## COACHING DAN KINERJA INDIVIDU: ANALISIS MEDIASI KOMITMEN KERJA PADA KARYAWAN INDUSTRI MANUFAKTUR

## Bonar Bangun Jeppri Napitupulu
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: bonama70.ip@gmail.com
Diterima : 6 Juli 2021 Direvisi : 11 Juli 2021 Dipublikasikan : 3 Agustus 2021

## Asbtrak
Studi  ini  menyelidiki  apakah  peningkatan  perhatian  yang  diberikan  pada  praktik  coaching mempengaruhi  kinerja,  sambil  mempertimbangkan  efek  mediasi  dari  komitmen  kerja.  Data dikumpulkan  dari  1019  karyawan  salah  satu  industri  manufaktur  swasta  di  Jawa  Barat  dengan menggunakan metode kuantitatif dan survei konfirmasi dengan bantuan software SmartPLS. Studi ini menunjukkan bahwa praktik coaching memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan,  baik  secra  langsung  maupun  tidak  langsung  melalui  mediasi  komitmen  kerja.  Hasil penelitian ini dapat memiliki implikasi yang signifikan terhadap pengambilan keputusan manajerial SDM tentang proses praktik coaching di lingkungan karyawan industri manufaktur di Indonesia, Studi ini  juga  membantu  manajemen  SDM  industri  manufaktur  untuk  serius  menilai  rencana  investasi pengembangan  SDM  dalam  bentuk  praktik  coaching  dan  mengarahkan  perencanaan  strategi  SDM perusahaan mereka.
Kata kunci: Coaching, kinerja, komitmen kerja.

## PENDAHULUAN
Mengingat  lingkungan  global  yang  kompetitif  di  mana  organisasi  beroperasi, kebutuhan  untuk  mengembangkan  (dan  mempertahankan)  karyawan  yang  sangat  terampil sangat penting untuk keberhasilan dan kelangsungan hidup organisasi (Asbari, Purba, et al., 2021b, 2021a). Manajemen kinerja secara luas dianjurkan sebagai cara untuk mengembangkan karyawan (Admiral et al., 2021; Asbari, Novitasari, et al., 2021; Fikri et al., 2021; Hutagalung et al., 2021; Novitasari, Asbari, Hutagalung, et al., 2021; Novitasari, Asbari, Putra, et al., 2021; Novitasari, Hutagalung, Amri, Nadeak, et al., 2021; Novitasari, Hutagalung, Silitonga, Johan, et al., 2021; Novitasari, Supiana, Supriatna, Fikri, et al., 2021; Pramono et al., 2021). Secara garis besar, manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai “mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu dan tim serta menyelaraskan kinerja dengan tujuan strategis organisasi” (Aguinis, 2019). Definisi sederhana ini menggarisbawahi keselarasan yang erat antara  praktik  manajemen  kinerja  dan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM). Meningkatnya  tekanan  dan  persaingan,  menjadikan  tugas  mengelola  sumber  daya  manusia secara  efektif  telah  menjadi  faktor  kunci  keberhasilan  bagi  perusahaan  mana  pun.  Dengan demikian,  perusahaan  secara  permanen  berusaha  meningkatkan  keunggulan  kompetitif mereka terutama melalui sumber daya manusia. Praktik manajemen sumber daya manusia (MSDM), di antaranya coaching , training, seleksi, penghargaan dan  partisipasi memainkan peran penting dalam  mengembangkan  keterampilan  karyawan  dan  karenanya  meningkatkan  kinerja
organisasi.  Dengan  menerapkan prosedur rekrutmen dan seleksi  yang baik, perusahaan akan menarik  banyak  karyawan  berbakat  yang  keterampilannya  akan  lebih  meningkat  melalui training  dan coaching yang  ekstensif.  Selain  itu,  jika  dilibatkan  secara  tepat  dalam  proses pengambilan keputusan, karyawan tersebut akan termotivasi dan terdorong untuk bekerja lebih keras yang pada akhirnya mendorong kinerja perusahaan. Coaching adalah salah satu teknik dalam pengembangan  sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  dapat  membantu  perusahaan  menciptakan keunggulan kompetitif. Saat ini, semakin banyak organisasi bisnis yang menggunakan coaching untuk  pemberdayaan  karyawannya,  karena  dengan coaching dapat  menyelesaikan  beberapa masalah di tempat dan juga efektif dalam meningkatkan kinerja yang buruk. Selain itu, coaching adalah alat pembelajaran karier dan dapat dianggap sebagai kesempatan untuk belajar, serta dapat digunakan  untuk  memastikan  kepemimpinan  yang  berkelanjutan. Namun, meskipun coaching menjadi  semakin  populer  dengan  banyak  praktisi  yang  mengklaim  pentingnya  dalam meningkatkan kinerja, literatur menawarkan sedikit bukti empiris mengenai efek dari praktik ini terhadap kinerja dan juga bagaimana cara kerjanya.
Kesenjangan  literatur  selanjutnya  disorot  oleh  Grover  &  Furnham  (2016) yang menekankan  program  evaluasi coaching terbatas  pada  level  yang  dilaksanakan  oleh  organisasi. Selain itu, dalam penelitian terbaru yang meneliti pengaruh coaching terhadap kinerja karyawan, Sidhu & Nizam (2020) menjelaskan bahwa meskipun coaching secara umum tercakup dengan baik oleh literatur, namun masih ada kebutuhan untuk menyelidiki lebih lanjut faktor-faktor mediasi coaching yang  mempengaruhi  kinerja,  jenis coaching yang  diadopsi  oleh  organisasi  serta hubungan  antara coach dan coachee nya.  Dengan  demikian,  ada  kebutuhan  untuk mengeksplorasi proses ini dan pengaruhnya secara empiris. Kesenjangan dalam bukti empiris ini  memberikan  resiko  pada  nilai  investasi,  waktu  dan  uang  dalam  praktik  semacam  itu. Membenarkan  efek coaching pada  kinerja  membantu  manajer  sumber  daya  manusia  untuk mempertahankan penggunaan praktik ini.  Selain  itu,  literatur  sebelumnya  masih  perlu  untuk mengeksplorasi proses melalui mana coaching manajerial membawa hasil yang positif (Asbari & Prasetya, 2021; Novitasari, Asbari, Hutagalung, et al., 2021; Novitasari & Asbari, 2021). Coaching yang  dipraktikkan  dalam  organisasi  didasarkan  pada  psikologi  perilaku  dan  kognitif. Coaching bertujuan untuk mengubah perilaku karyawan melalui  perubahan  kognitif  dan  motivasi.  Karena itu,  mempelajari  perubahan  internal  karyawan,  terkait  dengan  peningkatan  kinerja,  sangat penting dalam  rangka  untuk memahami mekanisme efektivitas coaching . Pemahaman yang lebih  baik  tentang  proses coaching dapat  membantu  manajer  dan  organisasi  untuk memanfaatkan coaching secara lebih efektif. Studi ini tidak hanya melihat  dampak coaching terhadap kinerja; itu juga mencoba untuk mengurai perubahan  internal  pada karyawan yang dihasilkan dari porses coaching seperti komitmen kerja dan selanjutnya mempelajari efek dari coaching dan komitmen kerja tersebut terhadap kinerja. Sebaliknya, fungsi SDM di lingkungan organisasi perusahaan masih dalam tahap awal, dimana perannya difokuskan pada administrasi kekaryawanan  daripada  masalah  strategis.  Mengetahui  bahwa coaching memberikan  efek langsung pada  kinerja  baik  level  organisasi  maupun  individu  di  banyak  negara  Eropa  dan Amerika, tapi masih terdapat kelangkaan studi yang menyelidiki dampak praktik coaching dan komitmen kerja terhadap kinerja karyawan di lingkungan industri manufaktur di Indonesia.
Dengan  demikian,  studi  ini  akan  membantu  menjembatani  kesenjangan  dalam  kerangka teoritis  yang  menunjukkan  dampak coaching terhadap  kinerja  dan  membenarkan  penggunaan coaching sebagai  bagian  dari  HRD.  Mengetahui  bahwa  studi  itu  langka,  ada  kebutuhan  untuk memupuk pengetahuan kita tentang efek coaching pada kinerja dalam konteks industri manufaktur di Indonesia.  Dengan  demikian,  tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menunjukkan  pengaruh coaching terhadap kinerja, baik langsung maupun tidak langusng melalui mediasi komitmen kerja. Berkenaan dengan implikasi praktis, penelitian ini menawarkan panduan berharga untuk membantu  manajer  sumber  daya  manusia  pada  industri  manufaktur  di  Indonesia  untuk  bisa menilai  keinginan  berinvestasi  dalam coaching dan  mengarahkan  perencanaan  strategis  SDM organisasi mereka. Pada  bagian  berikut,  literatur  disurvei  dan  hipotesis  diajukan,  diikuti  dengan deskripsi  metode yang diterapkan. Para peneliti kemudian memposisikan temuan penelitian ini terhadap  pengetahuan yang ada di bidang ini untuk menunjukkan bagaimana kita memajukan pemahaman dan praktik coaching di sebuah organisasi industri manufaktur.

## STUDI LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Dalam  dua  dekade  terakhir,  praktik coaching dalam  organisasi  telah  mendapat  banyak perhatian sebagai alat pengembangan dan manajemen karyawan yang penting (Hunt & Weintraub, 2016;  Sidhu  &  Nizam,  2020). Coaching secara luas didefinisikan sebagai hubungan kerja  sama antara  seorang coach dan coachee -nya  (Hamlin  et  al.,  2009). Coaching merupakan  praktik sistematis yang membantu dalam perkembangan dan pertumbuhan orang yang kemampuannya sedang  dibina  oleh  seorang  coach  professional  (Hamlin  et  al.,  2009).  Banyak  peneliti melangkah  lebih  jauh  dalam  memeriksa  hasil coaching dan  variabel  yang  mengarah  pada peningkatan performa  karyawan. Berbagai penelitian yang mengidentifikasi hubungan positif antara peningkatan kinerja individu sebagai hasil dari praktik coaching dan kinerja organisasi menggunakan produktivitas untuk mengukur kinerja organisasi (Szabó et al., 2019). Coaching meningkatkan kinerja karyawan dengan meningkatkan hubungan antara coach dan coachee , dan meningkatkan kepuasan, keterlibatan, dan retensi karyawan (Lee et al., 2019). Selain itu, coaching terbukti  menjadi  alat  peningkatan  pembelajara  (Maamari  et  al.,  2021)  yang  mengarah  pada perubahan perilaku dan memungkinkan karyawan menjadi lebih efisien dan berkinerja lebih baik (Maamari  et  al.,  2021).  Studi  menunjukkan  bahwa coaching merupakan  alat  yang  mampu menciptakan  nilai  (Asbari  &  Prasetya,  2021),  yang  pada  akhirnya  meningkatkan  kapabilitas sumber  daya  manusia. Coaching mengubah  sumber  daya  manusia  menjadi  aset  yang  unik  dan berharga  bagi  organisasi  dan  sulit  ditiru  oleh  pesaing.  Sebagaimana  disebutkan  oleh  Asbari  & Prasetya (2021), seorang coachee akan  menerapkan  pengetahuan  baru  mereka  –yang  diperoleh dari  proses coaching dari  seorang coach professional-  pada  tugas  sehari-hari  di  tempat  kerja mereka,  yang  berdampak  positif  pada  kinerja  individu  mereka.  Dalam  kasus  lain,  Aldrin  & Utama  (2019) melakukan  pemeriksaan  efek coaching pada  kinerja  kerja  tim  dan mengidentifikasi korelasi positif antara variabel. Hasilnya coaching mampu mengembangkan dan memperkuat hubungan di antara anggota tim. Coaching meningkatkan  kohesi  kelompok, mendorong  transparansi  dan  meningkatkan  komunikasi  kelompok  yang  pada  akhirnya  akan meningkatkan  kinerja  karyawan  dan  organisasi.  Oleh  karena  itu,  organisasi  harus  terus menerapkan praktik pengembangan SDM baru untuk mendorong komitmen karyawan dan karena itu  meningkatkan  kompetensi  karyawan  di  tempat  kerja  (Hsu  et  al.,  2019).  Berikut  ini,  penulis akan  mensurvei  pengaruh coaching terhadap  komitmen  tim  dan  kinerja  individu  karyawan, sekaligus  mengukur  sejauh  mana  pengaruh  mediasi  komitmen tim  mampu  meningkatkan hubungan antara coaching dan kinerja individu.
Pengaruh Coaching terhadap Komitmen Kerja
Studi  ilmiah  melaporkan  hubungan  tidak  langsung  antara coaching dan  organisasi komitmen  (Hsu  et  al.,  2019;  Park,  2007),  di  mana coaching diperkuat  komitmen  kerja karyawan (Maamari et al., 2021). Dalam hal ini, coaching dilaporkan mampu meningkatkan komitmen,  kemampuan,  dan  sikap  karyawan. Coaching juga  mampu  meningkatkan kemandirian dan kepercayaan karyawan, dan  meningkatkan perasaan kontrol dan pekerjaan identifikasi yang memperkuat komitmen karyawan terhadap organisasi. Selain itu,  Asbari & Prasetya (2021) menyoroti kemampuan coaching dalam meningkatkan rasa memiliki mereka, yang memperkuat komitmen. Dalam kebanyakan kasus, karyawan mengakui bahwa usaha dan biaya  yang  dikeluarkan  oleh  perusahaan  merupakan  upaya  untuk  mengembangkan keterampilan  mereka.  Dengan  demikian,  praktik coaching meningkatkan  loyalitas  dan komitmen  karyawan  (Asbari  &  Prasetya,  2021;  Hsu  et  al.,  2019).  Aldrin  &  Utama  (2019) menjelaskan  bahwa  efektivitas  kecocokan  coach  dipengaruhi  oleh  proses coaching ,  yang menghasilkan  rasa  saling  percaya,  percaya  diri,  kolaborasi  dan  komitmen.  Oleh  karena  itu, kemitraan  ini  meningkatkan  dedikasi  dan  komitmen  terhadap  keberhasilan  organisasi. Maamari  et  al.  (2021)  menambahkan  bahwa  karyawan  lebih  berkomitmen  ketika  mereka menyadari  tentang  upaya  organisasi  dalam  mengimplementasikan coaching sebagai  bagian dari investasi sumber daya manusia. Oleh karena itu, hipotesis pertama penelitian ini adalah: H1: Coaching meningkatkan komitmen kerja karyawan

## Pengaruh Komitmen kerja terhadap Employee Performance
Pengaruh komitmen karyawan terhadap kinerja telah dibahas dalam banyak literatur SDM (Asbari et al., 2019; Cahyono et al., 2020; Chidir et al., 2020; Imelda et al., 2020; Kusumaningsih et  al.,  2020;  Novitasari  et  al.,  2020;  Purwanto  et  al.,  2021;  Silitonga  et  al.,  2020;  Yuwono, Novitasari,  Asbari,  et  al.,  2020).  Menurut  Chidir  et  al.  (2020),  manajer  berusaha  meningkatkan kinerja  dengan  memperkuat  komitmen  karyawan  mereka.  Para  menajer  ini  menyadari  bahwa komitmen berhubungan langsung dengan peningkatan hasil kerja. Seperti yang dikemukakan oleh beberapa  penelitian  (Asbari  &  Prasetya,  2021;  Jumiran  et  al.,  2020;  Novitasari,  Asbari, Hutagalung,  et  al.,  2021;  Nuryanti  et  al.,  2020;  Purwanto;  et  al.,  2019;  Sudiyono  et  al.,  2020; Yuwono,  Novitasari,  Hutagalung,  et  al.,  2020),  bahwa  komitmen  organisasional  dapat  menjadi indikator nyata penilaian kinerja karyawan. Ketika karyawan sangat berkomitmen, mereka bekerja dan berkinerja jauh lebih baik. Mereka mencerminkan dedikasi dan loyalitas melalui kinerja kerja yang  berbeda.  Akibatnya,  karyawan  menunjukkan  rasa  hormat,  baik  niat  sambil  mematuhi instruksi manajer mereka, dan nilai-nilai organisasi dan kebijakan. Ketika karyawan sangat terikat pada organisasi, mereka berkorban untuk pertumbuhan perusahaan mereka.  Bahkan mereka bisa berinvestasi secara suka rela untuk memperkuat afiliasi mereka dengan organisasi (Nuryanti et al., 2020). Oleh karena itu, mereka mencari teknik inovatif, dan bekerja lebih keras untuk membantu dalam  pengembangan  organisasi  mereka.  Dalam  hal  ini,  komitmen  karyawan  merupakan  faktor utama dibalik peningkatan kinerja dan daya saing organisasi. Jadi, hipotesis kedua dari studi ini adalah:
H2: Komitmen kerja meningkatkan kinerja karyawan
Pengaruh Employee Coaching terhadap Employee Performance Menurut Sudiyono et al. (2020), dukungan manajemen merupakan sumber daya penting yang dapat digunakan karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Managerial coaching dapat dilihat sebagai bentuk dukungan sosial yang diberikan oleh manajemen perusahaan dalam informasi dan umpan balik terkait pekerjaannya. Manajemen perusahaan menggunakan proses umpan balik untuk mengungkapkan rasa terima kasih mereka kepada para karyawan atas upaya dan pencapaian mereka. Ketika karyawan merasa dihargai oleh perusahaan, maka memungkinkan mereka untuk mencurahkan lebih banyak energi dan  waktu  untuk  meningkatkan  kinerja  mereka  dan  dengan  demikian  menguntungkan  perusahaan (Asbari,  2019; Jumiran  et al., 2020;  Nuryanti et  al., 2020;  Suroso et al.,  2021; Yuwono,  Novitasari, Hutagalung, et al., 2020).
Berkenaan dengan hubungan antara managerial coaching dan hasil kerja, Ellinger et al. (2003) mempelajari dampak dari perilaku coaching pada kinerja dan kepuasan karyawan terhadap manajemen perusahaan. Hasil penelitian Ellinger et al. (2003) mengungkapkan bahwa manajemen perusahaan yang menggunakan  perilaku coaching tidak  hanya  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan,  tetapi  juga meningkatkan  tingkat  komitmen  kerja  mereka  dan  pada  akhirnya  meningkatkan  kinerja  mereka dibandingkan  dengan  rekan-rekan  mereka.  Sebuah  studi  longitudinal  oleh  Liu  &  Batt  (2010) menemukan  bahwa  semakin  banyak  karyawan  menerima  managerial coaching yang  efektif,  maka semakin  baik  kinerja  mereka,  dan  meningkat  secara  signifikan.  Pousa  &  Mathieu  (2014)  juga melakukan dua studi lapangan internasional, satu menggunakan tenaga penjual yang bekerja di Amerika Latin  dan  Kanada.  Hasil  empiris  studi  mereka  menunjukkan  bahwa coaching dapat  meningkatkan kinerja karyawan. Selain itu, Hsu et al. (2019) meneliti pengaruh perilaku managerial coaching terhadap kinerja kerja dan peran komitmen organisasi dan kejelasan peran di antara 283 karyawan dari bank yang berbeda di Rawalpindi dan Islamabad. Hasil analisis regresi mereka mengungkapkan hubungan positif antara  managerial coaching dan  kejelasan  peran,  serta  antara  kinerja  dan  komitmen  organisasi. Penelitian  sebelumnya  mendukung  hubungan  positif  antara  managerial coaching dan  kinerja.  Oleh karena itu, penelitian ini berupaya mengembangkan hipotesis berikut.
H3: Coaching meningkatkan kinerja karyawan.

## Efek Mediasi dari Komitmen Kerja
Berkenaan  dengan  mekanisme  yang  menghubungkan coaching dengan  kinerja karyawan, beberapa peneliti sebelumnya telah memberikan berbagai bukti empiris. Maamari et  al.  (2021)  telah  melakukan  pengujian  atas  pengaruh  managerial coaching terhadap komitmen kerja. Temuan mereka mengungkapkan bahwa komitmen kerja yang berkembang
baik di tempat kerja secara signifikan memediasi hubungan antara managerial coaching dan kinerja. Studi tersebut di atas telah mengkonfirmasi adanya variabel mediator dalam hubungan antara coaching dan  hasil  kerja.  Mengikuti  alur  pemikiran  ini,  penelitian  ini  menganggap komitmen kerja sebagai mediator potensial dan mengasumsikan bahwa managerial coaching secara tidak langsung mempengaruhi kinerja karyawan melalui komitmen kerja. Berdasarkan analisis tersebut, studi saat ini memprediksi bahwa manajemen perusahaan yang menunjukkan perilaku coaching yang  efektif  dapat  meningkatkan  komitmen  kerja,  yang  pada  gilirannya meningkatkan kinerja karyawan. Oleh karena itu, hipotesis berikut dikembangkan. H4: Komitmen kerja secara signifikan memediasi hubungan antara coaching dan kinerja.
Sebagai kesimpulan dari tinjauan literatur terkait di atas, berikut ini adalah konseptual kerangka kerja telah dikembangkan untuk penelitian ini (lihat Gambar 1) dan dilanjutkankan untuk pengujian hipotesis.
Gambar 1 . Model Konseptual Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini mengadopsi teknik survei dengan menggunakan analisis kuantitatif dan untuk mengumpulkan data tentang pengaruh coaching terhadap kinerja karyawan, baik secara langsung  maupun  tidak  langsung  melalui  mediasi  proses komitmen  kerja .  Survei memungkinkan  para  peneliti  untuk  mengumpulkan  data  dari  karyawan  yang  berpartisipasi dalam sesi coaching yang dilakukan oleh atasan mereka, dan membantu mereka dalam menilai kinerja  karyawan  yang  dirasakan.  Teknik  ini  diadopsi  karena  kemampuannya  untuk mengumpulkan data dengan cepat dibandingkan dengan alat lain,  sementara memungkinkan pemilihan sampel secara acak, dan memungkinkan peneliti untuk mengukur dan  mengontrol beberapa variabel. Setelah itu, untuk mengidentifikasi temuan atau pola dalam sampel terkait, data yang terkumpul  kemudian  dianalisis  secara  mendalam.  Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengumpulkan pengetahuan yang berguna secara maksimal untuk membentuk hipotesis yang valid, yang jauh dari masukan subjektif. Dengan demikian,  teori  positivis  diadopsi  dalam penelitian  ini  karena  mengidentifikasi  kesamaan  yang  terlihat melalui  observasi  dan  investigasi kerja.  Oleh  karena  itu,  pendekatan  deduktif  diikuti,  berusaha  untuk  mengusulkan  dan  menguji hipotesis untuk menyesuaikan teori yang ada.
Untuk kepentingan penelitian ini, kuesioner dirancang dalam beberapa bagian: Bagian pertama  mencakup  pertanyaan  demografis  di  mana  karyawan  secara  anonim  nyatakan  jenis kelamin, usia, pendidikan, dan masa kerja perusahaan. Bagian kedua mencakup enam pertanyaan yang menangkap sejauh mana coaching diterapkan  di  perusahaan. Item pengukuran (CO1-CO6) ini  diambil  dari  Ye  et  al.  (2016).  Instrumen  yang  digunakan  untuk  mengukur  komitmen  kerja diadaptasi  dari  Bishop  &  Scott  (2000)  dan  telah  divalidasi  oleh  Admiral  et  al.  (2021)  dengan menggunakan  6  item  (KO1-KO6).  Sedangkan  instrumen  yang  digunakan  untuk  mengukur kinerja  karyawan  diadaptasi  dari  Kim  et  al.  (2013)  dengan  menggunakan  5  item  (KI1-KI5). Kuesioner  dirancang  sedemikian  rupa  untuk  menargetkan  karyawan  di  salah  satu  industri manufaktur di Jawa Barat. Untuk memastikan kecukupan alat penelitian sesuai konteks, peneliti meneruskan  kuesioner  kepada  empat  peneliti  yang  catatannya  kemudian  dimasukkan. Selanjutnya,  kuesioner  diujicobakan  pada  30  karyawan.  Uji  coba  menghasilkan  perubahan
beberapa kata dalam skala item kuesioner untuk pemahaman yang lebih baik. Proses pengambilan sampel  probabilitas  menggunakan  daftar  yang  diterima  dari  perusahaan.  Dari  daftar  tersebut, sampel  acak  digunakan  untuk  mengumpulkan  data  dari  karyawan  yang  sebelumnya  telah menjalani coaching .  Para peneliti mengumpulkan data secara anonim sesuai dengan standar etika penelitian dan dapat menerima tingkat tanggapan yang cukup besar melalui komunikasi online.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Deskripsi Sampel
Total ada 1019 karyawan yang berpartisipasi. Sebagaimana di sebutkan pada Tabel 1, mereka memiliki kelompok umur yang berbeda-beda, berkisar antara di bawah usia 29 tahun (25.61%), 30-49 tahun (56.33%), dan lebih dari usia 50 tahun (18.06%). Masa kerja mereka juga beragam, 32.97% di antaranya di bawah 5 tahun, 53.97% sudah bekerja antara 5-10 tahun, dan 13.06% sisanya telah bekerja lebih  dari  10  tahun.  Pendidikan  tertinggi  responden  adalah  mayoritas  setingkat  SLTA  (54.96%), kemudian Sarjana (25.02%) dan Diploma (D1/D2/D3) (20.02%).
Table 1. Deskripsi Sampel
Kriteria Jml. % Usia < 30 thn. 261 25.61% 30 - 49 thn. 574 56.33% > 50 thn. 184 18.06% Masa kerja sebagai karyawan < 5 thn. 336 32.97% 5-10 thn. 550 53.97% > 10 thn. 133 13.06% Ijazah tertinggi Sarjana 255 25.02% Diploma (D1/D2/D3) 204 20.02% SLTA 560 54.96% Sumber: Data Diolah (2021)

## Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Indikator Penelitian
Tahap  pengujian  model  pengukuran  meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas diskriminan.  Sementara  untuk  menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite  reliability .  Hasil  analisis  PLS  dapat  digunakan  untuk  menguji  hipotesis  penelitian  jika seluruh indikator dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen, validitas deskriminan dan uji reliabilitas.

## Pengujian Validitas Konvergen
Uji validitas konvergen dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing-masing indikator terhadap  konstruknya.  Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot  faktor  sebesar  0.7  atau  lebih  dianggap memiliki validasi yang cukup kuat untuk menjelaskan konstruk laten (Chin, 1998; Ghozali, 2014; Hair et al., 2010).  Pada penelitian ini batas minimal besarnya loading factor yang diterima adalah 0.7, dan dengan syarat nilai AVE setiap konstruk > 0.5 (Ghozali, 2014). Setelah melalui pengolahan SmartPLS 3.0, hasil memperlihatkan bahwa seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0.7 dan nilai AVE di atas 0.5. Model fit atau valid dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Jadi dengan demikian,  validitas  konvergen  dari  model  penelitian  ini  sudah  memenuhi  syarat.  Nilai  loadings, cronbach’s alpha, composite reliability dan AVE setiap konstruk selengkapnya dapat dilihat Tabel 2.

## Pengujian Validitas Deskriminan
Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel laten lainnya. Model mempunyai discriminant validity yang baik jika nilai kuadrat AVE masing-masing konstruk eksogen (nilai pada diagonal) melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan konstruk lainnya (nilai di bawah diagonal) (Ghozali, 2014). Hasil pengujian discriminant validity adalah dengan menggunakan nilai kuadrat AVE, yakni dengan melihat Fornell- Larcker  Criterion  Value  diperoleh  sebagaimana  ditunjukkan  pada  Tabel  3.  Hasil  uji  validitas deskriminan pada tabel 3 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai akar kuadrat AVE di atas nilai korelasi dengan konstruk laten lainnya (melalui kriteria Fornell-Larcker), sehingga dapat disimpulkan bahwa model telah memenuhi validitas deskriminan (Fornell & Larcker, 1981).
Selanjutnya  dilakukan  evaluasi collinearity untuk  mengetahui  ada  tidaknya  masalah collinearity pada model. Untuk menemukan collinearity tersebut, diperlukan statistik collinearity VIF dari setiap konstruk. Jika VIF lebih dari 5, maka model memiliki collinearity (Hair et al., 2014). Seperti yang  ditunjukkan  pada  Tabel  4,  semua  skor  VIF  kurang  dari  5,  yakni  hasil  dari  model  struktural collinearity mengungkapkan nilai VIF di bawah 2. Hal ini menunjukkan bahwa model penelitian ini tidak ada masalah multikolinearitas.

## Pengujian Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai  dari  nilai cronbach’s alpha dan composite  reliability dari masing-masing  konstruk.  Nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha yang  disarankan  adalah lebih dari 0.7 (Ghozali, 2014). Hasil uji reliabilitas pada tabel 2 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk telah memiliki nilai composite reliability dan cronbach’s alpha lebih besar dari 0.7 (> 0.7). Kesimpulannya, seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.
Gambar 2. Model Penelitian Valid
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 2. Items Loadings, Cronbach’s Alpha, Composite Reliability, and Average Variance Extracted (AVE)
Variables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Coaching (CO) CO1 0.794  0.863 0.899 0.603 CO2 0.864 CO3 0.786 CO4 0.551 CO5 0.863 CO6 0.757 Komitmen Kerja (KO) KO1 0.782  0.865 0.899 0.597 KO2 0.792 KO3 0.756 KO4 0.735 KO5 0.787 KO6 0.781 Kinerja (KI) KI1 0.829  0.854 0.896 0.632 KI2 0.838 KI3 0.749 KI4 0.808 KI5 0.747
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 3. Discriminant Validity
Variables CO KI KO Coaching (CO) 0.776 Kinerja (KI) 0.600 0.795 Komitmen Kerja (KO) 0.613 0.774 0.773 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 4. Collinearity (VIF) Variables CO KI KO Coaching (CO) 1.603 1.000 Kinerja (KI) Komitmen Kerja (KO) 1.603
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 5. Nilai R Square Variables R Square R Square Adjusted Kinerja (KI) 0.624 0.624 Komitmen Kerja (KO) 0.376 0.376 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 6. Hypotheses Testing Hypotheses Relationship Beta SE T Statistics P-Values Decision H1 CO -> KO 0.613 0.025 24.582 0.000 Didukung H2 KO -> KI 0.652 0.023 28.075 0.000 Didukung H3 CO -> KI 0.200 0.026 7.622 0.000 Didukung H4 CO -> KO -> KI 0.400 0.025 16.167 0.000 Didukung

## Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  hipotesis  dalam  PLS  disebut  juga  sebagai  uji  inner  model.  Uji  ini  meliputi  uji signifikansi  pengaruh  langsung  dan  tidak  langsung  serta  pengukuran  besarnya  pengaruh  variabel eksogen terhadap variabel endogen. Untuk mengetahui pengaruh coaching terhadap kinerja karyawan melalui komitmen kerja sebagai variable mediasi dibutuhkan uji pengaruh langsung dan tidak langsung. Uji pengaruh dilakukan dengan menggunakan uji t-statistik dalam model analisis partial least squared (PLS) dengan menggunakan bantuan software SmartPLS 3.0. Dengan teknik boothstrapping , diperoleh nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 5 dan    Tabel 6.
Berdasarkan Tabel 5 di atas, nilai R Square komitmen kerja (KO) sebesar 0.376 yang berarti bahwa variable komitmen kerja (KO) mampu dijelaskan oleh variabel employee coaching (CO) sebesar 37.6%,  sedangkan  sisanya  sebesar  62.4%  dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak  dibahas  dalam penelitian ini. Sementara itu, nilai R Square kinerja karyawan (KI) sebesar 0.624 yang berarti bahwa variabel kinerja karyawan (KI) mampu dijelaskan oleh variabel coaching (CO) dan variabel komitmen kerja (KO) sebesar 62.4%, sedangkan sisanya sebesar 37.6% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Artinya bahwa substansi pengaruh dalam model hubungan pada model penelitian ini adalah terbilang kuat (Chin, 1998). Sedangkan Tabel 6 menampilkan t-statistics dan p- values yang menunjukkan pengaruh antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## PEMBAHASAN
Menurut organization  support  theory (OST)  ( E i s e n b e r g e r   e t   a l . ,   2 0 1 6 ) ,  ketika karyawan  percaya  bahwa  organisasi  menghargai  kontribusi  mereka  dan  peduli  dengan kesejahteraan  mereka,  maka  akan  terjadi  timbal  balik,  yakni  membangkitkan  rasa  kewajiban karyawan  untuk  memberi  kembali  organisasi  dengan  meningkatkan komitmen dan kinerja.  Atas dasar organization  support  theory ,  studi  ini  mengasumsikan  bahwa  ketika  karyawan  merasa bahwa  manajemen  industri  manufaktur  mereka  menunjukkan perilaku coaching yang  efektif, seperti  mengkomunikasikan  dan  menetapkan  ekspektasi  yang  jelas,  menciptakan  dan mempromosikan  lingkungan  belajar  yang  mendukung,  dan menyediakan sumber daya, maka hal itu  akan  menuntun  mereka  untuk  meningkatkan  kinerja  mereka.  Hasil  penelitian  ini menunjukkan bahwa coaching berdampak positif terhadap kinerja, temuan yang sejalan dengan penelitian sebelumnya (Akhtar & Zia-ur-Rehman, 2017). Selain itu, penelitian ini memprediksi bahwa  ada  hubungan  positif  antara coaching dan komitmen  kerja .  Hamlin  et  al.  (2009) menyatakan bahwa coaching adalah praktik membantu dan memandu  karyawan,  kelompok,  dan organisasi  untuk  mendapatkan  keahlian,  kinerja,  dan  kemampuan  baru  serta  mendorong peningkatan,  efisiensi,  dan  pertumbuhan  pribadi mereka.  Meskipun  potensi  pengaruh coaching terhadap komitmen kerja belum banyak dieksplorasi oleh peneliti sebelumnya, hasil penelitian ini telah  secara  empiris  mengkonfirmasi  dan  mendukung  hipotesis  bahwa coaching dapat meningkatkan  aspek managerial commitment, systems perspectives, openness and experimentation, serta knowledge  transfer  and  integration ,  yang  merupakan  indikator-indikator komitmen  kerja . Lebih  lanjut,  menurut  teori  konservasi  sumber  daya dari  Hobfoll (1989), komitmen kerja dapat dipandang  sebagai  sumber  daya  individu.  Karyawan  dengan komitmen  kerja positif  seringkali percaya  bahwa  mereka  dapat  melakukan  pekerjaan  mereka  dengan  baik  dan  mengharapkan hal‑hal  baik  terjadi  di  tempat  kerja  (optimisme).  Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa komitmen  kerja berpengaruh positif terhadap  kinerja  karyawan. Hasil studi ini sejalan dengan penelitian sebelumnya  (Maamari  et  al.,  2021) yang menunjukkan bahwa karyawan dengan komitmen kerja yang lebih tinggi akan menunjukkan kinerja yang lebih tinggi. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa komitmen kerja memainkan peran kunci dalam  meningkatkan  sikap  dan  perilaku  kerja  positif  karyawan  sebagai konsep  penting  dalam teori  psikologi  positif  (Asbari  &  Prasetya,  2021;  Jumiran  et  al.,  2020;  Novitasari,  Asbari, Hutagalung,  et  al.,  2021;  Nuryanti  et  al.,  2020;  Purwanto;  et  al.,  2019;  Sudiyono  et  al.,  2020; Yuwono, Novitasari, Hutagalung, et al., 2020). Komitmen kerja juga ditemukan menjadi mediator penting dalam penelitian sebelumnya (Maamari et al., 2021).  Hasil  penelitian  ini  selaras dengan hipotesis  penulis  sebelumnya  bahwa  atasan  yang  menunjukkan  perilaku coaching yang efektif dapat  meningkatkan  keadaan  psikologis  positif  dari  bawahan  mereka  (yaitu,  efikasi  diri, harapan, optimisme, dan ketahanan), yang selanjutnya dapat meningkatkan kinerja karyawan industri manufaktur (Grant et al., 2010; Park, 2007).

## KESIMPULAN
Studi saat ini berkontribusi pada literatur coaching yang telah ada dengan mengeksplorasi efek  dari  praktik coaching pada  kinerja  karyawan  dan  dengan  memeriksa  efek  mediasi  dari komitmen  kerja .  Temuan  penelitian  ini  mengkonfirmasi  klaim  penelitian  sebelumnya. Misalnya,  diklaim  dalam  literatur  bahwa  peningkatan  kinerja  hampir  selalu diidentifikasi  sebagai  hasil  potensial  utama  dari  praktik coaching (Aldrin  &  Utama, 2019; Ali et al., 2020; Kunst et al., 2018; Lee et al.,  2019; Maamari et al., 2021) . Jelas, hasil penelitian ini menunjukkan bahwa  praktik coaching berpengaruh positif terhadap komitmen  dan  kinerja.  Demikian  pula,  temuan  penelitian  ini  menyatakan  bahwa karyawan  dapat  mengembangkan  kesadaran  diri  dengan  umpan   balik  sistematis  dari praktik  coaching  oleh  pimpinan  mereka   dan  umpan  balik  yang  efektif  ini  dapat membantu  karyawan  memahami  dengan  jelas  tujuan  dan  tanggung  jawab  mereka. Kesimpulannya,  hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa coaching berpengaruh  signifikan terhadap komitmen  kerja dan  kinerja  karyawan,  dan  bahwa komitmen  kerja memainkan  peran mediasi yang signifikan dalam hubungan antara praktik coaching dan kinerja.

## IMPLIKASI TEORITIS
Berdasarkan  analisis  di  atas,  penelitian  ini  dengan  jelas  menunjukkan  dampak coaching terhadap  kinerja  dan  hasil  positifnya.  Ini  juga  menyoroti  perubahan  internal  karyawan  yang dihasilkan dari coaching seperti komitmen kerja tim  ( komitmen kerja ) dan selanjutnya efek dari semua perubahan perilaku dan kognitif internal pada kinerja. Komitmen kerja jelas didorong dalam perilaku karyawan sebagai hasil dari pelaksanaan coaching . Ada korelasi yang jelas antara faktor- faktor  tersebut  dan  menggunakan coaching sebagai  praktik  SDM  yang  efektif.  Temuan  ini menegaskan dan mengembangkan khasanah literatur mengenai efek coaching (Akhtar & Zia-ur- Rehman,  2017;  Aldrin  &  Utama,  2019;  Hsu  et  al.,  2019,  2019;  Kunst  et  al.,  2018;  Raza  et  al., 2018). Pelajaran ini juga mengungkap beberapa aspek dari pengaruh konteks budaya, sosial dan ekonomi pada hubungan antara coaching dan kinerja yang absen dari tinjauan literatur.
Kontribusi  inti  dari  penelitian  ini  adalah  mengisi  kesenjangan  dalam  teori  tentang  efek coaching pada  kinerja  terutama  bahwa  ada  sangat  sedikit  organisasi  industri  manufaktur  yang mempraktikkan dan mengevaluasi efek dari program coaching mereka pada kinerja karyawan atau karyawan  mereka.  Studi  ini  juga  memiliki  kontribusi  penting  yang  menjelaskan  faktor  mediasi penting, yang hilang di sebagian besar studi, yang berurusan dengan coaching dan kinerja. Selain itu,  studi  ini  telah  berkontribusi  pada  teori  dengan  menambahkan  literatur  yang  ada  tentang beberapa wawasan tentang coaching yang merupakan alat pengembangan SDM di wilayah di mana studi  tentang  praktik  SDM  ini  masih  langka.  Sedangkan  ulasan  komprehensif  tentang  program pengembangan SDM secara umum masih dalam masa pertumbuhan.

## IMPLIKASI MANAJERIAL
Studi  ini  menegaskan  bahwa  program  SDM  yang  mendukung,  sebagaimana coaching memberikan  manfaat  yang  lebih  tinggi  bagi  organisasi  industri  manufaktur.  Oleh  karena  itu, manajer  SDM  dihimbau  untuk  menerapkan  kebijakan  yang  memungkinkan  karyawan  atau karyawan mereka untuk merasa aman dan dihargai.  Karyawan perlu merasa sangat dihargai dan sehingga tidak mudah diganti, yang akibatnya mengurangi persaingan yang agresif di antara rekan kerja.  Selain  itu,  prestasi  dan  promosi  harus  diberikan  berdasarkan  kompetensi  masing-masing karyawan/karyawan  dan  tidak  berdasarkan  subyektivitas  semata.  Akibatnya,  HRM  harus berkomunikasi  secara  intensif  dan  bekerja  untuk  meningkatkan  kesadaran  karyawan/karyawan tentang  pentingnya coaching dalam  mendukung  kemajuan  dan  perkembangan  karir  mereka. Melalui coaching ,  manajemen  perusahaan  membantu  karyawan/karyawan  fokus  pada mengembangkan kemampuan-kemampuan yang akan memberikan kontribusi besar bagi individu dan  keberhasilan  organisasi  perusahaan.  Menerapkan coaching mengarah  kepada  peningkatan layanan  pelanggan.  Ini  juga  membantu  peningkatan  kinerja  karyawan/karyawan,  mengatasi tantangan, mencapai tujuan aspirasional dan membangun kepercayaan diri.
Dari  perspektif  penilaian  kinerja, coaching membantu  mengidentifikasi  dan mengembangkan  karyawan/karyawan  berpotensi.  Ini  membantu  mengidentifikasi  kekuatan organisasi  dan  individu  serta  membuka  peluang-peluang  pengembangan.  Studi  ini  memberikan alasan yang kuat terhadap perlunya praktik coaching dalam organisasi industri manufaktur yang menjamin  efektivitas coaching manajerial  sebagai  prediktor  kinerja  karyawan/karyawan. Organisasi perusahaan perlu menekankan pada pentingnya coaching dan mendorong setiap unsur manajemen  perusahaan  untuk  melatih  bawahan  mereka  guna  meningkatkan  kinerja.  Organisasi kemudian  perlu  menciptakan  budaya coaching dan  sistem  pendukungnya,  seperti  usaha  dan komitmen  yang  cukup  besar  dari  manajemen. Coaching perlu  menjadi  bagian  dari  strategi pengembangan organisasi perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan pelaksanaan secara rutin dengan keseriusan menindaklanjuti hasil-hasilnya.
Sebagaimana sebuah studi ilmiah, tentu penelitian ini masih terdapat kekurangan dan perlu ada perbaikan di masa mendatang. Oleh karena itu secara teoritis, saran penulis adalah: Sehubungan  studi saat ini mengukur dan  mengkaji kinerja  karyawan  sebagai  hasil kerja  dari praktik coaching .  Peneliti  berikutnya  dapat  menyelidiki  dampak coaching pada  hasil kerja penting  lainnya,  seperti  kinerja  dalam  peran  dan  kontekstual,  motivasi  kerja, turnover intention , atau komitmen profesional/karier.

## REFERENSI
Admiral, Chidir, G., Asbari, M., Supriatna, H., & Novitasari, D. (2021). Linking Employee Coaching, Team Commitment and Performance: Evidence from Indonesian MSMEs. International Journal of Social and
Management Studies (IJOSMAS) , 02 (04), 22–34.
https://www.ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/48
Aguinis, H. (2019). Performance management for dummies . John Wiley & Sons.
Akhtar, S., & Zia-ur-Rehman, M. (2017). Impact of managerial coaching behavior on job performance: analyzing the role of organization commitment and role clarity. Journal of Managerial Sciences , 11 (3), 298–318.
Aldrin,  N.,  &  Utama,  A.  P.  (2019).  Analysis  of  the  effect  of  coaching  on  teamwork  performance. International Journal of Research in Business and Social Science (2147-4478) , 8 (3), 24–32.
Ali,  M.,  Raza,  B.,  Ali,  W.,  &  Imtaiz,  N.  (2020).  Linking  Managerial  Coaching  with  Employees’ Innovative Work Behaviors through Affective Supervisory Commitment: Evidence from Pakistan. International Review of Management and Marketing , 10 (4), 11.
Asbari,  M.  (2019).  Pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  iklim  organisasi  terhadap  kinerja dosen. JOCE IP , 13 (2), 172–186. http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce-ip/article/view/187
Asbari, M., Novitasari, D., & Pebrina, E. T. (2021). Pengaruh Mediasi Mental Kesiapan untuk Berubah dan Work-Family Conflict terhadap Kinerja Karyawan di Masa Pandemi Covid-19. Mega Aktiva: Jurnal Ekonomi Dan Manajemen , 10 (1), 24–38.
https://megaaktiva.umkendari.ac.id/index.php/Jurnal/article/view/123
Asbari, M., & Prasetya, A. B. (2021). Managerial Coaching: Rahasia Membangun Kinerja, Komitmen Tim  dan  Modal  Psikologis  Guru. Edumaspul  -  Jurnal  Pendidikan , 5 (1),  490–506. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1248
Asbari,  M.,  Purba,  J.  T.,  Hariandja,  E.  S.,  &  Sudibjo,  N.  (2021a).  From  Leadership  to  Innovation:
Managing Employee Creativity. Jurnal Manajemen Strategi Dan Aplikasi Bisnis , 4 (1), 143–154. https://doi.org/https://doi.org/10.36407/jmsab.v4i1.287
Asbari, M., Purba, J. T., Hariandja, E. S., & Sudibjo, N. (2021b). Membangun Kesiapan Berubah dan Kinerja  Karyawan:  Kepemimpinan  Transformasional  versus  Transaksional. Jurnal  Ilmiah Manajemen Dan Bisnis , 22 (1), 54–71.
Asbari, M., Purwanto, A., & Santoso, P. B. (2019). Influence of Leadership, Motivation, Competence, Commitment and Culture on ISO 9001:2015 Performance in Packaging Industry. Scholars Journal of
Economics,
Business and Management , 6 (12), 577–582.
https://doi.org/10.36347/sjebm.2019.v06i12.005
Bishop, J. W., & Scott, K. D. (2000). An examination of organizational and team commitment in a self- directed team environment. Journal of Applied Psychology , 85 (3), 439–450. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.3.439
Cahyono, Y., Novitasari, D., Sihotang, M., Aman, M., Fahlevi, M., Nadeak, M., Siahaan, M., Asbari, M.,  &  Purwanto,  A.  (2020).  The  Effect  of  Transformational  Leadership  Dimensions  on  Job Satisfaction and Organizational Commitment: Case Studies in Private University Lecturers. Solid State Technology , 63 (1s), 158–184.
http://www.solidstatetechnology.us/index.php/JSST/article/view/707
Chidir, G., Fayzhall, M., Sopa, A., Mustikasiwi, A., Asbari, M., & Purwanto, A. (2020). The Role of Organizational  Commitment  ,  Organizational  Culture  and  Mediator  Organizational  Citizenship Behavior (OCB) on Employees ’ Performance: Evidence from Indonesian Automotive Industry. International Journal of Control and
Automation , 13 (2), 615–633. http://sersc.org/journals/index.php/IJCA/article/view/11205
Chin, W. (1998). The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling (E. Modern Methods  for  Business  Research,  In:  G.  A.  Marcoulides  (ed.)).  Lawrence  Erlbaum  Associates Publisher.
Eisenberger, R., Malone, G. P., & Presson, W. D. (2016). Optimizing Perceived Organizational Support to  Enhance  Employee  Engagement. Society  for  Human  Resource  Management ,  1–22. http://www.siop.org/SIOP-SHRM/SHRM-SIOP POS.pdf
Ellinger,  A.  D.,  Ellinger,  A.  E.,  &  Keller,  S.  B.  (2003).  Supervisory  coaching  behavior,  employee satisfaction,  and  warehouse  employee  performance:  A  dyadic  perspective  in  the  distribution industry. Human Resource Development Quarterly , 14 (4), 435–458.
Fikri, M. A. A., Pramono, T., Nugroho, Y. A., Novitasari, D., & Asbari, M. (2021). Leadership Model in Pesantren: Managing Knowledge Sharing through Psychological Climate. International Journal of Social and
Management Studies (IJOSMAS) , 02 (03), 149–160.
https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/44
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981).  Evaluating  Structural  Equation  Models  with  Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research , 18 (1), 39. https://doi.org/10.2307/3151312 Ghozali, I. (2014). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS) (4th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant, A. M., Green, L. S., & Rynsaardt, J. (2010). Developmental coaching for high school teachers: Executive  coaching  goes  to  school. Consulting  Psychology  Journal , 62 (3),  151–168. https://doi.org/10.1037/a0019212
Grover,  S.,  &  Furnham,  A.  (2016).  Coaching  as  a  developmental  intervention  in  organisations:  A systematic  review  of  its  effectiveness  and  the  mechanisms  underlying  it. PloS  One , 11 (7), e0159137.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hamlin,  R.  G.,  Ellinger,  A.  D.,  &  Beattie,  R.  S.  (2009).  Toward  a  Profession  of  Coaching ?  A Definitional Examination of ‘ Coaching ,’ ‘ Organization Development ,’ and ‘ Human Resource Development. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring , 7 (1), 13–38.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist , 44 (3), 513.
Hsu, Y.-P., Chun-Yang, P., Pi-Hui, T., & Ching-Wei, T. (2019). Managerial coaching, job performance, and team  commitment:  the  meditating  effect  of  psychological  capital. Advances in Management and Applied Economics , 9 (5), 101–125.
Hunt,  J.  M.,  &  Weintraub,  J.  R.  (2016). The  coaching  manager:  Developing  top  talent  in  business . SAGE publications.
Hutagalung,  D.,  Admiral,  Nuryanti,  Y.,  Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2021).  Managing  Tacit Knowledge  Sharing:  From  Charismatic  Leadership  to  Psychological  Safety  Climate. Inovbiz: Jurnal Inovasi Bisnis , 9 (1), 108–119. https://doi.org/10.35314/inovbiz.v9i1.1888
Imelda, D., Asbari, M., Purwanto, A., Sestri Goestjahjanti, F., & Mustikasiwi, A. (2020). The Effect of Fairness of Performance Appraisal, Job Satisfaction and Commitment on Employees’ Performance: Evidence from Indonesian Automotive Industry. International Journal of Advanced Science and Technology , 29 (4), 2383–2396.
https://doi.org/http://sersc.org/journals/index.php/IJAST/article/view/20519
Jumiran,  Novitasari,  D.,  Nugroho,  Y.  A.,  Sutardi,  D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Pengaruh Dimensi  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Komitmen Organisasional:  Studi  Kasus  pada  Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta. EduPsyCouns:  Journal  of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 600–621. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/555
Kim,  S.,  Egan, T.  M.,  Kim,  W.,  & Kim, J.  (2013). The  impact of  managerial  coaching  behavior on employee work-related reactions. Journal of Business and Psychology , 28 (3), 315–330.
Kunst, E. M., van Woerkom, M., van Kollenburg, G. H., & Poell, R. F. (2018). Stability and change in teachers’ goal orientation profiles over time: Managerial coaching behavior as a predictor of profile change. Journal of Vocational Behavior , 104 , 115–127. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.10.003
Kusumaningsih,  S.  W.,  Ong,  F.,  Hutagalung,  D.,  Basuki,  S.,  Asbari,  M.,  &  Purwanto,  A.  (2020). Organizational  Culture,  Organizational  Commitment  and  Employees  ’  Performance :  The Mediating  Role  of  Organizational  Citizenship  Behavior. TEST  Engineering  and  Management , 83 (March-April
2020),
18277–18294. http://www.testmagzine.biz/index.php/testmagzine/article/view/6958
Lee, M. C. C., Idris, M. A., & Tuckey, M. (2019). Supervisory coaching and performance feedback as mediators of the relationships between leadership styles, work engagement, and turnover intention.
Human Resource Development International , 22 (3), 257–282.
https://doi.org/10.1080/13678868.2018.1530170
Liu, X., & Batt, R. (2010). How supervisors influence performance: A multilevel study of coaching and group management in technology‐mediated services. Personnel Psychology , 63 (2), 265–298.
Maamari, B., El Achi, S., Yahiaoui, D., & Nakhle, S. F. (2021). The effect of coaching on employees as  mediated  by  organisational  citizenship  behaviour:  case  of  Lebanon. EuroMed  Journal  of Business , January . https://doi.org/10.1108/EMJB-06-2020-0059
Novitasari,  D.,  &  Asbari, M.  (2021).  Leaders  Coaching  di  Sekolah:  Apa  Perannya  terhadap Kinerja Guru?
Edumaspul: Jurnal Pendidikan , 5 (1), 580–597.
https://ummaspul.e- journal.id/maspuljr/article/view/1299
Novitasari, D., Asbari, M., Hutagalung, D., & Amri, L. H. A. (2021). Mengelola Komitmen Dosen: Analisis Peran Modal Psikologis dan Leaders Coaching. Value : Jurnal Manajemen Dan Akuntansi , 16 (1), 198–213. https://e-journal.umc.ac.id/index.php/VL/article/view/1845
Novitasari, D., Asbari, M., Putra, F., Kumoro, D. F. C., & Fikri, M. A. A. (2021). Tacit Knowledge Sharing di Sekolah Islam: Analisis Kepemimpinan dan Iklim Keamanan Psikologis. Cetta: Jurnal Ilmu Pendidikan , 4 (2), 138–162.
http://jayapanguspress.penerbit.org/index.php/cetta/article/view/1287
Novitasari, D., Asbari, M., Wijaya, M. R., & Yuwono, T. (2020). Effect of Organizational Justice on Organizational Commitment: Mediating Role of Intrinsic and Extrinsic Satisfaction. International Journal of Science and Management Studies (IJSMS) , 3 (3), 96–112. http://www.ijsmsjournal.org/volume3-issue3.html
Novitasari, D., Hutagalung, D., Amri, L. H. A., Nadeak, M., & Asbari, M. (2021). Kinerja Inovasi di Era Revolusi Industri 4.0: Analisis Knowledge-Oriented Leadership dan Kapabilitas Manajemen Pengetahuan.
Edukatif : Jurnal Ilmu Pendidikan , 3 (4), 1245–1260.
https://doi.org/https://doi.org/10.31004/edukatif.v3i4.520
Novitasari,  D.,  Hutagalung,  D.,  Silitonga,  N.,  Johan,  M.,  &  Asbari,  M.  (2021).  Membangun Perencanaan  dan  Kinerja  Tim:  Analisis  Pengaruh  Efikasi  Kolektif  dan  Iklim  Kecerdasan Emosional. JKBM (Jurnal Konsep Bisnis Dan Manajemen) , 7 (2), 191–205. https://doi.org/10.31289/jkbm.v7i2.5116
Novitasari, D., Supiana, N., Supriatna, H., Fikri, M. A. A., & Asbari, M. (2021). The Role of Leadership on Innovation Performance: Transactional versus Transformational Style. JIMFE (Jurnal Ilmiah Manajemen Fakultas Ekonomi) , 7 (1), 27–36.
https://journal.unpak.ac.id/index.php/jimfe/article/view/2981
Nuryanti, Y., Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Fauji, A., Gazali, & Asbari, M. (2020). Meningkatkan Komitmen  Organisasional  Dosen:  Analisis  Pengaruh  Kepemimpinan  Perguruan  Tinggi  dan Kepuasan  Intrinsik  &  Ekstrinsik  Dosen. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and Counseling , 2 (1), 561–581. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/551
Park,  S.  (2007). Relationships  among  managerial  coaching  in  organizations  and  the  outcomes  of personal learning, organizational commitment, and turnover intention . University of Minnesota.
Pousa, C., & Mathieu, A. (2014). Boosting customer orientation through coaching: a Canadian study. International Journal of Bank Marketing .
Pramono,  T.,  Asbari,  M.,  Supriatna,  H.,  Nugroho,  Y.  A.,  &  Novitasari,  D.  (2021).  Rahasia  Inovasi Karyawan Wanita di Era Digital: Analisis Modal Psikologis dan Dukungan Kepemimpinan. Value : Jurnal Manajemen Dan Akuntansi , 16 (2), 1–17. https://e
journal.umc.ac.id/index.php/VL/article/view/1924
Purwanto;, A., Asbari;, M., & Santoso, P. B. (2019). Pengaruh Kompetensi, Motivasi, Kepemimpinan, Komitmen dan Budaya Kerja Sistem Manajemen Integrasi ISO 9001, ISO 14000 dan ISO 45001 pada
Industri Otomotif. Jurnal Produktivitas , 6 (2), 158–166.
http://openjurnal.unmuhpnk.ac.id/index.php/jp/article/view/1798
Purwanto, A., Hidayat, D., & Asbari, M. (2021). Work-Family Conflict Disaster: From Organizational Commitment  to  Job  Satisfaction. International  Journal  of  Social  and  Management  Studies (IJOSMAS) , 02 (01), 86–92. https://doi.org/https://doi.org/10.5555/ijosmas.v2i1.13
Raza, B., Ali, M., Ahmed, S., & Ahmad, J. (2018). Impact of managerial coaching on organizational citizenship  behavior:  The  mediation  and  moderation  model. International  Journal  of Organizational Leadership , 7 , 27–46.
Sidhu,  G.  K.,  &  Nizam,  I.  (2020).  Coaching  and  Employee  Performance:  The  Mediating  Effect  of Rewards & Recognition in Malaysian Corporate Context. International Journal of Management, Accounting and Economics , 7 (1), 41–72.
Silitonga, N., Novitasari, D., Sutardi, D., Sopa, A., Asbari, M., Yulia, Y., Supono, J., & Fauji, A. (2020).
The  Relationship  of  Transformational  Leadership,  Organizational  Justice  and  Organizational Commitment: a Mediation Effect of Job Satisfaction. Journal of Critical Reviews , 7 (19), 89–108. http://www.jcreview.com/?mno=101999
Sudiyono,  R.  N.,  Goestjahjanti,  F.  S.,  Asbari,  M.,  Fayzhall,  M.,  Yani,  A.,  Winanti,  Yuwono,  T., Nurasiah,  Yulia,  Y.,  Singgih,  E.,  &  Chidir,  G.  (2020).  Meningkatkan  Komitmen  dan  Kinerja Dosen :  Apa  Peran  Manajemen  Perguruan  Tinggi ? EduPsyCouns:  Journal  of  Education,
Psychology
and
Counseling , 2 (1), 337–352.
https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/489/283
Suroso,  Riyanto,  Novitasari,  D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2021).  Esensi  Modal  Psikologis  Dosen:
Rahasia Kreativitas dan Inovasi di Era Education 4.0. Edumaspul - Jurnal Pendidikan , 5 (1), 437– 451. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1240
Szabó, S., Slavić, A., & Berber, N. (2019). Coaching and its effects on individual and organizational performances in Central and Eastern Europe. Anali Ekonomskog Fakulteta u Subotici , 55 (41), 67– 80. https://doi.org/10.5937/aneksub1941067s
Ye, R. (Michelle), Wang, X. H. (Frank), Wendt, J. H., Wu, J., & Euwema, M. C. (2016). Gender and managerial coaching across cultures: female managers are coaching more. International Journal of Human Resource Management , 27 (16), 1791–1812.
https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1075570
Yuwono,  T.,  Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Sutardi,  D.,  Mustofa,  &  Asbari,  M.  (2020).  Peran Organizational  Commitment  terhadap  Hubungan  Work-  Family  Conflict  dan  Kepuasan  Kerja Karyawan  Wanita  di  Kota  Seribu  Industri  Tangerang. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,
Psychology and Counseling , 2 (1), 524–540.
https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/526/303
Yuwono,  T.,  Novitasari,  D.,  Hutagalung,  D.,  Sasono,  I.,  Silitonga,  N.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Peran Organizational  Justice  terhadap  Komitmen  Organisasional:  Analisis  Mediasi  Kepuasan  Kerja Dosen Perguruan Tinggi Swasta. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling ,
2 (1), 582–599. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/550