E-ISSN:
2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 3, Maret 2022

## STRATEGI MENGHADAPI BADAI KRISIS INDUSTRI SEMEN DI
INDONESIA STUDI KASUS: SMGR DAN INTP

## Irwan Suarly, John Tampil Purba, Rudy Pramono, Gracia S. Ugut
Universitas Pelita Harapan, Indonesia Email: irwan.suarly@lecturer.uph.edu, john.purba@uph.edu, rudy.pramono@uph.edu, gracia.ugut@uph.edu

## Abstrak
Semen  industri  di  Indonesia  sedang  sakit.  Kapasitas  terpasang  mencapai  dua  kali lipat  melebihi  kebutuhan  pasar  domestik.  Disisi  lain,  pemain  asing  masih melanjutkan  penyelesaian  pembangunan  kiln  mereka.  Aksi  mereka  telah memprovokasi pemain lokal untuk ikut menambah kapasitas demi menjaga kantong kantong pasar setempat dari serbuan pemain asing ini. Dua pemain utama di pasar semen  Indonesia,  PT.  Semen  Indonesia  Tbk.  (SMGR)  dengan  55%  pangsa  pasar dan  PT.  Indocement  Tunggal  Perkasa  Tbk.  (INTP)  dengan  25%  pangsa  pasar sangat terpengaruh oleh badai krisis saat ini. Berbagai upaya dan langkah strategis telah  dijalankan  akan  tetapi  hasil  nya  masih  jauh  di  bawah  harapan.  Tulisan  ini bertujuan  melakukan  eksplorasi  Remix  Strategy  sebagai  alternatif  strategi  bagi SMGR  dan  INTP.  Remixing  (yaitu,  melakukan  perubahan  atau  inovasi  sebagai bahan  sumber  atau  inspirasi) adalah  bentuk  kolaborasi  pengetahuan  yang  menarik karena  sederhana  dan  praktis.  Pendekatan  Remix  yang  dilakukan  atas  strategi korporasi  SMGR  dan  INTP  dalam  menghadapi  krisis  diyakini  dapat  menjadi pencerahan baru bagi pemangku kepentingan dalam mengambil langkah perbaikan kedepan.
Kata Kunci : remix strategi; kolaborasi; gaya kepemimpinan; inovasi terbuka

## Abstract
The  cement  industry  in  Indonesia  is  sick.  The  installed  capacity  has  more  than doubled the domestic market demand. On the other hand, foreign players are still continuing to complete the construction of their kilns. Their actions have provoked local players to participate in increasing capacity in order to protect the pockets of the local market from the invasion of these foreign players. The two main players in the Indonesian cement market, PT. Semen Indonesia Tbk. (SMGR) with 55% market share and PT. Indocement Tunggal Perkasa Tbk. (INTP) with 25% market share is badly affected by the current crisis storm. Various strategic efforts and steps have been carried out but the results are still far below expectations. This paper aims to explore  the  Remix  Strategy  as  an  alternative  strategy  for  SMGR  and  INTP. Remixing  (that  is,  making  changes  or  innovations  as  source  material  or inspiration) is an interesting form of knowledge collaboration because it is simple and  practical.  The Remix  approach  which  is  used  for  SMGR  and  INTP corporate strategies  in  dealing  with  the  crisis  is  believed  to  be  a  new  enlightenment  for stakeholders in taking corrective steps in the future.

## Keywords: strategy remixes; collaboration; leadership style; open innovation

## Pendahuluan
Indonesia  merupakan  salah  satu  negara  yang  memproduksi  semen  cukup  banyak dan mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. Indonesia semen merupakan salah satu penopang pembangunan ekonomi di Indonesia pada periode tertentu (Rajagukguk et al., n.d.);  (Budiono  &  Purba,  2020) .  Perannya  sebagai  salah  satu  komponen  utama  dalam pembangunan  infrastruktur  dan  bangunan  menjadikan  semen  sebagai  salah  satu tulang punggung  kemajuan  suatu  negara  diamana  pun  di  belahan  dunia  ini (Kosajan  et  al., 2021) .
Setelah  menikmati  masa  keemasan  antara  tahun  2007  –  2013 (Safitriani,  2014) , mulai  tahun  2014  industri  semen  Indonesia  menghadapi  kesulitan  karena  kelebihan kapasitas  (Paparan  Publik  Indocement,  Maret  2021)  .  Kondisi  ini  kemudian  dengan cepat  berubah  menjadi  krisis  industri  karena  semakin  banyak  kapasitas  yang  dibangun oleh  pemain  asing  yang  secara  timbal  balik  mendorong  pemain  domestik  untuk melakukan hal yang sama agar tidak kehilangan pangsa pasar dari pendatang baru (NH Korindo Sekuritas, Market Outlook 2021).
Kondisi  krisis  sejak  tahun  2014  masih  berlangsung  hingga  saat  ini  dan  semakin parah seiring dengan munculnya pandemi COVID-19 di awal tahun 2020 yang melanda kondisi  ekonomi  global.  Industri  semen  terpukul  oleh  pandemi  COVID-19,  dimana permintaan  semen  global  diperkirakan turun  7  hingga  8  persen  pada  tahun  2020  (Paul Roger,  “Dampak  COVID-19  pada  pasar semen  global,”  Global  Cement  Markets,  Juni 2020, Cemnet.com).

## Gambar 1 Pandemi menghantam pasar kembali ke titik kontraksi pada tahun 2020 Sumber: Indocement Public Expose 2021
SMGR  dan  INTP  sebagai  dua  pemain  terbesar  di  Indonesia  dengan  total  80% pangsa  pasar,  sangat  terpukul  dengan  kondisi  kelebihan  pasokan  dan  lemahnya permintaan  domestik,  Terlepas  dari  semua  strategi  korporasi  yang  diambil  dalam
menghadapi krisis, hasil dari upaya individu mereka masih jauh dari yang diharapkan. Kinerja keuangan mereka terus menurun.

## Tabel 1 Kinerja Keuangan INTP dan SMGR
Sumber:  S&P Capital IO (2020)
Semua fenomena ini akan dieksplorasi dengan pendekatan Remix Strategy melalui proses  wawancara  dan  observasi.    Remix  Strategy  yang  pada  dasarnya  adalah  sebuah kolaborasi  yang sederhana dan praktis, dianggap sangat cocok serta bermanfaat dalam menghadapi  krisis.  Khususnya  dalam  mengoptimal  efisiensi  biaya  yang  berada  dalam kontrol perusahaan. Efisiensi biaya yang dimaksudkan mencakup tiga biaya utama dari produksi  semen  seperti energi  25-30%,  transportasi  20-25%,  dan  bahan  baku  20-25%. Pendekatan Remix yang dilakukan sebagai strategi korporasi SMGR dan INTP, diyakini dapat  menjadi  wacana  penyegaran  baru  bagi  pemangku  kepentingan  dalam  strategi perbaikan kedepan.

## Gambar 2
Biaya utama yang terkait dengan produksi semen Sumber: www.cementequipment.org
1. Strategi Remix - Kombinasi Bisnis (Benjamin Gome-Casseres, 2015)
Berbeda  dengan  Strategi  Kompetitif  yang  sudah  dikenal  secara  umum,  Remix Strategy  memanfaatkan  peluang  bisnis  melalui  kerjasama  dengan  pihak  lain (Chunwijitra et al., 2015); (Rao, 2017); Remix Strategy menunjukkan bagaimana tiga hukum,  pilihan  strategi  ini  untuk  menciptakan  nilai  bersama  dengan  pihak  luar (Gomes-Casseres,  2015) ; (Jiang  &  Drummer,  2022) .  Hasil  pada  strategi  Remix bukan  diperebutkan,  karena  sudah  disepakati  untuk  berbagi  sejak  awal,  sehingga hasil  pasti  diperoleh  kedua  pihak (Strategy,  n.d.) ; (Wang  et  al.,  2020) .  Sebaliknya, dalam  persaingan,  potensi  keuntungan  bisa  saja  lebih  besar  namun  ada  faktor ketidakpastian (Beske & Dixon, 2018) ; (Levinson, 2021) .
Salah  satu  faktor  pendorong  untuk  mengadopsi  strategi  Remix  adalah  peserta sepenuhnya  menyadari  bahwa  ia  hanya  memiliki  satu  kaki  saat  berlomba  meraih kesempatan (Dusenberry et al., 2015) ; (Remix, n.d.) . Bisa jadi karena kurang modal atau ketrampilan; dengan demikian, peserta harus mencari pasangan lain yang cocok untuk untuk merebut kesempatan tersebut (Blomstedt et al., 2015) . Dengan kata lain, peluang  tidak  dapat  dicapai  sendiri,  dengan  kombinasi  bisnis  maka  hal  ini  akan memungkinkan untuk bisa dilaksanakan (Barrett et al., 2016) .
Benjamin Gomez menyatakan Tiga Hukum Kombinasi Bisnis (Gomes-Casseres, 2015) :
1) Identifikasi Potensi Nilai Bersama. Mencari partner yang cocok untuk sinergi yang tidak  bisa  dilakukan  sendiri  oleh  perusahaan.  Hasilnya  kemudian  dibagikan  di antara peserta.
2) Mengatur  Kerjasama.  Kombinasi  tersebut  harus  dirancang  bersama  dan  dikelola untuk  mewujudkan  nilai  bersama.  Kebijakan  dan  Rule  of  Game  harus  disepakati pada tahap awal.
3) Bagikan  Nilai  yang  Diciptakan.  Nilai  bisnis  yang  diperoleh  oleh  para  pihak bersama  harus  cukup  menarik  untuk  memotivasi  mereka  untuk  berkontribusi dalam kolaborasi dan memasuki Strategi Remix.
Salah  satu  perwujudan  dari  Remix  Strategy  adalah  Kolaborasi.  Kolaborasi  ini lebih sederhana daripada dan tidak semahal Merger & Acquisition (M&A) (Pieter de Man & Duysters, 2005) ; (Man, 2003) . Hanya saja perbedaan nya, alur proses Remix Strategy  kurang  formal  karena  pihak-pihak  yang  terlibat  bertujuan  untuk  hal  yang sama  yaitu  saling  menguntungkan (Nicoletti,  n.d.) ; (Levinson,  2021) .  Selanjutnya, proses  persiapan  dapat  dilakukan  dengan  sangat  efisien  tidak  seperti  M&A  yang membutuhkan  proses  panjang  yang  melelahkan,  perhitungan  keuangan  yang  rumit, negosiasi yang sulit, dan melibatkan banyak pihak manajemen internal, dokumentasi, dan  dibantu  oleh  konsultan  eksternal  meliputi  Keuangan,  Auditor,  Pajak  ,  dan Hukum  (Weber-Rymkoska,  Bhaiji,  Rassloff,  Zinke  -  Grup  Strategi  Global,  KPMG International, 2017).
Untuk bertahan di era yang cepat berubah dan tidak pasti ini, perusahaan harus gesit  dan  fleksibel  untuk  bekerja  dengan  pihak  lain,  yang  disebut  dengan  strategi kolaborasi (Purba,  2015b) ; (Zhong  et  al.,  2021) .  Harrison,  2020  mengutip:  “Ketika
Anda  berkolaborasi,  Anda  masih  terdorong  untuk  mencapai  hasil,  tetapi  Anda telah menghilangkan  kecemasan  kompetitif  yang  menyertainya (Budiono  et  al.,  n.d.) . Sebaliknya,  Anda  dan  pesaing  Anda  tiba-tiba  bersatu  dalam  mengejar  tujuan  yang sama, dan kesuksesan menjadi usaha bersama”. Perpaduan industri adalah cara yang ampuh untuk mencapai pertumbuhan di era yang sedang berkembang ini.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  di  fokus  kan  pada  strategi  Remix  /  Kombinasi  Bisnis  korporasi SMGR  dan  INTP  menghadapi  krisis.  Sejauh  mana  Remix  ini  dijalankan  dalam mengoptimalisasi  efisiensi  tiga  biaya  utama  dan  apa  saja  kendala  yang  dihadapi  oleh manajemen SMGR dan INTP sebagai pelaku industri dan pemangku kepentingan. Data primer dan sekunder didapat melalui teknik wawancara, data lapangan, serta deskriptif- evaluatif yang dalam proses analisanya dikaitkan dengan pendekatan kualitatif.
Dalam  penelitian  deskriptif,  proses  analisis  dan  interpretasi  data  tidak  hanya dilakukan  pada  akhir  pengumpulan  data,  namun  secara  simultan  juga  dilakukan  pada saat pengumpulan data di lapangan. Setelah mendapatkan informasi, dilakukan analisis untuk  mencari  hipotesis  kemudian  dilakukan  pengumpulan  informasi  berikutnya.  Hal ini dimaksudkan untuk memperoleh kesesuaian dengan hipotesis sementara yang telah disusun. Langkah ini terus dilakukan hingga ditemukan puncak informasi. Selanjutnya, kegiatan dalam analisis data meliputi pencarian data, menatanya, membaginya menjadi satuan satuan yang dapat dikelola, mensintesanya, mencari pola, menemukan apa yang penting dan apa yang dipelajari serta memutuskan apa yang dilakukan.
Metode  kualitatif  adalah  “prosedur  penelitian  yang  menghasilkan  data-data deskriptif berupa kata-kata tertulis dan lisan dari orang-orang dan pelaku yang diamati.” Pencarian data-data dilakukan dengan metode induktif, yang diberangkatkan dari fakta- fakta  atau  peristiwa  umum  kemudian  ditarik  ke  arah  yang  lebih  khusus.  Sedangkan pengelolaan datanya digunakan metode reflektif. Komponen-komponen metode reflektif adalah:  1)  perekaan;  2)  penafsiran;  3)  penilaian;  4)  deskripsi,  5)  pemahaman;  dan  6) analisa.
Kemudian,  dalam  berpikir  reflektif  induksi  akan  diawali  dari  fakta-fakta  khusus dan  menuju  ke  pernyataan  umum  yang  menerangkan  fakta-fakta  itu.  Selanjutnya  dari eksplanasi  yang  bersifat  umum  tersebut  diselidiki  kembali  fakta-fakta  yang  telah  ada tadi  untuk  meyakinkan  kebenaran  eksplanasi  yang  telah  dirumuskan  (verifikasi). Metode  analisis  data  yang  digunakan  untuk  menganalisis  data  pada  penelitian  ini berkaitan dengan aplikasi Remix Theory. Analisis data primer dan sekunder digunakan untuk  mengidentifikasi  relasi-relasi  antara  efisiensi  biaya  utama  dengan  gaya kepemimpinan  serta  kultur  organisasi  melalui  pendekatan  konsep  Kombinasi  Bisnis dalam Remix Theory.

## Hasil dan Pembahasan
1. Hasil danTemuan
Setiap  krisis  itu  unik,  membutuhkan  pendekatan  yang  berbeda  dan  tidak  biasa untuk ditangani (Zamoum & Gorpe, 2018) . Mengidentifikasi kesenjangan teori untuk menyembuhkan  krisis  akan  diuji  melalui  beberapa  teori  yang  inovatif  dan  disruptif (Christensen  et  al.,  2016) ; (Purba  et  al.,  2020) . Mengamati  tanggap  darurat manajemen krisis SMGR dan INTP, melalui lensa Inovasi, seharusnya menginspirasi manajemen untuk mencari terobosan strategis melalui remix strategy (Purba, 2015a) . Terlepas dari berbagai strategi korporasi yang sudah di jalanan saat ini, SMGR dan INTP masih belum mampu menemukan strategi yang tepat untuk bertahan dan keluar dari krisis semen. Hal ini terutama tercermin dari kinerja keuangan SMGR dan INTP yang  belum  membaik,  sehingga  dapat  disimpulkan  adanya  kesenjangan  fenomena. Kesenjangan  ini,  salah  satunya, (Burgelman,  2020) adalah  tindakan  bekerja  sama atau  berkolaborasi  dengan  pihak  lain  dalam  meningkatkan  efisiensi  demi  bertahan dimasa krisis (Mcknight et al., 2002) ; (Mcknight et al., 2011) .
Hasil  temuan  dari  interview  di  rangkum  pada  tabel  perbandingan  SMGR  dan INTP  mencakup  gaya  kepemimpinan  menghadapi  krisis,  gaya  organisasi  serta perubahan bisnis proses yang dilakukan, strategi terobosan baru termasuk terobosan dalam  pemasaran.  Semua  faktor  tersebut  menentukan  keberhasilan  implementasi remix strategy dalam menghadapi krisis semen industry.

## Tabel 2 Temuan Hasil Wawancara SMGR Dan INTP
Sumber: Diolah Penulis
Diawali  dengan  temuan  fakta  bahwa  kedua  pemain  terbesar  ini  menyadari bahwa  krisis  yang  terjadi  saat  ini  adalah  nyata.  Utama  nya  dari  kelebihan  pasokan domestik  ditambah  lagi  dengan  dampak  pandemi  covid  19  yang  melemahkan permintaan  pasar.  Akibat  nya  perang  harga  terjadi  di  semua  wilayah  yang memperburuk kinerja keuangan semua pelaku industri di Indonesia.
Selanjutnya mengenai gaya kepemimpinan SMGR dan INTP, terlihat perbedaan mendasar  dimana  SMGR  tidak  banyak  berubah,  dominasi  karakter  individu, merekrut  staf  baru  dari  eksternal.  Sementara  INTP,  lebih  tenang  karena  kelebihan pasokan telah diantisipasi dari informasi kantor Pusat di Jerman. INTP melanjutkan proses  konsolidasi  efisiensi  biaya  serta  mengoptimalkan  pendapatan  dari  produk semen kantong yang memberikan margin lebih tinggi dibanding semen curah.
Gaya organisasi SMGR dan INTP ada kemiripan dalam melakukan konsolidasi internal  untuk  mencapai  efisiensi  biaya,  serta  melakukan  sentralisasi  proses  bisnis
meliputi mata rantai pasokan dan pemasaran. Perbedaannya, INTP lebih menekankan pada  digitalisasi  proses  informasi  ke  pelanggan  serta  optimalisasi  penggunaan teknologi informasi dalam meningkatkan produktivitas perusahaan.
Dalam  strategi  terobosan  baru,  SMGR  tidak  ada  melakukan  kolaborasi  dengan pihak  eksternal.  Sementara  itu,  INTP  lebih  terbuka  dengan  potensi  mengakuisisi pabrik  kecil  di  pasar  yang  menguntungkan,  menjual  operasional  yang  tidak menguntungkan,  serta  mencoba  mengubah  pola  pikir  dari  prioritas  pangsa  pasar menjadi prioritas pada profit.
Temuan  perbedaan  pada  strategi  pemasaran,  SMGR  lebih  mengutamakan strategi  integrasi  multi  produk  dalam  mengejar  efisiensi  dan  kontrol  pasar.  Mega distributor  konsep  yang  ditelurkan  SMGR  menawarkan  layanan  satu  pintu  untuk semua produk berkaitan bahan bangunan, dilengkapi dengan produk turunan seperti semen  mortar,  bata  ringan,  serta  readymix.  Disisi  lain,  INTP  tetap  fokus  pada pemasaran  semen  kantong  dengan  mengutamakan  merek  Semen  Tiga  Roda  yang memberikan  margin  lebih  tinggi  dibanding  semen  curah  yang  tanpa  merek.  INTP juga berusaha mempertahankan hubungan baik dengan para distributor guna menjaga loyalitas mereka terhadap merek utama INTP.
Kesamaan strategi pemasaran kedua pemain terbesar ini adalah pada peluncuran merek  sekunder  untuk  menjaga  pangsa  pasar  merek  primer.  SMGR  menggunakan merek  sekunder  Semen  Padang  disamping  merek  utama  Semen  Gresik.  INTP mengeluarkan  semen  Rajawali  sebagai  merek  sekunder  dan  Semen  Tiga  Roda sebagai merek utama. Hanya saja dalam alokasi volume merek sekunder, INTP lebih membatasi  volume  penjualan  nya  untuk  mempertahankan  harga  rerata  yang  sehat. Sementara itu, bagi SMGR merek sekunder digunakan saat mempertahankan pangsa pasar dari serbuan harga murah pesaing pesaing lain tanpa mengontrol volume nya.

## 2. Pembahasan: Aktor dan Efisiensi Biaya
Ketika  terjadi  krisis,  perlu  di  spesifikasi  siapa  (aktor)  yang  mengalami  krisis (konten)  seperti  apa  dan  kecepatan  terjadi  nya  krisis (Wilke  &  Ritter,  2006) .  Aktor dalam  penelitian  ini  diarahkan  pada  pemimpin  dari  organisasi  SMGR  dan  INTP, kemudian dikaitkan dengan tindakan mereka menjalankan remix strategi. Pemimpin dengan  rasa  krisis  dan  gaya  kultur  korporasi  menentukan  keberhasilan  menjalankan efisiensi melalui proses kolaborasi.
Ada 2 faktor penting yang akan dibahas pada bagian analisa ini:
1. Aktor  (Pemimpin  dan  Kultur  Korporasi).  Pemimpin  dengan  latar  belakang  serta pengalaman  yang  berbeda  seperti  tidak  pernah  menjalankan  kolaborasi  akan kesulitan  memahami  penting  nya  nilai  berbagi.  Demikian  juga  kultur  korporasi yang  lebih  tertutup  dari  pihak  eksternal  akan  tidak  mudah  menerima  ide bekerjasama dengan pihak luar.
2. Efisiensi dari 3 biaya utama: Energi (25-30%), Transport / Logistik penjualan (20- 25%),  Bahan  baku  (20-25%).  Ketiga  biaya  tersebut  menyumbang  80%  dari  total biaya  produksi.  Hasil  dari  efisiensi  3  biaya  utama  ini  sangat  ditentukan  oleh tindakan dari pemimpin dan dukungan kultur korporasi.

## 3. Pembahasan Aktor
Gaya  tiap  pemimpin  (aktor)  dalam  menghadapi  krisis  adalah  unik.  Kesiapan pemimpin INTP dalam mengantisipasi krisis ditopang dengan informasi pasar global dari  induk  perusahaan  di  Jerman  membuat  pemimpin  INTP  lebih  tenang  dan berpikiran jernih untuk tetap fokus pada profit. INTP melanjutkan konsolidasi untuk meningkatkan  efisiensi  dan  tetap  fokus  pada  produk  kantong  (bermerek)  yang menghasilkan  margin  lebih  tinggi.  Hal  ini  dilakukan  secara  konsisten  sambil menunggu  permintaan  pasar  untuk  kembali  normal.  Disisi  lain,  pemimpin  SMGR yang  sering  berganti  menyebabkan  lemah  nya  kesinambungan  atau  strategi  yang berkelanjutan.  Pemimpin  baru  SMGR  yang  datang  dari  latar  belakang  industri berbeda,  hampir  dipastikan  melihat  krisis  semen  industri  dengan  perspektif  berbeda juga.  Dibawah  tekanan  untuk  segera  melakukan  perbaikan  kinerja  keuangan  disaat krisis,  pemimpin  baru  SMGR  cenderung  merubah  kebijakan  dan  mencari  strategi dengan terobosan baru.
Selanjut  nya  bagi  pemimpin  baru  SMGR,  karakter  individu  juga  menentukan arah  kebijakan  dan  strategi  yang  diambil.  Pemimpin  yang  tidak  suka  resiko  akan bermain  aman  dan  lambat  membuat  keputusan  karena  banyak  pertimbangan. Sedangkan  pemimpin  yang  ingin  segera  menunjukan  hasil  cenderung  bertindak agresif  dengan  merombak  tatanan  strategi  yang  sudah  ada.  Masukan  dan  saran  dari tim lama belum tentu diterima dan dicerna dengan baik oleh pemimpin baru, bahkan pemimpin  baru  merekrut  tim  baru  dari  berbagai  latar  belakang  berbeda.  Disinilah tantangan  untuk  menjalankan  Remix  strategy  yang  memahami  kelebihan  dan kekurangan internal sebelum melakukan kolaborasi dengan pihak lain, dalam rangka terobosan mencari efisiensi biaya.
Apabila  pemimpin  baru  SMGR  lebih  membuka  diri  dan  bersedia mempertimbangkan  masukan  yang  ditopang  dengan  pengalaman,  pengetahuan  serta keahlian industri semen dari personil lama, kebijakan strategi baru bisa menjadi lebih efektif  dalam  menghasilkan  perbaikan.  Sebagai  contoh:  strategi  integrasi  produk readymix dan semen mortar yang ditempuh SMGR secara pengetahuan umum harus nya  memberikan  nilai  tambah.  Akan  tetapi  pada  kenyataannya,  secara  pengalaman membuktikan  bahwa  permintaan  pasar  yang  lesu,  produk  readymix  cenderung merugi  karena  harga  merupakan  faktor  utama  dalam  pengambilan  keputusan membeli.  Selanjut  nya  secara  keahlian  dalam  hubungan  bisnis,  produk  readymix yang  dijalankan  SMGR  berhadapan  langsung  dengan  distributor  besar  yang  sudah lama  menjalankan  readymix.  Hal  ini  membuat  vertikal  konflik  dimana  distributor menjadi  resah  karena  harus  berhadapan  langsung  dengan  prinsipal  mereka  yaitu pabrik pemasok semen.
Selanjut  nya  kultur  korporasi  cenderung  diwarnai  oleh  gaya  kepemimpinan. Pemimpin  yang  kurang  terbuka  akan  mengarahkan  kultur  yang  lebih  tertutup. Kolaborasi  seperti  inovasi  terbuka  menjadi  hal  yang  asing  dan  hampir tidak  pernah terpikirkan  oleh  anggota  organisasi.  Jika  pun  ada,  proses  menjalankan  kolaborasi
secara  teknis  dan  psikologis  tidak  pernah  terbayangkan  dalam  kultur  yang  belum pernah berbagi dengan pihak luar.
Dari  analisa  diatas,  dengan  sering  nya  pergantian  pemimpin  dan  budaya korporasi yang lebih internal, SMGR akan sulit atau belum terlalu siap menjalankan remix  theory.  Kerjasama  konsolidasi  yang  dijalankan  SMGR  hanya  sebatas  dengan pihak internal, inovasi terbuka tidak lazim dalam kultur organisasi SMGR. Berbeda dengan  INTP  yang  merupakan  bagian  dari  semen  internasional  yang  berpusat  di Jerman,  kolaborasi  adalah  hal  yang  sudah  biasa  dilakukan  di  berbagai  lokasi operasional mereka sebagai bagian dari pemain dunia.
4. Pembahasan: Efisiensi 3 biaya utama
Energy  (25-30%).  Meskipun  harga  energi  (batubara)  adalah  faktor  eksternal yang tidak bisa di kontrol, tetapi proses pengadaan energy masih mempunyai peluang efisiensi melalui Remix Strategy, dengan bekerjasama dalam hal:
1) Kontrak bersama / gabungan dengan pemasok besar yang sama
2) Kontrak  logistik  bersama  /  gabungan  dari  perusahaan  pelayaran  dan  transportasi darat
3) Berbagi pengetahuan  dalam penggunaan energi ramah lingkungan
4) Berbagi pengetahuan untuk bahan bakar alternatif ramah lingkungan
Logistik - Transportasi dan Gudang (20-25%)
1) Kontrak bersama / gabungan dengan pemasok transport
2) Kontrak bersama / gabungan gudang di wilayah pasar yang sama
3) Kerjasama pengantongan semen bersama di wilayah tertentu
Bahan baku (20-25%)
1) Kontrak bersama / gabungan dengan pemasok bahan kimia
2) Kontrak bersama / gabungan dengan pemasok bahan kemasan
3) Pertukaran persediaan parts yang bernilai tinggi (mengurangi biaya capital)
4) Berbagi pengetahuan teknologi dalam efisiensi bahan baku
Total  dari  3  biaya  utama  ini  menyumbang  80%  biaya  produksi  semen.  Tahun 2020  total  pendapatan  gabungan  SMGR  dan  INTP  mencapai  Rp.  50  Triliun.  Jika biaya produksi sebesar 60% dari pendapatan atau senilai Rp. 30 Triliun, dan bila dari implementasi  remix  strategy  diatas  bisa  diperoleh  5%  efisiensi,  maka  akan  terjadi penghematan biaya senilai Rp. 1.50 Triliun. Suatu jumlah yang fantastis untuk dibagi dan dinikmati secara bersama oleh SMGR dan INTP.

## Kesimpulan
Dalam  menghadapi  krisis  semen  industri  saat  ini,    masih  terlihat  lemah  nya sinkronisasi  strategi    dari  dua  pemain  utama.  Masing  masing  seolah  olah  berjalan sendiri dengan mengabaikan prinsip kolaborasi dalam mencari solusi, khusus nya dalam meningkatkan efisiensi biaya.  Padahal efisiensi  merupakan faktor internal yang lebih mudah  diadopsi  perusahaan  untuk  bertahan.  Proses  remix  lebih  informal,  lebih  cepat, dan  tidak  ada  negosiasi  rumit  karena  hasilnya  hanya  dicapai  dengan  menggabungkan keahlian.  Cara  kedua  pemain  terbesar  di  industri  menghadapi  krisis  dengan  perspektif
masing  masing  telah  menelurkan  aksi  korporasi  yang  berbeda,  hal  ini  tercermin  dari perbedaan  strategi  sebagai  SMGR  Way  dan  INTP  Way.  Akibat  nya  semua  pihak terpuruk dalam krisis yang lebih dalam.
Inti masalah dalam implementasi Remix Strategy terdapat pada kondisi, karakter, latar  belakang  para  eksekutif  pemangku  jabatan.  Kondisi  sering  berganti  eksekutif, karakter  menghindar  resiko  dan  tidak  suka  kepastian,  latar  belakang  belum  pernah pengalaman  menjalankan  remix  atau  pengalaman  kolaborasi  yang  kurang menyenangkan  di  masa  lalu.  Hal  hal  tersebut  menyebabkan  remix  sulit  dilaksanakan. Padahal  semua  pencapaian  efisiensi  sangat  tergantung  dari  upaya  dan  tindakan  dari eksekutif sebagai pemangku kepentingan.
SMGR  belum  terlalu  siap  menjalankan  remix  theory.  Walaupun  SMGR  ada melakukan  kolaborasi  dalam  bentuk  konsolidasi,  hal  itu  lebih  pada  internal  korporasi, tidak dengan pihak eksternal, sehingga dapat disimpulkan bahwa inovasi terbuka belum terlalu  lazim  dalam  kultur  organisasi  SMGR.  Sedangkan  INTP  sebagai  bagian  dari pemain  internasional  lebih  terbuka  dan  lebih  siap  untuk  berkolaborasi  yang  saling menguntungkan.

## BIBLIOGRAFI
Barrett,  M.,  Oborn,  E.,  &  ...  (2016).  Creating  value  in  online  communities:  The sociomaterial  configuring  of  strategy,  platform,  and  stakeholder  engagement.
Information Systems … . https://doi.org/10.1287/isre.2016.0648. Google Scholar
Beske, J., & Dixon, D. (2018). Suburban remix: Creating the next generation of urban places . books.google.com. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=2LlCD wAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq=strategy+remix&ots=2wSitZLUnh&sig=tbLFB 2sdKfVSAALegUqtiJGS19g. Google Scholar
Blomstedt,  Y.,  Norberg,  M.,  Stenlund,  H.,  Nyström,  L.,  &  ...  (2015).  Impact  of  a combined  community  and  primary  care  prevention  strategy  on  all-cause  and cardiovascular mortality: a cohort analysis based on 1 million person …. In BMJ open .  bmjopen.bmj.com.  https://bmjopen.bmj.com/content/5/12/e009651.short. Google Scholar
Budiono,  S.,  &  Purba,  J.  (2020).  Economic  Growth  through  Educational  Participation and Clean Water: The Case from 500 Districts and Cities in Indonesia. InCoGITE 2019:  Proceedings  of  The  First  … .  https://books.google.com/books?hl=en&lr= &id=GbogEAAAQBAJ&oi= fnd&pg=PA25&dq=%22sidik+budiono%22&ots=d YnqUUGZ_g&sig=W3jpd1gaj L06U_ jX4UPXDYAY5-E. Google Scholar
Budiono, S., Purba, J. T., Adirinekso, G. P., & Rajagukguk, W. (n.d.). Market Growth Strategy  through  Consumers’  Satisfaction,  Product  Quality  and  Brand  Image: Evidence from Jakarta Indonesia. In ieomsociety.org . http://www.ieomsociety.org/ brazil2020/papers/553.pdf. Google Scholar
Burgelman, R. A. (2020). Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company’s future . books.google.com.https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=VazSD wA AQBAJ& oi=fnd&pg=PR11&dq=collaboration+management+strategy+theory &ots=xCVtj4Byxi&sig=YUofm8lisrMUH07pe2ugAuNEgU0. Google Scholar
Christensen, T., Danielsen, O. L. E. A., & ... (2016). Comparing coordination structures for crisis management in six countries. Public https://doi.org/10.1111/padm.12186.
Google Scholar
Chunwijitra,  S.,  Tummarattananont,  P.,  (2015).  The  strategy  to  sustainable  sharing resources  repository  for  massive  open  online  courses  in  thailand. 2015  12th  … . https:// ieeexplore.ieee.org/abstract/document/7206980/. Google Scholar
Dusenberry, L., Hutter, L., & ... (2015). Filter. Remix. Make. Cultivating Adaptability Through Multimodality. Journal of Technical https://doi.org/10.1177/0047281615
578851. Google Scholar
Gomes-Casseres,  B.  (2015). Remix  strategy:  The  three  laws  of  business combinations . books.google.com. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=6ewNCg- AAQBAJ&oi =fnd&pg=PR7&dq=strategy+remix&ots=fdt5tqDLqu&sig=EpRouY x-u2Kozwl9rI6y-GoTCOEE. Google Scholar
Jiang,  F.,  &  Drummer,  D.  (2022).  Analysis  of  UV  Curing  Strategy  on  Reaction  Heat Control and Part Accuracy for Additive Manufacturing. Polymers .
https://www.mdpi.com/1500474. Google Scholar
Kosajan, V., Wen, Z., Zheng, K., Fei, F., Wang, Z., & ... (2021). Municipal solid waste (MSW)  co-processing  in  cement  kiln  to  relieve  China’s  Msw  treatment  capacity pressure. Resources, Conservation https://www.sciencedirect.com/science/article/ pii/S0921-344920307023. Google Scholar
Levinson,  J.  C.  (2021). Guerrilla  marketing  remix:  the  best  of  guerrilla  marketing . dspace.vnbrims.org.http://dspace.vnbrims.org:13000/jspui/bitstream/123456789/ 4913 /1/ The Best of Guerrilla Marketing Guerrilla Marketing Remix.pdf. Google Scholar
Man, A. P.  De.  (2003). Collaboration  and  innovation :  a  review  of  the  effects  of mergers,acquisitions  and  alliances  on  innovation  Eindhoven  University  of Technology, Centre for Global Corporate Positioning and Eindhoven University of Technology . 1–45. Google Scholar
Mcknight,  D.  H.,  Carter,  M., Thatcher,  J.  B.,  &  Clay,  P.  F.  (2011).  Trust  in a  specific technology: An investigation of its components and measures. ACM Transactions on Management Information Systems , 2 (2). https://doi.org/10.1145/1985347.1985353. Google Scholar
Mcknight,  D.  H.,  Choudhury,  V.,  &  Kacmar,  C.  (2002).  Developing  and  Validating Trust  Measures  for  e-Commerce:  An  Integrative  Typology. Information  Systems Research , 13 (3),  334–359.  https://doi.org/10.7507/1672-2531.201806071. Google Scholar
Nicoletti, B. (n.d.). The Future of FinTech . Google Scholar
Purba, J.  T.  (2015a). Strategic  Innovation  through  Technology  Readiness  and Acceptance  in  Implementing  ICT  for  Corporate  Sustainability .  researchgate.net. https://www. researchgate.net/profile/John-Purba/publication/3. Google Scholar
Purba,  J.  T.  (2015b).  Strategy  optimizing  marine  industry  through  sustainable  human capital  development:  Indonesia  perspectives. Mediterranean  Journal  of  Social Sciences . http://www.richtmann.org/journal/index.php/mjss/article/view/7887. Google Scholar
Purba,  J.  T.,  Budiono,  S.,  Rajagukguk,  W.,  Samosir,  P.,  &  ...  (2020). E-business services  strategy  with  financial  technology:  Evidence  from  Indonesia . repository.uki.ac.id. http://repository.uki.ac.id/id/eprint/3230. Google Scholar
Rajagukguk,  W.,  Purba,  J.  T.,  Budiono,  S.,  &  Adirinekso,  G.  P.  (n.d.).  The  Role  of Economic and Development Factors on Average National Exam Score at Primary, Junior  Secondary,  and  Senior  Secondary  Level  in  Indonesia.  In ieomsociety.org . http://www.ieom-society.org/brazil2020/papers/560.pdf. Google Scholar
Rao,  P.  (2017).  Global  leprosy  strategy  2016-2020:  Issues  and  concerns.  In Indian Journal  of  Dermatology,  Venereology  and .  ijdvl.com.  https://ijdvl.com/?view- pdf=1& embedded =true&article=71305f24194d1217c72641d4a027071eySR%2F 8g%3D%3D. Google Scholar
Remix, T. (n.d.). Poetically Remixing the Archive. In academia.edu . https://www.academia. edu/download/76694888/ch18_poetically_remixing_the_ar chive_burrough273_86.pdf. Google Scholar
Safitriani,  S.  (2014).  Perdagangan  Internasional  Dan  Foreign  Direct  Investment  Di Indonesia.  In Buletin  Ilmiah  Litbang  Perdagangan (Vol.  8,  Issue  1,  pp.  93–116). Trade Analysis and Development Agency. https://doi.org/ 10.30908/ bilp.v8i1.89. Google Scholar
Strategy,  I.  R.  (N.D.).  In  His  New  Book,  Remix  Strategy:  The  Three  Laws  Of Business Combinations, Brandeis University. Alliancestrategy.Com . Https://Alliancestrategy.Com/Wp-Content/Uploads/Remix-Strategy-press-release- July-2015.pdf. Google Scholar
Wang, L., Liu, J., Yuan, R., Wu, J., Zhang, D., Zhang, Y., & Li, M. (2020). Adaptive bidding  strategy  for  real-time  energy  management  in  multi-energy  market enhanced by blockchain. Applied Energy .
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0306261920313398. Google Scholar
Wilke & Ritter, 2006 . Collaborative Research Design. Google Scholar
Zhong, W., Chen, C., Wu, X., & Jiang, S. (2021). {REMIX}: Efficient Range Query for {LSM-trees}. 19 th USENIX Conference on File and … .
https://www.usenix.org/conference/fast21/presentation/zhong. Google Scholar
Zamoum & Gorpe, 2018. Crisis management: A historical and conceptual approach for a better understanding of today's crises. In Crisis Management strategy& Practice. Edited  by  Kattarina  Holla,  Michal  Titko  and  Jozef  Ristvej.  London:  IntechOpen Limited, pp 203-217. ISBN 978-1-78923-234-9. Google Scholar

## Copyright holder:
Irwan Suarly, John Tampil Purba, Rudy Pramono, Gracia S. Ugut (2022)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: