## ANALISIS PEYUSUNAN STRATEGI BISNIS PADA RAYHAN TOKO MUSLIM

## Renil Septiano
Universitas Putra Indonesia “YPTK” Padang, Sumatera Barat, Indonesia

## ARTICLE INFORMATION
Received: 12 April 2020 Revised: 20 April 2020 Issued: 26 April 2020
Corresponding Author: Renil
Septiano
E-mail: renil.septiano@gmail.com
DOI:10.31933/JIMT
Abstrak: Rayhan  Toko  Muslim  adalah  sebuah  toko yang menjual pakaian muslim untuk pria yang berada di kota Padang, Sumatera Barat.  Penelitian  ini dilakukan agar  bisa  menganalisis  kondisi  internal  dan  eksternal perusahaan  serta  menyusun  formula  sehubungan strategi  bisnis  agar  dapat  diperoleh  kekuatan  bersaing bagi perusahaan. Penelitian pada Rayhan Toko Muslim inimenggunakan  metode  deskriptif  kualitatif  dengan jenis penelitian studi kasus. Teknik pengumpulan data menggunakan  wawancara,  survey  dan  kuesioner  yang dilakukan  terhadap  pihak-pihak  terkait  di  dalam perusahaan. Data dianalisis menggunakan Matriks IFE, Matriks  EFE,  Matriks  CPM,  Matriks  TOWS,  Matriks IE,  Matriks  Matriks  SPACE,  Matriks  Grand  Strategy dan  Analisis  QSPM.  Hasil  dari  Matriks  IFE  sebesar 2,512  dan  Matriks  EFE  sebesar  2,871.  Hasil  analisis dari Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks IE, serta Matriks  Grand  Strategy  memberikan  beberapa  pilihan yang  dapat  dilakukan,    yakni  strategi  penetrasi  pasar dan  pengembangan  pasar.  Hasil  penelitian  ini mempunyai  kesimpulan  rekomendasi  strategi  yang optimal  untuk  perusahaan,  melalui  Matriks  QSPM adalah  strategi  mengenai  penetrasi  pasar    kemudian diikuti oleh strategi mengenai pengembangan pasar.
Kata  Kunci: Analisis  SWOT,  Pengembangan  pasar, Penetrasi pasar

## PENDAHULUAN
Dengan semakin terbukanya arus informasi, perkembangan yang terjadi dapat dengan cepat  tersebar  ke  lapisan  masyarakat,  tidak  hanya  lokal,  nasional  bahkan  internasional. Cepatnya i nformasi bisa seperti dua bagian yang tak terpisahkan. Satu sisi memberi pengaruh positif, yaitu dengan cepatnya penyebaran informasi, akan tetapi di lain sisi, bagi pelaku usaha tentu  ini  juga  merupakan  ancaman  karena  informasi  produk  juga  dengan  cepat  menyebar, sehingga memunculkan pesaing-pesaing baru juga dengan cepat.
Investor  yang  akan  bersaing,  tentunya  harus  mempunyai  strategi  agar  bisa memenangkan pasar yang menjadi rebutan. Menurut (David: 2006), strategi merupakan cara mencapai  tujuan  jangka  panjang.  Strategi  dalam  bisnis  bisa  merupakan  perluasan  geografis, diversifikasi,  akuisisi  (pengambilalihan),  pengembangan  sebuah  produk,  penetrasi  sebuah pasar, rasionalisasi karyawan (usaha penghematan) keusuatu perusahaan, divestasi, penutupan usaha dan joint venture . Menurut (Porter: 1996), mengelola strategi berbeda dengan mengelola kegiatan  operasional.  Keduanya  penting,  sehingga  perlu  disinergikan.  Jika  tidak  dikaitkan antara strategi jangka panjang dengan keunggulan proses operasi dan tata kelola, strategi tidak akan bisa diterapkan. Sedangkan, keunggulan operasi dimungkinkan bisa untuk menurunkan biaya, perbaikan mutu dan meminimalisir proses dan waktu tunggu, tetapi tanpa visi dan arahan strategi,  perusahaan  tidak  mungkin  mencapai  kesuksesan  yang  berkesinambungan  hanya dengan perbaikan operasi (Kaplan & Norton: 2008). Kondisi di luar perusahaan yang dinamis dan  situasi  di  dalam  perusahaan  yang  juga  dinamis,  memaksa  perusahaan  untuk memformulasikan  strategiya  dengan  cermat,  memandu  implementasinya  hingga  bisa diwujudkan visi dan misi yang telah ditetapkan.
Perkembangan dunia fashion tidak hanya milik kaum hawa, namun juga untuk kaum pria pada umunya. Terlihat dari tren pada peragaan busana, busana yang diperagakan juga ada khusus  untuk  pria.  Para  pria  metropolis  sudah  tidak  lagi  ragu  mengekspresikan  jati  dirinya. Bukan  hanya  kemeja  dan  celana  standar,  celana  jogger,  outer  laksana  jubah,  jeans  dengan sobekan  di  lutut,  atau  street  wear  kini  lazim  dikenakan  mereka  yang  “sadar”  penampilan. Mengikuti  kecenderungan fashion yang  sedang  hits  seolah  menjadi  keharusan  untuk menyiasati perkembangan. Acara pada Plaza Indonesia Men’s Fashion Week (PIMFW) 2019 10th  Edition  di  Jakarta  dapat  menjadi  ukuran  untuk  mengetahui  tren fashion terkini. Mengangkat tema “#STYLEITUP” yang secara khusus menyuguhkan beragam koleksi busana pria masa kini, PIMFW 2019 berlangsung selama 5 hari mulai 23 hingga 27 September 2019 di The Warehouse Level 5, (https://adv.kompas.id/baca/mengintip-tren-fashion-pria-terkini/).
Informasi  mengenai  perkembangan fashion untuk  pria  ini  tidak  hanya  milik  mereka yang di Jakarta, akan tetapi juga sampai ke daerah-daerah dengan skala lebih kecil, termasuk kota Padang. Terlihat dari beberapa usaha baru di bidang fashion baru bermunculan, termasuk Rayhan  Toko  Muslim  yang  berada  di  Kota  Padang  melihat  perkembangan  ini  merupakan peluang yang menjanjikan. Aktivitas bisnis Rayhan Toko Muslim telah menunjukkan kinerja yang positif dalam tahun-tahun terakhir. Namun, ketatnya persaingan bisnis yang ada menuntut Rayhan  Toko  Muslim  untuk  mengantisipasinya  melalui  perumusan strategic  planning yang memungkinkan perusahaan untuk terus tumbuh dan berkembang di masa depan.
Menerapkan  manajemen strategis dengan  membuat  formula, yaitu proses pembuatan visi dan misi, memahami ancaman dan peluang (faktor eksternal) suatu organisasi, memetakan kekuatan  dan  kelemahan  (faktor  internal)  perusahaan,  menetapkan  tujuan,  membuat  pilihan strategi,  dan  menentukan  strategi  yang  bisa  dilaksanakan.  Setelah  ditetapkan,  perusahaan mengimplementasikan formulasi strategi manajemen ke dalam proses bisnis. Setelah strategi diimplementasikan,  maka  perusahaan  harus  ada  fungsi  control  dengan  mengevaluasi  hasil implementasi  strategi,  apakah  bisa  diterapkan  atau  tidak.  Jika  bisa,  tentu  strategi  akan meningkatkan hasil kinerja perusahaan, atau sebaliknya.
Sangat  penting  bagi  sebuah  perusahaan  sebuah manajemen  strategi  yang  tepat  agar perusahaan  dapat  mengevaluasi  kinerjanya  sehingga  bisa  diketahui  faktor  apa  saja  yang menghambat  kemajuan  perusahaan  supaya  dapat  dicari  solusinya,  juga  untuk  menemukan faktor-faktor kekuatan perusahaan, agar dapat meningkatkan daya saing. Persaingan global saat ini menyebabkan bebeapa perusahaan hancur karena tidak dapat bersaing, dan kondisi inilah yang mengharuskan perusahaan memiliki kekuatan untuk bersaing.
Berdasarkan  uraian  di  atas,  identifikasi  masalah  yang  dapat  dirumuskan  adalah: “bagaimana mengidentifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal
(peluang dan ancaman) Rayhan Toko Muslim”, dan “bagaimana merumuskan strategi bisnis Rayhan Toko Muslim dalam meningkatkan daya saing di dunia bisnis.”
Tujuan penelitian ini adalah: (1) untuk mengidentifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan),  faktor  eksternal  (peluang  dan  ancaman)  perusahaan;  (2)  merumuskan  strategi bisnis  Rayhan  Toko  Muslim  dan  memberikan  usulan  atau  rekomendasi  strategi  bisnis  yang digunakan  Rayhan  Toko  Muslim.  Hasil  analisis  dapat  digunakan  untuk  menyusun  suatu perencanaan yang baik di masa akan datang dan merupakan suatu analisis yang efektif bagi perkembangan perusahaan di masa yang akan datang.

## KAJIAN PUSTAKA
Setiap  manager  perusahaan  saat  ini  mau  tidak  mau  dituntut  untuk  berfikir  strategis mengenai  posisi  dan  kemampuan  kompetitif  perusahaannya.  Manager  organisasi  harus memahami detail bisnis dan tugasnya, sehingga bisa merumuskan strategi untuk menghadapi perubahan  atau  situasi  tertentu.  Strategi  merupakan  sarana  untuk  mencapai  tujuan  jangka panjang  (David:  2009).  Saat  merumuskan  strategi,  beberapa  faktor  yang  harus dipertimbangkan  adalah  kondisi  internal  perusahaan  (kekuatan  dan  kelemahan)  dan  kondisi eksternal perusahaan (peluang dan ancaman) yang dihadapi saat itu. Hansen dan Smith (David: 2006)  mengemukakan,  perencanaan  strategi  menyebabkan  dibuatnya  ”alternatif  yang menyebabkan sumber daya dalam bahaya” dan ” trade-off yang bisa mengorbankan peluang”. Maksudnya, ada resiko yang besar dalam menetapkan strategi sehingga dibutuhkan keputusan manajemen tingkat atas.
Menurut  (Rangkuti:  1998),  sebuah  organisasi  bisa  mengembangkan  strategi  untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi  strategi-strategi  itu  disebut  perencanaan  strategis.  Tujuan  yang  paling  utama  dari perencanaan  strategis  adalah  agar  perusahaan  bisa  melihat  secara  obyektif  seluruh  keadaan internal dan eksternal, sehingga diharapkan perusahaan bisa membuat antisipasi apabila terjadi perubahan lingkungan eksternal.
Menurut (David: 2009), proses formulasi manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, dimulai  dengan  perumusan  strategi  ( strategic  formulation ),  kemudian  implementasi  strategi ( strategic implementation ) dan evaluasi strategi ( strategic evaluation ). Perumusan mengenai strategi termasuk di dalamnya mengenai pengembangan tujuan bisnis perusahaan, mengenali situasi  eksternal  perusahaan  (peluang  dan  ancaman),  menentukan  hal  yang  terkait  internal perusahaan  (kekuatan  dan  kelemahan),  menetapkan  tujuan  yang  bersifat  jangka  panjang, menghasilkan  beberapa  alternatif  strategi, dan  menetapkan pilihan bagi  strategi  yang dipilih untuk  diimplementasikan.  Pelaksanaan  implementasi  strategi  mengharuskan  perusahaan menetapkan target tahunan, melengkapinya dengan kebijakan, membuat karyawan termotivasi, dan mengalokasikan seluruh sumber daya yang ada sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.  Proses  Evaluasi  Strategi  atau  control  merupakan  proses  akhir  dalam  proses formulasi manajemen strategis.
Prosedur  dalam  analisis  Rencana  Strategis  meliputi:  cara  pengumpulan  data, melakukan  analisis  lingkungan  eksternal  perusahaan  (peluang  dan  ancaman)  dan  analisis lingkungan  internal  perusahaan  (kekuatan  dan  kelemahan).  Analisis  peluang  dan  ancaman (lingkungan eksternal perusahaan) menurut (Hit: 2001) bahwa peluang merupakan beberapa kondisi  dalam  lingkungan  organisasi  yang  dapat  membantu  organisasi  memperkuat  daya bersaingnya. Kemudian, kondisi-kondisi luar lingkungan organisasi yang dapat mengganggu usaha  organisasi  ( threats )  dalam  mencapai  daya  saing  strategis.  Pemeriksaan  eksternal merupakan  usaha  untuk  mengembangkan  peluang  terbatas  yang  dapat  dimanfaatkan  oleh perusahaan  serta  ancaman  yang  harus  dihindari  perusahaan.  Komponen  analisis  eksternal meliputi: scanning , mengidentifikasi awal dari perubahan dan lingkungan; monitoring , yaitu mendeteksi  arti  melalui  pemantauan  terus  menerus  atas  perubahan  dan  kecenderungan
lingkungan perusahaan; forecasting , adalah proyeksi atas hasil; assessing , adalah menentukan waktu  melihat  perubahan  serta  kecenderungan  lingkungan  untuk  strategi  perusahaan  dan manajemennya.
Selanjutnya (Hit: 2001) menyatakan, analisis lingkungan internal perusahaan (kekuatan dan  kelemahan),  terdiri  dari:  kekuatan  ( strengths )  meliputi  sumber  daya,  ketrampilan  atau beberap  keunggulan  lain  terhadap  pesaing,  kebutuhan  masyarakat  yang  dilayani  atau  ingin dilayani oleh organisasi; kelemahan ( weakness ) meliputi keterbatasan atau kekurangan sumber daya,  ketrampilan  dan  kemampuan  yang  secara  serius  menghambat  kinerja  organisasi. Kekuatan yang dimaksud adalah kekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing. Kemampuan yang berharga yang dimaksud disini adalah kemampuan  yang  langka,  kemampuan  yang  tak  dapat  ditiru  dengan  sempurna,  kemampuan yang tak dapat diganti.
Mengevaluasi  kekuatan  dan  kelemahan  organisasi  dapat  juga  dilakukan  dengan pendekatan  lain  yaitu  menggunakan Resources-Based  View (RBV),  dikemukakan  oleh (Barney:  2007).  Pada  pendekatan  ini  dijelaskan  kerangka  kerja  RBV,  yaitu  tentang inventarisasi sumber daya perusahaan yang cukup bernilai, kelangkaan sehingga susah ditiru atau disamai oleh perusahaan lain, sangat mahal jika ditiru  pesaing, dapat  dieksploitasi oleh organisasi.  Kemudian  juga  melihat  bagaimana  dampak  dari  sebuah  persaingan,  jika  sumber daya atau kapasitas organisasi tersebut didaya-gunakan sebagai kekuatan atau kelemahan.
Persaingan yang ketat, menuntut setiap perusahaan untuk saling memikirkan berbagai produk  dan  jasa  yang  memiliki  daya  saing.  Perusahaan  yang  memiliki  daya  saing  tinggi tentunya perusahaan yang mampu menghasilkan produk secara efektif dan efisien.
Menurut  (Lindelof  dan  Hans  Lofsten:  2004),  mengkaji  konsep  daya  saing  tidak  bisa dipisahkan  dari  konsep  strategi,  karena  strategi  mengandung  pengertian  peningkatan  daya saing  (melalui  inovasi  produk,  persaingan  harga,  pengembangan  teknologi,  mempelajari perilaku  pesaing  dan  lainnya)  yang  dilakukan  melalui  analisis positioning di  mana  sebuah bisnis  akan  dijalankan,  di  area  mana  aka  nada  persaingan  dan  melakukan resource  base- analysis bagaimana cara perusahaan untuk bersaing. Sehingga daya saing didefinisikan oleh (Grant:  1991)  sebagai  hasil  atas  pemahaman  secara  menyeluruh  dari  aspek  eskternal  dan internal perusahaan yang memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan. Selain itu, menurut (Hitt:  2001)  bahwa  disaat  perusahaan  menerapkan  strategi  yang  tidak  dapat  disamai  oleh kompetitor  atau  terlalu  mahal  bagi  kompetitor  untuk  menirunya,  maka  perusahaan  sudah memiliki  keunggulan  persaingan  bertahan  atau  dapat  bertahan,  selanjutnya  disebut  sebagai keunggulan persaingan.
Usaha  untuk  berkembang  dengan  berorientasi  kepada  kepuasan  pelanggan,  serta meningkatkan  kompetensi  merupakan  usaha-usaha  dalam  rangka  mempertahankan keunggulan kompetitif. Menurut D’Aveni dan Gunther (Winardi: 2003), hal yang membuat perusahaan  bisa  kompetitif  agar  dapat  dipertahankan  selama  mungkin.  Tetapi  perlu  juga diingat,  bahwa  keunggulan  hanya  bisa  bertahan  sampai  kompetitor  bisa  meniru  dan mengungguli  keunggulan  dan  keunikan  yang  dimiliki  oleh  organisasi  tersebut.  Untuk menghadapi  hal  ini  agar  keunggulan  dapat  terus  bertahan  lama,  D’Aveni  menyarankan diciptakan suatu seri keunggulan temporer. Dengan seri keunggulan jangka pendek demikian, organisasi secara efektif menciptakan suatu keunggulan jangka panjang yang dapat bertahan di pasar. Keadaan ini menurut D’Aveni yang disebut hyper competitive.
Menurut  (Wheelen  dan  Hunger:  2001),  strategi  berkompetisi  adalah  strategi  bisnis dengan menitikberatkan pada peningkatan posisi kompetitif produk dan jasa perusahaan dalam pasar  tertentu.  Menurut  (Cravens:  2008),  mengutip  pendapat  Day  dan  Wensley  yang mengemukakan bahwa keunggulan berkompetisi seharusnya dilihat sebagai suatu proses yang terus  berubah  dibanding  hasil  akhir.  Sumber  keunggulan  bersaing  adalah:  sumber  daya, keterampilan, dan pengendalian.
Sesuai  konsep kekuatan  persaingan dalam industry,  (Porter:  1998) menjelaskan: The state  of  competition  in  an  industry  depends  on  five  basic  forces,  threat  of  new  entrants, bargaining power of suppliers, threat of substitute products or service, bargaining power of customers,  the  industry  jockeying  for  position  among  current  competitors .  Dalam  rangka membangun  keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan,  menurut  (Walker:  2007)  yang  harus dilakukan oleh organisasi adalah dengan mengoptimalkan resources capab ilities, yang terdiri dari value drivers, cost drivers , retaining customers dan preventing imitation. Value drivers dan cost drivers akan ( David:  2006)  mengemukakan  bahwa  teknik  perumusan-strategi  harus  dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan. Ada tiga tahap, pertama tahap input, kedua tahap pencocokan dan ketiga adalah tahap keputusan. Pada tahap input, dilakukan meringkas  informasi  dasar  yang  dibutuhkan  untuk  merumuskan  strategi.  Di  tahap  kedua, dilakukan  pencocokkan  yang  terpusat  pada  menciptakan  pilihan  strategi  yang  layak  dengan mencocokkan  faktor  eksternal  dan  internal  kunci.  Terakhir  yaitu  tahap  ketiga,  dilakukan pengambilan keputusan untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak, sehingga memberikan dasar tujuan untuk menentukan strategi yang spesifik. Berikut ini adalah model kerangka kerja perumusan strategi tersebut.
Tabel 1. Model Kerangka Kerja Perumusan Strategi
Sumber : David (2009:283)

## METODE PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  untuk  penelitian  adalah  metode  deskriptif  kualitatif,  yaitu metode yang bertujuan  membantu  memecahkan  masalah yang terjadi  saat  ini  yang  berpusat pada  masalah  yang  aktual.  Metode  deskriptif  menggambarkan  sesuatu  yang  tengah berlangsung  pada  saat  penelitian  dilakukan  dan  memeriksa  sebab-sebab  dari  suatu  gejala tertentu  (Taver  dalam  Sugiono:  2000).  Untuk  merumuskan  atau  memformulasikan  strategi, terdiri  dari  tiga  tahap.  Pertama,  tahap  masukan  menggunakan  matriks  Evaluasi  Faktor Eksternal/ External  Factor  Evaluation (EFE)  dan  matriks  Evaluasi  Faktor  Internal/ Internal Factor  Evaluation (IFE).  Kedua,  tahap  pencocokan  menggunakan  matriks  TOWS  berisi mengenai Threats, Opportunities, Weakness, Strength) dan matriks internal – eksternal (IE). Ketiga,  tahap  keputusan  menggunakan  matriks  QSPM (Quantitative  Strategic  Planning Matrix-QSPM).
Penyusunan  matriks  IFE  diperoleh  dari  evaluasi  faktor-faktor  internal  perusahaan, sedangkan matriks EFE diperoleh dari evaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Nilai bobot diperoleh  menggunakan  AHP (Analytic  Hierarchy  Process) dari  perhitungan,  dilakukan setelah  diketahui  skala  prioritas  antar  elemen-elemen  faktor  yang  ada  melalui  pengisian kuesioner  yang  diberikan  kepada Strategic  Team Rayhan  Toko  Muslim.  Pembobotan
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks Profil Persaingan Matriks Evaluasi Faktor Internal (External Factor Evaluation-EFE) (Competitive Profile Matrix-CPM) (Internal Factor Evaluasi-IFE)
Matriks Ancaman- Peluang-Kelemahan-
Keuatan (Threats- Opportunities- Weakness-Strength- TOWS) Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position adn Action Evaluation-SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks Strategi Besar (Grand Strategi) TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE)

## TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
(Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif)
diperlukan  untuk  mengetahui  faktor  kunci  yang  paling  berpengaruh  terhadap  perusahaan. Untuk peringkat, nilainya juga ditentukan berdasarkan informasi dari hasil pengisian kuesioner yang diberikan kepada Strategic Team Rayhan Toko Muslim. Dari hasil perhitungan bobot dan peringkat, maka akan diperoleh suatu nilai yang kemudian keseluruhan nilai akan dijumlahkan. Perusahaan biasanya dinilai memiliki kondisi internal yang cukup kuat dan sanggup mengatasi kelemahan, serta memiliki respon yang baik terhadap peluang maupun ancaman jika diperoleh nilai total akhir berada di atas nilai rata- rata yaitu, 2,5.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil analisis terhadap faktor internal perusahaan, yaitu factor internal yang terdiri dari kekuatan  perusahaan  ( strength )  dan  kelemahan  perusahaan  ( weakness )  dan  faktor  eksternal meliputi peluang ( opportunity ) dan ancaman ( threat ) disajikan pada Tabel 2 dan 3 di bawah ini.
Tabel 2. Faktor-faktor Internal Kunci Rayhan Toko Muslim
Tabel 3. Faktor-faktor Eksternal Kunci Rayhan Toko Muslim
Faktor-Faktor Eksternal Kunci Rayhan Toko Muslim Skor Peluang : 1. Berkembangnya komunitas pencinta pakaian muslim 4 2. Dibukanya Car Free Day di daerah khatib Sulaiman 4 3. Penawaran merek baru untuk bisa kerjasama bertambah 3 4. Adanya permohonan dari beberapa toko untuk menjadi reseller 3 Ancaman : 1. Daya beli masyarakat tidak bertumbuh 1 2. Toko baru dapat tumbuh dengan mudah 2 3. Kompetitor semakin agresif 2 4. Harga sewa tempat terus naik setiap tahun 1 Kekuatan : 1. Berada di lokasi strategis 4 2. Official partner pakaian merek ternama 4 3. Telah dikenal masyarakat sekitar dan komunitas 3 4. Mempunyai pelanggan online 3 Kelemahan : 1. Kualitas database masih lemah 2 2. Jumlah karyawan terbatas 1 3. Ketersediaan barang menunggu pengiriman dari pulau jawa 2 4. Ukuran toko terbatas 1 Faktor-Faktor Internal Kunci Rayhan Toko Muslim Skor
Matriks internal  factor  evaluation (IFE)  menggunakan  data  dan  informasi  dari  hasil pembobotan dengan perhitungan menggunakan AHP (Analytic Hierarchy Process). Hasilnya matriks IFE diuraikan pada tabel berikut ini.
Tabel 4. Matriks internal factor evaluation (IFE)
Berdasarkan hasil dari hasil Matriks IFE di atas, diketahui bahwa faktor internal Rayhan Toko  Muslim  mempunyai  nilai 2,512 .  (David:  2009)  menyatakan,  bahwa  berapapun  faktor yang  dimasukkan  dalam  Matriks internal  factor  evaluation (IFE),  total  skor  rata-rata tertimbang  berkisar  antara  yang  terendah  1,0  dan  tertinggi  4,0,  dengan  rata-rata  2,5.  Total angka  skor  yang  jauh  di  bawah  2,5  merupakan  ciri  organisasi  yang  lemah  secara  internal, sedangkan total angka skor yang jauh di atas 2,5 menunjukkan ciri organisasi yang kuat secara internal.  Rayhan  Toko  Muslim  dengan  total  skor  rata-rata  tertimbang  2,512  menunjukkan strategi perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan berada di atas  rata-rata  dan  kondisi  internal  perusahaan  cenderung  kuat.  Untuk  perhitungan  Matriks eksternal factor evaluation (EFE) disajikan pada tabel berikut ini.
Tabel 5. Matriks EFE
Berdasarkan hasil dari hasil Matriks eksternal factor evaluation (EFE) di atas, diketahui bahwa  faktor  eksternal  Rayhan  Toko  Muslim  mempunyai  skor 2,871 .  Seperti  pada  matriks internal  factor  evaluation (IFE),  berapapun  jumlah  peluang  dan  ancaman  utama  yang dimasukkan dalam matriks eksternal factor evaluation (EFE), total skor rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Walaupun skor faktor eksternal Rayhan Toko Muslim di atas rata-rata 2,5, Rayhan Toko Muslim tetap harus berupaya
Kekuatan : 1. Berada di lokasi strategis 0,124 4 0,497 2. Official partner pakaian merek ternama 0,304 4 1,217 3. Telah dikenal masyarakat sekitar dan komunitas 0,051 3 0,152 4. Mempunyai pelanggan online 0,021 3 0,062 Kelemahan : 1. Kualitas database masih lemah 0,058 2 0,115 2. Jumlah karyawan terbatas 0,288 1 0,288 3. Ketersediaan barang menunggu pengiriman dari pulau jawa 0,026 2 0,052 4. Ukuran toko terbatas 0,129 1 0,129 1 2,512
Bobot Peringkat Rata-Rata Tertimbang Jumlah
Faktor-Faktor Internal Kunci Rayhan Toko Muslim
Peluang :
1. Berkembangnya komunitas pencinta pakaian muslim 0,310 4 1,240 2. Dibukanya Car Free Day di daerah khatib Sulaiman 0,123 4 0,493 3. Penawaran merek baru untuk bisa kerjasama bertambah 0,023 3 0,068 4. Adanya permohonan dari beberapa toko untuk menjadi reseller 0,044 3 0,133 Ancaman : 1. Daya beli masyarakat tidak bertumbuh 0,017 1 0,017 2. Toko baru dapat tumbuh dengan mudah 0,317 2 0,635 3. Kompetitor semakin agresif 0,120 2 0,240 4. Harga sewa tempat terus naik setiap tahun 0,045 1 0,045 1 2,871 Jumlah Faktor-Faktor Eksternal Kunci Rayhan Toko Muslim Bobot Peringkat Rata-Rata Tertimbang
untuk memaksimalkan dan memanfaatkan peluang eksternal serta menghindari ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan.
Untuk mengidentifikasi kompetitor utama Rayhan Toko Muslim serta menggambarkan kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis mereka maka ditetapkan Toko MMS dan Toko AH, dikarenakan secara lokasi, produk yang dijual dua toko ini masih berada dalam satu kota dengan Rayhan Toko Muslim dan menjual produk yang relatif sama. Analisisnya dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 6. Matriks Profil Kompetitif
Dari hasil Matriks CPM di atas, dapat diketahui bahwa total skor Rayhan Toko Muslim adalah 3,727, sedangkan total skor untuk Toko MMS adalah 3,091 dan Toko AH adalah 3,000. Hal  tersebut  menunjukan  bahwa  posisi  Rayhan  Toko  Muslim  masih  cukup  baik  bila dibandingkan dengan dua pesaing utamanya. Tahap berikutnya adalah “tahap pencocokan”. Dalam tahap ini, akan digunakan beberapa metode agar dapat mendapatkan hasil strategi yang tepat  untuk  Rayhan  Toko  Muslim.  Adapun  metode-metode  tersebut  adalah  Matriks  TOWS, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy.
Matriks TOWS bertujuan untuk menentukan strategi yang efektif bagi  Rayhan Toko Muslim, yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluang dan ancaman yang datang. Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 7.

## Tabel 7. Matriks TOWS
KEKUATAN – S KELEMAHAN - W 1. Berada  di  Lokasi Strategis 1. Kualitas database masih lemah 2. Official partner pakaian merek ternama 2. Jumlah karyawan terbatas 3. Telah dikenal masyarakat  sekitar dan komunitas 3. Ketersediaan barang  menunggu pengiriman dari pulau jawa 4. Mempunyai pelanggan online 4. Ukuran toko terbatas PELUANG - O 1. Berkembangnya komunitas  pencinta pakaian muslim S1, O1 Menata  toko  agar "eye catching" Strategi Penetrasi Pasar Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai 1. Kompetensi SDM 0,091 2 0,182 3 0,273 4 0,364 2. Brand 0,364 4 1,455 4 1,455 3 1,091 3. Jumlah Pelanggan 0,091 3 0,273 3 0,273 4 0,364 4. Lokasi 0,182 4 0,727 3 0,545 2 0,364 5. Ragam Produk 0,273 4 1,091 2 0,545 3 0,818 Jumlah 1 3,727 3,091 3,000 Rayhan Toko Muslim Toko MMS Toko AH Faktor Penentu Keberhasilan Bobot
2. Dibukanya  Car  Free Day di daerah khatib Sulaiman 3. Penawaran  merek baru  untuk  bisa kerjasama bertambah W4, O4 Memaksimalkan reseller  agar  stock tidak banyak di toko. Strategi pengembangan Pasar 4. Adanya permohonan dari beberapa toko untuk menjadi reseller ANCAMAN - T 1. Daya beli masyarakat tidak bertumbuh 2. Toko  baru  dapat tumbuh dengan mudah W4, T2 Memperkuat  image toko  agar  berbeda dengan  toko  lain. Strategi pengembangan Pasar 3. Kompetitor semakin agresif 4. Harga  sewa  tempat terus  naik  setiap tahun S4, T4 Memperkuat  posisi pasar online daripada offline. Strategi
pengembangan

## pasar
Dari  hasil  analisis  matriks  TOWS  dapat  diketahui  bahwa  strategi  yang  yang  dapat dijalankan, yaitu strategi pengembangan pasar. Hasil analisa Matriks SPACE didasarkan pada faktor kekuatan keuangan, kekuatan industri, stabilitas lingkungan dan keunggulan kompetitif. Analisis Matriks SPACE dapat dilihat pada Tabel 8.

## Tabel 8. Matriks SPACE
KEKUATAN KEUANGAN (Finance Strength / FS) = y NILAI - Profit  /  laba  bersih  meningkat  5%  di  tahun  2019 dibanding tahun sebelumnya 4 - Pendapatan naik 10% di tahun 2019 dibandingkan tahun sebelumnya 4 Jumlah 8
KEKUATAN INDUSTRI (Industry Strength / IS) = x NILAI -  Potensi Laba Perusahaan 4 -  Potensi pertumbuhan yang tinggi 2 Jumlah 6 STABILITAS LINGKUNGAN (Environce Strength / ES) = y NILAI -  Resiko Bisnis yang tinggi -4 -  Tingkat Inflasi yang cenderung naik -2 Jumlah -6 KEUNGGULAN KOMPETITIF (Competitive Advantage / CA) = x NILAI -  Harga bersaing -1 -  Lokasi -1 -  Relasi dengan Pemegangn Merek -1 Jumlah -3 KESIMPULAN
Rata-rata ES adalah-6 : 2 = -3 Rata-rata CA adalah-3 : 2 = -1,5 Rata-rata IS adalah 6 : 2 =  3 Rata-rata FS adalah 8 : 2 =  4 Sumbu x (CA+IS) = -1,5 + 3 = 1,5 Sumbu y (ES+FS) = -3 + 4 = 1
1 2 1 . FS ES CA IS Agresive Competitive Conservative Devensive (1,5 ; 1) 2
Dari Tabel  8 dan  Gambar 1 Matrik SPACE  Rayhan Toko Muslim di  atas, diketahui bahwa koordinat vektor arah pada sumbu x sebesar 1,5, dan pada sumbu y sebesar 1. Ketika vektor  arah  perusahaan  berlokasi  di  kuadran agresif  (kuadran  kanan  atas) dari  Matriks SPACE,  organisasi  berada  pada  posisi  yang  baik  untuk  menggunakan  kekuatan  internalnya guna  (1)  memanfaatkan  peluang  eksternal,  (2)  mengatasi  kelemahan  internal,  dan  (3) menghindari ancaman eksternal. Yang termasuk di kuadran ini adalah pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi horizontal, integrasi ke belakang, integrasi ke depan,  diversifikasi  konglomerat,  diversifikasi  konsentrik,  diversifikasi  horizontal,  atau strategi  kombinasi  semuanya  bisa  digunakan,  tergantung  kondisi  yang  dihadapi  perusahaan. Dilihat  dari  keadaan  perusahaan,  strategi  yang  bisa  diterapkan  adalah  penetrasi  pasar  dan pengembangan pasar.
Untuk hasil analisis matriks Internal Eksternal (IE) dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini.
Gambar 2. Matriks Internal Eksternal
Berdasarkan  hasil  IFE  2,512  dan  hasil  EFE  2,871  yang  menunjukan  bahwa  posisi internal  maupun  eksternal  Rayhan  Toko  Muslim  bernilai  sedang  atau  rata-rata.  Dalam  hasil matrik Internal-Eksternal pada Gambar 2, Rayhan Toko Muslim berada dalam sel nomor V, yaitu dalam sel pertahankan dan pelihara. Dalam kelompok ini perusahaan mengalami periode pertumbuhan  yang  dapat  dikelola  dengan  baik  menggunakan  strategi  jaga  dan  pertahankan, yaitu penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Hasil dari analisis data dan informasi Matriks Grand Strategy dapat dilihat dalam Gambar 3.
Tinggi 3,00 - 4,00 Menengah 2,00 - 2,99 Rendah 1,00 - 1,99 Total Rata-rata tertimbang IFE T o t a l
R a t a - r a t a T e r t i m b a n g
E F E AUTO 2000 (2,512 ; 2,871) 3,00 - 4,00 Kuat Rata-rata 2,00 - 2,99
Lemah 1,00 - 1,99

## Gambar 3. Matriks Grand Strategy
Rayhan  Toko  Muslim  berada  pada  posisi  kuadran  I,  yang  berarti  bahwa  perusahaan mampu  mengambil  keuntungan  dan  peluang-peluang  yang  ada,  sehingga  perusahaan  akan bersaing  menggunakan  strategi  yang  agresif.  Adapun  bentuk  strategi  yang  dapat  digunakan pada kuadran I ialah sebagai berikut :
a. Pengembangan Pasar
b. Penetrasi Pasar
c. Pengembangan Produk
d. Integrasi ke Depan
e. Integrasi ke Belakang
f. Integrasi Horizontal
g. Diversifikasi Terkait
Dikarenakan Rayhan Toko Muslim sebagai dealer penjual dan tidak pembuat produk, maka strategi pengembangan produk bisa disampaikan kepada perusahaan pembuat mobil.
Tabel 9. Hasil QSPM Faktor Internal Rayhan Toko Muslim
Keterangan Tabel : NDT : Nilai Daya Tarik
TNDT : Total Nilai Daya Tarik
Tabel 10. Hasil QSPM Faktor Eksternal Rayhan Toko Muslim
Kuadran I Kuadran II Kuadran IV Kuadran V 1 2 -1 -2 3 1 2 3 . (2,512 ; 2,871) NDT TNDT
NDT TNDT Kekuatan : S1 1. Berada di lokasi strategis 0,207 3 0,621 3 0,621 S2 2. Official partner pakaian merek ternama 0,178 4 0,710 3 0,533 S3 3. Telah dikenal masyarakat sekitar dan komunitas 0,148 3 0,444 3 0,444 S4 4. Mempunyai pelanggan online 0,089 3 0,266 3 0,266 Kelemahan : W1 1. Kualitas database masih lemah 0,071 1 0,071 1 0,071 W2 2. Jumlah karyawan terbatas 0,130 2 0,260 2 0,260 W3 3. Ketersediaan barang menunggu pengiriman dari pulau jawa 0,059 1 0,059 1 0,059 W4 4. Ukuran toko terbatas 0,118 1 0,118 2 0,237 Jumlah 1,000 2,550 2,491 Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar Faktor-faktor Internal Kunci Rayhan Toko Muslim BOBOT
Keterangan Tabel : NDT : Nilai Daya Tarik TNDT : Total Nilai Daya Tarik
Berikut hasil rekapitulasi QSPM dari total faktor internal dan eksternal Rayhan Toko Muslim.
Tabel 11. Hasil QSPM Faktor Internal dan Eksternal Rayhan Toko Muslim

## ALTERNATIF STRATEGI
Penetrasi Pengembangan Pasar Pasar QSPM 2,550 2,491 FAKTOR
INTERNAL
QSPM 2,725 2,764 FAKTOR EKSTERNAL TOTAL 5,275 5,255
Dari tabel 11, ada dua alternatif strategi yang jika diurutkan dari total nilai daya tarik (TNDT)  terbesar,  maka  strategi  penetrasi  pasar  adalah  dengan  nilai  terbesar  yaitu 5,275 , selanjutnya pengembangan pasar dengan nilai 5,255 .

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Kekuatan Rayhan Toko Muslim adalah berada di lokasi strategis, Rayhan Toko Muslim merupakan official partner dari pakaian merek ternama , Rayhan Toko Muslim telah dikenal masyarakat  sekitar  dan  komunitas,  serta  Toko  Rayhan  juga  sudah  mempunyai  pelanggan online.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  faktor  yang  sangat  kuat  adalah  Rayhan  Toko Muslim berada di lokasi yang strategis serta mempunyai produk merek yang sudah ternama. Untuk  peluang,  Rayhan  Toko  Muslim  mempunyai  peluang  untuk  berkembang  dengan
NDT TNDT NDT TNDT Peluang : O1 1. Berkembangnya komunitas pencinta pakaian muslim 0,174 3 0,522 4 0,697 O2 2. Dibukanya Car Free Day di daerah khatib Sulaiman 0,191 4 0,764 3 0,573 O3 3. Penawaran merek baru untuk bisa kerjasama bertambah 0,118 3 0,354 4 0,472 O4 4. Adanya permohonan dari beberapa toko untuk menjadi reseller 0,129 4 0,517 4 0,517 Ancman : T1 1. Daya beli masyarakat tidak bertumbuh 0,073 1 0,073 1 0,073 T2 2. Toko baru dapat tumbuh dengan mudah 0,135 1 0,135 1 0,135 T3 3. Kompetitor semakin agresif 0,062 2 0,124 1 0,062 T4 4. Harga sewa tempat terus naik setiap tahun 0,118 2 0,236 2 0,236 Jumlah 1,000 2,725 2,764 Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar Faktor-faktor Eksternal Kunci Rayhan Toko Muslim BOBOT
berkembangnya komunitas pecinta pakaian muslim  dan dibukanya car free day jalan khatib sulaiman di kawasan yang dekat dengan Rayhan Toko Muslim.
Berdasarkan  Matriks internal  factor  evaluation (IFE),  diperoleh  total  skor  sebesar 2,512 . Nilai tersebut menandakan bahwa Rayhan Toko Muslim telah mempunya strategi yang relatif baik dalam mengantisipasi kelemahan internal dan mengoptimalkan kekuatan yang ada. Sedangkan untuk Matriks eksternal factor evaluation (EFE), diperoleh total skor sebesar 2,871 . Skor  ini  menandakan  bahwa  perusahaan  sedikit  mampu  dalam  mengatasi  hambatan- hambatannya.  Perusahaan  juga  mempunyai  kemampuan  yang  relatif  baik  untuk  meraih peluang  yang  ada.  Selanjutnya  hasil  analisis  menggunakan  matriks  TOWS  menggambarkan bahwa  Rayhan  Toko  Muslim  sebaiknya  menggunakan  strategi  pengembangan  pasar  dan strategi  penetrasi  pasar.  Hasil  pengolahan  data  Matriks  IE  dan  SPACE  diketahui  bahwa alternatif strategi yang baik untuk Rayhan Toko Muslim adalah strategi agresif, yakni strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar.
Dari  hasil  analisis  matriks Grand  Startegy didapatkan  hasil,  bahwa  Rayhan  Toko Muslim  berada  pada  kuadran  I,  yang  berarti  Rayhan  Toko  Muslim  berada  pada  posisi persaingan yang yang relatif kuat dan dilihat dari kondisi bisnis saat ini Rayhan Toko Muslim berada dalam pertumbuhan pasar yang cepat.

## Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, disarankan : 1.  Perusahaan dapat melakukan pengembangan pasar dan penetrasi pasar.
2.  Strategi pengembangan pasar hendaknya lebih diutamakan disbanding penetrasi pasar.

## DAFTAR RUJUKAN
Barney,  Jay  B.  2007. Gaining  and  sustaining  competitive  advantage ,  3rd  ed.,  New  Jersey: Pearson Prentice Hall.
Cravens, D. W. 2008. Strategic marketing, 9th ed., United States of America: McGraw Hill Higher Education.
David, F. R. 2009. Strategic management , 12th ed., New Jersey: Pearson Prentice Hall. Grant,  R.  M.  1991.  The  resource  base  theory  of  competitive  advantage,  California  dalam Journal Management Review , (2010); 33 (3), 114-135.
Hitt, Michael A, et al. 2001. Strategic management-competitiveness and globalization , 4th ed., United States of America: Thomson Learning.
Kaplan  and  Norton.  2008. The  execution  premium:  Linking  strategy  to  operation  for competitive , Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. Kuncoro,  Engkos  Achmad.  (2010).  “Analisis  Perumusan  Strategi  Bisnis  Pada  Pt  Samudera Nusantara Logistindo”. Binus Business Review. Vol.1 (1), pp: 169-184. Lindelof,  P.,  and  Hans  Lofsten.  2004. Proximity  as  a  resource  base  for  competitive advantage:university-industry  links  for  technology  transfer. Dalam  Journal  of Technology Transfer, 29, 3-4, (Online), August 2009.
Mamat,  Zamri.  2019. Mengintip  Tren  “Fashion”  Pria  Terkini .  [Online]  Tersedia: https://adv.kompas.id/baca/mengintip-tren-fashion-pria-terkini/ . Porter, M. E. 1998. On competition , Boston : Harvard Business School Publishing Corporation. Rangkuti, F. 1998. Analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis , Jakarta: PT Gramedia. Sugiono. 2003. Metode penelitian bisnis , cetakan pertama, Bandung: Alfabeta. Walker,  G.  2007. Modern  competitive  strategy ,  2nd  ed.,  New  York:  The  Mc.Graw  Hill Companies, Inc.
Wheelen, T. L., and Hunger J. D. (2001). Strategic management and business policy , 5th ed., United States of America: Addison-Wesley Publishing Company.
Winardi.  (2003). Kreativitas  dan  teknik-teknik  pemikiran  kreatif  dalam  bidang  manajemen , Bandung: Citra Aditya.
Yuwono, S., dan  Ichsan. (2007). Petunjuk praktis penyusunan Balanced  Scorecard, menuju organisasi yang berfokus pada srategi , cetakan kelima, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.