Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
ISSN: 1979-9543

## PENGARUH KUALITAS KEHIDUPAN KERJA TERHADAP NIATAN BERHENTI KERJA DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN
Indah Handayani 1) dan Edi Purwanto 2)
1) Manajemen, Universitas Bunda Mulia
2) Magister Manajemen, Universitas Bunda Mulia
Disetujui 28 Februari 2018

## ABSTRACT
This research aims, while exploring the mediating effect of job satisfaction and job performance, to  know  and  explain  how  quality  of  work  life  influence  the  turnover  intentions  at  the  PT.  Bina  Karya Prima. Research study samples include 103 of the PT. Bina Karya Prima employees. Data collecting used questionnaires,  which  were  shared  directly.  Data  was  analysed  using  the  Structural  Equation  Model (SEM) with PLS software. Research results show that: (1) job satisfaction has a negative and significant influence on the turnover intentions, (2) job performance has a negative and significant influence  on the turnover intentions, (3) job satisfaction has not significant influence on the job performance, (4) quality of  work  life  has  not  a  significant  influence  on  the  job  satisfaction,  and  (5)  quality  of  work  life  has  a positive and significant influence on the job performance.
Keywords: turnover intentions, quality of work life

## ABSTRAK
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan  memediasi pengaruh  kualitas  kehidupan  kerja  terhadap  niat  berhenti  kerja  karyawan  pada  PT.  Bina  Karya  Prima. Sampel penelitian yang diambil berjumlah 103, yang semuanya adalah karyawan  PT. Bina Karya Prima. Data dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner yang dibagikan secara langsung kepada para responden. Data yang terkumpul dianalisis menggunakan Structural Equation Model (SEM) dengan perangkat lunak PLS. Hasi penelitian menunjukkan bahwa: (1) kepuasan kerja terbukti berpengaruh negatif dan signifikan terhadap  niatan  berhenti  kerja,  (2)  kinerja  terbukti  memiliki  pengaruh  negatif  dan  signifikan  terhadap niatan berhenti kerja, (3) kepuasan kerja tidak terbukti memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja, (4) kualitas kehidupan kerja tidak terbukti berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, dan  (5) kualitas kehidupan kerja terbukti memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
Kata kunci: niatan berhenti kerja, kualitas kehidupan kerja

## PENDAHULUAN
PT. Bina Karya Prima adalah salah satu  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang industri  minyak,  sabun  dan  margarine  ( oil , soap and fat industries )  yang  telah  berdiri sejak tahun 1981. PT. Bina Karya Prima
*Korespondensi Penulis: E-mail: epurwanto@bundamulia.ac.id telah dikenal sebagai salah satu perusahaan bisnis minyak kelapa sawit yang terintegrasi di Indonesia yang memproduksi minyak  goreng,  sabun,  dan  margarin dengan  produk  unggulan  seperti  Tropical, Shinzu‟i,  Forvita,  dll.  Sebagai  salah  satu perusahaan  yang  memiliki  peran  dalam pangsa pasar consumer goods di Indonesia, khususnya  di  bidang  industri  minyak  ( oil ), PT.  Bina  Karya  Prima  memiliki  tingkat
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 39 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 pergantian karyawan ( turnover ) yang tergolong  cukup  tinggi.  Adapun  data pergantian  karyawan  pada  PT.  Bina  Karya Prima seperti terlihat pada Tabel 1: Tabel 1. Data Turnover Karyawan
Periode 2016 Jumlah Karyawan Awal Jumlah Karyawan Masuk Jumlah Karyawan Keluar Jumlah Karyawan Akhir Januari 97 4 2 99 Februari 99 2 0 101 Maret 101 5 3 103 April 103 1 0 104 Mei 104 0 2 102 Juni 102 2 0 104 Juli 104 3 0 107 Agustus 107 1 3 105 September 105 0 3 102 Oktober 102 2 1 103 November 103 1 0 104 Desember 104 2 1 105
Sumber : PT. Bina Karya Prima (2016)
Berdasarkan data pergantian karyawan  pada  Tabel  1  maka  didapatkan tingkat  pergantian  karyawan  untuk  tahun 2016 adalah: Turnover Rate = Employee Separations For The Period Average Number of Employees During The Period = 15 (97 + 105 ) ÷ 2 = 15 101 = 0,1485 (× 100%) =   14,85% =  15%
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Journal Of Business & Applied Management Vol.11 (No. 1 ) : 40 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 Dapat dilihat bahwa tingkat pergantian karyawan  di  PT.  Bina  Karya Prima cabang Marunda untuk periode tahun
2016  adalah  sebesar  15%.  Perputaran ( turnover ) karyawan merupakan pengunduran  diri  permanen  dari  suatu organisasi  secara  sukarela  maupun  tidak sukarela  (Robbins,  2010,  p36).  Niatan berhenti kerja ( turnover intentions )
didefinisikan  sebagai  probabilitas  yang sudah  diperkirakan  individu  itu  sendiri untuk  meninggalkan  organisasi  secara permanen di masa depan (Shih dan Susanto, 2010).  Keluar-masuknya  karyawan  akan menambah  biaya  rekrutmen,  seleksi  dan pelatihan  sekaligus  gangguan  kerja.  Setiap perusahaan memiliki standar tingkat pergantian  karyawan  yang  berbeda-beda, namun  jika  tingkat  pergantian  karyawan mencapai  lebih  dari  10%  per  tahun  maka dapat dikatakan tingkat pergantian karyawan  tersebut  tergolong  tinggi  (Harris dan  Cameron,  2005).  Dari  pemaparan  di atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  PT.  Bina Karya  Prima  memiliki  tingkat  pergantian karyawan  yang  tergolong  cukup  tinggi. Ketika  tingkat  pergantian  karyawan  dalam suatu  perusahaan  tergolong  tinggi,  tentu niat untuk meninggalkan organisasi
( turnover intentions )  karyawan  juga  tinggi. Peneliti  tertarik  untuk  meneliti  apa  yang memengaruhi tingginya tingkat niat karyawan  untuk  meninggalkan  organisasi pada  PT.  Bina  Karya  Prima  cabang Marunda. Berdasarkan
penelitian sebelumnya,  terdapat  dua  faktor  utama penyebab  niatan  karyawan  untuk  berhenti kerja,  yaitu;  kepuasan  kerja  dan  tekanan pekerjaan (Kim dan Yoo, 2014). Karyawan yang  puas  memiliki  tingkat  niatan  untuk berhenti  yang  lebih  rendah,  sedangkan karyawan yang tidak puas memiliki tingkat niatan  untuk  berhenti  yang  lebih  tinggi (Robbins,  2010,  p38).  Kepuasan  individu atas suatu pekerjaan terdiri dari pencapaian perubahan dan peningkatan, serta peningkatan pertumbuhan diri mereka yang memiliki  implikasi  penting  pada  perilaku individu di tempat kerja yang memengaruhi keinginan mereka untuk melanjutkan
pekerjaan  mereka  dan  keterlibatan  mereka dalam  pekerjaan,  serta  hubungan  dengan rekan kerja lainnya.
Tett  dan  Meyer  melakukan  meta- analisis  yang  mencakup  178  sampel  dari 155  studi  terkait,  dan  mereka  menemukan bahwa  kepuasan  kerja  memiliki  hubungan negatif  terhadap  niatan  karyawan  untuk berhenti  kerja  (Valentine et  al .,  2011). Penelitian  lainnya  yang  dilakukan  oleh Jaramillo et  al . (2006), Jones et  al .,  (1996) dan  Egan et  al .,  (2004)  juga  menemukan adanya  hubungan  negatif  antara  kepuasan kerja  dengan  niatan  berhenti  kerja  dalam konteks organisasi yang berbeda (Valentine et  al .,  2011).  Dan  penelitian  ini  juga menguji  pengaruh  negatif  kepuasan  kerja terhadap  niatan  karyawan  untuk  berhenti kerja.
Secara  teoritis,  selain  kepuasan kerja,  niat  berhenti  kerja  juga  dapat dipengaruhi oleh kinerja karyawan.
Berdasarkan  beberapa  hasil  penelitian terdahulu  terdapat  pengaruh  negatif  kinerja karyawan  terhadap  niat  berhenti  kerja, dimana karyawan dengan kinerja yang lebih tinggi  cenderung  akan  tetap  bertahan  pada organisasi  dibandingkan  dengan  karyawan yang kinerjanya rendah (Bycio et al ., 1990; Griffeth et  al .,  2000;  McEvoy  dan  Cascio,
1987;  Williams  dan  Livingstone,  1994; Laschober  dan  Eby,  2013).  Cukup  banyak penelitian  yang  telah  menguji  pengaruh kinerja  karyawan  terhadap  niatan  berhenti kerja,  namun  sifat  dan  arah  pengaruh  ini berbeda-beda.  Misalnya  beberapa  studi menunjukkan  keterhubungan  negatif  antara kinerja  karyawan  dan  niatan  berhenti  kerja (misalnya;  Trevor et  al .,  1997),  sedangkan Martin et  al .  (1981)  menunjukkan  adanya keterhubungan positif. Namun penelitian ini menguji  apakah  terdapat  pengaruh  negatif dan  signifikan  kinerja  karyawan  terhadap niatan berhenti kerja.
Secara  teoritis,  dengan  adanya kepuasan  kerja  yang  dirasakan  oleh karyawan  juga  dapat  berpengaruh  terhadap kinerja  karyawan  itu  sendiri.  Karyawan yang  merasa puas akan lebih produktif dan kreatif  (Muindi  dan  K‟Obonyo,  2015). Kepuasan  kerja  dapat  menciptakan  tingkat
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
ISSN: 1979-9543
motivasi  yang  tinggi  dalam  diri  karyawan, hal ini dapat meningkatkan kinerja karyawan  dalam  organisasi  (Suma  dan Lesha,  2013).  Seseorang  dengan  kepuasan kerja  yang  tinggi  memiliki  sikap  positif terhadap  pekerjaannya  (Robbins,  2010,
p37). Berdasarkan penelitian sebelumnya, keterhubungan antara
kepuasan kerja dan kinerja karyawan masih belum jelas (Muindi dan K‟Obonyo, 2015). Hal  ini  ditunjukkan  oleh  penelitian  yang dilakukan  oleh  Iaffaldano  dan  Muchinsky yang  menemukan  adanya  keterhubungan yang lemah (Muindi dan K‟Obonyo, 2015). Selain itu, Crossman dan Abou-Zaki dalam penelitian  mereka  terhadap  karyawan  bank di  Lebanon  tidak  menemukan  adanya pengaruh  yang  signifikan  antara  kepuasan kerja dengan kinerja karyawan (Muindi dan K‟Obonyo,  2015).  Namun,  tidak  sedikit pula  peneliti  yang  menemukan  adanya pengaruh yang positif antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan, misalnya Edwards  dan  Bell  (2008),  Hira  dan  Waqas (2012),  Iqbal et  al .  (2012),  Chen  dan  Liu,
(2012),  dan  Fu  dan  Deshpande  (2014). Penelitian  ini  menguji  apakah  terdapat pengaruh  positif  kepuasan  kerja  terhadap kinerja karyawan.
Agar  sebuah  organisasi  dapat menjadi sukses mereka harus terus-menerus memastikan  kepuasan  kerja  karyawan mereka (Olusegun, 2013). Terdapat
beberapa komponen yang dianggap penting untuk  kepuasan  kerja,  karena  komponen tersebut  memengaruhi  cara  seseorang berfikir/mempersepsi  tentang  pekerjaannya saat ini. Komponen ini meliputi: gaji/ upah, promosi,  manfaat  yang  didapat,  atasan, rekan  kerja,  kondisi  kerja,  komunikasi, keamanan,  produktivitas,  dan  pekerjaan  itu sendiri (Olusegun, 2013).
Setiap  organisasi  atau  perusahaan memerlukan  sumber  daya  manusia  untuk mencapai tujuannya. Sumber daya merupakan sumber energi, tenaga, kekuatan yang  diperlukan  untuk  menciptakan  daya, gerakan,  aktivitas,  kegiatan  dan  tindakan. Sumber daya tersebut antara lain terdiri atas sumber  daya  alam,  sumber  daya  finansial,
sumber  daya  insani,  sumber  daya  ilmu pengetahuan,  dan  sumber  daya  teknologi. Di  antara  semua  sumber  daya  tersebut, sumber daya yang terpenting adalah sumber daya  insani  (SDI).  SDI  merupakan  sumber daya  yang  digunakan  untuk  menggerakkan dan  menyinergikan  sumber  daya  lainnya demi  mencapai  tujuan  organisasi.  Tanpa SDI, sumber daya lainnya kurang bermanfaat dalam mencapai tujuan organisasi (Wirawan, 2015), sebab manusia itu  sendiri  yang  mengendalikan  yang  lain. Manusia  memilih  teknologi,  manusia  yang mencari modal, manusia yang menggunakan dan memeliharanya,  di samping itu manusia juga adalah salah satu sumber  keunggulan  daya  saing  lestari perusahaan (Hariandja, 2002).
Besarnya peranan SDI dalam sebuah  organisasi  dikategorikan  sebagai salah  satu  aset  terpenting  bagi  perusahaan dalam upaya memperoleh keuntungan demi keberlangsungan sebuah organisasi.
Mengingat  pentingnya  peran  dan  fungsi SDI  dalam  pembentukan  nilai  tambah  atas sumber  daya  organisasi,  maka  diperlukan pendayagunaan  sumber  daya  secara  efektif dan  efisien  (Mamik  dan  Syarif,  2016). Keberhasilan setiap organisasi sangat tergantung  pada  bagaimana  menarik  calon karyawan, memotivasi, dan
mempertahankan tenaga kerja yang
berkinerja  tinggi  (Muindi  dan  K‟Obonyo,
2015). Persaingan antar organisasi mengharuskan mereka memberikan perhatian lebih pada efektivitas operasional untuk  keunggulan  kompetitif.  Efektivitas untuk  keunggulan  kompetitif  terutama tergantung  pada  kinerja  karyawan  (Muindi dan  K‟Obonyo,  2015).  Untuk  mencapai kesuksesan suatu organisasi, perlu perhatian untuk  mengatasi  kebutuhan  karyawan, terutama  pada  aspek-aspek  seperti  kualitas kehidupan kerja dan faktor-faktor lain yang dapat  berdampak  pada  kinerja  karyawan (Muindi dan K‟Obonyo, 2015).
Dalam arti luas, kualitas kehidupan kerja ( quality of work life ) merupakan total dari  jumlah  nilai-nilai,  baik  material  mau pun nirmaterial yang diperoleh oleh seorang
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 42 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543
pekerja  sepanjang  kehidupan  karirnya. Winter et  al .  (2000)  melihat  kualitas kehidupan  kerja  sebagai  tanggapan  sikap terhadap  lingkungan  kerja  yang  berlaku. Kualitas  kehidupan  kerja  mencakup  aspek yang berhubungan dengan kehidupan kerja, seperti  upah  dan  jam  kerja,  lingkungan kerja,  manfaat  dan  layanan,  prospek  karir dan  hubungan  manusia,  yang  mungkin relevan  dengan  kepuasan  pekerja.  Kualitas kehidupan  kerja  dianggap  sebagai  strategi untuk  meningkatkan  kualitas  kehidupan kerja  karyawan  dengan  tujuan  untuk memuaskan  baik  tujuan  organisasi  maupun kebutuhan  karyawan  itu  sendiri  (Muindi dan K‟Obonyo, 2015).
Ketika
kebutuhan-kebutuhan manusia  terpenuhi,  maka  individu  tersebut akan  merasa  puas.  Hal  ini  ditunjukan  oleh pernyataan  Cascio  (1998),  bahwa  kualitas kehidupan  kerja  berkaitan  dengan  sejauh mana berbagai kebutuhan manusia terpenuhi.  Karyawan  akan  merasa  lebih puas  ketika  mereka  menikmati  lingkungan kerja  tempat  mereka  bekerja  (Muindi  dan K‟Obonyo,  2015).  Dressel  berpandangan bahwa ketidakpuasan kerja disebabkan oleh kondisi kerja yang tidak memadai (Hasanmoradi,  2011).  Menurut  Crane  dan Iwanicki lingkungan kerja karyawan, beban kerja  yang  seimbang,  hubungan  dengan rekan  kerja,  faktor  pribadi,  gaji  dan tunjangan,  serta  profesionalisme  dan  latar belakang  budaya  karyawan  memengaruhi kepuasan  kerja  mereka  (Hasanmoradi, 2011). Bearfield
meneliti kualitas kehidupan  kerja  di  antara  karyawan Australia.  Studi  ini  menemukan  tingkat kepuasan  kerja  yang  berbeda  dalam beberapa  aspek  seperti  gaji,  beban  kerja, tekanan  kerja,  jenis  pekerjaan,  hubungan antar  rekan  kerja,  dan  aspek  lainnya  antara kelompok-kelompok yang berbeda (Muindi dan K‟Obonyo, 2015). Di sisi lain, Ganguly dalam  studi  kualitas  kehidupan  kerja  dan kepuasan  kerja  karyawan  di  universitas India menyimpulkan bahwa kualitas kehidupan kerja secara positif dan signifikan berkontribusi terhadap peningkatan  kepuasan  kerja  karyawan dalam  pekerjaan  mereka  sekarang  (Muindi
dan  K‟Obonyo,  2015).  Penelitian  ini  juga menguji pengaruh positif kualitas kehidupan  kerja  terhadap  kepuasan  kerja karyawan. Faktor–faktor dalam kualitas kehidupan  kerja  juga  dapat  memengaruhi kinerja  karyawan.  Hal  ini  di  buktikan  oleh penelitian yang dilakukan oleh Hardin yang menemukan bahwa lingkungan kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan (Majumdar et al ., 2012). Menurut Darlene  dan  Borman  lingkungan  kerja seperti  hubungan  dengan  rekan  kerja, kepuasan kerja dan pengawasan manajemen dapat  mengembangkan  kinerja  karyawan (Majumdar et al ., 2012). Kualitas kehidupan  kerja  secara  langsung  berkaitan dengan luaran ( output ) yang dihasilkan oleh individu (Majumdar et al ., 2012). Perbedaan  aspek  remunerasi  yang  diterima oleh karyawan dapat memengaruhi kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan
(Majumdar et  al .,  2012).  Studi    yang dilakukan  oleh  Wan  (2007)  dan  Matzler  &
Renzl (2007) membuktikan bahwa remunerasi  merupakan  faktor  signifikan yang menjamin kinerja terbaik dari organisasi,  terutama  kinerja  karyawan  itu sendiri  (Majumdar et  al .,  2012).  Kualitas kehidupan  kerja  memotivasi  karyawan untuk  memperoleh  pengetahuan  yang diinginkan, keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan  untuk  mencapai  ekspektasi kinerja  dengan  mengatasi  nilai-nilai,  sikap dan keyakinan dari karyawan yang diperlukan  untuk  melakukan  perannya  saat ini  (Majumdar et  al .,  2012).  Penelitian  ini juga  menguji  pengaruh  positif  kualitas kehidupan kerja terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan  fenomena,  celah  teori dan  celah  penelitian  sebagaimana  telah dipaparkan  di  atas,  maka  penelitian  ini dilakukan untuk membuktikan “ PENGARUH KUALITAS KEHIDUPAN  KERJA  TERHADAP NIATAN BERHENTI KERJA DENGAN MEDIASI KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN .”
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 43 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka dapat dirumuskan  persoalan-persoalan  penelitian seperti berikut ini:
1. Apakah niatan berhenti kerja karyawan PT. Bina Karya Prima cabang Marunda dipengaruhi oleh kepuasan kerja?
2. Apakah niatan berhenti kerja karyawan PT. Bina Karya Prima cabang Marunda dipengaruhi oleh kinerja karyawan?
3. Apakah  kinerja  karyawan  pada  PT. Bina  Karya  Prima  cabang  Marunda dipengaruhi oleh kepuasan kerja karyawan?
4. Apakah  kepuasan  kerja  karyawan  pada PT. Bina Karya Prima cabang Marunda dipengaruhi  oleh  kualitas  kehidupan kerja?
5. Apakah  kinerja  pada  karyawan  PT. Bina  Karya  Prima  cabang  Marunda dipengaruhi  oleh  kualitas  kehidupan kerja?

## TINJAUAN PUSTAKA

## Niatan Berhenti Kerja
Perputaran  karyawan  merupakan pengunduran  diri  permanen  dari  suatu organisasi  secara  sukarela  maupun  tidak sukarela  (Robbins,  2010,  p36).  Niatan berhenti  kerja  ( turnover  Intentions )  adalah hasrat  atau  keinginan  secara  sadar  dan terencana untuk meninggalkan suatu organisasi  (Hofaidhllaoui  dan  Chhinzer, 2014). Vandenberg dan Nelson mendefinisikan niatan berhenti kerja sebagai probabilitas yang
sudah diperkirakan  individu  itu  sendiri  untuk meninggalkan  organisasi  secara  permanen di masa depan (Shih dan Susanto, 2010).

## Kepuasan Kerja
Kepuasan  kerja  adalah  keadaan emosi  positif  atau  menyenangkan  yang dihasilkan  dari  penilaian  suatu  pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang atau sikap dan  perasaan  yang  dimiliki  seseorang mengenai  pekerjaan  mereka  (Muindi  dan K‟Obonyo,  2015).  Kepuasan  kerja  adalah evaluasi  yang  menggambarkan  seseorang
atas  perasaan  sikap  senang  atau  tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja
(Rivai dan Sagala, 2009). Vroom mendefinisikan  kepuasan  kerja  sebagai orientasi  positif  dari  seorang  individu terhadap  peran  yang  saat  ini  ia  duduki (Suma  dan  Lesha,  2013).  Kepuasan  kerja didefinisikan sebagai keadaan emosi positif yang  dihasilkan  dari  penilaian  situasi pekerjaan  seseorang  dan  hal  tersebut berkaitan dengan  karakteristik  dan tuntutan atau kebutuhan pekerjaan seseorang (Hasanmoradi, 2011).
Kinerja Karyawan Kinerja adalah luaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator  suatu  pekerjaan  atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan, 2015). Kinerja karyawan merupakan variabel individu yang membedakan  antara  kinerja  karyawan  dari kinerja  organisasi  (Muindi  dan  K‟Obonyo, 2015).  Menurut  Borman  dan  Motowidlo, kinerja karyawan adalah kemampuan individu  dalam  melakukan  aktivitas  kerja yang  berkontribusi  secara  langsung  mau pun  tidak  langsung  terhadap  organisasi (Muindi  dan  K‟Obonyo,  2015).  Kinerja karyawan  terdiri  dari  3  komponen,  yaitu; focal performance, contextual performance, dan withdrawal behavior (Veerasamy et al ., 2013). Focal  performance didefinisikan sebagai  sejauh  mana  karyawan  memenuhi atau  melebihi  harapan  atas  persyaratan peran  tugas  yang  dibutuhkan.  C ontextual performance didefinisikan  sebagai  peran ekstra,  perilaku  individu  yang  bebas ( discretionary behavior ) oleh para karyawan di tempat kerja yang tidak secara formal  menjadi  bagian  spesifik  dari  peran fokal,  atau  lebih  diarahkan  pada  dukungan bagi  organisasi  atau  membantu  orang  lain. Withdrawal  behavior didefinisikan  sebagai perilaku  diskresioner  karyawan  di  tempat kerja yang ditunjukkan dengan keterlambatan,  absensi,  atau  keluar  masuk karyawan (Veerasamy et al ., 2013).
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 44 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543

## Kualitas Kehidupan Kerja
Secara  umum,  kualitas  kehidupan kerja  ( quality  of  work  life )  mengacu  pada seberapa menguntungkan atau tidak menguntungkannya  berbagai  aspek  dari pekerjaan  itu  sendiri  serta  lingkungan kerjanya  (Sadri  dan  Goveas,  2013).
Kualitas kehidupan kerja dapat didefinisikan  dengan  dua  cara,  yakni; sebagai  satu  perangkat  kondisi  obyektif organisasi dan praktik-praktik dalam organisasi  (kompensasi  dan  penghargaan, lingkungan kerja, keamanan kerja, dll) atau sebagai  persepsi  karyawan  bahwa  mereka merasa  aman,  relatif  puas,  dan  dapat tumbuh  serta  berkembang  sebagai  manusia (Cascio, 1998). Cascio (1998) juga mengatakan  bahwa  kualitas  kehidupan kerja  berkaitan  dengan  sejauh  mana berbagai kebutuhan manusia terpenuhi. Lau mendefinisikan  kualitas  kehidupan  kerja sebagai suatu kondisi yang menguntungkan dan lingkungan kerja yang mendukung dan mempromosikan kepuasan karyawan dengan  menyediakan  keamanan  kerja  dan penghargaan  (Muindi  dan  K‟Obonyo, 2015).  Lawler  mendefinisikan  kualitas kehidupan  kerja  sebagai  persepsi  karyawan mengenai  kesejahteraan  fisik  dan  mental mereka  di  tempat  kerja  (Muindi  dan K‟Obonyo, 2015). Kualitas kehidupan kerja juga dapat didefinisikan sebagai lingkungan kerja  karyawan  yang  menguntungkan secara  keseluruhan  yang  menumbuhkan, memperkuat  serta  memelihara  kepuasan dengan menyediakan imbalan yang memadai,  keamanan  kerja  yang  layak  dan peluang pengembangan karir bagi karyawan (Sadri dan Goveas, 2013).

## Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Terhadap Niatan Berhenti Kerja
Mobley mengaitkan niatan berhenti kerja  dengan  kepuasan  kerja  karyawan  dan kualitas  hubungan  kerja  dengan  organisasi mereka (Hofaidhllaoui dan Chhinzer, 2014).  Kepuasan  kerja  yang  rendah  adalah salah  satu  faktor  yang  memengaruhi  niat untuk  meninggalkan  organisasi  dan  untuk pensiun  dini  (Muindi  dan  K‟Obonyo, 2015). Berdasarkan penelitian Syptak et al .,
(1999) karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan mereka cenderung lebih memiliki komitmen  terhadap  organisasi,  yang  secara tidak  langsung  juga  berhubungan  dengan niatan  berhenti  kerja.  Ketika  karyawan berkomitmen  terhadap  organisasi,  maka akan  berdampak  pada  niat  karyawan  untuk meninggalkan  organisasi  sekarang  menjadi lebih  rendah.  Sebaliknya,  Moser  (1997) menyatakan  bahwa  rendahnya  tingkat kepuasan  kerja  karyawan  sangat  penting karena  dapat  mengarahkan  pada  kelesuan dan  mengurangi  komitmen  organisasi. Jamal (1997) menyatakan bahwa rendahnya kepuasan  kerja  merupakan  prediktor  dari berhentinya  seseorang  dari  pekerjaan,  dan hal tersebut secara langsung dapat memengaruhi niatan berhenti kerja
karyawan  pada  organisasi.  Tett  dan  Meyer melakukan  meta-analisis  yang  mencakup 178  sampel  dari  155  studi  terkait,  dan mereka  menemukan  bahwa  kepuasan  kerja memiliki  hubungan  negatif  terhadap  niatan berhenti  kerja  (Valentine et  al .,  2011). Penelitian  lainnya  yang  dilakukan  oleh Jaramillo et  al . (2006), Jones et  al .,  (1996) dan  Egan et  al .,  (2004)  juga  menemukan adanya keterhubungan negatif antara kepuasan kerja dengan niatan berhenti kerja dalam  konteks  organisasi  yang  berbeda (Valentine et al ., 2011).
H1:  Terdapat  pengaruh  negatif  antara kepuasan kerja terhadap niatan berhenti kerja.
Pengaruh  Kinerja  Karyawan  Terhadap Niatan Berhenti Kerja
Beberapa  penelitian  sebelumnya seperti  yang  dilakukan  oleh  Bycio et  al . (1990), Griffeth et al . (2000), McEvoy dan Cascio  (1987),  Williams  dan  Livingstone (1994), Trevor et al . (1997) dan Laschober dan  Eby  (2013)  membuktikan  bahwa karyawan  dengan  kinerja  yang  lebih  tinggi cenderung  akan  tetap  bertahan  pada organisasi  dibandingkan  dengan  karyawan yang  kinerjanya  rendah.  Dengan  kata  lain, ketika  kinerja  karyawan  meningkat  maka kecendrungan  niat  untuk  meninggalkan pekerjaan/organisasi  akan  rendah,  begitu pula sebaliknya. Namun, ada juga
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 45 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 penelitian yang menunjukkan adanya keterhubungan  yang  lemah  bahkan  tidak signifikan  antara  kinerja  karyawan  dengan niatan  berhenti  kerja.  Penelitian  yang dilakukan  oleh  Lai  dan  Chen  (2012) menunjukkan  tidak  adanya  keterhubungan yang  signifikan  antara  kinerja  karyawan dengan niatan berhenti kerja.
H2:  Terdapat  pengaruh  negatif  antara kinerja karyawan terhadap niatan berhenti kerja.
Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan penelitian-penelitian sebelumnya, keterhubungan antara
kepuasan kerja dan kinerja karyawan masih belum  jelas,  dengan  demikian  tidak  dapat diasumsikan  bahwa  kepuasan  kerja  akan meningkatkan kinerja  karyawan,  atau individu  yang  berkinerja  tinggi  pasti  puas dengan  pekerjaan  mereka  (Muindi  dan K‟Obonyo,  2015).  Petty et  al .  menemukan bahwa  keterhubungan  antara  kepuasan  dan kinerja  dapat  beroperasi  secara  berbeda pada  jenis  atau  tingkatan  karyawan  yang berbeda  pula  (Muindi  dan  K‟Obonyo, 2015).  Kemudian  dalam  meta-analisis  dari keterhubungan  yang  sama,  yang  dilakukan oleh Iaffaldano dan Muchinsky menemukan adanya keterhubungan yang lemah (Muindi dan K‟Obonyo, 2015). Selain itu, Crossman dan  Abou-Zaki  (2003)  dalam  penelitian mereka terhadap karyawan bank di Libanon tidak  menemukan  adanya  keterhubungan yang  signifikan  antara  kepuasan  kerja dengan kinerja karyawan. Di sisi lain, Hira dan  Waqas  (2012)  menemukan  adanya keterhubungan yang positif antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan. Iqbal et al .,
(2012)  juga  menemukan  bahwa  kepuasan kerja  memiliki  pengaruh  positif  terhadap kinerja karyawan. Selain itu, Chen dan Liu (2012),  juga  membuktikan  bahwa  kinerja karyawan  di  Taiwan  dipengaruhi  secara positif oleh kepuasan kerja. Karyawan yang merasa  puas  akan  lebih  produktif  dan kreatif  (Syptak et  al .,  1999;  Muindi  dan K‟Obonyo, 2015). Edwards dan Bell (2008) menemukan  keterhubungan  yang  positif dan  signifikan  antara  kepuasan  dengan
kinerja  karyawan.  Kepuasan  kerja  dapat menciptakan  tingkat  motivasi  yang  tinggi dalam diri karyawan, sehingga hal ini dapat meningkatkan  kinerja  karyawan  dalam organisasi (Suma dan Lesha, 2013).
H3:  Terdapat  pengaruh  positif  antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Pengaruh  Kualitas  Kehidupan  Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Kualitas  kehidupan  kerja  secara signifikan berpengaruh terhadap
peningkatan  kepuasan  atau  ketidakpuasan karyawan dalam pekerjaan mereka (Muindi dan  K‟Obonyo,  2015).  Kualitas  kehidupan kerja  didasarkan  pada  teori  kebutuhan Maslow,  Herzbeg  dan  McGregor  memiliki kesesuaian  dengan  faktor-faktor  yang digunakan  dalam  kualitas  kehidupan  kerja (Sadri dan Goveas, 2013). Ketika kebutuhan-kebutuhan  manusia  terpenuhi maka  individu  tersebut  akan  merasa  puas. Hal ini ditunjukkan oleh pernyataan Cascio (1998),  bahwa  kualitas  kehidupan  kerja berkaitan  dengan  sejauh  mana  berbagai kebutuhan  manusia  terpenuhi.  Mirvis  dan Lawler  (1984)  menemukan  fakta  bahwa kualitas  kehidupan  kerja  berhubungan dengan  kepuasan  yang  mengacu  pada elemen  dasar  kualitas  kehidupan  kerja seperti;  upah  yang  adil,  kondisi  kerja, lingkungan  kerja  yang  aman,  kesempatan kerja  dan  kesempatan  untuk  tumbuh  serta berkembang.  Karyawan  akan  merasa  lebih puas  ketika  mereka  menyukai  lingkungan tempat  dimana  ia  bekerja  (Muindi  dan K‟Obonyo, 2015). Crane dan Iwanicki juga menemukan  bahwa  faktor-faktor  dalam kualitas  kehidupan  kerja  seperti  yang  telah disebutkan  di  atas  memengaruhi  kepuasan kerja  (Hasanmoradi,  2011).  Hubungan dengan  rekan  kerja  dan  dukungan  dari atasan memiliki kontribusi dalam menciptakan  kepuasan  kerja  karyawan
(Bilimoria et al ., 2006), begitu pun menurut Van  Ruysseveldt,  dengan  peluang  untuk tumbuh dan berkembang melalui pendidikan  sangat  terkait  dengan  kepuasan kerja karyawan (Bos et al., 2009).
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 46 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 H4:  Terdapat  pengaruh  positif  antara kualitas kehidupan kerja terhadap kepuasan kerja. Pengaruh  Kualitas  Kehidupan  Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan
Literatur menunjukkan adanya keterhubungan  antara  kualitas  kehidupan kerja dengan kinerja karyawan. Kurt Lewin dalam teori perilaku karyawan menunjukkan  adanya  keterhubungan  antara kualitas  kehidupan  kerja  dengan  kinerja karyawan.  Berdasarkan  teori  ini,  perilaku individu dipengaruhi oleh bagaimana seseorang  mempersepsikan  dan  bereaksi terhadap  lingkungan  yang  ada  dalam organisasi,  yang  dalam  penelitian  ini  dapat dikatakan  sebagai  kualitas  lingkungan kehidupan  kerja  (Muindi  dan  K‟Obonyo, 2015).  Aspek  remunerasi  seperti  upah, kenaikan  upah,  bonus,  tunjangan  pensiun, dan  tunjangan  kesehatan  telah  terbukti
mendorong  karyawan  untuk  memberikan yang  terbaik  kepada  organisasi  mereka (Muindi  dan  K‟Obonyo,  2015),  begitu  pun dengan  aspek  lingkungan  kerja  yang  aman juga  telah  dibuktikan  memiliki  kontribusi positif  terhadap  kinerja  karyawan  (Borman et  al .,  1991;  Kim et  al .,  1999;  Muindi  dan K‟Obonyo, 2015). Kualitas kehidupan kerja membentuk  karyawan  yang  lebih  sehat, puas  dan  produktif,  yang  pada  akhirnya akan  memberikan/menciptakan  efisiensi dan  menguntungkan  organisasi  melalui kinerja  karyawan  yang  lebih  optimal (Majumdar et al ., 2012).
H5:  Terdapat  pengaruh  positif  antara kualitas kehidupan kerja terhadap kinerja karyawan.

## Rerangka Konseptual
Berdasarkan  proposisi-proposisi  di atas,  maka  dapat  dibangun  rerangka konseptual seperti pada Gambar 1.
Gambar 1. Rerangka Konseptual
Sumber: Integrasi model Muindi dan K‟Obonyo (2015) dan Lai dan Chen (2012)

## METODE

## Populasi dan Sampel
Populasi  penelitian  adalah  seluruh karyawan  pada  PT.  Bina  Karya  Prima cabang  Marunda  yang  berjumlah  103 orang.  Perusahaan  tersebut  terletak  di  Jl. Semarang  Blok  A6  No.  4,  KBN  Marunda, Cilincing,
Jakarta Utara. Dengan menggunakan  teknik saturation sampling
(teknik  sampel  jenuh)  dimana  semua anggota  populasi  dijadikan  sampel,  maka sampel  penelitian  ini  adalah  keseluruhan populasi,  yaitu  sebanyak  103  orang karyawan.
H3 Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan Niatan Berhenti Kerja Kualita Kehidupan Kerja H1 H2 H4 H5
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 47 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543

## Responden Penelitian
Responden pada penelitian ini berjumlah 103 karyawan di PT. Bina Karya Prima  cabang  Marunda.  Data  profil responden dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2.  Profil Responden
Sumber: Data Primer Berdasarkan Hasil Kuesioner (2016)
Skala Pengukuran Skala pengukuran ( measurement scale )  untuk  peubah  kualitas  kehidupan kerja diadaptasi 17 butir yang dikembangkan oleh Sadri & Goveas (2013). Skala pengukuran kepuasan kerja menggunakan 13  butir  yang  dikembangkan oleh  Cellucci  &  DeVries  (1978).  Untuk mengukur  kinerja  karyawan  menggunakan 8  butir  dari  skala  pengukuran  yang dikembangkan oleh Barlow dan Hainsworth (2001). Peubah niatan berhenti kerja diukur dengan  3  butir  dari  skala  pengukuran  yang dikembangkan  oleh  Hom  &  Griffeth (1991).

## Teknik Analisis Data
Teknik analisis data yang
digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah
Structural Equation Modeling (SEM), yaitu
sebuah  teknik  analisis  statistika  multivariat yang digunakan untuk menguji
keterhubungan  yang  rumit  antar  beberapa peubah.    Analisis  multivariat  adalah analisis  statistika  yang  melibatkan  lebih
dari  dua  variabel  dalam  penelitian.  SEM sering  digunakan  karena  bisa  melakukan analisis  secara  sistematis  dan  menyeluruh akan  sebuah  model.  SEM  akan  mengukur secara  langsung  sederetan  persamaan  yang berdiri  sendiri,  namun  saling  memiliki ketergantungan dalam sebuah model struktural. Lebih spesifik, penelitian ini menggunakan Partial  Least  Squares (PLS) yang  merupakan  salah  satu  bagian  dari SEM  yang  memumpun  pada  analisis varians. Pada hasil penelitian akan diberikan  interpretasi  dari  hasil  uji outer model dan inner model menggunakan PLS- SEM ini. Outer model merupakan spesifikasi  keterhubungan  antar  peubah laten  dan  indikatornya,  sering  disebut  uji indikator  (kesahihan)  dan  uji  kehandalan, yaitu  dengan  melihat  nilai  dari Convergent Validity,  Discriminant  Validity atau  AVE, dan Composite  Reliability . Inner  model merupakan  spesifikasi  keterhubungan  antar peubah laten, sering disebut uji hipotesis.
Karakteristik Responden Jumlah Persentase Gender Laki – Laki 84 82 Perempuan 19 18 Tingkat Pendidikan SMP 0 0 SMA/ K 77 75 D3 5 5 S1 21 20 S2 0 0 Lama Bekerja <1 Tahun 5 5 1-2 Tahun 59 57 >2 Tahun 39 38 Jabatan Staff 93 90 SPV 10 10
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 48 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543

## HASIL PENELITIAN DAN BAHASAN
Uji Kesahihan dan Kehandalan Tabel 3 menunjukkan bahwa
seluruh  indikator  ( outer  loading ) memiliki nilai  >  0,70,  sehingga  dapat  disimpulkan bahwa  seluruh  indikator  dinyatakan  sahih. Tabel  3  juga  menunjukkan  bahwa    nilai AVE  dari  setiap  peubah  >  0,50,  dengan demikian  juga  dapat  dikatakan  bahwa semua peubah dinyatakan
sahih.
Selanjutkan  dari  segi  kehandalan,  Tabel  3 menunjukkan bahwa nilai Composite Reliability dan Cronbach‟s  Alpha dari setiap  peubah  >  0.70,  sehingga  dapat disimpulkan bahwa semua peubah dinyatakan handal.

## Hasil Uji Hipotesis dan Bahasan
Hasil pengujian pengaruh kepuasan kerja terhadap niatan berhenti kerja terbukti
berpengaruh  negatif  dan  signifikan  dengan nilai  T-statistik  lebih  dari  1,96  (4,274  > 1,96).  Penelitian  ini  mendukung  penelitian sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Tett  dan Meyer (1993), Jones et al ., (1996), Egan et al .,  (2004),  Jaramillo et  al .  (2006)  dan Valentine et  al .,  (2011)  yang  menemukan adanya keterhubungan negatif antara kepuasan  kerja  dengan  niatan  berhenti kerja.  Kepuasan  individu  atas  suatu pekerjaan terdiri dari pencapaian perubahan dan peningkatan, serta peningkatan pertumbuhan  diri  mereka  dan  memiliki implikasi penting pada perilaku individu di tempat  kerja  yang  memengaruhi  keinginan mereka untuk tetap bekerja atau melanjutkan pekerjaan mereka dan keterlibatan mereka dalam pekerjaan
(Hasanmoradi, 2011).

## Tabel 3. PLS Outer Model
Items Outer Loadings Convergent validity Cronbach‟s Alpha Composite Reliability Kualitas Kehidupan Kerja AVE= 0,598 0,958 0,962 QWL1 0,780 QWL2 0,758 QWL3 0,830 QWL4 0,806 QWL5 0,756 QWL6 0,776 QWL7 0,822 QWL8 0,831 QWL9 0,712 QWL10 0,797 QWL11 0,711 QWL12 0,727 QWL13 0,766 QWL14 0,831 QWL15 0,796 QWL16 0,719 QWL17 0,709 Kepuasan Kerja AVE= 0,643 0,953 0,959 JS1 0,721 JS2 0,720 JS3 0,763 JS4 0,890 JS5 0,772
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Journal Of Business & Applied Management Vol.11 (No. 1 ) : 49 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 Items Outer Loadings Convergent validity Cronbach‟s Alpha Composite Reliability JS6 0,768 JS7 0,782 JS8 0,825 JS10 0,870 JS11 0,808 JS12 0,826 JS13 0,825 Kinerja Karyawan AVE= 0,594 0,965 0,967 JP1 0,771 JP2 0,795 JP3 0,734 JP4 0,747 JP5 0,717 JP6 0,740 JP7 0,728 JP8 0,705 JP9 0,868 JP10 0,802 JP11 0,783 JP12 0,840 JP13 0,798 JP14 0,774 JP15 0,771 JP16 0,791 JP17 0,775 JP18 0,738 JP19 0,763 JP20 0,754 Niatan Berhenti Kerja AVE= 0,706 0,794 0,878 TI1 0,884 TI2 0,791 TI3 0,843 Sumber: Hasil pengolahan data primer dengan Smart PLS 3.0 (2016)
Hasil  pengujian  pengaruh  kinerja karyawan  terhadap  niatan  berhenti  kerja terbukti berpengaruh  negatif  dan  signifikan dengan  nilai  T-statistik  lebih  dari  1,96 (2,195  >  1,96).  Penelitian  ini  mendukung penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh Trevor et  al .,  (1997)  yang  menunjukkan adanya  pengaruh  negatif  antara  niatan berhenti  kerja  dan  kinerja  karyawan (Laschober  dan  Eby,  2013).  Karyawan dengan kinerja yang lebih tinggi cenderung akan tetap bertahan berkerja pada
organisasi  dibandingkan  dengan  karyawan yang kinerjanya rendah (Bycio et al ., 1990; Griffeth et  al .,  2000;  McEvoy  dan  Cascio,
1987;  Williams  dan  Livingstone,  1994; Laschober dan Eby, 2013). Karyawan yang memiliki  kinerja  yang  tinggi  dipandang sebagai  aset  serta  keunggulan  dari  segi sumber daya manusia perusahaan, sehingga tentu perusahaan akan cenderung melakukan strategi retensi untuk mempertahankan karyawan tersebut.
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
ISSN: 1979-9543 Tabel 4. Path Coefficients
Original Sample (O) T Statistics   P-values Kepuasan Kerja -> Niatan Berhenti -0,361 4,274 0,000 Kinerja Karyawan-> Niatan Berhenti -0,288 2,195 0,028 Kepuasan kerja -> Kinerja Karyawan -0,030 0,282 0,778 Kualitas Kehidupan Kerja -> Kepuasan kerja 0,120 0,829 0,407 Kualitas Kehidupan Kerja -> Kinerja Karyawan 0,358 4,175 0,000 Sumber: Hasil pengolahan data primer dengan Smart PLS 3.0 (2016)
Hasil pengujian pengaruh kepuasan kerja  terhadap  kinerja  karyawan  tidak terbukti  berpengaruh  signifikan  dengan nilai  T-statistik  kurang  dari  1,96  (0,282  < 1,96). Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja karyawan di PT. Bina Karya
Prima  cabang  Marunda  tidak  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.
Penelitian ini mendukung penelitian terdahulu  yang  dilakukan  oleh  Crossman dan  Abou-Zaki  (2003).  Hal  ini  didasarkan pada  anggapan  bahwa  karyawan  yang memiliki  kepuasan  kerja  yang  tinggi  tidak dapat  diasumsikan  juga  mengarahkan  pada kinerja yang tinggi, dan sebaliknya karyawan yang berkinerja tinggi tidak dapat diasumsikan memiliki kepuasan yang tinggi juga (Muindi dan K‟Obonyo, 2015). Selain itu,  kinerja  juga  dapat  dipengaruhi  oleh peubah  lainnya,  seperti  kemampuan  dan karakteristik individu
(termasuk kepribadian  dan  kompetensi)  serta  persepsi peran  (Muindi  dan  K‟Obonyo,  2015). Karakteristik  kepribadian  tersebut  meliputi locus of control , dimana semakin seseorang berorientasi  pada  pengendalian  internal ( internal locus  of  control )  semakin  ia  akan merasa bahwa kinerjanya akan
mengarahkan  pada  hasil  yang  diinginkan dan  sebaliknya  (Muindi  dan  K‟Obonyo, 2015).
Hasil  pengujian  pengaruh  kualitas kehidupan  kerja  terhadap  kepuasan  kerja tidak terbukti berpengaruh signifikan dengan  nilai  T-statistik  kurang  dari  1,96 (0,829  <  1,96).  Penelitian  ini  tidak mendukung  penelitian-penelitian  terdahulu
yang  menyebutkan  adanya  pengaruh  yang positif  dan  signifikan  antara  kualitas kehidupan  kerja  terhadap  kepuasan  kerja (Sadri  dan  Goveas,  2013).  Hal  ini menunjukkan  bahwa  meski  pun  adanya kualitas  kehidupan  kerja  yang  diberikan perusahaan  seperti  fasilitas,  kecukupan sumber daya dan kontrol yang tepat, kompensasi dan penghargaan,
keamanan kerja, budaya dan iklim organisasi, hubungan dan kerjasama, kebebasan  dalam  bekerja,  serta  lingkungan kerja  yang  tergolong  baik  secara  standar operasional  perusahaan  tidak  menjamin terciptanya  kepuasan  kerja  karyawan  itu sendiri.  Hal  ini  mungkin  saja  disebabkan oleh adanya perbedaan celah antar generasi angkatan  kerja  pada  perusahaan,  dimana mayoritas  organisasi  atau  perusahaan  di Indonesia saat ini pada aras manajemen atas dan  manajemen  tengah  masih  diisi  oleh generasi  X,  generasi  kelahiran  tahun  1961- 1980  (VanMeter et  al .,  2013).  Angkatan kerja  baru  adalah  dari  kelompok  generasi Y.  Gen  Y  adalah  mereka  yang  lahir  dari tahun  1981-2000  (VanMeter et  al .,  2013). Mayoritas latar belakang usia karyawan PT. Bina  Karya  Prima  cabang  Marunda  adalah berumur  20-27  tahun,  dimana  mayoritas dari  mereka  lahir  pada  tahun  1990-1997, sehingga  dapat  dikatakan  mereka  termasuk ke dalam generasi Y dalam angkatan kerja. Gen  Y  ingin  pekerjaan  yang  menantang, kemampuan  untuk  menjadi  kreatif,  adanya ketentuan prosedur yang jelas, dan manajer yang terbuka dan positif, mereka juga ingin terlibat  dalam  tim  yang  memotivasi  dan
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 51 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 memiliki  komitmen  (Luscombe et  al. 2013). Gen Y secara emosional
membutuhkan loloh balik yang konstan dan pujian  di  tempat  kerja  (Luscombe et  al. 2013),  sehingga  hal  ini  memengaruhi tingkat  kepuasan  kerja  pada  generasi  Y terutama  karyawan  pada  PT.  Bina  Karya Prima cabang Marunda.
Hasil  pengujian  pengaruh  kualitas kehidupan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan terbukti  berpengaruh  positif  dan  signifikan dengan  nilai  T-statistik  lebih  dari  1,96 (4,175 > 1,96). Hal ini menunjukkan bahwa dengan adanya fasilitas, kecukupan sumber daya  dan  kontrol  yang  tepat,   kompensasi dan  penghargaan,  keamanan  kerja,  budaya dan  iklim  organisasi,  hubungan  dan kerjasama,  kebebasan  dalam  bekerja,  serta lingkungan kerja yang baik dapat meningkatkan  kinerja  karyawan.  Penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang dilakukan  oleh  Majumdar et  al .,  (2012) yang  juga  menemukan  bahwa  kualitas kehidupan  kerja  memiliki  pengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan. Kualitas kehidupan kerja memotivasi karyawan  untuk  memperoleh  pengetahuan yang diinginkan, keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan
untuk mencapai ekspektasi  kinerja  yang  diperlukan  untuk melakukan  perannya  saat  ini  (Majumdar et al .,  2012).  Kualitas  kehidupan  kerja membentuk karyawan yang lebih sehat dan produktif,  yang  pada  akhirnya  akan memberikan/  menciptakan  efisiensi  dan menguntungkan  organisasi  melalui  kinerja karyawan yang lebih optimal (Majumdar et al ., 2012).

## SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan Pertama, hasil penelitian
menunjukkan  bahwa  niatan  berhenti  kerja karyawan  pada  PT.  Bina  Karya  Prima cabang  Marunda  terbukti  dipengaruhi secara negatif dan signifikant oleh kepuasan kerja karyawan.
Kedua, hasil penelitian
menunjukkan  bahwa  niatan  berhenti  kerja
karyawan  pada  PT.  Bina  Karya  Prima cabang  Marunda  terbukti  dipengaruhi secara  negatif  dan  signifikan  oleh  kinerja karyawan.  Karyawan  dengan  kinerja  yang lebih  tinggi  cenderung  akan  tetap  bertahan pada  organisasi  dibandingkan  dengan karyawan yang kinerjanya rendah.
Ketiga, hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja karyawan pada
PT.  Bina  Karya  Prima  cabang  Marunda tidak terbukti dipengaruhi secara signifikan oleh  kepuasan  kerja.  Hal  ini  didasarkan pada  asumsi  bahwa  karyawan  yang memiliki  kepuasan  kerja  yang  tinggi  tidak dapat  secara  otomatis  diasumsikan  juga mengarahkan pada kinerja yang tinggi, dan sebaliknya karyawan yang berkinerja tinggi tidak dapat diasumsikan memiliki kepuasan yang  tinggi  juga  (Muindi  dan  K‟Obonyo, 2015).
Keempat, hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja
karyawan  pada  PT.  Bina  Karya  Prima cabang  Marunda  tidak  terbukti  dipengaruhi secara  signifikan  oleh  kualitas  kehidupan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa meskipun  adanya  kualitas  kehidupan  kerja yang  diberikan  perusahaan  tidak  menjamin terciptanya  kepuasan  kerja  karyawan  itu sendiri,  terutama  pada  angkatan  kerja generasi Y. Kelima, hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja karyawan pada PT.  Bina  Karya  Prima  cabang  Marunda tidak terbukti dipengaruhi secara positif dan signifikan kualitas kehidupan kerja.

## Saran
Berdasarkan uraian hasil dari analisis pengaruh kualitas kehidupan  kerja terhadap  niatan  berhenti  kerja dengan kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan sebagai mediasi pada PT. Bina Karya Prima Cabang  Marunda,  maka  terdapat  beberapa saran  untuk  pihak  manajemen  perusahaan dan  juga  bagi  peneliti  selanjutnya,  seperti berikut:
- Pertama, karena kepuasan kerja terbukti berpengaruh  negatif  dan  signifikan terhadap niatan karyawan untuk
berhenti  pada  PT.  Bina  Karya  Prima
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 52 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 cabang  Marunda,  maka  perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang  mempengaruhi  kepuasan  kerja karyawan,  seperti  faktor  gaji,  promosi, kepuasan terhadap rekan kerja,
kepuasan  terhadap  atasan,  hingga kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri.  Misalnya  dengan  memberikan gaji  yang  memadai  sesuai  dengan tanggung jawab pekerjaan, memberikan kenaikan  jabatan  kepada  karyawan yang berprestasi, dan juga menciptakan lingkungan  kerja  yang  harmonis  antar rekan  kerja  hingga  atasan,  sehingga dengan  terciptanya  kepuasan  kerja karyawan dapat mempengaruhi keinginan  karyawan  itu  sendiri  untuk tetap bekerja dalam perusahaan. - Kedua, karena kinerja karyawan terbukti berpengaruh negatif dan signifikan  terhadap  niatan  karyawan untuk  berhenti  pada  PT.  Bina  Karya Prima cabang Marunda, maka disarankan agar perusahaan memerhatikan  cara-cara  yang  dapat dilakukan  untuk  meningkatkan  kinerja karyawan, misalnya memberikan pelatihan yang cukup kepada karyawan. Adanya  pelatihan  akan  meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan dalam  bekerja.  Dengan  demikian, karyawan juga dapat melakukan pekerjaan secara profesional dan semangat  dalam  bekerja  juga  dapat ditingkatkan.  Selain  itu,  pemberian dukungan/  pujian  yang  bersifat  pribadi pada mereka di tempat kerja,
perusahaan  juga  dapat  memberikan penghargaan  baik  secara  finansial  mau pun  nir-finansial,  seperti  memberikan bonus kepada karyawan atau mengadakan program penghargaan bagi karyawan  yang  berkinerja  baik  untuk periode  waktu  tertentu,  dan  lain-lain, sehingga karyawan akan merasa bahwa kinerjanya  selama  ini  diapresiasi  oleh perusahaan serta karyawan akan merasa senang bekerja di perusahaan dan dapat mengurangi  keinginan  karyawan  untuk meninggalkan perusahaan.
- Ketiga, karena kualitas kehidupan kerja berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  kinerja  karyawan  pada  PT. Bina  Karya  Prima  cabang  Marunda, maka disarankan agar perusahaan perlu mempertahankan  serta  memberikan kualitas  kehidupan  kerja  yang  lebih baik  lagi.  Menyediakan  sumber  daya yang  memadai  serta  adanya  sistem kontrol  yang  tepat,  meningkatkan teknologi dan pengetahuan teknologi di tempat  kerja,  memberikan  kebebasan untuk menerapkan praktik-praktik kerja inovatif kepada karyawan serta memberikan kemudahan akses terhadap informasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya, agar karyawan  memperoleh  pengetahuan yang  diinginkan,  keterampilan  dan keahlian yang dibutuhkan untuk mencapai  ekspektasi  kinerja  yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya saat ini, sehingga diharapkan hal tersebut dapat memotivasi  karyawan  untuk  lebih memaksimalkan kinerjanya. - Keempat,  disarankan  untuk  penelitian selanjutnya, para peneliti dapat mengambil  sampel  yang  lebih  besar, karena pada penelitian ini, sampel yang digunakan hanya berjumlah 103
responden.  Dengan  menambah  jumlah sampel  diharapkan  penelitian  dapat dilakukan lebih mendalam lagi dan juga penelitian  nantinya  dapat  dilakukan dengan subjek penelitian yang berbeda.

## DAFTAR PUSTAKA
Barlow,  J.  &  Hainsworth,  J.  (2001). Volunteerism  among  older  people with  arthritis. Ageing  and  Society . 21(2): 203–217.
Bilimoria,  D.,  Perry,  S.,  Liang,  X.,  Stoller, E.,  Higgins,  P.,  dan  Taylor,  C.
(2006).  How  do  female  and  male faculty  members  construct  job satisfaction? The roles of perceived institutional leadership and mentoring  and  their  mediating
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 53 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 processes. The Journal of Technology  Transfer ,  31(3),  355- 365. doi: 10.1007/s10961-006- 7207-z. Borman,  W.  C.,  White,  L.  A.,  Pulakos,  E. D.  dan  Oppler,  S.  H.  (1991). Models of supervisory job performance  ratings. Journal  of
Applied Psychology . 76:863–872. Bos,  J.  T.,  Donders,  N.  C.  G.  M., Bouwman-Brouwer, K.M., dan Gulden, J. W. J. V. d. (2009). Work characteristics  and  determinants  of job  satisfaction  in four  age  groups: university  employees‟  point  of view. Int  Arch  Occup  Environ Health. 82:1249–1259. DOI 10.1007/s00420-009-0451-4. Bycio,  P.,  Hackett,  R.,  dan  Alvares,  K.
(1990). Job performance and turnover:  A  review  and  meta- analysis. Applied  Psychology:  An
International Review . 39. 47–76.
Cascio,  W.  F.  (1998). Managing  Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits . 5th ed. International ed. Cellucci,  A.J.  &  DeVries,  D.L.  (1978). Measuring Managerial Satisfaction:  A  Manual  for  the MJSQ  Technkal  Report  II (Center of Creative Leadership). Chen,  S.,  &  Liu,  P.  (2012).  Effects  of internal  marketing,  organizational commitment,  job  involvement  and job satisfaction on work performance: A study of the elderly care institutions in Taiwan. Marketing Review , 9(3): 277–302. Crossman, A. & Abou-Zaki, B. (2003). Job satisfaction and employee performance  of  Lebanese  banking staff. Journal of Managerial Psychology. 18(4): 368-376. Edwards,  B.  D.,  &  Bell,  S.  T.  (2008). Relationships between facets of job satisfaction and task and contextual performance. Applied  Psychology: An  International  Review .  57(3): 441–465.
Egan,  T.  M.,  Yang,  B.  &  Barlett,  K.  R. (2004). The Effects of Organizational  Learning  Culture and  Job  Satisfaction  on  Motivation to  Transfer  Learning  and  Turnover Intention. Human Resource Development Quarterly. 15(3): 279–301. Fu,  W.  &  Deshpande,  S.  P.  (2014).  The
Impact  of  Caring  Climate,  Job Satisfaction,  and  Organizational Commitment  on  Job  Performance of  Employees  in  a  China‟s Insurance  Company.  Journal  of
Business Ethic. 124(2): 339-349.
Griffeth,  R.,  Hom,  P.,  &  Gaertner,  S.
(2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management. 26: 463–488. Hariandja,  M.  T.  E.  (2002). Manajemen
Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta: Grasindo. Harris,  G.  E,  &  Cameron  J.  E.  (2005). Multiple dimensions of organizational  identification  and commitment as predictors of turnover intentions and psychological well-being. Canadian  Journal  of  Behavioral Science. 37(3), 159-169.
Hasanmoradi.  N.  (2011).  Relationship between The Quality Of Work Life and  Job  Satisfaction  Among  The Teachers Of Public and Non-Public Schools  in  Tehran. International Journal of Arts & Sciences.
Hira,  A.,  &  Waqas,  I.  (2012).  A  Study  of job satisfaction and IT‟s Impact on the  performance  in  the  banking industry  of  Pakistan. International Journal  of  Business  and  Social Science. 3(19): 174–180.
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 54 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 Hofaidhllaoui,  M.  &  Chhinzer,  N.  (2014). The Relationship Between Satisfaction and Turnover Intentions for Knowledge Workers. Engineering  Management  Journal. 26(2):3-9. Hom,  P.W.  &  Griffeth,  R.W.  (1991).  A
structural  equation  model  of  the process  of  employee  turnover: cross-sectional  and  longitudinal tests. Journal of Applied Psychology. 76(3):350-66. Iqbal,  M.  T.,  Latif,  W.,  &  Naseer,  W. (2012). The impact of person job fit on job satisfaction and its subsequent  impact  on  employees performance. Mediterranean Journal  of  Social  Sciences. 3(2): 523–530. Jamal,  M.  (1997).  Job  stress,  satisfaction and  mental  health:  An  empirical examination  of  self  employed  and non-self employed Canadians. Journal of Small Bussiness Management. 35 (4), 48-57.
Jaramillo, F., Mulki, J. P.  dan Solomon, P. (2006).  The  Role  of  Ethical Climate  on  Salesperson‟s  Role Stress,  Job  Attitudes,  Turnover Intention,  and  Job  Performance. Journal  of  Personal  Selling  and Sales  Management. 26(3),  271– 282.
Jones,  E.,  Kantak,  D.  M.,  Futrell,  C.  M. dan  Johnston,  M.  W.    (1996).
Leader  Behavior,  Work-Attitudes, and  Turnover  of  Salespeople:  An Integrative Study. Journal of Personal Selling and Sales Management. 16(2), 13–23.
Kim, C.W., McInerney, M.L. & Alexander, R.  P.  (1999).  Job  satisfaction related  to  safety  performance:  A case  from  manufacturing  firm. J.
CoastalBus . 1:63-71.
Kim,  T-S.  dan  Yoo,  H-W.  (2010).
Information  Security  Professionals' Turnover  Intention  and  Its  Causes. Journal  of  the  Korea  Institute  of Information Security and Cryptology. 20(1): 95-104.
Lai,  M-C.  &  Chen,  Y-C.  (2012).  Self- Efficacy,  Effort,  Job  Performance, Job  Satisfaction,  and  Turnover Intention:  The  Effect  of  Personal Characteristics  on  Organization Performance, International Journal of  Innovation,  Management  and Technology. 3(4):387-391.
Laschober,  T.  C.  dan  Eby,  L.  T.  d.  T. (2013).  Substance  Use  Disorder
Counselors‟  Job  Performance  and Turnover  after  1  Year:  Linear  or Curvilinear Relationship? Adm Policy Ment Health . 40:300–310. Luscombe, J.,  Lewis, I.  &  Biggs,  H.  C. (2013).  Essential  elements  for recruitment and retention: Generation Y. Education + Training. 55(3): 272-290.
Majumdar,  M.  N.,  Dawn,  D.  &  Dutta,  A.
(2012).  Impact  of  Quality  of  Work Life  on  Job  Performance:  A  Case Study  on  Indian  Telecom  Sector. International  Journal  of  Arts  & Sciences . 5(6): 655-685.
Mamik  dan  Syarif,  U.  (2016). Manajemen Sumber  Daya  Manusia .  Sidoarjo: Zifatama Publisher.
Martin, T., Price, J., & Mueller, C. (1981).
Job  performance  and  turnover.
Journal of Applied Psychology . 66:
116–119.
Mirvis  P.H  and  Lawler,  E.E.  (1984).
Accounting for the Quality of Work
Life. Journal  of  Occupational Behaviour, 5: 197-212.
McEvoy,  G.,  &  Cascio,  W.  (1987).  Do good  or  poor  performers  leave?  A meta-analysis  of  the  relationship between performance and turnover. Academy  of  Management  Journal , 30, 744–762.
Muindi, F. & K‟Obonyo, P. (2015). Quality of  Work  Life,  Personality,  Job Satisfaction,  Competence,  And  Job Performance:  A  Critical  Review  of Literature. European Scientific Journal. 11(26): 223-240. Moser, K. (1997). Commitment in organizations. Psychologies. 41 (4),
160-170.
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Vol.11 (No. 1 ) : 55 - 115. Th. 2018 ISSN: 1979-9543 Olusegun,  S.  O.  (2013).  Influence  of  Job Satisfaction on Turnover Intentions of  Library  Personnel  in  Selected Univerisities in South West Nigeria, Library  Philosophy  and
Practice (e-journal). 914. Rivai,  V.  &  dan  Sagala,  E.  J.  (2009).
Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk  Perusahaan  Dari  Teori  ke
Praktik  Edisi  Kedua .  Jakarta:  PT. Rajagrafindo Persada. Robbins,  S.  P.  dan  Coulter,  M.  (2010). Manajeme. Edisi Kesepuluh . Jakarta: Erlangga. Sadri,  S.  &  Goveas,  C.  (2013).  Sustainable Quality  of  Work  Life  And  Job Satisfaction: An Indian Satisfaction. Journal  of  Economic Development,  Environment,  and People, 2(4):26-37.
Shih, H-A.  and  Susanto,  E  (2011).  Is innovative  behavior  really  good for  the  firm?:  Innovative  work behavior, conflict with coworkers and turnover intention: moderating  roles  of  perceived distributive  fairness. International Journal  of  Conflict  Management . 22(2): 111- 130, https://doi.org/10.1108/1044 4061111126666. Syptak, J.M., Marsland, D.W., & Ulmer, D. (1999).  Job  satisfaction:  Putting theory into practice. Family Practice Management. Diambil dari http://www.aafp.org/fpm/991000fm /26.html Suma,  S.  &  Lesha,  J.  (2013).  Job
Satisfaction and Organizational Commitment: The Case of Shkodra Municipality. European  Scientific Journal . 9(17): 41-51.
Trevor,  C.  O.,  Gerhart,  B.,  &  Boudreau,  J. W.  (1997).  Voluntary  turnover  and job performance: Curvilinearity and the moderating influences of salary growth  and  promotions. Journal  of Applied Psychology. 82, 44–61. Valentine,  S.,  Godkin,  L.,  Fleischman,  G. M.,  dan  Kidwell,  R.  (2011). Corporate  Ethical  Values,  Group Creativity,  Job  Satisfaction  and Turnover  Intention:  The  Impact  of Work  Context  on  Work  Response. Journal of Business Ethics . 98:353– 372. DOI 10.1007/s10551-010- 0554-6
Veerasamy,  C.,  Sambasivan,  M.  &  Kumar,
N.  (2013). Individual  Skills  Based Volunteerism  and  Life  Satisfaction among  Healthcare  Volunteers  in Malaysia: Role of Employer Encouragement,  Self-Esteem  and Job Performance, A Cross- Sectional Study. PLoS  ONE 8(10): e77698.
doi:10.1371/journal.pone.0077698.
VanMeter,  R.A.,  Grisaffe,  D.  B.,  Chonko,
L.B.  &  Roberts,  J.A.  (2013). Generation  Y‟s  Ethical  Ideology and Its Potential Workplace Implications. Journal Business Ethics. 117:93–109. DOI 10.1007/s10551-012-1505-1. Williams,  C.,  &  Livingstone,  L.  (1994). Another  look  at  the  relationship between performance and voluntary turnover. Academy  of  Management Journal . 37:269–298.
Winter,  R.,  Taylor,  T.  &  Sarros,  J.  (2000). Trouble at mill: quality of academic work life issues within a comprehensive Australian university. Studies in Higher Education . 25: 279-294. Wirawan. (2015). Evaluasi Kinerja Sumber Daya  Manusia:  Teori  Aplikasi  dan Penelitian . Jakarta: Salemba Empat.