## IMPROVING COMPETITIVE POWER PRODUCTS BY STRATEGIC ENVIRONMENTAL ANALYSIS: CASE STUDY CREDITS PRODUCTS’ EMPLOYEES OF BANK BPR

## Kunto Ajibroto
Politeknik Pajajaran ICB Bandung Email: kuntoajibrata@gmail.com

## Dematria Pringgabayu
Politeknik Pajajaran ICB Bandung Email: dematria.pringgabayu@poljan.ac.id

## ABSTRACT
Strategic  environment  analysis  is  part  of  strategic  planning  component  and  is  a process  to  always  put  the  company  in  a  strategic  position,  so  that  in  its development will always be in a favorable position. By analyzing external factors and internal factors, it will  be possible to  find out  the most appropriate strategy formulation  for  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  in  facing  the  increasingly  fierce competition.  The  research  method  used  is  qualitative  with  data  collection  using interview  and  observation,  while  for  data  analysis  using  SWOT  method  which also  use  analysis  of  EFAS  and  IFAS.  The  results  of  this  study  indicate  that  the position of  BPR Bhakti Daya Ekonomi for  Credit  Employees products  is  located in  quadrant  IV.  In  this  quadrant  the  bank  is  in  a  position  where  its  internal advantage is relatively more dominant than its weakness. However, in the face of the threat environment is relatively greater than the chances. This means that the bank has  a relatively better  internal capability to expand its business,  especially by utilizing some of its internal strengths.
Keywords: SWOT, Competitive Strategy, Banking Industry
DOI: doi.org/10.21009/JRMSI.008.2.03

## PENDAHULUAN
Peraturan  yang  ditetapkan  oleh  pemerintah  tentang  perbankan  membatasi ruang  gerak  Bank  Perkreditan  rakyat  dengan  adanya  larangan-larangan  dalam kegiatan  usahanya  seperti  yang  tercantum  pada  pasal  13  Undang-undang  pokok perbankan  yang  menyebutkan  bahwa  Bank  Perkreditan  Rakyat  dilarang  untuk  : (a)  Menerima  simpanan  berupa  giro  dan  ikut  serta  dalam  lalu  lintas  pembayaran (b)  Melakukan  kegiatan  usaha  dalam  valuta  asing  (c)  Melakukan  penyertaan modal  (d)  Melakukan  usaha  perasuransian  (e)Melakukan  usaha  lain  diluar kegiatan  usaha  sebagaimana  dimaksudkan  dalam  pasal  13.  Sedangkan  kegiatan yang  diperbolehkan  adalah  (a)  Menghimpun  dana  dari  masyarakat  dalam  bentuk simpanan  deposito  berjangka,  tabungan,  dan/atau  bentuk  lainnya  yang dipersamakan  dengan  itu    (b)  Memberikan  kredit  (c)Menyediakan  pembiayaan bagi  nasabah  berdasarkan  prinsip  bagi  hasil  sesuai  dengan  ketentuan  yang ditetapkan  dalam  peraturan  pemerintah  (d)  Menempatkan  dananya  dalam  bentuk Sertifikat  Bank  Indonesia  (SBI)  deposito  berjangka,  sertifikat  deposito,  dan/atau tabungan pada bank lain.
Ruang  gerak  yang terbatas ini membuat  BPR sulit untuk menembus segmen pasar  bank  umum,  akan  tetapi  sebaliknya  dengan  melihat    kecilnya  resiko  yang ada pada BPR dalam pengucuran kredit (jumlah pinjaman yang dikaitkan dengan agunannya) dan dalam penghimpunan dana yang juga relatif kecil dimana selama ini  menjadi  pangsa  pasar  BPR    sudah  mulai  dilirik  oleh  bank-bank  umum,  ini sebuah  ancaman  yang  serius  bagi  BPR.  Memang  sampai  saat  ini  regulasi  dari pemerintah  yang  mengatur    ruang  gerak  (akses)  bank  umum  untuk  masuk kewilayah pedesaan belum ada, disinilah celah yang dimanfaatkan oleh bank-bank umum  untuk  memperluas  jaringannya  dengan  membuka  kantor-kantor  kasnya. Sementara BPR terus bertahan dengan segala keterbatasannya.
Berdasarkan sumber data yang ada pada Bank Indonesia sampai dengan tahun 2014,  di  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  (DIY)  saja  sudah  ada  9  buah  Kantor Cabang  Bank  Pemerintah  (BUMN),  19  Kantor  Cabang  bank  Umum  Swasta,  65 Bank  Perkreditan  Rakyat  (BPR)  ,  101  Unit  Bank  Rakyat  Indonesia  (BRI)  ,  147 buah  Bank  Kredit  Desa  (BKD)  serta  9  buah  Badan  Usaha  Kredit  Pedesaan
(BUKP)  dan  ini  merupakan  tantangan  yang  cukup  berat  untuk  bisa memperebutkan porsi “kue” yang tersisa.
Persaingan  yang  sangat  ketat  ini  membuat  BPR  khususnya  di  Yogyakarta harus  membuat  dan  menyusun  strategi  yang  tepat,  perang  suku  bunga  sudah bukan hal  yang tabu dan aneh bagi sebuah bank, strategi pembagian hadiah juga kian  marak  dan  menjamur  atau  strategi  layanan  jemput  bola  juga  merupakan “trik” yang sering dilakukan guna menarik nasabah. Perang “kemampuan”  yang tidak  seimbang  dibisnis retail  banking inilah  yang  menyebabkan  pangsa  pasar BPR  semakin  kecil.  Melihat  kondisi  tersebut  BPR  mau  tidak  mau  harus  segera membangun  dan  mengembangkan  startegi  pemasaran  yang  tepat  untuk  dapat mempertahankan dan mengembangkan segmen pasarnya.
Perebutan pasar dengan  bank umum  yang belakangan ini  marak diantaranya adalah  pada  produk  kredit,  khususnya  kredit  yang  diberikan  kepada  Pegawai Negeri Sipil, TNI dan Polri atau sering disebut Kredit Pegawai. Produk kredit ini kecil  resikonya  karena  angsuran  tiap  bulannya  menggunakan  sistim  pemotongan gaji dengan nominal pinjaman yang relatif tidak terlalu besar, yang sementara ini sebagian  besar  diberikan  oleh  BPR  dan  sebagian  oleh  bank  umum  milik pemerintah.
Kredit Pegawai bagi  BPR. Bhakti Daya Ekonomi mempunyai arti yang amat penting,  karena  Kredit  Pegawai  ini  merupakan  penyumbang  terbesar  pada pendapatan  perusahaan  ,  dari  data  yang  ada  pada  bulan  Desember  2002  tercatat Out  Standing  Credit  (OSC)  75,61%  dikuasai  oleh  Kredit  Pegawai  ini,  demikian juga jumlah nasabahnya yang berjumlah 75,09% dari total jumlah nasabah  BPR. Bhakti  Daya  Ekonomi  yang  berjumlah  7.412  dengan    tingkat  ketidak  lancaran pengembalian  kreditnya      hanya  0,28%.    Peluang  inilah  yang  agaknya  mulai diincar  oleh  bank  umum  yang  secara  otomatis  menjadi  ancaman  bagi  para  Bank Perkreditan Rakyat, khususnya BPR. Bhakti Daya Ekonomi .
Untuk lebih jelasnya penulis sajikan data yang menggambarkan posisi Kredit Pegawai  di BPR. Bhakti Daya Ekonomi pada bulan Desember 2015.
Tabel 1 Out Standing Credit , Pendapatan dan Jumlah Nasabah PRODUK KREDIT OUT STANDING CREDIT PENDAPAT AN AKHIR TAHUN NASABAH JUMLAH % JUMLAH % Kredit Pegawai 22,188,411,05 0 75.61 563,573,500 5,566        75.09 Kredit Lansia 1,088,645,550 3.71 27,875,375 352          4.75 Kredit Umum 3,638,884,770 12.40 69,339,410 626          8.45 Kredit Usaha 120,047,350 0.41 5,192,350 453          6.11 Kredit Swadaya Masy. 1,333,348,275 4.54 27,412,155 158          2.13 Kredit Pengusaha Mikro 975,847,600 3.33 20,513,750 257          3.47 Jumlah OSC 29,345,184,59 5 100.00 713,906,540 7,412     100.00
Sumber: Laporan Bulan Desember 2015
Dari tabel  diatas  dapat  diketahui  bahwa posisi  kredit pegawai  merupakan penyumbang  yang  paling  dominan  dari  total  produk  kredit  BPR  Bhakti  Daya ekonomi  dengan  total  pendapatan  sebesar  Rp.  563.573.500  atau  75,09  %  dari seluruh  total  produk  kredit  sebesar  Rp.  713.906.540  dengan  jumlah  kredit  yang dikucurkan  sebesar  Rp.  22.188.411.050.  Dilihat  dari    kinerja  kredit  pegawai menunjukkan  bahwa  99,69  %  atau  Rp.  22.357.621,100  adalah  kredit  pegawai dengan  klasifikasi  lancar,  kurang  lancar  sebesar  Rp.  38.528.500  (0,17%),  dan diragukan  sebesar  Rp.  30.291.950  (0,14%).  Memasuki    periode  tahun  2003  dan yang  akan  datang  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  akan  memasuki  persaingan  yang semakin  ketat  dengan  dibukannya  kantor  Cabang  BPD  ditambah  lagi  dengan keseriusan  BRI    dalam    menggarap  bisnis    perbankan  ritel  dengan  segala kecanggihan  sistem  informasi  ,  dan  sumber  daya  manusia  yang  mereka  miliki. Dengan adanya arus perbankan berpindah ke sektor ritel menyebabkan persaingan menjadi lebih keras dan bersifat global. Agar tetap bisa eksis dan mampu bersaing khususnya  dalam  hal  penyaluran  kredit  pegawai,  maka  BPR  Bhakti  Daya Ekonomi  harus  menyusun  formulasi  strategi  yang    sesuai  dengan  kondisi lingkungan  internal  maupun  kondisi  lingkungan  eksternalnya  agar  mampu bersaing  dengan  para  kompetitornya.  Berdasarkan  uraian  tersebut  maka  penulis
tertarik untuk melakukan penelitian tentang lingkungan eksternal dan lingkungan internal    BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  dengan  analisis  swot  sebagai  dasar penyusunan formulasi strategi dalam menghadapi persaingan  yang semakin ketat khususnya  dari  Bank  Pembangunan  Daerah  (BPR)  dan  Bank  Rakyat  Indonesia (BRI) yang berada di wilayah kecamatan Pakem Kabupaten Sleman .

## TINJAUAN LITERATUR Konsep Strategi
Porter  (2008)  menjelaskan  bahwa  strategi  merupakan  hal  unik  dan posisinya  bernilai,  melibatkan  seperangkat  kegiatan yang  berbeda.  Ketika  kita telah memberikan atau menawarkan hal dengan cara  yang berbeda dari apa yang pernah kita lakukan sebelumnya, maka hal itu disebut strategi. Strategi juga dapat dikatakan  sebagai  inti  dari  manajemen  secara  umum  yang  meliputi menjabarkan posisi  perusahaan,  membuat  beberapa  tarikan  dan  menempa  setiap kegiatan dengan  tepat.  Strategi  juga  diartikan  sebagai  penciptaan  timbal  balik  dalam kompetisi, mengombinasikan aktivitas, serta menciptakan kesesuaian antaraktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
Keberhasilan  perusahaan  dalam  mencapai  tujuannya  tergantung  pada keberhasilan  orang-orang  dalam  perusahaan  mengimplementasikan  strategi  baik pada  tingkat  koorporat,  fungsional  maupun  pada  tingkat  operasional.  Pfeffer (2003)  mengemukakan  bahwa  keberhasilan  perusahaan  itu  datang  dari  proses penghantar nilai ( delivering value ) kepada customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan  dan  mengelola  orang-orang  untuk  mewujudkan  tujuan perusahaan. Di sini timbul masalah yaitu, tidak semua sumber daya manusia yang ada  dalam  perusahaan  memahami  proses  itu.  Harus  dipahami  bahwa  misi  dan tujuan  yang  diemban  perusahaan  adalah  dalam  konteks  memenuhi  kebutuhan customers dan bukan hanya kebutuhan perusahaan.
Menurut Rangkuti (2002) , ada dua konsep strategi untuk mencapai tujuan yaitu :
1. Distinctive Competitive
Yaitu  suatu  perusahaan  yang  mempunyai  kekuatan  yang  tidak  mudah ditiru  dan  lebih  baik  dari  perusahaan  pesaing,  dan  kemampuan  spesifik perusahaanpersh ini sangat tergantung kepada :
1.  Keahlian tenaga kerja.
2.  Kemampuan sumber daya yang ada.
Dua  faktor  tersebut  menyebabkan  perusahaan  dapat  lebih  unggul dibandingkan  pesaingnya.  Keahlian  sumber  daya  manusia  yang  lebih tinggi  muncul  dari  kemampuan  membentuk  fungsi  khusus  yang  lebih efektif dibandingkan dengan pesaingnya.
2. Competitive Advantage
Yaitu  suatu  kegiatan  spesisfik  yang  dikembangkan  oleh  perusahaan  agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya, untuk itu diperlukan suatu perencanaan strategis yang benar-benar matang dan cermat
Lingkungan perusahaan bukan hanya telah makin bergejolak dalam tahun- tahun  belakangan  ini  tapi  juga  saling  berhubungan  secara  lebih  erat.  Dengan semakin  ketatnya  persaingan  di  bisnis  perbankan  akhir-akhir  ini  telah  banyak memunculkan perubahan sistem tak terkecuali pada BPR Bhakti Daya Ekonomi. Dinamika tersebut memerlukan tanggapan yang serius  dari perusahaan. Pertama, perusahaan  harus  berfikir  strategis,  yang  jarang  dilakukan  sebelumnya.  Kedua, perusahaan harus menterjemahkan inputnya untuk strategi yang lebih efektif guna menanggulangi  lingkungannya  yang  telah  berubah.  Ketiga,  perusahaan    harus mengembangkan  alasan  yang  diperlukan  untuk  meletakkan  landasan  bagi pemakaian dan pelaksanaan strateginya

## Strategi Bersaing
Setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai strategi bersaing  yang  dikembangkan  melalui  proses  perencanaan  atau  mungkin  telah dikembangkan melalui kegiatan-kegiatan dari berbagai departemen fungsionalnya. Menurut Porter (2008) strategi bersaing adalah merupakan kombinasi tujuan yang diperjuangkan  oleh  perusahaan  dengan  suatu  alat  dimana  perusahaan  berusaha untuk  mencapai  kesana.  Untuk  merumuskan  strategi  bersaing  masih  menurut
Porter harus mempertimbangkan 4 (empat) faktor utama yang menentukan batas- batas yang dapat dicapai oleh perusahaan sebagaimana dalam bagan berikut
Kekuatan dan Peluang dan Ancaman Kelemahan Industri (ekonomi dan Perusahaan teknologi) Faktor Intern Strategi Faktor Ekstern Bersaing Nilai-nilai Harapan Yang dianut para
masyarakat
Eksekutif kunci
Gambar 1. Konteks Perumusan Strategi Bersaing (Porter, 2008)
Dengan  demikian  pokok  perumusan  adalah  menghubungkan  perusahaan dengan lingkungannya baik sosial, kekuatan ekonomi maupun pesaing itu sendiri, dimana kuncinya terletak pada kemampuan perusahaan untuk menanggulanginya. Tujuan  strategi  bersaing  adalah  untuk  menemukan  posisi  perusahaan  tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan persaingan  atau  dapat  mempengaruhi  tekanan  tersebut  secara  positif.  Kekuatan gaya  persaingan  dalam  suatu  industri  menentukan  tingkat  pengembalian  menuju tingkat pasar bebas dengan demikian juga mengendalikan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan tingkat pengembalian yang diatas rata-rata.
Menurut  Porter  (2008)  ada  5  (lima)  kekuatan  persaingan  yang mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri yaitu :
1. Ancaman masuknya pendatang baru yang potensial.
2. Ancaman produk atau jasa pengganti.
3. Kekuatan tawar menawar pembeli.
4. Kekuatan tawar menawar pemasok (supplier).
5. Persaingan diantara para pesaing yang ada.
Kelima  kekuatan  persaingan  diatas  secara  bersama-sama  menentukan intensitas  persaingan  dan  kemampulabaan  dalam  industri  dan  kekuatan-kekuatan yang paling besar akan  menentukan serta menjadi  sangat  penting bila dipandang dari sudut perumusan strategi.

## Analisis SWOT
Analisis  SWOT  ( Strength  Weaknes  Opportunity  Threat )    me-rupakan analisis yang digunakan untuk mengetahui seberapa besar faktor-faktor intern dan ekstern  akan  mempengaruhi  perusahaan.  Pendekatan  ini  merupakan  evaluasi untuk  mengubah  faktor  negatif  baik  yang  berasal  dari  kelemahan  ( weaknesses ) perusahaan dan ancaman ( threat) pasar menjadi faktor-faktor positif yang berupa kekuatan (strength) dan peluang dari faktor eksternal (opportunities ). (Thompson & Strickland, 2007: 117).
Analisis SWOT berpedoman pada konsep dasar bahwa terdapat dua faktor pengaruh  terhadap  keberhasilan  perusahaan.  Singh  &  Kohli  (2006)  memaparkan faktor pengaruh yang pertama merupakan  faktor yang dalam kendali manajemen karena  itu  harus  disiasati  untuk  diptimalkan/dimaksimumkan  keunggulan  dan diminimumkan kelemahan. Faktor  yang kedua  merupakan faktor di luar kendali manajemen yang dicoba untuk dieskploitasi (peluang) dan dieleminir (ancaman).
David (2011) menjelaskan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari  komponen  perencanaan  strategis  dan  merupakan  suatu  proses  untuk  selalu menempatkan perusahaan pada posisi strategis, sehingga didalam perkembangannya akan selalu berada pada posisi  yang menguntungkan. Lingkup analisis  lingkungan  strategis  meliputi  analisis  lingkungan  internal  dan  analisis lingkungan eksternal.
1. Analisis lingkungan internal
Analisis  lingkungan  internal  pada  dasarnya  adalah  proses  identifikasi yang  mengurai  menjadi  kekuatan  dan  kelemahan  yang  mencakup perusahaan, sumber daya manusia, pembiayaan, efektivitas dan efisiensi,
sarana  dan  prasarana,  dan  lain-lain  yang  memiliki  pengaruh  terhadap pembuatan  kebijakan/keputusan  perusahaan.  Analisis  lingkungan internal  pada  dasarnya  mencakup  dua  aspek,  yaitu  kekuatan  (s trength ) dan kelemahan (weakness ).
- Strength / kekuatan
Merupakan  kekuatan  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  biasanya disini  berujud  sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  baik sumber  daya  manusia  maupun  sumber  daya  lainnya.  Termasuk didalamnya  :  tenaga  kerja,  goodwill,  modal,  mesin  dan sebagainya..
- Weakness / kelemahan
Merupakan kelemahan atau kendala-kendala yang menyebabkan perusahaan  sulit  untuk  berkembang  atau  meningkatkan  kinerja perusahaannya.  Kelemahan  ini  bisa  jadi  variabelnya  sama dengan  kekuatan  yang  dimiliki  oleh  perusahaan.  Seperti  tenaga kerja yang tidak terampil, tidak cukupnya modal usaha, kapasitas mesin tidak memadai dan sebagainya.
2. Analisis lingkungan eksternal
Analisis  lingkungan  ekternal  adalah  upaya  untuk  melakukan  upaya identifikasi dan analisis terhadap berbagai faktor lingkungan luar seperti pengaruh perkembangan sosial, politik, ekonomi, ekologi, teknologi dan lain-lain  yang  mempunyai  pengaruh  terhadap  kebijakan  perusahaan. Analisis lingkungan eksternal pada dasarnya mencakup dua aspek, yaitu peluang ( opportunity ) dan ancaman ( threat) .
- Opportunity / peluang
Peluang  merupakan  kesempatan  yang  bagi  perusahaan  untuk berkembang. Peluang disini bisa tersedia di lingkungan. Variabel ini  tidak  bisa  disediakan  oleh  perusahaan.  Perusahaan  hanya menyesuaikan diri dengan kesempatan yang muncul.
- Threat / Ancaman
Variabel  ini  juga  tidak  dapat  diciptakan  oleh  perusahaan. Ancaman  ini  pun  juga  tidak  dapat  dihilangkan,  namun  dapat diperkecil  intensitasnya  untuk  muncul.  Contoh  kebijakan pemerintah  pusat  yang  tidak  konsisten,  keterbatasan  keuangan daerah, dan sebagainya.
Kunci  sukses  suatu  perusahaan  terutama  terletak  pada  kemampuannya mengadaptasi  dan  beradaptasi  dalam  lingkungan  yang  selalu  berubah.  Cara  dan saat  yang  tepat  untuk  bereaksi  akan  menentukan  berhasil  tidaknya  perusahaan bertahan  dan  berkembang  dalam  lingkungan  yang  selalu  berubah  (Peng  et  al, 2008). Perubahan lingkungan yang  terjadi selalu dengan mudah dapat kita amati sehari-hari.  Gejala    ketidakstabilan  lingkungan,  seperti  globalisasi  teknologi, tingginya tingkat inflasi, pengangguran, dan sebagainya.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  analisis  kualitatif,  dengan pengumpulan  datanya  berasal  dari  data  primer  yang  didapatkan  dari  hasil wawancara  dan  observasi.  Sedangkan  untuk  analisis  data  menggunakan  analisis SWOT.  Dalam  analisis  SWOT  dijelaskan  bahwa  faktor  penentu  utama  proses formulasi  strategi  adalah  evaluasi  atau  identifikasi  faktor-faktor  eksternal  dan internal.  Lebih  jauh  lagi  porter  menekankan  bahwa    hal  yang  terpenting  dalam pembentukan  strategi  keunggulan  kompetitif  adalah  menghubungkan  antara organisasi  dengan  lingkungannya.  Dengan  demikian  pembentukan  strategi  harus dari analisis faktor-faktor internal dan eksternal.
Analisis  SWOT  ini  akan  sangat  berguna  untuk  mengetahui  seberapa  besar faktor ekstern dan faktor intern akan mempengaruhi suatu organisasi. Analissi ini merupakan evaluasi untuk mengubah  faktor negatif baik berasal dari Kelemahan ( Weakness )  dan  Ancaman  ( Threath ),  lingkungan  yang  menjadi  faktor-faktor positif  yang  berupa  kekuatan  ( Strength )  dan  kesempatan  ( Opportunity ).  Setelah dilakukan  identifikasi  dan  pemberian  bobot  dan  rating  faktor  eksternal  (peluang dan  ancaman)  serta  faktor  internal  (kekuatan  dan  kelemahan),  maka  akan  dapat diketahui  posisi  kredit  pegawai  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  dalam  diagram
SWOT. Kemudian dari hasil analisis SWOT tersebut akan dapat diketahui matrik strategi  yang  akan menggambarkan faktor penghambat dan penentu  keberhasilan BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  dalam  melakukan  strategi  pemasaran  untuk  mampu bersaing  dengan  kompetitor  terdekatnya  khususnya  BRI  dan  BPD.  Untuk memberikan  gambaran  secara  jelas  tentang  beberapa  alternatif  strategi  dalam diagram SWOT dapat digambarkan sebagai berikut :

## Peluang
2. Mendukung strategi
1. Mendukung strategi turnaround (Stability) agresif (Growth) Kelemahan Kekuatan 3. Mendukung strategi 4. Mendukung strategi defensif (survival) diversifikasi

## Ancaman

## Gambar 2 Diagram Analisis SWOT
Penjelasannya sebagai berikut:
Kuadran 1: Merupakan  situasi  yang  sangat  menguntungkan,  perusahaan memiliki  peluang  dan  kekuatan  sehingga  dapat  memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
Kuadran 2: Perusahaan  menghadapi  peluang  pasar  yang  sangat  besar,  tetapi dilain  pihak  menghadapi  beberapa  kendala/  kelemahan  internal.
Fokus  strategi  perusahaan  ini  adalah  meminimalkan  masalah-
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 3: Pada  kuadaran  ini  perusahaan  dalam  situasi  yang  sangat  tidak menguntungkan,  perusahaan  tersebut  menghadapi  berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Kuadran 4: Dalam menghadapi  berbagai  ancaman perusahaan masih memiliki kekuatan  dari  segi  internal.  Strategi  yang  harus  dijalankan  adalah menggunakan  kekuatan  untuk  memanfaatkan  peluang  jangka panjang  dengan  cara  strategi  diversifikasi  untuk  produk  dan  pasar sasaran .

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Untuk    merespon  secara  efektif  perubahan  dalam  lingkungannya,  maka BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  harus  selalu  mencermati  lingkungan  internal  dan eksternalnya.  Menurut  Bryson  (2011),  mereka  harus  mengamati  ( Watch ).  Tetapi mereka  juga  harus  menafsirkan  apa  yang  dilihat.  Dalam  implementasi perencanaan  strategis,  adalah  menyediakan  informasi  tentang  kekuatan  dan kelemahan internal  organisasi  sehubungan dengan peluang dan ancaman  internal yang  dihadapinya.  Pendekatan  bagi  penilaian  lingkungan  eksternal  dan  internal bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi akan menjadi wahana guna mengidentifikasi isu- isu strategis, dan akan menyediakan informasi berharga bagi langkah selanjutnya. Isu  strategi  biasanya  berkenaan  dengan  bagaimana  organisasi  (didalam) berhubungan dengan lingkungan lebih besar (di luar) di mana organisasi menjadi penghuni.  Setiap  strategi  yang  efektif  akan  mendapatkan  keuntungan  dari kekuatan  dan  peluang  sekaligus  meminimalkan  atau  mengatasi  kelemahan  dan ancaman.
Dari data primer yang telah terkumpul mengenai faktor eksternal (peluang dan  ancaman),  dan  faktor  internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  yang  ada  di  BPR Bhakti  Daya  Ekonomi,  maka  langkah  selanjutnya  adalah  mencari  nilai  rata-rata tertimbang  ( Weight  Score )  dari  faktor  internal  maupun  faktor  eksternal    sebagai dasar untuk membentuk diagram SWOT. Dengan mengetahui besarnya nilai rata- rata  tertimbang  dari  faktor  eksternal  maupun  faktor  internal  maka  akan  dapat
diketahui pula posisi BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT. Diagram SWOT itu sendiri terdiri dari dua sumbu yaitu sumbu  vertikal  yang merupakan sumbu  faktor  eksternal  (peluang  dan  ancaman),  serta  sumbu  horisontal  yang merupakan sumbu faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
Besarnya  nilai  matrik  strategi  dapat  diperoleh  dengan  mengalikan besarnya bobot dengan nilai rata-rata skor setiap variabel. Setelah bobot dan nilai rata-rata skor setiap variabel dikalikan, langkah selanjutnya adalah menjumlahkan seluruh  nilai  tertimbang  yang  terkandung  dalam  setiap  variabel.  Nilai  total  ini menunjukkan besarnya nilai  matrik strategi  internal  dan matrik strategi  eksternal yang  sekaligus  menunjukkan  bagaimana  jajaran  manajemen  BPR  Bhakti  Daya Ekonomi  bereaksi  terhadap  faktor-faktor  strategis  baik  internal  maupun eksternalnya. Nilai total ini pulalah yang akan mengambarkan profil BPR Bhakti Daya  Ekonomi  dalam  diagram  SWOT  dilihat  dari  peluang    dan    ancaman  serta kekuatan dan kelemahan. Adapun hasilnya adalah  sebagai berikut :
Tabel 2. Matrik Strategi Faktor Internal . No. Faktor Kekuatan Bobot Mean Score Weight Score 1 Nama  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  sudah  dikenal  luas  pada masyarakat  DIY    sehingga  dapat  /mampu  mengangkat produk kredit pegawai pada posisi yang baik 0.031 3.800 0.118 2 Nama  BPR  BDE  yang  dikenal  sebagai  “bank  pelopor pengentas kemiskinan” mampu mengangkat citra dimasyarakat  khususnya  calon  nasabah  /  nasabah  kredit pegawai. 0.043 3.670 0.159 3 Jenjang pendidikan formal yang dimiliki para karyawan BPR Bhakti Daya Ekonomi   dibanding bank BPD dan BRI. 0.040 4.070 0.164 4 Skill  /  keahlian  yang  dimiliki  oleh  karyawan  BPR.Bhakti Daya  Ekonomi    untuk  menghadapi  persaingan    dibanding bank BPD dan BRI. 0.040 3.800 0.152 5 Program  pelatihan  yang    dilakukan  untuk  menghadapi persaingan  dibanding bank BPD dan BRI. 0.030 4.130 0.125 6 BPR BDE mempunyai strategi usaha yang berfungsi sebagai pedoman umum yang memadai dalam mencapai misi/sasaran umum yang berbeda dengan bank  BRI dan BPD. 0.050 3.930 0.195 7 Bank  mempunyai  rencana  jangka  panjang  5  tahunan
( corporate  plan )  yang  jelas  dan  sekurang-kurangnya mencakup bidang permodalan, penghimpunan dana, penyaluran  dana,  pengem-bangan  produk  dan  sumber  daya manusia. 0.036 4.070 0.147 8 Pelaksanaan  tugas  dan  pekerjaan  didasarkan  pada  uraian tugas pekerjaan (job description) yang tertulis secara spesifik 0.036 4.270 0.154
dan jelas.
9 Posisi-posisi  strategis  dijabat  oleh  orang-orang  yang memiliki  kualifikasi  dengan  persyaratan  jabatan  ( job requirement ) yang memadai. 0.035 3.800 0.134 10 Layanan  yang  berkaitan  dengan  kera-mahan  dan  hubungan interpersonal  yang  dilakukan  oleh  karyawan  BPR  Bhakti Daya  Ekonomi  terhadap  para  nasabahnya  dibanding  bank BPD dan BRI adalah sudah lebih baik. 0.041 3.730 0.152 11 Dibandingkan dengan BPD dan BRI, proses pencairan kredit pegawai pada BPR BDE adalah yang paling cepat. 0.034 4.130 0.141 12 Sistem  birokrasi  dan  prosedur  yang  ada  pada  BPR  Bhakti Daya  Ekonomi    adalah  lebih  mudah  dan  tidak  berbelit-belit dibandingkan dengan  bank BPD dan BRI. 0.047 3.670 0.173 13 Bagaimana    faktor  kemudahan  dalam  persyaratan  untuk pengajuan kredit  dibanding bank BPD dan BRI ? 0.031 3.870 0.120 14 Respon  dari  nasabah  terhadap  sistim  jemput  bola  dan pelayanan  langsung  di  rumah  maupun  di  instansi  dalam pelayanan kredit pegawai adalah lebih baik dibanding dengan bank BPD dan BRI. 0.040 3.800 0.153 15 Jangka  waktu  pinjaman  maksimal  (5  tahun)  pada  saat  ini sudah mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.046 4.130 0.189 16 Perhitungan  perlunasan  (perce-patan)  pada  saat  ini  sudah mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.031 3.870 0.121 17 Sistim penyimpanan barang jaminan pada bank BDE apakah sudah  memadai  (jika  dikaitkan  dengan  adanya  kehilangan barang jaminan) dibanding bank BPD dan BRI. 0.040 4.200 0.168 18 Lokasi  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  yang  berada  di  Pakem mendukung  peningkatan  jumlah  nasabah    yang  ingin mengajukan permohonan kredit pegawai. 0.045 3.730 0.169 19 Jika  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  membuka  cabang  di Jogjakarta (Kodia atau mendekati Kodia), akan meningkatkan jumlah peminjam kredit pegawai. 0.035 4.070 0.143 Nilai Faktor Kekuatan 2.878 No. Faktor Kelemahan Bobot Mean Score Weight Score 1 Promosi  baik  melalui  Iklan  yang  dilakukan  oleh  BPR  Bhakti Daya Ekonomi selama ini sudah memadai dibanding bank BPD dan BR. 0.035 2.330 0.082 2 Promosi  baik  melalui  brosur-brosur  yang  dilakukan  oleh  BPR Bhakti  Daya  Ekonomi  selama  ini  sudah    memadai    dibanding bank  BPD  dan BRI. 0.041 2.400 0.099 3 Sumber  daya  manusia  yang  menangani  pemasaran  Kredit Pegawai sudah memadai  dibanding bank BPD dan BRI. 0.044 2.200 0.097 4 Bunga kredit pegawai  yang ada  pada saat ini  mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.034 2.270 0.077 5 Plafond  kredit  yang  diberikan  pada  saat  ini  sudah  mampu bersaing dengan  bank BPD dan BRI. 0.038 2.130 0.081 6 Sistim  pengadministrasian  dengan  komputer yang  ada  pada BPR Bhakti Daya Ekonomi apakah sudah memadai dibanding bank BPD dan BRI. 0.038 2.400 0.092 7 File  nasabah  yang    ada  baik  dalam  bentuk    data  elektronik maupun  data  secara  manual  keakuratan  datanya  sudah 0.037 2.330 0.086
memadai dibanding bank BPD dan BRI. Nilai Faktor Kelemahan 0.611 Matrik Strategi Faktor Internal ( Internal Strategic Factors  Analysis ) 3.489
Sumber : Data Primer tahun 2015 (diolah)
Dari  tabel  2  diatas  dapat  diketahui  besarnya  nilai  matrik  faktor  kekuatan sebesar  2,878,  yang  berarti  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  mempunyai  kekuatan yang sangat dominan jika dibandingkan dengan faktor kelemahannya dengan nilai matrik  faktor  kelemahan  sebesar  0,611.  Dengan  menjumlah  kedua  nilai  matrik faktor  kekuatan  dan  matrik  faktor  kelemahan  (2,878  +  0,611)  diperoleh  nilai matrik  strategi  faktor  internal.  Nilai  inilah  yang  kemudian  akan  menggambarkan profil BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT sumbu horisontal.
Tabel 3. Matrik Strategi Faktor Ekstenal
No Variabel Peluang Bobot Mean Score Weight Score 1 Diberlakukannya  penyesuaian  terhadap  tunjangan  yang diterima  akan  berpengaruh    positif    terhadap  produk  kredit pegawai. 0.095 4.063 0.386 2 Peraturan  yang  dikeluarkan  oleh  pemerintah  (menteri keuangan RI dan Bank Indonesia) dalam bentuk SK dan SE tentang penetapan CAR minimum untuk BPR mempengaruhi  kredit pegawai  secara positif. 0.098 3.614 0.354 3 Peraturan  yang  dikeluarkan  oleh  pemerintah  (menteri keuangan RI dan Bank Indonesia)  dalam bentuk SK dan SE tentang penetapan BMPK maksimal untuk BPR mempengaruhi kredit pegawai  secara positif. 0.067 3.764 0.252 4 Peraturan  yang  dikeluarkan  oleh  pemerintah  (menteri keuangan RI dan Bank Indonesia) dalam bentuk SK dan SE tentang    penetapan  LDR    untuk BPR  mempengaruhi    kredit pegawai  secara positif. 0.045 3.937 0.177 Nilai Faktor Peluang 1.169 No Variabel Ancaman 1 Dengan adanya kebijakan untuk gaji PNS melalui bank BPD berpengaruh positif terhadap  perkembangan  kredit pegawai bagi BPR BDE. 0.071 1.819 0.129 2 Dengan  adanya  perampingan  instansi  (penggabungan) berpengaruh  positif   terhadap produk kredit pegawai. 0.093 1.976 0.184 3 Dengan  adanya  kebijakan  pemerintah  dengan  menaikkan gaji  pegawai  akan  berpengaruh  positif  terhadap  produk kredit pegawai. 0.105 2.134 0.224 4 Dengan  adanya    penyesuaian  terhadap  tunjangan  yang diterima  akan  berpengaruh    positif    terhadap  produk  kredit pegawai. 0.044 2.567 0.113 5 BPR  BDE  dalam  hal  penggunaan  teknologi  informasi  lebih 0.109 2.134 0.233
unggul  dibandingkan  dengan  BRI  dan  BPD  yang  ada  di wilayah Pakem.
6 Dengan  hadirnya  teknologi  informasi  dan  penerapan international  banking  oleh  BRI  dan  BPD  tidak  berpengaruh terhadap pengembangan kredit pegawai bagi BPR BDE. 0.046 2.299 0.106 7 Apakah  faktor  keamanan  nasional  (seperti  banyaknya ancaman  bom)  akan  berpengaruh  positif  secara  langsung atau tidak langsung terhadap perkembang-an kredit pegawai ? 0.036 2.362 0.085 8 Apakah  faktor  keamanan  dalam  skala  regional  (seperti adanya  huru  hara  &  penodongan  )  akan  berpengaruh  positif secara langsung atau tidak langsung terhadap perkembangan kredit pegawai ? 0.073 2.252 0.164 9 Dengan  adanya  ekspansi  Bank  BPD  Cab.  Sleman  dan    BRI Cab. Sleman di bisnis retail banking tidak akan mengancam pangsa pasar  kredit pegawai  khususnya calon nasabah baru karena BDE merupakan penguasa market di Wilayah Pakem. 0.065 1.992 0.129 10 Dengan  adanya  promosi  yang  gencar  dari  bank  BPD  dan BRI  di  media  cetak  maupun  elektronik,  tidak  akan berpengaruh  negatif  terhadap  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi khususnya untuk produk kredit pegawai 0.052 2.441 0.127 Nilai Faktor Ancaman 1.495 Matrik Strategi Faktor Eksternal (External Strategic Factors  Analysis ) 2.664
Dari  tabel  3  dapat  diketahui  besarnya  nilai  matrik  faktor  peluang sebesar  1,169  dan  nilai  matrik  faktor  ancaman  sebesar  1,495.  Dengan  melihat kedua nilai matrik faktor tersebut dapat diketahui bahwa faktor ancaman eksternal BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  sedikit  lebih  dominan  jika  dibandingkan  dengan faktor  peluangnya.  Dengan  menjumlah  kedua  nilai  matrik  faktor  peluang  dan ancaman  (1,169+1,495)  diperoleh  nilai  titik  matrik  strategi  faktor  eksternal sebesar  2,664.  Nilai  inilah  yang  kemudian  akan  menggambarkan  profil  BPR Bhakti Daya Ekonomi dalam diagram SWOT sumbu vertikal .
Selanjutnya dengan menggunakan faktor strategis  (eksternal  dan internal) sebagaimana  telah  dijelaskan  dalam  tabel    2  untuk  faktor  internal  dan  tabel  3 untuk  faktor  eksternal,  maka  dapat  disusun  Matrik  SWOT  yang  akan menggambarkan posisi BPR Bhakti Dhaya Ekonomi dalam diagram SWOT yang dapat  digunakan  sebagai  dasar  untuk  menyusun  strategi  pemasaran  BPR  Bhakti Daya  Ekonomi  dengan  memanfaatkan  segenap  kekuatan  dan  peluang  yang  ada untuk mengeliminasi kelemahan dan tingginya ancaman dari lingkungan ekternal.

## Gambar 2. Matrik SWOT
Dari  analisis  faktor  strategik  internal  (IFAS)  dan  analisis  faktor  strategi eksternal  (EFAS) dapat  diketahui  besarnya nilai  titik matrik sebesar 2,664 (titik matrik  EFAS)  dan 3,489 (titik  matrik  IFAS).  Setelah  memplotkan  titik  matrik faktor  internal  dan  faktor  eksternal  kedalam  diagram  SWOT  dapat  diketahui bahwa  strategi  pemasaran  yang  paling  sesuai  bagi  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi dalam menghadapi persaingan adalah dengan menggunakan strategi SW ( Strength &  Weaknesses ),  artinya  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  berkesempatan  untuk menggunakan  kekuatan-kekuatan  internal  yang  dimiliki  untuk  meminimalisasi ancaman yang dihadapi.
Berdasarkan  hasil  analisis  SWOT  dapat  diketahui  bahwa  posisi  BPR Bhakti  Daya  Ekonomi  adalah  berada  dalam  kuadran  IV.  Pada  kuadran  ini  Bank berada  pada  posisi  dimana  kekuatan  internalnya  relatif  lebih  dominan dibandingkan  dengan  kelemahannya.  Akan  tetapi  dalam  menghadapi  lingkungan eksternalnya,  ancaman  yang  dihadapi  relatif  lebih  besar  dibandingkan  dengan
peluangnya.  Hal  ini  berarti  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  mempunyai  kemampuan intern  yang  lebih  baik  untuk  mengembangkan  usahanya  terutama  dengan memanfaatkan  kelebihan  yang  dipunyai,  maka  strategi  dasar  yang  tepat  dalam situasi  seperti  ini  yaitu  melakukan  konsolidasi  untuk  mengatasi  ancaman  yang dihadapi, dengan melakukan diversifikasi usaha  sesuai dengan kemampuan yang ada.  Besar  atau  kecilnya  usaha  konsolidasi  intern  ini  tergantung  pada  besar  atau kecilnya  keunggulan  intern  dibandingkan  dengan  kelemahannya.  Makin  besar keunggulannya,  maka  usaha  konsolidasi  relatif  sedikit.  Sebaliknya  makin  sedikit perbedaan  keunggulan  dengan  kelemahan  intern  bank,  usaha    konsolidasinya harus semakin besar.
Dari  hasil  analisis  SWOT  terlihat  bahwa  poisisi  BPR  Bhakti  Daya ekonomi berada pada area dibawah garis bagi. Pada area ini berarti kekuatan Bank relatif lebih besar dibandingkan dengan kelemahannya, dipihak lain, ancaman dari lingkungan eksternalnya relatif lebih besar daripada peluang yang dimiliki, maka strategi  yang  paling  tepat  untuk  kondisi  seperti  ini  adalah  melakukan  strategi diversifikasi yang konsentrik, artinya dalam menjalankan strategi diversifikasi ini, bank  perlu  melakukan  pilihan  yang  selektif  dalam  mendiversifikasi  jenis  produk kredit  pegawai  atau  memanfaatkan  peluang  pasar  yang  benar-benar  disesuaikan dengan  kelebihan  kekuatan  internalnya.  Sehingga  bisa  juga  dikatakan  bahwa dalam menjalankan diversifikasinya, bank berkonsentrasi pada pasar tertentu yang potensial  dengan  melakukan  terobosan-terobosan  baru  disektor  kredit  yang berkaitan dengan karyawan/ pegawai yang merupakan  nasabahnya. Kalau selama ini produk kredit pegawai hanya diperuntukkan kepada Pegawai Negeri Sipil dan TNI / POLRI, maka BPR Bhakti Daya Ekonomi hendaknya mulai melirik dengan membuka  layanan  Kredit  Pegawai  Swasta  yang  merupakan  pasar  sekaligus produk baru bagi BPR.Bhakti Daya Ekonomi dimana  merupakan sebuah peluang yang selama ini belum digarap.
Dengan  adanya  kebijakan  pemerintah  propinsi  Daerah  Istimewa Yogyakarta yang melakukan penyaluran gaji melalui Bank Pembangunan Daerah tentunya  akan  menjadi  ancaman  yang  sangat  serius  bagi  BPR  Bhakti  Daya Ekonomi,  karena  dengan  adanya  kebijakan  tersebut  tidak  menutup  kemungkinan
terjalinnya  ikatan  emosional  dari  para  pegawai  negeri  terhadap  Bank Pembangunan  Daerah  yang  akan  membawa  sinergi  yang  sangat  positif  terhadap pelayanan  kredit  pegawai  negeri  yang  sudah  jelas-jelas  didepan  mata.  Kebijakan pemerintah  tersebut  tentunya  akan  sangat  merugikan  kepada  BPR  Bhakti  Daya Ekonomi  yang  selama  ini  pendapatan  kreditnya  masih  sangat  tergantung  dari produk  kredit  pegawai.  Kondisi  tersebut  pada  saat  ini  memang  belum  terasa signifikan dampaknya, akan tetapi dalam jangka waktu yang tidak akan lama lagi pasti dampak kebijakan tersebut akan mulai terasa. Dengan kebijakan pemerintah tersebut  menjadikan  Bank  Pembangunan  Daerah  mampu  memberikan  pelayanan “ One Stop Service ” sehingga akan lebih efisien dan bisa menghemat operational cost ,  sehingga  BPD  bisa  menekan  biaya  bunga  terhadap  kredit  pegawainya. Kondisi  tersebut  tentunya  akan  semakin  mempersulit  posisi  BPR  Bhakti  Daya Ekonomi  karena  kelemahan  internal  yang  selama  ini  menjadi  penghambat kemajuan  kredit  pegawai  adalah  terletak  pada  biaya  bunga  yang  terlalu  tinggi dibandingkan dengan BPD dan BRI.
Melihat  kenyataan  diatas  maka  BPR  Bhakti  Daya  Ekonomi  harus  berani melakukan  terobosan  baru  untuk  segera  melepaskan  diri  dari  ketergantunganya terhadap  produk kredit pegawai khususnya pegawai negeri sipil dan TNI/POLRI dengan menggarap segmen baru yang lebih potensial yaitu produk kredit pegawai swasta.  Berdasarkan  data  dari  Pusat  Antar  Universitas  (PAU)  bekerja  sama dengan  Bank  Indonesia  memberikan  catatan  bahwa  usaha  kecil  mendominasi kegiatan perekonomian daerah dengan jumlah sekitar 140 ribuan dan sekitar 6000 perusahaan  yang  memiliki  SIUP,  mereka  itu  merupakan  potensial  market  bagi BPR Bhakti Daya Ekonomi. Bank-bank umum dengan sistem birokrasi mulai dari jaminan,  proses  dan  aturan  pemerintah  yang  harus  dilakukan  oleh  manajemen bank  merupakan  kelemahan  internal  bank  umum  yang  dapat  dimanfaatkan  oleh BPR Bhakti Daya Ekonomi. Jadi disini nampak perbedaan yang sangat signifikan dari  perbankan umum dan BPR  yang bergerak di  sektor riil didalam  melakukan bisnisnya.  Bank-bank  umum  menjalankan  bisnisnya  dengan  konsep  “Bisnis mengikuti  birokrasi”  sedang  sebaliknya  BPR  yang  bergerak  di  sektor  riil menggunakan konsep “Birokrasi mengikuti bisnis”.

## DAFTAR PUSTAKA
Bryson,  J. M.  (2011). Strategic planning for  public and nonprofit organizations:
A guide to strengthening and sustaining organizational achievement (Vol. 1). John Wiley & Sons.
David, F. R. (2011). Strategic management: Concepts and cases . Peaeson/Prentice Hall.
Peng,  M.  W.,  Wang,  D.  Y.,  &  Jiang,  Y.  (2008).  An  institution-based  view  of international  business  strategy:  A  focus  on  emerging  economies. Journal of international business studies , 39 (5), 920-936.
Pfeffer,  J.,  &  Salancik,  G.  R.  (2003). The  external  control  of  organizations:  A resource dependence perspective . Stanford University Press.
Porter,  M.  E.  (2008). Competitive  strategy:  Techniques  for  analyzing  industries and competitors . Simon and Schuster.
Rangkuti,  F.  (2002). Analisis  SWOT  teknik  membedah  kasus  bisnis .  Gramedia Pustaka Utama.
Singh,  D.,  &  Kohli,  G.  (2006).  Evaluation  of  private  sector  banks  in  India:  A SWOT analysis. Journal of Management Research , 6 (2), 84.
Thompson,  A.  A.,  &  Strickland,  A.  J.  (2007). Strategic  management:  Concepts and cases . McGraw-Hill/Irvin