Jurnal Manajemen Perhotelan, Vol. 5, NO. 2, September 2019, 102 – 108
DOI: 10.9744/jmhot.5.2.102–108
ISSN 0216-6283 print / ISSN 2685-9408 online

## JMP 
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARIR SERTA PENGARUHNYA TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN THE ST. REGIS BALI RESORT
Vania Yuswanto Teja 1 , Adrie Oktavio 2* 1,2 Program Studi Pariwisata, Fakultas Pariwisata, Universitas Ciputra, Surabaya E-mail: 2 adrie.oktavio@ciputra.ac.id *Penulis korespondensi

## Abstrak
Di organisasi manapun tidak terkecuali di industri perhotelan, karyawan merupakan aset yang sangat berharga  dan  seringkali  menjadi  faktor  kunci  keberhasilan  organisasi.  Dengan  demikian,  setiap  organisasi sudah selayaknya menginvestasikan waktu dan sumber daya yang memadai untuk meningkatkan kualitas dan kinerja tenaga kerjanya. Salah satu cara yang cukup efektif untuk memperbaiki kualitas SDM adalah melalui pelatihan. Pelatihan dipandang mampu meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan karyawan sehingga menjadi lebih mahir. The St. Regis Bali Resort sudah memiliki program-program pelatihan bagi karyawan namun hasil dari pelatihan tersebut jarang sekali untuk dievaluasi ketika karyawan menerapkannya dalam pekerjaan sehingga belum diketahui secara pasti efektifitas dari pelatihan tersebut. Di samping pelatihan, perancangan pengembangan karir juga cukup penting untuk menstimulasi karyawan agar semakin berprestasi dan  pada  akhirnya  juga  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan.  Penelitian  ini  berusaha  untuk  mengamati sejauhmana pengaruh pelatihan dan pengembangan karir dalam meningkatkan kinerja karyawan di salah satu hotel  resort  bintang  lima  di  Bali.  Kuesioner  penelitian  dirancang  menggunakan  pernyataan-pernyatan terstruktur  dengan  tujuan  mendapatkan  gambaran  data  persepsi  karyawan  terhadap  variabel-variabel  yang diamati  dalam  penelitian  ini.  Hasilnya  menunjukkan  bahwa  pelatihan  dan  pengembangan  karir  memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci: Pelatihan; pengembangan karir; kinerja karyawan; hotel resort.

## Abstract
Any organization, including in the hotel industry, employees are a very valuable asset and are often a key factor in organizational success. Thus, each organization should invest adequate time and resources to improve the quality and performance of them. One of the effective ways to improve the quality of human resources is through training. Training is considered as a tool to improve employees' knowledge, skills and abilities so that they become more proficient. The St. Regis Bali Resort already has training programs for employees but the results of the training are rarely evaluated when employees apply them in work, so the effectiveness of the training is unknown. In addition to training, the design of career development is also quite important  to  stimulate  employees  so  that  they  are  increasingly  performing  and  ultimately  can  improve employee  performance.  This  study  seeks  to  observe  the  extent  of  the  influence  of  training  and  career development in improving employee performance in one of the five-star resort hotels in Bali. The research questionnaire was designed using structured statements with the aim of obtaining an overview of employee perception data on the variables observed in this study. The results show that training and career development have a positive and significant impact on employee performance.
Keywords: Training; career development; employee performance; resort hotel.

## PENDAHULUAN
Menghadapi tantangan persaingan global seperti sekarang ini, faktor-faktor produksi yang dimiliki oleh sebuah  perusahaan  biasanya  akan  dioptimalkan penggunaannya agar dapat mendatangkan keuntungan yang maksimal (Liu, Jiao, Min, & Yin, 2017). Faktor- faktor produksi tersebut meliputi tenaga kerja, modal, sumber  daya  fisik,  sumber  daya  informasi  dan
kewirausahaan    (Brynjolfsson  &  Hitt,  1995;  Hazlitt, 2019;  Okpighe,  2015;  Xu,  Chaudhry,  &  Li,  2009). Produksi  merupakan  sebuah  proses  kombinasi  serta koordinasi  dari  material-material  dan  kekuatan termasuk  faktor  produksi  dan  sumber  daya  untuk menghasilkan  barang  atau  jasa  sebagai  outputnya (Zafirovski,  2002).  Untuk  mendapatkan  hasil  yang optimal  dibutuhkan  sebuah  sinkronisasi  dari  kelima faktor  produksi  yang  harus  dimiliki  oleh  sebuah
perusahaan (Zafirovski,  2002), sehingga barang  atau jasa  yang  dihasilkan  dapat  memiliki  nilai  ekonomis yang dapat mencapai tujuan dari sebuah perusahaan, yaitu memperoleh laba usaha (Liu et al., 2017).
Dalam  proses  produksi,  salah  satu  faktor  ter- penting untuk menghasilkan produk (barang atau jasa) adalah tenaga kerja (labor) . Produksi serta operasional dalam perusahaan tidak dapat berfungsi dengan baik tanpa  adanya  manusia  (Krajewski,  Ritzman,  & Malhotra,  2015;  Okoye  &  Ezejiofor,  2013). Human Resources  Department dalam  sebuah  perusahaan berfungsi  untuk  merekrut  tenaga  kerja  yang  terlatih untuk mengisi proses produksi sesuai dengan gambar- an pekerjaannya serta keterampilannya (Bhaktimaya- nand,  2010;  Okoye  &  Ezejiofor,  2013).  Karyawan yang  memiliki  kinerja  yang  tinggi  diperlukan  untuk memenuhi  salah  satu  kebutuhan  perusahaan,  yaitu karyawan  yang  dapat  bekerja  lebih  baik  dan  efektif (Locke, 1969; Maślanka-Wieczorek, 2014).
Kinerja (job performance) merupakan salah satu faktor penting bagi setiap tenaga kerja dan perusahaan dalam  pencapaian  produktivitas  (Bakotić,  2016; Ostroff, 1992). Di sisi lain, untuk memenuhi harapan pelanggan, dibutuhkan kinerja karyawan yang mema- dai  dengan  cara  optimalisasi  sumber  daya  manusia yang  dapat  dilakukan  untuk  meningkatkan  kualitas dari pelayanan (Mmutle & Shonhe, 2017; Sharma & Taneja,  2018).  Kinerja  karyawan  juga  didefinisikan sebagai  tingkat  keberhasilan  atau  hasil  seseorang dalam  menyelesaikan  tanggung  jawabnya  dengan kemampuan yang dimilikinya dan pemahaman yang jelas (Lubis, 2008).
Keberhasilan  sebuah  kinerja  tentunya  dipenga- ruhi  oleh  beberapa  aspek  seperti  pelatihan  dan pengembangan bagi karyawan (Bakotić, 2016; Brown & Sitzmann, 2010; Lubis, 2008; Okoye & Ezejiofor, 2013;  Shaheen,  Naqvi,  &  Khan,  2013).  Pelatihan merupakan  sebuah  proses  sistematis  yang  merubah tingkah laku karyawan untuk berorientasi pada tujuan organisasi atau perusaahaan (Zahra, Iram, & Naeem, 2014).  Definisi  serupa  disampaikan  oleh  Aguinis  & Kraiger  (2009)  bahwa  pelatihan  adalah  rangkaian aktifitas  khusus  yang  disusun  untuk  meningkatkan pengetahuan,  keterampilan/keahlian,  pengalam- an, serta berpengaruh terhadap perubahan sikap sese- orang.  Dari  beberapa  definisi  tersebut  dapat  ditarik kesimpulan  bahwa  pelatihan  merupakan  suatu  cara/ tool untuk  mengoptimalkan  sumber  daya  manusia (Awan  &  Saeed,  2014;  Kennedy,  2009).  Pelatihan yang  diberikan  harus  termasuk  pengalaman  belajar, aktivitas  yang  sudah  terencana,  serta  dibuat  sesuai kebutuhan  yang  telah  diidentifikasi  agar  mencapai sebuah pelatihan yang efektif (Niazi, 2011).
Selain pelatihan, faktor lain yang dapat menun- jang  kinerja  karyawan  adalah  pengembangan  karir, karena pengembangan karir merupakan gabungan dari sebuah perencanaan sumber daya manusia dan pelatih- an  (Baruch,  2015;  Creed  &  Hood,  2019).  Pengem- bangan karir adalah proses meningkatkan kemampuan kerja individu yang dapat dicapai untuk mencapai karir yang  diharapkan  (Barnett  &  Bradley,  2007;  Baruch, 2015;  Triharyanto,  2014),  sehingga  pengembangan karir  dapat  menjadi  sebuah  keuntungan  bagi  per- usahaan dan karyawan (Creed & Hood, 2019). Dengan adanya  pengembangan  karir,  karyawan  memiliki dorongan untuk menyiapkan diri untuk mendapatkan kesempatan karir melalui kinerja dan efisiensi (Davis, 2015; Lee, 2002).
The  St.  Regis  Bali  Resort  sebagai  salah  satu luxury  resort bintang  5  yang  berlokasi  di  kawasan pariwisata  Nusa  Dua  tentunya  harus  menjamin  ke- puasan konsumen, melalui peningkatan atau optima- lisasi  sumber daya  manusia. Oleh sebab  itu, The St. Regis Bali Resort berusaha mengoptimalkan kemam- puan karyawan mereka melalui sebuah section dalam Human  Resources  Department yaitu Learning  and Development Department untuk memberikan pelatih- an  terhadap  seluruh  karyawan  serta  menjamin pengembangan  karir  karyawan.  The  St.  Regis  Bali Resort  yang  tergabung  dalam  Marriott  International sendiri mempunyai beberapa program untuk pelatihan dan pengembangan karir karyawan seperti “Marriott Global Sources” dan “Marriott International Career Track” yang  menjamin  pengembangan  karir  dan pengetahuan terhadap seluruh karyawannya.
Pelatihan untuk seluruh associates dilaksanakan rutin  setiap  bulan  oleh  masing-masing section dan department .  Selain  itu  terdapat  pelatihan  rutin  dari Human Resources Department ataupun dari Marriott pusat  secara  terjadwal,  baik  melalui  metode online , workshop maupun  kelas.  Beberapa  masalah  yang ditemukan terkait dengan pelatihan dan pengembang- an  karir  karyawan  tersebut  diantaranya  tidak  ada laporan  indikator  yang  harus  dicapai  oleh  masing- masing karyawan dalam setiap program pelatihan serta evaluasinya.  Sehingga  pelatihan-pelatihan  tersebut terlihat hanya sebatas sebuah “program” yang dilaku- kan  untuk  memenuhi  permintaan  dari Learning  & Development Department ataupun Marriott Internati- onal . Seluruh associates The St. Regis Bali Resort juga memiliki Career  Track yang  terekam  langsung  oleh Marriott International . Ada sejumlah karyawan yang memiliki  karir  yang  dibangun  dari  awal  yaitu  mulai dari menjadi trainee , daily worker , karyawan kontrak, hingga  karyawan  tetap.  Namun  demikian,  meskipun
Jurnal Manajemen Perhotelan, Vol. 5, No. 1, Maret 2019: 102 – 108 104
jenjang  karir  karyawan  sudah  dirancang  sedemikian rupa, ternyata tingkat turnover masih cukup tinggi.
Dari  pemaparan  di  atas,  nampak  jelas  bahwa implementasi  program  pelatihan  dan  pengembangan karir  masih  belum  optimal  sehingga  diduga  dapat berdampak  pada  kinerja  karyawan.  Oleh  karena  itu, penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menge- tahui apakah pelatihan dan pengembangan karir yang sudah diterapkan di The St. Regis Bali Resort memang memang berdampak pada kinerja karyawan.

## TINJAUAN PUSTAKA
Kinerja karyawan merupakan buah upaya karya- wan dalam melaksanakan tugas dan tanggujawabnya dalam  organisasi  (Igbaekemen  &  Odivwri,  2015). Dengan  kata  lain,  kinerja  karyawan  merupakan patokan  tingkat  keberhasilan  atau  hasil  seseorang dalam  menyelesaikan  tanggung  jawabnya  dengan kemampuan yang dimilikinya dan pemahaman yang jelas (Lubis, 2008). Kinerja karyawan juga merupakan faktor penting bagi setiap tenaga kerja dan perusahaan bila  dikaitkan  dengan  pencapaian  produktivitas (Bakotić, 2016; Ostroff, 1992). Sehingga untuk meme- nuhi harapan pelanggan, dibutuhkan kinerja karyawan yang memadai dengan cara optimalisasi sumber daya manusia  yang  dapat  dilakukan  untuk  meningkatkan kualitas  dari  pelayanan  (Mmutle  &  Shonhe,  2017; Sharma & Taneja, 2018).
Keberhasilan  kinerja  karyawan  tentunya  dipe- ngaruhi  oleh  banyak  faktor  diantaranya  pelatihan (Bakotić,  2016;  Brown  &  Sitzmann,  2010;  Lubis, 2008; Okoye & Ezejiofor, 2013; Shaheen et al., 2013). Aguinis  &  Kraiger  (2009)  menyatakan  bahwa  pela- tihan adalah rangkaian aktifitas khusus yang disusun untuk  meningkatkan  pengetahuan,  keterampilan/ keahlian,  pengalaman,  serta  berpengaruh  terhadap perubahan sikap seseorang. Pelatihan juga dipandang sebagai cara / tool untuk mengoptimalkan sumber daya manusia  (Awan  &  Saeed,  2014;  Kennedy,  2009) sehingga pelatihan yang baik idealnya harus mencakup pengalaman  belajar,  aktivitas  yang  sudah  terencana, serta dibuat sesuai kebutuhan yang telah diidentifikasi agar efektif (Niazi, 2011).
Selain pelatihan, pengembangan karir juga dapat mempengaruhi kinerja karyawan karena pengembang- an karir merupakan gabungan dari sebuah perencanaan sumber  daya  manusia  dan  pelatihan  (Baruch,  2015; Creed  &  Hood,  2019).  Karir  berkaitan  erat  dengan pengembangannya,  karena  pengembangan  karir  di- perlukan dalam implementasi rencana karir seseorang. Pengembangan  karir  merupakan  sebuah  proses  me- ningkatkan  kemampuan  kerja  individu  yang  dapat dicapai untuk mencapai karir yang diharapkan (Barnett
& Bradley, 2007; Baruch, 2015; Triharyanto, 2014), sehingga  pengembangan  karir  dapat  menjadi sebuah keuntungan bagi perusahaan dan karyawan (Creed & Hood,  2019).  Karyawan  menjadi  terdorong  untuk menyiapkan diri untuk mendapatkan kesempatan karir melalui kinerja dan efisiensi (Davis, 2015; Lee, 2002).

## Perumusan Hipotesis
Program pelatihan karyawan didesain sedemiki- an rupa agar pengetahuan dan keterampilan karyawan dapat  ditingkatkan  serta  mendapatkan  pemahaman yang benar dalam sebuah pekerjaan agar lebih efektif dan efisien (Awan & Saeed, 2014; Niazi, 2011). Bila karyawan  memiliki  tingkat  pengetahuan  yang  luas, pemahaman akan visi-misi organisasi yang baik serta keterampilan yang mumpuni dalam melakukan tugas dan  tanggung  jawabnya,  maka  diharapkan  kinerja karyawan semakin baik (Zahra et al., 2014).
H 1 : Pelatihan  mempengaruhi  kinerja  karyawan secara signifikan
Pengembangan  karir  adalah  bagian  penting dalam  perjalanan  karir  seseorang.  Usaha  perusahaan dalam meningkatkan kemampuan individu yang ber- tujuan untuk mencapai karir yang diharapkan karya- wan  merupakan  bagian  dari  proses  pengembangan karir  (Barnett  &  Bradley,  2007;  Baruch,  2015). Sehingga  dengan  adanya  pengembangan  karir  yang jelas  dari  perusahaan,  kinerja  karyawan  juga  akan meningkat.  Karena  tujuan  dari  pengembangan  karir sendiri adalah untuk memperbaiki serta meningkatkan kinerja karyawan serta efektivitas dalam bekerja untuk dapat mencapai karir yang diinginkan karyawan dan dibutuhkan perusahaan (Davis, 2015; Lee, 2002). H 2 : Pengembangan  karir  mempengaruhi  kinerja karyawan secara signifikan.
Gambar 1. Model Penelitian

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode ex post facto yang  termasuk  dalam  jenis  penelitian  kuantitatif dimana  penelitian  ini  meneliti  hubungan  sebab  dan akibat  berdasarkan  kajian  teoritis.  Populasi  yang diamati dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan
The St. Regis Bali Resort yang berjumlah 373 orang. Dari  populasi  tersebut,  peneliti  mengambil  sampel sebanyak  100  karyawan  berdasarkan  penghitungan rumus  Slovin.  Teknik  pengambilan  sampel  meng- gunakan simple  random  sampling .  Kriteria  sampel adalah merupakan karyawan tetap The St. Regis Bali Resort dengan masa kerja minimal 1 tahun. Instrumen yang  digunakan  untuk  pengumpulan  data  adalah kuesioner  yang  disebar  pada  bulan  Maret  2019. Selanjutnya,  kuesioner  yang  sudah  terkumpul  dan memenuhi  kriteria  diolah  datanya  dengan  bantuan program SPSS .
Indikator untuk mengukur ketiga variabel pene- litian ini semuanya diadopsi dari beberapa penelitian terdahulu. Variabel pelatihan (X 1 ) dan kinerja karya- wan  (Y)  mengadopsi  14  indikator  pengukuran  dari penelitian Lubis (2008). Sedangkan variabel pengem- bangan  karir  (X 2 )  diukur  dengan  menggunakan  5 indikator milik penelitian Triharyanto (2014).

## HASIL PENELITAN DAN PEMBAHASAN

## Profil Responden
Total  ada  78  responden  pria  (78%)  dan  22 responden  wanita  (28%)  yang  sudah  berpartisipasi. Dari segi usia diketahui  bahwa  mayoritas responden berusia 31-40 tahun (53%) dan Sisanya berusia 20-30 tahun  (25%),  41-50  tahun  (20%.)  serta  51-60  tahun (2%).  Berdasarkan  kriteria  pendidikan,  responden berasal dari latar belakang pendidikan Diploma (57%), SMA/SMK  (30%)  dan  S1  (13%).  Terkait  dengan masa kerja, jumlah responden dengan masa kerja lebih dari  6  tahun  sebanyak  71  orang  (71%),  4-6  tahun sebanyak 19 orang (19%) dan 1-3 tahun sejumlah 9 orang (9%). Diketahui juga bahwa mayoritas respon- den  berasal  dari  departemen Food  and  Beverage Service (23%), dan secara berturut-turut disusul oleh Housekeeping dan Culinary (22%); Butler (10%); Engineering (4%); Finance,  Recreation dan Human Resources (3%); Loss Prevention , Spa & Health Club dan Front  Office (2%); serta IT , A&G , Steward dan Sales  Marketing (1%).  Berdasarkan  level  jabatan, mayoritas responden merupakan staff administrasi dan operasional (54%) yang berada pada level jabatan 1-3. Disusul kemudian oleh karyawan pada level jabatan 4- 5 yang biasa disebut “lower level management” yaitu supervisor dan assistant manager (32%), level jabatan 6-7  atau “middle level management” yang diduduki oleh para mananger (12%), dan karyawan dengan level jabatan  8  -10  atau “top  level  management” yang diduduki  oleh  para  staf  eksekutif  seperti  Director hingga  General  Manager  (2%).  Dari  faktor  keikut- sertaan  karyawan  dalam  pelatihan,  36  responden
(36%) mengaku pernah mendapatkan pelatihan setiap bulan sebanyak 1 kali, 25 responden (25%) mendapat- kan  pelatihan  sebanyak  2  kali  dalam  sebulan,  8 responden  (8%)  mendapatkan  pelatihan  sebanyak  3 kali dalam sebulan, 21 responden (21%) mendapatkan pelatihan sebanyak 4 kali dalam sebulan, 6 responden (6%)  yang  tidak  rutin  mendapatkan  pelatihan  dan  4 responden lainnya (4%) mendapatkan pelatihan lebih dari 4 kali dalam sebulan.

## Analisis Deskriptif
Rata-rata  jawaban  responden  terkait  dengan indikator-indikator pengukuran dari variabel pelatihan adalah  sebesar  4.44  dan  termasuk  kategori  “sangat setuju”.  Nilai  rata-rata  yang  paling  tinggi  yaitu  4.67 dari indikator  keberhasilan  program  pelatihan  karya- wan  yang  mampu  membuat karyawan bekerja lebih mandiri.  Sedangkan indikator  yang  dinilai  karyawan paling rendah adalah mengenai keberhasilan program pelatihan yang mampu memupuk tingkah laku positif atau etos kerja karyawan dengan rata-rata sebesar 4.26. Dari  hasil  tersebut  didapatkan  gambaran  bahwa karyawan  sangat  setuju  jika  progam  pelatihan  dapat meningkatkan pengetahuan serta keterampilan karya- wan  untuk  bekerja  lebih  baik  sesuai  standar  per- usahaan serta mengartikan bahwa program pelatihan yang  telah  diselenggarakan  oleh  pihak  manajemen sudah sangat baik.
Untuk  variabel  pengembangan  karir,  rata-rata jawaban  responden  secara  keseluruhan  berada  pada angka  4.41  yang  masuk  dalam  kategori  “sangat setuju”.  Nilai  rata-rata  yang  paling  tinggi  yaitu  4.60 yang ditunjukkan oleh indikator keberhasilan program pengembangan karir melalui pemberian pengetahuan, keahlian dan keterampilan tambahan bagi karyawan. Sebaliknya, indikator yang paling rendah penilaiannya adalah indikator keberhasilan program pengembangan karir  melalui  perhatian  dan  bimbingan  yang  didapat dari  rekan  kerja  serta  pemberian  kesempatan  yang sama bagi semua karyawan untuk mencapai rencana karir  yang  diharapkan  dengan  nilai  rata-rata  sebesar 4.22. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan mem- beri kesempatan program pengembangan karir kepada karyawan dan program tersebut berjalan sangat baik di The St. Regis Bali Resort.
Persepsi  responden  terhadap  indikator-indikator variabel kinerja karyawan berada pada kategori sangat setuju,  dengan  rata-rata  jawaban  responden  sebesar 4.54. Nilai rata-rata yang paling tinggi yaitu 4.69 pada indikator  ketepatan  hasil  pekerjaan  dalam  menye- lesaikan  tugas  dan  tanggung  jawab  sesuai  harapan perusahaan.  Sedangkan  indikator  yang  dinilai  paling rendah  adalah  mengenai  pengetahuan,  keterampilan
dan sikap konstruktif karyawan dalam bekerja bersama dan meningkatkan kinerja dalam sebuah team dengan nilai  rata-rata  4.23.  Hal  ini  membuktikan  bahwa kinerja  karyawan  The  St.  Regis  Bali  Resort  sudah sangat baik dan karyawan sangat setuju jika kinerjanya dipengaruhi oleh pengetahuan dan keterampilan yang didapatkan dari pelatihan dan program pengembangan karir yang diadakan oleh perusahaan.

## Validitas dan Reliabilitas
Untuk  mengukur  validitas  indikator  mengacu pada  nilai corrected  item-total  correlation .  Jika corrected item-total correlation > r tabel , maka item pernyataan  tersebut  dinyatakan  valid.  Nilai r  tabel untuk  n=100  dan alpha 5%  adalah  sebesar  0.197, sehingga apabila nilai corrected item-toal correlation lebih besar dari 0.197 maka item pernyataan tersebut dinyatakan valid seperti yang disajikan dalam Tabel 1.
Tabel 1. Hasil Uji Validitas
Variabel Item Corrected Item- Total Correlation r tabel  Keterangan
Pelatihan (X 1 ) X 1.1 0.372 0.197 Valid X 1.2
0.469 X 1.3 0.352 X 1.4 0.519 X 1.5 0.481 X 1.6 0.473 Pengembang- an Karir (X 2 ) X 2.1 0.433 X 2.2 0.494 X 2.3 0.384 X 2.4 0.449 X 2.5 0.479
Kinerja Karyawan (Y) Y 1 0.662 Y 2 0.627 Y 3 0.536 Y 4 0.509 Y 5 0.667 Y 6 0.615 Y 7 0.722 Y 8 0.722
Pada uji reliabilitas digunakan teknik cronbach’s alpha , dengan ketentuan bahwa nilai cronbach’s alpha  0.60 agar dapat dinyatakan reliabel (Malhotra, 1987). Pada  Tabel  2  diketahui  bahwa  reliabilitas  indikator- indikator  yang  mengukur  ketiga  variabel  penelitian dinyatakan  reliabel  karena  nilai cronbach’s  alpha  0.60.
Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach's Alpha Keterangan Pelatihan (X 1 ) 0.707 Reliabel Pengembangan Karir (X 2 ) 0.690 Kinerja Karyawan (Y) 0.869

## Uji Hipotesis dan R 2
Hasil pengujian hipotesis terangkum dalam Tabel 3.  Hasil  uji  hipotesis  pertama  menghasilkan  nilai koefisien  regresi  sebesar  0.660  dengan  nilai  signi- fikansi 0.000. Karena nilai signifikansi lebih kecil dari 5%, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi secara positif dan signifikan oleh pelatihan (H 1 diterima). Selanjutnya untuk hasil hipotesis kedua menghasilkan  nilai  koefisien  regresi  sebesar  0.327 dengan  nilai  signifikansi  0.000.  Karena  nilai  signi- fikansi  lebih  kecil  dari  5%,  maka  terdapat  pengaruh yang positif dan signifikan antara pengembangan karir dan kinerja karyawan (H 2 diterima).
Tabel 3. Ringkasan Hasil Analisis Regresi
Selain dari koefisien regresi dan nilai signifikansi, penulis  menggunakan  uji R 2 yang  hasilnya  sebesar 0.664, dengan nilai adjusted R 2 sebesar 0.657. Artinya, pelatihan  (X 1 )  bersama-sama  dengan pengembangan karir  (X 2 )  mampu  menjelaskan  variabel  kinerja karyawan  (Y)  sebesar  66.4%  atau  65.7%.  Sisanya (33.6% atau 34.3%) dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.

## Pembahasan
Dari hasil uji hipotesis pertama didapatkan hasil yang  sesuai  dengan  hipotesa  awal  yaitu  adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan dan  kinerja  karyawan.  Hasil  penelitian  ini  selaras dengan beberapa penelitian sebelumnya seperti Awan & Saeed (2014) dan Shaheen et al. (2013). Beberapa penelitian  tersebut  semuanya  menyatakan  bahwa pelatihan  merupakan  kegiatan  yang  bertujuan  untuk memperbaiki  dan  mengembangkan  tingkah  laku, sikap, pengetahuan, serta keterampilan/keahlian karya- wan  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  perusahaan. Ketika sikap, tingkah laku, pengetahuan serta keteram- pilan dapat ditingkatkan, maka secara perlahan-lahan kinerja  karyawan  juga  ikut  meningkat  (Aguinis  & Kraiger, 2009).
Hipotesa kedua penelitian ini juga dapat dibukti- kan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi secara positif dan signifikan oleh pengembangan karir. Temuan ini
Variabel Terikat Variabel Bebas Koefisien Regresi Std. Error t statistik Sig. Kinerja Karyawan (Y) Konstanta 0.176 0.320 0.549 0.584 Pelatihan (X 1 ) 0.660 0.060  11.076 0.000 Pengembangan Karir (X 2 ) 0.327 0.053 6.164 0.000 R - squared (R²) = 0.664 Adjusted R² = 0.657 F-statistik =95.959 Sig. F = 0.000
juga mendukung penelitian Nadem & Khawaja (2013) dan Nami Nasution, Mariatin, & Zahreni (2018). Bila ditinjau  dari  hasil  analisa  deskriptif  pada  variabel pengembangan  karir,  indikator  yang  paling  rendah menyangkut  keberhasilan  program  pengembangan karir yang didapatkan dari perhatian serta bimbingan dari rekan kerja dan pemberian kesempatan yang sama dalam mencapai karir yang diharapkan oleh karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan masih merasa bahwa  kesempatan  karyawan  untuk  mencapai  karir yang  diinginkan  masih  belum  optimal/merata  yang ditemukan oleh peneliti selama masa training menge- nai  tingkat  turnover  yang  cukup  tinggi.  Walaupun demikian,  rata-rata  karyawan  masih  sangat  setuju dengan  program-program  pengembangan  karir  yang ada The St. Regis Bali Resort sehingga mereka masih terpacu untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini selaras dengan  esensi  dari  diadakannya  program  pengem- bangan karir yaitu untuk memperbaiki serta mening- katkan  kinerja  karyawan  serta  efektivitas  dalam bekerja  untuk  dapat  mencapai  karir  yang  diinginkan karyawan  dan  dibutuhkan  perusahaan  (Davis,  2015; Lee, 2002).

## SIMPULAN DAN SARAN
Kedua hipotesis yang diajukan dalam penelitian dapat diterima dimana adanya pengaruh yang positif dan  signifikan  antara  kedua  variabel  eksogen  yaitu pelatihan  maupun  pengembangan  karir  terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian ini juga menemu- kan  bahwa  bahwa  pelatihan  merupakan  faktor  yang paling  berpengaruh  dibandingkan  pengembangan karir  terhadap  kinerja  karyawan.  Sehingga  dalam upaya peningkatan kinerja karyawan dibutuhkan pela- tihan  yang  memadai  untuk  karyawan.  Dibutuhkan pelatihan  yang  sesuai  dengan  bidang  dari  masing- masing  karyawan  serta  memperjelas  indikator  yang harus dicapai dalam sebuah pelatihan. Tujuan utama pelatihan seharusnya adalah untuk membuat karyawan dapat bekerja lebih mandiri dengan pengetahuan serta keterampilan  yang  diperoleh.  Walaupun  pelatihan berpengaruh  lebih  tinggi,  tetapi  pengembangan  karir juga  tidak  boleh  diabaikan  begitu  saja.  Perancangan jenjang karir yang jelas yang dapat dicapai oleh setiap karyawan  diharapkan  dapat  memotivasi  karyawan untuk mencapai karir yang diharapkan melalui pening- katan kinerjanya.

## DAFTAR REFERENSI
Aguinis, H., & Kraiger, K. (2009). Benefits of training and development for individuals and teams,
organizations,  and  society. Annual  Review  of Psychology , 60 (1),  451–474.  https://doi.org/10.
1146/annurev.psych.60.110707.163505
Awan,  A.  G.,  &  Saeed,  F.  (2014).  Impact  of  pro- fessional training on employees’ performance: A case study of Pakistani banking sector. European Journal  of  Accounting  Auditing  and  Finance Research , 2 (8), 70–8.
Bakotić,  D.  (2016).  Relationship  between  job  satis- faction  and organisational performance. Econo- mic  Research-Ekonomska  Istrazivanja , 29 (1), 118–130.  https://doi.org/10.1080/1331677X. 2016.1163946
Barnett, B. R., & Bradley, L. (2007). The impact of organisational support for career development on career  satisfaction. Career  Development  Inter- national , 12 (7),  617–636.  https://doi.org/ 10.1108/13620430710834396
Baruch,  Y.  (2015).  Career  development:  Multilevel perspective. In International Encyclopedia of the Social  &  Behavioral  Sciences:  Second  Edition (pp.  128–134).  https://doi.org/10.1016/B978-0- 08-097086-8.22003-5
Bhaktimayanand,  N.  (2010).  Recruitment  and  selec- tion process. Balaji E-Knowledge , 5 (4), 1–32. Brown, K. G., & Sitzmann, T. (2010). Training and employee  development  for  improved  perfor- mance.  In APA  handbook  of  industrial  and organizational psychology, Vol 2: Selecting and developing  members  for  the  organization. (pp. 469–503). https://doi.org/10.1037/12170-016
Brynjolfsson, E., & Hitt, L. (1995). Information tech- nology  as  a  factor  of  production:  The  role  of differences  among  firms. Economics  of  Inno- vation  and  New  Technology , 3 (3–4),  183–200. https://doi.org/10.1080/10438599500000002
Creed, P., & Hood, M. (2019). Career development, planning,  and  management  from  the  organi- sational perspective. In Vocational Psychological and Organisational Perspectives on Career (pp. 39–62).  https://doi.org/10.1163/97890879091 78_005
Davis, P. J. (2015). Implementing an employee career- development strategy: How to build commitment and retain employees. Human Resource Mana- gement  International  Digest , 23 (4),  28–32. https://doi.org/10.1108/HRMID-05-2015-0066 Hazlitt,  H.  (2019).  Economics  in  one  lesson.  In American Conservative Thought in the Twentieth Century (pp.  144–189).  https://doi.org/10.4324/ 9781315082677-9
Igbaekemen,  G.,  &  Odivwri,  J.  (2015).  Impact  of leadership style on organization performance : A
Jurnal Manajemen Perhotelan, Vol. 5, No. 1, Maret 2019: 102 – 108 108
critical  literature  review. Arabian  Journal  of Business  and  Management  Review , 5 (5). https://doi.org/10.4172/2223-5833.1000142
Kennedy,  J.  (2009).  The  impact  of  training  and development  on  job  performance. Singapolean Journal  of  Business  Economics,  and  Manage- ment  Studies , 6 ,  65–71.  Retrieved  from http://dspace.knust.edu.gh:8080/jspui/bitstream/ 123456789/593/1/JOSEPH KENNEDY.pdf Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., & Malhotra, M. K. (2015). Operations management: Processes and supply  chains . Operations  Management (11th ed.).  Pearson  Education.  https://doi.org/10. 15358/9783800644858
Lee, P. C. B. (2002). Career goals and career mana- gement  strategy among information technology professionals. Career  Development  Internatio- nal , 7 (1),  6–13.  https://doi.org/10.1108/136204 30210414829
Liu,  S.,  Jiao,  W.,  Min,  Q.,  &  Yin,  J.  (2017).  The influences  of  production  factors  with  profit  on agricultural heritage systems: A case study of the rice-fish  system. Sustainability  (Switzerland) ,
9 (10). https://doi.org/10.3390/su9101842 Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction? Organi- zational  Behavior  and  Human  Performance ,
4 (4),  309–336.  https://doi.org/10.1016/0030- 5073(69)90013-0
Lubis, K. A. (2008). Pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT Perkebunan Nusantara  IV  (Persero)  Medan .  Universitas Sumatera  Utara.  https://doi.org/10.1016/j.fuel. 2011.01.009
Malhotra, N. K. (1987). Validity and structural relia- bility  of  multidimensional  scaling. Journal  of Marketing Research , 24 (2), 164. https://doi.org/ 10.2307/3151506
Maślanka-Wieczorek, B. (2014). Talent management and high performance  work system. Journal of International Studies , 7 (1), 102–108. https://doi. org/10.14254/2071-8330.2014/7-1/9
Mmutle,  T.,  &  Shonhe,  L.  (2017).  Customers’  per- ception  of  service  quality  and  its  impact  on reputation  in  the  hospitality  industry. African Journal  of  Hospitality,  Tourism  and  Leisure , 6 (3).
Nadeem, A. B., & Khawaja, J. (2013). Training and development  program  and  its  benefits  to employee and organization: An conceptual study. European Journal of Business and Management , 5 (2), 243–252.
Nami Nasution, F., Mariatin, E., & Zahreni, S. (2018). The  influence  of  career  development  and
organizational culture on employee performance. International Journal of Scientific Research and Management , 6 (01).  https://doi.org/10.18535/
ijsrm/v6i1.el09
Niazi,  B.  A.  S.  (2011).  Training  and  development atrategy  and  its  role  in  organizational  perfor- mance. Journal  of  Public  Administration  and Governance , 1 (2),  42.  https://doi.org/10.5296/ jpag.v1i2.862
Okoye, P. V. C., & Ezejiofor, R. A. (2013). The effect of  human  resources  development  on  organi- zational  productivity. International  Journal  of Academic  Research  in  Business  and  Social Sciences , 3 (10).  https://doi.org/10.6007/ijarbss/
v3-i10/295
Okpighe, S. (2015). The seven factors of production. British Journal of Applied Science & Technology , 5 (3),  217–232.  https://doi.org/10.9734/bjast/ 2015/12080
Ostroff, C. (1992). The relationship between satisfac- tion, attitudes, and performance: An organizatio- nal level analysis. Journal of Applied Psychology , 77 (6),  963–974.  https://doi.org/10.1037/0021- 9010.77.6.963
Shaheen, A., Naqvi, S. M. H., & Khan, M. A. (2013). Employees  training  and  organizational  perfor- mance :  Mediation  by  employees  performance. Interdisciplinary  Journal  of  Contemporary Research in Business , 5 (4), 490–503.
Sharma, S., & Taneja, M. (2018). The effect of training on employee performance. International Journal of  Recent  Technology  and  Engineering . https://doi.org/10.31104/jsab.v2i2.49 Triharyanto,  H.  (2014). Pengaruh  pelatihan  dan motivasi  kerja  terhadap  pengembangan  karir awak  kapal  pengawas  perikanan  pada  Ditjen Pengawasan  Sumber  Daya  Kelautan  dan  Per- ikanan (PSDKP) . Universitas Terbuka. Retrieved from http://repository.ut.ac.id/1149/1/40791.pdf Xu, B., Chaudhry, S. S., & Li, Y. (2009). Factors of production: Historical theories and new develop- ments. Systems  Research  and  Behavioral Science , 26 (2), 219–224. https://doi.org/10.1002/ sres.972
Zafirovski,  M.  (2002).  The  social  construction  of production:  An  application  of  economic  socio- logy. Management .  https://doi.org/10.3917/ mana.052.0147
Zahra, S., Iram, A., & Naeem, H. (2014). Employee training  and  its  effect  on  employees’  job motivation  and  commitment:  Developing  and proposing a conceptual model. IOSR Journal of Business and Management , 16 (9), 60–68. https://doi.org/10.9790/487x-16916068.