## PeReNCANAAN DAN PeNgeNDALIAN PRoDuKSI GREY CLOTH DeNgAN MeToDe CAPACITY REQUIREMENT PLANNING
ARIF HARToNo pT. Dharma Anugerah Indah Jl. Margomulyo 7 Tandes Surabaya E-mail: www.qa.daiprint.com

## ABSTRACT
PT "X" on the weaving department had oven the material accumulation was caused by buying material is over. Another always have under capacity work time result cut back schedule material shipping. So that needs arrangement adjustment from fist capacity and needs. And than recalculation, amount ordering material in order to not happened material accumulation. MRP method use for determine exact lot sizing. The comprise amount ordering and frequency ordering. Compare the suggestion cost before suggestion lot sizing occur fist lot sizing, so can determine lot sizing method use balanced between load and capacity. Add load and capacity or decrease load and capacity. From comparison fist capacity and suggestion capacity so can a profit capacity.
Based on the analysis we can know on the suggestion lot sizing have efficiency 78.26% concerning fist lot sizing. The suggestion capacity experience decrease 17.14% from fist capacity. And than efficiency labor force cost 13.55% occur fist labor force cost.
Key words: capacity, MRP, method, material, load

## PeNDAHuLuAN
permasalahan  utama  pada  perencanaan produksi di sebuah fasilitas manufakturing adalah menyeimbangkan  ketersediaan  mesin  dengan jadwal produksi untuk memenuhi kebutuhan waktu yang  seharusnya.  Ini  merupakan  permasalahan yang sulit karena dalam jangka pendek, kapasitas mesin dan tenaga kerja yang tersedia tetap. pada pT ini telah menggunakan metode MRp untuk  membantu  perusahaan  dalam  mengatasi kebutuhan  akan  item-item  secara  baik  dan efisien.  Secara  umum Material  Requirement Planning (MRp)  mengasumsikan  bahwa  apa yang  dijadwalkan  dapat  diterapkan  tanpa memperhatikan  keterbatasan  kapasitas  Baroto (2003).  Kadang-kadang  asumsi  ini  valid,  tetapi kadang pula tidak dapat dipenuhui.
Capacity Requirement Planning (CRp), Gaspersz (2004)  menguji  asumsi  ini  dan  mengidentivikasi area yang melebihi kapasitas ( overload ) dan yang di bawah kapasitas ( underload ), sehingga perusahaan dapat  mengambil  tindakan  yang  tepat.  perlu kita  ingat  bahwa  kekurangan  kapasitas  akan
mengakibatkan  kegagalan  memenuhi  target produksi,  keterlambatan  pengiriman  barang  ke pelanggan,  dan  kehilangan  kepercayaan  dalam sistem  formal  yang  mengakibatkan  reputasi  dari perusahaan  akan  menurun  atau  hilang  sama sekali.  pada  sisi  lain,  kelebihan  kapasitas  akan mengakibatkan  tingkat  utilitas  sumber-sumber daya yang rendah, biaya meningkat, harga produk menjadi tidak kompetitif, kehilangan pangsa pasar, penurunan  keuntungan,  dan  lain-lain.  Dengan demikian  kekurangan  kapasitas  atau  kelebihan kapasitas  akan  memberikan  dampak  negatif  bagi sistem manufaktur sehingga perencanaan kapasitas yang  efektif  adalah  menyediakan  kapasitas  yang sesuai dengan kebutuhan pada saat yang tepat. pada  dasanya  terdapat  empat  tingkat  dalam hierarki perencanaan prioritas dan kapasitas yang terintegrasi,  antara  lain  perencanaan  produksi dan  perencanaan  Kebutuhan  Sumber  Daya; Master  Production  Schedule (MpS)  dan Rought Cut  Capacity  Planning (RCCp);  (MRp)  dan (CRp); dan Production Activity Control (pAC) dan pengendalian input/Output.

## MeToDe
Dalam  penyusunan  penelitian  ini  metode pengumpulan data yang digunakan oleh penyusun adalah interview dan observasi.
Berdasarkan survei di perusahaan maka penulis akan mencoba menemukan beberapa masalah yang mungkin timbul di perusahaan.
pada  tahap  ini  juga  memunculkan  beberapa masalah  yang  terdapat  pada  perusahaan  sebagai hasil survei lapang yang dilakukan oleh peneliti.
Studi  referensi  dilakukan  untuk  dapat memberikan  dasar-dasar  dalam  melakukan penelitian. pada tahap ini dilakukan usaha untuk menggali konsep-konsep maupun teori yang dapat mendukung usaha penelitian.
Berdasarkan  perumusan  masalah  awal  dan studi literature maka peneliti mencoba menetapkan tujuan penelitian yang ada pada perusahaan.
Data-data  tentang  perusahaan  yang  diambil adalah data permintaan, inventory record , struktur produk,  data  waktu  proses,  data  jumlah  mesin, data jumlah shift , dan biaya-biaya.
Dari data yang diperoleh kemudian dilakukan pengolahan meliputi, perhitungan MpS, MRp dan CRp.
Dengan adanya pengolahan data sebelumnya, maka  langkah  selanjutnya  penulis  berusaha menyeimbangkan antara kapasitas dan beban. penutup  berisi  kesimpulan  hasil  analisis penerapan  MRp  dan  CRp  dan  saran  yang diperlukan untuk penerapan sistem tersebut pada perusahaan.

## HASIL DAN PeMBAHASAN
Sesuai  pertimbangan  dalam  penyusunan MpS,  ada salah satu hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunannya, yaitu tentang Lingkungan Manufaktur.  Seperti  telah  dijelaskan  sebelumnya bahwa  pT  "X"  adalah  salah  satu  dari  lingkungan make  to  order .  Dalam  penyusunan  MpS,  basis untuk  perencanaan  dan  penjadwalan  produksi untuk  lingkungan  manufaktur make  to  order menggunakan backlog (pesanan yang diterima tapi belum dikirimkan).
proses  MRp  membutuhkan  lima  sumber informasi utama, yaitu Master Production Schedule (MpS); Bill  of  Material (BOM); Item  Master ; pesanan-pesanan; dan Kebutuhan-kebutuhan.
Langkah  mendasar  pada  proses  sistem  MRp adalah  sebagai  berikut: netting ; offsetting ;  dan explosion . penentuan  jumlah  pesanan  baik  untuk  item maupun komponen didasarkan kebutuhan bersih. Menurut  Toorney  (1996).  Alternatif  yang  dapat digunakan  untuk  menentukan  besarnya  lot pemesanan adalah Fixed Period Requertment (FpR); Fixed  Order  Quality (FOQ); Lot  For  Lot (LFL); Economic  Order  Quantity (EOQ);  dan Periode Order Quantity (pOQ) herjanto, E., (1999).
Rencana  pesan  bahan  baku  yang  dibeli perusahaan agar memberikan hasil yang maksimal dalam antrian memberikan biaya yang paling kecil yang meliputi biaya pesan dan simpan maka harus melalui  metode  pemesanan  yang  tepat.  Dalam perhitungan ini kita memakai beberapa metode lot yaitu EOQ, FOQ, FpR 2, LFL, pOQ.
pOQ = 2.S D.H
EOQ = 2.S.D

## H
Rumusan  ini  diperoleh  dari  perhitungan kalkulus  melalui  pengambilan  derivatif  pertama persamaan biaya total berikut ini:
TC = h Q + S D 2 Q Q 2 adalah  persediaan  rata-rata, D
Q
menunjukkan jumlah pesanan yang dilakukan per periode, dengan jumlah setiap kali pesan Q.
TC  minimum  terjadi  bila  d  TC/d  Q  =  0  dan d 2 TC / d Q 2 > 0
dTC = H – SD = 0 dQ 2 Q 2 SD = H Q 2 2
Q 2 = 2SD H Q = 2SD H Sedangkan d2TC = d (H/2 – SD/Q 2 ) dQ 2 dQ = 2SD/Q 3 > 0
Jadi,  pada  Q  =  2SD/h  biaya  total  adalah minimum.
perencanaan kebutuhan sumber daya merupakan  suatu  proses  yang  mengevaluasi rencana produksi guna menentukan sumber daya jangka  panjang  seperti:  tanah,  fasilitas,  mesin- mesin dan tenaga kerja adalah tersedia.
Lingkungan manufaktur adalah faktor utama yang  yang  perlu  diperhatikan  dalam  penentuan proses  penjadwalan  produksi  induk  (MpS). Lingkungan manufaktur yang diperhatikan dalam proses ini adalah: make to stock , make to order , dan assembly to order .
Capacity  Requirement  Planning (Baroto,  T., 2003)  adalah  suatu  perencanaan  kapasitas  yang memberikan  penilaian  terperinci  dari  sumber daya-sumber  daya  yang  dibutuhkan  untuk melaksanakan  pesanan-pesanan  yang  diciptakan oleh  MRp.  Tujuan  utama  yang  diinginkan  adalah mengetahui  jumlah  pesanan  dan shift yang  akan dilakukan.
pada  lingkungan make  to  order maka  MpS sering  didasarkan  pada actual  order .  Adapun perhitungannya adalah sebagai berikut: MpS kain A
Ond hand :   0 periode :  mingguan Lot size :   Lot For Lot Safety stock  :  0 Tabel 1. Master production Schedule Periode 1 2 3 4 Actual Order projected Available Balances Available to promise MpS 5657 0
0 5657 5657 0 0 5657 5657 0 0 5657 5657
0 0 5657
Keterangan perhitungan: MpS(i)  =  Actual Order (i) – pAB (i-1) MpS(1)  =  5657 – 0 = 5657 pAB(i)   =  pAB(i-1) + MpS(i) –Actual Order (i) pAB(1)   =  0 + 5657 – 5657 = 0 ATp(i)   =  (pAB(i) + MpS – Safety stock) – Actual Order(i)
ATp(1)  =  (0 + 5657 – 0) – 5657 = 0
Dari hasil perhitungan MpS dan sudah sesuai dengan  kapasitas  yang  dimiliki,  selanjutnya  kita menghitung kebutuhan bahan baku masing-masing jenis kain. Dalam perhitungan di sini ada beberapa istilah  yaitu:  kebutuhan  kotor,  sediaan  awal, sediaan akhir, kebutuhan bersih, jumlah pesan dan rencana pesan. Berikut contoh perhitungan MRp untuk benang lusi kain A.
Tabel 2. perhitungan MRp
Komponen :  Benang Lusi Kain A Lot :  LFL Lead Time :  1 hari Safety Stock :  0 Bulan oktober 2004 Minggu 1 2 3 4 Kebutuhan Kotor Sediaan Awal Sediaan Akhir Kebutuhan Bersih Jumlah pesan Rencana pesan 3338 0 0 3338 3338 3338 3338 0 0 3338 3338 3338 3338 0 0 3338 3338 3338 3338 0 0 3338 3338 3338
perhitungan  kebutuhan  Benang  Lusi  untuk Kain A sebagai berikut:
Sediaan Awal =  Jumlah sediaan khir periode sebelumnya. Sediaan Akhir =  Sediaan Jumlah + Jumlah pesan – Kebutuhan Kotor Kebutuhan Bersih =  Kebutuhan Kotor – Sediaan Awal
Jumlah pesan =  Kebutuhan Bersih
Dari analisis maka didapatkan metode lot size yang  paling  tepat  untuk  masing-masing  bahan baku yang dibeli seperti pada Tabel 3.
Tabel 3. Rencana pesan Bahan Baku dengan Metode Lot Size yang paling Tepat
Komponen Lot Size Frekuensi Pesan (Rp) Biaya Total (Rp) Benang Lusi Kain A Benang pakan Kain A Kanji Kain A Benang Lusi Kain B
Benang pakan Kain B Kanji Kain B Benang Lusi Kain C Benang pakan Kain C Kanji Kain C LFL LFL LFL LFL LFL FpR LFL LFL LFL
24 24 24 24 24 12 24 24 24 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 101.353 120.000 120.000 120.000
Berdasarkan  perhitungan  penerapan  sistem lot,  maka  lot  yang  terbaik  adalah  sistem  lot  for lot dan FpR untuk 2 periode. hal ini dikarenakan biaya  simpan  yang  tinggi,  yaitu  Rp  19,6  per  kg sehingga prinsip menghilangkan inventory adalah keputusan  terbaik.  Sehingga  penggunaan lot  for lot menjadi  lebih  hemat  dibandingkan  kebijakan perusahaan  yang  diterapkan  perusahaan  yaitu melakukan pesanan tiap bulan sekali.
Tabel 4. perhitungan Biaya
Komponen Biaya Tanpa MRP (Rp) Biaya Dengan MRP (Rp) Benang Lusi Kain A Benang pakan Kain A Kanji Kain A Benang Lusi Kain B Benang pakan Kain B Kanji Kain B Benang Lusi Kain C Benang pakan Kain C Kanji Kain C 921.184 429.734 278.892 669.795 397.551 201.472 492.550 870.812 621.256 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 101.353 120.000 120.000 120.000
Dari analisis biaya di atas maka penghematan yang  dapat  dilakukan  dengan  menggunakan sistem MRp ini sebesar 3.821.893, yang berarti lot size usulan  mempunyai  biaya  yang  lebih  rendah daripada lot size aawal dengan perbandingan
= 4.883.246 – 1.061.353 × 100% 4.883.246 = 78,26%
Berdasarkan  perhitungan  di  atas  dapat diketahui bahwa lot size usulan mempunyai biaya 78,26% lebih rendah dari lot size awal.
Analisis menyeimbangkan kapasitas dan beliau. Setelah  perhitungan  perencanaan  kebutuhan material,  langkah  selanjutnya  adalah  melakukan perhitungan kapasitas mesin yang tersedia apakah memenuhi  jadwal  produksi  pada planned  order release MRp. penghitungan  kapasitas  yang  dibutuhkan dari masing-masing pusat kerja dilakukan dengan formula berikut:
Operation  Time  per  unit:  Run  Time/Unit  + Setup Time/Unit
Setelah  menghitung Opertion  Time  per  unit , perhitungan  berikutnya  adalah  menghitung laporan  kebutuhan  kapasitas  mesin  dari  masing- masing work  center .  Sedangkan  kapasitas  tiap work  center adalah:  Waktu  yang  tersedia  × utilisasi × efisiensi.
CRp memungkinkan untuk menyeimbangkan beban terhadap kapasitas. Ada lima tindakan dasar yang  mungkin  diambil  apabila  terjadi  perbedaan atau  ketidakseimbangan  antara  kapasitas  yang ada  dan  beban  yang  dibutuhkan.  Tindakan- tindakan  tersebut  adalah  sebagai  berikut. Meningkatkan  kapasitas,  yaitu  menambah extrashifts ; Menjadwalkan lembur ( over time ) atau bekerja di akhir pekan ( work weekends ); menambah peralatan  dan  atau  mesin;  dan  subkontrak  satu atau lebih shop order .
Mengurangi  kapasitas,  yaitu  menghilangkan atau  mengurangi  shifts.  Meningkatkan  beban, yaitu mengeluarkan pesanan lebih awal dari yang dijadwalkan; meningkatkan ukuran Lot ( lot size ); meningkatkan  MpS;  dan  membuat  item  yang biasanya dibeli atau disubkontrakkan. Mengurangi beban, yaitu: subkontrakkan pekerjaan ke pemasok luar;  mengurangi  ukuran  lot;  mengurangi  MpS; menahan pekerjaan dalam pengendalian produksi; dan  meningkatkan  waktu  tunggu  penyerahan. Mendistribusikan kembali beban, yaitu menggunakan alternate work center ; menggunakan alternate  routings ;  mendistribusikan  beban; menyesuaikan tanggal mulai operasi ke depan atau ke belakang; memperlambat pengeluaran pesanan manufacturing ; dan memperbaiki MpS.
Berdasarkan  uraian  tersebut  di  atas  maka penyeleseian  untuk  masalah  ketidakseimbangan tiap work center adalah sebagai berikut.
Work  Center I.  Tidak  bisa  menambah  mesin, karena  akan  menimbulkan  kelebihan  kapasitas yang  sangat  besar.  Selain  itu  dikarenakan kekurangan kapasitas terjadi pada bulan IV, V , VI dan mengalami kelebihan kapasitas bulan I, II, III. Untuk  itu  tindakan  yang  diambil  adalah  dengan subkontrak.
Work Center II. Tindakan yang diambil adalah sama dengan work center I yaitu dengan melakukan subkontrak.
Work  Center III.  pada work  center III  tiap periode  selalu  mengalami  kelebihan  kapasitas. Tindakan yang diambil adalah mengurangi jumlah shift. Yang semula 3 shift diubah menjadi 1 shift . Work Center IV. Mengurangi jumlah shift yang semula  3 shift diganti  dengan  2  shift  sehingga kelebihan kapasitas bisa dikurangi.
Work Center V. pada work center ini kelebihan kapasitas tidak terjadi. Justru kekurangan kapasitas yang terjadi. Oleh karena itu, penambahan jumlah shift  yang  semula  1  shift  diganti  menjadi  3 shift . Sedangkan  khusus  untuk  periode  pertama  yang mengalami  lonjakan  beban,  perlu  mengadakan subkontrak.
Work  Center VI.  penambahan  jumlah  shift dilakukan dengan penambahan 1 shift . Sedangkan untuk periode pertama melakukan subkontrak.
Work  Center VII.  Karena  pada work  center ini  selalu  mengalami  kelebihan  kapasitas,  maka tindakan yang diambil adalah dengan mengurangi jumlah shift yang  semula  3 shift diubah  menjadi 1 shift .
Work Center VIII. pada work center VIII hanya mempunyai  1  mesin  dan  1 shift .  Sedangkan  tiap periode  selalu  mengalami  kelebihan  kapasitas. Tindakan  yang  diambil  adalah  melakukan perawatan  terhadap  peralatan  dan  fasilitas  atau membuat  jenis  yang  dalam  keadaan  normal  jenis itu dibeli atau disubkontrakkan.
Dari kedelapan work center tidak ada tindakan dengan  lembur  karena  bila  diadakan  lembur pun  masih  belum  memenuhi  kebutuhan.  hal ini  dikarenakan  lembur  maksimal  hanya  4  jam. Selain itu tidak bisa melakukan tindakan dengan penambahan  peralatan  atau  mesin  mengingat lahan yang tidak ada.
Tabel 5. perbandingan Kapasitas Awal dan Kapasitas Usulan
uraian Kapasitas Awal Kapasitas usulan Work Center I Work Center II Work Center III Work Center IV Worrk Center V Work Center VI
Work Center VII Work Center VIII 31.269,89 31.269,89 62.539,76 469.048,4 31.269,8 62.539,7 31.269,9 10.423,3 31.269,89 31.269,89 20.846,59 312.698,8 93.809,7 93.809,7 10.423,3 10.423,3 Total 729.630,64 604.551,17
Berdasarkan  Tabel  5  dapat  diketahui  bahwa terdapat selisih kapasitas sebesar 125079,47 yang berarti  kapasitas  usulan  mempunyai  kapasitas yang lebih rendah dari pada kapasitas awal dengan perbandingan:
= 729.630,64 – 604.551,17 × 100%
729.630,64
= 17,14%
Jadi  kapasitas  usulan  mempunyai  kapasitas 17,14%  lebih  rendah  dari  kapasitas  awal  yang nantinya  akan  berpengaruh  pada  biaya  yang dikeluarkan.

## Biaya Tenaga Kerja dengan Kapasitas Awal

## Work Center I
Jumlah karyawan =   2 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp 2000 Biaya yang dikeluarkan: 2 × 3 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp2.496.000

## Work Center II
Jumlah karyawan =   3 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan: 3 × 3 × 8 × 26 × Rp2000   =   Rp3.744.000
Hartono: Perencanaan dan Pengendalian Produksi Grey Cloth

## Work Center III
Jumlah karyawan =   4 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000
Biaya yang dikeluarkan: 4 × 3 × 8 × 26 × Rp2000   =   Rp4.992.000

## Work Center IV
Jumlah karyawan =   5 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan:
5 × 3 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp6.240.000

## Work Center V
Jumlah karyawan =   3 orang per shift Jumlah shift =   1 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp 2000 Biaya yang dikeluarkan:
3 × 1 × 8 × 26 × Rp2000   =   Rp1.248.000

## Work Center VI
Jumlah karyawan =   3 orang per shift Jumlah shift =   2 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan:
3 × 2 × 8 × 26 × Rp2000   =   Rp2.496.000

## Work Center VII
Jumlah karyawan =   2 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan:
2 × 3 × 8 × 26 × Rp2000   =   Rp2.496.000

## Work Center VIII
Jumlah karyawan =   2 orang per shift Jumlah shift =   1 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000
Biaya yang dikeluarkan: 2 × 1 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp832.000 Total Biaya yang harus dikeluarkan selama 1 bulan sebesar Rp 24.544.000

## Biaya Tenaga Kerja dengan Kapasitas usulan

## Work Center I
Jumlah karyawan =   2 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan: 2 × 3 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp2.496.000 Work Center II Jumlah karyawan =   3 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan: 3 × 3 × 8 × 26 × Rp2000   =   Rp3.744.000 Work Center III Jumlah karyawan =   4 orang per shift Jumlah shift =   1 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan: 4 × 1 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp1.664.000 Work Center IV Jumlah karyawan =   5 orang per shift Jumlah shift =   2 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan: 5 × 2 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp4.160.000 Work Center V Jumlah karyawan =   3 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan: 3 × 3 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp3.744.000

## Work Center VI
Jumlah karyawan =   3 orang per shift Jumlah shift =   3 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000
Biaya yang dikeluarkan: 3 × 3 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp3.744.000
Work Center VII Jumlah karyawan =   2 orang per shift Jumlah shift =   1 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan: 2 × 3 × 8 × 26 × Rp2000  =   Rp832.000

## Work Center VIII
Jumlah karyawan =   2 orang per shift Jumlah shift =   1 shift 1 Shift =   8 Jam 1 Bulan =   26 hari 1 Jam =   Rp2000 Biaya yang dikeluarkan:
2 × 1 × 8 × 26 × Rp2000   =   Rp832.000
Total Biaya yang harus dikeluarkan selama 1 bulan sebesar Rp21.216.000
Dari hasil perhitungan biaya tenaga kerja yang harus  dikeluarkan  terdapat  perbandingan  antara kapasitas  nyata  dengan  kapasitas  usulan  seperti pada Tabel 6.
Tabel 6. perbandingan Biaya Tenaga Kerja
Kapasitas Awal Kapasitas usulan Selisih (Rp) 24.544.000 (Rp) 21.216.000 (Rp) 3.328.000
Tabel 6 dapat diketahui bahwa terdapat selisih biaya  tenaga  kerja  sebesar  Rp3.328.000  yang berarti  kapasitas  usulan  mempunyai  biaya  yang
lebih  rendah  dari  pada  kapasitas  awal  dengan perbandingan:
= 24.544.000 – 21.216.000 × 100%
24.544.000
= 13,55%
Jadi kapasitas usulan mempunyai biaya 13,55% lebih rendah dari kapasitas awal.

## SIMPuLAN
pemesanan  dilakukan  tiap  bulan  sekali. Sedangkan jumlah pemesanan sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan: kapasitas jam kerja mesin yang sebelumnya 729.630,64 menit yang mempunyai 19 shift . Setelah dilakukan perhitungan, kapasitas jam kerja mesin turun menjadi 604.551,17 menit yang mempunyai 17 shift ; biaya simpan yang sebelumnya Rp4.883.247  turun  menjadi  Rp1.061.353,  dengan persentase  penghematan  biaya  sebesar  78,26%. Sedangkan  biaya  tenaga  kerja  yang  sebelumnya Rp24.544.000 turun menjadi Rp21.216.000, dengan persentase penghematan biaya sebesar 13,55%.

## DAFTAR PuSTAKA
Baroto, T., 2003. Pengantar Teknik Industri , Malang: UMM press.
Biegel, J.E., 1992. Pengendalian Produksi , Jakarta: Akademika pressindo. Gaspersz, V., 2004. Production Planning and Inventory Control Berdasarkan Pendekatan Sistem Terintegrasi MRP  II  Dan  JIT  Menuju  Manufakturing  21 . pT Gramedia pustaka Utama. herjanto, E., 1999, Manajemen Produksi dan Operasi ,
Jakarta: pT Gramedia Widiasarana Indonesia. Joko, S., 2001. Manajemen Produksi dan Operasi . Malang: UMM press.
Nasution,  A.h.  1999. Sistem  Perancangan  dan Pengendalian Produksi , Jakarta: Widya Gama.
Yamit, Z., 2002. Manajemen Produksi dan Operasi . Yogyakarta: Ekonisia kampus Fakultas Ekonomi UII.
Yamit, Z., 2003. Manajemen Persediaan , Yogyakarta: Ekonisia Kampus Fakultas Ekonomi UII.