Terakreditasi SINTA Peringkat 4 Surat Keputusan Direktur Jenderal Pendidikan Tinggi, Riset, dan Teknologi, Nomor: 158/E/KPT/2021 masa berlaku mulai Volume 5 Nomor 2 Tahun 2018 sampai Volume 10 Nomor 1 Tahun 2023
Terbit online pada laman web jurnal: https://jurnal.plb.ac.id/index.php/tematik/index
Jurnal
Tekn olo gi I nforma si Komu ni kasi ( e-Jo urn al)
Vol. 9 No. 1 (2022) 61 - 69 ISSN Media Elektronik: 2443-3640

## Penerapan Model Maturitas Digital Pada Kinerja Startup
Application of the Digital Maturity Model on Startup Performance
Novianti Indah Putri 1 , Iswanto 2 , Andina Dwijayanti 3 , Rita Komalasari 4 , Zen Munawar 5
1 Teknik Informatika, Fakultas Ilmu Komputer dan Sistem Informasi, Universitas Kebangsaan Republik Indonesia
2 Teknik Informatika, Fakultas Ilmu Komputer dan Informatika, Universitas Nurtanio
3 Administrasi Bisnis, Politeknik LP3I
4,5 Manajemen Informatika, Politeknik LP3I
1 noviantiindahputri2021@gmail.com, 2 iswanto2020a@gmail.com, 3 andinadwijayanti@plb.ac.id, 4 ritakomalasari@plb.ac.id,
5 munawarzen@gmail.com

## Abstract
This study aims to apply a digital maturity model to measure startup performance. The maturity model consists of dimensions and criteria, which describe the area of action, and maturity stages which indicate the evolutionary path to maturity. Data collection  was  obtained  using  a  questionnaire  given  online  at  the  startup.  The  research  design  consisted  of  three  steps: developing a digital maturity model dimension through literature review, expert interviews, and focus groups, online surveys among individuals, and data analysis using the Rasch algorithm and cluster analysis. From these findings, it can be said that some attention should be paid to the business intelligence capacity of startups, given its impact on company performance. In addition,  the  effect  of  network  learning  through  business  intelligence  is  significant  and  presents  a  positive  influence  on performance. The results from empirical studies show that understanding the strategic importance of digitalization, as well as using digital technology for collaboration, is already practiced in most companies. However, creating a personalized customer experience based on big data analysis or process automation, is characterized by a lower level of achievement. Companies are starting to carry out digital transformation more systematically and strategically, by creating measurable goals and defining roles  and  responsibilities  within  the  organization.  These  results  help  practitioners  as  well  as  researchers,  in  better understanding the processes through which organizations are truly involved in their digital transformation.
Keywords: Digital maturity model, performance, startup, digital transformation

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  menerapkan  model  maturitas  digital  untuk  mengukur  kinerja  startup.  Model  maturitas  terdiri  dari dimensi  dan  kriteria,  yang  menggambarkan  area  tindakan,  dan  tahap  maturitas  yang  menunjukkan  jalur  evolusi  menuju maturitas. Pengumpulan data diperoleh menggunakan kuesioner yang diberikan secara online pada startup. Desain penelitian terdiri dari tiga langkah: mengembangkan dimensi model kematangan digital melalui tinjauan literatur, wawancara ahli, dan kelompok fokus, survei online di antara individu, dan analisis data menggunakan algoritma Rasch dan analisis cluster. Dari temuan  ini,  dapat  dikatakan  bahwa  beberapa  perhatian  harus  disesuaikan  dengan  kapasitas  intelijen  bisnis  di  perusahaan rintisan,  mengingat  dampaknya  terhadap  kinerja  perusahaan.  Selain  itu,  efek  pembelajaran  jaringan  melalui  intelijen  bisnis signifikan  dan  menghadirkan  pengaruh  positif  dalam  kinerja.  Hasil  dari  studi  empiris  menunjukkan  bahwa  memahami pentingnya  digitalisasi  secara  strategis,  serta  menggunakan  teknologi  digital  untuk  kolaborasi  sudah  dilakukan  di  sebagian besar perusahaan. Namun, menciptakan pengalaman pelanggan yang dipersonalisasi berdasarkan analisis data besar atau proses otomatisasi, ditandai dengan tingkat pencapaian yang lebih rendah. Perusahaan mulai melakukan transformasi digital secara lebih sistematis dan terencana secara strategis, dengan menciptakan tujuan yang terukur dan menetapkan peran dan tanggung jawab dalam organisasi. Hasil ini membantu para praktisi dan juga peneliti, dalam memahami proses dengan lebih baik melalui organisasi mana yang benar-benar terlibat dalam transformasi digital mereka.
Kata kunci: Model maturitas digital, kinerja,  startup, transformasi digital
1. Pendahuluan
Tidak  ada  istilah  yang  diterima  secara  umum  untuk merujuk  pada  kecerdasan  internal  dan  eksternal  yang diperlukan  untuk  pengambilan  keputusan  bisnis, Business  Intelligence  (BI)  sebagai  istilah  umum  yang terdiri  dari  teknologi  dan  proses  untuk  menangani informasi  guna  meningkatkan  pengambilan  keputusan [1].  BI  adalah  “proses  sekaligus  produk.”  Proses  ini terdiri  dari  metode  yang  digunakan  organisasi  untuk mengembangkan  informasi  yang  berguna,  atau kecerdasan, yang dapat membantu organisasi bertahan dan  berkembang.  Produk  adalah  informasi  yang  akan memungkinkan organisasi untuk memprediksi perilaku "pesaing,  pemasok,  pelanggan,  teknologi,  akuisisi, pasar,  produk  dan  layanan,  dan  lingkungan  bisnis umum"  mereka  dengan  tingkat  kepastian.  Business Intelligence  (BI)  menarik  perhatian  karena  ada peningkatan  ketersediaan  informasi  melalui  sarana akuisisi,  pemrosesan,  dan  komunikasi  elektronik  yang dapat digunakan sebagai dasar untuk praktik intelijen. Teknologi  informasi  dan  komunikasi  bukan  hanya sebatas  bagaimana  mengoperasikan  komputer  saja, namun  bagaimana  menggunakan  teknologi  untuk berkolaborasi dan berkomunikasi [2].
Ketidakpastian yang berkembang menyebabkan peningkatan  aktivitas  pemrosesan  informasi  di  dalam perusahaan  [3].  Jika  tidak,  kelangsungan  hidup perusahaan  mungkin  terancam  [4].  Startup  bekerja keras untuk mencapai ruang mereka di pasar dan harus tampil untuk bertahan dan tumbuh. Kita harus mencatat bahwa perusahaan kecil bukanlah versi yang diperkecil dari  perusahaan  besar.  Ada  perbedaan  dalam  hal struktur  mereka,  sumber  daya  yang  tersedia,  praktik manajemen,  respon  lingkungan  dan  cara  mereka bersaing  di  pasar  [5].  Dalam  lingkungan  yang  sangat kompetitif,  dinamis  dan  mudah  berubah,  perusahaan harus membuat upaya untuk mengumpulkan informasi untuk  meningkatkan  keputusan  mereka.  Hal  ini  dapat menjadi  tantangan  bagi  setiap  bisnis  tetapi  salah satunya untuk startup yang berjuang di pasar [6].
Proses ini dapat membantu manajer untuk mempertahankan  kesesuaian  yang  efektif  dengan lingkungan mereka dan meningkatkan kinerja perusahaan  mereka  [7]  Teori  pandangan  berbasis sumber  daya  (RBV)  menegaskan  bahwa,  untuk mengembangkan  dan  mempertahankan  keunggulan kompetitif  perusahaan  harus  menggunakan  aset  fisik, manusia,  dan  organisasi  mereka,  baik  berwujud maupun tidak berwujud [8]. Gagasan penting dari teori ini  adalah  bahwa  perusahaan  yang  mengendalikan sumber  daya  yang  berharga  dan  langka  memiliki kapasitas  untuk  membangun  keunggulan  kompetitif, terlebih lagi, jika sumber daya ini sulit untuk ditiru atau diganti [9].
Transformasi bisnis digital adalah perubahan organisasi melalui penggunaan teknologi digital untuk meningkatkan  kinerja  organisasi  [10].  Transformasi
digital  adalah  transformasi  mendalam  dari  aktivitas bisnis  dan  organisasi,  proses,  kompetensi  dan  model, untuk  transformasi  maksimum  dari  perubahan  dan peluang  campuran  teknologi  dan  dampaknya  yang dipercepat pada masyarakat, dengan cara yang strategis dan diprioritaskan [11]. Tranformasi digital akan lebih mudah  dalam  melakukan  analisis  datanya  bila menggunakan intelijen bisnis. Intelijen bisnis membantu    dalam    menganalisis    data  dan  informasi untuk membantu eksekutif bisnis dan  manajer  dalam membuat  keputusan  bisnis  yang  efektif  [12]  Semakin pentingnya  teknologi  digital  bagi  organisasi  juga tercermin  dalam  keselarasan  antara  TI  dan  bisnis, khususnya dalam integrasi strategi TI dan strategi bisnis dalam  strategi  bisnis  digital  bersama  [13].  Sementara strategi digital mengkonsolidasikan dan menyelaraskan strategi  TI  dan  bisnis,  strategi  transformasi  digital secara  khusus  memuat  visi,  perencanaan,  dan implementasi  proses  perubahan  organisasi  [14].  Di tahun 2000-an bahkan sistem rekomendasi sudah mulai diterapkan di berbagai domain seperti e-commerce, e- leaning, e-bisnis dan masih banyak lagi[15].
Transformasi  digital  secara  bersamaan  mempengaruhi banyak  area  dalam  suatu  organisasi  dan  ada  banyak pemangku kepentingan yang terlibat dalam menentukan strategi  transformasi,  misalnya,  pemasaran,  TI, pengembangan  produk,  strategi,  atau  sumber  daya manusia.  Semua  kelompok  ini  perlu  mengembangkan pemahaman  bersama  tentang  prioritas  kegiatan transformasi digital. Ada  berbagai  faktor  yang  perlu dipertimbangkan    untuk    mengembangkan    solusi keamanan [16]. Proses transformasi digital memerlukan keamanan  data,  keamanan  yang  efektif  melibatkan analisis  menyeluruh,  implementasi,  memperbaharui, dan  memantau  [17].  Selanjutnya,  transformasi  digital memiliki  efek  yang  berbeda  di  industri  yang  berbeda. Organisasi  yang  memiliki  orientasi  pelanggan  yang kuat  dan  hubungan  bisnis-ke-konsumen    dapat mengalami pengaruh era digital lebih awal dan dengan dampak  yang  lebih  besar  daripada  organisasi  dengan fokus bisnis-ke-bisnis yang berlaku.
Proses transformasi strategis melibatkan pengembangan visi, perencanaan strategis dan implementasi  [18].  Namun,  seperti  yang  dapat  dilihat dari  urgensi  yang  dirasakan  dari  topik  ini  di  kalangan praktisi,  banyak  pembuat  keputusan  berjuang  dalam menghasilkan  strategi transformasi digital  yang layak. Manajer  dari  semua  industri  perlu  menentukan  item tindakan untuk peta jalan transformasi, memprioritaskan  antara  aktivitas  yang  berbeda,  dan mengembangkan  visi  strategis  untuk  era  digital. Simulasi  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  untuk memudahkan  kegiatan  sehari-hari  [19].  Dalam mengembangkan strategi transformasi digital, manajer memerlukan instrumen yang menunjukkan kemungkinan area tindakan, membantu dalam memahami  fenomena,  dan  berfungsi  sebagai  objek
DOI: https://doi.org/10.38204/tematik.v9i1.910 Lisensi: Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY 4.0)
batas untuk mengkomunikasikan tujuan antara berbagai pihak  yang.  Untuk  menentukan  strategi  transformasi digital,  manajer  perlu  memahami  keadaan  organisasi mereka  saat  ini.  Pengguna  dapat  melihat  kualitas rekomendasi  karena  sistem  evaluasi  yang  positif  [20]. Transformasi  bukanlah  proses  linier,  tetapi  ada kemungkinan tindakan yang berbeda. Akan bermanfaat bagi manajer untuk mengetahui tentang kesulitan yang terkait dengan langkah-langkah yang berbeda ini, untuk membuat  keputusan  berdasarkan  informasi  tentang prioritas  antara  langkah-langkah  yang  berbeda  dan untuk meletakkan dasar bagi perubahan organisasi yang sukses. Oleh karena itu, perlu mengetahui lebih banyak tentang bagaimana sebenarnya perusahaan menghadapi transformasi  seperti  itu,  apa  yang  membuat  mereka sukses  [21]  dan  bagaimana  organisasi  mendekati transformasi mereka [22]. Model maturitas memberikan  beberapa  panduan  dalam  hal  ini,  karena model  ini  memberikan  gambaran  umum  tentang  area yang  berbeda  dan  memetakan  jalur  tipikal  tentang bagaimana organisasi melakukan transformasi mereka. Oleh  karena  itu,  pertanyaan  penelitiannya    adalah: Tahapan  apa  yang  dapat  diamati  dalam  proses transformasi bisnis digital dan apa yang dapat di ketahui tentang bagaimana organisasi memprioritaskan berbagai tindakan?
Untuk  mengidentifikasi  tahapan  dalam  transformasi digital,  memilih  untuk  merancang  model  maturitas, menggunakan  dimensi  model  maturitas  digital  yang dikembangkan sebelumnya dan mengadopsi pendekatan  kuantitatif  untuk  menghitung  tahapan maturitas.  Penelitian  ini  disusun  sebagai  berikut. Pertama,  menyajikan  ikhtisar  singkat  tentang  konsep terpenting  dalam  transformasi  digital,  serta  konsep dalam penerapan model maturitas. Kedua, menjelaskan bagaimana analisis data dilakukan. Tahap analisis yaitu sebuah kajian yang dilaksanakan guna meneliti sebuah struktur secara  mendalam. serta lebih lanjut  mengenai perangkat  lunak  dan  sebagainya  [23].  Ketiga, menjelaskan hasil survei dan tahap maturitas, sebelum terakhir  membahas  temuan  ini  dan  menyajikan kesimpulan.

## 2. Metode Penelitian
Untuk menjawab pertanyaan penelitian, menggunakan model maturitas digital dari penelitian sebelumnya dan mengambil  pendekatan  kuantitatif  induktif  untuk menghitung tahap kematangan [24]. Alih-alih mendefinisikan tahap maturitas sebelumnya, misalnya, berdasarkan  bukti  dari  literatur,  metodologi  ini memungkinkan untuk menghitung tahapan menggunakan  data  respons  aktual  peserta  dan,  oleh karena  itu,  memberikan  deskripsi  yang  lebih  baik tentang  prioritas  kriteria  aktual.  Desain  penelitian terdiri dari tiga langkah: (1) mengembangkan dimensi model  kematangan  digital  melalui  tinjauan  literatur, wawancara ahli, dan kelompok fokus, (2) survei online
di  antara  548  individu,  dan  (3)  analisis  data menggunakan  algoritma  Rasch  dan  analisis  cluster untuk  menghitung  tahap  kematangan.  Penelitian  ini menerapkan statistik deskriptif untuk menganalisis skor kematangan  untuk  masing-masing  peserta,  serta  hasil dalam dimensi.
Perubahan  organisasi  dan  transformasi  bisnis  yang diinduksi oleh teknologi telah lama  menarik perhatian para  peneliti  dari  berbagai  disiplin  ilmu  [25]  Banyak teori,  seperti  Punctuated  Equilibrium  [26]  atau Continuous Change [27] digunakan untuk mendukung pemahaman  tentang  mekanisme  perubahan.  Namun, perdebatan  saat  ini  tentang  transformasi  digital  [28] mengungkapkan  bahwa  perubahan  yang  disebabkan oleh pengaruh digitalisasi secara simultan dan dinamis terhadap  perilaku  pengguna,  organisasi,  dan  industri, merupakan  jenis  transformasi  baru  yang  memberikan tantangan baru [14].

## 2.1. Transformasi Digital dan Model Maturitas
Istilah “transformasi digital” dapat diterapkan baik pada perubahan di tingkat industri maupun organisasi. Untuk tujuan  penelitian  ini  hanya  mengacu  pada  perubahan organisasi.  Transformasi  digital  mencakup  proses digitalisasi  dengan  fokus  pada  efisiensi,  dan  inovasi digital  dengan  fokus  pada  peningkatan  produk  fisik yang ada dengan kemampuan digital [29]. Meningkatnya  proliferasi  teknologi  digital  telah menjadi  katalis  penting  untuk  transformasi  organisasi dalam  beberapa  dekade  terakhir,  memungkinkan organisasi  untuk  mengeksploitasi  kasus  penggunaan baru  [14],  mengintegrasikan  teknologi  digital  dan proses  bisnis  [30],  dan  berpotensi  memfasilitasi peningkatan  bisnis  utama  [31].  Oleh  karena  itu mengharuskan perusahaan untuk menyelaraskan kembali  dan  memulai  proses  perubahan  mengenai struktur  internal  mereka  serta  model  bisnis  mereka, yang  tidak  diragukan  lagi merupakan  proses pembelajaran  organisasi  yang  menantang  [32]. Transformasi digital merupakan proses perubahan yang dirancang dan dijalankan secara aktif (Besson & Rowe, 2012),  oleh  karena  itu  perlu  dipahami  mekanisme digitalisasi  dan  membangun  pemahaman  bersama  di dalam perusahaan.
Model maturitas terdiri dari dimensi dan kriteria, yang menggambarkan  area  tindakan,  dan  tahap  maturitas yang  menunjukkan  jalur  evolusi  menuju  maturitas. Model maturitas adalah alat yang terutama memungkinkan  penilaian  status  quo  [33]  dan menunjukkan  jalur  pengembangan  yang  potensial, diantisipasi  atau  tipikal  ke  keadaan  target  yang diinginkan [34]. Model maturitas digunakan dalam dua cara.  Dalam  fungsionalitas  deskriptifnya,  model maturitas mengungkapkan dimensi yang perlu dirancang,  dan  dalam  fungsionalitas  preskriptifnya, model  tersebut  memungkinkan  perusahaan  untuk menentukan tindakan atau kemampuan yang diperlukan
DOI: https://doi.org/10.38204/tematik.v9i1.910 Lisensi: Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY 4.0)
untuk  mencapai  tahap  maturitas  yang  diinginkan. Bidang  transformasi  digital  terlalu  luas  untuk memungkinkan  penggunaan  model  maturitas  dalam fungsi  preskriptifnya,  karena  jalur  evolusi  dalam digitalisasi  tidak  linier,  dan  tidak  jelas  apakah perusahaan pada tahap  maturitas tertinggi benar-benar berkinerja lebih baik daripada pesaingnya [35].
Untuk  penelitian  ini  menggunakan  model  maturitas dalam fungsionalitas deskriptifnya, untuk menunjukkan dimensi  misalnya  inovasi  produk  yang  dengannya transformasi digital memengaruhi organisasi dan untuk mengembangkan  tahapan  maturitas  dari  data  empiris, untuk mendapatkan transformasi tipikal jalan. Jalur ini mengelompokkan  aktivitas  menurut  kesulitan  dan karenanya  tidak  boleh  dipahami  sebagai  evolusi  linier menuju keadaan target tetap.
2.2. Dimensi Model Kematangan Digital
Rangkuman  ini  memberikan  latar  belakang  singkat tentang  perkembangan  model  maturitas  digital,  yang telah  dijelaskan  secara  komprehensif  pada  penelitian sebelumnya. Dimensi model maturitas digital dan item terkait  dikembangkan  melalui  analisis  literatur, wawancara,  dan  fokus.  kelompok.  Dalam  tinjauan literatur,  menganalisis  70  publikasi  akademis  tentang transformasi bisnis digital, serta 16 penilaian maturitas yang ada. Analisis dari evaluasi online dan offline skala besar,  mencocokkan  hasil  yang  diperoleh  dari  metrik akurasi  [12].  Selain  itu,  melakukan  wawancara eksplorasi  dengan  tujuh  pengambil  keputusan  dan pemimpin  transformasi  digital.  Semua  literatur  dan transkrip  wawancara  diberi  kode  terbuka,  yang menghasilkan seperangkat kriteria yang dikelompokkan ke dalam dimensi.
Set  pertama  kriteria  dan  dimensi  dievaluasi  dalam kelompok  fokus  dengan  sebelas  peserta.  Sembilan dimensi terakhir dari model maturits digital adalah (1) pengalaman pelanggan, (2) inovasi produk, (3) strategi, (4) organisasi, (5) digitalisasi proses, (6) kolaborasi, (7) teknologi  informasi,  (8)  budaya  &  keahlian,  dan  (9) manajemen  transformasi.  Dengan  kemajuan  teknologi informasi,  mengakses  data  atau  informasi  dapat berlangsung  dengan  cepat  dan  akurat  [36].  Setelah menyelesaikan  dimensi  berdasarkan  umpan  balik, kumpulan  item  ditulis  dan  set  item  pertama  secara kolaboratif  dikerjakan  ulang  oleh  para  peneliti  dan peserta  kelompok  fokus  pertama,  menggunakan dokumen  online.  Pada  fokus  group  kedua,  item  pool dibahas  dan  dievaluasi  mengenai  kelengkapan, relevansi,  dan  kelengkapan.  Berdasarkan  umpan  balik dari kelompok fokus, set item diselesaikan.
Tabel  1. Dimensi dan kriteria sesuai dari model maturitas digital
Dimensi Kriteria (ID Item)
α Pengalaman Pelanggan (CX) Pengalaman  desain  (CX1,  CX2, CX3, CX4) 0,88 Analisis (CX5, CX6, CX7) Perluasan segmen usaha (PI1, PI2)
Inovasi  Produk (PI) Kemampuan inovasi (PI3, PI4) 0,90 Integrasi pelanggan (PI5, PI6) Strategi (ST) Inovasi strategis (ST1, ST2, ST3)
0,93
Komitmen digital (ST4, ST5, ST6, ST7) Pengaturan  tim  digital  (OR1, OR2) Kelincahan organisasi (OR3, OR4, OR5) Jaringan mitra (OR6, OR7) Organisasi (OR) Komunikasi  pemasaran  digital (PD1, PD2, PD3) 0,85 Otomatisasi (PD4, PD5) Bisnis berbasis data (PD6, PD7) Digitalisasi Proses (PD) Kerja tim (CO1, CO2) 0,89 Manajemen  pengetahuan  (CO3, CO4) Kerja fleksibel (CO5, CO6) Kerjasama (CO) Kerja tim (CO1, CO2) 0,85 Manajemen  pengetahuan  (CO3, CO4) Kerja fleksibel (CO5, CO6) Teknologi Informasi (TI) Manajemen  proyek  yang  gesit (IT1, IT2) 0,88 Arsitektur terintegrasi (IT3, IT4) Keahlian IT (IT5, IT6) Budaya & Keahlian (CU) Afinitas digital (CU1, CU2, CU3) 0,90 Kesiapan mengambil risiko (CU4, CU5) Budaya  kesalahan /  Budaya  tidak menyalahkan (CU6, CU7) Manajemen Transformasi (TM) Tata Kelola (TM1, TM2) Pengukuran kinerja (TM3, TM4) Dukungan manajemen (TM5, TM6, TM7)
Pakar  yang  memenuhi  syarat  memiliki  pengalaman profesional  lebih  dari  10  tahun,  telah  lebih  dari  dua tahun  di  perusahaan  mereka  saat  ini,  berada  di  posisi kepemimpinan,  dan  memiliki  gambaran  yang  baik tentang  kegiatan  yang  terkait  dengan  transformasi digital  di  perusahaan  masing-masing.  Konsistensi internal skala diuji menggunakan ron Cronbach, untuk memastikan  homogenitas  item  dalam  skala  [37]. Analisis  menunjukkan  nilai  yang  baik  (>.85)  untuk semua dimensi seperti terlihat pada tabel 1.

## 2.3. Pengumpulan Data
Ke-60  item  model  maturitas  digital  disajikan  dalam kuisioner  online.  Para  peserta  diminta  untuk menunjukkan, pada skala Likert 5 langkah, sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan, dari "0 - tidak setuju" hingga "4 - sepenuhnya setuju". Opsi tambahan "Saya tidak tahu" disediakan. Kuesioner dapat diakses publik dan  dikomunikasikan  melalui  berbagai  buletin,  surat pribadi, dan  media sosial. Selain item  yang  mengukur kriteria  maturitas,  kuesioner  berisi  pertanyaan  umum tentang ukuran perusahaan, industri, posisi, dan negara peserta,  serta  pertanyaan  tentang  prioritas  kegiatan  di dua tahun terakhir, dan area fokus untuk dua tahun ke depan mengenai transformasi digital.
2.4. Analisis Data
Untuk analisis data dan perhitungan tahapan maturitas, menggunakan pendekatan kuantitatif. Dengan
DOI: https://doi.org/10.38204/tematik.v9i1.910 Lisensi: Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY 4.0)
menerapkan  algoritma  Rasch  pada  data  survei,  dapat memperoleh  metrik  untuk  setiap  item  yang  mewakili tingkat  kesulitannya  [24].  Perangkat  lunak  JMetrik digunakan untuk mendapatkan metrik. Semakin tinggi skor metrik, semakin besar kesulitan item. Oleh karena itu,  item  termudah  memiliki  metrik  negatif,  dan  skor metrik "0" mewakili kesulitan rata-rata. Melalui analisis klaster hierarkis, membangun lima klaster item dengan kesulitan  serupa  yang  mewakili  lima  tahap  maturitas model  maturitas  digital  .  Untuk  analisis  skor kematangan  individu,  menggunakan  kombinasi  dua skor  [38]:  kematangan  cluster  mewakili  pemenuhan item secara berurutan. Hanya ketika ambang batas yang ditentukan  untuk  setiap  cluster  dilewati,  peserta  akan ditugaskan  ke  cluster  berikutnya.  Ini  berarti  bahwa peserta tidak dapat mencapai kematangan keseluruhan yang  lebih  tinggi  dengan  hanya  mencapai  item  yang sulit  dan  pada  saat  yang  sama  waktu,  mengabaikan persyaratan dasar. Kematangan titik mewakili pemenuhan  keseluruhan  semua  item,  terlepas  dari kesulitannya. Hal ini memungkinkan peserta yang tidak melewati  ambang  batas  dalam  satu  cluster,  tetapi memiliki pemenuhan skor keseluruhan yang lebih baik, untuk  melewati  sebuah  cluster.  Skor  maturitas keseluruhan  adalah  rata-rata  rerata  maturitas  poin  dan maturitas klaster.

## 3.   Hasil dan Pembahasan
Survei  online  tersedia  untuk  umum,  dan  peserta diundang  secara  pribadi,  melalui  media  sosial  dan tradisional,  dan  melalui  jaringan  bisnis,  menghasilkan kumpulan  data  akhir  dari  548  responden  dari  418 perusahaan.
3.1. Tahap Maturitas
Melalui analisis klaster item tertimbang, mengidentifikasi lima tahap maturitas berikut. Memahami  kriteria  dan  aktivitas  apa  yang  dijelaskan dalam item ini yang sudah dipenuhi oleh sebagian besar peserta,  memberikan  indikasi  tentang  kesulitan  dan prioritas, serta kemungkinan urutan aktivitas transformasi digital di perusahaan  yang berpartisipasi. Butir-butir  yang  telah  dipenuhi  oleh  banyak  peserta dapat dilihat sebagai pekerjaan dasar, sedangkan butir- butir  dengan  tingkat  kesulitan  yang  lebih  tinggi mungkin  merupakan  rangkaian  tindakan  yang  lebih maju  yang  dibangun  di  atas  kegiatan-kegiatan sebelumnya. Lima tahap berikut disimpulkan dari item di setiap cluster.
Tahap 1 – Promosikan & Dukungan
Item  yang  dikelompokkan  pada  tahap  ini  terutama terkait  dengan  prioritas  strategis,  kerja  fleksibel,  dan dukungan  manajemen  transformasi  digital.  Layanan digital  dasar  untuk  produk  yang  ada  dan  pengalaman pelanggan  yang  konsisten  di  berbagai  saluran  telah dimulai.  Karyawan  sudah  familiar  dengan  produk
digital  yang  ada.  Teknologi  informasi  internal memastikan ketersediaan teknologi digital yang relevan dan  menjaga  infrastruktur  tetap  mutakhir.  Digitalisasi telah menjadi prioritas dalam agenda strategis. Proyek transformasi  digital  didukung  dan  diprioritaskan  oleh manajemen  puncak,  senior,  dan  menengah.  Selain  itu, pekerjaan  fleksibel  dan  mobile  yang  dimungkinkan oleh teknologi digital telah ditetapkan.
Hal  ini  menunjukkan  bahwa  kesadaran  digitalisasi antara  manajemen  dan  karyawan,  yang  mendukung inisiatif digitalisasi awal, merupakan tahap pertama dari transformasi  bisnis  digital  dan  oleh  karena  itu  diberi label promosikan dan dukung.

## Tahap 2 – Buat dan Bangun
Pada tahap ini, inovasi digital lebih berperan, baik pada tataran  strategis  maupun  dalam  inovasi  produk. Pentingnya inovasi secara strategis ditekankan dengan secara  eksplisit  mempromosikan  digital  inovasi,  dan secara sistematis mengevaluasi potensi dalam teknologi baru.  Ini  juga  termasuk  mengevaluasi  komunikasi internal atau proses layanan, dalam hal apakah mereka dapat  ditingkatkan  dengan  teknologi  digital.  Kondisi yang  cocok  untuk  inovasi  diciptakan  dengan memperkuat  kompetensi  digital,  berkolaborasi  lebih kuat  dengan  departemen  teknologi  informasi  internal, menjalin  hubungan  dengan  mitra  eksternal,  seperti start-up atau universitas, dan juga dengan mengalokasikan  sumber  daya,  waktu,  dan  anggaran khusus untuk inovasi digital. Mengingat fokus pada ide dan  kreativitas,  serta  penguatan  aktivitas  digital  di dalam  perusahaan,  tahap  ini  diberi  label  buat  dan bangun.
Tahap 3 – Berkomitmen untuk berubah
Item-item  dalam  klaster  ini  sebagian  besar  milik dimensi  budaya  dan  keahlian,  tetapi  juga  untuk organisasi  dan  manajemen  transformasi.  Sementara  di tahap 2, fokusnya tampak pada bereksperimen dengan inovasi  digital,  di  tahap  3,  transformasi  digital memengaruhi  budaya  internal  dan  struktur  organisasi secara  lebih  mendalam.  Kemampuan  penting  dalam budaya  perusahaan  adalah  manajemen  kesalahan proaktif dan komunikasi pembelajaran dari proyek yang gagal,  serta  kesediaan  untuk  mengambil  risiko.  Item yang terkait dengan dimensi organisasi menggambarkan  organisasi  yang  fleksibel  yang berkolaborasi  dengan  mitra  dan  mampu  bereaksi dengan  cepat  terhadap  perubahan.  Perusahaan  yang ingin melihat digitalisasi sebagai perubahan yang lebih radikal bagi organisasinya, perlu menetapkan peran dan tanggung  jawab  untuk  semua  proses  yang  terkait dengan  transformasi  digital,  serta  membuat  rencana strategis  untuk  proses  transformasi  yang  ingin  diikuti oleh perusahaan.
Karena  fokus  pada  kegiatan  yang  berkaitan  dengan budaya perusahaan, perubahan struktur organisasi, dan
DOI: https://doi.org/10.38204/tematik.v9i1.910 Lisensi: Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY 4.0)
manajemen transformasi yang lebih sistematis, tahap ini diberi label komitmen untuk ditransformasikan.
Tahap  4  –  Proses  yang  berpusat  pada  pengguna  dan diuraikan
Item  dalam  kluster  keempat  terkait  dengan  berbagai dimensi. Satu  kesamaan tampaknya adalah pemusatan pada  pengguna.  Hal  ini  terungkap  dari  keterlibatan pengguna dalam proses inovasi, personalisasi pengalaman pelanggan, dan fokus pada data pelanggan saat  merancang  interaksi.  Umpan  balik  berbasis preferensi  tidak  memberikan  informasi  tentang  fitur tertentu  yang  memotivasi  preferensi  atau  pilihan pengguna [39]. Kesamaan lainnya adalah transformasi digital  telah  berkembang  dan  menunjukkan  hasil. Perusahaan  ini  dikenal  sebagai  inovator  digital  dalam industri masing-masing, dan tujuan transformasi, serta indicator kinerja utama untuk saluran digital, ditentukan dan  ditinjau  secara  berkala.  Indikator  lainnya  adalah ketangkatan  digital  luar  biasa,  yang  merupakan kemampuan  untuk  mendorong  operasi  sehari-hari  di samping inovasi digital [40].
Untuk  fokus  pada  inovasi  terbuka  dengan  melibatkan pengguna,  mempersonalisasi  pengalaman  dan  proses pelanggan berdasarkan data penggunaan, dan peningkatan  proses  dengan  menentukan  tujuan  yang terukur, tahap ini diberi label proses yang berpusat pada pengguna dan diuraikan.
Tahap 5 – Perusahaan berbasis data
Item dengan metrik kesulitan tertinggi dikelompokkan dalam  tahap  5.  Item  ini  terkait  dengan  penggunaan teknologi analitik data tingkat lanjut untuk perencanaan pengeluaran, pengumpulan data pelanggan di berbagai saluran,  analisis  waktu  nyata,  dan  personalisasi interaksi  pelanggan  yang  sesuai.  Pada  tahap  analisis, perlu melakukan analisis terhadap sistem yang berjalan [41]. Data ini sering tersedia, namun, hanya perusahaan tingkat  lanjut  yang  menggunakannya  dengan  tepat untuk  pendukung  keputusan  atau  pengembangan produk.  Prasyarat  untuk  implementasi  bisnis  berbasis data  adalah  keahlian  internal  untuk  pemanfaatan  data, infrastruktur teknologi yang sesuai, dan tata kelola data di berbagai unit bisnis.
Tahap paling maju dalam model maturitas telah diberi label  "perusahaan  berbasis  data",  karena  semua  item dalam  klaster  ini  berhubungan  dengan  pengumpulan, analisis, dan pemahaman data pelanggan dalam proses bisnis, dan pemanfaatan indikator terukur untuk tujuan. -pengaturan  atau  pengambilan  keputusan  Distribusi skor  maturitas  Setelah  menentukan  tahapan  maturitas, menghitung  skor  maturitas  individu  untuk  setiap perusahaan yang berpartisipasi dalam survei. Gambar 1 memberikan  ikhtisar  skor  maturitas  keseluruhan  dari 418 perusahaan yang berpartisipasi dalam survei. Skor maturitas keseluruhan adalah rata-rata rerata maturitas klaster  dan  maturitas  poin.  Mayoritas  (>80%)  peserta
mencapai skor maturitas 2 dan 3, dengan sangat sedikit perusahaan yang mencapai skor maturitas tertinggi 4,5 dan 5.
Gambar 1. Distribusi skor kematangan keseluruhan di antara perusahaan yang berpartisipasi (n=418) (Sumber : olah data)
Analisis hasil per industri menunjukkan bahwa rata-rata skor  kematangan  tertinggi  dicapai  pada  industri teknologi  informasi  dan  telekomunikasi  (3,22), ritel/grosir  (2,98),  dan  transportasi/logistik  (2,94). Perusahaan-perusahaan  ini  telah  terpengaruh  oleh digitalisasi sejak dini dan oleh karena itu, telah memulai program di dalam organisasi mereka. Sebaliknya, skor jatuh tempo rata-rata terendah diamati pada bank (2,42), di  industri  mesin  (2,38),  dan  di  industri  barang konsumsi  (2,23).  Hasil  yang  rendah  untuk  bank mengejutkan, karena start-up tekfin telah secara serius menantang  model  bisnis  bank  mapan  dengan  layanan digital. Namun, hasil ini sebagian dapat dijelaskan oleh tingginya  partisipasi  bank-bank  kecil,  yang  rata-rata mencapai skor jatuh tempo yang lebih rendah daripada bank-bank korporasi besar.

## 3.2. Analisis Dalam Dimensi
Dengan  mengalikan  data  survei  (nilai  Likert)  dengan metrik, menghitung sejauh mana kriteria k maturitas di setiap  dimensi  tercapai.  Pencapaian  rata-rata  di  setiap dimensi juga memberikan indikasi dimensi mana yang sulit  dicapai  dan  mana  yang  lebih  mudah.  Dimensi dengan pencapaian rata-rata terendah adalah “pengalaman  pelanggan”  (37%)  dan  “digitalisasi proses”  (41%).  Ini  menunjukkan  bahwa  ini  adalah kegiatan  yang  agak  maju  yang  mungkin  lebih  sulit untuk  ditangani  oleh  organisasi.  Sebaliknya,  dimensi "strategi"  (51%)  dan  "kolaborasi"  (56%)  menerima tingkat  pencapaian  rata-rata  tertinggi.  Ini  mungkin menunjukkan  bahwa  dimensi  ini  lebih  mudah  untuk ditangani  oleh  organisasi,  atau  bahwa  mereka memasukkan  kegiatan  yang  dimulai  lebih  awal  dan karena itu lebih matang daripada dimensi lain.
Penelitian ini juga menilai korelasi antar dimensi untuk mengidentifikasi  kemungkinan  koneksi.  Korelasi positif  tertinggi  ditemukan  antara  strategi  dan  inovasi produk (0,83); dan strategi dan manajemen transformasi (0,80).  Korelasi  antara  strategi  dan  manajemen transformasi tidak mengherankan. Hal ini menunjukkan bahwa  perusahaan  yang  menganggap  transformasi
DOI: https://doi.org/10.38204/tematik.v9i1.910 Lisensi: Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY 4.0)
digital  sebagai  bagian  penting  dari  agenda  strategis mereka juga memiliki dukungan manajemen, menetapkan peran dan tanggung jawab, serta indikator kinerja  untuk  transformasi.  Tingginya  korelasi  antara strategi  dan  inovasi  produk  menunjukkan  bahwa perusahaan  yang  menjadikan  digitalisasi  sebagai prioritas strategis juga bersedia bereksperimen dengan teknologi  digital  dan  meluncurkan  solusi  digital  baru sejak dini.
Temuan  studi  maturitas  memberikan  wawasan  yang lebih  mendalam  tentang  tahapan  transformasi  bisnis digital.  Berikut  dapat  ditarik  dari  temuan  empiris. Komitmen  dan  kedekatan  digital  di  antara  karyawan merupakan prasyarat penting untuk transformasi digital yang  sering  kali  sudah  ada  sebelumnya  di  dalam angkatan  kerja.  Temuan  penelitian  ini  menunjukkan bahwa  di  antara  kriteria  termudah  relatif  banyak  item yang  terkait  dengan  afinitas  digital  dan  komitmen karyawan,  seperti  penggunaan  alat  digital  untuk berkolaborasi  dengan  karyawan  lain  dan  mitra eksternal,  penunjukan  pakar  internal  tentang  topik digital, keakraban karyawan dengan produk digital, dan promosi  inovasi  digital  di  dalam  perusahaan.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  tenaga  kerja  sudah  terbiasa menggunakan teknologi digital dalam pekerjaan sehari- hari dan mereka terbuka terhadap transformasi digital. Dalam  hal  ini,  temuan  berbeda  dari  pengalaman beberapa  pembuat  keputusan,  yang  mencurigai resistensi  terhadap  transformasi  digital,  dan  penelitian sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa  proses  inovasi sering dibatasi oleh resistensi, akomodasi yang lambat dan  adopsi  [42]  menyarankan  bahwa  ketika  memulai proses transformasi digital, manajer dapat memanfaatkan  afinitas  dan  keterbukaan  yang  melekat pada  tenaga  kerja  dengan  mengadaptasi  gaya kepemimpinan  sesuai  dan  hati-hati  mengelola  proses perubahan.  Jelaslah  bahwa  dukungan  manajemen  dan komunikasi  yang  efektif  dan  persuasif  memfasilitasi proses transformasi [43]. Menyesuaikan gaya kepemimpinan  mereka  memungkinkan  para  manajer untuk  memanfaatkan  afinitas  yang  sudah  ada sebelumnya  atau  bahkan  antusiasme  terhadap  inovasi digital.  Penggunaan  data  digital  membutuhkan kolaborasi  yang  lebih  strategis  antara  teknologi informasi  dan  bisnis.  Temuan    menunjukkan  bahwa item yang terkait dengan analitik dan penggunaan data besar  adalah  salah  satu  item  yang  paling  sulit  pada tingkat  kematangan  lima.  Ini  menunjukkan  bahwa  – sementara  eksploitasi  data  besar  untuk  menghasilkan nilai menjadi agenda utama banyak manajer – analisis data  pelanggan  secara  real-time  dan  bertindak berdasarkan  hal  ini  wawasan  tetap  sulit  bagi  sebagian besar  perusahaan.  Hasilnya  juga  menunjukkan  bahwa item  yang  sulit  mencakup  kedua  tugas  teknis,  seperti pengumpulan  data  pelanggan  yang  sebenarnya  di saluran  yang  berbeda  atau  menghubungkan  sistem menggunakan  antarmuka  terbuka,  dan  tugas  bisnis,
seperti  merancang  konten  yang  dipersonalisasi  sesuai dengan  situasi  pengguna  individu.  Algoritma  seleksi digunakan  dalam  melakukan  pemilihan  konten  yang dipersonalisasi  [44].  Ada  banyak  sumber  data  digital yang  tersedia,  seperti  dari  interaksi  pelanggan,  tetapi seringkali  tidak  digunakan  dan  dimanfaatkan  dengan baik.  Semua  aktivitas  terkait  data  menerima  tingkat pencapaian  terendah  dalam  survei.  Tampaknya  sulit untuk  membentuk  praktik  organisasi  tentang  cara menggunakan  data  yang  tersedia,  siapa  yang mengambil  kepemilikan,  dan  cara  menyiapkan  alur kerja  dan  struktur  tata  kelola  baru  ini.  Integrasi beberapa  sistem  tempat  data  ini  disimpan  merupakan tantangan  bagi  teknologi  informasi,  dan  di  banyak perusahaan  besar  dan  beroperasi  secara  global, pertukaran data lintas unit organisasi dan regional tidak memuaskan. Di banyak organisasi, teknologi informasi korporat memiliki peran pelaksana utama dibandingkan dengan pemikiran strategis dan inovatif.
Hal  ini  membutuhkan  kolaborasi  yang  lebih  strategis antara  teknologi  informasi  dan  departemen  bisnis, karena  penelitian  menunjukkan  bahwa  departemen teknologi informasi tidak lagi sepenuhnya bertanggung jawab  atas  inovasi  digital,  dan  karyawan  di  luar teknologi  informasi  juga  berinovasi  dengan  teknologi digital  [45].  Transformasi  digital  tampaknya  dikelola secara  intuitif  daripada  direncanakan  secara  strategis. Banyak  item  yang  dikelompokkan  dalam  dua  tahap maturitas  pertama  terutama  terkait  dengan  mengakui pentingnya  transformasi  digital  dan  bereksperimen dengan  inovasi  digital.  Mendefinisikan  visi  strategis, peran  dan  tanggung  jawab,  tujuan  terukur,  dan  terus- menerus  meninjau peta jalan transformasi adalah item yang  dikelompokkan  pada  tahap  selanjutnya.  Analisis skor  kematangan  organisasi  secara  keseluruhan menunjukkan bahwa industri yang ditantang lebih awal oleh  disrupsi  digital  telah  mencapai  skor  yang  lebih tinggi  daripada  industri  lainnya,  seperti  manufaktur, yang juga diberi label “industri pendatang baru”. Hal ini menunjukkan  bahwa  pada  awal  proses  transformasi, perusahaan  cenderung  bereksperimen  dengan  inovasi digital  atau  bereaksi  terhadap  perubahan  eksternal, sementara  hanya  pada  tahap  selanjutnya  perencanaan proses transformasi yang lebih sistematis berkembang. Hal ini juga menunjukkan bahwa mengkonsolidasikan inisiatif digital ke dalam program perubahan organisasi menuntut. Beberapa perusahaan menangani kepentingan  strategis  transformasi  digital  dengan menetapkan  peran  tingkat  C  yang  bertanggung  jawab untuk  mempromosikan,  mengomunikasikan,  dan mengkonsolidasikan  kegiatan  yang  berkaitan  dengan transformasi  digital  [46],  atau  membentuk  tim implementasi  khusus  untuk  mengembangkan  strategi perubahan organisasi.

## 4.   Kesimpulan
Dalam penelitian ini, berupaya untuk lebih memahami
DOI: https://doi.org/10.38204/tematik.v9i1.910 Lisensi: Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY 4.0)
bagaimana  organisasi  menangani  transformasi  digital mereka,  dengan  merancang  tahap  maturitas  secara induktif  untuk  serangkaian  kriteria  yang  telah ditentukan  sebelumnya.  Hasil  dari  studi  empiris menunjukkan bahwa memahami pentingnya digitalisasi secara  strategis,  serta  menggunakan  teknologi  digital untuk  kolaborasi  sudah  dilakukan  di  sebagian  besar perusahaan. Namun, menciptakan pengalaman pelanggan  yang  dipersonalisasi  berdasarkan  analisis data  besar  atau  proses  otomatisasi,  ditandai  dengan tingkat pencapaian yang lebih rendah.
Hal ini menunjukkan bahwa tahapan utama dari proses transformasi  digital  terkait  dengan  menciptakan kesadaran,  mempromosikan  potensi  yang  ditawarkan oleh  teknologi  digital,  dan  bereksperimen  dengan inovasi  digital.  Pada  tahap  selanjutnya,  perusahaan mulai  melakukan  transformasi  digital  secara  lebih sistematis  dan  terencana  secara  strategis,  dengan menciptakan tujuan yang terukur dan menetapkan peran dan  tanggung  jawab  dalam  organisasi.  Hasil  ini membantu  para  praktisi  dan  juga  peneliti,  dalam memahami proses dengan lebih baik melalui organisasi mana  yang  benar-benar  terlibat  dalam  transformasi digital mereka.

## Daftar Rujukan
[1] P.  Wanda  and  S.  Stian,  “The  Secret  of  my  Success:  An exploratory study of Business Intelligence management in the Norwegian  Industry,”  Procedia  Comput.  Sci.,  vol.  64,  no. 1877, pp. 240–247, 2015.
[2] Z.  Munawar  and  D.  Z.  Musadad,  “Penggunaan  TIK  untuk Bidang Pendidikan,” in Munuju Masyarakat Madani, 2015, pp. 555–563.
[3] P. L. Dishman, J. L. Calof, and P. L. Dishman, “Competitive intelligence :  a  multiphasic  precedent  to  marketing  strategy,” 2008.
[4] A. Shollo and R. D. Galliers, “Towards an understanding of the role  of  business  intelligence  systems  in  organisational knowing,” Inf. Syst. J., vol. 26, no. 4, pp. 339–367, 2016.
[5] T. W. Y. Man, T. Lau, and K. F. Chan, “The competitiveness of  small  and  medium  enterprises:  A  conceptualization  with focus  on  entrepreneurial  competencies,”  J. Bus.  Ventur.,  vol. 17, no. 2, pp. 123–142, 2002.
[6] K.  Foster,  G.  Smith,  T.  Ariyachandra,  and  M.  N.  Frolick, “Business  Intelligence  Competency  Center:  Improving  Data and Decisions,” Inf. Syst. Manag., vol. 32, no. 3, pp. 229–233, 2015.
[7] S.  A.  Zahra  and  D.  M.  Garvis,  “International  corporate entrepreneurship and firm performance,” J. Bus. Ventur., vol. 15, no. 5–6, pp. 469–492, 2000.
[8] S.  C.  Lonial  and R.  E.  Carter,  “The  impact  of  organizational orientations  on  medium  and  small  firm  performance:  A resource-based perspective,” J. Small Bus. Manag., vol. 53, no. 1, pp. 94–113, 2015.
[9] J. Wiklund and D. A. Shepherd, “Where to from here? EO-as- experimentation,  failure,  and  distribution  of  outcomes,” Entrep. Theory Pract., vol. 35, no. 5, pp. 925–946, 2011.
[10]  N. I. Putri, Y. Herdiana, Y. Suharya, and Z. Munawar, “Kajian Empiris Pada Transformasi Bisnis Digital,” ATRABIS J. Adm. Bisnis, vol. 7, no. 1, pp. 1–15, 2021.
[11]  N.  I.  Putri,  Y.  Herdiana,  Z.  Munawar,  and  R.  Komalasari, “Teknologi Pendidikan dan Transformasi Digital di Masa,” J. ICT  Inf. Commun. Technol., vol. 20, no. 7, pp. 53–57, 2021.
[12]  N.  I.  Putri,  R.  Komalasari,  and  Z.  Munawar,  “Pentingnya
Keamanan  Data  dalam  Intelijen  Bisnis,”  J-SIKA|  J.  Sist.  Inf. Karya Anak Bangsa, vol. 2, no. 2, pp. 41–48, 2020.
[13]  A.  Bharadwaj,  O.  A.  El  Sawy,  and  P.  A.  Pavlou,  “Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights,” MIS Q., vol. 37, no. 2, pp. 471–482, 2013.
[14]  C.  Matt,  T.  Hess,  and  A.  Benlian,  “Digital  Transformation Strategies,”  Bus.  Inf. Syst.  Eng.,  vol.  57,  no. 5, pp.  339–343, 2015.
[15]  Z. Munawar, N. I. Putri, and Y. Herdiana, “Pendekatan Metode Grafik  Dalam  Menggabungkan  Pemfilteran  Berbasis  Konten Dan  Kolaboratif  Pada  Sistem  Rekomendasi,”  J.  ICT    Inf. Commun. Technol., vol. 20, no. 59, pp. 28–33, 2021.
[16]  N. I. Putri, Rustiyana, Y. Herdiyana, and Z. Munawar, “Sistem Rekomendasi  Hibrid  Pemilihan  Mobil  Berdasarkan  Profil Pengguna  dan  Profil  Barang,”  Temat.  -  J.  Teknol.  Inf.  dan Komun., vol. 8, no. 1, pp. 56–68, 2021.
[17]  Z. Munawar, “Keamanan Pada E-Commerce Usaha Kecil dan Menengah,” Tematik, vol. 5, no. 1, pp. 1–16, 2018.
[18]  E.  B.  Davis,  J.  Kee,  and  K.  Newcomer,  “Strategic transformation process: Toward purpose, people, process and power,” Organ. Manag. J., vol. 7, no. 1, pp. 66–80, 2010.
[19]  Z. Munawar, “Perbaikan Teknis Sistem Pencatatan Persediaan Barang  Berbasis  Komputer  Bagi  Pedagang  Buku  Pasar Palasari  Kota  Bandung  Menghadapi  Era  Pasar  Kompetitif,” JAST  J. Apl. Sains dan Teknol., vol. 4, no. 1, p. 52, 2020.
[20]  Z.  Munawar,  N.  Suryana,  Z.  B.  Sa’aya,  and  Y.  Herdiana, “Framework  With  An  Approach  To  The  User  As  An Evaluation  For  The  Recommender  Systems,”  in  2020  Fifth International  Conference  on  Informatics  and  Computing (ICIC), 2020, pp. 1–5.
[21]  N.  Heckmann,  T.  Steger,  and  M.  Dowling,  “Organizational capacity  for  change,  change  experience,  and  change  project performance,” J. Bus. Res., vol. 69, no. 2, pp. 777–784, 2016.
[22]  T. Hess, A. Benlian, C. Matt, and F. Wiesböck, “How German Media  Companies  Defined  Their  Digital  Transformation Strategies,” MIS Q. Exec., vol. 15, no. 2, pp. 103–119, 2016.
[23]  Z. Munawar, M. I. Fudsyi, and D. Z. Musadad, “Perancangan Interface Aplikasi Pencatatan Persediaan Barang Di Kios Buku Palasari  Bandung  Dengan  Metode  User  Centered  Design Menggunakan  Balsamiq  Mockups,”  J.  Inform.,  vol.  6,  no.  2, pp. 10–20, 2019.
[24]  G.  Lahrmann,  F.  Marx,  T.  Mettler,  R.  Winter,  and  F. Wortmann,  “Inductive  Design  of Maturity  Models:  Applying the  Rasch  Algorithm  for  Design  Science  Research,”  in Proceedings  of  the  6th  International  Conference  on  Service- Oriented Perspectives in Design Science Research, 2011, pp. 176–191.
[25]  I.  Palmer,  R.  Dunford,  and  D.  Buchanan,  Managing Organizational  Change:  A  Multiple  Perspectives  Approach, Third Edit. Boston: McGraw-Hill, 2017.
[26]  E.  Romanelli  and  M.  L.  Tushman,  “Organizational Transformation  as  Punctuated  Equilibrium:  An  Empirical Test,” Acad. Manag. J., vol. 37, no. 5, pp. 1141–1166, 1994.
[27]  S.  L.  Brown  and  K.  M.  Eisenhardt,  “The  art  of  continuous change:  Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations,” Organ. Improv., vol. 42, no. 1, pp. 225–256, 2003.
[28]  S. J. Berman, “Digital transformation: Opportunities to create new business models,” Strateg. Leadersh., vol. 40, no. 2, pp. 16–24, 2012.
[29]  Y.  Yoo,  R.  J.  B.  Jr,  K.  Lyytinen,  and  A.  Majchrzak, “Organizing  for  Innovation  in  the  Digitized  World,”  Organ. Sci., vol. 23, no. 5, pp. 1398–1408, 2010.
[30]  D. Y. Liu, S. W. Chen, and T. C. Chou, “Resource fit in digital transformation: Lessons learned from the CBC Bank global e- banking  project,”  Manag.  Decis.,  vol.  49,  no.  10,  pp.  1728– 1742, 2011.
[31]  M.  Fitzgerald,  N.  Kruschwitz,  D.  Bonnet,  and  M.  Welch, “Embracing Digital Technology: A New Strategic Imperative. Findings  from  the  2013  Digital  Transformation  Global Executive  Study  and  Research  Project  by  MIT  Sloan Management Review  &  Capgemini Consulting,” Cambridge,
MA, 2013. [Online]. Available:
http://sloanreview.mit.edu/projects/embracing-digital- technology?switch_view=PDF. [Accessed: 01-Apr-2019].
[32]  D. Schuchmann and S. Seufert, “Corporate Learning in Times of  Digital  Transformation:  A  Conceptual  Framework  and Service  Portfolio  for  the  Learning  Function  in  Banking Organisations,” Int. J. Adv. Corp. Learn., vol. 8, no. 1, p. 31, 2015.
[33]  J.  Becker,  B.  Niehaves,  J.  Pöppelbuß,  and  A.  Simons, “Maturity  models  in  IS  research,”  in  18th  European Conference  on  Information  Systems,  ECIS  2010,  2010,  no. January.
[34]  P.  Besson  and  F.  Rowe,  “Strategizing  information  systems- enabled  organizational  transformation:  A  transdisciplinary review and new directions,” J. Strateg. Inf. Syst., vol. 21, no. 2, pp. 103–124, 2012.
[35]  M. Mullaly, “If maturity is the answer, then exactly what was the question?,” Int. J. Manag. Proj. Bus., vol. 7, no. 2, pp. 169– 185, 2014.
[36]  Z.  Munawar,  “Aplikasi  Registrasi  Seminar  Berbasis  Web Menggunakan  QR  Code  pada  Universitas  XYZ,”  Temat.  -  J. Teknol. Inf. dan Komun., vol. 6, no. 2, pp. 128–150, Dec. 2019.
[37]  R. F. DeVellis, Scale Development: Theory and Applications (Applied Social Research Methods), Fourth Edi. Los Angeles: SAGE Publications, Inc, 2016.
[38]  D.  Friedel  and  A.  Back,  “Determination  of  enterprise  2.0 development levels with a maturity model,” in Proceedings of the IADIS International Conference, ISPCM 2012,
Proceedings  of  the  IADIS  International  Conference  TPMC 2012, IADIS International Conference IAR 2012, 2012, pp. 3–
9.
[39]  Z.  Munawar,  “Meningkatkan  Kinerja  Individu  melalui Kritik/Saran menggunakan Recommender System,” Temat. - J. Teknol. Inf. dan Komun., vol. 6, no. 1, pp. 20–37, Jun. 2019.
[40]  R. Wayne Gregory, M. Keil, J. Muntermann, and M. Mähring,
“Paradoxes  and  the  Nature  of  Ambidexterity  in  IT Transformation  Programs,”  Inf. Syst. Res.,  vol.  26, no. 1,  pp. 57–58, 2015.
[41]  Z.  Munawar,  “Membangun  Aplikasi  Pelaporan  Penjualan Berbasis  Web  Dan  Android  (Studi  Kasus  Di  Fried  Chicken Dinasty),” J. Inform. – Comput., vol. 6, no. 1, pp. 74–84, 2019.
[42]  F. Svahn, O. Henfridsson, and Y. Yoo, “A Threesome Dance of  Agency:  Mangling  the  Sociomateriality  of  Technological Regimes  in  Digital  Innovation.,”  in  ICIS  2009  Proceedings - Thirtieth  International  Conference  on  Information  Systems,
2009, p. 5.
[43]  A.  Kezar  and  P.  Eckel,  “Examining  the  institutional transformation  process:  The  importance  of  sensemaking, interrelated strategies, and balance,” Res. High. Educ., vol. 43, no. 3, pp. 295–328, 2002.
[44]  Z. Munawar, “Item-Based as a Recommendation In Selecting Algorithm,”  in  Proceeding  12th  ADRI  2017  International Multidiciplinary Conference and Call for paper, 2017, vol. 12, no. P-ADRI, p. 22.
[45]  S. Tumbas, T. Schmiedel, and J. Vom Brocke, “Characterizing multiple  institutional  logics  for  innovation  with  digital technologies,”  in  Proceedings  of  the  Annual  Hawaii International Conference on System Sciences, 2015, vol. 2015- March, pp. 4151–4160.
[46]  A.  Horlacher  and  T.  Hess,  “What does  a  chief  digital  officer do? Managerial tasks and roles of a new C-level position in the context  of  digital  transformation,”  in  Proceedings  of  the Annual Hawaii International Conference on System Sciences, 2016, vol. 2016-March, pp. 5126–5135.
---