DOI: https://doi.org/10.31933/jemsi.v5i3 Received: 28 Januari 2024, Revised: 16 Februari 2024, Publish: 20 Februari 2024 https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

## Manajemen Strategis dan Kerangka Kerja Strategis
Sumaryono 1 , Zahara Tussoleha Rony 2
1 Universitas Bhayangkara Raya, Jakarta, Indonesia, ir.sumaryono23@gmail.com 2 Universitas Bhayangkara Raya, Jakarta, Indonesia, zahara.rony@gmail.com
Corresponding Author: ir.sumaryono23@gmail.com 1
Abstract: During these years, strategic planning was widely believed to be the answer to all problems. At that time, most major companies in large countries like the United States were obsessed  with  strategic  planning.  However,  after  the  “boom”,  strategic  planning  was  put aside in the 1980s because various planning models did not provide higher results. However, the  1990s  brought  a  renaissance  of  strategic  planning,  and  the  process  is  widely  practiced today in the business world. The strategic plan need a plan which is good so that companies have  the  opportunity  to  compete  successfully.  Strategic  consists  of  three  stages:  strategy formulation, strategy implementation, and strategy evaluation. Strategy formulation includes developing  a  vision  and  mission,  identifying  the  organization's  external  opportunities  and threats,  determining  internal  strengths  and  weaknesses,  setting  long-term  goals,  generating alternative  strategies,  and  selecting  specific  strategies  to  implement.  Strategy  formulation issues  include  deciding  what  new  businesses  to  enter,  what  businesses  to  abandon,  how  to allocate resources, whether to expand operations or diversify, whether to enter international markets,  whether  to  merge  or  form  a  joint  venture,  and  how  to  avoid  hostility.  takeover. Because  no  organization  has  unlimited  resources,  strategists  must  decide  which  alternative strategies  will  most  benefit  the  company.  Strategy  formulation  decisions  commit  an organization to specific products, markets, resources, and technologies over a long period of time. Strategy determines long-term competitive advantage. Good or bad, strategic decisions have  major  multifunctional  consequences  and  long-lasting  effects  on  organizations.  Top managers  have  the  best  perspective  to  fully  understand  the  consequences  of  strategy formulation  decisions;  they  have  the  authority  to  allocate  the  resources  necessary  for implementation.  Strategy  implementation  requires  companies  to  set  annual  goals,  design policies, motivate employees,  and allocate resources so that the formulated strategy  can be implemented.  Strategy  implementation  includes  developing  a  culture  that  supports  the strategy, creating an effective organizational structure, directing marketing efforts, preparing budgets, developing and utilizing information systems, and linking employee compensation to organizational  performance.  Strategy  implementation  is  often  called  the  “action  stage”  of strategic  management.  Implementing  a  strategy  means  mobilizing  employees  and  managers to  put  the  formulated  strategy  into  action.  Often  considered  the  most  difficult  stage  in strategic  management,  strategy  implementation  requires  personal  discipline,  commitment, and  sacrifice.  Successful  strategy  implementation  depends  on  the  manager's  ability  to
motivate  employees,  which  is  more  art  than  science.  Strategies  that  are  formulated  but  not implemented serve no useful purpose. Strategy implementation activities affect all employees and managers  in  an organization. Each division and department  must decide the answer  to questions,  such  as  “What  should  we  do  to  implement  our  part  in  the  organization's strategy?” and “What is the best way to get this job done?” The challenge of implementing it is to stimulate managers and employees throughout the organization to work with pride and enthusiasm  in  achieving  the  set  goals.  Strategy  evaluation  is  the  final  stage  in  strategic management.  Managers  really  need  to  know  when  a  particular  strategy  is  not  working; Strategy  evaluation  is  the  primary  means  of  obtaining  this  information.  All  strategies  are subject to modification in the future as external and internal factors continue to change. The three  fundamental  strategy  evaluation  activities  are  (1)  reviewing  the  external  and  internal factors  on  which  the  current  strategy  is  based,  (2)  measuring  performance,  and  (3)  taking corrective action. Strategy evaluation is necessary because today's success is no guarantee of tomorrow's  success!  Success  always  creates  new  and  different  problems;  complacent organizations  die.  Strategy  formulation,  implementation,  and  evaluation  activities  occur  at three hierarchical levels in a large organization: corporate, divisional or strategic business units,  and  functional.  By  fostering  communication  and  interaction  between  managers  and employees  across  hierarchical  levels,  strategic  management  helps  companies  function  as competitive teams. Most small businesses and some large businesses do not have divisions or strategic business units; they only have corporate and functional levels. However, managers and employees at both levels must be actively involved in strategic management activities.
Keyword: Strategic  Planning,  Strategy  Formulation,  Strategy  Implementation  and  Strategy Evaluation,  Strategic  Framework,  Seizing  Market  Opportunities,  Products Competitive,  Winning  the  Competition,  Organization  Survives  for  the  Long  Term Long.
Abstrak: Selama tahun-tahun ini, perencanaan strategis diyakini secara luas sebagai jawaban atas  semua  permasalahan.  Pada  saat  itu,  sebagian  besar  perusahaan  utamanya    di  negara- negara besar seperti Amerika Serikat  terobsesi  dengan perencanaan strategis. Namun setelah “ boom ” tersebut, perencanaan strategis dikesampingkan pada tahun 1980an karena berbagai model  perencanaan  tidak  memberikan  hasil  yang  lebih  tinggi.  Namun,  tahun  1990-an membawa  kebangkitan  perencanaan  strategis,  dan  proses  tersebut  dipraktikkan  secara  luas saat  ini  di  dunia  bisnis.  Rencana  strategis  memerlukan  rencana  yang  baik  agar  perusahaan memiliki  peluang  agar  dapat  bersaing  dengan  sukses.  Strategis  terdiri  dari  tiga  tahap: perumusan  strategi,  implementasi  strategi,  dan  evaluasi  strategi.  Perumusan  strategi mencakup  pengembangan  visi  dan  misi,  mengidentifikasi  peluang  dan  ancaman  eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan  strategi  alternatif,  dan  memilih  strategi  tertentu  untuk  dilaksanakan.  Isu-isu perumusan  strategi  mencakup  memutuskan  bisnis  baru  apa  yang  akan  dimasuki,  bisnis  apa yang akan ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah akan memperluas operasi  atau  melakukan  diversifikasi,  apakah  akan  memasuki  pasar  internasional,  apakah akan  melakukan  merger  atau  membentuk  usaha  patungan,  dan  bagaimana  menghindari permusuhan.  pengambilalihan.  Karena  tidak  ada  organisasi  yang  mempunyai  sumber  daya yang tidak terbatas, maka ahli strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan strategi mengikat organisasi pada produk, pasar,  sumber  daya,  dan  teknologi  tertentu  dalam  jangka  waktu  yang  lama.  Strategi menentukan  keunggulan  kompetitif  jangka  panjang.  Baik  atau  buruk,  keputusan  strategis mempunyai  konsekuensi  multifungsi  yang  besar  dan  efek  yang  bertahan  lama  pada organisasi.  Manajer  puncak  mempunyai  perspektif  terbaik  untuk  memahami  sepenuhnya konsekuensi  dari  keputusan  perumusan  strategi;  mereka  mempunyai  kewenangan  untuk
mengalokasikan  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk  implementasi.  Implementasi  strategi mengharuskan  perusahaan  untuk  menetapkan  tujuan  tahunan,  merancang  kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi  yang dirumuskan dapat  dilaksanakan.  Implementasi  strategi  mencakup  pengembangan  budaya  yang mendukung  strategi,  menciptakan  struktur  organisasi  yang  efektif,  mengarahkan  upaya pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan  kompensasi  karyawan  dengan  kinerja  organisasi.  Implementasi  strategi sering  disebut  “tahap  tindakan”  manajemen  strategis.  Menerapkan  strategi  berarti memobilisasi  karyawan  dan  manajer  untuk  menerapkan  strategi  yang  telah  dirumuskan  ke dalam  tindakan.  Seringkali  dianggap  sebagai  tahapan  tersulit  dalam  manajemen  strategis, implementasi  strategi  memerlukan  disiplin  pribadi,  komitmen,  dan  pengorbanan. Implementasi  strategi  yang  sukses  bergantung  pada  kemampuan  manajer  untuk  memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada ilmu pengetahuan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diterapkan tidak mempunyai tujuan yang berguna. Aktivitas implementasi strategi mempengaruhi  seluruh  karyawan  dan  manajer  dalam  suatu  organisasi.  Setiap  divisi  dan departemen  harus  memutuskan  jawaban  atas  pertanyaan,  seperti  “Apa  yang  harus  kita lakukan  untuk  menerapkan  bagian  kita  dalam  strategi  organisasi?”  dan  “Bagaimana  cara terbaik  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  ini?”  Tantangan  penerapannya  adalah  merangsang manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias dalam mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Evaluasi  strategi  adalah  tahap  akhir  dalam manajemen strategis. Manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik;  evaluasi  strategi  adalah sarana utama untuk  memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat mengalami modifikasi di masa depan karena faktor eksternal dan internal terus berubah. Tiga aktivitas evaluasi strategi yang mendasar adalah (1) meninjau faktor eksternal dan  internal  yang  menjadi  dasar  strategi  saat  ini,  (2)  mengukur  kinerja,  dan  (3)  mengambil tindakan perbaikan. Evaluasi strategi diperlukan karena kesuksesan hari ini bukanlah jaminan kesuksesan  esok  hari!  Kesuksesan  selalu  menimbulkan  permasalahan  baru  dan  berbeda; organisasi  yang  berpuas  diri  mengalami  kematian.  Kegiatan  perumusan,  implementasi,  dan evaluasi  strategi  terjadi  pada  tiga  tingkat  hierarki  dalam  sebuah  organisasi  besar:  korporat, unit  bisnis  divisi  atau  strategis,  dan  fungsional.  Dengan  membina  komunikasi  dan  interaksi antara  manajer  dan  karyawan  di  seluruh  tingkat  hierarki,  manajemen  strategis  membantu perusahaan berfungsi sebagai tim  yang kompetitif. Sebagian besar usaha kecil dan beberapa usaha  besar  tidak  memiliki  divisi  atau  unit  usaha  strategis;  mereka  hanya  memiliki  tingkat korporat dan fungsional. Meskipun demikian, manajer dan karyawan pada kedua tingkat ini harus terlibat aktif dalam aktivitas manajemen strategis.
Kata  Kunci: Perencanaan  Strategis,  Perumusan  Strategi,  Implementasi  Strategi,  Dan Evaluasi  Strategi,  Kerangka  Kerja  Strategis,  Meraih    Peluang  Pasar,  Produk Kompetitif,  Memenangkan  Persaingan,  Organisasi  Bertahan  Untuk  Jangka Panjang.

## PENDAHULUAN
Konsep dan Teori Gambaran Umum Manajemen Strategis Chief Executive Officer (CEO) dari tiga produsen mobil besar Amerika, Ford, General Motors  (GM),  dan  Chrysler,  tidak  memiliki  rencana  strategis  yang  jelas  ketika  mereka meminta dana talangan dari para pemimpin kongres. Mereka diminta untuk membuat rencana strategis  yang  jelas  untuk  masa  depan.  "Jika  ketiga  CEO  otomotif  memerlukan  sebuah jembatan,  jembatan  itu  harus  menjadi  jembatan  menuju  suatu  tempat,  bukan  jembatan menuju ke mana pun," kata Austan Goolsbee, salah satu penasihat ekonomi utama Presiden
Obama.  Kajian  ini  memberikan  arahan  tentang  bagaimana  membuat  rencana  strategis  yang jelas yang berfungsi sebagai jalan menuju suatu tempat.
Selain  itu,  penelitian  ini  memberikan  gambaran  umum  tentang  Kerangka  Kerja Strategis  dan  Manajemen  Strategis.  Konsep  teori  ini  memperkenalkan  model  proses manajemen  strategis  yang  praktis  dan  integratif,  serta  kebutuhan  untuk  menyusun  dan mempersiapkan  Kerangka  Kerja  Strategis.  Konsep  ini  mendefinisikan  aktivitas  dan  istilah dasar dalam manajemen strategis dan kerangka kerja strategis.

## Konsep Manajemen Strategis
Konsep  teori  ini  juga  memperkenalkan  gagasan  sisipan  kotak  ( the  notion  of  boxed inserts ). Sisipan dalam kotak disediakan di setiap bagian tertentu untuk mengkaji bagaimana beberapa perusahaan mampu bersaing dengan baik dalam resesi ekonomi global.
Beberapa  perusahaan  secara  strategis  memanfaatkan  iklim  bisnis  yang  keras  dan menjadi  makmur  ketika  pesaing  mereka  melemah.  Perusahaan-perusahaan  tersebut dikemukakan    di  sini  dan  dikaji  untuk  mengungkap  bagaimana  kiat-kiat  perusahaan- perusahaan tersebut mencapai kemakmuran. Masing-masing sisipan kotak memeriksastrategi perusahaan-perusahaan  yang  berhasil  di  tengah  resesi  terburuk  dalam  hampir  30  tahun, penurunan  pasar  saham  terbesar  sejak  tahun  1937,  tingkat  pengangguran  yang  tinggi,  rekor harga  minyak  tertinggi  dan  kemudian  rekor  rendah,  kepercayaan  konsumen  rendah,  suku bunga  rendah,  kebangkrutan,  likuidasi  ,  tidak  tersedianya  kredit,  menurunnya  permintaan konsumen  terhadap  hampir  semua  hal,  dan  persaingan  harga  yang  ketat  konsumen  saat  ini hanya membeli apa yang mereka perlukan, bukan apa yang mereka inginkan. Masyarakat di seluruh dunia menghadapi kondisi ekonomi yang paling mengancam dalam hampir satu abad terakhir.  Sisipan  kotak  di  setiap  bab  menampilkan  manajemen  strategis  yang  sangat  baik dalam masa ekonomi sulit.
Perusahaan  pertama  yang  tampil  dengan  kinerja  luar  biasa  dalam  resesi  global  adalah McDonald's  Corporation.  McDonald's  ditampilkan  sebagai  Kasus  Kohesi  juga  karena merupakan  perusahaan  global  terkenal  yang  mengalami  perubahan  strategis  dan  dikelola dengan  baik.  Dengan  mengerjakan  Latihan  Pembelajaran  yang  berhubungan  dengan McDonald's,  pembaca  dapat    mengembangkan  rencana  strategis  yang  efektif  untuk perusahaan mana pun yang ditugaskan untuk dikelola.

## Definisi Manajemen Strategis
Manajemen  strategis dapat  didefinisikan  sebagai  seni  dan  ilmu  dalam  merumuskan, menerapkan,  dan  mengevaluasi  keputusan  lintas  fungsi  yang  memungkinkan  organisasi mencapai  tujuannya.  Sesuai  dengan  definisi  ini,  manajemen  strategis  berfokus  pada pengintegrasian  manajemen,  pemasaran,  keuangan/akuntansi,  produksi/operasi,  penelitian dan  pengembangan,  dan  sistem  informasi  untuk  mencapai  keberhasilan  organisasi.  Istilah manajemen  strategis dalam  teks  ini  digunakan  secara  sinonim  dengan  istilah  perencanaan strategis . Istilah terakhir lebih sering digunakan dalam dunia bisnis, sedangkan istilah pertama lebih  sering  digunakan  dalam  dunia  akademis.  Terkadang  istilah  manajemen  strategis digunakan  untuk  merujuk  pada  perumusan,  implementasi,  dan  evaluasi  strategi,  sedangkan perencanaan  strategis hanya  mengacu  pada  perumusan  strategi.  Tujuan  dari  manajemen strategis adalah untuk memanfaatkan dan menciptakan peluang baru dan berbeda untuk masa depan;  Sebaliknya , perencanaan  jangka  panjang mencoba mengoptimalkan  tren  masa  depan saat ini.
Istilah  perencanaan  strategis  berasal  dari  tahun  1950an  dan  sangat  populer  antara pertengahan  tahun  1960an  dan  pertengahan  tahun  1970an.  Selama  tahun-tahun  ini, perencanaan  strategis  diyakini  secara  luas  sebagai  jawaban  atas  semua  permasalahan.  Pada saat  itu,  sebagian  besar  perusahaan  Amerika  “terobsesi”  dengan  perencanaan  strategis. Namun  setelah  “boom”  tersebut,  perencanaan  strategis  dikesampingkan  pada  tahun  1980an
karena berbagai model perencanaan tidak memberikan hasil yang lebih tinggi. Namun, tahun 1990-an  membawa  kebangkitan  perencanaan  strategis,  dan  proses  tersebut  dipraktikkan secara luas saat ini di dunia bisnis.
Rencana  strategis  pada  dasarnya  adalah  rencana  permainan  perusahaan.  Sama  seperti tim  sepak  bola  yang  memerlukan  rencana  permainan  yang  baik  agar  memiliki  peluang sukses,  perusahaan  juga  harus  memiliki  rencana  strategis  yang  baik  agar  dapat  bersaing dengan  sukses.  Margin  keuntungan  di  antara  perusahaan-perusahaan  di  sebagian  besar industri  telah  berkurang  drastis  akibat  resesi  ekonomi  global  sehingga  hanya  ada  sedikit ruang  untuk    kesalahan  dalam  keseluruhan  rencana  strategis.  Sebuah  rencana  strategis dihasilkan  dari  pilihan-pilihan  manajerial  yang  sulit,  di  antara  banyak  alternatif  yang  baik, dan hal  ini menandakan komitmen terhadap pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi  tertentu sebagai pengganti tindakan lain yang “kurang diinginkan”.

## Tahapan Manajemen Strategis
Proses  manajemenstrategis  terdiri  dari  tiga  tahap:  perumusan  strategi,  implementasi strategi,  dan  evaluasi  strategi.  Perumusan  strategi  mencakup  pengembangan  visi  dan  misi, mengidentifikasi  peluang  dan  ancaman  eksternal  organisasi,  menentukan  kekuatan  dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih  strategi  tertentu  untuk  dilaksanakan.  Isu-isu  perumusan  strategi  mencakup memutuskan  bisnis  baru  apa  yang  akan  dimasuki,  bisnis  apa  yang  akan  ditinggalkan, bagaimana  mengalokasikan  sumber  daya,  apakah  akan  memperluas  operasi  atau  melakukan diversifikasi,  apakah  akan  memasuki  pasar  internasional,  apakah  akan  melakukan  merger atau  membentuk  usaha  patungan,  dan  bagaimana  menghindari  permusuhan,  dan pengambilalihan.  Karena  tidak  ada  organisasi  yang  mempunyai  sumber  daya  yang  tidak terbatas,  maka  ahli  strategi  harus  memutuskan  strategi  alternatif  mana  yang  paling menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan strategi mengikat organisasi pada produk, pasar,  sumber  daya,  dan  teknologi  tertentu  dalam  jangka  waktu  yang  lama.  Strategi menentukan  keunggulan  kompetitif  jangka  panjang.  Baik  atau  buruk,  keputusan  strategis mempunyai  konsekuensi  multifungsi  yang  besar  dan  efek  yang  bertahan  lama  pada organisasi.  Manajer  puncak  mempunyai  perspektif  terbaik  untuk  memahami  sepenuhnya konsekuensi  dari  keputusan  perumusan  strategi  mereka  mempunyai  kewenangan  untuk mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi.
Implementasi  strategi  mengharuskan  perusahaan  untuk  menetapkan  tujuan  tahunan, merancang  kebijakan,  memotivasi  karyawan,  dan  mengalokasikan  sumber  daya  sehingga strategi  yang  dirumuskan  dapat  dilaksanakan.  Implementasi  strategi  mencakup pengembangan  budaya  yang  mendukung  strategi,  menciptakan  struktur  organisasi  yang efektif,  mengarahkan  upaya  pemasaran,  menyiapkan  anggaran,  mengembangkan  dan memanfaatkan sistem informasi,  dan menghubungkan kompensasi  karyawan dengan kinerja organisasi.Implementasi  strategi  sering  disebut  “tahap  tindakan”  manajemen  strategis. Menerapkan strategi  berarti  memobilisasi  karyawan dan manajer untuk  menerapkan strategi yang telah dirumuskan ke dalam tindakan. Seringkali dianggap sebagai tahapan tersulit dalam manajemen  strategis,  implementasi  strategi  memerlukan  disiplin  pribadi,  komitmen,  dan pengorbanan. Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada ilmu pengetahuan. Strategi  yang dirumuskan tetapi tidak diterapkan tidak mempunyai tujuan yang berguna.
Keterampilan  interpersonal  sangat  penting  untuk  keberhasilan  implementasi  strategi. Aktivitas  implementasi  strategi  mempengaruhi  seluruh  karyawan  dan  manajer  dalam  suatu organisasi. Setiap divisi dan departemen harus memutuskan jawaban atas pertanyaan, seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk menerapkan bagian kita dalam strategi organisasi?” dan “Bagaimana  cara  terbaik  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  ini?”  Tantangan  penerapannya adalah merangsang manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga
dan antusias dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Evaluasi  strategi  adalah  tahap  akhir  dalam  manajemen  strategis.  Manajer  sangat  perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; evaluasi strategi adalah sarana utama untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat mengalami modifikasi di masa depan karena faktor eksternal dan internal terus berubah. Tiga aktivitas evaluasi strategi yang mendasar adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal  yang menjadi dasar strategi saat ini,  (2)  mengukur  kinerja,  dan  (3)  mengambil  tindakan  perbaikan.  Evaluasi  strategi diperlukan  karena  kesuksesan  hari  ini  bukanlah  jaminan  kesuksesan  esok  hari!  Kesuksesan selalu menimbulkan permasalahan baru dan berbeda; organisasi yang berpuas diri mengalami kematian.
Kegiatan  perumusan,  implementasi,  dan  evaluasi  strategi  terjadi  pada  tiga  tingkat hierarki  dalam  sebuah  organisasi  besar:  korporat,  unit  bisnis  divisi  atau  strategis,  dan fungsional.  Dengan  membina  komunikasi  dan  interaksi  antara  manajer  dan  karyawan  di seluruh  tingkat  hierarki,  manajemen  strategis  membantu  perusahaan  berfungsi  sebagai  tim yang kompetitif.
Sebagian  besar  usaha  kecil  dan  beberapa  usaha  besar  tidak  memiliki  divisi  atau  unit usaha strategis; mereka hanya memiliki tingkat korporat dan fungsional. Meskipun demikian, manajer dan karyawan pada kedua tingkat ini harus terlibat aktif dalam aktivitas manajemen strategis.

## Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis
Edward Deming pernah  berkata, “Pada Tuhan kami percaya. Yang lainnya membawa data.”  Proses  manajemen  strategis  dapat  digambarkan  sebagai  pendekatan  yang  obyektif, logis,  dan  sistematis  untuk  membuat  keputusan  besar  dalam  suatu  organisasi.  Ia  berupaya untuk  mengatur  informasi  kualitatif  dan  kuantitatif  sedemikian  rupa  sehingga  memungkin- kan  pengambilan  keputusan  yang  efektif  dalam  kondisi  ketidakpastian. Namun  manajemen strategis  bukanlah  ilmu  murni  yang  dapat  menerapkan  pendekatan  satu-dua-tiga  yang  baik dan rapi.
Berdasarkan  pengalaman  masa  lalu,  penilaian,  dan  perasaan,  kebanyakan  orang menyadari bahwa intuisi sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi sangat  berguna  untuk  mengambil keputusan  dalam  situasi  yang  penuh  ketidakpastian  atau sedikit preseden. Hal ini juga berguna ketika terdapat variabel yang sangat saling terkait atau ketika diperlukan untuk memilih dari beberapa alternatif yang masuk akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis  mengaku mempunyai  kemampuan luar biasa dalam  menggunakan intuisi saja dalam merancang strategi yang brilian. Misalnya, Will Durant, yang mengorganisasikan GM,  digambarkan  oleh  Alfred  Sloan  sebagai  “seorang  pria  yang  akan  melanjutkan  suatu tindakan, sejauh yang saya tahu, hanya dipandu oleh kilatan intuisi yang cemerlang. Dia tidak pernah  merasa  berkewajiban  untuk  melakukan  pencarian  fakta  secara  rekayasa.  Namun terkadang, penilaiannya benar sekali.” Albert Einstein mengakui pentingnya intuisi ketika dia berkata, “Saya percaya pada intuisi dan inspirasi. Kadang- kadang saya merasa yakin bahwa saya  benar  meskipun  tidak  mengetahui  alasannya.  Imajinasi  lebih  penting    daripada pengetahuan, karena pengetahuan itu terbatas, sedangkan imajinasi mencakup seluruh dunia.”
Meskipun  beberapa  organisasi  saat  ini  dapat  bertahan  dan  berkembang  karena  mereka memiliki  orang-orang  jenius  yang  intuitif  dalam  mengelolanya,  sebagian  besar  tidak seberuntung  itu.  Sebagian  besar  organisasi  dapat  memperoleh  manfaat  dari  manajemen strategis,  yang  didasarkan  pada  pengintegrasian  intuisi  dan  analisis  dalam  pengambilan keputusan. Memilih pendekatan intuitif atau analitik dalam pengambilan keputusan bukanlah sebuah  proposisi  ini  atau  itu.  Manajer  di  semua  tingkatan  dalam  suatu  organisasi memasukkan intuisi  dan  penilaian mereka  ke dalam analisis manajemen strategis. Pemikiran analitis dan pemikiran intuitif saling  melengkapi.

## Beradaptasi Terhadap Perubahan
Salah satu dasar proses manajemen strategis adalah keyakinan bahwa organisasi harus terus  mengamati  tren  dan  kejadian  internal  dan  eksternal  sehingga  dapat  melakukan perubahan  saat  diperlukan.  Sebagai  bukti  dari  resesi  ekonomi  global  yang  mengejutkan banyak  bisnis,  tingkat  dan  besarnya  perubahan  yang  mempengaruhi  organisasi  meningkat secara  signifikan.  Bisnis  tidak  akan  bertahan  jika  mereka  tidak  "mahir  beradaptasi". Dibandingkan tahun 2008 yang buruk, kebangkrutan dan gagal bayar perusahaan meningkat lebih  dari  dua  kali  lipat  pada  tahun  2009.  Ritel,  bahan  kimia,  mobil,  dan  keuangan  adalah beberapa industri yang paling terkena dampak.
Ribuan bisnis  gagal  menghindari  kebangkrutan ketika pemberi  pinjaman memperketat syarat peminjam. Perekonomian negara-negara seperti Tiongkok, Jepang, dan Korea Selatan bahkan  terhenti  karena  penurunan  permintaan  untuk  barang-barang  mereka  dari  Amerika Serikat  dan  Eropa.  Pertumbuhan  tahunan  Tiongkok  melambat  dari  13%  pada  2007  menjadi 9% pada 2008 dan kemudian 5% pada 2009. Indeks kepercayaan konsumen global menurun, dan  harga  rumah  juga.  Pada  tahun  2008,  sembilan  dari  sepuluh  saham  di  S&P  1500 kehilangan nilai. Indeks komposit Nasdaq turun 40,5%, yang merupakan penurunan terbesar sejak tahun 1937. Saham S&P 500 kehilangan 38,5 %,  yang merupakan penurunan terbesar sejak  tahun  1937.  Dow  Jones  Industrial  Average  juga  kehilangan  33,8%,  yang  merupakan penurunan terbesar sejak tahun 1931. karena pemegang saham kehilangan kekayaan sebesar $6,8 triliun. Hanya tiga saham S&P 500 yang naik pada tahun 2008: Family Dollar naik 38 persen,  menjadikannya  saham  dengan  kinerja  terbaik  di  S&P  500;  Toko  Wal-Mart  naik  18 persen;  dan  McDonald's  naik  hampir  6  persen.  Penurunan  terbesar  Dow  pada  tahun  2008 adalah GM, yang sahamnya anjlok 87 persen. Citigroup kehilangan 77 persen nilai sahamnya pada  tahun  2008.  Bahkan  General  Electric  kehilangan  56  persen  nilainya.  Fannie  Mae  dan Freddie  Mac  masing-masing  turun  98  persen,  begitu  pula  Fleetwood  Enterprises,  yang membuat  kendaraan  rekreasi.  Dan  kerugian  juga  terjadi  secara  luas  di  seluruh  dunia. Misalnya,  Indeks  Eropa/Pasifik  Vanguard,  yang  terdiri  dari  perusahaan-perusahaan  saham berdasarkan benua tersebut, turun 43 persen pada tahun 2008.
Untuk  bertahan  hidup,  semua  organisasi  harus  dengan  cerdik  mengidentifikasi  dan beradaptasi  terhadap perubahan.Proses manajemen strategis  ditujukan untuk  memungkinkan organisasi beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Seperti yang dicatat Waterman: Dalam lingkungan bisnis saat ini, lebih dari era sebelumnya, satu-satunya hal  yang    konstan  adalah  perubahan.  Organisasi  yang  berhasil  mengelola  perubahan  secara efektif,  terus-menerus  mengadaptasi  birokrasi,  strategi,  sistem,  produk,  dan  budaya  mereka agar dapat bertahan dari guncangan dan mencapai kesejahteraan dari kekuatan-kekuatan yang menghancurkan persaingan.
E-commerce  dan  globalisasi  adalah  perubahan  eksternal  yang  mentransformasi  bisnis dan masyarakat saat ini. Dalam peta politik, batas-batas antar negara mungkin terlihat jelas, namun  dalam  peta  persaingan  yang  menunjukkan  arus  riil  aktivitas  keuangan  dan  industri, batas-batas  tersebut  sebagian  besar  telah  hilang.  Arus  informasi  yang  cepat  telah menggerogoti batas- batas negara sehingga masyarakat di seluruh dunia dapat dengan mudah melihat sendiri bagaimana orang lain hidup dan bekerja.
Kita  telah  menjadi  dunia  tanpa  batas  dengan  warga  global,  pesaing  global,  pelanggan global,  pemasok  global,  dan  distributor  global!  Perusahaan-perusahaan  AS  ditantang  oleh perusahaan-perusahaan  pesaing  besar  di  banyak  industri.Mengatakan  bahwa  perusahaan- perusahaan  AS  sedang  menghadapi  tantangan  dalam  industri  otomotif  adalah  sebuah pernyataan yang meremehkan. Namun situasi ini berlaku di banyak industri.
Pertanyaan  seperti  "Kita  harus  menjadi  jenis  bisnis  apa?"  "Apakah  kita  berada  di bidang  yang  tepat?"  "Haruskah  kita  membentuk  kembali  bisnis  kita?"  "Pesaing  baru  yang memasuki  industri  kita?"  dan  "Strategi  apa  yang  harus  kita  lakukan?"  muncul  di  benak organisasi karena kebutuhan untuk beradaptasi terhadap perubahan.
Apakah sedang dikembangkan teknologi baru yang dapat membuat perusahaan runtuh? Sebelum membahas lebih lanjut tentang manajemen strategis, kita harus memahami sembilan istilah  utama:  keunggulan  kompetitif;  ahli  strategi;  pernyataan  visi  dan  misi;  peluang  dan ancaman dari luar; kekuatan dan kelemahan internal; tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan, dan kebijakan.

## Kerangka Kerja Strategis
Dalam beberapa tahun terakhir telah tumbuh kesadaran akan fakta bahwa beberapa pendekatan perencanaan strategis yang dipikirkan dengan matang dan ketat belum dapat meramalkan  bagaimana  kekuatan  eksternal  akan  berdampak  pada  organisasi    selama periode 5-10 tahun. Selain itu,  kegiatan  perencanaan strategis kadang-kadang berfokus pada  'melakukan  lebih  banyak  hal  yang  sama',  alih-alih    mengeksplorasi  peluang baru di luar atau berdekatan dengan yang sudah ada, berdasarkan kompetensi nyata yang tersedia di dunia organisasi.

## Kerangka Kerja
1. Setiap pernyataan strategi dan proses pengembangan strategi pasti memiliki  sejumlah komponen. Perlu  kerangka kerja.
2. Organisasi harus jelas tentang di mana posisinya di sektor atau industri yang menjadi bagiannya.  Ini  harus  selalu  diatur  terhadap  lingkungan  tempat  organisasi  beroperasi, atau lingkungan di mana ia ingin beroperasi di masa depan.
3. Pernyataan strategi harus menjelaskan bagaimana organisasi bermaksud untuk sukses melawan persaingan. Ini harus menjelaskan bagaimana organisasi akan menjadi lebih baik  dan  lebih  cepat  daripada  pesaing  dan  berbeda  dari  pesaing  mereka.    Tingkat ambisi    untuk    masa  depan    perlu  didefinisikan  dan    harus  jelas  apa  yang  akan dilakukan  organisasi  secara  berbeda  di  masa  depan  agar  menjadi  lebih  sukses daripada di masa lalu. Ini juga perlu diterjemahkan ke dalam kerangka keuangan yang menyediakan  indikator  kinerja      penting  untuk  mengukur    kinerja  dan  kesuksesan  di masa depan.
4. Tantangan  saat  ini  bukan  hanya  untuk  membandingkan  produk  pesaing  dan  meniru metodenya,  tetapi  untuk  mengembangkan  pandangan  independen  tentang  peluang masa  depan  dan  bagaimana  memanfaatkannya.  Hamel  dan  Prahalad  telah menunjukkan bahwa pemecahan jalan jauh lebih bermanfaat daripada benchmarking. Path  breaking  membutuhkan  kerja  keras,  proses  yang  ketat  untuk    mengembangkan strategi,    kreativitas,  keberanian,  dan  pengetahuan  yang  sangat    baik  tentang kompetensi yang tersedia dalam  organisasi.
5. Jim  Collins  juga menekankan pentingnya pemahaman  yang mendalam tentang apa  yang organisasi    sukai,  apa  yang    mendorong    mesin  ekonomi  dan  apa  organisasi  dapat menjadi yang terbaik di dunia.  Hanya atas  dasar  pemahaman yang mendalam inilah  organisasi dapat menciptakan strategi terobosan.

## Strategi  yang  diterapkan  ke  dalam  Tindakan  dan  Praktik  Pembayaran  Variabel  yang selaras
Dengan memasukkan berbagai pemangku kepentingan dan dengan mencakup berbagai tingkat    manajemen    dalam  suatu  organisasi,  tingkat  keselarasan  yang  relatif  tinggi  dapat dicapai.  Risiko  dari    pendekatan    semacam  itu    adalah  prosesnya  menjadi  terlalu  birokratis. Namun,    jika  ini    dihindari,    adalah  suatu  kekeliruan    karena  langkah  tersebut  adalah  alat yang berguna.  HR dapat memastikan bahwa proses  terorganisasikan dengan baik. Hasil dari proses  dapat digunakan untuk menentukan rencana kerja untuk individu dan tim yang benar- benar selaras dengan strategi. Ini akan mencakup rencana kerja  yang selaras untuk tim  HR itu sendiri.

## Komunikasi
Banyak  organisasi  secara  terbuka  menyatakan  apa  strategi  mereka  atau  akan, bagaimana  mereka  berniat  untuk  melaksanakannya,  apa  ukuran  untuk  sukses,  dan  lain- lain. Jika perusahaan tidak secara aktif mengejar tujuan ini sendiri, analis keuangan dan lainnya  akan  menarik  kesimpulan  mereka  sendiri  dan  mengukur  kinerja  perusahaan terhadap mereka.
Beberapa  perusahaan  telah  berjuang  dalam  10  tahun  terakhir  atau  lebih  dengan peningkatan  pesat  dalam  tuntutan  mengenai  transparansi  yang  diharapkan  dan keterbukaan  terhadap  dunia  luar  mengenai  strategi  dan  arah  dan  tujuan  strategis. Tuntutan  semacam  itu  kadang-kadang  menyebabkan  situasi  dimana  organisasi mengkomunikasikan  arah  strategisnya  ke  dunia  luar  terlebih  dahulu,  sebelum melakukannya  secara   internal. Itu adalah urutan  yang salah.
Tim  tidak  berpendapat  bahwa  pesan-pesan  kunci  harus  disampaikan    secara simultan  dan    dengan  cara  yang  sama  baik  secara  eksternal    maupun    internal. Menyampaikan  pesan  dengan  cara  yang  sama  dapat  menyebabkan  situasi  di  mana pernyataan  strategi  dan    presentasi  PowerPoint  yang  sama  seperti  yang    ditunjukkan kepada    pemegang    saham  dan  analis  keuangan  juga  digunakan  secara  internal  untuk menyampaikan pesan. Ini mungkin bekerja untuk beberapa orang dalam organisasi, tetapi tentu saja tidak   akan  dipahami oleh  sebagian besar karyawan.

## Harus berhenti
Di  banyak  organisasi,  orang  memiliki  perasaan  bahwa  mereka  kelebihan  beban. Mengumumkan hasil tinjauan strategis dan meluncurkan inisiatif baru untuk mendukung strategi  baru  cenderung    menciptakan    persepsi  bahwa    beban  kerja  akan  tumbuh  lebih jauh,  daripada  persepsi  bahwa  hasilnya  akan  menjadi  serangkaian  prioritas  yang  lebih terfokus. Sampai batas tertentu ini dapat diatasi dengan melihat secara eksplisit kegiatan- kegiatan  yang  perlu  dihentikan.  Tim  menyebutnya  'harus  berhenti'.'Harus  berhenti' diperlukan untuk menciptakan ruang bagi kegiatan baru lainnya  dan untuk membebaskan energi  yang  dibutuhkan  untuk  bekerja  pada  prioritas  yang  baru  dimunculkan. Mengkomunikasikan secara eksplisit program dan kegiatan  mana yang  akan dihentikan akan  mendorong  orang  dan    tim  untuk    meninjau  serangkaian    kegiatan  dan  prioritas mereka  sendiri  dan  untuk  menyelaraskan  rencana  kerja  baru  mereka  dengan  kerangka kerja strategis baru. Hasil dari proses 'strategi ke dalam tindakan'  akan memberikan jelas untuk    hal-hal  yang  perlu  dilakukan  untuk  melaksanakan  strategi  yang  dipilih  dan 'pertempuran yang harus dimenangkan. 'Daftar 'yang harus dilakukan'  ini dapat berfungsi sebagai daftar periksa untuk hal-hal yang harus masuk ke  daftar 'harus berhenti'.
Cara lain untuk mencapai hal di atas adalah dengan menggunakan apa yang disebut aturan  emas.  Aturan-aturan  ini  memberikan  panduan  tentang  bagaimana  hal-hal  perlu dilakukan  dalam  organisasi  tertentu  (misalnya,  'jangan  memulai  inisiatif  baru  sebelum menyelesaikan  atau  menghentikan  yang  lain').  Banyak  departemen HR akan  mendapat manfaat dari proses disiplin 'harus berhenti' dan dari 'aturan emas'. Secara khusus, dalam organisasi    di  mana  berbagai  bagian  organisasi    tidak  sepenuhnya  selaras  dan  telah melakukan  banyak  inisiatif  berbeda  yang  semuanya  memerlukan  dukungan,  program 'strategi  ke  dalam  tindakan'  dan  'harus  dihentikan'  dapat  membantu  merampingkan kegiatan,  dan  meningkatkan  profil HR yang  lebih  jelas  dan  kontribusi  yang  dapat diharapkan.  Singkatnya,  penting  bagi  setiap  organisasi  untuk  memiliki  kerangka  kerja yang  jelas  yang    menetapkan    bagaimana  ia  ingin    menjadi  lebih    baik  dan    lebih  cepat daripada  pesaingnya  dan  berbeda  dari    para  pesaingnya.    Tingkat  ambisi    untuk  masa depan    perlu  didefinisikan  dan  harus  jelas  apa  yang  akan  dilakukan  organisasi  secara berbeda di masa depan agar  menjadi (lebih) sukses daripada di  masa lalu.

## METODE
Penulisan deskriptif seperti ini memungkinkan penulis untuk mempelajari lebih banyak tentang subjek yang dibahas. Selain itu, dalam penulisan ini digunakan pendekatan induktif. Pendekatan  ini  mengacu  pada  fakta-fakta  di  lapangan  dan  kemudian  dihubungkan  dengan teori normatif dan konseptual untuk mencapai kesimpulan umum dan solusi alternatif untuk masalah.  Wawancara,  observasi,  dan  dokumentasi  adalah  dasar  metode  pengumpulan  data penulisan  ini.  Wawancara  dilakukan  dengan  responden  yang  direncanakan  yang  terkait dengan  tujuan  dan  tujuan  penelitian.  Data  kemudian  dianalisis  menggunakan  pendekatan triangulasi  kualitatif,  yang  mencakup  penyajian  data,  penarikan  kesimpulan  atau  verifikasi, dan reduksi data.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Contoh Konkret Kasus Yang Ada Di Lapangan Terkait Manajemen Strategis
Kebangkrutan  dan  gagal  bayar  perusahaan  meningkat  lebih  dari  dua  kali  lipat  pada tahun 2009 dibandingkan tahun 2008 yang sudah buruk. Semua industri terkena dampaknya, utamanya  ritel,  bahan  kimia,  otomotif,  dan  keuangan.  Ketika  pemberi  pinjaman memperketat  pembatasan  terhadap  peminjam,  ribuan  perusahaan  tidak  dapat  menghindari kebangkrutan. Bahkan perekonomian Tiongkok, Jepang, dan Korea Selatan terhenti karena permintaan barang-barang mereka dari Amerika Serikat dan Eropa berkurang. Pertumbuhan tahunan Tiongkok melambat dari 13 persen pada tahun 2007 menjadi  9  persen pada tahun 2008  dan  kemudian  5  persen  pada  tahun  2009.  Indeks  kepercayaan  konsumen  di  seluruh dunia  menurun,  begitu  pula  harga  rumah.  Sembilan  dari  sepuluh  saham  di  S&P  1500 kehilangan nilainya pada tahun 2008. Indeks komposit Nasdaq turun 40,5 persen pada tahun 2008, tahun terburuk yang pernah ada.
Saham  S&P  500  kehilangan  38,5  persen  nilainya  pada  tahun  2008,  tahun  terburuk sejak tahun 1937. Dow Jones Industrial Average kehilangan 33,8 persen nilainya pada tahun 2008,  kerugian  terburuk  sejak  tahun  1931  karena  pemegang  saham  kehilangan  kekayaan sebesar $6,8 triliun. Hanya tiga saham S&P 500 yang naik pada tahun 2008: Family Dollar naik 38 persen, menjadikannya saham dengan kinerja terbaik di S&P 500; Toko Wal-Mart naik 18 persen; dan McDonald's naik hampir 6 persen. Penurunan terbesar Dow pada tahun 2008  adalah  GM,  yang  sahamnya  anjlok  87  persen.  Citigroup  kehilangan  77  persen  nilai sahamnya pada tahun 2008. Bahkan General Electric kehilangan 56 persen nilainya. Fannie Mae  dan  Freddie  Mac  masing-masing  turun  98  persen,  begitu  pula  Fleetwood  Enterprises, yang  membuat  kendaraan  rekreasi.  Dan  kerugian  juga  terjadi  secara  luas  di  seluruh  dunia. Misalnya,  Indeks  Eropa/Pasifik  Vanguard,  yang  terdiri  dari  perusahaan-perusahaan  saham berdasarkan benua tersebut, turun 43 persen pada tahun 2008. Untuk bertahan hidup, semua organisasi harus dengan cerdik mengidentifikasi dan beradaptasi terhadap perubahan.Proses manajemen  strategis  ditujukan  untuk  memungkinkan  organisasi  beradaptasi  secara  efektif terhadap perubahan dalam  jangka panjang. Seperti  yang dicatat  dalam laporan   Waterman, dalam    kasus  McDonald's  :Meningkatnya  dolar  AS  adalah  faktor  eksternal  lain  yang merugikan McDonald's.
Kelemahan  internal  McDonald's  adalah  bahwa  perusahaan  tersebut  kini  menawarkan minuman  kopi  kelas  atas  seperti  latte  dan  cappuccino  di  lebih  dari  7.000  lokasi  ketika konsumen  yang  sadar  anggaran  mengurangi  pemborosan  tersebut.  Namun  tim  manajemen puncak  McDonald's  mengatakan  semua  yang  dilakukan  perusahaan  tersebut  adalah  untuk jangka  panjang.  McDonald's  selama  beberapa  tahun  menyebut  rencana  strategis  mereka sebagai “Rencana untuk Menang.” Strategi yang dilakukan adalah meningkatkan penjualan di  lokasi  yang  ada  dengan  memperbaiki  menu,  merombak  ruang  makan,  memperpanjang jam  buka,  dan  menambah  makanan  ringan.  Perusahaan  telah  menghindari  pemotongan harga yang besar pada item menunya. McDonald's hanyalah satu dari tiga perusahaan besar AS  yang mengalami  kenaikan harga saham. Dua  perusahaan lainnya adalah Wal-Mart  dan
Family  Dollar  Stores.  Strategi  lain  yang  saat  ini  dilakukan  oleh  McDonald's  termasuk mengganti  mobil  bertenaga  bensin  dengan  mobil  hemat  energi,  menurunkan  tarif  iklan, menghentikan    pembangunan  gerai  baru  di  sudut  jalan  di  mana  pembangunan  di  dekatnya menunjukkan  tanda-  tanda  kelemahan,  meningkatkan  bisnis  kopi  perusahaan,  dan meningkatkan  layanan  drive-through.  jendela  untuk  meningkatkan  penjualan  dan  efisiensi. Ketika  sebagian  besar  perusahaan  berusaha  dengan  susah  payah  mempertahankan eksistensinya  di  tahun  2008,  Mc  Donald’s  mampu  menaikkan  pendapatannya  dari  22,7 miliar dolar  di tahun 2007 menjadi  23,5 miliar dolar pada tahun 2008. Berkantor pusat di Oak Brook, Illinois, laba bersih McDonald's meningkat hampir dua kali lipat selama periode tersebut  dari  $2,4  miliar  menjadi  $4,3  miliar  cukup  mengesankan.  Majalah Fortune pada tahun-tahun  tersebut  menilai McDonald's sebagai “Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia” ke-16 dalam hal manajemen dan kinerjanya. McDonald's menambahkan 650 gerai baru pada tahun  2009  ketika  banyak  restoran  kesulitan  untuk  tetap  membuka  pintunya.  Harga McDonald's yang rendah dan item menu yang diperluas telah menarik jutaan pelanggan baru dari jaringan restoran dan restoran independen.
Jim  Skinner,  CEO  McDonald's,  mengatakan,  “Kami  melakukannya  dengan  baik karena strategi kami telah direncanakan dengan baik.”McDonald's melayani sekitar 60 juta pelanggan  setiap  hari  pada  tahun  2009,  2  juta  lebih  banyak  dibandingkan  tahun  2008. Hampir  80  persen  aktivitas  McDonald's  dijalankan  oleh  pewaralaba  (atau  afiliasi). McDonald's  pada  tahun  2009  menghabiskan  $2,1  miliar  untuk  merombak  32.000 restorannya dan membangun restoran baru dengan kecepatan yang lebih cepat dibandingkan beberapa tahun terakhir. Hal ini sangat kontras dengan sebagian besar jaringan restoran yang berjuang untuk bertahan hidup, merumahkan karyawan, menutup restoran, dan mengurangi rencana ekspansi. Restoran McDonald's ada di 120 negara. Pergi makan di luar adalah salah satu  aktivitas  pertama  yang  dilakukan  pelanggan  di  masa-masa  sulit.  Meningkatnya  dolar AS  adalah  faktor  eksternal  lain  yang  merugikan  McDonald's.  Kelemahan  internal McDonald's  adalah  bahwa  perusahaan  tersebut  kini  menawarkan  minuman  kopi  kelas  atas seperti latte dan cappuccino di lebih dari 7.000 lokasi ketika konsumen yang sadar anggaran mengurangi pemborosan tersebut. Sekitar setengah dari 31.000 lokasi McDonald's berada di luar Amerika Serikat. Namun tim manajemen puncak McDonald's mengatakan semua yang dilakukan  perusahaan  tersebut  adalah  untuk  jangka  panjang.  McDonald's  selama  beberapa tahun menyebut rencana strategis mereka sebagai “Rencana untuk Menang.” Strategi yang dilakukan  adalah  meningkatkan  penjualan  di  lokasi  yang  ada  dengan  memperbaiki  menu, merombak  ruang  makan,  memperpanjang  jam  buka,  dan  menambah  makanan  ringan. Perusahaan  telah  menghindari  pemotongan  harga  yang  besar  pada  item  menunya. McDonald's  hanyalah  satu  dari  tiga  perusahaan  besar  AS  yang  memperlihatkan    kenaikan harga  sahamnya  di  tahun  2008.  Strategi  lain  yang  saat  itu  dilakukan  oleh  McDonald's termasuk mengganti mobil bertenaga bensin dengan mobil hemat energi, menurunkan tarif iklan,  menghentikan  pembangunan  gerai  baru  di  sudut  jalan  di  mana  pembangunan  di dekatnya menunjukkan tanda- tanda kelemahan, meningkatkan bisnis kopi perusahaan, dan meningkatkan layanan drive-through . jendela untuk meningkatkan penjualan dan efisiensi. McDonald's  menerima  hampir  dua  pertiga  pendapatannya  dari  luar  Amerika  Serikat. Perusahaan  ini  memiliki  14.000  gerai  di  AS  dan  18.000  gerai  di  luar  Amerika  Serikat. McDonald’s  memberi  makan    58  juta  pelanggan  setiap  hari.  Perusahaan  mengoperasikan Universitas  Hamburger  di  pinggiran  kota  Chicago.  McDonald's  melaporkan  bahwa  laba kuartal  pertama  2009  naik  4  persen  dan  penjualan  di  toko  yang  sama  naik  4,3  persen  di seluruh dunia. Penjualan di toko yang sama pada kuartal kedua tahun 2009 naik lagi sebesar 4,8 %.

## Contoh Konkret Kasus Yang Ada Di Lapangan Terkait Manajemen Strategis
Untuk  bertahan  hidup,  semua  organisasi  harus  dengan  cerdik  mengidentifikasi  dan
beradaptasi  terhadap  perubahan.Proses  manajemen  strategis  ditujukan  untuk  memungkinkan organisasi beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Seperti yang dicatat  Waterman,  dalam  mkasus  McDonald's  :  McDonald's  menambahkan  650  gerai  baru pada  tahun  2009  ketika  banyak  restoran  kesulitan  untuk  tetap  membuka  pintunya.  Harga McDonald's yang rendah dan item menu yang diperluas telah menarik jutaan pelanggan baru dari  jaringan  restoran  dan  restoran  independen  McDonald's  pada  tahun  2009  menghabiskan $2,1  miliar  untuk  merombak  32.000  restorannya  dan  membangun  restoran  baru  dengan kecepatan yang lebih cepat dibandingkan beberapa tahun terakhir.
Hal  ini  sangat  kontras  dengan  sebagian  besar  jaringan  restoran  yang  berjuang  untuk bertahan hidup, merumahkan karyawan, menutup restoran, dan mengurangi rencana ekspansi. Restoran McDonald's ada di 120 negara. Meningkatnya dolar AS adalah faktor eksternal lain yang  merugikan  McDonald's.  Kelemahan  internal  McDonald's  adalah  bahwa  perusahaan tersebut kini menawarkan minuman kopi kelas atas seperti latte dan cappuccino di lebih dari 7.000 lokasi ketika konsumen yang sadar anggaran mengurangi pemborosan tersebut. Namun tim  manajemen puncak  McDonald's  mengatakan  semua yang  dilakukan perusahaan tersebut adalah untuk jangka panjang. McDonald's selama beberapa tahun menyebut rencana strategis mereka sebagai  “Rencana  untuk  Menang.”  Strategi  yang  dilakukan  adalah  meningkatkan penjualan  di  lokasi  yang  ada  dengan  memperbaiki  menu,  merombak  ruang  makan, memperpanjang  jam  buka,  dan  menambah  makanan  ringan.  Perusahaan  telah  menghindari pemotongan  harga  yang  besar  pada  item  menunya.  McDonald's  hanyalah  satu  dari  tiga perusahaan besar AS yang mengalami kenaikan harga saham.

## Contoh Strategi Aksi Pada Tahun 2009
Segera  setelah  Best  Buy  Company  menang  atas  pesaing  lamanya,  Circuit  City  Stores, Best  Buy  berhadapan  dengan  pesaing  yang  jauh  lebih  besar  dan  tangguh:  Toko  Wal-Mart. Berbasis  di  Richfield,  Minnesota,  dan  memiliki  3.900  toko  di  seluruh  dunia,  Best  Buy melaporkan penurunan pendapatan sebesar 20 persen pada bulan Maret 2009 karena saing- an barunya  Wal-Mart  memperoleh  ribuan  pelanggan  lama  Circuit  City.  Namun  Best  Buy  kini memenuhi  harga  barang  elektronik  Wal-Mart  dan  menyediakan  layanan  pelanggan  tatap muka  yang baik  dengan  karyawannya  yang berbaju  biru.  Best  Buy tetap  mengungguli Wal- Mart dalam penjualan elektronik AS, namun Wal-Mart semakin kuat.

## Levi Strauss
Levi Strauss yang berbasis di San Francisco menambah 30 toko baru dan mengakuisisi 72 toko lainnya selama kuartal kedua tahun 2009. Dikenal di seluruh dunia karena jeansnya, Levi  Strauss  berkembang  dan  bercokol  di  seluruh  dunia  sementara  pengecer  lain  terpuruk dalam perekonomian yang sedang lesu. Pada kuartal tersebut, pendapatan Levi's di Amerika naik  8  persen  menjadi  $518  juta,  meskipun  pendapatannya  di  Eropa  dan  Asia/  Pasifik masing-masing turun 17 persen dan 13 persen. CEO Levi's John Anderson mengatakan slim fit dan skinny jeans paling laris; dan dua warna paling populer saat ini adalah tampilan yang sangat gelap dan tertekan.

## Perusahaan New York Times
CEO New York Times Company, Janet Robinson, mengatakan perusahaannya menjual aset  dan  berinvestasi  besar-besaran  dalam  teknologi  Internet  untuk  meyakinkan  pengiklan bahwa  surat  kabar  tersebut  semakin  maju  dalam  menghadapi  perubahan  teknologi  yang dengan  cepat  mengikis  bisnis  surat  kabar.  Nona  Robinson  sedang  mempertimbangkan rencana  untuk  mulai  membebankan  biaya  kepada  pelanggan  untuk  akses  ke  konten  online surat kabar tersebut, karena pendapatan iklan online tidak cukup untuk mendukung bisnisnya. Pendapatan  iklan  New  York  Times  Company  yang  berusia  160  tahun  turun  30  persen  pada kuartal kedua tahun 2009.

## Kerangka Kerja Strategis
Secara  umum  yang  diperlukan  dalam    proses    membuat  kerangka  kerja  strategis, yaitu      melakukan      tindakan  yang    lebih  nyata  dan  konkret.  Tim  menyebut  proses  ini 'strategi  ke  dalam  tindakan'.  Sebagian  besar  perusahaan    modern      memiliki    semacam pendekatan  'strategi  ke  dalam  tindakan'  biasanya  dimulai  dengan  perumusan  visi  atau misi    yang    secara  hati-hati  mencerminkan  esensi  strategi  atau    perubahan    yang diinginkan  dalam  arah  strategis.  Visi  atau  misi  ini  membentuk  dasar  untuk  sejumlah dorongan  strategis.  Penting  bagi  setiap  organisasi  untuk  memiliki  kerangka  kerja  yang jelas yang  menetapkan  bagaimana ia ingin  menjadi lebih  baik dan  lebih cepat daripada pesaingnya  dan  berbeda  dari    para  pesaingnya.  Tingkat  ambisi  untuk  masa  depan  perlu didefinisikan dan harus jelas apa yang akan dilakukan organisasi secara  berbeda di masa depan agar  menjadi lebih sukses daripada di  masa lalu.

## KESIMPULAN
K esimpulan  terkait  dengan  manajemen  strategis  adalah  bahwa  memiliki  rencana strategis  yang  baik  dan  merancang  kerangka  strategis  adalah  sangat  penting  dalam  dunia bisnis yang kompetitif saat ini. Proses perencanaan strategis terdiri dari tiga tahap: formulasi strategi, implementasi, dan evaluasi Tahap formulasi strategi melibatkan pengembangan visi dan  misi,  mengidentifikasi  peluang  dan  ancaman,  serta  menetapkan  tujuan  jangka  panjang. Tahap  implementasi  strategi  berfokus  pada  menerjemahkan  strategi  yang  diformulasikan menjadi  tindakan  dengan  menetapkan  tujuan  tahunan,  memotivasi  karyawan,  dan mengalokasikan  sumber  daya.  Tahap  evaluasi  strategi  adalah  tahap  akhir  yang  melibatkan meninjau  strategi  saat  ini,  mengukur  kinerja,  dan  mengambil  tindakan  korektif.  Dalam manajemen  strategis  yang  sukses,  evaluasi  dan  penyesuaian  strategi  secara  terus-menerus diperlukan  berdasarkan  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  yang  berubah.  Komunikasi  dan interaksi antara manajer dan karyawan juga penting dalam manajemen strategis yang efektif.

## REFERENSI
Fred  R.  David  Francis  Marion  University  Florence.  South  Carolina  Strategic  Management Concepts and Cases.
Thirteenth Edition, Chapter 9 Strategy Review, Evaluation, and Control.
High Performance Business Strategy. Inspiring Success Through Effective Human Resource
Management. Ap Eigenhuis.Rob Van Dijk, 2007
Kathy  Kiely.  Para  Pejabat  Mengatakan  CEO  Otomotif  Harus  Spesifik  dalam  Rencananya. USA Today (24 November 2008): 3B.
Peter  Drucker,  Manajemen:  Tugas,  Tanggung  Jawab,  dan  Praktek.  New  York:  Harper  & Row. 1974: 611.
Alfred Sloan, Jr., Petualangan Pria Kerah Putih (New York: Doubleday, 1941): 104. Dikutip  dalam  Eugene  Raudsepp,  “Dapatkah  Anda  Mempercayai  Anda  Firasat?”  Tinjauan Manajemen 49, no. 4 (April 1960): 7.
Stephen Harper, “Intuisi: Apa yang Memisahkan Eksekutif dari Manajer,” Business Horizons 31, no. 5 (September – Oktober 1988): 16.
Ron Nelson, “Bagaimana Menjadi Manajer,” Sukses (Juli – Agustus 1985): 69. Bruce Henderson, Henderson tentang Strategi Perusahaan(Boston: Abt Books, 1979): 6.
Robert  Waterman,  Jr.,  Faktor  Pembaruan:  Bagaimana  yang  Terbaik  Mendapatkan  dan Mempertahankan  Keunggulan  Kompetitif  (New  York:  Bantam,  1987).  Lihat  juga BusinessWeek (14 September 1987): 100. Lihat juga Akademi Manajemen Manajemen 3, no. 2 (Mei 1989): 115.
Jayne O'Donnell, “Pembeli Berbondong-bondong ke Toko Diskon,” USA Today (25 Februari 2009): B1.
Ethan Smith, “How Old Media Can Survive in a New World,” Wall Street Journal (23 Mei 2005): R4.
Daniel Delmar, “The Rise of the CSO,” Desain Organisasi (Maret–April 2003): 8–10.
John  Pearce  II  dan  Fred  David,  “Intinya  Pernyataan  Misi  Perusahaan,”  Academy  of Management Executive 1, no. 2 (Mei 1987): 109.
Fred  R.  David,  “Bagaimana  Perusahaan  Mendefinisikan  Misinya,”  Perencanaan  Jangka Panjang 22, no. 1 (Februari 1989): 91.
Jack Pearce dan Richard Robinson, Manajemen Strategis,  edisi ke-7. (New York: McGraw- Hill, 2000): 8.
Ann Langley, “Peran Perencanaan Strategis Formal,” Perencanaan Jangka Panjang 21, no. 3 (Juni 1988): 40.
Bernard  Reimann,  “Mendapatkan  Nilai  dari  Perencanaan  Strategis,”  Tinjauan  Perencanaan 16, no. 3 (Mei – Juni 1988): 42.
GL  Schwenk  dan  K.  Schrader,  “Pengaruh  Formal  Perencanaan  Strategis  dalam  Kinerja Keuangan di Perusahaan Kecil: Sebuah Meta-Analisis,” Kewirausahaan dan Praktek 3, no. 17 (1993): 53–64. Juga,
CC  Miller  dan  LB  Cardinal,  “Perencanaan  Strategis  dan  Kinerja  Perusahaan:  Sintesis Penelitian  Lebih  dari  Dua  Dekade,”  Jurnal  Akademi  Manajemen  6,  no.  27  (1994): 1649–1665;
Michael  Peel  dan  John  Bridge,  “Bagaimana  Perencanaan  dan  Penganggaran  Modal Meningkatkan Kinerja UKM,” Perencanaan Jangka Panjang 31, no. 6 (Oktober 1998): 848–856;
Julia  Smith,  “Strategi  untuk  Start-  Up,”Perencanaan  Jangka  Panjang  31,  no.  6  (Oktober 1998):857–872.
Gordon  Greenley,  “Apakah  Perencanaan  Strategis  Meningkatkan  Kinerja  perusahaan?" Perencanaan  Jangka  Panjang  19,  no.  2  (April  1986):  106.  Diadaptasi  dari www.mindtools.com/plreschn.html.
Dale McConkey, “Planning in a Changing Environment,”
Cakrawala  Bisnis  (September–Oktober  1988):  66  RT  Lenz,  “Mengelola  Evolusi  Proses Perencanaan Strategis,” Business Horizons 30, no. 1 (Januari–Februari 1987): 39.
Frederick  Gluck,  “Menghilangkan  Mistik  dari  Perencanaan,”  Secara  Keseluruhan  (Juli  –
Agustus 1985): 59.