Vol 6, No 2, Desember 2021

## PERAN EMPOWERING LEADERSHIP DALAM MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN SELAMA WORK FROM HOME
a Tina Rahayu, a Nailil Muna
a Universitas Muria Kudus, b Politeknik Kudus
tina.rahayu@umk.ac.id Received : September Accepted : October Published:  December

## ABSTRAK
Peran  Empowering  Leadership  Dalam  Meningkatkan  Produktivitas  Karyawan Selama  Work  From  Home. Kebijakan Work  Fom  Home (WFH)  di  masa  pandemi belakangan  ini  menimbulkan  banyak  dilema  bagi  organisasi  terkait  keberhasilan kinerjanya  atau  tidak.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  hubungan  antara Work  from  home (WFH)  dan Computer-mediated  communication (CMC)  dengan produktivitas  yang  didukung  dengan  pemberdayaan  kepemimpinan  sebagai  mediasi. Sampel  penelitian  ini  adalah  89  responden  yang  termasuk  dalam  kelompok  pekerja milenial.  Pengambilan  sampel  menggunakan  purposive  sampling  dengan  alat analisis SmartPLS 3. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan  yang memberdayakan  mampu  memediasi  hubungan  antara  WFH  dan  CMC  dengan meningkatkan  produktivitas  pekerja  milenial.  Fleksibilitas  yang  ditawarkan  oleh  WFH dan  kenyamanan  CMC  serta  dukungan  intens  dari  para  pemimpin  dapat meningkatkan produktivitas.
Kata  Kunci:  Work  From  Home,  Computer-Mediated  Communication,  Empowering Leadership, Produktivitas.

## ABSTRACT
The  Work  from  home  policy  during  the recent pandemic has created many dilemmas for organizations regarding the success of their performance or not. This study aims to analyze  the  relationship  between  Work  from  home  (WFH)  and  Computer-mediated communication  (CMC)  with  productivity  supported  by  empowering  leadership  as mediation.  The  sample of the research is 89 respondents who belong to the millennial worker  group.  Sampling  used  purposive  sampling  with  the SmartPLS 3 analysis tool. The  results  showed  that  empowering  leadership  was  able  to mediate the relationship between  WFH  and  CMC  by  increasing  the productivity of the millennial workers. The flexibility offered by WFH and the convenience of CMC as well as intense support from leaders can increase productivity.
Keywords:  Work  from  home,  Computer-Mediated  Communication,  Empowering Leadership, Productivty.

## PENDAHULUAN
Indonesia  tengah  dilanda  wabah  pandemi  COVID-19  pada  Maret  2020  hingga sekarang  ini  menyebabkan  kondisi  ekonomi  tidak  stabil  karena  berubahnya  regulasi  dan keadaan  di  beberapa  sektor  industri.  Wabah  ini  menahan  laju  perkembangan  usaha  bisnis yang  menyebabkan  melemahnya  sektor  ekonomi.  Semua  perusahaan  harus  menerapkan social  distancing  sesuai  kebijakan  pemerintah  dengan  memberlakukan  sistem  Work  Form Home (WFH) untuk meminimalisir dan memutus rantai penyebaran COVID-19. Kebijakan ini tentunya  menuai  berbagai  reaksi  baik  reaksi  positif  maupun  keraguan  apakah  WFH  bisa diterapkan  secara  efektif  karena  penerapannya  mendadak sehingga fasilitas penunjangnya kurang  memadai. Perlu adanya dukungan pemimpin dan koordinasi antar semua karyawan
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
serta  dibutuhkan  berbagai  softskills  yang  dapat  membantu  proses  berjalannya  bekerja secara  jarak  jauh. Selain itu, situasi kerja dan rancangan kerja harus segera dirubah secara strategis  sehingga  semua  kolaborasi  yang  baru  tersebut  dapat  meningkatkan  produktifitas kerja.
Sebelum adanya kasus Pandemi COVID19 ini, sebenarnya WFH merupakan bagian dari  tren  HR  Practices  yang  sedang  berlangsung.  WFH  dinilai  menjadi  solusi  bagi  pekerja millennial  yang  menginginkan  fleksibilitas  kerja  untuk  mendapatkan  Work -Life  Balance. Bekerja  secara  WFH  memungkinkan pemenuhan kebutuhan leisure karena jam kerja yang bebas  dan  fleksibel  tanpa  mengurangi  produktifitas.  Bermain  game  sejenak  serta  aktif  di social  media  pada  jam  kerja secukupnya dapat menjadi hal yang dibutuhkan selama WFH. Penelitian  menemukan  bahwa  pekerjaan yang disertai dengan leisure dapat mempengaruhi kreativitas  (Dahlin  et  al. 2004, Lakhani & Wolf 2005, Jeppesen & Lakhani 2010, Von Hippel 1988, De Jong et al 2010, Barrington & Harrington 1981, Madjar et al 2002).
Untuk mencapai keberhasilan produktivitas karyawan selama WFH, maka diperlukan dukungan kemampuan softskill seperti kemampuan dalam komunikasi jarak jauh, koordinasi dan  rapat  secara virtual atau bisa disebut Computer-mediated communication (CMC). CMC adalah  ketika  dua  atau  beberapa orang didalamnya hanya dapat saling berkomunikasi atau bertukar  informasi  melalui  komputer  yang  termasuk  ke  dalam  teknologi  komunikasi  baru (Pratiwi,  2014).  CMC  adalah  salah  satu  softskill  yang  sangat  penting  di  era  digital  dan kondisi  pandemi  seperti  dengan  tren  bekerja  secara  jarak  jauh.  Karyawan  yang  memiliki kemampuan  berkomunikasi  secara  virtual  ini  dinilai  mampu  meningkatkan  kinerja  mereka walaupun  tidak  dilakukan  bersama-sama  di  kantor.  Hal  ini  tentunya  juga  harus  didukung oleh  pemimpin  yang  tetap  bisa  memberdayakan  bawahannya  walaupun  tidak  bertemu secara langsung  di kantor.
Bentuk  dorongan  pemimpin  bisa  disebut  dengan empowering  leadership yang ditengarai  mengedepankan  pola  hubungan  yang  harmonis  antara  pimpinan  dan  bawahan untuk  menumbuhkan  pemberdayaan  yang  mengarah  pada  kreativitas  dan  inovasi  (Zhang dan Bartol, 2010). Pemimpin mempunyai tantangan baru di era pandemi saat ini untuk terus mampu  memberdayakan  karyawannya  secara  jarak  jauh. Upaya ini dilakukan agar kinerja karyawan  selama  bekerja  dari  rumah  dapat  meningkat  karena  adanya  motivasi  dari pemimpin  mereka  untuk  selalu  mengedepankan  produktivitas  kerja  mereka.  Semua karyawan  harus  siap  beradaptasi  dengan  segala  lingkungan  yang  cepat  berubah  saat  ini sehingga  semuanya  harus  saling  berkoordinasi  dengan  baik  agar  perusahaan  dapat  terus bertahan di era pandemi Covid-19 saat ini.
Efektifitas WFH masih terjadi pertentangan di kalangan akademisi. Beberapa peneliti menyatakan bahwa WFH dapat meningkatkan produktifitas karena para k aryawan memiliki keseimbangan  pekerjaan  dengan  keluarga  yang  baik  dan  peningkatan  kreatifitas  (Timbal and  Mustabsat, 2016). Sebaliknya Bloom (2014) mengklaim bahwa karyawan yang bekerja di  luar  kantor  (WFH)  sebenarnya  tidak  bekerja  karena dinilai mengurangi hasil dan kualitas kerja. Google dan Hewlett Packard juga mencoba mengurangi pekerjaan dari rumah (Pathak etal,  2015,  hal12). Sehingga dengan adanya fenomena gap yang terjadi pada saat pandemi dan  research  gap,  maka  penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  apakah  sistem  kerja WFH  dan  Computer-Medited  Communication  dapat  meningkatkan  produktivitas  kerja melalui empowering  leadership selama  Pandemi  Covid-19  pada  karyawan  milenial  di  Kota Kudus  Jawa  Tengah.  Pada  seksi  berikutnya  akan  disajikan  kajian  literatur  yag  diikuti penjelasan  mengenai  metode  dan  pengukuran.  Hasil  penelitian  kemudian  dipresentaskan, didiskusikan dan disimpulkan.

## KAJIAN LITERATUR

## Work From Home (WFH)
Teknologi  yang semakin canggih saat ini memungkinkan mendukung pekerjaan dari rumah. Banyak teknologi yang berdampak signifikan terhadap pekerjaan, memudahkan dan mengotomisasi  beberapa  pekerjaan  sehingga  lebih  efisien  dan  efektif.  Dengan  beberapa
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
kemudahan  yang  ditawarkan  melalui  penggunaan  teknologi  tinggi,  WFH  tentu  dapat dilakukan  dengan  efektif  tanpa  mempengaruhi  tingkat  kinerja.  Saat  ini,  pekerjaan  telah berubah  menjadi  Pekerjaan  telah  berubah  menjadi  aktivitas  tanpa  batas  yang  harus dilakukan kapan saja dan di mana saja (Kurland dan Bailyn, 1999).
WFH  banyak  diperdebatkan  tentang  kefektifan  dan  keberhasilannya.  Grant  et  al (2013)  menyebutkan  bahwa  aspek  positif  dari  kerja  jarak  jauh  dapat  diringkas  sebagai peningkatan  produktivitas,  kemampuan  untuk  bekerja  secara  fleksibel  dan dari lokasi yang berbeda,  dalam  batasan  temporal  jam  berbasis  kantor  dan  dalam  beberapa  kasus mengurangi  tingkat  stres  dan  kesejahteraan  yang  lebih  baik.  Sebaliknya  ada  juga  efek negatifnya seperti intensifikasi kerja dengan akses ke teknologi 24/7 yang mengarah ke jam kerja  yang  panjang,  dengan  sedikit  jeda  dari  pekerjaan,  perilaku  duduk  banyak  meningkat dengan godaan untuk bekerja lebih lama dikomputer dan menyebabkan masalah fisik. Oleh sebab  itu,  keberhasilan  WFH  harus  dimonitor  dan  didukung  oleh  semua  lini  manajemen sehingga  dapat mencapai keberhasilan pada target pekerjaan.
Keseimbangan  pekerjaan  dan  rumah  juga  perlu  diperhatikan  selama  WFH.  Ada beberapa  penelitian  yang  menunjukkan  bahwa  pekerja  jarak  jauh  dapat  bekerja lebih lama (Harker,  Martin  dan  MacDonnell,  2012).  Karyawan  bervariasi dalam cara merek a menjaga pekerjaan  dan  aktivitas  di  luar  pekerjaan  terpisah  atau  tumpang  tindih  (Clark,2000). Karyawan  yang  menyukai  integrasi  pekerjaan  dan  aktivitas  rumah  lebih  cenderung menyukai  batas  yang  lebih  lemah. Sehingga intensitas pekerjaan justru lebih lama daripada bekerja dari kantor. Penelitian  Williams  (2020)  menyatakan  bahwa  jam kerja  di  Amerika Serikat  meningkat 40  persen  atau setara  3  jam  lebih  lama  daripada  waktu  bekerja  di kantor    sebelumnya.    Selain    itu,    Larson    (2020)    juga  mengemukakan    penyebab    lain menurunnya  produktivitas    selama    WFH.  Pertama,    kurangnya  pengawasan  terhadap pekerja sehingga menyebabkan hilangnya motivasi kerja. Kedua, banyaknya distraktor yang membuat  pekerja  kehilangan  fokus  untuk bekerja.  Ketiga,  sering  terjadi  miskomunikasi. Keempat,    masalah    keamanan    data.  Untuk  itu,  karyawan yang bekerja dari rumah harus memiliki manajemen batas sehingga bisa mengurangi tingkat stres selama WFH.

## Computer-Mediated Communication (CMC)
Computer-mediated  communication (CMC)  didefinisikan  sebagai  komunikasi dimediasi  oleh  komputer  yang  saling  berhubungan,  antara  individu  atau  kelompok  yang dipisahkan dalam ruang atau waktu (Luppicini, 2007) dan termasuk pertukaran email, pesan instan,  video  langsung,  chatting,  dan  penggunaan  situs  jejaring  sosial  seperti Whatsapp , facebook ,  dan  lainnya.  CMC  erat  kaitannya  dengan  sosial  media  dengan  fitur  komunikasi yang  canggih.  Komunikasi  dalam  urusan  pekerjaan  di  era  teknologi  sekarang  ini  sangat mendukung tercapainya koordinasi antar tim dengan jarak yang sangat jauh. Para karyawan dapat  melakukan  rapat  melalui zoom atau google meet, melakukan koordinasi melalui grup whatsaap,  saling  kirim  tugas  melalui  email  dan  sejenisnya.  Teknologi  komunikasi  yang canggih  ini  dapat  dimanfaatkan  perusahaan  untuk  melakukan  pekerjaan  dimanapun  dan kapanpun sehingga koordinasi bisa dicapai walaupun tidak sedang berada di kantor.
Beberapa  penelitian  telah  menunjukkan  interaksi  antara  komunikasi  online  dan offline  (misalnya  Boyd  &  Ellison,  2009;  Ellison,  Steinfield, & Lampe, 2007), dan CMC tetap meningkat.  Penelitian  Tolmie  dan  Boyle  (2000)  menyatakan  bahwa  pengenalan  email  ke dalam  lingkungan  belajar  dapat  meningkatkan  komunikasi  yang  efektif  antara  mahasiswa dan  dosen.  Hal  ini  tentunya  dapat  diterapkan  pada  dunia  kerja  sehingga  memungkinkan komunikasi yang efektif tanpa tatap muka secara langsung.

## Empowering Leadership
Empowering  leadership menurut Zhang  dan  Bartol  (2010)  adalah  pemimpin  yang mampu  memberdayakan  kemampuan  bawahannya  untuk  memimpin  dirinya  sendiri  dan bertanggung  jawab  terhadap  tindakan  dirinya  sendiri. Empowering  leadership juga  merujuk pada  pemimpin yang dapat memotivasi bawahannya, memberikan contoh yang baik dalam bekerja sehingga bawahan akan merasa bangga, percaya diri, memiliki loyalitas yang tinggi, dan  berbuat  lebih  baik  dari  sebelumnya.  Dapat  dikatakan  bahwa  seseorang  yang  memiliki
Vol 6, No 2, Desember 2021
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
gaya empowering  leadership berarti  pemimpin  yang  mampu  berperan  sebagai  agen perubahan  dan  mampu  mentransformasikan perubahan organisasi ke arah yang lebih baik. (Bruce,  1998;  Pamela  et  al.,  2012)  menambahkan  bahwa  secara  keseluruhan,  fungsi kepemimpinan  adalah  mampu  memerankan  agen  perubahan.  Pemimpin  organisasi  harus dapat bertindak sebagai  agen perubahan  bagi anggota-anggotanya (Jones et al., 2005).
Li  et  al.  (2016)  dan  Zhou et al.  (2018) menyebutkan bahwa empowering leadership juga  menyediakan  lebih  besar  otonomi  pengambilan  keputusan  kepada  karyawan,  yang sebagai hasilnya merasa pekerjaan mereka dihargai, sehingga meningkatkan efikasi diri dan harga  diri  mereka.  Ketika  karyawan  memiliki  pemimpin  yang  memberdayakan  serta mendukung  pekerjaan  mereka  dengan  baik  motivasi  mereka  akan  semaking  tinggi  untuk mencapai  hasil  yang  baik  pula.  Pemimpin  seperti  inilah  yang  tentunya  sangat  dibutuhkan pada  saat  semua  stakeholder  bekerja  dari  jarak  jauh.  Motivasi  dan  dukungan  penuh  dari pemimpin  dapat  memberikan  energi  positif  untuk  setiap  individu  melakukan  pekerjaan mereka dengan maksimal dimanapun mereka bekerja.

## Produktivitas
Produktivitas  sering  dikaitkan  dengan  kuantitas  pekerjaan  yang  dihasilkan. Produktivitas  juga  mengacu  pada  rasio  output terhadap rasio input fisik. Sauermann (2016) menyatakan  bahwa  produktivitas  kerja  dapat  ditentukan  melalui  tujuan  atau  sasaran  yang objektif,  perbandingan  karyawan  dengan  waktu, kualitas, dan kontrol atas hasil dan fasilitas bagi  karyawan.  Produktivitas  mengacu  pada  bagaimana  menghasilkan  atau  meningkatkan hasil  barang  dan  jasa  yang  setinggi-tingginya  dengan  memanfaatkan  sumber  daya  secara efisien.  Sehingga  produktivitas  menjadi  salah  satu  tolak  ukur  keberhasilan  suatu organisasi dari  segi  tujuan,  rencana  dan  efisiensi  penggunaan  sumber  daya,  serta  kualitas  yang unggul.

## Pengembangan Hipotesis
WFH  sebenarnya  dinilai  mendukung  strategi  perusahaan  dalam  mencapai transformasi  digital  karena  menciptakan  upaya  kolaboratif  dalam  menghasilkan  pekerjaan, menciptakan  pola  pikir  yang  lebih  cepat  serta  mengembangkan  kompetensi  digital  dengan berbagai  platform  yang  tersedia.  Tetapi  tantangannya  adalah  para  pekerja  harus  memiliki kompetensi  soft  skill  yang  mendukung  mereka  melakukan  pekerjaan  dari  rumah.  Menurut Grant  et  al  (2013)  aspek  positif  dari  kerja  jarak  jauh  dapat  meningkatkan  produktivitas mengurangi  tingkat  stres  dan  kesejahteraan yang lebih baik. Penelitian Narpati et. al (2021) menunjukkan  bahwa  bekerja  dari  rumah  dapat  meningkatkan  produktivitas  karyawan. Bekerja  di  rumah  membuat  kedekatan  secara  psikologi  antara  pekerja  dengan  anggota keluarga sehingga  dapat memberikan dorongan yang positif untuk bekerja.
H1: WFH berpengaruh  positif signifikan terhadap produktivitas.
Komunikasi dan koordinasi merupakan kunci utama dalam menyelesaikan pekerjaan dari  rumah.  Dengan  bekerja  secara  bebas,  pekerja  dituntut  menumbuhkan  kompetensi automasi  serta kelincahan bekerja sehingga tetap memiliki produktifitas yang tinggi. Konsep WFH  yang  dapat  memberikan  segala  kemudahan  dan  meningkatkan  produktifitas  pekerja harus  diimbangi  dengan  berbagai  kompetensi  soft  skill  sebagai  bekal  para  pekerja  untuk melakukan  pekerjaan  dari  rumah.  CMC merupakan salah satu softskills yang harus dimiliki oleh  karyawan.  Mereka  harus  mampu  berkomunikasi  dengan  baik  sehingga  tercapai pemahaman  antar  satu  sama  lain  dan  koordinasi tim dalam bekerja berhasil. Konsep CMC juga  hampir  sama  dengan  teleworking,  yaitu istilah yang digunakan untuk menggambarkan pekerjaan  yang  menggunakan  teknologi  komunikasi  untuk  bekerja  dari  jarak  jauh  (Nilles, 2007).  Komunikasi  jarak jauh merupakan gambaran dari komunikasi melalui komputer atau alat  komunikasi  digital  yang  berbasis  internet.  Kossek  et  al  (2006)  dalam  studi  profesional teleworking  menemukan  bahwa  otonomi  yang  lebih  besar  melalui  kerja  jarak  jauh menyebabkan  lebih  jarang  terjadinya depresi pada wanita. Komunikasi jarak jauh dikatakan
Vol 6, No 2, Desember 2021
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
berhasil jika pemahaman dan kesepakatan bisa terjadi sehingga pekerjaan bisa diselesaikan bersama-sama sehingga  meningkatkan produktivitas individu maupun tim.
H2: CMC berpengaruh positif signifikan terhadap produktivitas.
Selain  keberhasilan  WFH  dan  dukungan  dari  keberhasilan  komunikasi  jarak  jauh, motivasi  dan  dorongan  dari  pemimpin  juga  sangat  penting  untuk  mencapai  sebuah pencapaian  produktivitas  yang  maksimal.  Karyawan yang merasakan dukungan  yang lebih tinggi dari pemimpin lebih cenderung mengalami pemberdayaan yang lebih besar ( Amor et al., 2020; Kwon and Kim, 2020; Spreitzer, 1996 ). Studi di rumah sakit, hubungan antara staf perawat  dan  pemimpin,  aksesibilitas  ke  sumber daya lain dan suasana kerja yang kondusif untuk  otonomi  perawat  akan  secara  signifikan  mendukung  dan  meningkatkan  kepuasan kerja  dan  kinerja  perawat  staf  (  Andrews  et  al.  ,  2012  ;  Cowden et al. , 2011; Orgambıdez dan  Almeida,  2020).  Kepuasan  kerja  yang  dirasakan  oleh  adanya  pemerdayaan yang baik dari  pemimpin  ini  tentunya  dapat  mempengaruhi  peningkatan  produktivitas  karyawan selama  WFH.  Pemimpin  bisa  memberikan  otonomi  yang  lebih  luas  untuk  mengatur pekerjaan  mereka  secara  fleksibel  tetapi  memastikan  bahwa  pekerjaan  mereka  sesuai dengan target yang telah ditentukan.
Selain  itu,  pemimpin  yang  memberdayakan  karyawannya  dengan  mendorong  untuk mengupgrade  softskills  mereka  akan  menciptakan  semangat  baru  dan  memberikan  ruang untuk  menciptakan  kreativitas  karyawan  melalui kemudahan  teknologi dan akses infromasi selama  bekerja  dari  rumah.  Pemimpin  dapat  memberdayakan  karyawan  untuk  membuat atau  mempertahankan  batasan  yang  sesuai  dengan  preferensi  pribadi  untuk  integrasi  atau segmentasi  pekerjaan  dan  aktivitas  rumah.  Kecocokan  yang  baik  antar  pemimpin  dan karyawan  akan  membantu  organisasi mendapatkan manfaat dari peningkatan produktivitas dan  retensi  staf  (Harker  Martin  dan  MacDonnell,  2012).  Pemberdayaan  dari  pemimpin selama  WFH,  didukung  oleh  komunikasi  jarak  jauh  yang  baik  akan  menciptakan  inovasi- inovasi  yang  dapat  menciptakan  keunggulan  kompetitif  organisasi.  Seperti  penelitian Srithongrung  (2011)  yang  menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  dan budaya inovatif memiliki pengaruh signfikan terhadap kinerja karyawan.
H3: Empowering leadership memediasi hubungan  antara WFH dan produktivitas.
H4: Empowering leadership memediasi hubungan  antara CMC dan produktivitas.
Gambar 1. Gambar Penelitian
Work From
Home Computer- mediated communication
Empowering leadership Produktivitas
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen

## METODE
Jenis  penelitian  ini  adalah  penelitian  eksplanatory  dengan pola hubungan kausalitas. Cohen  et.  al  (2013)  mendefinisikan  penelitian  eksplanatory  yaitu  penelitian  untuk mengetahui  alasan  di  balik  terjadinya  fenomena  tertentu  dan  menjelaskan  situasi  atau masalah  dalam  bentuk  hubungan.  Objek  dan  populasi  yang  digunakan  dalam  penelitian ini adalah  para  pekerja  milenial  di  Kota  Kudus  yang  tidak  diketahui  jumlahnya.  Sampel  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  para  pekerja  kategori  millenial  di  Kota  Kudus  yang tidak  diketahui  jumlahnya. Generasi millennial yaitu orang yang lahir dari 1980 hingga 2004, yang  berusia  17  hingga  41  tahun  pada  2021  (Weinbaum,  Girven,  &  Oberholtzer,  2016). Generasi milenial dipilih karena mereka termasuk digital native yang mana lahirnya sesudah ada  teknologi  sehingga  dinilai  mampu  menggunakan  teknologi  secara  fasih  untuk melakukan pekerjaan.
Data  diperoleh  dari  penyebaran  kuesioner  melalui  google  form  yang  dikirim  ke beberapa  pekerja  milenial  di  Kudus.  Dalam  menentukan  jumlah  sampel  yang  representatif adalah  tergantung  pada  jumlah  indikator  dikali  5  sampai  10  (Ferdinand,  2006).  Sehingga jumlah  msampel  di  penelitian  ini  adalah  sebanyak  65  responden  (17x10=130). Dari  130 kuesioner  yang  disebar,  hanya  89  kuesioner  (68%)  yang  sesuai  dengan  kualifikasi penelitian.  Teknik  pengambilan  sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah purposive  sampling  dimana  Pengambilan  sampel  ini  memperhatikan  karakteristik  populasi sehingga  keterwakilan  sampel  (Rahi, 2017). Karakteristik sampel responden adalah pekerja milenial  yang  berumur  antara  17-41  tahun,  bekerja  secara  WFH  saat  pandemi, pendidikan minimal SMA, dan minimal bekerja selama 6 bulan.
WFH diukur dari 3 item diantaranya Lingkungan kerja yang bebas dan fleksibel, Jam kerja  yang  fleksibel,  dan  menggunakan  teknologi  digital  dalam  bekerja  (Farrell,  2017). Pengukuran  CMC  diadopsi  dari  (Merdian  and  Warrior,  2015)  sebanyak  3  item  yaitu komunikasi  melalui  social  media  groups  ( email,  facebook,  Whatsapp,  instagram ), komunikasi  melalui virtual meetings ( zoom, google meet ), dan dapat berdiskusi dengan baik melalui platform  online atau  komunikasi  virtual. Empowering  leadership diukur  dengan  4 item  yang  diadopsi  dari  (Ahearne,  Mathieu,  and  Rapp,  2005) diantaranya meningkatkan makna  kerja,  mendorong  partisipasi  dalam  pengambilan  keputusan,  mengekspresikan keyakinan  dalam  kinerja  tinggi,  dan memberikan  otonomi  dari  kendala  birokrasi.  Variabel produktivitas diukur dari 3 item yaitu adanya target atau sasaran kerja harus objektif, adanya ketersediaan  fasilitas  dalam  bekerja  bagi  pekerja,  dan  adanya  hasil  kerja  yang  sesuai dengan kualitas (Sauermann, 2016).
Analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  berbasis Structural  Equation Model (SEM) dengan menggunakan software SmartPLS 3.0.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Data  demografi  responden  dalam  penelitian  ini  meliputi  umur  responden  dalam kategori  milenial  (antara  umur  19-38  tahun),  pendidikan  dan  lama  bekerja.  Data  lebih lengkapnya  dapat dilihat pada Tabel 1.
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
Tabel 1.

## Demografi Responden
Detail Total % Total Sample (89) Age < 20 tahun 1 1,12 20-24 tahun 46 20,08 25-29 tahun 32 35,96 30-34 tahun 7 7,87 ➢ >35 tahun 3 3,37 Total 89 100 Education SMA 23 25,84 D3 5 5,62 S1 49 55,06 S2 12 13,48 Total 89 100 Length of Work < 1 tahun 17 19,10 1-3 tahun 53 59,55 4-6 tahun 14 15,73 > 6 tahun 5 5,62 Total 89 100 Sumber: Data yang diolah
Penelitian  ini  menggunakan Partial  Least  Squares (PLS)  untuk  menganalisis  model penelitian  dengan  bantuan software SmartPLS 3. Pendekatan  PLS  berbasis  varians  lebih disukai  daripada  metode  berbasis  kovarians,  karena  PLS  memberlakukan  lebih  sedikit batasan  pada  ukuran  sampel  dan  distribusi . Meskipun  prediksi  pengukuran  dan  parameter struktural  terjadi  secara  bersamaan,  aplikasi  model  PLS  biasanya  terjadi  dalam  dua tahap. Langkah  pertama  adalah  menilai  model  pengukuran  menggunakan  analisis  faktor konfirmatori . Ini  juga  memperkirakan  reliabilitas  dan  validitas  konstruk  teoritis. Kemudian, langkah  kedua  adalah  mengestimasi  pengujian  model  struktural  dari  asosiasi  (jalur)  antar hipotesis  dalam model penelitian  ini.
Untuk  menentukan  keandalan  suatu  model  pengukuran, metode yang paling umum digunakan  adalah  mengukur  konsistensi  internalnya. Konsistensi internal model pengukuran ini  diukur  dengan  menggunakan  metode  yang  diusulkan  Fornell  dan  Larcker  (1981), keandalan  komposit  (CR), alpha  Cronbach dan  varians  rata-rata  diekstraksi  (AVE). Nilai cronbach's  alpha atau composite  reliability harus  >  0,7  dikatakan  memiliki  nilai  reliabilitas yang  baik,  namun  nilai  0,6-0,7  masih  dapat  diterima  untuk  penelitian  yang  bersifat explanatory (Ghozali, 2014). Hasil evaluasi model PLS Algoritma run 1 menunjukkan bahwa beban  luar  lebih  dari  0,70.  Artinya  semua  indikator  dari  semua vaiabel valid sehingga tidak ada  indkator  yang  perlu  dihilangkan.  Hasil  pengujian  menunjukkan  bahwa  model pengukuran cukup reliabel (Tabel 2).
Vol 6, No 2, Desember 2021
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen

## Tabel 2.

## Measurement Model Evaluation
Latent variable Items Convergent Validity Internal Consistency Reliability Discriminant Validity Loadings >0,7 AVE >0,5 Composite Reliability >,6 Cronbach Alpha >0,7 HTMT <1 Work from home WFH1 0,869 0,684 0,867 0,773 Yes WFH2 0,818 WFH3 0,793 Computer- Medited Communication CMC1 0,912 0,835 0,938 0,901 Yes CMC2 0,946 CMC3 0,882 Empowering leadership EL1 0,820 0,695 0,901 0,852 Yes EL2 0,778 EL3 0,836 EL4 0,896 Produktivitas P1 0,896 0,684 0,938 0,901 Yes P2 0,916 P3 0,928
Sumber: Data yang diolah
Untuk  menentukan  validitas  divergen model, digunakan metode Fornell dan Larcker (1981). Metode  ini  didasarkan  pada  perbandingan  akar  kuadrat  dari  AVE  dan  sisa  korelasi antar  variabel  laten. Validitas  divergen  menguji  apakah  konstruk  tersebut  berbeda  atau tidak. Jika  akar  kuadrat  dari  AVE  lebih  tinggi  dari  korelasi  dual-mode  lainnya,  akan  ada validitas  divergen  yang  baik  antara  konstruksi.  Tabel  3  menunjukkan  bahwa  validitas diskriminatif berlaku untuk model, karena akar kuadrat dari AVE untuk setiap konstruk lebih tinggi daripada korelasi antara konstruk variabel.

## Tabel 3.

## Fornell-Larcker Criterion
WFH CMC EL Prod WFH 0,827 CMC 0,582 0,914 EL 0,645 0,822 0,833 Prod. 0,673 0,664 0,761 0,913
Sumber: Data yang diolah
Koefisien  determinasi (Tabel  4)  digunakan  untuk  mengukur  kemampuan  konstruk eksogen  (WFH  dan  CMC)  dalam  menjelaskan  variabel  endogen  ( empowering  leadership dan  produktivitas).  Chin  (1998)  menetapkan  tiga  nilai  untuk  R 2 yaitu  0,19,  0,33,  dan  0,67 sebagai  nilai  kecil  sedang  dan  besar.  Dalam  penelitian  ini,  R 2 untuk  variabel empowering leadership menunjukkan  nilai  yang  besar  (0,718)  sedangkan  variabel  produktivitas menunjukkan  nilai  yang  sedang (0,580) dalam mempresiksi model. Artinya, bahwa variabel eksogen  (WFH  dan  CMC)  mampu  menjelaskan variabel eksogen ( empowering leadership )
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
sebanyak  71,8%.  Sedangkan  variabel  ekesogen  (empowering  leadership)  mampu menjelaskan  variabel  endogen  (produktivitas)  sebanyak  58%,  sedangkan  sisanya dipengaruhi  oleh faktor lain yang tidak termasuk dalam penelitian  ini.
Tabel 4. Koefisien Determinasi Variables R Square R Square Adjusted Empowering leadership 0,718 0,711 Produktivitas 0,580 0,575 Sumber: Data yang diolah
Pengujian  hipotesis  dalam  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  semua  hipotesis diterima  yang  bisa  dilihat  pada  tabel  5. Path  coefficient menunjukkan  hubungan  yang signifikan  antar  variabel  di  semua hipotesis. WFH dan CMC terbukti mampu meningkatkan produktivitas  yang  ditunjukkan  dengan  nilai path  coefficient yang  positif  masing-masing sebesar  0,192  dan  0,515  dengan  signifikansi  di  bawah  0,05.  Hal  ini  sesuai  dengan penelitian  Narpati  et.  al  (2021)  yang  menunjukkan  bahwa  WFH  dapat  meningkatkan produktvitas  kerja.  Variabel EL juga terbukti mampu memediasi hubungan antara WFH dan CMC  terhadap  peningkatan  produktvitas  yang  ditunjukkan  oleh  nilai  path  coefficient  yang positif  masing-masing  0,192  dan  0,515  dengan  tingkat  signifikansi  di  bawah  0,05. Hasilnya menunjukkan  bahwa mediasinya adalah mediasi parsial yang ditunjukkan dengan nilai yang signifikansi di semua hipotesis.
Tabel 5. Path Coefficient Path Coefficients Standart Deviation T Statistics  P-value  Result H1 : WFH → Prod 0,192 0,066 2,889 0,004*  Diterima H2 : CMC → Prod 0,515 0,068 7,590 0,000*  Diterima H3: WFH → EL → Prod 0,192 0,066 2,889 0,004*  Diterima H4: CMC → EL → Prod 0,515 0,068 7,590 0,000*  Diterima
Note: * P-value < 0,05. Sumber: Data yang diolah
Penerapan  kebijakan  kerja  dari  rumah  demi  memutus  rantai  penyebaran  Covid-19 memiliki  dampak  yang berbeda-beda tiap individu. Hasil wawancara dari salah satu pekerja yang  bekerja  dari  rumah  mengatakan  bahwa  WFH  dirasakan  dapat  meningkatkan  kinerja mereka  karena  waktu  yang  felksibel  dan  kondisi  hati  yang    rileks,  tetapi  mereka  merasa bahwa  bekerja  selama  24  jam  selama  7  hari  sehingga  waktu  antara  bekerja  dan  santai  di rumah  memiliki  batas  yang  sangat  tipis.  Hal  ini sesuai dengan penelitian Calrk (2000) yang menyebutkan  bahwa  pekerjaan  yang  dilakukan  dari  rumah  mengalami  tumpang  tindih dengan  aktivitas  di  luar  kerja.  Dari  sisi  organisasi,  salah  satu  hasil  wawancara  dengan pemimpin organisasi yang menerapkan sistem WFH menunjukkan bahwa selama kebijakan WFH, para karyawan dinilai lebih menikmati pekerjaan mereka dan mengurangi stress kerja karena  faktor  fleksibilitas  yang  sangat  tinggi.  Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  Crosbie  & Moore  (2004)  yang  menyebutkan  bahwa  fleksibilitas  kerja  dari  rumah  dapat  menghasilkan keseimbangan    hidup  yang  lebih  baik.  Tetapi  survei    yang  dilakukan  oleh  McKinsey (Afriyadi,    2020)    dan  YouGov    &    USA    Today    (Schrotenboer,    2020)  melaporkan  fakta yang  berbeda,    dimana  WFH  justru  dapat    menurunkan    produktivitas    kerja    sebesar    25 persen.  Hal  tersebut  terjadi  salah  satunya  karena  WFH  sering    membuat    para    pekerja harus    melakukan  pekerjaannya    di    sepanjang   waktunya  tanpa  henti. Hasil penelitian ini menunjukkan  bahwa  WFH  secara  signifikan  meningkatkan  produktivitas  kerja  dalam organisasi  yang salah satunya didukung oleh fleksibilitas kerja terkait waktu dan tempat.
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
Kebijakan  WFH  secara  teknis  dan  prosedur  tentunya  tidak  bisa  dilakukan  secara langsung  karena  terpisah  jarak  sehingga  komunikasi  yang  baik  menjadi  salah  satu  faktor penting  demi terjalinnya kerjasama yang sukses. Komunikasi yang efektif di masa pandemi sekarang  ini  tentunya  harus  didukung dengan adanya sumber internet dan alat digital untuk memenuhi  kebutuhan  koordinasi  antar  individu  melalui  berbagai  platform  media  sosial  dan aplikasi-aplikasi  lain  atau  biasa  disebut  dengan computer-mediated  communication . Penggunaan  CMC  menjadi  sangat sering dan hampir semua orang bisa mengadakan rapat dimanapun  dan  kapanpun  berada.  H2  menunjukkan  bahwa  alat  digital  yang  menyediakan kebutuhan  komunikasi  dan  rapat  virtual  terbukti  sangat  memberikan  dampak  yang  baik untuk  peningkatan  produktivitas.  Kuesioner  terbuka  pada  responden  menyebutkan  bahwa media  yang  sering  digunakan  untuk  berkomunikasi  dalam  bekerja  adalah  WhatsApp, Telegram  Zoom,  dan  Google  Meet.  Choudhury  et.  al,  (2020)  menyatakan  bahwa  secara geografis  memberikan  fleksibilitas  pekerja  dan  pilihan  untuk  tinggal  di  mana  saja  dapat mempengaruhi  produktivitas.  Moran  (2016) menyatakan bahwa komunikasi yang dimediasi secara  digital  dapat  memperluas  peluang  pencarian  kerja.  Ini  termasuk  dapat  digunakan untuk  berkomunikasi  untuk  pekerjaan  yang  diselesaikan  saat  bekerja  dari  jarak  jauh. Komunikasi  yang  termediasi  tentunya  memudahkan  individu  untuk  berkoordinasi  dan berbagi tugas sehingga  meningkatkan efektivitas.
Keberhasilan  WFH  di  dunia  kerja  harus  didukung  oleh  pemimpin  yang  dapat memberdayakan  bawahannya  sehingga  diperlukan  pengawasan  dan  dukungan  berupa motivasi  bagi  karyawan.  Sebagaimana  penelitian  Forsyth  (2010)  menunjukkan  bahwa produktivitas  kerja  individu  dapat  menurun  karena  kurangnya  motivasi  kerja  dan  sulitnya berkoordinasi  dalam  tim.  Untuk  meminimalkan  kegagalan  kinerja  selama  WFH,  para pemimpin  dapat  mempertahankan  produktivitas  dengan  membagi  anggota  tim  menjadi tim yang  lebih  kecil  (Forsyth,  2010).  Dengan  begitu,  setiap  anggota  akan  lebih  mudah berkoordinasi  dalam  tim  kecil.  Hasil  penelitian  H3  dan  H4  menunjukkan  bahwa pemberdayaan  kepemimpinan  dapat  memediasi  hubungan  antara  WFH  dan  CMC  dengan produktivitas.  Pemimpin  yang  bisa  lebih  memberdayakan,  mendukung,  dan  memotivasi bawahannya selama WFH terbukti mampu meningkatkan produktivitasnya.
Penelitian  (Mann  dan  Holdsworth,  2003,  Sullivan,  2003,  Mirchandani, 2000) tentang WFH  menunjukkan  dampak  negatif  pada  hubungan  keluarga  antara  pasangan  dan  anak- anak,  di  mana  konflik  dapat  terjadi  antara  peran  pekerjaan  dan  rumah.  Sehingga  peran pemimpin sangat dibutuhkan untuk membantu hal tersebut dengan memberikan arahan dan dukungan.  Penggunaan  CMC yang efektif juga dapat meminimalisir kesalahpahaman antar anggota  tim  atau  individu  sehingga  koordinasi  kerja  dapat  diselesaikan  lebih  cepat.  Seperti yang  Kossek  et  al  (2006)  lihat  bahwa  teleworking  dapat memberi perempuan lebih banyak fleksibilitas  untuk  mengelola  pekerjaan  mereka,  menghasilkan  tingkat  kesejahteraan  yang lebih  besar  sebagai  konsekuensi  dari  kehadiran  mereka  dalam  pekerjaan  dan  kehidupan keluarga.  Memberikan  kesempatan  kepada  karyawan  tentang  cara  bekerja  selama  WFH dan  mengundang  diskusi  tentang  strategi  pengambilan  keputusan  dinilai  dapat meningkatkan  motivasi  karyawan  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  lebih  cepat.  Sehingga kepemimpinan  yang  memberdayakan  terbukti  mampu  meningkatkan  produktivitas  kerja karyawan selama WFH.

## SIMPULAN
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  individu  yang  bekerja  dengan  sistem  WFH dan melakukan pekerjaannya dengan dukungan CMC dapat meningkatkan produktivitasnya melalui  dukungan  yang  intens  dari  pemimpin.  Pemberdayaan  pemimpin  dinilai  mampu mensukseskan  pekerjaannya  selama  WFH.  Fleksibilitas  kerja  dan  dorongan  partisipasi pengambilan  keputusan  menjadi  salah  satu  motivasi  bagi  individu  untuk  berkembang  dan berkreasi  dalam  menyelesaikan  pekerjaannya.  Perbedaan  individu  yang  satu  dengan yang lainnya  dalam  menjalankan  tugas  tentunya  juga  akan  menghasilkan  output  yang  beragam yang  menjadikan  karya  tersebut  penuh  dengan  inovasi.  Ini  bisa  menjadi  keuntungan tersendiri selama komunikasi jarak jauh efektif. CMC yang efektif dapat mendukung kinerja
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
individu  dalam  sebuah  tim  untuk  menghasilkan  ide-ide  yang  beragam  dan  tentunya mendapat  dukungan  penuh  dari  pemimpin  karena  mereka  sepenuhnya  percaya  pada tuntutan  tugas  masing-masing  individu.  Terakhir,  dikatakan  bahwa  pemberdayaan kepemimpinan dapat memediasi hubungan  antara WFH dan CMC dengan produktivitas.
Implikasi  yang  dapat  diterapkan  oleh  berbagai  organisasi  adalah  bahwa  pemimpin yang  dapat  memberdayakan  karyawan  sangat  diperlukan  dalam  segala  situasi dan kondisi lingkungan  bisnis yang beragam dan tidak dapat diprediksi. Kebijakan baru dari pemerintah, seperti  kondisi  kasus  Covid-19  yang  melonjak,  mungkin  dapat  segera  diatasi jika pimpinan dapat  memberikan  pemahaman  kepada  pegawai  tentang  efektifitas  dan  makna pekerjaannya  serta  dapat  menjadi  contoh  yang  baik  sebagai  motivasi pegawai. untuk terus berkembang dalam segala kondisi.

## REFERENSI
Ahearne,  M.,  Mathieu,  J.,  &  Rapp,  A.  2005.  “To  empower  or  not  to  empower  your  sales force?  An  empirical  examination  of  the influence of leadership empowerment behavior on customer s atisfaction and performance.” Journal of Applied Psychology, 90: 945 –955 Amor,  A.M.,  Vazquez,  J.P.A.  and Faíña ,  J.A.  2020.  “Transformational  leadership and work engagement:  exploring  the  mediating  role  of  structural  empowerment.” European Management  Journal, Vol. 38 No. 1: 169-178.
Andrews,  D.R.,  Richard,  D.C.S.,  Robinson,  P.,  Celano,  P.  and  Hallaron,  J.  2012.  “The influence  of  staff  nurse  perception  of  leadership  style on satisfaction with leadership: a cross- sectional survey of pediatric nurses.” International Journal of Nursing Studies , Vol. 49 No. 9: 1103-1111.
Barrington, F., Harrington, D.M. 1981. ”Creative intelligence and personality .” Annual Review of Psychology, 32: 439-478.
Baytcom.  2015.  “Bayt:  the  advantages  no  disadvantages  of  working  from  home” https://www.bayt.com/en/career-article-1601/
Bloom,  N.  2014.  “To  Raise  Productivity,  Let  more  Employees  Work  from Home.” Harvard Business Review , 92(1/2): 28-29.
Bruce,  L.  1998.  “Understanding  the Power, Responsibility, Leadership and Learning:the key to successful Knowledge management.” Journal of Systemic Knowledge Management. Chin,  W.  2010. “ How  to  write  up  and  report  PLS  Analyses . ” In  Handbook  of  Partial  Least Squares Analysis: Concepts, Methods and Applications . Berlin, Heidelberg: Springer. Choudhury,  Prithwiraj,  Cirrus  Foroughi,  and  Barbara  Larson.  2019. “Work-From-Anywhere: The Productivity Effects of Geographic Flexibilit.”  SSRN research paper.
Clark,  S.C.  2000.  “Work/  family  Border  Theory:  A  New  Theory  of  Work/  family  balance.” Human Relations, 53(6): 747-770.
Cohen L, Manion L, Morrison K. 2013. “Research methods in education”, Routledge. Cowden,  T.,  Cummings, G. and Profetto-McGrath, J. 2011. “Leadership practices and staff nurses’ intent to stay: a systematic review.” Journal of Nursing Management, Vol. 19 No. 4: 461-477.
Crosbie,  T.,    &  Moore,    J.  2004.  “Work–life    Balance  and    Working   from  Home.” Social Policy  and Society, 3(3),  223 –233. https://doi.org/10.1017/S1474746404001733
Dahlin, K., Taylor, M., Fichman, M. 2004. “Todays Edisons or weekend hobbyists: Technical merit  and  success  of  inventions  by  independent  inventors.” Research  Policy , 33(8):1167-1183
De  Jong,  J.,  Von  Hippel,  E.A.,  Flowers,  S.  2010.  “ Comparing  Business  and  Household Sector  Innovation  in  Consumer  Products:  Findings  from  a Representative Study in the UK” (September 27), Working Paper.
Available at SSRN: http: ssrn.com/abstract=1683503.
Ellison, N., Steinfield, C., & Lampe, C. 2007. “The Benefits of Facebook “Friends”: Exploring the  Relationship  Between  Collage  Student  Use  of  Online  Social  Networks  and  Social Capital.” Journal of Vomputer-Mediated  Communication , 12 (3)
Vol 6, No 2, Desember 2021
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
Farrell,  K.  2017.  “ Working  from  Home:  A  Double- Edged  Sword.” Home  Renaissance Foundation  Conference 16-17 November, London. doi.org/10.21427/kk4b-e646 Ferdinand,  A. 2006. “ Metode  Penelitian Manajemen ” .  Semarang:  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro .
Fornell,  C.  &  Larcker, D.F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research : 39 –50.
Forsyth,  D.  R.  2010.  “Group  Dynamics  (5th  Ed).” Wadsworth: Cengage Learning. Ghozali,  Imam.  2014. “Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS).” Edisi 4. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant,  C.A.,  Wallace,  L.M. and Spurgeon, P.C.  2013. “An Exploration of the  Psychological Factors  Affecting  Remote  e ‐ worker's  Job  Effectiveness,  Well ‐ being  and  Work ‐ life Balance.” Employee Relations ,    35(5)  :527-546,    https://doi.org/10.1108/ER-08-2012- 0059
Harker,  M.B.  and  MacDonnell,  R.  2012.  “Is  Telework Effective for Organizations? A Meta- analysis  of  Empirical  Research  on  Perceptions  of  Telework  and  Organizational Outcomes.” Management  Research Review , 35(7):  602-616.
Jeppesen,  L.B.  and  Lakhani,  K.R.  2010.  “Marginality  and  problem-solving  effectiveness  in broadcast search.” Organization Science. 21(5): 1016 –1033.
Jones,  R.  A.,  Jimmieson,  N.  L.,  &  Griffiths,  A.  2005.  “The  impact  of  organizational  culture and  reshaping  capabilities  on  change  implementation  success:  the  mediating  role  of readiness  for change.” Journal of Management  Studies , 42(2): 361-386.
Kossek,  E.E., Lautsch, B.A. and Eaton, S.C. 2006. “Telecommuting, Control, and Boundary Management:  Correlates  of  Policy  Use  and  Practice,  Job  Control,  and  Work -family Effectiveness.” Journal of Vocational Behavior, 68(2): 347-367.
Kurland,  N.  and  Bailyn, ,  L.    1999.  “Telework,  The  Advantages  and  Challenges  of  Working Here, There, Anywhere and Anytime, Organisational  Dynamics, Autumn” : 53-68.
Kwon,  K.  and  Kim,  T.  2020.  “An  integrative  literature review of employee engagement and innovative behavior: revisiting the JD- R model.” Human Resource Management Review , Vol. 30(2).
Lakhani, K.R., Wolf, R.G. 2005. “Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and  Effort  in  Free/Open  Source  Software  Projects”,  in:  J.  Feller,  B.  Fitzgerald,  S. Hissam,  and  K.  R.  Lakhani  (eds.). Perspectives  on  Free  and  Open  Source  Software , MIT Press: Cambridge, Mass: 3-22. Larson,    B.  2020. “  Companies    Can  Help    Employees  Working    Remotley    During    The Covid-19  Pandemic. ” https://news.northeastern.edu/2020/03/12/heres-how-companies- can-help-employees-working-remotely-in-light-of-the-covid-19-pandemic/
Li,  Z.,  Gupta,  B.,  Loon,  M.  and  Casimir,  G.  2016 . “Combinative aspects of leadership style and emotional intelligence .” Leadership and Organization Development Journal, Vol. 37 No. 1: 107-125.
Luppicini,  R.  2007. “Review  of computer mediated communication research for education.” Instructional Science , 35(2): 141-185.
Madjar, N, Oldham, G.R, Pratt, M.G. 2002. “There is no place like home? The contributions of  work  and  non  work  creativity  to  employees’  creative  performance”. Academy  of Management  Journal, 45(4): 757-767
Mann,  S.  and  Holdsworth,  L.  2003.  “The  Psychological  Impact  of  Teleworking:  Stress, Emotions and Health”, New Technology, Work and Employment, 18(3): 196-211. Merdian,  H.  L.,  &  Warrior,  J.  K.  2015.  ”Effective  communication  between  students  and lecturers:  Improving  student- led  communication  in  educational  settings.” Psychology Teaching
Review , 21 (1): 25 –38.
http://ovidsp.ovid.com/ovidweb.cgi?T=JS&PAGE=reference&D=psyc12&NEWS=N&AN =2015-40359-004
Mirchandani, K. 2000. “The Best of Both Worlds’ and ‘Cutting My Own Throat’: contradictory Images of Home- based Work.” Qualitative Sociology, 23(2): 159-182.
Moran,  S.  2016.  “Digitally  Mediated  Communication.” Ethical  Ripples  of  Creativity  and Innovation : 214-222. https://doi.org/10.1017/9781108954105.024
https://journal.undiknas.ac.id/index.php/manajemen
Narpati,  B.,  Meutia,  K,  I.,  Ningrum,  E,  N.  2021.  “Produktivitas  Kerja  Pegawai  yang Dipengaruhi  oleh  Work  From  Home  (WFH)  dan  Lingkungan  Kerja  Selama  Masa Pandemi”. Jurnal Ilmiah Manajemen  Forkama , Vol 4(2): 121-133. Nilles, J.M. 2007. “Editorial: the future of e-work.” The Journal of E-Working , 1(1): 1-12. Nytimescom.  2013.  “NY  Times  Sunday  Review  editorial:  Location,  Location,  Location”’ available at NY Times .com/2013/03/03/ accessed 25/8/17
Orgambıdez, A. and Almeida, H. 2020. “Exploring the link between structural empowerment and  job  satisfaction  through  the  mediating  effect  of  role  stress:  a  cross-sectional questionnaire  study.” International  Journal of Nursing Studies , Vol. 109. Pamela,  S.  J.,  Cynthia,  C. M.,  Strohfus,  P.,  &  Marcia,  B.  2012.  “Using  Transformational Change to Improve Organizational Culture and Climate in a School of Nursing.” Journal of Nursing Education , 51(2): 81-88.
Pathak, A.A., Bathini, D.R., Kandathil, G.M. 2015. “The Ban on Working  from Home Makes Sense for Yahoo. It needs the Innovation and Speed of Delivery that come from Office- based Employees.” Human Resource Management  International  Digest , 23(3): 12-14. Rahi,  S.  2017.  “Research  Design  and  Methods:  A  Systematic  Review  of  Research Paradigms,  Sampling  Issues  and  Instruments  Development.” International  Journal  of Economics & Management Sciences , 6(2). https://doi.org/10.4172/2162-6359.1000403 Sauermann, J. 2016. “ Performance measures and worker productivity”. IZA-World of Labor. https://wol.iza.org/uploads/articles/260/pdfs/performance-measures-and-worker- productivity.pdf
Schrotenboer, B. 2020. “ Working at Home had a  Positive  Effect  on  Productivty  during  the Pandemic”, Survey Says . USA Today.
https://www.usatoday.com/story/money/2020/05/04/coronavirus-pandemic-might-game- changer-working-home/3061862001/
Spreitzer,  G.M.  1996.  “Social  structural  characteristics  of  psychological  empowerment.” Academy of Management Journal , Vol. 39 No. 2, : 483-504. Srithongrung,  A.  2011 .  “The  Causal  Relationship  among  Transformational  Leadership,
Organizational  Commitment  and  Employee  Effectiveness .”  International  Journal  of Public Administration, 34(6): 376-395.
Sullivan,  C.  2003.  “What’s  in  a  Name?  Definitions  and  Conceptualizations  of  Teleworking and Work at Home.” New Technology, Work and Employment , 18(3), : 158-165. Timbal, A. and  Mustabsat, A. 2016. “Flexibility or Ethical Dilemma: An Overview of the Work from  Home  Policies  in  Modern  Organizations  around  the  World.” Human  Resource Management  International  Digest , 24(7) Tolmie,  Andrew  &  Boyle,  James.  2000.  “Factors  influencing  the  success  of  computer mediated communication (CMC) environments in University teaching: a review and case study.” Computers & Education . 34. 119-140. 10.1016/S0360-1315(00)00008-7.
Von Hippel, E. 1988. “The Sources of Innovation”, Oxford: Oxford University Press. Weinbaum, C., Girven, R., & Oberholtzer, J. 2016. “ The Millennial  Generation .” Williams,  J. C.  2020.  “The  Pandemic Has Exposed  the  Fallacy  of  the  “Ideal  Worker.”
Harvard  Business  Review. https://hbr.org/2020/05/the-pandemic-has-exposed-the- fallacy-of-the-ideal-worker
Zhang, X. M., & Bartol, K. M. 2010. “Linking empowering leadership and employee creativity: The  influence  of  psychological  empowerment,  intrinsic  motivation,  and  creative process engagement .” Academy of Management Journal , 53(1), 107 –128. Zhou,  X.,  Ma,  J.  and  Dong,  X.  2018.  “Empowering  supervision  and  service  sabotage:  a moderated  mediation  model  based  on  conservation  of  resources  theory.” Tourism Management, Vol. 64, : 170-187.