## Kepemimpinan Kepala Sekolah, Pengaruhnya terhadap Kompetensi, Motivasi dan Kepuasan Kerja Guru serta Implikasinya pada Kinerja Guru
A Jajang W. Mahri
Fakultas Pendidikan Ilmu Ekonomi dan Bisnis UPI Bandung E-mail : ajajangwmahri@upi.edu

## ABSTRACT
The problem in this study is that the vocational teachers in Indonesia have not been able to demonstrate the adequate  work  performance.    The  phenomenon  of  high  and  low  performance  of  teachers  is  predicted  by variables  that  affect  it,  such  as  teacher  competence,  work  motivation  and  job  satisfaction,  all  of  which  are driven by the variable of principal’s leadership.  This study used survey approach with the type of explanation verification research on 366 teachers.
Data analysis and interpretation of the results used descriptive analysis and verification (SEM).  The result of descriptive analysis indicate that: (a) task-oriented behavior is more prominent in the leadership of principals than relationship-oriented behavior, (b) Not all teachers have a standard of professional competence, (c) Not all teachers demonstrate aspects of the high valence and instrumentality in supporting their performance, (d) There  is  still  a  gap  between  the  actual  conditions  of  high  employment  and  expectations  about  the  job  in supporting the performance of teachers, mainly due to the dissatisfaction of teachers with the reward system, (e)  The  performance  of  teachers  has  not  been  fully  demonstrated  commitment  to  students  and  students’ learning,  professional  knowledge,  teaching  practice,  leadership  and  school  community,  and  continued professional learning.
Results of verification analysis show that the principal’s leadership has a direct impact on teacher competence, work motivation of teachers, and teacher job satisfaction. However, the principal’s leadership does not imply directly  to  the  performance  of  teachers,  but through  teacher  competence,  work  motivation  of  teachers, and teacher job satisfaction. In this way, the principal’s leadership may act more as a driver or enabler that allows an increase in competence, motivation and job satisfaction of teachers so that in turn it would improve teacher the performance.
Keywords: Principal’s Leadership, Competency, Job Motivation, Job Satisfaction, Performance.

## ABSTRAK
Masalah dalam penelitian ini adalah bahwa guru kejuruan di Indonesia belum mampu menunjukkan kinerja yang  memadai.  Fenomena  kinerja  tinggi  dan  rendah  guru  diprediksi  oleh  variabel  yang  mempengaruhi  itu, seperti  kompetensi  guru,  motivasi  kerja  dan  kepuasan  kerja,  yang  semuanya  didorong  oleh  variabel kepemimpinan  kepala  sekolah.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  survei  dengan  jenis  penelitian verifikatif terhadap 366 guru.
Analisis  data  dan  interpretasi  hasil  yang  digunakan  adalah  analisis  deskriptif  dan  verifikasi  dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa: (a) perilaku berorientasi tugas lebih menonjol dalam kepemimpinan kepala sekolah dari perilaku berorientasi hubungan, (b) Tidak semua guru memiliki standar kompetensi profesional, (c) Tidak semua guru menunjukkan aspek dari valensi tinggi dan perantaranya dalam mendukung kinerja mereka, (d) masih ada kesenjangan antara kondisi aktual  kerja  yang  tinggi  dan  harapan  tentang  pekerjaan  dalam  mendukung  kinerja  guru,  terutama  karena ketidakpuasan guru dengan sistem reward, (e) kinerja guru belum sepenuhnya menunjukkan komitmen untuk
Kontigensi Volume 2, No. 1, Juni 2014, Hal. 39 - 54 ISSN 2088-4877
siswa dan belajar siswa, pengetahuan profesional, praktek mengajar, kepemimpinan dan komunitas sekolah, dan terus belajar profesional.
Hasil analisis verifikasi menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah memiliki dampak langsung pada kompetensi guru, motivasi kerja guru, dan kepuasan kerja guru. Namun, kepemimpinan kepala sekolah tidak berarti langsung ke kinerja guru, tetapi melalui kompetensi guru, motivasi kerja guru, dan kepuasan kerja guru. Dengan  cara  ini,  kepemimpinan  kepala  sekolah  dapat  bertindak  lebih  sebagai  driver  atau  enabler  yang memungkinkan  peningkatan  kompetensi,  motivasi  dan  kepuasan  kerja  guru  sehingga  pada  gilirannya  akan meningkatkan kinerja guru tersebut.
Kata kunci: Kepemimpinan kepala sekolah, Kompetensi guru, Motivasi, Kepuasan kerja guru, Kinerja guru.

## PENDAHULUAN
Dalam  Undang-Undang  No.  20  Tahun  2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional disebutkan bahwa kriteria  minimal  tentang  sistem  pendidikan,  yaitu standar nasional pendidikan yang meliputi  (1) standar isi, (2) standar proses, (3) standar kompetensi lulusan, (4)  standar  tenaga  kependidikan,  (5)  standar  sarana dan  prasarana,  (6)  standar  pengelolaan,  (7)  standar pembiyaan dan (8) standar penilaian pendidikan.
Standar  nasional  pendidikan  digunakan  sebagai acuan  dalam  pengembangan  kurikulum,  tenaga kependidikan, sarana dan prasarana, pengelolaan, dan pembiayaan.    Dalam  hal  ini,  pendidik  adalah  tenaga kependidikan yang berkualifikasi sebagai guru, dosen, konselor,  pamong  belajar,  widyaiswara,  tutor, instruktur,  fasilitator,  dan  sebutan  lain  yang  sesuai dengan  kekhususannya,  serta  berpartisipasi  dalam menyelenggarakan pendidikan.
Salah  satu  bentuk  mencapai  standar  nasional pendidikan  tersebut,  pemerintah  telah  menetapkan rencana  pembangunan  pendidikan  yang  tertuang dalam  visi  Kemendikas  2014  salah  satunya terselenggaranya  layanan  prima  pendidikan  nasional yang  berkualitas/bermutu  dan  relevan.  Visi  ini  tidak terlepas dari peran guru sebagai elemen kunci dalam pendidikan,  khususnya  di  sekolah.  Semua  komponen lain,  mulai  dari  kurikulum,  sarana-prasarana,  biaya, dan  sebagainya  tidak  akan  banyak  berarti  apabila esensi  pembelajaran  yaitu  interaksi  guru  dengan peserta didik tidak berkualitas. Semua komponen lain, terutama kurikulum akan “hidup” apabila dilaksanakan oleh  guru.    Begitu  pentingnya  peran  guru  dalam mentransformasikan  input-input  pendidikan,  sehingga banyak  pakar  menyatakan  bahwa  di  sekolah  tidak akan  ada  perubahan  atau  peningkatan  kualitas  tanpa adanya  perubahan  dan  peningkatan  kualitas  guru. Menurut Fasli  Jalal (2010),  fenomena rendahnya
kompetensi  dan  kinerja  guru  terlihat  pada  tahun 2009  kompetensi,  keterampilan  dan  kinerja  guru ternyata  masih  rendah.    Hampir  separuh  dari sekitar  2,6  juta  guru  di  Indonesia  tidak  layak mengajar  di  sekolah,  sementara  input  guru  di Indonesia sangat lemah.  Data Balitbang menunjuk peserta  tes  calon  guru  PNS  setelah  dilakukan  tes bidang studi  ternyata  rata-rata  skor tes seleksinya sangat rendah. Persentase guru yang belum layak mengajar di SD 60%, SMP 40%, SMU 43%, SMK 34%,  dan  bidang  lainnya  17,2%  ( http://re- searchengines.com/anton1609.html ). Data tersebut tidak  banyak  berubah  dibandingkan  dengan  data sebelumnya. Sudarman Danim (2002)
mengungkapkan  bahwa  salah  satu  ciri  krisis pendidikan di Indonesia adalah guru belum mampu menunjukkan  kinerja  ( work  performance )  yang memadai. Fenomena  tersebut  didukung  oleh  pra- penelitian yang dilakukan Penulis pada tahun 2010 terhadap  30  orang  guru  mengenai  kepemimpinan kepala  sekolah,  kompetensi  guru,  motivasi  kerja guru, kepuasan kerja guru dan kinerja guru SMK di Kota  Bandung.    Hasil  pra-penelitian  tersebut menunjukkan  adanya  masalah  bahwa  aspek perilaku  kepemimpinan  kepala  sekolah  cenderung rendah,  terutama  pada  indikator  memberikan penghargaan  dan  monitoring  operasi  dan  kinerja. Sejalan  dengan  itu,  aspek  profesional  kompetensi guru juga relatif lebih rendah dibandingkan dengan aspek pedagogik, personal, dan  sosial.
Selanjutnya,  aspek  valensi  dalam  motivasi  kerja guru  relatif  lebih  rendah  dibandingkan  aspek instrumental  maupun  aspek  harapan.    Mengenai kepuasan kerja, terdapat kesenjangan yang cukup besar antara kondisi aktual pekerjaan dan harapan mengenai  pekerjaan  itu  sendiri.    Terakhir,  pada kinerja  guru,  aspek  yang  dinilai  masih  rendah
adalah  kepemimpinan  dan  komunitas  sekolah. Sementara itu, bila dilihat dari pengaruhnya, pengaruh kepemimpinan  kepala  sekolah  terhadap  kompetensi guru, motivasi kerja, dan kepuasan kerja sudah cukup baik.  Fenomena  lain  rendahnya  kompetensi, keterampilan  dan  kinerja  guru  SMK  di  Provinsi  Jawa Barat  pada  tahun  2009/2010,  tampak  bahwa  sekitar 17,69%  guru  SMK  masih  berkualifikasi  di  bawah  S1, dibandingkan  dengan  guru  SMA  yang  masih berkualifikasi  di  bawah  S1  sebesar  9,23%.  (LPMP Jawa Barat, 2010)
Fenomena tersebut dijelaskan pula dalam Renstra Kemendiknas  2010-2014 ,  yang  menyatakan  bahwa sampai saat ini masih terjadi disparitas kualifikasi guru. Dalam  hal  ini,  Kemendiknas  merekomendasikan  agar para  guru  yang  masih  belum  berkualifikasi  S1  dapat mengikuti  studi  lanjut.    Pemerintah  berupaya  untuk memberikan  perluasan  akses  bagi  guru  untuk mengikuti studi lanjut ke S1.
Sebagai  gambaran,  di  Provinsi  Jawa  Barat  pada tahun  2010  terjadi  penambahan  131  SMK,  dari  1452 SMK  pada  ahun  2009  meningkat  menjadi  1583  pada tahun  2010.  Akibatnya  terjadi  peningkatan  jumlah siswa sebanyak 89.046 orang, yaitu berjumlah 544.527 pada  tahun  2009,  meningkat  menjadi  633.573  siswa pada  tahun  2010.  Data  pada  Dinas  Pendidikan Provinsi  Jawa  Barat  menunjukan  setiap  tahun  jumlah siswa SMK cenderung meningkat, seiring dengan tren kebutuhan  dan  animo  masyarakat  yang  makin meningkat. Menurut Kabid Pendidikan Menengah dan Tinggi,  tahun  2010  jumlah  siswa  SMK  sudah  lebih banyak  dibandingkan  SMA,  sekitar  55:45.    Di  Kota Bandung  pada  tahun  2008  secara  kuantitas  terdapat 25.736  orang  guru,  termasuk  2306  orang  guru  SMK dan guru SMA berjumlah 4440 orang. Bila dilihat dari jumlah murid, pada tahun yang sama di Kota Bandung terdapat  737.494  orang  murid,  dan  48.561  orang diantaranya  murid  SMK  serta  58.076  orang  murid SMA.  Pada  tingkat  SLTA  jumlah  tersebut  berarti 45,54%  murid  SMK  dan  54,46%  murid  SMA  (Restra Pendidikan  Kota  Bandung,  2010).  Sementara  pada tahun  2009  menurut  Maman  Hilman,  BS  Barlian  dan Johar  Maknun  perbandingan  siswa  SMA  dan  SMK  di Kota  Bandung  50:50,  dan  pada  tahun  2010  menurut Kepala Dinas Pendidikan Kota Bandung perbandingan siswa  SMK:SMA  sudah  mencapai  54:46,  dengan jumlah siswa SMK mencapai 61.000 (http://www.seputar- indonesia.com/edisicetak/content/view/414181).
Hal  tersebut    sejalan  dengan  pengakuan  Dinas Pendidikan  Kota  Bandung  yang  menyatakan  bahwa ternyata  kualitas  kemampuan  profesionalisme  guru dalam  strategi,  metode  dan  evaluasi  pembelajaran
belum  dapat  memfasilitasi  siswa  dalam meningkatkan kompetensi siswa secara berkelanjutan.  Semua itu belum berkembang pada semua sekolah (Restra Pendidikan Kota Bandung, 2010). Data ini sesuai pula dengan temuan Maman Hilman,  MS  Barlian  dan  Johan  Maknun  yang memperlihatkan  realitas  terjadinya  disparitas jumlah,  kualifikasi,  dan  kompetensi  guru  dengan kebutuhan SMK.  Oleh karena itu jika pendidikan di SMK  berorientasi  terhadap  mutu,  dan  bukan sekedar  pendekatan  proyek,  maka  perlu  upaya yang  luarbiasa  dari  Kementrian  Pendidikan Nasional RI dan para stakeholder untuk memenuhi kebutuhan  guru  dan  menutup  kesenjangan  yang terjadi.    Upaya  jalan  pintas,  seperti  penyediaan guru-guru sementara yang direkrut dari mahasiswa tingkat  akhir,  adalah  paradoks  dengan  kebijakan peningkatan  mutu  dan  profesionalisme  guru (http://penelitian.lppm.upi.edu/detil/1216/).
Dampak  dari  kualifikasi  guru  SMK  tersebut, akhirnya  tercermin  pada  kinerjanya  dan  pada output  akhir  para  lulusannya,  dimana  SMK  belum sepenuhnya  mampu  menghasilkan  lulusan  yang memiliki  kompetensi  sesuai  harapan  Dunia  Usaha dan  Dunia  Industri/DUDI.  Menurut  penelitian Maman Hilman, MS Barlian dan Johar Maknun, di Kota Bandung pada tahun 2010 total lulusan SMK Negeri  ada  3058  siswa,  sebanyak  2050  atau 67.04%  telah  bekerja,  yang  berarti  sisanya  belum terserap oleh dunia kerja (http://penelitian.lppm.upi.edu/detil/1216/). Di  sekolah,  peranan  guru  sangat  menentukan dalam upaya peningkatan mutu pendidikan formal. Untuk itu, guru sebagai agen pembelajaran dituntut untuk mampu menyelenggarakan proses pembelajaran  dengan  sebaik-baiknya,  dalam kerangka  pembangunan  pendidikan.    Guru mempunyai fungsi dan peran yang sangat strategis dalam  pembangunan  bidang pendidikan,  dan  oleh karena  itu  perlu  dikembangkan  sebagai  profesi yang bermartabat. Undang-Undang No. 14 tahun 2005  tentang  Guru  dan  Dosen Pasal  4 menegaskan  bahwa  guru  sebagai  agen pembelajaran  berfungsi  untuk  meningkatkan  mutu pendidikan  nasional.    Untuk  dapat  melaksanakan fungsinya  dengan  baik,  guru  wajib  untuk  memiliki syarat  tertentu,  salah  satu  di  antaranya  adalah kompetensi.    Kompetensi  yang  tinggi  pada gilirannya dapat mendorong motivasi dan kepuasan kerja  yang  juga  tinggi,  sehingga  pada  akhirnya kinerja  guru  dapat  meningkat.    Kesemuanya  itu tentunya  tidak  terlepas  dari  peran  kepemimpinan kepala  sekolah  sebagai  pemicu  peningkatan
kompetensi,  motivasi,  kepuasan,  dan  kinerja  guru  di sekolah.
Fenomena  tinggi  rendahnya  kinerja  guru  tersebut tentunya  bergantung  pada  tinggi  rendahnya  variabel- variabel  yang  memengaruhinya,  antara  lain kompetensi  guru, motivasi kerja,  dan kepuasan kerja,
yang kesemuanya didorong oleh variabel kepemimpinan  kepala  sekolah.    Apabila  kepala sekolah  sebagai  variabel driver dapat  mendorong timbulnya guru yang berkompeten, motivasi kerja guru yang tinggi, dan juga kepuasan kerja guru yang tinggi, pada  gilirannya  dapat  meningkatkan  kinerja  guru. Menurut Hechinger dalam Davis & Thomas (1989) tujuan  utama  manajemen  sekolah  adalah  untuk mewujudkan sekolah yang efektif. Sekolah yang efektif ditentukan  oleh  kepemimpinan  kepala  sekolah  yang efektif  pula,  karena  sukses  atau  gagalnya  suatu sekolah  sangatlah  ditentukan  oleh  keandalan kepemimpinan kepalanya.  Menurut Townsend (2002) naik atau turunnya kualitas sekolah sangat tergantung kepada kualitas kepala sekolahnya.
Berbagai  penelitian  empiris  menegaskan  hal  ini, seperti  temuan  hasil  penelitian Metha et  al.,  (2001) yang  menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan partisipatif,  suportif,  dan  direktif  dapat  secara  efektif menyebabkan tingkat motivasi yang lebih tinggi; tingkat motivasi  yang  tinggi  pada  gilirannya  dapat  berkaitan dengan  tingkat  kinerja  yang  tinggi.    Selanjutnya Jex (2002:431)  menyebutkan  bahwa  hasil  penelitian empiris  banyak  sekali  memperlihatkan  bahwa kepemimpinan  dapat  berdampak  pada  kinerja ( performance ). Cummings (2009)  dan Battilanaa et al.  (2010)  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan relasional  berhubungan  erat  dengan  kepuasan  klien dan peningkatan kinerja organisasi.
Dalam  kaitannya  dengan  kompetensi  guru  dan kinerja guru, So (1996) menyatakan praktek mengajar yang baik itu sangat didominasi oleh kompetensi guru dalam  mengajar  di  kelas  dibandingkan  dengan kompetensi-kompetensi lainnya.  Sebelumnya, Medley (1987)  menganalisis  dan  mensintesis  hasil  studi penelitian  mengenai  kompetensi  guru  dan  efektivitas kerja  guru.    Lebih  lanjut, Yin (1996)  mengkaji kompetensi  guru  dilihat  dari  efektivitas  guru  dengan menawarkan  konsep  baru  yang  berkaitan  dengan Effectiveness , Teacher  Competence , Improvement , Learning styles , dan Learning outcomes . Penelitian empiris mengenai kompetensi, motivasi, dan  kepuasan  dalam  kaitannya  dengan  kinerja  telah banyak  dilakukan.  Menurut Jex (2002:130), pencapaian  kinerja  pegawai  berhubungan  dengan kepuasan kerja pegawai. Sementara menurut Gibson et.  al  (2010:99),  motivasi  berkaitan  dengan  perilaku
dan  kinerja  dan  mencakup  pengarahan  ke  arah tujuan.    Penelitian  yang  dilakukan Podsakoff & Williams dalam Jex (2002:130)  menemukan hubungan  kepuasan  kerja  secara  moderat  dalam tingkatan penghargaan yang berhubungan dengan kinerja. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, pendekatan  yang  digunakan  untuk  mengkaji permasalahan  penelitian  ini  adalah  pendekatan perilaku  organisasi.    Berbicara  mengenai  perilaku organisasi,  berarti  berbicara  mengenai  perilaku individu,  kelompok,  dan  organisasi. Luthans (2006)  dan Gibson , et.al. (2010)  menjelaskan bahwa  perilaku  individu  pada  dasarnya  dilandasi oleh  proses-proses  psikis  pada  diri  individu  atau organisme di dalam lingkungan tertentu.  Dalam hal ini,  perilaku  individu  dalam  organisasi  tercipta  dari hasil  serentetan  komunikasi  antara  anggota organisasi dengan unsur-unsur organisasi.  Artinya para  anggota  organisasi  menentukan  dan meneguhkan  eksistensi  pengaruh  komunikasi melalui proses interaksi antara anggota organisasi dan unsur-unsur organisasi.  Kinerja individu yang merupakan  perwujudan  perilaku  individu  dalam organisasi ditentukan oleh sejumlah faktor. Perilaku  individu  menentukan  hasil,  yaitu dalam  bentuk  kinerja,  prestasi,  pengembangan pribadi,  hubungan  dengan  pihak  lain,  dan kepuasan.    Perilaku  tersebut  dapat  menghasilkan prestasi  jangka  panjang  yang  positif  dan pertumbuhan  diri  atau  sebaliknya,  prestasi  jangka panjang  yang  jelek  atau  kurang  berkembang. Dalam  hal  ini,  perilaku  dan  hasil  berlaku  sebagai umpan balik bagi diri individu dan lingkungan.
Ditegaskan bahwa kinerja individu pada intinya merupakan  dasar  dari  kinerja  organisasi.    Di lingkungan  pendidikan,  sekolah  merupakan  suatu organisasi,  yang  di  dalamnya  terjadi  proses interaksi  antara  anggota  organisasi  sekolah tersebut.    Di  sekolah  terjadi  interaksi  antara  guru dan  siswa  dalam  proses  pembelajaran,  interaksi antara kepala sekolah sebagai pimpinan dan guru sebagai yang dipimpin, serta interaksi antara warga sekolah lainnya.  Dengan demikian, kinerja individu yang dimaksud di sini adalah kinerja guru.
Tinggi  rendahnya  kinerja  guru  tersebut bergantung pada tinggi rendahnya variabel-variabel yang  memengaruhinya,  yaitu  kompetensi  guru, motivasi  kerja,  dan  kepuasan  kerja,  yang kesemuanya didorong oleh variabel kepemimpinan kepala  sekolah.    Apabila  kepala  sekolah  sebagai variabel driver dapat  mendorong  timbulnya  guru yang berkompeten, motivasi kerja guru yang tinggi,
dan juga kepuasan kerja guru yang tinggi, maka pada gilirannya semua itu dapat meningkatkan kinerja guru.
Menurut  hasil  penelitian Metha,  Dubinsky dan Anderson (2001)  gaya  kepemimpinan  partisipatif, suportif dan direktif secara efektif menyebabkan tingkat motivasi  yang  tinggi,  dan  tingkat  motivasi  yang  tinggi dapat berkaitan dengan kinerja yang tinggi. Begitu pula penelitian Campbell (1978), Mitchell (1974)  dan Vroom (1964)  yang  menyatakan  semua  gaya kepemimpinan memiliki pengaruh signifikan dan positif terhadap motivasi.
Penelitian  G.G. Cumming (2009)  menyimpulkan bahwa  gaya  kepemimpinan  berpengaruh  terhadap kepuasan kerja, produktivitas dan efektivitas kerja tim.
Sukarso (2010) menyebutkan kesimpulan penelitiannya  bahwa  terhadap  hubungan  antara  gaya kepemimpinan  dengan  produktivitas  dan  kepuasan kerja. Haris (2010)  juga  menyatakan  bahwa  perilaku gaya  pemrakarsa  tinggi  lebih  efektif  dalam meningkatkan produtivitas dan kepuasan kerja.
Jex (2002) hasil penelitian empirisnya memperlihatkan bahwa kepemimpinan dapat berdampak  pada performance , employee  satisfaction and  well-being . Yin  Cheong  Cheng (1996)  dalam salah  satu  kesimpulan  penelitiannya  menemukan bahwa  untuk  meningkatkan  efektivitas  guru  dan peningkatkan  kinerja,diperlukan  kompetensi  yang memadai,  karena  kualitas  kompetensi  guru memberikan  konstribusi  terhadap  kinerja  guru. Motivasi  dianggap  sebagai  salah  satu  faktor  dari  dua faktor  utama  yang  mempengaruhi  kinerja  atau performa  kerja  ( task  performance ),  karena  menurut Reitz (1987) performance dipandang  sebagai a function of in interaction with motivation ( Performance = f ( Ability x Motivation ). Penelitian Nina Lamatenggo (2011) menyimpukan bahwa terdapat hubungan positif antara motivasi kerja guru dengan kinerja guru.
Kepuasan kerja merupakan penilaian dari pekerja mengenai  seberapa  jauh  pekerjaannya  secara keseluruhan  memuaskan  kebutuhannya. Vietzal dan Deddy (2009) menyebutkan bahwa seseorang dengan kepuasan  kerja  tinggi menunjukkan sikap  yang  positif terhadap  kinerja. Judge et.  all dalam Robbins and Judge (2008)  menyebutkan  tinjauan  terhadap  300 peneliti  yang  menunjukkan  bahwa  terdapat  korelasi cukup  kuat  antara  keuasan  kerja  dengan  kinerja karyawan. Jex (2002)  juga  menyebutkan  pencapaian kinerja pegawai berhubungan dengan kepuasan kerja, dikuatkan  pula  oleh Podsakoff and William (2002) yang  menemukan  hubungan  kepuasan  kerja berhubungan dengan kinerja.
Kreitner and Kinicki (2005)  menyebutkan penelitian  meta  analisis  yang  mengungkapkan
hubungan  yang  positif  dan  signifikan  antara motivasi  dengan  kepuasan  kerja,  pada  penelitian yang  berbeda Kreitner and Kinicki (2005) menemukan  bahwa  keadilan  terhadap  upah  dan promosi  secara  signifikan  berkorelasi  dengan kepuasan  kerja. Frase and Sorenson (1992) meneliti  dampak  motivasi  dan  kepusan  kerja terhadap manajemen partisipastori yang menunjukkan bahwa kepuasan kerja guru berjalan seiring  dengan  tingkat  motivasinya. Mehmet  D. Karsha dan Iskander (2009)  dalam  penelitiannya menemukan  bahwa  tingkat  motivasi  yang  tiggi memengaruhi kepuasan kerja dan motivasi rendah menyebabkan  kepuasan  kerja  juga  rendah.  Masih sejalan  dengan  itu, Klassena,  Fosterb and Bowmana (2009)  yang  melakukan  penelitian  di Kanada dan menyimpulkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh geografi fisik dan manusia, tingkat hubungan  dengan  masyarakat,  dan  oleh  tradisi budaya  masyarakat. Akhtar,  Hashmi and Naqvi (1009)  melakukan  studi  tentang  perbandingan kepuasan  kerja  guru  sekolah  negeri  dan  swasta yang  menemukan  bahwa  kepuasan  kerja  guru menjadi  salah  satu  variabel  yang  sangat  penting berkaitan  dengan  perilaku  mengajar  positif terhadap  pekerjaan  mereka.Hasil  akhirnya menyatakan  bahwa,  tidak  ada  perbedaan signifakan  antara  kepuasan  kerja  guru  di  sekolah negeri dan swasta.
Hasil  penelitian Tutty  S.  Martadiredja (2010) yang  menujukkan  hasil  semakin  memperkuat adanya  keterkaitan  antara  kompetensi,  motivasi dan  kinerja  yang  menyatakan  bahwa  kompetensi individu  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja. Nu’aini (2011)  juga  menemukan  bahwa  motivasi dan kompetensi mempunyai hubungan yang berarti terhadap  kinerja.  Temuan Cascio (2003)  juga menunjukkan  bahwa  motivasi  sebagai  faktor  yang berinteraksi dengan kinerja.

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan perilaku organisasi dengan menggunakan kuesioner  sebagai  instrumen  utama  pengumpulan data.    Tujuan  penelitian  ini  adalah  melakukan pengujian  hipotesis  yang  menerangkan  hubungan sebab  akibat  ( causality )  antara  kepemimpinan kepala  sekolah,  kompetensi,  motivasi  kerja, kepuasan  kerja,  dan  kinerja  guru  SMK  di  Provinsi Jawa Barat.
Mengacu  pada  variabel-variabel  penelitian  di atas,  maka  penelitian  ini  dilakukan  dengan
VARIABEL DIMENSI INDIKATOR 1. Kepemimpinan (  1 ) Adalah perilaku individu yang memimpin berupa kemampuan atau proses untuk mengarahkan dan memengaruhi anggota atau suatu kelompok dalam berbagai aktivitas guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan organisasi yang ditetapkan
Perilaku Berorientasi pada Tugas Merencanakan Aktivitas Kerja Menjelaskan Tanggung Jawab Monitoring kinerja Perilaku Berorientasi pada Hubungan Memberi Dukungan Mengembangkan Memberikan Pengakuan
2. Kompetensi Guru (  1 ) Penguasaan terhadap pengetahuan, keterampilan, nilai dan sikap yang direfleksikan dalam perilaku sebagai kebiasaan berfikir dan bertindak dalam menjalankan profesi sebagai guru.
Kompetensi Pedagogik Adalah kemampuan guru dalam mengelola pembelajaran peserta didik. Kemampuan merencanakan pembelajaran Kemampuan melaksanakan interaksi atau mengelola proses belajar mengajar Kemampuan melakukan penilaian Kompetensi Profesional Adalah kemampuan guru dalam penguasaan materi pelajaran secara luas dan mendalam Kemampuan penguasaan materi pelajaran Kemampuan penelitian dan penyusunan karya ilmiah Kemampuan pengembangan profesi Pemahaman terhadap wawasan dan landasan pendidikan Kompetensi personal Adalah kemampuan guru yang mantap, berahlak mulia, arif dan berwibawa serta menjadi teladan peserta didik. Sikap Keteladanan Kompetensi sosial Adalah kemampuan guru untuk berkomunikasi dan berinteraksi secara efektif dan efisien dengan peserta didik, sesama guru, orang tua/wali, dan masyarakat sekitar.
Interaksi guru dengan siswa
Interaksi guru dengan kepala sekolah Interaksi guru dengan rekan kerja Interaksi guru dengan orang tua siswa
Interaksi guru dengan masyarakat
3. Motivasi Kerja (  2 )
Adalah suatu dorongan yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan dari seorang guru untuk menunjukkan perilaku tertentu dalam mencapai suatu tujuan .

## Valence
Adalah ketertarikan akan imbalan, yaitu mengacu pada hasrat dari suatu hasil atau imbalan potensial yang dapat diterima dari peningkatan kinerja.
Memperoleh upah yang layak
Keamanan kerja Kondisi kerja yang baik Jaminan kerja Partisipasi Promosi Pekerjaan yang Menantang Pengakuan kemampuan Kebebasan bekerja Kepercayaan Kesempatan untuk maju Dihormati oleh rekan kerja Instrumentalitality Adalah hubungan kinerja- imbalan, yaitu estimasi dari seseorang mengenai kemungkinan pencapaian imbalan tertentu. Memperoleh upah yang layak Keamanan kerja Kondisi kerja yang baik Jaminan kerja Partisipasi Promosi Pekerjaan yang menantang Pengakuan kemampuan Kebebasan bekerja Kepercayaan Kesempatan untuk maju Dihormati oleh rekan kerja Expctancy Adalah hubungan upaya-kinerja, yaitu kemungkinan yang dipersepsi oleh seseorang dengan mengerahkan sejumlah upaya yang akan mengarahkan kinerja lebih tinggi. Upaya dan hasil memahami karakteristik
pekerjaan Upaya dan hasil peningkatan keterampilan Upaya dan hasil mempelajari peraturan demi terpenuhi hak Upaya dan hasil melakukan pekerjaan lain Upaya dan hasil dari pengalaman terhadap
kualitas pekerjaan Upaya dan hasil dari akumulasi kuantitas pengalaman
4. Kepuasan Kerja (  3 ) Adalah suatu perasaan positif atau
menyenangkan tentang pekerjaan seorang guru yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristik atau evaluasi pengalaman kerjanya, Pay Kepuasan terhadap imbalan yang diterima work itself Kepuasan terhadap tugas kerja work itself Kepuasan terhadap adanya kesempatan untuk maju supervision Kepuasan terhadap kemampuan dan
Iacobucci ,  2005:79).    Desain  penelitian  ini, dikelompokkan  ke  dalam  penelitian deskriptif, sedangkan  dalam  upaya  menjawab  hipotesis verifikatif, digunakan  metode  survei  yang  dapat dikelompokkan  ke  dalam  tipe exploratory  research karena mampu menggambarkan hubungan kausalitas (sebab-akibat)  antara  variabel-variabel  yang  diteliti ( Aaker , 2004:75; Churchill and Iacobucci , 2005:74; Cooper and Schindler ,  2008:  20).  Metode  Analisis yang  digunakan  menggunakan  analisis  verifikatif dengan pengujian statistik yang dilakukan menggunakan  metode  statistik Structural  Equation Model (SEM) karena kemampuannya untuk mengukur konstruk melalui indikator-indikatornya serta menganalisis  variabel  indikator,  variabel  laten,  dan kekeliruan pengukurannya lebih akurat.
Variabel  bebas  ( independent  variables )  dalam penelitian  ini  adalah  variabel  Kepemimpinan  Kepala
1 ),  sedangkan  yang  menjadi variabel  terikat ( dependent  variables 1 ), 2 3 ),  dan  Kinerja
4 ).    Penelitian  ini  terdiri  atas  4  variabel,  17 dimensi, 73 indikator dan 121 item kuesioner.
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini diperoleh  dari  dua  sumber  yaitu  data  primer merupakan  hasil penelitian  langsung di  lapangan  dan data  sekunder,  yaitu  merupakan  data  yang  telah tersedia  di  berbagi  instansi  terkait  dengan  penelitian,
baik  sebelum  adanya  penelitian  maupun  ketika setelah terjun ke lapangan.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh guru SMK Negeri dan Swasta di Jawa Barat  yang berjumlah    23.109  orang,  yang  terdiri  atas  6.905 guru  berstatus  PNS  dan  16.204  guru  Non-PNS. Sedangkan  unit  analisisnya  adalah  guru  Sekolah Menengah  Kejuruan  Negeri  dan  Swasta  di  Jawa Barat, yang diambil dari lima wilayah.  Jumlah guru di  lima  wilayah  di  Jawa  Barat  berdasarkan  status kepegawaian (PNS dan Non-PNS). Tiap wilayah diwakili oleh cluster kabupaten/kota  dengan  jumlah  guru  terbanyak  di tiap  wilayahnya,  yaitu  Kota  Bandung,  Kabupaten Garut,  Kota  Bogor,  Kota  Bekasi,  dan  Kabupaten Cirebon,  dengan  jumlah  keseluruhan  sebanyak 7.885  guru, yang  terdiri atas 2.470  guru berstatus PNS dan 5.415 guru berstatus Non-PNS.
Sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  sebagian dari  populasi  penelitian,  yaitu  sebagian  dari  guru SMK  Negeri  dan  Swasta dari  lima kabupaten/kota di Jawa Barat, yang berjumlah 7.885 guru.  Teknik sampling  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  teknik proportional  random  sampling . Dan didapat 366 guru sebagai sampel penelitian. Selanjutnya  pengambilan  sampel  guru  dari masing-masing  SMK  (30  SMK)  terpilih  diambil dengan metode Judgmental (Aaker et.al ,2004:387).
VARIABEL DIMENSI INDIKATOR 6. Kepuasan Kerja (  3 ) Adalah suatu perasaan positif atau menyenangkan tentang pekerjaan seorang guru yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristik atau evaluasi pengalaman kerjanya, Pay Kepuasan terhadap imbalan yang diterima work itself Kepuasan terhadap tugas kerja work itself Kepuasan terhadap adanya kesempatan untuk maju supervision Kepuasan terhadap kemampuan dan perhatian kepada guru coworker. Kepuasan terhadap kerja sama antar guru 7. Kinerja Guru (  4 ) Adalah catatan outcome yang dicapai oleh seorang guru dalam melaksanakan fungsi pekerjaannya/ tugasnya selama periode tertentu sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya, standar dan kriteria yang ditetapkan untuk itu . Komitmen pada Siswa dan Pembelajaran Siswa Komitmen terhadap siswa
Mengajar dan mendukung pencapaian siswa Perlakuan terhadap siswa Lingkungan pembelajaran
Pengetahuan profesi
Penguasaan materi pelajaran, kurikulum, dan undang-undang Pengetahuan cara mengajar dan penilaian Pengetahuan pengelolaan kelas yang efektif Pengetahuan cara belajar siswa Praktik mengajar Pengetahuan profesi dan komitmen Komunikasi yang efektif Penilaian kemajuan siswa Penerapan dan perbaikan praktik mengajar Penggunaan teknologi Kepemimpinan dan komunitas sekolah Menciptakan dan mempertahankan komunitas belajar Meningkatkan pembelajaran dan prestasi siswa Pembelajaran Profesi Lanjutan Mengikuti pendidikan dan pelatihan Penerapan hasil diklat

## HASIL dan PEMBAHASAN
Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kompetensi Guru
Alat  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  metode Structural  Equation  Model (SEM). Sebelum  dilakukan  pengujian  hipotesis,  diperlukan penjelasan  tentang  model  struktural  dan  model pengukuran.    Pada  prinsipnya  model  pengukuran  ini merupakan  uji  validitas  dan  reliabilitas,  sedangkan model  struktural  merupakan  model  yang  menjelaskan hubungan  kausal  di  antara  variabel  laten  yang digunakan  dalam  uji  hipotesis  penelitian.  Berikut disajikan  model  persamaan  struktural  pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah (KKS) sebagai variabel eksogen  terhadap  Kompetensi  Guru  (KOM)  sebagai variabel endogen. Adapun hasil perhitungannya seperti gambar berikut:
Dari  gambar  tersebut  dapat  dilihat  model persamaan strukturalnya, yaitu:
KOM = 0,6751 KKS, dengan R 2 = 0,4558  Untuk  menguji  pengaruh  variabel  eksogen (Kepemimpinan  Kepala  Sekolah)  terhadap  variabel endogen  (Kompetensi  Guru)  dilakukan  pengujian F atau  pengujian t .    Hasil  pengujian  tersebut menunjukkan  p-value  =  0,000  yang  berarti  bahwa Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  (KKS)  secara langsung berpengaruh signifikan terhadap Kompetensi Guru (KOM).
Nilai  koefisien  determinasi  R 2 =  0,4558 menunjukkan  bahwa  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah (KKS)  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap Kompetensi  Guru  (KOM)  sebesar  0,4558.    Artinya variansi dari variabel Kompetensi Guru di SMK Negeri dan  Swasta  di  Jawa  Barat  dapat  dijelaskan  oleh Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  sebesar  45,58%  dan sisanya  sebesar  54,42%  ditentukan  oleh  variabel- variabel lain di luar model ini.
Terungkap  pula  bahwa  antara  kepemimpinan kepala  sekolah  dan  kompetensi  guru  terdapat hubungan  yang  signifikan,  dengan  nilai  korelasi
sebesar  0,6751.    Berdasarkan  taksiran Guilford , terdapat  hubungan  yang  erat  di  antara  kedua variabel  tersebut.    Walaupun  tidak  dihipotesiskan, namun  hal  ini  diperlukan  untuk  melengkapi kesimpulan penelitian ini.
Hal  ini  mendukung  pendapat Gibson , et  al (2010:5)  menyatakan  bahwa  kepemimpinan merupakan  kemampuan  untuk  memengaruhi motivasi  atau  kompetensi  individu-individu  lainnya dalam  suatu  kelompok. Hasil  penelitian  ini  juga sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan Metha,
Dubinsky dan Anderson (2001) yang menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan partisipatif,  suportif  dan  direktif  secara  efektif menyebabkan  tingkat  motivasi  yang  tinggi,  dan tingkat motivasi yang tinggi dapat berkaitan dengan kinerja yang tinggi
Dalam hal ini,  kepemimpinan  kepala sekolah dapat memengaruhi kompetensi guru di lingkungan sekolah.  Kepemimpinan kepala sekolah bertindak sebagai enabler atau driver dalam  memengaruhi kompetensi  individu-individu  guru  yang  menjadi tanggung  jawabnya  untuk  menjamin  agar  proses belajar mengajar di kelas dapat terlaksana dengan lancar.    Ditegaskan  pula  oleh Bambang  Budi Wiyono (2000:  192)  bahwa kepala  sekolah memiliki  peranan  yang  strategis  dalam  rangka meningkatkan  kompetensi  guru,  baik  sebagai educator (pendidik),  manajer,  administrator, supervisor, leader (pemimpin), pencipta iklim kerja maupun  sebagai  wirausahawan.    Dinyatakan  pula bahwa  kompetensi  guru  cenderung  lebih  tinggi ketika  dipimpin  oleh  kepala  sekolah  dengan  gaya kepemimpinan  yang  berorientasi  pada  hubungan (manusia).
Dengan  demikian  penelitian  ini  mendukung preposisi  bahwa  kepemimpinan  kepala  sekolah yang efektif dapat mendorong tingginya kompetensi guru.

## Pengaruh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah terhadap Motivasi Kerja Guru
Pada  bagian  ini  diuraikan  analisis  pengaruh Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  terhadap  Motivasi Kerja  Guru,  sesuai  dengan  uji  hipotesis-2,  yaitu “Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  berpengaruh terhadap  Motivasi  Kerja  Guru”.  Pada  gambar berikut  disajikan  model  persamaan  struktural pengaruh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  (KKS) sebagai  variabel  eksogen  terhadap  Motivasi  Kerja Guru  (MOT)  sebagai  variabel  endogen,  dengan koefisien  standar  yang  telah  dinyatakan  cocok
dengan  data  ( fit )  melalui  beberapa  ukuran  statistik (RMSEA, CFI, RMR, GFI).
Dari  model  persamaan  struktural  tersebut  dapat diketahui  besarnya  pengaruh  Kepemimpinan  Kepala Sekolah  terhadap  Motivasi  Kerja  Guru.    Model hipotesis-2 ini dapat dituliskan sebagai berikut:
MOT = 0,8131 KKS, dengan R 2 = 0,6611
Untuk  menguji  pengaruh  variabel  eksogen (Kepemimpinan  Kepala  Sekolah)  berpengaruh terhadap  variabel  endogen  (Motivasi  Kerja  Guru) dilakukan  pengujian F atau  pengujian t .    Hasil pengujian  tersebut  menunjukkan  bahwa  p-value  = 0,000  yang  berarti  bahwa  Kepemimpinan  Kepala Sekolah  (KKS)  secara  langsung  berpengaruh signifikan  terhadap  Motivasi  Kerja  Guru  (MOT).    Nilai koefisien determinasi R 2 = 0,6611 menunjukkan bahwa Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  (KKS)  berpengaruh secara signifikan terhadap Motivasi Kerja Guru (MOT) sebesar 0,6611.  Artinya variansi dari variabel Motivasi Kerja Guru di SMK Negeri dan Swasta di Jawa Barat dapat  dijelaskan  oleh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah sebesar  66,11%  dan  sisanya  sebesar  33,89% ditentukan oleh variabel-variabel lain di luar model ini. Terungkap  pula  bahwa  antara  kepemimpinan  kepala sekolah  dan  motivasi  kerja  guru  terdapat  hubungan yang signifikan, dengan nilai korelasi sebesar 0,8131. Berdasarkan  taksiran Guilford ,  terdapat  hubungan yang sangat erat di antara kedua variabel tersebut.
Temuan  ini  mendukung  temuan  hasil  penelitian Metha et  al.,  (2001)  yang  menyatakan  bahwa  gaya kepemimpinan  partisipatif,  suportif,  dan  direktif  dapat secara  efektif  menyebabkan  tingkat  motivasi  yang lebih tinggi; tingkat motivasi yang tinggi pada gilirannya dapat  berkaitan  dengan  tingkat  kinerja  yang  tinggi. Menurut Mitchell (1974)  dan Vroom (1964)  semua gaya  kepemimpinan  memiliki  pengaruh  signifikan  dan positif terhadap motivasi.
Dalam  proses  kepemimpinan  jalur  tujuan  ( path goal  theory ),  kepala  sekolah  yang  memperhatikan hubungan  dengan  bawahan  (guru  dan  tenaga kependidikan lainnya) mengidentifikasi kebutuhan guru dan  menetapkan  tujuan  yang  tepat.    Selanjutnya kepala  sekolah  mengaitkan  imbalan  dengan  tujuan. Agar  tujuan  tercapai  kepala  sekolah  membantu  guru dengan  memperjelas  jalur  pencapaian  tujuan.    Pada
gilirannya, guru merasa puas dan termotivasi untuk terus  bekerja,  dan  para  guru  menerima kepemimpinan  kepala  sekolah.    Akibat  positif  dari ini  adalah  timbulnya  prestasi  dan  kinerja  yang tinggi.    Di  sini  guru  dan  sekolah  dapat  mencapai tujuan secara lebih baik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan  kepala  sekolah  yang  berorientasi pada  tugas  relatif  lebih  kuat dibandingkan  dengan kepemimpinan  yang  berorientasi  pada  hubungan. Dalam  hal  ini,  kepemimpinan  yang  berorientasi pada  tugas  ditandai  dengan adanya  beberapa  hal seperti:  kepala  sekolah  memberikan  petunjuk- petunjuk  kepada  guru  dan  siswa,  selalu mengadakan  pengawasan  secara  ketat  terhadap proses  administrasi  sekolah  maupun  proses pembelajaran  di  kelas,  meyakinkan  kepada  guru bahwa  tugas-tugas  harus  dapat  dilaksanakan sesuai  dengan  keinginan  kepala  sekolah  dan kepala  sekolah  lebih  menekankan  pada pelaksanaan  tugas  daripada  pembinaan  dan pengembangan guru.  Adapun kepemimpinan yang berorientasi  pada  hubungan  ditandai  dengan beberapa  hal  seperti:  kepala  sekolah  lebih memberikan  motivasi  daripada  memberikan pengawasan  terhadap  guru,  kepala  sekolah melibatkan  guru  dalam  pengambilan  keputusan, kepala sekolah lebih bersikap penuh kekeluargaan, percaya,  hubungan  kerjasama  yang  saling  hormat menghormati di antara sesama anggota kelompok. Pada saat rapat dinas yang dihadiri kepala sekolah dan  dewan  guru,  keputusan  rapat  umumnya diambil berdasarkan musyawarah bersama.
Dengan  demikian  penelitian  ini  mendukung preposisi  bahwa  kepemimpinan  kepala  sekolah yang efektif dapat mendorong tingginya motivasi kerja guru.

## Pengaruh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah terhadap Kepuasan Kerja Guru
Pada  bagian  ini  diuraikan  analisis  pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kompetensi  Guru,  sesuai  dengan  uji  hipotesis-3, yaitu “Kepemimpinan Kepala Sekolah berpengaruh terhadap  Kepuasan  Kerja  Guru”. Pada  gambar berikut  disajikan  model  persamaan  struktural pengaruh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  (KKS) sebagai  variabel  eksogen  terhadap  Kepuasan Kerja  Guru  (KEP)  sebagai  variabel  endogen, dengan  koefisien  standar  yang  telah  dinyatakan cocok  dengan  data  ( fit )  melalui  beberapa  ukuran statistik (RMSEA, CFI, RMR, GFI).
Berdasarkan  gambar  tersebut  dapat  dilihat  model persamaan strukturalnya, yaitu:
MOT = 0,7995 KKS, dengan R 2 = 0,6393
Untuk  menguji  pengaruh  variabel  eksogen (Kepemimpinan  Kepala  Sekolah)  berpengaruh terhadap  variabel  endogen  (Kepuasan  Kerja  Guru) dilakukan  pengujian F atau  pengujian t .    Hasil pengujian  tersebut  menunjukkan  bahwa  p-value  = 0,000  yang  berarti  bahwa  Kepemimpinan  Kepala Sekolah (KKS) berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja Guru (KEP).
Nilai  koefisien  determinasi  R 2 =  0,6393 menunjukkan  bahwa  secara  langsung  Kepemimpinan Kepala  Sekolah  (KKS)  berpengaruh  secara  signifikan terhadap Kepuasan Kerja Guru (KEP) sebesar 0,6393. Artinya variansi  dari  variabel Kepuasan  Kerja  Guru  di SMK  Negeri  dan  Swasta  di  Jawa  Barat  dapat dijelaskan  oleh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah sebesar  63,93%  dan  sisanya  sebesar  36,07% ditentukan oleh variabel-variabel lain di luar model ini.
Terungkap  pula  bahwa  antara  kepemimpinan kepala  sekolah  dan  kepuasan  kerja  guru  terdapat hubungan  yang  signifikan,  dengan  nilai  korelasi sebesar  0,7995.    Berdasarkan  taksiran Guilford , terdapat  hubungan  yang  sangat  erat  di  antara  kedua variabel tersebut.  Menurut Gibson , et al (2010), faktor psikologis seperti kepuasan kerja dan faktor organisasi seperti  kepemimpinan  merupakan  faktor-faktor  yang berpengaruh  terhadap  kinerja.    Jelas  bahwa  antara kepemimpinan  kepala  sekolah  di  satu  pihak  dengan kepuasan kerja guru di pihak lain harus dapat berjalan seiringan.
Temuan  ini  sejalan  dengan  temuan Cummings (2009) dan Battilanaa et al. (2010) yang menyatakan bahwa  gaya  kepemimpinan  relasional  berhubungan erat  dengan  kepuasan  klien  dan  peningkatan  kinerja organisasi.    Para  bawahan  umumnya  merasa  lebih puas  bila  memiliki  pemimpin  yang  setidak-tidaknya memberikan  perhatian  yang  sedang-sedang  saja. Dapat  dikatakan  bahwa  perilaku  kepemimpinan berhubungan  dengan  kepuasan  bawahan.    Perilaku kepemimpinan  yang  berorientasi  pada  hubungan biasanya  menghasilkan  kepuasan  dan  produktivitas yang  tinggi  kepada  para  bawahan.    Perilaku  yang berorientasi pada orang menghasilkan kepuasan kerja
yang  lebih  tinggi,  kerja  team  dan  komitmen organisatoris ( Yukl, 2001 ). Sukarso (2010)  menyebutkan  pula  dalam kesimpulan penelitiannya bahwa terhadap hubungan  antara  gaya  kepemimpinan  dengan produktivitas  dan  kepuasan  kerja.  Sejalan  dengan itu Haris (2010) menyatakan bahwa perilaku gaya pemrakarsa tinggi lebih efektif dalam meningkatkan produtivitas  dan  kepuasan  kerja.  Selanjutnya Jex (2002)  hasil  penelitian  empirisnya  memperlihatkan bahwa  kepemimpinan  dapat  berdampak  pada performance , employee satisfaction and well-be. Di  sisi  lain,  dengan  kepemimpinan  kepala sekolah yang lebih berorientasi pada tugas, kinerja guru umumnya relatif tinggi, tetapi umumnya diikuti dengan  kepuasan  kerja  guru  yang  relatif  lebih rendah.  Hal ini sejalan dengan pendapat Koh et al
(1995) bahwa kepemimpinan berorientasi hubungan  memiliki  efek  lebih  besar  dibandingkan kepemimpinan berorientasi tugas dalam memprediksi kepuasan kerja.  Lebih dari itu, Bass
(1990) menyatakan bahwa bawahan dapat merasa puas  dengan  supervisor  dengan  orientasi  tugas tinggi  asalkan  orientasi  hubungan  dari  para supervisor  itu  juga  tinggi.    Dengan  kata  lain, kepuasan kerja yang dirasakan akibat dari perilaku kepemimpinan kepala sekolah dapat meningkatkan kinerja guru.
Oleh  karena  itu,  agar  dapat  mencapai kepuasan kerja guru yang optimal, kepala sekolah diharapkan  dapat  menyeimbangkan  perilaku kepemimpinannya,  yaitu  kapan  kepala  sekolah harus  menekankan  perilaku  kepemimpinan  yang berorientasi  pada  tugas  dan  kapan  menekankan perilaku  kepemimpinan  yang  berorientasi  pada hubungan ( Kian-Ping Wee , et al, 2006: 242). Dengan  demikian  penelitian  ini  mendukung preposisi  bahwa  kepemimpinan  kepala  sekolah yang  efektif  dapat  mendorong  tingginya  kepuasan kerja guru.

## Pengaruh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah,
Kompetensi  Guru,  Motivasi  dan  Kepuasan  Kerja Guru Terhadap Kinerja Guru Pada  bagian  ini  diuraikan  analisis  pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah, Kompetensi Guru, Motivasi  Kerja  Guru,  dan  Kepuasan  Kerja  Guru dengan Kinerja Guru, sesuai dengan uji hipotesis- 4,  yaitu  “Kepemimpinan  kepala  sekolah, kompetensi  guru,  motivasi  kerja,  dan  kepuasan kerja  berpengaruh  terhadap  kinerja  guru”.  Pada gambar  berikut  disajikan  model  persamaan struktural pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah
(KKS),  Kompetensi  Guru  (KOM),  Motivasi  Kerja  Guru (MOT),  dan  Kepuasan  Kerja  Guru  (KEP)  terhadap Kinerja Guru (KIN) sebagai variabel endogen, dengan koefisien standar yang telah dinyatakan cocok dengan data  ( fit )  melalui  beberapa  ukuran  statistik  (RMSEA, CFI, RMR, GFI).
Dalam model ini, dihitung pengaruh
Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  (KKS)  secara langsung terhadap Kinerja Guru (KIN), pengaruh tidak langsung  melalui  Kompetensi  Guru  (KOM),  Motivasi Kerja  Guru  (MOT),  dan  Kepuasan  Kerja  Guru  (KEP) terhadap Kinerja Guru (KIN).  Dihitung pula pengaruh langsung dari Kompetensi Guru (KOM), Motivasi Kerja Guru  (MOT),  dan  Kepuasan  Kerja  Guru  (KEP) terhadap Kinerja Guru (KIN).
Dari  gambar  tersebut  dapat  dilihat  model persamaan strukturalnya, yaitu:
KIN = 0,1774 KKS + 0,2273 KOM + 0,2216 MOT + 0,2155 KEP; dengan R 2 = 0,5284 Pengaruh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah terhadap  Motivasi  kerja  guru  adalah  yang  terbesar (0,8131) dibandingkan dengan pengaruh Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  terhadap  variabel- variabel  lain.    Ini  berarti  bahwa  kompetensi  guru, motivasi kerja guru, dan kepuasan sangat bergantung pada  kondisi  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam mempengaruhi kinerja guru.
Hasil penelitian ini mendukung kesimpulan empirik dari Patterson et  al  (1997)  dan Rice (1999)  yang menyatakan  bahwa  kompetensi  berpengaruh  positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.  Di sisi lain, temuan  penelitian  ini  juga  telah  membuktikan kebenaran  pernyataan  teoretik  dari Spencer  & Spencer (1999), Becker et  al  (2001), Soetjipto (2002), Surya  Dharma (2002)  yang  menyatakan bahwa  kompetensi  sebagai  bagian  dari  kepribadian
yang  paling  dalam  pada  diri  seseorang  dapat memprediksi  atau  memengaruhi  efektivitas  kinerja individu.    Menurut McShane  &  von  Glinow (2000:33), kompetensi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi perilaku dan kinerja individu.
Teori  jalur  tujuan  ( path  goal  theory )  juga mendukung hal ini.    Dalam  teori  jalur  tujuan  ( path goal  theory )  yang  dikembangkan  oleh Robert House (1971,  dalam Kreitner dan Kinicki ,  2005) menyatakan  bahwa  pemimpin  mendorong  kinerja yang  lebih  tinggi  dengan  cara  memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya  agar  percaya  bahwa  hasil  yang berharga  bisa  dicapai  dengan  usaha  yang  serius. Kepemimpinan  yang  berlaku  secara  universal menghasilkan  tingkat  kinerja  dan  kepuasan bawahan yang tinggi.  Dalam situasi yang berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan yaitu karakteristik  personal  dan  kekuatan  lingkungan. Teori ini juga menggambarkan bagaimana persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan kontingensi di antara berbagai gaya kepemimpinan dan berbagai sikap  dan  perilaku  karyawan.    Perilaku  pemimpin memberikan  motivasi  sampai  tingkat  (1) mengurangi  halangan  jalan  yang  mengganggu pencapaian  tujuan,  (2)  memberikan  panduan  dan dukungan  yang  dibutuhkan  oleh  para  karyawan, dan  (3)  mengaitkan  penghargaan  yang  berarti terhadap pencapaian tujuan. Dapat disimpulkan di sini bahwa,
kepemimpinan  pada  dasarnya  adalah  proses mempengaruhi  orang  lain.    Selain  itu kepemimpinan  juga  berarti  kemampuan  untuk mempengaruhi,  menggerakkan,  dan  mengarahkan suatu  tindakan  pada  diri  seseorang  atau sekelompok  orang  untuk  tujuan  tertentu.    Dalam upaya  mempengaruhi  orang  lain,  seorang pemimpin  menerapkan  gaya  yang  berbeda-beda dalam setiap situasi.  Menurut Stoner et. al (1996) gaya kepemimpinan ( leadership styles ) merupakan berbagai  pola  tingkah  laku  yang  disukai  oleh pemimpin  dalam  proses  mengarahkan  dan mempengaruhi  pekerja.    Dari  pengertian  tersebut terungkap  bahwa  apa  yang  dilakukan  oleh  atasan mempunyai  pengaruh  terhadap  bawahan,  yang dapat  membangkitkan  semangat  dan  kegairahan kerja  maupun  sebaliknya.    Hal  ini  didukung  oleh pendapat Ogbonna dan Harris (2000)  dalam penelitiannya bahwa kepemimpinan yang diperankan  dengan  baik  oleh  seorang  pemimpin mampu  memotivasi  karyawan  untuk  bekerja  lebih baik, hal ini akan membuat karyawan lebih hati-hati berusaha  mencapai  target  yang  diharapkan
organisasi,  dan  hal  tersebut  berdampak  pada kinerjanya.    Hasil  penelitian Ogbonna dan Harris (2000)  menunjukkan  bahwa  pengaruh  gaya kepemimpinan  terhadap  kepuasan  kerja  yang berdampak  pada  peningkatan  kinerja  karyawan.    Hal ini  menunjukkan  bahwa  di  lingkungan  sekolah  pun kepuasan  kerja  guru  (sebagai  bawahan  atau karyawan)  dipengaruhi  oleh  kepemimpinan  kepala sekolah.
Keeratan hubungan antara motivasi dan kepuasan dapat  dijelaskan  dengan  mengacu  pada  teori-teori motivasi  dan  kepuasan.    Sumber  teori  motivasi  kerja dan kepuasan kerja dalam hal ini mengacu pada teori harapan  ( expectancy  theory )  dari Vroom yang dikembangkan  oleh Porter & Lawler (1973).    Teori harapan  ini  didasarkan  pada  keyakinan  bahwa  orang dipengaruhi  oleh  perasaan  mereka  mengenai gambaran  hasil  tindakan  mereka.    Dalam  hal  ini, sebagian  besar  guru  yang  menginginkan  kenaikan pangkat  menunjukkan  kinerja  yang  baik  jika  mereka menganggap  kinerja  yang  tinggi  akan  diakui  dan dihargai dengan kenaikan pangkat (promosi).  Dengan motivasi kerja tertentu, didukung oleh keyakinan akan kompetensinya,  guru  cenderung  pada  pencapaian hasil tertentu, yaitu kinerja yang tinggi.
Kecenderungan tersebut dapat lebih didorong dengan adanya  kenaikan  gaji  atau  kenaikan  pangkat  atau imbalan  non  materi  lainnya.    Di  sini  muncul  aspek instrumentalitas  atau  aspek  alat/perantara,  yaitu sejauh mana hasil itu dapat dicapai dengan cara-cara tertentu,  antara  lain  dengan  menunjukkan  niat  yang baik  dalam  bekerja  dan  siap  untuk  bekerja  sama. Terakhir,  aspek harapan  berkenaan  dengan  kekuatan keyakinan  guru  bahwa  aktivitas  pekerjaan  tertentu dapat  menimbulkan  hasil  atau  dampak  tertentu,  yaitu antara lain peningkatan kinerja dan imbalan yang lebih baik daripada sebelumnya.
Individu  yang  memiliki  motivasi  tinggi  cenderung memiliki kinerja yang tinggi ( McShane & von Glinow, 2009 ).    Namun  demikian,  mengacu  pada  pendapat Porter dan Lawler (1986),  tingginya  motivasi  kerja guru tidak selalu menyebabkan kinerja guru yang lebih tinggi  karena  beberapa  alasan.    Alasan  pertama adalah  anggapan  guru  terhadap  nilai  imbalan. Sebagian  besar  guru  SMK,  baik  PNS  maupun  non- PNS,  beranggapan  bahwa  nilai  imbalan  yang  telah atau  akan  diterima  itu  relatif  kurang  memuaskan sehingga  kinerja  mengajar  guru  mungkin  kurang optimal.    Namun  demikian,  motivasi  guru  juga  tinggi bila  dilandasi  oleh  harapan  akan  hasil  dan  arah tindakan  tertentu.    Dalam  hal  ini,  guru  tidak mengharapkan  nilai  imbalan,  tetapi  lebih  pada  hasil tertentu  terutama  hasil-hasil  non-materi  seperti
pengembangan  diri  sebagai  pendidik  atau kepuasan  pribadi  guru  melihat  keberhasilan  siswa dalam belajar.
Dijelaskan  sebelumnya  bahwa  motivasi  kerja guru sangat bergantung pada kondisi kepemimpinan kepala sekolah.  Hal ini ditegaskan oleh Siagian (2004: 139) bahwa kunci keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan para guru atau  bawahannya  terletak  pada  kemampuannya untuk  memahami  faktor-faktor  motivasi  kerja sedemikian  rupa  sehingga  menjadi  daya pendorong yang efektif.  Kebutuhan yang dimaksud di  atas  merupakan  suatu  petunjuk  bagi  kepala sekolah  untuk  memenuhi  kebutuhan-kebutuhan guru seefektif mungkin. Secara  teoretik  hubungan  kepemimpinan kepala sekolah itu apabila dibina dan dilaksanakan dengan baik, maka kompetensi guru, motivasi kerja guru,  dan  kepuasan  kerja  guru  akan  lebih meningkat.    Pada  gilirannya,  apabila  kompetensi, motivasi,  dan  kepuasan  kerja  guru  meningkat, diharapkan kinerja guru pun akan meningkat.
Dengan  demikian  penelitian  ini  mendukung preposisi  bahwa  kepemimpinan  kepala  sekolah yang efektif dapat mendorong tingginya kompetensi guru, motivasi kerja guru, dan kepuasan kerja guru, yang  pada  gilirannya  dapat  meningkatkan  kinerja guru.

## KESIMPULAN
Kepemimpinan  kepala  sekolah  berpengaruh langsung  terhadap  kompetensi  guru.    Kesimpulan ini  membenarkan  bahwa  kepemimpinan  kepala sekolah  memiliki  peranan  yang  strategis  dalam meningkatkan  kompetensi  guru.    Dalam  hal  ini, kepala  sekolah  dapat  mengkondisikan  guru  untuk terus meningkatkan kompetensinya.  Dukungan ini lebih  efektif  apabila  kepala  sekolah  mampu menyeimbangkan  antara  perilaku  kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dengan kepemimpinan  berorientasi  pada  hubungan. Pendekatan-pendekatan  yang  sifatnya  lebih humanis atau considerate yang lebih memperhatikan  aspek-aspek  keakbraban  dengan guru sebagai kolega, bukan sekedar bawahan. Kepemimpinan  kepala  sekolah  berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja guru. Kesimpulan  ini  mendukung  teori  bahwa  perilaku kepemimpinan  yang  efektif  menyebabkan  tingkat motivasi  yang  lebih  tinggi.    Hal  ini  menujukkan bahwa  dukungan  kepala  sekolah  dapat mempertahankan guru agar tetap memiliki motivasi
yang tinggi dalam mengajar.  Dukungan personal dari kepala sekolah dapat lebih efektif dalam meningkatkan motivasi  kerja  guru  dalam  mengajar.    Salah  satu bentuk  dukungan  kepala  sekolah  yang  efektif  dalam meningkatkan  motivasi  kerja  guru  adalah  dengan memberikan  kesempatan  pada  para  bawahan  untuk menggunakan potensinya dan meyakinkan ketercapaian  tujuan  individu  guru  maupun  lembaga sekolah secara keseluruhan.
Kepemimpinan  kepala  sekolah  berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja guru.  Kesimpulan ini mendukung teori bahwa kepemimpinan yang paling efektif  memperlihatkan  perhatian  yang  tinggi  pada tugas  dan  hubungan  secara  seimbang.    Hal  ini  juga menunjukkan,  dukungan  kepala  sekolah  dalam memperpendek  kesenjangan  antara  kepuasan  yang dirasakan saat ini oleh guru dan kepuasan ideal yang diharapkan  guru  itu  sangat  diperlukan.    Pemberian pengakuan  dalam  bentuk  non-finansial  dapat digunakan  kepala  sekolah  untuk  lebih  meningkatkan kepuasan guru dalam bekerja.
Kepemimpinan  kepala  sekolah  tidak  berimplikasi secara  langsung  terhadap  kinerja  guru,  tetapi  melalui kompetensi  guru,  motivasi  kerja  guru,  dan  kepuasan kerja  guru.    Ini  berarti  kepemimpinan  kepala  sekolah lebih berperan sebagai antecedent , driver atau enabler yang  memungkinkan  adanya  peningkatan  dalam kompetensi,  motivasi,  dan  kepuasan  kerja  guru sehingga  pada  gilirannya  akan  meningkatkan  kinerja guru.  Dapat disimpulkan bahwa secara holistik, kinerja guru  akan  meningkat  jika  didorong  oleh  peningkatan kompetensi,  motivasi,  dan  kepuasan  kerja  guru  yang dihasilkan  dari  dukungan  kepemimpinan  kepala sekolah  yang  dapat  menyeimbangkan  kepemimpinan yang orientasi pada tugas dan pada hubungan.

## DAFTAR PUSTAKA
Akhtar, Shafqat Naeem, Muhammad Amir Hashmi and Syed Imtiaz Hussain Naqvi. 2009.  A comparative study  of  job  satisfaction  in  public  and  private school  teachers  at  secondary  level. Procedia  - Social and Behavioral Sciences , Volume 2, Issue 2, 2010, Pages 4222-4228.
Ainsworth, Murray, Neville Smith, and Anne Millership.
2002. Managing  Performance  Managing  People: Understanding and Improving Team Performance . Printed in Australia by Griffin Press. Anwar  Prabu  Mangkunegara.  1993. Manajemen Sumberdaya  Manusia  Perusahaan .  Bandung.  PT
Remaja Rosdakarya.
Bambang  Budi  Wiyono,  2000.  Gaya  Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Semangat Kerja Guru dalam
Melaksanakan  Tugas  Jabatan  di  Sekolah Dasar. Jurnal  Filsafat,  Teori  dan  Praktik Kependidikan . Universitas Negeri Malang. Battilanaa  J,  Mattia  Gilmartinb,  Metin  Sengulc, Anne-Claire  Pached,  Jeffrey  A.  Alexandere. 2010. Leadership competencies for implementing  planned  organizational  change. The Leadership Quarterly Volume 21, Issue 3, June 2010, Pages 422-438 Benardin, H. John and Joyce E. A. Russell. 2003. Human Resources Management: An Expriential  Approach .  McGraw-Hill.  Series  In Management. New York. Becker, Brian E., Mark A. Huselid, and Dave Ulrich.
2001. The Scorecard Linking People, Strategy, and  Performance. Harvard  Business  School Press. Boston. Massachusetts. Blumberg, M and C. D. Pringle. 1982. The Missing
Opportunity  in  Oragnization  Research:  Some Implications  for  A  Theory  of  Work
Performance. Academy  of  Management
Review. October. p. 560-580. Buller,  P.  1986.  The  Team  Building-Task
Performance  Relation:  Some  Conceptual  and Methodological  Refinements. Group  and Organization Studies . 11(3). p. 140-162.
Burhanuddin,  Imron,  Ali,  Maisyaroh.  2002.
Manajemen  Pendidikan.  Wacana,  Proses  dan Aplikasinya  di  Sekolah .  Malang:  Universits Negeri Malang. Carrell,  Michael  R.,  Norbert  F.  Elbert,  and  Robert
D.  Hatfield.  1995. Human  Resource Management.  Global  Strategies  for  Managing
A Diverse Work Force . Fifth Edition. Prentice- Hall. Englewood Cliffs. Cascio,  Wayne  F.  2003. Managing  Human
Resource.  Productivity,  Quality  of  Work  Life,
Profits .  Sixth  Edition.  McGraw-Hill  Companies Inc., New York. Chan,  W..  2000.  “ Relational  demography, communication  and  perceptual  congruence  in supervisor-subordinate  dyad  and  subordinate job satisfaction ”, University of South Australia,
Adelaide. Churchill.    Gilbert  A  and  Iacobucci  Dawn.  2005. Marketing Research: Methodological Foundation. Ninth  Edition,  Thomson  South- Western.
Choa,  Jeewon,  Fred  Dansereau.  2010.  Are transformational  leaders  fair?  A  multi-level study  of  transformational  leadership,  justice perceptions,  and  organizational  citizenship
behaviors. The Leadership Quarterly , Volume 21, Issue 3, June 2010, Pages 409-421 Corno,  Lyn,  Lee  J.  Cronbach,  Haggai  Kupermintz, David  F.  Lohman,  Ann  W.  Poteus,  and  Joan  E. Talbert. 2002. Remaking The Concept of Aptitude .
Exetnding The Legacy of Richard E. Snow. Edited By  Lee  J.  Cronbach.  Lawrence  Erlbaum Associates Publishers. Cooper  and  Schindler.  2003. Business  Research Methods .  New  York:  McGraw-Hill.  ISBN  0-07- 115160-5.
Cummings,  G.G..  2009.  Leadership  styles  and outcome  patterns  for  the  nursing  workforce  and work  environment: A  systematic  review .  Int.  J. Nurs. Stud. (2009), doi:10.1016/j.ijnurstu.2009.08.006 (In Press) Daniel,  Yvette.  2008.  “Principal  Leadership  in  New
Teacher  Induction:  Becoming  Agent  of  Change”. International  Journal  of  Education  Policy  & Leadership , Vol 3 p. 3.
Davis,  Keith  and  John  W.  Newstroom,  1997,
Organizational  Behavior,  Human Behavior  at Work, 10 th Edition, International Edition, McGraw- Hill, New York. Davis,  Keith  and  John  W.  Newstrom.  2002. Human Behavior  at  Work:  Organizational  Behavior,
McGraw-Hill. Series In Management, New Delhi.
Davis,  G.A.  &  Thomas,  M.A..  1989. Effective  Schools and  Effective  Teachers .  Massachusetts:  Ally  and Bacon.
Dinas  Pendidikan  Kota  Bandung.  2010. Rencana Strategi  Pendidikan  Kota  Bandung  2010 ,
Bandung.
Flippo,  Edwin  B..  1986, Personnel  Management 6 th , McGraw-Hill Inc., Singapore. Fraenkel & Wallen, 1993. How to Design and Evaluate Research  in  Education ,  3rd  Edition).  New  York, NY: McGraw-Hill.
Gardner, J. W.. 1990. On Leadership .  New York: Free
Press.
Gibson,  J.  & Jamses,  D.  Jr.. 1996. Decent  Work  and
Productivity  in  Srilangka .  International  Labour Conference. 87 th Session. Gibson, James L., John M. Ivancevich, and James H. Donnelly.  2006. Organization  Behavior-Structure- Process , 7 Ed , Erwin Homewood. Boston Hamdani  Bakran  Adz-Dzakiey.  2007, Psikologi Kenabian (Menghidupkan Potensi dan Kepribadian  Kenabian  Dalam  Diri) .  Yogjakarta:
Pustaka Al-Furqan.
Harvey,  Don  and  Robert  Bruce  Bowin.  1996. Human
Resource management An Experiental Approach.
Prentice-Hall International Inc. London.
Hannon,  Paul  D.,  Dean  Patton,  and  Sue  Marlow. 2000. Transactional Relationships: Developing Management  Competencies  for  Effectiveness Small Firm Stakeholder Interactions . Education
+ Training . Vol. 42. No. 4/5. p. 237-245. Hersey, P. & Blanchard, P., 1995. Management of Organizational  Behavior  Utilizing  Human Resources .  9th  Edition.  London:  Prentice-Hall
International Editions. Hodgetts,  Richard  M.  and  Fred  Luthan.  1994.
International  Management .  Second  Edition.
McGraw-Hill. New York.
Horton, Sylvia. 2000. Introduction-The Competency Movement:  Its  Origins  and  Impact  on  The Public  Sector . The  International  Journal  of Public  Sector  Management .  Vol  13.  No.  4.  p.
306-318.
Hoogh,  Annebel  H.B.,  Deanne  N.  Den  Hartog. 2008.  Ethical  and  despotic  leadership, relationships with leader's social responsibility, top  management  team  effectiveness  and subordinates' optimism: A multi-method study . Hughes, L.R, Ginnett, R.C and Curphy, G.J.. 2006. Leadership  Enhancing  the  Lessons  of Experience  (5 th ed.) .    Singapore:  McGraw-Hill International Edition. Idochi  Anwar  dan  Yayat  Hidayat  Amir.  2000. Administrasi Pendidikan: Teori, Konsep & Issu . Bandung:  Program  Pasca  Sarjana  UPI Bandung.
Jex, Step M., 2002. Organization Psychology , John Wiley, Canada. Karslıa,  Mehmet  D.  and  Hale  İskender,  2009.  To examine  the  effect  of  the  motivation  provided by the administration on the job satisfaction of teachers  and  their  institutional  commitment. Procedia  -  Social  and  Behavioral  Sciences Volume  1,  Issue  1,  2009 ,  Pages  2252-2257. World  Conference  on  Educational  Sciences,
Nicosia,  North  Cyprus,  4-7  February  2009  - New  Trends  and  Issues  in  Educational Sciences
Kementerian  Pendidikan  Nasional  RI.  2010.
Rencana  Strategi  Kementrian  Pendidikan Nasional Tahun 2010-2014 , Jakarta.
Kian-Ping  Wee,  et  al..  2006.  Organizational
Leadership  and  Its  Relative  Influences. Journal  of  Information  &  Optimization Sciences , vol 27/2006 No.1, 241-248. Klassena,  Robert  M.,  Rosemary  Y.  Fosterb, Sukaina  Rajania  and  Carley Bowmana,  2009. Teaching  in  the  Yukon:  Exploring  teachers’ efficacy beliefs, stress, and job satisfaction in a
remote  setting. International  Journal  of Educational Research Volume 48, Issue 6, 2009,
Pages 381-394 Kreitner, Robert & Kinicki, Angelo.2003. Organizational Behavior: Key Concepts, Skilsl and Best Practices.
5 th Edition.    McGraw-Hill  International  Edition.
Management Series. New York.
Liu, Lucy & McMurray Adela J,, 2004. Frontline Leader – The Entry Point for Leadership Development in the  Manufacturing  Industry. Juornal  of  Europan Industry Training , Vol 28 No. 2/3/4, pp.339-352
Luthans,  Fred.  2006. Organizational  Behavior .  12 th Edition.  McGraw-Hill  International  Edition. Management Series. New York.
Kawasaki,  Jodee  L.,  and  Matt  R.  Raveb.  1995. “Computer-Administered  Surveys  in  Extension”.
Journal  of  Extension  33(June).  E-Journal  on-line. Melalui http://www.joe.org/june33/95.html [06/17/00] Maman Hilman, MS Barlian dan Johar Maknun. 2010. “Evaluasi Kebijakan rasio SMK:SMA Berdasarkan
Potensi dan Kebutuhan Daerah dan Keterserapan Lulusan  oleh  Dunia  Kerja”. Data  Hasil  Penelitian Universitas Pendidikan Indonesia on-line . Marshall,  Patricia,  2003.  Mengapa  Beberapa  Orang Lebih  Sukses  Dari  Yang  Lainnya?. Manusia  dan Kompetensi  Panduan  Praktis  Untuk  Keunggulan Bersaing .  Editor  Boulter,  Murray  Dalziel,  dan Jackie  Hill.  Alih  Bahasa.  Bern.  Hidayat.  Penerbit PT Bhuana Ilmu Populer. hal. 36-51.
Malthis, Robert L dan Jackson, John H., 2006. Human Reseorce Management . International Edition. Malayu S. P. Hasibuan, 2006. Organisasi dan Motivasi:
Dasar  Peningkatan  Produktivitas .  Penerbit  Bumi Aksara. Jakarta.
McShane,  S.L  &  von  Glinow,  M.A.  2000.
Organizational Behavior: Emerging realities for the workspace  revolution .    Irwin-McGraw-Hill. International Edition.
Metha,  Dubinsky,  dan  Anderson,  2001.    “Leadership style,  motivation  and  performance  in  international marketing  channels:  An  empirical  investigation  of the USA, Findland and Poland. European Journal of Marketing ; 37, 1/2; ABI/INFORM Global. pp.50-
85.
Medley,  Donald  M.,  1987. Teacher  Competence  and Teacher  Effectiveness.  A  Review  of  Process- Product  Research .    American  Association  of
Colleges for Teacher Education, Washington, DC.
Mitchell, T. R., 1997. Matching motivational strategies with  organizational  contexts. Research  in Organizational Behavior , 19, 57-149.
Muhammad  Surya,  2003. Psikologi  Pembelajaran dan  Pengajaran .  Bandung:  Yayasan  Bhakti Winaya.
Moerad  Baso,  H.  M.,  2003.  Pembinaan  SDM
Berbasis  Kompetensi  Suatu  Pendekatan Strategik  Dalam  Upaya  Peningkatan  Kualitas SDM Dalam Konteks Globalisasi dan Otonomi Daerah . Manajemen Usahawan Indonesia . No. 02/Th.  XXXII  Februari  2003.  Akreditasi:  No. 134/Dikti/Kep  2001.  IISSN.  0302-9859.  p.  35- 41. Nina Lamatenggo, 2011. Studi Korelasional antara Penilaian Guru tentang Perilaku Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dan  Motivasi Kerja dengan Kinerja Guru. Teori Motivasi dan Pengukurannya,  Analisis  Bidang  Pendidikan . Jakarta:Bumi Aksara.
Noe,  Raymond,  2005. Employee  Training  and Development .  Third  Edition.  McGraw-Hill International Edition. Noe,  Raymond  A.,  John  R.  Hollenbeck,  Barry
Gerhart,  and  Patrick M.  Wright,  2002. Human Resource  Management:  Gaining  Competitive Advantage. Third Edition. McGraw-Hill. Ogbonna,  Emmanuel  and  Harris,  Lloyd  C.  (2000), “Leadership  Style,  Organizational  Culture  and Performance:  Empirical  Evidence  from  UK Companies”, International  Journal  of  Human Resource  Management ,  11,  4,  pp.  766-788, ISSN: 0958-5192.
Ololube, N P. 2006. Teachers Job Satistaction and Motivation  for  School  Effectivess:  An Assessment . University of Helsinki Findland. Oshagbemi,  Titus,  1999.  “Overall  job  satisfaction: how  good  are  single  versus  multiple-item measures?” Journal of Managerial Psychology .
Vol.14 No.5, pp. 388-403. Palan, R. (2007) Competency Management: Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis  Kompetensi  untuk  Meningkatkan Daya  Saing  Organisasi, Cetakan  1,  Jakarta:
PPM. Pratt,  Daniel  D.,  1989.  Three  Stages  of  Teacher
Competence:  A  Developmental  Perspective. Journal  of  New  Directions  for  Continuing Education , n43 p77-87 Fall 1989 Prick,  Leo  G.  M.  (1989)  Satisfaction  and  stress among  teachers    International Journal  of Educational  Research Volume  13,  Issue  4,
1989, Pages 363-37 Porter, Lyman W, R. M. Steers, R. T. Mowday, and
P.  V.  Boulian.  1974.  Organizational Commitment,  Job  Satisfaction,  and  Turnover
Among Psychiatic Technicians. Journal of Applied
Psychology . 59. P. 603-609. Porter,  LW  dan  Lawler,  EE.  1986. Managerial
Attitudes  and  Performance .    Illinois:  Irwin Homewood, 1986.
Ramlan  Ruvendi  (2005).    Imbalan  dan  Gaya Kepemimpinan  Pengaruhnya  terhadap  Kepuasan Kerja  Karyawan  di  Balai  Beasr  Industri  Hasil Pertanian Bogor. Jurnal Ilmiah Binaniaga Vol. 01 No. 1/2005, pp. 17-26.
Robbins,  Stephen  P.,  &  Judge,  Timothy  A.,  2007. Organizational  Behavior 12 th ,  Pearson  Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA. Saefuddin  Azwar,  1992. Reliabilitas  dan  Validitas, Yogyakarta : Penerbit Pustaka Pelajar. Schermerhorn, John,  James  G.  Hunt,  and  Richard  N.
Osbron,  1999. Management .  Sixth  Edition.  John Wiley and Sons Inc.
So  Wing-mui,  Cheng  May-hung,  Tsang  Chiao-liang,
1996. An Impact of Teaching Practice: Perceptions of Teacher Competence among Student-teachers. Journal of Primary Education Vol. 6 No, 1 & 2. The
Chinese University of Hong Kong
Sudarman  Danim,  2002. Inovasi  Pendidikan  Dalam Upaya  Meningkatkan  Profesionalisme  Tenaga
Kependidikan , Pustaka Setia, Bandung
Soekarso,  Agus  Sosro,  Iskandar  Putong,  dan  Cecep
Hidayat, 2010. Teori Kepemimpinan . Jakarta:Mitra Wacana Media.
Spencer,  Lyle  M.  and  Signe  M.  Spencer,  1993. Competence  Work:  Model  for  Superior Performance . John Wiley and Sons, Inc. Syafaruddin  Alwi,  2001. Manajemen  Sumber  Daya Manusia:  Strategi  Keunggulan  Kompetitif. Edisi Pertama. BPFE Yoyakarta. Stott,  Kenneth  and  Allan  Walker,  1995. Teams Teamwork  and  Teambuilding:  The  Manager’s Complete  Guide  to  Teams  in  Organisation .
Prentice Hall. Stolovitch,  H.  D.  &  Keeps,  E.  J.,  1992. Handbook  of Human Performance Technology: A Comprehensive  Guide  for  Analyzing  and  Solving Performance  Problems  in  Organizations .  John
Wiley & Sons Canada, Ltd.; 1st edition.
Staw,  Barry  M.,  1991. Psychology  Dimensions  of Organizational  Behavior .  International  Edition. Maxwell Macmillan. New Delhi.
Tai-Quan  Peng.  2009.  Application  of  Structural Equation  Modeling  in  Communication  Research. Renmin: Renmim University of China.
Thweatt, Katherin S., James C. McCroskey, 1998. The  Impact  of  Teacher  Immediacy  and Misbehaviors on Teacher Credibility Torrington,  Derek  &  Laura  Hall,  1991. Personnel Management:  A  New  Approach  (2 nd ed) .
Cambridge:  Prentice  Hall  International  (UK)
Ltd. Tovey,  M.  D.  and  Lawlor,  D.  R.  2004. Training  in Australia:  Design,  Delivery,  Evaluatiuon, Management .    Australia:  Pearson  Prentice Hall. Townsend, T. 2002. What we have learned from 20 Years  of  School  Effectiveness  and  School Improvement  Research,  and  what  this  means for  schools  and  teachers .  Monash:  Monash
University.
Tse, Herman H.M., Marie T. Dasboroughb, Neal M.
Ashkanasya  (2010)  A  multi-level  analysis  of team  climate  and  interpersonal  exchange relationships  at  work. The  Leadership
Quarterly Volume  19,  Issue  2,  April  2008, Pages 195-211.
Vietzal  Rivai  dan  Ella  Jauvani  Sagala,  2009. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk Perusahaan 2 Ed , Rajawali, Jakarta Wexley,  K.  N.  and  Yukl,  Garry,  2001. Organizational  Behavior  and  Personnel Psychology . Richard D. Irwin. New Delhi. Willy  Susilo,  2001. Audit  SDM:  Perpaduan
Komprehensif Auditor dan Praktisi Manajemen Sumber  Daya  Manusia  Serta  Pimpinan Organisasi/Perusahaan .  Penerbit  Percetakan Gema Amini.
Wood,  Jack,  Joseph  Wallace,  Rachid  M.  Zeffane, Schrmerhorn,  Hunt,  and  Osborn,  2001. Organizational Behavior A Global Perspective . John Wiley & Sons Australia Ltd. Yin  Cheong  Cheng,  1996.  Total  teacher effectiveness: new conception and improvement. International Journal of Educational Management, Vol. 10 Iss : 6, pp.7 – 17
Yukl,  Garry.  2009. Leadership  on  Organization, Fifth  Edition,  New  Jersey:  Prentice- Hall .Thomsen, Steen dan Torben Pedersen.2000.  Ownership  Structure  And Economic  Performance  In  The  Largest European  Companies.  Strategic  Management
Journal. Vol 21, Issue 6
Kontigensi Volume 2, No. 1, Juni 2014, Hal. 39 - 54 ISSN 2088-4877