https://doi.org/10.26593/jihi.v0i00.5972.114-134
Kepemimpinan dan Keberhasilan Keberlanjutan Organisasi Masyarakat Sipil: Aliansi Demokrasi untuk Papua (ALDP) di Jayapura, Papua
Sri Nurlia Wuliyanti 1 , Bambang Shergi Laksmono 2
1 Program Magister Departemen Kesejahteraan Sosial, Fakultas Ilmu Sosial dan Politik, Universitas Indonesia, Indonesia nurlia@tifafoundation.id
2 Program Magister Departemen Kesejahteraan Sosial, Fakultas Ilmu Sosial dan Politik, Universitas Indonesia, Indonesia bshergi@yahoo.com

## Abstract
Civil society organizations (CSOs) as non-profit organizations in Indonesia, are determining role in the success of development and democracy since the reform era. The reason behind this because CSOs have important roles in filling the gaps in the roles needed for the community to provide support in development process, especially in the Papua region. Due to the importance of the existence of the CSO, it is essential for the organization to have the ability to survive and sustain their programs and services for the constituents. The sustainability of a non- profit organization is affected by the role of 7 (seven) arenas. The 7 (seven) arenas are Governance, Leadership, Finance, Administrative systems, Staffing, Programs, and Organizational Image. The research was conducted on ALDP a Civil Society Organization based in Jayapura, Papua that have reached the age of 20 (twenty) years since the establishment. As matured organization, ALDP have gone through several stages of life cycles of non- profit  organization.  Research  found  that  Leadership  in  this  organization  plays  an  important  role  for  its sustainability. However, to survive and develop, the organization also needs to conduct leadership regerneration and transition to create new innovative programs and improving the overall systems, including organizational governance, as well  as increase organizational capacity through employee training and capacity building and add more efforts to improve the quality of network coordination and relations with external parties.
Keyword:   Leadership, Organizational Sustainability, Civil Society Organization

## Abstrak
Organisasi masyarakat sipil (OMS) merupakan organisasi non profit di Indonesia keberadannya berperan dalam kesuksesan perkembangan demokrasi di Indonesia semenjak era reformasi. Hal ini dikarenakan OMS memiliki peran  penting  dalam  mengisi  kekosongan  peran  yang  dibutuhkan  untuk  proses  pembangunan  masyarakat utamanya di daerah Papua. Karena pentingnya keberadaan OMS ini maka diperlukan organisasi yang memiliki kemampuan  untuk  bertahan  hidup  demi  keberlanjutannya  melalui  program-program  dan  layanan  yang dimilikinya. Keberlanjutan sebuah organisasi dalam hal ini adalah organisasi non profit dapat di pengaruhi oleh 7 (tujuh) arena yang antara lain adalah Tatakelola, Kepemimpinan, Keuangan, Sistem Administrasi, Kepegawaian, Program dan Citra  organisasi.  Penelitian dilakukan  pada ALDP  di  Jayapura  yang  telah  mencapai  usia  20  (dua puluh)  tahun  yang  merupakan  usia  matang  sebuah  organisasi  yang  telah  melewati  beberapa  tahapan  siklus kehidupan.  Dari  penelitian  terlihat  bahwa  kepemimpinan  pada  organisasi  ini  memainkan  peran  penting  bagi keberlanjutan.  Meski  demikian  untuk  dapat  bertahan  dan  berkembang  organisasi  juga  perlu  melakukan regenerasi  dan  transisi  pemimpin  demi  terciptanya  program  baru  yang  bersifat  inovatif  serta  perbaikan  sistem secara keseluruhan, peningkatan tata kelola organisasi, juga peningkatan kapasitas  organisasi melalui pelatihan karyawan dan upaya meningkatkan kualitas koordinasi jaringan dan hubungan dengan pihak eksternal. Kata kunci; Kepemimpinan, Keberlanjutan Organisasi, dan Organisasi Masyarakat Sipil

## Pendahuluan
Keberlanjutan dalam sebuah Organisasi Masyarakat Sipil (OMS) merupakan suatu hal penting dalam  upaya  kesejahteraan  sosial  di  Indonesia.  Tidak  seperti  organisasi  yang  berorientasi  terhadap profit  (keuntungan).  OMS  ini  tidak  terfokus  kepada  kegiatan  yang  menghasilkan  profit  akan  tetapi lebih  ke  upaya  dalam  memenuhi  kebutuhan  dan  kepentingan  masyarakat.  Kegiatan  dari  OMS  ini bervariasi dan merupakan bagian penting dari masyarakat.
Definisi  Keberlanjutan  menurut  PBB 1 ,  tepatnya  adalah  the  United  Nations  Brundtland Commission pada tahun 1987 mendefinisikannya sebagai “meeting the needs of the present without compromising  the  ability  of  future  generations  to  meet  their  own  needs.” Keberlanjutan  adalah kemampuan  memenuhi  kebutuhan  saat  ini  tanpa  mengorbankan  kemampuan  generasi  mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri.” Masih menurut PBB “Sustainability as a value is shared by  many  individuals  and  organizations  who  demonstrate  this  value  in  their  policies,  everyday activities,  and  behaviors.  Individuals  have  played  a  major  role  in  developing  our  current environmental  and  social  circumstances.  The  people  of  today  along  with  future  generations  must create  solutions  and  adapt.” Keberlanjutan  sebagai  sebuah  nilai  yang  dimiliki  oleh  baik  individu maupun  organisasi  yang  ditunjukan    dalam  sebuah  kebijakan,  aktivitas  sehari-hari,  dan  perilaku mereka.  Melalui  konsep  tanggung  jawab  sosial  dan  seiring  dengan  penciptaan  dan  penyediaan program,  dan  jangkauan  layanan  yang  bermanfaat  masyarakat,  OMS  atau  organisasi  non  profit memiliki kehormatan tersendiri untuk mengadopsi praktik dan prosedur yang mendukung pendekatan keberlanjutan. Keberlanjutan ini bersifat organisasional maupun individual dan komunal (komunitas).
Menurut  National  Council  of  Non  Profit,  2022 2 frasa "keberlanjutan" biasanya  digunakan untuk  menggambarkan  organisasi  non  profit  yang  mampu  mempertahankan  dirinya  sendiri  dalam jangka panjang, melestarikan kemampuannya untuk memenuhi misinya. Keberlanjutan dalam konteks non  profit  mencakup  konsep  keberlanjutan  keuangan,  serta  perencanaan  suksesi  kepemimpinan, kemampuan beradaptasi, dan perencanaan strategis.

## Indeks Keberlanjutan Organisasi Masyarakat Sipil
Index  Keberlanjutan  Organisasi  Masyarakat  Sipil/Civil  Society  Organization  Sustainability Index      mengukur  keberlanjutan  sektor  masyarakat  sipil  meliputi  tujuh  dimensi  keberlanjutan: lingkungan  hukum,  kapasitas  organisasi,  kemampuan  finansial,  advokasi,  penyediaan  layanan, infrastruktur sektoral, dan citra public.
Dalam  Laporan  Indeks  Keberlanjutan  Organisasi  Masyarakat  Sipil  di  Asia  (USAID,  2020), Untuk angka Indeks 1- 3 artinya keberlanjutan dapat dipertahankan, untuk angka  Indeks 3 – 5 artinya keberlanjutan  masih  berproses  atau  berevolusi  dan  untuk  angka  Indeks  5-8  artinya  keberlanjutan mengalami keterlambatan. Indonesia tidak mengalami perubahan dari tahun sebelumnya dengan nilai Indeks  Keberlanjutan OMS keseluruhan sebesar  3.9  Dua negara dengan nilai keseluruhan yang lebih baik  dari  Indonesia  yaitu  Filipina  dan  Timor  Leste.  Filipina  sendiri  mengalami  penurunan  nilai keseluruhan  dibanding  tahun  sebelu    mnya.  Negara  lain  yang  juga  mengalami  penurunan  nilai keseluruhan  antara  lain  adalah  negara  Bangladesh,  Kamboja,  Sri  Lanka,  dan  Thailand.  Sementara selain Indonesia nilai keseluruhan Nepal, dan Timor-Leste juga tidak berubah
1 United Nations, “Sustainability,” United Nations, 1987, https://www.un.org/en/academic- impact/sustainability#:~:text=In%201987%2C%20the%20United%20Nations.
2 “Nonprofit Sustainability,” National Council of Nonprofits, January 12, 2015, https://www.councilofnonprofits.org/tools- resources/nonprofit-sustainability.

## Indeks Keberlanjutan Organisasi Masyarakat Sipil di Indonesia
Dalam  laporan  Indeks  Keberlanjutan  OMS  Tahun  2020  untuk  Indonesia  mendapatkan  nilai secara  keseluruhan  3.9  yang  pengukurannya  dilakukan  saat  munculnya  pandemi  COVID-19,  tahun 2020 merupakan tahun krisis kesehatan, ekonomi, dan sosial di Indonesia. Meskipun OMS dihadapkan pada  berbagai  tantangan  nyata  selama  pandemi,  sejumlah  OMS  melihatnya  sebagai  “berkah terselubung” yang memacu aktivisme dan memperjelas peran kepemimpinan OMS pada masa krisis. OMS  bergerak  untuk  membantu  mereka  yang  terkena  dampak  pada  masa  pandemi,    dalam  bentuk menggalang  dana  dan  dukungan  bagi  masyarakat  yang  rentan,  serta  menyalurkan  bantuan  tersebut secara  efisien  kepada  masyarakat  yang  paling  membutuhkan.  OMS  juga  semakin  inovatif  dalam mengadaptasikan cara kerja dengan menyesuaikan keadaan di tahun 2020 dengan beralih ke platform online untuk berbagai kegiatan, mulai dari bekerja, melakukan komunikasi dengan konstituen mereka hingga penggalangan dana.
Berikut gambar terkait Indeks Keberlanjutan Organisasi Masyarakat Sipil Keseluruhan di Asia maupun  di  Indonesia  khususnya  untuk  tahun  2020,  berdasarkan  laporan  Indeks  Keberlanjutan Organisasi Masyarakan Sipil Asia 2020 (FHI 360, 2021)
Tabel Indeks Keberlanjutan  Organisasi Masyarakat Sipil di Asia 2020

## Tabel Indeks Keberlanjutan Organisasi Masyarakati Sipil di Indonesia 2020

## Organisasi Masyarakat Sipil di Indonesia
Besarnya  jumlah  Jumlah  Organisasi  Masyarakat  Sipil  (Civil  Society  Organization)  atau disingkat  OMS  (CSO)  di  Indonesia  menunjukkan  kebebasan  dalam  berorganisasi,  berserikat  dan berkumpul  serta  keberagaman  dan  toleransi  di  tengah  masyarakat  sesuai  dengan  hak  setiap  warga negara  yang  terterada  pada  UUD  1945 3 .  Negara  menjamin  kepada  rakyatnya  untuk  menyampaikan aspirasi secara lisan dan tulisan. Selain itu, OMS merupakan potensi masyarakat yang harus didorong pengembangannya  dan  diberikan  kesempatan  untuk  berkembang  sesuai  dengan  kemampuannya masing-masing.
Menurut  data  (Kemendagri,  2019)  tanggal  31  Juli  2019  OMS  yang  terdaftar  di  Indonesia sangat  banyak  dan  beragam,  dimana  terdapat  420.381  OMS  yang  ada  di  Indonesia.  Jumlah  OMS terdaftar tersebut dibagi menjadi tiga kategori, yaitu:
1. OMS  yang  telah  mendapatkan  Surat  Keterangan  Terdaftar  (SKT)  berjumlah  25.812 dengan rincian di Kemendagri berjumlah 1.688, di Provinsi berjumlah 8.170, dan di Kabupaten/Kota berjumlah 16.954.
2. OMS  yang  berbadan  hukum  di  Kementerian  Hukum  dan  Hak  Asasi  Manusia (Kemenkumham)  berjumlah  393.497  yang  terdiri  atas:  Perkumpulan  berjumlah 163.413, Yayasan berjumlah 230.084.
3. Sedangkan  OMS  Asing  yang  terdaftar  di  Kementerian  Luar  Negeri  (Kemenlu) berjumlah 72 OMS Asing.
OMS  (CSO)  dalam  implementasinya  seringkali  menggunakan  istilah  lain  seperti  civic institutions,  social  movement,  non-profit  oganizations,  non-govermental  organizations,  third  party sector,  dan  voluntary  organizations  various  advocacy/interest  groups  (Tomi,  2014).  Menurut (Alawiyah  &  McGlynn  Scanlon,  2015)  Organisasi  Masyarakat  Sipil  (Civil  Society  Organization) merupakan suatu ruang dimana publik dapat mengimbangi kuasa negara dan pasar dengan melakukan advokasi untuk keadilan  sosial dan  ekonomi, dan dengan  memenuhi kebutuhan pembangunan sosial
3 Undang-undang Dasar 1945 Pasal 28
yang  tidak  dapat  dijawab  dilakukan  oleh  negara  dan  pasar.  Di  dalam  kerangka  kerja  operasi,  OMS juga  meliputi  organisasi  berbasis  masyarakat,  yang  bekerja  di  tingkat  lokal  dan  bergantung  pada kontribusi  dari  para  anggotanya  untuk  dapat  beroperasi.  OMS  ini  memiliki  peran  yang sangat  besar dalam  membantu  pembangunan  dan  kesejahteraan  masyarakat  di  berbagai  wilayah  di  Indonesia.  Di banyak  negara  berkembang,  OMS  memainkan  fungsi  penting  dalam  memfasilitasi  pembangunan partisipatif, menciptakan kondisi pemberdayaan masyarakat, dan memperkuat proses demokrasi.
Menurut  UNDP,  OMS  merujuk  pada  segala  organisasi  non-market  dan  non-pemerintah dimana  masyarakat  mengorganisasikan  diri  mereka  sendiri  untuk  mencapai  kepentingan  bersama  di domain  publik  (Tomlinson,  2013)  OMS  memiliki  peran  penting  dalam  membantu  masyarakat mendapatkan hak sebagai warga negara, membentuk kebiijakan pemerintah dan kemitraan, serta untuk melihat pelaksanaan program tersebut.

## Sejarah Perkembangan Organisasi Masyarakat Sipil di Indonesia dan Papua
Fenomena OMS di Indonesia sebenarnya telah berlangsung sejak awal abad ke-20. Mula-mula diawali  dengan  berdirinya  Boedi  Oetomo  pada  tahun  1908  sebagai  organisasi  non  pemerintah, kemudian  disusul  organisasi-organisasi  lainnya  baik  yang  bersifat  lokal  maupun  nasional.  Boedi Oetomo yang lahir pada tahun 1908 bisa disebut sebagai OMS pertama di Indonesia (Budairi, 2002) sebagaimana  diketahui  pendiri  Boedi  Oetamo  yang  mula-mula  adalah  mahasiswa  yang  notabene bukan  pemerintah.  Kegiatan  Boedi  Oetomo  yang  pada  awalnya  adalah  bidang-bidang  yang  dimasa sekarang diidentikan dengan bidang kerja OMS, yakni pengembangan modal usaha kelas menengah, mengembangkan industri rumah tangga, dan penyatuan masyarakat miskin.
Sejak  era  reformasi  di  Indonesia,  maka  mulai  banyak  terbentuk  OMS.    Ruang  publik  untuk membuat  OMS  kian  terbuka.  OMS  tumbuh  dan  dianggap  sebagai  kekuatan  alternatif.  Sumber  dana yang  berasal  dari  berbagai  sumber  termasuk  sumber  dana  asing  untuk  membiayai  kegiatan  OMS dalam  berorganisasi.Di  samping  memperkuat  pelembagaan  demokrasi,  OMS  pun  mampu  menjadi organisasi  penyumbang  dana  dan  pencipta  lapangan  kerja.  Ketika  sektor  negara  masih  tertutup  dan sektor  bisnis  belum  berkembang  sesuai  dengan  mekanisme  pasar,  maka  OMS  dapat  membantu memberi solusi.
(Malik,  2004)  mencatat  bahwa  pada  awal  tahun  1990-an,  OMS  di  Indonesia  mengalami puncak perkembangannya yang berjumlah 13.500. Menurut (Abidin, 2004), pertumbuhan OMS itu di satu  sisi  bisa  diangap  sebagai  simbol  kebangkitan  masyarakat  sipil  dalam  memperjuangkan kepentingan dan hak-haknya. Hal ini menunjukkan masyarakat mulai kritis dan mampu menampilkan wacana  tandingan  terhadap  wacana  dan  kebijakan  yang  disodorkan  oleh  negara.  Keberadaan  OMS makin  dikukuhkan  juga  oleh  pemerintah  dengan  diberlakukannya  Undang-undang  tentang  Yayasan 4 tahun 2001 dan perubahannya 5 .

## Perkembangan OMS Papua
Papua adalah daerah yang terletak di ujung paling timur wilayah Indonesia dan masih banyak yang  belum  tersentuh  pembangunan.  Hal  ini  terlihat  menurut  data  BPS  di  bulan  September  2021, tingkat Indeks Kemiskinan di wilayah Papua yang masih tinggi yaitu sebesar 27.38 6 persen dan tingkat Indeks Pembangunan Manusia yang masih rendah dibanding dengan wilayah lain di Indonesia yaitu
4 “UU No. 16 Tahun 2001 Tentang Yayasan [JDIH BPK RI]” (BPK RI, n.d.), https://peraturan.bpk.go.id/Home/Details/44893.
5 “UU No. 28 Tahun 2004 Tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 16 Tahun 2001 Tentang Yayasan [JDIH BPK RI]” (BPK RI), accessed July 20, 2022, https://peraturan.bpk.go.id/Home/Details/40703/uu-no-28-tahun-2004.
6 “Profil Kemiskinan Provinsi Papua September 2021” (Badan Pusat Statistik, 2022), https://papua.bps.go.id/pressrelease/2022/02/02/633/profil-kemiskinan-provinsi-papua-september-2021.html.
sebesar  60.62  persen 7 .  Kesulitan  geografis  adalah  merupakan  salah  satu  faktor  penyebabnya. Meskipun  saat  ini  pemerintah telah  banyak  melakukan  pembangunan  untuk  wilayah  ini,  akan  tetapi karena begitu luasnya wilayah Papua, ditambah adanya resistensi masyarakat terhadap kemungkinan marginalisasi masyarakat lokal akibat dari pembangunan yang dilakukan pemerintah, maka jangkauan pembangunan yang dilakukan pemerintah masih terbatas.
Karena hal tersebut maka OMS masuk dan berperan untuk mengisi kekosongan pembangunan dan tempat mengadu terhadap berbagai masalah sosial yang terjadi di masyarakat. Karena peran dari OMS tersebut dan juga karena maraknya globalisasi informasi di era saat ini maka kemudian timbulah kesadaran  tentang  Hak  Asasi  Manusia 8 (HAM)  di  Papua  semakin  meningkat  di  masyarakat.  Tidak hanya tentang HAM saja tetapi juga peningkatan kesadaran akan perlunya akses pendidikan, kesehatan yang memadai serta upaya untuk peningkatan tingkat eknomi masyarakat mulai terlihat di wilayah ini. OMS  sangat  berperan  disini  dalam  rangka  perubahan  sosial  tersebut  yaitu  dengan  upayanya memberikan  edukasi  terhadap masyarakat.  Selain  di  isu  yang  disebutkan  diatas  OMS  di  Papua  juga banyak yang membantu melakukan aneka kegiatan dalam rangka perlindungan dan pelestarian alam. Dimana  wilayah  Papua  masih  banyak  kawasan  hutan,  laut  dan  sumber  daya  yang  harus  dilindungi dalam rangka menghindari dampak buruk dari pembangunan yang sedang dilakukan disana.
Jumlah OMS di Papua menurut Database NGO di Institute SMERU (“NGO Database  | The SMERU Research Institute 9 ”) yang terbaru terdapat 44 dan 7 organisasi kemasyarakatan di Papua  dan Papua Barat.   Fungsi OMS   ini juga dapat membantu mengawasi dan ikut terlibat  dalam  kebijakan- kebijakan atau program program pembangunan demi kepentingan masyarakat. Di samping itu, OMS juga  memiliki  fungsi  membantu  menjaga  stabilitas  politik  dan  sosial.  OMS  dapat  terus  memantau kinerja  pemerintah  untuk  menjalankan  peran  check  and  balance.  Sehingga  keberadaan  OMS  -OMS diharapkan agar memberi dampak yang positif bagi masyarakat.
OMS  dalam  menjalankan  fungsinya  ini  perlu  memiliki  sumber  daya  dan  kemampuan  untuk menjalankan  organisasinya  dengan  baik  sehingga  organisasi  ini  dapat  berkelanjutan,  dan  dapat mengoptimalkan  perannya  dalam  memberdayakan  masyarakat  serta  membantu  pemerintah  dalam percepatan  pembangunan  di  wilayah  nya  bekerja.  Untuk  hal  ini  OMS  perlu  memiliki  strategi  yang tepat serta kemampuan internal organisasi untuk dapat mengatasi tantangan-tantangan yang ada dalam perkembangan hidupnya.
Kehadiran  Organisasi  Masyarakat  Sipil  (Civil  Society  Organization)  (di  tanah  Papua  sangat dibutuhkan  untuk  membantu  pembangunan  disana.  OMS  dapat  membantu  memberikan  advokasi terhadap  hak-hak  rakyat  dalam  memperoleh  akses  informasi,  kesehatan,  pendidikan,  pemerataan ekonomi  serta  mendapakan  bantuan  sosial.  Mengingat  pentingnya  peran  OMS  lokal  disana.  Maka dibutuhkan OMS yang kuat dalam berjejaring dan juga memiliki sumber daya manusia yang kompeten untuk melakukan tugas dengan baik.
Pandemi  Covid  19  yang  terjadi  sejak  awal  tahun  2020  memukul  banyak  sektor  dan  tak terkecuali sektor OMS 10 terutama yang berada di daerah dan jauh dari pusat yang tentunya mengalami kesulitan  dalam  hal  ketersediaan  dana  dan  juga  jalannya  kegiatan  program.  ALDP  yang  berada  di Jayapura,  Papua  dan  telah  menginjak  usia  organisasi  yang  cukup  matang  yaitu  20  tahun  sejak pendiriannya, namun demikian juga tidak luput dari resiko ini. Adanya kendala sumber daya manusia yang  ditunjukkan  dengan  tingginya  tingkat  turn  over  karyawannya  menandai  adanya  masalah  pada sistem  kepegawaian  dan  butuh  perhatian.    Sumber  daya  manusia  dirasakan  menjadi  kendala  tidak
7 “Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Provinsi Papua Tahun 2021” (Badan Pusat Statistik, 2021), https://papua.bps.go.id/pressrelease/2021/12/01/584/indeks-pembangunan-manusia--ipm--provinsi-papua-tahun-2021.html.
8 United Nations, “Human Rights,” United Nations, 2022, https://www.un.org/en/global-issues/human-rights.
9 “Selamat Datang Di Formulir Pendataan Ornop | NGO Database,” Smeru Research Institute, n.d., https://ngodata.smeru.or.id/.
10 “CSO Sustainability Index,” CSO Sustainability Index, n.d., https://csosi.org/.
hanya  dirasakan  oleh  ALDP  melainkan  juga  beberapa  OMS  lain  di  Papua,  hal  dikarenakan  insentif yang  diterima  oleh  karyawan  belum  sesuai  dengan  harapan  menjadi  salah  satu  alasan.  Dan  jumlah sumber daya manusia yang dapat bekerja sesuai dengan kebutuhan organisasi masih sedikit, dan jika ada maka hanya sedikit yang tertarik dan memiliki minat untuk bekerja di bidang ini dan bahkan lebih memilih untuk bekerja sebagai PNS ataupun bekerja di sektor swasta.
Aliansi Demokrasi untuk Papua atau disingkat ALDP seperti banyak OMS lain di Papua juga masih bergantung  pada  bantuan  lembaga  donor  yang  memberikan  dana  kepada  ALDP  untuk  menjalankan kegiatan  programnya.  Hal  ini  cukup rentan  karena  keberadaan  bantuan  donor  tidak  dapat  dipastikan kelanggengannya. Lembaga donor bisa saja suatu saat dapat menghentikan bantuannya kepada sebuah mitra yang didanainya karena berbagai alasan, misalnya terbatasnya anggaran yang akan dialokasikan kepada mitra-mitra yang bekerja di area kerja donor tersebut, ataupun terhentinya kerjasama organsiasi karena lembaga donor tersebut tidak lagi bekerja untuk area dimana OMS tersebut berada.
ALDP merasakan perlunya perbaikan dan pengembangan bagi lembaganya agar dapat bertahan. Dan dengan semakin berkurangnya ketersediaan dana bantuan, maka kompetisi untuk mendapatkan sumber pendanaan baru semakin berat. Lembaga donor hanya akan memberikan dana kepada OMS yang dapat dipercaya dan dinilai memiliki kinerja organisasi yang tinggi serta keberhasilan program yang dapat dirasakan  dampak  manfaatnya.  Dengan  demikian  keberlanjutan  organisasi  ini  menjadi  sesuatu  hal yang perlu diberi perhatian khusus.  Diusia yang matang ini tentunya ALDP memiliki kekuatan untuk menghadapi kondisi eksternal yang memberikan dampak bagi organisasi diantaranya akibat pandemi Covid-19.  Hal  ini  karena  ALDP  telah  mengalami  beberapa  tahapan  siklus  hidup  sebuah  organisasi non-profit  dan  semakin  berpengalaman  sebagai  sebuah  organisasi  masyarakat  sipil.  Keberlanjutan ALDP selama kurun waktu usia 20 tahun dan memberikan layanan kepada masyarakat tentu tak luput dari legitimasi dan sumber daya yang dimilikinya.
Menurut (Hasenfeld, 2010) dalam pendekatan teori organisasi kemanusiaan yang menggunakan teori perspektif politik ekonomi mengakui bahwa bagi organisasi untuk bertahan dan memberikan layanan yang terbaik, harus memiliki dua jenis sumber daya mendasar :
(1) legitimasi dan kekuasaan (yaitu, politis) dan
(2) sumber daya  (personel dan keuangan).
Legitimasi  sangat  diperlukan  untuk  kelangsungan  hidup  organisasi,  dan  kekuasaan  adalah  cara  di mana  otoritas  dan  pengaruh  didistribusikan  dalam  organisasi  melalui  tatakelola  serta  kepemimpinan dalam  organisasi.  Maka  tentunya  dibutuhkan  kemampuan  tatakelola  yang  baik  serta  kepemimpian yang kuat
Sumber  daya  (keuangan,  personel)  sangat  penting  untuk  membangun  dan  mengoperasikan  sistem layanan sebuah organisasi dan untuk menetapkan sistem insentif organisasi dan menciptakan program pelayanan yang unggul dan bermanfaat.
Selain  legitimasi  dan  sumber  daya  hal  lain  yang  diperlukan  juga  apabila  organisasi  dapat  berjalan dengan  sistem  operasi  yang  berjalan  dengan  optimal  yang  berarti  memiliki  panduan  kebijakan operasional maupun program. Dengan memperkuat faktor internal organisasi ini maka organisasi akan memiliki kemampuan untuk mengontrol sumber daya yang dibutuhkan serta menjadi independen dan menjadi mapan untuk kepentingan dirinya sendiri.

## Kepemimpinan dan Arena lainnya dalam Organisasi Non-Profit
Organisasi seperti juga manusia adalah merupakan suatu bentuk entitas yang kompleks. Ada 7 (tujuh)  arena  dalam  organisasi  nonprofit  yang  yang  terjalin  dan  mengakibatkan  kompleksitas  yang terjadi dan saling mempengaruhi tahap siklus hidup mana suatu organisasi sedang berada (Simmons, 2001).  Ketujuh arena dalam organisasi non-profit adalah: tatakelola, kepemimpinan, keuangan, sistem adminisrasi, kepegawaian, program dan citra organisasi.
Dalam artikel ini akan ditunjukkan bahwa arena kepemimpinan dalam ALDP memiliki peran paling penting dari ketujuh arena yang ada dalam keberhasilan keberlanjutan organisasi. (Bennis W. , 2009)  menunjukkan  bahwa  seorang  pemimpin  memiliki  tugas  untuk  membentuk  efektivitas  dari sebuah organisasi, memberikan inspirasi dan memulihkan harapan, serta mampu mengenali masalah yang pada organisasi dalam konteks masyarakat saat ini (dan organisasi mereka) untuk  masa depan yang lebih baik.
Dalam teori kepemimpinan yang tua yang dikenal sebagai teori sifat (trait theory) mengatakan bahwa  ada  orang  yang  terlahir  sebagai  pemimpin  dan  memiliki  sifat  yang  dimiliki  untuk kepemimpinan yang efektif (Carlyle, 1841) ada beberapa juga sifat yang terkait dengan kepemimpinan yang  sukses  yaitu  yang  kepemimpinan  yang  memiliki  dorongan,  motivasi,  kejujuran,  integritas, kepercayaan  diri,  kemampuan  kognitif,  dan  pengetahuan  (Kirkpatrick  &  Locke,  1991)  meskipun banyak sifat-sifat lain dapat ditambahkan.
Kepemimpinan adalah konsep dinamis yang melibatkan proses perubahan konstan yang terjadi didalam  diri  para  pemimpin  itu  sendiri,  para  pengikut  mereka,  dan  situasi  yang  mereka  hadapi (Hemphill, 1949) Perubahan situasi organisasi yang terjadi akan berdampak pada pola kepemimpinan dan  bahwa  pola  kepemimpinan  dan  gaya  manajemen  perlu  beradaptasi  terhadap  tuntutan  situasi organisasi. Pendekatan ini mengarah pada pengembangan teori kepemimpinan lainnya. Misalnya, teori pemimpin  yang  kharismatik  /  charismatic  leadership  (House  R.  J.,  1977)  yang  kemudian dikembangkan  oleh  (Burns,  1978)  menjadi  teori  kepemimpinan  yang  transformasional  / transformational  leadership.  Kepemimpinan  transformasional  menawarkan  kesempatan  bagi pengikutnya  untuk  mencapai  hal-hal  besar  dengan  membuat  perubahan  besar  dalam  organisasi  dan dalam diri mereka sendiri.
Pemimpin  transformasional  menciptakan  tujuan,  menginformasikan  tujuan  tersebut  kepada pengikutnya, dan kemudian bergerak bersama dengan memimpin mereka dalam mewujudkan tujuan tersebut. Pemimpin transformasional biasanya kharismatik, inspiratif, memiliki hasrat intelektual, dan berorientasi  pada  masyarakat,  serta  memberikan  perhatian    bagi  setiap  individu  lainnya  Perilaku pemimpin transformasional,  memperlakukan pengikutnya sebagai individu dan memenuhi kebutuhan emosional  dan  pribadi  mereka  serta  mempromosikan  pertumbuhan  dan  pemenuhan  harapan  mereka (Dvir,  Eden,  Avolio,  &  Shamir,  2002)  Untuk  itu,  para  pemimpin  berusaha  untuk  mempengaruhi pemikiran,  keyakinan,  serta  nilai-nilai  para  pengikut  nya  dengan  mengajari  mereka  untuk mengkonseptualisasikan,  menyusun,  dan  mengatasi  konten  yang  bersifat  abstrak,  sehingga  dapat meningkatkan  kapasitas  mereka  untuk  mengetahui  masalah  yang  ada    dan  dapat  menemukan  cara dalam pemecahan masalah.
(Herman  &  Heimovics,  2005)  menyatakan  bahwa  pemimpin  yang  berpusat  pada  anggota dewan,  lingkungan  eksternal  organisasi  serta  memiliki  keterampilan  politik  adalah  pemimpin  yang efektif. Akan tetapi bukan berarti bahwa organisasi nonprofit harus selalu beroperasi di bawah model seorang "pemimpin yang hebat" (great leader) di mana semua tanggung jawab untuk keberhasilan atau kegagalan  organisasi  terletak  di  pundak  sang  pemimpin  saja,  (Grant  &  Crutchfield,  2008) menggambarkan  pentingnya  ilmu  kepemimpinan  untuk  dibagikan.  Para  pemimpin  organisasi  harus mampu  berbagi  kekuasaan  dan  menginspirasi  orang  lain  untuk  memimpin.  Kepemimpinan  tidak
terhenti  untuk  di  miliki  oleh  satu  oang  saja,  melainkan  meluas  ke  seluruh  organisasi  dan  kedalam jaringan atau gerakan yang lebih besar. Analogi yang digunakan oleh Grant dan Crutchfield ini adalah penting  karena  menggambarkan  pemimpin  organisasi  nonprofit  bukan  sebagai  orang  yang  berada di puncak hierarki, melainkan sebagai pusat dari orang sekitarnya dan semuanya bekerja bersama untuk mencapai  misi  organisasi.  Untuk  menjadi  pemimpin  di  sektor  nonprofit  membutuhkan  komitmen pribadi  dengan  nilai-nilai  inti  yang  melekat  pada  sektor  nonprofit  dan  organisasi  nonprofit  dimana pemimpin itu bekerja. (Watson & Hoefer, 2014)
Sebuah perspektif memandang pemimpin  organisasi bertugas untuk menciptakan tujuan dari organisasi kedepannya. Menurut perspektif tersebut, pemimpin menciptakan dan mengkomunikasikan tujuan  tentang  keadaan  yang  diinginkan  oleh  organisasi,  dan  memberikan  kejelasan  pada  tujuan tersebut,  serta  mendorong  komitmen  untuk  pencapaiannya  (Bennis  &  Nanus,  1985)  Namun  penting bagi seorang pemimpin tidak hanya memberikan informasi mengenai tujuan serta harapan organisasi saja  melainkan  juga  melakukan  upaya  bersama  dalam mencapainya.  Menurut  (Schmid,  2010)  peran pemimpin adalah untuk mengatasi tantangan, peluang, resiko, dan kendala yang ada dalam konteks ini, fungsi  pemimpin  adalah  untuk  menciptakan  lingkungan  yang  mendukung  yang  akan  memberikan legitimasi  yang  diperlukan  bagi  organisasi  untuk  mencapai  tujuan  yang  diinginkan.  Hal  ini  juga disampaikan  sebelumnya  oleh  (Cyert,  1990)  yang  mengatakan  bahwa  kepemimpinan  adalah kemampuan untuk membuat para peserta dalam suatu organisasi memusatkan perhatian mereka pada masalah yang dianggap penting oleh pemimpin.
Pemimpin akan mengalami kesulitan dalam mencapai tujuan yang diinginkan oleh organisasi tanpa  kerja  sama  dari  anggota  karyawan.  Dalam  hubungan  ini,  (House  &  Baetz,  1979)  menyatakan bahwa  suatu  tindakan  oleh  anggota  kelompok  menjadi  tindakan  kepemimpinan  ketika  tindakan tersebut dianggap oleh anggota lain dari kelompok tersebut sebagai upaya yang dapat diterima untuk mempengaruhi  orang  lain  atau  anggota  kelompok.  Menurut  perspektif  ini,  tindakan  kepemimpinan dianggap  sebagai  interaksi  antara  pemimpin  dan  sekelompok  orang  dengan  siapa  dan  untuk  siapa pemimpin itu bekerja.
Kebutuhan  organisasi  (yang  dapat  bervariasi  sesuai  dengan  dalam  siklus  hidup  organisasi tersebut  berada,  kekhasan  dalam  teknologi,  dan  apa  tuntutan  konstituen  eksternal)  akan  menentukan bagaimana  pemimpin  harus  bertindak  agar  menjadi  efektif,  keinginan  pribadi  pemimpin  adalah  hal yang  bersifat  sekunder  (Rothschild  &  Milofsky,  2006). (Schmid,  2010) berpendapat  para  pemimpin bekerja dalam organisasi yang berbeda-beda dan oleh karena itu harus mengikuti model dan perilaku organisasi  tempat  mereka  bekerja  yang  memungkinkan  mereka  untuk  melakukan  penilaian  dan melakukan analisis kebutuhan dalam situasi tertentu pada organisasi tersebut serta menyesuaikan gaya dan  pola  kepemimpinan  mereka  sesuai  kondisi  yang  ada.  Dengan  cara  itu,  mereka  akan  dapat mencapai efektivitas organisasi, yang akan memungkinkan mereka untuk mewujudkan visi organisasi dan mencapai hasil yang diinginkan.
Dibawah ini adalah penjelasan yang lebih dalam mengenai ketujuh arena dalam organisasi nonprofit
1. Kepemimpinan: Pimpinan  organisasi  nonprofit  yang  biasa  disebut  direktur  eksekutif  atau ketua  lembaga  bekerja  di  bawah  pengawasan  anggota  dewan  organisasi.  Direktur  eksekutif bertanggung  jawab  untuk  mengawasi  jalannya  operasi  organisasi,  mengelola  sumber  daya manusia  dan  keuangan,  serta  menyediakan  hubungan  yang  efektif  dengan  masyarakat,  dan membuat  keputusan  sehari-hari  atas  nama  organisasi.  Definisi  kepemimpinan  sendiri  adalah suatu  proses  menggerakan  orang-orang  dalam  suatu  organisasi  karena  pemimpin  memiliki kekuasaan,  kewibawaan  dan  kemampuan  agar  bekerja  dalam  suasana  moralitas  yang  tinggi dengan penuh semangat dapat menyelesaikan pekerjaannya masing-masing sesuai hasil yang diharapkan (Wiratnadi, Meitriana, & Indrayani, 2019). Pendapat yang sama juga dikemukakan
oleh  (Gitosudarmo,  2000)  bahwa  kepemimpinan  didefinisikan  sebagai  suatu  proses mempengaruhi  aktivitas  dari  individu  atau  kelompok  untuk  mencapai  tujuan  dalam  situasi tertentu.  Kepemimpinan  merupakan  hal  yang  sangat  penting  dalam  mempengaruhi  kinerja organisasi  karena  kepemimpinan  merupakan  kunci  yang  utama  untuk  mencapai  tujuan organisasi Kepemimpinan merupakan intisari dari manajemen organisasi, sumber daya pokok, dan titik sentral dari setiap aktivitas yang terjadi alam suatu organisasi (Komang, 2009).
2. Tatakelola: Tatakelola ata kelola organisasi didefinisikan sebagai dewan pengurus,  proses dan prosedur.  Dewan  pengurus  adalah  otoritas  hukum  yang  bertanggung  jawab  untuk  menjaga kepatuhan  organisasi  terhadap  misinya  dan  memastikan  stabilitas  dan  kegiatan  operasional jangka panjang. Dewan pengurus membangun hubungan sistematis dengan organisasi lain dan masyarakat  pada  umumnya.  Pengurus  menetapkan  arah  strategis  organisasi  sesuai  dengan kebutuhan  masyarakat  dan  harapan  kelompok  yang  dilayaninya.  Dewan  secara  teratur melakukan  evaluasi  program  organisasi  untuk  memastikan  bahwa  program  organisasi memenuhi misi organisasi dan dapat mencapai tujuannya. Strategi, visi, yang ditetapkan oleh dewan  harus  ditinjau  dan  diperbarui  secara  berkala.  Untuk  membangun  organisasi  yang berkelanjutan  maka  organisasi  perlu  memiliki  kerangka  kerja  tata  kelola  khusus  untuk memandu anggota dewan organisasi untuk terlibat dalam tata kelola mandiri ( Arshad, Abdul Razak, & Abu Bakar, 2014). Untuk berkelanjutan organisasi perlu untuk menciptakan fokus dan  strategi  yang  tepat  (  Weerawardena,  E.  McDonald,  &  Sullivan  Mort,  2010)  dalam menentukan  visi  misi  sehingga  dapat  mengarahkan  organisasi  dalam  memenuhi  harapan pemangku  kepentingan  dan  konstituennya.  Pada  beberapa  organisasi  non-pemerintah internasional  telah  melakukan  adopsi  berbagai  strategi  yang  menopang  mereka  untuk  dapat berkelanjutan.  Strategi  yang  paling  umum  digunakan  adalah  dengan  membangun  kemitraan yang kuat, memiliki kebijakan dan prosedur yang jelas, serta memiliki tim manajemen yang kuat dan terlibat dalam manajemen strategis (Mukanga, 2011).
3. Keuangan: Keuangan  adalah arena  pengembangan  sumber  daya dan pengelolaan  keuangan organisasi  nonprofit.  Organisasi  nonprofit  mengumpulkan  uang  melalui  dana  hibah,  acara penggalangan dana, biaya layanan, sumbangan pribadi, sumbangan, pemberian terencana, dan kontrak layanan. Keuangan atau sumber dana atau sumber pembiayaan dalam organisasi non- profit adalah merupakan salah satu hal yang sangat penting bagi keberadaan dan keberlanjutan sebuah  organisasi  non-profit  (  Paredes,  Moreno,  &  Dos  Santos,  2019).  Sebuah  organisasi sangat perlu untuk tidak mengandalkan kepada salah satu sumber dana saja karena jika tidak maka organisasi akan menjadi rentan karena hidup yang bergantung pada bantuan dari donor tersebut.  Penting  bagi  sebuah  organisasi  untuk  memiliki  strategi  dan  rencana  penggalangan dana  yang  baik  yang  melibatkan  beberapa  pihak  terkait  dalam  organisasi  tersebut.
Kemampuan  organisasi  dalam  melakukan  diversifikasi  sumber  pendanaan  akan  sangat membantu organisasi dalam berkelanjutan. Sebuah organisasi non-profit untuk berkelanjutan perlu  memiliki  diversifikasi  sumber  dana  (Svidronova,  2013)  sehingga  organisasi  tidak bergantung  pada  satu  sumber  dana  saja  dan  diversifikasi  sumber  dana  tersebut  harus disesuaikan dengan strategi organisasi (Sherpa, 2020) Sebuah organisasi untuk mendapatkan kepercayaan  dari  lembaga  donor  atau  donatur  juga  perlu  memiliki  akuntabilitas  serta transparansi dalam penyajian laporan keuangannya dan menerapkan praktik-praktik keuangan yang sehat dalam organisasi.
4. Sistem Administrasi: Sistem Administrasi adalah fasilitas dan fungsi manajemen sumber daya manusia organisasi. Terdiri dari karyawan dan staff, proses dan prosedur, serta peralatan yang digunakan  organisasi  untuk  mengelola  kegiatan  operasinya.  Beberapa  elemen  administrasi organisasi  nonprofit  adalah  teknologi,  sistem  akuntansi,  staf  pendukung,  ruang  kantor,  dan
fungsi  evaluasi.    Keberlanjutan  dipengaruhi  dengan  organisasi  memiliki  sistem  administrasi yang baik misalnya dengan membangun sistem komunikasi dan keterbukaan informasi yang kuat  (Romadona  &  Setiawan,  2020)  karena  penting  bagi  manajemen  organisasi  dalam mengomunikasikan  strategi  rencana  perubahan  yang  harus  dikomunikasikan  kepada  seluruh staff organisasi. Selain itu organisasi perlu memiliki prosedur operasional yang baik sehingga dapat  menerapkan  manajemen  risiko  yang  efektif,  dalam  mencegah  kecurangan  dan penyalahgunaan ( Arshad, Wan Mohd Razali, & Noorbijan , 2015).
5. Program: Dimensi program dan layanan organisasi nonprofit mencakup semua layanan yang disediakan organisasi untuk mencapai misinya. Struktur organisasi nonprofit ditentukan oleh area  program,  dan  layanannya.  Organisasi  yang  memiliki  program  program  yang  sesuai dengan visi misi organisasi serta selalu melakukan proses inovasi dan pembelajaran inovatif ditemukan  menjadi  prediktor  yang  sangat  baik  dari  kinerja organisasi  yang  berdampak  pada keberlanjutan organisasi ( Alshammari, Rasli, Alnajem, & Arshadd, 2014).
6. Kepegawaian: Arena  ini  mencakup  berapa  banyak  orang  yang  dipekerjakan  organisasi, struktur  organisasi  yang  digunakan  untuk  menggambarkan  hubungan  antara  karyawan. Keberlanjutan  suatu  organisasi  dipengaruhi  oleh  keberadaan  pegawai  dan  staf  organisasi tersebut. Sebuah organisasi dapat menciptakan lingkungan kerja yang membuat karyawan dan staf  organisasi  bertahan  untuk  bekerja  dalam  organisasi  tersebut  yaitu  dengan  memberikan insentif upah yang yang baik serta manfaat kepada karyawannya sesuai kemampuan organisasi (Slattena,  Bendickson,  Diamond,  &  McDowell,  2020).    Selain  itu  agar  dapat  bertahan  dan bekerja dengan baik serta memiliki motivasi yang tinggi maka organisasi harus memberikan kesempatan  berkembang  kepada karyawan dan  staf  nya dengan  memberikan  pelatihan  (Van Breda, 2016)   karena karyawan dan staf memiliki peran penting bagi organisasi. Organisasi perlu  memiliki  sistem  pengelolaan  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  baik  untuk menjalankan  fungsi  dasarnya  yaitu  rekrutmen,  pelatihan,  pengembangan,  manajemen  karir, penilaian kinerja, kesehatan pekerja, dan keselamatan kerja ( Parsehyan, 2017).
7. Citra  Organisasi: Organisasi  harus  membiarkan  publik  tahu  apa  yang  bisa  mereka  berikan. Bagaimana  organisasi  menggambarkan  dirinya  (image).  Berkaitan  dengan  masyarakat (humas) dan bagaimana menjadi dikenal masyarakat. Merupakan tanggung jawab semua pihak dalam organisasi memberikan upaya untuk citra organisasi. Untuk mendapatkan kepercayaan masyarakat,  organisasi  juga  harus  melakukan  transparansi  tentang  beberapa  hal  yaitu;  (1) partisipasi  publik  (sumber  dana),  (2)  akses  kepada  informasi,  (3)  dan  akses  kepada  hasil (Petersson, 2020). Sebuah organisasi non profit dapat menggunakan media sosial seperti  situs jaringan, Facebook, Instagram untuk menampilkan citra organisasi.
Gambar (7 (tujuh ) arena dalam organisasi non profit, (Simmons, 2001)
Upaya keberlanjutan yang efektif membutuhkan waktu dan membutuhkan komitmen jangka panjang dari  semua  orang  yang  terlibat  dan  upaya  keberlanjutan  yang  efektif  tidak  hanya  mencoba memperbaiki kelemahan organisasi, tetapi membangun atas aset dan kekuatannya (Burgess-Wilkerson, 2011)

## Metode
Metode  yang  dilakukan  adalah  penelitian  kualitatif  dengan  wawancara  secara  mendalam  yang dilakukan  dengan  seorang  perwakilan  anggota  dewan  pengurus,  seorang  direktur  eksekutif,  3  (tiga) orang staff kantor eksekutif, 2 (dua) orang perwakilan dari lembaga donor, 2 (dua) orang perwakilan dari  penerima  manfaat,  2  (dua)  orang  perwakilan  OMS  di  Papua  dan  1  (satu)  orang  akademisi pemerhati isu Papua.

## Hasil dan Pembahasan
Kerangka Pemikiran Analisis Peran Pemimpin dalam Keberhasilan Keberlanjutan ALDP
Dari wawancara yang dilakukan kepada beberapa informan yang telah disebutkan diatas, keberadaan sebuah  organisasi  yang  dapat  bertahan  hingga  usia  20  (dua  puluh)  tahun  merupakan  sesuatu pencapaian  terbaik  dari  sebuah  organisasi.    Serangkaian  tantangan  telah dihadapi,  namun  organisasi berhasil mengatasi karena memiliki kekuatan-kekuatan internal. Bagaimana organisasi bisa mencapai usia  hingga  20  tahun  dan  arena  mana  dari  organisasi  yang  memainkan  peranan  penting  dalam keberlanjutan  selanjutnya  diketahui  sebagai  hasil  dari  penelitian  ini.    Melalui  hasil  wawancara mendalam yang dilakukan terhadap 12 (dua belas) orang informan menemukan bahwa kepemimpinan dari  direktur  eksekutif  organisasi  merupakan  salah  satu  arena  memiliki  peran  paling  penting  dalam keberhasilan keberlanjutan ALDP. Adapun keberhasilan kepemimpinan ini ditunjukan dengan.
1. Sosok  pemimpin  dengan  figur  kepemimpinan  yang  kuat; Selama  20  tahun  ALDP  telah dipimpin oleh seorang pemimpin yang kuat. Kepemimpinan yang kuat maksudnya adalah:
1.1 Menguasai program dan administrasi lembaga
ALDP telah dipimpin selama 20 tahun oleh seorang pemimpin yang kuat yang menguasai program  program  yang  dijalankan  oleh  organisasi,  sehingga  dapat  memberikan  arahan yang tepat terhadap pencapaian tujuan sesuai dengan misi dari organisasi. Pemimpin juga dikenal  dengan  luas  pada  jaringan  organisasi,  memiliki  peran  aktif  bagi  keberhasilan progam,  mengetahui  strategi  terbaik  yang  harus  dijalankan  bekerja  sama  dengan  baik dengan  para  pemangku  kepentingan  seperti  dengan  lembaga  pemberi  dana,  pemerintah, penerima manfaat serta sesama lembaga organisasi masyarakat sipil baik di Papua maupun level  nasional.  Selain  penguasaan  program  tentunya  seorang  pemimpin  juga  memiliki keahlian yang baik dalam pengelolaan organisasi serta pengetahuan mengenai admisitrasi lembaga.
Berikut kutipan wawancaranya:
● “Yang  jelas  dia  harus  seorang  yang  diplomatis,  komunikasinya  termanajemen, tidak  mudah  tersinggung,  membangun  kelompok  kelompok  dimana  harus mengalah dan tidak merasa cepat tersinggung, ada pengetahuan yang dikuasai, karena dia banyak berhadapan dengan masyarakat dan pemerintah” (NS, 2022)
● “Direktur  eksekutif  khan  bukan  kerja  sendiri,  beliau  juga  kerja  dengan  mitra mitra lain, beliau memimpin juga sudah lama sekali, jadi tahu strategi apa saja yang harus dilakukan oleh  kerja kerja organisasi, jadi di satu sisi di organisasi
itu  cukup  baik  dan  bahkan  baik  sekali  makanya  tetap  dipertahankan.” (YM, 2022)
● “Sangat  luar  bisa,  sudah  menyatu  dengan  orang  papua,  sangat  menguasai programnya,  direktur  punya  pengalaman  banyak  sekali  yang  dibagi  buat  kita, jadi banyak belajar kita dari Ibu” (JW, 2022)
● “Dan  sangat  paham  akan  kegiatan  kegiatan  dan  isu  yang  terjadi  di  Papua, Boardnya  juga  mewakili  kelompok  masyarakat  di  Papua  dan  punya  pengaruh kuat” (ZM, 2022)
● “Dia  terkenal  melalui  berbagai  praktik  keorganisasian,  kerja  kerja pendampingan hukum“ (ZM, 2022)
● “Apa yang dilakukan direktur itu luar biasa dan harus dapat reward” (PI, 2022)
1.2 Pemimpin yang Karismatik dan Visioner
ALDP  memiliki  pemimpin  yang  karismatik,  pemimpin  karismatik  ALDP  dapat menginspirasi  orang  lain  menuju  tingkat  kinerja  yang  lebih  tinggi.  Akibatnya,  sosoknya secara  umum  dipersepsikan  oleh  bawahannya  dan  orang  lain  sebagai  sosok yang  efektif dan  berorientasi  pada  hasil.  Pemimpin  juga  seorang  visioner,  yang  menginspirasi  orang lain  untuk  mengejar  visi  jangka  panjang  organisasi,  serta  membangun  partisipasi, komunikasi,  dan  penetapan  tujuan.  Pemimpin  mewakili  organisasi  dengan  sangat  baik; kontribusinya terhadap semua kerja ALDP telah diakui oleh pihak internal dan eksternal organisasi.
Berikut kutipan wawancaranya
● “ Tetapi ya mungkin itu figur organisasi sendiri ya direktur eksekutifnya itu sendiri” (YM, 2022)
● “Di papua sini, dilembaga lain banyak terjadi seperti itu keluar masuk, banyak kasus, jadi yah itu harus ada orang yang kuat” (AS, 2022)
● “Pengaruh direktur eksekutif sangat kuat bagi jalannya organisasi” (PI, 2022)
● “Dan  organisasi  relative  lebih  stabil  karena  sosok  pimpinannya  yang  kuat” (RA, 2022)
● “Tapi  ya  itu  figure  direktur  eksekutif  itu  turut  mendongkrak  organisasi  itu,  karena beliau  sudah dikenal” (YM, 2022)
● “Organisasi ini pimpinannya cukup lama, ada yang dipetik soal itu, kepemimpinan itu sekaligus visionernya” (WS, 2022)
● “Pimpinan organisasi ini sepak terjangnya diakui oleh semua orang” (RA, 2022)

## 1.3 Komitment dan Konsistensi
Berdedikasi  selama  20  tahun  pada  suatu  organisasi  merupakan  pencapaian  terbaik  yang menunjukkan  tingkat  komitmen  yang  tinggi  terhadap  tugas  yang  diemban  dan  juga konsistensi dalam memberikan  pelayanan terbaik, pemimpin menanamkan kepuasan dan tingkat komitmen yang tinggi dalam dalam pencapaian tujuan organisasi dengan bantuan dari para lingkungan di sekitarnya.

## Berikut kutipan wawancaranya
● “Menurut  penilaian  saya  keberadaan  organisasi  selama  20  tahun  tidak  lepas  dari pemimpinannya  yang memiliki komitment yang sangat kuat” (ZM, 2022)
● “Pemimpin nya konsistens dalan menjalnkan program-programnya,” (NS, 2022)

## 2. Pemimpin yang dapat dipercaya
Pemimpin  berhasil  mendapatkan  kepercayaan  dari  banyak  pihak  antara  lain  anggota dewan, karyawan, dan sesama jaringan organisasi masyarakat sipil lainnya dan juga lembaga donor. Donor  memutuskan  apakah  akan  mempercayai  seorang  pemimpin  dalam  organisasi berdasarkan  pengalaman  di  organisasi  mereka.  Jika  seorang  pemimpin  secara  konsisten menunjukkan kepada donor bahwa pemimpin akan melakukan apa yang akan dilakukan oleh seorang  pemimpin,  dengan  menggunakan  dukungan  donor  untuk  mempengaruhi  tujuannya dan  menghargai  kontribusi  donor,  maka  seorang  pemimpin  akan  dapat  membangun kepercayaan  donor.  ALDP  telah  menunjukkan  dukungannya  pada  para  donor  dengan  cara yang  lebih  berarti  bagi  donor  tersebut,  yang  pada  akhirnya  menciptakan  kepercayaan  dan dapat mempertahankan bantuan donor. Hal ini diperlukan agar ALDP dapat berkelanjutan.

## Berikut kutipan wawancaranya
● “Saya kira itu kelebihannya dia juga dipercaya oleh banyak pihak, dan trust itu yang dia pegang dalam kehidupan sehari hari dan juga dalam mengelola organisasi” (RA, 2022)
● “Yaitu trust itu sendiri menjadi kredibilitas itu , peran direktur eksekutif sangat besar untuk keberhasilan program” (RA, 2022)
● “Di level nasional organisasi cukup dikenal donor lain karena program programnya yang  dianggap  berhasil  karena  figure  dari  pimpinan  organisasi  yang  dianggap program programnya berhasil” (ZM, 2022)
● “Jadi kekuatan organisasi itu adalah kepemimpinan, jaringan dan dukungan finansial semua tidak lepas dari kapasitas pemimpinnya (ZM, 2022)
● “Ya harus cepat, jadi ya berani untuk menjaga relasi dan kepercayaan, harus cepat bergerak kita sudah berani saja jalankan kegiatan “ (AS, 2022)
3. Pemimpin yang terbuka dan komunikatif
Keterbukaan  dalam  komunikasi  berarti  memberikan  informasi  yang  lengkap  dan  jelas  dan tidak  ada  yang  ditutupi  dan  semuanya  bersifat  transparan  Pemimpin  membagikan  semua informasi yang diperlukan untuk semua bawahan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Tidak  ada  agenda  tersembunyi  atau  informasi  yang  salah.  Hal  ini  memberikan  kejelasan kepada karyawan yang dipimpinnya.

## Berikut kutipan wawancaranya
● “Dan  mereka  cukup  terbuka  kepada  staff,  bagaimana  mengelola  keuangan  dari saving yang mereka lakukan” (RA, 2022)
● “Kita  disini  komunikasi  terbuka,  tentang  biaya  biaya,  mana  saja  yang  tidak dibiayain… mana yang dapat dibiayaain… semua orang tahu, apa yang bisa di cover apa yang tidak, jadi komunikasi keterbukaan itu penting” (AS, 2022)

## 4. Pemimpin yang memiliki kemampuan untuk mengatasi masalah
Pemimpin dengan bakat untuk memecahkan masalah dapat menganalisis, mendiagnosis, dan menangani masalah secara efektif. Apakah masalahnya linier dan "jinak," atau nonlinier dan "jahat,"  pemimpin  yang  mahir  memiliki  kecenderungan  alami  untuk  menemukan  dan membantu mengarahkan orang lain ke arah solusi. Seorang pemimpin suatu organisasi harus
mampu  mengidentifikasi  dimensi  orientasi  penanganan  konflik  dan  menyadari  kondisi  atau situasi  yang  tepat  untuk dilakukan  sebab  pemahaman  dan  pengambilan  keputusan  mengenai langkah penanganan konflik yang tepat akan mampu membawa organisasi pada pemanfaatan konflik  yang  fungsional  bagi  pengembangan  organisasi  (Apriani,  2019).  Untuk  dapat mempertahankan kinerja yang ada didalam organisasi, kemampuan mengatasi masalah sangat penting.

## Berikut kutipan dari wawancara
● “Untuk bertahan itu harus ada kepemimpinan yang kuat jadi kalau ada staff keluar kita  harus  segera  cari  orang  seperti  dia  dan  tidak  hanya  berrgantung  pada keilmuannya dia saja” (AS, 2022)
● “Pernah  sih  dulu  ada  berkelahi,  gara  gara  apa  itu  tapi  ya  sudah,  tidak  besar  dan akhirnya baik lagi, karena direktur” (RW, 2022)
5. Pemimpin yang memiliki hasrat panggilan hati Jika antusiasme dan hasrat panggilan hati hadir, seorang pemimpin cenderung lebih tangguh ketika menghadapi tantangan. Pemimpin yang memiliki hasrat panggilan hati tentang apa yang mereka lakukan, bukan hanya melakukannya uang maka cenderung menjadi pemimpin yang memiliki  pandangan  yang  lebih  positif  dan  dapat  mengatasi  kesulitan  melalui  pemecahan masalah.
● “Karena balik lagi panggilan atau tidak, kalau bukan panggilan maka sulit dia untuk bertahan” (NS, 2022)
● “Kepemimpinan itu dipengaruhi oleh niat dari dalam hati, orang menggerakan CSO itu karena panggilan hati” (NS, 2022)
Dari hasil yang didapat dari wawancara, selain Kepemimpinan dari organisasi ini hal lain yang juga  berperan  bagi  keberlanjutan  organisasi  hingga  mencapai  usia    20  (dua  puluh)  tahun dikarenakan  organisasi  ini    memiliki  tatakelola  yang  cukup  baik  yaitu  dengan  adanya peran dewan pengurus yang dirasa memadai untuk dapat memberikan arahan bagi jalannya operasi dan kegiatan program, namun kedepannya diharapkan tatakelola organisasi perlu melakukan peninjauan kembali terhadap struktur dan kebijakan serta proses yang saat ini sedang berjalan.
Keuangan  ataupun  sumber  pendanaan juga  berperan  dalam  keberlanjutan  organisasi dikarenakan program yang dianggap berhasil oleh lembaga penerima dana sehingga bantuan dana diberikan kembali oleh lembaga donor, hal ini juga ditunjang oleh kepercayaan lembaga donor kepada organisasi, selain bantuan dari lembaga donor, organisasi juga memiliki sumber lain    yang  dapat  diandalkan  untuk  membantu  kegiatan  operasional  lembaga,  serta menyisihkannya    untuk  dapat  ditabung    dari  sumber  dana  ini  atau  dari  penghematan  yang dilakukan.  Kedepannya  organisasi  diharapkan  mampu  kembali  melakukan  diversifikasi pendanaan dari sumber sumber lainnya untuk dapat berkelanjutan.
Hal  terakhir  yang  berperan  dalam  keberlanjutan  organisasi  adalah citra  organisasi tercemin dari organisasi yang cukup dikenal di wilayah kerjanya, selain itu organisasi juga melakukan transparansi  kepada  publik  yang  dapat  meningkatkan  kredibilitasnya  melalui  penerbitan laporan tahunan kedalam website resmi organisasi.
Program yang dilakukan organisasi juga dirasakan cukup berhasil dimata para pemberi dana yang  semakin  meningkatkan  kepercayaan  mereka  terhadap  organisasi  sehingga  bantuan berkelanjutan  diberikan.  Selain  dari  kepercayaan  dari  lembaga  pemberi  dana  ini,  program
program  dari  organisasi  dirasakan  sangat  perlu  untuk  dilanjutkan  adalah  karena  adanya kebutuhan  yang  terus  menerus  akan  berlangsungnya  program  dalam  jangka  yang  lebih panjang, dimana hal ini diakui oleh para penerima manfaat dari program organisasi. Namun untuk tetap dapat mempertahankan keberlanjutannya maka organisasi perlu melakukan inovasi dan  evaluasi  program  yang  lebih  mendalam  untuk  dapat  melakukan  pembaruan  guna memberikan  respon  yang  tepat  terhadap  kondisi  Papua  saat  ini dengan  menyesuaikan  faktor faktor sumber daya manusia dan keuangan yang dimiliki lembaga.
Sedangkan Sistem Administrasi, dan Kepegawaian , masih menjadi hal yang harus diperbaiki bagi  organisasi  ini  dan  dapat  menjadi  kendala  untuk  dapat  bertahan  dan  berkembang  serta berkelanjutan.  Perlu  upaya  perbaikan  yang  menyeluruh  terhadap  sistem  administrasi  dengan memperkuat sistem yang sekarang ada dengan menciptakan kebijakan dan prosedur yang jelas yang  menjadi  panduan  bagi  organisasi  dari  sisi  administrasi.    Selain  itu  juga  diperlukan peningkatan kapasitas personel melalui sejumlah pelatihan pelatihan yang bisa disediakan oleh internal organisasi maupun melalui pelatihan yang diberikan oleh lembaga pemberi dana atau pelatihan dari pihak ketiga lainnya.
Kepemimpinan  di  ALDP  meskipun  berperan  penting  dalam  keberhasilan  keberlanjutan organisasi,  namun  regenerasi  atau  pergantian  kepemimpinan  tetap  dianggap  perlu  untuk dilakukan  dan  untuk  itu  diperlukan  perencanaan  transisi  yang  baik.  Perencanaan  transisi melibatkan proses transisi untuk kedua pemimpin yang masuk dan pemimpin yang keluar. Ini bertujuan untuk kelancaran transisi di semua aspek perubahan kepemimpinan. Regenerasi atau pergantian  kepemimpinan  diperlukan  agar  pemimpin  baru  membantu  melakukan  reformasi yang diperlukan untuk kegiatan program organisasi.
Para  pemimpin  dalam  mengembangkan  keberlanjutan  melakukannya  dengan  berkomitmen dan  pembelajaran  mendalam  di  organisasi  mereka  untuk  memastikan  bahwa  perbaikan berlangsung  dari  waktu  ke  waktu,  terutama  setelah  mereka  pergi;  dengan  mendistribusikan kepemimpinan  dan  tanggung  jawab  kepada  orang  lain;  serta  dengan  mempertimbangkan dampak kepemimpinan mereka terhadap organisasi dan komunitas.
Pembaharuan  dan  perubahan  diperlukan  bagi  suatu  organisasi  untuk  dapat  berkembang sebagai  organisasi  yang  sukses.  Berkembang  berarti  perubahan  terjadi  dalam  hal  ukuran organisasi itu sendiri, serta kapasitas organisasi termasuk kualitas program dan sumber daya yang dimiliki organisasi.

## Kesimpulan
Kepemimpinan  adalah  topik  yang  penting  bagi  organisasi  masyarakat  sipil,  karena kepemimpinan  berperan  secara  harmonis  dan  saling  terkait  dengan  komponen  lain  dalam organisasi  seperti  tatakelola  organisasi  yang  teratur,  keuangan  dan  sumber  dana  yang memadai,  sistem  administrasi  yang  kuat,  sistem  kepegawaian    yang  jelas,  program  yang berhasil  dan  citra  organisasi  yang  baik  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Pemimpin  yang berhasil  adalah  pemimpin  yang  kuat  yaitu  yang  menguasai  program  yang  dijalankan  serta memiliki  pengetahuan  dalam  pengelolaan  administrasi  lembaga  serta  memiliki  dedikasi  dan komitmen yang tinggi serta konsistensi dalam bekerja.  Pemimpin yang kharismatik, visioner, dapat  dipercaya,  serta  memiliki  dorongan,  hasrat  dan  motivasi  yang  sesuai  dengan  misi organisasi  dapat  menggerakan  dan  mempengaruhi  pengikutnya  untuk  bekerja  sesuai harapannya.    Kemampuan  pemimpin  untuk  mengatasi  masalah  serta  keterbukaan  dalam berkomunikasi memberikan kejelasan informasi adalah pemimpin yang membentuk efektifitas
yang tinggi bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Regenerasi dalam kepemimpinan perlu dilakukan  untuk  sebuah  perubahan  yang  mengarah  pada  perkembangan  dan  keberlanjutan organisasi.  Penelitian  selanjutnya  diharapkan  dapat  memberikan  temuan  yang  mendukung hasil temuan ini atau memberikan informasi baru yang tentunya bermanfaat bagi keberadaan dan kelangsungan hidup sebuah OMS di Indonesia yang ke depan akan menghadapi tantangan yang semakin berat dengan berkurangnya bantuan dari lembaga donor.

## Referensi:
Alshammari, A. A., Rasli, A., Alnajem, M., & Arshadd, A. S. (2014). An exploratory study on the relationship between organizational innovation and performance of non-profit organizations in Saudi Arabia. International Conference on Innovation, Management and Technology Research, Malaysia, 22 – 23 September, 2013 (pp. 250-256). Malaysia: Procedia - Social and Behavioral Sciences 129.
Arshad, R., Abdul Razak, H., & Abu Bakar, N. (2014). Assessing the self-governance and value creation in non-profit organisations. Procedia - Social and Behavioral Sciences 145 , 286 – 293.
Arshad, R., Wan Mohd Razali, W., & Noorbijan , A. (2015). Catch the “Warning Signals”: The Fight against Fraud and Abuse in Non-Profit Organisations. Procedia Economics and Finance 28 , 114-120.
Paredes, M. J., Moreno, F. C., & Dos Santos, M. A. (2019). Key Determinants on Non-Governmental Organization’s Financial Sustainability: A Case Study that Examines 2018 FIFA Foundation Social Festival Selected Participants. http://www.mdpi.com/journal/sustainability , 1411.
Parsehyan, B. G. (2017). Human Resources Management in Nonprofit. In Issues of Human Resource Management (pp. 139-150). Istanbul: IntechOpen. doi:http://dx.doi.org/10.5772/intechopen.68816
Weerawardena, J., E. McDonald, R., & Sullivan Mort, G. (2010). Sustainability of nonprofit organizations: An empirical investigation. Journal of World Business 45 , 346-356.
Abidin, H. (2004). Kritik dan Otokritik LSM : Membongkar Kejujuran dan Keterbukaan Lembaga Swadaya Masyarakat Indonesia . Jakarta: Piramedia.
Alawiyah, T., & McGlynn Scanlon, M. (2015). The NGO Sector in Indonesia: Context, Concepts and an Updated Profile. Jakarta: Knowledge Sector Initiative Prepared for the Department of Foreign.
Apriani, F. (2019). Konflik Antar Nilai Bagi Suksesi Perubahan Kebijakan Dalam Pengembangan Organisasi. JAKPP (Jurnal Analisis Kebijakan & Pelayanan Publik) , 62-79.
AS. (2022, Februari 10). Kepemimpinan Pada OMS ALDP. (NW, Interviewer)
Bennis, W. (2009). On becoming a leader 4th edition. New York: Basic Books.
Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: HarperCollins.
Budairi, M. (2002). Masyarakat Sipil dan Demokrasi, dialektika negara dan LSM ditinjau dari perspektif politik hukum. Yogyakarta: E-Law Indonesia Indonesia & Kreasi Wacana Yogyakarta.
Burgess-Wilkerson, B. (2011). Sustainability in the Nonprofit Sector: Communication Strategies to Increase the Bottom. Advances in Business Research , 247-255.
Burns, J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Carlyle, T. (1841). On heroes, hero-worship and the heroic history. Boston: : Houghton Mifflin.
Cyert, R. (1990). Defining leadership and explicating the process. Nonprofit Management and Leadership, 1 (1), 29-38.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment. Academy of Management Journal, 45 (4), 735–744. doi:http://dx.doi.org/10.2307/3069307
FHI 360. (2021). 2020 Civil Society Organizatoin Sustainability Index. United States Agency for International Development.
Gitosudarmo, I. d. (2000). Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: BPFE.
Grant, H., & Crutchfield, L. (2008). The hub of leadership: Lessons from the social sector. Leader to Leader (48) , 45-52.
Hasenfeld, Y. (2010). Human Services As Complex Organization. California: Sage Publication.
Hemphill, J. K. (1949). Situational factors in leadership. Columbus Ohio: Bureau of Educational Research, Ohio.
Herman, R., & Heimovics, R. (2005). Executive leadership. In R. Herman, The Jossey-Bass handbook nonprofit leadership and management (2nd ed., pp. 153-170). San Fransisco: The Jossey-Bass.
House, R. J. (1977). A 1976 Theory of Charismatic Leadership. Working Paper Series 76-06. In a. L. In Hunt J. G., Leadership: the Cutting Edge. Carbondale: Southern Illinois University Press.
House, R. J., & Baetz, M. (1979). Leadership: Some Empirical Generalization and New Research Directions. In B. Staw, Research in Organizational Behavior (Vol. 1). Greenwich: Conn.: JAI Press.
JW. (2022, April 14). Kepemimpinan pada OMS ALDP. (NW, Interviewer)
Kemendagri, P. (2019, Agustus 01). Lebih dari 400 Ribu Ormas Terdaftar di Indonesia . Retrieved from www.kemendagri.go.id: https://www.kemendagri.go.id/berita/baca/22589/Lebih-dari- 400-Ribu-Ormas-Terdaftar-di-Indonesia
Kirkpatrick, S., & Locke, E. (1991). Leadership: Do traits matter? The Academy of Management Executive, 5 , 48-60. doi:https://doi.org/10.5465/ame.1991.4274679
Komang, A. (2009). Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Malik, I. (2004). Pasang Surut LSM di Indonesia dalam Dharmawan HCB (Editor).
Mukanga, D. (2011). Sustainability Strategies Adopted By International NGOs in Nairobi Kenya. Kenya: School of Business University of Nairobi.
National Council of Non Profit. (2022). Non Profit Sustainability . Retrieved from councilofnonproift.org: https://www.councilofnonprofits.org/tools-resources/nonprofit- sustainability
NS. (2022, April 29). Kepemimpinan pada OMS ALDP. (NW, Interviewer)
Petersson, M. T. (2020). Transparency in global fisheries governance: The role of non-governmental organizations. Marine Policy . doi:https://doi.org/10.1016/j.marpol.2020.104128
PI. (2022, April 16). Kepemimpinan Pada ALDP. (NW, Interviewer)
RA. (2022, April 26). Kepemimpinan Pada OMS ALDP. (NW, Interviewer)
Romadona, M. R., & Setiawan, S. (2020). Komunikasi Organisasi dalam Fenomena Perubahan Organisasi. Jurnal Pekommas, Vol. 5 No. 1, April 2020 , 91 - 104.
Rothschild, J., & Milofsky, C. (2006). The centrality of values, passions and ethics in the nonprofit sector. Nonprofit Management and Leadership,, 17 (2), 137-143.
RW. (2022, Februari 10). Kepemimpinan Pada OMS ALDP. (NW, Interviewer)
Schmid, H. (2010). Leadership Styles and Leadership Change in Human and Community Service Organizations. In Y. Hasenfeld, Human Services as Complex Organizations (pp. 288-302). California: SAGE Publications, Inc.
Sherpa, T. (2020). NON-PROFIT SUSTAINABILITY: A CASE STUDY OF MONALIIKU RY. Diaconia University of Applied Sciences.
Simmons, J. (2001). Five Life Stages of Non Profit Organization. Amber H Wilder Foundation USA.
Slattena, L. A., Bendickson, J., Diamond, M., & McDowell, W. C. (2020). Staffing of small nonprofit organizations: A model for retaining employees. L.A. Slatten et al. / Journal of Innovation & Knowledge , 1-8.
Svidronova, M. (2013). Sustainability Strategy of Non-Gvernment Organization in Slovakia. E a A Ekonomie a Management Univerzita Mateja Bela v Banskrej Bistrici .
Tomi. (2014). Pengantar Civil Society Organizations. Materi Kuliah. Bandung: Universitas Padjajaran.
Tomlinson, B. (2013). Working with Civil Society in Foreign Aid: Possibilities for South-South Cooperation? A Note on Terminology. UNDP.
United Nations. (n.d.). Sustainability . Retrieved from www.un.org: https://www.un.org/en/academic- impact/sustainability#:~:text=In%201987%2C%20the%20United%20Nations,development%2 0needs%2C%20but%20with%20the
Van Breda, A. D. (2016). Building Resilient Human Service Organizations. Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, 40:1 , 62-73.
Watson, L. D., & Hoefer, R. A. (2014). Developing Nonprofit and Human Service Leaders: Essential Knowledge and Skills. California: SAGE Publications, Inc.
doi:https://dx.doi.org/10.4135/9781483388007
Wiratnadi, I., Meitriana, M., & Indrayani, L. (2019). Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keberlanjutan Organisasi Nirlaba (Studi Pada Organisasi Kakak Asuh Bali). Jurnal Pendidikan Ekonomi Volume 11 No. 2 .
WS. (2022, April 29). Kepemimpinan Pada OMS ALDP. (NW, Interviewer)
YM. (2022, April 14). Kepemimpinan pada OMS ALDP. (NW, Interviewer)
ZM. (2022, April 2022). Kepemimpinan Pada OMS ALDP. (NW, Interviewer)