## PERBAIKAN KUALITAS MENGGUNAKAN PRINSIP KAIZEN DAN 5 WHY ANALYSIS : STUDI KASUS PADA PAINTING SHOP KARAWANG PLANT 1, PT TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA
Arga Adyatama * , Naniek Utami Handayani
Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Diponegoro Jl. Prof. Soedarto, SH, Kampus Undip Tembalang, Semarang, Indonesia 50275
(Received: July 01, 2018/ Accepted: September 27, 2018)

## Abstrak
Kualitas  merupakan  salah  satu  faktor  penting  penentu  keberhasilan  suatu  perusahaan  dalam menguasai  persaingan.  Pada  Painting  Shop  Karawang  Plant  1  PT  Toyota  Motor  Manufacturing Indonesia,  kualitas  diukur  melalui  OK  Ratio,  yaitu  perbandingan  antara  jumlah  unit  yang  sesuai standar dengan total unit yang diproduksi. Pada tahun 2017, OK Ratio Painting Shop belum mencapai target. Salah satu defect yang berkontribusi besar terhadap OK Ratio adalah dust seed yang terjadi pada area front door opening. Penelitian dilakukan dengan menggunakan Kaizen melalui siklus PDCA dengan menggunakan seven tools of quality dan 5 why analysis. Diketahui bahwa terdapat tiga akar penyebab defect dust seed: tidak terdapat downflow pada area moisture sanding, jig yang digunakan masih kotor akibat pencucian yang tidak efektif dan jig digunakan secara berulang tanpa dibersihkan. Dengan  melakukan  perbaikan  sesuai  dengan  akar  permasalahan  yang  telah  ditemukan,  didapatkan hasil reject  dust  seed pada area front  door opening berkurang sebanyak 35.29% dan proses  repair touch up 2K berkurang sebesar 53.6%. Ditetapkan standar untuk mendukung berjalannya perbaikan yang dilakukan, yaitu standar kerja proses airblow jig pada area jig handling untuk memastikan jig yang akan dipakai bebas kontaminan, standar kerja proses vacuum cleaning untuk memastikan unit bersih dari kontaminan sebelum memasuki spray booth, serta standar perawatan dust catcher.
Kata Kunci: pengendalian kualitas; Kaizen; 5 why analysis

## Abstract
Quality is an important factor that determines the company’s success. PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia  evaluate  the  quality  with  OK  Ratio,  which  is  a  ratio  between  the  number  of  units  that conformed to standards and the total units produced. By 2017, Painting Shop Karawang Plant 1 has not achieved its OK Ratio target. One of the defects that contributes greatly to the OK Ratio is the dust seed that occurs on the front door opening area. The study was carried out using Kaizen through the PDCA cycles and complemented with seven tools of quality and 5 why analysis. Root causes of dust seed are identified: no downflow on moisture sanding area, ineffective washing process which results to  dirty  jigs,  and  jig  are  continuously  used  without  going  through  the  cleaning  process.  The countermeasures from the problems are implemented and resulted in the decline of rejection by dust seed on front door opening area by 35.29% and 2K touch up repair process are reduced by 53.6%. Standard is made to maintain the improvement that has been made, which consists of work standard for jig airblow on the jig handling area, work standard for vacuum cleaning process, and mainentance standard for dust catcher.
Keywords: quality control; Kaizen; 5 why analysis

## 1. Pendahuluan
Kualitas  dapat  memiliki  arti  yang  luas  serta dapat  dievaluasi  dengan  berbagai  cara.  Montgomery (2009)  membagi  pengertian  menjadi  dua,  yaitu pengertian  tradisional  dan  pengertian modern.
Pengertian  secara  tradisional  dari  kualitas  adalah bahwa  kualitas  merupakan fitness  for  use atau  tepat guna.  Pengertian  kualitas  modern  menyatakan  bahwa kualitas  adalah  kebalikan  dari  variabilitas.  Kualitas produk  berupa  barang  dapat  dibagi  ke  dalam  delapan dimensi kualitas (Garvin, 1987).
Diperlukan  sistem  manajemen  kualitas  yang baik  untuk  dapat  menghasilkan  produk  berkualitas tinggi.  Menurut  ISO  9001:2015,  suatu  sistem
------------------------------------------------------------------
*) Penulis Korespondensi.
E-mail: adyatama.arga@gmail.com
manajemen  kualitas  harus  dapat  mendemonstrasikan kemampuan  organisasi  untuk  secara  konsisten menghasilkan  produk  dan  jasa  yang  dapat  memenuhi permintaan  konsumen  serta  persyaratan  hukum  dan aturan yang berlaku dan bertujuan untuk meningkatkan kepuasan konsumen  melalui pelaksanaan  sistem  yang efektif. Sistem manajemen kualitas yang berfokus pada kepuasan  pelanggan  melalui  peningkatan  kualitas disebut  dengan Total  Quality  Management (TQM). Menurut Ross (1993), TQM adalah filosofi manajemen terintegrasi  dan  sekumpulan  aktivitas  yang  berfokus pada continuous  improvement, memenuhi  kebutuhan pelanggan,  mengurangi rework, pemikiran  jangka panjang,  dan  lain-lain.  Porter  dan  Parker  (1993) mengidentifikasi beberapa faktor yang diperlukan agar penerapan TQM, salah satunya adalah adanya program yang  aktif  melibatkan  pegawai  melalui  aktivitas kaizen.
PT.  Toyota  Motor  Manufacturing  Indonesia (TMMIN) merupakan salah satu produsen automotif di Indonesia.  Berdasarkan  data  GAIKINDO  (2018),  PT. TMMIN  telah  menjadi  perusahaan  paling  dominan pada  industri  automotif  di  Indonesia,  dengan  pangsa pasar  sebesar  34%  per  Oktober  2017.  Salah  satu keunggulan  produk-produk  PT.  TMMIN  adalah kualitas tinggi yang ditawarkan perusahaan. Pengendalian  kualitas  di  setiap  proses  sangat diperhatikan  dan  upaya  perbaikan  kualitas  dilakukan dengan  melibatkan  seluruh stakeholder yang  terkait dengan  proses  produksi  melalui Total  Quality Management .  Dalam  kegiatan  pengendalian  kualitas, PT.  TMMIN  menggunakan OK  Ratio sebagai  dasar evaluasi kualitas dari proses produksi. OK Ratio adalah perbandingan  antara  jumlah  unit  yang  sesuai spesifikasi  dengan  jumlah  unit  yang  diproduksi.  Unit reject atau yang tidak sesuai spesifikasi akan diperbaiki sebelum  menuju  proses  berikutnya.  Pada Painting Shop  Karawang  Plant  1 , target  pencapaian OK  Ratio pada  tahun  2017 adalah  sebesar  90%  dan  pada  tahun 2018 sebesar 92%. Namun, berdasarkan data OK Ratio 2017,  secara  keseluruhan  rata-rata OK  Ratio Panting Shop Karawang Plant 1 baru mencapai 81,1%. Untuk mengklarifikasi permsalahan tesebut, dilakukan pengamatan  selama  tiga  hari  dan  didapatkan  rata-rata OK  Ratio sebesar  76.3%,  seperti  ditunjukkan  pada gambar  1.  Maka,  dapat  disimpulkan  bahwa  kualitas produksi Painting  Shop belum  mencapai  target. Tingkat OK  Ratio yang  rendah  memberikan  berbagai dampak  negatif  terhadap  perusahaan,  di  antaranya menurunkan  efisiensi  produksi,  menimbulkan line stop ,  meningkatkan  biaya  produksi  terkait repair dan manpower ,  dan  berpotensi  tidak  dapat  memenuhi permintaan sesuai dengan waktu yang ditentukan. Berdasarkan  pemaparan  tersebut,  diperlukan tindakan  pengendalian  kualitas  untuk  menurunkan jumlah  unit  yang reject dan  dapat  meningkatkan kualitas  dari  produk  yang  dihasilkan.  Metode  Kaizen dan 5 why analysis dapat digunakan untuk menelusuri root  cause dan  melakukan  perbaikan  kualitas  dan mengeliminasi  terjadinya defect (Barsalou,  2015) .  5
why analysis merupakan metode yang digunakan untuk menelusuri  dan  menentukan  penyebab-penyebab kegagalan atau abnormality yang terjadi dalam proses produksi.  Sedangkan  Kaizen  merupakan  metode pengendalian kualitas yang memiliki prinsip melakukan  perbaikan  kecil  secara  bertahap  untuk mencapai hasil yang diinginkan melalui siklus PDCA, yang terdiri dari tahapan plan-do-check-action . Penelitian  terdahulu telah  menunjukkan bahwa dengan melakukan Kaizen, perusahaan dapat menurunkan jumlah defect yang muncul pada Painting Shop . Ferdiansyah (2012) menerapkan konsep Kaizen dengan  menggunakan fishbone  diagram dan  5W+1H untuk  memberikan  usulan  perbaikan  terhadap  cacat produk  penyangga  duduk  jok  sepeda  motor.  Aribowo dan  Kushandayati  (2010)  menggunakan fishbone diagram dan  AHP  untuk  menentukan  prioritas penyebab cacat  yang perlu ditanggulangi.  Primayoka, Y. K. dan Felicia (2015) menurunkan tingkat kecacatan dari part kendaraan hasil produksi painting line 1 PT. Astra  Komponen  Indonesia  dengan  menggunakan Quality  Control  Circle (QCC)  dan seven  tools . Sundana,  S.  dan  Hartono  (2014)  menggunakan seven tools untuk  mengatasi  cacat  tampilan  unit  Xenia- Avanza  pada  proses painting PT.  Astra  Daihatsu Motor.  Perbaikan  kualitas  yang  dilakukan  mampu meningkatkan  kapabilitas  proses  sebesar  16%.  Dari beberapa  penelitian  yang  telah  disebutkan,  meskipun dalam  mencari penyebab kecacatan produk dilakukan dengan  melibatkan  seluruh stakeholder ,  belum  ada yang berupaya menunjukkan bagaimana perbandingan antara  kondisi  aktual  dengan  standar  yang  telah ditetapkan  perusahaan.  Hal  ini  menjadi  penting, mengingat  pendapat  baik  dari  pihak  manajemen maupun operator lapangan dapat bersifat subyektif dan tidak terukur karena tidak  menggunakan standar yang menjadi pedoman bagaimana seharusnya kondisi ideal fasilitas  serta  proses  produksi.  5 why  analysis dilakukan  pada  penelitian  sebelumnya  diintegrasikan ke dalam fishbone diagram. Namun, Fishbone diagram kurang dapat menunjukkan bagaimana penentuan akar masalah  dilakukan,  dikarenakan fishbone  diagram hanya  mencantumkan  hasil  analisis,  sehingga dirasa perlu mencantumkan perbandingan standar dan kondisi aktual  dalam  visualisasi root  cause  analysis agar pembaca  dapat  lebih  mudah  memahami  alur  analisis penyebab  masalah.  Berdasarkan  pertimbangan  ini, penulis  mengusulkan  bentuk 5  why  analysis yang direvisi  dengan  menunjukkan  perbandingan  standar dan kondisi aktual dalam diagramnya.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui penyebab rendahnya kualitas dari proses produksi pada Painting  Shop  Karawang  Plant  1 PT.  TMMIN. Pengendalian  kualitas  pada Painting  Shop dapat menurunkan  jumlah  unit  yang  cacat  sehingga  dapat berdampak  positif  terhadap  efisiensi  produksi, menurunkan  biaya,  serta  dapat  memenuhi  permintaan pelanggan  sesuai  dengan  jadwal  yang  ditetapkan. Metode yang digunakan adalah siklus PDCA dengan
tools pendukung yaitu seven tools of quality dan 5 why analysis yang direvisi.

## 2. Metodologi
Penelitian  dilakukan  selama  periode  Januari- Mei  2018.  Pengumpulan  data  dilakukan  melalui wawancara, observasi di  lapangan, dan  menggunakan data  sekunder  yang  diperoleh  dari  perusahaan.  Data sekunder  yang  dikumpulkan  berupa  data  kualitas proses produksi pada Painting Shop , meliputi: data unit reject pada  lini Top  Coat  Inspection dan  data  jumlah repair touch up 2K.
Pengolahan  data  dilakukan  menggunakan prinsip Kaizen melalui siklus PDCA.  Menurut Prošić (2011),  Kaizen  merupakan  budaya  untuk  mencapai peningkatan  performa  proses  melalui  perbaikan  kecil yang  dilakukan  secara  bertahap  dan  terus  menerus. Terdapat  14  langkah  yang  ditempuh  dalam  siklus PDCA  untuk  mencapai  perbaikan  terus  menerus (Gorenflo & Moran, 2009):
A. Plan
1. Identifikasi dan memprioritaskan permasalahan kualitas.
2. Menetapkan pernyataan perbaikan kualitas.
3. Mendeskripsikan keadaan proses saat ini.
4. Mengumpulkan data terkait kondisi proses saat ini.
5. Menetapkan target dari perbaikan yang dilakukan.
6. Identifikasi root cause .
7. Identifikasi usulan perbaikan potensial.
8. Mengembangkan rencana aktivitas perbaikan.
B. Do 1. Implementasi perbaikan.
2. Mengumpulkan dan mendokumentasikan data.
3. Mencatat permasalahan, hal-hal yang di luar dugaan, dan pengetahuan yang didapatkan selama implementasi.
C. Check
1. Evaluasi hasil perbaikan
2. Mendokumentasikan hasil yang didapat selama perbaikan.
D. Action Merupakan tahap akhir dari siklus PDCA dengan menarik  kesimpulan  dan  mengambil  alternatif tindak lanjut terkait dengan upaya perbaikan yang dilakukan,  meliputi:  1)  menetapkan standard sesuai  hasil  perbaikan,  2)  mengulang  upaya perbaikan yang telah dilakukan dengan melakukan beberapa perubahan untuk menyesuaikan  keadaan,  dan  3)  Mengulang kembali  tahap plan pada  siklus  PDCA  apabila upaya perbaikan yang dilakukan tidak memberikan  hasil  yang  diharapkan  atau  tidak terjadi peningkatan pada proses.
Untuk  membantu  melakukan  analisis  terhadap permasalahan kualitas yang ada, penulis menggunakan seven tools of quality dan 5 why analysis . Seven tools
of  quality diperkenalkan  oleh  Ishikawa  (1986)  dan banyak digunakan karena mudah untuk diterapkan dan dapat mengidentifikasi masalah kualitas dengan cepat. Seven  tools  of  quality yang  digunakan  meliputi  r un ch art  dan  diagram  Pareto.  Sedangkan 5  why  analysis merupakan salah satu metode untuk menemukan akar dari  suatu  permasalahan. 5  why  analysis dilakukan dengan  menanyakan pertanyaan  “mengapa” sebanyak lima  kali  akan  membantu  melihat  akar  penyebab masalah,  karena  hasil  jawaban  dari  pertanyaan  satu dapat  mengarah  pada  pertanyaan  yang  berikutnya hingga tidak dapat dilanjutkan kembali (NHS Institute for  Innovation  and  Improvement ,  2010).  Untuk mendapatkan  hasil  yang  akurat, 5  why  analysis dilakukan dengan  menguji pernyataan  yang diberikan dengan  membandingkan antara kondisi aktual dengan standar  yang  ditetapkan.  Apabila  kondisi  aktual  tidak sesuai  dengan  standar,  maka  pernyataan  yang  diuji akan  dianalisis  lebih  lanjut,  sedangkan  kondisi  yang sudah memenuhi standar tidak perlu dianalisis.

## 3. Hasil Dan Pembahasan
Kaizen dilakukan secara bertahap melalui siklus PDCA:
A. Plan Tahap perencanaan diawali dengan mengidentifikasi permasalahan. Sesuai dengan Gambar  1.  Terdapat gap sebesar  15.7%  antara  target OK Ratio dengan kondisi aktual.
Gambar 1. Klarifikasi Masalah OK Ratio Painting Shop
Untuk  mendapatkan  pemahaman  yang  lebih mendalam,  permasalahan  dipecah  dengan  membagi reject berdasarkan defect yang terjadi di area luar body sebesar 11.5% dan area inner body 4.2% dari total gap 15.7%.  Meskipun reject pada  area outer  body lebih besar, tetapi perbaikan difokuskan pada area inner body dikarenakan area inner body berkaitan dengan efisiensi pada lini produksi, yaitu adanya proses repair touch up 2K. Kemudian reject pada area inner body dipecah lagi berdasarkan jenis defect yang terjadi.
Dengan menggunakan diagram Pareto, didapatkan bahwa jenis defect tertinggi adalah dent dan dust seed . Dent merupakan defect di mana body penyok pada  titik  tertentu,  sedangkan dust  seed adalah sekumpulan  debu  yang  menonjol  dan  mengurangi estetika produk. Defect dent sebagian besar dihasilkan dari proses welding yang merupakan proses sebelum
92,0% 76,3% I D E A L C U R R E N T K l a r i f i k a s i   P e r m a s a l a h a n : O k   R a t i o   P a i n t i n g   S h o p Gap 15.7%
Painting  Shop, sehingga  penelitian  difokuskan  pada dust  seed . Defect  dust  seed kemudian  dipecah  lagi berdasarkan area terjadinya defect .
Berdasarkan  diagram  Pareto,  diketahui  bahwa area terjadinya dust seed tertinggi berada di area front door opening . Sehingga, ditetapkan permasalahan yang akan diselesaikan adalah mengurangi defect dust seed pada area front door opening, dengan rasio defect per unit sebesar  0.0017  DpU  ( defect  per  unit) dan berkontribusi sebesar 0.113% terhadap OK Ratio.
Gambar 2. Diagram Pareto Defect Area Inner
Body
Gambar 3. Diagram Pareto Area Defect Dust

## Seed
Langkah selanjutnya adalah  menetapkan target yang  akan  dicapai  melalui improvement yang  akan dilakukan.  Berdasarkan  permasalahan  yang  telah diuraikan, ditetapkan dua target:
1. Menurunkan defect  per  unit dari  0.0017  DpU menjadi 0 DpU.
2. Meningkatkan OK Ratio sebesar 0.113%.
Tahap perencanaan dilanjutkan dengan mencari akar  penyebab  permasalahan  melalui root  cause analysis . Root  cause  analysis dilakukan  dengan menggunakan 5  why  analysis dan  didapatkan  hasil seperti  pada  Gambar  4.  Garis    hitam  menunjukkan hubungan  sebab  akibat,  sedangkan  garis  merah menunjukkan  perbandingan  antara  nilai  standar  yang
ditetapkan  dengan  kondisi  aktual  di  lapangan.  Maka, didapatkan tiga akar permasalahan:
1. Tidak ada downflow pada lini moisture sanding
Udara  di  sekitar  pintu  masuk spray  booth yang berada  pada  lini moisture  sanding berpotensi mengandung  kotoran-kotoran.  Hal  ini  disebabkan karena  sebelum  memasuki spray  booth ,  terdapat proses airblow yang  berfungsi  mendorong  debu menjauh dari body dan diharapkan body bersih saat memasuki spray  booth .  Namun,  berdasarkan pengukuran air velocity pada area di sekitar proses airblow ,  tidak  terdapat downflow atau  angin  yang mendorong  udara  ke  bawah,  sehingga  debu-debu yang  telah  ditiup  tidak  dapat  jatuh  ke  lantai  dan lebih lama tinggal di udara, sedangkan standar yang ditetapkan  adalah  nilai downflow sebesar  0.4  m/s. Selain itu, tidak terdapat exhaust fan yang berfungsi sebagai  sirkulasi  udara,  sehingga  udara  dan  debu terperangkap  di  area tersebut  dan  tidak  disalurkan keluar.
2. Jig digunakan berulang-ulang tanpa dibersihkan Terdapat jig yang digunakan berulang-ulang tanpa melalui  proses  pembersihan  terlebih  dahulu. Berdasarkan  standar  yang  ditetapkan,  setelah berputar  dalam  satu  siklus  produksi, jig harus dibersihkan  menggunakan  larutan  kimia  sebelum digunakan kembali. Namun pada kondisi aktual di lapangan, jig dapat digunakan 2 hingga 4 kali siklus sebelum  memasuki  proses  pembersihan.  Hal  ini disebabkan  karena  jumlah jig yang  ada  tidak mampu  memenuhi  kebutuhan  produksi,  sehingga jig langsung  digunakan  kembali  agar  proses produksi  berjalan  lancar.  Jumlah  jig  yang  sedikit disebabkan  karena  beberapa jig berada  dalam proses kalibrasi dan perbaikan, sementara sebagian besar jig telah hilang karena kurangnya pengawasan dan manajemen jig .
3. Jig masih mengandung kotoran setelah dibersihkan Jig yang kotor disebabkan oleh proses pembersihan yang  kurang  efektif.  Meskipun  telah  dilakukan proses  pembersihan  menggunakan jet  waterblow untuk  mengangkat  sisa  cat  dan  karat,  namun kontaminan  masih  dijumpai  pada jig sehingga kontaminan tersebut akan terbawa ke dalam jig dan dapat mejadi dust seed .
Setelah menemukan root cause dari permasalahan  kualitas  yang  terjadi,  maka  pada  tahap akhir  dilakukan  perencanaan  upaya  perbaikan  sesuai dengan Tabel 1.

## B. Do
Upaya  perbaikan  dilakukan  sesuai  dengan rencana yang telah dibuat, meliputi:
1. Instalasi Dust Catcher
Dust  catcher dibuat  dengan  menggunakan pipa alumunium dengan dimensi 250 x 210 x 235 cm. Pada sisi dalam dust catcher dipasang kertas hasturo yang memiliki daya rekat sehingga dapat menangkap debu dan kotoran lain yang ada. Pada ujung dust
catcher terdapat airblow yang berfungsi membersihkan body sebelum memasuki spray booth . Apabila sebelumnya setelah airblow debu beredar di sekitar unit, dengan instalasi dust catcher , maka debu dan kotoran yang tedorong akan menempel pada dust catcher .  Setelah  dipasang  selama  satu  minggu, ternyata  daya  rekat  kertas  hasturo  hanya  mampu bertahan  selama  1  hingga  2  hari  dan  setelah  itu menjadi  kurang  efektif.  Berdasarkan  evaluasi tersebut,  dilakukan  perbaikan  terhadap dust  catcher
untuk  meningkatkan  efektivitas  dalam  menangkap debu.
Pada siklus PDCA kedua, dilakukan perubahan pada dust catcher, yaitu dengan mengganti material  kertas  hasturo  dengan  vynil.  Dengan menggunakan vynil, daya rekat yang diberikan dapat bertahan  lebih  lama  dan  hanya  membutuhkan penggantian selama dua minggu sekali.
Tabel 1. Upaya Perbaikan
Problem Root Cause Temporary Countermeasure Fixed Countermeasure Dust Seed pada area Front Door Opening 1. Tidak ada air velocity yang mendorong debu ke bawah Instalasi dust catcher 1.1 Instalasi Exhaust Fan 2. Jig masih mengandung noda dan karat setelah dibersihkan Mengganti proses airblow dengan vacuum cleaner
pada area moisture sanding
2.1 Meningkatkan efektivitas hasil pembersihan jig 3. Jig digunakan lebih dari
satu siklus tanpa dibersihkan Menambah proses airblow pada area jig handling 3.1 Memesan jig tambahan sesuai kebutuhan 3.2 Meningkatkan sistem manajemen jig
Gambar 5. Kondisi Sebelum dan Sesudah Instalasi
Dust Catcher
2. Instalasi Exhaust Fan
Instalasi exhaust  fan dilakukan  pada  area waterpan ,  yaitu  area  antara moisture  sanding dan area top coat spray booth . Area waterpan memiliki fungsi untuk menetralisir unit dari debu dan kotoran- kotoran, di mana kotoran akan ditangkap oleh kolam air di lantai agar tidak beredar di udara. Namun, pada area waterpan yang  sempit  tidak  terdapat  sirkulasi udara, sehingga udara beserta kotoran-kotoran yang ada  tetap  bersirkulasi  di  area  tersebut.  Dengan melakukan instalasi exhaust fan , sirkulasi udara akan menjadi  lancar  dan  debu-debu  yang  beredar  dapat dikurangi.  Pada  sisi  kanan  dipasang  2  unit exhaust fan, sedangkan pada sisi kiri dipasang 3 unit exhaust fan .
Gambar 6. Kondisi Sebelum dan Sesudah Instalasi Exhaust Fan
3. Perubahan  proses Airblow menjadi Vacuum
Cleaning
Pada  akhir  lini moisture  sanding ,  sebelum unit diteruskan menuju spray booth , pada area inner dan opening unit dibersihkan dengan menggunakan airblow . Namun, proses airblow hanya  mendorong debu  dan  kotoran  menuju  area  lain,  sehingga  unit belum  benar-benar  bersih.  Dengan  menggunakan vacuum  cleaner ,  debu  pada  unit  akan  terhisap  dan kebersihan dari unit akan lebih terjamin.
Pada  instalasi vacuum pertama,  ketika operator  tidak  menjaga  jarak  dengan  tepat,  daya hisap vacuum akan  menjadi  kurang  efektif  serta apabila  menyentuh  unit  dapat  menyebabkan flex pada body ,  sehingga  diperlukan  tipe vacuum  cup yang sesuai. Nozzle diganti dengan model melingkar dilengkapi  dengan  sikat.  Operator  dapat  menjaga jarak  dengan  cepat  untuk  mendapatkan  daya  hisap yang efektif tanpa menyebabkan flex pada unit.
Setelah  melakukan  perbaikan  terhadap efektivitas vacuum cleaner , maka selanjutnya adalah meningkatkan  kenyamanan  dari  operator  dalam penggunaan vacuum agar  operator  dapat  bekerja
dengan  baik  dan  tidak  mengalami  gangguan. Berdasarkan voice  member atau  pendapat  dari operator, vacuum cleaner berisik digunakan karena menyala sepanjang waktu. Vacuum harus dimatikan secara  manual  dengan  menekan  tombol,  sehingga menghabiskan waktu operator dan menjadi gerakan tidak  efektif.  Untuk  memperbaiki  hal  tersebut, dipasang switch automatis  menggunakan  kawat gantungan  selang vacuum ,  sehingga vacuum hanya menyala ketika selang dilepas dari kawat.
4. Proses Airblow jig pada jig handling
Untuk  menjaga  kebersihan jig yang  akan digunakan,  diperlukan  perbaikan  pada  sistem manajemen jig dan  efektivitas  dari  aktivitas pembersihan jig dengan  cairan  kimia.  Sistem manajemen jig yang lebih baik akan menjaga jig agar dapat berputar di lini produksi sesuai standar, yaitu dalam  sekali  putaran  dapat  langsung  dicuci  dan mendeteksi jig yang hilang atau rusak dengan lebih baik.  Sedangkan  aktivitas  pembersihan jig yang lebih baik akan menjadikan jig lebih bersih dan tidak meninggalkan  kotoran  serta  mengurangi  waktu pembersihan  yang  lama. Jig yang  akan  dikirim menuju  lini  produksi  akan  dibersihkan  terlebih dahulu menggunakan airblow di area jig handling .
Gambar 7. Kondisi Sebelum dan Sesudah Instalasi
Vacuum Cleaner
Gambar 8. Proses Airblow Jig

## C. Check
Setelah dilakukan upaya perbaikan, dilakukan evaluasi  dengan run  chart .  Perbaikan  yang  telah dilakukan  memiliki  dampak  yang  positif  terhadap penurunan  jumlah reject dari defect  dust  seed pada area front door opening , digambarkan dari run chart pada  Gambar  9.  Sebelum  dilakukan  perbaikan,  rata- rata reject dust seed memiliki rata-rata sebesar 0.0017 defect per unit (DPU) dan setelah dilakukan perbaikan rata-rata reject  dust  seed turun  sebesar  35.29% menjadi  0.0011  DPU.  Dampak  perbaikan  yang  telah dilakukan  juga  menurunkan  jumlah  proses touch  up 2K untuk area front door opening sebesar 53.6% dari
0.0097 DPU menjadi 0.0052 DPU.
Gambar 9. Run Chart Penurunan Reject Dust Seed Area Front Door Opening
Gambar 10. Run Chart Penurunan Proses Touch Up 2K Defect Dust Seed Area Front Door Opening
Gambar 11. Run Chart OK Ratio Painting Shop

## D. Action
Ditetapkan  standardisasi  terhadap  proses perbaikan yang dilakukan sehingga dapat dilanjutkan secara rutin. Berikut adalah perbaikan yang ditetapkan menjadi standar:
1. Mengganti  proses airblow dengan vacuum cleaning .  Standardisasi  berupa  pembuatan Element  Instruction  Sheet  (EIS) atau  aturan- aturan terhadap elemen kerja dari proses vacuum cleaning .
2. Pemasangan dust  catcher .  Standardisasi  berupa aturan  perawatan  fasilitas  dengan  penggantian vynil  dua  minggu  sekali  untuk  menjaga  daya rekat vynil dan efektivitas dari dust catcher .
3. Penambahan  proses airblow  jig pada  area jig handling . Standardisasi berupa pembuatan basic rule atau  aturan-aturan  yang  harus  diperhatikan dalam proses airblow agar efektif menghilangkan debu dan kotoran pada jig .
4. Kesimpulan
Defect  dust  seed dapat  disebabkan  berbagai macam  faktor,  terutama  karena  kondisi  lingkungan. Melalui root cause analysis , diketahui penyebab dust seed pada area front door opening adalah tidak adanya downflow pada area sebelum memasuki spray booth , proses  pembersihan jig kurang  efektif,  serta jig digunakan  berulang  kali  tanpa  melalui  proses pembersihan jig dikarenakan minimnya jumlah jig .
Perbaikan kualitas dilakukan dengan
menanggulangi root cause dari dust seed , di antaranya adalah  dengan  memasang dust  catcher dan  instalasi exhaust pada  area  sebelum spray  booth ,  mengganti proses airblow dengan vacuum  cleaning ,  dan menambah proses airblow jig pada area jig handling . Standar baru ditetapkan untuk menjaga agar proses perbaikan  yang  telah  dilakukan  dapat  terus  berjalan dengan baik. Standar yang ditetapkan yaitu basic rule airblow  jig pada  area jig  handling ,  pembuatan Element  Instruction  Sheet (EIS)  proses vacuum cleaning , dan standar perawatan dust catcher .
0,0017 0,0018 0,0018 0,0007 0,0008 0,0007 0,0015 0,0007 0,0011 0,000 0,001 0,002 0,003 W 4 W 1 W 2 W 3 W 4 W 1 W 2 W 3 W 4 F E B M A R A P R

## R E J E C T   D U S T   S E E D   A R E A   F R O N T   D O O R   O P E N I N G   ( D P U )
0,0097 0,0080 0,0083
0,0045 0,0035 0,0033 0,0038 0,0031 0,0015 0,000 0,005 0,010 0,015 0,020 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 Feb Mar Apr TOUCH UP 2K DUST SEED (DPU) Sebelum Sesudah 76,3%
79,1% 76,4% 81,3% 75,2% 75,6% 73,6% 71,3% 73,6% 40% 60% 80% 100% W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 Feb Mar Apr OK RATIO PAINTING SHOP Sesudah Sebelum Sesudah Sebelum
5. Saran
Menggunakan  metode root  cause  analysis yang  lebih  baik untuk  membantu melakukan analisis penyebab  permasalahan.  Memperhitungkan  dampak perbaikan  terhadap  biaya,  terutama  biaya  kualitas. Menggunakan  sampel trial yang  lebih  banyak  agar dapat  mengeneralisir  hasil  percobaan  sebelum melakukan perbaikan.

## Daftar Pustaka
Aribowo,  Budi  dan  Kushandayanti.  (2010).  Analisis Pengendalian  Kualitas  Cacat  Bintik  Untuk Produk  Hyundai  Atoz  (Type  Mx)  Di  PT Hyundai Indonesia Motor. J@TI Undip , V(3), 217-224.
Barsalou, M. A. (2015). Root Cause Analyis : A Step- By-Step  Guide  to  Using  the Right  Tool  at  the Right  Time .  New  York  :  CRC  Press, Taylor&Francis Group.
GAIKINDO. (2018). Gaikindo Production Data Jan- Dec 2017 . Diambil dari
https://files.gaikindo.or.id/process.php?do=do wnload&id=112, diakses tanggal 4 April 2018.
.  2018. Merek  Jepang  Kuasai  98  Persen  Penjualan Mobil Indonesia . Diambil dari
https://www.gaikindo.or.id/merek-jepang- kuasai-98-persen-penjualan-mobil-indonesia/, diakses tanggal 3 April 2018.
.  (2017). Gaikindo  Production  Data  Jan-Dec  2016 . Diambil dari
https://files.gaikindo.or.id/process.php?do=do wnload&id=58, diakses tanggal 4 April 2018. Garvin, D. A. (1987). Managing Quality . New York: The Free Press. Gorenflo,  G.  dan  Moran,  J.W.  (2009). The  ABCs  of PDCA . Minnesota: Accreditation Coalition.
Ferdiansyah,  Hedyan.  (2012).  Usulan  Rencana Perbaikan  Kualitas  Produk  Penyangga  Duduk Jok Sepeda Motor Dengan Pendekatan Metode Kaizen (5w+1h) Di Pt. Ekaprasarana.
Repository Universitas Gunadarma .
Ishikawa,  Kaoru.  (1986). Guide  to  Quality  Control . Asian Productivity Organization.
ISO  9001:2015. Quality  management  systems  – Requirements .
Mongtomery, D. C. (2009). Introduction to Statistical Quality  Control .  New  York  :  John  Wiley  & Sons, Inc.
NHS  Institute  for  Innovation  and  Improvement. (2010). The Handbook of  Quality and Service Improvement  Tools .  Coventry:  University  of Warwick.
Porter,  L.  J.  dan  Parker,  A.  J.  (1993). Total  quality management-the critical success factors . Total Quality Management, 4(1), 13-22.
Primayoka,  Y.  K.  dan  Felecia.  (2015). Upaya Penurunan  Kecacatan  Painting  Line  1  PT. Astra Komponen Indonesia . Jurnal Titra, 3(2), 41-48.
Prošić,  S.  (2011).  Kaizen  Management  Philosophy. Dalam International  Symposium  Engineering Management  And  Competitiveness  2011 (pp. 173-178). Zrenjanin, Serbia: 24-25 Juni, 2011. Ross, J. 1993. Total Quality Management: Text Cases and Readings . Delray Beach: St. Lucie Press. Sundana, S. dan Hartono.  (2014). Penerapan  Konsep Kaizen  Dalam  Upaya  Menurunkan  Cacat Appearance Unit Xenia-Avanza Proses
Painting  Di  Pt.  Astra  Daihatsu  Motor.  Dalam Prosiding  Seminar  Nasional  Sains  dan Teknologi . Jakarta: Fakultas Teknik, Universitas Muhammadiyah Jakarta.