## PENGARUH KEPERCAYAAN PADA MANAJER TERHADAP MOTIVASI KARYAWAN DALAM KEHIDUPAN BISNIS: SEBUAH PENELITIAN PADA KARYAWAN RAMAYANA
Dadang Purwo Ariwidodo Fakultas Ekonomi,Universitas Mayjen Sungkono Mojokerto
Email : dadankariew@gmail.com
Received  : Sept 19 th 2019 Revised  :   Dec 17 th 2019 Accepted  :  Jan 17 th 2020

## Abstract
Many  factors  influence  employee  work  motivation  at  the  individual  and  organizational level, both internally and externally, psychosocially and physiologically. The trust aspect, which is also the foundation of interhuman relationships, is undoubtedly one of the most significant  factors.  Trust  depends  on  the  circumstances  of  the  individual  and  the company. Confidence at the person level in general can be assured if the employee has a tendency  to  be  confident  and  behave  and  behave.  Trust  at  the  organizational  level  can only  be  guaranteed  if  decisions  and  practices  within  the  organization  can  be  trusted, especially  all  managerial  activities  and  actions.  In  Ramayana, Surabaya, field  studies were  conducted  and 384  participants,  according  to  the  sample  size,  were  involved  in  the study. There is a positive correlation between employee motivation and trust according to the results. The most powerful factor among managers' trust factors is that managers are honest in their activities and actions. On the other hand, intrinsic motivation is the most important  driving  force.  Therefore,  this  research  shows  that  trust  in  managers  has  a positive influence on employees' work motivation.
Keyword: Trust, motivation, manager, trust in manager, employee motivation

## PENDAHULUAN
Motivasi  adalah  cara  yang  efektif untuk  mencapai  tujuan  individu  dan organisasi  dalam  kehidupan  kerja  dan konsep  kompleks  yang  membutuhkan banyak  elemen  untuk  ditangani  secara bersamaan. Motivasi membantu individu untuk  mencapai  tujuan  individu  mereka dengan  lebih  cepat,  lebih  efisien  dan tegas  dan  mendorong  organisasi  untuk mencapai  tujuan  perusahaan  dengan memberikan dampak positif pada kesuksesan,  penggunaan  sumber  daya, partisipasi staf, integrasi dan produktivitas. Selain itu, motivasi memungkinkan karyawan untuk menangani masalah individu dan organisasi  dengan  lebih  kuat  dan energik.  Hal  ini  memudahkan  pekerja untuk memenuhi harapan dan kebutuhan psiko-sosial dan fisiologis mereka.
Di  sisi  lain,  konsep  kepercayaan pada manajer penting karena pengaruhnya terhadap efektivitas manajer  dalam  kekuasaan,  tugas  dan tanggung  jawab  organisasi  dan  dalam efisiensi  mereka  dalam  keputusan  dan kegiatan organisasi, serta dalam memastikan dan mempertahankan motivasi  di  tingkat  organisasi.  Untuk meningkatkan motivasi karyawan,
manajer  menunjukkan  aktivitas  dan perilaku mereka terutama dalam konteks kepercayaan, mengidentifikasi dan menerapkan  alat  motivasi  yang  paling sesuai dan menilai hasilnya. Dalam laporan ini, yang dilakukan  untuk  mengetahui  dampak kepercayaan  manajer  terhadap  moral karyawan, tinjauan literatur dan penelitian lapangan dilakukan  dan temuan  studi  serupa  dalam  literatur tumpang tindih.

## KAJIAN TEORI
Definisi dan Pentingnya Konsep Manager and Trust Manajer adalah orang yang bekerja  di  suatu  perusahaan  atas  nama pengusaha,  memperoleh  dan  mengelola faktor  produksi  sesuai  dengan  tujuan organisasi,  dan  diberi  kompensasi  untuk kegiatan tersebut. Secara umum,
signifikansi manajer berasal dari tugasnya di dalam perusahaan. Pentingnya  manajer  bagi  pekerja  adalah bahwa manajer berdiri di antara karyawan  dan  bos  dan  bahwa  manajer memengaruhi  pengambilan  keputusan, mengatasi masalah karyawan, memenuhi harapan karyawan, mengajari karyawan  aturan  kerja  dan  bisnis, mempertahankan kekuatan untuk mengontrak,  memecat,  mempromosikan karyawan  dan  memutuskan  gaji  dan pelatihan mereka. Nilai organisasi manajer  adalah  tugas  manajer  untuk mengontrol  sumber  daya  organisasi, peran,  tugas,  hubungan  internal  dan eksternal  terhadap  tujuan  perusahaan (Akyar, 2011).
Berdasarkan  keyakinan,  intuisi,
pengalaman dan pemahaman, orang atau organisasi percaya bahwa itu mendukung tujuan dan harapan individu kita (Dickens & DeSteno, 2016). Dalam kehidupan  kerja,  konsep  kepercayaan sangat penting karena orang mengembangkan hubungan yang bergantung pada kepercayaan(Memduhoğlu  &  Yılmaz, 2017). Pentingnya kepercayaan meningkat terutama karena pertumbuhan organisasi yang berkelanjutan dan kompleksitas  manajemen.  Pentingnya kepercayaan  karyawan  adalah  bahwa kepercayaan menentukan
apakah karyawan  terus  bekerja  dalam  suatu organisasi.  Nilai  iman  organisasi  adalah bahwa  iman  mempengaruhi  organisasi, kolaborasi,  efisiensi  dan  produktivitas (Baltaş & Selvi, 2013).
Jenis Trust Lewis (1984) telah mendefinisikan  tiga  jenis  kepercayaan: kepercayaan berdasarkan kalkulus, basis pengetahuan dan kepercayaan berdasarkan pengakuan. Keyakinan semacam ini hanya tumbuh dan mematuhi satu sama lain dalam beberapa  keadaan.  Keyakinan  berbasis kalkulus  adalah  jenis  keyakinan  yang berasal  dari  evaluasi  suara  yang  akan diperoleh  orang  tersebut  dari  rekannya sesuai  dengan  ciri-ciri  tertentu,  seperti diploma  dan  pengalaman.  Keyakinan berbasis  pengetahuan  adalah  tingkat kepercayaan yang melampaui kekhawatiran dan ketakutan akan kepercayaan komputasi dan ini menunjukkan  bahwa  rekan  kerja  dapat dipercaya berdasarkan pengalaman, tetapi kepercayaan tersebut belum sepenuhnya terbentuk. Kepercayaan berbasis identifikasi adalah jenis kepercayaan yang mengakui dan
memenuhi  standar  satu  sama  lain, mencapai  tingkat  kepercayaan  di  mana tujuan  masing-masing  ditetapkan  dan kepercayaan  sepenuhnya  direalisasikan. Keyakinan  semacam  ini  dapat  dilihat pada  individu yang  telah  hidup  bersama selama bertahun-tahun, berbagi nilai dan harapan yang sama (Kanten, 2012).
Konsep,  Definisi,  Konsep  Terkait, Prediktor, Faktor yang Mempengaruhi, dan Hasil Kepercayaan Organisasi
Keyakinan dalam organisasi menyiratkan bukan pada individu, tetapi keyakinan  organisasi  (Demircan  & Ceylan, 2003). Konsep integritas, transparansi, kebajikan, loyalitas, keadilan, presisi, kompetensi dan konsistensi  dianggap  sebagai  konsep yang  berkaitan  dengan  kepercayaan sastra. Definisi akurasi adalah salah satu keharusan  kategoris  untuk  kepercayaan organisasi (Solomon, 2003).
Prediktor kepercayaan perusahaan umumnya  terdiri  dari  ekspektasi,  timbal balik, prediktabilitas, risiko dan ketidakamanan. Saat optimisme meningkat,  orang  menjadi  lebih  toleran terhadap ketidakpastian dan lebih terbuka terhadap risiko. Itikad baik, suka menolong,  pengetahuan  profesional  dan kompetensi adalah persyaratan. Keyakinan meningkat dengan
meningkatnya aspirasi. Berdasarkan keakraban satu sama lain, individu dapat meramalkan  potensi  ketidakpastian  dan hubungan  dan  berharap  untuk  tidak mengeksploitasi satu sama lain sehingga mereka  secara  timbal  balik  membangun kepercayaan  dalam  proses  tersebut (Değirmenci, 2009).
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepercayaan  organisasi  dalam  literatur disebut  faktor  pribadi  dan  organisasi. Variabel  pribadi  biasanya  dianalisis sebagai pola, efikasi diri, keyakinan, dan karakteristik  kepribadian.  Di  antaranya, khususnya kecenderungan untuk percaya,  tingkat  efisiensi  diri  individu untuk  memastikan  kesesuaian,  cita-cita yang  mereka  dukung,  dan  karakteristik kepribadian mereka adalah "bertanggung jawab, kompatibel, responsif terhadap pengalaman baru dan yang  sudah  berjalan,"  sehingga  mudah untuk  menciptakan  kepercayaan  pada tingkat  individu  (Hassan,  2011).  Faktor organisasi yang mempengaruhi kepercayaan  organisasi  antara  lain  sifat organisasi secara umum, teori manajemen,  komunikasi  produktif  dan terbuka,  praktik  sumber  daya  manusia dan  kegiatan  administrasi  serta  perilaku manajemen (Küçükali, 2011).
Kepercayaan  organisasi  mungkin memiliki  efek  positif  dan  negatif  pada beberapa  variabel.  Faktor-faktor  seperti moral  karyawan,  keterlibatan,  tindakan pengambilan risiko, identifikasi organisasi, keterampilan pemecahan masalah,  adaptasi  dengan  lingkungan internal  dan  eksternal,  keberhasilan koordinasi  dan  transfer  sumber  daya juga  dipengaruhi  secara  positif  oleh kepercayaan organisasi. Konflik, keengganan  untuk  berubah,  penolakan terhadap perubahan, pergantian pekerjaan,  ketidakhadiran,  penarikan diri, pengabaian pekerjaan dan kekuasaan  merupakan  faktor  negatif yang mempengaruhi kepercayaan organisasi (Polat, 2009). Teori Kepercayaan Organisasi Bromiley dan Cummings mengatakan  bahwa  kepercayaan  terdiri
dari  tingkat  "individu  dan  organisasi" dan  dimensi  "emosional,  kognitif,  dan perilaku."  Mereka  melihat  itikad  baik, integritas  dan  tidak  mencari  keuntungan pribadi sebagai pilar kepercayaan organisasi.  Mishra  berpendapat  bahwa kepercayaan  terkait  dengan  konsep 'skill',  'openness',  'interest'  dan  'faith' yang  tidak  independen.  Selain  teori Mishra,  Schokley-Zalabak  dan  rekan- rekannya menganggap elemen
"identifikasi"  yang  diperlukan  untuk kepercayaan  organisasi.  Mayer  dan rekannya  menyarankan  istilah  "amanah" dan  "tepercaya"  untuk  efek  kepercayaan pada  kepribadian  dan  hubungan  antara risiko  dan  kepercayaan.  McKnight  dan rekan-rekannya  melihat  "niat  percaya", "kepercayaan dalam kepercayaan," "kepercayaan  berbasis  organisasi",  dan "kecenderungan  kepercayaan"  sebagai hal penting untuk kepercayaan organisasi.  Zand  menegaskan  bahwa kepercayaan  organisasi  (triple  helix) dihasilkan secara melingkar, yang melibatkan "informasi", "pengaruh", dan "kekuasaan" (Çetin, 2018).
Pengertian, Pentingnya, Proses,
Konsep Terkait, Jenis, Teknik, Teori Konsep Motivasi dan Faktor Motivasi dan Perilaku Eksekutif Kekuatan organisasi untuk menggunakan sumber daya yang
tersedia mempengaruhi pencapaian tujuannya.  Sumber  daya  manusia  yang kompleks  adalah  salah  satunya.  Sumber daya manusia memiliki banyak karakteristik  fisiologis,  psikologis  dan kognitif yang kompleks untuk diproduksi,  dikonsumsi,  dirugikan,  atau menguntungkan. Untuk memastikan pergerakan  individu  dengan  atribut dinamis  ini, prinsip  motivasi  ditekankan sesuai dengan tujuan organisasi. Metode untuk menghasilkan energi  dan  tenaga  pada  karyawan didorong  oleh  penggunaan  teknik  dan alat  yang  berbeda  untuk  meningkatkan produktivitas  dan  keluaran  (Can  &
Güney,  2007).  Motivasi  diperlukan karena memberikan individu dan
organisasi  komitmen  dan  kepuasan
bersama.  Nilai  motivasi  bagi  pekerja berasal  dari  fakta  bahwa  motivasi membuatnya  lebih  sederhana  dan  lebih termotivasi  untuk  mencapai  tujuan individu  (Şimşek  dkk.,  2011).  Nilai motivasi  dalam  organisasi  difokuskan pada fakta bahwa motivasi menghasilkan pengurangan biaya produksi  dan  risiko  serta  meningkatkan profitabilitas dan produktivitas kinerja. Mekanisme motivasi dimulai dengan  kebutuhan.  Keinginan  untuk memenuhi  kebutuhan  menggerakkan orang tersebut. Ini adalah titik rangsangan motivasi. Individu menunjukkan  perilaku  untuk  memenuhi kebutuhannya. Perilaku itu menghasilkan  kepuasan.  Ketika  tujuan tidak  tercapai  dan  kepuasan  tidak tercapai,  orang  pergi  ke  fase  pertama ketidakberdayaan dan kegelisahan (Sabuncuoğlu & Tüz, 1996). Prinsip motivasi terhubung dengan konsep kebutuhan, dorongan hati dan motif. Baik hal psiko-sosial maupun fisiologis yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidup individu dibutuhkan (Marshall  &  Kovacs,  2009).  Kebutuhan psiko-sosial tidak ditentukan, tergantung pada keadaan, seperti pengakuan, tanggung  jawab,  persaingan,  perolehan status  dan  cinta.  Persyaratan  fisiologis adalah persyaratan wajib dengan intensitas  yang  berbeda-beda,  seperti makan  dan  tidur  pada  setiap  individu (Eren, 2014). Ada hierarki di antara persyaratan. Orang cenderung memenuhi kebutuhan fisiologisnya terlebih  dahulu,  baru  kemudian  beralih ke  kebutuhan  psiko-sosial.  Konsep kebutuhan  penting  karena  itu  adalah motivasi.  Individu  mengambil  tindakan untuk  mencapai  apa  yang  mereka butuhkan.  Dengan  demikian,  kebutuhan menentukan  tujuan  masyarakat.  Bentuk kebutuhan,  kekuatan  dan  ketertiban dapat  dimotivasi  secara  efektif.  (Tınaz, 2013).  Manajer  akan  dapat  mencapai perilaku  yang  diinginkan  dari  pekerja jika  mereka  mengenali  keinginan  dan tatanan hierarki pekerja dan memutuskan alat terbaik untuk
memotivasi  mereka.  Impuls  adalah kebutuhan  fisik,  seperti  rasa  lapar  dan haus,  yang  menggerakkan  orang.  Jika kebutuhan  ini  tidak  terpenuhi,  orang akan  bereaksi  dengan  sangat  menarik.
Semakin banyak kebutuhan dan keterjangkauan, semakin intens impulsnya  (Timuroğlu  &  Çelik,  2018). Motivasi  adalah  inti  dari  motivasi, karena melibatkan keinginan dan kebutuhan.  (Cüceloğlu,  1998).  Karena orang berada di bawah kendali kebutuhan,  keinginan,  dan  dorongan terus-menerus,  mereka  bergerak  ke  arah ini.  Motif  dibagi  menjadi  dua:  motivasi normal (fisik) dan motivasi psiko-sosial. Di  antara  motif-motif  ini,  motivasi psiko-sosial  khususnya  diperiksa  oleh efek motivasinya. Motif sukses,
persaingan, motif kekuasaan dan motivasi  keterikatan  merupakan  motif psiko-sosial  (Orhan  &  Atabey  Ata,
2003). Motivasi  untuk  berkinerja  adalah kekuatan  individu  dan komunitas  (Eren, 2014). Penjelasan sukses, yaitu kecenderungan  bekerja  dengan  cara terbaik,  menunjukkan  efisiensi  tinggi,
berhasil dalam suatu persaingan, mengarahkan  orang untuk  menunjukkan efisiensi yang antusias, berjiwa wirausaha,  tangguh,  dan  produktif  di mana  mereka  cenderung  mengambil risiko dan inisiatif.
Ada dua bentuk motivasi: internal dan  eksternal.  Motivasi  intrinsik  adalah jenis motivasi di mana orang melakukan pekerjaan  bukan  untuk  mendapatkan imbalan eksternal atau untuk menghindari  hukuman,  tetapi  hanya karena mereka ingin melakukannya, dan karena  mereka  puas  dan  bahagia. Motivasi  intrinsik  mendorong  individu untuk  bertindak  dengan  motivasi  yang lebih  besar.  Motivasi  eksternal  adalah apa  yang  memotivasi  orang  untuk melakukan  dengan  memanipulasi  faktor eksternal  seperti  insentif  dan  penguatan, kenaikan  gaji,  premi,  promosi  dan  hak istimewa (Tevrüz dkk., 2012).
Strategi yang meningkatkan motivasi  meliputi  hukuman,  ganjaran, paksaan,  hambatan,  daya  saing,  hak, identifikasi karir dan organisasi.
(Bakırcıoğlu,  2016).  Teknik  motivasi yang digunakan dalam organisasi, daripada kemarahan, ketakutan, kecemasan,  polarisasi  dan  kesedihan, menghasilkan  hasil  yang  positif  ketika mereka menyebabkan kepuasan, kerjasama,  keadilan,  produktivitas  dan komitmen.
Teori  kebutuhan  didasarkan  pada fakta  bahwa  individu  pada  dasarnya puas  dengan  fisiologis,  keamanan, sosial,  respetabilitas  dan  kebutuhan untuk  aktualisasi  otomatis,  kebutuhan fisiologis  dan  keamanan  berada  di tingkat  yang  lebih  rendah,  yang  lain  di tingkat  atas,  tingkat  bawah  kebutuhan dipenuhi  oleh  'faktor  eksternal'.  Teori ERG Alderfer (Life, Relationship, Growth)  mengacu  pada  kebutuhan fisiologis  dan  keselamatan  Maslow sebagai  "kebutuhan  hidup,"  sosial  dan respetabilitas  sebagai  "kebutuhan  untuk memiliki,"  dan  kebutuhan  aktualisasi diri  sebagai  "  bahwa  meningkatkan.  " Namun,  setiap  individu  tidak  memiliki batasan  dan  tatanan  hierarkis  tertentu (Tınaz, 2013).
Teori Herzberg tentang dua faktor berfokus  pada  motivasi  dengan  "faktor higienis"  (harapan  dasar  dan  orang dalam  organisasi,  yaitu  gaji,  hubungan karyawan, kondisi kerja, manajemen dan kebijakan)  serta  "motivator"  (efisiensi kerja, penghargaan,
kewajiban,
kemajuan). Teori  ekspektasi  Lawler  dan
Porter  merupakan  kontribusi  terhadap teori  ekspektasi  Vroom.  Teori  ini menyatakan  bahwa  penghargaan  harus sesuai dengan usaha dan kinerja individu agar  berpengaruh  pada  motivasi  mereka (Timuroğlu  &  Çelik,  2018).  Teori ekuitas Adams didasarkan pada individu yang membandingkan diri mereka dengan  individu  lain  dalam  hal  "apa yang  mereka  berikan  kepada  institusi dan  apa  yang  mereka  dapatkan  sebagai imbalan."  Jika  ada  persamaan  dalam perbandingan  ini,  individu  tersebut menjadi  bahagia  dan  termotivasi.  Jika individu  melihat  ketidaksetaraan  maka mereka  menjadi  tidak  bahagia  dan bertindak  sesuai  (Can  &  Güney,  2007).
Teori  penetapan  tujuan  Edwin  Locke berpendapat  bahwa  tujuan  karyawan efektif  pada  motivasi.  Jika  individu memiliki  tujuan  yang  spesifik  dan menantang,  melakukan  upaya  yang intens  dan  berkelanjutan  sesuai  dengan tujuan  tersebut  dan  strategi  bisnis disesuaikan  dengan  situasi  ini,  kinerja kerja  individu  akan  meningkat.  (Şimşek dkk.,  2011).  Menurut  teori  penguatan Skinner, jika individu puas dengan hasil perilaku  yang  diharapkan  organisasi, mereka  ingin  mengulangi  perilaku tersebut  dan  memperbaiki  perilaku tersebut.  Saat  individu  mengulangi perilaku tersebut, perilaku yang diinginkan  dipelajari,  diperkuat  dan diperkuat.  Dalam  teori  ini,  motivasi tampaknya terkait dengan hadiah.
Penghargaan  dianggap  efektif  pada individu  yang  menunjukkan  perilaku yang diinginkan (Şimşek dkk., 2011).
Alat ekonomi, psiko-sosial, organisasi  dan  manajemen  merupakan faktor  pendorong  (Sabuncuoğlu  &  Tüz, 1996).  Faktor  ekonomi  dalam  upah, kenaikan  upah,  premi  dan  penghargaan dibahas.  Penggerak  ekonomi  memiliki dampak  yang  memotivasi  jika  'adil', konsisten  dalam  kuantitas  dan  kualitas produksi, beban kerja, dan prestasi kerja, '' konsisten 'dan' cukup untuk memenuhi kebutuhan '(Çelik & Serinkan, 2011).
Memotivasi  perilaku  manajer  dari karyawan  secara  umum  adalah  semua yang  membuat  manajer  dan  organisasi memenuhi harapan mereka dan memuaskan  mereka  dengan  sukses, efisien  dan  bahagia.  Dengan  kata  lain, jika  manajer  menunjukkan  perilaku bisnis  dan  berorientasi  pada  orang, mengajarkan  aturan  pekerjaan  dan organisasinya,  memecahkan  masalah, dan membantu mereka dalam mengelola diri  sendiri,  maka  pekerja  akan  semakin terinspirasi.  Lebih  lanjut,  pekerja  akan lebih termotivasi jika manajer menghormati,  mengarahkan,  melakukan tugas proporsional, mendengarkan mereka  dan  mendorong  diri  untuk mengambil  bagian  dalam  pengambilan keputusan,  memiliki  moral  yang  kuat dan  sikap  pribadi  yang  positif  (Aktan,

## 1997).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk memutuskan  apakah  kepercayaan  pada manajer  berdampak  pada  motivasi karyawan,  jika  demikian,  faktor  mana yang  bergantung.  Populasi  penelitian adalah 18.000 pekerja Kompleks Ramayana.  Ukuran  sampel  penelitian 384.  Menurut  tabel  pengukuran  sampel otomatis, ukuran sampel dihitung. Besar sampel diukur dengan interval kepercayaan 95% dan derajat makna +/- 0,05.  Metode  survei  mengumpulkan data.  Karya  Irge  mengambil  pertanyaan survei  (İrge,  2016).  Kuesioner  terdiri dari  tiga  bagian,  faktor  kepercayaan, motivasi,  dan  demografi,  dan  54  item. Data  dianalisis  menggunakan  SPSS 16.0. Skala "kepercayaan pada manajer" dari  Boru,  skala  "kepercayaan  dalam organisasi"  dari  Islamoglu  dan  Birsel, dan  "skala  Weims"  dari  Tremblay,
Blanchard,  dkk.  Analisis  reliabilitas alpha Cronbach digunakan untuk menentukan konsistensi internal timbangan  dalam  penelitian,  analisis korelasi  Pearson  untuk  mengetahui hubungan  antara  kepercayaan  pada manajer  dan  motivasi,  Kaiser-Meyer- Olkin  (KMO)  dan  uji  kebulatan  Barlett untuk  analisis  faktor  Dari  timbangan
tersebut,  metode  uji  Kruskal-Wallis untuk  analisis  frekuensi  dan  pengujian hipotesis untuk demogami.
Hipotesis Hipotesis yang digunakan dalam penelitian diberikan di bawah ini:
• H1 Ada perbedaan dalam hubungan antara  kepercayaan  pada  manajer dan motivasi tergantung pada faktor "usia".
• H2 Ada perbedaan dalam hubungan antara  kepercayaan  pada  manajer dan motivasi tergantung pada faktor "pendidikan".
• H3 Ada perbedaan dalam hubungan antara  kepercayaan  pada  manajer dan motivasi tergantung pada faktor "departemen".
• H4 Ada perbedaan dalam hubungan antara  kepercayaan  pada  manajer dan motivasi tergantung pada faktor "waktu  yang  dihabiskan  untuk bekerja di perusahaan".
• H5 Ada perbedaan dalam hubungan antara  kepercayaan  pada  manajer dan motivasi tergantung pada faktor "pengalaman kerja total".

## HASIL
Hasil uji skala Cronbach Alpha ditunjukkan di bawah ini.:
Nilai Analisis Reliabilitas Cronbach’s Alfa Analisis Reliabilitas Nilai Kepercayaan pada Skala Manajer 0.979 Analisis Reliabilitas Nilai Skala Motivasi 0.862 Nilai Analisis Reliabilitas dari Timbangan 0.969 Tabel 1: Hasil tes Releabilitas Seperti  yang  ditunjukkan  pada
Tabel  1,  hasil  analisis  reliabilitas  skala adalah  0,969>  0,600  dan  tingkat reliabilitas  survei  sangat  tinggi.  Hasil analisis  faktor  yang  diterapkan  pada skala  adalah  sebagai  berikut:  KMO
adalah  0,968  dan  nilai  uji  kebulatan
Barlett adalah (16441,172) yang diterapkan  pada  skala  kepercayaan
manajer. Nilai KMO yang ditambahkan pada  skala  motivasi  adalah  0.866  dan nilai  uji  Barlett  Globality  adalah (3955.159).  Studi  ini  penting  karena nilainya  lebih  tinggi  dari  0,5  untuk kedua skala.
Distribusi frekuensi informasi demografis ditunjukkan di bawah ini:
Variabel N % Variabel N % umur 25 ke bawah 104 27.1 Gender Woman 148 38.5 26-35 151 39.3 Man 236 61.5 36-45 93 24.2 Total 384 100 46-55 29 7.6 Marital Status Married 233 60.7 56 ke atas 7 1.8 Single 151 39.3 Total 384 100 Total 384 100 Pendidikan Sekolah Dasar 77 20.1 Department Management and office 147 38.3 SMA 127 33.1 Gold Production 167 43.5 SMK 65 16.9 Support Services 70 18.2 Pra Sarjana 98 25.5 Total 384 100 Sarjana 17 4.4 Time spent working at the company 1-5 tahun 290 75.5 Total 384 100 6-10 tahun 62 16.1 Jabatan Petugas, Magang, Personalia 218 56.7 11-15 tahun 26 6.8 Keeper, Foreman 85 22.1 16-20 tahun 5 1.3 Specialist, Chief 20 5.2 21 tahun and above 1 0.3 Assistant Manager, Manager 12 3.2 Total 384 100 Master, Headworker 49 12.8 Total work experience 1-5 tahun 164 42.7 Total 384 100 6-10 tahun 88 22.9 Masa Abdi 1-5 tahun 238 62 11-15 tahun 54 14.1 6-10 tahun 79 20.6 16-20 tahun 40 10.4 11-15 tahun 39 10.2 21 tahun and above 38 9.9 16-20 tahun 23 6 Total 384 100 21 tahun keatas 5 1.3 Total 384 100 Tabel 2: Hasil Analisis Frekuensi Informasi Demografi
Tabel  2  menunjukkan  bahwa responden  sebagian  besar  memiliki karakteristik  sebagai  berikut:  pekerja,
usia  26-35,  laki-laki,  menikah,  tamat SMA,  pembantu,  magang,  pegawai,  1-5
tahun  pada  peran  yang  sama  dan  usaha yang sama. Analisis korelasi Berikut  ini  adalah  ikhtisar  hubungan antar rasio: Mean Standard Deviation Trust Motivasi Trust 4.0657 1.43247 1 Motivasi 4.1665 1.36694 0.219** 1
Tabel 3: Korelasi antara Kepercayaan pada Manajer dan Hasil Tes Motivasi
Ada  hubungan  penting  antara kepercayaan  manajer  dan  motivasi  (r  = 0,219,  p  <0,01).  Motivasi  karyawan meningkat seiring dengan meningkatnya kepercayaan  pada  manajer.  Analisis korelasi  sub-skala ditunjukkan di bawah ini: Faktor Sup. Emp. F. A. to Emp. Emp. the Org. Pro. Emp. Rig. Ach. Mot. Int. Mot. Ext. Mot. Amot. Trust in the Manager 1: Dukungan Karyawan 1 2: Pendekatan dengan karyawan 0.899 1 3:Mengoptimalkan Perusahaan 0.683 0.752 1 4: Melindungi Hak Karyawan 0.650 0.663 0.648 1 Motivatio n 1: Motivasi Berprestasi 0.310 0.334 0.247 0.197 1 2: Motivasi intrinsik 0.321 0.341 0.231 0.164 0.66 9 1 3: Motivasi Ekstrinsik 0.133 0.164 0.242 0.222 0.37 6 0.33 6 1 4: Amotivasi -0.275 -0.25 -0.18 -0.280 -0.45 - 0.14 0.54 1 Tabel 4: Korelasi antara Hasil Uji Sub Skala
Menurut  hasil  korelasi  yang diberikan  pada  Tabel  4,  semua  faktor kepercayaan  pada  manajer  memiliki hubungan  positif  dengan  "motivasi pencapaian",  "motivasi  intrinsik",  dan
"motivasi ekstrinsik," dan dalam hubungan  negatif  dengan  "motivasi." Nilai  tertinggi  di  antara  korelasi  dilihat sebagai  faktor  "pendekatan  karyawan yang adil"..

## Hypothesis Testing
• H1 Ada perbedaan hubungan antara kepercayaan pada
manajer dan motivasi
tergantung pada faktor usia.
T
e s t
S t a t i s t i c s Trust in the Manager Motivasi Kruskal- Wallis H 5.742 6.146 Sd 4 4 P 0.345 0.335 Tabel 5: Hasil Uji Kruskal-Wallis untuk Faktor Usia dan Kepercayaan pada Manajer serta Motivasi Pada  Tabel  5  nilai  Kruskal- Wallis antara faktor umur dan kepercayaan manajer sebesar 0,345 dan nilai Kruskal-Wallis antara faktor umur dan  motivasi  sebesar  0,335.  Karena nilai-nilai  ini  melebihi  0,05,  tidak  ada perbedaan  substansial  dalam  hubungan antara kepercayaan manajer dan motivasi  usia.  Namun,  ketika  tabel Ranks diperiksa seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Ranks Age N Trust in the Manager Motivation 25 and below 104 188.97 186.91 26-35 151 185.1 191.23 36-45 93 198.94 198.43 46-55 29 211.6 195.55 56 tahun and above 7 239.94 211.45 Total 384 Tabel 6: Hasil Tabel Peringkat antara Faktor Usia dan Kepercayaan pada Manajer dan Motivasi Tingkat kepercayaan pada manajer (239.94) dan motivasi (211.45) karyawan dengan usia 56  tahun ke  atas terlihat  lebih  tinggi  dari  yang  lain seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6. • H2  Ada  perbedaan  hubungan antara kepercayaan pada manajer dan  motivasi  tergantung  pada faktor pendidikan.
T e s t
S t a t i s t i c s Trust in the Manager Motivation Kruskal-Wallis H 9.186 8.588 df 5 5 P 0.194 0.244 Tabel 7: Hasil Tes Kruskal-Wallis untuk Faktor Pendidikan dan Kepercayaan pada Manajer serta Motivasi Nilai Kruskal-Wallis antara faktor  pendidikan  dan  kepercayaan manajer  ditemukan  0,194  dan  0,244 antara  faktor  pendidikan  dan  motivasi (Tabel  7).  Dalam  kasus  ini,  karena nilai-nilai  ini  lebih  tinggi  dari  0,05, tidak  ada  perbedaan  yang  signifikan antara kepercayaan manajer dan motivasi tergantung pada faktor pendidikan. Namun, seperti yang ditunjukkan di bawah ini, saat menganalisis peringkat tabel: Ranks Trust in the Manager Motivation Education N Mean Rank Education N Mean Rank Elementary School 48 195.01 Elementary School 48 184.45 Secondary School 29 181.06 Secondary School 29 198.22 High School 127 177.74 High School 127 187.96 Vocational School 65 195.02 Vocational School 65 190.27 Undergraduate 98 203.02 Undergraduate 98 195.65 Graduate 17 238.38 Graduate 17 229.81 Total 384 Total 384 Tabel 8: Hasil Tabel Peringkat antara Faktor Usia dan Kepercayaan pada Manajer dan Motivasi
Hal  ini  menunjukkan  bahwa pekerja  dengan  tingkat  pendidikan "Pascasarjana" memiliki tingkat kepercayaan  yang  lebih  tinggi  terhadap persepsi dan motivasi manajerial dibandingkan dengan pekerja lainnya.. • H3 Ada perbedaan dalam hubungan  antara  kepercayaan pada  manajer  dan  motivasi tergantung pada faktor departemen. T e s t S t a t i s t i c s Trust in the Manager Motivation Kruskal-Wallis H 7.585 13.554 Sd 2 2 P 0.117 0.094 Tabel 9: Hasil Uji Kruskal-Wallis untuk Faktor Departemen dan Kepercayaan pada Manajer serta Motivasi Saat  meninjau  Tabel  9,  nilai Kruskal-Wallis antara faktor departemen  dan  kepercayaan  manajer adalah  0,117  dan  0.094  nilai  Kruskal- Wallis  antara  faktor  departemen  dan motivasi. Karena nilai-nilai ini (0,117> 0,05  dan  0,094>  0,05),  disepakati bahwa  tidak  ada perbedaan  substansial antara faktor manajer dan kepercayaan. R a n k s Department N Trust in the Manager Motivation Office 147 205.33 204.34 Gold Production 167 191.64 186.81 Support Services 70 167.6 181.22 Total 384 Tabel 10: Hasil Tabel Ranking Antara Faktor Departemen dan Kepercayaan pada Manajer dan Motivasi Tabel  10  menunjukkan  bahwa karyawan  "kantor"  memiliki  tingkat kepercayaan  yang  lebih  tinggi  pada persepsi dan motivasi manajer dibandingkan dengan yang lain. • H4  Ada  perbedaan  hubungan antara kepercayaan pada manajer dan motivasi tergantung  pada  faktor  waktu yang dihabiskan untuk bekerja di perusahaan. Test Statistics Trust in the Manager Motivation Kruskal-Wallis H 7.292 8.111 Sd 4 4 P 0.215 0.193 Tabel 11: Hasil Uji Kruskal-Wallis Waktu yang Dihabiskan Bekerja di Perusahaan Faktor dan Kepercayaan pada Manajer serta Motivasi
Saat  melihat  Tabel  11,  nilai
Kruskal-Walli  terlihat  sebesar  0,215 antara  waktu  yang  dihabiskan  untuk bekerja  pada  faktor  perusahaan  dan kepercayaan  pada  manajer,  dan  nilai Kruskal-Wallis  adalah  0,193  antara
waktu yang dihabiskan untuk bekerja di perusahaan  dengan  faktor  motivasi.
Dalam  hal  ini,  karena  nilai-nilai  ini lebih  tinggi  dari  0,05,  tidak  ada perbedaan yang signifikan dalam hubungan  antara  kepercayaan  manajer dan  motivasi  tergantung  pada  waktu yang  dihabiskan  di  faktor  perusahaan. Ranks Trust in the Manager Motivation Time Spent Working at the Company N Mean Rank Time Spent Working at the Company N Mean Rank 1-5 tahun 238  186.46 1-5 tahun 238 187.24 6-10 tahun 79 186.98 6-10 tahun 79 198.86 11-15 tahun 39 215.72 11-15 tahun 39 200.31 16-20 tahun 23 223.23 16-20 tahun 23 203.23 21 tahun and above 5 244.69 21 tahun and above 5 232.07 Total 384 Total 384 Tabel 12: Tabel Peringkat Hasil Waktu yang Digunakan Bekerja di Perusahaan dan Kepercayaan pada Manajer dan Motivasi Teramati bahwa karyawan dengan waktu  yang  dihabiskan  di  perusahaan "21  tahun  ke  atas"  memiliki  tingkat kepercayaan  yang  lebih  tinggi  dalam persepsi dan motivasi manajer dibandingkan  dengan  yang  lain  (Tabel 2). • H5 Ada perbedaan dalam hubungan antara kepercayaan pada manajer dan motivasi tergantung pada faktor pengalaman kerja total
Tabel 13: Hasil Uji Kruskal-Wallis untuk Faktor Total Pengalaman Kerja dan Kepercayaan pada Manajer serta Motivasi
Saat  meninjau  Tabel  13,  nilai Kruskal-Wallis antara faktor pengalaman  kerja  total  dan  kepercayaan manajer  ditemukan  sebesar  0,172,  dan nilai Kruskal-Wallis antara faktor pengalaman  kerja  total  dan  motivasi 0.1999.  Karena  nilai-nilai  tersebut  lebih tinggi  dari  0,05,  maka  tidak  ada perbedaan yang signifikan dalam hubungan  antara  kepercayaan  manajer dan  motivasi,  tergantung  pada  faktor pengalaman  kerja  total.  Namun,  saat tabel Ranks diperiksa:
Ranks Total Work Experience N Trust in the Manager Motivation 1-5 tahun 164 192.31 186.88 6-10 tahun 88 172.85 190.06 11-15 tahun 54 205.32 199.22 16-20 tahun 40 195.24 199.32 21 tahun ke atas 38 217.74 205.7 Total 384
Tes t Sta tist ics Trust in the Manager Motivation Kruskal-Wallis H 7.73 8.125 Sd 4 4 P 0.172 0.199
Tabel 14: Tabel Peringkat Hasil Faktor Pengalaman Kerja Total dan Kepercayaan pada Manajer dan Motivasi
Menurut Tabel 14, pekerja dengan pengalaman  kerja  kumulatif  "21  tahun ke atas" memiliki kepercayaan diri yang lebih tinggi terhadap ekspektasi manajer dan tingkat motivasi daripada yang lain.

## KESIMPULAN
Penelitian  ini  dilakukan  dengan menggunakan pendekatan survei terhadap  384  pekerja  yang  bekerja  di berbagai  departemen  dan  peran  di perusahaan yang beroperasi di Ramayana Complage, bengkel manufaktur  dan  jasa  pendukung.  Studi ini  berusaha  untuk  menilai  efek kepercayaan manajer pada anggota staf dan dilakukan. Kami mengambil kesimpulan  berdasarkan  hasil  studi, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.: Hasil korelasi menunjukkan korelasi  positif  dari  r  =  0,219,  p>  0,01 antara  variabel  kepercayaan  manajer dan  motivasi.  "Pendekatan  yang  setara terhadap pekerja"  adalah nilai  tertinggi di  antara  asosiasi  antara  kepercayaan diri  dan  motivasi  manajer.  Akibatnya, persepsi  kepercayaan  pada  karyawan tidak  dipengaruhi  oleh  semua  tindakan dan  perilaku  manajemen  Manajer. Dalam  tindakan  manajemen  tersebut, karyawan  lebih  loyal  kepada  manajer mereka  jika  manajer  mempekerjakan ahli  dengan  standar  obyektif  dan memberikan tingkat arahan yang sesuai,  saat  mereka  responsif  terhadap kebutuhan  karyawan,  saat  tujuan  jelas dan ditetapkan, saat mereka memperlakukan karyawan dengan setara.  ,  berinteraksi  dengan  bebas  dan ketika terdiri. Selanjutnya, nilai korelasi  tertinggi  antara  faktor-faktor yang  memotivasi  merupakan  faktor pemotivasi  yang  tidak  terpisahkan.  Ini memastikan  bahwa  pekerjaan  tersebut sesuai  dengan  gaya  hidup  karyawan, ini  merupakan  bagian  integral  dari  apa yang  dibutuhkan  pekerja  dan  bahwa karyawan ingin bekerja dan mempelajari  hal-hal  baru.  Ada  juga
kepercayaan  yang  lebih  besar  pada manajer untuk orang-orang yang berperilaku  dengan  motivasi  yang melekat. Komponen "Amotivasi" adalah hubungan negatif antara kepercayaan diri dan motivasi manajer. Dengan  kata  lain,  jika  pekerja  tidak mengetahui  alasan  mereka  bekerja  dan tidak  memiliki  keterampilan  yang diperlukan, mereka memiliki kepercayaan yang lebih rendah
terhadap  manajer.  Jika  orang  memiliki cukup  keahlian  dan  ambisi  /  tujuan penting  dalam  pekerjaan  mereka,  jika mereka  bertindak  dengan  motivasi sukses dan berprestasi  dan  jika mereka senang menangani masalah dan memiliki kekuatan spiritual dan sumber energi  eksternal,  jika  mereka  tahu mengapa  mereka  bekerja  dalam  bisnis, jika mereka tidak merugikan organisasi, manajer dan karyawan lain.
Temuan  yang  diperoleh  dalam analisis  ini,  seperti  hubungan  positif dan  substantif  antara  kepercayaan manajer dan motivasi karyawan,  faktor "pendekatan  karyawan  yang  sama"  di antara  faktor  kepercayaan  manajer  dan faktor  "motivasi  intrinsik"  di  antara faktor  motivasi  yang  paling  sukses, positif.  perubahan  dalam  sub-dimensi kepercayaan  manajer  (Akbulut  Kayısı, 2016;  İrge,  2016;  Timuroğlu  &  Çelik, 2018).  Seperti  yang  ditunjukkan  pada Tabel  2,  ketika  menganalisis  distribusi frekuensi  informasi  demografis,  fungsi responden  studi  dalam  tugas  dan aktivitas  fisik  yang  tidak  memiliki tingkat  spesialisasi  yang  tinggi.  Tidak ada  perbedaan  yang  signifikan  antara kepercayaan  manajer  dan  motivasi tergantung  pada  usia,  pendidikan, departemen,  waktu  yang  dihabiskan bekerja  di perusahaan  dan total pengalaman kerja karyawan. Berdasarkan  tabel  Ranks,  beberapa kesimpulan dapat diambil seperti gambar di bawah ini: Diasumsikan bahwa alasan pekerja  berusia  di  atas  56  tahun
memiliki tingkat kepercayaan diri yang lebih tinggi pada manajer dan dorongan  daripada  kelompok  usia lainnya adalah karena karyawan tersebut mengetahui pekerjaan, perusahaan,  anggota  organisasi,  dan manajer dengan lebih baik dan berperilaku  sesuai  dengan  itu.  Alasan karyawan  dengan  tingkat  pendidikan "Pascasarjana" memiliki tingkat kepercayaan  diri  dan  motivasi  manajer yang  lebih  tinggi  daripada  yang  lain mungkin  karena  karyawan  tersebut memiliki motif, pengetahuan, keterampilan,  dan  kompetensi  yang lebih tinggi. Alasan mengapa karyawan
"kantor"  memiliki  tingkat  kepercayaan dan motivasi manajer yang lebih tinggi karena  divisi  kantor  memiliki  kondisi kerja  yang  lebih  baik,  memenuhi  lebih banyak harapan karyawan, dan hubungan  kerja  yang  lebih  teratur dibandingkan  dengan  divisi  bengkel dan dukungan layanan. Alasan mengapa  karyawan  dengan  pekerjaan
"21  tahun  ke  atas"  di  perusahaan memiliki  tingkat  kepercayaan  yang lebih  tinggi  kepada  manajer  dan motivasi  adalah  karena  kepercayaan berada pada tingkat identifikasi dengan pengetahuan  pada  karyawan  tersebut, mereka  mengetahui  organisasi  dengan lebih  baik  dan  mampu  memprediksi bagaimana  mereka  akan  bertindak  di masa  depan,  memiliki  lebih  banyak pengetahuan bisnis, mandiri.
Selain itu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3, kepercayaan rata-rata dalam persepsi manajer responden adalah 4.0657, menunjukkan bahwa karyawan mempercayai manajer mereka  pada  tingkat  "Saya  setuju". Dengan kata lain, para pekerja
menganggap  atasan  mereka  dapat dipercaya,  tetapi  tidak  pada  level  yang sangat  tinggi.  Di  sisi  lain,  harapan motivasi  karyawan  berarti  4,1665, menunjukkan bahwa karyawan memiliki tingkat motivasi yang "sedikit dapat  diterima".  Dengan  argumen  ini, pekerja  tidak  memiliki  motivasi  yang tinggi.
Berdasarkan  metode  penelitian,
dapat  dibuat  rekomendasi  sebagai berikut:  ditemukan  frasa  seperti  "gaji, hak,  dll."  manajer  dan  pengusaha  yang peduli.  Kondisi  ini  mempengaruhi reliabilitas  jawaban  kuesioner.  Oleh karena  itu,  tempat  studi  dan  metode pengumpulan  data  harus  ditentukan dengan cermat dan data harus dikumpulkan melalui wawancara. Selain itu, menyimpan jumlah pertanyaan dalam kuesioner mendorong pemberi kerja atau manajer mendapatkan  persetujuan  untuk  survei tersebut.  Selanjutnya,  jika  pertanyaan kuesioner relevan dengan tingkat kesadaran  peserta  dan  pertanyaan  apa yang diungkapkan dalam survei dijelaskan kepada peserta, maka
peserta  menanggapi  dengan  lebih  hati- hati  dan  setia.  Saran  lain  adalah manajemen organisasi. Karena studi ini menekankan  motivasi  intrinsik  dan pendekatan  yang  sama  dari  manajer kepada pekerja, dapat disarankan bahwa organisasi harus mempekerjakan  staf  dengan  motivasi intrinsik  tingkat  tinggi,  mengevaluasi kebijakan  pendidikan  mereka  sesuai, dan  melakukan  kegiatan  dan  perilaku manajerial  dalam  "pendekatan  yang adil."

## DAFTAR PUSTAKA
Akbulut  Kayısı,  K.  (2016).  Çalışanların
Örgütsel  Güven  Düzeyleri  ile Motivasyon Düzeyleri Arasındaki İlişkinin İncelenmesi (Fatih Sultan Mehmet  Vakıf  Üniversitesi Örneği).  Yüksek  Lisans  Tezi, İstanbul. Müdürlüklerinde Yapılan Bir Araştırma, Gebze …. Aktan,  C.  C.  (1997).  Değişim  ve  yeni global yönetim. MESS.
Akyar,  A.  (2011).  Etkili  Yönetim  ve Yöneticilik.  İlya  Yayınevi, İzmir.
Bakırcıoğlu,  R.  (2016).  Ansiklopedik Eğitim ve Psikoloji Sözlüğü.[Encyclopedic Dictionary  of  Education  and
Psychology],  Genişletilmiş  2.
Ankara: Anı Yayıncılık. Baltaş,  A.,  &  Selvi,  İ.  (2013).  Türk kültüründe  yönetmek:  Yerel değerlerle  küresel  başarılar kazanmak. Remzi Kitabevi.
Can,  H.,  &  Güney,  S.  (2007).  Genel işletme. Arıkan Basım Yayım.
Çelik,  M.,  &  Serinkan,  C.  (2011). Muhasebe dersine yönelik tutumlarda üniversite öğrencilerinin bireysel ve bölümsel farklılıkları. Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 13(3), 289–321. Çetin,  S.  S.  (2018).  İŞLETMELERDE GÜVEN, BAĞLILIK VE VATANDAŞLIK ARASINDAKİ İLİŞKİDE KÜLTÜRÜN ROLÜ: SİGORTA SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA. İSTANBUL AYDIN ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ. Cüceloğlu,  D.  (1998).  İçimizdeki  biz. Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Değirmenci,  P.  (2009).  Kişilerarası ilişkilerde,  örgütte,  toplumda güven  ve  işverenlerin  güvene bakışını  anlamaya  yönelik  bir araştırma.
Demircan,  N.,  &  Ceylan,  A.  (2003). Örgütsel güven kavramı: Nedenleri ve sonuçları. Yönetim  ve  Ekonomi:  Celal Bayar  Üniversitesi  İktisadi  ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10(2), 139–150. Dickens, L., & DeSteno, D. (2016). The grateful are patient: Heightened  daily  gratitude  is associated with attenuated temporal discounting. Emotion, 16(4), 421. Eren,  E.  (2014).  Örgütsel  davranış  ve yönetim psikolojisi. Beta Basım Yayım Dağıtım. Hassan,  M.  (2011).  Örgütsel  Güvenin, Örgütsel  Bağlılık,  Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Çalışan  Performansı  Üzerine Etkisi:  Bankacılık  Sektörü
Üzerine Bir Araştırma. Yüksek Lisans  Tezi.  İstanbul:  İstanbul
Üniversitesi  Sosyal  Bilimler
Enstitüsü.
İrge, N. T. (2016). Yöneticiye Güvenin, Çalışanın Motivasyonuna Katkısında, Lider Üye Etkileşiminin Rolü. YayınlanmamıĢ Doktora Tezi). Okan Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü …. Kanten,  P.  (2012).  İşgörenlerde  işe adanmanın ve proaktif davranışların oluşumunda örgütsel  güven  ile  örgütsel özdeşleşmenin rolü. SDÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Küçükali,  R.  (2011).  Yönetim  felsefesi. Nobel Yayın. Lewis, R. C. (1984). Isolating differences  in  hotel  attributes. Cornell  hotel  and  restaurant administration quarterly,
25(3), 64–77. Marshall,  C.  W.,  &  Kovacs,  G.  (2009).
Classics  and  comics.  Oxford University Press.
Memduhoğlu,  H.  B.,  &  Yılmaz,  K.
(2017). Yönetimde yeni yaklaşımlar. Pegem Atıf İndeksi, 1–556. Orhan,  G.,  &  Atabey  Ata,  N.  (2003). Davranış Bilimleri Ders Notları. Konya. Polat,  S.  (2009).  Eğitim  örgütleri  için sosyal sermaye örgütsel güven. Pegem Akademi. Sabuncuoğlu,  Z.,  &  Tüz,  M.  (1996). Örgüt psikolojisi. Ezgi Kitapevi, Bursa. Şimşek,  M.,  Akgemci,  T.,  &  Çelik,  A. (2011).  Davranış  Bilimlerine
Giriş  ve  Örgütlerde  Davranış, Gazi  Kitapevi,  6.  Baskı,
Ankara, 202. Solomon,  G.  (2003).  Project-based learning: A primer. TECHNOLOGY AND LEARNING-DAYTON-, 23(6), 20–20. Tevrüz,  S.,  Artan,  İ.,  &  Bozkurt,  T.
(2012). Davranışlarımızdan
seçmeler:  Örgütsel  yaklaşım. Nobel Akademik Yayıncılık. TİMUROĞLU,  M.  K.,  &  ÇELİK,  E.
(2018). ÖRGÜTSEL GÜVENİN  MOTİVASYONA ETKİSİ: ERZURUM İLİ KAMU HASTANELERİ ÜZERİNE BİR UYGULAMA. Journal of Economics  &  Administrative Sciences/Afyon Kocatepe Üniversitesi  Iktisadi  ve  Idari Bilimler Fakültesi Dergisi,
20(1).
Tınaz,  P.  (2013).  Çalışma  yaşamından örnek  olaylar:  Motivasyon,  iş tutumları,  iş  stresi,  iletişim, mülakat, performans
değerlendirme,  eğitim,  örgüt iklimi,  örgüt  kültürü,  iş  etiği, mobbing.  Beta  Basım  Yayım Dağıtım.