## TheJournalish: Social and Government
http://thejournalish.com/ojs/index.php/thejournalish/index Volume 3 Nomor 4, 2022: Social and Government Hal. 302-311 DOI: https://doi.org/10.55314/tsg.v3i4.310
IMPLEMENTASI  PROGRAM    MANAJEMEN  TALENTA  DI  PT  PLN (PERSERO)
INDUK

## PEMBANGUNAN SUMATERA BAGIAN SELATAN

## Dwiki Adi Putra
Ilmu Pemerintahan. Fakultas Ilmu Pemerintahan dan Budaya, Universitas Indo Global Mandiri Email: dwiki@uigm.ac.id
Abstrak: Manajemen  Talenta  sangat  penting  di  lingkungan  pegawai  Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN), Manajemen  Talenta  dalam  organisasi  tidak  hanya  untuk  menarik  orang-orang  terbaik  dari  industri  yang bersangkutan  tetapi  juga  merupakan  proses  berkelanjutan  yang  melibatkan  pencarian  sumber,  perekrutan, pengembangan,  penahanan  dan  mempromosikan  karyawan  berbakat  tersebut  untuk  memenuhi  kebutuhan organisasi. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang menerapkan program Manajemen Talenta yaitu PT PLN (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  memalui  surat  Keputusan  Direksi  PT  PLN (Persero)  Nomor  :  387.K/DIR/2008  tentang  Sistem  Pembinaan  Kompetensi  dan  Karir  Pegawai.  Pelaksanaan program  Manajemen  Talenta  di  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  belum  berjalan  dengan  baik. Penelitian ini menggunakan metode penelitian analisis kualitatif. Penelitian ini menggunakan teori manajemen talenta General Elektik melalui empat dimensi yaitu Attract, Develop, Manage, dan Retain. Hasil dari penelitian ini terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi yaitu yaitu latar belakang pendidikan pegawai, grade pegawai, kriteria  talenta,  hasil  penilaian  pegawai,  dan  pengalaman  atau  riwayat  jabatan  pegawai.  Terdapat  beberapa kekurangan  dalam  penempatan  pegawai  melalui  program  manajemen  talenta  yaitu  masih  banyak  yang  belum sesuai dan masih terdapat beberapa jabatan yang belum terisi. Hal ini disebabkan karena beberapa pegawai di PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumatera Bagian Selatan belum mempunyai syarat kompetensi dan kemampuan yang cukup.
Kata Kunci: Pelaksanaan, Pembangunan, Bencana, Kalurahan.
Abstract:  Talent  Management  is  very  important  in  State-Owned  Enterprises  (BUMN)  employees,  Talent Management  in  organizations  is  not  only  to  attract  the  best  people  from  the  industry  in  question  but  also  an ongoing process that involves sourcing, recruiting, developing, retaining and promoting talented employees to meet  the  needs  of  the  organization.  The  State-Owned  Enterprises  (BUMN)  that  implement  the  Talent Management program are PT PLN (Persero) the Southern Sumatra Development Main Unit through the Decree of  the  Directors  of  PT  PLN  (Persero)  Number:  387.K/DIR/2008  concerning  the  Employee  Competence  and Career  Development  System.  The  implementation  of  the  Talent  Management  program  at  PT  PLN  (Persero) Parent  Development  Unit  has  not  gone  well.  This  research  uses  qualitative  analysis  research  methods.  This study  uses  General  Eclectic  talent  management  theory  through  four  dimensions,  namely  Attract,  Develop, Manage, and Retain. The results of this study there are  several factors that influence, namely the educational background  of  employees,  employee  grades,  talent  criteria,  employee  assessment  results,  and  experience  or history of employee positions. There are several shortcomings in the placement of employees through the talent management program, namely there are still many that are not appropriate and there are still some positions that  have  not  been  filled.  This  is  because  some  employees  at  PT  PLN  (Persero)  South  Sumatra  Development Main Unit do not have sufficient competence and ability requirements.
Keyword: Implementation, Talent Management, General Electric.
Informasi Artikel: Disubmit: 2022-09-26; Direvisi 2022-10-26; Disetujui: 2022-11-22

## PENDAHULUAN
Faktor  kunci  keberhasilan  jalannya  suatu  organisasi  atau  perusahaan  yaitu  manusia.  Hal  ini dikarenakan manusia dapat menemukan ide-ide yang kemudian ditransformasikan ke dalam suatu tindakan agar tujuan organisasi atau perusahaan dapat tercapai. Pada dasarnya,  setiap  perusahaan  ingin  agar  bisnis yang  dijalaninya  dapat  terus  tumbuh,  berkembang  dan  meningkat,  seiring  dengan  perubahan  zaman  dan perkembangan teknologi. Kemajuan perusahaan tersebut sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan yang bersifat internal dan eksternal. Manajemen talenta pada suatu organisasi mampu memberikan pengarahan terhadap  proses  pengembangan  dan  pemanfaatan  kemampuan,  keahlian  serta  talenta  yang  dimiliki  karyawan. Manajemen  talenta  merupakan  pendekatan  korporat  yang  terencana  dan  terstruktur  untuk  merekrut, mempertahankan  dan  mengembangkan  orang-orang  bertalenta  dalam  organisasi.  (Katili,  2015).  Manajemen Talenta  juga  dianggap  sebagai  suatu  proses  yang  dilaksanakan  untuk  memaksimalkan  pemanfaatan  sumber SDM  dari  internal  untuk  mengisi  posisi-posisi  kunci  dalam  perusahaan  melalui  pengembangan  talenta  suatu kelompok yang berisi SDM berketerampilan tinggi dan berkualifikasi (Jones, 2012).
Peraturan Menteri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia Nomor Per-03/MBU/10/2019 Tentang Manajemen  Talenta  Pegawai  Negeri  Sipil  Di  Lingkungan  Kementerian  Badan  Usaha  Milik  Negara.  Undang- Undang  Nomor  19  Tahun  2003  tentang  Badan  Usaha  Milik  Negara  (Lembaran  Negara  Republik  Indonesia Tahun  2003  Nomor  70,  Tambahan  Lembaran  Negara  Republik  Indonesia  Nomor  4297.  Peraturan  Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2017 Nomor 63, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 6037). Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor : 387.K/DIR/2008 tentang Sitem Pembinaan Kompetensi dan Karir Pegawai.
Untuk  mengembangkan  Sumber  Daya  Manusia  di  suatu  Instansi  adalah  dengan  cara  menerapkan Manajemen Talenta. Hal ini sesuai dengan Peraturan Menteri Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia Nomor  Per-03/MBU/10/2019  Tentang  Manajemen   Talenta  Pegawai  Negeri  Sipil  di Lingkungan  Kementerian Badan Usaha Milik Negara. Salah satu perusahaan yang menerapkan program Manejemen Talenta  yaitu PT PLN (Persero) yang diatur melalui Keputusan Direksi Nomor : 387.K/DIR/2008 tentang Sitem Pembinaan Kompetensi  dan  Karir  Pegawai  Berdasarkan  beberapa  masalah  yang  dihadapi  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk Pembangunan Sumatera Bagian Selatan terkait manajement talenta, maka penelitian ini ditujukan untuk melihat bagaimana  implementasi  penempatan  dan  pengisian  jabatan  melalui  program  manajemen  talenta  di  PT    PLN (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  sesuai  dengan  infrasturkur  keberhasilan manajemen talenta. Selain itu juga untuk merancang program yang tepat untuk diimplementasikan.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  ini  bersifat  analisis  kualitatif.  Analisis  adalah  aktivitas  yang  memuat  sejumlah kegiatan  seperti  mengurai,  membedakan,  memilah  sesuatu  untuk  digolongkan  dan  dikelompokkan  kembali menurut  kriteria  tertentu  kemudian  dicari  kaitannya  dan  ditafsirkan  maknanya.  Kualitatif  adalah  prosedur penelitian yang menghasilkan deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumatera Bagian Selatan. Proses manajemen talenta di PT PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  merupakan  sebuah  proses  yang  sangat penting  dalam  proses  karir  pegawai.  Karena  melalui  manajemen  talenta  ini  manajemen  dapat  melihat kompentensi  dan  penilaian  dari  masing-masing  pegawai,  kompentensi  dan  penilaian  pada  pegawai  ini  sangat dibutuhkan  karena  ini  dapat  menjadi  sebuah  pertimbangan  awal  dalam  penempatan  jabatan  stuktural  maupun jabatan  fungsional  pegawai  tersebut.  Selain  itu  melalui program  manajemen  talenta  di  PT  PLN  (Persero)  Unit Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  pegawai  bertujuan  juga  untuk  mengetahui  proses  karir  selama menjadi pegawai di PT PLN (Persero), ada beberapa penjenjangan karir yang melalui beberapa proses.
Terdapat  4  aspek  yang  akan  dijadikan  tolak  ukur  berhasil  atau  tidaknya  suatu  kebijakan  sesuai  dengan teori General Elektrik. Keempat aspek tersebut adalah Attract, Develop, Manage, dan Retain. Berikut ini akan diuraikan berdasarkan masing-masing aspek. Sesuai dengan hasil wawancara dan observasi terkait aspek-aspek sesuai  dengan  model  General  Elektrik  dalam  proses  penempatan  pegawai  struktural  melalui  program manajemen  talenta,  maka  dapat  dilihat  sebagai  berikut:  Menarik  talenta  adalah  serangkaian  proses  untuk memperoleh  orang-orang  terbaik  dan  menempatkan  karyawan  sesuai  dengan  talenta  yang  dimiliki.  Proses  ini menjadi langkah awal yang turut menentukan keberhasilan pengelolaan talenta di organisasi (Ida,2018). Dalam proses manajemen talenta sangat dibutuhkan pegawai yang memiliki kemampuan dan potensi yang baik, proses ini harus menarik pegawai agar dapat masuk ke dalam Talent Pool manajemen talenta. Dari hasil wawancara, observasi, dokumentasi yang dilakukan maka dapat dilihat sebagai berikut : 1. Perencanaan Talenta
Menurut  Noer  et  al.  (2017)  perencanaan  SDM  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Perencanaan talenta mencakup analisis kebutuhan talenta, identifikasi posisi kunci perusahaan, dan analisis kelompok talenta. Proses  perencanaan  talenta  harus  selaras  dengan  kebutuhan  perusahaan  di  masa depan dan  dilakukan  seakurat mungkin.  Kesalahan  dalam  melakukan  perencanaan  talenta  akan  berdampak  cukup  serius  pada  kegagalan manajemen  talenta  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan  berkaitan  pemenuhan  talenta  untuk  memajukan perusahaan di masa yang akan datang. Akibatnya pengeluaran perusahaan mencakup biaya, tenaga, pkiran, dan usaha akan sangat tidak sebanding dengan hasil yang dicapai.  Terdapat beberapa indicator dalam perencanaan talenta yaitu :

## Analisis Kebutuhan Talenta
Dalam  melaksanakan  manajemen  talenta,  perusahaan  harus  menganalisis  kebutuhan  talenta-talenta  di perusahaan. Hal ini dikarenakan perusahaan harus mengetahui apa saja yang dibutuhkan oleh talenta. Hasil dari wawancara  peneliti  bersama  Deputi  Manager  bidang  Sumber  Daya  Manusia  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan :
“Kami  melakukan  analisis  kebutuhan  talenta,  hal  ini  kami  lakukan  secara  bersama  melalui  rapat manajemen dan tim panitia manajemen talenta. Dalam rapat tersebut kami merumuskan apasaja yang menjadi kebutuhan dari talent pool yang ada di sini”
Berdasarkan  hasil  wawancara,  observasi  dan dokumentasi yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan penilitian dalam aspek analisis kebutuhan talenta ini bahwasanya manajemen sudah melakukan analisis terhadap apasaja yang dibutuhkan talenta untuk menunjang lancarnya proses manajemen talenta.
Identifikasi posisi kunci perusahaan, sebelum melakukan penarikan talent pool dalam proses manajemen talenta, perusahaan  harus  mengidentifikasi  posisi  penting  yang  ada  di  perushaan.  Hal  ini  bertujuan  untuk  menjadikan indicator penempatan pegawai. Hasil dari wawancara dengan Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Menidentifikasi posisi kunci juga kami lakukan terutama untuk level manajemen dasar dan manajemen atas karena pada level ini akan di isi oleh talenta yang memiliki potensi terbaik, karena level manajemen atas dan manajemen dasar akan menjadi pengambil keputusan yang ada di PT PLN”.
Berdasarkan  hasil  wawancara,  observasi  dan dokumentasi yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan penilitian  dalam  aspek  analisis  posisi  kunci  perusahaan  adalah  manajemen  bersama  tim  manajemen  talenta melakukan anlisis posisi kunci atau posisi penting dalam perusahaan. Hal ini dilakukan PT PLN UIP Sumbagsel agar  memudahkan  dalam  menentukan  kriteria  pegawai  yang  disiapkan  untuk  menempati  posisi  kunci  di perusahaan.

## Rekrutmen Pegawai
Pelaksanaan  proses  rekrutmen  untuk  mengundang  calon-calon  karyawan  bertalenta  yang  bersedia bergabung  dengan  organisasi.  Proses  rekrutmen  dapat  dilaksanakan  melalui  dua  metode,  yaitu  rekrutmen internal  maupun  rekrutmen  eksternal.  Rekrutmen  internal  dilakukan  apabila  organisasi  telah  mengidentifikasi adanya  karyawan  saat  ini  yang  memiliki  potensi  untuk  dikembangkan  sehingga  perlu  untuk  dimasukkan  ke dalam  kelompok  talenta  organisasi.  Sedangkan  rekrutmen  eksternal  dilakukan  apabila  perusahaan  telah mengidentifikasi  adanya  gap  kompetensi  di  posisi  kunci  yang  tidak  memungkinan  diatasi  dari  karyawan  yang sudah ada di perusahaan. Dalam manajemen talenta, proses rekrutmen tidak bersifat reaktif. Artinya dilakukan ketika ada posisi kosong sehingga bertujuan hanya untuk mengisi posisi kosong di organisasi. Proses rekrutmen harus  dilaksanakan  untuk  menghilangkan  adanya  gap  kompetensi  di  posisi  kunci  sehingga  menghindari terjadinya  posisi  kosong  yang  bisa  disebabkan  karena  adanya  pengunduran  diri  karyawan.  Proses  rekrutmen pegawai  ini  selalu  dilakukan  perusahaan  untuk  meregenerasi  pegawai  di  suatu  perusahaan.  Hal  ini  menjadi sebuah hal yang penting demi menunjang kinerja dan target perusahaan. Hasil dari wawancara dengan Deputi Manager  bidang  Sumber  Daya  Manusia  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumbagsel,  beliau mengatakan:
“Untuk di PLN sendiri terdapat 2 jenis rekrutmen yaitu Fresh Graduate Recruitment Program dan yang kedua yaitu Professional Workers Recruitment.”
Berdasarkan  hasil  dari  wawancara,  observasi  dan  dokumentasi  yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat temuan  penilitian  dalam  aspek  rekrutmen  pegawai  adalah  PT  PLN  membuka  rekrutmen  pegawai  setiap  tahun
dan  ini  infokan  melalui  web  resmi  PT  PLN.  Rekrutmen  ini  terdapat  2  jenis  rekrutmen  yaitu Fresh  Graduate Recruitment Program  Diklat  Prajabatan  bagi  lulusan  baru  Perguruan  Tinggi  dirancang  untuk  menghasilkan calon-calon pegawai dengan keahlian spesifik sesuai kebutuhan PT PLN (Persero).

## Kriteria Talenta
Sebelum menentukan talent pool perusahaan bersama dengan tim manajemen talenta harus menentukan kriteria  talenta  yang  akan  dipilih.  Hal  ini  bertujuan  untuk  memudahkan  dalam  menentukan  talenta,  sehingga tidak semua pegawai bisa mengikuti proses manajemen talenta. Hasil dari wawancara dengan Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:

## “Tentu saja ada kriteria yang ditentukan untuk  mengisi jabatan-jabatan struktural maupun  fungsional yang dilakukan melalui program manajemen talenta”
Berdasarkan  hasi  wawancara,  observasi  dan  dokumentasi  yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan penilitian  dalam  aspek  kriteria  talenta  harus  sesuai  dengan  jabatan  yang  akan  diisi,  kriteria  pegawai  ini  harus sesuai  dengan grade nya.  Sebagai  contoh  jabatan  manajemen  atas  harus  sesuai  gradenya  yaitu Integration  1, Integration 2, dan Integration 3. Begitu juga dengan jabatan-jabatan lainnya.

## Orientasi Pegawai
Orientasi  dilakukan  ketika  calon  karyawan  telah  dinyatakan  diterima  sebagai  bagian  bagian  dari organisasi. Proses orientasi memiliki peran yang sangat penting untuk memunculkan semangat karyawan baru dalam  berkontribusi  sepenuhnya  untuk  kemajuan  organisasi.  Harus  disadari  bahwa  proses  orientasi  untuk karyawan  bertalenta  akan  berbeda  penekanannya  dengan  proses  orientasi  untuk  karyawan  lain.  Karyawan bertalenta umumnya sudah menyadari adanya kelebihan-kelebihan dalam dirinya sehingga ekspektasi individu akan  lebih  tinggi  dibandingkan  karyawan  lain.  Umumnya  mereka  akan  membutuhkan  informasi  lebih  jauh tentang kesempatan untuk peningkatan karier karyawan, fleksibilitas dalam melakukan pekerjaan, dan peluang mempelajari  keahlian  baru.  Menjadi  sangat  penting  bagi  perusahaan  untuk  menjabarkan  secara  lebih  spesifik tentang manfaat bekerja di perusahaan dibandingkan dari pesaing.Hasil dari wawancara dengan Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Orientasi  pegawai  di  PLN  ini  kami  sebut  dengan  On  Job  Training,  dalam  OJT  ini  pegawai  akan melakukan adaptasi dengan budaya dan sistem kerja di PLN”
Dari hasil wawancara, observasi dan dokumentasi yang peniliti lakukan, maka terdapat temuan penilitian dalam aspek  Orientasi  talenta  bahwasanya  di  PT  PLN  Orientasi  talenta  ini  dinamakan On  Job  Training kegiatan  ini dilakukan ketika  pegawai  sudah  diterima  di  PT  PLN,  dan kegiatan  ini  berlangsung  selama  6  bulan  –  1  tahun, yang dimana selama kegiatan ini pegawai akan dituntut untuk memahami pekerjaan dan menunjukkan integritas dengan baik karena pada saat akhir pegawai akan diberikan penilaian.

## Sosialiasi Manajemen Talenta
Sebagai proses awal penerapan proses manajemen talenta maka dilakukan kegiatan sosialiasai terhadap pegawai secara keselutuhan, hal ini dilakukan agar selutuh pegawai dapat memahamai tentang manajemen talenta. Ketika melakukan  wawancara  dengan  Deputi  Manager  bidang  Sumber  Daya  Manusia  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:

## “Sebagai  manajemen,  kami  bekerja  sama  dengan  panita  manajemen  talenta  untuk  mengenalkan manajemen talenta ini kepada seluruh pegawai”
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  dapat  dilihat  bahwasanya  kegiatan  sosialisai  sangat  dibutuhkan dalam memperkenalakan program manajemen talenta kepada seluruh pegawai di PT PLN. Sosialisasi ini dapat dilakukan secara langsung kepada pegawai maupun secara digital melalui sosial media PT PLN. Dengan adanya program talenta ini diharapkan dapat menciptakan pegawai yang memiliki talenta terbaik.
Menarik Talent Pool Talent  Pool menjadi  bagian  yang  penting  dalam  pelaksanaan  manajemen  talenta,  karena Talent  Pool yang  akan  menjalani  proses  manajemen  talenta  dan  akan  diharapkan  dapat  memiliki  kinerja  yang  baik  untuk menunjang  target  atau  capaian  dari  PT  PLN.  Hasil  dari  wawancara  dengan  Deputi  Manager  bidang  Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Untuk  menarik  pegawai  agar  memiliki  kemauan  untuk  mengikuti  program  Manajemen  talenta  ini tentunya kami menyampaikan bahwa pentingnya program ini:
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  menarik talent  pool dalam  program  manajemen  talenta  ini dilakukan dengan cara memberikan informasi bahwasanya program manajemen talenta ini sangat penting untuk penjenjangan karir talent pool.

## Develop
Pengembangan  talenta  adalah  suatu  proses  untuk  menggali  potensi  yang  dimiliki  karyawan  sehingga berkembang menjadi kompetensi yang dibutuhkan organisasi di masa yang akan mendatang. Berhasil tidaknya manajemen talenta memenuhi kebutuhan organisasi akan orang orang terbaik sangat bergantung pada efektivitas dari  proses  pengembangan  karyawan  (Ida,2018).  Proses  pengembangan  dan  pendidikan salah  satu  bagian  dari sumber daya manusia yang baru saja masuk ke PT PLN. Setelah seorang pegawai diputuskan oleh departemen sumber  daya  manusia  untuk  diterima  bekerja,  maka  pengembangan  pegawai  dibutuhkan  untuk  memperkuat kemampuan  dalam  berkontribusi  ketika  bekerja  untuk  mencapai  target  dan  kinerja  yang  baik.  Untuk mendapatkan  karyawan  dengan  kemampuan  dan  ketrampilan  yang  baik  akan  memberi  manfaat  optimal  bagi perusahaan, memaksimalkan kemampuan dan ketrampilan karyawan menjadi sangat penting sebagai bagian dari proses manajemen talenta. Salah satu cara yang dilakukan adalah sebagai berikut :

## Manajemen Kinerja
Menurut Rivai (2004:309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Sedangkan menurut Simanjuntak (2011:1) kinerja merupakan pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Perusahaan memiliki kewajiban untuk mengomunikasikan dengan jelas target kerja yang harus dicapai oleh masing masing karyawan bertalenta.  Hal  ini  untuk  menghindari  terjadinya  kesalahpahaman  dalam  memaknai  tujuan  dan  ekspetasi  kerja yang harus dicapai sehingga usaha karyawan akan sesuai dengan yang diharapkan. Penilaian kinerja sebagai alat untuk  mengukur  performa  karyawan  juga  harus  didesain  sebaik  mungkin  sehingga  dapat  diandalkan  sebagai dasar dalam memetakan karyawan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja juga harus bias menggambarkan potensi yang sebenarnya dimiliki oleh karyawan sehingga tindak lanjut pengembangan selaras dengan yang dibutuhkan.. Terdapat beberapa indicator dalam Manajemen Kinerja yaitu :

## Target Kinerja
Dalam  melaksanakan  pengembangan  talenta  dibutuhkan  target  kinerja  yang  ditujukan  untuk  seluruh  pegawai. Target  kinerja  ini  dibutuhkan  untuk  menjadi  indicator  penilaian  pegawai.  Hasil  dari  melakukan  wawancara dengan Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:

## “Sebagai manajemen tentu saja kami memberikan target kinerja untuk seluruh pegawai yang diberikan tugas kerja”
Berdasarakan  wawancara,  observasi  dan  dokumentasi  yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan  penilitian dalam  aspek  target kerja  pegawai  bahwa  manajemen di  PT  PLN  UIP  Sumbagsel  tentu  saja  kami  memberikan target kinerja untuk seluruh pegawai yang diberikan tugas kerja. Karena target kerja ini sangat dibutuhkan untuk keberlangsungan pekerjaan disini.

## Sistem Penilaian Pegawai
Untuk  menunjang  proses  manajeman  talenta  di  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumbagsel  pihak manajemen dan  juga  panitia penilai  manajemen  talenta  melakukan  system  penilaian  terhadap  seluruh  pegawai terutama Talent Pool manajemen talenta. Hasil melakukan wawancara dengan Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:

## “Penilaian di PLN ini dilakukan pada setiap semester, dan penilian ini dilakukan oleh atasan langsung dan senior manager bidang sumber daya manusia”
Berdasarkan  wawancara,  observasi  dan  dokumentasi  yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan penilitian dalam aspek sistem penilaian di PT PLN UIP Sumbagsel dilakukan pada setiap semester, dan penilian ini  dilakukan  oleh  atasan  langsung  dan  senior  manager  bidang  sumber  daya  manusia.  Ada  beberapa  sistem penilaian di PLN dimulai dari penilaian Integritas, Leadership,  Soft Skill, Hard Skill.

## Pemetaan Pegawai
Pemetaan  talenta  dilakukan  berdasarkan  hasil  dari  penilaian  kinerja.  Oleh  karena  itu,  akurasi  hasil penilaian  kinerja  sangat  menentukan  tepat  tidaknya  pemetaan  talenta,  dan  tentunya  proses  proses  di  tahap selanjutnya. Pemetaan dilakukan dengan melihat kinerja dan kompetensi karyawan. Terdapat bebrapa indicator untuk melihat pemetaan pegawai, yaitu :

## Proses Pemetaan Talenta
Pemeraan talent ini dilakukan beradasarkan penilaian dari pegawai. Maka dari itu proses penilaian harus dilakukan  dengan  akurat.  Hasil  dari  melakukan  wawancara  dengan  Deputi  Manager  bidang  Sumber  Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Proses pemetaan pegawai di PT PLN ini dimulai pada saat pegawai masuk kedalam PT PLN, karena pada saat awal ini manajemen sudah dapat melihat kompetensi yang dimiliki pegawai”
Berdasarkan  hasil  wawancara,  observasi  dan  dokumentasi  yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan penilitian  dalam  proses  pemetaan  talenta  ini  dimulai  pada  saat  pegawai masuk kedalam PT  PLN,  karena  pada saat awal ini manajemen sudah dapat melihat kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut.

## Kompetensi Talenta
Setiap  pegawai  ataupun  talenta  memiliki  kompetensi  tersediri  sesuai  dengan  latar  belakang  pendidikan  dan penilaian. Maka dari itu ini menjadi salah satu indikator dalam pemetaan talenta. Dan kompetensi pegawai ini harus  terus  di  perhatikan.  Hasil  dari  melakukan  wawancara  dengan  Deputi  Manager  bidang  Sumber  Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Untuk  melihat  kompetensi  yang  dimiliki  oleh  pegawai  adalah  dengan  cara  melihat  dari  penilaian pegawai dan latar belakang pendidikan dari pegawai itu sendiri”
Berdasarkan  hasil  wawancara,  observasi  dan  dokumentasi  yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan penilitian  dalam  kompetensi  talenta  dilihat  dari  hasil  penilaian  pegawai.  Karena  dari  hasil  penilaian  talentaini dpaat dilihat apa kekurangan dan kelebihan yang dimiliki oleh talenta sehingga dapat memudahkan manajemen dan tim manajemen talenta dalam melihat kompetensi talenta.

## Pengembangan dan Pembelajaran Pegawai
Dari  hasil  pemetaan  talenta  maka  akan  dirumuskan  program  pengembangan  apa  saja  yang  dibutuhkan oleh  masing  masing  karyawan  bertalenta.  Harus  dipahami  bahwa  intervensi  bersifat  individual  karena  sangat dipengaruhi  oleh  potensi  apa  yang  sebenarnya  ingin  digali  yang  tentunya  disesuaikan  dengan  rencana  posisi untuk karyawan bersangkutanTerdapat beberapa indicator dalam Pengembangan dan Pembelajaran yaitu :

## Program Pengembangan Talenta
Proses  pengembangan  talenta    menjadi  kunci  penting  dalam  manajemen  talenta,  hal  ini  dikarenakan talenta  yang  dimiliki  harus  dikembangkan  melalui  pelatiham,  sertifikasi,  dan  lain  –  lain.  Hasil  melakukan wawancara dengan Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Dalam pengembangan pegawai ini kami selalu memberikan fasilitas antara lain yaitu  Pelatihan, dan workshop di Pusat Pendidikan dan Pelatihan PT PLN (Persero)
Beradasarkan  hasil  wawancara,  observasi  dan  dokumentasi  yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan penilitian  dalam  proses  pengembangan  talenta  di  PT  PLN  UIP  Sumbagsel  bahwasanya  PT  PLN  selalu memberikan program-program pengembangan talenta yang ditujukan untuk seluruh pegawai di PT PLN. Tentu saja program-program ini harus sesuai dengan jabatan dan kompetensi yang dimiliki pegawai.

## Pelatihan Talenta
Manajemen talenta memiliki peran yang cukup penting dalam meningkatkan serta mengembangkan kemampuan dan  kinerja  karyawan  dalam  suatu  perusahaan.  PT  PLN  berupaya  untuk  mengembangkan  serta  meningkatkan produktivitas  dan  kinerja  karyawan  mereka  selaku  SDM  untuk  tujuan  perusahaan  yang  lebih  baik.  Hasil melakukan  wawancara  dengan  Deputi  Manager  bidang  Sumber  Daya  Manusia  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Ya  betul  itu  adalah  tujuan  dari  manajemen  talenta.  Dalam  meningkatkan  kualitas  pegawai  yang menjadi bagian terpenting adalah mengasah kemampuan pegawai dan terus menggali potensi yang pegawai itu miliki”
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  pengembangan  pegawai  dalam  program  manajemen  talenta  ini kualitas  dan  talenta  pegawai  harus  benar-benar  ditingkatkan,  yaitu  dengan  cara  mengikutsertakan  pegawai dalam  pelatihan  yang  sesuai  dengan  bidang  pekerjannaya. Hal  ini  menjadi  salah  satu faktor pendukung dalam proses  penilaian Talent  Pool ,  karena  apabila  pegawai  telah  mengikuti  pelatihan  akan  diberikan  sertifikat  dan penilaian untuk pegawai.

## Manage
Sebagai  salah  satu  perusahaan  publik  yang  melayani  masyarakat  PT  PLN  harus  memiliki  talenta  yang berkinerja  dan  berkualitas  yang  baik.  Maka  dari  itu  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera Bagian Selatan melakukan pengaturan pegawai agar terciptanya kinerja yang prestasif. Hal ini dapat dilakukan dengan  melihat  proses  manajamen  talenta,  penentuan  kriteria talent  pool ,  penilaian  pegawai,  waktu,  dan komunikasi.

## Kekhusuan
Penempatan pegawai membutuhkan spesifikasi atau kekhususan. Informasi spesifik secara lengkap dengan tata cara pelaksanaan yang baik dan terarah sangat membantu stabilitas kinerja, sekaligus memperbaiki kekurangan. Spesifikasi  ini  juga  sangat  membantu  perusahaan  menilai  pegawai  yang  memiliki  kemampuan  untuk penempatan pegawai terutama untuk mengisi jabatan strategis/jabatan structural. Hal ini dapat dilihat dari latar belakang  pegawai,  bidang  kemampuan,  dan  pengalaman  mengikuti  pelatihan/diklat.  Untuk  mencapai  hal tersebut  dapat  dilakukan  dengan  cara  mengimplementasikan  manajemen  talenta  yang  baik  dan  sesuai  dengan salah satu catanya adalah menerapkan pembagian bidang kerja, tugas pokok dan fungsi, dan kewenangan.

## Pelaksanaan Manajemen Talenta
Manajemen talenta di Talenta di PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumatera Bagian Selatan ini sudah berjalan  tetapi  di  dalam  suatu  pengimplementasian  seuatu  kebijakan  ataupun  program  tentu  saja  memiliki hambatan atau kendala. Hasil melakukan wawancara dengan Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Program  manajemen  talenta  disini  sudah  dilakukan  sejak  diberlakukannya  aturan  perusahaan  yaitu Keputusan Direksi No. 387.K/KDIR/2008”
Berdasarkan  hasil  wawancara  dan  observasi  yang  dilakukan  bahwa  pelaksanaan  program  manajemen talenta  di  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  ini  merupakan  Sistem Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  berbasis  kompetensi  (MSDM-BK)  yang  terintegrasi  mengacu  kepada Keputusan  Direksi  No.  387.K/KDIR/2008  tentang  Sistem  Pembinaan  Kompetensi  dan  Karir  Pegawai  yang dimana maksud dan tujuan dari program manajemen talenta ini sebagai system pembinaan kompetensi dan karir pegawai  yang  transparan  dan  berkeadian  untuk  setiap  pegawai  PT  PLN  dan  mempersiapkan  pegawai  yang memiliki  integritas  dan  kompetensi  tinggi,  serta  profesional  dalam  melaksanakaan  visi  dan  misi  Perseroan. Program  manajemen  talenta  sudah  dimulai  atau  disosialisasikan  kepada  seluruh  pegawai  ketika  awal  masuk, program ini dirasa sangat penting dilaksanakan di PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumatera Bagian Selatan  karena  pada  saat  ini  ada  beberapa  posisi  jabatan  structural  dan  jabatan  fungsional  yang  kosong dikarenakan  belum  adanya  pegawai  yang  mampu  untuk  mengisi  kekosongan  jabatan  tersebut.  Maka  dari  itu program  manajamen  talenta  memegang  kendali  yang  penting  untuk  mangatasi  permasalahan  tersebut.  Untuk menentukan Talent  Pool tentu  saja  melihat  syarat-syarat,  antara  lain  melihat  jabatan  pegawai  di  PT  PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumatera Bagian Selatan yang dibagi menjadi dua yaitu jabatan structural dan jabatan fungsional.
Di  dalam  proses  manajemen  talenta  ini  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian Selatan juga memberikan kesempatan kepada seluruh pegawai untuk melakukan pelatihan/diklat penjenjangan. Diklat  penjenjangan  ini  terbagi  menjadi  2  yaitu  diklat Executive  Education  (EE) yang  dilaksanakan  oleh pegawai  yang  menjadi  kandidat  yang  akan  menempati  jabatan  struktural  ( Talent  Pool ).  Lalu  selanjutnya  ada diklat Strategic  Specialist  Education (SSE) yang dilaksanakan  oleh  pegawai pada Grade tertinggi yang  belum diproyeksikan menjadi kandidat yang akan menempati jabatan struktural ( Talent Pool ). Untuk mengikuti diklat penjenjangan  tersebut  dibutuhkan  beberapa  syarat  yaitu  :  a).  Tidak  sedang  menjalani  hukuman  disiplin,  b).
Direkomendasikan oleh atasan langsung dan usulan dari manajemen, c). Pegawai yang telah lulus SSE di level kompetensi nya, tetap wajib lulus EE apabila telah menjadi Talent Pool Komunikasi yang efektif Komunikasi efektif yaitu komunikasi yang mampu menghasilkan perubahan sikap ( attitude change ) pada orang lain  yang  bisa  terlihat  dalam  proses  komunikasi.  Dalam  manajemen  talenta,  Komunikasi  juga  menjadi  bagian penting dalam menejemen talenta karena hal ini untuk menunjang agar terciptanya kinerja yang baik. Dalam hal ini  manajer  harus  mampu  menciptakan  komunikasi  efektif  untuk  menumbuhkan  persamaan  persepsi  dengan pegawai. Jika pernyataan/instruksi manajer tidak dimengerti atau diterima sepotong-sepotong, tentu saja sasaran tidak  akan  tercapai.  Komunikasi  efektif  sangat  berperan  penting  dalam  penciptaan  suasana  kerja  yang  sehat. Instruksi  atasan  yang  jelas  dan  benar  harus  dapat  dipahami  oleh  karyawan.  Pada  saat  terdapat  masalah,  harus secepatnya  diselesaikan  dengan  baik  dengan  cara  berdikusi.  Bila  terdapat  unsur-unsur  konflik  baik  vertikal (manajer–karyawan) maupun horizontal (sesama karyawan) dalam suatu perusahaan dibiarkan berlarut, sangat berpotensi mengganggu stabilitas iklim kerja. Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Sebuah program yang sampai saat ini masih dilakukan adalah program COC (Code of Conduct) yang dimana program ini kami lakukan setiap hari Senin pagi di masing-masing bagian yang dipimpin oleh manager bagian tersebut”
Berdasarkan  hasil  wawancara  dan  observasi  di  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera Bagian Selatan, sudah melakukan komunikasi yang baik antar manajemen dan pegawai. Karena pegawai di PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumatera Bagian Selatan selalu diberikan waktu untuk menyampaikan masukan,  aspirasi,  dan  saran  terkait  pekerjaan  yang  sedang  dilaksanakan  pegawai  tersebut.  Disisi  lain manajemen  khususnya  bagian  sumber  daya  manusia  selalu  menanyakan  kepada  pegawai-pegawai  secara bergantian  terkait  dengan  penempatan  pegawai  tersebut.  Dalam  hal  ini  manajemen  menanyakan  apakah penempatan ini sudah sesuai atau masih belum sesuai. Komunikasi seperti ini sangat dibutuhkan karena pegawai merasa  lebih  diperhatikan  dan  apabila  ada  kendala  terkait  penempatan  pegawai  bisa  dikomunikasn  secara langsung.
PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  sudah  membuktikan  bahwa komunikasi  penting,  karena  pada  kenyatannya  masih  ada  beberapa  pegawai  yang  merasa  kurang  tepat  dan merasa  bosan  berada  di  posisi  penempatan  pegawai  tersebut.  Hal  ini  terjadi  karena  karena  beberapa  faktor, antara lain adalah faktor mutasi pegawai, karena ada beberapa pegawai yang sudah lama menempati posisi yang sama  selama  bertahun-tahun  tidak  dimutasi,  sehingga  menyababkan  pegawai  tersebut  merasa  jenuh  dengan pekerjaannya  saat  ini.  Selain  itu  ada  juga  beberapa  pegawai  yang  menyampaikan  bahwa  posisi  nya  yang sekarang  kurang  tepat  karena  ketidaksesuain  dengan  latar  belakang  dan  kemampuan  yang  dimiliki.  Hal  ini terjadi karena posisi yang ditempati pegawai tersebut mengalami kekosongan untuk beberapa bulan, dan belum ada pegawai yang mampu mengisi kekosongan ini, sehingga manajemen melakukan penunjukan pegawai yang kurang memliki kompetensi di posisi tersebut sebagai penganti sementara mencari dan menseleksi pegawai lain.

## Retain
Mempertahankan  pegawai  yang  sudah  ada  di  PT  PLN  ini  merupakan  kegiatan  yang  penting,  karena kehilangan  karyawan  dengan  kemampuan  yang  baik  dan  berkembang  berkat  program  pengembangan  sumber daya  manusia  di  perusahaan  tersebut  akan  menjadi  hal  yang  sangat  merugikan  PT  PLN.  Mempertahankan pegawai dapat dilakukan dengan meningkatkan kesejahteraan, memelihara kondisi lingkungan kerja yang ramah dan baik hingga memberikan tantangan baru dalam setiap kegiatan di perusahaan. Maka dari itu PT PLN sendiri melakukan berbagai cara dalam mempertahankan pegawainya, Adapun sebagai berikut.:

## Perencanaan Suksesi
Perencanaan suksesi adalah suatu proses untuk mempersiapkan kandidat karyawan yang akan meduduki suatu posisi tertentu di organisasi. Hal ni penting dilakukan untuk menjamin tidak terjadinya kekosongan posisi kunci di organisasi. Langkah awal yang di lakukan organisasi adalah mengidentifikaksi suksesor potensial untuk menduduki  posisi  tertentu  berdasarkan  hasil  penilaian  kinerja,  pemetaan  talenta,  dan  perencanaan  karier  yang telah  dibuat  sebelumnya.  Hanya  saja  organisasi  harus  mengantisipasi  kemungkinan  perginya  kandidat  untuk meninggalkan  organisasi  sebelum  menduduki  posisi  yang  telah  direncanakan.  Oleh  karena  itu,  perlu  ada penyiapan beberapa kandidat berdasarkan skala prioritas sehingga perginya  talenta dengan priritas utama tidak akan mengganggu jalannya efektivitas operasional perusahaan karena masih adanya kandidat lainnya yang telah dipersiapkan.  Dalam  menyiapkan  suksesor  potensial,  perusahaan  dapat  melakukan  serangkaian  intervensi melalui  aktivitas  pengembangan  karyawan.  Hasil  melakukan  wawancara  bersama  Deputi  Manager  bidang Sumber Daya Manusia PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan Sumbagsel, beliau mengatakan:
“Terkait suksesi jabatan ini juga sudah di atur melalui Keputusan Direksi No. 387.K/DIR/2008. Suksesi jabatan ini  untuk  mengidentifikasi  pegawai  dengan  kompetensi  individu  yang  sesuai  dengan  syarat  kebutuhan kompetensi jabatan”
Berdasarkan    wawancara,  observasi  dan  dokumentasi  yang  peniliti  lakukan,  maka  terdapat  temuan penilitian dalam aspek perencanaan suksesi adalah manajemen PT PLN UIP Sumbagsel melakukan perencanaan suksesi  jabatan  sesuai  dengan  Keputusan  Direksi  No.  387.K/DIR/2008  yang  dimana  suksesi  jabatan  ini bertujuan  untuk  mengidentifikasi  pegawai  yang  memiliki  kompetensi  yang  sesuai  dengan  kriteria  jabatan struktural maupun fungsional.

## KESIMPULAN
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana proses penempayan pegawai di PT PLN (Persero) Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  melalui  program  Manajemen  Talenta.  Model  dalam peneilitian  ini  dijabarkan  menjadi  empat  indicator  yaitu Attract,  Develop,  Manage dan Retain. Penelitian  ini dilakukan dengan menggunakan metode wawancara dengan Deputi Manager bidang Sumber Daya Manusia PT PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan,  Asisten  Manager  bidang  Komunikasi  dan Pertanahan  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan,  dan  Pegawai  PT  PLN (Persero)  Unit  Induk  Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan.  Berdasarkan  penelitian  yang  peneliti  lakukan dapat disimpulkan bahwa pelaksanakaan program manajemen talenta di Pegawai PT PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  masih  terdapat  beberapa  kekurangan,  terutama  terhadap  penempatan pegawai.  Di  dalam  penempatan  pegawai  ini  masih  banyak  yang  belum  sesuai  dan  masih  terdapat  beberapa jabatan  yang  belum  terisi.  Hal  ini  disebabkan  karena  beberapa  pegawai  di  PT  PLN  (Persero)  Unit  Induk Pembangunan  Sumatera  Bagian  Selatan  belum  mempunyai  syarat  kompetensi  dan  kemampuan  yang  cukup. Dalam  implementasi  manajemen  talenta  terdapat  beberapa  faktor  yang  mempengaruhi  dalam  penempatan pegawai, yaitu latar belakang pendidikan pegawai, grade pegawai, kriteria talenta, hasil penilaian pegawai, dan pengalaman atau riwayat jabatan pegawai.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  kesimpulan  yang  telah  disajikan  maka  selanjutnya  peneliti menyampaikan saran-saran yang kiranya dapat memberikan manfaat kepada pihak-pihak yang terkait atas hasil penelitian ini. Adapun saran-saran yang dapat disampaikan adalah :
a. Proses  pembagian  bidang  kerja  kepada  pegawai  masih  ada  yeng  belum  sesuai,  karena  beberapa pegawai menempati posisi yang berbeda dengan kemampuan dan kompetensi yang dimiliki. Sehingga menyebabkan  pegawai  menjadi  kurang  bersemangat  untuk  bekerja.  Sebaiknya  manajemen  lebih memperhatikan  pembagian  bidang  kerja  pegawai  agar  sesuai  dengan  latar  belakang,  kemampuan dan kompentensi pegawai.
b. Sampai  saat  ini  masih  ada  beberapa  jabatan  struktural  yang  kosong,  hal  ini  terjadi  karena  belum  ada pegawai  yang  memiliki  kompetensi  dan  kemampuan  yang  sesuai  untuk  mengisi  kekosongan  jabatan sktruktural  tersebut.  Sebaiknya  apabila  terdapat  posisi  yang  kosong,  manajemen  segera  mengambil langkah  dan  mencari  cara  bagaimana  mendapatkan  pegawai  yang  mampu  untuk  mengisi  kekosongan jabatan  tersebut.  Program Job  Posting salah  satu  cara  yang  dapat  dilakukan  untuk  mencari  pegawai yang memeiliki kemampuan dan kompetensi untuk mengisi jabatan yang kosong.

## REFERENSI
Al Fatih, Andi. (2015). Metodologi Penelitian. Palembang: Universitas Sriwijaya. AG. Subarsono. (2005). Analisis Kebijakan Publik: Teori Konsep dan Aplikasi. Anderson, James E. (1979). Pembuatan Kebijakan Publik. Edisi Kedua, Chicago, Holt, Rinehart dan Winston. Ariyanto, Aris. (2021) "MODEL MANAJEMEN BAKAT." Pengantar Manajemen Talenta. Cendekia Mandiri :
63. Diakses pada 14/7/2022.
Budi,  Winarno.  (2007).  Kebijakan  Publik:  Teori  dan  Proses.  Yogyakarta  :  Media  Pressindo  Institute  for,  L.L.
2018. "Manajemen Bakat." Situs web: 1. http://www.ilm.co.id.
Nisa,  Rida  Choirun.  2016.  “Pengaruh  Talent  Management  dan  Knowledge  Management  Terhadap  Kinerja Pegawai (Studi Pada Pegawai PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur, Surabaya).” Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) 39(2): 141–48
Noer, S.W., Trang, I., & Uhing, Y. (2017). Pengaruh Perencanaan SDM, Rekrutmen dan Penempatan Terhadap Kinerja  Karyawan  Pada  PT.  PLN  (Persero)  Wilayah  Sulawesi  Utara.  Jurnal  EMBA:  Jurnal  Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi.5(2).
Nugroho, Riant. (2008). Kebijakan Publik: Teori Kebijakan – Analisis Kebijakan – Proses. Jakarta: Elex Media Komputindo
Pella, Darmin A., & Innayati, Afifah. (2011). Menejemen kemampuan. Jakarta; Perpustakaan Utama Gramedia
Purwanto,  E.A., &  Sulistyastuti,  Dyah  Ratih.  (2012).  Implementasi  Kebijakan  Publik.  Konsep dan  Aplikasi  di Indonesia. Yogyakarta: Gava Media
Riadi,  Muchlisin.  (2020).  Talent  Management  (Definisi,  Tujuan,  Model  dan  Tahapan  Proses).  Diakses  pada 7/5/2022, dari https://www.kajiandunia.com/2020/02/manajemen-talenta.html
Rivai, Veitzhal, dkk. 2004. Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Perusahaan dari Teori  ke Praktek. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada
Simanjuntak,  Payaman  J.  2011.  Evaluasi  Manajemen  dan  Kinerja.  Jakarta  :  Lembaga  Penerbit  Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Suryokusumo,  S.  (2019).  Konsep  Talent  Management  di  Sektor  Publik:  Studi  Kasus  Penerapan  Talent Management  di  Kementerian  Keuangan  dan  Pemerintah  Provinsi  Jawa  Tengah.  Jurnal  Kepegawaian, 13(2 Nov), 63-72.