## Pengaruh Kepemimpinan, Struktur Organisasi dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Dinas serta Implikasinya pada Pelayanan Publik

## Dedi Hadian
STIE Pasundan, Bandung E-mail : dedi@stiepas.ac.id

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  study  was  to  analyze  the  influence  leadership,  organizational  structure, organizational  culture  and  performance  and  public  services,  and  the  influence  of  leadership,  organizational structure,  organizational  culture,  also  the  effect  of  performance  on  public  services.  The  method  used  is descriptive and verification with simple technique by using proportional random sampling on 350 respondent. The data was analyzed using Path analysis techniques (Path Analysis).
The  results  indicate  that:  leadership  was  pretty  good,  organizational  structure  was  good  enough, organizational culture was quite good, performance was well enough, public services good enough either there was  different  significan  either  partially  or  simultaneously  from  the  variable  of  leadership,  organizational structure,  organizational  culture  and  performance,  there  was  a  strong  influence  of  performance  on  public services.
Keywords: leadership, organizational structure, organizational culture, performance, public services.

## ABSTRAK
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  dan  mengkaji  pengaruh  kepemimpinan,  struktur organisasi  dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  dinas  dan  pelayanan  publik.  Metode  penelitian  yang digunakan bersifat deskriftif dan verifikatif dengan teknik sampel menggunakan proportional random sampling terhadap 350 responden. Data dianalisa dengan menggunakan teknik analisis Jalur (Path Analisis).
Hasil  penelitian  ini  menunjukan  bahwa  :  kepemimpinan  cukup  baik  menuju  baik,  struktur  organisasi cukup  baik  menuju  baik,  budaya  organisasi  cukup  baik  menuju  baik,  kinerja  dinas  cukup  baik  menuju  baik pelayanan  publik  cukup  baik  menuju  baik,  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  baik  secara  parsial  maupun simultan dari variable  kepemimpinan, struktur organisasi dan budaya organisasi terhadap kinerja dinas dan terdapat pengaruh yang kuat dari kinerja dinas terhadap pelayanan publik.
Kata kunci : kepemimpinan, struktur organisasi, budaya organisasi, kinerja dinas, pelayanan publik.

## PENDAHULUAN
World  Bank  memberikan  pujian  kepada bangsa  Indonesia  sebagai newly  industrializing economy dan miracle  economy  country seakan “pudar” begitu saja , setelah bangsa ini dihantam badai krisis moneter pada tahun 1997 lalu. Krisis ekonomi    tersebut    berubah  menjadi  sebuah krisis  multi  dimensi  diberbagai  bidang,    bahkan sampai sekarang  dampaknya masih dirasakan. Di tengah-tengah upaya pemulihan perekonomian  negara  atas  krisis  ekonomi tersebut  di  atas  terbersit  wacana  tentang perlunya  digulirkan  proses  desentralisasi pembangunan,  yang  didefinisikan  sebagai proses  pelimpahan  kewenangan  pengambilan keputusan  dan  pembiayaan  pembangunan  dari pusat ke daerah.
Seiring  dengan  wacana  tersebut,  muncul Gerakan reformasi 1998 yang juga  memberikan tekanan terhadap  pemerintah  untuk  membuka keran  kebebasan,    salah  satunya    adalah memberikan  keleluasaan  yang  lebih  besar kepada daerah untuk menyelenggarakan urusan rumah  tangganya  sendiri  melalui  kebijakan desentralisasi.
Sebagai  tanggapan  atas  tuntutan  reformasi tersebut  pemerintah  dengan  cepat  melakukan perubahan  yang  mendasar  atas  berbagai Undang-undang  dalam  bidang  politik  dari  yang bersifat    sentralistik  –otoritarian  ke  otonomi demokratis melalui diterbitkannya UU nomor  22 dan  UU  nomor  25  tahun  1999.  Namun  setelah berjalan  5  tahun    UU  tersebut  banyak menimbukan  masalah-masalah  yang  krusial  , sehimgga penyelenggaraan pemerintahan daerah tersebut digantikannya dengan UU No 32 dan UU No 33 Tahun 2004.
Menurut  Undang-Undang  Nomor  32  Tahun 2004  bahwa  otonomi    daerah    memiliki kewenangan  dalam  murus  dan  mengatur masyarakat  di  daerahnya  masing-masing setempat  berdasarkan  prakarsa  sendiri  dan aspirasi  masyarakat  sesuai  dengan  peraturan yang  berlaku.  Hal  ini  memmpunyai  arti  bahwa otonomi  daerah  merupakan  perpindahan sebagian  besar  kewenangan  yang  tadinya
berada  di  tangan  pemerintah  pusat  kepada daerah  dengan  tujuan  agar  pemerintah  daerah dapat lebih cepat dan otonom dalam merespon tuntutan  masyarakat  daerahnya  sesuai  dengan kemampuan  yang  dimilikinya.  Untuk  itu kewenangan  membuat  kebijakan  dalam  Perda menjadi  hak  dan    wewenang  daerah,  oleh karena itu dengan otonomi daerah pelaksanaan tugas pemerintahan pusata dalam pembangunan  diharapkan  akan  dapat  berjalan lebih cepat dan tepat.
Bila    mengamati  dan  mencermati    lebih dalam praktik dalam  pemerintahan yang   terkait dengan  pelayanan  publik,  maka  tampak  jelas bahwa  arah  dan  kebijakan  pekayanan  publik masih  tergolong  rendah,  padahal  menurut konstitusi    UU  No.  25/2009  tentang  Pelayanan Publik  bahwa    rakyat    memiliki  hak-hak  dasar untuk diberikan pelayanan  yang  harus menjadi tanggung jawab pemerintah untuk memenuhinya.    Namun  dalam  realitasnya, banyak  arah  dan  kebijakan  pemerintah  dalam pelayanan  publik  tidak  ditujukan  guna peningkatan kesejahteraan publik.
Pelayanan  publik  ternyata  masih  tertinggal dibanding  jauh  bila  dibandingkan  dengan Negara tetangga seperti Malaysia, Thailand dan Filipina  jika  dilihat  pada  indikator-indikator kondisi  social  ekonomi,  kualitas  birokrasi  dan korupsi.  Pedidikan,  kesehatan  dan  Hukum adalah  komponen  dasar  pelayanan  publik  yang harus diberikan oleh pemerintah kepada rakyat. Hingga  saat  ini,  pelayanan  tersebut  tampak belum  optimal,  seperti    pendidikan,  iklim investasi,  dan  kesehatan  hasil  ini  diakibatkan rendahnya  kualitas  pelayanan  yang  diberikan oleh  pemerintah  public  sebagai  pelayanan masyarakat,  yang  terkadaang  terjadi  masalah diskriminasi  pelayanan  yang  diberikan  oleh aparatur  pemerintah,  masalah  kepastian pelayanan  kepada  masyarakat,  birokrasi  yang berbelit-belit  disertai  dengan  tingkat  kepuasan masyarakat yang rendah.
Jika  dilihat  dari  realitas  yang  ada  dapat dikatakan  bahwa  salah  satu  faktor  penyebab utama  keterpurukan  sektor  perekonomian
disebabkan  terdapatnya  perilaku  koruptif  di dalam  pelayanan  public,  hal  ini  dapat menyebabkan  citra  negative  bagi  masyarakat. Dengan adanya hal tersebut akan menyebabkan biaya  ekonomi  tinggi.  Dilihar  dari  daya  saing maka  Indonesia  akan  kesulitan  dalam  menarik investasi dibandingkan dengan Negara berkembang lainnya serta keunggulan komperatif  yang  rendah.  Hal  ini  tentunya mengakibatkan  pertumbuhan  ekonomi  menjadi lambat  yang  berdampak  pada  pendapatan masyarakat.  Selanjutnya  secara  kuantitatif berbagai  permasalahan  diatas  dikemukakan oleh  Pusat  Studi  Kependudukan  dan  Kebijakan di  20  pemerintah  provinsi,  yang  berkaitan dengan  implementasi  kebijakan,  konflik  di  era otonomi daerah, kinerja pelayanan publik, praktik korupsi;  kolusi;  dan  nepotisme,  serta transparansi  menunjukkan  bahwa   KKN dilakukan  oleh  lembaga  dan  aktor  di  tingkat kabupaten/kota.
Paradigma    pelayanan  publik  berkembang dari  pelayanan  yang  sifatnya    sentralistik  ke pelayanan  yang  lebih  memberikan  fokus  pada pengelolaan  yang  berorientasi  kepuasan pelanggan  (customer-  driven  government) dengan ciri-ciri:
1. Mengutamakan  apa  yang  diinginkan  oleh masyarakat;
2. Fokus  pada  pemberdayaan  masyarakat dengan  tujuan  agar  masyarakat  menjaga fasilitas-fasilitas  pelayanan  yang  diberikan secara bersama-saman;
3. Menerapkan  sistem  kompetisi  dalam  hal menyedian  pelayanan  publik  tertentu  agar masyarakat  dapat  memperoleh  pelayanan yang berkualitas;
4. Dalam  memberikan  pelayanan  terdapat sistem desetralisasi;
5. Fokus  pada  pencapaian  visi,  misi,  dan tujuan  serta  sasaran  yang  telah  ditetapkan berdasarkan  pada  sumber  daya  yang digunakan;
6. Dalam  memberikan  pelayanan  menerapkan sistem pasar;
7. Fokus  pada  fungsi  pengaturan  melalui kebijakan-kebijakan
yang dapat
menyebabkan berkembangnya  kondisi kondusif  pelayanan  yang  diberikan  pada masyarakat;
8. Pemerintah  dalam  peran  tertentu  untuk memperoleh pendapat dari masyarakat atas pelayanan yang diberikan;
9. Mengutamakan antisipasi terhadap permasalahan pelayanan yang diberikan.
Namun  dilain  pihak,  menurut  Ismail Mohamad  Deputi  II  Bidang  Kajian  Manajemen Kebijakan dan Pelayanan Lembaga Administrasi Negara  menyatakan    pelayanan  publik    juga memiliki beberapa  sifat antara lain: (1) memiliki dasar hukum yang jelas dalam penyelenggaraannya, (2) dituntut untuk akuntabel    kepada  publik,  (3)  memiliki wide stakeholders (4)  memiliki  tujuan  sosial,  (5) memiliki complex  and  debated  performance indikcators , serta (6) seringkali menjadi sasaran isu politik.
Hal tersebut di atas diharapkan daerah akan dapat  memberikan  pelayanan  yang  lebih  baik dibandingkan  dengan    sistem  yang  sentralistik. Pelayanan  pemerintah  di  era  otonomi  ini diharapkan  akan  lebih  baik  dan  aspiratif sehingga  dapat  menghas ilkan  kesejahteraan masyarakat. Reposisi  daerah  hendaknya dipahami  sebagai  salah  satu  cara  ekplorasi potensi  masyarakat  yang  adan  di  daerah, sehingga  masyarakat  di  daerah  dapat mengaktualisasikan  kepentingan  daerahnya masing-masing.  Oleh  karena  itu  pemerintah daerah  perlu  menyusun  road  map  kerja  yang dapat  menyerap  berbagai  potensi  daerah khususnya dalam pelayanan kepada maysyarakat.
Untuk  terwujudnya  pelaksanaan  pelayanan umum  tersebut  kita  memerlukan  aparatur  yang berkualitas, yng mempunyai kemampuan dalam melayani  dengan  baik,  dapat  memenuhi kebutuhan  masyarakat,  dapat  menanggapi keluhan  dengan  memuaskan  yang  sesuai dengan  ekspektasi  masyarakat  serta  didukung oleh  perangkat  hukum  yang  berfungsi  sebagai acuan dalam pengaturan dan pengendalian agar kekuatan  sosial  dan  aktifitas  masyarakat  tidak membahayakan negara dan ban gsa.
Sebagai  gambaran  buruk    tentang pelayanan  publik  yang  didasarkan  pada  hasil survei yang dilakukan oleh Komisi
Pemberantasan  Korupsi  (KPK)  terhadap  unit pelayanan  publik  di  sejumlah  instansi pemerintah,  menunjukkan  Indeks  Integritas Nasional  pada  2010  mengalami  penurunan dibanding  tahun sebelumnya. Wakil Ketua KPK M  Jasin  dalam  keterangan  persnya  di  Jakarta, mengungkapkan  survei  integritas  terbaru  yang dilakukan KPK pada 2010 ini dilakukan terhadap 353  unit  layanan  yang  tersebar  di  23  instansi pusat, enam instansi vertikal dan 22 Pemerintah Kota.
Hasil  survei  dilakukan  oleh  Komisi
Pemberantasan Korupsi (KPK) dengan menggabungkan  aspek  pengalaman  integritas (bobot  0,667),  hal  ini  menggambarkan pengalaman responden terhadap tingkat korupsi yang  dialaminya  dan  potensial  integritas  (bobot 0,333),  hal  ini  menggambarkan  faktor-faktor yang  berpotensi  menyebabkan  terjadinya korupsi yang dipersepsikan oleh responden.
Lebih  lanjut  data  survey  KPK  tersebut menunjukkan  Indeks  Integritas  Nasional  turun dibandingkan  tahun  sebelumnya  (dari   6,5  di tahun  2009  menjadi  5,42  di  tahun  2010). Turunnya kualitas pelayanan publik di beberapa unit  layanan  baik  di  instansi  pusat,  instansi vertikal  maupun  pemerintah  kota  merupakan salah satu penyebabnya. Sebab lain menurunnya indeks integritas nasional diakibatkan  oleh  perluasan  sebaran  geografis mencakup wilayah Indonesia bagian timur serta perluasan  sebaran  unit  layanan  terhadap instansi vertikal di 22 kota besar.
Hasil  survei  yang  dilakukan  oleh  Komisi Pemberantasan  Korupsi  (KPK)  terhadap  unit pelayanan  publik  yang  dilakukan  terhadap  353 unit layanan yang tersebar di 23 instansi pusat, 6 instansi vertikal dan 22 pemerintah kota, jumlah responden  pengguna  layanan  yang  dilibatkan sebanyak  12.616  orang  responden  terdiri  dari 2.763  orang  responden  di  tingkat  pusat,  7.730 orang responden di tingkat instansi vertikal, dan 2.123  orang  responden  di  tingkat  pemerintah kota  dari  bulan  April-Agustus  2010.  Responden
yang  disurvey  merupakan  pengguna  langsung dari  layanan  publik  dalam  satu  tahun  terakhir. (kpk.go.id)
Dari  hasil  survey    KPK  tentang  Indeks Integritas  Nasional  nyatanya  pemerintah  pusat atau  Daerah  masih  memiliki  permasalahan  dan kelemahan    yang  serius  dalam    memberikan pelayanan  publik  secara  optimal.  Adapun permasalahan dan kelemahan utama pelayanan publik  pada  dasarnya  adalah  berkaitan  dengan peningkatan  kualitas  pelayanan  itu  sendiri. Pelayanan  yang  berkualitas  sangat  tergantung pada berbagai  aspek, seperti dukungan sumber daya  manusia,  kelembagaan  dan  pola penyelenggaraan  pelayanan  publik  atau  tata kelola.
Menurut  Muhammmad  (2003)  pada  Diskusi
Panel Optimalisasi Peran PNS pada
Pelaksanaan Tugas Pokok sebagai Abdi Negara dan Abdi Masyarakat yang diselenggarakan oleh Unit  KORPRI  POLRI  Pusat,  23  Oktober  2003 pelayanan  publik  masih    memiliki  berbagai kelemahan  jika  dilihat  dari  sisi  pola penyelenggaraannya yaitu ;
a. Kurang  responsif.  Secara  umum  dalam tingkatan unsur pelayanan, dari petugas pelayanan  sampai  dengan  tingkatan penanggungjawab pelayanan,
tanggapan  atas  keluhan,  aspirasi, maupun  harapan  masyarakat  sering terlambat  dan  terkesan  diabaikan  oleh setiap unusur pelayanan.
b. Kurang  informatif.  Informasi  mengenai pelayanan  yang  diberikan  kepada masyarakat  kurang  jelas  dan  kadang tidak diketahui oleh masyarakat.
c. Kurang  accessible.  Kondisi  geografis unit  pelaksana  pelayanan  kadang  sulit untuk  di  kunjungi  dan  kadang memerlukan  biaya  tambahan  untuk memperoleh pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.
d. Birokratis.  Dalam  pelayanan  perijinan seringkali  dilakukan  dengan  melalui proses  yang    berjenjang  yang mengakibatkan  dalam  penyelesaian pelayanan  perijinan  yang  memakan
waktu  lama,    berbagai  masalah pelayanan  memerlukan  waktu  yang lama  untuk  diselesaikan  kemungkinan disebabkan  oleh  staf    pelayanan  yang tidak dapat menyelesaikan permasalahan  yang  dihadapi  serta sulitnya  menemui  penanggung  jawab dalam  pemberian  pelayanan  yang dibutuhkan  saat  mayarakat  ingin menyelesaikan masalah perijinannya. e. Kurang mau mendengar keluhan/saran/aspirasi masyarakat. Emphati  yang  dimiliki  oleh  petugas pelayanan masih kurang untuk mendengar  keluhan/saran/  aspirasi  dari masyarakat yang mengakibatkan kurang optimalnya  pelayanan  yang  dirasakan oleh masyarakat.
f. Kurang  koordinasi.  Kordinasi  antar  unit pelayanan  yang  terkait  atas  jenis pelayanan  yang  diberikan  kurang terkordininir  dengan  baik  hal  ini  dapat dilihat  dari  perbedaan  kebijakan  yang dibuat oleh masing-masing unit pelayanan.
g. Inefisien.  Dalam  pelayanan  perijinan seringkali tidak relevan dengan pelayanan yang diberikan atas perijinan yang  diajukan.    Kemudian  SDM  masih kurang profesional, memiliki kompetensi yang  belum  memadai,  empathy  yang kurang  serta  etika  yang  masih  rendah namun  demikian  jika  dilihat  dari  sistem konpensasi maka perlu dipertimbangkan agae pelayanan yang diberikan optimal.
Kemudian  jika  dilihat  dari  sisi  kelembagaan maka  kelemahan  desain  organisasi  yang  tidak disesuaikan  dengan  skema  pelayanan  kepada masyarakat, desain organisasi cenderung penuh dengan  hirarki  sehingga  membuat  pelayanan menjadi  berbelit-belit  serta  tidak  terkoordinir dengan  baik.  Kemudian  dalam  melaksanakan fungsi pengaturan dan fungsi penyelenggaraan, masih terlihat sangat birokratis yang menyebabkan  tidak  efisien  dalam  memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Birokrasi  pemerintah  Indonesia  sebagai salah  satu  penggerak  organisasi  sektor  publik tidak  lepas  dari  citra  yang  sangat  buruk, khususnya  dari  sisi kinerjanya .  Berbagai indikator penilaian, terutama yang dilakukan oleh lembaga  internasional,  seringkali  menempatkan birokrasi pemerintah Indonesia pada posisi yang sangat buruk dibandingkan dengan negara  lain. Survey  yang  dilakukan  The  Political  and Economic  Risk  Consultancy  Ltd,  misalnya, memperlihatkan  birokrasi  pemerintah  Indonesia pada  posisi  peringkat  kedua  terburuk  dari  sisi investasi pada tataran negara Asia tahun 2005. Berinvestasi di Indonesia harus melalui prosedur perijinan  yang  panjang  sehingga  membutuhkan dana  dan  biaya  yang  besar.  Indonesia  dengan nilai  8,20  hanya  lebih  baik  dari  India  yang mendapatkan  nilai  8,95.  Sedangkan  Singapura menjadi negara dengan birokrasi terbaik dengan nilai 2,20.
Sisi  lain  dari  gambaran  manajemen pemerintah  khususnya  bidang  sumberdaya manusia  aparatur  memperlihatkan  data  yang mengkhawatirkan. Kementerian Pendayagunaan Aparatur  Negara  menemukan  terdapat 314.000 PNS yang tidak jelas statusnya dan 66.000 PNS menerima  gaji  ganda  (dobel)  (Media  Indonesia, 29 Mei 2006). Sedangkan penelitian Miftah Toha (2004)  memperlihatkan  hasil  bahwa  pengawai pemerintah yang efektif bekerja hanya 60% dari jumlah  3.648.000  orang .  Artinya,  terdapat 1.500.000  PNS (1,5  juta  orang)  tidak  efektif bekerja sesuai lembaran tugas pekerjaan setiap harinya.    Hal  ini  menunjukan  rendahnya  kinerja birokrasi pemerintahan.
Untuk itu perbaikan kinerja pelayanan publik penting  untuk  diperhatian  oleh  semua  pihak. Pelayan publik yang memiliki kinerja kurang baik dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat  dapat  menyebabkan  kinerja pemerintah secara keseluruan dapat menurunkan  daya  saing  suatu  negara  yang berdampak  secara  luas.  Menurut  Cullen  & Cushman (2000) pelayanan publik di Indonesia, jika  dilihat  dari  hasil  laporan  The  World Competitiveness Yearbook tahun 1999 di antara 100  negara  paling  kompetitif  di  dunia  Indoesia
ada  pada  kelompok  negara-negara  yang memiliki  indeks  competitiveness  terendah tentunya hal ini mengindikasikan bahwa semakin rendah akan semakin korup dan semakin buruk kualitas  pelayan  publik  di  suatu  negara berdasarkan  pada  skor  nilai  The  World Competitiveness.  Pelayan  publik  di  Indonesia dalam tahun 2001 hanya lehih baik dibandingkan dengan Vietnam dan India. Indonesia ada pada posisi  paling  bawah  dalam  indeks  bisnis  dilihat dari  iklim  bisnis  secara  keseluruhan,  dengan memperhatikan faktor perekonomian, social dan politik,  lingkungan,  dan  pasar.  Gambaran tersebut  menunjukkan  bahwa  iklim  investasi Indonesia  masih  rendah  dan  kurang  menarik bagi Negara investor.
Perspektif  yang  digunakan  oleh  birokrasi sebagai  pemberi  layanan  merupakan  masih menyisakan  konsep  pendekatan  birokrasi sebelumnnya yang berperan regulator dibandingkan  dengan  pelayan  publik.  Pada awalnya  kinerja  birokrasi  dipahami  sebagai aspek  responsibilitas,  yaitu  sejauh  mana pelayanan  yang  diberikan  kepada  masyarakat telah  sesuai  dengan  aturan  legal  formal  yang telah ditetapkan. Pelayanan public yang merujuk pada aspek legal formal apakah sudah dianggap telah  memenuhi  pelayanan  kepada  masyarakat yang  baik  serta  jika  aparat  pelayanan  telah konsisten  dalam  menerapkan  aturan  yang berlaku.  Untuk  itu  perlu  untuk  menelisik  lebih jauh  jika  penerapan  prinsip  tersebut  dapat berimplikasi  pada  budaya  birokrasi  pelayanan public di Indonesia.
Secara  konseptual  pemimpin  dalam pelayanan  publik  harus  mampu  memberikan pelayanan berkualitas kepada masyarakat.  Hal ini  merupakan  hakikat  dari  dibentuknya organisasi  publik  yaitu  untuk  memberikan pelayanan  kepada  masyarakat.  Menurut Tangkilisan (2005) menyatakan bahwa organisasii  publik  dapat  efektif  jika  dalam pelaksanaannya birokrasi dapat berfungsi untuk memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan  masyarakat,  hal  ini  menggambarkan bahwa  tidak  ada  gap  yang  terjadi  dalam pelayanan tersebut. Pelayanan diberikan dengan
cepat.  tepat  dan  dapat  mampu  memberikan solusi atas fenomena yang terjadi akibat adanya perubahan  sosial  yang  disebabkan  oleh  faktor eksternal.  Pengelolaan  pelayanan  publik tersebut dapat efektif jika sumber daya manusia yang memberikan pelayanan berkualitas.
Pelayanan  yang  berkualitas  diindikasikan adanya  profesionalitas  sumber  daya  manusia sehingga dapat meningkaakan kinerja pelayanan publik  akan  meningkat.  Namun  demikian  dalam memberikan  pelayanan  yang  berkualitas  tidak hanya  didukung  oleh  SDM  saja  perlu  juga didungung  elemen  lainnya  seperti  sarana  dan prasarana  yang  memadai,  kelembagaan  serta ketalaksanaan dan ketatakelolaan yang baik.
Dengan  adanya  SDM  pelayan  publik  yang profesional dapat menjadi faktor pendorong agar sistem  pelayanan  publik  yang  berkualitas  yang dapat  menyebabkan  kinerja  pelayanan  publik menjadi  berkualitas.  Hal  ini  mengindikasikan bahwa  keberhasilan  suatu  pelayanan  publik tergantung  atas  kinerja    sumber  daya manusianya  yang  ada  dalam  organisasi pelayanan publik. Pelayan publik tersebut harus diatur  oleh  atasannya  untuk  mencapai  tujuan yang  telah  ditetapkan.  Atasan  merupakan pemimpin  yang    memimpin  mereka  dalam mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Hal  ini menunjukkan bahwa pemimpin sangat menentukan berjalannya pelayanan publik yang berkualitas.  Oleh  karena  itu  pemimpin merupakan  salah  satu  faktor  pendorong  bagi kemajuan  kinerja  pelayanan  publik  dalam mewujudkan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan  aturan  legal  formal  yang  telah ditetapkan.
Goleman  (2002)  menyatakan  bahwa  tugas pemimpin  untuk  menciptakan  suatu  resonansi yang  merupakan  suasana  positif  yang    dapat membuat  seluruh  SDM  yang  berada  di organisasi berkomitmen dan menghasilkan yang terbaik  bagi  organisasi.  Lebih  lanjut  Schein (1992) menyatakan seorang pemimpin berpengaruh  besar  atas  keberhasilan  suatu organisasi sehubungan dengan adanya tantangan  yang terjadi.
Kebutuhan  akan  pemimpin  yang  kualitas dan  kinerjanya  atas  pelaksana  pemerintah menjadi  suatu  keharusan,  karena  dengan adanya  pemimpin  yang  berkualitas  merekada dapat  memotivasi  anggotanya  untuk  mencapai tujuan  organisasi  yang  telah  ditetapkan. (Moestopadidjaja,  1997;  2007;  Winardi,  2000; Yukl, 1994)
Ditinjau dari sudut manajemen sumber daya manusia  pemimpin  diharapkan  dapat  memlihat pada  berbagai  aspek  sehingga  tujuan  strategis dapat  dicapai  (Gibson  et  al.,  1994;  2006; Kreitner  &  Kinichi,  1998;  2000;  2005;  Luthan, 1995;  2002;  Ndraha,  2005;  Robbins,  2003; Sedarmayanti,  2007;  Widodo,  2001).  Pencapai aspek  strategis  tersebut  tentu  saja  tidak mengabaikan  aspek  lainnya  seperti  perhatian pada  pemberdayaan  pegawai  serta  kualitas hidupnya.
Hal  ini  menunjukkan  bahwa  pemimpin peranan  yang  besar  dalam  memajukan  suatu organisasi  khususnya  pelayanan  publik  yang berkualitas.  Kajian  empiris  menunjukkan  bahwa negara-negara  di  Asia  menunjukkan  salah  satu kunci  perubahan  adalah  kepemimpinan  di pemerintahan.  (Dwiyanto,  2005;  Sinambela, 2006; LAN, 2003; LAN, 2006) Negara Singapura dan  Malaysia  merupakan  negara  yang  mampu memberikan  pelayanan  publik  yang  berkualitas jika dilihat dari kepemimpinan di pemerintahan.
Untuk  itu  seorang  pemimpin  harus  berani melakukan  perubahan  dalam  memberikan pelayanan  yang  berkualitas.  Sebagai  agen perubahan  seorang  pemimpin  harus  memiliki kemampuan  dalam  menghadapi  perubahan, hambatan  dan  tantangan,  baik  dari  dalam maupun  luar  organisasi  pemerintah.  Seorang pemimpin harus berani menghadapi ketidakpastian,  situasi  dilematis,  dan  masalah yang kompleks.  (Bass & Avolio, 1993; Bowser & Seashore, 1966; Crosby, 1996)
Pelayanan  publik  saat  ini  dituntut  untuk memberikan  pelayanan  yang  berkualitas  untuk itu menjadi prioritas dalam pembangunan masa yang  akan  datang.  Perubahan-perubahan  perlu dicermati  oleh  pemimpin  agar  perbaikan  dapat terpetakan  secara  sistematis  dan  dapat  diukur
dalam pencapaiannya. (Campbell & Illgen, 1976; Allen  &  Helms,  2001;  Thoyib,  2006)  Untuk  itu perlu  adanya  transformasi  secara  internal maupun  transformasi  secara  eksternal.  (Kotter, 1990;  Kotter  &  Heskett,  1992;  Darcy  &  Kleiner, 1991,  Corbett,  1996)  Transformasi  ini  ditujukan dalam  rangka  pengembangan  pelayanan  publik yang berkualitas dan dirasakan manfaatnya oleh masyarakat.
Pelayanan  yang  berkualitas  menimbulkan kepercayaan  terhadap  pemerintah.  Menurut OECD  (2000)  menyatakan  bahwa  pelayanan public  merupakan  kepercayaan  publik.  “ Public service  is  a  public  trust.  Citizens  expect  public servants to serve the public interest with fairness and  to  manage  public  resources  properly  on  a daily  basis.  Fair  and  reliable  public  services inspire  public  trust  and  create  a  favourable environment for businesses, thus contributing to well-functioning  markets  and  economic  growth ,” Hal  ini  menunjukkan  bahwa  dengan  adanya pelayanan  publik  yang  berkualitas  maka kepercayaan publik dapat diperoleh, hal ini dapat menjadi  acuan  bagi  pemerintah  untuk membangun  kepercayaan  public  dengan memberikan  pelayanan  yang  berkualitas  dan bermanfaat bagi masyarakat.
Untuk  menciptakan  kepercayaan  publik dibutuhkan  peran  pemimpin  yang  berkualitas dalam  mengatur  dan  menjalankan  semua elemen  yang  ada  dalam  organisasi  sehingga menjadi  suatu  sinergi  yang  berujung  pada pelayanan  yang  berkualitas.  Transfromasi internal  dan  transformasi  eksternal  yang dilakukan  oleh  seoran  pemimpin  mutlak diperlukan  dalam  menjamin  berjalannya pelayanan  yang  berkualitas.  Beban  berat  yang diemban oleh para pemimpin dalam menghasilkan pelayanan publik yang berkualitas perlu  dikaji  lebih  lanjut  sehingga  ukuran pencapaiaan  pelayanan  yang  berkualitas  dapat terukur dan terwujud.
Seorang  pemimpin  dituntut  memiliki pengetahuan, keterampilan dan berperilaku yang baik  yang  mencerminkan  pemimpin  yang  dapat dipercaya  sehingga  dapat  memeperoleh kepercayaan  dari  bawahannya  (Emmet,  1996;
Juran,  1989;  Fidler  &  Chemmer,  1974;  Heller, 2002). Menurut Arie de Geus bahwa organisasi yang  dapat  bertahan  lebih  dari  seratus  tahun dan    menunjukkan  prestasi  yang    baik  adalah organisasi  yang  dipimpin  oleh    seorang pemimpin  yang  memberikan  contoh  langsung bagi  bawahannya  (Nugroho,  2003).  Secara umum  pemimpin  merupakan  seorang  yang diangkat berdasarkan prestasinya dan dianggap memiliki kemampuan lebih dibandingkan dengan pegawai lainnya dan akan diminta pertanggungjawabannya  atas  beban  kerja  yang telah  ditetapkan  sehingga  kinerjanya  dapat terukur.
Untuk  menghasilkan  kinerja  yang  optimal seorang  pemimpin  perlu  memperhatikan  dan bertindak  secara  profesional  serta  jujur.  Makna jujur bagi seorang pemimpin untuk menghindari pertentangan  dengan  norma-norma  yang berlaku  di  masyarakat.  Makna  profesional  bagi seorang pemimpin untuk menjalankan tugasnya sesuai  dengan  amanah  yang  diberikan kepadanya.
Dalam  kontek  kepemimpinan  dalam pelayanan  publik  terdapat  nilai-nilai  yang mempengaruhinya    yaitu  nilai  tanggung  jawab tugas  sebagai  aparatur  negara  dan  nilai profesional  sebagai  pelayan  publik.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  dalam  kepemimpinan pelayanan  publik  seorang  pemimpin  haruslah bertindak secara tranformasional yaitu memberikan  tantangan  dan  tanggung  jawab kepada bawahannya sehingga dapat menimbulkan daya kreativitas dan inovasi dalam memberikan pelayanan yang berkualitas kepada masyarakat.  Berdasarkan  pada  penjelasan diatas  maka  perlu  untuk  mengetahui  pengaruh Kepemimpinan, Struktur Organisasi dan Budaya Organisasi  terhadap  Kinerja  Dinas  serta Implikasinya pada Pelayanan Publik.

## METODE
Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah descriptive  survey  dan  metode explanatory survey ,  tipe  investigasi  dalam  penelitian  ini
adalah  kausalitas.  Metode  analisis  data  yang digunakan  untuk  menguji  hipotesis  adalah analisis jalur ( path analysis ).

## Variabel penelitian
Seperti  yang  terungkap  dalam  identifikasi masalah,  batasan  masalah,  dan  rumusan masalah,  bahwa  pokok  yang  diteliti  meliputi variabel-variabel :
X 1 : Kepemimpinan ,  sebagai  variabel independen  ke-1.  Kepempinan  adalah merupakan  kecakapan  untuk  meyakinkan orang  dalam  organisasi  agar  mau mengusahakan  secara  tegas  pencapaian tujuan  yang  telah  ditetapkan.  (Henry Mitzburgh,  Hadari    Nawawi  &  Robert  Dubin (2003  :44).  Adapun  dimensi  adalah  Fungsi Pembuat  Keputusan  dengan  indikator Kemampuan  menyusun  visi  dan  misi,  Sikap proaktif  terhadap  perkembangan,  Sikap reaktif  terhadap  masalah  dan  tekanan, Pengalokasian  sumberdaya  dan  Melakukan negosiasi.  Dimensi  Fungsi  Interpersonal menggunakan  indikator  Kemampuan  sebagi simbol organisasi, Kemampuan meningkatkan  motivasi  kerja,  Kemampuan men-  dorong  untuk  me-  lakukan  kreatifitas dan  Kemampuan  sebagai  penghubung dengan  pihak  luar.  Dimensi  Fungsi Informasional  dengan  indikator  Kemampuan sebagai  pengawas  (Monitor),  Kemampuan sebagai  penyebar  (disseminator)  informasi dan  Kemampuan  sebagai  juru  bicara (spokesperson).  Dimensi  Fungsi  Partisipatif dengan indikator  Tingkat perhatian pimpinan dalam mendengarkan keluhan dan kebutuhan  bawahan,  Tingkat  perhatian pimpinan dalam mendengarkan keluhan dan kebutuhan  masyarakat  sebagai  pengguna jasa, Membantu memecahkan masalah  yang dihadapi  oleh  bawahan  serta  Dukungan terhadap  usaha-usaha  yang  dilakukan  oleh pegawai  dan  mengikuti  perkembangan informasi terbaru.
X 2 : Struktur  Organisasi ,  sebagai  variabel independen  ke-2.  Struktur  organisasi menggunakan  dimensi  yaitu  Spesialisasi
Pekerjaan dengan indikator Tingkat pembagian tugas secara terpisah, Luas atau sempitnya  jarak  antara  tugas  dan Standarisasi pekerjaan. Dimensi Departementalisasi  menggunakan  indikator Dasar  pengelompokan  pekerjaan  menurut fungsi yang dijalankan dan Tingkat koordinasi tugas  yang  sama/mirip.  Sedangkan  dimensi
Rantai  Komando  menggunakan  indikator Tingkat  kewenangan,  dan  Tingkat  kesatuan komando. Dimensi Rentang Kendali indikatornya  Banyaknya    pegawai  yang merupakan  bawahan  dari  atasannya.
Dimensi  Sentralisasi  dan  desentralisasi dengan  indikator  Tingkat  keikutsertaan pegawai dalam pengambilan keputusan yang dilakukan  oleh  atasan  dan  Tingkat keleluasaan  pegawai  dalam  pengambilan keputusan.  Adapun  dimensi  Formalisasi menggunakan indikator Formalisasi pekerjaan  dan  Tingkat  kebebasan  pegawai dalam melaksakan pekerjaan.
X 3 : Budaya  Organisasi ,  sebagai  variabel independen ke-3. Budaya Organisasi adalah Suatu  persepsi  bersama  yang  dianut  oleh anggota-anggota  organisasi;  Suatu  sistem dari  makna  bersama.    Robbins  (2006); Cunha  &  Cooper  (2001;21).  Dimensi  nya yaitu Inovasi dan pengambilan resiko dengan indikator  Kesempatan  melakukan  inovasi, Pegawai    Sangat  berkualitas  dan  terlatih serta  Tingkat    pengambilan    resiko.  Adapun dimensi Perhatian terhadap detail menggunakan  indikator  Tingkat  kecematan, kemampuan  analisis,  Perhatian  terhadap detail  dan  Orientasi  kualitas.  Dimensi Orientasi  Hasil  dengan  indikator  Orientasi kuantitas dan Laporan pekerjaan. Sedangkan dimensi  Orientasi  Orang,  indikator  yang digunakan adalah Fasilitas kerja, Lingkungan Kerja,  Penilaian  Kerja  dan  Reward.  Dimensi Orientasi Tim menggunakan indikator Adanya Penekanan  pentingnya  kerja  tim,  Adanya kejelasan  tugas  tim  dan  Adanya  penilaian kinerja  tim.  Dimensi  Kegresifan  dengan indikator pegawai  Mampu bekerja keras dan mandiri. Dan dimensi Kemantapan menggunakan  indikator  Tujuan  yang  jelas,
Konsistensi  peraturan  serta  Stabilitas pegawai.
Y 1 : Kinerja Dinas , sebagai variabel intervening. Kinerja  dinas  mengggunakan  dimensi  yaitu Kebijakan  (policy)  dengan  indikator  Tingkat kebijakan yang berorientasi pada kepentingan  publik  dan  Tingkat  kesesuaian antara  kebijakan  yang  diambil  dengan kebijakan  yang  lebih  tinggi  (diatasnya). Dimensi  Perencanaan  dan  Penganggaran menggunakan  indikator  Tingkat  kesesuaian antara  perencanaan  dan  penganggaran dengan  kebijakan  yang  diambil  dan  Proses Perencanaan  dan  pengangagran.  Dimensi Kualitas  (Quality)  menggunakan  indikator Standarisasi  dari  hasil  yang  dicapai,  dan Efektifitas  dari  hasil  yang  dicapai.  Dimensi Kehematan  dengan  indikator  Efisiensi penggunaan  sumberdaya  dan  Ketepatan pendistribusian sumberdaya. Dimensi Keadilan dengan indikator Distribusi sumberdaya  yang  adil  dan  Pelayanan terhadap masyarakat secara merata. Adapun dimensi Pertanggungjawaban (accountability) menggunakan indikator Tingkat pengendalian (monitoring)penggunaan  sumberdaya  serta Pedoman  penggunaan  sumberdaya  secara tertulis.
Y :  Pelayanan  Publik ,  sebagai  variabel dependen. Pelayanan  Publik merupakan salah  satu  perwujudan  dari  fungsi  aparatur negara sebagai abdi masyarakat di samping sebagai  abdi  negara  (Widodo  (2001); Mohamad    (2003);  Parasurarman,  (1985). Adapun  dimensinya  yaitu  Efektif  dengan indikator Tingkat pencapaian  tujuan. Dimensi Sederhana  dengan  indikator  Kemudahan prosedur.  Dimensi  Kejelasan  dan  kepastian (transparan)  dengan  indikator  Persyaratan teknis   dan  administratif  serta  pejabat    yang berwenang  dan  bertanggung  jawab  dalam memberikan  pelayanan  dan  Rincian  biaya pelayanan  dan    cara  pembayarannya. Dimensi  Keterbukaan  dengan  indikator Penyampaian  informasi  tentang  tatacara pelayanan  kepada  masyarakat.  Dimensi Efisiensi  menggunakan  indikator  Upaya
mencegah  pengulangan    persyaratan. Dimensi  Ketepatan  waktu  dengan  indikator Standar  waktu  penyelesaian.  Dimensi Responsif menggunakan indikator kecepatan menanggapi  apa  yang  menjadi  masalah, kebutuhan  dan  aspirasi  masyarakat  yang dilayani.  Dimensi  Adaptif  dengan  indikator kecepatan menyesuaikan terhadap apa yang menjadi  tuntutan,  keinginan  dan  aspirasi masyarakat yang dilayani.

## Populasi dan Sampel
Unit  analisis  dalam  penelitian  ini  adalah Kepala  dinas  kantor  dinas  Kota/Kabupaten  di Propinsi  Jawa  Barat.  Cara  penentuan  data dalam  penelitian  ini  menggunakan  populasi adalah  seluruh  Kepala  dinas  kantor  dinas
Kota/Kabupaten  di  Propinsi  Jawa  Barat. Sebanyak  350  Kepala  Dinas.  Data  tersebut  di atas  dijadikan  unit  analisis  mengingat  bahwa dinas merupakan satuan kerja perangkat daerah yang  menjadi  ujung  tombak  secara  langsung berhubungan dengan pelayanan publik.

## HASIL dan PEMBAHASAN
Dari  hasil  perhitungan  analisis  jalur mengenai  Pengaruh  Kepemimpinan,  Struktur Organisasi  dan  Budaya  Organisasi  terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten serta Implikasinya Pada  Pelayanan  Publik  di  Provinsi  Jawa  Barat adalah sebagai berikut:

## Gambar 1
Model Pengaruh Kepemimpinan , Struktur Organisasi , Budaya Organisasi , Terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten dan Implikasinya pada Pelayanan Publik
X 1
= Kepemimpinan X 2 = Struktur Organisasi X 3 = Budaya Organisasi Y = Kinerja Dinas Z = Pelayanan Publik
ε =  Epsilon,  yaitu  menunjukkan  variabel atau faktor residual yang menjelaskan pengaruh variabel lain yang telah teridentifikasi oleh teori, tetapi  tidak  diteliti  atau  variabel  lainnya  yang
belum  teridentifikasi  oleh  teori,  atau  muncul sebagai  akibat  dari  kekeliruan  pengukuran variabel.
Pengaruh  Kepemimpinan  Pelanggan Terhadap Kinerja Dinas Besarnya Pengaruh langsung kepemimpinan terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten  sebesar    23,5%.  Hal  ini
menandakan  bahwa  kontribusi  pengaruh kepemimpinan  terhadap  kinerja  dinas  kota /kabupaten  secara  langsung    belum  begitu berarti apabila tidak di dukung oleh oleh variabel struktur  organisasi  dan  budaya  organisasi., karena  pengaruh  tidak  langsung  kepemimpinan terhadap  Kinerja  Dinas  Kota/Kabupaten  melalui struktur  organisasi  sebesar      3,2%,  dan pengaruh  tidak  langsung  kepemimpinan terhadap  Kinerja  Dinas  Kota/Kabupaten  melalui budaya organisasi sebesar  atau 12,9%. Dengan deikian  total  pengaruh  tidak  langsung kepemimpinan terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten  sebesar  16,1%. Hal  ini  menandakan  bahwa  pengaruh  tidak langsung dapat memberikan kontribusi tambahan  pengaruh  kepemimpinan  terhadap kinerja Dinas kota/kabupaten .  Sehingga jumlah Total  pengaruh  kepemimpinan  terhadap  Kinerja Dinas Kota/Kabupaten  sebesar  39,5%. Hal ini dapat diartikan bahwa apabila peran Kepemimpinan  dinas  Kota/Kabupaten  di  Jawa Barat    benar-benar  efektif  dilaksanakan  yang didasarkan pada  visi dan misi yang  jelas bagi kemajuan  lembaga,      konsistensi  dalam pengambilan  keputusan,  bersikap  proaktif terhadap perkembangan, bersikap reaktif dalam menghadapi setiap masalah dan tekanan situasi, melakukan  negosiasi  pada  setiap  tingkatan, mengajak  para  pegawai  untuk  bekerjasama dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, memberikan  motivasi  kepada  para  pegawai guna    lebih  kreatif  dan  inovatif  dalam melaksanakan pekerjaannya, melakukan pengamatan dan pemeriksaan untuk mendapatkan  informasi  yang  valid  terhadap bawahan, atasan dan selalu menjalin hubungan dengan pihak luar, menghargai dan mengadopsi pendapat,  ide-ide  dan  pandangan  yang disampaikan oleh para pegawai, mendengarkan  dan  memberikan  perhatian terhadap  keluhan  dan  kebutuhan  pegawai  dan masyarakat sebagai penggunan jasa,  mengikuti perkembangan informasi terbaru dan menerapkannya    dalam  menyelesaikan  suatu permasalahan,  maka  dapat  meningkatkan kinerja dinas.
Pengaruh  Struktur  Organisasi  Terhadap Kinerja Dinas Besarnya  Pengaruh  langsung  Struktur Organisasi terhadap Kinerja Dinas
Kota/Kabupaten  sebesar    3,5%.  Hal  ini menandakan bahwa  pengaruh langsung struktur organisasi    terhadap  kinerja  Dinas  /Kabupaten relatif  kecil  dan  tidak  memiliki  makna  yang berarti  bila dibandingkan dengan total pengaruh tidak langsungnya seperti di gambarkan sebagai berikut  :    pengaruh  tidak  langsung  Struktur Organisasi terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten melalui Kepemimpinan  sebesar 3,2%,  Pengaruh  tidak  langsung  Struktur Organisasi terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten  melalui  budaya  organisasi sebesar    1,9%.  Total  pengaruh  tidak  langsung Struktur  organisasi  terhadap  Kinerja  Dinas Kota/Kabupaten    sebesar    5,1%  dan  Total pengaruh  Struktur  organisasi  terhadap  Kinerja Dinas Kota/Kabupaten 8,6%.
Hal  ini  dapat  diartikan  bahwa  apabila Struktur  organisasi    dinas  Kota/Kabupaten  di Jawa  Barat    benar-benar  efektif  dilaksanakan yang  didasarkan  pada    penerapan  sistem pengelompokkan kegiatan menurut   fungsi yang dijalankan, menerapkan/melaksanakan koordinasi terhadap tugas-tugas yang sama/mirip,  tugas-tugas  dalam  organisasi dibagi  ke  dalam  tugas-tugas  yang  terpisah dimana  setiap  pegawai    hanya  membentuk jarak tugas yang sempit, diimplementasikannya sistem  kesatuan  komando  yang  jelas,  setiap keputusan  yang  diambil  selalu  memperhatikan pendapat,  ide-ide  dan  pandangan  yang disampaikan  oleh  para  pegawai,  selalu memformalkan/membakukan prosedur pelaksanaan  dari  setiap  pekerjaan  serta menekankan  hasil  dari  pekerjaan  dibandingkan dengan  proses pekerjaan itu sendiri maka dapat meningkatkan kinerja dinas.
Pengaruh  Budaya  Organisasi Terhadap Kinerja Dinas Besarnya  Pengaruh  langsung  Budaya Organisasi terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten sebesar  10,2%  Pengaruh tidak langsung  Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja Dinas  Kota/Kabupaten  melalui  Kepemimpinan
sebesar  12,9%.  Pengaruh  tidak  langsung Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja  Dinas Kota/Kabupaten  melalui  Struktur  Organisasi sebesar    1,9%.  Total  pengaruh  tidak  langsung Budaya  organisasi  terhadap  Kinerja  Dinas Kota/Kabupaten    sebesar    14,8%  dan  Total pengaruh  Budaya  organisasi  terhadap  Kinerja Dinas Kota/Kabupaten sebesar  25,1%.
Hal  ini  dapat  diartikan  bahwa  apabila Budaya  organisasi  pada dinas Kota/Kabupaten di Jawa Barat  benar-benar efektif dilaksanakan yang  didasarkan  pada    pemberian  kesempatan dalam    mengembangkan  gagasan  baru sehubungan  dengan  pelaksanaan  pekerjaan, memberikan  kesempatan  kepada  pegawai dalam  mengembangkan  kemampuan  melalui pelatihan,  pendidikan,  seminar  dan  lain-lain untuk  mengembangkan  kariernya,  menekankan pada pegawai tentang  pentingnya pelaksanaan pekerjaan  secara  tim,  memberikan  perhatian terhadap  fasilitas  kerja  yang  ada,  menerapkan standard  kualitas  dan    kuantitas  untuk  setiap hasil pekerjaan  dimana  lebih fokus pada hasil atau penilaian daripada teknik dan proses untuk mencapai hasil tersebut, setiap keputusan yang dibuat  didasarkan  atas  keputusan  bersama, pihak  instansi  selalu    memberikan    informasi yang berhubungan dengan tugas pegawai, maka akan meningkatkan kinerja dinas.
Pengaruh  Kepemimpinan,  Struktur Organisasi,  dan  Budaya  Organisasi  Secara Bersama Sama Terhadap Kinerja Dinas
Secara  umum  analisis  jalur  variabel Kepemimpinan, Struktur Organisasi dan Budaya
Organisasi terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten  di  Provinsi  Jawa  Barat dapat dilukiskan dalam gambar  di bawah ini :
Berdasarkan  hasil  analisis  jalur  tersebut  di atas,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan,  struktur  organisasi  dan  budaya organisasi  memberikan  pengaruh  secara simultan terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten sebesar  73,2  %.  Sedangkan  sisanya  sebesar 26,8%  merupakan  variabel  yang  tidak  diteliti yang mempengaruhi Kinerja Dinas Kota/Kabupaten.  Hal ini dapat di artikan bahwa apabila Kepemimpinan, Struktur Organisasi dan Budaya  Organisasi  dapat  diterapkan  secara efektif  maka  akan  dapat  meningkatkan    Kinerja dinas  Kota/Kabupaten  Provinsi  Jawa  Barat. Efektivitas  Kinerja  dinas  Kota/Kabupaten Provinsi Jawa Barat. Sangat dominan ditentukan oleh  Kepemimpinan  dan  Budaya  Organisasi dibandingkan dengan variabel Struktur Organisasi. Dengan demikian untuk meningkatkan  kinerja  Kota/Kabupaten  Provinsi Jawa Barat, variabel Kepemimpinan dan Budaya Organisasi  perlu  mendapat  perhatian  utama  di samping berupaya untuk meningkatkan efektivitas Struktur Organisasi itu sendiri.

## Pengaruh  Kinerja  Dinas  Terhadap Pelayanan Publik
Secara  umum  analisis  jalur  variabel  Kinerja Dinas  Kota/Kabupaten  terhadap  Pelayanan Publik  di  Provinsi  Jawa  Barat dapat  dilukiskan dalam gambar  di bawah ini :
Berdasarkan  hasil  analisis  jalur  tersebut  di atas,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  Kinerja Dinas  Kota/Kabupaten  memberikan  pengaruh terhadap  Pelayanan  Publik  sebesar  83,6  %. Sedangkan  sisanya  sebesar  16,4%  merupakan variabel  yang  tidak  diteliti  yang  mempengaruhi Pelayanan Publik. Hal ini dapat diartikan bahwa apabila efektifitas Kinerja Dinas Kota/Kabupaten di  Propinsi  Jawa  Barat  meningkat    maka  akan dapat  meningkatkan  Dengan  demikian  untuk meningkatkan  dinas  Kota/Kabupaten  Provinsi
Jawa Barat. Dengan demikian untuk meningkatkan efektifitas Pelayanan Publik dapat dilakukan  dengan  cara  meningkatkan  efektifitas Kinerja  Dinas  Kota/Kabupaten  di  Propinsi  Jawa Barat  yangn  sangat  dipengaruhi  oleh  variabel Kepemimpinan dan Budaya Organisasi.
Efektifitas  Pelayanan  Publik    sangat dominan    dibentuk  oleh  dimensi  Kejelasan  dan kepastian  (transparan)  yang  diindikasikan  dari adanya  upaya  dalam  melakukan  pengaturan tentang  Persyaratan  teknis    dan  administratif serta pejabat  yang berwenang dan bertanggung jawab dalam memberikan pelayanan dan secara periodik  melakukan    evaluasi  terhadap  hal tersebut.  Demikian  juga  dalam  memberikan pelayanan  telah  melakukan  pengaturan  tentang Rincian  biaya  pelayanan  dan    cara pembayarannya  serta  menetapkan  lamanya waktu maksimal dari pelayanan yang dilakukan. Hal  ini  dilakukan  dalam  upaya    memberikan kepastian kepada publik.

## KESIMPULAN
Adapun  kesimpulan  dalam  penelitian  ini mengenai  pengaruh  Kepemimpinan,  Struktur Organisasi  dan  Budaya  Organisasi  terhadap Kinerja Dinas Kota/Kabupaten serta Implikasinya Pada  Pelayanan  Publik  di  Provinsi  Jawa  Barat dapat diambil kesimpulan sebagai berikut;
Berdasarkan  paparan  jawaban  responden mengenai  kepemimpinan  kepala  dinas  di Provinsi  Jawa  Barat  berada  pada  kategori  baik ditinjau  dari  aspek  dimensi  yang  digunakan dalam  kepemimpinan  adalah  Fungsi  Pembuat Keputusan,  Fungsi  Interpersonal,  Fungsi Informasional,  dan  Fungsi  Partisipatif.  Secara keseluruhan  dari  aspek  tersebut,  fungsi informasional  memberikan  gambaran  yang paling baik.
Berdasarkan  paparan  jawaban  responden mengenai  Struktur  Organisasi  dinas  di  Provinsi Jawa  Barat  berada  pada  kategori  baik  ditinjau dari Spesialisasi Pekerjaan, Departementalisasi, Rantai  Komando,  Rentang  Kendali,  Sentralisasi dan desentralisasi, Formalisasi. Secara
keseluruhan  dimensi  yang  paling  tinggi  nilainya adalah dari dimensi departementalisasi.
Berdasarkan  paparan  jawaban  responden mengenai  Budaya  Organisasi  dinas  di  Provinsi Jawa  Barat  berada  pada  kategori  baik,  ditinjau dari  dimensi  Inovasi  dan  pengambilan resiko,Perhatian terhadap detail, Orientasi Hasil, Orientasi Orang, Orientasi Tim, Kegresifan, dan Kemantapan.  Berdasarkan  dimensi  tersebut keagresifan  menjadi  dimensi  yang  paling  baik diantara dimensi lainnya.
Berdasarkan  paparan  jawaban  responden mengenai  Kinerja  Dinas  Kota/Kabupaten  di Provinsi Jawa Barat berada pada kategori baik.
Kebijakan (policy) Perencanaan dan Penganggaran,  Kualitas  (Quality)  Kehematan, Keadilan,  Pertanggungjawaban  (accountability).
Dan berdasarkan dimensi tersebut, pertanggung jawaban  menjadi  dimensi  yang  paling  baik nilainya.
Berdasarkan  paparan  jawaban  responden mengenai  pelayanan  publik  di  Provinsi  Jawa Barat  berada  pada  kategori  baik . Dimensi  yang digunakan  dalam  pelayanan  publik  adalah sebagai  berikut,  Efektif,  Sederhana,  Kejelasan dan  kepastian  (transparan),  Keterbukaan, Efisiensi,  Ketepatan  waktu,  Responsif,  Adaptif. dari  dimensi  tersebut,  kejelasan  dan  kepastian (transparansi) menjadi dimensi yang paling baik.
Kepemimpinan,  Struktur  Organisasi,  dan Budaya  Organisasi  berpengaruh  terhadap Kinerja  Dinas-dinas  Kota  /  Kabupaten      di Propinsi Jawa Barat, baik secara parsial maupun simultan
Kinerja    dinas-dinas  Kota  /  Kabupaten sangat  berpengaruh  terhadap  pelayanan  publik dinas-dinas  Kota  /  Kabupaten  di  Provinsi  Jawa Barat.

## REFERENSI
Alewine,  T.  C.  1999,  “  Penilaian  Kinerja  dan Standar  Kinerja”  dalam  A.  Dale  Timpe, Kinerja,  Elex  Media  Komputindo,  Jakarta, hlm. 244-249.
Allen,  N.J.,   dan  Meyer,   J.P.,   1990.   The Measurement      and    Antecedents      of Affective,  Continuance,      and      Normative Commitment      to      the      Organization. Journal      of    Occupational  Psychology,  63: p. 1 – 18.
Allen,  R.  S.,  dan  M.M.  Helms.,    2001.  Reward Practices  and  Organizational  Performance. Compensation  and  Benefits  Review (Juli/Agustus): p. 74 – 80.
Armanu  Thoyib.  (Eds)  2003.  Kumpulan  Hasil- hasil    Penelitian  Tentang    Formulasi, Implementasi  dan  Evaluasi  Kebijakan Pembangunan Daerah di Kalimantan Timur, ISBN: 979 – 3506 – 04 – 0. Malang: PPsUB. Armanu  Thoyib.  2004.  Strategi  Manajemen Konflik  Dalam  Organisasi  Multibudaya, Jurnal  Manajemen  &  Bisnis  (JMB),  Vol.1, No.1.
Bailey,  Stephen  J.  1999.    Local  Government Economics-Principle and Practice. MacMillan Press LTD, Houndmills, Basingstoke, Hampshire RG216XS.    28 Bass  B.M.  dan  Avolio,  B.J.    1993. Transformational Leadership dan Organizational Culture. Public Administration Querterly, 17(1): 112-17 Bennis,  Warren  &  Robert  Townsend.    1998.
Reinventing  Leadership  ((Terjemahan  oleh Clara  Suwendo.    Menciptakan  Kembali Kepemimpinan). Batam Centre: Interaksara. Blanchard,  Ken,      Patricia  Zigarmi,    dan  Drea Zigarmi.  2001.      Leadership  and  The  One Minute Manager dalam Ken Blanchard,
Bonner, S. E., R. Hastie, G. B. Sprinkle, dan S.
M.  Young.,  2000.  A  Review  of  the  Effects Financial   Incentives   on   Performance   in Laboratory      Tasks:      Implications      for Management  Accounting.  Journal  of Management  Accounting  Research  12:  p. 19 – 64 Bowser  D.G.  dan  Seashore,  S.E.  1966. Predicting Organizational  Effectivess  with a Four  Factor  Theory  of  Leadership. Administrative Science Quartely, 11, p. 238- 63.
Brewer,  A.,  1993.  Managing  for  Employee Commitment. Longman, Sydney22Cahyono, D.,  dan Ghozali,   Imam.,  2002.
Brigman,  1995.    Social  Psychology.  Second Edition, Harper Collins Publishers Inc. New York.
Bushaid,  K.A.  and  Ali,Z.  1995.    Development
Quality  Culture  for  Successful  Quality Program. Quality a Way of Life. Proceeding of the 3rd
Campbell,  D.,  dan  D.  Illgen.,  1976.  Additive Effects of Task Difficulty and Goal – Setting on Subsequent  Task Performance.  Journal of  Applied Psychology  61  (June):  p. 319 – 324. Cheema,  G.  Shabbir  and  Dennis  A.  Rondinelli, ed. 1983. Decentralization and Development. California. SAGE Publications. Cooper,  Cary  L.  and  Peter  Makin.  1995. Psychology for Managers. Cetakan Pertama. (Terjemahan oleh Lilian Yuwono). Jakarta : Penerbit Arean. Coram,    P.,  Ng,    Juliana  dan  Woodliff,    David.,
2000. The Effect  of Time Budget Pressure and  Risk  of  Error  on  Auditor  Performance [on-line] http://www.ecel.uwa.edu.au.
Corbett,  D.  1996.  Australian  Public  Sector Management,  2nd  Edition.  New  South Wales. Allen & Umvin.
Crosby,  P.  1996.  The  Absolutes  of  Leadership. San  Francisco.  Jossey-Bass  Publisher. Drucker,  P.T.  1996.  Foreward.  Dalam  The Leader  of  The  Future.  New  York.  The Drucker Foundation.
Curtis, Keller, and Over. 1992. Process Modeling Communication  of  the  ACM.  Deming.  W.E. 1986.  Out  of  the  Crisis.  Cambridge: Massachusetts Institute of Technology. Cushway,  Barry  dan  Lodge  Derek.  1993. Organizational  Behaviour  and  Design (Terjemahan). Jakarta: PT. Gramedia. Darcy  T. dan Kleiner, B.H. 1991. Leadership for Change  in  a  Turbulent  Environment. Leadership and Organization  Development
Journal, 12 (5), p. 12-16.
David  Beetham,  “Liberal  Democracy  and  the Limits  of  Democratisation”  in  David  Held (ed.),    Prospects  for  Democracy:  North,
South, East, West (Cambridge: Polity Press,
1993 )
Davis,  A.,  (1984).  Managing  Corporate  Culture. Cambridge, MA : Belinger.
Drucker,  Peter  F.    1999.    The  Management Chalenges  for  21st  Century.  New  York: McGraw-Hill Inc.
Dubrin,  A.  J.  2001.    Leadership:  Research Findings, Practices, and Skills, Third Edition. Boston: Houghton Mifflin Company.
Dunn,  William  N.  2000.   Public  Policy  Analysis: An  Introduction  (Indonesian  Edition). Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Ensiklopedia  Umum.  1993.  Yogyakarta: Kanisius.
Dwiyanto, Agus, dkk. 2002.  Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia. Yogyakarta: Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan UGM.
Dwiyanto,  Agus.  2005.  Mengapa  Pelayanan Publik.  Yogyakarta:  Gajah  Mada  University Press.
Edgar  H  Schein,.  “Organizational  Culture  & Leadership”.
( http://www.tnellen.com/ted/tc/schein.html ) MIT Sloan Management Review. Emmet C. Murphy, (1996), Leadership IQ, John Wiley  &Son,  Inc.  Allright  reserverd, diterjemahkan  oleh  Yoseph  Bambang  M.S (1998)  IQ  Kepemimpinan,  PT  Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
Ethical  Integrity  in  Today's  Congregations (Revised  and  Updated).  San  Francisco: Jossey-Bass Inc., Publisher.
Feldman,  Robert  S.  1992.    Element  of Psychology.  New  York:  McGraw-Hill,  Inc. 30  Gardiner,  Gareth  S.  1996.        21st Century Manager : Meeting The Challenges And  Opportunities  of  The  New  Corporate Age.    New  Jersey:  Peterson/Pacesetter Books.
Fidler, F.E & Chemmer, M.M (1974), Leadership
&   Efective  Management,  Gleinview  Scot, Forreman & Company.
Fiedler,  F.E.  1967.  A  Theory  f  Leadership
Effectiveness. New York.
McGraw- Hill.Hesselbein,  F.,  Goldsmith,  M.,  dan Beckhard,  R.  1996.  The  Leader  of  The Future. New York. The Drucker Foundation. Fred  Luthan.  1995.  Organizational  Behavior. Singapore: McGraw-Hill,Inc. French,  Wendell  L.,  at.al.  (ed.)  2000. Organization Development and Transformation: Managing Effective Change, Irwin McGrall-Hill Singapore. Gibson,  Ivancevich  and  Donnelly.  1994. Organizations, Erlangga Jakarta. Gibson,  JL.,  Ivancevich,  JL.,  dan  Donnelly,  JH. 2006. Organisasi: Perilaku, Struktur,
Gilley,  Jerry  W.  and  Ann  Maycunich.  2000.
Beyond the Learning Organization, Perseus Books Cambridge, Massachusetts.
Goleman,  Daniel,  Richard  Boyatzis,  Annie McKee. 2006.  Primal Leadership; Realizing the  Power  of  Emotional  Intelligence.  New Jersey: John Wiley & Sons. Inc. GTZ. 2004. Pegangan Memahami Desentralisasi: Beberapa Pengertian tentang Desentralisasi. Yogyakarta: Pembaruan. Harper, Stephen C. 2001.The Forward Focused Organizations:  Visionary  Thinking  and Breakthrough  Leadership  to  Create  Your Company’s Future. New York:
Heller  Robert.  2002.  Effective  Leadership,  Dian Rakyat, Jakarta
Helmi  Fuady,  Ahmad,  dkk.  2002.  Memahami Anggaran  Publik.  Yogyakarta: IDEA Press Hickman,  C.R.,  and  M.A.  Silva.  1986.  Creating
Excellence:  Managing  Corporate  Culture, Strategy  and  Change  in  the  New  Age. Canada: New American Library. Hofstede, G., (1991), Cultures and Organizations:  Software  of  The  Mind, McGraw-Hill Book Company, London. John  P.  Kotter.  &  James  L.  Heskett,  1998.
Corporate  Culture  and  Performance.  (terj Benyamin Molan). Jakarta: PT Prehalindo. Jones, Gareth R. 1995.  Organizational Theory,
Text, and Cases  (2nd Edition). USA: Josssey-Bass Inc. Kotter, John P. 1998.  “What Leaders  Really  Do".    Harvard  Business Review  on  Leadership.  Harvard  Business School Press, 1998.
Juran,  J.  M.  1989.      Juran  on  Leadership  for Quality. MacMillan: Free Press,Inc. Keith  Davis,  John  W.  Newstrom,  Perilaku Organisasi, Terjemahan OlehAgus Dharma,SH,M,Ed.PT.Gelora Aksara Pratama, Jakarta,1995
Keputusan Menteri PAN Nomor 63/KEP/M.PAN/7/2003  tentang  Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik, Keputusan Menteri PAN Nomor KEP/25/M.PAN/2/2004  tentang    Pedoman Umum  Penyusunan  Indeks  kepuasan masyarakat  Unit  Pelayanan  Instansi Pemerintah,  KEP/26/M.PAN/2/2004  tentang Petunjuk Teknis Transparansi dan Akuntabilitas dalam Penyelenggaraan Pelayanan Publik. Keputusan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur Negara Nomor: 25/Kep/M.Pan/4/2002 Tentang  Pedoman  Pengembangan  Budaya Kerja Aparatur Negara
Keputusan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur Negara  Nomor:  Kep/135/M.Pan/9/2004 Tentang    Pedoman  Umum  Evaluasi Laporan  Akuntabilitas  Kinerja  Instansi Pemerintah
Ketchand,   A.A.   dan   Strawser,   J.R.,   2001. Multiple      Dimensions     of     Organizational Commitment:  Implications  for  Future Accounting Research. Behavioral Research in Accounting, Vol. 13: p. 221 – 251.
Kirk  L.  Rogga,  2001.  Human  Resources Practices,  Organizational  Climate  and Employee  Satisfaction,  Academy  Of Management Review, July, 619 – 644. Kotter and Heskett, 1992. Corporate Culture and Performance.  The  Free  Press,  New  York. Luthans,  Fred,  1997.  Organizational Behavior  ,  Third  Edition.  The    McGraw-Hill Companies  Inc.,  New  York.
Kotter,  J.  P.  1990.  A  Force  for  change.  New York: Free Press. Kuczmarski, Susan Smith dan Thomas D. Kuczmarski. 1995.  Values- Based Leadership. New York: Prentice Hall.
Kotter,  J.P.  &  Heskett,  J.L.  1992.  Corporate Culture  and  Performance.  New  York:  The Free Press. Thoyib, Hubungan Kepemimpinan,  Budaya,  Strategi,  dan Kinerja Kouzes,  James  M.  and  Barry  Z.  Posner.  1995.
The  Leadership  Challenge:  How  to  Keep Getting  Extraordinary  things  done  in Organization. San Francisco:
Kreitner  dan  Kinichi.    (1998,    2000,    2005). Organizational    Behavior.    Irwin.    McGraw-
Hill,  Boston Kreitner,  Robert  &  Kinicki,  Angelo.  (2003). Perilaku Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta : Salemba Empat. Kuchinks,  K.  Peter.  1999.  Leadership  and Culture: Work-Related Values and Leadership  Styles  Among  One  Company’s U.S.  and  German  Telecommu-nication Employees. Human Resources Development  Quarterly, 10 (2): 135-152. LAN.  2003.  Dimensi-Dimensi  Pokok  Sistem Administrasi  Negara  Kesatuan  Republik Indonesia. Jakarta: LAN-RI.
LAN.,   2005.  Acuan  Umum Penerapan  Good Governance      pada    Sektor    Publik.
Jakarta:  Lembaga  Administrasi  Negara Republik Indonesia Lembaga Adminisrasi Negara Republik Indonesia.  2006.  Strategi  Peningkatan KualitasPelayanan  Publik,  Jakarta,  LAN, Jakarta.Lembaga Adminisrasi Negara Republik  Indonesia.  2005.  Penyusunan Standar OperatingProcedure, Jakarta, LAN, Jakarta. Levine,  Charles  H.,  B.  Guy  Peters  &  Frank  J. Thompson. 1990. Public Administration:Challenges,Choices, Consequences.  USA:  Scott,  Foresman  and Company.
Locke,  Edwin  A.  and  Association.  1997.  The Essence  of  Leadership:  The  Four  Keys  to Leading Succesfully.
Luthans,  Fred.  (1998).  Organization  Behavior. International  Edition,  Sixth  Edition,  Mc Graw-Hill, Singapore.
Luthans,  Fred.  2002.  Organizational  Behavior, Ninth  Edition.  Singapore:  McGraw-Hill International Editions Mathis, Robert L., dan Jackson, John H., 2004. Human Resource Management 10th
Mayer,      R.      E.,      2003,    What      Causes Individual    Differences      in      Cognitive Performance?  dalamR.J.  Sternberg   dan E.L.  Grigorenko   (eds),  The  Psychology of  Abilities,
Meyer,  Marshall  W.,  1975.  Leadership  and
Organizational  Structure.  The  American
Journal  of Sociology, Vol. 81, No. 3 (Nov., 1975): p. 514 – 542.
Mohamad, I., 2003. Aktualisasi Pelayanan Prima Dalam Kapasitas PNS sebagai Abdi Negara dan Abdi Masyarakat. Makalah disampaikan dalam  Diskusi  Panel  Optimalisasi  Peran PNS  pada  Pelaksanaan  Tugas  Pokok sebagai  Abdi  Negara  dan Abdi  Masyarakat yang  diselenggarakan  oleh  Unit  KORPRI POLRI Pusat , 23 . Moestopadidjaja. 1997. "Transformasi Manajemen Menghadapi Globalisasi Ekonomi."      Jurnal  Administrasi  dan Pembangunan, Vol. 1 No. 1. PP. PERSADI. Moestopadidjaja.  2007.  "Kepemimpinan  abad 21."      Jurnal  Administrasi  dan Pembangunan, Vol. 1 No. 1. PP. PERSADI. Mustopadidjaja.  2002.    Paradigma-Paradigma pembangunan. Jakarta: Lembaga Administrasi Negara. Odom,    R.Y.,  Boxx,  W.R.,    dan  Dunn,  M.G., 1990. Organizational Cultures, Commitment,  Satisfaction,    and  Cohesion. Public  Productivity  and  Management Review, 14: p. 157 – 169.
Osborne,  David  and  Peter  Plastrik.  1997. Banishing Bereaucracy: The Five Strategies for  Reinventing  Government  (Terjemahan). Jakarta:  PPM/PPB  Pierre,  Jon  (ed).  1995. Bureaucracy  in  The  Modern  State  (An Introduction to Comparative Public Administration. USA: Edwar Elgar Publishing  Lrnited.  Sedarmayanti.  2000. Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi. Bandung: Mandar Maju. Pace,  R.  Wayne  &  Faules,  Don  F.  (1994). Organizational Communication. Third
Edition.  New  Jersey:   Prentice  Hall, Englewood Clifs.
Pace,  R.  Wayne  &  Faules,  Don  F.  (1994).
Organizational Communication. Third
Edition.  New  Jersey:   Prentice  Hall, Englewood Clifs.
Porter,  L.W.,  dan R.M.  Steers,  R.T.  Mowday, dan  P.V.    Boulian.,    1974.    Organizational Commitment,      Job    Satisfaction,      and Turnover  Among   Psychiatric  Technicians. Journal of Applied Psychology 59 (5): 603 – 609.
Robbins,  S.P.  2003.    Organizational  Behavior, Tenth  Edition,  Singapore:  Prentice  Hall. Schein,  E.H.  1991.  Organizational  Culture and  Leadership.  San  Francisco:  Jossey-
Bass Publisher.
Robbins,  Stephen  P.,  (2001),  Organizational Behavior,  New  Jersey:  Pearson  Education International Sackman,  Sonja.  (1991).  Culture  Knowledge  In
Organization. Newbury Park. Calif. Sage.
Schein, Edgar H. (1992). Organizational Culture and  Leadership.  San  Francisco:  Jossey Bass, Pub.
Sedarmayanti.,  2007.  Good  Governance  dan Good  Corporate  Governance.  Bagian Ketiga. CV. Mandar Maju.
Sidharta,  I.  dan  Lusyana,  D.,  2014.  Analisis faktor  penentu  kompetensi  berdasarkan konsep knowledge, skill, dan ability (KSA) Di Sentra Kaos Suci Bandung. Jurnal Computech & Bisnis , 8 (1), 49-60. Sinambela.,  Lijan  Poltak  dkk.  2006.  Reformasi
Pelayanan Publik, Bumi Aksara, Jakarta. Stephen  Robin,  Perilaku  Organisasi,  Edisi Bahasa  Indonesia  (Alih  Bahasa  Oleh. Hadyana Pujaatmaka) Jilid II, PT.Prenhallindo, Jakarta, 2002 Stoner, J. F., Freeman, A. E. dan Gilbert, D. A. 1995.  Management.  Sixth  Edition.  New Jersey:  Prentce  Hall  International  Inc.,  A. Simon & Schuster Company.
Sugiyono. 2001. Metode Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta.
Sullivan,     J.     J.,     1988.     Three      Roles     of Language      in    Motivation      Theory. Academy   of  Management Review 13 (1):
p. 104 – 115
Susanto, AB., 1997.  Budaya Perusahaan : Seri Manajemen    Dan  Persaingan  Bisnis. Cetakan  Pertama,  Elex  Media  Komputindo, Jakarta.
Taliziduhu  Ndraha,  Teori  Budaya  Organisasi,
Rineka Cipta,Jakarta, 2005.
Tangkilian,  Hessel  Nogi  S.  2005.  Manajemen Publik.  Jakarta:  PT  Gramedia.    Tim  Studi Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi  Pemeritah.  2000.  Manajemen Pemerintahan  Baru.  Jakarta:  Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan.
Toha,  Miftah;  (1983),  Kepemimpinan  dalam Manajemen, Suatu Pendekatan Perilaku, PT Raja Grafindo  Persada; Jakarta Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 Tentang Pemerintahan Daerah Undang-Undang Republik Indonesia   Nomor 25 Tahun  1999 Tentang  Perimbangan Keuangan  Antara  Pemerintah  Pusat  Dan Daerah Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  32 Tahun  1999 Tentang  Perubahan  Atas Undang-Undang  Nomor  3  Tahun  1998 Tentang Anggaran Pendapatan Dan Belanja Negara  Tahun  Anggaran  1998/1999 Sebagaimana  Telah  Diubah  Dengan
Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1998
Walker,  J.W.  1992.  Human  Resource  Strategy. New  York:  McGraw-Hill,  Inc.  Yaqin,  Nurul.
2003. Pengaruh Beberapa Variabel Budaya Organisasi Terhadap Widodo,  Joko.  2001.  Good  Governance, Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi. Surabaya: Insan Cendekia. Winardi,, (2000), Kepemimpinan dalam Manajemen, Rineka Cipta,Jakarta. Yukl,  Gary.  1994.    Kepemimpinan  dalam Organisasi  (Terjemahan).    New  York: Prentice Hall Inc.
Yuniarsih,  Tjutju,.  Dkk.  (1998),  Manajemen Organisasi, IKIP Bandung Press, Bandung.