Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan                                                                         p-ISSN 2548 – 298X Akreditasi No. 32a/E/KPT/2017                                                                                          e-ISSN 2548 – 5024 DOI: 10.24034/j25485024.y2018.v2.i3.3934

## KINERJA MEMEDIASI PENGARUH KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA DOSEN PERGURUAN TINGGI SWASTA DI MALANG
Fathorrahman faturrahman.asia.74@gmail.com Prodi Manajemen, STIE ASIA Malang

## ABSTRACT
This study aimed at test and analyze the effect of organizational commitment on the performance and working satisfaction as the mediatory variable. This research was conducted to identify the causal relationships among the available and clearly defined variables in the study problems through the hypothesis testing. The sample were 95 respondents, who were 95 lecturers of different private universities in  Malang. The  sampling technique in the research  was  multistage  random  sampling.  The  data  were  obtained  through  distribution  and  collection  of questionnaires. They were then analyzed witht he structural model with GeSCA program. The results  showed that  1)  the  motivation    had  a  positive  significant  effect  on  the  performance,    2)  the  ability    had  a  positive significant effect on the performance, 3) the organizational commitment had a positive significant effect on the performance, 4)  the organizational commitment had a positive significant effect on working satisfaction, 5) the performance had a positive significant on the working satisfaction, And 6) the Performance also gave mediatory support to organizational commitment on the working satisfaction.
Key words: organizational commitment, performance, working satisfaction

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  menguji  dan  menganalisis  pengaruh  komitmen  organisasional  terhadap kepuasan kerja dan kinerja sebagai variabel mediasi. Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara variabel yang  tersedia  dan didefinisikan dengan  jelas dalam  masalah penelitian  melalui  pengujian  hipotesis.  Jumlah  sampel  adalah  95  responden,  yang  merupakan  95 dosen dari berbagai universitas swasta di Malang. Teknik pengambilan sampel  dalam penelitian  ini adalah  multistage  random  sampling.  Data  diperoleh  melalui  pendistribusian  dan  pengumpulan kuesioner.  Kemudian  dianalisis  dengan  model  struktural  dengan  program  GeSCA.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  1)  motivasi  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja,  2)  kemampuan berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja,  3)  komitmen  organisasional  berpengaruh  positif signifikan  terhadap  kinerja,  4)  komitmen  organisasional  memiliki  pengaruh  positif  signifikan terhadap  kepuasan  kerja,  5)  kinerja  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja,  dan  6) Kinerja  juga  memberikan  dukungan  mediasi    terhadap  pengaruh    komitmen  organisasional  kepada kepuasan kerja.
Kata kunci: komitmen organisasional, kinerja, kepuasan kerja.

## PENDAHULUAN
Komponen penentu mutu di perguruan tinggi  terdiri  dari  banyak  komponen,  di- antaranya  mutu  program  akademik  (mulai dari  calon  mahasiswa,  proses  pembelajaran, dan keluaran lulusan), sumberdaya manusia,
sarana dan prasarana dan suasana akademik. Dari  sekian  banyak  komponen  tersebut, faktor  sumber  daya  manusia  yaitu  dosen menjadi  sesuatu  yang  sangat  penting  dalam upaya meningkatkan mutu perguruan tinggi. Dosen  sebagai  salah  satu  unsur  penting
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 361
dalam  perguruan  tinggi  mempunyai  peran strategis  dalam  peningkatan  mutu  pendidi- kan  di  Indonesia.  Oleh  karena  pentingnya peran  dosen  dalam  perguruan  tinggi,  maka perhatian  terhadap  kinerja  dan  kepuasan kerja  dosen  dalam  menjalankan  profesinya sangat penting dan perlu untuk diperhatikan.
Dosen  di  perguruan  tinggi  memegang peranan yang sangat strategis terutama dari sisi  pembinaan  akademik  dan  kemaha- siswaan.  Dosen  merupakan  tenaga  profesi- onal  yang  mampu  menentukan  apa  yang terbaik  bagi  mahasiswanya.  Banyak  pe- ngakuan  yang  menyatakan  bahwa  mutu pendidikan  dapat  dicapai  melalui  pengem- bangan  mutu  dosen.  Hal  itu  karena  dosen berfungsi  sebagai  agen  yang  mentransfor- masikan  ilmu  dan  pengetahuan  kepada mahasiswa,  sehingga  jika  dosennya  ber- mutu,  maka  diharapkan  ilmu  dan  penge- tahuan  yang  ditransformasikan  juga  ber- mutu yang pada akhirnya dapat meningkat- kan  mutu  mahasiswa  dan  lulusan  per- guruan  tinggi.  Hal  tersebut  tampak  dari temuan  penelitian  sebelumnya  bahwa  da- lam  pendidikan  berlaku  “ the man  behind the system ”,  manusia  merupakan  faktor  kunci yang  menentukan  kekuatan  pendidikan (Miller,  1980:76).  Bahkan,  pendidikan  se- bagai  industri  jasa  merupakan  “ front  line provider  and  determine  the  quality  of  service delivery  system ”,  dosen  berada  pada  garis terdepan  dalam  menentukan  kualitas  pe- layanan (Sallis, 2002:35).
Sumberdaya  manusia  (terutama  dosen) sebagai  aset    penting  yang  harus  dimiliki oleh organisasional perguruan tinggi senan- tiasa  harus  diperhatikan  kebutuhan  dan keinginannya  sehingga  diharapkan  dapat menghasilkan  kepuasan  kerja  serta  kinerja yang  tinggi  pada  organisasional  yang  pada akhirnya  dapat  meraih  berbagai  tujuan organisasional.  Dalam mencapai  tujuan  ter- sebut,  diperlukan  manajemen  sumberdaya manusia  yang  mampu  mengelola  dengan cara-cara manusiawi dan memiliki motivasi serta  berdedikasi  tinggi  terhadap  organi- sasional.  Tanpa  adanya  orang  yang  me- miliki  motivasi,  maka  organisasional  tidak
akan  berjalan  dengan  baik.  Dalam  hal  ini pimpinan  perlu  mencari  cara  yang  terbaik untuk  memperbaiki  kualitas  sumber  daya manusia,  agar  mampu  meningkatkan  ke- puasan kerja dan  kinerja mereka.

## TINJAUAN TEORETIS
Menurut  Steers  (1999:  164)  kinerja  di- definisikan  sebagai  berikut: performance  is the level of success in completing the task and in accordance  with  the  objectives .  Kinerja  adalah tingkat  keberhasilan  dalam  menyelesaikan tugas  dan  sesuai  dengan  tujuan.  Sehingga kinerja  dapat  dikatakan  sebagai  hasil  kerja yang  dapat  dicapai  oleh  seorang  atau  seke- lompok  orang  dalam  suatu  organisasional, sesuai  dengan  wewenang  dan  tanggung jawab masing-masing.
Kepuasan  kerja  mencerminkan  perasa- an  seseorang  terhadap  pekerjaannya  ini nampak  dalam  sikap  positif  karyawan  ter- hadap  pekerjaannya  dan  segala  sesuatu yang  dihadapi  di  lingkungan  kerjanya. Greenberg  dan  Baron  (2000:148)  men- deskripsikan  kepuasan  kerja  sebagai  sikap positif  atau  negatif  yang  dilakukan  indi- vidual  terhadap  pekerjaan  mereka,  sedang- kan  Vecchio  (dalam  Wibowo,  2009:323) menyatakan,  kepuasan  kerja  sebagai  pe- mikiran,  perasaan,  dan  kecenderungan tindakan  seseorang  yang  merupakan  sikap seseorang terhadap pekerjaan.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan,  faktor-faktor itu sendiri  dalam  peranannya  memberikan  ke- puasan  kepada  karyawan  tergantung  pada pribadi  masing-masing  karyawan.  Faktor- faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja karyawan,  yaitu  faktor  psikologis,  yang meliputi minat, ketentraman dalam bekerja, bakat,  dan  keterampilan;  faktor  sosial, misalnya,  interaksi  sosial  baik  antara  se- sama  karyawan,  dengan  atasan  langsung dan  tidak  langsung;  faktor  fisik,  misalnya, kondisi  lingkungan  kerja  dan  kondisi  fisik karyawan;  dan  faktor  finansial,  misalnya, sistem  dan  besarnya  gaji  atau  upah  dan macam-macam  tunjangan  serta  promosi. Herzberg (dalam Handoko, 1998:259)
362 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
mengatakan  bahwa  terdapat  faktor-faktor yang menjadi penyebab kepuasan kerja ( job satisfaction). Pada  prinsipnya  teori  ini  me- mandang  kepuasan  kerja  mempunyai  pe- ngaruh positf dan pendorong pada prestasi kerja,  sedangkan  faktor-faktor  penyebab ketidakpuasan  kerja  ( job  dissatisfaction) mempunyai  pengaruh  negatif.  Penemuan- nya  membedakan  antara  kelompok  yang disebut motivators (pemuas)  dan  faktor- faktor  pemeliharaan  ( hygienic  factors ).  Pen- dekatan  ini  berusaha  menjelaskan  bahwa kepuasan  kerja  dapat  ditimbulkan  oleh sumber-sumber  kepuasan  kerja  seperti achievement,  recognition,  work  insentive, responsibility  dan  advancement dan  faktor- faktor  ketidakpuasan  kerja  antara  lain company  policy  and  administration,  super- vision  technical,  salary,  interpersonal  relations, working  condition,  job  security  and  status . Perbaikan  terhadap  kondisi-kondisi  ter- sebut  dapat  menghilangkan  ketidakpuasan karyawan  akan  tetapi  tidak  akan  me- nimbulkan  suatu  kepuasan  kerja,  karena kondisi-kondisi  tersebut  bukanlah  suatu sumber kepuasan kerja.
Kepuasan  kerja  ( job  satisfaction )  me- rupakan  keadaan  emosional  yang  me- nyenangkan  dengan  mana  para  karyawan memandang  pekerjaan  yang  dihadapi.  Ke- puasan  kerja  juga  mencerminkan  perasaan seseorang  terhadap  pekerjaan  dan  segala sesuatu  yang  dihadapi  dalam  lingkungan kerja.  Karyawan  yang  mempunyai  tingkat kepuasaan  kerja  yang  memadai  akan  dapat bekerja dengan baik dan dengan hasil kerja yang  baik  pula.  Ini  menunjukkan  bahwa hasil  kerja  atau  prestasi  kerja  karyawan akan  dapat  dicapai  sesuai  dengan  yang diharapkan  dipengaruhi  oleh  kondisi  ke- jiwaan  dari  para  karyawan,  yaitu  berupa kepuasan kerja.
Studi tentang hubungan antara kepuasan kerja  dengan  kinerja  menjadi  salah  satu penelitian  yang  penting  dalam  psikologi industri-organisasional. Ketertarikan ter- hadap  hubungan  antara  perilaku  di  tempat kerja  dengan  produktivitas  telah  ada  sejak jaman  studi  Hawthorne  (Roethlisberger  dan
Dickson,  1939),  dan  topik  ini  tetap  berlanjut diteliti  sampai  saat  ini  baik  dari  tinjauan penelitian  kualitatif  (Brayfield  dan  Crockett, 1955;  Herzberg et  al .,  1957;  Locke,  1970; Schwab  dan  Cummings,  1970)  maupun kuantitaif  (Laffaldano  dan  Muchincky,  1985; Petty et  al .,  1984).  Meski  studi  Hawthorne umumnya  diunggulkan  karena  penekanan- nya  pada  kaitan  antara  perilaku  karyawan dan  kinerja,  dan  menstimulasi  ketertarikan banyak  peneliti  untuk  meneliti  hubungan tersebut.  Setelah  studi  Hawthorne  tersebut, tinjauan  naratif  yang  paling  berpengaruh tentang  hubungan  kepuasan  kerja  dengan kinerja  adalah  yang  dipublikasikan  oleh Brayfield  dan  Crockett  (1955)  yang  me- nyimpulkan  bahwa  antara  kepuasan  kerja dan  kinerja  tidak  terdapat  cukup  hubungan. Semenjak  tinjauan  Brayfield  dan  Crockett (1955), beberapa tinjauan naratif berpengaruh lainnya juga telah dipublikasikan (Herzberg et al ., 1957; Locke, 1970; Schwab dan Cummings, 1970;  Vroom,  1964).  Tinjauan  ini  sangat berbeda  dari  sebelumnya  dimana  mereka dengan  optimis  mengungkap  hal  yang berkaitan dengan hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja.
Dari penelitian-penelitian yang berkaitan tentang hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja, menunjukkan bahwa sejak dulu telah terjadi  sebuah  kontroversi  pendapat  tentang hubungan  antara  kepuasan  kerja  dan  kinerja karyawan dan sampai saat ini selalu menjadi topik  yang  menarik,  sebagian  berpendapat bahwa  kepuasan  mempengaruhi  kinerja sebagian  yang  lain  berpendapat  sebaliknya yakni  justru  kinerja-lah  yang  mempengaruhi kepuasan  kerja  (Bono et  al .,  2001).  Sementara itu  beberapa  penelitian  menyarankan  bahwa tidak  ada  hubungan  umum  antara  kepuasan kerja  dengan  kinerja  karyawan  (Dowling, 1975).  Penelitian  lain  dari  Orpen  (1986) meneliti  karyawan  di  perusahaan  pabrik elektronik  menghasilkan  hubungan  yang tidak  segnifikan  antara  kepuasan  kerja dengan  kinerja  karyawan.  Chen  (2004)  me- neliti  gabungan  karyawan  SME’s  di  sektor jasa  dan  manufaktur  menunjukkan  bahwa tidak  ada  hubungan  signifikan  antara
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 363
kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan. Secara  historis,  sering  dianggap  bahwa karyawan  yang  mendapatkan  kepuasan kerja  akan  melaksanakan  pekerjaannya dengan  lebih  baik.  Dalam  banyak  kasus, memang sering ada hubungan positif antara kepuasan  tinggi  dengan  prestasi  kerja  atau kinerja tinggi, tetapi tidak selalu cukup kuat dan  berarti  (signifikan). Ada  banyak  karya- wan  dengan  kepuasan  kerja  tinggi  tidak menjadi  karyawan  yang  kinerjanya  juga tinggi  tetapi  tetap  hanya  sebagai  karyawan rata-rata.  Banyak  studi  penelitian  menemu- kan  hubungan  yang  tidak  jelas  antara kepuasan  kerja  dan  prestasi  kerja  (kinerja). Beberapa karyawan puas dengan pekerjaan- nya,  tetapi  rendah  prestasi  kerjanya.  Se- baliknya  karyawan  tidak  puas  terhadap pekerjaannya  tetapi  berprestasi  unggul. Kepuasan  kerja  tidak  mempengaruhi  pres- tasi  kerja,  tetapi  kepuasan  akan  mempe- ngaruhi  perilaku  karyawan,  misalnya  ting- kat  absensi,  kemangkiran, turnover, yang akhirnya mempengaruhi kinerja secara total (Gibson et al ., 1996).
Dari  berbagai  kontroversi  hubungan antara  kinerja  dan  kepuasan  kerja  di  atas, menurut  Bono et  al .  (2001)  sangat  me- mungkinkan  mengembangkan  model  baru dengan  menambahkan  variabel  baru  se- bagai variabel moderator atau mediator dari hubungan  antara  kinerja  dan  kepuasan kerja di atas. Mengacu pada hal tersebut di atas, maka peneliti mencoba mengkaji ulang dan  memodifikasi  atas  hasil  penelitian Lawler  dan  Porter  (1967)  yang  mengem- bangkan dari teori pengharapan dari Vroom yang  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja dan  kinerja  saling  berkaitan  meskipun keduanya  disebabkan  oleh  hal  yang  ber- beda. Vroom mengasumsikan bahwa reward system (sistem  penghargaan)  menyebabkan kepuasan  dan  dalam  beberapa  hal  kinerja menghasilkan reward .  Lawler  dan  Porter (1967)  dalam  penelitiannya  menyimpulkan bahwa  sistem  penghargaan  (ekstrisik  mau- pun intrinsik) memoderasi hubungan antara kinerja  dan  kepuasan  kerja.  Artinya  bahwa ketika  persepsi  seseorang  merasa  bahwa
reward yang  diberikan  tidak  sebanding (tidak  adil)  dengan  kinerja  maka  kepuasan kerja  akan  cenderung  melemah,  dan  se- baliknya  jika  seseorang  merasa  bahwa reward yang  diberikan  sebanding  (adil) dengan  kinerja  maka  ia  akan  cenderung puas.
Modifikasi  atas  konsep  Porter  dan Lawler  (1967)  dalam  penelitian  ini  adalah peneliti  memasukkan  variabel  komitmen organisasional  yang  juga  dapat  mempe- ngaruhi  kepuasan  kerja  seseorang.  Komit- men dipahami sebagai niat karyawan untuk terus  bekerja  dalam  organisasional  (Meyer dan  Allen,  1997).  Artinya  bagi  karyawan yang merasa mempunyai komitmen organi- sasional  yang  tinggi  terhadap  organisasi- onal  maka  dia  akan  merasakan  kepuasan kerja  lebih  baik  sebaliknya  jika  tidak  maka dia akan merasakan kepuasan kerja kurang baik.
Komitmen  dipahami  sebagai  niat  karya- wan untuk terus bekerja dalam organisasional (Meyer dan Allen, 1997).  Hasil studi dari Lee dan  Mowday  (1987)  menyebutkan  bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasional saling  berhubungan.  Keterkaitan  komitmen organisasionalonal  dengan  kepuasan  kerja, menunjukkan  bahwa  komitmen  organisasi- onal  dapat  berpengaruh  secara  timbal  balik dengan  kepuasan  kerja.  Artinya,  jika  karya- wan  merasa  puas  dalam  bekerja,,  maka mereka  akan  mempunyai  komitmen  yang tinggi pada organisasional. Sebaliknya, karya- wan yang mempunyai komitmen yang tinggi pada  organisasional  maka  mereka  dapat meningkatkan  kepuasan  kerjanya  (Sudiro, 2008); Westover et al., (2010).
Penelitian-penelitian yang dilakukan Gunz  dan  Gunz  (1994),  Knoop  (1995)  serta Young et  al .  (1998)  menemukan  bahwa  ada- nya hubungan antara kepuasan kerja dengan komitmen  organisasional.  Hasil  ini  sejalan dengan  penelitian  Martin  dan  O’Loughlin (1984)  yang  menunjukkan  bahwa  kepuasan kerja  pada  sebuah  bataliyon  angkatan  darat Amerika  Serikat  secara  konsisten  mempe- ngaruhi  peningkatan  komitmen  organisasi onal  serta  penelitian  Westover et  al .,  (2010)
364 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
yang  menyimpulkan  bahwa:  (1)  komitmen organisasional  berpengaruh  signifikan  ter- hadap  kepuasan  kerja.  Sementara  itu  pene- litian  Yiing  dan  Zaman  (2009)  menemukan hasil  yang  sebaliknya  bahwa  komitmen organisasional  mempunyai  pengaruh  signi- fikan negatif terhadap kepuasan kerja.
Berkaitan  dengan  kinerja  karyawan, beberapa faktor yang mampu mempengaruhi kinerja diantaranya adalah komitmen organi- sasional,  motivasi  dan  kemampuan  karya- wan.  Benkhoff  (1997:3)  mendefinisikan komitmen  sebagai  derajad  kepedulian karyawan  dan  kontribusinya  terhadap  ke- berhasilan  organisasional.  Hal  itu  me- nunjukkan bahwa jika karyawan mempunyai komitmen  tinggi  maka  akan  mampu  me- ningkatkan  kinerja  mereka  yang  pada  akhir- nya  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi onal.  Ada  tiga  komponen  komitmen  organi- sasional,  yaitu  komitmen  afektif,  komitmen kesinambungan  dan  komitmen  normatif (Allen  dan  Meyer,  1990;  Meyer  dan  Allen, 1997). Komitmen afektif ( affective commitment ) berkaitan  dengan  adanya  keterikatan  emosi- onal,  identifikasi  dan  keterlibatan  karyawan pada  organisasional.  Komitmen  kesinambu- ngan  ( continuance  commitment )  berkaitan dengan  pertimbangan  untung  rugi  jika karyawan meninggalkan organisasional. Dan, komitmen  normatif  ( normative  commitment ) berkaitan  dengan  adanya  perasaan  wajib dalam  diri  karyawan  untuk  tetap  bekerja dalam organisasional.
Hal  itu  sejalan  dengan  penelitian  De- Cotiis dan Summers (1987) yang menemukan bahwa  komitmen  organisasional  merupakan prediktor  yang  kuat  terhadap  kinerja  karya- wan  serta  penelitian  Jaramillo et  al., (2005) yang  menemukan  bahwa  komitmen  organi- sasional  dan  kinerja  mempunyai  hubungan positif  bagi  karyawan  sales  dan  non  sales. Hasil  yang  sama  juga  ditunjukkan  oleh  hasil penelitian  Chen  and  Francesco  (2003)  serta Sudiro (2008). Sementara itu Yiing dan Zaman (2009) menemukan  sebaliknya  bahwa komit- men  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja karyawan.  Sedangkan  peneitian  dari  Wiener dan  Vardi  (1980)  menghasilkan  kesimpulan
bahwa komitmen organisasional mempunyai hubungan  yang  tidak  jelas  dengan  kinerja. Untuk  mendorong  karyawan  berkinerja tinggi  diperlukan  kemampuan  pemimpin yang  dapat  memacu  semangat  kerja  (me- motivasi)  karyawan  agar  dapat  meningkat- kan  prestasi  kerja  sehingga  tujuan  per- usahaan  bisa  tercapai.  Karyawan  yang  ter- motivasi  biasanya  tetap  bertahan  dengan pekerjaannya  dalam  waktu  yang  relatif lama,  karena  dalam  melaksanakan  pekerja- annya atau tugas-tugas yang diberikan oleh pimpinan,  karyawan  mempunyai  harapan akan  diperoleh  penghargaan  yang  sesuai dengan  usaha  atau  pengorbanan  yang dikeluarkan.  Motivasi  merupakan  sesuatu yang  ada  dalam  pribadi  seseorang  yang dapat  mendorong  keinginannya  untuk  me- lakukan  kegiatan-kegiatan  tertentu  untuk mencapai  tujuan.  Menurut  Robbins  (2003: 135),  motivasi  adalah  proses  yang  ikut menentukan arah, intensitas dan ketekunan individu  dalam  usaha  mencapai  tujuan. Sedangkan  Gibson et  al. (1996)  motivasi merupakan  kekuatan  yang  mendorong  se- seorang  yang  menimbulkan  atau  meng- arahkan perilaku, atau suatu proses dimana perilaku diberikan energi dan diarahkan.
Dengan  demikian  dapat  dikatakan bahwa  motivasi  merupakan  suatu  proses yang  dapat  mengarahkan  seorang  individu untuk secara sukarela mengeluarkan tingkat upaya yang lebih tinggi di dalam kinerjanya untuk  memenuhi  kebutuhan  hidup.  Moti- vasi  dipengaruhi  oleh  dua  faktor  yakni faktor  dari  dalam  individu  itu  sendiri  dan faktor  dari  luar  individu,  sedangkan  peri- laku  individu  pada  umumnya  dimotivasi oleh  keinginan  untuk  mencapai  tujuan tertentu  guna  untuk  memenuhi  kebutuhan hidup.  Salah  satu  dari  kebutuhan  individu itu  adalah  kebutuhan  primer  yakni  ke- butuhan  yang  harus  segera  dipenuhi, seperti kebutuhan untuk mendapatkan gaji, upah,  makanan,  minuman,  pakaian  dan perumahan,  sedangkan  kebutuhan  yang lainnya  adalah  kebutuhan  sekunder  yaitu kebutuhan  keamanan  dan  keselamatan, hubungan  baik  dengan  orang  lain,  harga
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 365
diri,  status,  kasih  sayang,  perlakuan  adil, penghargaan,  prestasi,  kesempatan  untuk mengembangkan  diri.  Setiap  kebutuhan tersebut  dapat  berbeda-beda  dari  waktu kewaktu  dan  berbeda  pula  masing  masing orang.
Porter  dan Lawler  (dalam  Luthans, 1992:165) menyatakan bahwa: “Start with the premise that motivation (effort or force) does not equal  to  satisfaction  and/or  performance.  Moti- vations,  satisfaction  and  performance  are  all separate  variables  and  relate  in  ways  different from  what  was  traditionally  assumed.” Pada dasarnya  dalam  kehidupan  sehari-hari antara motivasi, kepuasan kerja, dan kinerja merupakan sesuatu hal yang saling terpisah dan  selalu  berhubungan.  Motivasi  merupa- kan  dorongan  seseorang  dalam  memenuhi kebutuhannya,  dikatakan  baik  apabila  ke- puasan yang dirasakan sesuai dengan yang diinginkan.  Pada  umumnya  apabila  sese- orang  telah  memperoleh  kepuasan  seperti apa  yang  diharapkan  maka  akan  dapat menciptakan kinerja yang lebih optimal, hal ini  wajar  karena  timbulnya  semangat  baru untuk  memperoleh  hasil  lebih  maksimal dari sebelumnya.
Hasil  penelitian  Kustiningsih  (2007) menyimpulkan,  aktivitas  yang  dilakukan oleh  para  pegawai  dalam  menyelesaikan pekerjaannya  perlu  mendapatkan  motivasi atau  dorongan  untuk  dapat  bekerja  secara efektif  dan  efisien.  Jika  para  pegawai menyukai  pekerjaan  mereka,  menganggap bahwa  tugas  mereka  penuh  tantangan, maka  mereka  akan  berusaha  sekuat  tenaga untuk  melaksanakan  pekerjaannya  dengan antusias. Ini berarti bahwa dengan motivasi kerja  yang  tinggi  maka  prestasi  kerja  akan dapat  dicapai.  Hal  itu  sejalan  dengan  hasil penelitian  Karatepe  dan  Tekinkus  (2006) yang  menyatakan  bahwa  motivasi  internal berpengaruh  signifkan  terhadap  kinerja karyawan  dan  menjadi  prediktor  terhadap kepuasan  kerja.  Akan  tetapi  Sudarmasto (2005)  menyatakan  bahwa  motivasi  kerja mempunyai  pengaruh  tidak  signifikan terhadap  kinerja  pegawai.  Demikian  juga yang  dinyatakan  Ayobami  (2013)  motivasi
intrinsik  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap  kinerja  karyawan  serta  Mehta (2014) menyatakan bahwa kinerja karyawan tidak  mempunyai  hubungan  yang  signi- fikan  dengan  penilaian  kinerja  dan  moti- vasi.
Kemampuan  dimaksudkan  sebagai  ke- sanggupan  karyawan  untuk  melaksanakan pekerjaan.  Kesanggupan  ini  menyangkut berbagai unsur seperti kemampuan kognitif dan  kemampuan  teknikal,  bahkan  sampai pada sifat-sifat yang dimiliki.  Kemampuan disini  merujuk  pada  kapasitas  individu untuk  mengerjakan  berbagai  tugas  dalam pekerjaan  (Gibson et  al. , 1996),  yaitu  ke- mampuan  merupakan  sifat  (bawaan  atau dipelajari)  yang  memungkinkan  seseorang melaksanakan  suatu  tindakan  atau  pe- kerjaan  mental  atau  fisik.  Kemampuan  ter- diri  dari  dua  unsur  pokok  yaitu  ke- mampuan intelektual dan kemampuan fisik. Kemampuan  intelektual  diperlukan  untuk mengerjakan  kegiatan  mental,  seperti  ke- giatan-kegiatan  yang  rumit  dan  memerlu- kan  pemikiran.  Sedangkan  kemampuan fisik  mengarah  pada  kemampuan  yang diperlukan  untuk  melakukan  tugas-tugas yang  menuntut  stamina,  kecekatan,  ke- kuatan,  dan  keterampilan  serupa  atau  se- baliknya.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh Palumbo et  al . (2005)  menyatakan  bahwa kemampuan  kognitif  mempengaruhi  ter- hadap kinerja karyawan.
Vrooms  menyatakan  bahwa  kinerja seseorang  merupakan  fungsi  dari  motivasi dan  kemampuan  seseorang,  sedangkan Robbins  (2003:218)  mengemukakan  bahwa kinerja  karyawan  merupakan  fungsi  dan interaksi  antara  kemampuan  ( ability ),  moti- vasi  ( motivation ),  dan  kesempatan  ( opportu- nity )  dan  dapat  dirumuskan  bahwa  kinerja (P)  =  f(A  x  M  x  O).  Dalam  penelitian  ini, peneliti memodifikasi dengan memasukkan variabel  komitmen  organisasional  dan membuang  variabel  kesempatan  ( opportu- nity ).  Alasan  peneliti  mengganti  variabel kesempatan  dengan  komitmen  organisasi- onalonal  sebagai  variabel  yang  mempe- ngaruhi  kinerja  adalah  bagi  seorang  karya-
366 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
wan atau pegawai, variabel kesempatan me- rupakan  variabel  yang  berada  di  luar dirinya  yang  bisa  mempengaruhi  naik turunnya  kinerja  seseorang.  Artinya,  jika karyawan  melihat  ada  kesempatan  atau peluang yang bagus terhadap dirinya maka dia  akan  berkinerja    lebih  baik.  Sebaliknya, jika  tidak  maka  dia  akan  berkinerja  kurang baik.  Akan  tetapi  variabel  komitmen organisasional  merupakan  variabel  yang berada  di  dalam  dirinya  yang  bisa  mem- pengaruhi  naik  turunnya  kinerja  seseorang seperti  halnya  variabel  motivasi  dan kompetensi.  Hal  itu  karena,  komitmen dipahami  sebagai  niat  karyawan  untuk terus  bekerja  dalam  organisasional  (Meyer dan  Allen,  1997).    Artinya  bagi  karyawan yang merasa mempunyai komitmen organi- sasional  yang  tinggi  terhadap  organisasi- onal  maka  dia  akan  berkinerja    lebih  baik sebaliknya  jika  tidak  maka  dia  akan berkinerja kurang baik.
Berdasarkan  kajian  secara  teori  dan temuan  empiris  maka  tujuan  yang  ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1). Untuk mengetahui  dan  menganalisis  pengaruh langsung  motivasi  terhadap  kinerja  dosen
PTS  di  Malang.  2).  Untuk  mengetahui  dan menganalisis  pengaruh  langsung  kemampu- an terhadap kinerja dosen PTS di Malang. 3). Untuk  mengetahui  dan  menganalisis  pe- ngaruh  langsung  komitmen  organisasional terhadap  kinerja  dosen  PTS  di  Malang.  4). Untuk  mengetahui  dan  menganalisis  pe- ngaruh  langsung  kinerja  terhadap  kepuasan kerja  dosen  PTS  di  Malang,  dan  5).  Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh lang- sung  dan  tak  langsung  komitmen  organi- sasional  terhadap  kepuasan  kerja  dosen  PTS di Malang.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian kausalitas.  Data  penelitian  ini  diperoleh melalui  suatu  prosedur  penyebaran  kuesi- oner.  Sampel  yang  diambil  sebagian  dari seluruh  populasi  dosen  PTS  di  Malang. Teknik  pengambilan  sampel  adalah Stratified random  sampling dengan  jumlah  sampel adalah  95.  Adapun  hasil  uji  validitas  semua item  dalam  variabel  penelitian  ini  adalah valid. Hasil uji reliabilitas semua item dalam variable penelitian ini adalah reliable seperti terlihat pada Tabel 1.

## Tabel 1 Hasil uji reliabilitas
Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Keterangan X 1 (motivasi) 383.0698 884.733 .434 .944 Reliabel X 2 (kompetensi) 382.7442 900.481 .033 .945 Reliabel X 3 (komitmen organisasional) 384.3023 890.883 .171 .945 Reliabel Y 1 (kinerja) 383.0000 889.000 .285 .945 Reliabel Y 2 (kepuasan kerja) 383.2326 878.754 .437 .944 Reliabel
Adapun  alat  analisis  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  menggunakan Generali- zed Structured Component Analysis (GSCA).

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Karakteristik Responden
Karakteristik demografi responden ber- dasarkan jenis kelamin dosen adalah 50,98% berberjenis  kelamin  laki-laki  dan  49,02% berjenis  kelamin  perempuan.  Prosentase yang  cukup  berimbang  antara  laki-laki  dan perempuan  memberi  makna  bahwa  profesi dosen  bisa  dijalankan  oleh  siapa  saja  yang
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 367
mempunyai  kemampuan  dan  memenuhi persyaratan  akademik  sebagai  dosen  serta tidak  tergantung  pada  jenis  kelamin  ter tentu.  Karakteristik  demografi  responden berdasarkan  usia  dosen,  menunjukkan sebagi  an  besar  usia  responden  antara  46 sampai  dengan  55  tahun  sebanyak  49,02%. Pada  usia  ini  termasuk  usia  produktif  dan masa  purna  tugas  yang  masih  lama, sehingga sangat potensial untuk melakukan pengembangan  (promosi  jabatan  struktural dan  fungsional).  Sementra  yang  berusia kurang  dari  45  tahun  sebanyak  35,95% merupakan  usia  yang  masih  muda,  pe- ngalaman  masih  kurang,  tetapi  sangat energik  dan  produktif  untuk  terus  ber- kembang.  Karakteristik  responden  yang berusia  di  atas  55  tahun  sebanyak  15,03% biasanya  relatif  kurang  produktif  tetapi sudah  sangat  matang  sebagai  seorang pendidik.  Hal  ini  memberikan  arti  bahwa komposisi  usia  yang  demikian,  sebagian besar  dosen  PTS  di  Malang  berada  dalam usia kerja produktif.
Karakteristik  responden    berdasarkan tingkat  pendidikan  menunjukkan  bahwa 83,66% responden lebih banyak berpendidi- kan  S2  (magister),  hal  ini  sesuai  dengan sasaran dalam studi ini, bahwa obyek studi adalah  dosen  yang  mensyaratkan  ber- pendidikan  minimal  S2  atau  S1  dengan jabatan  fungsional  lektor  kepala.  Jumlah responden  yang  berpendidikan  S3  (doktor) hanya  sebesar  16,34%,  hal  tersebut  sejalan dengan  jumlah  dosen  berpendidikan  S3 (doktor)  di  PTS  Jawa  Timur    masih  sedikit (menurut  data  Dirjen  Dikti  tahun  2013, secara nasional jumlah doktor di PTS hanya 5.168 dan di PTN 10.598).
Karakteristik  responden  berdasarkan proses  studi  lanjut  menunjukkan  bahwa sebagain  besar  responden  dosen  tidak sedang  studi  lanjut  yaitu  sebanyak  83,66%. Sedangkan    responden  yang  sedang  studi lanjut  ke  jenjang  S3  (doktor)  hanya  sebesar 16,34%.  Hal ini menunjukkan bahwa minat dosen  untuk  meningkatkan  jenjang  pen- didikannya  masih  rendah,  dan  mereka merasa  sudah  cukup  puas  dengan  pen-
didikan  dan  status  sertifikasi  yang  di- peroleh  saat  ini.  Hal  tersebut  mungkin disebabkan  salah  satunya  adalah  faktor biaya,  akses  beasiswa  yang  terbatas  atau faktor  personal  lainnya.  Pada  tahun-tahun mendatang  kemungkinan  dosen  yang  mau studi  lanjut  ke  S3  akan  semakin  besar mengingat  akses  beasiswa  studi  lanjut (BPPDN  dan  BPPLN)  sudah  semakin  mu- dah dengan kuota yang semakin meningkat serta adanya perubahan aturan (Permenpan No. 17 tahun 2013)  bahwa dosen yang tidak berpendidikan  S3  tidak  bisa  meningkatkan jabatan fungsional dan pangkatnya ke jabat- an  akademik  guru  besar  atau  profesor. Sumber  biaya  yang  digunakan  oleh  dosen yang  sedang  studi  lanjut  menunjukkan bahwa  sebagian  besar  responden  dosen yang  sedang  studi  lanjut  yaitu  sebanyak 40%  menggunakan  sumber  biaya  dari institusi tempat bekerja, 36% menggunakan sumber  biaya  BPPS  dan  sisanya  sebanyak 24%  menggunakan  sumber  dana  mandiri. Hal ini menunjukkan bahwa komitmen per- guruan tinggi untuk membiayai studi lanjut dosennya  ke  jenjang  yang  lebih  tinggi cukup  besar  serta    kesadaran  bahwa  untuk meningkatkan  kualitas  pendidikan,  maka dosennya juga  harus berkualitas  dan  dosen merupakan  aset  lembaga  yang  harus  di- pupuk dan dijaga kepuasannya.
Karakteristik  responden  berdasarkan status  penikahan  menunjukkan  jumlah responden  yang  telah  menikah  mencapai 90,85% hal itu sejalan dengan  rata-rata usia mereka  di  atas  35  tahun.  Hal  ini  dapat meningkatkan  motivasi  dosen  serta  komit- men  dosen  dalam  menjalankan  profesinya dengan  semakin  baik  sebagai  bentuk  tang- gung jawab kepada keluarga.
Karakteristik  responden  berdasarkan status kepegawaian, sebagian besar respon- den  dosen  yaitu  sebanyak  77,12%  berstatus dosen  tetap  yayasan  (non  PNS)  dan  se- banyak  22,88%  berstatus  dosen  PNS  di- pekerjakan    (Dpk).  Hal  itu  sejalan  dengan obyek penelitian ini yaitu Perguruan Tinggi Swata  sebagai  institusi  para  dosen  bekerja. Hal  itu  karena  PTS  memang  didirikan  dan
368 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
dikelola  secara  penuh  oleh  masyarakat (ba- dan hukum yayasan) sehingga pengangkat- an  dosen  menjadi  wewenang  penuh  dari yayasan  dan  pemerintah  memberikan bantuan  tenaga  pengajar  dosen  PNS  (Dpk) dalam  jumlah  yang  terbatas  sesuai  dengan kemampuan  pemerintah  dan  aturan  ke- pengawaian yang berlaku.
Karakteristik  responden  berdasarkan jabatan  fungsional  akademik  menunjukkan bahwa  sebanyak  44,44  %  responden  dosen mempunyai  jabatan  fungsional  Lektor Kepala  dan  sebanyak  39,87%  mempunyai jabatan  fungsional  lektor.  Hal  itu  sejalan dengan  kondisi  rata-rata  usia  responden yang  berkisar  antara  36-55  tahun.    Kondisi ini  menunjukkan  bahwa  tingkat  kematang- an  dan  pengalaman  menjadi  dosen  sudah cukup  tinggi  sehingga  jika  kinerja  dan pendidikan mereka terus berkembang maka dalam  10  tahun  kedepan  sangat  potensial untuk  bisa  mencapai  jabatan  fungsional guru besar.
Karakteristik  responden  berdasarkan pengalaman  atau  masa  kerja  menunjukkan bahwa  sebanyak  45,10%  responden  mem- punyai  pengalaman  kerja  antara  21-30 tahun.  Hal  ini  memberikan  arti  bahwa komposisi  masa  kerja  yang  demikian, sebagian  besar  berada  dalam  masa  kerja matang,  dengan  pola  penyebaran  yang tidak berbeda dengan pola penyebaran usia dan  jabatan  fungsional  dosen.  Kondisi  ini
menunjukkan  bahwa  dengan  tingkat  pe- ngalaman  menjadi  dosen  sudah  cukup tinggi  maka  para  dosen  dapat  terus  me- ngembangkan pengetahuan, transfer keilmu an  dan  keterampilan  serta  meningkatkan kinerja yang lebih baik.

## Hasil Pengujian Model Struktural GeSCA Model Single Factor
Langkah  awal  sebelum  menguji full model adalah  dengan  menganalisis  terlebih dahulu  model confirmatory  factor  analisis (CFA)  masing-masing  variabel  laten.  Ana- lisis  model  CFA  setiap  variabel  atau  evalu- asi unidimensionalitas memiliki tujuan untuk mengetahui  validitas  dan  reliabilitas  indi- kator.  Jika  dijumpai  indikator  dengan load- ing factor rendah, yaitu bernilai kurang dari nilai 0,50, maka indikator tersebut dianggap lemah  dalam  mengukur  variabel  laten  dan akan  dihilangkan  dari  model  (Igbaria et  al. , 1997 (dalam Wijanto, 2008).
Unidimensionalitas adalah  syarat  yang diperlukan  untuk  analisis  reliabilitas  dan validitas construct (Anderson  dan  Gerbing, 1991 (dalam Ferdinand, 2000)). Model confir- matory  factor  analysis (CFA)  dapat  diguna- kan  untuk  memeriksa unidimensionalitas dari  sebuah  variabel.  Pada  konstruk  laten dengan  hubungan  refleksif  terhadap  indi- katornya dapat menggunakan goodness of fit index (GFI)  untuk  mengukur  kelayakan model.
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 369
Nilai  minimal  yang  diharapkan  untuk GFI  adalah  0,90.  Sehingga  bila  hasil perhitungan  GFI  0,90  atau  lebih  berarti seluruh  indikator  memiliki  reliabilitas  yang bisa diterima. Hair et al., (2010) merekomen- dasikan  bahwa  bobot  faktor  di  atas  0,5 menunjukkan  adanya  validasi  yang  kuat dari  sebuah  indikator  untuk  mengukur suatu variabel laten. Berikut hasil-hasil yang berhubungan  dengan  kelima  variabel  yang ada pada penelitian ini.

## Variabel Motivasi (M)
Variabel  laten  motivasi  terdiri  atas  6 indikator  yang  mempunyai  hubungan  re- fleksif. Gambar berikut adalah hasil analisis unidimesionalitas dari motivasi.
Sebagai sebuah model single factor yang dikonstruk  atas  6  indikator,  kelayakan model  diukur  berdasarkan  indeks-indeks kelayakan  yang  diringkas  dalam  Tabel  2. Berdasarkan  Tabel  2,  kelayakan  model berdasarkan  nilai  FIT  dan  AFIT  yang bernilai 69,7% dan 68,9% menerangkan bah- wa keragaman total dari struktur hubungan dalam  model  yang  dijelaskan  oleh  keenam indikator  adalah  69,7%.  Berdasarkan  hasil perhitungan  dengan  nilai  GFI  yang  men- capai  0,994  (nilai  lebih  dari  0,90),  maka tingkat kecocokan atau kelayakan model ini tergolong  baik.  Sedangkan  dari  sisi  per- hitungan  nilai  SRMR  sebesar  0,074  (lebih kecil dari 0,10) tingkat kecocokan model ini tergolong sesuai.
Tabel 2 Unidimensionalitas Variabel Motivasi Indeks Nilai Rekomendasi  Hasil Analisis  Keterangan FIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,697 - AFIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,689 - GFI ≥ 0,90 0,994 Baik SRMR ≤ 0,10 0,074 Baik Sumber: data primer, diolah (2015)
Loading  factor yang  terhitung  berkisar 0,460  hingga  0,858.  Nilai loading  factor yang disarankan adalah 0,50 atau lebih, dan salah satu  dari  indikator  mempunyai  nilai  0,460. Harrington  (2009),  Tabachnick  dan  Fidell (2007)  memberikan  pertimbangan  lain  bah wa  nilai loading  factor sekurang-kurangnya adalah  0,32  karena  akan  memberikan konstribusi  sebesar  10%  (didapatkan  dari 0,32 2 )  terhadap  variabel  laten.  Sehingga perhitungan  hasil  analisis  unidimensi- onalitas  variabel  motivasi  telah  memenuhi syarat.

## Variabel Kompetensi (K)
Variabel laten kompetensi terdiri atas 4 sub  variabel  yang  mempunyai  hubungan formatif.  Gambar  berikut  adalah  hasil analisis  unidimesionalitas  dari  kompetensi.
Sebagai  sebuah  model single  factor bersifat formatif  yang  dikonstruk  atas  3  indikator, kelayakan model diukur berdasarkan indeks-indeks  kelayakan  yang  diringkas dalam Tabel 3. Berdasarkan Tabel 3, kelaya- kan  model  berdasarkan  nilai  FIT  dan  AFIT yang  bernilai  20,0%  dan  18,4%  menerang- kan  bahwa  keragaman  total  dari  struktur hubungan  dalam  model  yang  dijelaskan oleh keempat indikator adalah 20,0%.
Khusus pada variabel laten dengan sifat formatif  nilai  GFI  dan  SRMR  tidak  ada. Begitu pula dengan nilai loading factor tidak ada  batasan  nilai  tertentu  yang  direkomen- dasikan.  Berikut  ini  adalah  hasil  uji  koefi- sien  regresi  dari  masing-masing  indikator terhadap variabel laten seperti pada Tabel 4. Berdasarkan  Tabel  4,  Hasil  uji  koefisien regresi  pada  masing-masing  jalur  adalah
370 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
signifikan  (CR>2).  Kompetensi  dosen  di- prediksi  melalui  kompetensi  pedagogik, kompetensi  profesional,  kompetensi  kepri- badian  dan  kompetensi  sosial.  Kompetensi
dosen  lebih  kuat  dibentuk  oleh  kompetensi pedagogik  dan  kompetensi  sosial  di- bandingkan  kompetensi  profesional  dan kompetensi kepribadian.
Gambar 2

## Model Unidimensionalitas Variabel Kompetensi
Tabel 3 Unidimensionalitas Variabel Kompetensi Dosen Indeks Nilai Rekomendasi Hasil Analisis  Keterangan FIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,200 - AFIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,184 - GFI ≥ 0,90 Tidak ada - SRMR ≤ 0,10 Tidak ada - Sumber : data primer, diolah (2015) Tabel 4

## Hasil Uji Koefisien Regresi Indikator Kompetensi
Hubungan Estimate SE CR X 21 -> KOMPETENSI 0.683 0.013 52.34 * X 22 -> KOMPETENSI 0.032 0.001 52.34 * X 23 -> KOMPETENSI 0.153 0.003 52.34 * X 24 -> KOMPETENSI 0.598 0.011 52.34 *
Keterangan: * = signifkan pada α =0.05 Sumber : data primer, diolah (2015)

## Variabel Komitmen Organisasional (KO)
Variabel laten komitmen organisasional terdiri  atas  3  indikator  yang  mempunyai hubungan  refleksif.  Gambar  3  adalah  hasil analisis  unidimesionalitas  dari  komit-  men organisasional.
Sebagai sebuah model single factor yang dikonstruk  atas  3  indikator,  kelayakan model  diukur  berdasarkan  indeks-indeks kelayakan  yang  diringkas  dalam  Tabel  5. Berdasarkan  Tabel  5,  kelayakan  model berdasarkan  nilai  FIT  dan  AFIT  yang  ber-
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 371
nilai  67,7%  dan  66,8% menerangkan  bahwa keragaman  total  dari  struktur  hubungan dalam  model  yang  dijelaskan  oleh  ketiga indikator adalah 67,7%.
Berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan nilai  GFI  yang  mencapai  0,981  (nilai  lebih dari  0,90),  maka  tingkat  kecocokan  atau kelayakan model ini tergolong baik.

## Gambar 3

## Model Unidimensionalitas Variabel Komitmen Organisasionalonal
Tabel 5 Unidimensionalitas Variabel Komitmen Organisasional Indeks Nilai Rekomendasi Hasil Analisis Keterangan FIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,677 - AFIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,668 - GFI ≥ 0,90 0,981 Baik SRMR ≤ 0,10 0,091 Baik
Sumber : data primer, diolah (2015)
Sedangkan  dari  sisi  perhitungan  nilai SRMR  sebesar  0,091  (lebih  kecil  dari  0,10) tingkat  kecocokan  model  ini  tergolong sesuai. Loading  factor yang  terhitung  ber- kisar  0,637  hingga  0,832,  maka  pada  ketiga indikator  ini  terbukti  mempunyai  validitas dan  reliabilitas  konstruk  yang  baik  untuk komitmen organisasional.

## Variabel Kinerja (KI)
Variabel laten kinerja dosen terdiri atas 4  indikator  yang  mempunyai  hubungan refleksif.  Gambar  4  berikut  adalah  hasil analisis  unidimesionalitas  dari  kinerja dosen.  Sebagai  sebuah  model single  factor yang dikonstruk atas 4 indikator,  kelayakan
372 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
Tabel 6 Unidimensionalitas Variabel Kinerja Dosen Indeks Nilai Rekomendasi Hasil Analisis Keterangan FIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,674 - AFIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,666 - GFI ≥ 0,90 0,986 Baik SRMR ≤ 0,10 0,094 Baik
Sumber : data primer, diolah (2015)
model  diukur  berdasarkan  indeks-indeks kelayakan yang diringkas dalam Tabel 6.
Berdasarkan  Tabel  6,  kelayakan  model berdasarkan  nilai  FIT  dan  AFIT  yang  ber- nilai  67,4%  dan  66,6% menerangkan  bahwa keragaman  total  dari  struktur  hubungan dalam model yang dijelaskan oleh keempat indikator adalah 67,4%.
Berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan nilai  GFI  yang  mencapai  0,986  (nilai  lebih dari  0,90),  maka  tingkat  kecocokan  atau kelayakan  model  ini  tergolong  baik. Sedangkan dari sisi perhitungan nilai SRMR
sebesar  0,094  (lebih  kecil  dari  0.10)  tingkat kecocokan  model  ini  tergolong  sesuai. Loading  factor yang  terhitung  berkisar  0,665 hingga 0,784, maka pada keempat indikator ini  terbukti  mempunyai  validitas  dan reliabilitas konstruk yang baik untuk kinerja dosen.

## Variabel Kepuasan Kerja (KK)
Variabel  laten  kepuasan  kerja  terdiri atas  6  indikator  yang  mempunyai  hubung- an  refleksif.  Gambar  5  adalah  hasil  analisis unidimesionalitas dari kepuasan kerja.

## Model Unidimensionalitas Variabel Kepuasan kerja
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 373
Sebagai sebuah model single factor yang dikonstruk  atas  6  indikator,  kelayakan model  diukur  berdasarkan  indeks-indeks kelayakan  yang  diringkas  dalam  Tabel  7 berikut.  Berdasarkan  Tabel  7,  kelayakan
model berdasarkan nilai FIT dan AFIT yang bernilai  75,7%  dan  75,1%  menerangkan bahwa  keragaman  total  dari  struktur hubungan  dalam  model  yang  dijelaskan oleh keenam indikator adalah 75,7%.
Tabel 7 Unidimensionalitas Variabel Kepuasan kerja Indeks Nilai Rekomendasi Hasil Analisis Keterangan FIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,757 - AFIT Tidak ada, semakin tinggi semakin baik 0,751 - GFI ≥ 0,90 0,996 Baik SRMR ≤ 0,10 0,058 Baik
Sumber : data primer, diolah (2015)
Berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan nilai  GFI  yang  mencapai  0,996  (nilai  lebih dari  0,90),  maka  tingkat  kecocokan  atau kelayakan  model  ini  tergolong  baik. Sedangkan dari sisi perhitungan nilai SRMR sebesar  0,058  (lebih  kecil  dari  0,10)  tingkat kecocokan  model  ini  tergolong  sesuai. Loading  factor yang  terhitung  berkisar  0,674 hingga  0,850,  maka  pada  keenam  indikator ini  terbukti  mempunyai  validitas  dan reliabilitas  konstruk  yang  baik  untuk kepuasan kerja.

## Measurement Model
Pada  penelitian  ini  model  GeSCA mempunyai  satu  variabel  mediasi  kinerja pada  hubungan  komitmen  terhadap  ke- puasan  kerja.  Hubungan  indikator  dengan variabel  laten,  seluruhnya  bersifat  refleksif. Berikut  ini  adalah  tabel  hasil  perhitungan
measurement  model GeSCA  dari  masing- masing indikator variabel.
Berdasarkan Tabel 8, measurement model bertujuan untuk menguji hubungan masing- masing  indikator  terhadap  konstruk  laten yang  ada  dalam  model  struktural.  Pada hubungan  indikator  dengan  konstruk  yang bersifat  refleksif  bobot  faktor  iambil  dari nilai loading.
Indikator  dengan  nilai loading paling besar menunjukkan bahwa indikator paling kuat  membentuk  konstruk  laten  tersebut. Pada  indikator  yang  bersifat  refleksif, loading  factor bernilai  0,50  atau  lebih menunjukkan  bahwa  indikator  tersebut memiliki  validasi  yang  baik  untuk  meng- ukur  variabel  laten.  Hubungan  indikator dengan  konstruk  yang  bersifat  formatif bobot faktor diambil dari nilai weight.

## Tabel 8 Measurement Model GeSCA
Variable Loading Weight SMC Estimate SE CR Estimate SE CR Estimate SE CR MOTIVASI AVE = 0.511, Alpha =0.807 Prestasi 0.730 0.038 19.41 * 0.233 0.016 14.39 * 0.532 0.055 9.69 * Penghargaan 0.740 0.044 17.01 * 0.247 0.015 16.09 * 0.548 0.063 8.72 *
374 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
Pekerjaan 0.587 0.079 7.41 * 0.187 0.021 9.13 * 0.345 0.090 3.82 * Tanggung Jawab  0.463 0.089 5.19 * 0.153 0.028 5.52 * 0.215 0.078 2.76 * Kemajuan 0.859 0.025 34.64 * 0.283 0.019 15.1 * 0.738 0.042 17.44 * Pertumbuhan 0.830 0.029 29.1 * 0.269 0.019 14.11 * 0.689 0.047 14.66 * KOMPETENSI AVE = 0.000, Alpha =0.857 Pedagogik 0 0 0 0.100 0.279 0.36 0 0 0 Profesional 0 0 0 0.594 0.240 2.47 * 0 0 0 Kepribadian 0 0 0 0.342 0.235 1.46 0 0 0 sosial 0 0 0 0.122 0.244 0.5 0 0 0 KOMITMEN ORGANISAIONAL AVE = 0.579, Alpha =0.631 Afektif 0.631 0.082 7.65 * 0.359 0.045 8.04 * 0.398 0.093 4.28 * Keberlanjutan 0.801 0.041 19.76 * 0.460 0.033 14.09 * 0.641 0.064 9.97 * Normatif 0.835 0.031 27.04 * 0.485 0.043 11.38 * 0.698 0.051 13.65 * KINERJA AVE = 0.507, Alpha =0.686 Pengajaran 0.778 0.034 23.03 * 0.462 0.056 8.32 * 0.606 0.053 11.47 * Penelitian 0.552 0.099 5.56 * 0.194 0.052 3.71 * 0.305 0.100 3.06 * Pengabdian Masy 0.676 0.068 9.98 * 0.300 0.042 7.1 * 0.457 0.088 5.17 * Penunjang 0.812 0.042 19.48 * 0.408 0.040 10.22 * 0.659 0.066 9.93 * KEPUASAN AVE = 0.640, Alpha =0.886 Gaji 0.757 0.036 20.94 * 0.214 0.014 15.40 * 0.573 0.055 10.35 * Pekerjaan 0.690 0.045 15.50 * 0.196 0.015 13.26 * 0.476 0.060 7.88 * Pengawasan 0.856 0.021 39.86 * 0.232 0.019 12.49 * 0.733 0.037 20.02 * Promosi 0.824 0.030 27.11 * 0.223 0.015 15.08 * 0.679 0.050 13.70 * Rekan kerja 0.836 0.025 32.97 * 0.194 0.018 10.86 * 0.699 0.043 16.40 * Kondisi kerja 0.825 0.027 30.28 * 0.191 0.016 12.27 * 0.680 0.045 15.25 *
Sumber: data primer, diolah (2015).
Koefisien  pada  masing-masing  indi- kator  tidak  dapat  dibandingkan  karena tidak  bersifat  standard.  Konstruk  laten dibentuk oleh indikator yang signifikan (CR >  2).    Sifat  hubungan  formatif  hanya  ada dalam  hubungan  kompetensi  dosen.    Per- hitungan  nilai square  multiple  correlation (SMC)  hanya  ada  dalam  indikator  yang bersifat refleksif. Interpretasi dari nilai SMC adalah  besarnya  konstribusi  indikator dalam  membentuk  variabel  laten.  Hasil measurement  model terfokus  pada  hasil perhitungan  nilai weight pada  variabel
kinerja.  LVS  untuk  kinerja  dosen  dihitung dengan fungsi:
LVS Kinerja   =  0.462ZY1.1  +  0.194ZY1.2  + 0.300ZY1.3 + 0.408ZY1.4
LVS kinerja merupakan fungsi penjumlahan dari  skor  indikator  kinerja  setelah  di- standardkan ( z score ).
Adapun  hasil  perhitungan structural model GeSCA  dengan  mediasi  adalah  seperti pada  Tabel  9  dan  Gambar  6.  Berdasarkan Tabel 9, hasil uji seluruh  koefisien jalur  pada model adalah signifikan (CR > 2) dengan arah positif.
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 375

## Tabel 9
Hasil Struktural Model GeSCA
Hubungan Pengaruh Langsung Pengaruh tak langsung Estimate SE CR Estimate Sifat mediasi Motivasi -> Kinerja Dosen 0.218 0.081 2.70 * Kompetensi -> Kinerja Dosen 0.396 0.073 5.42 * Komitmen Org. -> Kinerja Dosen 0.190 0.087 2.18 * Komitmen Org. -> Kepuasan Kerja 0.274 0.065 4.24 * 0.367 Mediasi penuh Kinerja Dosen -> Kepuasan Kerja 0.494 0.076 6.51 *

## CR* = significant at .05 level
Sumber : data primer, diolah (2015)
Hal  itu  menunjukkan  bahwa  kinerja dosen  dapat  dijelaskan  oleh  motivasi, kompetensi  dan  komitmen.  Sedangkan kepuasan  kerja  dosen  dijelaskan  oleh komitmen organisasional dan kinerja dosen.
Koefisien jalur 0.494 pada hubungan kinerja terhadap  kepuasan  kerja  adalah  signifikan, sedangkan  hasil  model  tersebut  dalam digambarkan  dalam  model  GeSCA  berikut ini.

## Gambar 6 Pemodelan GeSCA dengan Mediasi

## Pengujian Hipotesis
Hipotesis  yang  ada  dalam  penelitian  ini berjumlah  lima,  empat  hipotesis  pertama berkaitan dengan pengaruh langsung sedangkan pada hipotesis kelima menyatakan dugaan  bahwa  kinerja  akan  memediasi hubungan  komitmen  organisasional  dengan kepuasan kerja dosen. Berikut ini adalah hasil uji pada ketiga hipotesis.
H 1 :  Semakin  kuat  motivasi  dosen  akan meningkatkan kinerja dosen
Koefisien  jalur  0,218  (CR=2,70)  dari motivasi  terhadap  kinerja  dosen  adalah signifikan dengan arah positif. Kinerja dosen akan  meningkat  apabila  dosen  memiliki motivasi yang tinggi,   sehingga hipotesis H1 dalam penelitian ini diterima.
376 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
H 2 :  Semakin  kuat  kompetensi  dosen  akan meningkatkan kinerja dosen
Koefisien  jalur  0,396  (CR=5,24)  dari kompetensi  dosen  terhadap  kinerja  dosen adalah  signifikan  dengan  arah  positif. Kinerja  dosen  meningkat  apabila  dosen memiliki  kompetensi  yang  bagus,      sehingga hipotesis H 2 dalam penelitian ini diterima. H 3 :  Semakin  kuat  komitmen  organisasional dosen akan meningkatkan kinerja dosen
Koefisien  jalur  0,190  (CR=2,18)  dari komitmen  organisasional  terhadap  kinerja dosen  adalah  signifikan  dengan  arah  positif. Kinerja dosen akan meningkat apabila dosen memiliki komitmen organisasional yang lebih baik,  sehingga  hipotesis  H3  dalam  penelitian ini diterima.
H 4 :   Semakin  tinggi  kinerja  dosen  akan meningkatkan kepuasan kerja dosen.
Koefisien  jalur  0,494  (CR=6,51)  dari kinerja dosen terhadap kepuasan kerja dosen adalah  signifikan  dengan  arah  positif.  Dosen berkinerja  kuat  akan  mempunyai  kepuasan kerja yang lebih tinggi, sehingga hipotesis H4 diterima.
H 5 :  Semakin  kuat  komitmen  organisasional dosen  akan  meningkatkan  kepuasan kerja dosen.
Koefisien  jalur  0,217  (CR=3,31)  dari komitmen  organisasional  terhadap  kepuasan kerja  dosen  adalah  signifikan  dengan  arah positif.  Dosen  dengan  komitmen  organi- sasional lebih kuat akan mempunyai kepuas- an kerja yang lebih tinggi, sehingga hipotesis H 5 diterima.

## Pembahasan Hasil Penelitian
Dari  hasil  uji  hipotesis  di  atas  maka peneliti  dapat  membahas  pengaruh  antar varabel  dalam  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut:
Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja (M KI)
Dari hasil pengujian hipotesis pertama, koefisien jalur 0,218 (CR=2,70) dari motivasi terhadap  kinerja  dosen  adalah  signifikan dengan  arah  positif.  Berarti  hipotesis pertama,  yang  menyatakan  motivasi  dosen berpengaruh positif terhadap kinerja dosen, terbukti benar atau diterima. Koefisien jalur yang bertanda positif, berarti secara teoritis pengaruh  dari  motivasi  kerja  terhadap kinerja  adalah  searah. Hal ini  meng- indikasikan  bahwa  dosen  yang  memiliki motivasi  kerja  tinggi,  maka  kinerjanya semakin baik. Sebaliknya, dosen yang mem- punyai  motivasi  kerja  rendah,  maka kinerjanya semakin rendah atau turun.
Indikator promosi atau kemajuan (X .1.5 ) dengan loading  factor 0,859  dan  indikator pertumbuhan  (X .1.6 )  dengan loading  factor 0,830  menjadi  indikator  yang  dominan dalam  merefleksikan  variabel  motivasi  ter- hadap  kinerja  dosen  bidang  penunjang    tri dharma  (Y .1.4 )  dengan loading  factor 0,811 dan  kinerja  dosen  bidang  pengajaran  (Y .1.1 ) dengan loading  factor 0,778.  Hal  itu  berarti bahwa  motivasi  seorang  dosen  tercermin dari  kuatnya  keinginan  untuk  meningkat- kan  karier  atau  promosi  ke  jabatan (fungsional  maupun  struktural)  yang  lebih tinggi.  Dengan  rata-rata  usia  responden antara  usia  36–55  tahun  adalah  yang dominan,  yang  masih  sangat  terbuka  luas kesempatan  untuk meningkatkan  kariernya menjadi  pendorong  dosen  untuk  berkinerja lebih baik. Dorongan dari dalam diri dosen serta  dukungan  dari  organisasional  untuk pertumbuhan  diri  dan  peningkatan  karier atau  promosi  ke  jabatan  yang  lebih  tinggi menyebabkan  dosen  selalu  berupaya  me- nunjukkan atau meningkatkan kinerja yang lebih  tinggi  dalam  melakukan  aktivitas profesinya  melalui  peningkatan  kinerja khususnya di bidang penunjang tri dharma perguruan  tinggi  dan  pendidikan  peng- ajaran.  Dari  4  indikator  kinerja  dosen, indikator  penunjang  tri  dharma  perguruan tinggi  menjadi  indikator  utama  yang ditingkatkan kinerjanya oleh dosen. Hal itu karena  kegiatan  bidang  penunjang  tri dharma  dan  pengajaran  merupakan  kegiat-
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 377
an  yang  mudah  dilakukan  dan  menjadi aktivitas rutinitas sehari-hari dosen. Kondisi ini  sejalan  dengan  fenomena  yang  ada bahwa  dosen  di  Indonesia  masih  banyak berkecimpung  dalam  kegiatan  pengajaran dan  penunjang  tri  dharma  serta  masih sangat  minim  dalam  kegiatan  penelitian dan pengabdian masyarakat.
Sebagai  temuan  dari  hasil  studi  ini, adalah  mendukung  penelitian-penelitian yang  telah  dilakukan  oleh  Newstrom  dan Davis  (1997:117)  bahwa  prestasi  kerja  me- rupakan  fungsi  dari  kemampuan  ( ability ) dan  motivasi.  Penilaian  prestasi  kerja menyangkut  penentuan  tingkat  kontribusi individu  atau  kinerja  yang  diekspresikan dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi  tanggung  jawabnya. Hasil  ini  juga sejalan  dengan  hasil  penelitian  Karatepe and  Tekinkus  (2006),  Anderson  dan Butzin (1974)  yang  menyatakan  bahwa  motivasi internal  berpengaruh  signifkan  terhadap kinerja karyawan.
Temuan  dari  hasil  studi  ini  juga  men- dukung hasil  penelitian dari Orpen  (2001) yang menyatakan bahwa motivasi memiliki peran  yang  berbeda  dalam  mempengaruhi kinerja  karyawan.  Efek  ini  dimoderasi  oleh kontrol  personal.  Hasil  ini  juga  sejalan dengan  hasil  penelitian  dari  Kustiningsih (2007) yang menyimpulkan bahwa aktivitas yang  dilakukan  oleh  para  pegawai  dalam menyelesaikan  pekerjaannya  perlu  men- dapatkan  motivasi  atau  dorongan  untuk dapat  bekerja  secara  efektif  dan  efisien. Faktor-faktor  terpenting  yang  mempunyai pe-  ngaruh  motivasi  adalah  kebutuhan-ke- butuhan  pribadi,  tujuan-tujuan  dan  per- sepsi-persepsi  orang  atau  kelompok  yang bersangkutan.  Ini  berarti  bahwa  jika  para pegawai  menyukai  pekerjaan  mereka, menganggap  bahwa  tugas  mereka  penuh tantangan,  maka  mereka  akan  berusaha sekuat  tenaga  untuk  melaksanakan  pe- kerjaannya  dengan  antusias.  Ini  berarti bahwa  dengan  motivasi  kerja  yang  tinggi maka kinerja akan dapat dicapai.
Temuan dari hasil studi ini juga sejalan dengan  pendapat  McClelland et  al. (dalam
Mangkunegara et  al .,  2005:20)  berdasarkan hasil  penelitian  menyimpulkan  bahwa  ada hubungan  yang  positif  antara  motivasi dengan pencapaian prestasi. Artinya, karya- wan  yang  memiliki  motivasi  tinggi  cen- derung  memililki  prestasi  kerja  tinggi  dan sebaliknya  mereka  yang  prestasi  kerjanya rendah  disebabkan  karena  motivasinya rendah.  Selanjutnya  McClelland  (dalam Arep  dan  Tanjung,  2004:93)  mengatakan bahwa  prestasi  merupakan  sumber  dari motivasi.  Semakin  tinggi  tingkat  motivasi, semakin  meningkat  prestasi  kerjanya.  De- ngan  demikian  temuan  ini  dapat  diterima kebenarannya,  karena  bila  setiap  dosen yang  dimotivasi  untuk  pencapaian  kinerja, maka kinerjanya akan lebih baik.
Temuan dari hasil studi ini juga sejalan dengan  hasil  penelitian  Burdahyat  (2009) hasil  penelitiannya  menyatakan  bahwa motivasi perawat pelaksana di Rumah Sakit Umum  Daerah  Sumedang  adalah  rendah, sehingga berpengaruh pada kinerja perawat tersebut.  Artinya  penelitian  ini  memper- lihatkan  adanya  hubungan  yang  signifikan antara  variabel  motivasi  dan  kinerja,  se- hingga mendukung hubungan antara kedua variabel  tersebut.  Hubungan  yang  signi- fikan  antara  kedua  variabel  ini,  maka  jika motivasi  meningkat  akan  meningkatkan kinerja dan sebaliknya.

## Pengaruh  Kompetensi  Terhadap  Kinerja (K KI)
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  kedua, koefisien  jalur  0,396  (CR=5,24)  dari  kompe- tensi  dosen  terhadap  kinerja  dosen  adalah signifikan dengan arah positif. Berarti hipo- tesis  kedua,  yang  menyatakan  kompetensi dosen  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja dosen,  terbukti  benar  atau  diterima.  Koefi- sien  jalur  yang  bertanda  positif,  berarti secara  teoritis  pengaruh  dari  kompetensi terhadap  kinerja  adalah  searah. Hal ini mengindikasikan  bahwa  dosen  yang  lebih kompeten  bisa  mempunyai  kinerja  yang lebih  baik.  Sebaliknya,  dosen  yang  kurang kompeten  mempunyai  kinerja  yang  kurang baik.
378 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
Sub  variabel  kompetensi  profesional (X .2.2 )  dengan loading  factor 0,594  dan kompetensi  profesional  (X .2.3 )  dengan load- ing  factor 0,342  menjadi  sub  variabel  yang dominan dalam membentuk variabel kompetensi.  Hal  itu  berarti  bahwa  kompe- tensi seorang dosen terbentuk dari kuatnya kompetensi  profesional  dan  kepribadian dosen  dalam  menjalankan  profesinya. Dengan rata-rata usia responden antara usia 36-55  tahun  adalah  yang  dominan,  maka masih  terbuka  luas  bagi  dosen  untuk  terus meningkatkan  berbagai  kompetensi  yang harus dimiliki seorang dosen untuk menjadi dosen  yang  lebih  kompeten  dan  berkinerja lebih baik. Kompetensi yang dimiliki dosen khususnya  kompetensi  profesional  dan kepribadian yang lebih tinggi menyebabkan dosen selalu berupaya meningkatkan kinerja  yang  lebih  tinggi  khususnya  kinerja dosen  bidang  penunjang    tri  dharma  (Y .1.4 ) dengan loading  factor 0,811  dan  kinerja dosen  bidang  pengajaran  (Y .1.1 )  dengan loading  factor 0,778.  Dari  4  indikator  kinerja dosen,  indikator  penunjang  tri  dharma perguruan  tinggi  menjadi  indikator  utama yang  ditingkatkan  kinerjanya  oleh  dosen. Kompetensi  profesional  dosen  akan  sangat mendukung  kinerja  bidang  penunjang  tri dharma dan pengajaran dalam menyampai- kan dan mengembangkan materi perkuliah- an.  Sedangkan  kompetensi  kepribadian dosen  akan  sangat  mendukung  kinerja bidang  penunjang  tri  dharma  dan  peng- ajaran sehingga dosen bisa lebih empati dan berpandangan  positif  terhadap  mahasiswa dan orang lain.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan penelitian  Pitoyo,  2000  (dalam  Amelia, 2009)  menunjukkkan  bahwa  penampilan perawat,  kemampuan  perawat,  motivasi perawat  dan  gaya  kepemimpinan  ber- hubungan  dengan  kinerja  perawat  dalam melaksanakan perawatan kesehatan masya- rakat  di  Puskesmas,  Kabupaten  Dati  II Semarang.  Artinya  ada  hubungan  variabel antara  kemampuan  dan  kinerja  di  Puskes- mas ini, sehingga penelitian ini mendukung hubungan  antara  kedua  variabel  tersebut.
Temuan  ini  juga  sejalan  dengan  Mulyana (2005)  hasil  analisisnya  menunjukkan  bah- wa  terdapat  hubungan  yang  positif  antara variabel-variabel  kemampuan  kerja  pe- gawai,  iklim  organisasional,  dan  motivasi dengan  kualitas  pelayanan  kesehatan,  yang mengisyaratkan  bahwa  semakin  baik  ke- mampuan  kerja,  iklim  organisasional,  dan motivasi yang tinggi akan cenderung diikuti oleh  terciptanya  kualitas  pelayanan  yang lebih  baik  di  Rumah  Sakit  Umum  Daerah Kota Semarang. Artinya terdapat arah yang positif  dan  hubungan  yang  signifikan antara kemampuan dan kinerja pada obyek penelitian  ini,  sehingga  mendukung  hubu- ngan antara kedua variabel tersebut.
Hasil  temuan  ini  juga  sejalan  dengan temuan Kolz et al. (1998), bahwa kemampu- an  adalah  faktor  penentu  yang  paling penting dari kinerja dan pengaruhnya stabil sepanjang waktu. Akan tetapi hasil ini tidak sejalan  dengan  hasil  penelitian  Schneider, 1977 (dalam Chow, 1986), yang berpendapat sebaliknya  yaitu  kemampuan  tidak  di- perlukan  saat  automatisasi  terjadi.  Ke- mampuan individu tidak berarti saat rutini- sasi  oleh  mesin  telah  terjadi.  kemampuan tetap akan dibutuhkan untuk mengoperasi- kan  mesin,  agar  tidak  sering  terjadi human error yang berakibat fatal.
Pengaruh  Komitmen  Organisasional  ter- hadap Kinerja (KO KI)
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  ketiga, koefisien jalur 0,190 (CR=2,18) dari komitmen organisasional terhadap kinerja dosen adalah signifikan  dengan  arah  positif. Berarti hipotesis pertama, yang menyatakan semakin kuat  komitmen  organisasional  dosen  akan meningkatkan  kinerja  dosen,    terbukti  benar atau  diterima.  Koefisien  jalur  yang  bertanda positif,  berarti  secara  teoritis  pengaruh  dari komitmen  organisasional  terhadap  kinerja adalah  searah. Hal ini  mengindikasikan bahwa  dosen  yang  mempunyai    komitmen organisasional  kuat,  maka  kinerjanya  akan semakin  meningkat.  Sebaliknya,  dosen  yang mempunyai komitmen organisasional lemah, maka kinerjanya akan semakin menurun.
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 379
Indikator  komitmen  normative  (X .3.2 ) dengan loading  factor 0,835  dan  komitmen keberlanjutan  dengan loading  factor 0,803 menjadi  indikator  yang  dominan  dalam merefleksikan  variabel  komitmen  organi- sasional  terhadap  kinerja  dosen  bidang penunjang  tri dharma (Y .1.4 ) dengan loading factor 0,811  dan  kinerja  dosen  bidang pengajaran (Y .1.1 ) dengan loading factor 0,778. Hal  itu  berarti  bahwa  komitmen  seorang dosen  tercermin  dari  kuatnya  keinginan untuk  tetap  bertahan  dalam  organisasional dan  merasa  rugi  jika  keluar  dari  organi- sasional  masih  sangat  tinggi.  Dengan  rata- rata  masa  kerja  responden  di  atas  21  tahun dan jabatan fungsional lektor kepala adalah yang  dominan,  maka  keinginan  dosen untuk  pindah  ke  pekerjaan  lain  menjadi lebih  kecil.  Dosen  lebih  merasa  senang untuk  bertahan  di  organisasional  ini  se- hingga  menjadi  dorongan  dari  dalam  diri dosen  untuk  meningkatkan  meningkatkan kinerja  yang  lebih  tinggi  dalam  melakukan aktivitas  profesinya  melalui  peningkatan kinerja  di  bidang  pengajaran  melalui  pe- ngembangan metode pengajaran yang lebih menarik,  serta  penunjang  tri  dharma  per- guruan  tinggi  melalui  keaktifan  dalam kegiatan-kegiatan  ilmiah  dan  akademik dosen.
Sebagai hasil temuan, maka penelitian ini sejalan  dengan  penelitian  Darwito  (2008), hasil  penelitiannya  menunjukkan  bahwa komitmen organisasional berpengaruh positif terhadap  kinerja  karyawan.  Artinya  jika melihat  penelitian  tersebut  khusus  pada hubungan  variabel  komitmen  organisasional dan  kinerja,  maka  terdapat  hubungan  yang positif dan signifikan. Selain itu penelitian ini juga sejalan dengan Burton (2002), Jaramillo et al. (2005),  dan  Sudiro  (2008),  yang  menyata- kan  bahwa  komitmen  organisasional  telah berhubungan  dengan  kinerja  organisasional, serta  Fathorrahman  (2017)  yang  menyatakan bahwa  dosen  yang  mempunyai  komitmen yang tinggi cenderung kinerjanya lebih tinggi dibandingkan  dengan  dosen  yang  mem- punyai  komitmen  yang  rendah.  Akan  tetapi berbeda dengan  penelitian Yiing dan Zaman
(2009) menemukan bahwa komitmen organi- sasional  tidak  berpengaruh  secara  signifikan terhadap    kinerja  serta  Wiener  dan  Vardi (1980) yang menyimpulkan bahwa Komitmen organisasional  mempunyai  hubungan  yang tidak jelas dengan kinerja.

## Pengaruh  Kinerja  terhadap  Kepuasan  kerja (KI KK)
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  keempat, koefisien  jalur  0,494  (CR=6,51)  dari  kinerja dosen terhadap kepuasan kerja dosen adalah signifikan dengan arah positif. Koefisien jalur 0,024  (CR=0,26)  dari  sistem  penghargaan dosen terhadap kepuasan kerja dosen adalah tidak signifikan.
Indikator  kinerja  dosen  bidang  pe- nunjang    tri  dharma  (Y .1.4 )  dengan loading factor 0,811  dan kinerja dosen  bidang  peng- ajaran  (Y .1.1 )  dengan loading  factor 0,778 terhadap  kepuasan  kerja  dosen  akan pengawasan  (Y .2.3 )  dengan loading  factor 0,856  dan kepuasan kerja dosen akan rekan kerja  (Y .2.5 )  dengan loading  factor 0,838.  Hal ini menunjukkan bahwa dosen lebih merasa senang untuk bertahan di organisasional ini sehingga menjadi dorongan dari dalam diri dosen  untuk  meningkatkan  kinerja  yang lebih  tinggi  dalam  melakukan  aktivitas profesinya  melalui  peningkatan  kinerja  di bidang  pengajaran  melalui  pengembangan metode  pengajaran  yang  lebih  menarik, serta  penunjang  tri  dharma  perguruan tinggi  melalui  keaktifan  dalam  kegiatan- kegiatan  ilmiah  dan  akademik  dosen.  Di samping  itu,  dosen  lebih  merasa  senang untuk  bertahan  di  organisasional  ini sehingga  mengindikasikan  bahwa  dosen merasakan  puas  berada  didalam  organi- sasional  tersebut  sebagai  sebuah  parameter kepuasan  kerja,  khususnya  kepuasan  kerja akan pengawasan dan rekan kerja.
Sebagai  hasil  temuan  pengaruh  kinerja terhadap kepuasan kerja, maka penelitian ini sejalan  dengan  penelitian  Lawler  dan  Porter (1967);  Siegel  dan  Bowen,  1971;  Stumpf  dan Hartman, 1984; Karatepe and Tekinkus (2006); Zimmerman  dan  Darnold  (2009)  yang  me- nyatakan  bahwa  kinerja  karyawan  akan
380 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
menyebabkan  kepuasan  kerja,  serta  Fathor- rahman  (2017)  yang  menyatakan  bahwa dosen  yang  mempunyai  kinerja  yang  tinggi cenderung  lebih  puas  dibandingkan  dengan dosen yang mempunyai kinerja yang rendah.

## Pengaruh  Komitmen  Organisasional  ter- hadap Kepuasan kerja (KO KK)
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  kedua, koefisien jalur 0,217 (CR=3,31) dari komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja dosen adalah signifikan dengan arah positif. Berarti hipotesis  kedua,  yang  menyatakan  semakin kuat  komitmen  organisasional  dosen  akan meningkatkan kepuasan kerja dosen,  terbukti benar  atau  diterima.  Koefisien  jalur  yang bertanda  positif,  berarti  secara  teoritis  pe- ngaruh  dari  komitmen  organisasional  ter- hadap  kepuasan  kerja  adalah  searah. Hal ini mengindikasikan  bahwa  dosen  yang  mem- punyai  komitmen organisasional kuat, maka kepuasan  kerjanya  akan  semakin  meningkat. Sebaliknya,  dosen  yang  mempunyai  komit- men  organisasional  lemah,  maka  kepuasan kerjanya akan semakin menurun.
Indikator  komitmen  normatif    (X .3.2 ) dengan loading  factor 0,835  dan  komitmen keberlanjutan  dengan loading  factor 0,803 menjadi  indikator  yang  dominan  dalam merefleksikan  variabel  komitmen  organi- sasional  terhadap  kepuasan  kerja  dosen akan  pengawasan  (Y .2.3 )  dengan loading factor 0,856  dan kepuasan kerja dosen akan rekan kerja (Y .2.5 ) dengan loading factor 0,838. Hal  itu  berarti  bahwa  komitmen  seorang dosen  tercermin  dari  kuatnya  keinginan untuk  tetap  bertahan  dalam  organisasional dan  merasa  rugi  jika  keluar  dari  organi- sasional  masih  sangat  tinggi.  Dengan  rata- rata  masa  kerja  responden  diatas  21  tahun dan jabatan fungsional lektor kepala adalah yang  dominan,  maka  keinginan  dosen untuk  pindah  ke  pekerjaan  lain  menjadi lebih  kecil.  Dosen  lebih  merasa  senang untuk  bertahan  di  organisasional  ini  se- hingga  mengindikasikan  bahwa  dosen merasakan  puas  berada  didalam  organi- sasional  tersebut  sebagai  sebuah  parameter kepuasan  kerja,  khususnya  kepuasan  kerja
akan  pengawasan  dan  rekan  kerja.  Hal  itu mengindikasikan  bahwa  walaupun  dosen mempunyai  kebebasan  dan  otonomi  aka- demik,  dia  tetap  memerlukan  pengawasan dan  pengarahan  dari  pimpinan  dalam menjalankan  dan  mendukung  aktifitas  pro- fesinya.  Di  samping  itu  peran  dan  duku- ngan  dari  rekan  kerja  juga  sangat  mem- bantu dosen dalam menjalankan profesinya. Kondisi  ini  yang  menyebabkan  dosen merasa harus bertahan dan merasa rugi jika harus keluar dari organisasi atau perguruan tinggi  ini.  Sebagai  temuan  penelitian,  maka penelitian  ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian Sudiro, (2008) dan Westover et al., (2010) yang menyatakan  bahwa  karyawan  yang  mem- punyai  komitmen  yang  tinggi  pada  organi- sasional  maka  mereka  dapat  meningkatkan kepuasan kerjanya, serta Fathorrahman (2017) yang  menyatakan  bahwa  dosen  yang  mem- punyai  komitmen  yang  tinggi  cenderung kepuasannya  meningkat.  Akan  tetapi  pe- nelitian  ini  berbeda  dengan  penelitian  Yiing dan  Zaman  (2009)  menemukan  hasil  yang sebaliknya  bahwa  komitmen  organisasional mempunyai  pengaruh  signifikan  negatif terhadap kepuasan kerja.
Variabel  Kinerja  Memediasi  Pengaruh Komitmen  Organisasional  Terhadap  Ke- puasan kerja (KO KI KK)
Di  samping  hasil  temuan  dari  ketiga hipotesis  di  atas,  maka  penelitian  ini  juga menemukan peranan variabel kinerja sebagai variabel  mediasi  dari  pengaruh  komitmen organisasional  terhadap  kepuasan  kerja dosen.  Koefisien  jalur  0,367  menunjukkan bahwa  variabel  kinerja  sebagai  variabel mediasi  pengaruh  komitmen  organisasional terhadap  kepuasan  kerja  dosen  adalah  signi- fikan  dengan  arah  positif.  Hasil  uji  me- nerangkan  bahwa  kinerja  bersifat full  inter- vening terhadap hubungan komitmen organi- sasional  dengan  kepuasan  kerja  dosen. Penelitian  ini  juga  menemukan  peran variabel  kinerja  sebagai  variabel  mediasi hubungan  antara  komitmen  organisasional dengan  kepuasan  kerja. Komitmen  dipaha- mi  sebagai  niat  karyawan  untuk  terus
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 381
bekerja  dalam  organisasional  (Meyer  dan Allen,  1997).    Artinya  bagi  karyawan  yang mempunyai  komitmen  organisasional  yang tinggi  terhadap  organisasional  maka  dia akan berkinerja lebih baik yang selanjutnya akan  merasakan kepuasan kerja yang lebih baik,  sebaliknya  jika  tidak  maka  dia  akan berkinerja  kurang  baik  yang  selanjutnya akan    merasakan  kepuasan  kerja  kurang baik.  Hasil  penelitan ini  mengindikasikan bahwa  Kepuasan  kerja  akan  semakin  me- ningkat pada dosen yang mempunyai komit- men  organisasionalonal  yang  tinggi  dan dosen  yang    berkinerja  baik.  Sebaliknya  bagi dosen yang kurang berkinerja baik tidak serta merta  langsung  mempunyai  kepuasan  kerja yang  tinggi.  Hal  inilah    yang  menunjukkan bahwa  variabel  kinerja  menjadi  variabel mediator  hubungan  antara  komitmen organisasional dengan kepuasan kerja.
Sebagai  hasil  temuan  pengaruh  kinerja sebagai  variabel  mediasi  dari  pengaruh komitmen  organisasional  terhadap  kepuasan kerja,  maka  penelitian  ini  sejalan  dengan penelitian Bono et al . (2001).

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Berdasarkan  latar  belakang  masalah, rumusan  masalah,  tujuan  studi,  hipotesis, pembuktian  hipotesis  dan  pembahasan  yang telah  dilakukan,    maka  dari  hasil  studi  ini dapat  disusun  simpulan  sebagai  berikut: Motivasi, Kompetensi, dan komitmen organi- sasional  masing-masing  berpengaruh  signi- fikan  positif  terhadap  kinerja  dosen  PTS  di Malang,  sedangkan  kinerja  dan  komitmen organisasional  masing-masing  berpengaruh signifikan  positif  terhadap  kepuasan  kerja dosen PTS di Malang. Di samping itu, kinerja memediasi  penuh  pengaruh  komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja dosen PTS di Malang.

## Saran
Berdasarkan  simpulan  yang  telah  di- lakukan  dalam  penelitian  ini,  maka  selanjut- nya peneliti dapat menyampaikan saran bagi para  peneliti  selanjutnya  diharapkan  bahwa
hasil  studi  ini  dapat  bermanfaat  untuk digunakan  sebagai  bahan  acuan  bagi  pe- nelitian    dengan  obyek  yang  sama  namun variabel  maupun  indikator  yang  lebih  di- sempurnakan  lagi,  serta  dapat    memperluas cakupannya  tidak  hanya  pada  perguruan tinggi  swasta  di  Malang,  tetapi  meliputi seluruh    perguruan  tinggi  swasta  di  Jawa Timur.  Di  samping  itu  hubungan  variabel kinerja  dan  kepuasan  kerja  sangat  menarik untuk  diadakan  penelitian  lebih  lanjut terutama untuk melihat pengaruh bolak balik (resiprokal)  sehingga  memperkaya  studi- studi berikutnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Allen,  N.  J.  dan  J.  P.  Meyer.  1990.  The Measurement  and  Antecedents  of  Affec- tive,  Continuance,  and  Normative  Com- mitment  to  Organization. Journal  of Occupational Psychology 63(1): 1–18.
Amelia,  Rina.  2009.  Pengaruh  Motivasi Berpretasi  Terhadap  Kinerja  Perawat Dalam  Asuhan  Keperawatan  Pasien  di Rumah  Sakit  Jiwa  Di  Medan  Propinsi Sumatera  Utara. http://repository.usu.ac. id/bitstream/123456789  /6657/7/Chapter% 20I.pdf . Diakses tanggal 8 januari 2013 Anderson,  N.  H.,  dan  Butzin,  C.  A.  1974. Performance = Motivation × Ability: An integration-theoretical  analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 30 (5): 598-604. http://dx.doi.org/10.1037/h0037 447. Diakses 20 januari 2012.
Arep,  I.  dan  Tanjung,  H.  2004. Manajemen Motivasi. PT. Grasindo. Jakarta.
Ayobami,  P.  Akanbi.  2013.  Impact  of Globalization  on  Human  Resource Practices  in  a  Manufacturing  Firm  in Nigeria. European Journal of Business and Management 5(6): 2013
Benkhoff,  B.  1997.  Ignoring  commitment  is costly:  New  approaches  establish  the missing  link  between  commitment  and performance’. Human Relations . 50: 701- 726.
Bono, J. E., T. A. Judge, C. J. Thoresen, dan G. K.  Patton.  2001.  The  Job  Satisfaction-Job Performance  Relationship:  a  Qualitative
382 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
and  Quantitative  Review. Psycological Bulletin 127(3): 376-407. Burdahyat. 2009. Hubungan Budaya Organisasional Dengan Kinerja Perawat Pelaksana  Di  Instalasi  Rawat  Inap
Rumah  Sakit  Umum  Daerah  Sume- dang . Tesis .  Universitas  Indonesia. Depok.
Burton,  E.,  Gene.  2002.  A  Comparison  of Corporate Environments and Characte- ristics’. Human  Systems  Management 8(2): 167-73.
Brayfield,  A.  H.  dan  W.  H.  Crockett.  1955.
Employee  Attitudes  and  Employee Performance. Psychological  Bulletin 52(5): 396-424.
Chen,  Z.  X.  dan  C.  Francesco.  2003.  The Relationship  between  the  Three  Compo- nents  of  Commitment  and  Employee Performance  in  China. Journal  of  Vacati- onal Behaviour 62(3): 490-510.
Chen,  L.  Y.  2004.  Examining  the  effect  of organization  culture  and  leadership behaviours  on  organizational  commit- ment,  job  satisfaction  and  job  per- formance  at  small  and  middle-sized firms  of  Taiwan . Journal  of  American Academy of Business, 5(1-2): 432-8.
Chow,  L.  S.  1986. Automatic  Detection, Consistent  Mapping,  and  Training Originally. http://cogprints.org/2959/1/ Automaticity.pdf diakses  tanggal  10 januari 2013
Darwito.  2008.  Analisis  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja dan  Komitmen  Organisasional  untuk Meningkatkan  Kinerja  Karyawan  (Studi pada  RSUD  Kota  Semarang) . Tesis . Universitas Diponegoro. Semarang. DeCotiis,  T.  A.  dan  T.  P.  Summers.  1987.  A Path  Analysis  of  a  Model  of  the  Ante- cedents  and  Consequences  of  Organi- zational  Commitment. Human  Relations 40(7): 445-470.
Dowling,  W.  F.  1975.  Conversation  with George  C.  Homans. Organizational  Dyna- mics Autums: 34-54.
Fathorrahman.  2017.  The  Impact  of  Job Performance  and  Reward  System  As  a
Mediator and Moderator Variable Between  Organizational  Commitment Anda  Job  Satisfaction  of  Lecturers  at Private  Colleges  in  East  Java  Indonesia, Russian  Journal  of  Agricultural  and  Socio- Economic Sciences 10(70): 150-159. Ferdinand,  A.  2000. SEM-Structural  Equa- tion  Modeling  AMOS  4.0 .  Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Gibson, James L., James H, Donnelly Jr. dan Ivancebich,  John  M.  1996. Organi- sational  Behavior,  structure,  process. 8 th
Edition.  Alih bahasa: Adiardini, Editor Saputa. Binarupa Aksara Jakarta.
Greenberg, J., dan Baron, R.A. 2000. Behavior in  organizations:  Understanding  and managing  the  human  side  of  work (5th Ed.),  Upper  Saddle  River,  NJ:  Prentice Hall.
Gunz,  H.  P.  dan  S.  P.  Gunz.  1994.  Professi- onal/Organizational  Commitment  and Job  Satisfaction  for  Employed  Lawyers. Human Relations 47(7): 801-828.
Handoko, T., H., 1998, Manajemen Personalia Dan  Sumber  Daya  Manusia .  BPFE. Yogyakarta.
Harrington,  D.  2009.  confirmatory  factor analysis, Oxford University Press, USA
Herzberg, F., B. Mausner, R. O. Peterson, dan D. F. Capwell. 1957. Job Attitude: Review of Research  and  Opinion ,  Pittsburgh  PA, Psychological service of Pittsburgh.
Jaramillo F., J. P. Mulki,  dan G. W. Marshall. 2005. A Meta-analysis of the Relationship between  Organizational  Commitment and  Salesperson  Job  Performance:  25 Years  of  Research. Journal  of  Business Research 58(6): 705-714.
Joseph  F.  Hair,  Jr.  William  C.  Black.  Barry J.  Babin.  Rolph  E.  Anderson. 2010 . Multivariate  Data  Analysis,  Seventh Edition. Pearson Prentice Hall.
J.  W. Newstrom and  K. Davis 1997. “Organizational  Behavior,”  10th  Edi- tion, Mc. Graw-Hill, New York.
Karatepe  M.  O.  dan  M.  Tekinkus.  2006. The Effects  of  Work  Family  Conflict,  Emoti- onal Exhaustion, and Intrinsic Motivation on  Job  Outcomes  of  Front  Line  Emplo-
Kinerja Memediasi Pengaruh Komitmen Organisasional ... – Fathorrahman 383
yees. International Journal of Bank
Marketing 24(3): 173-193.
Knoop,  R.  1995.  Relationships  among  Job
Involvement, Job Satisfaction and
Organizational  Commitment  for  Nurses. The Journal of Psychology 129(6): 643-649. Kolz,  Arno,  R.,  Lynn,  A.  Mc  Farland and Stanley  B.  Silverman.  1998.  Cognitive Ability and Job Experience as Predictor of  Work  Performance. The  Journal  of Psychology 132(5): 539-548.
Kustiningsih.  2007. Pengaruh  Motivasi  dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Ketata- usahaan  di  Sekolah  Menengah  Pertama (SMP). Pelatihan  Jardiknas  Kabupaten Boyolali.
Laffaldano, M. T. dan P. M. Muchinsky. 1985. Job  Satisfaction  and  Job  Performance:  A Meta-analysis. Psychological Bulletin 97(2): 251-273.
Lawler, E. E. dan L. W. Porter. 1967. The Effect of  Performance  on  Job  Satisfaction. Industrial  Relations,  a  Journal  of  Economy and Society 7(1): 20-28.
Lee,  T.  W.  dan  R.  T.  Mowday.  1987. Voluntarily Leaving an Organization: An Empirical  Investigation  of  Steers  and Mowday’s  of  Turnover. Academy  of Management Journal 30(4): 721-743.
Locke,  E.  A.  1970.  Job  Satisfaction  and  Job Performance:  A  Theoretical  Analysis.
Organizational  Behaviour  and  Human Performance 5(5): 484-500.
Luthans, Fred. 1992. Organizational Behavior , Sixth Edition, Singapore: Mc Grow Hill Book Co.
Mangkunegara,  A.A.,  Anwar,  Prabu.  2005. Manajemen  Sumber  Daya  Perusahaan , Bandung: Remaja Rosda Karya.
Martin,  T.  N.  dan  M.  S.  O’Laughlin.  1984. Predictors  of  Organizational  Commit- ment:  The  Study  of  Part-time  Army Reservists. Journal  of  Vocational  Behavior 25(3): 270-283.
Mehta,  K.  Arvinder.  2014.  Impact  of
Performance  Appraisal  system  on Employee  Motivation. Abhinav  Publi- cation 3(6): June 2014
Meyer, J. P. dan N. J. Allen. 1997. Commitment in  the  Workplace:  Theory,  Research,  and Application. Thousand  Oaks,  CA:  Sage Publication, Inc.
Miller,  R.  I.  1980. Appraising  Institutional Performance , Improving  Academic  Mana- gement . John Wiley and Sons. USA.
Mulyana,  D.  A.  2005.  Studi  Tentang  Ke- mampuan  Kerja,  Iklim  Organisasional, dan Motivasi Terhadap Kualitas Pelayanan  Kesehatan  Di  Rumah  Sakit Umum  Daerah  Kota  Semarang. Tesis .
Universitas Diponegoro. Semarang.
Orpen,  C.  2001.  Interactive  effects  of  work motivation  and  personal  control  on employee  job  performance  and  satis- faction . Journal  of  Social  Psychology 134(6): 855-6.
Orpen,  C.  1986.  The  effect  of  job  perfor- mance  on  the  relationship  between  job satisfaction  and  turnover . Journal  of social psychology 126(2): 277-8
Palumbo  V.  Mark,  C.  E.  Miller,  dan  V.  L. Shalin.  2005 . The  Impact  of  Job Knowledge  in  the  Cognitive  Ability- Performance Relationship. Applied HRM Research 10(1): 13-20.
Permenpan  Nomor  17  Tahun  2013,  tentang Jabatan  Fungsional  Dosen  dan  Angka Kreditnya, Berita Acara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 466.
Petty,  M.  M.,  G.  W.  McGee,  dan  J.  W. Cavender.  1984.  A  Meta-Analysis  of  the Relationships  between  Individual  Job Satisfaction and Individual Performance. Academy  of  Management  Review 9(4):  712- 721.
Robbins,  Stephen  P.  2003. Organizational Behavior: New  Jersey:  Printice  Hall,  Inc upper Saddle River.
Roethlisberger,  F.  J.  dan  W.  J.  Dickson.  1939.
Management  and  the  Worker .  Harvard University Press, Cambridge, MA.
Sallis,  E.  2002. Total  Quality  Management  in Education . Kogan Page Limited. London.
Schwab,  D.  P.  dan  L.  L.  Cummings.  1970.
Theories of Performance and Satisfaction:
384 Ekuitas: Jurnal Ekonomi dan Keuangan – Volume 2, Nomor 3, September 2018 : 360 – 384
A Review. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 9(4): 408-430.
Siegel,  J.  P.  dan  D.  Bowen.  1971.  Satisfaction and  Performance:  Causal  Relationships and  Moderating  Effects. Journal  of Vocational Behavior 1(3): 263-269. Steers,  R.  M.  1999. Efektivitas Organisasional . Erlangga. Jakarta.
Stumpf,  S.  A.  dan  K.  Hartman.  1984.
Individual Exploration to Organizational Commitment  or  Withdrawal. Academy  of Management Journal 27(2): 308-329.
Sudarmasto. 2005. Analisis Pengaruh Struk- tur Organisasional, Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional,  Nilai-Nilai  Budaya  dan Motivasi  terhadap  Kinerja  individual peneliti  pada  unit  pelayanan  teknis Riset  di  Departemen  Perindustrian. Disertasi . Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia. Depok. Sudiro, A. 2008 . Pengaruh Timbal Balik antara
Kepuasan Kerja dengan Kepuasan
Keluarga  dan  Komitmen  Kerja  serta
Dampaknya  terhadap  Prestasi  Kerja  dan Karier  Dosen. Jurnal  Manajemen  dan Kewirausahaan 10(1): 38-49.
Tabachnick,  B.  G.,  dan  Fidell,  L.  S.  2007. Using  Multivariate  Statistics  5th  ed. New York Allyn and Bacon.
Vroom,  V.  H.  1964. Work  and  Motivation .
Wiley. New York.
Westover,  J.  H.,  A.  R.  Westover,  dan  L.  A. Westover.  2010.  Enhancing  Long-term Worker  Productivity  and  Performance: The Connection of Key Work Domains to Job  Satisfaction  and  Organizational Commitment. International  Journal  of
Productivity  and  Performance  Management 59(4): 372-387.
Wibowo.  2009. Manajemen  Kinerja .  Edisi Kedua. Rajawali Pers. Jakarta.
Wiener,  Y.  dan  Y.  Vardi.  1980.  Relationships between  Job,  Organization,  and  Career Commitment  and  Work  Outcomes  –  An Integrative Approach. Organizational Behavior and Human Performance 26(1): 81- 96.
Wijanto,  S.  2008. Structural  Equation  Model- ling dengan  Lisrel  8.8.  Graha  Ilmu, Yogyakarta
Young,  B.  S.,  S.  Worchel,  dan  D.  J.  Woehr.
1998. Organizational
Commitment among  Public  Service  Employees. Public Personnel Management 27(3): 339-348.
Yiing, L. H. dan K. Zaman Bin Ahmad. 2009. The Moderating Effects of Organizational Culture  on  the  Relationships  between Leadership  Behaviour  and  Organi- zational  Commitment  and  between Organizational  Commitment  and  Job Satisfaction  and  Performance. Leadership &  Organization  Development  Journal 30(1): 53-86.
Zimmerman,  R.  D.  dan  T.  C.  Darnold.  2009 . The  Impact  of  Job  Performance  on Employee  Turnover  Intentions  and  the Voluntary  Turnover  Process:  A  Meta- analysis  and  Path  Model. Personnel Review 38(2): 142-158.