## Model  Internalisasi Budaya Organisasi di Institut Pertanian Bogor

## Neila  Komalasari Noor
Alumni Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

## Erlin Trisyulianti
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Email: erlinatr@ipb.ac.id

## ABSTRACT
Bogor  Agricultural  University  (IPB)  is  one  of  popular  university  in  Indonesia,  it  was concern  to  the  provided  of  the  human  resources  which  have  good  quality  and competent.  That’s  seven  values  of  corporate  culture  are  academic  excellent, spiritualism,  persevering,  teamwork,  empathy,  responsible,  and  commitment.  The objectives  of  this  research  are:  (1)  to  identification  organization  culture  in  IPB,  (2)  to know  the  application  of  organization  culture  in  IPB,  (3)  to  recommend  the  model  of internalization  organization  culture.  This  research  used  by  descriptive  analysis  and Analysis Hierarchy Process (AHP) for analyzing internalization organization’s culture in Bogor  Agricultural  University.  According  to  the  survey,  dept  interview  and  literary analysis,  the  organization  culture  in  IPB  is  including  in  power  culture,  person  culture, and  achievement  culture.  The  application  of  organization’s  culture  in  IPB  is  not maximal  practice  yet.  The  barrier  of  organization  culture  did  not  legitimate  by Academic Senator, so the program that implementation organization culture is not yet. The  factors  that  support  organization  culture  in  IPB  is  support  from  institution  and human resource in IPB. The factor most influence in organization culture internalization in IPB is leadership. The actor most influence in organization culture internalization in IPB  is  head  of  university  in  IPB.  The  most  influence  objectives  in  organization  culture internalization  are  actualization  vision  and  mission  organization.  The  alternative scenario in organization culture internalization is implementation learning organization in IPB.
Key word:  IPB, organization culture, internalization.

## I. Pendahuluan
Dewasa  ini,  semakin  ketatnya  kompetisi  antara  organisasi  swasta  dan  publik  yang diakibatkan  oleh  adanya  globalisasi  menuntut  setiap  organisasi  untuk  melakukan pengelolaan  lebih baik  dalam  segala  aspek.  Selain  dari  segi  pelayanan,  salah  satu hal yang terpenting adalah pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM). Hal ini dikarenakan SDM  merupakan  elemen  penting  dalam  menjalankan  kegiatan  operasional  di  suatu organisasi.  Untuk  mewujudkan  SDM  yang  bermutu  serta  meiliki  keunggulan  bersaing
maka  dibutuhkan  adanya  suatu  budaya  organisasi  yang  dapat  digunakan  untuk mengarahkan  karyawan  dalam  bekerja  agar  sesuai  dengan  yang  diharapkan  oleh organisasi tersebut.
Organisasi  dibentuk  untuk  mencapai  suatu  tujuan  bersama.  Tujuan  tersebut merupakan  tujuan  organisasi  yang  disusun  agar  setiap  anggotanya  dapat  mencapai tujuannya,  harus  dipertahankan,  serta  diperbesar  kontribusinya  dalam  pencapaian tujuan  organisasi.  Hal  ini  menyebabkan  organisasi  harus  peka  terhadap  internalisasi budaya organisasi, apakah sesuai dengan kebutuhan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai salah satu lembaga pendidikan tinggi negeri di Indonesia  ikut  berperan  dalam  penyediaan  SDM  yang  bermutu  dan  kompeten. Penyedia  SDM  yang  bermutu  yang  dimaksud  adalah  menghasilkan  mahasiswa  yang bermutu  sehingga nantinya  dapat  menjadi  SDM  yang  siap  terjun di  dunia  kerja.  Oleh karena  itu,  IPB  juga  harus  memiliki  SDM  yang  bermutu  pula,  baik  dari  pihak  dosen maupun staf penunjang lain.
Salah satu cara untuk membentuk SDM yang bermutu adalah dengan menerapkan budaya  organisasi  yang kuat.  Rektor  IPB  pada  tanggal  13  Februari  2008 meluncurkan tujuh  nilai  budaya  korporat,  yaitu  keunggulan  akademik,  spritualisme,  gigih,  senang bekerja sama, empati/peduli, tanggung jawab, dan komitmen.

## II.  Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  analisis  deskriptif  serta  metode AHP untuk menganalisis dan merekomendasikan model internalisasi budaya organisasi di Institut Pertanian  Bogor.  Penggunaan  analisis  deskriptif  adalah  untuk  melihat  bagaimana penerapan  budaya  organisasi  di  IPB.  Penggunaan AHP adalah  untuk  menindaklanjuti hasil  dari  analisis  deskriptif,  kemudian  merekomendasikan  model  yang  tepat  dalam menerapkan  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB.  Kerangka  pemikiran  penelitian  ini dapat dilihat pada Gambar 1.

## Gambar 1.  Kerangka pemikiran penelitian
Kegiatan penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan yaitu pada bulan April sampai dengan  bulan  Juni  2009  dan  mengambil  lokasi  di  Institut  Pertanian  Bogor  (IPB), Darmaga, Bogor, Jawa Barat.
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari sumber atau objek yang diteliti baik melalui wawancara dengan pihak-pihak yang terkait maupun melalui pengamatan  secara  langsung  di  lokasi.  Data  sekunder  diperoleh  dari  studi  literatur, baik berupa jurnal, buku-buku, serta sumber-sumber lain yang menunjang penelitian.
Pengolahan  data  pada  penelitian  ini  menggunakan  metode AHP (Analytical Hierarchy Process) , karena:
1. AHP memberikan  solusi  dengan  proses  formulasi  yang  mempertimbangkan  data- data kuantitatif dan kualitatif.
2. AHP mempunyai kemampuan untuk mengatasi masalah yang kompleks dan kurang terstruktur  dan tidak dapat diselesaikan dengan model matematika biasa.
3. AHP dapat  mengarahkan  proses  pengambilan  keputusan  dengan  mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dari  kriteria  tersebut  dan  tentunya  proses  pengambilan  keputusan  dapat berlangsung lebih cepat dan efisien (Saaty, 1991)
4. AHP mampu  menciptakan  suatu  hasil  yang  representatif  dengan  memadukan beberapa  pendapat  pakar.  Di  mana  kualitas  yang  dihasilkan  tergantung  pada ketepatan  pemilihan  pakar  serta  proses  penyusunan  bobot  yang  dilakukan  oleh peneliti.
Latar Belakang Studi Literatur Model Internalisasi Budaya Organisasi Penjaringan pendapat Analisis Budaya Organisasi Kondisi saat ini Faktor Aktor Tujuan Pemilihan alternatif Metode AHP Rekomendasi Model Internalisasi Budaya Organisasi
Penilaian  dilakukan  dengan  cara  membandingkan  komponen-komponen  tersebut secara  berpasangan  dengan  nilai  yang  merupakan  skala  komparasi  yang  dikeluarkan oleh  Saaty  (1991)  sesuai  dengan  penilaian  sehingga  membentuk  matriks  persegi  (n  x n). Dengan menggunakan rumus matematika dalam proses hierarki analitik, data hasil diolah  untuk  mengetahui  konsistensi  indeks  dan  konsistensi  rasio  matriks  pendapat individu. Jika matriks pendapat individu tersebut tidak konsisten, maka dilakukan revisi pendapat. Setelah itu dilakukan kembali pengolahan data hingga menghasilkan vektor prioritas sistem untuk masing-masing alternatif.
Formulasi  Matematika,  jika  C1,  C2,...,  Cn  merupakan  elemen-elemen  suatu level dalam  hirarki,  maka  w1,  w2,...,  wn  didefinisikan  sebagai  bobot  dari  setiap  elemen terhadap suatu elemen pada tingkat di atasnya.
Apabila  Ci  dibandingkan  dengan  Cj,  maka  didefinisikan  sebagai  nilai  yang mengidentifikasikan  besarnya  kepentingan  (kekuatan)  Ci  terhadap  Cj.  Nilai  aij=1/aij merupakan perbandingan kebalikannya. Nilai-nilai di atas akan membentuk matrik segi

## III. Hasil Penelitian
III.1. Analisis Deskriptif
Analisis  deskriptif  diambil  dari  penjaringan  pendapat  atau  wawancara  beberapa pakar yang berkaitan serta mengerti mengenai  budaya organisasi di IPB. Berdasarkan budaya    organisasi  IPB  atau  yang  sering  disebut  sebagai  tujuh  nilai  budaya  korporat mulai diterapkan pada tahun 2008. Tujuh nilai budaya korporat ini adalah budaya baru yang diambil dari nilai-nilai yang sudah ada sebelumnya di lingkungan kampus IPB yang kemudian  dirumuskan  menjadi  suatu  budaya  organisasi  yang  dapat  dijalankan  dalam aktivitas  sehari-hari  warga  IPB.  Proses  perumusan  awal  budaya  organisasi  IPB  ini berjalan  dengan  baik  yang  kemudian  dilanjutkan  dengan  proses  prasosialisasi  yang mendapat  banyak  masukkan  melalui  pendekatan  institusional  maupun  pendekatan pakar.
Tujuan  atau  latar  belakang  dari  perumusan  budaya  organisasi  ini  adalah  IPB  ingin memiliki  suatu  budaya  organisasi  di  mana  sebelumnya  IPB  belum  memiliki  budaya organisasi untuk diterapkan.
Berdasarkan semua nilai-nilai yang ada di lingkungan IPB maka dirumuskanlah tujuh nilai budaya korporat IPB, yaitu:
1. Keunggulan Akademik
Mengembangkan  budaya  akademik  yang    jujur,  obyektif,  taat  azas,  ilmiah, manusiawi, nasionalis, inovatif, visioner, dan mandiri.
2. Spiritualisme Bekerja  berdasarkan  nilai-nilai  ibadah  dan  keimanan,  keseimbangan  hak  dan kewajiban, keseimbangan berusaha dan berserah diri, keikhlasan, introspeksi, serta ahlak mulia.
3. Gigih Senantiasa  bersemangat,  bekerja  dengan  cerdas,  tidak  mudah  putus  asa, berkesinambungan, fokus pada proses dan tujuan, serta bervariasi dalam strategi.
4. Senang Bekerja Sama Menikmati  sinergi,  kolaborasi,  dan  jaringan  kerja  melalui  sikap  saling  menghargai, saling membutuhkan, dan saling mengingatkan.

## 5. Empati atau Peduli
Aktif  dalam  mendengarkan  dan  memahami  orang  lain  berdasarkan  keberpihakan yang adil serta kepekaan pada lingkungan.
6. Tanggung Jawab
Mampu  menyesuaikan  diri  dalam  tugas,  tidak  egois,  serta  cepat  dan  tepat  dalam melaksanakan pelayanan prima.
7. Komitmen
Mampu  dan  mau bekerja  secara  konsekuen,  konsisten,  ramah,  santun,  dan  sesuai dengan ketentuan yang sudah ada.
Ketujuh  nilai  budaya  korporat  IPB  tidak  ada  satu  nilai  budaya  organisasi  pun  yang menonjol. Hal ini dikarenakan semua nilai budaya harus seimbang, mempunyai bobot yang  sama  dan  memiliki  saling  keterkaitan  satu  sama  lain  untuk  mencapai  visi,  misi, serta tujuan organisasi.
Sosialisasi  yang  pertama  kali  dilakukan  adalah  melalui  pengukuhan  tujuh  nilai budaya  korporat  IPB  di  Rabuan  Bersama  pada  tanggal  13  Februari  2008.  Rabuan  itu dihadiri  oleh    Rektor,  Wakil-wakil  Rektor,  Direktur-  direktur,  Kepala  kantor,  serta Dekan.
Penerapan  nilai  budaya  korporat  IPB  diampu  oleh  Pusat  Pengembangan  Sumber Daya  Manusia  bekerja  sama  dengan  Direktorat  Sumber  Daya  Manusia  dan Administrasi. Penerapan budaya organisasi di IPB belum dilaksanakan secara maksimal, karena  budaya  organisasi  ini  baru  disosialisasikan  sekali  dan  belum  ada  sosialisasi lanjutan serta belum ada program – program internalisasinya.
Budaya  organisasi  IPB  mempunyai  fungsi  sebagai  ciri  khas  atau  keunikan tertentu, sebagai  referensi  atau  acuan  berbudaya (subculture) ,  sebagai  nilai  yang  harus dijalankan,  sebagai  cara  untuk  mencapai  visi  dan  tujuan  organisasi,  sebagai kepribadian dan tutunan bagi anggotanya.
Budaya organisasi IPB ini termasuk ke dalam beberapa jenis budaya organisasi atau merupakan  campuran  dari  beberapa  jenis  budaya  organisasi,  diantaranya  adalah Power culture, Role culture, Task culture, Person culture, Support culture, Achievement culture .  Namun  yang  paling  mendekati  adalah power  culture,  person  culture, achievement culture.
Budaya organisasi  IPB  ini  tidak  mempunyai  kelemahan  secara  konsep  karena konsep yang ada pada budaya organisasi IPB ini merupakan cerminan dari semua nilai positif  yang  ada  di  lingkungan  IPB.  Namun,  kelemahan  budaya  organisasi  IPB  ini terletak  pada  penginternalisasiannya,  dimana  belum  ada  kebijakan  yang  berkaitan dengan  implementasi  budaya  organisasi  tersebut.  Semua  budaya  organisasi  IPB  ini apabila dijalankan secara seimbang maka akan diperoleh suatu budaya organisasi yang kuat.
Dalam  perumusan  budaya  organisasi  IPB  ini  tidak  terdapat  hambatan,  seluruh pimpinan  unit  (institusional)  ikut  berperan  aktif  dan  responsif  dalam  memberikan masukan. Hambatan yang muncul adalah setelah diadakan sosialisasi pertama kali atau penginternalisasian.  Sosialisasi  seharusnya  dilakukan  berkesinambungan atau  kontinu karena untuk menginternalisasikan budaya organisasi tidak cukup dilakukan sosialisasi satu kali saja. Selain itu, untuk melakukan sosialisasi kepada karyawan harus dilakukan dengan  cara  transfer  nilai  yang  sebaik  mungkin  dan  bersifat  persuasive  agar  tidak
terjadi  distorsi  yang  menyebabkan  penerimaan  atau  pemahaman  terhadap  budaya organisasi  menjadi  berbeda.  Hambatan  yang  muncul  lainnya  adalah  belum disahkannya budaya organisasi ini oleh Senat Akademik (SA), sehingga belum adanya program  atau  kebijakan  nyata  yang  mencerminkan  pengimplementasian  budaya organisasi.
Faktor-faktor  pendukung  budaya  organisasi  IPB  adalah  adanya  dukungan  dari kelembagaan dan SDM yang ada di IPB. Faktor pendukung pertama adalah dukungan dari kelembagaan yaitu top management dalam hal ini adalah Rektor serta dukungan dari lembaga atau organ normatif akademik (Senat  Akademik), lembaga non akademik (Majelis  Wali  Amanat),  dan  Dewan  Guru  Besar.  Faktor  pendukung  yang  berikutnya adalah  dukungan  dari  dua  kelompok  SDM  yaitu  dosen  dan  tenaga  kependidikan (pegawai) serta mahasiswa (lembaga kemahasiswaan karena salah satu tugas lembaga kemahasiswaan adalah mengembangkan kegiatan kemahasiswaan).
Dari  hasil  wawancara  serta  studi  literatur  diperoleh  beberapa  faktor,  aktor,  serta tujuan  yang  berpengaruh  terhadap  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB.  Ada  lima faktor  atau  komponen  yang  terlibat  dan  berpengaruh  dalam  penerapan  budaya organisasi,  yaitu:  informasi,  perilaku,  hierarki,  kepemimpinan,  serta  tim  atau kelompok.
Ada  empat  aktor  yang  terlibat  dalam  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB,  yaitu: Rektor  IPB,  Direktur  atau  Kepala  Kantor,  Dekan,  Ketua  Departemen.  Dari  hasil wawancara  serta  studi  literatur,  diperoleh  tiga  tujuan  yang  ingin  dicapai  dalam internalisasi budaya organisasi di IPB, yaitu mengaktualisasikan visi dan misi organisasi, mengembangkan organisasi, dan terapi organisasi.
Berdasarkan hasil studi literatur dan wawancara dengan pihak-pihak yang mengerti serta berkaitan dengan penyusunan budaya organisasi di IPB diperoleh lima factor atau komponen  yang  berpengaruh  terhadap  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB.  Kelima faktor  tersebut  adalah  informasi,  perilaku,  hierarki,  kepemimpinan  dan  tim  atau kelompok.
1. Informasi (IF)
Informasi  ini  meliputi  teknologi  informasi  serta  semua  sistem  informasi.  Dalam penerapan  budaya  organisasi  diperlukan  informasi  yang  lengkap  bagi  seluruh anggota  organisasi  agar  proses  penginternalisasian  dapat  berjalan  dengan  cepat serta tepat sesuai dengan tujuan.
2. Perilaku (PR) Perilaku  adalah  tanggapan  atau  reaksi  individu  terhadap  rangsangan  atau lingkungan atau perubahan. Dalam penerapan budaya diperlukan perilaku yang baik dari  para  anggota  organisasi  agar  proses  penginternalisasian  budaya  organisasi dapat berjalan dengan baik.
3. Hierarki (HR) Hierarki  ini  meliputi  struktur  organisasi,  urutan  tingkatan  atau  jenjang  jabatan. Hierarki  ini  lebih  banyak  memberikan  kendali  bagi  anggota  organisasi.  Hirarki  ini merupakan  pola  interaksi  dan  koordinasi  yang  dirancang  oleh  manajemen  untuk menghubungkan  tugas-tugas  individu  dan  kelompok  karyawan  dalam  mencapai tujuan organisasi.

## 4. Kepemimpinan (KP)
Salah satu komponen yang terpenting dalam internalisasi budaya organisasi adalah kepemimpinan.  Di  mana  kepemimpinan  merupakan  cara  memimpin.  Seorang pemimpin sangat berpengaruh terhadap penerapan budaya organisasi.
5. Tim atau Kelompok (TM)
Tim  ini  merupaka  kelompok  formal  yang  terdiri  dari  individu-individu  yang  saling tergantung  dan  bertanggung  jawab  atas  tercapainya  sasaran.  Tim  ini  juga merupakan komponen terpenting dalam penerapan budaya organisasi.
Aktor  yang  terlibat  dalam  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB  adalah  Rektor, Direktur atau Kepala Kantor, Dekan, dan Ketua Departemen.
1. Rektor (R) Rektor  merupakan top  management di  suatu  universitas  yang  juga  merupakan pengambil  keputusan  tertinggi.  Rektor  sangat  menentukan  bagaimana  organisasi dijalankan dengan segala kebijakan-kebijakannya.
2. Direktur atau Kepala Kantor (DR)
Direktur  atau  Kepala  Kantor  merupakan  unit    yang  menjalankan  kegiatan operasional.  Direktur  menjadi  pimpinan  pertama  yang  mengetahui  bagaimana kondisi kerja dan  penerapan budaya organisasi di lapangan.
3. Dekan (D)
Dekan  merupakan  perpanjangan  tangan  rektor,  atau  dengan  kata  lain  dekan merupakan top management di Fakultas. Dekan memiliki cakupan yang lebih fokus pada  Fakultas.  Dekan  menjadi  pihak  yang  mempertimbangkan  segala  bentuk kebijakan-kebijakan yang ditetapkan dalam organisasi.
4. Ketua Departemen (K)
Ketua  Departemen  merupakan  pimpinan  yang  sangat  dekat  hubungannya  dengan karyawan dan mahasiswa dalam menjalankan kegiatan sehari-hari organisasi. Ketua Departemen menjadi pimpinan pertama yang mengetahui bagaimana kondisi kerja dan penerapan budaya organisasi di lapangan.
1. Mengaktualisasikan Visi dan Misi organisasi (AVM) Tujuan  utama  dari  penerapan  budaya  organisasi  adalah  mencapai  atau mewujudkan visi dan misi organisasi atau dengan kata lain budaya organisasi adalah alat pencapaian visi dan misi organisasi.
2. Mengembangkan Organisasi (KO)
Budaya organisasi ini dirancang untuk mengembangkan organisasi dapat dilakukan dengan review,  revision dan reenginering .  Perubahan-perubahan  itu  dilakukan secara bertahap dan perlahan demi perkembangan organisasi.
3.   Terapi Organisasi (TO)
Budaya  organisasi  dirancang  sebagai  alat  terapi  organisasi.  Terapi  organisasi  ini dilakukan  apabila  organisasi  mengalami  masalah  yang  memerlukan  penanganan dengan  segera.  Terapi  organisasi  dapat  dilakukan  dengan  revolusi,  reformasi, koreksi, readjustment, dan improvement .  Perubahan-perubahan  ini  dilakukan secara  cepat  untuk  memperbaiki  atau  menangani  masalah  yang  ada  di  organisasi tersebut.
Alternatif  yang  dapat  dipilih  dalam  penerapan  Model  Internalisasi  Budaya Organisasi  di  IPB  adalah  melalui  sosialisasi,  lokakarya, learning  organization ,  melalui forum pertemuan dan melalui training .
1. Sosialisasi (SO) Penerapan model internalisasi budaya organisasi melalui sosialisasi yang dimaksud adalah  dengan  pengenalan  awal  budaya  organisasi.  Budaya  organisasi disosialisasikan  atau  didifusikan  dan  diajarkan  kepada  setiap  anggota  organisasi baru.  Isi  budaya  organisasi  diperkenalkan  dan  diajarkan  serta  diterapkan  dalam kegiatan organisasi.
2.  Lokakarya (LK)
Penerapan model  internalisasi budaya organisasi  melalui lokakarya yang dimaksud adalah  pertemuan  para  ahli  (pakar)  untuk  membahas  masalah  praktis  atau  yang bersangkutan dengan pelaksanaan dalam bidang keahliannya.
3.  Learning Organization (LO)
Penerapan model internalisasi budaya organisasi yaitu dengan learning organization atau  organisasi  pembelajaran  adalah  organisasi  yang  telah  mengembangkan kemampuan untuk terus-menerus beradaptasi dan berubah karena semua anggota berperan  aktif  dalam  mengidentifikasi  dan  menyelesaikan  masalah-masalah  yang berkaitan dengan pekerjaan.
4.  Forum Pertemuan (FP)
Penerapan  model  internalisasi  budaya  organisasi  yaitu  melalui  forum  pertemuan. Forum pertemuan ini dilakukan rutin untuk menginternalisasi budaya organisasi ke setiap  anggota  organisasi.  Contoh  dari  forum  pertemuan  ini  adalah  rabuan,  rapat koordinasi, pertemuan rutin, dan lain-lain.
5.  Training (TR)
Penerapan  model  internalisasi  budaya  organisasi  yaitu  melalui training atau pelatihan dapat dilakukan dengan on the job training yaitu pelatihan yang dilakukan saat anggota organisasi melakukan tugasnya atau pekerjaannya.
III.2.  Analisis  Pemilihan  Alternatif  Strategi  Penerapan  Model  Internalisasi  Budaya Organisasi di IPB
Analisis pemilihan alternatif strategi dimulai dengan penyusunan struktur (hierarki). Berdasarkan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi,  aktor  yang  terlibat  serta  tujuan  yang ingin  dicapai  maka  disusun  struktur  hierarki  yang  terdiri  dari  lima  tingkat,  dengan tingkat  satu  adalah  fokus (ultimate  goal) ,  tingkat  dua  adalah  faktor  yang mempengaruhi (faktor) , tingkat tiga adalah aktor yang terlibat (actor) , tingkat empat adalah  tujuan  yang  ingin  dicapai (objective) dan  tingkat  kelima  adalah  alternatif- alternatif  yang  dapat  dipilih  untuk  mencapai  tujuan  yang  diharapkan (alternative) . Penyusunan  hierarki  berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  pihak  pakar,  baik  yang terlibat  secara  langsung  maupun  tidak  langsung.  Struktur  hierarki  yang  telah  disusun menjadi  dasar  dalam  pembuatan  kuesioner  yang  kemudian  akan  diberikan  kepada responden atau pakar untuk dimintai pendapatnya mengenai pemilihan strategi.
Pengolahan  data  dilakukan  pada  setiap  tingkat  terhadap  elemen  pada  tingkat  di atasnya. Dari hasil pengolahan AHP didapat dua proses pengolahan yaitu pengolahan horizontal  yang  menunjukkan  besarnya  tingkat  pengaruh  suatu  elemen  pada  satu
tingkat  terhadap  tingkat  di  atasnya  dan  pengolahan  vertikal  yang  digunakan  untuk menyusun prioritas pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama.
Pengolahan  data  secara  horizontal  akan  memperlihatkan  tingkat  pengaruh  antara satu elemen pada satu tingkat terhadap tingkat di atasnya. Pengolahan horizontal ini dibagi  menjadi  empat  bagian  yaitu  pengolahan  horizontal  tingkat  dua,  tingkat  tiga, tingkat empat, dan tingkat lima. Analisis tingkat dua merupakan analisis faktor-faktor yang mempengaruhi dalam penyusunan strategi penerapan model internalisasi budaya organisasi  di  IPB,  analisis  tingkat  tiga  merupakan  analisis  aktor-aktor  yang  terlibat, analisis  tingkat  empat  merupakan  analisis  tujuan  yang  ingin  dicapai  serta  analisis tingkat lima adalah analisis alternatif strategi yang dapat dipilih.
Pengolahan  pada  tingkat  dua  untuk  menganalisis  faktor-faktor  yang  berpengaruh terhadap  penentuan  strategi penerapan  model  internalisasi budaya  organisasi  di  IPB. Berdasarkan  pengolahan  data  dengan  AHP  dengan  menggunakan expert  choice 2000 dan  Microsoft  excel  2007  diperoleh  bahwa  komponen  sebagai  faktor  yang  paling berpengaruh  dalam  penerapan  model  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB  adala kepemimpinan dengan prioritas 0,429 (Tabel   2). Faktor-faktor yang menjadi prioritas selanjutnya  dalam  pemilihan  strategi  adalah  perilaku  dengan  bobot  0,232,  informasi dengan bobot 0,122, hieraki dengan bobot 0,119, dan yang terakhir adalah tim dengan bobot 0,098.
Tabel 1.  Prioritas Elemen  Faktor Penyusun Strategi Penerapan Model Internalisasi  Budaya  Organisasi di IPB Elemen  Faktor Bobot Informasi  (IF) 0,122 Perilaku  (PR) 0,232 Hirarki (HR) 0,119 Kepemimpinan  (KP) 0,429 Tim (TM) 0,098
Komponen  kepemimpinan  menjadi  prioritas  utama  karena  komponen  tersebut berdasarkan  hasil  wawancara  pakar  dan  studi  literatur  sangat  diperlukan  bagi internalisasi budaya organisasi. Budaya organisasi  akan lebih mudah diinternalisasikan apabila pemimpin menerapkan budaya organisasi dalam setiap kebijakannya. Berdasarkan pada pengolahan data tingkat tiga diperoleh bobot dari setiap elemen aktor  terhadap  masing-masing  faktor  yang  berpengaruh  terhadap  model  internalisasi budaya  organisasi  di  IPB.  Aktor  yang  paling  berpengaruh  dalam  komponen  informasi adalah  Ketua  Departemen  dengan  bobot  0,350.  Ketua  Departemen  merupakan  salah satu  aktor  yang  paling  berpengaruh  dalam  penyampaian  informasi  kepada  bawahan atau karyawan. Aktor kedua yang berpengaruh adalah Dekan yang  mempunyai bobot 0,222.  Dekan  juga  merupakan  pihak  yang  berpengaruh  terhadap  penyampaian informasi, di mana Dekan menyampaikan informasi dari pihak Rektorat (Direktur atau Rektor).  Aktor  berikutnya  yang  berpengaruh  adalah  Direktur  serta  Rektor  dengan bobot masing-masing 0,221 dan 0,208.
Dalam hal perilaku, aktor yang menjadi prioritas utama adalah Rektor dengan bobot 0,355.  Hal  ini  disebabkan  karena  untuk  menginternalisasikan  budaya  organisasi diperlukan contoh serta teladan perilaku dari top management yaitu Rektor. Kemudian aktor kedua yang berpengaruh  adalah Dekan yang juga menjadi contoh perilaku bagi bawahannya.
Aktor  yang  berpengaruh  berikutnya  adalah  Ketua  Departemen  dan  Direktur  yang juga menjadi contoh perilaku bagi bawahannya atau karyawannya. Pada elemen Aktor dalam Hierarki Struktur Organisasi di IPB. Rektor menjadi prioritas tertinggi dalam hal hierarki  dengan  bobot  sebesar  0,581.  Hal  ini  disebabkan  karena  rektor  mempunyai hierarki tertinggi dalam struktur organisasi di IPB. Aktor kedua yang menjadi prioritas selanjutnya  adalah  Dekan.  Hal  ini  disebabkan  karena  Dekan  mempunyai  hierarki tertinggi  dalam  struktur  organisasi  di  tingkat  Fakultas.  Aktor  berikutnya  yang berpengaruh  dalam  hal  hierarki  adalah  Direktur  serta  Ketua  Departemen  yang  juga mempunyai hierarki tertinggi di tingkat Direktorat serta Departemen.
Tabel 2.  Prioritas  Elemen  Aktor  yang  Berperan  dalam  Penerapan  Model  Internalisasi  Budaya Organisasi di IPB
Elemen Faktor Elemen Aktor Rektor Direktur Dekan Ka. Dept IF 0,208 0,221 0,222 0,350 PR 0,355 0,168 0,261 0,217 HR 0,581 0,166 0,180 0,073 KP 0,571 0,104 0,254 0,070 TM 0,292 0,222 0,273 0,212
Rektor menjadi prioritas utama dalam hal kepemimpinan dengan bobot 0,571. Hal ini  karena  Rektor  merupakan top  management di  IPB  yang  menjadi  pengambil keputusan tertinggi juga. Aktor kedua yang menjadi prioritas utama adalah Dekan. Di mana Dekan juga merupakan pengambil keputusan tertinggi di tingkat Fakultas. Aktor berikutnya yang berpengaruh dalam hal kepemimpinan adalah Direktur dan Ketua  Departemen  yang  juga  merupakan  pimpinan  tertinggi  di  Direktorat  dan Departemen.  Dalam  hal  tim,  Rektor  mempunyai  prioritas  tertinggi  dengan  bobot 0,292. Rektor sering membentuk tim-tim kerja, di mana tim-tim kerja tersebut penting dalam  penginternalisasian  budaya  organisasi.  Aktor  kedua  yang  berpengaruh  dalam hal  tim  adalah  Dekan.  Di  mana  Dekan  juga  sering  membentuk  tim  kerja.  Aktor selanjutnya yang berpengaruh adalah Direktur dan Ketua Departemen.
Pengolahan  horizontal  pada  tingkat  empat  menggambarkan  besarnya  bobot  dari tiap  elemen  tujuan  terhadap  masing-masing  aktor  yang  terlibat  dalam  model internalisasi budaya organisasi di IPB. Bagi Rektor, tujuan terpenting yang ingin dicapai adalah mengembangkan organisasi dengan bobot 0,442, karena ini merupakan sasaran terpenting  bagi  suatu  organisasi.  Tujuan  yang  berikutnya  secara  berurutan  adalah mengaktualisasikan visi dan misi organisasi serta terapi organisasi.
Direktur  juga  sangat  memperhatikan  tujuan  mengembangkan  organisasi  sebagai tujuan utama yang ingin dicapai dengan bobot 0,352 kemudian diiringi dengan dengan tujuan mengaktualisasikan visi dan misi serta terapi organisasi.
Tabel  4.  Prioritas  Elemen  Tujuan  yang  Ingin  Dicapai  Dalam  Penerapan  Model  Internalisasi  Budaya Organisasi di IPB.
Elemen Aktor Elemen Tujuan AVM KO TO Rektor (R) 0,428 0,442 0,131 Direktur (DR) 0,326 0,352 0,322 Dekan (D) 0,438 0,388 0,174 Ka. Dept (K) 0,396 0,236 0,368
Keterangan:
AV  :  Mengatualisasikan Visi dan Misi Organisasi KO    :  Mengembangkan Organisasi TO    :  Terapi Organisasi
Tujuan  yang  terpenting  bagi  Dosen  adalah  mengaktualisasikan  visi  dan  misi organisasi  dengan  bobot  0,438,  karena  tujuan  utama  dari  budaya  organisasi  adalah untuk  mencapai  visi  serta  misi  organisasi.  Tujuan  yang  berikutnya  adalah mengembangkan organisasi serta terapi organisasi.
Ketua  Departemen    pun  juga  memperhatikan  tujuan  mengaktualisasikan  visi  dan misi organisasi dengan bobot 0,396. Kemudian diiringi dengan terapi organisasi karena Ketua  Departemen  lebih  mengerti  apa  yang  terjadi  di  tingkat  terbawah  organisasi. Tujuan yang terakhir bagi Ketua Departemen adalah mengembangkan organisasi. Hasil  pengolahan  horizontal  pada  tingkat  lima  menunjukkan  bobot  untuk  masing- masing elemen alternatif terhadap setiap tujuan yang ingin dicapai dalam penerapan model  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB.  Terdapat  lima  alternatif  strategi penerapan  model  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB  yaitu  melalui  sosialisasi, lokakarya, learning organization , forum pertemuan, dan training .
Pada  Tabel  4  dapat  dilihat  bahwa  semua  tujuan  dalam  penerapan  model internalisasi budaya organisasi akan lebih dapat diterapkan dengan merekomendasikan alternatif strategi penerapan learning organization . Artinya untuk menerapkan  model  internalisasi  budaya  organisasi  diperlukan  perubahan  organisasi menjadi learning  organization .  Di  mana learning  organization adalah  organisasi  yang telah  mengembangkan  kemampuan  untuk  terus-menerus  beradaptasi  dan  berubah karena  semua  anggota  berperan  aktif  dalam  mengidentifikasi  dan  menyelesaikan masalah-masalah  yang  berkaitan  dengan  pekerjaan,  mempelajari  dan  menerapkan pengetahuan tersebut sewaktu mereka menjalankan pekerjaan organisasi itu.
Tabel 4.  Prioritas  Elemen  Alternatif  yang  Dapat  Menjadi  Rekomendasi  Dalam  Penyusunan  Strategi
Penerapan Model Internalisasi Budaya Organisasi di IPB Elemen Tujuan Elemen Alternatif SO LK LO FP TR AVM 0.141 0.111 0.442 0.064 0.242 KO 0.073 0.200 0.400 0.075 0.251 TO 0.067 0.208 0.363 0.074 0.288 Keterangan: SO   :  Sosialisasi LK   :  Lokakarya
LO   : Learning Organization FP  :  Forum Pertemuan TR  : Training
Analisis pengolahan vertikal bertujuan untuk melihat pengaruh setiap elemen pada tingkat hierarki tertentu terhadap sasaran utama (ultimate  goal) . Pengolahan vertikal akan menunjukkan alternatif strategi penerapan model internalisasi budaya organisasi di  IPB  yang  dapat  dipilih  dan  bobot  yang  dikandung  masing-masing  elemen  hierarki. Hasil  pengolahan  vertical  menunjukkan  bahwa  aktor  yang  paling  terlibat  dalam penerapan  model  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB  adalah  Rektor  dengan  bobot 0,451.  Rektor  merupakan top  management yang  paling  bertanggung  jawab  terhadap setiap  kebijakan  yang  dikeluarkan  yang  berkaitan  erat  dengan  internalisasi  budaya organisasi.  Rektor  juga  menjadi  contoh  dalam  penginternalisasian  budaya  organisasi bagi semua karyawan yang ada di IPB.
Dekan,  Direktur,  dan  Ketua  Departemen  menjadi  aktor  yang  selanjutnya  berperan dalam  penerapan  budaya  organisasi  dengan  bobot  masing-masing  0,245,  0,152,  dan 0,152. Dekan, Direktur, dan  Ketua  Departemen akan  menjadi penentu diterapkannya model internalisasi budaya organisasi di IPB dalam kondisi kerja nyata sehari-hari.
Pengolahan  vertikal  berikutnya  berkaitan  dengan  tujuan  yang  ingin  dicapai  dalam penerapan model internalisasi budaya organisasi di IPB. Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai, mengaktualisasikan visi dan misi organisasi menjadi prioritas tertinggi dengan bobot  0,410.  Hal  ini  disebabkan  karena  salah  satu  tujuan  utama  dari  penerapan budaya  organisasi  adalah  mencapai  atau  mewujudkan  visi  dan  misi  organisasi  atau dengan kata lain budaya organisasi adalah alat pencapaian visi dan misi organisasi. Tujuan  yang  selanjutnya  adalah  mengembangkan  organisasi  serta  sebagai  terapi organisasi  dengan  bobot  masing-masing  0,384  dan  0,207.  Untuk  mengembangkan organisasi,  budaya  organisasi  dapat  dilakukan  dengan review,  revision, dan reenginering . Perubahan-perubahan itu dilakukan secara bertahap dan perlahan demi perkembangan  organisasi.  Selain  itu,  budaya  organisasi  dirancang  sebagai  alat  terapi organisasi. Terapi organisasi ini dilakukan apabila organisasi mengalami masalah yang memerlukan penanganan dengan segera.
Hasil  pengolahan  vertikal  menunjukan  bobot  untuk  masing-masing  elemen alternatif  terhadap  strategi  penerapan  model  internalisasi  budaya  organisasi  di  IPB. Alternatif  dengan  penerapan learning  organization dirasa  lebih  tepat  untuk  dipilih dalam menerapkan model internalisasi budaya organisasi di IPB dengan bobot 0,410.
3.3. Rekomendasi Model Internalisasi Budaya Organisasi di IPB.
Efektivitas penerapan budaya organisasi sangat ditentukan oleh internalisasi budaya organisasi  yang  digunakan.  Untuk  itu  dibutuhkan  suatu  model  internalisasi  budaya organisasi yang efektif yang diharapkan akan mampu meningkatkan kualitas organisasi secara  utuh.  Selanjutnya  diharapkan  hal  tersebut  akan  berdampak  pada  kesuksesan jangka panjang.
Berdasarkan  dari  analisis  yang  telah  dilakukan  mengenai  model  internalisasi budaya  organisasi  di  IPB,  maka  dapat  dilihat  bahwa  penerapan  dengan Learning Organization menjadi  prioritas  utama  yang  dipilih  dalam  penerapan  model internalisasi budaya organisasi di IPB. Penerapan dengan Learning Organization adalah dengan mengubah organisasi menjadi Learning Organization . Perubahan ini mencakup cara  internalisasi  yang  diterapkan,  komponen  penerapan  budaya  organisasi,  serta ukuran keberhasilan (Tabel 5).
1.  Cara  Internalisasi  yang  Diterapkan Learning  Organization adalah  organisasi  yang telah mengembangkan kemampuan untuk terus-menerus beradaptasi dan berubah karena  semua  anggota  berperan  aktif  dalam  mengidentifikasi  dan  menyelesaikan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, mempelajari dan menerapkan pengetahuan tersebut sewaktu mereka menjalankan pekerjaan organisasi itu. 2.  Internalisasi  budaya  organisasi  dengan  menerapkan Learning  Organization memerlukan  beberapa  komponen  penerapan.  Komponen  penerapan  tersebut meliputi  informasi,  perilaku,  hierarki,  kepemimpinan  dan  tim.  Komponen- komponen tersebut antara satu dan lainnya saling berkaitan dan mendukung untuk internalisasi budaya organisasi.
3.  Ukuran keberhasilan dari sebuah internalisasi budaya organisasi sangat bergantung pada  waktu  yang  digunakan.  Semakin  lama  budaya  organisasi  itu  diterapkan, semakin  terinternalisasi  pula  budaya  organisasi  tersebut  pada  anggota organisasinya. Pada jangka pendek budaya organisasi hanya dapat disosialisasikan. Pada  jangka  panjang  budaya  organisasi  akan  terinternalisasi  dan  setiap  anggota organisasi dapat menerapkan budaya organisasi dalam kegiatannya sehari-hari.

## Tabel 5.  Matriks Implikasi Manajerial
Pembanding Kondisi Sekarang Learning Organization 1. Cara Internalisasi yang diterapkan Belum Ada Dengan menerapkan Learning Organization 2. Komponen Penerapan Budaya Organisasi Informasi; Perilaku; Hirarki; Kepemimpinan; Tim Informasi; Perilaku; Hirarki; Kepemimpinan; Tim 3. Ukuran Keberhasilan Sosialisasi budaya organisasi Internalisasi budaya organisasi di seluruh lapisan IPB
Learning  Organization ini  termanifestasi  melalui  tiga  tipe  pembelajar,  yaitu individual,  tim  atau  kelompok  dan  organisasi.  Pada  tingkatan  individu,  pembelajaran dimaksudkan  untuk  meningkatkan  keterampilan  pengetahuan,  sikap  dan  nilai-nilai yang  dibutuhkan  oleh  seseorang  melalui  pelatihan,  belajar  sendiri,  pemahaman, observasi dan refleksi diri. Budaya organisasi yang diterapkan di IPB haruslah relevan dengan konteks organisasi pembelajar. Nilai budaya yang dipakai sangat menekankan pada keberagaman yang didasarkan pada perbedaan karyawan. Hal ini berarti bahwa setiap  individu  dilihat  mempunyai  potensi  untu  mengembangkan  usaha.  Organisasi pembelajar  senantiasa  memberikan  ruang  inovasi  dan  kreativitas.  Inovasi  dapat
muncul  melalui  percakapan  dan  pengambilan  tindakan  yang  nyata.  Percakapan berfungsi  sebagai  penyumbang  inovasi  serta  koordinasi.  Syarat  utama  percakapan yang mampu menghasilkan inovasi adalah kondisi di mana karyawan dapat berbicara dari hati nuraninya dan berhubungan dengan yang lainnya dalam semangat berdialog tentang persoalan-persoalan organisasi yang dihadapinya. Kretivitas akan muncul jika karyawan diberikan ruang kebebasan untuk berpikir, menantang wisdom dan berpikir dengan cara baru (Marquadt, 2003).
Pada  tingkatan  tim  atau  kelompok,  dimaksudkan  untuk  meningkatkan pengetahuan,  keterampilan  dan  kompetensi  oleh  dan  di  dalam  kelompok. Pembelajaran  tim  dapat  terjadi  melalui  upaya-upaya  penyelesaian  konflik  dengan menyatukan sudut pandang yang berbeda ke dalam pemahaman yang dapat diterima tanpa kompromi (integrating perspectives) . Pembelajaran tim juga dapat berlangsung melalui  uji  coba  terhadap  satu  hipotesis  atau  menemukan  sesuatu  yang  baru (experimenting) ,  dua  atau  lebih  orang  atau  tim  berkomunikasi  untuk  mencapai  satu tujuan yang positif (crossing boundaries ).
Terkadang tim belajar beranggapan bahwa beragamnya kelompok
dan  kondisi organisasi  mempengaruhi  pembelajaran  tim  serta  menentukan  apakah  menjadi organisasi  pemebelajar  atau  tidak.  Beberapa  faktor  yang  dapat  mempengaruhi pembelajaran  antara lain bila tidak ada penghargaan terhadap tim kerja, peluang bagi seseorang untuk berekspresi dan prinsip-prinsip operasional.
Apresiasi  terhadap  tim  kerja  mencakup  penerimaan  tim  akan  berbagai  perbedaan pandangan  dan  ide-ide,  tingkat  di  mana  tim  dinilai  melalui  individu  dan  cara  tim dibangun  atas  sinergi  para  anggota.  Peluang  bagi  individu  untuk  berekspresi  di antaranya  dalam  bentuk  peluang  memberi  masukan  ke  dalam  misi,  sasaran  dan prosedur  pelaksanaan,  iklim  mengekspresikan  tujuan-tujuannya  dan  kemudahan peluang  bagi  anggota  organisasi  untuk  mengekspresikan  diri  mereka  selama  aktivitas tim  berlangsung.  Pada  dasarnya  tim  kerja  di  dalam  system  organisasi  disesuaikan dengan budaya, nilai-nilai, misi, strategi, norma-norma, praktik manajerial, proses, dan sebagainya.
Visi mengungkapkan tujuan, sasaran, dan arah yang ingin dituju oleh organisasi. Visi organisasi  pembelajar  mengungkapkan  pentingnya  pembelajaran  untuk  mencapai sasaran masa depan yang diinginkan, membangun keinginan organisasi, memperbarui organisasi  secara  terus-menerus  dalam  rangka  mempertahankan  pertumbuhan  dan perkembangannya.  Strategi  mengacu  kepada  tindakan,  taktik  dan  metode  yang digunakan  untuk  mencapai  visi  dan  sasaran  organisasi.  Strategi  dalam  organisasi pembelajar  mendorong  dan  memaksimalkan  pembelajaran  yang  diperlukan, pentransferan dan pemanfaatan oleh seluruh Departemen, serta tindakan dan inisiatif organisasi. Sementara itu, struktur organisasi mencakup konfigurasi unit, departemen, dan  divisi.  Organisasi  pembelajar  menunjukan  struktur  yang  sederhana  yang meminimalkan  pemisahan  antara  orang  dengan  proses,  sambil  memaksimalkan kontak, alur informasi dan kolaborasi di antara individu dan tim.

## IV.  Kesimpulan
Budaya  organisasi  IPB  termasuk  ke  dalam  beberapa  jenis  budaya  organisasi  atau merupakan  campuran  dari  beberapa  jenis  budaya  organisasi  yaitu power  culture, person culture, dan achievement culture .
Penerapan  budaya  organisasi  di  IPB  belum  dilaksanakan  secara  maksimal  karena budaya organisasi di IPB baru disosialisasikan sekali dan belum ada sosialisasi lanjutan serta belum ada program–program internalisasinya.
Penerapan  model  internalisasi  budaya  organisasi  dengan  menerapkan learning organization menjadi  alternatif  strategi  yang  direkomendasikan  kepada  pihak  IPB. Dengan  penerapan learning  organization ,  karyawan  atau  anggota  organisasi  dapat berperan  aktif  dalam  mengidentifikasi  dan  menyelesaikan  masalah-masalah  yang berkaitan  dengan  pekerjaan,  mempelajari  dan  menerapkan  pengetahuan  tersebut sewaktu mereka menjalankan pekerjaan organisasi tersebut.

## V. Daftar Pustaka
Budihardjo,  Andreas.  2003.  ‘Peranan  Budaya  Perusahaan:  Suatu  Pendekatan Sistematik  dalam  Mengelola  Perusahaan’,  Prasetya  Mulya  Management  Journal, vol. 8, no. 14, pp. 51-56.
Fewidarto, Pramono D. 1996. Proses Hirarki Analitik (Analytical   Hierarchy  Process) , Materi  pada  Kursus  Singkat  Teknologi  Industri  Pertanian,  Program  Pascasarjana,
IPB. 21 Desember 1996, Bogor.
Marquadt, Michael. 1996. The Learning Organization; a System Approach to Quantum Improvement and Global Success, McGraw-Hill, New York.
Martono, Ricky V dan Tjiu H. Kusuma. 2005. ‘Penerapan Metode Analytical Hierarchy Process  sebagai  Pendekatan  dalam  Penentuan Daerah  Investasi’,  Prasetya  Mulya Management  Journal Vol. 10, no. 1, pp. 86-94.
Muluk, Khairul. 2001. ‘Budaya Organisasi Pelayanan Publik (Kasus pada Rumah Sakit X di Malang)’, Jurnal Ilmiah Administrasi Publik FIA Unibraw, vol. 1, no. 2, pp. 1-13.
Ndraha, Taliziduhu. 2005. Teori Budaya Organisasi, Rineka Cipta, Jakarta.
Robbins,  Stephen  P.  2003.  Essential  of  Organizational  Behavior,  8th  edition.  Pearson Prentice Hall, United State.
Saaty,  Th.  1993.  Pengambilan  Keputusan  bagi  Para  Pemimpin,  PT.  Pustaka  Binaman Pressindo, Jakarta.
Senge,  Peter.  1995.  Learning  Organization;  Developing  Cultures  for  Tomorrow Workplace, Productivity Press.
Wirawan.    2008.  Budaya  dan  Iklim  Organisasi:  Teori  Aplikasi  dan  Penelitian,  Salemba Empat, Jakarta.