## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal

## ANALYSIS OF TRANSACTIONAL  LEADERSHIP STYLE IN INCREASING WELFARE AND WORK MOTIVATION AT PT BOSOWA BERLIAN MOTOR KENDARI
Arfin  Bagea 1 , Mahmudin A. Sabilalo 2 , A sran porogonti 3
1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari arfinbagea6@gmail.com
2 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari mahmudinstie66@gmail.com
3 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari
asranprongoti@gmail.com Article Info Abstrak Article history:
Received 08-18-2022 Revised 08-25-2022
Accepted 09-19-2022 Keywords: Kepemimpinan; Kesejahteraan;  Motivasi
Kerja
Perkembangan  PT  Bosowa  Berlian  Motor  tidak cukup hanya dengan modal  kuantitas tapi harus dibarengi dengan  kualitas  yang  mumpuni  dalam  terjun  ke  dunia otomotif dimana persaingan bisnis yang semakin kompetitif dalam dunia otomotif saat ini dalam segi pemasaran, servis maupun  purna  jual,  jika  tidak  didukung  dengan  sumber daya manusia dan pengelolaan manajemen yang baik maka bisa  dipastikan  PT  Bosowa  Berlian  Motor  tidak  mampu bersaing dengan kompetitor yang ada. Tujuan penelitian ini yaitu untuk mengetahui gaya kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan kesejahteraan pada PT Bosowa Berlian Motor  Kendari,  gaya  kepemimpinan  transaksional  dapat meningkatkan  motivasi  kerja  pada  PT  Bosowa  Berlian Motor  Kendari,  dan  kesejahteraan  dapat  meningkatkan motivasi  kerja  pada  PT  Bosowa  Berlian  Motor.  Metode penelitian yg digunakan yaitu metode kuantitatif. Analisis data menggunakan analisis deskriptif dengan model Partial Least  Square (PLS).  Hasil  penelitian  ini  adalah  gaya kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan kesejahteraan  pada  PT  Bosowa  Berlian  Motor  Kendari kearah  positif  dan  signifikan,  gaya  kepemimpinan trasaksional  dapat  meningkatkan  motivasi  kerja  kearah positif  dan  signifikan  pada  PT  Bosowa  Berlian  Motor Kendari kearah positif, dan kesejahteraan dapat meningkatkan motivasi kerja kearah positif dan signifikan pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari.
This is an open access article under the CC BY-SA licens e
Corresponding Author: Arfin Bagea

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari Jln. Bunga Kamboja No. 79 Email : arfinbagea6@gmail.com DOI: http://dx.doi.org/10.32833/majem.v10i2.250

## I. INTRODUCTION
Manajemen  sumber  daya  manusia  sangat  penting,  sebab  suatu  organisasi  tidak dapat  mencapai  kesuksesan tanpa manajemen sumber daya yang berkualitas, berkaitan dengan  hal  tersebut  faktor  kepemimpinan  merupakan  bagian  dari  manajemen  sumber daya manusia dimana kepemimpinan merupakan sebuah proses pengaruh sosial yang di dalamnya  seseorng  dapat  melibatkan  bantuan  dan  dukungan  untuk  mencapai  tujuan bersama. Sebagaimana yang dikatakan (George R Terry dalam Sedarmayanti, 2017: 273) menjelaskan  “kepemimpinan  adalah  keseluruhan  aktivitas/kegiatan  orang  lain  untuk memengaruhi kemauan orang lain untuk mencapai tujuan bersama”.
Bentuk kepemimpinan yang diyakini dapat digunakan untuk mencapai target dan tujuan perusahaan dirumuskan sebagai gaya kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan  transaksional  digambarkan  sebagai  kepemimpinan  yang  memberikan arahan  mengenai  tanggung  jawab  serta  imbalan, reward, yang  mereka  dapatkan  jika standar yang ditetapkan bisa tercapai. Gaya kepemimpinan transaksional memotivasi dan secara  pribadi  mengakui  kemampuan  mereka,  mereka  lebih  mungkin  untuk  membalas dengan  menampilkan  sikap  dan  perilaku  positif.  Demikian  pula,  jika  pengikut menganggap  pemimpin  transaksional  mereka  adil,  mereka  akan  termotivasi  untuk membayar kembali dengan menunjukkan sikap dan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan dengan pekerjaan, jal inilah yang telah dilakukan pimpinan PT Bosowa Berlian Motor Kendari ketika hasil kerja karyawan melebihi target yang ditentukan maka akan mendapatkan insetif secara adil sesuai hasil kerjanya.
Selain  gaya  kepemimpinan,  bentuk  motivasi  juga  memiliki  peran  penting  dalam memimpin,  di  mana  seseorang  pemimpin  harus  mampu  memberikan  motivasi  kepada bawahannya  karena  motivasi  dapat  diartikan  sebagai  kekuatan  seseorang  yang  dapat menimbulkan tingkat persistensi dan antusiasmennya dalam melaksanakan kegiatan, baik yang bersumber dari dlam diri individu itu sendiri (motivasi instrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik) termasuk dari seorang pemimpin. Adapun bentuk motivasi yang  diberikan  perusahaan  seperti  pengadaan  peralatan  kerja  yang  dibutuhkan  agar karyawan  bekerja  dengan  nyaman,  pemberian  motivasi  yang  tepat  sesuai  dengan kebutuhan pegawai memberikan peluang bagi organisasi untuk mendukung pencapaian tujuan oraganisasi tentunya terkait juga dengan aspek finansial, dengan demikian, strategi motivasi  yang  berbeda  termasuk  pemberian  tunjangan  kesejahteraan  diadopsi  dan ditawarkan oleh organisasi kepada staf untuk memotivasi mereka dengan diperhatikannya kesejahteraan  karyawan  dengan  sungguh-sungguh  maka  akan  memacu  semangat  kerja serta produktivitas kerja karyawan. Dalam mengukur kesejahteraan, bukan hanya pada jumlah uaang yang diperoleh, melainkan juga dalam bentuk yang lain seperti sarana dan prasarana  hidup,  tempat  tinggal,  dan  seluruh  isinya,  sarana  informasi  dan  teknologi, sarana transportasi, aset dalam bentuk tabungan, emas, benda bergerak dan tidak bergerak lainnya (Busro, 2018: 119).

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
Beberapa  studi  sebelumnya,  seperti  Yendra,  Irawan,  dan  Faradilla  (2020)  dalam penelitianya  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan  trasaksional  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  motivasi  kerja  karyawan.  Studi  Siswatiningsih,  Raharjo, Prasettya  (2018)  terdapat  pengaruh  yang  tidak  signifikan  antara  kepemimpinan transaksional  dengan  motivasi  kerja.  Studi  Abidin  (2018)  memberikan  rekomendasi kepada  ketua  yayasan  agar  terus  mengupayakan  kesejahteraan  guru-guru,  karena kesejahteraan guru dapat meningkatkan motivasi dan semangat guru dalam melaksanakan kewajibannya.  Studi  Kakaire  (2021)  menemukan  tidak  ada  pengaruh  yang  signifikan antara skema kesejahteraan pemberian fasilitas perumahan terhadap tingkat motivasi staf nonakademik di universitas swasta di Uganda.

## II. LITERATURE REVIEW

## Gaya Kepemimpinan
Pemimpin  dapat  diartikan  sebagai  seseorang  yang  memiliki  kemampuan memimpin, memengaruhi orang lain dan kelompoknya . Menurut Modern Dictionary of Sociology, pemimpin adalah seseorang yang memiliki peranan atau posisi dominan dan berpengaruh dalam kelompoknya. Menurut George R. Terry (Sedarmayanti, 2017:273) menjelaskan  “kepemimpinan  adalah  keseluruhan  aktivitas/kegiatan  orang  lain  untuk mempengaruhi kemauan orang lain untuk mencapai tujuan bersama”.  Sedangkan gaya ( style )  secara  kasar  adalah  cara  yang  digunakan  oleh  seorang  pemimpin  untuk memengaruhi pengikutnya. Hal ini sesuai dengan pendapat Kartono (Kumala & Agustina, 2018:27), menyatakan bahwa “Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya”.
Kepemimpinan (Leadership) merupakan  ilmu  terapan  dari  ilmu-ilmu  sosial. Dalam suatu organisasi, faktor kepemimpinan memegang peranan yang penting karena pemimpin itulah yang akan menggerakkan dan mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan sekaligus merupakan tugas yang tidak mudah. Karena harus memahami setiap perilaku bawahan yang berbeda-beda. Bawahan dipengaruhi sedemikian rupa sehingga bisa  memberikan  pengabdian  dan    partisipasinya  kepada  organisasi  secara  efektif  dan efisien  dengan  kata  lain,    bahwa  sukses  tidaknya  usaha  pencapaian  tujuan  organisasi ditentukan  oleh    kualitas  kepemimpin.  Dari  uraian  tersebut  dapat  di  simpulkan  gaya kepemimpinan  merupakan  suatu  cara  yang  digunakan  seseorang  pemimpin  dalam mempengaruhi perilaku pegawai.

## Gaya Kepemimpinan Transaksional
Pemimpin  transaksional  cenderung  untuk  fokus  pada  tugas  penyelesaian  dan kepatuhan karyawan dan para pemimpin ini mengandalkan pada imbalan organisasi dan hukuman untuk mempengaruhi kinerja karyawan (Fariq, Prahyawan, & Akhmadi, 2017). Sementara  itu,  menurut  Wibowo  (2014:300) transactional  leadership adalah kepemimpinan  yang  membantu  organisasi  mencapai  sasaran  sekarang  dengan  lebih efesien,  seperti  dengan  menghubungkan  kepuasan  kerja  pada  penilaian reward dan memastikan  bahwa  pekerja  mempunyai  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk menyelesaikan  pekerjaan.  Kepemimpinan  transaksional  lebih  mengarah  kepada

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
pemimpin yang menekankan pemberian penghargaan kepada bawahan dan pengontrolan pekerjaan bawahnnya dan mengarahkan mereka pada tujuan yang telah ditetapkan demi memperjelas peran serta tuntutan tugas (Garnasih dan Pramadewi, 2013).

## Prinsip Dasar Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut  Odumeru  dan  Ifeanyi  (2013:360)  prinsip  dasar  teori  kepemimpinan transaksional adalah:  (1) kepemimpinan merupakan pertukaran sosial antara pemimpin dan  para  pengikutnya,  (2)  pertukaran  tersebut  meliputi  pemimpin  dan  pengikut  serta situasi ketika terjadi pertukaran, (3) kepercayaan dan persepsi  keadilan sangat  esensial bagi  hubungan  pemimpin  dan  para  pengikutnya,  (4)  pengurangan  ketidak  pastian merupakan  benefit  penting  yang  disediakan  oleh  pemimpin,  dan  (4)  keuntungan  dari pertukaran sosial sangat penting untuk mempertahankan suatu hubungan sosial.

## Faktor Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut Odumeru & Ifeanyi (2013:362) gaya Kepemimpinan Transaksional ada 2 yaitu  :  (1)  internal  :  (a)  struktur  Organisasi  (mekanistik,  peraturan,  prosedur  jelas, sentralisasi tinggi), (b) teknologi Organisasi (teknologi proses, kontinue, massproduction ), (c) sumber kekuasan dan pola hubungan anggota organisasi  (sumber kekuasaaan di dalam struktur, hubungan formal) dan (d) tipe kelompok kerja (kerja tim, sifat pekerjaan umumnya engineering/teknis). (2) eksternal: (a) struktur lingkungan luar (baik, norma kuat, status quo), (b) kondisi perubahan (lambat, tidak stabil, ketidak pastian rendah), dan (c) kondisi pasar (stabil).

## Indikator Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut pendapat Robbins  dalm (Destyani, 2015) indikator gaya kepemimpinan transaksional yaitu: (1) mbalan kondisional, kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang dilakukan, menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui pencapaian, (2) Manajemen berdasar  pengecualian  (aktif),  melihat  dan  mencari  penyimpangan  dari  aturan  dan standar,  menempuh  tindakan  perbaikan,  (3)  Manajemen  berdasar  pengecualian  (pasif), mengintervensi  hanya  jika  standar  tidak  dipenuhi,  dan  (4)  Melepas  tanggung  jawab, menghindari pembuatan keputusan.

## Tingkat Kesejahteraan
Kesejahteraan  karyawan  dalam  suatu  organisasi  sangat  penting  karena kelangsungan  hidup  setiap  organisasi  sangat  bergantung  pada  kontribusi  karyawan mereka.  Karyawan  melakukan  tugas  yang  berbeda  yang  membantu  organisasi  untuk mencapai  tujuan dan sasaran mereka. Studi oleh berbagai sarjana menunjukkan bahwa karyawan  menentukan  keberhasilan  suatu  organisasi.  Menurut  Venkata  et  al  (2015), kemajuan  setiap  organisasi  terutama  tergantung  pada  karyawan  yang  puas.  Selain  itu, Geethika dan Aruna (2019) berpendapat bahwa karyawan yang termotivasi memberikan hasil  yang  lebih  baik.  Beberapa  penelitian  lain  juga  menunjukkan  bahwa  tunjangan kesejahteraan karyawan meningkatkan kesejahteraan staf. Demikian pula Waituti, Kihara dan Senagi (2017) berpendapat bahwa pemberian tunjangan kesejahteraan menciptakan karyawan yang efisien, sehat, loyal dan puas dalam suatu organisasi.

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
Mengenai  kesejahteraan  karyawan,  Hasibuan  (2019)  dalam  buku  Muhammad Busro (2018:113) kesejahteraan karyawan merupakan kompensasi/benefit yang diberikan berdasarkan  kebijaksanaan  yang  bertujuan  untuk  mempertahankan  dan  memperbaiki kondisi fisik mental karyawan agar kinerja dan produktivitas kerjanya meningkat. Tujuan peningkatan  kesejahteraan  pegawai  adalah  mampu  meningkatkan  kapasitas  pegawai schingga  mampu  bekerja  dengan  lebih  baik  (Dengan  kata  lain,  kesejahteraan  adalah menjadi spirit setiap karyawan dalam bekerja).

## Jenis-Jenis Kesejahteraan
Kesejahteraan lahir atau kesejahteraan ekonomi meliputi segala suatu yang dapat meningkatkan hasil kerja dan jumlah uang yang diperoleh, tetapi juga bentuk yang lain seperti sarana prasarana hidup, tempat tinggal dan seluruh perabotannya, sarana informasi dan teknologinsarana transportasi, aset dalam bentuk tabungan, emas, benda bergerak dan tidak  bergerak.  Kesejahteraan  lahir  kesejahteraan  fisik  dapat  berupa  gaji  dan kesejahteraan  nonfisik  dapat  berupa  program.  Kesejahteraan  batin  atau  kesejahteraan psikologis  merupakan  bentuk  kepuasan  terhadap  aspek-aspek  hidup  sehingga menimbulkan perasaan bahagia dan damai pada hidup seseorang.
Terkait dengan itu, Daddie (2018) menegaskan bahwa tingkat upah yang tinggi saja tidak  dapat  menciptakan  suasana  kesehatan  atau  menimbulkan  rasa  motivasi  dan komitmen  di  pihak  pekerja  tetapi  kombinasi  kesejahteraan  sosial,  kesejahteraan emosional dan kesejahteraan ekonomi bersama-sama dapat mencapai motivasi staf. Busro (2018:117), kesejahteraan hidup adalah satu keadaan emosi yang dapat memenuhi corak hidup individu. Individu yang menjalani hidup dengan tenang, puas, gembira, dan jarang memperlihatkan akhlak yang kurang baik, maka ia disebut sejahtera. Sebaliknya, individu yang  kurang  mengalami  ketenangan  dalam  hidup,  akan  senantiasa  berhadapan  dengan rasa  bersalah,  gelisah,  takut  bimbang,  menyesal,  dan  mudah  marah  tanpa  sebab  yang nyata. Dengan kata lain, mereka tidak sejahtera.
Campbell  dalam  (Busro,  2018:117)  mendefinisikan  kesejahteraan  psikologis sebagai  hasil  dari  evaluasi  yang  dilakukan  seseorang  terhadap  hidupnya,  baik  evaluasi secara  kognitif  maupun  evaluasi  secara  emosi.  Evaluasi  secara  kognitif,  kesejahteraan adalah suatu bentuk kepuasan dalam hidup, sementara sebagai hasil dari evaluasi emosi yaitu  berupa  perasaan  senang.  Lawton  dalam  (Busro,  2018:118)  menjabarkan kesejahteraan  psikologis  sebagai  suatu  skema  yang  terbentuk  mengenai  hidup  yang berkualitas  agar  hasil  dari  evaluasi  terhadap  aspek-aspek  yang  ada  pada  hidup  yang dianggap baik atau memuaskan.

## Indikator Tingkat Kesejahteraan
Indikator-indikator  dari  tingkat  kesejahteraan  berdasarkan  teori  dari  Abraham Maslow  dalam  (Busro,  2018:58):    (1) Safety  needs (kebutuhan  keamanan),  (2) Physiological  needs (kebutuhan  fisiologikal),  (3) Social  needs (kebutuhan  sosial),  (4) Esteem  needs (kebutuhan  prestise),  (4) Self  actualization  needs (kebutuhan  aktualisasi diri). Sementara itu, Hasibuan (2016:188) mengemukakan indikator yang menjadi ukuran dari kesejahteraan,yaitu: (1) Kesejahteraan bersifat ekonomis , (2) Kesejahteraan bersifat fasilitas , (3) Kesejahteraan bersifat pelayanan.

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal

## Motivasi Kerja
Motivasi adalah  segala  sesuatu  yang  menjadi  pendorong  tingkah  laku  yang menuntut atau mendorong seseorang untuk memenuhi kebutuhan. Dalam ilmu psikologi, pengertian  motivasi  adalah  usaha  yang  dapat  menyebabkan  seseorang  atau  kelompok orang  tertentu  tergerak  melakukan  sesuatu  karena  ingin  mencapai  tujuan  yang dikehendakinya  atau  mendapat  kepuasan  dengan  perbuatannya.  Adha,  dkk  (2019:52) menyatakan  bahwa  motivasi  adalah  pemberian  daya  penggerak  yang  menciptakan kegairahan  kerja  seseorang  agar  mereka  mampu  bekerjasama,  bekerja  efektif,  dan terintegritas dengan segala daya upayanya  untuk  mencapai  kepuasan. Oleh karena itu, pimpinan  harus  selalu  menimbulkan  motivasi kerja  yang  tinggi kepada pegawai guna melaksanakan  tugas-tugasnya.  Lebih  lanjut  motivasi  kerja  menurut  McClelland  yang diterjemahkan Suwanto (2020:161) adalah “ Seperangkat kekuatan baik yang berasal dari dalam diri maupun dari luar diri seseorang yang mendorong untuk memulai berperilaku kerja sesuai dengan format, arah, intensitas dan jangka waktu tertentu”.
Keberadaan  karyawan  sangat  penting  mengingat  peran  sentralnya  dalam meningkatkan  kinerja  dan  memastikan  keberhasilan  organisasi  mana  pun.  Dengan demikian,  salah  satu  tugas  terpenting  yang  harus  dilakukan  manajer  mana  pun  adalah memastikan  bahwa  karyawan  termotivasi  ( Nishanthi,  H.  M.,  &  Kailasapathy,  P ,  2018. Tingkat  motivasi  karyawan  mempengaruhi  sikap,  komitmen  dan  dipengaruhi  oleh sejumlah  faktor  termasuk  tunjangan  kesejahteraan  wajib  dan  non-undang-undang. Menurut Uhing (2019:363) motivasi adalah kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan.

## Indikator Motivasi
Adha,  dkk.  (2019:53)  menyatakan  bahwa  motivasi  adalah  pemberian  daya penggerak  yang  menciptakan  kegairahan  kerja  seseorang  agar  mereka  mampu bekerjasama,  bekerja  efektif,  dan  terintegritas  dengan  segala  daya  upayanya  untuk mencapai  kepuasan.  Adapun  beberapa  Indikator  motivasi  kerja  yaitu: (1) Kebutuhan Fisik, kebutuhan akan fasilitas penunjang yang di dapat di tempat kerja, misalnya fasilitas penunjang untuk mempermudah penyelesaian tugas dikantor, (2) Kebutuhan   rasa aman, kebutuhan-kebutuhan  akan  rasa  aman  ini,  diataranya  adalah  rasa  aman  fisik,  stabilitas, ketergantungan, perlindungan dan kebebasan dari daya-daya mengancam seperti: takut, cemas,  bahaya,  (3)  Kebutuhan  sosial,  kebutuhan  yang  harus  dipenuhi  berdasarkan kepentingan  bersama  dalam  masyarakat,  kebutuhan  tersebut  dipenui  bersama-sama, contohnya interaksi yang baik antar sesama, (4) Kebutuhan akan penghargaan kebutuhan akan penghargaan atas apa yang telah dicapai oleh seseorang, contohnya kebutuhan akan status,  kemuliaan,  perhatian,  reputasi,  dan  (5)  Kebutuhan  dorongan  mencapai  tujuan, kebutuhan akan  dorongan  untuk  mencapai  sesuatu  yang  diinginkan, misalnya motivasi dari pimpinan.

## Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Kesejahteraan
Dalam pendirian fasilitas di dalam atau di sekitar organisasi merupakan bagian dari program kesejahteraan, kondisi tersebut merupakan peran dari seorang pemimpin yang berorientasi  kepemimpinan  transaksional  sehingga  implikasinya  karyawan  dalam organisasi akan meningkat morilnya karena adanya fasilitas pendukung yang di sediakan

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
oleh organisasi dan pimpinan organisasi. Hal ini sesuai dengan pendapat  Rangeela dan Girija (2018) mengamati bahwa langkah-langkah kesejahteraan seperti fasilitas-fasilitas yang didirikan di dalam atau di sekitar organisasi memungkinkan karyawan di dalamnya untuk melakukan pekerjaan mereka di lingkungan yang sehat dan menyenangkan. Lebih lanjut  Lawton  (Busro,  2018:118)  menjabarkan  kesejahteraan  psikologis  sebagai  suatu skema yang terbentuk mengenai hidup yang berkualitas agar hasil dari evaluasi terhadap aspek-aspek yang ada pada hidup yang dianggap baik atau memuaskan. penelitian Abbas (2016)  “Peran  mediasi  sikap  terkait  pekerjaan  antara  gaya  kepemimpinan  dan kesejahteraan”  menyimpulkan  Model  kepemimpinan  transaksional  memiliki  korelasi positif  yang  signifikan  terhadap  kesejahteraan  karyawan,  kepuasan  kerja,  komitmen organisasi dan perilaku kerja inovatif.

## Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Motivasi Kerja
Dengan  adanya  pemimpin  yang  menggunakan  gaya  kepemimpinan  transaksional maka akan tercipta interaksi antara atasan dan bawahan yang jika berjalan dengan baik maka  akan  saling  menguntugkan  kedua  belah  pihak  sehingga  tujuan  dan  harapan organisasi dapat di capai. Imbalan yang di berikan oleh pemimpin sekaligus tugas yang di  bebankan  akan  memotivasi  karyawan  membalas  hal  tersebut  dengan  menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-baiknya karena  transaksi keduanya saling menguntungkan. Hal tersebut  dibuktikan  hasil  penelitian,  Ulfah,  dkk  (2020)  “Peran  mediasi  motivasi  kerja pada pengaruh kepemimpinan transaksional dan kompensasi terhadap kinerja karyawan”. Hasil  penelitianya:  Gaya  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh  positif  terhadap motivasi kerja.

## Hubungan Tingkat Kesejahteraan dan Motivasi Kerja
Motivasi kerja karyawan merupakan dorongan yang timbul dari dalam diri seorang karyawan  ataupun  dari  luar  karena  adanya  sebab-akibat.  Paul  Hersey  dan  Kenneth Blanchard (Sedarmayanti, 2017:257). Mengatakan “A motive tends to decarse in strengh if  it  is  either  satisfied  or  blocked  from  statisfaction”  (motivasi  cenderung  menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya). Dari asumsi dan pendapat ahli  tersebut  kesejahteraan  merupakan  komponen  yang  bisa  memotivasi  karyawan misalnya  perusahaan  memberikan  Bonus  dan  kenaikan  gaji  sehingga  dari  pemberian bonus dan kenaikan gaji tersebut karyawan akan terus termotivasi dalam bekerja sehingga kesejahteraan  dari  segi  finansial  tetap  terjaga,  seperti  yang  di  tunjukan  dari  penelitian Fratrièová dan  Zuzana  Kirchmayer,  (2018)  “Hambatan  motivasi  generasi    Z”.  Hasil penelitian  menunjukan    yang  menjadi  hambatan  motivasi  generasi  Z  diantaranya  gaji yang rendah, penghargaan yang tidak mencukupi, beban kerja, serta tidak memiliki tujuan pekerjaannya di samping sebab-sebab lainya.
Kepemimpinan transaksional kesejahteraan
Motivasi kerja
X4 X1 X3 Gambar 1. Kerangka Pikir

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal

## III. RESEARCH METHODS
Penelitian ini setiap pengukuran variabel menggunakan instrumen penelitian yang telah dikembangkan peneliti sebelumnya. Penelitian ini juga menggunakan skala likert untuk membuktikan seberapa sesuai pernyataan yang diajukan dengan situasi yang ada atau yang dialami setiap responden. Metode penelitian yang digunakan dalam  penelitian ini  yaitu  kuantitatif,  dengan  jumlah  populasi  berjumlah  55  responden.  Metode pengambilan sampel dalam penelitian ini yaitu teknik sampel jenuh atau disebut dengan total  sampling yaitu  seluruh  populasi  dijadikan  penelitian.  Teknik  dan  metode pengumpulan data yang digunakan yaitu metode wawancara, dokumentasi, observasi dan pengumpulan  data  primer  dengan  menyebarkan  kuesioner  secara  langsung  kepada responden.  Metode explanatory  research merupakan  pendekatan  metode  yang menggunakan Partial Least Squares .

## IV. RESUL AND DISCUSSION (Times New Roman 12 pt Bold)

## Deskripsi Data
Penelitian ini menggunakan 4 karakteristik data responden. Karakteristik data responden tersebut adalah jenis kelamin, usia, pendidikan dan masa kerja responden.
Tabel 1 Karakteristik responden Karakteristik responden Kategori Frekuensi Persentase (%) Jenis Kelamin Laki-laki 45 81,82 Perempuan 10 18,18 Usia 20-30 Tahun 36 65,46 31-40 Tahun 15 27,27 41-50 Tahun 4 7,27 Pendidikan SMA/SMK 31 56,36 Diploma 2 3,64 Strata Satu (S 1 ) 22 40 Masa Kerja 1-3 Tahun 23 41,82 4-6 Tahun 9 16,36 7-10 Tahun 13 23,64 > 11 Tahun 10 18.18
Sumber : Data diolah, (2022)
Tabel di atas dapat diketahui bahwa berdasarkan jenis kelamin, responden penelitian ini laki-laki  sebanyak  45  orang  (81,82  %)  dan  perempuan  sebanyak  10  orang  (18,18  %) sehingga  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  mayoritas  responden  dalam  penelitian  ini adalah laki-laki hal tersebut disebabkan pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari dan pada umumnya  perusahaan  yang  bergerak  dibidang  otomotif  untuk  sistem  kerjanya  lebih banyak  yang  menggunakan  fisik  contohnya  mekanik  atau  teknisi  dan  bagian  sparepart dimana kedua departement tersebut paling banyak menyumbang kuota karyawan dan diisi oleh laki-laki, Sehingga untuk perempuan terbatas hanya untuk tenaga administrasi saja

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
yang jumlah kebutuhan per departementnya hanya satu atau dua orang saja. Berdasarkan usia, responden yang berusia 20-30 Tahun sebanyak 36 orang (65,46%), responden yang berusia  31-40  Tahun  sebanyak  15  orang  (27,27%),  dan  responden  yang  berusia  41-50 Tahun  sebanyak  4  0rang  (7,27%)  sehingga  ditarik  kesimpulan  bahwa  mayoritas responden dalam penelitian ini berusia 20-30 Tahun. Lebih  banyaknya karyawan yang berusia 20-30 tahun tersebut hal ini disebabkan oleh kebijakan  management  PT Bosowa Berlian  Motor  dalam  perekrutan  karyawan  dengan  pertimbangan  dalam  rentang  usia tersebut  merupakan  fase  awal    usia  produktif  dalam  bekerja  serta  jangka  panjang kedepanya  terkait  jenjang  karir  karyawan.  Berdasarkan  tingkat  Pendidikan  diketahui jumlah  responden  untuk  kategori  SMA/SMK  sebanyak  31  orang  (56,36%),responden kategori  Diploma sebanyak 2 orang (3,64%) dan responden untuk  kategori  Strata Satu (S 1 ) sebanyak 22 orang (40%), dari data diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa responden terbanyak  untuk  kategori  tingkat  pendidikan  adalah  SMA/SMK  sederajat.  Banyaknya responden  yang  latar  belakang  pendidikanya  SMK  sederajat  disebabkan  pada departement service dan sparepart yang menyumbang jumlah karyawan terbanyak dari semua  departement  oleh  management  di  prioritaskan  diisi  oleh  lulusan  SMK  sederajat dengan  pertimbangan  lulusan  SMK  sudah  siap  kerja  karena  lulusan  tersebut  sifatnya kejuruan  serta  dalam  rangka  mendukung  kebijakan  pemerintah  mengenai  pemanfaatan tenaga kerja yang berbasis kejuruan, dan masa kerja responden 1-3 tahun sebanyak 23 orang dengan persentase 41,82% dan merupakan yang terbanyak hal tersebut disebabkan dalam beberapa waktu terakhir banyak karyawan yang memasuki usia pensiun sehingga diadakan  rekrutmen  karyawan  baru  dalam  jumlah  yang  signifikan  yang  menyebabkan masa kerja 1-3 tahun paling dominan. Masa kerja 4-6 tahun 9 orang dengan persentase 16,36%, masa kerja 7-10 tahun 13 orang dengan persentase 23,64%,dan masa kerja diatas 11 tahun sebanyak 10 orang dengan persentase 18,18%.

## Analisis Outer Model
Outer Model atau model pengukuran dalam uji Partial Least Squares dilakukan untuk menguji validitas internal dan reliabilitas. Dengan menggunakan analisa outer model akan menspesifikasi hubungan antar variabel laten dengan indikatornya. Uji outer model ini menggunakan prosedur PLS Algoritm . Berikut gambar struktural outer model hasil pengujian di SmartPLS 3.2.9:

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal

## Uji Validitas
Tabel 2. Nilai Outer Loading Variabel
Variabel Kepemimpinan Transaksional (X) Kesejahteraan(Y1) Motivasi Kerja(Y2) Keterangan X1.1 0,836 Valid X1.2 0,869 Valid X1.3 0,861 Valid X1.4 0,850 Valid Y1.1 0,842 Valid Y1.2 0,800 Valid Y1.3 0,867 Valid Y2.1 0,880 Valid Y2.2 0,855 Valid Y2.3 0,856 Valid Y2.4 0,862 Valid Y2.5 0,862 Valid Sumber : Pengolahan data SmartPLS, (2022)
Dari data diatas semua indikator outer loading memiliki nilai lebih besar dari   0,70 artinya konstruk tersebut valid dan dapat diterima.

## Uji Reliabilitas
Pengujian composite reliability dilakukan untuk membuktikan akurasi, konsistensi dan ketepatan instrumen dalam mengukur konstruk. Berikut hasil pengukuran Construct Reliability and Validity :

## Tabel 3. Konstruk Reliabilitas dan Validitas
Variabel Cronbach's Alpha rho_A Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) Kepemimpinan Transaksional (X) 0,876 0,881 0,915 0,729 Kesejahteraan (Y1) 0,789 0,814 0,875 0,701 Motivasi Kerja (Y2) 0,915 0,925 0,936 0,745 Sumber: Pengolahan data SmartPLS, (2022)
Berdasarkan hasil output SmartPLS diatas diketahui semua nilai Composite Reliability > 0,70 untuk semua konstruk, dan nilai Cronbach’s Alfha juga > 0,70 serta nilai AVE nya > 0,70, Sehingga dapat  disimpulkan bahwa  semua konstruk memiliki reliabilitas yang baik  dan  secara  tidak  langsung  nilai  tersebut  menunjukan  responden  konsisten  dalam mengisi kuesioner.

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal

## Analisis Inner Model
Analisis model struktural dilakukan dengan melihat hubungan antar konstruk. Hubungan antar  konstruk  dinilai    dari R-Square dan  tingkat  signifikan  dari  setiap  variabel  laten independen sebagai kekuatan prediksi dari model struktural Ghozali dan Latan, (2015). Berikut gambar struktural inner model dalam SmartPLS :
Gambar 3. Struktur inner model SmartPLS
Pengujian hipotesis merupakan prosedur yang digunakan untuk menguji suatu pernyataan secara  statistik  dan  digunakan  menarik  kesimpulan  apakah  pernyataan  tersebut  dapat diterima atau ditolak, pada SmartPLS uji hipotesis.
Tabel 4. Hasil Uji Hipotesis Original sample (O) Sample mean (M) Standard deviation (Stdev) T statistics (|O/Stdev|) P values Transaksional -> Kesejahteraan 0,615 0,632 0,093 6,604 0,000 Transaksional -> Motivasi 0,378 0,374 0,135 2,805 0,003 Kesejahteraan -> Motivasi 0,302 0,321 0,148 2,041 0,021

## Sumber: Pengolahan data SmartPLS (2022)
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  dengan  menggunakan Structural  Equation  Model Partial Least Square (SEM-PLS), maka dapat ditemukan hasil dan pembahasan sebagai berikut:

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal

## Gaya Kepemimpinan Transaksional Dapat Meningkatkan Kesejahteraan Pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari
Gaya  kepemimpinn  transaksional  terbukti  meningkatkan  kesejahteraan  dimana  nilai T-statastic sebesar 6,604 > 1,96 serta P-Value < 0,05 sehingga hipotesis yang diajukan yaitu gaya kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan kesejahteraan di PT Bosowa Berlian  Motor  Kendari  diterima.  Di  mana  peningkatan  tersebut  bernilai  positif  hal  ini dibuktikkan  dengan  nilai  koefisien  jalurnya  sebesar  0,615  dan  semakin  tinggi peningkatan  gaya  kepemimpinan  transaksional  maka  semakin  tinggi  pula  tingkat kesejahteraan pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari. Dari hasil tersebut PT Bosowa Berlian  Motor  Kendari  terbukti  telah  menerapkan  gaya  kepemimpinan  transaksional dengan baik ditandai dengan hasil analisis deskriptif rata-rata skor variabel indikatornya di  atas  4  yang  menunjukkan  penilaian  responden  sangat  baik/sangat  tinggi  baik  dari pemberian  imbalan  kondisonal,  kebijakan  atasan,  ketegasan  atasan,  maupun  tanggung jawab  atasan  sehingga  gaya  kepemimpinan  transaksional  yang  diterapkan  tersebut mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan PT Bosowa Berlian Motor Kendari. Hal tersebut  sesuai  dengan  pendapat  Wibowo  (2014:300) transactional  leadership adalah kepemimpinan  yang  membantu  organisasi  mencapai  sasaran  sekarang  dengan  lebih efesien,  seperti  dengan  menghubungkan  kepuasan  kerja  pada  penilaian reward dan memastikan  bahwa  pekerja  mempunyai  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk menyelesaikan  pekerjaan.  Ketika  karyawan  diberikan reward yang  berupa  uang  maka aspek kesejahteraan secara finansialnya akan terpenuhi.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian Ali Khan, Shahbaz Masih, Waqas Ali, (2021)  “  Pengaruh  Kepemimpinan  transaksional  dan  kepercayaan  pemimpin  terhadap kesejahteraan  karyawan  dan  peran  mediasi  iklim  organisasi”  kesimpulan  penelitian kepemimpinan  transaksional  dan  kepercayaan  kepada  pemimpin  berhubungan  positif dengan kesejahteraan dan menghasilkan dukungan untuk dua hubungan ini. Sementara itu, peran mediasi juga signifikan.

## Gaya Kepemimpinan Transaksional Dapat Meningkatkan Motivasi Kerja Pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari
Kepemimpinan  transaksional  terbukti  meningkatkan  motivasi  kerja  dengan  nilai  T- statistic  sebesar  2,805  >  1,96  dan  P-Values  <  0,005  sehingga  hipotesis  yang  diajukan yaitu gaya kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan motivasi kerja di PT Bosowa Berlian  Motor  Kendari  diterima.  Serta,  peningkatan  tersebut  bernilai  positif  dan signifikan hal ini dibuktikan dengan nilai koefisien jalurnya sebesar 0,378 dan semakin tinggi peningkatan gaya kepemimpinan transaksional maka semakin tinggi juga tingkat motivasi kerja pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari.
Selain hasil statistik tersebut pimpinan PT Bosowa Berlian Motor Kendari juga selalu memantau semua kegiatan karyawan selama berlangsungnya jam kerja hal ini dilakukan sebagai  bentuk  tanggung  jawab  pimpinan  dan  kepeduliannya  terhadap  karyawan  serta selalu memberikan motivasi kepada seluruh karyawan untuk bekerja lebih baik. Sejalan dengan  hal  tersebut  menurut  Odumeru  dan  Ifeanyi  (2013:360)  dikutip  dalam  Hartanto (2017) Prinsip dasar teori kepemimpinan transaksional adalah adanya pertukaran sosial

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
antara  pimpinan  dan  karyawan.  Pertukaran  yang  dimaksud  adalah  ketika  pimpinan memberikan  kenaikan  jabatan  atau  pemberian  fasilitas  kerja  yang  memadai  maka karyawan akan termotivasi untuk lebih baik dalam melaksanakan pekerjaan dan tanggung jawabnya.  Hasil  penelitian  ini  juga  didukung  oleh  penelitian  Ulfa,  Subiyanto  & Kurniawan,  (2020)  dengan  kesimpulan  gaya  kepemimpinan  transaksional  berpengaruh positif terhadap motivasi kerja pada PDAM Kabupaten Sleman.

## Kesejahteraan  Dapat  Meningkatkan  Motivasi  Pada  PT  Bosowa  Berlian  Motor Kendari
Kesejahteraan terbukti meningkatkan motivasi kerja pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari  dengan  nilai  T-statistics  sebesar  2,041  >  1,96  dan  P-Value  <  0,005  sehingga hipotesis yang diajukan yaitu kesejahteraan dapat  meningkatkan motivasi kerja pada PT Bosowa  Berlian  Motor  Kendari  diterima  serta  peningkatanya  kearah  positif  dan signifikan,  ketika  kesejahteraan  meningkat  maka  motivasi  kerja  juga  akan  mengalami peningkatan.  Beberapa  kebijakan  PT  Bosowa  Berlian  Motor  Kendari  yang  dilakukan dalam memberikan kesejahteraan pada karyawannya misalnya perusahaan memberikan pakaian  dinas  yang  lengkap  dan  layak  setiap  tahunnya,  pemberian  tunjangan  menikah ketika  ada  karyawan  yang  akan  melangsungkan  pernikahannya,  penyediaan  fasilitas ibadah, pemberian pinjaman keuangan kepada karyawan yang membutuhkan dan masih banyak  yang  lainnya  hal  ini  dilakukan  oleh  perusahaan  sebagai  bentuk  tanggung jawabnya  terhadap  karyawan  dalam  menyejahterakan  semua  karyawannya  yang merupakan  aset  yang  penting  dalam  keberlangsungan  perusahaan  itu  sendiri  serta pemberian  kesejahteraan  tersebut  ditujukan  dalam  meningkatkan  motivasi  kerja karyawan    sehingga  bekerja  lebih  baik  dan  hasilnya  sesuai  yang  diharapkan  oleh perusahaan  sehingga  menguntungkan  kedua  belah  pihak.  Paul  Hersey  dan  Kenneth Blanchard (Sedarmayanti, 2017:257). Mengatakan “A motive tends to decarse in strengh if  it  is  either  satisfied  or  blocked  from  statisfaction”  (motivasi  cenderung  menurun kekuatannya apabila terpenuhi atau terhambat pemenuhannya).
Dari pendapat ahli tersebut kesejahteraan merupakan komponen yang bisa memotivasi karyawan  misalnya  perusahaan  memberikan  Bonus  dan  kenaikan  gaji  sehingga  dari pemberian  bonus  dan  kenaikan  gaji  tersebut  karyawan  akan  terus  termotivasi  dalam bekerja  sehingga  kesejahteraan  dari  segi  finansial  tetap  terjaga.  Penelitian  ini  juga didukung  oleh  penelitian  Megawati,  (2017)  kesimpulan  penelitiannya  program kesejahteraan  berpengaruh  signifikan  terhadap  motivasi  karyawan  pada  PT.Bank Sulselbar  Kantor  Pusat  Makassar  dan  penelitian  Kakaire,  (2021)  “Pengaruh  skema kesejahteraan  non  undang-undang  terhadap  tingkat  motivasi  staf  nonakademik  di Universitas Swasta Uganda” dengan hasil penelitian pemberian fasilitas pinjaman pribadi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi staf di Universitas Swasta Uganda.

## V. CONCLUSION
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui: gaya kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan  kesejahteraan  pada  PT  Bosowa  Berlian  Motor  Kendari,  gaya kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan motivasi kerja pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari, dan  kesejahteraan dapat meningkatkan motivasi kerja pada PT Bosowa

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
Berlian  Motor.  Berdasarkan  penemuan  dalam  penelitian  ini,  dapat  disimpulkan  gaya kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan kesejahteraan pada PT Bosowa Berlian Motor Kendari kearah positif dan signifikan. Ketika gaya kepemimpinan transaksional penerapannya  meningkat  atau  lebih  baik  maka  akan  diikuti  juga  peningkatan kesejahteraan karyawan, gaya kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan motivasi kerja  kearah  positif  dan  signifikan  pada  PT  Bosowa  Berlian  Motor  Kendari,  dan kesejahteraan dapat meningkatkan motivasi kerja kearah positif dan signifikan pada PT Bosowa  Berlian  Motor  Kendari.  Penelitian  ini  masih  terdapat  kekurangan  antara  lain sampel dalam penelitian ini hanya dilakukan di PT Bosowa Berlian Motor Kendari yang berjumlah  55  responden.  Agar  menjadi  perhatian  bagi  peneliti  selanjutnya  yang mengambil judul yang sama diharapkan arah pengembangan penelitiannya menggunakan skema-skema  kesejahteraan  misalnya  pemberian  fasilitas  perumahan  atau  kemudahan dalam  mendapatkan  pinjaman  pribadi  secara  rinci.  Selain  itu,  disarankan  juga  untuk memiliki sampel yang banyak dari tempat yang berbeda agar dapat mempunyai jawaban yang  bervariasi  dan  akurat  sehingga  dapat  mewakili  argumen  dari  para  karyawan  PT Bosowa Berlian Motor Kendari.

## REFERENCE
Abbas, G., Khalily, M. T., & Riaz, M. N. (2016). Mediating role of work-related attitudes between leadership styles and well-being. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS) , 10 (2), 257-273.
Abidin, Z., Jamaluddin, J., & Arifullah, M. (2018). Gaya Kepemimpinan Ketua Yayasan Dalam  Peningkatan Kessejahteraan Guru di Madrasah  Aliyah Swasta (MAS) Al-Ikhlas Sungai Guntung (Doctoral dissertation, UIN Sulthan Thaha Saifuddin Jambi)
Adha,  R.  N.,  Qomariah,  N.,  &  Hafidzi,  A.  H.  (2019).  Pengaruh  Motivasi  Kerja, Lingkungan  Kerja,  Budaya  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dinas  Sosial Kabupaten Jember. Jurnal Penelitian IPTEKS , 4 (1), 47-62.
Ali Khan, R. N., Masih, S., & Ali, W. (2021). Influence of Transactional Leadership and Trust in Leader on Employee Well-being and Mediating role of Organizational Climate. Influence  of  Transactional  Leadership  and  Trust  in  Leader  on Employee  Well-being  and  Mediating  role  of  Organizational  Climate.(2021). International Journal of Business and Economic Affairs , 6 (1).
Busro,  M.  (2018).  Teori-Teori  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta:  Prenada Media Grup.
Daddie, J. A et al (2018). Employee Welfare Schemes and Work Performance: A study of Selected Insurance Firms in Portharcourt. Advance Resaech Journal of Mult- Displinary Discouveries, 30 (1) 1-9.

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
Destyani, W. (2015). Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional, lingkungan kerja, dan kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan (studi kasus karyawan PT. Sri Rejeki Fertilizer).
Fariq,  M.,  Prahyawan,  W.,  &  Akhmadi.  (2017).  pengaruh  gaya  kepemimpinan transaksional  dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  karyawan  melalui motivasi  sebagai  variabel  intervening  (Studi  Pada  PT.  Permata  Finance Indonesia Cabang Serang). Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Tirtayasa, 1(1), 51-64. Diambil kembali dari http://jurnal.untirta.ac.id/index.php/JRBM
Fratrièová,  J.,  &  Kirchmayer,  Z.  (2018).  Barriers  to  work  motivation  of  generation
Z. Journal of human resource management , 21 (2), 28-39.
Garnasih,  R.  L.,  &  Pramadewi,  A.  (2013).  Kepemimpinan  Transformasional  Dan Kepemimpinan  Transaksional  Serta  Pengaruhnya  Terhadap  Kinerja  Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Riau. Jurnal Ekonomi, 17(03).
Geethika,  K.  &  Aruna,  G.  (2019).  Satisfactory  Level  of  Employees  on  Welfare Activities. International Journal of Research, 8(4), 1444-1448.
Hasibuan, Malayu S.P. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta: Penerbit PT Bumi Aksara.
Hasibuan,  Malayu  S.  P.  2019.  Manajemen:  Dasar,  Pengertian,  dan  Masalah.  Jakarta  : Bumi Aksara.
Kakaire,  A.  (Volume  6  Issue  7  July  2021,  P.P.  15-25).  The  Effect  of  Non-Statutory Welfare Schemes on the Motivation Levels of Non-Academic Staff in Private Universities  in  Uganda.  International  Journal  of  Business  Marketing  and Management (IJBMM).
Kumala, H. R., & Agustina, T. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Prestasi Kerja Pegawai Pada Dinas Arsip dan Perpustakaan Daerah Kabupaten Bogor, II(1).Medan: UMSU Press.
Megawaty, M. (2017). Pengaruh Program Kesejahteraan Karyawan Terhadap Motivasi Kerja  Karyawan  PT  Bank  Sulselbar  Kantor  Pusat  Makassar. Jurnal  Bisnis  & Kewirausahaan , 6 (1).
Murniati, M. P., Purnamasari, S. V., Ratnaningsih, S. D. A., Advensia, A., Sihombing, R.  P.,  &  Warastuti,  Y.  (2013).  Alat-alat  pengujian  hipotesis. Semarang: Penerbit Universitas Katolik Soegijapranata .

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
Nishanthi,  H.  M.,  &  Kailasapathy,  P.  (2018).  Employee  commitment:  the  role  of organizational socialization and protean career orientation. South Asian Journal of Human Resources Management , 5 (1), 1-27.
Odumeru, J. A., & Ogbonna, I. G. (2013). Transformational vs. transactional leadership theories:  Evidence  in  literature. International  review  of  management  and business research , 2 (2), 355.
Rangeela,  R.  P.,  &  Anil,  M.  G.  (2018).  Welfare  measures  under  the  factories  act:  A critical appraisal. International Journal of Pure and Applied Mathematics , 120 (5), 255-280.
Siswatiningsih,  I.,  Raharjo,  K.,  &  Prasetya,  A.  (2018).  Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional  Dan  Transaksional  Terhadap  Budaya  Organisasi,  Motivasi Kerja,  Komitmen  Oganisasional  Dan  Kinerja  Karyawan. Jurnal  Bisnis  dan Manajemen, 5(2).Structural  Equation  Modeling  (SEM)  dalam  Penelitian Bisnis.
Sedarmayanti. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil Edisi Revisi. Bandung: PT.Refika Aditama.
Suwanto,  S.  (2020).  Pengaruh  Kepemimpinan  Dan  Motivasi  Kerja  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada Koperasi Bmt El-Raushan Tangerang. JENIUS (Jurnal Ilmiah Manajemen Sumber Daya Manusia) , 3 (2), 156-165.
Uhing,  Y.  (2019).  Pengaruh  Pengalaman  Kerja  dan  Motivasi  Terhadap  Kinerja Karyawan  Rumah  Makan  Di  Manado. Jurnal  EMBA:  Jurnal  Riset  Ekonomi,
Manajemen, Bisnis dan Akuntansi , 7 (1).
Ulfah, R. A., Subiyanto, D., & Kurniawan, I. S. (2020). Peran mediasi motivasi kerja pada  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transaksional  dan  kompensasi  terhadap kinerja karyawan. Jurnal Fokus Manajemen Bisnis , 10 (2), 209-238.
Venkata, R. P., Chandra, S. P, & Madhu, K. R. P. (2015). Employee Welfare is Key; An Insight.
Waititu F, Kihara P &  Senaji T, (2017). Effect  of Employee Welfare Programmes on Employee  Performance:  A  Case  Study  of  Kenya  Railways  Corporation. International  Academic  Journal  of  Human  Resource  and  Business Administration, 2(3), 611-631.
Wibowo.  2014.  Prilaku  Dalam  Organisasi.  Edisi  Kedua.  PT.  Raja  Grafindo  Persada  :

## Jakarta
Yendra,  Y.,  Irawan,  A.,  &  Faradilla,  Y.  (2020).  Gaya  Kepemimpinan  Transaksional Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dengan  Motivasi  Kerja  Sebagai  Mediasi  (Studi

## Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi dan Manajemen
Email : megaaktiva@febi.umkendari.ac.id Website : https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal
Pada  PT.  Telesindo  Shop  Jayapura). HRMJU-Human  Resource  Management Journal , 2 (1), 17-23.