## Analisis Pengukuran Kinerja
di Departement Quality PT. ABC Dengan Metode

## Balance Score Card dan Path Analysis
Kenny Halim, Ryan Permana, Andi Setyawan, Zulfa Fitri Ikatrinasari Magister Industrial Engineering-Mercu Buana University Jl. Meruya Selatan No.1, Kota Jakarta Barat, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 11650 kenyhalim27@gmail.com
(Makalah: Diterima Desember 2018, direvisi Mei 2019, dipublikasikan Juli 2019)
Intisari — Untuk  mencapai visi dan  misi serta  strategi perusahaan diperlukan sasasaran strategis (strategy map) dari  masing-masing departemen  agar  dapat  diketahui  indikator  kinerja  yang  dapat  diukur  dari  setiap  departemen.  Dalam  penelitian  ini  penentuan pengukuran kinerja dilakukan pada departemen  quality di PT. ABC dengan menggunakan 4 perspektif  balance score card. Balance Score Card merupakan salah satu alat manajemen yang digunakan untuk menjalankan implementasi strategi dan mengukur kinerja dengan 4 perspektif faktor. Hasil pencapaian key performance indicator (KPI) akan dimasukkan ke dalam penilaian kinerja tahunan karyawan  dan  hasil  pencapaian  KPI  dilakukan  kontrol  dan  review  dengan  frekuensi  waktu  tertentu.  Hasil  analisis  pengaruh pengukuran  kinerja  dan  motivasi  karyawan  terhadap  peningkatan  kinerja  karyawan  menunjukkan  bahwa  pengukuran  kinerja memiliki  pengaruh  langsung  dengan  peningkatan  kinerja  karyawan  dengan  signifikansi  sebesar  0,000  <  0,05  ,  Sedangkan  motivasi karyawan dalam bekerja juga memiliki pengaruh langsung dengan peningkatan kerja karyawan dengan signifikansi sebesar 0,030 < 0,05.
Kata kunci — Manajemen Kinerja , Balance Score Card , Key Perfomance Indicator , Path Analysis
Abstract — To achieve the company's vision and mission as well as the strategy needed by strategic targets  (strategy map) from each department  to  be  able  to  match  the  indicators  that  can  be  obtained  from  each  department.  In  this  study  conducted  at  the  quality department at PT. ABC by using a balance perspective 4 score card. Balance Score Card is one of the management tools used to carry out strategies and measure performance with 4 factor perspectives. Key performance indicators (KPI) will be included in the annual performance appraisal and the KPI assessment results will be carried out with controls and reviews with a certain time frequency. The results of the analysis increase the performance and motivation of employees towards improving employee performance by increasing employee performance with a significance of 0,000 <0,05, while the work motivation of employees in improving employee performance by increasing employee performance with a significance of 0,030 <0,05.
Keywords — Management Performance, Balance Score Card, Key Performance Indicators, Path Analysis

## I. PENDAHULUAN

## A. Latar Belakang
Struktur  organisasi  departemen Quality di  PT.  ABC terdiri atas dua divisi yaitu divisi Quality Integration Program (QIP) dan Quality Assurance (QA) dimana dua divisi tersebut dipimpin oleh seorang Departement Head . Untuk divisi QIP terdiri  atas  bagian quality  control CSAS  ( Cutting , Sewing , Assembling , Stockfitting ) dan Mixing Room , Sedangkan untuk divisi  QA  terdiri  atas  bagian Laboratory , Final  Inspection , Incoming , dan QA Subcont Tier 3 (T3).
Dalam  mendukung  strategi  perusahaan,  Departemen quality  memiliki  visi  “ To  assure  the  best  quality  product trough  consistent  application  of  total  quality  system  and enhancing the quality mindset ” yang memiliki arti menjamin produk dengan kualitas yang terbaik melalui penerapan sistem
mutu dan peningkatan pola pikir mutu secara menyeluruh dan konsisten.
Mutu  terpadu  atau  yang  biasa  disebut Total  Quality Management (TQM)  dapat  didefinisikan  dari  tiga  kata  yang dimilikinya  yaitu: Total (keseluruhan), Quality (kualitas barang  atau  jasa),  dan Management (cara  mengendalikan). Dari ketiga definisi tersebut dapat didefinisikan bahwa sistem manajemen  yang  berorientasi  pada  kepuasan  pelanggan ( customer  satisfaction )  dengan  kegiatan  yang  diupayakan benar sekali ( right first time ) melalui perbaikan berkesinambungan ( continuous improvement ) dan memotivasi karyawan (Kid Sadgrove, 1995).
Divisi  QA  dan  QIP  memiliki  aktivitas  dan  peranan masing-masing  untuk  mendukung  strategi  tersebut.Aktifitas utama QA adalah melakukan project-project yang berhubungan  dengan  pengendalian  kualitas  produk  dari tahapan development dan pada tahapan final inspection seperti
membuat perencanaan prosedur jaminan kualitas suatu produk saat mass production serta melakukan penyelidikan mengenai keluhan customer dan  masalah  ketidaksesuaian.  Peranan  QA dalam aktifitas tersebut adalah memastikan  bahwa produk jadi yang akan dilakukan mass production dan yang akan dikirim ke end  customer sudah  melalui    pemeriksaan  visual  dan physical di tahapan development dan final inspection sehingga sesuai dengan standar kualitas yang ditentukan dan diperlukan oleh customer .  Sedangkan  aktifitas  utama  QIP  adalah
melakukan project-project yang  berhubungan  dengan  hal pengendalian kualitas di tahapan produksi seperti memastikan bahwa proses kerja yang dijalankan di produksi sudah sesuai dengan  SOP  (Standar  Operasional  Prosedur)  dan  melakukan pemeriksaan visual pada produk jadi setelah proses assembling atau finishing sesuai  dengan  standar  pemeriksaan  yang diinginkan oleh customer seperti tidak boleh ada over cement , open bond , dirty , wrinkle , dan lain-lain.
Gambar 1 . Flow Manufacturing Product PT. ABC
Untuk project yang dikerjakan oleh QA dan QC bersifat team  project karena  pelaksanaan project tersebut  tidak  bisa dijalankan  secara individual dan  harus  melibatkan  seluruh anggota  yang  ada  dalam  team  tersebut  sehingga  seluruh anggota  team  memiliki  tanggung  jawab  terhadap  proses pekerjaan  dan  hasil  dari  pencapaian project yang  sudah dilakukan.  Contoh  pada  bagian  QC,  Pada  Manager  QC memiliki project dan  target  dalam  memperbaiki  rendahnya performance  Final  Inspection  Rejection  Rate (FRI).  Untuk memperbaiki performance tersebut  maka  manager  QC  perlu melibatkan seluruh anggota teamnya mulai dari level operator, staff,  hingga  kepala  bagian  untuk  pembagian  fungsi  kontrol dan  dalam  hal  perencanaan  strategi.  Keterlibatan  seluruh anggota  team  QC  dalam project tersebut  dapat  dilihat  pada fungsi kontrol pada setiap level seperti (1) level operator pada QC roving yang  memiliki  fungsi  dan  peranan  untuk memastikan  bahwa  proses  produksi  yang  dijalankan  di  area cutting , sewing , stockfitting ,  dan assembling (CSAS)  sudah memenuhi  standar  SOP  yang  ada  seperti  kesiapan  sample produk di line produksi, kesiapan dan kesesuaian tooling yang akan  digunakan  dalam  proses  produksi,  suhu  mesin  sesuai dengan  standar,  dan  lain-lain.  Sedangkan  level  operator  QC toolgate memiliki  fungsi  dan  peranan  untuk  melakukan pemeriksaan  visual  pada  produk  jadi  yang  sudah  melalui proses assembling atau finishing untuk  memastikan  bahwa produk jadi tersebut sudah sesuai dengan sample produk dan standar produk yang diinginkan oleh customer . Jika ditemukan produk  yang  tidak  sesuai  standar  ( defect )  saat  pemeriksaan visual,  maka defect tersebut  akan  diperhitungkan  ke  dalam Right First Time (RFT). (2) Untuk level staff memiliki fungsi
dan  peranan  dalam  melakukan monitoring pada  pencapaian harian RFT dan FRI dimana monitoring tersebut akan dibuat dalam  bentuk  laporan daily agar  dapat  direview  oleh  bagian terkait  untuk  dilakukan  perbaikan.  (3)  Untuk  level  kepala bagian  memiliki  fungsi  dan  peranan  dalam  mengontrol  dan mengevaluasi  jalanya  pencapaian  kinerja  tim  yang  terlibat dalam  proses  produksi  langsung  seperti  QC roving dan  QC toolgate . Review tersebut dapat dilakukan dari pencapaian RFT dan  FRI  setiap  QC  serta  hasil  dari  review  tersebut  akan dilakukan continuous  improvement .  Dari  fungsi  dan  peranan masing-masing level QC bisa disimpulkan bahwa ketiga level tersebut  memiliki fungsi dan peranan yang saling berkorelasi satu sama lain untuk membantu manager QC dalam mencapai project dan  target  yang  dikerjakan  dalam  hal  memperbaiki performance FRI yang rendah.
Untuk  mengukur  pencapaian  dari  setiap  kinerja  dalam departemen quality ,  maka  diperlukan  suatu  metode  yang terstruktur antara indikator dan target yang ditentukan dengan pengukuran  manajemen  kinerja.  Selain  itu,  diperlukan  juga analisis  mengenai  pengaruh  adanya  pengukuran  kinerja  dan motivasi  karyawan  dalam  bekerja  terhadap  kinerja  karyawan untuk mengetahui apakah dengan adanya pengukuran kinerja tersebut  memiliki  dampak  yang  positif  terhadap  peningkatan pencapaian  kinerja  karyawan  yang  secara  langsung  akan berdampak positif terhadap pencapaian strategi perusahaan.
Kualitas dapat didefinisikan dengan berbagai cara dimana kualitas  yang  konseptual  berhubungan  dengan  satu  atau beberapa  karateristik  yang  diharapkan  untuk  dapat  dipunyai suatu  produk  atau  jasa.  Selain  itu  kualitas  merupakan konsistensi peningkatan atau perbaikan dan penurunan variasi
karateristik  dari  suatu  produk  (barang  dan  jasa)  yang dihasilkan agar memenuhi kebutuhan yang telah dispesifikasikan  untuk  meningkatkan  kepuasan  pelanggan internal maupun eksternal .  Kualitas  dalam  konteks pengendalian  proses  stastitikal  adalah  bagaimana  baiknya suatu output dalam  memenuhi  spesifikasi  dan  toleransi  yang ditetapkan  oleh  bagian  desain  dari  suatu  perusahaan. Spesifikasi  dan  toleransi  yang  ditetapkan  oleh  bagian  desain produk disebut sebagai kualitas desain ( quality of design ) yang harus berorientasi kepada kebutuhan atau keinginan konsumen (orientasi  pasar).  Hal  ini  dimaksudkan  agar  sesuai  dengan konsep  roda  deming  dalam  proses  industri  modern,  yaitu  (1) riset pasar, (2) desain produk dan proses, (3) proses produksi, dan  (4)  proses  pemasaran.  Selain  itu  ada  beberapa  dimensi kualitas  dalam  industri  manufaktur  dan  jasa  (Montgomery, 2009). Dimensi ini digunakan untuk melihat dari sisi manakah kualitas  akan  dinilai.  Dimensi  kualitas  produk  pada  industri manufaktur, meliputi :
(1) Perfomance (Kinerja) yaitu berkaitan dengan karateristik operasi dasar dari suatu produk.
(2) Durability (Daya  Tahan)  yaitu  berkaitan  dengan  berapa lama atau umur sebuah produk yang bersangkutan dapat bertahan sebelum akhirnya produk tersebut harus diganti.
(3) Conformance  to  Specifications (Kesesuaian  dengan spesifikasi)  yaitu sejauh  mana karateristik operasi dasar dari  suatu  produk  dapat  memenuhi  spesifikasi  tertentu dari  konsumen  atau  dengan  kata  lain  tidak  ditemukan cacat pada produk tersebut.
(4) Features (Fitur)  yaitu  karateristik  sebuah  produk  yang dirancang  untuk  menyempurnakan  fungsi  produk  dan menambah karateristik atas produk tersebut.
(5) Reliability (Realibilitas) yaitu probabilitas bahwa produk yang  bersangkutan  akan  bekerja  dengan  baik  dan memuaskan ataupun tidak dalam periode waktu tertentu.
(6) Aesthetics (Estetika)  yaitu  berkaitan  dengan  bagaimana tampilan produk yang bersangkutan.
(7) Perceived  Quality (Kesan  Kualitas)  yaitu  hasil  dari pemakaian  pengukuran  yang  dilakukan  secara  tidak langsung karena adanya kemungkinan bahwa konsumen tidak  mengerti  atau  kurang  informasi  terhadap  produk yang bersangkutan.
(8) Serviceability yaitu  kemudahan  dan  kecepatan  untuk direparasi,  serta  kompetensi  dan  keramahtamahan  staf layanan (Tjiptono, 2008).
Perfomance Management adalah  sistem  perusahaan dimana manajer mengintegrasikan aktivitas penentuan tujuan, pengawasan,  dan  evaluasi,  penyediaan  umpan  balik  dan pelatihan  serta  penghargaan  karyawan  secara  kontinyu. pendekatan  sistematik  untuk  meningkatkan  kinerja  individu atau  tim  dalam  mencapai  suatu  tujuan  organisasi.  Dalam pendekatan pengukuran performance kinerja dapat dilakukan dengan  5  macam  pendekatan  yaitu  (1)  pendekatan perbandingan,(2) pendekatan atribut, (3) pendekatan behavior , (4)  pendekatan  hasil,  (5)  dan  pendekatan  kualitas. Balance Scorecard merupakan salah satu sistem yang digunakan dalam melakukan pengukuran performance kinerja yang menggunakan pendekatan hasil (Kreitner dan Angelo Kinicki,
2014). Balance  Scorecard merupakan  sistem  pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan dan non keuangan dengan  memandang  4  perspektif balance  scorecard yaitu perspektif keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan,  serta  proses  bisnis  internal  (Sukardi,  2003). Balance  Scorecard merupakan  suatu  alat  manajemen  kinerja ( performance  management  tool )  yang  dapat  membantu organisasi  untuk  menterjemahkan  visi  dan  strategi  ke  dalam dalam  aksi  dengan  memanfaatkan  sekumpulan  indikator finansial  dan  non  finansial  yang  kesemuanya  terjalin  dalam suatu  hubungan  sebab  akibat.  Tujuan  akhir  dengan  adanya performance  management adalah  mendapatkan  kinerja  yang terbaik  dari  karyawan  dan  organisasi  untuk  mencapai profit dan  pertumbuhan  sambil  mengembangkan  kompetensi karyawan  dalam  menghadapi  tugas-tugas  yang  menantang (Luis, 2003).
Analisis  Jalur  ( Path  Analysis )  merupakan  suatu  teknik pengembangan dari regresi linier ganda yang digunakan untuk menguji  besarnya  sumbangan  (kontribusi)  yang  ditunjukkan oleh  koefisien  jalur  pada  setiap  diagram  jalur  dari  hubungan kausal  antar  variabel  X1,  X2,  dan  X3  terhadap  Y  serta dampaknya terhadap Z. Analisis jalur sebagai model perluasan regresi  yang  digunakan  untuk  menguji  keselarasan  matriks korelasi dengan dua atau lebih model hubungan sebab akibat yang dibandingkan oleh peneliti. Pada path analysis terdapat 2 variabel  yaitu  variabel eksogen mencerminkan  variabel penyebab  dan  variabel endogen sebagai  variabel  akibat (Garson. D, 2008).
Tujuan utama dalam penelitian ini adalah membuat suatu pengukuran  kinerja  dengan  menggunakan  metode balance scorecard agar setiap project yang dikerjakan setiap team yang terlibat  dalam  department quality memiliki  peran  dan  hasil yang  positif  terhadap  pencapaian  strategi  perusahaan  dan pengukuran kinerja tersebut sesuai dengan visi dan misi antara departemen  dengan  perusahaan.  Selain  itu,  Tujuan  kedua dalam penelitian ini untuk menganalisis pengaruh pengukuran kinerja karyawan dan motivasi karyawan terhadap meningkatnya  kinerja  karyawan  menggunakan  analisis stastitika Path Analysis .

## II.  METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  pada  departemen quality di  PT. ABC yang memiliki peranan penting dalam melakukan kontrol dari raw  material , subcont ,  proses  produksi  hingga  produk jadi.  Dalam  metodologi  penelitian  ini  dilakukan  langkah- langkah sebagai berikut :
1. Menentukan strategy map yang akan disesuaikan dengan visi  dan  misi  perusahaan  agar  pengukuran  kinerja  jelas dan terukur dengan baik.
2. Menentukan key  performance  indikator yang  akan disesuaikan dengan strategi perusahaan  menggunakan 4 perspektif pada balance scorecard .
3. Menentukan  target  pada  setiap  KPI  berdasarkan pencapaian  di  periode  sebelumnya  dengan  metode SMART ( Specific , Measurable , Achieveable , Reasonable , Time Bound )
4. Menjelaskan  definisi  dan  formulasi  pengukuran  kinerja pada setiap KPI.
5. Melakukan  kontrol  dan review terhadap  pencapaian setiap KPI
6. Melakukan evaluasi dan perbaikan jika adanya KPI yang tidak mencapai target.
7. Melakukan  pendekatan  kuantitatif  dengan  melakukan analisis pengaruh pengukuran kinerja (X1) dan motivasi karyawan (X2) terhadap pencapaian strategi perusahaan (X3).

## III. HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Menentukan Strategy Map Berdasarkan Visi dan Misi

## Perusahaan
PT. ABC yang merupakan perusahaan manufaktur sepatu yang memiliki visi dan misi untuk menjadi perusahaan terbaik untuk  merek olahraga terkemuka di dunia dan  memiliki nilai inti  perusahaan  yaitu  (1) customer  focus ,  (2) sportsmanship ,
(3) proactive ,  (4) enthusiasm ,  (5)  dan social  responsibility . Untuk mencapai visi dan misi tersebut, strategi yang dilakukan oleh departemen quality selaras dengan misi departemen yang sebelumnya  sudah  dijelaskan  dimana  strategi  tersebut  adalah memastikan bawah produk yang akan dikirim ke end customer sudah  melalui  proses  pengendalian  kualitas  yang  baik  dan konsisten pada raw material , subcont , proses produksi hingga produk jadi sehingga pencapaian kinerja tersebut dapat terukur salah satunya melalui peningkatan Right First Time (RFT) dan FRI ( Final Rate Inpection ) Rejection . Penjabaran strategy map ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan hasil balance scorecard yang  disesuaikan  dengan  4  perspektif.  Untuk strategy  map pada  departemen quality dapat  dilihat  pada gambar 2.
Gambar 2. Strategy Map Departemen Quality (Sumber : Management PT. ABC, 2018)

## B. Menentukan  KPI  Dengan  Menggunakan  4  Perspektif

## Balance Score Card
Dalam  menentukan  KPI  pada  departemen quality terbagi ke dalam 4 perspektif balance scorecard yang saling
berkorelasi  satu  sama  lain.  Penentuan  KPI  ini  diharapkan akan  memiliki  pengaruh  dan  peranan  yang  positif  terhadap pencapaian  visi  dan  misi  serta  strategi  perusahaan.  Tabel balance  score  card departemen quality dapat  dilihat  pada tabel  1

## TABEL I. BSC DEPARTEMEN QUALITY
Perspective Bobot Strategy Map No. KPI KPI type Financial 10% Reduce OH Cost of QA 1 OH Lower is Better Total Score Financial Customer 40% Excellent SCP Quality 1 Cost of quality claims Lower is Better 2 Pass rate Higher is better 3 Grade of OEM (Original Equipment Manufacturing) Higher is better Excellent Final Random Inspection 1 Ontime Inspection Booking Compliance Higher is better Total Score Customer IBP 40% Excellent Readiness Inspection 1 % Ontime FGT Higher is better Excellent Quality Inspection 1 % In Accuracy Released to Production Lower is Better 2 % On Time Material Inspection Higher is better Improve Quality System Supply Chain 1 Subcont Quality Performance (T3) Higher is better 2 % Ontime Cost of quality claim due to supplier execution Higher is better Excellent Product Quality 1 Un repairable Defective Lower is Better 2 Final Inspection Rejection Rate Lower is Better Total Score Internal Business Process Learning & Growth 10% Increase   Competent QC 1 % Competent QC Higher is better Excellent Kaizen Implementation 1 % Kaizen Saving Higher is better Develop Integrated HR & Talent Management System 2 % completion of Integrated HR Management Project Higher is better Total Score Learning & Growth

## C. Menentukan Target Key Perfomance Indikator
Untuk  menentukan  target key  performance  indicator pada  departemen quality dilakukan  dengan  melihat  hasil pencapaian  di  periode  sebelumnya  dan  tetap  menggunakan metode SMART ( specific , measurable , achievable , reasonable , time bound ) dan target yang ditetapkan tersebut harus  dikomunikasikan  dan  disosialisasikan  dengan  PIC ( Person  In  Charge )  yang  terlibat  dalam  setiap project KPI agar strategy  map pada  KPI  tersebut  dapat  dipahami  dan
dijalankan  dengan  baik.  Setiap  indikator  kinerja  memiliki polarisasi  masing-masing.  Polarisasi  tersebut  menunjukkan tipe dari KPI tersebut dimana ada KPI yang memiliki target dengan  skala  minimum  dan  maksimum.  Untuk  KPI  yang menunjukkan  skala  minimum  memiliki  tipe  KPI Higher  is better ,  Sedangkan  untuk  KPI  yang  menunjukkan  skala maksimum  memiliki  tipe  KPI Low  is  better .  Untuk  hasil penentuan target setiap KPI departemen quality dapat dilihat pada tabel II.

## TABEL II SET UP TARGET KPI DEPARTEMEN QUALITY
No. Sasaran Strategis (SS) No. KPI Bobot IPC Polarisasi UoM Freq. Update Baseline Target 2018 Pilot Target 2017 Ytd Des'17 F1 Reduce OH Cost of QA F1.1 OH Cost (Absolute Value) 10% Mill Rp Monthly 7,153.9 2 5,529.70 6,673.5 1 QA C1 Excellent SCP Quality C1.1 Cost of Quality Claim 10% % Monthly 0.025 % 0.026% 0.025 % QA C1.2 Pass Rate (UA) 10% % Monthly 96% 100.00% 96% Final Random Inspection C1.3 Grade of OEM (Original Equipment Manufacturing) 10% Rank Half year A A A QA C2 Excellent Final Random Inspection C2.1 Ontime Inspection Booking Compliance 10% % Monthly n/a n/a 100.00 % Final Random Inspection I1 Excellent Readiness Inspection I1.1 %Ontime FGT 5% % Monthly n/a n/a 100.00 % Final Random Inspection I2 Excellent Quality Inspection I2.1 % In Accuracy Released to Production 5% % Monthly 1.00% 11.59% 0.50% Incoming & Subcont I2.2 % On Time Material Inspection 5% % Monthly 100.00 % 98.72% 100.00 % Incoming I3 Improve Quality System Supply Chain I3.1 Subcont Quality Performance (T3) 7% % Monthly 95.00 % 74.5% 85.00 % Subcont I3.2 % Ontime Cost of quality claim due to supplier execution 5% % Monthly n/a n/a 100.00 % Incoming & Subcont I4 Excellent Product Quality I4.1 Un repairable Defective 6% % Monthly 0.10% 0.05% 0.03% QA & Production I4.2 Final Inspection Rejection Rate 7% % Monthly 2.00% 1.30% 1% QA L1 Increase   Competent QC L1.1 % Competent QC 3% % Half year n/a n/a 90.00 % QA L2 Excellent Kaizen Implementation L2.1 % Kaizen Saving 2% % Monthly n/a n/a 100.00 % QA L3 Develop Integrated HR & Talent Management System L3.1 % completion of Integrated HR Management Project 5% % Quarterly n/a n/a 100.00 % QA

## D. Definisi dan Formulasi Pengukuran Kinerja Setiap KPI
Untuk  memudahkan PIC Project memahami setiap KPI yang  dikerjakan  dan  mencegah  terjadinya  ketidakpahaman,
Maka  setiap  PIC Project akan  diberikan  informasi  mengenai definisi dan formulasi pengukuran kinerja dari masing-masing KPI. Adapun definisi dan formulasi tersebut dapat dilihat pada tabel III.

## TABEL III DEFINISI DAN FORMULASI PENGUKURAN KINERJA SETIAP KPI
No. Sasaran Strategis (SS) No. KPI Definisi Formula F1 Reduce OH Cost of QA F1.1 OH Cost (Absolute Value) Biaya overhead QA
Total biaya overhead QA (Mil. Rp) C1 Excellent SCP Quality
C1.1 Cost of Quality Claim % Biaya yang ditembulkan karena Quality claim. Quality Claim terdiri dari biaya repair dan biaya quality issue (Value claim/Sales) x 100% C1.2 Pass Rate (UA) Penilaian inspection RA yang dilakukan buyer. RA (Rialto Audit) adalah penilaian qty release inspection yang dilakukan di warehouse customer note : mengikuti table ANSI (Total RA yang passed / total RA yang di inspect) x 100% C1.3 Grade of OEM (Original Equipment Manufacturing) Mizuno quality performance Grade A : > 80% Grade B : 61% - 80 % Grade C : < 60% a. 100% QC Checking Released b. Ratio Claim >1000 ppm C2 Excellent Final Random Inspection C2.1 Ontime Inspection Booking Compliance Jumlah PO yang yang ontime diinspect sesuai dengan lead time yang sudah ditentukan disistem Pivot88 (Total PO yang Ontime diispect/Total PO yang dibooking) x 100% I1 Excellent Readiness Inspection I1.1 %Ontime FGT % Ontime report FGT untuk proses inspeksi UA (Total ontime report FGT /Total report FGT yang dibutuhkan untuk inspek) x 100% I2 Excellent Quality Inspection I2.1 % In Accuracy Released to Production Jumlah PO yang material / subcont / bottom feeding terganggu karena in accuracy dari quality (reject lolos ke produksi) dibandingkan terhadap total PO yang dijalankan di produksi.
Note: jika salah satu dari item material ataupun subcont/ bottom mengalami in accuracy maka satu po itu di hitung sebagai in accuracy Jumlah PO dengan in accuracy quality release / total PO yang running di produksi X 100% I2.2 % On Time Material Inspection % Pengukuran jumlah GRN material yang diispect ontime dalam batas waktu 2x24 jam setelah GRN material di autorized oleh warehouse Note : Untuk packaging labeling 3 x 24 jam On Time Incoming : (Jumlah GRN yang di inspect on time / Total GRN yang telah di autorized) x 100% I3 Improve Quality System Supply Chain I3.1 Subcont Quality Performance (T3) Mengukur performance Subcont dari sisi Quality dengan bobot, target dari setiap elemen pengukuran di definisikan pada matrix. KPI Score Quality SCT/ Bobot. (KPI Score Quality SCT= %C Grade +% Defective Return+ %Restricted Released+% Quality Audit) I3.2 % Ontime Cost of quality claim due to supplier execution Mengukur jumlah ontime claim ke supplier yang telah disetujui oleh supplier untuk diclaim dan memo telah ditandatangani dalam batas waktu 30 hari kalender semenjak memo dikirim ke supplier Total memo ontime/Total memo yang dikirim ke supplier
No. Sasaran Strategis (SS) No. KPI Definisi Formula
I4 Excellent Product Quality
I4.1 Un repairable Defective Jumlah produk cacat yang tidak bisa diperbaiki per satu juta product yang di produksi. (include Claim ke Supplier) Note : product cacat yang tidak bisa diperbaiki meliputi sepatu jadi maupun upper baik yang ditemukan di produksi maupun di final inspect (Total BC Grade Shoes + Total C Grade Upper) / Qty Produksi x 100% I4.2 Final Inspection Rejection Rate Tingkat reject Final Random Inspection oleh buyer. Keputusan reject PO diukur berdasarkan hasil inspection buyer
Note : Tidak ada inspection 3rd party Rejection Final Inspection dihitung berdasarkan weighed average dari quantity order yang diinspect. Keputusan reject/ released refer to AQL (Refer to AQL = Acceptance Quality Level) Total Qty order dari PO yang Reject / Total Qty order dari PO yang diinspect x 100% L1 Increase   Competent QC L1.1 % Competent QC Jumlah QC yang memenuhi minimal 90% standart kompetensi ( incoming , subcont dan Lab) Praktek : 65%, Teori : 35% (score assesment teori x 35%) + (Score praktek x 65%) L2 Excellent Kaizen Implementation L2.1 % Kaizen Saving Achievement saving from Kaizen Project implementation has been validated Actual saving from Kaizen Project Implementation / target saving x 100% L3 Develop Integrated HR & Talent Management System L3.1 % completion of Integrated HR Management Project % Completion of HR Strategic project in 2018 % Achievement completion of HR Strategic project

## E. Melakukan  Kontrol  dan  Review  Terhadap  Hasil

## Pencapaian Setiap KPI
Proses  kontrol dan review terhadap  hasil  pencapaian setiap KPI dilakukan oleh PIC project dengan system support sesuai dengan frekuensi waktu yang sudah ditentukan (Pada
tabel  2).  Namun  untuk  beberapa  KPI  yang  sifatnya  kritikal salah  satunya  seperti performance RFT  atau  FRI  akan dilakukan  kontrol  dan review pencapaianya  setiap  hari. Contoh  KPI  untuk  performance  RFT  per  hari  dapat  dilihat pada gambar 3.

## Gambar 3. Perfomance RFT per hari bulan September
Pada trend performance RFT di atas dapat dilihat bahwa performance RFT  selama  bulan  September  belum  mencapai standar  minimum  yang  ditetapkan  yaitu  92%  sehingga diperlukan  perbaikan  yang  berkesinambungan  dan  konsisten untuk  mencapai  target  tersebut.  Untuk  Proses kontrol  dan review perlu  dilakukan  agar  dapat  diketahui  penyebab  tidak tercapainya target KPI. Dengan adanya proses ini diharapkan adanya feedback dari  setiap  anggota  tim  yang  terlibat  dalam project agar dapat diketahui rencana perbaikan apa saja yang
perlu  dilakukan  kedepanya.  Untuk  hasil  kontrol  dan review pencapaian  KPI  tersebut  selanjutnya  juga  akan  digunakan dalam  penilaian  kinerja  tahunan  setiap  PIC project dengan menggunakan  3  dimensi  yaitu  (1)  dimensi  kinerja ( performance ),  (2)  dimensi  kompetensi,  (3)  dimensi kedisiplinan.  Untuk  pencapaian  KPI  sendiri  masuk  ke  dalam dimensi  kinerja.Contoh  hasil  pencapaian  KPI  untuk  posisi Manager Quality dapat dilihat pada tabel IV.
TABEL IV

## PENCAPAIAN KEY PERFOMANCE INDICATOR (KPI)
Perspective Bobot Strategy Map No. KPI KPI type Bobot Target Actual % Achiev ement KPI Scor e Financial 10% Reduce OH Cost of QA 1 OH Lower is Better 10% 4620.88 5000.5164 92% 9.18 Total Score Financial 10% 9.18
Customer
40% Excellent SCP Quality 1 Cost of quality claims Lower is Better 10% 0.025% 0.012% 100% 10.00 2 Pass rate Higher is better 10% 96.00% 100.00% 100% 10.00 3 Grade of OEM (Original Equipment Manufacturing) Higher is better 10% 100 100 100% 10.00 Excellent Final Random Inspection 1 Ontime Inspection Booking Compliance Higher is better 10% 100.00% 77.47% 77% 7.75 Total Score Customer 40% 37.75 IBP 40% Excellent Readiness Inspection 1 % Ontime FGT Higher is better 5% 100.00% 72.73% 73% 3.64 Excellent Quality Inspection 1 % In Accuracy Released to Production Lower is Better 5% 0.50% 21.43% 0% 0.00 2 % On Time Material Inspection Higher is better 5% 100.00% 99.79% 100% 4.99 Improve Quality System Supply Chain 1 Subcont Quality Performance (T3) Higher is better 7% 85.00% 59.11% 70% 4.87 2 % Ontime Cost of quality claim due to supplier execution Higher is better 5% 100.00% 11.29% 11% 0.56 Excellent Product Quality 1 Un repairable Defective Lower is Better 6% 0.10% 0.33% 0% 0.00 2 Final Inspection Rejection Rate Lower is Better 7% 1.00% 13.57% 0% 0.00 Total Score Internal Business Process 40% 14.06 Learning & Growth 10% Increase Competent QC 1 % Competent QC Higher is better 3% 85% 78% 92% 2.75 Excellent Kaizen Implementati on 1 % Kaizen Saving Higher is better 2% 100% 100% 100% 2.00 Develop Integrated HR & Talent Management System 2 % completion of Integrated HR Management Project Higher is better 5% 100% 92% 92% 4.60 Total Score Learning & Growth 10% 9.35 TOTAL SCORE 70.34 TOTAL SCORE (excl N/A) 76.45
Nilai  dari  hasil  pencapaian  KPI  tersebut  selanjutnya  akan dimasukkan  ke  dalam  formulir  penilaian  kinerja  tahunan karyawan  untuk  golongan B.  Pada formulir penilaian  kinerja tahunan setiap  nilai  yang dimasukkan akan dikalikan dengan bobot nilai yang ada pada setiap KPI. Untuk penilaian kinerja tahunan  karyawan  akan mempengaruh  kenaikan  gaji  dan bonus yang didapatkan oleh setiap PIC dan tim project. Untuk
skala  / grading penilaian  kinerja  tahunan  karyawan  dapat dilihat  pada  panduan  norma  penilaian.  Pada  skala  penilaian tersebut  menunjukkan performance karyawan  apakah memenuhi  harapan dan persyaratan  kerja atau tidak. Adapun contoh untuk penilaian kinerja tahunan karyawan dapat dilihat pada tabel V.
TABEL V

## FORM PENILAIAN KINERJA KARYAWAN
Data Karyawan Divisi / Departemen  : Jabatan                     : NIK                               : Periode Penilaian    : Nama                           : Tanggal Penilaian    :
* DIISI DENGAN NILAI YANG ADA PADA PANDUN NORMA PENILAIAN (TABEL DIBAWAH)
A.1. DIMENSI KINERJA (PERFORMANCE) NO. ASPEK DEFINISI NILAI BOBOT TOTAL STAFF PIMPINAN (nilai x bobot) KPI (Key Performance Indicator) 1 DIMENSI KINERJA Total pencapaian KPI 0%

## NON KPI (Apabila dibutuhkan)
2 Kualitas / Keakuratan Hasil kerja memenuhi akurasi ataupun standard kualitas yang diharapkan 25% 0 (Quality / Accuracy) 3 Kecepatan / Ketepatan Bekerja dengan cepat, tepat waktu tanpa mengurangi kualitas kerja 35% 0 (Speed / Delivery) 4 Kesadaran Biaya Perduli  dengan  effisiensi  proses dan biaya yang akan dikeluarkan 30% 0 (Efficiency / Cost awareness) 5 Penanganan Masalah Cara menangani, memecahkan masalah dan follow up pemecahan masalah tersebut 10% 0 (Problem Solving) TOTAL DIMENSI KINERJA 100% 0% 0 A.2 REWARD & PENALTY
1 REWARD (nilai 1 - 5)
2 PENALTY (nilai 1 - 15)
TOTAL REWARD & PENALTY

## B. DIMENSI KOMPETENSI
NO. ASPEK DEFINISI NILAI BOBOT TOTAL STAFF PIMPINAN (nilai x bobot) CUSTOMER FOCUS 1 Orientasi terhadap pelanggan Memahami pandangan dan permintaan customer (internal & eksternal), termasuk melakukan apa yang seharusnya dilakukan untuk melayani customer demi memenuhi harapan dan mengantisipasi kebutuhan dimasa yang akan datang. 15% 15% 0 SPORTSMANSHIP 2 Mengembangkan dan menjaga hubungan Kemampuan untuk menjalin relasi yang baik dengan customer (internal & eksternal), memahami pandangan orang lain dan dapat menyelesaikan konflik. 10% 10% 0 3 Kerjasama kelompok Kemampuan untuk bekerja dalam tim dan kesediaan menerima tugas untuk mencapai tujuan tim. 15% 10% 0

## PROACTIVE
4 Motivasi perorangan Kemauan yang kuat untuk mencapai tujuan, bertanggungjawab terhadap penyelesaian tugas, menunjukkan inisiatif dan memastikan bahwa tujuannya tercapai. 15% 15% 0 5 Kemandirian Kemampuan untuk dapat berdiri sendiri, mengatasi kepentingan tanpa bergantung kepada orang lain, bertindak penuh integritas. 15% 15% 0

## ENTHUSIASM
6 Fleksibilitas Kemauan untuk berubah dan belajar, mengembangkan ide atau gagasan baru. 15% 15% 0

## SOCIAL RESPONSIBILITY
7 Health Safety & Environment Peduli terhadap kesehatan, keamanan dan keselamatan diarea kerja. 15% 10% 0 * TAMBAHAN (KHUSUS PIMPINAN) 8 Kepemimpinan Kemampuan untuk mengatur, mendelegasikan tugas, memotivasi, mengawasi dan mengarahkan bawahan untuk mencapai tujuan dan berperan sebagai role model yang positif. 0% 10% 0% TOTAL DIMENSI KOMPETENSI 100% 100% 0

## C. DIMENSI KEDISIPLINAN
1 ABSENSI  Ijin : 0 X  0.3       Alpha : 0 X  2.0         Terlambat  : 0 X 0.5
2 SANKSI SP 1 : … X  5, SP 2 : …X 10, SP 3 : … X 15, Skorsing  : … X20
PANDUAN NORMA PENILAIAN Nilai KETERANGAN Penilaian Semua Dimensi >90 - 100 Performance selalu melebihi harapan dan persyaratan kerja Total Dimensi Kinerja 60% >80 - 100 Performance memenuhi harapan dan persyaratan kerja Total Dimensi Kompetensi 40% >65 - 80 Performance sebagian besar memenuhi harapan dan persyaratan kerja
Total Reward & Penalty
>50 – 65 Performance hampir sebagian besar tidak memenuhi harapan dan persyaratan kerja Total Dimensi Kedisiplinan
≤ 50
Performance tidak memenuhi harapan dan persyaratan kerja
Total Hasil Penilaian

## F. Evaluasi dan Perbaikan KPI
Untuk  evaluasi  pencapaian  KPI  yang  belum memenuhi target dilakukan berdasarkan penyebab ( root cause ) tidak  tercapainya  KPI  tersebut.  Pada  tabel  4  untuk  KPI Manager Quality mengenai Final  Inspection  Rejection  Rate (FRI) tidak mencapai target maksimum 7% dimana hasil KPI
tersebut sebesar 13,57%. Untuk menganalisa root cause tidak tercapainya  target  KPI  tersebut  dilakukan  dengan  melihat performance operator  QC Toolgate di  area final  inspection . Perfomance QC toolgate tersebut dapat dilihat pada Tabel VI.

## TABEL VI FINAL INSPECTION REPORT
No SO LINE ORDER NO Inspection Date Model Name TOTAL QTY ORDER Total Qty Pass (Pairs) Total Qty Fail(Pairs) Sample lot Inspect Qty Defect IC B'Grade DEFECT CODE 1 3338-5 IPC1807NA 1-Aug SONIC RUSH 680 680 160 2 1 Beda Warna 2 3338-14 IPC1807T 1-Aug MONA RCIDA 2 FS JR MD 90 90 18 1 0 Bond Gap/1 3 3338-18 IPC1807T 1-Aug MONA RCIDA 2 FS JR IN 410 410 40 1 0 Bond Gap/1 4 3392-1 IPCPO2018 005- 0576SWS 1-Aug THUND ER BLADE 200 200 26 1 0 Bond Gap/1 5 3390-3 IPCPO2018 005- 0570SMS 1-Aug THUND ER BLADE MID 200 200 26 1 0 Line up diff/1 6 3339-1 AB1804003 1-Aug SONIC RUSH 310 310 40 6 0 Beda Warna 7 3337-1 IPC1807A 1-Aug SONIC RUSH 160 160 32 4 0 Dirty
Pada final inspection report tersebut dapat dilihat bahwa tipe defect yang  tidak  dilakukan  kontrol  dengan  baik  oleh  QC toolgate banyak ditemukan karena bond gap , dirty , dan beda warna.  Untuk  memperbaiki  kinerja  QC  tersebut  agar  tidak menjadi  permasalahan  yang  berulang,  Maka  perlu  dilakukan pelatihan kembali seperti :
1. Pelatihan  mengenai  standar  pemeriksaan  bonding  sampai dengan  penanganan  atau  proses repair jika  ditemukan sepatu bond gap .
2. Pelatihan mengenai metode proses cleaning menggunakan chemical untuk sepatu yang ditemukan kotor ( dirty ).
3. Evaluasi buta warna QC melalui pemeriksaan menggunakan Munsell .
Jika  setelah  pelatihan  tersebut performance QC  masih kurang baik maka QC tersebut dikategorikan tidak layak untuk melakukan proses pemeriksaan visual sepatu jadi di produksi. Untuk hasil evaluasi pemeriksaan buta warna dengan Munsell Test, Jika ditemukan terdapat QC yang memiliki performance di bawah standar ( Low ) maka QC tersebut tidak boleh terlibat dalam  proses  pemeriksaan  visual  sepatu  jadi  di  produksi. Standar performance munsell test untuk QC adalah Average . Contoh  hasil  evaluasi  buta  warna  dengan  menggunakan munsell test dilihat pada gambar 4.
Gambar 4. Hasil Pemeriksaan Buta Warna dengan Munsell Test.

## G. Analisis  Pengukuran  Kinerja  dan  Motivasi  Kerja

## Terhadap Kinerja Karyawan
Pada penelitian kuantitatif ini didapatkan sample dari 15 orang  responden  yang  terdiri  atas  2  orang  posisi  manager,  3 orang  posisi  kepala  bagian,  5  orang  posisi  supervisor,  dan  5 orang posisi staff dimana pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner dan dilakukan analisis menggunakan path analysis .
Dalam  kasus  ini  akan  menggunakan  3  variabel  yaitu pengukuran  kinerja  (X1),  motivasi  kerja  (X2),  dan  kinerja karyawan  (X3).  Diagram  jalur  dalam  kasus  ini  dapat  dilihat pada gambar 5.

## Gambar 5. Diagram Jalur
Pada diagram jalur diatas dapat dilihat bahwa pengukuran kinerja (X1) dan motivasi kerja (X2) memiliki kaitan korelatif dan  secara  bersama-sama  akan  mempengaruhi  kinerja karyawan (X3). Untuk  pengukuran kinerja dan motivasi kerja merupakan  variabel eksogen ,  Sedangkan  untuk  kinerja karyawan merupakan variabel endogen .
Untuk  mengetahui  pengaruh  langsung  dari  X1  terhadap X3  dan  pengaruh  langsung    X2  terhadap  X3  maka  akan dilakukan inteprestasi data sebagai berikut :
TABEL VII MODEL R SQUARE
Maka P3 ɜ : P3 ɜ : /1- R 2 =  /1-0,900= 0,316

## TABEL VIII
CORRELATIONS DAN COEFFICIENS
Dari tabel correlations dan coefficients di atas, Maka :
a. Pengaruh langsung X1 terhadap X3adalah (0,675)x(0,921) = 0,621
b. Pengaruh langsung X2 terhadap X3 adalah (0,334)x(0,832) = 0,277
Maka kesimpulan dari penelitian di atas adalah  :
a. Analisis pengaruh X1 terhadap X3, Dari analisis diperoleh bahwa  signifikansi  X1  sebesar  0,000 < 0,05  ,  Sehingga
dapat  disimpulkan  bahwa  secara  langsung  terdapat pengaruh signifikan X1 terhadap X3.
b. Analisis pengaruh X2 terhadap X3, Dari analisis diperoleh bahwa  signifikansi  X2  sebesar  0,030 < 0,05,  Sehingga dapat  disimpulkan  bahwa  secara  langsung  terdapat pengaruh signifikan X2 terhadap X3.
Untuk diagram jalur untuk hasil penelitian di atas dapat dilihat pada gambar 6.
Gambar 6. Diagram Jalur Hasil Penelitian

## IV. KESIMPULAN DAN SARAN

## A. Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  studi  kasus performance  management dan  analisis  pengaruh  pengukuran  kinerja  dengan path analysis ,  Maka  kesimpulan  yang  dapat  diberikan  adalah sebagai berikut :
a. Dengan  menggunakan  metode balance  scorecard dapat diketahui  target  dari  setiap  indikator  kinerja  yang disesuaikan  berdasarkan  pencapaian  yang  terjadi  di periode sebelumnya.
b. Berdasarkan  metode balance scorecard diketahui bahwa terdapat  salah  satu  indikator  kinerja  pada  KPI  Manager QC yang tidak mencapai target yaitu mengenai Final Rate Inspection (FRI) Rejection dengan  pencapaian  sebesar 13,57  %  dimana  target  yang  ditetapkan  perusahaan maksimum 7%.
c. Evaluasi  hasil  pencapaian  yang  tidak  mencapai  target tersebut  dapat  dilakukan  perbaikan  dengan  proses pelatihan  kembali  kepada  QC  yang  terlibat  langsung dalam proses pemeriksaan proses maupun produk jadi.
d. Dengan  menggunakan path  analysis dapat  diketahui bahwa  pengukuran  kinerja  memiliki  pengaruh  langsung dengan peningkatan kinerja karyawan dengan signifikansi sebesar  0,000 < 0,05,  Sedangkan  motivasi  karyawan dalam  bekerja  juga  memiliki  pengaruh  langsung  dengan peningkatan  kerja  karyawan  dengan  signifikansi  sebesar 0,030 < 0,05.

## B. Saran
Berdasarkan  hasil  studi  kasus performance  management dan  analisis  pengaruh  pengukuran  kinerja  dengan path analysis ini, maka saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut :
a. Melakukan penyesuaian pengukuran indikator kinerja jika terdapat perubahan pada strategy map departemen quality .
b. Melakukan  kontrol continuous  improvement terhadap hasil KPI yang memiliki GAP antara hasil dengan target.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  I.  Budiarti, Balanced  scorecard  Sebagai  Alat  Ukur  Kinerja  Dan  Alat Pengendali Sistem Manajemen Strategis, Majalah Ilmiah Unikom, 2004, 6: 51-59.
[2]  D. Dadang, Balance Scorecard , Bandung: Remaja Rosdakarya, 2010.
[3]  E.  Wibisono,  J.  Parung,  and  T.  Hartanto,  "Pengukuran  Kinerja  di  PT Marajasa  Transportama  Menggunakan Balanced  Scorecard dan Pembobotan  SMART," Proceedings  Simposium  Nasional  RAPI  VII ,
2008.
[4]  G.  G.  David, Path  Analysis : Lecture  Notes .  North  Carolina  State University, Raleigh, North Carolina, 2008.
[5]  D. K. Sukardi, Manajemen Strategi . Yogyakarta: Graha Ilmu, 2009.
[6]  M. Nazir, Metode Penelitian , Jakarta: Ghalia Indonesia, 2008.
[7]  S. Luis, P. A. Biromo, Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards . Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2007.
[5]  R. Pardede, Analisis  Jalur  (Path  Analysis)  Teori  dan  Aplikasi  dalam Riset Bisnis , Jakarta: PT Rineka Cipta, 2014.
[6]  N. E. Rahmawati, Pengaruh Penerapan Balanced scorecard Terhadap Kinerja  Manajerial  (Studi  Empiris  pada  Rumah  Sakit  Islam  se-Eks Karesidenan  Surakarta ,  Skripsi,  Tidak  Dipubikasikan,  Universitas Sebelas Maret Surakarta, 2011.
[7]  Riduan, Cara  Menggunakan  dan  Memaknai  Analisis  Jalur  (Path Analysis), Bandung: Alfabeta, 2006.
[8]  N.  Sadjojo, Metode  Analisis  Jalur  (Path  Analysis)  dan  Aplikasinya , Jakarta: Pustaka Sinar Harapan, 2011.
[9]  A.  Soemantri, Aplikasi  Statistika  Dalam  Penelitian ,  Bandung:  Pustaka Setia, 2006.