Submitted : 27 Januari 2023, Accepted : 19 Februari 2023, Published : 2 Maret 2023 Copyright © 2023 THE AUTHOR(S). This article is distributed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International license, http://journal.yrpipku.com/index.php/msej

## Study Of Employee Performance Appraisal Systems In Start-Up Companies
Studi Sistem Penilaian Kinerja Karyawan Pada Perusahaan Start-Up
Qatrin 1* , Prima Mulyasari 2 Universitas Bakrie 1,2 qatrin.26@gmail.com 1 , prima.kampus@gmail.com 2
* Corresponding Author

## ABSTRACT
This  study  examines  the  performance  assessment  methodology  (FFG)  of  the  FAZZ  Financial  Group. Qualitative phenomenological study In-depth interviews, participatory observation, and documentation of the FFG employee performance rating system collected data. The core informants of this research are the supervisors of the Human Operations department and five workers from each department who have worked from at least 2019 to 2021 to ensure that all informants have the same experience with the FFG employee performance appraisal system. Collaizi was used to analyse field notes and record interviews. This research uncovers various themes related to employee performance appraisal and changes in FFG processes and tools. The culture of agility at FFG influences employee performance appraisal systems, according to the study. To operate an efficient employee performance appraisal system, FFG needs more organisational support, employee engagement, and HR management competencies. This study offers a flow  diagram  of  the  FFG  employee  performance  evaluation  system  and  a  proposed  POPS  HR management policy.
Keywords :  Employee  performance  appraisal  system,  Agile,  employee  withdrawal,  Organizational support, HR Competence

## ABSTRAK
Penelitian  ini  mengkaji  metodologi  performance  assessment  (FFG)  FAZZ  Financial  Group.  Studi fenomenologi  kualitatif.  Wawancara  mendalam,  observasi  partisipatif,  dan  dokumentasi  sistem peringkat  kinerja  karyawan  FFG  mengumpulkan  data.  Informan  inti  penelitian  ini  adalah  supervisor departemen  Human  Operations  dan  lima  pekerja  dari  masing-masing  departemen  yang  telah  bekerja setidaknya dari tahun 2019 hingga 2021 untuk menjamin bahwa semua informan memiliki pengalaman yang sama dengan sistem penilaian kinerja karyawan FFG. Collaizi digunakan untuk menganalisis catatan lapangan dan rekaman wawancara. Penelitian ini menemukan berbagai tema terkait penilaian kinerja karyawan  dan  perubahan  dalam  proses  dan  alat  FFG.  Budaya  tangkas  di  FFG  memengaruhi  sistem penilaian  kinerja  karyawan,  menurut  penelitian  tersebut.  Untuk  mengoperasikan  sistem  penilaian kinerja  karyawan  yang  efisien,  FFG  membutuhkan  lebih  banyak  dukungan  organisasi,  keterlibatan karyawan,  dan  kompetensi  manajemen  SDM.  Penelitian  ini  menawarkan  alur  sistem  evaluasi  kinerja pegawai FFG dan usulan kebijakan pengelolaan SDM POPS.
Kata  Kunci : Sistem  penilaian  kinerja  karyawan, Agile, Keterlibatan  karyawan,  Dukungan  organisasi,
Kompetensi HR

## 1. Pendahuluan
Penilaian  kinerja  menilai  dan  meningkatkan  kinerja  karyawan  (Locke  dan  Latham, 2019).  Organisasi  dapat  merencanakan,  menilai,  dan  mengevaluasi  kinerja  menggunakan banyak  metode.  Pertumbuhan  organisasi  bergantung  pada  penilaian  kinerja  (Patro,  2019). Penilaian kinerja memberikan data yang tepat tentang perilaku dan kinerja karyawan. Evaluasi kinerja  adalah  penilaian  berkala  terhadap  efektivitas  operasional  organisasi,  komponennya, dan karyawannya berdasarkan visi, tujuan, dan standarnya. Manajemen kinerja membutuhkan sistem evaluasi kinerja yang solid untuk mengukur output perusahaan.
Organisasi  dapat  mencapai  tujuannya  dengan  mengoptimalkan  kompetensi  staf melalui  penilaian  kinerja.  Kinerja  karyawan  akan  sangat  baik  karena  pekerja  akan  didorong
untuk  meningkat  setiap  hari.  Penilaian  kinerja  yang  tidak  efektif  akan  merugikan  organisasi (Patro,  2019).  ketidakpuasan  staf,  motivasi  rendah,  dan  niat  berpindah  tinggi  (Evita,  Muizu, dan  Atmojo,  2017).  Oleh  karena  itu,  setiap  organisasi  harus  memilih  pendekatan  evaluasi kinerja terbaik untuk mencapai tujuannya.
Eksistensi  perusahaan startup saat  ini  sedang  mengalami  perkembangan  yang  cukup pesat.  Masyarakat  Industri  Kreatif  Teknologi  Informasi  dan  Komunikasi  Indonesia  (MIKTI), mencatat  jumlah startup di  Indonesia  pada  2018  mencapai  992 startup  company .  Bahkan menurut data StartupRanking.com, pada tahun 2021 Indonesia menempati posisi lima besar di dunia  dengan  jumlah  startup  terbanyak  di  dunia,  yaitu  2.236. Startup sendiri  belum  banyak didefinisikan  secara  jelas  oleh  ahli,  namun  pengertian  yang  berkembang  saat  ini  adalah perusahaan  yang  baru  saja  didirikan  dan  berada  dalam  fase pengembangan serta  penelitian untuk  menemukan  pasar  yang  tepat.  Salah  satu  ke-khas-an  dari  perusahaan startup adalah berubah-ubahnya struktur organisasi dan target mengikuti kebutuhan perusahaan yang terus berkembang dan menyesuaikan tujuan perusahaan.
Fenomena  berubah-ubahnya  struktur  organisasi  juga  terjadi  pada  FAZZ  FINANCIAL GROUP (FFG), dimana organisasinya diawali dengan dikembangkannya salah satu produk yaitu PAYFAZZ  pada  tahun  2016.  Berubah-ubahnya  struktur  ini  juga  sebagai  imbas  adanya penambahan  produk  dan  berkembangnya  perusahaan  itu  sendiri.  Perubahan  struktur organisasi,  tujuan  perusahaan,  berikut  target  perusahaan  yang  mengikutinya,  berimbas  pula pada  penentuan  sistem  penilaian  kinerja  karyawan.  Sebagai  perusahaan startup keberlangsungan  perusahaan  sejenis  ini  membutuhkan  pengukuran  kinerja  yang  mampu mengakomodir  semua  pihak  agar  termotivasi  pada  tujuan  besar  bersama  demi  keberhasilan organisasi (Feas et al, 2012). FFG saat ini telah membawahi lebih dari 4 (empat) produk dengan bentuk bisnis yang bermacam-macam pada industry financial technology serta         beberapa departemen share  function seperti Legal,  Finance , Marketing dan Operation dan  saat  ini memiliki sekitar 400 (empat ratus) karyawan.
Perkembangan FFG yang cukup pesat termasuk pada struktur organisasinya dalam 4 (empat) tahun awal didirikan membawa konsekuensi tersendiri pada sistem penilaian kinerja karyawannya. Sejak tahun 2019 FFG telah melakukan 3 (tiga) kali perubahan model penilaian kinerja karyawannya yaitu metode Objective and Key Results (OKR) pada tahun 2019  -  2020 awal, dan pada tahun 2020 akhir diubah menjadi Performance Appraisal 360degree feedback dengan tools Google Form . Kemudian pada awal tahun 2021, POPS mengganti penilaian kinerja dengan Key Performance Indicator (KPI) dengan nama Individual Performance Plan (IPP) yang mengadaptasi  alur cascading bottom-up yang  berlaku  hingga  saat  penelitian  ini  dilakukan. Fenomena  perubahaan  ini  merupakan  bagian  dari  proses  evaluasi  yang  selalu  disesuaikan dengan kebutuhan dan perkembangan organisasi.
Problematika  pemilihan  penilaian  kinerja  karyawan  juga  terjadi  pada  perusahaan startup lain.  Salah  satunya  adalah  di  PT.  Gojek  Indonesia.  Saat  ini  PT.  Gojek  Indonesia menggunakan  Metode  Skala  Grafik  dan  Metode Electronic  Performance  Monitoring, namun kedua  metode  ini  menerima  banyak  kritikan  dari  pegawainya  dikarenakan  terlalu menitikberatkan  pada  penilaian  pelanggan  atas  penilaian driver dimana  penilaian  tersebut sangat  bersifat  subjectif,  selain  itu, driver juga  mengatakan  bahwa  penilaian  kinerja  secara elektronik saja tanpa turun langsung ke lapangan membuat penilaian kinerja kurang objektif dan adil bagi driver .
PT  Atrium  Propugnatorum  Teknika  (PT.  APT)  adalah  startup  IT  Indonesia.  PT.  APT berpendapat  bahwa  prosedur  penilaian  kinerja  yang  ada  saat  ini  tidak  sesuai  karena  jumlah data yang harus diproses cukup banyak dan memakan waktu lama, bahkan jika SDM di area tersebut  hanya  memiliki  sedikit  personel.  Organisasi  juga  kekurangan  kemampuan  dan parameter  personel.  Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  PT.  APT  dapat  secara  otomatis mengevaluasi  kinerja  karyawan  menggunakan  data  bisnis  untuk  memenuhi  standar
perusahaan.  Berdasarkan  jawaban  PT  APT,  sistem  penilaian  kinerja  ini  memenuhi  tujuan pemantauan  kinerja  perusahaan.  Memperbarui  kompetensi  dan  pengaturan  agar  sesuai dengan situasi eksternal dan internal perusahaan akan mengoptimalkan arsitektur sistem ini.
Fenomena proses sistem penilaian kinerja karyawan dan perubahannya menjadi topik yang butuh pengkajian lebih dalam untuk mengetahui efektifitas dari sebuah system penilaian kinerja  dengan  mengetahui  tujuan  dan  pertimbangan  pembuat  kebijakan  pengelola  SDM  di FFG  dengan  makna  pengalaman  yang  dirasakan  karyawan  terkait  proses  dan  perubahan metode  dan tools penilaiain  kinerja  karyawan  yang  terjadi  di  FFG.  Bagaimana  pertimbangan pembuat kebijakan pengelola SDM di FFG dalam membuat dan menjalankan sistem penilaian kinerja  dan  bagaimana  pengalaman  dan  interpretasi  dari  karyawan  sebagai  objek  penilaian kinerja  tersebut  terhadap  sistem  penilaian  kinerja  yang  dijalankan  serta  perubahan  demi perubahan metode dan tools penilaian kinerja di FFG menjadi topik yang menarik untuk diteliti lebih lanjut untuk mengetahui secara mendalam fenomena yang terjadi dalam sistem penilaian kinerja  karyawan  pada  perusahaan startup itu  sendiri  dan  faktor-faktor  penting  yang dibutuhkan untuk menerapkan sistem penilaian kinerja karyawan yang efektif di perusahaan startup.
Karena  kendala  keuangan,  studi  Maula  Nurkholifatul  (2021)  menemukan  bahwa organisasi startup berjuang untuk mengelola kinerja tim dan meningkatkan keterampilan. Oleh karena  itu,  pendekatan  startup  menggabungkan  pelatihan  yang  dipimpin  oleh  pendiri, pelatihan  yang  dipimpin  oleh  ahli,  dan  penciptaan  pengetahuan.  Sinergi,  produk,  proses, inovasi  manajemen,  komunikasi,  budaya,  pengalaman,  teknologi  informasi,  keterampilan inovasi, keterampilan fungsional, dan keterampilan implementasi adalah 11 elemen penentu kesuksesan start-up digital dalam kajian Rudi Hardiansyah, Dodie Tricahyono (2019). Temuan menunjukkan  bahwa  10  dari  11  variabel  yang  dievaluasi  memengaruhi  kesuksesan  startup digital. Teknologi informasi tidak masalah. Penelitian ini mengidentifikasi 12 faktor problematik dalam adopsi Agile berdasarkan analisis Sujono Sujono, Mukhamad Andri Setiawan, dan Kholid Haryono (2020). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana proses penilaian kinerja karyawan  berikut  perubahan-perubahan  yang  terjadi  serta  pertimbangan  dari  Pengelola Sumber  Daya  Manusia  di  FFG  yang  melatarbelakangi  setiap  keputusan  terhadap  sistem penilaian  kinerja  karyawan  itu  sendiri,  sekaligus  mengetahui  pengalaman  dan  makna  yang dirasakan  oleh  individu  (karyawan)  terhadap  perubahan  dan  proses  dari  sistem  penilaian kinerja  karyawan  di  FAZZ  FINANCIAL  GROUP  (FFG)  sehingga  diketahui  faktor  penting  yang mempengaruhi terlaksananya sistem penilaian kinerja karyawan yang efektif di FFG.

## 2. Tinjauan Pustaka

## Manajemen Sumber Daya Manusia
Hasibuan (2014) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai ilmu dan seni mengelola hubungan dan tenaga kerja untuk mencapai tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.  Armstrong  (2009)  mencatat  bahwa  manajemen  sumber  daya  manusia  meliputi perencanaan,  manajemen  kinerja,  pembelajaran,  dan  pengembangan.  Manajemen  sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengaturan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan, menurut Rivai dan Sagala (2013).
Terlepas  dari  keunggulan  teknologi  informasi,  uang,  dan  material,  organisasi  tidak dapat  memenuhi  tujuannya  tanpa  sumber  daya  manusia  (Handoko,  2008).  Pengelolaan sumber daya manusia memiliki empat tujuan operasional: tujuan masyarakat dalam mengelola sumber  daya  manusianya  agar  tidak  berdampak  negatif  terhadap  masyarakat;  tujuan organisasi  dalam  memberikan  kontribusi  terhadap  pemanfaatan  organisasi  secara keseluruhan;  tujuan  fungsi  dalam  menjaga  kontribusi  bagian  lain  agar  mereka  (sumber  daya
manusia  di  setiap  bagian)  melaksanakan  tugasnya  secara  optimal;  dan  tujuan  pribadi. Pemenuhan tujuan pribadi memotivasi dan mempertahankan karyawan (Hasibuan, 2014).
Menurut  Hasibuan  (2014),  sumber  daya  manusia  merencanakan  tenaga  kerja  untuk memenuhi tuntutan dan tujuan organisasi. Selain itu, mengatur semua personel memerlukan pendefinisian  pembagian  kerja,  hubungan  kerja,  pendelegasian  kekuasaan,  integrasi,  dan koordinasi di dalam bisnis. Kemudian pengarahan untuk memotivasi orang agar bekerja secara kolaboratif  dan  efisien  untuk  memenuhi  tujuan  perusahaan,  karyawan,  dan  masyarakat. Kontrol  menjamin  bahwa  staf  mematuhi  peraturan  perusahaan  dan  bekerja  sesuai  jadwal. Pendidikan  dan  pelatihan  meningkatkan  kemampuan  teknis,  teoritis,  konseptual,  dan kemampuan  pekerja  lainnya.  Kemudian,  pekerja  mendapatkan  uang  atau  produk  sebagai imbalan  atas  pekerjaannya.  Integrasi  penting  dan  sulit  dalam  manajemen  sumber  daya manusia karena menyatukan dua kepentingan yang saling bertentangan; pemeliharaan adalah kegiatan memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas pegawai agar tetap bekerja  sama  sampai  pensiun;  disiplin  adalah  yang  terpenting  dan  kunci  untuk  mencapai tujuan  karena  tanpa  disiplin  yang  baik  sulit  untuk  mencapai  hasil  yang  maksimal;  dan pemecatan adalah pemberhentian seseorang. Karyawan, perusahaan, kontrak kerja, pensiun, dan faktor lainnya dapat menyebabkan pemecatan (Hasibuan, 2014).

## Kinerja
Kinerja  organisasi  sangat  penting.  Perkembangan  suatu  organisasi  tergantung  pada kinerja  karyawan.  Oleh  karena  itu,  kinerja  memastikan  bahwa  tindakan  dan  hasil  karyawan sesuai  dengan  tujuan  organisasi.  Dalam  penelitian  ini,  kinerja  menunjukkan  tugas  atau pelaksanaan  pekerjaan.  Kinerja  adalah  seberapa  baik  personel  melaksanakan  pekerjaan pemimpin atau industri (Tampubolon, 2014). Kinerja dapat didefinisikan sebagai aktivitas yang berkaitan  dengan  pekerjaan  seseorang  (Supardi,  2013).  Mangkunegara  (2012)  menegaskan bahwa kinerja pegawai adalah kualitas dan jumlah pekerjaan yang dilakukan pegawai sesuai dengan kewajibannya. Menurut definisi ini, kinerja pekerja diawasi oleh seorang penyelia atau pemimpin dan didukung oleh organisasi.

## Penilaian Kinerja
Evaluasi  kinerja  melacak  kontribusi  individu  dan  kinerja  terhadap  tujuan  organisasi, mengidentifikasi kekuatan dan bidang untuk pertumbuhan, dan mengevaluasi apakah tujuan organisasi  terpenuhi  atau  dimanfaatkan  untuk  perencanaan  dan  pengembangan  di  masa depan.  Praktik  penilaian  kinerja  telah  membuat  organisasi  tidak  mendapatkan  keunggulan kompetitif yang mereka butuhkan saat ini lebih dari sebelumnya (Manuh et al., 2016). Obsesi organisasi  terhadap  sistem  peringkat  rahasia  membuat  proses  evaluasi  menjadi  tidak sistematis dan rentan terhadap bias manusia (Iqbal et al., 2019).
(Dessler,  2016)  menyatakan  bahwa  banyak  perusahaan  melihat  penilaian  kinerja secara eksklusif sebagai alat evaluatif, menghilangkan potensinya untuk membantu karyawan tumbuh  dan  berkembang  melalui  pelatihan,  pembinaan,  konseling,  dan  umpan  balik. Organisasi  memprioritaskan  perekrutan,  pelatihan,  dan  administrasi  gaji  di  atas  tinjauan kinerja. Organisasi menempatkan gerobak di depan kuda, menghambat kemajuan individu dan organisasi  yang  berarti  (Warokka  dan  Moorthy,  2012).  Menurut  (Mondy  dan  Noe,  2016), temuan  penilaian  kinerja  akan  menyoroti  persyaratan  pelatihan,  oleh  karena  itu  organisasi tidak  boleh  fokus  pada  pelatihan  tanpa  penilaian  kinerja.  Organisasi  harus  lebih  fokus  pada penilaian kinerja. Penilaian kinerja membantu karyawan merencanakan tujuan dan masalah di masa depan, menurut (Dessler, 2016). Elemen kinerja mengukur kinerja. Menurut (Jackson et al, 2011), kriteria kinerja menganalisis kinerja individu, tim, atau unit kerja. Perusahaan dapat mengevaluasi karyawan dan penugasan menggunakan kepribadian, perilaku, dan hasil objektif.
Menurut  (Wibowo,  2014),  penilaian  kinerja  dapat  digunakan  untuk  membawa perubahan, termasuk budaya perusahaan, membuat tujuan, maksud, dan tujuan untuk waktu berikutnya, menetapkan harapan yang tidak dapat dicapai individu, dan memecat setelahnya. hari, menggambarkan bahwa organisasi dalam menantang pekerja untuk memberikan kinerja tinggi, meninjau kinerja masa lalu dengan maksud untuk mengevaluasi dan menghubungkan remunerasi,  melobi  penilai  untuk  kepentingan  politik,  dan  bahkan  akhir  yang  meragukan, mendapatkan  kesenangan  khusus,  menyepakati  tujuan  pembelajaran,  mengidentifikasi  dan membangun  kekuatan,  mengidentifikasi  dan  menghilangkan  kelemahan,  membangun  dialog konstruktif  tentang  kinerja  yang  dapat  dilanjutkan  setelah  penilaian.  Dessler  (2014) mendefinisikan  penilaian  kinerja  sebagai  membandingkan  kinerja  karyawan  saat  ini  dan sebelumnya  terhadap  kriteria  kinerja.  Penilaian  kinerja  selalu  terdiri  dari  tiga  langkah: menentukan  standar  kerja,  mengukur  kinerja  karyawan  relatif  terhadap  standar  (biasanya dengan peringkat), dan memberikan komentar untuk membantu peningkatan individu.
Beberapa  tujuan  penilaian  kinerja  menurut  Mondy  dan  Noe  (2016)  adalah  untuk mengetahui tingkat keahlian dan kemampuan kerja setiap pegawai secara berkala, yang dapat dijadikan tolak ukur perencanaan di bidang sumber daya manusia. , terutama meningkatkan kondisi  kerja,  kualitas  kerja,  dan  kerja  yang  dihasilkan;  dijadikan  tolak  ukur  dalam mengembangkan pegawai secara optimal sehingga pegawai dapat diarahkan untuk mencapai jenjang  dan  perencanaan  karir,  serta  promosi.  Penilaian  kinerja  meningkatkan  kinerja karyawan  dengan  mendorong  mereka  untuk  bekerja  lebih  banyak,  mengembangkan  sumber daya  manusia,  dan  mengidentifikasi  kekuatan  dan  kelemahan  serta  potensi  setiap  orang, menurut Mondy dan Noe (2016). Dengan memberikan remunerasi yang adil, manajemen dan pekerja  dapat  memaksimalkan  manfaat  dan  potensi  individu  tersebut.  Penilaian  kinerja menunjukkan siapa yang paling berkontribusi terhadap pertumbuhan perusahaan. Kompensasi yang adil berdasarkan kinerja atau kontribusi setiap karyawan terhadap perusahaan, program peningkatan  produktivitas  kerja  karyawan,  kekuatan  dan  kelemahan  karyawan,  dan  potensi manajemen perusahaan dalam menyusun program peningkatan kinerja perusahaan, program kepegawaian yang berguna dalam menyusun program kepegawaian, seperti promosi, rotasi , dan  mutasi,  serta  perencanaan  karir  karyawan,  menghindari  diskriminasi  dan  kolusi  dalam perekrutan.

## Metode Penilaian Kinerja
Menurut  (Dessler,  2016),  ada  beberapa  metode  penilaian  kinerja  karyawan  yang umum digunakan oleh perusahaan yaitu:
a. Metode Rating  Scale ,  adalah  pendekatan  penilaian  yang  paling  sederhana.  Skala  ini mengevaluasi kinerja karyawan.
b. Metode Checklist , adalah pendekatan evaluasi kinerja berdasarkan persyaratan pekerjaan "ya" atau "tidak" departemen SDM.
c. Metode Critical Incident Metode , adalah cara untuk mengukur perilaku atau kejadian kritis yang  baik  dan  negatif.  Pendekatan  ini  mengharuskan  evaluator  atau  manajer  untuk mencatat setiap perilaku bawahan, baik yang menguntungkan maupun yang buruk.
d. Metode Essay, adalah  pendekatan  penilaian  yang  paling  sederhana.  Dalam  pendekatan esai  ini,  penilai  menggambarkan  kekuatan,  kekurangan,  kecerdasan,  kehadiran,  sikap, efisiensi kerja, perilaku, karakter, dan potensi bawahannya.
e. Metode Ranking, adalah  sistem  peringkat  yang  membandingkan  karyawan.  Karyawan diberi peringkat dari yang terbaik hingga yang terburuk.
f. Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS), adalah sistem evaluasi kinerja yang menggunakan kejadian  krusial  dan  peringkat  terukur  untuk  menentukan  kinerja  yang  sangat  baik  dan buruk.
g. Management by Objectives (MBO), Setiap karyawan memiliki tujuan tertentu yang sering dinilai. Objective and Key Results (OKR) adalah strategi untuk menetapkan dan mengukur tujuan.
h. Key  Performance  Indicator  (KPI) ,  dimana  menurut  Banerjee  dan  Buoti  (2012) mendefinisikan  KPI  sebagai  skala,  indikator  kuantitatif  dari  kinerja  organisasi  yang digunakan untuk mencapai tujuan.

## Studi Fenomenologi
Penelitian  ini  akan  melakukan  studi  fenomenologi  terhadap  proses  dan  perubahan sistem  penilaian  kerja  karyawan  di  FFG  yang  terjadi  pada  periode  2019  -2021.  Metode penilaian kinerja yang digunakan adalah Objective and Key Result (OKR), 360degree feedback dan Key Performance Indicator (KPI). Dalam penelitian ini, peneliti akan memaknai pengalaman karyawan  atas  proses  dan  perubahan  metode  dan tools pada  sistem  penilaian  kerja  yang berubah  –  ubah  di  FFG  dan  mengkomparasikan  dengan  tujuan/  pertimbangan  dari  POPS sebagai pengelola SDM di FFG atas proses dan perubahan sistem penilaian kinerja itu sendiri sehingga penelitian ini dapat memberikan gambaran secara utuh atas fungsi sistem penilaian kinerja  karyawan  di  FFG.    Penelitian  ini  menggunakan  fenomenologi  fokus  intersubjektivitas Alfred  Schutz.  Fenomenologi  Schutz  berpandangan  bahwa  kehidupan  sosial  membutuhkan pemahaman tindakan, wacana, dan interaksi (Mulyana, 2001).

## 3. Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  fenomenologi  kualitatif.  Penelitian  kualitatif  adalah berpikir  secara  sistematis  untuk  mengidentifikasi  kebenaran  guna  menjawab  permasalahan penelitian dengan terus menerus menerapkan kegiatan inkuiri alami untuk menyusun prinsip, gagasan,  teori  ilmiah,  atau  model  yang  berkaitan  dengan  subjek  yang  akan  diteliti,  menurut Suwarma  (2015).  Penelitian  ini  menggunakan  fenomenologi  untuk  melakukan  penelitian mendalam. Ini mengeksplorasi pengalaman karyawan dan motivasi pembuat kebijakan untuk sistem reformasi kinerja. Penelitian kualitatif fenomenologi menggambarkan fenomena tanpa memodifikasi  data.  Teknik  ini  mengkaji  item  secara  keseluruhan.  Metode  ini  menekankan pendekatan yang komprehensif dan non-parsial dalam memahami suatu hal.
Menurut Creswell (2015), penelitian kualitatif memungkinkan peneliti untuk mencari dan menerapkan kebenaran secara ilmiah tanpa harus menyusun instrumen penelitian seperti survei  temuan  penelitian  atau  menguji  asumsi  kebenaran  tentang  instrumen  yang  akan mereka  gunakan.  Studi  ini  akan  mengamati  dan  mewawancarai  informan  yang  terlibat langsung  dengan  sistem  evaluasi  kinerja  karyawan  FFG.  Untuk  memahami  kejadian, pengamatan  dan  wawancara  akan  dianalisis  secara  rinci.  Observasi,  wawancara  mendalam, dan dokumentasi mengumpulkan data.

## 4. Hasil dan Pembahasan

## Hasil penelitian Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
Proses  penilaian  kinerja  karyawan  di  FFG  mulai  dilakukan  pada  tahun  2019,  dimana sebelumnya, penilaian kinerja karyawan hanya dilakukan secara informal dan subjective dari kacamata founder  FFG .  Sejak  mulai  diterapkan  proses  penilaian  kinerja  karyawan,  POPS berupaya  mengimplementasikan  penilaian  kinerja  yang  ideal  dan  sesuai  dengan sequence . Seiring dengan berkembangnya FFG, penerapan sistem penilaian kinerja karyawan mengalami beberapa  kali  penyesuaian,  baik  dari  segi  metode  dan tools maupun  dalam  proses penilaiannya itu sendiri.
Proses  penilaian  kinerja  karyawan  yang  dilakukan  di  FFG  pada  kurun  waktu  2019  – 2021  mengalami  perubahan  alur cascading/turunan dalam  tahap  perencanaan  penilaian kinerja . Pada awalnya, POPS mengadaptasi penilaian kinerja yang mengadaptasi alur cascading Top - Down seperti yang dilakukan oleh perusahaan- perusahaan pada umumnya namun dari hasil  evaluasi  yang  dilakukan,  POPS  memutuskan  untuk  mengubah  alur  penilaian  kinerja menjadi Bottom - Up sebagai adaptasi terhadap kultur di FFG. Berdasarkan hasil wawancara, berikut adalah hasil penelitian untuk mengetahui tujuan dari  POPS  dan  makna  yang  ditangkap  oleh  karyawan  atas  proses  sistem  penilaian  kinerja perusahaan secara keseluruhan pada periode 2019 -2021.
Pada tahap ini peneliti telah mengorganisir semua data dan membuat tema-tema yang muncul dari hasil wawancara dan observasi. Kemudian peneliti membaca seluruh tema level yang  ada,  membandingkan  dan  mencari  persamaan  diantara  tema  level  1  tersebut  dan akhirnya  mengelompokkan  tema  level  1  ke  tema  level  2,  selanjutnya  tema  level  2  yang memiliki kesamaan inti digabungkan dalam sebuah klaster tema. Berikut adalah klaster tema yang dihasilkan:
Tabel 1. Tema Level 1 dan 2 – Sistem Penilaian Kinerja Tema Level 1 Tema Level 2 Penting untuk perkembangan perusahaan Penilaian kinerja penting untuk perkembangan perusahaan Menjadi perusahaan yang settle Produktivitas dan evaluasi kinerja Target perusahaan lebih jelas Perbedaan prioritas dari level korporasi dan level manajerial Alat evaluasi dan monitoring kinerja Alur penilaian kinerja Karyawan bekerja lebih fokus Penerapan kompensasi Metode penilaian yang hype di startups Kultur perusahaan startup Karyawan tidak memahami dasar pemilihan metode penilaian kinerja Fungsi penilaian kinerja tidak optimal Level fungsional tidak paham detail jobdesc bawahan Pemberian feedback penilaian kinerja kepada karyawan Praktek penilaian kinerja startup Keterlibatan karyawan Praktek penilaian kinerja yang ideal Penilaian kinerja tidak dilakukan secara berurutan Karyawan mengisi indikator dan penilaian sendiri Adaptasi metode dari perusahaan sejenis Diskusi dengan manager untuk pengisian indikator dan penilaian akhir Bottom up cascade lebih efektif Kompensasi tidak disepakati di awal Punishment tidak diterapkan Kenaikan gaji sesuai penilaian kinerja POPS info kompensasi ke masing-masing manager untuk disampaikan ke karyawan Target perusahaan dinamis Kenaikan gaji dianggap rata oleh karyawan Kompensasi bukan motivasi kerja Kompensasi dianggap fair oleh karyawan Monitoring dilakukan level fungsional Penilaian kinerja tidak meningkatkan produktivitas
Tema Level 1 Tema Level 2 Karyawan mendapat pekerjaan diluar jobdesc
Penilaian kinerja dilihat dan diisi saat akhir periode penilaian Mengisi penilaian kinerja menambah pekerjaan Feedback merupakan tujuan penilaian kinerja Feedback untuk penentuan training yang diperlukan karyawan Feedback seharusnya dilakukan oleh level fungsional Feedback tidak dilakukan Karyawan menganggap wajar jika tidak ada feedback Kebijakan belum settle Perusahaan agile , bergerak cepat Karyawan tidak melakukan follow up untuk menanyakan hasil penilaian Penilaian kinerja bukan prioritas Level korporasi/ founder tidak berpengalaman di bidang MSDM POPS belum berperan maksimal Dibutuhkan konsistensi level atas sampai bawah Penilaian kinerja tidak dilakukan secara berurutan Penilaian kinerja bertujuan untuk melihat effort karyawan, tidak hanya result

## Daftar Klaster Tema
1. Tujuan Penerapan Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
2. Faktor Pemilihan Metode & Tools Penilaian Kinerja Karyawan
3. Proses penilaian kinerja karyawan di FFG
4. Hambatan proses penilaian kinerja karyawan
5. Implikasi proses penilaian kinerja Tabel 2. Matrix Tema - Sistem Penilaian Kinerja Karyawan No Sub Tema Kategori Tema 1.  Tujuan Penerapan Sistem Penilaian Kinerja Karyawan 1 Penilaian kinerja penting untuk perkembangan perusahaan Penting untuk perkembangan perusahaan Menjadi perusahaan yang settle Target perusahaan lebih jelas 2 Produktivitas dan evaluasi kinerja Alat evaluasi dan monitoring kinerja Karyawan bekerja lebih fokus Tema 2.  Faktor Pemilihan Metode & Tools Penilaian Kinerja Karyawan 1  Praktek penilaian kinerja yang ideal Praktek penilaian kinerja yang ideal Praktek penilaian kinerja yang tidak ideal
No Sub Tema Kategori Penilaian  kinerja  bertujuan  untuk  melihat effort karyawan, tidak hanya result 2  Adaptasi  metode  dari perusahaan sejenis Metode penilaian yang hype di startups
Tema 3.  Proses penilaian kinerja karyawan di FFG
1  Alur penilaian kinerja Karyawan mengisi indikator dan penilaian sendiri Diskusi  dengan  manager  untuk  pengisian  indikator dan penilaian akhir Bottom up cascade lebih efektif Monitoring dilakukan level fungsional 2  Penerapan kompensasi Kompensasi tidak disepakati di awal Punishment tidak diterapkan Kenaikan gaji sesuai penilaian kinerja POPS  info  kompensasi  ke  masing-masing  manager untuk disampaikan ke karyawan
Target perusahaan dinamis Kenaikan gaji dianggap rata oleh karyawan Kompensasi bukan motivasi kerja Kompensasi dianggap fair oleh karyawan Punishment tidak diterapkan 3 Pemberian feedback penilaian kinerja kepada karyawan Feedback merupakan tujuan penilaian kinerja Feedback untuk  penentuan  training  yang  diperlukan karyawan
Feedback seharusnya dilakukan oleh level fungsional Feedback tidak dilakukan Karyawan menganggap wajar jika tidak ada feedback Feedback untuk  penentuan  training  yang  diperlukan karyawan Tema 4.  Hambatan proses penilaian kinerja karyawan 1 Perbedaan  prioritas  dari level korporasi dan level manajerial Level fungsional tidak paham detail jobdesc bawahan Penilaian kinerja bukan prioritas
Level  korporasi/ founder tidak  berpengalaman dibidang MSDM Dibutuhkan konsistensi level atas sampai bawah 2  Kultur perusahaan startup Praktek penilaian kinerja startup Karyawan mendapat pekerjaan diluar jobdesc
Kebijakan belum settle Perusahaan agile , bergerak cepat mengisi penilaian kinerja menambah pekerjaan 3  Keterlibatan karyawan Karyawan  tidak  memahami  dasar  pemilihan  metode penilaian kinerja karyawan  tidak  melakukan follow  up untuk menanyakan hasil penilaian 4  Kompetensi POPS POPS belum berperan maksimal Tema 5.  Implikasi proses penilaian kinerja 1  Fungsi  penilaian  kinerja  Penilaian kinerja tidak meningkatkan produktivitas
No Sub Tema Kategori tidak maksimal Penilaian  kinerja  dilihat  dan  diisi  saat  akhir  periode penilaian Penilaian kinerja tidak dilakukan secara berurutan
Proses Penilaian Kinerja karyawan di FFG
Dalam hasil wawancara mengenai sistem penilaian kinerja di FFG, peneliti menemukan beberapa kata kunci yang berkaitan dengan alur penilaian kinerja, pemberian kompensasi dan pemberian feedback penilaian  kinerja  kepada  karyawan.  Berdasarkan  hasil  wawancara  yang dilakukan dengan Head of People Opration dan juga karyawan, peneliti juga membuat bagan alur  proses  penilaian  kinerja  karyawan  untuk  memahami  secara  sistematik  penilaian  kinerja karyawan di FFG.

## Gambar 1. Bagan Alur Proses Penilaian Kinerja Karyawan di FFG Dukungan  Organisasi  dan  Keterlibatan  Karyawan  untuk  mencapai  Sistem  Penilaian  Kinerja yang Efektif
Dalam  upaya  untuk  dapat  bersaing  di  pasar,  sebuah  perusahaan  harus  secara berkelanjutan  menerapkan  strategi  bisnis  yang  kompetitif.    Sumber  Daya  Manusia  (SDM) merupakan  asset  perusahaan  yang  fundamental  dalam  melakukan  kegiatan  bisnisnya. Perusahaan  harus  dapat  menjaring  SDM  yang  berkualitas  dan  mengembangkan  kemampuan serta keahlian SDM yang dimilikinya untuk memaksimalkan perannya dalam merumuskan dan mempraktekkan  strategi  bisnis  yang  kompetitif.  Keunggulan  persaingan  bisnis  perusahaan harus didukung dengan pengelolaan SDM yang tepat dan strategis.
Penelitian yang dilakukan oleh Mesra B. SE., MM (2011) memasukkan empat variabel praktek  manajemen  sumberdaya  manusia  strategik,  yaitu  (1)  seleksi,  (2)  pelatihan,  (3) pemberdayaan dan (4) penilaian kinerja. Metode manajemen sumber daya manusia strategis termasuk  pemilihan  staf,  pelatihan,  pemberdayaan,  dan  tinjauan  kinerja  sangat  penting, menurut analisis rute. Kinerja karyawan secara langsung dan dramatis berdampak pada kinerja perusahaan/organisasi.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  manajemen  perusahaan  atau  organisasi harus memprioritaskan kinerja staf untuk meningkatkan kinerja.
Dari hasil analisis data penelitian yang dilakukan, POPS sudah melakukan upaya-upaya pengimplementasian  sistem  penilaian  kinerja  yang  efektif  untuk  karyawan  di  FFG.  Namun dalam  prosesnya  menemui  hambatan-hambatan  yang  berdampak  pada  proses  penilaian
kinerja karyawan yang dilakukan. Dalam hasil penelitian ditemukan bahwa terdapat beberapa hambatan  FFG  dalam  mengimplementasikan  penilaian  kinerja  karyawan  yang  efektif  yaitu adanya  perbedaan  prioritas  yang  dimiliki  oleh  fungsi  korporasi  dan  level  fungsional,  kultur perusahaan startup, kurangnya keterlibatan  karyawan,  dan  kompetensi  yang  dimiliki  POPS sebagai pengelola SDM di FFG. Hambatan ini nyatanya berpengaruh secara signifikan kepada proses  penilaian  kinerja  karyawan  dimana  tahapan-tahapan  dalam  proses  penilaian  kinerja karyawan  pada  akhirnya  tidak  dilakukan  sesuai sequence dan  karakteristik  penilaian  kinerja yang  efektif  dalam  setiap  tahap  juga  tidak  terpenuhi . Penilaian  kinerja  karyawan  yang  tidak memperhatikan  tahapan  yang  harus  dilaksanakan  secara  runut  menyebabkan  fungsi  dari penilaian  kinerja  itu  sendiri  tidak  tercapai  dan  mempengaruhi  keefektifannya  dalam mendukung perkembangan karyawan dan perusahaan.
Penilaian kinerja yang efektif membutuhkan peran yang maksimal dari semua anggota organisasi,  termasuk  diantaranya  level  korporasi,  pengelola  SDM,  level  fungsional  dan karyawan  sendiri.  Dalam  penelitian  ini,  peneliti  melihat  sistem  penilaian  kinerja  karyawan belum sepenuhnya dipahami sebagai sistem yang akan berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaan. Berdasarkan hasil analisis data diketahui dukungan organisasi masih belum cukup untuk menjalankan penilaian kinerja yang efektif. Peneliti melihat adanya kesenjangan dalam setiap level dalam organisasi yang bertujuan untuk mendukung implementasi proses penilaian kinerja  di  FFG.    Mathis  dan  Jackson  (2001)  mendefinisikan  dukungan  organisasi  sebagai pelatihan,  peralatan,  harapan,  dan  tim  kerja  yang  efektif.  Sumber-sumber  dukungan  ini berkisar dari yang ekstrinsik (keuangan) seperti gaji, tunjangan, bonus, dan sebagainya hingga yang intrinsik seperti perhatian, pujian, penerimaan, keakraban, pengetahuan, pengembangan diri, dan sebagainya.
Dukungan  organisasi  yang  dimaksud  dalam  penelitian  ini  mempunyai  bentuk komitmen  dan  konsistensi  POPS,  level  korporasi  dan  level  fungsional/ manager dalam menerapkan  target,  tujuan,  kebijakan  dan  peraturan  yang  ada  dalam  perusahaan  sehingga implemetasi penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan secara bertahap. Dukungan organisasi juga  diwujudkan  dengan  adanya  keterlibatan  karyawan  baik  dalam  kontribusinya  pada penetapan  kebijakan,  peraturan,  tujuan  dan  target  perusahaan,  maupun  keterlibatan karyawan  secara  langsung  dalam  mengimplementasikan  proses  penilaian  kinerja  karyawan sesuai dengan tahapannya. Peran dukungan organisasi dalam implementasi penilaian kinerja karyawan yang efektif dalam penelitian ini digambarkan dalam bagan berikut:

## Gambar 2. Dukungan Organisasi dan Keterlibatan Karyawan untuk Mencapai Sistem Penilaian Kinerja yang Efektif
Komitmen  dan  konsistensi  atas  pelaksanaan  penilaian  kinerja  karyawan  di  FFG diwujudkan dalam peraturan dan kebijakan serta target dan tujuan perusahaan. Peraturan dan kebijakan harus mencerminkan upaya perusahaan dalam mewujudkan terlaksanakanya proses
penilaian  kinerja  karyawan  sesuai  tahapannya.    Peraturan  dan  kebijakan  ini  kemudian  harus diikuti oleh semua pihak dalam perusahaan. Pada dunia startup , kecepatan menjadi salah satu faktor kunci yang menentukan posisi produk/perusahaan di mata konsumen. Pada FFG sendiri sebagai perusahaan startup yang sudah berkembang secara berkelanjutan, diketahui melalui hasil  penelitian  ini  bahwa  perusahaan  kerap  melakukan  perubahan-perubahan  target  dan tujuan  perusahaan  untuk  menciptakan  keunggulan  kompetitif  di  pasar.  Hal  ini  adalah  wujud dari  perusahaan startup yang  tetap  harus  lincah  dan  tanggap  mengikuti  kebutuhan  pasar sehingga aplikasi/produknya mempunyai posisi yang baik di pasaran.
Target  dan  tujuan  utama  FFG  saat  ini  bukan  lagi  untuk  menjaring  investor  namun memastikan  semua  produknya  mempunyai positioning yang  sesuai  harapan.  Menurut  Andi Nur Bau Massepe (2021), bahwa untuk perusahaan yang sudah mendapatkan pendanaan dari investor  untuk  mengembangkan  produk/aplikasinya,  sebuah  perusahaan startup akan mempekerjakan  orang-orang  yang  professional  sesuai  bidangnya  masing-masing.  Dengan adanya  para  professional  di  departemen-departemen  yang  dibutuhkan  ini,  perusahaan  akan mulai  mengatur  pengelolaan  perusahaan.  Pengelolaan  perusahaan  ini  penting  dimana  untuk terus  memaksimalkan  perkembangan  perusahaan,  dibutuhkan  orang-orang  yang  bekerja sesuai  dengan  keahliannya  dan  struktur  organisasi  yang  jelas  untuk  mengoptimalkan  kinerja seluruh  pihak  dalam  perusahaan.  Pengelolaan  ini  dikatakan  Andi  Nur  Bau  Massepe  bukan untuk  mematikan  kelincahan  dari  suatu  perusahaan.  Setiap  bagian  dalam  perusahaan  harus mempunyai satu visi dan misi dalam menjalankan perannya dalam perusahaan.
Penelitian  ini  memperlihatkan  bagaimana  kemudian  mempertahankan agility perusahaan  bersamaan  dengan  menerapkan  penilaian  kinerja  yang fair dan objective untuk karyawan  menjadi  tantangan  bagi  pengelola  SDM  perusahaan.  Dampak  perubahan  tujuan perusahaan dapat secara langsung berimbas pada strategi yang harus disesuaikan oleh level fungsional setiap departemen, yang kemudian akan berdampak pula pada perubahan indikator penilaian  kinerja  karyawan  yang  telah  ditetapkan.  Pada  tahap  ini,  peran  POPS  sebagai pengelola SDM di FFG harus dapat mengimplementasikan langkah strategis terkait SDM salah satunya  penyesuaian  penilaian  kinerja  karyawan  yang  sejalan  dengan  strategi  bisnis  yang ditentukan  level  korporasi.  POPS  harus  melakukan  adaptasi-adaptasi  yang  dibutuhkan  untuk dapat  mengakomodir  baik  kebutuhan  perusahaan  maupun  karyawan  secara  bersamaan, namun  semua  pihak  dalam  FFG  harus  berkomitmen  untuk  melakukan  upaya-upaya  sesuai ranahnya  untuk  melihat  dan  menjalankan  penilaian  kinerja  karyawan  sebagai  tahapan  yang harus dilakukan secara sistematis.
Faktor  selanjutnya  yang  menentukan  tercapainya  pelaksanaan  penilaian  kinerja karyawan  sesuai  tahapannya  adalah  adanya  keterlibatan  karyawan.  Keterlibatan  karyawan disini diwujudkan dengan karyawan yang secara aktif membantu terjadinya komunikasi 2(dua) arah dengan level fungsional untuk secara langsung mendukung tercapainya sistem penilaian kinerja sesuai tahapan. Penilaian kinerja yang dianggap fair dan objective oleh karyawan akan memberikan  kepuasan  kerja  pada  karyawan.  Sejalan  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Yunita,  Kumbara,  dan  Neldi  (2020),  pandangan  karyawan  terhadap  penilaian  kinerja berpengaruh  besar  terhadap  kepuasan  kerja.  Jika  pekerja  menganggap  penilaian  kinerja perusahaan sangat baik, mereka akan merasa puas karena usaha mereka akan diakui. Hal ini mendukung  klaim  Wirawan  (2009)  bahwa  penilaian  kerja  yang  diterima  dengan  baik  dapat meningkatkan kepuasan kerja, motivasi, komitmen organisasi, absensi, dan perputaran.
Salah satu upaya yang dibutuhkan untuk mencapai sebuah penilaian kinerja yang fair dan objective adalah  dengan  adanya  umpan  balik  ( feedback) atau    komunikasi  2  (dua)  arah antara  pihak-pihak  yang  terlibat  dalam  penilaian.  Komunikasi  2  (dua)  arah  ini  sendiri  dapat dicapai  dengan  peran  aktif  karyawan  dan  level  fungsional,  namun  juga  dapat  difasilitasi  HR untuk  memberikan  wadah  atau  fasilitas  yang  mendukung  adanya  proses  komunikasi  2(dua) arah  dari  level  fungsional  dan  karyawan.  Keaktifan  karyawan  dalam  proses  penilaian  kinerja
karyawan tidak akan berjalan maksimal jika tidak didukung dengan kebijakan, peraturan dan fasilitas yang memadai dari perusahaan.
Adanya  peran  aktif  dari  semua  pihak  dalam  perusahaan  akan  memberikan  dampak maksimal dalam pelaksanaan proses penilaian karyawan sesuai tahapannya. Sistem penilaian kinerja  karyawan  yang  dilakukan  sesuai  dengan sequence akan  mengoptimalkan  fungsi  dari sistem  tersebut,  seperti  meningkatkan  motivasi  kerja, monitoring kinerja,  dan  sarana komunikasi yang baik untuk karyawan dan atasannya.

## Gambar 3. Keterlibatan Karyawan
Keterlibatan karyawan dalam pembuatan target dan tujuan perusahaan adalah suatu hal yang penting untuk menumbuhkan motivasi karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan itu  sendiri.  Sejalan  dengan  hasil  penelitian  Hardian  (2017)  dalam  “Menyoal  Kembali Keterlibatan Pengambilan Keputusan dan Motivasi Berprestasi Terhadap Kepuasan Kerja” yang menunjukkan  semakin  tinggi  keterlibatan  karyawan  dalam  pengambilan  keputusan  di perusahaan maka semakin tinggi pula dorongan atau motivasi untuk mencapai prestasi untuk menjadi lebih baik.  Di FFG sendiri, keterlibatan karyawan dalam penentuan tujuan dan target perusahaan dapat terlihat dalam kebijakan POPS menerapkan alur cascading bottom up untuk penilaian kinerja karyawan. Walaupun tujuan dan target perusahaan secara general tetap ada pada  keputusan  level  korporasi,  namun  karyawan  diberikan  wadah  untuk  menetapkan indikator  penilaian  kinerjanya  sendiri  yang  kemudian  akan  diselaraskan  dengan  tujuan perusahaan melalui level fungsional masing-masing departemen.
Hasil  analisis  data  penelitian  ini  tidak  menunjukkan  secara  eksplisit  bahwa  hal  ini adalah upaya POPS meningkatkan keterlibatan karyawan dalam penentuan tujuan dan target perusahaan, namun praktek ini membawa dampak positif terhadap kinerja karyawan dimana karyawan  merasa  terlibat  lebih  jauh  dalam  penetapan  tujuan  dan  target  perusahaan,  dan diperlakukan sebagai subject penilaian kinerja, bukan hanya sebagai object . Penelitian ini juga menunjukkan keterlibatan karyawan tersebut dirasakan sebagai hal yang positif bagi karyawan karena dinilai lebih cepat dan efektif secara proses.
Menurut  Bapak  Okder,  karyawan  seharusnya  tidak  hanya  dianggap  sebagai object penilaian  kinerja  namun  juga  harus  dijadikan subject ,  jadi  keterlibatan  karyawan  dari  awal sistem penilaian kinerja penting untuk diperhatikan. Dari pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa  pemberian  kesempatan  kepada  karyawan  dalam  menentukan  indikator  penilaian kinerjanya  diharapkan  akan  memunculkan  motivasi  karyawan  untuk  mencapai  kinerja terbaiknya  karena  selain  mengetahui  indikator  operasional  kinerjanya day  to  day, karyawan juga merasa pendapatnya diperhatikan oleh perusahaan.
Kegagalan  perusahaan  dalam  memberikan  karyawan  wadah  untuk  menyampaikan masukan,  kritik,  ide,  komplain,  ketidaknyamanan,  dan  hal  lain  terkait  penilaian  kinerja karyawan  akan  menimbulkan  adanya  ketidakpuasan  dari  sisi  karyawan  yang  akan  memicu
peningkatan turnover karyawan  yang  tinggi  apabila  terjadi  secara  terus  menerus.  Sejalan dengan  pernyataan  Paré  &  Tremblay  (2004)  yang  menyebutkan  bahwa  ketidakpuasan karyawan terhadap sistem penilaian berpengaruh pada penurunan kepuasan kerja, komitmen pada organisasi, dan kecenderungan turn over yang tinggi.
Dari pernyataan tersebut dapat dipahami bahwa karyawan/SDM sebagai aspek paling penting  dalam  perkembangan  perusahaan  harus  difasilitasi  kebutuhan-kebutuhannya. Menurut Bersin (2019), dalam mencapai agilitas, keterlibatkan karyawan dan konsumen dalam menciptakan  solusi  merupakan  faktor  yang  penting.  Perusahaan startup seperti  FFG  yang secara  berkesinambungan  mengupayakan  keunggulan  kompetitif,  perlu  berkomitmen  untuk selalu  tanggap  terhadap  lingkungannya.    Melibatkan  karyawan  dalam  penetapan  target  dan kebijakan persahaan akan menguntungkan perusahaan dari sisi strategi. Selain itu, ketelibatan karyawan  akan  memberikan  rasa  puas  karyawan  karena  merasa  diperhatikan  dan  dilibatkan dalam perkembangan perusahaan sehingga timbul komitmen yang tinggi terhadap organisasi. Komitmen organisasi ini sangat diperlukan perusahaan untuk optimalisasi keahlian setiap SDM untuk mencapai tujuan perusahaan.
Kompetensi POPS dalam Strategi Adaptasi terhadap Kultur Agile di FFG Pembangunan  tidak  meniadakan  budaya  bisnis.  Budaya  mencerminkan  perilaku, pemikiran,  dan  tindakan  karyawan  yang  sudah  berlangsung  lama.  Menurut  Irham  Fahmi (2013),  budaya  organisasi  adalah  praktik  lama  yang  mendorong  pekerja  dan  manajer perusahaan untuk bekerja lebih baik. Karena sudut pandang yang sama, budaya perusahaan akan  mempengaruhi  kerja  dan  perilaku  pekerja,  mempengaruhi  efektivitas  dan  efisiensi perusahaan.  HR  juga  membuat  kebijakan  karyawan.  Orientasi  kebijakan  meningkatkan produktivitas dan moral staf (Nurdin, 2019).
Dalam  penelitian  ini,  FFG  adalah  perusaah startup yang  masih  konsisten mengimplementasikan  budaya  perusahaan  yang agile dalam  menjalankan  bisnisnya.  Hal  ini sendiri  dipengaruhi  oleh  lingkungan  bisnis  perusahaan start-up yang  menuntut  perusahaan untuk bekerja dengan lincah, tanggap dan cepat untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di mata  konsumen.  Dalam  menjalankan  perannya  sebagai  pengelola  SDM  di  FFG,  POPS mempunyai  peran  untuk  membuat  kebijakan-kebijakan  terkait  SDM  di  perusahaan  yang mengadaptasi agile dalam  organisasi.  Organisasi-organisasi  yang agile menurut  Gligor  & Holcomb (2013), memiliki kemampuan untuk secara cepat mengadaptasi taktik dan beroperasi melalui rantai operasi untuk dapat berespon dan/atau beradaptasi terhadap perubahan serta tantangan  yang  dihadapi  di  lingkungannya.  Perusahaan  yang  mengadaptasi agility dalam kinerjanya  sehari-hari  lebih  fleksibel  dan  tanggap  terhadap  cepatnya  perubahan  pasar  dan mengadaptasinya menjadi strategi bisnis perusahaan.

## Gambar 4. Perubahan Paradigma Organisasi menurut McKensey&Company
Sumber: Artikel McKensey&Company, 2018
Dalam  gambar  tersebut  McKinsey  menyebutkan  bahwa  pembeda  utama  antara tradisional  organization dengan agile  organization adalah  paradigmanya  dalam  melihat sebuah  organisasi  itu  sendiri . Karakteristik tradisional  organization seperti  sebuah  mesin dimana  semua  yang  ada  dalam  organisasi  sudah  diprogram  sedemikian  rupa  dari  atas kemudian diturunkan menjadi sebuah perintah kerja yang lebih spesifik dan diturunkan lagi ke masing-masing individu untuk proses eksekusinya. Hal ini sebenarnya bukan hal yang buruk, mengingat  kondisi  pasar  dulu  yang  masih  dapat  diprediksi  dari  waktu  ke  waktu  sehingga perusahaan atau organisasi dapat membuat perencanaan dalam jangka waktu tertentu dalam periode  yang  cukup  lama. Agile  Organization memungkinkan  perusahaan  untuk  beradaptasi dengan cepat sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini yang bergerak dengan cepat dan sulit  diprediksi. Agile  organization dapat  menambah  kecepatan  perusahaan  dalam  bergerak dan  juga  kemampuan  beradaptasi  dengan  situasi  yang  serba  tidak  jelas.  VUCA  yang  berarti volatility (volatilitas), uncertainty (ketidakpastian), complexity (kompleksitas),  dan ambiguity (ambiguitas)(McKinsey, 2018)
Perusahaan yang gesit stabil namun dinamis. Paradigma ini menekankan bahwa sistem yang  dinamis  memungkinkan  organisasi  untuk  beradaptasi  dengan  kemungkinan  dan tantangan  baru  sambil  menjaga  stabilitas,  keuletan,  ketergantungan,  dan  efisiensi  dalam pelaksanaan proses kerja (Aghina, Smet, & Weerda, 2015). Darino, Sieberer, & Vos (2019) juga mengklaim bahwa kelincahan organisasi dibentuk oleh seperangkat tim yang berorientasi pada nilai-nilai organisasi manusia, menampilkan proses pembelajaran dan pengambilan keputusan yang cepat, menggunakan teknologi, dan mematuhi tujuan bersama untuk menghasilkan nilai. bagi  pemangku  kepentingan.  SDM  harus  terus-menerus  melakukan  perekrutan, pengembangan  profesional,  dan  manajemen  kinerja  dalam  bisnis  yang  gesit,  namun  dengan fokus yang lebih besar pada perubahan budaya dan organisasi (Gothelf, 2017).
Gambar 5. Kompetensi POPS dalam Strategi Adaptasi terhadap Agile Culture di FF Pada  bagan  kompetensi  POPS  dalam  strategi  adaptasi  terhadap agile  culture di  FFG diatas dapat dijelaskan bahwa HR dalam sebuah perusahaan yang mengadaptasi agile sebagai budaya  organisasinya  memiliki  peran  yang  cukup  kuat,  baik  dalam  pelaksanaan  kegiatan terkait  karyawan,  strategi  perusahaan,  maupun  kebijakan-kebijakan  perusahaan  itu  sendiri. Seiring dengan penerapannya, agility dalam sebuah perusahaan memberikan tantangan bagi pelaksananya.  Tantangan  Adopsi  Agile  di  Perguruan  Tinggi  di  Indonesia,  menurut  penelitian sebelumnya oleh Sujono, Setiawan, dan Haryono (2020), meliputi: (1) faktor individu seperti komitmen berlebihan, rekayasa tim, dan pengalaman; (2) faktor organisasi seperti pengakuan, kualitas, sumber daya, dukungan manajemen, budaya organisasi, dan struktur organisasi; dan (3)  kombinasi  dari  faktor-faktor  tersebut.  Agar  berhasil  merangkul  Agile  di  dalam  bisnis mereka,  organisasi  harus  dipersiapkan  dengan  baik,  memperhatikan  empat  konstruksi  aspek orang, tim, organisasi, dan teknologi, dan siap untuk mengantisipasi hambatan.
Penelitian yang dilakukan di FFG, menunjukkan bahwa budaya agile yang ada di FFG membawa tantangan tersendiri bagi POPS untuk dapat menerapkan kebijakan dan peraturan terkait  dengan  implementasi  sistem  penilaian  kinerja  karyawan.  Penelitian  ini  menemukan bahwa agility dalam  perusahaan  berdampak  pada  dinamisme  pada  tujuan  serta  target  yang ditentukan perusahaan dan adanya pengabaian pada hal-hal yang bersifat administratif. Bukan hal  yang  baru  bahwa  sampai  saat  ini,  peran  HR  dan  kegiatan  yang  berhubungan  dengan  HR masih  banyak  dianggap  sebagai  sebuah  proses  dan  kegiatan  yang  administratif,  tidak terkecuali  dengan  sistem  penilaian  kinerja  karyawan.  Kesadaran  akan  pentingnya  sistem penilaian kinerja karyawan terutama di perusahaan startup banyak dianggap menjadi kegiatan administratif  yang  prosesnya  tidak  perlu  dijadikan  prioritas.    Salah  satu  contoh  strategi adaptasi yang sudah dilakukan oleh POPS di FFG adalah dengan melakukan penilaian dengan metode  KPI  menggunakan Individual  Performance  Plan (IPP)  yang  indikatornya  sendiri  di- review setiap 3(tiga) bulan sekali dan dapat diubah menyesuaiakan kebijakan perusahaan. Hal ini bertujuan untuk menilai kinerja karyawan bukan hanya dari output yang dihasilkan namun juga proses yang dilakukan oleh karyawan dalam mencapai suatu target yang ditetapkan.
Hasil  penelitian  Azmi  (2015)  mengenai  penerapan Key  Performance  Indikator (KPI) dalam bisnis Perbankan Syariah yang menunjukkan adaptasi bentuk bisnis terhadap indikator penilaian  kinerja  karyawan.    Kompetensi  yang  harus  dimiliki  HR  lainnya  dalam  menjalankan strategi adaptasi terhadap dinamisme tujuan dan target perusahaan agile adalah Operational Executor .  HR  dalam  hal  menerapkan  sistem  penilaian  kinerja  karyawan  harus  menjalankan kebijakannya tersebut secara konsisten dan memastikan tahapan-tahapannya berjalan sesuai dengan  prakteknya  yang  ideal.  HR  juga  harus  selalu  terbuka  untuk  karyawan  dan  anggota perusahaan  lain  agar  pelaksanaan  sistem  penilaian  kinerja  karyawan  berjalan  lancar  untuk semua pihak.
Kompetensi  HR  yang  dibutuhkan  dalam  hal  ini  ada  3  yaitu Operational  Executor , Culture  and  Change  Steward dan Talent  Manager  /  Organization  Designer. Kompetensi Operational Executor disini dibutuhkan dengan startegi adaptasi yang sama dengan adaptasi terhadap  dinamisme  tujuan  dan  target  perusahaan,  dimana  HR  harus  dapat  memastikan sistem penilaian kinerja karyawan berjalan sesuai tahapannya. Selanjutnya Culture and Change Steward, Kompetensi ini mengharuskan HR untuk dapat secara langsung memberikan arahan kepada  level  korporasi  dan  level  fungsional  mengenai  bagaimana  tindakan  mereka merefleksikan  dan  mengarahkan  budaya.  Kemudian  kompetensi  dalam Talent  Manager/ Organization Designer , dimana HR sebaiknya melakukan re-defining atau pengaturan kembali jobdecs semua karyawan dalam perusahaan dan melakukan re-strukturisasi organisasi untuk meningkatkan kapabilitas perusahaan. Adanya jobdecs dan struktur organisasi yang jelas akan mendukung praktek penilaian kinerja karyawan yang efektif bagi perusahaan. Penilaian kinerja dalam  manajemen  sumber  daya  manusia  bermanfaat  untuk  mengevaluasi  kinerja, mengembangkan dan memotivasi karyawan. Disisi lain, penilaian kinerja yang tidak jelas dan ambigu  dalam  prosesnya  akan  menimbulkan  kerisauan  dan  frustasi  bagi  karyawan  dan  level fungsional pada perusahaan.

## 5. Penutup
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan,  peneliti  menyimpulkan  bahwa  untuk mengimplementasikan sistem penilaian kinerja yang efektif, maka dibutuhkan komitmen serta konsistensi  FFG  dalam  menerapkan  beberapapa  hal.  Dalam  usaha  untuk  mencapai  fungsi penilaian  kinerja  karyawan  yang  efektif,  dibutuhkan  dukungan  semua  level  dalam  organisasi dan  keterlibatan  karyawan  dalam  prosesnya.  Semua layer di  FFG  dari  level  korporasi,  POPS, fungsional  hingga  karyawan  harus  berkomitmen  dan  konsisten  untuk  melaksanakan  urutan proses  manajemen  penilaian  kinerja  dengan  benar  sesuai sequence yaitu performance
planning , progress  review ,  dan  terakhir  transparansi performance  appraisal sesuai  dengan porsi  dan  tanggungjawabnya  masing-masing.  Memaksimalkan  kompetensi  POPS  dan menjalankan  peran  POPS  di  FFG  terutama  untuk  memberikan  kesadaran  akan  pentingnya proses  penilaian  kinerja  yang  ideal  bagi  FFG  kepada  semua layer baik  level  korporasi,  level fungsional, level karyawan, termasuk di internal POPS sendiri. POPS juga harus menjadi bagian dalam  perusahaan  yang  dapat  membuat  kebijakan  yang  sesuai  dengan  kepentingan perusahaan  untuk  mencapai  keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan  di  pasar  sekaligus memastikan  karyawan  mendapatkan  penilaian  kinerja  yang objective .  FFG  melalui  POPS memberikan wadah dan ruang yang cukup untuk karyawan untuk memberikan kontribusinya dalam pengambilan keputusan, perumusan tujuan dan pembuatan peraturan serta kebijakan perusahaan.
Daftar Pustaka Antunes,  L.G.R.,  Vasconcelos,  F.F.,  Oliveira,  C.M.d.  and  Corrêa,  H.L.  (2021). Dynamic Framework  of  Performance  Assessment  for  Startups .  International  Journal  of Productivity and Performance Management Armstrong, M. (2009). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice . 11th Edition, Kogan Page Limited, London Arthur,  P.  (2015). The  challenges  facing  performance  appraisal  management:  Lessons  for Polytechnics in Ghana . African Journal of Applied Research, 1(1). Bacal, Robert. (2002). Peformance management . Edisi II. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Beehr,T.A.,Ivanitskaya, L., Hansen, C.P., Erofeev, D., & Gudanowski, D.M. (2001). Evaluation of 360 degree Feedback Ratings: Relationship with each other and with Performance and Selection Predictors . Journal of Organizational Behavior. Begum, S., Sarika, K., & Sumalatha, G. (2015). A study on performance appraisal private sector vs. public sector . IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) , 17( 2), 75-80.
Bernadin,J.,&  Roussell.  (1998). Human  Resource  Management  Second  Edition .  New  York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Creswell, John W. (2015). Penelitian Kualitatif & Desain Riset . Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Deleon,  Linda  and  Ann  J.  Ewen.  (1997).  “ Multi-Source  Performance  Appraisals .” Review  of Public Personnel Administration 17 Delpo, A. (2007). The performance appraisal handbook: Legal &practical rules for managers . 2nd Edition. USA: Nolo.
Dessler,  Gary.  (2016) .  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Jilid  1  Edisi  10, Alih.  Bahasa  : Paramita Rahay, (2016), Indeks, Jakarta
Gibson, J. L., Donnelly, J. H., & Ivancevich, J. M. (1997). Manajemen . Jakarta: Erlangga. Grote,  D.  (2002). The  Performance  appraisal  question  &  answer  book  a  survival  guide  for manager s. Broadway : AMACOM
Handoko,  T.  Hani.  (2008).  Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia.  Liberty:
Yogyakarta
Hasibuan,  Malayu  SP.  (2014). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Cetakan  keempat  belas , Jakarta : Penerbit: Bumi Aksara
Jawahar,  I.  M.  (2007). The  influence  of  perceptions  of  fairness  on  performance  appraisal reactions .  Journal  of  Labor  Research,  28(4),  735–744. https://doi.org/10.1007/s12122- 007- 9014-1 .
Karmawidjadja,  T.  H.  M.  (2007). 360  derajat  HR  management  audit .  Jakarta  :  PT  Gemaku Nusaku Persada.
Kreitner,R.& Kinicki, A. (2001). Organizational Behavior Fifth Edition . New York : Mc GrowHill Company, Inc.
Locke,  E.,  &  Latham,  G.  2019. The  Development  of  Goal  Setting  Theory:  A  Half  Century Retrospective . Motivation Science, 5(2), 93-105. Mangkunegara,  A.A  Anwar  Prabu.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Bandung:  PT. Remaja Rosdakarya
Mangkuprawira,  Sjafri.  (2011). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Strategik .  Edisi  Kedua. Bogor : Ghalia Indonesia.
Mathis, Robert L dan John H. Jackson, (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia . Buku 1, Alih Bahasa: Jimmy Sadeli dan Bayu. Prawira Hie, Salemba
Mesra  B.  SE.,  MM.  (2011).  Pengaruh  Praktek  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Strategik Terhadap  Kinerja  Perusahaan  dan  Kinerja  Karyawan  Sebagai  Variabel  mediasi  Studi Kasus Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Medan ).
Mondy, R. Wayne, Noe Robert M., (2016). Human Resource Management , Tenth Edition, Jilid I,
Penterjemah Bayu Airlangga, M.M., Jakarta : Erlangga
Muchinsky,  P.  M.  (2006). Psychology  applied  to  work:  An  introduction  to  industrial  and organizational psychology . Eighth Edition.USA : ThomsonWadsworth.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. and Wright, P.M. (2010) Human Resource Management . 7th Edition, MacGraw-Hill, Chicago.
Noviandari,  L.  (2015). Tren  investasi  startup  teknologi  di  Asia  Tenggara .  Retrieved  from https://id.techinasia.com/treninvestasi-startup-di-asia-tenggara
Palaiologos,  A.,  Papazekos,  P.,  &  Panayotopoulou,  L.  (2011). Organizational  justice  and employee satisfaction in performance appraisal . Journal of European Industrial Training, 35(8), 826–840. https://doi.org/10.1108/03090591111168348 Pare,  G.,  &  Tremblay,  M.  (2004). The  Impact  of  Human  Resources  Practices  on  IT  Personnel Commitment, Citizenship Behaviors and Turnover Intentions . Social Justice Research, 17, 3 – 21.
Patro,  C.  S.  2019. Performance  Appraisal  Sistem  Effectiveness:  A  Conceptual  Review.  In Information  Resources  Management  Association,  Human  performance  technology: Concepts,  Methodologies,  Tools,  and  Applications (p.  372–396). Business  Science Reference /IGI Global. Reynes, S.L., Gerhart, B., & Park, L. (2005). Personel Psychology: Performance Evaluation and Pay for Performance . Annual Review of Psychology
Rivai,  Veithzal  dan  Ella  Jauvani  Sagala.  (2013). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Untuk Perusahaan . Jakarta: Rajawali Pers
Rothmann,  I.&  Cooper,  C.  (2008). Organizational  and  work  psychology:  Topics  in  applied psychology . Great Britain: HodderEducation. Schermerhorn,  J.  R;  Hunt,  J.  G;  &Osborn,  R.  N.  (2002). Organizational  Behavior .7th Edition.USA: John Wiley& Sons, Inc.
Schuler,  Randall  S  dan  Jackson,  Susan  E.  (1999). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Menghadapi Abad Ke 21 . Jakarta : Erlangga Sinambela,  Lijan  Poltan.  (2012). Kinerja  Pegawai  Teori  Pengukuran  dan  Implementasi . Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu.
Soekidjo  Notoatmodjo,  Prof.,  DR.  (2009). Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta  : Rineka Cipta.
Sudin,  S.  (2011). Fairness  of  and  Satisfaction  with  Performance  Appraisal  Process.  Journal  of Global Management . (April). https://doi.org/10.1055/s-0032-1333472 Suwatno & Donni Juni Priansa. (2011). Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis . Bandung: Alfabeta
Thurston, Paul W. & McNall, L. (2010). Justice perceptions of performance appraisal practices .
Journal of Managerial Psychology. https://doi.org/10.1108/02683941011023712
Ulfa,  Maria  dan  Murtadho  Ridwan.  (2015). Analisis  Pengukuran  Kinerja  Karyawan  Dengan Metode Human Resources Scorecard Di BMT Logam Mulia . EQUILIBRIUM,3(2)
Wang, D. Yau & Niu, H. Jen. (2010). Multiple Roles of Human Resource Department in Building Organizational Competitiveness - Perspective of Role Theory, International Management Review . 6(2)
Warokka, A., Gallato, C., & Moorthy, T. (2012). Organizational Justice in Performance Appraisal Sistem And Work Performance: Evidence from An Emerging Market . Journal of Human Resources Management Research Wibowo. (2014). Manajemen Kinerja. Edisi Keempat . Jakarta: Rajawali Pers.