## FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PADA GALERI ALAMBANA PASCAPANDEMI COVID-19

## Hafidh Rifky Adiyatna
Prodi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis UPN “Veteran” Yogyakarta hafidh.rifkyadiyatna@upnyk.ac.id

## ABSTRAK
Kondisi  pandemi  berdampak  luas  pada  sektor  perekonomian.  Galeri  Alambana  yang  merupakan  toko bersama  26  pelaku  UMKM  di  Kota  Yogyakarta  turut  terdampak  pandemi  dengan  penurunan  omzet hingga 80% dan belum pulih hingga awal tahun 2023. Penelitian ini bertujuan untuk memformulasikan strategi pengembangan Galeri Alambana pascapandemi. Analisis faktor internal dan eksternal dilakukan untuk  mengetahui  kondisi  terkini.  Analisis  matriks  internal  eksternal  dan  SWOT  dilakukan  untuk mendapatkan  alternatif  strategi  yang  dapat  diimplementasikan.  Satu  strategi  diprioritaskan  dengan analisis QSPM agar dapat segera diimplementasikan. Data primer didapatkan dari wawancara, FGD, dan kuesioner  yang  dilakukan  kepada  pengelola  Galeri  Alambana  serta  praktisi  bisnis  ritel  pakaian  dan aksesoris.  Strategi  yang  dapat  diprioritaskan  untuk  diimplementasikan  oleh  Galeri  Alambana  adalah dengan melakukan penetrasi pasar baru secara daring. Hal ini didasarkan pada perolehan skor 4,428 pada analisis QSPM dibandingkan dengan strategi ekspansi melalui toko fisik di tempat lain dengan skor 3,577. Galeri Alambana perlu mempersiapkan tim, SOP karyawan, dan penawaran khusus untuk mengimplementasikan strategi ini agar dapat berhasil meningkatkan omzetnya.
Kata Kunci :  UMKM, Analisis Matriks Internal Eksternal, Analisis SWOT, Analisis QSPM.

## ABSTRACT
The pandemic conditions have had a broad impact on the economic sector. The Alambana Gallery, which is a shop with 26 MSMEs in Yogyakarta, was also affected by the pandemic with a decrease in turnover of up to 80% and has not recovered until early 2023. This research aims to formulate a post-pandemic Alambana  Gallery  development  strategy.  Analysis  of internal  and  external  factors  was  carried  out to determine the current condition. Internal external and SWOT matrix analysis is carried out to obtain alternative strategies that can be implemented. One strategy is prioritized with QSPM analysis so that it can  be  implemented  immediately.  Primary  data  were  obtained  from  interviews,  FGDs,  and questionnaires  conducted  to  the  Alambana  Gallery  managers  and  clothing  and  accessories  retail business practitioners. The strategy that can be prioritized to be implemented by the Alambana Gallery is to penetrate new markets online. This is based on obtaining a score of 4.428 on the QSPM analysis compared to the expansion strategy through physical stores elsewhere with a score of 3.577. Alambana Gallery needs to prepare a team, employee SOP and special offers to implement this strategy in order to be able to successfully increase its turnover.
Keywords : MSMEs, Matrix Internal External Analysis, SWOT Analysis, QSPM Analysis.

## 1. PENDAHULUAN
Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah (UMKM)  merupakan  salah  satu  penggerak penting  dalam  kekuatan  ekonomi  nasional Indonesia.  Berdasarkan  data  Kementerian Koperasi,  Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah Indonesia,  jumlah  UMKM  di  Indonesia  pada tahun  2018  adalah  sebanyak  64,2  juta  usaha. Usaha  yang  memiliki  modal  tidak  lebih  dari sepuluh milyar rupiah ini berkontribusi sebesar 61,1% dari total Produk Domestik Bruto (PDB) dan menyerap lebih dari 117 juta tenaga kerja di Indonesia.
Kota Yogyakarta memiliki UMKM sejumlah  48.000  usaha.  Para  pelaku  usaha  ini berbisnis  di  bidang  kuliner,  pakaian,  jasa, perdagangan, pertanian, dan industri pengolahan  lainnya  (Dinas  Perindustrian, Koperasi,  dan  UMKM  Kota  Yogyakarta2022). Salah satu  upaya Pemerintah Kota Yogyakarta dalam mengembangkan UMKM adalah dengan membuat  program  pembinaan.  Salah  satu instansi  yang  fokus  memfasilitasi  para  pelaku UMKM  adalah  Dinas  Perindustrian,  Koperasi, dan  UMKM  (PKU)  Kota  Yogyakarta.  Dinas PKU  Kota  Yogyakarta  membagi  binaan UMKM  yang  ada  di  kota  Yogyakarta  menjadi empat  kelompok  yakni:  (1)  Dewan  Kerajinan Nasional  Daerah  (Dekranasda).  Merupakan binaan  beranggotakan  para  pelaku  UMKM  di bidang kerajinan yang kondisi  usahanya sudah relatif mapan dan produknya telah lulus proses kurasi.  Dekranasda  juga  merupakan  wadah sekaligus  program top  down dari  pemerintah pusat. (2) Forum Komunikasi UMKM Kecamatan  (Forkom  UMKM  Kecamatan). Merupakan  UMKM  binaan  Dinas  PKU  Kota Yogyakarta  yang  kelompoknya  berada  di tingkat  Kecamatan,  telah  lulus  proses  kurasi, dan  akan  mendapatkan  fasilitas  pendampingan usaha  dari  tim  yang  ditunjuk  di  Kecamatan tempat domisili pelaku usaha. (3) Karang Mitra Usaha  (KaMU).  Merupakan  UMKM  binaan Dinas PKU yang diseleksi secara khusus untuk mendapatkan  pembinaan  peningkatan  usaha dalam  waktu  dua  tahun.  Tiga  syarat  utama menjadi  anggota  KaMU  adalah  usia  pelaku usaha  telah  lebih  dari  30  tahun  dan  memiliki KTP  Kota  Yogyakarta,  serta  produk  dan usahanya telah lulus kurasi. (4) Home Business Camp (HBC). Merupakan UMKM binaan Dinas PKU  yang  dikhususkan  untuk  pelaku  usaha
muda. Syarat menjadi anggota HBC antara lain wajib memiliki KTP Kota Yogyakarta, berusia 18-28 tahun, dan telah lulus seleksi.
Pembinaan  UMKM  melalui  kelompok HBC adalah salah satu inovasi dan keunggulan dari  program  Dinas  PKU  Kota  Yogyakarta. Program yang telah diinisiasi dari tahun 2014 ini dinilai  memiliki  kebaruan  karena  fokus mewadahi  pelaku  usaha  muda  dan  memiliki rangkaian pelaksanaan program yang berkelanjutan.  Proses  seleksi  anggota  HBC dilakukan secara ketat. Hanya yang lulus seleksi sesuai  kriteria  yang  akan  menjadi  anggota. Setiap  angkatannya,  tiga  hingga  lima  puluh anggota  HBC  terpilih  kemudian  diberikan fasilitas  karantina  selama  lima  hari  untuk mendapatkan  materi  terkait  pengembangan usaha  oleh  para  praktisi  dan  akademisi. Pascakarantina,  seluruh  anggota  HBC  juga mendapatkan  fasilitas  pendampingan  berupa mentoring  selama  dua  tahun,  berkesempatan pameran di dalam dan luar negeri, hingga akses pasar dan kemitraan.

## Gambar 1. Galeri Alambana
Dinas PKU Kota Yogyakarta dan Pengurus HBC  mengembangkan  akses  pasar  dengan berbagai  cara,  salah  satunya  adalah  dengan membuka  galeri  sekaligus  toko  bersama  yang diberi nama galeri Alambana pada tahun 2017. Hal  ini  bertujuan  untuk  memfasilitasi  para anggota  HBC  yang  sebagian  besar  baru memiliki toko daring, agar memiliki toko fisik, sehingga  produk  unggulannya  dapat  langsung diakses oleh konsumen. Galeri yang berlokasi di Galeria Mall Yogyakarta lantai satu ini dibuka dan  diresmikan  langsung  oleh  Walikota Yogyakarta sebagai bentuk dukungan langsung terhadap para pelaku UMKM. Pada tahun 2022, Galeri Alambana telah menjadi sarana berjualan untuk 26 anggota HBC dengan lebih dari 5000 pilihan  produk  berupa  pakaian,  tas,  aksesoris, dan kerajinan tersedia.
Ketika  Maret  2020  pandemi  terjadi  di Indonesia,  pemerintah  melakukan  pembatasan kegiatan  di  luar  rumah.  Salah  satunya  adalah dengan  menutup  semua  fasilitas  umum  non esensial,  termasuk  mall.  Hal  ini  tentu berdampak  terhadap    hasil  penjualan  Galeri Alambana.  Berdasarkan  data  dari  manajemen Galeri  Alambana,  terjadi  penurunan  omzet hingga  80%  pada  tahun  2020  dan  2021. Sementara  pada  tahun  2022,  omzet  yang didapatkan baru 45% dari tahun 2019. Melihat permasalahan  tersebut,  perlu  ada  formulasi strategi  baru  yang  dapat  diimplementasikan pada kondisi pascapandemi.
Formulasi strategi dapat  dilakukan dengan tiga tahapan, yakni input stage , matching stage , dan decision  stage .  Penelitian  ini  akan menggunakan matriks evaluasi faktor eksternal dan internal pada tahap input stage . Dilanjutkan dengan analisis menggunakan matrik Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats (SWOT), dan  matriks  internal-eksternal  pada  tahap matching  stage .  Beberapa  opsi  strategi  dipilih untuk  menjadi  rekomendasi  strategi  prioritas dengan  menggunakan Quantitative  Strategic Planning  Matrix (QSPM)  (David  &  David, 2017).
Analisis SWOT merupakan salah satu alat analisis yang dapat digunakan untuk perencanaan  strategis  dan  manajemen  strategis dalam organisasi, termasuk perusahaan. Secara efektif,  analisis  SWOT  dapat  membantu manajer  membangun  strategi  organisasi  dan strategi bersaing. Organisasi merupakan kumpulan  manusia  dan  sumber  daya  yang secara keseluruhan berinteraksi dengan lingkungannya  dan  terdiri  dari  berbagai  sub sistem.  Suatu  organisasi  perlu  menyadari keberadaannya  pada  dua  lingkungan  utama, yakni  lingkungan  internal  dan  eksternal. Lingkungan internal meliputi faktor-faktor yang ada  di  dalam  organisasi  dan  berada  dalam kontrol organisasi, yakni kekuatan dan kelemahan,  lingkungan  eksternal  merupakan faktor  yang  tidak  dapat  dikontrol  organisasi, yakni  berupa  peluang  dan  ancaman.  Analisis SWOT dapat digunakan dalam proses perencanaan strategi, proyek, kegiatan organisasi, hingga evaluasi hasil dari implementasi strategi. Oleh karena itu Analisis SWOT  merupakan  alat  yang  signifikan  untuk analisis  situasi  yang  dapat  membantu  para
manajer untuk mengidentifikasi faktor organisasi dan lingkungan (Gurel & Tat, 2017)
Matriks  SWOT  dapat  membantu  pelaku usaha  dalam  menyusun  strateginya  dengan berfokus untuk mengoptimalkan empat kombinasi yakni Strengths Opportunities (SO), Strengths
T hreats (ST),
Weaknesses Opportunities (WO),  dan Weaknesses  Threats (WT).    Pada  usaha  butik  pakaian,  peningkatan terhadap  kualitas  produk,  desain  produk  yang sesuai  dengan  tren,  serta  penawaran  dengan harga  khusus  pada  hari  spesial  dapat  menjadi pilihan  strategi  SO.    Strategi  yang  dapat dilakukan  fokus  pada  ST  antara  lain  dengan penetapan harga yang kompetitif dan menambah  jenis  koleksi  produk.  Efisiensi perputaran arus kas dan modal, optimasi media sosial,  berbagai  alternatif  metode  pembayaran dan peningkatan keterampilan karyawan menjadi  strategi  yang  fokus  kepada  WO. Keamanan dan kenyamanan pengunjung ketika berada  dalam  butik,  pengetahuan  lebih  rinci tentang  bidang  usaha,  dan  yang  menjalin hubungan  pascapembelian  dengan  pelanggan merupakan pilihan strategi yang fokus pada WT (Fikri, 2022)
Diagram  kartesius  pada  analisis  SWOT juga dapat membantu perumusan strategi lebih mudah karena memberikan empat pilihan pada empat  kuadran,  yakni  agresif,  kompetitif, defensif, dan konservatif. Strategi agresif pada perusahaan  toko  ritel  busana  dapat  dilakukan dengan  pengembangan  produk  dan  kualitas secara  terus  menerus  dan  signifikan  sesuai dengan  tren,  gencar  melakukan  promosi  baik secara  daring  maupun  luring,  melakukan efisiensi  terhadap  struktur  biaya  agar  dapat memperoleh margin penjualan yang lebih besar, serta  memberikan  lebih  banyak  pilihan  model dan  warna  pada  setiap  jenis  produk  (Suhartina et al., 2021)
Kondisi  pandemi  juga  menjadi  perhatian khusus para pelaku usaha. Hasil analisis SWOT juga  dilakukan  pada  toko  pakaian  Alzanaya pada awal tahun 2021. Penelitian mendapatkan Alzanaya  berada  pada  kuadran  1  dan rekomendasi  strategi  yang  dapat  dilakukan antara  lain  toko  perlu  untuk  beroperasi  secara optimal dengan mempertahankan dan meningkatkan  kekuatan  serta  meminimalisir kekurangan  yang  dimiliki,  serta  menambah pemasaran secara daring dengan
mengoptimalkan  teknologi  dan  media  sosial (Triolita, 2020)
Selain menggunakan analisis SWOT, pada tahap matching  stage formulasi  strategi  di penelitian  ini  juga  menggunakan  matriks internal-eksternal  (IE).  Matriks  IE  dapat membantu  organisasi  mendapatkan  strategi bisnis  di  tingkat  divisi  maupun  tingkat organisasi  secara  lebih  rinci  (Nurzanah  et  al., 2015)Matriks  IE  menggunakan  penilaian  dari evaluasi faktor internal dan eksternal pada tahap input  stage ,  untuk  menentukan  titik  di  antara sembilan sel.

## Gambar 2. Matriks Internal-Eksternal
(David & David, 2017)
Sembilan  sel  tersebut  dikelompokkan menjadi tiga area utama yakni:
a. Sel I, II, IV
Strategi  utama  yang  dapat  dilakukan  jika suatu organisasi atau divisi ada di area ini adalah  dengan growth  and  build atau strategi  untuk  melanjutkan  pertumbuhan dan  membangun.  Empat  pilihan  langkah yang  dapat  diterapkan  adalah  dengan membangun  integrasi  vertikal  dan  atau horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk
b. Sel III, V, VII.
Strategi  utama  yang  dapat  dilakukan  jika suatu organisasi atau divisi ada di area ini adalah  dengan hold  and  maintain atau strategi untuk mempertahankan dan menyokong  kekuatan  serta  menjaga  agar kelemahan  tidak  semakin  menurunkan kinerja  organisasi.  Dua  cara  utama  yang dapat  dilakukan  jika  organisasi  maupun divisi  ada  di  posisi  ini  adalah  dengan melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk c. Sel VI, VIII, IX
Strategi  utama  yang  dapat  dilakukan  jika suatu organisasi atau divisi ada di area ini
adalah  dengan harvest  or  divest atau strategi untuk memilih antara panen dengan divestasi.  Dua  pilihan  ini  timbul  karena nilai dari faktor internal yang relatif rendah sekaligus minimnya peluang serta tingginya  ancaman  dari  luar  perusahaan (David & David, 2017)
Setelah  analisis  SWOT  dan  matriks  IE selesai dilakukan, dihasilkan beberapa rekomendasi strategi yang dapat dipilih sebagai strategi  prioritas  untuk  diimplementasikan. Matriks  QSP  membantu  untuk  memberikan bobot  dalam  memilih  strategi  yang  paling menarik  dan  sesuai  dengan  kondisi  organisasi (Pari & Munir, 2021)
2. METODE
Penelitian ini bertujuan untuk
memformulasikan  strategi  pascapandemi  pada Galeri  Alambana.  Sesuai  dengan  tujuan tersebut, maka desain penelitian yang digunakan menggunakan  pendekatan  deskriptif  kualitatif. Metode ini dipilih untuk memberikan gambaran situasi  dan  kondisi  sesuai  fakta  terkini  secara kualitatif,  untuk  dapat  diformulasikan  strategi yang  sesuai  dengan  kondisi  Galeri  Alambana (Naufal & Achmadi, 2017)
Penelitian  dilakukan  selama  bulan  Januari hingga Februari 2023. Penelitian ini menggunakan sumber data primer dan sekunder. Data  primer  diperoleh  melalui  wawancara mendalam, focus group discussion (FGD), dan kuesioner kepada empat orang internal pengelola  Galeri  Alambana  dan  tiga  orang eksternal  yakni  Asisten  Manajer  Galeria  Mall, Konsultan UMKM Dinas Perindustrian, Koperasi,  dan  UMKM  Kota  Yogyakarta,  dan praktisi  bisnis  ritel.  Data  sekunder  didapatkan dari  data  penjualan  dan  laporan  operasional serta  media  sosial  Galeri  Alambana  dan  para pelaku  usaha  yang  menjadi  anggota  di dalamnya.
Pengolahan  dan  analisis  data  dilakukan melalui  beberapa  tahapan,  yakni  identifikasi faktor  internal  dan  eksternal  Galeri  Alambana melalui wawancara, kuesioner, dan FGD kepada para pengelola. Kemudian pembobotan terhadap  faktor-faktor  internal  dan  eksternal tersebut  dilakukan  melalui  FGD  narasumber eksternal.  Rating  dari  masing-masing  faktor ditentukan  oleh  pengelola  Galeri  Alambana,
sehingga didapatkan total skor Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal.
Setelah  didapat  total  skor  Evaluasi  Faktor Internal  dan  Eksternal,  titik  dan  posisi  pada matrik  Internal  Eksternal  ditentukan  untuk mendapatkan  alternatif  strategi  sesuai  dengan kondisi  Galeri  Alambana.  Sebagai  tambahan alternatif  strategi,  faktor-faktor  internal  dan eksternal  dimasukkan  dalam  matriks  SWOT. Pada  tahap  terakhir,  strategi  dikerucutkan dengan  QSPM  untuk  menjadi  prioritas  untuk diimplementasikan.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan  internal  merupakan  faktor yang dapat dikontrol oleh perusahaan, dalam hal ini  adalah  Galeri  Alambana  sebagai  objek penelitian.  Faktor  internal  dibagi  menjadi  dua yakni  kekuatan  dan  kelemahan  yang  dimiliki oleh  Galeri  Alambana.  Hasil  wawancara  dan survei yang dilakukan kepada General Manager ,  Manajer  Sumber  Daya  Manusia (SDM),  Manajer  Operasional,  dan  Manajer Pemasaran  di  Galeri  Alambana  tidak  hanya dapat  digunakan  sebagai  bahan  dalam  analisis faktor internal, namun juga dapat menjadi bahan dalam analisis faktor eksternal, matriks internal eksternal,  analisis  SWOT,  hingga  analisis QSPM.
Terdapat sepuluh kekuatan dan kelemahan Galeri  Alambana,  yang  disajikan  pada  tabel  1. Tabel  Matriks  Evaluasi  Faktor  Internal  (EFI) berisi sepuluh kekuatan dan sepuluh kelemahan telah diidentifikasi dari kondisi Galeri Alambana  per  bulan  Januari  2023.  Kekuatan yang  dominan  dimiliki  oleh  Galeri  Alambana berkaitan  dengan  varian,  kualitas,  dan  harga produk,  lokasi  yang  strategis,  serta  dari  segi operasional. Sedangkan kelemahan yang dimiliki,  berkaitan  dengan  akses  pasar  daring, rendahnya  inovasi  dalam  mengatur  tata  ruang, serta  promosi  yang  belum  terkonsep  dan terukur.
Angka  pada  kolom  bobot  didapatkan  dari wawancara  dan  survei  yang  dilakukan  dengan General Manager Galeri Alambana, Konsultan Bisnis  dari  Dinas  Perindustrian,  Koperasi,  dan UMKM  Kota  Yogyakarta,  asisten  manajer pemasaran  Galeria  Mall,  serta  praktisi  bisnis ritel  di  bidang  pakaian  dan  kerajinan.  Bobot yang  diberikan  pada  masing-masing  faktor
menunjukkan  kepentingan  relatif  dari  faktor tersebut agar suatu perusahaan ritel pakaian dan aksesoris  dapat  berhasil  dalam  industrinya (David  &  David,  2017).  Sedangkan  kolom rating,  berkisar  antara  0-4  merupakan  kondisi Galeri Alambana, yang ditentukan berdasarkan diskusi  dari  para  pengelola  Galeri  Alambana. Total merupakan hasil kali antara bobot dengan rating.
Tabel 1. Matriks EFI No Faktor Kunci Bobot  Rating  Total Kekuatan (Strengths) S1 Menawarkan total 26 pilihan brand dalam satu galeri 0,057 4 0,229 S2 Seluruh produk yang ditawarkan asli produksi lokal 0,050 4 0,200 S3 Kualitas produk sesuai standar kualitas pasar modern 0,064 3 0,193 S4 Harga produk terjangkau, rata-rata di bawah Rp300.000,- 0,043 3 0,129 S5 Media sosial seluruh brand memiliki lebih dari 70.000 pengikut 0,064 3 0,193 S6 Lokasi berada di mall dan atrium yang strategis 0,043 3 0,129 S7 Empat orang staf tenaga penjual muda, ramah, dan komunikatif 0,057 3 0,171 S8 Sedikitnya empat kali per tahun dikunjungi oleh rombongan kunjungan dinas dari Pemerintah Daerah luar kota 0,050 4 0,200 S9 Galeri buka setiap hari, termasuk hari libur nasional dengan jam operasional 10.00- 21.00 WIB 0,067 4 0,229 S10 Mendapat dukungan dari Pemerintah 0,050 4 0,200
No Faktor Kunci Bobot  Rating  Total Kota Yogyakarta berupa pendanaan dan promosi Kelemahan (Weaknesses) W1 Belum memiliki toko daring untuk mengakomodir kebutuhan belanja jarak jauh 0,057 1 0,057 W2 Akun media sosial galeri belum optimal, instagram @alambanagaleri hanya memiliki 262 pengikut 0,050 2 0,100 W3 Belum ada program promosi yang terkonsep dan rutin 0,057 2 0,114 W4 Penjualan sangat terpengaruh oleh tren 0,036 2 0,072 W5 Belum ada SOP tertulis untuk para staf tenaga penjual 0,043 2 0,086 W6 Antar brand dengan produk sejenis kerap bersaing harga 0,050 1 0,050 W7 Keluar-masuk karyawan rata-rata 2x dalam satu tahun 0,043 2 0,086 W8 Tidak ada inovasi tata letak dalam dua tahun terakhir 0,050 2 0,100 W9 Anggota manajemen galeri juga merupakan pemilik brand yang dijual, berpotensi terjadi konflik kepentingan 0,029 2 0,057 W10 Jumlah dan varian barang tidak terdata dengan rapi, menyesuaikan persediaan masing- masing brand 0,050 2 0,100 Total Skor EFI 1,00 2,693
Berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang ada  pada  Galeri  Alambana,  ada  tujuh  faktor
utama  yang  memiliki  bobot  tertinggi,  yakni 0,057  hingga  0,067,  yang  artinya  faktor-faktor tersebut relatif paling penting dalam kesuksesan suatu  perusahaan  ritel  pakaian  dan  kerajinan dalam  industrinya.  Lima  diantaranya  ada  pada kekuatan  dan  dua  pada  kelemahan  Galeri Alambana.  Berdasarkan  penilaian  internal manajemen  Galeri  Alambana,  Lima  faktor penting  yang  ada  pada  kekuatan  telah dioptimalkan, dengan dua diantaranya mendapatkan  nilai  4  dan  tiga  diantaranya mendapat nilai 3. Begitu pula dengan dua faktor yang menjadi kelemahan utama dalam industri, Galeri Alambana harus berupaya
meminimalisirnya.  Hal  ini  didukung  dengan penilaian 1 dan 2 pada faktor keberadaan toko daring  dan  konsep  promosi  yang  harus dilakukan  untuk  menunjang  penjualan.  Total bobot  faktor-faktor  internal  Galeri  Alambana bernilai  atas  2,5.  Hal  ini  menunjukkan  posisi internal  yang  relatif  kuat  dibandingkan perusahaan  sejenis  yang  memiliki  total  nilai faktor internal kurang dari 2,5.

## 3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Berdasarkan  sepuluh  faktor  peluang  dan sepuluh faktor tantangan yang ada pada Galeri Alambana, dilakukan hal serupa dengan tahapan yang  ada  pada  analisis  lingkungan  internal. Berdasarkan  tabel  2  yang  memuat  matriks Evaluasi  Faktor  Eksternal  (EFE),  didapatkan dua  peluang  utama  yakni  berkaitan  dengan potensi  ekspor  produk  pakaian  dan  kerajinan lokal  Indonesia  serta  tingginya  nilai  transaksi daring  pada  produk  pakaian  dan  kerajinan dalam  negeri.  Dua  peluang  ini  belum dioptimalkan oleh pengelola Galeri  Alambana. Nilai 1 pada kedua faktor tersebut mengindikasikan  bahwa  pengelola  Galeri Alambana  lemah  dalam  merespon  peluang ekspor dan transaksi penjualan secara daring.
Tiga ancaman terbesar dalam industri ritel pakaian  dan  kerajinan  berkaitan  dengan  tren yang  sulit  diprediksi,  penurunan  pengunjung pusat  perbelanjaan  modern,  dan  pemalsuan produk.  Ketiga  ancaman  ini  juga  belum direspon  dengan  sigap  oleh  manajemen  Galeri Alambana.  Total  bobot  faktor-faktor  eksternal Galeri  Alambana  bernilai  2,058.  Hal  ini menunjukkan  secara  keseluruhan,  respon pengelola  Galeri  Alambana  terhadap  peluang dan tantangan yang ada masih di bawah rata-rata yakni 2,5 (David & David, 2017).

## Tabel 2. Matriks EFI
No Faktor Kunci Bobot  Rating  Total Peluang (Opportunities) O1 Pengunjung Galeria Mall rata-rata 2000 orang per hari 0,045 3 0,135 O2 Jumlah mahasiswa di DIY sebanyak
389.699 orang dengan rata-rata biaya hidup Rp2.000.000,- per bulan 0,052 2 0,103 O3 Nilai ekspor industri pakaian dan kerajinan tahun 2020 sebesar $14 Miliar 0,058 1 0,058 O4 Total transaksi daring pakaian dan kerajinan di Indonesia pada tahun 2021 sebesar Rp128,6 triliun 0,058 1 0,058 O5 Kesempatan pendanaan dari lembaga keuangan terbuka 0,052 4 0,206 O6 Toko sejenis di Yogyakarta menawarkan harga rata-rata 15% lebih tinggi 0,045 3 0,135 O7 Fasilitas cicilan 0% dari perbankan untuk pembayaran dengan kartu kredit 0,052 1 0,052 O8 Fasilitas gratis biaya kirim dari https://sibakuljogja.j ogjaprov.go.id/ 0,045 1 0,045
O9 Kenaikan Upah
Minimum Provinsi DIY sebesar 7,66% 0,039 4 0,115 O10 Target pemerintah menyalurkan Kredit Usaha Rakyat naik 23.32% dari tahun 2022 menjadi Rp470 triliun dengan bunga 3-6% per tahun 0,052 3 0,115
Ancaman (Threats)
No Faktor Kunci Bobot  Rating  Total T1 Impor pakaian di Indonesia, khususnya pakaian bekas naik sebesar 607,6% pada 2022 menjadi sebesar Rp4,23 triliun 0,032 2 0,065 T2 Lima belas toko pakaian merek internasional dibuka di DIY tahun 2022 0,045 2 0,090 T3 Kemudahan membuka usaha pakaian dengan skema maklun dengan biaya di bawah Rp100.000,- 0,052 2 0,103 T4 Tren desain yang tidak mudah diprediksi 0,058 3 0,174 T5 Kenaikan biaya bahan baku kain dan benang hingga 50% pada awal tahun 2023 0,045 2 0,090 T6 Perubahan selera konsumen yang cepat 0,052 3 0,115 T7 Potensi Galeria Mall kalah bersaing dan sepi pengunjung 0,058 1 0,058 T8 Pemalsuan produk pakaian dan kerajinan yang semakin mudah dilakukan 0,058 1 0,058 T9 Kasus kriminal "klitih" yang membuat wisatawan domestik enggan datang ke Jogja 0,045 1 0,045 T10 Tutupnya platform e-commerce 0,058 2 0,116 Total Skor EFE 1,00 2,058

## 3.3. Analisis Matriks Internal Eksternal
Total  bobot  dari  faktor  internal  dan eksternal  dapat  digunakan  sebagai  bahan analisis  matriks  internal  dan  eksternal  guna mendapatkan  posisi  relatif  Galeri  Alambana
dalam  tiga  kategori  area  strategi.  Total  bobot faktor internal Galeri Alambana adalah sebesar 2,69 dan total nilai faktor eksternal sebesar 2,06. Gambar  3  menunjukkan  kondisi  Galeri Alambana  berada  pada  sel  V.  Pada  posisi  ini, pilihan  strategi  bagi  Galeri  Alambana  adalah penetrasi pasar baru dan pengembangan produk baru (David & David, 2017).
Dua  pilihan  strategi  hasil  dari  analisis matriks  internal  eksternal  sesuai  dengan kebutuhan  dan  kondisi  Galeri  Alambana  yang tengah  berada  pada  penurunan  penjualan pascapandemi  COVID-19.  Meski  dua  pilihan strategi  ini  dapat  diimplementasikan,  perlu dilakukan  analisis  lebih  lanjut,  strategi  mana yang  harus  diprioritaskan.  Prioritas  dalam mengimplementasikan strategi dapat membantu pengelola dalam mengoptimalkan sumber daya yang  dimiliki,  sehingga  diharapkan  hasil  dari strategi yang dipilih dapat segera meningkatkan penjualan Galeri Alambana.

## Gambar 3. Matriks IE Galeri Alambana

## 3.4. Analisis SWOT
Selain  menggunakan  analisis  matriks internal  eksternal,  analisis  SWOT  juga  dapat digunakan  untuk  membantu  memilih  alternatif strategi. Terdapat empat kombinasi dari faktor- faktor  internal  dan  eksternal  yakni  strategi strengths-opportunities (SO), strategi weaknesses-opportunities (WO), strategi strengths-threats (ST), dan strategi weaknesses- threats (WT).  Strategi  SO  berfokus  pada kekuatan  untuk  menangkap  peluang  yang  ada agar mendapat hasil yang optimal. Strategi WO berfokus  kepada  peningkatan  dari  kelemahan yang  dimiliki  untuk  memanfaatkan  peluang yang  ada.  Strategi  ST  merupakan  upaya perusahaan mengoptimalkan kekuatannya untuk  menghindari  atau  meminimalisir  resiko ancaman eksternal. Strategi keempat yakni WT adalah strategi bertahan, yakni dengan
meminimalisir  kelemahan  yang  ada  untuk menghindar dari ancaman eksternal.
Berdasarkan  faktor  internal  dan  eksternal Galeri  Alambana,  didapatkan  empat  strategi berikut:
a. Strategi SO
● Ekspansi  galeri  kedua  di  Yogyakarta untuk menjangkau konsumen lebih luas (S2,O2)
● Membuka  skema  kemitraan  baru  untuk ekspor produk (S1, O3)
● Membuat  acara  hiburan  atau  lokakarya untuk meningkatkan jumlah pengunjung terutama mahasiswa ke Galeri Alambana sekaligus memodifikasi
tampilan visual produk dan alat display (S6, O2)
● Membuka  lebih  banyak  kemitraan dengan pemerintah daerah luar
Yogyakarta  untuk  kunjungan  ke  Galeri Alambana (S8, O6) b. Strategi WO ● Membuat  dan  mengoptimasikan  toko daring Galeri Alambana (W1, O4) ● Sinergi  antara  media  sosial  Galeri Alambana  dengan  media  sosial  Galeria Mall (W2, O1) ● Membuat  program  promosi  cicilan  0% untuk periode tertentu (W3, O7)
● Memberikan  program  penawaran  gratis ongkos kirim se Indonesia (W3, O8)
c. Strategi ST
● Melakukan  kampanye  cintai  produk dalam negeri (S2, T1)
● Mempublikasikan  Galeri  Alambana lebih luas melalui media sosial masing- masing brand dan memberikan penawaran  menarik  untuk  pengunjung (S5, T2)
● Efisiensi  produksi  dan  operasional Galeri  Alambana  serta brand yang  ada (S4, T3)
● Menciptakan  tren  gaya  dan  busana sendiri  dengan  produk  yang  ada  di Galeri Alambana (S1, T4)
d. Strategi WT
● Memberikan  edukasi  secara  daring kepada  masyarakat  manfaat  berbelanja produk dalam negeri (W2, T1)
● Terus  berupaya  melakukan  inovasi terhadap  konsep  tata  letak  dan  tema galeri, serta produk yang dijual (W5, T2)
● Membuat SOP dan perjanjian kerja yang lebih rinci agar karyawan lebih optimal dalam bekerja (W5, W7, T6)
● Memberikan  ide  kepada  pengelola Galeria  Mall  untuk  menyelenggarakan agenda rutin dalam rangka mendatangkan lebih banyak pengunjung (W8, T7) Strategi-strategi tersebut disusun
berdasarkan  diskusi  dengan  pengelola  Galeri Alambana, observasi di perusahaan sejenis, dan studi literatur. Galeri Alambana perlu pembaharuan dalam menata toko serta memperkenalkan  tiap-tiap brand yang  ada, lengkap  beserta  “Galeri  Alambana”  sebagai brand toko produk lokal. Hal ini didukung oleh penelitian yang menyimpulkan bahwa atmosfer toko, brand  awareness ,  dan brand  nationality secara  positif  berpengaruh  positif  terhadap millennials’  purchasing  behavior (Situmorang et al., 2021).
Pada  toko  ritel,  peningkatan  terhadap pelayanan,  menjaga  dan  kelengkapan  produk merupakan  strategi  SO  yang  dapat  dilakukan oleh  toko  ritel  (Pekerti,  2022).  Membuka cabang  baru  dapat  menjadi  salah  satu  strategi WO  (Rusdiono  et  al.,  2019),  sedangkan  harga yang bersaing dengan penawaran dari kompetitor  dapat  menjadi  strategi  ST  (Reza  et al., 2020). Strategi WT dapat dilakukan dengan menambah  varian  produk  sesuai selera konsumen dan mengutamakan kepuasan konsumen  agar  terjadi  pembelian  ulang (Triolita, 2020).

## 3.5. Analisis QSPM
Hasil  analisis  dengan  matriks  internal eksternal  menghasilkan  dua  pilihan  strategi yakni  penetrasi  pasar  baru  dan  pengembangan produk  baru.  Analisis  SWOT  menghasilkan enam  belas  alternatif  strategi  yang  juga  dapat diimplementasikan di Galeri Alambana. Berdasarkan dua analisis ini strategi dikerucutkan  menjadi  strategi-strategi  yang berkaitan dengan penetrasi  pasar. Produk yang ada di Galeri Alambana adalah hasil produksi 26 pelaku  usaha  yang  memiliki  visi,  misi,  serta identitasnya  masing-masing,  sehingga  strategi yang  berkaitan  dengan  pengembangan  produk lebih sulit dilakukan.
Tabel  3  menunjukkan  hasil  dari  analisis QSPM dari dua pilihan strategi penetrasi pasar
baru. Pilihan pertama adalah dengan membuka galeri  baru  di  lokasi  lain  dan  pilihan  kedua adalah  dengan  membuka  toko  daring  melalui beberapa  platform  maupun  forum  jual  beli daring.  Dua  pilihan  strategi  penetrasi  pasar dinilai  oleh  para  pengelola  Galeri  Alambana berdasarkan daya tariknya.
Empat  puluh  faktor  internal  dan  eksternal diberi  nilai  pada  kolom Attractiveness  Scores (AS).  Nilai  AS  didefinisikan  sebagai  nilai numerik  yang  menunjukkan  daya  tarik  relatif dari  setiap  strategi  dengan  mempertimbangkan satu  faktor  eksternal  atau  internal.  Nilai  0 menunjukkan  bahwa  faktor  tertentu  tidak mempengaruhi  strategi  yang  dibuat,  nilai  1 artinya tidak menarik, 2 agak menarik, 3 cukup menarik,  dan  4  sangat  menarik.  Istilah "menarik," yang dimaksud adalah sejauh mana satu  strategi,  dibandingkan  dengan  yang  lain, memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan kekuatan, memperbaiki kelemahan,  mengeksploitasi  peluang,  atau menghindari ancaman. Hasil perhitungan Total Attractiveness  Scores merupakan  hasil  kali antara bobot atau weight dengan nilai AS. Pada akhir  tabel,  nilai  TAS  dari  kedua  strategi dijumlahkan  untuk  mendapatkan Sum  Total Attractiveness  Scores (STAS).  Pilihan  strategi dengan  nilai  STAS  tertinggi  menunjukkan bahwa  strategi  tersebut  layak  diprioritaskan untuk dipilih dan diimplementasikan (David & David, 2017).
Tabel 3 . Hasil Analisis QSPM Ekspansi cabang offline Ekspansi toko online No Bobot AS TAS AS TAS S1 0,057 3 0,171 4 0,229 S2 0,050 3 0,150 2 0,100 S3 0,064 4 0,257 3 0,193 S4 0,043 3 0,129 4 0,171 S5 0,064 2 0,129 4 0,257 S6 0,043 0 0 0 0 S7 0,057 3 0,171 2 0,114 S8 0,050 0 0 0 0 S9 0,067 0 0 0 0
Ekspansi cabang offline Ekspansi toko online No Bobot AS TAS AS TAS S10 0,050 0 0 0 0 W1 0,057 1 0,057 1 0,229 W2 0,050 1 0,050 1 0,200 W3 0,057 2 0,114 2 0,171 W4 0,036 2 0,071 2 0,107 W5 0,043 3 0,129 3 0,086 W6 0,050 0 0 0 0 W7 0,043 0 0 0 0 W8 0,050 4 0,200 4 0,100 W9 0,029 0 0 0 0 W10 0,050 0 0 0 0 O1 0,045 0 0 0 0 O2 0,052 3 0,115 4 0,206 O3 0,058 1 0,058 4 0,232 O4 0,058 1 0,058 4 0,232 O5 0,052 4 0,206 3 0,155 O6 0,045 4 0,181 2 0,090 O7 0,052 2 0,103 4 0,206 O8 0,045 1 0,045 4 0,181 O9 0,039 3 0,116 2 0,077 O10 0,052 3 0,155 1 0,052 T1 0,032 0 0 0 0 T2 0,045 1 0,045 3 0,135 T3 0,052 3 0,115 1 0,052 T4 0,058 0 0 0 0 T5 0,045 0 0 0 0 T6 0,052 2 0,103 4 0,206 T7 0,058 2 0,116 4 0,232 T8 0,058 3 0,174 1 0,058
Ekspansi cabang offline Ekspansi toko online No Bobot AS TAS AS TAS T9 0,045 1 0,045 4 0,181 T10 0,058 4 0,232 3 0,174 STAS 3,577 4,428
Strategi  Galeri  Alambana  untuk  ekspansi dengan  toko  daring  menjadi  pilihan  prioritas dibandingkan  dengan  ekspansi  galeri  secara fisik di lokasi lain. Formulasi strategi ekspansi toko  daring  dapat  dikombinasikan  dengan strategi SO, ST, WO dan WT yang didapat dari analisis SWOT. Langkah yang dapat dilakukan pengelola Galeri Alambana dalam mengimplementasikan strategi ini adalah:
● Membentuk tim khusus yang fokus kepada penjualan secara daring
● Membuat  toko  daring  di  e-commerce populer  sebagai  prioritas  utama  seperti shopee,  tokopedia,  lazada,  blibli,  dan bukalapak.
Selanjutnya dapat
dikembangkan  ke  platform  lain  seperti kaskus, olx, zalora, dan elevenia.
● Membuat  katalog  produk  dan  pendataan jumlah  stok  serta  varian  ukuran  setiap produk yang akan dijual di toko daring.
● Membuat Standard  Operating  Procedure (SOP)  untuk  seluruh  pelaku  UMKM  yang terlibat  di  Galeri  Alambana  berkaitan dengan toko daring yang dibuat.
● Membuat  SOP  lengkap  untuk  karyawan yang  bertanggung  jawab  terhadap  toko daring yang dibuat baik divisi administrasi, keuangan, operasional, hingga pemasaran.
● Melakukan  optimasi  toko  daring  dengan fasilitas  cicilan  0%,  gratis  biaya  kirim  se- Indonesia, dan beriklan.
● Bersama  dengan  media  sosial  masing- masing pelaku UMKM melakukan kampanye  bangga  bela  dan  beli  produk dalam negeri di media sosial untuk menarik calon  konsumen  berbelanja  di  toko  daring Galeri Alambana.
● Membuat  website  Galeri  Alambana  untuk membuka  skema  kemitraan  dengan  skema
Business to business , termasuk mengoptimalkan peluang ekspor. Meskipun prioritas strategi yang
diimplementasikan  adalah  ekspansi  melalui
toko daring, namun toko fisik Galeri Alambana yang  sudah  ada  tetap  harus  dipertahankan, mengingat tujuan awal dari dibukanya galeri ini adalah  untuk  memfasilitasi  anggota  memiliki toko fisik sekaligus untuk kepentingan kunjungan,  negosiasi,  sekaligus  survei  kredit dari perbankan.

## 4. PENUTUP

## 4.1. Kesimpulan
Galeri  Alambana  sebagai  wadah  untuk  26 pelaku UMKM menjual produknya tetap harus berjalan  dan  bertumbuh.  Solusi  dari  kondisi penurunan penjualan pascapandemi COVID-19 dapat  dilakukan  dengan  melakukan  ekspansi toko  daring  Galeri  Alambana.  Produk  yang dijual  di  toko  daring  juga  merupakan  hasil produksi  26 pelaku UMKM  yang tergabung di toko fisik Galeri Alambana.
Pengelola Galeri Alambana perlu melakukan  langkah  awal  dalam  membuat  dan mengoptimalkan  toko  daring.  Langkah  awal yang  harus  dilakukan  adalah  membuat  tim khusus  yang  fokus  terhadap  implementasi  ini. Tim  yang  dibentuk  diharapkan  dapat  fokus dalam  mempersiapkan,  mengelola,  hingga mengembangkan  toko  daring  yang  dibuat, sehingga  penjualan  produk-produk  Galeri Alambana dapat meningkat.

## 4.2. Saran
Perlu diadakan penelitian lanjutan mengenai  implementasi  strategi  ekspansi  toko daring Galeri Alambana. Hal ini bertujuan agar pengelola  galeri  dapat  segera  mengetahui efektifitas dari strategi yang diimplementasikan. Perlu  pula  diteliti  lebih  lanjut,  hasil  penjualan sebelum  dan  setelah  pandemi  pada  masing- masing brand dari pelaku usaha yang tergabung di  Galeri  Alambana.  Hal  ini  dapat  digunakan untuk melihat tren dan selera konsumen sebagai bahan menyusun kampanye dan iklan dari toko daring yang dibuka.

## 5. DAFTAR PUSTAKA
David,  F.  R.,  &  David,  F.  R.  (2017).  Strategic Management  A  Competitive  Advantage Approach  Concepts.  (16th  ed.).  Pearson Education: Boston.
Dinas  Perindustrian,  Koperasi,    dan  UMKM Yogyakarta (2022). Data Statistik UMKM
Kota Yogyakarta .
Fikri,  E.  K.  (2022).  Analisis  SWOT  Bauran Pemasaran  pada  Butik  Dara  Kabupaten Brebes. Jurnal  Sistem  Informasi  Bisnis (JUNSIBI) , 3 (2), 55–62. https://doi.org/10.55122/junsibi.v3i2.436 Gurel, E., & Tat, M. (2017). SWOT Analysis: A Theoretical  Review. The  Journal  of International  Social  Research , 10 (51),  1–
14.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.17719/j isr.2017.1832 SWOT
Naufal, A. F., & Achmadi, F. (2017). Formulasi
Strategi untuk Pengembangan Pasar Industri Semen di Jawa Timur (Studi Kasus Perusahaan  “A”). Jurnal  Bisnis  Dan Manajemen , 11 (2), 124–138.
Nurzanah,  D.  A.,  Rimawan,  E.,  &  Kholil,  M. (2015).  Formulasi  Strategi  Pemasaran Marcks’  Venus  dalam  Menghadapi Persaingan  Produk  Kosmetik  dengan Menggunakan  Metode  SWOT,  IE,  dan Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM). Jurnal Integrasi Sistem Industri , 2 (2), 29–38.
https://doi.org/https;//dx.doi.org/10.24853/ jisi.4.1.pp-pp
Pari,  J.  T.,  &  Munir,  N.  S.  (2021).  Formulasi Strategi Bisnis. Jurnal Manajemen , 13 (3), 457–470.  https://doi.org/eISSN:  2528- 1518
Pekerti, L.  G. P. K. (2022). Menelisik  Strategi Daya  Saing  Dan  Ketahanan  Usaha  di Tengah  Maraknya  Toko  Modern. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis , 7 (2), 157– 166.
https://doi.org/10.38043/jimb.v7i2.3836
Reza,  F.,  Budi,  S.,  &  Eka,  D.  (2020).  Strategi
Pemasaran  Berdasarkan  Analisis  SWOT pada  Mini  Market  di  Mutiara  Mart Rowotengah Jember. International Journal  of  Social  Science  and  Business , 4 (2),  301–307.  https://doi.org/E-ISSN : 2549-6409
Rusdiono,  A.  S.,  Asmara,  A.,  &  Kirbrandoko. (2019).  Analysis  Strategi  Pengembangan
Bisnis  PT.  TAF  (Toyota  Astra  Financial Services). Jurnal Manajemen Dan Organisasi (JMO) , 10 (1), 24–35. Situmorang, E., Letsoin, B., Briyan, A., Suryani, L.,  Ekasari,  A.,  &  Kurniawati,  K.  (2021). Perilaku  Pembelian  Merek  Fast  Fashion
pada  Generasi  Milenial  Di  Indonesia.
Jurnal  Aplikasi  Bisnis  Dan  Manajemen , 7 (3),
778–786. https://doi.org/10.17358/jabm.7.3.778
Suhartina,  Utami,  R.  G.,  &  Soewito.  (2021).
Analisis  Strategi  Peluang  Usaha  Fashion Wanita  pada  Toko  Aii  Colection  di  Kota Bandar  Lampung. Business  Perspective Journal , 1 (1), 1–10. https://doi.org/10.37090/bpj.v1i1.417
Triolita,  N.  (2020).  Analisis  SWOT  Bisnis Fashion  Saat  Pandemi  COVID  19  pada Toko  Alzanaya  di  ITC  Surabaya. JBT (JURNAL BISNIS Dan TEKNOLOGI) , 40– 43. https://doi.org/E - ISSN : 2356 – 2544