## JURNAL EKONOMI EFEKTIF
ISSN: 2622 – 8882, E-ISSN: 2622-9935
Jurnal Ekonomi Efektif, Vol. 6, No. 1, Oktober 2023 @Prodi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Pamulang

## PT CIMB NIAGA TBK BERSAING MENJADI PEMENANG PEMASARAN KPR SYARIAH: SEBUAH TINJAUAN STRATEJIK
Marissa Grace Haque 1* , Siham Madihah 2 , Santi Rimadias 3 , Hadiah Fitriah 4 1,2,3 Indonesia Banking School, Jakarta, Indonesia
4 Universitas Muhammadiyah Sidoarjo, Jawa Timur, Indonesia marissa.haque@ibs.ac.id 1* , diajengsiham@gmail.com 2 , santi.rimadias@ibs.ac.id 3 , hadiah@umsida.ac.id 4
Manuskrip: Agustus -2023; Ditinjau: September: -2023; Diterima: September-2023;  Online: Oktober-2023; Diterbitkan: Oktober-2023

## ABSTRAK
Pasca pandemi COVID19, sektor perumahan pada kuartal ketiga tahun 2020, mulai pulih setelah.  KPR  iB  (Kredit  kepemilikan  rumah  syariah)  adalah  bisnis  yang  rentan  mengalami pasang  surut.  Pasca  pandemi,  kondisi  persaingan  antar  lembaga  keuangan  yang  bergerak  di bidang yang sama, menjadi sangat ketat.  Diperlukan inovasi dengan menciptakan produk KPR iB yang mudah diterima pasar, Analisis SWOT digunakan untuk mengetahui posisi aktor dan faktor, sisi kompetitifnya ditentukan melalui uji Matriks IE pada kuadran (sel IV), pada strategi pertumbuhan  konsentrasi  berdasarkan integrasi  horizontal.  Hasil  dan  diskusi  berfokus  pada: (1) kemampuan bersaing; (2) kekuatan; (3) kelemahan; (4) peluang; dan (5) ancaman. Dalam hal ini, P.T Bank CIMB Niaga Tbk harus menerapkan strategi sebagai berikut: (1) penetrasi pasar;  (2)  pengembangan  pasar;  dan  (3)  strategi  integrasi  horizontal,  selain  pengembangan inovasi kreatif.

## Kata Kunci: KPR iB, Kontrak MMQ, Analisis SWOT, Matriks IE, FStrategi Empat Langkah

## ABSTRACT
Post  the  COVID19  pandemic,  housing  sector  in  the  third  quarter  of  2020  began  to recover. KPR iB (Sharia home ownership credit) is a business that is susceptible to ups and downs. And, competition conditions between financial institutions operating in the same field have become very tight. Innovation by creating iB KPR products that are easily accepted by the market. In order to survive, continuously evaluate its strategies and increase the company's competitiveness.  SWOT  analysis  is  used  to  determine  the  actors  and  factors  position, Competitive  side  is  determined  through  the  IE  Matrix  test  in  quadrants  (cell  IV),  in  a concentrated growth strategy based on horizontal integration. Results and discussion in: (1) competitive ability; (2) strength; (3) weakness; (4) opportunity; and (5) threats, shows that P.T Bank CIMB Niaga Tbk must to implement its strategies, in: (1) market penetration; (2) market development; (3) horizontal integration strategies, in a more creative innovation manner.
Keywords: KPR iB, MMQ Contract, SWOT Analysis, IE  Matrix, Four-Step Strategy JEL

## Classification: G21, M31

## I. PENDAHULUAN
Dua tahun setelah pandemi COVID19 mengubah institusi bisnis di dunia, begitu pula di  Indonesia.  Berbagai  jenis  usaha  mulai  dari  perkantoran,  pusat  perbelanjaan,  restoran, hotel  harus  cepat  beradaptasi  dengan  kondisi  atau  mati.  Hal  ini  juga  mencakup  sektor perumahan yang mulai pulih pada kuartal ketiga tahun 2020 setelah sempat terjun bebas di awal  pandemi.  Kredit  kepemilikan  rumah  syariah  di  Indonesia  merupakan  bisnis  yang rentan  mengalami  pasang  surut,  termasuk  kredit  kepemilikan  rumah  syariah  yang  biasa disebut KPR iB.
Untuk  mencegah  dampak  negatif  lebih  lanjut,  khususnya  terhadap  perekonomian, diperlukan kebijakan yang efektif. Sesuai laporan OJK tahun 2021, dimana sektor properti dan  konstruksi  merupakan  sektor  ekonomi  tertinggi  keempat  dengan  penurunan  omset sekitar 30 persen.
.
Sumber: Laporan Survei Perbankan Bank Indonesia (2021) Gambar 1. Pertumbuhan Kredit Baru per Jenis Konsumsi
Berdasarkan Laporan Survei Perbankan yang dilakukan Bank Indonesia pada tahun 2021, penyaluran Kredit Pemilikan Rumah (KPR) masih menjadi prioritas utama. Pasokan properti  cenderung  meningkat,  sedangkan  harga  properti  cenderung  menurun.  Turunnya harga rumah di tengah meningkatnya pasokan menjadi peluang bagus bagi konsumen untuk memiliki  rumah.  Selain  itu,  insentif  fiskal  dari  pemerintah  dan  perbankan  memudahkan konsumen mendapatkan rumah. Di sisi lain, generasi milenial kini pesimis untuk memiliki rumah sendiri karena beberapa faktor seperti tingginya harga rumah, tingginya suku bunga KPR, dan sulitnya mencari pekerjaan dengan penghasilan yang layak.
Bagi kaum milenial, harga beli rumah memang menjadi kendala, tak terkecuali uang muka. Pada laman Lamudi.co.id mencatat penelusuran properti pada tahun 2021 meningkat sebesar 36,8 persen secara tahunan. Hal ini menunjukkan masih banyak masyarakat yang mencari  properti  meski  di  masa  pandemi.  Penelusuran  properti  saat  ini  didominasi  oleh masyarakat berusia 25-34 tahun yang tergolong generasi milenial dan gen Z (1996 hingga 2012).
Generasi Y (1980 hingga 1995). Kebanggaan memiliki sebuah properti menjadi hal yang digemari generasi milenial dan gen Z. Di era digitalisasi ini, strategi digitalisasi KPR tidak  bisa  dianggap  remeh.  Saat  ini  peluang  KPR  didigitalkan  dengan  mempersiapkan pengembangan  aplikasi  digital,  namun  kebutuhan  KPR  melalui  aplikasi  digital  semakin meningkat.  Dengan  dominasi  generasi  milenial  dan  gen  Z,  para  pelaku  properti  dan perbankan perlu beradaptasi dengan cara pemasaran dan kemudahan pembiayaan.
Gambar 1.2 di bawah ini mencerminkan gambaran pangsa pasar KPR di  Indonesia tahun 2014-2019, sebagai berikut:

## Sumber: OJK and BI (2019)
Gambar 2. Pangsa Pasar KPR di Indonesia Tahun 2014-2019
Berdasarkan  Gambar  di  atas,  sejak  tahun  2014  pangsa  pasar  KPR  syariah  masih tertinggal jauh dibandingkan pangsa pasar KPR konvensional. Hingga tahun 2019, pangsa pasar KPR syariah baru mencapai 14,16 persen. Hal ini menggambarkan bahwa penyaluran KPR  oleh  bank  syariah  masih  tertinggal  jauh  dibandingkan  penyaluran  KPR  oleh  bank konvensional.
Sumber: Laporan Tahunan CIMB Niaga (2020) Gambar 3. Pertumbuhan KPR CIMB Niaga 2016-2020
PT Bank CIMB Niaga Tbk (CIMB Niaga) berhasil mempertahankan pertumbuhan positif Kredit Pemilikan Rumah (KPR) di tengah situasi penuh tantangan akibat pandemi Covid-19. Per 31 Desember 2020, CIMB Niaga mencatatkan peningkatan penyaluran KPR sebesar 5,9 persen year on year (YoY)  menjadi Rp 35,78 triliun. Capaian tersebut lebih tinggi  dibandingkan  pertumbuhan  Kredit  Pemilikan  Rumah  (KPR)  industri  perbankan nasional pada periode yang sama. Keberhasilan CIMB Niaga menunjukkan bahwa strategi yang diterapkan sepanjang tahun 2020 tepat sasaran sehingga diterima dengan baik oleh masyarakat.  Pencapaian  ini  juga  membuktikan  fungsi  intermediasi  CIMB  Niaga  tetap terjaga.

## II. TINJAUAN PUSTAKA

## A. Uang dalam Islam
Konsep  uang  mengikuti  perdagangan  berangkat  dari  pemahaman  umum  bahwa uang  memainkan  peran  sosial  dan  uang  harus  diinvestasikan  dalam  kegiatan  yang bertujuan untuk meningkatkan keadilan sosial dan ekonomi, sekaligus memberikan nilai tambah dalam hal kesejahteraan individu dan sosial.
B. Riba dalam Islam
Riba secara bahasa berarti penambahan/tambahan, bisa juga diartikan memperluas atau  menambah.  Menurut  syariat  pengertian  riba  lebih  luas  yaitu  penambahan  atau penundaan (walaupun tidak ada penambahan).

## C. Lembaga Keuangan di Masa Rasulullah Muhammad SAW
Pada  masa  Nabi  Muhammad  SAW,  Islam  mengenal  lembaga  keuangan  seperti
bank.  Pada  masa  kepemimpinannya  di  Mekkah,  saat  itu  Nabi  SAW  dipercaya  oleh masyarakat  setempat  untuk  menerima  harta  mereka.  Termasuk  kegiatan  para  sahabat Nabi yang melakukan beberapa kegiatan serupa, seperti melakukan kegiatan: (1) pinjam meminjam  harta;  (2)  transaksi  pengiriman  uang;  (3)  penggunaan  cek;  (4)  penyediaan modal, dan sebagainya.
D. Bank Islam Dunia
Secara internasional, perkembangan perbankan syariah pertama kali diprakarsai oleh  Mesir.  Intisari  usulan  yang  dikemukakan  dalam  usulan  tersebut  adalah  sistem keuangan berbasis bunga harus diganti dengan sistem koperasi dengan skema bagi hasil. Akhirnya Islamic Development Bank (IDB) terbentuk pada bulan Oktober 1975, yang beranggotakan  22  negara  pendiri  Islam.  Saat  ini  bank  yang  berbasis  di  Jeddah-Arab Saudi ini memiliki lebih dari 56 negara anggota. Pada perkembangan selanjutnya pada tahun 1970-an, upaya pendirian bank syariah mulai merambah ke berbagai negara.

## E. Bank Syariah di Indonesian
BI  (Bank  Indonesia)  mengeluarkan  Undang-Undang  Nomor  14  Tahun  1967 tentang  Pokok-pokok  Perbankan  yang  merupakan  landasan  hukum  pertama  bagi Lembaga  Keuangan.  Namun  peraturan  perundang-undangan  yang  diterbitkan  masih bersifat konvensional sehingga belum bersifat syariah karena Bank Lembaga Keuangan yang bersangkutan masih menerapkan sistem bunga atau riba. Padahal, dalam perspektif Islam, bunga atau riba diharamkan. Barulah setelah berlakunya Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 tentang Perbankan, istilah “bagi hasil” mulai dikenal luas di Indonesia.
F. Kredit Pemilikan Rumah (KPR)
KPR  merupakan  salah  satu  produk  pinjaman  konsumer  yang  diberikan  bank kepada nasabah untuk membeli rumah. Namun dalam perkembangannya, fasilitas KPR ini  dikembangkan  menjadi  fasilitas  kredit  yang  dapat  digunakan  untuk  memenuhi kebutuhan renovasi dan/atau pembangunan rumah (OJK 2017).
1. Kredit Pemilikan Rumah Konvensional
KPR  merupakan  salah  satu  produk  pinjaman  konsumer  yang  diberikan  bank kepada  nasabah  untuk  membeli  rumah.  Namun  dalam  perkembangannya,  fasilitas KPR  ini  dikembangkan  menjadi  fasilitas  kredit  yang  dapat  digunakan  untuk memenuhi kebutuhan renovasi dan/atau pembangunan rumah (OJK 2017).
2. Kredit Pemilikan Rumah Syariah
KPR Syariah merupakan produk pembiayaan yang diberikan kepada nasabah untuk kepemilikan rumah dengan menggunakan akad berdasarkan prinsip syariah (BI 2012). KPR Syariah atau disebut juga Pembiayaan Kepemilikan Rumah (PPR) adalah fasilitas pembiayaan yang diberikan kepada nasabah dalam rangka pembelian rumah atau  hunian  atau  apartemen  atau  perkantoran,  ditawarkan  oleh  pengembang  atau bukan  pengembang  dan  tidak  dimaksudkan  untuk  usaha  tetapi  ditujukan  untuk mengambil  alih.  dan  Renovasi.  Biasanya  produk  ini  ditawarkan  oleh  bank  umum syariah  dan  unit  usaha  syariah  di  Indonesia.  Dalam  perkembangannya  perbankan syariah  dalam  melakukan  transaksi  atau  muamalah  menggunakan  beberapa  jenis akad (akad atau pengikatan). Sebagai berikut:
(1) Kontrak Murabahah
Kontrak  Murabahah sebagai  akad  yang  digunakan  untuk  KPR.  Sebagai akad yang sesuai dengan prinsip syariah, murabahah disinyalir memiliki beberapa kelemahan di dalam pengimplementasiannya, baik bagi konsumen maupun bagi pihak bank-nya.
(2) Kontrak Musyarakah Mutanaqisah (MMQ)
Sesuai  dengan  kondisi tersebut  maka  kehadiran akad  MMQ  ( Musyarakah Mutanaqishah ) yang mempunyai beberapa kelebihan yang tidak terdapat dalam
akad murabahah tidak dapat dihindari. Manfaat akad ini diharapkan menjadikan produk perbankan syariah semakin menarik dan unggul. Akad jenis ini merupakan modifikasi  dari Musyarakah ,  dan Ijarah ini  dapat  menjadi  salah  satu  alternatif menarik dari akad Murabahah yang sangat umum dalam dunia perbankan syariah dan digunakan sebagai akad pembiayaan pada sektor riil dan properti di Indonesia.
(3) Kontrak Ijarah Muntanhia Bittamlik Berdasarkan fatwa Dewan Syariah Nasional Nomor 27/DSNMUI/III/2002 tentang al-Ijarah al-Muntakiyya bi al-Tamlik , yang dimaksud dengan sewa beli ( al-ijarah al-muntakiya bi taltamlik ), yaitu sewa perjanjian yang disertai pilihan untuk mengalihkan kepemilikan atas benda yang dipermudah, kepada penyewa, setelah masa sewa berakhir. Ijarah Mutahiya bittamlik (IMBT) adalah transaksi sewa-beli dengan akad menjual atau menghibahkan barang yang disewakan pada akhir jangka waktu sehingga transaksi ini berakhir dengan peralihan kepemilikan atas barang yang disewakan.

## G. Konsep Dasar Manjemen Stratejik
Michael Porter (1990) merupakan tokoh besar dalam bidang manajemen strategis yang  menyatakan  bahwa  tiga  pilar  yang  muncul  dalam  manajemen  strategis  atau manajemen  strategis  suatu  organisasi  atau  perusahaan  adalah  sebagai  berikut:  (1) analisis proses; (2) proses pengambilan keputusan; dan (3) segala tindakan atau tindakan yang  mengarah  pada  penyelarasan  tujuan,  berupa  pencapaian  keunggulan  kompetitif dari  organisasi  atau  perusahaan.  Yaitu  keberlanjutan  atau  keberlanjutan  dalam  daya saing yang mampu bersaing atau keunggulan kompetitif.

## H. P.T Bank CIMB Niaga, Tbk
Sejak penggabungan P.T Bank LIPPO Tbk dan P.T CIMB Niaga Tbk yang saat ini menjadi P.T CIMB Niaga Tbk. Pada  tanggal 26 September 1955 didirikan CIMB Niaga yang diberi nama Bank Niaga. Pada masa berdirinya CIMB Niaga, fokus utama adalah membangun nilai-nilai inti dan profesionalisme di sektor perbankan. Hasilnya, Bank  Niaga  dikenal  luas  sebagai  penyedia  produk  dan  layanan  berkualitas  yang terpercaya. Pada tahun 1987, Bank Niaga membedakan dirinya dari para pesaingnya di pasar  domestik  dengan  menjadi  bank  pertama  yang  menawarkan  layanan  perbankan kepada nasabahnya melalui mesin ATM di Indonesia.
I. Kerangka Berpikir
Gambar 4. Perumusan Kerangka Evaluasi Strategi P.T Bank CIMB Niaga, Tbk

## III. METODE PENELITIAN
Metode  campuran  dengan  deskriptif  analisis,  digunakan  dalam  penelitian  yang dilakukan.  Melalui:  Wawancara  mendalam  dengan  manajemen  puncak  dan  beberapa pemangku  kepentingan terkait  di  pusat  pemerintahan.  Mengikuti  langkah-langkah  yang dilakukan Cooper dan Schindler (2008), atas dengan 4 (empat) orang narasumber kunci di perusahaan:
(1) Bapak. W sebagai Head of Non-Branch Channel ;
(2) Bapak. X sebagai Head of Sharia Consumer Financing ;
(3) Ibu. Z sebagai Head of KPR Products ;
(4) Bapak. Z sebagai Head of Sharia Mortgage Products .

## IV. HASIL PENELITIAN

## Analisis Strategi Corporate P.T Bank CIMB Niaga, Tbk
Penelitian  yang  telah  selesai  terdiri  dari  dua  tahap,  yang  berkaitan  dengan:  (1) evaluasi  strategi  perusahaan;  dan  (2)  perumusan  strategi  korporasi  yang  dirinci  sebagai berikut:
A. Strategi Corporate P.T Bank CIMB Niaga, Tbk
Evaluasi  strategis  perlu  dilakukan  secara  terus  menerus  agar  perusahaan  dapat beradaptasi  dengan  perkembangan  dan  perubahan  lingkungan  yang terjadi.  Rangkuti (2006) menjelaskan bahwa pada setiap tahap awal kerangka analisis perumusan strategi tidak hanya memuat kegiatan pengumpulan data saja. Pada tahap awal, data dibedakan menjadi dua jenis, yaitu: (1) data eksternal; dan (2) data internal dalam menentukan apa saja  yang  menjadi  kekuatan,  kelemahan, peluang  dan ancaman  bagi  PT  Bank  CIMB Niaga  Tbk.  SWOT  (kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman)  yang  digunakan sebagai alat evaluasi adalah pertanyaan dengan pendekatan analisis SWOT (kekuatan, kelemahan,  peluang  dan  ancaman). Key  Success  Factor atau  kunci  keberhasilan  P.T Bank  CIMB  Niaga  Tbk  menjadi  dasar  yang  digunakan  dalam  analisis  SWOT  yang dilakukan, baik secara eksternal maupun internal. Dengan rincian:
1. Eksternal
a) Opportunity (Peluang)
1) Mayoritas penduduk Indonesia beragama Islam;
2) Potensi bisnis KPR Syariah yang sangat besar;
3) Keinginan masyarakat untuk memilih produk berbasis syariah semakin tinggi;
4) Pengembangan  produk  berdasarkan  kontrak  MMQ  membantu  program Pemerintah
5) secara tidak langsung;
6) Perlunya  inovasi  produk  untuk  meningkatkan  portofolio  KPR  khususnya KPR iB;
7) MMQ sebagai alternatif akad KPR iB bagi konsumen yang terbiasa dengan skema
8) cicilan konvensional;
9) Kebijakan Bank Indonesia mengenai MMQ memudahkan konsumen dalam memiliki
10) properti.
b) Threats (Ancaman)
1) Dampak persaingan bunga antara bank syariah dan bank konvensional;
2) Pasar di Indonesia masih berminat untuk mengambil KPR dengan suku bunga rendah (cenderung konvensional);
3) Masih  banyak  masyarakat  Indonesia  khususnya  umat  Islam  yang  belum memiliki kesadaran penuh dalam menggunakan produk syariah;
4) Banyak bank swasta syariah lain yang telah menerbitkan kontrak MMQ untuk pengembangan produk hipotek iB;
5) Masih  diperlukannya  kepastian  hukum  dan  perlindungan  konsumen  pada perbankan syariah;
6) Pesatnya perkembangan fintech syariah dan teknologi perbankan digital;
7) Tingkat pemahaman masyarakat terhadap produk MMQ masih kurang.
2. Internal
a) Strength (Kekuatan)
1) Bank Syariah mempunyai reputasi yang baik;
2) Bank Syariah mempunyai jaringan yang tersebar di seluruh Indonesia;
3) Kontrak MMQ memiliki fitur-fitur unggulan dibandingkan dengan kontrak sebelumnya;
4) Semakin banyak bank syariah yang mempunyai produk yang setara dengan produk
5) bank konvensional;
6) Akad MMQ mampu meningkatkan syariah;
7) Penetapan harga/ujrah MMQ lebih kompetitif dibandingkan kontrak hipotek iB
8) lainnya;
9) Ujrah/bunga atas produk MMQ yang mengambang syaratnya, 'mempertahankan'
10) maksimal 12,5 persen hingga akhir masa pembiayaan.
b) Weaknesses (Kelemahan)
1) Kurangnya edukasi masyarakat mengenai kontrak MMQ;
2) Terminologi  akad  MMQ  (Musyarakah  Mutanaqisah)  sulit  diucapkan  oleh masyarakat awam;
3) Bank syariah seringkali terbatas dalam promosi produk;
4) Produk layanan Bank Umum Syariah masih terbatas;
5) Kurangnya Sumber Daya Manusia yang memahami produk syariah;
6) Cabang  konvensional  yang  menjual  produk  syariah  belum  sepenuhnya memahami dan memahami produk syariah secara umum;
7) Ketimpangan distribusi materi komunikasi yang melibatkan produk syariah. Dari para responden yang dipilih adalah seluruh pimpinan divisi KPR perusahaan P.T Bank CIMB Niaga, Tbk, diperoleh key Success Factors yang dimaksudkan.

## B. Key Success Factors pada P.T Bank CIMB Niaga, Tbk
David (2017) menyatakan bahwa profil kompetitif dapat mengidentifikasi posisi perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya sebagai contoh posisi strategis. Tapi ini tidak cukup. Peneliti meyakini terdapat 14 (empat  belas) faktor penentu keberhasilan dalam  profil  kompetitif  suatu  perusahaan  atau  biasa  disebut  dengan  " Key  Success Factors "  dan  pada  P.T  Bank  CIMB  Niaga,  Tbk  di  dapatkan  informasinya,  sebagai berikut:
1) Memiliki reputasi yang baik;
2) Memiliki jaringan yang tersebar di seluruh Indonesia;
3) Akad MMQ mempunyai keistimewaan yang lebih unggul dibandingkan akad
4) Sebelumnya;
5) Semakin banyaknya produk yang setara dengan produk konvensional;
6) Akad MMQ dapat meningkatkan portofolio perbankan syariah;
7) Penetapan harga/ujrah MMQ lebih kompetitif dibandingkan akad KPR iB lainnya;
8) Pola produk dan angsuran yang menyerupai produk konvensional;
9) Memiliki pasar yang luas, baik yang fanatik maupun tidak;
10) Lokasi cabang tersebar di kota-kota besar di Indonesia;
11) Merupakan bank penyedia produk KPR yang terpercaya;
12) Bebas Riba;
13) Didukung sistem yang mumpuni.
Pembahasan
Kuesioner diberikan pada batas waktu 14-23 Februari 2021 kepada Direksi P.T Bank CIMB Niaga Tbk, Jakarta. 4 (empat) orang responden yang merupakan orang-orang kunci yang berhubungan langsung dengan manajemen puncak perusahaan menjawab kuesioner yang diberikan. Kualifikasi responden, adalah pendidikan minimal S1 (S1) atau sederajat. Untuk informasi lebih detail mengenai proses pembobotan yang dilakukan terhadap lima manajemen  puncak  P.T  Bank  CIMB  Niaga  Tbk.  Dari  pembobotan  lima  direksi  pada elemen SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat), diperoleh hasil sebagai berikut: Tabel 1.  Hasil SWOT ( Strength-Weakness-Opportunity-Threat ) dari Empat Responden P.T CIMB Niaga, Tbk
Sumber: Data Diolah (2022)
Total S = HM + MH + MR + FR ∑      = 4.1716 + 4.482 + 4.998 + 4.332 = 21.6488 Rerata         = 4.32976
Total W = HM + MH + MR + FR
∑      = 4.4300 + 2.6657 + 3.7812 + 2.999 = 17.1712 Rerata e      = 3.43424
Total O = HM + MH + MR + FR ∑      = 4.2627 + 4.624 + 4.6240 + 4.2406 = 21.7497 Rerata         = 4.34994
Total T = HM + MH + MR + FR ∑        = 3.4542 + 1.9998 + 3.2345 + 2.7500 = 21.4285 Rerata        = 4.2857
Hasil  pembobotan  terhadap  faktor  eksternal  dan  internal  dapat  dilihat  posisinya, sebagai berikut:
Gambar 5. Hasil Pembobotan dari Para Responden P.T Bank CIMB Niaga, Tbk
Prosedur di bawah ini merupakan penjelasan tahapan dalam mengembangkan setiap elemen menuju Analisis SWOT. Yaitu: (1) S untuk kekuatan atau kekuatan; (2) W untuk kelemahan  atau  kelemahan,  dan  (3)  O  untuk  peluang;  dan  (4)  T  untuk  ancaman  atau ancaman. Input dilakukan secara subyektif sejak tahap awal, guna memenuhi kebutuhan kuantifikasi.  Artinya,  sejak  awal  proses  perumusan  strategi.  Hal  ini  termasuk  ketika membuat keputusan kecil dalam matriks masukan terkait dengan kepentingan relatif faktor eksternal dan internal. David (2017) menyatakan bahwa penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan  untuk  menentukan  bobot  dan  penilaian  yang  sesuai.  Berikut  hasil  Analisis SWOT Pembobotan Faktor Eksternal dan Internal P.T Bank CIMB Niaga Tbk. Dengan penjelasan  rinci  bahwa  berdasarkan  hasil  analisis  SWOT  diatas  maka  diperoleh  hasil sebagai berikut:
Total Eksternal, yang terdiri dari O and T, sebagai berikut: Eksternal     = (4.3499 + 4.2857) = 8.6356 Rerata         = 4.3178 dan Total Internal, yang terdiri dari S and W, sebagai berikut: Internal      = (4.32976 + 3.4343) = 7.7641
Rerata = 3.8820
Dimana total pembobotan sternal-Internal, adalah sebagai berikut: Eksternal-Internal = 4.3178 - 3.882 = 0.4358 Total  nilai  eksternal  atau  eksternal  sebesar  4,3178  dan  total  nilai  internal  atau internal  sebesar  3,882.  Sehingga  Nilai  Total  Bobot  Eksternal-Internal  adalah:  0,4358 dimana nilai eksternalnya lebih besar, sebagai beriku:
1) Dengan Total Nilai Tertimbang Eksternal-Internal sebesar: 0,4358 menunjukkan bahwa P.T Bank CIMB Niaga Tbk saat ini dinilai memiliki posisi yang cukup baik, dengan peluang  terbuka  yang  besar  dari  sisi  faktor  eksternalnya,  namun  tetap  fokus  pada kelanjutannya. untuk tumbuh dan memperkuat posisinya. Posisi perseroan harus terus melakukan  penyesuaian  terhadap  kondisi  pasar  KPR  syariah  bank  pesaing  sejenis, termasuk dari lembaga keuangan lain;
2) Melaksanakan  serangkaian  keputusan  strategis  antara  lain  pengembangan  teknologi berbasis  fintech  untuk  menyelaraskan  dengan  perkembangan  teknologi  yang  saat  ini marak terjadi di industri lembaga keuangan non-bank;
3) Melakukan serangkaian pembenahan dengan melakukan sosialisasi kembali perbankan syariah dan produk-produknya kepada seluruh pegawai front-end dan back-end serta seluruh jajaran manajemen mengenai pentingnya dan keunggulan transaksi syariah dan produk syariah.

## Sumber: Data Diolah (2022)
Faktor Internal
Faktor Eksternal S (Strengths)
1. Bank  Syariah  mempunyai reputasi yang baik; 2. Bank  Syariah  mempunyai jaringan  yang  tersebar  di seluruh Indonesia; 3. Kontrak  MMQ  memiliki fitur  yang  lebih  unggul dibandingkan kontrak sebelumnya 4. Semakin banyak bank syariah yang memiliki produk  setara  dengan  bank konvensional; 5. Akad MMQ mampu meningkatkan portofolio perbankan syariah; 6. Penetapan harga/ujrah MMQ lebih kompetitif dibandingkan  akad  KPR  iB lainnya 7. Ujrah/bunga  produk  MMQ dalam kondisi floating, 'dilindungi' maksimal 12,5% hingga akhir masa pembiayaan W (Weakness) 1. Kurangnya  edukasi  masyarakat mengenai kontrak MMQ; 2. Terminologi akad MMQ (Musyarakah  Mutanaqisah)  sulit diucapkan oleh orang awam; 3. Bank  syariah  seringkali  terbatas dalam promosi produk;
4. Produk  layanan  Bank  Umum Syariah masih terbatas; 5. Kurangnya Sumber Daya Manusia yang memahami produk syariah; 6. Cabang konvensional yang menjual  produk  syariah  belum sepenuhnya memahami dan memahami produk syariah secara umum;
7. Tidak meratanya distribusi materi komunikasi yang melibatkan produk syariah.

## O (Opportunities)
1. Mayoritas penduduk Indonesia beragama Islam;
2. Potensi  bisnis  KPR  Syariah yang sangat besar; 3. Keinginan  masyarakat  untuk memilih produk berbasis syariah semakin tinggi; 4. Pengembangan produk berdasarkan  kontrak  MMQ membantu program Pemerintah secara tidak langsung; SO STRATEGY (Ciptakan) (1) Memelihara dan mengembangkan perbankan syariah di Indonesia; (2) Menyelaraskan jaringan yang  telah terbentuk; (3) Melakukan inovasi produk; (4) Mendukung program pemerintah; (5) Terus melakukan sosialisasi ulang dan penyegaran
informasi  produk  kepada seluruh karyawan;

## STRATEGI WO (Tambahkan)
(1) Membangun  hubungan  dengan pihak ketiga;
(2) Aktif  dalam  penargetan  forum peserta tenaga penjualan;
(3) Bersinergi  dengan  pemasaran pihak komunikasi;
(4) Optimalisasi Office Channeling;
(5) Pengembangan SDM;
(6) Perkembangan Pelanggan
Pengalaman; (7)  Melakukan  perbaikan  secara Internal  mampu  menghadapi
5. Diperlukan  inovasi  produk untuk meningkatkan portofolio  KPR  khususnya KPR iB; 6. MMQ  sebagai alternatif akad KPR iB bagi konsumen yang terbiasa  dengan  pola  cicilan konvensional;
7. Kebijakan  Bank  Indonesia terhadap  MMQ  memudahkan konsumen  dalam  memiliki properti. (6) Menjaga kualitas produk; (7) Bersinergi dengan komunitas perbankan syariah. tantangan dari luar perusahaan.
T(Threats)
1. Dampak  persaingan  bunga antara  perbankan  syariah  dan konvensional; 2. Pasar  di  Indonesia  masih berminat  untuk  mengambil
KPR  dengan  bunga  yang dianggap  murah  (cenderung konvensional);
3. Masih  banyak  masyarakat Indonesia  khususnya  umat Islam  yang  belum  memiliki kesadaran penuh dalam menggunakan produk syariah; 4. Banyak  bank  swasta  syariah lain  yang  telah  menerbitkan kontrak MMQ untuk pengembangan produk hipotek iB; 5. Masih  perlunya  kepastian hukum dan perlindungan konsumen terhadap perbankan syariah 6. Pesatnya perkembangan fintech  syariah  dan  teknologi perbankan digital; 7. Tingkat
pemahaman
masyarakat  terhadap  produk
MMQ masih kurang.

## ST STRATEGY (Kurangkan)
(1) Mengoptimalkan katalisator a. atau pengungkit, berupa
b. Dual Banking Model;
(2) Optimalisasi syariah a. sistem pendukung transaksi; (3) Mengoptimalkan citra merek a. Peningkatan sebagai bank b. menyediakan transaksi jasa
c. Hipotek;
(4) Perkembangan teknologi sebagai hal yang tidak bisa dihindari;
(5) Optimalisasi pemasaran
a. Komunikasi; (6) Membandingkan pesaing; (7) Melalui OJK dan Pengadilan a. Agama, kepastian hukum b. dan
perlindungan
konsumen  akan  menjadi semakin kokoh ( robust ).

## WT STRATEGY (Hapuskan)
(1) Bekerja  sama  dengan  anak perusahaan  untuk  mengambil pembiayaan KPR internal;
(2) Nasabah  atas  produk  syariah yang pernah digunakannya;
(3) Mempertahankan  harga  yang kompetitif  untuk  produk  yang sudah ada dan produk inovasi; (4) Bersatu  dengan  perbankan  dan lembaga keuangan syariah lainnya  untuk  terus  meminta dukungan  pemerintah  dalam mengembangkan perbankan syariah;
(5) Menunda spin-off dari  UUS
menjadi BUS;
(6) Tidak meratanya distribusi materi komunikasi yang melibatkan produk syariah; (7) Tingkat pemahaman masyarakat terhadap  produk  MMQ  masih kurang.

## Sumber: Data Diolah (2022)
Gambar 6. Matriks SWOT dari Responden P.T Bank CIMB Niaga, Tbk Melalui matriks IE (Internal-Eksternal) di atas terlihat jelas bahwa posisi P.T Bank CIMB  Niaga, Tbk  berada  pada  kuadran  I  yang menunjukkan tingginya  kekuatan  faktor internal, termasuk faktor eksternalnya. David (2017) mengatakan perusahaan pada sel I, II, IV dapat dikategorikan tumbuh dan berkembang. Sedangkan hasil yang diperoleh dari penelitian pada P.T Bank CIMB Niaga, Tbk menghasilkan gambaran yang ada pada sel I yang  artinya  sama  yaitu  tumbuh  dan  berkembang.  Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh menggambarkan bahwa P.T Bank CIMB Niaga, Tbk pada saat penelitian dilakukan berada pada posisi: (1) optimis; dan (2) berkembang secara berkelanjutan.

## V. KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  analisis  seluruh  metode  dan  teknik  analisis  yang  telah  dibahas sebelumnya, dimulai dari tahap input kemudian pada tahap matching yaitu matriks SWOT, matriks  IE  dan  teori matriks  strategi empat  langkah  (BCG)  dari  Boston  Consulting.  Dari matriks-matriks  pada  tahap  pencocokan  ini  akan  dihasilkan  beberapa  alternatif  strategi bisnis sebagai implikasi desain hasil penelitian yang akan diterapkan oleh perusahaan PT Bank  CIMB  Niaga,  Tbk,  Jakarta  sebagai  strategi  bisnis  yang  cocok  dan  patut  digunakan oleh para petinggi. manajemen PT Bank CIMB Niaga, Tbk, Jakarta. Terutama pertimbangan dalam  menjalankan  aktivitas  sehari-hari  dan  untuk  mengetahui  segala  kelemahan  dan kekuatan serta peluang dan ancaman yang ada. PT Bank CIMB Niaga Tbk pada tahun ini masuk dalam kategori organisasi perusahaan yang sehat dan prospektif. Namun ke depan, terhadap  kemungkinan  ancaman  dari  faktor  eksternal,  perlu  dilakukan  evaluasi  terhadap kinerja perusahaan. Benchmarking yang dilakukan hanya sebatas kompetitor dari kekuatan kompetitif dalam negeri. P.T Bank CIMB Niaga, Tbk merupakan perusahaan jasa yang telah berdiri sejak lama, termasuk salah satu grup perbankan senior, dengan struktur manajerial yang jelas sesuai dengan fungsi utamanya. Oleh karena itu, P.T Bank CIMB Niaga, Tbk dapat memiliki banyak produk dan layanan keuangan (baik konvensional maupun syariah).
Terlihat  dari  hasil  analisis  SWOT  yang  dilakukan  peneliti  bahwa  dalam  proses pengambilan keputusan mengenai pengembangan produk KPR khususnya KPR iB dengan akad MMQ diperlukan perhitungan yang matang dalam menentukan tarif/ ujroh yang akan dipasarkan.  Jika  suku  bunga/ ujroh yang  ditetapkan  salah,  bank  lain  siap  melakukan penetrasi  lebih  dalam  ke  peluang  bisnisnya.  Hal  ini  terlihat  dari  masih  banyaknya masyarakat yang lebih tertarik dengan suku bunga/ ujroh murah dalam memutuskan untuk mengambil  KPR  di  bank.  Selain  itu,  perlu  juga  meningkatkan  program  pelatihan  yang berkualitas dan berkesinambungan sehingga akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas,  handal,  memiliki  rasa  percaya  diri  yang  tinggi  dan  pemahaman  yang  kuat terhadap  KPR  syariah  dan  produk  jasa  syariah  lainnya  yang  dipasarkan  oleh  P.T  Bank CIMB Niaga Tbk.
Kondisi ini akan memberikan kontribusi terhadap motivasi bersaing yang signifikan, sesuai dengan teori matriks dari Boston Consulting Group  (BCG) yang dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970-an, sebagai “ Four Step Strategy ”, berikut ini:

## To Create (Ciptakan)
Melalui  terciptanya  ekosistem  internal  yang  terdigitalisasi,  P.T  Bank  CIMB  Niaga Tbk  terus  membangun  dan  berkontribusi  terhadap  perkembangan  perbankan  syariah  di Indonesia. Selanjutnya melakukan inovasi pengajuan KPR baru terkait layanan penyaluran Kredit  Pemilikan  Rumah  Syariah  (KPR)  digital  yang  memudahkan  nasabah  dalam memperoleh informasi KPR serta memudahkan pengajuan KPR yang ditawarkan berbeda dengan  bank  pesaing  lainnya.  Selain  itu,  edukasi  mengenai  literasi  KPR  syariah  juga diperlukan bagi pegawai P.T Bank CIMB Niaga khususnya untuk pemasaran KPR dimana pemasaran  merupakan  ujung  tombak  dari  PT  Bank  CIMB  Niaga.  Dengan  pemerataan literasi KPR syariah diharapkan PT Bank CIMB Niaga dapat menjaga kualitas produk yang ditawarkan sehingga semakin banyak nasabah yang berminat mengambil KPR syariah di PT Bank CIMB Niaga khususnya dengan akad MMQ. Dengan melakukan hal tersebut di atas,  P.T  Bank  CIMB  Niaga  dapat  turut  berkontribusi  dalam  mendukung  program pemerintah  untuk  memberikan  kemudahan  bagi  setiap  orang  dalam  memiliki  rumah  dan pembangunan properti di Indonesia;

## To Erase (Hapuskan)
P.T  Bank  CIMB  Niaga  Tbk  untuk  menghilangkan  layanan  kepada  nasabah  secara langsung  atau  sistem  digital  yang  kurang  efisien  dan  menjaga  hubungan  dengan  nasabah yang sudah ada. Hal ini berkaitan dengan optimalisasi sistem pendukung transaksi syariah
yang dapat mendukung proses KPR syariah. Dimana, sistem pendukung transaksi syariah ini mudah dan memberikan kepuasan pengalaman dalam bertransaksi serta proses angsuran KPR auto debet yang otomatis menjaga nama baik nasabah dalam sejarah Bank Indonesia sehingga nasabah setia kepada P.T Bank CIMB Niaga Tbk. Apabila nasabah loyal, maka ia akan  mereferensikan  keluarga,  rekan  kerja,  dan  jaringannya  sehingga  membantu mempromosikan KPR syariah P.T Bank CIMB Niaga dari mulut ke mulut. Selain itu, segera menghilangkan  incompetitive  pricing  yang  lebih  menarik  dibandingkan  bank  pesaing lainnya;

## To Add (Tambahkan)
P.T  Bank  CIMB  Niaga,  tbk  untuk  segera  melakukan  strategi  bisnis  penetrasi  pasar secara intensif yaitu dengan meningkatkan kualitas, kuantitas dan produk syariah, program acara  dan  layanan  yang  optimal  seperti  memberikan  gimick  jika  nasabah  akad  pada  hari jumat akan mendapatkan logam mulia . promosi dengan cara: (a) membuka seluas-luasnya peluang  kerja  sama  dengan  komunitas,  perusahaan,  atau  perseorangan  yang  kreatif  dan profesional untuk mensosialisasikan produk KPR syariah secara intensif atau ekstensif. (b) bekerjasama  dengan  media  scruti.com,  Lamudi.co.id  (c)  memanfaatkan  teknologi  tinggi dalam  pelayanan  dan  promosi;  (d)  meningkatkan  kualitas  sumber  daya  manusia  (human resource)  melalui  pelatihan;  (e)  meningkatkan  penetrasi  budaya  perusahaan;  (f) memanfaatkan  brand  image  secara  optimal  dalam  merebut  pangsa  pasar;  (g)  menjaga loyalitas  pelanggan  dengan  menjamin  kepuasan  berkelanjutan;  (h)  melakukan  persiapan internal untuk menghadapi tantangan pesaing;
To Subtract (Kurangkan)
Melalui  Dual  Banking  Leverage  Model,  P.T  Bank  CIMB  Niaga  Tbk  dapat menjalankan proses bisnis dengan biaya yang lebih efisien dan telah dilakukan secara konseptual. Dimana,  PT  Bank  CIMB  Niaga  Tbk  hendaknya  menjalankan strategi bisnis prioritas, salah satunya  sebagai  penyalur  Kredit  Pemilikan  Rumah (KPR). Memperluas dan memperkuat jaringan  bisnis,  sejauh  ini  strategi  bisnis  di  P.T Bank CIMB Niaga Tbk dengan melakukan benchmarking kepada kompetitor seperti misalnya pada bank pesaing syariah sudah dapat  dilakukan dengan skema saving bundling yang dapat mengurangi ujrah atau angsuran bunga yang ada di dalamnya. permintaan yang besar dan dapat meningkat dari segi  portfolio, sehingga dapat  mencapai economic of scale dan juga economic of scope .

## VI. DAFTAR PUSTAKA
Amin,  H.  (2008).  Choice  Criteria  for  Islamic  Home  Financing:  Empirical  Investigation Among Malaysian Bank Customers, International Journal of Housing Markets and Analysis , Vol. 1, No. 3, p. 256-74. Antonio, M.S. (2001). Bank, Syariah dari Teori ke Praktek. Jakarta: Gema Insani. Achsien, I, H. (2000). Investasi Syariah di Pasar Modal: Menggagas Konsep dan Praktek Manajemen Portofolio Syariah . Jakarta:  Gramedia Pustaka Utama. Darmawan. (2004). Taktik & Strategi. Jakarta:Buana Ilmu Populer. David, F. R. (2017). Manajemen Strategis Konsep . Jakarta: Salemba Empat. Fithriyani,  F  dan  Haque,  M,  G.  (2023).  Analisis  Pemasaran  Stratejik  Pembiayaan Perumahan  Syariah  di  Sumatera  Barat:  Studi  Pada  Bank  BTN  Kantor  Cabang Syariah Padang. JENIUS (Jurnal Ilmiah Manajemen Sumber Daya Manusia), Vol.5, No.4, p. 762 - 773.
Haris,  H.  (2017). Pembiayaan  Kepemilikan  Rumah  (Sebuah  Inovasi  Pembiayaan Perbankan  Syariah), La Riba Jurnal Ekonomi Islam, Vol. 1, No.1, p.  113-125. Haque-Fawzi, M.G; Iskandar, A.S;  Erlangga, H; Sunarsi, D. (2022). Strategi Pemasaran: Konsep, Teori dan Implementasi. Jakarta: Pascal Books.
Haque,  M.G;  Nasri,  R;  Nuraeni.  (2022). SMEs  Halal  Culinary  Strategy  During  The Pandemic Era In South Tangerang. Jurnal Manajemen , Vol. 26, No. 2, p. 351-367. Haque, M. G; Munawarman, M; Sunarsih, D; Bahsudin, A. (2021). Competitive Advantage in   Cost Leadership and Differentiation of SMEs Bakoel Zee Marketing Strategy in BSD. PINISI Discretion Review, Vol 4, No.2, p. 277-284. Haque, M. G; Munawaroh, D; dan Sunarsi. (2020). Analysis of SMEs Culinary Marketing Strategy  During  Covid  19  Pancemic:  A  Study  at  Sate  Bebek  Cilegon  Resto  in Cilegon, Banten. International  Journal  of  Education,  Information  Technology, and Others, Vol 3,  No.2, p. 447-451. Maslow, A. (1943). A Theory of Human  Motivation in Physchological Review . Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Porter,  M.E.  (1993). Keunggulan  Bersaing  Menciptakan  dan  Mempertahankan  Kinerja Unggul . Jakarta: Gramedia. Porter,  M.E.  (1980) .  Competitive  Strategy:  Techniques  for  Analyzing  Industries  and Competitors. New York : The Free Press Publication, a Division of MacMillan. Rangkuti,  F.  J.P.  (2006).  Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis.  Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Sugiyono. (2015). Metode Penelitian Kombinasi (Mix Methods). Bandung: Alfabeta. Usman,  H;  Widowati  Kusumo  Projo,  N.W.K;  Haque,  M.G;  Chairy,  C.  (2021).  The exploration role of Sharia compliance in technology acceptance model for e-banking (case:  Islamic  bank in  Indonesia). Journal  of  Islamic  Marketing  (JIMA),  Emerald Insight, Vol. 1, No.1, p.1-22.
Triandharta, R dan Haque-Fawzi, M.G. (2019). Analisis Strategi Pemasaran Produk KPR iB dengan Akad Musyarakah Muttanaqishah (MMQ): Studi Pada PT Bank Frwrd. Tbk. Jurnal Ilmu Manajemen & Ekonomika, Vol. 11, No.1, p. 35-43.