## Faktor-Faktor Penentu Rekrutmen Perusahaan di Industri Teknologi, Servis, dan Konsultasi
Givari Rizky, Anindia G. Karlinda, Indrawan A. Sucipto, Nindya A. Widyanugrah
Universitas Prasetiya Mulya, Cilandak Campus, Jl. RA. Kartini (TB Simatupang), Cilandak Barat, Jakarta Selatan 12430

## Abstract
The purpose of this paper is to dig deeper into what is actually assessed  by  the  talent  acquisition  process  in  finding  the work force  that  the  company  needs.  The  methodology  that  the author  uses  is  mixed-method  research,  which  is  a combination of  qualitative  research  and  quantitative  research.  Quantitative research  was  carried  out  by  distributing  questions  to  150 respondents  of  HR  employees  in  Jakarta  with  >  2  years  of experience,  who  work ed  in  the  technolog y,  service,  and/or consulting industry, who were members of the FTHR group. The implementation  of  quantitative and qualitative  research  on  HR practitioner  respondents  who  work   in  various  industries  and have long experience in their fields, has given the author a new understanding  that  was  previously  poorly  understood.  The results  of  this  research  help  to  create  a  clearer  picture  of  the opportunities that can be created through recruitment problems, as  well  as  inconsistent  recruitment  results  that  can  lead  to continuing problems.

## Abstrak
Tujuan  penulisan  ini  adalah  untuk  menggali  lebih  dala m  apa yang  sebenarnya  dinila i  oleh  proses  talent  acquisition  dalam mencari  tenaga  kerja  yang  dibutuhkan  perusahaan.  Metodologi yang  penulis  gunakan  adalah  mixed-method  research  yaitu ko mbinasi  antara  riset  kualitatif  dan  riset  kuantitatif.  Riset kuantitatif  d ila ksanakan  dengan  menyebar  pertanyaan  ke  150 responden  karyawan  HR  di  Jaka rta  dengan  pengalaman  >  2 tahun,  yang  bekerja  di  industri  teknologi,  servis,  dan/atau konsultasi, yang tergabung dalam ke lo mpok FTHR. Pela ksanaan riset kuantitatif dan kualitatif terhadap responden praktisi  SDM yang  bekerja  di  beraga m  industri  dan  me miliki  pengala man cukup la ma  di bidangnya, me mberikan penulis pemaha man  baru yang  sebelumnya  kurang  dipaha mi.  Hasil  riset  ini  me mbantu me mbuat  ga mbaran   lebih  je las  terka it   peluang  yang  dapat diciptakan  me lalu i  permasalahan  dala m  re krut men,  serta  hasil rekrut men  yang  tidak  konsisten  yang  dapat  menimbulkan permasalahan berlan jut.

## Keywords:
Recruitment, determining factors, technology industry, service and consulting,
Jakarta.
Kata kunci: rekrut men, fa ktor-fa ktor penentu, industri teknologi, servis dan konsultasi, ja karta.
Corresponding author: Givari.r@g ma il.co m

## PENDAHULUAN
Sumber daya manusia (SDM) adalah elemen fundamental semua organisasi dunia. Kegiatan yang  dilakukan  divisi  SDM  meliputi recruitment , selection , hiring , training  & development , remuneration,  performance  management, dan employee  relations. Tahap awal  seperti recruitment,  selection dan hiring ,  menjadi  hal  terpenting  dalam  serangkaian kegiatan  SDM,  karena  jika  perusahaan  melakukan  kesalahan  pada  proses  awal  tersebut, maka  dampaknya  akan  berimbas  ke  proses  setelahnya.  Proses  awal  tersebut  juga  adalah proses yang menjembatani para tenaga kerja dengan perusahaan.
Tingkat  pengangguran  mahasiwa/i  di  Indonesia  tergolong  tinggi.  Kementrian  Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi  Republik Indonesia (2018)  menyatakan bahwa 60% dari 1,500,000  lulusan  tingkat  Sarjana  pada  tahun  2018  dilaporkan  menganggur  minimal  6 bulan selepas  wisuda.  Hal tersebut dapat dijelaskan dari  hasil  riset McKinsey and Co pada tahun 2013, bahwa 40% perusahaan dunia  menyatakan bahwa tingkat pengangguran tinggi disebabkan oleh kurangnya tingkat kesiapan kerja mahasiswa selepas lulus dari perkuliahan.
Sebagai  tambahan  laporan  tersebut,  Flegley  (2006)  menyatakan  bahwa  kompetisi  untuk memikat  dan  mempertahankan  tenaga  kerja,  serta  sedikitnya  jumlah  tenaga  kerja  yang memiliki tingat kesiapan kerja yang tinggi menjadi prioritas utama suatu perusahaan. Akan tetapi,  menurut  riset  oleh  Isson  dan  Harriott  (2016),  ditemukan  bahwa  perusahaan  rugi sekitar  Rp  200,000,000  tiap  tahunnya  karena  memperkerjakan  tenaga  kerja  yang  tidak sesuai.
Melihat  ulasan diatas, penulis bertujuan  untuk  menggali  lebih dalam apa  yang sebenarnya dinilai  oleh  proses talent  acquisition dalam  mencari  tenaga  kerja  yang  dibutuhkan perusahaan.

## KAJIAN LITERATUR
Terdapat 3 literatur yang relevan terhadap studi ini: Human Resource Development, Strategic Talent Acquisition dan Big Data Analytics in Human Resource Management. Tiga  literatur ini dipilih karena menyangkut topik-topik yang penulis ingin dalami untuk kebutuhan riset.
Lite ratur Human Resource Development (HRD)
Human Resource  Development (HRD)  sudah berubah,  mulai dari  hanya  fungsi tambahan, menjadi komponen sentral dalam objektif strategis perusahaan (Alagaraja, 2014). Terdapat beberapa definisi  HRD dari berbagai  sumber,  namun Wang  et al.  (2017)  merangkum dan mendefinisikan HRD dari 3 perspektif yaitu; functional ,value-based, dan mix of 1 & 2.
Definisi  HRD  dari  perspektif functional, dijelaskan  bahwa  HRD  adalah  segala  fungsi, komponen,  performa,  pembekalan  pekerjaan,  dan/atau  perubahan  yang  terjadi  terhadap individu dan tingkat organisasi (Wang et al., 2017). Definisi secara fungsional dinilai terlalu subjektif  terhadap  definisi  tiap  organisasi  yang  berbeda-  beda,  sehingga  menimbulkan ketidakkonsistenan dalam definisi.
Definisi  HRD  dari  perspektif value-based dimulai  dari  suatu  argumen  dari  Harbison dan Myers (1964), dua ekonom  yang  menjelaskan bahwa  HRD  sebagai  suatu proses persiapan masyarakat dalam proses politik, terutama sebagai  warga  negara dalam proses demokrasi. Wang dan Swanson (2008) menilai definisi ini terlalu dipaksakan dan tidak menggambarkan definisi HRD sesungguhnya secara luas.
Definisi  HRD  dengan  menggambungkan  dua  perspektif functional dan value-based dijelaskan oleh Wang et al. (2017) sebagai proses atau aktifitas yang dalam jangka  panjang memiliki  tujuan  untuk  mengembangkan  pengetahuan  pekerjaan  orang  dewasa,  keahlian, produktifitas, dan kepuasan, baik  itu  untuk keuntungan pribadi  atau kelompok, atau  untuk keuntungan suatu organisasi, komunitas, negara, dan akhirnya seluruh manusia.
Dari  hasil  riset  yang  Wang  et  al.  (2017)  lakukan,  definisi  HRD  yang  ditemukan  paling fundamental  adalah  suatu  mekanisme  dalam  membentuk  nilai, kepercayaan, dan  keahlian suatu  individu  dan/atau  kelompok,  melalui  aktifitas  pembelajaran  untuk  mendukung pencapaian kinerja yang diharapkan oleh sistem utama, dalam hal ini adalah perusahaan.

## Lite ratur Strategic Talent Acquisition
Rekrutmen  adalah  hal  fundamental  yang  dilaksanakan  oleh  setiap  perusahaan.   Sekarang terdapat  istilah baru  yaitu talent acquisition. Rekrutmen dan talent acquisition adalah dua hal  yang berbeda. Menurut  Anita,  R (2019), rekrutmen adalah kegiatan  yang  hanya  fokus untuk  membuat  seseorang  tertarik  terhadap  lowongan  pekerjaan  yang  dibuka  perusahaan pada  saat  itu. Talent  acquisition, adalah  pendekatan  strategis  dalam  mencari  orang  yang paling cocok untuk lowongan pekerjaan yang dibuka.
Di  dunia  modern  ini,  semakin  banyak  perusahaan  mengadopsi  pengadaan talent acquisition sebagai salah satu aktifitas utama divisi sumber daya manusia. Menurut Flegley (2006),  terdapat  6  elemen  penting  dalam  pembuatan  strategi talent  acquisition yang efektif:
1. Employer Branding
2. Workforce Planning
3. Sourcing & Recruiting the Right Candidate
4. Leverage of Recruiting Technology
5. Effective On-boarding Programme

## 6. Application of Data Analytics
Untuk kepentingan riset ini, penulis akan fokus terhadap beberapa poin dari 6 poin tersebut yaitu; Sourcing & Recruiting the Right Candidate dan Leverage of Recruiting Technology. Penulis  memilih  kedua  poin  tersebut,  karena  poin-poin  tersebut  dinilai  paling  relevan terhadap riset yang penulis ingin lakukan.
Kegiatan sourcing adalah  aktifitas  pengidentifikasian  kandidat  yang  memenuhi  syarat untuk  melakukan suatu pekerjaan ( Human Resource Certification Institute [HRCI], 2019). Kegiatan  ini  biasanya  menjadi  tahap  a wal  divisi  sumber  daya  alam dalam  pelaksanaan talent  acquisition setelah  perencanaan  tenaga  kerja  selesai.   Hasil  dari  kegiatan sourcing biasanya  disebut  dengan talent  pool atau  kolam  para  tenaga  kerja. Talent  pool dijelaskan sebagai  kelompok  tenaga  kerja  yang  dapat  bekerja,  atau  data  resume  tenaga  kerja,  yang perusahaan dapat gunakan untuk merekrut di suatu lokasi tertentu (HRCI, 2019).
Penggunaan  teknologi  sebagai  media  pembantu  proses  bisnis  sudah  menjadi  hal  yang wajar  untuk  dilakukan  di  zaman  modern  ini.  Semakin  banyak  perusahaan  mengadopsi teknologi  yang  membantu  mereka  di  bidang  rekrutmen  atau  disebut  dengan Recruiting Technology .  Teknologi  terkini  di  dunia  rekrutmen  adalah AI-  enabled  Recruitment , pengadopsian  teknologi Artificial  Intelligence (AI)  atau  kecerdasan  buatan,  untuk membantu  pelaksanaan  rekrutmen.  Hal  ini  didorong  dari jumlah  pengguna  media  sosial yang  aktif  sebesar  3,2  milyar  orang  (Kemp,  2018).   Sehingga,  perusahaan  melakukan rekrutmen di dunia digital menggunakan alat dan teknologi digital (Black and Esch, 2019).
Gambar 1.1: Recruitment Trends 2018: Company Sourcing Trend
Lite ratur Big Data Analytics in Human Resource Management
Teknologi big  data adalah  konsep  dan  metodologi  terkini  untuk  menangani  informasi tenaga kerja dan aspek-aspek  manajemen SDM  lainnya (Noack, 2019; Garcia-Arroyo and Osca, 2019). Penggunaan big data bertujuan  membantu perusahaan  mengolah data dalam jumlah besar lebih efektif. Salah satu penggunaan big data analytics yang sering digunakan perusahaan dalam  manajemen SDM  nya adalah evaluasi kompetensi dan perilaku pelamar untuk seleksi awal dan menilai individu yang lebih berkompeten (Noack, 2019; Wright and Jackson,  2018).  Teknologi  tersebut  digunakan  perusahaan  sebagai  mekanisme  prediktif, yaitu  untuk mengidentifikasi keahlian dan karakter dari talenta dengan kinerja tinggi  atau rendah  (Noack,  2019;  Wright  and  Jackson,  2018).  Hal  ini  menjadi  tren  positif  bagi perusahaan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahan rekrutmen.
Gambar 1.2: Recruitment Trends 2018: Why Companies Choose Recruitment Technologies

## Kesimpulan Literatur
Literatur  yang  membahas  mengenai SDM dan pengadopsian  teknologi dalam proses SDM terhitung  banyak  jumlahnya.  Namun,  penulis  tidak  menemukan  peneliti  yang  meneliti mengenai  aspek-aspek  yang  dinilai  perusahaan  saat  melakukan  proses  rekrutmen,  dan menggabungkannya  dengan  penggunaan  teknologi  rekrutmen.  Secara  keseluruhan, dibutuhkan suatu studi  yang  menggabungkan antara  faktor-faktor suatu rekrutmen dengan pengadopsian teknologi rekrutmen.

## Desain Riset
Bagian  membahas  mengenai  desain  riset  yang  penulis  akan  lakukan  untuk  pengujian faktor- faktor penentu suatu rekrutmen dalam suatu perusahaan.

## Pertanyaan Riset
Berdasarkan hasil temuan dari jurnal-jurnal yang dibaca, terdapat suatu celah yang penulis simpulkan. Maka, terbentuklah 2 pertanyaan riset yaitu:
1. Faktor-faktor apa saja sebagai penentu rekrutmen di suatu perusahaan?
2. Seberapa  efektif  metode rekrutmen  yang  digunakan  dalam  menilai  faktor penentu?

## METODOLOGI
Bagian  membahas  metodologi- metodologi  yang  dilakukan  penulis  sebagai  kepentingan riset ini. Metodologi yang penulis gunakan adalah mixed-method research yaitu kombinasi antara riset kualitatif dan riset kuantitatif (Benzo et al, 2018).

## Metodologi: Riset Kualitatif
Riset  kualitatif  yang  penulis  lakukan  adalah in-depth  interview .  Kegiatan In-depth interview merupakan  wawancara dengan  seorang  narasumber  yang  memiliki pengetahuan yang relevan terhadap topik  yang dibahas (Zikmund et al, 2013). Metode  ini dipilih  untuk menangkap wawasan lebih detil terhadap topik pembahasan.
Proses in-depth interview dilakukan terhadap 5 narasumber dengan tujuan sebagai berikut:
1. Mengetahui metode rekrutmen yang dijalani perusahaan secara umum
2. Mengetahui efektifitas metode rekrutmen yang dijalani perusahaan
3. Mengetahui faktor- faktor yang dinilai saat pelaksanaan rekrutmen
4. Mengetahui efektifitas metode rekrutmen terhadap faktor yang dinilai
5. Mengetahui alasan terjadinya bad hiring atau kesalahan rekrutmen
Hal-hal yang dijelaskan diatas, penulis paparkan dalam beberapa bentuk pertanyaan in-depth interview sebagai berikut:
1. Bagaimana metode rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan?
2. Mengapa perusahaan  memilih  untuk  melakukan  metode rekrutmen tersebut?
3. Bagaimana  cara  memastikan  efektifitas  dari  metode  rekrutmen  yang dijalankan oleh perusahaan?
4. Faktor-faktor apa saja yang dinilai saat melakukan rekrutmen?
5. Bagaimana efektifitas metode rekrutmen terhadap faktor yang ingin dinilai?
6. Tolong  ceritakan  masa  dimana  Anda  mengalami  yang  dinamakan  ‘ Bad Hiring ’
atau kesalahan rekrutmen
7. Mengapa ‘ Bad Hiring ’ itu dapat terjadi?

## Sampling: Riset Kualitatif
Untuk  kepentingan  riset  ini,  penulis  menggunakan  metode non-probability  sampling dimana  unit sampel ditentukan atas dasar penilaian dan kenyamanan penulis  (Zikmund et al,  2013),  hal  ini  bertujuan  untuk  menghemat  biaya  dan  waktu dalam  pelaksanaan  riset. Profil informan in-depth interview adalah sebagai berikut:
Nama Jabatan Peru saha an Industri Devi Andrian i VP People & Culture Node flu x Teknologi / AI Ricky Surya Putra Head of Talent Acquisition Meka ri SaaS Sukma ji Brata wijaya VP of Hu man Resources Privy ID SaaS Suhariyanto Putra Hu man Cap ital Manager HAR A Teknologi / Crypto Fathimah Prajna Iswari People Tea m Lead Garen a Teknologi / e- Sport
Tabel 1.1: Profil informan in-depth interview

## Metodologi: Riset Kuantitatif
Riset  kuantitatif  penulis  lakukan  menggunakan self-administered  questionnaire yang merupakan  salah  satu  jenis  survey  dimana  responden  bertanggung  jawab  membaca  dan mengisi  pertanyaan  melalui  kuesioner  digital  (Zikmund  et  al,  2013). Metode  ini  dipilih untuk  menjangkau  lebih  banyak  responden  serta  menghemat  biaya  dan  waktu  yang dikeluarkan.
Proses riset kuantitatif  melalui penyebaran kuesioner digital bertujuan  untuk mengetahui:
1. Metode rekrutmen apa yang paling sering dilakukan perusahaan
2. Tingkat efektifitas metode rekrutmen 3. Peringkat faktor- faktor yang dinilai saat pelaksanaan rekrutmen 4. Korelasi efektifitas metode rekrutmen terhadap penilaian faktor 5. Peringkat alasan terjadinya kesalahan rekrutmen
Pertanyaan  yang  digunakan  pada  riset  kuantitatif  akan  didasari  oleh  hasil  riset kualitatif.

## Sampling: Riset Kuantitatif
Untuk  kepentingan  riset  ini,  penulis  menggunakan  metode non-probability  sampling dimana  unit  sampel  ditentukan  atas  dasar  penilaian  dan  kenyamanan  penulis  dengan jumlah  sampel  didasari  oleh  teori sample  size  on  the  basis  of  judgment (Zikmund  et  al, 2013). Berikut adalah target responden untuk riset kuantitatif yang dilakukan:
Jumlah Karyawan HR di Indonesia 88,000+ Jumlah Karyawan HR di Jakarta 56,000+ Jumlah Karyawan HR di Jakarta, dengan pengalaman > 2 tahun 41,000+ Jumlah Karyawan HR di Jakarta, dengan pengalaman > 2 tahun di industri Teknologi, Servis, dan Konsultasi 3,000+
Jumlah Karyawan HR di Jakarta, dengan pengalaman > 2 tahun di industri Teknologi, Servis, dan Konsultasi yang tergabung dalam kelompok Future HR (FTHR) 275+ Total Target Responden Riset Kuantitatif 150
Tabel 1.2: Target Responden Riset Kuantitatif yang terdaftar di LinkedIn.com
Untuk kepentingan riset ini, penulis fokus melakukan riset terhadap satu kelompok HR yang paling dikenal diantara grup HR lainnya di Indonesia. Dari perhitungan diatas, pelaksanaan riset  kuantitatif  akan  disebar  terhadap  minimal  150  responden  karyawan  HR  di  Jakarta dengan  pengalaman  >  2  tahun,  yang  bekerja  di  industri  teknologi,  servis,  dan/atau konsultasi, yang tergabung dalam kelompok FTHR.

## Analisis Data
Melihat  tingkat  kompleksitas  riset  terhadap  topik  pembahasan,  penulis  membuat  suatu diagram  yang  menunjukkan proses analisis data dari riset  ini. Pertama, riset sekunder akan digunakan sebagai tolak ukur dan basis dalam pelaksanaan penelitian ini dari jurnal-jurnal. Kedua, kegiatan in-depth  interview yang  dilakukan terhadap 5  narasumber dengan  metode semi-structured  interview yaitu  menanyakan  campuran  pertanyaan  tertutup  dan  terbuka (Adams,  2015).  Ketiga,  penyebaran  kuesioner  digital  terhadap  narasumber  dari  berbagai latar belakang.
Data Sources
Data Co llection
Bagan 1.1: Gambaran sumber data pada tiap proses riset

## HASIL TEMUAN RISET
Bagian  membahas  hasil temuan riset  yang penulis  laksanakan dalam bentuk riset kualitatif dan kuantitatif.

## Hasil Te muan Riset: Riset Kualitatif
Penulis  berencana  melaksanakan  riset  kualitatif  dengan  berkunjung  ke  kantor  informan, akan  tetapi  dikarenakan  terdapat  wabah  COVID-19  hal  tersebut  tidak  memungkinkan. Seluruh rangkaian in-depth interview pada riset  ini dilakukan secara online  melalui telefon atau  online call demi  keamanan  semua  pihak.  Berikut adalah  hasil  temuan  dari in-depth interview :
De vi Andri ani VP of People & Culture  at Node flux Pertanyaan
Jawaban Journals Secondary Research In-depth Interview Semi-structured Interview Transcripts Electronic Questionnaire Graphs & Charts
Bagaimana  metode re krut men yang dila kukan perusahaan? CV screening, background check, interview HR,  interv iew  steering committee,  interview users, technical assessment (jika dibutuhkan) Mengapa perusahaan me milih metode rekrut men tersebut? Berdasarkan diskusi dan keputusan mana je men Bagaimana  cara   me mastikan metode  yang digunakan efektif? Metode  rekrutmen  ditunjuk berdasarkan  hasil pembelaja ran dari best case practices dan jurnal Faktor apa saja yang dinila i saat rekrut men? Pengala man,  soft  skills,  culture  fit, value  fit, hard skill (tech) Bagaimana efektifitas  metode  rekrut men dala m menila i fa ktor saat rekrut men? So far cukup efekt if Pengala man Bad Hiring Pernah saat mela kukan re krut men besar Mengapa Bad Hiring dapat terjadi? Permintaan user dengan time line yang terlalu cepat jad i t idak kepegang, dan onboarding kurang baik Ricky Surya Putr a He ad of Talent Ac quisition at Mekari Pertanyaan Jawaban Bagaimana  metode re krut men yang dila kukan perusahaan? CV  screening,  DISC  test,  interview HR  dan user digabung Mengapa perusahaan me milih metode rekrut men tersebut? Sudah terjamin dan dilaku kan banyak orang Bagaimana  cara   me mastikan metode  yang digunakan efektif? Evaluasi pegawa i setelah  mula i bekerja  untuk lihat apakah re krut men berhasil Faktor apa saja yang dinila i saat rekrut men? Edukasi,  pengala man,  attitude, hard  skills, culture, potential Bagaimana efektifitas  metode  rekrut men dala m menila i fa ktor saat rekrut men? Beberapa  hal  dinila i  efe ktif,  na mun untuk culture, value,  dan potential sedang dike mbangkan Pengala man Bad Hiring Sering  te rjad i  karena  nature perusahaan  nya, terutama pada divisi sales Mengapa Bad Hiring dapat terjadi? Onboarding  kurang  mantap,  dan kesalahan rekrut men saat penila ian culture & value fit Sukmaji  Bratawijaya VP of Human Resource at Pri vyID Pertanyaan Jawaban Bagaimana  metode re krut men yang dila kukan perusahaan? CV  screening,  phone  intervie w with  HR, interview with users
Mengapa perusahaan me milih metode rekrut men tersebut? Simpe l dan cukup bisa men ila i kandidat Bagaimana  cara   me mastikan metode  yang digunakan efektif? Evaluasi kinerja Faktor apa saja yang dinila i saat rekrut men? Soft skills, hard skills, potential Bagaimana efektifitas  metode  rekrut men dala m menila i fa ktor saat rekrut men? So far so good Pengala man Bad Hiring Beberapa ka li ka rena wa ktu itu tim HR  masih sedikti sehingga tidak kepegang Mengapa Bad Hiring dapat terjadi? Tim re krut men masih kec il dan masih awa m Suhariyanto Putra Human Capital Manager at HARA Pertanyaan Jawaban Bagaimana  metode re krut men yang dila kukan perusahaan? CV screening, intervie w HR, interview users Mengapa perusahaan me milih metode rekrut men tersebut? Sesuai standar HR pada umu mnya Bagaimana  cara   me mastikan metode  yang digunakan efektif? Evaluasi kinerja  ka ryawan Faktor apa saja yang dinila i saat rekrut men? Soft skills, passion, value fit Bagaimana efektifitas  metode  rekrut men dala m menila i fa ktor saat rekrut men? Cukup  efe ktif  untuk  metode  yang digunakan tapi masih coba dike mbangkan lagi Pengala man Bad Hiring Pernah beberapa  kali,  saat  sedang mencari replace ment untuk posisi yang ditinggalkan Mengapa Bad Hiring dapat terjadi? Keinginan  atasan  untuk  isi  posisi lebih  cepat dan jumlah tim re krut men yang kecil Fathimah Prajna Is wari People Te am Lead at Gare na Pertanyaan Jawaban Bagaimana  metode re krut men yang dila kukan perusahaan? CV  screening,  background check, phone interview,  assessment, interview  with  user, interview with CEO Mengapa perusahaan me milih metode rekrut men tersebut? Sesuai dengan standar perusahaan HQ Bagaimana  cara   me mastikan metode  yang digunakan efektif? Analytics, me lihat  evaluasi  hasil rekrut men dengan kinerja asli Faktor apa saja yang dinila i saat rekrut men? Latar belakang pendidikan, soft skills, pengalaman, dan hasil assessment nya
Bagaimana efektifitas  metode  rekrut men dala m menila i fa ktor saat rekrut men? Cukup efe ktif Pengala man Bad Hiring Ha mpir  tida k  pernah  terjad i  ka rena sangat  di kontrol dari awa l Mengapa Bad Hiring dapat terjadi? Mungkin jika  proses  rekrutmen  nya kurang bisa menggambarkan profil asli kandidat Tabel 1.3: Hasil in-depth interview

## Kesimpulan Riset Kualitatif
Penulis menyimpulkan hasil in-depth interview sebagai berikut:
1. Metode rekrutmen perusahaan
a. CV screening
b. Background check
c. HR Interview
d. User Interview
e. Assessment
2. Alasan pemilihan  metode tersebut dikarenakan  melihat best case practices
dari perusahaan lain, atau dikarenakan arahan dari manajemen/HQ 3. Metode untuk memastikan proses rekrutmen efektif adalah dengan evaluasi kinerja karyawan saat sudah mulai bekerja
4. Faktor-faktor yang dinilai saat rekrutmen
a. Education Background
b. Experience
c. Soft Skills/Attitude
d. Hard Skills
e. Culture & Value Fit
f. Potential
5. Metode rekrutmen yang dijalani dinilai cukup efektif dalam  menilai faktor yang ingin dinilai untuk rekrutmen, namun bisa diperbaiki lagi
6. Pengalaman bad hiring sering terjadi disaat
a. Jadwal rekrutmen yang padat
b. Kapasitas tim rekrutmen kurang memadai
c. Proses rekrutmen yang kurang menggambarkan profil kandidat
d. Program on-boarding yang kurang memadai
Kesimpulan  hasil in-depth  interview ini  akan  menjadi  basis  penulis  dalam  membuat riset kuantitatif dalam bentuk kuesioner digital yang disebar secara online.

## Hasil Te muan Riset: Riset Kuantitatif
Penulis  mengambil  hasil  riset  kualitatif  sebagai  pilihan  jawaban  dalam  pelaksanaan riset kuantitatif,  bertujuan  untuk  mengetahui  frekuensi  kejadian  hal  tersebut  pada  skala  yang lebih besar.
Penulis  menyebarkan  kuesioner  kepada  300  target  responden  yang  merupakan  karyawan HR  yang berada di Jakarta,  memiliki pengalaman > 2  tahun, bekerja di  industri teknologi, servis,  atau  konsultasi,  dan  juga  bergabung  dalam  kelompok  FTHR.  Penulis  memiliki target minimal 150 responden mengisi kuesioner digital yang disebarkan, akan tetapi, pada saat pengumpulan tugas ini, baru terdapat 92 orang yang mengisi kuesioner tersebut. Proses riset kuantitatif akan terus dijalankan untuk mencapai jumlah responden yang ditargetkan.
Profil responden adalah sebagai berikut:
1. 63% Pria dan 37% Wanita
2. Berdomisili di DKI Jakarta
3. Jabatan responden mulai dari kelas Staff HR hingga Chief Human Resource Officer (CHRO)
4. Pengalaman  di  bidang  HR:  2  tahun  (11%),  2-5  tahun  (19%),  5-10  tahun (26%), >
10 tahun (44%)
5. Industri perusahaan: Teknologi (29%), Servis (21%), Konsultasi (19%)

## Bagan 1.2: Hasil riset kuantitatif metode rekrutmen perusahaan
Hasil  pertanyaan  metode  rekrutmen  perusahaan  menjelaskan  bahwa CV  screening,  HR interview, dan User interview adalah tiga  metode rekrutmen  yang paling banyak dilakukan oleh pihak perusahaan.

## Metode  Rekrutmen  Perusahaan
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 CV  Screening      HR Interview    User Interview     Background Ps ychologi cal FGD
Check Assessment

## Tingkat  Efektifitas  Metode  Rekrutmen
48,8%
32,6%
18,6%
0 0
Sa nga t  Efekti f Cukup  Efektif Biasa  Sa ja Kura ng  Efektif Sa nga t  Tidak Efektif
Bagan 1.3: Hasil riset kuantitatif tingkat efektifitas metode rekrutmen perusahaan
Hasil  pertanyaan  tingkat  efektifitas  metode  rekrutmen  perusahaan  menjelaskan  bahwa 48,8% responden  menjawab cukup efektif dan 32,6%  responden  menjawab biasa  saja.  Hal ini  menunjukkan  bahwa  responden  merasa  masih  ada  ruang  perkembangan  untuk  proses rekrutmen yang dilakukan perusahaan.
Soft Skills/Att i tude 86% Experien ce 31% Cul ture & Value Fi t 6 2 , 8 %
Potential 42% Ha rds Skills 2 3 % Educa tio n
1
4 %
Bagan 1.4: Hasil riset kuantitatif faktor yang dinilai saat rekrutmen
Hasil  pertanyaan  faktor-faktor  yang  dinilai  saat  rekrutmen  dengan  jelas  menggambarkan peringkat  faktor  yang  dinilai  responden  terpenting  saat  rekrutmen.  86%  responden menyatakan  bahwa soft  skills/attitude adalah  faktor  terpenting.  Lalu,  72%  responden menyatakan experience adalah  faktor  kedua  terpenting.  Lalu, 63% responden  menyatakan bahwa culture  &  value  fit adalah  faktor  ketiga  terpenting,  diikuti  dengan  faktor-faktor lainnya.  Penulis  mendapat  suatu  temuan  unik  dimana  faktor  edukasi  berada  di  posisi terakhir dengan  hanya 14%  responden yang  merasa edukasi adalah  faktor penting.  Hal  ini dinilai  sebagai  suatu  perubahan  paradigma  dimana  latar  belakang  edukasi  sudah  tidak menjadi penentu keberhasilan mendapatkan pekerjaan.
Setelah  mendapat  urutan  faktor-faktor  yang  dinilai  penting  oleh  responden,  penulis bertujuan  untuk  memetakan  korelasi  antara  metode  rekrutmen  yang  digunakan  dengan faktor  yang  ingin  dinilai,  untuk  mengetahui  seberapa  efektif  korelasinya.  Penulis  fokus dengan  faktor  yang  merupakan  3  pilihan  tertinggi  yaitu  penilaian  terhadap soft skills/attitude, experience, dan culture & value fit.
Bagan 1.5: Hasil riset kuantitatif metode rekrutmen terhadap penilaian soft skills/attitude
Hasil  pertanyaan  korelasi  metode  rekrutmen  terhadap  penilaian soft  skills/attitude menggambarkan  tingkat  efektifitas  metode  yang  dijalankan  terhadap  menilai  faktor soft skills/attitude dari  seorang  pelamar  tenaga  kerja.  42%  responden  menjawab  metode  yang sekarang  dijalankan  cukup  efektif  dalam  menilai soft  skills/attitude pelamar  tenaga  kerja, 40%  responden  menjawab  sudah  sangat  efektif,  namun  ada  16%  responden  menjawab biasa saja dan 2% responden menjawab kurang efektif.
Metode  Rekrutmen  terhadap  Penilaian Soft  Skills/Attitude 42% 40% 16% 2% 0 Sa nga t  Efekti f Cukup  Efektif Biasa  Sa ja
Kura ng  Efektif
Sa nga t  Tidak
Efektif
Metode  Rekrutmen  terhadap  Penilaian Experience
61% 30% 5% 5% 0
Sa nga t  Efekti f Cukup  Efektif Biasa  Sa ja Kura ng  Efektif Sa nga t  Tidak Efektif Metode  Rekrutmen  terhadap  Penilaian Culture  &  Value  Fit 42% 26% 21% 9% 2%
Sa nga t  Efekti f Cukup  Efektif Biasa  Sa ja Kura ng  Efektif Sa nga t  Tidak Efektif
Bagan 1.6: Hasil riset kuantitatif metode rekrutmen terhadap penilaian experience
Hasil  pertanyaan  korelasi  metode  rekrutmen  terhadap  penilaian experience menggambarkan  tingkat  efektifitas  metode  yang  dijalankan  terhadap  menilai  faktor experience dari  seorang  pelamar  tenaga  kerja.  61%  responden  menjawab  metode  yang sekarang  dijalankan  cukup  efektif  dalam  menilai experience pelamar  tenaga  kerja,  hanya 30% responden  menjawab sudah sangat efektif,  namun  ada 5% responden  menjawab biasa saja dan 5% responden menjawab kurang efektif.
Bagan 1.6: Hasil riset kuantitatif metode rekrutmen terhadap penilaian culture & value fit
Hasil  pertanyaan  korelasi  metode  rekrutmen  terhadap  penilaian culture  &  value  fit menggambarkan tingkat efektifitas metode yang dijalankan terhadap menilai faktor culture &  value  fit dari  seorang  pelamar  tenaga  kerja.  42%  responden  menjawab  metode  yang
sekarang dijalankan cukup efektif  dalam  menilai culture & value fit pelamar tenaga kerja, hanya 26% responden menjawab sudah sangat efektif, namun ada 21% responden menjawab biasa  saja,  9%  responden  menjawab  kurang  efektif, dan  2%  responden  menjawab  sangat tidak  efektif.  Jawaban  yang  didapat  pada  pertanyaan  ini  lebih  beragam  dibanding pertanyaan yang lain.
Setelah  memahami  faktor- faktor  yang  dinilai  saat  rekrutmen  dan  korelasinya  terhadap metode  rekrutmen  yang dijalankan, penulis  menggali  lebih dalam perihal pengalaman bad hiring perusahaan  beserta  alasannya.  Hasil  dari  riset  kuantitatif  yang  dijalankan  pun memberikan hasil yang menarik.
Bagan 1.6: Hasil riset kuantitatif faktor penentu terjadinya bad hiring
Hasil  pertanyaan  faktor  yang  cenderung  menjadi  penentu  terjadinya bad  hiring , menggambarkan  suatu  korelasi  menarik  dengan  pertanyaan  sebelumnya.  Sebanyak 74% responden  menyatakan  bahwa  faktor  utama  yang  cenderung  menjadi  penentu  terjadinya bad hiring disebabkan oleh ketidakcocokan pada soft skills/attitude . Lalu, 53%  responden menyatakan  faktor kedua adalah ketidakcocokan culture & value fit. Lalu, 19% responden menyatakan faktor ketiga adalah ketidakcocokan experience.

## Kesimpulan Riset Kuantitatif
Dari  hasil  riset  kuantitatif  melalui  penyebaran  kuesioner  digital,  penulis  dapat menyimpulkan beberapa hal:
1. Proses  rekrutmen  yang  dijalani  oleh  perusahaan-perusahaan  profil  responden  bisa dikategorikan  sebagai  proses  yang  hampir  sama.  Proses cv  screening,  HR  interview, dan user interview menjadi bagian fundamental dari proses rekrutmen.
2. Proses rekrutmen yang sudah dijalani dinilai efektif.
3. Perusahaan-perusahaan  profil  responden  merasa  ada  faktor  penting  sebagai
Faktor Penentu Terjadinya Bad Hiring 74% 53% 16% 19% 7% 7%
Educa tion Ha rds Skills Potential Experience Cul ture & Value Soft Fi t Skills/Attitude
penilaian dalam rekrutmen yaitu adalah soft skills/attitude, experience, dan value & culture fit .
4. Meskipun  perusahaan  merasa  metode  rekrutmen  yang  dilakukan  dinilai  efektif untuk  menilai  faktor- faktor  penting  tersebut, bad  hiring masih  sering terjadi  dikarenakan adanya ketidakcocokan pada faktor penting itu.
5. Terdapat  suatu  peluang  untuk  menciptakan  metode  rekrutmen  baru  yang  dapat menilai soft skill/attitude, experience, dan value & culture fit dengan lebih tepat yang akan membantu mengurangi terjadinya bad hiring.

## DISKUSI DAN KESIMPULAN
Pelaksanaan  riset kuantitatif dan kualitatif terhadap responden praktisi SDM  yang bekerja di  beragam  industri  dan  memiliki  pengalaman  cukup  lama  di  bidangnya,  memberikan penulis  pemahaman  baru  yang  sebelumnya  kurang  dipahami.  Hasil  riset  ini  membantu membuat gambaran lebih jelas terkait peluang yang dapat diciptakan melalui permasalahan dalam  rekrutmen,  serta  hasil  rekrutmen  yang  tidak  konsisten  yang  dapat  menimbulkan permasalahan  berlanjut.  Penggunaan  sistem analytics dalam  SDM  dapat  secara fundamental  merubah  performa  organisasi  dalam  peningkatan  kapasitasnya  (Batistic  and der Laken, 2019). Sebagaimana dijelaskan pada riset dibawah ini:
The 2020 Human Capital Trend by Importance Organization of the Future 82% Talent Acquisition 77% Employee Experience 75% Careers and Learning 74% Performance Management 72% Digital Human Resources 69% Leadership 68% People Analytics 64%
Tabel 1.4: Deloitte, The 2020 Human Capital Trend (April 2019)
Perubahan  pada talent  acquisition,  digital  human  resource, dan people  analytics menjadi perubahan yang dinilai penting sebagai  transformasi di bidang SDM. Penulis  yakin bahwa dengan  adanya  perubahan  proses  rekrutmen  menjadi  lebih  digital  dan analytical, maka angka bad  hiring akan  jauh  menurun  dan  perusahaan  bisa  lebih  tepat  dalam  merekrut tenaga  kerja  yang  paling  sesuai  dengan  kebutuhan. Namun,  sebagaimana  dijelaskan  pada bagian  riset  kuantitatif,  riset  ini  masih  dalam proses penyelesaian dan penulis  masih akan melanjutkan riset hingga mencapai jumlah responden yang sudah ditargetkan.

## REFERENSI
Anita,  R.  (2019).  Effective  Strategic  Talent  Acquisition  Process. Gavesana  Journal  of Management / Vol. 11. Issue 1
Bongard, A. (2019). Automating Talent Acquisition: Smart Recruitment, Predictive Hiring Algorithms,  and  the  Data-driven  Nature  of  Artificial  Intelligence. Psychosociological Issues in Human Resource Management 7(1): 36-41. doi: 10.22381/PIHRM7120193 Chapman,  E.  F.,  Sisk,  F.  A.,  Schatten,  J.,  &  Miles,  E.  W.  (2018).  Human  resource development and human resource management levers for sustained competitive    advantage: Combining        isomorphism        and  differentiation. Journal  of  Management  and Organization, 24 (4), 533-550.
Dessler,  G.  (2009). Human  Resource  Management:  An  Asian  Perspective .  Singapore, Singapore: Pearson Education Centre Isson and Harriott. (2016). People Analytics in the Era of Big Data: Changing the Way You Attract, Acquire, Develop, and Retain Talent. Hoboken, NJ: Wiley Kuncel at al. (2014, May). In Hiring, Algorithms  Beat  Instinct. Harvard Business  Review. Retrieved from http://hbr.org Mourshed  et  al.  (2013). Education  to  Employment:  Designing  a  System  that  Works. Retrieved from McKinsey and Co
Noack,  B.  (2019).  Big  Data  Analytics  in  Human  Resource  Management:  Automated Decision-Making  Processes,  Predictive  Hiring  Algorithms,  and Cutting-Edge  Workplace Surveillance  Technologies. Psychosociological  Issues  in  Human  Resource  Management 7(2): 37-42. doi: 10.22381/PIHRM7120196
Van Esch and Black. (2019). Factors that Influence New Generation Candidates to Engage and Complete Digital, AI Enabled Recruiting.
Wang, G. G., Werner, J. M., Sun, J. Y., Gilley, A., & Gilley, J. W. (2017).  Means vs ends: Theorizing  a  definition  of  human  resource  development. Personnel  Review,  46 (6),
1165-1181.
Williams, A. (2015). Conducting
Semi-Structured
Interviews. 10.10002/9781119171386.ch19.