## Analisis Budaya Organisasi Stasiun Televisi Lokal X Di Bandung Dengan OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument)
Fauziyyah Sholeha Tunnissa 1 , Anissa Lestari Kadiyono 2
12 Universitas Padjadjaran
1 fauziyyah.fs@gmail.com
2 anissa.lestari@unpad.ac.id

## Abstract
Now,  the  world  has  entered  globalization, it  forms  an  industry  which  is determined by the international market. This change has an impact on companies in  the  media  and  broadcasting  sectors.  Now,  the  company  is  trying  to  be  at  the advance  with  client-based  values.  Facing  up  this  rapidly  changing  environment requires  a  strategy  to  adapt. Determination  of  these  strategies  can  be  helped  by knowing the organizational culture that is owned by the company. Local television station X is one of the local television stations that has survived for more than 20 years in media and broadcasting sector, To determine a strategy to face the market in the future, this television station needs to know the organizational culture it has, so that it can determine the direction of the preferred organizational culture in the future. OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) is a measuring tool that  is  often  used  and  precisely  in  diagnosing  organizational  culture  and organizational effectiveness. This measuring instrument is filled by all employees of television station X from various positions. The results of this study indicate that the  dominant  organizational culture  possessed  by  this  television  station  is  clan culture, but this culture still tends to be weak, this can be due to two dimensions of organizational culture that have different patterns. There is a need for improvement in  the  communication  system  to  improve  work  communication  relations  between management levels at local television station X in order to form a strong corporate culture.
Key Words: Organizational Culture, OCAI, Television Stations, Globalization,

## Strategy

## Abstrak
Saat ini telah memasuki globalisasi, hal tersebut membentuk industri yang ditentukan oleh pasar internasional. Perubahan ini berdampak pada perusahaan yang bergerak di sektor media dan broadcasting , sehingga saat ini perusahaan berusaha menjadi  yang  terdepan  dengan  nilai-nilai  berbasis  pada  klien.  Mengahadapi lingkungan  yang  cepat  berubah  ini  diperlukan  sebuah  strategi  untuk  dapat beradaptasi. Penentuan strategi tersebut dapat terbantu dengan mengetahui budaya organisasi yang dimiliki oleh perusahaan. Stasiun televisi lokal X adalah salah satu stasiun televisi lokal yang bertahan setelah kurang lebih 20 tahun berkiprah dalam sektor media dan broadcasting , untuk menentukan strategi untuk menghadapi pasar dimasa  yang  akan  datang,  maka  stasiun  televisi ini  perlu  mengetahui  budaya organisasi yang dimiliki, sehingga dapat menentukan arah budaya organisasi yang dilebih disukai dimasa yang akan datang. OCAI ( Organizational Culture Assessment
Instrument )  merupakan  alat  ukur  yang  sering  digunakan  dan  tepat  dalam mendiagnosa  budaya  organisasi  dan  efektifitas  organisasi.  Alat  ukur  ini  diisi  oleh seluruh  karyawan  stasiun  televisi X  dari  berbagai  jabatan.  Hasil  dari  penelitian  ini, bahwa  budaya  organisasi  dominan  yang  dimiliki  oleh  stasiun  televisi  ini  adalah budaya clan , tetapi budaya ini masih cenderung lemah, hal tersebut dapat disebabkan dua dimensi budaya organisasi yang memiliki pola berbeda. Perlu adanya perbaikan dalam  sistem  komunikasi  untuk  memperbaiki  hubungan  komunikasi  kerja  antara level  manajemen  di  stasiun  televisi  lokal  X  agar  dapat  membentuk  budaya perusahaan yang kuat.
Kata Kunci : Budaya Organisasi, OCAI, Stasiun Televisi, Globalisasi,  Strategi

## Pendahuluan
Globalisasi  merupakan  hal  yang  tak  terhindarkan  dari  munculnya  dunia modern (Nester, 2010). Globalisasi ini memiliki pengaruh positif terhadap media, orang, dan organisasi secara keseluruhan (Rantanen, 2010 dalam Baniyassen, 2017). Perubahan  yang  paling  terlihat  adalah  komunikasi.  Penggunaan  teknologi  media seperti TV, majalah, surat kabar dan internet  menjadi alat yang membantu untuk menyebarkan informasi dan telah menjadi bagian dari individu (Baniyassen, 2017).
Munculnya globalisasi bukan hanya  memberikan dampak positif terhadap media, tetapi memberikan dampak negatif pada perusahaan-perusahaan di industi media.  Globalisasi  ini  menciptakan  bisnis  yang  dipengaruhi  oleh  faktor  pasar  di dunia  dan  organisasi  internasional,  sehingga,  setiap  organisasi  bertekad  untuk menigkatkan  keuntungan  dan  berbasis  klien  yang  mempertimbangkan  konsumsi informasi distribusi dan produksinya (Ampuja, 2011 dalam Baniyassen, 2017) .
Menghadapi lingkungan ekternal yang tidak pasti, sebuah organisasi perlu membangun  sebuah  strategi.  Strategi  tersebut  dapat  ditentukan  jika  sebuah organisasi  mengetahui  budaya  organisasi  yang  dimiliki. Budaya  organisasi  dapat membantu  dalam  meningkatkan  kompleksitas  dan  beradaptasi  dengan ketidakpastian dari lingkungan eksternal yang cepat berubah. Memahami, menilai dan  mengelola  budaya  organisasi  dapat  membantu  organisasi  untuk  mencapai stabilitas dan kemampuan beradaptasi (Tănase, 2015). Menurut Cameron & Quinn (2011)  budaya  organisasi  merupakan  ciri  yang  membedakan  suatu  organisasi dengan  organisasi  lainnya,  keunggulan  kompetitif,  faktor  yang  paling  kuat  dan paling penting sebagai unsur utama kesuksesan.
Mempertimbangkan  adanya  perubahan  lingkungan  ekternal,  budaya organisasi memiliki peran yang penting bagi perusahaan dalam mencari pencapaian tujuan.  Pada  dasarnya,  perusahaan  perlu  menyesuaikan  budaya  mereka  dengan proses  globalisasi  yang  sedang  berlangsung  dan  memilih  dengan  cermat  strategi mereka ketika mengembangkan bisnis. Sebuah perusahaan dapat pergi ke negara
baru  dengan  budaya  kaku  mencoba  menerapkannya  di  sana  atau  dapat mempertimbangkan  budaya  setempat  dan  mencoba  menyesuaikan  budaya organisasinya  sendiri  berdasarkan  apa  yang  lingkungan  lokal  membutuhkan (Burdus 2012 dalam Tănase,  2015). Kemampuan organisasi dalam mengimplementasikan  nilai  budaya  organisasinya  dapat  membantu  organisasi untuk tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan (Putra, 2017)
Pada saat ini, stasiun televisi Indonesia sudah berkembang begitu pesat. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan jumlah perusahaan media dan broadcasting di Indonesia  yang  semakin  meningkat.  Peningkatan  jumlah  perusahaan  tersebut tentunya  menambah  berat  persaingan  dalam  industri  media,  sehingga,  setiap perusahaan  berlomba-lomba  untuk  memberikan  tayangan  yang  disukai  oleh masyarakat  Indonesia.  Persaingan  ini  terjadi  bukan  hanya  pada  pertelevisian Nasional tetapi pertelevisian lokal juga merasakan hal yang sama. Bandung memiliki 11  statiun  televisi,  masing-masing  memiliki  ke  khasannya  masing-masing untuk menarik  penonton  (PPID  Kota  Bandung,  2016).  Persaingan  yang  terjadi mengharuskan  perusahaan  perlu  memikirkan  strategi  agar  tetap  bertahan  dalam bisnis  ini.  Stasiun  televisi  X  merupakan  salah  satu  stasiun  televisi  lokal  daerah Bandung  yang  sudah  bertahan  kurang  lebih  14  tahun.  Stasiun  televisi  ini  telah mengalami  pasang  surut  dalam,  mulai  dari  adanya  PHK  (Pemutusan  Hubungan Kerja) sepuluh tahun silam, namun akhirnya dapat bertahan dengan karyawan yang tersisa,  agar  tidak  mengulangi  surutnya  bisnis  perlu  adanya  strategi  yang  matang, yang  diawali  dari  mengetahui  budaya  organisasi  yang  dimiliki  saat  ini  dan menentukan strategi yang akan dilakukan dimasa yang akan datang.
Banyak  instrumen  yang  dapat  digunakan  dalam  untuk  mengetahui  budaya organisasi, yaitu competing values framework, quality improvement implementation survey,  organizational  culture  inventory,  harrison’s  organizational  ideology questionnaire, hospital culture questionnaire, nursing unit cultural assessment tool, practice  culture  questionnaire,  mackenzie’s  culture  questionnaire,  survey  of organizational  culture,  corporate  culture  questionnaire,  core  employee  opinion questionnaire,  hofstede’s  organizational  culture  questionnaire,  organizational culture survey, organizational culture assessment instrument’ (OCAI) (David, Valas, &  Raghunathan,  2018) . OCAI  ( Organizational  Culture Assessment  Instrument ) merupakan alat psikometrik yang diusulkan untuk membantu dan organisasi budaya yang disukai baik keadaan budaya saat ini dan
juga  untuk  mengidentifikasi  kesenjangan  antara  saat  ini  dan  masa  depan  yang diinginkan (Amali, Hadjaratie, & Suhada, 2018).
OCAI  sering  digunakan  oleh  para  peneliti  dalam  mendiagnosis  budaya organisasi  (Cameron  &  Quinn,  2011),  karena  memiliki  validitas  dan  reliabilitas yang  baik,  mudah  dan  cepat  untuk  mendapatkan  gambaran  mengenai  budaya organisasi  (David  et  al.,  2018) . OCAI  memiliki  beberapa  manfaat  antara  lain memberikan pemahaman tentang apa yang dianggap penting oleh pekerja di dalam organisasi, sebagai alat pengukuran identifikasi sebelum adanya perubahan dalam organisasi,  membantu  meningkatkan  komunikasi  internal  organisasi,  sehingga instrumen  ini  sangat  berguna  dalam  mencerminkan  arah  suatu  organisasi berdasarkan budayanya untuk mendukung misi dan visi organisasi dan juga untuk dapat mengidentifikasi elemen-elemen di dalam budaya yang dapat melawan misi dan tujuan (Rakhman, 2018).
Alat ukur ini didasarkan pada Competing Values Framework , yang muncul dari  penelitian  yang  berfokus  pada  indikator  yang  paling  penting  mempengaruhi efisiensi  perusahaan  (Ližbetinová,  Lorincová,  &  Caha,  2016),  melalui enam dimensi  kunci  budaya  organisasi,  yaitu  karakter  dominan,  gaya  kepemimpinan, manajemen karyawan, perekat organisasi, penekanan strategi, dan kriteria  sukses (Rakhman, 2018).

## Landasan Teori
Organizational  Culture  Assessment  Instrument (OCAI)  merupakan instrumen yang mengukur budaya organisasi yang dikembangkan oleh Cameron & Quinn  (2011).  Instrumen  ini  menggunakan Competing  Value  Framework yang muncul  berdasarkan  penelitian  yang  berfokus  pada  indikator  paling  penting memengaruhi efisiensi perusahaan.
Menurut Competing  Value  Framework terdapat  dua  dimensi  untuk menentukan  efektivitas  sebuah  organisasi. Satu  dimensi  membedakan  kriteria efektivitas  yang  menekankan  fleksibilitas,  kebijaksanaan,  dan  dinamika  dari kriteria  yang  menekankan  stabilitas,  keteraturan,  dan  kontrol.  Organisasi  lain dipandang  efektif  jika  mereka  stabil,  dapat  diprediksi,  dan  mekanistik,  yang ditandai oleh umur panjang dan daya tahan pada desain dan output. Dimensi kedua
membedakan kriteria efektivitas yang menekankan orientasi internal, integrasi, dan kesatuan  dari  kriteria  yang  menekankan  orientasi  eksternal,  diferensiasi,  dan persaingan. Organisasi yang lain dinilai efektif jika mereka berfokus pada interaksi atau bersaing dengan orang lain di luar batas mereka (Cameron & Quinn, 2011).
Dua  dimensi  ini  membentuk  empat  kuadran,  dimana  masing-masing mewakili  indikator  efektivitas  organisasi  yang  berbeda.  Keempat  kelompok  ini, mendefinisikan  nilai-nilai  inti  yang  menjadi  dasar  penilaian  terhadap  organisasi, dimana setiap kelompok mewakili asumsi yang berlawanan atau bersaing. Setiap kuadran mewakili asumsi dasar, orientasi, dan nilai-nilai - elemen yang sama yang membentuk  budaya  organisasi.  Keempat  kuadran  itu  adalah hierarchy,  market, clan , dan adrochacy (Cameron & Quinn, 2011).

## Gambar 1 Competing Value Framework
Sumber : Cameron & Quinn (2011)
Hierarchy merupakan  bentuk  budaya  organisasi  yang  kompatibel  yang ditandai dengan tempat kerja yang diformalkan dan terstruktur. Prosedur mengatur apa  yang  dilakukan  orang.  Pemimpin  yang  efektif  adalah  koordinator  dan pengorganisasi yang baik. Mempertahankan organisasi yang berjalan dengan lancar adalah  penting.  Kekhawatiran  jangka  panjang  organisasi  adalah  stabilitas, kepastian,  dan  efisiensi.  Aturan  dan  kebijakan  formal  menyatukan  organisasi (Cameron & Quinn, 2011).
Market, merupakan  budaya  organisasi  yang  berorientasi  pada  hasil. Pemimpin adalah produsen dan pesaing penggerak keras yang tangguh dan banyak menuntut.  Perekat  yang  menyatukan  organisasi  adalah  penekanan  pada kemenangan. Perhatian jangka panjang adalah pada tindakan kompetitif dan
mencapai  tujuan  dan  sasaran  yang  luas.  Keberhasilan  didefinisikan  dalam  hal pangsa  pasar  dan  penetrasi.  Mengungguli  persaingan  dan  kepemimpinan  pasar adalah penting (Cameron & Quinn, 2011).
Clan , merupakan budaya organisasi yang bersifat ramah untuk bekerja di mana orang berbagi banyak hal. Itu seperti keluarga besar. Para pemimpin dianggap sebagai  mentor  dan  bahkan  mungkin  sebagai  figur  orang  tua.  Organisasi  ini disatukan oleh kesetiaan dan tradisi. Komitmen tinggi. Organisasi ini menekankan manfaat  jangka  panjang  dari  pengembangan  individu,  dengan  kohesi  tinggi  dan moral  menjadi  penting.  Keberhasilan  didefinisikan  dalam  hal  iklim  internal  dan kepedulian terhadap manusia. Organisasi memberikan penghargaan pada kerja tim, partisipasi, dan konsensus (Cameron & Quinn, 2011).
Adrochacy merupakan budaya organisasi yang dinamis, berwirausaha, dan kreatif.  Kepemimpinan  yang  efektif  adalah  visioner,  inovatif,  dan  berorientasi risiko. Perekat yang menyatukan organisasi adalah komitmen terhadap eksperimen dan  inovasi.  Penekanannya  adalah  menjadi  yang  terdepan  dalam  pengetahuan, produk, dan layanan baru. Kesiapan untuk berubah dan menghadapi tantangan baru adalah  penting.  Penekanan  jangka  panjang  organisasi  adalah  pada  pertumbuhan yang cepat dan memperoleh sumber daya baru. Sukses berarti memproduksi yang unik dan asli produk dan layanan (Cameron & Quinn, 2011).
OCAI  menilai  enam  dimensi  kunci  budaya  organisasi,  yaitu  karakteristik dominan,  gaya  kepemimpinan,  manajemen  karyawan,  perekat  organisasi, penekanan  strategi,  dan  kriteria  sukses (Rakhman,  2018).  Karateristik  dominan, menunjukan kondisi  lingkungan organisasi, apa yang dirasakan oleh ada anggota organisasi saat mereka berada di dalam organisasi tersebut (Carcia, Transilvanus, &  Parera,  2020).  Budaya clan memiliki  kondisi  lingkungan  dimana  organisasi adalah sebuah tempat yang sangat pribadi. Hal ini seperti sebuah keluarga besar. Budaya adrochacy memiliki  lingkungan  dimana  o rganisasi  merupakan  sebuah tempat berusaha yang sangat dinamis. Mereka rela untuk mengambil risiko. Budaya market memiliki  lingkungan  dimana organisasi  sangat  berorientasi  tujuan. Berfokus  pada  penyelesaian  pekerjaan.  Orang–orang  sangat  kompetitif  dan berorientasi pada prestasi. Budaya hierarcy memiliki lingkungan dimana organisasi
sebuah  tempat  yang  terkontrol  dan  tersusun  rapi.  Prosedur  formal  menjadi  hal umum yang dilakukan oleh orang–orang dalam organisasi (Wijaya, 2016).
Gaya kepemimpinan, menunjukan model kepemimpinan yang ada di dalam organisasi,  persepsi  para  anggota  organisasi  tentang  kepemimpinan  yang  ada (Carcia  et  al.,  2020).  Gaya  kepemimpinan  dalam  budaya clan dipertimbangkan secara  umum  untuk  menasehati,  memfasilitasi,  atau  mengasuh.  Gaya kepemimpinan dalam budaya adrochacy adalah kewirausahaan, menginovasi atau mengambil  risiko.  Gaya  kepemimpinan  dalam  budaya market adalah  agresif  dan berorientasi fokus pada hasil. Gaya kepemimpinan dalam budaya hierarcy adalah mengkordinasikan, mengorganisir atau berjalan mulus efisien (Wijaya, 2016).
Manajemen  karyawan,  menunjukan  bagaimana  pengelolaan  anggota  di dalam sebuah organisasi (Carcia et al., 2020). Manajemen karyawan dalam budaya clan dikarakteristikan dengan kerjasama tim, konsesus dan pratisipasi. Manajemen karyawan  dalam  budaya adrochacy dikarakteristikan  dengan  pengambilan  risiko secara individual, inovasi, kebebasan dan keunikan. Manajemen karyawan dalam budaya market dikarakteristikan dengan kompetisi yang keras, tuntutan yang tinggi, dan  prestasi.  Manajemen  karyawan  dalam  budaya hierarcy dikarakteristikan dengan  keamanan  dari  karyawan,  kenyamanan,  dapat  diramalkan,  dan  stabilitas dalam hubungan (Wijaya, 2016).
Perekat organisasi, menunjukan faktor yang mendorong anggota organisasi berada  didalam  organisasi  (Carcia  et  al.,  2020).  Perekat  yang  dapat  merekatkan organisasi dengan budaya clan adalah loyality dan  kepercayaan di antara sesama anggota  organisasi.  Perekat  yang  dapat  merekatkan  organisasi  dengan  budaya adrochacy adalah komitmen untuk inovasi dan pengembangan. Perekat yang dapat merekatkan organisasi dengan budaya market adalah tekanan untuk berprestasi dan pencapaian  tujuan.  Perekat  yang  dapat  merekatkan  organisasi  dengan  budaya hierarcy adalah aturan formal dan kebijakan (Wijaya, 2016).
Penekanan strategis, menunjukan strategi yang dijalankan oleh organisasi (Carcia et al., 2020). Budaya clan menekankan pada pengembangan sumber daya manusia.  Budaya adrochacy menekankan  pada  perolehan  sumber  daya  baru  dan membuat  tantangan  baru.  Mencoba  hal  yang  baru  dan  membuat  prospek  untuk peluang  adalah  sangat  dinilai.  Budaya market menekankan  pada  kegiatan
kompetitif  dan  prestasi.  Mencapai  target  yang  tinggi  dan  memenangkan  pasar secara dominan. Budaya hierarcy menekankan pada suatu keadaan permanen dan stabil.  Efisiensi,  pengendalian  dan  operasi–operasi  yang  halus  adalah  sangat penting untuk dilakukan (Wijaya, 2016).
Kriteria sukses, dimensi ini menunjukan hal apa saja yang menjadi kriteria keberhasilan di dalam organisasi (Carcia et al., 2020).  Budaya clan mendefinisikan sukses berdasarkan pada pengembangan dari sumber daya manusia, kerjasama tim, komitmen  karyawan.  Budaya adrochacy mendefinisikan  sukses  berdasar  pada banyaknya  produk  yang  unik  dan  terbaru.  Organisasi  adalah product  leader dan inovator.  Budaya market mendefinisikan  sukses  berdasar  pada  memenangkan persaingan  di  pasar  dan  melebihi  kompetisi.  Budaya hierarcy mendefinisikan sukses berdasar pada efisiensi (Wijaya, 2016).

## Metode Penelitian
Metodologi  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  kuantitatif  dengan  jenis deskriptif. Jenis penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan fenomena secara terperinci (Yusuf,  2014).  Data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  kuesioner  OCAI ( Organizational Culture Assessment Instrument ) dari Cameron & Quinn (2011) terdiri dari 24  item,  pada  setiap  dimensi  memiliki  4  item  yang  mewakili  masing-masing  kuadran budaya organisasi. Alat ukur ini diterjemahkan oleh peneliti dengan menggunakan proses forward dan  dibantu  oleh expert  judgement untuk  mengevaluasi  item-item  yang  dibuat untuk  mengukur  variabel  yang  diukur.  Responden  pada  penelitian  ini  adalah  seluruh karyawan statiun televisi lokal X dari berbagai jabatan.
Adapun  instruksi  cara  pengisian  OCAI  ( Organizational  Culture  Assessment Instrument ) sebagai berikut :
Pada  instrumen  ini  terdapat  6  persoalan,  dimana  pada  setiap  soal  terdapat pernyataan A,B,C, dan D, serta terdapat kolom Sekarang dan Lebih Disukai. Pada kolom Sekarang berilah nilai pada setiap pernyataan dengan skor 0 – 100. Isilah dengan skor yang tinggi jika pernyataan tersebut sesuai dan berilah skor yang rendah jika pernyataan tersebut tidak  sesuai  dengan  situasi  yang  anda  rasakan.  Jumlah  skor  pada  setiap  persoalan  harus berjumlah 100.  Pada kolom Lebih Disukai berilah nilai pada setiap pernyataan dengan skor 0 – 100. Isilah dengan skor yang tinggi jika pernyataan tersebut lebih disukai dan berilah skor yang rendah jika pernyataan tersebut tidak disukai dengan situasi yang diharapkan dari
Bapak/Ibu untuk stasiun televisi ini pada 5 tahun yang akan datang. Jumlah skor pada setiap persoalan harus berjumlah 100.
Contoh Pengerjaan

## I. HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran  subjek  didapatkan  dari  data  demografi  yang  mencakup  jenis kelamin,  pendidikan  terakhir,  usia,  jabatan,  status  kepegawaian,  masa  kerja  di Stasiun Televisi Lokal X, dan masa kerja pada jabatan saat ini yang tersedia pada tabel berikut :

## Tabel 1 Gambaran Demografi Karyawan Stasiun Televisi Lokal X
Demografi Persentase Jenis Kelamin Laki-laki 86.7% Perempuan 13.3% Usia 20-29 66.7% 30-39 26.7% 40-49 6.6% Pendidikan SMA/SMK 66.7% Diploma 20% Sarjana 13.3% Jabatan Direktur 6.6% Manajer 26.7% Staff 66.7% Status Kepegawaian Tetap 86.7% Kontrak 13.3% Masa Kerja di Stasiun Televisi X  5 tahun 46.7% 5 – 10 tahun 33.3% 11 - 15 tahun 13.3% 16 – 20 tahun 0% 21 – 25 tahun 6.7% Masa Kerja Jabatan Saat ini  5 tahun 46.7% 5 – 10 tahun 33.3% 11 - 15 tahun 13.3% 16 – 20 tahun 6.7%
Tabel  1  menunjukkan  bahwa  sebagian  besar  karyawan  stasiun  televisi  X berjenis kelamin laki-laki, berada di usia 20-29 tahun, berpendidikan SMA/SMK, berstatus sebagai pegawai tetap, dan masa kerja di bawah 5 tahun.
Berikut  merupakan  profil  tiap-tiap  dimensi  budaya  organisasi  statiun televisi X yang didapatkan dari alat ukur OCAI :
Tabel 2 Karakteristik Dominan Respon Rata-rata Respon Rata-rata A  Now 34 A  Preferred 37 B  Now 20,67 B  Preferred 20,67 C  Now 26 C  Preferred 22,67 D  Now 19,33 D  Preferred 19,67
Tabel 2 menunjukkan terkait katakteristik dominan dari stasiun televisi X.
Hasil ini diilustrasikan pada gambar 2 sebagai berikut :

## Gambar 2 Karakteristik Dominan Stasiun Televisi X
Berdasarkan tabel 2 dan gambar 2, maka dapat disimpulkan bahwa saat ini stasiun  televisi  X  dirasakan  sebagai  tempat  yang  sangat  pribadi,  seperti  keluarga besar  orang–orang bersama-sama membagi banyak hal dari diri mereka. Keinginan serupa dari seluruh karyawan untuk memiliki kondisi seperti saat ini untuk di masa yang akan datang.
Tabel 3

## Kepemimpinan Organisasi
Respon Rata-rata Respon Rata-rata A  Now 27 A  Preferred 28,13 B  Now 24 B  Preferred 23,87 C  Now 28 C  Preferred 30 D  Now 20 D  Preferred 17,33
Tabel 3 menunjukkan terkait kepemimpinan organisasi di stasiun televisi X. Hasil ini diilustrasikan pada gambar 3 sebagai berikut :

## Gambar 3 Kepemimpinan Organisasi Stasiun Televisi X
Berdasarkan  tabel  3  dan  gambar  3,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan  organisasi  saat  ini  di  stasiun  televisi  X  dirasakan pandai mengarahkan,  menghasilkan  hasil,  bernegosiasi,  dan  memotivasi  orang  lain . Keinginan  serupa  dari  seluruh  karyawan  untuk  memiliki  kondisi  seperti  saat  ini untuk di masa yang akan datang.

## Tabel 4 Manajemen Karyawan
Respon Rata-rata Respon Rata-rata A  Now 31,67 A  Preferred 33,33 B  Now 21,67 B  Preferred 23,67 C  Now 24 C  Preferred 22 D  Now 22 D  Preferred 21
Tabel  4  menunjukkan  terkait  manajemen  karyawan  di  stasiun  televisi  X.
Hasil ini diilustrasikan pada gambar 4 sebagai berikut :

## Gambar 4 Manajemen Karyawan Stasiun Televisi X
Berdasarkan  tabel  4  dan  gambar  4,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa manajemen  karyawan  saat  ini  di  stasiun  televisi  X  dirasakan  dengan  adanya kerjasama tim, konsesus dan pratisipasi . Keinginan serupa dari seluruh karyawan untuk memiliki kondisi seperti saat ini untuk di masa yang akan datang.
Tabel 5 Perekat Organisasi Respon Rata-rata Respon Rata-rata A  Now 29 A  Preferred 32,33 B  Now 22 B  Preferred 24 C  Now 25,33 C  Preferred 21 D  Now 23,67 D  Preferred 22,67
Tabel 5 menunjukkan terkait perekat organisasi di stasiun televisi X. Hasil ini diilustrasikan pada gambar 5 sebagai berikut :
Berdasarkan tabel 5 dan gambar 5, maka dapat disimpulkan bahwa perekat organisasi saat ini di stasiun televisi X adalah loyalitas dan kepercayaan di antara sesama  anggota  organisasi,  serta  komitmen  untuk  organisasi  ini  berjalan  dalam tingkat yang tinggi. Keinginan serupa dari seluruh karyawan untuk memiliki kondisi seperti saat ini untuk di masa yang akan datang.
Tabel 6 Penekanan Strategi Respon Rata-rata Respon Rata-rata A  Now 25,67 A  Preferred 29,67 B  Now 20,33 B  Preferred 23,67 C  Now 25 C  Preferred 20,33 D  Now 29 D  Preferred 26,33
Tabel 6 menunjukkan terkait penekanan strategi di stasiun televisi X. Hasil ini diilustrasikan pada gambar 6 sebagai berikut :

## Gambar 6 Penekanan Strategi Stasiun Televisi X
Berdasarkan  tabel  6  dan  gambar  6,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa penekanan strategi saat ini di stasiun televisi X adalah menjadi yang terdepan dalam pengetahuan, produk, dan layanan baru. Kesiapan untuk berubah dan menghadapi tantangan baru adalah penting. Penekanan jangka panjang organisasi adalah pada pertumbuhan  yang  cepat  dan  memperoleh  sumber  daya  baru. Namun  demikian, untuk  kondisi  di  masa  yang  akan  datang  penekanan  terhadap  pengembangan individu  dengan  kohesi  tinggi  dan  moral  dipandang  sebagai  hal  yang  banyak diinginkan oleh karyawan.
Tabel 7

## Kriteria Sukses
Respon Rata-rata Respon Rata-rata A  Now 28,33 A  Preferred 31 B  Now 20 B  Preferred 19,67 C  Now 24,67 C  Preferred 25 D  Now 27 D  Preferred 24,33
Tabel  7  menunjukkan  terkait  kriteria  di  stasiun  televisi  X.  Hasil  ini diilustrasikan pada gambar 7 sebagai berikut :

## Gambar 7 Kriteria Sukses Stasiun Televisi X
Berdasarkan tabel 7 dan gambar 7, maka dapat disimpulkan bahwa kriteria sukses saat ini di stasiun televisi X berdasar pada pengembangan dari sumber daya manusia,  kerja  tim,  komitmen  karyawan,  dan  perhatian  pada  orang–orang. Keinginan  serupa  dari  seluruh  karyawan  untuk  memiliki  kondisi  seperti  saat  ini untuk di masa yang akan datang.
Setelah mempelajari profil 6 dimensi OCAI, yaitu kepemimpinan organisasi dan penekanan strategi tidak menunjukkan pola yang sama dengan dimensi yang lainnya,  dimana  kepemimpinan  dominan  pada  budaya market dan  penekanan strategi dominan pada budaya hierarchy .
Berikut merupakan gambaran mengenai budaya organisasi stasiun televisi X :

## Gambar 8 Profil Budaya Organisasi Stasiun Tellevisi Lokal X
Berdasarkan  gambar  8  budaya  organisasi  statiun  televisi  lokal  X  dapat dilihat  dari  jenis  budaya  yang  memiliki  skor  tertinggi.  Dari  profil  di  atas,  dapat diketahui bahwa tipe budaya organisasi yang dominan adalah budaya clan (29,28), kemudian market (25,5), hierarchy (23,5)  dan adhocracy (21,4).  Perbedaan  skor yang didapatkan pada setiap jenis budaya tidak berbeda jauh, dapat diartikan bahwa budaya dominan yang dimiliki tidak begitu kuat.
Berdasarkan profil di atas, dapat dilihat selisih antara skor yang didapatkan dari  budaya  yang  dirasakan  saat  ini  dan  yang  lebih  disukai  di  masa  yang  akan datang.  Budaya clan meningkat  sebesar  2.63  poin,  kemudian  budaya market menurun  sebesar  2  poin, hierarchy menurun  sebesar  1.6  poin,  dan adhocracy meningkat sebesar 1.19 poin. Selisih skor yang didapatkan sangat kecil, sehingga tidak diperlukan tindakan segera untuk merubah budaya organisasi.
Berikut  merupakan  perbandingan  persepsi  antara  pimpinan  dan  para  staf mengenai budaya organisasi yang dirasakan saat ini :

## Gambar 9

## Profil Budaya Organisasi yang Dirasakan Saat ini Berdasarkan Persepsi Pemimpin dan Staf
Berdasarkan gambar 9, dapat diketahui terdapat perbedaan persepsi antara pimpinan  dan  staf  mengenai  budaya  clan  yang  dirasakan  saat  ini.  Para  pimpinan merasa  bahwa  saat  ini  budaya clan sangat  dominan  dan  kekuatan  yang  dimiliki budaya ini sangat kuat (50,95). Namun, persepsi para staf mengenai budaya clan tidak sekuat apa yang dipersepsikan pimpinan (29,17).
Berikut  merupakan  perbandingan  persepsi  antara  pimpinan  dan  para  staf mengenai budaya organisasi yang lebih disukai di masa yang akan datang  :

## Gambar 10

## Profil Budaya Organisasi yang Lebih Disukai Dimasa yang Akan Datang Berdasarkan Persepsi Pimpinan dan Staf
Dilihat dari profil tersebut, bahwa terdapat persamaan persepsi antara para pimpinan  dan  staf  mengenai  budaya  organisasi  yang  lebih  disukai  di  masa  yang akan datang. Hal tersebut dapat terlihat dari perbedaan skor yang tidak terlalu tinggi antara pimpinan dan staf.
Berdasarkan kedua profil tersebut, dapat diketahui bahwa pimpinan merasa perlunya  perubahan  organisasi  segera  terutama  pada  penurunan  budaya clan ,  hal tersebut  dapat  dilihat  dari  selisih  skor  yang  cukup  tinggi,  yaitu  18,62  poin, kemudian  budaya hierarcy dengan  penurunan  sebesar  3,87  poin, adhocracy meningkat sebesar 2,94 poin dan market menurun sebesar 1,39 poin. Persepsi para staf perubahan organisasi tidak dibutuhkan dengan segera melihat selisih skor yang tidak  terlalu  tinggi,  dimana  budaya clan meningkat  sebesar  2.63  poin,  budaya adhocracy meningkat sebesar 0.7 poin, budaya market menurun sebanyak 2,15 poin dan budaya hierarcy menurun sebanyak 1.18.
Berdasarkan  hasil  yang  sudah  didapatkan  bahwa  budaya  organisasi  yang dimiliki oleh Statiun Televisi Lokal X adalah budaya clan , dapat diartikan bahwa lingkungan terbaik dapat dikelola melalui kerja tim dan pengembangan karyawan, pelanggan dianggap terbaik sebagai mitra, organisasi dalam bisnis mengembangkan lingkungan  kerja  yang  manusiawi,  dan  tugas  utama  manajemen  adalah memberdayakan karyawan dan memfasilitasi partisipasi, komitmen, dan loyalitas mereka.  Namun,  budaya  ini  masih  dirasa  lemah,  karena  beberapa  perbandingan skor  dengan  jenis  budaya  organisasi  yang  lain  tidak  berbeda  jauh.  Budaya  yang lemah ini akan berdampak negatif pada kinerja perusahaan (Šahić & Stupar, 2014) dan budaya yang lemah ini menandakan nilai, norma, dan elemen budaya lainnya memberikan  pesan  yang  kurang  jelas  dan  tidak  konsisten  yang  menghubungkan anggota  organisasi  dan  menyebabkan  gaya  perilaku  yang  berbeda,  pendekatan terhadap  masalah,  hubungan  internal  dan  eksternal  kepada  semua  karyawan (Sikavica, Bahtijarević-Šiber & Vokić, 2008 dalam Šahić & Stupar, 2014).
Lemahnya budaya stasiun televisi X dapat dilihat dari tidak memiliki pola yang  sama  pada  dua  dimensi  budaya  organisasi,  yaitu  kepemimpinan  organisasi yang dirasa pemimpin sebagai produsen dan pesaing dan penekanan strategi yang dirasa mengarah pada kestabilan dan konsistennya pelayanan. Menurut Cameron & Quinn (2011) perbedaan pola tersebut dapat mengakibatkan perbedaan perspektif, perbedaan dalam tujuan, dan perbedaan dalam strategi dalam organisasi. Perbedaan profil budaya organisasi yang dirasakan saat ini dan lebih disukai di masa yang akan datang  memiliki  perbedaan  skor  yang  tidak  terlalu  tinggi,  sehingga  tidak dibutuhkan segera untuk melakukan perubahan organisasi.
Terdapat  perbedaan  persepsi  antara  pimpinan  dan  staf  megenai  profil budaya organisasi yang dirasakan saat ini, dimana persepsi pemimpin budaya clan yang dimiliki begitu kuat, sedangkan persepsi staf budaya clan dirasa tidak begitu berbeda jauh dengan budaya lain. Perbedaan persepsi ini dapat disebabkan karena kurangnya  komunikasi  pemimpin  mengenai  budaya  yang  dimiliki  (Cameron  & Quinn,  2011).  Pimpinan  dan  staf  memiliki  persamaan  persepsi  mengenai  budaya organisasi  yang  diinginkan  dimasa  yang  akan  datang.  Berdasarkan  hal  tersebut, maka akan mudah dalam mencapai tujuan yang sama dan mengatur strategi yang diperlukan untuk masa yang akan datang.
Karakteristik budaya sebuah perusahaan dapat dilihat dari visi dan misi yang dimiliki perusahaan tersebut (Cameron & Quinn, 2011), karena dalam menentukan strategi kedepan harus sesuai dengan misi yang telah ditetapkan. Stasiun televisi ini memiliki visi untuk menjadi stasiun televisi yang memiliki jaringan terbesar, maka perlu  dilakukan  beberapa  strategi  yang  membantu  pencapaian  visi  dan  misi perusahaan (Jung, 2014), dalam mencapai visi perusahaan perlu adanya kesesuaian dengan  budaya  organisasi  yang  dimiliki  (Channappa,  2012).  Budaya  organisasi dapat  membantu  perusahaan  untuk  mencapai  visi  dan  misi,  membantu  dalam perancangan  strategi  dan  membantu  perusahaan  dalam  menaikan  pendapatan perusahaan karena jelas dalam tujuan dan potret budaya yang dilakukan  (Shahzad, Luqman, Khan, & Shabbir, 2012).

## Kesimpulan dan Saran
Berdasarkan  hasil  yang  didapatkan  dari  alat  ukur  OCAI,  bahwa  stasiun televisi  lokal  ini  memiliki  budaya  organisasi  yang  dominan  adalah  budaya clan , melalui empat dimensi budaya organisasi, yaitu karakteristik dominan, manajemen karyawan,  perekat  organisasi  dan  kriteria  sukses,  sedangkan  dimensi  gaya kepemimpinan berada dalam budaya market dan penekanan strategi berada dalam budaya hierarcy .
Perbedaan  antara  skor  budaya  yang  dirasakan  saat  ini  dan  yang  disukai dimasa  yang  akan  datang  tidak  berbeda  jauh,  sehingga  tidak  diperlukan  dengan segera  untuk  merubah  budaya  organisasi.  Adanya  persamaan  persepsi  pimpinan dan staf mengenai budaya yang disukai di masa yang akan datang, hal tersebut akan mempermudah perusahaan dalam mengatur strategi untuk masa yang akan datang.
Sebuah  sistem  komunikasi  diperlukan  untuk  memperbaiki  hubungan komunikasi  kerja  antara  level  manajemen  di  stasiun  televisi  lokal  X  dengan karyawannya  sehingga  kebijakan  manajemen  yang  diambil  dapat  tersosialisasi dengan baik dan membentuk budaya perusahaan yang kuat.

## Daftar Pustaka
Amali, L. N., Hadjaratie, L., & Suhada, S. (2018). The Influence of Organizational Culture in Application of Information Technology Governance. Journal of Information  Systems  Engineering  and  Business  Intelligence , 4 (1),  1–10. https://doi.org/10.20473/jisebi.4.1.1-10
Baniyassen, S. O. A. (2017). Media Globalization. MAGNT Research Report , Vol.4 (2) (April), 88–90. https://doi.org/1444-8939.2017/4-2/MRR.11
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture  Based  on  the  Competing  Values  Framework (Third  edit).  United States of America: Jossey-Bass.
Carcia, M. S. M., Transilvanus, V. E., & Parera, C. J. T. (2020). Analisis Budaya Organisasi  Dengan  Menggunakan  Metode  Organizational  Culture Assessment Instrument (OCAI) Pada Koperasi Obor Mas Maumere. Jurnal Projemen , 7 (1), 1–20.
Channappa, S. (2012). Role of Vision, Mission, Strategy and Leadership in Shaping Culture. International Journal of Research in Management , 5 (2), 12–24.
David,  S.  N.  J.,  Valas,  S.,  &  Raghunathan,  R.  (2018).  Assessing  Organization Culture – A Review on the OCAI Instrument. International Conference on Management and Information Systems .
Jung, S. C. (2014). The analysis of strategic management of samsung electronics company  through  the  generic  value  chain  model. International  Journal  of Software Engineering and Its Applications , 8 (12), 133–142. https://doi.org/10.14257/ijseia.2014.8.12.12
Ližbetinová,  L.,  Lorincová,  S.,  &  Caha,  Z.  (2016).  The  Application  of  the Organizational  Culture  Assessment  Instrument  (  OCAI  )  to  Logistics Enterprises Primjena instrumenta procjene organizacione kulture ( OCAI ) na logističke tvrtke. Naše More , 63 (3), 170–176. https://doi.org/10.17818/NM/2016/SI17
Nester, W. R. (2010). Globalization A Short History of the Modern World . New York: PALGRAVE MACMILLAN.
PPID,  K.  B.  (2016). Daftar  TV  lokal  di  kota  bandung .  Retrieved  from https://ppid.bandung.go.id/knowledgebase/daftar-stasiun-tv-lokal/
utra, I. A. G. S. (2017). Analisis Budaya Organisasi Menggunakan Model OCAI ( Organizational  Culture  Assessment  Instrument  )  pada  Universitas  XYZ. Konferensi Nasional Sistem & Informatika , 452–457. Bali: STMIK STIKOM.
Rakhman,  A.  (2018).  Analisis  Budaya  Organisasi  Menggunakan  Metode Organizational  Culture  Assessment  Instrument  (OCAI). Jurnal  Ilmu Manajemen Mulawarman , 3 (4).
Šahić, E., & Stupar, S. (2014). Employee Perceptions of Organizational Culture and Individual  Values  Based  on  Examples  of  Companies  in  Bosnia  and Herzegovina. International Journal of Business and Social Science , 5 (7).
Shahzad,  F.,  Luqman,  R.  A.,  Khan,  A.  R.,  &  Shabbir,  L.  (2012).  Impact  of Organizational  Culture  on  Organizational  Performance:  An  Overview.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business , 3 (9), 975– 985.
Tănase, I. A. (2015). The Importance of Organizational Culture Based On Culture Transfer. Proceedings of The 9th International Management Conference , 848– 852.
Wijaya,  N.  P.  N.  P.  (2016).  Pengelompokkan  Kultur  Budaya  Fakultas Menggunakan Metode Organizational Culture Assessment Instrument (Ocai).
Jurnal Manajemen Dan Bisnis: Performa , XIII (1), 41–54.
https://doi.org/10.29313/performa.v0i1.3516