BUDAYA ORGANISASI, KEPUASAN KERJA, KOMITMEN ORGANISASIONAL DAN KEINGINAN BERPINDAH: INVESTIGASI
EMPIRIS PADA BERBAGAI UNIT KERJA DI UNIVERSITAS

## BENGKULU

## Oleh: Nasution
Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Bengkulu

## ABSTRACT
The  present  research  has  two  main  goals,  first,  to  re-test  the dimensions  of  corporate  culture  from  Hofstede  et  al.  (1990).  And  second,  to test  the  hypotheses  regarding  the  relationship  between  corporate  culture  and employee  behavior,  including  job  saticfaction,  organizational  commitment, turnover intent. The  sample frame is 952 respondents who  serve as educative staff and administrator at the Bengkulu University. Four-hundred-and-eighty- seven  respondents  completed  the  questionnaire,  resulted  the  51.16%  respond rate. Factor Analysis and Reliability Analysis from SPSS 12.00 were applied to test  the  dimensions  of  corporate  cultureand  the  hypotheses  were  tested  using SE-Path from Statistica 5.0. The 42 items questionnaire is loaded in 6 factors, as  well  as  in  Hofstede  et  al.’s  study.  Seven  items  dropped  because  factor loadings  were  less  than  0.40.  Another  1  item  was  drifted  in  reliability  test. Therefore,  the  final  34  items  were  analyzed  further  with  SE-Path  to  test  the research hypotheses. Two out of 6 hypotheses are supported (hypothesis 1 and 5);  3  hypothesis  are  partially  supported  (hypothesis  2,  3,  and  6);  and hypothesis 4 are not supported.
Keywords:  corporate  culture,  job  saticfaction,  organizational  commitment, turnover intent.

## I. PENDAHULUAN
Budaya  organisasi  dapat  dianalisis  melalui  2  perspektif  yang  berbeda, pertama ,  budaya  organisasi  sebagai  sebuah  metapora  bagi  kehidupan organisasi, dan  kedua ,  sebagai  sebuah  variabel.  Sebagai  variabel  analisis, budaya  dapat  dikonseptualisasi  dan  diukur  secara  terpisah  dari  variabel- variabel organisasional lainnya (Martin, 2002). Budaya sebagai sebuah variabel penelitian umumnya berfokus pada manifestasi budaya tunggal, misalnya nilai- nilai yang diyakini oleh top eksekutif organisasi, atau persepsi manajemen atau para anggota organisasi tentang norma-norma informal yang mereka percayai.
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
Menurut Kotter dan Heskett (1998), sebagian besar peneliti budaya organisasi setuju  tentang  adanya  dampak  budaya  sebuah  organisasi  terhadap  kinerja jangka  panjangnya.  Budaya  organisasi  merupakan  salah  satu  determinan perilaku  para  manajer  dalam  organisasi,  selain  struktur,  sistem,  perencanaan, dan  kebijakan-kebijakan  formal  lainnya;  kepemimpinan;  dan  lingkungan persaingan.
Namun demikian, pada tataran empiris, terutama di Indonesia, dampak budaya  organisasi  terhadap  perilaku  para  anggotanya  masih  merupakan common  sense ,  yang  perlu  pembuktian  lebih  lanjut.  Setidaknya  penelitian  di bidang  ini  memerlukan  banyak  replikasi  pada  berbagai  sektor  yang  berbeda sehingga  kesimpulan-kesimpulan  yang  dihasilkan  tidak  bersifat  parsial  dan misleading .  Oleh  karena  itu,  penelitian  di  bidang  ini  tidak  hanya  perlu dilakukan  pada  organisasi-organisasi  mapan  yang  berorientasi  laba  seperti Astra  Internasional,  IBM  atau  Pertamina,  namun  juga  penting  dilakukan  pada organisasi-organisasi  yang  pada  dasarnya  tidak  menempatkan  profitabilitas ekonomis  pada  skala  prioritas  sasarannya  seperti  Institusi  pendidikan. Perguruan  tinggi  saat  ini  juga  dihadapkan  pada  lingkungan  persaingan  yang semakin bergejolak ( turbulent ), yang tidak hanya datang dari institusi-instutusi pendidikan nasional, namun juga dari perguruan-perguruan tinggi  global yang semakin intensif membuka perwakilan di seluruh penjuru dunia. Di lain pihak, deregulasi  pemerintah  pada  sektor  pendidikan  tinggi  negeri  yang  secara bertahap  dipersiapkan  untuk  menjadi  Badan  Hukum  Milik  Negara  (BHMN) memaksa sektor ini untuk kembali menata diri secara menyeluruh.
Sebagai  mana  disebutkan  sebelumnya,  budaya  organisasi  berdampak terhadap  keefektifan  dan  efisiensi  organisasi.  Keefektifan  dan  efisiensi organisasi  ini  merupakan  hasil  nyata  karena  adanya  perilaku-perilaku  kerja tertentu  yang  diperlihat  para  anggota  organisasi.  Kompleksitas  dinamika kehidupan organisasi menghasilkan berbagai bentuk perilaku yang diperankan oleh  para  anggotanya.  Perilaku-perilaku  kerja  karyawan  telah  menjadi  subjek penelitian  yang  menarik  minat  para  peneliti  dan  akademisi.  Penelitian- penelitian  di  bidang  ini  dilakukan  terutama  untuk  membangun  konsepsi- konsepsi  yang  berguna  sebagai  masukan-masukan  dalam  menetapkan keputusan-keputusan  dan  kebijakan-kebijakan  dalam  bidang  manajemen sumberdaya  manusia  (MSDM),  maupun  dalam  rangka  mengembangkan pokok-pokok pengetahuan. Perilaku kerja karyawan telah dikonseptualisasikan ke  dalam  berbagai  konstruk  dalam  penelitian  (Pareke,  2004).  Konstruk- konstruk  perilaku  kerja  yang  banyak  mendapat  perhatian  para  peneliti  di antaranya  adalah kepuasan  kerja (antara  lain:  Pareke et  al .,  2003;  Clugston, 2000;  Igalens  dan  Roussel,  1999;  Begley  dan  Czajka,  1993;  Vanderbeg  dan Lance, 1992), komitmen organisasional (di antaranya: Pareke, 2003; Bozeman dan  Parrewe,  2001;  Meyer et  al. ,  1998; Ko et  al. ,  1997;  Hackett et  al. ,  1994; Dunham et al. , 1994; Meyer et al. , 1993; Shore dan Wayne, 1993; Meyer et al. ,
1990)  dan keinginan  berpindah (di  antaranya:  McElroy et  al. ,  2001;  Lyness dan Judiesch, 2001; Lum et al ., 1998; Good et al. , 1996; Haveman, 1995). Dalam  kehidupan  kerja,  sosial,  dan  keluarganya,  seseorang  akan dilibatkan  dengan  persaaan  emosional,  baik  negatif  maupun  positif.  Sisi emosional  positif  yang  dirasakan  karyawan,  oleh  para  peneliti,  telah dikonseptualisasikan  ke  dalam  berbagai  konstruk,  yang  paling  banyak mendapat  perhatian  adalah  kepuasan  kerja  (Pareke,  2004).  Kepuasan  kerja merupakan  salah  satu  bentuk  perilaku  karyawan  yang  didefinisikan  sebagai sesuatu  yang  menyenangkan  atau  sisi  hasil  emosional  yang  positif  atas penilaian  pekerjaan  atau  pengalaman  kerja  seseorang  (Locke,  dalam Vanderberg  dan  Lance  [1992]).  Kepuasan  kerja  seseorang  ditentukan  oleh perbedaan  antara  semua  yang  diharapkan  dengan  semua  yang  dirasakan  dari pekerjaan atau semua yang diterimanya secara aktual.
Demikian juga halnya konstruk komitmen organisasional, yang diyakini merupakan  modal  utama  untuk  memacu  motivasi  dan  semangat  kerja karyawan.  Upaya-upaya  untuk  menumbuhkan  dan  meningkatkan  komitmen karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja menjadi sangat relevan, karena karyawan  adalah  asset  berharga  bagi  organisasi.  Tanpa  komitmen  yang  tinggi dari seluruh karyawan, maka upaya untuk meningkatkan kinerja organisasi dan usaha  untuk  menghadapi  persaingan  tidak  akan  menunjukkan  hasil  yang menggembirakan. Penelitian-penelitian yang menggunakan komitmen organisasional  sebagai  salah  satu  variabelnya  dapat  dikelompokkan  ke  dalam dua  perspektif.  Pertama,  penelitian  yang  mengkonseptualisasikan  komitmen organisasional  sebagai  konstruk  yang  unidimensional  (di  antaranya  Pareke, 2005;  McFalin  dan  Sweneey,  1992;  Levy  dan  william,  1998;  Tang  dan Sarsfield-Baldwin,  1996),  dan  kedua,  penelitian-penelitian  yang  menjadikan komitmen  organisasional  sebagai  konstruk  yang  multidimensional  (di antaranya Allen dan Meyer, 1990; Dunham et al., 1994; Ko et al., 1997; Meyer et  al.,  1993;  Meyer  et  al.,  1990;  Pareke,  2002a).  Komitmen  organisasional sebagai  konstruk  yang  multidimensional  terdiri  dari  3  komponen,  afektif, kontinuan,  dan  normatif  (Meyer  et  al.,  1998).  Komponen  afektif  mengacuh pada  sejauh  mana  seseorang  memiliki  keterikatan  secara  emosional, mengidentifikasikan  diri  dan  merasa  terlibat  di  dalam  suatu  organisasi.
Komponen kontinuan merujuk pada komitmen seseorang yang didasarkan atas biaya-biaya  yang  akan  timbul,  jika  ia  tidak  komit  terhadap  organisasi tempatnya  bergabung.  Dan  komponen  normatif  berhubungan  dengan kewajiban moral yang dirasakan karyawan untuk tetap berada dalam organisasi (Allen dan Meyer, 1990).
Salah  satu  indikator  keefektifan  organisasional  adalah  tingkat perputaran  ( turnover )  karyawannya.  Sebuah  organisasi  yang  efektif,  ditandai dengan  rendahnya  tingkat  perputaran  dan  perpindahan  karyawan  dari
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
organisasi tersebut. Karena tingkat perputaran dan perpindahan karyawan yang tinggi  berimplikasi  secara  kuat  terhadap  kemampuan  organisasi  untuk mempertahankan  karyawan-karyawan  yang  memiliki  keterampilan  dan keahlian,  dan  dapat  menghemat  biaya  praktik-praktik  MSDM  seperti perekrutan,  seleksi,  penempatan  kembali,  pelatihan  dan  pengembangan  dan lain  sebagainya  (Winkler  dan  Janger,  1998).  Karenanya,  kajian  tentang perputaran  dan  perpindahan  karyawan  semakin  menarik  minat  banyak kalangan, dan menempati posisi yang sangat penting dalam struktur kebijakan- kebijakan  dan  keputusan-keputusan  MSDM,  baik  dalam  perspektif  teoritis maupun  praktis.  Memahami  hal-hal  yang  menjadi  pendorong  terjadinya perpindahan  karyawan  dan  bagaimana  cara  mengendalikannya,  menghasilkan perdebatan panjang dari persepktif teoritis. Sementara pada perspektif praktis, keterampilan  dan  strategi  serta  kebijakan-kebijakan  yang  dapat  diterapkan untuk menekan tingkat perpindahan karyawan menjadi sangat dibutuhkan.
Tingkat  perputaran  karyawan  yang  dialami  suatu  organisasi,  sebagai salah  satu  indikator  keefektifan  organisasi  dapat  diprediksi  melalui  berbagai faktor,  salah  satunya  adalah  melalui  keinginan  berpindah  yang  berasal  dari dalam  diri  karyawan  itu  sendiri  (Iverson  dan  Pullman,  2000).  Good  et  al.
(1996)  mendefinisikan  keinginan  berpindah  sebagai  suatu  keinginan  atau kecenderungan ( intention ) seseorang untuk secara aktual berpindah ( turnover ) dari  suatu  organisasi.  Pada  tataran  empiris,  beberapa  peneliti  telah menggunakan  konstruk  keinginan  berpindah  untuk  menjelaskan  perilaku berpindah  karyawan.  Brown  dan  Peterson  (1993)  misalnya,  menggunakan konstruk keinginan berpindah sebagai proxy yang mewakili perpindahan aktual karyawan.  Sementara  beberapa  peneliti  lainnya  menempatkan  konstruk keinginan  berpindah  sebagai  prediktor  perpindahan  karyawan  secara  aktual (Lum et al., 1998; Good et al., 1996; Iverson dan Pullman, 2000). Karenanya,  penelitian  ini  bertujuan  untuk, pertama ,  untuk  melakukan konseptualisasi  dan  pengujian  ulang  dimensi-dimensi  budaya  organisasi  yang dikemukakan  oleh  Hofstede  et  al.  (1990). Kedua ,  melakukan  pengujian hipotesis-hipotesis  yang  terkait  dengan  hubungan  budaya  organisasi  dan perilaku kerja karyawan

## II. METODE PENELITIAN

## 2.1 Pendekatan Penelitian
Penelitian  ini  bersifat explanatory dengan  menggunakan  pendekatan survey,  dengan  unit  analisis  individual  karyawan.  Pendekatan explanatory digunakan  untuk  menerangkan    penomena  budaya  organisasi  yang dipersepsikan  para  responden  dengan  melakukan  konseptualisasi  dan
menerangkan  hubungan  sebab-akibat  (kausalitas)  antara  budaya  organisasi dengan berbagai perilaku karyawan yang terdiri dari kepuasan kerja, komitmen organisasional dan keinginan berpindah.

## 2.2  Sumber dan Teknik Pengumpulan Data
Data  yang  digunakan  adalah  data  primer,  yang  merupakan  tanggapan para  responden  terhadap  item-item  pertanyaan  kuesioner.  Sumber  data  untuk penelitian  ini  adalah  tenaga-tenaga  edukatif  (dosen)  dan  para  karyawan  yang bekerja  pada  Universitas  Bengkulu.  Kerangka  sample  ( sample  frame )  untuk penelitian ini berjumlah 952 orang responden yang tersebar pada berbagai unit kerja, seperti yang diperlihatkan Tabel 2. 605 orang responden bekerja sebaga dosen, dan sisanya 347 adalah karyawan staff.
Tabel-1
Kerangka Sampel ( Sample Frame ) Penelitian
No. Unit Kerja Jumlah Responden a. Fakutas Ekonomi 106 b. Fakultas Hukum 62 c. Fakultas Pertanian 233 d. Fakultas Ilmu Sosial dan Politik 75 e. Fakultas Ilmu Keguruan dan Pendidikan 204 g. Fakultas MIPA 89 h. BAAK PSI 40 j. BAUK 89 k. UPT-UPT dan LEMBAGA 24 l. Perpusataan 30 Jumlah Keseluruhan 952 Data Universitas Bengkulu, 2005 Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner, yang didistribusikan  kepada  masing-masing  responden  yang  menyatakan  bersedia berpartisipasi  dalam  penelitian, melalui  unit  kerja masing-masing  atau  diantar langsung  kepada  responden.  Untuk  memudahkan  responden,  kuesioner  yang sudah diisi dijemput langsung oleh peneliti ke kantor masing-masing unit kerja di  mana  responden  bertugas.  Skenario  ini  diharapkan  mampu  meminimalkan risiko  tingkat  tanggapan  yang  sangat  rendah  untuk  jenis  penelitian  survey, dengan  memperkecil  kemungkinan  responden  lupa  untuk  memberikan  data yang  diperlukan  atau  kesulitan  dalam  mengembalikan  kuesioner  kepada peneliti. Tingkat tanggapan ( respond rate ) yang diharapkan adalah > dari 60%.
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
Namun  dari  sisi  lain,  pengumpulan  data  dengan  metode  ini  membutuhkan waktu  dan  dana  yang  lebih  besar  dibandingkan  dengan  pengumpulan  data melalui  pos  mail.  Kerahasiaan  responden  dijamin  atas  data-data  yang  telah diberikan.

## 2.3  Operasionalisasi Variabel-variabel Penelitian
Variabel-variabel pemediasi ( mediating variables ) dalam riset ini adalah dimensi-dimensi  budaya  perusahaan,  yang  diadopsi  dari Organizational Practice (OP) Scale (Hofstede et al., 1990), yaitu: Dikotomi Orientasi Proses- Hasil , merefleksikan bagaimana manajemen menginginkan para karyawannnya menjalankan  proses-proses  bisnis  sehari-hari  (misalnya  proses  pemberian pelayanan)  yang  menjangkau  beberapa  fungsi  dan  departemen  dalam  suatu organisasi.  Orientasi  proses  merujuk  pada  konsistensi  para  karyawan  untuk secara  teliti  dan  teguh  melaksanakan  tanggung  jawab  mereka  dalam  proses- proses  tersebut.  Orientasi  hasil  dikarakteristikkan  dengan  tabiat  realistis  dari tugas individual, yang terlihat sebagai seperangkat kepedulian ( concern ) untuk mencapai  hasil  akhir  yang  maksimal. Dikotomi  Orientasi  Karyawan- Pekerjaan ,  merefleksikan  suatu  cara  bagaimana  manajemen  mendukung  para karyawannya. Orientasi karyawan merefleksikan komitmen organisasi terhadap pengembangan  dan  pelatihan  personal,  perhatian  terhadap  even-even  dan prestasi  pribadi,  serta  penanganan  atas  tekanan-tekanan  pekerjaan. Dikotomi Parochial-Professional , merefleksikan praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia  di  dalam  organisasi. Parochial mengimplikasikan  praktik-praktik seperti  mempekerjakan  karayawan  di  sekitar  lokasi  perusahaan,  menekankan pada  keterjaminan  pekerjaan  dalam  jangka  panjang,  dan  penerapan  tingkat spesialisasi  yang  moderat. Dikotomi  Sistem  Terbuka-Tertutup ,  merefleksikan cara  yang  digunakan  para  karyawan  dan  manajemen  berhubungan  dengan kritik  yang  muncul  ketika  mereka  melakukan  kesalahan-kesalahan,  dan bagaimana  publik  bereaksi  terhadap  hal  tersebut.  Terbuka  merefleksikan kemampuan  para  karyawan  dan  manajemen  untuk  secara  terbuka  mengkritisi pihak-pihak  lain  dalam  perusahaan  sehingga  organisasi  dapat  belajar  dari kesalahan tersebut tanpa  berusaha  untuk menjalankan taktik-taktik  pembelaan diri. Dikotomi  Kontrol  Longgar-Ketat ,  merupakan  suatu  pendekatan  yang digunakan  manajemen  dalam  rangka  mengendalikan  anggota-anggota organisasi,  menjalankan  aturan-aturan  kerja  sehari-hari  seperti  kedatangan karyawan tepat waktu, pemanfaatan jam istirahat, dan penanganan pengeluaran yang  dilakukan  karyawan.  Dalam  sebuah  organisasi  yang  longgar,  anggota- anggota  organisasi  tidak  harus  melapor  jika  mereka  tiba  lebih  pagi, menggunakan  jam  istirahat  lebih  lama,  dan  manajemen  tidak  secara  aktif memonitor perilaku-perilaku tersebut. Dikotomi Normatif-Pragmatis , merefleksikan  prinsip-prinsip  nilai  dan  etika  yang  dianut  oleh  manajemen. Dalam  budaya  normatif,  manajemen  memegang  teguh  tanggung  jawab  misi
berdasarkan  nilai-nilai  dan  etika  yang  diyakini  dan  mempersyaratkan  para karyawan untuk berperilaku berdasarkan misi tersebut.
Untuk  menaksir  tingkat  kepuasan  yang  didapat  responden  dari pekerjaannya,  digunakan  4  item  pertanyaan  yang  juga  digunakan  oleh  Pareke et  al .  (2003).  Item  pertanyaan  untuk  variabel  ini,  di  antaranya  adalah:  “Saya melakukan  sesuatu  yang  berharga  dalam  pekerjaan  saya”.  Dilaporkan  bahwa Cronbach’s  coefficient  Alpha untuk  variabel  ini  adalah  0,72.  Sedangkan kepuasan  gaji  diukur  dengan  menggunkan  5  item  pertanyaan,  di  antaranya: “Saya  sangat  puas  dengan  penghasilan  yang  saya  terima”.  Komitmen Organisasional  diukur  dengan  menggunakan  kuesioner  yang  dikembangkan oleh  Allen  dan  Meyer  (1990),  yang  terdiri  dari  3  dimensi  komitmen organisasional,  yaitu  komitmen  afektif,  komitmen  kontinuan,  dan  komitmen normatif.  Masing-masing  komponen  komitmen  organisasional  tersebut  terdiri dari  6  item  pertanyaan,  sehingga  jumlah  keseluruhannya  menjadi  18  item pertanyaan. Cronbach’s  Coefficient  Alpha untuk  masing-masing  dimensi tersebut  dilaporkan  oleh  Meyer  et  al.  (1993)  adalah  0.87,  0.79,  dan  0.73 berturut-turut. Item-item pertanyaan yang sama telah diuji oleh Ko et al. (1997) di  Korea  Selatan,  menghasilkan Cronbach’s  Alpha berturut-turut  0.86,  0.58, 0.78  pada  studi  1  dan  0.87,  0.64,  0.76  pada  studi  2  untuk  masing-masing dimensi  komitmen  afektif,  kontinuan  dan  naormatif.  Keinginan  Berpindah diukur dengan menggunakan 3 item pertanyaan yang diadopsi dari Camman et al.  (1979).  Untuk  keseluruhan  item  pertanyaan  yang  digunakan  dalam penelitian ini, diterapkan skala likert 5 point, 1 = sangat tidak setuju hingga 5 = sangat setuju.

## 2.4 Metode Analisis Data
Tahapan  pertama  analisis  data  adalah  melakukan  pengujian  validitas terhadap  konstruk-konstruk  OCB  dan taking  charge . Factor  Analysis diterapkan  dengan  bantuan  program  aplikasi Statistical  Product  and  Service Solutions (SPSS  10.2).  Setiap  konstruk  dikatakan  valid  dan  dapat  diterima, apabila  memiliki  skor  faktor  loading  ≥  0.4  dan  tidak  menjadi  bagian  atau anggota  faktor  lainnya  (Heir  et  al.,  1998).  Pengujian  reliabilitas  dilakukan dengan  melihat Cronbach’s  coefficient  alpha ( α ).  Pengujian  ini  diterapkan untuk  keseluruhan  konstruk  penelitian.  Tujuannya  adalah  untuk  mengetahui reliabilitas  atau  konsistensi interitem ,  yang  mencerminkan  kekonsitenan responden  dalam  menjawab  seluruh  item-item  pertanyaan  kuesioner. Responden  mungkin  saja  tidak  konsisten  dalam  menjawab  item-item pertanyaan  karena  perbedaan  persepsi,  dan  mungkin  juga  disebabkan kekurang-pahaman  mereka.  Analisis  data  selanjutnya  adalah  pengujian  model beserta hipotesis-hipotesis yang diajukan, dengan menggunakan Genegal Leas Square – Maximum Likehood (GLS-ML) (Schumaker dan Lomax, 1996).
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu

## III. TEMUAN PENELITIAN

## 3.1 Deskripsi Responden
Dari  keseluruhan  952  kuesioner  yang  didistribusikan  kepada  responden yang termasuk ke dalam kerangka sample ( sample frame ) untuk penelitian ini, hanya  487  kuesioner  yang  kembali.  Tingkat  tanggapan  (respond  rate)  sebesar 51.16% tersebut masih berada dibawah tingkatan respond rate yang diharapkan sbelumya,  yaitu  60%.  Namun  sudah  sangat  memuaskan  untuk  penelitian survei.  Responden  berasal  dari  6  fakultas,  yaitu  fakultas  pertanian,  ekonomi, hukum,  keguruan  dan  ilmu  pendidikan,  matematika  dan  ilmu  pengetahuan alam,  ilmu  sosial  dan  politik,  serta  karyawan-karyawan  administratif  di lingkungan  rektorat  dan  upt-upt  Universitas  Bengkulu.  Sebagian  besar responden,  yaitu  59.10%  atau  288  orang  berjenis  kelamin  laki-laki,  sisanya 40.10%  atau  199  orang  responden  berjenis  kelamin  perempan.  Berdasarkan umur,  6.16%  responden  berumur  lebih  muda  atau  berusia  25  tahun;  9.45% berumur  antara  26  hingga  30  tahun;  8.83%  berumur  31  hingga  35  tahun; 17.45%  berusia  36  hingga  40  tahun;  32.85%  berusia  41  hingga  45  tahun; 20.95% berusia 46 hingga 50 tahun;  dan sisanya 4.31% berusia 51 tahun atau lebih tua. Responden yang memiliki masa kerja kurang dari atau sama dengan 4  tahun  sebanyak  12.53%;  memiliki  masa  kerja  antara  5  hingga  8  tahun sebanyak  11.29%;  memiliki  masa  kerja  antara  9  hingga  12  tahun  sebanyak 10.27%;  memiliki  masa  kerja  antara  13  hingga  16  tahun  sebanyak  14.37%; memiliki masa kerja antara 17 hingga 20 tahun sebanyak 39.43%; dan sisanya 12.11% responden memiliki masa kerja 21 tahun atau lebih lama.

## 3.2  Pengujian Validitas
Pengujian  validitas  dilakukan  dengan  analisis  faktor,  melalui  metode ekstraksi Principal  Component  Analysis dan  metode  rotasi Varimax  with Kaiser  Normalization .  Pengujian  ini  dilaksanakan  dengan  bantuan  program aplikasi SPSS 12.0 for windows. Dari 42 item pertanyaan yang dimasukkan ke dalam  analisis,  terbentuk  6  faktor.  Ke-6  faktor  yang  terbentuk  terdiri  dari  35 item  pertanyaan,  sehingga  7  item  sisanya  dibuang  ( dropted )  karena  tidak memenuhi  standar  yang  diinginkan  yaitu  memiliki factor  loading ≥  0.40.
Selengkapnya  hasil  analisis  faktor  disajikan  pada tabel  2  (lampiran).  Faktor  1 terdiri  dari  11  item  yang  memenuhi  persyaratan,  faktor  2  terdiri  dari  7  item yang  memenuhi  persyaratan,  faktor  3  terdiri  dari  4  item  yang  memenuhi persyaratan,  faktor  4  terdiri  dari  5  item  yang  memenuhi  persyaratan,  faktor  5 terdiri dari 3 item yang memenuhi persyaratan, dan faktor 6 terdiri dari 5 item yang  memenuhi  persyaratan.  Ke  35  item  pertanyaan  yang  telah  memenuhi persyaratan  validitas  tersebut  untuk  selanjutnya  diuji  ke  dalam  analisis reliabilitas.

## 3.3 Pengujian Reliabilitas
Hasil  uji  validitas  konstruk  dengan  faktor  analisis  yang  telah  disajikan pada bagian sebelumnya menghasilkan 35 item pertanyaan yang membentuk 6 dimensi  budaya  yang  mengacuh  pada  penelitian  Hofstede  et  al  (1990).  Ke  35 item  tersebut  selanjutnya  dimasukkan  ke  dalam  Reliability  Analysis  dengan bantuan  program  aplikasi  SPSS  12.0,  untuk  melihat  tingkat  reliabilitas  inter- item.  Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  1  item  kembali  dibuang  ( dropted ) karena  memiliki  reliabilitas  yang  sangat  buruk.  Selengkapnya  hasil  analisis reliabilitas disajikan pada tabel  3 berikut ini. Semua variabel dalam penelitian ini memperlihatkan tingkat reliabilitas yang memuaskan, berkisar antara 0.603 hingga 0.800. Pengujian reliablitas terhadap item-item pertanyaan ini dilakukan untuk  mengetahui  konsistensi interitem ,  yang  mencerminkan  kekonsistenan responden  dalam  menjawab  seluruh  item  pertanyaan.  Meskipun  beberapa peneliti merekomendasikan bahwa reliabilitas seharusnya tidak kurang dari 0.8, namun  reliabilitas  di  atas  0.7  masih  dapat  diterima  (Nunally,  dalam  Ko et  al.
[1997]).  Menurut  Sekaran  (2000),  koefisien cronbach  alpha kurang  dari  0.6 mengindikasikan bahwa reliabilitas buruk, range 0.7 dapat diterima, dan lebih dari 0.8 adalah baik.
Tabel-2

## Hasil Analisis Reliabilitas
No. Dimensi Sebelum dihapus Setelah dihapus Jumlah item Cronbach’s Jumlah item Cronbach’s 1. Process vs Result 11 0.800 11 0.800 2. Employee vs Job 7 0.523 6 0.715 3. Professional vs Parochial 4 0.683 4 0.683 4. Open vs Close 5 0.666 5 0.666 5. Loose vs Tight 3 0.691 3 0.691 6. Normative vs Pragmatic 5 0.603 5 0.603

## 3.4 Statistik Deskriptif
Tabel 4 (lampiran) menyajikan skor means masing-masing variabel dan korelasi  rank-sperman  anta  seluruh  variabel  penelitian.  Means  untuk  dimensi budaya organisasi cenderung tinggi kecuali untuk dimensi orientasi karyawan. Demikian  juga  means  untuk  variabel-variabel  kepuasan  kerja,  komitmen afektif,  komitmen  normatif  dan  keinginan  berpindah.  Sedangkan  skor  means untuk komitmen kontinuan cenderung rendah.  Korelasi antar variable-variabel penelitian  cenderung  moderat  dengan  skor  antara  -0.259  hingga  0.419, signifikan pada tingkat ρ≤ 0.01 atau 0.05.
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu

## 3.5 Pengujian Hipotesis
Dari  6  hipotesis  yang  diajukan,  2  hipotesis  mendapat  dukungan (hipotesis  1  dan  hipotesis  5);  3  hipotesis  mendapat  dukungan  secara  parsial (hipotesis 2, hipotesis 3, dan hipotesis 6); dan 1 hipotesis yaitu hipotesis 4 tidak mendapat  dukungan.  Gambar  4.5  memperlihatkan  hasil  pengujian  terhadap hipotesis-hipotesis penelitian. Hipotesis 1 yang memprediksi pengaruh budaya organisasi  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  mendapat  dukungan  yang signifikan  ( β  =  .197;  ρ  ≤  .001 ).  Demikian  juga,  dukungan  didapat  untuk hipotesis  5  yang  memprediksi  adanya  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap keinginan berpindah ( β = .259; ρ ≤ .05 ). Sementara hipotesis 4 yang menduga adanya  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap  keinginan  berpindah  tidak mendapat  dukungan  data  empiris.  Hipotesis  2  yang  memprediksi  adanya pengaruh  budaya  organisasi  terhadap  komitmen  organisasional  mendapat dukungan secara parsial, di mana hipotesis 2b mendapat dukungan sedangkan hipotesis  2a  dan  2c  tidak  mendapat  dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path menyimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  secara  signifikan  mempengaruhi komitmen  organisasional  kontinuan  ( β  =  .084;  ρ  ≤  .01 ).  Sedangkan  prediksi tentang adanya pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasional afektif ( β = .018; ρ ≤ .213 )dan normatif  ( β = .024; ρ ≤ .067 ) tidak mendapat dukungan.
Hipotesis  3  yang  memprediksi  adanya  pengaruh  kepuasan  kerja terhadap komitmen organisasional mendapat dukungan secara parsial, di mana hipotesis  3a  dan  hipotesis  3b  mendapat  dukungan,  tidak  seperti  halnya hipotesis  3c  yang  tidak  mendapat  dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path menyimpulkan  bahwa  kepuasan  kerja  secara  signifikan  mempengaruhi komitmen  organisasional  afektif  ( β  =  .136;  ρ  ≤  .001 )  dan  komitmen organisasional  kontinuan  ( β  =  .299;  ρ  ≤  .001 ).  Sedangkan  prediksi  tentang adanya  pengaruh  kepuasan  kerja    terhadap  komitmen  organisasional  normatif ( β = .060; ρ ≤ .067 ) tidak mendapat dukungan. Hipotesis 6 yang memprediksi adanya  pengaruh  komitmen  organisasional  terhadap  keinginan  berpindah mendapat  dukungan  secara  parsial,  di  mana  hipotesis  6a  dan  hipotesis  6b mendapat  dukungan,  tidak  seperti  halnya  hipotesis  6c  yang  tidak  mendapat dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path  menyimpulkan  bahwa  komitmen organisasional  afektif  ( β  =  -1.055;  ρ  ≤  .001 )  dan  komitmen  organisasional kontinuan  ( β  =  -.364;  ρ  ≤  .001 )  secara  negatif  dan  signifikan  mempengaruhi keinginan  berpindah.  Sedangkan  prediksi  tentang  adanya  pengaruh  komitmen organisasional  normatif  ( β  =  -.552;  ρ  ≤  .271 )  terhadap  keinginan  berpindah tidak mendapat dukungan.
IV. PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

## 4.1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Hasil analisis faktor menghasilkan 6 dimensi budaya seperti halnya yang dihasilkan  Hofstede  et  al.  (1990).  Ke-enam  dimensi  tersebut  juga  mengacuh pada  hasil  penelitian  Hofstede  et  al.  (1990)  dinamakan Process  vs  Result Oriented;  Employee  vs  Job  Oriented;  Professional  vs  Parochial;  Open  vs Close  System;  Loose  vs  Tight  Controll; dan Normative  vs  Pragmatic. Namun demikian,  beberapa  item  pertanyaan  dimensi  budaya  yang  dikemukakan Hofstede  et  al.  (1990)  harus  dihapus  dari  konstruk  karena  tidak  memenuhi standar validitas dan reliabilitas yang diinginkan (Tabel-3).
Tabel-3

## Item-item Pertanyaan yang Tidak Memenuhi Standar Validitas Konstruk
Item Item Factor Loading 4. Dalam unit organisasi setiap hari muncul tantangan-tantangan baru .358 7. Karyawan merupakan orang- orang yang ramah dan bersahabat .010 14. Keputusan-keputusan penting dibuat oleh individu (bukan tim/komite) .169 15. Unit organisasi hanya memperhatikan apa yang dikerjakan karyawan/dosen .351 25. Karyawan didorong untuk berfikir tiga tahun ke depan -.304 32. Organisasi dan karyawan bersikap tertutup dan saling menjaga rahasia .379 34. Setiap orang berusaha melakukan efisiensi .177

## 4.2 Hasil Uji Hipotesis
Dari  6  hipotesis  yang  diajukan,  2  hipotesis  mendapat  dukungan;  3 hipotesis  mendapat  dukungan  secara  parsial;  dan  1  hipotesis  yaitu  hipotesis  4 tidak  mendapat  dukungan.  Hipotesis  1  yang  memprediksi  pengaruh  budaya organisasi  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan  mendapat  dukungan  yang signifikan  ( β  =  .197;  ρ  ≤  .001 ).  Hasil  ini  sejalan  dengan  konsepsi  tentang peranan  budaya  organisasi  dalam  mempengaruhi  perilaku  kerja  karyawan (Kotter  dan  Haskett,  1998).  Dukungan  juga  didapat  untuk  hipotesis  5  yang
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
memprediksi adanya pengaruh kepuasan kerja terhadap keinginan berpindah ( β = .259; ρ ≤ .05 ). Namun demikian, arah pengaruh yang positif tersebut sangat bertentangan  dengan  temuan-temuan  penelitian  sebelumnya  (Pareke,  2004; Pareke dan Bachri, 2003; Russ dan McNelly, 1995; Lum et al., 1998; Clugston, 2000) yang menyimpulkan bahwa kepuasan kerja secara negatif mempengaruhi keinginan  berpindah.  Dengan  melihat  secara  lebih  teliti  pada  pola  data  yang berhasil dijaring dari responden penelitian, penjelasan yang mungkin diberikan atas temuan ini adalah karena tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan juga dibarengi  oleh  tingginya  keinginan  berpindah.  Hal  ini  mengimplikasikan bahwa  keinginan  berpindah  karyawan  lebih  banyak  disebabkan  oleh  faktor- faktor  lain  seperti  komitmen,  budaya,  tingkat  penghasilan  ketimbang  oleh kepuasan kerja.
Hipotesis 2b mendapat dukungan, sedangkan hipotesis 2a dan 2c tidak mendapat  dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path  menyimpulkan  bahwa  budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi komitmen organisasional kontinuan ( β  =  .084;  ρ  ≤  .01 ).  Sedangkan  prediksi  tentang  adanya  pengaruh  budaya organisasi  terhadap  komitmen  organisasional  afektif  ( β  =  .018;  ρ  ≤  .213 )dan normatif  ( β  =  .024;  ρ  ≤  .067 )  tidak  mendapat  dukungan.  Hipotesis  3  3a  dan hipotesis  3b  mendapat  dukungan,  tidak  seperti  halnya  hipotesis  3c  yang  tidak mendapat  dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path  menyimpulkan  bahwa  kepuasan kerja  secara  signifikan  mempengaruhi  komitmen  organisasional  afektif  ( β  = .136;  ρ  ≤  .001 )  dan  komitmen  organisasional  kontinuan  ( β = .299; ρ ≤ .001 ). Sedangkan  prediksi  tentang  adanya  pengaruh  kepuasan  kerja    terhadap komitmen  organisasional  normatif  ( β  =  .060;  ρ  ≤  .067 )  tidak  mendapat dukungan.
Hipotesis  6  yang  memprediksi  adanya  pengaruh  komitmen organisasional  terhadap  keinginan  berpindah  mendapat  dukungan  secara parsial, di mana hipotesis 6a dan hipotesis 6b mendapat dukungan, tidak seperti halnya  hipotesis  6c  yang  tidak  mendapat  dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path menyimpulkan bahwa komitmen organisasional afektif  ( β = -1.055; ρ ≤ .001 ) dan  komitmen  organisasional  kontinuan  ( β  =  -.364;  ρ  ≤  .001 )  secara  negatif dan  signifikan  mempengaruhi  keinginan  berpindah.  Sedangkan  prediksi tentang  adanya  pengaruh  komitmen  organisasional  normatif  ( β  =  -.552;  ρ  ≤ .271 )  terhadap  keinginan  berpindah  tidak  mendapat  dukungan.  Selengkapnya hasil uji hipotesis disajikan pada gambar 1 (lampiran).

## V. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

## 5.1 Kesimpulan
Pertama ,  dari  42  item  pertanyaan  yang  dimasukkan  ke  dalam  analisis, terbentuk 6 faktor. Ke-6 faktor yang terbentuk terdiri dari 35 item pertanyaan, sehingga  7  item  sisanya  dibuang  ( dropted )  karena  tidak  memenuhi  standar yang diinginkan  yaitu memiliki factor loading ≥ 0.40. Faktor 1 terdiri dari 11 item  yang  memenuhi  persyaratan,  faktor 2  terdiri  dari  7  item  yang  memenuhi persyaratan,  faktor  3  terdiri  dari  4  item  yang  memenuhi  persyaratan,  faktor  4 terdiri dari 5 item yang memenuhi persyaratan, faktor 5 terdiri dari 3 item yang memenuhi  persyaratan,  dan  faktor  6  terdiri  dari  5  item  yang  memenuhi persyaratan. Ke 35 item pertanyaan yang telah memenuhi persyaratan validitas tersebut untuk selanjutnya diuji ke dalam analisis reliabilitas.
Kedua , hasil analisis reliabilita terhadap 35 item pertanyaan menunjukkan bahwa  1  item  kembali  dibuang  (dropted)  karena  memiliki  reliabilitas  yang sangat  buruk.  Sehingga  item  pertanyaan  budaya  organisasi  yang  memenuhi persyaratan  reliabilitas  berjumlah  34  item  pertanyaan.  Semua  variabel  dalam penelitian  ini  memperlihatkan  tingkat  reliabilitas  yang  memuaskan,  berkisar antara 0.603 hingga 0.800.
Ketiga ,  dari  6  hipotesis  yang  diajukan,  2  hipotesis  mendapat  dukungan (hipotesis  1  dan  hipotesis  5);  3  hipotesis  mendapat  dukungan  secara  parsial (hipotesis 2, hipotesis 3, dan hipotesis 6); dan 1 hipotesis yaitu hipotesis 4 tidak mendapat  dukungan. Keempat ,  hipotesis  2b  mendapat  dukungan  sedangkan hipotesis  2a  dan  2c  tidak  mendapat  dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path menyimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  secara  signifikan  mempengaruhi komitmen  organisasional  kontinuan  ( β  =  .084;  ρ  ≤  .01 ).  Sedangkan  prediksi tentang adanya pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasional afektif ( β = .018; ρ ≤ .213 )dan normatif  ( β = .024; ρ ≤ .067 ) tidak mendapat dukungan. Kelima ,  hipotesis  3b  mendapat  dukungan,  tidak  seperti  halnya hipotesis  3c  yang  tidak  mendapat  dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path menyimpulkan  bahwa  kepuasan  kerja  secara  signifikan  mempengaruhi komitmen  organisasional  afektif  ( β  =  .136;  ρ  ≤  .001 )  dan  komitmen organisasional  kontinuan  ( β  =  .299;  ρ  ≤  .001 ).  Sedangkan  prediksi  tentang adanya  pengaruh  kepuasan  kerja    terhadap  komitmen  organisasional  normatif ( β = .060; ρ ≤ .067 ) tidak mendapat dukungan. Dan keenam , hipotesis 6a dan hipotesis  6b  mendapat  dukungan,  tidak  seperti  halnya  hipotesis  6c  yang  tidak mendapat  dukungan.  Hasil  analisis  SE-Path  menyimpulkan  bahwa  komitmen organisasional  afektif  ( β  =  -1.055;  ρ  ≤  .001 )  dan  komitmen  organisasional kontinuan  ( β  =  -.364;  ρ  ≤  .001 )  secara  negatif  dan  signifikan  mempengaruhi keinginan  berpindah.  Sedangkan  prediksi  tentang  adanya  pengaruh  komitmen
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
organisasional  normatif  ( β  =  -.552;  ρ  ≤  .271 )  terhadap  keinginan  berpindah tidak mendapat dukungan.

## 5.2 Saran
Hasil  pengujian  terhadap  instrumen  yang  mengukur  budaya  organisasi melalui  penelitian  ini  dapat  digunakan  untuk  keperluan  penelitian-penelitian sejenis  di  masa  yang  akan  datang,  karena  telah  disesuaikan  dengan  konteks dunia  pendidikan  di  Indonesia.  Namun  pengujian-pengujian  serupa  di  masa yang  akan  datang  tetap  diperlukan  untuk  melihat  dan  membandingkan konsistensi-konsistensi hasil uji tersebtu. Model yang telah diuji secara empiris dalam  penelitian  ini  dapat  dijadikan  rujukan  bagi  para  pemimpin  unit organisasi dalam upaya mengarahkan perilaku bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.  Model-model  yang  diuji  dalam  penelitian  ini  juga  dapat  dijadikan landasan bagi penelitian lebih lanjut yang berkaitan dengan perilaku pemimpin dan perilaku bawahan. Perlu dilakukan penelitian lanjutan dengan variabel dan objek  yang  diperluas  agar  lebih  memantapkan  model  dan  kesimpulan  yang diperoleh untuk dapat digeneralisasikan.

## REFERENSI
Allen,  N.,  &  Meyer,  J.  1990.  The  measurement  and  antecedents  of  effective, continuance,  and  normative  commitment. Journal  of  Occupational Psychological,  3: 1-18
Aquino,  K.,  Griffeth,  R.  W.,  Allen,  D.  G.,  &  Hom,  P.  W.  1997.  Integrating justice  constructs  into  turnover  process:  a  test  of  referent  cognitions model. Academy of Management Journal , 40 (5): 1208-1227.
Begley, T. M., & Czajka, J.M. 1993. Panel analysis of the moderating effect of commitment  on  job  satisfaction,  intent  to  quit,  and  health  following organizational  change. Journal  of  Applied  Psychology, 78  (4):  2-  .
Bozeman, D. P., & Perrewe, P. L. 2001 the effect of item content overlaps on organizational commitment questionnaire-turnover cognition relationships. Journal of Applied Psychology, 8 (1): 11-173.
Brown,  S.  P.,  &  Peterson,  R.A.  1993.  Antecenden  and  concequences  of salespeople  job  satisfaction:  Meta  analysis  and  assesment  of  causal effects. Journal of Marketing Research , 30 (1): 63-77.
Budiharjo,  A.  2003.  Peranan  budaya  perusahaan:  suatu  pendekatan  sistematik dalam mengelola  perusahaan. Prasetya Mulya  Management  Journal , 14 (8): 51-67.
Camman,  C.,  Fishman,  M.,  Jenkins,  D.,  &  Klesh,  J.  1979.  The  Michigan organizational  assessment  questionnaire. Unpublished  Manuscript , University of Michigan.
Clugston, M. 2000. The mediating effects of multidimensional commitment on job  satisfaction  and  intent  to  leave. Journal  of  Organizational Behavior, 21 (4): 477-48  .
Dunham,  R.  B.,  Grube,  J.  A.,  &  Castaneda,  M.  B.  1994.  Organizational commitment:  the  utility  of  an  integrative  definition. Journal  of
Applied Psychology. 79 (3): 370-380.
Ferdinan,  A.  2000. Structural  Equation  Modeling  Dalam  Penelitian Manajemen . Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Gerhart, B. 1990. Voluntary turnover and alternative job opportunities. Journal of Applied Psychology , 75 (5): 467-476.
Golberg,  C.  B.,  &  Waldman,  D.  A.  2000.  Modeling  absenteeism:  testing alternative  measures  mediating  effects  based  on  job  satisfaction. Journal of Organizational Behavior , 21: 667-676.
Good,  L.  K.,  Page,  T.  J.,  &  Young,  C.  E.  199  .  Assessing  hierarchical differences  in  job  related  attitudes  and  turnover  among  retail managers. Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (2): 148- 1  .
Hacckett,  R.  D.,  Bycio,  P.,  &  Hausdorf,  P.A.  1994.  Further  Assessment  of Meyer  and  Allen  (1991)  three  component  of  organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 79 (1): 1  -23.
Hair,  Jr.  J.  F,  Aderson,  R.  E.,  Tatham,  R.  L.,  &  Black,  W.  C.  1998. Multivariate  Data  Analysis .  Prentice-Hall  International,  Inc.  United States.
Hatch,  M.  J.,  1993.  The  dynamic  of  organizational  culture. Academy  of Management Review , 18 (4): 657-693.
Haveman, H. A. 199  . The demographic metabolism of organization: industry dynamic,  turnover,  and  tenure  distributions. Administrative  Science Quarterly, 40:  8  -  18.
Hofstede,  G.  1994. Culture  and  Organizations:  Software  of  the  Mind . HarperCollins Publishers. Hammersmith, London W6 8JB.
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
Hofstede,  G.,  Neuijen,  B.,  Ohayv,  D.  D.,  &  Sanders,  G.  1990.  Measuring organizational  culture:  Aqualitative  and  quantitative  study  across twenty cases. Administrative Science Quarterly , 35: 286-316.
Hom,  P.  W.,  Canarikas-Walker,  F.,  Prussia,  J.  E.,  &  Griffeth,  R.  W.  1992.  A meta-analysis  structural  equations  analysis  of  a  model  of  employee turnover. Journal of Applied Psychology , 77 (6): 890-909.
Igalens,  J.,  &  Rouessel,  P.  1999.  A  study  of  the  relationships  between compensation package, work motivation and job satisfaction. Journal of Marketing Research, 27 (3): 333-344.
Johnston,  M.  W.,  Parrasuraman,  A.,  Futrell,  C.  M.,  Black,  W.  C.  1990.  A longitudinal  assessment  of  the  impact  of  selected  organizational influences  on  salespeople’s  organizational  commitment  during  early employment. Journal of Marketing Research , 27 (3): 333-344.
Judge,  T.  A.,  &  Wattanabe,  S.  1994.  Another  look  at  the job  satisfaction-live satisfaction relationship. Journal of Applied Psychology , 78 (6): 939- 948.
Ko,  J.  W.,  Price,  J.  l.,  &  Mueller,  C.  W.  1997.  Assessment  of  Meyer  and Allen’s  three-component  model  of  organizational  commitment  in
South Korea. Journal of Applied Psychology, 82 (  ): 9  1-973.
Kotter,  J.  P.,  &  Heskett,  J.  L.  1998. Corporate  Culture  and  Performance (Dampak  Budaya  Perusahaan  terhadap  Kinerja) .  Indonesia  Edition. PT.  Prenhallindo  and  Simon  &  Schuster  (Asia)  Pte.  Ltd.  Jakarta, Indonesia.
Levy, P. E., & Williams, J. R. 1998. The role of perceived system knowledge in  predicting  appraisal  reactions,  job  satisfaction  and  organizational commitement. Journal of Organizational Behavior , 19: 53-65.
Lum, L., Kervin, J., Clark, K., Reid, F., & Sirola, W. 1998. Explaining nursing turnover  intent:  job  satisfaction,  pay  satisfaction  or  organizational commitment. Journal of Organizational Behavior , 19: 30  -320.
Lyness,  K.  S.,  &  Judiesch,  M  K.  2001.  Are  female  managers  quitters?  The relationship  of  gender,  promotions,  and  family  leaves  of  absence  to voluntary,  involuntary,  and  reduction  in  force  turnover. Journal  of Applied Psychology, 8  (  ): 11  7-1178.
Martin,  J.  2002. Organizational  Culture:  Mapping  The  Terrain .  Sage Publication, Inc. Thousand Oaks, California.
McElroy,  J.  C.,  Morrow,  P.  C.,  &  Rude,  S.  N.,  2001.  Turnover  and organizational  performance:  a  comparative  analysis  of  the  effects  of
voluntary,  involuntary,  and  reduction-in-force  turnover. Journal  of Applied Psychology, 8  (  ): 1294-11399.
McFarlin, D. B., & Sweneey, P. D. 1992. Distribtive and procedural justice as predictor  of  satisfaction  with  personal  and  organizational  outcomes. Academy of Management Journal , 35 (3): 626-637.
Meyer, J. P., Irving, P. G., & Allen, N. J. 1998. Examination of the combined effects  of  work  values  and  early  work  experiences  on  organizational commitment. Journal of Organizational Behavior, 19: 29-  2.
Meyer,  J.  P.,  Allen,  N.  J.,  &  Gellatly,  l.  R.  1993.  Affective  and  continuance commitment:  evaluation  of  measures  and  analysis  of  concurrent  and time-lagged  relations. Journal  of  Applied  Psychology, 75  (6):  710- 720.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. 1990. Commitment to organizations and  occupations:  extensions  and  tests  of  a  three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology , 78 (4):  38-  1.
Pareke,  F.  Js.  2005.  Employee  perception  of  justice  in  the  performance appraisal  process:  evidence  from  small  businesses  in  DI  Jogjakarta Province, Indonsia. Jurnal Manajemen Prasetya Mulya , 10 (2): 68-84
____________.  2004.  Hubungan  antara  keadilan,  kepuasan  dan  keinginan berpindah:  peran  komitmen  organisasional  sebagai  variabel pemediasi. Jurnal Siasat Bisnis , Volume 2, no. 9, halaman: 157-177.
____________.  2003.  Pengaruh  keadilan  distributif  dan  prosedural  terhadap komitmen organisasional. Media Ekonomi dan Bisnis , 15 (1): 40-53.
____________.  2002.  Persepsi  keadilan  organisasional  dalam  penilaian kinerja: sebuah penelitian empiris. Jurnal Bisnis dan Ekonomi , 9 (2): 183-199.
Pareke,  F.  Js.,  Bachri,  S.,  &  Astuti,  S.  D.  2003.  Kepuasan  kerja  sebagai variabel  pemediasi  pengaruh  persepsi  keadilan  organisasional terhadap  keinginan  berpindah. Jurnal  Bisnis  dan  Ekonomi ,  10  (2): 148-161.
Russ,  F.  A.,  &  McNelly,  K.  M.  1995.  Link  among  satisfaction,  commitment and turnover intens: the moderating effect of experiences, gender, and performance. Journal of Business Research , 34: 57-65.
Sekaran, U. 2000. Research Methods for Business: A Skill-Building Approach . John Willey & Sons, Inc. United Staed of America.
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
Schumaker,  R.  E.,  &  Lomax,  R.  G.  1996. A  Beginner’s  Guide  to  structural equation  Modeling .  Lawrence  Erlbaum  Associates  Publisher,  New Jersey.
Shore,  L.  M.,  &  Wayne,  S.  J.  1993.  Commitment  and  employee  behavior: comparison  of  affective  commitment  and  continuance  commitment with  perceived  organizational  support. Journal  of  Applied Psychology, 78 (  ): 744-780.
Solimun.  2002.  Structural  Equation  Modelling.  LISREL  dan  AMOS.  Paper Diklat  Three  Days  with  LISREL, Tidak  dipublikasikan .  Universitas Brawijaya Malang.
Sondergaard,  M.  1994.  Hofstede’s  concequences:  A  study  reviews,  citations and replications. Organizational Studies , 15 (3):447-456.
Tang,  T.  L.,  &  Sarsfiel-Baldwin,  L.  J.,  1996.  Distributive  and  procedural justice  as  related  to  satisfaction  and  commitment. SAM  Advaced Management Journal , (?): 25-31.
Vanderberg,  R.  J.,  &  Lance,  C.  E.  1994.  Examining  the  causal  order  of  job satisfaction and organizational commitment. Journal of Management , 18 (1): 1  3-1  7.
Verbeke,  W.  2000.  A  revision  of  Hofstede  et  al.’s  (1990)  organizational practices scale. Journal of Organizational Behavior , 21: 587-602.
William,  C.  R.,  &  Livingstone,  L.  P.  1994.  Another  look  at  the  relationship between  peformance  and  voluntary  turnover. Academy  of
Management Journal , ? (2): 269-298.
Winkler,  K.,  &  Janger,  I.  1998.  New  employee  assimilation. Executive Excellence , June: 15-16.
Witt,  L.  A.,  &  Nyee,  L.  G.  1992.  Gender  and  the  relationship  between perceived  fairness  of  pay  or  promotion  and  job  satisfaction. Journal of Applied Psychology , 78 (5): 744-780.
Zenger,  T.  R.  1992.  Why  do  employers  only  reward  extreme  performance? Relationships among performance, pay, and turnover. Administrative Scince Quarterly , 37: 198-219.

## Lampiran Hasil Faktor Analisis
No. Item Pertanyaan Faktor1  Faktor2 Faktor3 Faktor4 Faktor5 Faktor6 1. Karyawan diberitahu jika pekerjaan mereka terlaksana dengan baik .453 2. Karyawan merupakan tipikal orang-orang yang enerjik .695 3. Karyawan merasa nyaman meskipun berada dalam situasi-situasi yang tidak biasa .421 4. Dalam unit organisasi setiap hari muncul tantangan-tantangan baru .358 5. Karyawan merupakan tipikal orang-orang yang mampu berinisiatif .657 6. Karyawan menerapkan gaya infomal dalam berinteraksi satu dengan yang lainnya .469 7. Karyawan merupakan orang-orang yang ramah dan bersahabat .010 8. Karyawan mencoba menjadi pioner .565 9. Karyawan diminta untuk berusaha secara maksimal .545 10. Kesalahan-kesalahan diberi toleransi .633 11. Karyawan merupakan tipikal orang-orang yang optimistik .606 12. Karyawan terbuka terhadap orang luar dan pendatang baru .551 13. Pemimpin membantu anggota organisasi yang berpotensi untuk berkembang .469 14. Keputusan-keputusan penting dibuat oleh individu (bukan tim/komite) .169 15. Unit organisasi hanya memperhatikan apa yang dikerjakan karyawan/dosen .351 16. Keputusan terpusat pada pimpinan puncak -.572 17. Pemimpin/atasan mempertahankan orang-orang terbaik untuk tetap menjadi karyawan di departemen/ bagiannya masing-masing .497 18. Perubahan-perubahan ditentukan oleh keputusan manajemen .615 19. Para pedatang baru merasa tidak nyaman dan akhirnya pergi mencari .605
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
ke unit lain 20. Menejemen tidak menyukai anggota serikat pekerja .507 21. Organisasi tidak memiliki keterikatan khusus dengan komunitas lokal .668 22. Organisasi tidak terlalu perduli dengan permasalahan pribadi karyawan .569 23. Kehidupan pribadi karyawan adalah urusannya sendiri .645 24. Kompetensi kerja hanya diperhatikan pada saat penerimaan karyawan .743 25. Karyawan didorong untuk berfikir tiga tahun ke depan -.304 26. Karyawan terdorong untuk mewaspadai situasi persaingan .591 27. Kerjasama dan saling percaya antar departemen/ bagian berjalan normal .672 28. Hanya orang-orang tertentu saja yang akan cocok dengan unit organisasi .658 29. Satu atau lebih departemen/bagian dalam organisasi membahayakan departemen/bagian lainnya .573 30. Manajeman dapat merasa tersinggung karena hal-hal kecil .537 31. Organisasi kurang memperhatikan lingkungan pisik pekerjaan .545 32. Organisasi dan karyawan bersikap tertutup dan saling menjaga rahasia .379 33. Para anggota baru membutuhkan setahun atau lebih untuk merasa nyaman berada dalam organisasi .609 34. Setiap orang berusaha melakukan efisiensi .177 35. Pertemuan/ rapat dilaksanakan tepat waktu .684 36. Karyawan merupakan tipikal orang-orang yang selalu tampil rapi .630 37. Karyawan selalu berbicara serius tentang organisasi dan pekerjaan .604 38. Etika interaksi dan kehidupan kerja besifat prakmatis, tidak dogmatis .647 39. Organisasi memberikan konstribusi yang relatif kecil terhadap masyarakat .509 40. Organisasi sangat menekankan pentingnya memenuhi kebutuhan pelanggan .542 41. Unit organisasi lebih mementingkan hasil ketimbang prosedur .649
42. Karyawan tidak pernah membicarakan sejarah organisasi .553
Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Keinginan Berpindah: Investigasi Empiris pada Berbagai Unit Kerja di Universitas Bengkulu
Lampiran  Means dan Korelasi Antar Seluruh Variabel Penelitian Means Process Employee Profesional Open Loose Normative kepkerja kafektif kkontinu knormatif kpindah Process 39.84 1.000 -.180(**) -.009 .396(**) .051 .365(**) .322(**) .199(**) .143(**) .198(**) -.055 . .000 .846 .000 .261 .000 .000 .000 .002 .000 .230 Employee 16.41 -.180(**) 1.000 .287(**) -.203(**) .297(**) -.154(**) -.233(**) -.112(*) -.006 -.029 .203(**) .000 . .000 .000 .000 .001 .000 .013 .895 .519 .000 Professional 12.36 -.009 .287(**) 1.000 .031 .173(**) -.007 -.075 -.111(*) .122(**) .050 .124(**) .846 .000 . .501 .000 .877 .098 .014 .007 .269 .006 Open 18.76 .396(**) -.203(**) .031 1.000 .001 .291(**) .255(**) .122(**) .243(**) .213(**) -.064 .000 .000 .501 . .975 .000 .000 .007 .000 .000 .160 Loose 9.37 .051 .297(**) .173(**) .001 1.000 .035 -.063 -.073 .077 -.030 .026 .261 .000 .000 .975 . .438 .165 .108 .090 .504 .568 Normative 17.44 .365(**) -.154(**) -.007 .291(**) .035 1.000 .148(**) .160(**) .088 .193(**) -.018 .000 .001 .877 .000 .438 . .001 .000 .053 .000 .685 kepkerja 15.49 .322(**) -.233(**) -.075 .255(**) -.063 .148(**) 1.000 .367(**) .220(**) .228(**) -.094(*) .000 .000 .098 .000 .165 .001 . .000 .000 .000 .039 kafektif 22.17 .199(**) -.112(*) -.111(*) .122(**) -.073 .160(**) .367(**) 1.000 .195(**) .326(**) -.253(**) .000 .013 .014 .007 .108 .000 .000 . .000 .000 .000 kkontinu 19.48 .143(**) -.006 .122(**) .243(**) .077 .088 .220(**) .195(**) 1.000 .419(**) -.259(**) .002 .895 .007 .000 .090 .053 .000 .000 . .000 .000 knormatif 21.23 .198(**) -.029 .050 .213(**) -.030 .193(**) .228(**) .326(**) .419(**) 1.000 -.239(**) .000 .519 .269 .000 .504 .000 .000 .000 .000 . .000 kpindah 7.84 -.055 .203(**) .124(**) -.064 .026 -.018 -.094(*) -.253(**) -.259(**) -.239(**) 1.000 .230 .000 .006 .160 .568 .685 .039 .000 .000 .000 . **  Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed); *Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)
Gambar 1 Hasil Pengujian Model Hubungan Budaya dan Perilaku Kerja Karyawan .084* .018 .197* .299* .136* .060 .259* -1.055* -.364* -.552 -.042 .024
Budaya Organisasi:
 Proses vs Hasil
 Karyawan vs Pekerjaan
 Parochial vs. Professional
 Terbuka vs Tertutup
 Longgar vs Ketat  Normatif vs. Pragmatis Kepuasan Kerja Komitmen Organisasional Kontinuan Komitmen Organisasional
Normatif
Keinginan Berpindah
Komitmen
Organisasional Afektif