## IMPLEMENTASI HUMAN  CAPITAL  MANAGEMENT DALAM  MANAJEMEN  PEGAWAI NEGERI SIPIL
1

## THE  IMPLEMENTATION  OF  HUMAN  CAPITAL  MANAGEMENT  ON PUBLIK SERVANT MANAGEMENT

## Fajar Iswahyudi 2
Email: fajarkawalan@gmail.com

## ABSTRACT
Currently,  personnel  administration  is  projected  to  implement  the  concept  of  Human  Capital Management.  However,  personel  administration has  not  achieved  the  expected  goal  of  producing professional public servant. The purpose of this article is to analyze the implementation of Human Capital  Management  on  personnel  management.  The  research  is  arranged  by  literature  research method.  The  conclusion  obtained  that  the  practice  of  personel  management  has  not  fully implemented  the  concept  of  Human  Capital  Management.  This  is  occur  in  the  aspects  of procurement,  promotion,  performance  appraisal,  payroll,  discipline,  and  pensiun  and  pensiun benefits  that  have  not  yet  implemented  the  concept  of  Human  Capital  Management.  Personnel management  still  combines  several  concept  like  Personnel  Management,  Human  Resources Management, and Human Capital Management.
Keywords :  Personnel  Management,  Human  Resources  Management,  Human  Capital Management, Publik Servant Management

## ABSTRAK
Saat ini manajemen kepegawaian diharapkan telah mengimplementasikan konsep Human Capital  Management.  Namun,  manajemen  kepegawaian  belum  mencapai  tujuan  yang diharapkan, yaitu menghasilkan pegawai yang profesional. Tujuan dari artikel ini adalah untuk  menganalisis  implementasi  Human  Capital  Management  pada  manajemen kepegawaian.  Penelitian  ini  dilakukan  dengan  metode  penelitian  kepustakaan. Kesimpulan yang diperoleh bahwa praktek manajemen kepegawaian belum sepenuhnya mengimplementasikan konsep Human Capital Management.  Hal ini terlihat pada aspek pengadaan, promosi, penilaian kinerja, penggajian, disiplin, dan jaminan pensiun dan hari tua yang belum mengimplementasikan konsep Human Capital Management. Manajemen kepegawaian  masih  mengkombinasikan  praktek-praktek  pengelolaan  pegawai  yang didasarkan  pada  konsep  Personnel  Management,  Human  Resources  Management,  dan Human Capital Management.
Kata  Kunci :  Personnel  Management,  Human  Resources  Management,  Human  Capital Management, Manajemen PNS
1 Naskah diterima 28 Maret 2018. Revisi final 29 Maret 2018
2 Widyaiswara Ahli Muda pada PKP2A III LAN

## A. PENDAHULUAN
ulisan  ini  menganalisis  implementasi Human  Capital  Management (HCM) dalam  pengelolaan  pegawai  negeri sipil.  Hal  ini  penting  dilakukan mengingat  pengelolaan  Pegawai  Negeri Sipil saat ini masih mengalami permasalahan  dan  belum  dapat  mencapai hasil  yang  diharapkan.  Untuk  itu  perlu dilakukan  langkah-langkah  perubahan konsep  manajemen  PNS  (Dwiyanto,  2015 dan Rudito dkk, 2016).
Perkembangan terkini tentang pengelolaan  manusia  dalam  organisasi telah  mengarah  pada  HCM,  setelah sebelumnya  menggunakan  konsep personal management yang  diteruskan  dengan konsep Human  Resources  Management (Marrewijk dan Timmers, 2003).  Demikian juga  manajemen  kepegawaian  Pemerintah hendaknya  mampu  mengimplementasikan HCM (Jacobson dan Sowa, 2015).
Manajemen  PNS  saat  ini  mengacu pada  Peraturan  Pemerintah  Nomor  11 Tahun  2017  tentang  Manajemen  PNS. Peraturan  ini  merupakan  turunan  dari Undang-Undang  Nomor  5  Tahun  2014 tentang  Aparatur  Sipil  Negara.  Adanya peraturan terbaru tentang manajemen PNS ini diharapkan mampu mewujudkan HCM dalam manajemen kepegawaian
(Dwiyanto, 2015). Pertanyaannya kemudian  apakah  PP  11  Tahun  2017 mampu mengimplementasikan HCM dalam manajemen PNS.
Untuk  menjawab  pertanyaan  ini tulisan ini dibagi menjadi beberapa bagian.
Bagian pertama
menjelaskan perkembangan konsep pengelolaan pegawai.  Bagian  kedua  menjelaskan konsep HCM. Bagian keempat menjelaskan Implementasi  HCM  dalam  Manajemen PNS.  Dan  tulisan  ini  akan  ditutup  dengan kesimpulan dan rekomendasi kebijakan.

## B. PERKEMBANGAN KONSEP PENGELOLAAN PEGAWAI
Saat  ini  perkembangan  pengelolaan pegawai  telah  terjadi  pergerakan  dan perubahan, mulai dari personnel management , human  resources  management , dan human  capital  management (Marrewijk dan  Timmers,  2003  dan  Hossain  dan  Roy, 2016).
Personnel Management Pengelolaan pegawai dimulai sekitar abad ke 18. Pada saat itu struktur ekonomi masyarakat  masih  berbasiskan  pertanian. Proses pengelolaan produk-produk pertanian  masih  memanfaatkan  teknologi yang  sederhana.  Pada  saat  itu  juga  alat telekomunikasi yang digunakan juga masih sederhana  (Cania,  2014).  Kondisi  ini  telah mendorong  timbulnya  kebutuhan  untuk pengelolaan  pegawai  walaupun  sifatnya masih  sederhana.  Pengelolaan  pegawai  ini ditujukan agar mampu mengelola pertanian  dengan  baik  dan  sesuai  dengan harapan.
Pergerakan  selanjutnya  terjadi  pada abad  ke  19.  Pada  saat  itu  terjadi  revolusi industri  yang  merubah  wajah  lingkungan kerja menjadi semakin kompleks.
Kebutuhan  akan  kompetensi  pegawai  juga semakin
meningkat, sehingga menimbulkan kebutuhan pengelolaan pegawai  yang  menjadi  semakin  kompleks (Cania, 2014).
Kebutuhan akan pengawasan,  pengggajian,  kesejahteraan, dan  lainnya.  Pada  saat  itu  timbul mekanisme  pengelolaan  pegawai  yang terstruktur  dengan  baik,  dengan  istilah Personnel Management (PM).
Pada  masa  PM  dalam  organisasi telah  dibentuk  satu  unit  khusus  untuk menangani permasalahan pegawai. Permasalahan  tersebut  seperti  rekrutmen, seleksi,  pengembangan,  dan  lainnya (Marrewijk  dan  Timmers,  2003  dan  Cania, 2014).
T
Attwood  dkk  (1996)  melihat  PM sebagai  bagian  dari  manajemen  yang berkonsentrasi  pada  manusia  dalam lingkungan organisasi. Sedangkan Allaputa  dkk.  (2015)  berpendapat  bahwa PM  merupakan  bagian  dari  manajemen organisasi yang berurusan dengan manusia didalam  organisasi  atau  pekerjaan  dan berurusan  dengan  hubungan  antara pegawai dengan organisasinya. Berdasarkan  pengetian  tentang  PM  dari dua ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa PM adalah mekanisme pengelolaan pegawai  yang  ada  dalam  organisasi  untuk mendukung tercapainya operasional organisasi yang efektif dan efisien.
Lingkungan kerja membentuk bagaimana  PM  berjalan  pada  waktu  itu. Adanya revolusi industri menuntut adanya tingkat efektifitas dan efisiensi di lingkungan kerja. Untuk itu PM diarahkan untuk  mendukung  adanya  efektifitas  dan efisiensi di lingkungan pekerjaan. Human Resources Management
Pada  perkembangan  berikutnya, lingkungan organisasi mengalami perkembangan  yang  cukup  pesat.  Seperti meningkatnya  penggunaan  mesin-mesin dan berkembangnya pemahaman mengenai pentingnya  pelayanan  dalam  mendukung kegiatan  organisasi.  Maka  kebutuhan  akan sumberdaya  manusia  juga  berubah  kearah sumberdaya  yang  lebih  kompeten  dan memenuhi kualifikasi. Untuk itu organisasi juga merubah konsep pengelolaan sumberdayanya  manusia  menjadi Human Resources  Management (HRM).  HRM melihat  sumberdaya  manusia  memiliki peranan  penting  untuk  merealisasikan tujuan  organisasi,  sehingga  pada  posisi  ini sumberdaya  manusia  menjadi  unsur  yang penting dalam sebuah organisasi (Marrewijk dan Timmers, 2003).
HRM  dapat  diartikan  sebagai  sistim aktivitas  dan  strategi  yang  fokus  pada
pengelolaan manusia di berbagai tingkatan organisasi  dengan  tujuan  mencapai  tujuan organisasi  (Cania,  2014).  Urusan  HRM adalah:  (1)  Seluruh  keputusan,  strategi, factor,  prinsip,  operasi,  praktek,  fungsi, aktivitas,  dan  metode  yang  berhubungan dengan  pengelolaan  manusia  dalam organisasi;  dan  (2)  Seluruh  dimensi manusia  dalam  hubungan  pekerjaan  dan hal  lain  yang  berhubungan  dengan  hal tersebut.
HRM sebagai istilah digunakan oleh Peter  Drucker  dan  lainnya  diawal  tahun 1950,  saat  itu  istilah  ini  hampir  tidak  ada bedanya  dengan  praktek  PM.  Pada  tahun 1980an, HRM menjelma menjadi pendekatan pengelolaan sumberdaya manusia  yang  baru  yang  berfokus  pada kinerja, komitmen pekerja, dan penghargaan  yang  berbasiskan  pada kontribusi individu (Cania, 2014).
HRM merupakan pendekatan pengelolaan  pegawai  untuk  dapat  meraih keunggulan kompetitif melalui pengembangan strategi penciptaan komitmen, lingkungan kerja yang mendukung,  menggunakan  pendekatan budaya,  struktur,  dan  individu  secara integrative (Hossain dan Roy, 2016).
HRM  adalah  pendekatan  strategis untuk  mengelola  hubungan  dengan pegawai yang bertujuan untuk meningkatkan  kapabilitas  dan  komitmen pegawai agar dapat memperoleh keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan (Allaputa dkk, 2015).
Pada  perkembangan  berikutnya, dengan  memperhatikan  dampak  dari perkembangan lingkungan organisasi yang semakin dinamis dan kompleks. Peran para pegawai  menjadi  semakin  penting.  Hal  ini kemudian mendorong perkembangan pengelolaan pegawai kearah Human Capital Management .

## C. HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
Human  Capital  Management (HCM) berkembang  dari  adanya  pemahaman bahwa  pegawai  merupakan  unsur  yang sangat  penting  dalam  sebuah  organisasi. Alasannya  adalah  pegawai  merupakan pengelola  dari  sumberdaya  yang  lainnya, sehingga  optimalisasi  sumberdaya  yang lain  sangat  tergantung  dari  bagaimana pegawai  tersebut  dikelola.  Untuk  itu pegawai  dianggap  sebagai  modal  manusia atau Human  Capital (HC)  yang  penting dalam sebuah organisasi.
Saat  ini  perkembangan  lingkungan organisasi sangat dramatis dan berdampak pada semakin pentingnya pengelolaan HC. Perkembangan lingkungan tersebut terlihat pada:
Pertama,  kompetisi  yang  terjadi diantara organisasi semakin sengit. Semakin  banyak  organisasi  yang  bergerak di  area  dan  konsumen  yang  sama.  Untuk itu masing-masing organisasi perlu memperhatikan  kemampuannya  untuk berkompetisi,  jika  tidak  ingin  kalah  oleh organisasi lain. Cara yang dapat dilakukan adalah  dengan  mengoptimalkan  peran  HC sebagai  keunggulan  kompetitif  organisasi (Lin dkk, 2013).
Kedua,  perkembangan  teknologi yang  akhir-akhir  ini  cukup  pesat. Mendorong  organisasi  untuk  melakukan adaptasi teknologi dalam setiap kegiatannya. Kondisi ini membuat lingkungan  kerja  menjadi  semakin  padat teknologi,  sehingga  menuntut  pegawai memiliki  kemampuan  teknologi  yang tinggi.  Hal  ini  semakin  menegaskan  peran HC (Afiouni, 2013).
Berdasarkan  beberapa  hal  tersebut, mendorong organisasi untuk memperhatikan  cara  mereka  mengelola individu  yang  ada  didalamnya.    Agar kinerja  semakin  meningkat  dan  memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan
dengan  organisasi  yang  lainnya  (Hossain dan Roy, 2016).
Menurut  Hossain  dan  Roy  (2016) Human  Capital  terdiri  dari  intelegensia, keterampilan, dan keahlian yang diberikan kepada  organisasi  sehingga  mampu memberikan karakter yang berbeda.
Lebih  rinci  dibandingkan  pendapat Hossain dan Roy (2016) dan Afiouni (2013) menyatakan HC terdiri dari lima komponen:  (1)  dimensi  kognitif  yang diukur  dari  pengetahuan,  keterampilan, dan  perilaku  sumberdaya  manusia;  (2) dimensi komponen perilaku yang mendorong  keinginan  dan  kemampuan karyawan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perilakunya;  (3)  dimensi  kesesuaian, kesesuaian  antara  dimensi  kognitif  dan dimensi kognitif dengan srategi organisasi; (4)  dimensi  pengukuran,  pengukuran tentang  kontribusi  sumberdaya  kepada penciptaan nilai organisasi; dan (5) dimensi kelenturan  dari  HC  untuk  beradaptasi terhadap  strategi  organisasi  yang  berbeda dan membuat nilai untuk saat ini dan masa depan.
Untuk  itu  pengelolaan  HC  ini menjadi  penting,  salah  satu  konsep  yang ditempuh  oleh  organisasi  adalah Human Capital
Management (HCM). HCM merupakan kegiatan
untuk mengumpulkan,  menganalisa,  melaporkan data  yang  mampu  menginformasikan  arah kebijakan  strategi  penambahan  nilai, investasi, dan langkah-langkah pengelolaan manusia  disegala  level  organisasi  (Hossain dan  Roy,  2016).  Chatzkel  (2004)  dalam Hossain dan Roy (2016) menyatakan bahwa HCM  merupakan  usaha  yang  terintegrasi untuk  mengelola  dan  mengembangkan kapasitas manusia  untuk mencapai tingkat kinerja yang signifikan dan tinggi.
Menurut  Marrewijk  dan  Timmers (2003) tujuan yang akan dicapai oleh HCM
adalah (1) menemukan dampak sumberdaya  manusia  terhadap  organisasi dan kepada nilai stakeholder; (2) menunjukkan bahwa praktek sumber daya manusia menguntungkan dari segi moneter;  (3)  memberikan  arahan  terhadap strategi  pengelolaan  sumberdaya  manusia dan  organisasi;  dan  (4)  menyediakan diagnosa  dan  data  perkiraan  yang  dapat berkontribusi kepada efektivitas pengelolaan sumberdaya manusia.

## D. PERBEDAAN PERSONNEL MANAGEMENT , HUMAN RESOURCES MANAGEMENT , DENGAN HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
Menurut  Marrewijk  dan  Timmers (2003)  dan  Ingham  (2007)  terdapat beberapa  perbedaaan  antara  PM,  HRM, dengan  HCM.  Berikut  penjelasan  dan disarikan dalam Tabel 1.

## Lingkungan organisasi
Lingkungan  organisasi  merupakan stimulus  bagi  pihak  pimpinan  organisasi untuk menentukan konsep yang sesuai dan dapat  diperlakukan  di  organisasi.  PM diimplementasikan pada lingkungan organisasi  yang  sederhana  dan  stabil dengan  tingkat  perubahan  yang  minimal. Sedangkan  HRM  diimplementasikan  pada lingkungan  organisasi  yang  dinamis. Lingkungan organisasi yang sering mengalami
perubahan, sehingga membutuhkan  penyesuaian.  Sedangkan HCM diimplementasikan pada lingkungan organisasi  yang  kompleks.  Lingkungan organisasi yang memiliki tingkat perubahan  yang  tinggi  dan  tingkat ketidakpastian yang juga tinggi.

## Cara pandang kepada pegawai
PM  memandang  para  pegawai sebagai  biaya  yang  harus  ditanggung  oleh organisasi.  Cara  pandang  ini  dipengaruhi
oleh  perkembangan  lingkungan  pada  saat itu  yang  melihat  peran  pegawai  sangat minim. Pegawai hanyalah pelengkap faktor produksi.  Pegawai  diperlakukan  sama selayaknya  faktor  produksi  lain.  Sehingga membentuk  orientasi  pengelolaan  pegawai sama  dengan  faktor  produksi  lain  yaitu efisiensi.  Perhitungan  hanya  berbasiskan perbandingan antara output yang dihasilkan  dengan  biaya  yang  dikeluarkan organisasi  untuk  pegawai.  Semakin  besar akan  menjadi  semakin  efisien  dan sebaliknya  semakin  kecil  memberikan pertanda tidak efisien.
HRM  memandang  para  pegawai sebagai  sumberdaya  atau  asset  yang dimiliki  oleh  organisasi.  Cara  pandang  ini berbeda dengan cara pandang sebelumnya. Pegawai  telah  dilihat  sebagai  sumberdaya yang  berguna  dalam  pencapaian  tujuan organisasi. Untuk itu pengelolaannya perlu diarahkan searah dengan tujuan organisasi. Efisiensi  tidak  menjadi  tujuan  utama, namun  efektivitaslah  yang  menjadi  tujuan pengelolaan  pegawai.  Penekanan  biaya tidak lagi menjadi fokus, melainkan sejauh mana  tujuan  dicapai  oleh  para  pegawai. Untuk  itu  dalam  HRM,  para  pegawai dibebankan  target  yang  harus  dipenuhi sepanjang  tahun.  Atau  dengan  kata  lain organisasi  menentukan  target  dan  para pegawai  memainkan  perannya  untuk mencapai  target  tersebut.  Organisasi memiliki kewenangan untuk mengarahkan peran para pegawai dimaksud.
Sedangkan  HCM  mamandang  para pegawai sebagai investor. Cara pandang ini memiliki  tingkatan  yang  lebih  tinggi dibandingkan sebelumnya. HCM meyakini bahwa para pegawai memiliki kewenangan terhadap dirinya sendiri untuk mengoptimalkan
potensinya demi organisasi.  Organisasi  hanya  berhak mengarahkan,  namun  para  pegawailah yang  berhak  untuk  memilih  melaksanakan
atau tidak melaksanakan (Hossain dan Roy, 2016).  Untuk  itu  diperlukan  pendekatan yang  berbeda.  Perlakuan  sebagai  investor, HCM  melihat  bahwa  apa  pun  yang  terjadi didalam  organisasi  menjadi  tanggung jawab  bersama,  pegawai  maupun  unsur pimpinan organisasi. Termasuk didalamnya keuntungan maupun kerugian yang  dialami  organisasi  adalah  tanggung jawab  organisasi.  Termasuk  didalamnya pilihan-pilihan untuk meningkatkan efektivitas  dan  efisiensi  organisasi.  Untuk itu  cara  pencapaian  tujuan  organisasi adalah kesepakatan para actor yang ada di organisasi.

## Praktek pengelolaan pegawai
Dalam praktek pengelolaan pegawai memanfaatkan pendekatan-pendekatan teoritis yang secara empiris telah dibuktikan
kebenarannya. PM menggunakan  pendekatan Basic  Practices . Artinya,  PM  melakukan  pendekatan- pendekatan dasar dalam mengelola pegawai  dan  cenderung  administrative. HRM  menggunakan  pendekatan Best Practices . HRM melihat ada praktek-praktek yang baik yang harus diacu oleh organisasi.
Sedangkan
HCM menggunakan pendekatan Best  Fit .  Konsep  HCM memandang  bahwa  tidak  semua  praktek yang  baik  sesuai  untuk  diaplikasikan  di dalam  organisasi.  Mengingat  adanya perbedaan  lingkungan  dan  karakteristik organisasi.  Untuk  itu  perlu  dilakukan pemilihan  praktek  yang  sesuai  untuk diaplikasikan kedalam organisasi.
Nilai  yang  didapatkan  dari  praktek pengelolaan pegawai
Praktek pengelolaan pegawai seperti yang  dilakukan  oleh  PM  diharapkan berujung pada nilai moneter atau uang. PM melakukan  praktek  pengelolaan  pegawai dengan bertujuan pada pencapaian
efisiensi,  kesesuaian  dengan  peraturan perundang-undangan, standar yang berlaku.  Nilai  ini  berguna  namun  tidak begitu  penting  dalam  mencapai  tujuan organisasi  dan  memberikan  kepuasan kepada masyarakat.
Sedangkan  praktek  pengelolaan pegawai  dalam  HRM  bertujuan  untuk menciptakan  tambahan  nilai.  Tambahan nilai  disini  dapat  berwujud  ( tangible ) maupun  tidak  berwujud  ( intangible )  yang dapat  dipergunakan  untuk  mencapai tujuan organisasi dan mampu meningkatkan efektivitas dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Dan HCM bertujuan untuk menciptakan  nilai.  Proses  penciptaan  nilai berwujud  pada  kapasitas  yang  tidak terlihat yang mampu melakukan perubahan  dalam  organisasi  sehingga mampu  mengakselerasi  pencapaian  tujuan organisasi.  Sekaligus  mampu  menciptakan peluang-peluang baru yang berguna untuk meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.

## Strategi pengelolaan pegawai
Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut  masing-masing  konsep  memiliki strategi  tersendiri.  PM  memiliki  strategi separated process yaitu pemisahan mekanisme penyusunan
strategi pengelolaan  pegawai  dengan  strategi organisasi.  Strategi  ini  dilaksanakan dengan  runtutan  penyusunan  strategi organisasi  kemudian  dilanjutkan  dengan strategi  pengelolaan  pegawai  untuk mendukung  strategi  tersebut.  Dalam bebeberapa kasus hubungan antara strategi yang ditetapkan organisasi berjalan sendiri- sendiri atau rencana kepegawaian menyesuaikan diri dengan strategi organisasi.  Kontribusi  strategi  pengelolaan pegawai  terhadap  perubahan  organisasi minim. Pengelolaan pegawai hanya
difokuskan  pada  proses  administrasi, memastikan pelaksanaan peraturan kepegawaian, memastikan capaian efisiensi.
HRM  melakukan  strategi alignment process .  Strategi  ini  diwujudkan  dengan proses  penyusunan  strategi  organisasi  dan strategi  pengelolaan  pegawai  dilakukan secara  bersamaan.  Strategi  pengelolaan pegawai  diarahkan  untuk  menyusun proses peningkatan kapabilitas dan pencapaian  tujuan  organisasi  melalui optimalisasi kapabilitas para pegawai.
Kedua strategi ini memiliki hubungan  yang  erat  antara  satu  dengan yang lain. Untuk itu dalam pelaksanaannya kegiatan organisasi belum dapat dilaksanakan,  jika  para  pegawai  belum direkrut,  dilatih,  diberikan  fasilitas,  dan lainnya.  Fokus  dari  strategi  ini  adalah rencana  dan  aktivitas  dalam  mencapai tujuan  organisasi,  bagaimana  menciptakan kapabilitas para pegawai untuk menjalankan  tugasnya  saat  ini  dan memastikan
efektivitas dalam pelaksanaannya.
HCM  melakukan  strategi  berupa Integrated  Process .  Strategi  ini  dilaksanakan dengan  melakukan  integrasi  strategi pengelolaan pegawai
kedalam pengembangan strategi organisasi beriringan dengan strategi lainnya. Pengelolaan  pegawai  dilakukan  dengan berfokus  pada  peningkatan  kapabilitas pegawai  yang  dibutuhkan  dimasa  depan. Khususnya dalam menciptakan perubahan- perubahan organisasi, mengakselerasi pelaksanaan  rencana  organisasi,  mencari solusi, dan mengambil keuntungan diberbagai kesempatan.
Marrewijk  dan  Timmers  (2003) menyatakan  bahwa  proses  integrasi  ini dilakukan  pada  3  (tiga)  domain:  nilai  dan identitas organisasi, kegiatan, dan
pengembangan.  Masing-masing  domain mengharuskan adanya dedikasi, komitmen, dan  motivasi.  Masing-masing  domain terdapat  kepentingan,  tujuan,  dan  pilihan- pilihan  kebijakan  organisasi  dan  harus disatukan  dengan  usaha,  motivasi,  dan kompetensi dari para karyawan.
Peran  HCM  adalah  menyediakan dan  mendukung  penyatuan  kedua  hal  ini. Jika  proses  penyatuan  ini  berjalan  dengan baik akan menghasilkan komitmen, dedikasi,  dan  loyalitas  kepada  organisasi. Nilai-nilai  ini  berhubungan  erat  dengan produktivitas  karyawan  atau  kontribusi positif karyawan kepada organisasi.

## Pengembangan pegawai
Salah satu kegiatan dalam pengelolaan  pegawai  adalah  dilakukannya proses  pengembangan  pegawai.  PM melakukan pengembangan pegawai ditujukan  untuk  memperkuat  pelaksanaan tugas  yang  dibebankan  kepada  pegawai. HRM  melakukan  pengembangan  pegawai untuk mendukung pelaksanaan tugas yang dibebankan kepada pegawai dan pengembangan  kompetensi  pegawai  itu sendiri.  Sedangkan  HCM  melakukan proses  pengembangan  pegawai  dengan tetap memperhatikan kebutuhan pelaksanaan tugas saat ini dan pengembangan  pegawai,  tatapi  juga kebutuhan  kompetensi  dimasa  yang  akan datang.

## Pengukuran
Ukuran  keberhasilan  dari  strategi pengeloaan  pegawai  berbeda  antara  satu dengan  yang  lain.  PM  diukur  melalui capaian  efisiensi  dan  kesesuaian  dengan aturan yang telah ditetapkan. HRM dikurur dari  efektivitas  capaian  dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan. Dan
HCM  diukur  dari  peningkatan  kapabilitas organisasi,  perubahan,  dan  keunggulan strategis  dibandingkan  dengan  organisasi lainnya.

## Peran pengelola pegawai
Untuk melaksanakan seluruh strategi  yang  dijelaskan  pada  bagian sebelumnya  diperlukan  peranan  pengelola kepegawaian yang berbeda. PM cenderung pada  pengelola  yang  bersifat  pelayanan administratif,  mampu  berinteraksi  dan bertransaksi  dengan  pegawai,  mampu mengimplementasikan kebijakan dan prosedur.  Untuk  menjalankan  fungsi tersebut  para  pengelola  dapat  dilakukan dengan  bantuan  pihak  lain  diluar organisasi.
Pada  konsep  HRM  pengelola kepegawaian  berkedudukan  sebagai  rekan bisnis, yang mampu memberikan masukan kepada pimpinan, agen perubahan,
pendukung pelaksanaan
strategi organisasi. Pada konsep HCM, peran yang dilaksanakan  sebagai  rekan  strategis, diharapkan  mampu  menjadi  konsultan, pemimpin  sebuah  kegiatan,  memimpin implementasi pengembangan pegawai.

## Bentuk Informasi Dalam Laporan
Informasi  memiliki  peranan  yang penting dalam proses pengelolaan organisasi
demikian juga dalam pengelolaan  pegawai. Bentuk  informasi  ini dapat  dibagi  menjai  tiga  tingkatan.  Pada tingkatan  yang  paling  rendah  adalah berupa  data.  Data  disini  berbentuk kuantitatif maupun kualitatif yang sifatnya faktual  yang  memiliki  unsur  validitas  dan reliabilitasnya  yang  tinggi.  Pada  tingkat
kedua adalah informasi. Informasi merupakan  bentuk  data  yang  telah  diolah sedemikian rupa sehingga mampu membantu  pembaca  untuk  melakukan analisis.  Pada  tingkat  ketiga  adalah pengetahuan.  Pengetahuan  merupakan gabungan  dari  informasi  yang  mampu menggambarkan hubungan antar informasi,  sehingga  mampu  memberikan tambahan pengetahuan
kepada pembacanya.
Personnel  Management memberikan informasi  berbentuk  data.  Hal  ini  sebagai akibat  dari  lingkungan  organisasi  yang masih  belum  memperhatikan  pentingnya pegawai  dalam  mendukung  organisasi. Laporan  disusun  dan  disampaikan  lebih banyak  kepada  Pemerintah.  Sedangkan pada  HRM  telah  memberikan  informasi atau satu tingkat diatas data yang diberikan oleh  PM.  Pada  masa  HRM,  pegawai  telah dianggap  sebagai  sumberdaya  yang penting  dalam  organisasi  sehingga  perlu menjadi pertimbangan dalam setiap proses pengambilan keputusan manajemen. Laporan  disusun  dan  disampaikan  lebih banyak  kepada  Pemerintah,  investor  dan stakeholder. Sedangkan HCM telah mencapai  pada  titik  pengetahuan.  HCM telah  menganggap  pegawai  merupakan modal  tidak  hanya  sebagai  sumberdaya. Untuk  itu  informasi  tidaklah  cukup, informasi  perlu  ditingkatkan  menjadi pengetahuan sehingga memberikan pengetahuan terhadap pimpinan organisasi dalam  rangka  pengambilan  keputusan. Laporan  disusun  dan  disampaikan  lebih banyak  kepada  Pemerintah,  investor, stakeholder , dan masyarakat.

## Tabel 1. Perbedaan PM, HRM, dan HCM
No Indikator PM HRM HCM 1  Lingkungan Organisasi Sederhana dan Stabil Dinamis Kompleks 2  Cara Pandang Terhadap Pegawai Biaya Sumberdaya Investor 3  Praktek Pengelolaan Pegawai Basic Practices Best Practices Best Fit 4  Nilai yang didapatkan Value For Money Added Value Created Value 5  Strategi Pengelolaan Pegawai Separated Process Alignment Process Integrated Process 6  Pengembangan Pegawai Task Basis Task and Individual Basis Individual, Task, and Future Need Basis 7  Pengukuran Efficiency Effectivity Strategic differentiators, organizational capability, and potential for transformation 8  Bentuk Informasi Dalam Laporan Data Informasi Pengetahuan

## Sumber: Ingham (2007) dan Marrewijk dan Timmers (2003)

## E. IMPLEMENTASI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT DALAM MANAJEMEN PEGAWAI NEGERI SIPIL
Manajemen  pegawai  negeri  sipil adalah  pengelolaan  pegawai  negeri  sipil untuk  menghasilkan  pegawai  negeri  sipil yang  professional,  memiliki  nilai  dasar, etika  profesi,  bebas  dari  intervensi  politik, bersih  dari  praktek  Korupsi,  Kolusi,  dan Nepotisme.  Saat  ini  Manajemen  Pegawai Negeri  Sipil  diatur  dalam  Peraturan Pemerintah  Nomor  11  Tahun  2017  tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Peraturan  ini  merupakan  turunan  dari Undang-Undang  Nomor  5  Tahun  2014 tentang Aparatur Sipil Negara.
Kegiatan  Manajemen  PNS  meliputi: penyusunan  dan  penetapan  kebutuhan,
pengadaan, pangkat dan jabatan, pengembangan  karier,  pola  karir,  promosi, mutasi,  penilaian  kinerja,  penggajian  dan tunjungan, penghargaan, disiplin, pemberhentian,  jaminan  pensiun  dan jaminan  hari  tua,  dan  perlindungan. Berikut  dijelaskan  bagaimana  aplikasi konsep  dari  HCM  dilihat  dalam  Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017.

## Penyusunan dan Penetapan Kebutuhan
Pada  Peraturan  Pemerintah  Nomor 11  Tahun  2017,  proses  penyusunan  dan penetapan  kebutuhan  PNS  diatur  dalam Pasal 4-14. Pada aturan tersebut kebutuhan PNS  dibuat  untuk  jangka  waktu  5  tahun berdasarkan  prioritas  kebutuhan  dengan tetap  memperhatikan  tujuan  pemerintah selain mempertimbangkan dinamika/
perkembangan organisasi. Proses penyusunan
kebutuhan dilakukan berdasarkan  analisis  jabatan  dan  analisis beban kerja. Seluruh proses dilakukan oleh organisasi  Pemerintah  untuk  kemudian ditetapkan.  Proses  penetapan  dilakukan oleh Menpan dan RB dengan memperhatikan  menteri  keuangan  dan kepala Badan Kepegawaian Negara (BKN).
Kondisi  ini  menggambarkan  cara pandang organisasi kepada para pegawainya.  Organisasi  pemerintah  atau pemerintah secara
umum masih memandang  pegawai  sebagai cost /biaya. Proses penyusunan PNS masih mempertimbangkan  biaya  yang  akan ditimbulkan.
Kondisi  ini  tentu  saja  berbeda dengan  konsep  HCM.  Pada  konsep  HCM, penyusunan  dan  penetapan  kebutuhan pegawai  tidak  bisa  dilihat  hanya  sebagai biaya  (Marrewijk  dan  Timmers,  2003  dan Ingham,  2007).  Tetapi  dilihat  sebagai investor yang akan menanamkan investasinya  ke  dalam  organisasi.  Jika paradigma  ini  dipakai  maka  proses penyusunan  dan  penetapan  kebutuhan tidak  sekedar  mempertimbangkan  biaya yang  menjadi  beban  organisasi.  Biaya menurut  organisasi  disatu  sisi  dan penerimaan disisi pegawai. Organisasi juga selayaknya  mempertimbangkan  apa  yang akan  didapatkan  oleh  organisasi  dari pegawainya.  Dan  tentu  saja  nilainya  tidak sekedar  moneter.  Namun  juga  non moneter,  yaitu  bertambahnya  modal organisasi  dengan  nilai  yang  tidak  dapat diukur dengan moneter.
Walaupun demikian proses penyusunan  dan  penetapan  kebutuhan pegawai  telah  mampu  melihat  kebutuhan organisasi  selama  5  (lima)  tahun  kedepan. Termasuk  apa  yang  akan  dihadapi  oleh organisasi  dalam  jangka  waktu  5  (lima) tahun  kedepan.  Dengan  kalimat  lain,
proses  ini  merupakan  wujud  penyesuaian antara  proses  pengelolaan  dan  penetapan kebutuhan  pegawai  dengan  strategi organisasi untuk 5 (lima) tahun kedepan.
Hal  ini  telah  menggambarkan praktek  pengelolaan  pegawai  dengan strategi Integrated Process . Menurut Marrewijk dkk (2003) strategi ini diwujudkan dengan proses pengintegrasian proses pengelolaan pegawai dengan strategi organisasi.

## Pengadaan
Pada  Peraturan  Pemerintah  Nomor 11  Tahun  2017,  proses  pengadaan  diatur dalam  pasal  15-45.  Secara  umum  seleksi dilakukan  dengan  melaui  3  tahapan:  (1) Tahap  seleksi  administrasi.  Dilakukan untuk  mencocokkan  antara  persyaratan administratif  dengan  dokumen  pelamaran yang disampaikan oleh pelamar; (2) Tahap seleksi kompetensi dasar. Dilakukan untuk menilai  kesesuaian  antara  kompetensi dasar  yang  dimiliki  pelamar  dengan standar  kompetensi  dasar  PNS;  dan  (3) Tahap seleksi kompetensi bidang. Dilakukan untuk menilai kesesuaian antara kompetensi  bidang  yang  dimiliki  oleh pelamar  dengan  standar  kompetensi bidang sesuai dengan kebutuhan jabatan.
Proses pengadaan pegawai merupakan  tindak  lanjut  dari  proses penyusunan  dan  penetapan  kebutuhan pegawai yang telah dilakukan sebelumnya. Sehingga  pelaksanaan  setiap  tahapan disandarkan  dari  hasil  proses  penyusunan dan  penetapan  kebutuhan  pegawai  yang telah memperhatikan kebutuhan organisasi untuk 5 (lima) tahun kedepan.
Berdasarkan  hal  tersebut,  dapat disimpulkan  strategi  yang  digunakan adalah Integrated Process . Proses pengadaan pegawai  telah  memperhatikan  kebutuhan organisasi hingga 5 (lima) tahun kedepan.

## Pangkat dan jabatan
Pangkat  dan  Jabatan  diatur  dalam pasal 46-162. Pangkat merupakan kedudukan  yang  menunjukkan  tingkatan jabatan  berdasarkan  tingkat  kesulitan, tanggung  jawab,  dampak,  dan  persyaratan kualifikasi  pekerjaan  yang  digunakan sebagai dasar penggajian.
Jabatan  dibuat  secara  berjenjang. Pengangkatan  berdasarkan  kompetensi kualifikasi,  syarat  jabatan,  penilaian  atas prestasi  kerja,  kepemimpinan,  kerjasama, kreativitas,  tanpa  membedakan  jender, suku, agama, ras, dan golongan.
Mempertimbangkan kompetensi manajerial,  kompetensi  sosial  kultural sesuai  dengan  standar  kompetensi.  Selain itu  mempertimbngkan  integritas  dan moralitas  yang  baik.  Proses  pengisian dilakukan  melalui  proses  rekrutmen  dan seleksi dari PNS yang tersedia. Kompetensi sesuai  dengan  standar  kompetensi  yang diharapkan.
Proses  penyusunan  pangkat  dan jabatan  dilakukan  seiring  sejalan  dengan pembentukan organisasi ( integrated process ). Namun,  pada  praktek  pengisian  masih mengacu  pada  konsep alignment  process . Proses dilakukan untuk memenuhi kebutuhan  disaat  tahun  berjalan  dan melihat  kesesuaian  antara  kompetensi dengan  standar  kompetensi  saat  itu.  Pada konsep HCM proses pengadaan hendaknya tidak  sekedar  mencari  kesesuaian  antara kompetensi  dengan  standar  kompetensi, namun juga kesesuaian kompetensi kedepan sebagaimana perkembangan organisasi  dan  perkembangan  lingkungan organisasi itu sendiri ( integrated process ).

## Pengembangan karir
Pengembangan  karir  diatur  dalam pasal
176-187. Pengembangan karir dilakukan berdasarkan
kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan
kebutuhan  instansi  Pemerintah  dengan tetap  mempertimbangkan  integritas  dan moralitas.  Pendekatan  dilakukan  secara kombinasi  antara  kebutuhan  organisasi, kompetensi, dan pola karir PNS.
Proses pengembangan karir dilaksanakan melalui
penyatuan kebutuhan  organisasi,  kompetensi,  dan pola karir PNS. Proses pengembangan karir ini  mampu  mengembangkan  karir  PNS menuju perubahan yang mampu mengakselerasi  pelaksanaan  perencanaan organisasi. Bersama-sama antara organisasi dengan  para  pegawainya  ( integrated process ).

## Pola karir
Pola  karir  diatur  dalam  Pasal  188  dan 189. Pola karir dapat berbentuk: horizontal, vertical,  dan  diagonal.  Horizontal,  yaitu perpindahan  dari  satu  jabatan  ke  posisi jabatan lain yang setara, baik didalam satu kelompok  maupun  antar  kelompok  JA,  JF, dan  JPT.  Vertikal,  yaitu  perpindahan  dari satu  posisi  jabatan  ke  posisi  jabatan  yang lain  yang  lebih  tinggi,  didalam  satu kelompok  JA,  JF,  dan  JPT;  dan  Diagonal, yaitu  perpindahan  dari  satu  posisi  jabatan ke posisi jabatan yang lain yang lebih tinggi antar kelompok JA, JF, atau JFT.  Kondisi ini  telah  mendukung  adanya  integrated process.  Organisasi  membuka  diri  untuk memenuhi  kebutuhan  pegawainya  dari dalam  maupun  dari  luar.  Selama  sesuai dengan  kebutuhan  organisasi.  Sementara pegawai  dapat  mencari  atau  melamar jabatan lain sesuai dengan kompetensi dan kapabilitasnya ( Integrated Process ).

## Mutasi
Mutasi  diatur  dalam  Pasal  190-197. Mutasi  dilakukan  atas  dasar  kesesuaian antara kompetensi PNS dengan persyaratan jabatan, klasifikasi jabatan dan pola karir, dengan memperhatikan
kebutuhan  organisasi.  Dilakukan  dengan prinsip larangan konflik kepentingan. PNS dapat  mengajukan  mutasi  tugas  dan/atau lokasi atas permintaan sendiri.
Kondisi ini telah mendukung adanya integrated  process.  Organisasi  membuka diri untuk memenuhi kebutuhan pegawainya  dari  dalam  maupun  dari  luar. Selama sesuai dengan kebutuhan organisasi.  Sementara  pegawai  dapat mencari  atau  melamar  jabatan  lain  sesuai dengan  kompetensi  dan  kapabilitasnya ( Integrated Process ).

## Promosi
Promosi diatur dalam pasal 198-200. Promosi merupakan bentuk pola karir yang dapat  dibentuk  secara  vertical  atau diagonal. PNS dapat dipromosikan didalam dan antara JA dan JF keterampilan, JF ahli pertama, JF ahli muda sepanjang  memenuhi  persyaratan  jabatan dengan memperhatikan kebutuhan organisasi.
Dalam  hal  instansi  belum  memiliki kelompok  rencana  suksesi,  promosi  dalam JA dapat dilakukan melalui seleksi internal oleh  panitia  seleksi  yang  dibentuk  oleh PPK.  PNS  yang  menduduk  jabatan administrator  dan  JF  ahli  madya  dapat dipromosiikan  kedalam  JPT  pratama sepanjang  memenuhi  persyaratan  jabatan, mengikuti,  dan  lulus  seleksi  terbuka, dengan memperhatikan kebutuhan organisasi.  PNS  yang  menduduki  JF  ahli utama  dapat  dipromosikan  kedalam  JPT madya  sepanjang  memenuhi  persyaratan jabatan,  mengikuti,  dan  lulus  seleksi terbuka, dengan memperhatikan kebutuhan organisasi.
Kondisi ini telah mendukung adanya integrated process . Organisasi membuka diri untuk  memenuhi  kebutuhan  pegawainya dari  dalam  maupun  dari  luar.  Selama sesuai  dengan  kebutuhan  organisasi.
Sementara  pegawai  dapat  mencari  atau melamar  jabatan  lain  sesuai  dengan kompetensi  dan  kapabilitasnya  ( Integrated Process ).

## Pengembangan kompetensi
Pengembangan  kompetensi  diatur dalam  Pasal  203-225.  Pengembangan kompetensi  merupakan  upaya  untuk pemenuhan  kebutuhan  PNS  dengan standar  kompetensi  jabatan  dan  rencana pengembangan karir. Pengembangan kompetensi  bagi  setiap  PNS  dilakukan paling sedikit 20 Jam pembelajaran dalam 1 (satu)  tahun.  Rencana  pengembangan kompetensi dilakukan untuk jangka waktu 1  (satu)  tahun  yang  pembiayaannya tertuang  dalam  rencana  kerja  anggaran tahunan instansi pemerintah.
Untuk dapat melakukan perencanaan dilakukan dengan menganalisis kesenjangan antara kompetensi PNS dengan standar kompetensi  jabatan  yang  diduduki  dan yang akan diduduki. Pelaksanaan pengembangan  kompetensi  dalam  bentuk pendidikan dan/atau pelatihan.
Pendidikan dilakukan untuk meningkatkan  pengetahuan  dan  keahlian PNS  melalui  pendidikan  formal  sesuai dengan  ketentuan  perundang-undangan. Dilaksanakan  dalam  bentuk  tugas  belajar. Tujuannya  adalah  memenuhi  kebutuhan standar kompetensi jabatan dan pengembangan karir.
Pelatihan  dilakukan  melalui  jalur pelatihan klasikal dan non klasikal. Klasikal melalui  tatap  muka  didalam  kelas,  paling kurang melalui pelatihan, seminar, kursus, dan  penayaran.  Sedangkan  non  klasikal dilakukan  melalui e-learning ,  bimbingan ditempat  kerja,  pelatihan  jarak  jauh, magang,  dan  pertukaran  antara  PNS dengan pegawai swasta. Tujuannya adalah untuk  mencapai  persyaratan  standar
kompetensi  jabatan  dan  pengembangan karir.
Fokus  pengembangan  kompetensi mengarah  pada  capaian  tujuan  organisasi dan  menciptakan  nilai  kepada  organisasi dan memenuhi rencana pengembangan diri pegawai  ( Created  Value ).  Selain  itu pengembangan kompetensi diarahkan untuk  menciptakan  kompetensi  untuk dapat  melaksanakan  kegiatan  saat  ini  dan adanya  perubahan-perubahan  di  masa yang  akan  datang.  Misalnya  yang  saat  ini dikembangkan  dalam  Pendidikan  dan Pelatihan  Kepemimpinan  yang  telah mengadopsi  konsep  pemimpin  perubahan ( Integrated Process ).

## Penilaian kinerja
Penilaian  kinerja  diatur  dalam  pasal 227. Penilaian kinerja PNS bertujuan untuk menjamin  objektivitas  pembinaan  PNS yang  didasarkan  sistim  prestasi  kerja  dan sistim  karir.  Penilaian  kinerja  dilakukan berdasarkan  perencanaan  kinerja  pada berbagai tingkatan dengan memperhatikan target,  capaian,  hasil,  dan  manfaat  yang dicapai, serta perilaku PNS.
Penilaian  kinerja  melihat  capaian target  kinerja  yang  telah  ditetapkan  oleh organisasi.  Atau  dengan  kata  lain efektivitas pekerjaan ( Effectivity ). Diharapkan  bahwa  penilaian  kinerja  tidak terbatas  pada  capaian  target  organisasi yang  telah  ditetapkan  sebelumnya.  Tetapi juga  apresiasi  terhadap  capaian  pegawai atas  perubahan-perubahan  yang  telah dilakukan  ( Strategic  Differentiator  and Tansformation ).

## Penggajian dan Tunjangan
Penggajian  dan  tunjangan  diatur pada  pasal  303.  PNS  diberikan  gaji, tunjangan,  dan  fasilitas.  Penggajian  dan tunjangan  masih  menjadi  permasalahan klasik  hingga  hari  ini.  Salah  satu
penyebabnya adalah sistim penggajian dan tunjangan  yang  diantut  adakah  aspek senioritas  dan  aspek  beban  kerja  dan prestasi  yang  terlihat  dari  jabatan.  Namun sistim ini masih menyisakan permasalahan, diantaranya:  gaji  dan  tunjangan  yang diterima  masih  rendah,  gaji  dan  tunjangan masih  timpang  dibandingkan  di  sektor swasta  dan  jumlah  tunjangan  yang  lebih besar  dibandingkan  gaji  yang  seharusnya tunjangan  lebih  kecil  dibandingkan  gaji (Pramusinto,  2010).  Termasuk  didalamnya kurang  memperhatikan  risiko  pekerjaan yang  dihadapi  PNS.  Sehingga  sistim penggajian  yang  berlaku  tidak  mampu mendorong produktivitas dan menciptakan rasa keadilan (Dwiyanto, 2015).
Kondisi  ini  menggambarkan  bahwa kesejahteraan PNS masih kurang diperhatikan.  Sistim  penggajian  dan tunjangan  masih  tidak  seiring  dengan kondisi  lingkungan  organisasi  maupun risiko  yang  dibebankan  kepada  PNS ( Separated  Process ).  Dalam  HCM  sejatinya penggajian  dan  tunjangan  harus  mampu menciptakan  kesejahteraan  dan  menjadi motivator  PNS  untuk  bekerja  dan mengembangkan diri ( Integrated Process ).

## Disiplin
Disiplin  diatur  pada  229-230.  Untuk menjamin  terpeliharanya  tata  tertib  dalam kelancaran  pelaksanaan  tugas,  PNS  wajib mematuhi  disiplin  PNS.  Saat  ini  konsep disiplin  memastikan  setiap  kegiatan  yang dilakukan  oleh  para  pegawai  telah  sesuai dengan  standar  yang  berlaku  ( Value  for Money ). Disiplin harus mampu mendorong pegawai  melakukan  transformasi  atau perubahan dilingkungannya ( Created Value ).

## Pemberhentian
Pemberhentian  diatur  dalam  pasal 238-303. Dasar pemberhentian PNS:
pemberhentian  atas  permintaan  sendiri; pemberhentian karena mencapai Batas Usia Pensiun; pemberhentian karean perampingan  Organisasi  atau  Kebijakan Pemerintah;  dan  Pemberhentian  karena tidak  cakap  Jasmani  dan/atau  rohani. Pemberhentian  merupakan  pendekatan dinamis  antara  kepentingan  individu dengan  organisasi.  Organisasi  berhak untuk memberhentikan demikian juga para pegawai berhak untuk mengajukan berhenti. Instrument
ini dapat dimanfaatkan  untuk  pencapaian  tujuan organisasi ( Integrated Process ).

## Jaminan pensiun dan hari tua
Jaminan pensiun dan hari tua diatur pada  pasal  304-307.  PNS  yang  berhenti
bekerja  berhak  atas  jaminan  pensiun  dan jaminan  hari  tua  PNS  sesuai  dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Hadi (2016) melihat sistim pensiun masih  menjadi  beban  negara  dan  kurang bisa  memberikan  kesejahteraan  bagi  para penerimanya. Terlebih saat ini nilai pensiun yang diterima jauh lebih rendah dibandingkan  gaji  dan  tunjangan  semasa aktif  bekerja  (Pramusinto,  2010).  Pensiun hendaknya memberikan jaminan kesejahteraan  kepada  PNS  yang  telah selesai masa tugasnya.
Kondisi  ini  menggambarkan  bahwa PNS  masih  dianggap  sebagai  beban  tidak hanya  pada  saat  mereka  aktif  didalam organisasi  pemerintah  (Biaya).  Tetapi  juga pada  saat  tidak  lagi  aktif  atau  menjadi
Tabel 2. Implementasi Konsep Manajemen Kepegawaian di Indonesia
No Aspek PM HRM HCM 1 Penyusunan dan Penetapan Kebutuhan Biaya - Integrated Basis 2 Pengadaan - - Integrated Process 3 Pangkat dan Jabatan - - Integrated Process 4 Pengembangan Karir - - Integrated Process 5 Pola Karir - - Integrated Process 7 Mutasi - - Integrated Process 6 Promosi - Task and individual Competencies - 7 Pengembangan Kompetensi - - Created Value Integrated Process 8 Penilaian Kinerja - Effectivity - 9 Penggajian dan Tunjangan Separated Process - - 10  Disiplin Value For Money - - 11  Pemberhentian - - Integrated Process 12  Jaminan pensiun dan hari tua Biaya - - 12  Perlindungan - - Integrated Process Sumber: Data sekunder diolah
pensiunan.  Sehingga  pemerintah  perlu melakukan  perbaikan  kearah  yang  lebih baik.  Jaminan  pensiun  harus  mampu memberikan  jaminan  kesejahteraan  bagi PNS.  PNS  hendaknya  dipandang  bukan sebagai  pihak  yang  menimbulkan  biaya saja. Akan tetapi investor yang telah sekian lama  berinvestasi  dan  memberikan  nilai kepada organisasi pemeintah (Investor).

## Perlindungan
Perlindungan  diatur  dalam  pasal 308.  Pemerintah  memberikan  jaminan kesehatan;  jaminan  kecelakaan;  jaminan kematian;  dan  bantuan  hukum.  Pada dasarnya  pemerintah  telah  memberikan perlindungan terhadap risiko ketidakpasitan,  baik  dari  segi  kesehatan, kecelakaan, kematian, dan bantuan hukum ( Integrated Process ).
Berdasarkan  penjelasan  tersebut dapat  ditarik  kesimpulan  bahwasannya manajemen  PNS  belum  sepenuhnya mengimplementasikan HCM. Masih terdapat  implementasi  konsep  PM  dan HRM.
Kesimpulan Implementasi Human Capital Management belum seperti yang diharapkan. Pada kenyataannya pelaksanaan manajemen kepegawaian masih mengimplementasikan konsep Personnel  Management,  Human  Resources Management,
dan Human Capital Management .  Pada  aspek  pengadaan, promosi,  penilaian  kinerja,  penggajian, disiplin, dan jaminan pensiun dan hari tua belum mengimplementasikan konsep HCM.    Hal  ini  tentu  saja  dapat menghambat capaian dari tujuan manajemen kepegawaian itu sendiri.

## Rekomendasi Kebijakan
Pemerintah terus melakukan langkah-langkah konkrit dalam mengimplementasi HCM. Melalui
penataan kembali strategi promosi, penilaian  kinerja,  penggajian,  tunjangan, disiplin, dan jaminan  pension dan hari  tua kearah konsep HCM.

## DAFTAR PUSTAKA
Afiouni,  Fida,  (2013), Human  Capital Management : a  New  Name  For  HRM ?, International  Journal  Learning  and Intellectual  Capital,  Volume  10 Number  1 Years 2013
Allaputa, Eno A Maycock Erefagha, Gillian D.  Waripanye,  Richard  Geraghty, Senifa  Chikafa,  (2015), PM  to  HRM- Rebranding  or  A  New  Label?, IOSR Journal  of  Business  and  Management e-ISSN:2278-487X,  p-ISSN:2319-7668, Volume 17, Issue 6, Ver I (June. 2015), PP 14-21
Attwood,  Margaret  dan  Stuart  Dimmock,
(1996), Personnel Management , London: Macmillan Press Ltd Cania,  Luftim,  (2014), The  Macrotheme Review : A Multidisciplinary, Journal of Globel Macro Trends 3(9), Winter 2014 Dwiyanto, Agus, (2015), Administrasi Publik: Desentralisasi, Kelembagaan, dan Aparatur  Sipil  Negara ,  Yogyakarta: UGM Press
Dwiyanto,  Agus,  (2015), Reformasi  Birokrasi Konstektual:  Kembali  Ke  Jalur  Yang Benar , Yogyakarta: Kerjasama Lembaga  Administrasi  Negara  dan UGM Press
Hadi,  Abdul,  (2016), Rancangan  Sistim Jaminan  Pensiun  dan  Hari  Tua  Pegawai Negeri  Sipil ,  Civil  Apparatus  Policy Brief  Badan  Kepegawaian  Negara (BKN) Nomor 003-Januari-2017
Hossain, Md. Uzzal dan Ishita Roy, (2016),
Human  Capital  Management:  The  New Competitive  Approach ,  International Jurnal  of  Economics,  Commerce  and Management,  Vol.  IV,  Issue  5,  May 2016 Ingham, Jon, (2007), Strategic Human Capital Management:  Cerating  Value  Through People , Elsevier: United Kingdom Jacobson,  Willow  S.  dan  Jessica  E.  Sowa,
(2015), Strategic Human Capital Management  in  Municipal  Government:
An  Assessment  of  Implementation Practices ,  Article  Publik  Personnel Management Vol. 44(3) 317-339 Komisi  Aparatur  Sipil  Negara,  (2017), Laporan  Kinerja  Komisi  Aparatur  Sipil
Negara
Marrewijk,  Marcel  dan  Joanna  Timmers, (2003), Human  Capital  Management: New Possibilities in People Management , Journal of Business Ethics 44: 171-184 Peraturan  Pemerintah  Nomor  17  Tahun 2017  Tentang  Manajemen  Pegawai Negeri Sipil Pramusinto,  Agus,  (2010), Beberapa  Catatan Tentang Penggajian Pegawai Negeri Sipil di Indonesia, Reformasi Aparatur Negara Di  Tinjau  Kembali ,  Editor:  Wahyudi Kumorotomo dan Ambar Widaningrum,  Yogyakarta:  Gava Media Rudito,  Bambang,  Achmad  Ghazali,  Hary Febriansyah, Adita Pritasari, Dematria Pringgabayu, Dany.
Athory Ramdlany,  (2016),
Aparatur  Sipil
Negara  Pendukung  Reformasi  Birokrasi , Jakarta:  Kencana  Prenada  Media Group