## CHAORDIC ENTERPRISE
:

## SEBUAH PENGANTAR
Fransisca  Mulyono
Fakultas llmu Sosial dan llmu Politik  Universitas  Katolik  Parahyangan

## Abstract
Eusrness environment  nowadays,  that  becoming  more and more turbulent  and  complex, r's hard  to be predicted by managemenfs since it has the butterfly  effect : the effect that brings  the greater  effect in other places in this world when there is a change in a certain place. Traditional organization that considering  employees as an object with its rigid structure can not adjust fhese rapid  changes  properly. lt needs to be replaced by a new alternative organization : chaordic organization, i.e. an organization that combines chaos and order situation in the same time to bring changes in managemenf as an anticipation to its environment. Chaordic organization is very important for business today because of its high appreciation  on human  resources  making everybody in all units of organization  have a high degree on autonomy and  freedom, and as a resu/f be the leading  creative  and innovative  organization.
Key  words : turbulensi,  kom pleksitas, kreativitas,  inov asi, ch aordic.

## PENDAHULUAN
Saat ini dunia  bisnis harus menghadapi berbagai macam ketidakpastian dalam lingkungannya, yang dimulai dari kebangkrutan perusahaan raksasa di Amerika Serikat akhir 2001, Enron, yang kemudian diikuti dengan berbagai  skandal bisnis raksasa lainnya sebelum memasuki krisis global yang  dikenal sebagai krisis Subpnme Mortgage  yang dimulai  dari krisis  sektor perumahan  di Amerika Serikat yang  gaung krisisnya masih dirasakan dunia bisnis, di tingkat local, nasional  maupun internasional, di seluruh  dunia.  Belum lagi krisis Subprime Mortgage ini bisa diselesaikan  dengan baik, sudah muncul krisis baru lainnya.  Kamis, 26 November  2009 yang  lalu diumumkan adanya  kegagalam  bayar obligasi  oleh konsorsium  Dubai,  yang dikenal dengan Dubai  world, sebesar  US$80  Milyar.  "Pengumuman ini memicu kekhawatiran  tentang  kesehatan keuangan pasar  negara berkembang dan  dampak pada eksposur negara-negara  maju kepada utang Dubai, yang melonjak  karena  kawasan ini telah mengalami boom konstruksi besar dalam  beberapa tahun terakhir,"  ungkap analis  Charles  Schwab & Co dalam  sebuah catatan kliennya  (Antaranews.com, 28 November 2009). Fenomena Dubai  World ini langsung diikuti oleh kejatuhan mendalam bursa-bursa utama  dunia. Wall Street jatuh sekitar 1,48o/o sehari setelah libur Thanksgiving (Antaranews.com, 28 November  2009).
Hari berikutnya bursa Hong Kong  ditutup turun hampir 5o/o, demikian juga bursa  Jepang  yang jatuh  sekitar 3,2o/o, bursa  China jatuh sekitar  4%.
Bina  Ekonomi  Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi  Unpar
19
Di Eropa bursa-bursa  besar juga mengalami  kejatuhan yang dalam, misalnya bursa Perancis turun  hingga sekitar  3,7%  (Waspada  online, 27 November  2009).  Bursa  lndonesia  terselamatkan oleh libur Hari Raya ldulAdha.
Efek  dari  berbagai  kejadian di atas  menunjukkan  kalau kejadian- kejadian itu merupakan suatu  kejadian  yang tidak bisa diprediksi. Dengan kata lain, saat ini pelaku bisnis dihadapkan kepada banyak ketidakpastian (uncertainty) yang sifatnya  kompleks dan menyeluruh, dalam arti ketidakpastian ini mempengaruhi semua  pelaku bisnis, termasuk  pemerintah, di manapun di dunia ini. Tidak ada satupun pelaku bisnis yang terhindari  dari pengaruh  ketidakpastian  ini, termasuk semua perusahaan besar berskala internasional. Padahal perusahaan- perusahaan besar pasti memiliki alat analisis yang canggih untuk mengantispasi  ketidakpastian yang mungkin  dihadapinya. Tapi walau secanggih  apapun  alat analisis  yang  dilakukan  perusahaan-perusahaan hebat ini, tetap  saja mereka  kecolongan oleh kejadian-kejadian yang tidak terduga  sebelumnya Ketidakpastian yang sulit untuk diantisipasi siapapun seperti  ini dikenal sebagai residual  uncertainty  (Courtney et.al.,
1997 .82).
Menurut  Carmen (tanpa tahun : 912), e-commerce telah membawa  dunis bisnis mengarah  kepada  perubahan  antara lain dalam sistem ekonomi,  pasar, segmentasi konsumen, perubahan perilaku konsumen, dan pasar pegawai.  Perubahan-perubahan ini mengarah kepada  kemunculan sebuah ekonomi baru, sebagaimana  diramalkan Peter Drucker  bahwa  e-commerce akan membunuh perusahaan- perusahaan  multinasional  yang tradisional jika perusahaan-perusahaan ini tidak mereorganisasi  perusahaannya  secara drastis (Carmen, tt. : e12).

## LINGKUNGAN BISNIS YANG TURBULEN  DAN KOMPLEKS
Perubahan  yang terjadi dalam lingkungan bisnis saat ini, terutama sejak ditemukannya  teknologi  informasi dan komunikasi,  adalah  amat cepat  dan seringkali sulit diprediksi. Banyak  pihak di dunia yang terkaget- kaget dengan kejadian Dubai World di atas. Menurut  Dess dan Huber, perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis terjadi dalam dua dimensi, yaitu kompleksitas dan turbulensi  (Mason,2007 : 10-1; Mason & Staude, 2009 : 174). Kompleksitas yang meningkat akan mengarah kepada  perubahan yang lebih  banyak.
Kompleksitas  didefinisikan  Mason, (2007. 10-1) yang bersumber pada berbagai ahli, sebagai ukuran heterogenitas atau keberbedaan yang terjadi dalam lingkungan bisnis, yang  memiliki sub-sub faktor seperti pelanggan,  pemasok, teknologi dan sosial politik. Ketika kompleksitas meningkat,  maka kemampuan organisasi  untuk memahami dan menggunakan  informasi guna melakukan perencanaan dan meramalkan masa depan menjadi makin sulit, yang  menjadikan adaptasi
20
Volume 14, Nomor 1, Januari2010
organisasi menjadi masalah. Waldrop (1992: 11) yang dikutip Eijnatten & Putnik  (2004 : 419) menyatakan  bahwa sistem  yang kompleks dicirikan oleh (1) begitu banyak  agen  yang  saling  berinteraksi  satu dengan yang lainnya. Saat ini dengan perkembangan  teknologi informasi yang mau pesat, dunia  bisnis semakin lama menjadi semakin saling terkait satu dengan lainnya, sehingga agen  yang saling berinteraksi menjadi  semakin banyak, (2) interaksi  sistemik  yang terjadi mengarahkan  sistem menuju self-organization yang otomatis.  Dalam  globalisasi terdapat sebuah sistem global yang di dalamnya terkandung  banyak sub-sistem yang ada yang sifatnya pada akhirnya saling terkait  satu dengan  lainnya. Sub-sub- sistem ini sendiri pada  dasarnya merupakan sebuah  sistem juga. Hubungan antara  sistem yang satu dengan yang lainnya dalam satu keterkaitan - dikenal sebagai interaksi  sistemik - secara otomatis akan melindungi dirinya  sendiri  ketika terjadi  sesuatu yang menganggunya. Misal dalam kaitannya  dengan krisis Dubai, bursa saham dunia dalam upaya  melindungi dirinya dari  ketakutan terjadinya  krisis global  seri dua, secara  otomatis  melakukan pengerutan agar terhindar dari kerusakan yang labih parah, dan  (3) memiliki pola pembelajaran yang diperoleh melafui feedback.  Pengerutan bursa  saham dunia karena pengaruh krisis Dubai bisa dikarenakan hasil pembelajaran akibat krisis Subprime Mortgage  di Amerika Serikat tahun 2007 . Turbulensi didefinisikan Conner  dan Vorhies (Mason, 2007 . 10-1) sebagai dinamika lingkungan  yang  meliputi  perubahan  yang cepat dan tidak diharapkan yang terjadi dalam dimensi-dimensi lingkungan  tersebut. Banyak perubahan yang tidak  diharapkan terjadi  dalam  lingkungan yang turbulen yang disebabkan oleh perubahan dari, dan interaksi antara, berbagai faktor lingkungan,  yang  khususnya disebabkan  oleh kemajuan teknologi dan perkembangan industri komputer,  telekomunikasi dan media. Akibatnya  adalah terjadi penurunan kompetisi, peningkatan kebutuhan akan informasi,  inovasi dan siklus  perkembangan  yang lebih cepat.  Menurut Wilkinson  & Young  (1998) yang dikutip  Mason & Staude (2009 . 174), hasil dari perubahan ini adalah munculnya sebuah lingkungan dengan  ketidakpastian  Knightian yang menyatakan bahwa masa  depan tidak bisa diketahui.
Beberapa ahli menyoroti kehadiran kompleksitas dan bentukan chaos dalam  lingkungan  bisnis, seperti eko  sistem,  self-organization dan emergence,  dependensi sensitif pada  kondisi awal dan nonlinearitas (Mason & Staude, 2009. 174).  Menurut  Davies  yang dikutip Mason  (2007 : 10-1), para  manajer  harus mempelajari cara  baru  untuk  bekerja dalam lingkungan yang turbulen  seperti  ini. Hasil dari  begitu banyak perubahan ini menurut Lynch (1995)  adalah  sebuah lingkungan yang chaotic, fragmented, unpredictable, complex dan  turbulent.
Ketika lingkungan  organisasi bersifat turbulen dan kompleks, maka efeknya pada organisasi memunculkan  beberapa hal (Mason,2007 '. 12-3; Mason  & Staude, 2009 : 175-6), yaitu :
Bina  Ekonomi  Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi  Unpar
1. Self-organization. r smith (2002) dan Holbrook  (2003) yang  dikutip Mason & Staude (2009 ': 175)  menyatakan bahwa self-organization merupakan sebuah  proses  dari  sebuah  pola yang  muncul  secara  teratur dari sekumpulan aturan  dalam sebuah jaringan  kerja yang saling berhubungan.  Proses ini secara spontan  mengatur  dirinya sendiri mulai dari level terbawah  sampai ke atas (bersifat bottom-up) metalui  elemen-elemen sistem  yang saling berhubungan satu dengan yang lainnya. Wilkinson  (2006) yang dikutip Mason & staud (2009 . 175) menyatakan  bahwa  dalam sistem seperti ini manajer tidak berada  dalam  sebuah  aktivitas  langsung seperti directing dan mengontrol, tetapi berpartisipasi di dalam dan bereaksi terhadap sistem" r Pendek kata se/f-o rganization terjadi  melalui hubungan antara semua elemen dalam organisasi yang berada dalam  situasi stabil dan chaos. Ketika  sistem  dipengaruhi oleh chaos  dan order, maka ia akan  masuk dalam proses self-organizafion (smith  & Graetz, 2006 : 852).
Emergence. Dolan  (2003) yang dikutip  Mason & Staude (2009 . 175) menyatakan bahwa Self-organization  memungkinkan dan mendorong  kemunculan reaksi inovatif dan kreatif.  Hal ini disebut sebagai emergence.
Emergence muncul ketika parameter sistem berubah dan mengarah  kepada  ketidakteraturan.  Emergence  ini penting untuk sistem  karena terlalu banyak keteraturan akan menyebabkan sistem  menjadi  kaku.  Tetapi emergence juga harus  diawasi  agar porsi ketidakteraturan yang muncultidak  mengganggu  sistem dan berakibat  membawa  sistem ke dalam pola hubungan  baru yang inovatif yang memunculkan aksi-aksi baru terjadi. . Satu hal perlu diperhatikan  manajemen bahwa dalam jangka panjang  emergence sulit untuk  diprediksi dan karenanya tidak bisa dikontrol sepenuhnya  oleh  sistem.
3. Feedback. o Stabilitas dalam organisasi atau sistem terjadi ketika feedback negatif mengaburkan  perubahan-perubahan yang terladi' sehingga  mendorong organisasi atau sistem kembali ke posisi awalnya dan menghasilkan perilaku yang bisa diprediksi/ kekacauan. Atau ketidakstabilan terjadi  ketika feedback  positif menegaskan  perubahan-perubahan kecil. Kedua ienis feedback ini dapat berlaku  sebagai  kekuatan yang membawa sistem ke dalam ketidakstabilan dan di waktu  yang  sama mengaburkan perubahan guna menciptakan  stabilitas.
22
Volume 14, Nomor 1, Januari  2010
4. Sens/rve dependence  on initial  conditions  (SDIC)
. Dalam sebuah sistem yang  stabil, perubahan kecil akan menghasilkan efek kecil pula. Tapi dalam  sistem  yang labil, perubahan kecil bisa memberi efek yang besar.  Dalam kondisi seperti ini sistem diharapkan  mampu  mempengaruhi perubahan dalam  lingkungan agar positif  bagi  sistemnya dan menciptakan rasa tidak nyaman  bagi  para  pesaingnya. . Menurut Nilson (1995) yang dikutip Mason & Staude (2009 : 175), SDIC juga memberikan cara untuk  mengatasi lingkungan yang turbulen.  Sentuhan kecil yang dilakukan  di saat yang tepat (initial condition),  melalui feedback  yang positif,  bisa mengarah kepada perubahan besar yang menciptakan sebuah flywheel affect.
Dengan  adanya  flywheel  affect,  sistem bisa melakukan tindakan yang  bisa membaca pola-pola yang mengindikasikan mana perubahan kecil yang harus  disentuh dan kapan menyentuh perubahan-perubahan tersebut. Perubahan ini lebih menguntungkan daripada  melakukan kontrol atas tindakan bawahan.
Attractors. . Menurut Wilkinson (2006)  yang  dikutip Mason & Staude  (2009 :
175-6),  attractor  mencerminkan  adanya  pola-pola yang teratur, terstruktur dan bisa  diprediksi.  The-edge-of chaos  attractor  yang dikenal  sebagai  strange  attractor  mencerminkan area di mana kreativitas dan inovasi  maksimum  dapat  terjadi.
. Sifat unik dari strange attractor adalah  bahwa perilaku individu selalu tetap berada dalam batas-batas tertentu. Maksudnya adalah bahwa perilaku tersebut tidak  pernah identik dalam batas- obatas.ini, tetapi secara  luas  bisa diprediksi. Jadi perubahan 'diperb6lehkan terjadi selama tetap mempertahankan beberapa keteraturan.
. Strange attractor dalam  bisnis antara  lain mencakup visi dan nilai korpor.at, standar industri dan Customer Relationship Management.
CHAORDIC ENTERPRISE :

## ORGANISASI

## ALTERNATIF BENTUK BARU
Ketika lingkungan  organisasi bersifat turbulen dan kompleks, maka organisasi  dikatakan  berada dalam  situasi  yang chaos di satu slsi dan order di sisi lain.  Dua situasi  ini sekilas  bertolak  belakang. Menurut van Eijnatten et,al. (2003), chaos dan order adalah dua situasi yang saling mendukung. dan melengkapi,  menunjukkan  suatu  keadaan yang dibutuhkan untuk kemunculan  sebuah  perubahan (Goldman, 2009 . 558), yang sejalan dengan pemikiran Fuchs  (2003)  bahwa sistem sosial seperti organisasi  didasarkan  kepada dialeketika antara kesempatan dan
5.
Bina  Ekonomi  Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi  Unpar
23
kebutuhan dengan prinsip order melaluifluktuasi  dalam situasi yang tidak stabil  dan bergejolak (Smith &Graetz, 2006 .852).
Dalam lingkungan bisnis yang terus  menerus berubah, organisasi tradisional  terbukti tidak mampu  beradaptasi  dengannya.  Dalam situasi lingkungan yang turbulen dan kompleks, organisasi  berada dalam sebuah situasi  antara  stabil dan tidak  stabil di mana otoritas  dan arahan birokrasi  menjadi  terpadu dengan munculnya kebutuhan akan pemberdayaan manusia dan kebebasannya  untuk  berekspresi. Hal ini menyebabkan organisasi memerlukan sebuah bentuk baru, seperti struktur  yang menjadi  ftat, adanya  delegasi  pertanggungjawaban dalam pembuatan keputusan, meningkatkan kolaborasi antar elemen organisasi, menjalin hubungan dengan  organisasi lain, menciptakan sebuah manajemen yang partisipatif dan pemberdayaan, dan mencari sebuah orientasi yang  kreatif dan inovatif (Smith & Graetz, 2006 : 854-5).

## Sistem chaordic
Sistem chaordic  adalah sistem di mana tidak ada  hal yang sama terulang dua kali dan meskipun demikian  segalanya terjadi dengan cara yang cukup tertata untuk  menghindarkan diri dari  keadaaan  yang sama sekali kacau (Fitzgerafd & Eijnatten,2002:  406). Penjelasan  untuk hal ini diberikan van Eijnatten et.al. Menurut van Eijantten et.al., (2003), kekacauan  (chaos)  dan tatanan (order)  dalam organisasi  bukanlah dua hal yang bertolak-belakang, tetapi saling melengkapi, menunjukkan suatu keadaan  yang dibutuhkan bagi  munculnya sebuah perubahan Ketika  sebuah  sistem  mengalami  sebuah  kekompleksan, maka ada syarat  otonomi  yang  tinggi dari para  individu dalam  sistem  tersebut agar sistem tersebut  bisa berhasil : individu-individu dalam situasi darurat membutuhkan skr// yang  berbeda untuk  mengatur  dirinya  sendiri, secara individual memulai  apa yang  dibutuhkan,  saling  membantu  satu dengan yang  lain, dan belajar bersama-sama (Goldman, 2009 : 558). Konsep Chaord  pertama kali diperkenalkan oleh Dee Hock, mantan CEO perusahaan kartu kredit Visa, Amerika Serikat, yang menggabungkan kata chaos dan order menjadi cha-ord untuk menekankan kehadiran  kedua  fenomena  tersebut yang terjadi dalam satu  saat bersamaan (Eijnatten & Putnik, 2004 .424). Menurut  Eijnatten & Putnik (2004:418) sebuah chaordic enterprise  (selanjutnya disingkat sebagai CE) merupakan sebuah organisasi dan sistem yang  keseluruhannya kompleks  dan  dinamis yang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks, yang dinamikanya non- tinier. Meadow (1999 : 1) menyatakan  Chaordic  organization sebagai organisasi yang self-organizing dan self-governing,  beroperasi bukan dalam  hirarki  otoritas,  tetapi melalui jaringan  yang  setara.  Meadow lebih lanjut  menyatakan bahwa  organisasi ini menjadi efektif  bukan karena adanya  koersi,  tetapi adanya  tujuan bersama  yang jelas, prinsip-prinsip operasi  yang  etis dan pertanggungjawaban  yang disebarkan  ke seluruh titik
24
Volume 14. Nomor 1, Januari2010
Dengan  demikian  bisa  disimpulkan  bahwa  chaordic  organization adarah organisasi  yang tidak berlandaskan kepada manajemen tradisional yang memfokuskan  kepada struktur hirarkis yang memandang manusia hanya sebagai  obyek  atau instrumen  untuk mencapai tujuan organisasi, tetapi lebih  kepada organisasi yang memandang  manusia sebagai subyek  yang memiliki  otonomitas.
Karakteristik Chaordic  Organization
Ada lima karakteristik  Chaordic  Organization  menurut Fitzgerald (1996a, 1997b  dan2O02)  yang dikutip Eijnatten (2004 437-8), yaitu:
1. Consciousness.
. Dalam  chaordic  organization,  pikiran  merupakan  aset  yang  sangat bernilai karena ia merupakan  potensi  internal  organisasi. Pikiran yang  ada berupa  pikiran  individual dan pikiran kolektif. Ketika pikiran organisasi gagal  untuk mengatasi  perubahan sistemik, maka organsiasi akan  sulit  membuat  perubahan  strategis.
2. Connectivity . Organisasi bisnis dilihat dari perspektif sistem pada dasarnya merupakan  sebuah  sistem  dan sekaligus  sub sistem  dari sistem yang  lebih besar. Agar  mampu berfungsi dengan  baik, organisasi bisnis, baik sebagai sistem maupun  sebagai sub sistem, harus mampu saling berinteraksi antar elemennya, baik ketika ia berfungsi sebagai  sebuah  sistem  mapun  sub  sistem. 3. lndeterminacy
. Karena kompleksitas yang dinamis dalam organisasi,  maka masa depan  menjadi sulit untuk diramalkan. Yang bisa dilakukan hanyalah melihat masa lalu sebagai 'memori' dan masa depan sebagai visi. Karenanya  perubahan dalam  organisasi harus meliputi semua aspek  strukturnya,  yang fokusnya  ada pada tahap persiapan.
4. Dissipation
. Organisasi  bisnis  merupakan sistem yang terpecah-belah secara perlahan, karena terlibat dalam siklus  destruksi maupun penciptaan  sekaligus.  Siklus yang terjadi  dalam  organisasi bisnis seperti  ini adalah terpecahbelah lalu tumbuh  kembali dalam suatu bentuk baru,  tanpa perlu  melihat ke masa lalu. Karenanya aset- aset yang esensial dari organisasi harus diatur dengan 'agak longgar' (manusia,  pengetahuan, core competency) agar memungkinkan seluruh organisasi'terbelah'  dengan baik  sebelum waktunya tiba harus  berbuat demikian. Dengan kata lain, lebih
baik mulai  sebelum  waktunya.
5. Emergence
. Perusahaan  diasumsikan mampu bertahan terhadap kompleksitas  yang melandanya melalui kemunculan kemampuan
Bina  Ekonomi  Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi Unpar
25
untuk melakukan self-organization, self-reference, dan se/f- transcendence. Dengan  demikian akan muncul  sebuah visi kolektif yang diciptakan dan dimiliki oleh semua  pihak dalam orgnisasi yang me'6umbuhkembangkan semua  pikiran dan tindakan.
Pentingnya  Konsep Chaordic  Organization
Ada beberapa alasan mengapa bisnis harus mulai memperhatikan konsep chaordic  organization, yaitu (Motomura, tt. :1) : 1. Skala . Dengan  adanya globalisasi,  manusia di dunia - yang berjumlah sekitar enam (6) milyar penduduk - menjadi  saling terkoneksi satu dengan lainnya secara mudah dan tanpa ada batasnya lagi.
Dengan skala sebanyak ini, sulit dibayangkan ada organisasi yang berstruktur top-down bisa mengontrolnya. Pada skala ini, menurut  Motomura,  organisasi  yang efektif  untuk mengontrolnya adalah  organisasi yang memperhitungkan  potensi orang untuk berfikir, mencipta,  dan  mengatur  dirinya  sendiri.
2. Demokrasi  LengkaP o kons€p  demokrasi  ,memiliki ciri antara lain : transparansi atau keterbukaan antara  semua orang ang ada  dalam perusahaan, pegawai  merasa  memiliki organisasinya, ada ketergantungan yang erat antara satu orang dg lainnya dalam organisasi' Dengan perkembangan teknologi, maka demokrasi dalam  dunia bisnis juga menjadi semakin utuh tercipta.
. Chaordic  organization juga berkenaan  dengan  ide demokrasi ini,
karena organisasi ini tidak lagi menggunakan struktur hirarki.
3. Ekspresi  Manusia
. Dalam organisasi tradisional ekspresi  manusia, dalam  hal ini para
bawahan, dibatasi oleh adanya kontrol dan otoritas yang  mengalir dari atas ke bawah. Dengan  demikian upaya untuk mengekspresikan aspirasi dari bawahan  menjadi terbatas dan tidak mendapatkan  ruang.  Padahal banyak  bukti memperlihatkan bahwa inovasi merupakan salah  satu alat yang hebat dalam menumbuh kembangkan  perusahaan bisnis  maupun negara.
Inovasi  berasal dari kreativitas manusia, sehingga perusahaan bisnis maupun negara  harus mampu menumbuhkembangkan ekspresi pegawainya  agar  mampu terus menerus menghasilkan
kreativitas.
. Banyak  organisasi bisnis yang saat ini masih  belum mampu mengembangkan kreativitas para pegawainya, karena mernperlakukan  manusia sebagai  mesin.  Menurut  Motomura  (tt. :
2), chaordic organization akan mampu memungkinkan para manusia yang berada di dalamnya untuk berkreativitas tinggi, karena  organisasi  seperti  ini tidak ada kontrol  dari pimpinan atas bawahannva. zo
Volume 14, Nomor 1, Januari2olo
4. Nilai-nilai  yang esensial  saat ini
. Dalam organisasi tradisional, konsep kontrol memegang peranan yang vital karena adanya struktur  hirarki. Dengan demikian bawahan  menjadi tidak memiliki kebebasan untuk mengekspresikan aspirasinya dalam bekerja, tidak ada transparansi, tidak ada kesepakatan  etis.
r Dalam chaordic  organization  yang tidak lagi mengenal hirarki,
konsep  otonomi,  freedom  dan penghargaan  kepada  orang lain merupakan nilai  utama.
Era Pengetahuan Dalam organisasi  tradisional, bawahan tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri da berpartisipasi dalam pengambilan  keputusan karena dianggap tidak memiliki kemampuan untuk itu. Dalam  chaordic organization, bawahan justru diberikan kesempatan yang luas untuk mengekspresikan aspirasinya dalam  bekerja, sehingga  bisa tercpta  kreativitas. Orang-orang yang mau berfkir  seperti ini amat  dihargai dalam chaordic organization.
Siklus Proses  Perancangan Chaordic Beberapa ahli, seperti  Alan Savory,  Peter Senge,  Peter Drucker dan Alvin Tofler memiliki  sebuah keyakinan  bersama  bahwa era industri telah berakhir dan sebuah era baru dimulai, yaitu era post industrial, sebuah era yang membutuhkan paradigma  baru organisasi yang berbeda yang memfokuskan kepada  purpose (tujuan), principle (aturan) dan people (orang) (lkerd, 2004 : 4). Mirip dengan pendapat ini adalah pendapat  Clanon (1999 '. 7) tentang upaya membentuk sebuah organisasi  chaordic dapat dilakukan melalui proses perancangan yang meliputi enam (6) dimensi, dimulai dari purpose  (tujuan) dan diakhiri dengan practice (praktek). Masing-masing dimensi bisa dianggap sebagai sebuah  lensa melalui mana  para partisipan menguji setiap situasi yang mengarah  kepada  kebutuhan akan organisasi baru atau menyusun ulang organisasiyang  ada. Lihat bagan 1 di bawah.
1. Purpose
. Menurut Clanon (1999 . 7), dalam  dimensi ini pimpinan harus mendefinisikan  tujuan  organisasinya dengan jelas, bisa dipahami bersama  dan diyakini  secara  mendalam.
. Purpose dalam era industrial  difokuskan kepada pembentukan struktur organisasi. Jadi ketika semua posisi sudah ditetapkan secara cermat termasuk alur akuntabilitasnya, maka dikatakan tujuan organisasi  telah dicapai.  Dengan  kata lain, tujuan menjadi masalah  sekunder  dibanding  struktur organisasi.  Dalam era post industrial, tujuan ada dalam kesadaran setiap orang dalam
5.
Bina  Ekonomi  Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi  Unpar
organisasi, karena fokusnya kepada orang, bukan struktur organisasi (lkerd, 2000 : 4).
Stiuktur era post industrial  adalah lebih dinamis  dibanding era industrial, dalam pengertian terus berubah : menyatu dan membelah dirinya guna memenuhi permintaan pasar yang dinamis (lkerd, 2000 : 4). o Tujuan yang efektif umumnya jelas dinyatakan dan mudah dipahami  yang mengikat  semua  orang  dalam  organisasi  bersama- sama  untuk mencapainya. Tujuan bisa saja dirumuskan dalam sebuah  pernYataan.
Bagan 1
Siklus Proses Perancangan  Ghaordic
STRUCTURE Principle
r Menurut clanon (1999 :  7), dalam dimensi ini pimptnan mendefinisikan  sekumpulan  prinsip yang akan menjadi pedoman bagi  semua struktur,  keputusan  maupun perilaku yang ada dalam mencaPai tujuan Yang  ada. r Prinsip dari organisasi yang efektif harus mewujudkan  standar perilaku individu  dalam pencapaian tujuan organisasi  (lkerd,  2000 : '4) dan karenanya bersifat etis dan moralis dan berlaku untuk . semua  orang dalam organisasi.
3. Goncept
r Menurut clanon (1999 : 7), konsep yang diciptakan - adalah konsep umum - harus sesuai dengan  prinsip dan efektif berkenaan dengan  semua  diskusi,  keputusan dan tindakan yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi.
4. Structure
. Struktur  menurut  Clanon (1999  : 7) ini berbeda dengan pengertian
struktur  organisasi.  Struktur  dalam  hal ini merupakan  hukum yang ada untuk mengoperasionalkan  purpose, principle  dan concept yang  merupakan  kewajiban fundamental  dari pemimpin  yang akan meriyatakan  organisasi sebagai  organisasi legal di wilayah yurisdiksi  tertentu.
Volume 14, Nomor 1, Januari  2010

## 5. People
Clanon (1999 : 7) menyatakan bahwa orang dalam organisasi adalah  sangat  penting - bersamaan dengan  organisasinya , dalam pencapaian tujuan organisasi  yang  sesuai dengan prinsipnya.
Orang dalam organisasi  chaordic adalah mereka yang mampu menghargai individu dan kelompok yang ada di dalamnya, sehingga setipa kepentingan  dihargai.
6. Practice
. Praktek  diperlukan  untuk  merealisasikan tujuan  yang  ada (Clanon, 1999 : 7). Dengan  adanya  kejelasan  tujuan dan prinsip, didukung oleh sumber daya manusia yang  sesuai yang disertai dengan aturan atau hukum  yang jelas, maka  praktek dalam organisasi akan menggabungkan  kerja  sama dan kompetisi secara  harmoni. Jika hal initerjadi,  maka organisasi  akan terus belajar dan berevolusi.

## CHAORDIC LEADERSHIP
MenurutMcCallum & O'Connell (2009 : 153), leadership secara umum  dipahami  sebagai penggunaan pengaruh untuk mendorong paritipasi dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Proses kepemimpinan menurut  Antonakis  (2004) terdiri dari kepribadian dan perilaku  pemimpin, persepsi anak buah tentang pemimpinnya dan konteks di mana interaksi terjadi. Jadi bisa dinyatakan kalau kepemimpinan adalah  proses  relasional  yang terjadi antara pemimpin dan pengikut dan dibentuk oleh sebuah konteks (McCallum & O'Connell, 2009: 153).
Berdasarkan uraian di atas,  maka  peran pemimpin sangatlah besar dalam chaordic organization, karena ia mampu mendorong inovasi di level  bawah dengan mengetahui bagaimana dengan bijak memandang hubungan, komunikasi, motivasi,  hasil,  perbedaan  yang  ada. Dalam organisasi tradisional di era industrial, manajemen bersifat top-down, di mana  aliran  kekuasaan  mengalir  dari atas ke bawah. Para pemimpin  melakukan  kontrol - melalui  authority power yang mereka peroleh dari posisinya - atas  anak  buahnya agar organisasi berada  dalam keseimbangan.  Dalam kondisi seperti  ini, anak  buah  menjadi sulit untuk berkreasi  menjalankan  pekerjaannya. Bawahan dianggap  sebagai mesin untuk mencapai tujuan  dengan  adanya command dan  confrol yang ketat dari  atasan.
Dalam era post industrial di mana  lingkungan  organisasi bersifat kompleks  dan  turbulen,  command dan controldianggap cara  yang tidak relevan dan destruktif dalam menjalankan sebuah organisasi, masyarakat atau institusi  yang adaptif  (Ascough,2002 : 27). Pemimpin chaordic  sebagaimana  diuraikan di atas adalah  pemimpin  yang mampu memahami  kebutuhan akan chaos dan order dan mampu menciptakan sebuah  situasi dan kondisi di mana  setiap  bakat,  dorongan, nilai dan semangat setiap bawahannya  bisa disalurkan dengan baik.
Bina  Ekonomi  Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi Unpar 29
Kondisi ini akan membuat tiap orang dalam organisasi  menjadi se/f- organize sehingga  individu dan  organisasi  mampu  berhasil  dalam setiap level apapun.
Transformational Leadersh i p = C haordic  Leadersh ip
Pada dasarnya kepemimpinan transformasional adalah sama dengan kepemimpinan chaordic, karena pengertian  keduanya adalah sama. Menurut Bass  (1985) yang  dikutip Stone et.al. (2004:350), pemimpin  transformasional adalah pemimpin yang mampu mentransformasikan  nilai-nilai pribadi bawahannya guna mendukung visi dan tujuan  organisasi dengan  mengembangkan  sebuah  lingkungan di mana hubungan dan  iklim kepercayaan bisa diciptakan dalam rangka berbagi visi. Pemimpin  transformasional muncul ketika pemimpin memperlebar dan meningkatkan  kepentingan para anak buahnya, dan ketika  pemimpin  menumbuhkan  kesadaran dan penerimaan  akan  tujuan dan misi kelompok. Intinya kepemimpinan  transformasional adalah proses  pembentukan komitmen bagi tujuan organisasi dan kemudian memberdayakan anak buah untuk mencapaitujuan tersebut. Avolio  (1991)  menyatakan ada empat (4) perilaku  utama yang membentuk  pemimpin  transformasional, yaitu (Stone, 2OO4 . 350-2: Kelloway et.al., 2003 : 163) : 1. ldealized influence (or charismatic influence).
. Adalah elemen karismatik seorang pemimpin  transformasional yang menjadikannya  sebagai  teladan  yang dihormati,  dipuja dan berusaha ditandingi  oleh  para  bawahannya.  Karena  itu pemimpin seperti  ini sangat  dipercaya  para  bawahannya.  Selain karismatik, pemimpin seperti ini juga memiliki  integritas yang  tinggi yang tercermin dalam perilaku moral dan etikanya. Menurut Burns yang dikutip Parollini et.al.  (2009 : 275), pemimpin transformasional adalah agen yang berpusatkan kepada moral dan nilai yang mengikat para bawahannya dan mengubah kepentingan pribadi anak buahnya menjadi kepentingan kolektif dengan mentransformasikan nilai-nilai  independent anak buahnya menjadi nilai-nilai kolektif interdependen  yang ordernya lebih  tinggi. . Pemimpin  transformasional ini memiliki komitmen untuk berbagi visi dengan anak buahnya,  membantu mereka  melihat masa depan  sambil menerima segala kepentingan dan nilai pribadi untuk digabungkan menjadi  kepentingan  dari tujuan kelompok.
. Pemimpin  ini berani mengambildan  berbagi resiko dengan  anak buahnya.
2. Inspirationalmotivation. r Pemimpin transformasional  memberikan  inspirasi dan memotivasi anak buahnya  dengan  memberikan  makna  dan tantangan kerja. Semangat tim dimunculkan, antusiasme dan optimisme ditampilkan.
30
Volume 14, Nomor'1, Januari20lO
. Pemimpin seperti ini membina hubungan dengan bawahannya melalui komunikasi yang interaktif yang membentuk sebuah ikatan budaya di antara  mereka dan menggeser  nilai  dari kedua belah  pihak  menjadi  nilai  bersama.
. Pemimpin ini menginspirasi para bawahannya dengan melihat masa depan sebagai  sesuatu yang menarik sambil mengkomunikasikan harapan-harapannya dan menunjukkan komitmen untuk berbagitujuan dan visi. . Pemimpin transformasional dimotivasi oleh misi untuk menciptakan ulang dan mengubah organisasi  menjadi sebuah organisasi yang memiliki budaya internal yang dinamis, aktif terlibat dalam merespon perubahan-perubahan  yang terjadi dalam lingkungan eksternal dalan  upaya menghasilkan perubahan revolusioner  (Parollini,  2009 : 27 8).
3. Intellectualstimulation. . Pemimpin transformasional mendorong anak buahnya untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan jalan mempertanyakan asumsi,  mengkerangkakan  kembali masalah-masalah  yang ada dan memahami situasi  lama  menggunakan cara-cara baru. Menurut Bass and Steidlmeier (1999)  yang dikutip Parolini (2009 : 278), pemimpin transformasional adalah  pemimpin yang berusaha mengubah anak  buahnya  menjadi  pemimpin. Kesalahan anak buah tidaklah  dibuka di depan umum dan kreativitas  amat  didukung. Anak buah diajak  berpartisipasi dalam pemecahan masalah. r Pemimpin seperti ini mendorong anak  buahnya  untuk mencoba cara-cara baru  dengan tetap menekankan rasionalitas. 4. lndividualized  consideration. . Pemimpin  ini memberikan perhatian  pribadi  kepada anak buahnya didasarkan  kepada  kebutuhan  anak buahnya  untuk berkembang dan berprestasi dengan cara berlaku sebagai mentor atau pelatih, mengembangkan  anak  buah dalam  iklim suportif  guna mencapai potensi yang lebih tinggi. r Pemimpin seperti ini mampu  menerima  perbedaan para anak buahnya dalam hal kebutuhan dan keinginannya melalui komunikasi  dua arah melalui  effective  listening. r Pemimpin ini mendelegasikan  tugasnya dan memonitor tugas- tugas itu dengan rendah  hati.
Hasil dari keempat  perilaku pemimpin transformasional  ini adalah pemberdayaan  anak  buah dengan memiliki pengaruh  yang  besar atas anak buahnya.
Menurut Dee Hock  yang dikutip Hastie (2OO4:  15), kepemimpinan dalam organisasi chaordic lebih dari sekedar menerapkan power atau otoritas, karena  adanya partisipasi aktif dari para bawahan yang mengikuti pemimpin  dengan  pemahaman  yang jelas bahwa tidak ada
Bina  Ekonomi  Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi Unpar 31
koersi di dalam diri pemimpinnya. Pendekatan moral, etis dan  konstruktif yang ada dalam pemampin  merupakan motivator utama bagi para pengikutnya untuk menerima  pandangan  pemimpin.
Hock menyatakan pembagian waktu dan fokus  seorang pemimpin dalam  chaordic  organization yang memungkinkan munculnya perilaku efektif di seluruh struktur  manajemen dalam sistem  adalah  (Hastie, 2004 : 16): a. Fokus kepada diri sendiri sebanyak 50% digunakan  untuk mengelola integritas,  karakter,  etika, pengetahuan,  temperamen,  dan tindakan dirinya sendiridan  orang lain.
b. Fokus mengelola  hubungan dengan  atasan sebanyak 25o/o digunakan untuk mendapatkan ijin dan dukungan atasan.
c. Fokus mengelola  hubungan dengan sejawat sebanyak 2oo/o, dilakukan  dengan  mereka yang tidak memiliki otoritas untuk diberikan kepada pimpinan,  seperti kolega, pesaing, pemasok dan pelanggan.
d. Fokus mengelola bawahan  sebesar 5% digunakan untuk memastikan bahwa bawahan dipahami, didukung dan diberi penghargaan atas kreativitasnya.  Hal ini perlu  dilakukan mengingat bawahan  menggunakan  waktunya  sebanyak 25o/o untuk mengelola hubungan dengan atasannya.

## PENUTUP
Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi telah menyebabkan dunia menjadi semakin mengecil dan tidak  ada lagi batas- batas yang  nyata bagi aktivitas dunia bisnis.  Konsekuensinya adalah muncul  dampak yang tidak sedikit bagi dunia bisnis, yaitu ketika perubahan  dalam satu perusahaan - apalagi berskala besar - di satu tempat bisa mempengaruhi  perusahaan  lain,  apakah  sejenis atau tidak, di tempat  lainnya, sebagaimana terbukti  oleh beberapa  skandal  di dunia bisnis dalam  satu dasawarsa  terakhir  ini. Perubahan  yang  terjadi dalam lingkungan dunia bisnis  seperti ini seringkali tidak bisa diprediksi kalangan bisnis, karena kekompleksannya maupun  kecepatannya.
Upaya menghadapi  lingkungan  yang  kompleks  dan cepat seperti ini terbukti  kurang bisa diatasi oleh organisasi bisnis  tradisional yang lebih memfokuskan  diri kepada  pengembangan  struktur  organisasi yang berorientasi kepada  komando dan kontrol,  sehingga  kecepatan untuk tanggap terhadap perubahan yang  seringkali begitu cepat berubah menjadi  nihil. Agar cepat tanggap  menghadapi  lingkungan bisnis yang kompleks dan berubah  dengan cepat (turbulen), maka diperlukan otonomitas dalam tingkat tinggi dari setiap orang yang ada dalam organisasi  bisnis, dalam  arti setiap individu yang  ada membutuhkan sk// yang berbeda untuk mengatur dirinya sendiri dan selanjutnya saling membantu satu  dengan  yang  lain dalam  belalar  menghadapi perubahan yang  ada.
Volume 14, Nomor 1, Januari20lO
Kebutuhan  akan  otonomitas tinggi ini hanya  bisa didapat melalui organisasi  yang  dikenal  sebagai  organisasi chaordic  yang memandang organisasi bisnis dalam  perspektif  sistem yang menempatkan pikiran manusia - dalam hal kreativitas  dan inovasi -sebagai prioritas  utama di mana aktivitas organisasi bisnis berada dalam keterpecahbelahan (destruksi) dan keterpaduan (konstruksi)  dalam saat yang bersamaan yang memungkinkan kemunculan kemampuan untuk melakukan se/f- organization,  self-reference dan se/f-transcendence yang diharapkan memunculkan  sebuah visi kolektif.
Organisasi chaordic membutuhkan gaya kepemimpinan yang juga bersifat chaordic di mana pemimpin mampu memahami  kebutuhan akan adanya keterpecahan dan keperpaduan dalam  saat bersamaan dan mampu menciptakan  sebuah keadaan yang penuh penghargaan kepada setiap  bakat,  dorongan dan semangat setiap orang dalam organisasi bisnis  yang  pada  akhirnya  akan  menjadikan setiap  individu mampu se/f- organize  dirinya  sendiri,  sehingga  organisasi  bisnis bisa berhasil dalam bertumbuh, karena adanya partisipasi aktif dari para bawahan yang mengikuti pemimpin  dengan  pemahaman  yang jelas bahwa tidak ada koersi di dalam diri pemimpinnya. Pendekatan moral, etis dan konstruktif yang ada dalam pemimpin merupakan motivator utama bagi para pengikutnya untuk menerima  pandangan  pemimpin.

## REFERENSI
Ascough,  Richard S., "Chaos Theory and Paul's Organizational Leadership  Style", Journal of Religious  Leadershrp, Vol. 1, No, 2 (Fall 2002),  pp.21-43.
Carmen,  Almd5an Alina, Challenges of a Dynamic and Complex Environment on Management Accounflng, West University of Timisoara,  Faculty of Economics and Business Administration, tanpa tahun, pp. 912-916.
Clanon, Jeff, "Organizational Transformation from the Inside Out : Reinventing the MIT Center for Organizational Learning", The Learning Organization, Volume 6, lssue 4 (September  1999), pp.
1-16.
Courtney, Hugh G., [and] Jane Kirkland, [and] S. Patrick Viguerie,
Strategy under uncertainty, The McKensey, 1997,  pp. 81-90.
Eijnatten,  Frans M. van, "Chaordic  systems  thinking Some suggestions for a complexity framework to inform a learning organization", The Learning Organization, Vol. 11 No. 6,2Q04,  pp. 430-449.
Eijnatten, Frans M. van [and]  Goran D. Putnik, "Chaos, complexity, learning, and the learning  organization : Towards a chaordic enterprise",  The Learning  Organization, Vol. 11 No. 6, 2004, pp.
418-429. Fitzgerald, Laurie A, [and] Frans M. van Eijnatten, "Reflections : Chaos in Organizational  Change", Journal of Organizational Change
Managemenf, Vol. 15, No. 4, 2002, pp. 4O2-411.
Bina  Ekonomi  Majalah llmiah Fakultas  Ekonomi Unpar 33
Goldman, Ellen, [and] Margaret Plack, colleen  Roche, Jeffrey  smith and Catherine Turley,  "Learning  in a chaotic  environment",  Journal of
Workplace  Learning, Vol.21 No. 7, 2009,  pp. 555'574' Hastie,  Shane,  "The  Agile Mindset: what does it take to make this stuff work?",  the Agile  Development  Conference  Wellington  & Sydney,
September 2004, pp. 1 of 17. lkerd,  John, Atternative Organizational  Structures : lmplications for Competitiveness Ma.rkets, Published in " A Food  and  Agriculture Policy for the 21"' Sentury", edited by Michael C. Sturno,
Organization for Competitive Market, May 2000. Kelloway,E.  Kevin, [and] Julian Barling, [and] Elizabeth Kelley, [and] Julie Comtois, [and] Bernadette Gatien, "Remote  Transformastional Leadership", Leadership and  Organization Development Journal,
2413, 2003, pp. 163-171. Khadra, Marah F. Abu [and] lbrahim A. Rawabdeh, "Assessment  of development of the learning organization  concept in Jordanian industrial  companies",  The Learning  Organization, Vol. 13 No. 5,
2006, pp.455-474. Mason, Roger 8., "The external environment's effect on management and strategy A complexity theory approach", Management Decision, Vol.45 No. 1,2007,  pp. 10-28.
Mason, Roger B. [and] Gavin  Staude,  "An exploration of marketing tactics for turbulent environments", lndustrial Management & Data Sysfems, Vol. 109 No. 2, 2009, pp. 173-190. McCallum,  Shelly [and] David  O'Connell, "social capital and leadership development Building  stronger leadership through enhanced refational skills", Leadership  & Organization Development Journal, Vol. 30 No. 2, 2009, pp. 152-166.
Meadow. Donella, A New Kind of Organization  Based on Purpose and Principle, The Global  Citizen,  December 23, 1999, pp. 1-24.
Motomura, Oscar, Chaordic  Organizations,  tanpa tahun,. www.amana- key.com.br, diunduh 27 November  2009.
Parolini,  Jeanine [and] Kathleen  Patterson, [and] Bruce Winston, "Disting uishing between transformational  and servant leadership", Leadership & Organization  Development  Journal, Vol. 30 No. 3, 2009, pp.274-291. Smith, Aaron C.T., [and] Fiona Graetz,  "Complexity theory and organizing  form dualities",  Management Decision, Yol, 44 No. 7,
2006, pp. 851-870.
Stone, A. Gregory, [and]  Robert F. Russell, [and] Kathleen Patterson, "Transformational versus servant leadership, a difference in feader focus", The Leadership & Organization  Development Journal, Vol. 25 No. 4, 2004,  pp. 349-361.
34
Volume 14, Nomor 1, Januari2010