Volume 13 | Nomor  2 | Agustus 2019
ISSN : 2620-5025 E-ISSN : 2621-8410

## Strategi Pengelolaan Kinerja  untuk Mewujudkan Polri Promoter

## Vita Mayastinasari
Sekolah Tinggi Ilmu Kepolisian – PTIK Jl. Tirtayasa Raya No.8  Jakarta Selatan 12160 mamayovi@gmail.com

## Novi Indah Earlyanti
Sekolah Tinggi Ilmu Kepolisian – PTIK Jl. Tirtayasa Raya No.8  Jakarta Selatan 12160 earlyantinovember24@gmail.com

## Syafruddin
Sekolah Tinggi Ilmu Kepolisian – PTIK Jl. Tirtayasa Raya No.8  Jakarta Selatan 12160 siwadin009@gmail.com

## Abstract
Performance management of  Indonesian National Police (Polri) is important because community demands for excellent service of Polri. The research problem is Polri personnel’s view on the performance management and constraint of the duty implementation. The research aims to propose a strategy formulation to realize positive performance. The research used a mix method research; survey method and descriptive analysis. Data collection technique included: distributing questionnaires, forum group discussion and document studies, analyzed by triangulation. The research area included: East Java Regional Police, Jambi Regional Police and East Kalimantan Regional Police. Performance management constraints include: the gap of availability and the needs of number and quantity of police personnel, facilities, budgets, education and training. Performance management strategies consist of application of knowledge management and accuracy in rewarding.
Keywords: performance; motivation; knowledge management; reward
Penelitian ini didanai oleh Sekolah Tinggi Ilmu Kepolisian (STIK)-PTIK pada tahun 2018. Penelitian dilaksanakan dalam rangka program rutin tahunan Pusat Penelitian Ilmu dan Teknologi Kepolisian (PPITK) STIK
Strategi Pengelolaan Kinerja  untuk Mewujudkan Polri Promoter

## A. Pendahuluan
Kinerja Kepolisian Negara Republik Indonesia (Polri) dalam melindungi, mengayomi dan melayani masyarakat; memelihara Keamanan dan Ketertiban Masyarakat (Kamtibmas); menegakkan hukum, cenderung mendapat sorotan masyarakat. Penilaian masyarakat terhadap kinerja Polri menjadi hal yang penting karena institusi kepolisian merupakan institusi publik. Kinerja sebagai sebuah hasil (outcome) dipengaruhi oleh berbagai faktor yang bersumber dari mekanisme individu, antara lain adalah: kepuasan kerja; motivasi; tingkat stres; kepercayaan, keadilan dan etika; pembelajaran dan pengambilan keputusan. Kinerja secara langsung maupun tidak langsung antara lain dipengaruhi: budaya organisasi; struktur organisasi; gaya dan perilaku kepemimpinan; kekuasaan dan pengaruh kepemimpinan; personality; kemampuan. Kinerja merupakan nilai dan perilaku yang berkontribusi, baik positif maupun negatif bagi pencapaian tujuan organisasi. Tuntutan publik terhadap kinerja positif Polri berimplikasi terhadap tuntutan Polri yang Profesional, Modern dan Terpercaya (Promoter).
Berbagai definisi tentang kinerja dinyatakan oleh beberapa pakar. Salah satunya adalah Colquitt dan kawan-kawan    mendefinisikan kinerja sebagai “The value of the set of employee behaviors that contribute, either positively or negatively, to organizational goal accomplishment” (Colquitt et al, 2009, p. 37), diilustrasikan pada Gambar 1.
Gambar 1. Integrative Model of Organizational Behavior
Sumber: Colquitt, Lepine & Wesson, 2009, p.8
Kinerja menurut Colquitt, LePine dan Wesson ditentukan oleh tiga faktor yaitu: 1) Kinerja tugas (Task performance); 2) Perilaku kewarganegaraan (Citizenship behavior); 3)  Perilaku produktif tandingan (Counter productive behavior).  Slocum  dan Hellriegel mendefinisikan kinerja yang dirumuskan secara matematis, yaitu: ”Performance is a function of a person’s level of ability and motivation” (Slocum & Hellriegel, 2009, p. 127).  Ivancevich dan kawan-kawan menyatakan tentang kinerja: ”Job performance may be viewed as a function of the capacity to perform, the opportunity to perform, and the willingness to perform” (Ivancevich et al, 2011, p. 120).
Salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kinerja adalah motivasi. Greenberg mendefinisikan motivasi: ” Motivation as the process of arousing, directing, and maintaining behavior toward a goal” (Greenberg, 2010, p. 162). McShane dan Von Glinow menyatakan motivasi: “Motivation refers to the forces within a person that affect the direction, intensity, and persistence of voluntary behavior” (McShane & Glinow, 2009, p. 91). Motivasi menurut Robbins and Judge  adalah: “The processes that account for
and individual’s intensity, direction, and persistence of effort toward attaining a goal” (Robbins & Judge, 2011, 239).
Keterkaitan motivasi dan kinerja (performance) dinyatakan Kinicki dan Kreitner: ”Motivation represents those psychological processes that cause the arousal, direction, and persistence of voluntary actions that are goal directed” (Knicki & Kreitner: 2011, 147). Gibson dan kawan-kawan menjelaskan keterkaitan motivasi dan kinerja, sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 2.
Gambar 2. The Reward Process Sumber: Gibson et al, 2009, p. 177
Penelitian tentang kinerja kepolisian sebelumnya telah dilakukan oleh Hariyadi dengan judul “Strategi Peningkatan Kinerja Kepolisian Anggota Kepolisian Republik Indonesia (Polri) di Polsek Gedongtengen Yogyakarta Tahun 2018”. Dalam penelitiannya Hariyadi menjelaskan bahwa Strategi yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja anggota Polri Polsek Gedongtengen adalah: (1) Strategi SO,. upayanya meningkatkan paradigma baru dalam pelayanan kepada masyarakat yang lebih humanis, meningkatkan koordinasi dan melakukan pembinaan berlanjutan dengan Polda DIY dan Polresta Yogyakarta, meningkatkan kerjasama dengan Polda DIY dan Polresta Yogyakarta dalam penyelenggaraan
diklat; (2) Strategi WO upayanya meningkatkan kompetensi pegawai dengan Diklat, meningkatkan kompetensi Anggota POLRI Polsek Gedongtengen dan melakukan studi banding; (3) Strategi ST upayanya meningkatkan rapat koordinasi dan perencanaan kerja dan meningkatkan sosialisasi kepada masyarakat dengan program kerja Polsek Gedongtengen; (4) Strategi WT dengan meningkatkan sarana dan prasarana, membangun tim work, dan audit mutu oleh lembaga independen (Hariyadi, 2018). Penelitian tersebut menjadi suatu acuan bagi peneliti untuk melakukan penelitian
lebih lanjut terkait strategi menejemen kinerja melalui penerapan knowledge management dan ketepatan dalam pemberian penghargaan.
Perwujudan Polri Promoter bukanlah hal mudah untuk dilakukan, namun juga dapat dilakukan dengan mudah melalui strategi pengelolaan kinerja yang tepat. Oleh sebab itu, maka diperlukan penelitian tentang: “ Strategi Pengelolaan Kinerja Polri Guna Mewujudkan Polri Profesional, Modern dan Terpercaya (Promoter)”, sehingga Polri dapat melaksanakan tugas pelayanan kepolisian secara prima. Fokus permasalahan dalam penelitian ini adalah: Pandangan personel Polri terhadap pengelolaan kinerja Polri pada aspek: fasilitas kerja, kepuasan masyarakat, komunitas; kondisi internal; kepuasan personel Polri; pembelajaran dan pertumbuhan serta kendala yang dirasakan oleh personel Polri dalam pelaksanaan tugas kepolisian.

## Strategi Pengelolaan Kinerja  untuk Mewujudkan Polri Promoter

## B. Metode Penelitian
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif, didukung data kuantitatif. Informan dalam penelitian ini adalah masyarakat dan personel Polri. Personel Polri yang dijadikan informan terklasifikasi pada tingkat Polda dan Polres. Informan personel Polri pada tingkat Polda adalah: a. Direktur Reserse Kriminal Umum (Reskrimum); b. Direktur Reserse Kriminal Khusus (Reskrimsus); c. Direktorat Lalu Lintas (Lantas); d. Direktur Pembinaan Masyarakat (Binmas), e. Karo Sumber Daya Manusia (SDM). Informan tingkat Polres adalah: a. Kapolres/ Wakapolres; b. Kasat Reskrim; c. Kasat Lantas; d. Kasat Binmas; e. Kabag Sumda. Teknik pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini adalah: penyebaran kuesioner, Focus Group Discussion (FGD) dan studi dokumen. Instrumen pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini, disesuaikan dengan teknik pengumpulan data, yaitu:
kuesioner, panduan wawancara, lembar dokumen. Kuesioner diisusun dengan pilihan jawaban yang menggunakan skala likert untuk pengukuran. Semakin besar skor menunjukkan kinerja Polri yang semakin baik, sebaliknya semakin kecil skor menunjukkan kinerja semakin buruk. Wilayah penelitian meliputi: Polda Jawa Timur, Polda Jambi Dan Polda Kalimantan Timur

## C. Hasil dan Pembahasan
Penilaian responden terhadap enam aspek pengelolaan kinerja diilustrasikan pada Tabel 1 sampai dengan Tabel 6. Terdapat kecenderungan penilaian baik responden terhadap pengelolaan kinerja Polri pada aspek: fasilitas kerja, kepuasan masyarakat, komunitas; kondisi internal; kepuasan personel Polri; pembelajaran dan pertumbuhan. Kecenderungan penilaian baik merupakan penjumlahan pilihan jawaban A dan B. Kecenderungan penilaian buruk merupakan penjumlahan pilihan jawaban C dan D.
Tabel 1. Pengelolaan Kinerja Polri Pada Aspek Fasilitas Kerja
No. Pernyataan Pilihan Jawaban % A B C D 1. Fasilitas kerja yang tersedia untuk pelaksanaan tugas kepolisian 55,80 41,94 1,87 0,37 2. Kuantitas fasilitas kerja yang tersedia untuk pelaksanaan tugas kepolisian 40,59 37,52 21,34 0,44 3. Ketersediaan kendaraan operasional dalam pelaksanaan tugas kepolisian 53,55 26,59 15,05 5,16 4. Ketersediaan BBM dalam pelaksanaan tugas kepolisian 54,08 26,29 12,73 3,07 5. Kesesuaian ketersediaan fasilitas kerja dengan kebutuhan pelaksanaan tugas kepolisian 50,93 37,67 5,24 0,52 6. Kemudahan meminjam peralatan kepolisian yang berada di Polda jika dibutuhkan 24,94 61,79 9,36 5,91 7. Kemudahan meminta informasi yang berasal dari pengolahan  data dengan menggunakan peralatan kepolisian yang berada di Polda 33,93 64,79 6,74 1,87 Jumlah 44,83 42,37 10,33 2,47 Kecenderungan Penilaian Baik & Buruk 87,20% 12,80% Sumber: Hasil Olah Data
Tabel 2. Pengelolaan Kinerja Polri Pada Aspek Kepuasan Masyarakat
No. Pernyataan Pilihan Jawaban % A B C D 8. Komplain masyarakat terkait tugas pokok fungsi saya 56,02 40,74 4,11 1,19 9. Tingkat komplain masyarakat terkait tugas pokok fungsi saya dari waktu ke waktu 56,85 24,94 7,11 3,67 10. Kepuasan masyarakat terhadap kinerja Polri di Polres saya  dalam kurun waktu sekitar setahun terakhir 39,17 56,40 5,01 1,64 11. Ketersediaan data indeks kepuasan masyarakat di Polres saya 51,61 30,11 11,23 4,04 12. Partisipasi masyarakat dalam membantu tugas kepolisian di lingkup Polres saya 39,92 52,43 6,66 2,47 13. Toleransi masyarakat diwilayah kerja saya terhadap ketidakberhasilan polisi dalam menangani kasus tindak pidana 16,47 50,63 29,06 3,74 Jumlah 43,34 42,54 10,53 2,79 Kecenderungan Penilaian Baik & Buruk 85,88% 14,12%

## Tabel 3. Pengelolaan Kinerja Polri Pada Aspek Komunitas
No. Pernyataan Pilihan Jawaban % A B C D 14. Kepatuhan masyarakat diwilayah kerja saya terhadap aturan kepolisian 44,94 50,41 3,97 0,67 15. Ketika bertemu polisi, masyarakat diwilayah kerja saya 28,38 63,74 6,36 0,74 16. Kesadaran masyarakat diwilayah tugas saya dalam membantu tugas kepolisian 29,43 58,87 10,93 0,74 17. Kesadaran masyarakat membentuk komunitas untuk membantu tugas kepolisian 32,80 52,05 14,15 1,04 Jumlah 33,88 56,26 8,85 0,79 Kecenderungan Penilaian Baik & Buruk 90,14% 9,86% Tabel 4. Pengelolaan Kinerja Polri Pada Aspek Kondisi Internal No. Pernyataan Pilihan Jawaban % A B C D 18. Kesesuaian waktu pelayanan dengan standar waktu yang telah ditetapkan dalam bidang tugas saya 49,28 40,59 8,76 1,34 19. Kesesuaian kualitas layanan kepolisian dengan yang dijanjikan dalam bidang tugas saya 49,13 41,64 8,61 0,59 20. Kerjasama antar fungsi kepolisian dalam Satker (Satuan Kerja) saya 46,21 48,23 4,71 0,74
Strategi Pengelolaan Kinerja  untuk Mewujudkan Polri Promoter
21. Ketika saya meminta data pada fungsi lain, saya merasa 39,32 53,93 5,91 0,82 Jumlah 45,98 46,09 6,99 0,87 Kecenderungan Penilaian Baik & Buruk 92,07% 7,93% Tabel 5. Pengelolaan Kinerja Polri Pada Aspek Kepuasan Personel Polri No. Pernyataan Pilihan Jawaban % A B C D 22. Budaya kerja dilingkup tugas saya membuat saya termotivasi dalam bekerja 68,61 27,86 3,07 0,37 23. Saya senang berada dalam lingkungan kerja saya 79,70 17,82 2,24 0,22 24. Persaingan kerja dilingkungan kerja saya 42,54 54,38 2,54 0,52 25. Kesesuaian indikator penilaian kinerja dengan substansi pekerjaan saya 35,65 59,25 4,34 0,69 26. Konsistensi pelaksanaan penilaian kinerja dengan aturan yang telah ditetapkan 34,23 58,35 6,66 0,97 27. Pimpinan saya menilai kinerja anggotanya secara obyektif 60,82 30,93 6,59 1,34 28. Pimpinan saya memprioritaskan kedekatan personal dalam penilaian kinerja 34 20,37 20,74 25,09 Jumlah 50,79 38,42 6,59 4,17 Kecenderungan Penilaian Baik & Buruk 89,21% 10,79% Tabel 6. Pengelolaan Kinerja Polri Pada Aspek Pembelajaran Dan Pertumbuhan No. Pernyataan Pilihan Jawaban % A B C D 29. Keberanian saya menggunakan diskresi kepolisian dalam situasi kontijensi 30,63 59,62 7,34 2,09 30. Saya berani melakukan kegiatan tanpa persetujuan pimpinan dalam bidang tugas kepolisian yang saya emban ketika saya dihadapkan pada situasi kontijensi dengan tidak ada kesempatan berkomunikasi dengan pimpinan 38,50 39,62 16,47 4,94 31. Keberanian saya mengusulkan ide perubahan terkait pelaksanaan tugas kepolisian yang saya emban 36,55 47,26 14,23 1,72 32. Keberanian saya mengambil keputusan tanpa persetujuan pimpinan dalam kondisi kontijensi 32,73 38,87 22,62 5,46 33. Keberanian saya dicopot dalam jabatan yang saya emban karena menolak intervensi 45,01 35,43 12,88 5,39 Jumlah 36,68 44,16 14,70 3,92 Kecenderungan Penilaian Baik & Buruk 80,84% 19,16%
Kendala Polri dalam mewujudkan layanan prima kepolisian berdasarkan Focus Group Discussion (FGD) adalah:
•  Ketidaksesuaian target kerja dengan ketersediaan anggaran. Terdapat ketidaksinkronan antara program  dengan penetapan angggaran. Tupoksi Polri dengan program tambahan cenderung berimbang, sehingga menimbulkan kendala dalam pencapaian target kerja secara optimal. Selain itu, norma indeks tidak sesuai dengan kebutuhan riil, penetapan norma indeks cenderung homogen disemua wilayah;
•  Ketidaksesuaian ketersediaan anggaran dengan pola penganggaran. Hal ini berimplikasi terhadap ketidaksesuaian pengeluaran riil dengan pertanggungjawaban. Salah satunya adalah anggaran penyidikan, klasifikasi anggaran per kasus cenderung tidak sinkron dengan riil cost dan pos anggaran;
•  Ketidaksesuaian riil  SDM dengan  DSP.
Keterbatasan jumlah personel berdampak pada rangkap tugas, sehinggga personel tidak dapat melaksanakan tugas secara optimal. Hal tersebut berdampak pada beban kerja berlebih karena ketidaksesuaian jumlah personel dengan tanggung jawab pekerjaan. Beban kerja berlebih berpotensi antara lain pada stress, ketidakpuasan kerja, keterbatasan ruang pembelajaran yang berimplikasi terhadap ketidakoptimalan kinerja;
•  Ketidaksesuaian Sarana Prasarana (Sarpras) dengan target kerja. Ketidaksesuaian antara jumlah dan jenis Sarpras yang  tersedia dengan yang dibutuhkan, berpotensi ketidakoptimalan pelaksanaan tugas. Tuntutan kecepatan pelaksanaan tugas pada era globalisasi ini berimplikasi terhadap tuntutan modernisasi peralatan kepolisian berbasis teknologi informasi;
•  Ketidaksinkronan wilayah hukum Polres dengan  wilayah administrasi pemerintahan. Terdapat beberapa wilayah hukum Polres yang berbeda dengan wilayah administrasi pemerintahan, sehingga berpotensi kendala koordinasi penanganan tugas;
•  Ketidaksesuaian kompetensi dengan penempatan dalam fungsi. Penempatan beberapa personel dalam suatu fungsi masih tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan dan pelatihan yang telah diikuti oleh personel serta cenderung tidak berkorelasi dengan penilaian kinerja. Keterbatasan kuota pelatihan merupakan salah satu kesulitan dalam meningkatkan keterampilan/ kemampuan personel dalam pelaksanaan tugas, mengingat penempatan personel dalam bidang tugas cenderung zig zag;
•  Ketidakoptimalan database. Database yang belum komprehensif dan belum terintegrasi antar Satuan Fungsi (Satfung) dan antar Satuan Kerja (Satker) akan menjadi faktor penghambat kecepatan dan keoptimalan kinerja;
•  Ketidaksinkronan pola penilaian kinerja dengan  pola pemberian reward. Penilaian kinerja dengan indikator yang belum terpola dan  belum terintegrasi antar instrumen penilaian kinerja menyebabkan  pemberian reward yang  tidak terpola, sehingga tidak optimal berkontribusi terhadap kepuasan kerja dan kinerja. Hal ini juga berimplikasi terhadap potensi ketidakpercayaan personel terhadap manajememen karier yang berdampak pada kinerja.
Strategi pengelolaan kinerja yang dapat dilakukan guna meminimalisasi atau menghilangkan kendala, adalah: penerapan knowledge management dan ketepatan dalam pemberian penghargaan. Penerapan knowledge management (manajemen pengetahuan)
Strategi Pengelolaan Kinerja  untuk Mewujudkan Polri Promoter
memerlukan aturan. Setiap personel memiliki kewajiban untuk berbagi informasi. Hambatan terbesar implementasi berbagi informasi adalah orang dan teknologi. Jika antar personel enggan berbagi informasi, maka pencapaian target organisasi memiliki potensi tidak dapat tercapai secara optimal. Salah satu metode yang dapat dilakukan terkait berbagi informasi dengan keterbatasan anggaran adalah p elatihan yang diselenggarakan pada Sekolah Polisi Negara (SPN) setempat. Pelatihan di SPN setempat diestimasi menghemat biaya bagi peserta pelatihan. Hal tersebut diungkapkan oleh seorang informan: “Susah kalo ingin ikut pelatihan, kuota terbatas. Setelah masuk pun, harus siap- siap biayanya karena harus ke Jawa” (Informan 1). Informan lain menambahkan: “Kalau IBL juga susah, tiket pesawat mahal”. Berdasarkan kutipan penuturan informan tersebut, maka SPN merupakan pilihan yang cenderung tepat karena SPN telah memiliki sarana prasarana sebagai tempat pelatihan dan bagi peserta akan berdampak pada pengembangan atau peningkatan kompetensi personel.
Ketepatan pemberian penghargaan diwujudkan dengan pembangunan dan integrasi database serta integrasi instrumen penilaian kinerja. Penerapan Database tentang kinerja personel diperlukan dalam pengelolaan kinerja. Jika database digunakan dengan baik sebagai dasar penempatan seseorang dalam suatu jabatan, maka akan terwujud transparansi. Beberapa informan menyatakan kecenderungan ketidakpercayaannya terhadap mekanisme penempatan seseorang dalam suatu jabatan. Hal tersebut terungkap dalam FGD, salah satunya diungkapkan oleh seorang informan: “Saya assessmentnya tidak sesuai dengan jabatan saya sekarang dan nunggu lama untuk jabatan ini setelah assessment” (Informan 2). Informan lain menambahkan: “Nggak jelas dasar penempatan seseorang dalam jabatan” (Informan 3). Kedua kutipan hasil wawancara tersebut
mengindikasikan potensi ketidakpercayaan personel terhadap mekanisme penempatan dalam jabatan. Jika potensi ketidakpercayaan ini terinternalisasi dalam diri personel akan berdampak buruk terhadap kinerja. Akurasi database terkait penilaian kinerja personel dan aksesibilitas informasi berimplikasi positif terhadap kepercayaan personel terhadap institusinya, sehingga dapat mewujudkan kinerja positif dan komitmen kuat terhadap institusinya.
Personel Polri dinilai kinerjanya dengan berbagai instrumen, mencakup:  penilaian Sistem Manajemen Kinerja (SMK), Pendidikan dan Pelatihan (Diklat), catatan personel, penilaian Dewan Pertimbangan Karier (DPK, penilaian accesment, dan  catatan personel. Setiap instrumen penilaian kinerja memiliki manfaat yang spesifik dan merupakan bagian dari profesionalitas. Namun penerapan beberapa instrumen tanpa pola atau bobot per instrumen, mengakibatkan penempatan seseorang pada suatu jabatan menjadi bias. Integrasi instrumen sangat penting untuk memberikan penilaian akhir yang tepat. Salah satu usulan terkait integrasi antar instrumen adalah: dilakukan penilaian per instrumen dengan pembobotan prosentase per instrumen, dijumlahkan hasil penilaian per instrumen dan dibagi dengan jumlah instrumen, sehingga diperoleh rata- ratanya (average). Penilaian kinerja yang saat ini dilakukan cenderung belum spesifik, sehingga cenderung belum mencerminkan kinerja sesungguhnya. Indikator penilaian kinerja selayaknya ditetapkan berdasarkan uraian tugas yang diembannya. Ketepatan indikator penilaian kinerja berimplikasi terhadap ketepatan penilaian kinerja.

## D. Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian, maka simpulan adalah sebagai berikut:
•  Kecenderungan responden di Polda Jawa
Timur, Polda Jambi dan Polda Kalimantan Timur menyatakan kecenderungan memberikan penilaian baik (Pilihan jawaban A & B menunjukkan nilai dengan kecenderungan positif), sebanyak 87,64%. dan kecenderungan penilaian buruk (Pilihan jawaban C & D menunjukkan nilai dengan kecenderungan negatif) sebesar 12,36% terhadap pengelolaan kinerja Polri. Indikasi prosentase tersebut menunjukkan bahwa personel Polri menyatakan institusinya telah mengelola sumber daya kepolisian dengan baik untuk mewujudkan layanan prima kepolisian.
•  Kendala yang dihadapi dalam pengelolaan kinerja adalah ketidaksesuaian ketersediaan dan kebutuhan, baik kuantitas maupun kualitas personel, sarana prasarana, anggaran, pendidikan dan pelatihan. Kendala lain adalah: ketidaksinkronan wilayah hukum Polres dengan  wilayah administrasi pemerintahan, ketidaksesuaian kompetensi dengan penempatan dalam fungsi, ketidakoptimalan database dan ketidaksinkronan pola penilaian kinerja dengan pola pemberian reward . Hal tersebut berimplikasi terhadap beban kerja berlebih, stress, ketidakpuasan kerja, demotivasi, sehingga berdampak pada kinerja;.
•  Strategi pengelolaan kinerja yang dapat dilakukan adalah: penerapan knowledge management dan ketepatan dalam pemberian penghargaan. Ketepatan pemberian penghargaan diwujudkan dengan pembangunan dan integrasi database serta integrasi instrumen penilaian kinerja.

## Daftar Pustaka
Angelo, Kinicki,. & Robert, Kreitner. (2008). Organizational behaviour: Key concepts, skills & best practices (3 rd ed.).  New
York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Colquitt, Jason A., Lepine, Jeffery A., & Wesson, Michael J. (2009). Organizational behaviour:  Improving performance and commitment in the workplace (International ed.). New York: McGraw- Hill Companies, Inc.
Gibson, James L., Ivancevish, John M., Donnelly, James H., Jr., & Konopaske, Robert. (2009). Organizations: Behaviour, structure, processes (13 th ed.). New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Greenberg,  J. (2010). Managing behaviour in organization (5 th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.
Hariyadi (2018). Strategi Peningkatan Kinerja Kepolisian Anggota Kepolisian Republik Indonesia (Polri) di Polsek Gedongtengen Yogyakarta Tahun 2018. STIE Widya Wiwaha Yogyakarta
Ivancevich, John M., Konopaske, Robert., & Matteson, Michael T. (2011). Organizational behaviour and management (9 th ed.). New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
McShane, Steven L., & Glinow, Mary AV. (2009). Organizational behavior (essentials) (2 nd ed.). New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Robbins, Stephen P., & Timothy,  AJ. (2011). Organizational behaviour (14 th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc.
Slocum, John W., Jr., & Hellriegel, Don (2009). Principles of organizational behaviour (12 th ed.). Canada: Nelson Education, Ltd.