## ANALISIS PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA KPP MADYA MALANG

## Feri Ardana
Departemen Manajemen, STIE Malangkucecwara Malang, Indonesia, feriardana06@gmail.com

## Gatot Sudjono
Departemen Manajemen, STIE Malangkucecwara Malang, Indonesia, cak_gatot@yahoo.com

## ABSTRACT
Purpose - The aims of this study are determine performance achievement and identify the constraints of implementation performance management based on Balanced Scorecard in KPP Madya Malang. Design/Methodology/Approach  - This  research  combines  qualitative and  quantitative  descriptive. The  discussion  is  focused  on  discussing performance management based on the Balanced Scorecard which consists of four perspectives. Results and Discussion - The results showed that the Organizational Performance Value in Malang Malang KPP reached 101.74% meaning that overall the achievement of the Malang KPP Madya NKO had a good performance. Based on the description of the achievements of the NKO shows that the linkage of financial perspectives with non-financial perspectives has not created a maximum causal relationship.
Conclusion – The results of study prove that the Organizational Perfomance at KPP Madya Malang in  2016  has  a  good  performance  and  have  the  four  Balanced  Scoredcard  perspectives  is  three perspectives  are  in  green  status  such  as  customer  perspective,  internal  business  processes perspective, and growth and learning perspective, while the one perspective that shows red status is the Stakeholder perspective.
Research  Implications – It  is  expected  that  the  results  of  this  study  can  provide  Feedback  and Learning  on  the  strategies  that  have  been  implemented  and  can  develop  strategic  learning  for continuous improvement and can also provide insight to the KPP Madya Malang about the importance of education in BSC-based performance management and rewards.
Research  Limitations  – This  study  conducts  performance  appraisals  only  based  on  a  Balanced Scorecard based measurement, further research can use measurement of more than one method to strengthen and assess the overall results.
Keywords - Management, Performance, Organization, Balanced Scorecard

## ABSTRAK
Tujuan – Untuk mengetahui pencapaian kinerja dan mengidentifikasi kendala yang dihadapi dalam Implementasi pengelolaan kinerja berbasis Balanced Scorecard pada KPP Madya Malang.
Desain/  Metodologi/  Pendekatan  – Penelitian  ini  mengkombinasi  kualitatif  dan  deskriptif kuantitatif. Pembahasan difokuskan untuk membahas pengelolaan kinerja berdasarkan Balanced Scorecard yang terdiri dari empat perspektif.
Hasil  dan  Pembahasan– Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  Nilai  Kinerja  Organisasi  di  KPP Madya Malang pada tahun 2016 mencapai 101.74% artinya secara keseluruhan pencapaian NKO KPP  Madya  Malang  mempunyai  kinerja  yang  baik.  Berdasarkan  gambaran  capaian  NKO
Diterima : 03 Juni 2020 Direview : 03 Juni 2020 Direvisi : 09 Juni 2020 Disetujui : 16 Juli 2020
Program Studi Manajemen Universitas Muhammadiyah Gresik Jawa Timur Indonesia
menunjukkan  bahwa  keterkaitan  perspektif  keuangan  dengan  perspektif  non  keuangan  belum menciptakan hubungan kausalitas secara maksimal.
Kesimpulan – Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja organisasi di KPP Madya Malang pada tahun 2016 secara keseluruhan memiliki kinerja yang baik dan terdapat 4 (empat) perspektif  Balanced  Scoredcard  yaitu,3  (tiga)  perspektif  berstatus  warna  hijau  yaitu  perspektif customer,  proses  bisnis  internal,  serta growth and  learning ,  sedangkan  1  (satu)  perspektif  yang menunjukkan status warna merah yaitu perspektif Stakeholder.
Implikasi penelitian – Diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan Feedback and Learning atas strategi yang telah dijalankan dan bisa mengembangkan pembelajaran yang strategis untuk peningkatan  secara  terus  menerus  dan  juga  dapat  memberikan  wawasan  kepada  KPP  Madya Malang  mengenai  pentingnya  edukasi  dalam  pengelolaan  kinerja  berbasis  BSC  dan  pemberian reward .
Batasan penelitian – Penelitian ini melakukan penilaian kinerja hanya berdasarkan pengukuran berbasis Balanced Scorecard (BSC), penelitian selanjutnya bisa menggunakan pengukuran lebih dari 1 (satu) metode untuk memperkuat dan menilai hasil secara menyeluruh.
Kata Kunci – Pengelolaan, Kinerja, Organisasi, Balanced Scorecard

## PENDAHULUAN
Implementasi  pengukuran  kinerja  pada sektor publik di Indonesia tidak terlepas dari  reformasi  yang  terjadi  pada  tahun 1998.  Peristiwa  tersebut  membawa perubahan  pada  banyak  bidang,  salah satunya pelaksanaan reformasi birokrasi.
Keberhasilan
pencapaian tujuan
reformasi  birokrasi  sejalan  dengan good governance ,  sehingga  diperlukan  suatu sistem  penilaian  kinerja  sebagai  bagian dari  sistem  pengelolaan  kinerja  pada organisasi  pemerintahan  (Kementerian Keungan Republik Indonesia). Direktorat Jenderal  Pajak  (DJP)  merupakan  salah satu  organisasi  pemerintah  yang  sangat vital bagi Negara. Organisasi ini memiliki fungsi  yang  penting  dalam  penerimaan negara.  DJP  bertugas  menghimpun penerimaan pajak sebagai sumber utama pendapatan  negara.  Sehingga  dalam rangka pelaksanaan control dan evaluasi atas DJP dan satuan  kerja  di bawahnya
perlu  dilaksanakan  penilaian  kinerja, salah satu metode yang digunakan yaitu Balanced Scorecard (BSC).  Implementasi Balanced  Scorecard sebagai  alat  yang digunakan untuk mengukur kinerja tetap harus berpedoman pada tugas dan fungsi atau tujuan organisasi.
Pengelolaan  Kinerja  berbasis  BSC  di lingkungan  Kementerian  Keuangan  di dasarkan  pada  Keputusan  Menteri Keuangan  Nomor  467/KMK.01/2014. Keputusan  tersebut  mengatur  tentang penetapan  pengelolaan  kinerja,  kontrak kinerja, penyusunan dan perubahan peta strategi,  indikator  kinerja  utama  dan target,  serta  pelaporan  capaian  kinerja secara triwulanan kepada Menteri Keuangan. Pada dasarnya BSC
Kemenkeu  harus  diturunkan  ( cascade ) ke  seluruh  unit  organisasi  yang  ada dibawahnya.  BSC  Kemenkeu  ini  disebut Kemenkeu Wide ,  kemudian  setelah  di
cascade  ke  unit  organisasi  dibawahnya ke eselon I disebut  Kemenkeu  – One , ke eselon  II  disebut  Kemenkeu  – Two ,  ke eselon  III  disebut  Kemenkeu  – Three ,  ke eselon  IV  disebut  Kemenkeu  –  Four dan kelevel  pelaksana  disebut  Kemenkeu  – Five . Sehingga setiap tujuan kinerja dari kemenkeu  akan  diturunkan  ke  unit dibawahnya  sampai  dengan  pelaksana. Disisi  lain  pencapaian  setiap  unsur organisasi  di  kemenkeu  mendukung pencapaian  kinerja  kemenkeu.  Konsep BSC  digunakan  sebagai  pengukuran kinerja sekaligus perencanaan kinerja.
KPP Madya Malang merupakan salah satu  unit  eselon  tiga  di  Direktorat Jenderal  Pajak  sehingga  pengukuran kinerja organisasi tentunya juga menggunakan Balanced Scorecard . Implementasi  kegiatan  yang  dilakukan KPP  Madya  Malang  sebagai  salah  satu organisasi sektor publik adalah bagaimana mengelola visi dan misi serta tanggung  jawabnya  baik  dari  sisi finansial maupun non finansial.
Rangkaian  yang  saling  berhubungan menuntut  adanya  sistem  pertanggung jawaban  atas  kinerja  yang  memadai. Melalui scorecard organisasi  pemerintah atau  sektor  publik  akan  mampu menjelaskan misinya kepada masyarakat serta  dapat  mengidentifikasi  kinerja organisasi  dan  sumberdaya  manusia yang  dibutuhkan  dalam  mencapai  misi dan strategi organisasi. Tujuan penelitian ini yaitu untuk mengetahui sejauh mana
proses implementasi pengelolaan kinerja dan  pencapaian  kinerja  KPP  Madya Malang  jika  diukur  dengan Balanced Scorecard serta mengidentifikasi kendala yang  dihadapi  dalam  Implementasi pengelolaan  kinerja  berbasis Balanced Scorecard pada KPP Madya Malang.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Kinerja
Menurut Mahsum (2006), kinerja adalah gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian pelaksanaan dari suatu kegiatan/
program/kebijakan dalam rangka mewujudkan  sasaran,  tujuan,  misi  dan visi  organisasi  yang  tertuang  dalam perencanaan  strategi  suatu  organisasi. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau  kelompok  mempunyai  kriteria keberhasilan  yang  telah  ditetapkan. Kriteria  keberhasilan  ini  berupa  tujuan atau target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa  ada  tujuan  atau  target,  kinerja organisasi  tidak  mungkin  diketahui karena tidak ada tolok ukurnya.
Kinerja organisasi tidak semata-mata dipengaruhi  oleh  kinerja  individual  atau kinerja tim saja, namun juga dipengaruhi oleh faktor yang lebih luas dan kompleks, misalnya faktor lingkungan baik internal maupun  eksternal  (Mahmudi,  2013). Faktor lingkungan meliputi faktor ekonomi,  sosial,  politik,  keamanan  dan hukum. Selain faktor lingkungan,  faktor lain yang mempengaruhi kinerja organisasi yaitu kepemimpinan, struktur
Program Studi Manajemen Universitas Muhammadiyah Gresik Jawa Timur Indonesia
organisasi, strategi, dukungan teknologi, kultur organisasi dan proses organisasi.

## Konsep  Pengukuran  Kinerja  pada Direktorat Jenderal Pajak
Reformasi birokrasi di lingkungan Direktorat  Jenderal  Pajak  dilakukan melalui penataan dan  penajaman fungsi organisasi, penyempurnaan proses bisnis, serta peningkatan kualitas sumber  daya  manusia.  Pengelolaan Kinerja  di  Direktorat  Jenderal  Pajak dilaksanakan  berdasarkan  Keputusan Direktur  Jenderal  Pajak  Nomor  KEP- 361/PJ./2010  yang  telah  dicabut  dan diganti  dengan  Keputusan  Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP-105/PJ/2012
tentang pengelolaan kinerja di
Lingkungan  Direktorat  Jenderal  Pajak yang  berlaku  mulai  1  Januari  2012.
Keputusan  Direktorat  Jenderal  Pajak tersebut merupakan pelaksanaan amanat dari Keputusan Menteri Keuangan Nomor 12/KMK.01/2010 yang dicabut  dan  diganti  dengan  Keputusan Menteri  Keuangan  Nomor  467/KMK.01
/2014 tanggal 1 Oktober 2014.
Arti  penetapan  Keputusan  Direktur Jenderal  Pajak  tentang  Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Direktorat Jenderal Pajak sebagai berikut:
1. Menjadi  pedoman  dalam  menyusun perencanaan  dan  penilaian  kinerja organisasi  dan  pegawai  dalam  rangka memacu konstribusi
maksimal organisasi dan pegawai.
2. Menjadi alat pengendali strategis bagi manajemen  secara  berjenjang  mulai dari  tingkat  kantor  pusat  hingga kantor operasional.
3. Menjadi  standar  metode  penilaian kinerja organisasi dan pegawai.
4. Sebagai  alat  manajemen  SDM  untuk pengembangan kompetensi dan karir.

## Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard adalah  kartu  skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan  memperhatikan  keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara  jangka  pendek  dan  jangka panjang serta melibatkan factor internal dan  eksternal.  Menurut  Kaplan  dan Norton (1996) bahwa Balanced Scorecard sebagai  sistem  pengukuran  kinerja mampu  memberikan  pandangan  kepada para manajer perusahaan untuk melihat bisnis  perusahaan  secara  komprehensif dari 4 (empat) perspektif yang mempunyai  hubungan  sebab  akibat, yaitu  perspektif  keuangan,  perspektif pelanggan,  perspektif  proses  bisnis internal,  serta  perspektif  pembelajaran dan  pertumbuhan.  Kaplan  dan  Norton terus  melakukan  pengembangan  dan penelitian  terhadap  BSC  tidak  hanya digunakan  sebagai  pengukuran  kinerja, namun  dapat  juga  digunakan  sebagai sistem  manajemen  strategis  (Niven 2003;14). Penjelasan 4 (empat) perspektif dalam Balanced  Scorecard Kementerian Keuangan, yaitu:
1. Perspektif  Pemangku  Kepentingan
( Stakeholder Perspective )
Perspektif  ini  mencakup  sasaran strategis  yang  ingin  diwujudkan organisasi untuk memenuhi harapan sehingga  dinilai  berhasil  dari  sudut pandang stakeholder . Stakeholder
(pemangku
kepentingan) adalah
pihak internal maupun eksternal yang secara  langsung  atau  tidak  langsung memiliki  kepentingan  atas  output atau  outcome  dari  suatu  organisasi, namun tidak menggunakan  layanan organisasi secara langsung.
2. Perspektif Pelanggan ( Customer Perspective )
Perspektif  ini  mencakup  sasaran strategis  yang  ingin  diwujudkan organisasi untuk memenuhi harapan customer atau  harapan  organisasi
terhadap
customer . Customer
(pengguna layanan) merupakan pihak luaryang  terkait  langsung  dengan pelayanan suatu organisasi.
3. Perspektif  Proses  Internal  (Internal Process Perspective ) Perspektif  ini  mencakup  sasaran strategis  yang  ingin  diwujudkan melalui rangkaian proses yang dikelola  organisasi  dalam  memberi layanan serta menciptakan nilai bagi
stakeholder dan customer. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan  ( Learning  and  Growth
Perspective ).  Perspektif  ini  mencakup sasaran strategis yang berupa kondisi
ideal  atas  sumber  daya  internal organisasi  yang  ingin  diwujudkan atau  seharusnya  dimiliki  organisasi untuk  menjalankan  proses  bisnis guna  menghasilkan  output  atau outcome yang sesuai dengan harapan customer dan stakeholder .
Konsep Balanced  Scorecard untuk Organisasi Sektor Publik
Pada  awalnya, Balanced  Scorecard didesain  untuk  organisasi  bisnis  yang bergerak  di  sektor  swasta,  namun perkembangannya Balanced  Scorecard dapat  diterapkan pada organisasi sektor publik dan organisasi nonprofit. Organisasi publik merupakan organisasi yang  bertujuan  memberikan  pelayanan kepada masyarakat bukan mendapatkan keuntungan (profit). Organisasi ini dapat berupa  organisasi  pemerintah  dan organisasi non-profit lainnya. Organisasi ini  dapat  mengukur  efektifitas  dan efisiensinya dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Sehingga Balanced  Scorecard dapat  digunakan dalam pengukuran kinerjanya.
Menurut Gaspersz (2006), penerapan Balanced  Scorecard pada  organisasi sektor  publik  memerlukan  beberapa penyesuaian, yang antara lain adalah :
1. Fokus  utama  sektor  publik  adalah masyarakat  dan kelompok-kelompok tertentu  (interest  group),  sedangkan fokus  utama  sektor  swasta  adalah pelanggan dan pemegang saham.
2. Tujuan utama sektor publik bukanlah memaksimalkan hasil keuangan,
tetapi  keseimbangan  pertanggung jawaban keuangan (anggaran) melalui pelayanan  kepada  pihak-pihak  yang berkepentingan  ( stakeholder )  sesuai
dengan visi dan misi organisasi.
3. Mendefinisikan  suatu  ukuran  dan target dalam perspektif customer atau stakeholder yang membutuhkan pandangan  dan  kepedulian  yang tinggi, sebagai konsekuensi dari peran kepengurusan organisasi publik, dan membutuhkan  definisi  yang  jelas serta hasil strategis yang diinginkan.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  dilaksanakan  pada  KPP Madya  Malang  yang  terletak  di  Araya Business Centre Kav I, Jl.R. Panji Suroso,
Malang. Adapun Waktu Penelitian dilaksanakan  dalam  jangka  waktu  6
(enam)  bulan  pada  Bulan  April  sampai dengan  Agustus  2017.  Penelitian  ini berfokus  pada  membahas  pengelolaan kinerja dan pencapaian kinerja berdasarkan Balanced  Scorecard yang terdiri  dari  4  (empat)  perspektif,  antara lain stakeholder , customer , proses bisnis internal, serta growth and learning.
Penelitian  ini  menggunakan  data sekunder  yakni  data  yang  diperoleh dalam  bentuk  sudah  jadi  dalam  bentuk publikasi  (J.  Supranto,  1993:8).  Data sekunder  pada  umumnya  berupa  bukti, catatan, atau laporan historis yang telah
tersusun  dalam  arsip  yang  telah dipublikasikan. Data yang diperoleh oleh peneliti dari berbagai sumber lain seperti laporan, dokumen, surat dinas dan data sekunder lain yang berhubungan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Proses  Pengelolaan  Kinerja  Berbasis Balanced  Scorecard pada  KPP  Madya Malang
Implementasi proses pengukuran kinerja organisasi  berbasis Balanced  Scorecard pada  KPP  Madya Malang  dibagi  menjadi tiga  periode  yaitu  awal  tahun,  tahun berjalan  sampai  akhir  tahun  dan  awal tahun  berikutnya.  Penjelasan  setiap proses  pengelolaan  kinerja  pada  KPP Madya Malang diuraikan sebagai berikut:
1. Pengukuran  Kinerja  Organisasi  yang
Dilaksanakan pada Awal Tahun Unit  yang  memiliki  peta  strategi  di Lingkungan Kementerian Keuangan
adalah  Kantor  Pelayanan  Pajak  yang dikategorikan  sebagai  Kemenkeu Three , salah  satunya  KPP  Madya  Malang.  KPP Madya  Malang  memilih  semua  sasaran strategis yang terdapat dalam Kanwil DJP Jawa  Timur  III  karena  SS  yang  dimiliki relevan  dengan  tugas  dan  fungsi  KPP. Peta  strategi  digunakan  menjabarkan strategi  secara  visual,  melalui  sasaran strategis yang terangkai dalam hubungan sebab  akibat.  Peta  strategi  KPP  Madya Malang  tahun  2016  seperti  tersaji  pada gambar.
Program Studi Manajemen Universitas Muhammadiyah Gresik Jawa Timur Indonesia

## Sumber : KPP Madya Malang
Gambar 2. Peta Strategi KPP Madya Malang Tahun 2016
Berdasarkan  pencapaian  sasaran strategis,  KPP  Madya  Malang  memiliki kinerja  yang  cukup  baik.  Hal  ini dibuktikan  dengan  pencapaian  sasaran strategis yang mencapai nilai 90% dari 10 (sepuluh) sasaran strategis. Nilai sasaran strategis sebanyak 9 (Sembilan)
mencapai  nilai  100%  atau  berstatus warna  hijau  dan  1  (satu)  sasaran strategis yang tidak mencapai nilai 100% atau  berstatus  warna  merah.  Selain  itu, jika dilihat dari capaian Indikator Kinerja Utama  (IKU)  yang  terdiri  dari  16  IKU, maka  capaian  IKU  KPP  Madya  Malang sebesar  81.25%.  Hal  tersebut  secara terperinci  diperoleh  berdasarkan  16  IKU terdapat  13  IKU  yang  mencapai  nilai 100%  atau  berstatus  warna  hijau, sedangkan  2  (dua)  IKU  mencapai  nilai 80% atau berstatus warna kuning, dan 1 (satu)  IKU  yang  mencapai  kurang  dari 80% atau berstatus warna merah.
Nilai  Kinerja  Organisasi  (NKO)  pada KPP  Madya  Malang  seperti  tersaji  pada gambar 2 menunjukkan bahwa keempat perspektif
pengukuran Balanced Scorecard saling berhubungan satu sama lain.  Misalnya,  perspektif  pembelajaran dan  pertumbuhan  merupakan  modal dasar organisasi artinyamodal dasar yang kuat  akan  membuat  organisasi  dapat menjalankan proses bisnis dengan baik. Begitu pula proses bisnis yang baik akan mampu meningkatkan kepuasan pelanggan, sehingga meningkatkan keuntungan organisasi maupun perusahaan. Keempat perspektif
dipandang  sebagai  suatu  model  yang fleksibel  dan  dapat  disesuaikan  dengan jenis serta karakteristik suatu organisasi.
2. Pengukuran  Kinerja  Organisasi  yang Dilaksanakan  pada  Tahun  Berjalan Sampai dengan Akhir Tahun
a. Automation
Otomasi  dilakukan  pada  seluruh instansi Kementerian
Keuangan, termasuk KPP Madya dengan tujuan agar proses monitoring dan evaluasi terhadap kinerja menjadi lebih mudah, efisien dan real-time.  Otomasi  dilakukan  dengan menggunakan  aplikasi e-performance yang  berbasis  web  dengan  alamat  e- performance.depkeu.go.id.  Aplikasi  ini dapat  diakses  melalui  jaringan  intranet oleh seluruh pegawai KPP Madya Malang. Aplikasi  ini  dikelola  oleh  mitra  manajer kinerja organisasi dan administrator unit eselon III.
b. Penilaian Kinerja Penilaian  kinerja  adalah  penilaian terhadap kinerja organisasi atas realisasi kinerja dibandingkan dengan target yang telah  ditetapkan  pada  periode  tertentu. Penilaian kinerja dilakukan setiap triwulanan  dalam  setiap  periodenya. Unsur-unsur yang masuk dalam penilaian  kinerja  antara  lain:  Raw  Data, Realisasi IKU, Indeks Capaian IKU, Nilai Sasaran  Strategis,  Nilai  Perspektif,  dan Nilai Kinerja Organisasi.
c. Monitoring Kinerja Monitoring kinerja merupakan aktivitas untuk melihat kemajuan pencapaian kinerja dalam periode tertentu.  Hasil  monitoring  digunakan untuk  melakukan  tindakan  korektif dalam  pencapaian  kinerja.  Periode monitoring  dilakukan  secara  bulanan maupun  triwulanan.  Monitoring  ini
dilakukan  oleh  kepala  kantor  maupun kepala seksi.
d. Bimbingan dan Konsultasi Tahapan  bimbingan  dan  konsultasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan  dari  dialog  kinerja.  Dialog Kinerja  inilah  yang  kurang  berjalan dengan  baik  atau  belum  dilakukan secara  maksimal,  seharusnya  dialog kinerja ini dilakukan secara berkala, baik dialog  kinerja  individu  maupun  dialog kinerja  organisasi.  Pada  tahapan  ini atasan  langsung  melakukan  tindak lanjut  apabila  ada  hambatan  dan memberikan  alternatif  tindak  lanjut, misalnya  masalah  kompetensi  pegawai, ketika  ada  masalah  berkaitan  denga kompetensi  pegawai  maka  harus  ada tindak  lanjut  secara  khusus  seperti bimbingan maupun diklat.
e. Monitoring Implementasi Pengelolaan Kinerja Sebagai bentuk continous improvement , setiap tahun akan dilakukan review berkala atas sistem dan implementasi
pengelolaan kinerja. Berdasarkan  hasil  pengamatan  di  KPP Madya  Malang,  hal  ini  juga  kurang berjalan  secara  maksimal.  Adanya informasi  maupun  sosialisasi  yang kurang mengenai Nilai Kinerja Organisasi secara  detail.  Pegawai  biasanya  hanya mengetahui  IKU  masing-masing  yang menjadi  tanggung  jawabnya  sehingga kurang  memahami  kinerja  organisasi secara  keseluruhan.  Sehingga  tujuan
dari  monitoring  pengelolaan  kinerja berupa  masukan  dari  pegawai  maupun evaluasi  dari  pengelola  kinerja  juga belum berjalan secara maksimal.
f. Evaluasi Kegiatan  evaluasi  dilakukan  secara triwulanan  oleh  Kepala  Kantor  KPP Madya Malang dengan pejabat eselon IV beserta mitra manajer kinerja organisasi ditunjuk sebagai penanggungjawabnya.
3. Implementasi  Pengukuran  Kinerja Organisasi  yang  Dilaksanakan  pada Tahun Awal Tahun Berikutnya
a. Pelaporan Kinerja
KPP  Madya  malang  mempunyai kewajiban pelaporan hasil kinerja organisasi  selama  periode  satu  tahun, dan paling lambat disampaikan ke Kanwil DJP  Jawa  Timur  III  maksimal  tanggal  7 bulan berikutnya, sedangkan Kanwil DJP Jawa  Timur  III  mempunyai  kewajiban lapor ke Kantor Pusat DJP paling lambat tanggal 14 bulan berikutnya.
b. Penyimpanan Dokumen
Semua  dokumen  pengelolaan  kinerja dan  dokumen  pendukungnya  di  KPP Madya  Malang  wajib  disimpan  dan dipelihara.  Jangka  waktu  penyimpanan dokumen  pengelolaan  kinerja  organisasi adalah 3 (tiga) tahun.
c. Penetapan Hasil Kinerja
Penetapan  hasil  kinerja  ini  berfugsi sebagai  sarana  atau  tolak  ukur  yang digunakan untuk memberikan
penghargaan terhadap
organisasi berkinerja tinggi.
Pencapaian  Nilai  Kinerja  KPP  Madya Malang Berbasis Balanced Scorecard
Pengukuran  kinerja  organisasi  KPP
Madya Malang didasarkan pada 4 (empat) perspektif Balanced Scorecard
diantaranya  perspektif  customer,  proses bisnis internal, growth and learning , dan stakeholder. Nilai kinerja organisai (NKO) di  KPP  Madya  Malang  tahun  2016 diperoleh nilai sebesar 101.74%. Berdasarkan  empat  perspektif Balanced Scoredcard , ketiga perspektif yang mencapai  nilai  di  atas  100%  atau berstatsus  warna  hijau  yaitu  perspektif customer ,  proses  bisnis  internal,  serta growth  and  learning ,  sedangkan  satu perspektif  yang  menunjukkan  nilai kurang dari 100% atau berstatus warna merah  yaitu  perspektif Stakeholder . Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa secara  keseluruhan  kinerja  kantor  atau organisasi  KPP  Madya  Malang  memiliki kinerja  yang  baik  atau  lebih  dari  100%. Akan  tetapi,  gambaran  capaian  NKO menunjukkan bahwa tidak ada keterkaitan  perspektif  keuangan  dengan perspektif  non  keuangan  dikarenakan semua perspektif non keuangan ( customer  perspective ,  proses  bisnis perspective , dan learning growth perspective )  semuanya  tercapai  dengan nilai  maksimal  120%,  sedangkan  nilai perspektif  non  keuangan  ( Steakholders perspective ) hanya mencapai 65.37%.
Penjelasan setiap perspektif Balanced Scorecard diuraikan sebagai berikut:

## 1. Kinerja Stakholders Perspective
Dalam stakeholders perspective terdapat satu sasaran strategis, yaitu penerimaan Negara  yang  optimal.  Pada  sasaran strategis ini terdiri dari 2 (dua) Indikator Kinerja  Utama  antara  lain  persentase realisasi penerimaan pajak dan persentase  realisasi  penerimaan extra
effort .  Indikator  persentase  realisasi penerimaan  pajak  dihitung  dengan membandingkan
antara realisasi
penerimaan pajak dan target penerimaan pajak  yang  ditetapkan  di  awal  tahun. Sedangkan indikator persentase realisasi penerimaan extra effort  dihitung dengan membandingkan  realisasi  penerimaan extra effort dan rencana penerimaan extra effort.  Tabe l  realisasi  penerimaan  pajak yang optimal dapat  dilihat pada tabel 1, sedangkan  capaian  kinerja stakeholders perspective dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 1

## Realisasi Penerimaan Pajak yang Optimal
No SS dan IKU Target Realisasi % Angka Mutlak % Angka Mutlak Penerimaan Pajak yang Optimal 1 2 Persentase realisasi penerimaan pajak Persentase realisasi extra effort 100,00 100,00 17.390.005.181.000 17.390.005.181.000 6.636.065.159.440 6.636.065.159.440 80,90 50,64 13.927.241.869.969 17.390.005.181.000 3.360.815.624.181 6.636.065.159.440 Sumber : KPP Madya Malang
Berdasarkan  data  tabel  1  dapat diketahui  bahwa  realisasi  penerimaan pajak  yang  dihimpun  pada  Tahun  2016 adalah  sebesar  Rp.  13.927.241.869.969 atau  sebesar  80.09%  dari  rencana  yang ditetapkan. Sedangkan realisasi
penerimaan extra  effort sebesar  Rp. 3.360.815.624.181 atau sebesar 50.64%, hal  ini  menunjukkan  bahwa  sasaran strategis  realisasi  penerimaan  pajak secara  optimal  masih  jauh  dari  target yang ditetapkan.
Tabel 2 Capaian Kinerja Stakeholders Perspective Kode SS/IKU Sasaran Strategis/ Indikator Kinerja Target  Realisasi Bobot Tertimbang Indeks Capaian Bobot Capaian Stakeholder Perspektif 25,00 16,34 1 1a-N 1b-N Penerimaan pajak neara yang optimal Persentase realisasi penerimaan pajak Persentase realisasi penerimaan extra effort 100,00 100,00 80.09 50,64 50,00 50,00 65,37 80,09 50,64 40,04 25,32
Keterangan : Seluruh angka tertera dalam tabel dalam satuan persentase (%)
Sumber : KPP Madya Malang Berdasarkan data tabel 2 Nilai kinerja stakeholders  perspektive  KPP  Madya
Malang tahun 2016 sebesar 16.34% atau sebesar  65.37%  dari  bobot  perspektif
ditentukan  di  tahun  2016  yaitu  sebesar 25%.  Capaian  kinerja stakeholders perspektive jauh  dibanding  dengan capaian  nilai  kinerja  organisasi  KPP Madya  Malang  Tahun  2016  yang mencapai  101.74.  Hal  ini  menunjukkan bahwa walaupun nilai kinerja organisasi secara keseluruhan tercapai tetapi tugas dan fungsi utama dari KPP Madya Malang belum tercapai, karena tugas dan fungsi utamanya mencapai penerimaan optimal sesuai dengan visi dan misi organisasi. 2. Kinerja Customer Perspective
Nilai kinerja customer perspective KPP Madya  Malang  tahun  2016  mencapai 16.68%  target  dari  bobot  tertimbang sebesar 15%. Dalam costomer perspective ini  terdapat  dua  sasaran  strategis  yaitu pemenuhan layanan publik dan kepatuhan  wajib  pajak  yang  tinggi. Uraian  masing-masing  sasaran  strategis dijelaskan sebagai berikut:
a. Pemenuhan layanan publik
Pada sasaran strategis layanan publik ini  terdiri  atas  1  (satu)  IKU  yaitu persentase realisasi e-filling. IKU realisasi e-filling pada  tahun  2016  mencapai realisasi sebesar 136.75% atau maksimal sebesar  120%  termasuk  dalam  kategori warna  hijau.  Akan  tetapi  pencapaian tersebut tidak diikuti dengan tercapainya penerimaan  pajak,  untuk  kedepan seharusnya  terdapat  penambahan  IKU untuk  layanan  publik  terkait  dengan pembayaran  secara online dimana  pada tahun  2017  semua  pembayaran  pajak
sudah  dilakukan  secara online dengan memanfaatkan fasilitas e-billing . Kemudian  adanya  penambahan  IKU terkait  pelayanan  yang  diberikan  oleh KPP  Madya  Malang  kepada  Wajib  Pajak sehingga  dapat  diketahui  sejauh  mana kepuasan Wajib Pajak terhadap pelayanan KPP Madya Malang. Pelayanan di KPP Madya Malang ada beberapa jenis diantaranya pelayanan terkait pelaporan, konsultasi, maupun pemeriksaan, sehingga  dengan  penambahan  IKU tersebut  dapat  meningkatkan  minat Wajib Pajak untuk membayar pajak.
b. Kepatuhan Wajib Pajak yang Tinggi Pada  sasaran  strategis  Kepatuhan Wajib  Pajak  yang  Tinggi  terdiri  dari  2 (dua)  IKU  yaitu  Persentase  tingkat kepatuhan  formal  wajib  pajak  dan  IKU persentase tingkat kepatuhan pembayaran Wajib Pajak Badan. Realisasi IKU persentase tingkat kepatuhan  formal  mencapai  109.01% atau sebesar 112.38% dari target sebesar 97.00% sehingga termasuk dalam kategori  hijau.  Sedangkan  realisasi  IKU kepatuhan  pembayaran  Wajib  Pajak mencapai  78.54%  atau  sebesar  92.40% dari  target  yang  ditetapkan  sebesar 85.00%  sehingga  masuk  dalam  kategori warna kuning. Dari pencapaian tersebut diatas  diketahui  bahwa  tidak  semua Wajib  Pajak  yang  lapor  SPT  diikuti dengan  pembayaran  pajak  atau  Wajib Pajak  yang  tepat  waktu  melapor  belum tentu membayar dengan tepat waktu.
Program Studi Manajemen Universitas Muhammadiyah Gresik Jawa Timur Indonesia
3. Kinerja  Internal  B usiness  Process Perspektive Kinerja Internal Business Process
Perspektive  terbagi  menjadi  4  (empat) sasaran strategis antara lain Peningkatan efektivitas  pelayanan  dan  penyuluhan, peningkatan  pengawasan  wajib  pajak, peningkatan efektifitas pemeriksaan, dan peningkatan  efektifitas  penyidikan  dan penagihan.
a. Sasaran strategis peningkatan pengawasan Wajib Pajak terdiri dari 3 (tiga) IKU, yaitu Persentase himbauan SPT  Tahunan  yang  ditindaklanjuti, Presentase himbauan SPT Masa yang ditindaklanjuti, dan presentase penyelesaian pemeriksaan oleh
petugas  pajak.  Dari  ketiga  IKU tersebut  target  yang  ditetapkan adalah  jumlah  kuantitas  yang  harus dipenuhi,  misalnya  untuk  himbauan SPT  Tahunan  KPP  Madya  minimal 10% dari WP Pusat per tahun, untuk himbauan SPT Masa target himbauan yang  harus  dipenuhi  sebanyak  50% dari  WP  efektif,  begitu  pula  dengan IKU  penyelesaian  pemeriksaan  oleh petugas pemeriksa target yang digunakan  adalah  kuantitas  dimana untuk KPP Madya 1 (satu) LHP. b. Sasaran strategis
efektivitas
Pemeriksaan  terdiri  dari  2  (dua)  IKU yaitu  audit coverage  ratio dan persentase  SKP  yang  tidak  diajukan keberatan. Untuk audit coverage ratio target yang digunakan adalah jumlah
wajib pajak yang diperiksa dibandingkan  dengan  jumlah  wajib pajak terdaftar. Artinya bahwa untuk IKU  ini  yang  ditekankan  adalah kuantitas jumlah penyelesaian pemeriksaan  pajak,  sehingga  belum maksimal dalam mensupport peningkatan penerimaan pajak karena  pemeriksaan  dibatasi  dengan waktu  yang  pendek  dan  mengejar kuantitas yang banyak.
c. Sasaran strategis peningkatan efektifitas  penyidikan  dan  penagihan terdiri  dari  2  (dua)  IKU  yaitu persentase  penagihan  aktif  dengan pencegahan  dan  persentase  usulan IDLP.  Pada  IKU  penagihan  aktif dengan pencegahan ditekankan pada tindakan  pencegahan  wajib  pajak berpergian  ke  luar  negeri  yang bertujuan  memberikan  efek  jera kepada para penunggak pajak.
4. Kinerja Learning and Growth Perspektive
Pada  perspektif  ini  capaian  kinerja KPP Madya Malang tahun 2016 mencapai 34.31%  dari  bobot  perspektif  yang ditetapkan  sebesar  30%. Learning  and Growth  perspective terdiri  dari  3  (tiga) sasaran  strategis  yaitu  SDM  yang kompetitif, organisasi yang kondusif, dan pengelolaan anggaran yang optimal. Pada  sasaran  strategis  SDM  yang kompetitif  terdiri  dari  1  (satu)  IKU  yaitu persentase  pegawai  yang  memenuhi standar  jamlat.  Berdasarkan  penelitian
pelaksanaan dari IKU ini berjalan kurang maksimal  dalam  rangka  mensupport penerimaan pajak, karena target persentase  pegawai  yang  memenuhi standar  jamlat  hanya  ditentukan  dari jumlah jam mengikuti diklat. Seharusnya untuk menciptakan SDM yang kompetitif diklat  yang  diadakan  sesuai  dengan bidang keahlian yang direncanakan pada awal  tahun.  Sehingga  jelas  jenis  diklat apa yang diadakan pada tahun itu, kapan waktu pelaksanaannya, siapa yang akan mengikuti  diklat,  kemudian  dilakukan evaluasi  diklat  yang  telah  dilaksanakan. Pelaksanaan  di  lapangan  pengadaan diklat  hanya  untuk  memenuhi  jumlah standar  jamlat  saja,  sehingga  kurang mempengaruhi  peningkatan  kapasitas pegawai  dalam  mensuport  peningkatan penerimaan pajak.

## Hambatan dalam Implementasi BSC di KPP Madya Malang

## 1. Kurangnya Edukasi tentang BSC
Kurangnya  edukasi  atau  informasi tentang Balanced  scorecard di  seluruh pegawai  di  KPP  Madya  malang,  hal  ini disebabkan  adanya  penunjukan  seksi Pengolahan  Data  dan  informasi  sebagai perwakilan  dalam  pelatihan  BSC  yang dilaksanakan  di  Kanwil  DJP  Jatim  III. Sehingga  dalam  pengimplementasian BSC  masih  menemui  kendala  karena ketidaktahuan  tentang  cara  pengisian kontrak kinerja, manual IKU dan capaian
kinerja  pegawai  melalui  aplikasi e- performance.

## 2. Lambannya Sistem Aplikasi BSC
Sistem  aplikasi  pengelolaan  kinerja KPP Madya Malang didukung oleh sistem aplikasi berbasis Web yang dapat diakses melalui internet maupun intranet dengan alamat(http://www.eperformance.depke u.go.id)  yang  diakses  oleh  seluruh pegawai  di  lingkungan  Kementerian Keuangan,  hal  ini  berakibat  lambannya mengakses alamat tersebut.
3. Reward Pemberian reward diberikan berdasarkan  besanya  capaian  kinerja organisasi, sehingga
berapapun pencapaian pegawai secara individu tidak berpengaruh  dan  akan  mendapatkan besaran insentif yang sama selama masih dalam kantor yang sama. Sehingga dapat menimbulkan  demotivasi  kerja  karena tidak  ada  perbedaan  reward  antara pegawai  mencapai  target  IKU  maupun pegawai yang tidak mencapai IKU.

## KESIMPULAN
Kesimpulan  dari  penelitian  ini  adalah implementasi proses pengukuran kinerja organisasi  berbasis Balanced  Scorecard pada  KPP  Madya  Malang  terdapat  tiga periode yaitu awal tahun, tahun berjalan sampai  akhir  tahun  dan  awal  tahun berikutnya.  Bahwa  Kinerja  organisasi  di KPP  Madya  Malang  pada  tahun  2016 secara keseluruhan memiliki kinerja yang baik.  Berdasarkan  4  (empat)  perspektif
Program Studi Manajemen Universitas Muhammadiyah Gresik Jawa Timur Indonesia
Balanced  Scoredcard ,  3  (tiga)  perspektif berstatus  warna  hijau  yaitu  perspektif customer ,  proses  bisnis  internal,  serta growth and learning, sedangkan 1 (satu) perspektif  yang  menunjukkan  status warna merah yaitu perspektif Stakeholder .  Adapun  beberapa  kendala yang  dihadapi  dalam  Implementasi  BSC sebagai  metode  pengukuran  kinerja organisasi  di  KPP  Madya  Malang  antara lain perlunya edukasi pengelolaan kinerja berbasis BSC, lambannya sistem aplikasi BSC, dan pemberian reward .

## IMPLIKASI PENELITIAN
Diharapkan penelitian ini dapat memberikan Feedback and Learning atas
strategi  yang  telah  dijalankan  dan  bisa mengembangkan  pembelajaran  yang strategis untuk peningkatan secara terus menerus  ( continous  improvement )  dan bisa  memberikan  wawasan  kepada  KPP Madya  Malang  mengenai  pentingnya edukasi  dalam  pengelolaan  kinerja berbasis BSC dan pemberian reward .

## BATASAN PENELITIAN
Penelitian  ini  melakukan  penilaian kinerja  hanya  berdasarkan  pengukuran berbasis Balanced  Scorecard (BSC), penelitian selanjutnya bisa
menggunakan  pengukuran  lebih  dari  1 (satu)  metode  untuk  memperkuat  dan menilai hasil secara menyeluruh.

## DAFTAR PUSTAKA
Direktorat  Jenderal  Pajak.  (2012).  Keputusan  Menteri  Keuangan  Republik  Indonesia Nomor  454/KMK/2011  Tentang  Pengelolaan  Kinerja  di  Lingkungan  Kementerian Keuangan. Jakarta. Direktorat Jenderal Pajak.
Gaspersz,  Vincent,  2006,  Sistem  Manajemen  Kinerja  Terintergrasi  Balanced  Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, Gramedia Pustaka
J.  Supranto.  1993.  Metode  Riset,  edisi  kelima.  Penerbit  Fakultas  Ekonomi  Universitas Indonesia
Kaplan. Robert S, dan Norton, David P. 1996. Using The Balanced Scorecard as Strategic Managemen Sistem. Harvard.
Kementerian  Keuangan.  Keputusan  Menteri  Keuangan  Republik  Indonesia  Nomor 467/KMK.01/2014    Tentang  Pengelolaan  Kinerja  di  Lingkungan  Kementerian Keuangan. Jakarta. Kementerian Keuangan.
Mahmudi. (2013). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPPSTIM YKPN
Mahsum, M (2006). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE Niven,  Paul  R.2003.  Balanced  Scorecard  Step  by  Step  for  Goverment  and  Nonprofit Agencies. New York. John Wiley & Sons.Inc