Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021

## MANAJEMEN PENYELENGGARAAN ANALISIS JABATAN APARATUR SIPIL NEGARA PADA SEKRETARIAT DAERAH PROVINSI RIAU
1 Riyadi Sudiarto, 2 Ranggi Ade Febrian
1 Program Studi Magister Ilmu Pemerintahan, Program Pascasarjana, Universitas Islam Riau, Pekanbaru, Indonesia
2 Program Studi Doktor Ilmu Hukum, Program Pascasarjana, Universitas Islam Riau, Pekanbaru, Indonesia
2 Corresponding Author: ranggi.ip@soc.uir.ac.id

## ABSTRACT
Fundamentally, the implementation of Bureaucratic Reform within government agencies, both  central  and  regional,  mandates  an  objective  change  of  the  proportional  bureaucratic institutional structure and the improvement of the quality of the human resources of the apparatus. The  President,  through  The  Ministry  of  State  Apparatus  Utilization  And  Bureaucratic  Reform, encourages  local  governments  to  create  government  organizations  that  have  the  right  function, process and size. One way to achieve this is through job analysis. Management of the implementation of a good job analysis will produce a good quality of job requirements planning. Management of the Implementation  of  Job  Analysis  consists  of  planning,  organizing,  actuating,  controlling  (Terry Theory)  actions,  which  are  carried  out  to  achieve  organizational  goals  and  use  professional employees.  From  the  results  of  research  at  the  Regional  Secretariat of Riau Province that in the planning phase, the preparation of the job analysis is carried out before the organizational structure change activity is determined, so that this jump is less effective and has the potential to repeat the preparation of the job analysis again. In the organizing phase, the average placement of employees is not based on educational qualifications and competencies. The name of the position attached to the employee actually brings the employee's exclusive nature and cannot do various work tasks (multi- tasking)  for  the  organization.  This has  the  potential  to  reduce  performance  and  harm  the organization. In terms of actuating, organizational leaders are still weak in moving their subordinates to be more professional. In the controlling phase, the preparation of the job analysis is supervised by 2 institutions, namely the Regional Inspectorate and the Supreme Audit Agency. However, in the preparation  process,  there  were  several  steps  that  were  not  carried  out,  such  as  distributing  the questionnaire form or direct interviews, this was not done because the preparation of the job analysis at the Regional  Secretariat  was  already  using  the  application  system.  Then  the  Team was only formed without a Regional Head Decree. It can be said that it does not have a strong legal umbrella in conducting the preparation of job analysis.
Keywords: Management, planning, organizing, actuating and controlling.

## INTRODUCTION
Secara  mendasar  pelaksanaan  reformasi  birokrasi  dilingkungan  instansi  pemerintah  baik pusat  maupun  daerah  mengamanatkan  perubahan  yang  objektif  dari  struktur  kelembagaan birokrasi,  peningkatan  kualitas  SDM  serta  perbaikan ketatalaksanaan  dari  birokrasi  yang  sesuai dengan kebutuhan. Terkait struktur misalnya, kenyataan menunjukkan bahwa struktur organisasi birokrasi khususnya  di lingkungan pemerintah pusat sampai daerah cenderung  menggemuk dan terus  menggemuk  tanpa  kontrol  yang  jelas.  Kecenderungan  ini  merupakan  salah  satu indikasi lemahnya kendali terhadap dinamika kelembagaan birokrasi. Prinsip efisiensi dan efektivitas dalam
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
penstrukturan  organisasi  justru  terabaikan,  karena  terlalu  banyaknya  kepentingan  yang  harus diakomodir dan diterjemahkan dalam kelembagaan organisasi birokrasi.
Salah  satu  persoalan  mendasar  terjadinya  pembengkakan  struktur  organisasi  ditubuh birokrasi adalah adanya upaya akomodasi terhadap beberapa kepentingan atas posisi-posisi tertentu, pemahaman  terhadap  struktur  yang  gemuk  dan  banyak  jabatan  akan  meringankan  kinerja pemerintahan  masih  dominan  dan  dianggap  inovatif  dan  bentuk  kepedulian  pada  kepentingan internal organisasi. Fenomena ini menegaskan bahwa dalam proses pelembagaan birokrasi selama ini  yang  terjadi  adalah strategy  follows  structure .  Dalam  hal  ini  fungsi  dan  tugas  organisasi  yang sebenarnya  menjadi  tidak  penting,  karena  prioritas  justru  lebih  banyak  diletakkan  pada pembentukan  jabatan-jabatan  atau  posisi  dalam  organisasi.  Hal  ini  tidak  dapat  kita  pungkiri sehingga struktur organisasi terkesan mengakomodir kepentingan dan tidak efektif.
Persoalan profesionalisme aparat juga dipertanyakan, karena juga menyangkut syarat jabatan yang  terkandung  dalam  analisis  jabatan.  Padahal  profesionalisme  merupakan  syarat  mutlak  bagi sebuah organisasi birokrasi yang profesional, serta diperlukan dalam menghadapi dan menyikapi tantangan  pembangunan  global  saat  ini  dan  masa  yang  akan  datang  untuk  dapat  memberikan pelayanan  prima  kepada  masyarakat.  Profesionalisme  ini  mengandung  makna  yaitu  adanya kemampuan  penguasaan  terhadap  pengetahuan  dan  keterampilan yang  sangat  membantu  dalam pelaksanan  tugas  secara  efektif,  efisien  dan  akuntabel.  Dengan  kata  lain  profesionalisme diwujudkan  dengan  penguasaan kompetensi yang menunjang pelaksanaan tugas dalam melayani masyarakat.
Didalam penyusunan analisis jabatan akan tergambar informasi jabatan yang jelas mulai dari uraian  tugas  dan  syarat  jabatan  yang  dibutuhkan  organisasi  sehingga  dapat  sebagai  pedoman mendapatkan tenaga yang profesional.
Kemudian permasalahan belum adanya kesesuaian pengadaan pegawai dengan kebutuhan jabatan  juga  menjadi  permasalahan  yang  sangat  besar  dan seharusnya  segera  dilakukan  penataan kepegawaian.  Lahirnya  Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  5  Tahun  2014  tentang Aparatur  Sipil  Negara  merupakan  langkah  atau  suatu  bentuk  untuk  mewujudkan  cita-cita  serta tujuan Negara Indonesia sendiri yang sebagaimana tercantum dalam pembukaan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia tahun 1945. Melalui pembentukan Aparatur Sipil Negara yang memiliki integritas, profesional, netral dan bebas dari intervensi pihak manapun termasuk politik, jujur, serta mampu menjalankan peran adalah tujuan utama organisasi yang sangat diharapkan.
Aparatur  Sipil  Negara  merupakan  bagian  dari  reformasi  birokrasi, sehingga  perlu  untuk ditetapkan sebagai profesi yang mempunyai kewajiban mengelola dan mengembangkan potensi yang ada pada dirinya serta wajib mempertanggungjawabkan kinerjanya.
Permasalahan  mendasar  tentang  penempatan  pemangku  jabatan  yang  tidak sesuai  dengan deskripsi  jabatan  dan  kualifikasi  pendidikan  diduga  juga  kurangnya  pengawasan (controlling) terhadap pemanfaatan analisis jabatan. Karena analisis jabatan sebagai informasi jabatan seharusnya dapat  memberikan  data  awal  tentang spesifikasi jabatan yang diminta sehingga dapat disesuaikan dengan spesifikasi pemangku jabatannya, karena pada dasarnya penempatan pegawai yang sesuai dengan kemampuannya akan meningkatkan produktivitas pegawai. Suatu contoh ada penulis temui studi kasus perpindahan ASN dari Kabupaten/Kota yang sudah menyandang status pelepasan ASN di  Kabupaten/Kota  mengajukan  perpindahan  ke  Pemerintah  Provinsi  dan  telah  disetujui  oleh penerima dengan diajukannya syarat perpindahan ke Badan Kepegawaian Daerah Regional Wilayah di Pekanbaru,  oleh  karena  jabatan  yang  dituju  memiliki  syarat  kualifikasi  pendidikan bidang ekonomi atau manajemen, sementara pegawai berpendidikan Sarjana Kesehatan Masyarakat maka
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
Badan  Kepegawaian  Negara  menolak  berdasarkan  analisis  jabatan  yang  dituju.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  negara  menginginkan  pegawai  yang  profesional,  sementara  di  daerah penempatan  pegawai  masih  ada  yang  tidak  sesuai  dengan  kualifikasi  pendidikannya  atau kompetensinya. Hal ini karena belum adanya sistem pengawasan yang melekat seperti dilakukan di Badan Kepegawaian Negara.
Hasil  evaluasi  pelaksanaan  Reformasi  Birokrasi  Tahun  2019  yang  dilakukan  oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Sipil Negara dan Reformasi Birokrasi, yang tertuang dalam surat nomor B/315/RB.06/2019 tanggal 30 Desember 2019, dapat dijelaskan bahwa pegawai yang memahami tugas dan fungsi yang harus dilaksanakan dan ukuran keberhasilannya   hanya 28,10 % sedangkan  yang  memahami  tugas  dan  fungsi  yang  harus  dilaksanakan  namun  tidak  memahami ukuran  keberhasilannya  mencapai  45,63  %  dan  tidak  memahami  tugas  dan  fungsi  yang  harus dilaksanakan maupun ukuran keberhasilannya ada 26,27 %. Dari data ini dapat disimpulkan bahwa pegawai tidak tahu output yang akan dihasilkan, target yang harus dicapai berdasarkan analisis beban kerjanya.
Oleh sebab itu dalam rangka mewujudkan manajemen kepegawaian dari hulu sampai hilir yang baik harus mempedomani informasi jabatan dalam analisis jabatan. Analisis jabatan juga untuk menghindari  terjadinya  praktik  spoil  system,  seniority  system,  nepotisme,  politis  di  organisasi pemerintahan daerah. Berdasarkan latar belakang yang dipaparkan diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian  pada unit lebih kecil  yaitu Sekretariat Daerah  yang berjudul: “Manajemen Penyelenggaraan Analisis Jabatan Aparatur Sipil Negara Pada Sekretariat Daerah Provinsi Riau”.
Secara etimologi, manajemen berasal dari bahasa Inggris yaitu management yang berasal dari kata  kerja to  manage berarti  kontrol.  Dalam  bahasa  Indonesia  manajemen  dapat  diartikan: mengendalikan, menangani, atau mengelola. Menurut Ndraha dalam bukunya Kybernology (Ilmu Pemerintahan Baru) I disebutkan bahwa istilah manajemen datang dari bahasa Inggris management. Istilah ini terbentuk dari akar kata manus, tangan, yang berkaitan dengan kata menagerie yang berarti beternak.
(Ndraha, 2011: 159) Menagarie juga berarti sekumpulan binatang liar yang dikendalikan di dalam pagar. Kata manus berkaitan dengan kata manage yang berasal dari bahasa Latin mansionaticum yang  berarti  pengelolaan  rumah  besar.  Manajemen  mempelajari  bagaimana  menciptakan effectiveness usaha (doing right things) secara efficient (doing things right) dan produktif, melalui fungsi dan  siklus  tertentu,  dalam  rangka  mencapai tujuan  organisasional  yang telah  ditetapkan.  Fungsi manajemen  adalah  elemen-elemen  dasar  yang  akan  selalu  ada  dan melekat  di  dalam  proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.
“Menurut Fatah Syukur (2011:7) difinisi manajemen secara etimologi “manajemen berasal dari kata manage  yang berarti Mangator” sedangkan menurut terminologi banyak pakar dan ahli pendidikan telah menguraikan tentang definisi Menejemen kata Menejemen memiliki arti bahwa “ management is general refers to planning, organizing, controlling, stuffing, leading, motivating, communicating, and dicision making activities performed by any  organization  in  order  to  coordinate  the  varied  resources  of theenterprise so as to bring an efficient creation of some product or sevice.”
Maksud dari ungkapan di atas adalah manajemen pada umumnya dikaitkan dengan aktivitas- aktivitas perencanaanan, pengorganisasian, pengendalian, penempatan, pengarahan, pemotivasian, komunikasi,  dan  pengambilan  keputusan  yang  dilakukan  oleh  setiap  organisasi  dengan  tujuan untuk  mengorganisasikan  berbagai  sumber  daya  yang  miliki  oleh  perusahaan  sehingga  akan dihasilkan suatu produk atau jasa secara efisien.
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
Didin  Kurniadin  dan  Machali  (2012:29)  bahwa  manajemen  dalam  arti  luas  adalah perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan, sumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif  dan efisien. Seperti  dikutip  oleh  Dinn  Wahyudin  bahwa  Nickel,  dan  McHugh  (2015:5) menulis “Management” merupakan “the proses used to accomplish organizational goals through planning ,Organizing, directing, and controlling, people andother organizational resources ”. Manajemen adalah sebuah proses  yang  dilakukan  untuk  mewujudkan tujuan  organisasi  melalui  rangkaian  kegiatan  berupa perencanaan,  organisasian  pengarahan  dan  pengadalian  orang-orang  dan  sumberdaya  organisasi lainnya agar tujuan suatu organisasi dapat terwujud dengan baik, maka adanya manajemen menjadi sangat penting.
Ibrahim Bafadhal ( 2006:4) Bahwa menurut Sergiovanni dkk.., yang terdapat dalam buku Ibrahim bar Fadhal, mengatakan bahwa Menejemen sebagai proses “of working with and through others to accomplish organizational goals efficiently ”. manajemen sebagai proses kerja melalui orang lain untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Di dalam menejemen meliputi perencanaan ( planning ), pengorganisasi  ( Organizing )  pengerahan  ( Leading )  ,dan  pengawasan  ( controlling ).  Hal  ini terlihat menurut Oemar Hamalik, (2006:16) bahwa dengan manajemen sesuatu akan mudah diatur dan belajar bagaimana mendayagunakan sekelompok orang yang di fasilitas yang ada untuk dilibatkan dalam suatu tujuan  tertentu. Manajemen merupakan suatu proses sosial yang berhubungan dengan keseluruhan usaha manusia dengan manusia lain serta sumber sumber lainnya dengan menggunakan metode yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan yang ditentukan sebelumnya.
Manajemen  merupakan  suatu  proses  yang  khas  terdiri  daripada  tindakan-  tindakan perencanaan,  Pengorganisasian,  menggerakkan,  dan  pengawasan,  yang  dilaksanakan  untuk mendeterminasi serta mencapai sasaran-sasaran yang ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia  serta  sumber-sumber  lain.  Berkaitan  dengan  fungsi  manjemen,  Sondang  P.  Siagian,  ( 2007:33) berbagai pemikiran dan penelitian telah menghasilkan berbagai klasifikasi fungsi- fungsi manajerial.
Menurut (Terry, 2013: 17-18) dalam bukunya  Prinsip-Prinsip Manajemen mengenai fungsi- fungsi manajemen bahwa: 1) Fungsi Perencanaan (Planning) ialah menetapkan pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh kelompok untuk mencapai tujuan yang digariskan, planning mencakup kegiatan pengambilan  keputusan,  karena  termasuk  pemilihan  alternatif-alternatif  keputusan;  2)  Fungsi Pengorganisasian (Organizing) Organizing mencakup: istilah pengorganisasian berasal dari perkataan organism  yang  merupakan  sebuah  entitas  dengan  bagian  bagian  yang  terintegasi  demikian rupa hingga hubungan mereka satu sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka terhadap keseluruhan pengorganisasian  adalah  tindakan  mengusahakan  hubungan-hubungan  melakukan  efektif  antara orang-orang, hingga mereka dapat bekerja sama secara efisien dan demikian memperoleh keputus kepuasan pribadi dalam hal melaksanakan tugas- tugas tertentu dalam kondisi lingkungan tertentu guna  mencapai tujuan atau sasaran tertentu. 3) Fungsi Penggerakan (Actuating) Actuating mencakup kegiatan yang dilakukan oleh seorang pimpinan untuk mengawali dan melanjutkan kegiatan yang ditetapkan oleh unsur perencanaan dan pengorganisasian agar tujuan-tujuan dapat tercapai. “Didin kurniadin dan Imam machali,(2012:131) Penggerakan (Actuating) yaitu salah satu fungsi manajemen yang  berfungsi  untuk  merealisasikan  hasil  perencanaan  dan  pengorganisasian  . actuating adalah upaya  untuk  menggerakkan  atau  mengarahkan  tenaga  kerja  ( man  power )  serta  nggak mendayagunakan fasilitas yang ada yang dimaksud untuk melaksanakan pekerjaan secara bersama.“ 4)  Fungsi  Pengawasan (Controlling) mencakup  kelanjutan  tugas  untuk  melihat  apakah  kegiatan kegiatan  dilaksanakan  sesuai  rencana.  Pelaksanaan  kegiatan  dievaluasi  dan  penyimpangan penyimpangan yang tidak diinginkan diperbaiki supaya tujuan-tujuan dapat tercapai dengan baik.
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
Berkaitan  dengan  manajemen  sumber  daya  manusia  pada  era  informasi  ini,  menurut (Dessler, 2003:36) yaitu:
“Strategic  Human  Resource  Management  is  the  linking  of  Human  Resource  Management  with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster  innovation  and  flexibility” .  Terlihat  bahwa  para  pimpinan  organisasi  harus  mengaitkan pelaksanaan  manajemen  sumber  daya  manusia  dengan  strategi  organisasi  untuk  meningkatkan kinerja,  serta  mengembangkan  budaya  organisasi  yang  akan  mendukung  penerapan  inovasi  dan fleksibilitas. Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat sentral dalam organisasi. Apapun bentuk dan tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia.
Pentingnya  sumber  daya  manusia  dalam  suatu  organisasi,  menuntut  setiap  organisasi mendapatkan pegawai yang berkualitas dan produktif untuk menjalankan organisasi. Salah satu cara untuk  mengatasi  hambatan  dalam  hal  kebutuhan  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  adalah dengan  cara  melakukan  analisis  jabatan  dengan  baik  oleh  suatu  organiasi.  Prinsip-prinsip administrasi menjalankan fungsi planning , organizing , actuating , dan controlling dengan menggunakan sumber-sumber  manajemen  yang dikelola  oleh  manajer/pimpinan  yang  bersifat  kepemimpinan ( leadership )  dan menggunakan  teknik  motivasi  kepada  bawahannya  agar  terjadi  pengambilan keputusan dan tujuan ( goal ) pun dapat tercapai.
Terdapat 6 sumber yang dibutuhkan dalam manajemen tersebut ( management resources ), yaitu orang/sumber  daya  manusia  ( man ),  uang  ( money ),  material  ( material ),  metode  ( method ),  mesin ( machine ), dan pemasaran ( market ). Oleh karena itu, manajemen sangat membutuhkan sumber daya manajemen  tersebut.  Manusia  merupakan  orang  yang  menggerakkan  dan  melakukan  aktivitas- aktivitas  untuk  mencapai  tujuan,  namun  manusia  tersebut  membutuhkan  sumber  daya  materiil seperti  uang,  alat-alat,  dan  mesin-mesin  untuk menunjang  aktivitasnya.  Selain  itu,  manusia  juga harus mempunyai metode- metode kerja agar tujuan yang hendak dicapai terlaksana secara efektif dan efisien.

## METHODS
Metode  penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  deskriptif  kualitatif.  Menurut Djam ‟ an Satori (2011: 23) mengungkapkan bahwa: “penelitian kualitatif dilakukan karena peneliti ingin mengeksplor fenomena-fenomena yang tidak dapat dikuantifikasikan yang bersifat deskriptif seperti proses suatu langkah kerja, formula suatu resep, pengertian-pengertian tentang suatu konsep yang beragam, karakteristik suatu barang dan jasa, gambar-gambar, gaya-gaya, tata cara suatu budaya, model fisik suatu artifak dan lain sebagainya”.
Selain  itu  Sugiyono  (2012:9)  mengemukakan:  “penelitian  kualitatif  sebagai  metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat postpositivisme, digunakan untuk meneliti pada kondisi objek alamiah, dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, teknik pengumpulan data dengan triangulasi,  analisis  data  bersifat  induktif  atau  kualitatif,  dan  hasil  penelitian  kualitatif  lebih menekankan makna daripada generalisasi.”
Menurut  Nana  Syaodih  Sukmadinata  (2011:  73)  mengemukakan:  “penelitian  deskriptif kualitatif  ditujukan  untuk  mendeskripsikan  dan  menggambarkan  fenomena-fenomena  yang  ada, baik bersifat alamiah maupun rekayasa manusia, yang lebih memperhatikan mengenai karakteristik, kualitas, keterkaitan antar kegiatan. Selain itu, Penelitian deskriptif tidak memberikan perlakuan, manipulasi atau pengubahan pada variabel-variabel yang diteliti, melainkan menggambarkan suatu kondisi yang  apa  adanya.  Satu-satunya  perlakuan yang  diberikan  hanyalah penelitian itu sendiri, yang dilakukan melalui observasi, wawancara, dan dokumentasi.”
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
Kemudian  Bogdan  dan  Taylor  dalam  Moleong  (2002:3)  menyatakan  bahwasannya “metodologi kualitatif adalah prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata- kata tertulis atau lisan dari orang-orang yang diamati. Maka menurut Peneliti, penelitian kualitatif bermakna penelitian yang lebih banyak menghasilkan data berupa data penjabatran-penjabaran dari penelitian yang diteliti daripada perhitungan- perhitungan”.
Menurut  Fraenkel  &  Wallen,  (1993:381)  Penelitian  kualitatif  juga  memiliki  beberapa karakteristik  yaitu:  1)  Sumber  Data  secara  langsung  menjadi  latar  belakang  secara  alamiah  dan peneliti menjadi instrument kunci penelitian; 2) Data penelitian kualitatif lebih berbentuk kata-kata atau  deskripsi dibandingkan berbentuk angka-angka/bilangan; 3) Peneliti lebih terfokus pada proses sebagaimana  hasil  penelitian;  4)  Peneliti  cenderung  menganalisis  data  secara  induktif  ;  dan  5) Perhatian umum berpusat pada bagaimana peneliti keluar dari masalah dalam hidupnya).
Berdasarkan  keterangan  dari  beberapa  ahli  di  atas,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa penelitian deskriptif kualitatif yaitu rangkaian kegiatan untuk memperoleh data  yang  bersifat  apa adanya  tanpa ada  dalam  kondisi tertentu yang hasilnya lebih menekankan makna. Di sini, peneliti menggunakan metode penelitian deskriptif    kualitatif    karena    penelitian    ini    mengeksplor fenomena    proses manajemen  atau tatakelola  penyelenggaraan  analisis  jabatan  pada  Sekretariat Daerah Provinsi Riau. Selain itu penelitian ini juga bersifat induktif dan hasilnya lebih menekankan makna.

## RESULT AND DISCUSSION

## Perencanaan
Untuk  memberikan  pelayanan  masyarakat (public  service) yang  profesional,  dibutuhkan perbandingan  obyektif  (rasional)  antara  jumlah  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  dengan  jumlah penduduk sebagai obyek pelayanan. Rasionalisasi ASN dengan jumlah penduduk guna menciptakan distribusi  ASN  dan  pelayanan  publik  yang  lebih  proporsional.  Jumlah  ASN  harus  proporsional dengan populasi penduduk dan kemampuan keuangan  negara, disisi lain kuantitas memerlukan jumlah  ASN  yang  proporsional  dengan  memperhatikan  jumlah  penduduk  dan  perkembangan kemajuan sistem pemerintahan yang berbasis teknologi.
Semakin  banyak  jumlah  penduduk,  beban  kerja  dan  kompleksitas  pelayanan  akan bertambah. Diperlukan penghitungan kebutuhan  ASN secara rasional ditingkat provinsi, baik dari sisi jumlah (kuantitas), kriteria (kualifikasi), dan kompetensi (kualitas). Hal ini untuk mewujudkan kesesuaian kebutuhan ASN disetiap instansi pemerintah agar pelayanan publik lebih efektif.
Berbagai kajian tentang manajemen ASN terkait jumlah dan formasi kebutuhan ASN selalu membuktikan  bahwa  salah  satu  penyebab  inefisiensi  penyelenggaraan  pemerintahan  karena alokasi/distribusi  ASN  yang  tidak  merata,  dan  tidak  terpenuhinya  kualitas  jabatan  dengan kompetensi  ASN.  Terdapat  jumlah  ASN  yang  lebih  disatu  instansi,  sementara  dilain  instansi kekurangan pegawai. Problem lain, pemerintah secara matematis belum mempunyai  perhitungan pasti,  berapa  kebutuhan  riil  ASN  Provinsi untuk melayani penduduk Provinsi Riau ini.
Untuk memastikan hal tersebut apakah Sekretariat Daerah sudah melakukan perhitungan perencanaan ASN atau belum, dan apakah manajemen Analisis jabatan dan Analisis Beban Kerja mulai  dari  metode  persiapan,  pengumpulan  data  pengolahan  data  hingga  verifikasi  data  analisis jabatan  telah  dilaksanakan  sesuai  kaidah  aturan  perundang-undangan  yang  berlaku,  berdasarkan wawancara penulis dengan Bapak Mauridus Shaffa Kepala Bagian Kelembagaan dan Analisis Jabatan menjelaskan bahwa:
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
“Pemerintah Provinsi Riau sejak tahun 2018 akhir telah melakukan identifikasi kebutuhan jabatan  di  Sekretariat  Daerah  bersama  OPD  lainnya,  berdasarkan  uraian  tugas  dalam  Peraturan Gubernur Riau Nomor 98 Tahun 2016 tentang Kedudukan, Susunan Organisasi, Tugas dan Fungsi, serta Tata Kerja pada Sekretariat Daerah Provinsi Riau.
Kemudian pada tahun 2019 dilakukan identifikasi kebutuhan jabatan kembali karena ada perubahan  peraturan  berdasarkan  Peraturan  Gubernur  Riau  Nomor  54  Tahun  2019  tentang Kedudukan,  Susunan  Organisasi,  Tugas  dan  Fungsi  serta  Tata  Kerja  Sekretariat  Daerah  Provins Riau. Perubahan kelembagaan ini sangat besar pengaruhnya terhadap kebutuhan jabatan pegawai sehingga dalam perencanaan kebutuhan harus melihat uraian tugas struktural yang terbaru.
Hal  tersebut  dapat  terlaksana  tentunya  kita  telah  melakukan  tahap  persiapan  seperti pembentukan  Tim  Sekretariat,  pelaksanaan  pengumpulan  informasi  jabatan,  pengelolaan  data hingga  verifikasi  oleh tim  verifikator  data  dari  para  Analis  Jabatan  dan  Kepegawaian  di  Biro Organisasi dan Analis Kepegawaian dari Badan Kepegawaian Daerah.
Setelah dilakukan identifikasi kebutuhan jabatan berdasarkan uraian tugas, Biro Organisasi melakukan pemilihan nama jabatan pelaksana dan jabatan fungsional sesuai kebutuhan organisasi perangkat daerah. Pada  tahap  ini  diperlukan  kehati-hatian  terhadap  pemilihan  nama jabatan, dikarenakan apabila salah memilih maka pemangku jabatannya tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan maksimal sesuai uraian tugas dan beban kerja yang ada.
Kemudian  setelah  dilakukan  pemilihan  nama  jabatan  maka  langkah selanjutnya  Biro Organisasi  melakukan  proses  dan  tahapan  penyusunan  analisis  jabatan  dan  analisis  beban  kerja berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatir Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 1 Tahun 2020 tentang Penyusunan Analisis Jabatan dan Analisis Beban Kerja, yang hasil penyusunan dan  penghitungannnya  dijadikan  peta jabatan  dan  perencanaan  kebutuhan  kurun  waktu  jangka menengah 5 tahunan”. Hasil wawancara tersebut menjelaskan bahwa Biro Organisasi dalam setiap tahapan perencanaan telah melalui tahaan-tahpan yang sudah sesuai dengan prosedur penyusunan, hal  pertama  adalah  mulai  dari  pembentukan  Tim  penetapan  kebutuhan  jabatan  diseluruh Organisasi  Perangkat  Daerah  termasuk  Sekretariat  Daerah  Provini  Riau,  kemudian  melakukan perencanaan kebutuhan jabatan, karena perencanaan kebutuhan jabatan merupakan proses untuk menghitung  dan  merencanakan  jumlah  kebutuhan  pegawai  yang  sangat  penting  bagi  organisasi perangkat daerah sehingga seimbang dengan beban kerjanya.
Sesuai  dengan  teori  Goerge  R  Terry,  (1993:163)  209313:  17-18)  bahwa  “pemilihan  dan menghubungkan fakta menggunakan asumsi asumsi tentang masa depan dalam membuat visualisasi dan  perumusan  kegiatan  yang  diusulkan  dan  memang  diperlukan  untuk  mencapai  hasil  yang diinginkan “ artinya bahwa kegiatan perencanaan yang dilakukan oleh Sekretraiat Daerah Provinsi Riau dilakukan guna pengambilan keputusan yang  akan  digunakan  untuk  jangka  waktu  kedepan atau  5  tahunan  untuk  perencanaan  kebutuhan  pegawai.  Sehingga  perlunya  rumusan  sebagai pedoman  hasil  dari  usulan  usulan  organisasi  perangkat  daerah  Provinsi  Riau sebagai  proyeksi kebutuhan kedepan.
Perencanaan  kebutuhan  jabatan  yang  dilakukan  Sekretariat  Daerah sebagai  bukti  telah melaksanakan  fungsi  pertama  manajemen  di  antara  fungsi  manajemen  lainya.  Perencanaan kebutuhan  jabatan  dapat  diibaratkan sebagai  inti  manajemen  untuk  membantu  mengurangi ketidakpastian waktu yang akan datang. Perencanaan kebutuhan jabatan dilingkungan Sekretarit Daerah  merupakan  hal  yang  esensial,  karena  dalam  kenyataan  perencanaan  memegang  peranan utama yang lebih penting dibandingkan dengan fungsi manajemen yang lainya seperti mutasi, rotasi, perpindahan jabatan, diklat, hingga ksejahteraan pegawai dan lain sebagainya.
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasar merupakan pengembilan keputusan  sekarang tentang hal-hal yang akan kerjakan dimasa depan. Jadi apabila berbicara tentang perencanaan kebutuhan aparatur sipil negara, adalah dalam rangka menyiapkan  nama  jabatan  dan  kebutuhan  jabatan  yang  ada  dalam  peta  jabatan  sehingga mendapatkan angka yang ideal berdasarkan kebutuhan OPD dalam menyelesaikan pekerjaan suatu organisasi.
Kemudian  tahapan  yang  dilakukan  Biro  Organisasi  menunjukkan  mekanisme  pemetaan jabatan dan kebutuhan pemangku jabatannya sesuai aturan yang berlaku dalam Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 1 Tahun 2020 mulai dari Pembentukan Tim, Pemberitahuan kepada unit organisasi  perangkat  daerah,  penyampaian  formulir  analisis  jabatan  dan  petunjuk  pengisiannya, hingga melakukan penggalian data yang dapat digunakan sebagai informasi jabatan sebagai dasar penyusunan analisis jabatan dan analisis beban kerja.
Dalam pelaksanaannya Biro Organisasi juga mengundang 33 Organisasi Perangkat Daerah untuk dilakukan wawancara terkait informasi jabatan pada setiap unit kerja struktural, dan menggali tugas jabatan pelaksana  atau  fungsional  sehingga  tidak  menyimpang  dari  uraian  tugas seperti dijelaskan  oleh  Kepala  Bagian  Kelembagaan  dan  Analisis  Jabatan,  Bapak  Mauridus  Shaffa  pada waktu yang sama menyatakan:
“Bahwa kami dalam melakukan perencanaan, mengundang seluruh Organisasi Perangkat Daerah  untuk  dilakukan  wawancara  langsung  di  biro  Organisasi,  hal  ini  bertujuan  untuk mendapatkan informasi jabatan langsung dari pemangkunya secara riil. Setiap pejabat struktural memberikan  informasi  sehingga  jumlah  kebutuhan  jabatan  benar-benar proporsional  sesuai kebutuhan jabatan.
Kami  mempunyai  Tim  yang  terdiri  dari  Analis  Kepegawaian  dari  Biro  Organisasi, Inspektorat dan Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Riau untuk melakukan penggalian informasi. Setelah itu kami verifikasi untuk mendapatkan nama jabatan dan jumlah kebutuhan jabatan yang sesuai dengan beban kerjanya. Kami menghitung beban kerja masing masing dengan melihat output pekerjaan  dan  waktu  yang  diselesaikan  dalam setiap  uraian  tugasnya.  Untuk  kemudahan penyusunan  analisis jabatan dan analisis beban kerja, kami Biro Oganisasi sudah membuat dan menggunakan sistem aplikasi penyusunan analisis jabatan  secara elektronik.
Namun dilihat dari waktu pelaksanaannya pada kurun waktu tahun 2018 s/d 2019, Biro Organisasi melaksanakan kegiatan analisis jabatan bersamaan dengan kegiatan asistensi perubahan kelembagaan  yaitu  menyempurnakan  struktur  organisasi  perangkat  daerah  dilingkungan Pemerintah  Provinsi  Riau  sesuai  dengan  regulasi  terbaru  dari  pusat, termasuk penyempurnaan terhadap uraian tugas setiap unit kerja sehingga tidak terjadi tumpang tindih uraian tugas.
Proses perubahan kelembagaan ini seharusnya diselesaikan terlebih dahulu agar tidak salah dalam memilih nama jabatan dan menganalisa beban kerja dalam proses analisis beban kerja. Disini terjadi loncatan proses yang seharusnya tidak terjadi seperti gambar IV. 0.6   Proses Analisis Jabatan pada Lampiran Daftar Gambar.
Melihat  proses  analisis  jabatan  tersebut,  Sekretariat  Daerah melaksanakan  analisis  jabatan pada saat ada kegiatan desain organisasi dan struktur organisasi belum dilakukan, sehingga hal ini berpotensi  mendapatkan  hasil  analisis  jabatan  yang  kurang  efektif,  salah  langkah  bahkan  tidak terarah. Berpotensi terhadap pengulangan kegiatan analisis jabatan dikemudian hari, setelah desain dan  struktur  organisasi  telah  ditetapkan  dalam  Peraturan  Gubernur.  Memang  tidak  dipungkiri bahwa  regulasi  kelembagaan  pemerintah  ini,  menurut  penulis  sangat  dinamis  mengikuti perkembangan  dan  arah  kebijakan  baik  pemerintah  pusat  maupun pemerintah  daerah.  Faktor
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
kelembagaan sangat berpengaruh besar terhadap proses manajemen penyelenggaraan penyusunan analisis  jabatan  dan analisis  beban  kerja,  dan  bisa  dikatakan  sifat  penyusunannya  juga  bersifat dinamis.
Yang menjadi kendala adalah disaat terjadi perubahan kelembagaan yang besar besaran, ada penghapusan,  penggabungan  bahkan  pembentukan kelembagaan baru, tidak mudah melakukan penyesuaian analisis jabatannya, kendalanya adalah proses analisisnya memerlukan waktu yang lama, tenaga  verifikasi  terbatas  dan  masih  menggunakan  pola  kerja  di  sekretariat  daerah  masih  secara manual pada saat itu.
Namun  seperti  yang  telah  dijelaskan  Kepala  Bagian  Kelembagaan  dan Analisis  Jabatan, penulis  sangat  tertarik  pada  pernyatan  yang  menyebutkan  bahwa  penyusunan  analisis  jabatan  di Sekretariat  Daerah  Provinsi  Riau sudah  menggunakan  aplikasi  yang  sangat  membantu  dan mempermudah  Organisasi  Perangkat  Daerah  dalam  melakukan  penyusunan  analisis  jabatan dan penghitungan beban kerja. Apakah Aplikasi tersebut dapat menjadi solusi apabila tahapan proses mengalami  loncatan  atau  perubahan  kelembagaan,  sehingga  tidak  sesuai  dengan  mekanisme penyusunan  analisis  jabatan,  disini  penulis  menggali  terhadap  operasional  aplikasi  dalam pengelolaan analisis jabatan dan analisis beban kerja di Sekretariat Daerah Provinsi Riau.

## Pengorganisasian
Dalam  perencanaan  kepegawaian  dilingkungan  instansi  pemerintah,  penerapan  analisis jabatan  menjadi  hal  yang  sangat  diperlukan  untuk  mencapai  tata  kelola  pemerintahan  yang proporsional  dan  profesional.  Melalui  analisis  jabatan  akan  diperoleh  data/informasi  tentang jabatan sebagai dasar dalam penyusunan formasi, penerimaan, seleksi, penempatan, pengembangan dan  penilaian  pegawai.  Jabatan  adalah  kedudukan  yang  menunjukkan  tugas,  tanggung  jawab, wewenang, dan hak seseorang pegawai dalam susunan suatu organisasi. Sementara analisis jabatan berkaitan dengan  serangkaian telaahan terkait pekerjaan yang akan dilakukan dan persyaratan yang diperlukan  untuk  melakukan  tugas  tersebut  serta  kondisi  lingkungan  dimana pekerjaan  tersebut dilakukan.
Dalam penyusunan formasi, melalui analisis jabatan  akan didapatkan informasi yang detail dan valid perihal jabatan apa yang benar- benar  dibutuhkan  oleh  satuan  organisasi  secara  nyata dalam tahun berjalan. Melalui penyusunan formasi yang baik, proses penerimaan dan seleksi juga akan sangat dimudahkan karena dalam mencari calon pegawai baru cukup dengan mencocokkan kualifikasi  jabatan  yang  lowong  dengan  kualifikasi  yang  dimiliki  oleh  calon  pelamar  sehingga nantinya akan diperoleh calon pegawai yang berkompeten dan sesuai dengan kebutuhan riil setiap unit organisasi.
Bagaimana kelanjutan proses perencanaan yang dilakukan oleh Biro Organisasi Sekretariat Daerah Provinsi Riau tersebut ditindaklanjuti oleh Badan Kepegawaain  Daerah  Provinsi  Riau dalam  proses  pengorganisasian  atau  penempatan  pemangku  jabatan  sesuai  dengan  struktur organisasi pada peta jabatan, demikian wawancara penulis dengan Kepala Subbagian mutasi Badan Kepegawaian Daerah, Bapak Heri Permana S.STP.M.Si sebagai berikut.
“Dalam  manajemen  pegawai,  upaya  penempatan  PNS  pada  jabatan  yang  tepat  dalam susunan organisasi terlebih dahulu harus diketahui informasi mengenai tugas fungsi dan beban kerja organisasi tersebut. Informasi ini hanya dapat diketahui melalui hasil dari kegiatan analisis jabatan sebagai pondasi awal dalam melakukan penataan pegawai.
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
Secara fungsional, keberadaan analisis jabatan menjadi pijakan awal dari seluruh rangkaian mekanisme pengelolaan pegawai yang dimulai dari kegiatan penyusunan analisis jabatan, analisis beban  kerja,  standar  kompetensi  jabatan,  evaluasi  jabatan,  yang  berujung  pada  pemberian  kelas jabatan yang digunakan dalam pembayaran tunjangan penghasilan pegawai.
Kami dibagian mutasi dalam menempatkan pegawai selalu berpedoman pada peta jabatan yang  telah  dihasilkan  oleh  Biro  Organisasi,  apalagi  sekarang  sudah  ada  aplikasi  SI-JABRI  Biro Organisasi, dimana dengan sangat mudah kami mendapatkan informasi jabatan yang valid, sehingga proses mutasi pegawai dapat kami laksanakan. memang kami menyadari bahwa penempatan pegawai di Provinsi Riau yang sesuai dengan kualifikasi pendidikan dan kompetensinya masih banyak yang belum sesuai, karena kita dalam tahap penataan.
Kemudian  dalam  rangka  pemerataan  pegawai  pada  organisasi  perangkat  daerah,  kami melakukan  dengan  dua  cara  yaitu  melalui  jalur  CPNS  dan  pegawai  pindahan  yang  berasal  dari daerah lain yang masuk pindah ke Provinsi Riau, tentunya untuk pegawai pindahan akan kami filter terlebih dahulu untuk menempati suatu jabatan di Provinsi Riau. Kalau CPNS diadakan memang dari kebutuhan dalam peta jabatan yang belum ada pemangkunya dan sangat dibutuhkan lewat jalur rekrutmen, tetapi kalau pindahan dari daerah lain, kami akan lihat latar belakang pendidikan, latar belakang  pegawai  pindah,  pengalaman  sehingga  tepat  dalam  memilihkan  nama  jabatan  sesuai dengan  kebutuhan,  dan  akan didistribusikan  ke  OPD  yang  membutuhkan.  Inilah  kita  lihat  dari informasi jabatan.
Data tahun 2021 pegawai pindahan ke Provinsi sebanyak januari 300-400 orang. Banyaknya ASN pindah ke Provinsi dengan berbagai alasan seperti mengikuti suami, menduduki jabatan di Provinsi atau karena dari segi pendapatan, kecenderungan pegawai Kab/Kota memilih pindah ke Provinsi karena tunjangan yang lebih tinggi dari Kabupaten/Kota. Ini harus kami (BKD) kendalikan supaya benar-benar  apa yang kita butuhkan terdistribusi dengan baik dengan kualitas ASN  yang baik.
Mereka  akan  dibayar  sesuai  dengan  beban  kerjanya,  sehingga  harus benar-benar  yang berkompeten dibidangnya. Tetapi untuk pindahan yang tidak berkompeten dengan kebutuhan kami jarang kami kabulkan untuk pindah tugas di Provinsi. Harus sesuai dengan kualifikasi, dan kami lihat dalam informasi jabatan terutama dari pendidikannya dalam form analisis jabatan, itu dasar kami melakukan pemindahan, pengangkatan dan mutasi lainnya.
Tantangan  setelah  dilakukan  penempatan  pemangku  jabatan  kedalam  struktur  organisasi berdasarkan analisis jabatan, permasalahannya memang ada, ketika ASN dituntut profesional sesuai uraian tugas yang diberikan dan tertuang dalam analisis jabatan dampak negatifnya ASN cenderung merasa  eklusive  dengan  melakukan  pekerjaan sesuai  dengan  uraian  tugas  yang  tertuang  dalam analisis  jabatan.  Tidak  mau  lagi  mengerjakan  yang  bukan  tusinya,  seperti  halnya  pada  jabatan fungsional. Pemerintah saat ini memang sedang menata pegawai sesuai dengan profesionalitasnya masing-masing sehingga maksimal dalam bekerja.
Permasalahan  lain  adalah  Organisasi  Perangkat  Daerah mengajukan  kebutuhan  formasi pegawai  hanya  pada  nama  jabatan  administrasi  bukan  tenaga  teknis  sehingga  kita  sendiri  sangat susah melakukan pengadaan tenaga teknis. Hal ini menyebabkan formasi jabatan teknis lama terjadi kekosongan karena tidak ada tenaganya yang sesuai dengan keahliannya, kualifikasi pendidikan. Jadi sekarang ini secara berangsur angsur terus kita lakukan penataan.”
Dari hasil wawancara tersebut dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan identik dengan arah kerja secara profesional. Semua butir-butir tugas yang tertuang dalam dokumen analisis jabatan harus dapat difungsikan sebagaimana mestinya baik terkait dengan mekanisme kerja, kualifikasi pelaksana,
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
maupun  semua  persyaratan  jabatan  yang  ada  sesuai  dengan  prinsip right  man  on  the  right  place . Namun  juga  tidak  jarang  Organisasi  Perangkat  Daerah  hanya  memfungsikan  dokumen  analisis jabatan untuk kepentingan administratif semata. Upaya pengelolaan pegawai  masih bersifat reaktif terhadap  kondisi  yang  terjadi  pada  lingkungan  organisasi,  bukan  mendasarkan  pada  kamus dokumen analisis jabatan yang telah disusun.
Permasalahan  terhadap  penempatan  pegawai  ke  unit-unit  organisasi  dilingkungan Sekretariat  Daerah  Provinsi  Riau  sesuai  hasil  wawancara  adalah  masih  banyaknya  pegawai  yang menduduki jabatan pelaksana belum sesuai dengan kualifikasi pendidikan dan kompetensinya. Hal ini  dikarenakan  setelah  keluarnya  Permen  PAN  &      RB      No.  41      Tahun  2018  tentang Nomenklatur Jabatan Pelaksanaan Bagi Pegawai Negeri Sipil
Di  Lingkungan  Instansi  Pemerintah,  pegawai  menggunakan  nama  jabatan masing masing sesuai kebutuhan unit kerjanya, sementara sejak dahulu pegawai menjadi staf umum yang kerjanya umum dan tidak spesifik, bercampur dan tumpang tindih pekerjaan antar pegawai. Sehingga hal ini menjadi pekerjaan BKD dalam menata ulang dan merotasi pegawai sesuai Nama Jabatan, Kualifikasi Pendidikan dan Kompetensinya.
Selain itu, implementasi dari hasil analisis jabatan juga telah melahirkan konsekuensi baru khususnya bagi para pegawai pemangku jabatan. Dengan munculnya jabatan tertentu yang secara spesifik  bertanggungjawab  pada  tugas  pokok  serta  kualifikasi  pemangku  jabatan tertentu,  maka seolah memunculkan ekslusivitas peran. Hal ini penulis konfirmasikan kepada Kepala Subbagian mutasi Badan Kepegawaian Daerah, Bapak Heri Permana S.STP.M.Si adalah sebagai berikut:
“Eklusivitas  peran  terjadi  ketika  para  pegawai  yang  diberikan  tugas  untuk  memangku jabatan tertentu, seolah  kehilangan/menurun inisiatifnya untuk terlibat dan aktif dalam kegiatan diluar jabatan yang diembannya. Mereka seolah berasumsi bahwa kontribusi yang harus diberikan kepada organisasi hanya sebatas pada uraian tugas yang ada pada jabatan yang diembannya.
Diluar itu, menjadi alasan untuk tidak terlibat karena dianggap bukan menjadi tugas pokok dari jabatannya sehingga tidak selayaknya untuk dikerjakan. Kondisi ini seolah mengindikasikan bahwa dengan proses  analisis jabatan yang memunculkan nomenklatur jabatan tertentu dengan kualifikasi  dan  tugas  tertentu  telah  melahirkan  ego  sektoral  dari  masing-  masing  pegawai  atau pemangku jabatan. Akibatnya, secara  tidak langsung hadirnya proses analisis jabatan yang membagi tugas  kedalam kluster-kluster  khusus  dapat  menjadi  faktor  pendorong  menurunnya  optimalisasi peran  dari  pegawai  terhadap  organisasi.  Proses  analisis  jabatan  secara  tidak  langsung  dapat berpotensi menurunkan keterlibatan dan sumbangsih secara lebih besar dari para pegawai terhadap organisasi”.
Berdasarkan wawancara dengan Kepala Bagian Mutasi dapat disimpulkan bahwa ternyata para  pegawai  dengan  kompetensi  tinggi  yang  seharusnya  dapat  mengerjakan  beragam  tugas pekerjaan (multi tasking) bagi organisasi telah terkondisikan menjadi kurang optimal karena seolah terstimulan  untuk  hanya  mengerjakan  pekerjaan  yang  sesuai  saja (linear) dengan  tugas  pokok jabatannya.
Dengan kata lain, jika kondisi demikian tidak dapat dikelola secara tepat maka secara tidak langsung  akan  merugikan  performa  organisasi  secara  keseluruhan.  Dengan  anggaran  belanja pegawai yang sama, adanya peng-klusteran tugas pokok secara ketat kedalam nomenklatur jabatan tertentu  secara  tidak  langsung  dapat  mengurangi  performa  organisasi.  Dengan  kualitas  personal sumber daya pegawai yang dimiliki, seharusnya  dapat  diperoleh  capaian  kinerja  maupun  inovasi organisasi yang lebih banyak. Akan tetapi ketika para pegawai potensial tersebut diletakkan secara eksklusif kedalam jabatan tertentu sesuai jabatan pelaksana berdasarkan Permenpan 41 Tahun 2018
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
dengan tugas pokok yang  telah  ditentukan seolah telah meminimalisir peluang adanya kreativitas dan sumbangsih secara lebih besar yang dapat diberikan oleh pegawai.
Inilah tugas berat pemimpin organisasi untuk menumbuhkan profesionalitas kerja seperti halnya di dunia kerja swasta, sehingga kinerja justru semakin meningkat, bukan semakin menurun seperti  teori  Heidjarachman  Ranupandoyo  (1996:35)  menyatakan  bahwa  “Pengorganisasian merupakan  kegiatan  dasar  dari  manajemen  yang  dilaksanakan  untuk  mengatur  seluruh  sumber- sumber yang dibutuhkan termasuk unsur manusia sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan sukses”.
Kondisi  eksisting  di  Sekretariat  Daerah  Provinsi  Riau  yang  penulis  temukan  adalah berdasarkan Surat Menteri PANRB nomor B/115/M.RB.06/2021 tanggal 31 maret 2021 perihal Hasil Evaluasi Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Tahun 2020 yang ditujukan kepada Gubernur Riau bahwa hasil evaluasi menunjukkan bahwa meskipun pelaksanaan merit system menunjukkan nilai 293 atau kategori baik, namun dari sisi profesionalitas ASN  menunjukkan hasil 66 atau kategori rendah. Hal ini adalah gambaran bahwa manajemen penyelenggaraan  analisis jabatan dan analisis beban  kerja  di  Provinsi  Riau  ini  masih  sekedar  pedoman biasa  yang  tidak  diikuti  dengan implementasi dilapangan oleh para ASN Provinsi Riau.

## CONCLUSION
Dengan  melihat  hasil  observasi  dan  penelitian  penulis  dilapangan,  maka  dapat  ditarik kesimpulan bahwa Manajemen Penyelenggaraan analisis jabatan di Sekretariat Daerah Provinsi Riau yang tergambar mulai dari segi Perencanaan (planning) , Pengorganisasian (Organinizing), Pengarahan (Aktuating) dan  Pengawasan (Controling) ,  sebagai  organisasi  utama  sudah  berusaha  melakukan serangkaian  kegiatan  dan  tahapan  mulai  merencanakan,  mengorganisasikan,  menggerakkan, mengendalikan dan mengembangkan segala upaya dalam mengatur dan mendayagunakan sumber daya manusia, sarana dan prasarana untuk mencapai tujuan organisasi Sekretariat Daerah yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien. Pada perencanaan terkandung di dalamnya mengenai hal-hal yang  harus  dikerjakan  seperti  apa  yang  harus  dilakukan,  kapan,  di  mana  dan  bagaimana melakukannya, kemudian dalam perencanaannya meliputi tindakan memilih dan menghubungkan fakta-fakta dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang akan datang dalam hal  memvisualisasikan  serta  merumuskan aktivitas-aktivitas  yang  diusulkan  yang  dianggap  perlu untuk  mencapai  hasil-hasil  yang  diinginkan.  Dalam  tahapan  perencanan  penyusunan  analisis jabatan  dan analisis  beban  kerja  di  Sekretariat  Daerah  Provinsi  Riau,  mulai  Tindakan mengidentifikasi  uraian  tugas,  memilih  nama  jabatan,  menyusun  analisis  jabatan  hingga menghitung  beban  kerja  sampai  menjadi  peta  jabatan  telah  dilaksanakan  dengan  baik.  Namun kondisinya  rill  dilapangan  menunjukkan  bahwa  baiknya tahapan  penyusunan  analisis  jabatan mendapat pengaruh kuat dari perubahan kelembagaan organisasi yang sifatnya dinamis, perubahan- perubahan regulasi pusat hingga saat ini terus mengalami perubahan sehingga pemerintah daerah harus terus menyesuaikan baik terhadap struktur organisasi, nomenklatur jabatan , uraian tugas dan kebutuhan jabatan dan pegawai.
Peraturan Gubernur Nomor 75 tahun 2020 tentang Perubahan atas Pergub  59 tahun 2019 Kedudukan,  Susunan  Organisasi,  Tugas  dan  Fungsi,  Serta  Tatakerja  Sekretariat  Daerah  Provinsi Riau.  Setiap  perubahan  kelembagaan  ini  Sekretariat  Daerah  harus  melakukan  penyesuaian penyusunan  analisis  jabatan  dan  analisis  beban  kerjanya.  Menurut  penulis  hal  ini  terjadi  bukan perencanaan  di  Sekretariat  Daerah  tidak  sesuai  prosedur  sehingga  terus  merubah  analisis
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
jabatannya,  tetapi  karena  faktor  kelembagaan  yang  sifatnya  dinamis  mengikuti  perkembangan jaman, sehingga terus melalukan penyesuaian-penyesuaian.
Dalam usaha mengatasi masalah tersebut dengan tujuan proses penyusunannya agar tidak terlalu lama dan memperoleh hasil penyusunan analisis jabatan  dan  analisis  beban  kerja  yang berkualitas,  Sekretariat  Daerah  Provinsi Riau telah menggunakan aplikasi yang sangat membantu penyusunan tingkat Organisasi Perangkat Daerah (OPD) yang dinamakan Sistem Informasi Jabatan Provinsi Riau yang dikembangkan sendiri bekerjasama dengan Politeknik Caltex Riau (PCR).
Dari sisi Pengorganisasian bahwa Sekretariat Daerah telah melakukan penyesuaian antara struktur  organisasi  dengan  kebutuhan  jabatan,  tahun  2021 dengan  perpedoman  pada  Peraturan Gubernur  Nomor  75  tahun  2020  tentang Perubahan  atas  Pergub  59  tahun  2019  Kedudukan, Susunan Organisasi, Tugas dan Fungsi, Serta Tatakerja Sekretariat Daerah Provinsi Riau. Kemudian telah keluarnya  Surat  Keputusan  Gubernur  Riau  NOMOR  :  Kpts.88/IV/2020  tentang Analisis Jabatan, Analisis Beban Kerja dan Peta Jabatan Sekretariat Daerah Provinsi Riau, keputusan ini hasil dari proses perencanaan yang telah dilakukan oleh Biro Organisasi Sekretariat Daerah Provinsi Riau sebagai pedoman pengorganisasian oleh Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Riau.
Hasil penelitian terhadap proses organizing ini terhadap penempatan pegawai ke unit-unit organisasi  dilingkungan  Sekretariat  Daerah  Provinsi  Riau  sesuai  hasil  penelitian  adalah  masih banyaknya pegawai yang menduduki jabatan pelaksana belum sesuai dengan kualifikasi pendidikan dan kompetensinya. Hal ini dikarenakan setelah keluarnya Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 41  Tahun  2018  tentang  nomenklatur  jabatan  pelaksana  pada  instansi  pemerintah,  pegawai menggunakan nama jabatan masing masing sesuai kebutuhan unit kerjanya, sementara sejak dahulu pegawai menjadi staf umum yang kerjanya tidak jelas dengan tusinya, tumpang tindih pekerjaan antar  pegawai.  Ternyata  setelah  setiap  pegawai  ditetapkan  nama  jabatannya  dan  uraian  tugasnya dalam analisis jabatan yang baik, ternyata pola lama tersebut masih terbawa hingga sekarang.
Badan Kepegawaian Daerah saat ini sedang menata ulang dan merotasi pegawai sesuai nama jabatan,  kualifikasi  pendidikan  dan  kompetensinya.  Hal tersebut  implementasi  dari  hasil  analisis jabatan. Tetapi ternyata juga telah melahirkan konsekuensi baru, khususnya bagi para pemangku jabatan  secara  spesialis  bertanggungjawab  pada  tugas  pokok  serta  kualifikasi  pemangku  jabatan tertentu, seolah memunculkan ekslusivitas peran dan tugas.
Berdasarkan penelitian dapat disimpulkan bahwa ternyata para pegawai dengan kompetensi tinggi yang seharusnya dapat mengerjakan beragam tugas pekerjaan (multi tasking) bagi organisasi telah terkondisikan menjadi kurang optimal karena seolah terstimulan untuk hanya mengerjakan pekerjaan  yang sesuai saja (linear) dengan tugas pokok jabatannya.
Dengan kata lain, jika kondisi demikian tidak dapat dikelola secara tepat maka secara tidak langsung akan merugikan performa organisasi secara keseluruhan. Dengan anggaran belanja pegawai yang sama, adanya  peng- klusteran tugas pokok secara ketat kedalam nomenklatur jabatan tertentu secara tidak langsung dapat mengurangi performa organisasi.
Dengan kualitas personal sumber daya pegawai yang dimiliki, seharusnya dapat diperoleh capaian  kinerja  maupun  inovasi  organisasi  yang  lebih  banyak.  Akan  tetapi  ketika  para  pegawai potensial  tersebut  diletakkan  secara  eksklusif  kedalam  jabatan  tertentu  sesuai  jabatan  pelaksana dengan  tugas  pokok  yang  telah  ditentukan,  telah  meminimalisir  peluang  adanya  kreativitas  dan sumbangsih secara lebih besar yang dapat diberikan oleh pegawai.
Hasil  Evaluasi  Pelaksanaan  Reformasi  Birokrasi  Tahun  2020  yang  ditujukan  kepada Gubernur Riau menunjukkan bahwa meskipun  pelaksanaan merit system menunjukkan nilai 293 atau kategori baik, namun dari sisi profesionalitas ASN menunjukkan hasil 66 atau kategori rendah.
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
Hal ini adalah gambaran  bahwa  manajemen  penyelenggaraan  analisis jabatan  dan  analisis beban kerja  di  Provinsi  Riau  ini masih  sekedar  pedoman  biasa  yang tidak  diikuti  dengan implementasi dilapangan oleh para ASN Provinsi Riau.

## REFERENCES
Aan  Komariah,  Djam ‟ an  Satori,  2011,  Metode  Penelitian  Kualitatif,  Bandung, Alfabeta.
Bagong,  Suyanto  dan  Sutinah.  2006.  Metode  Penelitian  Sosial  Berbagai  Alternatif Pendekatan.
Jakarta: Prenada Media Group.
Bogdan  dan  Taylor.  2012.  Prosedur  Penelitian.  Dalam  Moleong,  Pendekatan Kualitatif. (him. 4). Jakarta: Rineka Cipta.
Dessler,  G.  (2003)  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.  Jilid  2.  Edisi  Kesembilan.  PT  Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.
Doni, D., Yogia, M. A., Zainal, Z., Riauan, M. A., Purwati, A. A., & Wedayanti, M. D. (2021, January).  Management  of  Market  Pelita  Retribution  In  Bangko  District  In  Increasing Original  Revenue  of  Rokan  Hilir  Regency.  In INCEESS  2020:  Proceedings  of  the  1st International Conference on Economics Engineering and Social Science, InCEESS 2020, 17-18 July, Bekasi, Indonesia (p. 41). European Alliance for Innovation.
George R. terry, Asas-Asas Manajemen,terj. Winardi, (Bandung: PT. Alumni, 2006), 37.
Gibson, Ivancevich, dan Donnelly. 1993. Organisasi Perilaku: Struktur Dan Proksi Edisi 5. Jakarta:
Erlangga.
Hanif,  Nurcholis.  (2007). Teori  dan  Praktik  Pemerintahan  dan  Otonomi  daerah . Jakarta: Gramedia Widiasarana Indonesia
Harsono. 2010. Perencanaan Kepegawaian. Fokusmedia. Bandung
Hasibuan, Malayu S.P., 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta
Hidayah, S. M., & Riauan, M. A. I. (2021). Analisis Framing Kebijakan Pemerintah tetang Rencana Pembelajaran Tatap Muka di Media Online CNN Indonesia. Medium: Jurnal Ilmiah Fakultas Ilmu Komunikasi , 9 (2), 167-184.
Ibrahim Bafadhal, Dasar-Dasar Manajemen and Servei taman kanak-kanak, (jakarta; Bumi Akasara, 2006), 4.
Ispik, A., Yogia, M. A., Wedayanti, M. D., & Zainal, Z. (2021). The Influence of Discipline on Performance of Employees Office of the Ministry of Religion. Pekanbaru City .
Iwa sukiswa , Dasar-dasar Umum Manajemen Pendidikan, (Bandung : TARSITO, 1986), 13.
Komaruddin., 1995, Pengadaan Personalia, Rajawali Pers, Jakarta
Manullang,  M  (2009 ). Dasar-dasar Managemen , Cetakan  Keduapuluh  Satu. Yogyakarta, Penerbit: Gadjah Mada University Press.
Manullang.  2012. Dasar-Dasar
Manajemen. Gadjah Mada University Press. Yogyakarta
Miles,  Matthew  B.  Miles  dan  A.  Michael  Huberman.  2009.  Analisis  Data Kualitatif. Jakarta;UI- Press
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021
Moekijat.,   1998,   Manajemen   Kepegawaian,   Penerbit CV. Mandar Maju,  Bandung.
Munaf, Yusri. 2016. Hukum Administrasi Negara, Pekanbaru : Marpoyan Tujuh Nainggolan, H.,1997, Pembinaan Pegawai Negeri Sipil, Jakarta.
Nana  Syaodih  Sukmadinata,  Metode  Penelitian  Pendidikan,  Bandung:  Remaja Rosdakarya Ndraha,  Taliziduhu,  2011.  Kybernology  (Ilmu  Pemerintahan  Baru)  1, Jakarta; Rineka Cipta.
Oemar  Hamalik,  Manajemen  Pengembangan  Kurikulum,  (bandung;  PT.  Reneka Rosdakarya, 2006), 16
Philipus M. Hadjon, dkk., 2005, Pengantar Hukum Administrasi Indonesia (Introduction to the Indonesian Administrative Law) Gajahmada University Press, Yogjakarta, Cet. Kesembilan, hal. 6-8
Qurniawati, E. F., & Riauan, M. A. I. (2015). Analisis Framing Pencitraan Pariwisata Indonesia pada Majalah  Penerbangan  Linker. Editor , 12 ,  219. Salam,  Dharma  Setyawan,  2007. Manajemen Pemerintahan Indonesia , Jakarta: Djambatan.
Satria, A., Yogia, M. A., & Wedayanti, M. D. (2021, January). Strategy of Tourism and Culture Office  in  Development  of  Cultural  Heritage  at  Kuantan  Singingi  Regency.  In INCEESS 2020: Proceedings of the 1st International Conference on Economics Engineering and Social Science, InCEESS 2020, 17-18 July, Bekasi, Indonesia (p. 282). European Alliance for Innovation.
Subhayano, T., Yogia, M. A., Wedayanti, M. D., & Zainal, Z. (2021). The Role of the Camat in Coordinating  the  Administration  of  Peace  and  Order  in  Pangkalan  Kerinci  District Pelalawan Regency.
Sedarmayanti,  M.Pd,.  APU.  2009,  Sumber  Daya  Manusia  dan  Produktivitas  Kerja.  Bandung: Penerbit Mandar Maju.
Soewarno Handayaningrat, 1985, Pengantar Studi Ilmu Administrasi dan Manajemen. Jakarta: CV. Haji masagung
Sondang  P,  Siagian,  2008. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta:  Bumi Aksara
Sugiyono.  2012.  Metode  Penelitian  Kuantitatif  Kualitatif  dan  R&D.  Bandung: Alfabeta Syaiful  Segala,  Manajemen Strategik Dalam Peningkatkan  Mutu Pendidikan, (Bandung: Alfabeta,
2009), 56.
Riauan,  M.  A.  I.  (2013).  Penggunaan  Teknologi  Komunikasi  dalam  Penerapan  Good Governance. Jurnal Kajian Pemerintahan , 2 (2), 102-107.
Riauan,  M.  A.  I.,  &  Aziz,  A.  (2019).  Professional  Gamer:  The  Meaning  on  ‘Point  Blank Online’Play. Jurnal The Messenger , 11 (1), 18-26.
Riauan, M. A. I. (2016). Figur Politik Calon Walikota Pekanbaru Septina Primawati Rusli dan Erizal Muluk Pada Pemilukada Kota Pekanbaru 2011. Medium , 4 (2).
Riauan,  M.  A.  I.  (2012).  Studi  Komparatif  Aktivitas  Humas  Antara  Pemerintah  Provinsi  Riau dengan PT. Chevron Pacific Iindonesia. Medium , 1 (1).
Riauan, M. A. I., Qurniawati, E. F., Aslinda, C., & Aziz, A. (2020). Konstruksi Realitas Pada Pesan Politik Calon Walikota Pekanbaru di Riau Pos. ETTISAL: Journal of Communication , 5 (1),
49-62.
Thoha, Miftah. 2010. Manajemen Kepegawaian Sipil Di Indonesia. Media Group. Jakarta.
Tulus,  Moh.  A.,  1997,  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Gramedia  Pustaka Tama, Jakarta
Volume 7 Nomor 1 Oktober 2021

## Udin  dan  Ubin,  Perencanaan  Pendidikan  Suatu  Pendekatan  Komprehensif (Bandung:  PT Remaja Rosdakarya, 2007).
Wicaksono,  A.  (2022,  April).  Peatlands  Restoration  Policies  in  Indonesia:  Success  or  Failure?. In IOP Conference Series: Earth and Environmental Science (Vol. 995, No. 1, p. 012068). IOP Publishing.
Yogia, A. S. M. A., Rahman, Z. M. D. W. K., & Purwati, A. A. (2021). Leadership of Tourism and Culture Department in Development of Cultural Reserves at District Kuantan Singingi.
Zainal, Z., & Nurdasanah Putri, F. (2021). Government Management in Village-Owned Enterprises in Increasing Village Original Income In Kampar District.