## Jurnal Informatika Ekonomi Bisnis
http :// w w w. inf eb . o rg 2023 Vol. 5 N o.   2 Hal: 380-384 e-ISSN: 2714-8491

## Strategi Aliansi Bank Nagari dalam Menghadapi Disrupsi Teknologi Fintech
Anggi Puspita Mayasari 1  , Vera Pujani 2 , Masyhuri Hamidi 3
1,2,3 Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Andalas Padang
anggipuspita21@gmail.com

## Abstract
The purpose of this study was to determine Bank Nagari's leading business segment, the type of Fintech and the collaboration model most suitable for Bank Nagari. This type of research is a  case study with a descriptive qualitative approach. Research respondents  are  strategists  or  decision  makers  at  Bank  Nagari.  This  study  uses  primary  data  obtained  from  respondents' answers in the form of filling out questionnaires and  interviews, namely data obtained  directly from the  object of research. The  data  analysis  technique  uses  the  Quantitative  Strategic  Planning  Matrix  (QSPM)  to  select  alternative  strategies  which include Internal Factor Evaluation (IFE) matrix analysis, External Factor Evaluation (EFE) matrix analysis, weighting, rating determination and multiplication of weights with ratings. The results showed that the value of selecting the bank's business segments, namely MSME and Commercial, was the most attractive alternative strategy or had the highest average TAS score of  the  other  alternative  strategies  (5.784),  the  value  of  choosing  the  type  of  Fintech  P2P  Lending  was  the  most  attractive alternative  strategy  or  had  a  total  score  The  highest  average  TAS  of  the  other  strategic  alternatives  (5.310),  the  value  of selecting the Channeling as  collaboration  model is the  most attractive strategic alternative or has the  highest average Total TAS score of the other strategic alternatives (5.199).
Keywords: Alliance Strategy, Disruption, Fintech, Quantitative Strategic Planning Matrix , External Factor Evaluation .

## Abstrak
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  segmen  bisnis  unggulan  Bank  Nagari,  jenis Fintech dan  model  kolaborasi yang  paling  sesuai  dengan  Bank  Nagari.  Jenis  penelitian  ini  adalah  studi  kasus  dengan  pendekatan  kualitatif  deskriptif. Responden penelitian adalah ahli strategi  atau para pengambil  keputusan  di Bank Nagari.  Penelitian ini  menggunakan data primer yang di dapat dari jawaban responden berupa pengisian kuisioner dan wawancara yaitu data yang diperoleh langsung dari  objek  penelitian.  Teknik  analisis  data  menggunakan  Matriks Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM)  untuk pemilihan  alternatif  strategi  yang  meliputi:  analisis  matriks Internal  Factor  Evaluation (IFE),  Matriks External  Factor Evaluation (EFE), pemberian bobot, penentuan rating dan perkalian bobot dengan peringkat. Hasil penelitian  menunjukkan nilai  pemilihan  segmen  bisnis  bank  yaitu  UMKM  dan  Komersil  merupakan  alternatif  strategi  yang  paling  menarik  atau memiliki  skor  TAS  rata-rata  tertinggi  dari  alternatif  strategi  lainnya  (5,784),  nilai  pemilihan  jenis Fintech  P2P  Lending merupakan  alternatif  strategi  yang  paling  menarik  atau  memiliki  Total  skor  TAS  rata-rata  tertinggi  dari  alternatif  strategi lainnya  (5,310),  nilai  pemlihan  model  kolaborasi Channeling merupakan  alternatif  strategi  yang  paling  menarik  atau memiliki Total skor TAS rata-rata tertinggi dari alternatif strategi lainnya (5,199).
Kata kunci: Strategi Aliansi, Disrupsi, Fintech, Quantitative Strategic Planning Matrix , External Factor Evaluation .
INFEB is licensed under a Creative Commons 4.0 International License.

## 1. Pendahuluan
Kekuatan  disrupsi  yang  mempengaruhi  perbankan adalah teknologi  informasi dan  Fintech  yang  mungkin juga menawarkan peluang baru untuk bisnis lain untuk masuk  ke  perbankan  [ 1 ].  Disrupsi  digital  di  sektor keuangan  didorong  oleh  faktor  baik  dari  sisi penawaran,  sebagian  besar  perkembangan  teknologi, dan  dari  sisi  permintaan  yang  disertai  dengan perubahan harapan konsumen terhadap pelayanan [ 2 ].
Peningkatan  digitalisasi  secara  fundamental  dapat mengubah  struktur  pasar,  misalnya  dengan  mengubah mobilitas  hambatan  untuk  masuk  ( barrier  to  entry ), mengubah  parameter  persaingan  utama  di  pasar,  dan membuka  jalan  bagi  terciptanya  pesaing  baru  dan pengganti baru [ 3 ].
Total  nominal  transaksi  pembayaran  digital  di Indonesia  pada  tahun  2021  adalah  Rp  305,43  Triliun, tumbuh sebesar 49,06% YoY dan didominasi oleh para pemain Fintech, bukan perbankan. Dengan adanya tren kenaikan  atau  pertumbuhan  transaksi  pembayaran digital dari tahun 2015 hingga tahun 2021, berarti telah terjadi perubahan gaya hidup masyarakat yang saat ini didominasi oleh pengguna teknologi informasi dengan tuntutan  hidup  yang  serba  cepat  sehingga  menjadi penyebab  tumbuhnya  Fintech  di  Indonesia.  Fintech adalah  penggunaan  teknologi  untuk  menyediakan keuangan baru dan jasa yang lebih baik [ 4 ].
Jumlah  startup  Fintech  di  Indonesia  saat  ini  adalah terbesar  kedua  di  wilayah  ASEAN  dengan  persentase 20%,  peringkat  pertama  ditempati  oleh  Singapura sebesar  39%,  sejak  start-up  ini  memasuki  berbagai
sektor  bisnis,  mulai  dari  sistem  pembayaran,  investasi dan dana pinjaman online [ 5 ].
Salah  satu  program  Fintech  tahun  ini  adalah membangun kemitraan. Kemitraan yang telah dilakukan  sampai  tahun  2021  adalah  dengan  lembaga keuangan  tradisional  (29%),  data  provider  (15%),  e- commerce  (20%)  dan  kemitraan  dengan  yang  lainnya (36%).  Hal  ini  dapat  menjadi  peluang  bagi  perbankan untuk  dapat  berkolaborasi  dengan  Fintech,  karena kolaborasi  diperlukan  untuk  meningkatkan  basis pelanggan,  menyediakan  sumber  data  alternatif  dan mengembangkan produk baru [ 6 ].
Aliansi  juga  merupakan  bentuk  bisnis  baru  yang memungkinkan  mitra  untuk  meningkatkan  dan mengontrol  hubungan  bisnis  mereka  dalam  berbagai cara  sehingga  bermanfaat  di  saat  disrupsi  perusahaan dapat  bersaing  dengan  produk  dan  layanan  baru  yang radikal  [ 7 ].  Saat  ini  perbankan  perlu  memperkuat ekosistem keuangan agar lebih inklusif. Hal ini senada dengan  yang  disampaikan  Ketua  Dewan  Komisioner Otoritas  Jasa  Keuangan-Wimboh  Santoso  untuk mendukung  transformasi  digital,  pelaksanaan  sinergi kolaborasi kemitraan diperlukan antara perbankan dan Fintech dalam satu ekosistem terintegrasi [ 8 ].
Strategi  aliansi  mengacu  pada  gagasan  luas  tentang pengaturan kerja sama antara bisnis yang digambarkan sebagai  pengaturan  kerjasama  antar  perusahaan  yang bertujuan  untuk  mencapai  tujuan  strategis  para  mitra [ 9 ].  Untuk  mempertimbangkan  peluang  Fintech,  bank perlu  mengembangkan  kerangka  kerja  tertentu  dan kriteria  kemitraan  Fintech  potensial  sehingga  bank dapat  fokus  pada  kemitraan  di  bidang  yang  paling bermanfaat  bagi  bank,  pelanggan  dan  pemegang saham,  dengan  kontrak  yang  lebih  relasional  ini  yang menekankan perilaku kooperatif, saling ketergantungan  dan  timbal  balik  antar  pihak  dengan sendirinya  mengurangi  potensi  perilaku  oportunistik dengan merancang kontrak bersama dengan sistem dan struktur operasional yang mendorong perilaku kolaboratif yang diinginkan [ 10 ].
Model  kolaborasi  antara  perbankan  dan  Fintech  dapat dilaksanakan  secara  maksimal  dengan  melibatkan semua pihak  yang terkait, sehingga dengan konsep  ini inklusi  keuangan  juga  akan  lebih  efektif  dan komprehensif [ 11 ]. Pada umumnya Bank memiliki dua opsi, yaitu pertama, mereka mencoba mempertahankan pangsa  pasar  meskipun  ada  perubahan  dalam  proses bisnis  saat  ini.  Opsi  kedua  adalah  kemungkinan  bagi bank untuk masuk ke dalam aliansi dengan perusahaan Fintech [ 12 ].
Dengan  semakin  banyak  Bank  yang  berkolaborasi dengan  Fintech  menjadi  perhatian  penting  ini  bagi manajemen  PT.  Bank  Nagari  dalam mencari kemungkinan  kolaborasi  atau  kemitraan  dengan perusahaan  Fintech  [ 13 ].  Dan  hal  ini  sejalan  dengan Corporate  Plan  Bank  Nagari  2022-2026  salah  satunya adalah optimalisasi proses bisnis dan sistem Teknologi Informasi  untuk  mencapai  efisiensi  serta  peningkatan layanan dengan strategi penguatan enabler, diantaranya
dengan  melakukan  kerjasama  dengan  Fintech  dalam rangka mengembangkan transaksi berbiaya murah  dan meningkatkan fee based income serta sinergi database sebagai  media  pengembangan  bisnis  bank  kedepan [ 14 ].  Untuk  itu  perlu  dilakukan  penelitian  untuk mengetahui  kemungkinan  kolaborasi  Bank  dengan Fintech dengan terlebih dahulu memilih  segmen bisnis unggulan  untuk  beraliansi  dengan  perusahaan  Fintech (Segmen  Korporasi,  Segmen  UMKM  dan  Komersil dan  Segmen  Konsumer),  memilih  jenis  Fintech  yang sesuai  untuk  menjadi  partner  atau  mitra  aliansi  PT. Bank  Nagari  (P2P Lending , Payment  Clearing & Settlement ,  Market Aggregator )  dan  memilih  model aliansi  yang  paling  sesuai  antara  PT.  Bank  Nagari dengan perusahaan Fintech [ 15 ].

## 2. Metode Penelitian
Penelitian  ini  memakai  pendekatan  studi  kasus  untuk menjawab  rumusan  masalah  utama  penelitian  yakni terkait dengan strategi aliansi  yang  merupakan  bidang yang  peneliti  pelajari  dalam  konsentrasi  stratejik. Objek  penelitian  ini  adalah  orang  yang  terlibat langsung dalam menetapkan strategi aliansi perusahaan yaitu top level management yaitu top dan middle level management PT. Bank Nagari.
Jenis  data  pada  penelitian  ini  ada  2  (dua)  yaitu  data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang  diperoleh  dari  sumber  utama  yaitu  yang dikumpulkan  peneliti  langsung  di  lapangan  dengan cara  wawancara  dan  kuesioner  [ 16 ].  Data  sekunder adalah  data  yang  diambil  dari  literatur  yang  relevan yang  berasal  dari  laporan  perusahaan,  website  resmi perusahaan,  buku,  penelitian  terdahulu,  jurnal,  serta sumber  bacaan  lain  termasuk  dari  internet.  Daftar responden disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Daftar Responden
Dalam  penelitian  ini,  instrumen  atau  alat  yang digunakan  adalah  QSPM  ( Quantitative  Strategic Matrix Planning ) [ 17 ]. QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan  berdasarkan  dari Attractive  Scores dari alternatif  strategi  yang  ada  [ 18 ].  Perhitungan  QSPM didasarkan  kepada  input  dari  bobot  matriks  internal dan  eksternal,  serta  alternatif  strategi  pada  tahap pencocokan ( fit ) [ 19 ]. Strategic fit menunjukkan proses adaptif di  mana perusahaan  memilih perilaku  strategis mereka  untuk  menangani  kondisi  eksternal  (peluang dan  ancaman)  dan  kondisi  internal  (kekuatan  dan kelemahan) perusahaan secara efektif [ 20 ].
No. Jabatan Responden 1. Direktur Utama 2. Direktur Kepatuhan
3.
Direktur Kredit dan Syariah
4. Pemimpin Divisi Pemasaran 5.
Pemimpin Divisi Teknologi dan Digitalisasi
6.
Head  Group Pengembangan  Eksternal  Sistem  dan E- channel
3. Hasil dan Pembahasan
3.1  Pemilihan  Segmen  Bisnis  Unggulan  untuk beraliansi
Alternatif  strategi  1  merupakan  segmen  bisnis Korporasi.  Alternatif  strategi  2  merupakan  segmen bisnis  UMKM  dan  Komersil.  Alternatif  strategi  3 merupakan  segmen  bisnis  Konsumer.  Pemilihan alternatif  strategi  ini  didasarkan  pada  kondisi  bisnis PT. Bank Nagari  yang  membagi  segmentasi  bisnisnya berdasarkan aktivitas simpanan, pinjaman dan transaksi  nasabah.  Berdasarkan  hasil  rekapitulasi pemilihan  Alternatif  2  (segmen  bisnis  UMKM  dan Komersil),  merupakan  alternatif  strategi  yang  paling
menarik atau memiliki skor TAS rata-rata tertinggi dari alternatif strategi lainnya (5,784).
Sedangkan  pemilihan  Alternatif  strategi  3  (segmen bisnis  Konsumer)  merupakan  alternatif  kedua  yang dianggap menarik (5,759). Pilihan untuk berkolaborasi di  segmen  UMKM  dan  Komersil  menjadi  alternatif strategi  yang  tepat  dilakukan.  Ditopang  dengan pertumbuhan  jumlah  penduduk  di  Provinsi  Sumatera Barat  yang  meningkat  dari  tahun  ke  tahun.  Selain  itu segmen  UMKM  telah  menjadi  motor  penggerak ekonomi  di  Sumatera  Barat  khususnya  dan  terbukti resilient  di  masa  krisis,  dan  banyak  melahirkan industri-industri  kreatif.  Rekapitulasi  TAS  Pemilihan Segmen Bisnis disajikan pada Tabel 2. Tabel 2. Rekapitulasi TAS Pemilihan Segmen Bisnis Keterangan Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3
Total
Int Total Eks
Total Total Int Total Eks Total Total
Int Total Eks Total Responden 1 2.083 2.267 4.350 2.694 2.094 4.789 2.972 2.022 4.994 Responden 2 2.844 2.439 5.283 3.922 2.878 6.800 4.000 2.878 6.878 Responden 3 2.787 2.556 5.342 3.382 2.333 5.715 3.382 2.222 5.604 Responden 4 2.361 2.692 5.053 3.694 3.527 7.222 3.478 3.527 7.005 Responden 5 2.100 2.444 4.544 2.428 3.272 5.700 2.428 3.161 5.589 Responden 6 2.278 2.267 4.544 2.678 1.989 4.667 2.517 2.172 4.689
Faktor  kecocokkan  terpenting  yang  perlu  diketahui dalam  penelitian  ini  adalah  mampu  memahami  tujuan dari  melakukan  aliansi  ini.  Dalam  penelitian  ini,  PT. Bank  Nagari  memahami  adanya  kebutuhan  untuk mencari  nasabah  atau  pasar  baru  dengan  karakteristik yang  baik  dalam  bentuk  simpanan  dan  pinjaman. Dengan  alasan  tersebut,  alasan  mengapa  suatu perusahaan  mau  beraliansi  diantaranya  adalah  karena perusahaan  Fintech  dapat  berkontribusi  dengan kemampuan  data  besar  (big  data),  keahlian  teknologi, peningkatan  pengalaman  pengguna,  dan  kemampuan platform  baru.  Sehingga  Bank  dapat  meminimalkan biaya  akuisisi  pelanggan  dan  pengendalian  risiko, mengurangi biaya operasi dan meningkatkan efisiensi.
PT. Bank Nagari sesuai dengan bisnisnya, mulai fokus menggarap pasar yang masih terbuka lebar peluangnya yaitu  pasar  yang  tumbuh  pesat  perkembangannya  saat ini  yaitu  segmen  UMKM  dan  Komersil.  Sementara segmen  bisnis  Konsumer  yang  mendominasi  pangsa pasar  Bank  saat  ini  dinilai  kurang  bagus  prospek kedepannya  mengingat  pasarnya  sudah  jenuh  di Sumatera  Barat,  sehingga  bisnis  perlu  bergerak  ke pasar  yang  baru  yang  masih  terbuka  luas  peluangnya
sehingga  kolaborasi  dengan  startup  Fintech  menjadi hal  yang  penting  untuk  diselaraskan  dengan  strategi bisnis Bank kedepannya (Responden 5).
3.2 Pemilihan Jenis Fintech untuk beraliansi
Alternatif  strategi  1  merupakan  pemilihan  jenis Fintech P2P  Lending .  Alternatif  strategi  2  merupakan pemilihan  jenis Fintech  Payment,  Clearing  and Settlement .  Alternatif  strategi  3  merupakan  pemilihan jenis Fintech  Market  Aggregator .  Pemilihan  alternatif strategi  ini  didasarkan  pada  kemungkinan  terbesar dalam  memilih  partner  aliansi  sesuai  dengan  kondisi PT. Bank Nagari saat ini.
Berdasarkan hasil rekapitulasi menurut semua Responden,  Alternatif  1  ( Fintech  P2P  Lending ) merupakan alternatif strategi yang paling menarik atau memiliki  Total  skor  TAS  rata-rata  tertinggi  dari alternatif strategi lainnya (5,310). Sedangkan pemilihan Alternatif strategi 2 (jenis Fintech Payment, Clearing  and  Settlement )  merupakan  alternatif  kedua yang  dianggap  menarik  (5,182).  Rekapitulasi  TAS pemilihan jenis fintech disajikan pada Tabel 3.
Tabel 3. Rekapitulasi TAS Pemilihan Jenis Fintech
Keterangan Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3
Total
Int Total Eks Total Total
Int Total Eks Total Total Int Total Eks Total Responden 1 2.233 2.872 5.106 2.489 2.344 4.833 2.178 1.983 4.161 Responden 2 3.450 2.000 5.450 2.900 2.000 4.900 2.900 2.000 4.900 Responden 3 2.700 2.500 5.200 2.622 2.500 5.122 2.622 2.500 5.122 Responden 4 3.233 2.611 5.844 3.361 2.694 6.056 3.233 2.694 5.928 Responden 5 2.689 2.589 5.278 2.444 3.178 5.622 2.144 2.500 4.644 Responden 6 2.800 5.044 7.844 2.400 4.578 6.978 2.256 4.433 6.689
Transformasi  digital  dalam  perbankan  tidak  hanya didorong  oleh  efisiensi,  tetapi  juga  keinginan  untuk menghindari pindahnya nasabah eksisting ke bank lain yang  menuntut  proses  transaksi  keuangan  yang  lebih
nyaman dan efisien. Secara umum cost teknologi tidak besar  karena  hasil  yang  diperoleh  dari  sisi fee-based income .  Bank  memiliki  modal  dimana  mereka mengenal  pelanggan  mereka  dan  secara  tradisional memiliki keunggulan dibandingkan perusahaan  lain di
bisnis  lending  sedangkan  Fintech  memiliki  data  dan algoritma.
Dengan  beraliansi  dengan  Fintech,  Bank  dapat memperoleh  keuntungan  yaitu  pengalaman  nasabah disesuaikan dengan perilaku nasabah tersebut, pendekatan  jasa  layanan  yang  lebih  fleksibel,  inklusi dan  bisa  melayani  konsumen  yang  sebelumnya  tidak terlayani  serta  pergeseran  dari  product  centric  ke pengalaman  nasabah  dengan  teknologi.  Fintech lending mungkin bisa memberikan diskriminasi harga. Selain  itu  dari  data  BPS,  dari  total  pelaku  usaha  yang ada  di  Sumatera  Barat,  potensi  pelaku  usaha  yang belum  memiliki  pinjaman  sebanyak  376.424  pelaku usaha  atau  63,48%.  Jumlah  ini  dapat  memberikan peluang  bagi  Bank  untuk  dapat  melakukan  aliansi dengan  Fintech  P2P  Lending  untuk  meningkatkan layanan  pinjaman  bagi  segmen  bisnis  UMKM  & Komersilnya (Responden 3).
3.3 Pemilihan Model Kolaborasi Bank dan Fintech
Alternatif  strategi  1  merupakan  pemilihan  model Channeling. Alternatif strategi 2 merupakan pemilihan model  Inkubator.  Alternatif  strategi  3  merupakan pemilihan  model  Vendor.  Pemilihan  alternatif  strategi ini  didasarkan  pada  kemungkinan  terbesar  dalam menilai fit dalam kolaborasi sesuai dengan kondisi PT. Bank  Nagari  saat  ini.  Berdasarkan  hasil  rekapitulasi menurut  semua  Responden  Alternatif  1  (Channeling) merupakan alternatif strategi yang paling menarik atau memiliki  Total  skor  TAS  rata-rata  tertinggi  dari alternatif strategi lainnya (5,199). Sedangkan pemilihan  Alternatif  strategi  2  (model  kolaborasi Inkubator)  merupakan  alternatif  strategi  yang  cukup menarik  (urutan  Total  skor  TAS  rata-rata  kedua terbesar)  diantara  alternatif  strategi  yang  ada  (4,842). Rekapitulasi  TAS  Pemilihan model  kolaborasi disajikan pada Tabel 4.
Tabel 4. Rekapitulasi TAS Pemilihan Model Kolaborasi
Keterangan Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3 Total Int Total Eks Total Total Int Total Eks Total Total
Int Total Eks Total Responden 1 2.304 2.700 5.004 1.901 2.344 4.245 2.138 2.244 4.383 Responden 2 2.500 1.361 3.861 2.400 1.361 3.761 1.800 1.361 3.161 Responden 3 3.422 2.500 5.922 3.422 2.300 5.722 3.422 2.300 5.722 Responden 4 3.088 3.172 6.260 3.198 3.233 6.431 3.198 3.294 6.492 Responden 5 2.722 2.822 5.544 2.250 2.178 4.428 2.250 2.178 4.428 Responden 6 2.111 2.500 4.611 1.928 2.378 4.306 2.056 2.378 4.434
PT.  Bank    Nagari  sedang  menyesuaikan  diri  dengan perubahan terkait inovasi digital. Kecepatan penyesuaian  Bank  lebih  cepat  dari  yang  diharapkan. Seperti  halnya  proses  persetujuan  apabila  melakukan kolaborasi dengan Fintech nantinya dapat diminimalisir  dan  pemegang  saham  tidak  ikut  serta dalam  menentukan  strategi  bisnis  Bank,  dengan demikian  proses  persetujuan  hanya  sampai  Komisaris (Responden  4).  Perusahaan  berjuang  untuk  mencari peluang  (kewirausahaan)  dan  mencari  keuntungan (manajemen  strategis).  Berkonsentrasi  pada  salah  satu strategi  dengan  mengesampingkan  yang  lain  akan meningkatkan kemungkinan ketidakefektifan perusahaan atau bahkan kegagalan.
Meskipun  Bank  tidak  memperhitungkan  berapa sharing  profit  yang  diperoleh.  Akan  tetapi  PT.  Bank Nagari tetap terlibat agar tidak tertinggal dengan Bank lain  yang  teknologinya  sudah  semakin  maju.  Dalam hal  ini manajemen  sangat  mendukung  upaya peningkatan pencapaian Dana Pihak  Ketiga. Tentunya ini  memudahkan  proses  terjadinya  aliansi  PT.  Bank Nagari  dengan  Fintech  kedepannya.  Saat  ini,  melalui aliansi  perusahaan  dapat  memperoleh  keunggulan kompetitif  yang  berkelanjutan  dengan  mendapatkan akses ke sumber daya, pasar, teknologi, dan modal dari kemitraan  mereka.  Strategi  bank  terkait  menemukan bahwa  54%  bank  terlibat  dalam  berkolaborasi  dengan Fintech,  21%  memiliki  strategi  digital,  dan  3% mempekerjakan  seorang  Chief  Digital  Officer.  Selain itu,  Bank  cenderung  berinvestasi  dalam  Fintech  yang kecil tetapi mengembangkan kolaborasi terkait produk dengan Fintech yang lebih besar.

## 4. Kesimpulan
Aliansi  PT.  Bank  Nagari  dengan  Fintech  dapat menghemat biaya pengembangan  layanan atau produk yang  tentunya  memberikan new  experience bagi nasabah,  dan  memberikan  kesempatan  bagi  Bank untuk re-branding dengan  penetrasi  pasar  lebih  cepat sehingga  bisa  mereposisi  dirinya  dengan  lebih  baik. Penelitian  ini  didasarkan  pada  satu  studi  kasus sehingga  membatasi kemampuan generalisasinya. Dan disarankan  untuk  penelitian  yang  akan  datang  untuk membahas  kolaborasi  Fintech  yang  tersebar  luas  dari beberapa  perusahaan  lain  di  bidang  perbankan  dan tidak  tertutup  untuk  bidang  lainnya.  Fintech  hadir dengan menawarkan konsep customer experience yang baru  dengan  teknologinya  yang  canggih,  maka  PT. Bank Nagari dengan segala keterbatasannya pun harus membangun keunggulan kompetitifnya  melalui aliansi dengan Fintech.

## Daftar Rujukan
[1] Acar,  O.,  &  Çitak,  Y.  E.  (2019).  Fintech  Integration  Process Suggestion  for  Banks. Procedia  Computer  Science ,  158,  971– 978. DOI: https://doi.org/10.1016/j.procs.2019.09.138 .
[2] Bellardini, L., Del Gaudio, B. L., Previtali, D., & Verdoliva, V. (2022).  How  do  banks  Invest  in  Fintechs?  Evidence  from Advanced  Economies. Journal  of  International  Financial Markets, Institutions and Money, 77 . DOI: https://doi.org/10.1016/j.intfin.2021.101498 .
[3] Buchak,  G.,  Matvos,  G.,  Piskorski,  T.,  &  Seru,  A.  (2018). Fintech, Regulatory Arbitrage, and  The Rise  of Shadow Banks. Journal  of  Financial  Economics,  130 (3),  453–483.  DOI: https://doi.org/10.1016/j.jfineco.2018.03.011 .
[4] Dang,  V.  T.,  &  Lin,  C.  S.  (2017).  Using  Hierarchical  Linear Modeling  to  Test  The  Effect  of  Overall  Strategic  Fit  On  Firm Performance  In  Different  Industry. Chinese  Management Studies,  11 (4),  637–657.  DOI: https://doi.org/10.1108/CMS-09- 2016-0180 .
[5] Galvin, P., Tywoniak, S., & Sutherland, J. (2021). Collaboration and  Opportunism  In  Megaproject  Alliance  Contracts:  The Interplay Between Governance, Trust and Culture. International Journal  of  Project  Management,  39 (4),  394–405.  DOI: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2021.02.007 .
[6] Knudsen,  E.  S.,  Lien,  L.  B.,  Timmermans,  B.,  Belik,  I.,  & Pandey,  S.  (2021).  Sustability  In  Turbulent  Times?  The  Effect of  Digitalization  on  The  Sustainability  Of  Competitive Advantage. Journal  of  Business  Research,  128 ,  360–369.  DOI: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.02.008 .
[7] Na`am,  J.,  Harlan,  J.,  Madenda,  S.,  &  Wibowo,  E.  P.  (2016). Identification  of  the  Proximal  Caries  of  Dental  X-Ray  Image with  Multiple  Morphology  Gradient  Method. International Journal  on  Advanced  Science,  Engineering  and  Information
Technology (IJASEIT), 6 (3), 343-346. DOI:
http://dx.doi.org/10.18517/ijaseit.6.3.827 .
[8] Murinde,  V.,  Rizopoulos,  E.,  &  Zachariadis,  M.  (2022).  The Impact  of  The  Fintech  Revolution  on  The  Future  of  Banking: Opportunities  and  Risks. International  Review  of  Financial Analysis, 81 . DOI: https://doi.org/10.1016/j.irfa.2022.102103 .
[9] Na`am, J. (2017).  Edge Detection on Objects of Medical Image with  Enhancement    multiple  Morphological  Gradient  (EmMG) Method .  4th  Proc.  EECSI .  23-24  Sep.  2017.  Yogyakarta: Indonesia. DOI: http://dx.doi.org/10.1109/EECSI.2017.8239085
[10] Riikkinen, M., & Pihlajamaa, M. (2022). Achieving A Strategic Fit  In  Fintech  Collaboration  –  A  Case  Study  of  Nordea  Bank. Journal of Business Research, 152 , 461–472. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.05.049 .
[11] Santoso,  W.,  Sitorus,  P.  M.,  Batunanggar,  S.,  Krisanti,  F.  T., Anggadwita,  G.,  &  Alamsyah,  A.  (2020).  Talent  mapping:  a strategic  approach  toward  digitalization  initiatives  in  the banking  and  financial  technology  (FinTech)  industry  in Indonesia. Journal  of  Science  and  Technology  Policy
Management, 12 (3), 399–420. DOI:
https://doi.org/10.1108/JSTPM-04-2020-0075 .
[12] Shankar,  R.  K.,  &  Shepherd,  D.  A.  (2019).  Accelerating Strategic Fit or Venture Emergence: Different Paths Adopted By Corporate  Accelerators. Journal  of  Business  Venturing,  34 (5). DOI: https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2018.06.004 .
[13] Suherlan, H. (2017). Strategic Alliances in Institutions of Higher Education:  A  Case  Study  of  Bandung  and  Bali  Institutes  of Tourism  in  Indonesia. International  Journal  of  Tourism  Cities, 3 (2), 158–183. DOI: https://doi.org/10.1108/IJTC-08-2016-0022
[14] Thakor, A. v. (2020). Fintech and banking: What do we know?.
Journal of Financial Intermediation, 41 . DOI: https://doi.org/10.1016/j.jfi.2019.100833 .
[15] Todeva, E., & Knoke, D. (2005). Strategic alliances and models of collaboration. In Management Decision (Vol. 43, Issue 1, pp. 123–148). https://doi.org/10.1108/00251740510572533
[16] Wang,  Y.,  Xiuping,  S.,  &  Zhang,  Q.  (2021).  Can  Fintech Improve  The  Efficiency  of  Commercial  Banks?  —An  Analysis Based  on  Big  Data. Research  in  International  Business  and Finance, 55 . DOI: https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2020.101338 .
[17] Wilson  Jr,  J.  D.  (2017).  Creating  Strategic  Value  Through Financial  Technology  (Partnering  With  a  Fintech  Company).
John Wiley & Sons, Inc . DOI:
https://doi.org/10.1002/9781119318682.ch2 .
[18] Murinde,  V.,  Rizopoulos,  E.,  &  Zachariadis,  M.  (2022).  The impact  of  the  FinTech  revolution  on  the  future  of  banking: Opportunities  and  risks.  International  Review  of  Financial Analysis, 81. DOI: https://doi.org/10.1016/j.irfa.2022.102103 .
[19] Demir,  A.,  Pesqué-Cela,  V.,  Altunbas,  Y.,  &  Murinde,  V.
(2022).  Fintech,  Financial  Inclusion  and  Income  Inequality:  A Quantile  Regression  Approach. European  Journal  of  Finance, 28 (1), 86–107. DOI: https://doi.org/10.1080/1351847X.2020.1772335 .
[20] Alshater, M. M., Saba, I., Supriani, I., & Rabbani, M. R. (2022, September  1).  Fintech  In  Islamic  Finance  Literature:  A  review.
Heliyon. Elsevier Ltd . DOI: https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2022.e10385 .