## Ekonomis: Journal of Economics and Business
Volume 7, No 2 (2023), September, 983-991 Online ISSN: 2597-8829, DOI: 10.33087/ekonomis.v7i2.1219

## Literatur Review Kepemimpinan Etis
Aam Rachmat Mulyana, Ade Sobandi, Budi Santoso Universitas Pedidikan Indonesia Correspondence: aam.rachmat@upi.edu, ade@upi.edu, budisantoso@upi.edu

## ABSTRAK
Kepemimpinan  etis  sebagai  proses  membantu  menghubungkan elemen  etis dari  berbagai  teori  kepemimpinan. Penelitian  ini  merupakan  hasil  literatur  riviu  dari  berbagai  penelitian  dan  teori  yang  dapat  mendukung  teori kepemimpinan.  Tiga  proses  yang  akan  dijelaskan  disni  dimulai  dari  konseptual,  definisi  dan  langkah  dalam proses  kepemimpinan  etis  dalam  penelitian  ini  yaitu  konseptualisasi,  definisi,  langkah-langkah  proses kepemimpinan  yang etis. Gaya kepemimpinan menurut beberapa sumber para ahli  memiliki  arti yang berbeda- beda sehingga memiliki sisi positif dan negatif.
Kata kunci : Kepemimpinan, Etis

## ABSTRACT
Ethical leadership as a process helps connect the ethical elements of various leadership theories. This research is  the  result  of  a  literature  riviu  of  various  studies  and  theories  that  can  support  leadership  theory.  Three processes  will be  explained here starting from conceptualization, definition and steps in the process of ethical leadership  in  this  study,  namely  conceptualization,  definition,  steps  of  the  ethical  leadership  process. Leadership styles according to several sources of experts have different meanings so that they have positive and negative sides.

## Keywords : Ethical, Leadership

## PENDAHULUAN
Studi tentang kepemimpinan etis menemukan bahwa kepemimpinan etis sangat penting untuk perilaku tidak etis dan  tidak profesional para pemimpin saat ini, yang berdampak pada organisasi di sektor publik dan swasta. Sebuah laporan menyatakan bahwa pergantian paksa yang disebabkan oleh pelanggaran etika di 2.500 perusahaan publik terbesar di dunia meningkat dari 3,9 persen pada tahun 2007-2011  menjadi  5,3  persen  pada  tahun  2012–2016  (Rivera  &  Karlsson,  2017).  Namun,  krisis kepemimpinan etis bukan sesuatu yang baru; literatur tentang kepemimpinan etis berasal dari sejarah lama  dan  baru,  dan  sebagian  besar  penelitian  yang  telah  dilakukan  selama  beberapa  dekade  bersifat normatif  (Brown  et  al,  2006);  (Shakeel  et  al,  2018).  Isu  etika  bisnis  paling  banyak  ditemui  diera digital  seperti  sekarang  di  antaranya  ada  privasi,  nano  teknologi,  menggeser  pekerjaan  manusia dengan  teknologi  dan  sebagainya.  Lingkungan  bisnis  di  era  digital  yang  tidak  etis  ini  menimbulkan dampak  yang  semakin  masif  sehingga  tidak  mengherankan  jika  terjadi  perbedaan  terhadap pelanggaran  etika  bisnis.  Pada  saat  menjalankan  bisnis  ataupun  tugas  diperlukan  adanya  rasa tanggung jawab dan sebuah aturan untuk mengatur tindakan-tindakan yang akan dilakukan.

## METODE
Metode penelitian yang digunakan adalah literatur riviu tentang kepemimpinan etis dan ilmu etika  secara  keseluruhan  telah  berusaha  untuk  menunjukkan  betapa  pentingnya  kepemimpinan  etis bagi  para  pemimpin  lintas  sektor.  Misalnya,  model  paling  dasar  mencakup  aspek  penting  dari kebajikan etis para pemimpin dan tindakan yang mereka ambil untuk menanamkan kebajikan ini pada pengikut  mereka  (Brown  et  al,  2005).  Keberlanjutan  adalah  salah  satu  aspek  debat  kepemimpinan modern  yang  dapat  digunakan  sebagai  model  tambahan  (Eisenbeiss,  2012;  Kalshoven  et  al,  2011a; Voegtlin, 2016). Berbagai konsep ini dapat digunakan untuk membangun landasan kepemimpinan etis yang dapat diterima secara kolektif. Untuk mencapainya, bagaimanapun, diperlukan pandangan yang lebih  luas.  Perspektif  lebih  luas  tentang  bagaimana  konstruk  kepemimpinan  etis  dan  gaya kepemimpinan  yang  sesuai  berhubungan  satu  sama  lain  menunjukkan  bahwa  dalam  semua  gaya kepemimpinan,  keduanya  dapat  bekerja  sama  untuk  mencapai  tujuan  bersama,  yaitu  nilai-nilai  etika yang  lebih  tinggi.  Studi  konseptual  ini  bertujuan  untuk  menentukan  apakah  literatur  saat  ini memberikan bukti yang cukup untuk mempelajari proses kepemimpinan etis.
Perspektif prosesual dapat membantu menjelaskan apakah kepemimpinan etis permanen atau dapat berubah seiring waktu, dan jika demikian, bagaimana dan bagaimana hal itu berkaitan dengan kepemimpinan  lainnya.  Alih-alih  menganggap  kepemimpinan  etis  sebagai  gaya  kepemimpinannya sendiri,  penting  untuk  mempertimbangkan  kepemimpinan  etis  sebagai  suatu  proses  dan menghubungkannya  dengan  gaya  kepemimpinan  lain.  Dalam  semua  teori  dan  gaya  kepemimpinan, peran  etika  sangat  penting.  Menganggap  pemahaman  sebagai  salah  satu  dari  banyak  gaya kepemimpinan  yang  berbeda  sangat  melemahkannya.  Melihat  kepemimpinan  etis  sebagai  proses membantu  menghubungkan  elemen  etis  dari  berbagai  teori  kepemimpinan.  Ini  memperluas  cakupan peran  yang  dimainkan  etika  dalam  kepemimpinan  secara  keseluruhan.  Dalam  tulisan  ini,  kami  akan menunjukkan  dan  menjelaskan  beberapa  pola  yang  digunakan  untuk  membangun  berbagai  gaya kepemimpinan  etis.  Ini  akan  membuka  pintu  bagi  penelitian  kepemimpinan  etis  yang  belum  pernah terjadi sebelumnya.

## HASIL
Tiga  blok  bangunan  kepemimpinan  etis  secara  terpisah,  penelitian  ini  menghasilkan perdebatan tentang bagaimana mempelajari kepemimpinan etis sebagai sebuah proses. Penjelasan ini menghasilkan  model  ilustrasi  proses.  Bagian  pertama  dari  struktur  mencakup  perbandingan  antara definisi  kepemimpinan  etis  yang  diberikan  Brown  et  al.  (2005) dan  klasifikasi  yang  lebih  luas  yang ditawarkan Wart (2014). Dengan demikian, bagian kedua dibangun, yang mencakup garis waktu dan definisi  baru  yang  lebih  luas  tentang  kepemimpinan  etis.  Ketiga,  garis  waktu  menunjukkan  evolusi kepemimpinan  etis.  Terakhir,  makalah  ini  mencakup  kesimpulan  dan  saran  untuk  tindakan  masa depan.

## Blok Bangunan Pertama: Konseptualisasi Kepemimpinan Yang Beretika
Kepemimpinan  etis  telah  dikonseptualisasikan  dengan  berbagai  cara,  tetapi  definisi  yang dikemukakan  Brown  dkk  (2005)  tetap  populer  (Shakeel  dkk.,  2018).  Brown  dkk.  (2005) mendefinisikan  kepemimpinan  etis  sebagai  peragaan  perilaku  yang  sesuai  secara  normatif  melalui tindakan pribadi dan hubungan interpersonal, dan promosi perilaku tersebut kepada pengikut melalui komunikasi dua arah, penguatan, dan pengambilan keputusan. Menurut definisi ini, dua peran utama seorang  pemimpin  yang  beretika  adalah  manajer  yang  bermoral  dan  orang  yang  bermoral.  Manajer moral  mengacu  pada  cara  pemimpin  menanamkan  nilai-nilai  etika  tersebut  kepada  pengikutnya, sedangkan  peran  orang  yang  bermoral  mengacu  pada  nilai-nilai  etika  pemimpin  itu  sendiri. Komunikasi,  penguatan,  dan  pengambilan  keputusan  disebutkan  dalam  definisi  sebelumnya. Pemberdayaan juga dianggap sebagai komponen penting dari pekerjaan manajer moral (Hartog et al, 2009; Resick et al, 2006).
Menurut Brown et al. (2005), konseptualisasi kepemimpinan etis tidak  hanya tidak memiliki pemberdayaan.  Shakeel  dkk.  (2018)  menemukan  setidaknya  delapan  kekurangan  tambahan.  Ini termasuk  penguatan  negatif;  ketidakjelasan  dalam  mendefinisikan  pemangku  kepentingan; ketidakjelasan  tentang  kesesuaian  normatif;  tidak  ada  perhatian  untuk  klarifikasi  peran;  tidak  ada referensi  untuk keberlanjutan lingkungan;  kemampuan untuk meningkatkan diri sendiri; kemampuan untuk  kompetensi  etis;  dan  menahan  transformasi  yang  diperlukan  (Hartog,  2015;  Eisenbeiss,  2012; Kalshoven  dkk.,  2001b).  Keterbatasan  ini  menunjukkan  kekurangan  kepemimpinan  etis,  menurut Brown  et  al.  (2005),  dalam  hal  definisi,  konstruksi,  dan  kurangnya  dasar  yang  cukup  untuk mengklasifikasikan gaya tersebut sebagai gaya yang berbeda.
Wart  (2014)  membagi  kepemimpinan  etis  ke  dalam  gaya  kepemimpinan  konstituen.  Ini adalah  konsep  alternatif  yang  mengatasi  kekurangan  ini.  Wart  (2014)  mendefinisikan  teori kepemimpinan  etis  modern  dalam  enam  gaya  kepemimpinan.  Kepemimpinan  yang  berbudi  luhur, manajemen moral, kepemimpinan yang berlandaskan profesionalisme, kepemimpinan yang memiliki tanggung  jawab  sosial,  dan  kepemimpinan  transformasional  adalah  beberapa  gaya  kepemimpinan. Ketiga kategori ini juga disebut sebagai karakter; tugas; dan kebaikan terbesar, yang disebut sebagai hal yang penting untuk kepemimpinan yang efektif. Pada dasarnya, penelitian ini berpendapat bahwa gaya kepemimpinan konstituen Wart (2014) dapat ditempatkan pada garis waktu yang menunjukkan bagaimana  setiap  gaya  bergantung  pada  kelengkapan  (keberadaan  dalam  konteks  ini)  gaya sebelumnya. Hal ini akan dibahas lebih lanjut pada bagian berikutnya.

## Blok Bangunan Kedua: Definisi Dan Garis Waktu Yang Baru
Sebuah  definisi  yang  lebih  luas  dari  kepemimpinan  etis  ditawarkan  Shakeel  et  al  (2018) berdasarkan  gagasan  (Wart,  2014).  Kepemimpinan  etis  adalah  pengejaran  implisit  dan  eksplisit terhadap perilaku etis yang diinginkan untuk diri sendiri dan pengikut melalui upaya yang diatur oleh aturan dan prinsip-prinsip yang menganjurkan motivasi belajar, optimisme yang sehat, dan kejelasan tujuan  untuk  menjunjung  tinggi  nilai-nilai  pemberdayaan,  pelayanan  kepada  orang  lain,  kepedulian terhadap  hak  asasi  manusia,  transformasi  yang  bertujuan  untuk  meningkatkan  dan  memenuhi tanggung  jawab  yang  berkaitan  dengan  masyarakat,  lingkungan,  generasi  mendatang,  dan kelestariannya  (Shakeel  et  al,  2018).  Untuk  membuat  garis  waktu  proses  kepemimpinan  etis,  artikel ini  akan  menggunakan  definisi  yang  lebih  luas  ini  dan  kategorisasi  kepemimpinan  etis  yang  dibuat (Wart,  2014).  Garis  waktu  ini  menunjukkan  perbedaan  utama  dalam  ruang  lingkup  kepemimpinan antara gaya-gaya yang berbeda melalui fokus yang berbeda-beda pada orientasi eksternal
Sumber: Wart (2014)

## Gambar 1 Garis waktu kepemimpinan yang etis
Pemimpin yang berbudi luhur didefinisikan Wart (2014) sebagai pemimpin yang beretika dan berfokus  pada  integritas  pribadi  mereka.  Konsep  ini  serupa  dengan  konsep  orang  bermoral  tentang konstruksi kepemimpinan etis. Menurut Brown et al.  (2005), orang bermoral adalah pemimpin yang memiliki  kualitas  etis  tetapi  tidak  berusaha  untuk  menanamkan  kualitas  ini  pada  pengikutnya  (yang menurut  konstruk  mereka  adalah  peran  manajer  moral).  Sebaliknya,  mereka  hanya  berfokus  pada etika diri sendiri.
Pemimpin yang berbudi luhur adalah contoh utama dari kepemimpinan beretika. Semua peran dan  gaya  yang  sukses  memiliki  kualitas  tertentu.  Kebajikan  minimal  termasuk  kejujuran,  keadilan, kebijaksanaan, pengakuan pemimpin atas kesalahannya, menentang praktik yang tidak etis, ketelitian, dan meminta pertanggungjawaban dari pengikutnya (Brown et al., 2005; MacIntyre, 1981; Shakeel et al.,  2018).  Pemimpin  yang  berbudi  luhur  memiliki  fokus  diri  yang  tinggi,  yang  menempatkannya  di sebelah  kiri  garis  waktu  proses  kepemimpinan  etis  dengan  fokus  eksternal  yang  rendah,  karena mereka  dianggap  lebih  berorientasi  pada  dunia  luar,  pemimpin  yang  tulus  dan  positif  akhirnya  akan menggantikan  pemimpin  yang  berbudi  luhur.  Kebaikan  yang  dikaitkan  dengan  kepemimpinan tersebut  oleh  para  cendekiawan  adalah  bukti  dari  orientasi  eksternal  ini.  Ini  juga  sejalan  dengan gagasan  orang  bermoral  tentang  kepemimpinan  etis  yang  dikonseptualisasikan  oleh  Brown  dan rekannya (Brown et al., 2005; Wart, 2014). Kesadaran diri, peningkatan, keterbukaan terhadap kritik, pengaruh positif terhadap pengikut dan diri sendiri, dan tidak defensif adalah ciri-ciri kepemimpinan jenis  ini.  Keterbukaan  terhadap  umpan  balik  pengikut  dan  upaya  untuk  mempengaruhi  mereka menunjukkan  bahwa  mereka  terlibat  dengan  pihak  lain,  mungkin  di  dalam  organisasi.  Hal  ini menunjukkan orientasi eksternal yang lebih tinggi dibandingkan dengan kepemimpinan yang baik.
Manajer yang bermoral adalah bukti keberhasilan kepemimpinan etis. Ini mencakup tindakan manajer  untuk mencapai hasil etika yang diinginkan. Kepatuhan  yang ketat terhadap  kewajiban atau aturan  moral  organisasi  adalah  atribut  manajer  moral.  Kepatuhan  dan  ketergantungan  pada  aturan adalah  fokusnya  di  sini.  Pada  garis  waktu,  peran  manajer  moral  berasal  dari  tugasnya  untuk membimbing  karyawannya  menuju  hasil  yang  konsisten  dan  moral.  Manajer  moral  lebih  berfokus pada aktor eksternal daripada pemimpin positif, yang menilai dirinya sendiri dengan standar eksternal (yang melibatkan koreksi diri) dan berusaha  mempengaruhi pengikutnya. Sebaliknya, manajer moral secara  aktif  memimpin  pengikutnya  dan  berinteraksi  dengan  aktor  eksternal  untuk  mencapai  hasil
yang  etis.  Manajer  moral  dan  kepemimpinan  profesional  sama.  Namun  demikian,  dalam  Berbeda dengan manajemen moral, pemimpin ini berfokus pada prinsip-prinsip hukum dan organisasi daripada aturan  dan  peraturan  untuk  menanamkan  etika  pada  pengikutnya.  Kemampuan  untuk  menafsirkan sumber-sumber otoritas yang saling bertentangan dan penekanan pada aspirasi daripada aturan adalah ciri-ciri  kepemimpinan  ini  (Wart,  2014).  Shakeel  dkk  (2018)  menjelaskan  bahwa  seorang  manajer akan mengikuti gagasan Brown dkk (2005) jika mereka membuat keputusan berdasarkan aturan, yang membedakan manajer moral dari pemimpin yang berlandaskan profesional.
Kepemimpinan  yang  berlandaskan  profesional  memiliki  sifat  yang  sama  dengan  manajer moral.  Akan  tetapi,  dalam  Berbeda  dengan  manajemen  moral,  kepemimpinan  ini  tidak  bergantung pada  aturan  dan  regulasi  untuk  menanamkan  etika  pada  pengikutnya,  melainkan  berfokus  pada prinsip-prinsip  hukum  dan  organisasi.  Kepemimpinan  ini  juga  disertai  dengan  kemampuan  untuk menafsirkan sumber-sumber otoritas yang saling bersaing dan berfokus pada aspirasi daripada aturan (Wart, 2014). Untuk memperjelas perbedaan antara manajer moral dan pemimpin yang berlandaskan profesional  (Shakeel  dkk,  2018)  menjelaskan  bahwa  jika  seorang  pemimpin  membuat  keputusan berdasarkan aturan, dia akan mengikuti gagasan Brown dkk. (2005) tentang manajemen moral, tetapi secara  teoritis,  dia  akan  bertindak  sebagai  pemimpin  profesional  jika  dia  membuat  keputusan  tanpa aturan yang diutamakan atau aturan yang relevan sebagai panduan. Artikel ini mengasumsikan bahwa pemimpin  yang  berbasis  profesional  lebih  berorientasi  eksternal  daripada  manajer  moral  karena prinsip secara prospektif lebih luas dan lebih umum daripada aturan.
Kepemimpinan  spiritual,  kepemimpinan  pelayan,  dan  tanggung  jawab  sosial  perusahaan (CSR) adalah posisi berikutnya dalam garis waktu kepemimpinan etis. Untuk membantu orang-orang yang terkait dengan organisasi, kepemimpinan yang melayani memiliki kepedulian dan kasih sayang sebagai  ciri  utamanya.  Berbeda  dengan  CSR  yang  berfokus  pada  masyarakat  dan  lingkungan  yang lebih  luas,  pemimpin  spiritual  melihat  pekerjaan  mereka  sebagai  &quot;panggilan  yang  lebih tinggi&quot; dan tidak melakukan pengorbanan. menghargai keberlanjutan juga (Turker, 2009; Wart, 2014).  Karena  unsur-unsur  tanggung  jawab  sosial  Pemimpin  spiritual  berkonsentrasi  (melalui tindakan  seperti  pengorbanan)  pada  pertumbuhan  pengikut  dan  hal-hal  di  luar  organisasi,  seperti masyarakat dan lingkungan. Mereka dianggap lebih berorientasi ke luar daripada gaya kepemimpinan sebelumnya.  Seperti  yang  ditunjukkan  oleh  judulnya,  penelitian  ini  berfokus  pada  CSR (kepemimpinan  tanggung  jawab  sosial),  yang  berfokus  pada  aktor  di  luar  organisasi,  seperti masyarakat dan lingkungan yang lebih luas. Namun, penelitian ini tidak membahas perbedaan antara kepemimpinan melayani dan kepemimpinan spiritual.
Wart  (2014)  menganggap  kepemimpinan  transformasional  sebagai  tujuan  yang  tepat  dari kepemimpinan  yang  beretika.  Studi  kepemimpinan  etis  lainnya,  seperti  yang  dilakukan  Brown  dkk (2005),  mengkarakterisasi  tumpang  tindih  antara  konseptualisasi  kepemimpinan  etis  dan kepemimpinan  transformasional  secara  parsial.  Namun,  artikel  ini  menekankan  peran  sentral  dalam penyebaran  etis  dari  atribut  kepemimpinan  transformasional,  seperti  melakukan  perubahan  nyata dalam  organisasi  untuk  beradaptasi  dengan  kebutuhan  organisasi  dan  masyarakat  yang  terus berkembang-misalnya,  transisi  ke  metode  berbisnis  yang  ramah  lingkungan.  Atas  dasar  ini,  hal tersebut dapat berupa dipandang sebagai hasil penting dari proses dan menganggapnya sebagai bentuk kepemimpinan etis yang paling tinggi secara eksternal.

## Blok Bangunan Ketiga: Langkah-Langkah Proses Kepemimpinan Yang Etis
Proses  di  mana  orientasi  eksternal  para  pemimpin  meningkat  dan  para  pemimpin  dapat berpindah  dari  satu  bentuk  kepemimpinan  etis  ke  bentuk  berikutnya  dalam  garis  waktu  tergantung pada  pengambilan  langkah-langkah  tertentu.  Gambar  2  menunjukkan  proses  yang  terdiri  dari  enam langkah besar, yang terkait dengan gaya kepemimpinan yang sesuai yang ditunjukkan pada Gambar 2. Sekali lagi, urutan langkah-langkah tersebut menunjukkan orientasi yang meningkat ke arah eksternal. Ini  menunjukkan  bahwa  pengembangan  kepemimpinan  yang  etis  dimulai  dengan  fokus  pada  diri sendiri,  berkembang  menjadi  dedikasi  penuh  terhadap  pengikut  dan  elemen  eksternal  lainnya,  dan diakhiri dengan komitmen untuk memulai perubahan pada keadaan saat ini.
Proses  ini  dimulai  dengan  etika  individu,  dan  tanggung  jawab  pemimpin  adalah  untuk meningkatkan  keterampilan  etika.  Teori  pembelajaran  sosial  yang  terkandung  dalam  buku-buku kepemimpinan etis oleh penulis terkenal menunjukkan bahwa pendorong eksternal dan internal dapat berfungsi  sebagai  sumber  untuk  mengadopsi  gaya  hidup  etis  (Brown  et  al.,  2005).  Namun,
kebijaksanaan  pribadi  yang  terkait  dengan  kepemimpinan  yang  berbudi  luhur  merupakan  komponen utama  perilaku  etis.  Pada  titik  ini,  pemimpin  tidak  berusaha  menanamkan  sifat-sifat  ini  ke  dalam pengikutnya,  sehingga  dianggap  tidak  ada  kontak  eksternal.  Fokusnya  tetap  sempit  karena  tidak  ada interaksi aktif antara pemimpin dan pihak eksternal.
Pada tahap kedua, perhatian umum pada perilaku etis tetap terbatas pada pemimpin. Namun, ada  tindakan  baru  yang  membedakannya  dari  pemimpin  yang  baik  hati.  Pada  titik  ini,  pemimpin secara  sukarela  memilih  untuk  memungkinkan  aktor  eksternal  untuk  menganalisis  perilaku  etisnya untuk  mendapatkan  umpan  balik  (Wart,  2014).  Ini  memberikan  standar  untuk  perilaku  etis.  Sebagai titik pertama kontak dengan aktor eksternal, umpan balik semakin tinggi orientasi eksternal.
Sebelum  tahap  ketiga,  para  pemimpin  berusaha  meningkatkan  perilaku  etis  mereka  sendiri. Pada  tahap  ketiga,  bagaimanapun,  pemimpin  mulai  menanamkan  perilaku  moral  yang  telah  mereka pelajari kepada para pengikutnya. Tempat kontak kedua dengan para pemangku kepentingan eksternal adalah  dengan  memberikan  pengetahuan  etika  ini  kepada  mereka.  Hal  ini  sesuai  dengan  fungsi manajemen  moral,  menurut  Brown  et  al.  (2005).  Namun,  hanya  karyawan  organisasi  yang diperhatikan  dalam  manajemen  moral.  Aturan  dan  peraturan  yang  ada  dalam  organisasi  sebagian besar  berfungsi  sebagai  sumber  panduan  etika  untuk  mengarahkan  ke  arah  perilaku  etis  yang diinginkan (Wart, 2014).
Sumber: Wart (2014).

## Gambar 2 Langkah proses kepemimpinan etis
Sebagai  bagian  dari  tugas  fungsional  mereka,  manajer  dianggap  bertanggung  jawab  untuk memastikan  bahwa  karyawan  mereka  berperilaku  secara  etis.  Selain  itu,  mereka  mungkin  melayani aktor  eksternal  pada  tingkat  yang  sama.  Pada  tahap  ini,  bagaimanapun,  prinsip  lebih  memengaruhi perilaku  pemimpin  daripada  aturan.  Bantuan  operasional  dan  kode  aspiratif  dapat  membantu menunjukkan  kompetensi  ini  (Meine  et  al,  2013).  Menurut  Braithwaite  (2002),  dalam  sebuah penelitian  yang  bertujuan  untuk  membedakan  antara  aturan  dan  prinsip,  aturan  cenderung  mengatur dengan  lebih  tepat  daripada  prinsip  ketika  jenis  tindakan  itu  sederhana,  stabil,  dan  tidak  melibatkan kepentingan ekonomi yang besar. Sebaliknya, ketika jenis tindakan itu kompleks, berubah-ubah, dan melibatkan kepentingan ekonomi yang besar, prinsip cenderung mengatur dengan lebih tepat daripada aturan (Braithwaite, 2002).
Mengikuti  prinsip  tidak  menunjukkan  posisi  moral  yang  lebih  tinggi  daripada  mengikuti aturan saja. Sebaliknya, itu menunjukkan penekanan yang lebih besar pada orientasi eksternal. Tidak ada  penelitian  yang  secara  objektif  menemukan  dasar  moral  yang  lebih  tinggi  bagi  orang  yang menganut  atau  mengikuti  etika  tertentu.  Seperti  yang  dinyatakan  dalam  Braithwaite  (2002),  tujuan dari pemisahan kedua langkah tersebut adalah untuk menunjukkan apa yang unik dan apa yang sama dalam hal orientasi  eksternal. Pemimpin yang berdasarkan prinsip mungkin lebih banyak  dilatih dan dikembangkan  dalam  menangani  masalah  yang  kompleks  karena  masalah  yang  paling  baik diselesaikan  melalui  prinsip  lebih  kompleks  daripada  masalah  yang  paling  baik  diselesaikan  melalui aturan.  Manajer  yang  bermoral  membutuhkan  lebih  banyak  keterampilan  dan  pengalaman  untuk menangani  masalah  yang  sulit.  Keterampilan  ini  terkait  dengan  etika,  yang  dapat  diatasi  melalui pelatihan pemimpin (Shakeel et al., 2018).
Langkah  kelima  dari  proses  kepemimpinan  etis  berkaitan  dengan  bagaimana  seorang pemimpin  berperilaku.  Langkah  ini  terutama  membahas  bagaimana  pemimpin  dapat  membantu pengikut  aktualisasi  diri  mereka  dan  membantu  mereka  mencapai  tujuan  mereka.  Ini  menunjukkan pemimpin  yang  sangat  berdedikasi  terhadap  masyarakat  dan  pengikutnya,  serta  penghambaan  atau
bahkan  pengorbanan.  Terakhir,  langkah  terakhir  dalam  proses  kepemimpinan  etis  adalah  melakukan perubahan  pada  budaya  organisasi  dan  untuk  memenuhi  kebutuhan  etika  di  luar  organisasi.  Pada tahap ini, seorang pemimpin akan membuat dan menerapkan rencana aksi untuk mencapai perubahan etika  yang  diperlukan.  Daftar  ini  bukan  daftar  yang  lengkap,  tetapi  merupakan  pemetaan  yang  tidak lengkap dari berbagai gaya kepemimpinan. Selain itu, perbedaan gaya harus dibuktikan secara empiris karena itu hanyalah argumen yang dipelajari untuk mendorong diskusi prosedural di bidang ini.

## Lingkaran Kepemimpinan Etika
Gagasan  bahwa  kepemimpinan  etis  dapat  mengambil  berbagai  bentuk  dan  bahwa  tindakan kepemimpinan  etis  berkembang  secara  bertahap  ditunjukkan  pada  Gambar  1  dan  2.  Ini  jelas menunjukkan  bahwa  elemen-elemen  dari  gaya  kepemimpinan  yang  lebih  rendah  dan  perkembangan langkah-bijaksana  dibangun  di  atas  gaya  kepemimpinan  yang  lebih  tinggi  dalam  garis  waktu  dan evolusi  langkah-bijaksana.  Gambar  3  menunjukkan  model  lingkaran  konsentris.  Kepemimpinan  ini tidak  hanya  melibatkan  peran  barunya  sendiri,  tetapi  juga  melibatkan  peran  dan  kualitas kepemimpinan  yang  baik,  menurut  lingkaran  kepemimpinan  yang  benar  dan  bermanfaat.  Pada dasarnya,  hal  ini  dapat  dijelaskan  dengan  mengatakan  bahwa  setiap  pemimpin  yang  baik  dan  benar adalah  pemimpin  yang  berbudi  luhur,  bukan  sebaliknya.  Kapasitas  untuk  membuat  keputusan berdasarkan prinsip juga termasuk dalam kepemimpinan yang membumi, tetapi juga memiliki semua ciri  manajemen  moral.  Kepemimpinan  transformasional  yang  etis  diwakili  oleh  lingkaran  terluar, yang menggabungkan fitur dari semua jenis kepemimpinan etis sebelumnya.
Sumber: Wart (2014)

## Gambar 3 Lingkaran Kepemimpinan Etika

## Kuadran Kepemimpinan Etika
Sejauh  ini,  kepemimpinan  etis  telah  dibahas  sebagai  konsep  yang  positif,  dan  bermanfaat untuk  dicapai  atau  dikembangkan  melalui,  misalnya,  mengikuti  langkah-langkah  pada  Gambar  2. Namun,  baru-baru  ini,  beberapa  penelitian  baru  telah  dipublikasikan  (Miao  et  al,  2013;  Mo  &  Shi, 2017;  Zheng  et  al.,  2015),  yang  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  etis  juga  dapat  berdampak negatif, dan tidak semua pemimpin adalah pemimpin yang beretika. Sebagai contoh, para pemimpin, pada  titik  mana  pun  dalam  perkembangannya,  dapat  menggunakan  situasi,  kekuasaan,  dan  konteks mereka  untuk  keuntungan  mereka  untuk  mengejar  kebutuhan  dan  tujuan  yang  mementingkan  diri sendiri  (Barling  et  al,  2008).  Diasumsikan  bahwa  setiap  gaya  kepemimpinan  memiliki  versi  yang lebih  gelap-misalnya,  semu-  kepemimpinan  transformasional  melibatkan  menjalani  dan/atau mengimplementasikan  perubahan  yang  melayani  pemimpin  daripada  pengikut  atau  masyarakat (Barling et al., 2008).
Sumber: Barling et al., (2008).

## Gambar 4 Kuadran kepemimpinan etis
Jika  perusahaan  internasional  menggunakan  bahan  baku  atau  mengimpor  barang  jadi  dari negara  berkembang,  dan  produksi  bahan  atau  barang  tersebut  melibatkan  pekerja  anak,  maka pemimpin  perusahaan  dapat  memutuskan  untuk  mengabaikannya.  Dengan  demikian,  ia  akan mengikuti  hukum  yang  berlaku  di  organisasinya  sendiri  dan  dengan  demikian  menjadi  pemimpin yang  beretika-tetapi  pada  saat  yang  sama,  perilakunya  juga  dapat  dianggap  sebagai  sangat  tidak  etis dari perspektif yang lebih luas. Studi mengenai kepemimpinan etis kini mengeksplorasi sisi gelap dari kepemimpinan  etis.  Dalam  tinjauan  mereka,  Shakeel  et  al  (2018)  membahas  penelitian  yang mengaitkan  efek  negatif  dari  kepemimpinan  etis  dengan  penekanan  yang  berlebihan  pada  etika.  Hal ini dapat menyebabkan, misalnya, kelelahan moral yang berlebihan (Zheng et al., 2015) atau perilaku pro-organisasi  yang  tidak  etis  (UPB)  (Miao  et  al.,  2013;  Mo  &  Shi,  2017).  Adanya  sisi  gelap  ini menimbulkan  pertanyaan  mengenai  proses  kepemimpinan  etis  yang  disajikan  selama  ini.  Untuk membahas hal ini, sebuah kuadran dua dimensi (Gambar 4) disajikan di sini. Sumbu x pada ilustrasi ini  berasal  dari  garis  waktu  kepemimpinan  etis,  dan  menunjukkan  tingkat  orientasi  eksternal  dari rendah ke tinggi. Sumbu y menunjukkan tingkat etika yang digambarkan melalui perilaku pemimpin, juga  mulai  dari  rendah  (negatif)  hingga  tinggi  (positif).  Secara  keseluruhan,  hal  ini  menghasilkan empat kuadran, yang masing-masing mewakili peran kepemimpinan yang berbeda.
Kuadran kiri bawah menggambarkan pemimpin yang narsis dan tidak beretika, yang memiliki nilai  etika  yang rendah dan hanya melayani  kepentingannya sendiri. Kuadran  kiri atas menunjukkan pemimpin  yang  berbudi  luhur,  yang  mengikuti  wacana  etika,  tetapi  tidak  peduli  dengan  lingkungan eksternal  atau  pengikutnya.  Kuadran  kanan  atas  menggambarkan  pemimpin  transformasional  yang beretika,  yang  tidak  hanya  membatasi  dirinya  pada  panduan  pengikut,  tetapi  juga  melakukan implementasi  wacana  yang  lebih  luas  untuk  tujuan-tujuan  yang  etis.  Kuadran  kanan  bawah menunjukkan  pemimpin  pseudotransformasi  yang  tidak  etis,  yang  menggunakan  aktor  eksternal  dan internal di dalam organisasi, dan/atau mengimplementasikan agenda yang lebih luas untuk memenuhi skema  yang  mementingkan  diri  sendiri.  Pemimpin  pseudotransformasional  digambarkan  sebagai pemimpin  yang  memajukan  agenda  kepentingan  pribadi  mereka  dengan  mendominasi  dan mengendalikan  pengikut  mereka.  Dengan  berfokus  pada  kepentingan  pribadi,  pemimpin pseudotransformasional  lebih  tertarik  untuk  menjadi  idola  pribadi  daripada  cita-cita  kolektif  yang dapat bermanfaat bagi para pengikutnya (Bass & Steidlmeier, 1999; Barling dkk., 2008).
Gambar  4  juga  menunjukkan  manajer  moral  dan  kepemimpinan  yang  berlandaskan profesional  dalam  tengah.  Hal  ini  dikarenakan:  (a)  belum  ada  penelitian  yang  mengeksplorasi  sisi gelap dari kedua gaya ini (untuk salah satu dari keduanya), dan (b) konseptualisasi kepemimpinan etis (dengan fokus pada manajemen moral) juga diprediksi akan menggunakan beberapa gaya berdasarkan peran  dan  sifat  organisasi  yang  mereka  layani  (Heres  &  Lasthuizen,  2012).  Sebelumnya,  perbedaan antara manajer moral dan pemimpin yang membumi (Wart, 2014), yang menunjukkan bahwa manajer moral lebih berfokus pada aturan dan pemimpin yang membumi lebih pada prinsip. Dapat dikatakan
bahwa pada tahap awal bimbingan pengikut, para pemimpin lebih banyak menggunakan aturan-aturan etis,  dan  karenanya,  peran  manajemen  moral  lebih  dominan  di  awal  proses.  Hal  ini  ditunjukkan dengan menempatkan manajemen moral di sisi kiri pada gambar. Menjelang akhir proses, ketika para pemimpin  diminta  untuk  memecahkan  dilema  etika  dan  menerapkan  wacana  etika,  kepemimpinan yang  berlandaskan  profesional  diasumsikan  memainkan  peran  yang  lebih  aktif.  Hal  ini  ditunjukkan dengan  menempatkan  kepemimpinan  yang  berlandaskan  pada  sisi  kanan  pada  gambar.  Kuadran  ini tidak mencakup semua gaya kepemimpinan yang etis.

## SIMPULAN
Proses  kepemimpinan  etis  dengan  model  yang  diusulkan  dapat  dibuktikan  secara  empiris dengan  memvalidasi  skala  kepemimpinan  etis  yang  lebih  luas  yang  dikembangkan.  Hal  ini  dapat membantu  memverifikasi  sifat  prosesual  dari  kepemimpinan  etis  dan  akan  membantu  menetapkan validitas  kepemimpinan  etis  sebagai  sebuah  proses.  Hasil  empiris  dapat  membuktikan  bahwa  proses tersebut benar, skor orientasi eksternal individu harus menggambarkan pola yang mirip dengan urutan pada garis waktu. Studi di masa depan juga dapat mengeksplorasi apakah aturan memang cocok untuk tingkat manajemen yang lebih rendah dan prinsip-prinsip untuk tingkat manajemen yang lebih tinggi karena lebih kompleksnya keputusan di tingkat atas..

## DAFTAR PUSTAKA
Barling,  J.,  Christie,  A.,  &  Turner,  N.  2008.  Kepemimpinan  transformasional  semu:  Menuju pengembangan dan pengujian sebuah model. Jurnal Etika Bisnis , 81(4), 851-861.
Bass,  B.  M.,  &  Steidlmeier,  P.  1999.  Etika,  karakter,  dan  perilaku  kepemimpinan  transformasional yang otentik. The Leadership Quarterly , 10(2), 181-217
Braithwaite, J. 2002. Aturan dan prinsip: Sebuah teori kepastian hukum. Australian Journal of Legal Philosophy , 27,
Brown, M. E., & Trevino, L. K. 2006. Kepemimpinan etis: Sebuah tinjauan dan arah masa depan. The Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.
Brown, M. E., Trevi~no, L. K., & Harrison, D. A. 2005. Kepemimpinan etis: Perspektif pembelajaran sosial untuk pengembangan dan pengujian struktur. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 97(2), 117-134.
Den Hartog, D. N. 2015. Kepemimpinan yang etis. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2(1), 409-434
Den Hartog, D. N., & De Hoogh, A. H. 2009. Memberdayakan perilaku dan keadilan serta integritas pemimpin: Mempelajari persepsi tentang perilaku pemimpin yang etis dari perspektif tingkat analisis. European Journal of Work dan Psikologi Organisasi , 18(2), 199-230. Eisenbeiss,  SA  2012.  Memikirkan  kembali  kepemimpinan  etis:  Sebuah  pendekatan  integratif interdisipliner. The Leadership Quarterly , 23(5), 791-808.
Heres, L., & Lasthuizen, K. 2012. Apa bedanya? Kepemimpinan etis dalam organisasi sektor publik, hibrida, dan swasta. Jurnal Manajemen Perubahan , 12(4), 441-466.
Kalshoven,  K.,  Den  Hartog,  D.  N.,  &  De  Hoogh,  A.  H.  2011a.  Kuesioner  kepemimpinan  etis  di tempat  kerja  (ELW):  Pengembangan  dan  validasi  ukuran  multidimensi. The  Leadership Quarterly , 22(1), 51-69.
Kalshoven, K., Den Hartog, D. N., & De Hoogh, A. H. 2011b. Perilaku pemimpin yang etis dan lima faktor besar personality. Journal of Business Ethics , 100(2), 349-366. MacIntyre,  A.  1981. Setelah  kebajikan:  Sebuah  studi  dalam  teologi  moral .  Notre  Dame,  IN: University of Notre Dame Press.
Meine, M. F., & Dunn,  T. P. 2013. Pencarian kompetensi  etis: apakah kode etik  itu penting? Public Integrity , 15(2), 149-166
Miao, Q., Newman, A., Yu, J., & Xu, L. 2013. Hubungan antara kepemimpinan etis dan perilaku pro- organisasi yang tidak etis: Efek linier atau lengkung? Journal of Business Ethics , 116(3), 641- 653.
Mo,  S.,  &  Shi,  J.  2017.  Menghubungkan  kepemimpinan  etis  dengan  kelelahan  karyawan, penyimpangan  di  tempat  kerja,  dan  kinerja:  Menguji  peran  mediasi  kepercayaan  pada pemimpin dan tindakan di permukaan. Journal of Business Ethics , 144(2), 293-303.
Resick,  C.  J.,  Hanges,  P.  J.,  Dickson,  M.  W.,  &  Mitchelson,  J.  K.  2006.  Pemeriksaan  lintas  budaya terhadap dukungan terhadap kepemimpinan etis. Journal of Business Ethics , 63(4), 345-359. Rivera,  K.,  &  Karlsson,  P.  2017,  CEO  dipecat  karena  pelanggaran  etika  lebih  banyak  dari  pada sebelumnya.  Harvard  Ulasan  Bisnis.  Diambil  kembali  dari  https://hbr.org/2017/06/ceos-are- getting-fired-for-ethical-lapses-more-than- they- used to
Shakeel,  F.,  Kruyen,  P.,  &  Van  Thiel,  S.  2018.  Pengembangan  skala  kepemimpinan  etis  yang  lebih luas. Makalah  Konferensi  Netherlands  Institute  of  Governance ,  Universitas  Leiden,  Den Haag, Belanda.
Turker,  D.  2009.  Mengukur  tanggung  jawab  sosial  perusahaan:  Sebuah  studi  pengembangan  skala.
Journal of Business Ethics , 85(4), 411-427.
Van Wart, M. 2014. Variasi kontemporer kepemimpinan  etis dalam organisasi. Jurnal Internasional Administrasi Bisnis , 5(5), 27.
Voegtlin,  C.  2016.  Apa  yang  dimaksud  dengan  bertanggung  jawab?  Mengatasi  dimensi  tanggung jawab yang hilang dalam penelitian kepemimpinan etis. Leadership, 12(5), 581-608.
Zheng, D., Witt, L. A., Waite, E., David, E. M., van Driel, M., McDonald, D. P., . . & Crepeau, L. J. 2015.  Pengaruh  kepemimpinan  etis  terhadap  kelelahan  emosional  dalam  situasi  dengan intensitas moral yang tinggi . The Leadership Quarterly , 26(5), 732-748.