Model  Hubungan  Empowering  Leadership,
Spiritual  Value,  Co-Worker  Incivility  dan  Work Engagement

## JMSAB
67 Ikhwan Research Paper Fakultas Ekonomi, Univesitas Gunadarma Accounting

## Abstract
This study aims to examine the relationship model of empowering leadership, spiritual value, incivility, and work engagement. A total of  396  participants  (57  percent  women)  were  sampled  and hierarchical  regression  techniques  were  used  to  test  the hypothesis.  The  results  showed  that  empowering  leadership  and organizational  spiritual  values  had  a  significant  impact  on  work engagement,  however,  incivility  was  not  shown  to  moderate  the relationship  between  empowering  leaders  and  work  engagement. The  practical  implications  that  can  be  given  from  these  findings are:  leadership  styles  that  lead  to  employee  empowerment  can have a unique effect on employees' work attitudes and behavior so that  companies  need  to  provide  leaders  and  managers  with training and development programs to develop leadership models that can act effectively and willingly. delegated authority.
Received: 20 Nov 2020 Revised: 12 Feb 2021 Accepted: 1 Mar 2021
Online: 3 Mar 2021

## Keywords:
Empowering  leadership,  co-worker  incivility,  spiritual  value,  employee engagement.
Corresponding Author: Ikhwan, Fakultas Ekonomi Universitas Gunadarma Email: ikhwan@staff.gunadarma.ac.id Jurnal Manajemen Strategi dan Aplikasi Bisnis, Vol 4, No. 1,  2021, pp. 67 - 76 © The Author(s) 2021 DOI: https://doi.org/10.36407/jmsab.v4i1.303 eISSN 2655-237X
CC BY: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium  or format, so long as attribution is given to the creator. The license allows for commercial use.

## Published by LPMP Imperium
Journal homepage: https://ejournal.imperiuminstitute.org/index.php/JMSAB

## PENDAHULUAN
Para ahli memberikan definisi kepemimpinan yang memberdayakan (empowering leadership) sebagai proses berbagi kekuasaan, dan mengalokasikan otonomi dan tanggung jawab kepada pengikut,  tim,  atau  kolektif  melalui  serangkaian  perilaku pemimpin  tertentu  bagi  karyawan untuk meningkatkan motivasi internal dan mencapai kesuksesan kerja (Cheong et al., 2019). Konsep  empowering  leadership  ini  dikembangkan  sejalan  dengan  aliran  psikilogi  positif (Fineman,  2006)  yang  mengacup  pada  tindakan  pimpinan  untuk  memberikan  motivasi kepada bawahan. Selain dianggap memiliki efek positif pada perilaku karyawan, empowering leadership juga sering diklaim sangat bermanfaat, manusiawi, dan berbudi luhur (Chen et al., 2011;  Justin,  &  Pearce,  2010;  Cheong  et  al.,  2019).  Kondisi  ini  menyebabkan  minat  para peneliti  untuk  mengeksplorasi  lebih  jauh  mengenai  efektivitas  kepemimpinan  yang memberdayaan meningkat secara drastis (Lee et al., 2018).
Para  peneliti  sebelumnya  sudah  berhasil  membuktikan  bahwa  kepemimpinan  yang efektif mendorong sikap dan perilaku positif di pihak karyawan (Avolio et al., 2004). Sebagai contoh,  isalnya,  studi  kepemimpinan  sebelumnya  telah  meneliti  hubungan  antara kepemimpinan  transformasional  dengan    komitmen  dan  engagement  (Amin  et  al.,  2018; Hendryadi  et  al.,  2019;  Mansor  et  al.,  2017),  kepemimpinan  etik  mempengaruhi  persepsi keadilan  organisasi  dan  work  engagement  (Demirtas,  2015),  kepemimpinan  otentik mempengaruhi  keterlibatan  kerja  dan  kreativitas  (Wang  dan  Hsieh,  2013),  dan  hubungan antara  kepemimpinan  etis  dan  keterlibatan  kerja  (misalnya,  Chaudhary  &  Panda,  2018; Chughtai  et  al., 2014).  Karena pemimpin  memainkan  peran penting  dalam  proses  pengaruh sosial  dalam  organisasi  (Uhl-bien,  2006),  penting  untuk  mempelajari  bagaimana kepemimpinan mempengaruhi keadaan psikologis pikiran dan perilaku karyawan .
Devendhiran dan Wesley  (2017) menjelaskan bahwa berdasarkan laporan survey, 85 persen eksekutif menempatkan work engagement sebagai faktor yang paling diperhatikan di tingkat  manajemen  dan  sebagai  masalah  yang  sangat  penting.  Meskipun  banyak  studi  yang mencoba  menjelaskan  bagaimana  perusahaan  dapat  meningkatkan  work  engagement (seperti kepuasan  kerja, pekerjaan lingkungan, penghargaan, dan pengakuan), namun, salah satu  penentu  utama  yang  hingga  saat  ini  kurang  mendapat perhatian  adalah  spiritualitas  di tempat  kerja.  Berdasarkan  argument  ini  maka  studi  ini  bertujuan  untuk  menutupi kesenjangan  relative  terbatasnya  studi  mengenai  hubungan  spiritualitas  dengan  work engagement.
Studi ini bertujuan untuk menganalisis model hubungan empowering leadership, work engagement,  nilai  spiritual  dan  perlaku  incivil  yang  dilakukan  oleh  rekan  kerja,  Studi  ini memberikan  beberapa  kontribusi,  antara  lain:  pertama,  hubungan  antara  gaya kepemimpinan  dan  reaksi  karyawan  juga  mungkin  bergantung  pada  nilai-nilai  budaya, termasuk  jarak  kekuasaan,  individualisme-kolektivisme,  dan  /  atau  penghindaran ketidakpastian  (Kim  et  al.,  2018).  Indonesia  merupakan  negara  yang  memiliki  jarak kekuasaan tinggi (Hofstede, 1993), sehingga kemungkinan hubungan antara pemimpin yang berbedayakan  akan  memiliki  respon  berbeda  dibandingkan  studi  di  Amerika  dan  Eropa. Kedua,  model  hubungan  empowering  leadership  dengan  work  engagement  dalam  studi sebelumnya  telah  menerapkan  model  proses,  misalnya  Park  et  al.  (2017)  menempatkan psychological  capital  (PsyCap)    sebagai  pemediasi  hubungan  empowering  leadership  –  work engagement.    Studi  Cai  et  al.  (2018)  menemukan  bahwa  empowering  leadership  memiliki pengaruh  tidak  langsung  positif  pada  work  engagement  melalui  person-job  fit  dan  person- group fit.  Berbeda dengan studi sebelumnya, studi ini menempatkan spiritual value sebagai

## Ikwan
Empowering leadership, spirituality, incivility, work engagement.
faktor  yang  ikut  mempengaruhi  work  engagement,  dan  co-worker  incivility  sebagai pemoderasi  hubungan  empowering  leadership  –  work  engagement.  Menggunakan  dasar teoritis  social  exchange  theory  (SET),  studi  ini  berargumen  bahwa  co-worker  incivility memiliki  peran  menguatkan  atau  melemahkan  hubungan  hubungan  empowering  leadership dengan work engagement.
.

## KAJIAN PUSTAKA
Menurut  Kim  et  al.  (2018)  konsep  pemberdayaan  pemimpin  terkait  dengan  teori  motivasi seperti    model  karakteristik  pekerjaan  (Hackman  &  Oldham,  1980)  dan  self-efficacy  karya Bandura  (1982,  1997).  Menurut  teori  sebelumnya,  karakteristik  pekerjaan  tertentu, termasuk otonomi dan umpan balik, memiliki dampak psikologis yang positif termasuk rasa tanggung  jawab,  yang  secara  konseptual  terkait  dengan  pemberdayaan.  Otonomi,  umpan balik,  dan  tanggung  jawab  merupakan  elemen  motivasi  intrinsik  dari  desain  pekerjaan  dan dengan  demikian  secara  tidak  langsung  memprediksi  hasil  positif  bagi  karyawan.  Selain potensi  desain  ulang  pekerjaan  untuk  memberi  karyawan  otonomi  dan  kontrol  yang  lebih besar yang menghasilkan pemberdayaan, perbedaan individu kemanjuran diri mungkin juga berpengaruh.    Sementara  self-efficacy  adalah  keyakinan  atau  keyakinan  individu  bahwa  dia dapat  melakukan tugas dengan sukses  (Bandura, 1997). Efikasi  diri  adalah fondasi motivasi dan pencapaian kinerja, membuat karyawan percaya bahwa kinerja mereka tergantung pada upaya dan tindakan mereka, dan dengan demikian secara intrinsik memotivasi mereka untuk bekerja  keras  untuk  menghasilkan  hasil  yang  diinginkan  (Bandura,  1997,  dalam  Kim  et  al., 2018).
Konsep  work  engagement  mengacu  pada  Kahn  (1990)  sebagai  bentuk  kehadiran ikatan  psikologis  untuk  mengerahkan  energi  fisik,  emosional,  dan  kognitif  ke  dalam  peran seseorang  di  tempat  kerja.  Karyawan  terikat  (engage)  cenderung  menggunakan  dan mengekspresikan  diri  secara  fisik,  kognitif,  dan  emosional  saat  melaksanakan  pekerjaan mereka  (Kahn,  1990).  Schaufeli  et  al.  (2002)  memberikan  definisi  engagement  sebagai "keadaan  pikiran  yang  positif,  memuaskan,  dan  berhubungan  dengan  pekerjaan  yang ditandai  dengan  semangat,  dedikasi,  dan  penyerapan".  Vigor  mengacu  pada  energi  dan ketahanan  mental  yang  tinggi  di  tempat  kerja,  kesediaan  untuk  menginvestasikan  upaya untuk  menyelesaikan  pekerjaan  dengan  baik,  dan  perjuangan  serta  ketekunan  saat menghadapi  kesulitan.  Dedikasi  mengacu  pada  rasa  signifikansi,  antusiasme,  inspirasi, kebanggaan,  dan  tantangan  di  tempat  kerja.  Absorpsi  dicirikan  sebagai  orang  yang berkonsentrasi penuh dan sangat menikmati pekerjaan di mana waktu berlalu dengan cepat, dan mengalami kesulitan untuk melepaskan diri dari pekerjaan (Bakker & Demerouti, 2007).

## Pemberdayaan dan work engagement
Work  engagement  merupakan  konsep  penting  yang  menghubungkan  karyawan  dengan tempat  kerja  mereka.  Kahn  (1990)  melakukan  penelitian  penting  untuk  menjelaskan mengapa individu secara pribadi terkat atau tidak terikat di tempat kerja. Berdasarkan teori pertukaran sosial (Blau, 1967), penelitian ini mengusulkan bahwa ketika karyawan memiliki memiliki  akses  untuk  terlibat  atau  diberdayakan  oleh  pemimpin,  termasuk  memperoleh informasi, sumber  daya,  dukungan, dan peluang, maka dapat  membuat karyawan bertindak dengan  merespons  secara  positif  ketika  berkaitan  dengan  organisasi,  melalui  work engagement  yang  lebih  besar.  Beberapa  studi  menemukan  bahwa  pemberdayaan
kepemimpinan  mempengaruhi  keterikatan  kerja  baik  secara  langsung  maupun  tidak langsung (Cai et al., 2018; Park et al., 2018).
H1: Empowering leadership memiliki hubungan positif dengan work engagement

## Spiritual value dan work engagement
Devendhiran  dan  Wesley  (2017)  menjelaskan  bahwa  spiritualitas  tempat  kerja  bukanlah tentang  mempromosikan  sistem  ideologis  tertentu  tetapi  bagaimana  menciptakan  budaya yang  mengakui  semangat  karyawan  di  tempat  kerja.  Pengakuan  tersebut  memiliki  manfaat baik  bagi  organisasi  maupun  individu.  Organisasi  mengalami  peningkatan  loyalitas  dan retensi  karyawan,  sehingga  mengurangi  biaya  rekrutmen  dan  peningkatan  produktivitas, kinerja,  profitabilitas,  dan  pertumbuhan  (Krishnakumar  dan  Neck,  2002).    Organisasi  yang melakukan  program  untuk  meningkatkan  spiritualitas  dinyatakan  mengalami  peningkatan kepuasan dan  komitmen  karyawan,  pengurangan turnover dan  absensi karyawan, dan pada akhirnya  meningkatkan  kualitas  dengan  biaya  yang  relatif  rendah  (Kinjerski  dan  Skrypnek 2006).
Dalam  survey  yang  dilakukan  oleh  Gallup  tahun  2013  memberikan  laporan  yang menyebutkan  bahwa  karyawan  AS  berada  dalam  keadaan  pelepasan  aktif,  pemutusan emosional,  dan  kelelahan  di  tempat  kerja.    Laporan  selanjutnya  menunjukkan  bahwa  71 persen milenial  yang tidak terlibat  aktif tidak  terlibat di tempat  kerja (Gallup, 2016). Untuk melawan  ini,  sangat  penting  untuk  meningkatkan  level  spiritualitas  dan  menghidupkan kembali  engagement  dalam  organisasi  (Devendhiran  et  al.,  2017).  Antara  lain,  Saks  (2011) telah  mengidentifikasi  hubungan  antara  spiritualitas  tempat  kerja  dan  work  engagement dalam  perasaan  karyawan  yang  didorong  secara  spiritual:  didorong;  diakui;  terinspirasi; didukung;  diberi  peluang;  dan  dihargai.  Dari  penjelasan  di  atas,  studi  ini  mengusulkan hipotesis sebagai berikut:
H2:  Spritutal  value  di  tempat  kerja  memiliki  hubungan  positif  dengan  work engagement

## Peran Co-Worker Incivility sebagai Pemoderasi
Perilaku  tidak  sopan  di  tempat  kerja  merupakan  bagian  dari  perilaku  sehari-hari  karyawan dalam berinteraksi satu sama lain dalam suatu organisasi. Pelaku ini terkadang tidak disadari dilakukan  oleh  pelakunya  (misalnya  tidak  mengucapkan  terima  kasih  atas  bantuan sederhana yang diberikan), atau meminta bantuan dengan kata-kata sopan kepada bawahan atau sesama rekan kerja (Tricahyadinata et al., 2020). Contoh lain dari perilaku ini termasuk tindakan  seperti  menggunakan  bahasa  yang  merendahkan,  membuat  ancaman  verbal  dan non-verbal,  bergosip,  mengabaikan  permintaan  rekan  kerja,  dan  menunjukkan  rasa  tidak hormat  kepada  orang  lain  di  tempat  kerja  (Holm  et  al.,  2015).  Ciri  ketidaksopanan  adalah terkadang  tujuannya  tidak  jelas,  dan  tidak  dimaksudkan  untuk  merugikan  orang  lain. Meskipun  orang  terkadang  berperilaku  kasar  dengan  tujuan  yang  jelas  untuk  merendahkan atau menghina orang lain, di lain waktu perilaku tidak hormat mereka dapat disebabkan oleh kelelahan, kecerobohan, atau ketidakpedulian terhadap norma sosial setempat (Andersson & Pearson, 1999).
Beattie  dan  Griffin  (2014)  menemukan  bahwa  personel  keamanan  memiliki  tingkat stres  yang  lebih  tinggi  ketika  mereka  mengalami  ketidaksopanan,  tetapi  dukungan  yang tinggi dari atasan mengurangi efek ini. Selain itu, pengaruh negatif ketidaksopanan terhadap engagement  hanya  signifikan  pada  mereka  yang  memiliki  evaluasi  diri  rendah.  Dukungan

## Ikwan
Empowering leadership, spirituality, incivility, work engagement.
empiris  untuk  hubungan  ketidaksopanan  di  tempat  kerja  dengan  engagement  juga dibuktikan  dalam  penelitian  Reio  dan  Sanders-Reio  (2011).  Dengan  demikian,  apabila  work engagement dapat ditingkatkan melalui interaksi di tempat kerja seperti dukungan dari rekan kerja  dan  pimpinan,  maka  ketidaksopanan  di  tempat  kerja  sebagai  bentuk  perilaku  yang cenderung  merendahkan,  perlakuan  kasar  dari  atasan  atau  rekan  kerja  akan  berdampak negatif pada karyawan. persepsi lingkungan mereka, dan berimplikasi pada work engagement yang  rendah.  Oleh  karena  itu,  berdasarkan  uraian  teoritis  dan  bukti  empiris  di  atas,  maka hipotesis yang diajukan adalah:
H3:  Co-worker  incivility  memoderasi  hubungan  empowering  leadership  dengan  work engagement
Gambar 1. Model Penelitian

## METODE PENELITIAN

## Prosedur Sampel
Sampel  penelitian  diambil  dari  enam  perusahaan  dari  berbagai  sektor  bisnis  di  Jakarta, Indonesia. Sampel akhir  terdiri dari 342 peserta  (57 persen  perempuan).  Sekitar 52 persen respoden  sudah  berstatus  menikah.  Mengenai  masa  kerja,  27  persen  bekerja  kurang  dari  2 tahun, 42 persen bekerja selama 2 - 5 tahun, dan 23 persen responden sudah bekerja lebih dari 5 tahun, dan sisanya tidak bersedia menjawab.

## Pengukuran
Empowering  leadership  diadaptasi  dan  dimodifikasi  dari  Arnold  et  al.,  (2000)  dengan subskala pengambilan keputusan partisipatif (tiga item)  dan informing-coaching  (tiga item). Semua  item  dievaluasi  dengan  skala  Likert  lima  poin  di  mana  1  mewakili  "'sangat  tidak setuju'"  dan  5  mewakili  "'sangat  setuju.'"  Sebagai  langkah  pertama  dalam  analisis,  dimensi model  pengukuran  diuji  dengan  eksplorasi  analisis  faktor  dengan  rotasi  varimax.  Tabel  1 menunjukkan  bahwa  semua  item  diekstraksi  satu  faktor  (Cronbach  alpha  =  0,78).  Nilai Cronbach alpha diterima di atas titik potong 0,70.
Spiritual  value  di  tempat  kerja  diadaptasi  dari  Millimanet  al.  (2003)  yang  terdiri  dari tiga  dimensi  yang  mencakup  pekerjaan  yang  bermakna,  rasa  komunitas,  dan  keselarasan
Empowering Leadership Spritual Value Work Engagement Co-worker Incivility
dengan nilai-nilai organisasi. Penelitian ini menemukan konsistensi  internal yang baik yaitu Cronbach  Alpha  sebesar  0.82.  Work  engagement  diukur  dalam  skala  Utrecht  Work Engagement  singkat  (UWES-9)  yang  dikembangkan  oleh  Schaufeli  et  al.  (2006).  UWES mencakup tiga subskala yang mencerminkan dimensi dasar keterikatan, termasuk: semangat (tiga  item;  misalnya,  "Saya  merasa  antusias  pergi  bekerja"),  dedikasi  (tiga  item;  misalnya, "Saya ingin tahu tentang hasil pekerjaan saya "), dan penyerapan (tiga item; misalnya," waktu berlalu  begitu  cepat  saat  bekerja  ").  Setiap  item  dinilai  pada  skala  Likert  lima  poin  dari  1 ("tidak pernah") hingga 5 ("selalu"). Koefisien Cronbach Alpha 0,79 dalam penelitian ini yang memenuhi persyaratan konsistensi internal.
Pengukuran  ketidaksopanan  yang  dilakukan  oleh  rekan  kerja  diadaptasi  dari  skala tujuh item yang dikembangkan oleh Cortina et al. (2001). Item dinilai pada skala Likert lima poin  (tidak  pernah  =  1,  jarang  =  2,  terkadang  =  3,  sering  =  4,  sebagian  besar  waktu  =  5). Contoh  item:  "Seberapa  sering  dalam  setahun  terakhir  Anda  menerima……….”.  Skala  ini menghasilkan konsistensi internal sebesar 0,72.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Statistik deskriptif
Tabel 1 memberikan sarana, deviasi standar, dan korelasi. Seperti yang ditunjukkan Tabel 1, empowering leadership secara signifikan positif terkait dengan work engagement (r = 0,35, p <0,01)  dan  negative  dengan  incivility  (r  =  0,14,  p  <0,01).  Incivility  berhubungan  negative dengan  work  engagement  (r  =  -.16,  p  <0.  01).  Hasil  ini  memberikan  dukungan  awal  untuk hubungan yang kami usulkan antara etika kerja Islami., Keterikatan pekerjaan, dan perilaku berbagi pengetahuan .
Tabel 1. Analisis Deskriptif
Mean S.D 1 2 3 4 1 Empowering 3.53 .53 1 2 Spiritual 3.48 .66 .346 ** 1 3 Incivility 2.66 .74 -.140 ** -.573 ** 1 4 Engagement 3.31 .62 .351 ** .289 ** -.167 ** 1

## Sumber:: diolah

## Pengujian Hipotesis
Analisis regresi berganda hierarki digunakan untuk menguji hipotesis menggunakan PROSES makro.  Tabel  2  menyajikan  semua  hasil.  Hipotesis  1  yang  menyatakan  bahwa  empowering leadership berhubungan positif dengan work engagement, dan hipotesis ini didukung karena regresi  linier  sederhana  menunjukkan  bahwa  empowering  leadership  berhubungan  positif dan signifikan dengan work engagement (β = 0, 33, p <0,01), yang mana juga konsisten dengan hasil  analisis  korelasi.  Hipotesis  2  menyatakan  bahwa  spiritual  value  berhubungan  positif dengan perilaku berbagi pengetahuan, dan hipotesis ini didukung (β = 0,37, p <0,01). Juga, H3 menyatakan bahwa keterikatan pekerjaan berhubungan positif dengan work engagement (β = 0,17, p <0,01).  Hipotesis  3  menyatakan bahwa incivility  memoderasi  hubungan  empowering leadership  dengan  work  engagement.  Seperti  Tabel  2  menyajikan  interaksi  empowering

## Ikwan
Empowering leadership, spirituality, incivility, work engagement.
leadership  x  incivility  menunjukkan  parameter  tidak signifikan  (β  = -06,  p  >.05)  sehingga hipotesis ke-3 tidak terdukung.
Tabel 2.
Analisis Regresi Hierarki
Model Coe ff SE p Empowering .33 .06 0.00 Spiritual .17 .06 0.00 Incivility -.02 .05 .68 Interaksi -.06 .08 .43 R 2 = .15

## Sumber: diolah

## Pembahasan
Pertama,  empowering  leadership  memiliki  efek  positif  terhadap  work  engagement.  Artinya, semakin  baik  penerapan  kepemimpinan  yang  memberdayakan  maka  karyawan  akan memiliki  engagement  yang  lebih  tinggi  di  tempat  kerja.  Hal  ini  meunjukkan  bahwa  para pemimpin berharap untuk menciptakan tenaga kerja yang terikat yang dapat mengambil alih tanggung  jawab  pekerjaan  mereka  dan  tahu  bagaimana  menyelesaikan  pekerjaan  dengan baik secara mandiri. Pemimpin yang memberdayakan mendorong bawahan untuk merasakan energi  dan  kebermaknaan  tingkat  tinggi  dalam  pekerjaan  mereka;  konsekuensinya  adalah work  engagement  muncul  ketika  karyawan  bekerja  dengan  tingkat  energi  yang  tinggi  dan memahami  dengan  baik  pekerjaan  mereka  (Schaufeli  dan  Bakker,  2004).  Studi  ini mendukung  penelitian  sebelumnya yang  menemukan  bahwa  pemberdayaan  kepemimpinan mempengaruhi  keterikatan  kerja  baik  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  (Cai  et  al.,  2018; Park et al., 2018).
Kedua,  spritualitas  di  tempat  kerja  memiliki  efek  positif  dan  signifikan  terhadap  work engagement,  sehingga  semakin  baik  persepsi  karyawan  mengenai  nilai-nilai  spiritual  yang diterapkan  maka  akan  semakin engage mereka  dengan  pekerjaan. Robbins  et  al.  (2014) menjelaskan  bahwa  organisasi  spiritual  merupakan  organisasi  yang  berfokus  pada  maksud dan  tujuannya  serta  memiliki  budaya  kepercayaan  dan  keterbukaan.  Karyawan  diberi otonomi  untuk  membuat  keputusan  tanpa  rasa  takut  dan  diberi  sumber  daya  yang diperlukan  untuk  membantu  mereka  menemukan  bakat  mereka.  Kreativitas  dipromosikan dan  organisasi  membantu  semua  karyawan  untuk  meningkatkan  dan  mengembangkan kemampuan  mereka.  Dalam  lingkungan  kerja  yang  nyaman,  karyawan  didorong  untuk menjadi diri mereka sendiri dalam bekerja.  Studi ini sejalan dengan kampanye Gallup (2016) yang  menyatakan  bahwa  untuk  meningkatkan  keterikatan  kerja  karyawan  dapat  dilakukan melalui  peningkatan  level  spiritualitas  dan  menghidupkan  kembali  engagement  dalam organisasi  (Devendhiran  et  al.,  2017).  Studi  ini  juga  mendukung  Saks  (2011)  yang  berhasil membuktikan hubungan antara spiritualitas tempat kerja dan work engagement.
Diluar  dugaan,  incivility  tidak  terbukti  mempengaruhi  hubungan  empowering leadership dengan work engagement.  Hal ini mengindikasikan bahwa tinggi rendah incivility tidak  memiliki  efek  selama  karyawan  mengangap  bahwa  mereka  diberdayakan  oleh pemimpin.  Penjelasan alternative dari hasil ini adalah kemungkinan karyawan menganggap
incivility  yang terjadi  di dalam  organisasi  relative  kecil  sehingga  efeknya  tidak  berarti  pada sikap keterikatan kerja karyawan.
Implikasi  praktis  yang  dapat  diberikan  dari  temuan  ini  adalah:  gaya  kepemimpinan  yang mengarah  pada  pemberdayaan  karyawan  dapat  memberikan  efek  unik  pada  sikap  dan perilaku  kerja  karyawan  sehingga  perusahaan  perlu  memberikan  para  pemimpin  dan manajer  program  pelatihan  dan  pengembangan  untuk  mengembangkan  model kepemimpinan yang dapat beriteraksi secara efektif dan mau mendelegasikan wewenangnya. Dengan  membantu  manajer  meningkatkan  pengambilan  keputusan  oleh  karyawan, memberikan  kesempatan  untuk  menyampaikan  ide,  dan  membuat  program  kerja  sehingga karyawan  akan  semakin  terlibat  dengan  pekerjaanya  dan  memiliki  tanggung  jawab  untuk menyelesaikan  target.  Selain  itu,  perusahaan  juga  perlu  meningkatkan  nilai  spiritual  di organisais  melalui  pelatihan-pelatihan  rutin  yang  diselenggarakan.  Karyawan  yang mempersepsikan  diri  mereka  sebagai  spiritual  mencari  rasa  makna  dan  tujuan  dalam pekerjaan mereka dan mencari keselarasan dengan nilai-nilai dan tujuan organisasi mereka. Sehingga  untuk  meningkatkan  hal  ini  perusahaan  perlu  membuat  sosialisasi  secara  masif untuk menyamakan persepsi  dan kesepakatan di  tingkat karyawan sehingga nilai-nilai  yang dijadika dasar perusahaan dapat dipahami dan dijalankan oleh seluruh anggota organisasi.

## KESIMPULAN
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  bagaimana  pemberdayaan  yang dilakukan  pemimpin  dan  nilai  spiritual  di  organisasi  mempengaruhi  work  engagement karyawan  dan  bagaimana  incivility  memoderasi  hubungan  pemberdayaan  pemimpin  dan work engagement. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan yang memberdayakan  dan  nilai  spiritual  organisasi  memiliki  dampak  yang  signifikan  terhadap work  engagement,  namun  incivility  tidak  terbukti  memoderasi  hubungan  pemimpin  yang memberdayakan dengan work engagement.    Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  terutama dari metode pengumpulan data yang menggunakan  desain cross-sectional. Studi mendatang perlu  mempertimbangkan  desain  longitudinal  untuk  mendapatkan  klaim  kausalitas  yang lebih baik pada hubungan antar variabel. Selain itu, tidak signifikannya incivility perlu diteliti ulang oleh riset di masa depan

## REFERENSI
Amin, W., Akram, U., Shahzad, F., & Amir, M. (2018). Impact of transformation leadership on affective  employee’s  commitment.  European  Online  Journal  of  Natural  and  Social Sciences: Proceedings, 7(1 (s)), 48.
Andersson,  L.  M.  ,  &  Pearson,  C.  M.  (1999).  Tit  for  tat?  The  spiraling  effect  of  incivility  in  the workplace. Academy of Management Review , 24(3), 452–471
Arnold,  J.  A.,  Arad,  S.,  Rhoades,  J.  A.,  &  Drasgow,  F.  (2000).  The  empowering  leadership questionnaire:  The  construction  and  validation  of  a  new  scale  for  measuring  leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21(3), 249–269
Bandura, A. (1997), Self ef icacy: The exercise of control, W.H. Freeman, New York, NY Bakker,  A.  B.  ,  &  Demerouti,  E.  (2007).  The  job  demands-resources  model:  State  of  the  art.
Journal of Managerial Psychology , 22(3), 309–328
Cai,  D.,  Cai, Y.,  Sun, Y.,  &  Ma,  J.  (2018).  Linking  empowering  leadership  and  employee  work engagement:  The  effects  of  person-job  fit,  person-group fit,  and  proactive  personality. Frontiers in psychology, 9, 1304.
Chaudhary,  R., & Panda, C.  (2018). Authentic leadership and creativity.  International Journal of Productivity and Performance Management.

## Ikwan
Empowering leadership, spirituality, incivility, work engagement.
Chen,  G.,  Sharma,  P.  N.,  Edinger,  S.  K.,  Shapiro,  D.  L.,  &  Farh,  J.  L.  (2011).  Motivating  and demotivating  forces  in  teams:  Cross-level  in ﬂuences  of  empowering  leadership  and relationship con ﬂict. Journa l of Applied Psychology, 96(3), 541–557.
Cheong, M., Yammarino,  F. J., Dionne, S. D., Spain, S. M., & Tsai, C. Y. (2019). A review of the effectiveness of empowering leadership. The Leadership Quarterly, 30(1), 34-58.
Cortina,  L.  M.  ,  &  Magley,  V.  J.  (2009).  Patterns  and  profiles  of  response  to  incivility  in  the workplace. Journal of Occupational Health Psychology , 14(3), 272
Devendhiran,  S.,  &  Wesley,  J.  R.  (2017).  Spirituality  at  work:  enhancing  levels  of  employee engagement. Development and Learning in Organizations: An International Journal.
Demirtas,  O.  (2015).  Ethical  leadership  influence  at  organizations:  Evidence  from  the  field.
Journal of Business Ethics, 126(2), 273-284.
Gallup  State  of  the  American  Workplace  Report  (2016),  “Few  millennials  are  engaged  at work”
Hendryadi,  S.  Suryani, &  Purwanto,  B.(2019).  Bureaucratic  culture,  empowering  leadership, affective  commitment,  and  knowledge  sharing  behavior  in  Indonesian  government public services. Cogent Business & Management, 6 (1). Cogent Business.
Hofstede, G . (1993). Cultural constraints in management theories. Academy Of Management Perspectives , 7(1), 81–94
Holm, K., Torkelson, E., & Bäckström, M. (2015). Models of workplace incivility: The relationships to instigated incivility and negative outcomes. BioMed research international, 2015.
Kahn,  W.  A.  (1990).  Psychological  conditions  of  personal  engagement  and  disengagement  at work. Academy of Management Journal , 33, 692–724.
Kim, M., & Beehr,  T. A. (2018). Can empowering leaders a ﬀect subordinates' well -being and careers  because  they  encourage  subordinates'  job  crafting  behaviors?  Journal  of Leadership and Organizational Studies, 25(2), 184–196
Kinjerski,  V.  and  Skrypnek,  B.J.  (2006),  “The  promise  of  spirit  at  work”,Journal  of GerontologicalNursing”, Vol. 34 No. 34, pp. 17-25.
Krishnakumar,  S.  and  Neck,  C.P.  (2002),  The  “what”,  “why”  and  “how”  of  spirituality  in  the workplace, Journal of Managerial Psychology, 17(3), 153-16
Lee,  S.,  Cheong,  M.,  Kim,  M.,  &  Yun,  S.  (2017).  Never  too  much?  The  curvilinear  relationship between  empowering  leadership  and  task  performance.  Group  &  Organization Management, 42(1), 11–38
Mansor,  Z.  D.,  Mun,  C.  P.,  Farhana,  B.  N.,  &  Tarmizi,  W.  A.  N.  (2017).  Influence  of transformation  leadership  style  on  employee  engagement  among  Generation  Y. International Journal of Economics and Management Engineering, 11(1), 161-165.
Milliman,  J.,  Czaplewski,  A.  J.,  &  Ferguson,  J.  (2003).  Workplace  spirituality  and  employee work attitudes: An exploratory empirical assessment. Journal of organizational change management.
Park, J. G., Kim, J. S., Yoon, S. W., & Joo, B. K. (2017). The effects of empowering leadership on psychological well-being and job engagement.  Leadership & Organization Development Journal.
Robbins,  S.,  DeCenzo,  D.,  Bhattacharyya,  S.  and  Agarwal,  M.  (2011),Essentials  of Management,6th ed., Pearson, 138.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness studies, 3(1), 71-92.
Tricahyadinata, I., Hendryadi, Suryani, Zainurossalamia ZA, S., & Riadi, S. S. (2020). Workplace incivility,  work  engagement,  and  turnover  intentions:  Multi-group  analysis.  Cogent Psychology, 7(1), 1743627.
Uhl-Bien,  M.  (2006).  Relational  leadership  theory:  exploring  the  social  processes  of leadership and organizing. Leadersh, 17(6): 654–676.
Zhang,  X.,  &  Bartol,  K.  M.  (2010).  Linking  empowering  leadership  and  employee  creativity: The  influence  of  psychological  empowerment,  intrinsic  motivation,  and  creative process engagement. Academy of management journal, 53(1), 107-128.

## Declarations

## Funding
The authors received no financial support for the research and publication of this article.

## Conflicts of interest/ Competing interests:
The authors have no conflicts of interest to declare that are relevant to the content of this article.

## Data, Materials and/or Code Availability:
Data sharing is not applicable to this article as no new data were created or analyzed in this study.

## How to cite this Article
Ikhwan,  I.  (2021).  Model  Hubungan  Empowering  Leadership,  Spiritual  Value,  Co-Worker Incivility dan Work Engagement. Jurnal Manajemen Strategi Dan Aplikasi Bisnis, 4(1), 67 - 76.