ISSN 2716-0807, Vol 4 No 2, 2023, 129-140
Transformasi  Dewan  Direksi  Perusahaan  BUMN  melalui Pendekatan  Perilaku  Akuntansi  Guna  Antisipasi  Resesi Global (Transformation of the Board of Directors of BUMN Companies through an Accounting Behavioral Approach to Anticipate a Global Recession)
Ade Manggala Hardianto 1 , Diah Permata Sari 2 , Tevi Leviany 3
Universitas Bina Bangsa, Banten 1,2 Universitas Sangga Buana, Jawa Barat 3 ademanggalahardianto78@gmail.com 1 , diah.permata.sari@binabangsa.ac.id 2 , tevi.pupung@gmail.com 3

## Riwayat Artikel
Diterima pada 09 Desember 2022 Revisi 1 pada 26 Desember 2022 Revisi 2 pada 03 Januari 2023 Revisi 3 pada 04 Januari 2023 Disetujui pada 13 Januari 2023

## Abstract
The board of change directors who are too "easy to come and easy to  go"  can  worsen  the  company's  performance  conditions  and increase the risks faced by the company.
Purpose: The  purpose  of  this  research  is  to  provide recommendations on the transformation of the board of directors so as not to give the impression of being dislodged, and as a strategic step in dealing with the world recession.
Methodology: Research  was  in  state-owned  company  which published  financial  reports  on  the  Jakarta  Stock  Exchange.  We desain  the  quantitative  correlation  between  independent  and dependent  variables  with  or  not  using variable  control.  The  study also  involved  Nine  financial  ratios  to  reflect  a  broader  range  of corporate conditions.
Results: The results are First, H1 is accepted that skill is correlated to  Return  on  Asset  and  Fixed  Asset  Turnover.  Secondly,  H2  is accepted  that  tenure  is  not  correlated  to  financial  performance. Third, H3 the ratio of a board of independent directors is correlated to profit Margin, net profit margin and cash ratio. Originality of the research, this study provided an idea of a new board performance director to anticipate bankruptcy indications of firms characterized by ROA and Fixed Asset Turnover, profit margin, cash ratio and net profit margin.
Limitation: This  research  was  conducted  from  2009-2016  at  a state-owned  company  which  published  financial  reports  on  the Jakarta Stock Exchange.
Keywords: Transformation, Global Recession, Financial
Performance, New Aboard Performance, and Skill Characteristics How  to  cite: Hardianto,  A.M.,  Sari,  D.P.,  Leviany,  T.  (2023). Transformasi  Dewan  Direksi  Perusahaan  BUMN  melalui Pendekatan  Perilaku  Akuntansi  Guna  Antisipasi  Resesi  Global. Jurnal Akuntansi, Keuangan, Dan Manajemen, 4(2), 129-140.

## 1. Pendahuluan
Perusahaan  BUMN  merupakan  badan  Usaha  Pemerintah  yang  dibina  untuk  menopang  ekonomi Indonesia. Strategic management framework yang digunakan bersumber dari kerangka ocean blue strategy  dan  startegi  perusahaan  berbasis  sumber  daya  (Kim  &  Mauborgne,  2005)  (Collis  & Montgomery,  2014).  Wacana  hilirisasi  merupakan  wacana  kolaborasi  perkembangan  digital,  dan perkembangan pasar domestic dan internasional. Blue ocean strategy dan corporate strategy adalah kerangka mengembangkan potensi perusahaan BUMN.Hubungan timbal balik atau disebut mutual relation tetap  menjadi  perhatian  para  pemangku  kepentingan  untuk  mempertahankan  bisnis perusahaan. Para pemangku kepentingan bisnis kerap menggunakan informasi internal dan eksternal
sebagai sumber pengambilan keputusan yang cerdas. Konsep Big Data Quality (BAQ) dipergunakan untuk  mengembangkan  pelayanan  medis  (El  Samad,  El  Nemar,  Sakka,  &  El-Chaarani,  2022). Namun, konsep BDQ belum kuat dan masih membutuhkan indikasi lain seperti mensurvey opini dari eksternal untuk menghadapi perubahan produksi dan informasi organisasi (Pauleen & Wang, 2017), mencerminkan kemampuan komprehensif dalam mengggunakan big data  dan mengsinergiskan big data  melalui  informasi  inovasi  produk,  pengalaman  dan  kepuasan  eksternal  (Amankwah-Amoah, 2015)  (Zarezadeh,  Rastegar,  &  Xiang,  2022).  Kemampuan  manusia  di  bidang  teknologi mengkorelasikan  antara  intelektual (intellectual  Capital) dengan Big  Data  Quality (BDQ)  untuk memperoleh sumber daya yang tepat.  Standarisasi intelektual berbasis digital kerap digunakan untuk mendesain  dinamika  kualitas  intelektual  dengan  lingkungan  bisnis.  Keadaan  ini  nampak  dari berbagai indikasi kualitas manusia dilandasi oleh pemahaman organisasi tentang digitalisasi /startup (Franco, Neves, Haase, & Rodrigues, 2021),  dan tingkat validasi intelektual digitalisasi (Dahiya & Raghuvanshi, 2021).
Selain  itu,  peran  stakeholder  di  dalam  perusahaan  sebagai  kunci  keberhasilan  kinerja  keuangan. Orientasi bersama merupakan langkah strategi perusahaan karena bila tidak dilakukan akan menjadi konfik. Peran komite audit danperangkat pengendalian memainkan peran kinerja keuangan terutama pembayaran  deviden,  dan  mengindikasikan  alternative  lainnya  untuk  keberlanjutan  perusahaan. Informasi asimetris merupakan prihal utama untuk  menciptakan orientasi bersama antara pemilik dan manajer,  pemegang  saham dan pemegang  obligasi menyebabkan konflik  keagenan  dan  biaya keagenan (Agyei-Mensah & Buertey, 2018) (Chang, Kang, & Li, 2016). Ketahanan perusahaan di tengah resesi global menjadi perhatian serius bagi dewan direksi perusahaan BUMN, dan ketatnya persaingan  global.  Perusahaan  BUMN  merupakan  perusahaan  tertua  yang  membutuhkan pengawasan tata kelola yang lebih baik. Hal ini bertujuan untuk menyeimbangkan dan melindungi kekayaan  pemilik  modal.  Teori  keagenan  telah  dipandang  sebagai  pondasi  efektif  dan  efesiensi kinerja  perusahaan  (O'Connor  &  Byrne,  2015),  merefleksikan  pengendalian  internal  berdasarkan siklus  hidup  perusahaan  (Zhou,  Chen,  &  Cheng,  2016),  integrase  dinamika  strategis  perusahaan ditengah resesi global (Filatotchev, Toms, & Wright, 2006),  peran dewan direksi dan kepercayaan public (Beaver, Davies, & Joyce, 2007) (Kim & Mauborgne, 2005).
Pola  ketahanan  perusahaan  diberbagai  negara  dilakukan  dengan  pola  berbeda,  diantaranya, Perusahaan  di  negara  Nigeria  membangun  pencegahan  kecurangan  (fraud)  melalui  kesadaran penggunaan Cyber-security sebagai tool menjaga reputasi perusahaan keuangan (Victory, Promise, &  Mike,  2022).  Selain  itu  peran  kepemilikan,  ukuran  dewan  direksi,  dewan  pengawas,  ukuran perusahan  belum  sepenuhnya  berdampak  terhadap  tekanan  keungan  perusahaan  manufaktur  di Indonesia  (Manan  &  Hasnawati,  2022),  kinerja  perusahaan  manufaktur  seperti  PT  Kalbe  Farma belum  efektif  meskipun  komponen  laporan  keuangannya  mengalami  peningkatan  (Prastiti  & Sulistiyo, 2022), dan penilaian kinerja perusahaan dengan metode keuangan dan non keuangan masih efektif digunakan (Tandiawan, 2022).
Akuntabilitas  dewan  direksi  mengenai  akrual  akuntansi  menjadi  sorotan  publik  karena  berkenaan dengan perencanaan strategi perusahaan di masa depan.  Isu krisis keuangan global atau disebut global financial crisis (GFC) semakin dekat, bahkan telah terjadi diberbagai negara. Kebutuhan kualitas akrual akuntansi untuk mengantisipasi gejala krisis keuangan. Kualitas akuntansi akrual dibutuhkan  karena penurunan kegiatan operasional, dan sikap pengambil keputusan agar tidak menimbulkan risiko yang lebih besar dengan memperhatikan earning’s management (Kim & Mauborgne, 2005),  diversifikasi operasi perusahaan (Dimarcia & Krisnadewi, 2016), ROA berdampak positif terhadap ukuran dewan komisaris  (Yasser,  Al  Mamun,  &  Rodrigs,  2017),  kualitas  akrual  dan  akurasi  prediksi  arus  kas meningkat di perusahan Jepang (Nakashima & Ziebart, 2015). Para pemangku kepentingan cenderung menyerah selama periode ekonomi makro yang bergejolak ini sebagai akibat dari tindakan alternatif yang  terbatas,  dan  meningkatkan  pemantauan  dari  pemangku  kepentingan  yang  ketat  agar  tidak menimbulkan risiko yang besar, maka kualitas akrual akuntansi telah berubah selama krisis keuangan global (Aldamen & Duncan, 2016) .

## 2. Tinjauan Teoritis

## 2.1 Dewan Direksi Sebagai Lembaga Penasihat Dan Pengawas
Dewan direksi memberikan arahan strategis menggunakan jaringan mereka untuk menyediakan sumber daya  bagi  organisasi. Untuk  meningkatkan  hubungan  dengan  pemegang  saham  dan  pemangku kepentingan  eksternal  lainnya,  dewan  direksi  harus  lebih  ketat  dalam  mendelegasikan  manajemen operasional, membangun kontrol dan proses yang lebih kuat dan keterbukaan untuk menyeimbangkan akuntabilitas di tingkat manajemen. Bisnis adalah multi kemitraan dimensi Dua saran kebijakan publik untuk  dipertimbangkan  Revisi  undang-undang  perusahaan  untuk  menempatkan  pada  dewan  direksi tugas  untuk  kepemimpinan  strategis  organisasi  untuk  mencakup  keseluruhan  proses  strategi  dari perumusan  hingga  evaluasi; dan   Persyaratan  dalam  hukum  perusahaan  untuk  perusahaan  di  atas ukuran  tertentu  untuk  membentuk  komite  pengawasan  untuk  melakukan  evaluasi  tahunan  terhadap kinerja perusahaan dan dampak rencana strategis terhadap kinerja.

## 2.2 Gangguan Dan Kegagalan Kinerja Dewan Direksi
Penilaian Kinerja Dewan Direksi berbeda dari kinerja perusahaan sebagaimana dibuktikan oleh laporan keuangan dan pengungkapan tahunan. Peran Dewan Direksi lebih luas daripada yang dicirikan oleh paradigma  kontrol  lembaga. Sejumlah  direktur  langsung  yang  terlibat  dalam  strategi  perusahaan meliputi antara lain, mengawasi manajer sebagai pemegang saham fidusia, Memberi saran kepada CEO dan manajemen puncak tentang masalah strategis, Umpan balik dan panduan untuk CEO; dan sebagai sumber  pengetahuan  eksternal.  Kolaborasi  pengalaman  kerja,  keahlian,  reputasi,  politik,  dan pengetahuan organisasi mencerminkan dimensi kinerja dewan direksi secara lebih efektif. Karakteristik dewan direksi juga merupakan indikator penting dari penilaian kinerja dewan direksi. Kinerja dewan direksi  dapat  terganggu  bahkan  kegagalan  yang  mungkin  dapat  terjadi  sehingga  menimbulkan kerusakan  reputasi  perusahan.  Brown,  (2015)  menyebutkan  lima  kondisi  kegagalan  kinerja  dewan direksi antara lain, 1) melakukan kesalahan penjualan yang merusak hubungan dengan pelanggan, 2) menghindari pajak yang dikenakan atas usaha perusahaan, 3) perilaku anti persaingan, 4) perilaku tidak etis yang mengancam kestabilan perusahaan, dan 5) korupsi.
Selain itu, kegagalan dapat terjadi jika kegagalan koordinasi terhadap perubahan lingkungan.  Belajar dari  kegagalan  merupakan  cara  yang  harus  dilalui,  dan  koordinasi  merupakan  cara  terbaik  untuk mengantisipasi kegagalan (Fehr, 2017). Kegagalan koordinasi kerap terjadi ketika komunikasi gagal dibangun terutama pada perubahan ekonomi atau lingkungan. Oleh karena itu, komunikasi diperlukan untuk mencegah kegagalan koordinasi dalam kelompok yang baru terbentuk, hanya setiap detik subjek bersedia  melaksanakan  komunikasi.  Khususnya,  bagi  yang  memiliki  pengalaman  koordinasi  yang kurang  efisien  yang  berdampak  terhadap  kegagalan  koordinasi  sehingga  memutuskan  komunikasi. Komunikasi  dalam  kelompok  besar  tidak  pernah  berhasil  melakukan  koordinasi  meskipun  mampu berkomunikasi.  Hal  ini  disebabkan  ketidakpastian  strategis,  dan  jumlah (size) dalam  dewan  direksi tidak menjamin keberhasilan koordinasi tata kelola.

## 2.3 Masa Kerja (Tenur) dan Struktur Kepemilikan
Ukuran  lama  bekerja  atau  disebut tenur menjadi  faktor  penting  untuk  membangun  komunikasi  dan koordinasi antar individu. Tenur atau lama bekerja tidak berlaku bagi perusahan keluarga bahkan unsur keluarga masih dapat menggantikannya meskipun  masa kerja relative muda (Tsai, Hung, Kuo, & Kuo, 2006).  Namun, bila dilihat dari perspektif hukum perusahaan, struktur ganda (direktur dan pengawas) yang dimodifikasi menghasilkan kualitas direktur independen yang tidak memadai. Hal ini disebabkan hilangnya hak pengendalian, dan pemilik modal lebih mudah mengendalian operasional perusahaan. Perbedaan peraturan di setiap negara menimbulkan variasi perspektif yang mungkin dianggap cocok bagi lingkungannya, bahkan struktur kepemilikan harus dapat meningkatkan nilai-nilai perusahaan atau Tobin’s Q value dan  keterlibatan  anggota  keluarga  sebagai  bagian  dari  struktur  kepemilikan  (Lane, Astrachan, Keyt, & McMillan, 2006) (Ilina et al., 2015). Peningkatan atau penurunan nilai perusahaan dapat terjadi dan berdampak terhadap kinerja direktur (Kabir & Rahman, 2016). Tata kelola yang kuat tidak dapat sepenuhnya menghilangkan penggunaan diskresi oportunistik dalam keputusan penurunan nilai, terutama ketika pendapatan sebelum penurunan nilai negative terutama ketika penurunan nilai terjadi pada tahun pertama masa jabatan direktur. Efektifitas struktur dapat dilihat dari karakteristik
etnis  tertentu  memiliki  dampak  terhadap  tingkat  asimetris  informasi,  khususnya  kebiasaan  lokal (budaya) seperti rutinas rapat internal.

## 2.4 Dimensi Kolaborasi
Dimensi kolaborasi timbul dari kesatuan visi dan misi, tindakan kolektif (orientasi bersam) sehingga menciptakan  budaya.  Pandangan  budaya  kolaborasi    sebagai  yang  berfokus  pada  karyawannya  dan berupaya  mengembangkan  kompetensi  karyawan  dan  memperkuat  budaya  organisasi  dengan membangun consensus (Fiordelisi & Ricci, 2014). Logika yang mendasarinya adalah bahwa afiliasi manusia menghasilkan sikap afektif karyawan yang positif yang diarahkan pada organisasi. Tujuan dari budaya ini adalah untuk mengembangkan proses kooperatif dan mencapai kohesi melalui konsensus dan keterlibatan karyawan secara luas, misalnya, mengklarifikasi dan memperkuat nilai, norma, dan harapan organisasi, mengembangkan karyawan dan kelompok kerja lintas fungsi, menerapkan program untuk  meningkatkan  retensi  karyawan,  dan  mendorong  kerja  sama  tim  dan  pengambilan  keputusan yang terdesentralisasi.
Perusahaan dengan budaya ini biasanya berhasil karena mereka mempekerjakan, mengembangkan, dan mempertahankan  basis  sumber  daya  manusia  mereka.  Budaya  berorientasi  internal  lainnya  adalah budaya berorientasi kontrol (juga disebut "budaya hierarki"), yang didukung oleh struktur organisasi yang  didorong  oleh  mekanisme  kontrol,  dan  tujuan  perusahaan  adalah  menciptakan  nilai  melalui peningkatan  efisiensi  internal,  penerapan  proses  yang  lebih  baik.  (misalnya,  dengan  penggunaan proses, sistem, dan teknologi secara ekstensif) dan peningkatan kualitas (seperti pengendalian proses statistik  dan  proses  pengendalian  mutu  lainnya).  Perusahaan  yang  memiliki  budaya  ini  biasanya menggunakan prosedur standar secara ekstensif dan menekankan penguatan aturan dan keseragaman.
Budaya  lainnya  yang  berorientasi  eksternal.  Jenis  budaya  ini  berfokus  pada  keefektifan  eksternal organisasi dengan mengejar peningkatan daya saing dan menekankan keefektifan organisasi, respon cepat, dan fokus pelanggan. Perusahaan-perusahaan ini biasanya memberikan prioritas tertinggi kepada pelanggan dan pemegang saham dan menilai kesuksesan berdasarkan indikator seperti pangsa pasar, pendapatan, pemenuhan target anggaran, dan pertumbuhan profitabilitas.
Jenis budaya lainnya adalah budaya berorientasi penciptaan (disebut "adhocracy" dalam CVF), yang berfokus  pada  penciptaan  peluang  masa  depan  di  pasar  melalui  inovasi  dalam  produk  dan  layanan organisasi. Organisasi mendorong kemandirian dan kebebasan berpikir sebagai proses implemntasi visi dan misi untuk bertindak daya saing yang lebih luas. Penciptaan budaya atas inovasi dapat dilakukan melalui  perluasan lini  produk  yang  inovatif, terobosan  proses  baru  yang  radikal,  dan  inovasi  dalam distribusi dan logistik yang mendefinisikan kembali seluruh industri dan mengembangkan teknologi baru.
Dimesi  kolaborasi  memperhatikan  visi  dan  misi  bersama,  dan  perilaku  budaya  setempat.  Sikap kolaborasi  berupaya  meningkatkan  dan  memperkuat  afektif  karyawan  ke  arah  orientasi  organisasi. Kohesi dan consensus diharapkan mampu mengembangkan kemampuan individu dan kelompok untuk meningkatkan  retensi  (ketahanan)  karyawan,  dan  mendorong  kerja  sama  tim  dan  pengambilan keputusan yang terdesentralisasi. Budaya inovasi dapat menciptakan terobosan daya saing perluasan lini produk melalui kemandirian berpikir, dan menciptakan peluang masa depan.
Sumber : Fiordelisi & Ricci (2014)

## 2.5 Direktur Non Eksekutif
Direktur non eksekutif atau disebut direktur independen mencerminkan sifat bebas atau tidak terikat. Perilaku  direktur  independen  lebih  mengutamakan  konseling  arahan,  bimbingan,  dan  melatih  para eksekutif  dalam  mengelola  perusahaan.    Sikap  kemandirian  direktur  independen  dipandang  sebagai perilaku tidak memihak tindakan para eksekutif tetapi lebih cenderung lebih kritis atas analisa kinerja perusahaan,  atau  menunjukan  risiko  dan  kesalahan  manajerial.  Sikap  kritis  dan  mandiri  dapat mempertajam  pemikiran  para  eksekutif,  dan  memfokuskan  pekerjaan.    Direktur  independen  tidak mengedepankan loyalitas pada tim eksekutif melainkan untuk peruahaan secara keseluruhan.  Selain itu,  agar  tidak  terjadi  situasi  yang  rumit  dibutuhkan  keterampilan  lainnya  misalaka  kebijaksanaan, keterampilan negosiasi, dan selera humor.
Direktur  independen  dapat  disebut  juga  perwakilan  dari  para  pemegang  saham.  Artinya  direktur independen  dapat  ditunjuk  oleh  pemegang  saham,  dan  memiliki  hubungan  yang  erat,  dan  mewakili kepentingan para pemegang saham. kegagalan direktur independen berdampak buruk pada pemegang saham dan perusahaan, dan dapat dituntut jika perusahaan melangar hukum. Oleh karena itu, direktur independen  harus  memiliki  keterampilan  lain  agar  mampu  merekomendasikan  tindakan  alternative lainnya,  dan  komposisi  direktur  independen  cenderung  bervariasi,  dan  sikap  kendali  indepedensi (kemandirian) yang tidak dipengaruhi selera pihak luar. (Ntow-Gyamfi, Bokpin, & Gemegah, 2015) (Kim & Mauborgne, 2005). Ukuran jumlah direktur independen kerap menjadi isu kritis karena dapat berdampak pada pemantauan yang buruk, namun perspektif keahlian yang harus dimiliki oleh direktur independen  lebih  efektif  dibandingkan  dengan  jumlahnya.  Peran  direktur  non  eksekutif  sebagai kontibutor  yang  mandiri  dan  sikap  tidak  terikat  (sikap  condong  pada  kepentingan)  terutama  ketika menghadapi keterpurukan. Pola pendekatan sikap kendali independen berorientasi pada pengembangan dan kemajuan bersama yang disertai dengan kemampuan (akuntabilitas) dalam bidang akuntansi, dan mampu berkomunikasi dengan baik.

## 2.6 Tanggung Jawab Direktur Independen
Direktur independen memikul tanggung jawab yang besar pada tata kelola perusahaan, serta turut andil dalam  menentukan  akuntabilitas.  Tata  kelola  perusahaan  telah  diletakkan  dipundak  para  direktur independen  sebagai  penanggung  jawab  tata  kelola  yang  baik  dan  akuntabilitas,  meskipun  awal pekerjaan.  Peran  direktur  independent  mulai  diperhitungakan  karena  keterlibatan  mereka  dalam pengembagan  strategi  perusahaan  dan  memberi  nilai  bagi  pemegang  saham.  Peran  utama  direktur independent memberi contoh praktik tata kelola yang baik, merekomendasikan konsulta dan penasihat yang mereka miliki, bahkan sebagai penasihat bagi eksekutif perusahaan. Kemampuan dan pengalaman direktur  independen  di  berbagai  sektor  dan  pasar  global  dapat  memandu  dan  membentuk  strategi berpikir, persepsi, dan pemahaman tentang risiko. Kerangka tata kelola perusahaan yang dikeluarkan oleh  Federasi  Akuntan  Internasional  tidak  hanya  menyediakan  jaminan  pengawasan  tetapi
menyediakan perilaku akuntansi sebagai stategi tata kelola baru (Arunruangsirilert & Chonglerttham, 2017).
Pendekatan  perilaku  akuntansi  merupakan  konsep  integrative  dan  komprehensif  yang  berasal  dari berbagai perspektif seperti pemasaran, orientasi masa depan, perspektif pesaing, aspek non-keuangan, dan manajemen kualitas total. Perangkat perilaku akuntansi di masa depan mencakup orientasi yang berfokus pada kemampuan atau skill dalam bidang perencanaan, penetapan biaya, pengendalian, dan pengukuran  biaya.  Strategi  orientasi  pelanggan  berfokus  pada  rantai  nilai  organisasi  horizontal sehingga bereaksi secara efisien terhadap persaingan yang tinggi, dan potensi bersaing.
Direktur  independen  memiliki  tanggung  jawab  yang  luas,  dan  sangat  menentukan  timbul  dan tenggelamnya  perusahaan.  Tata  kelola  secara  umum  berisi  jaminan  pengawasan  atas  kegiatan operasional usaha bisnis, dan secara menyeluruh (komprehensif) berisi perangkat perilaku akuntansi di masa depan melalui peran direktur independen yang berfokus pada sikap horizontal antara lain bidang perencanaan, penetapan biaya, pengendalian, dan pengukuran biaya.

## 2.7 Nilai dan Dimensi Sikap Independen
Indedpenen adalah kemandirian para praktisi (pria/wanita) yang berpengalaman di bidang tata kelola perusahaan.  Para  direktur  independen  bernilai  pada  kecerdasan,  dan  kemampuan  yang  disertai pengalaman  yang  terakumulasi  dalam  bentuk  praktisi.  Dimensi  sikap  independent  nampak  dari kecakapan menajalankan  operasi  perusahaan,  menyusun  dan  menerapkan  strategi,  serta membangun hubungan dengan pihak lain (networking) . Selain itu, mampu memahami tugas dan tangung jawab para eksekutif sehingga mampu memberi nasihat, dan solusinya.
Nilai  independen  dapat  diprediksi  diantaranya  keikutsertaan  di  dalam  dunia  politik.  Hal  ini  senada dengan saran dari (Ye & Li, 2017) mengusulkan bahwa sikap independen cenderung memainkan peran politik  dalam  pengaturan  kelembagaan  yang  menampilkan  perlindungan  investor  yang  lemah  dan intervensi  pemerintah  yang  kuat.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  reaksi  harga  saham  lebih  cenderung menyukai pengganti ruang kosong independen yang memiliki koneksi politik yang baik. Kemahiran lain atau disebut interpersonal skill menjadi bagian dari dimensi independen selaku bagian dari dewan direksi  seperti  diutarakan  oleh  (Mwenja  &  Lewis,  2009)  mengenai  dimensi  independen  antara  lain, memahami  norma  yang  diatur,  pendidikan  sebagai  status  legal  karir,  kemahiran  yang  tidak  nampak (softskill), sikap kritis, mampu menyeimbangkan berbagai kepentingan, dan mengantisipasi sebelum terjadi masalah di masa depan.
Independen  dapat  diartikan  sebagai  sikap  kemandirian  (pria/wanita)  yang  memiliki  kecerdasan, kemampuan manajerial (profesionalisme), kecakapan menyusun rencana dan strategi bisnis serta dapat membangun  hubungan  dengan  pihak  lain.  Nilai  dan  dimensi  independen  terletak  pada  sikap mengarahkan,  memberi  nasihat  (lepas  dari  kepentingan  manapun),  sikap  kritis,  dan  memiliki kemampuan softskill seperti (intusi yang kuat).

## 2.8 Kualitas Akrual Akuntansi
Isu krisis keuangan global atau disebut global financial crisis (GFC) semakin dekat, bahkan telah terjadi diberbagai negara. Kebutuhan kualitas akrual akuntansi untuk mengantisipasi gejala krisis keuangan. Refleksi kualitas akrual akuntansi selama krisis keuangan, dapat dilihat dari kondisi manajemen laba yang cenderung menurun sehingga berdampak pada kemampuan perusahaan membiayai operasional perusahaan. Penurunan profitabilitas menjadi isu utama bahkan menimbulkan maraknya pelanggaran perjanjian  utang.    Para pemangku  kepentingan cenderung menyerah selama  periode  ekonomi  makro yang bergejolak ini sebagai akibat dari tindakan alternatif yang terbatas, dan meningkatkan pemantauan dari  pemangku  kepentingan  yang  ketat  agar  tidak  menimbulkan  risiko  yang  besar.  Kualitas  akrual akuntansi telah berubah selama krisis keuangan global. Hal ini ditunjukan oleh hasil uji tata kelola yang baik berhubungan positif dengan kualitas akrual. Kualitas akrual akuntansi dalam akuntansi perilaku berupa keputusan manajerial dalam menetapkan akun transaksi sebagai bagian dari asimetris informasi diantaranya  keputusan  akuisisi  dilihat  dari  earning’s  management  (Kim  &  Mauborgne,  2005), diversifikasi  operasi  perusahaan  (Dimarcia  &  Krisnadewi,  2016),  ROA  berdampak  positif  terhadap
ukuran dewan komisaris (Rodrigs, 2017), kualitas akrual dan akurasi prediksi arus kas meningkat di perusahan  Jepang  (Ziebart,  2015).  Kualitas  akuntansi  akrual  didasari  karena  penurunan  kegiatan operasional, dan sikap pengambil keputusan agar tidak menimbulkan risiko yang lebih besar. perhatian kualitas  akuntansi  akrual  dapat  dilakukan  dengan  memperhatikan  manajemen  laba,  divsersifikasi operasi perusahaan, ambang batas Return on Aset, ukuran dewan komisaris, dan arus kas.

## 2.9 Resesi Ekonomi Global
Tata kelola setiap perusahaan berbeda, bahkan tata kelola dapat meningkatkan efektifitas dan efesiensi operasional perusahaan. Tata kelola dapat berkembang dengan cepat sehingga bagi perusahaan yang berusia muda ekspansi perusahaan didanai dari dana eksternal, sedangkan bagi perusahaan berusia tua pengawasan tata kelola telah menjadi prioritas (O’Connor & Byrne, 2015).
Teori keagenan berusaha untuk menyeimbangkan dan melindungi kekayaan pemilik modal. Parameter pengembangan teori keagenan dapat diperluas dengan cara menempatkan sumber daya dan interaksinya sebagai dasar tata kelola perusahaan. Peraturan dan kebijakan memiliki peran penting dalam penerapan pedoman tata kelola perusahaan terutama ketika perusahaan berada di kondisi resesi maka dibutuhkan kepastian  siklus  hidup  perusahaan.  Siklus  hidup  perusahaan  merupakan  gambaran  siklus  hidup perusahaan dan posisi kinerja perusahaan.
Umumnya, perusahaan akan meningkatkan pengendalian internal (tata kelola) ketika perusahaan berada di  posisi  siklus  kematangan (maturity) ,  dan  ketika  menghadapi  goncangan  resesi  ekonomi  terutama negara berkembang  (Zhou et al., 2016).  Perilaku manajerial ditengah resesi membutuhkan informasi misalkan penguatan strategi guna penyelamatan perusahaaan di tengah pandemic. Integrasi dinamika strategis  perusahaan  ditengah  resesi  global    harus  dikaitkan  dengan  penyeimbagan  kembali  antara fungsi perlindungan kekayaan, dan nilai tata Kelola (Filatotchev et al., 2006).
Resesi global merupakan keadaan atau kondisi ekonomi yang berdampak buruk dan mengancam harta kekayaan  pemilik  modal.  Perilaku  manajerial  di  dalam  teori  keagenan  dapat  dikembangkan  melalui modifikasi strategi sebagai alat (tools) baru dengan cara memperhatikan nilai tata kelola perusahaan, dan  dinamika  lingkungan terutama  lingkungan  makro  yang  tidak  bisa  dikendalikan  dan  dipengaruhi oleh aspek manapun.

## 2.10 Transformasi Dewan Direksi
Informasi  diperoleh  melalui  big  data  (informasi  google)  telah  berkontribusi    untuk  mengambil keputusan karena informasi big data yang cepat, dan mudah diakses (Başak, Kılınç, & Ünal, 2022). Informasi keandalan dewan direksi merupakan salah satu isu sentral yang sering diperdebatkan karena berdampak pada risiko kinerja.
Perputaran  dewan  direksi  yang  cepat  dapat  mempengaruhi  kinerja  keuangan  bahkan  dapat meningkatkan risiko di masa depan.  Probabilitas pergantian direksi dapat dilihat pada dua sisi risiko yaitu Risk_Idiosyncratic, dan Risk_Peer (Bushman, Dai, & Wang, 2010). Perputaran paksa terhadap risk  idiosyncratic  memiliki  dampak  domino  pada  sekuritas  yang  dimilikinya,  sedangkan  risiko_peer mengindikasikan  perputaran  paksa  dapat  berdampak  kinerja  yang  tidak  direncanakan.  Perubahan (transformasi) lebih tepat digunakan untuk menciptakan akuntabilitas. Hal ini senada pendapat (Knapp &  Feldman,  2012),  transformasi  dapat  ditentukan  sesuai  permintaan  eksternal,  dan  sumber  daya akuntabilitas  internal  dipergunakan  untuk  membangun  kembali  ruang  kerja  yang  lebih  baik.    Oleh karena  itu,  transformasi  dewan  direksi  dibutuhkan,  dan  dikelola  untuk  mengantispasi  resesi  global (eksternal)  dengan  cara  memperhatikan  risiko  yang  akan  muncul,  dan  menciptakan  akuntabilitas internal.

## 3. Pengembangan dan Hipotesis
3.1 Keterampilan Dewan Direksi
Untuk  mengembangkan  ketermapilan  dewan  direksi,  penting  untuk  mempertimbangkan  modal manusia, modal sosial eksternal, dan modal sosial internal untuk mengembangkan kapabilitas dewan yang  disebut  A  board  capital,  yaitu  kemampuan  pengetahuan,  keterampilan,  dan  ikatan  untuk memengaruhi  kinerja  perusahaan  (Nicholson,  Pugliese,  &  Bezemer,  2017).  Keadaan  ini memungkinkan tim kohesif  mengimplementasikan dan memobilisasi sumber daya yang berasal dari modal manusia, anggota dewan, dan modal sosial eksternal, dan keterampilan teknis yang diperlukan (Elms,  Nicholson,  &  Pugliese,  2015)  (Murphy  &  McIntyre,  2007).  Hipotesis  keterampilan  dewan direksi berikut ini:
H1 = dewan direksi dengan kualifikasi minimum. Master memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

## 3.2 Kepemilikan Dewan
Kinerja  dewan  direktur  tidak  hanya  menanggapi  kinerja  dan  risiko  perusahaan,  tetapi  juga mempertimbangkan informasi untuk mendukung kinerja perusahaan di masa depan. Alasannya adalah informasi  perubahan  dewan  direktur  perlu  memperhatikan  lama  bekerja  dewan  direksi,  dan kemampuan skill untuk meningkatkan kinerja keuangan. Kedua perubahan dewan direksi menciptakan tantangan bagi peningkatan dewan dan memperoleh keterampilan baru sebagai pemangku kebijakan dan pembuat keputusan (Asthana & Balsam, 2010). Hipotesis masa kerja dewan direksi berikut ini:
H2 = masa jabatan dewan direksi mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

## 3.3 Ukuran Dewan Direrksi Independen
Tata  Kelola  Perusahaan  telah  diidentifikasi  sebagai  bidang  literatur  administrasi  bisnis  yang  sangat intens dan kontroversial. Bagi para manajer, pemegang saham, dan pembuat kebijakan peran tata kelola perusahaan  memengaruhi  kinerja  perusahaan. Penelitian  sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa sejumlah besar dewan berdampak pada kinerja yang lebih baik dan memiliki implikasi bagi perusahaan multinasional  (Nas  &  Kalaycioglu,  2016).  Hal  ini  dibutukan  karena  Peran  dewan  direksi  yang independen,  berpartisipasi  dalam  mendukung  gagasan  independensi  di  antara  para  direktur. Mereka memberikan  informasi  tentang  cara  terbaik  untuk  menunjukkan,  kualitas  yang  memungkinkan independensi  dalam  direksi  dan  sistem  pendukung  untuk  memfasilitasi  independensi  tersebut (Benkraiem, Hamrouni, Lakhal, & Toumi, 2017).
H3 = rasio dewan direksi independen berpengaruh pada kinerja keuangan.

## 3.4 Metode Penelitian
M etode  penelitian  menggunakan  Sembilan  rasio  keuangan  agar  mencerminkan  kondisi  kinerja keuangan  perusahaan  yang  lebih  dalam.  Metode  riset  ini  mengembangkan  metode  sebelumnya oleh (Feng, Zhang, & McCornac, 2016). Yaitu menetapkan variable ukuran perusahaan (firm size), umur perusahaan dan ukuran dewan direksi sebagai variable control .

## 3.4.1 T eknik pengumpulan data
Riset ini mengumpulkan data melalui teknik kolektif data dan data teknik konfirmasi data kepada salah satu dewan direksi perusahaan BUMN.

## 3.4.2 Pengukuran Variabel
3.4.2.1 Variabel Dependen
Peneliti  menetapkan  variable  dependen  melalui  pandangan  riset  sebelumnya.  Kinerja  keuangan perusahaan dipandang sebagai alat ukur misalkan alat Ukur DER, Profit Margin, Turnover Asset, Current Ratio, Cash Ratio, Debt Ratio, NPM, Turnover aktiva tetap dan ROA.
Y t = β 0 + β 1 Skill t + β 2 Tenur t + β 3 Independent a board director t + β 4 Firmsize a board t + β 5 AgeFirm t + β 6 a board directorsize 7 + Ɛ t

## 3.4.2.2 Variable Independen
Riset ini menetapkan tiga variable independen yang menjadi pusat riset dan melibatkan varibel control didalamnyan yaitu variable ukuran perusahaan (firm size), umur perusahaan dan ukuran dewan direksi. a. Keahlian (skill) Skill t = β 0 + β 1 Firmsize a board t + β 2 AgeFirm t + + β 3 a board directorsize + Ɛ t b. Tenur Tenur t = β 0 + β 1 Firmsize a board t + β 2 AgeFirm t + β 3 a board directorsize + Ɛ t c. Dewan direksi independent Independent a board director t = β 0 + β 1 Firmsize a board t + β 2 AgeFirm t + a board directorsize + Ɛ t

## 4. Hasil dan Pembahasan
Hasil penelitian ini kami bagi menjadi dua bagian, pertama variabel independen seperti skill, tenure, dan  A  Board  Independent  Size  dan  variabel  kontrol  seperti  Firmsize,  Agefirms  dan  ukuran  board director.  Variabel  independen  kedua  tidak  melibatkan  variabel  kontrol,  artinya  enam  variabel independen  kita  analisis  secara  bersama-sama  terhadap  variabel  dependen.  Peneliti  menentukan variabel  dependen  dengan  sembilan  komponen  kinerja  keuangan  untuk  mencerminkan  karakteristik kinerja dewan yang dapat bersaing dan mengelola sumber daya perusahaan.
Pertama.  Penelitian  ini  melibatkan  variabel  kontrol  seperti  yang  disarankan  (Cha  dan  Abebe  2016), menurut tabel di bawah ini, terdapat beberapa hasil seperti di bawah ini:
a. Keahlian (Skill) dengan pendekatan perilaku akuntansi mencerminkan bahwa seorang direksi diukur dengan tingkat minimal S2 selain mensupervisi para manajer juga terlibat dalam pengelolaan ROA dan Fixed Asset Turnover guna menghindari kebangkrutan. Indikasi kebangkrutan dapat diprediksi jika  nilai  ROA  cenderung  menurun  dan  Aktiva  tetap  tidak  dapat  menghasilkan  pendapatan  bagi perusahaan.
b. Sesuai  dengan  hipotesis  H2  bahwa  Masa  Jabatan  berpengaruh  terhadap  kinerja  keuangan, pendekatan perilaku akuntansi menunjukkan bahwa kinerja dewan komisaris tidak hanya merespon kinerja  dan  risiko  perusahaan,  juga  mempertimbangkan  informasi  untuk  mendukung  kinerja perusahaan pada masa depan. masa jabatan direktur luas tidak berpengaruh pada kinerja keuangan perusahaan (Asthana dan Balsam 2010; Bhuiyan 2015; Sun 2016; William R. Boulton 1984).
c. Ukuran dewan independen tidak berpengaruh terhadap kinerja keuangan. Sesuai dengan penelitian sebelumnya  (Calabrò  2016;  Murphy  dan  McIntyre  2007;  Qaiser  Rafique  Yasser  Abdullah  Al Mamun Marcus Rodrigs 2017; Ujunwa 2012). Tata Kelola Perusahaan telah diidentifikasi sebagai bidang literatur administrasi bisnis yang sangat intens dan kontroversial. Bagi manajer, pemegang saham  dan  pembuat  kebijakan  peran  tata  kelola  perusahaan  mempengaruhi  kinerja  perusahaan. Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa jumlah dewan yang besar berdampak pada kinerja yang lebih baik dan berimplikasi pada perusahaan multinasional. Untuk masa jabatan dan ukuran dewan independen dapat dipertimbangkan oleh keputusan masa depan perusahaan. Prioritas utama masa depan perusahaan menjadi tujuan utama perusahaan meski pergantian direksi terbilang sulit. Kedua perubahan  dewan  direksi  menciptakan  tantangan  untuk  mereformasi  dewan  dan  memperoleh keterampilan baru di dewan perlu ditangani oleh pembuat kebijakan.
Tabel variable control dalam riset
Variable Y Variable X skill tenur b.indnd 1 DER 0.113 0.526 0.753 2 Profit Margin 0.435 0.842 0.644 3 Turnover asset 0.072 0.319 0.988 4 Current ratio 0.880 0.643 0.897 5 Cash ratio 0.536 0.603 0.421 6 Debt ratio 0.084 0.775 0.235 7 Net  profit margin 0.426 0.864 0.643
8 Fix  asset turn over 0.048 0.456 0.754 9 rOA 0.005 0.666 0.851
Pertama,  Keterampilan  dengan  pendekatan perilaku akuntansi mencerminkan  bahwa  seorang direksi diukur dengan tingkat minimal S2 selain manajer pengawas juga terlibat dalam mengelola ROA dan Perputaran Aset Tetap untuk menghindari kebangkrutan. Indikasi kebangkrutan dapat diprediksi jika nilai ROA cenderung menurun dan Aktiva tetap tidak dapat menghasilkan pendapatan bagi perusahaan.
Kedua, Hubungan tenur dengan kinerja keuangan juga menunjukkan hasil yang sama yaitu tidak ada pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  keuangan.  Artinya  kinerja  leverage  dengan  pendekatan perilaku  akuntansi  menunjukkan  bahwa  kinerja  direksi  tidak  hanya  merespon  kinerja  dan  risiko perusahaan, tetapi juga mempertimbangkan informasi untuk mendukung kinerja perusahaan di masa yang  akan  datang.  Alasan  Informasi  perubahan  dewan  direksi  membantu  keputusan  masa  depan perusahaan.
Ketiga, Hubungan ukuran Dewan Independen dengan kinerja keuangan berpengaruh terhadap kinerja keuangan  seperti  profit  margin,  net  profit  margin  dan  cash  ratio.  Prioritas  masa  depan  perusahaan menjadi  tujuan  utama  perusahaan  meski  pergantian  direksi  terbilang  sulit.  Kedua  perubahan  dewan direksi  menciptakan  tantangan  untuk  mereformasi  dewan  dan  memperoleh  pengetahuan  baru  dalam arus  kas  yang  harus  ditangani  oleh  pembuat  kebijakan.  Tata  Kelola  Perusahaan  telah  diidentifikasi sebagai  bidang  literatur  administrasi  bisnis  yang  sangat  intens  dan  kontroversial.  Bagi  manajer, pemegang  saham  dan  pembuat  kebijakan  peran  tata  kelola  perusahaan  mempengaruhi  kinerja perusahaan.  Penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  jumlah  dewan  yang  besar  berdampak  pada kinerja yang lebih baik dan berimplikasi pada perusahaan multinasional .

## 5. Kesimpulan dan Saran
Kemampuan  direksi  dalam  pengelolaan  BUMN  sangat  penting  yang  dapat  diidentifikasi  melalui seluruh indikator tersebut. Dalam penelitian ini dapat dengan mudah dipahami siapa dan bagaimana individu-individu  yang  memiliki  kapabilitas  atau  memiliki  kapasitas  untuk  mengawasi  kinerja  para manajer sesuai dengan target yang telah ditetapkan oleh pemerintah pusat. badan usaha milik negara sebagai  unit  usaha  negara  yang  secara  strategis  mengelola  dan  menguasai  serta  memasok  produk- produk  untuk  kebutuhan  nasional  dan  internasional  serta  mempunyai  peranan  penting  untuk meningkatkan pendapatan nasional.

## Daftar Pustaka
Agyei-Mensah, B. K., & Buertey, S. (2018). The effect of corruption and culture on corporate social performance: an empirical study. Social Responsibility Journal .
Aldamen, H., & Duncan, K. (2016). Does good corporate governance enhance accruals quality during financial crises? Managerial Auditing Journal, 31 (4/5), 434-457.
Amankwah-Amoah, J. (2015). Safety or no safety in numbers? Governments, big data and public policy formulation. Industrial Management & Data Systems .
Arunruangsirilert, T., & Chonglerttham, S. (2017). Effect of corporate governance characteristics on strategic management accounting in Thailand.
Asthana,  S.,  &  Balsam,  S.  (2010).  The  impact  of  changes  in  firm  performance  and  risk  on  director turnover. Review of Accounting and Finance .
Başak, S., Kılınç, İ., & Ünal, A. (2022). The effect of big data in transforming to learning organization a  single-case  study  in  IT  sector. VINE  Journal  of  Information  and  Knowledge Management Systems .
Beaver, G., Davies, A., & Joyce, P. (2007). Leadership boards of directors. Business Strategy Series . Benkraiem, R., Hamrouni, A., Lakhal, F., & Toumi, N. (2017). Board independence, gender diversity and  CEO  compensation. Corporate  Governance:  The  international  journal  of  business  in society .
Bushman, R., Dai, Z., & Wang, X. (2010). Risk and CEO turnover. Journal of Financial Economics, 96 (3), 381-398.
Chang, K., Kang, E., & Li, Y. (2016). Effect of institutional ownership on dividends: An agency-theory- based analysis. Journal of Business Research, 69 (7), 2551-2559. Collis, D. J., & Montgomery, C. A. (2014). Corporate Strategy. In Corporate Strategy (second edi).
The McGraw-Hill Companies, Inc.,
1221 Avenue of the Americas. https://doi.org/10.4135/9781446261200
Dahiya,  R.,  &  Raghuvanshi,  J.  (2021).  Measure  human  capital  because  people  really  matter: development  and  validation  of  human  capital  scale  (HuCapS). International  Journal  of Productivity and Performance Management .
Dimarcia,  N.  L.  F.  R.,  &  Krisnadewi,  K.  A.  (2016).  Pengaruh  diversifikasi  operasi,  leverage  dan kepemilikan manajerial pada manajemen laba. E-Jurnal Akuntansi, 15 (3), 2324-2351.
El Samad, M., El Nemar, S., Sakka, G., & El-Chaarani, H. (2022). An innovative big data framework for exploring the impact on decision-making in the European Mediterranean healthcare sector. EuroMed Journal of Business .
Elms, N., Nicholson, G., & Pugliese, A. (2015). The importance of group-fit in new director selection.
Management Decision .
Fehr,  D.  (2017).  Costly  communication  and  learning  from  failure  in  organizational  coordination.
European Economic Review, 93 , 106-122.
Feng,  L.,  Zhang,  R.,  &  McCornac,  D.  (2016).  An  analysis  of  restrictive  mechanisms  on  director behavior  regarding  corporate  philanthropy  in  China. International  Journal  of  Law  and Management .
Filatotchev, I., Toms, S., & Wright, M. (2006). The firm's strategic dynamics and corporate governance life‐cycle. International Journal of Managerial Finance .
Fiordelisi, F., & Ricci, O. (2014). Corporate culture and CEO turnover. Journal of Corporate Finance, 28 , 66-82.
Franco, M., Neves, D., Haase, H., & Rodrigues, M. (2021). The importance of intellectual capital in networks formed by start-ups. International Journal of Organizational Analysis . Ilina,  Y.,  Berezinets,  I.,  &  Yulia  Ilina,  Irina  Berezinets,  A.  C.  (2015).  "Board  structure,  board committees and corporate performance in Russia. Journal of Service Management , 26 (2), 182– 205. https://doi.org/10.1108/MBE-09-2016-0047
Kabir, H., & Rahman, A. (2016). The role of corporate governance in accounting discretion under IFRS: Goodwill impairment in Australia. Journal of Contemporary Accounting & Economics, 12 (3), 290-308.
Kim,  W.  C.,  &  Mauborgne,  R.  (2005). Blue  Ocean  Strategy :  Harvard  Business  School  Publishing Corporation.
Knapp,  M.  S.,  &  Feldman,  S.  B.  (2012).  Managing  the  intersection  of  internal  and  external accountability:  Challenge  for  urban  school  leadership  in  the  United  States. Journal  of educational administration .
Lane,  S.,  Astrachan,  J.,  Keyt,  A., &  McMillan,  K.  (2006).  Guidelines for  family  business  boards  of directors. Family Business Review, 19 (2), 147-167.
Manan,  M.  A.,  &  Hasnawati,  S.  (2022).  Pengaruh  Good  Corporate  Governance  terhadap  Financial Distress yang di Kontrol oleh Ukuran Perusahaan pada Perusahaan Industri Sektor Manufaktur di Indonesia. Jurnal Akuntansi, Keuangan, dan Manajemen, 3 (4), 279-292.
Murphy, S. A., & McIntyre, M. L. (2007). Board of director performance: a group dynamics perspective.
Corporate Governance: The international journal of business in society . Mwenja, D., & Lewis, A. (2009). Exploring the impact of the board of directors on the performance of not‐for‐profit organizations. Business Strategy Series .
Nakashima, M., & Ziebart, D. A. (2015). Did Japanese-SOX have an impact on earnings management and earnings quality? Managerial Auditing Journal .
Nas, T. I., & Kalaycioglu, O. (2016). The effects of the board composition, board size and CEO duality on export performance: Evidence from Turkey. Management Research Review . Nicholson, G., Pugliese, A., & Bezemer, P.-J. (2017). Habitual accountability routines in the boardroom: How boards balance control and collaboration. Accounting, Auditing & Accountability Journal . Ntow-Gyamfi,  M.,  Bokpin,  G.  A.,  &  Gemegah,  A.  (2015).  Corporate  governance  and  transparency: Evidence from stock return synchronicity. Journal of Financial Economic Policy .
O'Connor, T., & Byrne, J. (2015). When does corporate governance matter? Evidence from across the corporate life-cycle. Managerial Finance .
Pauleen, D. J., & Wang, W. Y. (2017). Does big data mean big knowledge? KM perspectives on big data and analytics. Journal of Knowledge Management .
Prastiti, R. R., & Sulistiyo, H. (2022). Penilaian Performa Keuangan PT. Kalbe Farma Tbk. dengan Metode Du Pont System. Jurnal Akuntansi, Keuangan, dan Manajemen, 3 (4), 293-306. Tandiawan, W. (2022). Business Perfomance Evaluation of a Recreation Company in Indonesia Using Balanced Scorecard. Jurnal Akuntansi, Keuangan, dan Manajemen, 3 (4), 359-373.
Tsai,  W.-H.,  Hung,  J.-H.,  Kuo,  Y.-C.,  &  Kuo,  L.  (2006).  CEO  tenure  in  Taiwanese  family  and nonfamily firms: An agency theory perspective. Family Business Review, 19 (1), 11-28. Victory, C. O., Promise, E., & Mike, C. N. (2022). Impact of Cyber-Security on Fraud Prevention in Nigerian Commercial Banks. Jurnal Akuntansi, Keuangan, dan Manajemen, 4 (1), 15-27. Yasser, Q. R., Al Mamun, A., & Rodrigs, M. (2017). Impact of board structure on firm performance: evidence from an emerging economy. Journal of Asia Business Studies .
Ye, Q., & Li, Z. (2017). Do independent directors play a political role? Evidence from independent directors’ death events. China Journal of Accounting Research, 10 (4), 295-316.
Zarezadeh, Z. Z., Rastegar, R., & Xiang, Z. (2022). Big data analytics and hotel guest experience: a critical  analysis  of  the  literature. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality Management .
Zhou, H., Chen, H., & Cheng, Z. (2016). Internal control, corporate life cycle, and firm performance. In The Political Economy of Chinese Finance : Emerald Group Publishing Limited.