ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online )
DOI: https://doi.org/10.30996/persona.v12i1.9514 Website: http://jurnal.untag-sby.ac.id/index.php/persona
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia E-mail: jurnalpersona@untag-sby.ac.id
Perceived supervisor support dan job insecurity dengan change engagement pada karyawan Badan Usaha Milik Negara: Menguji peran mediasi self-efficacy
Perceived supervisor support and job insecurity with change engagement in employees of State-Owned Enterprises: Testing the mediating role of self-efficacy
Nurmuliasneny Musa*
Fakultas Psikologi, Universitas Airlangga, Kampus B Unair , Jl. Airlangga 4-6, Jawa Timur
Fajrianthi
Fakultas Psikologi, Universitas Airlangga, Kampus B Unair,  Jl. Airlangga 4-6, Jawa Timur
Sami’an
Fakultas Psikologi, Universitas Airlangga, Kampus B Unair,  Jl. Airlangga 4-6, Jawa Timur *E-mail: nurmuliasneny.musa-2021@psikologi.unair.ac.id

## Abstract
This  writing  aims  to  find  out  whether  there  is  a  correlation  between  perceived  supervisor  support  and  job insecurity on change engagement and self-efficacy as a mediator variable for Indonesian BUMN employees. This research involved 351 employees of state-owned companies who were determined using accidental sampling techniques. The research instrument used four scales, namely the Change Engagement Scale, the short version of the Scale of Perceived Supervisor Support (SPSS), the short version of the Job Insecurity Scale (JIS), and the Occupational  Self  Efficacy  Short  Version  Scale.  Data  analysis  in  this  writing  uses  path  analysis  using  Jamovi. Based  on  the  results  of  data  analysis,  there  is  a  direct  and  indirect  influence  between  perceived  supervisor support on change engagement through self-efficacy, but there is no significant direct or indirect influence of job insecurity on change engagement through self-efficacy. The results of this research can be a reference for companies, especially BUMN regarding the importance of change engagement and other factors in intervening in organizations and employees.
Keywords: State-Owned Enterprises; Change Engagement; Job Insecurity; Perceived Supervisor Support; Self- Efficacy.

## Abstrak
Penulisan ini bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat korelasi antara perceived supervisor support dan job  insecurity  terhadap  change  engagement  dengan  self-efficacy  sebagai  variabel  mediator  karyawan  BUMN Indonesia.  Penelitian  ini  melibatkan    351  karyawan  perusahaan  BUMN  yang  ditentukan  menggunakan  teknik accidental sampling . Instrumen penelitian menggunakan empat skala yaitu skala Change Engagement Scale, Scale  of  Perceived  Supervisor  Support  (SPSS)  short  version,  Job  Insecurity  Scale  (JIS)  short  version,  dan Occupational Self Efficacy Short Version Scale. Analisis data pada penulisan ini menggunakan analisis jalur (path analysis) dengan menggunakan Jamovi. Berdasarkan hasil analisis data, terdapat pengaruh langsung dan tidak langsung antara perceived supervisor support terhadap change engagement melalui self-efficacy namun tidak terdapat pengaruh langsung dan tidak langsung yang signifikan job insecurity terhadap change engagement melalui self-efficacy. Hasil penelitian ini dapat menjadi rujukan bagi perusahaan,  khususnya BUMN mengenai pentingnya change engagement dan faktor lainnya dalam melakukan intervensi pada organisasi dan karyawan. Kata kunci: Badan Usaha Milik Negara; Change Engagement; Job Insecurity; Perceived Supervisor Support; Self- Efficacy.
Copyright © 2024. Nurmuliasneny Musa, Fajrianthi, Sami’an Received:2023-08-28 Revised:2024-03-08 Accepted:2024-03-15 This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International
License

## Pendahuluan
Organisasi  saat  ini  kebanyakan  beroperasi  untuk  menghadapi  segala  bentuk perubahan dengan berbagai konteks yang berbeda. Albrecht dkk. (2021) mengemukakan saat  ini  industri  maupun  organisasi  menghadapi new  world  of  work, hal  ini  berkaitan dengan perubahan cara kerja yang didorong dari berbagai dampak dari adanya Covid-19, climate change, perubahan dalam pasar global, kompetisi global yang semakin ketat, serta kemajuan dan tuntutan dalam menguasai informasi teknologi, perubahan dari segi regulasi pemerintah hingga perubahan pada ekspektasi yang dimiliki karyawan.
Penting  untuk  mengidentifikasi  faktor-faktor  apa  saja  yang  dapat  memengaruhi sikap  positif  karyawan  dalam  menghadapi  perubahan  di  organisasi  (Straatmann  dkk., 2016). Pada era new world of work salah satu aspek yang sangat penting yaitu berkaitan dengan employee engagement dan juga organizational related attitude to change. Albrecht dkk. (2021) mengemukakan bahwa employee engagement dan attitude to change ini selalu dikaji secara terpisah padahal kedua aspek ini merupakan aspek yang sangat kritis dalam memastikan perubahan dalam organisasi.
Albrecht  (2021)kemudian  mengembangkan  penulisan  terkait  dengan  integrasi antara employee engagement dan organizational related attitude to change yang disebut dengan change  engagement.  Change  engagement merupakan  salah  satu  konstruk  yang menggambarkan mengenai positive attitude yang melibatkan adanya motivasi dan intensi yang dimiliki individu ketika menghadapi perubahan di lingkup pekerjaan. Selain adanya dorongan  individu  juga  siap  secara  aktif  dan  positif  untuk  terlibat  dalam  perubahan  di organisasi.
Change engagement juga menjadi salah satu konstruk yang relatif baru dan memiliki potensi berbeda dengan penulisan sebelumnya seperti yang mengkaji mengenai attitude karyawan  dalam  menghadapi  perubahan  seperti acceptance  of  change Iverson  (1996), openness to change Wanberg dan Banas (2000) readiness for change Holt dkk., (2007), dan affective commitment to change Herscovitch dan Meyer (2002). Perbedaan tersebut terdiri atas  (a) change  engagement lebih  dipandang  sebagai positive  attitudes yang  mampu mendorong  motivasi  yang  dipercaya  lebih  besar  dampaknya  bagi  individu  dan  bersifat lebih aktif, (b) change engagement lebih dari sekedar attitude atau psychological reaction terhadap  perubahan  yang  terjadi  di  organisasi  namun  juga  terdapat  unsur  motivasi intrinsik (dari dalam diri individu) yang mampu menggerakkan individu untuk terlibat lebih aktif  pada  perubahan, (c) change engagement dianggap  lebih agentic atau  lebih  mampu mendorong  hal  yang  baru  dan  bersifat  proaktif  dalam  menghadapi  perubahan  serta keterlibatan individu dalam perubahan yang terjadi di organisasi dibandingkan konstruk sebelumnya , (d) change engagement dianggap lebih melibatkan high-arousal atau memiliki intensitas yang lebih besar dalam rangka melakukan sesuatu atau kegiatan yang bersifat kompleks pada perubahan organisasi (Albrecht, 2021).
Sebuah  lembaga  survei  PWC  (2022)  mengumpulkan  data  bahwa  sebanyak  71% pekerja  di  Kawasan  Asia  Pasifik  termasuk  di  Indonesia  memiliki  niat  untuk  pindah pekerjaan  dengan  alasan  hendak  mencari  pengalaman  baru,  tidak  merasa  puas  dengan
pekerjaan  saat  ini  dimana  indikasi  ini  menunjukkan  angka engagement pada  pekerjaan maupun  perubahan  di  organisasi  semakin  menurut.  Survei  ini  juga  didukung  dari  data Gallup (2022) bahwa Indonesia memiliki keterikatan/ engagement pada pekerjaan sebesar 24% dan nilai tersebut masih lebih rendah dari tiga negara lainnya di Asia Tenggara seperti Filipina, Thailand, dan Kamboja. Keterikatan atau engagement pada perubahan organisasi mendorong  beberapa  hal  yang  penting  seperti  melibatkan  karyawan  dalam  proses pembuatan  keputusan,  memahami career  path atau  jalur  karir,  meningkatkan  adanya kepuasan personal dalam bekerja dan membantu organisasi dalam mencapai tujuan, dan tentu mencapai produktivitas dan kinerja terbaik pada organisasi (Blomqvist, 2017).
Aspek kedua yaitu berkaitan dengan change psychological safety berkaitan dengan perasaan yang dimiliki seseorang ketika mereka merasa dapat menjadi diri mereka sendiri tanpa  memiliki  kekhawatiran  atau  ketakutan atas  konsekuensi  negatif  mengenai image, status, dan kariernya (Kahn, 1990). Dijelaskan dari penulisan  Albrecht dkk. (2020)bahwa ketika seseorang memiliki rasa aman terhadap dirinya akan memengaruhi dorongan yang dimiliki untuk secara aktif berpartisipasi dalam perubahan di organisasi. Terakhir yang juga merupakan  salah  satu  variabel  dalam  penulisan  ini  yaitu  terkait self-efficacy bahwa menurut personal  resources termasuk  di  dalamnya  adalah self-efficacy merupakan  salah satu  konstruk  yang  menjelaskan  ketika  seseorang  memiliki  kepercayaan  diri  akan berpengaruh terhadap perilakunya untuk menghadapi berbagai situasi perubahan dalam lingkungannya.
Subjek dari  penulisan  ini  dilakukan  pada  karyawan  Badan  Usaha  Milik  Negara (BUMN) dan para karyawan anak perusahaan BUMN. Alasan pemilihan ini dilatarbelakangi oleh  Media  Internal  Kementerian  BUMN  (2021) ditemukan  bahwa  dalam  masa  pandemi dan  pasca  pandemi  transformasi  yang  dihadapi  oleh  BUMN  berada  dalam  situasi  yang penuh tantangan. Terdapat beberapa perubahan secara makro seperti adanya penyatuan Bank Syariah milik BUMN menjadi Bank Syariah Indonesia (BSI), holdingisasi BUMN Ultra Mikro, Pembentukan Holding pariwisata dan pendukung, merger BUMN Pelindo, dll. Tantangan dalam melawan pandemi Covid-19 dan beranjaknya ke masa pasca-pandemi juga menjadi suatu tantangan yang dihadapi. Beberapa di BUMN Indonesia tentunya ada yang berada pada kondisi yang tidak sehat. Sehingga dari hal tersebut beberapa BUMN melakukan restrukturisasi dilansir dari Irawati (2024) seperti PT Amarta Karya (Persero), PT  Barata  Indonesia  (Persero),  PT  Boma  Bisma  Indra  (Persero),  PT  Djakarta  Llyod (Persero),  dan  PT  Dok  dan  Perkapalan  Kodja  Bahari  (Persero),  PT  Dok  dan  Perkapalan Surabaya (Persero), PT Industri Kapal Indonesia (Persero), PT Indah Karya (Persero), PT Industri  Telekomunikasi  Indonesia  (Persero),  PT  Semen  Kupang  (Persero),  PT Pengusahaan Daerah Industri Pulau Batam (Persero), Perum Percetakan Negara Republik Indonesia  (PNRI),  PT  Primissima  (Persero),  dan  PT  Varuna  Tirta  Prakasya  (Persero). Dilakukan  restrukturisasi  pada  perusahaan-perusahaan  tersebut  guna  merumuskan strategi  penyelesaian  terbaik  terhadap  masing-masing  persoalan  yang  dihadapi  guna meningkatkan  signifikansi  perusahaan,  keunggulan  kompetitif,  memperbaiki  persepsi pasar, serta meningkatkan kinerja keuangan yang ada.
Pemilihan  subjek  penelitian  yaitu  karyawan  BUMN  dan  anak  perusahaan  BUMN didasarkan  pada  rancangan  Proyek  Strategis  Nasional  (PSN)  dimana  menurut  informasi terbaru dari CNN Indonesia (2023)terbaru daftar PSN yang disahkan oleh Presiden RI Joko Widodo.  Pada  perubahan  yang  terjadi  di  perusahaan  BUMN  ini  tentu  mendorong perusahaan BUMN untuk dapat mencapai perubahan secara aktif. Change engagement ini dibentuk  dari  beberapa  faktor  sesuai  dengan Change  Engagement  Model (CEM)  yaitu adanya change related job resources, change related job demand, change related personal resources dengan change  engagement sebagai output.  Change  related  job  resources ini dipastikan  dapat  membentuk change  engagement karena  dalam  prosesnya  terdapat sumber  daya  berupa  informasi  terkait  dengan  perubahan,  otonomi  atau  kebebasan individu  dalam  pengambilan  keputusan,  dukungan  dari  atasan,  dan  juga  kesempatan dalam mengembangkan diri dan karir. Salah satu konstruk yang dapat menjelaskan bentuk dari change related job resources yaitu perceived supervisor support (PSS).
Eisenberger,  dkk.  (1986)  menjelaskan  bahwa  PSS  merupakan  sejauh  mana supervisor atau  atasan  dapat  menghargai  dan  menilai  setiap  kontribusi  karyawan  serta adanya kepedulian terhadap kesejahteraan dari karyawannya. Change related job resources ini dapat memengaruhi attitude dan motivasi karyawan pada level pekerjaannya. Hal ini dapat diperoleh dari dukungan psikologis, fisik, teknologi, informasi, finansial, dan social support termasuk di dalamnya adalah supervisor support.
Pada CEM juga menjelaskan mengenai change related job demand merupakan aspek intelektual,  fisik,  psikologis,  hingga  respon  secara  sosial  yang  dialami  dan  dibutuhkan karyawan  dalam  menghadapi  perubahan  dan  hal  tersebut  dapat  mengurasi  energi  dari individu.  Salah  satu  bentuk change  related  job  demand yang  dijelaskan  oleh  yaitu job insecurity. Greenhalgh  dan  Rosenblatt  (1984)mengemukakan  bahwa job  insecurity merupakan  bentuk  ketidakberdayaan  individu  untuk  mempertahankan  kelanjutan pekerjaan  karena  adanya  ancaman  berupa  perubahan  di  suatu  pekerjaan.  Penulisan dilakukan  oleh  Rafferty  dkk. (2013)menemukan  bahwa job insecurity dapat  memberikan pengaruh  terhadap employee  attitude  to  change, ketika  individu  menghadapi  situasi insecure atau  ketidakberdayaan  mereka  akan  cenderung  merespon  secara  negatif  dan cenderung disengaged dengan perubahan yang terjadi di organisasi.
Pada  CEM change  related  job  resources dan change  related  job  demands pada dasarnya  dapat  memengaruhi change  engagement dengan direct effect maupun indirect effect (Albrecht dkk. 2020) . Hal ini karena dipengaruhi oleh konstruk change related specific personal resources terlebih dahulu. Change related job resources ini berkaitan dengan aspek psikologis  yang  bertahan  lama  atau  dikategorikan  sebagai mindset,  psychological  state yang  mampu  memengaruhi  kemampuan  individu  dalam  menghadapi  dan  beradaptasi pada perubahan di tempat kerja.
Salah  satu change  related  personal  resources yang  dijelaskan  oleh  CEM  yaitu psychological capital, dimana psychological capital terdiri atas beberapa aspek yaitu hope, optimism, resilience, dan self-efficacy. Penulisan sebelumnya yang dilakukan oleh Hicks dan Knies (2015) yang mencoba untuk menentukan keterkaitan atau pengaruh psychological
capital terhadap attitude dan reaction dari  karyawan  dalam  menghadapi  perubahan. Diperoleh hasil penulisan yaitu change-related self-efficacy memiliki keterkaitan langsung terhadap attitude to change dari karyawan .
Self-efficacy menurut  Stajkovic  dan  Luthans  (1998)  merupakan belief, aspek motivational yang dimiliki oleh individu mengenai kemampuan untuk dapat memobilisasi motivasi  yang  dimiliki,  sumber  daya  kognitif,  dan  tindakan  yang  diperlukan  agar  dapat mencapai  keberhasilan  dalam  melaksanakan  tugas  yang  diberikan. Self-efficacy menjadi salah satu aspek yang dapat memengaruhi change engagement karena sumber daya yang dimiliki  berupa  pengelolaan  motivasi,  kemampuan  kognitif  yang  memadai  dapat mendorong inisiatif dan keterlibatan individu untuk menghadapi perubahan dengan lebih aktif, positif, dan efektif (Albrecht, 2021).
Pada  penulisan  lainnya  yang  mengaitkan self-efficacy sebagai  mediator  dari job insecurity terhadap engagement karyawan dilakukan oleh Etehadi dan Karatepe (2019) job insecurity ini memengaruhi self-efficacy individu disebabkan karena adanya kekhawatiran yang dimiliki oleh individu mengenai kemampuannya. Ketika individu merasa tidak aman terkait  dengan  pekerjaannya  akan  menyebabkan  adanya emotional  exhaustion atau kelelahan secara emosional hingga mengalami stres.
Guarnaccia,  dkk.  (2018)  juga  pada  penulisannya  menjelaskan  bahwa occupational self-efficacy dapat  memediasi  pengaruh job  insecurity dan engagement dari  karyawan, kesehatan karyawan hingga kepuasan kerja dari karyawan. Bandura dan Wessels (1994) menjelaskan bahwa self-efficacy ini didefinisikan sebagai keyakinan individu terkait dengan kemampuan  mereka  menghasilkan  kinerja  terbaik  dan  merupakan  salah  satu personal resources yang efektif. Beberapa penulisan juga telah menunjukkan bahwa self-efficacy ini berperan sebagai buffer/ penghalang dalam hubungan stressor-strain atau dengan kata lain ketika  individu  memiliki job  insecurity yang  tinggi,  setidaknya self-efficacy mampu menegosiasi tingkat insecurity itu untuk dapat mempertahankan engagement yang stabil pada karyawan .
Penulis akhirnya berangkat dari teori CEM tersebut untuk mencari faktor apa saja yang  dapat  membentuk change  engagement. Oleh  karena  itu  aspek  seperti  adanya perceived  supervisor  support sebagai change  related  job  resources yang  dapat memengaruhi  persepsi  karyawan  terkait  dukungan  dari  atasan  dalam  menghadapi perubahan  (Albrecht  dkk,  2020).  Adanya job  insecurity yang  berkaitan  dengan change related job demands berkaitan dengan tuntutan yang dihadapi karyawan khususnya dalam konteks  perubahan  yang  terjadi  di  organisasi.  Serta  adanya self-efficacy sebagai change related  personal  resources yang  berkaitan  dengan  keyakinan  internal  individu  dalam menghadapi  segala  bentuk  tantangan  dalam  hal  ini  tantangan  dalam  menghadapi perubahan sebagai mediator dari change related job resources dan job demands terhadap change engagement.
Oleh  karena  itu,  dampak  dari  adanya perceived  supervisor  support, adanya job insecurity dan self-efficacy sebagai mediator dapat memengaruhi change engagement dari karyawan. Change engagement ini tidak hanya diperlukan untuk organisasi, namun juga
dibutuhkan oleh sumber daya manusia yang ada di dalamnya karena dapat memengaruhi output dari perubahan yang terjadi di organisasi serta berdampak pada kinerja individu di sebuah perusahaan.
Pertanyaan penelitian ini yaitu terdiri dari 4 pertanyaan penelitian yaitu terdapat pengaruh  langsung  dan  positif perceived  supervisor  support terhadap change engagement, kedua yaitu terdapat pengaruh langsung dan negatif job insecurity terhadap change engagement. Ketiga yaitu terdapat pengaruh tidak langsung dan positif perceived supervisor  support terhadap change  engagement dengan self-efficacy sebagai  variabel mediator.  Terakhir  yaitu  terdapat  pengaruh  tidak  langsung  dan  negatif job  insecurity terhadap change engagement dengan self-efficacy sebagai variabel mediator.

## Metode

## Desain
Penelitian  in  menggunakan  pendekatan  kuantitatif.  Khusus  pada  penelitian  ini menggunakan  pendekatan  penelitian  deduktif  yang  bertujuan  untuk  menguji  hipotesis khususnya  dalam  kontes  pengaruh  dari perceived  supervisor  support dan job  insecurity terhadap change engagement dengan self-efficacy sebagai variabel mediator. Responden yang dilibatkan dalam penelitian ini yaitu 1) Karyawan aktif 2) Bekerja sebagai karyawan dalam  perusahaan  BUMN  atau  anak  perusahaan  BUMN  di  Indonesia  3)  Terlibat  dalam proses perubahan yang terjadi di perusahaan.

## Prosedur
Data dalam penulisan ini dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner. Kuesioner disebarkan secara online sejak tanggal 4 Maret 2023 – 25 Maret 2023. Adapun data yang dikumpulkan yaitu sebanyak 351 subjek. Seluruh variabel dalam penulisan ini diukur dengan skala yang telah diuji secara valid. Pada variabel change engagement dilakukan uji validitas isi  terlebih  dahulu  untuk  memastikan  skala  valid  digunakan  pada  populasi  di  Indonesia. Seluruh skala telah diuji coba terlebih dahulu pada 40 karyawan dengan karakteristik yang serupa. Seluruh skala menggunakan skala Likert dengan rentang skor 1 – 5 (Sangat Tidak Sesuai) hingga (Sangat Sesuai). Penelitian ini juga tetap mengedepankan adanya informed consent untuk  memastikan  bahwa  seluruh  subjek  yang  mengisi form penelitian  telah consented atau bersedia untuk dijadikan subjek penelitian serta informasi yang diperoleh penulis seutuhnya digunakan untuk keperluan penelitian.

## Instrumen
Skala change  engagement menggunakan  skala  yang  telah  diadopsi  dari  skala Albrecht, dkk. (2021) yang terdiri atas dua dimensi yaitu energy dan active involvement skala ini  memiliki  skor standardized  loading  factor sebesar  0,80  dengan  uji  reliabilitas memperoleh skor Cronbach’s Alpha sebesar 0,86. Skala untuk perceived supervisor support menggunakan skala miliki Eisenberger, dkk. (2002) yang telah dimodifikasi pada subjek di Indonesia. Terdapat tiga dimensi yaitu kepedulian terhadap tujuan karyawan, kepedulian
terhadap  kesejahteraan  karyawan,  dan  perhatian  terhadap  karyawan. Skala  ini  memiliki skor standardized  loading  factor sebesar  0,80  dengan  uji  reliabilitas  memperoleh  skor Cronbach’s Alpha sebesar 0,86.
Skala job  insecurity ini  menggunakan Job  Insecurity  Scale (JIS)  yang  telah dimodifikasi oleh De Witter, dkk. (2014) yang terdiri atas tiga dimensi yaitu threat of losing job,  importance  of  job, dan powerlessness  to  maintain  job. Skala  ini  memiliki  nilai standardized loading factor sebesar 0,68 dan Cronbach’s Alpha sebesar 0,78. Skala dari self- efficacy ini menggunakan skala Occupational Self-Efficacy Scale yang dikembangkan oleh Rigotti,  dkk.  (2008)  dan  terdiri  atas  tiga  dimensi  yaitu  tingkat  kesulitan  tugas  ( level ), tingkat kekuatan ( strength ), dan situasi dan bidang tugas ( generality ) yang dikembangkan oleh  Bandura  (1997). Skala  ini  memiliki standardized loading factor sebesar  0,80  dengan nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,90.
Terdapat beberapa penulisan sebelumnya yang menjelaskan adanya pengaruh dari variabel karakteristik individu dalam change engagement. Maka dari itu penulis melakukan uji analisis pada variabel kontrol dan ditemukan adanya pengaruh dari jenis kelamin dan status kerja sebagai variabel kontrol dalam penulisan ini.

## Analisis Data
Data  penelitian  ini  didapatkan  dari  survei  online  dan  selanjutnya  diolah menggunakan analisis regresi dengan menggunakan Jamovi.

## Hasil
Seperti tersaji pada Tabel 1, pada variabel change engagement memiliki 6 total aitem dengan skor tertinggi yaitu skor 30, skor tertendah sebesar 4. Nilai mean yang diperoleh sebesar  4,24  dengan  nilai  standar  deviasi  (SD)  sebesar  0,62.  Pada  variabel perceived supervisor support jumlah  aitem yaitu  sebanyakan  20. Mean dari  skor yaitu  sebesar  4,24 dan SD sebesar 0,62.
Tabel 1
Hasil Analisis Deskriptif Variabel Mean SD Change Engagement 4,24 0,62 Perceived Supervisor Support 3,88 0,90 Job Insecurity 2,60 0,75 Self-Efficacy 4,29 0,57 Usia 32,0 8,48 Masa Kerja 7,56 6,98
Pada  variabel job  insecurity jumlah  aitem  dan  juga  nilai  terendah  yaitu  sebesar  4 dengan nilai tertinggi sebesar 20. Sedangkan skor mean dari variabel job insecurity sebesar 2,60 dengan SD sebesar 0,75.  Terakhir yaitu variabel self-efficacy dengan jumlah aitem 6 dan nilai terendah yaitu 6 sedangkan nilai tertinggi yaitu 30. Mean yang diperoleh sebesar 4,29 dan SD sebesar 0,57. Variabel demografi dalam penulisan ini yaitu mean dari usia yaitu
Persona: Jurnal Psikologi Indonesia ISSN. 2301-5985 (Print), 2615-5168 (Online)
32 dengan SD 8,48 sedangkan untuk masa kerja dengan mean yaitu 7,56 dan SD sebesar 6,98.
Mean, standar deviasi dan koefisien korelasi pada penulisan ini dapat dilihat pada tabel di bawah.  Diperoleh adanya korelasi yang signifikan dari jenis kelamin dan juga status kerja di mana diperoleh nilai korelasi pada jenis kelamin laki-laki dan status kerja karyawan tetap yaitu ( r = 0,045 < 0,05). Sehingga berdasarkan hasil tersebut menunjukkan bahwa terdapat  nilai  korelasi  yang  signifikan  dari  jenis  kelamin  dan  juga  status  kerja  sehingga perlu dilakukan uji analisis pada kedua variabel kovariat tersebut untuk melihat seberapa besar pengaruhnya terhadap variabel change engagement.
Berdasarkan uji analisis regresi ( path analysis ) dengan menggunakan Jamovi untuk menguji  efek  mediasi  dari self-efficacy dari  variabel perceived supervisor support dan job insecurity. Hasil ini menunjukkan:
Gambar 1 Pengaruh Langsung X terhadap Y
Dari hasil pengujian di atas menunjukkan bahwa koefisien beta (  ) antara pengujian pengaruh  secara  langsung  ke  pengaruh  tidak  langsung perceived  supervisor  support terhadap change  engagement naik  dari  0,39  menjadi  0,53  maka  dapat  dipastikan  terjadi pengaruh  mediasi.  Adapun  nilai  R 2 pada  uji  pengaruh  langsung perceived  supervisor support dan job insecurity terhadap change engagement yaitu sebesar 0,96 atau besaran jumlah  pengaruh  X  terhadap change  engagement sebesar  96%  secara  langsung.  Bentuk mediasi dapat diketahui dengan melihat tingkat signifikansi atau nilai p pengaruh perceived supervisor  support terhadap change  engagement, nilai  p  yaitu  sebesar  0,00  yang  berarti terdapat pengaruh mediasi parsial.

## Gambar 2
Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung X terhadap Y
Pengaruh perceived supervisor support terhadap change engagement memiliki nilai p  signifikan  0,00  (0,00  <  0,05)  sehingga  hasil  ini  menunjukkan  bahwa self-efficacy memediasi sebagian ( partial mediation ) pengaruh perceived supervisor support terhadap change engagement. Kemudian untuk job insecurity terhadap change engagement memiliki nilai  p  (0,42>0,05)  sehingga  hasil  ini  menunjukkan  bahwa self-efficacy tidak  memediasi pengaruh job  insecurity terhadap change  engagement. Dengan  demikian  hipotesis  yang menyatakan self-efficacy memediasi pengaruh perceived supervisor support diterima atau H3  didukung  oleh  data  namun self-efficacy tidak  memediasi  pengaruh job  insecurity terhadap change engagement atau dengan kata lain H4 tidak didukung oleh data.
Penulisan  ini  dilakukan  guna  mengetahui  dampak  mediasi self-efficacy pada perceived supervisor support dan job insecurity terhadap change engagement. Berdasarkan pengujian hipotesis yang telah dilakukan sebelumnya, maka hasil pengujian tersebut dapat diringkas sebagai berikut:

## Tabel 2 Hasil Pengujian
Koefisien Beta (  ) P-values PSS → CE 0,39 0,00 JI → CE 0,01 0,42 SE → CE PSS → SE → CE JI → SE → CE 0,52 0,53 0,00 0,00 0,00 0,71 Jenis Kelamin (1) → CE 0,64 0,00 Status Kerja Kerja (1) → CE 0,56 0,00 Keterangan: PSS ( perceived supervisor support ), JI ( job insecurity ), SE ( self-efficacy ), CE ( change engagement ), Jenis Kelamin 1: Laki-laki, 2: Perempuan, Status Kerja 1: Karyawan Tetap, 2: Karyawan Non-Tetap

## Pembahasan
Berdasarkan change engagement model yang dijelaskan oleh Albrecht, dkk. (2020) bahwa change related personal resources memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung terhadap change  engagement dan  diperoleh  hasil  yang  signifikan  bahwa perceived supervisor support memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung dengan mediasi self- efficacy yaitu  signifikan.  Hal  ini  sejalan  dengan change  engagement  model (CEM)  yang dikemukakan  oleh  Albrecht  (2021)  bahwa perceived  supervisor  support sebagai change related  job  resources mampu  memberikan  pengaruh  langsung  terhadap change engagement karena  dengan  adanya personal  resources, individu  akan  berupaya  untuk dapat memperluas pemikiran dan tindakan yang dimiliki untuk menghasilkan penerimaan terhadap perubahan dengan cara yang lebih aktif dan efektif. Termasuk di dalamnya yaitu pengaruh perceived  supervisor  support. Ketika  individu  merasa  bahwa  pemimpinnya mampu  memberikan  dukungan  secara  optimal  di  berbagai  aspek  akan  memengaruhi partisipasi dan antusias individu dalam menghadapi perubahan.
Hal ini juga dijelaskan dari penelitian  Elias dan Mittal (2011) menjelaskan mengenai peran dari supervisor support dalam konteks perubahan dapat meningkatkan inisiatif dari karyawan  untuk  dapat engage dalam  perubahan.  Dikemukakan  ketika  individu  memiliki persepsi  yang  positif  terkait  dengan  dukungan  organisasi  dan  dukungan  atasannya karyawan akan memiliki respon dan attitude yang positif terhadap organisasinya termasuk di dalamnya yaitu engagement dalam menghadapi perubahan.
Penjelasan di atas disebabkan karena persepsi positif ini dibangun karena karyawan merasakan  bahwa  pemimpin  di  organisasi  peduli  terhadap  karyawan  serta  menghargai usaha yang dikeluarkan oleh karyawan. Selain meningkatkan adanya engagement dalam perubahan  juga  mendorong  adanya affective  attachment terhadap  pekerjaannya.  Hal tersebut  juga  didukung  oleh  penulisan  yang  dilakukan  oleh  Beer  (2021)  bahwa  ketika karyawan memiliki persepsi positif terhadap dukungan dari atasannya.
Hal  tersebut  dapat  dicapai  dengan  adanya organizational  direction yang  jelas  di awal. Tujuan perubahan yang dapat diinformasikan kepada karyawan. Dukungan tersebut secara  konsisten  akan  memengaruhi  kepercayaan  dan  persepsi  positif  karyawan  untuk dapat  terlibat  dalam  mendukung  strategi  dari  organisasi,  memotivasi  karyawan  hingga memastikan  agar  seluruh stakeholders dalam  organisasi  tidak  terhambat  dalam menjalankan  perubahan  serta  memastikan  seluruhnya  mencapai  kesuksesan.  Hasil penelitian  ini  juga  didukung  oleh  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Schneider,  dkk.  (2017) bahwa  adanya  dukungan  dari  atasan  kepada  karyawan  secara  signifikan  memengaruhi keterlibatan individu daripada pengaruh dari karakteristik pekerjaan itu sendiri.
Berdasarkan hasil penelitian dapat dikatakan bahwa karyawan BUMN yang memiliki interaksi dengan positif serta memperoleh dukungan yang optimal dari atasannya dapat memengaruhi change engagement karyawan secara signifikan. Hal ini juga didukung dari hasil penelitian yang dilakukan Albrecht, dkk. (2018) bahwa ketika karyawan dapat memperoleh kesempatan untuk berpartisipasi dalam menjalankan dan mengeksekusi perubahan dalam organisasi, kesempatan untuk belajar dan juga mengembangkan
kemampuan karyawan ini juga berpengaruh secara positif terhadap change engagement dari karyawan.
Adapun peran mediasi dari self-efficacy Hal ini dijelaskan oleh Albrecht (2021)bahwa dukungan dari atasan bagi karyawan dalam menghadapi perubahan tentunya mendorong motivasi  dari  karyawan.  Salah  satu  motivasi  intrinsik  yang  memengaruhi engagement karyawan  dalam  menghadapi  perubahan  yaitu psychological  capital. Jimmieson,  dkk. (2004)menjelaskan dalam penulisannya bahwa psychological capital yang terdiri atas self- efficacy, optimism, hope, dan resilience memiliki pengaruh terhadap reaksi dan penerimaan karyawan dalam menghadapi perubahan.
Hasil penulisan ini sejalan dengan change engagement model (CEM) yang dijelaskan oleh Albrecht, dkk. (2020)bahwa self-efficacy sebagai change related personal resources ini berkaitan  dengan  sumber  daya  yang  bertahan  lama  serta  mampu  memediasi  pengaruh dari perceived supervisor support terhadap change engagement. Hal ini disebabkan karena self-efficacy merupakan  salah  satu  konstruk  motivasi  yang  dapat  meningkatkan keterlibatan dari individu untuk dapat terlibat secara aktif dalam perubahan yang terjadi di organisasi.
Pada  studi  longitudinal  yang  dilakukan  Jimmieson,  dkk.  (2004)  menghasilkan sebuah  penelitian  bahwa self-efficacy ini  memiliki  pengaruh terhadap attitude karyawan dalam  menghadapi  perubahan. Hal  ini  juga  dijelaskan  oleh  Day  dan  Allen  (2004)  bahwa dukungan  dari  atasan  akan  menumbuhkan  adanya self-efficacy dari  karyawan.  Ketika atasan  mampu mendorong  adanya self-efficacy hal  tersebut kemudian  berdampak  pada kemampuan  serta  keterlibatan  individu  dalam  menghadapi  perubahan  di  organisasi (Armenakis, dkk., 1993).
Ibrahim,  dkk.  (2019)  dalam  penelitiannya  mengungkapkan  bahwa self-efficacy berperan  sebagai  aspek  motivasional  yang  kritis,  namun  hal  tersebut  juga  sangat dipengaruhi  ketika  karyawan  memiliki  dukungan  dari  atasan.  Dukungan  dari  atasan  ini kemudian dapat membangun aspek motivasi dan efikasi individu. Ketika individu memiliki keyakinan atas kemampuan dirinya hal ini akan memengaruhi engagement dari karyawan dalam menghadapi berbagai tantangan dalam lingkungan kerjanya.
Pada  penulisan  menemukan  hasil  yang  berbeda  dengan  hipotesis  bahwa  terdapat pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung  secara  signifikan  dari job  insecurity terhadap change  engagement. Berbeda  dengan  penulisan  yang  dikemukakan  oleh  Albrecht,  dkk. (2020) bahwa change related job demand dapat memberikan pengaruh langsung terhadap change  engagement. Namun  penulisan  ini  berbeda  dengan  asumsi  yang  dijelaskan  oleh Ashford,  dkk.  (1989)  menjelaskan  bahwa  pengalaman  tersebut  justru  bukan  sebagai bentuk pengaruh terhadap dorongan individu untuk dapat engage terhadap perubahan. Namun job  insecurity merupakan  sebuah  respon  negatif  yang  terjadi  ketika  individu disengaged terhadap pekerjaannya akibat dari perubahan yang terjadi di tempat kerja. Dhensa-Kahlon, dkk. (2015) juga dalam penulisannya mengemukakan bahwa untuk mencapai powerful engagement process dibutuhkan adanya positive emotional experience di tempat kerja yang diasosiasikan dengan peningkatan engagement in change. Straatmann
dkk.  (2016)  juga  mengemukakan  bahwa  semakin  banyak positive  emotional  experience yang  dilalui  individu  maka  akan  semakin  mudah  untuk  mencapai  keberhasilan  dalam perubahan.  Dari  Straatmann,  dkk.  (2016)serta  Mathews  dan  Linski  (2016)  juga mengungkapkan  bahwa positive  change-related  attitudes lebih  berpengaruh  secara signifikan  terhadap  keberhasilan  dalam  perubahan  di  organisasi  dibandingkan change related  job  demands/negative  attitudes  to  change .  Hal  ini  dikarenakan negative  attitude kontraproduktif dengan tujuan akhir dalam mengatasi perubahan secara efektif.
Pada hasil penulisan ini juga menunjukkan adanya pengaruh namun tidak signifikan dari  variabel job  insecurity terhadap self-efficacy. Hal  ini  dijelaskan  dalam  penulisan Jimmieson, dkk. (2004) bahwa change related personal resources dalam hal ini self-efficacy memiliki pengaruh langsung terhadap employee attitude to change dan self-efficacy lebih banyak dipengaruhi oleh positive attitude dan positive emotional to change dibandingkan change related job demands seperti job insecurity.
Berbeda  dengan  hasil  penulisan  ini  bahwa job  insecurity tidak  memengaruhi self- efficacy secara  signifikan.  Hal  ini  dapat  dipengaruhi  oleh  karakteristik  karyawan  BUMN yang tidak menghadapi situasi kecemasan dan kekhawatiran yang berdampak pada self- efficacy sebagai  variabel  mediator.  Perbedaan  hasil  ini  juga  dapat  dipengaruhi  oleh beberapa faktor yang membuat individu tidak memiliki job insecurity yang tinggi seperti yang  diteliti  oleh  Ashford,  dkk.  (1989)seperti  kondisi  lingkungan  dan  organisasi  yang mendukung dalam proses perubahan organisasi, karakteristik individu dan jabatan pekerja meliputi  aspek  budaya,  status  sosial  ekonomi,  serta  pengalaman  kerja.  Selain  itu karakteristik  personal  kerja  seperti locus  of  control individu, self-esteem, dan  perasaan optimis dari karyawan.
Hasil lain dari penulisan ini menunjukkan bahwa variabel demografi yang memiliki pengaruh  signifikan  terhadap  variabel self-efficacy dan change  engagement yaitu  jenis kelamin  dan  status  kerja.  Ditemukan  dari  hasil  penulisan  bahwa  jenis  kelamin  laki-laki berkontribusi lebih besar terhadap change engagement dibandingkan dengan perempuan. Albrecht  (2021)  dalam  penulisannya  mengungkapkan  bahwa  salah  satu  keterbatasan dalam penulisannya yaitu tidak melibatkan adanya variabel demografi seperti jenis kelamin dan  status  kerja  padahal  varibel  ini  demografi  memiliki  peranan  penting  untuk menentukan seberapa besar keterlibatan individu dalam perubahan organisasi.
Penulisan  ini  menemukan  bahwa  laki-laki  lebih  berkontribusi  secara  signifikan terhadap change engagement. Penulisan sebelumnya dilakukan oleh Banihani, dkk. (2013) Bakker,  dkk.  (2011)  menunjukkan  bahwa  laki-laki  secara  konstruk  lebih  mudah  untuk melibatkan diri pada perubahan khususnya pada individu yang telah berkeluarga. Hal ini dikarenakan perempuan menghadapi tantangan yang lebih besar untuk melalui hambatan di organisasi seperti struktur, hierarki, budaya, dan ideologi yang dibangun dalam sebuah organisasi menempatkan laki-laki berada dalam posisi yang lebih strategis dan disediakan lebih banyak alternatif dalam menghadapi perubahan.
Banihani,  dkk. (2013)juga mengemukakan  bahwa laki-laki  juga memiliki kontribusi yang lebih signifikan karena dipengaruhi oleh psychological meaningfullness yang berbeda
dengan  perempuan.  Hal  ini  dilatarbelakangi  oleh  kebanyakan  organisasi  yang menempatkan  karakteristik  laki-laki  lebih  di  atas  perempuan.  Sehingga  membuat perempuan  merasa  kurang  bernilai  dan  kurang  berharga  di  tempat  kerja.  Hal  ini  juga didukung oleh Albrecht (2021)bahwa psychological meaningfulness, safety, dan availability merupakan change  related  personal  resources yang  dapat  memengaruhi change engagement individu. Apabila individu memperoleh change related personal resources yang berbeda tentu akan memengaruhi change engagement individu tersebut. Pada penulisan ini  juga  menunjukkan  hasil  lain  berupa  status  kerja  dimana  karyawan  tetap  lebih berkontribusi secara signifikan terhadap change engagement dibandingkan karyawan non- tetap.
Hal  in  juga  dijelaskan  oleh  Robbins  dan  Judge  (2017)  bahwa  faktor  yang  juga memengaruhi engagement pada  karyawan  yaitu  derajat  kepercayaan  karyawan  bahwa keterlibatannya  dalam  pekerjaan  bermakna.  Faktor  ini  sangat  dipengaruhi  oleh job characteristics dan akses kepada sumber daya yang memadai untuk bekerja secara efektif. Adapun bentuk dari job characteristics yaitu status kerja, kecocokan antara value karyawan dan value perusahaan serta faktor leadership atau dukungan pimpinan terhadap karyawan.

## Kesimpulan
Studi  ini  menguji  pengaruh  dari perceived  supervisor  support dan job  insecurity terhadap change  engagement melalui self-efficacy sebagai  variabel  mediator.  Ditemukan hasil  penulisan  yaitu perceived  supervisor  support memiliki  pengaruh langsung dan  tidak langsung  melalui self-efficacy sebagai  variabel  mediator  secara  signifikan  sedangkan berbeda dengan hipotesis dari penulisan bahwa job insecurity memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung melalui self-efficacy sebagai variabel mediator namun tidak signifikan. Implikasi  dari  penelitian  ini  yaitu  memberikan  informasi  khususnya  pada  sektor perusahaan bahwa dukungan dari atasan berupa adanya apresiasi, reward (penghargaan), dukungan secara moral maupun materi mampu mendorong adanya otonomi, kemampuan yang  efektif  dalam  membuat  keputusan,  hingga  efektivitas  dalam  implementasi  pada perubahan.  Perusahaan  perlu  mendorong  adanya  dukungan  yang  optimal  karena  hal tersebut secara signifikan dapat memengaruhi keterlibatan individu dalam berpartisipasi pada perubahan yang terjadi. Hal ini sekaligus mendorong adanya produktivitas dari setiap karyawan yang mampu menghasilkan competitive advantage pada perusahaan. Selain itu, penting untuk memastikan individu memiliki dorongan dari dalam dirinya, keyakinan atas kemampuan  dirinya  dan  hal  tersebut  dapat  memediasi  peran  dari  dukungan  atasan terhadap karyawan dalam menghadapi perubahan di organisasi.
Penulisan  ini  melibatkan  populasi  yang  luas  dan  melibatkan  latar  belakang perusahaan yang berbeda-beda membuat penulisan ini mengabaikan beberapa faktor yang dapat  memengaruhi change  engagement seperti distal  factors.  Distal  factors merupakan skala makro dan sistem lingkungan kerja yang berbeda-beda di setiap perusahaan tentu dapat memengaruhi change engagement karyawan dengan cara yang berbeda.  Selain itu penulisan ini belum sepenuhnya melibatkan seluruh aspek pada change engagement model
(CEM) dimana penulisan ini hanya meneliti pada aspek change related job resources, change related job demands, dan change related personal resources namun belum melibatkan aspek change  related  organizational  resources yang  juga  dapat  memberikan  gambaran  secara komprehensif pada CEM.

## Referensi
Albrecht,  S.,  Breidahl,  E.,  &  Marty,  A.  (2018).  Organizational  resources,  organizational engagement climate, and employee engagement. Career Development International ,
23 (1), 67 – 85.
Albrecht,  S.  L.  (2021).  Employee  engagement  and  engagement  in  change:  A  research agenda. A Research Agenda for Employee Engagement in a Changing World of Work , 155 – 172.
Albrecht,  S.  L.,  Connaughton,  S., Foster, K., Furlong, S., & Yeow, C.  J. L. (2020). Change engagement, change resources, and change demands: A model for positive employee orientations to organizational change. Frontiers in Psychology , 11 , 531944.
Armenakis,  A.  A.,  Harris,  S.  G.,  &  Mossholder,  K.  W.  (1993).  Creating  readiness  for organizational change. Human Relations , 46 (6), 681 – 703.
Ashford,  S.  J.,  Lee,  C.,  &  Bobko,  P.  (1989).  Content,  cause,  and  consequences  of  job insecurity:  A  theory-based  measure  and  substantive  test. Academy  of  Management Journal , 32 (4), 803 – 829.
Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Work engagement: Further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology , 20 (1), 74 – 88.
Bandura, A., & Wessels, S. (1994). Self-efficacy (Vol. 4). na.
Banihani,  M.,  Lewis,  P.,  &  Syed,  J.  (2013).  Is  work  engagement  gendered? Gender  in Management: An International Journal , 28 (7), 400 – 423.
Beer,  M.  (2021).  Reflections:  Towards  a  normative  and  actionable  theory  of  planned organizational change and development. Journal of Change Management , 21 (1), 14 – 29. Blomqvist, J. (2017). Organizational change process –Employees’ engagement in focus .
CNN Indonesia. (2023, October 20). Daftar Proyek Infrastruktur di Periode Kedua Jokowi . Https://Www.Cnnindonesia.Com/Ekonomi/20231020134204-92-1013811/Daftar-Proyek- Infrastruktur-Di-Periode-Kedua-Jokowi. https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20231020134204-92-1013811/daftar-proyek- infrastruktur-di-periode-kedua-jokowi
Dhensa-Kahlon, R. K., Coyle- Shapiro, J. A. M., & Shapiro, D. L. (2015). Let’s talk! Exploring talk  as  a  recovery  mechanism  from  workplace  injustice. Academy  of  Management Proceedings , 2015 (1), 14652.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology , 71 (3), 500.
Elias, S. M., & Mittal, R. (2011). The importance of supervisor support for a change initiative: An analysis of job satisfaction and involvement. International Journal of Organizational Analysis , 19 (4), 305 – 316.
Etehadi,  B.,  &  Karatepe,  O.  M.  (2019).  The  impact  of  job  insecurity  on  critical  hotel employee  outcomes:  The  mediating  role  of  self-efficacy. Journal  of  Hospitality Marketing & Management , 28 (6), 665 – 689.
Greenhalgh, L., & Rosenblatt, Z. (1984). Job insecurity: Toward conceptual clarity. Academy of Management Review , 9 (3), 438 – 448.
Guarnaccia, C., Scrima, F., Civilleri, A., & Salerno, L. (2018). The role of occupational self- efficacy in mediating the effect of job insecurity on work engagement, satisfaction and general health. Current Psychology , 37 , 488 – 497.
Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology , 87 (3), 474.
Hicks, R. E., & Knies, E.-M. (2015). Psychological capital, adaptability, coping with change, and  employee  engagement  in  a  multinational  company. Journal  of  International Business Disciplines , 10 (2).
Hidayah  Ibrahim,  S.  N.,  Suan,  C.  L.,  &  Karatepe,  O.  M.  (2019).  The  effects  of  supervisor support  and  self- efficacy  on  call  center  employees’  work  engagement  and  quitting intentions. International Journal of Manpower , 40 (4), 688 – 703.
Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change:  The  systematic  development  of  a  scale. The  Journal  of  Applied  Behavioral Science , 43 (2), 232 – 255.
Irawati. (2024, January 18). Direstrukturisasi PPA, Begini Kondisi Terkini 14 BUMN Sakit yang
Masuk Daftar Titip Kelola . Info Bank News.
https://infobanknews.com/direstrukturisasi-ppa-begini-kondisi-terkini-14-bumn-sakit- yang-masuk-daftar-titip-kelola/
Iverson,  R.  D.  (1996).  Employee  acceptance  of  organizational  change:  the  role  of organizational  commitment. International  Journal  of  Human  Resource  Management ,
7 (1), 122 – 149.
Jimmieson,  N.  L.,  Terry,  D.  J.,  &  Callan,  V.  J.  (2004).  A  longitudinal  study  of  employee adaptation  to  organizational  change:  the  role  of  change-related  information  and change-related self-efficacy. Journal of Occupational Health Psychology , 9 (1), 11.
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal , 33 (4), 692 – 724.
Mathews,  B.,  &  Linski,  C.  M.  (2016).  Shifting  the  paradigm:  reevaluating  resistance  to organizational change. Journal of Organizational Change Management , 29 (6), 963 – 972.
Rafferty,  A.  E.,  Jimmieson,  N.  L.,  &  Restubog,  S.  L.  D.  (2013).  When  leadership  meets organizational change: The influence of the top management team and supervisory leaders  on  change  appraisals,  change  attitudes,  and  adjustment  to  change. The Psychology of Organizational Change: Viewing Change from the Employee’s Perspective ,
145 – 172.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational behavior . pearson.
Schneider, B., González-Romá, V., Ostroff, C., & West, M. A. (2017). Organizational climate and  culture:  Reflections  on  the  history  of  the  constructs  in  the  Journal  of  Applied Psychology. Journal of Applied Psychology , 102 (3), 468.
Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta- analysis. Psychological Bulletin , 124 (2), 240.
Straatmann,  T.,  Kohnke,  O.,  Hattrup,  K.,  &  Mueller,  K.  (2016).  Assessing  employees’ reactions to organizational change: An integrative framework of change-specific and psychological factors. The Journal of Applied Behavioral Science , 52 (3), 265 – 295.
Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology , 85 (1), 132.