ISSN  : 1978-1105 E-ISSN : 2722-5445

## PRIORITAS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PENGOLAHAN SAGU TUMANG DI NEGERI IHAMAHU DENGAN METODE QSPM (QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIKS)

## Richard A. de FRETES*
Program Studi Teknik Industri, Universitas Pattimura, Kota Ambon, Indonesia
Joice Farlin Laisila
Program Studi Teknik Industri, Universitas Patimura, Kota Ambon, Indonesia
*E-mail korespondensi: rdefretes@yahoo.com

## ABSTRAK
Luas area hutan sagu di Negeri Ihamahu mencapai 120 Ha yang dimanfaatkan oleh lebih dari 100 kepala keluarga untuk membuka usaha produksi pati sagu basah. Terdapat 34 rumah goti beroperasi secara aktif dengan rata-rata tiap usaha telah berjalan lebih dari 40 tahun. Namun usaha yang dimiliki sulit untuk mengalami perkembangan dalam kurung waktu tersebut. Hal ini dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  strategi pengembangan  usaha  sagu  tumang  di  Negeri  Ihamahu  melalu  identifikasi  faktor  internal  dan eksternal.  Metode  analisis  data  yang  digunakan  adalah  deskriptif  kualitatif  dan  kuantitatif dengan teknik pengumpulan data  melalui observasi, wawancara, kuisioner, dan studi pustaka. Analisis matriks IFE dan EFE menghasilkan 27 faktor dengan bobot masing-masing 2,525 dan 2,502  sehingga  posisi  usaha  sagu  tumang  berada  pada  sel  V  dengan  strategi  utama  yaitu pertahanan  dan  pemeliharaan  dengan  12  alternatif  strategi  yang  diformulasikan.  Pengolahan data dengan metode QSPM diperoleh prioritas strategi pertama adalah alternatif strategi 1 yaitu meningkatkan kualitas dan kealamian produk sagu dengan harga yang tetap terjangkau untuk menarik minat konsumen dengan nilai Total Attractive Score/TAS tertinggi sebesar 4.611.
Kata Kunci : Pati Sagu, Strategi, IFE, EFE, Matriks SWOT, QSPM

## ABSTRACT
The  area  of  sago  forest in Ihamahu  Country  reaches  120  Ha  which  is  used  by  more than  100 families  to  open  wet  sago  starch  production  businesses.  There  are  34  goti  houses  actively operating  with  an  average  of  each  business  having  been  running  for  more  than  40  years. However, it is difficult for your business to experience development in that time period. This is influenced  by  various  factors.  This  research  aims  to  analyze  the  strategy  for  developing  the Tumang sago business in Ihamahu State through identifying internal and external factors. The data  analysis  method  used  is  descriptive  qualitative  and  quantitative  with  data  collection techniques through observation, interviews, questionnaires and literature study. Analysis of the IFE and EFE matrices produces 27 factors with weights of 22.525 and 2.502 respectively so that the position of the Tumang sago business is in cell V with the main strategy, namely defense and maintenance with 12 alternative strategies formulated. Data processing using the QSPM method shows that the first strategic priority is alternative strategy 1, namely improving the quality and naturalness of sago products at affordable prices to attract consumer interest with the highest Total Attractive Score/TAS value of 4,611.
Keywords : Sago Starch, Strategy, IFE, EFE, SWOT Matrix, QSPM

## 1. PENDAHULUAN
Sagu tumang merupakan salah satu pangan lokal masyarakat Maluku yang berpotensi untuk dikembangkan  guna  mendukung  perkembangan  pangan  di  Maluku  khususnya  dan  Indonesia umumnya.  Pengembangan  sagu  tumang  di  Maluku  bertujuan  menguatkan  kembali  peran  sagu sebagai bahan pangan yang semakin menurun dari waktu ke waktu. Upaya pengembangan usaha sagu tumang sebagai pangan lokal usaha pertanian dimana industri rumah tangga adalah sebagai salah satu kegiatan yang banyak dilakukan oleh petani didaerah pedesaan di Indonesia termasuk di  Maluku  untuk  pengingkatan  pendapatan  keluarga.  Penelitian  Sinaga  dan  Susilowati  (2007), juga menunjukan bahwa kebijakan agroindustri di pedesaan terbukti mampu mengurangi angka kemiskinan dan membantu pemerataan pendapatan di Indonesia. Merujuk dari hal tersebut maka usaha sagu lokal diharapkan dapat  memberikan nilai tambah pada pangan pokok sagu tersebut (Hayati et al. 2014).
Pulau Saparua merupakan salah satu daerah di Provinsi Maluku yang memiliki potensi sagu yang cukup luas dengan sebagian penduduknya menjadikan sagu sebagai bahan makanan pokok atau pun bahan makanan tambahan (Schuiling dan Flach, 1985). Desa atau negeri yang memiliki usaha sagu tumang di Kecamatan Saparua di antaranya Negeri Itawaka, Noloth, Sirisori Amalatu, Ouw, Ulath, Tuhaha dan Negeri Ihamahu dengan negeri Ihamahu sebagai desa yan paling banyak memiliki usaha sagu tumang. Berdasarkan hasil observasi diketahui bahwa luas tanaman sagu di Negeri Ihamahu kurang lebih adalah 120 Ha dengan 100 kepala keluarganya berprofesi sebagai petani sagu. Diketahui pula jumlah rumah goti sebagai tempat produksi sagu tumang adalah 34 rumah goti yang aktif berproduksi. Berdasarkan data potensi pohon sagu dengan tingkat produksi sekitar  100  tumang  per  minggu  dengan  jumlah  produksi  perbulannya  sekitar  370-400  tumang untuk  1  usaha  sagu.  Hasil  produksi  ini  masih  di  anggap  kecil  karena  proses  produksi  yang menggunakan  proses  tradisional.  Selain  itu  harga  jual  sagu  tumang  di  pasar  Saparua  per tumangnya  Rp.60.000  sementara  di  luar  pulau  Saparua  sebesar  Rp.70.000/tumang  yang  dapat meningkat dan  menurun bergantung kepada  jumlah produksi sagu tumang di pasaran sehingga petani  sagu  sulit  mengatur  harga  jual  sagu  tumang.  Selain  itu  proses  penjualan  yang  hanya dilakukan  di  daerah  Saparua  karena  minimnya  proses  promosi  produk  yang  berdampak  pada volume  penjualan  produk  sagu  tumang  serta  masih  banyak  faktor  yang  mempengaruhi pengembangan usaha sagu tumang yang perlu untuk diidentifikasi untuk dapat memformulasikan strategi  yang  dapat  digunakan  untuk  pengembangan  usaha  sagu  tumang.  Perlu  dilakukan  pula penilaian  terhadap  strategi  sehingga  diketahui  prioritas  strategi  yang  dapat  diterapkan  agar pengimplementasian strategi pengembangan usaha sagu tumang lebih optimal dilakukan. Untuk itu, perlu dilakukan penelitian berbasis pendekatan Metode QSPM yang bertujuan mendapatkan alternatif  prioritas  dalam  mengembangkan  usaha  produksi  sagu  tumang.  Hasil  penelitian  ini diharapkan dapat diterapkan dalam pengambilan kebijakan dalam mengembangkan usaha sagu tumang, untuk  meningkatkan kesejahteraan petani dan pemberdayaan  masyarakat pesisir, serta dapat dijadikan sebagai upaya dalam pengentasan kemiskinan di Indonesia.

## 2. BAHAN DAN METODE
Penelitian ini termasuk penelitian deskriptif kualitatif dan kuantitatif yang dilakukan dengan menganalisis  faktor  internal  dan  eksternal  yang  ada  pada  usaha  sagu  tumang  yang  terdiri  dari kekuatan  dan  kelemahan  serta  peluang  dan  ancaman.  Faktor  tersebut  selanjutnya  diberikan penilaian  berupa  bobot  dan  rating  yang  diperoleh  dengan  menyebarkan  kuisioner  kepada responden.  Pembobotan  dilakukan  dengan  menggunakan  metode  perbandingan  berpasangan ( Paired  Comparison )  terhadap  faktor  kekuatan  dan  kelemahan  maupun  peluang  dan  ancaman. Rating kekuatan dan kelemahan diperoleh dengan memberikan skala mulai dari 4 ( outstanding ) sampai  dengan  1  ( poor ),  berdasarkan  pengaruh  faktor  tersebut  terhadap  kondisi  usaha  sagu tumang yang bersangkutan.
Setelah  melakukan  pengumpulan  data  bobot  dan  rating setiap  faktor  strategis,  selanjutnya dilakukan pengolahan data dengan langkah-langkah sebagai berikut:

## a. Tahap Pemasukan (The Input Stage)
Tahap pemasukkan dilakukan dengan matriks IFE dan EFE. Umar (2019) dan Rusdiansyah (2016) menyatakan bahwa matriks IE terdiri dari dua kelompok yaitu skor total dari matriks IFE pada sumbu X dan skor total dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari Matriks IE, total  skor  bobot  IFE  1,0  hingga  1,99  menunjukkan  posisi  internal  yang  lemah,  total  skor  2,0 hingga 2,99 menunjukkan posisi internal yang sedang, dan total skor 3,0 hingga. 4,0 menunjukkan posisi  internal  yang  kuat.  Sedangkan  pada  sumbu  Y,  total  skor  bobot  EFE  1,0  hingga  1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah, skor 2,0 hingga 2,99 menunjukkan posisi eksternal yang  sedang,  dan  skor  3,0  hingga  4,0  menunjukkan  posisi  eksternal  yang  tinggi.  Menurut Rangkuti (2014), setelah faktor strategis internal dan eksternal diidentifikasi, tabel IFE dan EFE disusun  untuk  merumuskan  faktor-faktor  strategis  internal  (kekuatan  dan  kelemahan)  dan eksternal (peluang dan ancaman). Faktor strategis dimasukkan pada kolom 1. Selanjutnya hasil pembobotan  dan  rating  yang  telah  diperoleh  pada  kolom  2  dan  3.  Selanjutnya  dikalikan  hasil bobot dan rating untuk  memperoleh hasil skor tiap faktor pada kolom 4. Jumlahkan skor pada kolom 4 untuk memperoleh total skor bagi perusahaan. Proses ini berlaku pada faktor internal dan eksternal untuk memperoleh masing-masing total skor.

## b. Tahap Pencocokkan (The Mathcing Stage)
Proses  pencocokan  dilakukan  untuk  menentukan  posisi  usaha  sagu  tumang.  proses  ini dilakukan  dengan  menggunakan  Matriks  SPACE.  Matriks  ini  dikelompokkan  menjadi  tiga strategi utama yaitu Grow and Build (Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II atau IV (Tambunan et  al.,  2019).  Strategi  yang  cocok  adalah  intensif  (penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  dan pengembangan  produk)  atau  integrasi  (integrasi  ke  belakang,  integrasi  ke  depan,  dan  integrasi horizontal). Selanjutnya Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) mencangkup sel III, V, atau  sel  VII.  Strategi  umum  yang  dipakai  adalah  penetrasi  pasar,  pengembangan  produk  dan pengembangan  pasar.  Strategi  ketiga  yaitu Harvest  and  Devest (Panen  atau  Divestasi) mencangkup  sel  VI,  VIII,  atau  IX.  Strategi  yang  dipakai  adalah  divestasi  strategi  diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi.
Berdasarkan  posisi  usaha  pada  matriks  SPACE  tersebut  selanjutnya  dilakukan  formulasi strategi pengembangan usaha yang dapat diterpakan menggunakan metode SWOT.
Matriks strength,  weakness,  opportunity,  threats (SWOT)  merupakan matching  tool yang penting  dalam  membantu  para  manajer  mengembangkan  empat  jenis  strategi  (Rusdiansyah, 2016).

## c. Tahap Keputusan (The Decision Stage)
Tahap  keputusan  dilakukan  untuk  menentukan  prioritas  alternatif  strategi  pengembangan usaha  yang  telah  diformulasikan.  Widiyarini  &  Hunusalela  (2019)  dan  Baroto  dan Purbohadiningrat  (2014)  menyatakan  bahwa  QSPM  ( Quantitative  Strategic  Planning  Matrix ) merupakan suatu teknik untuk mengidentifikasi alternatif strategi yang sesuai atau terbaik bagi kondisi  perusahaan  (Widianti  &  Damayanti,  2015).  QSPM  mengintegrasikan  faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses pengambilan keputusan (Febrianti & K, 2014; Suci,  2009).  David  & David  (2016)  menyatakan  bahwa  baris  atas QSPM  terdiri atas  alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks SWOT.
Proses  ini  dilakukan  dengan  Matriks  QSPM  ( Quantitative  Strategic  Planning  Matrix ). Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM)  merupakan  alat  analisis  dalam  pengambilan keputusan. Analisis QSPM memungkinan perusahaan untuk mengevaluasi faktor strategi secara objektif,  berdasarkan  faktor  keberhasilan  internal  dan  eksternal  yang  telah  diidentifikasi sebelumnya  (Craven,  1996).  Matriks  ini  digunakan  untuk  mengevaluasi  dan  memilih  strategi terbaik  yang  paling  cocok  dengan  lingkungan  eksternal  dan  internal.  Alternatif  strategi  yang memiliki nilai total terbesar pada matriks QSPM merupakan strategi yang paling baik (Prastiti, 2012). Penilaian dilakukan dengan menentukan nilai attractive score (AS) atau nilai ketertarikan antara strategi dengan kriteria dengan kriteria yang digunakan diperoleh dari faktor-faktor internal dan eksternal. Untuk menentukan nilai prioritas, dikalikan bobot kriteria dengan nilai attractive
34
score (AS) sehingga diperoleh nilai Total Attractive Score (TAS). Nilai Total Attractive Score (TAS) tiap  alternatif  strategi selanjutnya dijumlahkan. Alternatif strategi dengan nilai tertinggi merupakan prioritas alternatif strategi yang harus diterapkan.
Hal senada dikemukakan oleh beberapa penelitian yang dilakukan oleh Cindy dan Susanto (2020), Sanjaya et al. (2020), Wilhamdoni dan Asmadi. (2019), Sumardjono dan Sulton (2018), Setyorini et al. (2016).

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  dilakukan  dengan  identifikasi  faktor  internal  dan  eksternal  yang  terdiri  dari kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman.  Berdasarkan  faktor-  faktor  tersebut,  dilakukan penyusunan  kuisioner  untuk  mengetahui  bobot  dan  rating  tiap  faktor.  Selanjutnya  dilakukan penyebaran  kuisioner  kepada  responden  yaitu  pemilik  usaha  sagu  tumang  untuk  memberikan penilaian bobot dan rating untuk faktor internal dan eksternal. Data tersebut selanjutnya diolah kedalam matriks IFE dan EFE untuk dapat menentukan total skor faktor internal dan eksternal. Adapun hasilnya dapat dilihat pada Tabel 1 dan 2.
Tabel 1. Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation ) Faktor Internal Bobot Rating Skor Kekuatan (Strength) S1 Produk berkualitas 0,062 3,35 0,208 S2 Harga terjangkau 0,067 3 0,201 S3 Lokasi produksi yang strategis 0,064 3,65 0,234 S4 Pengalaman dalam berusaha 0,064 3,35 0,214 S5 Memiliki lahan tanaman sagu sendiri 0,073 2,53 0,185 S6 Produk tanpa bahan pengawet dan pemutih 0,054 3,35 0,181 S7 Menerima pemesanan lebih dulu 0,074 2,71 0,201 Jumlah Kekuatan (Strength) 0,458 21,94 1,424 Kelemahan (Weakness) W1 Hasil produksi sedikit 0,072 2,53 0,182 W2 Tidak ada promosi di sosial media dan e-commerce 0,072 2,06 0,148 W3 Tidak memiliki konsumen tetap 0,077 2,24 0,172 W4 Produksi dilakukan dengan peralatan tradisional 0,057 1,82 0,104 W5 Kekurangan fasilitas penunjang 0,055 2 0,110 W6 Penjualan hanya dilakukan di daerah Saparua 0,069 1,71 0,118 W7 Hanya mengandalkan modal pemilik usaha 0,076 2 0,152 W8 Masih membeli bahan baku dari orang lain 0,063 1,82 0,115 Jumlah Kelemahan (Weakness) 0,541 16,18 1,101 TOTAL 0,999 38,12 2,525
Tabel 2. Matriks EFE ( Eksternal Factor Evaluation ) Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Peluang (Opportunities) O1 Daya beli konsumen tinggi 0,088 3 0,264 O2 Permintaan produk sagu tinggi 0,081 3,35 0,271 O3 Merupakan makanan pokok masyarakat 0,077 3,24 0,249 O4 Bahan baku mudah di dapat 0,075 3,12 0,234 O5 Ketersediaan bahan baku terjamin 0,075 3,59 0,269 O6 Telah diciptakan mesin produksi yang lebih modern 0,094 3,35 0,315 Jumlah Peluang (Opportunities) 0,490 19,65 1,602 Ancaman (Threats) T1 Harga jual sagu tumang tidak stabil 0,084 1,59 0,134 T2 Banyak pesaing 0,067 1,24 0,083 T3 Tidak mendapat bantuan pemerintah 0,090 1,77 0,159 T4 Harga BBM meningkat 0,104 1,88 0,196 T5 Harga bahan baku tidak stabil 0,082 2,24 0,184 T6 Perubahan cuaca atau iklim 0,082 1,76 0,144 Jumlah Ancaman (Threats) 0,509 10,48 0,900 TOTAL 0,999 30,13 2,502
Dari  kedua  tabel,  diperoleh  jumlah  skor  masing-masing  faktor  internal  yang  terdiri  dari faktor kekuatan sebesar 1,424 dan kelemahan sebesar 1,101 dan faktor eksternal yang terdiri dari skor faktor peluang sebesar 1,602 dan ancaman sebesar 0,900 sehingga diperoleh total skor faktor internal sebesar 2,525 dan total skor faktor eksternal sebesar 2,502 yang diperoleh dengan mencari selisih  skor  tiap  faktor  internal  dan  eksternal.  Nilai  total  skor  tersebut  digunakan  untuk menentukan posisi usaha sagu tumang pada Matriks SPACE. yang dapat dilihat pada Gambar 1.
I II III IV V VI VII
VIII
IX

## Gambar 1. Matriks SPACE
Diketahui  bahwa  usaha  sagu  tumang  berada  pada  sel  V  yang  menunjukan  bahwa  strategi yang dibutuhkan untuk pengembangan usaha pengolahan sagu tumang adalah pertahankan dan pemeliharaan  ( Hold  and  Maintain )  sehingga  dilakukan  formulasi  strategi  yang  diperoleh  12 alternatif strategi yang dapat dilihat pada Tabel 3.
Berdasarkan  12  alternatif  strategi  yang  dirumuskan  menggunakan  metode  SWOT, selanjutnya dilakukan penilaian pada tiap alternatif strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dengan menggunakan data faktor internal dan eksternal sebagai kriteria dan bobot pada matriks IFE dan EFE. Penilaian dilakukan dengan menentukan nilai attractive score (AS) atau nilai ketertarikan antara strategi dengan kriteria yang digunakan diperoleh dari faktor-faktor  internal  dan  eksternal.  Untuk  menentukan  nilai  prioritas,  dikalikan  bobot  kriteria dengan nilai attractive score (AS) sehingga diperoleh nilai Total Attractive Score (TAS). Total Attractive Score (TAS) masing-masing alternatif dijumlahkan untuk memperolah total TAS. nilai Total TAS terbesar dianggap sebagai alternatif prioritas yang dapat diterapkan.  Hasil penilaian terhadap 12 alternatif strategi menggunakan metode QSPM dapat dilihat pada Lampiran 1.
Dari Tabel hasil pehitungan dengan menggunakan metode QSPM maka kita mendapati nilai Tas/ Total Attrative Score sebesar tertinggi sebesar 4,611 dan menjadi Prioritas Strategi utama dalam  merencanakan  dan  mengembangkan  usaha  pengolahan  sagu  tumang,  yakni  strategi Meningkatkan kualitas dan menjaga kealamian produk sagu dengan harga yang tetap terjangkau untuk menarik minat konsumen. Penentuan alternatif selanjutnya dapat diliht dari nilai Total TAS terbesar hingga terkecil.
2,525
Kuat 3,0 - 4,0 Rata-rata
2,0 – 2,99 Lemah 1,0 – 1,99
4,0 3,0 3,0 2,0 2,0 1 ,0 1,0 Tinggi 3,0 - 4,0 Menengah 2,0 - 2,99 Rendah 1,0 - 1,99 2,502 5
1,0
Tabel 3. Hasil Matriks SWOT
IFE EFE
Strengths (S) Weakness (W)
Opportu n it ies (O) Strategi S-O
1. Meningkatkan  kualitas  dan  menjaga kealamian  produk  sagu  dengan  harga yang  tetap  terjangkau  untuk  menarik minat konsumen (S1, S2, S6, O1, O2)
2. Menjaga  dan  melestarikan  tanaman sagu  pada  lahan  yang  dimiliki  agar mudah di dapat dan ketersediaan tetap terjamin (S3, S5, O4, O5)
3. Meningkatkan kualitas pelayanan untuk mempertahankan loyalitas konsumen (S7, O1, O2) Strategi W-O 1. Meningkatkan  permintaan  produk  sagu dengan melakukan promosi yang memanfaatkan  perkembangan  teknologi (W2, O2, O3)
2. Mempertimbangkan  penggunaan  mesin produksi  yang  lebih  modern  untuk melengkapi  fasilitas  produksi  agar  dapat meningkatkan  kuantitas  (W1,  W4,  W5,
O6)
3. Membangun kerja sama dengan konsumen potensial untuk dijadikan sebagai konsumen tetap baik di Ihamahu hingga ke Saparua  guna  memperluas  segmen  pasar (W3, W6, O1, O3)
T h reats (T) Strategi ST
1. Meningkatkan  kualitas  dan  menjaga kealamian  produk  sagu  dengan  harga yang tetap terjangkau  walaupun harga jual  sagu  dalam  kondisi  tidak  stabil sebagai  upaya  persaingan  dengan usaha sejenis (S1, S2, S4, S6, T1, T2)
2. Mengandalkan pengalaman yang dimiliki untuk bertahan dalam kondisi yang sulit (S4, S5, T3, T4, T6)
3. Melakukan penanaman dan pelestarian pohon  sagu  pada  lahan  sendiri  secara berkelanjutan agar tidak perlu membeli bahan  baku  dengan  harga  yang  tidak stabil (S3, S5, T5)
Strategi W-T 1. Mulai melakukan kegiatan promosi dengan memanfaatkan  teknologi  dengan  tujuan mempengaruhi  konsumen  sebagai  upaya melakukan persaingan (W2, W3, W6, T2)
2. Meminimalisir  pembelian  bahan  baku utama  maupun  penunjang  lainnnya  ketika harga meningkat untuk mengurangi jumlah pengeluaran (W7, W8, T4, T5)
3. Berupaya  sebisa  mungkin  melakukan produksi secara tradisional dengan fasilitas yang  ada  dan  mengurangi  penggunaan mesin  saat  harga  BBM  meningkat  (W4, W5, T4)

## 4. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat di simpulkan bahwa perhitungan faktor internal dan eksternal dengan bobot 2,525 dan 2,502 serta pencocokan pada matriks Internal dan Eksternal yang berada pada posisi kuadran ke V yang menunjukan strategi yang dibutuhkan petani sagu  dalam  rencana  pengembangan  usaha  pengolahan  sagu  tumang  adalah  Pertahanan  dan pemeliharaan  sehingga  dilakukan  formulasi  pengambilan  12  strategi  keputusan  dengan menggunakan  matriks  SWOT.  Berdasarkan  12  alternatif  strategi  yang  ada  diperoleh  strategi prioritas untuk dilakukan oleh petani sagu Negeri Ihamahu dengan menggunakan Matriks OSPM yaitu  Meningkatkan  kualitas  dan  menjaga  kealamian  produk  sagu  dengan  harga  yang  tetap terjangkau untuk menarik minat konsumen dengan Total Attractive score/TAS tertinggi sebesar 4,611.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penelitian  ini  dapat  terlaksana  dengan  baik  atas  bantuan  dari  berbagai  pihak.  Untuk  itu peneliti  mengucapkan  banyak  terima  kasih  kepada  semua  pihak  yang  telah  bersedia menyempatkan  waktu untuk  memberikan  data  dan  informasi  yang  diperlukan  dalam  penulisan penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Cindy dan Susanto, E.H. (2020). Analisis Manajemen Strategi dalam Meningkatkan Daya Saing Sekolah  Dasar  Nurture  Spring  Jakarta. Jurnal  Manajemen  Bisnis  dan  Kewirausahaan , 5(1), 40-45
Cravens, D. W. (1996). Pemasaran Strategis, Gelora Aksara Pratama, Jakarta , Hal. 40. David,  F.  R.,  dan  David,  F.  R.  (2016).  Manajemen  Strategik,  Alih Bahasa  Alexander  Sindoro, Prehallindo, Jakarta.
Febrianti, O. V., & K, M. S. (2014). Usulan Alternatif Strategi PT.X Menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). E Journal Graduate, Unpar, 1 -12.
Hayati N, Purwanto R, Kadir AW. 2014. Preferensi masyarakat terhadap makanan berbahan baku sagu ( Metroxylon Sagu Rottb ) sebagai alternatif sumber karbohidrat di Kabupaten Luwu Utara dan Luwu Utara Sulawesi Selatan. Jurnal Peneliti Sosial Ekonomi Kehutanan, 11 (1): Hal. 82-90
Prastiti,  R.  A.  (2012).  Strategi  Pengembangan  Agribisnis  Sapi  Potong  di  Kabupaten  Blora.  e- jurnal Agrista. Program Studi Agribisnis. Fakultas Pertanian. Universitas Sebelas Maret. Surakarta.
Rangkuti  (2014).  Analisis  SWOT  :  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis  .Jakarta  PT  Gramedia Pustaka Utama.
Rusdiansyah (2016). Analisis Strategi Aplikasi Penagihan Dengan Metode SWOT. Bina Insani ICT Journal.Vol 3, No.1.
Sanjaya,  V.F.,  Shelawati,  D.,  Ghati,  L.,  Berama.  (2020).  IFE  EFE  dan  Grand  Stratgy  Industri Kuliner. Jurnal Manajemen Bisnis Islam , 1(2), 159-170
Sinaga,  B.  M.,  &  Susilowati,  S.  H.  (2007).  Dampak  kebijakan  ekonomi  disektor  agroindustri terhadap  distribusi  pendapatan  sektoral ,  tenaga  kerja,  dan  rumah  tangga  di  Indonesia: Analisis sistem neraca sosial ekonomi, SOCA : Jurnal Sosial Ekonomi Pertanian.
Schuiling,  D.  L.  dan  M.  Flach.,  1985. Guidelines  for  the  Cultivation  of  Sago  Palm.  Dept.  Of Tropical Crop Science . Agric. Univ. Of Wageningen. The Netherlands. Setyorini, H., Effendi, M., Santoso, I. (2016). Analisis Strategi Pemasaran Menggunakan Matriks SWOT  dan  QSPM  (Studi  Kasus:  Restoran  WS  Soekarno  Hatta  Malang). Industria: Jurnal Teknologi dan Manajemen Agroindustri, 5(1), 46-53
Suci  (2009).  Peningkatan  Kinerja  Melalui  Orientasi  Kewirausahaan,  Kemampuan  Manajemen, dan Strategi Bisnis (Studi pada Industri Kecil Menengah Bordir di Jawa Timur). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan.Fakultas Ekonomi Universitas Widyagama Malang. Vol 11, No.1.
Sumardjono, dan Sulton, S.C. (2018). Strategy Formulation of PT. Bank Pembangunan Daerah Kalimantan Timur. The Management Journal of BINANIAGA , 3(2), 56-70
Tambunan, W.,  Amalia, T., Priyana F. P. (2019). Perencanaan Strategi Pemasaran Usaha Mikro Kecil dan Menengah Manis Bakery. Jurnal Intech.Vol 5.No.1 Universitas Serang Raya.
Umar, Husein. (2019). Strategic Management in Action . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama Widianti,  T.,  dan  Damayanti,  S.  (2015).  Analisis  SWOT  :  Strategi  Pengembangan  Kelompok Penelitian. Jurnal Nasional Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia.
Widiyarini dan Hunusalela, Z.F. (2019). Perencanaan Strategi Pemasaran Menggunakan Analisis SWOT dan QSPM dalam Upaya Peningkatan Penjualan T Primavista Solusi. Journal Of Applied Bissines and Economic. Vol 5, No.4.
Wilhamdoni.,  dan  Asmadi,  I. (2019).  Analisis  Strategi  Bisnis  PT.  Centrepark  Citra  Corpora  di Teras Kota Mall Tangerang Selatan. Dimensi , 8(2), 372-385.
Lampiran 1 . Matriks QSPM Prioritas Strategi Faktor Strategis Bobot ALTERNATIF STRATEGI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 AS TAS AS TAS AS  TAS AS  TAS AS TAS  AS  TAS AS  TAS  AS TAS  AS
TAS  AS TAS AS  TAS  AS  TAS C1 0.062 4 0.248 3 0.186 1 0.062 2 0.124 2 0.124 2 0.124 4 0.248 2 0.124 1 0.062 2 0.124 1 0.062 2 0.124 C2 0.067 4 0.268 3 0.201 1 0.067 2 0.134 2 0.134 2 0.134 4 0.268 1 0.067 2 0.134 2 0.134 2 0.134 2 0.134 C3 0.064 1 0.064 3 0.192 1 0.064 1 0.064 1 0.064 1 0.064 1 0.064 1 0.064 2 0.128 1 0.064 1 0.064 1 0.064 C4 0.064 3 0.192 2 0.128 2 0.128 2 0.128 2 0.128 2 0.128 2 0.128 4 0.256 1 0.064 1 0.064 2 0.128 2 0.128 C5 0.073 1 0.073 4 0.292 2 0.146 1 0.073 1 0.073 1 0.073 2 0.146 1 0.073 4 0.292 1 0.073 2 0.146 1 0.073 C6 0.054 4 0.216 1 0.054 1 0.054 2 0.108 1 0.054 2 0.108 4 0.216 2 0.108 1 0.054 2 0.108 1 0.054 2 0.108 C7 0.074 1 0.074 1 0.074 4 0.296 3 0.222 1 0.074 3 0.222 1 0.074 1 0.074 1 0.074 1 0.074 1 0.074 1 0.074 C8 0.072 2 0.144 2 0.144 1 0.072 1 0.072 4 0.288 1 0.072 1 0.072 2 0.144 2 0.144 1 0.072 1 0.072 3 0.216 C9 0.072 1 0.072 1 0.072 4 0.288 4 0.288 1 0.072 2 0.144 1 0.072 1 0.072 1 0.072 3 0.216 1 0.072 1 0.072 C10 0.077 2 0.154 1 0.077 4 0.308 2 0.154 1 0.077 4 0.308 1 0.077 1 0.077 1 0.077 2 0.154 1 0.077 1 0.077 C11 0.057 3 0.171 2 0.114 1 0.057 2 0.114 4 0.228 1 0.057 2 0.114 2 0.114 1 0.057 1 0.057 2 0.114 3 0.171 C12 0.055 3 0.165 2 0.11 1 0.055 1 0.055 4 0.22 1 0.055 2 0.11 2 0.11 1 0.055 1 0.055 1 0.055 3 0.165 C13 0.069 1 0.069 1 0.069 3 0.207 3 0.207 1 0.069 4 0.276 1 0.069 1 0.069 1 0.069 3 0.207 1 0.069 1 0.069 C14 0.076 2 0.152 3 0.228 1 0.076 1 0.076 1 0.076 2 0.152 1 0.076 2 0.152 2 0.152 1 0.076 3 0.228 2 0.152 C15 0.063 2 0.126 4 0.252 1 0.063 1 0.063 1 0.063 1 0.063 1 0.063 1 0.063 3 0.189 1 0.063 2 0.126 1 0.063 C16 0.088 3 0.264 2 0.176 3 0.264 3 0.264 2 0.176 3 0.264 2 0.176 1 0.088 1 0.088 3 0.264 1 0.088 1 0.088 C17 0.081 3 0.243 1 0.081 3 0.243 4 0.324 2 0.162 2 0.162 2 0.162 2 0.162 1 0.081 3 0.243 1 0.081 1 0.081 C18 0.077 3 0.231 2 0.154 3 0.231 2 0.154 1 0.077 1 0.077 1 0.077 1 0.077 1 0.077 2 0.154 1 0.077 1 0.077 C19 0.075 1 0.075 4 0.3 1 0.075 1 0.075 2 0.15 1 0.075 2 0.15 1 0.075 3 0.225 1 0.075 1 0.075 1 0.075 C20 0.075 1 0.075 4 0.3 1 0.075 1 0.075 2 0.15 1 0.075 2 0.15 1 0.075 3 0.225 1 0.075 1 0.075 2 0.15 C21 0.094 3 0.282 1 0.094 1 0.094 2 0.188 3 0.282 1 0.094 2 0.188 2 0.188 1 0.094 1 0.094 1 0.094 2 0.188 C22 0.084 4 0.336 3 0.252 1 0.084 2 0.168 1 0.084 2 0.168 4 0.336 3 0.252 2 0.168 2 0.168 2 0.168 1 0.084 C23 0.067 3 0.201 4 0.268 2 0.134 2 0.134 1 0.067 2 0.134 4 0.268 3 0.201 2 0.134 1 0.067 1 0.067 1 0.067 C24 0.09 2 0.18 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18 C25 0.104 2 0.208 1 0.104 1 0.104 1 0.104 2 0.208 1 0.104 1 0.104 3 0.312 1 0.104 1 0.104 3 0.312 4 0.416 C26 0.082 2 0.164 4 0.328 1 0.082 1 0.082 1 0.082 1 0.082 2 0.164 3 0.246 4 0.328 1 0.082 3 0.246 1 0.082 C27 0.082 2 0.164 2 0.164 1 0.082 1 0.082 1 0.082 1 0.082 1 0.082 4 0.328 3 0.246 1 0.082 1 0.082 2 0.164 TOTAL TAS 4.611 4.594 3.501 3.622 3.354 3.477 3.744 3.661 3.573 3.129 3.02 3.342