Media Riset Bisnis & Manajemen
ISSN: 2442 - 9716 (online)
Vol. 20 No. 2 , September 2020 : 115-124
ISSN: 1411 - 884X (print)
Doi: http://dx.doi.org/10.25105/mrbm.v20i2.8668
MODEL RETENSI PADA GENERASI Y : KEEP OR LOOSE THEM ?
1 Ignatius Hari Santoso , 2 Muhaimin Toto Suharmanto 1,2 Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Stikubank ignatiusnutriyo@gmail.com

## Abstrak
Tujuan  - Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  membangun  model  dengan  menggunakan  konstruk paket  kompensasi,  lingkungan  kerja  dan  kesempatan  berkembang  yang  diasumsikan  dapat  digunakan untuk meningkatkan upaya retensi pada generasi Y .
Desain/Metodologi/Pendekatan - Penelitian ini menggunakan teknik analisis partial least square untuk menguji  hipotesis  yang  diajukan  berdasarkan  kuesioner  yang  telah  diisi  oleh  responden  yang  dipilih dengan  menggunakan  metode  purposive  sampling  sebesar  100  responden.  Penyebaran  kuesioner dilakukan secara self administered kepada pekerja yang lahir pada tahun 1980 – 2000 dan berdomisili di kota Jakarta, Semarang, Bandung dan Surabaya Hasil  Penelitian  - Penelitian  ini  berhasil  membuktikan  bahwa  semakin  baik  paket  kompensasi  yang ditawarkan  dan  semakin  nyaman  lingkungan  kerja  yang  dirasakan,  akan  meningkatkan  retensi  pada generasi Y.
Keterbaruan/Nilai -  Penelitian  ini  menghasilkan  kontradiksi  baru  bahwa  pemberian  kesempatan  bagi pekerja generasi Y untuk berkembang melalui pelatihan, dan kesempatan untuk mencapai personal goal belum  cukup  signifikan  membantu  pimpinan  organisasi  dalam  meningkatkan  retensi  pada  pekerja generasi Y.
Kata Kunci : Generasi Y; Retensi; Paket Kompensasi; Lingkungan Kerja.

## Abstract
Purpose - The purpose  of this study  is to  build a model  using the  construct of a compensation package, work  environment  and  development  opportunities  which  are  assumed  to  be  used  to  increase  retention efforts in Y generation.
Design/Metodology/Approach  - This  study  uses  partial  least  square  analysis  techniques  to  test  the hypothesis  proposed  based  on  a  questionnaire  that  has  been  filled  in  by  respondents  who  were  selected using purposive sampling method of 100 respondents. Questionnaires are distributed self-administered to workers born in 1980 - 2000 and domiciled in Jakarta, Semarang, Bandung and Surabaya.
Result - This study succeeded in proving that the better the compensation package offered and the more comfortable the work environment is felt, the retention of generation Y will increase.
Novelty - This study generates a new contradiction that providing opportunities for generation Y workers to develop through training, and opportunities to achieve personal goals are not significant enough to help organizational leaders in increasing retention of generation Y workers.
Keywords : Y Generation; Retention; Compensation Package; Working Environment.
Submission date: 2020-12-20 Accepted date: 2020-12-24
Corresponding author*

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  telah  lama  dibuktikan  menjadi  salah  satu faktor  produksi  yang penting  selain  modal  kapital,  mesin  produksi,  material,  dan  metode  pengolahan    atau manajamen. Dalam organisasi yang modern, sisi intangible dari manusia semakin memainkan perannya. Pada awalnya kegiatan retensi belum menjadi perhatian utama  dalam organisasi bisnis.  Hal  ini  dikarenakan  posisi  tawar  perusahaan  yang  lebih  besar  bila  dibandingkan dengan  pekerja.  Dengan  demikian  apabila  beberapa  pekerja  tidak  merasa  puas  dengan kompensasi yang diterima, ditambah dengan lingkungan kerja yang tidak mendukung, maka perusahaan  tentu  dengan  mudah  mendapatkan  pekerja  pengganti.  Namun  saat  ini  ketika generasi  Y  mulai  memasuki  dunia  kerja,  para  pengambil  keputusan  dalam  organisasi  bisnis mulai memberikan perhatian lebih untuk masalah yang berkaitan dengan retensi tenaga kerja.
Perhatian  lebih  pada  upaya  retensi  dilakukan  karena  banyak  generasi  sebelumnya mulai memasuki masa pensiun dan ada pula yang relatif sulit untuk berubah untuk mengikuti perkembangan  zamannya.  (Bolton  et  al.,  2013)  menunjukkan  bahwa  pada  generasi  X  di berbagai  perusahaan  mulai  digantikan  oleh  generasi  Y  di  dalam  pasar  tenaga  kerja.  Hal  ini berarti  banyak  organisasi  bisnis  yang  tidak  lagi  merekrut  generasi  X  yang  berpengalaman, namun lebih banyak merekrut generasi Y yang merupakan fresh graduated .
Komposisi  dalam  organisasi  bisnis  modern  saat  ini  semakin  kompleks  karena setidaknya  ada  dua  generasi  yang  berbeda  bekerja  dan  berkolaborasi  bersama  -  sama dibawah  satu  lembaga  yang  sama.  Hal  ini  tentu  saja  menimbulkan  tantangan  yang  unik.  Di satu  sisi top  manager yang  sebagian  besar  berasal  dari  generasi  X  bahkan  generasi sebelumnya  harus  membawahi  dua  generasi  sekaligus.  Adanya  perbedaan  karakter  yang disebabkan  oleh  pola  asuh  ketika  kecil,  dan  budaya  antara  generasi  X  dan  Y  berpotensi menimbulkan friksi diantara kedua generasi. Disatu sisi sebagai pekerja entry level , kepatuhan terhadap  pimpinan  organisasi  merupakan  hal  yang  mutlak,  namun  demikian  perlu  kita pahami bersama bahwa salah satu tugas top manager adalah mempersiapkan calon manajer selanjutnya dimana pekerja entry level sangat didominasi oleh generasi Y.
Berkaitan  dengan  upaya  pengurangan turnover, (Luscombe  et  al.,  2013)  melalui penelitiannya  juga  pernah  mengungkapkan  bahwa  upaya  retensi  tenaga  kerja semakin  sulit karena hadirnya generasi Y dalam organisasi bisnis. Hal ini disebabkan karena keunikan yang dimiliki generasi Y dalam bentuk sikap dan perilaku yang sangat berbeda bila dibandingkan dengan  generasi  X  sebelumnya.  Perubahan  perilaku  pada  umumnya  sangat  dominan dipengaruhi  oleh  penggunaan  teknologi  informasi  yang  sangat  masif  oleh  generasi  Y. Penggunaan  teknologi  informasi  yang  sering,  dapat  mengakibatkan  pergeseran  perilaku seperti  meningkatnya  kemampuan  mereka  dalam  pencarian  informasi  secara  independen, dan lebih sering melakukan sharing mengenai pengalamannya melalui media sosial.
Dengan  kemampuannya  dalam  menggunakan  teknologi  informasi  berbasis  internet, generasi  Y  yang  dikenal  dengan  generasi  Milenial  ini  sangat  bergantung  pada gadget untuk tetap  terkoneksi  dengan  sahabat  dan  rekan  kerjanya.  Dengan  demikian  generasi  ini  lebih menyukai bekerja dalam tim bila dibandingkan dengan secara individual (Tubey et al., 2015). Pemanfaatan  teknologi  informasi  berbasis  internet  membuat  generasi  Y  lebih  aktif bersosialisasi  dan  bergaul  bila  dibandingkan  dengan  generasi  sebelumnya.  Potensi  untuk lebih  sering  tampil  secara  aktif  dalam  media  sosial,  dapat  menjadi  salah  satu  cara  mereka dalam melakukan personal selling dan dapat menarik perhatian perekrut dari perusahaan lain, sehingga hal ini dapat menjadi pemicu awal tingginya keinginan untuk  pindah tempat kerja
pada generasi Y. Dengan adanya perbedaan karakter secara umum antara generasi Y dengan generasi sebelumnya diprediksi mampu menimbulkan friksi dan mispersepsi dalam menekan tingginya  tingkat turnover pada  generasi  Y.  (Twange,  2012)  melalui  risetnya  menjelaskan bahwa tingginya turnover karena adanya mispersepsi antara pemimpin terhadap para Y’ers . Pada  umumnya,  para  pemimpin  yang  berasal  dari  generasi  –  generasi  sebelumnya berpandangan bahwa generasi Y kurang mandiri dan kurang inisiatif. Di lain pihak generasi Y memiliki harapan yang tinggi akan adanya mentorship dan instruksi yang bersifat spesifik dan lengkap bukan karena kurang mandiri dan kurang inisiatif (Gerow, 2018). Perbedaan karakter antara dua generasi tersebut berpotensi pula menimbulkan perbedaan ekspektasi mengenai bentuk  kompensasi  yang  tepat,  ekspektasi  atas  lingkungan  kerja,  serta  kebutuhan  untuk diperhatikan oleh pemimpin dengan cara yang berbeda.
(Ameen & Hameed, 2018) pernah mendefinisikan kebijakan kompensasi sebagai sebuah paket  utuh  dan  kompleks  mengenai  penghargaan  dari  organisasi  yang  bisa  terdiri  atas  gaji dan tunjangan serta bonus. Mengacu pada riset yang telah dilakukan oleh (Haynes et al., 2009) generasi Y akan tertarik pada organisasi bisnis yang mampu memberikan gaji yang menarik dan mendapatkan beberapa benefit lainnya. Lebih jauh lagi, (Kilber et al., 2014) menyatakan bahwa  dengan  menggunakan  pendekatan good  fit ,  tenaga  kerja  yang  berprestasi mendapatkan penghargaan atas pencapaiannya.
Berdasarkan  konsep good  fit  approach itupula  lah,  (Jerome  et  al.,  2014)  juga berpendapat  bahwa  sebenarnya  semakin  baik  keseimbangan  antara  gaji  dan benefit pada paket kompensasi yang ditawarkan, akan meningkatkan keberhasilan retensi pada generasi Y. Lebih dari itu, paket kompensasi yang terkostumisasi dirasakan lebih tepat bila dibandingkan dengan  paket  kompensasi  yang  terstandarisasi  untuk  meningkatkan  kinerja  generasi  Y (Bolton et al., 2013). Hal yang sama juga ditemukan pada riset yang dilakukan oleh (Kilber et al.,  2014)  dan  (Eisner,  2005)  dimana  pekerja  lebih  menyukai  untuk  memilih  paket kompensasi  yang  dirasakan  sesuai  dengan  kebutuhannya  masing  –  masing  dengan  nilai batasan maksimal yang sama antar pekerja.
Berkaitan  dengan  paket  kompensasi  yang  terkostumisasi,  (Jalil  et  al.,  2015) mengungkapkan bahwa pekerja  cenderung  untuk  memilih  persentase  gaji  yang  lebih tinggi, dan  mengurangi  persentase  asuransi  kesehatan  dan  fasilitas  olahraga  dalam  paket kompensasinya. Hal yang lain ditunjukkan oleh (Brown et al., 2015) dimana pekerja generasi Y  cenderung  lebih  menyukai  sistem  kompensasi pay  for  performance bila  dibandingkan dengan  sistem  kompensasi  berdasarkan grade .  Berdasarkan  pemparan  teoritis  tersebut, peneliti mengajukan hipotesis 1 sebagai berikut.

## H1 : Semakin baik paket kompensasi yang diberikan dapat meningkatkan retensi pada generasi Y.
Riset yang dilakukan oleh (Plessis et al., 2015) menunjukkan bahwa pekerja generasi Y cenderung akan menetap dalam organisasi bisnis yang mempu menyediakan lingkungan kerja yang  baik.  Lingkungan  kerja  yang  baik  terdiri  atas  kondisi  fisik  bangunan  yang  prima  dan lingkungan  sosial  yang  menyenangkan  (William  &  Turnbull,  2015).  Lebih  jauh  lagi,  kondisi fisik  dari  lingkungan  kerja  harus  memiliki  pencahayaan  yang  baik,  desain  furnitur  yang menarik, sirkulasi udara dan ambience (Benscik et al., 2016).

## 118   Media Riset Bisnis & Manajemen                                          Vol. 20 No. 2 ,September 2020
Selain  kondisi  fisik  tempat  kerja,  lingkungan  sosial  juga  berfungsi  sebagai  prediktor atas  kinerja  pekerja  dan  retensinya  (Ameen  &  Hameed,  2018).  Menurut  (Winter  &  Jackson, 2016)  yang  termasuk  dalam  lingkungan  sosial  di  tempat  kerja  adalah  beban  kerja  dan perilaku  para  manajer.  Selain  itu  pemberian  selamat  atas  pencapaian  prestasi  merupakan sebuah pengakuan yang dibutuhkan oleh pekerja generasi Y. Pada umumnya generasi Y juga membutuhkan  sebuah  lingkungan  kerja  yang  mampu  membiarkan  mereka  bekerja  secara bebas dan independen dengan pengawasan yang minim dari pimpinan (Kaye & Jordan – Evan, 2012).
Riset  yang  dilakukan  oleh  (Özçelik  &  Fındıklı,  2014)  mengenai  generasi  Y  juga membuktikan bahwa generasi ini sangat mempedulikan adanya work – life balance . Meskipun demikian  keseimbangan  antara  pekerjaan  dengan  kehidupan  sosial  pribadi  dipersepsikan secara  berbeda  oleh  masing  –  masing  pekerja  generasi  Y,  untuk  itulah  organisasi  perlu menerapkan adanya kustomisasi ritme kerja selama tidak bertentangan dengan tujuan bisnis organisasi (Naim & Lenka, 2018).
Selain itu ditinjau dari perilaku manajer, para pekerja generasi Y sangat mengharapkan adanya  umpan  balik  dan  perhatian  dari  pimpinannya,  hal  ini  terbukti  melalui  riset  yang dilakukan  oleh  (Winter  &  Jackson,  2016).  Lebih  jauh  lagi,  dikarenakan  generasi  Y  adalah generasi yang sangat erat dengan penggunaan teknologi informasi, maka mereka cenderung berkomunikasi, mengirim dan menerima masukan melalui teknologi informasi tersebut (Ren et  al.,  2018).  Penelitian  sebelumnya  bahkan  membuktikan  bahwa  generasi  Y  lebih mengharapkan adanya interaksi yang informal sebagai bentuk umpan balik dari pimpinannya bila  dibandingkan dengan hubungan  yang  lebih formal  (Rentz,  2015). Berdasarkan  paparan hasil riset sebelumnya, peneliti mengajukan hipotesis 2 sebagai berikut untuk diuji.

## H2 : Semakin nyamannya lingkungan kerja yang dirasakan dapat meningkatkan reten Pada generasi Y ?
Selanjutnya  riset  yang  dilakukan  oleh  (Winter  &  Jackson,  2016)  menunjukkan  bahwa generasi  Y  lebih  menyukai  pekerjaan  yang  dapat  memberikan  kesempatan  pada pengembangan profesi dan juga pengembangan pribadi. Lebih jauh lagi (Naim & Lenka, 2018) berhasil  menunjukkan  pola  masa  kerja  generasi  Y  yang  cenderung  untuk stay selama  dua tahun lalu beralih ke perusahaan lainnya meskipun dengan profesi yang tetap sama. Hal ini menunjukkan bahwa pekerja generasi Y cenderung lebih loyal terhadap pekerjaannya tetapi tidak  pada  organisasi  atau  perusahaan  tempat  bekerjanya.  Hal  senada  juga  berhasil dibuktikan melalui riset yang dilakukan oleh (Winter & Jackson, 2016).
Dengan  kecintaan  terhadap  profesi  yang  begitu  besar,  generasi  Y  sangat  berharap adanya  program  –  program  pelatihan  dan  adanya  kesempatan  untuk  berkembang,  dengan demikian, organisasi yang gagal menyediakan kesempatan – kesempatan ini cenderung akan ditinggalkan oleh para pekerja generasi Y. Berdasarkan temuan  – temuan riset sebelumnya, peneliti mengajukan hipotesis 3 sebagai berikut.
H3  :  Semakin  besarnya  kesempatan  berkembang  yang  diberikan  dapat meningkatkan retensi

## Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Hasil  dari  penelitian  ini  diharapkan  memberikan  sumbangan  keilmuan  bagi  ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai upaya retensi pada generasi Y yang saat ini membanjiri job market .

## METODE PENELITIAN
Obyek  pada  penelitian  ini  adalah  para  pekerja  yang  masuk  pada  kategori  generasi  Y, yaitu  yang  lahir  dalam  rentang  tahun  1980  –  2000  yang  berdomisili  di  Jakarta,  Semarang, Bandung,  dan  Surabaya.  Penelitian  ini  menggunakan  100  responden  dengan  komposisi  58 responden  yang  memiliki  pengalaman  kerja  selama  2-3  tahun,  42  responden  dengan pengalaman kerja lebih dari 3 tahun. Dilihat dari bidang pekerjaan yang digeluti, terdapat 25 responden dengan profesi sebagai bankir, 40 responden berprofesi di bidang manufaktur, dan 35  sisanya  berprofesi  sebagai  dosen  di  institusi  perguruan  tinggi.  Peneliti  menggunakan sampel dari empat kota tersebut, dengan asumsi bahwa kota  – kota tersebut memiliki daya tarik bagi generasi Y untuk bekerja dan membangun karir.
Teknik  pengumpulan  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  dengan menggunakan  kuesioner  cetak  yang  diserahkan  secara  langsung  kepada  responden.  Alasan peneliti menggunakan cara ini adalah untuk mengeliminasi bias yang mungkin terjadi ketika ada jarak waktu antara penyerahan kuesioner dan pengembalian kuesioner.
Model pengukuran dalam sebuah penelitian diuji melalui uji validitas dan uji reliabilitas atas  skala  atau  kuesioner  yang  dipergunakan.  Peneliti  akan  menggunakan  parameter corrected item  to  total  correlation untuk  melihat  validitas  masing  –  masing  indikator,  dan parameter composite  reliability untuk  menentukan  reliabilitas  alat  ukur.  Selanjutnya,  skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini mengadopsi dari penelitian yang dilakukan oleh  (Ameen  &  Hameed,  2018)  yang  kemudian  dilakukan  modifikasi  kedalam  Bahasa Indonesia. Untuk mengevaluasi model strukural, peneliti menggunakan aplikasi Smart PLS 3 dengan parameter signifikansi T Value minimal sebesar 1,96.

## Tabel 1
Skala Pengukuran Konstruk Indikator Retensi Penting bagi saya untuk mencapai tujuan pribadi saya Bentuk paket kompensasi yang baik sangat penting bagi saya Saya lebih memilih organisasi yang menawarkan kesempatan tumbuh
Saya lebih memilih organisasi yang memiliki budaya yang positif Saya lebih memilih organisasi yang menawarkan arah karir yang jelas Saya lebih memilih organisasi yang memiliki kebijakan promosi yang jelas
Konstruk Indikator Saya lebih memilih organisasi yang menerapkan work - life balance Saya memiliki pemahaman yang jelas mengenai rencana karir saya
Saya merasa nyaman bekerja dengan rekan kerja saya
Saya suka untuk bekerja disini Paket Kompensasi yang saya terima berdasarkan kinerja saya Kompensasi Saya menerima kompensasi lainnya dalam bentuk pengakuan kinerja Saya memahami faktor - faktor apa saja yang mempengaruhi kompensasi
Saya yakin bahwa pekerja yang berkinerja mendapatkan penghargaan Saya yakin sistem kompensasi yang berlaku sudah adil
Lingkungan Saya siap untuk ditempatkan di bagian apa saja dalam organisasi ini Kerja Saya merasa sudah memperoleh semua yang diperlukan untuk karir saya Saya merasa nyaman dengan fasilitas fisik ruang kerja saya
Saya mendapatkan perlakuan yang sama dengan rekan kerja lainnya Saya selalu mendapatkan umpan balik yang positif dari pimpinan saya Pimpinan saya dapat menjadi role model bagi saya
Pimpinan saya memberikan pujian atas pekerjaan saya
Kesempatan Saya mendapatkan kesempatan mengikuti pelatihan pengembangan karir Tumbuh
Saya merasa pelatihan yang saya dapatkan bermanfaat bagi karir saya
Saya merasa mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan kemampuan
Organisasi memberikan kesempatan bagi saya untuk mengejar tujuan personal saya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sebelum  melakukan path  analysis peneliti  melakukan  evaluasi  terhadap  skala pengukurang  terlebih dahulu  dengan  menggunakan bantuan  SPSS  dengan  melihat  nilai  dari corrected item – total correlation dengan parameter minimal 0,165 (untuk 100 sampel). Hasil dari uji validitas tersebut ditunjukkan pada tabel 2 di bawah ini.

## Tabel 2 Hasil Uji Validitas
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale  Variance if Item Deleted Corrected  Item- Total Correlation ret2 46,69 25,368 0,589 ret3 46,44 25,683 0,432 ret5 46,69 25,368 0,589 ret6 46,19 25,448 0,569 ret7 46,19 25,448 0,569 ret9 47,35 25,583 0,261 ret10 46,69 25,368 0,589 komp1 47,6 24,808 0,459 komp2 46,44 25,259 0,52 komp3 46,19 25,448 0,569 komp5 47,65 22,614 0,457 env1 46,44 25,259 0,52 env3 46,44 25,683 0,432 grow1 47,54 24,534 0,44 grow3 47 24,99 0,19 grow4 47,56 23,602 0,462
Sumber : Data yang Diolah, 2021
Selanjutnya  untuk  mengukur  reliabilitas  alat  ukur,  peneliti  menggunakan  parameter composite reliability melalui aplikasi Smart PLS 3. Berdasarkan tabel yang akan ditunjukkan di  bawah  ini  maka  semua  indikator  dalam  konstruk  –  konstruk  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  dinyatakan  reliabel.  Selanjutnya  dengan  menggunakan  program  Smart  PLS  3, peneliti  melakukan  pengujian  terhadap  model  yang  telah  dibangun  sekaligus  juga  untuk menguji hipotesis yang diajukan. Hasil path analysis ditunjukkan melalui tabel 4 dan Gambar 2
Tabel 3 Composite Reliability Konstruk T - statistic P value Paket Kompensasi 10,781 0,00 Lingkungan Kerja 15,124 0,00 Kesempatan Berkembang 2,963 0,002 Retensi 89,365 0,00 Sumber : Data yang Diolah, 2021 Tabel 4

## Path Analysis
Konstruk Standard Deviation T - statistic P value Paket Kompensasi 0,047 3,034 0,002 Lingkungan Kerja 0,042 26,116 0 Kesempatan Berkembang 0,027 1,442 0,076
Sumber : Data yang Diolah, 2021
Tabel dan gambar sebelumnya menunjukkan bahwa semakin baik paket kompensasi yang  diberikan  dapat  meningkatkan  retensi  pada  generasi  Y.  Hasil  lain  yang  diperoleh  dari penelitian  ini  adalah  semakin  nyamannya  lingkungan  kerja  yang  dirasakan  dapat meningkatkan  retensi  pada  generasi  Y.  Meskipun  demikian  kesempatan  berkembang  belum memberikan efek yang signifikan terhadap upaya retensi generasi Y.
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis, dapat kita pahami bahwa semakin baik paket kompensasi yang diberikan dapat meningkatkan retensi pada generasi Y. Hal ini menunjukkan bahwa  pekerja  generasi  Y  sangat  memperhatikan  dan  mempertimbangkan  aspek  paket kompensasi  yang  diberikan  oleh  organisasi.  Terdapat  ekspektasi  yang  cukup  tinggi  dari pekerja generasi Y atas pengakuan pimpinan atas kinerja mereka, sehingga berkinerja bukan lagi  hanya  sebatas  kewajiban  melainkan  sebagai  dorongan  untuk  mendapatkan  pengakuan dari  pimpinan.  Hasil  ini  sejalan  dengan  penelitian  (Kilber  et  al.,  2014)  yang  telah membuktikan sebelumnya bahwa, tenaga kerja yang berprestasi membutuhkan penghargaan atas pencapaiannya.
Aspek  lain  yang  menjadi  fokus  generasi  Y  terhadap  paket  kompensasi  ini  adalah adanya keyakinan bahwa sistem kompensasi yang ditawarkan oleh organisasinya sudah adil dan  tepat.  Dengan  demikian  menjadi  hal  yang  penting  bagi  organisasi  untuk  memastikan bahwa paket kompensasi yang ditawarkan sudah tepat dan adil. Konsep kompensasi yang adil bagi  generasi  Y  adalah  yang  mengacu  pada  hasil  penelitian  (Brown  et  al.,  2015)  dimana pekerja  generasi  Y  cenderung  lebih  menyukai  sistem  kompensasi pay  for  performance bila dibandingkan dengan sistem kompensasi berdasarkan grade .
Selanjutnya  lingkungan  kerja  yang  nyaman  terbukti  membawa  dampak  yang signifikan  dalam  upaya  peningkatkan  retensi  pada  generasi  Y.  Lingkungan  yang  nyaman terbukti melalui kondisi fisik tempat kerja yang prima dan aman. Dengan demikian, organisasi perlu  memperhatikan  kualitas  tempat  kerja  yang  disediakan  bagi  para  pekerja.  Selain  itu untuk  memastikan  bahwa  generasi  Y  siap  untuk  dapat  ditempatkan  di  bagian  mana  saja, organisasi  perlu  memastikan  adanya  perlakuan  yang  sama  dari  rekan  kerja  yang  lain, mendapatkan umpan  balik  dari  pimpinan,  serta  adanya  pimpinan  yang  dapat  dijadikan role model bagi generasi Y.
Sejalan  dengan  hasil  riset  yang  dilakukan  oleh  (Rentz,  2015)  sebelumnya  bahwa generasi Y lebih mengharapkan adanya interaksi yang informal sebagai bentuk umpan balik dari  pimpinannya  bila  dibandingkan  dengan  hubungan  yang  lebih  formal.  Selain  itu  sejalan dengan  penelitian  (Kaye  &  Jordan  –  Evan,  2012)  generasi  Y  juga  membutuhkan  sebuah lingkungan  kerja  yang  mampu  membiarkan  mereka  bekerja  secara  bebas  dan  independen dengan pengawasan yang minim dari pimpinan. Hal lain yang perlu mendapatkan perhatian dari  pimpinan  adalah  kebijakan work  –  life  balance yang  memungkinkan  generasi  Y  untuk dapat selalu have fun meskipun sedang mengerjakan suatu pekerjaan.
Meskipun  demikian  penelitian  ini  justru  membuktikan  bahwa  kesempatan berkembang bukanlah salah satu faktor yang memprediksi secara signifikan mengenai upaya retensi pada generasi Y. Ketersediaan beragam pelatihan pengembangan karir yang diberikan organisasi tidak mampu membuat generasi Y bertahan dalam organisasi. Hal ini bertentangan dengan  riset  yang  dilakukan  oleh  (Winter  &  Jackson,  2016)  yang  menunjukkan  bahwa generasi  Y  lebih  menyukai  pekerjaan  yang  dapat  memberikan  kesempatan  pada pengembangan profesi dan juga pengembangan pribadi.
Lebih  jauh  lagi,  dilihat  dari  persebaran  jawaban  atas  kuesioner  yang  diberikan, terdapat  87  responden  dari  total  100  responden  yang  menyatakan  bahwa  organisasi  tidak memberikan  kesempatan  untuk  mengejar  tujuan  personal.  Tentu  saja  hal  ini  membawa dampak  bagi  pekerja  generasi  Y  untuk  tetap  bertahan  dalam  organisasi.  Hasil  riset  yang dilakukan oleh (Naim & Lenka, 2018) berhasil menunjukkan pola masa kerja generasi Y yang
cenderung untuk stay selama dua tahun lalu beralih ke perusahaan lainnya meskipun dengan profesi yang tetap sama. Ini menunjukkan bahwa generasi Y adalah pekerja yang loyal akan profesinya namun cenderung selektif atas organisasi tempat mereka bekerja.

## KESIMPULAN
Kesimpulan  yang  dapat  diambil  dari  penelitian  ini  adalah  semakin  baik  paket kompensasi  yang  diberikan  dan  semakin  nyaman  lingkungan  kerja  yang  dirasakan  dapat meningkatkan  retensi  pada  generasi  Y.  Meskipun  demikian  kesempatan  berkembang  belum memberikan  efek  yang  signifikan  terhadap  upaya  retensi  generasi.  Secara  praktis,  untuk meningkatkan  retensi  pada  generasi  Y,  maka  pimpinan  organisasi  perlu  memperhatikan beberapa hal berikut ini.
1.   Pengakuan atas kinerja dan pencapaian generasi Y.
2.   Keyakinan dari generasi Y, bahwa siapapun yang memiliki kinerja baik akan mendapatkan penghargaan dan apresiasi.
3.   Kesiapan dan kesempatan yang diberikan organisasi agar pekerja generasi Y mendapatkan kesempatan multi role di unit kerja mana saja.
4.   Kualitas fisik dari peralatan kerja menjamin kenyamanan kerja.
5.   Adanya pimpinan yang bisa menjadi role model .
6.   Adanya kejelasan arah karir dari organisasi.
7.  Penerapan work –life balance dan pay for performance .

## KETERBATASAN DAN SARAN
Beberapa  limitasi  yang  terdapat  dalam  penelitian  ini  adalah  jumlah  sampel  yang relatif  tidak  terlalu  besar  sehingga  kemampuan  generalisasi  hasil  penelitian  juga  diprediksi tidak  terlalu  luas.  Selain  itu  keterbatasan  lainya  adalah  model  yang  dibangun  masih  relatif sederhana  karena  hanya  menggunakan  tiga  konstruk.  Dengan  demikian  diperlukan  riset selanjutnya untuk membangun model yang lebih kompleks lagi.

## DAFTAR PUSTAKA
Ameen,  M.  .,  &  Hameed,  I.  (2018).  The  Retention  of  Generation  Y  Employees  in  Pakistan. Market Forces , 13 (2), 21 – 40.
Benscik, A., Horvath Csikos, G., & Juhasz, T. (2016). Y and Z Generation at Workplace. Journal of Competitiveness , 18 (3), 90 – 106.
Bolton, R. N., Parasuraman, A., Hoefnagels, A., Migchels, N., Kabadayi, S., Gruber, T., Loureiro, Y. K.,  &  Solnet,  D.  (2013).  Understanding  Generation  Y  and  their  use  of  social  media:  A review  and  research  agenda. Journal  of  Service  Management , 24 (3),  245–267. https://doi.org/10.1108/09564231311326987
Brown, E. ., Thomas, N. ., & Bosselman, R. H. (2015). Are They Leaving or Staying : a Qualitative Analysis  of  Turnover  issues  for  Generation  Y  Hospitality  Employees  with  a  Hospitality Education. International Journal of Hospitality Management , 46 , 130–137.
Eisner, S. . (2005). Managing Generation Y. SAM Advanced Management Journal , 70 (4), 4–15.
Gerow,  L.  .  (2018).  Attitudinal  Difference  between  Baby  Boomers,  Generation  X  and Generation Y. Proquest Desertation Publication , 1 – 77.
Haynes, B. P., Phillips, D. R., & Roper, K. O. (2009). A framework for talent management in real estate.
Journal of Corporate Real Estate , 11 (1), 7–16.
https://doi.org/10.1108/14630010910940525
Jalil, S. W., Achan, P., Mojolou, D. N., & Rozaimie, A. (2015). Individual Characteristics and Job
Performance:  Generation  Y  at  SMEs  in  Malaysia. Procedia  -  Social  and  Behavioral Sciences , 170 , 137–145. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.01.023 Jerome, A., Scales, M., Whithem, C., & Bill Quain. (2014). Millennials in the Workforce: Gen Y
Workplace Strategies for  the  Next  Century. Journal  of  Social  &  Behavioural  Research  in
Business , 5 (1), 1–12. http://www.ejsbrb.org/upload/e-
JSBRB_Jerome,_Scales,_Whithem_Quain_5(1)_2014.pdf Kaye,  B.,  &  Jordan  –  Evan,  S.  (2012).  Retention  Tough  in  Times. Training  and  Development , 56 (1), 32–42.
Kilber,  J.,  Barclay,  A.,  &  Ohmer,  D.  (2014).  Seven  tips  for  managing  generation  Y. Journal  of Management Policy and Practice , 15 (4), 80–91.
Luscombe, J., Lewis, I., & Biggs, H. C. (2013). Essential elements for recruitment and retention:
Generation Y. Education and Training , 55 (3), 272–290. https://doi.org/10.1108/00400911311309323 Naim,  M.  F.,  &  Lenka,  U.  (2018).  Development  and  retention  of  Generation  Y  employees:  a conceptual framework. Employee Relations , 40 (2), 433–455. https://doi.org/10.1108/ER-09-2016-0172
Özçelik,  G.,  &  Fındıklı,  M.  A.  (2014).  The  Relationship  between  Internal  Branding  and Organizational  Citizenship  Behaviour:  The  Mediating  Role  of  Person-organization  Fit.
Procedia - Social and Behavioral Sciences , 150 , 1120–1128.
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.09.127
Plessis, L. Du, Barkhuizen, N., Stanz, K., & Schutte, N. (2015). The Management Side Of Talent: Causal Implications For The Retention Of Generation Y Employees. The Journal of Applied Business Research , 31 (5), 1767–1780.
Ren, S., Xie, Y., Zhu, Y., & Warner, M. (2018). New Generation Employee’s Preferences towards Leadership Style in China. Asia Pacific Business Review , 24 (4), 437 – 458.
Rentz, K. . (2015). Beyond the Generational Stereotypes: a Study of US Generation Y Employee in Context. Business and Professional Communication Quarterly , 78 (2), 136 – 166.
Tubey,  R.,  Kurgat,  A.,  &  Rotich,  K.  J.  (2015).  Employment  Expectaion  among  Generation  in Kenya. International Journal of Economics, Commerce and Management , III (1), 1–21. Twange, J. . (2012). A Review of The Empirical Evidence on Generational Difference in Work Attitude. Journal of Business Psychology , 25 , 201 – 210.
William,  S.,  &  Turnbull,  S.  (2015).  Developing  the  Next  Generation  of  Globally  Responsible Leaders:  Generation  Y  Perspective  and  The  Implication  for  Green  HRD. Advance  in Developing Human Resource , 17 (4), 504–521.
Winter,  R.  .,  &  Jackson,  B.  .  (2016).  Work  Values  Preferences  of  Generation  Y : Performance Relationship Insights in the Australian Public Service. The International Journal of Human Resource Management , 27 (17), 1997–2015. https://doi.org/https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1102161