## MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN MENERAPKAN KONSEP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK DALAM MENYONGSONG PERSAINGAN GLOBAL
Kadar Nurjaman 1 , Ajam Mustajam 2 , Syaifuddin 3 , Yusniar Lubis 4 , Yusuf Abadi 5 1 UIN Sunan Gunung Djati Bandung
2 Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Jawa Barat
3 Universitas Prima Medan 4 Universitas Medan Area
5 Bank BJB Syariah Email: kadarnurjaman@uinsgd.ac.id

## Abstrak
Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik telah menjadi bahasan yang sangat penting semenjak  akhir  tahun  1980-an.  Sebuah  perusahaan  jika  ingin  berhasil  dalam  persaingan  di  era global seperti saat ini harus mampu membuat rancangan manajemen sumber daya manusia yang mempunyai  kemampuan  serta  responsif  terhadap  perubahan  dunia  bisnis  di  masa  yang  akan datang  (strategik).  Penelitian  bertujuan  untuk  menjelaskan  konsep  manajemen  sumber  daya manusia  strategik  (MSDMS)  dalam  upayanya  agar  dapat  berkontribusi  kepada  kinerja perusahaan. Penelitian MSDS ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan memakai tinjauan pustaka dalam menyajikan teori mengenai -masalah penelitian yang sedang dilakukan. Ada dua hal  yang  di  analisa  dalam  konsep  manajemen  sumber  daya  manusia  strategik  (MSDMS). Pertama,  pendekatan  yang  menyelidiki  hubungan  antara  strategi,  praktik  MSDM  dan  kinerja organisasi  ditinjau.  Hasilnya,  pendekatan  praktik  terbaik  telah  sering  digunakan  dan menghasilkan  hasil  yang  berguna  secara  komparatif  dengan  pendekatan  kontingensi  dan pendekatan  konfigurasional.  Kedua,  faktor  campur  tangan  dan  hubungan  sebab-akibat  antara praktek MSDM dan kinerja organisasi dianalisis. Hasilnya retensi dan banyak faktor ditemukan dan  menempatkan  terlalu  banyak  penekanan  pada  hubungan  sebab-akibat  tidak  realistis  dalam studi empiris.
Kata  Kunci: Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Strategik,  Kinerja  Perusahaan,  Persaingan Global.

## Abstract
The  concept  of  Strategic  Human  Resource  Management  has  been  a  very  important  topic  since the late 1980s. A company, if it wants to succeed in the competition in this global era, must be able to make human resource management plans that are capable and responsive to changes in world  business  in  the  future  (strategic).  This  research  aims  to  explain  the  concept  of  strategic human  resource  management  (MSDMS)  in  an  effort  to  contribute  to  company  performance. MSDS research using a qualitative approach by using a literature review in presenting theories about  research  problems  that  are  currently  being  carried  out.  There  are  two  things  that  are analyzed  in  the  concept  of  strategic  human  resource  management  (MSDMS).  First,  the relationship between HR strategy, HR practice and organizational performance is reviewed. As a result, the best practice approach has been used and yields useful results comparatively to the
contingency  approach  and  the  configurational  approach.  Second,  intervening  factors  and  the causal  relationship  between  HRM  practice  and  organizational  performance  are  analyzed. Retention  results  and  multiple  factors  are  found  and  placing  too  much  control  on  causal relationships is unrealistic in empirical studies.
Keywords :  Strategic  Human  Resource  Management,  Company  Performance,  Global Competition.

## A. PENDAHULUAN
Sudah beberapa waktu sejak teori manajemen sumber daya manusia strategik (MSDMS) digunakan untuk mempromosikan penelitian dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam  organisasi.  Teori  MSDMS  dikembangkan  menjelang  akhir  1980-an  atas  dasar  yang didasarkan pada berbagai teori strategi, sistem, modal manusia dan ilmu perilaku dan atas dasar pandangan berbasis-sumber ulang (Colbert, 2004). MSDMS mengacu tidak hanya pada strategi manajemen penelitian dan hubungannya dengan  MSDM, tetapi juga pada penggunaan  strategik karyawan, atau adopsi MSDM ke strategi manajemen, yang kondusif untuk kinerja yang optimal. Makalah  ini  menjelaskan  proses  di  mana  MSDMS  dikaitkan  dengan  kinerja  organisasi,  sambil meninjau  perkembangan  teoritis  MSDMS.  Secara  khusus  membahas  tantangan  saat  ini  dengan MSDMS, serta prospek pengembangan di masa depan (Snell, 1992).
Manajemen  sumber  daya  manusia  strategik  adalah  metode  perekrutan,  penciptaan, penghargaan  dan  pemeliharaan  pekerja  untuk  kepentingan  karyawan  sebagai  individu  dan perusahaan  secara  keseluruhan  (Farchan,  2016).  Divisi  SDM  yang  melakukan  manajemen sumber  daya  manusia  strategik  tidak  berfungsi  secara  terpisah  di  satu  tempat;  mereka berkolaborasi dengan departemen lain dalam perusahaan untuk mengidentifikasi prioritas mereka dan  kemudian  merumuskan  rencana  yang  sesuai  dengan  tujuan  tersebut,  serta  organisasi. Akibatnya, prioritas departemen sumber daya manusia mewujudkan dan mempromosikan tujuan perusahaan  secara  keseluruhan  (Sunarsi,  2018).  MSDMS  dipandang  sebagai  peserta  dalam kinerja  perusahaan  dalam  kaitannya  dengan  kebutuhan  untuk  penegakan  peraturan  atau kompensasi.  MSDMS  memanfaatkan  kekuatan  dan  peluang  dari  departemen  sumber  daya manusia untuk membuat departemen lain menjadi lebih baik dan lebih sukses (Mangkuprawira, 2003).
Manajamen  sumber  daya  manusia  (MSDM)  memiliki  karakteristik  sebagai  berikut (Armstrong, 2006)  : Pertama, sistem  MSDM  yang  terdiri  dari berbagai  elemen  MSDM, seperti praktik,  merupakan  subsistem  dari  sistem  manajemen.  Kedua,  karyawan  dianggap  sebagai sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan; dengan kata lain, mereka adalah sumber daya yang  strategik.  Ketiga,  dari  sudut  pandang  analitis,  semua  definisi  di  atas  mengidentifikasi subsistem sebagai bagian dari sistem makro atau organisasi secara luas. Keempat, semua definisi di  atas  berfokus  pada  kesesuaian  antara  MSDM  dan  strategi  manajemen.  Para  pendukung  cara berpikir  ini  percaya  bahwa  praktik  MSDM  yang  optimal  akan  bervariasi  dengan  strategi manajemen.  Mereka  menekankan  pentingnya  bagaimana  strategi  dan  sistem  MSDM  cocok. Karakteristik kelima adalah fokus pada efek yang mempengaruhi kinerja organisasi.
Hingga  saat  ini,  MSDM  dianggap  sebagai  tanggung  jawab  profesional  dari  staf personalia.  Oleh  karena  itu,  fungsi  MSDM  untuk  memberikan  nasihat  profesional  ditekankan, berlawanan  dengan  fungsi  lini,  yang  secara  langsung  berkontribusi  pada  kinerja  organisasi departemen  produksi  dan  pemasaran.  Tentunya,  sistem  MSDM  yang  sekarang  lebih  tua  juga menganalisis  produktivitas,  tingkat turnover dan  kinerja  keuangan,  serta  bagaimana keterkaitannya  satu  sama  lain.  MSDMS,  sebaliknya,  menekankan  hubungannya  dengan  kinerja keuangan organisasi yang merupakan tujuan akhir manajemen.

## B. METODE
Tulisan  mengenai  manajemen  sumber  daya  manusia  strategik  ini  menggunakan pendekatan  kualitatif  dengan  menggunakan  metode  tinjauan  pustaka.  Penelitian  kualitatif digunakan  untuk  memahami  bagaimana  orang  mengalami  peristiwa.  Meskipun  ada  banyak pendekatan  untuk  penelitian  kualitatif,  mereka  cenderung  fleksibel  dan  fokus  pada mempertahankan makna yang kaya saat menafsirkan data (Gunawan, 2013). Pendekatan umum termasuk  teori  dasar,  etnografi,  penelitian  tindakan,  penelitian  fenomenologi,  dan  penelitian naratif.  Mereka  memiliki  beberapa  kesamaan,  tetapi  menekankan  tujuan  dan  perspektif  yang berbeda (Semiawan, 2010).
Peneliti  kualitatif  juga  menganggap  diri  mereka  sebagai  "instrumen"  dalam  sains, sehingga semua kesimpulan, persepsi, dan cara disaring melalui lensa pribadinya. Untuk alasan ini,  ketika  menulis  metode  analisis  kualitatif,  penting  untuk  fokus  pada  strategi  anda  dan memberikan  penjelasan  rinci  tentang  pilihan  yang  Anda  buat  saat  mengumpulkan  dan mengevaluasi data (Moleong, 2010).
Penelitian ini menggunakan metode tinjauan pustaka dalam menyajikan teori-teori  yang berhubungan dengan masalah-masalah penelitian yang sedang dilakukan. Adapun masalah pada penelitian  ini  berhubungan  dengan  konsep  MSDMS  dalam  upaya  merubah  kinerja  organisasi lebih baik.

## C. HASIL DAN PEMBAHASAN
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik atau disingkat  MSDMS telah mengarahkan kembali  kepada  teori  MSDM  dari  fokus  mikroskopisnya  pada  karyawan  individu  ke  sesuatu yang  lebih  makroskopis,  dalam  konteks  teori  sistem  dan  teori  strategi,  melihat  peran  MSDM dalam  kinerja  organisasi  dan  tujuan  manajemen  akhir.  Bagaimana  individu  dipandang bermasalah.  Jika  karyawan  hanya  dianggap  sebagai  sumber  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan, kemungkinan aspek kemanusiaan mereka, sebagai orang dengan berbagai macam emosi,  dapat  diabaikan.  Dari  sudut  pandang  teori  organisasi,  organisasi  terdiri  dari  dua  faktor: "organisasi  kerja"  sebagai  jumlah  total  dari  pekerjaan  yang  harus  dilakukan,  dan  "organisasi manusia"  yang  terdiri  dari  orang-orang  yang  melaksanakan  pekerjaan  itu.  .  Penghargaan  yang lebih  besar  diberikan  kepada  elemen  manusia,  berkat  gerakan QWL  (Quality  of  Working  Life), adalah  salah  satu  fitur  utama  dari  teori  MSDM  modern,  dan  "rasa  hormat  manusia"  ini  harus dipertahankan dan ditingkatkan dalam organisasi saat ini.
Berkembang  pada  dasar-dasar  yang  dibahas  di  atas,  tiga  pendekatan  berikut  telah disarankan untuk hubungan antara strategi manajemen,  MSDM, dan kinerja organisasi (Fink  & Sukenik, 2011).
1. Pendekatan Praktik Terbaik
Ini  adalah  pendekatan  yang  paling  sederhana  dari  ketiganya  dan  didasarkan  pada pandangan  bahwa  hubungan  tertentu  antara  praktik  SDM  dan  kinerja  organisasi  terkait  dengan cara  yang  efektif  secara  universal,  dalam  arti  bahwa  ada  satu,  cara  terbaik  untuk mengimplementasikan  praktik  SDM  (Daya,  1996).  Ini  disebut  “perspektif  universal”  dan dianggap  dapat  diterapkan  secara  global,  tanpa  memperhatikan  perbedaan  budaya.  Berbeda dengan pendekatan lain, pendekatan praktik terbaik tidak secara eksplisit membahas bagaimana strategi  manajemen  dan  praktik  MSDM  cocok  satu  sama  lain.  Beberapa  model  pendekatan praktik terbaik yang representatif mencakup model komitmen (tinggi), model keterlibatan tinggi, dan model praktik kerja (sistem) berkinerja tinggi.
Pendekatan  ini  dikembangkan  dengan  premis  bahwa  komitmen  yang  lebih  besar  dari karyawan meningkatkan kinerja. Ada banyak praktik umum yang dapat diterapkan yang terlibat dalam  pendekatan  ini,  karena  mendorong  partisipasi  karyawan.  Pendekatan  ini  juga menyarankan  bahwa  karyawan  akan  mengidentifikasi  tujuan  organisasi  sebagai  tujuan pribadinya dan bahwa dia akan secara sukarela berkomitmen pada perilaku yang kondusif untuk efisiensi  yang  lebih  besar.  Berdasarkan  metode  manajemen  ilmiah,  pendekatan  praktik  terbaik sering kali dikontraskan dengan model kontrol, yang bercirikan birokrasi dan struktur hierarkis. Sekarang,  mari  kita  lihat  lebih  spesifik  pada  praktik  yang  terlibat  dalam  pendekatan  praktik terbaik.
Wood dkk (2012),  menjelaskan manajemen keterlibatan tinggi berdasarkan tujuh prinsip berikut:  (1)  Iklim  organisasi  yang  mendorong  partisipasi  karyawan;  (2)  Kepemimpinan  atau manajemen puncak dengan jelas menunjukkan visi manajemen masa depan; (3) Organisasi datar dengan departemen staf yang lebih kecil; (4) Menyiapkan gugus tugas dan tim proyek yang dapat memutuskan  berbagai  masalah,  misalnya,  strategi  manajemen,  pengembangan  produk  baru  dan praktik  MSDM;  (5)  Pemberdayaan  karyawan  tingkat  bawah  dan  pengungkapan  aktif  internal, informasi organisasi; (6) Gaji berbasis keterampilan dan sistem penghargaan, seperti pembagian keuntungan;  dan  (7)  Dukungan  agresif  untuk  meningkatkan  pengetahuan  dan  keterampilan karyawan.
Kompier  (2006),  menjelaskan  tiga  praktik  berikut  sebagai  komponen  sistem  kerja berkinerja tinggi:(1) Struktur organisasi yang mendorong kebijaksanaan karyawan. Unsur inti ini melibatkan partisipasi aktif karyawan dalam pengambilan keputusan, seperti mengubah rutinitas kerja  sehari-hari  dan  komunikasi  yang  sering  dengan  karyawan  lain  dalam  melaksanakan pekerjaan.(2)  Mengamankan  karyawan  yang  sangat  terampil  dengan  mempekerjakan  karyawan yang  cakap  atau  dengan  menegakkan  pendidikan  /  pelatihan  formal.  (3)  Penerapan  sistem penghargaan eksternal untuk meningkatkan efisiensi kerja karyawan, seperti sistem gaji individu atau kelompok berbasis kinerja, sistem bagi hasil, dan opsi saham karyawan.
Telah  terbukti  bahwa  pendekatan  praktik  terbaik,  dengan  menerapkan  partisipasi karyawan  dalam  manajemen  dan  komitmen  yang  lebih  besar,  meningkatkan  kinerja  organisasi secara keseluruhan. Namun, peneliti berbeda dalam pengamatan mereka ketika praktik semacam itu  dilihat  lebih  dekat,  satu  per  satu.  Dengan  demikian,  mereka  tidak  dapat  menyetujui  daftar praktik seragam yang ingin dicapai oleh pendekatan praktik terbaik.
2. Pendekatan Kontingensi
Dalam  pendekatan  MSDMS,  pendekatan  kontingensi  diimplementasikan  paling  sering setelah pendekatan praktik terbaik, di mana variabel tingkat organisasi lainnya, terutama strategi manajemen  peringkat  tinggi  dalam  MSDM  dan  kesesuaiannya  (kesesuaian  vertikal  dan eksternal), ditekankan. Artinya semakin tinggi kesesuaian antara strategi manajemen dan MSDM maka  semakin  tinggi  pula  kinerja  organisasi  yang  diharapkan.  Misalnya,  strategi  pengurangan biaya  diharapkan  sesuai  dengan  praktik  MSDM,  seperti  tingkat  perekrutan  yang  lebih  tinggi untuk  pekerja  jangka  pendek  dan  sementara  dan  pembayaran  gaji  yang  lebih  rendah.  Dalam pendekatan  ini,  para  pendukung  yakin  ada  beberapa  praktik  yang  sesuai  dengan  strategi  untuk meningkatkan  kinerja  organisasi,  dan  di  sinilah  berbeda  dengan  pendekatan  praktik  terbaik (Fazlollahi & Tanniru, 1991).
Saat  memeriksa  pendekatan  kontingensi,  studi  yang  berbeda  menggunakan  tingkat strategi  yang  berbeda,  yang  menimbulkan  masalah.  Seseorang  dapat  mengevaluasi  strategi  apa pun  di  tingkat  organisasi,  bisnis,  dan  fungsional,  tetapi  dengan  pertimbangan  tingkat  yang berbeda,  hasilnya  lebih  cenderung  berbeda.  Masalah  lainnya  adalah  kelangkaan  studi  empiris yang  dapat  digunakan,  dibandingkan  dengan  pendekatan best  practice .  Ini  berarti  bahwa pendekatan  ini  mungkin  tidak  memberikan  kontribusi  khusus  apa  pun  terhadap  cara  kerja manajemen sehari-hari yang sebenarnya (Garavan, 2007).
3. Pendekatan Konfigurasi
Pendekatan  konfigurasional  adalah  yang  paling  rumit  dari  ketiga  pendekatan  tersebut, karena  pendekatan  ini  mengejar  praktik  yang  diidentifikasi  efektif  dalam  pendekatan  praktik terbaik  sambil  mengoordinasikannya  dengan  strategi  manajemen  yang  dipertimbangkan  dalam pendekatan  kontingensi.  Sejauh  ini,  telah  ada  fokus  pada  koordinasi  dan  konsistensi  antara praktek  MSDM  yang  berbeda  dengan  mempertimbangkan  praktek  sebagai  sistem  atau  bundel (Perry-Smith  &  Blum,  2000),  sehingga  menganalisis  hubungan  mereka  dengan  kinerja organisasi. Premis yang mendasari pendekatan konfigurasional adalah: Efek dari praktik MSDM individu  pada  kinerja  organisasi  bervariasi  karena  interaksi  yang  kompleks  antara  praktik tersebut misalnya, karena ada atau tidak adanya praktik lain. Dengan terlebih dahulu mengamati interaksi  antara  praktik  yang  berbeda,  serangkaian  praktik  yang  konsisten  diidentifikasi,  yang akan  menghasilkan  efek  sinergis.  Penerapan  rangkaian  praktik  yang  konsisten  ini  dianggap memengaruhi  kinerja  lebih  dari  semua  praktik  individu  yang  digabungkan.  Dengan  kata  lain, pengenalan  serangkaian  praktik  yang  sangat  terkoordinasi  dan  konsisten  diharapkan menghasilkan  kinerja  organisasi  yang  tinggi.  Pendekatan  konfigurasional,  oleh  karena  itu, dianggap sebagai tipe ideal di antara konsep-konsep yang berbeda, daripada dapat diamati secara empiris (Tjahjono, 2005).
Secara  teoritis,  pendekatan  konfigurasional  adalah  kompromi  antara  elemen  pendekatan praktik terbaik dan pendekatan kontingensi,  yang bertujuan untuk mencapai kecocokan internal dan kecocokan eksternal  yang dimungkinkan oleh kedua pendekatan ini.  Dalam pengertian ini, ini  bisa  melengkapi  kekurangan  dari  kedua  pendekatan  ini.  Akhirnya,  analisis  yang menggunakan  pendekatan  konfigurasional  harus  dilakukan  di  MSDMS.  Sebenarnya, bagaimanapun, kecocokan belum diverifikasi oleh sejumlah kecil analisis empiris. Karena tidak ada metodologi pengukuran yang masuk akal yang telah ditetapkan, pendekatan konfigurasional masih dalam tahap perkembangan, membutuhkan penyelidikan lebih lanjut (Riniwati, 2016).
Konsep  MSDMS  dalam  upaya  untuk  meningkatkan  kinerja  sebuah  perusahaan  dapat  di lihat  dari  dua  perspektif  yaitu  faktor  campur  tangan  atau  intervensi  dan  faktor  hubungan  sebab akibat.
1. Faktor Intervensi
Sangat  diinginkan  bahwa  MSDM  cocok  dengan  strategi  manajemen  secara  langsung meningkatkan  kinerja  organisasi  karena  organisasi  kemudian  hanya  perlu  merencanakan  dan mengimplementasikan  kebijakan  dan  praktik.  Pendekatan  praktik  terbaik  mengidentifikasi bahwa  praktik  yang  mendorong  partisipasi  dan  komitmen  karyawan  sangat  efektif.  Studi sebelumnya,  bagaimanapun,  telah  menunjukkan  bahwa  praktik  MSDM  dianggap  tidak  selalu efektif (Ericksen & Dyer, 2005). Ini mendorong kami untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang meningkatkan kinerja organisasi, selain praktik MSDM. Dengan kata lain, kita perlu menyelidiki faktor-faktor  intervensi  untuk  mengklarifikasi  hubungan  yang  hilang  antara  praktik  dan  kinerja organisasi.
Dalam  hubungan  antara  MSDM  dan  kinerja  organisasi,  Garavan  dkk  (2002) mengusulkan  enam  teori  berikut  untuk  menyajikan  model  penjelas:  perspektif  perilaku,  model cybernetic,  teori  transaksi/biaya  agensi,  tinjauan  berdasarkan  sumber  daya  perusahaan, kekuasaan/model ketergantungan sumber daya, dan teori kelembagaan. Dari enam ini, perspektif perilaku  mengacu  langsung  pada  faktor-faktor  intervensi  untuk  menggambarkan  hubungan antara  praktik  MSDM  dan  kinerja  organisasi.  Perspektif  perilaku  berfokus  pada  perilaku karyawan  sebagai  salah  satu  faktor  intervening.  Dengan  kata  lain,  perspektif  perilaku mengasumsikan  bahwa  strategi  menginduksi  praktik  MSDM,  yang  akhirnya  mengarah  pada banyak  hasil  yang  menguntungkan  dengan  merangsang  dan  mengendalikan  perilaku  karyawan. Perilaku, dalam hal ini, termasuk, selain perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan, perilaku sukarela  yang  tidak  berhubungan  dengan  pekerjaan,  partisipasi,  dan  tetap  berada  dalam organisasi dan sistem MSDM .
Berbeda  dari  pendekatan  keras,  pemikiran  ini  dikembangkan  berdasarkan  pendekatan lunak  Sekolah  Harvard,  yang  menghormati  konsep  seperti  ilmu  perilaku  (misalnya,  motivasi), yang  mendasari  perilaku  karyawan  (Coff,  1997).  Selain  itu,  banyak  penelitian  yang menggunakan  sikap  kerja  untuk  menjelaskan  praktik  dan  perilaku  MSDM,  setelah mendefinisikan  berbagai  kondisi  perilaku  yang  kondusif  bagi  kinerja  organisasi.  Dengan demikian dapat dikatakan bahwa banyak faktor yang terlibat ketika mencoba untuk mencari tahu
bagaimana  sistem  MSDM  mempengaruhi  kinerja.  Berdasarkan  perspektif  pendekatan  perilaku, faktor intervening yang telah diidentifikasi oleh penelitian sebelumnya dapat diuraikan dibawah.
Pertama,  yang  terdaftar  sebagai  faktor  intervening  adalah  efektivitas  biaya,  retensi karyawan, produktivitas karyawan, kualitas produk, dan biaya operasi (Bhattacharya  & Wright, 2005).  Ini  dianggap  sebagai  faktor  terkait  SDM  atau  tidak  terkait  SDM,  yang  cenderung memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja keuangan.
Kedua,  kompetensi  karyawan,  komitmen  organisasi,  kerja  tim,  keterampilan  karyawan, motivasi  karyawan,  desain  pekerjaan,  struktur  kerja,  kapabilitas,  peluang,  iklim  organisasi, kepuasan  kerja,  kepuasan  hidup,  dan  tekanan  di  tempat  kerja  dianggap  sebagai  faktor  yang mempengaruhi  hasil  yang  dibahas  dalam  paragraf  di  atas  (Schuler,  1992).  Selain  sikap  kerja karyawan,  beberapa  faktor  seperti  desain  pekerjaan,  struktur  kerja,  dan  iklim  organisasi cenderung meningkatkan hasil dengan menerapkan upaya yang diprakarsai oleh organisasi.
Dari faktor-faktor yang disebutkan di atas, retensi telah dipelajari secara ekstensif melalui analisis empiris. Istilah "retensi" umumnya berarti mempertahankan, melanjutkan, atau menahan, tetapi  dalam  bidang  administrasi  bisnis,  itu  berarti  mengamankan  atau  mempertahankan karyawan  dalam  suatu  organisasi  (yaitu,  retensi  karyawan),  yang  dapat  diukur  dengan  tingkat turnover,  durasi  rata-rata  dari  pekerjaan  terus  menerus  dan  niat  berpindah.  Pekerjaan  jangka panjang  adalah  hasil  dari  retensi.  Beberapa  penelitian  telah  menemukan  bahwa  pengenalan praktik  MSDM  dan  kesesuaiannya  dengan  strategi  manajemen  berkontribusi  lebih  kuat  pada retensi  daripada  kinerja  keuangan  (Lee  dkk,  2010).  Selain  itu,  retensi  yang  baik,  dengan  kata lain, tingkat turnover karyawan yang rendah, memperkuat hubungan antara praktik kerja dengan keterlibatan  tinggi  serta  praktik  kerja  berkinerja  tinggi  dan  kinerja  organisasi.  Organisasi  yang menerapkan  praktik  termasuk  dalam  praktik  kerja  keterlibatan  tinggi  atau  mengadopsi  sistem tipe  komitmen,  pengunduran  diri  karyawan  sangat  menurunkan  kinerja  organisasi.  Dengan organisasi  yang  ingin  melaksanakan  pelatihan  dan  pengembangan,  penjualan  cenderung meningkat seiring dengan lamanya pekerjaan yang berkelanjutan (Oladapo, 2014).
Selain  itu,  model  studi  yang  menyelidiki  faktor  yang  sangat  bervariasi  selain  retensi menyebabkan  peningkatan  kinerja  organisasi.  Dalam  penelitian  lain,  model  dianalisis berdasarkan teori keadilan di mana persepsi MSDM tipe partisipan berpengaruh terhadap kinerja keuangan  melalui  persepsi  keadilan  dan  sikap  kerja  (terdiri  dari  kepuasan  kerja,  motivasi,  dan komitmen  organisasi).  Seperti  yang  terlihat  sejauh  ini,  sejumlah  besar  faktor  intervensi  telah ditetapkan  dalam  praktik  MSDM-hubungan  kinerja  organisasi,  meskipun  tidak  banyak  dari faktor-faktor  tersebut  yang  telah  dianalisis  secara  empiris  (Guerrero  &  Barraud-Didier,  2004). Juga,  jenis  faktor  dan  interaksinya  bervariasi  dengan  teori  dan  model  yang  mendasarinya,  dan kebanyakan  dari  mereka,  kecuali  teori  keadilan  dan  model  konteks  sosial,  belum  dianalisis.  Di masa  depan,  mungkin  berguna  untuk  menggunakan  banyak  teori  yang  telah  ditetapkan  tentang motivasi dan kepemimpinan, misalnya, teori  harapan dan model pertukaran pemimpin-anggota. Diharapkan  banyak  analisis  empiris  yang  akan  dilakukan  untuk  mengklarifikasi  missing  link dalam hubungan antara praktek MSDM dan kinerja organisasi.

## 2. Hubungan Sebab-Akibat
MSDMS  dikembangkan  dengan  premis  bahwa  pengenalan  praktik  MSDM  yang  sesuai strategi  berkontribusi  pada  kinerja  organisasi.  Berdasarkan  asumsi  ini,  banyak  penelitian  telah dilakukan  untuk  menyelidiki  pengaruh  praktik  terhadap  kinerja  organisasi.  Namun  demikian, untuk  membuat  saran  praktis  untuk  MSDM  organisasi,  perlu  untuk  menunjukkan  dengan  tepat praktik  apa  yang  perlu  diperkenalkan  dan  bagaimana  praktik  saat  ini  harus  dimodifikasi  untuk meningkatkan  kinerja  organisasi.  Dalam  hal  ini,  menanyakan  bagaimana  praktik  yang  baru diperkenalkan  dan  dimodifikasi  akan  mempengaruhi  kinerja  organisasi  sebenarnya  adalah pertanyaan  tentang  hubungan  sebab-akibat.  Sebuah  studi  longitudinal  akan  menjadi  penting dalam memverifikasi  efek pengenalan praktek  MSDM  terhadap peningkatan kinerja organisasi. Studi  empiris  yang  melihat  hubungan  sebab-akibat  antara  kedua  elemen  ini,  bagaimanapun, jumlahnya hanya sedikit karena banyak studi menganalisis hubungan timbal balik menggunakan desain cross-sectional dalam satu contoh tertentu. Dalam studi ini, peneliti menganalisis praktik saat  ini  (saat  ini)  terhadap  kinerja  masa  lalu,  yaitu  kinerja  organisasi  yang  diukur  sebelum penerapan  praktik  saat  ini.  Perhatikan  di  sini  bahwa  praktik  saat  ini  tidak  dipelajari  untuk kemungkinan hubungan sebab-akibat dengan kinerja di masa mendatang.
Di  sini,  ada  kemungkinan  kinerja  organisasi  mempengaruhi  praktik;  misalnya,  ketika kinerja organisasi turun, praktik-praktik baru diterapkan untuk memperbaiki situasi. Sebuah studi sebelumnya  mengklaim  bahwa  praktik  MSDM  adalah  indikator  awal  kinerja  keuangan  masa depan  (Becker  &  Huselid,  1996).  Namun,  studi  lain  mengklaim  bahwa  kita  tidak  akan  dapat melihat bagaimana praktik mempengaruhi kinerja masa depan jika efek dari kinerja saat ini dan masa lalu dikendalikan. Ini berarti bahwa efek dari kinerja sekarang dan masa lalu pada praktik saat ini tidak dapat diabaikan, dengan demikian, tidak ada penelitian yang berhasil membuktikan hubungan sebab-akibat antara praktik dan kinerja (Aït Razouk, 2011).
Terungkap  bahwa  korelasi  antara  praktik  dan  kinerja  saat  ini  dan  masa  depan  sangat mirip dengan korelasi antara praktik dan kinerja masa depan. Dari sini, kami memahami bahwa perbedaan pada saat penelitian tidak menyebabkan perbedaan yang besar pada hubungan kedua elemen  tersebut.  Ada  atau  tidaknya  hubungan  sebab-akibat,  mungkin  lebih  baik  mengamati kekuatan hubungan secara keseluruhan, daripada menafsirkan hubungan semacam itu jenis demi jenis, secara individual. Untuk meringkas paragraf sebelumnya, secara teoritis diinginkan untuk menganalisis  hubungan  sebab-akibat  antara  praktik  dan  retensi.  Namun,  saat  ini,  banyaknya penelitian  yang  dilakukan  dan  meningkatnya  kesadaran  akan  perlindungan  privasi  membuat survei  kuesioner  menjadi  sulit.  Jika  hanya  satu  survei  yang  perlu  dilakukan,  tampaknya  masuk akal untuk memilih metode survei yang memberikan beban lebih sedikit pada peneliti.

## D. KESIMPULAN
Penelitian  ini  menyelidiki  manajemen  sumber  daya  manusia  strategik  (MSDMS) terutama  dari  sudut  pandang  proses  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Pertama, menganalisis  fitur  umum  dalam  definisi  MSDMS  mengklarifikasi  lima  fitur  (kesesuaian  yang erat  antara  manajemen  sumber  daya  manusia  (MSDM)  dan  strategi  manajemen,  dll.).  Kedua,
pendekatan  yang  menyelidiki  hubungan  antara  strategi,  praktik  MSDM  dan  kinerja  organisasi ditinjau.  Hasilnya,  pendekatan  praktik  terbaik  telah  sering  digunakan  dan  menghasilkan  hasil yang berguna secara komparatif dengan pendekatan kontingensi dan pendekatan konfigurasional. Dalam  penelitian  ini  juga  di  bahas  bagaimana  MSDMS  berkontribusi  dalam  meningkatkan produktivitas  dan  performa  organisasi.  Dilihat  dari  dua  perspektif  yaitu  faktor  intervening  dan hubungan sebab-akibat antara praktek MSDM dan kinerja organisasi dianalisis. Dari peninjauan studi  sebelumnya,  retensi  dan  banyak  faktor  ditemukan  sebagai  faktor  intervening.  Dan disarankan  bahwa  menempatkan  terlalu  banyak  penekanan  pada  hubungan  sebab-akibat  tidak realistis dalam studi empiris.

## DAFTAR PUSKATA
Aït Razouk, A. (2011). High-Performance Work Systems and Performance of French Small-And Medium-Sized  Enterprises:  Examining  Causal  Order. The  International  Journal  of Human Resource Management , 22 (02), 311-330. Armstrong,  M.  (2006). A  Handbook  Of  Human  Resource  Management  Practice .  Kogan  Page Publishers.
Becker,  B.  E.,  &  Huselid,  M.  A.  (1996).  Methodological  Issues  in  Cross-Sectional  and  Panel Estimates  of  The  Human  Resource-Firm  Performance  Link. Industrial  Relations , 35 (3), 400-422.
Bhattacharya,  M.,  &  Wright,  P.  M.  (2005).  Managing  Human  Assets  in  An  Uncertain  World: Applying  Real  Options  Theory  to  HRM. The  International  Journal  of  Human  Resource Management , 16 (6), 929-948.
Coff,  R.  W.  (1997).  Human  Assets  and  Management  Dilemmas:  Coping  With  Hazards  on  The Road to Resource-Based Theory. Academy of management review , 22 (2), 374-402. Colbert, B. A. (2004). The Complex Resource-Based View: Implications for Theory and Practice in Strategic Human Resource Management. Academy of management review , 29 (3), 341- 358.
Daya, S. (1996). Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Gunadarma
Ericksen,  J.,  &  Dyer,  L.  (2005).  Toward  A  Strategic  Human  Resource  Management  Model  of High  Reliability  Organization  Performance. The  International  Journal  of  Human Resource Management , 16 (6), 907-928.
Farchan,  F.  (2016).  Teknikal  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Strategik  Sebuah  Paradigma Pengukuran Kinerja. Risâlah, Jurnal Pendidikan dan Studi Islam , 3 (1), 42-62.
Fazlollahi,  B.,  &  Tanniru,  M.  R.  (1991).  Selecting  a  requirement  determination  methodology- contingency approach revisited. Information & Management , 21 (5), 291-303. Fink, L., & Sukenik, E. (2011). The Effect of Organizational Factors on The Business Value of IT:  Universalistic,  Contingency,  and  Configurational  predictions. Information  Systems Management , 28 (4), 304-320.
Garavan, T. N. (2007). A Strategic Perspective on Human Resource Development. Advances in Developing Human Resources , 9 (1), 11-30.
Garavan,  T.  N.,  Morley,  M.,  Gunnigle,  P.,  &  McGuire,  D.  (2002).  Human  Resource Development  and  Workplace  Learning:  Emerging  Theoretical  Perspectives  and Organisational Practices. Journal of European Industrial Training .
Guerrero,  S.,  &  Barraud-Didier,  V.  (2004).  High-Involvement  Practices  and  Performance  of French  Firms. The  international  journal  of  Human  Resource  management , 15 (8),  1408- 1423.
Gunawan, I. (2013). Metode penelitian kualitatif. Jakarta: Bumi Aksara.
Kompier, M. A. (2006). New Systems of Work Organization and Workers' Health. Scandinavian journal of work, environment & health , 421-430.
Lee,  F.  H.,  Lee,  T.  Z.,  &  Wu,  W.  Y.  (2010).  The  Relationship  Between  Human  Resource Management  Practices,  Business  Strategy  and  Firm  Performance:  Evidence  From  Steel Industry  in  Taiwan. The  International  journal  of  human  resource  management , 21 (9), 1351-1372.
Mangkuprawira, T. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Fisipol, UGM Moleong, L. J. (2010). Metodologi Penelitian Kualitatif (XXVII). Bandung: Remaja Rosdakarya. Oladapo, V. (2014). The Impact of Talent Management on Retention. Journal of business studies quarterly , 5 (3), 19.
Perry-Smith, J. E., & Blum, T. C. (2000). Work-Family Human Resource Bundles and Perceived Organizational Performance. Academy of management Journal , 43 (6), 1107-1117. Riniwati,  H.  (2016). Manajemen  Sumberdaya  Manusia:  Aktivitas  Utama  dan  Pengembangan SDM . Malang: Universitas Brawijaya Press.
Schuler,  R.  S.  (1992).  Strategic  Human  Resources  Management:  Linking  The  People  with  The Strategic Needs of The Business. Organizational dynamics , 21 (1), 18-32.
Semiawan, C. R. (2010). Metode penelitian kualitatif . Grasindo.
Snell, S. A. (1992). Control Theory in Strategic Human Resource Management: The Mediating Effect of Administrative Information. Academy of management Journal , 35 (2), 292-327. Sujarweni,  V.  W.  (2014). Metodologi  Penelitian:  Lengkap,  Praktis,  dan  Mudah Dipahami. Yogyakarta: Pustakabarupress.
Sunarsi,  D.  (2018).  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  Strategik  &  Karakterisrik  Sistem Pendukungnya:  Sebuah  Tinjauan. Jurnal  Ilmiah  MEA  (Manajemen,  Ekonomi,  & Akuntansi) , 2 (3), 178-194.
Tjahjono,  H.  K.  (2005).  Praktik-praktik  Manajemen  SDM  Strategik:  Pengujian  Empiris Universalistik  dan  Kontinjensi  dalam  Menjelaskan  Kinerja  Organisasional. Kinerja Journal of Business and Economics , 9 (2), 123-134.
Wood, S., Van Veldhoven, M., Croon, M., & de Menezes, L. M. (2012). Enriched Job Design, High  Involvement  Management  and  Organizational  Performance:  The  Mediating  Roles of Job Satisfaction and Well-Being. Human relations , 65 (4), 419-445.