## FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENERAPAN KETERLIBATAN KARYAWAN PADA INDUSTRI MANUFAKTURING
Alden Nelson 1) ,
Fakultas Ekonomi, Universitas Internasional Batam,
Sei Ladi Jl Gajah  Mada, Baloi Batam 29442
email: aldenn2007@gmail .com Agustinus Setyawan 2)
Fakultas Ekonomi, Universitas Internasional Batam, Sei Ladi Jl Gajah  Mada, Baloi Batam 29442 email: setyawan.agustinus@gmail.com

## ABSTRACT
The research conducted to discuss the factors that affecting the implementation of employee engagement.  Employee  engagement  contributes to  companies  where  low turnover,  high  profitability and high productivity. The results of the study explained the direct effect that leadership, teamwork, management  support  had  a  significant  effect  to  employee  motivation  and  employee  development  / training,  environment  /  workplace,  teamwork,  management  support,  employee  motivation  directly influencing  to  employee  engagement  but  performance  management,  compensation  /  remuneration leadership does not have a significant effect to employee engagement.
Indirect  influence  explains  that  leadership  and  team  work  have  a  significant  effect  to  employee engagement  through  employee  motivation  but  management  support  does  not  significantly  influence employee engagement through employee motivation.
Keywords: Leadership,  Team  Work,  Management  Support,  Employee  Development  /  Training, Performance  Assessment,  Compensation  /  Remuneration,  Environment  /  Workplace,  Employee Motivation and Employee Engagement.

## ABSTRAK
Penelitian  dilakukan  untuk  membahas  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  penerapan keterlibatan karyawan. Analisis statistik deskriptif  yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling) Smart  PLS (Partial  Least  Squares) 3.0  professional.  Hasil  analisis    menjelaskan  tentang pengaruh  langsung  dimana  kepemimpinan,  kerjasama  tim,  dukungan  menejemen  berpengaruh signifikan  terhadap  motivasi  karyawan.  Pengembangan/pelatihan    karyawan,  lingkungan/  tempat kerja,  kerjasama  tim,  dukungan  menejemen,  motivasi  karyawan  berpengaruh  signifikan  terhadap keterlibatan  karyawan  tetapi    penilaian  kinerja,  kompensasi/  remunirasi,  kepemimpinan  tidak berpengaruh signifikan terhadap  keterlibatan karyawan. Pengaruh tidak langsung menjelaskan bahwa kepemimpinan  dan    kerjasama  tim  berpengaruh  signifikan  terhadap  keterlibatan  karyawan  melalui motivasi  karyawan  tetapi  dukungan  menejemen  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap    keterlibatan karyawan melalui motivasi karyawan.
Kata  Kunci :  Kepemimpinan,  Kerjasama  Tim,  Dukungan  Manejemen,  Pengembangan/ Pelatihan    Karyawan,  Penilaian  Kinerja,  Kompensasi/  remunirasi,  Lingkungan/  Tempat Kerja,    Motivasi Karyawan dan Keterlibatan Karyawan.

## PENDAHULUAN
Kompetisi berdemensi global memberikan dampak dimana setiap perusahaan  harus  mampu  berkompetisi sehingga  ketika  perusahaan  tidak  mampu melakukan  persaingan  di  era  globalisasi maka  perusahaan  bisa  mengalami  kerugian bahkan  tidak  beroperasi.  Oleh  karena  itu kinerja  perusahaan  harus  ditingkatkan sehingga  perusahaan  tetap  dapat  bertahan serta  dapat  mengatasi  persaingan  global dengan meningkatkan keterlibatan karyawan (Neha, 2011).
Pengamatan  yang  dilakukan  oleh Gallup  (2013)  terhadap  karyawan  yang terlibat  memberikan  kontribusi  dimana keinginan karyawan berpindah kerja (turnover) yang rendah, profitabilitas tinggi,  produktivitas  tinggi,  dan  rendah ketidakhadiran (absenteeism) .  Aon  Hewitt (2015) menyampaikan bahwa peningkatkan pendapatan  perusahaan  sebesar    3  persen terjadi  karena  peningkatan  5  persen  dari keterlibatan karyawan. Sebaliknya, karyawan yang tidak terlibat mempengaruhi  perusahaan  mereka  dengan cara  lain  kontribusi  mereka  yang  terbatas ke  tempat  kerja  (Blessing  White,  2013; Muthuveloo et al. 2013 ).
Laporan  secara  global  tentang keterlibatan  menunjukkan  bahwa  hanya sekitar  30  persen  karyawan  terlibat  dalam pekerjaan  mereka  (Gallup,  2013).  Sekitar 32.000  peserta  mengungkapkan  bahwa hanya  empat  yang  keluar  dari  sepuluh karyawan  di  seluruh  dunia  sangat  terlibat; 24 persen dilepas, 36 persen tidak didukung atau  terpisah  dan  60  persen  tidak  memiliki elemen  yang  diperlukan  untuk  menjadi terlibat  (Tower  Watson,  2014).  Blessing White  (2013)  menemukan  bahwa  sekitar 40, 42, 22, 37, 34 dan 31 persen karyawan di  Amerika  Utara,  India,  Cina,  Australia  / Selandia  Baru, Gulf  Cooperation  Council dan  negara-negara  Eropa  terlibat  dalam pekerjaan  mereka  masing-masing.  CIPD (2015)  baru-baru  ini  melakukan  survei
tentang  keterlibatan  kerja  2.226  karyawan di  seluruh  industri  yang  berbeda  di  pasar menemukan bahwa hanya sekitar 39 persen dari karyawan terlibat aktif.
Keterlibatan  karyawan  merupakan fenomena menarik dalam perusahaan khususnya  dalam  bidang  sumberdaya manusia. Telah banyak penelitian dan teori yang mengatakan bahwa seorang karyawan yang  mempunyai  rasa  keterlibatan  yang tinggi adalah kunci kesuksesan perusahaannya.  Banyak  penelitian  baik  di bidang  manajemen  maupun  psikologi menyataan  bahwa  hal  ini  disebabkan karena  individu  yang  sepenuhnya  terlibat dan  antusias  dalam  pekerjaannya,  akan bertindak dan mengambil keputusan dengan
landasan
kepentingan perusahaannya. Konsep keterlibatan karyawan  yang  disampaikan  oleh  Kahn (1990)  merupakan    pemanfaatan  dari anggota  perusahaan  agar  mereka  dapat berperan penuh dalam perusahaan  tersebut. Hal  lain  yang  disampaikan  Khan  bahwa keterlibatan karyawan berpusat pada pengalaman tentang pekerjaan dan akhirnya terbentuk  karyawan  yang  aktif  maupun tidak aktif selama mereka bekerja. Keterikatan yang kuat antara karyawan dan pemimpin  dapat    meningkatkan  ikatan kerja. Keterlibatan karyawan yang semakin tinggi  maka  akan  menimbulkan  rasa keterikatan  yang  tinggi  pula  dalam  suatu perusahaan.  Dukungan  yang  kuat  yang dilakukan  seorang  pemimpin  terhadap karyawannya terutama dalam hal komunikasi  berdampak  pada  lebih  terikat karyawan dalam pekerjaannya.
Keterlibatan karyawan memiliki dampak  signifikan  positif  bagi  perusahaan dalam hal perbaikan produktivitas sehingga memberikan kontribusi terhadap bertambahnya pendapatan bagi perusahaan. Ada  banyak  faktor  sehingga  keterlibatan karyawan meningkat  dan salah satu   faktor yang  menentukan  keterlibatan  karyawan adalah    lingkungan  kerja  yang  nyaman bagi  karyawan.  Hal  tersebut  memberikan
arti terhadap dampak sosial yang dilakukan oleh perusahaan. Karyawan akan menikmati banyak manfaat dari lingkungan tempat  kerja,  tim  kerja  yang  kondusif, kesejahteraan pekerja meningkat dan metode-metode yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan keterlibatan  karyawan.  Dan  pada  akhirnya memberikan  keuntungan  bagi  kedua  pihak (perusahaan dan karyawan ) Anita  (2014).
Gallup  (2002)  mengemukakan  ada tiga  golongan  karyawan  yakni  karyawan yang  terlibat (engaged) ,  karyawan  tidak merasa terlibat (not engaged) , dan karyawan  yang  aktif  melepaskan  diri (actively  disengaged) .  Karyawan  yang terlibat  adalah  pembangun  yang  secara konsisten  berusaha  untuk  memberikan keunggulan  dalam  peran  pekerjaannya  dan lebih  produktif.  Karyawan  yang  tidak merasa terlibat fokus hanya pada pekerjaan yang  dijabarkan  kepada  mereka  dari  pada tujuan  organisasi.  Mereka  melakukan  apa yang  diperintahkan  dan    cenderung  kurang optimal.  Karyawan  yang  aktif  keluar merupakan  individu  berbahaya  yang  tidak memiliki  kinerja  baik  dan    mengalami penurunan motivasi dalam pekerjaan.
Oleh  karena  penjelasan  dari  latar  belakang diatas  maka  penelitian  akan  difokuskan pada masalah :
1. Apakah kepemimpinan mempengaruhi motivasi karyawan?
2. Apakah kerjasama tim mempengaruhi motivasi karyawan?
3. Apakah dukungan manajemen mempengaruhi motivasi karyawan?
4. Apakah pengembangan karyawan (pelatihan) mempengaruhi keterlibatan karyawan?
5. Apakah kompensasi (remunirasi)
mempengaruhi
keterlibatan karyawan?
6. Apakah penilaian kinerja mempengaruhi keterlibatan
karyawan?
7. Apakah  lingkungan  (tempat)  kerja mempengaruhi
keterlibatan karyawan? 8. Apakah kepemimpinan
mempengaruhi keterlibatan
karyawan?
9. Apakah kerjasama tim mempengaruhi keterlibatan karyawan?
10. Apakah dukungan manajemen mempengaruhi keterlibatan karyawan? 11. Apakah motivasi karyawan mempengaruhi keterlibatan karyawan? 12. Apakah kepemimpinan mempengaruhi  keterlibatan  karyawan melalui  motivasi  karyawan  sebagai mediasi?
13. Apakah kerjasama tim mempengaruhi keterlibatan karyawan melalui motivasi karyawan sebagai mediasi?
14. Apakah dukungan manajemen mempengaruhi  keterlibatan  karyawan melalui  motivasi  karyawan  sebagai mediasi?
Permasalahan penelitian yang telah dijabarkan diatas  memiliki tujuan:
1. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari kepemimpinan terhadap motivasi karyawan.
2. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari  kerjasama  tim  terhadap  motivasi karyawan.
3. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari  dukungan  manajemen  terhadap motivasi karyawan.
4. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari pengembangan karyawan
(pelatihan) terhadap keterlibatan karyawan.
5. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari  sistem  kompensasi  (remunirasi) terhadap keterlibatan karyawan.
6. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari penilaian kinerja terhadap keterlibatan karyawan.
7. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari lingkungan (tempat) kerja keterlibatan karyawan.
8. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari kepemimpinan terhadap keterlibatan karyawan.
9. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari kerjasama tim terhadap keterlibatan karyawan.
10. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari  dukungan  manajemen  terhadap keterlibatan karyawan.
11. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari  motivasi  karyawan  terhadap keterlibatan karyawan.
12. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari kepemimpinan terhadap keterlibatan karyawan melalui
motivasi karyawan sebagai mediasi.
13. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari  dukungan  manajemen  terhadap keterlibatan karyawan melalui motivasi karyawan sebagai mediasi.
14. Untuk  menganalisa  dampak  positif dari  dukungan  manajemen  terhadap keterlibatan karyawan melalui motivasi karyawan sebagai mediasi Kerangka Teoritis dan Perumusan Hipotesis.
Penelitian mengenai keterlibatan karyawan ( employee  engagement )  pada awalnya  dikembangkan  oleh  Kahn  (1990). Keterlibatan karyawan yang dikembangkan dalam  abad  ke-20  ternyata  masih  terus
dilakukan  sampai  abad  ke-21.  Berdasarkan hasil  penelusuran  referensi,  dalam  satu dekade terakhir masih banyak peneliti yang mengkaji    keterlibatan  karyawan  serta masih banyak lagi peneliti yang melakukan penelitian tentang keterlibatan karyawan.
Peneliti  yang  tertarik  melakukan penelitian  tentang  keterlibatan  karyawan bukan  hanya  dilakukan  di  satu  benua  saja, tetapi  hampir  semua  peneliti  di  seluruh benua tertarik mengkaji keterlibatan karyawan.  Ada  yang    meneliti  keterlibatan karyawan di Eropa (Yunani, Finlandia, dan Inggris)  dan  peneliti  di  Amerika  yang mengkaji  keterlibatan  karyawan.  Peneliti yang  melakukan  penelitian  di  Afrika  yang melakukan  penelitian  tentang  keterlibatan karyawan  dilakukan  di  Kenya,  Ethiophia dan Afrika selatan sedangkan di Asia, para peneliti  melakukan  penelitian  di    United Arab  Emirates,  Mesir  dan  India  dan  masih banyak  lagi  juga  mengkaji  keterlibatan karyawan. Hal ini menunjukkan isu tentang keterlibatan  karyawan  masih  menjadi  isu menarik  dalam  disiplin  ilmu  manajemen sumber daya manusia.

## Pengaruh Kepemimpinan dan Keterlibatan Karyawan.
Pendapat  Macey  dan  Schneider,  dan Attridge  bahwa  kepemimpinan  merupakan suatu  gambaran    pola  perilaku  positif  yang tidak  berubah-rubah  yang  diterapkan  pada interaksi  antara  pemimpin  dan  pengikut, kepemimpinan  dianggap  penting  untuk mempromosikan  keterlibatan  karyawan. Meski  beragam  tipologi  kepemimpinan telah diidentifikasi (Bass, Drath, Goleman), lalu  Zhang,  kami  mengadopsi  teori  Avery dimana kepemimpinan dikelompokkan menjadi  empat  paradigma  kepemimpinan: (1)  klasik;  (2)  transaksional;  (3)  visioner; dan (4) gaya organik.
Dalam kurun waktu 10 tahun terakhir terdapat  21  penelitian  yang  dipublikasi pada  jurnal  internasional  terindeks  yang meneliti  pengaruh  kepemimpinan  terhadap
keterlibatan  karyawan.  Untuk  kawasan Asia, peneliti-peneliti, antara lain disampaikan  Tomlinson  (2010),  Xu  dan Thomas  (2011),  Hartog  dan  Belschak (2012),  Deemirtas  (2013),  Anitha  (2014), Dajani  (2015),  Mehrzi  dan  Singh  (2016), Bui,  Zeng,  dan  Higgs  (2017)  merupakan beberapa  peneliti  yang  mengkaji  hubungan antara  kepemimpinan  dan  keterlibatan karyawan. Hasil dari penelitian mengungkapkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap keterlibatan  karyawan.  Dengan  kata  lain semakin baik kemampuan memimpin suatu organisasi  maka  keterlibatan  karyawan terhadap  suatu  organisasi  semakin  erat/ kuat.
Pengaruh pengembangan karyawan/ pelatihaan dan ket erlibatan karyawan.
Pelatihan  merupakan  hal  penting yang  dipertimbangkan  dalam  keterlibatan karyawan dimana pelatihan dapat membantu  karyawan  dalam  menyelesaikan pekerjaannya.  Ketika  karyawan  mengikuti pelatihan  maka  karyawan  tersebut  akan memiliki  motivasi  kuat  dalam  melakukan keterlibatan  dan  pekerjaannya  (Paradise, 2008).  Penelitian  yang  mengkaji    tentang hubungan pengembangan karyawan/
pelatihaan ( employee development/ training ) dan keterlibatan karyawan ( employee engagement ) telah diteliti antara lain  oleh    Choo  &  Omari  (2013),  Anitha (2014),  Korzynski  (2015),  Dajani  (2015). Peneliti  tersebut  mengungkapkan  adanya pengaruh  positif  antara  pengembangan karyawan  (pelatihan)  dengan  keterlibatan karyawan  sedangkan  Choo  dan  Omari (2013)  menyatakan  bahwa  pengembangan karyawan merupakan prediktor yang paling kuat dalam keterlibatan. Hal ini menjelaskan  bahwa    dengan  dilakukannya pengembangan karyawan maka keterlibatan karyawan  terhadap  organisasi  semakin tinggi.
Pengaruh sistem remunirasi/ kompensasi dan keterlibatan karyawan
Kompensasi merupakan metode dalam  suatu  organisasi  bermanfaat  untuk mendapatkan  karyawan  terbaik.  Organisasi harus  melakukan  penelitian  terhadap  pasar termasuk  industry  dari  organisai  tersebut sehingga  paket  remunirasi  sejalan  dengan strategi  talenta.  Penelitian  yang  mengkaji tentang  hubungan  system  kompensasi, remunirasi (remuneration  /compensation,) dan keterlibatan karyawan ( employee engagement )  telah  diteliti  antara  lain  oleh Kipyegon (2012), Choo dan Omari (2013), Anitha (2014), Dajani (2015). Para peneliti tersebut  mengungkapkan  adanya  pengaruh antara  sistem  penghargaan  karyawan, remunirasi/  kompensasi)  dan  keterlibatan karyawan  ( employee  engagement ).  Dari para  peneliti  tersebut  mengatakan  bahwa sistem  remunirasi/  kompensasi  memiliki hubungan  signifikan  positif  khususnya peneliti  Kipyegon  (2012)  mengatakan bahwa  remunirasi/  kompensasi  merupakan kontributor  terbesar  terhadap  keterlibatan karyawan  dan  karyawan  yang  keterlibatan tinggi sangat berpengaruh terhadp keberhasilan  organisasi.  Dengan  kata  lain semakin baik sistem remunirasi/ kompensasi  di  suatu  organisasi  maka keterlibatan karyawan terhadap suatu organisasi akan semakin tinggi.

## Pengaruh lingkungan/ tempat kerja  dan keterlibatan karyawan.
Lingkungan/ tempat kerja  terdiri dari rekan kerja, atasan, prosedur kerja, sumber daya  lainnya  yang  mendukung  lingkungan kerja dan memiliki dampak pada keselamatan, lingkungan kerja yang berintegrasi  kepada  keterlibatan  karyawan (Shuck,  2010).  Karyawan  perlu  diberikan tempat  kerja  yang  nyaman  sehingga memberikan kontribusi dalam pengembangan  diri  (Schaufeli  dan  Bakker, 2004).  Penelitian  yang  menguji  tentang hubungan  lingkungan/  tempat  kerja (work environment/ place) dan keterlibatan
karyawan  ( employee  engagement )  telah diteliti  antara  lain  oleh    Kipyegon  (2012), Anitha (2014), Tkachenko (2014), Rhoades (2016). Para peneliti tersebut mengungkapkan  adanya  pengaruh  antara lingkungan/ tempat kerja ( work environment/ place ) dan keterlibatan karyawan  ( employee  engagement )    dimana peneliti  Anitha  J.,  (2014),  Rhoades  (2016) mengatakan  bahwa  lingkungan/  tempat kerja memiliki dampak signifikan terhadap keterlibatan karyawan, sementara Tkachenko (2014), Kipyegon (2012) mengatakan  bahwa  lingkungan/  tempat kerja memiliki korelasi  positif terhadap keterlibatan karyawan.
Pengaruh kerjasama tim dan
keterlibatan karyawan
Hubungan  dalam  kerjasama  tim merupakan aspek penting dalam keterlibatan karyawan. Kahn (1990)
menemukan
bahwa dukungan
dan hubungan  kepercayaan  secara  individu yang  merupakan  kerjasama  tim  akan mempromosikan  keterlibatan  karyawan. Penelitian  yang  menguji  tentang  kerjasama tim  dan  keterlibatan  karyawan  ( employee engagement )  telah  diteliti  antara  lain  oleh Anitha  (2014),  Murrer  (2015),  Mehrzi  dan Singh,  (2016).  Para  peneliti  tersebut mengungkapkan  adanya  pengaruh  antara kerjasama tim (team work) dan keterlibatan karyawan ( employee engagement )    dimana  ke  tiga  peneliti tersebut    mengatakan  bahwa  tim  kerja memiliki dampak  signifikan  positif  secara statistik  terhadap  keterlibatan  karyawan. Dengan  kata  lain  semakin  baik    kerjasama tim  di  suatu  organisasi  maka  keterlibatan karyawan terhadap suatu organisasi semakin tinggi.
Pengaruh dukungan manajemen/ organisasi dan keterlibatan karyawan Gillet et  al. (2013)    menemukan bahwa karyawan yang merasakan
dukungan dari organisainya, melalui pengakuan dan kewenangan akan memberikan  kontribusi  pada  motivasi pribadi dan keterlibatan karyawan. Penelitian  yang  menguji  tentang  dukungan manajemen/organisasi dan keterlibatan karyawan  ( employee  engagement )  telah diteliti antara lain oleh  Ram dan Prabhakar (2011),  Mehrzi  dan    Singh  (2016).  Para peneliti  tersebut  mengungkapkan  adanya pengaruh  positif  antara  antara  dukungan manajemen/organisasi (management/ organization  support) dan  keterlibatan karyawan  ( employee  engagement )    dimana ke dua peneliti tersebut  mengatakan bahwa dukungan    manajemen/organisasi  memiliki dampak  signifikan  secara  statistik  terhadap keterlibatan  karyawan.  Dengan  kata  lain semakin  kuat  dukungan  manajemen  di suatu organisasi maka keterlibatan karyawan terhadap suatu organisasi semakin tinggi.

## Pengaruh  penilaian/manajemen  kinerja dan keterlibatan karyawan
Dimulainya  proses  dalam  suatu manajemen kinerja dilakukan ketika bergabungnya  karyawan  baru  kedalam sebuah  organisasi    hingga  karyawan tersebut memutuskan untuk tidak bekerja di organisasi  .  Peningkatan  kinerja  dari organisasi  akan  selalu  meningkat  ketika kinerja  secara  individu  ditingkatkan  dalam konteks  kerjasama  tim.  Penelitian  yang menguji tentang hubungan penilaian kinerja (performance management)
dan keterlibatan karyawan ( employee engagement )  telah  diteliti  antara  lain  oleh Kipyegon  (2012)  dan  Kumar  (2012).  Para peneliti  tersebut  mengungkapkan  adanya pengaruh signifikan positif antara penilaian kinerja (performance  management) dan keterlibatan karyawan ( employee engagement ).  Dengan  kata  lain  sistem penilaian  kinerja  yang  dirancang  dengan baik  di  suatu  organisasi  maka  keterlibatan karyawan terhadap suatu organisasi semakin tinggi.
Pengaruh  motivasi  karyawan    dan keterlibatan karyawan
Motivasi  merupakan  keinginan  dari dalam  diri  seseorang  yang  memberikan dorongan untuk melakukan tindakan sehingga mencapai sasaran yang diharapkan  Pinder,  (1998).  Dengan  adanya motivasi  maka  seseorang  akan  lebih  libat dalam  suatu  kegiatan  atau  organisasi. Ketika  motivasi  seseorang  hilang  maka akan sulit mengharapkan karyawan tersebut terlibat.  Penelitian  yang  menguji  tentang motivasi (motivation) dan  keterlibatan karyawan  ( employee  engagement )  telah diteliti  antara  lain  oleh  Mehrzi  dan    Singh (2016),  Ugaddan  dan  Park  (2017).  Para peneliti  tersebut  mengungkapkan  adanya pengaruh signifikan (positif) antara motivasi (motivation) dan  keterlibatan karyawan ( employee engagement ).
Pada  dasarnya  keterlibatan  karyawan merupakan  fenomena  untuk  terus  diteliti disebabkan  keterlibatan  karyawan  jelas memberikan  kontribusi  bagi  perusahaan. Dengan  adanya  kontribusi  dari  karyawan terhadap perusahaan maka akan memberikan  kelangsungan  bagi  karyawan maupun perusahaan.
Model hypothesis yang mempengaruhi keterlibatan karyawan sebagai berikut:
Sesuai  dengan  data  diatas  maka variabel-variabel  yang  akan  dipergunakan adalah  variabel  independent,  mediasi    dan dependen.  Adapun  variabel  independen yang  akan  dipakai  adalah  kepemimpinan, pengembangan karyawan/pelatihan, remunirasi/  kompensasi,  kerjasama  tim lingkungan/ tempat kerja , , dukungan manajemen dan penilaian kinerja sedangkan  variabel  terikat  yang  digunakan adalah keterlibatan karyawan. Untuk variabeh penghubung (mediasi) yang digunakan adalah motivasi karyawan.
Dalam mendukung model penelitian yang  dijabarkan  diatas  maka  dijabarkan hipotesis  dalam  melakukan  penelitian sebagai berikut:
H 1 : Kepemimpinan  berpengaruh  positif terhadap motivasi karyawan.
H 2 :
Kerjasama  tim  berpengaruh  positif terhadap motivasi karyawan.
H 3 :
Dukungan  manajemen  berpengaruh positif terhadap motivasi karyawan.
H 4 : Pengembangan
karyawan (pelatihan)  berpengaruh  positif  terhadap keterlibatan karyawan. H 5 : Kompensasi (remunirasi)
berpengaruh  positif  terhadap    keterlibatan karyawan.
H 6 : Penilaian/manejemen kinerja berpengaruh  positif  terhadap    keterlibatan karyawan.
H 7 : Lingkungan
(tempat
kerja) berpengaruh  positif  terhadap    keterlibatan karyawan.
H8: Kepemimpinan  berpengaruh  positif terhadap  keterlibatan karyawan.
H 9 : Kerjasama  tim  berpengaruh  positif terhadap keterlibatan karyawan.
H 10 :     Dukungan manajemen berpengaruh positif terhadap keterlibatan karyawan
H 11 : Motivasi  karyawan  berpengaruh positif terhadap keterlibatan karyawan.
H 12 : Motivasi karyawan memediasi pengaruh kepemimpinan terhadap keterlibatan karyawan.
H 13 : Motivasi karyawan memediasi pengaruh kerjasama tim terhadap keterlibatan karyawan
H 14 : Motivasi karyawan memediasi pengaruh  dukungan manajemen/ organisasi terhadap  keterlibatan karyawan.

## MODEL PENELITIAN
Penelitian  yang  dilakukan  memiliki maksud    untuk  menguji  betapa  pentingnya pengaruh  antara  variabel  independen  yaitu gaya  kepemimpinan,  kerjasama  team, dukungan manajemen, pengembangan karyawan, sistem kompensasi (remunirasi) , lingkungan  kerja,  dan  manajemen  kinerja dan  variable  intervening  yaitu  motivasi karyawan terhadap variabel dependen yaitu keterlibatan karyawan .
Populasi  penelitian  dikhususkan  pada karyawan  yang  bekerja  pada  perusahaan multinational  company dimana  perusahaan tersebut bergerak dala electronics manufacturing yang ada di Batam.
Penelitian  akan    dilakukan  pada  tiga Kawasan  industri  yang  ada  di  Batam  yang
bergerak dibidang electronic manufacturing .  Jumlah  populasi  karyawan pada  jabatan  Supervisor  hingga  Direktur yang  diperoleh  sesuai  data  dari    bagian sumber  daya  manusia  dirinci    pada  Tabel 3.2.1 di bawah ini:

## Tabel 1
Jumlah Populasi  di Tiga
Kawasan Industri Batam 1 Kawasan Batamindo Industri Park Muka Kuning 6235 2  Kawasan Industri Panbil 1235 3 Kawasan Industri Cammo Batam Centre 446 Sumber: Divisi HRD Perusahaan . Total  7916
Metode  pemilihan  sampel  yang digunakan adalah stratified random sampling. Teknik  ini  digunakan  bila populasi  mempunyai  anggota  atau  unsur yang  tidak  sejenis  dan  bertingkat/berstrata (Sugiyono,  2014:123).  Sesuai  data  table yang  dibuat  oleh  Krejcie  dan Morgan (1970) , maka  jumlah  minimum  sampel  (n) yang  harus  digunakan  dalam  penelitian  ini yakni  364 responden sesuai  dengan jumlah karyawan  pada  tiga  kawasan  industri tersebut  diatas.  Hal  ini  berguna  untuk mencegah  terjadinya    data  yang  tidak  sah pada  data  kuesioner  yang  dilakukan  pada saat penelitian. Adapun pertanyaan kuesioner  yang  akan  disebarkan  dalam survei berjumlah 52 pertanyaan.
Statistik deskriptif merupakan statistik yang digunakan dalam menganalisis data dengan cara  menggambarkan  data  yang  telah terkumpul  sebagaimana  adanya  tanpa bermaksud  membuat  kesimpulan  yang berlaku secara umum (Sugiyono, 2014:199).  Analisis  deskriptif  digunakan untuk  memberikan  informasi  mengenai
karakteristik
variabel penelitian
(kepemimpinan,  kerjasama  tim,  dukungan manajemen, pengembangan/ pelatihan karyawan, kompensasi/ remunirasi, penilaian    kinerja,  lingkungan/  tempat kerja,   motivasi karyawan dan keterlibatan karyawan)  serta  penjelasan  umum  tentang data demografi responden.

## Uji  Pengaruh  Langsung    dan  Tidak Langsung
Uji  pengaruh  antar  variabel  laten yang  bersifat  langsung  bertujuan  untuk mengukur  tingkat  signifikansi  hubungan antar variabel laten tersebut.
Uji  pengaruh  tidak  langsung  menjelaskan besarnya pengaruh tidak langsung hubungan  suatu  variabel  eksogen  laten terhadap  variabel  endogen  laten  lainnya. Juga, mengukur tingkat signifikansi hubungan  tersebut.  Seperti  uji  pengaruh langsung, suatu hubungan dikatakan signifikan  dengan  tingkat  signifikansi sebesar  5%  jika  memiliki  nilai T-Statistics lebih  besar  dari  1,96  dan P-Values lebih kecil dari 0,05 (Hair et al ., 2011).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kuesioner yang didistribusikan dalam  mendukung  penelitian  berjumlah 430  kuesioner  dan  data  penelitian  yang terkumpulkan  berjumlah  409  responden diperoleh  melalui  karyawan  manufakturing elektronik  di  kawasan  Cammo  Industri, kawasan  Panbil,  dan  kawasan  Muka Kuning    yang  berada  di  Kota  Batam.  Data responden  yang  telah  terkumpul  diolah mengggunakan Statistical  Package  for  the Social  Sciences (SPSS)  versi  22  untuk mengetahui  karakteristik  responden  secara umum.  Dari  data  kuisiner  yang  ada  serta dilakukan  pengolahan  data    maka  terdapat data outlier sebanyak 13 kuesioner sehingga    data  kuesioner  yang  layak  diuji dalam melakukan penelitian adalah sebanyak  396 kuesioner.
Responden  yang  berpartisipasi dalam penelitian  adalah  pria  berjumlah  260  dan wanita  berjumlah  149  dengan  jabatan  dari Supervisor hingga Direktur.
Hasil Uji Common Method Biases (CMB)
Sebelum melakukan analisis partial least  squares (PLS),  uji Common  Method Biases (CMB)  harus  dilaksanakan  terlebih dahulu  dengan  metode Harman’s  Single Factor atau Harman’s One Factor Test dan dilakukan  melalui  program  IBM  SPSS Statistics  22.  Melalui  hasil  uji  CMB  maka diperoleh  nilai  persentase  tertinggi  dari variance dalam  penelitian  ini  adalah 49.647%.  Data  tersebut  memberikan  arti bahwa  dengan  nilai  kurang  dari  50%  yang menunjukkan bahwa tidak ada single factor yang  terdapat  dalam  kuesioner  serta menjelaskan  bahwa  tidak  ada variance lebih  dari  50%,  dalam  kata  lain,  tidak terjadi common  method  biases sehingga melalui  data  yang  ada  maka  dapat dilanjutkan  untuk melakukan analisis partial least squares

## Hasil Uji Validitas dan Reabilitas
Uji validitas dilakukan dengan menggunakan Average Variance
Extracted  (AVE) dan memiliki  hasil  bahwa 9 variabel  dinyatakan valid. Konstruk/Variabel Sample Mean (M) Validitas L -Kepemimpinan 0.690 Valid WT - Kerjasama Tim 0.576 Valid MS - Dukungan 0.706 Valid
Menejemen TD - Pengembangan /pelatihan karyawan 0.634 Valid PM - Penilaian  kinerja 0.852 Valid CR - Kompensasi/ remunirasi 0.660 Valid WE - Lingkungan/ tempat  Kerja 0.620 Valid M - Motivasi karyawan 0.793 Valid Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan Composite Reliability dan memiliki hasil bahwa 9 variabel
dinyatakan reliabel. Konstruk/Variabel Sample Mean (M) Reliabilitas L - Kepemimpinan 0.899 Reliabel WT - Kerjasama Tim 0.923 Reliabel MS - Dukungan Menejemen 0.923 Reliabel TD - Pengembangan /pelatihan karyawan 0.897 Reliabel PM - Penilaian kinerja 0.906 Reliabel CR - Kompensasi/ remunirasi 0.958 Reliabel WE - Lingkungan/ tempat  Kerja 0.906 Reliabel M - Motivasi karyawan 0.920 Reliabel EE - Keterlibatan Karyawan 0.892 Reliabel
Model Persamaan Struktur

## Hasil Uji Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung
Hasil  uji  pengaruh  langsung  dan  tidak langsung  dari  hipotesis  dapat  dilihat  pada tabel dibawah.
Tabel 2 . Hasil pengujian hipotesis

## SIMPULAN
Hasil dari
data penelitian
menunjukkan bahwa kepemimpinanan, pengembangan /pelatihan karyawan berpengaruh signifikan terhadap keterlibatan karyawan. Hal tersebut memberikan arti bahwa kepengembangan/pelatihan
karyawan menjadi  suatu  hal  yang  penting  terhadap keterlibatan karyawan. Peneliti juga menyimpulkan bahwa motivasi kerja merupakan sebagai mediasi sebagian ketika dukungan  Manajemen  jika  dihubungkan secara tidak langsung  terhadap keterlibatan karyawan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan  terima  kasih  kepada  prodi manajemen  UIB  yang  telah  memberikan kesempatan dalam menghubungkan penulis dengan  pengelolah Journal  of  Business Management and Hospitality serta disampaikan  juga  ucapan  terima  kepada responden dan perusahaan yang mendukung dalam penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Anita, J. (2014). Determinants of employee engagement  and  their  impact  on employee performance. International Journal of Productivity and Performance
Management ,  Vol.  63  Issue:  3, pp.308-323.
Ajayi et  al. (2017).    Stimulating  employee ambidexterity and employee engagement in SMEs. Management Decision , Vol. 55 Iss 4 pp.
Akther,  S.,  &    Uddin,  M.K.  (2016). Employee engagement:
An empirical study on telecomiIndustry in  Bangladesh, Human  Resource
Management  Research  2016 ,  6  (1):
15-22.
Asuka et  al .    (2017).  Job  crafting,  work engagement, and psychological distress among Japanese employees: a cross-sectional study.  Sakuraya et al . BioPsychoSocial Medicine
(2017), 11:6.
Brad et  al .    (2016).  Co-workers  with benefits: the influence of commitment  uncertainty  and  status on employee engagement in romantic  workplace  relationships. Journal of Management Development , Vol. 35 Iss 3 pp.
Bulkapuram et  al. (2015).  Employee engagement  and  its  relation  to hospital  performance  in  a  tertiary care  teaching  hospital. Journal  of Hospital Administration, 2015, Vol.
4, No. 1.
Caulfield,  J.  L.,  &  Senger,    A.  2017. Perception is reality: change leadership  and  work  engagement. Leadership & Organization Development Journal , https://doi.org/10.1108/LODJ-07- 2016-0166.
Chaurasia,  S.,  &    Shukla,  A.  (2013).  The influence of leader-member
exchange  relations  on  employee engagement and work role performance. International Journal of Organization Theory &
Behavior ,  Vol.  16  Issue:  4,  pp.465- 493.
Choo et  al. (2013).  Organizational practices and employee engagement:  a  case  of  Malaysia electronics  manufacturing  firms.
Business  Strategy  Series ,  Vol.  14
No. 1 2013, pp. 3-10.
Dajani,  M.A.Z.  (2015).  The  Impact  of employee engagement on job performance and organisational commitment in the Egyptian
banking  sector, Journal  of  Business and  Management  Sciences,  2015, Vol. 3, No. 5, 138-147.
Danish et  al. (2014).  Determinants  of employee  engagement  in  service sector  of  Pakistan. Universal Journal  of  Management, 2(2) :  64- 71, 2014.
Darolia, et  al. (2010).  Perceived organizational support, work motivation, and organizational commitment  as  determinants  of  job performance, Journal  of  the  Indian Academy  of  Applied  Psychology,
Vol.36, No.1, 69-78.
Davies et  al. (2017).  When  employer brand image aids employee satisfaction and engagement. Journal of Organizational Effectiveness : People and Performance,
https://doi.org/10.1108/JOEPP-03- 2017-0028
Deanne et  al .        (2012).  Work  engagement and  machiavellianism  in  the  ethical leadership  process. J  Bus  Ethics (2012), 107:35–47.
Demirtas,  O.  (2013).  Ethical  leadership influence at organizations: Evidence from the field, J Bus Ethics (2015) , 126:273–284.
Ehambaranathan et al. (2014). The recent challenges  of   globalization and the role of employee engagement – The case  of  Vietnam, International
Journal of Human Resource Studies
ISSN ,  2162-3058  2014,  Vol.  5,  No.
1.
Engelbrecht et  al. (2017).  Integrity, leadership  of  ethics,  trust  and  work engagement. Leadership & Organization Development Journal , Vol. 38 Iss 3 pp.
Ganesan et  al. (2017). Determinants  of employee engagement in the
Malaysian  health  care  industry. World Applied Sciences Journal , 35 (10): 2180-2186, 2017.
Ghadi et  al. (2013).  Transformational leadership  and  work  engagement.
Leadership & Organization Development Journal , Vol. 34 Iss 6 pp. 532 – 550. Gillet et al. (2013). Perceived organizational  support,  motivation, and  engagement  among  police officers. Professional  Psychology: Research and Practice, Vol. 44, No.
1, 46–55.
Gupta,  M.  (2015).  Corporate  social responsibility,  Employee–company identification,  and  organizational commitment:
Mediation by employee engagement, DOI 10.1007/s12144-015-9389-8.
Hansen et  al .  2014.  How  interpersonal leadership  relates  to  employee engagement. Journal of Managerial Psychology ,  Vol.  29  Iss  8,  pp.  953- 972.
Hong et al .  (2017). The role of person-job fit  in  the  relationship  between transformational  leadership  and  job engagement. Journal of Managerial Psychology .
Hu,  J.,  &  Liden,  R.C.  (2012).  Making  a difference in the teamwork: Linking team  prosocial  motivation  to  team processes and effectiveness.
Academy  of  Management  Journal.
Vol. 58, No. 4.
Ibrahim,  M.,  &  Falasi,  S.A.  (2014). Employee  loyalty  and  engagement in  UAE  public  sector. Employee Relations ,  Vol.  36  Iss  5  pp.  562  - 582.
Johari et  al. (2013).  Fostering  employee engagement through human resource  practices,  A  case  of manufacturing  firms  in  Malaysia.
Jurnal  Pengurusan  38  (2013)  15- 26.
Kahn,
W.A. (1990). Psychological conditions  of  personal  engagement and disengagement at work. Academy  of  Management  Journal ,
Vol. 33 No. 4, pp. 692-724.
Kipyegon,  J.S.,  &    Mokaya  S.O.  (2014).
Determinants of
employee engagement in the banking industry in Kenya; Case of cooperative bank, Journal of Human Resources Management  and  Labor  Studies , Vol. 2, No. 2, p. 187-200.
Korzynski,  P.  (2015).  Online  networking and  employee  engagement:  What current  leaders  do?. Journal  of Managerial Psychology , Vol. 30 Iss
5 pp.
Kumar,  S.,  &  Vishal  G.  (2012).  Impact  of performance  appraisal  justice  on employee  engagement:  A  study  of Indian professionals. Employee Relations , Vol. 35 Issue 1, p. 61-78.
Kumar,  S.,  &  Mehrzi, N.  (2016). Competing through employee engagement: a proposed framework, International Journal of Productivity and Performance
Management ,  Vol.  65  Issue:  6, pp.831-843 .
Kiersch et  al .  2014.  How  interpersonal leadership  relates  to  employee engagement. Journal of Managerial Psychology , Vol. 29 Iss 8 pp. 953 – 972.
Marthandan,  G.,  &  Haruna,  A.Y.    (2017).
Foundational competencies for enhancing  work  engagement  in SMEs  Malaysia. Journal  of Workplace Learning , Vol. 29 Issue: 3, pp.165-184.
Mun et al. (2013). Employee engagement:
A  study  from  the  private  sector  in Malaysia. Human Resource
Management  Research 2013 ,  3(1):
43-48.
Murrer,  I.,  &  Farndale,  E.  (2015).    Job resources and employee
engagement:  a  cross-national  study. Journal  of  Managerial  Psychology , Vol. 30 Iss 5 pp. 610 – 626.
Naile,  I.,  &  Selesho,  J.M.  (2014).  The  role of leadership in employee motivation. Mediterranean  Journal of Social Sciences, Vol 5 No 3.
Nazir, O., &  Islam, J.U. (2017). Enhancing organizational commitment and employee performance through employee engagement: An empirical  check. South  Asian Journal  of  Business  Studies ,  Vol.  6 Issue: 1, pp.98-114.
Nasomboon,  B.  (2014).  The  relationship among leadership commitment, organizational  performance,  and employee engagement.
International  Business  Research ;
Vol. 7, No. 9; 2014.
Park,  S.M.,  &  Ugaddan,  R.G.    (2017). Quality  of  leadership  and  public service motivation: A social exchange  perspective  on  employee engagement. International  Journal of  Public  Sector  Management, Vol.
30 Issue: 3, pp.270-285.
Piyali et  al .    (2014).  Organizational  justice and employee engagement. Exploring  the  linkage  in  public sector  banks  in  India, Personnel Review, Vol.  43  No.  4,  2014  pp.
628-652.
Popli, S., & Rizvi, I.A.  (2017). Leadership style  and  service  orientation:  the catalytic role of employee engagement. Journal  of  Service Theory  and  Practice ,  Vol.  27  Iss  1 pp.
Popli, S., & Rizvi, I.A.   (2015). Exploring the  relationship  between  service
orientation,  employee  engagement and  perceived  leadership  style:  a study  of  managers  in  the  private service  sector  organizations  in
India. Journal of Services
Marketing ,  Vol.  29  Iss  1  pp.  59  – 70.
Prabhakar,  G.V.,  &    Ram,  P.  (2011).  The role  of  employee  engagement  in work-related outcomes. I nterdisciplinary Journal of Research in Business , Vol. 1, Issue. 3, March 2011(pp.47-61).
Rana et  al. (2014).  A  theoretical  model  of the  antecedents  and  outcomes  of employee  engagement. Journal  of Workplace  Learning ,  Vol.  26  Iss 3/4 pp. 249 – 266.
Rahbi et  al .  (2017).    The  effects  of leadership styles on team motivation. Academy  of  Strategic Management  Journal ,    Volume  16, Issue 2, 2017.
Raju,  R.S.,  &  Kassa,  A.G.  (2015). Investigating the relationship
between  corporate  entrepreneurship and  employee  engagement. Journal of  Entrepreneurship  in  Emerging Economies ,  Vol.  7  Iss  2,  pp.  148  – 167.
Rehman et  al. (2016).  The  impact  of extrinsic and intrinsic motivation on employee’s engagement:
An empirical study of health care sector of Peshawar, Pakistan, ISSN 2521 – 5337.
Song et  al. (2014).  Team  performance  in learning  organizations:  mediating effect  of  employee  engagement. The Learning Organization , Vol. 21
Iss 5 pp. 290 – 309.
Tanyu et al . (2014). Do follower characteristics  moderate  leadership and employee engagement?.
Journal  of  Global  Responsibility ,
Vol. 5 Iss 2 pp. 269 – 288.
Tanyu et  al .    (2014).  The  relationship between  leadership  paradigms  and employee  engagement. Journal  of Global  Responsibility ,  Vol.  5  Iss  1 pp. 4 – 21.
Tomlinson, G. (2010). Building a culture of
high employee engagement.
Strategic  HR  review ,  Vol.  9  Iss  3 pp. 25 – 31.
Tsourvakas,  G.  &  Yfantidou,  I.  (2018).
Corporate social responsibility influences  employee  engagement. Social Responsibility Journal ,
https://doi.org/10.1108/SRJ-09-
2016-0153.
Sahu et  al. (2017).  Transformational leadership  and  turnover:  Mediating effects  of  employee  engagement, employer
branding, and psychological attachment. Leadership & Organization Development Journal , https://doi.org/10.1108/LODJ-12- 2014-0243
Sugiyono. (2014). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif, dan kombinasi (mixed methods) . Yogyakarta: Alfabeta.
Xu et  al .    (2017).  Leader  psychological capital and employee work engagement: The roles of employee psychological  capital  and  team collectivism.
Leadership &
Organization Development Journal .
Vol. 38 Iss 7 pp. 927-945.
Xu,  J.,  &  Thomas,  C.  (2011).  How  can leaders  achieve  high  employee engagement?. Leadership
&
Organization Development Journal , Vol. 32 Issue, p. 399-416.
Zalk,  M.V.,  &  Khoreva,  V.    (2016). Antecedents  of  work  engagement among  high  potential  employees.
Career  Development  International , Vol. 21 Iss 5 pp.
Zhu et  al .      (2016).  Relationships  between work  team  climate,  individual motivation,  and  creativity. Journal of Management, DOI:
10.1177/0149206316638161.