## Analisis Kebijakan Penyederhanaan Birokrasi Pemerintah Daerah
Rusliandy 1 
1 Sekolah Pascasarjana, Universitas Djuanda, Indonesia

## Abstract
The  purpose  of  this  study  is  to  analyze  the  policy  of  simplifying  the  bureaucracy  for  local governments  including  the  analysis  of  organizational  transformation,  transformation  of positions  and  transformation  of  performance  management.  The  research  method  used  is descriptive qualitative. The results show that the implementation of bureaucratic simplification is faced with several things: (1) organizational design has not been designed to accommodate the  performance  of  functional  positions  (2)  functional  position  management  is  not  yet professional in some coaching agencies, types of functional positions that are not yet available, competency  gaps,  and  patterns  of  relationship  governance.  not  optimal  work.  (3)  individual performance  appraisal  has  not  been  aligned  with  organizational  performance.  Strategies  that must  be  carried  out  to  support  the  effectiveness  of  bureaucratic  simplification  include:  (1) adopting the  professional bureaucracy  model  by improving  the  weaknesses of PP  18  of 2016. (2)  developing  the  competence  of  functional  officials,  as  well  as  improving  the  quality  of functional office management, (3) Creating management policies performance that can measure individual performance appraisals in line with organizational performance, and leads to high- performing organizations.

## Keywords: bureaucracy, local government,  policy, simplification

## Abstrak
Tujuan  penelitian  ini  adalah  menganalisis  kebijakan  penyederhanaan  birokrasi  bagi pemerintah  daerah  meliputi  analisis  transformasi  organisasi,  transformasi  jabatan  dan transformasi  manajemen  kinerja.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  deskriptif kualitatif  dengan  pendekatan  kajian  kepustakaan.  Hasil  penelitian  menunjukkan pelaksanaan penyederhanaan birokrasi dihadapkan pada beberapa hal, desain organisasi belum  didesain  untuk  mengakomodir  kinerja  jabatan  fungsional,  manajemen  jabatan fungsional  belum profesional  pada sebagian instansi  pembina,  jenis jabatan fungsional yang  belum  tersedia,  gap  kompetensi,  serta  pola  tata  hubungan  kerja  yang  belum maksimal,  penilaian  kinerja  individu  belum  selaras  dengan  kinerja  organisasi.  Strategi yang harus dilakukan untuk  mendukung efektifitas penyederhanaan birokrasi  meliputi: mengadopsi  model the  professional  bureaucracy dengan  memperbaiki  kelemahan- kelemahan  PP  18  Tahun  2016,  pengembangan  kompetensi  pejabat  fungsional,  serta meningkatkan kualitas tatakelola jabatan fungsional, menciptakan kebijakan manajemen kinerja  yang  dapat  mengukur  penilaian  kinerja  individu  selaras  dengan  kinerja organisasi, serta mengarah pada organisasi berkinerja tinggi.
Kata kunci: birokrasi, kebijakan, penyederhanaan, pemerintah daerah
 rusliandy1980@gmail.com
h tt p ://jo u rn al.u n is mu h .ac .id /in d ex .p h p /ko lab o ras i
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)

## PENDAHULUAN
Pemerintah  telah  berkomitmen dan konsisten untuk melakukan reformasi birokrasi melalui
penyederhanaan birokrasi baik di instansi  pusat  maupun  di  instansi daerah.  Ruang  lingkup  penyederhanaan birokrasi dilakukan
melalui
transformasi  organisasi,  transformasi jabatan  dan  transformasi  manajemen kinerja. Bagi pemerintah daerah, kondisi ini tentunya menciptakan berbagai  tantangan  dan  permasalahan yang  harus  segera  ditindaklanjuti  baik oleh  Pemerintah  maupun  pemerintah daerah.
Birokrasi merupakan mesin turbin penyelenggara  pemerintah  RI.  Model kewirausahaan birokrasi David
Osborne, menjelaskan gelombang pemangkasan  birokrasi  dan  privatisasi di Inggris Raya yang dilakukan Perdana menteri  Margareth  Thatcher,  yang sempat  juga  melanda  dan  dicobakan dalam  privatisasi  BUMN  Indonesia (Situmorang, 2021).
Penyederhanaan dalam tubuh birokrasi menjadi salah satu fokus dari 5
(lima) program prioritas Kabinet Indonesia Maju di bawah
kepemimpinan  Presiden  Joko  Widodo dan  Ma’ruf  Amin  dan  sebagai  mandat presiden  yang  merupakan eksekutif
order yang harus dilaksanakan.
“Penyederhanaan  birokrasi  harus  terus kita  lakukan  besar-besaran,  Investasi untuk  penciptaan  lapangan  kerja  harus diprioritaskan
(Bramantyo & Mardjoeki, 2020).
Tantangan  tersebut  diantaranya pejabat  pengawas  kaget  harus  menjadi pejabat  fungsional,  dan  cemas  dengan kekhawatiran  menurunnya  tunjangan atau tax home pay . Di sisi lain pola tata kerja  dan  tata  laksana  juga  menjadi pertanyaan,  dikarenakan  selama  ini struktur organisasi memberikan kewenangan  pada  pejabat  struktural untuk melakukan
tugas-tugas manajerial, sementara pemangku jabatan fungsional  dianggap lemah dan belum  memiliki  peran  strategis  dalam organisasi.
Kebijakan penyederhanaan birokrasi bertujuan untuk meningkatkan kualitas  pelayanan  publik  dan  kinerja organisasi  publik,  yang  selama  ini banyak  dikeluhkan  oleh  masyarakat. Pelayanan  publik  selama  ini  dianggap terlalu  birokratis  dan  rentang  komando yang  panjang  yaitu  3  layer  dalam  suatu Badan/Dinas di daerah. Kinerja organisasi publik juga banyak dikeluhkan,  bahkan  banyak  standar pelayanan  minimal  (SPM)  yang  tidak dapat tercapai oleh organisasi publik.
Menurut  Miftah  Toha  (Haryanto, 2007)  agar  kualitas  pelayanan  publik menjadi lebih baik maka birokrasi harus mengubah posisi dan peran yang selama ini dimainkan. Dari yang suka mengatur dan  memerintah  berubah  menjadi  suka melayani, berpendekatan kekuasaan dan monolog  berubah  fleksibel,  kolaboratis dan  dialogis  serta  dari  ciri-ciri  yang sloganistik  menuju  cara  kerja  yang realistik pragmatis. Proses pemberdayaan masyarakat perlu ditingkatkan  menjalin  kolaborasi  dan kemitraan  dengan  masyarakat.  Peran organisasi swasta dan lembaga swadaya masyarakat jangan diremehkan.
Tampaknya  ada  gejala  bahwa  proses inovasi  masyarakat  lebih  cepat  dimulai dari  pihak  swasta  ketimbang  dari organisasi birokrasi publik.
Penelitian ini mencoba menganalisa  kebijakan  penyederhanaan birokrasi  yang  difokuskan  pada  3  hal yaitu  analisis  tranformasi  organisasi, analisis transformasi jabatan, dan analisis transformasi manajemen
kinerja.  Lokus  analisis  difokuskan  pada pemerintahan  daerah,  mengingat  pada level pemerintah daerah memiliki
dinamika  yang  lebih  kompleks  dan langsung bersentuhan dengan
masyarakat, dibandingkan pada Pemerintah Pusat.

## METODE PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  dalam penelitian  adalah  pendekatan  deskriptif dengan  kajian  kepustakaan.  Dengan metode ini, penulis menginterpretasikan segala  data  dan  peristiwa  yang  ada untuk mengonstruksi makna-makna yang  dibutuhkan  dalam  memahami  dan menjawab permasalahan penelitian. Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini dengan  bahan-bahan  informasi  yang dilakukan  dengan  menginventarisasi peraturan  pemerintah  PP  84  Tahun 2000, PP 18 Tahun 2016 , PP 41 Tahun 2007    dan  PP  8  Tahun  2003  dan meneliti  bahan  pustaka  (tulisan  dan hasil  penelitian  yang  relevan),  dan sumber-sumber  bahan  lainnya  (laporan dan  paparan)  yang  ada  relevansinya dengan isu dalam penelitian.
Adapun analisis data yang digunakan  analisis  kebijakan  terhadap transformasi  organisasi,  transformasi jabatan  dan  transformasi  manajemen kinerja.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Konsep Pemerintah untuk

## Penyederhanaan Birokrasi
Presiden  telah  menetapkan  dan memerintahkan  pelaksanaan  reformasi birokrasi agar lembaga/organisasi Pemerintah  baik  pusat  maupun  daerah
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
semakin sederhana, semakin simpel dan semakin lincah. Perintah tersebut diterjemahkan  oleh  Kementerian  PAN dan  RB  dengan  ruang  lingkup  sebagai berikut:  (1)  Transformasi  Organisasi meliputi  penyederhanaan  kelembagaan atau  struktur  organisasi  pemerintah daerah menjadi 2 level, serta
perampingan jabatan administrasi dengan kriteria tertentu dan
memperhatikan  sifat  tugas  dari  jabatan tersebut.  (2)  Transformasi  Jabatan meliputi pengalihan
jabatan administrasi  ke  jabatan  fungsional, pengembangan  jabatan  fungsional  dan penyetaraan penghasilan. (3) transformasi manajemen kinerja meliputi  pengembangan  sistem  kerja berbasis  digital  dan  penyempurnaan mekanisme  kerja  serta  proses  bisnis birokrasi yang berorientasi pada percepatan  pengambilan  keputusan  dan perbaikan pelayanan publik (Kementerian PPN/Bappenas, 2017).
Dalam  transformasi  jabatan  di daerah,  jabatan  yang  disederhanakan adalah jabatan pengawas pada Dinas/Badan,  jabatan  pengawas  pada sekretariat daerah, dan jabatan pengawas  pada  UPTD  Dinas/Badan. Namun masih terdapat 4 kriteria jabatan pada  pemerintah  daerah  yang  tetap dipertahankan  dalam  jabatan  struktural (Administrator dan pengawas)
diantaranya  adalah:  a.  Kewenangan otorisasi yang bersifat atributif diantaranya:  (1)  administrator  pada Sekretariat Daerah, Badan/Dinas/Sekretariat
DPRD/Inspektorat; (2) Sub Bagian Tata
Usaha atau sebutan lain pada Sekretariat Daerah, Dinas/Badan/Sekretariat DPRD/Inspektorat;  b.  Kepala  satuan kerja yang memiliki kewenangan berbasis kewilayahan diantaranya Camat,  Lurah,  para  Kasi  dan  kasubag pada  kecamatan,  sekretaris  kelurahan dan para kasi pada Kelurahan; c. Satuan kerja  pelaksana  teknis  atau  mandiri diantaranya kepala UPTD pada Dinas/Badan, Kasubag Tata Usaha pada UPTD  Dinas/Badan;  d.  Kepala  unit kerja pengadaan barang/jasa.
Pada akhir Tahun 2021, Pemerintah  daerah  di  Indonesia  telah melakukan perubahan struktur organisasi dan pengalihan jabatan administrasi (administrator dan
Pengawas) ke jabatan fungsional. Pemangku  Jabatan  fungsional  yang berasal dari jabatan administrator diberi tugas  tambahan  sebagai  koordinator, sedangkan pemangku jabatan fungsional  yang  berasal  dari  jabatan pengawas  diberi  tugas  sebagai  sub koordinator.  Salah  satu  permasalahan yang  muncul  pada  awal  pelaksanaan pengalihan  jabatan  administrasi  ke
jabatan  fungsional  diantaranya  adalah belum  terbangunnya  tata  kerja  dan  tata laksana  dalam  pelaksanaan  tugas  dan fungsi.
Analisis Kebijakan Transformasi Organisasi Sejak implementasi otonomi
daerah tahun 1999, transformasi kelembagaan  pemerintah  daerah  telah mengalami beberapa perubahan kebijakan kelembagaan. Pertama , melalui  PP  84  Tahun  2000,  daerah diberikan  kewenangan  yang  luas  dalam pembentukan organisasi perangkat daerah. Kedua ,  PP  8  Tahun  2003 mengatur adanya pembatasan kelembagaan  perangkat  daerah. Ketiga ,
PP 41 Tahun 2007 diberikan keleluasaan, namun ada batasan jumlah.
Keempat ,  PP  18  Tahun  2016  mengatur bahwa prinsipnya
1 urusan pemerintahan  dilaksanakan  oleh  1 perangkat  daerah.  Namun  sebelum pembentukan perangkat daerah, terlebih dahulu dilakukan scoring urusan pemerintahan  setiap  daerah  yang  akan menentukan besaran perangkat daerah.
Berbagai  fenomena  yang  sering muncul di bidang kelembagaan pemerintah  daerah  selama  ini  adalah:
(1) kepala daerah berupaya mengembangkan  organisasi  perangkat
daerah (OPD) dalam rangka
menampung  tim  sukses  yang  telah berjasa  pada  saat  pilkada.  (2)  Masing- masing  Kementerian  atau  lembaga berupaya mengamanatkan pembentukan kelembagaan  pada  sejumlah  regulasi (undang-undang,  peraturan  pemerintah, Peraturan  Menteri)  yang  diusungnya. Dampaknya  jumlah  perangkat  daerah melebihi  batasan  kuota  yang  ditetapkan dalam satu regulasi. (3) adanya kemungkinan  duplikasi  fungsi.  (4)
OPD yang dirumuskan telah menciptakan  kesenjangan  beban  kerja antar  jabatan  dalam  eselon  yang  sama dan  antar  PD.  Hal  ini  dikarenakan instrument  pembentukan  PD  hanya menggunakan  pendekatan  fungsi  atau urusan  tanpa  memperhatikan  analisa jabatan  dan  analisa  beban  kerja. Diperparah dengan penetapan eselonering suatu jabatan yang diseragamkan,  bukan  berdasarkan  dari hasil evaluasi jabatan.
Kebijakan
perubahan kelembagaan  perangkat  daerah,  selalu berimplikasi  negatif  terhadap: Pertama, aspek  kepegawaian.  Pegawai  sering dirugikan  dengan  adanya  perubahan penataan kelembagaan misalnya implementasi  PP  18  Tahun  2016 mengakibatkan  hilangnya  UPT  pada Dinas  Pendidikan  dan  Pengalihan  dari jabatan  struktual  (pengawas)  menjadi
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
jabatan  fungsional  yang  diberi  tugas tambahan pada UPT Puskesmas DinasKesehatan.  Hal  ini  berakibat banyaknya pemangku jabatan pengawas beralih  menjadi  jabatan  pelaksana  (non job).  Kerugian  juga  dialami  oleh Direktur  RSUD  yang  semula  struktural menjadi  fungsional,  kemudian  pada revisi  PP  18  Tahun  2016  dikembalikan lagi menjadi struktural. Terdapat Direktur  RSUD  tipe  B  yang  tidak  lagi bisa  mengikuti  selesksi  JPT  Pratama Direktur  RSUD  dikarenakan  usia  yang telah  lebih  dari  56  tahun.  Begitupun dengan penyederhanaan birokrasi dimana banyak pejabat pengawas dengan pangkat Pembina atau golongan ruang IV.a namun hanya bisa disetarakan  dalam  jabatan  fungsional jenjang muda (Pasal 8 PermenPAN dan RB 18 Tahun 2019).
Kedua ,  aspek  keuangan,  dimana seringkali penataan kelembagaan berakibat meningkatnya alokasi anggaran untuk tunjangan jabatan. Pada pelaksanaan  penyederhanaan  birokrasi dampak  yang  akan  dirasakan  adalah meningkatnya  alokasi  anggaran  untuk tunjangan  jabatan  fungsional. Ketiga , aspek tatalaksana dan tatakerja organisasi. Selama ini terdapat beberapa perangkat  daerah  yang  telah  berjalan pengembangan  jabatan  fungsionalnya, misalnya  pada  inspektorat  (keberadaan
auditor  dan  pejabat  pengawas  urusan pemerintahan daerah/P2UPD) dan badan perencanaan pembangunan daerah  (perencana).  Tatakerja  dan tatalaksana  pada  perangkat  daerah tersebut telah berjalan sebelum implementasi  PP  18  Tahun  2016. Sementara  pada  perangkat  daerah  lain seringkali pemangku jabatan fungsional disetarakan  dengan  jabatan  pelaksana tanpa ada tatalaksana dan tatakerja yang jelas.  Hal  ini  menjadi  kendala  utama pada  pelaksanaan  tugas  dan  fungsi pasca  implementasi  penyederhanaan birokrasi. Keempat ,  aspek  kualitas pelayanan publik.
Penataan kelembagaan  seyogyanya  menciptakan kejelasan tugas dan fungsi  dari masing- masing perangkat daerah, serta diharapkan dapat meningkatkan kualitas pelayanan  publik.  Namun  prakteknya seringkali  menciptakan  duplikasi  atau adanya irisan kewenangan antara perangkat daerah satu dengan lainnya.
Pelaksanaan
transformasi organisasi dalam penyederhanaan
birokrasi  pada  pemerintah  daerah  di tahun 2021 hanya melakukan pemangkasan  jenjang  eselon  menjadi  2 layer,  sehingga  struktur  organisasi  pada perangkat daerah menjadi kepala perangkat  daerah  (Sekretaris  Daerah beserta para asisten/Kepala Dinas/Kepala  Badan/Sekretaris  DPRD)
dan jabatan administrator (Sekretaris/Kepala
Bidang/Kepala Bagian  pada  Setda  dan  Sekretariat
DPRD),  serta  jabatan  pengawas  pada sekretariat  perangkat  daerah  (Kasubag Program/Kasubag Umum dan Kepegawaian/Kasubag Keuangan). Selebihnya jabatan pengawas (Kasi/Kasubid/Kasubag) dihilangkan dan menjadi koordinator jabatan fungsional. Transformasi organisasi
sebagaimana dikemukakan diatas sungguh  sangat  sederhana,  padahal organisasi  publik  seharusnya  dibangun sesuai  dengan  visi  serta  misi  yang hendak dicapai, kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal yang mengelilinginya,  sifat  pelayanan  yang diberikan  atau  dihasilkan,  teknologi yang  dipergunakan  dalam  pelayanan serta
tuntutan
perkembangan
masyarakat  atau  kelompok  sasarannya (Tachjan, 2006). Transformasi
organisasi dalam penyederhanaan birokrasi masih kental dengan ketentuan yang  diatur  dalam  PP  18  Tahun  2016.
Padahal PP tersebut
banyak mengandung sejumlah kelemahan diantaranya  (1)  tidak  memberikan kebebasan  ruang  gerak  bagi  daerah untuk  berinovasi  dalam  pembentukan organisasi, saat ini perumpunan, susunan  organisasi,  dan  Nomenklatur
sudah  dikunci  dalam  PP  beserta
Peraturan Menteri terkait. (2) spesialisasi/pembagian kerja antar perangkat  daerah  didasarkan  pada urusan pemerintahan sehingga berimplikasi  munculnya  kesenjangan beban kerja (Rusliandy, 2016).
Kondisi  transformasi  organisasi sebagaimana  diatas,  pada  akhirnya menciptakan permasalahan kelembagaan  diantaranya:  (1)  Desain organisasi  yang  dikembangkan  saat  ini belum  didesain  untuk  mengakomodasi kinerja  jabatan  fungsional.  (2)  Desain organisasi  dibangun  masih  dengan perspektif struktur yang kaku, managerial  style ,  lebih  fokus  pada pembentukan  kotak-kotak  struktural tanpa melihat kebutuhan fungsional.

## Analisis Kebijakan Transformasi
Jabatan
Tipologi Jabatan dalam organisasi dikategorikan  menjadi  5  (Henry,  1979) yaitu  :  (1) Strategic  Apex ,  yaitu pimpinan tertinggi dalam suatu organisasi  yang  memiliki  tanggung jawab  secara  keseluruhan  terhadap organisasi  untuk  memastikan organisasi mencapai  visi,  misi  dan  tujuan  secara efektif.  Pada  level  pemerintah  daerah strategic apex adalah Kepala Dinas/Badan atau Sekretaris
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
DPRD/Sekretaris  Daerah  (2) Middle Line , yaitu penghubung antara strategic apex dan operating  core .  Pada  level pemerintah daerah adalah kepala bidang atau kepala bagian. (3) Techno Structure ,  adalah  bagian  dari  organisasi yang  berperan  sebagai  analis  yang merancang,  merencanakan  dan  melatih orang  untuk  menjalankan operating core dari  organisasi,  namun  mereka tidak  melakukannya  secara  langsung. Pada  level  pemerintah  daerah,  mereka adalah  pemangku  jabatan  fungsional.
(4) Support  Staff ,  adalah  bagian  dari organisasi  yang  relatif  mandiri  dan berfungsi  sebagai  support  secara  tidak langsung terhadap kehidupan organisasi.  (5) Operating  Core, yaitu mereka  yang  melakukan  tugas  pokok pada  organisasi  dan  terkait  langsung dengan  produk  atau  pelayanan  dari organisasi.
Pelaksanaan penyederhanaan birokrasi,  konsep  Mitzberg  tersebut akan berubah dimana orang-orang  yang biasanya sebagai techno structure berubah menjadi operating core . Hal ini bukan hal yang baru, karena sebelumnya  telah  dipraktekkan techno structure sebagai strategic  apex pada kasus direktur RSUD versi PP 18 Tahun 2016,  atau  studi  kasus  pada  Inspektorat dimana  jabatan  pengawas  ( operating core )  dibawah  Inspektur  Pembantu
( Middle  line )  dihapus  dan  berubah menjadi didukung oleh techno structure (para  jabatan  fungsional).  Terlepas  dari perubahan  konsep  tersebut,  terdapat beberapa tantangan yang harus dihadapi ketika adanya perubahan techno structure menjadi operating  core pada pemerintah  daerah,  yaitu:  (1)  tatakerja dan  tatalaksana  organisasi  yang  belum terbiasa  mengoptimalkan  pemangku jabatan  fungsional  bertindak  sebagai operating core atau pelayanan langsung kepada  masyarakat,  (2)  pemangku jabatan  fungsional  yang  diberi  tugas tambahan  sebagai  koordinator  akan banyak  disibukan  dengan  tugas-tugas manajerial.
Kementerian  PAN  RB  telah menerbitkan  Peraturan  Menteri  PAN RB  Nomor  13  Tahun  2019  tentang Pembentukan dan Pengembangan Jabatan  Fungsional  ASN  bertujuan untuk mendorong
semangat penyederhanaan birokrasi birokrasi yang  singkat  dan  sederhana  diharapkan tidak  hanya  berdampak  positif  bagi masyarakat, tetapi juga akan mempermudah  proses  izin  usaha  dan investasi  khususnya  di  pemerintah daerah (Marthalina, 2021).

## Gambar 1.

## Struktur Organisasi Pasca Penyederhanaan Organisasi
Permasalahan yang muncul dalam
transformasi  jabatan  penyederhanaan birokrasi  pada  pemerintah  daerah  dapat dikelompokkan menjadi 3 yaitu:
Pertama ,  Permasalahan  Manajemen atau  pengelolaan  jabatan  fungsional yang dapat diidentifikasi: (1)
Manajemen  jabatan  fungsional  saat  ini belum dilaksanakan secara professional, sehingga  belum  mampu  menghasilkan sosok  jabatan fungsional  yang qualified sesuai  tuntutan  tugas  dan  fungsinya. Masih  banyak  instansi  Pembina  jabatan fungsional  yang  belum  melakukan manajemen  secara  professional.  (2) Jenis  jabatan  fungsional  di  beberapa Dinas/Badan  belum  ada  atau  tidak lengkap.  Pejabat    pengawas  untuk memilih  jabatan  fungsional,  yang  pada akhirnya  jika  salah  memilih  akan kesulitan  mengumpulkan  angka  kredit untuk  pengembangan  karirnya.  (3) Pengelolaan  dan  Pembinaan  Jabatan Fungsional  belum  merata,  bahkan  ada
yang abai. Instansi Pembina (Kementerian/Lembaga)  belum  merata untuk  serius  dan  professional  dalam melakukan  pembinaan  dan  pengelolaan jabatan  fungsional.  (4)  Manajemen kinerja  jabatan  fungsional  dalam  unit menjadi  salah  satu  kunci  pemanfaatan jabatan  fungsional  dalam  organisasi. Perlu  ada  beberapa  penambahan  butir kegiatan  khusus  bagi  yang  diberi  tugas tambahan  sebagai  koordinator  yang dapat diperhitungkan mendapatkan angka  kredit.  (5)  Seleksi  pengalihan jabatan pengawas ke jabatan fungsional tidak  seketat  pengangkatan  jabatan fungsional  pada  jalur  regular  atau biasanya,  sehingga  transformasi  jabatan sering mengabaikan standar kompetensi minimal yang akan beralih ke fungsional.
Kedua , Permasalahan pada pegawai  yang  akan  dialihkan  sebagai pemangku  jabatan  fungsional  yang dapat  diidentifikasi  sebagai  berikut  (1)
Kondisi Sebelum Penyederhanaan Birokrasi
Kondisi Setelah Penyederhanaan Birokrasi
Kel JF Ess II Ess III Ess III Ess III Ess III Ess III Ess IV Ess IV Ess IV Ess IV Ess IV Ess IV Ess IV Ess II Ess III Ess III Ess III Ess III Ess III Ess IV Ess IV Ess IV Koord JF Koord JF Koord JF Kel JF Koord JF
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
Mindset atau  pandangan  PNS  yang masih melihat jabatan fungsional sebagai second  class  position .  Hal  ini mengakibatkan pegawai enggan berkarir  sebagai  pemangku  jabatan fungsional (2) mantan pejabat pengawas banyak  yang  belum  terbiasa  menyusun dan  mengumpulkan  DUPAK.  (3)  gap kompetensi. Keterpaksaan pegawai beralih  ke  jabatan  fungsional  akan menimbulkan gap
kompetensi (Masrully, 2021).
Ketiga , permasalahan dalam organisasi  yang  dapat  diidentifikasi sebagai  berikut  :  (1)  Distribusi  dan sebaran jabatan fungsional dalam organisasi  disinyalir  belum  sepenuhnya mengikuti  pendekatan  fungsi  yang melekat dalam design organisasi ( techno structure, operating core, supporting  staf ).  (2)  Pola  interaksi selama  ini  dalam  organisasi  cenderung berorientasi  pada  jabatan  struktural menyebabkan  terjadinya  sentralisasi komando.

## Analisis Kebijakan Transformasi Manajemen Kinerja
Salah  satu  kebijakan  reformasi birokrasi  yang  menjadi  prioritas  adalah memperbaiki  menajemen  kinerja.  Hal ini  dapat  kita  lihat  dalam  Grand  design reformasi  birokrasi  2010-2025,  bahwa
tujuan  akhir  reformasi  birokrasi  2015- 2019 yaitu birokrasi pemerintahan yang berbasis  kinerja  atau performance  base bureaucracy (Bappenas,  2017).  Namun rupanya  di  akhir  tahun  2019  tujuan tersebut  belum  terwujud.  Pada  tahun 2019 baru lahir PP 30 Tahun 2019 yang mencoba  membuat  konsep  360  derajat dalam penilaian kinerja ASN.
Manajemen  kinerja  ASN  saat  ini belum  menemukan  model  yang  ideal, saat ini masih dihadapkan pada sejumlah  permasalahan  diantaranya: pertama , penilaian kinerja pegawai atau individu  tidak  selaras  dengan  kinerja organisasi.  Kinerja  pegawai  cenderung tinggi  atau  baik,  sementara  kinerja organisasi tidak selaras (Waluyo, 2019).
Kedua , ketidaksiapan para manajer  yang  tidak  cakap  dalam implementasi  manajemen  kinerja  pada lingkungannya.  Sering  asumsi-asumsi atau  mitos  terjadi  diantaranya  nilai jangan  terlalu  tinggi,  nilai  bawahan tidak boleh lebih tinggi, bahkan adakala persepsi  kalau  mau  naik  pangkat  baru naikkan  nilainya(Junjunan,  2020).  Nilai pejabat  pengawas/administrator  atau bawahan/pelaksana  adalah  pelaksana (staf  kepercayaan  pejabat  penilai). Pejabat penilai hanya melakukan koreksi  atas  konsep  penilaian  yang dibuat.
Ketiga , lemahnya
sistem manajemen  kinerja.  Banyak  berbagai pemerintah daerah yang mencoba mengembangkan aplikasi dengan memanfaatkan teknologi informasi untuk manajemen kinerja, namun dalam praktek  yang  tertuang  dalam  aplikasi tidak  menjadi  jaminan  kinerja  pegawai baik dalam praktek. Dari aspek regulasi, penilaian kinerja pegawai telah mengalami  beberapakali  perubahan  dan memiliki sejumlah
kelemahan diantaranya  (1)  PP  10  Tahun  1979 dalam  pelaksanaan  penilaian  kinerja menggunakan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).
Kelemahan  regulasi  ini  diantaranya penilaian  kinerja  lebih  mengutamakan perilaku,  DP3  dianggap  tidak  mampu menciptakan  aparatur  yang  profesional, nilai-nilai  dalam  DP3  terlalu  abstrak jika  diukur  secara  kuantitatif,  sering terjadi  bias  dalam  penilaian  yang diakibatkan subjektifitas  (BKPP, 2016). (2)  PP  46  Tahun  2011  lahir  dengan mengenalkan  sasaran  kinerja  pegawai (SKP)  disamping  penilaian  perilaku kerja.  Regulasi  ini  ada  perbaikan dibanding  PP  10  Tahun  1979,  namun lagi-lagi  belum  dapat  menjamin  kinerja pegawai  secara  linier  mendongkrak kinerja organisasi. (3) kelemahan PP 46 Tahun 2011 akhirnya melahirkan regulasi  PP  30  Tahun  2019.  Penilaian
kinerja dilakukan secara 360 derajat dan meliputi perencanaan kinerja, pelaksanaan  rencana  kerja,  penilaian kinerja,  tindak  lanjut  serta  sisten informasi kinerja PNS.

## Sisi Positif Penyederhanaan Birokrasi
Pelaksanaan penyederhanaan birokrasi  memiliki  sejumlah  sisi  positif bagi  pemerintah  daerah  yang  dapat diidentifikasi sebagai berikut: (1)
Kompetensi dan
Profesionalitas pegawai.  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)
atau  ASN  akan  lebih  professional, dikarenakan manajemen jabatan fungsional lebih mengedepankan kompetensi.  Hal  ini  dimulai  dari pengembangan  profesi,  pengembangan kompetensi,  kinerja.  Begitupun  untuk kenaikan  jenjang  jabatan  dilakukan  uji kompetensi terlebih dahulu.Hal ini akan menciptakan pemangku jabatan fungsional  yang  memiliki  kompetensi sesuai  jenjang  jabatan.  (2)  kinerja pemangku  jabatan  fungsional  lebih terukur  dan  berbasis  evidence.  (3)  Pola Mutasi dan Pengembangan Karier linier dengan Kompetensinya. Selama ini pola mutasi  atau  pola  karier  pegawai  pada pemerintah  daerah  sering  mengabaikan syarat  jabatan  yang  meliputi  syarat kualifikasi  pendidikan  dan  kompetensi yang harus dimiliki.
Dengan penyederhanaan birokrasi dapat
h tt p ://jo u rn al.u n is mu h .ac .id /in d ex .p h p /ko lab o ras i
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
membatasi ruang lingkup mutasi pegawai  oleh  pemerintah  daerah.  (4) Perubahan budaya kerja ASN.
Dengan beralih ke jabatan fungsional,  pegawai  mulai  berupaya mengumpulkan  angka  kredit  sebagai upaya  pengembangan  kompetensi  dan pengembangan karier yang bersangkutan.  (5)  Kekhawatiran  ASN yang tidak kompeten dalam pengembangan  karier  kedepannya.  Hal ini  berdampak  positif  bagi  organisasi, karena memicu dan pendorong pegawai untuk  meningkatkan  kompetensinya agar  dapat  berkembang  kariernya.  Hal ini juga akan memudahkan implementasi sistem merit.
Bagi  PNS  atau  pegawai  sendiri, penyederhanaan  birokrasi  memberikan sejumlah  keuntungan  diantaranya  :  (1) usia  pensiun  bertambah.  Bagi  pejabat administrator  yang  menjelang  usia  58 dan  pada  saat  pengalihan  jabatan fungsional  ke  jenjang    Madya  akan menambah  usia  pensiun  menjadi    60 tahun.  Begitupun  yang  mampu  beralih ke  jenjang  utama  dapat  sampai  dengan usia  65  tahun.  (2)  Metode  pengalihan jabatan  melalui  penyetaraan  bukan pengangkatan pertama (Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Republik,  2019).  Hal  ini  memberikan keuntungan  bagi  pegawai,  karena  jika
menggunakan  metode  pengangkatan pertama  persyaratan  dan  seleksi  cukup ketat  sehingga  belum  tentu  lulus  dan menjadi  pejabat  fungsional.  (3)  Bagi pejabat  pengawas  yang  sebelumnya pernah  menduduki  pemangku  jabatan fungsional, dapat dilakukan pengaktifan kembali  kedalam  jabatan  fungsional sebelumnya.  (4)  kelas  jabatan  akan sama  atau  mendekati  dengan  jabatan sebelumnya.
Sisi Negatif Penyederhanaan Birokrasi Pelaksanaan penyederhanaan birokrasi juga memiliki sisi negatif yang dapat  kita  identifikasi  sebagai  berikut  : (1)  Efektifitas  ASN  sebagai  pemangku Jabatan  Fungsional.  Jika  dilakukan seleksi/uji  kompetensi  secara  ketat, maka  akan  banyak  pejabat  pengawas atau  administrator  yang  tidak  lulus masuk dalam jabatan fungsional. Sehingga ada potensi jabatan fungsional tidak mampu melaksanakan tugas secara  maksimal  dan  tidak  mampu mengumpulkan  angka  kredit.  Sebagai pengalaman praktis dapat kita lihat pada PNS  yang  diangkat  sebagai  pemangku jabatan  fungsional  polisi  pamong  praja (Pol  PP),  dimana  banyak  yang  tidak mampu  mengumpulkan  angka  kredit, dan  kepangkatan  terhambat.  (2)  Di
daerah  masih  ada  pejabat  pengawas yang  latar  belakang  pendidikannya masih  Diploma  III,  sehingga  hanya dimungkinkan  penyetaraan  ke  jabatan fungsional  terampil  atau  keterampilan. (3) Pengembangan karier jabatan fungsional dibatasi formasi. Pada perangkat  daerah  tertentu,  jenjang jabatan fungsional sangat terbatas untuk tingkatan  madya,  dan  kondisi  ini  akan menghambat  karier  pemangku  jabatan fungsional.  Sehingga  upaya  penetapan formasi harus obyektif dan memperhatikan  pengembangan  karier jabatan  fungsional.  (4)  Pola  Mutasi pemangku  jabatan  fungsional  akan sangat  terbatas.  Dari  222  jenis  jabatan fungsional  atau  lebih  menjadi  27 rumpun  (rumpun  kesehatan,  rumpin pendidikan,  rumpun  social,  rumpun komputer). Kondisi ini menuntut Pemerintah untuk terus mengembangkan jabatan fungsional dan
mengupdate rumpun jabatan fungsional.
Rekomendasi untuk Mendukung Efektifitas Penyederhanaan Birokrasi Rekomendasi Transformasi Organisasi Sesuai dengan perkembangan
ilmu pengetahuan dan teknologi, konsep birokrasi  yang  ideal  menurut  Max Weber  mulai  ditinggalkan.  Konsep
tersebut menuai banyak kritik diantaranya membuat keahlian, kompetensi  dan  keterampilan  yang dimiliki jabatan fungsional tidak terlihat secara  maksimal  (LAN  RI,  2018). Mintzberg mengenalkan 5 model struktur organisasi yaitu: (1) The simple structure, yaitu bersifat sederhana untuk organisasi  berukuran  kecil.  (2) The Machine  Bureaucracy, struktur  ini menekankan division  of  labour baik vertikal,  horizontal,  lini  atau  staf. Bentuk  organisasi  yang  rapi,  fungsi- fungsi terspealisasi, prosedur kerja yang formal, serta berstandar pada kewenangan formal dari posisi
struktural. (3) The Profesional Bureaucracy, menekankan  kewenangan yang  bersumber  pada  profesionalisme, struktur  terdesentralisasi  baik  secara vertikal  maupun  horizontal.    (4) The divisionalized  form. Struktur  berbentuk departementasi dengan pemisahan tugas antar  divisi.  Divisi  diberi  kewenangan menjalan  teknis  operasional  mereka sendiri.  (5) adhocracy. Struktur  yang sangat  organik,  minim  formalisasi,  dan memungkinkan inovasi.
Alur komunikasi dan pengambilan keputusan sangat flexibel dan informal. Kelima struktur
yang dikemukakan  Mintzberg,  model The
Professional  Bureaucracy dipandang yang paling tepat dalam
Kolaborasi : Jurnal Administrasi Publik, April 2022, Volume 8, Nomor 1 (e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
menggambarkan jabatan fungsional yang  dipenuhi  para  profesional  sebagai operating core dalam struktur organisasi  (Pusat  Inovasi  Kelembagaan dan  SDN  LAN  RI,  2018).  Bentuk organisasi  ke  depan  dinamakan post bureaucratic organization yang menuntut berbagai inovasi dan kreatifitas  dalam pencapaian tujuan  dan pemberian pelayanan publik (Heckscher &  Donnellon,  1994).  Organisasi  publik juga harus memiliki karakteristik desentralisasi,  ramping,  dan  jejaring kerja dengan pasar (Osborne & Gaebler, 1992), vision and values, self managing teams,  lateral  coordination,  informal networks,  choice dan free  intraprise (Gifford  &  Elizabeth,  1993).  Dengan demikian, sebaiknya
Pemerintah
melalui  Kementerian  Dalam  Negeri melakukan penataan kelembagaan pemerintah daerah sesuai dengan semangat  penyederhanaan  birokrasi, dan memperbaiki kelemahan-kelemahan dalam  PP  18  Tahun  2016,  serta merumuskan  desain  kelembagaan  yang dapat memberikan peran kepada pemangku jabatan fungsional.

## Rekomendasi Transformasi Jabatan
Memperhatikan
berbagai permasalahan transformasi jabatan, maka  langkah-langkah  strategis  yang perlu  dilakukan  oleh  Pemerintah  dan
pemerintah daerah adalah sebagai berikut: Pertama , mengatasi gap kompetensi  hasil  pengalihan  jabatan pengawas  ke  jabatan  fungsional,  maka yang  harus  dilakukan  adalah  pelatihan kompetensi  dasar  jabatan  fungsional,  e- learning,  workshop  dan  komunitas belajar (Masrully, 2021); Kedua ,
Instansi  pembina  Jabatan  Fungsional atau Kementerian/Lembaga harus
profesional dalam melakukan
manajemen  jabatan  fungsional.  Banyak pemangku  jabatan  fungsional  yang membutuhkan sentuhan atau pembinaan dari instansi pembina; Ketiga , Kementerian  agar  mendorong  beberapa Kementerian atau lembaga untuk membentuk dan mengembangkan jabatan  fungsional  di  bidang  urusan pemerintahan yang menjadi tugas fungsinya. Hal ini mengingat masih ada beberapa  Dinas/Badan  yang  belum lengkap  jenis  jabatan  fungsionalnya; Keempat ,  Pemerintah  daerah  segera melakukan  penataan  tatakerja  dan tatalaksana organisasi untuk mengoptimalkan jabatan fungsional khususnya  jabatan  fungsional  yang diberi tugas tambahan; Kelima ,
Pemangku koordinator jabatan fungsional  (ex  jabatan  pengawas)  harus pandai-pandai meluangkan waktu untuk mengumpulkan angka kredit dan meningkatkan kompetensi jabatan
fungsional.  Hal  ini  dikarenakan  sebagai koordinator  akan  disibukkan  dengan tugas  tambahan  atau  tugas  manajerial yang  seringkali  tidak  masuk  dalam butir-butir  kegiatan  jabatan  fungsional yang diemban.
Rekomendasi Transformasi

## Manajemen Kinerja
Manajemen  kinerja  pemerintah daerah  saat  ini  hendaknya  diarahkan untuk  mencapai  organisasi  berkinerja tinggi yang mampu beradaptasi terhadap  perubahan,  melakukan  reaksi terhadap perubahan yang cepat, melakukan perbaikan yang
berkelanjutan terhadap kemampuan intinya, mengelola pegawai sebagai aset utama, didukung dengan struktur manajemen yang terintegrasi dan terkoneksi (Waal, 2004).
Dengan demikian manajemen kinerja  pegawai  (PNS)  harus  selaras dengan  kinerja  organisasi.  Saat  ini penilaian kinerja pegawai tidak berbanding lurus dengan kinerja organisasi.  Semoga  dengan  lahirnya  PP 30 Tahun 2019 dan PermenPan dan RB 8  Tahun  2021  mampu  menciptakan manajemen kinerja pegawai yang
mampu mendongkrak kinerja organisasi.
Menurut  penelitian  (Yuningsih, 2018)  penilaian  kinerja  PNS  dilakukan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi  Kerja  PNS  sebagai  pengganti Peraturan  Pemerintah  Nomor  10  Tahun 1979 tentang tentang Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan PNS. Tujuannya untuk meningkatkan prestasi dan kinerja PNS.  Ketentuan  dalam  PP  No.  46/2011 memberikan  ruang  pembinaan  PNS dilakukan  berdasarkan  sistem  prestasi kerja  dan  sistem  karier.  Prestasi  kerja PNS akan dinilai berdasarkan dua unsur penilaian,  yaitu:  sasaran  kerja  pegawai (SKP) dan perilaku kerja (PK).
Untuk  mewujudkan  organisasi
berkinerja
tinggi, (Popovich,
1998)menyatakan  terdapat  prinsip  yang harus  diimplementasikan  yaitu  :  (1) consistent  and  sustained  leadership . Diperlukan  pemimpin  yang  konsisten dan  fokus  pada  kinerja.  Para  pemimpin harus  satu  visi,  selalu  komunikasi dengan anggotanya, melakukan perubahan-perubahan serta mampu memotivasi  para  anggotanya  menuju organisasi berkinerja tinggi. (2) Willingness  to  develop  Performance Measures .  Pemimpin  harus  memiliki tekad dan kemauan untuk
mengembangkan  pengukuran  kinerja yang dapat diaplikasikan secara praktis,
mudah  dan  terukur.  (3) willingness  to
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
Change whole
organizations.
Menciptakan  dan  mengelola  perubahan dengan baik  untuk  peningkatan kualitas pelayanan  dan  kinerja  organisasi.  (4) willingness  to  allocate  resources  to continoues learning . Untuk
menciptakan  pemimpin  sebagaimana dikemukakan  diatas,  maka  pemerintah daerah  dalam  memilih  dan  mengangkat pejabat harus dilakukan melalui implementasi sistem merit yang mengedepankan kualifikasi, kompetensi dan kinerja.
Manajemen  PNS  diantaranya  a) penyusunan  dan  penetapan  kebutuhan; b)  pengadaan;  c).  pangkat  dan  jabatan; d) pengembangan karier; e) pola karier; f)  promosi;  g)  mutasi;  h).  penilaian kinerja; i) penggajian dan tunjangan; j).
Penghargaan; k) disiplin; l). Pemberhentian; m) jaminan pensiun dan jaminan  hari  tua;  dan  n)  perlindungan (Bhudianto, 2017).

## KESIMPULAN
Kebijakan penyederhanaan
organisasi mendorong percepatan
pengembangan  jabatan  fungsional  pada organisasi publik. Namun dalam implementasinya  terdapat  beberapa  hal yang  harus  diperhatikan  dan  ditangani diantaranya : (1) transformasi organisasi yang dilakukan menciptakan 2 hal yaitu desain  organisasi  belum  didesain  untuk
mengakomodir kinerja jabatan fungsional,  serta  desain  organisasi masih  bersifat  struktur  yang  kaku, managerial  style ,  lebih  fokus  pada pembentukan  korak-kotak  struktural tanpa  melihat  kebutuhan  fungsional  (2) transformasi  jabatan  dihadapkan  pada masalah  manajemen  jabatan  fungsional yang  belum  profesional,  jenis  jabatan fungsional  yang  belum  tersedia  di beberapa Dinas/Badan, seleksi pengalihan ke jabatan fungsional belum ketat sehingga memunculkan gap kompetensi,  serta  pola  interaksi  atau tata  hubungan  kerja  yang  belum memaksimalkan  jabatan  fungsional.  (3) transformasi  manajemen  kinerja  masih diwarnai  dengan  penilaian  kinerja individu  belum  selaras  dengan  kinerja organisasi,  dan  lemahnya  manajemen kinerja.
Memperhatikan permasalahan dan tantangan sebagaimana dimaksud, maka strategi  yang  harus  dilakukan  adalah: (1)  Pemerintah  dan  pemerintah  daerah dapat mengadopsi model the professional bureaucracy dalam tranformasi  organisasi  bagi  pemerintah daerah dengan
memperbaiki kelemahan-kelemahan  PP  18  Tahun 2016.  (2)  transformasi  jabatan  ditindak lanjuti dengan pengembangan kompetensi  bagi  pejabat  fungsional
hasil
transformasi jabatan,
meningkatkan kualitas tata kelola jabatan fungsional oleh instansi pembina, melakukan penataan tata kerja dan  tata  laksana  organisasi  untuk optimalisasi jabatan fungsional,
Kementerian/Lembaga  membentuk  dan mengembangkan  jabatan fungsional yang  belum  tersedia  pada  dinas/badan. (3)  Menciptakan  kebijakan  manajemen kinerja  yang  dapat  mengukur  penilaian kinerja  individu  selaras  dengan  kinerja organisasi.  Pemerintah  daerah  harus memilih  pemimpin  organisasi  yang mampu mewujudkan organisasi berkinerja  tinggi.  Hal  ini  dilakukan melalui implementasi sistem merit.

## REFERENSI
Bhudianto,  W.  (2017).  Manajemen
Pegawai  Aparatur  Sipil  Negara Menuju
Good Governance.
Transformasi , 1 (28), 78-88.
Bramantyo,  A.,  &  Mardjoeki.  (2020).
Urgensi Penyederhanaan Birokrasi  Dalam  Menignkatkan Kinerja Organisasi . Depok:
BPSDM KUMHAM Press. Gifford,  &  Elizabeth,  P.  (1993). The End of Bureaucracy & the Rise of the Intelligent Organization, Berret-Koehler .  San  Francisco, CA.: Publisher, Inc,.
Haryanto, A. T. (2007). Upaya menciptakan birokrasi yang efisien,  inovatif,  responsif  dan akuntabel. Jurnal  Ekonomi  Dan Kewirausahaan , 7 (2), 160–171.
Heckscher, C., & Donnellon, A. (1994).
The Post-Bureacuratic
Organization:  New  Perspectives
an Organizational . Newbury
Park: CA: SAGE Publications.
Henry,  M.  (1979). The  Structure  of Organization,  Englewood  Cliffs . NJ: Prentice Hall.
Junjunan,  M.  adi.  (2020).  Mendobrak kendala  dan  mitos  penilaian kinerja PNS, dari https://kumparan.com/adi- junjunan-mustafa/mendobrak-
kendala-dan-mitos-penilaian- kinerja-pns-1ulQrGSAMP8. Kementerian  PPN/Bappenas.  (2017).
Policy Paper : Reviu Pelaksanaan Road  Map  Reformasi  Birokrasi . Jakarta: Direktorat Aparatur Negara  Deputi  Bidang  Politik Hukum Pertahanan dan Keamanan Kementerian PPN/Bappenas. Marthalina, M. (2021). Analisis Dampak  Pengembangan  Karir PNS  Pasca  Pelaksanaan  Alih Jabatan  Struktural  ke  Jabatan Fungsional. Jurnal MSDA (Manajemen Sumber Daya Aparatur) , 9 (1), 42–55. https://doi.org/10.33701/jmsda.v9i 1.1716 Masrully.  (2021).  Pe-er  baru  Pasca Pemangkasan Birokrasi, dari https://bandung.lan.go.id/index.ph
p?r=post/read&id=756.
Osborne,  D.,  &  Gaebler,  T.  (1992).
Reinventing  Government:  How the Entrepreneurial Spirt is
Transforming  The  Public  Sector,
Reading, MA: Addison-Wesley. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi  Republik. Peraturan
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara  dan  Reformasi  Birokrasi Republik  Indonesia  Nomor  28 Tahun  2019  tentang  Penyetaraan Jabatan  Administrasi  ke  Dalam Jabatan Fungsional . Popovich, M. G. (1998). Creating High- Performance Government Organizations . NJ: Jossey-Bass.
(e-ISSN: 2620-3499|p-ISSN:2442-949X)
Pusat  Inovasi  Kelembagaan  dan  SDA LAN  RI.  (2018). Grand  Design Jabatan  Fungsional :  Menuju Desain Organisasi Berbasis Fungsional . Jakarta: Pusat Inovasi Kelembagaan & SDA.
Rusliandy,  R.  (2016).  Implementasi peraturan  Pemerintah  Nomor  18 Tahun  2016  tentang  Perangkat Daerah Dan Implikasinya Terhadap Kebijakan Kepegawaian Daerah. Civil  Service  Journal ,
10 (2), 71-84.
Situmorang,  C.  H.  (2021).  Studi
Analisis Undang-Undang Aparatur  Sipil  Negara  Menuju Penyederhanaan Birokrasi. Populis :  Jurnal  Sosial  Dan Humaniora , 4 (2), 317. https://doi.org/10.47313/pjsh.v4i2 .699 Tachjan. (2006). Implementasi Kebijakan Publik . Bandung: AIPI.
Waal, A. . De. (2004). The
Characteristics of a High Performance Organization, Business  Strategy  Series.  8 (3),
179-185.
https://doi.org/10.1108/17515630 710684178
Waluyo.  (2019).  Ada  kejanggalan dalam  penilaian  PNS,  Kok  Bisa?. Dari https://economy.okezone.com/rea
d/2019/12/03/320/2137347/ada-
kejanggalan-dalam-penilaian-pns- kok-bisa Yuningsih, N. (2018). Penerapan Manajemen  Kinerja  Pegawai  Di Instansi Pemerintah. Jurnal Pengembangan Wiraswasta , 19 (2), 141-154.
https://doi.org/10.33370/jpw.v19i 2.133