## IMPLEMENTASI  STRATEGI BLUE  OCEAN UNTUK  MENCAPAI KINERJA  PERUSAHAAN  YANG  KOMPETITIF

## Umar Chadhiq
Fakultas Ekonomi Universitas Wahid Hasyim

## ABSTRACT
Since the dawn of the industrial age, companies have engaged in head-to- head competition. They are using red ocean strategy and have fought for competitive advantage, battled over market share, and struggled for differentiation. Now imagine instead the prospects for growth if companies could operate with no competitors at all. Because they operate blue ocean strategy, and they are will create uncontested performance.
Keywords: Blue ocean strategy, red ocean strategy, uncontested performance

## PENDAHULUAN
Sejak  sejak  lama  antar  perusahaan  terlibat  dalam  kompetisi  langsung satu  sama  lain  demi  mengejar  pertumbuhan  yang  langgeng  dan menguntungkan.  Perusahaan-perusahaan  itu  bertarung  demi  keunggulan kompetitif,  berebut  pangsa  pasar,  dan  berjuang  menciptakan  diferensiasi. Tidak  jarang  persaingan  yang  terjadi  diantara  perusahaan  itu  membawa konsekuensi gulung tikarnya suatu perusahaan karena tidak kuat bersaing lagi. Bagi perusahaan yang menang bersaingpun harus rela mengeluarkan biaya sangat besar demi memenangkan persaingan di pasar.
Pasar  bisnis  menurut  istilah  Kim  dan  Moubourgne  (2005)  bisa  dibagi menjadi dua samudra: samudra merah dan samudra biru. Samudra merah ( red ocean ) merupakan semua industri yang ada saat ini. Ini adalah ruang pasar yang sudah dikenal. Sementara samudra biru ( blue ocean ) menandakan industri-industri yang belum ada sekarang. Ini adalah ruang pasar yang tidak dikenal.
Dalam  samudra  merah,    batasan-batasan  dalam  industri  telah didefinisikan dan diterima, dan aturan-aturan persaingan sudah diketahui (Porac dan Rosa, 1996).  Di sini, perusahaan berusaha mengalahkan lawan mereka  demi  mendapatkan  pangsa  permintaan  yang  lebih  besar.  Ketika ruang pasar semakin penuh, prospek terhadap laba dan pertumbuhan pun berkurang. Pada kondisi ini produk menjadi komoditas dan kompetisi yang sengit yang dapat mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah.
Sebaliknya,  samudra  biru  ditandai  oleh  ruang  pasar  yang  belum terjangkau, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan masih sangat menguntungkan. Meskipun  sejumlah samudra biru diciptakan benar-benar di luar industri yang telah ada, kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan-batasan industri yang sudah ada. Dalam
Implementasi Strategi Blue Ocean untuk Mencapai Kinerja Perusahaan  yang  Kompetitif
samudra biru, kompetisi belum ramai karena jumlah pemain masih terbatas dan kesepakatan aturan-aturan permainan baru akan dibentuk.
Tidak  dipungkiri  bahwa  berenang  dengan  sukses  di  samudra  merah dengan cara mengalahkan pesaing akan selalu menjadi hal penting. Samudra merah  akan  selalu  penting  dan  menjadi  fakta  dalam  dunia  bisnis.  Tetapi, dengan  kondisi  pasokan  yang  melebihi  permintaan  di  sebagian  besar industri, berkompetisi meraih pangsa dari pasar yang  berkontraksi, meski perlu,  tidak  akan  memadai  untuk  mendukung  kinerja  prima  (Hamel  dan Prahalad, 1994). Perusahaan perlu melampaui kompetisi. Untuk meraih laba dan kesempatan pertumbuhan baru, perusahaan perlu menciptakan samudra biru.
Ada sejumlah kekuatan pendorong di balik meningkatnya tuntutan  untuk menciptakan  samudra  biru.  Kemajuan  pesat  teknologi  secara  substansial telah  meningkatkan  produktivitas  industri  dan  memungkinkan  pemasok untuk  menghasilkan  ragam  produk  dan  jasa  yang  belum  pernah  terjadi sebelumnya.  Hasilnya  adalah  semakin  banyak  saja  terjadi  dalam  berbagai industri  bahwa    pasokan  melebihi  permintaan.  Tren  ke  arah  globalisasi membuat  situasi  semakin  kompleks.  Ketika  hambatan  tarif  antarnegara semakin hilang dan ketika informasi mengenai produk dan harga demikian mudah tersedia secara global dan instan, pasar-pasar ceruk dan tempat untuk monopoli  terus pudar. Kadang hambatan  seperti tarif,  kuota atau regulasi produk juga mempengaruhi keputusan mode of entry oleh suatu perusahaan (Chandra,2004)  Meskipun  terjadi  peningkatan  pasokan  seiring  dengan semakin ketatnya persaingan global, tidak ada bukti yang tegas bahwa terjadi peningkatan  permintaan  di  dunia,  dan  data  statistik  bahkan  menunjuk menurunnya populasi di banyak pasar  yang sudah maju (PBB, 2002 dalam Kim dan Mauborgne, 2004).
Akibatnya,  terjadi  proses  komoditisasi  produk  dan  jasa  yang  semakin cepat, perang harga yang semakin panas, dan marjin laba akan menyusut. Studi  terakhir  terhadap  industri  pada  merk  produk  ternama  di  Amerika menegaskan kecenderungan ini (Copernicus 2001 dalam Kim dan Mauborgne, 2004). Studi tersebut  menunjukkan bahwa merk produk menjadi semakin mirip  pada  kategori-kategori  utama  produk  dan  jasa,  dan  ketika  merk menjadi semakin mirip, konsumen semakin cenderung  melakukan pilihan berdasarkan  harga.  Konsumen  tidak  lagi  mempertahankan  bahwa  mereka harus  memakai  suatu  merk.
Semua fakta diatas menandakan bahwa lingkungan bisnis yang selama ini  menjadi  lahan  subur  bertumbuhnya  sebagian  besar  pendekatan manajemen dan strategi, sudah menjadi lahan  yang tidak menarik, sehingga samudra merah menjadi berdarah. Berkaitan dengan persaingan bisnis yang telah  menjadi  samudra  merah  dan  menghambat  kinerja  maka  diperlukan implementasi strategi  yang dapat menjadi samudra biru yang diharapkan akan  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja.  Hal  yang  mengemuka  dalam tulisan ini adalah bagaimana pengaruh rekonstruksi batasan pasar,  fokus
pada gambaran besar kompetisi,  jangkauan permintaan,  rangkaian strategi yang  benar,  menghilangkan  rintangan  organisasi,  terhadap  implementasi strategi blue oean dan bagaimana implementasi strategi blue ocean mampu meningkatkan  kinerja  perusahaan  supaya  tinggi  dan  kompetitif.

## IMPLEMENTASI STRATEGI BLUE OCEAN
Meskipun  kondisi  ekonomi    menunjukkan  bahwa  tuntutan  terhadap samudra biru semakin meningkat, ada keyakinan umum bahwa perusahaan yang  mencoba  bergerak  melampaui  ruang  industri  yang  sudah  ada  akan memiliki  peluang  sukses  lebih  kecil.  Implementasi  strategi  samudra  biru berarti perusahaan secara sistematis memaksimalkan kesempatan dan pada saat yang bersamaan meminimalkan risiko. Tentu saja setiap strategi pasti mempunyai risiko. Baik itu samudra biru maupun samudra merah. Namun, saat  ini  medan  permainan  sangat  tidak  seimbang,  dengan  kecenderungan lebih  berat  pada  alat  dan  kerangka  kerja  analitis  untuk  berhasil  dalam samudra  merah.  Menurut  Suwarsono  (1996)  bahwa  menghadapi  kondisi eksternal, sesuai dengan pilihan strategi perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan/keunggulan  yang  dimiliki  untuk  secara  maksimum memanfaatkan  peluang  bisnis (maxi-maxi ).Perusahaan  dapat  juga meminimkan kelemahan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang bisnis yang muncul ( mini-maxi) . Perusahaan juga dapat memaksimumkan kekuatan yang ada untuk meminimalkan ancaman/resiko bisnis ( maxi-mini) . Tersedia juga kemungkinan unruk meminimalkan kelemahan yang digunakan untuk memiminmalkan  ancaman (mini-mini) .
Kim dan Moubourgne (2005) menyatakan menjalankan rangkaian strategis samudra    biru  secara  benar  berguna  untuk  memastikan  kesinambungan komersilnya. Dengan demikian berarti juga mengurangi risiko model bisnis. Perusahaan  dapat  mengembangkan  strategi  samudra  biru  dengan memperhatikan rangkaian: utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian. Utilitas  pembeli  adalah  apakah  produk  yang  ditawarkan  perusahaan memberikan  utilitas  istimewa.  Harga  strategis  yang  tepat  perlu  dirancang perusahaan  agar  berhasil  dalam  menjalankan  rangkaian  strategi  samudra biru. Biaya,  bisakah perusahaan mencapai biaya sasaran dan mendapatkan marjin laba yang sehat. Apabila hal ini bisa tercapai maka perusahaan dapat menjalankan rangkaian strategi samudra biru. Pegadopsian, berarti bahwa ide strategi samudra biru yang yang diterapkan dalam produk, harga, biaya dapat  dipahami  dan  diterima  oleh  karyawan/pegawai  perusahaan,  mitra bisnis perusahaan, dan khalayak umum.

## REKONSTRUKSI BATASAN PASAR
Merekonstruksi  batasan-batasan  pasar  untuk  menjauh  dari  kompetisi merupakan faktor yang mempengaruhi rangkaian penciptaan samudra biru. Kim dan Moubourgne (2005) menuliskan terdapat  enam pendekatan dasar untuk membentuk  ulang batasan-batasan pasar. Enam pendekatan dasar ini berlaku umum untuk semua industri, semuanya didasarkan pada upaya
Implementasi Strategi Blue Ocean untuk Mencapai Kinerja Perusahaan  yang  Kompetitif
melihat data yang sudah dikenal dan dapat dilihat melalui perspektif baru. Namun dari hasil pengkajian dapat ditampilkan  adanya enam asumsi dasar yang menjadikan perusahaan terus terperangkap  untuk berkompetisi dalam samudra  merah.  Ke  enam  asumsi  itu  adalah:  (a)  mendefinisikan  industri mereka  secara  serupa  dan  berfokus  untuk  menjadi  yang  terbaik  dalam definisi  itu;  (b)  melihat  industri  mereka  melalui  pandangan  kelompok- kelompok strategis yang sudah diterima secara umum, dan berusaha untuk menonjol  dalam  kelompok  strategis  tempat  mereka  bermain;  (c)  berfokus pada  kelompok  pembeli  yang  sama,  baik  itu  pembeli  langsung,  pengguna (industri pakaian), maupun pemberi  pengaruh (misal industri farmasi); (d) mendefinisikan secara cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan oleh industri  mereka;  (e)  menerima  begitu  saja  orientasi  fungsional  atau emosional dari industri  mereka; (f)  dalam merumuskan  strategi,   berfokus pada  titik  yang  sama,  pada  waktu  yang  sama,    pada  ancaman-ancaman persaingan  yang  sama.  Semakin  perusahaan  menganut  kebijakan konvensional  yang  sama  mengenai  bagaimana  mereka  berkompetisi, semakin  besar  konvergensi  (titik  temu)  kompetitif  diantara  mereka.
Burn  (2006)  mengungkapkan  untuk  keluar  dari  samudra  merah, perusahaan  harus  mendobrak  batasan-batasan  umum  mengenai  cara mereka  berkompetisi.    Enam  pendekatan  baru  menawarkan  cara  berbeda dalam merekonstruksi realitas-realitas pasar untuk membuka samudra biru. Ke enam pendekatan  baru ini adalah:
1.  Mencermati  industri-industri  alternatif.
2. Mencermati  kelompok-kelompok  strategis dalam  industri.
3.  Mencermati  rantai  pembeli.
4. Mencermati penawaran produk dan jasa  pelengkap.
5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli.
6. Mencermati  waktu.
Selanjutnya  Burn  (2006)  berpendapat  dengan  berpikir  melintasi  dan melampaui batasan-batasan kompetisi, perusahaan bisa melihat bagaimana membuat langkah-langkah strategis mengubah kondsi umum yang mampu merekonstruksi  batasan-batasan  mapan  dari  pasar  dan  menciptakan samudra biru. Proses mencari dan menciptakan samudra biru bukanlah soal meramalkan atau mengantisipasi kecenderungan industri, bukan pula soal proses eksperimen dalam menerapkan ide-ide bisnis baru secara bebas yang terlintas  dalam  intuisi  atau  pikiran  manajer.  Sebaliknya,  manajer  terlibat dalam proses terstruktur untuk menata-ulang realitas pasar dalam cara  yang secara fundamental baru.

## FOKUS PADA GAMBARAN BESAR KOMPETISI
Kim dan Moubourgne (2005) menyampaikan bahwa suatu rencana strategis umumnya  dimulai  dengan  deskripsi  pajang  mengenai  kondisi-kondisi industri dan situasi kompetitif terkini. Berikutnya adalah pembahasan soal bagaimana  meningkatkan  pangsa  pasar,  menangkap  segmen  baru,  atau
memangkas  biaya.  Biasanya  juga  disertakan    perencanaan  anggaran  dan gambaran  grafik  yang    cukup  rumit.  Proses  ini  biasanya  berujung  pada persiapan  satu  berkas  dokumen    besar  yang  disusun  dari  setumpuk  data yang  diberikan  oleh  orang-orang  dari  berbagai  bagian  dalam  perusahaan. Dalam proses ini, manajer menghabiskan sebagian besar waktunya dengan mengolah  angka-angka    daripada  berpikir  secara  lateral  daripada mengembangkan gambaran jernih mengenai bagaimana cara menjauh dari kompetisi.
Para  manajer  biasanya  disibukkan  oleh  banyaknya  data/laporan.  Dan tinjauan  yang  lebih  dalam  menunjukkan  bahwa  sebagian  rencana  yang dihasilakn  oleh  para  manajer  itu    tidak  memuat  strategi  sama  sekali, melainkan hanya kumpulan taktik yang secara sendiri-sendiri dan rasional, tetapi secara kolektif tidak memberikan sumbangan kepada arah yang jelas, integratif, dan membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain apalagi menjadikan  kompetisi  tidak  relevan.
Kim dan Moubourgne (2005) menuyampaikan bahwa prinsip fokus pada gambaran  besar  merupakan  kunci  untuk  mengurangi  risiko  perencanaan investasi tenaga dan  waktu yang terlalu  besar dengan hasil hanya berupa langkah  taktis  samudra  merah.  Pada  fokus  pandangan  besar,  para perusahaan mengembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis  yang  ada  dengan  mengembangkan    strategi  yaitu  kerangka  aksi sekaligus  diagnosis  untuk  membangun  strategi  samudra  biru  yang  baik; kanvas  strategi  menghasilkan  tiga  hal.  Pertama,  menunjukkan  profil strategis suatu industri dengan menggambarkan secara  jelas faktor-faktor yang  mempengaruhi  kompetisi  diantara  sesama  pemain  industri.  Kedua menunjukkan  profil  strategis  dari  kompetitor  mutakhir  dan  potensial, mengidentifikasi faktor-faktor itu yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara  strategis.  Ketiga,  menunjukkan  profil  strategis  perusahaan  yang menggambarkan perusahaan berinvestasi pada faktor-faktor kompetisi dan bagaimana  perusahaan  melakukan  investasi  pada  faktor-faktor  tersebut dimasa  depan.  Pendekatan  fokus  pada  gambaran  besar  secara  konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreatifitas dari  beragam  jenis orang dalam perusahaan, membuka pandangan perusahaan kepada samudra biru.

## JANGKAUAN PERMINTAAN
Dalam  upaya  memaksimalkan  ukuran  samudra  biru  yang  sedang diciptakan maka perusahaan perlu menjangkau dan melampaui permintaan yang ada. Untuk mencapai hal ini, perusahaan harus menentang dua praktek strategi konvensional (Lasher 2005). Pertama, berfokus pada konsumen yang ada.  Kedua,  dorongan  mempertajam  segmentasi  demi  mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Umumnya, untuk menumbuhkan porsi mereka terhadap suatu  pasar, perusahaan-perusahaan berupaya mempertahankan dan  memperluas  konsumen  yang  ada.  Langkah  ini  sering  mengarah  pada segmentasi  yang  lebih  tajam  dan  perencanaan  penawaran  produk  secara lebih  baik  untuk  bisa  amemenuhi  preferensi  konsumen.  Semakin  ketat
Implementasi Strategi Blue Ocean untuk Mencapai Kinerja Perusahaan  yang  Kompetitif Umar Chadhiq
kompetisinya  maka  semakin  besar  penyesuaian  pada  produk.  Ketika perusahaan  bersaing    untuk  memenuhi  preferensi  konsumen  melalui segementasi yang lebih tajam, mereka berisiko menciptakan pasar sasaran yang terlalu kecil. Untuk memaksimalkan ukuran samudra biru, perusahaan harus me ngambil jalan berlawanan.  Mereka perlu melihat non konsumen dan  juga  mengembangkan  hal-hal  yang  dihargai  pembeli  secara  umum ( commonalities ).  Hal  ini  memungkinkan  perusahaan  untuk  menjangkau memenuhi  permintaan  yang  ada  demi  membuka  lahan  konsumen  yang sebelumnya  tidak  ada. Perusahaan   perlu  meningkatkan permintaan  baru terhadap produknya dengan melihat pada konsumen yang lain.
Kim  dan Moubourgne  (2005)  mencoba  menulis  orientasi  strategis   dari banyak perusahaan adalah berusaha mempertahankan konsumen yang ada dan mencari peluang segmentasi lebih jauh. Hal ini terutama terjadi dalam tekanan  kompetisi.  Meskipun  hal  ini  merupakan  cara  yang  bagus  untuk mendapatkan keunggulan kompetitif  yang terfokus dan untuk meningkatkan posisi  pasar  yang  ada,  cara  ini  akan  sulit  untuk  menghasilkan  samudra biru    yang  meluaskan  pasar dan    menciptakan  permintaan  baru.  Poinnya adalah  bahwa  perusahaan  perlu  menentang    orientasi  strategis  yang  aea dan  dianggap  umum  ini.  Untuk    memaksimalkan  skala  samudra  biru, perusahaan  harus  menjangkau  melampaui  permintaan  yang  ada    menuju nonkonsumen    dan  peluang  desegmentasi  seiring  merumuskan  strategi- strategi  mendatang.
Titik  perhatian  perusahaan  tidak  hanya  berpikir  bagaimana mendapatkan keuntungan yang lebih besar dari konsumen yang ada, namun bagaimana mengubah nonkonsumen dari industri menjadi permintaan baru (Kim dan Moubourgne, 2005). Perusahaan perlu mencari kesamaan pada apa yang  dihargai  pembeli  dan  bukan  pada  berusaha  memenuhi  perbedaan konsumen melalui kepelangganan dan segmentasi yang lebih tajam. Untuk menjangkau melampaui permintaan yang ada perusahaan perlu memikirkan bagaimana uapaya memberikan satisfaction pada konsumen; mengusahakan kesamaan  sebelum  perbedaan;  dan  desegmentasi  sebelum  mengejar segmentasi  yang  lebih  tajam.

## RANGKAIAN STRATEGI YANG BENAR
Kim  dan  Moubourgne  (2005)  menyampaikan  bahwa  perusahaan  perlu membangun strategi samudra biru mereka dalam rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian seperti tampak pada gambar 1. Titik awalnya adalah utilitas pembeli. Apakah produk yang di tawarkan memberikan utilitas istimewa  ?  Adakah  alasan  menarik  bagi  orang-orang  untuk  membelinya  ? Jika  tidak,  maka  tidak  ada  potensi  samudra  biru  untuk  memulai.  Di  sini hanya  tersisa  dua  pilihan.  Menyingkirkan  ide  ini  sementara,  atau memikirkannya  kembali  hingga  mendapatkan  jawaban  “ya”.

## Gambar : 1 Rangkaian Strategi Samudra Biru
Sumber:  Kim dan Maubourgne (2005)
Ketika  sudah  mendapatkan  jawaban  “ya”  terhadap  pertanyaan  utilitas istimewa produk maka bisa berlanjut pada langkah kedua: menetapkan harga strategis  yang  tepat.  Suatu  perusahaan  tidak  ingin  semata-mata mengandalkan  harga  untuk  menciptakan  permintaan.  Pertanyaan  kunci disini  adalah  :  Apakah  harga  produk  mampu  menarik    pembeli  sehingga mereka memiliki kemampuan untuk membayar produk tersebut ? Jika tidak, ini berarti mereka tidak mampu membelinya. Jadinya, produk itupun tidak akan  mampu  menciptakan  ketertarikan  pasar.
Tidak—pikirkan Ulang Utilitas bagi pembeli Apakah dalam ide bisnis Anda terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli?
Pengadopsian Apakah hambatan-hambatan pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis Anda? Apakah Anda sudah menangani hambatan-hambatan itu secara langsung?
Harga Apakah harga Anda bisa terjangkau oleh massa pembeli?
Biaya Bisakah Anda mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga strategis? Ya Ya Ya Ya Ide Samudra Biru yang Layak secara Komersil Tidak—pikirkan Ulang Tidak—pikirkan Ulang Tidak—pikirkan Ulang
Implementasi Strategi Blue Ocean untuk Mencapai Kinerja Perusahaan  yang  Kompetitif
Kedua, langkah pertama ini berkaitan dengan sisi pemasukkan dari model bisnis  suatu  perusahaan.  Kedua  langkah  ini  memastikan  bahwa  anda menciptakan lompatan dalam nilai-pembeli bersih (net buyer value) , dimana nilai pembeli bersih sama dengan utilitas yang didapatkan pembeli dikurangi harga yang mereka bayar untuk utilitas itu.
Elemen  ketiga:  biaya.  Bisakah  perusahaan  memproduksi  produk  pada biaya  yang  ditargetkan  dan  tetap  mendapatkan  margin  laba  yang  sehat  ? Bisakah perusahaan meraup laba pada harga strategis – harga yang dengan mudah terjangkau oleh masa pembeli sasaran ? Jangan sampai membiarkan biaya  mengendalikan  harga.  Perusahaan  juga  jangan  sampai  mengurangi utilitas ketika biaya tinggi menghalangi kemampuannya mancetak laba pada harga  yang  strategis.  Ketika  biaya  yang  ditargetkan  tidak  bisa  dipenuhi, perusahaan harus melepaskan ide itu karena samudra biru tersebut tidak akan  menguntungkan.  Atau  perusahaan  harus  melakukan  inovasi  pada model  bisnisnya  demi  memenuhi  biaya  yang ditargetkan.  Sisi  biaya  model bisnis sebuah perusahaan memastikan bahwa ia menciptakan lompatan nilai bagi  perusahaan  dalam  bentuk  laba-yaitu,  harga  produk  dikurangi  biaya produksi. Kombinasi dari utilitas istimewa, pemberian harga yang strategis, dan  pembiayaan  yang  ditargetkanlah  yang  memungkinkan  perusahaan mencapai inovasi nilai-lompatan dalam nilai bagi pembeli dan perusahaan.
Kemudian  Kim  dan  Moubourgne  (2005)  juga  menambahkan  langkah berikutnya  yaitu  menghadapi  rintangan-rintangan  pengadopsian. Apa  saja rintangan-rintangan  pengadopsian  dalam  menggulirkan  ide?  Sudahkah perusahaan menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian sejak awal untuk memastikan  suksesnya  realisasi  dari  ide-idenya.  Rintangan-rintangan pengadopsian.  Karena  strategi-strategi  samudra  biru  melambangkan  titik tolak dari samudra merah, menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian menjadi faktor yang penting.

## MENGATASI RINTANGAN ORGANISASI
Seperti  diketahui  bahwa  perusahaan,  juga  sering  mengalami  kesulitan dalam menerjemahkan pikiran ke dalam aksi. Banyak manajer menyatakan bahwa  tantangan  untuk  menjalankan  strategi  samudra  biru  sangat  berat. Menurut  Burn  (2006)  terdapat  empat  rintangan,  yaitu:  rintangan  kognitif, keterbatasan sumber daya, motivasi, dan rintangan politis.
Dalam  banyak  transformasi  perusahaan,  perubahan  tersulit  adalah membuat  orang  menyadari  perlunya  pergeseran  strategis  dan  perlunya menyepakati  tujuan  pergeseran  tersebut.  Cara  yang  paling  baik  untuk mensukseskan transformasi organisasi adalah dengan melibatkan langsung anggota  perusahaan  dengan  masalah-masalah  yang  terjadi  dalam perusahaan,  menemui  langsung  konsumen  perusahaan  dan  berinteraksi langsung dengan pasar perusahaan.
Setelah  orang-orang  dalam    suatu  organisasi  menerima  perlunya perubahan strategis dan telah sepakat dengan kontur strategi baru, pemimpin
pada umumnya kemudian berhadapan dengan realitas pahit bahwa mereka kekurangan sumber daya.  Kemudian kekurangan dana untuk melakukan perubahan yang diperlukan. Cara terbaik untuk untuk mengatasinya adalah para  pemimpin  berkonsentrasi  untuk    melipatgandakan  nilai  dari  sumber daya  yang  mereka  miliki.
Kim  dan  Moubourgne  (2005)  menyebut  ketika  kebanyakan  pemimpin bisnis  ingin  mendobrak  status-quo  dan  mengubah  organisasi,  mereka mencanangkan  visi-visi  strategis  besar  dan  melanjutkan  ke  inisiatif- inisiatif  top  down.  Mereka  bertindak  berdasarkan  asumsi  bahwa  untuk menciptakan reaksi masif besar dibutuhkan tindakan-tindakan masif yang setara. Tetapi, hal ini sering kali merupakan proses yang membebani, mahal, dan memakan waktu karena adanya beragam kebutuhan motivasional dalam kebanyakan  perusahaan  besar.  Dan,  visi  strategis  yang  terlalu  ambisius sering  hanya  menghasilkan  janji-janji  manis  daripada  menghasilkan tindakan yang diinginkan. Para pemimpin yang memahami strategi samudra biru akan melakukan hal berbeda. Mereka fokus pada tiga faktor pengaruh dalam memotivasi pegawai, yaitu faktor pemain kunci, manajemen fishbowl, dan  atomisasi.
Rintangan  politik  merupakan  tentangan  dari  kepentingan-kepentingan yang kuat. Dalam setiap perubahan organisasi selalu ada pihak-pihak yang diuntungkan, dan pihak yang dirugikan. Untuk melancarkan implementasi strategi samudra biru, para pemimpin dapat berfokus pada tiga faktor yaitu: memanfaatkan  orang-orang  yang  mendapat  manfaat  dengan  adanya perubahan  strategis,  membungkam  orang-orang  yang  paling  mendapat kerugian dari perubahan strategis dan merekrut consigliere yaitu orang dalam yang piawai, yang  akan membantu menghilangkan rintangan politik.

## INTEGRASI EKSEKUSI DALAM STRATEGI
Lasher (2005) menyebut bahwa sebuah perusahaan tidak hanya terdiri atas  manajemen  tingkatan  atas  saja,  dan  juga  tidak  hanya  manajemen menengah saja. Perusahaan adalah segala sesuatu mulai dari lini atas hingga bawah. Dan hanya ketika semua anggota dari suatu organisasi bersatu-padu mendukung  sebuah  strategi  suatu  perusahaan  bisa  menonjol  sebagai eksekutor strategi yang hebat. Mengatasi rintangan-rintangan organisasional terhadap eksekusi strategi adalah langkah penting mencapai tujuan ini.
Perusahaan  perlu  menggerakkan  basis  tindakannya  yang  paling fundamental:    sikap    dan  perilaku  orang-orang  yang  mengakar  dalam organisasi yang mengakar dalam organisasi. Perusahaan harus menciptakan sebuah  kultur  kepercayaan  dan  komitmen  yang  memotivasi  orang  untuk mengeksekusi strategi yang sudah disepakati. Pikiran dan hati orang harus berpadu  dengan  strategi  baru  sehingga  pada  tingkat  individual,  orang menerima  strategi  itu  dengan  sukarela  dan  bersedia  melangkah  dari pemilihan keputusan yang terpaksa menjadi pelaksanaan keputusan secara suka  rela  dalam  melaksanakan  eksekusi  tersebut.
Implementasi Strategi Blue Ocean untuk Mencapai Kinerja Perusahaan  yang  Kompetitif
Burn (2006) menyebut bahwa supaya bisa membangun kepercayaan dan komitmen  orang-orang  dalam  hirarki  dan  mendorong  kerja sama  sukarela mereka,  perusahaan  harus  mengintegrasikan  eksekusi  ke  dalam  strategi sejak  awal.  Prinsip  ini  memungkinkan  perusahaan  untuk  meminimalkan risiko manajemen dari ketidakpercayaan, penolakan kerja sama, dan bahkan mungkin  bentuk  sabotase.    Perusahaan  harus  membuat  proses  yang  adil dalam penyusunan  dan  pengeksekusian  strategi. Untuk  itu  proses  yang adil adalah variabel kunci yang membedakan langkah-langkah strategis dari samudra biru yang sukses dengan langkah-langkah strategis samudra biru yang  gagal.  Ada  tidaknya  proses  yang  adil  bisa  menyukseskan  atau menggagalkan  upaya  terbaik  perusahaan  dalam  memutuskan  pilihan  dari pelaksanan  strateginya.

## KINERJA PERUSAHAAN YANG KOMPETITIF
Burn  (2006)  dan  lasher  (2005)  menyebut  bahwa  untuk  menciptakan samudra biru bukanlan  pencapaian  yang  statis, melainkan  sebuah proses dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan samudra biru dan akibat- akibatnya yang kuat terhadap kinerja sudah  diketahui, cepat  atau lambat akan muncul pengekor. Strategi samudra biru memiliki hambatan-hambatan cukup  besar  untuk  bisa  ditiru.  Sejumlah  hambatan    bersifat  operasional, dan sejumlah lain bersifat kognitif. Sering kali, suatu strategi samudra biru akan berjalan tanpa tantangan-tantangan yang berarti selama 10 hingga 15 tahun.
Sedangkan dari Kim dan Moubourgne (2005) menuliskan hambatan untuk meniru strategi samudra biru antara lain adalah:
 Inovasi   nilai   tidak   masuk   akal   bagi   logika   konvensional   suatu perusahaan.
 Strategi  samudra  biru  bisa  berkonflik  dengan  citra  merk  perusahaan lain.
 Monopoli alamiah:  pasar sering tidak bisa mendukung pemain kedua.
 Hak paten atau izin menghalangi peniruan.
 Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang ino- vator nilai, dan menciutkan nyali pengekor untu memasuki pasar.
 Eksternalitas jaringan akan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan.
 Peniruan sering menuntut perubahan politik, operasional, dan kultural yang  signifikan.
 Perusahaan  yang  melakukan  inovasi  nilai mendapat popularitas dari word of mouth dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor.
Dari uraian diatas  dapat disampaikan bahwa strategi samudra biru adalah sebuah  pendekatan sistem yang tidak  hanya menuntut berjalannya setiap sistem strategis secara benar, tetapi juga menuntut keterpaduan dari semua elemen-elemen  yang  ada  di  perusahaan  dapat  menunjukkan  kinerja  yang
sinergis  dalam  suatu  kerangka  sistem  yang  integral  supaya  bisa menghasilkan inovasi nilai dan terbangunnya corporate culture yang bagus di  perusahaan  tersebut.  Melahirkan  sistem  semacam  ini  tentu  bukanlah pekerjaan  mudah.  Oleh  karena  itu  berdasarkan  atas  penjelasan  tersebut maka dapat disimpulkan bahwa keberhasilan implementasi strategi blue ocean dapt  mempengaruhi  kinerja  perusahaan  yang  tinggi  dalam  menjalankan bisnis  serta  menghadirkan  tingkat  kompetitif  yang  tinggi  pula  sehingga memiliki  keunggulan  bersaing.

## PENUTUP
Untuk  meningkatkan  kinerja  bisnis  tinggi  dan  sulit  diikuti  oleh kompetitor,  kemudian  lepas  dari  persaingan  yang  bersemangat  secara berlebih  di  samudra  merah  dengan  hasil  yang  tidak  optimal  dan  kurangf bisa menangkap peluang pertumbuhan yang belum pasti maka perusahaan dapat  mengimplementasikan  strategi  samudra  biru  ( blue ocean ).  Beberapa faktor yang dapat mendorong dan  berpengaruh terhadap pengimplementasian strategi samudra biru, yaitu:
1.   Melakukan rekonstruksi batasan pasar agar berpengaruh positif terhadap implementasi strategi blue ocean .
2.   Lebih fokus pada gambaran besar kompetisi supaya bisa berpengaruh po- sitif terhadap implementasi strategi blue ocean .
3.  Memikirkan  jangkauan  permintaan  supaya  berpengaruh  secara  baik terhadap implementasi strategi blue ocean .
4.  Menghilangkan  rintangan  organisasi  yang  kemungkinan  bisa  terjadi supaya dapat mengimplementasikan strategi blue ocean .
5.  Melakukan  integrasi  dalam  pengambilan  keputusan  strategis  supaya terjadi koordinasi antar sub sistemdalam perusahaan.
6.   Implementasi dari strategi blue ocean memungkinkan untuk melahirkan suatu kondisi kinerja yang tinggi dan sulit ditiru.
Para  manajer  perusahaan  harus  berani  meninggalkan  paradigma  lama yaitu bersaing sekuat tenaga dalam samudra merah persaingan seperti itu akan  berdarah-darah  (dengan  menghabiskan  semua  sumber  daya perusahaan)  dan  tidak  akan  menghasilkan  kinerja  bisnis  yang  optimal. Sebaliknya, menerima paradigma baru yaitu memakai sumber daya untuk penciptaan samudra biru yang melampaui persaingan dan akan membawa perusahaannya pada kinerja bisnis tidak tertandingi dan kompetitif dengan kunggulannya yang dimiliki serta bisa bertahan dalam jangka waktu lama.

## DAFTAR PUSTAKA
Burn, Timothy, 2006, “What Colour of Your Ocean?”, Washington SmartCEO ,
February, www.smartceo.com
Chandra,  Gregorius  dan  Tjiptono,  Fandy,  2004,  Pemasaran  Global  : Internasionalisasi dan Internetisasi, Yogyakarta, Andi.
Implementasi Strategi Blue Ocean untuk Mencapai Kinerja Perusahaan  yang  Kompetitif
Umar Chadhiq
Hamel, Gary dan C. K. Prahalad, 1994, Competing for the Future , Boston: Harvard Business School Press
Hsiao, Yung Chin, 2005, Creative Solution from TRIZ for the business contradiction in Red Ocean strategy . Creative Lab. Industrial Technology Research Institute. Taiwan R.O.C.
Kim, W. Chan dan Renee Maubourgne, 2004, “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review , October.
Kim, W. Chan dan Renee Maubourgne, 2005, Blue Ocean Strategy; How to Create Uncontested Market Space and Make The Competition Irrelevant , Harvard Business School Press
—————————————————————————, 2005, “How to make your competition Irrelevant”, Management Consulting News
PBB, 2002, The Population and Vital Statistic Report .
Porac, Joseph dan Jose Antonio Rosa, 1996, “Rivalry, Industri Models,  and the Cognitive Embeddedness of Comparable Firm.” Advances in Strategic Management , 13.
Richardson, Bruce, 2005, “MatrixOne, cross-organization transformation, and Blue Ocean”, AMR Research Inc .
Suwarsono,1996, Manajemen Strategik Konsep dan Kasus, Yogyakarta, UPP AMPYKPN.