STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI DI KABUPATEN BURU SELATAN
Djufri Rays Pattilouw Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Pattimura Jln. Ir. M. Putuhena, Kode Pos 97233 Ambon

## ABSTRACT
The  study  aims  to  identify  and  map  the  potential  of  cooperative  development  in  South  Buru  Regency,  and formulate  its  development  strategy.  The  analysis  used  is  the  Internal  Factor  Evaluation  (IFE)  matrix,  the External  Factor  Evaluation  (EFE)  matrix,  the  Internal-External  matrix  (IE),  and  the  matrix  Strength- Weakness-Opportunity-Threat (SWOT). The results of the analysis show that most cooperatives in Buru Selatan Regency have internal performance which is relatively inefficient but the external environment is  quite conducive. The  recommended  development  strategies  are  Weakness  to  Opportunities  (W-O)  strategy,  namely  how  to  fix weaknesses  to  optimize  opportunities.  This  result  implies  that  in  the  future  the  construction  of  cooperatives  in South Buru can be carried out through four important steps, namely 1) Regeneration (re-purification) of the vision, mission  and  objectives  of  cooperatives;  2)  Reorient  the  focus  of  developing  cooperative  businesses  based  on  local economic potential; 3) Revitalization of cooperative development programs by the government; 4) Reformulation of cooperative business strategies that are more resilient and competitive.
Keywords : Cooperative, Development Strategy, SWOT Matrix JEL Classification : C71, F63, B41

## PENDAHULUAN
Koperasi sejak lama telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan  dalam  sistem  perekonomian  Indonesia, bahkan  merupakan  sokoguru  bagi  perekonomian nasional.  Lembaga  koperasi  dianggap  sangat  sesuai dengan kultur dan tata kehidupan bangsa dan menjadi satu-satunya sektor usaha yang mengemban asas,prinsip, dan  ideologi  ekonomi  sebagaimana  diamanahkan  oleh konstitusi  negara(pasal  33  UUD  1945).  Kemampuan koperasi untuk dapat bertahan di saat krisis membuktikan bahwa kondisi ekonomi yang tangguh bisa dibangun di atas sendi-sendi ekonomi kerakyatan yang bertumpu pada asas  kekeluargaan.Berbagai  kelebihan  yang  dimiliki  oleh koperasi seperti adanya efisiensi dan skala ekonomi, jelas menjadikan koperasi sebagai sebuah bentuk badan usaha yang seharusnya sangat prospektif.
Namun  dalam  perkembangannya  harus  diakui bahwa  koperasi  sejauh  ini  masih  mengalami  kesulitan untuk bisa tumbuhsecara optimal. Progresivitasnya cukup tertinggal dibandingkan dua pelaku ekonomi lainnya, yakni sektor pemerintah (BUMN) dan sektor swasta (BUMS). Beberapa  persoalan  internalseperti  SDM,  manajemen, kelembagaan, dan permodalan diidentifikasi telah menjadi
penghalang  bagi  koperasi  untuk  dapat  berkembang menjadi bisnis skala besar di Indonesia.
Pada  aspek  eksternal,faktor-faktor  seperti  kondisi sosial-budaya,  dinamikapolitik,  perubahan  ekonomi  dan kemajuan  iptek  turut  pula  memberi  andil  bagi perkembangan  koperasi  hingga  hari  ini.  Berbagai perubahan yang berlangsung pada lingkungan eksternal tersebut telah memberi tantangan dan sekaligus peluang bagi pengembangan koperasi. Konsekuensinya, manakala koperasi  tidak  memiliki  keunggulan  kompetitif dankemampuan adaptasi maka setiap perubahan tersebut dapat menjadi ancaman, yang pada akhirnya menyisakan masalah bagi koperasi.
Di  Provinsi  Maluku sendiri berdasarkan data  dari Kementerian Koperasi dan UKM RI tahun 2014 tercatat jumlah koperasi sebanyak 3.225 unit dengan rincian 2.370 unit  koperasi  aktif  dan  sisanya  sebanyak  855  termasuk koperasi yang tidak aktif dengan jumlah anggota koperasi sebanyak  173,863  orang.  Dari  total  angka  tersebut, terdapat 112 unit koperasi yang aktif di Kabupaten Buru Selatan atau mengalami peningkatan sebesar 42 unit dari tahun  2011.  Jumlah  koperasi  terbanyak  berada  di Kecamatan  Namrole  (37  unit)  dan  Leksula  (28 unit).Sedangkan  kegiatan  koperasi  yang  relatif  minim
terdapat di Kecamatan Fena Fafan (5 unit) dan Ambalau (8 unit).
Meski secara statistik jumlah koperasi di Kabupaten Buru Selatan mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, namun peranannya bagi peningkatan aktivitas ekonomi masyarakat  belum  terlihat.Padahal  potensi  ekonomi daerah di kabupaten Buru Selatan cukup besar. Kondisi ini menggambarkan bahwa kekayaan sumber daya alam dan potensi lokal yang ada di Kabupaten Buru Selatan belum termanfaatkan secara optimal melalui jalur koperasi.
Oleh  karena  itu  perlu  dilakukan  identifikasi  dan pemetaan  terhadap  profil  dan  potensi  pengembangan koperasi untuk kemudian dijadikan dasar bagi penentuan strategi  pengembangan  koperasi  yang  tepat  sesuai karakteristik  kewilayahan,  kondisi  sosial-budaya,  dan potensi  ekonomi  lokal  yang  ada  di  kabupaten  Buru Selatan.

## LANDASAN TEORITIS
Konsep Dasar Koperasi Definisi Koperasi
Secara harfiah, kata koperasi berasal dari bahasa latin, yaitu cooperatio yang berarti kerja sama atau bekerja sama. Konsep  koperasi  yang  saat  ini  banyak  dianut  oleh beberapa  negara  adalah  koperasi  menurut  Aliansi Koperasi
Sedunia ( International Cooperative
Alliance /ICA).Pengertian  koperasi  menurut  ICA  adalah perkumpulan  otonom  dari  orang  yang  bersatu  secara sukarela  untuk  memenuhi  kebutuhan-kebutuhan  dan aspirasi ekonomi, sosial, budaya melalui perusahaan yang mereka kendalikan secara demokratis.Dengan demikian, koperasi dapat diartikan sebagai kumpulan orang bukan kumpulan  modal.Hal  itu  serupa  dengan  Purna  (2006) yang  menyatakan  bahwa  koperasi  pada  asasnya  bukan merupakan  perkumpulan  yang  mencari  keuntungan, tetapi  mencapai  perbaikan  hidup  dan  kesejahteraan anggota.
Di  Indonesia,  definisi  koperasi  disebutkan  dalam UU  No.25  tahun  1992,  yaitu  :  “  Badan  usaha  yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum koperasi dengan  melandaskan  kegiatannya  berdasarkan  prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan  asas  kekeluargaan.” Berdasarkan  batasan koperasi, koperasi Indonesia mengandung 5 unsur sebagai berikut:Koperasi  adalah  badan  usaha ( Business  Enterprise ), Koperasi adalah kumpulan orang-orang dan atau badan- badan  hukum  koperasi.  Koperasi  Indonesia  adalah koperasi  yang  bekerja  berdasarkan  prinsip-prinsip
koperasi.Koperasi  Indonesia  adalah  gerakan  ekonomi rakyat.Koperasi Indonesia berasaskan kekeluargaan .

## Prinsip-Prinsip Koperasi
Prinsip koperasi merupakan dasar kerja sebagai ciri khas  koperasi  yang  membedakannya  dari  badan  usaha lain.  Soedjono  (2007)  menyatakan  prinsip  koperasi berdasarkan  ICA  ( International  Cooperative  Alliance )  terdiri dari:
1) Keanggotaan Bersifat Sukarela dan Terbuka Koperasi  bersifat sukarela dan terbuka bagi semua orang  yang    bersedia    menerima    tanggung  jawab keanggotaan  tanpa  membedakan  jenis  kelamin, latar  belakang  sosial,  ras, politik, dan agama.
2) Pengawasan Demokratis oleh Anggota Koperasi  diawasi  oleh   para  anggotanya, yang secara aktif menetapkan kebijakan dan membuat keputusan.
3) Partisipasi Anggota dalam Kegiatan Ekonomi Para  anggota  memberi  kontribusi  permodalan koperasi  secara  adil  dan  melakukan  pengawasan terhadap    modal    tersebut.    Anggota    merupakan pemilik  sekaligus  pengguna  yang  memenuhi kebutuhannya melalui koperasi.
4) Pendidikan, Pelatihan dan Penerangan Koperasi memberikan pendidikan dan pelatihan bagi para anggota, para manajer dan karyawan agarmereka dapatmelakukan tugasnya lebih efektifbagi perkembangan  koperasinya.Mereka  memberikan penerangan  kepada  masyarakat  umum  tentang hakikatperkoperasian dan manfaat koperasi.
5) Otonomi dan Kemandirian Koperasi  adalah  organisasi  otonom,  menolong  diri sendiri dan diawasi oleh para anggotanya.
6) Kerjasama antar Koperasi Koperasi melayani para anggotanya secara kolektif dan memperkuat gerakan koperasi dengan bekerja sama melalui  organisasi  koperasi  tingkat  lokal,  regional, nasional dan internasional.
7) Kepedulian terhadap Masyarakat. Koperasi melakukan kegiatan untuk mengembangkan  masyarakat  sekitarnya  secara berkelanjutan.
Adapun  prinsip-prinsip  koperasi  menurut UU No.25 Tahun  1992  Prinsip-prinsip  koperasi  adalah sebagai  berikut:  1)  Keanggotaan  bersifat  sukarela  dan terbuka. 2) Pengelolaan dilakukan secara demokratis, 3) Pembagian SHU dilakukan secara adil sebanding dengan besarnya jasa usaha masing-masing anggota, 4) Pemberian balas  jasa  terhadap  modal  terbatas,  5)  Kemandirian,  6) Pendidikan perkoperasian dan Kerjasama antar koperasi.
Saragih  (2010)  menyatakan  bahwa  koperasi  yang berhasil adalah koperasi yang dibentuk dengan semangat perjuangan untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosial masyarakat. Hal  ini dapat diwujudkan dalam bentuk penerapan prinsip-prinsip koperasi. Oleh karena itu, penting bagi sebuah koperasi untuk selalu berpegang teguh pada prinsip-prinsip koperasi  dalam menjalankan usahanya.

## Bentuk dan Jenis Koperasi
Menurut  undang-undang  perkoperasian,  koperasi dapat  berbentuk  Koperasi  Primer  atau  Koperasi Sekunder.Koperasi    primer  adalah  koperasi  yang beranggotakan  orang  seorang  sekurang-kurangnya  20 orang,  sedangkan  koperasi sekunder  adalah  koperasi yang  beranggotakan sekurang-kurangnya  tiga  koperasi primer.  Tingkat organisasi koperasi berdasarkan tingkat daerah  administrasi  pemerintah  terdiri:  koperasi  primer, pusat  koperasi  (tingkat  kabupaten/kota),  koperasi gabungan (tingkat propinsi), dan induk koperasi (tingkat nasional) (UU No.25 Tahun 1992).
Dibentuknya Koperasi Sekunder harus berdasarkan adanya kesamaan kepentingan dan tujuan efisiensi usaha bagi koperasi sejenis ataupun berbagai jenis dan tingkatan yang akhirnya bermuara pada peningkatan kesejahteraan anggota  koperasi  primer.Karena  itu  pendirian  koperasi sekunder  harus  bertujuan  untuk  meningkatkan  efisiensi dan  efektivitas  serta  mengembangkan  kemampuan koperasi primer dalam menjalankan peran dan fungsinya, sehingga  pada  dasarnya  pendirian  koperasi  sekunder bersifat subsidiaritas terhadap koperasi primer.
Koperasi sekunder dapat didirikan tidak hanya oleh koperasi-koperasi  sejenis  saja,  melainkan  juga  dapat didirikan oleh koperasi yang berlainan jenis karena terdapat kepentingan aktivitas atau kebutuhan ekonomi yang sama, aktivitas atau kebutuhan yang sama tersebut akan dapat dicapai lebih efisien apabila diselenggarakan oleh koperasi sekunder dalam skala kekuatan yang lebih besar.
Penjenisan koperasi diatur dalam Pasal 16 Undang- Undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian yang mana menyebutkan bahwa jenis koperasi didasarkan pada  kesamaan  kegiatan  dan  kepentingan  ekonomi anggotanya. Dengan demikian, sebelum kita mendirikan koperasi harus menentukan secara jelas keanggotaan dan kegiatan  usaha.Dasar  untuk  menentukan  jenis  koperasi adalah  kesamaan  aktivitas,  kepentingan  dan  kebutuhan ekonomi anggotanya.
Beberapa  jenis  koperasi  menurut  undang-undang, adalah:
a).  Koperasi  kredit/Simpan  Pinjam,  yakni  koperasi menyelenggarakan  fungsi  penghimpun  dana  dan
menyediakan pinjaman/modal untuk kepentingan anggota, baik selaku konsumen maupun produsen.
b).  Koperasi  Konsumen,  yakni  koperasi  yang menyelenggarakan  fungsi  penyedia  barang-barang keperluan  sehari-hari  untuk  kepentingan  anggota dan masyarakat selaku konsumen.
c).  Koperasi  Produsen,  yakni  koperasi  yang menyelenggarakan  fungsi  penyedia  bahan/sarana produksi, pemrosesan dan pemasaran barang yang dihasilkan anggota selaku produsen.
d).   Koperasi  Pemasaran,  yakni  koperasi  yang menyelenggarakan  fungsi  pemasaran/distribusi barang yang dihasilkan/diproduksi oleh anggota.
e).   Koperasi Jasa, yakni koperasi yang menyelenggarakan  fungsi  pelayanan  jasa  tertentu untuk kepentingan anggota, misalnya jasa asuransi, angkutan, audit, diklat, dan sebagainya.
f)     Koperasi Unit Desa (KUD), yakni suatu koperasi serba  usaha (multipurpose) yang  beranggotakan penduduk desa dan berlokasi di daerah pedesaan.

## Konsep Strategi Pengembangan Usaha
Strategi  merupakan  suatu  rencana  yang  berskala besar  dan  berorientasi  kepada  masa  depan  untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Strategi  memberikan  stabilitas  arah  dan  orientasi  yang konsisten  dengan  memungkinkan  fleksibilitas  untuk beradaptasi  dengan  lingkungannya.David  (2009) mengembangkan  model  strategi  generik  yang  dapat diterapkan  pada  berbagai  jenis,  ukuran,  dan  aktivitas perusahaan.  Strategi tersebut  dapat  dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu: 1.  Strategi Integrasi Vertikal ( Vertical Integration Strategy )
Strategi untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok,  dan  pesaing,  misalnya  melalui  merger, akuisisi, atau anak perusahaan.
2.  Strategi Intensif ( Intensive Strategy ) Digunakan  ketika  posisi  kompetitif  perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik.
3.  Strategi Diversifikasi ( Diversification Strategy ) Strategi untuk menambah produk-produk baru.
4.  Strategi Defensif ( Defensive Strategy ) Upaya penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar.

## Analisis Lingkungan Usaha
Analisis  lingkungan  diperlukan  dalam  rangka menilai  lingkungan  organisasi  secara  keseluruhan,  yaitu
meliputi  faktor-faktor  kekuatan  dan  kelemahan  yang berada di dalam lingkungan (internal) serta peluang dan ancaman yang berada di luar lingkungan (eksternal) yang dapat  mempengaruhi  kemajuan  perusahaan  dalam mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  (Wheelen  dan Hunger, 2003).

## Lingkungan Internal
Lingkungan  internal  dapat  memperlihatkan daftar  kekuatan  dan  kelemahan  yang  berada  dalam kontrol  perusahaan.Kekuatan  adalah  sumber  daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing, dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin  dilayani  oleh  perusahaan.Sedangkan,  kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan  dan  kapabilitas  yang  menghambat  kinerja efektif perusahaan (Pearce dan Robinson 1997).Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal (David 2009).Oleh karena itu, analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi  sehingga  organisasi  dapat  memanfaatkan kekuatannya  secara  optimal  dan  mengatasi  kelemahan yang dimiliki.
Lingkungan Eksternal
Analisis  lingkungan  eksternal  adalah  proses mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan
peristiwa di luar kendali perusahaan. Lingkungan eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar jangkauan dan kendali  organisasi,  sehingga  organisasi  hanya  dapat merespon dari adanya faktor tersebut (David 2009).Oleh karena itu, analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengungkapkan  peluang  dan  ancaman  yang  dihadapi oleh  suatu  organisasi,  sehingga  organisasi  dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang yang ada  dan  menghindari  dampak  ancaman  yang ditimbulkan.Analisis  lingkungan  eksternal  terdiri  dari analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri.
1.  Lingkungan Jauh Lingkungan  jauh  terdiri  dari  faktor-faktor  yang bersumber  dari  luar,  dan  biasanya  tidak  berhubungan secara  langsung  dengan  situasi  operasional  suatu perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Lingkungan ini akan  memberikan  peluang  dan  ancaman  yang  dapat mempengaruhi  keberlangsungan  perusahaan.  Serupa dengan hal itu, David (2009) menyatakan bahwa analisis lingkungan  jauh  akan  menghasilkan  sejumlah  variabel yang  menjadi  peluang  dan  ancaman  bagi  perusahaan dalam  menjalankan  usahanya.    Variabel-variabel  yang menjadi  faktor  kunci  dalam  perumusan  strategi pengembangan usaha dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel (1) Faktor Eksternal Lingkungan Jauh Politik Sosial Budaya • Situasi politik negara • Regulasi dan deregulasi pemerintah
• Peraturan pajak
• Peraturan ekspor-impor
• Peraturan tenaga kerja
• Kebijakan subsidi
• Kebijakan fiskal dan moneter
• Kebijakan politik luar negeri
• Pertumbuhan penduduk
• Jumlah penduduk
• Tingkat rata-rata pendidikan
• Kepercayaan
• Gaya hidup
• Sikap terhadap mutu produk
• Perilaku belanja
Ekonomi Teknologi • Tren pertumbuhan ekonomi
• Tingkat inflasi
• Kurs mata uang
• Kecenderungan PDB
• Ketersediaan kredit
• Tingkat pajak
• Pola konsumsi
• Perkembangan teknologi dan informasi
• Kecenderungan perkembangan teknologi yang unik dalam industri
• Perkembangan teknologi dasar

## 2.  Lingkungan Industri
Lingkungan  industri  adalah  tingkatan  dari lingkungan  eksternal  organisasi  yang  menghasilkan
komponen-komponen  yang  secara  normal  memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional  perusahaan.Analisis  lingkungan  industri bertujuan  untuk  mencari  posisi  bersaing  yang menguntungkan  dengan  mengidentifikasi  kekuatan- kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri, dimana perusahaan tersebut beroperasi.
Oleh  karena  itu,  analisis  lingkungan  industri dilakukan  berdasarkan  konsep  Model  Lima  Kekuatan Persaingan.  Porter  (1991)  dalam  Putri  (2012)
menyebutkan bahwa struktur persaingan dalam industri dapat  dilihat  sebagai  kombinasi  dari  lima  kekuatan bersaing, yaitu tingkat persaingan di antara pesaing yang ada (perusahaan sejenis), ancaman masuknya pendatang baru,ancaman  produk  substitusi  (pengganti),    kekuatan tawar-menawar  pembeli,  dankekuatan  tawar-menawar pemasok, seperti terlihat pada gambar berikut:
Kondisi Umum Koperasi Daerah Misi Koperasi Daerah Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan & Kelemahan) Analisis lingkungan eksternal (peluang & ancaman) Analisis lingkungan Industri/Koperasi Analisis lingkungan Jauh Evaluasi Kekuatan dan Kelemahan Evaluasi peluang dan ancaman Pemaduan Kekuatan, Kelemahan, peluang dan ancaman Alternatif strategi Strategi terbaik Strategi operasional
Gambar (1) Alur Pikir Strategi Pengembangan Koperasi

## METODOLOGI PENELITIAN

## Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan terdiri dari data primer dan sekunder  yang  berasal  dari  lingkungan  internal  dan eksternal koperasi Kabupaten Buru Selatan.Data primer diperoleh  melalui  observasi,  wawancara  langsung  dan mendalam ( in-depth interview ), serta pengisian kuesioner yang ditujukan baik kepada pihak internal (ketua, wakil ketua, bendahara,  manajer,  pengawas  dan  anggota  koperasi) maupun pihak eksternal (pemerintah daerah).Sedangkan, data  sekunder  bersumber  dari  laporan  tertulis  koperasi, studi  literatur  dari  buku-buku  yang  relevan,  hasil  riset sebelumnya, situs internet/website, Badan Pusat Statistik (BPS) dan instansi-instansi terkait.

## Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode  pengolahan  dan  analisis  data  yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari analisis deskriptif kualitatif  dan analisis kuantitatif  yaitu  analisis lingkungan usaha melalui analisis tahapan formulasi strategi. Adapun alat  analisis  yang  digunakan  dalam  tahapan  formulasi strategi  tersebut  adalah matriks  Internal  Factor  Evaluation (IFE),  matriks External  Factor  Evaluation (EFE),  matriks Internal-External (I-E), matriks  Strength-Weakness-Opportunity- Threat (SWOT), dan rancangan arsitektur strategi.

## Tahapan Analisis Formulasi Strategi
Penyusunan  suatu  strategi  dilakukan  melalui  tiga tahap  kerja,  yaitu  tahapmasukan  ( input  stage), tahap pencocokan  ( matching  stage), dan  tahappengambilan keputusan ( decision stage) .
- Tahap masukan (input stage) Tahap  masukan (input  stage), dilakukan  untuk mengidentifikasi  lingkungan  internal  dan  eksternal Koperasi  dengan  menggunakan  matriks  IFE  dan EFE.Untuk mempermudah peneliti membedakan pihak- pihak mana saja yang terlibat dalam lingkungan internal dan  eksternal  Koperasi,  maka  sebelumnya  peneliti melakukan analisis mengenai stakeholder boundaries koperasi.
a)  Analisis Lingkungan Internal Analisis  lingkungan  internal  digunakan  untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area  fungsional  Koperasi,  meliputi  aspek  manajemen, produksi,  pemasaran,  keuangan,  penelitian  dan pengembangan,  dan sistem informasi  manajemen.Hasil dari  analisis  lingkungan  internal  ini  kemudian  diolah
dengan  menggunakan  matriks  IFE.Matriks  IFE digunakan  untuk  mengetahui  faktor-faktor  internal Koperasi yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang  dianggap  penting.  Berikut  ini  adalah  tahapan kerjanya:
1. Mengidentifikasi faktor internal Koperasi, kemudian melakukan  wawancara  atau  diskusi  dengan responden  terpilih  dengan  menentukan  apakah faktor-faktor  tersebut  telah  sesuai  dengan  kondisi internal Koperasi saat ini.
2. Menentukan bobot pada analisis internal Koperasi dengan  cara  mengajukan  pertanyaan  kepada responden  terpilih dengan menggunakan  metode paired  comparison. Untuk  menentukan  bobot  setiap variabel menggunakan skala 1, 2, 3 dan 4. Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah total nilai setiap variabel terhadap jumlah total nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
 = = n i Xi ai 1 dimana : ai   = Bobot variabel ke-i Xi = Total nilai variabel ke-i i   =  1, 2, 3 n    = jumlah total variabel
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing- masing faktor kekuatan dan kelemahan, yaitu:
1 =  Jika  faktor  strategis  tersebut  menjadi kelemahan mayor/utama
2 =  Jika  faktor  strategis  tersebut  menjadi kelemahan minor/kecil
3 = Jika faktor strategis tersebut menjadi kekuatan minor/kecil
4 = Jika faktor strategis tersebut menjadi kekuatan mayor/utama
Penentuan  rating  pada  matriks  EFAS/IFAS dilakukan  dengan  cara  yang  sama  dengan penentuan bobot. Berdasarkan pendapat responden melalui kuesioner dan wawancara terhadap faktor- faktor strategis terpilih dibuat tabulasi data dengan rumus berikut:
Rating  pada  kolom  3  matriks  EFAS/IFAS ditentukan sebagai berikut:
𝑅𝑚𝑦 = ∑ 𝑋𝑦𝑖 𝑖 Rmy  : rating rata-rata faktor strategis y Xyi    : rating faktor strategis y menurut responden i i         : jumlah responden
4. Mengalikan nilai dari pembobotan dengan peringkat pada tiap faktor dan menjumlahkan semua hasil kali tersebut secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE berkisar antara 3,0 - 4,0, berarti kondisi internal Koperasi tinggi atau kuat, kemudian jika berkisar antara 2,0 - 2,99, berarti kondisi internal Koperasi  rata-rata  atau  sedang,  dan  jika  berkisar antara 1,0 - 1,99, berarti kondisi internal Koperasi rendah atau lemah.
b)   Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis  lingkungan  eksternal  digunakan  untuk mengidentifikasi  ancaman  dan  peluang  yang  mungkin dihadapi  oleh  Koperasi.Analisis  lingkungan  eksternal dapat dilihat dari lingkungan jauh dan industri.Lingkungan jauh terdiri dari aspek ekonomi, sosial budaya demografis dan lingkungan, politik pemerintahan dan hukum, serta teknologi.  Sedangkan,  lingkungan  industri  dapat diidentifikasi  berdasarkan  lima  kekuatan  bersaing  yaitu kekuatan  persaingan  dalam  industri,  kekuatan kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar  pemasok,  kekuatan  tawar  menawar  pembeli, dan  potensi  pengembangan  produk  substitusi.  Dari analisis lingkungan eksternal ini kemudian diolah dengan menggunakan  matriks  EFE.Matriks  EFE  digunakan untuk  mengevaluasi  faktor-faktor  eksternal  dalam lingkungan  eksternal  Koperasi.Tahapan  kerjanyasama dengan tahapan analisis lingkungan internal, yakni:
1. Mengidentifikasi  faktor  eksternal  Koperasi, kemudian melakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih dengan menentukan  apakah  faktor-faktor  tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal Koperasi saat ini.
2. Menentukan  bobot  pada  analisis  eksternal Koperasi dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan metode paired comparison.
3. Memberikan  peringkat  1  sampai  4  untuk masing-masing faktor peluang dan ancaman.
4. Mengalikan  nilai  dari  pembobotan  dengan peringkat pada tiap faktor dan menjumlahkan semua hasil kali tersebut secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan.
- Tahap Pencocokan ( Matching Stage)
Tahap  pencocokan  dilakukan  untuk  memadukan peluang dan ancaman (eksternal) dengan kekuatan dan kelemahan  (internal)  berdasarkan  informasi  yang  telah
didapat  pada  tahap  masukan  (input  stage).  Pada  tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks  I-E  dan matriks  SWOT  untuk  menghasilkan  alternatif  strategi yang layak.

## a) Matriks I-E
Matriks I-E didasari pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan  skor bobot total EFE  pada  sumbu  y.Prosedur  penggunaan  format matriks I-E adalah sebagai berikut:
1).  Melakukan  pengurangan  antara  jumlah  total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai  atau  titik  pada  sumbu  X,  sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y;
2).  Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran Matriks I-E yang terdiri dari 4 kuadran, antara lain :

## Kuadran I
Menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang,  Rekomendasi  strategi  yang diberikan  adalah  progresif,  artinya  organisasi dalam  kondisi  prima  dan  mantap  sehingga sangat  dimungkinkan  untuk  terus  melakukan ekspansi,  memperbesar  pertumbuhan  dan meraih kemajuan secara maksimal. Kuadran II (positif, negatif) Menandakan  sebuah  organisasi  yang  kuat namun menghadapi tantangan yang besar.Rekomendasi  strategi  yang  diberikan adalah  Diversifikasi  Strategi,  artinya  organisasi dalam  kondisi  mantap  namun  menghadapi sejumlah  tantangan  berat  sehingga  organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.

## Kuadran III (negatif, positif)
Menandakan  sebuah  organisasi  yang  lemah namun  sangat  berpeluang.Rekomendasi  yang diberikan  adalah  “ubah  strategi”,  artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya.Sebab,  strategi  yang  lama dikhawatirkan  sulit  untuk  dapat  menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

## Kuadran IV (negatif, negatif)
Menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi  tantangan  besar.Rekomendasi strategi  yang  diberikan  adalah  “Strategi Bertahan”,  artinya  kondisi  internal  organisasi berada  pada  pilihan  dilematis.Oleh  karenanya
organisasi  disarankan  untuk  mengendalikan kinerja  internal  agar  tidak  semakin
terperosok.Strategi  ini  dipertahankan  sambil terus berupaya membenahi diri.
Gambar (2) Kuadran Matriks I-E

## b)   Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menghasilkan strategi yang  lebih  aplikatif  berdasarkan  posisinya  pada matriks  I-E.Rangkuti  (2003)  menyatakan  bahwa analisis matriks SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan  ancaman.Terdapat  delapan  langkah  dalam menyusun matriks SWOT, yaitu:
1. Menuliskan kekuatan internal kunci Koperasi
2. Menuliskan  kelemahan  internal  kunci Koperasi
3. Menuliskan peluang eksternal kunci Koperasi
4. Menuliskan ancaman eksternal kunci Koperasi
5. Mencocokkan  kekuatan  internal  dengan peluang eksternal dan mencatat strategi S-O dalam sel yang ditentukan
6. Mencocokkan  kelemahan  internal  dengan peluang eksternal dan mencatat strategi W-O dalam sel yang ditentukan
7. Mencocokkan  kekuatan  internal  dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi S-T dalam sel yang ditentukan
8. Mencocokkan  kelemahan  internal  dengan ancaman eksternal danmencatat strategi W-T dalam sel yang ditentukan. Tabel (2) Matriks SWOT Analisis Internal Analisis Eksternal Kekuatan (Strength-S) Kekuatan-kekuatan internal Koperasi Kelemahan (Weakness-W) Kelemahan-kelemahan internal koperasi Peluang (Opportunities-O) Peluang-peluang eksternal koperasi Strategi S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Atasi kelemahan dengan manfaatkan peluang Ancaman (Threats-T) Ancaman-ancaman  eksternal koperasi Strategi S-T Gunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi W-T Meminimalkan  kelemahan  dan menghindari ancaman
Sumber: David (2009)
Populasi dan Sampling
Populasi dalam penelitian ini adalah jumlah koperasi aktif  yang  terdapatdi  Kabupaten  Buru  Selatan  yakni sebanyak  112  unit  koperasi  yang  tersebar  di  6 kecamatan.Pemilihan sampel total menggunakan metode
Random Sampling , yakni menentukan sampel secara acak dari total populasi. Selanjutnya dari hasil tersebut sampel didistribusi  secara  proporsional  untuk  masing-masing kecamatan.  Ukuran  sampel  diperoleh  dengan menggunakan rumus Slovin, yakni:
𝑛 = 𝑁 𝑁. 𝑑 2 + 1 Dimana:  n = Jumlah sampel yang dicari N  =  Populasi  (Jumlah koperasi di Kab Bursel)
d = Tingkat presisi atau level signifikansi 10% (0.10)
Berdasarkan rumus tersebut, maka ukuran sampel dapat diperoleh sbb:
𝑛 = 181 181 . (0,10) 2 + 1 = 181 2,81
= 64,41 →  𝑑𝑖𝑏𝑢𝑙𝑎𝑡𝑘𝑎𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑗𝑎𝑑𝑖 65
Dengan demikian ukuran sampel yang akan diteliti sebagai responden dalam penelitian ini adalah berjumlah 65unit  koperasi  yang  tersebar  secara  proporsional berdasarkan  kecamatan  dan  jenis-jenis  koperasi  yang tersedia.
Tabel (3) Sebaran Responden Menurut Kecamatan No Kecamatan Koperasi Aktif Ukuran Sampel Responden Populasi Proporsi 1 Kepala Madan 11 9,8% 5 10 2 Namrole 40 35,7% 19 38 3 Waesama 18 16,1% 9 18 4 Leksula 28 25% 13 26 5 Ambalau 9 8% 4 8 6 Fena Fafan 6 5,4% 3 6 Total 112 100% 53 106
Sumber : Dinas Koperasi dan UMKM Kabupaten Buru Selatan

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Analisis Lingkungan Usaha Koperasi
Lingkungan Internal
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  dukungan lingkungan internal koperasi di Kabupaten Buru Selatan secara umum dapat dikatakan tidak optimal. Banyaknya kelemahan  terutama  pada  aspek  kelembagaan, manajemen  (pengelolaan),  kapasitas  SDM,  serta infrastruktur  koperasi,  menyebabkan  etos  kerja, produktivitas, dan daya saing koperasi di kabupaten Buru Selatan menjadi sangat rendah.
Koperasi-koperasi  yang  tercatat  aktif  dan  tersebar pada  6  kecamatan  di  Kabupaten  Buru  Selatan,  pada kenyataannya sebagian besar tidak aktif. Dari keseluruhan koperasi yang tercatat, kurang lebih hanya 30 persen yang benar-benar sedang aktif menjalankan usaha, sedangkan sisanya tidak aktif dengan indikasi sebagai berikut: 1) Ketua
koperasi rata-rata sulit ditemui, bahkan banyak yang tidak lagi  berdomisili  secara  tetap  di  lokasi/  desa  tersebut; 2)Kantor ataupun tempat usaha tidak ada; 3)Pemerintah desa setempat banyak yang tidak mengetahui keberadaan koperasi  dimaksud;  4)Anggota  koperasi  dan  beberapa pengurus yang  berhasil ditemui  banyak  menyampaikan ketidaktahuannya mengenai perkembangan koperasi.
Sementara  itu  untuk  koperasi  aktif  rata-rata  juga terlihat beroperasi pada kinerja internal yang kurang sehat. Beberapa fakta yang ditemui dari koperasi aktif antara lain:
1) Manajemen  pengelolaan  koperasi  umumnya bertumpu pada satu tangan, struktur kepengurusan berikut job deskripsinya tidak jelas, partisipasi dan kepedulian  anggota  rendah,  serta  prinsip-prinsip dasar dan asas pengelolaan koperasi tidak berjalan sebagaimana  mestinya.  Akibatnya  konflik  antar pengurus menjadi fenomena yang umum terjadi;
2) Sebagian  besar  koperasi  yang  masih  aktif  adalah Koperasi  Simpan  Pinjam  (KSP)  dan  Koperasi
Serba  Usaha  (KSU).  Sementara  koperasi  yang berbasis  pada  pengelolaan  sumberdaya  alam  dan menunjang  produktivitas  sektoral  seperti  koperasi pertanian,  perikanan,  perkebunan,  angkutan,  dan sebagainya rata-rata tidak aktif. Temuan di lapangan mengindikasikan bahwa banyak koperasi didirikan semata-mata hanya untuk mendapatkan dana hibah dari pemerintah;
3) Kualitas  SDM  koperasi  cukup  rendah.  Pengurus tidak memiliki keterampilan yang memadai tentang kewirausahaan  dan  manajemen  koperasi,  serta kurangnya upaya pengembangan diri melalui diklat, tutorial,  maupun  penyuluhan tentang  pengelolaan koperasi. Dalam posisi itu produktivitas, penguasaan dan  pemanfatan  teknologi,  kemampuan  untuk membangun kemitraan, kerjasama dan memperluas jejaring bisnis serta penerapan strategi pemasaran menjadi sangat rendah.
4) Infrastruktur  koperasi  tidak  memadai.  Rata-rata koperasi tidak memiliki aset. Aset milik yang tercatat hanyalah  bangunan  tempat  usaha  dan  kendaraan roda dua yang rata-rata merupakan hak milik pribadi ketua/ pengurus. Sarana prasarana lain seperti sarana produksi serta sistem informasi dan komunikasi juga rata-rata tidak dimiliki, kecuali meja kursi, dan hanya sebagian  kecil  koperasi  yang  memiliki  satu  unit komputer.
5) Modal relatif rendah, dengan struktur permodalan yang  didominasi  oleh  bantuan/  hibah/  dana bergulir  dari  pemerintah.  Sebagian  besar  dana bergulir bahkan sulit dikembalikan.
Banyaknya  kelemahan  pada  aspek  lingkungan internal  yang  diuraikan  di  atas  menyebabkan perkembangan  koperasi  di  kabupaten  Buru  Selatan dirasakan cukup lambat, terutama dari aspek kontribusinya bagi perekonomian daerah dan penciptaan kesempatan kerja. Kendati demikian, prospek pengembangan koperasi di kabupaten Buru Selatan terlihat masih cukup baik ke depan, terkait dengan adanya beberapa faktor kekuatan yang masih dimiliki. Diantaranya adalah:
1. Semua koperasi di Kabupaten Buru Selatan telah memiliki  badan  hukum.  Badan  hukum  menjadi
prasyarat dasar yang penting untuk mengembangkan  aktivitas  dan  ekspansi  usaha, menjalin kemitraan dan kerjasama bisnis, serta syarat formal dalam mengajukan proposal pendanaan.
2. Lokasi aktivitas koperasi sebagian besar berada di kawasan  pedesaan  yang  menjadi  basis-basis produksi  dan  perolehan  bahan  baku. Keberadaannya tersebar merata di seluruh pelosok kecamatan dalam wilayah Kabupaten Buru Selatan. Dengan demikian akses dan  potensi ketersediaan bahan baku cukup memadai.
3. Keanggotaan  koperasi  yang  bersifat  terbuka  dan sukarela, menjadikan aset dan potensi sumberdaya anggota  di  Buru  selatan  cukup  besar.  Anggota merupakan  potensi  pendanaan  sekaligus  potensi pasar  yang sangat strategis dan  menjadi  kekuatan koperasi dibanding institusi bisnis yang lain.
4. Ketersediaan  personil/  karyawan  koperasi  secara kuantitatif cukup memadai.
5. Disamping  faktor-faktor  yang  bersifat  eksisting, penting  juga  untuk  memperhitungkan  potensi kekuatan  koperasi  secara  kelembagaan  seperti prinsip-prinsip  pengelolaan  koperasi  yang  bersifat demokratis,  serta  asas  kekeluargaan  yang memungkinkan  kemajuan  koperasi  berlangsung bersamaan  dengan  meningkatnya  kesejahteraan anggotanya.
Faktor-faktor yang menjadi kekuatan koperasi di Kabupaten Buru Selatan perlu dikonsolidasikan dengan serangkaian  kelemahan  yang  diutarakan  sebelumnya untuk  bisa  menentukan  posisi  lingkungan  internal koperasi di Kabupaten Buru Selatan. Tahapan konsolidasi dilakukan  dengan  menggunakan  matriks  IFE,  yang memuat skor kekuatan dan kelemahan koperasi disertai perhitungan  bobot  dan  rating  masing-masing.  Hasil konsolidasi  akan  menentukan  sejauhmana  dukungan lingkungan  internal  bagi  pengembangan  koperasi  di Kabupaten Buru Selatan. Hasil perhitungan matriks IFE selengkapnya dapat disajikan sebagai berikut:
Tabel  (4) Hasil Matriks IFE No Kekuatan (Strength) Bobot  Rating  Total Skor 1 Kemudahan menjadi anggota 0.07 4 0.24 2 Badan hukum Koperasi 0.05 3 0.18 3 Akses bahan baku  0.06 4 0.26
4 Asas kekeluargaan  0.05 3 0.18 5 Potensi personil/karyawan koperasi 4 0.25 6 Prinsip pengelolaan  yang demokratis 0.06 4 0.18 Total  Kekuatan (Strength)  0.33 1.16 No Kelemahan (Weaknesses) Bobot  Rating  Total Skor 1 Kapasitas  SDM pengurus  koperasi rendah 0.07 2 0.14 2 Kepedulian  dan partisipasi  anggota rendah 0.07 2 0.14 3 Etos kerja pengurus dan karyawan rendah 0.07 2 0.14 4 Produksi,  omzet penjualan dan SHU rendah 0.05 2 0.11 5 Manajemen keuangan buruk 0.05 2 0.10 6 Pemanfaatan teknologi informasi rendah 0.05 2 0.10 7 Keterbatasan modal usaha 0.05 2 0.10 8 Kesadaran mengikuti  Diklat rendah 0.05 1 0.05 9 Konflik  internal antar pengurus koperasi 0.05 1 0.05 10 Sarana  prasarana koperasi tidak memadai 0.05 1 0.05 11 Pengelolaan koperasi tidak inovatif 0.04 1 0.04 12 Kemampuan memperluas kerjasama & bermitra usaha rendah. 0.05 1 0.05 13 Kontribusi  untuk penciptaan lapangan kerja  0.06 2 0.12
masih minim Total Kelemahan (Weaknesses) 0.71 1.20 Total IFE 1.0 2.36 Selisih Total S - W = 1.16 – 1.20 = -0.04 = X

## Sumber : Hasil penelitian
Hasil  di  atas  memperlihatkan  bahwa  Faktor Kelemahan (weakness) masih cukup dominan mewarnai lingkungan internal koperasi di Kabupaten Buru Selatan. Total skor kelemahan mencapai 1,20, sementara total skor kekuatan (strength) hanya  sebesar  1,16,  sehingga  hasil konsolidasi mencatatkan angka negatif sebesar -0,04, yang mengandung  arti  bahwa  koperasi-koperasi yang ada  di Kabupaten Buru Selatan secara umum memiliki kondisi lingkungan internal yang kurang baik.

## Lingkungan Eksternal
Di  balik  kondisi  lingkungan  internal  yang  buruk, koperasi-koperasi  di  Kabupaten  Buru  Selatan  ternyata memiliki dukungan lingkungan eksternal yang jauh lebih baik.  Analisis  lingkungan  eksternal  merupakan  hasil agregasi terhadap lingkungan jauh dan lingkungan industri yang secara teknis meliputi konsolidasi antara faktor-faktor
peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang dihadapi oleh koperasi.
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  koperasi  di Kabupaten Buru Selatan memiliki peluang yang cukup besar untuk berkembang. Beberapa faktor peluang yang cukup  dominan  antara  lain  adanya  perhatian  dan dukungan  pemerintah,  besarnya  potensi  sumberdaya alam, potensi pasar, serta potensi penduduk. Meskipun tak terlepas  dari  faktor  ancaman  seperti  rendahnya pengawasan,  pendampingan  dan  pelatihan,  minimnya pengetahuan masyarakat, kurangnya informasi pasar dan teknologi, serta lemahnya dukungan infrastruktur daerah, namun  hasil  perhitungan  menunjukkan  konsolidasi eksternal  yang  positif,  dimana  total  skor  untuk  faktor peluang masih melebihi total skor untuk faktor ancaman. Hasil  perhitungan  selengkapnya  disajikan  dalam  tabel matriks EFE di bawah ini:
Tabel5.Hasil Matriks EFE No Peluang ( Opportunities)  Bobot  Rating Total Skor 1 Keberpihakan/ perhatian dari pemerintah pusat maupun daerah 0.07 3 0.21 2 Adanya Dinas/ SKPD yang khusus membina koperasi di kabupaten 0.07 3 0.21 3 Dukungan dana dari pemerintah 0.07 3 0.21 4 Potensi pasar relatif luas 0.09 4 0.36 5 Potensi SDA relatif melimpah 0.08 4 0.31 6 Jumlah penduduk usia produktif untuk menjadi anggota koperasi relatif banyak 0.07 3 0.21 Total Peluang 0.45 1.51 No Ancaman ( Threats) Bobot  Rating Total Skor 1 Kualitas pengawasan rendah 0.08 2 0.16 2 Kurangnya pendampingan,diklat dan penyuluhan 0.08 2 0.16 3 Belum ada regulasi daerah 0.07 1 0.07
(perda) yang mendukung pengembangan koperasi
4 Pengetahuan masyarakat tentang keunggulan koperasi masih minim 0.07 2 0.14 5 Banyaknya kompetitor 0.07 1 0.07 6 Informasi pasar dan teknologi rendah 0.07 1 0.07 7 Kepercayaan mitra usaha (perbankan dan swasta) relatif rendah 0.06 1 0.06 8 Kondisi geografis dan infrastruktur daerah kurang mendukung 0.07 2 0.14 Total Ancaman 0.56 0.86 Total EFE 1.00 2.54 Selisih (Total O – T) = 1.52 - 0.86 = 0.66 = y
Koordinat Matriks I-E  adalah (- 0.04, 0.66)

## Sumber : Hasil penelitian
Nampak  bahwa  total  skor  untuk  faktor  peluang yang  terbentuk  adalah  sebesar  1,51,  melebih  total  skor untuk  faktor  ancaman  sebesar  0,56.  Hasil  konsolidasi mendapatkan selisih yang positif sebesar 0,66, yang berarti bahwa  lingkungan  strategis  eksternal  koperasi  di kabupaten Buru selatan cukup kondusif.

## Peta Lingkungan Strategis
Berdasarkan  hasil  perhitungan  Matriks  IFE  dan EFE  diperoleh  peta  lingkungan  strategis  koperasi  di kabupaten Buru Selatan berada pada Kuadran III.Posisi ini  menandakan  bahwa  secara  internal  kelembagaan koperasi di kabupaten Buru Selatan rata-rata masih cukup lemah, namunsesungguhnya memiliki potensi yang sangat besar  untuk  bisa  berkembang.Hal  ini  mengindikasikan bahwa sebagian besar koperasi di Kabupaten Buru Selatan
beroperasi pada kinerja yang tidak efisien akibat kelemahan internal yang cukup mendasar seputar aspek manajemen, kelembagaan, dan sumberdaya manusia.
Strategi  pengembangan  yang  dilakukan selama  ini baik  oleh  lembaga  koperasi  itu  sendiri  maupun pemerintah  daerah  nampak  belum  efektif,  terlihat  dari begitu  banyaknya  peluang  yang  tersedia  namun  tidak mampu dimanfaatkan secara optimal.  Oleh karena itu dalam posisi ini, rekomendasi general yang dapat diberikan adalah “ubah strategi”, artinya perlu ada perubahan yang fundamental  terkait  pendekatan  dan  strategi pengembangan  yang  selama  ini  telah  dilakukan  sebab strategi sebelumnya terbukti tidak efektif dalammerubah kelemahan  menjadi  kekuatan  dan  merubah  ancaman menjadi  peluang.  Berikut  adalah  posisi  koperasi  di kabupaten Buru Selatan dalam peta 4 kuadran :
Gambar (3) Peta Lingkungan Strategis Koperasi di Kabupaten Buru Selatan

## Strategi Pengembangan
Rumusan  strategi  pengembangan  yang  tepat  dan aplikatif  dapat  diperoleh  melalui  perhitungan  matriks SWOT  yang  merupakan  kombinasi  terhadap  angka- angka  skor  matriks  internal  dan  eksternal  yang  telah diperoleh. Setidaknya ada 4 alternatif strategi yang dapat dilakukan yakni:
a. Strategi S-O (Strenght – Opportunities) , yakni menggunakan  kekuatan  untuk  memanfaatkan peluang
b. Strategi  S-T (Strength – Threats), yakni  menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
c. Strategi  W-O (Weakness – Opportunities) ,  membenahi kelemahan untuk memanfaatkan peluang
d. Strategi W-T (Weakness – Threats) , yakni membenahi kelemahan untuk menghindari ancaman
Berdasarkan  hasil  penghitungan  diperoleh  hasil bahwa  dari  keempat  alternatif  strategi  di  atas,  yang memiliki nilai terbesar adalah Strategi W-O dengan nilai sebesar 2.88.Hal ini berarti bahwa prioritas utama strategi SWOT  untuk  pengembangan  koperasi  di  Kabupaten Buru  Selatan  adalah  Strategi  W-O  yaitu  strategi  yang membenahi  kelemahan  untuk  memanfaatkan  peluang. Berikut adalah hasil perhitungan matriks SWOT :
Tabel (6) Diagram Perhitungan Matriks SWOT IFAS/IFE EFAS/EFE Kekuatan (Strengths-S)
Kelemahan
(Weakness-W) Peluang (Opportunities-O) Strategi S-O = 1.16 + 1.68 = 2.84 Strategi W-O = 1.19 + 1.68 = 2.87
Ancaman (Threats-T) Strategi S-T = 1.16 + 0.71
= 1.87 Strategi W-T = 1.19 + 0.71 = 1.90
Sumber : Hasil penelitian

## Pembenahan Internal : Meminimalkan Kelemahan
Dari  hasil  perhitungan  matriks  SWOT  diperoleh hasil  bahwa  alternatif  strategi  yang  paling  tepat  adalah strategi W-O, yakni meminimalkan kelemahan-
kelemahan yang  dimiliki untuk  mengoptimalkan setiap peluang yang ada. Sebagaimana telah diulas sebelumnya bahwa  koperasi  di  Kabupaten  Buru  Selatan  masih memiliki banyak sekali kelemahan yang bersifat mendasar, terutama  pada  aspek  manajemen,  kelembagaan,  dan
sumberdaya  manusia.  Kelemahan-kelemahan    tersebut menyebabkan  berbagai  peluang  yang  ada  seperti keberpihakan pemerintah, potensi ekonomi, sumberdaya alam, serta potensi keanggotaan tidak dapat dimanfaatkan secara  optimal  bagi  kemajuan  koperasi,  kesejahteraan anggota,  maupun  kontribusinya  bagi  perekonomian daerah.
Oleh  karena  itu  tidak  ada  pilihan  lain  kecuali melakukan penguatan lingkungan internal koperasi yang ada  di  Kabupaten  Buru  Selatan.  Di  sini  peranan pemerintah  daerah  sangatlah  penting,  terutama  dalam menjalankan fungsi sebagai pembina, pengawas, dan
pelindung  bagi  aktivitas  koperasi.  Adapun  peranan masyarakat sangat tergantung pada bagaimana stimulasi, diseminasi informasi, dan edukasi publik yang dilakukan pemerintah. Hasil pengamatan di lapangan menunjukkan bahwa sebagian besar masyarakat bahkan tidak mengerti tentang  apa  saja  keunggulan  koperasi  dibandingkan institusi  ekonomi  lainnya.  Rendahnya  pengetahuan masyarakat  ini  kemudian  menyebabkan  adanya ketidakpedulian hingga berkembangnya sikap skeptis dan apriori  terhadap  prospek  dan  masa  depan  koperasi sebagai lembaga bisnis profesional yang mensejahterakan.
Bagaimanapun  dukungan  penuh  seluruh  elemen masyarakat menjadi prasyarat mutlak agar koperasi bisa berkembang  dengan  baik  sebagai  lembaga  bisnis  yang mengedepankan  prinsip  usaha  bersama.  Hal  ini dikarenakan masyarakat menyediakan hampir semua hal mendasar yang dibutuhkan koperasi untuk bisa tumbuh dan  beraktivitas  secara  optimal.  Potensi  keanggotaan, potensi pendanaan, potensi pasar, hingga jejaring bisnis, semuanya disediakan oleh masyarakat. Oleh karena itu peran pemerintah diarahkan untuk bagaimana memberi ruang,  menyuntikkan  energi,  dan  menyediakan  fasilitas yang dibutuhkan agar proses integrasi koperasi dengan masyarakat bisa berlangsung secara alamiah berdasarkan hukum-hukum ekonomi.
Peran  pemerintah  menjadi  sangat  penting  sejalan dengan  masih  sangat  minimnya  pengetahuan  dan kesadaran  masyarakat  akan  pentingnya  koperasi  bagi kesejahteraan mereka.  Maka pemerintah harus lebih pro aktif dalam memberikan edukasi publik, penyuluhan, dan pendampingan  dalam  rangka  merubah  mind-set, meningkatkan pengetahuan masyarakat serta penguatan kapasitas kelembagaan koperasi. Dalam hal ini koordinasi antar  jenjang  pemerintahan,  dari  pusat,  provinsi, kabupaten,  kecamatan  hingga  ke  pemerintah  desa senantiasa harus dilakukan, demikian juga antar SKPD terkait,  maupun  antara  pemerintah  dengan  masyarakat
pemangku  kepentingan  (stakeholders).  Hal  ini  penting guna meningkatkan sinergitas dan sinkronisasi program, serta  melakukan  evaluasi  dan  pembobotan  bagi pelaksanaan  program  pengembangan  koperasi  yang sedang berjalan.
Masyarakat di kabupaten Buru Selatan saat ini sangat membutuhkan  edukasi,  penyuluhan,  dan  sosialisasi informasi mengenai pentingnya koperasi sebagai wadah strategis  yang  dapat  dioptimalkan  guna  meningkatkan kesejahteraan  mereka.  Oleh  karena  itu  perlu  dilakukan edukasi publik, baik melalui tatap muka langsung maupun penggunaan media-media cetak, elektronik, hingga poster, baligho maupun spanduk  yang berisi tentang ajakan dan motivasi untuk mengembangkan koperasi sebagai basis ekonomi  masyarakat.  Pembumian  gerakan  koperasi harus  menjadi  arus-utama  dalam  setiap  program pembangunan  yang  terkait  pemberdayaan  ekonomi masyarakat agar ada sinergitas dan sinkornisasi kegiatan.
Pada  saat  yang  bersamaan  tidak  bisa  dipungkiri bahwa sebagian besar pengelolaan koperasi di Kabupaten Buru  Selatan  saat  ini  belum  terlaksana  sesuai  dengan prinsip-prinsip manajemen koperasi yang baik dan benar. Keunikan  dan  keunggulan  koperasi  dibanding  badan usaha lain dalam praktiknya belumlah terlihat. Peforma koperasi  nampak  makin  jauh  dari  jatidirinya  sebagai bangun  ekonomi  rakyat  yang  identik  dengan kebersamaan,  swadaya,  keadilan,  kesetiakawanan,  dan demokrasi. Watak tradisional koperasi yang syarat dengan nilai-nilai  etnik,  kejujuran,  keterbukaan,  kepedulian,  dan tanggung jawab terlihat semakin sirna. Penyelenggaraan usaha koperasi hingga saat ini lebih banyak dimotori oleh “ruh”  korporasi/  kapital isasi  murni,  sehingga  sangat mudah  ditemui  praktik-praktik  penyimpangan  oleh individu-individu pengelola koperasi, diantaranya adalah tidak  berjalannya  mekanisme  pengambilan  keputusan sebagaimana  mestinya,  tidak  berfungsinya  struktur organisasi  koperasi,  buruknya  manajemen  keuangan koperasi, serta rendahnya pengawasan internal.
Fenomena di atas tidak murni dikarenakan moralitas pengurus atau pengelola  koperasi yang  rendah,  namun lebih karena minimnya pengetahuan, kekeliruan mind-set (perspektif),  serta  kurangnya  pendampingan  dan pengawasan  eksternal  dari  pemerintah.  Pemahaman pemerintah  terkait  pembinaan  koperasi  juga  harus didudukkan  secara tepat, karena sejauh ini terminologi pembinaan  yang  dipahami  hanya  sebatas  bagaimana memfasilitasi bantuan permodalan bagi koperasi. Padahal yang  paling  penting  adalah  penguatan  kapasitas kelembagaan koperasi itu sendiri, melalui kegiatan-kegiatan edukasi hingga pendampingan dan pengawasan. Bantuan permodalan  yang  diberikan  pemerintah  sesungguhnya
hanyalah bersifat stimulan, dimana efek stimulasinya harus tetap dijaga, dilindungi, dan diawasi, sehingga benar-benar efektif  di  bawah  atmosfir  lingkungan  internal  koperasi yang sehat. Bagaimanapun ketika koperasi telah mampu beroperasi  secara  efisien  dan  optimal  dibawah  fungsi- fungsi    manajemen yang  efektif  dan  profesional,  maka permodalan bukan lagi menjadi persoalan yang berarti.
Bahwa hingga saat ini masalah permodalan memang masih  menjadi  persoalan  klasik  yang  dihadapi  oleh mayoritas  koperasi  di  Kabupaten  Buru  Selatan.  Hal tersebut  dikarenakan  hampir  semua  koperasi  rata-rata belum berada pada kinerja internal yang sehat, sehingga upaya stimulasi melalui program bantuan permodalan dari pemerintah  jelas  masih  sangat  dibutuhkan.  Namun bagaimanapun  program  ini  perlu  disertai  dengan asesment, pendampingan, dan pengawasan yang benar- benar profesional, sehingga bisa berdampak efektif sesuai tujuannya. Efektif  baik dari segi proses pendistribusiannya maupun dari segi dampaknya bagi penguatan koperasi ke depan.  Dari  hasil in-depth  interview tehadap  beberapa responden  ahli  yang  berkompeten  diperoleh  informasi bahwa program bantuan permodalan yang dilaksanakan pemerintah sampai sejauh ini dapat dikatakan tidak efektif akibat sistem dan manajemen pengelolaan program yang belum tertata dengan baik. Banyak masalah yang masih melingkari mulai dari proses pendataan, pendistribusian, pendampingan, hingga pengawasan. Oleh karena itu ke depan  pelaksanaan  program  bantuan  permodalan  oleh pemerintah  hendaklah  dievaluasi,  untuk  kemudian didesain  ulang  agar  lebih  tepat,  komperehensif,  dan tertanggung jawab.
Salah satu  persoalan penting lainnya  terkait  kinerja pengelolaan  koperasi  yang  perlu  mendapat  perhatian adalah persoalan kapasitas sumberdaya manusia (SDM). Peningkatan pengetahuan dan keterampilan SDM mutlak untuk terus dilakukan kepada seluruh perangkat organisasi koperasi,  baik  anggota,  badan  pengurus,  maupun pengawas.  SDM  koperasi  yang  berkualitas  diharapkan dapat membawa koperasi menjadi organisasi bisnis yang maju, mandiri, berdaya saing, serta memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan.
Peningkatan  kapasitas  SDM  koperasi  dapat dilakukan melalui :
a) Diklat  (training),  yang  dilakukan  secara  fokus, terukur,  dan  berkesinambungan.  Diklat  harus diarahkan  secara  spesifik  pada  bagaimana meningkatkan  wawasan  perkoperasian,  serta manajemen  pengelolaan  koperasi  yang  baik  dan benar;
b) Sosialisasi (edukasi publik), diseminasi informasi, dan penyuluhan, yang dilakukan secara berkala;
c) Pendampingan, yang diikuti dengan tutorial praktis terkait  kemampuan  teknis  produksi,  penguasaan iptek, dan penerapan strategi bisnis;
d) Studi banding, yang direncanakan dengan baik serta memiliki motivasi yang kuat agar diperoleh manfaat yang  optimal.  Studi  banding  ke  koperasi-koperasi yang  sukses  perlu  dilakukan  bagi  perangkat organisasi  koperasi  untuk  melihat  langsung  dan mempelajari  cara-cara  pengelolaan  koperasi  yang sukses.  Manfaat  studi  banding  selain  terkait transformasi pengetahuan dan teknologi, juga dapat dimanfaatkan untuk memperluas jejaring bisnis.
Faktor lainnya yang juga tak kalah penting terkait pembenahan  lingkungan  internal  koperasi  adalah  soal peningkatan sarana dan prasarana koperasi. Temuan di lapangan menunjukkan rendahnya sarana dan prasarana yang  dimiliki  oleh  koperasi  di  kabupaten  Buru  Selatan. Keberadaan sarana dan prasarana sangat penting untuk menunjang aktivitas koperasi, serta dapat menjadi simbol kewibawaan  dan  bonaviditas  koperasi  sebagai  sebuah lembaga  ekonomi  yang  patut  diperhitungkan  dalam kancah persaingan bisnis.

## Penguatan Eksternal : Mengoptimalkan Peluang
Telah  diuraikan  dalam  analisis  sebelumnya bahwa  koperasi  di  Buru  Selatan  memiliki  kondisi lingkungan eksternal yang sangat baik. Diantaranya adalah ketersediaan  potensi  ekonomi  dan  sumberdaya  alam, potensi  keanggotaan,  potensi  pasar,  serta  dukungan pemerintah.  Hal  ini  merupakan  peluang  strategis  yang harus  dioptimalkan  melalui  pola-pola  pengembangan koperasi ke depan yang lebih handal, kuat dan berdaya saing. Terkait dengan hal tersebut, maka pengembangan koperasi di Kabupaten Buru Selatan dapat dilaksanakan melalui langkah-langkah strategis sebagai berikut:
1. Regenuinisasi (pemurnian kembali) visi, misi dan  tujuan  koperasi  yang  berbasis kesejahteraan anggota.
Koperasi yang maju biasanya adalah koperasi yang benar-benar berorientasi pada kesejahteraan anggota. Sebab anggota adalah aset yang sangat berharga bagi koperasi,  karena  di  situ  ada  sumber  permodalan, penggerak koperasi, serta potensi pasar. Dengan kata lain  para  anggota  koperasi  adalah owners sekaligus users . Jumlah penduduk usia produktif di kabupaten Buru Selatan yang cukup besar merupakan potensi keanggotaan yang harus diajak untuk bersama-sama membangun  koperasi.  Jika  sebagian  besar penduduk  telah  menjadi  anggota  koperasi  maka dapat dipastikan koperasi di kabupaten Buru Selatan
menjadi lembaga bisnis besar yang kuat dan disegani oleh para kompetitornya.
2. Reorientasi  fokus  pengembangan  usaha koperasi agar lebih berbasis pada optimalisasi potensi ekonomi daerah.
Dalam hal ini koperasi harus diarahkan untuk dapat menjadi koperasi produktif dengan memanfaatkan dan mengelola potensi ekonomi dan sumberdaya alam yang ada di Kabupaten Buru Selatan, terutama pada 3 sektor utama yang berkontribusi besar bagi perekonomian Kabupaten Buru Selatan, antara lain 1)Sektor  Pertanian  secara  luas,  2)Sektor perdagangan,  Hotel  dan  Restoran,  serta  3)Sektor Jasa-jasa.
3. Revitalisasi  program-program  pembinaan koperasi oleh pemerintah.
Program-program  pemerintah  hendaknya  lebih menyentuh  kebutuhan,  direncanakan  secara matang, serta dikelola secara profesional. Disamping memfasilitasi  bantuan  permodalan,  pemerintah daerah  melalui  Dinas  Koerasi  dan  UKM hendaknya  senantiasa  melakukan  edukasi, pendampingan,  pengawasan.  Koordinasi  antar instansi  maupun  jenjang  pemerintahan  juga  perlu intens  dilakukan  untuk  menjaga  konsistensi  dan sinergitas  program  serta  mendukung  upaya pembinaan  koperasi.  Misalnya  koordinasi  terkait perencanaan pembangunan daerah, pemberdayaan masyarakat,  penyediaan  infrastruktur  daerah  serta penguatan  investasi.  Terkait  dengan  itu  perlu dibuatkan regulasi dalam bentuk peraturan daerah yang  mendorong  penguatan  koperasi  dan pengarusutamaan isyu gerakan koperasi dalam setiap aktivitas  pembangunan  ekonomi  masyarakat  di Kabupaten Buru Selatan.
4. Reformulasi strategi bisnis koperasi yang lebih tangguh dan berdaya saing.
Dengan  meningkatnya  lingkungan  persaingan global ditandai perubahan yang begitu cepat, maka setiap  pelaku  ekonomitermasuk  koperasi  dituntut untuk  bisa  mereformasi  dirinya  agar  memiliki kemampuan  untuk  bertahan,  beradaptasi,  dan tentunya survive. Tak bisa dipungkiri bahwa saat ini jaringan institusi bisnis modern yang kaya inovasi, mengedepankan kualitas produk dan layanan, serta kecanggihan  teknologi,  telah  berhasil  menerobos masuk  ke  jantung-jantung  ekonomi  rakyat.  Hal tersebut  merupakan  ancaman  tersendiri  bagi koperasi  sebagai  lembaga  ekonomi  rakyat.  Bagi koperasi  sehat  yang  telah  berhasil  membenahi
lingkungan  internalnya,  maka  tak  sulit  untuk merubah ancaman tersebut menjadi peluang. Tak ada  pilihan  lainbagi  koperasi  di  kabupaten  Buru Selatan,  kecuali  harus  ikut  dan  menjadi  bagian penting  dalam  perubahan  tersebut  jika  tak  ingin tergilas. Inovasi dan terobosan dalam strategi bisnis mutlak  dilakukan,  salah  satu  diantaranya  adalah dengan  cara  memperluas  kerjasama  dan  jejaring bisnis melalui pengembangan model kemitraan yang setara.  Melalui  kerjasama  bisnis  yang  saling menguntungkan,  banyak  hal  strategis  yang  bisa diperoleh  koperasi,  antara  lain  1)perluasan  dan informasi  pasar,  2)transformasi  teknologi,  kultur bisnis, dan inovasi, 3)Fasilitas kerjasama lainnya yang dapat  dioptimalkan  bagi  pengembangan  koperasi, seperti  bantuan  permodalan,  pelatihan,  penelitian dan pengembangan, peningkatan sarana prasarana, dan sebagainya.
Akhirnya, semua pola dan strategi pengembangan koperasi bisa berjalan efektif jika, dan hanya jika semua pihak,  terutama  pemerintah  dan  segenap  perangkat organisasi koperasi memiliki itikad baik, kejujuran, dan niat yang benar-benar tulus untuk membangun koperasi. Jika semua orang telah memiliki itikad dan moral yang baik, maka  koperasi  akan  menjelma  menjadi  lembaga  bisnis profesional  yang sangat  potensial dan  prospektif  dalam meningkatkan  ketahanan,  kemandirian,  dan  kemajuan ekonomi  masyarakat  dan  tentunya  dapat  memiliki kontribusi yang signifikan bagi perekonomian daerah.

## KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

## Kesimpulan
Dari hasil penelitian dan keseluruhan analisis yang telah  diuraikan  di  atas,  maka  dapat  ditarik  beberapa kesimpulan penting sebagai berikut:
1. Koperasi di kabupaten Buru Selatan yang tercatat aktif, ternyata setelah disurvei sebagian besar sudah tidak  aktif.  Hal  tersebut  antara  lain  disebabkan motivasi pendirian awal koperasi belum didudukkan secara  benar,  sehingga  institusi  koperasi  mudah dimanfaatkan hanya untuk mengejar keuntungan- keuntungan praktis sesaat. Dalam hal ini harus diakui bahwa fungsi pembinaan dan pengawasan eksternal dari pemerintah daerah belum berjalan optimal.
2. Untuk  koperasi  yang  masih  aktif  hingga  saat  ini, ditemui  bahwa  sebagian  besar  memiliki  kinerja internal  yang  relatif  tidak  efisien,  terutama  terkait dengan manajemen, kelembagaan, dan sumberdaya
manusia.  Kendati  demikian  lingkungan  eksternal yang  dimiliki  terlihat  sangat  kondusif  bagi pengembangan  koperasi,  antara  lain  ketersediaan potensi  ekonomi  dan  sumberdaya  alam,  potensi keanggotaan, serta dukungan pemerintah.
3. Dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal serta  perhitungan  matriks  SWOT,  diperoleh kesimpulan bahwa alternatif strategi yang tepat bagi pengembangan koperasi di Kabupaten Buru Selatan adalah strategi Weakness to Opportunities (W-O) , yakni bagaimana  membenahi  kelemahan  untuk mengoptimalkan peluang yang ada.
4. Berdasarkan alternatif strategi yang ditentukan, maka dibutuhkan  langkah-langkah  reformasi  yang menyeluruh,  dimulai  dari  perubahan  mindset, penguatan  kelembagaan,  peningkatan  kapasitas SDM, hingga bagaimana membangun strategi bisnis yang unggul dan kompetitif.
5. Strategi  pengembangan  koperasi  di  Kabupaten Buru Selatan dapat dibangun melalui empat langkah penting yakni 1)Regenuinisasi (pemurnian kembali) visi,  misi  dan  tujuan  koperasi  yang  berbasis kesejahteraan  anggota;  2)Reorientasi  fokus pengembangan usaha koperasi agar lebih berbasis pada  optimalisasi  potensi  ekonomi  daerah; 3)Revitalisasi program-program pembinaan koperasi  oleh  pemerintah;  4)Reformulasi  strategi bisnis  koperasi  yang  lebih  tangguh  dan  berdaya saing.

## Implikasi
1. Perlu ada kesadaran dari seluruh elemen masyarakat di  Kabupaten  Buru  Selatan  bahwa  koperasi merupakan  lembaga  ekonomi  rakyat  yang  sangat prospektif dan potensial bagi penguatan ketahanan, kemandirian,  dan  kemajuan  ekonomi  masyarakat. Di  sini  peran  pemerintah  sangat  penting  dalam memberikan  edukasi  publik  dan  diseminasi informasi mengenai keunggulan koperasi dibanding lembaga bisnis yang lain.
2. Untuk  perangkat  organisasi  koperasi  hendaknya senantiasa meningkatkan kemampuan pengelolaan koperasi sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen perkoperasian yang baik dan benar. Dalam hal ini peningkatan kualitas SDM melalui program diklat, magang, hingga studi banding perlu diintensifkan.
3. Perlu  ada  penguatan  orientasi  dalam  hal pengembangan  usaha  agar  menjadi  koperasi produktif,  yakni  melalui  pengembangan  sektor-
sektor potensial di Kabupaten Buru Selatan antara lain sektor pertanian, sektor Perdagangan, Hotel dan restoran, serta Sektor Jasa-jasa. Untuk strategi bisnis dapat  menerapkan  sistem  kemitraan  yang  setara dengan swasta, BUMN, maupun BUMD yang ada.
4. Fungsi  pembinaan oleh  pemerintah  daerah  harus lebih  ditingkatkan.  Terminologi  pembinaan  tidak boleh  dipahami  hanya  sebatas  bagaimana memfasilitasi  bantuan  permodalan  bagi  koperasi, namun  yang  paling  penting  adalah  bagaimana pemerintah  dapat  melakukan  pendampingan, pembimbingan,  perlindungan,  dan  pengawasan, dalam  rangka  mendorong  penguatan  kapasitas kelembagaan  koperasi  itu  sendiri  agar  tumbuh menjadi koperasi yang tangguh dan mandiri.

## DAFTAR REFERENSI
David  FR.  (2009). “ Strategic  Management ” .Edisi  12.
Jakarta: Salemba Empat.
Hunger JD, Wheelen TL. (2003). “ Manajemen Strategis ” . Yogyakarta: Andi Yogyakarta. Pearce, JA & Robinson B. (1997). “ Manajemen Strategi: Formulasi Implementasi dan Pengendalian ” . Jilid 1. Jakarta: PT. Bina Rupa Aksara.
Purna A. (2006). “ Analisis Model Desain Organisasi Pada Koperasi  (Perbandingan  Antara  Koperasi  Unit Desa  Karya  Teguh  dan  koperasi  Peternak  Sapi Bandung  Utara,  Lembang,  Jawa  Barat) ” .  Bogor:
Fakultas  Ekonomi  dan  Manajemen,  Institut  Pertanian Bogor.
Rangkuti.  (2003). “ Analisis  SWOT Teknik  Membedah Kasus  Bisnis:  Reorientasi  Konsep  Perencanaan Strategis untuk menghadapi Abad 21 ” . Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Saragih B. (2010 a). “ Reposisi Koperasi. Di dalam Saragih B,  editor.Suara  Dari  Bogor  Membangun  Opini Sistem Agribisnis ” . Bogor: IPB Press . Hlm 51-53.
Soedjono  I.  (2007). “ Membangun  Koperasi  Mandiri dalam  Koridor  Jatidir ” i.  Jakarta:  Lembaga  Studi Pengembangan Perkoperasian Indonesia.
Suhartono,  Iman.  (2011). “ Strategi  Pengembangan Koperasi Berorientasi Bisnis ” . Among Makarti. Vol.4. No.7. 2011.
Triton.( 2011). “ Manajemen Strategi: Terapan Perusahaan dan Bisnis ” . Jakarta: Oryza. Yoshida  DT.  (2006). “ Arsitektur  Strategi ” .  Jakarta:  PT. Gramedia.