JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4

## TURNOVER INTENTION  DI ANTARA LINGKUNGAN KERJA, GAYA KEPEMIMPINAN, KOMPENSASI, DAN STRES KERJA
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4 STIMI Handayani 123, STIE Semarang 4 tettie.setiyarti84@gmail.com 1
Abstract.  The  desire  to  leave  an  organization  or  the  turnover  intention  of  an  employee always raises a big question mark, and several factors that usually drive the emergence of this  desire  are  the  work  environment,  leadership  style,  compensation,  and  work  stress experienced by the employee. The main purpose of this article is to determine the effect of the  work  environment,  leadership  style,  compensation,  and  work  stress  on  employee turnover intention in an information technology service company. The research that is used as  the  basis  for  writing this  article  uses PT.  Baliyoni  Saguna  Group,  which is  located  at Jalan Tukad Batanghari No.  1C, South Denpasar, Denpasar, Bali, as a case study. Data analysis  techniques  used  include  validity  test,  reliability  test,  multiple  linear  regression analysis, linearity test, normality test, heteroscedasticity test and multicollinearity test. The study  found  a  negative  and  significant  effect,  partially  between  work  environment, leadership  style,  and  compensation,  on  turnover  intention,  and  a  positive  and  significant effect, partially between work stresses on turnover intention.
Keyword:  turnover  intention,  work  environment,  leadership  style,  compensation,  work stress.
Abstraksi.  Keinginan untuk keluar dari sebuah organisasi atau turnover intention seorang karyawan  selalu  memunculkan  tanda  tanya  besar,  dan  beberapa  faktor  yang  biasanya menjadi  pendorong  munculnya  keinginan  tadi  adalah  lingkungan  kerja,  gaya kepemimpinan, kompensasi, dan stres kerja yang dialami oleh karyawan tersebut. Tujuan utama  dari  artikel  ini  adalah  untuk  mengetahui  pengaruh  lingkungan  kerja,  gaya kepemimpinan,  kompensasi,  dan  stres  kerja  terhadap  turnover  intention  karyawan  pada sebuah  perusahaan  jasa  teknologi  informasi.  Penelitian  yang  dijadikan  dasar  ditulisnya artikel  ini  menggunakan  PT.  Baliyoni  Saguna  Group  yang  terletak  di  Jalan  Tukad Batanghari  No.  1C,  Denpasar  Selatan,  Denpasar,  Bali,  sebagai  studi  kasus  yang diteliti. Teknik  analisis  data  yang  digunakan  meliputi  uji validitas,  uji  reabilitas,  analisis regresi linear  berganda,  uji  linearitas,  uji  normalitas,  uji  heterokedastistas  dan  uji multikolinearitas. Penelitian tersebut menemukan pengaruh negatif dan signifikan, secara parsial antara lingkungan kerja, gaya kepemimpinan, dan kompensasi, terhadap variabel dependen,  turnover  intention,  dan  pengaruh  positif  dan  signifikan,  secara  parsial  antara stres kerja terhadap turnover intention.
Kata kunci: turnover intention, lingkungan kerja, gaya kepemimpinan, kompensasi, stres kerja.
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  (SDM) adalah  eksekutor  bagi  perusahaan,  sebab merekalah  yang  akan  mengelola  dan memanfaatkan  elemen-elemen  yang  ada di dalam perusahaan, seperti: permesinan, modal,  standar  material,  dan  penjualan, untuk  dimanfaatkan  secara  efektif  dan efisien. Maju mundurnya sebuah perusahaan  ditentukan  oleh  SDM  yang ada  di  dalamnya,  apabila  SDM  yang  ada dikelola dengan baik maka akan berdampak baik pula terhadap perusahaan. Sebaliknya, pengelolaan SDM yang buruk dapat  menurunkan  tingkat  produktivitas dan kinerja para tenaga kerja, hingga pada akhirnya  akan  meningkatkan turnover intention yang mereka miliki.
Turnover karyawan  merupakan  isu yang  sangat  penting  di  dalam  suatu organisasi, baik laba maupun nirlaba, dan dampaknya  sangat  merugikan,  karena setiap kali seorang karyawan mengundurkan  diri  maka  pada  kali  itu pula organisasi tersebut harus mengeluarkan biaya perekrutan, penyeleksian,  hingga  pelatihan  untuk karyawan  baru  (Cohen  dan  Ronit,  2017). Keinginan  untuk  keluar  dari  sebuah organisasi atau turnover intention seorang karyawan  selalu  memunculkan  tanda tanya  besar,  dan  beberapa  faktor  yang biasanya  menjadi  pendorong  munculnya keinginan  tadi  adalah  lingkungan  kerja, gaya  kepemimpinan,  kompensasi,  dan stres  kerja  yang  dialami  oleh  karyawan tersebut (Alam & Asim, 2012; Siddiqui & Raja2015).
Menurut  Nusran  (2019:  72),  stres adalah  suatu  keadaan  yang  bersifat
internal  yang  disebabkan  oleh  tuntutan fisik  (badan),  lingkungan,  dan  situasi sosial yang berpotensi merusak dan tidak terkontrol. Keadaan ini dapat menghambat kegiatan  sehari-hari,  bahkan  saat  sedang bekerja. Stres kerja merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi turnover intention karyawan pada suatu perusahaan. Apabila tekanan yang dibebankan  dalam  pekerjaan  kepada karyawan tidak sesuai dengan timbal balik yang  didapatkan  oleh  karyawan  tersebut, maka  ia  akan  semakin  menunjukkan kinerja yang kurang produktif.
Kemudian lingkungan kerja merupakan  nilai  tambah  bagi  karyawan dalam menjalankan pekerjaannya. Apabila  karyawan  berada  di  dalam lingkungan  kerja  yang  baik,  dikelilingi dengan  orang-orang  yang  ramah  serta mampu  bekerja  sama,  maka  akan memberikan dampak yang baik juga bagi perusahaan.  Menurut  Afandi  (2018:66), lingkungan  kerja  merupakan  segala sesuatu  yang  terdapat  pada  lingkungan atau tempat kerja seorang karyawan, yang dapat  mempengaruhi  dirinya  dalam menjalankan  tugas  seperti  temperatur, kelembaban, ventilasi, penerangan, kegaduhan,  kebersihan  tempat  kerja,  dan memadai  tidaknya  alat-alat  perlengkapan kerja.
Sementara  itu,  gaya  kepemimpinan merupakan  proses  kepemimpinan  yang diimplementasikan oleh seorang pemimpin,  agar  orang  lain  menuruti  apa yang ia inginkan (Mauludi, 2019:2). Oleh sebab itu, gaya kepemimpinan merupakan salah  satu  faktor  yang  mempengaruhi kinerja seorang karyawan. Demi mencapai
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
sebuah  keberhasilan,  seorang  pemimpin harus  bisa  menjadi  pemimpin  yang  bijak dan  baik,  namun  sebaliknya,  jika  gaya kepemimpinan yang diberikan tidak baik, maka  tidak  menutup  kemungkinan  bagi karyawan  untuk  memilih  pindah  atau keluar dari kelompoknya tersebut.
Sedangkan, kompensasi merupakan kontrak  prestasi  terhadap  penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, dan juga sebagai paket yang ditawarkan  organisasi  kepada  pekerja sebagai  imbalan  atas  penggunaan  tenaga kerjanya (Wibowo, 2017:289).
Kompensasi merupakan salah satu alasan karyawan  untuk  bekerja.  Karyawan mencurahkan  ilmu,  kompetensi,  serta waktu  yang  dimilikinya  bukan  semata- mata  untuk  mengabdi  kepada  suatu perusahaan, melainkan untuk mendapatkan timbal balik berupa kompensasi. Dengan demikian, perusahaan  dituntut  untuk  bijak  dalam menentukan kompensasi yang seharusnya diberikan kepada karyawannya.
Berdasarkan fenomena-fenomena di atas,  artikel  ini  akan  memfokuskan  diri untuk melihat pengaruh lingkungan kerja, gaya  kepemimpinan,  kompensasi,  dan stres  kerja  terhadap turnover  intention karyawan  pada  sebuah  perusahaan  jasa teknologi informasi, dengan PT. Baliyoni Saguna Group sebagai studi kasusnya. PT. Baliyoni
Saguna Group sendiri merupakan  perusahaan  yang  bergerak  di bidang Teknologi Informasi yang beralamat di Jl. Tukad Batanghari No. 1C, Denpasar  Selatan,  Denpasar,  Bali,  dan telah mulai beroperasi sejak tahun 2000.. Adapun penelitian yang menjadi landasan
dari  artikel  ini  dilakukan  pada  kuartal pertama  dan  kedua  tahun  2022,  di  saat Provinsi Bali sudah benar-benar membuka kembali aktivitas pariwisatanya.

## KAJIAN PUSTAKA
Manajemen  sumber  daya  manusia (MSDM)  pada  dasarnya  terdiri  dari  dua terminologi  yang  menjadi  satu,  yakni manajemen  dan  sumber  daya  manusia. Pertama, kata manajemen sendiri sebenarnya berasal dari sebuah kata kerja Bahasa  Inggris, to  manage ,  yang  artinya mengurus,  mengatur,  melaksanakan,  dan mengelola.  Sedangkan  kedua,  sumber daya  manusia  (SDM)  dapat  diartikan sebagai  salah  satu  sumber  daya  yang terdapat di dalam sebuah perusahaan atau lembaga, yang meliputi semua orang yang ada di dalamnya. Sehingga bila disatukan, secara  harfiah  MSDM  dapat  diartikan sebagai segala hal yang mencakup tentang mengurus,  mengatur,  melaksanakan,  dan mengelola  sumber  daya  manusia  yang terdapat di dalam sebuah perusahaan atau lembaga.
Pada  dunia  kerja,  Divisi  Sumber Daya  Manusia  (DSDM)  pada  sebuah organisasi,  baik  itu  laba  atau  nirlaba, bertanggung  jawab  sepenuhnya  dalam menentukan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki organisasi tersebut (Bohlander & Snell. 2010:4), yakni mulai dari pengadaan karyawan atau rekrutmen, staffing serta job positioning , penyaringan melalui  berbagai  pelatihan,  penilaian prestasi kerja karyawan, merancang serta menerapkan metode reward dan punishment ,  melakukan  analisis  terhadap
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
segala  masalah  antara  individu-individu atau  perseorangan  dan  organisasi  serta membuat  perubahan  yang  sesuai,  hingga menjaga kesehatan  serta  keselamatan  di lingkungan kerja (Dessler, 2010:4).
Jadi mau tidak  mau, segala permasalahan  yang  berkaitan  dengan turnover karyawan pada sebuah organisasi, baik itu yang disebabkan oleh lingkungan  kerja,  gaya  kepemimpinan, kompensasi, maupun stres kerja, sepenuhnya  menjadi  permasalahan  yang harus dipecahkan oleh divisi ini.

## Turnover Intention
Turnover , menurut Dessler (2015:113),  adalah  berhentinya  seorang karyawan  dari  tempat  bekerja  atau perpindahan tempat kerja ke tempat kerja lainnya,  secara  sukarela.  Sedangkan turnover intention , menurut  Pranowo (2016:16),  adalah  keinginan  karyawan untuk berhenti dari perusahaan tempatnya bekerja  secara  sukarela,  atau  pindah  dari satu  tempat  ke  tempat  kerja  yang  lain menurut  pilihannya  sendiri.  Priansa (2017:23)  kemudian  menegaskan  bahwa turnover intention merupakan puncak dari segala  perilaku  yang  disebabkan  oleh ketidakpuasan seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
Menurut  Mobley  (1986:150),  dua faktor utama yang menyebabkan karyawan berpindah dari tempat kerjanya ke tempat lain adalah kepuasan kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Pada  tingkat  individual,  kepuasan  dan komitmen merupakan variabel psikologis yang  paling  sering  diteliti  dalam  suatu model intention  turnover .  Komitmen mengacu pada respons emosional (affective) individu  kepada  keseluruhan perusahaan, sedangkan kepuasan
mengarah  pada  respon  emosional  atas aspek khusus dari pekerja.
Berbeda  dengan  Mobley  (1986), Kusbiantari  (2013,  p.94)  mengklasifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi turnover  intention berdasarkan  arah rangsangan, yaitu rangsangan yang datang dari  luar  yang  disebut  sebagai  faktor lingkungan,  dan  rangsangan  yang  datang dari  dalam  diri  si  karyawan  itu  sendiri yang  disebut  sebagai  faktor  individual. Faktor  lingkungan  dapat  berupa:  1) tanggung  jawab  kekerabatan  terhadap lingkungan;  dan  2)  kesempatan  kerja. Sedangkan faktor individual dapat berupa: 1) kepuasan kerja; 2) komitmen terhadap lembaga;  3)  perilaku  mencari;  4)  niat untuk  tetap  tinggal;  5)  pelatihan  umum atau peningkatan kompetensi; 6) kemauan bekerja keras; dan 7) perasaan negatif atau positif terhadap pekerjaannya.
Dalam  penelitian  yang  menjadi basis  dari  artikel  ini, turnover  intention seorang  karyawan  diukur  menggunakan tiga dimensi  yang diajukan oleh William Mobley  (1986:159),  yaitu:  1)  pikiran- pikiran  untuk  berhenti  ( thoughts  of quitting ),  keadaan  ini  biasanya  diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan  oleh  seorang  karyawan,  yang berdampak pada tinggi rendahnya intensitas untuk tidak hadir ke tempatnya bekerja; 2) keinginan untuk meninggalkan ( intention  to  quit ),  pada  dimensi  ini seorang  karyawan  sudah  merasa  bahwa keberadaannya di dalam organisasi tempatnya  bekerja  sudah  tidak  sesuai dengan  apa  yang  diharapkan,  yang kemudian  memicu  pikirannya  untuk meninggalkan  organisasi  tersebut;  dan  3) keinginan  untuk  mencari  pekerjaan  lain ( intention    to    search    for  another  job ), dimensi  ini  merupakan  dimensi  terakhir
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
sebelum  akhirnya  seorang  karyawan benar-benar memutuskan
untuk meninggalkan  pekerjaan  yang  sedang digelutinya,  di  mana  karyawan  tersebut akan  mencoba  mencari  pekerjaan  di  luar organisasi tempatnya bekerja saat ini yang dirasa lebih, terutama dalam hal lingkungan  kerja,  gaya  kepemimpinan, kompensasi,  stres  kerja,  dan  juga  faktor lainnya.

## Lingkungan Kerja
Menurut Afandi (2018:65),
lingkungan  kerja  adalah  segala  sesuatu yang  ada  di  sekitar  karyawan  dan  dapat mempengaruhinya  dalam  menjalankan tugas  yang  diterima.  Sejalan  dengan Afandi  (2018),  Lukito  (2021)  juga berpendapat  bahwa  lingkungan  kerja merupakan  segala  sesuatu  yang  ada  di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang
diembannya.  Sementara  itu,  menurut Sedarmayanti (2017:23), lingkungan kerja adalah  suatu  tempat  yang  terdapat sejumlah kelompok di mana di dalamnya terdapat  beberapa  fasilitas  pendukung untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai visi dan misi perusahaan.
Lingkungan kerja sangatlah penting peranannya  untuk  kesinambungan  suatu perusahaan, sebab ia menentukan suasana psikologis  di  mana  karyawan  melakukan aktivitas  setiap  harinya.  Meskipun  di dalam suatu perusahaan lingkungan kerja tidak  secara  langsung  berkaitan  dengan proses produksi, namun suasana lingkungan  kerja  berpengaruh  langsung terhadap para karyawan yang melaksanakan  proses  produksi  tersebut. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan  karyawan  untuk  dapat
bekerja  secara  optimal.  Jika  karyawan menyenangi  lingkungan  kerja  tempatnya bekerja,  maka  karyawan  tersebut  akan betah  melakukan  aktivitasnya,  sehingga waktu  kerja  yang  digunakannya  pun menjadi  efektif.  Sebaliknya  lingkungan kerja  yang  tidak  memadai  malah  dapat menurunkan kinerja karyawan.
Dalam  penelitian  yang  menjadi basis  dari  artikel  ini,  lingkungan  kerja akan diukur menggunakan indikator yang diusulkan  oleh  Sedarmayanti  (2017). Menurut  Sedarmayanti  (2017:60),  secara garis besar lingkungan kerja dapat dibagi menjadi dua jenis, yakni: lingkungan kerja fisik  dan  lingkungan  kerja  non  fisik. lingkungan  kerja  non  fisik  adalah  semua keadaan  yang  terjadi  dan  yang  berkaitan dengan  hubungan  kerja,  baik  dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja ataupun  hubungan  dengan  bawahan.  Di lain  pihak,  lingkungan  kerja  fisik merupakan  lingkungan  sekitar  tempat kerja  karyawan  melakukan  aktivitasnya, yang dapat mempengaruhi kerja karyawan tersebut,  baik  secara  langsung  maupun tidak langsung. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi  lingkungan  kerja  fisik meliputi:  1)  suhu  ruangan  atau  tempat kerja; 2) tingkat kebisingan; 3) penerangan; dan 4) mutu udara.

## Gaya Kepemimpinan
Penelitian  yang  pertama  dilakukan oleh  Deta  (2012)  yang  berjudul  “Upaya Pengelolaan Museum Bali untuk Meningkatkan Jumlah Kunjungan
Wisatawan  dalam  Mendukung  program Gerakan  Nasional  Cinta  Museum  tahun 2010-2014”.  Penelitian  ini  menjelaskan mengenai upaya pengelolaan yang
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
dilakukan  Museum  Bali  yang  bertujuan untuk  meningkatkan  jumlah  kunjungan wisatawan.
Menurut  Rivai  dan  Mulyadi  dalam Kumala  dan  Agustina  (2018:27),  gaya kepemimpinan  adalah  sekumpulan  ciri yang digunakan pemimpin untuk mempengaruhi  bawahan  agar  sasaran perusahaan dapat tercapai, atau dapat pula dikatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan adalah  pola  perilaku  dan  strategi  yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin.  Sedangkan  menurut  Soekarso dalam Kumala & Agustina (2018:2), gaya kepemimpinan  adalah:  1)  perilaku  atau tindakan pemimpin dalam mempengaruhi para  anggota  atau  pengikut;  dan  2) perilaku  atau  tindakan  pemimpin  dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaan manajerial. Sementara itu, Veithzal Rivai dalam Sudaryono (2014:312) berpendapat bahwa  gaya  kepemimpinan  adalah  “... pola  menyeluruh  dari  tindakan  seorang pemimpin,  baik  yang  tampak  maupun yang  tidak  tampak  oleh  bawahannya... [dan]  menggambarkan  kombinasi  yang konsisten  dari  falsafah,  keterampilan, sifat,  dan  sikap  yang  mendasari  perilaku seseorang...”.
Oleh  sebab  itu  dapat  disimpulkan secara sederhana kalau gaya kepemimpinan  identik  dengan  jenis kepemimpinan, dan berikut adalah 7 jenis gaya kepemimpinan menurut Yani (2012:216): 1) kepemimpinan kharismatik, pemimpin kharismatik memiliki kekuatan energi, daya tarik, dan wibawa yang luar biasa untuk mempengaruhi
orang lain; 2)
kepemimpinan  paternalistis,  pemimpin
yang menganggap bawahannya tidak tahu apa-apa  atau  kurang  berpengalaman;  3) kepemimpinan  militeristis,  pemimpin militeristis  menerapkan  sistem  militer pada  saat  menjadi  pemimpin  dengan tuntutan  kedisiplinan  yang  tinggi;  4) kepemimpinan otokratis, pemimpin otokratis mendasarkan diri pada kekuasaan  dan  paksaan  yang  mutlak  dan harus  dipatuhi;  5)  kepemimpinan laissez faire , pemimpin yang membiarkan kelompoknya  dan  setiap  orang  bebas untuk  berbuat  semaunya  sendiri;  6) kepemimpinan populistis, pemimpin yang sangat  berpegang  teguh  pada  nilai-nilai tradisional dalam masyarakat; 7)
kepemimpinan administratif atau eksekutif,  adalah  kepemimpinan  yang mampu  menyelenggarakan  tugas  tugas administrasi  secara  efektif;  dan  8) kepemimpinan  demokratis,  pemimpin yang menghargai potensi setiap individu, mau  mendengarkan  nasihat  dan  sugesti bawahannya.
Dalam  penelitian  yang  menjadi basis dari artikel ini, gaya kepemimpinan akan diukur menggunakan indikator yang diusulkan  oleh  Kartono  (2016:76),  yang meliputi:  1)  kemampuan  mengambil keputusan; 2) kemampuan memotivasi; 3) kemampuan  komunikasi;  4)  kemampuan mengendalikan  bawahan;  5)  tanggung jawab; dan 6) kemampuan mengendalikan diri secara emosional.

## Kompensasi
Menurut  Sinambela  (2017:217), kompensasi  merupakan  salah  satu  alasan dan  motivasi  utama  mengapa  karyawan bekerja.  Demikian  karena  kompensasi
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
dapat  dianggap  sebagai  kontrak  prestasi terhadap  penggunaan  tenaga  atau  jasa yang  telah  diberikan  oleh  seorang karyawan,  dan  juga  sebagai  paket  yang ditawarkan  perusahaan  kepada  karyawan tersebut sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya (Wibowo, 2017:289). Hal ini  sejalan  dengan  pendapat  Sunyoto (2015:26)  yang  memandang  kompensasi sebagai  sesuatu  yang  diterima  oleh karyawan  sebagai  balas  jasa  untuk kerjanya.
Menurut  Notoatmodjo  (2015;143- 144),  tujuan  pemberian  kompensasi adalah  untuk:  1)  menghargai  prestasi kerja;  2)  menjamin  keadilan,  di  mana masing-masing karyawan akan memperoleh  imbalan  dengan  tugas, fungsi,  jabatan,  dan  prestasi  kerjanya;  3) mempertahankan karyawan yang memiliki  produktivitas  tinggi,  sehingga mereka  akan  merasa  betah  atau  bertahan bekerja  pada  perusahaan  tersebut;  4) memperoleh  karyawan  yang  bermutu,  di mana dengan penerapan sistem kompensasi  yang  baik,  tentunya  akan menarik lebih banyak lagi calon karyawan,  yang  secara  otomatis  akan meningkatkan  peluang  perusahaan  untuk memilih  karyawan  yang  berkualitas;  5) pengendalian biaya, dengan sistem pemberian  kompensasi  yang  baik,  suatu perusahaan  secara  tidak  langsung  akan mengurangi  biaya  rekrutmen  karyawan baru;  dan  6)  memenuhi  peraturan- peraturan sistem administrasi kompensasi yang  baik  merupakan  tuntunan  negara, sebab suatu perusahaan yang baik dituntut memiliki  sistem  administrasi  kompensasi yang baik pula.
Secara  prinsip,  kompensasi  dapat dibagi  ke  dalam  dua  jenis  yang  berbeda, yakni:  1)  kompensasi  langsung  atau disebut juga dengan kompensasi finansial, seperti  gaji,  upah,  dan  upah  insentif;  dan 2) kompensasi tidak langsung atau disebut juga  dengan  kompensasi  non  finansial, yang  diberikan  di  luar  kompensasi langsung  dan  utamanya  diperuntukkan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan  (Hasibuan,  2017:118).  Dalam penelitian yang menjadi basis dari artikel ini,  efektivitas  pemberian  kompensasi akan  diukur  menurut  indikator-indikator yang  diusung  oleh  Sutrisno  (2016:191), yang  meliputi:  1)  tingkat  biaya  hidup;  2) tingkat  kemampuan  perusahaan;  3)  jenis pekerjaan  dan  besar  kecilnya  tanggung jawab;  dan  4)  peraturan  perundang- undangan yang berlaku.

## Stres Kerja
Penelitian  yang  pertama  dilakukan oleh  Deta  (2012)  yang  berjudul  “Upaya Pengelolaan Museum Bali untuk Meningkatkan Jumlah Kunjungan
Wisatawan  dalam  Mendukung  program
Gerakan  Nasional  Cinta  Museum  tahun 2010-2014”.  Penelitian  ini  menjelaskan mengenai upaya pengelolaan yang dilakukan  Museum  Bali  yang  bertujuan untuk  meningkatkan  jumlah  kunjungan wisatawan.
Stres menurut Tewal et al.
(2017:141-144) terbagi menjadi dua, yaitu stres  individu  dan  stres  organisasional. Stres individu adalah stres yang disebabkan  oleh:  a)  konflik  peran  ( role conflict ),  yang  terjadi  ketika  seseorang dituntut untuk mengemban lebih dari satu
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
peran; b) beban kerja berlebihan ( overload ), yang terjadi manakala jumlah pekerjaan  yang  diberikan  tidak  sesuai dengan  beban  kerja  sebenarnya;  dan  c) peran yang ambigu ( role ambiguity ), yang terjadi  saat  seorang  karyawan  tidak memiliki pengertian yang baik tentang hak dan  kewajibannya  dalam  mengerjakan suatu  pekerjaan.  Di  lain  pihak,  stres organisasional  merupakan  stres  yang disebabkan oleh: a) kurangnya kohesivitas antara  anggota  kelompok  kerja;  b)  tidak adanya  kesempatan  kebersamaan  antar karyawan  karena  desain  kerja,  kebijakan penyelia,  atau  karena  anggota  kelompok yang ingin menyingkirkan karyawan lain; c)  budaya  perusahaan;  dan  d)  kurangnya kesempatan untuk berkarier yang diberikan kepada karyawan.
Sementara itu, gejala-gejala stres di tempat  kerja  juga  dapat  dibagi  ke  dalam dua  tingkatan,  yang  meliputi  gejala  stres kerja pada tingkat individu dan gejala stres pada tingkatan organisasi (Hamali,
2018:246). Gejala stres kerja pada tingkat individu  umumnya  terdiri  dari:  a)  reaksi fisiologis,  seperti  masalah  yang  bertalian dengan  punggung,  rendahnya  kekebalan tubuh, masalah jantung, dan hipertensi; b) reaksi  emosional,  seperti  gangguan  tidur, depresi,  rasa  benci,  mudah  marah, hipokondria,  kelelahan,  masalah  dalam rumah  tangga,  dan  merasa  terasing;  c) reaksi kognitif, seperti sulit berkonsentrasi, sulit mengingat sesuatu,sulit  mempelajari  hal-hal  baru,
dan  sulit  dalam  membuat  keputusan;  d) reaksi tingkah laku, seperti penyalahgunaan  obat-obatan,  konsumsi rokok dan alkohol, dan perilaku yang tidak
baik.  Sedangkan,  gejala  stres  pada tingkatan  perusahaan  lazimnya  meliputi: a) tingkat absensi karyawan yang rendah; b)  fluktuasi  staf  yang  tinggi;  c)  masalah disiplin; d) kesalahan jadwal; e) gertakan- gertakan;  f)  produktivitas  rendah;  g) kesalahan dan kecelakaan kerja; h) biaya- biaya  yang  dinaikkan  dari  kompensasi atau perawatan kesehatan.
Dalam  penelitian  yang  menjadi basis  dari  artikel  ini,  stres  kerja  akan diukur  menggunakan  indikator  yang diajukan oleh Robbins dalam Amalia et al. (2016)  yang  meliputi:  1)  tuntutan  atas tugas atau tanggung jawab, adalah faktor yang  dikaitkan  pada  pekerjaan  seseorang seperti  kondisi  kerja,  tata  kerja  dan  letak fisik; 2) tuntutan atas peran, berhubungan dengan  tekanan  yang  diberikan  pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu,  yang  dimainkan  dalam  suatu perusahaan; 3) tuntutan atas antar pribadi, adalah  tekanan  yang  diciptakan  oleh karyawan lain; 4) struktur atas perusahaan,  adalah  gambaran  instansi yang diwarnai dengan struktur perusahaan yang  tidak  jelas,  kurangnya  kejelasan mengenai jabatan, peran, wewenang, dan tanggung  jawab;  dan  5)  kepemimpinan pada perusahaan, adalah gaya kepemimpinan  dan  manajemen  yang diterapkan oleh suatu perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  yang  dijadikan  sebagai basis  data  pada  artikel  ini  mengambil tempat  di  PT.  Baliyoni  Saguna  Group. Sedangkan  yang  menjadi  obyek  dari penelitian itu adalah bagaimana pengaruh
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
pengaruh lingkungan kerja, gaya kepemimpinan,  kompensasi,  dan  stres kerja terhadap turnover intention karyawan  pada  sebuah  perusahaan  jasa teknologi informasi, dengan PT. Baliyoni Saguna Group sebagai sebuah studi kasus. Maka dari itu, variabel independen dalam penelitian itu adalah: 1) Lingkungan Kerja yang diukur menggunakan indikator yang diajukan  Sedarmayanti  (2017:60);  2) Gaya Kepemimpinan yang diukur menggunakan  indikator  yang  diajukan Kartono  (2016:76);  3)  Kompensasi  yang diukur  menggunakan  indikator  yang diajukan  Sutrisno  (2016:191);  dan  Stres Kerja yang diukur menggunakan indikator yang  diajukan  Robbins  dalam  Amalia  et al.  (2016).  Sedangkan  yang  menjadi variabel  dependen  adalah Turnover Intention yang diukur melalui tiga dimensi besutan  William  Mobley  (1986:159). Sehingga,  hipotesis  dalam  penelitian  itu dapat dinyatakan sebagai berikut:
H 1 :   terdapat  pengaruh lingkungan  kerja
(X 1 )  terhadap turnover  intention (Y);
H 2 :   terdapat pengaruh gaya kepemimpinan (X 2 ) terhadap turnover intention (Y);
H 3 :   terdapat  pengaruh  kompensasi  (X 3 ) terhadap turnover intention (Y);
H 4 :   terdapat  pengaruh  stres  kerja  (X 4 ) terhadap turnover intention (Y); H 5 :   terdapat  pengaruh lingkungan  kerja (X 1 ),  gaya  kepemimpinan  (X 2 ), kompensasi  (X 3 ),  dan  stres  kerja
(X 4 )  secara  bersama-sama  terhadap
turnover intention (Y);
Yang menjadi sampel dalam penelitian itu adalah keseluruhan populasi, yaitu  seluruh  karyawan  PT  Baliyoni Saguna  Group  yang  berjumlah  72  orang. Kemudian,  angket  atau  kuesioner  skala sikap yang digunakan dalam penelitian itu adalah skala Likert yang digunakan untuk mengukur  sikap,  pendapat,  dan  persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena  sosial.  Setiap  butir  pertanyaan atau pernyataan dalam kuesioner diberi 5 alternatif  jawaban  dengan  skor  sebagai berikut:
1. sangat setuju :  skor 4 2. setuju :  skor 3 3. tidak setuju :  skor 2 4. sangat tidak setuju :  skor 1
Keseluruhan data yang di dapat dari angket  atau  kuesioner  yang  diisi  oleh  72 orang  responden  tersebut  lalu  dianalisis menggunakan  analisis  regresi  linear berganda yang diolah dengan menggunakan sistem IBM SPSS Statistics 20.0 untuk Windows, dan diuji mengikuti kaidah-kaidah  statistika  yang  diwajibkan jika seorang peneliti menggunakan model regresi  linear  berganda  sebagai  alat analisisnya. Di mana sebelum membangun model tersebut, penulis telah melakukan  uji  asumsi  klasik  (Ghozali, 2013;  Gujarati  &  Porter,  2012)  terhadap keseluruhan data, yang lantas diikuti oleh serangkaian  uji  pada  model  yang  telah dibangun,  seperti:  uji  parsial  (Gozhali, 2013),  uji  simultan  (Algifari,  2013:263), uji  hipotesis  (Algifari,  2013:263),  serta menjalankan analisis determinasi (Algifari, 2013:240).
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
Gambar 1.
Kerangka Pikir

## Sumber: Data diolah penulis (2022)

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Adapun  karakteristik  responden penelitian yang menjadi basis dari tulisan ini,  ditinjau  berdasarkan  jenis  kelamin,
usia,  pendidikan,  status  pernikahan,  dan masa  kerja  dengan  rincian  seperti  yang terlihat pada Tabel 1.

## Tabel 1.

## Karakteristik Responden Penelitian Pada PT. Baliyoni Saguna Group
Keterangan Jumlah Responden Persentase (%) Jenis Kelamin 1. Laki-Laki
2. Perempuan 42 29 59,7 40,3 Jumlah 72 100 Usia 1. < 25 tahun 2. 25-40 tahun 17 36 23,6 50,0
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
Keterangan Jumlah Responden Persentase (%) 3. > 40 tahun 19 26,4 Jumlah 72 100 Pendidikan 1. SD
2. SMP 3. SMA/K
4. Diploma
5. S1 6. S2 0 0 14
4 46 8 0,0 0,0 19,4
5,6 63,9
11,1 Jumlah 72 100 Status Pernikahan 1. Belum menikah 2. Sudah menikah 55 17 76,4 23,6 Jumlah 72 100 Masa Kerja 1. < 1 Tahun 2. 1-3 Tahun 3. 3-5 Tahun 4. > 5 Tahun
14 13 27 18 19,4 18,1 37,5
25 Jumlah 72 100 Sumber: Data diolah penulis (2022) Untuk menentukan klasifikasi jawaban  responden, menggunakan  rumus lebar kelas (C) (Ghozali, 2013). Berdasarkan rumus tersebut maka diperoleh  besarnya  range  (R)    adalah  4- 1=3, dan besarnya lebar kelas (C) adalah 3/4 = 0,75. Dari hasil tersebut, maka dapat disusun  klasifikasi  jawaban  responden, sebagai berikut:
1. 1,00-1,75 = sangat tidak tinggi
2. 1,76-2,51 = tidak tinggi
3. 2,52-3,27 = tinggi
4. 3,28-4,03 = sangat tinggi Hasil  tabulasi  data  terhadap  52
pertanyaan  dari  ketiga  variabel  yang
dijawab  oleh  72  responden  dapat  dilihat pada Tabel 2. hingga Tabel 6.
Dari Tabel 2. diketahui bahwa nilai rata-rata jawaban responden untuk variabel  lingkungan  kerja  adalah  tinggi, yaitu  sebesar  2,64,  dengan  nilai  tertinggi sebesar 3,39 pada pernyataan, “Saya ikut serta  menjaga  kebersihan  di  tempat kerja.”.  Nilai  rata-rata  terendah  pada pernyataan,  “Saya  memiliki  tim  kerja yang  baik  dan  saling  mendukung.”, dengan  nilai  rata-rata  2,13.  Maka  dapat disimpulkan  bahwa  dalam  penelitian  ini, indikator  “kebersihan”  menjadi  indikator dominan  yang  menentukan  variabel lingkungan kerja.

## Tabel 2.

## Deskripsi Jawaban Variabel Lingkungan Kerja
No. Pernyataan Lingkungan Kerja Respons Responden dengan jawaban Rata-rata skor Kriteria 1 2 3 4 1 Penerangan yang ada (sinar matahari dan listrik) di ruang kerja telah sesuai dengan kebutuhan. 17 28 25 2 2,17 Tidak Setuju
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
No. Pernyataan Lingkungan Kerja Respons Responden dengan jawaban Rata-rata skor Kriteria 1 2 3 4 2 Pencahayaan di tempat kerja membantu saya dalam menyelesaikan pekerjaan. 11 35 24 2 2,24 Tidak Setuju 3 Kondisi udara di ruang kerja memberikan kenyamanan pada saya selama bekerja. 11 16 34 11 2,63 Setuju 4 Kelembaban di tempat kerja tidak mempengaruhi suhu tubuh saya. 7 14 28 23 2,93 Setuju 5 Tempat kerja saya tidak terdapat bau- bauan yang tidak sedap. 1 13 23 35 3,28 Sangat Setuju 6 Saya ikut serta menjaga kebersihan di tempat kerja. 0 10 24 38 3,39 Sangat Setuju 7 Warna dinding pada ruangan kerja saya sangat mendukung keadaan pikiran saya untuk kerja. 13 27 26 6 2,35 Tidak Setuju 8 Warna cat dinding yang dipakai di tempat kerja tidak mengganggu kenyamanan saya saat bekerja. 9 23 27 13 2,61 Setuju 9 Keamanan di tempat kerja sudah mampu membuat saya bekerja dengan nyaman. 11 18 33 10 2,58 Setuju 10 Satuan keamanan tempat kerja saya sudah bekerja dengan baik sehingga saya merasa aman. 15 16 26 15 2,57 Setuju 11 Saya bekerja sesuai dengan jam kerja yang ditetapkan. 3 15 21 33 3,17 Setuju 12 Saya bersedia bekerja overtime jika pekerjaan yang saya kerjakan belum selesai. 9 21 21 21 2,75 Setuju 13 Pemimpin bersikap ramah dan suka menanyakan tentang kelancaran pekerjaan kepada karyawan. 11 23 26 12 2,54 Setuju 14 Hubungan antara karyawan dan atasan membantu karyawan dalam bekerja. 8 23 26 15 2,67 Setuju 15 Rekan kerja saya akan mendukung pekerjaan saya ketika saya tidak masuk kerja. 17 29 11 15 2,33 Tidak Setuju 16 Saya memiliki tim kerja yang baik dan saling mendukung. 22 32 5 13 2,13 Tidak Setuju Rata-rata keseluruhan 2,64 Tinggi Sumber: Data diolah penulis (2022) Dari Tabel 3. diketahui bahwa nilai rata-rata jawaban responden untuk variabel  gaya  kepemimpinan  adalah tinggi,  yaitu  sebesar  2,71,  dengan  nilai tertinggi  sebesar  3,4  pada  pernyataan, “Pemimpin saya selalu meminta saran dan pendapat dari pegawainya tentang menggunakan  sarana  untuk  mencapai tujuan.”.  Nilai  rata-rata  terendah  pada
pernyataan, “Pemimpin dapat mengendalikan emosinya dengan
baik.”,dengan  nilai  rata-rata  2,01.  Maka dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian  ini,  indikator  “Kemampuan mengambil keputusan” menjadi indikator dominan  yang  menentukan  variabel  gaya kepemimpinan.
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4

## Tabel 3.

## Deskripsi Jawaban Variabel Gaya Kepemimpinan
No. Pernyataan Gaya Kepemimpinan Respons Responden dengan jawaban Rata-rata skor Kriteria 1 2 3 4 1 Pemimpin saya selalu meminta saran dan pendapat dari pegawainya tentang menggunakan sarana untuk mencapai tujuan. 1 4 32 35 3,40 Sangat Setuju 2 Pimpinan saya selalu membuat prakarsa dan gagasan baru tanpa melibatkan bawahannya. 19 28 20 5 2,15 Tidak Setuju 3 Pemimpin memberikan kepercayaan kepada pegawai untuk melihat hasil pekerjaannya. 2 10 23 37 3,32 Sangat Setuju 4 Pemimpin saya menghargai inisiatif anak buahnya. 0 10 26 36 3,36 Sangat Setuju 5 Pimpinan saya selalu mengkomunikasikan apapun yang terjadi dalam perusahaan. 11 27 13 21 2,61 Setuju 6 Pemimpin saya bersedia mendengarkan keluhan dan perasaan bawahannya. 3 29 34 6 2,60 Setuju 7 Pemimpin menetapkan tujuan untuk mengajak pegawainya agar berpartisipasi. 4 17 43 8 2,76 Setuju 8 Pemimpin  saya  menjelaskan  langsung  apa yang  diharapkan  untuk  dikerjakan  oleh bawahan. 2 12 49 9 2,90 Setuju 9 Pimpinan bertanggung jawab atas semua pekerjaan yang telah diberikan kepada bawahannya. 2 16 49 5 2,79 Setuju 10 Pemimpin bertanggung jawab penuh atas keputusan yang diambilnya. 3 30 35 4 2,56 Setuju 11 Pemimpin berlaku sesuai dengan standar walaupun dalam keadaan apapun. 19 29 22 2 2,10 Tidak Setuju 12 Pemimpin dapat mengendalikan emosinya dengan baik. 24 28 15 5 2,01 Tidak Setuju Rata-rata keseluruhan 2,71 Tinggi Sumber: Data diolah penulis (2022) Dari Tabel 4., diketahui bahwa nilai rata-rata jawaban responden untuk variabel kompensasi adalah sangat tinggi, yaitu  sebesar  2,88,  dengan  nilai  tertinggi sebesar 3,22 pada pernyataan,
“Kompensasi yang di dapat sesuai dengan
jenis  pekerjaan  yang  di  hadapi.”.  Nilai rata-rata terendah pada pernyataan, “Perusahaan  memberikan  kompensasi
sesuai  dengan  standar  biaya  hidup  yang dihadapi sekarang.”,dengan nilai rata-rata 2,25.  Maka  dapat  disimpulkan  bahwa dalam  penelitian  ini,  indikator  “Jenis pekerjaan  dan  besar  kecilnya  tanggung jawab”  menjadi  indikator  dominan  yang menentukan variabel kompensasi.
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4

## Tabel 4.

## Deskripsi Jawaban Variabel Kompensasi
No. Pernyataan Kompensasi Respons Responden dengan jawaban Rata-rata skor Kriteria 1 2 3 4 1 Perusahaan sudah memberikan kompensasi yang adil dari pekerjaan yang saya lakukan. 6 20 29 17 2,79 Setuju 2 Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan standar biaya hidup yang dihadapi sekarang. 18 23 26 5 2,25 Tidak Setuju 3 Kompensasi yang diberikan disesuaikan dengan tingkat kemampuan perusahaan dan sesuai tingkat pekerjaan. 4 15 16 37 3,19 Setuju 4 Proses yang digunakan perusahaan untuk memberikan kompensasi bersifat adil. 3 16 24 29 3,10 Setuju 5 Kompensasi yang di dapat sesuai dengan jenis pekerjaan yang di hadapi. 2 10 30 30 3,22 Setuju 6 Besarnya gaji yang saya terima sesuai dengan hasil pekerjaan yang saya berikan pada perusahaan. 2 31 36 3 2,56 Setuju 7 Kompensasi yang diberikan yayasan sesesuai dengan kemampuan perusahaan dan mengikuti perundang-undangan yang berlaku. 1 28 34 9 2,71 Setuju 8 Tunjangan kesehatan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan karyawan. 0 8 42 22 3,19 Setuju Rata-rata keseluruhan 2,88 Sangat Tinggi Sumber: Data diolah penulis (2022) Dari Tabel 5., diketahui bahwa nilai rata-rata jawaban responden untuk variabel  stres  kerja  adalah  tinggi,  yaitu sebesar  2,86,  dengan  nilai  tertinggi sebesar  3,46  pada  pernyataan,  “Alur perintah struktur organisasi yang tumpang tindih  menjadi  ketidaknyamanan  kerja”.
Nilai  rata-rata  terendah  pada  pernyataan,
“Sikap  pimpinan  dan  tekanan  kerja menjadikan  iklim  dalam  perusahaan relatif tidak kondusif”, dengan nilai rata- rata 2,38. Maka dapat disimpulkan bahwa dalam  penelitian  ini,  indikator  “Struktur atas  perusahaan”  menjadi  indikator dominan  yang  menentukan  variabel  stres kerja.

## Tabel 5.

## Deskripsi Jawaban Variabel Stres Kerja
No. Pernyataan Stres Kerja Respons Responden dengan jawaban Rata-rata skor Kriteria 1 2 3 4
1 Saya merasa pekerjaan saya terlalu padat. 13 10 23 26 2,86 Setuju 2 Saya merasa job description yang diberikan tidak sesuai dengan posisi saya. 12 16 19 25 2,79 Setuju 3 Peran yang saya terima di perusahaan ini sering bertentangan satu sama lain. 3 12 39 18 3,00 Setuju 4 Saya memiliki tuntutan peran (pekerjaan yang melampaui batas jam kerja). 9 2 18 43 3,32 Sangat Setuju
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
No. Pernyataan Stres Kerja Respons Responden dengan jawaban Rata-rata skor Kriteria 1 2 3 4 5 Sering kali pekerjaan yang saya lakukan tidak sesuai dengan hati nurani. 13 27 23 9 2,39 Tidak Setuju 6 Saya sulit mengendalikan diri ketika terjadi selisih paham dengan atasan. 13 11 27 21 2,78 Setuju 7 Saya merasa keleluasaan dalam bekerja sangat terbatas. 6 4 37 25 3,13 Setuju 8 Alur perintah struktur organisasi yang tumpang tindih menjadi ketidaknyamanan kerja. 0 3 33 36 3,46 Sangat Setuju 9 Sikap pimpinan dan tekanan kerja menjadikan iklim dalam perusahaan relatif tidak kondusif. 9 32 26 5 2,38 Tidak Setuju 10 Saya merasa pimpinan kurang memberikan arahan perbaikan ketika karyawan melakukan kesalahan kerja. 14 23 21 14 2,49 Tidak Setuju Rata-rata keseluruhan 2,86 Tinggi Sumber: Data diolah penulis (2022) Dari Tabel 6., diketahui bahwa nilai rata-rata jawaban responden untuk variabel turnover  intention adalah  sangat tinggi,  yaitu  sebesar  3,29,  dengan  nilai tertinggi  sebesar  3,69  pada  pernyataan, “Saya  akan  meninggalkan  tempat  saya bekerja bila sudah mendapatkan pekerjaan dengan gaji yang lebih besar.”. Nilai rata- rata  terendah  pada  pernyataan,  “Saya
berpikir untuk meninggalkan pekerjaan ini bila  fasilitas  yang  diberikan  tempat  saya bekerja  kurang  memadai.”,dengan  nilai rata-rata  2,79.  Maka  dapat  disimpulkan bahwa  dalam  penelitian  ini,  indikator “ Thinking  of  quit (memikirkan  keluar)” menjadi indikator dominan yang menentukan variabel turnover intention .

## Tabel 6.
Deskripsi Jawaban Variabel Turnover Intention No. Pernyataan Turnover Intention Respons Responden dengan jawaban Rata-rata skor Kriteria 1 2 3 4 1 Saya berpikir untuk keluar dari pekerjaan saya. 0 3 36 33 3,42 Sangat Setuju 2 Saya berpikir untuk meninggalkan pekerjaan ini bila fasilitas yang diberikan tempat saya bekerja kurang memadai. 0 31 25 16 2,79 Setuju 3 Saya menghubungi beberapa teman untuk menanyakan lowongan pekerjaan untuk saya. 1 7 24 40 3,43 Sangat Setuju 4 Saya mencari informasi mengenai lowongan pekerjaan di tempat lain. 2 23 32 15 2,83 Setuju 5 Saya akan meninggalkan tempat saya bekerja bila sudah mendapatkan pekerjaan dengan gaji yang lebih besar. 0 1 20 51 3,69 Sangat
Setuju
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
No. Pernyataan Turnover Intention Respons Responden dengan jawaban Rata-rata skor Kriteria 1 2 3 4 6 Jika saya memiliki peluang untuk keluar dari tempat saya bekerja ini saya akan melakukannya. 1 1 25 45 3,58 Sangat Setuju Rata-rata keseluruhan 3,29 Sangat Tinggi Sumber: Data diolah penulis (2022)
Dari  Tabel  7.,  dapat  dilihat  bahwa hasil  uji  validitas  menunjukkan  nilai koefisien  korelasi  dari  setiap  butir pernyataan  lebih  besar  dari  r-tabel,  yaitu sebesar 0,2319 dengan signifikansi kurang dari  0,05,  yang  menunjukkan  data  valid.
Dari  Tabel  7.,  juga  dapat  dilihat  bahwa hasil  uji  reliabilitas  menunjukkan  nilai cronbach’s  alpha lebih  dari  0,6,  yang mengartikan bahwa data reliabel.

## Tabel 7.
Rekapitulasi Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian
No Variabel Item Validitas Reliabilitas Koefisien Korelasi Sig. Keterangan Alpha Cronbach Keterangan 1 Lingkungan Kerja (X1) X1.1 0,452 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.2 0,355 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.3 0,427 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.4 0,498 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.5 0,580 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.6 0,551 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.7 0,721 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.8 0,547 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.9 0,552 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.10 0,604 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.11 0,410 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.12 0,526 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.13 0,624 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.14 0,433 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.15 0,431 0,000 Valid 0,732 Reliabel X1.16 0,436 0,000 Valid 0,732 Reliabel 2 Gaya Kepemimpinan (X2) X2.1 0,641 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.2 0,508 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.3 0,682 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.4 0,554 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.5 0,530 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.6 0,581 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.7 0,530 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.8 0,633 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.9 0,370 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.10 0,443 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.11 0,608 0,000 Valid 0,738 Reliabel X2.12 0,575 0,000 Valid 0,738 Reliabel 3 Kompensasi (X3) X3.1 0,621 0,000 Valid 0,748 Reliabel X3.2 0,721 0,000 Valid 0,748 Reliabel X3.3 0,800 0,000 Valid 0,748 Reliabel
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
No Variabel Item Validitas Reliabilitas Koefisien Korelasi Sig. Keterangan Alpha Cronbach Keterangan X3.4 0,741 0,000 Valid 0,748 Reliabel X3.5 0,607 0,000 Valid 0,748 Reliabel X3.6 0,381 0,000 Valid 0,748 Reliabel X3.7 0,447 0,000 Valid 0,748 Reliabel X3.8 0,393 0,000 Valid 0,748 Reliabel 4 Stres Kerja (X4) X4.1 0,549 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.2 0,649 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.3 0,433 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.4 0,580 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.5 0,567 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.6 0,552 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.7 0,495 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.8 0,362 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.9 0,577 0,000 Valid 0,726 Reliabel X4.10 0,487 0,000 Valid 0,726 Reliabel 5 Turnover Intention (Y) Y1.1 0,444 0,000 Valid 0,709 Reliabel Y1.2 0,733 0,000 Valid 0,709 Reliabel Y1.3 0,628 0,000 Valid 0,709 Reliabel Y1.4 0,492 0,000 Valid 0,709 Reliabel Y1.5 0,439 0,000 Valid 0,709 Reliabel Y1.6 0,480 0,000 Valid 0,709 Reliabel Sumber: Data diolah penulis (2022) Kemudian untuk memenuhi
persyaratan  terhadap  uji  asumsi  klasik, dilakukan uji sebagai berikut: 1) hasil uji normalitas  data  dengan  Kolmogorov- Smirnov  Test  (Ghozali,  2013:141),  nilai Asymp.sig 0,740 > α = 0,05 yang berarti bahwa  data  terdistribusi  dengan  normal
(lihat Tabel 8.); 2) hasil uji multikolinearitas  dengan  nilai  toleran variabel  bebas  di  atas  0,1  dan  nilai  VIF berada  di  bawah  10  yang  berarti  bahwa
model tidak terdapat gejala multikolinearitas  (lihat  Tabel  9.);  dan  3) hasil uji heteroskedastisitas menggunakan uji  Glejser  pada  Tabel  10.  menunjukkan bahwa  keempat  variabel  independen memiliki  nilai  signifikan  lebih  besar  dari 0,05, dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi adanya
heterokedastisitas pada model regresi.
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
Tabel 8.

## Hasil Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 72 Normal Parameters a,,b Mean 0,0000000 Std. Deviation 1,46622948 Most Extreme Differences Absolute 0,080 Positive 0,079 Negative -0,080 Kolmogorov-Smirnov Z 0,682 Asymp. Sig. (2-tailed) 0,740
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Sumber: Data diolah penulis (2022)

## Tabel 9.

## Hasil Uji Multikolinearitas
Variabel Collenearity Statistic Tolerance VIF Lingkungan Kerja (X1) 0,824 1,213 Gaya Kepemimpinan (X2) 0,863 1,159 Kompensasi (X3) 0,553 1,810 Stres Kerja (X4) 0,595 1,681 Sumber: Data diolah penulis (2022) Tabel. 10. Hasil Uji Heterokedastistas Variabel Sig. Lingkungan Kerja (X1) 0,867 Gaya Kepemimpinan (X2) 0,921 Kompensasi (X3) 0,559 Stres Kerja (X4) 0,743 Sumber: Data diolah penulis (2022) Dari Tabel 11. maka dapat disimpulkan  persamaan  regresi  linier berganda adalah sebagai berikut: Y  =   27,245  -  0,114X 1 -  0,144X 2 - 0,262X 3 + 0,281X 4 + e
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
Tabel 11.
Hasil Analisis Regresi Linear Berganda Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 27,245 1,502 18,136 0,000 X1 -0,114 0,026 -0,391 -4,317 0,000 X2 -0,144 0,038 -0,340 -3,838 0,000 X3 -0,262 0,061 -0,471 -4,261 0,000 X4 0,281 0,047 0,639 5,994 0,000 a. Dependent Variabel: Y Sumber: Data diolah penulis (2022) Dari persamaan
tersebut dapat diinterpretasikan bahwa: 1) konstanta dari variabel  lingkungan  kerja  (X 1 ),  gaya kepemimpinan (X 2 ), dan kompensasi (X 3 ) memiliki  nilai  negatif,  yang  menandakan bahwa apabila nilai dari variabel-variabel tersebut  meningkat,  maka  nilai  dari Turnover Intention karyawan akan turun; dan 2) hanya konstanta dari variabel stres kerja  (X 4 )  yang  memiliki  nilai  positif, yang menandakan bahwa apabila nilai dari variabel stres kerja meningkat, maka nilai dari Turnover  Intention karyawan  akan meningkat pula.
Kemudian  berdasarkan  Tabel  12. dapat kita cermati bahwa nilai signifikansi yang  sebesar  0,000,  menandakan  bahwa
model regresi di atas dapat dipakai untuk menentukan Turnover  Intention ,  sebab keempat variabel independen, lingkungan kerja,  gaya  kepemimpinan,  kompensasi, dan  stres  kerja  secara  bersama-sama (simultan) berpengaruh signifikan. Selanjutnya, besarnya nilai R Square (R 2 ) yang terlihat pada Tabel 13. yang sebesar 0,548,  mengindikasikan  bahwa  sebesar 54,8% variabel terikat ( turnover intention ) dapat  dijelaskan  oleh  variabel  bebas (lingkungan  kerja,  gaya  kepemimpinan, kompensasi,  dan  stres  kerja),  sedangkan 45,2% lainnya ditentukan atau dipengaruhi  oleh  variabel  dan  faktor  lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.
Tabel 12. Hasil Uji F ANOVA b Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 184,862 4 46,216 20,286 0,000 a Residual 152,638 67 2,278 Total 337,500 71 a. Predictors: (Constant), X4, X1, X2, X3 b. Dependent Variable: Y
Sumber: Data diolah penulis (2022)
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
Tabel 13. Hasil Uji R 2 Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 0,740 a 0,548 0,521 1,50936
a. Predictors: (Constant), X4, X1, X2, X3
b. Dependent Variable: Y
Sumber: Data diolah penulis (2022)
Terakhir,  berdasarkan  Tabel  14. maka dapat diuraikan bahwasanya: 1) tiga variabel  independen,  lingkungan  kerja, gaya  kepemimpinan,  dan  kompensasi, secara parsial berpengaruh positif
signifikan  terhadap turnover  intention ; dan  hanya  2)  variabel  stres  kerja  yang secara parsial berpengaruh positif signifikan terhadap turnover intention .
Tabel 14. Hasil Uji t Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 27,245 1,502 18,136 0,000 X1 -0,114 0,026 -0,391 -4,317 0,000 X2 -0,144 0,038 -0,340 -3,838 0,000 X3 -0,262 0,061 -0,471 -4,261 0,000 X4 0,281 0,047 0,639 5,994 0,000 a. Dependent Variabel: Y Sumber: Data diolah penulis (2022)

## KETERBATASAN PENELITIAN
Walaupun  dari  hasil  uji  statistik  dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel lingkungan  kerja  (X 1 ),  gaya  kepemimpinan (X 2 ),  kompensasi  (X 3 ),  dan  stres  kerja  (X 4 ) berpengaruh  positif  dan  signifikan,  baik secara  parsial  maupun  simultan,  terhadap variabel turnover intention (Y), model regresi yang  telah  dibangun  pengaruhnya  tidaklah terlalu  kuat,  hanya  sekitar  54,8%,  di  mana 45,2%  sisanya  dipengaruhi  oleh  faktor  lain. Oleh  sebab  itu,  untuk  penelitian  selanjutnya diharapkan dapat mengeksplorasi lebih dalam lagi  indikator-indikator  lingkungan  kerja, gaya  kepemimpinan,  kompensasi,  dan  stres kerja yang akan digunakan, ataupun
menggunakan  variabel-variabel  lainnya  yang juga mempengaruhi kualitas turnover intention pada sebuah perusahaan.

## SIMPULAN
Indikator untuk variabel lingkungan kerja  yang  paling  berpengaruh  adalah pada pernyataan, “Saya ikut serta menjaga kebersihan  di  tempat  kerja”,  yang menandakan faktor “kebersihan” menjadi faktor  paling  dominan  yang  menentukan lingkungan kerja yang kondusif. Kemudian,  indikator  untuk  variabel  gaya kepemimpinan  yang  paling  berpengaruh
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
adalah pada pernyataan, “Pemimpin saya selalu  meminta  saran  dan  pendapat  dari pegawainya tentang menggunakan sarana untuk
mencapai tujuan”, yang menandakan  bahwa  kemampuan  seorang pemimpin mengambil keputusan menjadi faktor  krusial  dalam  menentukan  gaya kepemimpinan.  Lalu,  indikator  untuk variabel kompensasi yang paling berpengaruh  adalah  pada  pernyataan, “Kompensasi yang di dapat sesuai dengan jenis  pekerjaan  yang  di  hadapi”,  yang mengindikasikan  bahwa  jenis    pekerjaan dan  besar  kecilnya  tanggung  jawab seharusnya  menjadi  syarat  utama  dalam menentukan  besar  kecilnya  kompensasi. Terakhir,  indikator  untuk  variabel  stres kerja  yang  paling  berpengaruh  adalah pada  pernyataan,  “Alur  perintah  struktur organisasi  yang  tumpang  tindih  menjadi ketidaknyamanan  kerja”,  yang  secara dominan  mengindikasikan  bahwa  tidak jelasnya struktur perusahaan akan meningkatkan  stres  kerja.  Dengan  kata lain  berdasarkan  hasil  survey  yang  telah
dilakukan,  keempat  pernyataan  di  atas sudah seharusnya menjadi bahan pertimbangan  utama  sebuah  perusahaan yang  bergerak  pada  jasa  teknologi informasi  dalam  meminimalisir turnover intention karyawannya.
Maka  dari  itu  untuk  menjaga turnover  intention para  karyawan  agar tetap  rendah,  ada  baiknya  pihak  DSDM suatu perusahaan yang bergerak pada jasa teknologi  informasi  untuk:  1)  agar  selalu menjaga  kenyamanan  lingkungan  kerja dengan  menjaga  kebersihan  lingkungan serta  menumbuhkan  kondisi  tim  kerja yang  positif;  2)  untuk  mengevaluasi sistem kepemimpinan dengan meningkatkan  profesionalitas  sehingga mampu  mengendalikan  emosi  di  tempat kerja;  3)  agar  setiap tahun menyesuaikan kompensasi  karyawan  dengan  standar biaya  hidup  di  lingkungan  setempat;  4) agar  selalu  mampu  mengayomi  bawahan sehingga hubungan kerja tetap kondusif.
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4

## DAFTAR PUSTAKA

## Buku
Afandi, P. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia: Teori, Konsep, dan Indikator . Riau:
Zanafa Publishing .
Algifari.  (2013). Statistika  Deskiptif  Plus (Edisi  revisi  Cetakan  kedua).  Yogyakarta:  UPP STIM YKPN.
Bohlander, G. & Snell, S. (2010). Principles of Human Resource Management. Mason, OH: South Western-Cengage Learning.
Dessler, G. (2015). Human Resource Management (Edisi Keempat Belas). Jakarta: Salemba Empat.
Ghozali, I. (2013). Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program IBM SPSS 21 . Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gujarati, D. N. & Porter, D. C. (2012). Dasar-dasar Ekonomitrika . Jakarta: Salemba Empat. Hamali, A. Y. (2016). Pemahaman Manajemen Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: CAPS. Hasibuan, M. S. P. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Bumi Aksara.
Kartono, K. (2016). Pemimpin dan Kepemimpinan . Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Mobley,  W.  H.  (1986). Pergantian  Karyawan:  Sebab  Akibat  dan  Pengendaliannya (N. Iman,  Trans).  Jakarta:  Pustaka  Binaman  Pressindo.  (Tulisan  di  dalam  bahasa  asli dipublikasikan pada tahun 1982).
Notoatmodjo, S. (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia (Cetakan ke-5). Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Nusran,  L.  D.  (2019). Dunia  Industri:  Perspektif  Psikologi  Tenaga  Kerja .  Makasar:  Nas Media Pustaka.
Pranowo. (2016). Perilaku Organisasi (Jilid III). Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia. Priansa, D. J. (2017). Perilaku Organisasi Bisnis . Bandung: Alfabeta.
Rivai, V., & Mulyadi, D. (2012). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Edisi Ketiga). Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.
Sedarmayanti. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung: Refika Aditama. Sedarmayanti. (2017). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja . Bandung: Mandar Maju.
Sinambela, L. P. (2017), Manajemen Sumber Daya Manusia: Membangun Tim Kerja yang Solid untuk Meningkatkan Kinerja . Jakarta: Bumi Aksara. Sudaryono. (2014). Budaya dan Perilaku Organisasi . Jakarta: Lentera Ilmu Cendekia.
Sunyoto, D. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi). Yogyakarta: CAPS. Sutrisno,  S.  (2016). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk  Perusahaan .  Bandung: Alfabeta.
Tewal, B., Adolfina., Pandowo, M. Ch. H., & Tawas, H. N. (2017). Perilaku Organisasi . Bandung: CV. Patra Media Grafindo.
Wibowo, H. (2017). Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: CAPS.
JURNAL STIE SEMARANG VOL 15 No 2 Edisi Juni 2023 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Tettie Setiyarti 1 ,  Ni Made Widiyastiti 2 , Ida Ayu Trisna Wijayanthi 3 , Pipit Sundari 4
Yani.  (2012). Dasar-dasar  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta:  Penerbit  Mitra Wacana Media.

## Artikel Jurnal
Alam,  A.,  &  Asim,  M.  (2019).  Relationship  between  job  satisfaction  and  turnover intention. International Journal of Human Resource Studies , 9 (2), 163-194.
Amalia, U. R., Suwendra, I. W., & Bagia, I. W. (2016). Pengaruh stres kerja dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Jurnal Manajemen Indonesia , 4 (1), 1-10.
Cohen,  A.,  &  Golan,  R.  (2017).  Predicting  absenteeism  and  turnover  intentions  by  past absenteeism  and  work  attitudes:  An  empirical  examination  of  female  employees  in long term nursing care facilities. Journal of Career Development International , 12 (5), pp: 416-432.
Kusbiantari, D. (2013). Upaya menurunkan intensi turnover melalui peningkatan motivasi intrinsik pada guru PAUD. Majalah Ilmiah Pawiyatan , 20 (1), 93-103.
Lukito, A. S. D. (2021). Pengaruh lingkungan kerja, kompensasi dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan PT. Madusari Mas. Jurnal Ilmu dan Riset Manajemen , 10 (7), 1-15. Siddiqui,  A.  A.,  &  Jamil,  R.  A.  (2015).  Antecedents  of  employees'  turnover  intentions: evidence  from  private  educational institutions. American  Journal  of Economics  and Business Administration , 7 (4), 160.

## Lainnya
Mauludi,  M.  A.  (2019). Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Kompensasi,  dan  Tingkat Pendidikan  terhadap  Turnover  Intention  Karyawan  Rumah  Makan  di  Sekitar Universitas Jember . [Skripsi, Universitas Jember]. Repository Universitas Jember.