## Penerapan Internal Eksternal Matrix dan Performance Prism Dalam Upaya Pengukuran Kinerja Rumah Sakit X Malang
Amanda Nur Cahyawati 1 , Dwi Hadi Sulistyarini 2 , Suluh Elman Swara 3 .
Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Brawijaya Jln. MT. Haryono No 167 Malang
Email : an.cahyawati@ub.ac.id 1 , dwihadi@ub.ac.id 2 , suluh.elmans@ub.ac.id 3

## ABSTRAK
Penelitian ini dilakukan di sebuah rumah sakit Kota Malang untuk  membantu rumah sakit dalam menentukan  posisi  strategi  dan  bagaimana  hasil  penilaian  kinerja  dari  rumah  sakit.  Dalam penelitian ini dilakukan  observasi dan wawancara dengan pihak rumah sakit untuk mendapatkan faktor internal dan faktor eksternal. Dari hasil faktor internal dan eksternal diperoleh skor total sebesar 3,1 dan 2,75 yang kemudian diplot pada matriks internal dan ekstenal. Dai hasil matiks intenal dan ekstenal, rumah sakit ini beada pada posisi sel keempat yang diinterpretasikan sebagai posisi tumbuh. Setelah mengetahui posisi rumah sakit sedang dalam tahap pertumbuhan, langkah selanjutnya  adalah  rumah  sakit  melakukan  pengukuran  kinerja.  Rumah  sakit  X  Malang  pernah melakukan pengukuan keja, akan tetapi hanya sebatas pengukuran berdasarkan sisi keuangan saja, sedangkan aspek lainnya kurang diperhatikan. Pengukuran kinerja yang baik adalah pengukuran yang  mencakup  semua  aspek stakeholder termasuk  investor,  pelanggan,  karyawan,  pemasok, regulator  dan  masyarakat.  Hanya  ada  satu  pengukuran  kinerja  yang  mencakup  semua  aspek stakeholder dengan  menggunakan  metode performance  pism .  Dalam  penelitian  ini  dibantu  dengan menggunakan analytical  hierarchy  process (AHP)  dan scoing  system yang  meliputi objectives  matrix (OMAX) dan traffic light systems (TLS). Hasilnya diperoleh 99 KPI yang terdiri dari 17 investor, 35 pelanggan, 16 karyawan, 15 pemasok dan 16 regulator dan masyarakat. Indeks total dari OMAX adalah 7,9 dan berdasarkan TLS berada dalam kategori kuning.
Kata Kunci : AHP, IE matrix, OMAX, performance prism, traffic light system.

## I. PENDAHULUAN
Suatu perusahaan agar dapat memenangkan persaingan  dan  berada  di  posisi  terdepan  perlu memperhatikan  segala  aspek,  salah  satunya adalah  aspek  terhadap  kinerja  perusahaannya. Untuk  mengetahui  kinerja  perusahaanya,  maka diperlukan  pengukuran  kinerja  yang  pada dasarnya digunakan untuk mengevaluasi, mengontrol serta memperbaiki kinerja perusahaan sehingga kinerja perusahaan tersebut dapat ditingkatkan.
Pengukuran  kinerja  dibedakan  menjadi  dua yaitu  pengukuran  kinerja  secara  tradisional  dan pengukuran kinerja yang terintegrasi. Pengukuran kinerja tradisional hanya berdasarkan aspek-aspek keuangan  semata  sedangkan  pengukuran  kinerja secara terintegrasi tidak hanya mengukur dari segi finansial saja akan tetapi non finansialpun
merupakan  bagian  dari  pengukuran  ini  (Vanani, 2009).
Pada  saat  ini,  RS  X  Malang  masih  belum mengetahui  posisi  strategis  dan  bagaimana kinerja  dari  rumah  sakit.  Saat  ini    pengukuran kinerja  dilakukan  secara  tradional  yang  hanya menilai  dari  sisi  keuangan  saja  yang  tidak meninjau  semua  aspek  secara  komprehensif. Untuk  mengatasi  masalah  tersebut,  dilakukan pengidentifikasian  posisi  strategis  RS  X  Malang berdasarkan Internal  External (IE)  Matriks  serta mengukur dan menganalisis kinerja RS X Malang dengan metode Performance Prism .
Performance  prism merupakan  suatu  metode pendekatan  yang  mengukur  kinerja  perusahaan dimana  mengedepankan  pentingnya  aspek perusahaan secara  keseluruhan, meliputi investor , customer ,  tenaga  kerja, supplier ,  peraturan  dan
masyarakat. Performance prism mempertimbangkan lima  perspektif  yaitu  perspektif  kepuasan  dan ), dan Traffic Light System sehingga nantinya akan diketahui rekomendasi perbaikan pada KPI yang belum  tercapai  targetnya.  Dari  hasil  pengukuran kinerja yang ditunjukkan oleh Traffic Light System tersebut,  nantinya  akan  terlihat  bagian  mana kinerja  rumah  sakit  yang  bermasalah.  Sehingga rumah  sakit  dapat  mengetahui  permasalahan yang  terjadi  dan  mempertimbangkan  untuk melakukan  perbaikan  pada  kinerja  perusahaan yang bermasalah .

## II. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  dilaksanakan  di  salah  satu rumah  sakit  swasta  di  Kota  Malang.  Untuk mengidentifikasi  posisi  strategis  rumah  sakit  ini, maka  dilakukan  analisis  posisi  berdasarkan internal eksternal evaluation dengan cara melakukan pembobotan  melalui brainstorming dengan  pihak kepala  rumah  sakit.  Setelah  mengetahui  posisi strategis  dari  rumah  sakit,  maka  dilakukan pengukuran  kinerja  dengan  menggunakan metode performance prism. Performance  Prism berangkat  dari stakeholder bukan  strategi  (Neely,  2011). Performance  Prism mendefinisikan  strategi  apa  yang  dikejar  untuk menjamin  bahwa  sebuah  nilai  ( value )  telah diberikan kepada stakeholder , mengerti proses apa yang  diperlukan  perusahaan  jika  strategi  ini dilakukan  dan  mendefinisikan  kapabilitas  untuk memenuhi proses yang dilakukan (Neely,2009).
Hal  yang  dilakukan  pertama  kali  dalam melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan  metode performance  prism yaitu melakukan identifikasi stakeholder dengan interview dengan kepala bagian di rumah sakit. Stakeholder di rumah sakit ini meliputi: investor , tenaga kerja, konsumen, supplier ,  peraturan  pemerintah  dan masyarakat.    Gambar  1  menunjukkan stakeholder dari kerangka prisma performansi.
Gambar 1 . Kerangka Prisma  Prism
Setelah stakeholder diidentifikasi,  hal  yang dilakukan  selanjutnya  adalah  mengidentifikasi lima perspektif performance prism. Performance Prism memiliki lima segi. Kelima segi tersebut sisi atas dan  bawah  adalah stakeholder  satisfaction dan s takeholder  contribution .  Sedangkan  tiga  sisi  yang lain adalah strategi, proses, dan kapabilitas.
Langkah  selanjutnya  setelah  mengidentifikasi terhadap  5  perspektif performance  prism ,  maka  hal yang  dilakukan  membuat key  performance  indicator (KPI)  berdasarkan  dari  identifikasi  5  perspektif performance  prism tersebut  dengan  melakukan brainstorming dengan  pihak  manajemen  rumah sakit  yang  terkait  dengan  masalah  penilaian kinerja.  KPI  merupakan  indikator  yang memberikan  informasi  sejauh  mana  telah berhasil  mewujudkan  target  kerja  yang  telah ditetapkan.
Key Performance Indicator yang telah dirumuskan  kemudian  dituangkan  ke  dalam bentuk  kuesioner  untuk  diberikan  kembali kepada semua kepala RS. X Malang untuk diberi bobot  sesuai  dengan  kebutuhan  rumah  sakit. Bobot  untuk  masing-masing  kategori  kemudian diolah  lebih  lanjut  menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP).
AHP    adalah  sebuah  hierarki  fungsional dengan  input  utamanya  adalah  manusia.  Karena menggunakan input persepsi manusia, model ini dapat  mengolah  data  yang  bersifat  kualitatif maupun  kuantitatif  dalam  proses  pengambilan keputusan.  Selain  itu,  AHP  mempunyai kemampuan  untuk  memecahkan  masalah  yang multi obyektif dan multi kriteria yang didasarkan pada perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam  hirarki,  sehingga  menjadi  model pengambilan keputusan yang komprehensif.
Keuntungan utama AHP yang membedakan dengan  model  pengambilan  keputusan  lainnya ialah tidak ada syarat konsistensi mutlak. Hal ini didasarkan  pada  kenyataan  bahwa  keputusan manusia  sebagian  didasari  logika  dan  sebagian lagi  didasarkan  pada  unsur  bukan  logika  seperti perasaan,  pengalaman,  dan  intuisi.  Selanjutnya, model  pengukuran  kinerja  tersebut  dapat dipadukan  dengan  OMAX  ( objectives  matrix )  dan Traffic Light System (TLS). Objective  Matrix adalah  suatu  metode penilaian  terhadap  kinerja  suatu  perusahaan dimana    penilaian  dilakukan  terhadap  kriteria- kriteria  kualitatif  yang  berhubungan  dengan kinerja  perusahaan  tersebut.    Fungsi  OMAX untuk  menyamakan  skala  nilai  dari  masing- masing  indikator,  sehingga  pencapaian terhadap tiap-tiap  parameter  yang  ada  dapat  digunakan untuk  mengetahui  kinerja  secara  keseluruhan.
Gambar  2  merupakan  gambaran  kerangka  kerja metode objective matrix.
Gambar 2. Kerangka Objective Matrix.
Skema  OMAX  di  atas  dibagi  menjadi  3 bagian, yaitu A, B, dan C. Bagian A, merupakan bagian defining atau  menentukan  faktor-faktor yang  mempengaruhi  kinerja.  Baris  kedua ( performance )  merupakan  hasil  pencapaian  kinerja perusahaan  pada  masing-masing  KPI  tersebut. Bagian B, merupakan bagian quantifying , di bagian ini  ditentukan  pembagian  level  pencapaian kinerja  dari  level  10  (tertinggi)  hingga  level terendah  (0).  Level  10  adalah  level  pencapaian tertinggi  atau  merupakan  target  yang  telah ditetapkan  oleh  perusahaan.  Tingkat  pencapaian awal  matriks  dioperasikan  (pencapaian  kinerja perusahaan sebelumnya) diletakkan pada level 3, dan  dibawah  level  3  adalah  pencapaian  yang lebih  buruk  dari  kinerja  awal  atau  kinerja  yang paling buruk selama perusahaan beroperasi (level nol).  Bagian  C,  merupakan  bagian monitoring sebagai  analisis  terhadap level,  weight, dan value untuk  masing-masing  KPI.  Baris level atau score diisikan  sesuai  dengan  posisi  level  pencapaian KPI  yang  telah  ditentukan  pada  bagian  B.  Baris weight diisi  sesuai  dengan  bobot  masing-masing KPI yang diisi oleh pihak perusahaan. Sedangkan baris value merupakan  hasil  penilaian  atau pengalian  antara  baris  level  dengan  baris  bobot masing-masing KPI.
Traffic  Light  System berhubungan  erat  dengan scoring system . Traffic Light System berfungsi sebagai tanda  apakah score dari  suatu  indikator  kinerja memerlukan  suatu  perbaikan  atau  tidak. Indikator Traffic Light System ini direpresentasikan dengan tiga warna yaitu hijau, kuning dan merah. Warna  hijau  merupakan  pencapaian  dari indikator  kinerja  sudah  tercapai  atau  bahkan sudah melampaui target. Skala OMAX mulai dari
nilai  8  sampai  10  yang  diambil  untuk  kinerja dengan warna hijau.   Warna Kuning merupakan pencapaian  dari  suatu  indikator  kinerja  belum tercapai, meskipun nilai sudah mendekati target. Skala  OMAX  mulai  dari  nilai  4  sampai  7  yang diambil untuk kinerja dengan warna kuning.Warna Merah merupakan pencapaian dari suatu  indikator  kinerja  benar-benar  dibawah target  yang  telah  ditetapkan  dan  memerlukan segera perbaikan. Skala OMAX mulai dari nilai 0 sampai  3  yang  diambil  untuk  kinerja  dengan warna merah.

## III. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  kuesioner  yang  disebarkan kepada pihak RS X Malang, diperoleh rating dari tiap-tiap  faktor  kekuatan,  kelemahan,  peluang dan  ancaman.  Sedangkan  bobot  diperoleh melalui brainstorming dengan  pihak  manajemen, Berdasarkan hasil IFE dan EFE didapatkan total skor  3,  1  dan  2,75  yang  dapat  diartikan  bahwa rumah  sakit  ini  berada  pada  sel  ke  empat  yang digambarkan  sebagai  posisi grow. Tabel 1  dan  2 merupakan  internal  dan  eksternal  factor evaluation.
GROW GROW
HOLD AND MAINTAIN GROW
HOLD AND MAINTAIN
HARVEST HOLD AND MAINTAIN HARVEST HARVEST I II III IV V VI VII VIII IX kuat sedang lemah tinggi sedang rendah INTERNAL E K S T E R N A L 1,0 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0 Gambar 3 Internal External (IE) Matriks

## Journal of Industrial Engineering Management
Stakeholder terdiri  dari  sub  sistem  pengambil kebijakan,  pemberian  pelayanan  dan  penerima pelayanan.  Di  rumah  sakit stakeholder meliputi penanam modal, pasien, karyawan, penyalur, dan pembuat peraturan dan masyarakat.
Penanam  modal adalah  sekelompok  orang, badan atau instansi yang memegang saham RS. X Malang.  Mereka  mempunyai  hak  untuk mendukung  dan  mengontrol  kerja  rumah  sakit tersebut.  Investor  yang  ada  pada  RS.  X  Malang berasal dari yayasan Z.
Stakeholder selanjutnya  adalah  pasien.  Sebagai jasa pelayanan yang bergerak di bidang kesehatan, customer dari  ruma  sakit    ini  yaitu  pasien  rawat inap dan rawat jalan. Setelah penanam modal dan
pasien, karyawan merupakan stakeholder selanjutnya  yang  dipunyai  pada  rumah  sakit  ini. Karyawan merupakan salah satu stakeholder kunci yang harus terpuaskan agar mereka loyal sehingga visi,misi  serta  tujuan  rumah  sakit  dapat  tercapai. Karyawan  di  rumah  sakit  ini  meliputi  tenaga medis  (dokter  umum,  gigi,  dan  dokter  spesialis), tenaga  keperawatan,  tenaga  kefarmasian,  tenaga gizi,  tenaga  keteknisan  medis  ( radiographer , analisis kesehatan, rekam medis), dan tenaga non kesehatan.
Stakeholder selanjutnya  adalah  penyalur. Penyalur  merupakan  badan  usaha  atau  instansi yang  bekerjasama  dengan  RS.  X  Malang. Penyalur  ini  bertugas  untuk  mensuplai    apa  saja yang  dibutuhkan  RS.  X  Malang  yang  meliputi
No Faktor Internal Bobot Rating Skor Kekuatan 1 Kualitas pelayanan berorientasi kepada pelanggan 0,05 3 0,15 2 Lokasi yang strategis 0,2 4 0,8 3 Bertambahnya jumlah dokter spesialis dari tahun ke tahun 0,2 3 0,6 4 Hubungan pimpinan RS dengan Karyawan baik 0,02 3 0,06 5 Adanya pelayanan penunjang medis yang lengkap 0,01 3 0,03 6 Adanya program pelatihan untuk pengambangan karyawannya 0,05 3 0,15 7 Ketersediaan  kelas  kamar  perawatan  rawat  Inap,  yaitu Ruang Utama, VIP, dan VVIP 0,15 3 0,45 8 Pengelolaan limbah medis dan non medis baik 0,15 3 0,45 9 Petugas melayani pasien dan pengunjung dengan ramah tamah 0,01 3 0,03 Kelemahan 1 Dokter spesialis yang ada saat ini belum lengkap 0,05 2 0,1 2 Lingkungan RS kurang nyaman 0,01 3 0,03 3 Penggunaan Sistem Informasi  RS yang belum optimal 0,05 2 0,1 4 Area parkir tidak luas 0,05 3 0,15 Total 3,1 No Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Peluang 1 Memiliki pasien yang loyal 0,15 3 0,45 2 Telah  mempunyai  nama  (dikenal  baik)  khususnya  oleh masyarakat Malang 0,15 2 0,3 3 Memiliki kerjasama dengan asuransi kesehatan 0,25 3 0,75 Ancaman 1 Dokter spesialis yang ada saat ini belum lengkap 0,2 3 0,6 2 Lingkungan RS kurang nyaman 0,15 3 0,45 3 Penggunaan Sistem Informasi  RS yang belum optimal 0,05 2 0,1 4 Area parkir tidak luas 0,05 2 0,1 Total 2,75 Tabel 2 Eksternal Factor Evaluation (EFE) Tabel 1 Internal Factor Evaluat ion (IFE)

## Journal of Industrial Engineering Management
kebutuhan  obat-obatan  dan  alat-alat  kesehatan serta makanan untuk pasien rawat inap.
Stakeholder yang  terakhir  adalah  regulator  dan masyarakat.  Regulator dalam hal ini adalah pihak yang  memberikan  peraturan  ataupun  prosedur- prosedur  dalam  pelaksanaan  kerja  di  RS.  X Malang.  Peraturan  yang  berlaku  berasal  dari pemerintah.  Pemerintah  berperan    sebagai regulator    dengan  berbagai  fungsi    antara  lain dalam penerapan standar nilai gizi dan  pedoman sertifikasi    teknologi    kesehatan    dan    gizi, penetapan    pedoman    pembiayaan    pelayanan kesehatan, penetapan  standar  akreditasi  sarana dan    prasarana,dll.  Badan    Mutu    Pelayanan Kesehatan  atau  yang  disingkat  dengan  BMPK sebagai    regulator    yang    dalam  pengawasan pelayanan    kesehatan.  Sedangkan  masyarakat merupakan  sekelompok  orang  yang  berinteraksi secara  langsung  dengan  RS.X  seperti  pihak terdidik,  peneliti,  tenaga  kerja  maupun  tidak langsung yang menerima dampak lingkungan dari proses pelayanan jasa di RS.X Malang.
Kelima stakeholder inilah  yang  nantinya memberikan  masukan  berupa  keinginan  dan kontribusi  yang  diharapkan  terhadap  RS.  X Malang  demi  meningkatnya  kinerja  RS.  X Malang.

## Identifikasi KPI
Setelah  mengidentifikasi  perspektif performance prism ,  selanjutnya  mengidentifikasi  KPI  dengan cara  wawancara  dengan  kepala  instalasi  rumah sakit.  KPI  yang  teridentifikasi  sebanyak  99  KPI yang meliputi 17 KPI untuk stakeholder investor , 35 KPI  untuk stakeholder  customer ,  16  KPI  untuk stakeholder employee ,15  KPI  untuk stakeholder supplier , dan 16 KPI untuk stakeholder regulator and Community .
Contoh  dari  KPI  untuk stakeholder penanam modal yaitu kepuasan pelayanan investor, ide atau saran  dari  investor,  pembayaran  tagihan, management  review,  dan tepat  waktu  pengiriman laporan keuangan Contoh dari KPI untuk stakeholder pasien yaitu kepuasan pasien  pada  pelayanan  rawat  jalan, kelengkapan  informasi  mengenai  alur-alur pelayanan,  waktu  tanggap  pelayanan  dokter  di gawat  darurat, employee  training, pertumbuhan jumlah  pasien  rawat  inap,  terpenuhinnya kebutuhan  alat-alat  kedokteran  di  RS,  serta terpenuhinya bahan  logistik.
Contoh  dari  KPI  untuk stakeholder  employee yaitu  indeks  kepuasan  karyawan,  absensi karyawan,  penyelesaian  pekerjaan  sesuai  target, tingkat  kedisiplinan  karyawan,  kelengkapan
database kemampuan  personil  karyawan,  analisa potensi  porsenil,  tingkat  kedisiplinan  karyawan  , tingkat efektivitas pelatihan, kelengkapan database kemampuan  personil  karyawan  serta  evaluasi rutin karyawan.
Contoh  dari  KPI  untuk stakeholder  supplier yaitu  tingkat  kepuasan supplier ,  kecepatan pengiriman  barang,  kerjasama  tender  dengan supplier, ingkat  optimalisasi  pengadaan,  tingkat kesesuaian  barang,  sistem  inspeksi  barang, negosiasi  harga  dengan supplier, prosentase standar  mutu  produk,  dan  tingkat  kedisiplinan karyawan  dalam menerima barang.
Contoh  dari  KPI  untuk stakeholder  regulators dan masyarakat yaitu indeks kepuasan masyarakat,  jumlah komplain masyarakat sekitar, memperbanyak  jumlah  kerjasama  dengan lembaga-lembaga  kesehatan  dan  pendidikan, penyuluhan  kesehatan  ke  masyarakat  sekitar, jumlah mitra yang bekerja sama dengan lembaga- lembaga kesehatan ataupun pendidikan,  evaluasi kerjasama  lembaga-lembaga  kesehatan  ataupun pendidikan,  dan  penyuluhan  kesehatan  ke masyarakat sekitar

## Pembobotan dengan AHP
Setelah  seluruh  KPI  telah  diidentifikasi  dan distrukturkan  secara  hirarkis,  tahap  perancangan selanjutnya  adalah  melakukan  pembobotan  KPI untuk  mengetahui  kontribusi  atau  pengaruh masing-masing  indikator  terhadap  kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Parameter-parameter  yang  telah dirumuskan kemudian    dituangkan    ke  dalam    bentuk kuesioner    untuk    diberikan  kepada  kepala instalasi  untuk  diberi  bobot  sesuai  dengan kebutuhan. Bobot untuk masing-masing  kategori kemudian    diolah  dengan  mengguanakan Analytical Hierarchy  Process (AHP) .
Pembobotan    dilakukan    sebanyak    3    kali. Pembobotan  tersebut  adalah  pembobotan antar stakeholder ,  pembobotan  antar  perspektif  untuk setiap stakeholder ,  dan  pembobotan antar  KPI dalam    setiap    perspektif.    Dari  ketiga pembobotan    yang    dilakukan,   akan  didapatkan nilai    pembobotan    secara  keseluruhan.  Untuk mendapatkan  nilai  bobot  KPI  terhadap perusahaan  dapat  dilakukan  dengan  cara  sebagai berikut :
KPI I-1 =  Nilai  Bobot stakeholder investor  x  Nilai      bobot perspektif satisfaction x Nilai  bobot KPI
KPI I-1 =  0,22 x 0,22 x 0,2 KPI I-1 =  0,00968

## Journal of Industrial Engineering Management

## Scoring  System  dengan  Objective  Matrix (OMAX) dan Traffic Light System
Pengukuran  kinerja  ini  akan  dilakukan dengan  bantuan scoring  system  d engan  metode Objective  Matrix (OMAX),  dimana  pembuatan scoring  system akan  dikerjakan  bersamaan  dengan perancangan traffic  light  system. Objective  Matrix diperlukan  untuk  mengetahui  nilai  pencapaian terhadap  target  dari  masing-masing  KPI, sedangkan traffic  light  system diperlukan  sebagai suatu  tanda  apakah  nilai score dari  suatu  KPI mengidentifikasikan adanya perbaikan atau tidak.
Objective  Matrix dibagi  menjadi 3  bagian  yaitu defining , quantifying ,  dan monitoring .  Pada  bagian defining terdiri  dari  kriteria  yang  merupakan indikator  kinerja  kunci  (KPI)  yang  akan  diukur kinerjanya  serta performance merupakan  tempat diletakannya hasil dari perhitungan terhadap KPI. Quantifying terdiri  dari  butir-butir  matriks  yang disusun oleh besaran-besaran pencapaian mulai
dari tingkat 0 (hasil yang terjelek) sampai dengan tingkat  10  (hasil  yang  terbaik  atau  target  yang hendak  dicapai).  Sedangkan  pada  tingkat  3 merupakan  data  pengukuran  untuk  data  kinerja periode sebelumnya. Untuk level 9,8,7,6,5,4, serta level 2 dan 1 didapat dari nilai interval. Berikut ini merupakan contoh perhitungan pada KPI I-1 :
- Interval antara level 10 – 3
=  24–19 = 0,714 10–3 Sehingga  nilai  pada level 9 =  24-0,714 = 23,29 -Interval antara level 9 – 3 =  23,29–19 = 0,715 9-3 Sehingga  nilai  pada level 8 =  23,29–0,715 = 22,57
Demikian seterusnya hingga level 1. Monitoring terdiri  dari score , weight, dan value . Score merupakan  hasil  dari  pengukuran  data  aktual yang  dibandingkan  dengan  kinerja  yang  paling
Antar Stakeholder Antar  Perspektif
Antar  KPI
Keseluruhan Nilai Bobot Stakeholder Bobot   Lima Perpektif Bobot
KPI
Bobot Investor 0,22 Satisfaction 0,22 KPI I-1 0,20 0,00968 Contribution 0,21 KPI I-6 0,36 0,01663 Strategies 0,18 KPI I-9 0,35 0,01386 Process 0,20 KPI I-12 0,31 0,01364 Capabilities 0,19 KPI I-15 0,32 0,01338 Customer 0,20 Satisfaction 0,19 KPI C-1 0,10 0,00380 Contribution 0,21 KPI C-13 0,16 0,00672 Strategies 0,22 KPI C-19 0,15 0,00660 Process 0,20 KPI C-26 0,16 0,00640 Capabilities 0,18 KPI C-33 0,37 0,01332 Employee 0,19 Satisfaction 0,17 KPI E-1 0,30 0,00969 Contribution 0,24 KPI E-4 0,33 0,01505 Strategies 0,18 KPI E-7 0,32 0,01094 Process 0,22 KPI E-10 0,35 0,01463 Capabilities 0,19 KPI E-13 0,29 0,01047 Supplier 0,18 Satisfaction 0,18 KPI S-1 0,32 0,01037 Contribution 0,18 KPI S-4 0,31 0,01004 Strategies 0,17 KPI S-7 0,31 0,00949 Process 0,23 KPI S-10 0,31 0,01283 Capabilities 0,24 KPI S-13 0,35 0,01512 Regulator 0,20 Satisfaction 0,22 KPI R-1 0,27 0,01188 Contribution 0,27 KPI R-5 0,36 0,01944 Strategies 0,16 KPI R-8 0,31 0,00992 Process 0,19 KPI R-11 0,31 0,01178 Capabilities 0,16 KPI R-14 0,33 0,01056
Tabel 2. Nilai Bobot Keseluruhan RS. X Malang
Journal of Industrial Engineering Management
mendekati. Untuk  mengisi score ,  maka  langkah yang    digunakan  adalah    dengan    menggunakan rumus  interpolasi  Adapun    rumus    yang digunakan  sebagai  contoh  pada  KPI  I-1  adalah sebagai berikut:
Pada  KPI-1, angka kinerja)  mencapai  23%.  23% berada antara level 9 dan 8. Level 9 = 23,29 % Level 8 = 22,57 % Maka nilai 23% berada pada level:
23,29  – 23 23 – 22,5 =  9 – x x – 8
0,67 (x – 8) =  9 – x x =  8,61~ 9
Selain score, bagian  dari monitoring yaitu weight. Weight menyatakan  bobot  dari  KPI-KPI  yang hendak  diukur.  Nilai  bobot  yang  diperoleh berasal  dari  pengolahan  AHP  (lihat  tabel  2). Value menyatakan  hasil  perkalian  dari score dengan weight.  Performance  indicator menyatakan jumlah value dari semua kriteria yang telah diukur. Dari  perhitungan performance  indicator dengan menjumlah  keseluruhan value dari  kesemua kriteria yang ada didapat nilai 7,9.
Traffic  Light  System menggunakan  tiga  warna yaitu warna hijau dengan ambang batas 8 sampai dengan 10 artinya achivement dari suatu KPI sudah tercapai,  warna  kuning  dengan  ambang  batas  3 sampai  dengan  7  artinya achievement dari  suatu KPI  belum  tercapai,  meskipun  nilainya  sudah mendekati  target  jadi  pihak  manajemen  harus berhati-hati  terhadap  adanya  berbagai  macam kemungkinan,  warna  merah  dengan  ambang batas  lebih  kecil  atau  sama  dengan  3  artinya achievement dari  suatu  KPI  benar-benar  dibawah target  yang  telah  ditetapkan  berdasarkan  dari karekteristik  organisasi  dan  aktifitas  bisnis didalamnya.
Traffic  light  system dimana  yang  fungsinya sebagai  tanda  apakah  suatu  indikator  kinerja memerlukan  suatu  perbaikan  atau  tidak,  maka dapat  diambil  kesimpulan  bahwa  pencapain kinerja  dari  Rumah  Sakit  X  Malang  ini  secara keseluruhan  dapat  dikatakan  belum  mencapai performa  yang  diharapkan  karena  masih  berada pada  kategori  kuning,  sehingga  masih  perlu dilakukan  perbaikan  untuk  beberapa  KPI  yang belum mencapai target.
Dari  99  KPI  yang  ada,  terdapat  3  KPI  yang berkategori  merah,  28  KPI  yang  berkategori kuning  dan  68  kpi  berkategori  hijau. Rekomendasi  perbaikan  dilakukan  pada  3  KPI yang  berada  dalam  kategori  merah  dan  28  KPI yang berada pada kategori kuning.
Perbaikan lebih diutamakan yang berada pada kategori merah yaitu ketersediaan kebutuhan alat-
alat  medis  ,  hubungan  kerjasama  dengan masyarakat  sekitar,  dan  waktu  tunggu  pelayanan obat.  Rekomendasi  untuk  ketersediaan  alat-alat medis yaitu melalukan pengadaan alat medis agar meminimalkan rujukan ke rumah sakit lain karena terbenturnya keterbatasan
alat medis.
Rekomendasi untuk hubungan kerjasama dengan masyarakat  sekitar  yaitu  strategi  CRM  ( Customer Relationship  Management )  seperti  permbangunan poskampling  di  RT/  RW,  memprioritaskan perekrutan tenaga kerja dari warga sekitar rumah sakit sedangkan rekomendasi untuk waktu tunggu pelayanan  obat  memberikan training kepada  tim apotik  untuk  dapat  memberikan  pelayanan seoptimal mungkin.

## IV. KESIMPULAN
Dari hasil pengidentifikasian posisi strategis RS X Malang berdasarkan Internal External (IE) Matriks didapatkan  hasil  IFE  sebesar 3,1  dan  EFE  2,75. Dari hasil tersebut dapat diartikan bahwa rumah sakit  ini  berada  pada  sel  ke  empat  yang digambarkan  sebagai  posisi grow. Hal  yang  dapat dilakukan dengan cara meningkatkan market share melalui  usaha  pemasaran  seperti  memperluas jaringan pemasaran, meningkatkan dan memperbanyak items untuk  promo.  Dari pengidentifikasian  posisi  strategis  rumah  sakit yang  didapat  di  posisi grow yang  dimana  rumah sakit  ini  dalam  posisi  yang  berkembang,  maka selanjutnya  rumah  sakit  perlu  mengetahui bagaimana hasil pengukuran kinerja  rumah sakit ini.
Dari  hasil  pengukuran  kinerja  RS.  X  Malang dengan performance  prism diperoleh  hasil perancangan sistem pengukuran kinerja diperoleh 99  KPI  yang  meliputi  17  KPI  untuk stakeholder investor , 35 KPI untuk stakeholder customer , 16 KPI untuk stakeholder employee ,15 KPI untuk stakeholder supplier , dan 16 KPI untuk stakeholder regulator and Community . Dari  hasil  pengukuran  kinerja  yang  telah dilakukan,  diperoleh  nilai  indeks  kinerja  total sebesar  7,9  sebagai  hasil  dari scoring dengan menggunakan  metode Objectives  matrix (OMAX) dan apabila menggunakan traffic light system berada pada  kategori  kuning  yang  menandakan  bahwa kinerja  rumah  sakit  secara  keseluruhan  dapat dikatakan  belum  mencapai  performa  yang diharapkan.
Rekomendasi  perbaikan  dilakukan  pada  3  KPI yang  berada  dalam  kategori  merah  dan  28  KPI yang  berada  pada  kategori  kuning.  Perbaikan lebih  diutamakan  yang  berada  pada  kategori merah  yaitu  keluhan  pasien,  jumlah  komplain masyarakat sekitar, dan tingkat kepuasan auditor.
Rekomendasi  untuk  keluhan  pasien  tersebut antara  lain  dapat  dilakukan  dengan  cara melakukan  strategi  CRM  ( Customer  Relationship Management ).  Rekomendasi  untuk  komplain masyarakat sekitar yaitu membina hubungan baik dengan masyarakat sekitar sedangkan rekomendasi  untuk  tingkat  kepuasan  auditor yaitu memberikan solusi dari permintaan auditor.

## DAFTAR PUSTAKA
Vanani, I. 2009. Performance Measurement : Model dan AplikasiI. Surabaya: ITS Press.
Neely,  N.  and  Adams,  C.  2008. Perspectives  on Performance:  The  Performance  Prism , Centre  for Business Performance , Cranfield School of Management, UK.
Neely,  N.  and  Adams,  C.  2009. Managing  with measures:The  stakeholder  Perspective ,  Cranfield School of Management, Andersen Consulting.
Neely, A.D., and Kennerley, M. 2011. Performance measurement  framework, Centre  for  Business Performance ,  Cranfield  School  of  Management, UK.
Lampiran 1 Skema Penilaian Investor KPI No I-1 I-2 I-3 I-4 I-5 I-6 I-7 I-8 I-9 I-10 I-11 I-12 I-13 I-14 I-15 I-16 I-17 Performance 23,00 26,00 24,70 26,00 94,50 27,00 4,00 20,00 45,25 100,00 9,20 2,00 85,0 0,00 3,00 100,00 100,00 Satuan % % % % % % Lapor an buah % % % kali/th n % hari kali/th n % % 10 24,00 27,00 26,50 28,00 100,00 30,00 5 25 100,00 8,00 4 100,00 0 12 100,00 100,00 50,00 9 23,29 26,00 25,57 27,14 97,14 28,57 4 23 98,57 8,57 4 96,43 0 11 85,86 85,86 47,86 8 22,57 25,00 24,64 26,29 94,29 27,14 4 21 97,14 9,14 3 92,86 0 9 71,71 71,71 45,71 L 7 21,86 24,00 23,71 25,43 91,43 25,71 3 19 95,71 9,71 3 89,29 0 8 57,57 57,57 43,57 E 6 21,14 23,00 22,79 24,57 88,57 24,29 3 17 94,29 10,29 3 85,71 0 6 43,43 43,43 41,43 V 5 20,43 22,00 21,86 23,71 85,71 22,86 2 15 92,86 10,86 3 82,14 0 5 29,29 29,29 39,29 E 4 19,71 21,00 20,93 22,86 82,86 21,43 2 13 91,43 11,43 2 78,57 0 3 15,14 15,14 37,14 L 3 19,00 20,00 20,00 22,00 80,00 20,00 1 11 90,00 12,00 2 75,00 0 2 1,00 1,00 35,00 2 17,67 17,67 17,33 20,33 70,00 13,33 1 7 76,67 14,00 1 75,00 10 1 0,67 0,67 23,33 1 16,33 15,33 14,67 18,67 60,00 6,67 0 4 63,33 16,00 1 75,00 20 1 0,33 0,33 11,67 0 15,00 13,00 12,00 17,00 50,00 0,00 0 0 50,00 18,00 0 75,00 30 0 0,00 0,00 0,00 Level 9 9 8 8 8 8 9 8 8 10 8 4 6 10 4 10 10 Weight 0,0097 0,0092 0,0111 0,0092 0,0097 0,0174 0,0140 0,0174 0,0143 0,0135 0,0123 0,0143 0,0176 0,0148 0,0127 0,0139 0,0135 Value 0,083 0,083 0,089 0,071 0,078 0,137 0,126 0,131 0,111 0,135 0,097 0,057 0,102 0,148 0,051 0,139 0,135

## Lampiran 2  Skema Penilaian Customer
KPI No C – 1 C – 2 C – 3 C – 4 C – 5 C – 6 C – 7 C – 8 C – 9 C – 10 C – 11 C – 12 C – 13 C – 14 C – 15 C – 16 C – 17 Performance 93 15 81 80 85 80 81 90,4 100 100 100 100 12 7,2 47 7 2 Satuan % buah % % % % % % % % % % Buah/ bln % kali/th n Hari Hari 10 100,00 0 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 30 8,00 50,00 8 1,0 100,00 9 98,43 2 96,97 96,86 97,14 95,71 97,00 98,29 99,29 99,71 99,71 27 7,57 48,43 8 1,6 100,00 8 96,86 4 93,94 93,71 94,29 91,43 94,00 96,57 98,57 99,43 99,43 24 7,14 46,86 7 2,1 100,00 L 7 95,29 6 90,91 90,57 91,43 87,14 91,00 94,86 97,86 99,14 99,14 21 6,71 45,29 7 2,7 100,00 E 6 93,71 7 87,89 87,43 88,57 82,86 88,00 93,14 97,14 98,86 98,86 17 6,29 43,71 6 3,3 100,00 V 5 92,14 9 84,86 84,29 85,71 78,57 85,00 91,43 96,43 98,57 98,57 14 5,86 42,14 6 3,9 100,00 E 4 90,57 11 81,83 81,14 82,86 74,29 82,00 89,71 95,71 98,29 98,29 11 5,43 40,57 5 4,4 100,00 L 3 89,00 13 78,80 78,00 80,00 70,00 79,00 88,00 95,00 98,00 98,00 8 5,00 39,00 5 5,0 100,00 2 79,33 19 72,53 72,00 73,33 66,67 72,67 78,67 83,33 82,00 82,00 5 3,33 29,33 3 5,7 66,67 1 69,67 24 66,27 66,00 66,67 63,33 66,33 69,33 71,67 66,00 66,00 3 1,67 19,67 2 6,3 33,33 0 60,00 30 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 60,00 50,00 50,00 0 0,00 10,00 0 7,0 0,00 Level 6 3 4 4 5 5 4 4 10 10 10 10 4 8 8 8 8 Weight 0,0040 0,0028 0,0032 0,0032 0,0028 0,0036 0,0040 0,0036 0,0036 0,0032 0,0036 0,0028 0,0071 0,0079 0,0071 0,0062 0,0079 Value 0,0222 0,0074 0,0119 0,0116 0,0133 0,0192 0,0147 0,0158 0,0360 0,0320 0,0360 0,0280 0,0303 0,0643 0,0574 0,0496 0,0652

## Lampiran 2 Skema Penilaian Customer (Lanjutan)
KPI No C – 18 C – 19 C – 20 C – 21 C – 22 C – 23 C – 24 C – 25 C – 26 C – 27   C – 28   C – 29   C – 30   C – 31 C – 32 C – 33 C – 34    C – 35 Performance 4,5 100 100 95 98 100 100 4 20 145 2,5 100 15 30 30 100 62 90 Satuan % % % % % % % Orang Menit Menit Hari % Menit % Menit % % % 10 6,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 5 5,00 60,00 1,0 100,00 5,00 0,00 0,00 100,00 100,00 100,00 100,00 9 5,36 97,00 100,00 98,57 98,57 100,00 5 7,43 80,00 1,3 99,71 8,57 5,71 6,43 100,00 93,00 97,14 98,57 8 4,71 94,00 100,00 97,14 97,14 100,00 4 9,86 100,00 1,6 99,43 12,14 11,43 12,86 100,00 86,00 94,29 97,14 L 7 4,07 91,00 100,00 95,71 95,71 100,00 4 12,29 120,00 1,9 99,14 15,71 17,14 19,29 100,00 79,00 91,43 95,71 E 6 3,43 88,00 100,00 94,29 94,29 100,00 3 14,71 140,00 2,1 98,86 19,29 22,86 25,71 100,00 72,00 88,57 94,29 V 5 2,79 85,00 100,00 92,86 92,86 100,00 3 17,14 160,00 2,4 98,57 22,86 28,57 32,14 100,00 65,00 85,71 92,86 E 4 2,14 82,00 100,00 91,43 91,43 100,00 2 19,57 180,00 2,7 98,29 26,43 34,29 38,57 100,00 58,00 82,86 91,43 L 3 1,50 79,00 100,00 90,00 90,00 100,00 2 22,00 200,00 3,0 98,00 30,00 40,00 45,00 100,00 51,00 80,00 90,00 2 1,00 52,67 91,67 76,67 76,67 91,67 1 34,67 253,33 4,0 65,33 50,00 56,67 60,00 66,67 34,00 70,00 85,00 1 0,50 26,33 83,33 63,33 63,33 83,33 1 47,33 306,67 5,0 32,67 70,00 73,33 75,00 33,33 17,00 60,00 80,00 0 0,00 0,00 75,00 50,00 50,00 75,00 0 60,00 360,00 6,0 0,00 90,00 90,00 90,00 0,00 0,00 50,00 75,00 Level 8 10 10 7 9 10 10 8 4 6 5 10 7 5 5 10 5 7 Weight 0,0084 0,0069 0,0065 0,0060 0,0069 0,0074 0,0065 0,0065 0,0067 0,0071 0,0046 0,0050 0,0055 0,0055 0,0076 0,0152 0,0124 0,0128 Value 0,0644 0,0690 0,0650 0,0390 0,0593 0,0740 0,0650 0,0498 0,0256 0,0408 0,0219 0,0500 0,0396 0,0261 0,0405 0,1520 0,0567 0,0832

## Lampiran 3  Skema Penilaian Employee
KPI No E – 1 E – 2 E – 3 E – 4 E – 5 E – 6 E – 7 E – 8 E – 9 E – 10 E – 11 E – 12 E – 13 E – 14 E – 15 E – 16 Performance 75 93 75 85 93 95 100 93 95 95 1 3 1 75 75 100 Satuan % % % % % % % % % % kali/th n kali/th n kali/th n % % % 10 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 1 4 1 100,00 100,00 100,00 100,00 9 95,00 96,43 94,29 97,14 96,43 97,43 100,00 97,14 97,43 1 4 1 95,71 95,71 100,00 96,43 8 90,00 92,86 88,57 94,29 92,86 94,86 100,00 94,29 94,86 1 3 1 91,43 91,43 100,00 92,86 L 7 85,00 89,29 82,86 91,43 89,29 92,29 100,00 91,43 92,29 1 3 1 87,14 87,14 100,00 89,29 E 6 80,00 85,71 77,14 88,57 85,71 89,71 100,00 88,57 89,71 0 3 1 82,86 82,86 100,00 85,71 V 5 75,00 82,14 71,43 85,71 82,14 87,14 100,00 85,71 87,14 0 3 1 78,57 78,57 100,00 82,14 E 4 70,00 78,57 65,71 82,86 78,57 84,57 100,00 82,86 84,57 0 2 1 74,29 74,29 100,00 78,57 L 3 65,00 75,00 60,00 80,00 75,00 82,00 100,00 80,00 82,00 0 2 1 70,00 70,00 100,00 75,00 2 43,33 66,67 40,00 53,33 66,67 54,67 66,67 53,33 54,67 0 1 1 46,67 46,67 66,67 50,00 1 21,67 58,33 20,00 26,67 58,33 27,33 33,33 26,67 27,33 0 1 0 23,33 23,33 33,33 25,00 0 0,00 50,00 0,00 0,00 50,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 Level 5 8 4 5 8 8 10 8 8 8 10 8 10 4 4 10 Weight 0,0097 0,0107 0,0123 0,0157 0,0166 0,0157 0,0109 0,0113 0,012 0,015 0,0138 0,0134 0,0105 0,0076 0,0076 0,0105 Value 0,0485 0,0860 0,0446 0,0746 0,1335 0,1265 0,1090 0,0909 0,0990 0,1208 0,1380 0,1072 0,1050 0,0317 0,0317 0,1050

## Lampiran 4  Skema Penilaian Supplier
KPI No S – 1 S – 2 S – 3 S – 4 S – 5 S – 6 S – 7 S – 8 S – 9 S – 10 S – 11 S – 12 S – 13 S – 14 S – 15 Performance 95 9 0 0 100 0 95 1 95 95 0 0 95 95 95 Satuan % % Hari Hari % Hari % kali/thn % % % % % % % 10 100,00 10,00 0 0 100,00 0 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 100,00 100,00 100,00 1 9 97,14 9,57 0 0 100,00 0 97,14 97,21 97,14 0,07 0,07 97,14 97,14 97,14 1 8 94,29 9,14 0 0 100,00 1 94,29 94,43 94,29 0,14 0,14 94,29 94,29 94,29 1 L 7 91,43 8,71 0 0 100,00 1 91,43 91,64 91,43 0,21 0,21 91,43 91,43 91,43 1 E 6 88,57 8,29 0 1 100,00 2 88,57 88,86 88,57 0,29 0,29 88,57 88,57 88,57 1 V 5 85,71 7,86 0 1 100,00 2 85,71 86,07 85,71 0,36 0,36 85,71 85,71 85,71 1 E 4 82,86 7,43 0 1 100,00 3 82,86 83,29 82,86 0,43 0,43 82,86 82,86 82,86 1 L 3 80,00 7,00 0 1 100,00 3 80,00 80,50 80,00 0,50 0,50 80,00 80,00 80,00 1 2 53,33 4,67 10 11 83,33 12 70,00 70,33 68,33 33,67 33,67 53,33 53,33 53,33 1 1 26,67 2,33 20 20 66,67 21 60,00 60,17 56,67 66,83 66,83 26,67 26,67 26,67 0 0 0,00 0,00 30 30 50,00 30 50,00 50,00 45,00 100,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0 Level 8 8 10 10 10 10 8 10 8 8 10 10 8 8 8 Weight 0,0109 0,0123 0,0109 0,0103 0,0116 0,0123 0,01 0,011 0,0113 0,0141 0,0169 0,0146 0,016 0,0137 0,0168 Value 0,0899 0,0943 0,1090 0,1030 0,1160 0,1230 0,0825 0,110 0,0927 0,1163 0,1690 0,1460 0,1320 0,1130 0,1386

## Lampiran 5   Skema Penilaian Regulator
KPI No R – 1 R – 2 R – 3 R – 4 R – 5 R – 6 R – 7 R – 8 R – 9 R – 10 R – 11 R – 12 R – 13 R – 14 R – 15 R – 16 Performance 85 3 15 75 85 10 96 14 1 100 3 12 15 11 12 95 Satuan % Orang Buah % % Buah % Judul kali/ta hun % kali/ta hun Bulan Buah Buah kali/ta hun % 10 100,00 0 17 100,00 100,00 12 100,00 4 100,00 4 12,00 17 11,00 12,00 100,00 15 9 97,14 1 16 96,29 97,14 11 97,86 4 100,00 4 12,00 16 11,00 12,00 97,14 14 8 94,29 1 15 92,57 94,29 10 95,71 3 100,00 3 12,00 15 11,00 12,00 94,29 14 L 7 91,43 2 14 88,86 91,43 9 93,57 3 100,00 3 12,00 14 11,00 12,00 91,43 13 E 6 88,57 2 14 85,14 88,57 8 91,43 2 100,00 3 12,00 14 11,00 12,00 88,57 12 V 5 85,71 3 13 81,43 85,71 7 89,29 2 100,00 3 12,00 13 11,00 12,00 85,71 11 E 4 82,86 3 12 77,71 82,86 6 87,14 1 100,00 2 12,00 12 11,00 12,00 82,86 11 L 3 80,00 4 11 74,00 80,00 5 85,00 1 100,00 2 12,00 11 11,00 12,00 80,00 10 2 53,33 8 7 49,33 53,33 3 56,67 1 66,67 1 8,33 7 7,33 8,00 53,33 7 1 26,67 11 4 24,67 26,67 2 28,33 0 33,33 1 4,67 4 3,67 4,00 26,67 3 0 0,00 15 0 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 0 1,00 0 0,00 0,00 0,00 0 Level 5 3 8 3 5 8 8 9 4 10 8 10 8 10 10 8 Weight 0,0119 0,0097 0,0119 0,0106 0,0202 0,0168 0,0196 0,0099 0,0112 0,0109 0,0118 0,0133 0,0129 0,0106 0,0109 0,0109 Value 0,0565 0,0291 0,0952 0,0347 0,0960 0,1344 0,1594 0,0891 0,0448 0,1090 0,0944 0,1330 0,1032 0,1060 0,1090 0,0899 TOTAL INDEX 7,9

## Journal of Industrial Engineering Management