## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926

## Manajemen Kinerja pada Perusahaan Bisnis dari Manajemen Kinerja Tradisional ke Manajemen Kinerja Baru
Pratista Andanitya Siregar 1 , Laura Oktarani Br Torong 2 , Eka Lestari 3 ,
Zainarti 4
1,2,3,4 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam Universitas Islam Negeri Sumatera Utara pratistaandanityasiregar@gmail.com 1 , lauraaoktarani@gmail.com 2 , el472161@gmail.com 3 , zainartimm60@gmail.com 4

## ABSTRAK
Manajemen kinerja tradisional mempunyai kelemahan-kelemahan dan tidak sesuai lagi  diterapkan  oleh  organisasi  bisnis  dalam  memasuki  persaingan  yang  sangat  ketat  di pasar  global.  Manajemen  kinerja  tradisional  harus  ditinggalkan  dan  diganti  dengan menerapkan  manajemen  kinerja  baru.  Perbaikan  manajemen  kinerja  dilakukan secara berkelanjutan  untuk  mengantar  kinerja  karyawan,  tim,  dan  organisasi  ke  yang  terbaik. Agar  efektivitas  manajemen  kinerja  tercapai,  organisasi  bisnis  perlu  mengembangkan supervisi dalam melakukan perbaikan manajemen kinerja. Model manajemen kinerja yang terdiri  dari  empat  tahap  (perencanaan,  implementasi,  refleksi,  dan  kompensasi)  dapat dipergunakan untuk perbaikan manajemen kinerja.
Kata kunci : manajemen kinerja

## PENDAHULUAN
Dalam  pengelolaan  sebuah  organisasi  atau  perusahaan,  diperlukan  tata kelola atau manajerial yang baik. Pengetahuan dasar manajemen perlu dipahami dan diterapkan  dengan  baik  oleh  manajer  sehingga  akan  sangat  membantu  dalam melaksanakan tugastugasnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Manajemen yang baik adalah kunci kesejahteraan masyarakat yang terdiri dari berbagai macam organisasi.Salah  satu  aspek  kunci  dalam  manajemen  adalah  bagaimana  manajer dapat mengenali peran dan pentingnya para pihak yang akan menunjang pencapaian tujuan perusahaan.
Pengeluaran organisasi dalam sumber daya manusia adalah paling dominan dibanding  pengeluaran  dalam  sumber  daya  yang  lain.  Dalam  persaingan  yang semakin ketat di pasar global sekarang ini, banyak organisasi bisnis terkena musibah kalang  bersaing,  menderita  kerugian,  bahkan  menderita  kebangkrutan,  yang disebabkan rendahnya produktivitas sumber daya manusia dalam organisasi bisnis tersebut.  Masalah  yang  menimpa  organisasi  bisnis  tersebut  dapat  diselesaikan dengan  mencari  penyebab  pokok  yang  menimbulkan  masalah  tersebut.  Penyebab umum  masalah  tersebut  adalah  karena  organisasi  bisnis  masih  menerapkan manajemen kinerja (performance management) tradisional.

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
Manajer  dan  supervisor  suatu  organisasi  memainkan  peran  penting  dalam membantu organisasi mencapai tujuan dengan meningkatkan dan mempertahankan produktivitas  karyawan  yang  tinggi.  Efektivitas  dan  efesiensi  dalam  pelaksanaan pekerjaan akan mendukung kinerja organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa yang  mampu  memenuhi kebutuhan  dan  harapan cutomer.  Manajer  dan  supervisor harus  bertanggung  jawab  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  menjamin  karyawan agar  sadar  secara  penuh  bertanggung  jawab  terhadap  pekerjaan  dan  termotivasi untuk  meningkatkan  kualitas  dalam  pelaksanaan  tugas-tugas.  Agar  efektivitas manajemen  kinerja  tercapai,  maka  pembahasan  berikutnya  dalam  makalah  ini adalah bagaimana cara mengembangkan supervisi dalam melakukan perbaikan.
Manajemen  merupakan  suatu  proses  yang  sangat  dibutuhkan  dalam  dunia perusaan, karena dalam proses manajemen terdapat langkah-langkah atau tahapan dalam mencapai tujuan perusahaan sehingga dapat mencapai tujuan tersebut secara efektif dan efisien.
Selain  proses  manajemen  yang  perlu  diperhatikan  dalam  sebuah  instansi atau  organisasi,  kinerja  dalam  sebuah  instansi  juga  perlu  diperhatikan.  Karena, kinerja  merupakan  hasil  kerja  dan  juga  penilaian  atas  kerja  seseorang  yang berkecimpung  dalam  dunia  kerja  sebuah  instansi.  Oleh  karenanya,  kinerja  juga membutuhkan manajemen, agar hasil yang diperoleh atau kinerja dari para pekerja atau karyawan dapat mencapai hasil yang ditujukan oleh perusahaan.
Perbaikan  manajemen  kinerja  dilakukan  tanpa  mengenal  lelah  dan  tidak mempunyai akhir. Pembahasan terakhir dalam makalah ini adalah bagaimana model manajemen  kinerja  yang  terdiri  dari  empat  tahap  (perencanaan,  implementasi, refleksi,  dan  kompensasi)  dapat  dipergunakan  untuk  perbaikan  berkelanjutan manajemen kinerja.
Manajemen kinerja menjadi salah satu sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih  baik  didalam  organisasi,  tim  dan  individual  dalam  kerangka  kerja  yang disepakati  dalam  perencanaan  tujuan,  sasaran  dan  standar.  Kinerja  itu  sendiri merujuk  kepada  tingkat  keberhasilan  individu  dalam  melaksanakan  tugas  serta kemampuan  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  disepakati  atau  yang  telah ditetapkan. Penilaian kerja menjadi sistem formal dalam meninjau dan mengevaluasi kerja individu atau tim. Hamel & Prahalad (2014) berpendapat bahwa pengukuran kinerja  merupakan  variabel  yang  penting  dalam  manajemen  sebagai  bagian  dari upaya untuk meningkatkan kinerja itu sendiri. Tanpa adanya pengukuran mustahil organisasi tersebut mengetahui perkembangan dari perusahaan yang dikelolannya.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Kinerja
Kinerja  adalah  hasil  kerja  yang  diperoleh  individu  dalam  hal  bekerja (Bangun,  2012).  Kinerja  secara  umum  diartikan  sebagai  keberhasilan  seseorang dalam melakukan pekerjaannya. Prawirosentono (1999) dalam Sutrisno (2010, hlm. 170) mengemukakan bahwa kinerja adalah  hasil kerja yang dapat dicapai individu

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
atau  kelompok  dalam  suatu  organisasi  sesuai  dengan  wewenang  dan  tanggung jawabnya.  Mematuhi  tujuan  organisasi  secara  legal,  tidak  melanggar  peraturan perundang-undangan, dan mematuhi moral dan etika.
Mangkunegara (2009) juga berpendapat bahwa kinerja adalah hasil kualitatif dan  kuantitatif  yang  dicapai  oleh  individu  atau  karyawan  dalam  melaksanakan tanggung  jawabnya  terhadap  perusahaan  tempatnya  bekerja.  Dalam  penilaian kinerja  yang  baik,  perusahaan  mengembangkan  standar  kerja  yang  disepakati bersama.  Menurut  Bangun  (2012),  standar  kerja  adalah  suatu  ukuran  dimana pekerjaan  yang  dilakukan  dibandingkan  dengan  suatu  tujuan  yang  ingin  dicapai. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dilakukan oleh individu atau kelompok berdasarkan keterampilan, pengalaman, integritas dan waktu. Anda dapat melakukannya sendiri (self-appraisal).

## Manajemen Kinerja
Manajemen  kinerja  adalah  suatu  upaya  dalam  meningkatkan  kemampuan dari  karyawan  agar  dapat  mencapai  kinerja  yang  maksimal.  Manajemen  kinerja memiliki  tujuan  meningkatkan  produktivitas,  efektifitas  dan  efisien  sesuai  dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Manajemen  kinerja  haruslah  dipandang  sebagai  suatu  sistem  yang beroperasi  secara  luas  agar  hasil  dari  manajemen  kinerja  maksimal.  Makna manajemen kinerja sebagai suatu sistem dapat dijelaskan.
Manajemen  Kinerja  adalah  suatu  cara  untuk  mendapatkan  hasil  yang  lebih baik,  bagi  organisasi,  kelompok,  dan  individu  dengan  memahami  dan  mengelola kinerja sesuai target yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah dilakukan.
Menurut  Wibowo  (2011)  manajemen  kinerja  merupakan  gaya  manajemen dalam  mengelola  sumber  daya  yang  berorientasi  pada  kinerja  yang  melakukan proses  komunikasi  secara  terbuka  dan  berkelanjutan  dengan  menciptakan  visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa definisi yang telah diuraikan di atas, maka manajemen kinerja yang penulis maksud adalah manajemen kinerja yang di  terapkan  organisasi  dalam  melakukan  peningkatan  pelayanan  masyarakat  di dalam organisasi itu.
Dari  beberapa  definisi  manajemen  yang  diberikan  oleh  para  ahli,  dapat disimpulkan manajemen mencakup tiga aspek, yaitu:
a. Pertama : manajemen sebagai proses
b. Kedua : adanya tujuan yang telah ditetapkan
c. Ketiga  :  mencapai  tujuan  secara  efektif  dan  efisien  Kata  kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance, yang sering diindonesiakan menjadi kata performa. (Wirawan, 2009).

## Manajemen Kinerja Baru

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
Manajemen  kinerja  tradisional  sudah  tidak  efektif  untuk  dipergunakan dalam kondisi bisnis saat ini dan yang akan datang. Manajemen kinerja tradisional harus ditinggalkan dan diganti dengan manajemen kinerja yang baru.
Manajemen  kinerja  baru  dapat  digali  dengan  menggunakan  beberapa pendekatan,  misalnya: total  quality  management,  reengineering,  fast-response organization ,  dan  pengembangan  organisasional  ( organizational  development ). Dalam  mengelola  setiap  proses  dalam  organisasi  bisnis  saat  ini,  ada  suatu kecenderungan  bagi  organisasi  untuk  menerapkan total  quality  management , sebagai  paradigma  baru  manajemen.  Penggalian  manajemen  kinerja  baru  dalam makalah  ini  dilakukan  dengan  cara  mengubah  manajemen  kenierja  tradisional menjadi manajemen kinerja yang berakar prinsip-prinsip total quality management.

## Prinsip TQM
Total  quality  management (TQM)  adalah  sebuah  konsep  manajemen  yang memfokuskan pada usaha kolektif semua manajer dan karyawan, untuk memenuhi kepuasan  customer  dengan  perbaikan  berkelanjutan  di  berbagai  bidang.  TQM adalah  sebuah  filosofi  yang  dapat  digunakan  untuk  membuat  strategi  organisasi, untuk mendapat kinerja organisasi yang unggul.
TQM  adalah  sebagai  sarana  untuk  mengelola  perubahan,  yang  merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh setiap organisasi dalam lingkungan bisnis yang dinamis  dan  global.  TQM  mengenalkan  tujuan  strategis  terhadap  kualitas  yang memerlukan  pendekatan  terintegrasi  yang  membantu  organisasi  dalam menghasilkan  dan  mengembangkan output ,  tidak  hanya  untuk  memenuhi kebutuhan customer internal. Prinsip-prinsip TQM yang penting adalah: perbaikan sistematik, berfokus ke customer, komitmen jangka panjang, pencegahan masalah, dan kualitas sebagai pekerjaan setiap orang.
1. Perbaikan  sistematik .  TQM  adalah  pendekatan  kualitas  yang  sistematik dengan  perbaikan  bersifat  tahap  demi  tahap.  Banyak  program  perbaikan yang memfokuskan pada masalah tertentu yang dianalisis dengan statistik, didelegasikan  kepada  bawahan,  atau  ditandai  dengan  slogan-slogan  pada saat-saat  tertentu.  Lebih  dari  itu,  TQM  digunakan  sebagai  strategi perbaikan organisasional yang hakekatnya adalah sebagai komitmen untuk mengubah cara berpikir organisasi.
2. Berfokus ke Customer . Total quality management berfokus ke customer, bukan  pada  volume  pekerjaan  atau  biaya.  TQM  memilih  definisi  kualitas pada  mulanya  berkaitan  dengan  spesifikasi  teknik output ,  keperluan layanan  atau  pengukuran  produktivitas.  Sekarang  ini,  TQM  sebagai pendekatan  yang  lebih  holistic,  mencakup  pelaksanaan  pemenuhan kebutuhan  customer  dengan  berusaha memuaskan  kebutuhan  customer pada semua proses bisnis.
3. Komitmen  jangka  panjang .  Dalam  TQM,  perlombaan  kualitas  dilakukan secara  marathon,  tidak  hanya  sementara,  dan  berjangka  pendek.  Dalam

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
kebanyakan organisasi, kualitas nyata tidak akan terjadi tanpa  perubahan mendasar  dalam  kultur  organisasi  dan  cara  kerja  bisnis.  TQM memperhatikan  hasil-hasil  karyawan  tingkat  bawah,  perusahaan meluangkan  waktu  sebaik  mungkin  untuk  memeriksa  cara  mengelola karyawan,  dan  menginspirasikan  karyawan  untuk  membuat output yang terbaik. Berikutnya, TQM memperkenalkan untuk penindaklanjutan umpan balik ( feedback ) penguatan kembali secara konstan, dan pembaharuan nilai dan proses yang juga penting untuk keberhasilan organisasi bisnis.
4. Pencegahan  masalah .  TQM  adalah  strategi  yang  berorientasi  untuk mencegah,  tidak  defensive  dan  tidak  hanya memperhatikan  pengoreksian output yang  rusak.  TQM  mecakup  pengidentifikasian  masalah  yang sesungguhnya dan yang potensial untuk menghilangkan output yang rusak. TQM  juga  memerlukan  bantuan  program  dan  kebijakan  sumber  daya manusia  untuk  memotivasi  karyawan  agar  melibatkan  diri  dalam melakukan  identifikasi  masalah  dan  kemudian  hasilnya  diberikan  kepada manajemen.
5. Kualitas  sebagai  pekerjaan  setiap  orang .  Dalam  TQM,  kualitas  adalah pekerjaan  setiap  orang,  bukan  milik  staf  ahli.  Setiap  orang  berkontribusi terhadap  kualitas  dan  perlindungan  terhadap  customer  dari  kualitas produk/jasa  yang  tidak  baik.  TQM  mencakup  organisasi  secara keseluruhan,  dari  manajemen  puncak  sampai  dengan  karyawan  tingkah bawah.  Komitmen  tinggi  kepada  organisasi  yang  ditunjukkan  oleh top management , pada dasarnya untuk keberhasilan TQM dan harus didukung dengan  partisipasi  anggota  organisasi  pada  semua  tingkat.  Kerja  tim ( teamwork )  adalah  juga  penting  untuk  penguatan  dukungan  dan  kerja sama  saling  menguntungkan  untuk  melakukan  penyediaan  produk/jasa berkualitas tinggi bagi customer.

## Karakteristik Manajemen Kinerja Baru
Manajemen kinerja baru yang berdasarkan TQM akan mengantar kinerja karyawan,  tim,  dan  organisasi  ke  yang  terbaik.  Berikut  ini  karakteristik- karakteristik manajemen kinerja baru (MKB) yang berdasarkan TQM:
1. Berdasarkan pada kebutuhan dan harapan customer.
2. Berfokus pada tim dan individu.
3. Dinyatakan dalam target perbaikan.
4. Berorientasi  terhadap  pencapaian  kinerja  berkualitas  dan  kepuasan customer.
5. Feedback kinerja datang dari banyak sumber.
6. Interdependent collective unit.
7. Berorientasi ke masa yang akan datang.
8. Pencegahan Masalah.
Dengan  memperhatikan  karakteristik-karakteristiknya,  manajemen

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
kinerja  baru yang  berdasarkan  TQM  sesuai  untuk  dipergunakan  dalam  kondisi bisnis  global  saat  ini  dan  yang  akan  datang  dan  akan  mengantar  kinerja karyawan,  tim,  dan  organisasi  ke  yang  terbaik.  Tabel  1  menunjukkan  dengan jelas  perbedaan  antara  manajemen  kinerja  tradisional  dan  manajemen  kinerja baru.
Tabel 1. Perbedaan antardua Pendekatan No Manajemen Kinerja  Tradisional Manajemen Kinerja Baru 1.  Berfoikus pada deksripsi pekerjaan yang  Berfokus  pada  kebutuhan  dan  harapan Statis Customer 2.  Berfokus pada individu Berfokus pada individu dan tim 3.  Harapan kinerja dinyatakan dalam target  Harapan  kinerja  dinyatakan  dalam baku  atau  management  by  objective target perbaikan berkelanjutan
(MBO).
4.  Berorientasi pada volume pekerjaan dan  Berorientasi pada pencapaian kualitas meminimalkan biaya.
5.  Feedback dari supervisor atau manajer Feedback kinerja dari berbagai sumber.
6.  Berfokus  pada  praktik  dan  sistem  Berfokus  pada  multiple  system  yang administrasi terpisah terdiri dari  individu,  tim,  proses,  dan unit bisnis. Mengelola kinerja karyawan dalam konteks kinerja bisnis. 7.  Berfokus ke  masa  lalu  dan  partisipasi Berorientasi  pada  masa  yang  akan karyawan pasif datang  dan  partisipasi  aktif  dari Karyawan 8.  Pengoreksian terhadap  sesuatu  yang  Pencegahan masalah
Salah

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  metode  kualitatif.  Metode kualitatif ini menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari sumber.  Semua  yang  terkumpul  kemungkinan  besar  akan  menjadi  kunci  dari  apa yang sedang diteliti. Data tersebut berasal dari manuskrip pribadi, catatan lapangan dan dokumen resmi lainnya.
Menurut Sugiyono (2007: 1), metode penelitian kualitatif merupakan suatu penelitian yang digunakan untuk meneliti pada objek yang alamiah dimana peneliti adalah  sebagai  instrument  kunci,  teknik  pengumpulan  data  dilakukan  secara gabungan,  analisis  data  bersifat  induktif  dan  hasil  penelitian  kualitatif  lebih menekankan makna daripada generalisasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Pengembangan Supervisi
Supervisor  harus  dikembangkan  untuk  memainkan  peran  dalam menerapkan  manajemen  kinerja  baru.  Keberhasilan  implementasi  TQM  sangat

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
mengandalkan  efektivitas  supervisor  dalam  mengelola  sumber  daya  manusia. Supervisor  memainkan  peran  dalam  proses  penilaian,  perencanaan,  dan penerapan  TQM  dalam  manajemen  kinerja  baru.  Berikut  ini  cara-cara  pokok manajer  dan  supervisor  memainkan  peran  dalam  perbaikan  ( improvement ) manajemen kinerja yang berdasarkan TQM.
1. Mendiagnosis kesiapan organisasi.
2. Mengadakan analisis rantai nilai.
3. Melakukan perencanaan jangka panjang.
4. Mengembangkan  program  pengkomunikasian  dan  pelatihan  manajemen kinerja baru.
5. Supervisor menjadi pembimbing dan penasehat.
6. Semua karyawan sebagai customer internal.
7. Pengujian secara regular.
8. Hubungan Kemitraan.
9. Supervisor aktif memberikan informasi.
10. Supervisor berperan sebagai leader.

## Empat Tahap Perbaikan Manajemen Kinerja
Program  pelatihan  TQM  mengajarkan  model  empat  tahap  dari  Walter Shewart-plan,  do,  check,  dan  act  –  untuk  perbaikan  kualitas  berkelanjutan (continuous quality improvement). Model ini memberikan struktur yang unggul untuk  mendesain  ulang  manajemen  kinerja.  Dalam  manajemen  kerja,  empat tahap  tersebut  diberi  nama  baru:  perencanaan,  implementasi,  refleksi,  dan kompensasi.  Keempat  tahap  perbaikan  berkelanjutan  manajemen  kinerja  – disebut  model  manajemen  kinerja  –  adalah  merupakan  siklus  perbaikan berkelanjutan  tanpa kenal lelah dan tidak mempunyai akhir. Model manajemen kinerja  dapat  digambarkan  dalam  diagram  lingkaran  (lihat  gambar  1).  Model manajemen kinerja dapat digunakan untuk melakukan kooperasi, pelibatan, dan pemberdayaan  karyawan.  Dalam  pembuatan  model  manajemen  kinerja  ini, pimpinan  dan  karyawan  secara  bersama-sama  dalam  suatu  pertemuan  terlibat aktif melakukan perbaikan manajemen kinerja berdasarkan TQM.

## Perencanaan
Perencanaan kinerja dalam konteks ini merupakan tahap awal dari model manajemen  kinerja.  Dalam  menyusun  rencana,  dilakukan  melalui  rapat  atau pertemuan. Kegiatan-kegiatan penting dalam tahap perencanaan ini adalah :
1. Mengidentifikasi kebutuhan customer eksternal dan internal.
2. Mendapatkan  dan  memberikan  informasi  kinerja  yang  mencatat penyimpangan yang terjadi.
3. Meneliti kecakapan dan kemampuan organisasi.
4. Menyampaikan  atau  meluruskan  misi,  visi,  dan  rencana  strategik.

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
5. Mengidentifikasi tujuan organisasi, tim, dan individu.
6. Membuat anggaran realistis

## Implementasi
Tahap  implementasi  ini  merupakan  tahap  melaksanakan  dari  apa  yang sudah direncanakan dalam tahap pertama. Tahap ini segera dilaksanakan melalui pertemuan  atau  rapat.  Kegiatan-kegiatan  penting  yang  dilakukan  dalam pembahasan tahap implementasi sebagai berikut:
1. Mengadakan pembahasan terhadap harapan pekerjaan ( job  expectation ).
2. Memperbaiki deskripsi pekerjaan.
3. Mengembangkan kontrak kinerja dengan setiap individu dan tim.
4. Memberikan konsultasi secara regular terhadap individu dan tim.
5. Memberikan informasi kinerja berkelanjutan.

## Refleksi
Refleksi adalah sama dengan tahap “check” dalam “model plan-do-check- act”. Tahap refleksi merupakan tahap membandingkan antara hasil implementasi dengan  apa  yang  telah  direncanakan  sebelumnya  dan  menindaklanjuti  jika  ada penyimpangan  antara  implementasi  dan  perencanaan.  Dalam  tahap  ini, majer/supervisor  bertemu  dengan  semua  karyawan  untuk  membahas  refleksi pekerjaan. Secara bersama-sama, mereka menilai perilaku dan kinerja karyawan dan  mendiskusikan  dengan  menggunakan  dan  mengembangkan  keahlian. Kegiatan-kegiatan penting dalam pembahasan tahap refleksi, sebagai berikut:
1. Mengumpulkan feedback penilaian.
2. Menguji penggunaan dan peningkatan keahlian.
3. Memberi feedback .

## Kompensasi
Dalam  tahap  ini,  pertemuan  membahas  sistem  kompensasi  yang digunakan  untuk  menghargai  atau  menilai  kinerja.  Penilaian  kinerja  dengan kompensasi  hendaknya ditetapkan  dan  melibatkan  individu  dan  tim.  Aktivitas- aktivitas penting yang dibahas dalam tahap kompensasi sebagai berikut:
1. Mengkaitkan kinerja dengan upah.
2. Menentukan  kompensasi  terhadap  kontribusi  individu  pada  tiga  tingkat: individu, tim, dan organisasi.
3. Menggunakan kombinasi dari sistem kompensasi total.

## KESIMPULAN
Organisasi bisnis saat ini membutuhkan sistem manajemen kinerja yang menyelaraskan  manajemen  personalia  dengan  manajemen  perusahaan.  Dengan berfokus pada karakteristiknya, manajemen kinerja tradisional tidak lagi efektif digunakan  dalam  organisasi  bisnis  yang  memasuki  pasar  kompetitif  global.  Itu

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
sebabnya performance management tradisional ditinggalkan dan diganti dengan performance  management  yang  baru.  Manajemen  kinerja  berbasis  TQM  yang baru  secara  efektif  cocok  untuk  organisasi  bisnis  yang  memasuki  persaingan pasar  global  yang  semakin  ketat.  Namun  penerapan  manajemen  kinerja  baru dalam organisasi dapat berhasil jika didukung oleh penerapan TQM secara penuh dan menyeluruh dalam setiap proses organisasi.
Untuk  mengantisipasi  perubahan  yang  cepat  dan  dinamis  di  lingkungan organisasi,  perubahan  praktik  manajemen  kinerja  yang  baru  dilakukan  melalui perbaikan  terus-menerus  tanpa  mengenal  lelah  dan  tiada  henti.  Model manajemen  kinerja  yang  terdiri  dari  empat  fase  (perencanaan,  implementasi, refleksi,  dan  kompensasi)  dapat  digunakan  untuk  perbaikan  berkelanjutan. Manajer  dan  penyelia  dan  semua  karyawan  menggunakan  praktik  manajemen kinerja sebagai alat untuk menentukan bentuk dan tujuan organisasi baru yang dinamis.
Perubahan yang cepat dan dinamis dalam lingkungan bisnis menimbulkan tantangan bagi organisasi bisnis, seperti: 1) mempromosikan manajemen kinerja baru untuk diterapkan sepenuhnya, 2) manajer dan pemimpin harus memastikan bahwa  kontribusi  individu  dan  tim  terhadap  kinerja  organisasi:  diperhatikan, dikembangkan,  dihargai  .  dan  imbalan,  3)  meyakinkan  manajer  bahwa peningkatan kinerja karyawan dan tim yang efektif dapat meningkatkan kinerja organisasi,  dan  4)  memotivasi  tim  manajemen  dan  karyawan  untuk  belajar meningkatkan kinerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Anonim, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Penerbit  Liberty, 1985.
Anonim, Perilaku Organisasi, Tarsito, Bandung, 1989.
Charles H. Kepner & Benyamin B. Tregoe, Manajer yang Rasional (II)
(terjemahan),
Cohen,  Alan  R.,  Stephen  L.  Fink,  Herman  Gadon,  Robin  D,  Willits  , Effective Behavior  in  Organizations,  Revised  Edition, Richard  D.  Irwin,  Homewood Illinois, 1980.
Gary Dessler, Organisasi and Management: A Contingency Approach, Prentice – Hall,
Inc., Homewood, Illinois, 1980.
Heerbert,  Theodore,  T., Dimensions  of  Organizational  Behavior, Colliers,  Mc. Millan, New York, 1976.
Heidjrachman Ranupandojo & Suad Husnan, Manajemen Personalia, edisi revisi,
BPFE – Yogyakarta, 1982.

## Transformasi Manageria
Journal of Islamic Education Management
Volume 3 Nomor 2 (2023)   467-476 P-ISSN 2775-3379 E-ISSN 2775-8710 DOI: 10.47476/manageria.v3i2.2926
Hicks,  Herbert  G.,  C.  Ray  Gulett, Modern  Business  Management,  (A  Systems  and Environmental  Approach), Mc.  Graw  Hill  International  Book  Company, Aucklan, 1984.
Koontz, Halord, Cyrilo’donnel, Management, A. Systems and Contingency Analysis of  Managerial  Functions,  6  th. Edition,  Mc.  Graw  Hill  Book  Company, Kogakusha Ltd. Tokyo, 1976.
Leon C. Megginson, Donald C. Mosley & Paul  H. Pietri, Jr., Management :
Concept and Applications, Harper & Row, Publisher, Inc., New York, 1983.
Pangestu  Subagyo,  Marwan  Asri  &  T.  Hani  Handoko, Dasar-Dasar  Riset  Operasi (Operations Research), BPFE – Yogyakarta, 1984.
Penerbit Erlangga – Jakarta, 1982.
Peter G. Drucker, Pengantar Manajemen (terjemahan), PT. Binaman Pressindo –
LPPM, Jakarta, 1982.
Sukanto Rekshodiprodjo & T. Hani Handoko, Organisasi Perusahaan: Teori dan Perilaku, BPFE – Yogyakarta, 1983.
Sukanto  Reksohadiprodjo,  T.  Hani  Handoko  &  Siswanto, Kebijaksanaan
Perusahaan (Business Policy) : Konsep Dasar dan Studi Kasus, BPFE – Yogyakarta, 1984.
T. Hani Handoko, Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi, BPFE – Yogyakarta, 1984.
Terry,  George  R., Principles  of  Management, Richard  D.  Irwin  Inc.  Homewood,
Illinois, 1977.
Winardi, Kapita Selekta Ekonomi Perusahaan, Nova, Bandung,
1988. Winardi, Pengantar Operations Research, Tarsito,
Bandung, 1987.
Winardi, Pengantar Ekonomi Perusahaan, Tarsito, Bandung,
1987. Winardi, Sistem-Sistem Informasi Manajemen ,
Nova, Bandung, 1988.
Winardi, Pengantar Ilmu Manajement, Suatu Pendekatan Sistem, Nova Bandung,
1988. Winardi, Sistem-Sistem Informasi Manajemen, Nova, Bandung, 1988.
Winardi, Perilaku Organisasi, Tarsito, Bandung, 1989.