## PENGARUH BUDAYA KESELAMATAN KERJA, KEPIMIMPINAN DAN MOTIVASI TERHADAP KEPUASAN

## KERJA  DAN KINERJA KARYAWAN PADA PERUSAHAAN MINYAK DAN GAS BUMI “X” DI PROPINSI KALIMANTAN TIMUR
Hasan Marzuki
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Jember hasan.marzuki@external.total.com
R. Andi Sularso Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Jember manajemen1234@yahoo.com

## Murdijanto Purbangkoro
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Jember
Abstract:  Research  on  corporate  culture  has  been  widely  conducted  both  in Indonesia and overseas. However, research focuses on occupational health and safety  (OHS)  culture  has  not  gained  much  attention  in  Indonesia,  especially related  to  leadership,  job  satisfaction,  motivation,  and  employee performance. This  research aimed  to  analyze  the  influence  of  OHS  culture,  leadership,  and motivation on job satisfaction and employee performance in the “X” oil and gas company  in  East  Kalimantan  Province.  Primary  data  were  collected  from  the sample  consisted  of  290  respondents,  i.e,  the  permanent  employees  and  the contractor’s employee working at Hindi II base. Results showed that OHS culture had  a  significant  influence  on  job  satisfaction,  but  it  had  no  influence  on employee performance. Leadership had a significant influence on job satisfaction and  employee  performance.  Motivation  had  a  significant  influence  on  job satisfaction  and  employee  performance.  Job  satisfaction  had  a  significant influence on employee performance.
Keywords:  OHS  Culture,  Leadership,  Motivation,  Job  Satisfaction,  Employee Performance.
Abstrak: Penelitian tentang budaya perusahaan telah banyak dilakukan baik di dalam maupun di luar negeri. Namun, penelitian tentang budaya Kesehatan Dan Keselamatan  Kerja  (K3)  belum  banyak  dilakukan  di  Indonesia  terutama  yang berkaitan  dengan  kepemimpinan,  kepuasan  kerja,  motivasi,  dan  kinerja karyawan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  budaya  K3, kepemimpinan,  dan  motivasi  terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan pada  perusahaan  minyak  dan  gas  bumi  "X"  di  Propinsi  Kalimantan  Timur. Penelitian  ini  merupakan  penelitian explanatory .  Data  primer  diperoleh  dari sampel  penelitian  yang  berjumlah  290  responden  yang  terdiri  dari  karyawan tetap  dan  pekerja  kontraktor  di  bagian  Handial  II base .  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa budaya K3 memiliki dampak signifikan terhadap kepuasan kerja,  namun  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan. Kepemimpinan  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja karyawan. Motivasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan,  serta  kepuasan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan.
Kata  Kunci: Budaya  K3,  Kepemimpinan,  Motivasi,  Kepuasan  Kerja,  Kinerja Karyawan.

## Pendahuluan
Propinsi  Kalimantan  Timur  adalah  salah  satu  propinsi  yang  mempunyai kekayaan  alam  yang  melimpah  baik  dalam    tahap  eksplorasi  (sebagian  kecil) maupun  tahap  produksi  atau  eksploitasi  (sebagian  besar),  umumnya  dibidang energi  berupa  minyak,  gas  dan  batubara.  Hal  ini  terbukti  terdapat  banyak perusahaan  tambang  batubara  dan  perusahaan  minyak  dan  gas  bumi  yang bero perasi di propinsi tersebut. Penelitian ini dilakukan pada perusahaan “X” yang bergerak  di  bidang  eksplorasi  dan  produksi  minyak  dan  gas  bumi  di  Kalimatan Timur.
Kecelakaan  kerja  masih  menjadi  permasalahan  di  Indonesia.  Angka kecelakaan  kerja  di  Indonesia  yang  tercatat  berdasarkan  laporan  tahunan  dari Badan  Penyelenggara  Jaminan  Sosial  (BPJS),  secara  statistik  klaim  Kasus Program  Kecelakaan  Kerja  per  Desember  2015,  terdapat  110.285  kasus  yang terdiri 1.166 Kasus Cacat (1,06%), 810 Kasus Cacat Sebagian (0,73%), 5 Kasus Cacat Total Tetap (0,01 %), 530 Kasus Meninggal (0,48 %), dan 107.774 Kasus Sembuh  (  97,72%).  Program  keselamatan  kerja/ Safety Program merupakan perhatian global bagi pengusaha, karyawan, dan Pemerintah.
Teknologi  dan  operasi  di  bidang  Industri  Minyak  dan  Gas  (selanjutnya disingkat  Migas)  berkembang  sangat  pesat,  seiring  dengan  kebutuhan  akan komoditas energi ini yang meningkat. Kegiatan eksplorasi dan eksploitasi sumber daya  terbatas  ini  berkembang  dengan  pesat,  baik  secara  Inovasi  teknologi  dan improvisasi manajemen operasionalnya. Hal ini berdampak pada berkembangnya pola Manajemen Keselamatan Kerja yang ada di perusahaan tersebut. Di sisi yang lainnya,  sektor Migas ini, merupakan sektor yang yang padat modal, padat resiko, dan padat teknologi dalam operasionalnya maka diperlukan pengelolaan operasi yang sangat baik , tertata, terencana dan terhitung secara matang. Hal ini berkaitan dengan resiko yang tinggi, dimana pelanggaran yang disebabkan akibat kelalaian dan  ketidakpedulian  yang  kecil  sekalipun  terhadap  keselamatan  kerja  akan berakibat fatal sehingga dapat menimbulkan bencana yang berdampak serius.
Budaya  yang  kuat  sering  dapat  membantu  kinerja  bisnis  karena menciptakan  suatu  tingkat  motivasi  yang  luar  biasa  dalam  diri  para  karyawan. Terkadang ditegaskan bahwa nilai-nilai dan perilaku yang dianut bersama membuat orang merasa nyaman dalam bekerja bagi perusahaan: rasa komitmen atau loyal selanjutnya  dikatakan  membuat  orang  berusaha  lebih  keras.  Kadang-kadang
praktik  tertentu  yang  diyakini  umum  terjadi  di  tengah  perusahaan-perusahaan dengan budaya yang kuat dikatakan membuat pekerjaan secara instrinsik dihargai. Melibatkan orang dalam pengambilan keputusan dan mengakui peran serta mereka merupakan dua contoh yang lazim. Terkadang budaya yang kuat juga dikatakan oleh  Kotter  and    Hesket  (1992)    dapat  membantu  kinerja  karena  memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.
Penelitian  Cooper  (2004)  mengenai  budaya  kesehatan  dan  keselamatan kerja mengacu pada persepsi karyawan, kepercayaan pada prioritas yang benar pada kinerja keselamatan yang diberikan kepada Organisasi, dan diukur sebagai peringatan  dini  atas  kemungkinan  /  potensi  terjadinya  kegagalan  sistem  K3. Demikian  juga,  Richter  and  Koch  (2004)  mengenai  budaya  kesehatan  dan keselamatan kerja menyebutkan sebagai cara penanganan keselamatan di tempat kerja dan sering mencerminkan sikap, kepercayaan, persepsi dan nilai yang dipakai bersama karyawan dalam kaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja, harus melakukan  monitoring  proses  secara  terus-menerus  pada  tiga  domain  yaitu lingkungan dan faktor personal dan faktor perilaku, dan personel sebagai Intinya. Diawali dengan kesadaran dan komitmen manajemen puncak perusahaan ini dan mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan bahwa Budaya K3 sebagai salah satu “ core value ” perusahaaan, karena safety adalah hal yang sangat penting Dalam prakteknya untuk mewujudkan suatu budaya, dibutuhkan sifat, sikap dan  bentuk  kepemimpinan  yang  jelas  dalam  menjalankan  dan  mencapai  tujuan sebuah organisasi.  Kepemimpinan menurut Alvesson (2002:93) diartikan sebagai mempengaruhi tujuan dan strategi tugas, mempengaruhi komitmen dan kepatuhan dalam perilaku tugas untuk mencapai tujuan tersebut, mempengaruhi pemeliharaan dan identifikasi kelompok dan mempengaruhi budaya sebuah organisasi. Beberapa perusahaan Migas dapat berbangga diri terhadap capaian Budaya K3 yang mereka bangun  dan  berusaha  menjaganya  dalam  mengurangi  angka  kecelakaan  kerja. Perspektif  kepemimpinan  yang  dimaksud  dalam  penelitian  ini  adalah kepemimpinan  K3 (safety  leaderdship) menjelaskan  bagaimana  pemimpin mengubah tim atau organisasi dengan cara menciptakan, mengkomunikasikan dan membuat model visi untuk organisasi atau unit kerja dan memberikan inspirasi bagi pekerja/bawahannya  untuk  mencapai  visi.  Selanjutnya  menurut  Gunawan,  dkk, (2016:5)  bahwa  : “dalam  mewujudkan  Budaya K3,  Kepemimpinan  adalah  faktor
utama dari unsur budaya K3, perlu diingat: “ safety is a cultural of excellence that requires transformational l eadership” . Perusahaan unggul membutuhkan pemimpin yang  tidak  hanya  mengejar  laba  jangka  pendek  tanpa  mengelola  operasi  yang unggul.
Dalam mencapai tujuan organisasi, motivasi juga mempunyai peran dalam menggerakkan  karyawan  dalam  mencapai  tujuan  organisasi.  Motivasi  berarti pemberian  motif,  penimbulan  motif,  atau  hal  yang  menimbulkan  dorongan  atau keadaan  yang  menimbulkan  dorongan,  atau  dengan  kata  lain,  seseorang berperilaku  karena  dorongan  untuk  memenuhi  kebutuhan  (Priansa,  2016:200). Motivasi mendorong gairah kerja bawahan agar mereka mau bekerja keras untuk memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Motivasi adalah proses psikologis yang memberikan kekuatan kepada seseorang  untuk  berperilaku  atau  untuk  bertindak  ke  arah  pencapaian  tujuan. Secara  garis  besar,  tujuan  PT  X  terhadap  karyawannya  adalah  terpenuhinya kebutuhan  dasar  dari karyawan berupa sandang, pangan,  dan  papan,berikutnya adalah  jaminan  keamanan kerja  pada  perusahaan tersebut  baik  pekerjaan  pada kegiatan  proyek  dalam  menunjang  produksi  migas,  ataupun  pekerjaan  operasi produksi  migas  yang  berkelanjutan  sehingga  rasa  aman  dari  kecelakaan  kerja terwujud  dengan  diimplementasikan  jaminan  kesehatan  bagai  karyawan  dan keluarganya,  asuransi  kecelakaan,  dan  dana  pensiun  sesuai  dengan  undang- undang,  hal  ini  akan  membuat  rasa  tenang  dalam  bekerja  pada  karyawan, selanjutnya  wujud  indikasi  dari  Motivasi  adalah  adanya  penghargaan  yang diberikan  perusahaan  kepada  karyawan  baik  berupa  materi  (misal  bonus  jasa produksi,  bonus  pencapaian “zero  accident” ,  dan  uang  jasa  tambahan  lainnya selain  gaji  karyawan),  ataupun  penghargaan  immaterial  (berupa  pemberian penghargaan, dan pemberian training mengenai K3).
Kepuasan  kerja  merupakan  hal  yang  penting  yang  dimiliki  individu  dalam bekerja,  setiap  individu  pekerja  memiliki  karakteristik  yang  berbeda-beda,  maka tingkat  kepuasan  kerjanya  pun  berbeda-beda  pula.  Tinggi  rendahnya  kepuasan tersebut  dapat  memberikan  dampak  yang  tidak  sama.  Roe  Byars  (2008)  dalam Priansa  (2016:291),  mengatakan  bahwa  kepuasan  kerja  yang  tinggi  akan mendorong  terwujudnya  tujuan  organisasi  secara  efektif.  Sementara  tingkat kepuasan  yang  rendah  merupakan  ancaman  yang  akan  membawa  kehancuran atau  kemunduran  bagi  organisasi,  secara  cepat  maupun  perlahan.  Priansa
(2016:291)    menyimpulkan  bahwa  kepuasan  kerja  merupakan  sekumpulan perasaan  pegawai  terhadap  pekerjaannya  apakah  senang/suka,  atau  tidak senang/tidak  suka  sebagai  hasil  interaksi  pegawai  dengan  lingkungan pekerjaannya  atau  sebagai  persepsi  sikap  mental,  juga  sebagai  hasil  penilaian pegawai  terhadap  pekerjaannya.  Perasaan  pegawai  terhadap  pekerjaan mencerminkan sikap dan perilakunya dalam bekerja.
Kinerja  merupakan  tingkat  keberhasilan  pegawai  dalam  menyelesaikan pekerjaannya. Kinerja bukan merupakan karakteristik individu, seperti bakat, atau kemampuan,  namun  merupakan  perwujudan  dari  bakat  atau  kemampuan  itu sendiri. Kinerja merupakan perwujudan dari kemampuan dalam bentuk karya nyata. Pengertian  tersebut  menunjukan  bahwa  pencapaian  karyawan  dalam  sebuah organisasi dapat diukur dari hasil pekerjaan yang telah dilakukannya. Selain hasil kerja,  kinerja  juga  menggambarkan  tentang  proses  berlangsung  pekerjaan.  Ada dua aspek utama yang diukur dalam pengkuran kinerja yaitu luaran dan perilaku.
Penelitian  ini  dilakukan pada  perusahaan  minyak  dan  gas  “X”  di Propinsi Kalimantan  Timur,  Lapangan  Handil  II  Base.  Lapangan  ini  adalah  salah  satu lapangan  yang  basis  operasi  adalah logistic dan support  supply bagi  lapangan- lapangan  lainnya  (lapangan-lapangan  lainnya  bernama:  CPU,  CPA,  SPU,  NPU, Senipah, Bekapai, dan South Mahakam ) dibawah operasi perusahaan “X” ini.
Adapun tujuan penelitian adalah untuk menganalisis pengaruh  budaya K3 terhadap  kepuasan  kerja,  membahas  pengaruh  budaya  K3  terhadap  kinerja karyawan,  membahsa  pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kepuasan  kerja, membahas  pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kinerja  karyawan,  membahas pengaruh  motivasi  terhadap  kepuasan  kerja,  membahas  pengaruh  motivasi terhadap kinerja karyawan, membahas pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan di Lapangan Handil II Base, pada perusahaan Migas “X”

## Metodologi
Penelitian  ini  dikategorikan  sebagai  penelitian  penjelasan  ( explanatory research )  yang  mencoba  menjelaskan  hubungan  kausal  (sebab-akibat)  antar variabel eksogen (budaya K3, kepemimpinan, motivasi) terhadap variabel endogen (kepuasan  kerja  dan  kinerja  karyawan).    Penelitian  ini  dilaksanakan  di  Handil  II Base, Perusahaan Minyak dan Gas Bu mi “X” terbesar di Kalimantan Timur..
Populasi  dalam  penelitian    ini  adalah  keseluruhan  pekerja  permanen  dan kontraktor yang ditercatat di Departemen Security sejumlah 412 pekerja. Dimulai tanggal 16 Februari – 16 April 2017, penyebaran kuesioner pada semua pekerja (Sensus).    Sebanyak  412  angket  yang  tersebar,  terdapat  290  responden    yang mengambalikan  data  kuisioner  kepada  peneliti  dan  selanjutnya  diolah  peneliti. Teknik analisis yang digunakan adalah Structural Equation Modeling (SEM) dengan menggunakan program AMOS ( Analysis of Moment Structure ) versi 22.0.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan
Hasil Uji Validitas Instrumen
Berdasar    hasil  uji  validitas  dapat  dinyatakan  bahwa  instrumen  penelitian yang  merupakan  instrumen  yang  membentuk variabel laten  dalam  penelitian  ini, dinyatakan  valid  dengan nilai koefisien korelasi terhadap skor total berada diatas nilai r- kritis (*) yaitu  0,006, dimana nilai nilai indikator terendah sebesar 0,578 dan tertinggi sebesar 0,816.
Hasil Uji Reliabilitas
Berdasar  hasil uji statistik dapat dinyatakan hasil uji reliabilitas pada variabel laten  dalam  penelitian  ini    dinyatakan    reliabel  dengan  nilai Cronbach’s  Alpha berada diatas nilai Cronbach’s Alpha Kritis yaitu  0,60 dimana nilai Cronbach’s Alpha variabel terendah sebesar 0,724 dan tertinggi sebesar 0,848.
Hasil Analisis Model Persamaan Struktural (SEM)
Analisis  SEM  terbagi  menjadi  empat  tahap,  yaitu  hasil  analisis  model pengukuran,    uji  asumsi  SEM,    hasil  analisis  model  struktural  dan  evaluasi kesesuaian model. Asumsi penting yang perlu diuji dalam analisis SEM adalah: 1) normalitas, 2) outlier , dan 3) multikolinieritas.
Hasil uji asumsi normalitas pada Assessment of Normality, dimana seluruh indikator  pengukuran  berdistribusi  normal,  mengingat critical  ratio  skewness dan kurtosis secara univariat dan multivariat < 2,58 (H0 diterima). Sedangkan, nilai jarak Mahalanobis seluruh  pengamatan  di  bawah  nilai  determinan  matriks  kovarians sampel.  Nilai  tertinggi  jarak  Mahalanobis  sebesar  =  86,956  terjadi  pada pengamatan no. 40, dengan demikian tidak terindikasi adanya pelanggaran asumsi outlier.  Selanjutnya,  nilai  determinan  matriks  tersebut  =  0,020.  Nilai  ini  relatif menjauhi  nol,  dengan  demikian  tidak  terjadi  pelanggaran  terhadap  asumsi multikolinier.
Hasil Analisis Struktural Full Model
Hasil analisis model struktural dalam penelitian ini dapat digambarkan pada Gambar 1  berikut :

## Gambar 1. Analisis Model Struktural
Sumber : Data diolah, 2017
Selanjutnya  hasil  analisis  struktural,  estimasi  koefisien  struktural  yang terstandard adalah:
Tabel 1. Regression Weight Model Struktural (Standardized)
Pengaruh Estimasi SE CR Prob Ket. Budaya K3  Kepuasan Kerja 0,296 0,071 3,647 0,000 Signifikan Budaya K3  Kinerja Karyawan 0,288 0,089 1,529 0,126 Tidak Signifikan Kepemimpinan  Kepuasan Kerja 0,271 0,060 4,994 0,000 Signifikan Kepemimpinan  Kinerja Karyawan 0,108 0,077 2,116 0,034 Signifikan Motivasi  Kepuasan Kerja 0,313 0,053 4,726 0,000 Signifikan Motivasi  Kinerja Karyawan 0,267 0,072 3,539 0,000 Signifikan Kepuasan Kerja  Kinerja Karyawan 0,546 0,190 2,688 0,007 Signifikan
Sumber : Data Primer Diolah
Pengaruh Budaya K3 Terhadap Kepuasan Kerja.
Berdasarkan nilai Critical Rasio (CR) pada Tabel  1 sebesar 3,647 > 1,96 dengan  tingkat  signifikansi    0,000<  0,05,  kesimpulannya  bahwa  Budaya  K3 berpengaruh  signifikan  terhadap  Kepuasan  Kerja  (menerima  Hipotesis  1).  Hasil temuan  ini  menunjukkan  bahwa  dimensi  budaya  perusahaan  berpengaruh terhadap  kepuasan  kerja  pada  karyawan,  karyawan  yang  memiliki  pemahaman dimensi budaya perusahaan yang lebih besar menunjukkan reaksi yang lebih positif
terhadap  kepuasan  kerja,  hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  Boon  (2005)  yang meneliti  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap  kepuasan  kerja  pada  organisasi kesehatan di Malaysia, serta penelitian dari Rao (2007) mengenai dimensi budaya perusahaan  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  pada  sector  manufaktur maupun  IT  di  India.    Pendapat  lainnya  yang  mendukung  penelitian  ini  adalah Mulyono (2013) bahwa budaya K3 berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja di  Divisi  operasi  Tambang  emas  di  PT  Newmont  Nusa  Tenggara.  Hal  ini  dapat dipahami  bahwa  budaya  K3  adalah  bagian  dari  budaya  organisasi,  menurut Marcoulides  dan  Heck  (1993)  dalam  Brahmasari  dan  Agus  (2008),  budaya organisasi  adalah  merupakan  suatu  konsep  yang  dapat  dijadikan  sarana  untuk mengukur kesesuaian dari tujuan organisasi, strategi, dan organisasi tugas, serta dampak yang dihasilkan, karena tanpa ukuran yang valid dan realibel dari aspek kritis budaya organisasi maka pernyataan tentang dampak budaya pada kepuasan kerja karyawan  dan kinerja  perusahaan akan terus  berdasarkan  pada spekulasi, observasi personal dan studi kasus.
Pengaruh Budaya K3 Terhadap Kinerja Karyawan.
Berdasarkan  nilai Critical  Rasio (CR)  pada Tabel  1 sebesar  1,529  >  1,96 dengan tingkat signifikansi  sebesar 0,126 < 0,05, dapat diketahui bahwa Budaya K3  berpengaruh tidak signifikan terhadap Kinerja Karyawan (menolak Hipotesis 2). Temuan ini sama dengan penelitian Mulyono (2013) di perusahaan tambang PT Newmont Nusa Tenggara, hal ini juga sesuai dengan penelitian Anna (2013) pada perusahaan tambang batubara di Polandia, bahwa budaya K3 yang ada jauh dari model  ideal  dari  Budaya  K3  itu  sendiri,  dimana  dalam  manajemen  keselamatan kerja peran sistem dan prosedur manajemen formal sangat dominan, dalam tipe ini mendekati teori menurut Hudson (2001), bahwa peran utama memainkan sistem manajemen formal yang paling mungkin adalah tercapainya tujuan sesuai dengan ketentuan  dan  untuk  menghindari  hukuman.  Temuan  ini  juga  masih  relevan berkaitan  dengan  tidak  berpengaruhnya  budaya  K3  terhadap  kinerja  karyawan, karena  pembentukan  budaya  pada  organisasi  butuh  proses  dari  berpikir  dan bertindak untuk bisa menjadi kebiasaan bekerja yang aman, membutuhkan waktu yang  lama  dan  tentunya  dukungan  sistem  manajemen  yang  ada  sehingga karyawan  terpapar  untuk  bekerja  dengan  aman.  Model  ideal  hasil  budaya organisasi  merupakan  hasil  dari  interaksi  ciri-ciri  kebiasan  yang  mempengaruhi kelompok-kelompok  orang  dalam  organisasi  tersebut  akan  membentuk  suatu
persepsi keseluruhan mengenai organisasi berdasarkan pada faktor-faktor seperti toleransi resiko, tekanan pada tim, dan dukungan rekan kerja, persepsi keseluruhan ini  akan  menjadi  budaya  atau  kepribadian  organisasi  seharusnya  mampu mendukung  dan  mempengaruhi kinerja karyawan (Brahmasari  dan Agus,  2008). Seperti halnya budaya K3, seharusnya menjadi lebih penting daripada semua hasil, prosedur-prosedur,  maupun  peraturan  yang  mampu  mengikat  karyawan  (Anna, 2013) dalam bekerja sehari-hari.

## Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan nilai Critical Rasio (CR) pada Tabel 1  diperoleh sebesar 4,994 >  1,96  dengan  tingkat  signifikansi    sebesar  0,000,  dapat    diketahui  bahwa Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap Kepuasan Kerja (menrima Hipotesis 3). Temuan ini mendukung penelitian Mulyono (2013) yang menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan berhubungan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Gaya kepemimpinan yang utama adalah transformasional dan transaksional, faktor gaya kepemimpinan yang berbeda memiliki dampak terhadap komponen kepuasan karyawan. Pertimbangan terhadap karyawan dan gaya transformational merupakan prediktor  yang  kuat  terhadap  faktor  kepuasan  kerja.  Dalam  penelitian  yang  lain berkaitan dengan budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan kepuasan karyawan pada perusahaan kabel listrik di Taiwan, Chang (2003), bahwa gaya kepemimpinan transformational cenderung lebih diterima bagi karyawan dan berpengaruh tingkat kepuasan  karyawan  dan  innovasi.  gaya  kepemimpinan  transformational menciptakan pengaruh yang aman dan lunak pada pengikutnya dan meningkatkan tingkat kepuasan kerja, karena pemimpin akan berusaha menyatukan antara tujuan organisasi/perusahaan dengan tujuan dari kalangan pekerja, meyakinkan mereka untuk  percaya  bahwa  mereka  dapat  mengelola  karya  besar  dan  memotivasi mereka  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  ditentukan  dalam  penelitia  Furkan (2012). Hal ini didukung juga penelitian Dimitrios and Athanasios (2014), bahwa pengalaman  kepuasan  kerja  pada  karyawan  sangat  dipengaruhi  oleh  persepsi budaya organisasi dan gaya kepemimpinan.
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan.
Berdasarkan  nilai Critical  Rasio (CR)  pada Tabel  1 sebesar  2,116  >  1,96 dengan  tingkat  signifikansi    sebesar  0,034  <  0,05,  dapat  diketahui  bahwa kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja karyawan (menerima Hipotesis  4).  Kepemimpinan  adalah  gabungan  antara  sifat  yang  kuat  untuk
membarikan  inspirasi  kepada  orang  lain  untuk  bertindak  dan  keterampilan  yang dimiliki yang bisa digunakan untuk membujuk orang lain untuk menerima arah dan tujuan  secara  sukarela  (Cole,  2005).  Pemimpin  adalah  orang  yang  dapat mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai sebuah tujuan (Mulyono, 2013), dan  gaya  kepemimpinan  dapat  dirasakan  dan  dapat  dinikmati  hasilnya  secara langsung dalam jangka pendek sehingga perubahan terhadap kepemimpinan akan berdampak  secara  nyata  pada  sebuah  organisasi.  Menurut  Blake and Mouton (1964), kepemimpinan adalah nilai-nilai dari kegiatan produksi dan karyawan yang sudah  menunjukkan  hasil  yang  terbaik  dari  pekerjaan  yang  telah  dilakukan  oleh karyawan. Dikutip dari laporan International Association of Oil and Gas Producers - OGP (2013), tujuan utama dari kepemimpinan harus menginplementasikan sebuah sistem yang berjalan dengan memastikan penempatan dan penggunaan peralatan secara  benar  dalam  pengoperasian  dan  pemeliharaannya  Sebuah  kegiatan operasional di Industri Migas, akan menghasilkan potensi bahaya terhadap orang dan lingkungan, oleh karena itu menjadi penting bahwa manajemen berkomitmen pada  praktik safety, kinerja  operasional,  dan  aset  integritas  peralatan  penting dengan baik, untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja. Dan cara terbaik bagi pemimpin  adalah  men- deliver komitmen  tersebut  melalui  penggunaan  dari kemampuan, kompetensi, dan motivasi beban kerja secara konsisten pada seluruh kegiatan operasional dimulai dari engineering , dan desain teknikal praktis menjadi aman,  nyaman,  dan  bertanggung  jawab  terhadap  lingkungan.  Dengan kepemimpinan  yang  kuat,  perusahaan  sukses  memelihara  standart  yang  tinggi dalam integrity  asset dan  kontrol  operasional,  selain  itu  Gunawan,  dkk,  (2016:5) juga  menyatakan  perusahaan  unggul  membutuhkan pemimpin  yang  tidak hanya mengejar laba jangka pendek tanpa mengelola operasi yang unggul.
Pengaruh Motivasi  Terhadap Kepuasan  Kerja
Berdasarkan  nilai Critical  Rasio (CR)  pada Tabel  1 sebesar  4,726  >  1,96 dengan tingkat signifikansi  sebesar 0,000 < 0,05, dapat diketahui bahwa Motivasi berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  (menerima  hipotesis  5), artinya bahwa karyawan yang termotivasi dengan baik, akan merasakan langsung pengaruh terhadap kepuasan kerja, karena motivasi kerja sangat diperlukan oleh seorang  karyawan  untuk  mencapai  suatu  kepuasan  kerja  yang  tinggi,  meskipun menurut sifatnya kepuasan kerja itu sendiri besarannya sangat relatif atau berbeda satu orang dengan orang lainnya. Hal ini sesuai dengan teori motivasi dari Abraham
Maslow,  menyatakan  bahwa  manusia  ditempat  kerjanya  dimotivasi  oleh  suatu keinginan  untuk  memuaskan  sejumlah  kebutuhan  yang  ada  pada  seseorang, heirarki kebutuhan yang paling dasar sampai kebutuhan yang kompleks atau paling tinggi  tingkatannya,  keinginan  untuk  memenuhi  kebutuhan  dapat  memengaruhi perilaku seseorang, dimana hanya kebutuhan yang belum terpuaskan yang dapat menggerakkan perilaku, Kebutuhan yang lebih tinggi berfungsi sebagai motivator jika kebutuhan  yang lebih hierarkinya  lebih  rendah  paling tidak boleh terpuaskan secara minimal (Indriyo dan Sudita, 1997:30). Hasibuan (1996:5) mengemukakan motivasi  adalah  suatu  kekuatan  yang  dihasilkan  dari  keinginan  seseorang  untuk memuaskan  kebutuhannya.  Didukung  juga  dengan  penelitian  Brahmasari  dan Agus (2008)  studi kasus di PT Pei Hai International Wiratama, juga Hayati dan Indra (2012)  pada  bank syariah  di Bandar  Lampung  bahwa  motivasi  berdampak  pada kepuasan kerja.

## Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan nilai Critical Rasio (CR) pada 2.1 sebesar 3,539 > 1,96 dengan tingkat  signifikansi  sebesar  0,000  <  0,05,  dapat  diketahui  bahwa  Motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja karyawan (menerima hipotesis 6), artinya semakin karyawan termotivasi dengan baik, dan dirasakan secara langsung akan  semakin  baik  pula  kinerja  yang  dihasilkan  karyawan  pada  perusahaan tersebut.  Hal  ini  didukung  oleh  penelitian  Elton  Edri,  dkk  (2015)  dilingkungan Pegawai Badan Pertanahan Nasional Sumatra Barat, juga Hayati dan Indra (2012) di bank syariah meliputi Bank Muamalat, Bank Mandiri Syariah, BNI Syariah, BRI Syariah,  dan  Bank  Syariah  Bandar  Lampung,    menemukan  bahwa  Motivasi berpengaruh  positif  pada  kinerja  kerja  dan  karyawan.  Tujuan  perusahaan  akan tercapai dengan baik jika mampu menjaga motivasi dengan baik dan secara terus- menerus  dengan  memperhatikan  perubahan,  perkembangan  ilmu  pengetahuan dan teknologi. Sosial, penghargaan dan aktualisasi diri bagi karyawan merupakan hal  yang semestinya  disinergikan  dengan  perkembangan  ilmu  pengetahuan  dan teknologi yang terus berkembang dengan pesat, sehingga mampu menyamakan antara keinginan instansi dengan kemampuan karyawan.
Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan  nilai Critical  Rasio (CR)  pada Tabel  1 sebesar  2,688  >  1,96 dengan tingkat signifikansi  sebesar 0,007 < 0,05, dapat diketahui bahwa kepuasan kerja  berpengaruh  terhadap  Kinerja  Karyawan  (menerima  hipotesis  7),    artinya
kepuasan kerja pada karyawan akan mengakibatkan kinerja karyawan meningkat, sesuai  dengan  pendapat  Megginson,  Mosley, and Pietri  (1982)  dalam  Wanda (2005),  menyatakan  orang  akan  merasakan  kepuasan  kerja  ketika  mereka merasakan  kebaikan  mengenai  pekerjaannya,  dan  perasaan  ini  sering  kali berhubungan dengan profesinya dan akan menghasilkan kinerja yang baik, selain itu Priansa (2016), menyatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong terwujudnya tujuan organisasi secara efektif. Karena kepuasan kerja mencerminkan perasaan  seorang  terhadap  pekerjaannya  dalam  Danang  (2013:26).  Hal  ini Nampak  pada  sikap  positif/negatif  karyawan  terhadap  pekerjaan  dan  segala sesuatu  yang  dihadapi  di  lingkungan  kerjanya.  Hal  ini  didukung  oleh  penelitian Mulyono (2013)  di  PT Newmont  Nusa  Tenggara, dan  penelitian  Brahmasari,dan Agus (2008), bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

## Kesimpulan
Berdasarkan pada hasil penelitian, dapat dikemukakan kesimpulannya yaitu sebagian  besar  responden  penelitian  menyetujui  bahwa  faktor  budaya  K3, Kepemimpinan,  motivasi  merupakan  hal  yang  harus  diperhatikan  untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Berkaitan dengan kinerja karyawan pada perusahaan  Migas  ‘X”  ini,  variabel  kepemimpinan,  motivasi  dan  kepuasan  kerja karyawan berpengaruh pada kinerja karyawan, hal ini berbeda dengan budaya K3 yang tidak berpengaruh pada kinerja karyawan. Temuan ini, menunjukkan bahwa pengaruh  kepemimpinan,  motivasi  dan  kepuasan  kerja  dapat  dirasakan  saat  itu juga,  sehingga  perubahan  sedikitpun  yang  terjadi  pada  ketiga  variabel  tersebut akan  dirasakan  secepatnya  oleh  karyawan,  hal  ini  berbeda  dengan  pengaruh budaya K3 terhadap kinerja karyawan, karena pembentukan budaya K3 untuk bisa bekerja  dengan  aman  sendiri  akan  berlangsung  sangat  lama  dan  butuh  proses yang lama, sehingga kemauan karyawan untuk bisa bekerja dengan aman masih perlu  kepemimpinan,  sistem,  moral  daripada  karyawan  yang  ramah  terhadap karyawan untuk tetap bekerja dengan aman.

## Saran
Berdasar  hasil  penelitian  yang  telah  dilakukan  maka  untuk  penelitian kedepan,  bisa  dikembangkan  dengan  menambahkan  variabel-variabel  lain pengaruh  kinerja  karyawan  dikaitkan  juga  dengan  variabel  lainnya  seperti pendidikan dan pelatihan, burnout , lingkungan kerja , pengembangan diri dan karier
terhdapa  kinerja  karyawan.  Selain  itu,  hasil  penelitian  ini  dapat  memberikan kontribusi dan informasi yang positif dan konstruktif bagi pemimpin atau manajer dalam  rangka  memberikan  dan  menyempurnakan  serta  improvisasi  kebijakan- kebijakan yang terkait dengan budaya K3, kepemimpinan, motivasi kerja terhadap peningkatan kinerja karyawan yang prima melalui kepuasan kerja terutama dalam pemberdayaan sumber daya manusia di Site Handil II Base. Penelitian ini menjadi bukti budaya K3 yang telah menjadi salah satu Ukuran Kinerja Terpilih perusahaan, dan menjadi tantangan untuk bisa meningkatkan pelaksanaan budaya K3 menjadi lebih baik dari sebelumnya.

## Daftar Referensi
Alvesson,  Mat,  2002, Understanding  Organizational  Culture ,  Sage  Publications  Ltd, London.
Anna  Rokowska,  and  Joanna  Szubielska,  2013,  Safety  Culture  model  and  its Dimentions on the example of the coal mines in Poland, Management knowledge and learning , 19-21 June 2013, Zadar, Croatia.
Blake,  R.,  and  Mouton,  J.,  1964,  The  Managerial  Grid:  The  Key  to  leadership execellent, Houston:Gulf Professional Publishing
Brahmasari, Ida Ayu dan Agus S., 2008,  Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan, dan  Budaya  Organisasi,  terhadap  Kepuasan  Kerja  serta  dampaknya  pada Kinerja  Perusahaan,  (  Studi  Kasus  pada  PT  Pei  Hai  International  WiraTama Indonesia), Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, Vol.10, No. 2, September 2008: 124-135
Boonooi keng,et.al.,2005, a Quantitative Analysis of the  link between organizational culture and  the Job Satisfaction: Evidence from Some Malaysian Health care Organizations. Malaysian Management Review
Chang,  H.,  2003,  Empirical  Study  concerning  the  effect  of  organizational  culture, leadership styles and job satisfaction on innovation ability-public  listed electric wire  and  cable  company  in  Taiwan  Stock  Exchange, Master  Thesis ,  National Cheng Kung University, Tainan, Taiwan
Cole,  Kris,  2005, Management  Theory  and  Practice ,    Edition  3,  New  South  Wales: Pearson Education Australia.
Cooper M.D. & R.A. Phillips, 2004, Exploratory analysis of the safety climate and safety behavior relationship., Journal of Safety Research: 35 ( 2004) 497 -512, diakses: http://dx.doi.org/10.1016/j.jsr.2004.08.004
Danang, Sunyoto,.2013. Teori, Kuesioner, dan Analisis Data Sumber Daya Manusia (Praktek Penelitian). Cetakan Kedua, CAPS: Yogyakarta.
Dimitrios B. and Athanasios K.,2014, LEADERSHIP AND JOB SATISFACTION – A REVIEW, European  Scientific  Journal  March  2014  edition  vol.10,  No.8  ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431
diakses :
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.839.4844&rep=rep1& type=pdf
Elton Edri, Yuhelmi, Dwi Fitri Puspa. 2015. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Wilayah Badan  Pertanahan  Nasional  Provinsi  Sumatera  Barat. Artikel .  Bukit  Tinggi.
Universitas Bung Hatta
Furkan B., Emin Kara, Erdal Tascan, Huseyin Avsalli, 2012, The Effects of Leadership On  Job  Satisfaction  (Visionary  Leadership,  Transformational  leadership, Transactional  leadership), 3rd  International  Symposium  on  Sustainable Development , May 31 - June 01 2012, Sarajevo
Gunawan,  FA,  Fatma  Lestari,  Audist  Subekti,  Slamet  Somad,  2016, Manajemen keselamatan Operasi Membangun Keunggulan Operasi dalam Industri Proses , Gramedia: Jakarta
Hudson,  P.  2001.  Safety  Management  and  Safety  Culture.  The  Long,  Hard  and Winding  Raod  in: Occupational  Health  &  Safety  Management  Systems proceedings  of  the  First  National  Conference ,  ed.  Crown  Content,  2001, Melburne
Hamidifar, Fatemah, 2010, A Study of the Relationship between Leadership Styles and Employee Job Satisfaction at Islamic Azad University Branches in Tehran, Iran,
AU-GSB e-Jurnal, Vol.3, No.1 (2010),
diakses pada: http://www.assumptionjournal.au.edu/index.php/AU-GSB/article/view/406/358
Hasibuan Malayu SP., 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia , PT. Bumi Aksara: Jakarta
Hayati dan Indra Caniago, 2012, “Islamic Work Ethic: The role of Intrinsic Motivation, Job  Statisfactio n,  Organizational  Commitment  and  Job  Performance”,
International Congress on Interdisciplinary Business and Social Science 2012,
Volume  65 ,  3  December  2012,  Pages  272 –277,  dapat  diakses  di: http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.11.122
Indriyo  Gito  Sudarmo  dan  I  Nyoman  Sudita,1997, Perilaku  Organisasian ,  edisi pertama, BPFE, Yogyakarta
Komala sari Y., 2014, Pengaruh kepemimpinan, motivasi, dan disiplin kerja terhadap kinerja  karyawan  pada  PT  Patra  Komala  di  Dumai, Jurnal  Tepak  Manajemen Bisnis, Vol.Vi, No.2.
Kotter, Jhon P. and Heskett, James L, (1992), Dampak Budaya Perusahaan Terhadap Kinerja, Edisi  Bahasa  Indonesia  dari  Corporate  Culture  and  performance, Jakarta: PT Prenhallindo
Mulyono, 2013, “Pengaruh Budaya K3 dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Kerja ”, Jurnal Ilmu Ekonomi dan Manajemen , Vol. 9, No. 1, Hal 71-81
Priansa, DJ. 2016. Perencanaan dan Pengembangan SDM, CV. Alfabeta, Bandung
Rao,  Koteswara,  et.al..  2007. a  study  on  organizational  culture  and    its  relationship with  Job  Satisfaction  in  manufacturing  and  information  Technology  sectors.

## Madras University
Richter  A,  and  Koch  C.  2004.  Integration, differentiation  and  ambiguity  in  safety cultures. Safety Science , 42(8):703-722. Diakses tanggal 6 September 2016 di: https://doi.org/10.1016/j.ssci.2003.12.003
Wanda Roos, 2005, The Relationship between Employee Motivation,  job Satisfaction, and  cooperate  culture, Thesis, unpublished,  Unversity  Of  South  Africa,  South Africa.
-------------,  2013,  Shaping  Safety  Culture  through  safety  leadership,  OGP  Report: No.45,  diakses : www.ogp.org.uk