KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN 
Brüssel, den 05.12.1995 
KOM(95) 435 endg. 
BERICHT DER KOMMISSION 
DIE ZUKÜNFTIGE ARBEITSWEISE DER 
INFORMATIONS-UND 
KOOPERATIONSNETZWERKE 
IM RAHMEN DER UNTERNEHMENSPOLITIK 

INHALT 
DEE ZUKÜNFTIGE ARBEITSWEISE DER 
INFORMATIONS-UND KOOPERATIONSNETZWERKE 
IM RAHMEN DER UNTERNEHMENSPOLITIK 3 
EINLEITUNG 3 
1. DIE AUFGABEN DER NETZWERKE VOR DEM HINTERGRUND DER SICH 
VERÄNDERNDEN WIRTSCHAFTLICHEN RAHMENBEDINGUNGEN 3 
2. DIE ZUNEHMENDE BEDEUTUNG DER NETZWERKE 4 
3. DER GEMEINSCHAFTSPOLITISCHE AUFTRAG 6 
4. DER VORLIEGENDE BERICHT BASIERT AUF EINER UMFASSENDEN 
UMFRAGE BEI DEN INFORMATIONS- UND KOOPERATIONSNETZEN 
UND SPIEGELT DEN GEMEINSAMEM WUNSCH WIDER, 
EINGELEITETE AKTIONEN FORTZUSETZEN UND ZU INTENSIVIEREN 7 
ERSTERTEIL 8 
"GESCHICHTE UND ZIELE DER NETZWERKE" 8 
I. GESCHICHTE DER NETZWERKE 8 
1.1. EURO INFO CENTRES (EIC) 8 
1.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 8 
1.3. BÜRO FÜR UNTERNEHMENSKONTAKTE ßRE) 9 
II. ZIELE DER NETZWERKE 9 
11.1. EURO INFO CENTRES (EIC) 9 
11.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 10 
11.3. BÜRO FÜR UNTERNEHMENSKONTAKTE (BRE) 11 
ZWEITERTEIL 12 
"AKTUELLE SITUATION DER NETZWERKE" 12 
I. ORGANISATION DES EIC-NETZWERKES 12 
1.1. ZUSAMMENSETZUNG DES NETZWERKES-ZIELGRUPPE 12 
1.2. VON DER ZENTRALSTRUKTUR ANGEBOTENE DIENSTLEISTUNGEN. 13 
1.3. DEN ENDVERBRAUCHERN VON DEN MITGLIEDERN ANGEBOTENE 
DIENSTLEISTUNGEN 13 
II. DIE KOOPERATIONSNETZWERKE 14 
ILL DAS BC-NET 14 
11.2. DASBRE 17 
III. DIE FINANZIERUNG DER NETZWERKE 18 
111.1. FINANZIERUNG DES EIC-NETZWERKES. 18 
111.2. FINANZIERUNG DES BC-NET UND DES BRE 19 
IV. SYNERGIE ZWISCHEN DEN NETZWERKEN 20 
DRITTERTEIL 21 
"BEURTEILUNG DER NETZWERKE UND PERSPEKTIVEN 21 
I. DIE BEURTEILUNG DER NETZWERKE DURCH IHRE MITGLIEDER 21 
IL DAS ELC-NETZWERK 22 
L2. DAS BC-NET 24 
1.3 DAS BRE-NETZWERK 26 
II. PERSPEKTIVEN 27 
11.1. DAS EIC-NETZWERK 27 
11.2. DAS BC-NET 35 
11.3 DAS BRE-NETZWERK 40 
III. SYNERGIE ZWISCHEN DEN NETZWERKEN 41 
111.1. SYNERGIE ZWISCHEN DEN DREI NETZEN DER 
UNTERNEHMENSPOLITIK 42 
1112. SYNERGIE ZWISCHEN DEN GEMEINSCHAFTSAKTIONEN 43 
111.3. SYNERGIEN ZWISCHEN DEN NETZWERKEN DER 
UNTERNEHMENSPOLITIK UND ANDEREN 
INFORMATIONSNETZEN DER KOMMISSION 44 
///. 4. SYNERGIE ZWISCHEN DEN NETZWERKEN DER 
UNTERNEHMENSPOLITIK UND DEN REGIONALEN UND 
NATIONALEN NETZEN 44 
SCHLUSSBEMERKUNG 46-47 
DIE ZUKÜNFTIGE ARBEITSWEISE DER 
INFORMATIONS- UND KOOPERATIONSNETZWERKE 
IM RAHMEN DER UNTERNEHMENSPOLITIK 
EINLEITUNG 
Am 1. Januar 1993 ist der Binnenmarkt in Kraft getreten. Da sich ein Markt jedoch nicht auf einen 
juristischen Rahmen beschränkt, ist noch ein hohes Maß an Einsatz und Zeit erforderlich, bis auf der 
Unternehmensebene eine Marktrealität entsteht, in der die Geschäftsbeziehungen für den Großteil der 
Unternehmen über den nationalen Rahmen hinausgehen. 
Ziel ist es, alle betroffenen Wirtschaftsteilnehmer zu motivieren und den horizontalen Charakter des 
Binnenmarktes zu verwirklichen. 
Angesichts dieser Zielsetzung spielen die dezentralisierten und im gesamten Gemeinschaftsgebiet 
eingerichteten Netzwerke eine wesentliche Rolle. Diese gilt es fortzusetzen und auszubauen, um die 
Europäisierung der Unternehmenstätigkeit zu fördern und die Betriebe auf die Globalisierung der 
Wirtschaft vorzubereiten. 
Die sehr schnell voranschreitende Entwicklung der Wirtschaft und der Wandel ihrer Strukturen erfordert 
in der Tat gleichzeitig eine Anpassung und eine Stärkung der Netzwerke, um ihre einem Kapillarsystem 
vergleichbare Funktionsweise möglichst optimal zu nutzen. 
1. DIE AUFGABEN DER NETZWERKE VOR DEM HINTERGRUND DER SICH 
VERÄNDERNDEN WIRTSCHAFTLICHEN RAHMENBEDINGUNGEN 
Nach einer lange währenden Rezession verzeichnet die Wirtschaft sowohl in Europa als auch weltweit 
wieder einen deutlichen Aufschwung. 
Diese Entwicklung stützt sich insbesondere auf die Vollendung des Binnenmarktes, den weitverbreiteten 
Übergang zur Marktwirtschaft als Folge des Zusammenbruchs der Wirtschaftssysteme im Osten und die 
Öffnung des Welthandels nach der Uruguay-Runde. 
Nahezu alle Länder übernehmen die Spielregeln der freien Marktwirtschaft. Strukturreformen lösen 
neue Nachfragen aus und fuhren zur Entstehung ausgedehnter Absatzmärkte in Asien, Latein- und 
Mittelamerika, genauso wie in Mittel- und Osteuropa und im Mittelmeerraum. 
Daraus ergeben sich bedeutende Expansions- und Kooperationsmöglichkeiten, so daß die Aussichten für 
die europäische und die Weltwirtschaft seit den 60er Jahren seit langem nicht mehr so günstig waren. Es 
handelt sich dabei um eine grundlegende Tendenz, die durch die Globalisierung von Produktion und 
Handel verstärkt wird. Das jüngste Abkommen der Uruguay-Runde beschleunigt diese Entwicklung 
noch. 
Augenscheinlich ist jedoch ein Großteil der Unternehmen noch nicht ausreichend für die neuen 
Herausforderungen und Chancen sensibilisiert. Unternehmergeist und -initiative müssen verstärkt 
angeregt werden, damit sich die Unternehmer diese Entwicklung der Märkte möglichst weitgehend zu 
Nutze zu machen. 
In diesem Zusammenhang ist insbesondere auf die andauernde Bedeutung der Informations- und 
Kooperationsaufgaben hinzuweisen, die für die Unternehmen bei der Erarbeitung von Erfolgsstrategien 
auf dem Weg zur Wettbewerbsfähigkeit hilfreich sein können. 
Dabei fordern Aktivitäten in diesem Bereich über eine sich immer weiter verzweigende Zusammenarbeit 
zwischen Mitgliedern verschiedener Netze den wirtschaftlichen und sozialen Zusammenhalt zwischen 
den Regionen der Europäischen Union und ihren Unternehmen. 
2. DIE ZUNEHMENDE BEDEUTUNG DER NETZWERKE 
Im Rahmen der von der Kommission verfolgten Unternehmenspolitik nimmt die Methode der 
Vernetzung eine besondere Stelle ein. 
Sie stützt sich auf Vermittlerorganisationen, die in direktem Kontakt mit den Unternehmen stehen und 
ihnen die nötige Orientierungshilfe geben können. Sie baut auf bereits bestehenden Organisationen auf 
und nutzt deren Multiplikatoreffekt im Sinne der größtmöglichen Effizienz und unter Beachtung des 
Subsidaritätsprinzips. 
Die Träger der EIC's, die BC-Net-Berater und die BRE-Korrespondenten investieren beträchtliche 
Beträge in die Verwirklichung der Zusammenarbeit. Die Verschiedenartigkeit ihrer Strukturen und 
Strategien bringt es dabei mit sich, daß die Kommission im Einklang mit der Netzwerk-Strategie vor 
allem bei einer gemeinsamen Vorgehensweise der Mitglieder ansetzt und weniger bei einer 
gleichförmigen Definition der Dienstleistungen vor Ort, für deren Ausgestaltung die Netzmitglieder 
verantwortlich bleiben. 
Daraus ergibt sich eine Arbeitsweise, die auf Partnerschaft, Anregung und der Vermittlung von 
Anstößen aufbaut und die die Stärken der einzelnen Mitglieder um so mehr zur Geltung gelangen läßt, 
als die Kosten auf die Gemeinschafts- und die dezentralisierte Ebene verteilt werden. Der Beitrag der 
Gemeinschaft hat eine erhebliche Hebelwirkung, weil er eine große Anzahl von Partnern auf allen 
Ebenen in den Aufbau grenzüberschreitender Informations- und Kooperationsvermittlung einbindet. 
Das strategische Ziel dieses Ansatzes besteht darin, den KMU als Endabnehmern eine dezentrale 
Infrastruktur im Bereich der Beratung und Unterstützung zur Verfügung zu stellen, die die 
transnationalen Gegebenheiten innerhalb der Gemeinschaft als auch darüber hinaus zu bewältigen 
imstande ist. Dabei obliegt es der Gemeinschaft, die Vermittlerorganisationen in ihrer Tätigkeit zu 
unterstützen. Aufgabe der Mitgliedstaaten ist es demgegenüber, für die Bereitstellung der 
Infrastrukturen zu sorgen, die den Unternehmen die bestmöglichen Dienstleistungen im Bereich der 
Förderung und Beratung anbieten können. Die von den Mitgliedstaaten und der Kommission durchge­
führten konzertierten Aktionen werden darüber hinaus zu einem Austausch zwischen den einzelnen 
Ländern beitragen und es möglich machen, daß vorbildliche Vorgehensweisen bei der Verbesserung der 
Rahmenbedingungen und bei Maßnahmen zur Förderung der Gründung und Entwicklung von 
Unternehmen ausgetauscht werden. 
In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß in der Gemeinschaft noch vor wenigen Jahren 
kaum Experten auf dem Gebiet der Information und grenzübergreifenden Kooperation zwischen kleinen 
und mittleren Unternehmen vorhanden waren, die in der Lage waren, international tätig zu werden. 
Die Gemeinschaft hat somit zu einer Aufwertung dieser Berufszweige beigetragen und damit die 
Voraussetzungen dafür geschaffen, daß eine wachsende Anzahl Experten die Unternehmen bei der 
Entwicklung einer europäischen Unternehmenskultur unterstützt. Es handelt sich dabei allerdings erst 
um eine relativ neue Entwicklung. Unsere Hauptkonkurrenten sind uns hier einen Schritt voraus. 
Insbesondere für amerikanische Unternehmen stellt die Inanspruchnahme von Unternehmensberatern 
und Rechtsanwälten eine Selbstverständlichkeit dar. 
Historisch gesehen wurde zuerst das BRE im Jahr 1973 eingerichtet, gefolgt im Jahr 1987 von den 
EIC's und im Jahre 1988 dem BC-NET. Diese Reihenfolge entspricht dem Schwierigkeitsgrad der 
jeweiligen Tätigkeiten. Das BRE bot eine relativ einfache Dienstleistung an, die nur begrenzte 
Vorinvestitionen erforderte. 
Im Vergleich dazu erfordert die maßgeschneiderte Informationstätigkeit der EIC eine wesentlich 
komplexere Dienstleistung. Das BC-Net erfordert seinerseits noch umfassendere Vorarbeiten und eine 
bedeutenden Zeitaufwand in der Phase der Analyse des Sachverhalts und in der Phase der Begleitung 
der Partner bis zum Abschluß der Kooperation. 
Diese langfristige Entwicklung hat nicht zuletzt aufgrund des Bestrebens, die Wünsche der Kunden d.h. 
der Unternehmen bestmöglich zu befriedigen, teilweise zu einer Überschneidung der verschiedenen 
Netze geführt. 
Die neuen Herausforderungen, denen sich die Unternehmen gegenübergestellt sehen, gebieten es 
allerdings, die verschiedenen Dienstleistungen im Interesse einer von allen unterstützten Qualitätspolitik 
besser • voneinander abzugrenzen. Damit kann man zu erheblichen Erweiterungen des 
Dienstleistungsspektrums gelangen. 
Die Methode der Netzwerke hat Modellcharakter für weitere Gemeinschaftsaktionen, da sie sehr konkret 
und gezielt alle betroffenen Akteure in eine Kooperation auf lokaler, regionaler, nationaler und 
gemeinschaftlicher Ebene einbindet und diesen dank des in jedem Netz vorhandenen Multiplikatoreffekts 
zu der nötigen kritischen Masse verhilft, um eine größtmögliche Anzahl von Unternehmen zu erreichen. 
Ein solcher Ansatz kann eine an die veränderten Bedürfhisse angepaßte Betreuung der Unternehmen 
sicherstellen. Dieser Ansatz beruht auf einer freiwilligen Teilnahme und finanziellen Lastenverteilung 
zwischen der Europäischen Union und einer Reihe von öffentlichen, halböffentlichen und privaten 
Anbietern von Unternehmensdienstleistungen, die eine Vorreiterrolle übernommen haben. 
Er hat dabei diesen Aktionen einen Bekanntheitsgrad verliehen, der einerseits zwar noch nicht ausreicht, 
der andererseits aber ein signifikantes Ausmaß erreicht hat, wie Umfragen bei den Zielgruppen aus 
jüngster Zeit belegen (siehe Gallup-Umfrage, Berichte von Ernst & Young und Grant Thornton). 
Außerdem steuert er Erfahrungen im Bereich des Managements von Netzen bei, die für die im Entstehen 
begriffene Informationsgesellschaft von beträchtlichem Interesse sind. Eine Ausdehnung der 
Telekommunikationsdienstleistungen vom Typ VANS (value added network service) auf alle 
Netzmitglieder wird dieses Potential noch vergrößern. 
Nationale Aktionen, so wünschenswert und wichtig sie auch sein mögen, können die Methode 
europäischer Netzwerke nicht ersetzen. 
3. DER GEMEINSCHAFTSPOLITISCHE AUFTRAG 
Das Informationsnetzwerk EIC (Euro Info Center), das Kooperationsnetzwerk BC-NET (Business 
Cooperation Network) und das BRE (Büro für Unternehmenskontakte) bilden die Schwerpunkte der 
unternehmenspolitischen Aktionen der Gemeinschaft zur Anregung des Wirtschaftwachstums, wie sie in 
der Entscheidung des Rates vom 14. Juni 1993 über ein Mehrjahresprogramm von 
Gemeinschaftsaktionen zugunsten der KMU verabschiedet wurde. 
Der in dieser Entscheidung vorgesehene Bericht über die zukünftige Arbeitsweise der Informations- und 
Kooperationsnetzwerke soll insbesondere eine Untersuchung der Dienstleistungen, Zielgruppen und 
Finanzierungsmöglichkeiten im Lichte der Empfehlungen der jüngsten Evaluierungsberichte vornehmen 
und die Möglichkeiten einer Selbstfinanzierung prüfen. 
Durch den Vertrag über die Europäische Union und seinen Artikel 130 verpflichten sich die 
Gemeinschaft und die Mitgliedstaaten auf das Ziel, die für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen 
der Gemeinschaft erforderlichen Voraussetzungen zu gewährleisten. Abgestellt wird dabei auf die 
Förderung eines für die Initiative und die Weiterentwicklung der Unternehmen sowie für die 
Unternehmenskooperation günstigen Umfelds. Dies unterstreicht die Bedeutung einer 
Gemeinschaftsaktion im Bereich der Information und der Förderung der Unternehmenskooperation. 
Das Weißbuch über Wachstum, Wettbewerb und Beschäftigung betont ebenfalls die Bedeutung der 
KMU als Wettbewerbsfaktor und in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Information und 
Kooperation! Es bildet die Grundlage für das Integrierte Programm zugunsten der KMU und des 
Handwerks . 
Dieses von der Kommission vorgeschlagene und vom Rat in seiner Entschließung vom 10. Oktober 
1994 verabschiedete Programm stellt auf die Notwendigkeit einer neuen und erweiterten Partnerschaft 
zwischen der Gemeinschaft, den Mitgliedstaaten und den Mittlerorganisationen ab, um die Wirksamkeit 
der Fördermaßnahmen für KMU weiter zu steigern. Gemeint ist dabei nicht eine rein mechanische 
Erweiterung der bestehenden Netzwerke, da die Intensität der Beziehungen auch davon abhängt, daß die 
Anzahl der Mitglieder richtig bemessen ist. 
4. DER VORLIEGENDE BERICHT BASIERT AUF EINER UMFASSENDEN 
UMFRAGE BEI DEN INFORMATIONS- UND KOOPERATIONSNETZEN UND 
SPIEGELT DEN GEMEINSAMEN WUNSCH WIDER, EINGELEITETE 
AKTIONEN FORTZUSETZEN UND ZU INTENSIVIEREN 
Der vorliegende Bericht über die zukünftige Arbeitsweise der Netzwerke enthält aktuelle Daten und eine 
kritische Analyse der möglichen Entwicklungen und beschreibt die Prioritäten bei der Verfolgung der 
Ziele einschließlich ihrer funktionellen und finanziellen Konsequenzen. 
1 COM (94) 207 final vom 3. Juni 1994 
ABIC vom 22. Oktober 1994 
ERSTER TEIL 
GESCHICHTE UND ZIELE DER NETZWERKE 
I. GESCHICHTE DER NETZWERKE 
/. L EURO INFO CENTER (EIC) 
Das Pilotprojekt der "Europäischen Beratungsstellen" zählte zu den sechs großen Projekten des 
Aktionsprogramms zugunsten der KMU, das vom Rat am 3. November 1986 genehmigt wurde. 
Von den konkreten Aktionen dieses Programms verdient vor allem das Pilotprojekt der Beratungstellen 
zur Verbreitung von Gemeinschaftsinformationen Erwähnung. 
Zwischen September und Ende 1987 wurden nach einem strengen Auswahlverfahren auf dem Wege von 
Ausschreibungen im gesamten Gemeinschaftsgebiet 39 Zentren eröffnet,* die von diesem Zeitpunkt an 
"Euro Info Center" (EIC) genannt wurden. 
Im März 1988 wurden in einer Mitteilung der Kommission an den Rat und an das Europäische 
Parlament die ausgesprochen positiven Ergebnisse der Bewertung dieser Pilotphase herausgestellt sowie 
ein Erweiterung auf ungefähr 200 Zentren in Betracht gezogen. Die Erweiterung wurde am 30. Juni 
1988 vom Rat genehmigt. Nach Billigung eines Berichtes zur Qualitätsbewertung wurde ein 
Erweiterungsprogramm ausgearbeitet, das nach einer Ausschreibung die Zahl der EIC auf 187 ansteigen 
ließ (Mitteilung vom 5. Juni 1989). Hinzu kamen 14 "Antennen", weitere 7 EIC in den neuen deutschen 
Bundesländern, ein EIC in Griechenland und ein EIC im Vereinigten Königreich. Damit zählte das 
Netzwerk 210 EIC. 
1994 wurden fünf EIC im Europäischen Wirtschaftsraum eröffnet. Die Zahl der Zentren erhöhte sich 
auf 215. Derzeit wird das Netzwerk in den neuen Mitgliedstaaten und den Staaten des Europäischen 
Wirtschaftsraumes vervollständigt und damit der Weg für etwa dreißig weitere EIC geebnet. 
Das Netzwerk wurde durch 15 Korrespondenzzentren (EICC) auch auf Mittel- und Osteuropa sowie 
den Mittelmeerraum ausgedehnt. 
1.2. BUSLNESS COOPERATIONNETWORK (BC-NET) 
Das BC-NET woirde 1988 zur gezielten Förderung der Unternehmenskooperation eingerichtet. Es sollte 
außerdem den über die Möglichkeiten des BRE hinausgehenden Bedarf abdecken, darunter die 
Unterstützung von Unternehmensberatern, die schnelle Bearbeitung der Kooperationsproflle und die 
Vertraulichkeit. 
Die experimentelle Phase reichte von Juli 1988 bis Juli 1990. Im Herbst 1990, d.h. vor weniger als fünf 
Jahren, begann die Konsolidierungs- und die Entwicklungsphase. 
Während seiner Entstehungszeit war es nicht Aufgabe des BC-NET, zwischen den verschiedenen 
Kooperationsarten zu unterscheiden, sondern die Unternehmen auf die Einführung des europäischen 
Binnenmarktes vorzubereiten. Seitdem wurden neue, interaktive Beratungsformen entwickelt, um vor 
allem den Besonderheiten der technischen und technologischen Zusammenarbeit Rechnung zu tragen. In 
einem Pilotexperiment wird mit Blick auf eine eventuelle Ausdehnung auf weitere Kooperationsbereiche 
die Einrichtung einer Dokumentationsdatenbank geprüft. 
1.3. BÜRO FÜR UNTERNEHMENSKONTAKTE (BRE) 
Das BRE wurde 1973 gegründet und 1990 aufs neue belebt. Es hat folgende Merkmale: 
• die NichtVertraulichkeit des Systems, die eine weite Verbreitung der Kooperationsangebote 
ermöglicht; 
• die Flexibilität, die es Unternehmen wie Korrespondenten gestattet, auf jeden Einzelfall angemessen 
zu reagieren, wenn auch innerhalb der Grenzen und unter Beachtung der Anwendungsmodalitäten, 
wie sie in der mit der europäischen Kommission geschlossenen Vereinbarung festgelegt sind. 
Das BRE ist seit seiner Wiedereinrichtung im Jahr 1990 ständig gewachsen und zu einem 
benutzerfreundlichen Instrument des Dialogs und der Internationalisierung geworden. Es erfüllt eine 
wichtige Funktion bei der ersten Kontaktaumahme und entspricht den häufig recht einfachen Strukturen, 
die man als erstes auf neuen, sich entwickelnden Märkten antrifft. 
H. ZIELE DER NETZWERKE 
ILL EURO INFO CENTER (EIC) 
II.l.l. Die wichtigste Aufgabe der EIC liegt in der Unterstützung der Unternehmen, damit 
diese die Risiken und Chancen des Binnenmarktes erkennen und ihre Strategie entsprechend 
ausrichten. 
Die ursprüngliche Aufgabe des Netzwerks der Euro Info Center beschränkte sich dabei auf die 
Information der Unternehmen über Gemeinschaftsprogramme und -politiken, über die 
Möglichkeiten des Binnenmarktes und über die Risiken eines sich wandelnden Marktes wie zum 
Beispiel die notwendige Anpassung der Produkte an die Dimensionen eines offeneren und stark 
umkämpften Marktes, Innovation, Suche nach neuen Absatzmärkten, Partnersuche usw. 
Heute gibt es praktisch in jeder europäischen Region ein EIC unter dem Dach einer 
Trägerorganisation, bei der es sich in der Regel um eine Handelskammer, Handwerkskammer, 
regionale Körperschaft oder eine privatwirtschaftliche Organisation (Banken, usw.) handelt. 
10 
Über die Hälfte der EIC haben außerdem Unternetze gebildet: Insgesamt bestehen etwa 5. 000 
Stützpunkte auf europäischem Gebiet. 
Durch ihre Zusammenarbeit mit den EIC sind somit ungefähr 6. 000 Personen mehr oder weniger 
eng in die Arbeit zugunsten lokalen Entwicklung der Unternehmen eingebunden. 
II.1.2. Entwicklung des Netzwerkes: Spezialisierungen, Dienstleistung/Beratung für 
Unternehmen und Management. 
Neben ihrer vorrangigen Aufgabe, Informationen über die verschiedenen Aspekte der 
Binnenmarktgesetzgebung zu vermitteln, hat die Tätigkeit zahlreicher EIC nach und nach eine 
neue Dimension erhalten. Einige EIC haben sich zwischenzeitlich sehr gezielt in Verbindung mit 
anderen bereits existierenden Netzwerken z.B. den Relais-Center und den CII in folgenden 
Bereichen spezialisiert: 
öffentliches Vergabewesen 
Steuerwesen 
europäische F&E 
Umweltgesetzgebung 
Strukturfonds 
Förderung von Partnerschaften, usw. 
Ihre Erfahrungen haben zu eine breiten Palette neuer Dienstleistungen geführt, mit denen die EIC 
die Unternehmen in für KMU oft schwer zugänglichen Bereichen unterstützen. 
EIC vertreiben beispielsweise eine Software, die sie eigens entwickelt haben, um die Teilnahme 
an Ausschreibungsverfahren im öffentlichen Auftragswesen zu erleichtern. 
In dem Bemühen um verbesserte Umweltschutzmaßnahmen haben einige EIC außerdem ein auf 
den Bedarf der KMU zugeschnittenes, praktisches Instrument der Leistungsbewertung entwickelt. 
KMU soll es so ermöglicht werden, Strategien in diesem Bereich zu erarbeiten. 
11.2. BUSINESS COOPERATION NETWORK (BC-NET) 
Die dem BC-NET 1988 zugewiesenen Aufgaben bestanden in der Errichtung sowie der Koordinierung 
und Betreuung eines Netzwerkes mit 250 oder mehr Untemehmensberatem, die auf dem Wege einer 
Ausschreibung in allen Mitgliedstaaten (ABl. C Nr. 224/2 vom 21. August 1987) ausgewählt wurden. 
Das Netzwerk ist auf die Entwicklung einer zwischenbetrieblichen und interregionalen Kooperation im 
Gemeinschaftsgebiet und darüber hinaus ausgerichtet. Dies geschieht vor allem in Form einer Eingabe 
von Kooperationsangeboten in ein zentrales Datenverarbe'tungssystem, wo ihnen andere 
Kooperationsproflle gegenübergestellt werden ^matching"). Diese Dienstleistung wird durch 
Privatfirmen nicht angeboten. 
11 
Die Partnersuche stellt nur einen Aspekt der den KMU vom Business Cooperation Network 
angebotenen umfassenden Unterstützung dar. Die Suche kann mit einer Antwort auf ein spezielles 
Kooperationsangebot hin eingeleitet werden, das sämtliche Tätigkeitsbereiche und jegliche Art der 
Zusammenarbeit (finanzielle, wirtschaftliche, gewerbliche oder technologische) abdecken kann. Die 
Partnersuche kann außerdem, ergänzend zur Matching-Vhase, durch eine gezielte Weitergabe von 
Profilen ("Flash profiles") an solche Berater innerhalb des Netzwerkes durchgeführt werden, die 
geeignet scheinen, einen potentiellen Partner zu finden. 
Der Partnersuche geht normalerweise eine Analyse der Unternehmenssituation und der sich im Einzelfall 
anbietenden Strategien voraus. Infolgedessen konzentriert sich das Entwicklungsprogramm des BC-
NET auf die Motivation und Kommunikation innerhalb des Netzwerkes, ebenso wie auf die Förderung 
und Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit des Instrumentes. Gleichzeitig wurde Wert auf die 
geographische Ausweitung und die zunehmende Synergie mit anderen Instrumenten der 
Partnerschaftssuche gelegt (INTERPRISE, Europartenariat). 
II.3. BÜRO FÜR UNTERNEHMENSKONTAKTE (BRE) 
Das BRE arbeitet dezentral mit einem Korrespondentennetz, das sich auf alle Mitgliedstaaten und 
zahlreiche Drittländer erstreckt. Ziel sind der Austausch und die Verbreitung nichtvertraulicher 
Kooperationsangebote der KMU über ein ausgedehntes Netzwerk. Die Korrespondenten werben für die 
Angebote durch eine groß angelegte Verbreitung, die sie mit ihren eigenen Mitteln durchführen. 
Neben der Inanspruchnahme der Korrespondenten bietet das System auch die Möglichkeit, mit den 
Unternehmen direkt Kontakt aufzunehmen. Dies erlaubt es Kleinstunternehmen und 
Handwerksbetrieben, die Möglichkeiten grenzüberschreitender Kooperation mit geringem 
Kostenaufwand zu testen. 
12 
ZWEITER TEIL 
AKTUELLE SITUATION DER NETZWERKE 
Auf institutioneller Ebene sind die Netzwerke Gegenstand einer Rollenverteilung zwischen Kommission 
und Mitgliedstaaten. 
In diesem Zusammenhang ist insbesondere auf die enge Einbindung der Mitgliedstaaten hinzuweisen, 
die über den Verwaltungsausschuß die Orientierungsrichtlinien der Netzwerke, die Verteilung des 
Jahresetats sowie die regelmäßigen Bewertungen ihres Entwicklungsstandes billigen müssen. Damit 
entsteht eine aktive Partnerschaft zwischen den um die Europäisierung der KMU bemühten öffentlichen 
Stellen. 
Auf die Aufgabenteilung zwischen der Kommission und den mit der Netzverwaltung befaßten 
Vermittlem wird nachstehend eingegangen. 
I. ORGANISATION DES EIC-NETZWERKES 
LI. ZUSAMMENSETZUNG DES NETZWERKES - ZIELGRUPPE 
Am 1. Januar 1995 bestand das EIC-Netzwerk aus 215 Euro Info Centern. Die EIC in den neuen 
Mitgliedstaaten sowie die Korrespondenzzentren in Nicht-Mitgliedsstaaten sind hier noch 
hinzuzuzählen. 
Die EIC sind in öffentliche oder private Organisationen eingebunden und stehen in täglichem Kontakt 
mit den Unternehmen. Die Organisationen unterzeichnen mit der Kommission eine jährlich zu 
verlängernde Vereinbarung, die die gegenseitigen Beziehungen regelt. 
Gemäß der Strategie des Netzwerkes sind Unternehmen und insbesondere die KMU die 
Hauptzielgruppe. 
Darüberhinaus beantworten die EIC aber auch die Anfragen einer immer breiter werdenden Schicht von 
Informationssuchenden. 
Von 1989 bis zum 1. Januar 1995 wurden 1.190.548 Anfragen beantwortet, davon allein 285.252 im 
Jahr 1994. 
Die meisten Anfragen kommen direkt von den Unternehmen (50%), der Rest von Beratern und 
öffentlichen Institutionen (20%), anderen EIC (15%) und der breiten Öffentlichkeit (13%). 
3 Eingesetzt von Artikel 4 der Entscheidung 93/379/EWG vom 14. Juni 1993 (ABl. L vom 2. Juli 1993) 
13 
Mehrheitlich wird die Ansicht vertreten, daß die EIC zukünftig ihre Aktivitäten allein auf die 
Unternehmen ausrichten sollten, während eine Minderheit (vor allem die irischen Trägerorganisationen) 
sich dafür ausspricht, auch weiterhin beispielsweise Fragen von Studenten zu beantworten. Über die 
Anzahl von unternehmensbezogenen Vorgängen der EIC und ihrer Trägerorganisationen liegen 
Schätzungen vor. 
1.2. VON DER ZENTRALSTRUKTUR ANGEBOTENE DIENSTLEISTUNGEN 
Hierzu zählen vor allem: 
Bereitstellung einer vollständigen Sammlung von Gemeinschaftstexten; 
themenorientierte Informationen, die der Auslegung und dem Verständnis der Primärinformation 
dienen; 
Dienste der Information Officer, zu deren Aufgabe die Beantwortung der von den EIC übermittelten 
Anfragen zählt; 
Zugang zu den Datenbanken der Gemeinschaft; 
Koordinierung und Betreuung des Netzwerkes im weitesten Sinne, einschließlich ständiger Schulung 
des Personals der EIC in Gemeinschaftsangelegenheiten; 
Bereitstellung und Wartung eines Datenverarbeitungssystems für den Netzbedarf (Work station, 
VANS); 
Unterstützung bei den Bemühungen um Qualitätssteigerung, einschließlich Ermutigung zur 
Zertifizierung und Aufstellung von Qualitätsnormen. 
Soweit der operationelle Teil des Programms nicht in den Bereich öffentlicher Dienstleistungen fallt, 
wird er von externen Vertragspartnern übernommen. 
In dem Bemühen um Transparenz und Beteiligung wird das Netzwerk über eine Monitoring-
Beratungsgruppe mit zwei oder drei turnusmäßig wechselnden Mitgliedern pro Land vertreten. Darüber 
hinaus treffen sich die Mitglieder von sich aus auf nationaler Ebene, um Fragen von gemeinsamem 
Interesse zu erörtern. 
1.3. DIENSTLEISTUNGEN, DIE DIE MITGLIEDER DEN "END VERBRA UCHERN" 
ANBIETEN 
Wie bereits erwähnt, sind die Strukturen und Strategien der Netzmitglieder ausgesprochen vielfältig. 
Eine vollständige und detaillierte Darstellung des Dienstleistungsangebotes an die Unternehmer ist 
deshalb an dieser Stelle nur begrenzt möglich. Sämtliche Dienstleistungen beinhalten jedoch sehr 
detaillierte Informationen sowohl über die Gesetzgebung als auch über den Zugang zu 
Gemeinschaftsprogrammen und -politiken. 
Die Tätigkeit der EIC ist nicht auf die Beantwortung spezieller Anfragen beschränkt. Die EIC geben 
auch eigene Veröffentlichungen heraus und verbreiten allgemeine Informationen, um die Unternehmen 
auf bestimmte Entwicklungen aufmerksam zu machen. 
14 
Darüber hinaus bieten die EIC mehr und mehr auch Unterstützungs- und Beratungsmaßnahmeh an, um 
den Unternehmen eine Orientierung zu bieten und sie bei ihrer Unternehmensplanung zu unterstützen. 
Um alle diese Aufgaben erfüllen zu können, haben die EIC die Möglichkeit zur Zusammenarbeit mit: 
• den anderen Dienstleistungsbereichen ihrer Trägerorganisation (was es erlaubt, die gesamte 
Struktur zu "europäisieren", das Angebot an Dienstleistungen zu erweitem und das 
Informationsangebot zu vergrößern) 
• ihren regionalen Netzwerken von Korrespondenten in den verschiedenen Strukturen (der lokalen 
öffentlichen Einrichtungen, beruflichen Gruppierungen, Universitäten, Forschungszentren, 
Presseorganen etc.) 
• der regionalen Verwaltung (deren Aufgabe es ist, für die Umsetzung der nationalen Vorschriften zu 
sorgen und die gemeinschaftlichen Verfahren durchzuführen). 
Diese Verflechtung erlaubt es, nicht nur auf isolierte Fragestellungen zu antworten, sondern sie gestattet 
gleichermaßen 
• die Koppelung von Gememschaftsinformation und nationaler Information (was im Hinblick auf die 
Realisierung des Binnenmarktes unabdingbar ist), 
• die Diskussion von lokalen Problemstellungen, seien sie räumlicher oder sektorieller Art, 
• die Analyse von Chancen und die Entwicklung von spezifischen Projekten mit geeigneten 
Gesprächspartnern innerhalb kürzester Fristen. 
Dies kann z.B. zur Organisation lokaler wirtschaftlicher Veranstaltungen fuhren, zu spezifischen 
Werbekampagnen, zu Seminaren und anderen Fortbildungsaktionen, zum Abschluß grenzübergreifender 
Partnerschaften, zu gemeinsamen Bewerbungen auf Ausschreibungen etc. 
Im Gegensatz zu den anfanglichen Erwartungen hat sich herausgestellt, daß die Information als solche 
schwer zu vermarkten ist und von den Nutzem als öffentliche Dienstleistung betrachtet wird. Als Folge 
einer steigenden Nachfrage führte dies zur Entstehung von Informationsdiensten mit erhöhtem 
Mehrwert, die je nach den rechtlichen Rahmenbedingungen der Trägerorganisationen Anlaß zu einer 
Gebührenfestsetzung geben. Ein Versuch, diese Praktiken im Netzwerk zu vereinheitlichen, ist erfolglos 
geblieben. 
Obwohl dieser Rahmen allen EIC gemeinsam ist, lassen sich innerhalb des Netzwerkes der Euro Info 
Center hinsichtlich der Höhe der aus ihrer Tätigkeit erzielten Einnahmen heute erhebliche Unterschiede 
feststellen: Während im Durchschnitt nur 18% der Betriebskosten eines EIC mittels verschiedener 
Unkostenbeiträge, d.h. Rechnungsstellung, "membership" und Sponsoren, abgedeckt werden, 
erwirtschaften derzeit einige Euro Info Center - beispielsweise in den Niederlanden und im Vereinigten 
Königreich - Erträge, die bis zu über 50% ihrer Betriebskosten decken. 
II. DIE KOOPERATIONSNETZWERKE 
ILL DAS BC-NET 
11.1.1. ZUSAMMENSETZUNG DES NETZWERKES - ZIELGRUPPE 
Am 1. Januar 1995 bestand das Netzwerk aus 397 Beratern, davon 365 in der Europäischen 
Union und 32 in Drittländern. Insgesamt werden 39 Länder abgedeckt. 
15 
Die Berater des Netzwerkes BC-NET sind private oder öffentliche, auf Unternehmensberatung 
spezialisierte Organisationen: Beratungsunternehmen, Rechtsanwälte, Banken, Industrie- und 
Handelskammern, Berufsverbände usw. Die Netzstruktur ist Beweis für eine mehrheitliche und 
noch zunehmende Beteiligung des privaten Sektors, der 58% der Berater stellt, gegenüber 29% 
aus dem öffentlichen Sektor und 13% aus dem halböffentlichen Sektor. 
Die Berater unterzeichnen eine von Jahr zu Jahr verlängerbare Vereinbarung mit der 
Kommission, die den Rahmen ihrer Aufgabe festschreibt. Sie wurden aufgrund ihrer Fähigkeit 
ausgewählt, sich aufgrund ihrer Erfahrung um Unternehmensbelange im Bereich der 
grenzüberschreitenden Zusammenarbeit zu kümmern. 
Sie verpflichten sich zur Einhaltung eines Berufskodex, der die bei der Bearbeitung eines 
Kooperationsangebotes zu beachtenden Grundsätze enthält. Aufgrund ihrer international 
ausgerichteten Tätigkeit können sie die Unternehmen nicht nur in technischer, juristischer und 
administrativer Hinsicht unterstützen, sondern auch dazu beitragen, kulturelle und sprachliche 
Probleme zu überwinden, die bei einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit zwangsläufig 
auftreten. 
Nach Maßgabe des strategischen Ziels des Netzwerks bilden die Unternehmen, vor allem die 
KMU, die Zielgruppe. 
Die ständig zunehmende Qualifizierung der Mitglieder und die Weiterentwicklung des Systems 
gestatten eine angemessene Bearbeitung der Anfragen aller der Unternehmen, die um die 
Europäisiemng und Intemationahsierung ihrer grenzüberschreitenden Tätigkeit vermittels einer 
Partnerschaft bemüht sind. 
Von 1988 bis zum 1. Januar 1995 wurden insgesamt 85. 576 Profile eingegeben. 1994 gingen bei 
der Zentralstruktur über 10. 000 Kooperationsprofile ein, die von den Beratern zuvor bereits 
vorbereitet und bearbeitet worden waren. 
Wie schon 1993 bedeutet dies einen Rückgang gegenüber den Vorjahren, der auf die Einführung 
von Gebühren zurückzuführen ist. Diese abnehmende Tendenz hat sich derzeit stabilisiert. 
Darüber hinaus ist es interessant, daß die Analyse der Kooperationsarten die Tendenz eines 
stetigen Anstiegs im Bereich der technischen Zusammenarbeit ergeben hat (32% im Jahr 1994). 
Das spiegelt die besondere Bedeutung der industriellen Sektoren wider. 
11.1.2. VON DER ZENTRALSTRUKTUR ANGEBOTENE DLENSTLELSTUNGEN 
Die Aufgaben der Zentralstruktur sind im Laufe der Zeit ausgeweitet worden. Anfangs waren sie 
allein auf die Bereitstellung eines elektronischen Datenverarbeitungssystems beschränkt, um die 
Gegenüberstellung ("matching") der Kooperationsanfragen sicherzustellen. Inzwischen sind sie 
auf Aktivitäten zur Förderung und Anregung des Netzwerks ausgedehnt worden, unter anderem 
durch die Bereitstellung allgemeiner Informationen von europäischem Interesse und Schulungen 
im Bereich der Kooperationspraxis. 
16 
Die Zentralstmktur berücksichtigt dabei die Entwicklungsstrategie des BC-NET, die auf eine 
größere Spezialisiemng im Rahmen thematischer Gruppen ausgerichtet ist. 
Hinzu kommt ein "Help-Desk Technik und Qualität" für die Bearbeitung bzw. die Quali­
tätskontrolle der Kooperationsprofile und Zieluntersuchungen nach Sektoren und geographischen 
Gebieten. 
Diese Dienste werden mittels der aktiven und regelmäßigen Beteiligung des Monitohng-
Beratungsausschusses, der aus etwa fünfzig Mitgliedern besteht, sowie auf der Grundlage 
möglichst weitgefaßter Netzabfragen an die Bedürfhisse der Berater angepaßt. Dies belegen die 
nationalen Treffen, die 1994 auf Initiative der Kommission abgehalten wurden. 
In Verbindung mit diesen Prioritäten ist insbesondere auf die folgenden Aktionen hinzuweisen, die 
Gegenstand ständiger Bemühungen um Qualitätsverbesserung sind: 
• regelmäßiges screening der Netzaktivität unter Ausschluß der am wenigsten aktiven 
Mitglieder nach Ablaufeines Geschäftsjahres (Art, Anzahl und Qualität); 
• persönliche Besuche bei den Beratern, um ein klareres Bild von den bereitgestellten Mitteln 
und eingesetzten Verfahren zu bekommen; 
• Analyse der Kooperationsprofile in der Zentralstmktur zur Bestimmung der Schwachpunkte 
oder von Eingabefehlem; 
• nationale Treffen zur Förderung der gemeinsamen Bemühungen um Qualitätsverbesserung 
und Werbeaktionen; 
• Schulung der Netzmitglieder 
LL1.3. VON DEN BERATERN ANGEBOTENE DIENSTLEISTUNGEN 
Die Berater bieten je nach ihrer Aufgabe, Zielsetzung und der Art der Untemehmensanfrage eine 
Reihe verschiedener Dienstleistungen an, um die Unternehmen in den unterschiedlichen Stadien 
der Partnersuche zu unterstützen: 
• Unternehmensdiagnose zur Entwicklung einer auf europäisches Niveau ausgerichteten 
Strategie; 
• Festlegung von Strategien, insbesondere bezüglich der grenzüberschreitenden 
Zusammenarbeit; 
• eigentliche Suche des potentiellen Partners über das Netzwerk unter Berücksichtigung der Art 
der gewünschten Partnerschaft und der unterschiedlichen, verfugbaren Mittel; 
• Unterstützung und Beratung des Unternehmens bei den Verhandlungen, die zum Abschluß 
des Kooperationsabkommens führen sollen. 
Jeder Berater hat aufgrund der sehr engen Beziehungen, die durch die Nutzung eines gemein­
samen Systems entstanden sind, die Möglichkeit, das ratsuchende Unternehmen entsprechend der 
erforderlichen Fachkenntnisse an andere Netzmitglieder zu verweisen. 
17 
II.2. DAS BRE 
11.2.1. ZUSAMMENSETZUNG DES NETZWERKES - ZIELGRUPPE 
Am 1. Januar 1995 setzte sich das Netzwerk aus 461 Beratern zusammen, davon 352 in der 
Europäischen Union und 109 in Drittländern. Insgesamt werden 59 Länder abgedeckt. 
Die Korrespondenten unterzeichnen mit der Kommission eine von Jahr zu Jahr verlängerbare 
Vereinbarung, die ihre Hauptaufgaben bei der lokalen Verbreitung von Angeboten und bei der 
Werbung festschreibt. 
Die Zielgruppe des BRE sind Unternehmen, insbesondere KMU. 
Die Haupteigenschaften des Netzwerkes und vor allem der den Unternehmen gestattete 
Direktzugriff auf das BRE sind besonders gut geeignet, einen ersten Schritt in Richtung 
Kooperation zu erleichtem. Dieser Gesichtspunkt ist vor allem für die Kleinunternehmen und das 
Handwerk von Bedeutung. 
1994 erhielt das Netzwerk 7. 629 Kooperationsprofile. Insgesamt wurden seit dem 1. April 1990 
über 24. 000 Kooperationsprofile bearbeitet, wobei eine kontinuierlich steigende Tendenz 
festzustellen ist. 
11.2.2. VON DER ZENTRALSTRUKTUR ANGEBOTENE DIENSTLEISTUNGEN 
Bei der Zentralstmktur gehen sämtliche Kooperationsanfragen und -angebote sowohl der 
Korrespondenten als auch der Unternehmen direkt ein. 
Bevor sie die Kooperationsprofile weiterleitet, überprüft sie,* ob die standardisierte 
Darstellungsform beachtet wurde und veranlaßt die Übersetzung. 
Eine aus etwa fünfzig Netzmitgliedern bestehende Monitoring-Gruppe fördert den regelmäßigen 
Dialog mit den Korrespondenten. Hinzu kommen nationale Treffen, die im allgemeinen auf 
Initiative der Kommission einberufen werden, sowie Gelegenheiten für Treffen, vor allem am 
Rande großer Partnerschaftsveranstaltungen innerhalb oder außerhalb der Europäischen Union 
(Europartenariat, MedPartenariat). 
18 
II2.3. VON DEN KORRESPONDENTEN ANGEBOTENE DIENSTLEISTUNGEN 
Die Korrespondenten sorgen für die Veröffentlichung der Kooperationsangebote in der 
Wirtschaftspresse und in Fachzeitschriften. Diese Aufgabe kommt ausschließlich ihnen zu und 
bildet eine sehr interessante Grundlage sowohl für die Entwicklung des Netzwerkes als auch für 
seinen Bekanntheitsgrad. 
Damit leisten die BRE-Korrespondenten einen wichtigen Beitrag zur Werbung für die 
internationale Zusammenarbeit, die im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft von großer 
Bedeutung ist. Ein wichtiges Beispiel hierfür ist die richtungsweisende Rolle, die das BRE seit 
1993 als Indikator der schnellen Entwicklung des chinesischen Marktes gespielt hat. 
HI. DIE FINANZIERUNG DER NETZWERKE 
III. 1. FINANZIERUNG DES EIC-NETZWERKES 
Die 1994 über den Haushaltstitel B5-320 finanzierten Kosten in Höhe von 9 300 000 Ecu belaufen sich 
auf 25%o der gesamten Kosten des Netzwerkes. Der Rest wird hauptsächlich von den 
Trägerorganisationen, aber auch über vielfältige andere Einkünfte (Rechnungsstellung, Sponsoring, 
Unterstützung durch die Regierungen, usw.) gedeckt. Es ist darauf hinzuweisen, daß die EICC 
(Korrespondenzzentren in Nicht-Mitgliedsstaaten) keinerlei direkte finanzielle Unterstützung seitens der 
Kommission beziehen. 
1994 betrug der finanzielle Beitrag der Kommission zur Arbeit der EIC 4,6 Mio. ECU; es handelt sich 
um eine Subvention, die unter der Bedingung gewährt wird, daß die EIC bestimmte Qualitätsvorgaben 
beachten. Die finanziellen Zuschüsse tragen dazu bei, 
• eine Tendenz zur Auswahl lediglich finanzstarker Kunden zu vermeiden, 
• die Verbreitung der Basisinformationen entsprechend höchsten Qualitätsstandards sicherzustellen, 
• eine Rückmeldung der Informationen durch die Unternehmen in den Regionen zu garantieren. 
In diesem Zusammenhang wird auf ein mehrfach von den Trägerorganisationen vorgebrachtes 
Argument für den finanziellen Beitrag hingewiesen. Zwar mag der direkte Beitrag der europäischen 
Kommission, verglichen mit dem durchschnittlichen Budget eines EIC als bescheiden erscheinen. Die 
Trägerorganisationen messen ihm aber eine besondere Bedeutung zu, da sie ihn als Garantie für die 
Partnerschaft ansehen und er ihnen andere Einnahmequellen eröffnet (lokale und regionale Stellen sowie 
private Sponsoren). 
Der Zentralstmktur steht ein Team externer Berater zur Verfügung, das im Jahr durchschnittlich Kosten 
in Höhe von 3,5 Mio. Ecu im Rahmen des Haushaltstitels B5-320 vemrsacht. 
19 
III. 2. FINANZIERUNG DES BC-NET UND DES BRE 
Die Gesamtkosten des BC-NET und des BRE sind aufgrund der Vielseitigkeit der zu diesem Zweck von 
den Beratern mobilisierten Mittel schwierig zu erfassen. Darunter fallen sämtliche Kosten in 
Verbindung mit der Analyse und Unterstützung der Strategien und der Kooperationsprojekte der Unter­
nehmen. Für den Haushaltstitel B5-320 lagen die Kosten in den letzten beiden Jahren unter einer Million 
Ecu pro Jahr, die Einnahmen aus der Gebührenfestsetzung nicht eingerechnet. Sie umfassen die Kosten 
für externes Personal, das strikt auf den Wartungsbereich, die logistische Unterstützung und die DV-
Entwicklung der Netzwerke BC-NET und BRE beschränkt ist. 
Die beiden Netzwerke verfügen über ein gemeinsames externes Team, das in erster Linie mit der 
laufenden Verwaltung und Schulung sowie der Kodiemng und Entwicklung der Datenverarbeitung 
befaßt ist. Dieser Ansatz ermöglicht eine optimale Organisation, insbesondere in bezug auf das Kosten-
Nutzen-Verhältnis, sowie eine gesunde Finanzverwaltung. Die Mittel sind schätzungsweise im 
Verhältnis 65 % zu 35% zwischen BC-NET und BRE aufgeteilt. 
Seit 1990, dem Jahr der Wiedereinrichtung des BRE und der Konsolidiemngs- und Entwicklungsphase 
des BC-NET, hat die Kommission die Haushaltsführung der Verwaltungs- und Entwicklungskosten für 
BC-NET und BRE übernommen. Diese Haushaltsführung wurde trotz der Ausdehnung der Netzwerke 
hinsichtlich Dichte und geographischer Abdeckung, die auf den Bedarf der Unternehmen 
zurückzuführen ist, beibehalten. Das brachte der Zentralstruktur ein zusätzliches, nicht unerhebliches 
Arbeitsaufkommen ein. 
Die in Richtung auf industrialisierte Drittländer verfolgte Ausdehnungspolitik des BC-NET wird 
insbesondere im Bereich der Schulung der Mitglieder aus Drittstaaten seit 1993 von der 
Generaldirektion I finanziell unterstützt. Sie beinhaltete daneben die Einführung einer Pauschalzahlung 
pro betroffenen Staat sowie eine Gebührenerhebung für die von den "nationalen Kontaktstellen" zur 
Verfügung gestellten Dienste. 
Diese Gebührenerhebung wurde seit dem 1. Januar 1993 auf sämtliche Berater der Gemeinschaft 
ausgedehnt. Die Einkünfte des BC-NET für 1993 belaufen sich so auf ungefähr 300 000 Ecu. Sie 
können zur Entwicklung und vor allem zur Qualitätssteigerung dieser Netzwerke wiedereingesetzt 
werden. Außer einem finanziellen Beitrag stellen diese Einkünfte einen indirekten Leistungsmesser dar, 
denn laut externem Evaluierungsbericht wird 1992 "der Nutzen des Netzwerkes nur dann definitiv 
bekannt werden, wenn die Benutzer - Netzmitglieder oder Unternehmen - bereit sind, als Gegenleistung 
für eine in Anspruch genommene Dienstleistung zu zahlen". 
Der seit dem ersten Jahr nach der Gebührenfestsetzung registrierte zahlenmäßige Rückgang der 
Kooperationsprofile war aufgmnd der neuen Tarifpolitik und der großen Tragweite dieser Maßnahme 
nicht anders zu erwarten. Allerdings stellte die Zentralstmktur bei von ihr durchgeführten Kontrollen 
der Kooperationsprofile zum einen positive Auswirkungen auf die Qualität der Angebote nach 1993 
fest, zum anderen stabilisiert sich seit 1994 die Zahl der Kooperationsprofile trotz der Screening-
Politik, die einen Rückgang der Teilnehmerzahl bewirkt. Im Gegensatz dazu sind die Dienste des BRE 
weiterhin kostenfrei. Die Kosten für die Anzeigen sind jedoch vollständig von den Korrespondenten zu 
tragen. 
20 
TV. SYNERGIE ZWISCHEN DEN NETZWERKEN 
Die Synergie zwischen den Netzwerken ergibt sich aus den unterschiedlichen Tätigkeiten der 
Trägerorganisationen und aus der Entstehungsgeschichte der Gemeinschaftsnetzwerke. 
So wurden von Beginn an jene EIC, die den diesbezüglichen Wunsch äußerten, zunächst automatisch als 
Mitglieder des BC-NET eingestuft. Seitdem gelten für sie jedoch dieselben Vorschriften betreffend ihrer 
Stellung im Netzwerk wie für die übrigen Strukturen. 
Daraus ergibt sich gegenwärtig die folgende Synergie der drei Netzwerke: 
• 85 Mitglieder sind gleichzeitig Mitglied der Netzwerke BC-NET und BRE; 
• 42 Mitglieder sind gleichzeitig Mitglied der Netzwerke BC-NET und EIC; 
• 41 Mitglieder sind gleichzeitig Mitglied der Netzwerke EIC und BRE; 
• und 69 Mitglieder sind Mitglieder in allen drei Netzwerken, EIC, BC-NET und BRE. 
Man könnte dieselben Zahlen auch anders interpretieren, denn einerseits stellen sie die Bedeutung des 
Themas "Kooperation" in einer Welt der Information heraus und andererseits weisen sie auf die Gefahr 
einer fehlenden Transparenz der Dienstleistungen hin. 
21 
DRITTER TEIL 
BEURTEILUNG DER NETZWERKE UND IHRER PERSPEKTIVEN 
I. DIE BEURTEILUNG DER NETZWERKE DURCH IHRE MITGLIEDER 
Die von der Kommission für das Funktionieren ihrer Netzwerke gewählte Methode gestattet ihr keine 
umfassende Beurteilung der Netze nach dem wichtigsten Kriterium, der Zufriedenheit des Kunden. Wie 
schon betont, hat die Kommission sich dafür entschieden, mit bereits existierenden Vermittlem zu 
kooperieren. Aus gutem Gmnd hat sie darauf verzichtet, gemeinschaftliche Informationsbüros 
einzurichten, deren Finanzierung und Funktionieren, einschließlich der Qualität der Dienstleistung fur 
den Endbenutzer, ihrer vollen Verantwortung unterstehen würden. 
Die gewählte Methode impliziert nun aber auf Seiten der Kommission ein Einverständnis mit der 
jeweiligen Ausgestaltung der Beziehungen zu den Endbenutzem durch ihre Partner, mit denen sie die 
Stärken und Schwächen der verschiedenen in der Gemeinschaft existierenden Organisationsformen teilt; 
dies gilt sowohl für die finanziellen Mittel und abgeordneten Arbeitskräfte dieser Organisationen, als 
auch für den Umfang der geleisteten Dienste und den Bekanntheitsgrad der Organisationen bei den 
Unternehmen. 
Das bedeutet selbstverständlich nicht, daß die Kommission kein Interesse an den Beziehungen zwischen 
Trägerorganisationen und den Endbenutzem zeigen soll. Sie kann ihre Partner anregen, die 
erforderlichen Anstrengungen zu unternehmen, um ein optimales Ergebnis zu erzielen. Auch sind 
Untersuchungen auf nationaler Ebene durchgeführt worden (siehe Bericht von ERNST & YOUNG über 
das Funktionieren der britischen EIC), deren Ergebnisse bisher sehr ermutigend waren. 
Die Kommission muß sich jedoch davor hüten, in Beziehungen einzugreifen, deren Parameter sie nicht 
überblickt, denn sie trägt nur einen relativ geringen Anteil der Gesamtkosten der Netzwerke und 
übernimmt im Falle der drei Netzwerke lediglich einen Beitrag in Form eines "Zwischenprodukts". 
Das erklärt, wamm die zukünftige Funktionsweise der Netzwerke nachstehend auf der Gmndlage der 
von den Netzmitgliedern abgegebenen Beurteilungen analysiert wird. Wie die Kommission über ihre 
zahlreichen Kontakte feststellen konnte, bestätigen die Mitglieder einstimmig die fortbestehende 
Notwendigkeit einer Gemeinschaftsaktion im Bereich der Information und der Kooperation. Die 
Verwirklichung des auf die Errichtung des Binnenmarktes abzielenden gemeinschaftlichen 
Gesetzgebungsprogramms bedeutet in keiner Weise, daß dieses Großprojekt bereits eine Realität für die 
Unternehmen darstellt. 
22 
Die Europäisiemng der Vermittlerorganisationen, die Dienstleistungen für die Unternehmen erbringen, 
ist noch nicht soweit fortgeschritten, daß die von der Kommission ausgehende Anregung zur Schaffung 
einer Infrastruktur, die die KMU bei ihren Bemühungen um Europäisiemng und Intemationahsierung 
begleiten kann, überflüssig geworden wäre. 
Die Mitglieder haben in bestimmten Bereichen die Funktionsweise des Netzwerkes kritisiert. Die 
Kritikpunkte werden im folgenden wiedergegeben, ohne daß jedoch Angaben über den jeweiligen 
zahlenmäßigen Umfang gemacht werden können. Einige dieser Punkte zeigen im übrigen die Grenzen 
der Möglichkeiten, die mit der Methode der Anregung erreichbar sind. Sie beziehen sich weniger auf das 
Funktionieren der Netzwerke selbst als vielmehr auf die Anpassung der nationalen 
Unterstützungssysteme an die Bedürfhisse der Unternehmen. Diese Frage wird übrigens in mehreren 
Mitgliedstaaten diskutiert. Dabei geht es sowohl um Dienstleistungen für die Unternehmen im 
allgemeinen als auch um solche, die auf eine bessere Einbindung der KMU in den Binnenmarkt abzielen. 
Getreu dem Subsidiaritätsprinzip hat die Gemeinschaft darauf mit der Durchführung eines "Integrierten 
Programms zugunsten der KMU und des Handwerks" reagiert und eine erste "Konzertierte Aktion" im 
Bereich der Dienstleistungen für Unternehmen gestartet. Sie hat ebenfalls zur Lösung des Problems 
beigetragen, indem sie die "Gemeinschaftsinitiative KMU" ins Leben gemfen hat, die Kofinanzierungen 
in diesem Bereich ermöglicht. 
Ungeachtet des Ausgangs dieser Diskussion begrüßt die Kommission die Tatsache, daß sie auf einer 
Ebene geführt wurde, die das hohe Maß an Verantwortung der Mitgliedstaaten herausstellt. 
Insoweit diskutiert wird, die Europäisiemng der KMU in großem Umfang auf nationaler Ebene zu 
fördern, ist die Kommission selbstverständlich direkt betroffen. Dir sei die Bemerkung erlaubt, daß sie 
eine solche Entwicklung begrüßen würde. Sie betont aber, daß das System der europäischen Netzwerke 
aufgrund der Bedeutung der horizontalen und persönlichen Beziehungen, die es zwischen den nationalen 
Systemen ermöglicht, eine unabdingbare Ergänzung jeglicher nationalen Bemühung ist. 
L 1. DAS EIC-NETZWERK 
11.1. ZIELGRUPPEN - ZUSAMMENSETZUNG DES NETZWERKES 
Die am häufigsten vorgebrachten Punkte betreffen: 
• die ungleichmäßigen Personalmittel bei den Trägerorganisationen und die damit verbundene 
Gefahr der Entstehung eines Netzwerkes mit "unterschiedlichen Geschwindigkeiten"; 
•. eine noch unzureichende Präsenz von "Netzfuhrern" bei den EIC, was eine gewisse 
Unangemessenheit im Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage bewirke; 
• eine zu stark konzentrierte Präsenz von EIC in manchen großen Ballungszentren. 
23 
1.1.2. QUALITÄTSPOLITIK DES NETZWERKES 
Die Notwendigkeit einer effizienten Qualitätspolitik wird allgemein als wichtige Vorbedingung 
für ein gutes Funktionieren des "Netzwerkeffektes" anerkannt. 
Am häufigsten wurden folgende Punkte kritisiert: 
* die Tatsache, daß sich diese Qualitätspolitik noch zu stark vom kleinsten gemeinsamen 
Nenner leiten läßt, da Sanktionen aufgrund einer gewissen Politisierung der Diskussionen nur 
zögernd angewendet würden; 
* der zu bürokratische Charakter der Kriterien fur die Einstufung als "rotes" EIC; 
* der Mangel an Richtlinien der Zentralstruktur, die zuviel Wert auf eine Verwaltung nach 
Maßgabe der von den Trägerorganisationen selbst festgesetzten Ziele lege. 
1.1.3. PRODUKT - ROLLE DER ZENTRALSTRUKTUR 
Im Zusammenhang mit den von der Zentralstruktur angebotenen Dienstleistungen wird häufig 
Kritik an der Art der den EIC bereitgestellten Informationsmittel geäußert. 
Die EIC beklagen sich darüber, daß sie noch immer zu stark mit einer Menge allgemeiner, nicht 
zielgerichteter Informationen konfrontiert werden und daß die der Auslegung dienenden 
Hilfsmittel nicht ausreichend auf den Bedarf der Unternehmen zugeschnitten sind. Diese Mittel 
sollten stärker an die sektoriellen Besonderheiten angepaßt werden, um eine direkte Weiterleitung 
an das Unternehmen zu ermöglichen. Im Hinblick auf die Aufgabenverteilung zwischen der 
Zentralstmktur und den Netzmitgliedem scheint diese Kritik darauf abzuzielen, die Rolle der 
Zentralstruktur auf Kosten der Netzmitglieder zu verstärken. 
Bei der Verteilung der Haushaltskredite zwischen Zentralstruktur und Netzmitgliedern wird 
allerdings im umgekehrten Sinne argumentiert: Der Kritik zufolge wird der Zentralstruktur im 
Vergleich zu den den EIC gewährten Gemeinschaftszuschüssen zur laufenden Finanzierung ein zu 
großer Haushalt zugesprochen. 
1.1.4. NETZWERKEFFEKT 
Auf die Bedeutung des Netzwerkeffektes wurde von den meisten Trägerorganisationen einmütig 
hingewiesen. Manche sehen darin sogar langfristig den wichtigsten Grund ihrer 
Netzwerkzugehörigkeit. 
Während anerkannt wird, daß die zwischen den Netzmitgliedem bestehenden 
Wechselbeziehungen von Nutzen sind* weisen einige Kritiken jedoch darauf hin, daß diese 
Wechselbeziehungen nur eine bestimmte Anzahl von EIC betreffen und jene außer acht lassen, die 
sich praktisch nicht am Dialog beteiligen. 
24 
Demzufolge sollten bedeutende Anstrengungen unternommen werden, um das gesamte Potential 
der horizontalen Verbindungen zu entwickeln, insbesondere aufgrund der vielseitigen 
Spezialisierungen der EIC und der neuen Aufgaben, die sich ihnen infolge ihrer' starker 
vorangetriebenen Einbindung in die Strategien und die Struktur der Trägerorganisationen 
eröffnen. 
1.1.5. WERBUNG 
Die Bedeutung der Werbung für die Dienstleistungen der EIC bei den Endverbrauchern, das heißt 
bei den Unternehmen, ist allgemein anerkannt, da diese noch immer recht wenig bekannt sind. 
Trotz der von der Kommission im Laufe des Jahres 1994 unternommenen Anstrengungen und der 
im Bereich der Dezentralisierung der Arbeit erzielten Fortschritte wird vor allem eine immer noch 
unzureichende Dezentralisierung der Werbekampagnen kritisiert. Einige EIC sind weiterhin der 
Ansicht, daß sich die Kommission auf die Finanzierung von vollständig von den nationalen 
Netzen durchzuführenden Werbekampagnen beschränken sollte. 
1.1.6. FINANZIERUNG 
Die insbesondere von den Regierungen der Mitgliedstaaten des EIC-Netzwérkes angeführte Kritik 
bezieht sich auf den Haushaltsrahmen, der vor allem aufgrund der Möglichkeiten zur Selbst­
finanzierung als zu hoch angesehen wird . 
Die Netzmitglieder kritisieren demgegenüber den von der Gemeinschaft zum Funktionieren der 
EIC geleisteten finanziellen Beitrag als zu niedrig, insbesondere im Vergleich zu anderen 
gemeinschaftlichen Netzwerken. 
1.2. DAS BC-NET 
1.2.1. ZIELGRUPPEN- ZUSAMMENSETZUNG DES NETZWERKES 
Die am häufigsten vorgebrachte Kritik betrifft die noch zu verschiedenartige Zusammensetzung, 
wobei die noch ungleichmäßige .Qualität des Netzwerkeffektes auf diese Verschiedenartigkeit 
zurückzuführen ist. 
Aus diesem Grunde fordert eine bedeutende Anzahl von Mitgliedern themenorientierte Gruppen, 
um die Erfahrungen in den unterschiedlichen Kooperationsbereichen zu vertiefen. 
25 
1.2.2. QUALITÄTSPOLITIK DES NETZWERKES ' 
Kritisiert wurden die zu geringe Qualität und Anzahl der eingegebenen Profile. 
Eine Mehrheit von Beratern würde es begrüßen, wenn für sämtliche Arten der 
Partnerschaftsvermittlung ein einziger Berater für die Qualitätsüberwachung der Netzwerke 
zuständig wäre. 
Die von der Kommission eingeleitete systematische Screening-Politik ist teilweise von den 
Mitgliedern kritisiert worden, deren Vereinbarung nicht verlängert wurde. Dabei haben aber 
gleichzeitig viele unter ihnen darum gebeten, weiterhin Mitglied des Netzwerkes bleiben zu 
können. 
Die Mehrzahl der Berater befürwortet indessen die Screening-Politik, um eine ausreichende 
Homogenität der bemflichen Qualifikationen zu erreichen. Einige bedauern außerdem im 
Hinblick auf die Überschneidung der drei Netzwerke, daß nicht systematisch eine ähnliche 
Qualitätspolitik im Falle der EIC-Kooperationskonferenz verfolgt wird. Andere sind der 
Meinung, daß es einer weiteren Verstärkung der Qualitätskontrolle bedarf, insbesondere im 
Hinblick auf die Qualifikation der Berater und die Qualität der Kooperationsprofile. 
1.2.3. PRODUKT - ROLLE DER ZENTRALSTRUKTUR 
Das Erstellen der Kooperationsprofile und die Gegenüberstellung (matching) dieser Profile zu 
jeglichen Zwecken gilt für viele Mitglieder als eines, jedoch nicht als ausschließliches Mittel zur 
Partnerschaftssuche. 
Diese Kritik ist eine Anregung, das derzeitige System durch den Zugriff auf Datenbanken oder 
ergänzende Informationen zu erweitem, vor allem um die unvermeidlichen Schwächen bei der 
Gegenüberstellung der Kooperationsprofile, insbesondere in den ausgesprochen technischen 
Bereichen, abzubauen. 
Einigen Stimmen zufolge ist die Rolle der Zentralstruktur noch zu stark auf die Daten­
verarbeitung beschränkt. Eine oft geäußerte Kritik betrifft die Schwächen und Grenzen des 
elektronischen Datenverarbeitungssystems, die sowohl auf den Einsatz veralteter Software als 
auch auf die Notwendigkeit zurückzuführen sind, die Mittel der Partnersuche auszuweiten. 
Hier sollten besondere Anstrengungen zur Betreuung des Netzwerkes unternommen werden. 
Eine gewisse Anzahl von Mitgliedern wünscht einen Ausbau der Schulungs- und 
Betreuungsaktionen. Es wird bedauert, daß der Zentralstmktur zum Erreichen dieses Zieles nur 
unzureichende Mittel zur Verfügung stehen. 
26 
1.2.4. NETZWERKEFFEKT 
Von zunehmender Bedeutung für die Mitglieder sind persönliche Kontakte innerhalb des 
Netzwerkes bei der Analyse von Fällen, die ein gemeinsames und schnelles Handeln erfordern. 
Für einige Mitglieder ist es jedoch manchmal schwierig, von allen übrigen Mitgliedern eine den 
Erwartungen entsprechende Antwort zu erhalten. 
1.2.5. WERBUNG 
Die Mitglieder fordern in Ergänzung zu den übrigen Aktionen im Bereich der Kooperation und 
der Information einen Ausbau der Werbemaßnahmen, sowie eine verstärkte Unterstützung durch 
die Generaldirektion XXIII bei Sensibilisierungsaktionen. Das Netzwerk soll damit bei den 
kleinen und mittleren Unternehmen weiter bekannt gemacht und sein Image verbessert werden. 
Das Netzwerk sollte auf Ebene der Untemehmenspolitik und der Partnerschaftsaktionen im 
weiteren Sinne stärker an den Werbe- und Informationsaktionen beteiligt werden. 
1.2.6. FINANZIERUNG 
Regierungsvertretern zufolge wäre es für ein marktnahes Netzwerk zweckmäßig, die 
Möglichkeiten einer Selbstfinanzierung zu prüfen. 
Zahlreiche Berater äußern demgegenüber mit Hinweis auf die Haushaltskürzungen den Wunsch 
nach einer Aufwertung des BC-NET innerhalb der Unterstützungspolitik der Gemeinschaft und 
insbesondere eine Gleichstellung mit ähnlichen Netzen. Darüber hinaus fordern sie eine erneute 
Prüfung des derzeitigen Verfahrens zur Gebührenfestsetzung, das in der Praxis nur schwerfällig 
funktioniere und außerdem die Einsichtnahme der Kooperationsprofile auf Kosten der Eingabe 
von Kooperationsangeboten begünstige. 
1.3 DAS BRE- NETZWERK 
Es ist hervorzuheben, daß das BRE unter der Berücksichtigung seiner Haupteigenschaften Gegenstand 
von wenig Kritik oder Anmerkungen ist. Dies ist, wie von den Mitgliedern stets betont wird, direkt auf 
den leichten Zugang und das problemlose Funktionieren des Netzwerkes zurückzuführen. 
Eine bessere Sortierung der an die Korrespondenten zurückgeleiteten Daten wäre für einige Mitglieder 
allerdings wünschenswert, ebenso wie kürzere Fristen bei der Eingabe und Übersetzung der 
Kooperationsangebote und -anfragen. 
Es wurde keine Kritik an der Finanzierung des BRE geäußert. 
(Vgl. im übrigen oben I. 2. 2.). 
27 
H. PERSPEKTIVEN 
ILL DASEIC-NETZWERK 
IL.1.1. ZIELGRUPPEN - ZUSAMMENSETZUNG DES NETZWERKES 
Es steht fest, daß zu Beginn des Projektes die größtmögliche geographische Abdeckung durch das 
Netzwerk Vorrang hatte. Damit wollte man der Forderung nach Kohäsion gerecht werden und 
außerdem den Unternehmen die Kommission als Informationsquelle des Binnenmarktes 
näherbringen. 
Die Einrichtung der EIC nach Maßgabe der Anzahl der angesiedelten KMU hätte zu einer 
Konzentration von EIC in Gebieten mit hoher Unternehmensdichte geführt. Dies spiegelt sich in 
der Zusammensetzung des Netzwerkes im Laufe der Entwicklung wider. 
Es bestehen Unterschiede zwischen den Organisationen, die, je nach Personal- und 
Finanzausstattung und ihren Kapazitäten, eher allgemeine Informationslücken über Europa füllen 
oder eine stärker spezialisierte und zielgerichtete Information liefern. Innerhalb dieser maximalen 
Abdeckung kam es gleichwohl in Gebieten mit hoher KMU-Dichte zu einer Überrepräsentation 
der EIC in den Ballungsräumen. 
Um eine maximale Abdeckung zu erreichen, enthält das Netz nebeneinander sowohl Organisa­
tionen, die faktisch Netzköpfe sind, als auch andere Organisationen, die in ihrem Einzugsbereich 
völlig autonom handeln. Letzteres ist insofern von großer Bedeutung, als dadurch ein 
Multiplikatoreffekt des Netzwerkes ermöglicht wurde: Infolge seiner dezentralisierten Standorte 
in den Regionen konnte das Netzwerk über direkte Kontakte von EIC zu EIC und von 
Trägerorganisation zu Trägerorganisation sein gesamtes Potential als Bindeglied zwischen den 
Regionen entwickeln. 
Die Kommission ist - ebenso wie die große Mehrheit der Mitglieder - weiterhin der Ansicht, daß 
ein rein in Pyramidenform stmkturiertes Netzwerk die Regionen von einem direkten Kontakt mit 
Brüssel, vor allem aber von den horizontalen Kontakten mit anderen Regionen Europas, 
ausschließen würde. Das bedeutet nicht, daß in bestimmten Mitgliedstaaten nicht die Beteiligung 
anderer Netzköpfe sinnvoll wäre, um das gesamte EIC-Netzwerk zu bereichem. 
Gmndsätzlich ist weiterhin der geographischen Abdeckung Priorität einzuräumen, da die 
Kohäsion ein wichtiges und aktuelles Ziel bleibt. Nichtsdestoweniger konnte seit Veröffentlichung 
des Weißbuchs über Wachstum, Wettbewerb und Beschäftigung eine starke Tendenz der 
Trägerorganisationen festgestellt werden, die Tätigkeit ihrer EIC vermehrt auf die Bereitstellung 
von Informationen und Beratung für die KMU auszurichten. Einige Trägerorganisationen haben 
dem durch eine interne Neuorganisation ihrer Dienste Rechnung getragen. Dies spiegelt sich auch 
in den veränderten Praktiken der EIC wider, die sich neben der Beibehaltung ihrer traditionellen 
Aufgabe, der Beantwortung von Informationsanfragen, proaktiv dem Unternehmen zuwenden. 
28 
Femer muß berücksichtigt werden, daß in manchen Fällen bereits eine Zusammenarbeit zwischen 
denjenigen Organisationen entstanden ist, die allgemeine Informationen über Europa liefern, und 
den EIC, die sich verstärkt auf die Bedürfhisse der KMU konzentrieren. 
Eine solche Strategie der Zusammenarbeit sollte auch mit anderen Netzwerken der 
Informationsvermitttlung der Kommisson entwickelt werden. Dabei darf nicht ausgeschlossen 
werden, daß in bestimmten Gebieten mit schwachen Infonnationsmfrastrukturen dieselbe 
Organisation weiterhin sowohl für die KMU als auch für alle übrigen Informationsanfragen 
zuständig ist und so die Funktionen eines EIC mit dem eines anderen Gemeinschaftsnetzwerk 
verbinden kann. In bestimmten Ländern mit alten kulturellen Traditionen in bezug auf 
dezentralisierte Informationsinfrastrukturen können allgemeine Informationen für die 
Unternehmen dagegen in die für den Bürger bestimmten Strukturen einbezogen werden, während 
die auf die Bedürfhisse der Unternehmen zugeschnittenen Beratungs- und aktiven Dienst­
leistungsfunktionen den EIC vorbehalten bleiben. 
Nach Ansicht der Kommission muß die Strategie der EIC bezüglich der Aufgabenteilung 
zwischen allgemeiner und spezialisierter Information flexibel bleiben, weil der Wert des EIC-
Netzwerkes in seiner Verwurzelung in der lokalen Realität liegt. Auf der Gmndlage dieser 
Koexistenz verschiedener Funktionsformen im Netzwerk obliegt es der Kommission, zwischen 
den verschiedenen EIC den Austausch von Erfahrungen und bewährten Verfahren zu fördern, um 
eine maximale Kohäsion des Netzwerkes aufrechtzuerhalten und darüber hinaus eine 
Zusammenarbeit mit anderen Netzwerken einer Region zu ermöglichen. 
II. 1.2. QUALITÄTSPOLITIK DES NETZWERKES 
Die sich aus der Zusammensetzung des Netzwerkes ergebenden unterschiedlichen Verhältnisse 
erfordern eine Qualitätspolitik, ohne die der Netzwerkeffekt geschwächt würde. Die EIC müssen 
sich gegenseitig zur Aufrechterhaltung qualitativer Mindeststandards verpflichten, um den 
gegenseitigen Austausch von Dienstleistungen, der die eigentliche Gmndlage für den 
Netzwerkeffekt bildet, zu erhöhen. Andernfalls besteht die Gefahr, daß innerhalb des Netzwerkes 
kleinere Netzwerke entstehen. Diese Unternetze würden nicht auf einer regionalen Zugehörigkeit 
oder einem gemeinsamen Interessenthema aufbauen, sondern auf Qualitätsunterschieden. 
Die von einer großen Mehrheit der Mitglieder erkannte und akzeptierte Forderung nach Qualität 
hat zur schrittweisen Einführung einer Qualitätspolitik geführt. Nach einem zunächst zu stark 
vorangetriebenen Versuch der Systematisierung wurde diese Politik auf die Stimulierung und die 
Unterstützung bei der Erfüllung von Qualitätsanforderungen ausgerichtet, mit einem 
entsprechenden finanziellen Beitrag der Gemeinschaft als Gegenleistung. 
Trotz ermutigender Ergebnisse werden die vollen Konsequenzen dieser Qualitätspolitik weiterhin 
nur zögernd akzeptiert. Zu den Konsequenzen zählt die Streichung des finanziellen Beitrages als 
Folge der Einstufung als "rotes" EIC. Bei wiederholter "roter" Einstufung kommt die 
Aufforderung an die Trägerorganisationen hinzu, ihre Netzwerkzugehörigkeit zu überdenken. 
Man kann verstehen, daß finanzielle Gesichtspunkte für zahlreiche Trägerorganisationen, die tief 
in lokalen und regionalen Strukturen verankert sind und noch bis vor kurzem keinen Bedarf für 
eine Entwicklung auf europäischer Ebene hatten, ein besonderes Gewicht haben. Die 
Herausfordemng geht indessen weit über finanzielle Gesichtspunkte hinaus. 
29 
In diesem Zusammenhang muß man zur Kenntnis nehmen, daß bestimmte Organisationen ein 
einziges, allgemein anwendbares Anforderungsprofil mit der Begründung nicht akzeptieren, daß 
die tatsächlichen Umstände sind je nach Region unterschiedlich sind. Es wäre allerdings den dem 
Netzwerk inhärenten Kohäsionswirkungen sehr abträglich, wenn ein einheitliches 
Anforderungsprofil nicht akzeptiert würde. Dies um so mehr, als die gängige Praxis bereits den 
unterschiedlichen Situationen Rechnung trägt und als Alternative ein sogenanntes "Management 
by Objectives" (s.u.) angeboten wird.. 
Die zögerliche Haltung der EIC's ist zum Teil auf Zweifel an den bei der Einstufung der EIC 
angelegten Kriterien zurückzuführen. Es handelt sich dabei um sehr unterschiedliche Kriterien, 
die jedoch der fristgerechten Einreichung eines Tätigkeitsberichtes des EIC einen hohen 
Stellenwert beimessen. In der Tat basiert die von der Kommission durchgeführte Bewertung 
ausschließlich auf den seitens der EIC gelieferten Informationen und nicht auf Umfragen bei den 
Endverbrauchern. Zu erwähnen ist indessen, daß den EIC die Möglichkeit offensteht, diesen 
Bericht durch die Festlegung von selbstgesteckten Qualitätszielen zu ergänzen, bei deren 
Realisierung sie von der Unterstützung eines von der Kommission eingestellten Beraters 
profitieren können ("Management by Objectives"). 
Diese Möglichkeit stieß anfangs insofern auf Schwierigkeiten bei ihrer Umsetzung, als die EIC 
hierfür Richtlinien von der Kommission und nicht von ihrer eigenen Trägerorganisation 
erwarteten. Dies war offenbar die Folge von Verwechslungen zwischen den Qualitätszielen und 
den strategischen Zielen im Hinblick auf den Inhalt der Informationen: Während die strategischen 
Ziele eindeutig in das Ressort der Kommission fallen, da sie von der Situation in der 
Gemeinschaft abhängen, werden die Qualitätsziele an den lokalen Gegebenheiten gemessen und 
hängen von der Strategie jeder einzelnen Trägerorganisation ab. 
Um der häufig vorgebrachten Kritik einer zu bürokratischen Einstufung gerecht zu werden, ist die 
Kommission bereit, auf den Vierteljahresbericht zu verzichten und ihn durch einen Jahresbericht 
zu ersetzen. Im Gegenzug müßten sich die EIC zu einem "management by objectives" verpflichten 
und die Mitgliedstaaten sich mit einer systematischeren Anwendung der vorgesehenen Sanktionen 
einverstanden erklären. In diesem Fall müßte allerdings die derzeitige Politik der Zweiteilung des 
an die Erfüllung der Qualitätskriterien geknüpften finanziellen Beitrages überdacht werden. 
Falls diese Politik zu einem geographischen Ungleichgewicht innerhalb des Netzwerkes führen 
sollte, müßte überprüft werden, inwiefern die Regionalpolitik zur Lösung des Problems beitragen 
könnte. 
Dieser Ansatz scheint freilich noch nicht die Zustimmung der Mehrzahl der Trägerorganisationen 
zu finden, die die Beibehaltung des Vierteljahresberichts bevorzugen. Einige dieser 
Organisationen halten an der Kritik einer zu bürokratischen Einstufüngspraxis auch für den Fall 
fest, daß lediglich ein Jahresbericht verlangt wird. Eine Erklämng hierfür könnte in der fehlenden 
Akzeptanz des "MBO" (Management by Objectives) liegen, ebenso wie in den finanziellen 
Folgen, die bedeutsame Auswirkungen haben können. Dies könnte einer der Gründe sein, warum 
das Netzwerk im Hinblick auf die Möglichkeit eines Jahresberichtes und auf das Verständnis des 
MBO noch geteilter Meinung ist. 
30 
11.1.3. PRODUKT - ROLLE DER ZENTRALSTRUKTUR 
Wie bereits erwähnt, beschränkt sich die Aufgabe der Kommission auf ein Zwischenprodukt. Es 
muß den EIC die Beantwortung sämtlicher von den Endverbrauchern gestellten 
Informationsanfragen ermöglichen. 
Im Prinzip sind die Informationsmittel der Kommission somit nicht für die Unternehmen direkt 
bestimmt. Dies schließt allerdings nicht aus, daß bestimmte Studien oder Informationsunterlagen 
direkt genutzt und somit an die Kunden der EIC weitergeleitet werden können. 
Das Ziel, den EIC die Erfüllung ihrer Aufgaben zu ermöglichen, wurde auf zweierlei Arten 
verfolgt: 
• durch die Bereitstellung von Dokumenten zur Auslegung und somit zum besseren Verständnis 
der von der Kommission gelieferten Primärinformation; 
• durch Schulungen der Leiter der Euro Info Center, um den direkten Dialog mit den Beamten 
der Kommission, die mit der Gesetzgebung oder den Gemeinschaftsprogrammen befaßt sind, 
zu ermöglichen. 
Bei keiner der beiden Aktionen konnten indessen die regionalen und sektoriellen Besonderheiten 
berücksichtigt werden, da die Kommission mit diesen Umständen unzureichend vertraut ist. 
Die insbesondere an den von der Zentralstmktur erstellten Dokumenten geübte Kritik ist demnach 
schwierig zu überwinden. Eine indirekte Reaktion auf die Fordemngen der EIC könnte darin 
bestehen, sich bei den sektoriellen europäischen Berufsverbänden dafür einzusetzen, daß diese 
dem EIC-Netzwerk sämtliche unter einem detaillierten sektoriellen Gesichtspunkt erarbeiteten 
Studien und Dokumentationen zur Verfügung stellen. 
In ähnlicher Weise könnten auch die nationalen Berufsverbände angesprochen werden, da diese 
näher am regionalen Geschehen sind und diese Gegebenheiten möglicherweise in den von ihnen 
erstellten Studien berücksichtigt haben könnten. 
Dies könnte ein Ansatz sein, die Interpretationsmöglichkeiten der geschriebenen Texte zu 
verbessern. 
31 
Aufgrund der von der Zentralstruktur zu übernehmenden hohen Produktionskosten für 
Interpretationsdokumente sowie aufgrund der häufig geäußerten Kritik hinsichtlich der Aufteilung 
des EIC-Haushalts zwischen Zentralstruktur und den Netzwerken, erscheint ein weiterer Ansatz 
denkbar. Es wäre möglich, die Schulung bevorzugt zu fördern und auf die Herstellung von 
Interpretationsdokumenten vollständig zu verzichten. Dieser neue Ansatz könnte damit 
gerechtfertigt werden, daß es bereits viele Dokumente auf dem Informationsmarkt gibt, die 
gegebenenfalls in ein Verzeichnis aufgenommen und den EIC zugänglich gemacht werden 
müßten. Da die gemeinschaftliche Gesetzgebung sich langsamer entwickelt, werden diese 
Veröffentlichungen auch langsamer veralten und könnten damit dem Bedarf der EIC genügen. 
Außerdem kann man darüber nachdenken, was die beste Methode für die Interpretation von 
Primärtexten darstellt: das Lesen von Interpretationsdokumenten oder der direkte Dialog mit den 
Verfassern der Texte? 
Die letztgenannte Lösung hätte den Vorteil, durch persönliche Kontakte, die im Laufe von 
Schulungen viel leichter zu knüpfen sind, den Netzwerkeffekt zu verstärken. Aufgrund der 
zunehmenden Bedeutung des Netzwerkeffektes erhält dieses Argument zusätzliches Gewichtr Es 
wäre weniger schlagkräftig, wenn die Kommission dem Wunsch nach einer Dezentralisiemng der 
Schulungsmaßnahmen nachkäme, einem Wunsch, der von denen ausgesprochen wird, die ein zu 
häufiges Fehlen der Mitglieder der EIC beklagen. Der Netzwerkeffekt kommt im übrigen auch im 
Austausch von Informationsmitteln zwischen EIC zum Ausdmck, die von diesen selbst erstellt 
wurden und die aufgrund der Umstände, unter denen sie ausgearbeitet worden sind, den Charakter 
eines Endproduktes haben. 
Die Mehrzahl der Mitglieder des Netzwerkes scheint sich indessen dafür auszusprechen, die von 
der Zentraleinheit angefertigten Interpretationsdokumente beizubehalten. Die Kommission, der an 
der Unterstützung der Netzwerke sehr gelegen ist, wird diese Diskussion aufmerksam verfolgen. 
Beide Alternativen basieren auf dem System der Anregung, Koordinierung und Betreuung, der 
bevorzugten Interventionsmethode der Kommission, und scheinen sich somit als 
Verwaltungsmodell für das Netzwerk anzubieten. 
Ein Aufgeben dieser Methode würde einem radikalen Strategiewechsel der Kommission 
gleichkommen. Diese würde dann eine Mitverantwortung für das Endprodukt übernehmen, was 
nur über eine auch finanziell intensivere Beziehung zu einer geringen Anzahl von EIC möglich 
wäre, die dann zur Vorlage von Ergebnissen verpflichtet wären. In diesem Fall würde die 
Kommission wahrscheinlich allein mit den Netzköpfen verhandeln. Aufgabe der letzteren wäre die 
Weitergabe an die Basis der Pyramide. Begründet durch die Verschiedenartigkeit der am 
Netzwerk beteiligten Organisationen, deren Nutzen keineswegs in Frage gestellt wird, müßte 
zweifelsfrei mit mehreren Netzköpfen pro Land zusammengearbeitet werden. Diese wären dann 
auf Kosten der Kommission für die Erstellung des Endproduktes zuständig. Neben dem Verlust 
des Netzwerkeffektes würde dieses Verfahren sehr wahrscheinlich zu einer Kostenexplosion 
führen und sollte somit abgelehnt werden. 
32 
11.1.4. NETZWERKEFFEKT 
Der Netzwerkeffekt ist die wichtigste Errungenschaft des EIC-Projektes. Seine Bedeutung fand 
bei allen Trägerorganisationen und den EIC selbst einstimmig Anerkennung. Einige sehen hier 
langfristig den wichtigsten Grund ihrer Beteiligung an dieser Gemeinschaftsaktion. 
Der Netzwerkeffekt ist zweifelsohne am größten zwischen den 39 EIC der Pilotphase. Seit 1987 
bemüht sich die Zentralstruktur und die Kommission jedoch verstärkt um die Schaffung und den 
Erhalt dieses Netzwerkeffektes, und dies parallel zu der beachtlichen geographischen 
Ausdehnung: 
• es wurden verschiedene, thematische und geographische Gmppen innerhalb des Netzwerkes 
gegründet sowie Schulungsaktionen und jährliche Konferenzen als Mittel zur Koordinierung 
und Betreuung des Netzwerkes organisiert; 
• die von der Kommission seit einiger Zeit verfolgte Qualitätspolitik ist auf dasselbe Ziel 
ausgerichtet; 
• in der Absicht, den Netzwerkeffekt anzuregen, begann die Kommission erst kürzlich, den 
Austausch der von den EIC herausgegebenen Informationsmittel zu fördern; 
• Die zu einer EWTV zusammengeschlossenen Mitglieder des EIC-Netzwerkes, die Anstalten 
zur Fördemng des Außenhandels sind, wurden von der Kommission gebeten, einen Pool 
verfügbarer Marktstudien zu bilden und diese den Netzmitgliedem zugänglich zu machen; 
diese Anfrage wird gegenwärtig geprüft; 
• der Prozentsatz der von den EIC an ihre Kollegen gestellten Fragen (15%) ist noch sehr 
schwach, nimmt aber zu. Dies ist insofern verständlich, als die Anfragen immer häufiger 
Marktinformationen betreffen, die die Kommission nicht imstande ist zu liefern; 
• in diesem Zusammenhang ist auch die Kooperationskonferenz zu erwähnen, die auf Antrag 
der auf Partnersuche spezialisierten Mitglieder im Netzwerk gebildet wurde. 
Trotz allem steht fest, daß der Netzwerkeffekt noch nicht sein optimales Niveau erreicht hat. Die 
Mitarbeiterfluktuation bei den EIC ist ein Gmnd hierfür, da der Netzwerkeffekt oftmals von 
persönlichen Beziehungen abhängt. Die Zusammenstellung mehrsprachiger Mitarbeiterteams, die 
mit den Anforderungen eines transnationalen Umfeldes vertraut sind, die die lokalen, regionalen, 
nationalen und europäischen Realitäten und Praktiken kennen und im Umgang mit modernen 
Kommunikations- und Informationssystemen geschult sind, ist eine der größten Errungenschaften 
des EIC-Netzwerkes, die es zu erhalten und zu verbessern gilt. Je stärker die EIC in ihre 
Trägerorganisationen eingegliedert werden, destomehr werden sich diese des multifunktionellen 
Charakters eines solchen Netzwerkes bewußt und werden es im Rahmen ihrer regionalen 
Entwicklungsstrategie einsetzen. Wahrscheinlich werden sich die EIC in diesem Falle vermehrt an 
Kollegen wenden, die ähnlich ausgerichteten nationalen Netzen angehören. Eine wesentliche 
Errungenschaft der EIC ist, daß sie dank der sehr vielfaltigen Zusammensetzung des Netzwerkes 
dazu beigetragen haben, das Verhältnis der Vermittlerorganisationen für die Unternehmen 
flexibler zu gestalten. 
33 
In diesem Zusammenhang wäre es wünschenswert, daß die Monitoring - Gmppe eine deutlich 
sichtbare Rolle übernimmt. 
Bleibt das Problem, eine gleichwertige Beteiligung sämtlicher Netzmitglieder sicherzustellen. Es 
muß eingeräumt werden, daß die ungleichen Finanz- und Personalmittel der EIC zu einer 
Zersplitterung des Netzwerkes in Untemetze, die nicht dasselbe Tätigkeitsniveau haben, führen 
kann. Hierbei handelt es sich um das mehrfach angesprochene Problem der bescheidenen 
Finanzierungsbeihilfen der Gemeinschaft, das möglicherweise in Verbindung mit anderen 
Gemeinschäftspolitiken, insbesondere mit der Regionalpolitik, gelöst werden könnte. 
Doch sollte auch überlegt werden, die den EIC zu gewährenden Finanzbeihilfen zu erhöhen, und 
zwar nicht nur soweit bei einer Neuverteilung der Aufgaben der Zentralstmktur und trotz der 
gleichzeitigen Verstärkung der Schulungsmaßnahmen, finanzielle Mittel frei werden sollten. 
Möglich wäre es beispielsweise, den Finanzierungsbeitrag auf 30 000 Ecu pro Jahr als 
Pauschalbetrag aufzustocken, der dann sämtliche derzeitigen Beitragsformen einschließen würde 
(Zugriff auf Datenbanken, Anschlußgebühren für das VANS, Ausgleich für den Einsatz einiger 
EIC bei Werbekampagnen). Selbstverständlich würde die Zahlung dieses Pauschalbetrages von 
der Einhaltung der oben angeführten Qualitätskriterien abhängen. 
Der Vorschlag, den Beitrag von 20.000 auf 30.000 ECU zu erhöhen und ihn zu einem jährlichen 
Pauschalbetrag zu machen, wird indessen bisher nicht einhellig begrüßt. Eine beträchtliche Zahl 
von Mitgliedern befürchtet ein Vorgehen, bei dem die Einzelheiten der tatsächlichen Kosten nicht 
klar identifiziert werden. Die gleichen Mitglieder ziehen auch einen vierteljährlichen Bericht vor, 
der in engerer Verbindung zu den spezifischen Aspekten ihrer Tätigkeit steht. Allerdings betonen 
einige Mitglieder, daß sie im Zusammenhang mit diesem letzteren methodischen Ansatz auch mit 
dem Vorschlag eines erhöhten Budgets einverstanden wären. 
II. 1.5. WERBUNG 
Wie von dem "Integrierten Programm zugunsten der KMU und des Handwerks" vorgesehen, 
sollten all jene, die für Aktionen zugunsten der Unternehmen verantwortlich sind, der Möglichkeit 
von Werbemaßnahmen für die den Unternehmen angebotenen Dienstleistungen besondere 
Aufmerksamkeit schenken. Das gilt ebenfalls für die vom EIC-Netzwerk angebotenen 
Dienstleistungen. Die mit jedem EIC geschlossene Vereinbarung sieht für die EIC die 
Verpflichtung vor, auf regionaler Ebene die notwendigen Werbemaßnahmen durchzuführen. 
34 
Seit einigen Jahren bemüht die Kommission sich stärker darum, den dezentralisierten 
Werbeaktionen der einzelnen EIC eine größere Wirkung zu verleihen, indem sie eine entprechende 
Öffentlichkeitsarbeit auf europäischer Ebene leistet. Die Art und Weise, wie diese Aktionen 
durchgeführt wurden, stieß zunächst bei den EIC auf Kritik, die jedoch mit einer weiter 
dezentralisierten Ausführung der Werbemaßnahmen abnahm. Trotz der von der Kommission 
durchgeführten Werbung wurden Anträge auf Unterstützung für vollständig auf nationaler Ebene 
konzipierte und durchgeführte Aktionen in gleichbleibender Zahl gestellt. Es bleibt anzumerken, 
daß der Versuch, sich auf derartige Anträge auf nationaler Ebene zu stützen, zu keinem 
brauchbaren Ergebnis geführt hat. Ein nationales Projekt machte allein mehr als die Hälfte des 
verfügbaren Haushalts aus, andere waren von sehr ungleicher Qualität, und ein Mitgliedstaat 
hatte überhaupt kein Projekt eingereicht. Dies zeigt die Bedeutung einer partnerschaftlichen 
Lösung in Zusammenarbeit zwischen Kommission und EIC. 
IL 1.6. FLNANZLERUNG 
Das EIC-Netzwerk steht noch immer unter der Prämisse, daß eine Selbstfinanzierung jedes 
einzelnen EIC erreicht werden muß. Keinem allgemeinen Informationsnetz in irgendeinem 
Mitgliedstaat ist es indessen gelungen, dieses Ziel zu erreichen. 
Von einer deutlichen Mehrheit der Trägerorganisationen wird die Möglichkeit einer 
Selbstfinanzierung zurückgewiesen und der öffentliche Charakter dieser Aktivität betont. Obwohl 
einige EIC im Bereich der Einnahmen sehr interessante Ergebnisse erzielen konnten, hängen diese 
Resultate doch stärk von dem gesetzlichen Rahmen und den lokalen Traditionen der einzelnen 
Trägerorganisation ab. 
Aus diesem Grunde muß man anerkennen, daß der von niemandem als zu hoch eingestufte 
finanzielle Beitrag der (Gemeinschaft in Wirklichkeit zu niedrig ist, um das Funktionieren eines 
Netzwerkes dieser Größenordnung und Vielschichtigkeit sicherzustellen. Das gleiche gilt für die 
Personalmittel. 
Die Kommission verfolgt ihre Bemühungen um Rationalisierung vor allem in Verbindung mit der 
Organisation der Zentralstmktur. In diesem Bereich hat sie konkrete Ergebnisse erzielt. Es gibt 
jedoch eine Grenze, die nicht überschritten werden darf, um die erbrachten Dienstleistungen nicht 
zu beeinträchtigen, was die Kommission immer zu vermeiden gesucht hat. Eine weitere 
Rationalisierung könnte nur durch die komplette Aufgabe einer Aktivität der Zentralstmktur 
erreicht werden (Informationsmittel zur Auslegung der Primärinformation). Mit diesem Bericht 
möchte die Kommission die Mitgliedstaaten auf die Bedeutung des finanziellen Problems 
hinweisen. Sie begrüßt die Diskussion, die in einem Mitgliedstaat infolge eines von seiner 
Regiemng in Auftrag gegebenen Berichtes in Gang gebracht worden ist. 
35 
II.2. DAS BC-NET 
11.2.1. ZIELGRUPPEN-ZUSAMMENSETZUNG DES NETZWERKES 
Die Zielgmppe des BC-NET sind KMU, die internationale Kontakte knüpfen wollen und bereit 
sind, für die Konzeption und Umsetzung einer auf Europa ausgerichteten Strategie die Dienste 
eines Beraters in Anspruch zu nehmen. 
BC-NET ist lange Zeit ein auf die Anwender eines bestimmten Systems ausgerichtetes Netzwerk 
gewesen. Inzwischen wird die Qualifikation der Berater, Dienstleistungen für KMU anzubieten, 
immer mehr berücksichtigt. 
Dies spiegelt sich in der Zusammensetzung des Netzwerkes wider, dem eine Vielzahl privater 
Berater aber auch eine gewisse Anzahl öffentlicher oder halböffentlicher Organisationen 
angehören. Diese ist zweifelsohne auch Ausdmck der diversen lokalen Gegebenheiten in bezug 
auf die Ansiedlung von auf KMU spezialisierten Beratern. Ihre Heterogenität hat indes auch 
Probleme zur Folge. Die Arbeitsmethoden sind oftmals unterschiedlich. Private Berater 
verwenden relativ viel Zeit auf eine Anzahl von Kunden. Öffentliche Stellen verwenden dagegen 
wenig Zeit auf eine Anzahl von Kunden. Diese Unterschiede zeigen sich vor allem in der 
Intensität der persönlichen Kontaktpflege, was vereinzelt den Wunsch nach einer homogeneren 
Zusammensetzung des Netzwerkes laut werden läßt. 
Dennoch unterstreicht eine große Mehrheit der Mitglieder, daß die Vielfalt des Netzes sowohl im 
Hinblick auf die geographische Ausdehnung als auch bezüglich des staatlichen, halbstaatlichen 
oder privaten Status der Berater aufrecht erhalten werden solle, um der häufigen Verbindung 
zwischen finanziellen, technischen und kaufmännischen Aspekten besser Rechnung zu tragen. 
Bisher hat die Kommission im Zuge ihrer regelmäßigen Netzerweiterungen Ausschreibungen im 
Amtsblatt veröffentlicht. Die Auswahl erfolgte anschließend auf der Gmndlage eines 
Fragebogens über berufliche Qualifikationen und Erfahrung der Bewerber. 
Bei der jährlichen Beurteilung der Tätigkeit der Netzmitglieder wurde jedoch allein die faktische 
Tätigkeit des Mitglieds als Kriterium angelegt, wobei vomehmlich die Anzahl der angebotenen 
oder nachgefragten Profile berücksichtigt wird. Vielfach wird die Meinung vertreten, daß es 
erforderlich sei, über den Zeitpunkt der Kontaktaufhahme hinauszugehen, um verstärkt auf die 
Bedürfhisse bei der Begleitung der KMU während der Verhandlungsphase einzugehen. Ein neues 
Kriterium, das dieser Anforderung Rechnung trägt, könnte in Zukunft bei den 
Erweiterungsverfahren und Screenings verwendet werden. 
Die Anwendung eines solchen Kriteriums würde für die Kommission jedoch das Problem 
aufwerfen, daß sie über keinen Informationsrücklauf seitens der Berater bezüglich der Aktivitäten 
außerhalb der Kontaktaufhahme verfügen würde. 
36 
Eine Alternative könnte in einem freiwilligen Ausscheiden derjenigen bestehen, die sich nicht 
imstande sehen, eine integrierte Begleitung der Partnerschaft durchzuführen und für die andere 
Kooperationsmöglichkeiten auf Gemeinschaftsebene existieren (BRE, EIC-
Kooperationskonferenz). 
Auf der Suche nach einer Lösung dieses Problems der Heterogenität wurde von einer Vielzahl 
von Mitgliedem der Wunsch nach themenspezifischen Treffen geäußert, um dort ihre Erfahrun­
gen auf dem Gebiet der Kooperation (finanzielle, technische oder kommerzielle Kooperation) zu 
vertiefen. 
112.2. QUALITÄTSPOLITIK DES NETZWERKES 
Die Notwendigkeit einer auf Qualität aufbauenden Politik wird von allen Beratern gleichermaßen 
anerkannt. Sie wurde mit einer regelmäßigen Tätigkeitsbewertung der Netzmitglieder eingeleitet. 
Diese Bewertung führt zu einem regelmäßigen Austausch der Mitglieder entsprechend der 
Quantität und Qualität ihrer grenzübergreifenden Tätigkeit. Sie erfolgt auf Grundlage der von den 
Netzmitgliedem zur Verfügung gestellten Informationen und nicht in Form von Umfragen bei 
ihren Kunden. Dies entspricht der Natur der von der Kommission angebotenen Dienstleistungen 
als Zwischenprodukt. 
Das Verhältnis zum Kunden wird in Verhaltensrichtlinien geregelt, die von den Mitgliedern im 
allgemeinen Einvernehmen aufgestellt worden sind. Teilweise wird gefordert, deren 
Bindungswirkung und Kontrolle zu verstärken. Zu diesem Zweck könnte für die Berater eine 
Norm aufgestellt werden, nach der die Dienstleistungen für die Unternehmen zu erbringen wären. 
Diese Idee wurde in dem "Integrierten Programm zugunsten der KMU und des Handwerks" an­
gesprochen. Ihre Umsetzung würde die Unterstützung der europäischen Normungsinstitutionen 
und höchstwahrscheinlich ein Zertifizierungsverfahren in Form einer externen Prüfung der 
Mitglieder erfordern. 
Eine andere Idee wären Besuche vor Ort, gegebenenfalls in Begleitung der leistungsstärksten 
Mitglieder. 
//. 2.3. PRODUKT - ROLLE DER ZENTRALSTRUKTUR 
Nach weitverbreiteter Ansicht ist das BC-NET im wesentlichen ein Netz von Anwendern eines 
elektronischen Datenverarbeitungssystems zur Gegenüberstellung von Kooperationsprofilen. Die 
Erklämng hierfür liegt im Urspmng des Projektes, da die Einrichtung der Datenbank der 
Netzwerkgründung vorausgegangen ist. Durch die erste Ausschreibung sollten tatsächlich Berater 
ausgewählt werden, um die Datenbank des BC-NET versuchsweise zu testen. Die Benutzung 
dieses Systems bildet das verbindende Element des Netzwerkes. Dessen strategisches Ziel muß 
aber in Wirklichkeit darin bestehen, den KMU ein Netzwerk von Beratern zur Verfügung zu 
stellen, die in der Lage sind, sie bei ihren grenzüberschreitenden Geschäften zu begleiten. 
37 
Nachdem die Berater das System beherrschten, wiesen sie auf die Notwendigkeit hin, die 
Dienstleistungen der Zentralstruktur für das Netzwerk durch eine verstärkte Koordinierung und 
Betreuung des Netzwerkes auszuweiten. Vor der Eingabe eines Kooperationsprofils analysiert der 
Berater zunächst oft die strategische Situation des Unternehmens und gibt Ratschläge über 
Durchführbarkeit und Mittel für die Umsetzung einer auf Europa gerichteten Strategie. Damit 
erhöht sich sein Informations- und Schulungsbedarf. Femer sind neben der ersten Kontaktauf­
nahme zwischen den Unternehmen, die über ihre Kooperationsprofile zueinandergefunden haben, 
vor dem Abschluß eines Kooperationsvertrages noch gewisse andere Schritte zu tun. Wie von 
allen Seiten betont wird, brauchen die KMU oftmals Unterstützung während dieser schwierigen 
Phase. 
Da die Gegenüberstellung der Profile über das System allein nicht ausreichend war, wurde das 
"Flash Profile" eingeführt. Seitdem hat die sehr schnelle Entwicklung im Softwarebereich 
berechtigte Kritik an der zu langsamen Aktualisierung des Systems hervorgerufen, das, obwohl 
regelmäßig verbessert, noch der vorigen Generation angehört. 
Trotz dieser Verbessemngen wurde die Methode nur zögernd akzeptiert, was in einem Rückgang 
der Kooperationsprofile zum Ausdruck kommt. Dieser Rückgang ist nur zum Teil auf die 
Kostenbeteiligung zurückzuführen. Eine bestimmte Anzahl von Beratern, die BC-NET intensiv 
nutzen, bleiben indessen positiv eingestellt. Weitere Anpassungen sind deshalb sicherlich 
wünschenswert. Unter anderem hat dies zu dem Vorschlag geführt, eine mit Informationen von 
BC-NET, BRE, Europartenariat und INTERPRISE gespeiste Datenbank einzurichten. Derzeit 
werden die diesbezüglichen wirtschaftlichen und rechtlichen Probleme untersucht. Unter anderem 
müssen die Regeln im Hinblick auf die zeitlichen Aspekte der Verwaltung dieser Datenbank 
durchdacht werden, sowohl in Bezug auf die Unternehmensprofile als auf die 
Kooperationsvorhaben. Eine solche Datenbank wäre freilich für ein größeres Publikum bestimmt. 
Unter Berücksichtigung der vorstehenden Ausführungen müßte die Kommission in Zukunft die 
Aufgaben der Zentralstmktur stärker auf die Koordinierung und Betreuung konzentrieren. Dies 
schließt die Leitung thematischer Gmppen ein, für die eine wachsende Nachfrage besteht. 
Das gilt insbesondere im Bereich der industriellen Zusammmenarbeit und Technologie, wo eine 
Gmppe zur Erarbeitung ergänzender und besser an die technologischen Bedürfhisse angepaßte 
Verfahren eingerichtet wurde (Gründung einer Datenbank als Pilotexperiment). Dieser Ansatz 
wird als Modell für den Bereich "öffentliches Auftragswesen" als auch für den Bereich 
"Finanziemngsmöglichkeiten" von Kooperationsprojekten dienen. 
Der Zugang zu diesen Gmppen wird künftig auf der Gmndlage von Anfragen erfolgen, die von 
den Beratern bei der Zentralstmktur eingegeben werden. Gleichzeitig müssen aussagekräftige 
Unterlagen eingereicht werden, so daß eine geeignete Auswahl möglich ist. Bei den kommenden 
Erweiterungen des Netzwerkes werden die Auswahlverfahren an diese Bedürfhise angepaßt, 
wobei außerdem eine Mindestzahl von in das BC-NET einzugebenden Kooperationsprofilen 
festgesetzt wird. 
38 
Die Datenverarbeitungstechnik ist weiter zu verbessern, denn sie ermöglicht eine dem Bedarf der 
Unternehmer entsprechende schnelle Suche und Beantwortung, ebenso wie die Gegenüberstellung 
und die tägliche Verbreitung Tausender von Angeboten, wobei stets ein breiter Zugang zum 
gesamten Netzwerk gewährleistet wird. 
Die Überlegung, das Datenverarbeitungssystem zu modernisieren und es an die zwischenzeitlich 
im Bereich der Benutzerfreundlichkeit erzielten Fortschritte anzugleichen, setzt eine Befragung 
der BC-NET-Berater voraus. Dabei ist festzustellen, welche Berater für eine solche Investition 
eine Neuzuweisung der Einnahmen befürworten. 
11.2.4. NETZWERKEFFEKT 
Das BC-NET hat in diesem Bereich eine erhebliche Entwicklung vollzogen. Tendenziell bewegt 
sich das BC-Net von einem einfachen Verhältnis zwischen Benutzem eines Instruments in 
Richtung auf eine wirkliche Netzbeziehung . Denn oftmals ergeben sich die von den Mitgliedern 
verzeichneten Erfolge aus ihren wechselseitigen Beziehungen. Der persönliche Kontakt wird mehr 
und mehr auf der Gmndlage einer eng verwandten Haupttätigkeit entwickelt, was eine aktive 
wechselseitige Ergänzung gestattet. Der Netzwerkeffekt wird desto mehr Bedeutung erlangen, je 
höher die Qualitätsstandards im BC-NET festgesetzt werden. Dabei müssen gemeinsame 
Verfahren im Bereich der Kooperation die Gmndlage bilden, so daß der Wert der den Kunden 
gebotenen umfassenden Dienstleistungen, sowohl vor wie auch nach dem Zusammentreffen der 
Partner, voll zur Geltung gebracht vird. 
Um zu dieser Entwicklung beizutragen, muß die Anregung und ständige Betreuung des 
Netzwerkes, und insbesondere dessen Unteigmppen, verstärkt werden. 
11.2.5. WERBUNG 
Die Bedeutung der Werbung für die Dienstleistungen des Netzwerkes bei den Endabnehmern ist 
unbestritten. Die Fordemng der Netzmitglieder, das Image des BC-NET zu verbessern, stößt 
jedoch auf finanzielle Schwierigkeiten bei der Zentralstmktur. 
Die Erfahrung hat gezeigt, daß es sich angesichts der bescheidenen, für Werbezwecke 
einsetzbaren finanziellen Mittel für die Kommission als nützlicher erwiesen hat, das BC-NET in 
die allgemeine Werbeaktivität einzubeziehen, die sämtliche den KMU von der Gemeinschaft zur 
Verfügung gestellten Dienstleistungen umfaßt. Sofern berechtigte Fordemngen der Netzmitglieder 
an finanzielle Grenzen stoßen, muß sich die Kommission für eine stärkere Einbindung der 
Netzmitglieder in die Vorbereitung der Werbekampagnen einsetzen. 
39 
IL 2.6. FLNANZLERUNG 
Die von einigen Vertretern der Mitgliedstaaten vorgebrachte Kritik betrifft hauptsächlich die 
öffentliche Finanzierung des BC-NET. Die Kommission hat bereits zugesagt, sich um eine 
weitgehende Selbstfinanzierung zu bemühen. Unter Berücksichtigung der durch den Übergang zur 
Gebührenerhebung erzielten Erträge sind die Haushaltsausgaben für das BC-NET, das BRE 
eingeschlossen, unter eine Million Ecu pro Jahr gefallen. Für ein Netzwerk dieser Größenordnung 
und Komplexität sind diese Ausgaben nicht sehr hoch. 
Die Netzmitglieder weisen häufig daraufhin, daß die Mitgliedschaft im BC-NET im Vergleich zu 
anderen Gemeinschaftsnetzwerken unterschiedlich behandelt wird. 
Die Anträge auf Mitgliedschaft im Netzwerk waren trotz der Gebührenerhebung nicht rückläufig. 
Vielmehr verringerte sich, vermutlich nur zeitweise, die Anzahl der vom Netzwerk bearbeiteten 
Profile. Unter Berücksichtigung dieser Umstände beabsichtigt die Kommission, am Prinzip der 
Gebührenerhebung festzuhalten, die Modalitäten seiner Durchführung jedoch zu überarbeiten. Es 
wird vorgeschlagen, die Zahlung eines Pauschalbetrages einzuführen, der gegen Aushändigung 
einer Mitgliedskarte für das BC-NET nach Vertragsabschluß fallig wird. Damit würde zur 
Eingabe möglichst vieler Profile ermutigt und gleichzeitig eine Vereinfachung des derzeit sich 
lähmend auswirkenden Verfahrens der Gebührenerhebung erreicht: Entwicklung von besonderen 
Datenverarbeitungssystemen, Bestand von mehreren hundert individuellen Einziehungsaufträgen 
jeweils mit dem Risiko des Einspruchs, Verzögerungen im Einzugsverfahren usw. 
Auch die Mitglieder haben sich in ihrer Mehrzahl fur eine Pauschalgebühr sowie für eine 
angemessene Höhe des Beitrags ausgesprochen, um die Vielfalt und die Ausgewogenheit des 
Netzwerks zu erhalten. 
Dieser Ansatz würde darüber hinaus den Empfehlungen des 1992 erstellten Bewertungsberichtes 
Rechnung tragen. Der Jahresbeitrag könnte 1 000 ECU betragen und alle zwei Jahre angeglichen 
werden. Dadurch wäre eine ergänzende beständige Einnahme gewährleistet und gleichzeitig 
ausreichend Spielraum für eine maximale Ermäßigung um 500 ECU. So könnte ein erhöhter 
Anreiz für die Übermittlung von Profilen geschaffen und die aktivste Gmppe belohnt werden. Auf 
diese Art und Weise wäre der Betriebshaushalt für BC-NET und BRE auch mittelfristig weiterhin 
bei unter einer Million Ecu pro Jahr zu halten. 
Die oftmals vorgebrachte Fordemng nach Gewährung einer finanziellen Unterstützung für 
Unternehmen, die nach der ersten Kontaktaufhahme bis zur Unterzeichnung des 
Partnerschaftsabkommens weiterer Beratung bedürfen, geht nach Ansicht der Kommission über 
den Rahmen der BC-NET-Aktion hinaus. Im Rahmen ihres Mehrjahresprogramms hat die 
Kommission eine Pilotaktion zugunsten des Handwerks finanziert, wo eine solche Begleitung am 
nötigsten ist. Die Gemeinschaftsinitiative KMU bietet den Mitgliedstaaten ebenfalls die 
Möglichkeit einer Kofinanzierung bei Programmen dieser Art. 
4 COM (92) 1800 vom 1 I.November 1992 
40 
II.3 DAS BRE-NETZWERK 
Die Funktionsweise des BRE hat wenig Anlaß zu Kritik gegeben. Weder seine Zusammensetzung noch 
die von den meisten Mitgliedern akzeptierte Politik des regelmäßigen "Screening" sind in Frage gestellt 
worden. 
Das Netzwerk wurde nicht gegründet, um den Dialog zwischen den Mitgliedern zu fördern, sondern 
vielmehr um die Verbreitung der Kooperationsangebote innerhalb und außerhalb der Gemeinschaft 
sicherzustellen. 
Die NichtVertraulichkeit und die weiträumige geographische Abdeckung, zusammen mit der einfachen 
Funktionsweise des BRE, müssen als grundlegende Eigenschaften dieses Netzwerkes erhalten werden. 
Die sich daraus ergebende Flexibilität gestattet den Korrespondenten - in den Grenzen und unter 
Beachtung der Anwendungsmodalitäten, die in der mit der Kommission abgeschlossenen Vereinbarung 
festgelegt sind -, das Netzwerk so zu benutzen, daß es den Anfragen der Unternehmen, insbesondere der 
Kleinstunternehmen, entspricht. All diese Merkmale lassen das BRE zu einem Mittel der 
Internationalisierung werden. Mit der weltweiten Ausrichtung von Wirtschaft und Handel wird sich 
dieser Aspekt noch verstärken. 
Als Reaktion auf einen von den Korrespondenten angeführten Kritikpunkt fordert die Zentralstmktur 
eine bessere Sortierung der Kooperationsangebote und -anfragen, um so den Mitgliedern die 
Verarbeitung zu erleichtem. Die Mitglieder des Netzwerks unterstreichen die Bedeutung einer 
Werbeaktion, die die grundsätzlichen Eigenschaften des BRE demonstriert: Einfache Handhabung, 
geringe Kosten, Verbreitungskapazität und internationale Dimension. 
Die Zentraleinheit plant außerdem, die für die Eingabe und Übersetzung benötigte Zeit zu verkürzen. Zu 
diesem Zweck wird in den kommenden Monaten die Möglichkeit einer "maschinellen 
Übersetzung/Sprachsteuerung" geprüft, womit sich den Anwendern die Möglichkeit eröffnet, ihre eigene 
Sprache zu benutzen. Dies ist ein sehr wichtiger Gesichtspunkt, insbesondere für die Unternehmen, die 
internationale Kontakte wünschen und nur über begrenzte personelle Ressourcen verfügen. Darüber 
hinaus sollte ebenfalls mit Hilfsmitteln, wie "Disketten" oder elektronische Post (VANS), eine schnellere 
Übermittlung der Kooperationsanzeigen erreicht werden. 
Bezüglich der Werbung gilt für das BRE dasselbe wie für das BC-NET. Als Gegenleistung für die 
gebührenfreie Nutzung müssen sich die BRE-Korrespondenten verpflichten, die Kooperationsaktionen 
mit Werbemaßnahmen zu unterstützen, die mit der Unternehmenspolitik in Verbindung stehen. Eine 
Anpassung der Vereinbarungen in diesem Sinne wird vorgeschlagen. 
Im Zusammenhang mit der Finanzierung des BRE ist darauf hinzuweisen, daß sich die von den 
Korrespondenten übernommene PR-Arbeit für die BRE-Anzeigen schon jetzt beachtlich auf die Kosten 
auswirkt, vor allem aufgrund der benutzten Werbeträger und der für die Präsentation unerläßlichen 
Begleitung. Diese Investition bedeutet eine unschätzbare Aufwertung für das Netzwerk und seinen 
Bekanntheitsgrad. 
41 
Der finanzielle Beitrag der Gemeinschaft ist dank der gemeinsamen Verwaltung des externen 
Mitarbeiterteams für BC-NET/BRE im Verhältnis zum Arbeitsaufkommen relativ bescheiden. Die 
Finanzierung deckt im wesentlichen die Kosten eines für die Eingabe zuständigen Mitarbeiterteams. 
Unter diesen Umständen - und unter Berücksichtigung der Aufgaben des Netzwerkes und der 
gewonnenen Erfahrung - wäre die Einführung eines Gebührensystems von Nachteil; für den Haushalt 
kaum spürbar, würde sie für einige Zielgruppen (Kleinunternehmen und Handwerk) abschreckend 
wirken. 
m. SYNERGIE ZWISCHEN DEN NETZWERKEN 
Gewisse Stimmen, die die "Privatisierung" des BC-NET empfehlen, begründen dies mit der Konkurrenz 
zu privaten Dienstleistungsangeboten. Abgesehen davon, daß dieses Argument gleichermaßen im 
Hinblick auf EIC und BRE benutzt werden kann, muß genau auf die Bedeutung des Wortes 
"Privatisierung" geachtet werden, denn es kann auf zweierlei Weise verstanden werden. Entweder zielt 
die "Privatisierung" lediglich auf die vollständige Selbstfinanziemng des Instrumentes durch Einführung 
von Benutzergebühren ab oder darüber hinausgehend auf den kompletten Rückzug der Kommission und 
damit auch auf eine Selbstverwaltung durch die Mitglieder. Bezüglich der Selbstfinanziemng sei auf 
Punkt II.2.6 verwiesen. Wenn das Instrument weiterhin in der Form Bestand haben soll, daß die gesamte 
Gemeinschaft abgedeckt wird, ist eine Selbstverwaltung auszuschließen. 
Der Vorschlag, das BC-NET zu "privatisieren", wird manchmal in Verbindung mit dem Vorschlag 
gemacht, die KMU mit den auf diesem Wege eingesparten Mitteln bei der Inanspruchnahme externer 
Berater zu unterstützen. Unter Berücksichtigung der bescheidenen, dem BC-NET zugeteilten 
Haushaltsmittel würde sich eine Aktion solcher Art jedoch nur in sehr geringem Maße auswirken. Aus 
diesem Gmnde sieht die Kommission hierin keinen Vorteil gegenüber der Unterstützung eines 
Netzwerkes von Beratern, die mit den Gemeinschaftsangelegenheiten vertraut sind. 
Die mit BC-NET gemachten Erfahrungen bleiben für die Gemeinschaft wichtige Schlußfolgerungen. 
Diese Erfahrungen werden gerade zu einem Zeitpunkt relevant, in dem die amerikanische 
Bundesregierung die Einrichtung eines ähnlichen Netzwerkes unterstützt, das ebenfalls nach dem 
Prinzip des elektronischen "Matching" funktioniert und das in der Anfangsphase zunächst auf 
technologisch fortschrittliche Unternehmen abzielt ("Unisphere"). 
Einige Kritiker haben sich für eine Zusammenlegung von BC-NET und BRE ausgesprochen. Eine 
solche Fusion erscheint uns wenig vorteilhaft, da diese Netzwerke, wie bereits dargelegt, 
unterschiedliche Aufgaben erfüllen und jedes der beiden Netzwerke einen spezifischen Bedarf der 
Unternehmen abdeckt. Es sollte vielmehr geprüft werden, auf welche Weise jedes Netzwerk am besten 
mit seiner Hauptfunktion zu identifizieren ist. In diesem Zusammenhang ist das BRE klar zu einem 
Hauptnetzwerk zur Verbreitung nicht vertraulicher Kooperationswünsche und -angebote geworden, 
während das BC-Net die vertraulichen Anfragen bearbeitet. 
42 
Bestimmte Mitglieder haben die Möglichkeit eines einheitlichen Netzwerkes EIC - BC-Net - BRE 
angesprochen. Hier ist allerdings darauf hinzuweisen, daß eine Fusion der verschiedenen 
Trägerorganisationen nicht nur aufgrund ihrer oft unterschiedlichen Charakter und Strukturen 
unmöglich ist, sondern daß sie auch Dienstleistungen anbieten, die unterschiedlichen Kunden und 
Bedürnissen entsprechen. Sollte daran gedacht sein, Dienstleistungen wegfallen zu lassen, dann wäre in 
Übereinstimmung mit der eingeleiteten Qualitätspolitik vorrangig auf Dienstleistungen zu verzichten, die 
nicht in vollem Umfang professionell erbracht werden. Wichtig ist es in jedem Fall, die Professionalität 
der den Unternehmen angebotenen Dienstleistungen zu garantieren. 
Die Kommission ist jedoch offen für alle Kommentare, die im Hinblick auf die Verbesserung der den 
Unternehmen angebotenen Dienstleistungen Vorschläge für die Synergie dieser Netzwerke enthalten. 
///. 1. SYNERGIE ZWISCHEN DEN DREI NETZEN DER UNTERNEHMENSPOLITIK 
Nicht ohne Gmnd gibt es .Überschneidungen in der Zusammensetzung der drei Netzwerke. Auf der einen 
Seite besteht zwischen dem EIC-Netzwerk und dem BC-NET insofern eine Verbindung, als sich eine 
bestimmte Anzähl EIC auf Kooperationsaktionen spezialisiert hat und so einen zusätzlichen Dienst 
anbietet. Diese EIC stützen ihre Aktivitäten sowohl auf die EIC-Kooperationskonferenz als auch auf das 
BC-NET. Auf der anderen Seite erwarten die Mitglieder des BC-NET von dem Netzwerk mehr als die 
bloße Bereitstellung der Datenverarbeitung und verlangen in zunehmendem Maße allgemeine 
Informationen, die geeignet sind, sie bei der strategischen Begleitung der KMU zu unterstützen. Das 
BRE seinerseits erbringt ebenfalls Dienstleistungen für die Mitglieder der beiden anderen Netzwerke. 
Daher kann es nicht darum gehen, die Überschneidungen zwischen den Netzwerke zu unterbinden. Es ist 
jedoch erforderlich, die von jedem der Netzwerke im Bereich der Kooperation erbrachte Dienstleistung 
eindeutig abzugrenzen. Andernfalls hat der Endverbraucher keine präzisen Informationen über die 
Dienstleistung, die er erwarten kann, wenn er sich eher an das eine als an das andere der drei Netzwerke 
wendet. 
Das BRE ist ein einfach zu benutzendes System zur Verbreitung von Kooperationsangeboten und -
anfragen und zur Rückmeldung der von ihm veranlaßten Reaktion. Darüberhinaus erbringt es keine 
"proaktive" Dienstleistungen. Die Kooperationskonferenz der EIC verbindet Verbreitung und 
Interaktivität, erhebt jedoch nicht den Anspruch der Lückenlosigkeit weder im Bereich der Vorbereitung 
noch der nachträglichen Betreuung der Kooperationsangebote. Das BC-NET bietet eine komplette 
Dienstleistung: Bearbeitung des Angebotes, Verbreitung der Profile und "Matching", Nachbereitung bei 
Zustandekommen eines Treffens. 
Problematisch ist die fehlende Transparenz dieser drei Dienste, sobald ein Mitglied zwei oder drei 
Netzwerken angehört. Diesem Mangel an Transparenz wäre in erster Linie mit der Einführung von 
Verhaltensrichtlinien für die Mitglieder der EIC-Kooperationskonferenz abzuhelfen, wobei die 
besonderen Richtlinien für BC-Net-Mitglieder zu beachten sind. 
Zur Erleichtemng der Kommunikation zwischen den Netzen, insbesondere zwischen der EIC-
Kooperationskonferenz und dem BC-NET, wurde im übrigen ein Kooperationsformular ausgearbeitet, 
das größtenteils auf demjenigen des BRE basiert, aber auch Gemeinsamkeiten mit dem von BC-Net 
aufweist und über die elektronische Post (VANS) systematisch in Umlauf gebracht wird. 
43 
Darüber hinaus soll eine Intensivierung der Kontakte zwischen den Mitgliedern der verschiedenen 
Netzwerke gefÖdert werden. Aktionen in diesem Sinne wurden bei verschiedenen Treffen, wie 
beispielsweise am Rande des Europartenariats, eingeleitet. Solche Treffen sollten jedoch auch auf 
regionaler Ebene systematisch ausgebaut werden. 
Hinsichtlich der Rationalisierung der Zentralstrukturen wurde die gemeinsame Struktur von BC-NET 
und BRE als Vorbild für ein Zusammengehen mit der EIC-Zentralstruktur vorgeschlagen. 
Dieser Ansatz entbehrt indessen einer klaren Rechtfertigung angesichts der Verschiedenartigkeit der 
Zusammensetzung der Netzwerke und bei den zu übernehmenden Aufgaben, die jeweils eine andere 
Koordinierung und Begleitung erfordern. Darüber hinaus erscheint das Argument der Rationalisiemng 
auch deshalb als fraglich, weil man sich die Frage stellen muß, ob der Rückgriff auf ein einziges 
Beraterunternehmen für die externe Verwaltung der Zentralstmktur nicht ein erhöhtes Risiko für die 
Ausübung öffentlicher Aufgaben darstellt. Dies schließt nicht aus, daß stellenweise bestimmte 
Funktionen gemeinsam übernommen werden können. 
777.2 SYNERGIE ZWISCHEN DEN GEMEINSCHAFTSAKTIONEN 
Zwischen den Netzwerken der Unternehmenspolitik und den Gemeinschaftsaktionen, die auf die 
besonderen Bedürfhisse der Unternehmen ausgericht sind, müssen Synergien hergestellt werden, um jede 
dieser Aktionen zu optimieren. 
Bei den Netzwerken EIC/BC-NET/BRE und den übrigen Aktionen im Bereich der Kooperation, d.h. 
Europartenariat und INTERPRISE, ist dies bereits der Fall. Diese Orientierung sollte auch in Zukunft 
beibehalten und auf die Aktionen im Bereich des Zulieferwesens (SCAN), der Regionalpolitik (Gründer­
und Innovationszentrum), der Innovationspolitik einschließlich der Aktivität III des neuen 
Rahmenprogramms und der Drittländer (European Business Information Centre) ausgedehnt werden. 
Mit dieser Ausrichtung würde auch dem Wunsch anderer Generaldirektionen nachgekommen, die die 
Bedeutung der Netzwerke der Unternehmenspolitik anerkennen und sie zur Verbreitung ihrer 
Informationen und zur Durchführung bestimmter Aktionen nutzen möchten. 
Auch wenn eine solche Nutzung der Netzwerke der Untemehmenspolitik aufgmnd der Besonderheit der 
zu erfüllenden Aufgaben nicht in jedem Fall möglich ist, sollten die EIC-Trägerorganisationen, wenn 
immer möglich, an der Entwicklung von Synergien zwischen den Netzwerken beteiligt werden. 
Ein besonderes Augenmerk sollte femer darauf gerichtet werden, daß die Netzwerke der 
Untemehmenspolitik und die anderen Netzwerke, die auf besonderen Gebieten wie z.B. im Bereich 
R&D spezialisiert sind, zusammenarbeiten und sich gegenseitig ergänzen. 
44 
777.5. SYNERGIEN ZWISCHEN DEN NETZWERKEN DER UNTERNEHMENSPOLITIK UND 
ANDEREN INFORMATIONSNETZEN DER KOMMISSION 
Dis Netzwerke EIC, BC-NET und BRE sind Teil einer wesentlich größeren von der Kommission 
eingerichteten Palette von Netzen, für die die Kommission 1994 eine neue Politik beschlossen hat. Der 
neue Ansatz hat zum Ziel, eine Optimierung der verschiedenen Netzwerke durch die Suche nach 
Kohärenz und Komplementarität in ihren Informationsaktivitäten zu erreichen, was Doppelarbeit und 
Streuungsverluste vermeiden hilft. 
Durch eine umfassende Strategie versucht die Kommission herauszufinden, welches die gemeinsamen 
Bedürfhisse und Probleme der Netze sind, und welche ihre Besonderheiten und Spezialisierungen sind. 
Dadurch wird eine wirksame Zusammenarbeit zwischen den Netzen erreicht, die vor allen Dingen auf 
regionalem Niveau weiterentwickelt werden sollte. 
So existieren heute z.B. in den Universitäten mehr als 300 europäische Dokumentationszentren. Die 
Informationsanfragen, die sie erhalten, kommen häufig von Studenten, die sich für Untemehmenspolitik 
interessieren und teilweise die Unternehmer von morgen sind. Darüber hinaus bieten mehr als 50 Foren 
für den ländlichen Raum ("Carrefours") Informationsaktivitäten in den ländlichen Regionen der Union 
an, wo kleine Unternehmen und das Handwerk eine wichtige Rolle spielen. Es liegt auf der Hand, daß 
sich in diesen beiden Fällen eine Zusammenarbeit mit den EIC geradezu aufdrängt. Eine 
Orientierungshilfe von seilen der Netze erlaubt es, die Benutzer an die für ihre Bedürfhisse am besten 
ausgestattete Stelle zu verweisen. 
Zu erwähnen ist auch das Netz "Team Europe", das derzeit 760 Referenten zählt, von denen ein Teil auf 
die Gemeinschaftsaktionen zugunsten der Unternehmen spezialisiert ist. Ihre Erfahrungen könnten für 
die Informationsaktivitäten in diesem Bereich sehr hilfreich sein. 
Daß eine Bereitschaft zur Zusammenarbeit und zum Austausch zwischen den Netzen vorhanden ist, 
belegen die Veranstaltungen, die die Vertretungen der Kommission in den Mitgliedstaaten regelmäßig 
durchführen und an denen die Verantwortlichen der verschiedenen Informationsnetze der Gemeinschaft 
teilnehmen. 
III.4. SYNERGIE ZWISCHEN DEN NETZWERKEN DER UNTERNEHMENSPOLITIK UND 
DEN REGIONALEN UND NATIONALEN NETZEN 
Bei der Gründung des EIC-Netzwerkes hat die Kommission zur Kooperation mit Organisationen 
aufgemfen, deren Aufgabe die Bereitstellung nationaler oder regionaler Informationen für Unternehmen 
ist, und die damit mehrheitlich nationalen Netzwerken angehören. In einigen Fällen mußten die EIC 
Aufgaben im Bereich Information, Koordiniemng und Betreuung für andere Organisationen, die 
Dienstleistungen für die KMU erbringen, übernehmen. 
45 
Innerhalb und außerhalb der Kommission wurde die Frage nach einer Institutionalisierung und 
Verstärkung dieser Koordinierung und Betreuung auf regionaler Ebene gestellt. Die Kommission sieht 
hierin nur dann Vorteile, wenn sich einjsolcher Vorschlag in eine nationale Initiative einbinden läßt und 
nicht die Bemühungen der EIC, die Unternehmen zu informieren, behindert. Mit anderen Worten es 
sollte auf nationaler Ebene eine Stärkung der Mittel der EIC als Koordinator und Betreuer vorgesehen 
werden. 
Anders liegt es, wenn die Einführung einer Koordinierungs- und Betreuungsfunktion im Rahmer. eines 
nationalen Netzwerkes erfolgt, das darauf abzielt, sämtliche Dienstleistungen, die den Unternehmen in 
der betroffenen Region angeboten werden, unter einem Dach zu vereinen (Beispiel ^'Business Links" im 
Vereinigten Königreich). 
Die EIC als Dienstleistungsträger sollten in dem Maße in eine solche Gruppierung integriert werden, 
wie die jeweiligen Trägerorganisationen der EIC an dieser Aktion beteiligt sind. Die Kommission fördert 
eine solche Entwicklung, sofern die gemeinsame Anstrengung sämtlicher Organisationen zu einer 
besseren Beratung und Information der Unternehmen führt und die Transparenz der 
Gemeinschafts information nicht beeinträchtigt wird. 
Ahnliche Kontakte werden gegenwärtig zwischen den Netzen BC-NET und BRE und den nationalen 
und regionalen Netzen hergestellt, die ergänzende Ziele verfolgen. Sie sollten auch in Zukunft gefördert 
werden. 
46 
SCHLUßBEMERKUNG 
Ein abschließender Hinweis gilt sowohl der Bedeutung des bereits Erreichten wie auch dem noch 
zurückzulegenden Weg. 
Das bisher Erreichte basiert auf der Methode der Netzwerke; sie ist unersetzlich, wenn es darum geht, 
eine breite Partnerschaft mit dezentralisierten Vermittlerorganisationen aufzubauen, die einen erhebli­
chen Anteil an der Kofinanzierung haben. 
Das strategische unternehmenspolitische Ziel der verschiedenen Netzwerke ist es, eine Infrastruktur zu 
schaffen, die den KMU innerhalb und außerhalb des Gemeinschaftsgebietes Informationen, Beratung 
und Unterstützung in europäischen Fragen bieten. 
Der Weg, den es dabei noch zurückzulegen gilt, erfordert weitere Qualitätssteigerungen, größere 
Effizienz und eine ständige Anpassung der Mittel an den Bedarf der Unternehmen. 
Das bedeutet eine den Zielen angepaßte Zusammensetzung der Netzwerke, eine Qualitätspolitik mit 
meßbaren Ergebnissen, möglicherweise ein Überdenken der Rolle der Zentralstmktur im Sinne einer 
Verstärkung der Betreuungs- und Schulungsmaßnahmen sowie eine Verstärkung des Netzwerkeffektes 
und der Werbeaktivitäten. 
Schließlich müssen hinsichtlich der Finanzierung sämtliche Rationalisiemngsbemühungen gefördert 
werden, wobei bestimmte Grenzen nicht überschritten werden dürfen, damit die wichtigsten 
Errungenschaften erhalten bleiben. Im Bereich der Kohäsion und der Anforderungen aufgmnd der 
Globalisierung der Wirtschaft muß das Erreichte sogar weiter ausgebaut werden. 
Vor diesem Hintergmnd müssen die bereits jetzt aus dem Funktionieren der Netzwerke gezogenen 
Vorteile spürbar ausgebaut werden, gegebenenfalls durch Modernisierung der Datenverarbeitungs- bzw. 
Telematiksysteme, um die lokale und weltweite Entwicklung von Produktion und Handel vollständig in 
Einklang zu bringen. 
Aus diesem Gmnd müssen die KMU bei dem Erarbeiten ihrer Strategien zur Europäisiemng und 
Internationalisierung stärker unterstützt werden, besser über die Märkte informiert werden und 
kompetent über die Möglichkeiten einer Kooperation beraten werden, um so das gesamte Potential des 
Binnenmarktes sowie neue Möglichkeiten auf den Weltmärkten ausschöpfen zu können, insbesondere in 
Mittel- und Osteuropa, im Mittelmeerraum, aber auch in Lateinamerika und in Asien. 
Dieser Einsatz ist von um so größerer Bedeutung, als die Märkte sich sehr schnell entwickeln und die 
Wettbewerbssituation ein hohes Niveau an Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erfordert. 
47 
Ohne Netzwerke mit hochqualifizierten Mitgliedern, die sich in ihren jeweiligen Marktlücken gegenseitig 
ergänzen, können diese Ziele nicht erreicht werden. 
Diese sollen den Unternehmen möglichst eingehend die Tragweite der derzeitigen Strukturveränderungen 
verdeutlichen und sie in ihrem Wunsch nach einer öffiiung nach außen sowie in der Auswahl, der 
geeigneten Mitteln so unterstützen, daß diese Strategie zum Erfolg führt. In diesem Sinne ist es 
wesentlich, daß die Anstrengungen aller mit der Entwicklung des Potentials der KMU befaßten Stellen 
in koordinierter Form zusammenlaufen. 
Die Unternehmen werden aufgmnd von Informationen, Partnerschaften und Allianzen die Möglichkeit 
haben, ihren Bekanntheitsgrad zu erhöhen, ihren Umsatz und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und 
sich in einer immer offeneren und konkurrenzfähigeren Umgebung Zugang zu neuen Märkten zu 
verschaffen. 
Die Netzwerke sollten gestützt auf eine höhere Qualität der von ihnen angebotenen Dienstleistungen im 
Bereich von Information und Kooperation besonderen Wert auf die Steigemng ihres Bekanntheitsgrades 
bei den Zielgmppen legen, damit sich ihre stimulierende und innovativ wirkende Tätigkeit 
öffentlichkeitswirksam entfalten kann. 
Im Interesse der Untemehmen und ihrer qualifizierten Begleitung bei der Entwicklung ihrer Strategie 
wäre es von Vorteil, wenn die Netzwerke mit anderen Gemeinschaftsprogrammen und mit nationalen 
oder regionalen Organisationen zusammenwirken würden; so könnten sie sich bei der Durchführung 
ihrer Maßnahmen in optimaler Weise gegenseitig anregen und ergänzen. 
SO C# 


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ISSN 0256-2383 
KOM(95) 435 endg. 
DOKUMENTE 
DE 08 10 
Katalognummer : CB-CO-95-477-DE-C 
ISBN 92-77-93689-4 
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