## Jurnal Ekonomi Modernisasi
http://ejournal.unikama.ac.id/index.php/JEKO JEM 13 (2) 2017, 105-118

## Pembelajaran Organisasi UKM untuk Menciptakan Keunggulan Bersaing
Fathor A.S 1 , Mohammad Arief 2
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Trunojoyo Madura

## Abstract
The  purpose  of  article  writing  is  to  develop  a  conceptual  framework  of  organizational  learning  for SMEs to create competitive advantage. Individual knowledge in organizations is the key to success in organizational  learning.  The  application  of  organizational  learning  can  be  used  to  develop  the organization through the determination of organizational design. Organizations in the learning stages should  be  directed  to  the  organic  organizational  design  as  it  encourages  individuals  to  demonstrate innovative  behavior,  increased  efficiency,  effective  and  appropriate  change  applied  to  uncertain environments. This can create competitive advantage for SMEs.
Keywords: Organization; SMEs; Competitiveness; Knowledge; Learning

## Abstrak
Tujuan  penulisan  artikel  untuk  menyusun  kerangka  konseptual  pembelajaran  organisasi  bagi  UKM dalam  rangka  menciptakan  keunggulan  bersaing.  Pengetahuan  individu  dalam  organisasi  merupakan kunci  sukses  dalam  pembelajaran  organisasi.  Penerapan  pembelajaran  organisasi  dapat  digunakan untuk  mengembangkan  organisasi  melalui  penentuan  desain  organisasi.  Organisasi  dalam  tahap pembelajaran sebaiknya  diarahkan pada desain organisasi organik karena mendorong individu untuk menunjukkan perilaku inovatif, peningkatan efisiensi, perubahan yang efektif serta sesuai diterapkan pada lingkungan yang tidak pasti. Hal ini dapat menciptakan keunggulan bersaing bagi UKM.
Kata kunci: Organisasi; UKM; Daya Saing; Pengetahuan; Pembelajaran
Permalink/DOI :  http://dx.doi.org/10.21067/jem.v13i2.1922 Cara mengutip :  A.S,  F.,  &  Arief,  M.  (2017).  Pembelajaran  Organisasi  UMKM  untuk Menciptakan  Keunggulan  Bersaing.  Jurnal  Ekonomi  Modernisasi,  13(2),  105- 118. doi:http://dx.doi.org/10.21067/jem.v13i2.1922 Sejarah Artikel :  Artikel diterima : Mei 2016; direvisi Juni 2017; disetujui Juli 2017 Alamat korespondensi : ISSN 0216-373X (cetak) Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Trunojo Madura ISSN 2502-4578 (online)
Jl.  Raya Telang, Kamal, Madura, Indonesia 69162 E-mail: papi.arief@gmail.com

## Pendahuluan
Indikasi  kelemahan  UKM  dalam meningkatkan  daya  saing  adalah  UKM kurang melakukan pembelajaran.  Baker dan Sinkula,  (1999),  menjelaskan  bahwa    keku- rangan  pengetahuan  dan  SDM  yang berkualitas  menjadi  faktor  penting  bagi UKM  untuk  meningkatkan  daya  saing. Secara  eksplisit,  kelemahan  yang  dimiliki oleh UKM menunjukkan kelemahan mereka dalam  melakukan  pembelajaran,  khususnya dalam melakukan pembelajaran yang berkai- tan  dengan  pengetahuan.  Pada  kondisi  ini proses pembelajaran UKM merupakan salah satu  komponen  yang  penting  dan  menjadi faktor  kritis  dalam  menjalankan  aktivitas bisnis.
Selama  ini,  sistem  transformasi  yang terjadi  pada  organisasi  termasuk  UKM menggambarkan suatu proses pembelajaran, perubahan  perilaku  dan  pengembangan kinerja  (Slater  dan  Narver,  1995).  Pembela- jaran organisasi merupakan fenomena sosial. Setiap  pembelajaran  yang  dilakukan  oleh individu  tergantung  dari  pengetahuan  yang dimiliki  oleh  anggota  suatu  organisasi (Figueiredo,  2003). Currado  (2006)  menya- takan bahwa interaksi sosial yang terjadi tid- ak  hanya  memfasilitasi  komunikasi  dan koordinasi,  tetapi  juga  makna  pembelajaran yang  dilakukan.  Implikasi  dari  penjelasan tersebut  mengindikasikan  bahwa  ketika  or- ganisasi  melakukan  proses  pembelajaran maka  faktor  pengetahuan  merupakan  kom- ponen yang akan digunakan untuk mengek- splorasi  dan  mengeksploitasi  pembelajaran tersebut.
Dalam  pembelajaran  organisasi,  ek- splorasi  pembelajaran  secara  rutin  yang  dil- akukan  oleh  organisasi  mempermudah
pengembangan  produk  dan  proses  baru (March, 1991; Peng Yu, 2017). Fleksibilitas, penelitian,  pengambilan  risiko,  eksperimen dan inovasi merupakan komponen penting pengetahuan. Adapun  eksploitasi  pembela- jaran yang dilakukan oleh organisasi secara rutin  untuk  memperbaiki  produk,  proses dan pengetahuan. Pilihan strategi, produksi,  efisiensi,  seleksi,  implementasi dan  eksekusi  merupakan  komponen  pent- ing dari pengetahuan.
Menurut  sudut  pandang  strategi,  sa- lah  satu  faktor  kritis  yang  dapat  dilakukan oleh  UKM  untuk  mencapai  keunggulan bersaing  adalah  melalui  individu  (Pfeffer, 1994). Pengetahuan yang dimiliki oleh indi- vidu  akan  mendorong  timbulnya  pengala- man.  Pengetahuan  dan  pengalaman  yang dimiliki  oleh  individu  pada  akhirnya  akan menjadi  proses  pembelajaran,  baik  bagi individu dan UKM. Dengan pembelajaran, maka sikap dan perilaku akan dapat diting- katkan.
Huizing  dan  Bouman  (2002)  men- jelaskan  bahwa  konsepsi  strategis  organ- isasi selalu melibatkan pembelajaran organ- isasi yang dihasilkan dari pengetahuan indi- vidu  dalam  organisasi,  sehingga  penge- tahuan  merupakan  disiplin  organisasi  yang menghubungkan  antara  informasi  tentang permintaan  dan  penawaran  yang  selanjut- nya  dapat  mendukung  organisasi  untuk menciptakan pembelajaran. Hubungan em- piris  ini  dikembangkan  dalam  berbagai  lit- eratur seperti Crossan, et al , (1999); Bontis, et al , (2002);  Crossan dan Hulland, (2002); Crossan  dan  Berdrow,  (2003),  Wei, et  al ,
(2013)  yang  menyatakan  bahwa  terdapat hubungan antara strategi dan pembelajaran organisasi  yang  diciptakan  melalui  penge- tahuan. Antal, et al . (2003) mendukung be-
Fathor A.S & Mohammad Arief / Pembelajaran Organisasi UKM....
berapa pernyataan tersebut dengan mengemukakan  bahwa  terdapat  dua  do- main  dalam  pembelajaran  organisasi,  per- tama,  mengingat  pengetahuan  yang  sudah ada  sebelumnya  dan  kedua  menganalisis bagaimana  menciptakan  pengetahuan  yang baru.
Organisasi  yang  mengembangkan kapasitas  untuk  beradaptasi  dan  berubah secara kontinyu dikenal sebagai
pembelajaran  organisasi.  Pembelajaran  or- ganisasi merupakan hal yang sangat penting untuk  menciptakan  keunggulan  bersaing (Baker  dan  Sinkula,1999;  Hult,  1998;  Hult dan Ferrell, 1997a; Hurley dan Hult, 1998; Lukas, et al ., 1996; Sinkula, 1994; Sinkula, et al .,  1997;  Slater  dan  Narver,  1994,  1995). Dalam  proses  pembelajaran  organisasi, beberapa orang akan berdampingan dengan pola  pemikirannya  dan  secara  bebas berbagi ide dengan orang lain, membentuk visi  organisasi,  serta  bekerja  bersama-sama merencanakan  pencapaian  visi  tersebut. Secara  khusus,  proses  pembelajaran  dapat dilakukan  melalui  langkah-langkah  sebagai berikut:  (1)  Membangun  komitmen terhadap  perubahan,  (2)  Mengadopsi struktur  organisasi  informal,  dan    (3)
Mengembangkan budaya organisasi
terbuka.
Pembelajaran  organisasi  merupakan fungsi dari dua konsep yang berbeda, meli- puti, (1) proses pembelajaran organisasi dan (2)  struktur  pembelajaran  organisasi.    Ber- dasarkan  prosesnya,  pembelajaran  organ- isasi sebagaimana yang dijelaskan oleh Slat- er  dan  Narver  (1995)  sebagai  bentuk pengembangan dari pengetahuan organisasi yang  dipengaruhi  oleh  perilaku  individu. Sedangkan  pembelajaran  organisasi  yang
didasarkan  pada  strukturnya,  dijelaskan oleh  Garvin  (1993)  sebagai  proses  pemin- dahan pengetahuan, ketrampilan dan modi- fikasi perilaku dari pengetahuan yang dimil- iki  oleh  individu  sebelumnya.  Selanjutnya, Slater dan Narver (1994) menjelaskan bah- wa  organisasi  yang  melakukan  pembelaja- ran akan menghilangkan pengetahuan yang dimiliki  sebelumnya  untuk  kemudian  di- gantikan  dengan  pengetahuan  yang  baru dan  diterapkan  pada  aktivitas  yang  akan dilakukan.  Ketika  organisasi  mentransfer pengetahuan  yang  baru  ke  dalam  aktivitas yang  akan  dikerjakan,  maka  mereka  telah melakukan inovasi yang dapat menciptakan keunggulan bersaing.
Damanpour  (1992)  menyatakan  ino- vasi  sebagai  adopsi  dari  ide-ide  atau  per- ilaku,  dalam  system,  kebijakan,  program, proses,  barang  dan  jasa,  sebagai  hal  baru dalam  organisasi.  Sedangkan  Porter  dan Stern (1999) menyatakan pengertian meru- pakan  transformasi  dari  pengetahuan  pada produk  baru,  proses  dan  layanan  dengan melibatkan lebih banyak ilmu pengetahuan dan  teknologi.  Cornwall  dan  Perlman (1990) mengatakan bahwa organisasi dapat melakukan  inovasi  secara  internal  melalui strategi  yang  disusun,  struktur  dan  proses. Drucker (1985) menjelaskan bahwa penye- diaan  inovasi  secara  terstruktur  dapat digambarkan dan dimonitor melalui 7 sum- ber  peluang,  yaitu  (1)  yang  tidak  diharap- kan,  (2)  incangruities,  (3)  kebutuhan  akan proses,  (4)  struktur  pasar  dan  industri,  (5) demografi, (6) perubahan persepsi, dan (7) pengetahuan  baru.  Hal  ini  karena  inovasi dan  kewirausahaan  pada  organisasi  mem- butuhkan  ruang  bagi  aktivitas  manajerial dan  kapasitas  wirausaha  serta skills untuk
menangkap  peluang  yang  ada  melalui  ino- vasi. Berdasarkan latar belakang teori maka penulisan  artikel  ini  bertujuan  untuk  me- nyusun  kerangka  konseptual  pembelajaran organisasi  bagi  UKM  dalam  meningkatkan daya saing.

## Pembahasan
Upaya  Menemukan  Pembelajaran  da- lam Organisasi
Upaya  untuk  meningkatkan  sum- berdaya yang didasarkan pada pengetahuan, perusahaan  harus  selalu  mempromosikan pembelajaran  organisasi  (Tetrick  dan  Da Silva,2003; Ghili, et al., 2013). Pengetahuan akan  mampu  menciptakan  efisiensi  pada organisasi (Hitt, et al, 2001a.) dan mencip- takan  kompetensi  (Collis,  1991;  Winter, 1987).  Pengetahuan  akan  menghindarkan organisasi untuk ditiru oleh pesaing sehing- ga  masing-masing  mempunyai  keunikan yang berbeda untuk menciptakan keunggu- lan  bersaing  (Lei,  et  al,  1996).  Sedangkan kompetensi  akan  menyebabkan  organisasi dapat  membangun  dan  mengintegrasikan kemampuan internal dan eksternal didalam menghadapi  perubahan  lingkungan  yang cepat  (Teece,  et  al,  1997).  Levitt  dan March,  (1988);  Szulanski,  (2003)  menjelas- kan  bahwa  kompetensi  yang  dimiliki  oleh organisasi muncul sebagai proses pembela- jaran.
Pembelajaran  organisasi  dapat  dil- akukan  dengan  melakukan  program  pelati- han  dan  pengembangan  lainnya.  Program ini  bertujuan  untuk  meningkatkan  modal pengetahuan  organisasi.  Beberapa  organ- isasi  menganggap  bahwa  mereka  mempu- nyai  sumberdaya  manusia  dengan  penge-
tahuan  dan  kompetensi  yang  paling  baik dan  dapat  digunakan  sebagai  faktor  pem- beda  dengan  organisasi  yang  lain  (DeNisi, et  al,  2003).  Secara  definitif,  beberapa penulis  memberikan  artikulasi  yang  ber- beda  mengenai  pelatihan  dan  pengem- bangan.  Pelatihan  ( training )  dimaksudkan untuk  memperbaiki  penguasaan  berbagai keterampilan  dan  teknik  pelaksanaan  kerja tertentu,  terinci  dan  rutin.  Pengembangan dimaksudkan  untuk  memperbaiki  dan meningkatkan  pengetahuan,  kemampuan, sikap dan kepribadian.
Keberhasilan  orientasi ataupun jenis pelatihan  lainnya  dapat  dilihat  dari  jumlah proses  belajar  yang  muncul  dan  ditransfer ke  dalam  pekerjaan.  Jika  organisasi  sering melakukan pelatihan yang tidak direncana- kan,  tidak  terkoordinasi,  dan  tidak  serius maka  akan  mengurangi  proses  belajar secara  signifikan.  Pelatihan  dan  proses belajar akan terjadi, yaitu melalui kelompok kerja yang bersifat informal, baik organisasi itu  mempunyai  usaha  yang    terkoordinasi atau  tidak,  karena  karyawan  belajar  dari satu sama lain. akan tetapi, tanpa pelatihan yang  dirancang  dengan  baik  dan  dengan pendekatan  yang  sistematis,  apa  yang  di- pelajari  kemungkinan  bukan  sesuatu  yang terbaik bagi organisasi.
Pembelajaran  organisasi  merupakan salah satu bentuk pengembangan organisasi yang  didasarkan  pada  pengetahuan.  Secara empiris,  Cook  dan  Yanow  (1995)  menya- takan  bahwa  organisasi  dapat  melakukan pembelajaran. Hal ini karena dalam organ- isasi  terdapat  sekelompok  individu  sehing- ga pembelajaran organisasi diarahkan pada pengetahuan  yang  dimiliki  oleh  individu. Pengetahuan  individu  yang  menghasilkan
pembelajaran merupakan proses  pembelaja- ran  organisasi.  Proses  peniruan  yang  dil- akukan oleh organisasi terhadap pesaing ju- ga  termasuk  ke  dalam  pembelajaran  namun organisasi  yang  melakukan  pembelajaran dengan  cara  seperti  ini  sulit  untuk mendapatkan  keunggulan  bersaing  dalam jangka  waktu  yang  lama  (DeNisi,  et  al, 2003).
Pembelajaran  organisasi  juga  dapat ditemukan pada tingkatan yang dimiliki oleh organisasi.  Garvin  (1993)  berpendapat  bah- wa  pengembangan  terhadap  pembelajaran organisasi  terdiri  dari  3  tingkatan.  Tahap pertama,  meningkatkan  kemampuan  kogni- tif  individu  yang  ada  pada  organisasi.  Pada tahap  ini,  individu  dalam  organisasi  harus mengeluarkan  ide-ide  baru  yang  akan mengakibatkan  mereka  mengembangkan pengetahuan dan mulai berpikir dengan cara yang  berbeda.  Tahap  kedua,  meningkatkan perilaku  dari  individu.  Individu  dalam  or- ganisasi menginterpretasikan perspektif baru yang  dapat  menimbulkan  konsekuensi  pada perubahan  perilakunya.  Tahap  ketiga,  pen- ingkatan  kinerja.  Tahapan  ini  dapat  dil- akukan  ketika  individu  mengalami  peru- bahan perilaku yang mengarah pada perbai- kan kualitas.
Pembelajaran  organisasi  adalah keterlibatan setiap orang dalam proses pen- gidentifikasian  dan  penyelesaian  masalah, sehingga  memungkinkan  organisasi  untuk melakukan  eksperimen,  melakukan  perbai- kan dan meningkatkan kemampuannya terus menerus.  Daft  (2006)  mengemukakan  bah- wa terdapat beberapa karakteristik dari pem- belajaran  organisasi  yaitu:  (1)  Struktur  ber- basis  tim,  (2)  Pemberdayaan  karyawan,  dan (3) Informasi terbuka.
Pada  paradigma  tradisional,  pem- belajaran  dianggap  sebagai  sebuah  proses yang terpusat pada penyimpanan informasi dalam  memori.  Dalam  perkembangannya, Antal,  et  al.  (2003)  mengemukakan  bahwa pembelajaran  merupakan  cara  yang  dil- akukan  oleh  organisasi  untuk  fokus  pada proses  membentuk  dan  menghasilkan pengetahuan.  Pendapat  ini  memperkuat pernyataan  Miller  (1996)  yang  menjelaskan pembelajaran  organisasi  sebagai  akuisisi pengetahuan  yang  dilakukan  oleh  individu atau kelompok dan diterapkan pada proses pengambilan  keputusan  atau  untuk mempengaruhi individu lain yang ada pada organisasi.  Penjelasan  tersebut  mengindi- kasikan  bahwa  pembelajaran  dapat  dicip- takan  melalui  pengetahuan  yang  dimiliki oleh  para  pelaku,  meliputi  individu  atau kelompok.
Berdasarkan hasil kajian empiris yang dilakukan  oleh  Sinkula  (1994);  Slater  dan Narver  (1994,  1995),  pembelajaran  organ- isasi  merupakan  suatu  fungsi  yang  terdiri dari  3  tahapan  proses,  yaitu:  (1)  Akuisisi informasi  (information  acquisition), menunjukkan  suatu  kumpulan  dan  penen- tuan dari kebutuhan atau preferensi pelang- gan  (seperti  pembelian  internal)  dan  tan- tangan dari organisasi, (seperti langkah yang akan diambil, serta lingkungan makro) yang dapat  berpengaruh  dalam  pengembangan organisasi dan memperjelas dari kebutuhan tersebut,  (2)  Diseminasi  informasi (information  dissemination),  proses  untuk menjelaskan  informasi  yang  diterima  dan pertukaran  informasi  yang  dapat  mem- berikan  manfaat  bagi  organisasi  (Kohli,  et al.,  1993),  (3)  Pembagian  interpretasi (shared  interpretation),  proses  yang  dilalui
Fathor A.S & Mohammad Arief / Pembelajaran Organisasi UKM....
untuk  mencari  makna  dari  informasi  yang diterima (Daft dan Weick, 1987).
Pawlowsky (2003) menjelaskan bah- wa  tahapan  yang  ada  pada    proses  pem- belajaran  organisasi  dilalui  dalam  empat tahap, yaitu: (1) Identifikasi informasi yang relevan untuk pembelajaran, untuk pencip- taan pengetahuan baru, atau keduanya, (2) Pertukaran  dan  difusi  pengetahuan,  baik dari  individu  untuk  tingkat  kolektif  atau pada  tingkat  kolektif  kedirinya  sendiri,  (3) Integrasi  pengetahuan  kedalam  sistem pengetahuan  yang  ada  pada  tingkat  kolek- tif,  tingkat  individu,  atau  keduanya,  atau kedalam  aturan  prosedural  organisasi,  di- mana  baik  integrasi  maupun  modifikasi dari  sistem  yang  diadopsi  bisa  terjadi,  dan (4)  Transformasi  dari  pengetahuan  baru menjadi tindakan dan pengaplikasian ulang dari  pengetahuan  dalam  rutinitas  organ- isasi,  sehingga  mempengaruhi  perilaku  or- ganisasi.
Pembelajaran  organisasi  merupakan proses  dinamis  yang  tidak  hanya  terjadi melalui  waktu,  tetapi  juga  melalui  tingkat atau dimensi yang berbeda dari organisasi. Dinamisasi  dalam  proses  pembelajaran organisasi  terjadi  dari  gab  atau  perten- tangan  yang  ada  pada  pengetahuan  baru yang  dimiliki  oleh  individu  ( feed  forward ) dan pengetahuan yang sudah ada pada or- ganisasi  ( feed back ).  Pertentangan  ini terjadi karena pembelajaran organisasi tidak hanya dikaitkan dengan proses inovasi yang akan menghasilkan  sesuatu  yang  baru,  tetapi juga berkaitan dengan proses umpan balik dalam  bentuk  menemukan  cara  untuk mengeksplorasi  apa  yang  telah  dimiliki (Crossan, et al, 1999).
Berdasarkan  beberapa  pendapat mengenai feed forward dan feed back ,  dapat disimpulkan  bahwa  pembelajaran  organ-
isasi harus terjadi pada pembelajaran yang sebenarnya.  Garvin  (1993)  menyatakan bahwa pembelajaran organisasi merupakan salah  satu  dari  proses  pembuatan, perolehan  dan  transfer  pengetahuan  yang dapat  merubah  perilaku  yang  menc- erminkan  pengetahuan  dan  perspektif  ba- ru.
Secara  tradisional,  antara  teori  dan praktek  terdapat  kesamaan  pembelajaran yang  dilakukan  oleh  organisasi.  Hult,  Fer- rell  dan  Hurley  (2002)  melakukan  sintesa dari  model  pembelajaran  organisasi  yang didasarkan  pada  kajian  empiris  sebe- lumnya.  Secara  detail,  model  yang  dikem- bangkan  pada  pembelajaran  organisasi terdiri dari 4 orientasi, yaitu: (1) Orientasi pada  kelompok,  tingkatan  dimana  organ- isasi melakukan kerjasama untuk mengam- bil suatu keputusan, (2) Orientasi pada sys- tem,  tingkatan  dimana  organisasi menekankan  pada  sistem  yang  ada digunakan sebagai dasar untuk melakukan aktivitas, (3) Orientasi pada pembelajaran, tingkatan organisasi yang menekankan pa- da nilai suatu pembelajaran yang dilakukan untuk  mencapai  keuntungan  jangka  pan- jang, dan (4) Orientasi pada memori, ting- katan dimana organisasi menekankan pada komunikasi  untuk  meningkatkan  penge- tahuan.  Masing-masing  orientasi  tersebut mampu  menjelaskan  komponen  yang dapat digunakan pada proses pembelajaran organisasi.  Meskipun  demikian,  orientasi tersebut dapat dicapai pada organisasi yang menerapkan  struktur  organik  (Sinkula,  et al, 1997) dan bukan struktur mekanis. Hal ini  cukup  beralasan  mengingat  desain  or- ganik  mempunyai  karakteristik low formali- zation dan low  centralization dapat  men- dorong  individu  yang  ada  pada  organisasi untuk menunjukkan perilaku yang inovatif.
Pengetahuan Sumber Keunggulan Ber- saing
Dalam    perspektif  sumberdaya, pengetahuan  merupakan  komponen  yang dapat  menciptakan  keunggulan  bersaing bagi  organisasi  (Thornhill,  2006).  Penge- tahuan sebagai suatu aset dapat digunakan sebagai  alat  untuk  menunjukkan  nilai,  ja- rang  untuk  diperhatikan  oleh  organisasi yang  lain  dan  sulit  untuk  ditiru  oleh  pe- saing. Pengetahuan dapat dikaitkan dengan kinerja organisasi (Barney, 1991). Selanjut- nya,  Kogut  dan  Zander,  (1996);  Spender (1996)  menyatakan  bahwa  pengetahuan dijelaskan  sebagai  sumberdaya  kritis  dari organisasi  yang  dikaitkan  dengan  bagian yang  lain.  Batasan  yang  ada  pada  penge- tahuan  akan  membuat  organisasi  mampu untuk  mengambil  tindakan  dan  mem- bedakan  diri  dengan  pesaing  (King  dan Zeithalm, 2003; Leonard-Barton,1992).
Secara  definitif,  pengetahuan  dapat dijelaskan  sebagai  bentuk  informasi  yang mempunyai  nilai  tinggi  (baik  secara  ek- splisit maupun tacit ) yang mengkombinasi- kan  konteks  pengalaman,  interpretasi  dan refleksi  yang  siap  untuk  diterapkan  dalam keputusan dan kegiatan (Davenport, et al., 1998).  Pengetahuan tacit memiliki  tiga karakteristik  utama  yaitu,  (1).  Bersifat  ac- tion oriented termasuk individu yang menge- tahui cara melakukan sesuatu, hal ini berla- wanan  dengan  ”knowing  that”.  (2).  Mem- berikan  kesempatan  pada  individu  untuk mencapai tujuan personalnya. (3). Biasanya tidak  memerlukan  bantuan  orang  lain, bahkan biasanya hanya diketahui oleh indi- vidu  sendiri  dikarenakan  biasanya  tidak terucapkan.
Ketika  organisasi  mempunyai  sum- berdaya  yang  didistribusikan  ke  suatu  ak-
tivitas  maka  mereka  mungkin  tidak  sadar dengan  eksistensi/keberadaan  dari  sum- berdaya  yang  dimiliki  untuk  menciptakan keunggulan  bersaing.  Oleh  karena  itu,  or- ganisasi harus melakukan aktivitas pencari- an  sumberdaya  yang  dapat  digunakan  un- tuk  membangun,  mempertahankan  dan menghasilkan sumberdaya intelektual.
Menurut  sudut  pandang  bisnis, pengetahuan  dapat  didefinisikan  sebagai informasi  relevan  yang  dapat  diaplikasikan sebagai  dasar  dari  pengalaman  (Leonard dan Sensiper, 1998). Sehingga dapat disim- pulkan  bahwa  pengetahuan  merupakan suatu  kemampuan  yang  dimiliki  oleh  indi- vidu  atau  kelompok  yang  dapat  digunakan untuk mencari, menyimpan dan mempros- es  informasi  untuk  kemudian  diaktualisasi- kan  menjadi  pengalaman.  Pengetahuan menunjukkan  perilaku  individu  dan  men- jadi sumber dari keunggulan bersaing harus dapat  ditransformasikan  ke  dalam  penge- tahuan  organisasi  (Grant,  1996;  Nonaka dan  Konno,  1998;  Powell,  1998).  Hal  ini merupakan  esensi  dari  manajemen  penge- tahuan dan dapat menyediakan tujuan yang ingin dicapai, organisasi harus menyediakan konteks  pembagian  identitas  yang  menun- jukkan  suatu  proses  (Kogut  dan  Zander, 1996; Szulanski, 2003).

## Desain Organisasi
Kates  dan  Galbraith  (2007)  menya- takan bahwa struktur dan desain organisasi adalah suatu strategi yang diterjemahkan ke dalam lima bidang yang terkait. Desain or- ganisasi  dipengaruhi  oleh  kemampuan  or- ganisasi, individu yang ada pada organisasi, struktur  organisasi  yang  digunakan,  proses pengambilan  keputusan  serta  sistem penghargaan.  Kelima  komponen  yang
Fathor A.S & Mohammad Arief / Pembelajaran Organisasi UKM....
mempengaruhi  desain  organisasi  yang dirancang akan menentukan bentuk strate- gi  yang  akan  diterapkan  oleh  organisasi. Ketika  organisasi  ingin  menciptakan  dan mempertahankan  keunggulan  bersaing, maka  mereka  dapat  memodifikasi  kelima komponen yang ada pada desain organisasi yang ada. Organisasi dapat melakukan ino- vasi  melalui  kemampuan  untuk  mem- bedakan  diri  dengan  pesaing,  pengem-
bangan  ketrampilan,  sikap  dan  perilaku yang  ditunjukkan  dalam  mencapai  tujuan, kebijakan  atau  aturan  yang  berlaku  pada organisasi  serta  proses  pengambilan  kepu- tusan yang digunakan.
Menurut  Miller  dan  Droge  (1986) meringkas perbedaan yang ada pada desain organisasi  sebagaimana  yang  tertera  pada tabel 1 berikut.
Mechanistic design High formalisation Extensive use of written procedures High degree of task specialitasion Strict performance control Low integration Little use of lialison process Little use of lialison structures Little use delegation of decision making authority High centralisation Little delegation of decison making authority Organic design Low formalisation Little use of written procedures Low degree of task specialisation Relaxed performance control High integration Extensive use of lialison process Extensive use of lialison structures Low centralisation Extensive delegation of decision making authority
Tabel. 1 Perbedaan Desain Organisasi
Sumber : Miller dan Droge (1986)

## Desain  orgasasi  pada  Pembelajaran Organisasi
Desain  organisasi  merupakan kontinum  antara  desain  mekanik  dan desain  organik.  Berdasarkan  perbedaan yang  ada  pada  desain  organisasi,  maka dapat  dikatakan  bahwa  desain  organisasi pada  organisasi  yang  melakukan pembelajaran  lebih  baik  menggunakan pendekatan  desain  organik.  Desain  ini mempunyai karakteristik adanya formalitas pada  organisasi,  sistem  sentralisasi  rendah
dan integrasi yang tinggi. Outcomes yang ada pada  desain  organik  adalah  ;  (1) peningkatan  inovasi  dan  kreatifitas,  (2) peningkatan  efisiensi  dan  (3)  menekankan pada  perubahan  yang  efektif  dan  sesuai diterapkan  pada  lingkungan  yang  tidak pasti.  Sebaliknya,  pendekatan  desain mekanis  yang  mempunyai  karateristik integrasi  yang  rendah  dan  formal  serta sentralisasi  yang  tinggi,  pendekatan  ini dianggap  kurang  sesuai  untuk  diterapkan pada  organisasi  yang  sedang  melakukan
proses  pembelajaran.  Ketidaksesuaian penggunaan  desain  mekanis  pada organisasi  yang  melakukan  pembelajaran disebabkan  karena outcomes yang  ada  pada desain  ini  adalah  ;  (1)  desain  mekanis menuntut  adanya  minimalisasi  biaya,  (2) maksimalisasi  efisiensi  dan  (3)  stabilitas efektifitas  dan  sesuai  diterapkan  pada lingkungan yang pasti.
Intensitas  pengetahuan  yang dikembangkan  oleh  organisasi  akan meninggalkan  struktur  formal  dan koordinasi  dilakukan  melalui  penghargaan sosial  dan  sistem  normatif  internal. Beberapa  model  pembelajaran  organisasi akan menghubungkan perubahan eksternal dengan  kebutuhan  organisasi  untuk melakukan  pembelajaran.  Pendekatan dinamis pada perubahan sosial merupakan cara  yang  baik  untuk  merancang  proses pembelajaran  organisasi,  dengan membiarkan  pengembangan  baru  dan diversifikasi.
Sumber  daya  organisasi  seperti, pengetahuan,  kemampuan  untuk melakukan pembelajaran, budaya, tim kerja dan  sumberdaya  manusia,  kepentingan organisasi  melakukan  pembelajaran, struktur  organisasi  dan  infrastruktur  serta kepemimpinan  merupakan  elemen  yang paling  dapat  memberikan  kontribusi terhadap  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan  (Hitt,  et  al,  2001a;.  Barney, 2001a).  Kemampuan  organisasi  muncul dari  waktu  ke  waktu  melalui  proses pembelajaran organisasi (Levitt dan March, 1988;  Szulanski,  2003).  Sebagai konsekuensinya,  pemeliharaan  keunggulan kompetitif  organisasi  mungkin  bergantung pada  keputusan  masa  lalu  dan  cara karyawan didalam melakukan pembelajaran
dari  pengalaman  masa  lalu  (Alvarez  dan Busenitz,  2001).  Dengan  memanfaatkan pengetahuan  yang  ada  pada  organisasi, maka  akan  memperbesar  dasar pengetahuan  dan  pengembangan  budaya yang  merupakan  stimulus  untuk pembelajaran organisasi.
Model  Penciptaan  Keunggulan Bersaing  Berbasis  Sumberdaya Manusia  ;  Pembelajaran  Organisasi, Pengetahuan dan Desain Organisasi.
Penciptaan  keunggulan  bersaing berbasis  sumberdaya  manusia  dapat dihasilkan  dari  proses  pembelajaran  yang dilakukan  oleh  individu  yang  ada  pada organisasi.  Individu  akan  melakukan pembelajaran  dengan  mengakuisisi  semua informasi  yang  diterima  dan  pada  tahap selanjutnya  informasi  tersebut  akan menjadi  suatu  pengalaman.  Pengetahuan yang  dimiliki  oleh  individu  atau  kelompok dapat  diperoleh  melalui  pelatihan  dan berbagai  bentuk  pengembangan  yang dialami oleh individu. Pada tahap ini, faktor kognisi  dari  individu  mempunyai  peranan yang  sangat  besar  untuk  menciptakan pengalaman. Pengetahuan dan pengalaman yang  dimiliki  oleh  individu  akan  dibagi  ke kelompok  kecil  yang  ada  pada  organisasi. Sebaliknya,  kelompok  yang  ada  pada organisasi juga akan membagi pengetahuan dan pengalaman kepada individu.
Pada  tahap  selanjutnya  pengetahuan dan pengalaman dari kelompok akan dibagi ke lingkup yang lebih luas, yaitu organisasi. Pada  tahap  ini,  organisasi  akan mengintegrasikan  pengetahuan  yang dimiliki  ke  dalam  kelompok  kecil  dan  unit terkecil dari sumberdaya manusia yang ada pada  organisasi,  yaitu  individu  sehingga
Fathor A.S & Mohammad Arief / Pembelajaran Organisasi UKM....
akan  terjadi    transformasi  pembelajaran individu  menjadi  pembelajaran  organisasi melalui pengetahuan.
Ketika  organisasi  sudah  melakukan pembelajaran  maka  pengetahuan  yang mereka  peroleh  akan  digunakan  untuk mengembangkan  organisasi.  Salah  satu bentuk  pengembangan  organisasi  yang dapat dihasilkan melalui pembelajaran yang telah  dilakukan  misalnya  menentukan desain  organisasi.  Dari  penjelasan
sebelumnya,  desain  organisasi  dapat dibedakan  menjadi  desain  organik  dan desain  mekanik.  Penjelasan  tentang perbedaan tersebut mengindikasikan bahwa untuk  organisasi  yang  sedang  berada  pada tahap pembelajaran, maka desain organisasi yang  dirancang  sebaiknya  diarahkan  pada desain  organik.  Berikut  kerangka konseptual  pembelajaran  organisasi, (Gambar 1)
Strategi Organisasi Struktur, Budaya Individu/ Kelompok Motivasi Pengetahuan Pelatihan dan Pengembangan Pengalaman Desain i Organisasi Proses Kognitif Pembelajaran Desain Organik Desain Mekanik

## Simpulan
Terdapat  beragam  konsep, terminologi  yang  menggambarkan pernyataan  dari  teori  tema  tersebut. Keinginan  akan  teori  yang  diinginkan  dan seragam  yang  diterima  akademisi  dapat dicapai dengan penelitian, menggabungkan
deduksi  teoritis  pada  penelitian  yang dilakukan.  Meskipun  banyak  yang  harus dilakukan,  dampak  dari  pembelajaran organisasi  pada  desain  organisasi memberikan  beberapa  karakteristik penting.  Pertama,  desain  organisasi  untuk pembelajaran  organisasi  pada  UKM
Gambar 1.  Kerangka Konseptual
seharusnya  mengikuti  pendekatan  desain organik.  Kedua,  integrasi  dan  kombinasi dari  pengetahuan  adalah  cara  yang  baik untuk  mendesain  organisasi  dalam pembelajaran  organisasi  UKM.  Ketiga, kemampuan  organisasi  muncul  seiring waktu  melalui  proses  pembelajaran organisasi  UKM.  Keempat,  penghargaan sosial  dan  sistem  normatif  UKM merupakan  cara  yang  baik  untuk mendesain  organisasi  untuk  pembelajaran organisasi.  Kelima,  pendekatan  dinamis pada  perubahan  sosial  adalah  cara  yang baik  untuk  mendesain  organisasi  UKM untuk  pembelaja ra n  organisa si, membiarkan  pengembangan  baru  dan diversifikasi.  Keenam,  mengetahui  bahwa individu  mampu  untuk  belajar  dari pengalaman  lalu  dan  bahwa  mereka  tidak sepenuhnya  rasional  dalam  proses pengambilan  keputusannya  adalah  cara yang  baik  untuk  mendesain  organisasi untuk  pembelajaran  organisasi  UKM. Ketujuh,  mempertimbangkan  dimensi sosial  dari  pembelajaran  adalah  cara  yang baik  dalam  cara  yang  baik  untuk mendesain  organisasi  untuk  pembelajaran organisasi,  daripada  mempertimbangkan bahwa  belajar  hanya  individu  dan  tidak dipengaruhi oleh elemen sosial.

## Daftar Pustaka
Alvarez,  S.  dan  Busenitz,  L.,  2001,  The entrepreneurship  of  resource-based theory, Journal of Management, Vol. 27, pp. 755-775. Antal,  A.,  Dierkes,  M.,  Child,  J.  dan Nonaka,  I.,  2003,  Handbook  of Organizational  Learning  & Knowledge.  Oxford:  Oxford University Press.
Baker,  W.  dan  Sinkula,  J.,  1999,  The Synergistic  Effect  of  Market O r i e n t a t i o n   a n d   L e a r n i n g Orientation  on  Organizational Performance,  Journal  of  the Academy of Marketing Science, Vol. 27, No. 4, pp. 411-427. Barney,  J.B.,  1991,  Firm  Resources  And Sustained  Competitive  Advantage, Journal of Management 17,99–120. Barney  JB.  2001a.  Resource-Based Theories Of Competitive Advantage: A  Ten-  Year  Retrospective  On  The Resource-Based  View.  Journal  of Management, Vol. 27 No. 6, pp. 643- 650.
Bontis,  N.,  Crossan,  M.  dan  Hulland,  J., 2002,  Managing  an  organizational learning  system  by  aligning  stocks and  flows,  Journal  of  Management Studies, Vol. 39, No. 4, pp.437–469. Collis, D., 1991, A resource-based analysis of  global  competition:  the  case  of bearings  industry,  Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 49 -68. Cook, S. dan Yanow, D., 1995, Culture and Organizational  Learning,  In  Cohen and  Sproull  (Eds.)  Organizational Learning, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, pp. 430-459.
Cornwall,  R.J.  dan  Perlman,  B.,  1990, Organizational  Entrepreneurship, Irwin, Boston, MA. Currado,  Carla,  2006,  Organizational Learning  And  Organizational Design,  The  Learning  Organization, Vol. 13 No. 1, pp. 25-48. Crossan, M., Lane, H. dan White, R., 1999, An  organizational  learning framework:  from  intuition  to institution, Academy of Management Review, Vol. 24, No. 3, pp.522–537. Crossan,  M.  dan  Berdrow,  I.,  2003, Organizational  learning  and  strategic renewal,  Strategic  Management Journal, Vol. 24, pp.1087–1105. Crossan,  M.  dan  Hulland,  J.,  2002, Leveraging  knowledge  through
Fathor A.S & Mohammad Arief / Pembelajaran Organisasi UKM....
leadership of organizational learning, in C. Choo and N. Bontis (Eds). The Strategic Management of Intellectual Capital  and  Organizational Knowledge,  New  York:  Oxford University Press, pp.711–723. Daft,  R.L.,  2006,  The  new  era  of management.  Thomson  South-
Western: Ohio.
Daft  R.  L.,  Weick  K.  E.,  1987,  Toward  a Model  of  Organizations  as Interpretation  Systems,  American Management Review, Vol. 9, pp. 284 -295. Damanpour,  F.,  1992,  Organizational  size and  innovation,  Organizational Studies, Vol. 13 No. 3, pp. 375-402.
Davenport,  T.  H.,  De  Long,  D.  W.,  dan Beers,  M.  C.,  1998,  Successful Knowledge  Management.  Sloan Management Review, 39(2), 43-57. DeNisi, A., Hitt, M. dan Jackson, S., 2003, The  Knowledge-Based  Approach  to Sustainable  Competitive  Advantage, In  Jackson,  Hitt  and  DeNisi  (Eds.)
Managing  Knowledge  for  Sustained Competitive  Advantage,  San Francisco: Jossey-Bass, pp. 3-33. Drucker,  P.,  1985,  Entrepreneurship  and Innovation:  Practice  and  Principles, Harper Business, New York, NY. Figueiredo,  P.,  2003,  Learning,  capability accumulation  and  firms  differences: evidence  from  latecomer  steel, Industrial  and  Corporate  Change, Vol. 12 No. 3, pp. 607-643. Garvin,  David  A.,  1993,  Building  a Learning  Organization,  Harvard Business Review, Vol. 71 No. 4, pp. 78-91.
Ghili,  Soheil,  Serima  Nazarian,  Madjid Tavana,  Sepehr  Keyvanshokouhi, Mohammad  Taghi  Isaai,  2013,  A Complex  Systems  Paradox  of Organizational  Learning  and K n o w l e d g e   M a n a g e m e n t , International Journal of Knowledge- Based  Organizations,  Vol.  3  No.  3, pp. 53 - 72.
Grant,  R.,  1996,  Towards  a  knowledge- based  view  of  the  firm,  Strategic Management Journal, Vol. 17, pp.109 –122.
Hitt,  M.,  Bierman,  L.,  Shimizu,  K.  dan Kockhar,  R.,  2001a,  Direct  and moderate effects of human capital on strategy  and  performance  in professional  service  firms:  a resourcebased  perspective,  Academy of Management Review, Vol. 44 No. 1, pp. 13-28.
Hurley,  R.F.  dan  Hult,  G.T.M.,  1998, Innovation,  market  orientation,  and organizational  learning:  an i n t e g r a t i o n   a n d   e m p i r i c a l examination,  The  Journal  of Marketing, Vol. 62, pp.42–54. Huizing,  A.  dan  Bouman,  W.,  2002, Knowledge and learning markets and organizations,  in  C.  Choo  and  N. Bontis  (Eds).  The  Strategic Management  of  Intellectual  Capital and Organizational Knowledge, New York: Oxford University Press. Hult,  G.  Thomas  M.  dan  O.  C.  Ferrell. 1997a.,  A  Global  Learning Organization  Structure  and  Market Information  Processing,  Journal  of Business  Research,  Vol.  40  No.  2, pp. 155-166.
Hult,  G.  Tomas  M.,  O.  C.  Ferrell  dan Robert  F.  Hurley,  2002,    Global Organizational  Learning  Effects  On Cycle Time Performance,  Journal of Business Research 55 377–387. Kates,  A.  dan  Galbraith,  J.R.,  2007, Designing  Your  Organization,  San Francisco: Jossey-Bass. King,  A.W.,  Zeithaml,  C.P.,  2003, M e a s u r i n g   O r g a n i z a t i o n a l Knowledge  :  A  Conceptual  And Methodologica l  Fra mework, Strategic  Management  Journal  24, 763–772.
Kogut,  B.,  Zander,  U.,  1992,  Knowledge Of  The  Firm,  Combinative Capabilities, And The Replication Of
Technology,  Organization  Science  3 (3), 383–397.
Kogut,  B.,  Zander,  U.,  1996,  What  Firms Do  :  Coordination,  Identity  And Learning,  Organization  Science  7, 502–518.
Lei,  D.,  Hitt,  M.  dan  Bettis,  R.,  1996, Dynamic  Core  Competences through Meta Learning and Strategic Context,  Journal  of  Management, Vol. 22 No. 4, pp. 549-569.
Leonard,  Dorothy  A.  dan  Sylvia  Sensiper, 1998, The Role of Tacit Knowledge in  Group  Innovation,  California Management Review, Vol. 40 No. 3, p p . 1 1 2 - 3 2 , D O I :
10.2307/41165946.
Leonard-Barton,  D.,  1992,  Core Capabilities  And  Core  Rigidities  :  A
Paradoxin  Managing  New  Product
Development, Strategic Management Journal 3, 111–125 (Summer Special Issue).
Levitt,  B.,  dan  March,  J.  G.,  1988. Organizational  learning.  Annual Review  of  Sociology,  Vol.  14,  pp.
319–340.
Lukas,  Bryan  A.,  G.  Tomas  M.  Hult,  dan O.  C.  Ferrell.  1996.  A  Theoretical Perspective  of  the  Antecedents  and Consequences  of  Organizational Learning  in  Marketing  Channels, Journal  of  Business  Research,  Vol. 36 No. 3, pp. 233-244.
March,  James  G.,  1991,  Exploration  and Exploitation  in  Organizational Learning,    Organization  Science, Vol.  2,  No.  1,  Special  Issue: Organizational Learning, pp. 71-87.
Miller,  D.,  1996,  A  Preliminary  Typology of  Organizational  Learning: Synthesizing  the  Literature,  Journal of  Management,  Vol.  22  No.  3,  pp. 485-505.
Miller,  D.  dan  Dröge,  C.,  1986, Psychological  and  traditional determina nts  of  structure, Administrative  Science  Quarterly, Vol. 31 No. 4, pp. 539-560.
Nonaka,  I.  dan  Konno,  N.,  1998,  The Concept  Of  Ba  :  Building  A Foundation  For  Knowledge Creation,  California  Management Review, Vol. 40 No. 3, pp.40-54.
Pawlowsky,  P.,  2003,  The  Treatment  of Organizational  Learning  in Management  Science,  In  Dierkes, Antal,  Child  and  Nonaka  (Eds.) Handbook  of  Organizational Learning  &  Knowledge.  Oxford: Oxford University Press, pp. 62-88.
Pfeffer,  J.,  1994,  Competitive  advantage through  people,  Boston:  Harvard Business School Press.
Porter,  M.  E.,  1985,  Competitive Advantage  :  Creating  and  Sustaining Superior  Performance,  Free  Press,
NewYork, NY.
Porter, M.E. dan S. Stern, 1999, The New Challenge  to  America’s  Prosperity:
Findings from the Innovation Index,
Washington  (DC):  Council  on Competitiveness.
Powell,  W.  W.,  1998,  Learning  from collaboration:  Knowledge  and networks  in  the  biotechnology  and pharmaceutical  industries,  California Management Review, Vol. 40 No. 3, pp. 228-240.
Fathor A.S & Mohammad Arief / Pembelajaran Organisasi UKM....
Peng  Yu-Chuan,  Zhen-Gang  Zhang  dan He  Shen,  2017,  The  Effect  of Organizational  Learning  and Knowledge Management Innovation on  SMEs’  Technological  Capability, EURASIA  Journal  of  Mathematics Science  and  Technology  Education, pp.  5475-5487,  DOI:  10.12973/ eurasia.2017.00842a.
Sinkula,  J.  M.,  1994,  Market  Information Processing  And  Organizational Learning.  J  Mark  1994  ;  58  :  35–45 (January).
Sinkula, J. M, Baker W. E, Noordewier T., 1997,  A  Framework  For  Market- Based  Organizational  Learning  :
Linking  Values,  Knowledge,  And Behavior.,  J  Acad  Mark  Sci  1997  ; 25 : 305–18 (Fall).
Slater S. F dan Narver J. C. , 1994, Market Oriented  Isn’t  Enough  :  Build  A Learning  Organization.  Marketing Science Institute Report Number 94 -103.  Cambridge,  MA  :  Marketing Science Institute.
Slater S. F dan Narver J. C., 1995, Market Orientation  And  The  Learning Organization. J Mark ; 59 : 63–74.
Spender,  J.C.,  1996,  Making  Knowledge The Basis Of A Dynamic Theory Of The  Firm,  Strategic  Management Journal  17,  45–62  (Winter  Special Issue).
Szulanski,  G.,  2003,  Sticky  Knowledge  – barriers  to  knowing  in  the  firm, London: Sage Publicatios Ltd.
Teece, D., Pisano, G. dan Shuen, A., 1997, Dynamic  capabilities  and  strategic management,  Strategic  Management Journal, Vol. 18 No. 7, pp. 509-534.
Tetrick,  L.  dan  Da  Silva,  N.,  2003, Assessing  the  Culture  and  Climate for  Organizational  Learning,  In Jackson,  Hitt  and  DeNisi  (Eds.) Managing  Knowledge  for  Sustained Competitive  Advantage,  San Francisco: Jossey-Bass.
Thornhill,  Stewart,  2006,  Knowledge, innovation  and  firm  performance  in high-and  low-technology  regimes,
Journal  of  Business  Venturing  21, 687–703.
Wei, Zelong, Yaqun Yi dan Hai Guo, 2013, Organizational  L e a r n i n g Ambidexterity,  Strategic  Flexibility, and  New  Product  Development, Journal  of  Product  Innovation Management,  Vol.  31  No.  4,  DOI: 10.1111/jpim.12126.
Winter,  S.,  1987,  Knowledge  and competence as strategic assets, In D. Teece  (Ed.)  The  Competitive Challenge:  Strategies  of  Industrial Innovation and Renewal. Cambridge, MA: Ballinger, pp. 159-184.