## PENGARUH PERILAKU KEPEMIMPINAN, KEMAMPUAN KOGNITIF, DAN KEPUASAN KERJA, TERHADAP KINERJA KARYAWAN
R. Soesetyo Soetadji •
Abstract: The objective of this research is to find out the effects of Leadership behavior, and  employee’s  Cognitive  ability,  on employee’s  Job  satisfaction  and  Performance,  and  direct effect of employee’s Job Satisfaction on employee’s Performance. The Yogyakarta Agency of Drug and Food Control (BPOM) permitted the  research to be  carried out at its  Yogyakarta Branch (Balai Besar Pengawas Obat dan Makanan DIY), in 2010 , with a sample size of 55 employees selected randomly out of total population of 112. Data obtained were analyzed by Path analysis, after the variables placed in a correlation matrix. The results showed that 1) Leadership behavior had both direct effect on employee’s Job satisfaction, and Performance, 2) Employee’s Cognitive ability  had  a  direct  effect  on  employee’s  Performance,  but  had  no  effect  on  employee’s  Job Satisfaction 3) Employee’s Job Satisfaction had no effect on employee’s Performance. The results of this research showed that Leadership behavior and Cognitive ability were the most important determinants that could be used to improve employee’s Job satisfaction, and Performance, through education and training program.
Keywords: Leadership behavior, Cognitive ability, Job satisfaction, Performance, Employee, Food and Drug Control.

## PENDAHULUAN
Perubahan  teknologi  produksi,  sistem  perdagangan  internasional,  dan  gaya hidup konsumen pada kenyataan-nya meningkatkan risiko dengan implikasi yang luas pada kesehatan dan keselamatan konsumen. Adanya produk sub  standar, rusak atau terkontaminasi oleh bahan berbahaya menyebabkan risiko yang terjadi akan berskala besar dan luas serta berlangsung secara amat cepat. Dalam menghadapi dan mengatasi masalah  ini  diperlukan  pengawasan  obat  dan  makanan  yang  ekstra  ketat.  Indonesia harus  memiliki  Sistem  Pengawasan  Obat  dan  Makanan  (SisPOM)  yang  efektif  dan efisien yang mampu mendeteksi, mencegah, dan mengawasi produk-produk termaksud untuk melindungi keamanan, keselamatan, dan kesehatan konsumennya baik di dalam maupun  di  luar negeri.  Berdasarkan  Keputusan Presiden  No.  166  tahun  2000,  Badan Pengawas Obat dan Makanan (Badan POM) ditetapkan sebagai Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) yang bertanggung jawab kepada Presiden dan berkoordinasi dengan  Menteri  Kesehatan.  Pengawasan  Obat  dan  Makanan  memiliki  aspek permasalahan  berdimensi  luas  dan  kompleks.  Oleh  karena  itu  diperlukan  sistem pengawasan yang komprehensif.
Kasus  beredarnya  obat  flu  dan  demam  yang  tidak  layak  gunakan  beberapa tahun lalu (2004-2006) baru terkuak setelah ada anggota masya-rakat yang meninggal. Menurut  data yang  dikutip  dari  internet  tentang  Surat  Keputusan  BP  POM  (2006:1), telah terjadi bencana kematian sebanyak 13 orang di Cianjur, 2 orang di Palangkaraya, 15  orang  di  Palu,  dan  20  orang  di  Jayapura  karena  meminum  obat-obatan  tersebut. Musibah ini tidak akan terjadi jikalau BP POM telah bekerja dengan baik, dengan tidak meloloskan uji sample saat permintaan ijin memproduksi obat-obatan tersebut. SURAT KEPUTUSAN BADAN PENGAWASAN OBAT DAN MAKANAN (BPOM) REPUBLIK
• Ketua Dewan Pengawas Universitas Kejuangan 1945 Jakarta
INDONESIA  untuk  menghimbau  penggunaan  obat  tersebut  dikeluarkan  setelah  terjadi tragedi.
Mencermati  adanya  tragedi  peredaran  bebas  obat  berbahaya,  makanan  yang dikategorikan berbahaya, dan tugas BP POM dalam pemeriksaan dan pengujian obat dan makanan  yang  dilakukan  BP  POM  sebelum  beredar  di  masyarakat,  dapat  dinyatakan bahwa BP POM belum memiliki kinerja yang optimal. Jika dilihat  dari proporsi jumlah makanan yang berkategori mengandung bahan berbahaya sebesar 30%, maka kinerja BP POM adalah sebesar 70%. Mengingat tugas BP POM yang menjamin keamanan obat dan makanan yang aman dikonsumsi masyarakat, maka kinerja 70% masih tergolong rendah. Kinerja BP POM yang diperkirakan hanya 70% sangatlah menarik untuk diteliti. Rendahnya kinerja BP POM dipengaruhi oleh banyak faktor baik internal maupun eksternal. Dari segi faktor internal, antara lain bahwa kinerja organisasi tidak terlepas dari kinerja kelompok atau individu, sehingga rendahnya kinerja BP POM tidak terlepas dari rendahnya kinerja karyawannya. Masalah kinerja individu dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor  dan  dapat  diidentifikasi  sesuai  dengan  keadaan  organiasi  dan  individu  di  dalam organisasi.
Rendahnya kinerja Badan POM dipengaruhi oleh banyak hal. Dilihat dari aspek perilaku organisasi, kinerja suatu organisasi dipengaruhi oleh aspek individu, kelompok, dan  organisasi.  Kinerja  indiviidu  dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor  seperti  motivasi, komitmen  dan  kemampuan  diri.  Dari  segi  kelompok,  kinerja  kelompok  antara  lain dipengaruhi oleh norma, kohesivitas dan kerjasama kelompok. Dari segi organisasi kinerja organisasi  ditentukan  oleh  kepemimpinan,  budaya  organisasi,  struktur  organisasi  dan berbagai  aspek  lainnya.  Dengan  mengkaji  berbagai  aspek  yang  mem-pengaruhi  kinerja organisasi  dapat  diketahui  aspek  apa  saja  yang  perlu  dikembangkan  organisasi.  Oleh karena terdapat berbagai faktor yang mem-pengaruhi kinerja organisasi, peneliti tertarik untuk mengkaji kinerja individu dan berbagai faktor yang mempengaruhinya.
Kinerja ( Job  Performance ).  Menurut  Armstrong  dan  Baron  yang  dikutip  oleh Wibowo  (2010:  7),  kinerja  merupakan  hasil  pekerjaan  yang  mempunyai  hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan  dan hasil yang dicapai dari pekerjaan ter-sebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara menger-jakannya. Pandangan inipun mengisya-ratkan  bahwa indikator kinerja adalah hasil dan perilaku.
Menurut Mc Shane dan Von Glinow (2008: 38), kinerja pelaksanaan tugas adalah perilaku yang terarah yang ada dalam kendali individual karyawan yang mendukung tujuan organisasi. Perilaku kinerja pelaksanaan tugas merubah bahan mentah menjadi barang dan jasa atau mendukung dan memelihara aktivitas teknis.
Dengan  kata  lain,  Colquitt,  Lepine  dan  Wesson  (2009:  38)  mengata-kan  bahwa kinerja pelaksanaan tugas adalah suatu perangkat kewajiban khas karyawan yang harus dipenuhi,  untuk  dapat  menerima  imbalan  dan  tetap  melanjutkan  menjadi  karyawan. Konteks di atas menekankan bahwa kinerja diukur dari perilaku saat melaksanakan tugas.
Menurut  Gibson,  Ivancevich,  Donelly,  dan  Konopaske  (2006:  140).  Kadang- kadang karyawan melakukan kegiatan yang menguntungkan orga-nisasi, di luar dan melebihi
apa yang tercantum dalam uraian kerja tersebut, dan dinamakan perilaku “ out-of role ”. Kegiatan  ini  dinamakan  juga  “ organi-zational  citizenship  behavior ”  ( OCB )  atau diterjemahkan  “perilaku  warga  organisasi  yang  baik”.  Dalam  konteks  di  atas,  dapat
dimaklumi bahwa perilaku kerja terdiri dari perilaku warga orga-nisasi yang baik, dan perilaku  warga  organisasi  yang  buruk. Dari pembahasan–pembahasan  di  atas,  dapat didefinisikan:  “Kinerja  adalah  nilai  dari  seperangkat  perilaku  individu  yang  secara positif atau negatif memberi sumbangsih bagi pencapaian organisasi”. Dimensi kinerja adalah  1)  unjuk  kerja  tugas  ( task  performance )  yang  mencakup  indikator  rutin  dan adaptif,  2)  perilaku  baik  ( citizenship  behavior )  yang  mencakup  indikator  interpersonal dan  organisasi,  3)  perilaku  buruk  ( counterproductive  behavior )  yang  mencakup penyimpangan  properti,  penyimpangan  produksi,  penyimpangan  politik,  dan penyerangan individu.
Perilaku Kepemimpinan ( Leadership Styles & Behaviors ). Sebagai salah satu aspek yang menentukan efektif tidaknya suatu organisasi, kepemimpinan menjadi bagian yang vital dalam suatu organisasi. Menurut Newstrom (2007: 159), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi  dan  mendukung  yang  lain  untuk  bekerja  secara  bersemangat  menuju pencapaian  tujuan.  Dalam  pengertian  kepemimpinan  ini,  terdapat  kata  proses mempengaruhi, dukungan, dan pencapaian tujuan yang menjadi indikator kepemimpinan. Colquitt,  Lepine  dan  Wesson  (2009:  474)  mengatakan,  kepemimpinan  didefinisikan sebagai  penggunaan  wewenang  dan  pengaruh  untuk  mengarahkan  kegiatan  pengikut menuju pencapaian tujuan. Pengarahan pemimpin dapat memengaruhi interpretasi atas peristiwa-peristiwa,  organisasi  kegiatan  kerja,  komitmen  atas  tujuan  pokok,  hubungan pengikut dengan pengikut lainnya, atau kemungkinan kerjasama dan dukungan dari unit kerja  lainnya  dalam  suatu  organisasi.  Dalam  definisi  ini  terdapat  kata  penggunaan wewenang dan pengaruh, pengarahan dan pencapaian tujuan sebagai indikator.
Dari  pembahasan  yang  telah  disebutkan  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan adalah sangat penting bagi suatu organisasi. Menurut Colquitt, Lepine dan  Wesson  (2009:  499),  pemimpin  dapat  menggunakan  berbagai  gaya  dan  perilaku untuk membuat keputusan. Seorang pemimpin yang efektif dapat memerbaiki kinerja dan  kesejahteraan  bawahannya.  Kesejahteraan  bawahan  berarti  juga  kepuasan karyawan.  Perilaku  kepemimpinan  didefinisikan  tindakan/aktivitas  seseorang  dalam mempengaruhi dan mengarahkan orang lain (bawahannya) untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.  Indikator  perilaku  kepemimpinan  adalah  pembimbingan  dan  pengarahan, penggunaan wewenang
dan tanggungjawab, pengambilan keputusan, penugasan/pendelegasian  tugas,  membina/komunikasi,  dan  pemotivasian/pendorong kemajuan.
Kemampuan Kognitif ( Cognitive Ability ). Kemampuan Kognitif adalah salah satu bagian  dari  kemampuan  keseluruhan  ( ability ).  Menurut  Chuck  Williams  (2008:  287), kemampuan kognitif dapat diukur, dan untuk itu ada test untuk menguji seberapakah kemampuan karyawan atau calon karyawan. Test ini dinamakan Cognitive Ability Tests , yaitu  untuk  mengukur  seberapa  kemampuan  karyawan  dalam  kecepatan  persepsi, komprehensi  verbal,  kemampuan  numerik, kemampuan memberi  alasan  secara  umum, atau  logika,  dan  kemampuan  spasial.  Robbins  dan  Timothy  A.  Judge  menama-kan kemampuan  kognitif  dengan  istilah Intellectual  Abilities, dalam  hal  ini  diterjemahkan kemampuan  Intelektual . Menurut  Robbins  dan  Judge  (2008:  42-43), Intellectual  Abilities adalah yang
diperlukan  untuk  melakukan  aktivitas  mental,  yaitu  memikir,  memberi  alasan,  dan memecahkan  masalah.  Menurut  Colquitt,  Lepine  dan  Wesson  (2009:  337:343),  secara umum  kemampuan  dapat  dikelompokkan  dalam  tiga  kelompok  umum,  yaitu “kemampuan kognitif”, “kemampuan emosional”, dan “kemampuan fisik”.
Dari  pembahasan-pembahasan  di  atas  dapat  didefinisikan  bahwa  “Kemampuan kognitif adalah kapabilitas individual yang berkaitan dengan penerimaan dan penerapan pengetahuan  dalam pemecahan  masalah, yang  diindikasikan  oleh  dimensi  kemampuan verbal, kemampuan kuantitatif, kemampuan penalaran atau logika, kemampuan spasial, dan kemampuan perseptual”.
Kepuasan Kerja ( Job Satisfaction ). Seorang karyawan yang memi-liki kepuasan kerja  diindikasikan  oleh  berbagai  ciri  yang  ditampilkan  seseorang.  Menurut  Colquitt, Lepine, dan Wesson (2009: 105), kepuasan kerja adalah kondisi emosi yang menyenangkan sebagai  akibat  dari  penilaian  kerja  atau  pengalaman  kerja  karyawan.  Menurut Schemerhorn,  Hunt,  dan  Osborn  (2007:  162),  kepuasan  kerja  adalah  derajat  di  mana seseorang merasa positif atau negatif mengenai pekerjaannya. Hal ini adalah suatu sikap atau  reaksi  emosional  terhadap  tugas  seseorang,  serta  kondisi  fisik  dan  sosial  dari tempatnya bekerja. Menurut  Luthans  (2005:  212),  sepanjang  5  tahun  mengidentifikasi karakteristik kepuasan kerja yang paling penting, disimpulkan lima karakteristik yaitu: kepuasan  dengan  pekerjaan  itu  sendiri,  gaji,  kesempatan  promosi,  pengawasan  dan rekan kerja.
Dari pembahasan-pembahasan di atas dapat didefinisikan: “Kepuasan kerja adalah kondisi  emosi  yang  menyenangkan  individu  terhadap  pekerjaannya  atau  pengalaman kerjanya”, yang diindikasikan oleh keadaan emosi terhadap gaji, terhadap promosi jabatan, terhadap supervisi, terhadap rekan kerja dan terhadap pekerjaan itu sendiri.

## METODE
Penelitian  dilaksanakan  di  Jakarta  pada  bulan  Juni-September  2010.  Metode penelitian  yang  digunakan  adalah  metode  survey  dengan  teknik  analisis  jalur  ( path analysis ). Populasi dalam penelitian ini adalah semua karyawan dari Balai Besar Badan POM  Yogyakarta.  Sampel  penelitian  diambil  dengan  menggunakan  teknik random sampling sebanyak  55  sampel  dari  jumlah  kerangka  sampel  sebanyak  112.  Data penelitian  dikumpulkan  melalui  instrumen  penelitian  yang  terdiri  dari  kuesioner ( opinion-naire ) dan test.

## PEMBAHASAN
1. Perilaku Kepemimpinan ber-pengaruh langsung positif terhadap Kepuasan Kerja Sesuai dengan deskripsi teoretik yang diuraikan dalam Bab II disertasi ini, bahwa seorang pimpinan dengan perilaku yang baik akan dapat memimpin organisasi secara efektif dan memberikan kepuasan kerja kepada para karyawan, maka telah diduga dan dirumuskan  dalam  hipotesis  penelitian  bahwa  perilaku  kepemimpinan  berpengaruh langsung  positif  terhadap  kepuasan  kerja.  Ternyata  hipotesis  ini  benar.    Dalam kenyataannya sesuai dengan kondisi aktual, bahwa para pimpinan bagian yang ada di Balai Besar POM Yogyakarta telah mempunyai masa kerja yang cukup lama (lebih dari 15 tahun) dan mereka semua telah mendapatkan pendidikan lanjutan serta pelatihan- pelatihan  yang  bersifat  teknis  maupun  managerial.  Dengan  demikian  maka  mereka dapat
memberikan arahan keteladanan yang baik kepada bawahan. Pada umumnya mereka mempunyai  kemampuan  sebagai  pemimpin  transformasional,  yang  mampu memberikan pengaruh kepada bawahan untuk melakukan tindakan yang ideal, mampu memotivasi  dan  memberi  inspirasi  agar  bawahan  berbuat  sebaik-baiknya,  memberi stimulasi  intelektual  kepada  bawahan,  agar  peka  terhadap  pengetahuan  dan perkembangan yang baru, serta mau memperhatikan kepentingan bawahannya secara
individual.  Oleh  karena  itu perilaku  kepemimpinan  demikian  ini  menyebabkan para karyawan yang dipimpinnya merasa senang dan puas.

## 2. Kemampuan Kognitif tidak ber-pengaruh langsung terhadap kepuasan kerja
Sesuai dengan deskripsi teoretik yang diuraikan dalam Bab II disertasi ini, bahwa diduga  dan  dirumuskan  dalam  hipotesis  penelitian  bahwa  kemampuan  kognitif berpengaruh  langsung  positif  terhadap  kepuasan  kerja.  Hipotesis  ini  ternyata  tidak sesuai dengan hasil penelitian yang telah dilakukan. Kepuasan kerja seseorang berbeda satu  dengan  yang  lain  di  mana  tingkat  kepuasan  kerja  seorang  yang  memiliki kemampuan  kognitif  tinggi,  lebih  rendah  dibandingkan  individu  yang  memiliki kemampuan  kognitif  lebih  rendah.  Seseorang  yang  memiliki  kemampuan  lebih, menginginkan pencapaian yang lebih tinggi, karena belum puas terhadap apa yang ia kerjakan,  sedangkan  mereka  yang  memiliki  kemampuan  kognitif  rendah  tidak mematok  pen-capaian  yang  tinggi,  karena  cenderung  telah  puas  dengan  yang  ia kerjakan. Hal ini berarti bahwa kemampuan kognitif tidak berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
Kesesuaian seseorang dengan pekerjaan yang ada dalam organisasi merupakan salah  satu  indikasi  bahwa  ia  memiliki  kepuasan  kerja  yang  tinggi  juga,  sehingga  ia cenderung  akan menetap  di  organisasi  itu.  Tetapi  hal  ini  tidak  terbukti  dalam  kajian tentang kemampuan kognitif terhadap kepuasan kerja. Colquitt, Lepine, dan Wesson mengatakan  bahwa  mereka  yang  memiliki  kemampuan  kognitif  yang  tinggi  akan memiliki kesempatan kerja yang tinggi di pasar kerja di manapun, sehingga ia belum tentu  cenderung  akan  menetap  di  organisasi  itu.  Dalam  hal  ini  kemampuan kognitif tidak ber-pengaruh positif terhadap kecen-derungannya menetap di organisasi itu yang juga merupakan indikasi atas kesesuaiannya di organisasi itu, serta kepuasan dengan pekerjaannya.  Dari  dua  alasan  tersebut  di  atas,  terlihat  adanya  pengaruh  yang bertentangan dalam hal kemampuan kognitif terhadap kepuasan kerja. Oleh karena itu wajar  saja  hasil  penelitian  ini  tidak  dapat  mengungkap  apakah  kemampuan kognitif berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

## 3. Perilaku Kepemimpinan berpengaruh langsung positif terhadap Kinerja
Sesuai dengan deskripsi teoretik yang diuraikan dalam Bab II disertasi ini diduga dan  dirumuskan  dalam  hipotesis  penelitian,  bahwa  perilaku  kepemim-pinan berpengaruh langsung positif terhadap kinerja. Ternyata hipotesis ini benar.
Dalam kenyataannya sesuai dengan kondisi aktual yang ada di Balai Besar POM Yogyakarta,  bahwa  para  pimpinan  bagian  yang ada  di  Balai  Besar  POM  Yogyakarta telah mempunyai masa kerja yang cukup lama (lebih dari 15 tahun) dan mereka semua telah mendapatkan pendidikan lanjutan serta pelatihan-pelatihan yang bersifat teknis maupun  managerial.  Dengan  demikian  maka  mereka  dapat  memberikan  arahan keteladanan yang
baik  kepada  bawahan.  Pada  umumnya  mereka  mampu  berperan  sebagai  pemimpin tranformasional,  mampu  memberikan  pengaruh  kepada  bawahan  untuk  melakukan tindakan  yang  ideal,  mampu  memotivasi  dan  memberi  ispirasi  agar  bawahan  berbuat sebaik-baiknya.  Dengan  demikian  para  karyawan  yang  dipimpinnya  berusaha mengerjakan tugas-tugasnya dengan sebaik-baiknya agar dapat mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
4. Kemampuan Kognitif berpeng-aruh langsung positif terhadap Kinerja
Sesuai dengan deskripsi teoretik yang diuraikan dalam Bab II disertasi ini diduga dan dirumuskan dalam hipotesis penelitian, bahwa kemampuan kognitif berpengaruh langsung positif terhadap kinerja. Ternyata hipotesis ini benar.
Dalam kenyataannya sesuai dengan kondisi aktual yang ada di Balai Besar POM Yogyakarta, selain sistem rekrutmen yang baik, seperti dijelaskan di atas, penempatan karyawan-baru  diputar  dalam  bagian-bagian  yang  berbeda  selama  beberapa  bulan. Setelah dievaluasi kemudian ditempat-kan di posisi yang sesuai dengan kemampuan kognitif  masing-masing  (antara  lain  di  laboratorium,  atau  di  lapangan  sebagai pemeriksa/penyidik,  atau  sebagai  penyuluh/petugas  sertifikasi).  Setelah  2  tahun dievaluasi  kembali  mengenai  kecocokan  penempatannya.  Karena  penempatan  yang tepat  tersebut,  maka  mereka  mampu  memecahkan  masalah  yang  timbul  dalam kerangka pemeriksaan dan pengawasan obat dan makanan baik di dalam laboratorium, maupun di luarnya, dengan lebih cepat dan tepat serta akurat. Dengan demikian bagian di mana karyawan tersebut bekerja, akan berkinerja yang lebih baik pula.

## 5. Kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja
Sesuai dengan deskripsi teoretik yang diuraikan dalam Bab II disertasi ini diduga dan dirumuskan  dalam  hipotesis  penelitian,  bahwa  kepuasan  kerja  ber-pengaruh  langsung positif terhadap kinerja. Ternyata hipotesis ini tidak sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan.
Mengacu  kepada  pandangan  Colquitt,  Lepine,  dan  Wesson  yang  mengatakan bahwa orang yang merasa puas akan melakukan pekerjaan lebih baik dari orang yang tidak puas, maka seseorang yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki kinerja yang tinggi pula. Pada kenyataannya di dunia kerja seseorang yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi belum tentu memiliki kinerja yang tinggi, khususnya bagi karyawan  yang  sudah  merasa  betah  tinggal  bersama  satu  organisasi.  Di  satu  sisi, organisasi tidak begitu mudah membuat mereka tidak betah dan keluar dari organisasi, jika kinerjanya rendah, di sisi lain mereka juga telah berjasa mengembangkan organisasi.
Dengan  demikian,  tidak  selalu  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif  terhadap kinerja,  atau  sebaliknya,  khususnya  dalam  suatu  organisasi  yang  mapan.  Organisasi tempat  penelitian  dilaksanakan  adalah  organisasi  yang sudah  mapan, sehingga  hasil penelitian  yang  tidak  mengungkap  adanya  pengaruh  yang  signifikan  dari  kepuasan kerja terhadap kinerja tidak menyimpang.
Menurut Mc Shane dan Mc Glinow, beberapa penelitian ada yang menunjukkan pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  adalah  positif,  ada  penelitian  lain  yang menunjukkan negatif, tetapi penelitian terakhir menunjukkan adanya hubungan yang sedang ( moderate relationship ) antara kepuasan kerja dan kinerja. Pernyataan Mc Shane ini  memperkuat  hasil  penelitian  yang  tidak  mengungkap  adanya  pengaruh  yang signifikan dari Kepuasan Kerja terhadap Kinerja.
Dalam kenyataan yang ada di Balai Besar POM Yogyakarta, indikator yang paling besar dari varibel kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap penggajian, dibandingkan dengan indi-kator kepuasan terhadap promosi, supervisi, rekan sekerja, serta terhadap pekerjaan itu sendiri. Dari keluh-kesah para karyawan selama beberapa tahun, mula- mula penggajianlah yang paling dikeluhkan, atau demikianlah ketidak puasan mereka. Tetapi selama  beberapa  tahun  ini  gaji  dan  tunjangan  para karyawan  telah  dinaikkan beberapa kali, sehingga saat ini soal penggajian sudah sangat berkurang dikeluhkan. Artinya para karyawan tersebut relatif juga mempunyai cukup kepuasan kerja. Namun demikian kinerja dari Balai Besar POM Yogyakarta, serta Badan POM pada umumnya, secara relatif tidak meningkat secara proporsional dengan kenaikan gaji tersebut. Dari
data laporan tahunan 2007, 2008, dan 2009, persentase obat dan makanan yang beredar dalam  masyarakat  yang  tidak  memenuhi  syarat  kelayakan  karena  diindikasikan mengandung zat ber-bahaya, belum dapat dikurangi (rata-rata13,9%, 12,8%, 14,7%). Hal ini  mencerminkan  bahwa  kinerja  BPOM  termasuk  BB  POM  Yogyakarta  belum meningkat  secara  signifikan,  dalam  tugasnya  mengawasi  beredarnya  makanan  yang tidak  layak,  berarti  juga  bahwa  kinerja  para  karyawannya  belum  meningkat  secara signifikan.

## PENUTUP
Kesimpulan. Berdasarkan  hasil  analisis  data  dan  temuan  penelitian  disimpulkan bahwa:
1. Perilaku kepemimpinan berpengaruh langsung positif terhadap kepuasan kerja .
2. Perilaku kepemimpinan berpengaruh langsung positif terhadap kinerja.
3. Kemampuan Kognitif berpengaruh langsung positif terhadap kinerja.
Implikasi.
1. Upaya Peningkatan Perilaku Kepemimpinan dalam Meningkat-kan Kepuasan Kerja dan Kinerja.
Pemimpin  yang  mampu  memberi-kan  kepemimpinan  yang  positif,  akan mengarahkan  dan  membuat  bawahan  termotivasi  dan  terinspirasi  bekerja.  Khususnya perilaku kepemimpinan transformasional mampu menginspirasi dan memotivasi bawahan bekerja lebih giat, serta meningkatkan perilaku karya-wan yang lebih baik bagi keperluan organisasi.  Umpan  balik  yang  diterima  pimpinan  dari  perilaku  bawahan  mem-berikan kepuasan kerja atas apa yang dihasilkan oleh pekerjaannya itu sendiri, sehingga mampu menjadikan semua target pekerjaan organisasi yang dipim-pinnya dapat tercapai. Hal ini berarti bahwa terselesaikannya semua tujuan organisasi meningkatkan kinerja karya-wan dan pimpinan, diharapkan kinerja organisasipun dapat meningkat.
Untuk  meningkatkan kepuasan kerja  dan  kinerja  melalui  peningkatan perilaku kepemimpinan, diperlukan ber-bagai tindakan yang mampu meng-hasilkan pimpinan yang dapat memo-tivasi dan menginspirasi bawahannya. Karena kepuasan kerja dan kinerja pimpinan akan dicapai bila bawahannya termotivasi dan terinspirasi melakukan tugasnya,  Untuk  memperoleh  pimpinan  yang  dapat  memotivasi  dan  menginspi-rasi bawahannya, diperlukan upaya yang antara lain adalah meningkatkan input kualitas pimpinan, mengem-bangkan kemampuan pimpinan yang sudah ada, mempersiapkan persemaian  calon  pemimpin,  memperjelas  sasaran/  tujuan  organisasi  yang  harus dicapai,  melaksanakan  monitoring  dan  evaluasi  berkala,  dan  menetapkan  nilai-nilai organisasi yang harus dikembangkan.
2. Upaya Peningkatan Kemampuan Kognitif dalam Meningkatkan Kinerja
Keberhasilan  organisasi  untuk  mencapai  tujuannya  ditentukan  oleh  berbagai faktor  yang  salah  satunya  adalah  kemampuan  sumberdaya  manu-sia  organisasi, termasuk juga kemam-puan kognitif karyawan serta pimpinan-nya. Dalam pelaksanaan tugasnya, seorang pemimpin bekerja melalui orang lain, oleh karena seorang pemimpin harus  mampu  mengkoor-dinasi  kegiatan  dan  antar  bagian  organisasi  dan  mencari berbagai jalan keluar yang optimal dalam memecah-kan permasalahan yang dihadapi. Ia  harus  memiliki  kemampuan  nalar  yang  tinggi  yaitu  seorang  yang  memiliki kemampuan kognitif yang tinggi agar mampu menganalisis dan mensintesis berbagai masalah untuk didelegasikan / ditugaskan kepada bawahan.
Untuk  meningkatkan  kemampuan  kognitif  pimpinan  dalam  menangani organisasi,  diperlukan  penguasaan  ruang  lingkup  dan  tujuan  organisasi, keterlibatan
dalam melaksanakan pekerjaan yang sulit, akses informasi dan teknologi, penyegaran penge-tahuan, melaksanakan tugas yang menyita tenaga berpikir dan berbagai kegiatan lainnya.  Penyediaan  kesem-patan  dan  fasilitas  bagi  pimpinan  untuk  mengikuti  dan menerapkan  kegiatan  di  atas,  merupakan  upaya  untuk  mening-katkan  kemampuan kognitif.
Jika  kemampuan  kognitif  pimpinan  perlu  ditingkatkan  seperti  dijelaskan  dalam uraian di atas, tak kalah pen-tingnya kemampuan semua karyawannya perlu ditingkatkan pula, karena pening-katan kemampuan kognitif untuk semua unsur sumber daya manusia harus seimbang mulai dari tingkat atas sampai karyawan tingkat terbawah, agar output berupa kinerja organisasi akan dapat ditingkatkan pula.

## 3. Upaya Peningkatan Kinerja
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan dan kemampuan  kognitif,  faktor-faktor  tersebut  merupakan  hal  yang  penting  dalam meningkatkan kinerja para karyawan BBPOM Yogyakarta. Keber-hasilan suatu organisasi sangat  ditentu-kan  oleh  kinerja  karyawannya.  Upaya  peningkatan  kinerja  karyawan BBPOM Yogyakarta adalah dengan cara meren-canakan kegiatan yang mengarah kepada peningkatan  kinerja  secara  terukur  dan  berkelanjutan.  Dengan  demikian  upaya peningkatan kinerja merupakan kegiatan yang terintegrasi dalam kegiatan rutin, antara lain dengan  mengirimkan  karyawan  mengikuti  prog-ram-program  pelatihan  yang  diseleng- garakan di dalam maupun di luar BP POM.

## Saran 1.  Perilaku kepemimpinan
Pemilihan  karyawan  sebagai  calon  pimpinan,  serta  pemilihan  para  pimpinan, dilakukan yang lebih ketat, dan obyektif, melalui prosedur perekrutan/pemilihan yang telah disepakati dan telah ditentukan sebagai prosedur yang baku di Badan POM. Selain itu Badan POM yang mengarahkan misinya untuk menjadi Knowledge based Organization , harus  menekankan  kepada  dua  aspek  penting,  yaitu Knowledge  Management dan Learning Process . Hal ini dapat dilakukan dengan peningkatan program Pendidikan dan Pelatihan.
2.  Kemampuan Kognitif
Rekrutmen karyawan dan pemilihan para pimpinan yang lebih ketat dan obyektif, selain  prosedur  yang  sudah  baku  yang  telah  diterapkan  di  Badan  POM,  maka penekanan
ter-hadap pengujian mengenai kemampuan kognitif, misalnya TPA, tes Bahasa Inggris, serta  tes  psikologis  lebih  diperhatikan.  Pemberian  tugas  baru  disesuaikan  dengan tingkat  kemampuan  para  karyawan,  sesuai  dengan  hasil  testing  selama  mengikuti pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh Badan POM. Selain daripada itu perlu dilakukan evaluasi tingkat kemampuan karyawan secara berkala.

## 3.  Kepuasan Kerja
Sesuai dengan hasil penelitian ini Kepuasan kerja hanya dipengaruhi oleh Perilaku Kepemimpinan,  tetapi  tidak  memberi  pengaruh  terhadap  kinerja,  namun  tetap  harus diperhatikan  indikator-indikatornya  yaitu:  i.  Penggajian  yang  sesuai  dengan  peraturan yang berlaku di Badan POM, diterapkan, ii. Prosedur promosi jabatan dilakukan secara benar dan adil iii. Supervisi terhadap kinerja karyawan dilakukan secara proporsional iii. Hubungan antar sesama karyawan dijaga keharmonisannya, serta iv. Prosedur kerja sesuai
dengan  Job  Description  serta  Uraian  Kerja yang  telah  dibakukan  agar  dijalankan  secara konsisten.

## 4. Kinerja
Kinerja  yang  merupakan  fokus  dari  penelitihan  ini,  hanya  dipengaruhi  oleh Perilaku  Kepemimpinan  dan  Kemampuan  Kognitif,  telah  dijelaskan  di  atas.  Namun semua  dimensinya  yaitu  i.  Unjuk  Kerja  rutin  dan  adaptif,  ii.  Perilaku  Baik,  serta  iii. Perilaku Buruk terhadap organisasi, perlu diperhatikan secara terus-menerus.

## DAFTAR RUJUKAN
Bass, B.M. dan Riggio, R.E. Transformational Leadership . 2 nd Ed . Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2006. Colquitt J.A., LePine A.L., Wesson M.J. Organizational Behavior, Improving Performance and Commitment in the Workplace . New York McGraw Hill International, 2009. Cummings  T.G.,  Worley  C.G. Organizational  Development  &  Change. Mason,Ohio. Thomson South Western, International student Edition, 8 th edition, 2005. Djaali dan Pudji Muljono. Pengukuran dalam Bidang Pendidikan . Jakarta. PT. Gramedia, 2008.
Gibson J. L., Ivancevich J. M., Donelly, Jr. J. H., Konopaske R. Orga-nizations Behavior, Structure,  Processes. 11th  Edition .  New York. McGraw  Hill  International  Edition, 2009.
Greenberg    J.,  Baron  R.A. Behavior  in  Organizations,  8 th edition .  Upper  Saddle  River, Pearson Education, Inc. Prentice Hall International Edition, 2003. Jones G.R. Organizational Leadership. New York, Mc Graw Hill, 2003. Kreitner  R.,Kinicki  A. Organizational  Behavior . 7 th edition .  New  York.  McGraw  Hill International Edition, 2007.
Luthans, Fred Organizational Behavior . New York: McGraw-Hill Education (Asia), 2005 McShane,  Von  Glinow. Organizational  Behavior . 4 th edition .  New  York.  McGraw  Hill International Edition, 2008. Mullins  L.J . Management  and  Organizational  Behavior . 7 th Edition .England,  Pearson Education Limited, Prentice Hall, 2005. Newstrom J.W. Organizational Behavior : Human Behavior at Work. 12th edition New York. McGraw Hill International Edition, 2007. Noe  Reymond  A. , Human  Resource  Management .  New  York:  McGraw-Hill  Book Company, 2003..
Robbins S.P., Judge T.A. Organizational Behavior , 12 th Edition . Upper Saddle River N.J. Pearson International Edition, 2007. Ronny Kountour . Metodologi Penelitian . Edisi Revisi . Jakarta Penerbit LPPM, 2007 Schemerhorn  J.R.,  Hunt  J.G.,  Osborn  R.N. Organizational  Behavior . 9 th ,10 th .Edition . Hoboken, NJ., John Wiley & Sons Inc, 2005. Wibowo, Manajemen Kinerja Edisi Ketiga. Jakarta, PT Raja  Grafindo Persada, 2010 Williams, Chuck. Effective Mana-gement . Mason, Ohio . Thomson South Western, 2008. Yukl,  Gary. Leadership  in  Orga-nizations.  6 th Edition .  Upper  Saddle  River  N.J.Pearson International Edition, 2006.