## Manajemen budaya organisasi
Tasya Aspiranti*

## Abstrak
Organizational  culture  as  the  set  of  shared  values  and  norms  that  control  orga nizational  members'  interactions  with  each  other  and  with  people  outside organization.  An  organization's  culture  can  be  used  to  increase  orga  nizational effectiveness. This is because organizational culture controls the way members make decisions,  the  way  interpret  and  manage  the  organizatio  n's  environment.  In  adaptif organi  zation,  organizational  culture  change  absolutely  must  be  taken  to  raise effective  culture  that  can  support  organizational  goals.  This  paper  explains  the importance of people in organization as organizational culture shaper, any kind theory of  organizational  culture,  organizational  culture  management  and  how  to  manage culture  in  organization.  Some  real  organizational  culture  cases  are  presented  in  this paper and organizational culture management paradigm as conclusion is presented in the end of paper.
Key words : organizational culture management

## l. Pendahuluan
Sampai  dengan  pertengahan  tahun  1980an  organisasi  masih  dipandang sempit,  hanya  berfungsi  sebagai  alat  koordinasi  dan  pengendalian  sekelompok individu yang saling berinteraksi di dalam ke lompok. Padahal sebenarnya organisasi dibentuk o leh individu-individu yang sangat kompleks dan berkarakteristik berbeda. Semakin  berkembang  teori  organisasi,  semakin  mengakui  bahwa  budaya  merupakan variabel  yang  mempengaruhi  sikap  dan  perilaku  individu  dalam  organisasi.  Budaya organisasi  dapat  dijadikan  alat  me  ningkatkan  keefektifan  organisasi  disebabkan budaya  organisasi  dapat  mengendalikan  pengambilan  keputusan  yang  dilakukan individu, selain juga budaya organisasi mempengaruhi individu dalam menginterpretasi  dan  mengelola  lingkungan  organisasi  sehingga  secara  tidak Jangsung budaya organisasi mempengaruhi posisi daya saing organisasi.
Budaya  organisasi  juga  merupakan  alat  untuk  mencapai  kesuksesan organisasi.  Kesuksesan  diindikasi  de  ngan  perolehan  profit,  kemampuan  organisasi untuk  bertahan  dan  berkembang,  efisiensi  dan  posisi  daya  saing  di  pasar.  Untuk mencapai  kesuksesan,  organisasi  perlu  meningkatkan  value  yang  dimilikinya. Organization value yang  dibangun  ditentukan  oleh  individu  yang  ada  di  dalam organisasi tersebut yang mempunyai beragam budaya.
Pada  saat  ini  konsep  budaya  organisasi  banyak  dikaji  oleh  para  pakar manajemen  maupun  praktisi,  sehingga  definisi  budaya  organisasi  menjadi  sangat beragam. Keragaman definisi  ini disebabkan beragamnya pandangan para pakar dan praktisi mengenai budaya organisasi dan realita yang terjadi berkaitan dengan budaya organisasi.  Budaya  organisasi  merupakan  bauran  dari  nilai-nilai  internal  individu,

## _* Penulis adalah Dosen Tetap Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Islam
Bandung
perilaku  individu  dan  hubungan  antara  individu  di  internal  dan  eksternal  organisasi yang  pada  akhirnya  dapat  menjadi  norma  organisasi.  Meskipun  demikian  tidak mudah  untuk  mengidentifikasi  nilai-nilai,  sikap  dan  perilaku  individu,  dibandingkan dengan  fenomena  perilaku  dan  sikap  kelompok,  karena  indi  vidu  merupakan  suatu sistem psikis yang sangat kompleks.
Budaya  organisasi  merupakan  factor  yang  mempengaruhi  secara  langsung perilaku  individu.  Meskipun  budaya  organisasi  dimunculkan  dan  dipengaruhi individu,  tetapi  di  sisi  Jain  mempengaruhi  perilaku  individu,  dan  mempengaruhi motivasi  individu.  Seorang  individu  dalam  organisasi  dapat  termotivasi  atau  bahkan dismotivasi  karena  budaya  organisasi  di  mana  ia  bekerja.  Jika  budaya  organisasi berperan  sebagai  motivator,  maka  ia  merupakan  factor  yang  memberi  energy  positif bagi  individu  organisasi,  tetapi  jika  ia  merupakan  factor  yang  justru  membuat dismotivasi  individu,  maka  secara  langsung  akan  menghambat  individu  mencapai tujuannya.  Bahkan  dismotivasi  yang  disebabkan  budaya  organisasi,  dapat  membuat seorang  individu  kehilangan  kesempatan  untuk  mengembangkan  bakat  dan kreativitasnya. (Milos Cambal, Dusan Baran, 2006)
Untuk  mencapai  kesuksesan  jangka  panjang  di  tengah  tantangan  turbulensi pasar,  maka  budaya  organisasi  harus  dioptimalkan.  Banyak  organisasi  menciptakan budayanya  hanya  sebagai  alat  kampanye  yang  bersifat  jangka  pendek,  sehingga ketika  upaya  yang  dilakukan  untuk  membangun  suatu  budaya  hanya  sesaat,  maka hasil  yang  diperoleh  dari  pembentukan  budaya  tersebut  juga  sangat  temperer. Membangun  budaya  organisasi  merupakan  pekerjaan  jangka  panjang  yang mempengaruhi orientasi nilai dan pengembangan organisasi dalam jangka panjang.
Banyak  organisasi  yang  lebih  sukses  dibandingkan  dengan  organisasi lainnya  disebabkan  keunggulannya  dalam  menginvestasi  budaya  organisasi  sesuai dengan kebutuhan untuk pengembangan organisasi. Kesadaran menginvestasi budaya organisasi adalah kesadaran bahwa individu merupakan asset penting organisasi, oleh karenanya keinginan  indi  vidu  harus dipenuhi . Berdasarkan analisis yang dilakukan pada praktik bisnis, kondisi kerja ditentukan oleh tujuan apa yang akan dicapai untuk kesuksesan  organisasi  dalam  jangka  panjang.  Oleh  karenanya  budaya  organisasi dibuat untuk mempengaruhi perilaku, sikap, hubungan dan nilai-nilai antara individu dalam  organisasi,  sehingga  dalam  menghadapi  satu  kondisi  tertentu,  reaksi  individu dalam satu organisasi adalah sama.
Budaya  organisasi  seharusnya  dibentuk  sebagai  fungsi  dari  kesuksesan organisasi,  oleh  karena  itu  fungsi  yang  efektif  dalam  organisasi  tergantung  kepada manusia  bukan  tergantung  investasi  atau  teknologi.  Bagaimana  membangun  fungsi kesuksesan organisasi  melalui budaya, adalah persoalan  mendidik  individu di dalam organisasi  yang  merupakan  proses  sistematis  dan  berkelanjutan,  tidak  cukup  hanya
dibangun melalui pelatihan. Budaya organisasi dibangun melalui proses pembelajaran yang kontinyu, yang melibatkan keseluruhan elemen organisasi pada setiap level.
Terlihat  sangat  penting  peran  budaya  organisasi  untuk  mencapai  tujuan organisasi,  dan  terlihat  bahwa  individu  merupakan  unsur  pembentuk  budaya organisasi.  Yang  kemudian  menjadi  persoalan  adalah,  agar  budaya  organisasi berperan mencapai tujuan organisasi melalui individu-individu yang ada di dalamnya, dapatkah  budaya  organisasi  dimanage  ( can  organizational  culture  be  managed )?
Makalah  ini  akan  membahas  pentingnya  individu  yang  merupakan  sistem  psikis dalam  organisasi,  budaya  organisasi  dan  bagaimana  manajemen  budaya  organisasi untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi.

## 2.Pembahasan

## 2.1 Pentingnya individu dalam organisasi
Menurul  Beth  Dempster  (1998),  kompleksitas  individu  bahkan  lebih kompleks dibandingkan dengan sistem biofisika. Hal ini disebabkan indi vidu sebagai manusia  harus  melakukan  interkoneksi  seluruh  kemampuan  yang  dimilikinya,  yang secara  umum  terbagi  dua  yaitu  kemampuan  fisik  dan  kemampuan  mental. Kemampuan  mental  terkait  dengan  perasaan,  pemikiran,  perasaan  yang  muncul sebagai output dari otak manusia.
Seperti  halnya  kehidupan  yang  merupakan  organisasi  physical-chemical yang  kompleks,  psikis  individu  atau  pikiran  individu  adalah  bagian  sangat  penting yang  dimiliki  oleh  otak  manusia  (Campbell  1985,  Mainzer  1994,  Kelly  1994). Gambar 1  memperlihatkan pentingnya perilaku  individu  yang  merupakan kombinasi dari  berbagai  faktor  psikologi.  Smith  (1993).  'Environmental  causes'  dapat dianggap sebagai  persepsi  individu  terhadap  lingkungannya.  Proses  yang  terjadi  di  dalam organisasi  adalah  proses  interaksi  antara  perilaku  individu  dan  berbagai  sebab (cognitive,  biological,  intrapsychic  dan  environmental).  Pada  proses  tersebut, berbagai sebab mempengaruhi perilaku individu dan perilaku individu mempengaruhi berbagai sebab. (Smith 1993).
Dempster menjelaskan bahwa psikis indi vidu merupakan bagian dari sistem individu,sedangkan  individu  merupakan  bagian  dari  organisasi,  di  mana  dalam organisasi terjadi interaksi antara individu. Interaksi antara individu (yang merupakan sistem  psikis)  dalam  organisasi  disebut  sistem  poietic.  Kegiatan  Individu  dalam organi sasi terintegrasi dengan jaringan-jaringan individu lainnya yang disebut sistem sosial.  Oleh  karenanya  kumpulan  indi  vidu  dalam  organisasi  merupakan  kumpulan psikologikal, sosial dan budaya individu yang beragam.
Geyer  dan  Van  Der  Zouwen  (1991)  mencatat  bahwa  para  pelaku  indi  vidu dalam  organisasi  dan  komunikasi  (elemen-elemen  konseptual)  merupakan  dua
komponen  penting  untuk  menjelaskan  sistem  sosial.  Gambar  3  di  bawah  ini menjelaskan  contoh  bahwa  interaksi  antara  elemen-elemen  di  dalam  organisasi berjalan  rekursif.  Artinya  terjadi  sating  mempengaruhi  dan  ketergantungan  antara faktor  pembentuk  organisasi.  Dicontohkan  bahwa  kebutuhan  komunikasi  timbul disebabkan  meningkatnya  kebutuhan  kelompok  sosial,  dan  sebaliknya  kebutuhan kelompok sosial dipengaruhi oleh komunikasi. Begitu pun yang terjadi dengan sistem pengetahuan,  pembelajaran  dan  bahasa  sati  ng  mempengaruhi  antara  satu  faktor dengan faktor lainnya.
Lebih  lanjut,  sebagai  penulis  manajemen  moderen,  Dempster  menganggap bahwa organisasi adalah sistem sosial yang akan mengorganisasi dirinya sendiri ( self organization ). Konsep ini didukung oleh tiga asumsi utarna yaitu pertama, psikososial didefinisikan  sebagai  entitas  yang  tergantung  kepada  entitas  biofisikal.  Kedua, interaksi  antara  psikososial  dan  biofisikal  sangat  penting,  ikatan  sosial  didefinisikan dengan peran, dan biofisikal individu yang akan menyatukan berbagai individu yang berbeda  dalam  organisasi.  Dalam  konteks  ini  tidak  dapat  secara  jelas  dilihat  posisi siapa leader dan siapa member. Bahasa merupakan suatu sistem tanpa referensi untuk entitas biofisikal, meskipun demikian pembunyian bahasa seharusnya terjadi di dalam organisasi.  Ketiga,  ketika  organisasi  berhadapan  dengan  lingkungan  lain  tetap  akan dimediasi dengan lingkungan fisik. Pemikiran dan perasaan dikomunikasikan melalui gelombang  suara,  bahasa  tubuh,  informasi  simbolik  tersampaikan  lewat  computer, moral  tersampaikan  melalui  sistem  legal.  Oleh  sebab  itu  Dempster  menggunakan poietic  system  yaitu  suatu  sistem  yang  mengintegrasi  domain  biofisikal  dan  sosial dalam  organisasi.  Uraian  di  atas  menjelaskan  bahwa  teori  manajemen  moderen menganggap bahwa individu sebagai unsur pembentuk budaya organisasi terdiri dari unsur-unsur  psikis  dan  unsur-unsur  fisik  yang  merupakan  sistem  tersendiri  yang cukup kompleks.

## 2.2 Budaya organisasi
Daft  (2001), seperti  yang  dirujuknya  dari  W.  Jack Duncan  (1989),  Andrew D. Brown, Ken Starkey (1983), mendefinisikan budaya sebagai berikut: Culture is the set of values, guiding beliefs, understandings, and ways of thinking that is shared by members of an organization and taught to new members as correct .
Definisi  dari  para  pakar  di  atas  menjelaskan  bahwa  budaya  merupakan  serangkaian nilai,  kepercayaan,  pemahaman,  cara  berpikir  yang  dianut  kemudian  disebarkan  di dalam  organisasi  oleh  anggota  organisasi  dan  diajarkan  kepada  anggota  organisasi yang  baru.  Menurut  Daft,  setiap  indi  vidu  dapat  berpartisipasi  membentuk  budaya dalam  organisasi,  tetapi  budaya  tersebut  sulit  untuk  diidentifikasi.  Hanya  pada  saat
suatu  organisasi  akan  mengimplementasi  strategi  atau  program  baru,  maka  budaya akan terlihat digunakan sebagai nilai- nilai dan norma.
Daft membagi budaya menjadi dua tingkat, budaya dalam organisasi seperti fenomena gunung es, yang lebih sedikit terlihat di permukaan tetapi sebenarnya jauh lebih besar yang tidak terlihat di kedalaman. Tingkat pertama budaya yang nampak di permukaan berupa perilaku, artifact , simbol yang terlihat seperti seremonial, sejarah, slogan, kostum dan seting fisik. Tingkat kedua, budaya ya ng berupa nilai - nilai yang berada  lebih  dalam  yaitu  di  dalam  pikiran  anggota  organisasi.  lnilah  budaya  yang sesungguhnya berupa nilai- ni lai, asumsi, kepercayaan dan proses berpikir (Edgar H. Schein, 1990). Budaya organisasi seringkali ditunjukkan secara fi sik dengan atribut, tetapi  budaya  yang  sebenarnya  dapat  terlihat  dari  serangkaian  kegiatan  ketika organisasi berinteraksi social dengan lingkungannya.
Dua  fungsi  utama  budaya  menurut  Daft  adalah  pertama  mengintegrasi anggota  organisasi  sehingga  mereka  dapat  berinteraksi  satu  sama  lain  dan  kedua membantu  organisasi  beradaptasi  dengan  lingkungan  eksternalnya.  Integrasi  internal berarti  setiap  anggota  organisasi  secara  bersama-sama  dengan  anggota  lainnya membangun  identitas  kolektif  dan  membangun  suatu  cara  sehingga  pekerjaan  yang dilakukan  bersama  menj  adi  lebih  efektif.  Sedangkan  adaptasi  eksternal  mengarah kepada  bagaimana  organisasi  mencapai  tujuan  dan  kemudian  rnencapai  kesepakatan dengan  pihak  eksternal,  seperti  merespon  cepat  keinginan  konsumen,  dan  tindakan yang dilakukan oleh para pesaing.
Menurut Daft, seperti yang dirujuknya dari Daniel R. Denison dan Aneil K. Mishra  (1995),  R.  Hooijberg  dan  F.  Petrock  (1993),  dan  R.E  Quinn  (1988),  studi mengenai budaya, strategi organisasi, struktur organisasi, lingkungan, dan pentingnya tujuan  organisasi  sesuai  dengan  berbagai  elemen  tersebut  menjadikan  budaya dikategori  menjadi  empat  kategori  utama  berdasarkan  dua  factor  yaitu  pertama berdasarkan  kebutuhan  organisasi  untuk  fleksibel  atau  stabil  dan  kedua  berdasarkan kebutuhan  organisasi  untuk  memfokuskan  strategi  pada  internal  atau  eksternal organisasi. Empat kategori budaya dapat terlihat seperti pada Gambar 6 berikut.
Kategori  pertama  yaitu  Entrepreneurial  culture,  dicirikan  dengan  strategi yang  berfokus  pacta  lingkungan  eksternal  yang  membutuhkan  fleksibilitas  dan perubahan  untuk  memenuhi  keinginan  konsumen.  Budaya  ini  mendorong  norma- norma  organisasi  untuk  mendeteksi,  menginterpretasi,  dan  menterjemahkan  signal dari lingkungan untuk segera direspon dengan hal-hal baru. Inovasi, kreativiatas dan keberanian  mengambil  risiko  menjadi  budaya  organisasi.  Kategori  kedua  yaitu budaya untuk organisasi yang melayani konsumen khusus tanpa kebutuhan perubahan cepat.  Dicirikan  dengan  penekanan  visi  organisasi  yang  jelas,  tujuan  yang  terukur seperti pertumbuhan penjualan, profit, pangsa pasar untuk mencapai tujuan. Individu
bertanggungjawab  sebatas  pekerjaannya  pada  tingkat  tertentu  dan  organisasi membayar  individu  sejumlah  tertentu  sesuai  dengan  aturan  yang  telah  ditentukan. Lingkungan  yang  stabil  menyebabkan  pengukuran  kinerja  individu  maupun organisasi dapat lebih mudah dievaluasi berdasarkan pencapaian tujuan yang terukur. Kategori  ketiga,  memfokuskan  pacta  keterlibatan  dan  partisipasi  anggota  organisasi terhadap  lingkungan  yang  cepat  berubah.  Keterlibatan  dan  partisipasi  individu  akan menciptakan rasa tanggungjawab, memiliki, dan komitmen terhadap organisasi (sense of responsibility, ownership and commitment to the organization). Kategori keempat yaitu burearucratic culture memfokuskan pada strategi internal dan berorientasi pada lingkungan yang sta bil. Simbol, seremonial, trad isi dan kebijakan menjadi alat untuk mencapai  tujuan.  Keterlibatan  inidvidu  tidak  begitu  besar,  tetapi  sangat  tinggi  ciri kekonsistenan,  keseragamaan,  kolaborasi  integrasi  antar  anggota,  dan  efisiensi organisasi.
Menurut  Robbins  dan  Judge  (2007)  budaya  organisasi  adalah  suatu system of  shared  meaning di  antara  anggota  organisasi  yang  membedakan  suatu  organisasi dengan organisasi lainnya. Shared meaning yang dimaksud dalam definisi ini adalah karakteristik  inti  organisasi  yang  merupakan  nilai-nilai  organisasi.  Penelitian  yang dilakukan  Robbins  dan  Judge  menunjukkan  bahwa  terdapat  7  karakteristik  utama organisasi yang merupakan inti dari budaya organisasi, yaitu :
1) Innovation  and  risk  taking ,  yaitu  sejauh  mana  individu  dalam  organisasi didukung untuk berinovasi dan mengambil risiko
2) Attention  to  detail ,  yaitu  sejauh  mana  individu  dalam  organisasi  diharapkan mampu menunjukkan kepresisian pekerjaannya.
3) Outcome  orientation ,  yaitu  sejauh  mana  manajemen  focus  pada  hasil  atau outcomes  dibandingkan  focus  pada  teknik  atau  proses  yang  digunakan  untuk mencapai outcomes tersebut.
4) People  orientation ,  yaitu  sejauh  mana  manajemen  memperhatikan  dampak outcomes terhadap individu dalam organisasi.
5) Team  orientation ,  yaitu  sejauh  mana  kegiatan-kegiatan  dalam  organisasi dilakukan oleh tim bukan oleh individu.
6) Aggressiveness ,  yaitu  sejauh  mana  individu  dalam  organisasi  bersikap  agresif dan berkompetisi
7) Stability ,  yaitu  sejauh  mana  kegiatan  organisasi  menekankan  pentingnya status quo dibandingkan dengan pertumbuhan.
Karakteri  stik  organisasi  ini  berukuran  rendah  sampai  dengan  tinggi  untuk setiap  organisasi.  Perbedaan  setiap  karakteristik  di  dalam  organisasi  disebabkan perbedaan  manajemen  maupun  individu  organisasi.  Budaya  organisasi  mereprese
ntasikan persepsi indi vidu dalam organisasi, sehingga budaya organisasi merupakan system of shared meaning . Ketika budaya organisasi sudah terbentuk, maka individu dalam organisasi meskipun dengan berbagai latar belakang akan menjelaskan budaya organisasi  dalam  kesamaan  terminology.  Budaya  organisasi  yang  terbentuk  terbagi menjadi  tiga  yaitu  1) dominant culture ,  2) subculture dan  3) core  values.  Dominant culture merupakan  budaya  yang  memperlihatkan  nilai-nilai  inti  organisasi  yang dianut  oleh  mayoritas  anggota  organisasi. Subculture adalah  budaya  kecil  di  dalam organisasi  yang  dimunculkan  oleh  sub-sub  bagian  da  lam  organisasi. Core  values adalah  nilai-nilai  dominan  atau  primer  yang  dianut  individu  dalam  organisasi.  Jika suatu organisasi tidak memiliki dominant culture karena masih dibentuk oleh budaya masing-masing  individunya,  maka  organisasi  akan  kehilangan  pedoman  untuk menginterpre  tasi  suatu  kondisi  yang  dihadapi  dalam  bisnis.  Akan  terjadi  potensi deviasi  sikap  maupun  perilaku  individu  sebagai  pembentuk  organisasi  dalam menghadapi  persoalan  bisnis,  hal  ini  tentu  akan  menyulitkan  organisasi  karena  sulit menyamakan langkah untuk menyelesaikan persoalan.
Menurut Jones (2007) budaya organi sasi adalah satu set shared values dan norma-norma  yang  mengendalikan  interaksi  a  ntara  individu  dalam  organisasi  dan antara  ind  ividu  dengan  individu  lainnya  di  luar  organisasi.  Oleh  karenanya  budaya organisasi  mengendalikan  bagaimana  pengambilan  keputusan  oleh  individu  dalam organisasi,  bagaimana  individu  menginterpretasi  dan  mengelola  informasi  yang berasal  dari  lingkungan  eksternalnya.  Menurut  Jones  (2007),  seperti  terl  ihat  dalam Gambar  5  organizational  values  adalah  crite  ria  yang  bersifat  umum,  standar,  atau prinsip-prinsip  yang  dijadikan  pedoman  oleh  individu  untuk  menentukan  apakah suatu perilaku, kejadian, situasi, outcomes diperlukan atau tidak diperlukan.
Terdapat  dua  jenis  organizational  values  yaitu  terminal  values  dan instrumental  values  Terminal  values  adalah  outcome  yang  ingin  dicapai  individu. Organisasi  dapat  menjadikan  prinsip-prinsip  seperti  keunggulan,  tanggungjawab, keandalan,  kemampulabaan,  inovasi,  kinerja  keuangan,  moral  dan  kualitas  menjadi terminal  values.  Instrumental  values  merupakan  bentuk  perilaku  yang  diperlukan untuk mencapai terminal values, seperti kerja keras, menghormati tradisi dan otoritas, kreatif,  bersemangat,  bersikap  ramah,  berani  menanggung  risiko,  dan  menjunjung tinggi  kualitas.  Idealnya,  instrumental  values  mendukung  organisasi  mencapai tujuannya.  Sebagai  contoh  perusahaan  software  seperti  Google  yang  sangat  meneka nkan inovasi sebagai terminal values, dapat mencapainya melalui instrumental values seperti  kerja  keras,  kreatif  dan  keberanian  menanggung  risiko.  Kombinasi  terminal values  dan  instrumental  values  akan  menumbuhkan  budaya  entrepreneurial. Sebaliknya dengan Google, perusahaan hardware seperti Gateway justru memerlukan stabilitas  dan  kemampuan  memprediksi  untuk  mengurangi  biaya,  sehingga
instrumental  values  yang  diperlukan  adalah  akurasi  pekerjaan,  kekonsistenan pekerjaan dengan aturan dan adanya Prosedur Operasi Standar.
Terminal  Values direfleksikan  dalam  misi  organisasi  dan  tujuan  individu sebagai bagian dari organisasi, sehingga seluruh anggota organisasi dan stakeholders memahami  standar  etika  dan values yang  seharusnya  digunakan  dalam  pengambilan keputusan.  Dengan  demikian  seluruh  anggota  organisasi  pun  memahami  bentuk perilaku  yang  seharusnya  dilakukan  untuk  mencapai  terminal  values.  Untuk membentuk  instrumental  values,  organisasi  mengidentifikasi  norma-norma  (perilaku standar  yang  me  njadi  komitmen  dalam  suatu  kelompok),  aturan,  dan  Prosedur Operasi Standar.
Beberapa values penting dalam organisasi terkadang tidak dinyatakan secara tertulis,  melainkan  secara  implicit  menjadi  komitmen  bersama  dalam  bentuk  norma, kepercayaan,  asumsi,  cara  berpikir  dan  berperilaku  di  antara  individu  dalam organisasi  dan  antara  individu  dengan  pihak  eksternal.  Anggota  organisasi  belajar dari  individu  lainnya  bagaimana  menginterpretasi  dan  merespon  berbagai  situasi sehingga konsisten dengan nilai-nilai  yang  dapat diterima organisasi. Semakin  lama, individu dalam organisasi akan menginternalisasi nilai-nilai organisasi, aturan-aturan, norma,  dan  Prosedur  Operasi  Standar  dalam  mindset  individu  yang  kemudian menjadikannya  sistem  nilai  yang  mempengaruhi  cara  indidvidu  menginterpretasi situasi.
Meskipun  demikian,  individu  yang  baru  memasuki  suatu  organisasi seharusnya  mempelajari  secara  khusus  budaya  organisasi  yang  dituju.  Mereka  dapat mempelajari  nilai-nilai  secara  tidak  langsung,  dengan  mengobservasi  perilaku anggota  organisasi  lainnya.  Mempelajari  nilai-nilai  organisasi  melalui  observasi perilaku anggota organisasi lainnya menjadi sangat berisiko disebabkan perilaku yang ditunjukkan tidak selalu perilaku yang sesuai dengan budaya organisasi yang efektif. Cara  paling  efektif  bagi  individu  baru  untuk  mempelajari  budaya  organisasi  adalah melalui proses sosialisasi. Sosialisasi adalah suatu proses di mana individu organisasi belajar dan menginternalisasi nilai-nilai dan norma-norma sebagai pembentuk budaya organisasi (Gareth, Jones, 2007).
Van  Maanen  dan  Schein  mengembangkan  suatu  model  sosialisasi  yang memperlihatkan  bagaimana  suatu  organisasi  dapat  menstrukturkan  pengalaman sosialisasi  sehingga  individu  baru  dapat  mempelajari  nilai-nilai  organisasi  yang memang  disyaratkan  oleh  organisasi.  Orientasi  peran  ( Role  orientation )  merupakan cara  bagaimana  indivudi  baru  merespon  situasi,  apakah  individu  bereaksi  pasif  dan cenderung  patuh  dan  berorientasi  pada  perintah  dan  tugas  atasan  ?  Atau  apakah individu  bersikap  kreatif  dan  inovatif  untuk  mencari  solusi  setiap  persoalan  yang dihadapi ?
Van  Maanen  dan  Schein  mengidentifikasi  12  taktik  sosialisasi  yang mempengaruhi  orientasi  peran.  Penggunaan  taktik  sosialisasi  apakah  berorientasi lembaga  atau  individu  akan  berdampak  pada  perbedaan  orientasi  peran  apakah berorientasi  lembaga  atau  individu.  Orientasi  peran  lembaga  mengarahkan  individu mematuhi  aturan-aturan  dan  norma-norma  lembaga.  Orientasi  peran  individu mengarahkan  individu  lebih  kreatif,  bereksperimen  dengan  perubahan  norma-norma dan  nilai-nilai  sehingga  suatu  organisasi  akan  lebih  berhasil  mencapai  tujuannya. Taktik orientasi lembaga mengarahkan individu merespon sama (sikap kolektit) yang sama  untuk  persoalan  yang  dihadapi  organisasi,  individu  berinteraksi  secara  formal dalam  organisasi,  individu  ditugaskan  secara  formal  di  dalam  organisasi, diinformasikan  secara  jelas  lama  tugas  dan  deskripsi  tugas,  perilaku  anggota organisasi  lama  menjadi  model  untuk  individu  baru  (individu  baru  meniru  pola  peri laku  atasan),  dan  individu  baru  belum  sepenuhnya  dianggap  sebagai  bagian  dari organisasi  sebelum  mereka  dapat  berbaur  dengan  organisasi.  Sebaliknya  taktik orientasi  individu  mengarahkan  individu  untuk  kreatif  mencari  solusi  masalah  yang dihadapi,  individu  berinteraksi  secara  informal  dalam  organisasi,  penugasan  tidak bersifat  formal,  deskripsi  tugas  dapat  bervariasi,  perilaku  individu  tidak  harus mengikuti pola perilaku atasan, dan individu mendapat dukungan positif dari anggota organisasi  lainnya  dan  juga  dukungan  untuk  berkarakter  positif  yang  tidak  mesti mengikuti pola individu lainnya.
Orientasi  yang  sebaiknya  dipilih  oleh  organisasi  apakah  lembaga  atau individu  tergantung  kepada  misi  organisasi.  Organisasi  yang  mernerlukan  banyak kreasi,  inovasi,  penemuan-penemuan  baru,  dengan  konsumen  yang  kritis  menuntut kecepatan  pengembangan  produk,  tentu  akan  lebih  sesuai  dengan  orientasi  individu. Sedangkan  organisasi  yang  dituntut  untuk  berdisiplin,  satu  kesatuan  perintah  dan strategi, ketidaksamaan sikap yang akan berdampak fatal pada organisasi, tentu akan lebih sesuai denga orientasi Jembaga.

## 2.3 Manajemen budaya organisasi
Menurut  Jones,  Gareth  (2007),  untuk  mengetahui  sejauh  mana  keefektifan organisasi  menciptakan  values  untuk  para stakeholdersnya,  para  manajer  semestinya melihat  empat  factor  yang  mempengaruhi  budaya,  yaitu  karakteristik  anggota organisasi, etika organisasi, sistem hak dan kepernilikan dan struktur organisasi. Jika instrumental  values  sebagai  pendukung  terminal  values  belum  optimal  dibangun maka  perubahan  budaya  organisasi  menjadi  sangat  sulit  karena  empat  factor  yang mempengaruhinya saling beri nteraksi satu sama lain.
Untuk  mengubah  budayanya,  suatu  organisasi  mungkin  saja  perlu melakukan  desain  ulang  struktur  organisasinya  dan  memperbaiki  sistem  kompensasi
yang  digunakan  untuk  memotivasi  karyawannya.  Struktur  organisasi  adalah  suatu sistem formal yang menggambarkan hubungan pekerjaan dan otoritas sehingga suatu organisasi  dapat  mengendalikan  kegiatan-kegiatan  yang  dilakukannya.  Struktur organisasi  yang  berbeda  akan  menumbuhkan  budaya  yang  berbeda,  manajer  perlu mendesain  struktur  organisasi  tertentu  untuk  menciptakan  suatu  budaya  organisasi tertentu.  Nilai-nilai,  aturan-aturan,  dan  norma-norma  yang  berbeda  dalam  suatu struktur organisasi akan menghasilkan budaya organisasi yang berbeda pula.
Sebagai conto h, struktur organisasi mekanistik (mechanistic structure) yang hirarkis,  sangat  tersentralisasi,  terstandardisasi  di  satu  sisi  akan  sangat  berbeda dengan struktur organi sasi organic (organic structure) yang horizontal, desentralisasi dan  seringkali  membutuhkan  penyesuaian-penyesuaian  (tidak  terstandardisasi). Dalam  struktur  organisasi  mekanistik,  indi  vidu  tidak  mempunyai  keleluasaan otonomi,  patuh  pacta  atasan,  dan  sangat  menghormati  tradisi  yang  berlaku.  Oleh karenanya,  struktur  organisasi  ini  akan  menumbuhkan  budaya  yang  memerlukan kepastian juga stabilitas. Dalam struktur organisasasi horizontal, yang terdesentralisasi,  indi  vidu  mempunyai  lebih  banyak  kebebasan  untuk  memilih  dan mengendalikan  kegiatan  mereka,  sehingga  diperlukan  perilaku  yang  kreatif,  selalu ingin  tahu  dan  berani  mengambil  risiko.  Struktur  organisasi  akan  menumbuhkan budaya yang memerlukan inovasi dan fleksibilitas.
Suatu  struktur  organisasi  dapat  meningkatkan  nilai-nilai  budaya  melalui proses  integrasi  dan  koordinasi.  Sebagai  contoh  persoalan  penugasan  yang  lain  dari biasanya,  memerlukan  sosialisasi  norma-norma  dan  aturan-aturan  sehingga membantu  mengurangi  persoalan  komunikasi,  mencegah  distorsi  komunikasi,  dan mempercepat  arus  informasi.  Lebih  jauh  lagi,  norma  norma,  nilai-nilai,  dan  bahasa organisasi  dapat  meningkatkan  kinerja  tim  dan  penugasan.  Menjadi  relative  mudah bagi  fungsi-fungsi  yang  berbeda  di  dalam  suatu  organisasi  untuk  berbagi  informasi dan saling  mempercayai satu sama lain ketika  mereka mempunyai  nilai-nilai budaya yang sama. Sebagai contoh, mengapa individu pacta tim pengembangan produk harus fleksibel,  karena  pengembangan  produk  memerlukan  kecepatan  waktu  dalam merespon  konsumen,  dan  dalam  proses  tersebut  diperlukan  kecepatan  pula  untuk berbagi nilai-nilai untuk merespon masalah.
Pola  sentralisasi  atau  desentralisasi  pacta  struktur  organisasi  pun  akan menumbuhkan  nilai-nilai  budaya  organisasi  yang  berbeda.  Melalui  otoritas desentralisasi,  suatu  organisasi  dapat  menumbuhkan  nilai-nilai  yang  dapat memotivasi  tumbuhnya  kreativitas  atau  inovasi.  Sebagai  contoh,  pendiri  Hew  let Packard mendeklarasikan "Hewlett Packard Way", yaitu filosofi yang memungkinkan individu  mengakses  sumber-sumber  daya  dan  peralatan  yang  diperlukan,  sehingga mereka  dapat  tumbuh  secara  kreatif,  melakukan  riset  sendiri  secara  informal  di  luar
tanggungjawab  pekerjaan  formal.  Di  3M,  para  pekerja  secara  informal  didorong untuk  menghabiskan  15%  waktu  bekerja  mereka  untuk  melakukan  proyek  individu. Pacta  kedua  perusahaan  ini,  struktur  organisasi  menumbuhkan  nilai-nilai  budaya organi sasi  yang  inovatif dan  mengerjakan sesuatu dengan cara yang  mereka sukai , sepanjang konsisten berkontribusi positif bagi organisasi.
Sebaliknya,  pacta  beberapa  organisasi,  penting  bagi  indi  vidu  untuk  tidak mengambil  keputusan  sendiri.  Sebagai  contoh  dalam  perusahaan  nuklir,  nilai-nilai yang  dijunjung  adalah  nilai-nilai  yang  mendukung  stabilitas,  kepastian,  dan kepatuhan  kepada  atasan,  sehingga  kesalahan-kesalahan  yang  terjadi  dapat diminimisasi.  Melalui  norma-norma  dan  aturan,  individu  diajari  pentingnya kejujuran,  konsisten  dan  berbuat  kebaikan,  dan  juga  individu  belajar  berbagi informasi dengan atasan, khususnya informasi mengenai kesalahan.
Dengan  ilustrasi  di  atas,  maka  terlihat  bahwa  struktur  organisasi mempengaruhi  nilai-nilai  budaya  organisasi  yang  tercermin  dalam  kegiatan  individu di  organisasi.  Sebaliknya,  budaya  organisasi  merupakan  factor  pendukung  struktur organisasi  mengkoordinasi  dan  memoti  vasi  sumber-sumber  daya  manusia  yang  ada dalam  organisasi  untuk  saling  membantu  mencapai  tujuan  organisasi.  Salah  satu sumber  keunggulan  kompetitif  organisasi  adalah  kemampuan  mendesain  struktur organisasinya  dan  memanage  budayanya  sehingga  terjadi  kesesuaian  antara  struktur organisasi  dan  budaya  organisasi.  Keunggulan  kompetitif  ini  akan  sangat  sulit diimitasi  oleh  pesaing,  tetapi  jika  suatu  organisasi  gagal  menyesuaikan  keduanya, atau  perubahan  struktur  organisasi  mengakibatkan  perubahan  budaya  organisasi, maka akan timbul persoalan dalam organisasi.
Budaya  organisasi  pun  semestinya  saling  berkomplemen  dengan  strategi organisasi.  Strategi  mempunyai  beragam  arti,  meskipun  tidak  secara  eksplisit diungkap  oleh  suatu  organisasi  atau  industri.  Untuk  sebagian  organisasi,  strategi adalah  menganalisis  kondisi  kompetisi  dipasar,  atau  mengintrospeksi  nilai-nilai  dan visi  yang  selama  ini  dianut  oleh  organisasi.  Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan oleh  Dawson  Consulting  Group  (2008),  di  berbagai  perusahaan  dengan  berbagai ukuran  dan  jensi  industri  hanya  ada  satu  kesamaan  mengenai  strategi  yaitu  strategi biasanya  tidak  terlihat  secara  langsung  dalam  kegiatan-kegiatan  jangka  pendek organisasi.  Dawson  Consulting  Group  mendefi  nisi  strategi  sebagai  suatu pengambilan  keputusan  kepemimpinan  yang  koheren  yang  secara  efektif dikomunikasikan,  terdiri  dari  tiga  komponen  yaitu pertama .  landasan  pengambilan strategi  dan  petunjuk  pelaksanaan  pengambilan  strategi, kedua inisiatif  dan  ketiga adalah  keterlibatan  dan  implementasi.  Perlu  diperhatikan  adalah  bagaimana  strategi diartikulasi  kepada  jajaran  operasional  sehingga  difokuskan untuk  mencapai  tujuan organisasi .
Landasan  pengambilan  strategi,  inisiatif  pengambilan  strategi  dan implementasi  strategi  semestinya  saling  fit  scpcrti  puzzle  dengan  budaya  organisasi keduanya  difokuskan  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Ketidaksesuaian  antara keduanya, schingga tidak sating bcrkomplemen atau melengkapi satu sama lain, akan menyebabkan  implemcntasi  stratcgi  menjadi  kurang  efektif  sebagai  alat  untuk mencapai  tujuan  organisasi.  Ketidakefektifan  ini  di  sebabkan  perlunya  setiap  indi vidu  untuk  terlibat  dalam  implementasi  strategi.  sehingga  ketika  strategi  yang ditentukan tidak sesuai dengan core values, sub culture maupun dominan culture yang menjiwai  individu,  maka  implementasi  strtaegi  menjadi  tidak  optimal.  Budaya organisasi  tidak  hanya  berupa  pola  pikir  indiviclu  tetapi  juga  berupa  pola  tinclak, sehingga reaksi yang diambil oleh setiap anggota organisasi terhadap persoalan yang dihadapi oleh organisai adalah sama. Kesesuaian strategi yang diambil oleh pimpinan organisasi  clengan  budaya  organisasi  semestinya  akan  berjalan  secara  natural. disebabkan  nilai-nilai  yang  dianut  oleh  pimpinan  organisasi  merupakann  dominan culture.  Sehingga  pada  saat  pimpinan  melakukan  pengambilan  stratcgi  akan  sangat dijiwai  oleh  dominan  culture  yang  diantaranya.  Perlunya  perubahan  budaya organisasi  jika  terdapat  budaya  yang  klu·ang  efektif  atau  secara  destrukuf mengganggu impkmentasi stratcgi organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Selain itu, perubahan budaya organisasi mungkin berdampak pada perlunya perubahan psikis  individu sebagai pembentuk organisasi, terutama untuk  individu di tingkat  manajemen.  Sulitnya  memanage  budaya  organisasi  sebagai  contoh,  dapat dilihat  dari  bagaimana  Microsoft  melakukan  perubahan  budayanya  sehingga mencapai  tujuan  organisasi.  Nilai-nilai,  kepercayaan  dan  visi  Bill  Gates  ternyata dapat  membentuk  budaya  inti  Microsoft,  yaitu  menjadikan  excellence  dan  inovasi sebagai  terminal  values.  Melalui  inovasi  sistem  MS  DOS  dan  sistem  MS  Word, Microsoft  mulai  menjadi  perancang  software  terbaik  di  diunia.  Gates  memulai  dari menseleksi individu yang mampu menterjemahkan nilai-nilai yang diinginkannya dan kemudian  mewujudkannya  di  level  manajemen.  Dengan  berlalunya  waktu,  norma- norma  berbasis  kebutuhan  individu  untuk  berinisiatif  (untuk  meningkatkan instrumental  values  berupa  kreativitas  dan  pengambilan  risiko)  dan  kebutuhan individu  untuk  bekerja  tim  (untuk  meningkatkan  instrumental  values  berupa kerjasama)  menjadi sangat penting, dan Microsoft berhasil  membangun  instrumental values ini.
Untuk membangun terminal values ini, Gates mendesain struktur organisasi horizontal  dan  desentralisasi  untuk  Microsoft,  selain  juga  tim-tim  kecil  yang memudahkan koordinasi kegiatan. Desain ini sangat  mendukung  instrumental values pengambilan  risiko dan kreativitas. Penghargaan dan kompensasi yang berarti  untuk setiap  keberhasilan  tim,  menjadi  perhatian  utama  Gates,  sehingga  di  dalam  tim
tumbuh norma "team spirit" dan inipun mendorong tumbuhnya budaya inovasi. Selain itu,  Microsoft  memberikan  dana  pensiun  dan  tunjangan  yang  besar  untuk  para karyawan.  Microsoft  dikenal  sebagai  perusahaan  yang  beretika  terhadap  karyawan dan konsumennya. Interaksi antara karakteristik individu, struktur organisasi, hakhak individu,  dan  etika  saling  menguatkan  satu  sama  lain  untuk  membangun  budaya Microsoft.  Manajemen  budaya  perusahaan  yang  berbeda  diimplementasi  oleh  IBM. IBM  kurang  berhasil  mencapai  tujuan  organisasinya  disebabkan  budayanya  yang konservatif  dan  cenderung  pro  status  quo.  Budaya  ini  diindikasi  dengan  pemberian kompensasi  bukan  berdasarkan  kinerja  tetapi  berdasarkan  masa  kerja  dan  slruktur organisasi  yang  sangat  hirarkis  dan  tersentralisasi.  Kedua  budaya  ini  jelas menghambat  inovasi  dan  kreativitas  karyawan.  Dampaknya,  budaya  organisasi kurang  mendukung  pencapaian  tujuan  organisasi,  sehingga  dapat  dikatakan  budaya organisasi  kurang  efektif.  Dengan  nilai-nilai  budaya  yang  menekankan  stabilitas, IBM sulit beradaptasi dengan perubahan lingkungan berupa perubahan teknologi dan keinginan konsumen.
Untuk  memelihara  budaya  kreatif  dan  entrepreneur  Microsoft,  para  analis menilai  bahwa  Gates  memelihara  budaya  dinamis  dan  kebebasan  sepanjang perusahaan terus tumbuh dan berkembang. Untuk mencegah perubahan budaya yang akan  mengurangi  keefektifan  pertumbuhan  organisasi,  top  manajer  sebaiknya mendesain  struktur  organisasi  sehingga  tetap  dapat  mengendalikan  organisasi sekalipun ukuran organisasi menjadi lebih besar dan kompleks. Sebagai contoh, IBM kemudian  melakukan  reorganisasi  dengan  otonomisasi  bisnis  pada  unit-unit  bisnis, sehingga  masing-masing  dapat  focus  dengan  permasalahannya  dan  memberi kesempatan  pada  unit-unit  bisnis  membangun  budaya  baru  berupa  respon  terhadap keinginan  pelanggan  dan  kinerja  yang  excellence.  IBM  pun  melakukan  perubahan kompensasi berdasarkan kinerja bukan lagi senioritas.
Pentingnya perubahan budaya  melalui perubahan desain struktur organisasi dapat  pula  diilustrasikan  melalui  contoh  kasus  ril  perbankan  di  Indonesia.  Muncul suatu  pertanyaan,  apakah  memang  benar  pernyataan  seorang  pakar  manajemen budaya  organisasi  di  Indonesia,  Djokosantoso  Moeljono  yang  menyatakan  bahwa sebagian besar perusahaan di Indonesia tidak memiliki budaya perusahaan, yang ada hanyalah  peraturan  perusahaao  ?  Persoalan  budaya  perusahaan  di  perbankan Indonesia  yang  sangat  jelas  terlihat  adalab  budaya  kepatuhan  (compliance).  Fungsi kepatuhan perbankan dilakukan hanya untuk sekedar memenuhi persyaratan regulasi, dalam  hal  ini  misalnya  adalah  kepatuhan  mengenai  Batas  Maksimum  Pemberian Kredit.  41  %  kecurangan  yang  terjadi  untuk  kasus  BMPK  berupa  rekayasa  kredit menunjukkan  bahwa  budaya  kepatuhan  pacta  perbankan  di  Indonesia  masih  harus dibenahi, meskipun sebenarnya telah d idukung oleh norma-norma, nilai-nilai, aturan
dan  Standar  Operasional  Prosedur  yang  sangat  jelas  berupa  aturan  Good  Clean Governance  yang  ditetapkan  oleh  Bank  Indonesia.  Ironisnya,  sebagian  pelaku perbaokan  nasional  menganggap  bahwa  GCG  bukan  merupakan  budaya  perusahaan yang  harus  hidup  dalam  organisasi,  bahkan  dianggap  sebagai  regulation  as  barrier. Persoalannya  adalah  pacta  pembentukan Instrumental  Values berupa  honesty  untuk mencapai  Terminal  Values  kepatuhan  ( compliance )  yang  masih  perlu  dioptimalkan. Pembentukan Instrumental Values dalam organisasi memang bukan persoalan mudah, disebabkan  nilai-nilai  dalam  organisasi  dibentuk  oleh  nilai-nilai  individu  pembentuk organisasi  tersebut  berupa  core  values.  Ketika  core  values  individu  negative  maka strong  culture  yaitu  budaya  efektif  yang  seharusnya  dipegang  teguh  dnn  dipahami secnra  menyeluruh  oleh  seluruh  anggota  organisasi  menjadi  tidnk  terbentuk. Penguatan  budnyn  organisasi  yang  efektif  menunjang  pencapaian  wjuan  organisasi perlu  dilakukan,  dan  bahkan  jika  perlu  perubahan  budaya  berupa  core  values individu-individu pembentuk organisasi dilakukan, sehingga dominanr culture ya  ng tumbuh  berupa  srrong  culture  pacta  pelaku  perbankan  nasional.  ilustrasi  ini  juga menunjukkan  perlunya  manajemen  budaya  untuk  selalu  mengevaluasi  budaya  yang terjadi dalam organisasi menuju budaya yang efektif.
Melalui  manajemen  perubahan  budaya  yang  mendasar,  perusahaan  dapat mencapai tujuan organisasi dengan lebih efektif. Oleh karenanya manajemen budaya organisasi  terdiri  dari  kegiatan  mengidentifikasi  nilai  dan  norma  pembentuk  budaya organisasi,  menilai  keefektifannya  mencapai  tujuan  organisasi,  dan  melakukan perubahan  nilai-nilai  yang  dianggap  sudah  kurang  efektif  dalam  pencapaian  tujuan organisasi.
Perlunya  perubahan  budaya  organisasi  untuk  mencapai  tujuan  organisasi, seperti  yang  dikernukakan  pula  oleh  Daft,  yang  dirujuknya  dari  John  P.  Kotter  dan James  L.  Heskett  (1992).  Menurutnya,  meskipun  budaya  internal  organisasi  begitu kuatnya, nilai-nilai budaya perlu beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal. Seperti  di  ilustrasikan  pacta  Tabel  2,  budaya  perusahaan  dapat  dibagi  menjadi  dua kategori  berdasarkan  kemampuannya  beradaptasi  dengan  lingkungan.  Pacta organisasi  dengan  budaya  yang  adaptif,  manajer  memperhatikan  konsumen, pemegang  saham  dan  pekerjanya  sebagaimana  ia  juga  memperhatikan  prosedur  dan proses  imernal  dalam  organisasi.  Penghargaan  yang  tinggi  diberikan  kepada  para pekerja yang dapat memberikan perubahan yang bermanfaat. Perilaku manajer sangat fleksibel dan perubahan bila mana perlu dapat dilakukan untuk memenuhi keinginan konstituen  terutama  konsumen,  meskipun  berisiko.  Sebaliknya  pada  organisasi dengan  budaya  tidak  adapatif,  manajer  sangat  memperhatikan  organisasi  dan cenderung  menghindari  risiko.  Manajer  lebih  mengisolasi  organisasi  dan membentengi  organisasi  dengan  birokrasi.  Dampaknya,  organisasi  tidak  mengubah
strateginya  untuk  menyesuaikan  dengan  perubahan  lingkungan  bisnis.  Contoh  ril bagaimana  birokrasi  menjadi  barrier  bagi  suatu  organisasi  untuk  dapat  beradaptasi dengan  lingkungannya terjadi di Indonesia untuk BUMN. Dengan kendala birokrasi, tidak mudah bagi manajemen untuk mengadopsi budaya perusahaan yang adaptif.
Dalam  kasus  organisasi  BUMN,  terlihat  bahwa  budaya  birokrasi  menjadi destruktif,  sehingga  menjadi  tidak  efektif  untuk  mencapai  tujuan  organisasi  bisnis yaitu mempunyai posisi daya sai ng yang baik di pasar untuk kemudian meraih profit. Budaya birokrasi dalam BUMN di Indonesia bersifat destruktif disebabkan perrama, organisasi  kehilangan  independensinya  untuk  menentukan  strategi  dan  kebijakan mencapai tujuan karena intervensi berbagai pihak eksternal. Kehilangan independensi juga  berdampak  melemahnya  instrumental  values  berupa  inisiatif,  kreativitas  dan ketangguhan  dalam  bisnis.  Padahal  nilai-nilai  ini  yang  sangat  diperlukan  bagi  suatu organisasi bisnis untuk menghasilkan terminal values berupa kemampulabaan, kinerja sumberdaya  manusia  dan  keuangan  yang  baik,  dan  keunggulan  kompetitif.  Kedua, struktur organisasi yang bersifat mekanistik (mechani stic structure) yang merupakan ciri  khas  dari  organisasi  birokrasi,  tampaknya  menjadi  kurang  relevan  dengan organisasi BUMN yang seharusnya lebih berorientasi pacta strategi fleksibel, dinamis dan focus pacta eksternal organisasi. Akibatnya, ketergantungan BUMN yang sangat tinggi  kepada  pemerintah  menjadikan  BUMN  menjadi  organisasi  yang  sulit berkembang, sulit mencapai tujuannya memenuhi keinginan para stakeholders.
Pentingnya perubahan budaya organisasi juga dinyatakan oleh Me, Kinsey. Menurutnya,  budaya  adalah  " how  we  do  things  around  here ".  Budaya  seringkali menjadi perhatian ketika suatu organisasi dirasakan perlu berubah. Ketika organisasi melakukan  perubahan  strategi,  atau  ketika  terjadi  konflik  dalam  organisasi,  maka disadari perlunya perubahan budaya dalam organisasi. Budaya organisasi berdampak besar  terhadap  lingkungan  kerja  dan  output  organisasi.  ltulah  sebabnya  mengapa dilakukan  banyak  riset  untuk  mengetahui  dengan  pasti  hal-hal  apakah  yang mempengaruhi  keefektifan  budaya  organsasi  dan  bagaimana  mengubah  budaya organisasi yang kurang optimal menjadi optimal.
Menjadi  persoalan  bagi  setiap  organisasi  adalah,  bagaimana  memanage budaya organisasi sehingga budaya organisasi menjadi efektif untuk mencapai tujuan organisasi ? Paradigma Jejaring Budaya ( Cultural Web Paradigm ) yang dikemukakan oleh  Gerry  Johnson  dan  Kevan  Scholes  tahun  1992,  merupakan  suatu  pendekatan bagaimana memandang dan kemudian mengubah budaya organisasi sehingga menjadi budaya  yang  efektif.  Paradigma  Jejaring  budaya  dapat  digunakan  oleh  suatu organisasi dengan serangkaian asumsi dan dapat pula dirangkai dengan strategi yang dipilih organisasi.
Suatu  organisasi  dapat  menggunakan  Paradigma  Jejaring  Budaya  untuk memanage  budaya  dalam  organisasinya.  Manajemen  budaya  adalah  proses  evaluasi budaya  dalam  organisasi,  yaitu  mengidentifikasi  budaya  organisasi  saat  ini,  budaya yang diperlukan oleh organisasi, dan mengidentifikasi kesenjangan antara budaya saat ini  dan  budaya  yang  diperlukan  oleh  organisasi.  Terakhir  adalah  mengidentifikasi perubahan  untuk  mencapai  budaya  yang  diinginkan  organisasi.  Berikut  adalah langkah-langkah manajemen budaya dalam organisasi.

## 1) Menganalisis budaya organisasi yang berlangsung saat ini
Menganalisis  budaya  dimulai  dengan  melihat  masing-masing  factor  secara terpisah dan menga nalisis berbagai kemungkinan yang terjadi untuk setiap factor. 1. Sejarah  organisasi .  Suatu  organisasi  dapat  melakukan  analisis  terhadap kronologis  perjalanan  organisasi  yang  telah  di  lalui  di  masa  lalu.  Perjalanan organisasi  yang  dianalisis  berdasarkan  persepsi  pihak-pihak  eksternal  organi  sasi seperti masyarakat, konsumen, para pemangku kepe ntingan terkait ( stakeholders , yaitu lembaga keuangan, pemerintah, pemasok, pesai ng, serikat pekerja). Analisis meliputi  apakah  yang  menjadi  persepsi  pihak-pihak  eksternal  terhadap  reputasi perusahaan,  apakah  persepsi  positif  atau  negative  dari  berbagai  sisi  kepentingan masing-masing  pihak  tersebut.  Termasuk  ke  dalam  sejarah  organisasi  adalah pengalaman  organisasi  di  masa  lalu  ketika  menghadapi  situasi  tertentu  yang menunjukkan  nilai-nilai  yang  dianut  oleh  organisasi.  Organisasi  pun  sebaiknya melihat  respon  indidvidu  maupun  kelompok  mengenai  sejarah  organisasi  dan apakah  respon  tersebut  disampaikan  secara  positif  kepada  individu  lainnya  yang baru bergabung dalam organisasi.
2. Ritual  dan  rutinitas  organisasi .  Analisis  ritual  dan  rutinitas  organisasi menggambarkan sejauh mana harapan konsumen terhadap layanan yang diberikan oleh  organisasi  dan  sejauh  mana  harapan  anggota  organisasi  terhadap  organisasi. Layanan  apakah  yang  menjadi  prioritas  ko  nsumen  dan  harapan  apakah  dari anggota organisasi yang segera harus dipenuhi organisasi. Perilaku seperti apakah yang  menjadi  respon  individu  organisasi  ketika  terjadi  hal-hal  yang  di  luar kebiasaan  ketika  melayani  konsumen,  sebaiknya  menjadi  bahan  analisis organisasi. Organisasi pun sebaiknya  menganalisis nilai-nilai  inti yang digunakan ketika individu organisasi melayani konsumen.
3. Simbol . Analisis simbol berupa gambaran apakah organisasi menggunakan jargon jargon,  ikon,  logo  atau  bahasa  tertentu  yang  cukup  dikenal  oleh  lingkungan eksternal  organisasi.  Perlu  dianalisis,  imej  seperti  apakah  yang  diasosiasi masyarakat  terhadap  organisasi  dan  bagaimanakah  respon  anggota  organisasi terhadap simbol-simbol yang digunakan oleh organisasi.
4. Struktur  organisasi .  Analisis  mengenai  struktur  organisasi  adalah  mengenai bentuk  struktur  yang  digunakan  dalam  organisasi,  apakah  berbentuk  horizontal atau  hirarkikal,  apakah  berbentuk  formal  atau  informal,  atau  apakah  berbentuk organic atau mekanistik. Analisis struktur organisasi pun meliputi evaluasi apakah terdapat garis formal atau informal dalam otoritas organisasi.
5. Sistem  Kendali .  Analisis  mengenai  proses  atau  prosedur  kendali  manakah  di dalam organisasi yang paling kuat dan paling lemah. Proses atau prosedur kendali biasanya terkait dengan prosedur keuangan, imbalan dan kualitas. Dari kronologis kendali  yang  dilakukan  organisasi,  apakah  organisasi  seringkali  kehilangan  atau justru mengendalikan individu terlalu ketat. Apakah organisasi sudah memberikan imbalan  yang  sesuai  untuk  individu  berprestasi  dan  memberikan  sangsi  untuk individu  yang  berbuat  kesalahan.  Prosedur  seperti  apakah  yang  dilakukan  oleh organisasi untuk mengendalikan berbagai kegiatan operasio nal organ isasi.
6. Struktur  Kekuasaan .  Analisis  mengenai  siapakah  sebenarnya  pemegang kekuasaan  di  dalam  organisasi,  apakah  otoritas  dalam  organisasi  sesuai  dengan struktur  seperti  yang  dinyatakan  dalam  diagram  organisasi  atau  sebenarnya  ada kekuatan  lain  yang  implicit  tetapi  sangat  berpengaruh  dalam  pengambilan keputusan penting organisasi. Siapakah pengambil keputusan dalam organisasi dan apakah  ada  pihak-  pihak  yang  mempengaruhi  pengambilan  keputusan  dalam organisasi  tetapi  tidak  sesuai  dengan  struktur  otoritas.  Analisis  ini  pun mengevaluasi  apakah  struktur  organisasi  telah  dijalankan  dengan  benar  ataukah banyak tidak dijalankan sebagaimana mestinya disebabkan adanya penyalahgunaan  wewenang  dan  munculnya  pihak-pihak  yang  tidak  semestinya mempengaruhi  pengambilan  keputusan.  Analisis  di  atas  memberikan  gambaran factor-factor  apakah  yang  mempengaruhi  budaya  organisasi.  Pandangan  secara holistic  terhadap  organisasi  akan  dapat  memberikan  gambaran  umum  budaya apakah yang dianut oleh organisasi. Gambaran umum mengenai budaya organisasi mencerminkan  factor-factor  apakah  di  antara  enam  factor  yang  mempengaruhi budaya  organisasi  yang  perlu  diperbaiki  atau  diubah  sesuai  dengan  tujuan organisasi.

## 2)  Mengidentifikasi Budaya Organisasi Yang Diperlukan
Melalui  gambaran  jejaring  budaya  yang  komprehensif,  suatu  organisasi dapat  melakukan  identifikasi  budaya  yang  diperlukan  untuk  mencapai  tujuan organisasi.  Diawali  dari  strategi  yang  diambil  oleh  organisasi,  dapat  diidentifikasi budaya apakah sebenarnya yang seharusnya diperlukan oleh organisasi.
3)  Pemetaan Kesenjangan antara Budaya Saat ini dan Budaya Yang diperlukan
Perbandingan  antara  Budaya  Saat  Ini  dan  Budaya  yang  diperlukan  untuk mencapai  tujuan  organisasi  dapat  memetakan  kesenjangan  antara  keduanya  dan
memetakan  pada  saat  ini  budaya  apakah  yang  merupakan  pendukung  tercapainya tujuan  organisasi.  Pemetaan  kesenjangan  meliputi  faktor-  faktor  apakah  yang  tidak sejalan dengan strategi  yang ditetapkan oleh organisasi, yang  menentukan kesehatan dan  produktivitas  organisasi,  yang  melemahkan  dan  mendukung  tujuan  organisasi, yang  perlu  diubah  dan  nilai-nilai  serta  perilaku  yang  perlu  dipertahankan  untuk mendukung tujuan organisasi.

## 4)  Memprioritaskan perubahan dan perencanaan untuk perubahan
Implementasi  perubahan  budaya  bukanlah  hal  mudah,  tetapi  memerlukan perubahan nilai-nilai, kepercayaan dan perilaku dan tantangan manajemen perubahan memerlukan waktu lama dan kerja keras dari setiap anggota organisasi yang terlibat. Melalui analisis budaya saat ini, dan desain perubahan, budaya yang diharapkan dapat diidentifikasi  dan  lingkungan  budaya  dapat  mendukung  kesuksesan,  tercapainya tujuan organisasi juga kenyamanan kondisi kerja. Melalui keempat langkah tersebut, maka budaya organisasi  menjadi efektif  untuk  mencapai tujuan organisasi  meskipun pada  praktiknya  tentu  akan  sangat  situasional  bergantung  kepada  karakteristik organisasi.  Karakteristik  organisasi  menjadi  pertimbangan  utama  bagi  suatu perusahaan ketika akan menentukan langkah-langkah pengelolaan manajemen budaya organisasi.  Kesalahan  pengambilan  keputusan  dalam  manajemen  budaya  organisasi tidak  hanya  akan  menghambat  tercapainya  tujuan  organisasi,  melainkan  juga  dapat semakin  menyulitkan  posisi  perusahaan  dalam  membangun  budaya  organisasi sehingga  penggalangan  kekuatan  organisasi  melalui  budaya  dari  semua  elemen organisasi menjadi hal yang sangat menyulitkan.

## 3.Kesimpulan
Budaya  merupakan  variabel  yang  mempengaruhi  sikap  dan  perilaku individu  dalam  organisasi.  Budaya  organisasi  dapat  dijadikan  alat  meningkatkan keefektifan  organisasi  disebabkan  budaya  organisasi  dapat  mengendalikan pengambilan  keputusan  yang  dilakukan  individu,  selain  juga  budaya  organisasi mempengaruhi individu dalam menginterpretasi dan mengelola lingkungan organisasi sehingga  secara  tidak  Jangsung  budaya  organisasi  mempengaruhi  posisi  daya  saing organisasi.
Budaya  organisasi  merupakan  bauran  dari  nilai-nilai  internal  individu, perilaku  individu  dan  hubungan  antara  individu  di  internal  dan  eksternal  organisasi yang  pada  akhirnya  dapat  menjadi  norma  organisasi.  Meskipun  demikian  tidak mudah  untuk  mengidentifikasi  nilai-nilai,  sikap  dan  perilaku  individu,  dibandingkan dengan  fenomena  perilaku  dan  sikap  kelompok,  karena  individu  merupakan  suatu sistem psikis yang sangat kompleks.
Psikis  individu  merupakan  bagian  dari  sistem  individu,  sedangkan  individu merupakan  bagian  dari  organisasi,  di  mana  dalam  organisasi  terjadi  interaksi  antara individu.  Kegiatan  lndividu  dalam  organisasi  terintegrasi  dengan  jaringan-jaringan individu  lainnya  yang  disebut  sistem  sosial.  Oleh  karenanya  kumpulan  indi  vidu dalam organisasi merupakan kumpulan psikologikal, sosial dan budaya individu yang beragam. Sehingga proses pembentukan budaya dalam organisasi, berlangsung secara rekursif  antara  individu  maupun  individu  dan  organisasi  Proses  rekursif  antara individu  maupun  individu  dan  organisasi  dipengaruhi  pula  oleh  kondisi  internal organisasi  yaitu  etika  organisasi,  struktur  organisasi  dan  sistem  kompensasi  maupun kendali yang ada dalam organisasi.
Budaya organisasi adalah suatu Sistem of shared meaning di antara anggota organisasi  yang  membedakan  suatu  organisasi  dengan  organisasi  lainnya.  Jika  suatu organisasi  tidak  memiliki  dominant  culture  karena  masih  dibentuk  oleh  budaya masing-masing  individunya,  maka  organisasi  akan  kehilangan  pedoman  untuk menginterpretasi  suatu  kondisi  yang  dihadapi  dalam  bisnis.  Dominant  culture  dapat dibentuk  mela  lui nilai-nilai organisasi yang dibangun  melalui  norma-norma, aturan. standar  prosedur  operasional  sehingga  setiap  anggota  organisasi  mempunyai kesamaan  perilaku.  sikap  dan  nilai-nilai  untuk  merespon  setiap  kondisi  internal terutama kondisi turbulensi ekternal orgamsasi dalam konteks bisnis.
Persoalan bagi setiap orgamsasi adalah bagaimana manajemen budaya yang seharusnya  dilakukan  sehingga  budaya  menjadi  efektif  untuk  mencapai  tujuan organisasi.  Menurut  penulis, Paradigma  Jejaring Budaya  merupakan  pendekatan manajemen  budaya  sehingga  budaya  organisasi  menjadi  efektif  untuk  mencapai tujuan  organi  sasi.  Analisis  Paradigma  Jejaring  Budaya  membantu  organisasi menunjukkan  kesenjangan  antara  budaya  organisasi  yang  sudah  ada  dengan  budaya yang  seharusnya  diperlukan  organisasi  menghadapi  turbulensi  lingkungan  eksternal, sehingga organi sasi mempunyai pedoman langkah-langkah untuk mengambil strategi mencapai tujuan organisasi  melalui penghapusan budaya yang tidak mendukung dan menguatkan  budaya  yang  mendukung  pencapaian  tujuan  organisasi.  Di  dalam organisasi  yang  adaptif  menghadapi  turbulensi  kondisi  eksternal,  perubahan  budaya organisasi  menuju  budaya  yang  efektif  pada  akhirnya  merupakan  suatu  keharusan apabila organisasi ingin mencapai tujuannya.

## Daftar pustaka
Andrew  D.  Brown  and  Ken  Starkey.  1994. The  Effect  of Organizational Culture on Communication  and  Information.  Journal of  Management  Studies  31  no  6
(November 1994): 807-28
Bin  Nahadi.  2007. Penguatan  Sense  of  Corporation  di  BUMN .  Bisnis  Indonesia,  16 Maret 2007.
Dusan Baran, 2006. Creating of optimal organizational culture. Presumption of long- term  organization  prosperity  . Vadyba  /Management.  2006  m.  Nr.  3-4  (12- 13). Cambal, Milos
Daniel R. Denison. 1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness (New York Wiley, 1990), 11-15
-------------- and Aneil K. Mishra. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science, no. 2 (March - Aoril1995): 204-23.
Dempster,  M.  Beth.1998. A Self-Organizing  Systems  Perspective  on  Planning  For Sustainability . Thesis presented to the University of Waterloo in fulfillment of the thesis requirement for the degree of Master of Environmental Studies in PlanningWaterloo, Ontario, Canada
Edgar H. Schein. 1990. Organizational Culture. American Psychologist 45 (February
1990) : 109-19
Gerry  Johnson  dan  Kevan  Scholes  .  1992  dalam The  Cultural  Web.  Aligning  your organization's culture with strategy . Mind Tools Ltd, 1995-2008
Jones, Gareth. 2007. Organizational Theory, Design and Change , 5 th ed. Pearson Int.
Linda  Smircich.  1983. Concepts  of  Culture  and  Organizational  Analysis . Administrative Science Quaterly 28 (1983) : 339-58.
R.  Hooijberg  and  F.  Petroeck.  1993. On  Cultural  Change  :  Using  the  competing Values  Framework  to  Help  Leaders  Execute  a  Transformational  Strategy . Human Resource Management 32 (1993), 29-50.
Robbins, Judge.2007. Organizational Behavior , 12th ed. Pearson Int.
R.E.  Quinn.  1988. Beyond  Rational  Management:  Mastering  the  Paradoxes  and Competing  Demands  of  High  Performance (San  Francisco:  Josey-  Bass, 1988)
W. Jack Duncan. 1989. Organizational Culture : Getting Fix on an Elusive Concept .
Academy of Management Executive 3 (1989); 229-36.
Wilson  Arafat.  2007.  Membudayakan  GCG  Perbankan.  Kinerja  Bank  Online Magazine. 24 April 2007.