## ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA PT. HIKMAH MULTIVISION PAMEKASAN
CITRA LARASHATI SURYA ANA RUKMANA
citra.larashati.surya@gmail.com Prodi Akuntansi, Fakultas EKonomi Universitas Madura

## ABSTRACT
This  study  aims  to  determine  the  performance  of  PT.  Hikmah  Multivision  by  using the  balanced  scorecard  method.  This  research  was  used  to  get  an  overview  of  the performance benchmark with the balanced scorecard approach at PT. Hikmah Multivision 2014-2016. This type of research is quantitative descriptive. This research was carried out at  PT.  Hikmah  Multivision  Pamekasan.  Data  sources  used  primary  and  secondary  data. Data  collection  methods  are  carried  out  with  interviews,  documentation  and  literature studies. Data analysis techniques use balanced scorecard analysis with four perspectives, namely:  financial  perspective,  customer  perspective,  internal  business  processes  and growth  and  learning.  The  results  showed  that  from  a  financial  perspective,  the  sales growth  rate  from  2014  -  2016  was  in  a  bad  condition  while  the  Cost  Recovery  Rate  and Efficiency Ratio were in a safe condition. Customer retention and customer acquisition are very  bad.  Whereas  in  the  internal  business  perspective,  the  Net  Growth  Ratio  is  in  very good  condition,  however,  the  results  of  the  AETR  ratio  are  far  from  the  maximum standard. In the perspective of growth and learning, overall can be done well.
Keywords: financial  perspective,  customer  perspective,  internal  business  processes, growth and learning

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PT. Hikmah Multivision dengan menggunakan  metode balanced  scorecard .  Penelitian  ini  digunakan  untuk  mendapatkan gambaran  mengenai  tolak  ukur  kinerja  dengan  pendekatan balanced  scorecard pada  PT. Hikmah Multivision tahun 2014  – 2016.  Jenis penelitian  ini adalah Deskriptif kuantitatif. Penilitian  ini  dilaksanakan  di  PT.  Hikmah  Multivision  Pamekasan.  Sumber  data  yang digunakan  data  primer  dan  sekunder.  Metode  pengumpulan  data  dilakukan  dengan wawancara,  dokumentasi  dan  studi  pustaka.  Teknik  analisis  data  menggunakan  analisis balanced  scorecard dengan  empat  perspektif,  yaitu:  perspektif  keuangan,  pelanggan, proses  bisnis  internal  dan  pertumbuhan  dan  pembelajaran.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  dilihat  dari  perspektif  keuangan, sales  growth  rate dari tahun  2014  –  2016  berada dalam kondisi tidak baik sedangkan Cost Recovery Rate dan Rasio Efisiensi berada dalam kondisi  aman.  Retensi  pelanggan  dan  akuisi  pelanggan  sangat  buruk.  Sedangkan  pada perspektif  bisnis  internal, Net  Growth  Ratio dalam  kondisi  sangat  baik,  namun  demikian hasil  rasio  AETR  berada  jauh  dari  standar  maksimum.  Pada  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran, secara keseluruhan dapat dilakukan dengan baik.
Kata  Kunci:  perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal  dan pertumbuhan dan pembelajaran

## PENDAHULUAN
Dewasa  ini,  pengukuran  kinerja  perusahaan  menjadi  hal  yang  sangat  penting  bagi manajemen  untuk  melakukan  evaluasi  terhadap  performa  perusahaan  dan  perencanaan tujuan  di  masa  mendatang.  Berbagai  informasi  dihimpun  agar  pekerjaan  yang  dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggungjawabkan.
Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan.  Gambaran  mengenai  kinerja  perusahaan  bisa  didapatkan  dari  dua  sumber, yakni  informasi  finansial  dan  informasi  nonfinansial.  Informasi  finansial  didapatkan  dari penyusunan  anggaran  untuk  mengendalikan  biaya.  Sedangkan  informasi  nonfinansial merupakan faktor kunci untuk menetapkan strategi yang dipilih guna melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan.
Kedua  informasi  di  atas  dapat  dianalisis  menggunakan  beberapa  model  pengukuran kinerja  perusahaan,  salah  satunya  dengan  menggunakan  metode balanced  scorecard ( BSC ). Balanced  scorecard ( BSC )  hadir  untuk  menggantikan  konsep scorecard model lama yang hanya mengejar profitabilitas jangka pendek saja.
PT.    Hikmah  Multivision  adalah  perusahaan/perseroan  yang  menjalankan  usaha  di bidang  pertelevisian  kabel  dengan  pendapatan  yang  bersumber  dari  iuran  tv  kabel  dan pendapatan iklan yang dikelola oleh dua manajemen keuangan secara terpisah. Selama tiga tahun  terakhir  Laporan  Keuangan  PT.  Hikmah  Multivison  membukukan  laba  yang  terus meningkat dari  Rp.61.888.000,- pada tahun 2014  kemudian  mengalami peningkatan  yang signifikan menjadi Rp.114.558.000 pada tahun 2015  dan  kembali mengalami peningkatan sebesar  Rp.175.205.800 pada tahun 2016.
Selama  ini  sistem  pengukuran  kinerja  PT.  Hikmah  Multvision  hanya  menggunakan rasio  profitabilitas  sebagai  indikator  kinerja,  sehingga  sulit  bagi  perusahaan  untuk mengidentifikasi  penyebab  atau  masalah-masalah  terjadinya  penurunan  kinerja  dari perspektif nonfinancial. Untuk itu diperlukan metode pengukuran kinerja yang tidak hanya mengukur  kinerja  keuangan,  namun  juga  aspek-aspek  lain  yang  dinilai  penting  untuk mempertahankan eksistensi perusahaan.

## TINJAUAN PUSTAKA Definisi Kinerja
Menurut  Helfert  dalam  Srimindarti  (2004:53)  Kinerja  perusahaan  adalah  suatu tampilan  keadaan  secara  utuh  atas  perusahaan  selama  periode  waktu tertentu,  merupakan hasil  atau  prestasi  yang  dipengaruhi  oleh  kegiatan  operasional  perusahaan  dalam memanfaatkan  sumber  daya-sumber  daya  yang  dimiliki.  Kinerja  merupakan  suatu  istilah secara  umum  yang  digunakan  untuk  sebagian  atau  seluruh  tindakan  atau  aktivitas  dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya- biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Srimindarti, 2004).
Jadi  pengukuran  kinerja  merupakan  suatu  proses  penilaian  kegiatan  operasional perusahaan  berupa  tindakan  dan  aktivitas  suatu  organisasi  pada  periode  tertentu  sesuai tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Dengan  kata  lain,  pengukuran  kinerja  adalah  penilaian tingkat efektifitas dan efisiensi dari aktivitas organisasi.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
1. Faktor  Individu.    Secara  psikologis,  individu  yang  normal  adalah  individu  yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan  adanya  integritas  yang  tinggi  antara  fungsi  psikis  dan  fisik  maka  individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik.
2. Faktor Lingkungan Organisasi.  Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi  individu  dalam  mencapai  kinerja.  Faktor  lingkungan  organisasi  yang  dimaksud antara  lain  uraian  jabatan  yang  jelas,  otoritas  yang  memadai,  target  kerja  yang menantang, pola komunikasi yang efektif, hubungan kerja yang harmonis, iklim kerja yang respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai.
3. Pegawai, berkenaan dengan kemampuan dan kemauan dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Pekerjaan,  menyangkut  desain  pekerjaan,  uraian  pekerjaan  dan  sumber  daya  untuk melaksanakan pekerjaan.
5. Mekanisme  kerja,  mencakup  sistem,  prosedur  pendelegasian  dan  pengendalian  serta struktur organisasi.
6. Lingkungan kerja, meliputi faktor-faktor lokasi dan kondisi kerja, iklim organisasi dan komunikasi.

## Manfaat Pengukuran Kinerja
Suatu  pengukuran  kinerja  akan  menghasilkan  data,  dan  data  yang  telah  dianalisis akan  memberikan  informasi  yang  berguna  bagi  peningkatan  pengetahuan  para  manajer dalam  mengambil  keputusan  atau  tindakan  manajemen  untuk  meningkatkan  kinerja organisasi  (Vincent  Gaspersz,  2005:68).    Manfaat  sistem  pengukuran  kinerja  yang  baik adalah:
1. Menelusuri  kinerja  terhadap  harapan  pelanggan  sehingga  akan  membawa  perusahaan lebih  dekat  pada  pelanggannya  dan  membuat  seluruh  orang  dalam  organisasi  terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi  pegawai  untuk  melakukan  pelayanan  sebagai  bagian  dari  mata  rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
4. Membuat  suatu  tujuan  strategis  yang  biasanya  masih  kabur  menjadi  lebih  konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun  konsensus  untuk  melakukan  suatu  perubahan  dengan  memberi  reward atas perilaku yang diharapkan itu.

## Definisi Balanced Scorecard
Balanced  scorecard adalah  suatu  pendekatan  untuk  mengukur  kinerja  yang  akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard adalah  mengukur  kinerja  serta  target  perusahaan  dari  empat  sudut  berbeda.  Selama  ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan “ Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan ( finance ) saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut  pengukuran  lain  yang  juga  diperhitungkan  aspek  tersebut  yaitu, Customer , Internal Business Process dan Learning & Growth.
Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata:
1. Scorecard
Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.
2. Balanced
Menunjukkan  bahwa  kinerja  personel  atau  karyawan  diukur  secara  seimbang  dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern.
Definisi tersebut mengandung pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek.
Konsep Penerapan Perspektif Balanced Scorecard

## 1. Perspektif Keuangan
Untuk  membangun  suatu balanced  scorecard ,  unit-unit  bisnis  harus  dikaitkan dengan  tujuan  finansial  yang  berkaitan  dengan  strategi-strategi  perusahaan. balanced scorecard tetap  menggunakan  perspektif  finansial  karena  penilaian  kinerja  keuangan merupakan  ikhtisar  dari  konsekuensi  ekonomi  yang  telah  dilakukan  oleh  perusahaan. Ukuran  kinerja  finansial  memberikan  petunjuk  dalam  hal  apakah  strategi  perusahaan, implementasi  dan  pelaksanaannya  dapat  memberikan  kontribusi  peningkatan  laba perusahaan.  Tujuan  finansial  berhubungan  dengan  profitabilitas,  yang  diukur  misal  oleh laba  operasi,  return  on  capital  employed  (ROCE),  dan  nilai  tambah  ekonomis  (economic value added).
Sasaran-sasaran  perspektif  keuangan  pada  masing-masing  tahap  dalam  siklus kehidupan bisnis oleh Kaplan dan Norton (1996:42) diidentifikasikan menjadi tiga tahap:
a. Bertumbuh (Growth)
Perusahaan  yang  berada  pada  awal  siklus  kehidupan  bisnis  ini  menghasilkan  produk dan  jasa  yang  memiliki  potensi  pertumbuhan,  sehingga  strategi  dan  pengukuran perspektif  finansial  yang  dilakukan  dapat  difokuskan  pada    revenue  growth,  positive earning,  dan    sales  and  market  share  growth.  Untuk  memanfaatkan  potensi  tersebut, perusahaan  harus  mempunyai  komitmen  terhadap  sumber  daya  dalam  menghasilkan dan  mengembangkan  produk  dan  jasa,  seperti  membangun  dan  melakukan  ekspansi fasilitas  produksi;  melakukan  investasi  pada  sistem,  infrastruktur,  dan  jaringan distribusi; dan memelihara hubungan dengan pelanggan.
b. Bertahan (Sustain) Setelah  melalui  tahap  pertumbuhan,  perusahaan  akan  berada  dalam  tahap  bertahan yang  merupakan  tahap  kedua.  Perusahaan  akan  tetap  melakukan  investasi  dan reinvestasi tetapi sudah membutuhkan pengembalian yang baik dari investasi di masa lalu.  Investasi  yang  dilakukan  diarahkan  langsung  untuk  mengurangi  hambatan- hambatan  produksi,  memperluas  kapasitas,  dan  untuk  perbaikan  yang  berkelanjutan daripada  investasi  yang  dilakukan  pada  tahap  pertumbuhan.Perusahaan  diharapkan mempertahankan pangsa pasar dan berusaha untuk meningkatkan penguasaannya dari tahun  ke  tahun.  Kebanyakan  perusahaan  pada  tahap  ini  akan  menggunakan  tujuan keuangan  yang berhubungan dengan profitabilitas dan ukuran yang digunakan seperti return on investment  (ROI), return on capital emplyed   (ROCE),  dan economic value added (EVA).
2. Perspektif Pelanggan
Suatu  produk  atau  jasa  dikatakan  mempunyai  nilai  bagi  konsumennya  jika  manfaat yang  diterimanya  relatif  lebih  tinggi  daripada  pengorbanan  yang  dikeluarkan    oleh konsumen  tersebut  untuk  mendapatkan  produk  atau  jasa  itu.  Suatu  produk  atau  jasa semakin  bernilai  apabila  manfaatnya  mendekati  atau  bahkan  melebihi  dari  apa  yang diharapkan  oleh  konsumen.  Oleh  Kaplan  dan  Norton  (1996),  perusahaan  diharapkan membuat  suatu  segmentasi  pasar  dan  ditentukan  target  pasarnya  yang  paling  mungkin untuk  dijadikan  sasaran  sesuai  dengan  kemampuan,  sumber  daya,  dan  rencana  jangka panjang perusahaan. Menurut Lodovicus Lasdi (JWMA, 2002), dalam balanced scorecard terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1) Kelompok Pengukuran Inti Konsumen Lima tolok ukur pada kelompok ini pada dasarnya merupakan pengukur hasil akhir yang saling terkait, terdiri dari:
a) Pangsa  pasar,  yang  mengukur  seberapa  besar  proporsi  segmen  pasar  tertentu yang dapat dikuasai oleh perusahaan.
b) Retensi  pelanggan,  yang  mengukur  seberapa  banyak  perusahaan  berhasil mempertahankan hubungan dengan pelanggan-pelanggan lama.
c) Akuisisi  pelanggan,  yang  mengukur  seberapa  banyak  perusahaan  berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
d) Tingkat  kepuasan  pelanggan,  yang  mengukur  seberapa  jauh  para  pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan.
e) Tingkat  profitabilitas  pelanggan,  yang  mengukur  seberapa  besar  keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan kepada pelanggan.
2) Kelompok Pengukuran Nilai Konsumen Kelompok  ini  merupakan  atribut  yang  diberikan  perusahaan  terhadap  produk  dan jasanya  untuk  menciptakan  loyalitas  dan  kepuasan  pada  target  pasar  perusahaan melalui  produk  dan  jasa  tersebut.  Kelompok  ini  juga  merupakan  konsep  kunci untuk  memahami  pemicu-pemicu    (drivers)    dari  kelompok    pengukuran  inti konsumen.  Proporsi  nilai  ini  berbeda  pada  tiap  tahap  industri  dan  tiap  segmen pasar, namun secara garis besar komponen-komponennya dapat dibagi menjadi tiga kategori, yaitu:
a) Atribut  produk/  jasa,  mencakup  fungsionalitas  produk  atau  jasa,  harga,  dan mutu.  Dalam  hal  ini,  preferensi  pelanggan  dapat berbeda-beda,  ada  konsumen yang  mengutamakan  fungsi  produk,  penyampaian  dengan  tepat  waktu,  dan harga  yang  murah.  Dilain  pihak,  ada  konsumen  yang  membayar  pada  tingkat harga  yang  tinggi  untuk  ciri  dan  atribut  tertentu  dari  produk  yang  dibelinya. Tolok ukur atribut produk adalah:
1. Tingkat  harga  eceran  relatif  (tingkat  harga  yang  dibandingkan  dengan tingkat harga produk pesaing).
2. Tingkat daya guna produk (seberapa jauh produk yang telah dibeli berdaya guna bagi pelanggan).
3. Tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidaksempurnaan proses produksi (cacat, rusak, atau tidak lengkap).
4. Mutu, peralatan, dan fasilitas produksi yang digunakan.
5. Kemampuan (skill) sumber daya manusia.
6. Tingkat efisiensi produksi dalam rangka menekan harga jual.
b) Hubungan  pelanggan,  mencakup  penyampaian  produk/  jasa  kepada  pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk / jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c) Image  dan  reputasi  perusahaan  beserta  produk-produknya  dimata  para pelanggannya  dan  masyarakat  konsumen.  Image  dan  reputasi  menggambarkan faktor-faktor  tak  berwujud  yang  membuat  pelanggan  tertarik  kepada  suatu perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti apa yang dijanjikan.
3. Perspektif Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasikan proses- proses  yang  paling  kritis  untuk  mencapai  tujuan  peningkatan  nilai  bagi  pelanggan  dan tujuan  peningkatan  nilai  bagi  pemegang  saham  (Vincent  Gaspersz,  2005:59).  Dalam
metode balanced  scorecard ,  tujuan  dan  ukuran  Nilai  Fungsio-nalitas  Mutu  Harga  Waktu Atribut Produk/ Jasa Citra Hubungan  perspektif  ini diturunkan dari strategi eksplisit  yang ditujukan  untuk  memenuhi  harapan  para  pemegang  saham  dan  pelanggan  sasaran.  Setiap perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya dan memberikan  hasil  finansial  yang  baik.  Secara  umum,  Kaplan  dan  Norton  (1996:83) membaginya menjadi tiga prinsip dasar, yaitu:
a. Inovasi,  merupakan  proses  internal  yang  sangat    penting.  Proses  inovasi  sebagai gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan  pasar  baru,  pelanggan  baru,  serta  kebutuhan  yang  sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini.
b. Operasi,  merupakan  proses  gelombang  pendek  penciptaan  nilai  dimana  perusahaan hanya  menyampaikan  produk  dan  jasa  kepada  pelanggan  yang  ada  saat  ini,  yaitu dimulai  dengan  diterimanya  pesanan  pelanggan  dan  diakhiri  dengan  penyampaian produk  dan  jasa  kepada  pelanggan.  Proses  ini  menitikberatkan  kepada  penyampaian produk  dan  jasa  kepada  pelanggan  yang  ada  secara  efisiensi,  konsisten,  dan  tepat waktu.
c. Layanan purna  jual,  mencakup garansi dan  berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk  yang  rusak  dan  yang    dikembalikan,  serta  proses  pembayaran.  Perusahaan yang  berupaya  untuk  memenuhi  harapan  pelanggan  sasaran  dapat  mengukur  kinerja proses  layanan  purna  jual  dengan  menyertakan  beberapa  ukuran  waktu,  mutu,  dan biaya.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif  keempat  dalam balanced  scorecard mengembangkan  tujuan  dan  ukuran yangmendorong  pembelajaran  dan  pertumbuhan  perusahaan.  Tujuan  yang  ditetapkan dalam  perspektif  finansial  pelanggan,  dan  proses  bisnis  internal  mengidentifikasikan  apa yang  harus  dikuasai  perusahaan  untuk  menghasilkan  kinerja  yang  istimewa.  Tujuan perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  adalah  memberikan  infrastruktur  yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif  lainnya dapat tercapai.  Proses belajar dan bertumbuh  suatu organisasi  bersumber  dari  tiga  kategori  (Kaplan  dan  Norton,  1996:109), yaitu:
a. Kapabilitas Pekerja
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan  evaluasi  terhadap  proses  dan  lingkungan  untuk  dapat  memberikan  usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara  spesifik dengan kemampuan pegawai,  yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki.  Dalam kaitan  dengan  sumber  daya  manusia  ada  tiga  hal  yang  perlu  ditinjau  dalam menerapkan balanced scorecard , yaitu:
1) Tingkat Kepuasan Karyawan Kepuasan  karyawan  merupakan  suatu  pra  kondisi  untuk  5meningkatkan produktifitas,  kualitas  pelayanan  kepada  konsumen,  dan  kecepatan  bereaksi. Kepuasan  karyawan  menjadi  hal  yang  penting  khususnya  bagi  perusahaan  jasa. Pengukuran  kepuasan  karyawan  dilakukan  dengan  survei  kepuasan  karyawan melalui kuesioner.
2) Tingkat Perputaran Karyawan
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk  mempertahankan pekerja- pekerja terbaiknya untuk terus berada  dalam organisasinya. Perusahaan  yang telah
melakukan  investasi  dalam  sumber  daya  manusia  akan  sia-sia  apabila  tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaannya.
3) Produktivitas Karyawan
Produktivitas  merupakan  hasil  dari  pengaruh  rata-rata  dari  peningkatan  keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses  internal,  dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya  adalah  menghubungkan  output  yang  dihasilkan  para  pekerja  terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
b. Kapabilitas Sistem Informasi Motivasi  dan  keterampilan  karyawan  saja  tidak  cukup  untuk  menunjang  pencapaian tujuan  proses  pembelajaran  dan  bertumbuh  apabila  mereka  tidak  memiliki  informasi yang  memadai.  Pegawai  dibidang  operasional  memerlukan  informasi  cepat,  tepat waktu,  dan  akurat  sebagai  umpan  balik.  Oleh  sebab  itulah,  karyawan  membutuhkan suatu  sistem  informasi  yang  mempunyai  kualitas  dan  kuantitas  yang  memadai  untuk memenuhi  kebutuhan  tersebut.  Rasio  ini  mengukur  ketersediaan  informasi  saat  ini dibandingkan  dengan  antisipasi  kebutuhan  perusahaan  yang  akan  datang.  Ukuran ketersediaan  informasi  strategis  dapat  berupa  persentase  berbagai  proses  yang mempunyai  umpan  balik  mutu,  lama  siklus,  dan  biaya,  serta  persentase  para  pekerja garis depan yang memiliki akses informasi online tentang pelanggan.
c. Motivasi, Pemberdayaan, dan Penyelarasan Prosedur  yang  dilakukan  suatu  organisasi  perlu  diperhatikan  untuk  mencapai  suatu kinerja  yang  handal.  Prosedur  dan  perbaikan  rutinitas  harus  diluruskan  karena karyawan  yang  sempurna  dengan  informasi  yang  berlimpah  tidak  akan  memberikan kontribusi  pada  keberhasilan  usaha  apabila  mereka  tidak  dimotivasi  untuk  bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil  keputusan.  Oleh  karena  itu  faktor  enabler  yang  ketiga  bagi  tujuan pembelajaran  dan  pertumbuhan  terfokus  pada  iklim  perusahaan  yang  mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.  Alat ukur yang digunakan adalah:
1) Ukuran saran yang diberikan per pekerja untuk mengukur partisipasi pekerja dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
2) Ukuran  jumlah  saran  yang direalisasikan,  yang  menilai  mutu saran  yang diajukan, dan  juga  mengkomunikasikan  kepada  tenaga  kerja  bahwa  saran-saran  mereka dihargai dan benar-benar diperhatikan.
3) Ukuran  peningkatan,  hasil  nyata  dari  dilaksanakannya  saran  para  pekerja  tidak hanya  terbatas  pada  penghematan  perusahaan.  Peningkatan  lain  juga  dapat dihasilkan,  misalnya  dalam  mutu,  waktu,  atau  kinerja,  untuk  proses  internal  yang spesifik.
4) Ukuran  keselarasan  perorangan  dan  perusahaan.  Ukuran  keselarasan  perusahaan adalah  persentase  unit  bisnis  yang  telah  berhasil  menyelesaikan  proses penyelarasan ini. Perusahaan dapat mengukur tidak hanya hasil tetapi juga berbagai indikator jangka pendek dan menengah yang menjelaskan tentang usaha perusahaan mengkomunikasikan dan menyelaraskan tujuan perusahaan.
5) Ukuran  kerja  tim.  Semakin  banyak  perusahaan  yang  berpaling  kepada  tim  dalam penyelesaian  proses  bisnis  yang  penting,  pengembangan  produk,  layanan pelanggan,  dan  operasi  internal.  Perusahaan  menghendaki  agar  tujuan  dan  ukuran dapat memotivasi dan memantau keberhasilan pembentukan dan kinerja tim.
Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan  pendekatan balanced  scorecard dalam  sistem  perencanaan  strategik adalah  mampu  menghasilkan  rencana  strategik  yang  memiliki  karakteristik  (Mulyadi, 2001:18) sebagai berikut:
1. Komprehensif
Cakupan  perspektif balanced  scorecard dalam  perencanaan  strategik  diperluas  dari yang sebelumnya  hanya terbatas pada perspektif  keuangan,  meluas ke tiga  perspektif  lain yaitu:  konsumen,  proses  bisnis  internal,  dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan.    Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan menghasilkan manfaat, antara lain:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Dalam hal ini, balanced  scorecard memotivasi  personel  untuk  mengarahkan  usaha  personel    ke sasaran-sasaran  strategik  sehingga  dihasilkan  kinerja  keuangan.  Kinerja  keuangan yang  dihasilkan  dari  perspektif  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  pembelajaran dan  pertumbuhan  tersebut  merupakan  kinerja  keuangan  yang  sesungguhnya,  yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, sehingga kinerja keuangan yang demikian akan berlipat ganda dan berjangka panjang.
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Dengan mengarahkan  sasaran-sasaran  strategik  ke  dalam  empat  perspektif,  rencana  strategik perusahaan  mencakup  lingkup  yang  luas,  untuk  menghadapi  lingkungan  bisnis  yang semakin kompleks.
2. Koheren
Kekoherenan  berarti  membangun  hubungan  sebab  akibat  antara  keluaran  yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik.  Kekoherenan  sasaran  strategik  yang  dihasilkan  dalam  sistem  perencanaan strategik  memotivasi  personel  untuk  bertanggungjawab  dalam  mencari  inisiatif  strategik yang  bermanfaat  untuk  menghasilkan  kinerja  keuangan.  Kekoherenan  di  antara  keluaran yang  dihasilkan  oleh  setiap  tahan  perencanaan  dalam  sistem  manajemen  strategik menjanjikan  kecepatan  respon  perusahaan  dalam  setiap  perubahan  yang  terjadi  di lingkungan bisnis yang semakin turbulen, yang dimasuki oleh perusahaan.
3. Terukur
Keterukuran  sasaran-sasaran  strategik  yang  dihasilkan  oleh  sistem  perencanaan strategik  menjanjikan  tercapainya  berbagai  sasaran  strategik  yang  dihasilkan  oleh  sistem tersebut. balanced  scorecard mengukur  sasaran-sasaran  strategik  yang  sulit  diukur. Sasaran  strategik  di  perspektif  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  pembelajaran  dan pertumbuhan  merupakan  sasaran  yang  sulit  diukur,  namun  dalam balanced  scorecard ketiga  perspektif  tersebut  ditentukan  ukurannya  agar  dapat  dikelola,  sehingga  dapat diwujudkan.        Dengan  demikian,  keterukuran  sasaran  strategik  pada  ketiga  perspektif tersebut  menjanjikan  perwujudan  berbagai  sasaran  strategik  non  keuangan,  sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
4. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting  untuk  menghasilkan  kinerja  keuangan  yang  berjangka  panjang.  Pada  keempat perspektif dalam balanced scorecard , terdapat masing-masing sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu: (1) financial return  yang berlipat ganda  dan berjangka panjang (perspektif keuangan), (2) produk dan jasa yang menghasilkan  value  terbaik bagi pelanggan (perspektif pelanggan), (3) proses yang produktif dan  cost effective (perspektif proses  bisnis  internal),  (4)  sumber  daya  manusia  yang    produktif  dan  berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  tergolong  dalam  penelitian  Deskriptif  Kuantitatif.  Populasi  dalam penelitian ini adalah laporan yang ada dalam PT. Hikmah Multivision Pamekasan. Sampel atas  penelitian  ini  adalah  laporan  yang  berhubungan  dengan  empat  perspektif Balanced Scorecard pada PT. Hikmah Multivsion Pamekasan . Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan teknik sampling non robability sampling yaitu dengan metode purposive sampling . Metode Sampling Purposive adalah teknik penentuan sampel dengan  pertimbangan  tertentu  (Sugiyono,  2011:68).  Kriteria  pengambilan  sampel  dari populasi yang ada dalam penelitian ini adalah:
1. Laporan yang berkaitan dengan empat perspektif dalam Balanced Scorecard.
2. Laporan  yang  termasuk  dalam  kategori,  diambil  berturut-turut  selama  3  tahun  yaitu periode 2014-2016
Berdasarkan  teknik  pengambilan  sampel  dengan  menggunakan purposive  sampling yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 1 Daftar laporan PT.Hikmah Multivision yang menjadi sampel penelitian No Perspektif Nama Laporan 1 Keuangan Laporan Keuangan, meliputi - Laporan Laba Rugi - Laporan Perubahan Posisi Keuangan 2 Pelanggan - Laporan Visit Monitoring - Laporan Rating Kepuasan Pelanggan 3 Bisnis Internal - Laporan PJB (Pemasangan Jaringan Baru) - Laporan IPB (Iuran Pelanggan Berjalan) 4 Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Daftar Kerjasama Client dan Data Karyawan serta PK2 (Penilaian Kinerja Karyawan)

## Sumber: PT Hikmah Multivision, diolah

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari  data  laporan  visit  monitoring  peneliti  merangkum  menjadi  sebuah  laporan yang lebih sederhana dalam bentuk tabel untuk kemudian di analisis seberapa banyak total pelanggan  Hikmah  TV  yang  merespon  survey  pelayanan  pelanggan  melalui  sms  survey dan website.
Tabel 2
Analisis tingkat kepuasan pelanggan tahun 2014 – 2016 URAIAN TAHUN 2014 2015 2016 Total Pelanggan 8.030 11.999 16.212 SMS WEB SMS WEB SMS WEB Total Jawaban Sangat Puas 119 45 178 59 168 63 Total Jawaban Puas 349 120 344 129 398 128 Total Jawaban Tidak Puas 31 7 53 23 5 6
Sumber : Hasil Olahan Data Laporan Visit Monitoring dan Kepuasan Pelanggan 2014 – 2016
a. Retensi Pelanggan
Retensi  Pelanggan  adalah  kondisi  dimana  perusahaan  mampu  mempertahankan pelanggan  lamanya  (Rangkuti,  2011).  Perspektif  retensi  pelanggan  dinilai  buruk apabila retensi pelanggan mengalami peningkatan, dinilai sedang apabila konstan dan dinilai baik apabila mengalami penurunan.
Tabel 3 Jumlah Pelanggan PT. Hikmah Multivision Tahun 2014 – 2016 Keterangan Tahun 2013 2014 2015 2016 Jumlah Pelanggan 3.946 4.084 3.969 4.213 Total 3.946 8.030 11.999 16.212
Sumber : Hasil Olahan Data Laporan PJB (Pemasangan Jaringan Baru) dan Laporan IPB (Iuran Pelanggan Berjalan)
Tingkat retensi pelanggan =
x 100%
Periode 2014  = 3.946  x 100 % 4.084
= 96,62%
Periode 2015  = 8.030   x 100% 11.999 = 66,92%
Periode 2016  = 11.999  x 100% 16.212 = 74,01%
Dari  hasil  persentase  tingkat  retensi  pelanggan  tahun  2014  sangat  tidak  baik  untuk perusahaan yakni 96,62%. Tingkat persentase yang tinggi menunjukkan perusahaan dalam resiko  yang  tinggi  untuk  ditinggalkan  oleh  pelanggan  lamanya.  Sedangkan  pada  tahun 2015  mengalami  penurunan  yang  signifikan  yakni  66,92%.  artinya  perusahaan  mampu mempertahankan  pelanggan  lamanya  hal  ini  disebabkan  karena  banyaknya  tambahan program acara baru dari channel Hikmah TV, salah satunya adalah adanya Program berita Kilas Nusantara, Program entertain Lagu Nostalgia dan Program Sate Madura. Sedangkan pada tahun 2016 persentase kembali mengalami kenaikan sebesar 7,09% menjadi 74,01%, artinya Hikmah TV kembali mengalami resiko untuk ditinggalkan pelanggan lamanya, hal ini disebabkan karena pelanggan sudah mulai bosan dengan tayangan  – tayangan Hikmah TV  yang  terkesan  diulang  ulang  dan  tidak  bervariasi,  sehingga  perusahaan  harus  lebih intens  mencari  referensi  penayangan  serta  melakukan  inovasi  tentang    penayangan program baru.
b. Akuisisi Pelanggan
Akuisisi  Pelanggan  adalah  tambahan  pelanggan  baru,  hal  ini  merupakan  kondisi dimana  perusahaan  mampu  memenangkan  atau  merebut  pelanggan  baru  dari  pesaing (Rangkuti,  2011).  Akuisisi  pelanggan  dinilai  buruk  apabila  menurun,  dinilai  sedang apabila  konstan  dan  dinilai  baik  apabila  kemampuan  akuisisi  pelanggan  mengalami peningkatan.
Tingkat memperoleh pelanggan =
x 100%
Periode 2014  =  4.084  x 100% 8.030 = 50,86%
Periode 2015  =  3.969  x 100%
11.999 =  33,08%
Periode 2016  =  4.213   x 100% 16.212 = 25,98%
Dari  hasil  persentase  selama  tiga  tahun  berturut  –  turut  dari  tahun  2014  –  2016 Akuisisi pelanggan PT. Hikmah Multivision dinilai buruk karena menunjukkan penurunan, artinya perusahaan tidak mampu memenangkan atau merebut pelanggan baru dari pesaing.

## Perspektif Bisnis Internal
Pada  pengukuran  kinerja  dari  perspektif  proses  bisnis  internal  di  PT.  Hikmah Multivision Pamekasan ada beberapa indikator yang digunakan salah satunya kemampuan perusahaan  untuk melakukan  inovasi. Pada pencapaian kinerja dapat dilihat dari beberapa indikator  pelayanan  seperti  laporan  visit  monitoring  dan  website  kepuasan  konsumen. Untuk melihat kemampuan dalam melakukan pelayanan dilihat dari jumlah komplain yang masuk

## 1. Tingkat Inovasi Perusahaan
Pengukuran  proses  inovasi  di  PT.  Hikmah  Multivision  dapat  dianalisis  secara deskriptif melalui data sekunder. Proses inovasi bertujuan untuk memahami perkembangan layanan produk dan jasa yang telah diberikan PT. Hikmah Multivision kepada pelanggan. Hal  ini  dapat  diakukan  dengan  mengukur  peningkatan  jaringan  unit  kerja  seperti  kantor cabang  pembantu,  peralatan  broadcast,  dan  lain  lain  dengan  cara  membandingkan peningkatan  jaringan  unit  kerja  terhadap  total  unit  kerja  pada  periode  tertentu.  Hasil perhitungan NGR pada PT. Hikmah Multivision tahun 2014 – 2016 dengan rumus NGR (Network Growth Ratio) =      Delta Unit Kerja    x 100 %
Total Unit Kerja
Tabel 4 Hasil Perhitungan Network Growth Ratio PT. Hikmah Multivision Periode 2014 – 2016 Tahun 2014 2015 2016 Delta Unit Kerja 1 2 3 Total Unit Kerja 7 8 10 NGR (Net Growth Ratio) 14,29% 25% 30%
Sumber : Hasil Olahan Data PT.Hikmah Multivision
Dapat  dilihat  bahwa  pada  tahun  2014  adalah  sebesar  14,29%  dan  mengalami peningkatan  pada  tahun  berikutnya  sebesar  25%  serta terus  mengalami  peningkatan  pada tahun 2016 sebesar 30%. Dari hasil perhitungan NGR tersebut dapat dikatakan sangat baik. Artinya dalam perspektif bisnis internal ini upaya perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan sudah maksimal.

## 2. Proses Operasi Pelayanan
Pengukuran  dapat  dilakukan  dengan  menggunakan  rasio  AETR  (Administrative Expense to Total Revenue) yang bertujuan untuk mengetahui efisiensi dan efektivitas serta
ketepatan  waktu  dan  biaya  proses  atas  transaksi  yang  dilakukan  PT.  Hikmah  Television. Adapun hasil perhitungan AETR dengan rumus AETR =          Biaya Administrasi      x 100%
Total Pendapatan
Yang diambil dari tahun 2014 – 2016 dapat dilihat pada tabel 5 berikut ini :
Tabel 5 Hasil perhitungan Administrative Expense to Total Revenue PT. Hikmah Multivision periode 2014 – 2016 Tahun 2014 2015 2016 Biaya Administrasi 110.770.000 213.490.000 256.015.000 Total Pendapatan 172.658.000 328.048.000 431.220.800 AETR (Administrative Expense to Total Revenue) 64,16% 65,08% 59,37%

## Sumber: Hasil Olahan Data PT.Hikmah Multivision
Administrative  Expense  to  Total  Revenue  pada  periode  2014  –  2016  berturut  – turut adalah 64,165%, 65,08% dan 59,37%. Periode 2014 – 2015   mengalami peningkatan sebesar 0,92% menjadi 65,08% dan pada tahun 2016 menurun 5,71% menjadi 59,37%  yang  dikarenakan  peningkatan  biaya  konten  telkomvision  dan  beban  perbaikan dan pemeliharaan.
Rasio  AETR  pada  PT.  Hikmah  Multivision  dikatakan  sangat  buruk,  karena  rasio AETR  tersebut  berada  jauh  dari  standar  maksimum  yaitu  12%  yang  berarti  perusahaan tidak dapat mengendalikan biaya administrasi dengan baik.
Dan  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  PT.  Hikmah  Multivision  pada  perspektif bisnis  internal  jika  dilihat  dari  tingkat  inovasi  perusahaan  adalah  sangat  baik  dengan meningkatnya  unit  kerja,  namun  sebaliknya  jika  dilihat  dari  proses  operasi  pelayanan adalah sangat buruk karena melampai batas standar maksimum.

## Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam  mengukur  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  digunakan  beberapa indikator  yaitu  pengukuran  tingkat  retensi  karyawan,  kedisiplinan  dan  pendidikan  serta pelatihan. Pengukuran tersebut disajikan dalam data di bawah ini:
1. Tingkat Retensi Karyawan
Untuk mengukur tingkat retensi karyawan diambil data mengenai turnover yang terjadi selama tiga tahun yaitu tahun 2014-2016 di PT. Hikmah Multivision Pamekasan.
Berikut  ini  adalah  rincian  pegawai  atau  karyawan  yang  ada  di  PT.  Hikmah Multivision Pamekasan selama tahun 2014 – 2016:
Tabel 6
Turn Over Karyawan PT. Hikmah Multivision Pamekasan Tahun 2014 No Jenis Keterangan Awal Tahun Masuk Keluar Akhir Tahun 1. Tenaga Struktural 7 - - 7 2. Tenaga Fungsional 3 1 - 4 3. Staf Administrasi 5 - 1 4 4. Tenaga Kontrak 17 3 2 18 TOTAL 32 4 3 33 Sumber: Sub Bagian Personalia Tabel 7 Turn Over Karyawan PT. Hikmah Multivision Pamekasan Tahun 2015 No Jenis Keterangan Awal Masuk Keluar Akhir
Tahun Tahun 1. Tenaga Struktural 7 - - 7 2. Tenega Fungsional 4 - - 4 3. Staf Administrasi 4 1 - 5 4. Tenaga Kontrak 18 2 2 18 TOTAL 33 3 2 34 Sumber: Sub Bagian Personalia Tabel 5 Turn Over Karyawan PT. Hikmah Multivision Pamekasan Tahun 2016 No Jenis Keterangan Awal Tahun Masuk Keluar Akhir Tahun 1. Tenaga Struktural 7 1 - 8 2. Tenega Fungsional 4 - - 4 3. Staf Administrasi 5 2 - 7 4. Tenaga Kontrak 18 - 1 19 TOTAL 34 2 1 38 Sumber: Sub Bagian Personalia Kemudian dihitung labour turn over dengan rumus sebagai berikut:
Jumlah karyawan yg keluar
Retensi Karyawan = -------------------------------------- X100% Total jumlah karyawan Tahun 2014 =  ___3___  x 100% 33 = 9,10% Tahun 2015 =  ___2___  x 100% 34 = 5,88% Tahun 2016 =  ___1___  x 100%
38 = 2,63%
Tingkat  retensi  karyawan  pada  tahun  2014  adalah  9,10%.  Pengukuran  retensi karyawan  tahun  2015  sebesar  5,88%  dan  pengukuran  retensi  karyawan  tahun  2016 sebesar  2,63%.  Perhitungan  pada  retensi  karyawan  tahun  20014  sampai  2016  terjadi penurunan, hal ini baik terhadap pertumbuhan PT. Hikmah Multivision Pamekasan.
2. Absensi Karyawan
Untuk  mengetahui  tingkat  kedisiplinan  para  karyawan  PT.  Hikmah  Multivision Pamekasan  maka  hal  tersebut  dilihat  dari  lembar  presensi  karyawan.  Hal  ini  dilakukan dengan  cara  wawancara  dengan  Sub  Bagian  Personalia  (Abd.Gaffar  S,Kom).  Presensi  di PT.  Hikmah  Multivision  Pamekasan  masih  menggunakan  tanda  tangan  atau  paraf kehadiran  karyawan.  Untuk  keterlambatan  pegawai  sanksi  berupa  teguran  langsung  dan tidak  langsung,  teguran  tidak  langsung  berupa  pemberian  surat teguran  kepada  karyawan yang  bersangkutan.  Pada  umumnya  disiplin  pegawai  sudah  cukup  tinggi  di  PT.  Hikmah Multivision Pamekasan.
Setiap hari kerja  karyawan  PT.  Hikmah Multivision  Pamekasan diwajibkan  mengisi presensi,  para  karyawan  PT.  Hikmah  Multivision  Pamekasan  juga  diwajibkan  untuk mengikuti  briefing  rutin  setiap  pagi  yang  diperuntukkan  manajemen,  staff,  pimred  dan crew.  Jam  kerja  PT.  Hikmah  Multivision  Pamekasan  merupakan  jam  kerja  shifting  bagi staff  dan  crew,  yakni  jam  07.00  WIB  –  17.00  WIB  dan  jam  19.00  WIB  -  05.00  WIB. Namun bagi jajaran manajer dan pimred dari jam 08.00 – 16.00 wib pada hari senin sampai dengan  hari  sabtu,  sedangkan  hari  minggu  dan  hari  –  hari  besar  libur.  Untuk  membantu memonitor  kontrol  di  setiap  unit,  setiap  bulannya  dipantau  oleh  Sub  Bagian  Personalia melalui  lembaran presensi. Lembar presensi diserahkan kepada  masing-masing unit kerja. Presensi akan diperhitungkan oleh bagian personalia dan keuangan sebagai salah satu dasar perhitungan  imbalan  jasa  yang  diterima  karyawan  PT.  Hikmah  Multivision  Pamekasan setiap bulannya.
3. Pelatihan dan Pendidikan Lanjutan
Sumber  daya  manusia  yang  ada  di  PT.  Hikmah  Multivision  Pamekasan  harus berkualitas dan memiliki kemampuan serta integritas yang baik, untuk itu setiap tahun PT. Hikmah Multivision Pamekasan mangadakan pelatihan atau pendidikan lanjutan bagi para karyawannya,  baik  untuk  manajerial  maupun  non  manajerial.  Pelatihan  dan  pendidikan lanjutan yang ada di PT. Hikmah Multivision Pamekasan diantaranya:
a. Pelatihan lanjutan bagi karyawan PT. Hikmah Multivision Pamekasan berupa: Pelatihan-pelatihan  yang  diadakan  oleh  pihak  luar  PT.  Hikmah  Multivision Pamekasan,  jika  terdapat  pelatihan  yang  memang  dibutuhkan  bagi  para  karyawan maka  pihak  manajemen  PT.  Hikmah  Multivision  Pamekasan  akan  mengirimkan delegasinya.  Misalnya  pelatihan  tentang  kepenulisan  bagi  para  jurnalis  berita  agar menghasilkan berita yang berkualitas dan sesuai dengan kode etik jurnalistik.
b. Pendidikan lanjutan bagi para karyawan PT. Hikmah Multivision Pamekasan berupa: Swadana,  merupakan  pendidikan  lanjutan  bagi  para  karyawan  yang  bersumber  dari dana pribadi. Dalam  hal  ini pihak  perusahaan  hanya  memberi kemudahan dalam segi perijinan  dan  rekomendasi.  Hal  ini  merupakan  kebijakan  yang  diberikan  oleh  pihak perusahaan  kepada  para  karyawannya.  Setiap  tahun  selalu  ada  yang  melakukan pendidikan  lanjutan  dari  jalur  swadana  di  lingkungan  PT.  Hikmah  Multivision Pamekasan.
Tabel 6
Pendidikan Lanjutan Swadana PT. Hikmah Multivision Pamekasan Tahun 2014 – 2016 Tahun Nama Karyawan Pendidikan yang ditempuh 2014 - Fahrur Rosi - Khoirul Anwar S-1 Teknik Informatika S-1 Hukum 2015 - Abd. Gaffar - Abd Gafur S-1 Sistem Informatika D-3  Kejuruan Mesin 2016 Bambang Septiyan S-1 Pendidikan Kewarganegaraan
Sumber: Hasil wawancara

## PENUTUP
Dari hasil pembahasan dan uraian yang telah disampaikan pada bagian sebelumnya, peneliti dapat menyimpulkan masing masing perspektif berikut ini:
Penilaian  kinerja  pada  perspektif  keuangan  PT.  Hikmah  Multivision  Dari  hasil perhitungan sales growth rate tahun 2014 – 2016 menghasilkan presentase yang fluktuatif Sehingga  dengan presentase  yang  fluktuatif  ini PT.  Hikmah Multivision Pamekasan perlu melakukan  evaluasi  dan  membenahi  manajemen  keuangannya  agar  mencegah  terjadinya
penurunan  performance  perusahaan  dan  agar  menarik  investor  yang  ingin  menanamkan modalnya.  Karena  investor  hanya  tertarik  dengan  perusahaan  yang  laporan  keuangannya terus mengalami pertumbuhan. Selain itu, dari hasil analisis Cost Recovery Rate dan rasio efisiensi  PT.Hikmah  Multivision  diketahui  berturut  turut  dari  tahun  2014  –  2016  berada dalam  kondisi  aman,  dikarenakan  pendapatan  lebih  besar  dibandingkan  dengan  tingkat biaya  yang dikeluarkan sehingga perusahaan  masih dalam kategori efisien dengan tingkat efisiensi  dibawah  100%  dari  tahun  ke  tahun.  Artinya,  dengan  mengeluarkan  biaya  yang relatif sedikit, perusahaan dapat menghasilkan output (hasil) yang optimal dan memberikan penggambaran kinerja perusahaan yang baik.
Pada  perspektif  pelanggan,  hasil  persentase  tingkat  retensi  pelanggan  tahun  2014 sangat  tinggi,  yang  artinya  perusahaan  dalam  resiko  yang  tinggi  untuk  ditinggalkan  oleh pelanggan  lamanya.  Namun  pada  tahun  2015  mengalami  penurunan  yang  signifikan. artinya perusahaan mampu mempertahankan pelanggan lamanya hal ini disebabkan karena banyaknya tambahan program acara baru dari channel Hikmah TV. Sedangkan pada tahun 2016  persentase  kembali  mengalami  kenaikan  artinya  Hikmah  TV  kembali  mengalami resiko untuk ditinggalkan pelanggan  lamanya, hal  ini disebabkan karena pelanggan sudah mulai  bosan  dengan  tayangan  –  tayangan  Hikmah  TV  yang  terkesan  diulang  ulang  dan tidak bervariasi. Sedangkan dari akuisisi pelanggan selama tiga tahun berturut – turut dari tahun 2014 – 2016 dinilai buruk karena menunjukkan penurunan, artinya perusahaan tidak mampu memenangkan atau merebut pelanggan baru dari pesaing.
Pada  perspektif  proses  bisnis  internal,  jika  dilihat  dari  tingkat  inovasi  perusahaan hasil  pengukuran  Net  Growth  Ratio  tahun  2014  –  2016  terus  mengalami  peningkatan, sehingga  dari  hasil  perhitungan  NGR  tersebut  dapat  dikatakan  perusahaan  berada  dalam kondisi  sangat  baik.  Artinya  dalam  perspektif  bisnis  internal  ini  upaya  perusahaan  dalam memenuhi  kebutuhan  pelanggan  sudah  maksimal.  Sedangkan  jika  dilihat  dari  proses operasi  pelayanan,  hasil  Rasio  AETR  pada  PT.Hikmah  Multivision  menunjukkan persentase  sangat  buruk,  karena  rasio  AETR  berada  jauh  dari  standar  maksimum  yaitu 12%  yang  berarti  perusahaan  tidak  dapat  mengendalikan  biaya  administrasi  dengan  baik. Hal  ini  disebabkan  karena  adanya  peningkatan  biaya  konten  telkomvision  dan  beban perbaikan dan pemeliharaan.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, secara keseluruhan dapat dilakukan dengan  baik,  Tingkat  retensi  karyawan  pada  tahun  2014  -  2016  terus  mengalami penurunan,  hal  ini  baik  terhadap  pertumbuhan  PT.  Hikmah  Multivision.  Untuk  absensi karyawan,  terlihat  sudah  dijalankan  dengan  baik  sedangkan  Pelatihan  dan  pendidikan lanjutan  yang di  jalankan oleh pihak PT.Hikmah Multivision telah dilakukan dengan baik dengan  memberi  kemudahan  dalam  segi  perijinan  dan  rekomendasi  bagi  karyawan perusahaan  yang  menlanjutkan  pendidikannya  serta  adanya  pengiriuman  karyawan  untuk melakukan  pelatihan-pelatihan  yang  dimaksudkan  agar  kemampuan  SDM  yang  ada  di PT.Hikmah Multivision menjadi lebih baik dan berkompeten.
Secara  komprehensif,  Dari  hasil  penelitian  kinerja  PT.  Hikmah  Multivision menunjukkan  bahwa  instrumen  kinerja  yang  ada  dalam balanced  scorecard dapat diterapkan  di  perusahaan.  Untuk  sampai  pada  proses  perencanaan  strategi  yang menyeluruh diperlukan beberapa tahap dan proses yang tidak cepat. Selain itu untuk lebih efektif  dan  efesien  dalam  menentukan  penilaian  kinerja  sebaiknya  ditentukan  target  atau ukuran-ukuran  dalam  penilaian  kinerja  pada  PT.  Hikmah  Multivision  sehingga  dengan mudah dapat mengetahui barometer keberhasilan suatu program kerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Agung,  Fitra  Batara  dan  Zirman.2011.  P engaruh  Rasio  Keuangan  Terhadap  Perubahan Laba (Studi  pada  perusahaan  Industri  dan  Chemical  yang  terdaftar  di  Bursa  Efek Indonesia 2007 - 2010). Jurnal Universitas Riau.
Anthony,  Robert  N.  Dan  Vijay  Govindarajan.  2012. Management  Control  system  Sistem Pengendalian Manajemen buku 1 . Jakarta. Penerbit Salemba Empat.
Anthony,  Robert  N.  Dan  Vijay  Govindarajan.  2012. Management  Control  system  Sistem Pengendalian Manajemen buku 2 . Jakarta. Penerbit Salemba Empat.
Anthony,  Robert  N.1989. The  Management  Control  Function. Boston:  Harvard  Business School Press.
Brighan, Eugene F. Dan Joel F. Houston.2009. Dasar – dasar manajemen keuangan. Buku Satu. Edisi Kesepuluh. Alih Bahasa Ali Akbar Yulianto. Jakarta. Salemba Empat.
Darsono.  2005 .  Pedoman  praktis  memahami  laporan  keuangan. Malang:  Banyumedia Publishing.
Harahap,  Sofyan  Syafitri.2006. Analisis  Kristis  Atas  Laporan  Keuangan. Edisi  Pertama. Jakarta. PT. Raja Grafindo Persada.
Hongren,  Charles  T.,  Srikant  M.  Datar  dan  George  Foster.  2008. Akuntansi  Biaya  Jilid  2 Edisi Keduabelas . Jakarta. Penerbit Erlangga.
Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang.1999. Metodologi  Penelitian Bisnis. Yogyakarta. BPFE Yogyakarta.
Juliana,  Roma  Uly  dan  Sulardi.  2003. Manfaat  Rasio  KeuanganDalam  Memprediksi Perubahan Laba Perusahaan Manufaktur. Jurnal Bisnis dan Manajemen.
Reskoprayitno,  S.  1991. Analisis  Laporan  Keuanga  dengan  Analisis  Rasio. Yogyakarta. Liberty.
Sugiyono.  2010. Metodologi  Penelitian  Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R&D .  Bandung.  CV Alfabeta,
Supomo,  Nur  Indriantoro.  Bambang  Supomo.  1999. “Metodologi  Penelitian  Bisnis” . Yogyakarta. BPFE.