## Strategi Pengembangan Portofolio Pembiayaan Mikro di Bank Syariah Indonesia (Studi Kasus BSI Cabang Pembantu Bogor Dramaga Perwira)
Strategy for Developing a Microfinance Portfolio at Bank Syariah Indonesia (Case Study of BSI Sub-branch Bogor Dramaga Perwira)
Ahmad Yani 1 2* , Musa Hubeis 2 , dan Budi Suharjo 3
1 Bank Syariah Indonesia Cabang Bogor Pajajaran Bantarjati
2 Program Magister Pengembangan Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana IPB Jl. Raya Pajajaran, Gedung Sekolah Pascasarjana lt 1 Kampus IPB Baranangsiang, Bogor 16144
3 Departemen Matematika, FMIPA IPB Jl. Meranti Wing 22 Level 5. Kampus IPB Darmaga, Bogor 16680

## ABSTRAK
Peranan  Usaha  Mikro  Kecil  dan  Menengah  (UMKM)  dalam  struktur  perekonomian  Indonesia dinilai  penting  dan  strategis.  Oleh  karena  itu  perbankan  konvensional  maupun  syariah  mendukung peningkatan  UMKM  melalui  pendanaan  dan  dukungan , serta  pendampingan  teknis  dan  non-teknis. Untuk  itu  digunakan  kasus  pada  Bank  Syariah  Indonesia  (BSI)  Kantor  Cabang  Pembantu  (KCP)  Bogor Dramaga  Perwira,  yang  merupakan  kantor  cabang  di  bawah  supervisi  Regional  V  Jakarta  2  dan  Area Bogor, dengan fokus pembiayaan mikro. Tujuan penelitian adalah (1) Mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam pengembangan portofolio pembiayaan mikro, (2) Menyusun strategi yang tepat dalam meningkatkan pertumbuhan portofolio pembiayaan mikro dan (3) Merekomendasikan pengembangan UMKM menurut skim pembiayaan mikro BSI yang ada. Penelitian ini bersifat studi kasus berbasis data dan informasi dari PT BSI, baik pusat maupun cabang pada rentang tahun 2018-2022 yang berpengaruh  terhadap  kinerja  pembiayaan.  Hal  tersebut  dianalisis  dengan  matriks Internal  Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE), serta matriks Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) dan Q uantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Hasil penelitian menunjukkan faktor internal yang menjadi kekuatan adalah pricing pembiayaan murah dengan produk BSI Kredit Usaha Rakyat (KUR), persyaratan mudah, Service Level Agreement (SLA) proses pembiayaan cepat dan akad pembiayaan sesuai syariah. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah jumlah UMKM banyak, minat masyarakat beralih pada perbankan syariah tinggi dan bank pesaing banyak. Hasil analisis SWOT dilanjutkan dengan matriks QSP untuk memperoleh alternatif strategi, yaitu membangun kerjasama dengan komunitas usaha mikro melalui pembiayaan klaster mikro, memaksimalkan pemasaran dan pelayanan secara online , serta inovasi produk pembiayaan mikro.
Kata kunci: kinerja pembiayaan, pembiayaan mikro, perbankan, portofolio

## ABSTRACT
The role of micro, small and medium business (UMKM) in the structure of the Indonesian economy is  important  and  strategic.  Conventional  and  sharia  banking  support  the  increase  of  UMKM  through funding,  as  well  as  technical  and  non-technical  assistance.  The  research  was  taken  at  Bank  Syariah Indonesia (BSI) Bogor Dramaga Perwira Sub-Branch Office (KCP), under supervision of Regional V Jakarta 2 and Bogor Area, with a focus on microfinance. The research objectives were (1) to identify internal and external factors that influence the microfinance portofolio development, (2) to formulate an appropriate strategy  to  increase  the  growth  of  microfinance  portofolio  and  (3)  to  recommend  the  development  of UMKM according to the existing BSI microfinance scheme. This research based on data and information from  PT  BSI  in  the  period  of  2018-2022  which  affect  financing  performance.  Data  analyzed  using  the Internal Factor Evaluation (IFE) and the External Factor Evaluation (EFE) matrix, followed by Strength- Weaknesses-Opportunities-Threats  (SWOT)  and  Quantitative  Strategic  Planning  (QSP)  matrixes.  The internal factors that become strengths are the pricing of low-cost financing with BSI Kredit Usaha Rakyat
(KUR) products, easy requirements, Service Level Agreement (SLA) fast financing processes and sharia- compliant  financing  agreements.  External  factors  that  become  opportunities  are  the  large  number  of UMKM, the public's interest to Islamic banking and many competing banks. Alternative strategies results of SWOT analysis followed by QSP matrix were building partnerships with the micro business community through micro cluster financing, maximizing online marketing and services, and innovating microfinance products.
Key words: banking, financing performance, microfinance, portfolio

## PENDAHULUAN
Usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) merupakan  salah  satu  unsur  kekuatan  untuk mendukung  pembangunan  dan  pertumbuhan ekonomi.  Pengertian  UMKM  menurut  Undang- Undang  (UU)  No.  20  tahun  2008  dan  UU  No.  11 tahun 2020 adalah sebuah bisnis yang dioperasikan oleh pelaku usaha secara individu, rumah tangga ataupun badan usaha berskala kecil yang berbasis pada aset, omset dan tenaga kerja. UMKM sangat penting  peranannya,  karena  kelompok  usaha tersebut  dapat  menyerap  banyak  tenaga  kerja terlebih  lagi  di  saat  terjadi  krisis,  baik  krisis ekonomi  maupun  pandemi Covid-19. Serta kontribusinya  dalam  pembentukan  pertumbuhan output daerah.
Peranan  UMKM  dalam  struktur  per- ekonomian Indonesia dinilai penting dan strategis. Namun  demikian,  para  pelaku  UMKM  masih memiliki  kendala,  baik  untuk  mendapatkan pembiayaan  maupun  pengembangan  usaha, disamping masalah Sumber Daya Manusia (SDM) dan teknologi. Dari sisi pembiayaan, masih banyak pelaku  UMKM  yang  mengalami  kesulitan  untuk mendapat-kan akses kredit dari bank atau lembaga keuangan  lainya,  baik  karena  kendala  teknis seperti tidak mempunyai atau tidak cukup agunan, maupun  kendala  non-teknis  seperti  keterbatasan akses informasi ke perbankan. Menurut Ridloudin et  al. (2019)  terciptanya  kemudahan  akses sumberdaya modal merupakan salah satu strategi yang  dapat  dikembangkan  guna  meningkatkan daya saing UMKM, selain peningkatan mutu SDM, penguatan infrastruktur, serta kemudahan kerjasama  dengan  industri  pendukung  dan industri  terkait.  Oleh  karena  itu,  pengem-bangan UMKM  menjadi  fokus  dari  Bank  Indonesia  (BI) yang diselaraskan dengan tugas pokok dan fungsi- nya,  yaitu  (1)  mendukung  upaya  pengendalian inflasi,  khususnya  inflasi volatile  food yang dilakukan dari sisi suplai, (2) mendorong UMKM potensi  ekspor  dan  pariwisata  dalam  upaya penurunan  defisit  transaksi  berjalan,  dan  (3)
meningkatkan  akses  keuangan  UMKM  untuk mendukung  stabilitas  sistem  keuangan  (Bank Indonesia, 2023).
Perbankan  syariah  mengambil  peranan strategis  dalam  meningkatkan  UMKM,  terutama masalah pendanaan dan dukungan dalam masalah pendampingan teknis dan non-teknis. Berdasarkan UU No. 21 tahun 2008, bank syariah adalah bank yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan prinsip  syariah  dan  menurut  jenisnya  terdiri  atas Bank Umum Syariah (BUS) dan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS). Keberadaan UU perbankan syariah  diharapkan  dapat  membawa  dampak meningkatnya  portofolio  investasi  syariah  di Indonesia, terutama yang bersumber dari investor Timur Tengah (Ibrahim, 2013).
Suci  (2017)  menyatakan  secara  kuali-tatif perbankan  syariah  sudah  melakukan  berbagai strategi, yaitu: (1) inovasi strategi pembiayaan, (2) program linkage ,  (3) pilot  project ,  (4)  pemanfaatan dana sosial dan (5) kerjasama technical   assistance (TA) .  Secara kuantitatif peran perbankan  syariah terhadap  UMKM  dinilai  belum  memuaskan, karena  pangsa  pasarnya  7,03%  (OJK,  2022). Rendah-nya  pangsa  pasar  ini  salah  satunya dipengaruhi  oleh  minimnya  literasi  ekonomi syariah.  Menurut  Bank  Indonesia  (2021)  indeks literasi  ekonomi  syariah  20,01%,  maka  diasumsi- kan  dari  sekitar  100  orang  penduduk  muslim Indonesia  hanya  terdapat  20  orang  yang “well literate” terhadap  ekonomi  syariah.  Jika  bank syariah  mampu  membaca  potensi  wilayah  dan kebutuhan  penduduk  tersebut,  maka  pengem- bangan  produk  perbankan  syariah  menjadi  satu keniscayaan bagi bank syariah yang ada di wilayah tersebut  dapat  menjawab  kebutuhan  masyarakat (Mukhlisin dan Suhendri, 2018).
Hasil  penelitian  mengenai  pengaruh  bank syariah  terhadap  pertumbuhan  ekonomi  suatu negara dengan rentang data tahun 1990-2010 dari 52  negara  berkembang  dengan  teknik  analisis pooling  and  fixed  effects dan  g eneralized  method  of moments (GMM)  menunjukkan  bahwa  pada  ting- kat  perkembangan  keuangan  tertentu,  perbankan
syariah  dikatakan  dapat  mendorong  pertumbuh- an.  Ditemukan  pula  bahwa  perbankan  syariah tidak  mendesak  sistem  keuangan  konvensional, sebaliknya  perbankan  syariah  menjadi  pelengkap instrumen  perbankan  konvensional  (Imam  dan Kpodar, 2015).
BSI Kantor Cabang Pembantu (KCP) Bogor Dramaga  Perwira  adalah  kantor  layanan  yang berlokasi  di  Kecamatan  Dramaga  Kabupaten Bogor, di bawah Supervisi BSI Regional V Jakarta 2  dan  Area  Bogor.  Berdasarkan  laporan  kinerja bisnis  KCP  per  31  Desember  2022,  realisasi pembiayaan mikro Rp37,122 miliar. Jika dibandingkan  dengan  data  realisasi  pembiayaan mikro di seluruh perbankan di wilayah Kabupaten Bogor yang menyalurkan pembiayaan mikro, yaitu 26  Bank  Umum  Konvensional  dan  enam  Bank Umum  Syariah  (Badan  Pusat  Statistik  Kabupaten Bogor, 2021), market share BSI KCP Bogor Dramaga Perwira  sebesar  0,24%  (Tabel  1).  Dibandingkan dengan  realisasi  pertumbuhan Market  share perbankan syariah di Indonesia berkisar di angka 7,03% (OJK, 2022), maka market share pembiayaan mikro  BSI  KCP  Bogor  Dramaga  Perwira  masih sangat kecil, sehingga masih banyak ruang untuk tumbuh  sejalan  dengan  pertumbuhan  perbankan syariah.    Hal  ini  yang  menjadi  permasalahan utama yang harus dipecahkan melalui pendekatan strategi  pengembangan  portofolio  pembiayaan mikro (BSI KUR dan BSI Usaha Mikro) yang efektif sehingga  menambah market  share .  Menurut Iskandar et  al .  (2018)  portofolio  bisnis  dirancang untuk  merumuskan  strategi  konsisten  pada perusahaan  besar  yang  memiliki  banyak  unit bisnis  dan  memiliki  sejumlah  tingkatan  strategi bisnis  yang  berbeda  sehingga  perlu  diatur  untuk mencapai tujuan perusahaan secara seimbang dan berkelanjutan.
Berdasarkan  data  Kementerian  Koperasi dan  Usaha  Kecil  dan  Menengah  (Kemenkop  & UKM) yang diolah dari data Badan Pusat Statistik (BPS)  tahun  2018-2019,  jumlah  UMKM  saat  ini secara  nasional  65,5  juta,  449  ribu  diantaranya beraktivitas  di  Kabupaten  Bogor  (Dinas  Koperasi dan  Usaha  Kecil  Provinsi  Jawa  Barat,  2019).    Jika dilihat dari data tersebut, UMKM merupakan salah
satu  sektor  usaha  yang  mempunyai  peranan penting  karena  jumlah  pelaku  sangat  banyak, sehingga mampu meningkatkan perekonomian di Indonesia.  Hal  lainnya  adalah  hasil  penelitian  BI (2016)  tentang  profil  bisnis  UMKM  yang  layak dibiayai  perbankan  ada  tujuh  sektor,  yaitu perdagangan,  industri  pengolahan,  pertanian, perkebunan,  peternakan,  perikanan  dan  jasa. Kondisi  ini  menjadi  salah  satu  faktor  penting mengapa  UMKM  menjadi  target customer yang menarik  untuk  dibiayai  oleh  BSI  KCP  Bogor Dramaga Perwira.
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi  faktor  internal  dan  eksternal yang  berpengaruh  dalam  pengembangan portofolio pembiayaan mikro
2. Menyusun  strategi  yang  tepat  dengan  analisis SWOT  dalam  meningkatkan  pertumbuhan portofolio  pembiayaan  mikro  dengan  mutu yang  baik  dan  lancar,  serta  berkelanjutan  bagi BSI KCP Bogor Dramaga Perwira
3. Merekomendasikan  pengembangan  UMKM menurut skim pembiayaan mikro BSI menurut matriks Quantitative Strategic Planning (QSP)
Manfaat  penelitian  ini  menyusun  strategi pembiayaan  usaha  mikro  efektif  dan  bermutu sebagai  bahan  rekomendasi  bagi  BSI  KCP  Bogor Dramaga khususnya dan BSI secara nasional pada umumnya.  Ruang  lingkup  penelitian  ini  dibatasi pada  pembiayaan  mikro  BSI  KUR  dan  BSI  Usaha Mikro  pada  UMKM  di  BSI  KCP  Bogor  Dramaga Perwira sesuai rentang tahun 2018-2022.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini bersifat studi kasus berbasis data  dan  informasi  yang  diperoleh  dari  PT  Bank Syariah  Indonesia  (BSI),  baik  di  pusat  maupun KCP  Bogor  Dramaga  Perwira.  Data  tersebut berupa  data  internal  dan  eksternal  yang berpengaruh  terhadap  kinerja  pembiayaan  yang digambarkan  dengan  matriks Internal  Factor Evaluation (IFE)  dan  matriks External  Factor Evaluation (EFE) yang dilanjutkan dengan matriks SWOT dan matriks QSP.
Tabel 1. Outstanding Pembiayaan Mikro Sumber Data Outstanding Pembiayaan Mikro (Juta Rp) 2018 2019 2020 2021 2022 BSI KCP Dramaga Perwira* 12,528 9,440 12,913 28,937 37,112 Bank se-Kabupaten Bogor** 12,076,828 13,534,014 13,293,944 13,566,080 15,380,453 Market share (%) 0.10 0.07 0.10 0.21 0.24
Sumber: * data internal BSI, **data BI (2023)
Lokasi  penelitian  di  BSI  KCP  Bogor Dramaga Perwira dengan alamat Jl. Perwira Raya No.  151  Kec.  Dramaga  Kab.  Bogor.  Jawa  Barat dengan  waktu  penelitian  selama  tiga  bulan (Januari-Maret 2023).

## Pengumpulan dan Analisis Data
Pengamatan  atau  observasi  dilakukan  me- lalui  pengamatan  atau  observasi  secara  langsung terhadap kegiatan  operasional, terutama kegiatan pembiayaan  mikro  yang  ada  di  BSI  KCP  Bogor Dramaga  Perwira.  Pengumpulan  data  dilakukan dengan (1) mengambil data pembiayaan mikro di BSI KCP Bogor Dramaga Perwira, (2) studi kepus- takaan (eksplorasi), dan (3) wawancara mendalam. Pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini menggunakan  analisis  deskriptif  kualitatif  dan semi kuantitatif (Bogdan dan Taylor, 1975).

## Analisis Strategi
Pada  tahap  ini  ditentukan  strategi  utama menurut David (2016), yaitu:
a. Matriks IFE dan EFE
Matriks  IFE  dan  EFE  digunakan  untuk menganalisis faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan  serta  faktor  eksternal  berupa  peluang dan  ancaman  yang  dimiliki.  Hasil  identifikasi kekuatan dan kelemahan diberi bobot dan rating, sehingga  diperoleh  hasil  identifikasi  (Iskandar et al., 2013). Skor rataan bobot adalah 2,5 dan jika di bawah  2,5  mencirikan  kondisi  lemah  secara internal,  sebaliknya  mengindikasikan  faktor internal  lebih  kuat.  Setelah  itu  dilakukan kombinasi  alternatif  strategi  dengan  matriks  IE dan  SWOT,  serta  QSPM  untuk  menentukan strategi yang dapat diimplementasikan.
b.  Teknik Pembobotan
Penentuan  penilaian  terhadap  bobot  dari faktor internal dan eksternal menggunakan teknik Perbandingan  Berpasangan  ( Pairwise  Comparison) yang merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif,  sesuai  persepsi  perbandingan  yang diskalakan  secara  berpasangan.  Penilaian  bobot menggunakan  metode Pairede  Comparison (Kinner dan Taylor, 1991). Penentuan bobot setiap peubah yang  dibandingkan  menggunakan  indikator horizontal  skala  1  (kurang  penting),  2  (sama penting) dan  3 (lebih penting) daripada indikator vertikal.
c. Tahap Pencocokan Tahap ini dilakukan setelah mengumpulkan informasi  yang  selanjutnya  digunakan  dalam model-model kuantitatif untuk perumusan strategi (Rangkuti,  2014).  Alat  analisis  pada  tahap  ini,
matriks  IE  dan  matriks  SWOT.  Matriks  IE digunakan  untuk  melakukan  pemetaan  terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit  eksternal  dan  internal  organisasi  dengan bobot tertinggi 4,0 dan bobot terendah 1,0. Matriks SWOT  merupakan  alat  untuk  merumuskan  ber- bagai  alternatif  strategi  yang  diterapkan,  dimana analisis  ini  menggambarkan  secara  jelas  peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemah- an yang dimilikinya (Rangkuti, 2014).
d. Matriks QSP
Teknik  ini  secara  umum  menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Matriks QSP menggunakan input dari  analisis  faktor  internal dan eksternal (IFE dan EFE) dan hasil pencocokan dari analisis matriks IE dan SWOT

## HASIL DAN PEMBAHASAN
BSI  KCP  Bogor  Dramaga  Perwira  memiliki target bisnis yang menjadi fokus adalah penyalur- an  pembiayaan  mikro,  yaitu  produk  pembiayaan BSI yang diperuntukkan bagi UMKM dengan limit pembiayaan  sampai  dengan  Rp500  juta.  Produk pembiayaan mikro BSI terbagi dua, yaitu:
1. BSI  Usaha  Mikro  (BUM),  yaitu  produk  yang diperuntukan  bagi  UMKM  yang  mempunyai usaha layak dan produktif dengan skema akad Murabahah,  Ijarah  Muntahia  Bittamlik ( IMBT) dan Musyarakah Mutanaqisah (MMQ) dengan limit pembiayaan maksimal Rp200 juta
2.  BSI  Kredit  Usaha  Rakyat  (KUR),  yaitu  produk program  KUR  pemerintah  yang  diperuntukan bagi UMKM yang mempunyai usaha layak dan produktif sesuai prinsip syariah dengan skema akad  Murabahah,  Ijarah  dan  MMQ.  Dengan limit pembiayaan maksimal Rp500 juta.
Berdasarkan  data  internal  BSI,  realisasi pembiayaan mikro tahun 2022 masih rendah yaitu Rp37,11  milyar  atau  14,34%  dari  total outstanding pembiayaan.  Terdiri  dari  BUM  Rp7,46  milyar (20,10%)  dan  BSI  KUR  Rp29,65  milyar  (79,90%). Dibandingkan dengan total outstanding pembiaya- an  yang  disalurkan  oleh  32  bank  se-kabupaten bogor yang mencapai Rp15,3T.
Identifikasi Faktor Strategi Internal dan Esternal Faktor-faktor  strategis  dalam  penyaluran pembiayaan mikro pada UMKM di BSI KCP Bogor Dramaga Perwira berdasarkan wawancara dengan pihak internal (institusi BSI Area Bogor), yaitu Area Micro  &  Pawning  Manager (AMPM), Branch
Manager (BM), Micro  Relationship  Manager  Tema Leader (MRMTL), dan Micro Business Representative ((MBR). Hasil identifikasi faktor kekuatan internal dan  eksternal  adalah Pricing pembiayaan  murah dengan produk pembiayaan BSI KUR, persyaratan mudah, Service  level  agreement (LSA)  proses  pem- biayaan  cepat,  biaya  murah,  akad  pembiayaan sesuai syariah, promosi pembiayaan mikro masih sangat  kurang,  fokus  pada  segmen  wiraswasta murni,  pembatasan  segmen  usaha  yang  dapat dibiayai,  program  pembinaan  kepada  kelompok usaha masih sangat kurang, dan petugas penagih- an  ( collection )  terbatas.  Faktor  eksternal  adalah jumlah UMKM banyak, minat masyarakat beralih pada  perbankan  syariah  tinggi,  perkembangan usaha  UMKM  didukung  oleh  pemerintah, kemudahan  pemasaran  produk  UMKM  melalui marketplace,  k emudahan  penyetoran  angsuran
pembiayaan  melalui  agen  laku  pandai,  bank pesaing banyak, penyaluran pembiayaan BSI KUR dibatasi  oleh  kuota  pemerintah,  banyaknya Lembaga Fintech yang  bermunculan,  paska pandemi Covid-19 ,  dan  nasabah  wanprestasi. Faktor yang menjadi kekuatan tertera pada Tabel 2, sedangkan faktor yang menjadi kelemahan tertera pada Tabel 3. Penentuan skor faktor internal (Matriks  IFE)  yaitu  menambahkan  skor  faktor kekuatan  (1,92)  dengan  skor  faktor  kelemahan (1,34) menjadi 3,26. Nilai ini berada di atas rataan (2,50), yang artinya posisi internal BSI KCP Bogor Dramaga  Perwira  cukup  kuat,  artinya  memiliki kemampuan  di  atas  rataan  dalam  memanfaatkan kekuatan  yang  dimiliki  dan  mengantisipasi kelemahan internal yang ada. Faktor yang menjadi peluang  tertera  pada  Tabel  4,  sedangkan  faktor yang menjadi ancaman tertera pada Tabel 5.
Tabel 2. Faktor kekuatan
Kekuatan Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) A Pricing pembiayaan murah dengan produk BSI KUR 0,10 4,00 0,39 B Persyaratan mudah 0,10 4,00 0,39 C Service Level Agreement (SLA) proses pembiayaan cepat 0,10 4,00 0,39 D  Biaya murah tanpa ada biaya Adminitrasi dan provisi 0,10 3,80 0,37 E Akad pembiayaan sesuai syariah 0,10 4,00 0,39 Jumlah 0,48 1,92
Tabel 3. Faktor kelemahan
Peluang Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) A  Jumlah UMKM di Bogor Barat sangat banyak 0,10 3,80 0,37 B Minat masyarakat beralih pada perbankan syariah sangat tinggi 0,10 3,80 0,37 C Perkembangan usaha UMKM sangat di dukung oleh pemerintah pusat maupun daerah 0,10 3,40 0,34 D  Kemudahan pemasaran produk UMKM melalui marketplace 0,10 3,40 0,34 E Kemudahan penyetoran angsuran pembiayaan tanpa harus setor langsung ke bank yaitu melalui agen laku pandai yang tersebar di hampir seluruh Desa dan Kecamatan 0,10 3,40 0,34 Jumlah 0,49 1,75 Tabel 4. Faktor peluang Peluang Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) A Jumlah UMKM di Bogor Barat sangat banyak 0,10 3,80 0,37 B Minat masyarakat beralih pada perbankan syariah sangat tinggi 0,10 3,80 0,37 C Perkembangan usaha UMKM sangat di dukung oleh pemerintah pusat maupun daerah 0,10 3,40 0,34 D Kemudahan pemasaran produk UMKM melalui marketplace 0,10 3,40 0,34 E Kemudahan penyetoran angsuran pembiayaan tanpa harus setor langsung ke bank yaitu melalui agen laku pandai yang tersebar di hampir seluruh Desa dan Kecamatan 0,10 3,40 0,34 Jumlah 0,49 1,75

## Tabel 5. Faktor ancaman
Ancaman Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) A  Bank pesaing yang menjual produk mikro banyak 0,10 3,20 0,32 B Penyaluran pembiayaan KUR Mikro dibatasi oleh kuota yang ditentukan oleh pemerintah untuk BSI 0,10 3,00 0,30 C Banyaknya lembaga Fintech yang bermunculan 0,10 2,80 0,29 D  Pasca pandemi covid-19 0,10 2,80 0,29 E Nasabah wanprestasi 0,10 2,60 0,27 Sub total 1,49 1,47
T o tal Sk o r Fak to r Stra teg i E k ster n al Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0                         2,0 Tinggi I II III Menengah IV V VI Rendah VII VIII IX Gambar 1. Matriks Internal Evaluation (IE)
Penentuan skor faktor eksternal (Matriks  EFE),  yaitu  menambahkan  skor faktor  peluang  (1,75)  dengan  skor  faktor ancaman (1,47) menjadi 3,21. Nilai ini berada di  atas  rataan  (2,50)  maka  mengindikasikan BSI  KCP  Bogor  Dramaga  Perwira  mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri.

## Penentuan  posisi  perusahaan  dan  analisis strategi
Penentuan  posisi  strategi  matriks  IE tertera pada Gambar 1, yaitu didasarkan pada nilai  matriks  IFE  yang  diberi  bobot  pada sumbu  x  (3,26)  dan  nilai  matriks  EFE  pada sumbu y (3,21). Pada Gambar 1 terlihat bahwa posisi  BSI  KCP  Bogor  Dramaga  Perwira terletak pada sel I, yaitu strategi tumbuh dan kembangkan (grow  and  build). Strategi  yang cocok  untuk  diterapkan  adalah  strategi intensif  (penetrasi  pasar,  pengembangan pasar  dan  pengembangan  produk)  atau strategi integratif.

## Diagram Analisis SWOT
Dalam  menentukan  strategi  yang sesuai  pada  kondisi  perusahaan  dilihat
berdasarkan skor masing-masing faktor dapat dibuat  diagram  analisis  SWOT  dengan menentukan  terlebih  dahulu  koordinat  x (internal, absis), yaitu skor kekuatan (1,92) di kurangi  skor  kelemahan  (1,34),  sehingga diperoleh  skor  internal  0.60.  Koordinat  y (eksternal, ordinat), yaitu skor peluang (1,75) di  kurangi  skor  ancaman  (1,47),  sehingga diperoleh skor eksternal 0.28 (Gambar 2).
Analisis  SWOT  pada  BSI  KCP  Bogor Dramaga  Perwira  berada  pada  kuadran  1, yaitu  situasi  yang  sangat  menguntungkan (memiliki  peluang  dan  kekuatan).  Oleh karena  itu  strategi  yang  harus  diterapkan dalam  kondisi  ini  adalah  mendukung kebijakan  pertumbuhan  agresif  ( growth oriented  strategy ).

## Prioritas Strategi
Prioritas  strategi  yang  dilakukan  oleh BSI KCP Bogor Dramaga Perwira tertera pada Tabel 6 dengan jumlah alternative strategy (AS) sebanyak 12 strategi. Strategi terpilih memiliki bobot  tertinggi  berdasarkan  perhitungan matriks QSP.
3
,
2 , 1 , 1 , 3,0 2,0
Gambar 2. Diagram SWOT
Tabel 6. Matriks SWOT BSI KCP Bogor Dramaga Perwira
Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan (S) 1. Pricing pembiayaan murah dengan produk BSI KUR 2. Persyaratan mudah 3. SLA proses pembiayaan cepat 4. Biaya murah 5. Akad pembiayaan sesuai syariah Kelemahan (W) 1. Promosi pembiayaan mikro masih sangat kurang
2. Fokus pada segmen wirausaha
3. Pembatasan segmen usaha yang dapat dibiayai
4. Program pembinaan kepada kelompok usaha kurang
5. Petugas penagihan ( collection ) terbatas Peluang (O)
1. Jumlah UMKM di Kabupaten Bogor banyak
2. Minat masyarakat beralih pada perbankan syariah tinggi
3. Perkembangan usaha UMKM di dukung oleh pemerintah
4. Kemudahan pemasaran produk UMKM melalui marketplace
5. Kemudahan penyetoran angsuran pembiayaan melalui agen laku pandai
Strategi S-O
a. Memaksimalkan produk pembiayaan mikro KUR (S1,
S2, S3, S4, S5; O1, O2, O3, O4, O5)
b. Menggunakan teknologi pelayanan berbasis digital
pada konsumen (S1, S2, S3;
O1, O3, O5)
c. Inovasi Aplikasi Kemas- lahatan Untuk Masyarakat Madani (IKURMA) untuk mendukung potensi percepatan pertumbuhan usaha mikro (S1, S2, S3; O1, O2, O3)
Strategi W-O a. Meningkatkan sosialisasi dan pemasaran produk, serta layanan pembiayaan mikro kepada kelompok usaha (W1,
W2, W3, W4: O1, O2, O3, O4, O5)
b. Meningkatkan pembiayaan mikro yang disalurkan (W1, W3, W5: O1, O4, O5)
c. Petugas penagihan (collection) di Cabang (W1, W4, W5; O1,
O3, O5)

## Ancaman (T)
1. Bank pesaing banyak
2. BSI KUR dibatasi oleh kuota dari pemerintah
3. Banyak fintech yang bermunculan
4. Pasca pandemi Covid-19
5. Nasabah wanprestasi
Strategi S-T
a. Memaksimalkan pemasaran dan pelayanan secara online (S1, S2, S3, S4, S5; T1, T2, T3,
T4, T5)
b. Inovasi produk pembiaya-an mikro menyesuaikan dengan perkembangan kebutuhan
masyarakat (S1, S2, S3; T1, T2, T3) c. Menjadikan nasabah eksisting sebagai agent of change pertumbuhan pembiayaan
mikro (S1, S2, S3; T1, T2, T3
Strategi W-T a. Meningkatkan mutu SDM melalui pendidikan dan pelatihan karyawan (W3, W4,
W5; T1, T2, T3, T4, T5) b. Meningkatkan kehati-hatian dalam menyalurkan kredit (W2, W3, W4; T2, T4; T5)
c. Membangun kerjasama dengan komunitas-komunitas usaha mikro melalui pembiayaan klaster mikro (W1, W2, W3; T1, T3, T4, T5)
Total  Alternative  Strategy (TAS)  adalah  skor bobot  faktor  internal  dan  eksternal  dikalikan dengan AS, sehingga  diperoleh hasil tiga strategi utama  yang  harus  diprioritaskan  untuk  dapat diimplementasikan adalah:
1. Membangun  kerjasama  dengan  komunitas- komunitas  usaha  mikro  melalui  pembiayaan klaster mikro dengan nilai daya tarik tertinggi (7,44).
2. Memaksimalkan  pemasaran  dan  pelayanan secara online dengan nilai daya tarik 7,33
3. Inovasi produk pembiayaan mikro menyesuai- kan dengan perkembangan kebutuhan masyarakat dengan nilai daya tarik 7,33

## Implikasi Manajerial
Berdasarkan  hasil  analisis  dengan  matriks QSP,  maka  implikasi  manajerial  yang  dapat dilakukan adalah:
1. Product  development. Penyaluran  pembiayaan mikro  melalui  kerjasama  atau  kemitraan dengan  kelompok-kelompok  usaha  melalui kluster mikro yang akan memberikan dampak signifikan terhadap pertumbuhan pembiayaan mikro di BSI KCP Bogor Dramaga.
2. Market  development. Inovasi  produk  pembiaya- an  mikro  menjadi  keharusan  untuk  menfasili- tasi keberagaman dan perkembangan kebutuh- an  konsumen,  diantaranya  memaksimalkan teknologi  informasi  untuk  mempercepat  akses pemasaran produk pembiayaan mikro dengan menggunakan  aplikasi  digital  dan online , seperti aplikasi salam digital yang dimiliki BSI saat ini
3. Market penetration. Penetrasi pasar pembiayaan mikro  yang  dilakukan  oleh  BSI  KCP  Bogor Dramaga  Perwira  masih  rendah  yaitu market share 0.24%. Untuk itu perlu peningkatan mutu SDM melalui program pendidikan dan pelatih- an  secara  konsisten  agar  pegawai  mempunyai kecukupan pemahaman produk dan penguasa- an bisnis model dalam menghadapi persaingan di pasar perbankan.

## KESIMPULAN
1. Faktor internal dan eksternal yang dominan di BSI KCP Bogor Dramaga Perwira adalah p ricing pembiayaan  murah  dengan  produk  BSI  KUR, persyaratan  mudah,  SLA  proses  pembiayaan cepat,  akad  pembiayaan  sesuai  syariah, promosi  pembiayaan  mikro  masih  sangat kurang, pembatasan segmen usaha yang dapat
dibiayai  dan  program  pembinaan  kepada kelompok  usaha  masih  sangat  kurang,  jumlah UMKM  di  Kabupaten  Bogor  banyak,  minat masyarakat  beralih  pada  perbankan  syariah sangat  tinggi  dan  bank  pesaing  yang  menjual produk mikro banyak
2. Hasil  analisis  SWOT  menunjukkan  alternatif strategi  yang  dapat  diterapkan  berdasarkan matrik  QSP  adalah  membangun  kerjasama dengan  komunitas-komunitas  usaha  mikro melalui pembiayaan klaster mikro, memaksimalkan  pemasaran  dan  pelayanan secara online ,  inovasi  produk  pembiayaan mikro  menyesuaikan  dengan  perkembangan kebutuhan  masyarakat  dan  meningkatkan mutu  SDM  dengan  konsisten  melaksanakan pendidikan dan pelatihan karyawan
3. Rekomendasi  penyaluran  pembiayaan  mikro kepada  UMKM  sesuai  dengan  tujuh  profil bisnis.

## DAFTAR PUSTAKA
Badan  Pusat  Statistik  [BPS].  2019.  Perkembangan Data  Usaha  Mikro  Kecil,  Menengah (UMKM) dan Usaha Besar (UB) Tahun 2018- 2019.  Kementerian  Koperasi  dan  Usaha Kecil  dan  Menengah  yang  diolah  dari  data Badan Pusat Statistik (BPS).
Badan Pusat Statistik [BPS] Kabupaten Bogor. 2021. Jumlah  Bank  dan  Kantor  Cabang  Bank Umum Konvensional 2018-2020. Bogor.
Bank  Indonesia  [BI].  2016.  Profil  Bisnis  UMKM.
Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia (LPPI). Jakarta. Bank  Indonesia  [BI].  2021.  Gubernur  BI:  Literasi Ekonomi Syariah Indonesia Makin Meningkat .
https://finansial.bisnis.com/read/20211027/2
31/1459071/gubernur-bi-literasi-ekonomi- syariah-indonesia-makin-meningkat [diakses tgl. 12 Februari 2023].
Bank  Indonesia  [BI].  2023.  Posisi  Kredit  UMKM yang  diberikan  Bank  Umum  menurut Kelompok  Bank,  Jeni  Penggunaan  dan Kriteria  Usaha  berdasarkan  Lokasi  Proyek di Provinsi.
https://www.bi.go.id/id/statistik/ekonomi- keuangan/sekda/StatistikRegionalDetail.asp x?idprov=32 [diakses tgl. 12 Februari 2023].
Bank  Indonesia  [BI].  2023. Framefork Pengem- bangan UMKM Indonesia.
https://www.bi.go.id/id/umkm/program- pengembangan-umkm/default.aspx [diakses tgl. 12 Februari 2023].
Bogdan,  R.,  S,  Taylor.  1975.  Introducing  to
Qualitative  Methods:  Phenomenological.  New York: A Wlley Interscience Publication.
David,  F.R.  2016.  Manajemen  Strategi.  Suatu Pendekatan  Keunggulan  Bersaing:  Konsep (Edisi 15). Jakarta.  Salemba Empat.
Dinas  Koperasi  dan  Usaha  Kecil  Provinsi  Jawa Barat.  2019.  Jumlah  Usaha  Mikro  Kecil Menengah  (UMKM)  Berdasarkan  Kabupaten/ Kota  dan  Kategori  Usaha  di  Jawa  Barat. https://opendata.jabarprov.go.id/id/dataset/ju mlah-usaha-mikro-kecil-menengah-umkm- berdasarkan-kabupatenkota-dan-kategori- usaha-di-jawa-barat [diakses tanggal 20 Januari 2023].
Ibrahim,  Z.  2013.  Strategi  Mendorong  Pertum- buhan  Bank  Syariah  di  Indonesia.  Jurnal Islamiconomic, Vol. 4(1): 1-15.
Imam,  P.  dan  K  Kpodar.  2015.  Is  Islamic  banking good for growth? International Monetary Fund.
Iskandar, A.A, S. Raharja, K. Sumantadinata. 2013.
Pengembangan  agribisnis  ikan  balita  di  UD
Suhada Kabupaten Cianjur.  Jurnal Manajemen Pengembangan  Industri  Kecil  Menengah,  Vol. 8(2): 181-189.
Iskandar,  D.A.,  L.M.  Baga,  I.T.  Saptono.  2018.
Strategi  Pengembangan  Portofolio  Bisnis  PT
Kawasan  Berikat  Nusantara  (Persero).  Jurnal Manajemen IKM, Vol. 13(2): 101-108.
Kinnear,  T.C.  and  J.R.  Taylor.  1991. Marketing Research,  an  Applied  Approach.  Fourth  Edition. New York. Mc Graw Hill.
Mukhlisin,  A.,  A.  Suhendri.  2018.  Strategi pengembangan  produk  bank  syariah  di Indonesia.  Jurnal  Ekonomi  Syariah,  Vol.  3(2): 190-199.
Otoritas  Jasa  Keuangan  [OJK].  2022.  Statitisk Perbankan Syariah - Desember 2022. Jakarta.
Rangkuti,  F.  2014.  Analisis  SWOT  Teknik Membedah  Kasus  Bisnis.  Jakarta.  Gramedia Pustaka Utama.
Ridloudin, A., S. Raharja, Suryahadi. 2019. Strategi peningkatan daya saing ikan bandeng olahan di Kota  Serang  Banten.  Jurnal  Manajemen  IKM, Vol. 14(1): 76-82.
Suci,  Y.R.  2017.  Perkembangan  UMKM  di Indonesia.  J.  Ilmiah  Cano  Ekonomos,  Vol  6(1): 51-58.
Undang-Undang  [UU]  Nomor  20  tahun  2008 tentang  Usaha  Mikro,  Kecil  dan  Menengah. http://www.depkop.go.id/index.php  [diakses tanggal 20 Januari 2023].
Undang-Undang  [UU]  Nomor  21  tahun  2008 tentang Perbankan Syariah.
https://www.ojk.go.id/id/kanal/perbankan/reg ulasi/undang-undang/Documents/504.pdf [diakses tanggal 20 Januari 2023].
Undang-Undang  [UU]  Nomor  11  tahun  2020 tentang Cipta Kerja.
https://jdih.kemnaker.go.id/asset/data_puu/202
0uuciptaker11.pdf  [diakses  tanggal  20  Januari 2023].