Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm.135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019

## PERAN PIMPINAN DALAM MEMBERDAYAKAN TENAGA PENDIDIK UNTUK MEMBANGUN GOOD UNIVERSITY GOVERNANCE
R. AR. Harry Anwar
Universitas Langlangbuana, Jl. Karapitan No.116, Bandung, Indonesia, Telp. 022-4230601 Email: anggororahardjo@yahoo.com
___________________________________________________________________________

## ABSTRAK
Pimpinan lembaga pendidikan tinggi tidak hanya berperan sebagai administrator, manajer, dan supervisor terhadap program-program yang ditetapkan oleh lembaga. Peran pimpinan lembaga pendidikan tinggi harus mampu menumbuhkan efektifitas program yang direncanakan, inovatif dalam  mengambil  keputusan,  serta  efisien  dari  sisi  pengelolaan  waktu,  terutama  dalam  hal memberdayakan tenaga pendidik. Semuanya ini harus terinternalisasi di dalam diri pimpinan lembaga  pendidikan  tinggi  dalam  membangun Good  University  Governance .  Penelitian  ini menggunakan metode penelitian kualitatif berdasarkan studi literatur.  Peran pimpinan dalam memberdayakan tenaga pendidik untuk membangun Good University Governance tidak akan terlepas  dari  keberhasilannya  menerapkan  kedisiplinan,  komunikasi,  partisipasi,  serta membangun budaya kerja yang profesional. Pinpinan lembaga pendidikan tinggi tidak hanya berperan  sebagai  administrator,  leader,  manajer,  maupun  supervisor,  namun  secara  holistik dituntut  untuk  berperan  aktif  dalam  internalisasi  tanggung  jawab  yang  kuat,  sebagai  modal kepemimpinan yang mampu memberdayakan tenaga pendidik, secara efektif dan terukur.
Kata Kunci: pimpinan perguruan tinggi, tenaga pendidik , Good University Governance

## THE ROLE OF LEADERS IN EMPOWERING EDUCATION TO DEVELOP GOOD UNIVERSITY GOVERNANCE

## ABSTRACT
The  head  of  the  higher  education  institution  does  not  only  play  the  role  of  administrator, manager, and supervisor of the programs established by the institution. The role of the head of the higher education institution to be a leader of the higher education institution must be able to grow the effectiveness of the planned program, be innovative in making decisions, as well as efficient in terms of time management, especially in terms of empowering educators. All of this must be internalized within the leadership of higher education institutions in building Good University  Governance.  This  study  uses  qualitative  research  methods  based  on  literature studies. The role of leadership in empowering educators to build Good University Governance will  not  be  separated from  its  success  in  applying  discipline,  communication,  participation, and  building  a  professional  work  culture.  Leaders  of  higher  education  institutions  not  only play roles as administrators, leaders, managers, or supervisors, but are holistically demanded to play an active role in internalizing strong responsibilities, as leadership capital capable of empowering teaching staff, effectively and measurably.
Keywords : Higher Education Leaders, Educators, Good University Governance
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019

## PENDAHULUAN
Para pakar akademisi terus menerus memikirkan bingkai format ideal pimpinan lembaga  pendidikan  akibat  terjadinya pelimpahan kewenangan yang didekonsentrasikan.  Pemerintah  selaku pemegang  otoritas  tertinggi  yang  bukan kekuasaan (power) juga  terus  berupaya melakukan supervisi agar pimpinan lembaga  pendidikan  memiliki  kompetensi dan pengetahuan untuk membangun sekolah  yang  bermutu.  Pimpinan  lembaga pendidikan  tinggi  sebagai top  leader mempunyai  wewenang  dan  kekuasaan, serta kompetensi dalam mengatur, mengembangkan dan memberdayakan tenaga  pendidik  dan  tenaga  kependidikan secara  profesional.  Dengan  demikian pimpinan lembaga pendidikan tinggi  harus memiliki kompetensi profesional (Bakhuddin,  2016),  yaitu:  (1)  pimpinan lembaga pendidikan sebagai pemimpin, (2) pimpinan  lembaga  pendidikan  sebagai manajer, (3) pimpinan lembaga pendidikan sebagai  pendidik,  (4)  pimpinan  lembaga pendidikan  sebagai  administrator,  (4) pimpinan  lembaga  pendidikan  sebagai wirausahawan,  (6)  pimpinan  lembaga pendidikan  sebagai  pencipta  iklim  kerja,
dan  (7)  pimpinan  lembaga  pendidikan sebagai penyelidik.
Pimpinan lembaga pendidikan tinggi sebagai seorang pemimpin mempunyai  tanggungjawab  yang  paling besar terhadap lembaganya, karena merupakan  salah  satu  faktor  penting  yang mempengaruhi  efektivitas  keberhasilan sebuah lembaga (organisasi) dalam mengikat  suatu  kelompok  bersama  dan memberdayakannya untuk tercapainya tujuan organisasi (Yuli, 2005:165). Kecakapan  pimpinan  lembaga  pendidikan tinggi,  serta  kekuatan  perannya  mengatur lembaga  pendidikan  tidak  cukup  dalam mencapai  keberhasilan  lembaga  mencapai tujuan organisasi, namun juga membutuhkan  bantuan,  dukungan,  serta kerjasama  dari  tenaga  pendidik  maupun tenaga  kependidikan  yang  profesional. Seorang  tenaga  pendidik  yang  memiliki standarisasi  latar  belakang  pengetahuan, expertise (keahlian),  dan  keterampilan, dapat membantu pimpinan lembaga pendidikan  tinggi  dalam  menyelesaikan berbagai  persoalan  terutama  berkaitan dengan implementasi Tridharma Perguruan Tinggi  yang dihadapinya,  yang terdiri dari Pendidikan dan Pengajaran, Penelitian dan
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
137
Pengabdian  pada  Masyarakat  (Perpusnas, 2004:4).
Pimpinan lembaga pendidikan tinggi yang mengendalikan berbagai strategi  dan  taktik  untuk  melaksanakan program  yang  telah  disepakati  bersama- sama  para  anggotanya  (membership). Pimpinan  seharusnya  memiliki  gagasan yang  terus  berkembang  terutama  terkait strategi memajukan organisasi yang dipimpinnya termasuk juga lembaga pendidikan  tinggi.  Pimpinan  perguruan tinggi  harus  mampu  membangun Good University Governance yang berkonsentrasi  pada  pemikiran  dan action memajukan  lembaga  pendidikan  tinggi yang dipimpinnya sehingga mampu bersaing denganlembaga-lembaga pendidikan  tinggi  lainnya  dengan  menjaga mutu pendidikan.
Kenyataan  di  lapangan,  banyak pimpinan lembaga pendidikan yang cenderung mementingkan peran-peran formal ( status quo ) dibandingkan perilaku- perilaku  yang  kreatif,  inovatif,  dan  berani mengambil  resiko  dalam  menjalankan perannya sebagai pimpinan lembaga ( principalship ). Banyak fakta yang terlihat, para  pimpinan  lembaga  pendidikan,  hanya menjalankan  aturan-aturan  yang  sudah ditentukan tanpa berorientasi pada membangun Good University Governance , sehingga  perguruan  tinggi  khususnya swasta  kalah  bersaing  negeri  bahkan perguruan tinggi swasta lain yang diakibatkan  kurangnya  peran  pimpinan pendidikan  tinggi  dalam  memberdayakan tenaga pendidik sebagai pekerja profesional yang ada di bawah kendalinya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  kajian multi-kasus,  yang  situsnya  ditentukan memiliki  kesamaan  dari  sisi  keunggulan yang  berlaku  umum.  Secara  hirarki kerjanya  yang  berbeda  namun  dapat digeneralisir  pada public  school ,  yang hirarki  kepemimpinannya bertanggung jawab  secara  langsung  kepada  pimpinan
birokrasi  di  atasnya.  Lembaga  pendidikan tinggi yang pertanggung jawaban kinerjanya diukur oleh organisasi kemasyarakatan, serta lembaga pendidikan nasional yang menaungi termasuk lembaga pendidikan tinggi. Secara teoritik, penelitian  ini  akan  menguji,  berdasarkan paradigma  penelitian  kualitatif,  terhadap peran-peran yang dilakukan oleh pimpinan
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
138
lembaga pendidikan tinggi, hingga mendapatkan keunggulan terhadap lembaga  yang  dipimpinnya.  Penelitian  ini juga diharapkan akan menghasilkan konsepsi coding sederhana, kemudian  bisa diduplikasi  oleh  para  pimpinan  lembaga pendidikan  tinggi,  baik  pendidikan  tinggi swasta  ataupun  negeri.  Penelitian  ini menggunakan  metode  penelitian  kualitatif dengan pendekatan penelitian fenomenologis  berdasarkan  studi  literatur dan melalui penelitian-penelitian terdahulu sebagai sumber partisipan (Emzir, 2010:24),  dan  peneliti  sebagai  instrumen kunci (Sugiyono, 2017:13).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Membangun
Good
University Governance
Menurut  Wijatno  (2009) Good  University Governance (GUG)  adalah  penerapan prinsip-prinsip dasar konsep good governance dalam  sistem  dan  proses governance pada institusi perguruan tinggi, melalui berbagai penyesuaian yang dilakukan  berdasarkan  nilai-nilai  yang harus dijunjung tinggi dalam penyelenggaraan  perguruan  tinggi  secara khusus  dan  pendidikan  secara  umum. Secara sederhana Good University
Governance dapat  dipandang  sebagai penerapan  prinsip-prinsip  dasar Good Governance dalam sistem dan pengelolaan institusi Perguruan Tinggi melalui berbagai penyesuaian  yang  dilakukan  berdasarkan nilai-nilai  yang  harus  dijunjung  tinggi dalam  penyelenggaraan  Perguruan  Tinggi secara khusus dan pendidikan secara umum (Wijatno, 2009).
Prinsip  dasar Good  Governance dapat  diterapkan  pada Good  University Governance . Prinsip yang diadopsi tersebut adalah  adalah  dari  Komite  Nasional Corporate  Governance  (KNCG,  2006) yaitu: Transparansi ( Transparency ),
Akuntabilitas ( Accountability ), Pertanggungjawaban ( Responbility ), Independensi  ( Independency ),  Kewajaran dan Kesetaraan ( Fairness ).
1. Transparansi ( Transparency )
Perguruan  Tinggi  harus  dan  dapat menerapkan  prinsip  keterbukaan  di bidang keuangan, sistem, dan prosedur penerimaan mahasiswa baru, sistem dan prosedur akuntansi, pelaporan keuangan,  rekrutmen  tenaga  pendidik dan  tenaga  kependidikan,  pemilihan pejabat  struktural,  pemilihan  anggota senat fakultas/akademis, dan informasi- informasi  penting  lainnya  kepada
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
139
pemangku kepentingan
secara memadai, akurat, dan tepat waktu.
2. Akuntabilitas ( Accountability )
Perguruan  Tinggi  harus  mempunyai uraian  tugas  dan tanggung  jawab  yang jelas (secara tertulis) dari setiap pejabat struktural, anggota senat fakultas/akademis, tenaga pendidik dan tenaga  kependidikan.  Termasuk  juga kriteria dan proses pengukuran kinerja, pengawasan, dan pelaporann. Harus ada audit  internal  yang  tugas  pegawaiya antara  lain:  melakukan  penilaian, analisis,  dan  interpretasi  dari  aktivitas organisasi  secara  independen.  Pada dasarnya  ruang  lingkup  audit  internal mencakup segala aspek kegiatan dalam organisasi  dalam  rangka  penilaian kinerja untuk tujuan  mengevaluasi dan mengendalikan  aktivitas  organisasi, sehingga  proses  tujuan  dan  sasaran organisasi dapat dicapai dengan efisien dan efektif. Selain itu, ada baiknya juga dilakukan manajemen audit atau financial audit oleh KAP independen.
3. Pertanggungjawaban ( Responbility ) Setiap  individu  yang  terlibat  dalam pengelolaan  perguruan  tinggi  harus bertanggung jawab atas segala tindakannya sesuai dengan job
description  yang  telah  ditetapkan. Termasuk  para  tenaga  pendidik  harus menaati  etika  dan  norma  tenaga pendidik.
4. Independensi ( Independency )
Pihak pengelola perguruan tinggi dalam melaksanakan  peran  dan  tanggung jawabnya  harus  bebas  dari  segala bentuk  benturan  kepentingan  yang berpotensi  untuk  muncul.  Hal  ini diperlukan  untuk  memastikan  bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara  independen,  bebas  dari  segala bentuk  tekanan  dari  pihak  lain, sehingga  dapat  dipastikan bahwa keputusan itu dibuat semata-mata demi kepentingan  perguruan  tinggi  dengan demikian  dapat  menyelenggarakan  Tri Dharma Perguruan Tinggi.
5. Kewajaran dan Kesetaraan ( Fairness )
Perlakuan  yang  adil  dan  berimbang kepada  para  pemangku  kepentingan yang  terkait  ( equitable  treatment ). Dalam hal ini, para pemangku kepentingan  terdiri  atas  mahasiswa, orang tua mahasiswa, masyarakat, para tenaga pendidik, karyawan nonakademis.
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
Peran  Pimpinan  dalam  Membangun Good  University  Governance  dengan

## Memberdayakan Tenaga Pendidik
Lembaga pendidikan tinggi sebagai suatu sistem sudah tentu dalam perwujudannya, senantiasa mengalami perubahan  yang  dapat  berupa  kemajuan atau kemunduran,  luas  atau terbatas, cepat atau lambat. Sebagai suatu sistem, lembaga pendidikan  tinggi  terdiri  dari  sub-sub sistem  yang  saling  berinteraksi  dan  secara abstrak  lembaga  pendidikan  tinggi  terdiri dari  pranata  sosial,  struktur  sosial,  sistem nilai,  norma,  aturan,  maupun  kebiasaan- kebiasaan  yang  mewujudkan  ke  dalam tatanan  konkret  sub  sistem  ekonomi,  sub sistem sosial, sub sistem budaya, sub sistem politik, dan sub sistem-sub sistem yang lain baik  langsung  maupun  tidak  langsung. Keberadaan  sub-sub  sistem  ini  saling memperkokoh satu sama lain karena setiap sub sistem itu dengan peranannya dipandang  mutlak  adanya  (Wulansari, 2009:127-128). Kesatuan peran yang harus dilaksanakan pimpinan ini dilakukan untuk menjalankan operasional struktur kelembagaan pendidikan tinggi.
Seorang pimpinan lembaga pendidikan  tinggi  harus  menguasai  semua aspek  yang  melekat  pada  tugas  dan
tanggung  jawabnya.  Secara  konseptual,  4 (empat)  fokus  masalah  peran  pimpinan pendidikan tinggi dibatasi berkaitan dengan aspek-aspek leader, manager, administrator ,  dan supervisor ,  dalam membangun Good University Governance , sedangkan  tugas  dan  peran  sebagai edukator,  inovator ,  dan entrepreneur sebagai  entitas  utama  pimpinan  lembaga pendidikan  tinggi  dianalisis  pada  keempat aspek-aspek kepemimpinannya.
Setiap pimpinan lembaga pendidikan  tinggi  tentu  memiliki  visi-misi individual  yang  sangat  matang,  untuk kemudian diimplementasikan di lembaganya  dalam  membangun Good University  Governance .  Seorang leader , umumnya,  cenderung  subjektif  menilai program  yang  terbaik  bagi  lembaga  yang dipimpinya.  Hal  ini  berbeda  daripada manajer  yang  cenderung  mengedepankan kebijakan  berkarakter low-risk untuk diambil. Peran pimpinan lembaga pendidikan  tinggi  sebagai  seorang leader berkaitan  dengan  kepemimpinan  yang menanamkan kedisiplinan  dan komunikasi yang berkesinambungan. Aspek kedisiplinan  ini  berada  pada  tatanan manajerialisme
yang cenderung
mengedepankan
aspek-aspek
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
141
proseduraisme,  dibandingkan  subtansi- teleologis  yang  ingin  dicapai  dalam membangun Good University Governance .
Kepemimpinan yang inovatif, visioner,  dan  memiliki  kemandirian  dalam menentukan  program  yang  ingin  dijalan, merupakan  model  kepemimpinan  yang diidentikkan  dengan  kemampuan  dan kapasitas  pribadi  untuk  mengelola  sumber daya  yang  ada  di  bawah  otoritas  yang dimilikinya. Pemimpin lembaga pendidikan  tinggi  yang  manajerialistik tidak  terlepas  dari  budaya  birokratis  yang menjadi  pondasi  di  lembaganya.  Sebagai bagian  dari  sub-sistem  birokrasi,  lembaga pendidikan  tinggi  harus  mengikuti  aturan- aturan  yang  ada.  Menjadi  pimpinan lembaga perguruan tinggi tertentu dilakukan  melalui  karir  birokrasi  dan tingkat jabatan tertentu. Hal ini dimungkinkan untuk menjadikan pimpinan lembaga  pendidikan  tinggi  tidak  memiliki banyak kuasa untuk memandirikan keinginan dan gagasannya dalam membangun Good University Governance . Pimpinan lembaga pendidikan tinggi  yang  mampu  menunjukkan  aspek kepemimpinan  sebagai  seorang leader , akan  ditunjukkan  dari  model  kepemimpin yang berbentuk partisipatif dan koordinatif.
Semua  visi,  misi,  dan  program  yang dicanangkan di  lembaga  pendidikan tinggi ini dihasilkan melalui perumusan bersama- sama, kemudian disepakati secara bersama. Kelebihannya  pada  kepemimpinan  ini, pimpinan  akan  mampu  mensosialisasikan program yang dicanangkan, meskipun tidak memaksakan dan berusaha untuk meyakinkan  semua  elemen  perguruan tinggi,  bahwa  yang  akan  dilaksanakan  itu merupakan  tipe  program  yang  cocok  dan layak  dilaksanakan  dalam  membangun Good University Governance .
Pimpinan lembaga pendidikan tinggi  akan  menikmati  perannya  sebagai seorang administrator lembaga, yang sangat concern terhadap  kewajiban  administratif terutama  berkaitan  dengan  keberadaan tenaga  pendidik  yang  berada  di  bawah otoritasnya.  Pimpinan  lembaga  dituntut untuk  tidak  segan  menegur,  memberikan pengarahan,  dan  memberi  penghargaan kepada  tenaga  pendidik  yang  memiliki prestasi  dalam  menjalankan  tugas  dan tanggung jawabnya. Peran pimpinan sebagai  administrator  lembaga  pendidikan tinggi  sebagai  wujud  pengarsipan  dan pengelolaan dokumentasi kegiatan- kegiatan lembaga dalam membangun Good University Governance .
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
Pimpinan lembaga pendidikan tinggi  berperan  sebagai  administrator memiliki  makna  sebagai  perumus  tujuan kerja  dan  pembuat  kebijaksanaan  ( policy ) lembaga. Pengatur tata kerja (mengorganisasi) lembaga pendidikan tinggi,  mencakup:  mengatur  pembagian tugas  dan  wewenang.  mengatur  petugas pelaksana.  menyelenggarakan  kegiatan (mengkoordinasi).  Pensupervisi  kegiatan lembaga,  meliputi:  mengatur  kelancaran kegiatan, mengarahkan pelaksanaan kegiatan, mengevaluasi pelaksaanaan kegiatan,  membimbing  dan  meningkatkan kemampuan pelaksana (Daryanto, 2001:81).
Terminologi  administrator  dalam membangun Good  University  Governance memiliki  makna  yang  sangat  luas  bahwa dari  dua  peran  di  atas  adalah  seorang pimpinan  lembaga  pendidikan  tinggi  yang ingin menanamkan proses pengadministrasian yang baik harus memiliki tipe kepemimpinan yang konsisten, disiplin, partisipatif, dan komunikatif. Kelemahan birokrasi perguruan  tinggi  di  Indonesia  umumnya terlihat dari kurangnya mendokumentasikan  dan  mengarsipkan kegiatan-kegiatan  perguruan  tinggi  yang
sudah  dilaksanakan.  Pada  kenyataannya, perguruan tinggi berkecenderungan menfiktif  dokumentasi  apabila  proses supervisi  atau  visitasi  dilakukan  oleh lembaga  yang  berada  di  atas  lembaga pendidikan tinggi.
Pimpinan lembaga perguruan tinggi sebagai seorang manajer dalam membangun Good University Governance , berkaitan  dengan  orang  yang  mengelola atau  mengendalikan  sesuatu  berkaitan dengan  proses  perencanaan,  pengelolaan, pelaksanaan,  dan  evaluasi  atau  kontrol  di dalam  sebuah  organisasi.  Manajemen memiliki  dua  hal  penting  yang  menjadi subtansi  teleologisnya,  yakni;  efektivitas dan  efisiensi.  Efektivitas  berarti  program yang direncanakan sesuai dengan kebutuhan,  sekaligus  dilaksanakan  oleh orang  yang  memiliki  kompetensi  untuk melaksanakannya.  Sedangkan  efesiensi berarti, program yang direncanakan berkesesuaian  dengan  dana  serta  waktu yang cocok untuk dilaksanakan.
Idealnya, seorang pimpinan lembaga pendidikan harus memiliki perencanaan  kegiatan  yang  tepat  sasaran dalam membangun Good University Governance ,  dilakukan  oleh  orang  yang berkompeten, sekaligus disesuaikan dengan
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
143
waktu  dan  biaya  yang  tersedia  di  dalam lembaga. Peran pimpinan lembaga pendidikan  tinggi  sebagai  manajer  berarti harus memiliki kemampuan untuk mengelola seluruh sumber daya yang ada di lembaga, yang direncanakan secara sistematis, kemudian dilaksanakan menggunakan prinsip efektifitas dan efesiensi. Sebagai seorang manajer, pimpinan lembaga pendidikan tinggi  tidak memiliki ruang yang luas untuk melakukan inovasi-inovasi  manajerial,  dikarenakan sudah  ditentukan  lebih  awal  capaian- capaian yang dituju di dalam melaksanakan kegiatan  tersebut.  Ruang  peran  sebagai leader di  lembaga  pendidikan  tinggi sangatlah  sedikit,  karena,  salah  satu karakter  sebagai  seorang  pemimpin  harus bisa  mengambil  resiko  dan  berinovasi terhadap yang sudah dicanangkan, jika hal tersebut dianggap lebih baik.
Peran pimpinan lembaga pendidikan  tinggi  sebagai  supervisi  di lembaga  pendidikan  dalam  membangun Good  University  Governance dimaknai sebagai  proses  pengawasan,  pengendalian, dan  pendampingan  kepada  para  tenaga pendidik oleh orang  yang  lebih kompeten, serta  memiliki  kewenangan.  Di  dalam lembaga pendidikan tinggi seorang
supervisor, umumnya, berasal dari organisasi  internal  dan  eksternal.  Di internal lembaga pendidikan tinggi, struktur dikomandoi  oleh  pimpinan  lembaga,  yang dibantu  oleh  para  wakil  lembaga.  Tugas seorang  supervisor  sangat  bertumpu  pada kemampuan  yang  dimiliki  oleh  pimpinan lembaga.  Sebagai  supervisor,  pimpinan lembaga dituntut untuk melakukan pengecekan  terhadap  kinerja  para  tenaga pendidik,  pada  proses  penndokumentasian dan pengarsipan program-program lembaga.  Selain  itu,  sebagai  seorang supervisor,  pimpinan  lembaga  pendidikan tinggi diperbolehkan memberikan masukan-masukan konstruktif agar program  yang  sudah  dijalankan  lebih memiliki  hasil  yang  optimal.  Bahkan, seorang  pimpinan  lembaga  pendidikan diwajibkan untuk menegur dan memberikan nasihat kepada tenaga pendidik yang bekerja di bawah performance .  Semua  tugas-tugas  tersebut terangkum di dalam diri pimpinan lembaga pendidikan tinggi yang memerankan hirarki otoritasnya  sebagai  seorang  supervisor. Perhatian  pimpinan  lembaga  pendidikan tinggi akan sangat terfokus untuk memastikan  kinerja  para  tenaga  pendidik berjalan  efektif  dan  efesien,  serta  sesuai
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
144
dengan aturan yang ada dalam membangun Good University Governance .
Hasil-hasil  analisis  ini  memperlihatkan bahwa peran pimpinan lembaga pendidikan tinggi  sebagai leader dalam  membangun Good University Governance masih memiliki  keterbatasan  kekuasaan  untuk menentukan program-program yang dianggapnya dapa mengembangkan lembaga pendidikan. Posisi peran leader di lembaga  pendidikan  tinggi,  hanya  dapat diambil  dari  posisinya  sebagai  pengambil keputusan, pember suri tauladan yang baik terhadap  semua  elemen  yang  ada  di lingkungan pendidikan tingginya, sekaligus memberikan  ruang  partisipatif  kepada orang-orang  yang  dipimpinnya.  Itupun, dilaksanakan  dan  dikerjakan  berdasarkan pada aspek-aspek manajerialisme- birokratis  yang  menjadi  fondasi  nilai  di lembaga pendidikan tinggi yang dipimpinnya.
Peran sebagai administrator, manajer, dan  supervisor, merupakan peran yang  umumnya  dominan  ditunjukkan pimpinan  lembaga  pendidikan  tinggi, karena  peran  ini  umumnya  dilakukan  dan diimplementasikan oleh setiap lembaga/organisasi.  Pelaksanaan  peran  ini tidak  terlepas  dari  kondisi  dan  budaya
birokrasi yang melekat  di lembaga pendidikan  tinggi. Sumber  birokratisme di lembaga  pendidikan  tinggi  bersumber  dari aturan-aturan  pengikat  yang  dikeluarkan. Aturan  Perguruan  Tinggi  Negeri  (PTN) dikelola oleh Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Republik Indonesia, sedangkan  Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Indonesia, dikelola oleh masyarakat sesuai dengan perundang- undangan  yang  berlaku.  Bimbingan  dan pengawasan atas penyelenggaraan perguruan  tinggi  swasta  dilakukan  oleh Koordinasi  Perguruan  Tinggi  Swasta (Kopertis) yaitu lembaga ang dibentuk oleh pemerintah  untuk  melakukan  pembinaan kepada PTS.
Peran pimpinan lembaga pendidikan  tinggi  ini  dapat  memberikan kontribusi  pada  pemberdayaan  tenaga pendidik  berkaitan  dengan  pemaknaan pemberdayaan, konsep pengembangan kompetensi  tenaga  pendidik,  dan  peran- peran pimpinan lembaga pendidikan tinggi berkontribusi  terhadap  tenaga  pendidik dalam membangun Good University Governance .
Pemberdayaan yang berarti optimalisasi  potensi  yang  dimiliki  oleh seseorang  atau  kelompok  tertentu,  demi
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
145
mencapai tujuan yang diinginkan bersama, berkaitan  dengan  pemberdayaan  tenaga pendidik berupa mempekerjakaannya untuk menghasilkan produk tertentu dalam membangun Good University Governance . Pemberdayaan  tenaga  pendidik  mengarah para  proses  menjadikan  tenaga  pendidik bekerja  mencapai  target-target  yang  sudah disepakati  bersama,  berasaskan  aspek manajerialisme  atau  perencanaan  yang matang.  Pemberdayaan  tenaga  pendidik mengandung makna menjadikannya profesional  terhadap  tugas  dan  tanggung jawabnya;  baik  dari  sisi  merencanakan proses pembelajaran, pelaksanaan pembelajaran, evaluasi pembelajaran, sampai pada proses peningkatan kemampuan/kompetensi yang harus dimiliki sebagai tenaga pendidik profesional.
Keterlibatan tenaga pendidik dalam membangun Good  University  Governance khususnya dimulai dari proses perencanaan pendidikan,  hingga  pada  proses  evaluasi program-program  yang  akan  atau  sudah dilaksankaan  oleh  lembaga  pendidikan tinggi tersebut. Fenomena ini, tidak terlepas dari kualitas profesionalisme tenaga pendidik  yang  dimiliki  lembaganya.  Peran pemimpin  lembaga  pendidikan  tinggi
menjadi  ringan,  perihal  memperdayakan potensi  yang  dimiliki  oleh  semua  tenaga pendidik.  Pemberdayaan  pendidik  di lembaga  ini  dapat  dikatakan  berupa penumbuhan  budaya  profesionalisme,  di mana  para  tenaga  pendidik  memiliki tanggung jawab yang kuat terhadap profesi mereka masing-masing.
Kondisi  profesionalisme  tenaga pendidik  yang  mapan,  matang,  dan  sangat disiplin  dilakukan,  menjadikan  program- program pengembangan/peningkatan kinerja tenaga pendidik di perguruan tinggi sangat  minim,  jika  ditinjau  dari  aspek intensitasnya.  Berdasarkan  paparan  data penelitian  disebutkan  bahwa  program- program  peningkatan  kualitas  pendidik hanya  berupa pelatihan kompetensi tenaga pendidik,  sosialisasi  program  yang  ingin dilaksankan  dan  dicapai,  pembekalan wawasan  baru  terkait  kebijakan-kebijakan pemerintah, serta pengembangan kompetensi teknis yang dapat memperkaya model/pendekatan  pembelajaran,  sehingga menghasilkan  pembelajaran  yang  efektif terhadap hasil belajar mahasiswanya.
Diskomposisi  ini  menggambarkan tenaga pendidik diberdayakan oleh pimpinan lembaga pendidikan tinggi sesuai rancang bangun peran secara konsepsional
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
146
dalam membangun Good University
Governance , yang diperlihatkan berikut ini:
Tabel  1.  Peran  Pimpinan  Lembaga  Pendidikan Tinggi dalam Memberdayakan Tenaga Pendidik
Peran
Pimpinan Lembaga
Pendidikan Tinggi Pemberdayaan Tenaga Pendidik
Pemimpin ( leader ) - Memberikan masukan kepada pimpinan lembaga untuk  menyusun visi, misi,  dan  perencanaan strategis  dan  operasional. Baik  itu  dalam  ruang formal atau informal - Memberikan  saran  dan kritik, apabila ada aturan- aturan  yang  dilanggar oleh pimpinan lembaga Administrator - Mewajibkan  para  tenaga pendidik untuk mendokumentasikan seluruh  komponen proses pembelajaran,  mulai  dari rencana hingga hasil evaluasi belajar - Memberikan  kebebasan kepada  tenaga  pendidik agar  menyusun  gagasan efektif  model  pendekatan pembelajaran - Memberikan masukan kepada pimpinan lembaga dari  sisi  penyelenggaraan administrasi lembaga pendidikan tinggi - Melaksanakan  pelatihan tekhnis  kepada  tenaga pendidik agar lebih memiliki kompetensi dalam  aspek  manajemen sistem informasi dan data Manajer - Memberikan ruang dialogis  kepada  tenaga pendidik  untuk sharing idea pengembangan lembaga pendidikan tinggi Peran Pimpinan Lembaga
Pendidikan
Tinggi Pemberdayaan Tenaga Pendidik - Mendelegasikan kewenangan,  mengawasi, dan  menilai  hasil  kinerja tenaga pendidik yang diberikan  otoritas  untuk melaksanakan atau mengelola program tertentu - Melibatkan tenaga pendidik  dalam  proses perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi program-program pendidikan tinggi Supervisor - Memberikan pelatihan pengembangan kinerja dan  pengetahuan  baru bagi para tenaga pendidik - Memberikan ruang aktualisasi diri bagi tenaga pendidik, sekaligus mengendalikan/ mengawasi  yang  sudah dilakukan - Memberikan teguran, masukan,  saran,  nasehat, dan  sanksi  kepada  tenaga pendidik  sesuai  dengan standard  kinerja  yang mereka kerjakan.
Sumber: Hasil Penelitian
Penjelasan ini memperlihatkan bahwa peran pimpinan lembaga pendidikan tinggi  dalam  memberdayakan  tenaga pendidik untuk membangun Good University Governance , berada pada bingkai  dualitas  yang  tidak  terpisahkan dimana  profesionalisme  tenaga  pendidik
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
147
dan  kepemimpinan  menjadi  sebuah  kultur yang  sudah  terjalin  lama.  Peran  pimpinan lembaga  pendidikan  tinggi  ini  menjadi sangat  dominan  terhadap  pemberdayaan tenaga pendidikan yang profesional. Kepemimpinan dan tenaga pendidik profesional  memiliki  ruang interface yang sulit  dipisahkan  (Cooper,  Cibulka  dan Fusarelli,  2015:40).  Pada  posisi  seperti  ini tidak  ada  ruang  yang  mendominasi, keduanya  memiliki  hubungan  timbal  balik yang saling mempengaruhi dalam membangun Good University Governance .
Tenaga pendidik profesional, tanpa kepemimpinan  yang  kuat,  masih  mampu menghasilkan  proses  pembelajaran  yang baik,  namun  pemimpin  yang  kuat  akan mampu  memberdayakan  tenaga  pendidik yang  profesional  untuk  membangun good University Governance .

## SIMPULAN
Temuan  penelitian  berdasarkan  hasil analisis yang dilakukan, dapat disimpulkan bahwa  dalam  memimpin  sebuah  lembaga pendidikan tinggi dibutuhkan keahlian dan pengaruh  seutuhnya  untuk  pendidikan tersebut. Peran pimpinan tidak semata-mata kerkaitan dengan kekuasaan semata, tetapi harus memfokuskan diri untuk memajukan
pendidikan.  Peran  pimpinan  perguruan tinggi dalam membangun Good University Governance untuk menciptakan pendidikan yang bermutu, perlu memperhatikan berbagai input, seperti bahan ajar, metodologi,  sarana  sekolah,  dukungan administrasi  dan  sarana  prasarana  dan sumberdaya  lainnya.  Mutu  pendidikan tinggi  yang  tercermin  dalam  kompetensi lulusan dipengaruhi oleh berbagai komponen  seperti  proses,  isi,  tenaga pendidik  dan  tenaga  kependidikan,  sarana dan  prasarana,  pengelolaan  pembiayaan, dan penilaian pendidikan.
Pimpinan pedidikan tinggi yang ideal adalah pemimpin yang mampu mengimplementasikan Tridharma Perguruan  Tinggi  dengan  membangun Good  University  Governance dan  mampu memberdayakan  tenaga  pengajar  sehingga terciptanya  lembaga  pendidikan  tinggi  ke arah yang  baik. Peran pimpinan perguruan tinggi dalam  membangun Good University Governance ini  memanfaatkan  2  (dua) unsur,  yaitu:  1)  membangun  budaya ( cultural building ) yang meliputi: visi, misi dan  tujuan,  nilai  dan  keayakinan,  sistem penghargaan,  hubungan  emosional  dan sosial,  dan  desain  organisasi;  dan  2) membangunan pribadi ( personality
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
148
building )  berupa  pemodelan  peran  yang meliputi: perilaku pribadi, perilaku pemimpin,  dan  tindakan  administratif. Peran  pimpinan  perguruan  tinggi  dalam memimpin  lembaganya,  harus  mampu mendorong, menginspirasi, dan memahami terutama tenaga pendidik dalam menyusun perencanaan  (rencana kegiatan,  target, dan sasaran)  dan  mengevaluasi  kinerja  tenaga pendidikan secara efektif.  Pemimpin harus seorang  pekerja  keras  ( hard  worker ), berdedikasi ( dedicte employer ), dan seorang  saudagar  ( memiliki  seribu  akal ), karena pimpinan pendidikan tinggi merupakan  orang  yang  paling  berperan dalam  kepemimpinan  lembaga  pendidikan tinggi yang bermutu.

## DAFTAR PUSTAKA
Agustina, Sri, 2013. Implementasi Prinsip-
Prinsip Good University Governance Terhadap Keberhasilan Pelaksanaan  Anggaran  Berbasis Kinerja (Studi Kasus di Universitas Sebelas Maret Surakarta). Surakarta: Digilib UNS.
Bakhruddin,  2016.  Peran  Kepala  Sekolah dalam  Memberdayakan  Tenaga Pendidik. Islam Kontemporer:
Jurnal Studi Keislaman. Vol. 1 No.
1, hal. 12-35.
Cooper,  Bruce  S.,  Jamse  G.  Cibulka,  dan Lance  D.  Fusarelli  (editor),  2015. Handbook of Education Politics and Policy .  Second  Edition.  New  York and  London:  Routledge  Taylor  & Francis Group.
Daryanto,  2001.  Administarsi  Pendidikan,
Jakarta: Rineka Cipta.
Direktorat  Jenderal  Pendidikan  Tinggi.
(2012).  Undang-Undang  Republik Indonesia  Nomor  12  Tahun  2012 tentang Pendidikan Tinggi. Jakarta: Dikti.
Emzir, 2010. Metodologi Penelitian
Pendidikan: Kuantitatif dan Kualitatif.  Jakarta:  Penerbit  PT. Raja Grafindo Persada.
Giovanna,  Lucianelli.  (2013).  University Governance at  the Crossroads: The Italian  Case.  International  Journal of Business Research and Development.  ISSN  1929‐0977. Vol. 2 No. 2, pp. 20‐34.
Perpusnas,
2004. Buku Pedoman
Perpustakaan  Perguruan  Tinggi. Jakarta:  Departemen  Pendidikan Nasional,  Direktorat  Pendidikan Tinggi.
Dialektika: Jurnal Ilmu Komunikasi, Vol. 6, No. 2, September 2019, hlm. 135-149 p-ISSN : 1907-1159 ; e-ISSN : 2654-5985 ; Terakreditasi Kemenristekdikti RI SK No. 28/E/KPT/2019
149
Sugiyono, 2017. Metode Penelitian:
Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  R&D.
Bandung: Penerbit Alfabeta.
Wijatno, Serian, 2009. Pengelolaan
Perguruan  Tinggi  Secara  Efisien,
Efektif,  dan  Ekonomis.  Jakarta:
Salemba Empat.
Wulansari,  Dewi.  2009.  Sosiologi  Konsep dan Teori. Bandung: Refika
Aditama.
Yuli,  Sri  Budi  Cantika,  2005.  Manajemen
Sumber  Daya  Manusia,  Cetakan Pertama, Malang: UMM Press.