## MODEL

## GROW SEBAGAI  PENDEKATAN  ALTERNATIF  DALAM  PROSES COACHING DIKLAT  KEPEMIMPINAN  TINGKAT  IV  DI  PKP2A  II 1

## LAN

## GROW  MODEL  AS  AN  ALTERNATIF  APPROACH  TO  COACHING PROCESS IN LEADERSHIP TRAINING AND EDUCATION LEVEL IV AT PKP2A II LAN
3 3

## Nirwaty Yapardi  dan Milawaty
Email : niryap@yahoo.com

## ABSTRACT
The practice of coaching at Lembaga Administrasi Negara starts when  the new pattern of training and education on Leadership Training and Prajabatan Training was implemented. One of the models was GROW developed by John Whitmore. The aim of the the present research was to examine the GROW model as an alternatif approach to the process of coaching in leadership education and training at PKP2A II LAN. Using qualitative data from 33 informants, the current research showed that the GROW model can be used as an alternatif approach to the coaching process in leadership education and training level IV. The practice of the model was mainly seen on goal, reality, and will phase.
Kata Kunci : Coach , GROW, PKP2A II LAN

## ABSTRAK
Di  Lembaga  Administrasi  Negara,  pelaksanaan coaching dimulai  seiring  dengan diselenggarakannya  diklat  pola  baru  pada  Diklat  Kepemimpinan  dan  Diklat  Prajabatan. Salah satu model dalam proses coaching adalah GROW model yang dikembangkan oleh John Witmore. Tujuan yang hendak dicapai dalampenelitian ini adalah untuk mengetahui dapat tidaknya  model GROW menjadi  sebuah  alternatif  pendekatan  proses coaching dalam penyelenggaraan  diklat  kepemimpinan  tingkat  IV  di  PKP2A  II  LAN.  Analisis  data  yang dilakukan  adalah  kualitatif  dengan  melibatkan  33  informan  penelitian.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  model GROW dapat  menjadi  sebuah  alternatif  pendekatan  proses coaching dalam  penyelenggaraan  diklat  kepemimpinan  tingkat  IV  di  PKP2A  II LAN.Penerapan tersebut terutama terlihat pada tahap goal, reality, dan will.
Keywords :Coach, GROW, PKP2A II LAN.
2 Widyaiswara pada Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur II Lembaga Administrasi Negara (PKP2A II – LAN)
3 Peneliti pada Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur II Lembaga Administrasi Negara (PKP2A II – LAN)

## A. PENDAHULUAN
1.  Latar Belakang oaching sebagai C metode  untuk m e n g e m b a n g k a n   k e m a m p u a n individu  semakin  populer  untuk
digunakan dalam organisasi (Habig& Hoole, 2015;  Smither,  London,  Flautt,  Vargas,  & Kucine,  2003;Sonesh,  Coultas,  Marlow, Lacerenza,  Reyes,  &  Salas,  2015). Coaching dapat didefinisikan sebagai suatu hubungan kolaboratif yang terbentuk antara dan coach coachee yang tujuan utamanya memfasilitasi pengembangan  pribadi  atau  profesional coachee outcome coachee dan  mencapai yang anggap  penting  (Spence&  Grant,  2007; Feldman& Lankau, 2005). Di  Lembaga  Administrasi  Negara, pelaksanaan dimulai seiring dengan coaching diselenggarakannya  diklat  pola  baru  pada D i k l a t   K e p e m i m p i n a n   d a n   D i k l a t Prajabatan.  Pelaksanaan sejalan coaching dengan  Undang-Undang  Nomor  5  tahun 2014  tentang  Aparatur  Sipil  Negara  yang didalamnya  telah  mengatur  fungsi  LAN, yang  salah  satunya  adalah  pengembangan standar  kualitas  pendidikan  dan  pelatihan pegawai ASN. Keberadaan dan dalam coach mentor
diklat diharapkan dapat membantu peserta dalam memberikan dukungan moril selama mengikuti  proses  kediklatan,  khususnya dalam penyelesaian proyek perubahanpara reformer yang merupakan produk akhir dari pembelajaran  Diklat  Kepemimpinan.  Guna mendapatkan standar kualitas dalam proyek perubahan  tersebut,  salah  satu  kegiatan yang  diperuntukkan  bagi  para  peserta adalah  adanya  kegiatan  pembimbingan melalui dan bahkan coaching mentoring konseling. Grant  (2013)  menyatakan  bahwa,  inti dari adalah  mengembangkan coaching kapasitas  dan  meningkatkan  unjuk  kerja ( ) oleh dengan  (1) performance coachee coach mengidentifikasi yang  diinginkan outcome coachee , (2) menetapkan tujuan spesifik yang
ingin  dicapai (3)  meningkatkan coachee, motivasi dengan  mengidentifikasi coachee
k e k u a t a n   d a n   m e m b a n g u n s e l f - efficacycoachee, (4)  mengidentifikasi  sumber daya  dan  memformulasikan  rencana tindakan, (5) memonitor dan mengevaluasi kemajuan ,  dan  (6)  memodifikasi coachee rencana tindakan yang sudah dibuat . coachee Grant,  Passmore,  Cavanagh,  dan  Parker, (2010)  menyatakan  bahwa coaching sebenarnya  tidak  lain  adalah  bentuk sederhana  regulasi  diri,  yaitu  monitor- evaluasi-modifikasi.  Peran adalah coach memfasilitasi dengan menggunakan coachee tiga  proses  ini  dengan  membantu coachee menemukan rencana tindakan, memonitor- nya, mengevaluasi kemajuan dengan coachee mengembangkan rencana tindakan tertentu kemudian  memonitornya,  dan  meng- evaluasi  kemajuan terhadap coachee goal yang ia inginkan.
Coaching dikatakan  efektif  jika coach berhasil mengembangkan beragam keteram- pilan coachee untuk mencapai outcome yang diinginkan  atau coachee berhasil  mencapai outcome yang  diinginkannya  (Sonesh,  dkk: 2015). Hoole - Habig  dan (2015)  menambah kan  bahwa,  efektifitas dapat  pula coaching diukurdari perubahan perilaku kritis coachee yang  dinilai  akan  mempengaruhi  secara langsung  maupun  tidak  langsung  tujuan strategik  dari  organisasi  dengan  cara  yang lebih  efisien  dan  efektif.  Dengan  kata  lain, coaching stakeholders dinilai  efektif  apabila menilai terjadi perubahan perilaku kritis dan outcome dari  organisasi  setelah  seseorang mendapatkan . coaching S t u d i   m e t a T h e e b o o m , - a n a l i s i s B e e r s m a ,   d a n   v a n   V i a n e n ,   ( 2 0 1 4 ) mendukung agar  digunakan coaching sebagai  internvensi  untuk  meningkatkan k e m a m p u a n   b e l a j a r   ( )   d a n l e a r n i n g pengembangan individu di organisasi. Hasil s t u d i   m e t a - a n a l i s i s   T h e e b o o m d k k mengindikasikan  bahwa memiliki coaching korelasi yang signifikan dan positif dengan
1042 1173

## MODEL

## GROW SEBAGAI  PENDEKATAN  ALTERNATIF  DALAM  PROSES
COACHING DIKLAT  KEPEMIMPINAN  TINGKAT  IV  DI  PKP2A  II

## LAN

## GROW  MODEL  AS  AN  ALTERNATIF  APPROACH  TO  COACHING PROCESS IN LEADERSHIP TRAINING AND EDUCATION LEVEL IV AT PKP2A II LAN
3 3

## Nirwaty Yapardi  dan Milawaty
Email : niryap@yahoo.com

## ABSTRACT
The practice of coaching at Lembaga Administrasi Negara starts when  the new pattern of training and education on Leadership Training and Prajabatan Training was implemented. One of the models was GROW developed by John Whitmore. The aim of the the present research was to examine the GROW model as an alternatif approach to the process of coaching in leadership education and training at PKP2A II LAN. Using qualitative data from 33 informants, the current research showed that the GROW model can be used as an alternatif approach to the coaching process in leadership education and training level IV. The practice of the model was mainly seen on goal, reality, and will phase.
Kata Kunci : Coach , GROW, PKP2A II LAN

## ABSTRAK
Di  Lembaga  Administrasi  Negara,  pelaksanaan coaching dimulai  seiring  dengan diselenggarakannya  diklat  pola  baru  pada  Diklat  Kepemimpinan  dan  Diklat  Prajabatan.
Salah satu model dalam proses coaching adalah GROW model yang dikembangkan oleh John Witmore. Tujuan yang hendak dicapai dalampenelitian ini adalah untuk mengetahui dapat tidaknya  model GROW menjadi  sebuah  alternatif  pendekatan  proses coaching dalam penyelenggaraan  diklat  kepemimpinan  tingkat  IV  di  PKP2A  II  LAN.  Analisis  data  yang dilakukan  adalah  kualitatif  dengan  melibatkan  33  informan  penelitian.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  model GROW dapat  menjadi  sebuah  alternatif  pendekatan  proses coaching dalam  penyelenggaraan  diklat  kepemimpinan  tingkat  IV  di  PKP2A  II LAN.Penerapan tersebut terutama terlihat pada tahap goal, reality, dan will.
Keywords :Coach, GROW, PKP2A II LAN.
2 Widyaiswara pada Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur II Lembaga Administrasi Negara (PKP2A II – LAN)
3 Peneliti pada Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur II Lembaga Administrasi Negara (PKP2A II – LAN)

## A. PENDAHULUAN
1.  Latar Belakang oaching sebagai
C metode  untuk m e n g e m b a n g k a n   k e m a m p u a n individu  semakin  populer  untuk digunakan dalam organisasi (Habig& Hoole, 2015;  Smither,  London,  Flautt,  Vargas,  & Kucine,  2003;Sonesh,  Coultas,  Marlow, Lacerenza,  Reyes,  &  Salas,  2015). Coaching dapat didefinisikan sebagai suatu hubungan kolaboratif yang terbentuk antara dan coach coachee yang tujuan utamanya memfasilitasi pengembangan  pribadi  atau  profesional coachee outcome coachee dan  mencapai yang
anggap  penting  (Spence&  Grant,  2007; Feldman& Lankau, 2005).
Di  Lembaga  Administrasi  Negara, pelaksanaan dimulai seiring dengan coaching diselenggarakannya  diklat  pola  baru  pada D i k l a t   K e p e m i m p i n a n   d a n   D i k l a t Prajabatan.  Pelaksanaan sejalan coaching dengan  Undang-Undang  Nomor  5  tahun 2014  tentang  Aparatur  Sipil  Negara  yang didalamnya  telah  mengatur  fungsi  LAN, yang  salah  satunya  adalah  pengembangan standar  kualitas  pendidikan  dan  pelatihan pegawai ASN. Keberadaan dan dalam coach mentor diklat diharapkan dapat membantu peserta dalam memberikan dukungan moril selama mengikuti  proses  kediklatan,  khususnya dalam penyelesaian proyek perubahanpara reformer yang merupakan produk akhir dari pembelajaran  Diklat  Kepemimpinan.  Guna mendapatkan standar kualitas dalam proyek perubahan  tersebut,  salah  satu  kegiatan yang  diperuntukkan  bagi  para  peserta adalah  adanya  kegiatan  pembimbingan melalui dan bahkan coaching mentoring
konseling.
Grant  (2013)  menyatakan  bahwa,  inti dari adalah  mengembangkan coaching kapasitas  dan  meningkatkan  unjuk  kerja ( ) oleh dengan  (1) performance coachee coach mengidentifikasi yang  diinginkan outcome
coachee , (2) menetapkan tujuan spesifik yang
ingin  dicapai (3)  meningkatkan coachee,
motivasi dengan  mengidentifikasi coachee k e k u a t a n   d a n   m e m b a n g u n s e l f - efficacycoachee, (4)  mengidentifikasi  sumber daya  dan  memformulasikan  rencana tindakan, (5) memonitor dan mengevaluasi kemajuan ,  dan  (6)  memodifikasi coachee rencana tindakan yang sudah dibuat . coachee Grant,  Passmore,  Cavanagh,  dan  Parker, (2010)  menyatakan  bahwa coaching sebenarnya  tidak  lain  adalah  bentuk sederhana  regulasi  diri,  yaitu  monitor- evaluasi-modifikasi.  Peran adalah coach memfasilitasi dengan menggunakan coachee tiga  proses  ini  dengan  membantu coachee menemukan rencana tindakan, memonitor- nya, mengevaluasi kemajuan dengan coachee mengembangkan rencana tindakan tertentu kemudian  memonitornya,  dan  meng- evaluasi  kemajuan terhadap coachee goal yang ia inginkan.
Coaching dikatakan  efektif  jika coach berhasil mengembangkan beragam keteram- pilan coachee untuk mencapai outcome yang diinginkan  atau coachee berhasil  mencapai outcome yang  diinginkannya  (Sonesh,  dkk: 2015). Hoole - Habig  dan (2015)  menambah kan  bahwa,  efektifitas dapat  pula coaching diukurdari perubahan perilaku kritis coachee yang  dinilai  akan  mempengaruhi  secara langsung  maupun  tidak  langsung  tujuan strategik  dari  organisasi  dengan  cara  yang lebih  efisien  dan  efektif.  Dengan  kata  lain, coaching stakeholders dinilai  efektif  apabila menilai terjadi perubahan perilaku kritis dan outcome dari  organisasi  setelah  seseorang mendapatkan . coaching S t u d i   m e t a T h e e b o o m , - a n a l i s i s B e e r s m a ,   d a n   v a n   V i a n e n ,   ( 2 0 1 4 ) mendukung agar  digunakan coaching sebagai  internvensi  untuk  meningkatkan k e m a m p u a n   b e l a j a r   ( )   d a n l e a r n i n g pengembangan individu di organisasi. Hasil s t u d i   m e t a - a n a l i s i s   T h e e b o o m d k k mengindikasikan  bahwa memiliki coaching korelasi yang signifikan dan positif dengan
1042 1173 1172
lima kritikal  yaitu  unjuk  kerja  dan outcome keterampilan (  = 0.60,   = 0.036), g p well-being (  = 0.46,  < 0.001), (  = 0.43,  < 0.001), g p coping g p sikap  kerja  (   =  0.54, <  0.001),  dan g p goal- directed self-regulation g p (  =0.74,  < 0.001). Ada beragam bentuk pendekatan yang bisa dilakukan dalam proses . Salah coaching satu  diantara  yang  paling  populer  adalah GROW  model  yang  dikembangkan  oleh John  Witmore  (1994;  2010). Model  GROW terdiri dari (tujuan), (kenyataan), Goal Reality Options Will-Future (pilihan) dan (tindakan). Menurutnya,  agar berlangsung coaching
dengan  efektif,  maka  seorang coach hendaknya  mengikuti  langkah-langkah dalam model GROW tersebut.
Seringkali  dijumpai  dalam  proses coaching ,  peserta  Diklat  memiliki  ide  yang cemerlang,  namun  untuk  menuangkannya dalam sebuah milestones dan kegiatan, sering menghadapi  hambatan.  Untuk  itu  peran coach dalam  hal  ini  adalah  bagaimana m e n g g a l i   i d e - i d e   t e r s e b u t   d e n g a n menggunakan  berbagai  pendekatan  dalam teknik coaching misalnya  GROW (Goal, Reality,  Option dan Will ).  Peran coaching dalam proyek perubahan diharapkan tidak hanya berorientasi pada pengembangan diri coachee ,  namun  juga  kepada outcome. Dalam hal  ini  peserta  diharapkan  tidak  hanya mampu  menyelesaikan  proyek  perubahan tepat  waktu,  namun  juga  dirasakan manfaatnya  oleh  para stakeholder yaitu mampu  menggunakan  teknik coaching ini kepada  bawahan  atau  staf  mereka  dalam menggali    kemampuan  staf  mereka.  Lebih lanjut  proyek  perubahan  yang  dihasilkan peserta  diharapkan  dapat  dirasakan manfaatnya bagi para stakeholder mereka.
Berdasarkan  latar  belakang  diatas, penulis  merasa  tertarik  dan  ingin  melihat lebih  jauh  sejauh  mana  model  GROW  ini dapat menjadi sebuah alternatif pendekatan proses dalam diklat kepemimpinan, coaching terutama diklat kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN.

## 2.  Perumusan Masalah dan Tujuan
Berdasarkan  latar  belakang  di  atas, rumusan  masalah  dalam  penelitian  ini adalah  sebagai  berikut:“Apakah  model GROW dapat  menjadi  sebuah  alternatif p e n d e k a t a n   p r o s e s d a l a m c o a c h i n g penyelenggaraan  diklat  kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN?”
Tujuan  yang  hendak  dicapai  dalam rumusan  masalah  diatas  adalah  untuk mengetahui  dapat  tidaknya  model GROW menjadi sebuah alternatif pendekatan proses coaching dalam  penyelenggaraan  diklat kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN.
B. LANDASAN TEORI
1. Coach dan Perannya Istilah mulai dikenal sekitartahun coach 1960  sampai  1980-an  dan  digunakan  pada dunia  olah  raga,  yang  artinya  adalah “pelatih”  yang  kemudian  berkembang  dan diterapkan  diberbagai  situasi    dan lingkungan  (Amidjaya,  2014).  Beberapa coach memfokuskan  pada  area  speasialisasi atau karir tertentu misalnya untuk CEO, coach coach coach untuk  artis  dan  musisi,  atau untuk  wirausaha,  dan untuk  system coach dalam organisasi (Fontana, 2009).
Kata berasal  dari  nama  sebuah coach desa  kecil  di  Negara  Hungaria  yang memproduksi  gerobak  atau  kereta  kuda yang  digunakan  untuk  mengangkut manusia  atau  barang  dari  satu  tempat  ke tempat  lainnya  yang  bernama,  “Kocs”. Istilah  ini    menjadi  metafora  dari  proses coaching , yaitu membawa seseorang dari satu kondisi  sekarang  ke  kondisi  yang diinginkan.Kaitannya dengan peserta diklat adalah  para diharapkan  dapat reformer memperbaiki    keadaan  atau  situasi  kerja melalui proyek perubahan (Amidjaya, 2014).
Coach seharusnya  memiliki  karakter sebagai yang  ideal.  Passmore  (2010) coach telah  mengidentifikasi  beberapa  ciri coach yang  dianggap  baik,  meliputi  empati, perspektif, fokus yang jelas, intuisi, obyektif,
dan  kekuatan  untuk  memberi  tantangan kepada . adalah individu atau coachee Coachee kelompok  yang  memperoleh  keterampilan, kemampuan dan pengetahuan yang mereka butuhkan dari Lebih lanjut, Passmore coach. mengemukakan  selain  karakteristik tersebut, harus  memiliki  beberapa coach keterampilan.  Keterampilan  yang  harus d i m i l i k i   a n t a r a   l a i n   k e t e r a m p i l a n mendengarkan,  mengajukan  pertanyaan, dan  mengklarifikasi  sesuai  tujuan,  strategi, dan tindakan.
Sebagai  seorang ,  mereka  tidak coach perlu  memberikan  macam  ide-ide  terbaik kepada mengingat peran dalam coachee coach sesi  tersebut  bukan  sebagai atau trainer pengajar  didepan  kelas  melainkan  untuk membantu menemukan  sendiri coachee jalannya melalui motivasi. Sebagaimana Kok (2015)  menyatakan  bahwa  dalam , training seorang menyampaikan  ide-ide, trainer
solusi  dan  pengetahuan  baru  kepada peserta,  sedangkan  dalam ,  proses coaching pengumpulan  ide  sepenuhnya  diserahkan kepada karena  setiap  individu coachee memiliki  sumber  daya  yang  dibutuhkan untuk  mencapai  tujuan  yang  mereka inginkan. Namun demikian peran bisa coach saja  fasilitator,  mentor,  bahkan  konselor. Dikatakan sebagai fasilitator karena seorang c o a c h m e n y e d i a k a n   f a s i l i t a s   y a n g dibutuhkan untuk berproses kreatif. coachee Seorang  mentor  yang  memotivasi coachee supaya  pantang  menyerah  dalam  mencari solusi  dan  seorang  konselor  memberikan k e s e m p a t a n   k e p a d a d a l a m c o a c h e e mengekspresikan  diri  terkait  masalah pribadi atau proses belajar. Dalam , seorang memiliki coaching coach
kesempatan untuk melakukan eksplorasi ke dalam sumber dari sumber dayanya dengan banyak  berlatih  mengemukakan  ide  untuk mengasah  kemampuan creative  problem solving, yaitu  proses  kreatif  menemukan solusi  untuk  setiap  permasalahan  yang dihadap baik  besar  ataupun  kecil. coachee
Akan lebih bermanfaat jika mengajak coach coachee berfokus  pada  solusi,  bukan  pada masalahnya.
Adapun solusi yang diharapkan dalam menyelesaikan  masalah  terkait  proyek perubahan itu  sendiri  adalah reformer dengan  menggunakan  pendekatan  baru yang  inovatif.  Sekiranya  cara-cara  baru tersebut  tidak  dapat  diaplikasikan  dengan berbagai  pertimbangan,  maka  peran coach a d a l a h   m e m b e s a r k a n   h a t i . c o a c h e e Selanjutnya  mintalah untuk coachee mengembangkan ide tersebut.Sekiranya ide tersebut  bukan  ide  yang  luar  biasa, sebaiknya  segera  diberikan  umpan  balik agar  ide  tersebut  dapat  dimodifikasi  atau diperbaiki.
2. Coaching dalam Penyelenggaraan Diklat
Coaching adalah hubungan profesional antara yang  berkualitas  dengan coach individu  atau  kelompok  guna  mendukung p e n c a p a i a n   h a s i l   y a n g   l u a r   b i a s a berdasarkan  tujuan  yang  telah  ditetapkan oleh  individu  atau  kelompok  tersebut. Sementara  menurut  Stone, adalah coaching suatu  proses  dimana  para  individu memperoleh keterampilan, kemampuan dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri mereka sendiri secara professional dan menjadi lebih efektif dalam pekerjaan mereka.
Terkait  kinerja,  Whitmore  (2003) memaknai sebagai kunci pembuka coaching potensi  seseorang  untuk  memaksimalkan kinerjanya. lebih kepada membantu Coaching s e s e o r a n g   u n t u k   b e l a j a r   d a r i p a d a mengajarinya.  Senada  dengan  hal  tersebut, Wilson (2011) menggunakan istilah coaching kinerja yang diartikan sebagai suatu proses y a n g   m e m a m p u k a n   o r a n g   u n t u k menemukan  dan  bertindak  berdasarkan solusi-solusi  yang  paling  sesuai  dan  cocok dengan mereka secara pribadi.
Proyek  perubahan  yang  dihasilkan dalam  diklat  diharapkan  tidak  hanya
1042 1175
lima kritikal  yaitu  unjuk  kerja  dan outcome keterampilan (  = 0.60,   = 0.036), g p well-being (  = 0.46,  < 0.001), (  = 0.43,  < 0.001), g p coping g p sikap  kerja  (   =  0.54, <  0.001),  dan g p goal-
directed self-regulation g p (  =0.74,  < 0.001).
Ada beragam bentuk pendekatan yang bisa dilakukan dalam proses . Salah coaching satu  diantara  yang  paling  populer  adalah GROW  model  yang  dikembangkan  oleh John  Witmore  (1994;  2010). Model  GROW terdiri dari (tujuan), (kenyataan), Goal Reality Options Will-Future (pilihan) dan (tindakan). Menurutnya,  agar berlangsung coaching dengan  efektif,  maka  seorang coach hendaknya  mengikuti  langkah-langkah dalam model GROW tersebut.
Seringkali  dijumpai  dalam  proses coaching ,  peserta  Diklat  memiliki  ide  yang cemerlang,  namun  untuk  menuangkannya dalam sebuah milestones dan kegiatan, sering menghadapi  hambatan.  Untuk  itu  peran coach dalam  hal  ini  adalah  bagaimana m e n g g a l i   i d e - i d e   t e r s e b u t   d e n g a n menggunakan  berbagai  pendekatan  dalam teknik coaching misalnya  GROW (Goal, Reality,  Option dan Will ).  Peran coaching dalam proyek perubahan diharapkan tidak hanya berorientasi pada pengembangan diri coachee ,  namun  juga  kepada outcome. Dalam hal  ini  peserta  diharapkan  tidak  hanya mampu  menyelesaikan  proyek  perubahan tepat  waktu,  namun  juga  dirasakan manfaatnya  oleh  para stakeholder yaitu mampu  menggunakan  teknik coaching ini kepada  bawahan  atau  staf  mereka  dalam menggali    kemampuan  staf  mereka.  Lebih lanjut  proyek  perubahan  yang  dihasilkan peserta  diharapkan  dapat  dirasakan manfaatnya bagi para stakeholder mereka.
Berdasarkan  latar  belakang  diatas, penulis  merasa  tertarik  dan  ingin  melihat lebih  jauh  sejauh  mana  model  GROW  ini dapat menjadi sebuah alternatif pendekatan proses dalam diklat kepemimpinan, coaching terutama diklat kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN.

## 2.  Perumusan Masalah dan Tujuan
Berdasarkan  latar  belakang  di  atas, rumusan  masalah  dalam  penelitian  ini adalah  sebagai  berikut:“Apakah  model GROW dapat  menjadi  sebuah  alternatif p e n d e k a t a n   p r o s e s d a l a m c o a c h i n g penyelenggaraan  diklat  kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN?”
Tujuan  yang  hendak  dicapai  dalam rumusan  masalah  diatas  adalah  untuk mengetahui  dapat  tidaknya  model GROW menjadi sebuah alternatif pendekatan proses coaching dalam  penyelenggaraan  diklat kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN.

## B. LANDASAN TEORI
1. Coach dan Perannya Istilah mulai dikenal sekitartahun coach 1960  sampai  1980-an  dan  digunakan  pada dunia  olah  raga,  yang  artinya  adalah “pelatih”  yang  kemudian  berkembang  dan diterapkan  diberbagai  situasi    dan lingkungan  (Amidjaya,  2014).  Beberapa coach memfokuskan  pada  area  speasialisasi atau karir tertentu misalnya untuk CEO, coach
coach coach untuk  artis  dan  musisi,  atau untuk  wirausaha,  dan untuk  system coach dalam organisasi (Fontana, 2009).
Kata berasal  dari  nama  sebuah coach desa  kecil  di  Negara  Hungaria  yang memproduksi  gerobak  atau  kereta  kuda yang  digunakan  untuk  mengangkut manusia  atau  barang  dari  satu  tempat  ke tempat  lainnya  yang  bernama,  “Kocs”. Istilah  ini    menjadi  metafora  dari  proses coaching , yaitu membawa seseorang dari satu kondisi  sekarang  ke  kondisi  yang diinginkan.Kaitannya dengan peserta diklat adalah  para diharapkan  dapat reformer memperbaiki    keadaan  atau  situasi  kerja melalui proyek perubahan (Amidjaya, 2014).
Coach seharusnya  memiliki  karakter sebagai yang  ideal.  Passmore  (2010) coach telah  mengidentifikasi  beberapa  ciri coach yang  dianggap  baik,  meliputi  empati, perspektif, fokus yang jelas, intuisi, obyektif,
dan  kekuatan  untuk  memberi  tantangan kepada . adalah individu atau coachee Coachee kelompok  yang  memperoleh  keterampilan, kemampuan dan pengetahuan yang mereka butuhkan dari Lebih lanjut, Passmore coach. mengemukakan  selain  karakteristik tersebut, harus  memiliki  beberapa coach keterampilan.  Keterampilan  yang  harus d i m i l i k i   a n t a r a   l a i n   k e t e r a m p i l a n mendengarkan,  mengajukan  pertanyaan, dan  mengklarifikasi  sesuai  tujuan,  strategi, dan tindakan.
Sebagai  seorang ,  mereka  tidak coach
perlu  memberikan  macam  ide-ide  terbaik kepada mengingat peran dalam coachee coach sesi  tersebut  bukan  sebagai atau trainer
pengajar  didepan  kelas  melainkan  untuk membantu menemukan  sendiri coachee
jalannya melalui motivasi. Sebagaimana Kok (2015)  menyatakan  bahwa  dalam , training seorang menyampaikan  ide-ide, trainer
solusi  dan  pengetahuan  baru  kepada peserta,  sedangkan  dalam ,  proses coaching
pengumpulan  ide  sepenuhnya  diserahkan kepada karena  setiap  individu coachee memiliki  sumber  daya  yang  dibutuhkan untuk  mencapai  tujuan  yang  mereka inginkan. Namun demikian peran bisa coach saja  fasilitator,  mentor,  bahkan  konselor. Dikatakan sebagai fasilitator karena seorang c o a c h m e n y e d i a k a n   f a s i l i t a s   y a n g dibutuhkan untuk berproses kreatif. coachee
Seorang  mentor  yang  memotivasi coachee supaya  pantang  menyerah  dalam  mencari solusi  dan  seorang  konselor  memberikan k e s e m p a t a n   k e p a d a d a l a m c o a c h e e mengekspresikan  diri  terkait  masalah pribadi atau proses belajar. Dalam , seorang memiliki coaching coach
kesempatan untuk melakukan eksplorasi ke dalam sumber dari sumber dayanya dengan banyak  berlatih  mengemukakan  ide  untuk mengasah  kemampuan creative  problem solving, yaitu  proses  kreatif  menemukan solusi  untuk  setiap  permasalahan  yang dihadap baik  besar  ataupun  kecil. coachee
Akan lebih bermanfaat jika mengajak coach coachee berfokus  pada  solusi,  bukan  pada masalahnya.
Adapun solusi yang diharapkan dalam menyelesaikan  masalah  terkait  proyek perubahan itu  sendiri  adalah reformer dengan  menggunakan  pendekatan  baru yang  inovatif.  Sekiranya  cara-cara  baru tersebut  tidak  dapat  diaplikasikan  dengan berbagai  pertimbangan,  maka  peran coach a d a l a h   m e m b e s a r k a n   h a t i
. c o a c h e e
Selanjutnya  mintalah untuk coachee mengembangkan ide tersebut.Sekiranya ide tersebut  bukan  ide  yang  luar  biasa, sebaiknya  segera  diberikan  umpan  balik agar  ide  tersebut  dapat  dimodifikasi  atau diperbaiki.
2. Coaching dalam Penyelenggaraan Diklat Coaching adalah hubungan profesional antara yang  berkualitas  dengan coach individu  atau  kelompok  guna  mendukung p e n c a p a i a n   h a s i l   y a n g   l u a r   b i a s a berdasarkan  tujuan  yang  telah  ditetapkan oleh  individu  atau  kelompok  tersebut. Sementara  menurut  Stone, adalah coaching suatu  proses  dimana  para  individu memperoleh keterampilan, kemampuan dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri mereka sendiri secara professional dan menjadi lebih efektif dalam pekerjaan mereka.
Terkait  kinerja,  Whitmore  (2003) memaknai sebagai kunci pembuka coaching potensi  seseorang  untuk  memaksimalkan kinerjanya. lebih kepada membantu Coaching s e s e o r a n g   u n t u k   b e l a j a r   d a r i p a d a mengajarinya.  Senada  dengan  hal  tersebut, Wilson (2011) menggunakan istilah coaching kinerja yang diartikan sebagai suatu proses y a n g   m e m a m p u k a n   o r a n g   u n t u k menemukan  dan  bertindak  berdasarkan solusi-solusi  yang  paling  sesuai  dan  cocok dengan mereka secara pribadi.
Proyek  perubahan  yang  dihasilkan dalam  diklat  diharapkan  tidak  hanya
1042 1175 1174
berorientasi  pada  pengembangan  diri coachee , namun juga kepada pemberdayaan aparatur dan masyarakat sebagai penerima layanan. Untuk itu peran sangat besar coach dalam  menentukan  kualitas  dari  proyek perubahan tersebut. coachee
B e r d a s a r k a n   P E R K A   L A N , k e t e r l i b a t a n d a l a m   p r o s e s c o a c h penyelenggaraan Diklat dapat dilihat dalam 5 tahapan yaitu:
1. Tahap diagnosa kebutuhan perubahan organisasi.  Pada  tahap  ini,  peserta diarahkan  untuk  menentukan  area kegiatan  yang    berhubungan  dengan tugas  dan  fungsi  unit  yang  akan mengalami perubahan. Adapun peran seorang dalam  hal  ini  adalah coach bagaimana  memastikan  peserta mendiagnosa  dan  memilih  area perubahan yang tepat dalam organisasi mereka berdasarkan masalah yang ada.
2. T a h a p   m e m b a n g u n   k o m i t m e n bersama. Pada tahap pembelajaran ini coach mengarahkan  peserta  untuk membangun  komitmen  bersama d e n g a n   s e j u m l a h   p e m a n g k u kepentingan  untuk  melaksanakan perubahan  terkait  dengan  kegiatan yang  berhubungan  tugas  dan  fungsi unit. Dalam tahap ini memastikan coach dukungan  dari  beberapa  pihak  atau stakeholder yang  akan  mensukseskan proyek  perubahan    dari  para coachee mereka.
3. Tahap  merancang  perubahan  dan membangun tim. Tahap pembelajaran ini  mengarahkan  peserta  untuk m e n y u s u n   r a n c a n g a n   p r o y e k perubahan  yang  inovatif  dan  cara membangun  tim  yang  efektif  untuk melaksanakan  perubahan  terkait dengan  kegiatan  yang  berhubungan dengan  tugas  dan  fungsi  unit.  Fungsi c o a c h d a l a m   t a h a p   i n i   a d a l a h bagaimana mempertimbangkan coach kekuatan  dan    kelemahan  serta
kkontribusi  dari  masing-masing stakeholder yang  dituangkan  dalam milestone stakeholders dan peta . 4. Tahap  laboratorium  kepemimpinan ( ) .   T a h a p
l e a d e r s h i p   l a b o r a t o r y pembelajaran ini mengarahkan peserta untuk  mengimplementasikan  proyek perubahan  sesuai  dengan  kegiatan yang  berhubungan  dengan  tugas  dan f u n g s i   u n i t   y a n g   m e l i b a t k a n stakeholders (pemangku  kepentingan) sesuai dengan yang disusun. milestones
5. Tahap  evaluasi.Tahap  pembelajaraan ini  mengarahkan  peserta  untuk menyajikan  proyek  perubahan  yang dihasilkan  sesuai  dengan milestone disertai  dengan  bukti-bukti  berupa n o t u l e n / t r a n s k r i p   t e r t u l i s /audio/visual,  foto,  daftar  hadir,  dan sebagainya.  Agenda  pembelajaran dalam  tahap  ini  adalah  proyek p e r u b a h a n   d e n g a n   k e g i a t a n pembelajaran.
Coaching dalam  penyelenggaraan Diklat  berlangsung  sekitar  3  bulan  sejak mengikuti  diklat  hingga  tahap  evaluasi. Sekiranya  dalam  diklatpim  terjadi penundaan  kelulusan  peserta  diklat,  maka coaching ini  dapat  berlangsung  hingga  2 bulan berikutnya sehingga total waktu bisa hingga lima bulan.

## 3. GROW Teori
Ada  macam  pendekatan  yang  bisa dilakukan dalam proses . Salah satu
coaching diantaranya  adalah  GROW  model  yang dikembangkan  oleh  John  Witmore  (1997).
GROW  terdiri  dari (tujuan), Goal Reality (kenyataan), (pilihan)  dan Options Will- Future (tindakan).  Menurutnya,  agar coaching berlangsung  dengan  efektif,  maka seorang hendaknya  mengikuti coach langkah-langkah  dalam  model  GROW tersebut.  Model  GROW  dalam  tahapan penyelenggaraan  diklat  adalah  sebagai
berikut (Asmoko, 2015):
a. Goal merupakan  tujuan  yang  akan dicapai  dalam  proses .  Ini coaching merupakan  tahapan  pertama  dalam coaching yaitu  menentukan  apa  yang ingin  dicapai.  Dengan  mengetahui tujuan  yang  ingin  dicapai,  kita  dapat menentukan jalur atau arah yang akan digunakan  untuk  mencapai  tujuan tersebut. Dalam , antara dan coaching coach coachee harus  ada  kesepakatan mengenai  goal  atau  tujuan  yang  akan dicapai  bersama.  Hal  ini  biasanya ditunjukkan  oleh  seorang coachee dalam bentuk gagasan, belum menjadi sebuah  judul  yang  utuh.  Namun demikian  tidak  mengapa  karena gagasan  inilah  yang  menjadi  cikal bakal  dari  sebuah  proyek  yang  akan dibuat  untuk  mencapai  tujuan  yang ingin  dicapai  seorang selama coachee masa laboratorium kepemimpinan. Mengenai gagasan, seorang coach harus dapat meyakinkan untuk coachee membuat kesepakatan dengan mentor m e r e k a   a t a u   a t a s a n   l a n g s u n g mereka.Dalam  pembuatan  proyek perubahan,  target  jangka  pendek, jangka menengah dan jangka panjang dapat menjadi standar yang jelas untuk mencapai  tujuan  mereka.Untuk  itu, seorang harus  bisa  memotivasi coach coachee dan  menggali  kemampuan m e r e k a   a g a r   m e m i l i k i   t a r g e t perubahan  pribadi  lebih  dari  target yang telah mereka tetapkan. Selanjutnya  seorang dan coach coachee harus  sepakat  mengenai b a g a i m a n a   p e n g u k u r a n   d a l a m pencapaian tujuan tersebut yang dapat diihat  dari  milestone  dan  tahapan kegiatan  yang  dituangkan  dalam rancangan  proyek  perubahan.  Hal  ini berguna  untuk  mengukur  atau mengevaluasi  apakah  tujuan  yang
akan  dicapai  dianggap  gagal  atau berhasil.
Dalam  melakukan  tahap  ini, beberapa  pertanyaan  yang  dapat digunakan misalnya :
1. Perubahan  apa  yang  akan  dibuat s e l a m a   l a b o r a t o r i u m kepemimpinan?
2. Berapa  target  yang  ingin  dicapai s e l a m a   l a b o r a t o r i u m kepemimpinan?  (target  jangka pendek, menengah dan panjang) 3. stakeholder Berapa banyak yang akan dilibatkan? b. Reality (realitas) merupakan eksplorasi tentang  keberadaan sekarang. coachee Pada tahap ini didorong untuk coachee
menemukan  kebutuhan  yang  perlu d i u n g k a p k a n   d a n   d i a n a l i s i s .
Penggalian secara mendalam terhadap realitas merupakan kunci keberhasilan coaching . Adapun  informasi  yang  perlu digali dalam ini adalah: coaching 1. coachee Mintalah untuk menjelaskan
kondisi saat ini yang mereka hadapi. Ini  adalah  tahapan  yang  sangat penting,  dimana  mereka  harus memahami  di  titik  mana  saat  ini mereka  berada.  Seringkali coachee m e n c o b a   m e m c a h k a n e permasalahan  yang  mereka  hadapi tanpa  benar-benar  memahami darimana  harus  memulai  dan seringkali kita kehilangan beberapa informasi  yang  diperlukan  untuk m e m b a n t u   m e m e c a h k a n permasalahan mereka secara efektif. Beruntunglah  peserta  dibekali materi  Diagnostik  reading  untuk menemukenali  permasalahan  yang sebenarnya. Namun sering dijumpai s e o r a n g t i d a k   d a p a t c o a c h e e melanjutkan permasalahan tersebut untuk  dicarikan  solusinya  dengan alasan  tidak  disetujui  oleh  atasan
1042 1177
berorientasi  pada  pengembangan  diri coachee , namun juga kepada pemberdayaan aparatur dan masyarakat sebagai penerima layanan. Untuk itu peran sangat besar coach dalam  menentukan  kualitas  dari  proyek perubahan tersebut. coachee B e r d a s a r k a n   P E R K A   L A N , k e t e r l i b a t a n d a l a m   p r o s e s c o a c h penyelenggaraan Diklat dapat dilihat dalam 5 tahapan yaitu:
1. Tahap diagnosa kebutuhan perubahan organisasi.  Pada  tahap  ini,  peserta diarahkan  untuk  menentukan  area kegiatan  yang    berhubungan  dengan tugas  dan  fungsi  unit  yang  akan mengalami perubahan. Adapun peran seorang dalam  hal  ini  adalah coach bagaimana  memastikan  peserta mendiagnosa  dan  memilih  area perubahan yang tepat dalam organisasi mereka berdasarkan masalah yang ada.
2. T a h a p   m e m b a n g u n   k o m i t m e n bersama. Pada tahap pembelajaran ini coach mengarahkan  peserta  untuk membangun  komitmen  bersama d e n g a n   s e j u m l a h   p e m a n g k u kepentingan  untuk  melaksanakan perubahan  terkait  dengan  kegiatan yang  berhubungan  tugas  dan  fungsi unit. Dalam tahap ini memastikan coach dukungan  dari  beberapa  pihak  atau stakeholder yang  akan  mensukseskan proyek  perubahan    dari  para coachee mereka.
3. Tahap  merancang  perubahan  dan membangun tim. Tahap pembelajaran ini  mengarahkan  peserta  untuk
m e n y u s u n   r a n c a n g a n   p r o y e k perubahan  yang  inovatif  dan  cara membangun  tim  yang  efektif  untuk melaksanakan  perubahan  terkait dengan  kegiatan  yang  berhubungan dengan  tugas  dan  fungsi  unit.  Fungsi c o a c h d a l a m   t a h a p   i n i   a d a l a h bagaimana mempertimbangkan coach kekuatan  dan    kelemahan  serta
kkontribusi  dari  masing-masing stakeholder yang  dituangkan  dalam milestone stakeholders dan peta .
4. Tahap  laboratorium  kepemimpinan
( ) .   T a h a p l e a d e r s h i p   l a b o r a t o r y
pembelajaran ini mengarahkan peserta untuk  mengimplementasikan  proyek perubahan  sesuai  dengan  kegiatan yang  berhubungan  dengan  tugas  dan f u n g s i   u n i t   y a n g   m e l i b a t k a n stakeholders (pemangku  kepentingan) sesuai dengan yang disusun. milestones
5. Tahap  evaluasi.Tahap  pembelajaraan ini  mengarahkan  peserta  untuk menyajikan  proyek  perubahan  yang dihasilkan  sesuai  dengan milestone disertai  dengan  bukti-bukti  berupa n o t u l e n / t r a n s k r i p   t e r t u l i s /audio/visual,  foto,  daftar  hadir,  dan sebagainya.  Agenda  pembelajaran dalam  tahap  ini  adalah  proyek p e r u b a h a n   d e n g a n   k e g i a t a n pembelajaran.
Coaching dalam  penyelenggaraan Diklat  berlangsung  sekitar  3  bulan  sejak mengikuti  diklat  hingga  tahap  evaluasi. Sekiranya  dalam  diklatpim  terjadi penundaan  kelulusan  peserta  diklat,  maka coaching ini  dapat  berlangsung  hingga  2 bulan berikutnya sehingga total waktu bisa hingga lima bulan.

## 3. GROW Teori
Ada  macam  pendekatan  yang  bisa dilakukan dalam proses . Salah satu coaching diantaranya  adalah  GROW  model  yang dikembangkan  oleh  John  Witmore  (1997).
GROW  terdiri  dari (tujuan), Goal Reality (kenyataan), (pilihan)  dan Options Will-
Future (tindakan).  Menurutnya,  agar coaching berlangsung  dengan  efektif,  maka seorang hendaknya  mengikuti coach langkah-langkah  dalam  model  GROW tersebut.  Model  GROW  dalam  tahapan penyelenggaraan  diklat  adalah  sebagai
berikut (Asmoko, 2015):
a. Goal merupakan  tujuan  yang  akan dicapai  dalam  proses .  Ini coaching merupakan  tahapan  pertama  dalam coaching yaitu  menentukan  apa  yang ingin  dicapai.  Dengan  mengetahui tujuan  yang  ingin  dicapai,  kita  dapat menentukan jalur atau arah yang akan digunakan  untuk  mencapai  tujuan tersebut. Dalam , antara dan coaching coach coachee harus  ada  kesepakatan mengenai  goal  atau  tujuan  yang  akan dicapai  bersama.  Hal  ini  biasanya ditunjukkan  oleh  seorang coachee dalam bentuk gagasan, belum menjadi sebuah  judul  yang  utuh.  Namun demikian  tidak  mengapa  karena gagasan  inilah  yang  menjadi  cikal bakal  dari  sebuah  proyek  yang  akan dibuat  untuk  mencapai  tujuan  yang ingin  dicapai  seorang selama coachee
masa laboratorium kepemimpinan. Mengenai gagasan, seorang coach harus dapat meyakinkan untuk coachee membuat kesepakatan dengan mentor m e r e k a   a t a u   a t a s a n   l a n g s u n g mereka.Dalam  pembuatan  proyek perubahan,  target  jangka  pendek, jangka menengah dan jangka panjang dapat menjadi standar yang jelas untuk mencapai  tujuan  mereka.Untuk  itu, seorang harus  bisa  memotivasi coach coachee dan  menggali  kemampuan m e r e k a   a g a r   m e m i l i k i   t a r g e t perubahan  pribadi  lebih  dari  target yang telah mereka tetapkan.
Selanjutnya  seorang dan coach coachee harus  sepakat  mengenai b a g a i m a n a   p e n g u k u r a n   d a l a m pencapaian tujuan tersebut yang dapat diihat  dari  milestone  dan  tahapan kegiatan  yang  dituangkan  dalam rancangan  proyek  perubahan.  Hal  ini berguna  untuk  mengukur  atau mengevaluasi  apakah  tujuan  yang
akan  dicapai  dianggap  gagal  atau berhasil.
Dalam  melakukan  tahap  ini, beberapa  pertanyaan  yang  dapat digunakan misalnya :
1. Perubahan  apa  yang  akan  dibuat s e l a m a   l a b o r a t o r i u m kepemimpinan?
2. Berapa  target  yang  ingin  dicapai s e l a m a   l a b o r a t o r i u m kepemimpinan?  (target  jangka pendek, menengah dan panjang)
3. stakeholder Berapa banyak yang akan dilibatkan?
b. Reality (realitas) merupakan eksplorasi tentang  keberadaan sekarang. coachee
Pada tahap ini didorong untuk coachee menemukan  kebutuhan  yang  perlu d i u n g k a p k a n   d a n   d i a n a l i s i s . Penggalian secara mendalam terhadap realitas merupakan kunci keberhasilan coaching .
Adapun  informasi  yang  perlu digali dalam ini adalah: coaching 1. coachee Mintalah untuk menjelaskan kondisi saat ini yang mereka hadapi. Ini  adalah  tahapan  yang  sangat penting,  dimana  mereka  harus memahami  di  titik  mana  saat  ini mereka  berada.  Seringkali coachee m e n c o b a   m e m c a h k a n e permasalahan  yang  mereka  hadapi tanpa  benar-benar  memahami darimana  harus  memulai  dan seringkali kita kehilangan beberapa informasi  yang  diperlukan  untuk m e m b a n t u   m e m e c a h k a n permasalahan mereka secara efektif. Beruntunglah  peserta  dibekali materi  Diagnostik  reading  untuk menemukenali  permasalahan  yang sebenarnya. Namun sering dijumpai s e o r a n g t i d a k   d a p a t c o a c h e e melanjutkan permasalahan tersebut untuk  dicarikan  solusinya  dengan alasan  tidak  disetujui  oleh  atasan
1042 1177 1176
atau  mentor  dari  peserta  Di lat k tersebut. Disinilah peran untuk coach
m e n g e m b a l i k a n   k e p e r c a y a a n coachee untuk  kembali  fokus  ada p e r m a s a l a h a n       y a n g   t e l a h d i t e m u k a n ,   b u k a n   s e k e d a r mengikuti kemauan atasan.
2. coachee Setelah tahu  dimana  posisi mereka  saat  ini,  solusi  atas permasalahan  mereka  mungkin akan  terlihat  jelas.  Misalnya aktivitas  atau  kegiatan    apa  yang perlu mereka tambah (More), hal kan apa  yang  perlu  mereka  lakukan lebih  baik  (Better),  aktifitas  tidak efektif  apa  yang  perlu  mereka kurangi (Less) atau pola pendekatan ke yang perlu diubah customer/broker (Different).
3. Pertanyaan  penting  yang  mungkin dapat membantu anda misalnya :
I. “Apa  yang  sudah  dilakukan orang-orang  sebelumnya  untuk menyelesaikan masalah?
ii. milestones “Apakah  jumlah dan kegiatan  yang  dilakukan  sudah cukup untuk mencapai target?”
iii. “Apa  yang  akan  terjadi  dengan implementasi  proyek  perubahan mereka jika berhasil?”
c. Options (opsi)  merupakan  tahap lanjutan  setelah menemukan coachee realitas  pada  tahap  sebelumnya. Dengan  adanya  realitas  yang  telah dikembangkan  sebelumnya, coachee dapat  menentukan  opsi  atau  pilihan- pilihan yang cocok untuk dilakukan. S e t e l a h d a n c o a c h c o a c h e e
m e m a h a m i   d i m a n a   p o s i s i   d a n bagaimana  kondisi  saat  ini,  saatnya untuk  memilih  solusi-solusi  yang mungkin untuk dilakukan. Dalam sesi ini,  seorang bisa  saja  telah coachee m e n e m u k a n   b a n y a k   m u n g k i n alternatif  solusi  atau  tindakan  yang bisa  dilakukan  dan  diskusikan.
Seorang bisa membuka wawasan coach coachee melalui  sejumlah  pandangan namun  biarkan  anggota anda coachee yang  menyampaikan  ide-idenya terlebih dahulu. Biarkan mereka yang lebih  banyak  bicara  dan  peran  anda hanyalah sebagai fasilitator.
Beberapa  pertanyaan  yang  bisa digunakan untuk sesi ini adalah : 1. “Kegiatan  apa  saja  yang  bisa  anda lakukan  untuk  meningkatkan jumlah  target  jangka  pendek, menengah dan panjang?”
2. “ M e n u r u t   a n d a   a p a   y a n g semestinya dilakukan agar kegiatan dapat  berjalan  sesuai  waktu  yang ditetapkan?”
3. “Bagaimana  caranya  agar  setiap stakeholder bisa  lebih  memberikan kontribusi  dalam  mewujudkan proyek perubahan?”
d. Will (kemauan)  mencakup  tindakan apa  yang  akan  diambil  oleh . coachee
Ketiga  tahap  sebelumnya  bertujuan untuk menciptakan kesadaran. Setelah k e s a d a r a n   d i c a p a i , c o a c h e e mendapatkan  kejelasan  yang  lebih tinggi,  yang  pada  gilirannya coachee dengan  sendirinya  termotivasi  untuk mengambil  tanggung  jawab  terhadap perubahan yang akan dilakukan.
Dengan  memahami  kondisi  saat ini yang dihadapi oleh melalui coachee penggalian  tindakan-tindakan  yang perlu  dilakukan  sebagai  solusi, coachee akan  memiliki  gambaran  yang jelas  mengenai  hal  apa  yang  akan mereka  lakukan  untuk  mencapai goal atau tujuan.

## C . METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  PKP2A  II LAN  Makassar  dengan  pertimbangan PKP2A  II  LAN  Makassar  secara  rutin menyelenggarakan  diklat  kepemimpinan, baik  diklatpim  II,  III,  hingga  IV.  Fokus
penelitiannya akan dilaksanakan pada diklat k e p e m i m p i n a n   t i n g k a t   I V   d e n g a n pertimbangan  bahwa  pada  saat  penelitian ini berlangsung, diklat yang tengah berjalan di PKP2A II adalah diklatpim IV.
Jenis data yang digunakan adalah data kualitatif,  yaitudata  yang  diperoleh  berupa keterangan-keterangan  yang  mendukung penelitian  ini  berupa  data  mengenai penerapan  GROW  modelpada  diklat kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN. Sumber  data  yang  digunakan  adalah  data primer  dan  data  sekunder.Data  primer diperoleh  dengan  menggunakan  metode wawancara  mendalam  kepada  informan, sementara  perolehan  data  sekunder dilakukan  melalui  pengumpulan  berbagai dokumen  pendukung,  seperti  jurnal, internet,  dan  sumber-sumber  lainnya  yang ada hubungannya dengan penelitian ini.
Penelitian  ini  fokus  pada GROW model sehingga  pedoman  wawancara  yang m e n j a d i   d a s a r   d a l a m   m e l a k u k a n pengumpulan  data  primer  berisikan instrumen sebagai berikut:
1. coaching Jumlah pertemuan sesi selama mengikuti diklat kepemimpinan 2. coachee Perasaan setiap  kali  bertemu coach 3. coach Keterlibatan dalam pemerolehan gagasan,  proses  penggalian  potensi masalah,  dan  pembimbingan  opsi dalam penyelesaian proyek perubahan
4. Pengenalan  faktor  pendukung  dan penghambat  proyek  perubahan sebelum bertemu coach
5. Karakter  dan  peran,  serta  kesan terhadap coach 6. coaching Kenyamanan 7. Sumber pilihan ide atau masukan 8. coach Cara berkomunikasi dengan 9. coach Inisiatif terhadap  proyek perubahan 10. Pihak  yang  paling  berkontribusi terhadap proyek perubahan
Informan  dalam  penelitian  ini  adalah para peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat IV yang sementara berlangsung di PKP2A II L A N . M e n g i n g a t   i n s t r u m e n t   d a l a m penelitian  ini  cukup  banyak  dan  jumlah sampel  yang  sedikit  dianggap  belum mampu memberikan data yang memuaskan sehingga  teknik  pengambilan  sampel  yang digunakan adalah Dengan snowball sampling. demikian  jumlah  sampel  sumber  data m e n j a d i   l e b i h   b e s a r . H i n g g a   a k h i r pengumpulan data primer, jumlah informan yang  berhasil  diwawancarai  sebanyak  33 orang.
Pengumpulan  data  dalam  penelitian ini  dilakukan  melalui  teknik  metode penelitian  lapangan  dan  penelitian kepustakaan.Penelitian lapangan dilakukan melalui FGD sebanyak tiga kali.Setiap FGD menghadirkan  informan  yang  berbeda. Melalui  FGD  inilah  penulis  melakukan wawancara dan tanya jawab dengan seluruh peserta. Selain penelitian lapangan, peneliti juga  melakukan  penelitian  pustaka.Kedua teknik  yang  digunakan  sekaligus  menjadi teknik  triangulasi.  Triangulasi  yang digunakan  adalah  triangulasi  teknik,  di mana  peneliti  menggunakan  beberapa teknik pengumpulan data kualitatif, seperti kuesioner  dan  dokumentasi  untuk  sumber data yang sama secara serempak. Kegunaan penggunaan teknik triangulasi adalah untuk menjadikan  data  yang  diperoleh  lebih konsisten, tuntas, dan pasti.
Setelah  data  berhasil  dikumpulkan, langkah  selanjutnya  adalah  melakukan analisis  data  kualitatif.Secara  umum, langkah-langkah  pengolahan  dan  analisis data  dalam  penelitian  kualitatif  adalah sebagai  berikut  (Pohan  dalam  Prastowo, 2011: 238-241):
a. L a n g k a h   P e r m u l a a n   :   P r o s e s Pengolahan
Langkah  permulaan  ini  terdiri dari tiga tahapan, yaitu proses , editing proses klasifikasi, dan proses memberi 1042 1179
atau  mentor  dari  peserta  Di lat k
tersebut. Disinilah peran untuk coach m e n g e m b a l i k a n   k e p e r c a y a a n coachee untuk  kembali  fokus  ada p e r m a s a l a h a n       y a n g   t e l a h d i t e m u k a n ,   b u k a n   s e k e d a r mengikuti kemauan atasan.
2. coachee Setelah tahu  dimana  posisi mereka  saat  ini,  solusi  atas permasalahan  mereka  mungkin akan  terlihat  jelas.  Misalnya aktivitas  atau  kegiatan    apa  yang perlu mereka tambah (More), hal kan apa  yang  perlu  mereka  lakukan lebih  baik  (Better),  aktifitas  tidak efektif  apa  yang  perlu  mereka kurangi (Less) atau pola pendekatan ke yang perlu diubah customer/broker (Different).
3. Pertanyaan  penting  yang  mungkin dapat membantu anda misalnya :
I. “Apa  yang  sudah  dilakukan orang-orang  sebelumnya  untuk menyelesaikan masalah?
ii. milestones “Apakah  jumlah dan kegiatan  yang  dilakukan  sudah cukup untuk mencapai target?”
iii. “Apa  yang  akan  terjadi  dengan implementasi  proyek  perubahan mereka jika berhasil?”
c. Options (opsi)  merupakan  tahap lanjutan  setelah menemukan coachee realitas  pada  tahap  sebelumnya.
Dengan  adanya  realitas  yang  telah dikembangkan  sebelumnya, coachee dapat  menentukan  opsi  atau  pilihan- pilihan yang cocok untuk dilakukan.
S e t e l a h d a n c o a c h c o a c h e e m e m a h a m i   d i m a n a   p o s i s i   d a n bagaimana  kondisi  saat  ini,  saatnya untuk  memilih  solusi-solusi  yang mungkin untuk dilakukan. Dalam sesi ini,  seorang bisa  saja  telah coachee m e n e m u k a n   b a n y a k   m u n g k i n alternatif  solusi  atau  tindakan  yang bisa  dilakukan  dan  diskusikan.
Seorang bisa membuka wawasan coach coachee melalui  sejumlah  pandangan namun  biarkan  anggota anda coachee yang  menyampaikan  ide-idenya terlebih dahulu. Biarkan mereka yang lebih  banyak  bicara  dan  peran  anda hanyalah sebagai fasilitator.
Beberapa  pertanyaan  yang  bisa digunakan untuk sesi ini adalah :
1. “Kegiatan  apa  saja  yang  bisa  anda lakukan  untuk  meningkatkan jumlah  target  jangka  pendek, menengah dan panjang?”
2. “ M e n u r u t   a n d a   a p a   y a n g semestinya dilakukan agar kegiatan
dapat  berjalan  sesuai  waktu  yang ditetapkan?”
3. “Bagaimana  caranya  agar  setiap stakeholder bisa  lebih  memberikan kontribusi  dalam  mewujudkan proyek perubahan?”
d. Will (kemauan)  mencakup  tindakan apa  yang  akan  diambil  oleh . coachee Ketiga  tahap  sebelumnya  bertujuan untuk menciptakan kesadaran. Setelah k e s a d a r a n   d i c a p a i , c o a c h e e mendapatkan  kejelasan  yang  lebih tinggi,  yang  pada  gilirannya coachee dengan  sendirinya  termotivasi  untuk mengambil  tanggung  jawab  terhadap perubahan yang akan dilakukan.
Dengan  memahami  kondisi  saat ini yang dihadapi oleh melalui coachee penggalian  tindakan-tindakan  yang perlu  dilakukan  sebagai  solusi, coachee akan  memiliki  gambaran  yang jelas  mengenai  hal  apa  yang  akan mereka  lakukan  untuk  mencapai goal atau tujuan.

## C . METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  PKP2A  II LAN  Makassar  dengan  pertimbangan PKP2A  II  LAN  Makassar  secara  rutin menyelenggarakan  diklat  kepemimpinan, baik  diklatpim  II,  III,  hingga  IV.  Fokus
penelitiannya akan dilaksanakan pada diklat k e p e m i m p i n a n   t i n g k a t   I V   d e n g a n pertimbangan  bahwa  pada  saat  penelitian ini berlangsung, diklat yang tengah berjalan di PKP2A II adalah diklatpim IV.
Jenis data yang digunakan adalah data kualitatif,  yaitudata  yang  diperoleh  berupa keterangan-keterangan  yang  mendukung penelitian  ini  berupa  data  mengenai penerapan  GROW  modelpada  diklat kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN. Sumber  data  yang  digunakan  adalah  data primer  dan  data  sekunder.Data  primer diperoleh  dengan  menggunakan  metode wawancara  mendalam  kepada  informan, sementara  perolehan  data  sekunder dilakukan  melalui  pengumpulan  berbagai dokumen  pendukung,  seperti  jurnal, internet,  dan  sumber-sumber  lainnya  yang ada hubungannya dengan penelitian ini.
Penelitian  ini  fokus  pada GROW model sehingga  pedoman  wawancara  yang m e n j a d i   d a s a r   d a l a m   m e l a k u k a n pengumpulan  data  primer  berisikan instrumen sebagai berikut:
1. coaching Jumlah pertemuan sesi selama mengikuti diklat kepemimpinan 2. coachee Perasaan setiap  kali  bertemu coach 3. coach Keterlibatan dalam pemerolehan gagasan,  proses  penggalian  potensi masalah,  dan  pembimbingan  opsi dalam penyelesaian proyek perubahan
4. Pengenalan  faktor  pendukung  dan penghambat  proyek  perubahan sebelum bertemu coach
5. Karakter  dan  peran,  serta  kesan terhadap coach
6. coaching Kenyamanan 7. Sumber pilihan ide atau masukan
8. coach Cara berkomunikasi dengan 9. coach Inisiatif terhadap  proyek perubahan
10. Pihak  yang  paling  berkontribusi terhadap proyek perubahan
Informan  dalam  penelitian  ini  adalah para peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat IV yang sementara berlangsung di PKP2A II L A N . M e n g i n g a t   i n s t r u m e n t   d a l a m penelitian  ini  cukup  banyak  dan  jumlah sampel  yang  sedikit  dianggap  belum mampu memberikan data yang memuaskan sehingga  teknik  pengambilan  sampel  yang digunakan adalah Dengan snowball sampling. demikian  jumlah  sampel  sumber  data m e n j a d i   l e b i h   b e s a r . H i n g g a   a k h i r pengumpulan data primer, jumlah informan yang  berhasil  diwawancarai  sebanyak  33 orang.
Pengumpulan  data  dalam  penelitian ini  dilakukan  melalui  teknik  metode penelitian  lapangan  dan  penelitian kepustakaan.Penelitian lapangan dilakukan melalui FGD sebanyak tiga kali.Setiap FGD menghadirkan  informan  yang  berbeda. Melalui  FGD  inilah  penulis  melakukan wawancara dan tanya jawab dengan seluruh peserta. Selain penelitian lapangan, peneliti juga  melakukan  penelitian  pustaka.Kedua teknik  yang  digunakan  sekaligus  menjadi teknik  triangulasi.  Triangulasi  yang digunakan  adalah  triangulasi  teknik,  di mana  peneliti  menggunakan  beberapa teknik pengumpulan data kualitatif, seperti kuesioner  dan  dokumentasi  untuk  sumber data yang sama secara serempak. Kegunaan penggunaan teknik triangulasi adalah untuk menjadikan  data  yang  diperoleh  lebih konsisten, tuntas, dan pasti.
Setelah  data  berhasil  dikumpulkan, langkah  selanjutnya  adalah  melakukan analisis  data  kualitatif.Secara  umum, langkah-langkah  pengolahan  dan  analisis data  dalam  penelitian  kualitatif  adalah sebagai  berikut  (Pohan  dalam  Prastowo, 2011: 238-241):
a. L a n g k a h   P e r m u l a a n   :   P r o s e s Pengolahan Langkah  permulaan  ini  terdiri
dari tiga tahapan, yaitu proses , editing proses klasifikasi, dan proses memberi 1042 1179 1178
kode.  Pada  tahap ,  peneliti editing melakukan  pemeriksaan  terhadap jawaban-jawaban informan, dokumen- d o k u m e n ,   d a n   c a t a t a n - c a t a t a n lainnya.Tujuannya  adalah  untuk perbaikan  kalimat  dan  kata,  memberi keterangan tambahan, dan membuang keterangan  yang  berulang-ulang  atau tidak penting.
Pada  tahap  klasifikasi,  penulis menggolong-golongkan  jawaban  dan d a t a   l a i n n y a   m e n u r u t   n o m o r pertanyaan. Selanjutnya  diklasifikasi - kan  lagi  menurut  rumusan  masalah seperti  yang  ditetapkan  sebelumnya. Pengelompokan  ini  sama  dengan menumpuk-numpuk  data  sehingga akan  mendapat  tempat  di  dalam kerangka  ( )  laporan  yang  telah outline ditetapkan sebelumnya.
Memberi kode dilakukan dengan melakukan  pencatatan  jawaban singkat  (menurut  pertanyaan),  serta memberikan  catatan  tambahan  yang dinilai perlu dan dibutuhkan. Sedang - kan, tujuannya agar memudahkan kita menemukan makna tertentu dari setiap t u m p u k a n   d a t a   s e r t a   m u d a h menempatkannya  di  dalam outline laporan.
b.  Langkah Lanjut : Penafsiran
Penafsiran  merupakan  langkah terakhir dalam tahap analisis data.Pada tahap ini data yang sudah diberi kode kemudian diberi penafsiran.   Hakikat pemaparan  pada  umumnya  untuk menjawab  pertanyaan  :  “apa”, “mengapa”,  dan  “bagaimana”  model c o a c h i n g m e n u r u t   p e m a h a m a n informan. Dengan demikian apa yang penulis  temukan  pada  data  adalah konsep-konsep, hukum, dan teori yang dibangun dan dikembangkan dari data lapangan, bukan dari teori yang sudah ada.

## D.  H A S I L   A N A L I S I S   D A T A   D A N PEMBAHASAN
T e k n i k   G R O W   d i u k u r   d a r i sejauhmana membantu coach coachee menemukan  gagasan  selama  proses coaching coachee (G),  membantu untuk menemukan  faktor-faktor  penghambat proyek  perubahannnya  dan  menggali potensi  masalah  (R),  membimbing coachee untuk  mendapatkan    pilihan  yang  sesuai dengan  kebutuhan  untuk  menyelesaikan proyek  perubahan  (O),  dan  kejelasan tindakan yang akan dilakukan (W).
Sebagaimana  yang  telah  dipaparkan dalam  metode  penelitian,  instrumen wawancara  memuat  secara  garis  besar  10 pertanyaan.  Kesepuluh  pertanyaan tersebutkemudian dikelompokkan ke dalam empat  kelompok  sesuai  dengan  teori GROW,  yaitu dan goal,  reality,  options, will.
Pemaparan  hasil  dari  keempat  kelompok tersebut dapat dilihat pada analisis berikut: 1.  Goal
Goal merupakan  tujuan  yang  akan dicapai  dalam  proses
.  Ini coaching merupakan tahapan pertama dalam coaching yaitu  menentukan  apa  yang  ingin coachee capai. Proses pertama ini tidak terlepas dari karakter yang harus dimiliki oleh pemimpin perubahan.Pertama,  seorang  pemimpin perubahan  harus  mempunyai  tujuan  yang jelas.Pemimpin  perubahan  harus  mampu merumuskan dengan jelas tujuan organisasi yang  dipimpinnya.Kedua,  pemimpin perubahan  harus  memiliki  kemampuan memobilisasi baik  internal stakeholder maupun  eksternal. Untuk  itu  pemimpin perubahan,  atau pada  saat  diklat coachee membutuhkan  seorang yang  mampu coach m e m b a n t u n y a   m e n e t a p k a n   t u j u a n . K e b u t u h a n   i n i l a h   y a n g   a k h i r n y a d i i m p l e m e n t a s i k a n   d a l a m   b e n t u k pertemuan antara dan . coachee coach Terkait  frekuensi  pertemuan  antara coach coachee dan , idealnya semakin rutin sesi coaching maka  akan  semakin  besar
pemahaman  dan  dukungan  moril  yang terjadi antara keduanya.  Tujuan pun coachee bisa lebih mudah ditentukan sehingga coach dapat menentukan jalur atau arah yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Dari  hasil  wawancara  tergambar  bahwa selama  diklat  kepemimpinan  jumlah pertemuan  antara dan  informan  rata- coach rata  antara  4  -  9  kali.  Mayoritas  informan mengaku  sering  bertemu  dengan coach mereka.
F r e k u e n s i   p e r t e m u a n   m e n j a d i petunjuk  seberapa  intens  komunikasi  yang terjalin  antara dan .  Semakin coach coachee
sering  terjalin  komunikasi  maka  makin mudah  terjalin  kesepakatan  mengenai goal atau  tujuan  yang  akan  dicapai  bersama. Seringkali  informan  belum  memiliki gagasan  atau  ide  yang  akan  dituangkan dalam  proyek  perubahan.  Bahkan,  saat pertama  kali  bertemu pun,  informan coach masih  belum  tahu  apa  yang  akan diangkatnya  dalam  proyek  perubahan. Beberapa  informanlainnya  telah  memiliki i d e   d a n   s e t e l a h   b e r t e m u   d e n g a n coach ,mereka  mendapatkan  lebih  banyak i d e / g a g a s a n   d e n g a n   k e t e r l i b a t a n coach .Tidak  dipungkiri  bahwa  diantara coachee ada  yang  sudah  yakin  dengan g a g a s a n   p e r u b a h a n n y a   s e h i n g g a pertemuannya  dengan lebih  kepada coach sebuah  penegasan  untuk  memantapkan gagasan yang telah mereka miliki.
Frekuensi  pertemuan  tidak  menjadi tolok  ukur  dari  kelulusan  peserta.Hal  ini dibuktikan  dari  jumlah  pertemuan  dari seorang  yang  memiliki  kualifikasi  sangat memuaskan  dapat  lulus  tanpa  mengikuti sesi dalam  jumlah  yang  lebih coaching dibanding  yang  kualifikasinya  rendah. Menilik  dari  contoh  tersebut  sebenarnya yang terutama bukanlah pada kuantitasnya melainkan  kualitasnya.Jika  dikaitkan dengan  penilaian  angka  kredit  bagi widyaiswara  dalam  Perka  LAN  nomor  26 tahun  2015,  khususnya  yang  mengatur
tentang  pelaksanaan  pendampingan penulisan  kertas  kerja  atau  proyek perubahan (KK 18), maka yang dinilai paling banyak  5  (lima)  proyek  perubahan  per angkatan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa kualitas  dari  sebuah perlu  dijaga coaching dengan  tidak  memberikan  jumlah coachee melebihi dari yang telah ditetapkan. Hal ini tentunya  diharapkan  dapat  disesuaikan dengan penganggaran, yang selama ini tidak dapat mengakomodir pembiayaan untuk   5 orang  untuk  setiap pada  setiap coach angkatan.
Terkait  pemerolehan  ide,  tergambar dari FGD bahwa perolehan ide paling tidak berasal  dari  tiga  kelompok; , , coachee coach dan  mentor.Mayoritas  informan  lebih senang  jika  ide  atau  masukan  berasal  dari mereka sendiri.Kenyataan ini sesuai dengan fungsi dalam  proses  diklat,  dimana coach seorang diharapkan  dapat  menggali coach k e m a m p u a n s e n d i r i   d a l a m c o a c h e e menemukenali  permasalahan,  mencari gagasan, dan merancang proyek perubahan mereka.    Namun  demikian  masih  terdapat informan  yang  lebih  senang  jika  ide-ide tersebut  berasal  dari .  Hal  ini  dapat coach dipahami  atau  dimengerti  mengingat beberapa  asumsi  diantara  mereka  bahwa coach masih dianggap sebagai guru, artinya sebagai  pihak  yang  lebih  tahu,  lebih memahami,  lebih  berpengalaman.  Tak  ada seorang  pun  informan  yang  menginginkan ide mereka berasal dari teman. Hal ini bisa saja  dimungkinkan  oleh  anggapan  bahwa mereka  berangkat  dari  pemahaman  yang sama  sehingga  ide  atau  gagasan  yang dimunculkan  dikhawatirkan  belum  sesuai dengan yang diinginkan . coach Hal-hal di atas yang menjadi salah satu faktor pendorong mengapa informansenang bertemu dengan mereka, karena selain coach ikut terlibat dalam perolehan ide, juga coach membantu  dalam  menemukan  gagasan perubahan.  Selain  itu,  pertemuan  dengan coach membuat  gagasan  informan  menjadi
1042 1181
kode.  Pada  tahap ,  peneliti editing melakukan  pemeriksaan  terhadap jawaban-jawaban informan, dokumen- d o k u m e n ,   d a n   c a t a t a n - c a t a t a n lainnya.Tujuannya  adalah  untuk perbaikan  kalimat  dan  kata,  memberi keterangan tambahan, dan membuang keterangan  yang  berulang-ulang  atau tidak penting.
Pada  tahap  klasifikasi,  penulis menggolong-golongkan  jawaban  dan d a t a   l a i n n y a   m e n u r u t   n o m o r pertanyaan. Selanjutnya  diklasifikasi - kan  lagi  menurut  rumusan  masalah seperti  yang  ditetapkan  sebelumnya. Pengelompokan  ini  sama  dengan menumpuk-numpuk  data  sehingga akan  mendapat  tempat  di  dalam kerangka  ( )  laporan  yang  telah outline
ditetapkan sebelumnya.
Memberi kode dilakukan dengan melakukan  pencatatan  jawaban singkat  (menurut  pertanyaan),  serta memberikan  catatan  tambahan  yang dinilai perlu dan dibutuhkan. Sedang - kan, tujuannya agar memudahkan kita menemukan makna tertentu dari setiap t u m p u k a n   d a t a   s e r t a   m u d a h menempatkannya  di  dalam outline laporan.
b.  Langkah Lanjut : Penafsiran Penafsiran  merupakan  langkah terakhir dalam tahap analisis data.Pada tahap ini data yang sudah diberi kode kemudian diberi penafsiran.   Hakikat pemaparan  pada  umumnya  untuk menjawab  pertanyaan  :  “apa”, “mengapa”,  dan  “bagaimana”  model c o a c h i n g m e n u r u t   p e m a h a m a n informan. Dengan demikian apa yang penulis  temukan  pada  data  adalah konsep-konsep, hukum, dan teori yang dibangun dan dikembangkan dari data lapangan, bukan dari teori yang sudah ada.

## D.  H A S I L   A N A L I S I S   D A T A   D A N PEMBAHASAN
T e k n i k   G R O W   d i u k u r   d a r i
sejauhmana membantu coach coachee menemukan  gagasan  selama  proses
coaching coachee (G),  membantu untuk menemukan  faktor-faktor  penghambat proyek  perubahannnya  dan  menggali potensi  masalah  (R),  membimbing coachee untuk  mendapatkan    pilihan  yang  sesuai dengan  kebutuhan  untuk  menyelesaikan proyek  perubahan  (O),  dan  kejelasan tindakan yang akan dilakukan (W).
Sebagaimana  yang  telah  dipaparkan dalam  metode  penelitian,  instrumen wawancara  memuat  secara  garis  besar  10 pertanyaan.  Kesepuluh  pertanyaan tersebutkemudian dikelompokkan ke dalam empat  kelompok  sesuai  dengan  teori GROW,  yaitu dan goal,  reality,  options, will.
Pemaparan  hasil  dari  keempat  kelompok tersebut dapat dilihat pada analisis berikut: 1.  Goal
Goal merupakan  tujuan  yang  akan dicapai  dalam  proses .  Ini coaching merupakan tahapan pertama dalam coaching yaitu  menentukan  apa  yang  ingin coachee capai. Proses pertama ini tidak terlepas dari karakter yang harus dimiliki oleh pemimpin perubahan.Pertama,  seorang  pemimpin perubahan  harus  mempunyai  tujuan  yang jelas.Pemimpin  perubahan  harus  mampu merumuskan dengan jelas tujuan organisasi yang  dipimpinnya.Kedua,  pemimpin perubahan  harus  memiliki  kemampuan memobilisasi baik  internal stakeholder maupun  eksternal. Untuk  itu  pemimpin perubahan,  atau pada  saat  diklat coachee membutuhkan  seorang yang  mampu coach m e m b a n t u n y a   m e n e t a p k a n   t u j u a n . K e b u t u h a n   i n i l a h   y a n g   a k h i r n y a d i i m p l e m e n t a s i k a n   d a l a m   b e n t u k pertemuan antara dan . coachee coach
Terkait  frekuensi  pertemuan  antara coach coachee dan , idealnya semakin rutin sesi
coaching maka  akan  semakin  besar
pemahaman  dan  dukungan  moril  yang terjadi antara keduanya.  Tujuan pun coachee bisa lebih mudah ditentukan sehingga coach dapat menentukan jalur atau arah yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Dari  hasil  wawancara  tergambar  bahwa selama  diklat  kepemimpinan  jumlah pertemuan  antara dan  informan  rata- coach rata  antara  4  -  9  kali.  Mayoritas  informan mengaku  sering  bertemu  dengan coach mereka.
F r e k u e n s i   p e r t e m u a n   m e n j a d i petunjuk  seberapa  intens  komunikasi  yang terjalin  antara dan .  Semakin
coach coachee sering  terjalin  komunikasi  maka  makin mudah  terjalin  kesepakatan  mengenai goal atau  tujuan  yang  akan  dicapai  bersama. Seringkali  informan  belum  memiliki gagasan  atau  ide  yang  akan  dituangkan dalam  proyek  perubahan.  Bahkan,  saat pertama  kali  bertemu pun,  informan coach masih  belum  tahu  apa  yang  akan diangkatnya  dalam  proyek  perubahan. Beberapa  informanlainnya  telah  memiliki i d e   d a n   s e t e l a h   b e r t e m u   d e n g a n coach ,mereka  mendapatkan  lebih  banyak i d e / g a g a s a n   d e n g a n   k e t e r l i b a t a n coach .Tidak  dipungkiri  bahwa  diantara coachee ada  yang  sudah  yakin  dengan g a g a s a n   p e r u b a h a n n y a   s e h i n g g a pertemuannya  dengan lebih  kepada coach sebuah  penegasan  untuk  memantapkan gagasan yang telah mereka miliki.
Frekuensi  pertemuan  tidak  menjadi tolok  ukur  dari  kelulusan  peserta.Hal  ini dibuktikan  dari  jumlah  pertemuan  dari seorang  yang  memiliki  kualifikasi  sangat memuaskan  dapat  lulus  tanpa  mengikuti sesi dalam  jumlah  yang  lebih coaching dibanding  yang  kualifikasinya  rendah. Menilik  dari  contoh  tersebut  sebenarnya yang terutama bukanlah pada kuantitasnya melainkan  kualitasnya.Jika  dikaitkan dengan  penilaian  angka  kredit  bagi widyaiswara  dalam  Perka  LAN  nomor  26 tahun  2015,  khususnya  yang  mengatur
tentang  pelaksanaan  pendampingan penulisan  kertas  kerja  atau  proyek perubahan (KK 18), maka yang dinilai paling banyak  5  (lima)  proyek  perubahan  per angkatan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa kualitas  dari  sebuah perlu  dijaga coaching dengan  tidak  memberikan  jumlah coachee melebihi dari yang telah ditetapkan. Hal ini tentunya  diharapkan  dapat  disesuaikan dengan penganggaran, yang selama ini tidak dapat mengakomodir pembiayaan untuk   5 orang  untuk  setiap pada  setiap coach angkatan.
Terkait  pemerolehan  ide,  tergambar dari FGD bahwa perolehan ide paling tidak berasal  dari  tiga  kelompok; , , coachee coach dan  mentor.Mayoritas  informan  lebih senang  jika  ide  atau  masukan  berasal  dari mereka sendiri.Kenyataan ini sesuai dengan fungsi dalam  proses  diklat,  dimana coach
seorang diharapkan  dapat  menggali coach
k e m a m p u a n s e n d i r i   d a l a m c o a c h e e menemukenali  permasalahan,  mencari gagasan, dan merancang proyek perubahan mereka.    Namun  demikian  masih  terdapat informan  yang  lebih  senang  jika  ide-ide tersebut  berasal  dari .  Hal  ini  dapat coach dipahami  atau  dimengerti  mengingat beberapa  asumsi  diantara  mereka  bahwa coach masih dianggap sebagai guru, artinya sebagai  pihak  yang  lebih  tahu,  lebih memahami,  lebih  berpengalaman.  Tak  ada seorang  pun  informan  yang  menginginkan ide mereka berasal dari teman. Hal ini bisa saja  dimungkinkan  oleh  anggapan  bahwa mereka  berangkat  dari  pemahaman  yang sama  sehingga  ide  atau  gagasan  yang dimunculkan  dikhawatirkan  belum  sesuai dengan yang diinginkan . coach Hal-hal di atas yang menjadi salah satu faktor pendorong mengapa informansenang bertemu dengan mereka, karena selain coach ikut terlibat dalam perolehan ide, juga coach membantu  dalam  menemukan  gagasan perubahan.  Selain  itu,  pertemuan  dengan coach membuat  gagasan  informan  menjadi
1042 1181 1180
lebih jelas. Jika gagasan sudah diperoleh dan telah  disepakati  oleh  mentor  atau  atasan langsung,  langkah  selanjutnya  adalah menentukan  target  jangka  pendek,  jangka menengah  dan  jangka  panjang,  serta  cara mencapai target-target tersebut.
Seorang memang  tidak  perlu coach memberikan macam ide-ide terbaik kepada coachee coach mengingat  peran dalam  sesi tersebut bukan sebagai trainer atau pengajar di depan kelas melainkan untuk membantu coachee menemukan sendiri jalannya melalui motivasi.  Sebagaimana  Kok  (2015;152) menyatakan bahwa dalam training, seorang trainer  menyampaikan  ide-ide,  solusi  dan pengetahuan  baru  kepada  peserta, s e d a n g k a n   d a l a m ,   p r o s e s c o a c h i n g pengumpulan  ide  sepenuhnya  diserahkan kepada karena  setiap  individu coachee memiliki  sumber  daya  yang  dibutuhkan untuk  mencapai  tujuan  yang  mereka inginkan.
Seorang diharapkan  dapat coach
m e y a k i n k a n
m e r e k a   u n t u k c o a c h e e mengembangkan sebuah   ide kecil menjadi ide yang inovatif melalui umpan balik yang d i l a k u k a n   s e l a m a   p r o s e s c o a c h i n g berlangsung  sehingga  ide  tersebut  dapat dikembangkan hingga ketahap level inovasi yang  optimal  sebagaimana  yang  diatur dalam Perka LAN No 19 tahun 2015 tentang P e d o m a n   P e n y e l e n g g a r a a n   D i k l a t Kepemimpinan Tingkat III sebagai berikut:
Tahapan  inovasi  diatas  menunjukkan kualitas dari sebuah proyek perubahan yang dibuat  peserta.  Beberapa  peserta  hanya menetapkan  target  pembuatan  perubahan dengan  cukup  replikasi  tanpa  modifikasi, dengan  alasan  yang  penting  lulus.  Dengan adanya diharapkan  peserta  Diklat coach diharapkan  dapat  digali  kemampuan  dan kepercayaan dirinya untuk membuat proyek perubahan hingga ke level empat.
Terkait  pilihan  apakah  informan merasa  nyaman  melakukan satu coaching persatu  atau  berkelompok,  ternyata mayoritas  dari  mereka  cenderung  memilih coaching satu persatu.Lebih banyak informan menunjukkan  kenyamanan  berkonsultasi dalam bentuk pribadi (satu persatu).Banyak alasan  yang  dikemukakan,  seperti  :  lebih fokus  pada  permasalahan,  waktu coaching bisa lebih lama, lebih terbuka dengan , coach pertanyaan  dan  saran  menjadi  lebih  detail,
serta lebih terarah. Sementara yang memilih melakukan secara  berkelompok coaching merasa  terbantukan  dengan  model ini.Mereka  beralasan  bahwa  dengan bersama-sama  mereka  bisa  mendengarkan masukan dari teman, saling membantu dan membangun kebersamaan, serta banyak ide- ide  baru  dapat  muncul  dari coaching beramai-ramai  tersebut.Ketika  mereka merasa  kesulitan  dalam  memformulasikan pertanyaan  terkait  proyek  perubahan mereka, atau merasa malu untuk bertanya, mereka  terbantukan  oleh  teman-teman mereka  yang    juga  memiliki  pertanyaan yang sama dan terwakili olehnya.

## 2.  Reality
Setelah  penggalian  tujuan  terpenuhi seorang akan  melanjutkan  dari coach gagasan  perubahan  melalui  realitas  yang ada.  Artinya  apakah  tujuan  yang  telah mereka tetapkan itu didukung oleh sumber d a y a   y a n g   a d a   s e p e r t i   p e n g a r u h , kewenangan,  fasilitas,  anggaran,  dan tenaga.Informan  yang  sebelumnya  telah
Tabel 1. Kualitas Jenis Perubahan
Sumber : Perka LAN No 19 tahun 2015
memiliki  gagasan  menyatakan  bahwa mereka telah mengetahui faktor-faktor yang dapat membentuk dan menghambat proyek perubahan mereka sebelum menemui coach untuk  pertama  kali.  Faktor-faktor  tersebut menjadi lebih jelas setelah membantu coach d a l a m   p r o s e s   p e n g g a l i a n   p o t e n s i masalah.Dengan  kata  lain mampu coach menggali atau self  and  socialawareness kesadaran  diri  dan  lingkungan  informan untuk  melihat  potensi  yang  mereka miliki,termasuk didalamnya adalah potensi penghambat dan potensi pendukung dalam mewujudkan  proyek  perubahan  mereka. Dalam  proses  ini  terlihat  bahwa coach berupaya  mendorong  informan  untuk menemukan  kebutuhan.  Kebutuhan  itulah yang  kemudian  dianalisis  oleh dan coach informan. Dorongan dalam menemukenali coach faktor penghambat dan pembentuk proyek perubahan  tidak  terlepas  dari  kesempatan yang  dimiliki untuk  melakukan coach eksplorasi  ke  dalam  sumber  dari  sumber d a y a n y a   d e n g a n   b a n y a k   b e r l a t i h mengemukakan  ide  untuk  mengasah kemampuan yaitu creative  problem  solving
proses  kreatif  menemukan  solusi  untuk setiap  permasalahan  yang  dihadap coachee baik  besar  ataupun  kecil.  Akan  lebih bermanfaat  jika mengajak coach coachee
berfokus  pada  solusi,  bukan  pada masalahnya.
Adapun solusi yang diharapkan dalam penyelesaian proyek perubahan dari coachee itu sifatnya inovatif, bukan hanya dari segi output oucomes dan , tapi juga bisa dilihat dari proses  penerapan  proyek  perubahan  itu sendiri. Namun, tidak semua mampu coachee melihat  hal  inovatif  ini  dari  berbagai pespektif, apalagi untuk membumikan atau mengejewantahkan  ide-ide  kreatif  tersebut dalam bentuk kegiatan. Hal ini dapat dilihat dari  salah  satu  penilai n  kualitas  tahapan a kegiatan  dalam  mewujudkan  perubahan yang  digagas  sebagaimana  yang  diatur
dalam Perka LAN No 20 tahun 2015 sebagai berikut:
Menurut informan, seringkali dijumpai dalam  proses ,  peserta  diklat coaching memiliki ide yang cemerlang, namun untuk menuangkannya  dalam  sebuah milestones dan kegiatan, sering menghadapi hambatan. Untuk itu peran dalam hal ini adalah coach bagaimana  menggali  ide-ide  tersebut dengan menggunakan berbagai pendekatan dalam teknik coaching.
3. Options
Setelah dan informan memahami coach dimana  posisi  dan  bagaimana  kondisi  saat ini,  saatnya  untuk  memiliki  solusi-solusi yang  mungkin  untuk  dilakukan.  Informan menyatakan  bahwa mereka  telah coach m e l a k u k a n   p e m b i m b i n g a n   g u n a mendapatkan  opsi  atau  pilihan  yang  tepat
Tabel 2. Penilaian Kualitas Tahapan Kegiatan
Sumber : Perka LAN Nomor 20 Tahun 2015
Level Kualitas Tahap Perubahan Nilai 4 Keterkaitan antara perubahan (inovasi) dengan hasil yang diharapkan dan tahap perubahan tergambar jelas 80,1-100 3 Keterkaitan antara perubahan (inovasi) dengan hasil yang diharapkan tergambar secara jelas dan tahap perubahan tidak tergambar dengan jelas. 60,1-80 2 Keterkaitan antara perubahan tergambar dengan jelas tetapi tahap perubahan tidak dirumuskan dengan jelas 40,1-60 1 Keterkaitan antara perubahan dengan hasil tidak tergambar dengan jelas. 0-40,0 Level Kualitas Jenis Perubahan Nilai 4 Gagasan orisinal (baru sama sekali) 80,1-100 3 Sebagian gagasannya baru 60,1-80 2 Replikasi dengan modifikasi adaptasi 40,1-60 1 Replikasi tanpa modifikasi 0-40,0
1042 1183
lebih jelas. Jika gagasan sudah diperoleh dan telah  disepakati  oleh  mentor  atau  atasan langsung,  langkah  selanjutnya  adalah menentukan  target  jangka  pendek,  jangka menengah  dan  jangka  panjang,  serta  cara mencapai target-target tersebut.
Seorang memang  tidak  perlu coach
memberikan macam ide-ide terbaik kepada coachee coach mengingat  peran dalam  sesi tersebut bukan sebagai trainer atau pengajar di depan kelas melainkan untuk membantu coachee menemukan sendiri jalannya melalui motivasi.  Sebagaimana  Kok  (2015;152) menyatakan bahwa dalam training, seorang trainer  menyampaikan  ide-ide,  solusi  dan pengetahuan  baru  kepada  peserta, s e d a n g k a n   d a l a m ,   p r o s e s c o a c h i n g pengumpulan  ide  sepenuhnya  diserahkan kepada karena  setiap  individu coachee memiliki  sumber  daya  yang  dibutuhkan untuk  mencapai  tujuan  yang  mereka inginkan.
Seorang diharapkan  dapat coach m e y a k i n k a n
m e r e k a   u n t u k c o a c h e e mengembangkan sebuah   ide kecil menjadi ide yang inovatif melalui umpan balik yang d i l a k u k a n   s e l a m a   p r o s e s c o a c h i n g berlangsung  sehingga  ide  tersebut  dapat dikembangkan hingga ketahap level inovasi yang  optimal  sebagaimana  yang  diatur dalam Perka LAN No 19 tahun 2015 tentang P e d o m a n   P e n y e l e n g g a r a a n   D i k l a t Kepemimpinan Tingkat III sebagai berikut:
Tahapan  inovasi  diatas  menunjukkan kualitas dari sebuah proyek perubahan yang dibuat  peserta.  Beberapa  peserta  hanya menetapkan  target  pembuatan  perubahan dengan  cukup  replikasi  tanpa  modifikasi, dengan  alasan  yang  penting  lulus.  Dengan adanya diharapkan  peserta  Diklat coach diharapkan  dapat  digali  kemampuan  dan kepercayaan dirinya untuk membuat proyek perubahan hingga ke level empat.
Terkait  pilihan  apakah  informan merasa  nyaman  melakukan satu coaching persatu  atau  berkelompok,  ternyata mayoritas  dari  mereka  cenderung  memilih coaching satu persatu.Lebih banyak informan menunjukkan  kenyamanan  berkonsultasi dalam bentuk pribadi (satu persatu).Banyak alasan  yang  dikemukakan,  seperti  :  lebih fokus  pada  permasalahan,  waktu coaching bisa lebih lama, lebih terbuka dengan , coach pertanyaan  dan  saran  menjadi  lebih  detail, serta lebih terarah. Sementara yang memilih melakukan secara  berkelompok coaching merasa  terbantukan  dengan  model ini.Mereka  beralasan  bahwa  dengan bersama-sama  mereka  bisa  mendengarkan masukan dari teman, saling membantu dan membangun kebersamaan, serta banyak ide- ide  baru  dapat  muncul  dari coaching beramai-ramai  tersebut.Ketika  mereka merasa  kesulitan  dalam  memformulasikan pertanyaan  terkait  proyek  perubahan mereka, atau merasa malu untuk bertanya, mereka  terbantukan  oleh  teman-teman mereka  yang    juga  memiliki  pertanyaan yang sama dan terwakili olehnya.

## 2.  Reality
Setelah  penggalian  tujuan  terpenuhi seorang akan  melanjutkan  dari coach gagasan  perubahan  melalui  realitas  yang ada.  Artinya  apakah  tujuan  yang  telah mereka tetapkan itu didukung oleh sumber d a y a   y a n g   a d a   s e p e r t i   p e n g a r u h , kewenangan,  fasilitas,  anggaran,  dan tenaga.Informan  yang  sebelumnya  telah
Tabel 1. Kualitas Jenis Perubahan
Sumber : Perka LAN No 19 tahun 2015
memiliki  gagasan  menyatakan  bahwa mereka telah mengetahui faktor-faktor yang dapat membentuk dan menghambat proyek perubahan mereka sebelum menemui coach untuk  pertama  kali.  Faktor-faktor  tersebut menjadi lebih jelas setelah membantu coach
d a l a m   p r o s e s   p e n g g a l i a n   p o t e n s i masalah.Dengan  kata  lain mampu coach menggali atau self  and  socialawareness
kesadaran  diri  dan  lingkungan  informan untuk  melihat  potensi  yang  mereka miliki,termasuk didalamnya adalah potensi penghambat dan potensi pendukung dalam mewujudkan  proyek  perubahan  mereka. Dalam  proses  ini  terlihat  bahwa coach berupaya  mendorong  informan  untuk menemukan  kebutuhan.  Kebutuhan  itulah yang  kemudian  dianalisis  oleh dan coach informan.
Dorongan dalam menemukenali coach faktor penghambat dan pembentuk proyek perubahan  tidak  terlepas  dari  kesempatan yang  dimiliki untuk  melakukan coach eksplorasi  ke  dalam  sumber  dari  sumber d a y a n y a   d e n g a n   b a n y a k   b e r l a t i h mengemukakan  ide  untuk  mengasah kemampuan yaitu creative  problem  solving proses  kreatif  menemukan  solusi  untuk setiap  permasalahan  yang  dihadap coachee baik  besar  ataupun  kecil.  Akan  lebih bermanfaat  jika mengajak coach coachee berfokus  pada  solusi,  bukan  pada masalahnya.
Adapun solusi yang diharapkan dalam penyelesaian proyek perubahan dari coachee itu sifatnya inovatif, bukan hanya dari segi output oucomes dan , tapi juga bisa dilihat dari
proses  penerapan  proyek  perubahan  itu sendiri. Namun, tidak semua mampu coachee melihat  hal  inovatif  ini  dari  berbagai pespektif, apalagi untuk membumikan atau mengejewantahkan  ide-ide  kreatif  tersebut dalam bentuk kegiatan. Hal ini dapat dilihat dari  salah  satu  penilai n  kualitas  tahapan a kegiatan  dalam  mewujudkan  perubahan yang  digagas  sebagaimana  yang  diatur
dalam Perka LAN No 20 tahun 2015 sebagai berikut:
Menurut informan, seringkali dijumpai dalam  proses ,  peserta  diklat coaching memiliki ide yang cemerlang, namun untuk menuangkannya  dalam  sebuah milestones dan kegiatan, sering menghadapi hambatan. Untuk itu peran dalam hal ini adalah coach bagaimana  menggali  ide-ide  tersebut dengan menggunakan berbagai pendekatan dalam teknik coaching.
3. Options
Setelah dan informan memahami coach dimana  posisi  dan  bagaimana  kondisi  saat ini,  saatnya  untuk  memiliki  solusi-solusi yang  mungkin  untuk  dilakukan.  Informan menyatakan  bahwa mereka  telah coach m e l a k u k a n   p e m b i m b i n g a n   g u n a mendapatkan  opsi  atau  pilihan  yang  tepat
Tabel 2. Penilaian Kualitas Tahapan Kegiatan
Sumber : Perka LAN Nomor 20 Tahun 2015
Level Kualitas Tahap Perubahan Nilai 4 Keterkaitan antara perubahan (inovasi) dengan hasil yang diharapkan dan tahap perubahan tergambar jelas 80,1-100 3 Keterkaitan antara perubahan (inovasi) dengan hasil yang diharapkan tergambar secara jelas dan tahap perubahan tidak tergambar dengan jelas. 60,1-80 2 Keterkaitan antara perubahan tergambar dengan jelas tetapi tahap perubahan tidak dirumuskan dengan jelas 40,1-60 1 Keterkaitan antara perubahan dengan hasil tidak tergambar dengan jelas. 0-40,0 Level Kualitas Jenis Perubahan Nilai 4 Gagasan orisinal (baru sama sekali) 80,1-100 3 Sebagian gagasannya baru 60,1-80 2 Replikasi dengan modifikasi adaptasi 40,1-60 1 Replikasi tanpa modifikasi 0-40,0
1042 1183 1182
u n t u k   m e m e n u h i   k e b u t u h a n   y a n g diperlukan  dalam  menyelesaikan  proyek perubahan.  Informan  mendapatkan alternatif-alternatif  solusi  (O)  yang dituangkan  dalam dan  kegiatan milestone
serta alternatif keterlibatan dalam stakeholder m e l a k s a n a k a n   p r o y e k   p e r u b a h a n mereka.Adanya  pilihan-pilihan  tersebut memberikan kontribusi dalam memberikan kejelasan proyek perubahan peserta diklat.

## 4. Will
Di tahap ini, informan diharapkan akan memiliki  motivasi  untuk  mengambil tanggung  jawab  terhadap  perubahan  yang akan dilakukan. Informan termotivasi untuk melaksanakan proyek perubahannya.Sesuai penuturan  informan,  keterlibatan coach membuat  mereka  lebih  terinspirasi  dalam melakukan  proyek  perubahan.Informan lebih  percaya  diri  setelah  mereka  beberapa kali melakukan konsultasi dengan coach.
Kepercayaan  diri  informan  muncul karena dalam proses , mereka coaching coach
lebih  banyak  mengarahkan,  menginspirasi, bertanya,  mendengar,  dan  memberitahu. T a k   a d a   s a t u   p u n   i n f o r m a n   y a n g memaparkan bahwa mereka bersikap coach menyudutkan atau menghakimi saat proses coaching coaching terjadi. Selain model yang menyenangkan, informan pun menilai coach mereka sebagai orang yang ramah, teliti, dan bersedia  membimbing  mereka  sehingga informan  siap  dan  yakin  akan  proyek perubahan  mereka. Bahkan,  informan menilai mereka justru memiliki inisiatif coach untuk terlebih dahulu menghubungi coachee guna  mena yakan  atau  mendiskusikan n
progress proyek perubahan.
Idealnya posisi dan dalam coach coachee sebuah proses sejajar. Dimana coaching coach
tidak  lebih  pintar  dari atau coachee sebaliknya. Oleh karenanya, hubungan yang terjadi diantara mereka dapat menciptakan sebuah  keharmonisan.Kesan  positif terhadap membuat  informan  menilai coach
coach mereka lebih berperan menjadi teman ketimbang  pembimbing  kepada  setiap
coachee coach nya.Dalam hal ini peran bisa saja fasilitator,  mentor,  bahkankonselor. Dikatakan sebagai fasilitator karena seorang c o a c h m e n y e d i a k a n   f a s i l i t a s   y a n g dibutuhkan untuk berproses kreatif. coachee
Sementara,  dikatakan  sebagai  seorang mentor,  apabila  seorang mampu coach memotivasi supaya  pantang coachee menyerah  dalam  mencari  solusi.  Lebih lanjut, seorang dapat berperan sebagai coach k o n s e l o r ,   a p a b i l a   i a   m e m b e r i k a n k e s e m p a t a n   k e p a d a d a l a m c o a c h e e mengekspresikan  diri  terkait  masalah pribadi  atau  proses  belajar.Sebagai  contoh, selama  mengikuti  pelatihan,  peserta  Diklat kadang  dihadapkan  dengan  berbagai kebingungan,  baik  itu  dalam  memilih g a g a s a n ,   m e r a n c a n g   p r o y e k , mengimplementasi  gagasan    peran  atau kurangnya  dukungan  dari  mentor    atau
stakeholder coach .  Disinilah  peran sebagai konselor  sangat  dibutuhkan  dalam memberikan  penguatan  secara  emosional. Berbagai macam perasaan dan tingkat emosi yang  dialami  seorang bisa  saja coachee muncul  dalam    perannya  sebagai  pejabat struktural  yang  harus  tetap  menjalankan proses  manajemen  dalam  organisasi, sekaligus memainkan peran sebagai peserta Diklat  yang  harus  menyelesaikan  proyek perubahan  diwaktu  bersamaan,  sehingga seorang membutuhkan wadah dalam coachee menyeimbangkan  emosi-emosi  yang mereka  hadapi  selama  menjadi  peserta Diklat.
Dalam  hal  kemudahan  komunikasi, selama ini pun mudah dihubungi dan coach ditemui  saat  informan  membutuhkan a r a h a n   d a l a m   p e l a k s a n a a n   p r o y e k p e r u b a h a n n y a . K e m u d a h a n   t e r s e b u t diwujudkan  dalam  berbagai  bentuk komunikasi,  baik  secara  tatap  muka langsung,  melalui  social  media  (WA,  line, messenger), SMS, telepon, dan email.
Menurut  informan,  berbagai  macam kemudahan  yang  diberikan secara coach langsung  akan  memberikan  semangat  dan motivasi  bagi  mereka  agar  proyek perubahan  yang  dibuat  bukan  hanya memberikan manfaat buat diri sendiri, tapi bisa  melangkah  untuk  memikirkan m a n f a a t n y a   b a g i   p a r a   p e m a n g k u kepentingan.  Hal  ini  juga  sesuai  dengan Perka LAN yang telah
Nomor 20 Tahun 2015 mengatur kebemanfaatan proyek perubahan dalam bentuk skala 1 hingga 4.
Sangat disayangkan jika peserta Diklat hanya  terpaku  pada  pemanfaatan  proyek perubahan  mereka  hanya  digunakan  atau dirasakan  oleh  sekelompok  kecil  dengan alasan  pemanfaatan  yang  lebih  besar  akan dilakukan  pada  tujuan  jangka  menengah atau  jangka  panjang,  sehingga  peran coach dalam hal ini adalah bagaimana yang coachee mereka  dapat  keluar  dari  zona  nyaman mereka  untuk  menarik  jangka  menengah mereka  ke  jangka  pendek,  bahkan  jika memungkinkan,  seorang coach dapat memotivasi  yang  bersangkutan  untuk melakukan jangka panjang mereka ke jangka pendek. Tentunya dengan mempertimbang- kan  kemampuan  dan  sumber  daya  yang dimiliki secara realistis.
B e r b a g a i   p e m a p a r a n   d i   a t a s menunjukkan  bahwa  pendekatan  melalui model GROW sebenarnya telah diterapkan para coach di  PKP2A  II  LAN.  Penerapan
tersebut  terutama  terlihat  pada  tahap goal, reality, dan will. Dengan  demikian  model GROW dapat  menjadi  sebuah  alternatif p e n d e k a t a n   p r o s e s c o a c h i n g d a l a m penyelenggaraan  diklat  kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN.

## E.  PENUTUP 1.  Kesimpulan
Dari  berbagai  pemaparan  di  atas terlihat bahwa model dapat menjadi GROW
sebuah alternatif pendekatan proses coaching d a l a m   p e n y e l e n g g a r a a n   d i k l a t kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN. Hal  ini  dibuktikan  dengan  diterapkannya model ini secara sadar maupun tidak sadar oleh para di PKP2A II LAN.Penerapan coach tersebut  terutama  terlihat  pada  tahap goal, reality, will. dan Di tahapgoal terlihat bahwa dalam rangka menentukan tujuan yang akan dicapai  dalam  proses coaching,  coach mengagendakan  pertemuan  dengan frekuensi  yang  cukup  sering.  Pertemuan dengan membuat  gagasan  informan coach menjadi lebih jelas sehingga mereka senang bertemu  dengan mereka. coach Coach membantu menemukan  sendiri coachee jalannya melalui motivasi. Keakraban antara coach coachee dan membuat  mayoritas  dari mereka  cenderung  memilih satu coaching persatu. Di tahap reality membantu dalam coach proses penggalian potensi masalah sehingga coachee mengetahui faktor-faktor yang dapat membentuk  dan  menghambat  proyek perubahan  mereka.Dalam  proses  tersebut coach coachee berupaya  mendorong untuk menemukan  kebutuhan.  Kebutuhan  itulah yang  kemudian  dianalisis  oleh dan coach c o a c h e e o p t i o n s ,   c o a c h e e .   D i   t a h a p mendapatkan  alternatif-alternatif  solusi yang  dituangkan  dalam dan milestone kegiatan  serta  alternatif  keterlibatan stakeholder dalam  melaksanakan  proyek perubahan mereka. Adanya pilihan-pilihan tersebut  memberikan  kontribusi  dalam
Tabel 3. Penilaian Kualitas Tahapan Kegiatan
Sumber : Perka LAN Nomor 20 Tahun 2015
Level Kualitas Manfaat Perubahan  Nilai 4 Bermanfaat bagi pemangku kepentingan 80,1-100 3 Organisasi secara keseluruhan 60,1-80 2 Sebagian unit di organisasi 40,1-60 1 Terbatas pada unit yang bersangkutan 0-40,0 1042 1185 1184
u n t u k   m e m e n u h i   k e b u t u h a n   y a n g diperlukan  dalam  menyelesaikan  proyek perubahan.  Informan  mendapatkan alternatif-alternatif  solusi  (O)  yang dituangkan  dalam dan  kegiatan milestone serta alternatif keterlibatan dalam stakeholder m e l a k s a n a k a n   p r o y e k   p e r u b a h a n mereka.Adanya  pilihan-pilihan  tersebut memberikan kontribusi dalam memberikan kejelasan proyek perubahan peserta diklat.

## 4. Will
Di tahap ini, informan diharapkan akan memiliki  motivasi  untuk  mengambil tanggung  jawab  terhadap  perubahan  yang akan dilakukan. Informan termotivasi untuk melaksanakan proyek perubahannya.Sesuai penuturan  informan,  keterlibatan coach membuat  mereka  lebih  terinspirasi  dalam melakukan  proyek  perubahan.Informan lebih  percaya  diri  setelah  mereka  beberapa kali melakukan konsultasi dengan coach.
Kepercayaan  diri  informan  muncul karena dalam proses , mereka coaching coach lebih  banyak  mengarahkan,  menginspirasi, bertanya,  mendengar,  dan  memberitahu. T a k   a d a   s a t u   p u n   i n f o r m a n   y a n g memaparkan bahwa mereka bersikap coach menyudutkan atau menghakimi saat proses
coaching coaching terjadi. Selain model yang menyenangkan, informan pun menilai coach mereka sebagai orang yang ramah, teliti, dan bersedia  membimbing  mereka  sehingga informan  siap  dan  yakin  akan  proyek perubahan  mereka. Bahkan,  informan menilai mereka justru memiliki inisiatif coach untuk terlebih dahulu menghubungi coachee guna  mena yakan  atau  mendiskusikan n
progress proyek perubahan.
Idealnya posisi dan dalam coach coachee sebuah proses sejajar. Dimana coaching coach tidak  lebih  pintar  dari atau coachee sebaliknya. Oleh karenanya, hubungan yang terjadi diantara mereka dapat menciptakan sebuah  keharmonisan.Kesan  positif terhadap membuat  informan  menilai coach
coach mereka lebih berperan menjadi teman ketimbang  pembimbing  kepada  setiap coachee coach nya.Dalam hal ini peran bisa saja fasilitator,  mentor,  bahkankonselor. Dikatakan sebagai fasilitator karena seorang c o a c h m e n y e d i a k a n   f a s i l i t a s   y a n g dibutuhkan untuk berproses kreatif. coachee
Sementara,  dikatakan  sebagai  seorang mentor,  apabila  seorang mampu coach memotivasi supaya  pantang coachee menyerah  dalam  mencari  solusi.  Lebih lanjut, seorang dapat berperan sebagai coach k o n s e l o r ,   a p a b i l a   i a   m e m b e r i k a n k e s e m p a t a n   k e p a d a d a l a m c o a c h e e mengekspresikan  diri  terkait  masalah pribadi  atau  proses  belajar.Sebagai  contoh, selama  mengikuti  pelatihan,  peserta  Diklat kadang  dihadapkan  dengan  berbagai kebingungan,  baik  itu  dalam  memilih g a g a s a n ,   m e r a n c a n g   p r o y e k , mengimplementasi  gagasan    peran  atau kurangnya  dukungan  dari  mentor    atau stakeholder coach .  Disinilah  peran sebagai konselor  sangat  dibutuhkan  dalam memberikan  penguatan  secara  emosional. Berbagai macam perasaan dan tingkat emosi yang  dialami  seorang bisa  saja coachee muncul  dalam    perannya  sebagai  pejabat struktural  yang  harus  tetap  menjalankan proses  manajemen  dalam  organisasi, sekaligus memainkan peran sebagai peserta Diklat  yang  harus  menyelesaikan  proyek perubahan  diwaktu  bersamaan,  sehingga seorang membutuhkan wadah dalam coachee menyeimbangkan  emosi-emosi  yang mereka  hadapi  selama  menjadi  peserta Diklat.
Dalam  hal  kemudahan  komunikasi, selama ini pun mudah dihubungi dan coach ditemui  saat  informan  membutuhkan a r a h a n   d a l a m   p e l a k s a n a a n   p r o y e k p e r u b a h a n n y a . K e m u d a h a n   t e r s e b u t diwujudkan  dalam  berbagai  bentuk komunikasi,  baik  secara  tatap  muka langsung,  melalui  social  media  (WA,  line, messenger), SMS, telepon, dan email.
Menurut  informan,  berbagai  macam kemudahan  yang  diberikan secara coach langsung  akan  memberikan  semangat  dan motivasi  bagi  mereka  agar  proyek perubahan  yang  dibuat  bukan  hanya memberikan manfaat buat diri sendiri, tapi bisa  melangkah  untuk  memikirkan m a n f a a t n y a   b a g i   p a r a   p e m a n g k u kepentingan.  Hal  ini  juga  sesuai  dengan
Perka LAN yang telah Nomor 20 Tahun 2015 mengatur kebemanfaatan proyek perubahan dalam bentuk skala 1 hingga 4.
Sangat disayangkan jika peserta Diklat hanya  terpaku  pada  pemanfaatan  proyek perubahan  mereka  hanya  digunakan  atau dirasakan  oleh  sekelompok  kecil  dengan alasan  pemanfaatan  yang  lebih  besar  akan dilakukan  pada  tujuan  jangka  menengah atau  jangka  panjang,  sehingga  peran coach dalam hal ini adalah bagaimana yang coachee mereka  dapat  keluar  dari  zona  nyaman mereka  untuk  menarik  jangka  menengah mereka  ke  jangka  pendek,  bahkan  jika memungkinkan,  seorang coach dapat memotivasi  yang  bersangkutan  untuk melakukan jangka panjang mereka ke jangka pendek. Tentunya dengan mempertimbang- kan  kemampuan  dan  sumber  daya  yang dimiliki secara realistis.
B e r b a g a i   p e m a p a r a n   d i   a t a s menunjukkan  bahwa  pendekatan  melalui model GROW sebenarnya telah diterapkan para coach di  PKP2A  II  LAN.  Penerapan
tersebut  terutama  terlihat  pada  tahap goal, reality, dan will. Dengan  demikian  model GROW dapat  menjadi  sebuah  alternatif p e n d e k a t a n   p r o s e s c o a c h i n g d a l a m penyelenggaraan  diklat  kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN.

## E.  PENUTUP 1.  Kesimpulan
Dari  berbagai  pemaparan  di  atas terlihat bahwa model dapat menjadi GROW sebuah alternatif pendekatan proses coaching d a l a m   p e n y e l e n g g a r a a n   d i k l a t kepemimpinan tingkat IV di PKP2A II LAN. Hal  ini  dibuktikan  dengan  diterapkannya model ini secara sadar maupun tidak sadar oleh para di PKP2A II LAN.Penerapan coach tersebut  terutama  terlihat  pada  tahap goal, reality, will. dan Di tahapgoal terlihat bahwa dalam rangka menentukan tujuan yang akan dicapai  dalam  proses coaching,  coach mengagendakan  pertemuan  dengan frekuensi  yang  cukup  sering.  Pertemuan dengan membuat  gagasan  informan coach menjadi lebih jelas sehingga mereka senang bertemu  dengan mereka. coach Coach membantu menemukan  sendiri coachee jalannya melalui motivasi. Keakraban antara coach coachee dan membuat  mayoritas  dari mereka  cenderung  memilih satu coaching persatu.
Di tahap reality membantu dalam coach proses penggalian potensi masalah sehingga coachee mengetahui faktor-faktor yang dapat membentuk  dan  menghambat  proyek perubahan  mereka.Dalam  proses  tersebut coach coachee berupaya  mendorong untuk menemukan  kebutuhan.  Kebutuhan  itulah yang  kemudian  dianalisis  oleh dan coach c o a c h e e o p t i o n s ,   c o a c h e e .   D i   t a h a p mendapatkan  alternatif-alternatif  solusi yang  dituangkan  dalam dan milestone kegiatan  serta  alternatif  keterlibatan stakeholder dalam  melaksanakan  proyek perubahan mereka. Adanya pilihan-pilihan tersebut  memberikan  kontribusi  dalam
Tabel 3. Penilaian Kualitas Tahapan Kegiatan
Sumber : Perka LAN Nomor 20 Tahun 2015 Level Kualitas Manfaat Perubahan  Nilai 4 Bermanfaat bagi pemangku kepentingan 80,1-100 3 Organisasi secara keseluruhan 60,1-80 2 Sebagian unit di organisasi 40,1-60 1 Terbatas pada unit yang bersangkutan 0-40,0 1042 1185 1184
memberikan  kejelasan  proyek  perubahan peserta  diklat.  Di  tahap will,  coachee termotivasi  untuk  melaksanakan  proyek perubahannya. Keterlibatan membuat coach coachee lebih  terinspirasi  dalam  melakukan proyek  perubahan.  Kepercayaan  diri tersebut  muncul  karena  dalam  proses coaching coach , mereka  lebih  banyak mengarahkan,  ramah,  teliti,  bersedia membimbing ,  memiliki  inisiatif coachee untuk terlebih dahulu menghubungi coachee guna  menanyakan  atau  mendiskusikan progres  proyek  perubahan,  dan  mudah dihubungi  melalui  berbagai  sarana komunikasi.

## 2.  Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, saran yang  dapat  dikemukakan  dalam  penelitian ini adalah sebagai berikut:
1.  Perlu dibentuk Forum seperti coaching media  WhatsApp,  website  atau informal  sharingdimana  para coach dapat  berbagi  pengalaman  dalam menangani permasalahan para reformer baik  secara  kemampuan  Intelektual maupun emosional.
2.  Jika  memungkinkan  para coach bekerjasama  dengan  penyelenggara Diklat dalam menangani masalah yang dihadapi . coachee 3.  Teknik  pemberian kepada coaching reformer sebaiknya    disesuaikan d e n g a n   t i n g k a t   k e m a m p u a n intelektual dan pengalamam peserta.
4.  Pengawasan dan pengendalian dalam proses juga  perlu  dilakukan coaching
untuk  memastikan  para coachee mendapatkan  kesempatan coaching yang seharusnya mereka dapatkan.
5.  Pengembangan  kapasitas  bagi  para coach reformer juga perlu dilakukan agar mendapatkan  arahan  yang  semakin bermanfaat,  proyek  perubahan s e n a n t i a s a   b e r o r i e n t a s i   p a d a pengembangan  diri,  pelayanan  dan
p e m b e r d a y a a n   a p a r a t u r   d a n masyarakat,  pengawasan  dilapangan saat  fase  implementasi  proyek perubahan  perlu  diperketat  untuk menjamin kualitas, waktu pelaksanaan proyek  perubahan  diperpanjang sehingga  terlihat  pula  capaian  jangka m e n e n g a h n y a ,   m a t e r i   D i k l a t dikembangkan  lagi,  dan  sebaiknya inovasi dipublikasikan reformer .

## DAFTAR PUSTAKA
Amidjaya,  Muhammad  Adithia.  2014. Klik M a n a g e m e n t . http://klikmanagement.com/ coaching -definisi-sejarahnya diakses tanggal 25 , Oktober 2016). Asmoko,  Hindri.  2015. dan Coaching Mentoring Faktor  Penting  dalam  Diklat , Kepemimpinan  Pola  Baru .  BDPim. Magelang. Feldman,  D.  C.,  &  Lankau,  M.  J.  2005. Executive :  A  Review  and Coaching
Agenda for Future Research. Journal of
M a n a g e m e n t ,   3 1 ,   8 2 9 – 8 4 8 . http://dx.doi.org/10.1177/014920630 5279599. Grant, A. M. 2013. The efficacy of .In coaching
J.  Passmore,  D.  B.  Peterson,  and  T. F r e i r e   ( E d s . ) . W i l e y - B l a c k w e l l H a n d b o o k s   i n   O r g a n i z a t i o n a l Psychology .  UK:  John  Wiley  &  Sons, Ltd .pp.15-39.
Grant, A. M., Passmore, J., Cavanagh, M. J., &Parker,  H.  M.  (2010).  The  state  of p l a y   i n t o d a y :   A c o a c h i n g comprehensive  review  of  the  field. International  Review  of  Industrial  and Organizational Psychology, 25 , 125–168.
Habig,  J.,  &  Hoole,  E.  2015.Evaluating Coaching Interventions. In E. R. Hoole,
E. C. D. Gullette, & D. D. Riddle (Eds.), The  Center  for  Creative  Leadership Handbook of Coaching in Organizations (81-112). USA: JohnWiley & Sons, Inc.
Passmore,  J.  2010. Excellence  in  Coaching: Panduan  Lengkap  Menjadi  Coach Profesional .  Edisi  Terjemahan.  Penerbit PPM. Jakarta. Prastowo,  Andi.  2011. Metode  Penelitian Kualitatif  dalam  Perspektif  Rancangan Penelitian. Ar-Ruzz Media. Jogjakarta. Smither, J.W., London, M., Flautt, R., Vargas, Y., & Kucine, I. 2003. Can working with an executive improve multisource coach feedback  ratings  over  time?  A  quasi- experimental  field  study. Personnel Psychology, 56, 1, 23-44. Sonesh, S. C., Coultas, C. W., Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., Reyes, D., & Salas, E. 2015. in the wild: Identifying Coaching factors  that  lead  to  success. Consulting
Psychology Journal: Practice and Research , 67 (3), 189-217. Spence  ,  G.B.  and  Grant  ,  A.  (  2007  ) Professional and peer life and coaching the  enhancement  of  goal  striving  and well-being: An exploratory study . The
Journal of Positive Psychology, 2 , 185 – 94 .
Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E.  (2014).Does work?  A  meta- coaching analysis  on  the  effects  of on coaching individual  level  outcomes  in  an organizational  context. The  Journal  of Positive Psychology 9 ,  (1), 1-18.
Whitmore, J. (2010). Coaching for performance: growing human potential and purpose: the principles  and  practice  of  coaching  and leadership . Nicholas brealey publishing.
Whitmore,  John.  2003. Coaching  for Performance  Seni  Mengarahkan  untuk Mendongkrak Kinerja . Edisi Terjemahan. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.
Jakarta. Whitmore,  S.  J.  (1994). Coaching  for performance: A practical guide to growing your own skills .Pfeiffer & Company by arrangement with N. Brealy Publ. Wilson, C. 2011. Performance Coaching Metode B a r u   M e n d o n g k r a k   K i n e r j a
Karyawan .Edisi  terjemahan.  Penerbit PPM. Jakarta.

## Peraturan
Perka  LAN  No  19  tahun  2015  tentang Pedoman  Penyelenggaraan  Diklat Kepemimpinan Tingkat III. Perka  LAN  No  20  tahun  2015  tentang Pedoman  Penyelenggaraan  Diklat Kepemimpinan Tingkat IV. 1042 1187 1186
memberikan  kejelasan  proyek  perubahan peserta  diklat.  Di  tahap will,  coachee termotivasi  untuk  melaksanakan  proyek perubahannya. Keterlibatan membuat coach coachee lebih  terinspirasi  dalam  melakukan proyek  perubahan.  Kepercayaan  diri tersebut  muncul  karena  dalam  proses coaching coach , mereka  lebih  banyak mengarahkan,  ramah,  teliti,  bersedia membimbing ,  memiliki  inisiatif coachee untuk terlebih dahulu menghubungi coachee guna  menanyakan  atau  mendiskusikan progres  proyek  perubahan,  dan  mudah dihubungi  melalui  berbagai  sarana komunikasi.

## 2.  Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, saran yang  dapat  dikemukakan  dalam  penelitian ini adalah sebagai berikut:
1.  Perlu dibentuk Forum seperti coaching media  WhatsApp,  website  atau informal  sharingdimana  para coach dapat  berbagi  pengalaman  dalam menangani permasalahan para reformer baik  secara  kemampuan  Intelektual maupun emosional.
2.  Jika  memungkinkan  para coach bekerjasama  dengan  penyelenggara
Diklat dalam menangani masalah yang
dihadapi . coachee 3.  Teknik  pemberian kepada coaching reformer sebaiknya    disesuaikan d e n g a n   t i n g k a t   k e m a m p u a n intelektual dan pengalamam peserta.
4.  Pengawasan dan pengendalian dalam proses juga  perlu  dilakukan coaching
untuk  memastikan  para coachee mendapatkan  kesempatan coaching yang seharusnya mereka dapatkan.
5.  Pengembangan  kapasitas  bagi  para coach reformer juga perlu dilakukan agar
mendapatkan  arahan  yang  semakin bermanfaat,  proyek  perubahan s e n a n t i a s a   b e r o r i e n t a s i   p a d a pengembangan  diri,  pelayanan  dan
p e m b e r d a y a a n   a p a r a t u r   d a n masyarakat,  pengawasan  dilapangan saat  fase  implementasi  proyek perubahan  perlu  diperketat  untuk menjamin kualitas, waktu pelaksanaan proyek  perubahan  diperpanjang sehingga  terlihat  pula  capaian  jangka m e n e n g a h n y a ,   m a t e r i   D i k l a t dikembangkan  lagi,  dan  sebaiknya inovasi dipublikasikan reformer .

## DAFTAR PUSTAKA
Amidjaya,  Muhammad  Adithia.  2014. Klik M a n a g e m e n t . http://klikmanagement.com/ coaching -definisi-sejarahnya diakses tanggal 25
, Oktober 2016). Asmoko,  Hindri.  2015. dan Coaching Mentoring Faktor  Penting  dalam  Diklat ,
Kepemimpinan  Pola  Baru .  BDPim.
Magelang.
Feldman,  D.  C.,  &  Lankau,  M.  J.  2005. Executive :  A  Review  and
Coaching
Agenda for Future Research. Journal of M a n a g e m e n t ,   3 1 ,   8 2 9 – 8 4 8 .
http://dx.doi.org/10.1177/014920630
5279599.
Grant, A. M. 2013. The efficacy of .In coaching J.  Passmore,  D.  B.  Peterson,  and  T. F r e i r e   ( E d s . ) . W i l e y - B l a c k w e l l H a n d b o o k s   i n   O r g a n i z a t i o n a l Psychology .  UK:  John  Wiley  &  Sons,
Ltd .pp.15-39.
Grant, A. M., Passmore, J., Cavanagh, M. J., &Parker,  H.  M.  (2010).  The  state  of p l a y   i n t o d a y :   A c o a c h i n g comprehensive  review  of  the  field. International  Review  of  Industrial  and Organizational Psychology, 25 , 125–168.
Habig,  J.,  &  Hoole,  E.  2015.Evaluating Coaching Interventions. In E. R. Hoole,

## E. C. D. Gullette, & D. D. Riddle (Eds.),
The  Center  for  Creative  Leadership Handbook of Coaching in Organizations (81-112). USA: JohnWiley & Sons, Inc.
Passmore,  J.  2010. Excellence  in  Coaching:
Panduan  Lengkap  Menjadi  Coach Profesional .  Edisi  Terjemahan.  Penerbit PPM. Jakarta.
Prastowo,  Andi.  2011. Metode  Penelitian Kualitatif  dalam  Perspektif  Rancangan Penelitian. Ar-Ruzz Media. Jogjakarta.
Smither, J.W., London, M., Flautt, R., Vargas,
Y., & Kucine, I. 2003. Can working with an executive improve multisource coach feedback  ratings  over  time?  A  quasi- experimental  field  study. Personnel Psychology, 56, 1, 23-44.
Sonesh, S. C., Coultas, C. W., Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., Reyes, D., & Salas, E. 2015. in the wild: Identifying Coaching factors  that  lead  to  success. Consulting Psychology Journal: Practice and Research ,
67 (3), 189-217.
Spence  ,  G.B.  and  Grant  ,  A.  (  2007  ) Professional and peer life and coaching the  enhancement  of  goal  striving  and well-being: An exploratory study . The
Journal of Positive Psychology, 2 , 185 – 94 .
Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E.  (2014).Does work?  A  meta- coaching analysis  on  the  effects  of on coaching individual  level  outcomes  in  an organizational  context. The  Journal  of
Positive Psychology 9 ,  (1), 1-18.
Whitmore, J. (2010). Coaching for performance: growing human potential and purpose: the principles  and  practice  of  coaching  and leadership . Nicholas brealey publishing.
Whitmore,  John.  2003. Coaching  for Performance  Seni  Mengarahkan  untuk Mendongkrak Kinerja . Edisi Terjemahan.
Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Whitmore,  S.  J.  (1994). Coaching  for performance: A practical guide to growing your own skills .Pfeiffer & Company by arrangement with N. Brealy Publ.
Wilson, C. 2011. Performance Coaching Metode B a r u   M e n d o n g k r a k   K i n e r j a Karyawan .Edisi  terjemahan.  Penerbit PPM. Jakarta.

## Peraturan
Perka  LAN  No  19  tahun  2015  tentang Pedoman  Penyelenggaraan  Diklat Kepemimpinan Tingkat III.
Perka  LAN  No  20  tahun  2015  tentang Pedoman  Penyelenggaraan  Diklat Kepemimpinan Tingkat IV. 1042 1187 1186