## MANAJEMEN DAN PENGUKURAN KINERJA PEMERINTAHAN

## Priyatno Harsasto

## Abstract
Management  of  Government  Performance  consists  of  a  set  of  processes  that  help government  organizations  optimize  their    performance.  It  provides  a  framework  for  organizing, automating,  and  analyzing  business  methodologies,  metrics,  processes  and  systems  that  drive  their performance.  In  the  past,  government  have  sought  to  drive  strategy  down  and  across  their organizations;  they  have  struggled  to  transform  strategies  into  actionable  metrics  and  they  have grappled  with  meaningful  analysis  to  expose  the  cause-and-effect  relationships  that,  if  understood, could give profitable insight to their operational decision-makers. Recent development has facilitated governments to choose indicators to measure government performance more accurate and easily.
Key words: Government performance, performance indicators, benchmarking

## A. PENDAHULUAN
Kinerja  merupakan  istilah  yang  sering  dianggap  mudah  untuk  dipahami, namun  kenyataannya  tidak  demikian.  Perkembangan  manajemen  pemerintahan yang  memasukkan  “kinerja”  sebagai  indikator  penting  keberhasilan  pemerintah, memiliki potensi untuk meningkatkan efektivitas pemerintahan sekaligus mengambil resiko yang besar, terutama bagi pemerintah di negara-negara sedang berkembang. Bagian  awal  artikel  ini  akan  mendiskusikan  konsep  kinerja  yang  bersifat  relatif  dan berkaitan  dengan  budaya,  yang  digunakan  sebagai  landasan  penggunaan  aturan kinerja  yang  lebih  efisien.  Rekapitulasi  dari  indikator  kinerja  menunjukkan  adanya tradeoff dari akuntabilitas pemerintahan; akuntabilitas bisa ketat atau luas, tapi tidak bisa  keduanya,  oleh  karena  itu  ada  kebutuhan  untuk  menggunakan  kombinasi  dari keduanya.  Resiko utama berpangkal dari anggapan bahwa indikator kinerja mudah untuk didefinisikan, dilaksanakan, dan dimonitor, dengan mengabaikan biaya ( cost ), termasuk di dalamnya transaction costs, serta kurang menghargai proses dan lebih berorientasi  pada  hasil.  Hal  ini  pada  gilirannya  akan  membawa  kita  kepada  proses yang buruk dan hasil yang buruk.

## B. PEMBAHASAN B.1. Definisi Kinerja
Apabila kita melongok arti “kinerja” dalam kamus, maka definisi “kinerja” akan meliputi  “pencapaian”,  “prestasi”,  “realisasi”,  dan  “pemenuhan”  (Oxford Dictionary,1998).  Istilah-istilah  ini  berkaitan  dengan  efek  obyektif  dari  tindakan organisasi,  namun  juga  berkaitan  dengan  perasaan  kepuasan  subyektif    yang muncul  dari  tindakan  yang  dilakukan.  Dalam  perspektif  manajemen  pemerintahan arti yang pertama lebih dapat  diterima (lihat Keban,2004). Hal ini berkaitan dengan kenyataan  bahwa  tindakan  yang  diambil  memiliki  implikasi  yang  luas  bagi masyarakat.  Pandangan  seperti  ini  dianut  oleh  Molen,  Rooyen,  et.all.(2001)  yang menyebutnya  dengan outcome-based  governance .  Apalagi  patut  diingat  bahwa kepuasan subyektif sangat sulit diukur dan tidak mungkin dikelompokkan.
Berdasarkan  alasan-alasan  tersebut  kinerja  dapat  didefenisikan  dalam kerangka  “usaha”  atau  “hasil”.  Memberikan  perhatian  terhadap  usaha  yang dilakukan  individu  dapat  dipandang  sebagai  pendekatan  yang  lembut  untuk menyelamatkan  perasaan  manusia.  Di  samping  itu,  usaha  seperti  ini  juga  dapat dipandang  sebagai  proposisi  yang  dapat  digunakan  dalam  situasi  sehari-hari.  Kita tidak  mungkin  hanya  melihat  dimensi  obyektif  dari  kinerja  dengan  mengabaikan dimensi  subyektifnya.  Kalau  ini  yang  dilakukan maka  yang  terjadi adalah  kelompok
pegawai  yang  memiliki  kemampuan  tinggi  tapi  malas  akan  mendapatkan  ganjaran karena  hasil  yang  mereka  capai  lebih  baik,  tapi  kelompok  pegawai  dengan kemampuan  menengah  yang  bekerja  keras    akan  mendapatkan  hukuman.  Bagi kelompok  pegawai  yang  pertama,  pandangan  seperti  ini  memberikan  pesan  yang jelas  bahwa  prestasi  tidak  dijadikan  ukuran  bagi  para  pegawai.  Sedangkan  bagi kelompok pegawai  yang  kedua,  pesan  yang  didapatkan  adalah  bekerja  keras  demi kemajuan  organisasi  tidak  ada  ganjarannya.  Kalau  ini  terjadi,  kedua  kelompok pegawai  yang  ada  semuanya  akan  bekerja  seadanya  dan  kinerja  organisasi  akan merosot karena organisasi akan dipenuhi orang-orang yang tidak memikirkan usaha untuk mencapai kemajuan.
Pengakuan  terhadap  usaha  individual  dengan  demikian  dapat  dipahami sebagai  alat  untuk  meningkatkan  semangar  kerja  pegawai  dan  juga  dapat mengirimkan  pesan  positif  bagi  pegawai  lain,  yang  pada  gilirannya  akan  dapat menciptakan  efektivitas  organisasi.  Thorstein  Veblen,  seorang  ahli  ekonomi kelembagaan,  menciptakan  istilah instinct  of  workmanship yang  berhubungan dengan  hasrat  manusia  untuk  berprestasi,  sebagai  suatu  motivator  yang  kuat  bagi pegawai terlepas dari gaji, hukuman, atau insentif material lainnya. Kalau motivator ini  diabaikan,  maka  efisiensi  pegawai  akan  menurun  dan  akan  diikuti  dengan penurunan  efektivitas  organisasi  pemerintahan  secara  keseluruhan.  Tanpa mengingkari  pentingnya  “usaha”  yang  dilakukan  pegawai  dalam  meningkatkan kinerja  organisasi,  orientasi  terhadap  kinerja  dalam  organisasi  sebaiknya  dilakukan dengan lebih memperhatikan “hasil” (lihat Bernardin dan Russel, 1993:379). Hal ini disebabkan  sangat  sulit  untuk  mengukur  “usaha”  dan  mudah  sekali  digunakan sebagai alibi bagi adanya hasil yang kurang memuaskan.
Penting disadari sejak dini bahwa kinerja merupakan konsep yang relatif dan memiliki  hubungan  yang  kuat  dengan  budaya.  Kita  bisa memahami  sifat  relatif  dan culture-related dari  kinerja  dengan  memperhatikan  beberapa  contoh.    Pegawai pemerintah dipandang memiliki kinerja yang baik apabila mereka,
 Bekerja sesuai aturan yang ada, dalam suatu sistem yang menjadikan kepatuhan terhadap aturan sebagai tujuan utama.
 Bekerja  dengan  memperhitungkan  setiap  rupiah  dari  anggaran  publik,  dalam suatu sistem yang menjadikan kepatuhan kepada aturan sebagai tujuan utama,
 Bekerja  dengan  mematuhi  setiap  instruksi  atasan  tanpa  reserve,  dalam  suatu sistem yang sangat hirarkis.
 Bekerja dengan bersaing secara mati-matian untuk meningkatkan pengaruh dan sumberdaya, dalam suatu sistem yang memandang tinggi kompetisi.
 Bekerja dengan mengutamakan kerjasama secara harmonis untuk meningkatkan pengaruh  dan  kohesi  kelompok,  dalam  sistem  yang  tidak  mentolelir  adanya konflik.
Contoh-contoh di atas tidak dapat dijadikan dasar untuk membuat kesimpulan bahwa setiap budaya administrasi memiliki tingkat efisiensi yang sama. Tujuan dari reformasi  pemerintahan  adalah  membenahi  perangkat  aturan  perilaku  yang  kurang efisien  menjadi  perangkat  perilaku  yang  lebih  efisien.  Harus  diingat  bahwa  budaya pemerintahan tidak muncul begitu saja. Budaya pemerintahan berkembang sebagai respon  terhadap  struktur  insentif  yang  diciptakan  serta  masalah-masalah  yang muncul sebagai akibatnya. Jika suatu budaya pemerintahan sudah usang dan tidak lagi  mendukung  pelaksanaan  pemerintahan  yang  baik,  perlu  dipahami  terlebih dahulu akar kelembagaannya jika kita ingin meningkatkan dan mengoreksinya agar dapat  bertahan  dalam  menghadapi  perubahan  zaman.  Sebagai  contoh,  di  Jepang senioritas  yang  menjadi  dasar  bagi  promosi  dalam  organisasi  (pemerintahan
maupun  privat)  mendapatkan  kritik  besar-besaran  karena  dianggap  menghalangi penggunaan  sistem  yang  berdasarkan  prestasi  ( merit  system ).  Meskipun  kritik seperti  ini  mengandung  kebenaran,  tapi  kita  juga  harus  menengok  asal-muasal munculnya  sistem  senioritas  ini.  Prinsip-prinsip  senioritas  diperkenalkan  dalam organisasi pemerintahan pada awalnya sebagai reformasi yang ditujuk  dan kepada organisasi pemerintahan agar mampu menahan tekanan politik yang muncul dengan kuatnya political patronage . Apabila sistem senioritas ini akan direformasi agar dapat menjadi  lebih  berorientasi  kepada  prestasi,  harus  diingat  bahwa  tindakan  ini  akan menempatkan  secara  langsung  (kembali)  organisasi  pemerintahan  terhadap tekanan  politik  tadi.  Dengan  demikian  ketika  reformasi  akan  dilakukan,  resiko  yang terkandung  dalam  reformasi  ini  harus  juga  diperhitungkan  dan  dicarikan  jalan keluarnya.
Kinerja  tetap  merupakan  konsep  yang  terus  berkembang.  Untuk  mencapai kesepakatan apa yang dapat mewakili kinerja, terutama kinerja yang berhasil, makin sulit  untuk  dicapai  karena  sifat  dari  aktivitas  sektor  publik.  Kebanyakan  program- program  pemerintah  memiliki  tujuan  yang  lebih  dari  satu  dan  tujuan  tersebut cenderung tidak terlalu jelas, dapat berubah, controversial, dan pada waktu tertentu, bertentangan  satu  dengan  yang  lain.  Dalam  kondisi  seperti  ini  kinerja  merupakan fenomena  yang  multi-faset,  dan  subyektif.  Biasanya  ada  berbagai  pihak,  individu maupun  organisasi,  yang  dapat  dipengaruhi  atau  mempengaruhi  program-program pemerintah –  sehingga  terdapat  perbedaan  perspektif  yang  luas  tentang  apa  yang menjadi  dasar  suatu  kinerja.  Tidak  seperti  perusahaan  swasta  yang  menjadikan keuntungan sebagai ukuran kesuksesan, bagi organisasi pemerintah kriteria sukses ada banyak dan kontroversial.
Ada  juga  komponen  yang  bersifat  simbolik  dalam  tindakan  pemerintah. Penampilan  memiliki  arti  yang  hampir  sama  pentingnya  dengan  realitas. Penggunaan  sistem  pengukuran  kinerja,  yang  seringkali  ditingkahi  dengan  hiruk- pikuk  seremoni, merupakan suatu pesan yang disampaikan bahwa di masa datang pengambilan  kebijakan  pemerintahan  akan  lebih  didasarkan  fakta-fakta  obyektif tentang dampak jangka panjang daripada kalkulasi politik jangka pendek.Implikasinya  sangat  jelas  yaitu  mengelu arkan  “politik”  dari  manajemen program,  menjadikan  desain  dan  pelaksanaan  program  didasarkan  penilaian professional  yang  didukung  informasi  yang  lengkap.  Ada  juga  aspek  “seni”  kinerja dalam  pengukuran  kinerja.  Melaksanakan  pengukuran  kinerja  dapat  menjadi aktivitas  ritual  yang  dimaksudkan  untuk  memuaskan  atau  mengesankan  lembaga lain  (misalnya  departemen  keuangan  atau  penyandang  dana  luar  negeri)  jika organisasi lain terlibat dalam proses pengukuran kinerja ini.
Dari  diskusi  ini  dapat  dikatakan  bahwa  kinerja  yang  diukur  dengan seperangkat  alat  ukur  akan  selalu  bersifat  parsial  dan  kontekstual,  mencerminkan fakta  bahwa  ukuran  telah  diseleksi,  dianalisis,  dan  diinterpretasikan  melalui  lensa dari  organisasi  dan  individu  yang  terlibat  dalam  proses  ini.  Ini  sangat  berlainan dengan keinginan utama kita bahwa sistem pengukuran kinerja dapat menyediakan bukti  obyektif  tentang  bagaimana  bagusnya  suatu  organisasi  atau  program dijalankan.  Sifat  pengukuran  yang  secara  inheren  subyektif  menyebabkan  semua ukuran  terbuka  untuk  diperdebatkan  dan  kemungkinan  untuk  digantikan  dengan yang  lain.  Ketika  suatu  ukuran  tertentu  tidak  lagi  dapat  diperdebatkan,  ada  tiga kemungkinan yang terjadi:
Pertama,  ukuran-ukuran  tersebut  tidak  memusatkan  perhatiannya  kepada  dimensi kinerja yang signifikan.
Kedua,  suatu  konsepsi  tertentu  dari  tujuan-tujuan  organisasi  dan  bagaimana mencapainya telah menjadi dominan;
Ketiga, aktifitas pengukuran kinerja telah menjadi rutin, bagian ritual dari kehidupan organisasi yang tidak dianggap serius.
Ketiga  alasan  ini,  yang  manapun  yang  terjadi,  akan  membantu  terhadap pembelajaran  organisasi  dan  perbaikan  kinerja.  Penerimaan  ambiguitas,  pluralitas, dan  kontroversi  akan  dipandang  sebagai  tanda  kesehatan  organisasi,  bukan  tanda kebingungan,  kekurangjelasan,  dan  kinerja  yang  buruk.  Menemukan  suatu keseimbangan  diantara  kepercayaan  dan  komitmen  terhadap  seperangkat  ukuran dan  perdebatan  yang  terus  menerus  serta  revisi  dari  ukuran-ukuran  tersebut, merupakan bagian penting dari  pengukuran kinerja.
Dua  slogan  sederhana  sering  kita  dapatkan  dalam  literature  manajemen kinerja.  Slogan  yang  pertama  adalah  „  Anda  tidak  dapat  mengorganisasikan  apa yang  tidak  dapat  anda  ukur‟.  Jika  slogan  ini  benar,  maka  bagian  paling  luas  dan penting  dari  kehidupan  orgnisasi  tidak  akan  menjadi  obyek  dari  kontrol  dan pengarahan  manajerial.  Dimensi  yang  lebih  lembut  dan  mendalam  dari  kehidupan organisasilah  yang  akan  penting  dalam  membawa  kinerja  yang  lebih  baik.  Slogan kedua    meminta  pemimpin  untuk  melakukan  manajemen  angka.  Tidak  jelas bagaimana  ini  dilakukan,  atau  bahayanya  kalau  dilakukan.  Menetapkan  target kinerja  dan  mendasarkan  keputusan  pada  hasil  kinerja  dapat  menyebabkan organisasi  melakukan  sesuatu  yang  salah,  jika  mereka  menjadi  terlalu  terobsesi kepada suatu pemahaman tertentu saja dari masalah kebijakan.
Tidak  ada  sebuah  pendekatan  yang  paling  baik  dalam  pengukuran  kinerja. Sebuah  organisasi  pemerintah  perlu  mengembangkan  suatu  pendekatan  yang paling  cocok  dengan  konstitusi  dan  bentuk  organisasinya,  tradisi  politik  dan administrasi, ukuran dan kapabilitas organisasi, isu-isu dan lingkungan saat ini, dan yang juga tidak kalah pentingnya adalah apa yang dapat dilaksanakan. Sering terjadi pemerintah  memiliki  kecenderungan  untuk  menerapkan  pendekatan  yang  serupa untuk  semua  departemen  dan  lembaga  non  departemen  di  lingkungannya. Pendekatan  semacam  ini  nampaknya  menunjukkan  konsistensi  dan  keadilan, namun  bukan  tanpa  masalah.  Masalah  utama  adalah  organisasi  dan  program berbeda  ketika  harus  diukur,  terutama  ketika  menghubungkan  dampak  suatu program  yang  ada  terhadap  masyarakat.  Program  dengan  tujuan  yang  sempit, bersifat  operasional  secara  rutin  akan  mudah  diukur  daripada    program  yang melayani  tujuan  yang  lebih  luas  dan  controversial,  dimana  kesuksesan  program akan  lebih  sulit  untuk  diukur.  Kenyataan  ini  memberikan  pengertian  bahwa penggunaan  pengukuran  kinerja  untuk  mengukur  secara  kuantitatif  manfaat  dan dampak  dari  suatu  program,  akan  menimbulkan  bias  kelembagaan  yang  memberi keuntungan  kepada  program-program  besar  yang  proses  pelaksanaannya  relative mudah dipahami.

## B.2. Beberapa Pendekatan Pengukuran Kinerja
Pengukuran  kinerja  telah  diadopsi  oleh  pemerintah  di  seluruh  dunia  namun dengan  pendekatan  yang  berbeda-beda.  Beberapa  pemerintah  di  Amerika  Utara menggunakan  pendekatan  pengukuran  kinerja  dengan    mengukur  kinerja keseluruhan  aktivitas  pemerintahan  dengan  jalan  melihat  dampak  dari  aktivitas tersebut  terhadap  masyarakat.  Pendekatan  sistemik  yang  berorientasi  kepada indikator  sosial  ini  mendukung  akuntabilitas  politik  karena  menyediakan  informasi yang  dibutuhkan  dari  masyarakat.  Namun  demikian,  penyeleksian  dari  indikator-
indikator  yang  digunakan  dapat  dipertanyakan.  Disamping  itu  masalah  yang berhubungan  dengan perubahan  kondisi  sosial  ekonomi  dan  hubungannya  dengan apakah  pemerintah  harus  mengambil  tindakan  atau  tidak,  hampir  tidak  mungkin dipecahkan.  Pendekatan  lain  yang  umum  dilakukan  adalah  dengan  mengharuskan tiap  departemen  untuk  membuat  perencanaan  bisnis  dan  laporan  kinerja. Pendekatan „business line‟ ini lebih merupakan sebuah alat manajerial daripada alat politisi  atau  masyarakat  untuk  mengukur  kinerja  program/organisasi  pemerintah. Dua  pendekatan  besar  ini –sistemik  dan business  line -  dapat  dilaksanakan  secara bersamaan dan saling melengkapi satu dengan yang lain.
Masalah  tetap  muncul  ketika  pemerintah  berupaya  untuk  membatasi pengukuran  kinerja  pada  level  departemen  dan  program.  Masalah  yang  utama adalah  dalam  mendefinisikan  dan  mengukur  kinerja  yang  dianggap  berhasil.  Telah banyak  dikembangkan  kerangka  kerja  untuk  mengidentifikasikan  program  yang berhasil. Barangkali kerangka kerja yang paling banyak digunakan adalah apa yang dikenal  dengan  sebutan  „three  big  Es‟:  ekonomi,  efisiensi  dan  efektivitas.  Secara sederhana tiga S ini dapat dijelaskan sebagai berikut:
Ekonomi  : Apakah sumberdaya didapatkan dengan biaya yang paling murah?
Efisiensi   : Apakah input (orang, uang dan peralatan) secara bersama-sama menghasilkan output (barang dan jasa)  secara maksimum?
Efektivitas : Apakah tujuan-tujuan organisasi/program dapat dicapai tanpa menimbulkan konsekuensi yang tidak diinginkan?
Elemen-elemen ini telah menjadi bagian dari pendekatan manajemen rasional yang  diterapkan  pada  organisasi  pemerintahan  dalam  lima  dekade  ini.  Namun kerangka kerja ini masih belum memasukan satu elemen ke empat, yaitu kesamaan ( equity )  yang  berhubungan  dengan  dampak  distribusional  dari  kinerja.  Apabila elemen ke empat ini dihilangkan, maka akan ada pengaruh terhadap elemen penting lain  dalam  pemerintahan,  yaitu  elektabilitas.  Akhir-akhir  ini  ada  satu  elemen  lagi yang  ditambahkan  yaitu  „kepuasan  konsumen‟.  Kerangka  kerja  ini  juga  tidak memperhatikan  isu  yang  berhubungan  dengan  kemampuan  dan  kebutuhan  untuk mendapatkan hasil tertentu.
Berhubungan dengan elemen „kebutuhan‟ untuk melanjutkan suatu program, suatu program dikatakan berhasil kalau:
Relevan : Sesuai dengan prioritas pemerintah dan departemen Sukses  : Sesuai dengan prioritas pemerintah dan departemen
Efektif   : Menggunakan cara yang paling cocok dan efisien untuk mencapai tujuan.
Sayangnya  model  ini  tidak  menyentuh  isu  yang  berhubungan  dengan  kapabilitas dan kapasitas organisasi untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.
Jenis  pengukuran  kinerja  yang  lain  menggabungkan  elemen-elemen  di  atas dalam mencoba mengukur efektivitas organisasi:
 Arah manajemen
 Relevansi
 Kepantasan
 Tercapainya tujuan
 Penerimaan
 Dampak  susulan
 Biaya dan produktivitas
 Daya tanggap
 Hasil keuangan

##  Lingkungan kerja

##  Monitoring dan Pelaporan
Model  ini  masih  belum  mampu  mengukur  kapasistas  organisasional  dalam memprediksikan  hasil  yang  diinginkan.  Disamping  itu  ada  kemungkinan  kontradiksi diantara beberapa elemen.  Misalnya efisiensi biaya dapat  mengurangi tingkat  daya tanggap. Kesulitan lainnya adalah bagaimana kita mengumpulkan data berdasarkan masing-masing  elemen  ini  dan  membuat  kesimpulan  tentang  efektivitas  organisasi secara kesuluruhan.
Model  yang  lain  berupaya  untuk  memberikan  tekanan  kepada  kebutuhan mengintegrasikan  perencanaan,  pembiayaan,  monitoring  dan  pelaporan.  Model  ini juga  menekankan  akuntabilitas  eksternal  dari  hasil  yang  didapatkan.  Ada  6 komponen kinerja dari model ini:
1.Pernyataan Misi
2.Pernyataan Hasil
3.Indikator kinerja
4.Kinerja yang diharapkan
5.Strategi/Akitvitas
6.Pencapaian kinerja.

## B.3. Memilih Indikator Kinerja
Pendekatan apapun yang dipilih dalam suatu sistem pengukuran kinerja, ada tiga  kualitas  yang  harus  dimiliki:  secara  teknis  harus  valid,  harus  fungsional,  dan harus  sah  ( legitimate ).  Kebutuhan  akan  legitimasi  dari  suatu  sistem  pengukuran  ini memerlukan  keterlibatan  individu  dan  organisasi  yang  relevan  dalam  menetapkan ukuran-ukuran  yang  akan  digunakan.  Persetujuan  dari  lembaga-lembaga  yang relevan  ini  tidak  saja  akan  memperbaiki  ukuran-ukuran  yang  dikembangkan,  tetapi juga meminimalisasi resistensi yang dapat muncul dalam pelaksanaannya.
Kebanyakan  manual  pengukuran  kinerja  membuat  perbedaan  diantara pengukuran  kinerja  dan  indikator  kinerja.  Secara  ideal  pengukuran  kinerja melaporkan  hubungan  diantara  aktivitas  program  dan output serta outcomes yang muncul. Namun harus diakui bahwa hubungan diantara program dan dampak sosial sulit  untuk  dimengerti  dan  akan  berubah  antar  waktu.  Misalnya,  jika  kita  ingin mengetahui akan hubungan diantara aturan keselamatan di bidang transportasi dan berkurangnya  kecelakaan,  maka  kita  harus  mengontrol  dampak  dari  pengaruh  lain dalam  lingkungan  program  keselamatan  transportasi.    Di  bawah  ini  dipaparkan contoh  indikator-indikator input,  output,  outcome dan proses dari  berbagai  sektor. Dalam  memilih  indikator  harus  dipastikan  konsekuensi  penggunaan  indikator tersebut terhadap indikator yang lain. Harus dihindari hanya menggunakan satu jenis indikator  saja.  Pemahaman  menyeluruh  terhadap  kinerja  hanya  dapat  diperoleh dengan  melakukan  kombinasi  dari  berbagai  indikator.  Secara  ideal  kinerja semestinya  dievaluasi  melalui  suatu  dialog,  bukan  secara  ranking  mekanistik  dari indikator kinerja tunggal.  Jika hasil pengukuran cukup pantas dan efektif dilihat dari biaya  yang  dikeluarkan,  kinerja  harus  diukur  dengan  menggunakan  kombinasi indikator-indikator  input,  output,  outcome,  dan  proses  yang  realistis  dan  memiliki kecocokan dengan aktivitas, sektor, dan periode waktu tertentu.
Tabel 1: Indikator Kinerja Sektor Input Output Outcome Proses
Administrasi umum Jumlah staf Jumlah kertas kerja Keputusan yg lebih baik Terbuka untuk didiskusikan Pendidikan Rasio guru-siswa Tingkat  nilai yang didapat Tingkat literasi yang lebih baik Memberikan ruang yang lebih luas bagi siswa untuk berekspresi Hukum Anggaran Kasus yang ada Tingkat Kasasi yang rendah Bantuan bagi terdakwa yg miskin Polisi Jumlah kendaraan polisi Jumlah penangkapan Penurunan tingkat kriminalitas Penghormatan kepada hak-hak warga Kesehatan Rasio Perawat- penduduk Jumlah vaksinasi Morbiditas lebih rendah Penanganan yang tidak pandang bulu Sosial Jumlah pekerja sosial Jumlah anggota masyarakat yang dibantu Berkurangnya tuna sosial Perlakuan yang bermartabat kepada tuna sosial
Pemilihan  indikator  kinerja  dengan  demikian  perlu  menggunakan  tidak  saja kehati-hatian,  pengetahuan  umum,  tapi  juga  pengetahuan  sektoral  dari  semua sektor yang akan diukur kinerjanya. Ada beberapa persyaratan yang harus diketahui sebelum memutuskan untuk memilih satu model pengukuran kinerja tertentu:
1.  Harus  betul-betul  paham  tentang  tujuan  dari  aktivitas  yang  akan  diukur kinerjanya. Kegagalan untuk mendefinisikan secara jelas tujuan aktivitas yang akan  diukur  akan  memiliki  akibat  terhadap  melemahnya  akuntabilitas  dan kontrol yang sebelumnya mungkin sudah berjalan dengan baik.
2.  Harus  dikenali  dengan  baik  konteks  organisasional,  termasuk  di  dalamnya kapasitas  administrasi,  historis,  sosial  dan  budaya.  Tanpa  memperhatikan factor-faktor  ini  akan  menyebabkan  hambatan  yang  lebih  besar  dalam pelaksanaan pengukuran kinerja.
3.  Adanya trade-off dalam  akuntabilitas.  Akuntabilitas  dapat  dilakukan  secara luas atau ketat/sempit, tapi tidak dapat mencakup keduanya.
4.  Harus  disadari  bahwa  dampak  yang  ditimbulkan  dari  aktivitas  pengukuran kinerja  ini  dapat  lebih  luas  atau  memiliki  akibat  yang  berbeda  dari  yang diinginkan.  Misalnya  jika  subsidi  rumah  sakit  didasarkan  kepada  panjangnya waiting  list ,  rumah  sakit  akan  membiarkan  kasus-kasus  penyakit  tidak berbahaya dalam waiting list . Akibatnya akan terjadi kualitas pelayanan tinggi pada kasus-kasus tertentu, tapi sangat rendah pada kasus yang lain. Namun jika kinerja diukur dari jumlah pasien yang ditangani, maka kualitas pelayanan akan menurun.
5.  Pada organisasi pemerintahan seringkali aktivitas yang kurang diukur adalah aktivitas  yang  paling  penting  (mis.kesamaan  atau  perdamaian).  Oleh karenanya, mengukur konsekuensi jangka pendek tidak akan mencukupi.
6.  Lebih  baik  mendapatkan  hasil  penilaian  yang  agak  buruk  dengan menggunakan  ukuran  yang  relevan,  daripada  mendapatkan  hasil  yang  baik karena  menggunakan  ukuran  yang  tidak  relevan.  Harus  disadari  bahwa tujuan  aktivitas  organisasi  pemerintahan  adalah  untuk  memperbaiki pelayanan publik. Oleh karenanya harus dihindari aktivitas  membuang energi
menutup-nutupi kegagalan yang dibuat atau bahkan memanipulasi data agar kelihatan lebih baik.
7.  Target pengukuran harus cukup menantang sekaligus realistis. Tidak boleh memasang target yang terlalu ambisius atau sebaliknya terlalu rendah. Sehubungan  dengan  aspek  teknis  dari  pengukuran  kinerja,  nampaknya  ada kesepakatan  secara  umum  terhadap  perangkat  ukuran  ideal  yang  digunakan. Indikator-indikator kinerja ideal tersebut biasanya akan mencakup:
1.  Kejelasan:  indeks  kinerja  harus  sederhana,  didefinisikan  dengan  jelas,  dan mudah dimengerti.
2.  Konsistensi: Definisi untuk menghasilkan indikator harus konsisten
3.  Komparabilitas: Sesuai dengan aspek konsistensi
4.  Kontrolabilitas:  Kinerja  manajer  harus  diukur  hanya  pada  area  dimana  ia memiliki kontrol
5.  Kontijensi:  Kinerja  tidak  berdiri  sendiri  dari  lingkungan  pengambilan keputusan.  Termasuk  dalam  lingkungan  ini  adalah  struktur  organisasi,  gaya manajemen dan ketidakpastian dan kompleksitas lingkungan eksternal.
6.  Komprehensif:  Apakah  indikator-indikator  mencerminkan  aspek-aspek perilaku yang penting bagi pengambil keputusan?
7.  Terbatas:  Hanya  memusatkan  perhatian  kepada  sejumlah  kecil  ukuran kinerja,  yaitu  hanya  ukuran-ukuran  yang  memiliki  kemungkinan  memberikan hasil yang paling besar
8.  Relevansi:  Apakah  indikator  yang  dikembangkan  sesuai  dengan  kebutuhan dan kondisi organisasi?
9.  Fisibilitas:  Apakah  target  dibuat  berdasarkan  harapan  yang  tidak  realistis? Apakah target dapat dicapai melalui tindakan yang realistis?
Kriteria-kriteria  ini  harus  dapat  dipenuhi  sebelum  suatu  pengukuran  kinerja diputuskan untuk dijadikan landasan formal pengambilan keputusan.

## B.4. Pengukuran Kinerja dan Penerapannya
Ada  peranan  yang  penting  dari  pelaksanaan benchmarking dalam pengukuran  kinerja. Benchmarking dikenal  sebagai  teknik  membandingkan  praktik dan  tingkatan  kinerja  diantara  organisasi  untuk  mengidentifikasikan  kesempatan membuat  perbaikan  dalam  ekonomi,  efisiensi,  atau  efektivitas  dari  suatu  aktivitas organisasi.
Dua pendekatan dalam benchmarking adalah metrik dan proses. Pendekatan metrik  memberikan  perhatian  khusus  kepada  perhitungan  indikator  kinerja  numeric seperti unit biaya, jangka waktu, dan jumlah keluhan, yang kemudian dibandingkan dengan  data  yang  serupa  dari  organisasi  dalam  bidang  yang  sama.  Pendekatan metrik ini merupakan alat diagnosa yang sangat bermanfaat karena akan membantu organisasi  untuk  mengetahui  bagian  yang  kurang  efisien.  Benchmarking  dengan menggunakan pendekatan metrik ini dapat kurang bermanfaat ketika membandingkannya  dengan  organisasi  lain  karena  adanya  hambatan  lingkungan yang berbeda. Akan lebih akurat apabila digunakan untuk melihat kinerja organisasi yang sama dalam kurun waktu yang berbeda.
Pendekatan  proses  dimulai  dengan  melakukan  pemetaan  proses  dari aktivitas  di  bidang-bidang  yang  telah  ditentukan,  mengumpulkan  informasi  sumber daya yang dihabiskan, dan membuat analisis pelaksanaan, metode yang digunakan, serta  kebijakan  yang  menentukan  kinerja  dari  aktivitas-aktivitas  tersebut.  Dalam tingkatan  ini akan  didapatkan berbagai  ketidakefisienan  dalam proses  pelaksanaan aktivitas.  Jika  ini  dapat  dihilangkan  maka  akan  didapatkan  perbaikan  kinerja  yang
signifikan. Langkah selanjutnya adalah mendapatkan data yang akan dibandingkan, membandingkan prosesnya, membuat rekomendasi, dan melaksanakan perubahan. Setelah  perubahan  dilaksanakan,  nilai-nilai  baru  indikator  kinerja  dijadikan  dasar untuk  mengukur  perbaikan  yang  dicapai  dan  sekaligus  sebagai  dasar  pelaksanaan benchmarking  pada  masa  mendatang.  Teknik  ini,  oleh  karenanya,  dalam  literature dikenal sebagai perbaikan terus-menerus ( continues improvement ). Benchmarking dapat  bersifat  internal  maupun  eksternal. Benchmarking internal  dilakukan  apabila  perbandingan  dilaksanakan  diantara  divisi  dalam  satu organisasi  yang  melaksanakan  proses-proses  yang  serupa.  Misalnya  organisasi yang memiliki cabang-cabang diberbagai daerah seperti pendidikan, kesehatan atau pajak, mereka dapat membandingkan sekolah,  rumah sakit atau kantor di berbagai kota yang berbeda.Sedangkan pelaku eksternal bisa saja merupakan pesaing yaitu organisasi yang menjalankan fungsi dan menghasilkan produk yang sama. Misalnya, benchmarking dilakukan  oleh  universitas  negeri  terhadap  universitas  swasta saingannya,  atau benchmarking diantara  organisasi  pemerintah  yang  menjalankan aktivitas  yang  sama.  Bisa  juga  terhadap  organisasi  yang  paling  baik  didekat wilayahnya  baik  swasta  maupun  pemerintah,  yang  menjalankan  proses  kegiatan yang  sama,  misalnya  akuntansi,  teknologi  informasi,  penggajian  dan  pembelian barang  ataupun  pemberian  pelayanan.  Seringkali  hal  ini  disebut  sebagai  tabel  liga ( league tables ).
Kegiatan benchmarking ini  biasanya  dimulai  dengan  kegiatan benchmarking internal,  dengan  jalan  memperbandingkan  kinerja  dari  kantor  yang  berbeda,  lokasi yang berbeda, memahami proses dan metode yang menerangkan perbedaan dalam pengukuran,  dan  memutuskan  apa  yang  terbaik  dalam  praktik  internal,  sebelum mencoba  membandingkan  dengan  organisasi  lain.  Penting  untuk  diperhatikan, seperti  menentukan  indikator  kinerja,  pelaksanaan benchmarking ini  juga  hanya akan berhasil kalau dilakukan dengan komitmen yang tinggi dari para birokrat senior untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Sebagai  contoh  di  bawah  ini  dapat  dilihat benchmarking yang  dilakukan Pemerintah  Cina  dan  Hongkong.  Perusahaan  Kereta  Api  (MTRC=Mass  Transit Railway Corporation) melayani 2.4 juta pelanggan setiap hari di Hongkong dan Cina. Perusahaan  ini  merupakan  perusahaan  yang  dinilai  paling baik di  Negara  tersebut. MTRC  melakukan benchmarking kinerja  secara  tahunan  melalui  proyek benchmarking yang  sudah  dilaksanakan  selama  3  tahun, Community  of  Metros (CoMET) .    Ada  18  indikator  yang  digunakan.  Dari  indikator-indikator  yang  diukur, MTRC  dikatagorikan  sangat  baik  untuk  kelas  tapi  jelek  dalam  efisiensi  staf  dan manajemen  kecelakaan.  Untuk  memperbaiki  bidang-bidang  ini  MTRC  membentuk unit kerja khusus yang bertemu secara regular, dan berkunjung kepada perusahaan dengan  kinerja  terbaik.  Namun  demikian,  nampaknya  tantangan  industri  ini  masih saja muncul yang menghalangi perbaikan kinerja, faktor-faktor seperti sistem sosial, budaya,  daya  beli,  menyulitkan  pengambil  kebijakan  untuk  menerapkan pembelajaran yang diterima dari benchmarking yang dilakukan.
Tabel 2: Benchmarking di Hongkong dan Cina Kategori Indikator Praktek Terbaik Skor MTRC Ranking MTRC
Kinerja Keuangan 1.Total biaya/penumpang 2.Biaya operasional/penumpang 3.Biaya perawatan/kereta 4.Penghasilan/penumpang 5.Penghasilan total/biaya operasional 6.Biaya operasional/kereta 7.Biaya total/kereta 0.16 0.09 0.59 1.15 6.19 0.20 0.77 0.42 0.24 1.30 0.61 6.19 1.05 4.12 2 2 5 4 1 3 2 Efisiensi 8.Perjalanan penumpang/total staf+jam kontraktor 9.Kapasitas penghasilan/jam total staf 10.Penghasilan kereta/jam total staf 11.Penumpang/kapasitas 64 2,253 14 34.07% 62 1,960 6 23.64% 2 2 7 3 Realibilitas Penggunaan aset 12.Kapasitas/trak 13.Penghasilan kereta diantara kecelakaan 14.Jam beroperasi/keterlambatan 15.KA tepat waktu/KA total 16.Penghasilan KA/total kecelakaan 596,583,750 12,074 50,978 99,79% 361,718 596,583,750 12,074 50,978 99,79% 361,718 1 1 1 1 1 Kualitas pelayanan 17.Total keterlambatan/1000 penumpang 18.Tepat wktu/totalpenumpang 2.38 mn 99.8% 2.38 mn 99.8% 1 1

## Sumber: Powers (1998)
Berdasarkan  temuan  dari benchmarking yang  dilakukan  MTRC  melakukan seleksi  kriteria  untuk  mendapatkan  pemasok  dan  menciptakan  sistem  pemesanan yang 100% berdasarkan komputer. Dengan melakukan perubahan ini banyak biaya dapat  dihemat.  MTRC  juga  dapat  memangkas  setengah  kerusakan/kekurangan barang  yang  mereka  pesan  dalam  dua  tahun  terakhir  dan  mampu  mendapatkan harga  yang  lebih  baik  karena  diskon  (jumlah  pembelian  yang  lebih  besar)  dan pengiriman lewat kapal yang lebih baik.

## B.5. Kinerja dan Anggaran
Para  pendukung  pengukuran  kinerja  menganggap  bahwa  diperlukan pengintegrasian  informasi  yang  berdasarkan  kinerja  ke  dalam  anggaran.  Isu  yang harus  dijawab  adalah bagaimana melaksanakan  hal  ini  dan  sejauh  mana  informasi kinerja  digunakan  untuk  membuat  keputusan  anggaran.  Anggaran  berbasis  kinerja menjadi  semakin  popular  namun  kurang  dipahami  dengan  baik.  Secara  umum anggaran berbasis kinerja didefinisikan sebagai praktek menentukan anggaran dari suatu  program  atau  suatu  departemen  dengan  dasar  tingkat  kinerja  masa  lalunya atau  masa  depan  yang  diantisipasi.  Menurut  John  Mercer,  suatu  penganggaran yang  betul-betul  didasarkan  kepada  kinerja  memberi  kejelasan  harapan  akan  uang yang  dianggarkan  untuk  menghasilkan  sesuatu  (2003:5).  Ini  dilakukan  dengan memperlihatkan pada setiap program bagaimana rupiah membiayai aktivitas sehari- hari, bagaimana aktivitas tersebut mengarahkan kepada output (jumlah barang dan jasa  yang  dihasilkan)  dan  kemudian  seharusnya  seperti  apa  dampaknya  kepada masyarakat  ( outcomes ).  Salah  satu  model  anggaran  berbasis  kinerja  adalah  apa
yang  dikembangkan  Mercer, Cascade  Performance  Budgeting (May  2003)  yang mengandung 4 langkah utama:
 Memformat anggaran sejalur dengan perencanaan strategis departemen
 Hubungan  diantara anggaran dan tujuan strategis di ilustrasikan dalam tabel dan diagram
 Menghubungkan  aktivitas  sehari-hari  kepada  mata  rantai  anggaran  kinerja, dan
 Memperlihatkan  biaya  keseluruhan  dari  aktivitas-aktivitas  dengan  cara  yang dapat membantu perhitungan biaya keseluruhan untuk mencapai tujuan.
Kecanggihan  model  ini  tidak  perlu  diperdebatkan  lagi,  dengan  hubungan vertical dan horizontal untuk mendapatkan informasi tentang berbagai dimensi yang berbeda  dari  program  dan  interaksi  diantara  program.  Disamping  secara  analitis sangat  menantang,  model  ini  dilihat  dari  biaya  yang  diperlukan  juga  tidak  sedikit. Untuk  menghasilkan  data  kinerja  yang  komprehensif,  valid,  dapat  dipercaya,  dapat diperbandingkan  dan  berkelanjutan  merupakan  pekerjaan  yang  besar  dan  mahal. Diperlukan  training  bagi  staf  dan  waktu  yang  sangat  banyak.  Apalagi  anggaran dalam  tekanan  waktu  dan  prioritas  yang  diinginkan  pemerintah,  diragukan  suatu anggaran  berbasis  kinerja  dapat  diselesaikan  tepat  waktu  untuk  menjadi  panutan pengambilan keputusan. Oleh karena itu sistem pengukuran kinerja itu sendiri harus selalu  dievaluasi  dari  aspek  efektivitas  biaya.    Aspek  yang  problematik  lainnya adalah  penggunaan  anggaran  berbasis  kinerja  tidak  dibarengi  tambahan  sumber dana yang seringkali cukup besar untuk membiayai suatu program tersendiri.

## B.6. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Pada  awalnya  teori  yang  sering  disitir  dalam  berbagai  literatur  menyebutkan bahwa  kinerja  dipengaruhi  oleh  interaksi  dua  faktor  utama  yaitu  kemampuan  dan motivasi.  Ilustrasi  yang  sederhana  dapat  ditunjukkan  di  sini.  Seorang  pegawai dengan kemampuan yang tinggi dan motivasi yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang baik. Meskipun nampaknya pendapat ini mudah diterima, cara pandang seperti ini  mengabaikan  faktor  konteks  lingkungan.  Bagaimanapun  tingginya  ketrampilan dan  motivasi  pekerja  kalau  tidak  mendapatkan  kesempatan  untuk  menunjukkan kemampuan  mereka  maka  tidak  akan  diperoleh  kinerja  yang  diharapkan.  Sebagai misal,  seorang  dengan  kemampuan  yang  tinggi  dan  memiliki  motivasi  yang  tinggi pula,  tidak  pernah  mendapatkan  pekerjaan  yang  berarti  dikantornya  karena hubungannya  yang  tidak  baik  dengan  atasan  langsungnya.  Hal  sebaliknya  dapat saja terjadi. Seorang dengan kemampuan sedang dan tidak terlalu memiliki motivasi, tetapi  mampu  memiliki  hubungan  yang  dekat  dengan  atasan,  maka  ia  akan mendapatkan  pekerjaan  yang  didapatkannya  dari  pola  hubungan  yang  ia  miliki. Meskipun  pekerja  pertama  memiliki  keunggulan  internal,  karena  tidak  ada  yang dikerjakan  ia  tidak  dapat  mempersembahkan  kinerja  yang  tinggi.  Pekerja  yang kedua  dengan  kapasitas  internal  yang  tidak  terlalu  bagus,  mampu  memperlihatkan kinerja (barangkali juga sedang-sedang saja) yang jika dibandingkan akan lebih baik dari  pekerja  yang  pertama.  Faktor  yang  melekat  pada  lingkungan  bekerja  ini seringkali disebut faktor situasional. Nampak jelas di sini bahwa faktor ini merupakan faktor  yang  berada  di  luar  kontrol  pelaku.  Ia  akan  menjadi  batu  sandungan  atau tenaga pendorong bagi pekerja dalam menjalankan tugas mereka sehari-hari.
Kita  dapat  menerapkan  teori  ini  untuk  mengukur  kinerja  organisasi  dengan membuat  beberapa  penyesuaian.  Tiga  variabel  independent  yang  mempengaruhi kinerja  organisasi  adalah  kapasitas  organisasi,  motivasi  organisasi  dan  lingkungan organisasi.  Seperti  yang  telah  diterangkan  dalam  bagian  sebelumnya,  variabel
kinerja organisasi dapat diukur dengan menggunakan indikator: efisiensi, efektivitas dan  relevansi.  Sedangkan  kapasitas  organisasi  memiliki  beberapa  variabel,  seperti kepemimpinan,  struktur,  sumberdaya  manusia,  keuangan,  teknologi,  pelayanan, infrastruktur  dan  hubungan  antar  organisasi.  Sedangkan  motivasi  organisasi dibentuk  oleh  variabel-variabel:  sejarah  organisasi,  misi,  budaya,  dan  insentif. Konteks  lingkungan  dibentuk  oleh  variabel-variabel  seperti  sistem  administrasi  dan sistem  hukum,  politik,  sosial  budaya,  teknologi,  ekonomi  dan stakeholders (pemangku  kepentingan).  Konteks  lingkungan  merupakan  faktor  yang  telah mendapatkan  perhatian  besar  dari  ahli-ahli  teori  administrasi  pemerintahan  dan organisasi.  Kemampuan  organisasi  dalam  beradaptasi  dengan  lingkungannya disebutkan sebagai keharusan bagi kemajuan organisasi.
Teori  sistem  juga  digunakan  dalam  mencari  faktor-faktor  yang  memiliki peranan  dalam  peningkatan/penurunan  kinerja.  Model  ini  menggambarkan  bahwa kinerja  dihasilkan  dari hubungan  diantara  unit-unit  suatu  sistem.  Secara  sederhana teori ini menghasilkan model input-output. Langkah pertama dalam cara pandang ini adalah  penentuan  tujuan  strategis  organisasi,  yang  kemudian  dilanjutkan  dengan penetapan  tujuan  operasional  yang  memiliki  karakteristik  spesifik.  Tujuan operasional ini kemudian dihubungkan ke dalam siklus manajemen yang terdiri dari input, aktivitas, dan output. Output yang berupa kebijakan diukur dampaknya dalam masyarakat.  Dampak  ini  dibagi  menjadi  dua,  dampak intermediate dan  dampak jangka  panjang.  Dampak  intermediate  ini  merupakan  pencapaian  interim,  yang diharapkan  menjadi  tenaga  ekstra  untuk  mempercepat  pencapaian  tujuan  akhir. Dampak  harus  dipahami  bukan  merupakan  tindakan  organisasi,  tapi  konsekuensi yang  muncul  dari  pelaksanaan  program.  Oleh  karenanya  jeda  waktu  antara munculnya output dan outcome dapat dalam waktu yang pendek atau panjang.  Kita juga sulit untuk menentukan adanya kausalitas diantara output dan outcomes.
Dalam  model  sistem  ini  lingkungan  juga  merupakan  faktor  yang  harus diperhitungkan.  Outcomes  yang  diinginkan  harus  selalu  diperbandingkan  dengan outcomes  yang  dicapai.  Sedangkan feedback akan  berasal  dari  perbandingan diantara  outcomes  dan  tujuan.    Apabila  kita  menggunakan  teori  sistem,  maka variabel-variabel  kebijakan,  manajemen dan  lingkungan  merupakan  penentu utama kinerja suatu organisasi.
Dalam  varian  yang  lain  dari  teori  sistem  untuk  mengukur  kinerja,  variabel- variabel  kapasitas  manajemen  dianggap  sangat  determinan  dalam  meningkatkan atau  menurunkan  kinerja  suatu  organisasi.  Kinerja  organisasi  pemerintahan merupakan  fungsi  dari kejelasan  tujuan,  kapasitas  manajemen  dan  budaya pembangunan yang dimiliki.
Kapasistas manajemen merupakan kapasitas yang dimiliki dalam melakukan pengelolaan  sumber  daya  keuangan,  sumber  daya  manusia  dan  pengelolaan informasi.  Kemampuan  pengelolaan  ini  merupakan  satu  kesatuan  subsistem manajemen,  yang  menghasilkan  kapasitas  manajemen.  Teori  ini  nampaknya  juga sangat memperhitungkan peran budaya dalam menentukan bekerjanya fungsi-fungsi manajemen.  Budaya  pembangunan  dikatakan  mempengaruhi  dan  secara  timbal balik  dipengaruhi  kapasitas  manajemen.    Dengan  mengkombinasikan  dua  4  faktor penting: fleksibilitas – kontrol di satu sisi dan internal – eksternal di sisi yang lain, kita akan mendapatkan kombinasi jenis budaya yang memiliki determinasi yang berbeda terhadap kinerja organisasi.

## 1.Fleksibel – Internal
Budaya Kelompok
-Pribadi -Kehangatan dan perduli -Kesetiaan dan tradisi -Kohesi dan semangat kerja -Keadilan

## 2.Fleksibel – Eksternal
Budaya Pembangunan -dinamis dan berjiwa wirausaha -Mau mengambil resiko -Inovatif dan Pengembangan -Pertumbuhan sumber daya -Menghargai inisiatif individu

## 3.Kontrol – Internal
Budaya hirarkis -Terstruktur secara formal -Pengaturan secara ketat -Orientasi Aturan -Stabilitas -Insentif berdasarkan urutan

## 4.Kontrol – eksternal
Budaya Rasional -Pencapaian target -Pemenuhan tujuan -Kompetisi dan prestasi -Insentif berdasarkan hasil
Nampak  jelas  di  sini  bahwa  kombinasi  fleksibilitas  dan  orientasi  eksternal menghasilkan budaya pembangunan yang memiliki determinasi yang tinggi terhadap kapasitas  manajemen.  Namun  secara  real  sangat  sulit  didapatkan  pola  budaya  ini secara murni. Lebih banyak merupakan budaya campuran, dengan kecenderungan satu pola budaya tertentu.

## C. PENUTUP
Pemahaman terhadap terhadap kinerja pemerintah memerlukan pemahaman yang  mendalam  tentang  hakekat  dari  kinerja  dan  hubungannya  dengan  berbagai aspek  dalam  manajemen.  Dalam  penelitian  yang  dilakukan  di  Amerika  didapatkan bahwa departemen yang bertugas mendistribusikan uang memiliki kinerja yang baik, sedangkan  departemen  yang  bertugas  mengumpulkan  uang  kinerjanya  buruk. Demikian  pula  organisasi  yang  memiliki  misi  yang  tidak  jelas  mempunyai  kinerja yang  buruk,  sedangkan  organisasi  yang  memiliki output dan outcome yang  bisa diamati cenderung memiliki kinerja yang baik. Dukungan politik digambarkan dalam bentuk  tekanan  konstituen  terhadap  organisasi.  Organisasi  yang  mendapatkan tekanan konstituen yang bervariasi, cenderung memiliki kinerja yang baik. Demikian juga  organisasi  pemerintah  yang  memiliki  program  yang  mendapatkan  dukungan yang  luas  cenderung  mempunyai  kinerja  yang  baik.  Sedangkan  organisasi pemerintah  yang  menggunakan  kontrol  kekerasan  cenderung  memiliki  kinerja  yang buruk.  Sebaliknya  organisasi  yang  menggunakan  kontrol  katalistik  akan  memiliki
kinerja  yang  baik.  Sifat-sifat  kepemimpinan  yang  determinan  terhadap  peningkatan kinerja  organisasi  pemerintah  adalah  keahlian  tinggi,  pengalaman  memadai,  dan komitmen terhadap program tinggi.

## DAFTAR RUJUKAN
Bernardin,H.J. and J.E.A.Russel. Human Resources Management. Singapore: McGraw Hill Inc. 1993 Keban,  Yeremias.T. Enam  Dimensi  Strategis  Administrasi  Publik:  Konsep,  Teori  dan Isu. Yogyakarta:Gaya Media.2004
Molen,K.v.d.,A.v.Rooyen,  et.Alls,eds. Outcome-Based  Governance:  Assessing  The  Result .Cape Town: Heineman.2004
Mercer,  John.  'Cascade  Performance  Budgeting:  A  Guide  to  an  Effective  System  for  Integrating Budget and Performance Information and for Linking Long-Term Goals to Day-to-Day Activities' May, 2003
Oxford Dictionary .1998