Jurnal Pendidikan Ekonomi & Bisnis, 5 (2) 2017, 206-214

## JURNAL PENDIDIKAN EKONOMI & BISNIS
http://journal.unj/unj/index.php/jpeb
*  Corresponding Author. sutikno@wikamail.id (Sutikno)
ISSN
2302-2663 (online)
DOI: doi.org/10.21009/JPEB.005.2.7
Faktor-Faktor Kritis Kesuksesan Proyek Terhadap Kinerja Proyek di PT Wijaya Karya (Persero) Tbk
Sutikno 1* 1 PT Wijaya Karya (Persero) Tbk, Jakarta, Indonesia
Article Info Abstract Article history: Received: 18 August 2017; Accepted: 18 October 2017;
Published: 31 October 2017.
This article aims to determine the effect of the project office manage- ment  variable,  project  management  system,  site  conditions,  owner involvement, and the capacity of the project management team. The research  method  used  survey.  Respondents  numbered  250  people. Data analysis using Structural Equation Modeling (SEM). The re- sults show that the variables of the project management office, pro- ject  management  system,  site  conditions,  owner  involvement,  and project management team  capacity have  a positive  effect on project performance at PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk.
Keywords: Project  management  office;  Pro- ject  management  system;  Site condition;  Owner  involvment; Project  management  team  capac- ity and project performance.

## Abstrak
Artikel ini bertujuan mengetahui pengaruh variabel kantor mana- jemen  proyek,  sistem  manajemen  proyek,  kondisi  lokasi,  keterli- batan  pemilik,  dan  kapasitas  tim  manajemen  proyek.  Metode penelitian  menggunakan  survei.  Responden  berjumlah  250  orang. Analisis data menggunakan Structural Equation Modelling (SEM). Hasil  menunjukkan  bahwa  variabel  kantor  manajemen  proyek, sistem  manajemen  proyek,  kondisi  lokasi,  keterlibatan  pemilik, dan kapasitas tim manajemen proyek berpengaruh positif terhadap kinerja proyek pada PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk.

## How to Cite:
Sutikno,  S.  (2017,  October  31).  Faktor-faktor  Kritis  Kesuksesan Proyek  Terhadap  Kinerja  Proyek  di  PT  Wijaya  Karya  (Persero) TBK. Jurnal  Pendidikan  Ekonomi  &  Bisnis , 5 (2),  206-214. https://doi.org/https://doi.org/10.21009/JPEB.005.2.7

## PENDAHULUAN
Sektor  jasa  konstruksi  merupakan salah  satu  kegiatan  yang  memberikan  kon- tribusi  yang  sangat  penting  dalam  perkem- bangan  perekonomian  dan  pertumbuhan suatu bangsa, termasuk Indonesia. Menurut perkiraan  Gapensi  (Gabungan  Pelaksana Konstruksi),  bahwa  kontribusi  sektor  kon- struksi bisa mencapai sekitar 16% terhadap Produk Domestik Bruto (PDB), (Harian Jur- nal Asia (http://www.jurnalasia.id, 2015).
Kegiatan sektor ini memberikan efek berantai  pada  sektor  lain  seperti  sektor keuangan,  bahan  baku,  industri,  peralatan, ketenagakerjaan, transportasi, sistem mana- jemen, dan lain-lain. Aktivitas ini juga mem- berikan  gambaran  seberapa  besar  tingkat pertumbuhan dan pembangunan bangsa ini, semakin  besar  pasar  konstruksi  menggam- barkan bahwa pembangunan bangsa sedang berlangsung  secara  besar  pula,  demikian pula sebaliknya.
Kinerja  suatu  proyek  dipengaruhi oleh  beberapa  hal  utama  dan  beberapa  hal pendukung  lainnya. Performance atau kinerja  adalah  merupakan  hasil  atau  ke- luaran  dari  suatu  proses  (Nurlaila,  2010). Dilihat  dari  pendekatan  perilaku  dalam manajemen,  kinerja  adalah  kuantitas  atau kualitas  sesuatu  yang  dihasilkan  atau  jasa yang diberikan oleh seseorang yang melaku- kan pekerjaan (Luthans, 2005).
Kinerja  adalah  tingkat  keberhasilan kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan  standar  yang  ditetapkan  (Dessler, 2000). Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang atau tim dalam melaksanakan tu- gas  sesuai  tanggung  jawab  yang  diberikan (Mangkunegara, 2002).
Kinerja  adalah  hasil  atau  tingkat  ke- berhasilan seseorang  secara  keseluruhan  se- lama  periode  tertentu  dalam  melaksanakan tugas  dibanding-kan  dengan  berbagai  ke- mungkinan,  seperti  standar  hasil  kerja,  tar- get  atau  sasaran  atau  kriteria  yang  telah ditentukan  terlebih  dahulu  telah  disepakati bersama (Rivai, 2005). Kinerja Proyek meru- pakan  hasil  kerja  dari  tim  proyek  tersebut dalam  melaksanakan  kontrak  kerja  yang
disepakati  oleh  pihak  pemilik  proyek  dan kontraktor pelaksana.
Berdasarkan  definisi-definisi  di  atas, dapat  dipahami  bahwa  kinerja  dapat  diarti- kan  sebagai  hasil  akhir  dari  keseluruhan proses  yang  dilakukan  oleh  proyek  dengan kriteria-kriteria  yang  telah  ditetapkan. Kinerja  juga  menggambarkan  prestasi  yang dicapai  oleh  suatu  organisasi  dan  individu- individu yang ada di dalamnya.  Selanjutnya, berdasarkan penelitian-penelitian ter-dahulu ditemukan  bahwa Critical  Success  Factor (CSF) dapat  diambil  kesamaan  dari  sejum- lah peneliti dan penulis.
Manajemen  kantor  pusat  merupakan organisasi  yang  ada  di  kantor  pusat  yang membawahi  proyek  yang  terkait,  dengan berbagai  macam  tugas  dan  tanggung  jawab di  antaranya  adalah  koordinasi  dengan manajemen  proyek  serta  berperan  sebagai fungsi pendukung.  Manajemen kantor pusat dibentuk dengan beberapa alasan: (1) untuk mengurangi  risiko  proyek  dalam  hal  kega- galan  memenuhi  target  waktu,  biaya  dan spesifikasi;  (2)  meningkatkan  kesuksesan proyek dan program penyampaian nilai-nilai perusahaan  yang  diharapkan;  (3)  membuat penggunaan  sumber  daya  yang  lebih  efisien dan,  (4)  membuat  lebih  efektif  dalam  peng- gunaan keahlian dan sumber daya untuk lin- tas proyek dan program
Menurut  Crawford  (2011),  dalam penelitiannya  menyim-pulkan  bahwa  mana- jemen  proyek  yang  terkait  dengan  mana- jemen kantor pusat dalam mengelola proyek yaitu  perlu  fokus  pada  pengukuran  kinerja, strategi  penyelarasan,  manajemen  laporan dan  pengelolaan  permintaan  sumber  daya proyek.
Menurut  Izadpanah  (2012),  mana- jemen kantor pusat adalah konsep baru. Pe- rubahan dari pengelolaan proyek secara tra- disional menjadi pengelolaan dengan strategi  dapat  menciptakan  banyak  faktor kesuksesan  proyek. Monitoring kinerja proyek,  didukung  oleh software manajemen proyek  dan  persiapan  metodologi  mana- jemen  proyek  adalah  fungsi-fungsi  yang penting.  Organisasi  menggunakan  mana- jemen  kantor  pusat  untuk  mencapai  tujuan
2302-2663 (online)
utama proyek yaitu mutu, waktu dan biaya. Penelitian  menemukan  bahwa  banyak  tan- tangan  yang  sangat  signifikan  dalam  pen- erapan  manajemen  kantor  pusat  adalah risiko  perubahan  budaya  organisasi  dan kurangnya staf professional.
Untuk  dapat  melaksanakan  proyek dengan  baik  dibutuhkan  sistem  manajemen proyek  yang  baik  dimana  dengan  sistem tersebut pelaksanaan proyek akan lebih tera- rah,  terkontrol  dan  terprediksi  hasil akhirnya.  Menurut  Cooke  &  Davies  (2009), Zulu  (2007),  yang  melakukan  penelitian  di United  Kingdom menyimpulkan  bahwa  pen- erapan  sistem  manajemen  yang  baik  akan memberikan dampak yang signifikan. Menu- rut Carcano (2015), bahwa dengan time man- agement yang  merupakan  bagaian  dari  sis- tem  manajemen  proyek,  maka  realisasi  pen- yelesaian  pekerjaan  akan  secara  signifikan lebih cepat. Sementara Khatab (2016), berke- simpulan  bahwa  sistem  manajemen  pelak- sanaan proyek berdampak yang sangat posi- tif terhadap kinerja proyek.
Lokasi  proyek  konstruksi  tersebar  di seluruh kondisi wilayah seperti wilayah per- kotaan,  perumahan,  perkebunan,  hutan,  pe- labuhan, pulau terpencil, ada jalur transport regular  dan  lain-lain.  Juga  tipikal  masyara- kat  sekitarnya  bervariasi,  ada  masyarakat perkotaan,  masyarakat  pekerja,  masyarakat terbelakang  atau  majemuk.  Pemahaman kondisi  lapangan  dan  masyarakat  setempat secara baik dapat menjadi data yang akurat yang  akan  dipakai  dalam  perencanaan,  pen- gendalian dan proyeksi penyelesaian proyek, sehingga  secara  umum  proyek  bisa  dilak- sanakan dengan terkendali.
Menurut Akanni (2015), yang melaku- kan  penelitian  di  Nigeria  menyimpulkan bahwa  waktu  dan  biaya  adalah  sangat  ter- kait erat dengan situasi ekonomi dan politik, sementara faktor sosial dan kultur terkait se- cara  signifikan.  Peneliti  merekomendasikan kepada stakeholder untuk  mengambil  lang- kah-langkah yang memadai untuk mengatasi faktor-faktor  ini  dan  menyiapkan budget yang  mencukupi.  Menurut  Sudawi  (2012), proyek  yang  terpencil  mempunyai  maslah yang  unik  sehingga  dibutuhkan  pengelolaan
yang sistematik untuk mendapatkan kinerja yang memuaskan.
Pemilik  proyek  atau  pemberi  kerja adalah  pihak  yang  memiliki  proyek  atau pekerjaan  dan  memberikanya  kepada  kon- traktor  yang  ditunjuknya  yang  dinilai mampu  dengan  harga  yang  masuk  akal. Pemilik proyek bertanggung jawab memasti- kan bahwa proyek yang dilaksanakan adalah sesuai  dengan  keinginannya  yang  tertuang dalam dokumen tender dan pasal-pasal kon- trak yang sudah disepakai bersama.
Menurut  Shaokai  (Hao,  2012),  yang melakukan  penelitain  pada  kontraktor  di China menyimpulkan bahwa pemilik proyek dapat  mempengaruhi  kontraktor  berdasar- kan  kepercayaan  tanpa  pemaksaan.  Bagai- manapun  pemaksaan  yang  moderat  adalah diperlukan  dalam  hubungan  antara  kekua- saan  dan  perintah  atas  dasar  kepercayaan. Dalam  hubungan  itu  akan  semakin  positif apabila level power lebih rendah. Lebih dari itu  kepercayaan  mempengaruhi  secara  lebih positif dalam peningkatan kinerja.
Menurut  Trigunarsyah  dan  Al- Solaiman (2015), dalam penelitannya di Arab Saudi menemukan bahwa dari analisa faktor diperoleh bahwa faktor individu dari pemilik proyek  dapat  mempengaruhi  kinerja  proyek yaitu  keterlibatan  pemilik  proyek,  pengeta- huan  dan  pengalaman  dalam  memberikan keputusan,  kemampuan  komunikasi,  kepua- san  kerja,  kemampuan  personal,  keahlian dalam disain dan konstruksi.
Manajemen  proyek  adalah  organisasi dengan tugas utama merencanakan, mengor- ganisasi,  memimpin  dan  mengendalikan sumber  daya  proyek  yang  berupa  material, peralatan dan tenaga kerja serta mempunyai sasaran  yang  telah  digariskan  secara  spesi- fik  seperti  waktu,  biaya  dan  spesifikasi  tek- nis lainnya.
Menurut  Stare  (2011),  yang  melaku- kan  penelitian  di  Slovenia  menyimpulkan bahwa  budaya  organisasi  mempunyai  dam- pak  yang  tinggi  dalam  kinerja  proyek.  Pen- ingkatan  wewenang  manajer  proyek  dalam tipe  organisasi  tertentu  berdampak  positif terhadap  kinerja  proyek.  Cara  penanganan
2302-2663 (online)
dari  tim  adalah  sangat  penting  dalam  me- nentukan keberhasilan proyek
Menurut  Isabel  (2014),  tujuan  utama pada  proses  pekerjaan  adalah  memproleh tim dan pimpinan yang paling sesuai dengan karakteristik  proyek  agar  terbentuk  tim yang tangguh. Sementara menurut Anantat- mula  (2010),  dari Carolina  University meny- impulkan  bahwa  pendefinisian  kriteria proyek  sukses  adalah  tahapan  yang  sangat penting untuk membuat proyek akan sukses. Hal  ini  akan  menjadi  landasan  dalam  mem- buat sesuatu yang jelas, komunikasi yang di- harapkan,  proses  konsistensi  karyawan.  Tu- juan utama manajer proyek adalah membuat kepercayaan dan kepemimpinan Menurut Takim dan Akintoye
(Takim,  2002),  indikator  kinerja  utama memiliki  tujuh  parameter  yaitu:  biaya  kon- struksi,  waktu  pelaksanaan  dan  prediksi biaya,  prediksi  waktu,  kerusakan  dan kepuasan  pelanggan  terhadap  produk  serta pelayanan.
Menurut  Izadpanah  (2012),  Crawford (2011)  dan  Magnusdottir  (2012),  manajemen kantor  pusat  yang  modern  yang  dibuat khusus bisa memberikan dampak yang posi- tif  pada  kinerja  proyek.  Kemudian  menurut Alias (2013), Chan (2004) dan Walker (1997), bahwa  pengelolaan project  procedure dan project  management  system yang  baik  dapat memberikan  dampak  yang  positif  pada kinerja proyek.
Selanjutnya  Akanni  (2015),  Sidawi (2012) dan Sweis (2014), sampai pada kesim- pulan  bahwa  kondisi  lapangan  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  proyek.  Dan menurut  Trigunarsyah  (2015),  Shaokai  Lu (Hao,  2012)  dan  Alsolaiman  (2014),  mereka berkesimpulan  bahwa  kontribusi  pemilik proyek berpengaruh terhadap kinerja proyek.
Sementara  menurut  Nyandika  & Ngugi (Nyandika, 2014), ada hubungan yang positif  signifikan  antara  sumber  daya stake- holder dan  kinerja  proyek  jalan  di  Kenya. Menurut  Anantatmula (Anantatmula,  2010), Isabel  (Isabel  C.,  2014)  dan  Stare  (2011), menyimpulkan  yang  senada  yaitu  bahwa manajemen  proyek  sangat  berkontribusi dalam  hasil  kinerja  proyek.  Sementara
menurut  Babu  &  Sudhakar  (2015),  banyak faktor  kesuksesan  proyek  yang  penting seperti faktor yang terkait dengan kapasitas manajer  proyek,  organisasi  dan  lingkungan luar.
Sedangkan  menurut  Saqib,  Faroukoi dan  Lodi  (Saqib,  2008),  lima  besar  faktor penting  untuk  kesuksesan  proyek  adalah: faktor  kontraktor,  faktor  manajer  proyek, faktor  pengadaan,  faktor  desain  dan  faktor manajemen proyek.
Mencermati  data  obyek  yang  akan menjadi  obyek  penelitian  yaitu  data  kinerja proyek-proyek di PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk,  dapat  diketahui  bahwa  tidak  ada  per- gerakan  yang  membentuk  irama  tertentu mengenai  kinerja  proyek-proyek.  Dari  data yang ada juga nampak bahwa kondisi sistem manajemen  proyek  yang  baik  tidak  serta merta  menunjukkan  kinerja  yang  baik. Demikian  juga  kondisi  lapangan  yang  berat tidak  mesti  berakhir  dengan  kinerja  yang buruk pula.
Dengan  penjelasan  dan  data-data yang  ada  terlihat  bahwa  betapa  sangat pentingnya  kinerja  proyek  yang  baik,  yang mana hal ini akan mengantarkan kinerja pe- rusahaan yang baik pula dan pada akhirnya akan  mendukung  pertumbuhan  perusahaan untuk  memenangkan  persaingan  serta  tum- buh menjadi perusahaan yang makin besar.

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  metode penelitian  deskriptif  dan  kausal.  Menurut Malhotra  (2005),  penelitian  deskriptif  dan kausal sering kali disebut penelitian konklu- sif  ( conclusive ),  sebab  keduanya  berusaha memberikan  kesimpulan  akhir  ( conclusion ). Penelitian deskriptif adalah jenis riset konk- lusif  dengan  tujuan  utama  menguraikan  se- suatu.  Pendekatan  yang  dipakai  itu  dipakai sebagai  alat  melihat  dan  menggali  yang  da- pat  dilakukan  sepanjang  melakukan  peneli- tian. Dalam penelitian ini akan mendeskrip- sikan  bahwa  manajemen  kantor  pusat, kondisi kontraktual, kondisi lapangan, keter- libatan  pemilik  proyek,  kualitas  manajemen proyek berpengaruh seberapa besar terhadap
2302-2663 (online)
kinerja perusahaan.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah Pegawai  dengan  level  manajerial  kantor  dan proyek  di  lingkungan  PT.  Wijaya  Karya (Persero),  Tbk.  sebanyak  500  orang  diantara jumlah  pegawai  tetap  sebanyak    2.089  orang dan pegawai tidak tetap sekitar 1.200 orang.
Metode  pengambilan  sampel  dalam penelitian  ini  adalah purporsive  sampling adalah  cara  pengambilan  sampel  dari  popu- lasi  dengan  kriteria  tertentu  sesuai  dengan tujuan, kemudian dilanjutkan dengan sistem random sederhana  yaitu  dengan  cara  men- gambil  secara  langsung  secara  acak  dari populasinya  yang  sudah  dipilih.  Teknik  pen- gambilan sampel yang digunakan adalah den- gan kuesioner.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada  penelitian  ini,  subyek  yang diteliti  adalah  Pegawai  dengan  level  mana- jerial  kantor  dan  proyek  di  lingkungan  PT. Wijaya  Karya  (Persero),  Tbk.  Dari  keseluru- han  kuesioner  yang  telah  disebarkan  secara online peneliti  mendapatkan  250  responden. Jumlah  tersebut  tentu  saja  telah  melebihi jumlah minimal yang ditetapkan oleh peneliti sebelumnya  yaitu  sebanyak  245  responden. Selanjutnya, responden diidentifikasikan ber- dasarkan jenis kelamin, masa kerja, pendidi- kan, jabatan. Identifikasi ini perlu dilakukan untuk  mengetahui  karateristik  umum  pada setiap  responden  penelitian.  Data  deskriptif tentang  karateristik  umum  responden  dapat dilihat pada tabel 1.
Berdasarkan  dari  hasil  profil  respon- den  yang  didapatkan,  terlihat  bahwa  mayo- ritas responden memiliki jenis kelamin laki- laki  yaitu  sebanyak  231  orang  (92,4%),  se- dangkan  responden  dengan  jenis  kelamin perempuan sebanyak 19 orang (7,6%).
Pada karakteristik responden selanjutnya  mayoritas  responden  memiliki masa  kerja  >10  tahun  yaitu  sebanyak  123 orang (49,2%), diikuti oleh responden dengan masa kerja 5 – 10 tahun sebanyak 97 orang (38,8%),  dan  responden  dengan  masa  kerja <5 tahun sebanyak 30 orang (12%).
Untuk karakteristik pendidikan, mayoritas  responden  memiliki  pendidikan Sarjana (S1/S2/S3) yaitu sebanyak 219 orang (87,6%),  diikuti  oleh  responden  yang memiliki  pendidikan  diploma  sebanyak  16 orang  (6,4%)  dan  responden  yang  memiliki pendidikan SLTA sebanyak 15 orang (6,0%). Selain  itu  mayoritas  responden  memiliki jabatan  manajemen  proyek  sebanyak  150 orang  (60,0%),  diikuti  oleh  responden  yang memiliki  jabatan  manajemen  kantor  pusat yaitu  sebanyak  62  orang  (24,8%),  dan responden  yang  memiliki  jabatan  pimpinan proyek sebanyak 38 orang (15,2%).
Studi  aktual  dilakukan  dengan  tu- juan  untuk  menguji  hipotesis  yang  akan digunakan  untuk  menjawab  setiap  tujuan dari penelitian ini. Penelitian ini mengguna- kan  metode Structural  Equation  Modelling (SEM)  dan multiple  regression .  Setelah  pen- golahan confirmatory  analysis dan goodness of  fit selanjutnya  adalah  pengolahan struc-
DOI: doi.org/10.21009/JPEB.005.2.6 210 Tabel 1. Profil Responden Kategori Karakteristik Jumlah Persentase (%) Jenis Kelamin Laki-laki 231 92,4 Perempuan 19 7,6 Masa Kerja < 5 tahun 30 12,0 5 - 10 tahun 97 38,8 > 10 tahun 123 49,2 Pendidikan Terakhir SLTA 15 6,0 Diploma 16 6,4 Sarjana (S1/S2/S3) 219 87,6 Jabatan Responden Pimpinan Proyek 38 15,2 Manajemen Proyek 150 60,0 Manajemen Kantor Pusat 62 24,8
tural  model untuk  melihat  hubungan- hubungan  antar  variabel.  Pengujian  untuk melihat  hubungan  antar  variabel  dependen dan  variabel  indenden  yang  dapat  dilihat dari t-value dan p–value daripada hubungan antar  variabel  dari penelitian  ini.  Hasil  dari pengolahan structural  model dapat  dilihat pada tabel 2.
Dari tabel 2 dapat dilihat bahwa nilai t-value untuk hubungan antar variabel yang didukung  berada  diatas  nilai  t hitung yaitu 1,96 dan p–value juga berada dibawah signi- fikansi  0,05  yang  berarti  bahwa  pengaruh daripada  tiap-tiap  hubungan  tersebut  didu- kung pula. Berdasarkan hasil tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa seluruh hipotesis hubungan langsung diterima karena memiliki nilai t-value diatas 1,96 dan nilai p di  bawah  0,05.  Seluruh  hubungan  yang  ter- jadi memiliki koefisien yang positif sehingga pengaruh yang terjadi merupakan hubungan
yang searah. Hasilnya perhitungan Sobel test untuk melihat besaran pengaruh tidak lang- sung dapat dilihat pada Tabel 3.
Berdasarkan  pada  Tabel  3,  dapat dilihat  pernyataan  pada  Hipotesis  10  (H10) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh tidak  langsung  antara  manajemen  kantor pusat terhadap kinerja proyek melalui kuali- tas tim manajemen proyek diterima. Hal ini disebabkan oleh nilai Sobel test sebesar 3,322 yang  bernilai  ≥  1,96.  Demikian  juga  H11, H12 dan H13.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan  hasil  analisis  diketahui bahwa  manajemen  kantor  pusat,  sistem manajemen  proyek,  kondisi  lapangan  dan keterlibatan  pemilik  proyek  berpengaruh terhadap  kualitas  tim  manajemen  proyek
Tabel 2. Hasil Pengujian Hipotesis (H) Pengaruh Langsung H Path Estimate S.E. C.R. P Keterangan H1 Manajemen kantor pusat → Kualitas tim manajemen proyek 0,193 0,049 3,893 0,000 Berpengaruh H2 Sistem manajemen proyek → Kualitas tim manajemen proyek 0,225 0,057 3,967 0,000 Berpengaruh H3 Kondisi lapangan → Kualitas tim manajemen proyek 0,226 0,059 3,847 0,000 Berpengaruh H4 Keterlibatan pemilik proyek → Kualitas tim manajemen proyek 0,159 0,052 3,088 0,002 Berpengaruh H5 Kualitas tim manajemen proyek → Kinerja proyek 0,753 0,118 6,365 0,000 Berpengaruh H6 Manajemen kantor pusat → Kinerja proyek 0,112 0,037 3,010 0,003 Berpengaruh H7 Sistem manajemen proyek → Kinerja proyek 0,204 0,045 4,540 0,000 Berpengaruh H8 Kondisi lapangan → Kinerja proyek 0,212 0,047 4,516 0,000 Berpengaruh H9 Keterlibatan pemilik proyek → Kinerja proyek 0,077 0,038 2,020 0,043 Berpengaruh
dan kinerja proyek.
Hipotesis pertama (H1) yang menyatakan bahwa manajemen kantor pusat berpengaruh terhadap kualitas tim manajemen  proyek  adalah  diterima.  Hal  ini dapat  dilihat  dari    nilai  CR    (3,893)  yang lebih  besar  dari  +1,98  dengan  probabilitas sebesar  0,000  di  bawah  nilai  0,05  (taraf nyata α=5%).
Hipotesis kedua (H2) sistem manajemen  proyek  berpengaruh  terhadap kualitas  tim  manajemen  proyek  adalah diterima. Hal ini dapat dilihat dari  nilai CR (3,967)  yang  lebih  besar  dari  +1,98  dengan probabilitas  sebesar  0,000  di  bawah  nilai 0,05 (taraf nyata α=5%).
Hipotesis ketiga (H3) yang menyatakan bahwa kondisi lapangan berpengaruh terhadap
kualitas tim manajemen  proyek  adalah  diterima.  Hal  ini dapat  dilihat  nilai  CR  (3,847)  yang  lebih besar dari + 1,98 dengan probabilitas sebesar 0,000  yang  lebih kecil dari 0,05 (taraf nyata α=5%).
Hipotesis  ke  empat  (H4)  yang  men- yatakan  bahwa  keterlibatan  pemilik  proyek berpengaruh  terhadap  kualitas  tim  mana- jemen proyek adalah diterima. Hal ini dapat dilihat nilai CR (3,088) yang lebih besar dari
+1.98  dengan  probabilitas  sebesar  0,002 yang berada di bawah nilai 0,05 (taraf nyata α=5%).
Hipotesis
kelima (H5) yang menyatakan bahwa kualitas tim manajemen proyek berpengaruh terhadap kinerja proyek adalah  diterima.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari nilai  CR  (6,365)  yang  lebih  besar  dari +1,98 dengan  probabilitas  sebesar  0,000  yang berada  di  bawah  nilai  0,05  (taraf  nyata α=5%).
Hipotesis keenam (H6) yang menyata- kan bahwa manajemen kantor pusat berpen- garuh terhadap kinerja proyek adalah diter- ima.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari    nilai  CR (3,010)  yang  lebih  besar  dari  +1,98  dengan probabilitas  sebesar  0,003  yang  berada  di bawah nilai 0,05 (taraf nyata α=5%).
Hipotesis ketujuh (H7) sistem manajemen  proyek  berpengaruh  terhadap kinerja  proyek  adalah  diterima.  Hal  ini dapat  dilihat  dari    nilai  CR    (4,540)  yang lebih  besar  dari  +1,98  dengan  probabilitas sebesar  0,000  yang  berada  di  bawah  nilai 0,05 (taraf nyata α=5%).
Hipotesis  kedelapan (H8) yang menyatakan bahwa kondisi lapangan berpengaruh terhadap kinerja proyek adalah diterima.  Hal  ini  dapat  dilihat  nilai  CR
H Path Sobel Test Kesimpulan H10 Manajemen kantor pusat → Kualitas tim manajemen proyek → Kinerja proyek 3,322 Berpengaruh H11 Sistem manajemen proyek → Kualitas tim manajemen proyek → Kinerja proyek 3,328 Berpengaruh H12 Kondisi lapangan → Kualitas tim manajemen proyek → Kinerja proyek 3,255 Berpengaruh H13 Keterlibatan pemilik proyek → Kualitas tim manajemen proyek → Kinerja proyek 2,730 Berpengaruh Tabel 3. Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh Tidak Langsung
(4,516) yang lebih besar dari +  1,98 dengan probabilitas  sebesar  0,000  yang  lebih  kecil dari 0,05 (taraf nyata α=5%).
Hipotesis  kesembilan  (H9)  yang menyatakan  bahwa  keterlibatan  pemilik proyek berpengaruh terhadap kinerja proyek adalah  diterima.  Hal  ini  dapat  dilihat  nilai CR  (2,020)  yang  lebih  besar  dari  +1.98 dengan  probabilitas  sebesar  0,043  yang berada  di  bawah  nilai  0,05  (taraf  nyata α=5%).
Hipotesis  kesepuluh  (H10)  yang menyatakan bahwa manajemen kantor pusat berpengaruh  terhadap  kinerja  proyek  secara tidak  langsung  melalui  kualitas  tim manajemen  adalah  diterima.  Hal  ini  dapat dilihat  dari    nilai Sobel  test (3,322)  yang lebih besar dari +1,98.
Hipotesis  kesebelas  (H11)  sistem manajemen  proyek  berpengaruh  terhadap kinerja proyek secara tidak langsung melalui kualitas  tim  manajemen  adalah  diterima. Hal  ini  dapat  dilihat  dari    nilai Sobel  test (3,328) yang lebih besar dari +1,98.
Hipotesis  kedua  belas  (H12)  yang menyatakan bahwa kondisi lapangan berpengaruh  terhadap  kinerja  proyek  secara tidak  langsung  melalui  kualitas  tim manajemen  adalah  diterima.  Hal  ini  dapat dilihat  nilai Sobel  test (3,255)  yang  lebih besar dari +  1,98.
Hipotesis  ketiga  belas  (H13)  yang menyatakan  bahwa  keterlibatan  pemilik proyek berpengaruh terhadap kinerja proyek secara  tidak  langsung  melalui  kualitas  tim manajemen  adalah  diterima.  Hal  ini  dapat dilihat  nilai Sobel  test (2,730)  yang  lebih besar dari +1.98.
Di  antara  lima  variabel  yang  berpen- garuh  terhadap  kinerja  proyek,  yang  paling signifikan  pengaruhnya  secara  langsung adalah kualitas tim manajemen proyek. Ber- dasarkan uraian-uraian di atas, maka peneli- tian  mendatang  hendaknya  melakukan  rep- likasi  penelitian  untuk  daerah  penelitian yang lebih luas. Replikasi penelitian juga da- pat dilakukan tidak terbatas pada satu peru- sahaan saja, tetapi dapat diperluas ke peru- sahaan-perusahaan  yang  lain,  dengan  hara- pan  akan  membantu  mendapatkan  sampel
yang lebih baik sehingga diharapkan menda- patkan  hasil  yang  lebih  akurat.  Penelitian mendatang  hendaknya  juga  dengan  menguji dan  menambah  variabel-variabel  baru seperti jenis proyek, motivasi tim proyek dan lain-lain.

## DAFTAR PUSTAKA
Anantatmula,  S.  (2010).  Project  Manager Leadership  Role in  Improving  Project Performance. Engineering  Manage- ment Journal , Vol. 22 (1).
Babu,  S.  &.  (2015).  Critical  Success  Factors Influencing  Performance  of  Construc- tion Projects. International Journal of Innovative  Research  in  Science,  Engi- neering and Technology , Vol. 4 (5). Carcaño R.G.S, S. G. (2015). The Use of Pro- ject Time Management Processes and the  Schedule  Performance  of  Con- struction  Projects  in  Mexico. Journal of Construction Engineering . Crawford, K. (2011). Lessons From the Best: Practices  of  the  World's  Top  PMOs. PMI  Global  Congress  Proceedings. Dallas, TX.
Fokus  Kembangkan  Sektor  Konstruksi Gairahkan  Perekonomian.  (2015). Harian Jurnal Asia .
Hao,  S.  L.  (2012).  The  influence  of  owner power in fostering contractor coopera- tion. International  Journal  of  Project Managemen, JPMA-01460 , 10. Isabel C., M. C. (2014). What team members perceive as important to achieve high performance.
Izadpanah, H. A. (2012). The Reality of Pro- ject  Management Office  for  Construc- tion Organization in the Oil, Gas and Petrochemical  Industry  of  Iran. Re- search  Journal  of  Applied  Sciences, Engineering  and  Technology ,  Vol.  4 (15), 2515-2522.
Luthans, F. (2005). Organizational Behavior. New York: McGraw-hill.
Magnusdottir, B. (2012). Project Management Office  in  International  Organizations. Chalmers  University  of  Technology SE-412 96, CHALMERS Civil and En-
2302-2663 (online)
vironmental  Engineering,  Master’s Thesis, Gothenburg Sweden,. Mangkunegara,  A.  P.  (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Re- maja Rosdakarya.
Nurlaila.  (2010). Manajemen  Sumber  Daya
Manusia (I ed.). LepKhair.
Nyandika,  O.  &.  (2014).  Influence  os  Stake- holder’s  participation  on  performance of  Road  Project  at  Kenya  National Highways  Authority. European  Jour- nal  of  Business  Management ,  Vol.  1 (11).
Rivai,  V.  &.  (2005). Peformance  Appraisal: Sistem  yang  tepat  untuk  Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya  Saing  Perusahan. Jakarta:  PT. RajaGrafindo Persada. Saqib,  M.  F.  (2008).  Assessment  of  Critical Success  Factors  for  Construction  Pro- jects  in  Pakistan. First  International Conference  on  Construction  In  Devel- oping Countries (ICCIDC–I) “Advancing and Integrating Construc- tion  Education,  Research  &  Practice”.
Karachi, Pakistan.
Takim,  R.  a.  (2002).  Performance  Indicators for  Successful  Construction  Project Performance. 18th  Annual  ARCOM
Conference , Vol.  2 ,  hal.  545-555.  Uni- versity of Northumbria, Greenwood, D (Ed.).