## Formulasi Strategi OCBC dalam Menghadapi Daya Saing Perbankan

## OCBC’s Strategy Formulation in Facing Banking Competitiveness
Jenni Jenni, Werner R. Murhadi *)
Magister Manajemen, Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Surabaya, Indonesia
* e-mail korespondensi: werner@staff.ubaya.ac.id

## Info Artikel

## Abstrak
Tujuan  penelitian  ini  untuk  menganalisis  apa  saja  pilihan  strategi  yang  bisa dilakukan  perusahaan  supaya  tetap  bisa  bertahan  dengan  situasi  masa  depan. Konsep  kunci  dalam  penelitian  ini  adalah  formulasi  strategi,  dimana  metode kuantitatif  yang  digunakan  meliputi  langkah-langkah  manajemen  industri  yang diterapkan  OCBC  dalam  menghadapi  persaingan  bisnis  perbankan.  Hasil penelitian  terhadap  lingkungan  internal  dan  eksternal  mendapatkan  kekuatan, kelemahan,  peluang,  dan  tantangan  (SWOT)  yang  dimiliki  OCBC.  Analisis SWOT itu selanjutnya dimasukkan ke dalam beberapa matriks, meliputi EFE dan IFE,  CPM,  TOWS,  SPACE,  BCG,  IE,  GSM,  serta  QSPM.  Rekomendasi  akhir yang  diperoleh  bahwa  pilihan  strategi  OCBC  yaitu  penetrasi  pasar  mengingat pangsa pasar di Indonesia yang masih cukup besar.
Kata Kunci : Daya Saing, Formulasi Strategi, Perbankan.
Riwayat Artikel : Diterima: 23 Maret 2024 Disetujui: 26 April 2024 Dipublikasikan: Mei 2024
Nomor DOI : 10.33059/jseb.v15i2.9777

## Cara Mensitasi :
Jenni, J., & Murhadi, W. R. (2024). Formulasi strategi OCBC dalam menghadapi daya saing perbankan. Jurnal Samudra Ekonomi dan Bisnis , 15 (2), 396-413. DOI: 10.33059/jseb.v15i2.9777.

## Article Info

## Abstract
The aim of this research is to analyze what strategic options a company can make so  that  it  can  survive  in  future  situations.  The  key  concept  in  this  research  is strategy  formulation,  where  the  quantitative  method  used  includes  industrial management  steps  implemented  by  OCBC  in  facing  banking  business competition.  The  results  of  research  on  the  internal  and  external  environment reveal OCBC's strengths, weaknesses, opportunities and challenges (SWOT). The SWOT  analysis  is  then  entered  into  several  matrices,  including  EFE  and  IFE, CPM,  TOWS,  SPACE,  BCG,  IE,  GSM,  and  QSPM.  The  final  recommendation obtained is that OCBC's strategy choice is market penetration considering that the market share in Indonesia is still quite large.
Keywords : Competitiveness, Strategy Formulation, Banking.
Article History : Received: 23 March 2024 Accepted: 26 April 2024 Published: May 2024

## DOI Number :
10.33059/jseb.v15i2.9777

## How to Cite :
Jenni, J., & Murhadi, W. R. (2024). Formulasi strategi OCBC dalam menghadapi daya saing perbankan. Jurnal Samudra Ekonomi dan Bisnis , 15 (2), 396-413. DOI: 10.33059/jseb.v15i2.9777.
P-ISSN 2089-1989 E-ISSN 2614-1523 Terakreditasi (SK No. 225/E/KPT/2022)

## PENDAHULUAN
Kondisi perbankan di Indonesia saat ini memerlukan peningkatkan daya saing, bisa mendorong pertumbuhan  yang  stabil  dan  berkelanjutan,  bisa  berkontribusi  dalam  penerapan  tanggung  jawab terhadap sosial dan lingkungan,  menerapkan  manajemen risiko yang baik, serta adanya kepatuhan yang terhadap aturan regulator. Hal ini diperlukan sehubungan  semakin rumitnya bisnis perbankan dengan adanya perkembangan teknologi yang semakin maju (Siuwandy & Wibowo, 2020).
PT. Bank OCBC NISP, Tbk. atau disebut juga OCBC merupakan salah satu bank swasta yang pertumbuhan asetnya meningkat cukup pesat dalam 10 tahun terakhir. Pada tahun 2013 asset OCBC mencapai Rp. 97,525T, sementara per September 2023 asset OCBC sudah mencapai Rp. 246,99T, atau  terjadi  peningkatan  153  persen.  Jika  dibandingkan  dengan  Bank  Permata  yang  asetnya  pada tahun  2013  sebesar  Rp.  165,83T  sedangkan  per  September  2023  sebesar  Rp.  251,9T,  atau  hanya meningkat  51,9  persen.  Hal  yang  sama  jika  dibandingkan  dengan  Bank  Panin  dimana  tahun  2013 asetnya  sebesar  Rp.  164,056T  sedangkan  per  September  2023  sebesar  Rp.  211,41T,  atau  terjadi peningkatan 28,86 persen (Laporan Keuangan dan Tahunan, 2023). Jika dilihat dari sisi aset, maka terlihat posisi OCBC di tahun 2013 berada jauh di bawah Bank Permata dan Bank Panin, namun pada tahun  2023  aset  yang  dimiliki  OCBC  bisa  dikatakan  hampir  sama  dan  sudah  lebih  tinggi dibandingkan Bank Panin. OCBC juga merupakan satu bank lokal yang berdiri sudah cukup lama dan  bisa  bertahan  pada  saat  krisis  1963, 1998  dan  2020-2021.  Selain  itu,  OCBC  merupakan  bank yang  selalu  melakukan  peningkatan  layanan  nasabah  dan  inovasi  untuk  memenuhi  kebutuhan nasabah, dimana salah satu produk unggulan saat ini adalah kartu Debet Global Wallet yang memiliki 11  mata  uang  asing  dan  bisa  digunakan dengan  memotong  saldo  sesuai mata  uang,  dimana  untuk produk  ini  OCBC  termasuk  bank  pertama  yang  memiliki  keunggulan  ini.  Pada  November  2023, OCBC baru saja melakukan re-branding sekaligus melakukan akuisisi pembelian 99 persen saham CBA (Burhan, 2023a).
Perubahan  yang  serba  cepat  dan  tanpa  kepastian  dalam  industri  menuntut  setiap  perusahaan bergerak  cepat  untuk  beradaptasi.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Siuwandy  &  Wibowo  (2020) menganalisis  bagaimana  perkembangan  teknologi  finansial  terhadap  strategi  perbankan  OCBC. Sementara  itu,  dalam  penelitian  ini  dilakukan  analisis  atas  formulasi  strategi,  yaitu  bagaimana kelemahan, kekuatan, ancaman dan peluang OCBC secara keseluruhan, serta pilihan strategi apa saja yang bisa dilakukan perusahaan supaya tetap bisa bertahan di era BANI ( Brittle, Anxiety, Non-linear dan Incomprehensible ),  dimana  perubahan  perkembangan  teknologi  semakin  cepat  dan  ancaman cyber pada situasi masa depan juga semakin kritis.

## TELAAH LITERATUR
Daya saing ditentukan oleh keunggulan bersaing suatu perusahaan dan sangat bergantung pada tingkat sumber daya relatif yang dimilikinya atau bisa kita sebut keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif  bisa  diperoleh  apabila  perusahaan  memiliki  keunggulan  dalam  kinerja,  keuangan  dan memiliki  posisi  pasar  yang  berbeda  dibandingkan  pesaing  serta  memiliki  nilai  tambah  (Novita  & Husna, 2020). Memahami mekanisme pasar secara standar atau melalui brechmarking , kecepatan dan ketepatan  penyampaian  produk  (barang  dan  jasa)  yang  mampu  menciptakan  nilai  tambah  sangat penting untuk persaingan  yang menghasilkan daya saing. Oleh karena itu, peningkatan daya saing yang  dihasilkan  oleh  organisasi  adalah  unik,  tetapi  pada  dasarnya  dipengaruhi  oleh  inovasi, kemampuan,  teknologi  yang  digunakan,  dan  seberapa  luas  pemasaran  yang  dilakukan.  Tampilan produk, produktivitas yang tinggi, dan pelayanan yang baik adalah buktinya (Widanti, 2019). Daya
saing digambarkan menggunakan Porter’s Five Model, yang terdiri dari bagaimana kekuatan tawar menawar  dari  pemasok,  apakah  ada  potensi  masuknya  pesaing  baru,  bagaimana  kekuatan  tawar menawar  konsumen,  apakah  ada  potensi  pengembangan  produk  pengganti,  dan  bagaimana persaingan antar perusahaan di industri itu (Gamayanto, 2004). Pelanggan mungkin mau membayar lebih untuk barang atau jasa karena adanya perbedaan di bandingkan pesaing (Tuan et al ., 2022).
Tahapan  pertama  dari  manajemen  strategis  dalam  perusahaan  adalah  formulasi  strategi. Formula strategi dilakukan untuk mengidentifikasi posisi strategi perusahaan dan arah perusahaan. Tahap  perencanaan  dimulai  dari  sekarang  dan  berakhir  di  masa  depan  (Thongsookularn,  2019). Manajemen  perusahaan  bisa  menggunakan  strategi  perusahaan  untuk  mengetahui  posisi  pasar, menjalankan  operasional,  menarik  hati  dan  menyenangkan  pelanggan,  bersaing  secara  sehat  dan mencapai  tujuan  perusahaan.  Strategi  memerlukan  pilihan  perusahan  dari  beberapa  alternatif  dan menunjukkan  komitmen  perusahaan  terhadap  pasar  tertentu,  strategi  untuk  bersaing  dan  cara menjalankan bisnis yang baik (Putri & Setiawan, 2018).
Formula strategi memiliki langkah-langkah yang dilakukan meliputi memahami visi dan misi, mengenali  situasi  eksternal  yang  dapat  memberikan  peluang  atau  ancaman  bagi  organisasi, mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang yang diinginkan, menciptakan beberapa pilihan strategi yang mungkin, dan akhirnya memilih strategi yang paling cocok untuk diterapkan. Isu dalam merumuskan strategi melibatkan pengambilan keputusan tentang jenis bisnis baru yang akan dijalani, bisnis mana yang sebaiknya ditinggalkan, apakah perlu untuk memperluas operasi atau melakukan diversifikasi, apakah perlu memasuki pasar internasional, apakah harus melakukan penggabungan atau membentuk kemitraan bisnis, atau apakah perlu untuk menjual sebagian divisi dari suatu organisasi (David et al ., 2023).
Menurut  David et  al. (2023),  proses  pengembangan  strategi  sendiri  dimulai  dengan  melalui beberapa langkah yang berbeda. Ada empat tahapan yang harus dilakukan dalam memformulasikan rencana  strategi  yang  tepat.  Pertama-tama,  langkah  awal  adalah  menentukan  visi  dan  misi  yang digunakan  oleh  perusahaan.  Pernyataan  visi  dan  misi  bagi  suatu  perusahaan  merupakan  hal  yang penting untuk membentuk dasar strategi perusahaan. Visi dalam sebuah perusahaan menggambarkan tentang  masa  depan  yang  diinginkan  oleh  perusahaan,  sementara  misi  harus  bisa  menggambarkan tujuan keberadaan perusahaan dan bagaimana perannya dalam lingkungan usahanya (Ramadhan et al .,  2024).  Selain  itu,  analisis  misi  juga  perlu  dilakukan  dengan  mempertimbangkan  sembilan komponen dan sembilan kriteria yang relevan. Setelah itu, melakukan analisis, yaitu dari sisi eksternal dan  internal  perusahaan,  faktor  eksternal  dan  internal  ini  digunakan  untuk  menentukan  masalah strategis bagi sebuah organisasi. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan organisasi yang dituangkan  dalam  IFE  matriks  sedangkan  faktor  eksternal  mencakup  peluang  dan  ancaman  bagi organisasi yang dituangkan dalam EFE matriks (Wardhani & Dini, 2020). Penentuan strategi dimulai dari  merumuskan  dan  menganalisa  yang  terdiri  dari  tiga  tahap,  atau  yang  biasa  disebut  dengan formula strategi. Tahap pertama adalah tahap input yang melibatkan analisis matriks  EFE, IFE, dan CPM. Competitive  Profile  Matrix (CPM)  dibuat  dengan  membandingkan  faktor  keberhasilan  dan kelemahan  pesaing  utama  di  bandingkan  posisi  perusahaan  dengan  membandingkan key  success factor dan critical  success  factor yang  dimiliki.  Hasil  dari  matriks  ini  adalah  untuk  mengetahui perusahaan ada di posisi mana jika dibandingkan dengan pesaing (Janiah, 2019).
Menurut teori Resource Based View (RBV), perusahaan terdiri dari sekumpulan sumber daya strategis yang dimiliki perusahaan, produktif, langka, kompleks, saling melengkapi dan sulit ditiru oleh  pesaing  (Muharam,  2017).  Sumber daya  ini  dapat  digunakan  untuk  mempertahankan  strategi
bersaingnya.  Sumber  daya  tertentu  yang  memungkinkan  perusahaan  mempertahankan  keunggulan kompetitif miliknya harus digunakan untuk mencegah produk atau jasa ditiru pesaingnya sehingga bisa saja menjadi ancaman bagi perusahaan (Rengkung, 2015). Jika tekanan persaingan meningkat, keunggulan bersaing perusahaan dapat berkurang. Ini menunjukkan bahwa bisnis harus mengambil tindakan  untuk  mempertahankan  dan  meningkatkan  keunggulannya  agar  dapat  bertahan  di  tengah tekanan persaingan yang semakin tajam (Dasuki et al ., 2021).
Pada  tahap Matching ,  terdapat  evaluasi  melalui  berbagai  macam  alat  analisis  seperti  TOWS ( Threat-Opportunities , Weakness-Strength ) Matrix ,  SPACE Matrix ,  Boston  Consulting  Group (BCG) Matrix , Internal and External (IE) Matrix , dan Grand Strategy . Pada penelitian ini berfokus pada penggunaan TOWS karena menjadi standar dalam analisis di manajemen perusahaan. Matriks TOWS  merupakan  matriks  yang  menunjukkan  empat  penjabaran  strategi  potensial  berdasarkan analisa menyeluruh dari faktor eksternal dan internal (Fadli, 2019). Keempat penjabaran strategi yaitu strategi SO (kekuatan yang memanfaatkan peluang), strategi WO (kelemahan yang memanfaatkan peluang), strategi ST (kekuatan untuk mengatasi ancaman), dan strategi WT (mengatasi kelemahan untuk menghindari ancaman) (Nurhayati, 2008). Analisis TOWS digunakan dengan dua tujuan, yaitu mencari  peluang  baru  dengan  meningkatkan  kekuatan  organisasi,  dan  yang  kedua  adalah  untuk mengurangi  atau  mencegah  ancaman  berkembang  dengan  mengidentifikasi  dan  menghilangkan kelemahan organisasi di seluruh struktur. Analisa TOWS bisa membantu bisnis untuk menemukan strategi  yang  paling  cocok  untuk  operasional  perusahaan  dengan  menggunakan  sumber  daya  dan spesifikasi organisasi yang sesuai dengan faktor lingkungan (Taherdoost & Madanchian, 2021).
Tahap selanjutnya dilakukan melalui tahap keputusan menggunakan proses analisis Quantitive Strategy Planning Matrix (QSPM). QSPM ini merupakan metode yang disarankan untuk digunakan oleh para ahli strategi untuk menilai opsi strategi pilihan secara obyektif berdasarkan faktor penting kesuksesan internal dan eksternal yang telah dirumuskan sebelumnya (Khadijah et al ., 2023). Melalui analisa SWOT dan QSPM, diharapkan perusahaan harus bisa mengantisipasi setiap perubahan yang mungkin terjadi di jangka waktu menengah dan jangka waktu panjang dengan membuat keputusan yang tepat, agar perusahaan berkembang dan sukses (Indriarti & Chaidir, 2021).
Perkembangan yang sangat cepat saat ini menuntut agar perusahaan cepat beradaptasi, sehingga penggunaan metode secara tradisional untuk memenuhi kebutuhan konsumen tidaklah cukup. Saat ini  dibutuhkan  pemikiran  strategis  yang  memanfaatkan  sumber  daya  manusia  secara  efektif, penggunaan modal yang efisien, pengelolaan manajemen resiko yang baik, serta penerapan kebijakan inovasi, untuk bisa tetap ada di pasar dan memiliki daya saing untuk bisa mengatasi yang akan terjadi di masa yang akan datang dan meningkatkan kinerja perusahaan. Umumnya kinerja perusahaan bisa diukur dari dua sudut pandang, yaitu keuangan dan non-keuangan. Pengukuran non-keuangan dengan menggunakan  metode Balanced  Scorecard .  Tujuan  utama  dari  metode balanced  scorecard adalah untuk menggambarkan perspektif strategis untuk mengelola bisnis berdasarkan visi, misi dan strategi perusahaan  (Benková et  al .,  2020). Balanced  Scorecard biasanya  digunakan  perusahaan  untuk mengukur  proses  internal  terhadap  kepuasan  pelanggan,  melakukan  peningkatan  keterampilan karyawan, dan melakukan proses inovasi (Aryani & Setiawan, 2020).
Strategi korporasi merupakan keputusan yang dibuat oleh para pemimpin dan bersifat tindakan yang  diarahkan  pada  pencapaian  tujuan  ( goal-directed  action ).  Ada  tiga  pengelompokan  terkait strategi korporasi ini, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, dan strategi defensif (Murhadi, 2024a). Ada 11 alternatif strategi yaitu forward integration, backward intergration, horizontal integration, market  penetration,  market  development,  product  development,  related  diversification,  unrelated
diversification, retrenchment, divestiture dan liquidation (Haidar et al ., 2023). Forward integration bertujuan untuk mendistribusikan produk secara langsung kepada pelanggan tanpa pihak ketiga atau menguasai sebagian besar kendali distribusi. Jika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu  mahal,  atau  tidak  dapat  memenuhi  kebutuhan  perusahaan,  maka  dilakukan backward intergration . Strategi untuk memperoleh kontrol  yang lebih besar atas pesaing perusahaan dikenal sebagai horizontal  integration .  Pengambilalihan  ( take  over ),  merger,  akuisisi  antara  pesaing,  akan meningkatkan  skala  ekonomi  dan  meningkatkan  kompetensi  dan  adanya  pertukaran  sumber  daya. Market  penetration dilakukan  untuk  meningkatkan  pangsa  pasar  produk  atau  jasa  yang  saat  ini tersedia di pasar melalui tenaga penjualan, aktivitas iklan yang lebih besar, penawaran produk yang lebih intensif atau dengan melakukan lebih banyak promosi. Market development dilakukan dengan melakukan penyebaran ke wilayah baru. Product development bertujuan untuk meningkatkan atau mengubah  produk  atau  jasa  saat  ini  yang  mengikuti  kebutuhan  pelanggan. Related  diversification merupakan pengembangan divisi perusahaan yang memiliki hubungan dengan lini bisnis perusahaan, sedangkan unrelated diversification dilakukan apabila perusahaan melakukan pengembangan yang tidak berhubungan dengan lini bisnis perusahaan (Ramdani, 2020).

## METODE PENELITIAN
Pada penelitian ini digunakan data annual report OCBC tahun 2022 yang terdapat pada website OCBC Indonesia untuk analisa faktor internal perusahaan (www.ocbc.id), sedangkan analisa faktor eksternal  menggunakan  kondisi  perkembangan  bisnis,  ketentuan  regulator  dan  faktor  sosial  yang berkembang saat ini. Pendekatan penelitian ini yaitu menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif dengan menggambarkan kondisi industri perbankan saat ini dengan berkembangnya teknologi 4.0, serta persaingan dengan start-up fintech .
Metode  analisis  data  yang  digunakan  untuk  memformulasikan  strategi  adalah  model  konsep (David et al. , 2023), yaitu melalui 3 tahapan dimana tahap 1 adalah Tahap Input, tahap 2 adalah Tahap Pencocokan, dan tahap 3 yaitu Tahap Keputusan. Pada tahap input, dilaksanakan brainstorming antar karyawan dan manajemen. Terdapat pula tim yang menyediakan data eksternal terkait data ekonomi, persaingan dan kebijakan perbankan ke depan. Setelah data diperoleh dan diskusi dilaksanakan, maka masuk pada tahap 1. Tahap 1 berupa penentuan faktor-faktor yang dinilai mempengaruhi bisnis, baik itu berupa faktor pendukung dan penghambat, serta memperhatikan faktor internal terkait kekuatan dan  kelemahan  yang  ada  dalam  perusahaan.  Setelah  faktor-faktor  ditentukan,  maka  masuk  tahap kedua dimana manajemen melakukan brainstorming untuk menentukan alternatif-alternatif strategi yang  mungkin  dikembangkan  dalam  waktu  dekat.  Setelah  berbagai  alternatif  tersebut  dipaparkan, maka dipilih 2-3 alternatif terbaik dengan menggunakan Ansoff Model (Murhadi, 2024b). Setelah ada prioritas strategi yang akan dilaksanakan maka masuk tahapan penentuan urutan pelaksanaan strategi dengan  menggunakan  pendekatan  QSPM,  sehingga  terpilih  alternatif  strategi  utama  yang  akan dilaksanakan perusahaan.

## HASIL ANALISIS Karakteristik Responden
Dari PEST  Analysis,  Five  Forces  Model dan Industry  Analysis didapatkan  hasil  bahwa peluang dan tantangan yang akan dihadapi perusahaan sebagaimana dirinci pada Tabel 1, sedangkan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan diperoleh melalui Porter Value Chain yang telah dirinci pada Tabel 2.
Tabel 1. Hasil Identifikasi Opportunities dan Threat No. Opportunities Threats 1 Kebijakan pemerintah terhadap sektor industri lain yang berdampak ke sektor perbankan Kenaikan suku bunga yang ditetapkan OJK 2 Perubahan perilaku konsumen ke arah transaksi digital dan layanan perbankan secara online Ketidakstabilan politik 3 Besarnya pangsa pasar nasabah di Indonesia Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang melambat 4 Kemajuan metode belajar yang meningkatkan kualitas SDM Serangan Cyber 5 Kebijakan pemerintah untuk penerapan GCG dan ESG Era VUCA dan BANI 6 Perkembangan teknologi yang mendukung inovasi produk dan layanan bank Munculnya start-up fintech 7 Kemudahan untuk memasarkan produk dan layanan Fluktuasi nilai tukar mata uang 8 Populasi gen milenial yang mulai berinventasi di produk perbankan Inflasi Indonesia termasuk kondisi ekonomi global 9 Munculnya pembayaran (pajak, air, listrik, top up, dll) yang beralih ke online Persaingan pemberian suku bunga bagi nasabah 10 Industri perbankan masih memiliki potensi besar untuk tumbuh Loyalitas masyarakat pada satu bank tertentu
Sumber: Data primer dan sekunder (diolah), 2024.
Tabel 2. Hasil Identifikasi Strengths dan Weakness No. Strengths Weaknesses 1 Produk dan layanan inovatif Meningkatnya pengaduan nasabah 2 Dukungan terhadap UMKM dan Wanita
Jaringan kantor yang belum merata
3 Menerapkan konsep experiental gym Ketersediaan sarana pendukung transaksi yang terbatas 4 Pertumbuhan konsisten dari sisi aset, pendapatan dan profitabilitas Suku bunga kredit dan rate kurs yang kurang kompetitif
5 Operasional proses lending dan funding yang cukup bagus Komunikasi promo yang kurang optimal 6 Infrastruktur teknologi yang modern dan canggih Belum ada maintenance nasabah after sales 7 Promo yang menarik Peningkatan turnover karyawan 8 Dukungan dari Grup OCBC Layanan pembayaran belum optimal 9 SDM yang kompeten dan produktif Kendala layanan nasabah yang belum sepenuhnya bisa diselesaikan 7 x 24 jam 10  Memiliki Green Building Nasabah yang loyal pada marketing
Sumber: Data primer dan sekunder (diolah), 2024.

## Tabel 3. Hasil Identifikasi EFE Matrix
No. Opportunities Weight Rating Weighted Score 1 Kebijakan pemerintah terhadap sektor industri lain yang berdampak ke sektor perbankan 0,07 3 0,21 2 Perubahan perilaku konsumen ke arah transaksi digital dan layanan perbankan secara online 0,06 4 0,24 3 Besarnya pangsa pasar nasabah di Indonesia 0,05 3 0,15 4 Kemajuan metode belajar yang meningkatkan kualitas SDM 0,03 3 0,09 5 Kebijakan pemerintah untuk penerapan GCG dan ESG 0,03 4 0,12 6 Perkembangan teknologi yang mendukung inovasi produk dan layanan bank 0,07 3 0,21 7 Kemudahan untuk memasarkan produk dan layanan 0,05 2 0,1 8 Populasi gen milenial yang mulai berinventasi di produk perbankan 0,06 3 0,18 9 Munculnya pembayaran (pajak, air, listrik, top up, dll) yang beralih ke online 0,04 1 0,04 10 Industri perbankan masih memiliki potensi besar untuk tumbuh 0,06 3 0,18 Threats 1 Kenaikan suku bunga yang ditetapkan OJK 0,07 2 0,14 2 Ketidakstabilan politik 0,07 2 0,14 3 Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang melambat 0,04 3 0,12 4 Serangan Cyber 0,05 4 0,20 5 Era VUCA dan BANI 0,03 4 0,12 6 Munculnya start-up fintech 0,06 3 0,18 7 Fluktuasi nilai tukar mata uang 0,03 2 0,06 8 Inflasi Indonesia termasuk kondisi ekonomi global 0,05 3 0,15 9 Persaingan pemberian suku bunga bagi nasabah 0,05 3 0,15 10 Loyalitas masyarakat pada satu bank tertentu 0,03 2 0,06 Total EFE Score 1,00 2,84
Sumber: Data primer dan sekunder (diolah), 2024.
Pesaing OCBC di industri perbankan adalah Bank Permata dan Bank Panin, mengingat saat ini aset OCBC dan pesaing berada di kisaran yang tidak terlalu jauh, sekitar Rp. 200T (Burhan, 2023b).
A. Tahap 1: Input Stage
1. Hasil External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Tabel 3 menggambarkan peluang dan ancaman yang ada di industri perbankan saat ini. Sebagai contoh, setiap bank harus mengikuti ketentuan dari regulator termasuk pengaturan tentang suku bunga yang sudah ditetapkan OJK (BI Rate ). Suku bunga ini mempengaruhi perolehan keuntungan bank, dimana bila terjadi kenaikan suku bunga kredit maka menurunkan minat nasabah untuk berinvestasi menggunakan pinjaman bank, sehingga faktor ini menjadi ancaman bagi bank (Irsyad et al ., 2018). Faktor ini menjadi ancaman yang cukup tinggi, sehingga diberikan bobot 0,07. Rating OCBC bernilai 2  yang  berarti  dengan  adanya  kenaikan  suku  bunga  maka  menjadi  ancaman  bagi  OCBC.  Contoh lainnya yang terjadi saat ini di Indonesia yaitu munculnya start-up fintech yang bisa menggantikan
fungsi bank akibat adanya perubahan pola perilaku masyarakat dalam membelanjakan uang, kondisi ini juga merupakan ancaman bagi perusahaan (Rianto et al ., 2020). Ancaman ini tidak terlalu tinggi jika  dibandingkan  kenaikan  BI Rate ,  sehingga  untuk  faktor  ini  diberikan  bobot  0,06.  Namun  bagi OCBC,  munculnya fintech justru  bisa  digunakan  sebagai  keuntungan  untuk  mendapatkan  nasabah baru  sehingga  nilai  yang  diberikan  sebesar  3.  Score  tertinggi  untuk  EFE  sebesar  4,0  yang  berarti perusahaan memberikan respon yang kuat terhadap peluang dan ancaman di industri (Lestariningsih et al ., 2024). Dari total bobot pada Tabel 3, total skor EFE untuk OCBC adalah sebesar 2,84. Hal ini berarti jika  digambarkan  dari  faktor  eksternal,  maka  posisi  OCBC  di  industri,  masih  cukup  bagus namun perusahaan masih perlu untuk memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalisasi ancaman.

## 2. Hasil Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Tabel  4  menggambarkan  kondisi  kekuatan  dan  kelemahan  yang  ada  pada  OCBC.  Sebagai contoh, sumber daya manusia yang kompeten dan produktif sangat penting dan strategis bagi dunia perbankan baik dalam teori maupun penerapannya di lapangan (Latifah & Ritonga, 2020), sehingga faktor SDM diberikan bobot cukup tinggi, yaitu sebesar 0,06. Berdasarkan laporan tahunan OCBC (2022), terlihat mayoritas karyawan OCBC merupakan lulusan S1 dan S2, menggambarkan sumber daya yang dimiliki kompeten, sehingga diberikan nilai 4.  Berikutnya, berdasarkan penelitian milik Irwan (2023), iklan dinilai berpengaruh positif terhadap ekuitas produk bank. Hal ini menunjukkan bahwa  dalam  perbankan,  aspek  promosi  yang  ada  di  dalam  bank  harus  bisa  dikomunikasikan  ke masyarakat,  sehingga  faktor  ini  diberikan  bobot  cukup  tinggi  sebesar  0,05.  Saat  ini  OCBC  mulai gencar  melakukan  program  seperti  program  pemberdayaan  pengusaha  perempuan  maupun  kantor yang  berkonsep  mengajak  generasi  muda  mulai  berinvestasi  (OCBC,  2022).  Namun  komunikasi program ini dinilai belum optimal, sehingga diberikan nilai 2. Skor untuk IFE berkisar dari 1,0 sampai dengan 4,0 dengan skor rata-rata 2,5, dimana posisi internal perusahaan dikatakan lemah apabila di bawah 2,5 dan kuat apabila diatas 2,5 (Ben-Abdallah et al ., 2022). Dari Tabel 4, diperoleh total skor IFE sebesar  2,82  yang  berarti  OCBC  dinilai  masih  bagus.  OCBC  bisa  secara  efektif  menerapkan sebagian besar dari faktor kekuatan perusahaan, terutama pada infrastruktur perusahaan.

## 3. Hasil Competitive Profile Matrix (CPM)
Jika dilihat dari Tabel 5, OCBC sedikit lebih unggul dibandingkan pesaing Permata dan Panin dengan total score 3,06, disusul oleh Permata dengan total score 2,91 dan Panin dengan score 2,89. Jika dibandingkan, faktor penyebab OCBC lebih tinggi antara lain yaitu variasi produk dan layanan, product process serta production technology/management . Berbasis laporan tahunan Panin (2022), program  yang  dilakukan  adalah  melakukan  kerjasama  dengan  developer,  sementara  pada  laporan tahunan  Permata  Bank  Tahun  2022  (2022)  bahwa  program  yang  dilakukan  cukup  banyak  dan bervariasi antara lain aplikasi Permata Mobile x dengan promosinya, kerjasama dengan Air Asia, dan lain-lain. Perbedaan ini membuat Permata memiliki score lebih tinggi dari Bank Panin. Jika dilihat dari  laporan  tahunan  OCBC  (2022),  program  yang  dilakukan  adalah  menyediakan  kantor  dengan konsep  yang  berbeda,  dimana  pangsa  pasar  yang  dituju  adalah  generasi  muda  agar  lebih  “melek” terhadap finansial dan mayoritas layanan perbankan menggunakan teknologi, konsep yang berbeda dengan layanan perbankan konvensional saat ini.  OCBC juga memberi program pemberdayaan bagi pengusaha perempuan (Woman SME) dengan menawarkan cukup banyak benefit (OCBC, 2022).

## Tabel 4. Hasil Identifikasi IFE Matrix
No. Strengths Weight Rating Weighted Score 1 Produk dan layanan inovatif 0,07 4 0,28 2 Dukungan terhadap UMKM dan Wanita 0,07 4 0,28 3 Menerapkan konsep experiental gym 0,04 4 0,16 4 Pertumbuhan konsisten dari sisi aset, pendapatan dan profitabilitas 0,06 4 0,24 5 Operasional proses lending dan funding yang cukup bagus 0,05 3 0,15 6 Infrastruktur teknologi yang modern dan canggih 0,08 4 0,32 7 Promo yang menarik 0,06 3 0,18 8 Dukungan dari Grup OCBC 0,05 4 0,20 9 SDM yang kompeten dan produktif 0,06 4 0,24 10 Memiliki Green Building 0,03 3 0,09 Weaknesses 1 Meningkatnya pengaduan nasabah 0,05 1 0,05 2 Jaringan kantor yang belum merata 0,03 2 0,06 3 Ketersediaan sarana pendukung transaksi yang terbatas 0,03 2 0,06 4 Suku bunga kredit dan rate kurs yang kurang kompetitif 0,07 2 0,14 5 Komunikasi promo yang kurang optimal 0,05 2 0,10 6 Belum ada maintenance nasabah after sales 0,04 1 0,04 7 Peningkatan turnover karyawan 0,04 1 0,04 8 Layanan pembayaran belum optimal 0,05 1 0,05 9 Kendala layanan nasabah yang belum sepenuhnya bisa diselesaikan 7 x 24 jam 0,04 2 0,08 10 Nasabah yang loyal pada marketing 0,03 2 0,06 Total IFE Score 1,00 2,82
Sumber: Data primer dan sekunder (diolah), 2024.
Tabel 5. Hasil Identifikasi CPM Matrix
Critical Success Factors Weight OCBC Permata Panin Rating Score Rating Score Rating Score Variasi produk dan layanan 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20 Product Process 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 Production Technology/Management 0,14 4 0,56 3 0,42 2 0,28 Marketing dan Promosi Produk atau Layanan 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39 Customer Satisfaction 0,12 2 0,24 3 0,36 3 0,36 Government Regulation 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 Environmental Supports 0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12 Call Center 0,08 2 0,16 4 0,32 3 0,24 Price Competitiveness 0,11 3 0,33 2 0,22 4 0,44 Employee Dedication 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32 Total Skor 1,00 3,06 2,91 2,89
Sumber: Data primer dan sekunder (diolah), 2024.

## Tabel 6. Hasil Identifikasi TOWS Matrix
No Kekuatan Internal + Kekuatan Eksternal = Formulation Strategies 1 * Pertumbuhan konsisten dari sisi aset, pendapatan dan profitabilitas (4S) * Komunikasi promo yang kurang optimal (8W) + Munculnya start-up fintech (6T) = Bekerjasama dalam pendanaan kepada nasabah melalui start-up fintech , mengingat fintech belum memiliki modal yang cukup kuat, di satu sisi perusahaan start up cenderung memiliki promosi yang cukup gencar untuk bisa masuk ke masyarakat. Horizontal Integration 2 Infrastruktur teknologi yang modern dan canggih (6S) + Perubahan perilaku konsumen ke arah transaksi digital dan layanan perbankan secara online (2O) = Mengembangkan produk dan layanan berbasis digital. Product Development 3 Dukungan dari Grup OCBC (8S) + Kemajuan metode belajar yang meningkatkan kualitas SDM (4O) = Berkolaborasi dengan OCBC Grup untuk meningkatkan kemampuan SDM secara global sebagai persiapan untuk menghadapi tantangan masa depan termasuk dengan pertukaran karyawan selama beberapa bulan. Horizontal Integration 4 Dukungan dari Grup OCBC (8S) + Besarnya pangsa pasar nasabah di Indonesia (10O) = Dengan adanya dukungan OCBC Grup secara regional, dimungkinkan adanya layanan perbankan yang lebih luas dan tidak dimiliki pesaing. Product Development 5 Infrastruktur teknologi yang modern dan canggih (6S) + Munculnya pembayaran (pajak, air, listrik, top up, dll) yang beralih ke online (9O)
=
Menambah layanan pembayaran yang lengkap untuk bisa mengakomodir kebutuhan nasabah. Product
Development 6 Promo yang menarik (7S) + Populasi gen milenial yang mulai berinventasi di produk perbankan (8O) = Memberikan promo cashback untuk pembelian obligasi pemerintah sekaligus membuat generasi milenial untuk membantu membangun negeri. Market Development 7 Dukungan terhadap UMKM dan Wanita (2S) + * Besarnya pangsa pasar nasabah di Indonesia (3O) * Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang melambat (3T) = Membuat program layanan pembayaran gaji karyawan, pembayaran pajak dan pembayaran rutin UMKM secara otomatis. Selain itu, memberikan rate khusus untuk UMKM dan Pengusaha wanita yang bisa mengalihkan pembayaran customer ke OCBC. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan low cost funding sekaligus meningkatkan loyalitas nasabah sekaligus mendapatkan nasabah baru. Market Development dan Market Penetration 8 * Meningkatnya pengaduan nasabah (1W) * Kendala layanan nasabah yang belum sepenuhnya bisa diselesaikan 7x24 jam (9W)
+ Perkembangan Teknologi yang mendukung inovasi produk dan layanan bank (6O) = Perbaikan dan pengembangan sistem transaksi, tools yang digunakan untuk promosi dengan sistem untuk mengurangi pengaduan nasabah serta meningkatkan proses pengaduan layanan nasabah sepenuhnya meng- gunakan sistem, nasabah tidak perlu datang ke kantor cabang. Product Development
9 Ketersediaan sarana pendukung transaksi yang terbatas (3W) + Perkembangan Teknologi yang mendukung inovasi produk dan layanan bank (6O) = Menyediakan mesin EDC untuk pelaku usaha untuk meningkatkan transaksi perbankan. Market Development dan Market Penetration 10 SDM yang kompeten dan produktif (9S) + Era VUCA dan BANI (5T) = Menyediakan pelatihan untuk menghadapi era tersebut selama beberapa hari; karyawan kembali ke tempat kerja untuk menerapkan apa yang sudah diperoleh, lalu tiga bulan kemudian kembali ke pelatihan untuk dilihat progress dan perbaikan. Product Development 11 Produk dan layanan inovatif (1S) + Loyalitas masyarakat pada satu bank tertentu (10T) = Melakukan R&D untuk mengetahui kebutuhan nasabah yang belum tersedia, memberikan layanan nasabah diluar ekspektasi untuk meningkatkan loyalitas nasabah. Product Development 12 Infrastruktur teknologi yang modern dan canggih (6S) + Persaingan pemberian suku bunga bagi nasabah (9T) = Peningkatan layanan nasabah dengan bantuan teknologi, nasabah bisa merasakan hasil layanan yang sebanding dengan bunga yg lebih murah dengan kompetitor. Product Development
Sumber: Data primer dan sekunder (diolah), 2024.

## B. Tahap 2: Matching Stage

## TOWS Matrix
Berdasarkan  Tabel  6,  diperoleh  beberapa  alternatif  strategi,  yaitu: horizontal  integration , product development, market development dan market penetration ; dengan mayoritas strategi adalah product development, market development dan market penetration . Mengingat persaingan perbankan yang sangat ketat dalam Bank Buku III, dimana sebagian besar bank yang masuk dalam kategori buku tersebut  adalah  bank  digital  maka  prioritas  manajemen  saat  ini  yaitu  berfokus  kepada market penetration dan product  development. Hal  ini  sejalan  dengan  rekomendasi  hasil  penelitian  yang dilakukan Linggadjaya et al . (2022), dimana Bank Jago berhasil untuk tumbuh dengan melakukan strategi  bisnis  dengan  menggunakan  data  yang  ada  untuk  melakukan  perkembangan  bisnis  dan inovasi  produk  serta  memberikan value  proposition yang  baru  bagi  nasabah.  Menurut  Fatimah  & Hendratmi (2020), meskipun industri perbankan mungkin menghadapi banyak masalah di masa yang akan datang, adopsi teknologi digital yang cepat akan sesuai dengan teori ekonomi yang mengatakan bahwa kemajuan teknologi meningkatkan efisiensi, kualitas perusahaan dan bisa mendominasi pasar.

## C. Tahap 3: Decision Stage Strategy Selection QSPM
Tahap  akhir  dari  pemilihan  strategi adalah  melalui  pendekatan  QSPM,  dimana  dari  berbagai alternatif  strategi  yang  dihasilkan  dalam  analisis  TOWS,  kemudian  dikelompokkan  menggunakan model Ansoff. Dari proses tersebut, diperoleh dua alternatif strategi utama, yaitu penetrasi pasar dan dan  pengembangan  produk,  yang  masuk  dalam  perhitungan  QSPM.  Dengan  menggunakan  bobot yang sama dengan TOWS, maka diberikan nilai attractiveness score utnuk masing-masing alternatif strategi. Hasil analisis QSPM ditunjukkan dalam Tabel 7.

## Tabel 7. Hasil Identifikasi QSPM Matrix
No. Strengths Weight Market Penetration Product Development AS TAS AS TAS 1 Produk dan layanan inovatif 0,07 3 0,21 4 0,28 2 Dukungan terhadap UMKM dan Wanita 0,07 4 0,28 3 0,21 3 Menerapkan konsep experiental gym 0,04 4 0,16 2 0,08 4 Pertumbuhan konsisten dari sisi aset, pendapatan dan profitabilitas 0,06 4 0,24 3 0,18 5 Operasional proses lending dan funding yang cukup bagus 0,05 4 0,20 3 0,15 6 Infrastruktur teknologi yang modern dan canggih 0,08 2 0,16 4 0,32 7 Promo yang menarik 0,06 4 0,24 2 0,12 8 Dukungan dari Grup OCBC 0,05 4 0,20 3 0,15 9 SDM yang kompeten dan produktif 0,06 0 0,00 0 0,00 10 Memiliki Green Building 0,03 0 0,00 0 0,00 Weakness Weight AS TAS AS TAS 1 Meningkatnya pengaduan nasabah 0,05 0 0,00 0 0,00 2 Jaringan kantor yang belum merata 0,03 0 0,00 0 0,00 3 Ketersediaan sarana pendukung transaksi yang terbatas 0,03 2 0,06 3 0,09 4 Suku bunga kredit dan rate kurs yang kurang kompetitif 0,07 1 0,07 2 0,14 5 Komunikasi promo yang kurang optimal 0,05 3 0,15 2 0,10 6 Belum ada maintenance nasabah after sales 0,04 2 0,08 3 0,12 7 Peningkatan turnover karyawan 0,04 0 0,00 0 0,00 8 Layanan pembayaran belum optimal 0,05 2 0,10 3 0,15 9 Kendala layanan nasabah yang belum sepenuhnya bisa diselesaikan 7 x 24 jam 0,04 0 0,00 0 0,00 10 Nasabah yang loyal pada marketing 0,03 3 0,09 2 0,06 Opportunities Weight AS TAS AS TAS 1 Kebijakan pemerintah terhadap sektor industri lain yang berdampak ke sektor perbankan 0,07 4 0,28 3 0,21 2 Perubahan perilaku konsumen ke arah transaksi digital dan layanan perbankan secara online 0,06 2 0,12 4 0,24 3 Besarnya pangsa pasar nasabah di Indonesia 0,05 4 0,20 3 0,15 4 Kemajuan metode belajar yang meningkatkan kualitas SDM 0,03 0 0,00 0 0,00 5 Kebijakan pemerintah untuk penerapan GCG dan ESG 0,03 0 0,00 0 0,00 6 Perkembangan teknologi yang mendukung inovasi produk dan layanan bank 0,07 3 0,21 4 0,28 7 Kemudahan untuk memasarkan produk dan layanan 0,05 3 0,15 2 0,10 8 Populasi gen milenial yang mulai berinventasi di produk perbankan 0,06 3 0,18 4 0,24 9 Munculnya pembayaran (pajak, air, listrik, top up, dll) yang beralih ke online 0,04 2 0,08 4 0,16 10 Industri perbankan masih memiliki potensi besar untuk tumbuh 0,06 4 0,24 3 0,18
Threats Weight AS TAS AS TAS 1 Kenaikan suku bunga yang ditetapkan OJK 0,07 3 0,21 2 0,14 2 Ketidakstabilan politik 0,07 4 0,28 2 0,14 3 Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang melambat 0,04 4 0,16 3 0,12 4 Serangan Cyber 0,05 2 0,10 4 0,20 5 Era VUCA dan BANI 0,03 3 0,09 2 0,06 6 Munculnya start-up fintech 0,06 4 0,24 2 0,12 7 Fluktuasi nilai tukar mata uang 0,03 3 0,09 1 0,03 8 Inflasi Indonesia termasuk kondisi ekonomi global 0,05 4 0,20 3 0,15 9 Persaingan pemberian suku bunga bagi nasabah 0,05 4 0,20 2 0,10 10 Loyalitas masyarakat pada satu bank tertentu 0,03 3 0,09 2 0,06 Total Skor 5,36 4,83
Sumber: Data primer dan sekunder (diolah), 2024.
Berdasarkan hasil analisis yang terangkum dalam Tabel 7, market penetration memperoleh nilai yang  lebih  tinggi  daripada product  development .  Nilai  yang  lebih  unggul  ini,  salah  satunya disebabkan oleh faktor promo yang menarik. Jika menggunakan strategi market penetration , maka dengan adanya promo yang menarik, maka dinilai lebih meningkatkan jumlah nasabah. Hal ini karena nasabah yang  sudah mengetahui produk apabila diberikan promosi,  maka bisa menjadi pendorong nasabah  untuk  menggunakan  produk  bank  (Rahayu  &  Syafe’i,  2022).  Hal  yang  berbeda  terjadi apabila  diterapkan  pada  alternatif  strategi product  development ,  dimana  nasabah memerlukan  rasa aman maupun kepercayaan yang cukup tinggi untuk mau menggunakan produk baru (Demmassabu et al ., 2023). Pada faktor SDM, penerapan GCG dan ESG tidak memiliki nilai dikarenakan faktor tersebut tidak berpengaruh terhadap kedua strategi tersebut apabila diterapkan.

## Pembahasan
Dengan  meningkatnya  persaingan  perbankan  saat  ini,  sulit  bagi  bank  baru  untuk  muncul. Akibatnya,  di  pasar  yang  kompetitif  saat  ini,  strategi  telah  menjadi  alat  yang  sangat  penting  bagi manajemen  (Ali  &  Anwar,  2021b).  Dari  analisa  yang  telah  dilakukan  sebelumnya,  diperoleh rekomendasi  pemilihan  strategi market  penetration bagi  OCBC. Action  plan yang  bisa  dilakukan perusahaan dalam lima tahun ke depan dengan beberapa alternatif, yaitu memberikan fasilitas kepada nasabah yang memiliki pengalaman dengan pelayanan di OCBC, ataupun untuk mengajak anggota keluarga atau teman untuk merasakan manfaat cashback atau free biaya admin yang diterima oleh nasabah. Bagi nasabah, pelayanan  yang berkualitas menentukan kualitas bank tersebut, mengingat pelayanan adalah bisnis utama bank (AB, 2015). Nasabah yang merasakan pelayanan yang baik akan membawa kerabat yang lain, dan hal ini sekaligus menjadi strategi marketing terbaik bagi perusahaan. Dengan  demikian,  alternatif  ini  diharapkan  bisa  meningkatkan  portofolio  yang  dimiliki  oleh perusahaan  sekaligus  menarik minat  nasabah  untuk  menempatkan  dana  dan  secara  tidak  langsung akan meningkatkan dana pihak ketiga bagi OCBC. Hal ini sesuai dengan penelitian yang sebelumnya dilakukan oleh Nursiana (2015), dimana kualitas pelayanan yang baik serta produk atau fasilitas yang disediakan  bank  dinyatakan  berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  nasabah,  namun  tidak berpengaruh terhadap loyalitas nasabah. Nasabah  dapat sangat mudah berpindah apabila bank bisa menawarkan biaya yang lebih murah selain penawaran bunga yang menarik.
Salah  satu  kekuatan  pendorong  terdepan  dalam  pembangunan  ekonomi  adalah  usaha  mikro kecil dan menengah (UMKM). Bisnis UMKM ini dinilai memainkan peran yang cukup besar dalam perekonomian  dengan  kontribusi  utama  berkaitan  dengan  penyerapan  tenaga  kerja  (Susilo,  2010). Penelitian yang dilakukan oleh Cahya et al . (2021) menunjukkan bahwa pada saat pandemi Covid- 19, sebanyak 60 persen pelaku UMKM memilih bank sebagai sumber pendanaan sedangkan sisanya memilih  pendanaan melalui  koperasi  sehubungan  dengan  proses  kredit  yang  lebih  mudah.  Pangsa pasar koperasi sebanyak 40 persen merupakan peluang bagi OCBC untuk meningkatkan kecepatan proses  kredit  dengan  berkembangnya  teknologi  saat  ini.  Alternatif  bagi  perusahaan  untuk mengintegrasikan  semua  kebutuhan  nasabah  di  satu  aplikasi  dinilai  baik  untuk  nasabah  individu maupun perusahaan. Dengan penyatuan ini, diharapkan nasabah UMKM tidak bingung dan merasa lebih  nyaman  untuk  bertransaksi.  Peningkatan  kecepatan  proses  transaksi  serta  proses  persetujuan kredit  sampai  dana  diterima  nasabah  secara  sistem  ( robotic )  bisa  menjadi  alternatif  lain  untuk menambah  nasabah  dan  portofolio  perusahaan.  Bank  BRI  juga  melakukan  inovasi  dengan memprioritaskan layanan untuk UMKM dan mulai melakukan digitalisasi untuk mempercepat proses kredit end-to-end melalui BriSpot (Haidar et al ., 2023). Perkembangan teknologi juga memacu BCA untuk  meluncurkan  BCA  Digital  dengan  nama  Blu.  Diharapkan  dengan  adanya  pemisahan operasional ini, BCA bisa meningkatkan penetrasi pasar (Haidar et al ., 2023). Hal ini didukung juga oleh penelitian yang dilakukan oleh Masitoh et al . (2023) pada bank BNI, yang menunjukkan bahwa perkembangan teknologi ke arah layanan digital perlu dipertahankan dan ditingkatkan.
Penetrasi  pasar  juga  bisa  dilakukan  dengan  melakukan  program  menarik  untuk  segmen emerging business memperoleh kemudahan untuk mendapatkan fasilitas kredit, bunga khusus sampai dengan  biaya  kredit  yang  terjangkau,  mengingat  pangsa  pasar  untuk  sektor  UMKM  di  Indonesia masih  cukup  besar  (Putri  &  Setiawan,  2018).  Diharapkan  dengan  adanya  kelebihan  ini,  nasabah maupun debitur bersedia menarik teman, relasi, klien untuk sama-sama bertransaksi di OCBC dan sama-sama memperoleh manfaat perbankan. Dari sisi bank, apabila transaksi itu dilakukan di OCBC, kualitas  kredit akan  bisa  termonitoring  dan  NPL  bisa  terjaga.  Selain itu, meningkatnya  pemberian kredit di sektor UMKM dapat meningkatkan kinerja perusahaan sehubungan dengan kecilnya resiko karena  fasilitas  kredit  diberikan  dengan  jaminan  yang  mengcover;  namun  di  satu sisi,  keuntungan yang diperoleh dari segmen ini cukup besar (Putri & Setiawan, 2018). Strategi penetrasi pasar dengan pemberian bunga khusus dan biaya yang murah juga sesuai dengan hasil penelitian yang diperoleh Ali  &  Anwar  (2021a),  dimana  harga  yang  kompetitif  akan  memberikan  dampak  positif  kepada perilaku konsumen untuk membeli produk atau menggunakan jasa tersebut.
Penetrasi  bank  asing  memberikan  dampak  positif  dengan  adanya  penerapan  keahlian, peningkatan  kualitas,  ketersediaan  layanan  keuangan  serta  penerapan  teknologi  modern  (Kevin  & Firdausy,  2017).  OCBC  Group  sebagai  pemegang  saham  mayoritas  di  OCBC  Indonesia  memiliki peranan  yang  penting  dalam  penetrasi  pasar.  Dengan  adanya  dukungan  dari  OCBC  Group  yang berlokasi di beberapa negara, layanan antar negara menjadi potensi untuk melakukan penetrasi pasar. Adanya layanan ini menjadi nilai tambah sekaligus adanya perbedaan dengan pesaing lain.

## SIMPULAN
Berdasarkan hasil-hasil analisis dalam penelitian ini, direkomendasikan strategi yang dilakukan OCBC adalah market penetration mengingat pangsa pasar di Indonesia masih cukup besar. Banyak pangsa  pasar  yang  belum  digarap  mengingat  OCBC  berada  di  kota-kota  besar.  Selain  itu  dengan adanya perkembangan teknologi digital, di masa depan keberadaan fisik bank menjadi tidak terlalu
dibutuhkan. Nasabah bisa membuka rekening hanya dengan download aplikasi, mengisi data diri dan transaksi bisa dilakukan secara digital.  Perubahan kebiasaan ini juga mengubah konsep bank yang dilakukan OCBC, keberadaan teller dan customer service diubah dengan personal assistant dimana kebiasaan  ini  mengurangi  keberadaan  sumber  daya  manusia  dan  nasabah  bisa  merasa  sangat diperhatikan. Di sisi lain bagi bank, sedikitnya kantor fisik akan menurunkan biaya operasional dan dana  bisa  dialokasikan  untuk  pemberian cashback atau  biaya  promosi  ke  nasabah  yang  bisa meningkatkan market share .
Selain itu, pasca terjadinya pandemi  Covid-19 dan perkembangan teknologi yang meningkat, kebiasaan  masyarakat  sudah  berubah  ke  arah  digitalisasi.  Transaksi  pembayaran  sudah  dilakukan secara online , dan penarikan uang di mesin ATM sudah tidak memerlukan fisik kartu. Hal ini juga berlaku pada saat melakukan travelling baik di Indonesia maupun di luar negeri. Beragam kemudahan dalam bertransaksi, tentu memberikan daya tarik bagi nasabah. Namun bagi OCBC, sangat penting untuk menanamkan brand di masyarakat, mengingat saat ini posisi OCBC sebagai bank yang dilihat dari sisi aset masih berada di posisi 9 di Indonesia. Keuntungan yang bisa diperoleh nasabah apabila melakukan  transaksi  perbankan  secara online belum  sepenuhnya  diketahui  oleh  nasabah  atau masyarakat,  sehingga  sangat  penting  untuk  gencar  melakukan  penyebaran  informasi.  Hal  ini  bisa dilakukan dari nasabah existing yang secara perlahan dan pasti, dan bisa meningkatkan market share . Penelitian yang dilakukan saat ini, bagaimanapun, masih bersifat kualitatif sehingga diharapkan peneliti  selanjutnya  bisa  meneliti  secara  kuantitatif  ataupun  mengkombinasikan  kuantitatif  dan kualitatif,  ataupun  melalui  pendekatan  melakukan brainstorming secara  grup  dengan  karyawan internal perusahaan agar didapatkan hasil penelitian yang lebih komprehensif.

## REFERENSI
AB, S. A. (2015). Competitive strategy of banking industry (Studies in Bengkulu province). Jurnal Keuangan Dan Perbankan , 19 (3), 439–449. https://doi.org/10.26905/jkdp.v19i3.42.
Ali, B. J., & Anwar, G. (2021a). Marketing strategy: Pricing strategies and its influence on consumer purchasing  decision. International  Journal  of  Rural  Development,  Environment  and  Health Research , 5 (2), 26–39. https://doi.org/10.22161/ijreh.5.2.4.
Ali,  B.  J.,  &  Anwar,  G.  (2021b).  Porter’s  generic  competitive  strategies  and  its  influence  on  the competitive  advantage. International  Journal  of  Advanced  Engineering,  Management  and Science , 7 (6), 42–51. https://doi.org/10.22161/ijaems.76.5.
Aryani,  Y.  A.,  &  Setiawan,  D.  (2020).  Balanced  scorecard:  Is  it  beneficial  enough?  A  literature review. Asian  Journal  of  Accounting  Perspectives , 13 (1),  65–84.  https://doi.org/10.22452/ AJAP.vol13no1.4.
Ben-Abdallah,  R.,  Shamout,  M.,  &  Alshurideh,  M.  (2022).  Business  development  strategy  model using  EFE,  IFE  and  IE  analysis  in  a  high-tech  company:  An  empirical  study. Academy  of Strategic  Management  Journal , 21 (2),  1–9.  https://www.researchgate.net/publication/ 356554800.
Benková,  E.,  Gallo,  P.,  Balogová,  B.,  &  Nemec,  J.  (2020).  Factors  affecting  the  use  of  balanced scorecard  in  measuring  company  performance. Sustainability , 12 (3),  1178.  https://doi.org/ 10.3390/su12031178.
Burhan, F. A. (2023a). OCBC Indonesia akuisisi 99% saham Bank Commonwealth, nilai transaksi Rp2,2  triliun. Bisnis  Indonesia ,  edisi  16  November.  https://finansial.bisnis.com/read/ 20231116/90/1714953/ocbc-indonesia-akuisisi-99-saham-bank-commonwealth-nilai- transaksi-rp22-triliun#:~:text=Bisnis.com%2C%20JAKARTA%20-%20PT%20Bank% 20OCBC%20NISP%20Tbk.,Commonwealth.%20Nilai%20transaksi%20akusisi%20itu%20m
encapai%20Rp2%2C2%20triliun.
Burhan, F. A. (2023b). Deretan top 10 bank terbesar Indonesia, nomor satu asetnya tembus Rp2.000 triliun. Bisnis  Indonesia ,  edisi  28  November.  https://finansial.bisnis.com/read/20231128/
90/1718828/deretan-top-10-bank-terbesar-indonesia-nomor-satu-asetnya-tembus-rp2000- triliun .
Cahya, A. D., Widyastuti, M. L., & Fatharani, H. (2021). Peran perbankan dalam pembiayaan UMKM di  tengah  pandemi  COVID-19. Fidusia:  Jurnal  Keuangan  Dan  Perbankan , 4 (2),  138–149. https://doi.org/10.24127/jf.v4i2.613.
Dasuki,  R.  E.  (2021).  Manajemen  strategi:  Kajian  teori  resource  based  view. Coopetition:  Jurnal Ilmiah Manajemen , 12 (3), 447-454. https://doi.org/10.32670/coopetition.v12i3.710. David, F. R., David, F. R., & David, M. E. (2023). Strategic management: A competitive advantage approach concepts and cases ( 17 th ed ). Pearson Education Limited.
Demmassabu,  F.  R.,  Lapian,  S.  J.,  &  Tampenawas,  J.  L.  A.  (2023).  Analisis  pengaruh  kualitas pelayanan promosi dan inovasi produk terhadap keputusan menjadi nasabah di Bank Sinarmas Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi , 11 (1), 259– 270. https://doi.org/10.35794/emba.v11i1.45444.
Fadli,  L.  H.  (2019).  Strategic  management  analisis  SWOT  pada  PT.  Gajah  Tunggal  Tbk. Jurnal Ekonomi Manajemen Sistem Informasi , 1 (2), 106–114. https://doi.org/10.38035/jemsi.v1i2.61. Fatimah, S. B., & Hendratmi, A. (2020). The digitalization of mandiri syariah bank in the middle of competition and technology change. Jurnal Ekonomi Syariah Teori Dan Terapan , 7 (4), 795– 813. https://doi.org/10.20473/vol7iss20204pp795-813.
Gamayanto,  I.  (2004).  Porter  s  five  forces  model  Scott  Morton  s  five  forces  model  Bakos  Treacy model analyzes strategic information systems management. Jurnal Informatika , 5 (2), 127–134. https://doi.org/10.9744/informatika.5.2.pp.%20127-134.
Haidar,  M.  F.,  Lestari,  P.  F.,  &  Utami,  R.  M.  (2023).  Strategic  analysis  of  Indonesia’s  banking companies  in  dealing  with  the  COVID-19  pandemic. E3S  Web  of  Conferences , 465 ,  02011. https://doi.org/10.1051/e3sconf/202346502011.
Indriarti, R., & Chaidir, N. R. (2021). Penerapan quantitative strategic planning matrix (QSPM) untuk merumuskan  strategi  bisnis. Jurnal  Manajemen  Dan  Sistem  Informasi , 20 (1),  159–170. https://doi.org/10.17509/manajerial.v20i1.41179.
Irsyad, M. M., Kosim, A. M., & Hakim, M. H. (2018). Pengaruh PDB (Produk domestik bruto), Suku bunga,  dan  inflasi  terhadap  profitabilitas  bank  syariah  periode  2014-2017. TAFAQQUH: Jurnal  Hukum  Ekonomi  Syariah  Dan  Ahwal  Syahsiyah , 3 (2),  54–75.  https://ejournal. kopertais4.or.id/sasambo/index.php/tafaqquh/article/view/3331.
Janiah, S. (2019). Strategic management EFE-IFE matrix, SWOT analysis, competitive profil matrix (CPM) dan BCG matrix pada PT. Yamaha. Jurnal Ekonomi Manajemen Sistem Informasi , 1 (2), 188–196. https://doi.org/10.31933/JEMSI.
Kevin,  A., &  Firdausy, C. M. (2017). Pengaruh  penetrasi bank asing terhadap struktur persaingan industri perbankan Indonesia. Jurnal Manajemen Bisnis Dan Kewirausahaan , 1 (2), 111–122. https://doi.org/10.24912/jmbk.v1i2.4782.
Khadijah,  A.,  Dhamara,  W.,  &  Wijaya,  H.  (2023).  Analisis  strategi  pemasaran  kerupuk  mawar  di UMKM Citra dengan metode SWOT dan QSPM. Jurnal Intent: Jurnal Industri Dan Teknologi Terpadu , 6 (2), 60–73. https://doi.org/10.47080/intent.v6i2.3084.
Latifah, L., & Ritonga, I. (2020). Systematic literature review (SLR): Kompetensi sumber daya insani bagi perkembangan perbankan syariah di Indonesia. Al Maal: Journal of Islamic Economics and Banking , 2 (1), 63–80. https://doi.org/10.31000/almaal.v2i1.2763. Laporan  Keuangan  dan  Tahunan.  (2023). Bursa  Efek  Indonesia .  https://www.idx.co.id/id/ perusahaan-tercatat/laporan-keuangan-dan-tahunan.
Lestariningsih,  I.,  Asnawi,  Y.  H.,  &  Saptono,  I.  T.  (2024).  Analisis  strategi  pengembangan  bisnis rumah  sakit  menggunakan  IFE,  EFE,  IE  matriks  dan  SWOT. Management  Studies  and Entrepreneurship Journal (MSEJ) , 5 (2), 3433–3444. https://doi.org/10.37385/msej.v5i2.4567. Linggadjaya, R. I. T., Sitio, B., & Situmorang, P. (2022). Transformasi  digital PT. Bank Jago Tbk dari  bank  konvensional  menjadi  bank  digital. International  Journal  of  Digital Entrepreneurship and Business , 3 (1), 9–22. https://doi.org/10.52238/ideb.v3i1.76.
Masitoh,  N.,  Rosidah,  E.,  &  Kurniawati,  A.  (2023).  Pengaruh  layanan  digital  banking  terhadap kepuasan nasabah pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk kantor cabang Tasikmalaya. BanKu:  Jurnal  Perbankan  Dan  Keuangan , 4 (1),  11–16.  https://doi.org/10.37058/ banku.v4i1.6812.
Muharam,  D.  R.  (2017).  Penerapan  konsep  resources-based  view  (RBV)  dalam  upaya mempertahankan  keunggulan  bersaing  perusahaan. Jurnal  Ilmu  Administrasi:  Media Pengembangan  Ilmu  Dan  Praktek  Administrasi , 14 (1),  82–95.  https://doi.org/10.31113/ jia.v14i1.4.
Murhadi, W. R. (2024a). Manajemen strategi . Direktorat Penerbitan & Publikasi Ilmiah Universitas Surabaya.
Murhadi,  W.  R.  (2024b). Strategi  kontemporer  bisnis .  Direktorat  Penerbitan  &  Publikasi  Ilmiah Universitas Surabaya.
Novita, D., & Husna, N. (2020). Competitive advantage in the company. TECHNOBIZ: International Journal of Business , 3 (1), 14–18. https://doi.org/10.33365/tb.v3i1.643.
Nurhayati, S. (2008). Pendekatan QSPM sebagai dasar perumusan strategi peningkatan pendapatan asli  daerah  Kabupaten  Batang,  Jawa  Tengah. Jurnal  Ekonomi  Pembangunan , 9 (1),  72–82. https://doi.org/10.23917/jep.v9i1.1032.
Nursiana, A. (2015). Pengaruh internet banking, kualitas layanan, reputasi produk, lokasi, terhadap loyalitas nasabah dengan intermediasi kepuasan nasabah. Jurnal Keuangan Dan Perbankan , 19 (3), 450–462. https://doi.org/https://doi.org/10.26905/jkdp.v19i3.43. OCBC.  (2022). Laporan  tahunan  dan  laporan  keberlanjutan  2022:  Transforming  customer experiences . https://www.ocbc.id/en/tentang-ocbc-nisp/hubungan-investor/laporan-tahunan. Panin. (2022). Laporan tahunan 2022: Bergerak  maju bersama . https://www.panin.co.id/id/about- panin/hubungan-investor/laporan-keuangan.
Permata  Bank.  (2022). Laporan  tahunan  2022:  Maintaining  momentum  for  steady  growth . https://www.permatabank.com/en/tentang-kami/hubungan-investor#!/Annual-Report.
Putri, N. T., & Setiawan, A. (2018). Evaluasi strategi bersaing Bank OCBC NISP di segmen emerging business . Universitas Gadjah Mada.
Rahayu, S., & Syafe’i, D. (2022). Pengaruh kualitas pelayanan, harga dan promosi terhadap loyalitas pelanggan melalui kepuasan pelanggan. Jesya (Jurnal Ekonomi Dan Ekonomi Syariah) , 5 (2), 2107–2192. https://doi.org/10.36778/jesya.v5i2.808.
Ramadhan,  F.  F.,  Ambarwati, N., & Utama, R. E. (2024). Visi, misi, tujuan, sasaran, dan falsafah perusahaan. Musytari:  Neraca  Manajemen,  Akuntansi,  Dan  Ekonomi , 3 (5),  133–142. https://doi.org/10.8734/mnmae.v1i2.359.
Ramdani, E. (2020). Formulasi strategi korporasi dalam ketidakpastian masa depan pasca Covid-19. Jurnal Akuntansi Barelang , 4 (2), 17–28. https://doi.org/10.33884/jab.v4i2.1977.
Rengkung,  L. R. (2015). Keuntungan kompetitif organisasi dalam perspektif resources based view (RBV). Agri-Sosioekonomi , 11 (2A),  1–12.  https://doi.org/10.35791/agrsosek.11.2A. 2015.9447.
Rianto,  M.  R.,  Bukhari,  E.,  &  Fikri,  A.  W.  N.  (2020).  Ancaman  pola  perilaku  finansial  teknologi terhadap eksistensi industri perbankan di Indonesia. Jurnal Ilmiah Akuntansi Dan Manajemen , 16 (1), 27–32. https://doi.org/10.31599/jiam.v16i1.114.
Siuwandy, N. C., & Wibowo, T. (2020). Pengaruh teknologi finansial terhadap strategi perbankan: Studi kasus Bank OCBC NISP (The influences of financial technology on banking strategies). Conference  on  Business,  Social  Sciences  and  Innovation  Technology , 1 (1),  418–425. http://journal.uib.ac.id/index.php/cbssit.
Susilo, Y. S. (2010). Peran perbankan dalam pembiayaan UMKM di provinsi DIY. Jurnal Keuangan Dan Perbankan , 14 (3), 467–478. https://doi.org/10.26905/jkdp.v14i3.988.
Taherdoost,  H.,  &  Madanchian,  M.  (2021).  Determination  of  business  strategies  using  SWOT analysis;  Planning  and  managing  the  organizational  resources  to  enhance  growth  and profitability. Macro  Management  &  Public  Policies , 3 (1),  19–22.  https://doi.org/10.30564/ mmpp.v3i1.2748.
Thongsookularn, S. (2019). Strategic formulation meaning, definition and explanation. Humanities, Arts and Social Sciences Studies , 19 (3), 418–431. https://doi.org/10.14456/hasss.2019.20.
Tuan,  K.  M.,  Trang,  K.  H.,  &  Quan,  N.  H.  (2022).  Comprehensive  review  of  the  sources  of competitive  advantages. Hue  University  Journal  of  Science:  Economics  and  Development , 131 (5B), 43–62. https://doi.org/10.26459/hueunijed.v131i5B.6828.
Wardhani, F. K., & Dini, A. (2020). Strategy formulation using SWOT analysis, space matrix and QSPM:  A conceptual framework. International Journal of Innovative Science and Research Technology , 5 (5),  1520–1527.  https://ijisrt.com/strategy-formulation-using-swot-analysis- space-matrix-and-qspm-a-conceptual-framework/
Widanti, A.  L. (2019).  Strategic  management. Jurnal Ekonomi Manajemen & Bisnis . 3 (1), 15–22. https://doi.org/10.15575/.v3i1.6181.