ISSN: 1412-3126

## ANALISIS PERAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN X DI KOTA BANDUNG
(The Analysis of Human Resources Department Roles in X Company in  Bandung)
Erna Resmiatini  dan Ratri Wahyuningtyas Program Studi Manajemen Bisnis Telekomunikasi dan Informatika Universitas Telkom, Bandung (syafaq_ratri@yahoo.com)

## ABSTRAK
Perusahaan  X menerapkan  beberapa  strategi  untuk  memenangkan  persaingan  yang salah  satunya dengan  meningkatkan kemampuan  dan  kreatifitas  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  yang  ada  didalamnya. Kondisi  yang  terjadi di perusahaan  X menyebutkan  bahwa  selama  20  tahun  tidak  memiliki  Departemen  SDM.  Setelah  menyadari  pentingnya  keberadaan Departemen SDM, barulah pada tahun 2010 dibentuk HR Department. Untuk memaksimalkan pekerjaannya, HR Department Perusahaan  X harus  mengetahui  tingkat  pelaksanaan  peran  Departemen  SDM  yang  telah  dijalankan  pihaknya  dua  tahun terakhir ini.  Menurut teori y a n g   d i k e m u k a k a n   o l e h Ulrich dan Brockbank (2005), peran  Departemen SDM terdiri dari Employee Advocate, Human Capital Developer, Functional Expert, Strategic Partner dan HR Leader. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tingkat pelaksanaan peran Departemen SDM Perusahaan X berdasarkan teori y a n g   d i k e m u k a k a n   o l e h Ulrich  dan  Brockbank (2005)  dan mengetahui  dominasi  peran  Departemen  SDM Perusahaan  X. Jenis  penelitian  ini  adalah deskriptif kuantitatif.  Sedangkan  metode  yang  digunakan  adalah  analisis  deskriptif  dan  analisis  faktor  konfirmatori menggunakan  software  LISREL  versi  8.80. Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  HR Department  Perusahaan  X telah melaksanakan  peran  Departemen  SDM  dengan  tingkat  pelaksanaan  yang  tinggi.  Diantara  lima  faktor  pembentuk  peran Departemen SDM, diketahui  bahwa Functional Expert lebih  dominan  dibanding  peran Employee Advocate, Human Capital Developer, Strategic Partner dan HR Leader.
Kata Kunci: Peran Departemen SDM, Employee Advocate, Human Capital Developer, Functional Expert, Strategic Partner dan HR Leader

## ABSTRACT
X  Company  implement  several  strategies  to  win  the  competition  through  increasing  human  resources  ability  and  creativity. The  condition  in  X  company  that  there  haven’t  human  resources  (HR)  department  for  20  years.  After  realized  that  HR department is very important  in every company,   HR department  has  been established in 2010. For  maximi zing it’s job,  HR department in X company need to know the level of implementation  HR department roles. Based on theory from Ulrich and Brockbank  (2005),  HR  department  roles  are  consist  of Employee  Advocate, Human  Capital  Developer, Functional  Expert, Strategic Partner and HR Leader. The purposes of this research are to know the level of implementation HR department roles ini X company based on theory from Ulrich and Brockbank (2005) and also want to know the domination of HR department roles. Research type is descriptive quantitative. Method of analysis are descriptive analysis and confirmatory factor analysis with  LISREL  versi  8.8  software.  Result  from  this  research  show  that  HR  department  in  X  company  has  implemented  HR department  roles  with  high  category.  Among  the  five  factors  as  forming  of  HR  department  roles,  Fuctional  expert  more dominant than Employee Advocate, Human Capital Developer, Strategic Partner dan HR Leader.
Key words : HR department roles, Employee Advocate, Human Capital Developer, Functional Expert, Strategic Partner dan HR Leader

## PENDAHULUAN
Selama lebih dari 20 tahun berdiri, Perusahaan X  tidak  memiliki  Departemen  SDM.  Selama  itu Perusahaan  X  hanya  memiliki  bagian  Personalia. Bagian personalia hanya menyelesaikan permaslahan  adminsitratif  perusahaan  seperti pemberian kompensasi, memproses absensi, memproses pengajuan cuti dan aktifitas administratif  lainnya.  Barulah  ketika President Director Perusahaan X meminta agar persahaannya memiliki  karyawan  dengan  kemampuan  dan tingkat  profesional  yang  baik  maka  dibentuklah Human  Resources (HR) Department.  Departemen
tersebut  dibentuk  pada  tahun  2010  dengan dikepalai oleh seorang manajer
Setelah  penerapan  selama  2  tahun,  perusahaan X  melihat  bahwa HR  Departement belum menjalankan perannya  secara maksimal.  Menurut Ulrich  dan  Brockbank  (2005:199-201)  peran  baru yang  harus  dijalankan  oleh  profesional  SDM  ada lima  yaitu,  sebagai employee  advocate, human capital  developer, functional  expert, strategic partner dan  HR leader.  Profesional  SDM  tersebut dalam hal ini adalah HR Departement Perusahaan
X.  Berdasarkan  wawancara  dengan  Manajer SDM dan Traffic Manager Perusahaan X (2012),
Tabel  1  menunjukkan  perbandingan  antara kondisi  ideal  yang  seharusnya  dicapai  oleh HR Department dengan  kondisi  saat  ini  yang  terjadi setelah terbentuknya HR departemen.
Tentunya demi menjalankan peran Departemen SDM  dengan  baik, HR Department Perusahaan  X harus mengetahui peran Departemen SDM apa saja yang sudah dan belum dijalankan olehnya menurut persepsi  karyawan.  Untuk  itu  diperlukan  analisis mengenai  peran  yang  dijalankan HR  Department Perusahaan  X.  Dalam  hal  ini  objek  analisis  yang dilihat  adalah HR  Department Perusahaan  X.  Hal ini  akan  membantu HR  Department Perusahaan  X dalam  menjalankan  peran  Departemen  SDM  ke depan. Selain itu juga dapat memantau perkembangan departemen mereka sendiri.

## LANDASAN TEORI
Perkembangan  dari  peran  Departemen  SDM yang di dalam pembahasan lainnya disebut sebagai perkembangan fungsi SDM atau Manajemen SDM. Pada  Tabel  2  merupakan  peran-peran  SDM  yang harus  dijalankan  oleh  Departemen  SDM  hingga pertengahan tahun 1990-an. Perkembangan tersebut  terus  berlanjut  hingga  pertengahan  tahun 2000-an,  Ulrich  dan  Brockbank  (2005:199-201) dalam  bukunya, The  HR  Value  Proporsition, meyebutkan lima peran baru yang harus dijalankan oleh  profesional  SDM  yang  terdiri  dariemployee advocate,  human  capital  developer,  functional expert,  strategic  partner dan  HRleader.  Kelima peran  tersebut  merupakan  pengembangan  dari empat  peran  yang  harus  dijalankan  profesional SDM  sebelumnya  pada  pertengahan  tahun  1990- an. Pada beberapa literatur, profesional SDM dapat diartikan  sebagai  eksekutif  SDM  yang  ada  di perusahaan.  Terkait  hal  tersebut,  eksekutif  SDM adalah  Direktur  atau  Manajer  SDM  (Satyagraha, 2002:20-21). Ada juga yang mengartikan profesional SDM sebagai pakar SDM (Sumarsono, 2003:26-32).  Dalam  penelitian  ini  yang  dimaksud dengan  profesional  SDM  adalah  pakar/praktisi SDM.  Hal  ini  didasarkan  pada  pemikiran  bahwa lima  peran  profesional  SDM  menurut  Ulrich  dan
Brockbank  tadi  secara  garis  besar  merupakan peran-peran  yang  dapat  membantu  perusahaan dalam  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Kembali pada  pengertian  Departemen  SDM  menurut Ardana et  al.  yang  telah  dibahas  sebelumnya bahwa Departemen SDM dapat membantu perusahaan  untuk mengelola  SDM  agar  bekerja efektif  dan  efisien.  Dengan  demikian,  profesional SDM  dalam  penelitian  ini  adalah  Departemen SDM, karena yang bertugas untuk mengelola SDM adalah Departemen SDM.
Tabel  2  menunjukkan  perkembangan  peran departemen SDM dari mulai tahun 1990 an sampai pertengahan tahun 2000 an.
a. Tujuan Penelitian
Penelitian  ini  dilaksanakan  untuk  mencapai tujuan di bawah ini:
1. Mengetahui tingkat pelaksanaan peran Departemen  SDM Perusahaan  X berdasarkan teori  yang  disampaikan  oleh  Ulrich  dan Brockbank. Di sini Peneliti mencoba memberikan gambaran tentang persepsi karyawan dalam menilai sejauh mana departemen  SDm  telah  menjalankan  peran sebagai employee  advocate,  human  capital developer,  functional  expert,  strategic  partner dan HR Leader
2. Mengetahui  dominasi  peran  Departemen  SDM
Perusahaan X berdasarkan teori yang disampaikan oleh Ulrich dan Brockbank. Di sini akan diketahui diantara kelima peran departemen  SDM  yaitu employee  advocate, human  capital  developer,  functional  expert, strategic partner dan HR Leader, manakah yang memiliki kontribusi paling besar dalam membentuk peran departemen SDM di perusahaan X.

## METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian
penelitian  ini  termasuk  pada  jenis  penelitian deskriptif  kuantitatif.  Peneliti  akan  melakukan analisis deskriptif dan analisis faktor konfirmatori.

## Operasionalisasi Variabel Penelitian
Tabel  3  menunjukkan  variabel  operasional  pe- nelitian untuk memperjelas pengukuran peneliti-
an yang digunakan peneliti.

## Teknik Pengambilan Data
Populasi  dalam  penelitian  ini adalah  seluruh karyawan  di  perusahaan  X.  Dalam  penelitian  ini, peneliti  menggunakan  teknik  sampling  jenuh  atau sensus  artinya  seluruh  populasi  dijadikan  sebagai responden.

## Teknik Pengumpulan Data
Teknik  pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini dilakukan  melalui  teknik  pengumpulan  Data Primer.  Data  primer  merupakan  data  yang didapatkan  dari  sumber  pertama  dimana  dalam penelitian  ini  dilakukan  dengan  cara  pengisian kuesioner.  Kuesioner  didesain  untuk  menggali informasi  yang  dibutuhkan  yaitu  mengetahui penerapanan peran departemen SDM di Perusahaan X. Masing – masing pernyataan dalam kuesioner disertai dengan empat alternatif jawaban yang  bisa  dipilih  dimana  skala  pengukuran  dan skor  nilai  untuk  masing-masing  adalah  sebagai berikut:
1. Sangat Setuju (SS) :  Skor 4 2. Setuju (S) :  Skor 3 3. Tidak Setuju (TS) :  Skor 2 4. Sangat Tidak Setuju (STS):  Skor 1
Peneliti  menggunakan  empat  alternatif  jawaban seperti  yang  telah  disebutkan  di  atas  dengan  tidak memberikan  pilihan  jawaban  “netral”  untuk menghindari error  of  central tendency yaitu kecenderungan  responden  untuk  memilih  jawaban yang  netral  atau  ditengah  sehingga  sulit  untuk dianalisis. Maka, alternatif jawaban yang disediakan  peneliti  untuk  responden  dibuat  dalam jumlah genap.

## Teknik Pengolahan Data

## Analisis Deskriptif
Dari  jawaban  yang  responden  pilih  selanjut- nya  disusun  kriteria  penilaian  untuk  setiap item pernyataan berdasarkan persentase. Menurut Arikunto (Iskandar, 2010:58), langkah-langkah pe- nilaian jawaban Responden adalah sebagai berikut:
a) Nilai kumulatif adalah jumlah nilai dari setiap pernyataan  yang  merupakan  jawaban  dari setiap responden
b) Persentase  nilai  kumulatif item dibagi  dengan nilai frekuensinya dikalikan 100%
Jumlah  responden  60  orang.  Skala  peng- ukuran  terbesar  adalah  4  sedangkan  skala  peng- ukuran  terkecil  adalah  1.  Sehingga  diperoleh jumlah  kumulatif  terbesar  yaitu  240  (dihitung  dari 60  x  4),  dan  jumlah  kumulatif  terkecil  yaitu  60 (dihitung  dari  60  x  1).  Sedangkan  nilai  persentase terkecil yaitu 25% (dihitung dari 60 : 240 x 100%), nilai  rentang  yaitu  75%  (dihitung  dari  100% - 25%),  nilai  rentang  tersebut  jika  dibagi  dengan  4 skala  pengukuran  maka  didapat  nilai  interval persentase sebesar 18,75%. Skor akhir untuk setiap pernyataan  yang  diperoleh  kemudian  disesuaikan dengan  kategori  penilaian  yang  merupakan interpretasi skor dapat dilihat pada tabel 4

## Analisis Faktor Konfirmatori
Analisis faktor konfirmatori digunakan untuk menjawab salah  satu  tujuan  penelitian  ini  yaitu mengetahui  dominasi  peran  Departemen  SDM. Peneliti  menggunakan  pengukuran second  order confirmatory factor analysis models yang merupa- kan  pengukuran  variabel  laten  berdasarkan  pada indikator dan dimensiyang dikandung oleh variabel laten tersebut.

## HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Hasil Analisis Deskriptif
Tabel 5 menunjukkan hasil analisis deskriptif digunakan untuk melihat tingkat pelaksanaan peran Departemen  SDM  sebagai Employee  Advocate, Human  Capital  Developer, Functional  Expert, Strategic Partner dan HR Leader pada HR Depart- ment Perusahaan X menurut  responden.  Berdasar- kan  perhitungan yang  dapat  dilihat  pada  Tabel  5, diketahui  bahwa  pada  dasarnya  HR Department Perusahaan X telah  menjalankan  peran Employee Advocate, Human  Capital  Developer, Functional Expert, Strategic  Partner dan  HR Leader dengan tingkat pelaksanaan yang tinggi. Peran yang paling tinggi dijalankan oleh  HR Department Perusahaan X adalah peran Employee Advocate. Hal ini sangat wajar  meng-ingat  selama  20  tahun  karyawan Perusahaan X tidak  memiliki  perwakilan  dari
mereka untuk mem-perjuangkan nasib karyawan di perusahaan.  Dengan  adanya  HR Department
Perusahaan X, hal  tersebut  menjadi lebih mungkin untuk  dilakukan.  Terbukti  dengan  penilaian responden  pada  penelitian  ini,  HR Department Perusahaan  X telah  menjalankan  peran Employee Advocate dengan  baik,  bahkan  lebih  baik  di- banding peran lainnya.
a. Hasil Analisis Faktor Konfirmatori
Hasil Analisis Faktor Konfirmatori diguna- kan untuk mengetahui dominasi dari lima peran yaitu peran Employee Advocate, Human Capital Developer, Functional Expert, Strategic Partner dan HR Leader. Artinya HR Depart- ment Perusahaan  X dapat mengetahui peran mana saja yang paling besar kontribusinya dalam membentuk peran  Departemen SDM yang  terlebih  dahulu  perlu diketahui  dominasi dari masing-masing variabel teramati dalam membentuk variabel latennya.
1. Uji Kecocokan Keseluruhan Model
Uji  kecocokan  keseluruhan  model  dilaku- kan untuk menentukan apakah secara keseluruh- an  model fit dengan  data  yang  ada  sehingga proses  selanjutnya  dapat  dilakukan.  Menurut Kusnendi  (2008:110),  kecocokan  keseluruhan model  dapat  dilihat  melalui  tiga  ukuran  utama, yaitu  p-value,  RMSEA  dan  CFI.  Tingkat signifikansi  (p-value)  dan  RMSEA  merupakan bagian  dari absolute  fit  measures yang mengestimasi  matriks  kovariansi  populasi  ( ∑) yang  tidak  berbeda  dengan  matriks  kovariansi data  sampel  (S)  atau  dengan  kata  lain  model pengukuran fit dengan  data  yang  ada.  Hal tersebut  dapat  tercapai  jika  p-value >  0,05  dan 0,05  <  RMSEA ≤  0,08.  Sedangkan  CFI merupakan bagian dari incremental fit measures yang  membandingkan  usulan  model  dengan model dasar atau independence model. Kecoco- kan  keseluruhan  model  dengan  kriteria good  fit dapat  tercapai  jika  CFI ≥  0,90.Penelitian  ini menguji kecocokan keseluruhan model dari tiga ukuran utama yang telah dijelaskan sebelumnya. Model  pengukuran  direspesifikasi  satu  kali untuk  memperoleh  kecocokan  keseluruhan
model yang baik. Setelah model direspesifikasi, diperoleh output LISREL 8.80 terkait pengujian kecocokan  keseluruhan  model  menggunakan tiga  ukuran  GOF  utama.  Hasil  pengujian  dapat dilihat sebagai berikut:
p-value = 0,00005 RMSEA = 0,79 CFI = 0,94
Dari  hasil  p-value (0,00005)  <  0,05  maka dapat  dikatakan  model  kurang  baik.    Selanjut- nya,melalui  nilai  RMSEA  (0,079)  <  0,08  dapat diartikan  bahwa  kecocokan  keseluruhan  model adalah  baik.  Terakhir,  nilai  CFI  (0,94)  >  0,90 sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  kecocokan keseluruhan  model  adalah  baik.  Dengan  demi- kian, secara  keseluruhan  model fit dengan  data yang  ada  dan  proses  selanjutnya  dapat  dilaku- kan.
2. Uji  Validitas  dan  Reliabilitas  Model  Peng- ukuran
Pengujian  validitas model  pengukuran dilakukan  untuk  mengetahui  hubungan  antara variabel  teramati  dengan  variabel  latennya. Apakah  variabel  teramati  dapat  membentuk variabel  latennya  atau  tidak,  jawabannya  dapat dilihat  melalui factor  loadings (nilai-t  muatan faktor)  dan standardized  factor  loadings (muatan  faktor  standar).  Suatu  variabel  dikata- kan  mempunyai  validitas  yang  baik  jika factor loadings lebih besar dari nilai kritis, yaitu ≥ 1,96 atau  untuk  praktisnya ≥  2  dan standardized factor  loadings ≥  0,70  (Rigdon  dan  Ferguso n dalam  Wijanto,  2008:145)  atau ≥  0,50  (Igbaria et  al.  dalam  Wijanto,  2008:145).  Hasil  nilai factor  loadings penelitian  ini  dapat  dilihat  pada Gambar  2.  Dan  nilai standardized  factor loadings dapat dilihat pada Gambar 3.
Model  t-values dan standardized  factor loadings peran  Departemen  SDM  begitu  besar, sehingga  nilai  t-valuesdan standardized  factor loadings tidak terlihat dengan jelas. Oleh karena itu,  peneliti  merangkum  nilai  t-values dan standardized factor loadings pada Tabel 6.
Berdasarkan  data  pada  tabel  6,  semua variabel  teramati  mempunyai  validitas  yang
baik.  Dengan  kata  lain  pada first  order CFA semua  variabel  teramati  terbukti  dapat  mem- bentuk variabel latennya.Dan pada second order CFA, semua variabel laten terbukti dapat mem- bentuk  konstruknya.  Data  di  atas  dapat  diguna- kan  untuk  menghitung Construct  Reliability (CR) dan Variance Extracted (VE). CR dan VE digunakan  untuk  melihat  reliabilitas  suatu konstruk  atau  variabel  laten.  Sebuah  konstruk atau  variabel  laten  dikatakan  mempunyai  relia- bilitas yang baik jika nilai CR ≥ 0,70 dan VE ≥ 0,50 (Hair et al. dalam Wijanto, 2008:66). Hasil perhitungan  CR  dan  VE  dirangkum  pada  Tabel 7.
Dari Tabel 7 dapat dilihat hasil perhitungan CR  dan  VE  masing-masing  variabel.Semua variabel menghasilkan nilai CR ≥ 0,70 d an VE ≥ 0,50. Dengan demikian, reliabilitas dari variabel Employee Advocate, Human Capital Developer, Functional  Expert, Strategic  Partner dan  HR Leader pada first  order CFA  adalah  baik.  Dan reliabilitas peran Departemen SDM pada second order CFA juga dikatakan baik.

## b. Hasil Dominasi Peran Departemen SDM

## 1. Dominasi Peran Employee Advocate
Menurut  Ulrich  dan  Brockbank  (2005:201- 216)  peran  Departemen  SDM  dapat  dijelaskan oleh  lima  peran,  yaitu  peran Employee  Advo- cate, Human  Capital  Developer, Functional Expert, Strategic Partner dan HR Leader. Agar HR Department  Perusahaan  X mengetahui peran mana saja yang paling besar kontribusinya dalam  membentuk  peran  Departemen  SDM maka,  diperlukan  perhitungan  R 2 .  Menurut Kusnendi  (2008:112)  bahwa  suatu  indikator dikatakan  dominan  sebagai  pembentuk  variabel latennya  apabila  indikator  tersebut    memiliki estimasi koefisien R 2 tidak kurang dari 0,70 atau tingkat  kesalahan  pengukuran  kurang  dari  0,51 atau 51%.
Sebelummengetahui dominasi peran Depar- temen  SDM,  perlu  diketahui  terlebih  dulu dominasi  dari  masing-masing  variabel  teramati dalam  membentuk  variabel  latennya.  Untuk mengetahui  dominasi  faktor  pembentuk  peran Employee  Advocate dapat  diketahui  melalui perhitungan  R 2 .  Adapun  hasil  perhitungan  R 2 pada  peran Employee  Advocate dapat  dilihat
pada Tabel 8. Berdasarkan perhitungan R 2 pada Tabel  8,  dapat  diketahui  bahwa  Vater2  lebih dominan  dalam  membentuk  peran Employee Advocate dibanding  variabel  teramati  lainnya. Variabel  teramati  lainnya  (Vater1,  Vater3, Vater4  dan  Vater5)  hanya dapat  menjelaskan peran Employee  Advocate denganvariasi  eror yang  sangat  besar  yaitu  >0,51  atau  >  51,00%. Sedangkan, Vater2 membentuk peran Employee Advocate sebesar  69,00%  dengan  variasi error sebesar  32,00%.  Dengan  kata  lain,  peran Employee  Advocate yang  dijalankan  oleh  HR Department  Perusahaan  X cenderung  diter- jemahkan  dengan  cara  mendorong  karyawan untuk terus berkembang.
2. Dominasi Peran Human Capital Developer
Untuk  mengetahui  dominasi  tersebut, peneliti melakukan perhitungan R 2 . Perhitungan tersebut dapat dilihat pada Tabel 9. Berdasarkan perhitungan  R 2 yang  ada  pada  Tabel  9,  dapat diketahui  bahwa  Vater10  merupakan  variabel teramati yang paling dominan dalam membentuk  peran Human  Capital  Developer. Vater10  membentuk  peran Human  Capital Developer sebanyak  67,00%  dengan  variasi kesalahan  sebesar  33,00%.  Dengan  kata  lain, sebagai Human Capital Developer, HR Depart- ment  Perusahaan  X lebih  cenderung  mem- bangun  kepercayaan  karyawan  satu  sama  lain. Meskipun demikian, Vater7, Vater8 dan Vater9 merupakan  variabel  teramati  yang  dapat  mem- bentuk peran Human Capital Developer dengan variasi  kesalahan ≤  0,51.  Vater7  (pengadaan program  pengembangan  secara  berkala)  dapat membentuk  peran Human  Capital  Developer sebesar  56,00%  dengan  variasi  kesalahan  se- besar  44%,  Vater8  (membantu  pemimpin perusahaan  untuk  memotivasi  karyawan)  dapat membentuk  peran Human  Capital  Developer sebesar  61,00%  dengan  variasi  kesalahan sebesar  39,00%  dan  Vater9  (membuat  program acara  khusus  untuk  mempererat  hubungan karyawan)  dapat  membentuk  peran Human Capital  Developer sebesar  59,00%  dengan variasi  kesalahan  sebesar  41,00%.  Sedangkan Vater6  (menawarkan  kesempatan  pengembang- an  bagi  karyawan)  hanya  dapat  membentuk peran Human  Capital  Developer sebesar
48,00%  dengan  variasi  kesalahan  yayng  cukup tinggi yaitu sebesar 53,00%.

## 3. Dominasi Peran Functional Expert
Perhitungan  untuk  dominasi  faktor  pem- bentuk  peran Functional  Expert dapat  dilihat pada  Tabel  10.  Berdasarkan  perhitungan  R 2 pada  Tabel  10,  terlihat  Vater14  memiliki  nilai SLF  paling  besar  diantara  variabel  teramati lainnya.  Hal  ini  menandakan  bahwa  Vater14 menjadi  faktor  pembentuk  peran Functional Expert yang paling dominan dibanding variabel teramati  lainnya.Adapaun  variabel  teramati lainnya  hanya  membentuk  peran Functional Expert dengan  variasi  kesalahan  cukup  besar, yaitu  >  0,51.  Variabel  teramati  tersebut  adalah Vater11  yang  berkontribusi  membentuk  peran Functional  Expert sebesar  45,00%  dan  variasi kesalahan  sebesar  55,00%,  Vater12 membentuk peran Functional Expert sebesar 44,00% dengan variasi  kesalahan  sebesar  56,00%  dan  Vater13 membentuk  peran Functional  Expert sebesar 41,00%  dengan  variasi  kesalahan  sebesar 59,00%.  Sedangkan,  Vater15  membentuk  peran Functional  Expert dengan  kontribusi  yang cukup  besar  yaitu  53,00%  dengan  variasi kesalahan sebesar 47,00%. Dan Vater14 sebagai faktor pembentuk peran Functional Expert yang paling dominan berkontribusi membentuk peran Functional  Expert sebesar  62,00%  dengan variasi  kesalahan  sebesar  38,00%.  Dengan  kata lain, sebagai Functional Expert, HR Department Perusahaan  X cenderung  berperan  dengan  cara penyampaian informasi mengenai praktik terbaik perusahaan lain untuk dijadikan pembelajaran.

## 4. Dominasi Peran Strategic Partner
Nilai SLF yang telah diketahui sebelumnya menjadi  sumber  utama  dalam  perhitungan  R 2 yang  dapat  dilihat  pada  Tabel  11.  Berdasarkan perhitungan R 2 pada  Tabel  11,  dapat  diketahui bahwa  faktor  pembentuk  peran Strategic Partner yang  paling  dominan  adalah  Vater18 yaitu  sebesar  69,00%  dengan  variasi  kesalahan sebesar  31,00%.Sedangkan  variabel  teramati
lainnya  ada  yang  membentuk  peran Strategic Partner dengan  variasi  kesalahan  dibawah  0,51 ada  juga  yang  diatas  0,51.  Variabel  teramati yang  membentuk  peran Strategic  Partner dengan  variasi  kesalahan  dibawah  0,51  adalah Vater16  (ikut  menetapkan  strategi  perusahaan) membentuk  peran Strategic  Partner sebesar 61,00%,  Vater17  (koordinasi  aktivitas  kerja) membentuk  peran Strategic  Partner sebesar 62,00%  dan  Vater19  (mengelola  perubahan  ke arah  yang  lebih  baik)  membentuk  peran Strategic  Partner sebesar  50,00%.  Sedangkan variabel  teramati  yang  membentuk  peran Strategic  Partner dengan  variasi  kesalahan diatas  0,51  adalah  Vater20  (mengelola  penye- baran  informasi  yang  dibutuhkan  karyawan) yaitu hanya membentuk peran Strategic Partner sebesar 32,00%.Berdasarkan pembahasan domi- nasi  pada  peran Strategic  Partner,  HR Depart- ment  Perusahaan  X cenderung  lebih  banyak berperan  dalam  menyiapkan  SDM  yang  sesuai dengan tuntutan bisnis.

## 5. Dominasi Peran HR Leader
Lima  variabel  teramati  pembentuk  peran HR Leader mempunyai  nilai  SLF  masing- masing  yang  sudah  diketahui  pada  saat pengujian  validitas  model  pengukuran.  Nilai SLF  tersebut  dijadikan  sumber  utama  dalam menghitung  R 2 .  Adapun  hasil  perhitungan  R 2 dapat  dilihat  pada  Tabel  12.  Berdasarkan perhitungan  R 2 pada  Tabel  12,  dapat  diketahui faktor pembentuk peran HR Leader yang paling dominan  adalah  Vater22  yaitu  sebesar  66,00% dengan  variasi  kesalahan  sebesar  34,00%. Sedangkan,  Vater21,  Vater23  dan  Vater25 membentuk  peran  HR Leader dengan  variasi kesalahan  <  0,51.Vater21  (mengelola  HR Department dengan baik) membentuk peran HR Leader sebesar  62,00%,  Vater23  (mendefinisi- kan  hasil  yang  dicapai  perusahaan)  membentuk peran HR Leader sebesar  61,00% dan Vater25 (menindak  tegas  pelanggaran  etika  kerja) membentuk  peran  HR Leader sebesar  52,00%. Sedangkan  Vater24  (menetapkan  etika  kerja) hanya membentuk  peran  HR Leader sebesar 32,00%  dengan  variasi  kesalahan  yang  cukup
besar  yaitu  68,00%.  Dengan  demikian,  dapat disimpulkan bahwa dalam memainkan peran HR Leader, HR Department Perusahaan X cenderung  lebih  sering  melakukan  pemantauan atas  pelaksanaan  tujuan  perusahaan.  Namun, menurut  Responden  tingkat  pelaksanaan  HR Department Perusahaan X dalam melakukan hal tersebut hanya sebesar 79,17%.
6. Dominasi  Peran  Departemen  SDM  secara Keseluruhan
Perhitungan  R 2 dilakukan  untuk  mencari tahu  faktor  pembentuk  yang  paling  dominan dalam  membentuk  peran  Departemen  SDM. Perhitungan R 2 dapat dilihat pada Tabel 13. Dari Tabel  13  dapat  diketahui  bahwa  peran  Depar- temen  SDM  didominasi  oleh  peran Functional Expert.  Peran  tersebut  telah  menghasilkan  nilai R 2 yang  sangat  tinggi,  yaitu  98,00%dengan variasi kesalahan yang sangat kecil yaitu sebesar 3,00%. Peran lainnya mempunyai nilai R 2 yang tinggi  namun  masih  di  bawah  peran Functional Expert. Employee  Advocate membentuk  peran Departemen  SDM  sebesar  66,00%  dengan variasi  kesalahan  sebesar  34,00%. Human Capital  Developer membentuk  peran  Depar- temen  SDM  sebesar  94,00%  dengan  variasi kesalahan  sebesar  6,00%. Strategic  Partner membentuk  peran  Departemen  SDM  sebesar 94,00%  dengan  variasi  kesalahan  sebesar 5,00%.  Dan  terakhir,  HR Leader membentuk peran Departemen SDM sebesar 83,00% dengan variasi kesalahan sebesar 18,00%.
Sebagai  faktor  pembentuk  peran  Depar- temen  SDM  yang  paling  dominan,  tingkat pelaksanaan Functional  Expert masih  di  bawah pelaksanaan peran lainnya. Menurut Responden, HR Department  Perusahaan  X baru  menjalan- kan  peran Functional  Expert sebesar  78,08%. Oleh karena itu, HR Department Perusahaan X harus meningkatkan pelaksanaannya, mengingat peran Functional Expert merupakan faktor yang paling dominan dalam membentuk peran Depar- temen SDM.

## PENUTUP

## Simpulan
1. Hasil  penelitian  menyebutkan  bahwa HR Department Perusahaan  X  telah  melaksanakan
perannya  dengan  baik.  Hal  ini  dibuktikan dengan  tingginya  tingkat  pelaksanaan  peran Human  Capital  Developer, Functional  Expert, Strategic  Partner dan HR Leader.  Sementara itu,  peran Employee  Advocate telah  dilaksana- kan HR Department Perusahaan  X dengan sangat  tinggi,  yaitu  satu  tingkat  di  atas pelaksanaan  peran Human  Capital  Developer, Functional  Expert, Strategic  Partner dan  HR Leader.  Untuk  menjamin  tidak  terjadinya  bias penilaian  oleh  responden,  telah  dilakukan  uji validitas  dan  reliabilitas  alat  ukur.  Sekaran (2006:40) menyatakan bahwa keandalan (reliability)  suatu  pengukuran  menunjukkan sejauh  mana  pengukuran  tersebut  tanpa  bias (bebas  kesalahan – error  free)  dan  karena  itu menjamin  pengukuran  yang  konsisten  lintas waktu dan lintas beragam item dalam instrumen. Suatu  pengukuran  dikatakan  handal  jika instrumen  penelitian  yang  digunakan  bersifat stabil dan konsisten. Stabilitas pengukuran men- jelaskan  kemampuan  suatu  pengukuran  untuk selalu  sama  setiap  waktu.  Berdasarkan  hasil pengujian  statistik  dalam  penelitian  ini  nilai Cronbach's  Alpha adalah  0,955  yang  berarti bahwa Cronbach's  Alpha >  0,7  sehingga  alat ukur  dalam  penelitian  ini  sangat  handal,  stabil dan konsisten.
2. Berdasarkan perhitungan R 2 pada analisis faktor konfirmatori,  dapat  diketahui  bahwa  peran Functional  Expert lebih  dominan  membentuk peran  Departemen  SDM.    Meskipun  demikian, peran lainnya mempunyai kontribusi yang besar dalam membentuk peran Departemen SDM. Hal ini dibuktikan dengan kecilnya selisih angka R 2 antar peran.

## Saran
Saran  yang  dapat  peneliti  sampaikan  kepada HR Department  Perusahaan  X adalah  sebagai berikut:
1. HR Department  Perusahaan  X harus  mening- katkan  peran Functional  Expert,  mengingat peran  ini  merupakan  faktor  pembentuk  peran Departemen SDM paling dominan
2. HR Department  Perusahaan  X harus  mening- katkan  pelaksanaan  peran Human  Capital
Developer,  Strategic Partner dan HR Leader meski  ketiga  peran  ini  bukan  merupakan  factor pembentuk  paling  dominan  pada  peran  Depar- temen SDM
3. HR Department  Perusahaan  X harus  memper- tahankan peran yang sudah sangat tinggi pelak- sanaannya seperti peran Employee Advocate.
Sedangkan  bagi  peneliti  yang  tertarik melakukan penelitian mengenai peran Departemen SDM  menggunakan  teori  Ulrich  dan  Brockbank ada  beberapa  hal  yang  harus  diperhatikan,  d- iantaranya:
1. Objek  penelitian  harus  sudah  melakukan transformasi pada bidang Departemen SDM.
2. Melakukan  penelitian  pada  skala  yang  lebih besar, agar hasil penelitian dapat digeneralisasi untuk  industri  yang  sama  dengan  perusahaan X

## DAFTAR PUSTAKA

## Al Fajar, Siti  Heru. (2010). Manajemen Sumber
Daya  Manusia  Sebagai  Dasar  Meraih Keunggulan  Bersaing.  Yogyakarta:  Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Ardan. (2012) About Ardan, [Online]. http://www.ardanradio.com.  [24  September 2012]
Ardana,  I  K;  Mujiati,  Ni  W    Utama,  I  W.M. (2012). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia. Bandung: CV Alfabeta.
Cohen,  Sandra    Karatzimas,  Sotiris.  (2011).The Role of the Human Resources Department in Budgeting:  Evidence  from  Greece,  [Online]. http://dx.doi.org/10.1108/1401338111115735 5. [19 Desember 2012]
Cooper, Donald R  Schindler, Pamela S. (2006). Metode  Riset  Bisnis  (volume  1,  edisi  9).

## Jakarta: PT Media Global Edukasi.
Metode  Riset  Bisnis  (volume  2,  edisi  9). Jakarta: PT Media Global Edukasi.
Dm.  (2011).  Persaingan  Tidak  Sehat  Antara  Pe- ngelolaRadio,[Online]. http://www.Globalnew
sindonesia.com/fullpost/bisnis/1298100227/p ersaingan-tidak-sehat-antara-pengelola- radio.html . [26 September 2012]
El Fuad, Fanni R. (2003). Reposisi dan Perubahan Peran  Fungsi  MSDM:  Upaya  Membangun Keunggulan  Kompetitif  melalui  Keterkaitan Strategi  Bersaing  dengan  Praktik  MSDM, [Online].http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurna l/31034960.pdf. [10 November 2012] Fausty,  Karisha  K.  (2008). Analisis  Perencanaan,
Implementasi  dan  Evaluasi  Strategi  Promosi Business  to  Business  di  Media  Radio  (Suatu Studi Di Mugi Rekso Abadi-Broadcast Media Division  Bulan  November  2007-Mei  2008 Jakarta).  Program  Sarjana  pada  Universitas Indonesia: tidak diterbitkan.
Fedrinaldo,  Airus.  (2009). Pengaruh  Peran  HR Area III terhadap Produktivitas dan Kualitas Layanan Organisasi Divisi Regional III Jawa Barat.  Program  Pasca  Sarjana  Magister
Manajemen pada Institut Manajemen

## Telkom: tidak diterbitkan.
Group,  Ardan.  (2012) Company  Profile,  [Online]. http://ardangroup.fm. [24 September 2012]
Iskandar,  Putri  A.  (2010). Pengaruh  Promosi Jabatan  Struktural  terhadap  Motivasi  Kerja menurut  Persepsi  Karyawan  Institut  Mana- jemen  Telkom.  Program  Sarjana  Manajemen Bisnis  Prorgam  Studi  Manajemen  Bisnis Telekomunikasi  dan  Informatika:  Tidak diternitkan.
Kusnendi. (2008). Model-model Persamaan Struk- tural  Satu  dan  Multigroup  Sampel  dengan LISREL. Bandung: Alfabeta.
Latan, Hengky. (2012). Structural equation Mode- ling  Konsep  dan  Aplikasi  Menggunakan Program LISREL 8.80. Bandung: Alfabeta.
Lemmergaard,  Jeanette. (2008). From  Adminis- trative  Expert  to  Strategic  Partner,  [Online]. http://dx.doi.org/10.1108/0142545091092532 8. [29 Oktober 2012]
Mangkunegara,  Anwar  P.  (2007). Manajemen
Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Nurhayati,  Siti  F.  (2001).  Analisis  Implementasi Peran  Sumber  Daya  Manusia  sebagai  Mitra Strategik,  Ahli  Administratif,  Employee Champion  dan  Agen  Perubahan:Studi  pada
Top  Companies  di  Indonesia,  [Online]. http://journal.uii.ac.id/index.php/JSB/article/ viewFile/1036/963. [10 November 2012] Parno.  (2012).  Pendengar  Radio  di  Bandung  Naik 10  Persen,  [Online]. http://www.jabarprov. go.id/index.php/subMenu/informasi/berita/de tailberita/5112 . [26 September 2012]
Santoso,  Singgih.  (2010).  Statistik  Multivariat. Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Santoso,  Singgih.  (2012).  Analisis  SEM  Meng- gunakan  AMOS.  Jakarta:  PT  Elex  Media Komputindo.
Satyagraha,  IBP.  Y.  (2002).  Analisis  Pengaruh Peran  Sumber  Daya  Manusia  terhadap Kinerja  Perusahaan  Studi  Kasus  pada Perusahaan-Perusahaan  di  Kawasan  Industri Terboyo  Semarang,  [Online]. http://eprints. undip.ac.id/9087/ . [10 November 2012]
Sekaran,  Uma.  (2011).  Metodologi  Penelitian untuk  Bisnis  (buku  1,  edisi  4).  Jakarta: Salemba Empat.
Sekaran,  Uma.  (2006).  Metodologi  Penelitian untuk  Bisnis  (buku  2,  edisi  4).  Jakarta: Salemba Empat.
Sintaasih,  Desak  K;  Nimran,  Umar;    Sudarma, Made    Surachman.  (2011). Knowledge Management dan  Peran Strategic  Partner SDM:  Pengaruhnya  Terhadap  Perencanaan Strategik  dan  Kinerja  Organisasi  (Studi  pada Rumah  Sakit  di  Bali),  [Online] http://puslit2. petra.ac.id/ejournal/index.php/man/article/vie w/18241 . [10 November 2012]
Suciati,  Cintya  I.  (2011). Pengaruh  Stres  Kerja terhadap Prestasi Kerja Berdasarkan
Persepsi Karyawan PT. TELKOM, Tbk. Unit Kerja  Human  Resource  Area  09  Bandung.
Program Sarjana Manajemen Bisnis Prorgam Studi Manajemen Bisnis Telekomunikasi dan Informatika: Tidak diternitkan.
Sugiarto    Sitinjak,  Tumpal  JR.  (2006).  Lisrel. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sugiyono.  (2009).  Metode  Penelitian  Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Sumarsono.  (2003).  Analisis  Pengaruh  Peran Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  terhadap Kinerja  Pelayanan  pada  Area  Pelayanan Pelanggan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Tengah  dan  Yogyakarta,  [Online]. http:// eprints.undip.ac.id/9964/ . [10 November 2012]
Sumelius,  Jennie;  Smale,  Adam    Bjorkman,
Ingmar.  (2009). The  Strategic  Role  of  HR  in MNC subsidiaries  in  China  between  1999 and 2006, [Online]. http://dx.doi.org/ 10.1108/17506140911007477 .  [29  Oktober 2012] Suryanto. (2011). Bisnis Radio
Masih
Menjanjikan,  [Online]. http://www.  Antara news.com/berita/256357/  bisnis-radio-masih menjanjikan . [15 Oktober 2012]
Suwatno    Priansa.  (2011). Manajemen  SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: CV Alfabeta. Taniredja, Tukiran Mustafidah. (2011).
Penelitian  Kuantitatif  (Sebuah  Pengantar).
Bandung: CV Alfabeta.
Ulrich,  Dave    Brockbank,  Wayne.  (2005). The HR  Value  Proporsition.  Boston:  Harvard Business School Press.
Wijanto,  Setyo  H.  (2008).  Structural  Equation Modeling dengan LISREL 8.80. Yogyakarta: GrahaIlmu.

## LAMPIRAN
Tabel 1. Perbandingan Kondisi Perusahaan X saat ini dengan Kondisi Ideal
No Aspek Kondisi Ideal Perusahaan X 1 Employee advocate Lebih bersifat tranformasional  dalam memenuhi kebutuhan karyawan Masih bersifat transactional dengan penekanan pada penerapan sanksi kepada karyawan yang melakukan kesalahan 2 Human Capital Developer Mendorong dan membekali karyawan dengan kompetensi yang dibutuhkan di masa yang akan datang belum maksimal dalam mendorong karyawan menjadi karyawan yang mempunyai tingkat profesional dan personal yang baik 3 Functional Expert Efisiensi kegiatan operasional kegiatan kerja menjadi lebih baik, tertib dan terarah 4 Strategic Partner Menjadi inisiator dan katalis perubahan serta menjadi partner departemen lain Kurang mampu mempersiapkan karyawan dalam memahami berbagai peraturan baru sehingga muncul ketidakmengertian karyawan dan pimpinan departemen lain tentang peran departemen SDM sebenarnya 5 HR Leader Menjadi Pemimpin bagi departemen lain berkaitan dengan pengelolaan SDM dan menciptakan tatakelola yang baik kurang mampu meyakinkan sebagian besar karyawan dan pemimpin departemen akan pentingnya peran Departemen
SDM dalam memajukan Perusahaan X
Tabel 2. Evolution Of HR Roles
Mid-1990s Mid-2000s Evolution of Thinking Employee Champion Employee Advocate (EA), Human Capital (HC) Developer Employees are increasingly critical to the success of organizations. EA focuses on today’s employee; HC Developer focuses on how employees prepare for the future. Administrative Expert Functional Expert HR practices are central to HR value. Some HR practices are delivered through administrative efficiency (such as technology), and others through policies, menus and interventions, expanding the ‘functional expert’ role. Change Agent Strategic Partner Being a strategic partner has multiple dimensions: business expert, change agent, knowledge manager and consultant. Being a change agentrepresents only part of the strategic partner role. Strategic Partner Strategic Partner As above. HR Leader The sum of the first four role equals leadership, but being an HR leader also has implications for leading the HR function, collaborating with other functions, ensuring corporate governance and monitoring the HR community.
Tabel 3. Variabel Operasional Penelitian
Variabel Sub Variabel Indikator Item Skala Peran Departemen SDM (X) yaitu peran yang dijalankan oleh kelompok kerja yang secara formal dibentuk oleh sebuah organisasi atau perusahaan untuk membantu mengelola SDM
agar bekerja efektif dan efisien, untuk kebaikan tenaga
kerja, perusahaan dan masyarakat Employee Advocate Peduli terhadap karyawan 1, 2, 3 Ordinal Memperjuangkan kebijakan- kebijakan yang adil bagi karyawan 4, 5 Human Capital Developer Mengelola kompetensi karyawan 6, 7, 8 Ordinal Menjaga hubungan baik antar- karyawan 9, 10 Functional Expert Mengelola praktik-prkatik SDM secara menyeluruh 11, 12, 13 Ordinal Mendorong karyawan untuk terus belajar 14, 15 Strategic Partner Ikut serta dalam penelitian strategi 16, 17, 18 Ordinal Mengelola perubahan 19, 20 HR Leader Mendorong pencapaian tujuan perusahaan 21, 22, 23 Ordinal Berperan aktif dalam corporate governance 24, 25 Tabel 4. Kategori Penilaian NO PERSENTASE KATEGORI 1 25,00% - 43,75% Sangat Buruk 2 43,75% - 62,50% Buruk 3 62,50% - 81,25% Baik 4 81,25% - 100% Sangat Baik

## Tabel 5. Tingkat Pelaksanaan Peran Departemen SDM Menurut Responden
Peran Total Skor Kategori Penilaian Employee Advocate 82,92% Sangat Tinggi Human Capital Developer 79,75% Tinggi Functional Expert 78,08% Tinggi Strategic Partner 79,50% Tinggi HR Leader 79,75% Tinggi Persentase Rata-rata 80,00% Tinggi Tabel 6. Validitas Model Pengukuran Peran Departemen SDM Variabel t-values ( ≥2 ) Standardized factor loadings ( ≥ 0,50 ) Keterangan FirstOrder CFA Employee Advocate (P1) Vater1 0,56 Validitas baik Vater2 4,28 0,83 Validitas baik Vater3 3,88 0,69 Validitas baik Vater4 3,87 0,68 Validitas baik Vater5 3,41 0,57 Validitas baik Human Capital Developer (P2) Vater6 0,69 Validitas baik Vater7 5,52 0,75 Validitas baik Vater8 5,74 0,78 Validitas baik Vater9 5,69 0,77 Validitas baik Vater10 6,01 0,82 Validitas baik Functional Expert (P3) Vater11 0,67 Validitas baik Vater12 4,67 0,66 Validitas baik Vater13 4,55 0,64 Validitas baik Vater14 5,44 0,79 Validitas baik Vater15 5,09 0,73 Validitas baik Strategic Partner (P4) Vater16 0,78 Validitas baik Vater17 6,51 0,79 Validitas baik Vater18 6,95 0,83 Validitas baik Vater19 5,74 0,71 Validitas baik Vater20 4,46 0,57 Validitas baik HR Leader (P5) Vater21 0,79 Validitas baik
Vater22 6,78 0,81 Validitas baik Vater23 6,46 0,78 Validitas baik Vater24 4,44 0,57 Validitas baik Vater25 5,88 0,72 Validitas baik Second Order CFA Peran Departemen SDM (P) Employee Advocate (P1) 3,97 0,81 Validitas baik Human Capital Developer (P2) 5,81 0,97 Validitas baik Functional Expert (P3) 5,63 0,99 Validitas baik Strategic Partner (P4) 6,75 0,97 Validitas baik HR Leader (P5) 6,43 0,91 Validitas baik
Tabel 7. Reliabilitas Model Pengukuran Peran Departemen SDM
Variabel Reliabilitas Keterangan CR ≥ 0.70 VE ≥ 0,50 First Order CFA Employee Advocate (P1) 0,80 0,50 Reliabilitas baik Human Capital Developer (P2) 0,87 0,58 Reliabilitas baik Functional Expert (P3) 0,83 0,50 Reliabilitas baik Strategic Partner (P4) 0,86 0,55 Reliabilitas baik HR Leader (P5) 0,85 0,54 Reliabilitas baik Second Order CFA Peran Departemen SDM 0,97 0,87 Reliabilitas baik
Tabel 8. Dominasi Peran Employee Advocate
Variabel Teramati (Vater) SLF R 2 E Vater1 0,56 0,31 0,69 Vater2 0,83 0,69 0,32 Vater3 0,69 0,48 0,53 Vater4 0,68 0,46 0,53 Vater5 0,57 0,32 0,68

## Tabel 9. Dominasi Peran Human Capital Developer
Variabel Teramati (Vater) SLF R 2 E Vater6 0,69 0,48 0,53 Vater7 0,75 0,56 0,44 Vater8 0,78 0,61 0,39 Vater9 0,77 0,59 0,41 Vater10 0,82 0,67 0,33 Tabel 10. Dominasi Peran Functional Expert Variabel Teramati (Vater) SLF R 2 E Vater11 0,67 0,45 0,55 Vater12 0,66 0,44 0,56 Vater13 0,64 0,41 0,59 Vater14 0,79 0,62 0,38 Vater15 0,73 0,53 0,47 Tabel 11. Dominasi Peran Strategic Partner Variabel Teramati (Vater) SLF R 2 E Vater16 0,78 0,61 0,40 Vater17 0,79 0,62 0,38 Vater18 0,83 0,69 0,31 Vater19 0,71 0,50 0,50 Vater20 0,57 0,32 0,68
Tabel 12. Dominasi Peran HR Leader
Variabel Teramati (Vater) SLF R 2 E Vater21 0,79 0,62 0,37 Vater22 0,81 0,66 0,34 Vater23 0,78 0,61 0,39 Vater24 0,57 0,32 0,68 Vater25 0,72 0,52 0,49 Tabel 13. Dominasi Peran Departemen SDM Variabel Teramati (Vater) SLF R 2 e Employee Advocate (P1) 0,81 0,66 0,34 Human Capital Developer (P2) 0,97 0,94 0,06 Functional Expert (P3) 0,99 0,98 0,03 Strategic Partner (P4) 0,97 0,94 0,05 HR Leader (P5) 0,91 0,83 0,18
Gambar 1. Garis Kontinum Tingkat Pelaksanaan Peran Departemen SDM Menurut Responden
80%
Gambar 2. Model T Value Peran Departemen SDM
Gambar 3. Model Standardized Faktor Loading Peran Departemen SDM