INNOVATIVE: Journal Of Social Science Research Volume 3 Nomor 4 Tahun 2023 Page 2759-2771 E-ISSN 2807-4238 and P-ISSN 2807-4246
Website: https://j-innovative.org/index.php/Innovative
Peran Keadilan Distributif Dan Keadilan Prosedural Pada Efektivitas Organisasi:

## Keterikatan Karyawan Sebagai Mediasi
Danang Sunyoto 1 ✉ , Yanuar Saksono 2 , Fitri Ariyani 3
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Janabadra, Yogyakarta
Email: danang_sunyoto@janabadra.ac.id 1 ✉

## Abstrak
Tujuan – Penelitian ini bertujuan menguji dan menganalisis peran keadilan distributif dan keadilan prosedural pada  efektifitas  organisasi:  keterikatan  karyawan  sebagai  variabel  mediasi.  Desain  /  Metodologi  / Pendekatan – Penelitian menggunakan klasifikasi kecukupan minimal sampel karyawan perusahaan swasta di Yogyakarta.  Metode  pengumpulan  data  dengan  kuesioner  dan  observasi.  Analisis  data  dengan  metode kuantitatif. Hasil Penelitian – Keadilan distributif dan keadilan prosedural berperan positif pada keterikatan karyawan  dan  efektivitas  organisasi,  sedangkan  keterikatan  karyawan  berperan  positif  pada  efektivitas organisasi. Namun keterikatan karyawan bukan mediator peran keadilan distributif dan keadilan prosedural pada  efektivitas  organisasi.  Orisinalitas – Penelitian  dalam  rangka  pengembangan  masih  dapat  dilakukan dengan menambahkan variabel-variabel yang lain.
Kata kunci- Keadilan Distributif, Keadilan Procedural, Efektifitas Organisasi, Keterikatan Karyawan.
Abstract
Purpose-This  study  aims  to  test  and  analyze  the  role  of  distributive  justice  and  procedural  justice  on organizational effectiveness: employee engagement
as a mediating variable. Design/Methodology/Approach-The  study  used  the  minimum  adequacy  classification  of  the  sample  of employees  of  private  companies  in  Yogyakarta.  Data  collection  methods  with  questionnaires  and observation. Data analysis with quantitative methods. Research Results- Distributive justice and procedural justice  play  a  positive  role  in  employee  engagement  and  organizational  effectiveness,  while  employee engagement plays a positive role in organizational effectiveness. However, employee engagement is not a mediator of the role of distributive justice and procedural justice on organizational effectiveness. Originality- Research in the context of development can still be done by adding other variables.
Keywords- Distributive Justice, Procedural Justice, Organizational Effectiveness, Employee Engagement.

## PENDAHULUAN
Perusahaan atau organisasi perusahaan memiliki banyak sumber daya yang digunakan dalam proses mencapai  tujuan.  Dalam  perusahaan  atau  organisasi,  sumber  daya  yang  memiliki  kedudukan  tinggi adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Sumber daya manusia harus dilihat sebagai kekayaan yang paling penting,  yang  harus  dijaga  oleh  setiap  organisasi  [1].  Masalah  ini  sangat  penting,  terutama  ketika organisasi berusaha menciptakan lingkungan manajemen pengetahuan yang sukses dan efektif untuk membantunya mengembangkan sumber dayanya di tempat yang tepat dan waktu yang tepat, terutama bagi  para  profesional  pengetahuan  yang  dicirikan  oleh  beragam  budaya  dan  multikultural  mereka, kebangsaan, sikap dan pendapat  [1]. Dengan perkembangan zaman yang pesat SDM dituntut untuk dapat menghadapi perubahan-perubahan dan persaingan yang semakin lama semakin ketat dan rumit. Sumber daya manusia harus dapat dengan mudah beradaptasi menghadapi perubahan dan persaingan. Sumber daya manusia yang seperti ini adalah aset penting untuk perusahaan atau organisasi.
Sumber daya manusia perlu diatur seperti sumber daya lainnya. Manajemen sumber daya manusia merupakan  ilmu  dan  seni  mengatur  hubungan  dan  peranan  tenaga  kerja  agar  efektif  dan  efisien membantu  terwujudnya  tujuan  perusahaan,  karyawan,  dan  masyarakat  [2].  Dalam  organisasi  atau perusahaan,  manajemen  sumber  daya  manusia  sangat  diperlukan.  Organisasi  dapat  digambarkan sebagai  pola-pola,  skema,  bagian  yang  menunjukkan  garis-garis  perintah,  kedudukan  karyawan, hubungan-hubungan yang ada dan lain sebagainya [2]. Aset manusia dan organisasional merupakan kapabilitas stratejik dan mekanisme yang digunakan untuk menciptakan nilai dalam organisasi [3].
Mott  dalam  [4] mendefinisikan  efektivitas  organisasi  sebagai  "kemampuan  organisasi  untuk memobilisasi pusat kekuasaannya, untuk tindakan, produksi dan adaptasi". Carnall dalam [4] Organisasi yang efektif adalah efisien dalam aspek ekonomi dan teknis, serta mampu menyesuaikan diri dengan perubahan  eksternal  juga.  Mott  dalam  [4] telah  mengamati  tiga  aspek  efektivitas  organisasi  a) produktivitas b) kemampuan beradaptasi c) fleksibilitas. Hasil penelitian mengatakan bahwa, organisasi harus memperhitungkan proses psikologis dari iklim psikologis positif dan sistem manajemen kinerja yang efektif yang kondusif untuk pemeliharaan dan pengembangan tingkat keterikatan karyawan yang tinggi yang mungkin memiliki hasil organisasi yang menjanjikan [4].
Penelitian yang lain karyawan yang merasa diperlakukan secara adil oleh perusahaannya cenderung mengembangkan dan memelihara hubungan komunal dengan perusahaan  [5]. Juga, ketika karyawan merasa  mereka  diperlakukan  secara  adil  oleh  perusahaan  mereka,  mereka  lebih  mungkin  untuk memegang komitmen, kepercayaan, kepuasan, dan pengendalian mutualitas daripada ketika mereka merasa bahwa mereka diperlakukan tidak adil. Keadilan organisasi adalah evaluasi tentang kedudukan etis dan moral dari perilaku manajerial. Penelitian sebelumnya menunjukan hubungan antara keadilan organisasi dengan efektivitas organisasi [6].
Hasil penelitian lain menunjukan keadilan organisasi memiliki potensi untuk menciptakan manfaat yang kuat bagi organisasi dan karyawan. Ini termasuk  kepercayaan dan komitmen yang lebih besar, kinerja pekerjaan yang lebih baik, perilaku kewarganegaraan yang lebih membantu, kepuasan pelanggan yang meningkat, dan konflik yang berkurang [6]. Keadilan Organisasi meningkatkan efektivitas organisasi dengan meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Hasil penelitian lainnya menunjukkan
bahwa penggunaan perlakuan yang adil dan prosedur yang adil dapat menjadi anteseden kunci untuk mempromosikan efektivitas organisasi [7].
Isu keadilan adalah tema yang mendominasi dalam kehidupan organisasi, seperti yang disaksikan oleh  karyawan  yang  sering  berbicara  dan  bernegosiasi  tentang  isu-isu  yang  berkaitan  dengan pertanyaan tentang apakah mereka menerima hasil yang sesuai yaitu, keadilan distributif [8] dan apakah prosedur pengambilan keputusan yang benar dan adil telah digunakan oleh manajemen untuk mencapai hasil  tersebut  yaitu  keadilan  prosedural  [8]. Keadilan  organisasi  memiliki  potensi  untuk  menciptakan manfaat yang kuat bagi organisasi dan karyawan [6].
Keadilan organisasi sendiri terdiri dari tiga bagian, yaitu keadilan prosedural yang mengacu pada proses yang digunakan dalam pembuatan keputusan, keadilan distributif yang mengacu pada imbalan yang  dialokasikan  diantara  karyawan,  keadilan  interaksional  yang  mengacu  hubungan  antar  pribadi dalam penentuan keluaran organisasi [9]. Keadilan distributif adalah persepsi seorang mengenai keadilan atas pendistribusian sumber-sumber diantara para karyawan  [9]. Keadilan prosedural mengacu pada sarana pengalokasian hasil, tetapi tidak secara khusus pada hasil itu sendiri atau individu [6].
Komponen  Keadilan  Organisasi  meliputi;  a)  Keadilan  Distributif:  Kesesuaian  hasil  yang  meliputi Ekuitas: Menghargai karyawan berdasarkan kontribusi mereka, Kesetaraan: Memberikan setiap karyawan kompensasi  yang  kira-kira  sama,  Kebutuhan:  Memberikan  manfaat  berdasarkan  kebutuhan  pribadi seseorang. b) Keadilan Prosedural: Ketepatan proses alokasi yang meliputi Konsistensi: Semua karyawan diperlakukan sama. Kurangnya bias: Tidak ada orang atau kelompok yang dipilih untuk diskriminasi atau perlakuan buruk. Akurasi: Keputusan didasarkan pada informasi yang akurat.  Representasi semua yang kerkepentingan: Pemangku kepentingan yang tepat memiliki masukan ke dalam keputusan.  Koreksi: Ada  proses  banding  atau  mekanisme  lain  untuk  memperbaiki  kesalahan.    Etika:  Norma  perilaku profesional tidak dilanggar [6].
Pada penelitian lain mendefinisikan keterkaitan karyawan menjadi dua jenis  [10]. Dua jenis definisi keterikatan karyawan diidentifikasi: keterikatan karyawan sebagai konstruksi multi-segi (kognisi, emosi dan perilaku) dan sebagai konstruksi kesatuan (keadaan pikiran yang positif, kemauan yang berdedikasi, kebalikan  dari  kelelahan).  Pada  analis  kamp  dan  insinyur  arsitek  menyimpulkan  bahwa  keterlibatan karyawan adalah variabel perhatian dan itu terjadi pada tahap fisik, kognitif dan emosional. Keterikatan karyawan adalah variabel kunci untuk keberhasilan organisasi [11] .
Penelitian  yang  lain  menggunakan  tiga  dimensi  keadilan  organisasional  yang  meliputi  keadilan distributif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional sebagai variable bebas [11] . Keadilan prosedural tidak berhubungan secara signifikan dengan keterikatan karyawan. Namun orang dapat dengan mudah memahami pentingnya ketiga dimensi keadilan organisasi termasuk keadilan distributif, interaksional dan prosedural  untuk  memperkuat  keterikatan  karyawan  [11].  Hasil  penelitian  selanjutnya,  keterlibatan karyawan  mempengaruhi  efektivitas  organisasi,  jika  karyawan  dipandang  sebagai  pemangku kepentingan utama dan pelanggan internal organisasi [12].

## Permasalahan dari Aspek Empiris
Saat ini di Yogyakarta banyak bermunculan perusahaan yang bergerak di bidang yang sama. Dengan perkembangan  teknologi  yang  semakin  pesat  dan perusahaan  yang bergerak  di  bidang  yang  sama,
maka  persaingan  antar  perusahaan  semakin  pesat  pula.  Dengan  peningkatan  persaingan  maka perusahaan  dituntut  untuk  siap  menghadapi  persaingan  dengan  cara  menjaga  dan  meningkatkan kuantitas dan kualitas produk yang dihasilkan. Peningkatan kualitas dan kuantitas tersebut dipengaruhi oleh kinerja karyawan. Maka dari itu perusahaan harus memperhatikan kinerja karyawan. Di PT Qumicon Indonesia masih memerlukan perhatian dan dukungan terhadap karyawan. Perhatian ini dapat dilakukan dengan  mengadakan  pelatihan  bagi  karyawan  dan  juga  pemberian  reward  bagi  karyawan  yang berprestasi.  Karyawan  yang  berpotensi  dalam  bidangnya,  seharusnya  di  berikan  kesempatan  untuk kenaikan jabatan atau kenaikan gaji. Dengan perhatian yang diberikan kepada karyawan akan mengubah kinerja karyawan dan semangat dalam melakukan pekerjaannya.
Selain reward kepada karyawan, kejelasan jobdesk merupakan hal yang harus diperhatikan, karena karyawan  dengan  jobdesk  yang  belum  jelas  mengakibatkan  proses  penyelesaian  pekerjaan  kurang efefktif dan efisien. Pemberian pekerjaan sesuai dengan keahlian agar karyawan mampu memaksimalkan pekerjaannya  dan  target  pekerjaan  bisa  terpenuhi.  Kemudian  kurangnya  motivasi  mengakibatkan semangat  karyawan  menjadi  berkurang  hal  ini  bisa  dilihat  dari  karyawan  yang  datang  terlambat. Semangat  kerja  yang  menurun  dapat  berakibat  kurang  baik  bagi  karyawan  sehingga  kuantitas  dan kualitas kinerja karyawan menurun bahkan karyawan bisa saja melakukan pengunduran diri.
Penelitian yang akan dilakukan di PT Qumicon Indonesia akan mengambil beberapa hal diantaranya peran  keadilan  distributif  pada  efektivitas  organisasi,  peran  keadilan  distributif  pada  keterikatan karyawan,  peran  keadilan  prosedural  pada  efektivitas  organisasi,  peran  keadilan  prosedural  pada keterikatan karyawan, dan peran keterikatan karyawan pada efektivitas organisasi.

## METODE PENELITIAN
Metode yang di gunakan pada penelitian ini yaitu metode Kuantitatif, Metode Kuantitatif adalah sebuah  metode  penelitian  yang  di  dalamnya  menggunakan  banyak  angka.  Mulai  dari  proses pengumpulan data hingga penafsirannya, di mulai dari memilih populasi penelitian hingga pengujian yang di lakukan supaya menemukan hasil yang maksimal.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Karakteristik Objek Penelitian
Karakteristik  karyawan  sebagian  besar berjenis  kelamin  laki-laki  sebanyak  49  orang  atau  71,01%. Untuk usia responden menunjukkan rerata usia karyawan 18 sampai 25 tahun sebanyak 38 orang atau 55,07%. Sebagian besar karyawan memiliki tingkat Pendidikan SMA / Sederajat sebanyak 55 orang atau 79,71%.  Berdasarkan  masa  kerja  sebagian  besar  karyawan  sudah  bekerja  selama  1  sampai  10  tahun sebanyak 55 orang atau 79,71%.
Uji Kualitas Instrumen
Hasil  uji  validitas  butir-butir  pertanyaan  keadilan  distributif,  keadilan  procedural,  efektifitas organisasi,  dan  keterikatakan  karyawan  yang  diolah  dengan  diolah  dengan  software  IBM  SPSS  22 menunjukkan bahwa nilai r hitung lebih besar dari r tabel lebih besar dari r tabel (0,1997), sehingga dapat dikatakan bahwa semua item pertanyaan tersebut dinyatakan valid.

## Uji Reliabilitas
Suatu variabel atau konstruk dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach’s Alpha > 0.60. sedangkan apabila nilai Cronbach’s alpha < 0,60, maka indikator atau kuesioner tersebut Tidak Reliabel. Berikut  ini  adalah  hasil  dari  uji  reliabilitas  untuk  variabel  keadilan  distributif,  keadilan  prosedural, efektivitas organisasi dan keterikatan karyawan.
Tabel 1. Hasil Uji Reliabilitas Keadilan Distributif
Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .819 .822 5
Sumber: output SPSS hasil olah data
Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas Keadilan Prosedural Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .646 .647 2 Sumber: output SPSS hasil olah data Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas Efektivitas Organisasi Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .840 .846 4 Sumber: output SPSS hasil olah data Tabel 4. Hasil Uji Reliabilitas Keterikatan Karyawan Reliability Statistics Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .822 .823 3 Sumber: output SPSS hasil olah data
Berdasarkan hasil perhitungan uji reliabilitas seperti tertera dalam tabel di atas, dapat dilihat bahwa
nilai koefisien Cronbach’s Alpha semua variabel penelitian lebih besar dari 0,60. Maka dapat disimpulkan semua butir pertanyaan atau pernyataan dalam variabel penelitian tersebut reliabel.
Uji Asumsi Klasik
Uji Normalitas
Uji Normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel penggangu atau residual  memiliki  distribusi  normal  [34].  Model  regresi  yang  baik  adalah  distribusi  data  normal  atau mendekati normal, deteksi normalitas dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik. Salah satu cara yang bisa ditempuh untuk menguji kenormalan data adalah dengan menggunakan Grafik nomal P-P Plot dengan cara melihat penyebaran datanya.

## Gambar 2. Grafik Probability Plot
Berdasarkan gambar di atas terlihat bahwa hubungan antara variabel keadilan distributif, keadilan prosedural, terhadap keterikatan organisasi menunjukan pola distribusi secara normal, dimana titik-titik data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal. Ini menunjukan bahwa model regresi telah memenuhi asumsi normalitas.

## Gambar 3. Grafik Probability Plot
Berdasarkan gambar di atas terlihat bahwa hubungan antara variabel keadilan distributif, keadilan prosedural,  keterikatan  organisasi  terhadap  efektivitas  organisasi  menunjukan  pola  distribusi  secara normal, dimana titik-titik data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal. Ini menunjukan bahwa model regresi telah memenuhi asumsi normalitas.

## Uji Multikolinearitas
Uji multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya korelasi  antar  variabel  independen  jadi  uji  multikolinieritas  ini  digunakan  untuk  menguji  apakah
ditemukan korelasi atau tidaknya antar variabel independent [34]. Model regresi yang baik semestinya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen yang akan diteliti. Untuk mengetahui adanya korelasi atau tidak, dapat dilihat dari nilai Tolerance ≤ 0,10 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10.
Tabel 5. Uji Multikolinearitas Model Persamaan Regresi Ke-1
Coefficients a
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity
Statistics B Std. Error Beta Tolerance  VIF 1 (Constant) 3.101 1.187 2.611  .011 Keadilan Distributif  .432 .081 .602 5.331  .000  .666 1.501 Keadilan Prosedural .153 .180 .096 .853  .397  .666 1.501

## Dependent Variable: Keterikatan Karyawan Sumber: output SPSS hasil olah data
Berdasarkan  tabel  hasil  perhitungan  di  atas,  menunjukkan  bahwa  tingkat  tolerance  untuk keadilan distributif sebesar 0.666, keadilan prosedural sebesar 0.666, lebih besar dari 0,10 dan untuk VIF untuk  keadilan distributif sebesar 1.501, keadilan prosedural sebesar 1.501 lebih kecil dari 10. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persamaan regresi ke 1 tidak terjadi gejala multikolinearitas atau dapat dikatakan bebas dari problem multikolinearitas dan dapat digunakan dalam penelitian ini.
Tabel 6. Uji Multikolinearitas Model Persamaan Regresi Ke-2
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error  Beta Tolerance  VIF 1 (Constant) 2.432  1.127 2.158  .035 Keadilan Distributif .218  .088 .257 2.485  .016  .466 2.147 Keadilan Prosedura .282  .163 .150 1.731  .088  .659 1.517 Keterikatan Karyawan  .637  .111 .539 5.728  .000  .561 1.782
Dependent Variable: Efektivitas Organisasi Sumber: output SPSS hasil olah data
Berdasarkan  tabel  hasil  perhitungan  di  atas,  menunjukkan  bahwa  tingkat  tolerance  untuk keadilan distributif sebesar 0.466, keadilan prosedural sebesar 0.659, keterikatan karyawan sebesar 0.561 lebih besar dari 0,10 dan untuk VIF untuk keadilan distributif sebesar 2.147, keadilan prosedural sebesar 1.517, keterikatan karyawan sebesar 1.782 lebih kecil dari 10. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persamaan  regresi  ke  2  tidak  terjadi  multikolinearitas  atau  dapat  dikatakan  bebas  dari  problem multikolinearitas dan dapat digunakan dalam penelitian ini.

## Uji Heteroskedastisitas
Uji  heteroskedastisitas  bertujuan  untuk  menguji  apakah  dalam  model  regresi  terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain [34]. Model regresi yang baik harusnya  memiliki  variance  dari  residual  satu  pengamatan  ke  pengamatan  lain  tetap  atau
homoskedastisitas. Untuk mengetahui model regresi terjadi heteroskedastisitas atau tidak, dapat dilihat melelalui grafik scatterplot. Jika dalam grafik scatterplot tidak ada pola tertentu (bergelombang, melebar kemudian menyempit) maka tidak terjadi heteroskedastisitas. Hasil uji heteroskedastisitas dapat dilihat di grafik berikut:

## Gambar 4. Uji Heteroskedastisitas Scatterplot
Dari grafik di atas terlihat bahwa titik-titik menyebar secara acak, serta tersebar di atas maupun di bawah  angka  0  pada  sumbu  Y  dan  tidak  membentuk  pola  tertentu.  Dari  grafik  tersebut  dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi gejala heteroskedastisitas dalam model regresi.
Peran langsung antara variabel eksogen dan variabel endogen
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peran keadilan distributif dan keadilan prosedural pada efektivitas organisasi melalui keterikatan karyawan sebagai variabel mediasi di PT Qumicon Indonesia. Peran keadilan distributif pada keterikatan karyawan
Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel keadilan distributif berperan positif dan signifikan pada keterikatan karyawan di PT Qumicon Indonesia sehingga model persamaan pertama terbukti. Hal ini dibuktikan  dengan  hasil  uji  regresi  dapat  diketahui  bahwa  nilai  standardized  coefficient  keadilan distributif sebesar 0,472 dengan tingkat signifikan 0,000 < 0,05 atau yang artinya nilai signifikan lebih kecil dari pada nilai signifikan yang telah di tetapkan (sig= 0,00 > 0,05). Hasil uji statistik di atas didukung oleh teori keadilan distributif menunjukan keadilan yang dirasakan dari hasil yang diterima oleh seorang karyawan  teori  [13];  [14].  Keadilan  organisasi  memainkan  peran  penting  dalam  mempromosikan keterikatan karyawan [30].
Hasil pengujian yang dilakukan di lapangan berbanding terbalik  dengan pengujian yang lainnya [30]. Pengujian yang dilakukan pada PT Permodalan Nasional Madani (Persero) Invesment Management. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang didasarkan pada data primer yang dikumpulkan melalui  penyebaran  kuesioner  kepada  78  orang  responden.  Pada  penelitian  ini  variabel  keadilan distributif tidak memiliki pengaruh langsung yang signifikan terhadap keterikatan karyawan karyawan PT PNM Investment Management.
Namun hasil pengujian yang dilakukan di lapangan berbanding lurus dengan penelitian yang yang lainnya  [30]. Menggunakan  sample  secara  acak  dengan  312  responden  yang  tersebar  di  sektor perbankan  Pakistan.  Dengan  menggunakan  ketiga  dimensi  keadilan  organisasi.  Hasil  dari  keadilan distributif  pada  keterikatan  karyawan  adalah  memainkan  peran  penting  dalam  mempromosikan keterikatan karyawan.
Berbeda  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  penelitian  yang  lainnya  [35].  Dengan menggunakan sampel sebanyak 208 pegawai bank di Surabaya yang ditentukan dengan menggunakan teknik purposive sampling. Data yang terkumpul kemudian dianalisis menggunakan Structural Equation Modeling, LISREL versi 8.70. Hasil penelitian ini adalah keadilan distributif berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap keterikatan karyawan pegawai bank di Surabaya. Meskipun karyawan bank diberikan keadilan dalam penghargaan dan kompensasi oleh perusahaan perbankan, namun keterikatan karyawan masih  rendah.  Keterikatan  karyawan  dipengaruhi  tidak  hanya  oleh  faktor  internal  seperti  persepsi keadilan, tetapi juga oleh faktor eksternal dan faktor demografi. Ada banyak faktor eksternal seperti (1) adanya tawaran pekerjaan dari perusahaan atau organisasi lain, (2) kinerja organisasi yang buruk, (3) budaya perusahaan.

## Peran keadilan distributif pada efektivitas organisasi
Dari  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  variabel  keadilan  distributif  berperan  positif  dan signifikan  pada  efektivitas  organisasi  di  PT  Qumicon  Indonesia  sehingga  model  persamaan  kedua terbukti. Hal ini dibuktikan dengan hasil uji regresi dapat diketahui bahwa nilai standardized coefficients keadilan  distributif  sebesar  0,592  dengan  tingkat  signifikan  0,000  <  0,05  sehingga  dalam  kasus  ini keadilan distributif memiliki peran positif pada efektivitas organisasi. Hasil uji statistik di atas didukung oleh teori keadilan prosedural mengacu pada cara dimana hasil dialokasikan, tetapi tidak secara khusus untuk  hasil  itu  sendiri  [6].  Penggunaan  perlakuan  yang  adil  dan  prosedur  yang  adil  dapat  menjadi anteseden kunci untuk mempromosikan efektivitas organisasi [7].
Hasil penelitian tentang keadilan distributif pada efektivitas organisasi adalah berbanding lurus dengan  penelitian  ini  [7].  Penggunaan  perlakukan  yang  adil  dapat  menjadi  anteseden  kunci  untuk mempromosikan efektivitas organisasi [7]. Dikarenakan sedikitnya penelitian tentang keadilan organisasi pada  efektivitas  organisasi  maka  peneliti  hanya  dapat  menemukan  satu  hasil  penelitian  untuk memperkuat hasil penelitian ini.

## Peran keadilan prosedural pada keterikatan karyawan
Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel keadilan prosedural berperan positif dan signifikan pada keterikatan karyawan sehingga model persamaan ketiga terbukti. Hal ini di buktikan dengan hasil uji  regresi  dapat  diketahui  bahwa  nilai  standardized  coefficients  keadilan  prosedural  sebesar  0,706 dengan tingkat signifikan 0,000 < 0,05 sehingga dalam kasus ini keadilan prosedural memiliki peran positif pada keterikatan karyawan.
Dalam sebuah organisasi, keadilan organisasi merupakan faktor penting, karena teori keadilan menyatakan bahwa karyawan cenderung membandingkan rasio antara usaha atau kontribusi yang ia lakukan harus seimbang dengan hasil yang ia terima [36]. Keadilan prosedural juga menjadi prediktor keterikatan karyawan, ketika para karyawan memiliki persepsi yang tinggi tentang keadilan di dalam organisasi mereka, maka mereka dapat dipastikan merasa diwajibkan atau diharuskan untuk berlaku adil di dalam memainkan peran mereka dengan memberi lebih besar melampaui tingkat keterikatan [37].
Hasil  pengujian  yang  dilakukan  di  lapangan  tidak  berbanding  lurus  dengan  penelitian  yang dilakukan oleh peneliti lain [11]. Menggunakan sampel secara acak dengan 312 responden yang tersebar
di sektor perbankan Pakistan. Dengan menggunakan ketiga dimensi keadilan organisasi. Pada keadilan prosedural terhadap keterikatan karyawan tidak berhubungan secara signifikan.
Namun hasil pengujian yang dilakukan di lapangan berbanding lurus dengan pengujian yang penelitian lain [37]. Pengujian yang dilakukan pada PT Permodalan Nasional Madani (Persero) Invesment Management. Penelitian ini  menggunakan pendekatan kuantitatif yang didasarkan pada data primer yang  dikumpulkan  melalui  penyebaran  kuesioner  kepada  78  orang  responden.  Penelitian  ini menghasilkan  keadilan  organisasi  yang  terdiri  atas  keadilan  prosedural  dan  keadilan  interaksional mempunyai  pengaruh  langsung  yang  signifikan  terhadap  keterikatan  karyawan  PT  PNM  Investment Management.
Berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan [35]. Dengan menggunakan sampel sebanyak 208 pegawai bank di Surabaya yang ditentukan dengan menggunakan teknik purposive sampling. Data yang terkumpul kemudian dianalisis menggunakan Structural Equation Modeling, LISREL versi 8.70. Hasil penelitian ini adalah keadilan prosedural berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap keterkatan karyawan pegawai bank di Surabaya. Meskipun pegawai bank diberikan keadilan dalam prosedur yang digunakan  untuk  mengambil  keputusan  perusahaan  perbankan,  namun  keterikatan  karyawan  masih rendah. Karena pegawai bank merasa tidak ada pekerjaan atau tawaran lain yang cocok dari organisasi lain, menyebabkan pegawai enggan keluar dari organisasi dan tetap terikat pada organisasi. Selain itu, menjadi tulang punggung keluarga juga menyebabkan karyawan tetap terhubung dengan organisasi meskipun mereka memiliki persepsi yang buruk tentang keadilan prosedural.

## Peran Keadilan Prosedural pada efektivitas organisasi
Dari  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  variabel  keadilan  prosedural  berperan  positif  dan signifikan  pada  efektivitas  organisasi  di  PT  Qumicon  Indonesia  sehingga  model  persamaan  keempat terbukti. Hal ini dibuktikan dengan hasil uji regresi dapat diketahui bahwa nilai standardized coefficients keadilan  prosedural  sebesar  1,011  dengan  tingkat  signifikan  0,000  <  0,05  sehingga  dalam  kasus  ini keadilan prosedural memiliki peran positif pada efektivitas organisasi.
Hasil uji statistik di atas didukung oleh teori [7], ketika karyawan merasakan bahwa prosedur yang digunakan  untuk  menentukan  penghargaan  adil dan  konsisten  di  seluruh  populasi  karyawan,  hal  itu menunjukkan  kepada  karyawan  bahwa  organisasi  menghargai  kesejahteraan  mereka,  dan  itu  akan mengarahkan mereka untuk menunjukkan perilaku yang membantu pencapaian tujuan taktis organisasi. Efektivitas  organisasi  sebagai  seberapa  jauh  organisasi  dalam  penggunaan  sumber  daya  tertentu, pemenuhan tujuan tanpa menggunakannya untuk hal yang tidak perlu dan anggota atau masyarakatnya tidak diberikan tertekan oleh hal yang tidak semestinya [17].
Penelitian  ini  juga  berbanding  lurus  dengan  penelitian  yang dilakukan  [7].  Dimana penelitian menggunakan  penjelasan  teoritis  keadilan  organisasi  dengan  efektivitas  organisasi,  dengan membedakan keadilan organisasi (distributif dan prosedural), Kemudian beberapa studi yang ada yang berlaku  untuk  konteks  efektivitas  organisasi  dirangkum  untuk  mendukung  hubungan  tersebut.  Hasil penelitian ini menunjukan bahwa penggunaan prosedur yang adil dapat menjadi anteseden kunci untuk mempromosikan  efektivitas  organisasi.  Keadilan  memunculkan  kewajiban  moral  yang  melampaui respons afektif.

## Peran Keterikatan karyawan pada efektivitas organisasi
Dari  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  variabel  keterikatan  karyawan  berperan  positif  dan signifikan  pada  efektivitas  organisasi  di  PT  Qumicon  Indonesia  sehingga  model  persamaan  kelima terbukti. Hal ini dibuktikan dengan hasil uji regresi dapat diketahui bahwa nilai standardized coefficients keterikatan karyawan   sebesar 0,915 dengan tingkat signifikan 0,000 < 0,05 sehingga dalam kasus ini keterikatan karyawan memiliki peran positif pada efektivitas organisasi. Hasil uji statistik di atas didukung oleh  teori  yang  menyatakan  bahwa  keterikatan  karyawan  adalah  variabel  kunci  untuk  keberhasilan organisasi [38].
Hasil  yang  ditemukan  dilapangan  berbanding  lurus  dengan  peneitian  sebelumnya  dengan  judul “Employee  Engagement  and  Organizational  Effectiveness:  The  Role  of  Organizational  Citizenship Behavior” [4].  Hasil  menunjukan  bahwa  keterikatan  karyawan  berperan  positif  terhadap  efektivitas organisasi.  Karyawan  yang  terlibat  juga  memiliki  potensi  terbesar  untuk  meningkatkan  efektivitas organisasi melalui tingkat OCB yang lebih tinggi.
Peran tidak langsung antara variabel eksogen dan variabel endogen
Peran  keadilan  distributif  pada  efektivitas  organisasi  melalui  dengan  keterikatan  karyawan sebagai variabel mediasi
Berdasarkan model persamaan di atas, nilai perbandingan (b 2 X 1 ) (b 5 Y 2 ) adalah 0,54168 lebih kecil dari nilai koefisien (b 2 X 1 ) adalah 0,592. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel keterikatan karyawan bukan merupakan mediator peran keadilan distributif pada efektivitas organisasi. Hasil uji statistik di atas didukung  oleh  teori  keterikatan  karyawan  yang  menyatakan  keterikatan  adalah  kemauan  dan kemampuan  karyawan  untuk  memberikan  yang  terbaik  bagi  keberhasilan  organisasi  [23];  [18];  [9], mendefinisikan tentang keadilan distributif yaitu pemahaman seorang karyawan mengenai keadilan atas didistribusikannya sumber-sumber kepada karyawan dari organisasi.
Peran keadilan prosedural pada efektivitas organisasi melalui dengan keterikatan karyawan tidak sebagai variabel mediasi
Berdasarkan model persamaan di atas, nilai perbandingan (b 4 X 2 ) (b 5 Y 2 ) adalah 0,925065 lebih kecil dari  dengan  nilai  koefisien  (b 4 X 2 )  adalah  1,011.  Maka  dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  keterikatan karyawan bukan merupakan mediator peran keadilan prosedural pada efektivitas organisasi. Hasil uji statistik di atas didukung oleh yang mendefinisikan tentang keadilan prosedural sebagai pemahaman keadilan dari pembuatan keputusan dalam sebuah organisasi [18]; [9]. Keterikatan adalah pengalaman yang  menyenangkan  bagi  karyawan  yang  mendorong  proaktif,  inovasi  di  tempat  kerja,  dan meningkatkan kemampuan karyawan untuk beradaptasi dengan perubahan tempat kerja dalam keadaan darurat.  Bahkan  lebih,  mereka  cenderung  tangguh  dalam  menghadapi  kesulitan  dan  akibatnya mendorong fleksibilitas organisasi [4]

## SIMPULAN
Keadilan  distributif,  keadilan  prosedural  berperan  positif  pada  keterikatan  karyawan  dan efektifitas  organisasi.  Begitu  juga  keterikatan  karyawan  mempunyai  peran  positif  pada  efektivitas organisasi, tetapi keterikatan karyawan tidak memediasi pada peran tidak langsung.

## DAFTAR PUSTAKA
S.  A.  Al  bahussin  and  W.  H.  El-garaihy,  "The  Impact  of  Human  Resource  Management  Practices,
Organisational Culture, Organisational Innovation and Knowledge Management on Organisational Performance in Large Saudi Organisations: Structural Equation Mo," 2013.
H. Hasibuan and S. P. Melayu, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2009.
A. Junita, "The Interaction between Human and Organizational Capital in Strategic  Human Resource Management.," International Research Journal of Business Studies, vol. 9, no. 1, pp. 49-62, 2016.
A. Kataria, P. Garg and R. Rastogi, "Employee Engagement and Organizational Effectiveness: The Role of Organizational Citizenship Behavior.," International Journal of Business Insights & Transformation,, vol. 6, no. 1, pp. 102-113, 2013.
H. Kim, "Integrating Organizational Justice into the Relationship Management Theory". Retrieved from [Online] Available: http://www.allacademic.com/ (Retrieved from 15th of May 2009), 2009.
R. Cropanzano, D. E. Bowen and S. W. Gilliland, The Management of Organizational Justice. Academy of Management Perspectives, 21(4), pp: 34 – 38, 2007.
N. Choudhry, P. Philip and R. Kumar, " Impact of Organizational Justice on Organizational Effectiveness. Industrial Engineering Letters," vol. 1, no. 3, pp. 18-24, 2011.
M. Deutsch, Distributive Justice, New Haven: University Press, New Haven, CT., 1985.
Hasmarini, D. Penny and A. Yuniawan, "Pengaruh Keadilan Prosedural dan Distributif terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif.," Jurnal Bisnis Strategi, vol. 1, no. 1, pp. 99-118, 2008.
I. Sun, M. P. Dunne, X. y. Hou and A. q.  Xu, "Educational  stress scale for adolescents: Development, validity, and reliability with Chinese students. Journal of Psychoeducational Assessment," Journal of Psychoeducational Assessment, vol. 29, no. 6, pp. 534-546, 2011.
A. K. Alvi and A. S. Abbasi, "Impact of Organizational Justice on Employee Engagement in Banking Sector of Pakistan. Middle-East," Journal of Scientific Research, vol. 12, no. 5, pp. 613-619, 2012.
H.  Teimouri,  M.  Chegini,  K.  Jenab  and  S.  Khoury,  "Study  of  the  relationship  between  employee engagement and organisational effectiveness.," Int. J. Business Excellence, vol. 10, no. 1, pp. 37-51, 2016.
R. H. Moorman, "Relationship between organizational justice and organizational citizenship behavior: do fairness perceptions influence employee citizenship? J. Appl. Psychol. 76:845.," 1991.
X. Pan, M. Chen, Z. Hao and W. Bi, " The Effects of Organizational Justice on Positive Organizational Behavior:  Evidence  from  a  Large-Sample  Survey  and  a  Situational  Experiment.  Frontiers  in Psychology," vol. 8, pp. 1-16, 2010.
Y. Budiarto and R. P. Wardani, "Peran Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural, dan Keadilan Interaksional Terhadap Komitmen Karyawan pada Perusahaan (Studi Pada Perusahaan X).," Jurnal Psikologi, vol. 3, no. 2, pp. 109-126, 2005.
A. W. Kahn, " Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.," Academy of Management Journal,, vol. 33, pp. 692-724, 1990.
H. Erkutlu, "The impact of transformational leadership on organizational and leadership effectiveness.," Journal of Management Development,, vol. 27, no. 7, pp. 708-726, 2008.
J. Greenberg and R. Baron, Behavior in Organizations, New Delhi: Eightr Edition, prentice Hall, 2003. R. Kreitner and A. Kinicki, Perilaku Organisasi. Edisi I, Jakarta: Salemba Empat, 2003.
B.  P.  Niehoff  and  R.  H.  Moorman,  "Justice  As  A  Mediator  Of  The  Relationship  Between  Methods  of Monitoring And Organizational Citizenship Behavior.," Academy of Management Journal, vol. 36, no. 3, pp. 327-556, 1993.
G. S. Leventhal, What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. Gergen, M. Greenberg, & R. Willis (Eds.), Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27-55). New York: Plenu, New York, 1980, pp. 27-55.
A. Bakhshi, K. Kumar and E. Rani, " Organizational Justice Perceptions as Predictor of Job Satisfaction and Organization Commitment.," International Journal of Business and Management, vol. 4, no. 9, pp. 145-154, 2009.
N. P. Myilswamy and R. Gayatri, "A Study on Employee Engagement: Role of Employee Engagement in Organizational  Effectiveness,"  International  Journal  of  Innovative  Science,  Engineering  & Technology, vol. 1, no. 6, pp. 331-333, 2014.
S. P. Robbins and A. J. Timothy, Perilaku Organisasi. Edisi 12 Jilid 1 dan 2., Jakarta: Salemba Empat, 2008.
D. Kharisma and I. Yuniningsih, "Efektivitas Organisasi dalam penyelenggaraan pelayanan tanda daftar usaha  pariwisata  (TDUP)  Dinas  Kebudayaan  dan  Pariwisata  Kota  Semarang.,"  Journal  of  Public Policy and Management, vol. 6, no. 2, 2017.
Tangkilisan. Hessel Nogi S., Manajemen Publik, Jakarta: Grasindo, 2007.
Steers, M. Richard., Efektivitas Organisasi, Jakarta: Airlangga, 1985.
Macey, W. H, Schneider, B., Barbera, K. and Young, "Employee Engagement: Tools for analysis, practice,
and competitive advantage. London, England: Blackwell.," 2009.
W. B. Schaufeli, M. Salanova and V. G. &. B. Roma, "The Measurement of Engagement and Burnout: A two  sample  confirmatory  factor  Analytic  Approach.  doi:  10.1023/A:1015630930326,"  Journal  of Happiness Studies, vol. 3, no. 1, pp. 71-92, 2002.
A. Y. Prativi and P. Yulianti, "Pengaruh Organizational Justice terhadap Employee Engagement melalui Organizational Identification.," Jurnal Maksipreneur,, vol. 10, no. 1, pp. 120-145, 2020.
Firdaus, M. Y., Susanti, E., and Syah, T. Y. S, "Effect of Distributive Justice and Procedural Justice on Work Engagement.," Journal of Multidisciplinary Academic, vol. 3, no. 5, pp. 140-145, 2019.
S. Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Edisi Revisi., Jakarta: PT. Rineka Cipta, 2013.
Creswell, John W. , Research Design (Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif,, 2008.
I. Ghozali, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS, Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro,, 2018.
A.  Suhartatik,  M.  Junaedi  and  P.  M.  Novianti,  "The  Impact  Distributive  Justice,  Procedural  Justice, Interactional Justice, Employee Engagement and Job Satisfacation on Turnover Intention," Researh Management and Accounting, vol. 3, no. 2, pp. 63-73, 2020.
Gibson, Ivancevich and Donelly, Organisasi, Jilid I, Jakarta: Erlangga, 1985.
A. Y. Prativi and P. Yulianti, "Pengaruh Organizational Justice terhadap Employee Engagement melalui Organizational Identification," Jurnal Maksipreneur, vol. 10, no. 1, pp. 128-145, 2020.