## PENINGKATAN KINERJA, MITIGASI RISIKO DAN ANALISIS KELEMBAGAAN PADA RANTAI PASOK CABAI MERAH DI KABUPATEN GARUT

## PERFORMANCE IMPROVEMENT, RISK MITIGATION AND INSTITUSIONAL ANALYSIS OF RED CHILI SUPPLY CHAIN IN GARUT DISTRICT
Maulida Hayuningtyas 1)* , Marimin 2) , dan Indah Yuliasih 2)
1) Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen Pertanian Jl. Tentara Pelajar No 12 Komplek Pertanian Cimanggu Bogor 16114 * Email : maulida.tia@gmail.com
2) Pengajar diProgram Studi Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor -16602, Bogor - Indonesia
Makalah: Diterima 26 Maret 2019; Diperbaiki 22 Oktober 2019; Disetujui 20 November 2019

## ABSTRACT
Supply  chain  of  red  chilli  has  not  integrated  and  involves  all  actor  like  farmers,  collectors,  traders, suppliers  and  industry.  This  condition  creates  instability  in  the  quality  of  red  chilli  on  the  market,  supply availability and price fluctuations. The purpose of this research was to study the mechanisms, performance, risk mitigation  and  institusional  analysis  of the  supply  chain  using the  Van  de  Vorst  method,  SCOR-AHP  method, House  of  Risk  (HOR)  and  Interpretative  Structural  Modeling  (ISM).  The  location  of  this  study  was  in  Garut District, the highest production of red chili in West Java. The supply chain mechanism was approached through four elements, namely a) supply chain structure, b) chain business processes, c) network management and chain coordination,  and d)  chain resources  used.  The  supply  chain  performance  system  has  five  levels  of  hierarchy, namely goals, business processes, criteria, attribute, and performance metrices. Results showed that the supply chain performances of the red chilli at farmers, collector, suppliers, and small medium enterprise (SME)  were 74.6%, 76.8 %, 82.5%, 81.9%, respectively. Risk priorities showed there were 10 at the farmer, 9 at the traders, 11 at the supplier, and 10 at the industrial stage. Information on supply chain performance is expected to enable actors in the red chili supply chain to improve coordination, integration between actors, fulfillment of production facilities, proper implementation of Good Agricultural Practices (GAP), and distribution mechanisms, so that can optimally fullfil the consumer demand and minimize yield loss to improve competitiveness in the red chili industry.
Keywords : supply chain, performance, risk mitigation, institutional analysis

## ABSTRAK
Cabai merah memiliki rantai pasok yang cukup panjang dan belum terintegrasi dengan melibatkan seluruh aktor petani, pengumpul, pedagang, supplier dan industri. Kondisi ini menimbulkan ketidakstabilan kualitas dan kuantitas  cabai  merah  di  pasaran,  ketersediaan  pasokan  dan  fluktuasi  harga.  Tujuan  tulisan  ini  mengkaji mekanisme,kinerja, mitigasi risiko dan kelembagan rantai pasok cabai merah menggunakan metode SCOR-AHP ( Supply  Chain  Operations  Reference-Analitical  Hierarchy  Process ), House  of  Risk (HOR)  dan Interpretative Structural  Modeling (ISM).  Lokasi  kajian  di  Kabupaten  Garut  sebagai  wilayah  dengan  produksi  cabai  merah tertinggi di Jawa Barat. Mekanisme rantai pasok dianalisis dengan metode Vorst, melakukan pendekatan melalui empat elemen utama, yaitu a) struktur rantai pasok, b) proses bisnis rantai, c) manajemen jaringan dan koordinasi rantai,d),  sumberdaya  rantai  yang  digunakan.  Sistem  kinerja  rantai  pasok  memiliki  5  hierarki  level  yaitu goal , proses bisnis, kriteria, atribut dan matriks kinerja. Hasil menunjukkan bahwa kinerja pada mata rantai cabai merah antara lain petani sebesar 74,6%, pengumpul 76,8%, supplier 82,5% dan industri kecil menengah (IKM) sebesar 81,%. Prioritas risiko menunjukkan ada 10 risiko potensial pada petani, 9 risiko potensial pada pedagang, 11 risiko potensial pada pemasok dan 10 risiko potensial pada tahap industri. Informasi kinerja rantai pasok ini diharapkan para pelaku di rantai pasok cabai merah meningkatkankoordinasi, integrasi antara pelaku rantai pasok, pemenuhan sarana  produksi,  penerapan  GAP  ( Good  Agricultural  Practices )  yang  tepat,  mekanisme  distribusi  pasokan, sehingga  dapat  optimal  untuk  memenuhi  permintaan  konsumen  dan  memperkecil  kehilangan  hasil  untuk meningkatan daya saing pada industri cabai merah.
Kata kunci: rantai pasok, kinerja, mitigasi risiko, analisis kelembagaan

## PENDAHULUAN
Cabai  merah ( Capsicum  annum L.) merupakan  salah  satu  produk  hortikultura  yang dibudidayakan  di  Indonesia,  dan  komoditas  yang
tidak  dapat  disubstitusi  karena  memiliki  rasa  yang khas.  Produksi  cabai  merah  di  Indonesia  semakin meningkat  seiring  dengan  jumlah  konsumsi,  hingga tahun 2017 produksi cabai merah mencapai 1.206.266 ton (BPS, 2017). Provinsi Jawa Barat  menjadi salah
Jurnal Teknologi Industri Pertanian 30 (1):22-35 (2019) DOI: https://doi.org/10.24961/j.tek.ind.pert.2020.30.1.22 ISSN: 0216-3160    EISSN: 2252-3901
*Penulis Korespodensi
satu sentra produksi yang mensuplai sebesar ± 22,9% cabai merah untuk memenuhi kebutuhan masyarakat terutama di kota besar. Kabupaten Garut ialah daerah yang memiliki wilayah dataran tinggi dan agroklimat basah  sesuai  untuk  membudidayakan  komoditas hortikultura (Dinas Pertanian, 2010). Konsumsi cabai merah sebagian besar masih dalam bentuk segar dan kebutuhannya  semakin  meningkat,  salah  satunya ialah  perkembangan  ilmu  kulinologi  dan  industri  di sektor  hilir  sehingga  konsumen  menuntut  kualitas produk yang baik.
Karakteristik  produk  pertanian  ialah  tidak tersedianya informasi  yang tepat  waktu, relevan dan dapat  diandalkan  tentang  peluang  pasar  saat  ini termasuk  jenis,  kuantitas  dan  kualitas  produk  yang dibutuhkan,  peraturan  pasar,  dan  permintaan  dan harga musiman (Marimin et al., 2010). Kualitas yang dituntut  oleh  konsumen  menjadi  salah  satu  elemen kunci, karena cabai merah menjadi sumber vitamin A, vitamin  C,  senyawa  flavonoid  dan  karotenoid  yang dipengaruhi  oleh  kultivar,  kematangan,  kondisi pertumbuhan dan penanganan pascapanen (Zhuang et al ., 2012). Selain itu, komponen utama dari kualitas produk  hortikultura  ialah  dari  penampilan,  tekstur, flavour  yang  dapat  dirasa  dengan  panca  indera (Ahmad,  2013).  Ketergantungan  konsumen  pada cabai  merah  segar  diupayakan  dengan  mengalihkan ke  beberapa  produk  olahan  untuk  mengatur  pola pasokan, kualitas dan kuantitas pasokan. Berdasarkan pola  distribusi  perdagangan  cabai  merah  di  Jawa Barat  konsumen  akhir  yaitu  rumah  tangga,  industri pengolahan  dan  kegiatan  usaha  lainnya,  konsumen rumah tangga merupakan konsumen tertinggi dengan presentase distribusi hingga 76.58% (BPS, 2015).
Manajemen rantai pasok merupakan integrasi dari proses bisnis dalam rantai pasok untuk mencapai  tujuan  dengan  menciptakan  nilai  bagi kepuasan  konsumen  dan  aktor  lainnya  (Lambert, 2008).  Mekanisme  rantai  pasok  berbeda  pada  setiap komoditas  dan  daerah.  Pengembangan  manajemen rantai  pasok  pada  komoditas  cabai  merah  adalah budaya  wirausaha  masih  lemah,  mutu  bervariasi, ketersediaan  teknologi  unggul  masih  terbatas, produktivitas rendah, penanganan pascapanen kurang memadai,  harga  berfluktuasi  serta  belum  efisiennya sistem  distribusi  komoditas  cabai  merah  (Saptana, 2013).  Rantai  pasok  di  komoditas  hortikultura bervariasi  sesuai  kebutuhan  dan  kemitraan  yang terjalin  setiap  aktor.  Jalur  distribusinya  dengan banyaknya aktor yang terlibat, dapat menjadi kendala dalam  pengendalian  kualitas,  sehingga  perlu  ada penyesuaian  rancangan  dalam  memaksimalkan kinerja rantai pasok.
Pengukuran kinerja bertujuan untuk mendukung perancangan tujuan, evaluasi kinerja, dan menentukan  langkah-langkah  ke  depan  baik  pada level strategi, taktik dan operasional (Van der Vorst, 2006).  Kinerja  rantai  pasok  menjadi  sebuah  strategi untuk  berdaya  saing  menyeimbangkan  antara  rasa kepuasan  konsumen  dan  efisiensi  produsen  (Chopra
dan  Meindhl,  2013).  Kinerja  rantai  pasok  menjadi bagian  yang  krusial  dalam  pelaksanaannya,  karena berhasilnya  suatu  rantai  pasok  harus  didukung  oleh semua pihak yang terlibat.
Peningkatan  kinerja  dapat  menimbulkan risiko pada rantai pasok, salah satunya ialah dengan adanya  perubahan  kualitas  produk.  Risiko  tidak hanya pada  aktor sendiri tetapi risiko kepada semua aktor dalam rantai pasok (Hallikas dan Varis, 2009). Hal tersebut berakibat pada interaksi antar aktor dan risiko yang dihadapi sehingga menyebabkan kerugian secara menyeluruh dalam jaringan pasokan (Marimin dan  Maghfiroh,  2011).  Penilaian  kinerja  dapat ditingkatkan  sehingga  menurunkan  risiko  yang dihadapi  oleh  aktor.  Analisis  kelembagaan  dalam rantai  pasok  diperlukan  untuk  mempertahankan suplai  pasokan.  Selain  itu,  perlunya  struktur kelembagaan  yang  efektif  dan  efisien  memenuhi kebutuhan  aktor  yang  terlibat  dalam  pencapaian tujuan.
Fluktuasi  harga  cabai  merah  sangat  cepat karena terjadi ketidakseimbangan jumlah pasokan di pasaran.  Kontinuitas  pasokan  berada  dalam  rantai pasok  yang  panjang,  sentra  produksi  yang  terpusat pada daerah tertentu hingga nilai impor yang semakin menanjak.  Kondisi  ini  sangat  berpengaruh  terhadap kinerja  rantai  pasok  cabai  merah  untuk  memenuhi kebutuhan pasokan dengan kualitas yang baik secara kontinu.
Prospek dan peluang pengembangan manajemen  rantai  pasok  cabai  merah  besar direfleksikan oleh potensi lahan yang cukup tersedia, kesenjangan  produktivitas  antar  lokasi  masih  tinggi, bernilai  ekonomi  tinggi,  permintaan  pasar  terus meningkat,  dukungan  kelembagaan  profesi  cukup baik,  permintaan  untuk  pasokan  bahan  baku  untuk industri  pengolahan  cukup  tinggi,  serta  adanya dukungan program pemerintah (Saptana, 2013).
Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi mekanisme rantai pasok, menganalisis  pengukuran  kinerja,  identifikasi  dan mitigasi risiko serta menganalisis kelembagaan pada rantai  pasok  cabai  merah.  Hasil  penelitian  ini diharapkan  dapat  menjadi  masukan  bagi  pengambil kebijakan  dan  pelaku  rantai  pasok  meliputi  petani, pengumpul  dan  supplier    dalam  meningkatkan kinerjanya.    Lokasi  kajian  di  Kabupaten  Garut sebagai  wilayah  dengan  produksi  cabai  merah tertinggi di Jawa Barat.

## METODE PENELITIAN

## Kerangka Konseptual
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  melihat mekanisme  rantai  pasok  dengan  mengidentifikasi proses  bisnis  pada  komoditas  cabai  merah, menganalisis  pengukuran  kinerja,  menganalisis mitigasi risiko dan analisis kelembagaan rantai pasok di  setiap  aktor  mata  rantai.  Perancangan  metode pengukuran kinerja dibangun dengan
mengidentifikasi metrik kinerja dan penentuan bobot metrik  pengukuran  kinerja,  selanjutnya  dilakukan implementasi  dan  integrasi  penilaian  metode pengukuran  kinerja  rantai  pasok.  Mitigasi  risiko diawali dengan identifikasi risiko yang terjadi dalam rantai pasok berdasarkan nilai kinerja, dan dilakukan mitigasi  pada  risiko  tersebut.  Analisis  kelembagaan dilakukan untuk mengevaluasi kelembagaan eksisting pada rantai pasok cabai merah (Gambar 1).

## Teknik Pengumpulan Data
Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder yang diperoleh antara lain studi pustaka dan  observasi  lapang  terkait  dengan  manajemen rantai pasok, analisis kinerja dan risiko serta analisis kelembagaan  rantai  pasok  untuk  melihat  langsung kondisi eksisting dan kegiatan yang berkaitan dengan aktivitas  rantai  pasok.  Kuesioner  semi  terstruktur untuk  memperoleh  informasi  mengenai  matriks kinerja,  jenis-jenis  risiko  dan  mitigasi  serta keterkaitan  elemen  dalam  model  kelembagaan. Wawancara dengan stakeholder terkait seperti Dinas
Pertanian Kabupaten Garut, kelompok tani, koperasi, IKM  cabai  merah  bubuk,  pasar  induk  untuk memperoleh informasi dan mengklarifikasi permasalahan  yang  terjadi  di  lapangan.  Opini  pakar untuk  memperoleh  informasi  terkait  variabel  yang mempengaruhi kinerja, risiko dan kelembagaan cabai merah saat ini.

## Metode Analisis Data
Metode  analisis  data  yang  digunakan  pada penelitian ini antara lain : 1) kondisi umum dan model rantai  pasok  dianalisis  dengan  mengunakan  metode deskriptif-kualitatif  yang  dikembangkan  oleh Asian Productivity  Organization (APO)  (Arshinder  dan Desmukh,  2008),  dengan  memperhatikan  pendapat pakar  dan  nara  sumber;  2)  AHP  ( Analytical Hierarchy  Process )  untuk  penentuan  bobot  matrik pengukuran  kinerja  yang  dilakukan  melalui  tahapan perbandingan parameter dalam SCOR; 3) pengukuran kinerja  rantai  pasok  cabai  merah  dilakukan  dengan menggunakan metode SCOR.
Metode HOR Perancangan metrik pengukuran kinerja Penentuan bobot metrik pengukuran kinerja Pengukuran kinerja rantai pasok Analisis risiko rantai pasok Analisis kelembagaan rantai pasok Analisis Strategi Peningkatan Kinerja Perbandingan berpasangan SCOR (S upply Chain Operation References ) model SCOR (S upply Chain Operation References ) model Metode ISM ( Interpretative Structure Modelling )
Analisis ANP ( Analitycal Network Process )
Program Aksi/
Implikasi Manajerial Analisis Potensi Cabai Merah Kondisi eksisting rantai pasok cabai merah Analisis deskriptif (Asia Productivity Organization) Analisis nilai tambah cabai merah
Metode Hayami
Pembobotan  AHP  menggunakan software Expert Choice 11 dan selanjutnya hasil dari parameter tersebut akan dikalikan dengan pembobotan  matriks dari  kuisioner  pakar;  4)  Mengidentifikasi  kejadian dan  sumber  risiko  berdasarkan  elemen  SCOR, melakukan perhitungan dan aksi  mitigasi dari  risiko prioritas; 5) mengidentifikasi elemen-elemen kelembangan  hingga  mendapatkan  elemen  kunci untuk  menjadi  dasar  dari  penyusunan  struktur kelembagaan.
Mekanisme  rantai  pasok  akandianalisis dengan  menggunakan  metode  berdasarkan  Van  de Vorst,  yaitu  melakukan  pendekatan  melalui  empat elemen utama (Gambar 2): a) struktur rantai, b) proses bisnis rantai, c) manajemen jaringan,  d) sumberdaya rantai.
AHP merupakan  suatu  proses  yang bertujuan untuk membantu para pengambil keputusan mendapatkan  pilihan  terbaik  dengan  memberikan nilai bobot dari kriteria, subkriteria, alternatif dengan perbandingan  berpasangan  ( pairwise  comparision ). Prinsip kerja AHP ialah menyederhanakan permasalahan kompleks ke dalam bentuk yang lebih sederhana  kemudian  melakukan  sintesis  terhadap berbagai  faktor  (Marimin,  2004).  Ada  empat  buah prinsip  dasar  AHP  yang  harus  dipahami,  yaitu:  1) penyusunan  hirarki,  2)  penilaian  kriteria  dan alternatif, 3) penentuan prioritas, 4) konsistensi logis (Saaty, 2006).
Penelitian  menggunakan  model  SCOR membantu mengidentifikasi kesenjangan dan ketidakefisienan  dalam  proses.  Praktik  terbaik memperbaiki inefisiensi rantai pasok dengan praktik dan  saran  pendukung  yang  terbaik  dari  berbagai praktik  yang  berbeda.  Struktur  dasar  dari  model referensi  memeriksa  lima  proses  rantai  pasok  yaitu plan,  source,  make,  deliver,  return dan enable (Georgise et al ., 2013). Plan merupakan perencanaan
produksi atau budidaya, source mencari dan memilih sumber  dalam  perencanaan  tersebut, make ialah melakukan  proses  produksi  atau  budidaya  di  bagian produsen  dan  pasca  budidaya, deliver merupakan kegiatan  yang  berkaitan  dengan  model  pengiriman hasil  produksi, return ialah  pengembalian  yang dilakukan  pelaku  jika  terjadi  ketidaksesuaian  hasil kesepakatan dan enable ialah pengelolaan manajemen  rantai  pasok  yang  konsisten.  Model SCOR  merupakan  sistem  untuk  mengukur  kinerja pada  setiap  level  dalam  proses  bisnis  rantai  pasok meliputi  perencanaan,  pengadaan,  pengolahan, pengiriman dan pengembalian (Jamehshooran, 2015).
Analisis risiko diawali identifikasi kejadian dan  sumber  risiko,  penilaian  risiko  dan  penentuan nilai Aggregate Risk Potential (ARP), serta  mitigasi risiko pada rantai pasok. Identifikasi risiko mengacu pada  kerangka  rantai  pasok  SCOR.  Penurunan kejadian sumber risiko akan mencegah sebagian dari kejadian risiko yang terjadi (Ulfah, 2016). Penilaian risiko  untuk  menilai  tingkat  keparahan  (S),  tingkat kemunculan risiko (O) dan korelasi (R) kejadian dan sumber  risiko.  Sub-model  penentuan  nilai  (ARP) mengacu  pada  kerangka House  of  Risk (HOR)  1 (Pujawan  dan  Geraldin,  2009)  sesuai  Persamaan  1. Identifikasi  aksi-aksi  untuk  mencegah  munculnya risiko  ( Preventive  Actions (PAk)),  menentukan korelasi antara aksi pencegahan dan agen risiko (Ejk) dan menjadi efektivitas total (TEk) sesuai persamaan 2. Penilaian tingkat kesulitan ( Difficulty (Dk)) dalam masing masing aksi mitigasi dan nilai total efektivitas (ETD) sesuai persamaan 3. Matrik perhitungan model mengacu pada HOR2.
( 〖 ARP 〗 J ) ̃= (O J ) ̃∑ i ▒ (S i ) ̃  (R ij ) ̃  ……..  (1)
TE k = Σ 𝐴𝑅𝑃 𝑗 ∙ 𝐸 𝑗𝑘 ∀𝑗𝑗 ………………  (2)
𝐸𝑇𝐷 = 𝑇𝐸 𝑘 / D k ……….. ……………... (3)
Gambar 2. Kerangka analisis rantai pasok (Van de Vorst, 2006)
Keterangan:
ARP j = Potensi risiko aktor O j
= Tingkat kemunculan risiko-j S i
= Tingkat keparahan risiko ke-i R ij = Korelasi tingkat kemunculan risiko ke-j  dan  dan  tingkat  keparahan risiko ke-i TE k = Total efektivitas aksi mitgasi risiko ke-k E jk = Korelasi antara tingkat kemunculan risiko  ke j dengan aksi mitigasi ke- k ETD = Nilai  total  efektivitas  dari  aksi mitigasi D k
= Tingkat kesulitan dari aksi mitigasi
ke-k
Model  kelembagaan  rantai  pasok  cabai merah menjadi salah satu bagian untuk meningkatkan kinerja,  karena  berkaitan  dengan  pengelolaan  suplai pasokan. ISM adalah proses penilaian kelompok yang menghasilkan model struktural untuk menggambarkan  subjek  yang  kompleks  dari  suatu sistem,  melalui  pola  yang  dirancang  menggunakan grafik  dan  kalimat  (Eriyatno,  2013).  Teknik  ISM dibagi  menjadi  dua  bagian,  yaitu  klasifikasi  elemen dan  penyusunan  hirarki.  Langkah  pertama  adalah menentukan  elemen-elemen  yang  sesuai  dengan permasalahan  yang  ada,  selanjutnya  disusun  sub- elemen  pada  setiap  elemen  yang  terpilih.  Pemilihan
elemen  dan  penyusunan  sub  elemen  dilakukan  dari hasil diskusi dengan pakar.
Hasil  penilaian  tersebut  tersusun  dalam Structural Self Interaction Matrix (SSIM) yang dibuat dalam bentuk tabel Rechability Matrix (RM) dengan mengganti  V,  A,  X,  O  menjadi  bilangan  1  dan  0. Klasifikasi  elemen  didasarkan  pada  SSIM  yang dibuat berdasarkan sistem VAXO, yaitu: V jika eij = 1 dan eji = 0; A jika eij = 0 dan eji = 1; X jika eij = 1 dan eji = 1; O jika eij = 0 dan eji = 0.Matrik yang telah memenuhi  transivity  dilanjutkan  pengolahannya untuk mendapatkan RM, untuk mendapatkan Driver Power (DP)  dan Dependence (D).  Tahap  terakhir adalah  mengelompokkan sub-sub elemen kedalam 4 sektor  yaitu autonomous,  dependent,  linkage dan independent.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kondisi Rantai Pasok Cabai Merah
Struktur  jaringan  rantai  pasok  cabai  merah bervariasi  terdiri  dari  petani,  pengepul,  pedagang, supplier,  koperasi, retail, UKM  dan  industri.  Rantai pasokcabai  merah Kabupaten Garut  terdapat beberapa jalur distribusi hingga konsumen akhir,yaitu rumah tangga maupun industri pengolahan dan usaha lainnya  (Gambar  3).  Jalur  distribusi  telah  lama terbentuk, cabai  merah didistribusikan ke konsumen sebagian  besar  dalam  kondisi  segar,  s  edangkan kebutuhan  industri  untuk  produk  pasta  dan  cabai kering sebesar 28% dari seluruh total produksi.

## Keterangan :
Jalur 1, melalui pengepul dan supplier untuk industri
Jalur 2, melalui pemasok, pedagang besar, pedagang eceran hingga konsumen akhir Jalur 3, melalui dapoktan, koperasi dan industri
Jalur 4, melalui pengepul kecil/gapoktan hingga pengepul besar Jalur 5, melalui pengepul kecil, trading online hingga konsumen akhir
Gambar 3. Struktur jaringan rantai pasok cabai merah
Petani Pengepul Besar/ Pemasok Pengepul/ Gapoktan PASKOMNAS – Trading - Online Koperasi Retail Konsumen Industri Pedagang Besar Pedagang Eceran Supplier Pedagang Besar Antar Pulau
Terdapat  beberapa  titik  kritis  dalam penanganan cabai merah sehingga manajemen rantai pasok dan penerapan Good Handling Pratices (GHP) dari  proses  panen  hingga  distribusi  harus  dalam pengawasan. Saat ini, dalam manajemen rantai pasok bahwa  kerjasama  dan  pemilihan  mitra  berdasarkan pada  kepercayaan  serta  belum  adanya  kesepakatan kontrak dalam sistem transaksi.
Proses bisnis rantai pasok terdiri dari aliran barang  dari  petani/  kelompok  tani  yang  dikirim  ke pengumpul  untuk  disortir  dan  dikemas,  kemudian produk  dikirim  ke  supplier  kemudian  langsung kepada IKM yang mengolah produk akhir sebelum ke konsumen. Sebaliknya aliran finansial  mengalir dari konsumen,  retail  kembali  ke  supplier,  pengepul, kemudian  dari  pengepul  ke  petani/kelompok  tani, sedangkan  aliran  informasi  berlaku  dua  arah,  dapat dimulai dari permintaan konsumen kepada produsen, maupun  dari  arah  produsen  untuk  pemenuhan kebutuhan konsumen.
Mekanisme  pembayaran  atau  aliran  uang yang  terjadi  dalam  rantai  cabai  merah  terdapat  tiga jenis, yaitu (1) petani dengan pengumpul, pembayaran secara tunai sesuai dengan jumlah yang diterima  oleh  pengumpul  dan  antara  pengumpul dengan  supplier,(2)  cabai  merah  dengan  tujuan langsung  ke  pasar,  aliran  uang  dari  pengumpul dengan  pedagang  akan  dibayarkan  setelah  barang yang  di  pasar  terjual,  (3)  IKM  akan  melakukan pembayaran  secara  putus  dengan  pihak  distributor, jumlah  produk  terjual  akan  menjadi  tanggungjawab distributor.
Sasaran  rantai  pasok  cabai  merah  ialah dengan  mengetahui kualitas produkhinggadi pasaran dan  menentukan  harga  jual  produk.  Perluasan jaringan dengan  memanfaatkan trading online dapat menjangkau  lebih  banyak  dan  beragam  konsumen retail,  hotel  dan  restoran.  Pengembangan  pola kemitraan terutama industri olahan cabai merah dapat diperluas  melalui  koperasi  milik  kelompok  petani. Kemitraan  terkadang  tidak  berjalan  baik  karena kesepakatan kedua belah pihak tidak berjalan dengan baik, dari segi harga dan persyaratan kualitas produk.
Manajemen  rantai pasok di pedagang besar atau pasar induk hanya terekap untuk jumlah dan asal daerah  pasokan,  tidak  ada  identitas  personal. sedangkan  untuk  manajemen  supplier  memenuhi kuota kebutuhan produksi, karena kegiatan pengolahan primer berupa pengeringan dan penggilingan  menjadi  bubuk  cabai  berkoordinasi dengan pemasok tertentu. Hal tersebut juga dilakukan pada bahan pendukung produksi selain cabai merah. Kriteria  produk  cabai  bubuk  telah  ditentukan  oleh IKM, sehingga supplier  mengupayakan sesuai untuk menjaga  kepercayaan  dan  hubungan  rantai  pasok tersebut.
Sumberdaya  rantai  pasok  cabai  merah  di sentra produksi Kabupaten Garut memiliki luas panen 5.816 ton per tahun. Jumlah tersebut untuk memenuhi
kebutuhan  daerah  sendiri  maupun  ke  luar  kota. Produk  bubuk  cabai  yang  dikembangkan  oleh  IKM memiliki  daya  saing  dan  permintaan  yang  tinggi, karena penggunaannya yang praktis. Hasil dari petani ke  pengumpul  kemudian  dilakukan  sortasi  sebelum ke  supplier  untuk  diolah  dan  dijadikan  produk setengah jadi. Industri melakukan proses pencampuran  dan  pengemasan  sebelum  di  jual  ke pasar.

## Metrik Pengukuran Kinerja
Struktur hirarki pemilihan metrik pengukuran  kinerja  rantai  pasok  cabai  merah  terdiri dari  level  1  proses  bisnis  mengacu  pada  enam kegiatan meliputi perencanaan, pengadaan, budidaya, pengolahan,  pengiriman  dan  pengelolaan.  Level  2 parameter kinerja, level 3 atribut kinerja dan level 4 metrik  kinerja.  Parameter  kinerja  meliputi  nilai tambah,  produktivitas,  kualitas,  dan  risiko.  Atribut kinerja  meliputi  reliabilitas,  fleksibilitas,  biaya, responsivitas.  Rancangan  metrik  kinerja  meliputi kinerja pengiriman , pemenuhan pesanan, kesesuaian dengan  standar  mutu,  siklus  waktu  pemenuhan pesanan , siklus  waktu  pengolahan, fleksibilitas jumlah  pasokan , biaya  rantai  pasok , biaya pengolahan.  Bobot  numerik  dalam  setiap  elemen hirarki  dapat  mengoptimalisasi  kinerja  rantai  pasok, yang  nilainya  didapatkan  dari  penilaian  pakar  dan mewakili  dari  lingkup  akademisi,  pemerintah  dan praktisi.
Pembobotan  pada  matriks  kinerja  yang dibutuhkan dalam perhitungan kinerja menggunakan hasil identifikasi awal rantai pasok cabai merah, dari siklus  pemenuhan  pesanan,  jadwal  pengiriman, pemenuhan permintaan. Bobot tertinggi dalam level 1 ialah proses perencanaan, karena  menjadi titik kritis dalam kinerja petani untuk meningkatkan produktivitas.  Pada  level  2  bobot  kriteria  kinerja untuk  kualitas,  bahwa  dengan  perencanaan  yang benar  akan  menghasilkan  produk  yang  berkualitas. Level  3  yaitu  atribut  kinerja  ialah  dengan mengutamakan  reliabilitas,  bagaimana  kemampuan setiap aktor rantai pasok untuk memenuhi permintaan konsumen secara kontinu. Hasil analisis AHP dengan mengadaptasi  model  evaluasi  SCOR  menghasilkan metrik  pengukuran  kinerja  di  level  4  dengan  bobot tiga  tertinggi  ialah leadtime pemenuhan  pesanan (0,151), fleksibilitas rantai pasok (0,130) dan kondisi sempurna (0,124). Metrik kinerja tersebut memperlihatkan bahwa dalam rantai pasok pemenuhan  kebutuhan  konsumen  sangat  penting terutama dalam stabilitas harga dan jumlah pasokan. Sedangkan  fleksibilitas  rantai  pasokan  pada  mata rantai supplier diperlukan untuk menjadi penyangga jika kebutuhan konsumen mengalami lonjakan tinggi dan turun serta kondisi sempurna menjadi faktor daya saing produk (Gambar 4).
Gambar 4. Bagan kinerja SCOR-AHP rantai pasok cabai merah
Hasil  nilai  aktual  dan  metrik  kinerja menunjukkan bahwa kinerja pada pelaku rantai pasok cabai  merah  yaitu petani sebesar 74,6%, pengumpul 76,8%, supplier 82,5% dan IKM sebesar 81,9%. Dari hasil tersebut untuk rantai pasok melalui 4 aktor rantai dari  petani,  pengumpul  dengan  nilai  kinerja  <  80% sedangkan supplier dan industri dengan nilai kinerja >80%.  Menurut  Moenzcka  2009,  untuk  klasifikasi nilai standar kinerja berada dalam kriteria sedang dan kurang.  Hasil  penilaian  kinerja  rantai  pasok  cabai merah  dengan  melibatkan  petani,  pengumpul, supplier dan industri terdapat pada Tabel 1.
Setiap  aktor  dapat  meningkatkan  kinerja dalam  kategori  baik,  sehingga  rantai  pasok  dapat terintegrasi dalam memaksimalkan pola distribusinya. Untuk mencapai kinerja tertinggi dapat dioptimalkan  dengan  memperbaiki  beberapa  kriteria untuk mencapai bobot pada metrik kinerja. Terdapat beberapa  faktor  dari  kurangnya  kinerja  petani  dan pengumpul,  karena  minimnya  ketersediaan  sumber air, selama musim selama 5 bulan kebutuhan air harus terpenuhi  agar  produksi  maksimal  dan  tidak kekeringan, sedangkan pada musim hujan, mengoptimumkan penggunaan  pestisida  untuk mencegah  hama  penyakit.  Selain  itu,  benih  varietas unggul  dengan  produktivitas  tinggi  dan  penanganan pascapanen dilakukan untuk mempertahankan kualitas produk hingga di pasaran.
Kinerja  pengumpul  dapat  ditingkatkan dengan  hasil  produksi  cabai  merah  berkualitas  baik sehingga tidak terdapat cabai  yang hilang ( loss ) dan tidak  lolos  kriteria.  Proses  sortasi,  penimbangan, pengemasan harus dilakukan sebaik mungkin dengan adanya  pencatatan  jumlah  pasokan  yang  dikirim.
Peningkatan  kinerja  supplier  dapat  dilakukan  pada pengolahan  produk  cabai  bubuk  dengan  rendemen tinggi.  Kinerja  industri  ditingkatkan  dengan  pola pemasaran distributor dan trading online untuk pasar horeka (hotel, restoran dan katering). Pengembangan pola  pemasaran  diharapkan  mampu  meningkatkan jumlah  pesanan  dan  produksi  setiap  harinya, dikarenakan  IKM  perlu  melakukan  pengembangan dengan menjalin kemitraan.
Adanya  kinerja  rantai  pasok  ini  diharapkan memberikan  informasi  kepada  aktor  rantai  akan pentingnya  sinergi  dan  integrasi  antar  aktor. Kerjasama  dalam  kegiatan  rantai  pasok  dalam memenuhi  permintaan  konsumen  harus  secara optimal.  Hal tersebut bertujuan untuk  meningkatkan kualitas  produk  cabai  merah  dalam  berdaya  saing serta  menurunkan  angka  kehilangan  hasil. Kinerja rantai  pasok  secara  umum  akan  mempengaruhi startegi  persaingan  suatu  proses  bisnis  dalam  rantai pasok.

## Identifikasi  dan  Mitigasi  Risiko  Rantai  Pasok Cabai Merah
Kinerja  rantai  pasok  juga  sejalan  dengan adanya  risiko  yang  terjadi  di  setiap  aktor  rantai. Tingkat  performa  yang  kurang  maksimum  karena terdapat beberapa permasalahan  yang  menjadi risiko untuk  dihadapi  rantai  pasok.  Identifikasi  risiko dilakukan pada proses bisnis rantai pasok berdasarkan dimensi  SCOR,  yaitu  perencanaan,  pengadaan, pengolahan,  pengiriman,  dan  pengelolaan  yang  di uraikan  menjadi  masing  masing  sub  proses  secara detail  dan  potensial  terjadi  di  dalam  rantai  pasok (Septiani et al., 2017).
Pembobotan Metrik Pengukuran Kinerja Rantai Pasok Cabai Merah
Perencanaan (0.241) Nilai Tambah (0.164) Budidaya
(0.098)
Pengiriman (0.176)
Pengolahan (0.175) Pengadaan (0.178) Pemenuhan pesanan (0.117) Agilitas (0.253) Biaya (0.161) Responsivitas
(0.240)
Reliabilitas (0.346) Produktivitas (0.289) Risiko (0.291) Fleksibilitas rantai pasok atas (0.130) Waktu siklus pengolahan (0.089) Waktu siklus pemenuhan pesanan (0.151) Kondisi sempurna (0.124) Biaya rantai pasok (0.071) Biaya pengolahan (0.089) Penyesuaian rantai pasok atas (0.060) Tujuan (Goal) Level III Atribut kinerja Level II Kriteria kinerja Level I Proses Bisnis Level IV Metriks kinerja Pengelolaan (0.132) Kualitas (0.376) Pengiriman tepat waktu (0.109) Penyesuaian rantai pasok bawah (0.061)

## Tabel 1. Kinerja aktor pada rantai pasok cabai merah
Atribut kinerja Matriks kinerja % Nilai Matriks Kinerja Bobot Petani Pengumpul Supplier Industri Reliabilitas Pemenuhan pesanan 0,117 9,185 8,768 11,690 10,521 Pengiriman tepat waktu 0,109 8,402 8,164 10,885 10,885 Kondisi sempurna 0,124 9,591 7,999 10,963 12,425 Responsivitas Waktu siklus pemenuhan pesanan 0,151 15,096 7,548 7,548 15,096 Waktu siklus pengolahan 0,089 8,904 5,936 8,904 8,904 Agilitas Fleksibilitas rantai pasok atas 0,130 12,975 6,488 8,650 12,975 Penyesuaian rantai pasok atas 0,060 0,000 0,000 5,950 2,380 Penyesuaian rantai pasok bawah 0,061 0,000 0,000 3,038 0,000 Biaya Biaya pengolahan 0,089 4,432 14,773 8,864 6,666 Biaya rantai pasok 0,071 6,098 17,126 6,047 2,049 Total 74,682 76,801 82,539 81,9
Identifikasi  risiko  berdasarkan  nilai  kinerja rantai pasok dan berdasarkan House of Risk (HOR) 1, ialah risiko dianalisis berdasarkan tingkat keparahan pada  kejadian  risiko  (Si)  untuk  petani,  pengumpul, supplier  dan  industri.  Selanjutnya,  tingkat  frekuensi kemungkinan terjadinya sumber risiko  yang  muncul pada  rantai  pasok  (Oi)  diuraikan  dalam  beberapa elemen di Tabel 2 dan 3.
Tabel 2. Tingkat keparahan terjadinya kejadian risiko
di tingkat pengumpul Kejadian Risiko Kode Si Perencanaan kuantitas pengriman tidak sesuai E1 6,5 Jadwal pengiriman terlambat E2 7,5 Hasil produksi tidak memenuhi kuota E3 8,5 Perubahan kualitas produk E4 8 Produk tidak sesuai dengan pasar E5 7 Kekurangan kapasitas pengiriman produk E6 8,5 Ketidaksesuaian penggunaan kemasan E7 6,5 Permintaan pasar tidak mampu dipenuhi E8 7,5 Harga jual produk rendah E9 6,5 Adanya bahan baku yang loss atau rusak dalam pengiriman E10 8,5 Ketidaksesuaian jumlah produksi di kebun dan pengumpul E11 6,5 Tidak ada perhitungan total pengiriman E12 8,5 Tidak tersediaanya sarana pendukung E13 7
Hasil identifikasi kejadian risiko rantai pasok menunjukkan terdapat 19 kejadian risiko pada petani, 13  pada  pengumpul,  20  pada  supplier,  dan  20  pada industri.  Sumber  risiko  adalah  faktor-faktor  yang dapat  menyebabkan  terjadinya  suatu  kejadian  risiko atau berlaku sebaliknya.
Tabel 3. Tingkat keparahan terjadinya kejadian risiko di tingkat supplier Kejadian Risiko Kode Si Perencanaan produksi kurang tepat E1 8,5 Produk yang dihasilkan tidak memenuhi standar E2 8,5 Target produksi tidak tercapai E3 8 Bahan baku tidak memenuhi kapasitas produksi E4 8,5 Ketersediaan bahan baku intermediate E5 8 Kualitas bahan baku intermediate tidak sesuai spesifikasi E6 8 Ketidaksesuaian kualitas bahan pendukung E7 8 Ketidaksesuaian kualitas kemasan produk (reject) E8 7,5 Proses produksi tidak efisien E9 8 Keterlambatan pelaksanaan produksi E10 7 Kegagalan mesin (mesin rusak/kurang perawatan) E11 8,5 Gangguan teknis/stagnasi pengolahan E12 8,5 Waktu kirim tidak tepat E13 8 Kerusakan/penurunan kualitas produk selama pengiriman E14 7,5 Permintaan tidak dapat terpenuhi E15 8 Kekurangan produk di gudang produk jadi E16 7 Produk yang dipasarkan rusak/loss E17 7 Sirkulasi produk di pasar E18 6,5 Perubahan biaya produksi E19 6,5 Perubahan biaya pengiriman E20 6,5 Perubahan biaya pemasaran E21 6,5
Identifikasi  sumber  risiko  yang  mungkin terjadi  di  tingkat  pengumpul  sebanyak  13  jenis  dan dapat  terjadi  selama  kegiatan  rantai  pasok  berjalan. Sumber  risiko  juga  dapat  teridentifikasi  terjadinya interaksi  antar  pengumpul  tersebut,  dan  pihak-pihak yang  berhubungan  dengan  pelaku  rantai  pasok. Pemahaman  tentang  risiko  dalam  rantai  pasok  akan membantu dalam membuat keputusan yang lebih baik dan  mengurangi  risiko  dalam  keseluruhan  jaringan rantai pasok (Hallikas et al ., 2004).
Pemahaman tentang risiko dalam rantai pasok, perlu dilakukan penilaian baik dalam kejadian risiko maupun sumber risiko. Penentuan bobot setiap risiko yang terjadi berdasarkan penilaian pakar berpengalaman  mengenai  rantai  pasok  cabai  merah. Penilaian  tersebut  menghasilkan  nilai  ARP  yang digunakan  untuk  menentukan  prioritas  risiko  untuk melakukan  aksi  mitigasi  risiko.  Hasil  perhitungan ARP sumber risiko pada tingkat petani, pengumpul, supplier  dan  indsutri  kemudian  menjadi  risiko prioritas (Tabel 4). Berdasarkan nilai ARP dari hasil
identifikasi  risiko  rantai  pasok  menunjukkan  bahwa terdapat  9  prioritas  risiko  pada  petani,  8  risiko  pada pengumpul, 10 risiko pada supplier, dan 9 risiko pada industri  yang  dapat  dimitigasi.  Hal  tersebut menandakan dari 9 prioritas risiko, risiko dengan nilai ARP tertinggi merupakan risiko yang paling mungkin dilakukan mitigasi.
HOR  tahap  2  untuk  identifikasi  aksi-aksi untuk  mencegah  munculnya  risiko  ( Preventive Actions (PAk)),  melakukan  mitigasi  pada  prioritas risiko  berdasarkan  nilai  ARP.  Penilaian  tingkat kesulitan dan kemungkinan dari setiap mitigasi risiko ( Difficulty (Dk)) dalam aksi mitigasi akan didapatkan nilai  total  efektivitas  (ETD)  yang  tertinggi.  Aksi mitigasi  risiko  pada  petani  paling  mudah  dilakukan dengan  mendiskusikan  dan  menerapkan  SOP  yang disepakati  bersama  di  Gapoktan  (FPA2),  sedangkan di  pengumpul  variasi  dari  kualitas  produk  perlu dilakukan standar dari produk yang akan diterima dan dipasarkan (CPA2). Aksi – aksi mitigasi dari masing- masing pelaku diuraikan pada Tabel 5.
Tabel 4. Risiko prioritas aktor rantai pasok
Kode Sumber Risiko ARP FA8 FA1 FA9 FA6 FA10 FA16 FA3 FA11 FA15 SOP budidaya tidak dilakukan Terjadinya kegagalan panen Tidak ada pompa air saat musim kemarau Ketidakpastian iklim dan cuaca Ketidaksesuaian hasil produksi Perubahan kualitas bahan baku (benih) Kejenuhan dan penurunan produktivitas lahan Peningkatan biaya produksi Pendapatan petani menurun 5.480 3.832 3.600 3.090 2.735 2.443 2.359 1.902 1.442 CA7 CA5 CA2 CA13 CA1 CA10 CA3 CA9 SOP tidak dilaksanakan dengan baik Hasil produksi tidak standar Kurangnya suplai pasokan produk Tidak berfungsinya Stasiun Agribisnis (STA) Fluktuasi harga jual produk Penundaan pembayaran hasil jual Infrastruktur rusak Terbatasnya sarana transportasi 3.068 2.655 2.550 2.360 2.110 2.090 2.074 1.913 SA2 SA14 SA10 SA15 SA11 SA8 SA5 SA3 SA16 SA1 Kurang/tidak adanya pasokan bahan baku Penundaan waktu proses produksi Kontrak kerja dengan UKM tertunda Penambahan biaya produksi
Hasil produksi tidak sesuai spesifikasi Tidak dapat memenuhi kebutuhan UKM
Kerusakan mesin/sarana proses produksi Pemasok tdak memenuhi standar bahan baku Kurangnya pasokan bahan pendukung Fluktuasi harga beli bahan baku 5.880 5.513 4.711 4.710 3.974 3.723 3.594 3.141 3.057 3.056 IA14 IA1 IA11 IA3 IA2 IA6 IA8 IA13 IA9 Biaya produksi tinggi Target produksi terlalu tinggi Persaingan harga dengan produk lain Kontrak kerja mitra distributor terhenti
Terjadinya pemberhentian produksi
Kurang pasokan bahan pendukung Pesanan mendadak dari konsumen Persyaratan dan biaya tinggi untuk pasar ekspor Penambahan biaya kemasan produk 7.400 6.800 5.954 5.891 5.309 5.252 5.148 4 122 3 300

## Tabel 5. Aksi mitigasi risiko
Kode Mitigasi Risiko ETD Dk FPA2 FPA1 FPA8 FPA4 FPA3 FPA6 FPA5 FPA7 FPA9 Membuat SOP bersama di Gapoktan SOP yang ada ditepati dan kontrol dengan ketat Gunakan PHT yang sesuai Gunakan teknologi prakiraan cuaca
Menerapkan teknologi pengairan yang efisien Ketersediaan bibit di Toko Tani Lakukan seleksi/ grading setelah panen Pola tanam sesuai permintaan pasar Pembelian produk dengan harga BEP oleh pemerintah 56 734 39 443 35 747 29 123 29 109 27 924 27 577 16 453 8 317 3 3 4 4,5 3 3 5 3 3,5 CPA2 CPA5 CPA1 CPA4 CPA8 CPA6 CPA3 CPA7 Buat standarisasi produk Atur stabilisasi pasokan, atur pola panen Buat SOP dengan pengumpul lain Buat rumah kemasan bersama Ganti dengan yang kompatibel dan sesuai Bentuk koperasi, atur pembayaran ke petani Kerjasama atau buat sub unit usaha saprodi Pemerintah atur angkutan pangan/kereta api 22 307 19 846 14 291 13 927 12 183 11 337 9 977 7 910 3 5 4,5 3,5 4 3 5 4 SPA1 SPA5 SPA10 SPA8 SPA6 SPA4 SPA2 SPA9 SPA7 SPA3 Perbanyak mitra pemasok Cek proses produksi Perlu pemasok bahan baku cadangan Cari bahan baku yang lebih baik Atur produksi, luaskan tanaman Lakukan efisiensi dan cek kinerja Perlu gudang cadangan produk jadi Jalin hubungan atau kontrak Perlu mesin cadangan Perluas pasar lain 59 569 54 345 50 608 49 652 44 509 40 961 40 184 39 822 31 657 30 845 3,5 3 3 4,5 3 4 3 3,5 3,5 3 IPA5 IPA2 IPA1 IPA8 IPA6 IPA3 IPA4 IPA7 IPA9 Memperluas pasar/permintaan produk Menyesuaikan dengan sumberdaya yang ada Mencari solusi pengurangan biaya Pengembangan pasar ekspor dengan online Mencari supplier lain Target konsumen/pasar yang berbeda Mencari distributor lain Menambah sumberdaya fisik dan TK Menaikkan harga produk akhir 61 540 59 731 55 769 49 040 43 682 42 142 39 764 37 659 15 469 4 3 3 3,5 3 3 3,5 4 4
Tingkat keparahan terjadinya kejadian risiko di tingkat petani sebanyak 19 kejadian risiko dengan nilai  keparahan  menjadi  8  ialah  perencanaan budidaya  kurang  sesuai,  ketidaksesuaian  kemasan panen, tanaman terserang hama penyakit. Sedangkan tingkat  keparahan  yang  rendah  dengan  nilai keparahan  5,  ialah  ketidaksesuaian  jumlah  produksi di kebun dan pengumpul serta sulitnya akses terhadap pemodalan. Dapat dibenarkan bahwa petani mendapat akses permodalan yang cepat tetapi belum dapat  dilihat  hasil  dari  risiko  yang  harus  dilakukan tersebut.
Kemudian,  tingkat  keparahan  terjadinya kejadian  risiko  di  tingkat  pengumpul  sebanyak  13 kejadian  risiko  dengan  nilai  keparahan  menjadi  8,5 ialah kekurangan kuota pengiriman produk, ketidaksesuaian  hasil  produksi.  Sedangkan  tingkat keparahan  yang  rendah  dengan  nilai  keparahan  6,5 ialah  ketidaksesuaian  penggunaan  kemasan,  harga produk  rendah.  Tingkat  keparahan  terjadinya kejadian  risiko  di  tingkat  supplier  sebanyak  21
kejadian  risiko  dengan  nilai  keparahan  menjadi  8,5 ialah  bahan  baku  tidak  memenuhi  standar  dan produksi  tidak  sesuai  kriteria.  Sedangkan  tingkat keparahan  yang  rendah  dengan  nilai  keparahan  6,5 ialah  perubahan  biaya  produksi,  pemasaran,  dan sebagainya.
Tingkat keparahan terjadinya kejadian risiko di tingkat industri sebanyak 20 kejadian risiko dengan nilai keparahan menjadi 9 ialah kekurangan kapasitas produksi. Sedangkan tingkat keparahan  yang rendah dengan  nilai  keparahan  7,5  ialah  permintaan  pasar tidak  terpenuhi,  kualitas  produk  menurun  dan sebagian.

## Analisis Kelembagaan Rantai Pasok Cabai Merah
Rantai  pasok  cabai  merah  di  Kabupaten Garut terkait dengan pengelolaan suplai pasokan dan melibatkan aktor rantai dengan indikator kinerja dan risiko akan dilengkapi struktur kelembagaan  melalui elemen-elemen  kunci  dalam  pencapaian  tujuan. Distribusi  pasokan  perlu  adanya  sebuah  kebijakan
dan  implementasi  secara  terintegrasi.  Penyusunan model  kelembagaan  rantai  pasok  cabai  merah dilakukan  dengan  menganalisis  elemen  tujuan, kendala, lembaga yang terlibat, tolok ukur pencapaian tujuan dan perubahan yang dimungkinkan.
Elemen-elemen dan sub elemen meliputi: 1) elemen tujuan yang terdiri dari efisiensi rantai pasok, meningkatkan  nilai  tambah  produk,  mereprogram kegiatan-kegiatan antar pelaku, mendapatkan jaminan  harga  jual  yang  lebih  baik,  meningkatkan ketersediaan  sarana,  prasarana,  GAP,  GHP  dan mendapatkan  jaminan  pasokan  produk;  2)  elemen kendala  terdiri  dari  pola  tanam  yang  tidak  teratur, tingginya angka kehilangan hasil, fluktuasi harga jual, capacity  building aktor  yang  belum  memadai, ketidakseimbangan  pasokan  produk  dan  kuantitas hasil  produksi  tidak  stabil;  3)  elemen  lembaga  yang terdiri dari poktan/gapoktan/ koperasi, regulator dan fasilitator, collection  center ,  lembaga  permodalan, pasar  induk  terintegrasi,  industri  pengolahan, TTI/ retail ;  4)  elemen  tolok  ukur  terdiri  dari mudahnya  akses  pasar,  keterbukaan  informasi  dan koordinasi antar pelaku, terjaminnya jumlah pasokan, implementasi  kegiatan  sortasi  dan  pengemasan, terjaminnya  harga  produk  untuk  petani,  penerapan GAP dan GHP, dan 5) elemen perubahan terdiri dari pengaturan  pola  tanam  di  sentra  produksi,  adanya harga  minimum  pembelian,  ketersediaan  sarana, prasarana yang memadai dan terjangkau, meningkatnya  kapasitas  SDM  aktor,  meningkatnya kualitas  produk,  adanya  penerapan  teknologi penanganan  pascapanen,  dan  kejelasan  informasi  di aktor.
Masing-masing  elemen  dan  sub  elemen dianalisis  menggunakan  ISM  dan  berdasarkan informasi  dari  pendapat  pakar.  Hasil  analisis  ISM untuk elemen tujuan menunjukkan bahwa ketersediaan  sarana,  prasarana  serta  pemenuhan GAP,  GHP  yang  digunakan  dalam  proses  budidaya
dan  manajemen  pengelolaan  menjadi  elemen  kunci mendorong  elemen  lain  sehingga  mencapai  tujuan akhir. Matriks DP-D elemen tujuan rantai pasok cabai merah  terlihat  pada  Gambar  5.  Pemenuhan  dan ketersediaan sarana dapat mengefisiensi rantai pasok cabai  merah  dan  mengintegrasi  kegiatan  yang direncakanan antar aktor.  Hal tersebut  menjadi daya ungkit  selanjutnya  dengan  meningkatkan  nilai tambah  produk,  jaminan  harga  jual  produk  dan jaminan pasokan produk cabai merah (Gambar 6).
Gambar 6. Matriks DP-D elemen tujuan kelembagaan rantai pasok cabai merah
Hasil  analisis  ISM  untuk  elemen  kendala menunjukkan  bahwa capacity  building untuk  aktor rantai pasok menjadi elemen kunci dari kendala rantai pasok  cabai  merah.  Pemenuhan  kompetensi  SDM sangat penting agar pola tanam yang tidak teratur dan tinginya  angka  kehilangan  hasil  dapat  dikendalikan. Kendala  utama  tersebut  menjadi  kegiatan  yang diperbaiki  atau  dievaluasi  terlebih  dahulu  sebelum mendapatkan kuantitas hasil produksi yang stabil dan kesimbangan  pasokan  produk  secara  kontinu. Integrasi  antar  elemen  kunci  tersebut  akan berpengaruh pada kuantitas dan pasokan produk agar tidak  terjadi  fluktuasi  harga  yang  terlalu  tajam (Gambar 7).
Gambar 5. Struktur hirarki antar sub elemen tujuan
Gambar 7. Struktur hirarki antar sub elemen kendala
Selanjutnya,  hasil  analisis  ISM  untuk elemen tolok ukur tujuan model menunjukkan bahwa keterbukaan  informasi  dan  koordinasi  antar  pelaku rantai  pasok  menjadi  kunci  utama  dalam  mencapai tolok  ukur  lain  dengan  membuka  akses  pasar, terjamin  jumlah  pasokan,  adanya  implementasi kegiatan  sortasi  dan  pengemasan  yang  merupakan bagian  dari  teknologi  penanganan  pascapanen,  serta penerapan  GAP  dan  GHP  yang  baik.    Tolok  ukur dasar  harus  dapat  dilakukan  dan  diupayakan terintegrasi agar dapat  membuka tolok ukur lain dan menjamin  harga  beli  produk  untuk  petani.  Struktur kelembagaan  rantai  pasok  cabai  merah  diawali dengan petani sebagai produsen hingga ke konsumen dapat dilihat pada Gambar 8.
Peningkatan  strategi  kinerja  pada  rantai pasok  cabai  merah  berdasarkan  pada  kinerja  dan risiko  di  Kabupaten  Garut  diharapkan  para  aktor rantai pasok meningkatkan koordinasi, integrasi antar pelaku dengan memanfaatkan keterbukaan informasi, pemenuhan  sarana  produksi,  penerapan  GAP  yang tepat,  memperbaiki  mekanisme  distribusi  pasokan, sehingga dapat optimal untuk memenuhi permintaan konsumen, dan meningkatan daya saing pada industri cabai merah.

## Implikasi Manajerial
Pada  penelitian  ini  menunjukkan  ada pengaruh  positif  dari  manajemen  rantai  pasok terhadap  kinerja.  Peningkatan  kinerja  rantai  pasok melalui  aktor  harus  menjadi  yang  terbaik  sehingga terjadi integrasi distribusi pasokan dengan keterbukaan  informasi  memanfaatkan  teknologi informasi.  Nilai  kinerja  terendah  di  petani  sebesar 74,68%  berpengaruh  pada  kejadian  risiko  yang diterima, sehingga pengaruh positif terhadap kinerja tidak  stabil.  Persaingan  secara  internal  distribusi pasokan  hanya  menjadi  unggulan  internal,  sehingga adanya  peningkatan  kinerja  dan  perbaikan  struktur
kelembagaan  dalam  rantai  pasok  persaingan distribusi pasokan dapat terjadi antar jaringan  rantai pasok yang terbentuk.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Hasil  analisis  identifikasi  pelaku  rantai pasok  cabai  merah  ialah  struktur  rantai  pasok  cabai merah  umumnya  terdiri  dari  petani/kelompok  tani/ koperasi,  pengepul,  pedagang  besar,  pedagang eceran,  supplier,  industri  kecil  dan  retail.  Beberapa jalur  distribusi  produk  telah  terbentuk  lama  dan terdapat  jalur  distribusi  yang  tidak  berfungsi  serta proses  bisnis  yang  bervariasi  dalam  satu  daerah  di Kabupaten Garut, Jawa Barat.
Hasil pembobotan AHP dengan mengadaptasi  model  evaluasi  SCOR  menghasilkan metrik  pengukuran  kinerja  dengan  bobot  tertinggi ialah leadtime pemenuhan  pesanan,  fleksibilitas rantai  pasok  dan  kesesuaian  dengan  standar  mutu masing masing 0,151;0,130 dan 0,124. Kinerja rantai pasok cabai merah untuk dapat meminimalisasi waktu jeda tetap ditingkatkan. Didapatkan hasil kinerja pada pelaku  rantai  pasok  cabai  merah  antara  lain  petani sebesar  74,6%,  pengumpul  76,8%,  supplier  82,5% dan IKM sebesar 81,9%. Kinerja petani dan pedagang pengumpul  harus  ditingkatkan  dan  disejajarkan dengan kinerja supplier dan industri.
Pembinaan  pada  petani  dan  pengumpul diperlukan  untuk  meningkatkan  kinerja  dan  dapat meminimalisasi risiko yang dihadapi oleh aktor rantai pasok.  Berdasarkan  perhitungan  identifikasi  risiko, dilakukan  mitigasi  risiko  pada  risiko  dengan  nilai ARP  tertinggi.  Terdapat  9  prioritas  risiko  petani,  8 prioritas  risiko  pengumpul,  10  prioritas  risiko supplier  dan  9  prioritas  risiko  industri  yang  akan dimitigasi risikonya.
Fluktuasi harga jual cabai merah (E3)
Tingginya angka kehilangan hasil cabai merah (E2)
Pola dan jadwal tanam yang tidak teratur (E1)
Capacity building aktor rantai pasok yang belum memadai (E4) Kualitas hasil produksi cabai merah tidak stabil  (E6) Ketidakseimbangan pasokan produk (E5) Level 2 Level 1 Level 3 Level 4 Level 5
Keterangan :
: interaksi terjadi satu arah
: interaksi terjadi dua arah
Gambar 8. Struktur kelembagaan rantai pasok cabai merah
Model  kelembagaan  rantai  pasok  cabai merah  yang  dijadikan  dasar  atau  titik  ungkit  dalam pencapaian  tujuan  ialah  menerapkan  GAP,  GHP secara  tepat  selaras  dengan  peningkatan  kapasitas SDM  dalam  rantai  distribusi  cabai  merah  serta koordinasi dan keterbukaan informasi antar aktor/pelaku rantai pasok dapat ditingkatkan menjadi lebih  baik.  Upaya  dalam  rangka  meningkatkan kinerja rantai pasok cabai merah di Kabupaten Garut diharapkan  para  pelaku  di  rantai  pasok  cabai  merah meningkatkan  koordinasi,  integrasi  antar  pelaku dengan  keterbukaan  informasi,  pemenuhan  sarana produksi,  penerapan  GAP  yang  tepat,  memperbaiki mekanisme  distribusi  pasokan,  sehingga  dapat optimal untuk memenuhi permintaan konsumen, dan meningkatan daya saing pada industri cabai merah.

## Saran
Peningkatan  kinerja  aktor  rantai  pasok petani  dan  pengumpul  dapat  dilakukan  dengan menerapkan  GAP  yang  tepat,  menjaga  kualitas produk  dan  menstabilkan  harga  jual  cabai  merah dengan  meratakan  sentra  produksi  cabai  merah. Mitigasi  risiko  dapat  diminimumkan  jika  kinerja aktor  dilaksanakan  dengan  optimal  dalam  rantai pasok cabai merah. Pengembangan model pembentukan  harga  beli  produk  dalam  rantai  pasok cabai  merah,  sehingga  terjadi  sistem  manajemen rantai pasok yang berkeadilan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad U. 2013. Teknologi Penanganan Pascapanen Buahan dan Sayuran . Yogyakarta : Graha Ilmu.
Arshinder KA and Desmukh SG. 2008. Supply chain coordination  :  perspectives,  empirical  studies and  research  directions  . International  Journal Production Economics . 115 (2) : 31 – 35.
[Distan]  Anonim.  2010. Kabupaten  Garut  Dalam Angka . Dinas Pertanian Kabupaten Garut.
[BPS]  Badan  Pusat  Statistik.  2017. Provinsi  Jawa Barat dalam Angka 2016 . Bandung : BPS. Balfaqiha  H,  Zulkifli  M,  Nopiaha,  Nizaroyani  S, Malak  T.  Al-Noryb.  2016.  Review  of  supply chain  performance  measurement  systems: 1998–  2015. Computers  in  Industry. 82  :135– 150.
Bhagwat  R  dan  Sharma  MK.  2007.  Performance measurement  of  Supply  Chain  Management:  a balanced  scorecard  approach. Computers  & Industrial  Engineering .  53:  43–62.  doi: 0.1016/j.cie.2007.04.001.
Chopra  S  dan  Meindl  P.  2013. Supply  Chain
Management: Strategy, Planning, and Operation 5th Ed . London : Pearson Education Limited.
Clivillé V dan Berrah  L. 2012. Overall performance measurement  in  a  supply  chain:  towards  a supplier-prime  manufacturer  based  model. Journal Intell. Manuf . 23 (6) : 2459–2469. Dinas  Pertanian  Jawa  Barat.  2010.  Perkembangan produksi  tanaman  pangan  dan    hortikultura Jawa Barat [Internet]. [diunduh 2017 Des 15]; Tersedia pada: http://www.jabar.go.id
Delipinar  GE  dan  Batuhan  K.  2016.  Using  SCOR model  to  gain  competitive  advantage:  A Literature  review. Procedia  -  Social  and
Poktan/ Gapoktan Collection Center Lembaga Permodalan Industri Pengolahan Retail Pasar Induk Terintegrasi Regulator dan Fasilitator Bantuan Pembiayaan K e b ija ka n Kebijakan B a n tu a n P e rm o d a la n B a n tu a n P e rm o d a la n Monitoring Pasokan Pasokan K o n tr a k Kemitraan Kemitraan Kemitraan Kontrak Petani Koperasi Perjanjian Keanggotaan
Behavioral  Sciences. 229:398  –  406.  DOI: 10.1016/j.sbspro.2016.07.150
Drzymalski  J,  Odrey  NG,  dan  Wilson  GR.  2010. Aggregating performance  measures of a  multi- echelon  supply  chain  using  the  analytical network  and  analytical  hierarchy  process. International  Journal  Services  Econ.  Manage.
2(3) : 286–306.
Eriyatno.  2013. Ilmu  Sistem .  Jilid  2. Meningkatkan Integrasi  dan  Koordinasi  Manajemen .  Bogor: Guna Widya.
Fearne A dan Hughes D. 2000. Success factors in the fresh  produce  supply  chain:  Insights  from  the UK. Supply Chain Management: An
International Journal . 4(3):120-131.
Georgise  FB,  Klaus-Dieter  T,  dan  Marcus  S.  2013. Implementing  the  SCOR  model  best  practices for  supply  chain  improvement  in  developing countries. International  Journal  of  u-  and  e- Service, Science and Technology . 6 (4).
Giannakis  dan  Papadopoulos.  2016.  Supply  chain sustainability:  A  risk  management  approach. International  Journal  Production  Economics . 171: 455-470.
Hidayat,  S.  Marimin,  Suryani  A,  Sukardi,  Yani  M. 2012.  Model  identifikasi  risiko  dan  strategi peningkatan  nilai  tambah  pada  rantai  pasok kelapa sawit. Jurnal Teknik Industri. 14(2): 89- 96. ISSN : 1411-2485.
Jamehshooran BG, Awaluddin, Shaharoun M, Haron HN.  2015.  Assesing  supply  chain  performance through applying the SCOR model.
International Journal Supply Chain. Management . 4 : (1).
Lambert  DM.  2008. Supply  Chain  Management  :
Processes,  Partnership  and  Performance.  3 rd edition. Florida  :  Supply  Chain  Management Institute.
Manuj I, Mentzer JT. 2008. Global supply chain risk management  strategies. International  Journal phys Distr Log. 38(3):192-223.
Marimin.  2004.  Teknik  dan  Aplikasi  Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta:Grasindo.
Marimin,  Feifi  D,  Martini  S,  Astuti  R,  Suharjito,
Hidayat S. 2010. Added value and performance analyses of edamame soybean supply  chain:  A case  study. Operation  and  Supply  Chain Management. 3(3):148-163. ISSN 1979- 3561|EISSN 1979-3871
Marimin  dan  Maghfiroh  N.  2010.  Aplikasi  Teknik Pengambilan  Keputusan  dalam  Manajemen Rantai pasok. Bogor (ID): IPB Press.
Monczka  RM,  Handfield  RB,  Giunipero  LC, Patterson  JL.  2009. Purchasing  and  Supply Chain  Management .  Boston  (USA):  Nelson Education Ltd.
Morgan  W,  Iwantoro  S,  dan  Lestari  AS.  2004. Improving  Indonesian  vegetable supply chains. Didalam:  Johnson  GI  dan  Hofman  PJ,  editor. Agri-product  Supply  Chain Management  in Developing  Countries.  Proceeding  of  a Workshop ; Bali, Indonesia.  ACIAR. Hlm 139- 141.
Oelviani  R.  2013.  Penerapan  metode  analytic hierarchy  process  untuk  merumuskan  strategi penguatan kinerja sistem agribisnis cabai merah di Kabupaten Temanggung. Informatika Pertanian . 22 (2): 11-19.
Pujawan  IN.  2005. Supply  Chain  Management . Surabaya : Guna Widya.
Saaty  Thomas  L  dan  Niemera  MP.  2006.  A Framework  for  making  a  better  decision:  How to  make  more  effective  site  selection,  store closing,  and  other  real  estate  decisions. Research  Review .  13(1):  4.  Tersedia  di: http://mdm.gwu.edu/forman/
Saaty_Niemira_paper
Saptana. 2013. Manajemen rantai pasok (supply chain management) pada komoditas cabai merah besar di Jawa Tengah.
Septiani  LR,  Machfud,  dan  Yuliasih  I.  2017.
Peningkatan kinerja rantai pasok bawang merah (Studi  Kasus:  Kabupaten  Brebes). Jurnal Teknologi  Industri  Pertanian. 27  (2):125-  140. DOI: 10.24961/j.tek.ind.pert.2017.27.2.125.
Setiawan A, Marimin, Arkeman Y, dan Udin F. 2011. Studi  peningkatan  kinerja  manajemen  rantai pasok  sayuran  dataran  tinggi  di  Jawa  Barat. Jurnal Agritech . 31 (1): 60-70.
[SCC] Supply-Chain Council. 2004. SCOR . Available: [http://www.supply- chain.org/index.ww].
Van  der  Vorst.  2006.  An  overview  :  Performance Measurement  in  Agri-food  Supply  Chain Networks.  Chapter  2  :  13-  24.  Springer. Netherlands. Dalam :  C.,  A  J.  Wijnands,  R. Huirne,  O.  van  Kooten  (ed.). Quantifying  the agri-food  supply  chain. Springer  Science Business Media, Netherland.
Wang.  2003. Measuring  transaction  costs:  an incomplete  survey. Ronald  Coase  Institute, Chicago.  Ronald  Coase  Institute  Working Papers no. 2. http://coase.org/workingpapers/wp-2.pdf
Widyaningrum  D  dan  Masruroh  NA.  2012. Development  of  the  sea  fishery  suppy  chain performance  measurement  system  :  A  Case Study. International  Journal  Supply  Chain. Management .  (1) : 3.
Zhuang  Y,  Long  C,  Liping  S,  dan  Jianxin  C.  2012. Bioactive characteristic and antioxidant activities  of  nine  pepper. Journal  Functional
Foods . 4 : 331-338.