Jurnal Value, 16 (2), Hal. 453 - 466 p-ISSN: 1979-0643 e-ISSN: 2685-7324
Pengaruh Kepemimpinan Paternalistik Terhadap Kinerja Tugas dan Kontekstual Karyawan; Pemediasi Rasa Percaya
Anhar Januar Malik 1 Iskandar Arifin 2 1 Menejemen Retail, Institut Teknologi dan Bisnis Kalla Email : anharjm@kallabs.ac.id
2 Menejemen Retail, Institut Teknologi dan Bisnis Kalla Email : iskandara@kallabs.ac.id
Diterima : 15 November 2021 Direvisi : 25 November 2021 Dipublikasikan : 31 Desember 2021

## Abstrak
Salah  satu  topik  dalam  kajian  kepemimpinan  yang  mendapat  banyak  perhatian  saat  ini  adalah kepemimpinan  internasional,  dimana  para  peneliti  memfokuskan pada  perilaku kepemimpinan  yang sesuai dengan budaya dimana organisasi tersebut berada. Kepemimpinan paternalistik menjadi salah satu tema dalam kajian kepemimpinan internasional. Penelitian ini menjelaskan mengenai mekanisme bagaimana kepemimpinan paternalistik mempengaruhi kinerja tugas dan kinerja kontekstual karyawan menggunakan  teori  pertukaran  sosial  dan  teori  kejadian  afektif  pada  konteks  organisasi.  193 tanggapan  valid  karyawan  dari  berbagai  organisasi  ikut  ambil  bagian  dalam  penelitian  ini.  Hasil analisis data menunjukkan perilaku kepemimpinan paternalistik memiliki pengaruh positif pada kinerja tugas dan kinerja kontekstual karyawan. Selanjutnya, rasa percaya pada pemimpin memediasi secara parsial  pengaruh  kepemimpinan  paternalistik  pada  kinerja  tugas  dan  memediasi  secara  penuh pengaruh  kepemimpinan  paternalistik  dan  kinerja  kontekstual  karyawan.  Temuan  ini  menunjukkan bahwa semakin tinggi kepemimpinan paternalistik maka akan meningkatkan rasa percaya karyawan pada  pemimpin, kemudian melalui  rasa  percaya  pada  pemimpin inilah  kinerja  karyawan  juga  akan meningkat. Adapun argumentasi dalam menjelaskan hasil tersebut lebih detail dibahas pada bagian diskusi artikel ini.
Kata kunci: Kepemimpinan, paternalistik, kinerja, kepercayaan,mediasi

## PENDAHULUAN
Pandemi Covid-19 menjadi bencana yang tidak hanya memengaruhi masyarakat namun juga perilaku  yang  ada  dalam  organisasi.  Kepemimpinan  yang  kuat  dalam  sebuah  orgnisasi  memegang peranan  penting  dalam  kesuksesan  organisasi  dimasa  pandemi.  Sejalan  dengan  hal  tersebut  tulisan Kerrissey & Edmondson, (2020) pada Harvard Business Review  yang berjudul “ what good leadership looks like during this pandemic ” menjelaskan bahwa saat ini dibutuhkan perilaku kepemimpinan yang unik  untuk  melawan  kecenderungan  alami  manusia  untuk  meremehkan  pandemi  dan  menunda pekerjaan.  Pandemi  Covid-19  menuntut  organisasi  menemukan  formulasi  khusus  untuk  menjaga produktifitas dan yang paling utama menjaga keselamatan karyawan. Kepemimpinan merupakan salah satu  aspek  yang  memegang  peranan  penting  dalam  sebuah  organisasi  dalam  mencapai  tujuannya. Beberapa  penelitian terkait  kepemimpinan  menunjukkan  bahwa  perbedaan  budaya,  nilai, norma  dan faktor kontekstual menyebabkan perbedaan pengaruh/respon terhadap kepemimpinan (Irawanto et al., 2012).
Kepemimpinan  merupakan  aspek  penting  dalam  sebuah  organisasi,  perilaku  kepemimpinan dianggap  menjadi  salah  satu  kunci  dalam  kesuksesan  organisasi  tidak  hanya  dalam  menjaga produktifitas anggotanya tetapi juga bagaimana perannya terhadap keselamatan para anggota dimasa

## JURNAL VALUE : Jurnal Manajemen dan Akuntansi
Journal homepage: https://e- journal.umc.ac.id/index .php/VL
pandemi.  Indonesia  sebagai  negara  yang  mengatut  budaya  high power  distance dan collectivist (Hofstade, 2020), akan merespon berbeda perilaku kepemimpinan dalam sebuah organisasi. Harapan akan  adanya  delegasi/partisipasi  akan  kecil  dan  cenderung  mengharapkan  ketegasan  dari  pembuat keputusan yang otoriter. Lebih lanjut, keterlibatan pemimpin pada kehidupan personal diinginkan dan diharapkan,  yang  mana  hal  tersebut  akan  dianggap  sebagai  pelanggaran  privasi  pada  negara  dengan nilai  individualisme  tinggi  (Aycan,  2006).  Oleh  karena  itu,  diperlukan  penelitian  yang  mampu menjelaskan model kepemimpinan yang sesuai dengan budaya yang ada khususnya yang sesuai dengan budaya di Indonesia.
Kepemimpinan  paternalistik  terbukti  secara  empiris  memberikan  dampak  positif  bagi organisasi dengan membentuk sikap dan perilaku positif karyawan (M. Wu et al., 2012). Hal ini sejalan dengan  teori  pertukaran  sosial  yang  dikembangkan  oleh  Blau,  dimana  norma  timbal  balik  yang menjelaskan  bahwa  orang-orang  secara  umum  termotivasi  untuk  membalas  perilaku  yang menguntungkan berdasar pada rasa hutang budi dan merasa memiliki kewajiban membalas orang yang memberikan batuan (Chen et al., 2011). Lebih lanjut, dalam memahami bagaimana mekanisme perilaku kepemimpinan  paternalistik  memengaruhi  kinerja  bawahan,  diperlukan  eksplorasi  terhadap  mediator potensial, hal ini juga sejalan dengan beberapa saran penelitian sebelumnya untuk mencari alternatif mediator (Cheng et al 2004, chan, 2007; wu et al., 2012). Oleh karena itu, perlu adanya sebuah model yang dapat menjelaskan bagaimana mekanisme kepemimpinan paternalistik dan keluarnya (Y.-C. Wu & Tsai, 2012).
Kondisi pandemi memaksa beberapa pekerja untuk bekerja dari rumah, karyawan yang bekerja dari rumah dapat berdampak pada penurunan kinerja disebabkan oleh adanya jarak dan pola komunikasi yang berubah baik itu dengan rekan kerja maupun dengan pimpinanya (Baruch, Wilson & Grenhill). Lebih  lanjut  menurut  Wojcak et  al. menjelaskan  bahwa  secara  bertahap  seseorang  karyawan  akan kehilangan  motivasi  dan  selanjutnya  kinerja  yang  rendah.  Nakrosiene,  Buciuniene,  &  Gostautaite menyebutkan  bahwa  selain  komunikasi,  dukungan  dan  kesesuaian  tempat  kerja,  kepercayaan  juga menjadi faktor kerja jarak jauh yang paling penting. Sejalan dengan hal tersebut rasa percaya dalam kajian  kepemimpinan  dianggap  mampu  menjelaskan  mekanisme  bagaimana  perilaku  kepemimpinan dan kinerja karyawan saling  mempengaruhi (Dirks & Ferrni, 2002; Burke et al., 2007; Sawar et al., 2015).  Mekanisme  perilaku  kepemimpinan  mempengaruhi  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontekstual didasarkan pada proses interaksi pertukaran sosial dimana proses ini akan melahirkan rasa percaya pada pemimpin (Colquitt et al., 2007).
Adanya  rasa  percaya  pada  pemimpin  oleh  karyawan  disebabkan  perilaku  kepemimpinan paternalistik yang ditunjukkan oleh pimpinannya akan memacu karyawan untuk menunjukkan kinerja yang lebih baik. Hal ini sejalan dengan Weiss & Cropanzano (1996) dalam teori kejadian afektif, bahwa stimulus  positif  yang  dirasakan  karyawan  berdampak  pada  sikap  positif  yang  kemudian  akan mempengaruhi  perilaku  positif.  Jika  dikaitkan  pada  penelitian  perilaku  kepemimpinan  paternalistik akan menjadi sebuah stimulus yang berdampak pada rasa percaya pada pemimpin sebagai sikap positif yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja tugas dan kinerja kontekstual karyawan sebagai sebuah perilaku positif.

## KAJIAN PUSTAKA DAN PEGEMBANGAN HIPOTESIS

## Kepemimpinan Paternalistik
Kepemimpinan  paternalistik  didefinisikan  sebagai  perilaku  yang  mengombinasikan  disiplin dan otoritas yang kuat dengan kebajikan yang bersifat kebapakan dan integritas moral yang dibingkai dalam  suasana  personal  (Cheng  et  al.,  2004).  Sejalan  dengan  definisi  tersebut,  akumulasi  penelitian telah menunjukkan bahwa kepemimpinan paternalistik bukanlah konstruk uni-dimensi, namun terdiri dari tiga dimensi (kebajikan, otoriter, moral) (Irawanto et al., 2012). Dimensi otoriter dicirikan dengan dinamika  hirarkis  antara  kontrol,  kekuatan,  dan  otoritas  pemimpin,  dan  kepatuhan,  pemenuhan  dan penghormatan karyawan (L. J. L. Farh et al., 2006). Pemimpin diharapkan untuk menunjukkan kontrol dan  wewenang  dengan  menetapkan  peraturan,  menentukan  tanggung  jawab  dan  menghasilkan hukuman dan penghargaan(Cheng et al., 2013a).
Dimensi  kebajikan  mengacu  pada  perilaku  kepemimpinan  yang  menunjukkan  kepedulian individu  terhadap  kebutuhan  pribadi  atau  kesejahteraan  keluarga  (Simon,  2008).  Perilaku  dimensi kebajikan pemimpin adalah bentuk investasi dalam hubungan sosial mereka dengan karyawan dengan
menunjukkan  perhatian  pada  individu  dan  keseluruhan  jika  karyawan  tersebut  menghadapi  masalah pekerjaan  atau  masalah  pribadi  (seperti  masalah  keluarga).  Dimensi  moral  mengacu  pada  perilaku pemimpin yang menunjukkan kepribadian yang kuat, disiplin diri, dan tidak mementingkan diri sendiri (Simon,  2008).  Farah  dan  Cheng  juga  mendefinisikan  dimensi  moral  sebagai  pemimpin  yang  tidak egois, bertanggung jawab, memberi contoh perilaku yang sesuai, dan memisahkan antara kepentingan bisnis  dan  pribadi  (Y.-C.  Wu  &  Tsai,  2012).  Pemimpin  yang  menunjukkan  nilai  moral  tinggi  akan menjadi contoh yang baik bagi karyawan (Chen et al., 2011).
Berbagai  temuan  penelitian  menunjukkan  bahwa  pengukuran  kepemimpinan  paternalistik dalam  dimensi  tidak  mencerminkan  keseluruhan  perilaku  kepemimpinan  paternalistik  (Chen  et  al., 2011).  Hal  ini  sejalan  dengan  Pellegrini  dan  Scandura  yang  menjelaskan  bahwa  ketika  kesimpulan diambil dari beberapa dimensi saja akan ada perdebatan karena peneliti benar-benar menguji domain kepemimpinan  berbeda  (Pellegrini  &  Scandura,  2008).  Pengukuran  persepsi  karyawan  terhadap kepemimpinan paternalistik harus dilihat dalam rangkaian tunggal (Wagstaff et al., 2015).

## Kinerja
Kinerja individu merupakan konsep inti yang terdapat dalam psikologi kerja dan organisasi. Kinerja sendiri menurut Sonnentag harus ada pemisahan antara aspek perilaku dan aspek kinerja. Aspek perilaku mengacu pada apa yang seseorang lakukan dalam situasi kerja. Tidak semua perilaku termasuk dalam konsep kinerja,  tetapi  hanya  perilaku  yang  relevan  dengan  tujuan  organisasi.  Campbell  mendefinisikan  kinerja sebagai apa yang organisasi tugaskan untuk seseorang lakukan dan melakukannya dengan baik.(Sonnentag, 2002).
Pembagian konsep kinerja interpersonal yang paling dasar adalah konsep Borman dan Motowidlo yang  membedakan  antara  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontekstual.  Terdapat  tiga  asumsi  yang  berhubungan dengan  perbedaan  antara  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontekstual,  yaitu  (1)  aktivitas  yang  relevan  dengan kinerja tugas beragam antara pekerjaan satu dan yang lainnya sedangkan kinerja kontekstual aktivitasnya relatif  sama  antar  pekerjaan;  (2)  kinerja  tugas  berhubungan  dengan  kemampuan,  sementara  kinerja kontekstual  berhubungan  dengan  kepribadian  dan  motivasi;  (3)  kinerja  tugas  adalah  hal  yang  telah ditentukan dan merupakan perilaku in-role, sementara kinerja kontekstual adalah hal yang lebih diskresioner dan merupakan perilaku extrarole (Borman & Motowidlo, 2009).

## Rasa Percaya Pada Pemimpin
Rasa percaya antar pribadi adalah fenomena yang meresap (pervasive) dalam kehidupan organisasi. terdapat tiga hal kunci terkait dengan rasa percaya menurut para ahli. Pertama, keinginan untuk menerima kerentanan. Kedua, tanpa adanya pengawasan, selalu ada ekspektasi positif. Ketiga, penilaian atas individu lain  didasarkan  pada  niat,  ketulusan,  motivasi,  karakter,  kehandalan  dan  integritas.  Rasa  percaya interpersonal memiliki fondasi kognitif dan afektif Rasa percaya afektif  mengacu pada sebuah hubungan spesial dengan orang yang akan dipercayai yang menunjukkan perhatian tentang kesejahteraan seseorang. Sedangkan rasa percaya kognitif mengacu pada isu terkait reliabilitas, integritas, kejujuran dan keadilan dari seorang yang akan dipercayai (Dirks & Ferrin, 2002).
Penelitian  terdahulu  kepemimpinan  paternalistik  seperti  pada  Tabel  2.1  menunjukkan  mayoritas pengukuran kepemimpinan paternalistik secara dimensional yang mana dianggap kurang menggambarkan pengaruh keseluruhan perilaku kepemimpinan (level pengujian keseluruhan dimensi). Lebih lanjut, Tabel 1 menunjukkan  kurangnya  penelitian  yang  menjelaskan  mekanisme  bagaimana  perilaku  kepemimpinan paternalistik dan kinerja sebagai keluaran.
Pemimpin  yang  hanya  berfokus  pada  hasil  pekerjaan  karyawan  dan  tidak  memerhatikan karyawannya  seperti  perasaan  yang  dirasakan  karyawan  dianggap  gagal  dalam  membuat  karyawan melakukan usaha yang maksimal dalam menyelesaikan pekerjaan (Cummings et al., 2010). Kepemimpinan paternalistik sangat memerhatikan kepentingan karyawan, baik itu di dalam maupun di luar konteks kerja. Kepemimpinan  paternalistik  dapat  meningkatkan  motivasi  dari  karyawan  dan  membuat  mereka memfokuskan perhatian pada pencapaian dan kinerja sebagai respon terhadap pengakuan yang diterimanya dari pemimpin (Irawanto et al., 2012).

## Tabel 1 Level Pengujian dan Pengukuran Kepemimpinan Paternalistik
Peneliti Pengukuran Kepemimpinan Paternalistik Variabel Keluaran Rujukan Pengukuran Aycan et al. (2000) Paternalisme Partisipasi, Proaktif, Kewajiban Terhadap Orang Lain Aycan et al. (2000)
Aycan Kanungo & Sinha (1999) Paternalisme Otonomi, Penetapan Tujuan, Pemberdayaan, Kinerja Ekstrinsik, Partisipasi Mathur, Aycan & Kanungo (1996) Chan (2014) Kebajikan, Otoriter, Moral (dimensional) Pendapat/Suara Karyawan Cheng et al. (2000) Cheng et al. (2004) Kebajikan, Otoriter, Moral (dimensional) Identifikasi, Pemenuhan, Rasa Hormat Cheng et al. (2000) Cheng et al. (2002) Kebajikan, Otoriter, Moral (dimensional) PKO Cheng et al. (2000) Cheng, Huang & Chou (2002) Kebajikan & Otoriter (dimensional) Kepuasan pada Pemimpin, komitmen pada Tim, Kinerja, Keinginan untuk tinggal Cheng et al. (2000) Fu, Li, & Si (2013) Kebajikan & Otoriter (dimensional) Kinerja Produk Baru Zheng, Zhou, & Fan (2000) Niu, Wang & Cheng (2009) Kebajikan, Otoriter, Moral (dimensional dan interaksi antar dimensi) Rasa Hormat pada Supervisor Farh & Cheng (2000) Pellegrini & Scandura (2006) Paternalism Kinerja Pellegrini & Scandura (2006) Pellegrini, Scandura, & Jayarman (2010) Paternalistik Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional Pellegrini & Scandura (2006) Sheer (2012) Kebajikan, Otoriter, Moral (dimensional dan keseluruhan) Loyalitas pada Personal, Loyalitas pada Organisasi, Kepatuhan, Komitmen, Kepuasan Kerja, Kepuasan pada Pemimpin, Kepuasan pada Hubungan Cheng et al. (2000) Wu, Hsu & Chen (2002) Otoriter (dimensional) Kepuasan Kerja Cheng, Chou & Farh (2000) Wu, et al. (2012) Kebajikan, Otoriter, Moral (dimensional) Kinerja, PKO Farh & Cheng (2000) Xiao-Ping Chen, et al. ( 2014) Kebajikan, Otoriter, Moral (dimensional) Kinerja Karyawan Cheng et al. (2000)

## Sumber: Data Diolah (2021)
Perilaku kepemimpinan paternalistik akan menciptakan pertukaran sosial antara pemimpinndan karyawan,  dimana  hal  tersebut  membuat  kepemimpinan  paternalistik  memiliki  pengaruhnpositif terhadap kinerja karyawan (Chen et al., 2011). Perilaku pemimpin yang  menunjukkan perhatian dan kepedulian  terhadap  kesejahteraan  karyawan  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  tugas karyawan.  Lebih  lanjut,  salah  satu  perilaku  yang  ditunjukkan  kepemimpinan  paternalistik  adalah memimpin  dengan  memberikan  contoh  sehingga  perilaku  pemimpin  akan  diikuti  oleh  karyawan. Perilaku  perhatian  dan  kepedulian  akan  diikuti  karyawan  dengan  menunjukkan  hal  tersebut  kepada rekan kerja yang juga merupakan salah satu contoh dari perilaku kinerja kontekstual yang tinggi. Ketika kepemimpinan paternalistik tinggi maka rasa percaya terhadap pemimpin juga akan meningkat yang berujung  pada  adanya  rasa  percaya  diri  karyawan  dalam  melaksanakan  tugas  yang  berada  di  luar tanggung jawabnya. Menyelesaikan tugas rekan kerja yang sedang berhalangan sebagai salah satu ciri kinerja kontekstual akan ditunjukkan karyawan. Hal ini karena melihat perilaku pemimpin yang juga menunjukkan hal serupa (seperti; membantu orang lain) atau menjadikan pemimpin sebagai panutan, sehingga  karyawan  percaya  pemimpin  akan  mendukung  jika  perilaku  tersebut  juga  diterapkan karyawan (Chen et al., 2011).
Rasa  percaya  pada  pemimpin  akan  menghasilkan  peningkatan  pada  kepatuhan  karyawan terhadap  peraturan  yang  berlaku,  mendukung  perubahan  organisasi  dan  meningkatkan  kontribusi karyawan dalam bentuk kinerja, keinginan untuk menunjukkan perilaku yang baik sebagainkaryawan. Hal tersebut kemudian menjelaskan bahwa ketika seorang pemimpin mampu menciptakan rasa percaya karyawan  maka  akan  membuat  karyawan  juga  menunjukkan  kinerja  kontekstual  yang  tinggi  seperti mematuhi peraturan dan prosedur yang berlaku.

## Pengaruh Kepemimpinan Paternalistik dan Kinerja Tugas dan Kinerja Kontekstual Karyawan
Kinerja tugas terkait erat dengan tugas dan tanggung jawab formal organisasi. Jika dikaitkan dengan  perilaku  kepemimpinan  paternalistik  di  mana  para  pemimpin  akan  memiliki  peran  dalam memberikan perhatian dan arahan mengenai pengembangan karir demi kebaikan karyawan (Wang & Cheng, 2010), maka kinerja tugas karyawan akan meningkat karena bimbingan dari pemimpin. Selain itu,  menurut  Chan  &  Mak,  (2012),  perilaku  kebajikan  yang  ditunjukkan  oleh  kepemimpinan paternalistik dianggap menjadi elemen penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini sejalan dengan  Pellegrini  &  Scandura,  (2008)  yang  menyatakan  bahwa  perilaku  kebajikan  akan  memenuhi kewajiban  peran  pemimpin  di  hadapan  karyawan,  yang  membantu  karyawan  dalam  membangun kelompok kerja yang lebih produktif.
Kepemimpinan  paternalistik  juga  menunjukkan  integritas  dan  kepentingan  publik  daripada kepentingan  pribadi  yang  dipandang  sebagai  perilaku  kepemimpinan  yang  baik  (Niu  et  al.,  2009) perilaku  kepemimpinan  paternalistik  ini  akan  memotivasi  karyawan  untuk  terikat  dalam  hubungan pertukaran sosial dimana ketika karyawan merasa terikat dalam hubungan pertukaran sosial yang tinggi mereka akan merasa berkewajiban untuk membalas perilaku yang diterima dengan meningkatkan upaya dalam melaksanakan pekerjaan yang diberikan sehingga akan mempengaruhi kinerja karyawan (Chen et al., 2011). Perilaku kepemimpinan kapitalistik juga akan meningkatkan kepatuhan karyawan terhadap perintah atau tugas yang diberikan (Sheer, 2012 & Cheng et al., 2004). Kinerja tugas karyawan akan meningkat  karena  perilaku  tegas  dan  menuntut  pemimpin  akan  membuat  karyawan  mudah  dalam menangkap  tugas  yang  ditugaskan.  Studi  empiris  sebelumnya  yang  meneliti  kepemimpinan paternalistik dan kinerja tugas terbatas pada pengaruh dimensi (Chen et al., 2011; Sheer, 2012a; Simon, 2008).  Namun,  dalam  penelitian  ini  diyakini  bahwa kombinasi  perilaku  tiga  dimensi  kepemimpinan paternalistik akan mempengaruhi kinerja tugas karyawan. Selain itu, studi (Simon, 2008) menjelaskan bahwa  perilaku  pemimpin  yang  menunjukkan  perhatian  dan  kepedulian  terhadap  kesejahteraan karyawan berpengaruh positif terhadap Hipotesis 1: Kepemimpinan paternalistik berpengaruh positif terhadap kinerja tugas karyawan.
Cheng et al. (2004) menggambarkan ketika seorang pemimpin bertindak layaknya seorang ayah untuk waktu yang lama, pengikut akan merasakan rasa nyaman dan rasa syukur terhadap pemimpinnya. Inilah  bentuk  ikatan  emosional  dan  timbal  balik  positif  (Blau,  1964).  Pada  akhirnya  karyawan  akan merasa bertanggung jawab untuk mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, rasa tanggung jawab dan mendorong tercapainya tujuan organisasi, yang merupakan contoh kinerja kontekstual (Borman & Motowidlo, 1993; Motowidlo & Van Scotter, 1994). J.-L. Farh & Cheng (2000) menjelaskan bahwa kepemimpinan  paternalistik  yang  menunjukkan  integritas  moral  tinggi  akan  ditanggapi  dengan menjadikan pemimpin pemimpin sebagai panutan. Selanjutnya, salah satu perilaku yang ditunjukkan oleh kepemimpinan paternalistik adalah kinerja kontekstual yang tinggi. Perhatian dan kepedulian akan diikuti oleh karyawan dengan menunjukkannya kepada rekan kerja yang juga salah satu contoh perilaku kinerja  kontekstual  yang  tinggi.  Bukti  empiris  juga  menunjukkan  bahwa  perilaku  kepemimpinan paternalistik  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan  yang  tidak  formal  atau  tidak  terkait langsung  dengan  tugas  pokok  karyawan,  namun  berdampak  pada  organisasi  karena  pemimpin  dapat menciptakan hubungan pertukaran sosial dengan karyawan (Chen et al., 2011; Simon, 2008).
Hipotesis 2: Kepemimpinan paternalistik berpengaruh positif terhadap kinerja kontekstual karyawan.
Rasa  Percaya  pada  Pemimpin  Sebagai  Pemediasi  Pengaruh  Kepemimpinan  Paternalistik terhadap Kinerja Tugas dan Kinerja Kontekstual Karyawan
Menurut Blau, proses rasa percaya pada pemimpin adalah hasil proses hubungan pertukaran sosial (dalam Colquitt et al., 2007). Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa ketika pemimpin mampu menciptakan hubungan pertukaran sosial yang tinggi dengan karyawan, maka akan membuat karyawan memiliki kepercayaan yang tinggi terhadap pemimpin. Burke et al. (2007) juga menjelaskan bahwa rasa
percaya menjadi proses intervensi yang dapat meningkatkan perilaku, sikap dan hubungan yang penting dalam  organisasi.  Sejalan  dengan  itu,  Schoorman  et  al.  (2007)  menyebutkan  bahwa  kemampuan, kebajikan  dan  integritas  pemimpin  berkontribusi  untuk  meningkatkan  kepercayaan  pada  pemimpin dalam  organisasi.  Bukti  empiris  dari  J.-L.  Farh  &  Cheng  (2000)  juga  mengungkapkan  salah  satu tanggapan karyawan terhadap kepemimpinan paternalistik adalah kepercayaan pada pemimpin. Ketika kepemimpinan  paternalistik  dapat  mengembangkan  persepsi  rasa  percaya  yang  positif  terhadap pemimpin mereka, hubungan mereka menjadi lebih terikat dalam pertukaran sosial (Blau, 1964), begitu mereka  melihat  hubungan mereka  dengan  pemimpin mereka  lebih  dari  pertukaran  ekonomi,  mereka akan  memperoleh  keuntungan  sosioemosional  yang  ditawarkan  pemimpin  paternalistik  dalam hubungan. Akibatnya, kemungkinan mereka termotivasi untuk melakukan tugas mereka (Cheng et al., 2013a).  Kepemimpinan  paternalistik  juga  menunjukkan  integritas  tinggi  yang  dapat  mempengaruhi persepsi positif karyawan terhadap keadilan pemimpin (M. Wu et al., 2012), sehingga karyawan akan menunjukkan kinerja tugas yang baik karena mereka tidak khawatir mendapatkan perlakuan tidak adil atau  dengan  kata  lain  karyawan  akan  menjadi  diberi  penghargaan  sesuai  dengan  penampilan  yang mereka tunjukkan.
Hipotesis 3: Kepercayaan pada pemimpin menengahi pengaruh kepemimpinan paternalistik terhadap kinerja tugas.
Ketika  kepemimpinan  paternalistik  tinggi  maka  rasa  percaya  pada  pemimpin  juga  akan meningkat yang mengarah pada rasa percaya diri karyawan dalam menjalankan tugas yang berada di luar tanggung jawabnya (kinerja kontekstual) (Schoorman et al., 2007). Bello (2012) mengungkapkan bahwa rasa percaya pada pemimpin akan menghasilkan perbaikan dalam kepatuhan karyawan terhadap peraturan  yang  berlaku,  mendukung  perubahan  organisasi  dan  meningkatkan  kontribusi  karyawan dalam bentuk kinerja, keinginan untuk menunjukkan perilaku yang baik sebagai karyawan. Kemudian dijelaskan bahwa ketika seorang pemimpin mampu menciptakan rasa percaya karyawan, hal itu akan membuat karyawan juga menunjukkan kinerja kontekstual yang tinggi seperti mematuhi peraturan dan prosedur yang berlaku. Menyelesaikan pekerjaan rekan kerja yang absen sebagai salah satu karakteristik kinerja  kontekstual  yang  akan  ditunjukkan  karyawannya.  Hal  ini  karena  mereka  melihat  perilaku pemimpin yang juga menunjukkan hal serupa (seperti membantu orang lain) atau menjadikan pemimpin sebagai panutan, sehingga karyawan percaya bahwa pemimpin akan mendukung jika perilaku tersebut juga dilakukan oleh karyawan (Chen et al., 2011) Oleh karena itu,
Hipotesis 4: Kepercayaan pada pemimpin menengahi pengaruh kepemimpinan paternalistik terhadap kinerja  kontekstual.Bagian  ini  berisi  kajian  literatur  yang  dijadikan  sebagai  penunjang  konsep penelitian.  Kajian  literature  tidak  terbatas  pada  teori  saja,  tetapi  juga  bukti-bukti  empiris.  Hipotesis peneltiian  (jika  ada)  harus  dibangun  dari  konsep  teori  dan  didukung  oleh  kajian  empiris  (penelitian sebelumnya).

## METODE PENELITIAN

## Responden dan Prosedur
Penelitian ini menggunakan pendekatan explanatory kuantitatif, dengan menjelaskan pengaruh antara variabel melalui pengujian hipotesis (Neuman, 2006), dengan metode pengumpulan data survei. Data dikumpulkan dari karyawan yang bekerja di organisasi dari berbagai sektor. Teknik pengambilan sampel  dalam  penelitian  ini  adalah purposive sampling  (Cooper  &  Schindler,  2013)  dimana pengambilan  sampel  dilakukan  dengan  peneliti  menentukan  sampel  dengan  kriteria  tertentu  sesuai dengan  tujuan  penelitian.  Kriteria  yang  digunakan  adalah  lama  masa  kerja  karyawan  dengan pemimpinnya  minimal  1  tahun  sehingga  karyawan  dapat  menggambarkan  hubungan  yang  dimiliki dengan  pimpinan.  Data  primer  menjadi  jenis  data  yang  tersedia  dalam  penelitian  ini,  data  diperoleh langsung  dari  responden  (karyawan).  Metode  survei  kemudian  dipilih  sebagai  teknik  pengumpulan data.  Survei  dilakukan  dengan  bantuan  koesioner  secara  daring  dan  luring  sebagai  instrumen pengumpulan data.
Setiap responden diminta untuk mengisi kuesioner secara langsung dan link yang diberikan. Dua ratus dua puluh dua (222) kuesioner yang berhasil dikumpulkan namun hanya seratus namun hanya seratus sembilan puluh tiga (193) kuesioner dapat diproses lebih lanjut, yang mewakili tingkat respons sebesar 86%. Mayoritas responden adalah perempuan, 126 orang (65%). Responden dengan rentang usia 24 sampai 29 tahun menjadi paling banyak, 142 orang (73%). Tingkat pendidikan sarjana menjadi
yang paling banyak, yaitu 124 orang (64%), dan untuk kategori lama masa kerja 1-2 tahun terbesar, 137 orang (70%). Semua variabel diukur menggunakan persepsi karyawan. Kepemimpinan paternalistik, kepercayaan pada pemimpin, kinerja tugas dan kinerja kontekstual pada awalnya ditulis dalam bahasa Inggris. Semua skala itu kemudian diterjemahkan dari bahasa Inggris ke Bahasa Indonesia. Kemudian terjemahannya dikoreksi oleh kolega. Semua skala diukur dengan menggunakan skala Likert 5 titik (1 = sangat tidak setuju; 5 = sangat setuju).
Variabel kepemimpinan paternalistik diukur dengan menggunakan instrumen dari Cheng et al. (2013)  sebanyak  26  item.  Misalnya  "pemimpins  aya  tidak  memanfaatkan  saya  untuk  keuntungan pribadi". Koefisien reliabilitas ( Cronbach alpha ) untuk skala ini adalah 0,826. Variabel kinerja tugas diukur dengan menggunakan pengukuran yang dikembangkan oleh Befort & Hattrup (2003) dari 8 item pertanyaan.  Salah  satu  contohnya  adalah  "Saya  mampu  menghasilkan  karya  berkualitas  tinggi". Koefisien reliabilitas ( Cronbach alpha ) untuk skala ini adalah 0,882. Kinerja kontekstual diukur dengan menggunakan 16 item pertanyaan yang dikembangkan oleh Motowidlo & Van Scotter, (1994). Salah satu contohnya adalah "taat petunjuk bahkan saat pemimpin tidak ada di sana". Koefisien reliabilitas ( Cronbach  alpha )  untuk  skala  ini  adalah  0,876.  Rasa  percaya  pada  pemimpin  diukur  dengan menggunakan 11 item pertanyaan yang dikembangkan oleh McAllister (1995). Salah satu contohnya adalah  "Rekan  kerja  saya  yang  lain,  yang  pernah  berinteraksi  dengan  pemimpinsaya  akan menganggapnya dapat dipercaya". Koefisien reliabilitas ( Cronbach alpha ) untuk skala ini adalah 0,878.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Konstruk validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan konfirmatori faktor analisis (CFA). Dengan  metode  rotasi  varimax  digunakan  dalam  analisis  faktor  sehingga  akan  menghasilkan  nilai loading faktor dari masing-masing item pertanyaan untuk mengetahui apakah item tersebut valid atau tidak sebagai alat ukur dari konstruks yang sedang diinvestigasi.
Ada  dua  variabel dependen  dalam  penelitian  ini,  sehingga  peneliti  harus  melakukan  analisis faktor secara terpisah untuk masing-masing variabel dependen. Akibatnya, dua putaran analisis faktor untuk  variabel  kinerja  tugas  dan  tiga  putaran  untuk  variabel  kinerja  kontekstual  dilakukan.  Hal  ini dilakukan karena ada item pertanyaan yang tidak memenuhi nilai pemuatan dan juga tidak berkelompok pada  faktor  yang  sesuai  atau cross  loading .  Oleh  karena  itu,  peneliti  kemudian  memutuskan  untuk mengeliminasi  item  pertanyaan  dan  melakukan  analisis  faktor  kembali  sampai  semua  butir  telah mengelompok pada faktor-faktor yang sesuai dengan teori dan variabel dalam penelitian ini. Tabel 2 menunjukkan  rangkuman  hasil  pengujian  validitas  dimana  terdapat  beberapa  item  yang  dapat digunakan  dan  item  yang  tidak  dapat  digunakan  karena  tidak  memenuhi role  of  tumb yang  telah ditentukan dalam melakukan analisis faktor.
Tabel 2 Hasil Faktor Analisis Variabel Item yang digunakan Item yang dieliminasi Paternalistik BL: 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 ML: 1,4,5,6 AL: 4,5,7,9 - ML: 2,3 AL: 1,2,3,6,8 Rasa Percaya pada Pemimpin RP: 1,2,3,6,7,8,9,10,11 RP: 4,5 Kinerja Tugas KT: 1,2,3,4,5,6,7,8 - Kinerja Kontekstual KK: 3,5,6,7,8,10,12,13,15,16 KK: 1,2,4,9,11,14
Sumber: Data Diolah (2021)
Dalam pengujian hipotesis kita mengikuti empat langkah Baron & Kenny (1986) untuk menguji pengaruh pemediasi. Hasil langkah 1 sampai langkah 3 disajikan pada Gambar 1. Dapat dilihat bahwa kepemimpinan paternalistik memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja tugas (β = .329; t  =  3.303;  p  =  .000).  Dengan  demikian,  Hipotesis  1 menyatakan  bahwa  kepemimpinan  paternalistik berpengaruh positif terhadap kinerja tugas dalam penelitian ini didukung. Hal ini menunjukkan bahwa kondisi  pertama  dari  tes  mediasi  telah  terpenuhi.  Gambar  1  juga  menunjukkan  bahwa  variabel kepemimpinan  paternalistik  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  rasa  percaya  pada
pemimpin (β = .789; t =17.792; p =.000). Hal ini menunjukkan bahwa kondisi kedua pengujian mediator telah terpenuhi. Selanjutnya, Gambar 1 menunjukkan variabel rasa percaya pada pemimpin memiliki pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  tugas  (β  =  .496; t =  7.914;  p  =  .000).  Hal  ini juga menunjukkan bahwa kondisi ketiga pengujian mediasi telah terpenuhi.

## Gambar 1 Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis  3  mengungkapkan  rasa  percaya  pada  pemimpin  yang  memediasi  pengaruh kepemimpinan  paternalistik  terhadap  kinerja  tugas.  Hasil  regresi  menunjukkan  pengaruh kepemimpinan paternalistik (β = .329; t = 3.303; p = .001) mengalami perubahan hasil regresi terhadap kinerja tugas namun masih dalam taraf  signifikan (nilai p  0.001 ≤ 0.05) setelah variabel kepercayaan (β = .237; t = 2.381 p = .018) dimasukkan sebagai mediasi. Ini menjelaskan bahwa variabel rasa percaya pada pemimpin memediasi secara parsial pengaruh kepemimpinan paternalistik terhadap kinerja tugas. Berdasarkan  hasil  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  hipotesis  3  tidak  didukung  sepenuhnya  karena hanya mediasi parsial.
Gambar  1  juga  menunjukkan,  bahwa  kepemimpinan  paternalistik  memiliki  pengaruh  positif dan signifikan terhadap kinerja kontekstual (β = .381; t = 5.710; p = .000). Berdasarkan hasil tersebut, dapat  disimpulkan  bahwa  hipotesis  2  didukung.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  kondisi  pertama  dari pengujian  mediasi  telah  terpenuhi.  Gambar  1  juga  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  paternalistik berpengaruh positif dan signifikan terhadap rasa percaya pada pemimpin (β = .789; t =17.792; p =.000). Hal ini menunjukkan bahwa kondisi kedua pengujian mediasi telah terpenuhi. Gambar 1 menunjukkan rasa percaya pada pemimpin memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja kontekstual (β = .400; t = 6.048; p = .000). Hal ini juga menunjukkan bahwa kondisi ketiga pengujian mediasi telah terpenuhi.  Hipotesis  4  menyatakan  bahwa  rasa  percaya  pada  pemimpin  memediasi  pengaruh kepemimpinan paternalistik terhadap kinerja kontekstual. Tahapan dalam pengujian mediasi hipotesis 4 juga telah terpenuhi (lihat gambar 1). Hasil regresi menunjukkan perubahan pengaruh kepemimpinan pateralistik (β = 0,173; t = 1,615; p = 0,108) terhadap kinerja kontekstual menjadi tidak signifikan ( nilai p 0,108 > 0,05) setelah rasa percaya pada pemimpin dimasukkan sebagai pemediasi (β = 0,263; t = 2,457; P = 0,015). Hal ini menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan paternalistik terhadap kinerja kontekstual  dimediasi  penuh  oleh  rasa  percaya  pada  pemimpin.  Oleh  karena  itu,  dapat  disimpulkan bahwa hipotesis 4 didukung.
Temuan  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  tiga  dimensi  kepemimpinan  paternalistik (kebajikan, otoriter, dan moral) juga ditemukan dalam konteks organisasi di Indonesia. Hal ini sejalan dengan temuan penelitian Irawanto, et al, 2014 yang menemukan perilaku kepemimpinan paternalistik dengan model 3 dimensi pada konteks organisasi sektor publik khusunya yang dikelola oleh pemerintah. Selain  itu  bersama-sama  atau  menjadi  keseluruhan  dapat  memberikan  gambaran  umum  tentang kepemimpinan paternalistik (Glick & Fiske, 2021; Wagstaff et al., 2015). Hasil uji korelasi tiga dimensi
kepemimpinan  paternalistik  menunjukkan  korelasi  yang  signifikan.  Selain  itu,  hasil  uji  reliabilitas menunjukkan  nilai Cronbach  alpha yang  tinggi  (0.876).  Temuan  ini  berbanding  terbalik  dengan penelitian  Sheer  (2012)  yang  mengungkapkan  bahwa  variabel  kepemimpinan  paternalistik  dengan menggunakan pengukuran skor total tidak dapat digunakan karena memiliki nilai reliabilitas rendah dan adanya korelasi antar dimensi yang tidak signifikan. Oleh karena itu, dalam penelitian ini pengukuran keseluruhan kepemimpinan paternalistik dinilai lebih baik daripada pengukuran dimensi.
Temuan  dari  hasil  pengujian  pengaruh  kepemimpinan  paternalistik  terhadap  kinerja  tugas karyawan juga terkonfirmasi sejalan dengan penelitian Wang & Cheng (2010) yang menjelaskan bahwa pemimpin memiliki peran penting dalam memberikan perhatian dan arahan dalam pengembangan karir karyawan, pengembangan karir yang sangat erat hubungannya dengan kinerja tugas karyawan. Lebih lanjut,  perilaku  kepemimpinan  paternalistik  seperti  kebajikan  akan  menjadi  elemen  penting  dalam peningkatan kinerja karyawan (Chan & Mak, 2012).
Pemimpin  dapat  mendorong  perilaku  positif  karyawan  terutama  kinerja  tugas  dengan meningkatkan  perilaku  kepemimpinan  paternalistik  yang  menunjukkan  ketegasan,  kebajikan  dalam bingkai integritas moral. Hal ini disebabkan pada dasarnya karyawan akan termotivasi untuk membalas perlakuan  yang  menguntungkan  karena  ada  rasa  hutang  dan  kewajiban  untuk  membalas  perlakuan seseorang yang telah membantunya. (Gouldner, 1960 dalam  Cheng et al., 2013). Selain itu, perilaku kepemimpinan  paternalistik  juga  mampu  meningkatkan  kepatuhan  terhadap  tugas  yang  diberikan (Cheng et al., 2004; Sheer, 2012). Kinerja tugas yang sangat berkaitan dengan masa kerja (seperti, gaji, penempatan dan penugasan) membuat karyawan fokus untuk melakukan tugas yang menjadi tanggung jawab formalnya untuk menghindari penilaian buruk terhadap karyawan, hal inilah yang memberikan justifikasi  bahwa  perilaku  kepemimpinan  paternalistik  mampu  mendorong  karyawan  untuk meningkatkan kinerja tugas mereka.
Pengaruh  positif  kepemimpinan  paternalistik  juga  ditemukan  pada  kinerja  kontekstual karyawan  pada  penelitian  ini.  Temuan  ini  sejalan  dengan  penelitian  Chen  et  al.  (2014)bahwa  tidak hanya kinerja yang sifatnya formal namun juga pada kinerja yang sifatnya tidak formal yang berdampak bagi organisasi dapat dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan paternalistik. Lebih lanjut Simon (2008) perilaku  kepemimpinan  paternalistik  dapat  meningkatkan  kinerja  yang  tidak  berhubungan  langsung dengan  tugas  inti  karyawan  (kinerja  kontekstual)  dikarenakan  tingginya  pertukaran  sosial  antara pimpinan  dan  karyawan.  Selain  itu  J.-L.  Farh  &  Cheng  (2000)  juga  menemukan  bahwa  perilaku kepemimpinan paternalistik mampu membuat karyawan menjadikan pemimpin sebagai panutan. Oleh karena itu, perilaku tersebut menunjukkan kepedulian dan perhatian yang ditunjukkan oleh pemimpin akan  diimplementasikan  pada  rekan  kerja  sehingga  dapat  mendorong  kinerja  karyawan  kontekstual yang tinggi.
Temuan  utama  dari  penelitian  ini  adalah  memberikan  masukan  baru  terkait  bagaimana mekanisme  perilaku  kepemimpinan  paternalistik  mempengaruhi  kinerja.  Pada  pengujian  hipotesis  3 ditemukan  bahwa  rasa  percaya  pada  pemimpin  memediasi  secara  parsial  pengaruh  antara kepemimpinan paternalistik dan kinerja tugas. Mediasi Rasa percaya pada pemimpin dikatakan parsial karena  variabel  kepemimpinan  paternalistik  mempengaruhi  kinerja  tugas  secara  langsung,  ataupun melalui  variabel  mediasi  rasa  percaya  pada  pemimpin.  Hal  ini  kemudian  menjelaskan  dua  model, Pertama ,  hubungan  kepemimpinan  paternalistik  pada  kinerja  tugas  secara  langsung.  Perilaku menunjukkan  ketegasan,  kebaikan  hati  dan  moral  yang  tinggi  dari  seorang  pimpinan  memberikan keyakinan pada karyawan bahwa tugas yang diberikan adalah hal yang baik untuk dirinya, kemudian mendorong karyawan untuk menunjukkan kinerja yang positif. Hal ini sejalan dengan penelitian M. Wu et al. (2012), Chen et al. (2014) dan Pellegrini & Scandura, (2006) yang menunjukkan pengaruh positif antara kepemimpinan paternalistik dengan kinerja tugas  karyawan. Kedua , kepemimpinan paternalistik akan mempengaruhi rasa percaya karyawan terhadap pemimpinnya. Rasa percaya ini kemudian mampu meningkatkan  kinerja  tugas  karyawan.  Hal  ini  sejalan  dengan  temuan  empiris  Huang  et  al.  (2010) bahwa  semakin  tinggi  rasa  percaya  pada  pemimpin  maka  akan  membuat  karyawan  dalam menyelesaikan  tugas.  Lebih  lanjut,  rasa  percaya  pada  pemimpin  ini  juga  ditemukan  mampu meningkatkan kemampuan karyawan untuk fokus pada tugas yang diberikan (Lance Frazier et al., 2010) dan juga memotivasi karyawan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan (Mayer et al., 1995).
Mekanisme lain yang dijelaskan oleh rasa percaya pada pemimpin pada penelitian ini adalah bagaimana  kepemimpinan  paternalistik  mempengaruhi  kinerja  kontekstual  karyawan.  Temuan penelitian  ini  menunjukkan  tidak  hanya  kinerja  tugas  yang  menjadi  tugas  inti  tetapi  kepemimpinan
paternalistik melalui rasa percaya mampu  membuat karyawan lebih percaya diri dalam menjalankan kinerja  kontekstualnya.  Hal  ini  juga  mengkonformasi  bahwa  perilaku  kepemimpinan  paternalistik mampu menciptakan  hubungan pertukaran sosial yang tinggi dengan karyawan. Hubungan pertukaran sosial yang tinggi akan menghasilkan rasa percaya pada pemimpin (Cheng et al., 2013; (Colquitt et al., 2007). Hal ini juga sejalan dengan M. Wu et al. (2012) yang menyebutkan rasa percaya pada pemimpin menjelaskan  kualitas  hubungan  pertukaran  sosial  yang  terjadi  antara  pimpinan  dan  karyawan. Menjadikan  pemimpin  sebagai  panutan  atas  dasar  rasa  percaya  kemudian  bisa  membuat  karyawan menunjukkan kepedulian dengan rekan kerja yang juga merupakan ciri kinerja kontekstual yang tinggi. Sehingga dapat pemimpin yang menunjukkan perilaku kepemimpinan paternalistik akan meningkatkan rasa percaya karyawannya yang kemudian mempengaruhi kinerja kontekstual karyawan.

## KESIMPULAN
Sampel  dalam  penelitian  ini  diambil  dari  berbagai  organisasi  di  makassar.  Oleh  karena  itu, dapat disimpulkan bahwa perilaku kepemimpinan paternalistik efektif di berbagai sektor organisasi di Indonesia,  khususnya  di  Makassar.  Temuan  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan paternalistik  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontekstual  karyawan. Kebajikan,  integritas  moral  dan  ketegasan  menunjukkan  kepemimpinan  paternalistik  mendorong karyawan  untuk  meningkatkan  usaha  menyelesaikan  tugas-tugas  yang  diberikan.  Kepemimpinan paternalistik mampu membuat karyawan melihat tokoh pemimpin mereka sebagai panutan. Oleh karena itu,  perilaku  tersebut  menunjukkan  kepedulian  dan  perhatian  yang  ditunjukkan  oleh  pemimpin  akan diimplementasikan  pada  rekan  kerja  sehingga  dapat  mendorong  kinerja  karyawan  kontekstual  yang tinggi. Kepercayaan pada pemimpin memainkan peran penting dalam menjelaskan bagaimana perilaku kepemimpinan  paternalistik  mempengaruhi  kinerja  kontekstual  karyawan.  Seperti  yang  telah disebutkan  sebelumnya  tentang  teori  kejadian  afektif,  kinerja  merupakan  perilaku  positif  yang dipengaruhi oleh stimulus positif kepemimpinan paternalistik melalui sikap positif kepercayaan yang telah terbentuk sebelumnya.
Penerapan perilaku kepemimpinan paternalistik sangat disarankan bagi organisasi di Indonesia berdasarkan temuan pada penelitian ini. Perilaku pemimpin yang mampu menempatkan diri layaknya anggota  keluarga  bagi  karyawan,  memberikan  perhatian  dan  kepedulian  tidak  hanya  dalam  konteks kerja  namun  juga  di  luar  konteks  kerja  akan  direspon  positif  karyawan  dengan  rasa  percaya  pada pemimpin paternalistik yang tinggi dan pada akhirnya memepengaruhi peningkatan kinerja tugas dan kinerja  kontekstual  karyawan  tersebut  bagi  organisasi.  Selain  itu,  kepemimpinan  paternalistik  juga harus  menunjukkan  kedisiplinan  dan  ketegasan  tinggi  dalam  pengambilan  keputusan.  Sehingga karyawan  dituntut  untuk  patuh  pada  aturan  dan  ketentuan  yang  ada,  serta  adanya  ketegasan  terkait sanksi  terhadap  karyawan  yang  melanggar.  Lebih  lanjut,  seorang  pemimpin  juga  harus  memiliki integritas  moral  sehingga  tidak  terjadi  penyalahgunaan  kekuasaan.  Karena  dalam  kepemimpinan paternalistik  pemahaman  bahwa  pemimpin  memiliki  tanggung  jawab  moral  dalam  menjaga  dan melindungi  hak-hak  bawahannya  adalah  hal  yang  utama.  Penjelasan  temuan  penelitian  ini  dapat menjadi dasar bagi organisasi untuk mempertahankan perilaku kepemimpinan paternalistik yang dapat meningkatkan  rasa  percaya  karyawan  terhadap  pemimpin  yang  berdampak  pada  upaya  peningkatan kinerja tugas dan kinerja kontekstual karyawan.

## SARAN Saran Praktis:
1. Secara  praktis  penelitian  ini  memberikan  gambaran  bagaimana  pendekatan  kepemimpinan paternalistik dapat digunakan dan menjadi salah satu model kepemimpinan yang efektif dalam meningkatkan  kinerja  tugas  dan  kinerja  kontekstual.  Hasil  penelitian  kami  harus  ditafsirkan secara hati-hati secara praktis mengingat keterbatasan metodologi berikut. Pertama, Semua item pertanyaan dalam penelitian ini diisi oleh karyawan untuk memungkinkan bias, walaupun dalam penelitian  ini  bias  telah  dikurangi  dengan  membuat  responden  mengisi  secara  anonim  dan meyakinkan responden bahwa tidak ada yang benar dan yang salah dalam respon yang diberikan (Podsakoff  et  al.,  2003).  Dianjurkan  untuk  penelitian  selanjutnya  untuk  mengendalikan kemungkinan  bias  dengan  mengambil  tanggapan  dari  sumber  yang  berbeda  atau  mengambil tanggapan pada waktu yang berbeda (Podsakoff et al., 2003).

## Saran Teoritis:
1. Sumbangsih  penelitian  ini  hanya  menjelaskan  hasil  perilaku  kepemimpinan  paternalistik, sehingga  disarankan  dalam  penelitian  selanjutnya  juga  dapat  menguji  variabel  pendahulu kepemimpinan  paternalistik.  Pendalaman  tentang  faktor  penyebab  perilaku  kepemimpinan paternalistik masih pelru eksplorasi mendalam pendekatan kualitatif akan memberikan masukan berharga dalam kajian kepemimpinan paternalistik.
2. hasil uji Validitas untuk variabel kepemimpinan paternalistik dari 9 item dimensi otoriter 5 item harus  dieliminasi  karena  tidak  memenuhi  persyaratan  analisis  faktor.  Hal  ini  diduga  karena pertanyaan  yang  dikembangkan  oleh  J.-L.  Farh  &  Cheng  (2000)  terlalu  negatif,  sehingga menghasilkan respon yang tidak sesuai dengan kondisi sebenarnya dari karyawan yang diminta untuk mengukur tingkah laku pemimpin, karena secara psikologis akan mempertahankan atau "bertahan ". Oleh karena itu disarankan untuk penelitian selanjutnya untuk mencoba pengukuran atau pertanyaan lain yang dikembangkan oleh (Wagstaff et al., 2015).
3. Keempat, secara teoritis penelitian ini menjelaskan mekanisme kepemimpinan Paternalistik dan kinerja tugas dan kinerja kontekstual dalam penelitian ini hanya menguji satu variabel mediasi, yaitu  pemimpin  kepercayaan.  Dianjurkan  untuk  penelitian  lebih  lanjut  untuk  menguji mekanisme  lain  yang  mampu  menjelaskan  pengaruh  kepemimpinan  paternalistik  dan  kinerja tugas  dan  kinerja  kontekstual.  Variabel  komitmen  dan  persepsi,  variabel  keadilan,  dengan menggunakan teori kejadian afektif dianggap sebagai respon positif  yang bisa muncul karena perilaku kepemimpinan paternalistik juga menarik untuk diteliti lebih jauh.
4. Kelima,  Pada  penelitian  ini  juga  ditemukan  adanya  korelasi  yang  tinggi  antara  kinerja kontekstual dan kinerja tugas. Namun, pada penelitian ini tidak dilakukan analisis lebih lanjut terkait pengaruh keduanya. Mekanisme dugaan pengaruh keduanya adalah kinerja kontekstual yang mampu menciptakan kondisi atau lingkungan kerja yang positif dapat meningkatkan sense of  community ,  yang  tergambarkan  dengan  kepedulian  antar  rekan  kerja  serta  meningkatnya motivasi untuk mencapai tujuan bersama. Rasa saling memiliki satu sama lain ini akan memicu karyawan  tidak  hanya  meningkatkan  komitmen  terhadap  organisasi  tetapi  juga  akan  mampu menciptakan kinerja tugas karyawan yang tinggi. Sehingga disaran untuk penelitian berikutnya untuk melakukan pengujian terhadap pengaruh kedua variabel tersebut.

## REFERENSI
Aycan,  Z.  (2006).  Paternalism. Indigenous  and  Cultural  Psychology ,  445–466. https://doi.org/10.1007/0-387-28662-4_20
Baron,  R.,  &  Kenny,  D.  (1986).  The  moderator-mediator  variable  distinction  in  social psychological  research:  Conceptual,  strategic,  and  statistical  considerations. Journal  of Personality  and  Social  Psychology , 51 ,  1173–1182.  https://doi.org/10.1037//0022- 3514.51.6.1173
Befort, N., & Hattrup, K. (2003). Valuing Task and Contextual Performance: Experience, Job Roles, and Ratings of the Importance of Job Behaviors. Applied H.R.M. Research , 8 . Bello, S. (2012). The impact of ethical leadership on employee job performance . Blau, P. M. (1964).
Exchange
& Power in Social Life . 352. https://books.google.com/books/about/Exchange_and_Power_in_Social_Life.html?id=q hOMLscX-ZYC
Borman,  W.  C.,  &  Motowidlo,  S.  J.  (1993). Borman,  W.C.  and  Motowidlo,  S.J.  (1993) Expanding  the  Criterion  Domain  to  Include  Elements  of  Contextual  Performance.  In Schmitt, N. and Borman, W.C., Eds., Personnel Selection in Organization, Jossey Bass, San Francisco,
71- 78. - References - Scientific . Jossey-Bass. https://www.scirp.org/(S(i43dyn45teexjx455qlt3d2q))/reference/ReferencesPapers.aspx? ReferenceID=1480874
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (2009). Task Performance and Contextual Performance:
The Meaning for Personnel Selection Research. Http://Dx.Doi.Org/10.1207/S15327043hup1002_3 , 10 (2), 99–109.
https://doi.org/10.1207/S15327043HUP1002_3
Burke, S., Sims, D., Lazzara, E., & Salas, E. (2007). Trust in leadership: A multi-level review and integration. The Leadership Quarterly, 18, 606-632. The Leadership Quarterly , 18 , 606–632. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.09.006
Chan,  S.  C.  H.,  &  Mak,  W.  (2012).  Benevolent  leadership  and  follower  performance:  The mediating role of leader–member exchange (LMX). Asia Pacific Journal of Management , 29 (2), 285–301. https://doi.org/10.1007/s10490-011-9275-3
Chen, X.-P., Eberly, M. B., Chiang, T.-J., Farh, J.-L., & Cheng, B.-S. (2011). Affective Trust in  Chinese  Leaders:  Linking  Paternalistic  Leadership  to  Employee  Performance. Https://Doi.Org/10.1177/0149206311410604 ,
40 (3),
796–819.
https://doi.org/10.1177/0149206311410604
Chen, X.-P., Eberly, M. B., Chiang, T.-J., Farh, J.-L., & Cheng, B.-S. (2014). Affective trust in Chinese leaders: Linking paternalistic leadership to employee performance. Journal of Management , 40 (3), 796–819.
Cheng, B.-S., Boer, D., Chou, L.-F., Huang, M.-P., Yoneyama, S., Shim, D., Sun, J.-M., Lin, T.-T.,  Chou,  W.-J.,  &  Tsai,  C.-Y.  (2013).  Paternalistic  Leadership  in  Four  East  Asian Societies:  Generalizability  and  Cultural  Differences  of  the  Triad  Model. Http://Dx.Doi.Org/10.1177/0022022113490070 ,
45 (1), 82–90.
https://doi.org/10.1177/0022022113490070 Cheng,  B.-S.,  Chou,  L.-F.,  Wu,  T.-Y.,  Huang,  M.-P.,  &  Farh,  J.-L.  (2004).  Paternalistic leadership  and  subordinate  responses:  Establishing  a  leadership  model  in  Chinese organizations. Asian Journal of Social Psychology , 7 (1), 89–117. https://doi.org/10.1111/J.1467-839X.2004.00137.X
Colquitt,  J.  A.,  Scott,  B.  A.,  &  LePine,  J.  A.  (2007).  Trust,  Trustworthiness,  and  Trust Propensity: A Meta-Analytic Test of Their Unique Relationships With Risk Taking and Job Performance. Journal of Applied Psychology , 92 (4), 909–927. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.4.909
Cooper, D., & Schindler, P. (2013). Business Research Methods: 12th  Edition . MCGRAW- HILL US HIGHER ED. https://books.google.co.id/books?id=AZ0cAAAAQBAJ Cummings,  G. G., MacGregor, T., Davey, M., Lee, H., Wong, C. A.,  Lo, E., Muise, M., & Stafford, E. (2010). Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: A systematic review. International Journal of Nursing Studies , 47 (3), 363–385. https://doi.org/10.1016/J.IJNURSTU.2009.08.006
Dirks,  K.  T.,  &  Ferrin,  D.  L.  (2002).  Trust  in  Leadership:  Meta-Analytic  Findings  and Implications  for  Trust  in  Leadership:  Meta-Analytic  Findings  and  Implications  for Research  and  Practice  Research  and  Practice  Citation  Citation. Journal  of  Applied Psychology , 87 (4), 611–628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611 Farh, J.-L., & Cheng, B.-S. (2000). A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in Chinese Organizations (pp. 84–127). https://doi.org/10.1057/9780230511590_5
Farh, L. J. L., Cheng, B., Chou, L., & Chu, X. (2006). Authority and Benevolence: Employees’ responses  to  Paternalistic  Leadership  in  China  -  HKUST  SPD  |  The  Institutional Repository.  In China’s  domestic  private  firms:  Multidisciplinary  perspectives  on management and performance. https://repository.ust.hk/ir/Record/1783.1-12929 Glick, P., & Fiske, S. (2021). Ambivalent stereotypes as legitimizing ideologies: Differentiating paternalistic and envious prejudice.
Hofstade.  (2020). Country  Comparison  -  Hofstede  Insights .  Hofstade  Insights. https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/indonesia/
Huang, X., Iun, J., Liu, A., & Gong, Y. (2010). Does participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or trust? The differential effects on managerial and non‐managerial subordinates. Journal of Organizational Behavior , 31 (1), 122–143.
Irawanto, D. W., Ramsey, P. L., & Tweed, D. C. (2012). Exploring paternalistic leadership and
its  application  to  the  Indonesian  public  sector. International  Journal  of  Leadership  in Public Services , 8 (1), 4–20. https://doi.org/10.1108/17479881211230637 Kerrissey, M. J., & Edmondson, A. C. (2020). What Good Leadership Looks Like During This Pandemic .  HBR.  https://hbr.org/2020/04/what-good-leadership-looks-like-during-this- pandemic
Lance  Frazier,  M.,  Johnson,  P.  D.,  Gavin,  M.,  Gooty,  J.,  &  Bradley  Snow,  D.  (2010). Organizational  justice,  trustworthiness,  and  trust:  A  multifoci  examination. Group  & Organization Management , 35 (1), 39–76.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review , 20 (3), 709–734.
McAllister,  D.  (1995).  Affect-  and  Cognition-Based  Trust  as  Foundations  for  Interpersonal Cooperation  in  Organizations. Academy  of  Management  Journal , 38 ,  24–59. https://doi.org/10.5465/256727
Motowidlo,  S.,  &  Van  Scotter,  J.  (1994).  Evidence  That  Task  Performance  Should  Be Distinguished From Contextual Performance. Journal of  Applied Psychology , 79 , 475– 480. https://doi.org/10.1037/0021-9010.79.4.475
Neuman, W. L. (2006). Social research methods qualitative and quantitavie approach (6th ed.). Upper Saddle River Pearson. - References - Scientific Research Publishing. In Pearson
(6th ed.). Pearson.
https://www.scirp.org/(S(351jmbntvnsjt1aadkozje))/reference/referencespapers.aspx?ref erenceid=689078
Niu,  C.-P.,  Wang,  A.-C.,  &  Cheng,  B.-S.  (2009).  Effectiveness  of  a  moral  and  benevolent leader:  Probing  the  interactions  of  the  dimensions  of  paternalistic  leadership. Asian Journal  of  Social  Psychology , 12 (1),  32–39.  https://doi.org/10.1111/J.1467- 839X.2008.01267.X
Pellegrini, E. K., & Scandura, T. A. (2006). Leader–member exchange (LMX), paternalism, and  delegation  in  the  Turkish  business  culture:  An  empirical  investigation. Journal  of International Business Studies , 37 (2), 264–279.
Pellegrini, E. K., & Scandura, T. A. (2008). Paternalistic Leadership: A Review and Agenda for  Future  Research: Https://Doi.Org/10.1177/0149206308316063 , 34 (3),  566–593. https://doi.org/10.1177/0149206308316063
Podsakoff, P., MacKenzie, S., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N. (2003). Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies. The  Journal  of  Applied  Psychology , 88 ,  879–903.  https://doi.org/10.1037/0021- 9010.88.5.879
Schoorman, F., Mayer, R., & Davis, J. (2007). An Integrative Model of Organizational Trust: Past, Present, and Future. Academy of Management Review , 32 . https://doi.org/10.5465/AMR.2007.24348410
Sheer, V. C. (2012). In Search of Chinese Paternalistic Leadership: Conflicting Evidence From Samples of Mainland China and Hong Kong’s Small Family Businesses. Management Communication Quarterly , 27 (1), 34–60. https://doi.org/10.1177/0893318912458212 Simon, C. C. H. (2008). Paternalistic leadership styles and follower performance: examining mediating  variables  in  a  multi-level  model. [Hong  Kong  Polytechnic  University]. https://theses.lib.polyu.edu.hk/bitstream/200/818/1/b21900152.pdf
Sonnentag, S. (2002). Psychological management of individual performance . 516. Wagstaff,  M.  F.,  Collela,  A.,  Triana,  M.  del  C.,  Smith,  A.  N.,  &  Watkins,  M.  B.  (2015). Subordinates’  perceptions  of  supervisor  paternalism:  a  scale  development. Journal  of Managerial Psychology , 30 (6), 659–674. https://doi.org/10.1108/JMP-10-2012-0287
Wang, A.-C., & Cheng, B.-S. (2010). When does benevolent leadership lead to creativity? The
moderating  role  of  creative  role  identity  and  job  autonomy. Journal  of  Organizational Behavior , 31 (1), 106–121. https://doi.org/https://doi.org/10.1002/job.634
Wu,  M.,  Huang,  X.,  &  Chan,  S.  C.  H.  (2012). The  influencing  mechanisms  of  paternalistic leadership  in  Mainland  China. Asia  Pacific  Business  Review , 18 (4),  631–648. https://doi.org/10.1080/13602381.2012.690940
Wu,  Y.-C.,  &  Tsai,  P.  J.  (2012).  Multidimensional  Relationships  between  Paternalistic Leadership and Perceptions
of
Organizational Ethical Climates: Http://Dx.Doi.Org/10.2466/01.17.PR0.111.5.509-527 , 111 (2), 509–527. https://doi.org/10.2466/01.17.PR0.111.5.509-527