2007-2013 verwalteter Betrag (Millionen Euro) |

Exekutivagentur für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (EACI, vormals IEEA) | GD TREN | Rahmenprogramm für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (CIP) – (Intelligente Energie – Europa 2007-2013) | 690,60 |

GD ENTR | CIP (Unternehmerische Initiative und Innovation) | 375,80 |

GD ENV | CIP (Unternehmerische Initiative und Innovation: Öko-Innovation) | 181,00 |

GD INFSO | CIP (Informations- und Kommunikationstechnologien) – wird nicht von der EACI verwaltet | 0,00 |

GD TREN | MARCO POLO II | 450,00 |

| | 2007-2013 insgesamt | 1697,40 |

| | | |

Exekutivagentur Bildung, Audiovisuelles und Kultur (EACEA) | GD EAC | Lebenslanges Lernen | 728,66 |

GD EAC | Jugend in Aktion | 130,13 |

GD EAC | Kultur | 320,88 |

GD EAC | Europa für Bürgerinnen und Bürger | 177,18 |

GD INFSO | Media 2007 | 696,97 |

GD AIDCO | Erasmus Mundus 2004-2008 | 182,34 |

GD EAC | Erasmus Mundus 2009-2013 (Aktionen 1 und 3) | 467,01 |

GD AIDCO | Erasmus Mundus 2009-2013 (Aktion 2) | 336,00 |

GD RELEX | Erasmus Mundus 2009-2013 (Aktion 2) | 19,00 |

GD ELARG | Erasmus Mundus 2009-2013 (Aktion 2) | 57,00 |

GD ELARG | Erasmus Mundus – Komponenten "Instrument für Heranführungshilfe" 2009-2013 | 37,50 |

GD AIDCO | Erasmus Mundus – Komponente "Externe Zusammenarbeit" Asien-Lateinamerika – Finanzierungsinstrument für die Entwicklungszusammenarbeit (DCI) 2008 | 47,82 |

GD AIDCO | Zusammenarbeit in Zentralasien und im Nahen und Mittleren Osten – DCI 2007-2008 | 15,39 |

GD AIDCO | Finanzielle Zusammenarbeit mit Mittelmeerländern und osteuropäischen Ländern im Rahmen der Europäischen Nachbarschafts- und Partnerschaftspolitik | 61,99 |

GD EAC | Zusammenarbeit zwischen den USA und der EU im Bereich der Hochschulund Berufsbildung 2006-2013 | 38,53 |

GD EAC | Canada–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13Zusammenarbeit zwischen Kanada und der EU im Bereich der Hochschul- und Berufsbildung 2006-2013 | 16,50 |

GD RELEX | ICI (Instrument für die Zusammenarbeit mit Industrieländern) – Bilaterale Projekte im Bildungsbereich | 13,67 |

GD ELARG | Erasmus Mundus (Balkan-Fenster) – Instrument für Heranführungshilfe 2007 | 4,00 |

GD ELARG | Erasmus Mundus – Komponente "Externe Zusammenarbeit" – Instrument für Heranführungshilfe 2008 | 6,00 |

GD AIDCO | Maßnahme Tempus IV | 204,20 |

GD ELARG | Maßnahme Tempus IV | 94,50 |

| | Insgesamt | 3655,27 |

Exekutivagentur für Gesundheit und Verbraucher (EAHC, vormals PHEA) | GD SANCO | Aktionsprogramm der Gemeinschaft im Bereich der öffentlichen Gesundheit 2008-2013 | 325,20 |

GD SANCO | Aktionsprogramm der Gemeinschaft im Bereich Verbraucherpolitik 2007-2013 | 101,50 |

GD SANCO | Initiative "Bessere Schulung für sicherere Lebensmittel" | 70,80 |

| | Insgesamt | 497,50 |

| | | |

Exekutivagentur für das transeuropäische Verkehrsnetz (TEN-T EA) | GD TREN | Transeuropäische Netze – Verkehr | 8013,00 |

| | | |

Exekutivagentur für die Forschung (REA) | GD RTD | Programm "Menschen" (einschließlich der Marie-Curie- Stipendien), Teile des Programms "Kapazitäten" (Forschung zugunsten von KMU) im Rahmen des RP7 | 6500,00 |

GD ENTR | Programm "Zusammenarbeit", Themen "Weltraum" und "Sicherheit" (Projekte mit mehreren Partnern) des RP7 | |

| Unterstützungsleistungen für die vier Forschungsgeneraldirektionen (RTD, ENTR, INFSO, TREN) zum RP7: Vorschlagseinreichung und -bewertung, Bezahlung von Sachverständigen, Validierung der von den Antragstellern eingereichten rechtlichen und Finanzunterlagen, Funktion als Anlaufstelle für Fragen zum RP7 | |

| | | |

Exekutivagentur des Europäischen Forschungsrats (ERCEA) | GD RTD | Programm "Ideen" des RP7 2007-2013 | 7510,00 |

| | | |

Gesamtmittelausstattung der von den Exekutivagenturen während des MFF 2007-2013 verwalteten Programme | 27873,17 |

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ANHANG II

UNTERSCHIEDE ZWISCHEN EXEKUTIV- UND REGULIERUNGSAGENTUREN

| Exekutivagenturen | Regulierungsagenturen |

Einsetzung | Errichtung durch die Kommission gemäß dem Regelungsverfahren | Errichtung durch den Rat oder durch den Rat und das Europäische Parlament |

Rechtsgrundlage | Basisrechtsakt des Programms Beschluss der Kommission nach Maßgabe der Verordnung (EG) Nr. 58/2003 des Rates | Verordnung des Rates oder Verordnung des Europäischen Parlaments und des Rates |

Kontrolle | Kontrolle durch die Kommission | Kontrolle durch einen aus Vertretern der Mitgliedstaaten, der Kommission und bisweilen anderer Interessengruppen bestehenden Rat |

Sitz | Brüssel/Luxemburg (nahe am Hauptsitz der Kommission) | Standortentscheidung durch den Rat |

Aufgabenbereich | Durchführungs- und operative Aufgaben im Zusammenhang mit bestimmten Ausgabenprogrammen | Unterstützung der Mitgliedstaaten und der Kommission in verschiedenen Formen (z. B.: Annahme gemeinsamer verbindlicher Regeln, Abgabe technischer/wissenschaftlicher Gutachten, Ausarbeitung von Kontrollberichten, Networking und Informationsaustausch), Unterstützung bei der Umsetzung der Gemeinschaftsverordnung |

Bestandsdauer | Befristet | Im Allgemeinen unbefristet, jedoch abhängig von der Rechtsgrundlage |

Haushalt | Ausschließlich Zuschüsse (veranschlagt bei den Gesamtmitteln für das Programm) | Kombination aus Zuschüssen der Europäischen Gemeinschaft und Eigenfinanzierung |

Entlastung | Entlastung auf individueller Grundlage für ihren Verwaltungshaushalt, die operativen Ausgaben fallen unter die der Kommission erteilte allgemeine Entlastung | Entlastung auf individueller Grundlage für ihren Haushalt (Verwaltungs- und operative Ausgaben) |

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ANHANG III

IM HINBLICK AUF VEREINFACHUNG, KOMMUNIKATION, SICHTBARMACHUNG UND ERGEBNISVERBREITUNG ERGRIFFENE MASSNAHMEN

| EACI | EACEA | EAHC |

Vereinfachung der Verfahren | Die Maßnahmen zur Vereinfachung waren hauptsächlich auf die Endbegünstigten ausgelegt: Kürzung der erforderlichen BankgarantienVerlängerung des Berichtszeitraums für technische BerichteÄnderung des Schwellenwerts für Prüfungsbescheinigungen für nichtöffentliche EinrichtungenElektronische Einreichung von VorschlägenVereinfachung der Formblätter, Leitlinien und AuswahlkriterienZweite Vorfinanzierungszahlung anstelle der Zwischenzahlung auf der Grundlage der überprüften entstandenen KostenVerwendung von PauschalsätzenEinrichtung spezieller Datenbanken für Sachverständige und Projekte | Maßnahmen zur Vereinfachung wurden in verschiedenen Phasen des Projektzyklus ergriffen, und zwar: Vereinfachung der Formblätter, Leitlinien und AuswahlkriterienVerringerung der Anzahl der Antragsformulare und der verlangten UnterlagenVerwendung ehrenwörtlicher Erklärungen anstelle umfassender FinanzunterlagenVerwendung einheitlicher Excel-Formblätter für die Berechnung der FinanzhilfenEinführung mehrjähriger Aufrufe und dauerhaft gültiger Programmhandbücher (Jugend, Bürgerschaft, Kultur)Verstärkter Rückgriff auf Beschlüsse anstelle von bilateralen FinanzhilfevereinbarungenSchrittweise Umstellung auf elektronische Anträge und Einreichung (für das Programm Bürgerschaft bereits im Einsatz); Ziel: Ausweitung auf das Programm für lebenslanges Lernen im Jahr 2008 und auf alle übrigen von der EACEA verwalteten Programme bis 2009/2010Vereinfachung der Abschlussberichte und der Pflichten der Begünstigten in der BerichtsphaseVerstärkte Verwendung von Pauschalsätzen und Pauschalfinanzierungen, hauptsächlich in den Tätigkeitsbereichen Bürgerschaft und Jugend | Die Maßnahmen zur Vereinfachung bezogen sich auf die internen Abläufe: Zentralisierte Organisationsstruktur auf der Grundlage des Standardmodells 4 der Kommission für Haushaltsabläufe (vollständige Zentralisierung der Finanzvorgänge)Erhöhte Qualität durch straffere und besser koordinierte AuswahlverfahrenEinrichtung spezieller Datenbanken für Sachverständige, Projekte und AntragstellerAusführliche Handbücher mit klaren Regeln und verständlich erklärten Kriterien |

Kommunikation | Funktionsmailboxen zur Beantwortung von AnfragenKommunikationsplan mit den im Jahresverlauf geplanten Maßnahmen für jedes Programm und für das NetzwerkWebsite, Logo, Poster, Faltblätter und elektronischer Benachrichtigungsdienst für jedes Programm | Funktionsmailboxen zur Beantwortung von AnfragenAngabe von Telefonnummern auf der Website und in den Aufforderungen zur Einreichung von Vorschlägen, um Feedback entgegenzunehmen oder Anleitungen zu gebenZusammenarbeit mit nationalen Anlaufstellen zwecks Bereitstellung von Informationen über die Programme | Eigener Helpdesk zwecks Hilfestellung für potenzielle Antragsteller (250 E-Mails und 80 Anrufe im Jahr 2008)Zusammenarbeit mit den nationalen Anlaufstellen zwecks Bereitstellung von Informationen über die ProgrammeEigene Website zur Auskunftserteilung über die Aufforderungen zur Einreichung von Vorschlägen und die zu verwendenden FormulareErstellung von Informationsmaterial, CDs und Postern |

Sichtbarmachung der Gemeinschaft als Initiatorin der Gemeinschafts-programme | Mehr als 30 Infotage/JahrEigene Website mit rund 200000 Abrufen im Segment über die Aufforderung zur Einreichung von VorschlägenOrganisation nationaler Infotage zusätzlich zu den europäischen Infotagen in Brüssel | Organisation mehrerer Infotage/Informationsveranstaltungen/Workshops (z. B. Infotage zu den Programmen für lebenslanges Lernen und Kultur; Media Festivals; Auftaktveranstaltungen mit Trägern von Projekten zum Programm für lebenslanges Lernen, jährliche Sitzungen der Erasmus-Mundus-Konsortien)Unterstützung für Veranstaltungen, die von den nationalen Anlaufstellen organisiert werdenEigene Website (mehr als 300000 Abrufe im Jahr 2008) | Abhaltung von 16 Infotagen mit 2400 Teilnehmern in ganz Europa im Jahr 2008Eigene Website mit einer stetig steigenden Zahl an AbrufenVeranstaltung von 23 Fachtagungen mit Sachverständigengruppen im Jahr 2007 (1600 Einladungen)Errichtung eines eigenen Netzwerks (nationale Anlaufstellen) zum Informationsaustausch über die Programme |

Verbreitung der Ergebnisse | Veröffentlichung von Merkblättern zu den Projekten auf der WebsiteVeröffentlichung von Projektbroschüren und Video-Berichten zu ausgewählten ThemenPräsentation von Beispielen für Projekte während der Infotage | Veröffentlichung der Auswahlergebnisse unmittelbar nach der Auswahlentscheidung, daran anschließend Unterrichtung der einzelnen Teilnehmer über die ErgebnisseUnterrichtung der einzelnen Teilnehmer über die Gründe für die AblehnungVeröffentlichung von bewährten Verfahren und Kompendien auf der WebsiteVerbreitung von aus den Projektberichten extrahierten Informationen an eine breitere Öffentlichkeit;Mitwirkung der Agentur an der Entwicklung von Verbreitungsinstrumenten (Projektdatenbank EVE (Espace virtuel d’échange)) | Substanzielle Verbesserung der Rückmeldungen an erfolgreiche und erfolglose AntragstellerLeitlinien für AntragstellerLeitlinien für Begünstigte betreffend die Zusammenstellung eines Antrags auf Restzahlung |

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