## PELATIHAN PSYCHOLOGICAL SAFETY DALAM PENINGKATAN LEARNING AGILITY PEGAWAI
Dewi Maharani Mulyadi*, Fendy Suhariadi, & Maria Eko Sulistyawati
*Corresponding Author:
Universitas Airlangga Email: dewi.m.mulyadi@gmail.com fendy.suhariadi@psikologi.unair.ac.id mariaekosby@gmail.com
Abstrak. Implementasi learning menjadi  salah  satu  prioritas  evaluasi  bagi  PT.  Y sebagai  perusahaan  muda.  Prioritas  ini  penting  karena  sesuai  dengan  visi  dan misi  yang  dibuat  oleh  PT.  Y.  Namun,  kondisi  saat  ini  menyatakan  belum  sepe- nuhnya  implementasi learning berjalan,  khususnya  pada  pegawai  shift .  Terken- dala  dari  sistem  operasional  dan  beberapa  hal  yang  menghambat,  implemen- tasi learning bukan  menjadi  prioritas  bagi  pegawai  shift .  Melihat  kondisi  ini, perlu  menumbuhkan  keyakinan  pegawai  shift   untuk  memiliki  kemauan  dan  ke- mampuan learning .  Digunakan  teori Learning  Agility dan  intervensi  yang  dilaku- kan  adalah  pelatihan Psychological  Safety .  Hasil  pelatihan Psychological  Safety , partisipan  membuat  keyakinan  bersama  untuk  mengimplementasikan learning . Kata Kunci: Learning Agility ; Psychological Safety ; Pelatihan
Abstract. Learning  implementation  is  priority  for  PT.  Y.  Th is  priority  is  prime as  vision  and  mission  of  PT.  Y.  Notwithstanding  with  vision  and  mission,  the  cur- rent  condition  states  that  the  learning  implementation  has  not  been  fully  imple- mented  for  shift   employees  due  to  operational  system  and  several  obstructions. According  to  this  state,  it  is  necessary  to  foster  the  belief  of  shift   employees  to  have the  willingness  and  ability  to  learn.  Learning  Agility  theory  used  and  Psychologi- cal  Safety  training  interventions.  Results  of  the  intervention  shows  that  shift   em- ployees’  belief  for  having  willingness  and  ability  to  implementing  learning  behavior. Key words: Learning Agility, Psychological Safety, Training

## PENDAHULUAN
Indonesia  merupakan  poros  maritim  dunia (PMD) dengan pengembangan sektor kelautan yang menekankan  pada  lima  pilar  utama,  antara  lain  (1) Budaya  maritim,  (2)  Ekonomi  maritim,  (3)  Konek- tivitas maritim, (4) Diplomasi maritim, dan (5) Kea- manan  maritim  (Yani  &  Montratama,  2015).  PT.  Y. merupakan salah satu perusahaan penggerak ekono- mi  maritim  Indonesia  yang  bergerak  dibidang  jasa terminal multipurpose and semi-automation. Untuk menjaga eksistensi perusahaan, maka di awal berdiri PT.  Y  pada  Desember  2013  dibentuk  visi,  misi,  dan nilai. Visi PT. Y adalah menjadi terminal yang unggul dengan pelayanan logistik yang terintegrasi, modern, dan berwawasan lingkungan. Terdapat 5 misi untuk mewujudkan visi perusahaan, antara lain (1) melaku-
kan transformasi teknologi untuk menjamin penye- diaan  jasa  terminal  dan  logistik  yang  unggul,  (2) memacu pertumbuhan ‘ Beyond Terminal Business ’, (3)  Menerapkan  konsep  terminal  ramah  lingkun- gan  secara  konsisten,  (4)  mewujudkan  perusahan sehat  dan  kuat,  (5)  membentuk  sumber  daya  ma- nusia yang berkinerja tinggi dan berkualitas. Selan- jutnya, terdapat 6 nilai organisasi PT. Y, antara lain High Commitment , Skillfulness , P rofessional , Enthu- siasm , Excellence , dan Discipline .
High Commitment dideﬁ nisikan sebagai bentuk komitmen  yang  tinggi  kepada  perusahaan,  seperti bertanggungjawab  menyelesaikan  pekerjaan  hing- ga  tuntas  sesuai  aturan  yang  berlaku  secara  cepat, tepat,  dan  akurat. Skillfulness dideﬁ nisikan  seba- gai  upaya  meningkatkan  kompetensi  secara  terus
menerus  untuk  meningkatkan  keahlian  agar  selalu dapat  diandalkan.  Profesional  dideﬁ nisikan  sebagai kemampuan untuk bekerja dan bersinergi sesuai den- gan  tanggungjawab  serta  kompetensi  yang  didasari integritas. Enthusiasm dideﬁ nisikan  sebagai  bekerja dengan penuh gairah dan proaktif serta mampu men- unjukkan peningkatan yang berkelanjutan. Excellence dideﬁ nisikan sebagai bentuk pelayanan terbaik untuk memenuhi  target. Discipline dideﬁ nisikan  sebagai perilaku yang bertanggungjawab terhadap tugas dan kewajibannya secara konsisten.
Upaya  menjaga  roda  pergerakan  perusahaan tetap pada visi, misi, dan nilai perusahaan, PT. Y. mel- akukan  pengecekan  berupa  pengukuran  implemen- tasi  nilai  organisasi  yang  dilakukan  dengan  bantuan lembaga konsultan. Tujuan kegiatan ini adalah untuk mengidentiﬁ kasi keselarasan personal values dengan current  culture.  Pengukuran  implementasi  nilai  or- ganisasi pertama kali dilakukan pada tahun 2015. Di- lakukan pengukuran kedua kalinya pada tahun 2016.
Dari  pengukuran  implementasi  nilai  organisasi ditemukan  3  hasil  yang  selanjutnya  menjadi  bahan evaluasi bagi PT. Y. Sebagai bentuk evaluasi dan pem- benahan ditentukan kebijakan pengukuran nilai im- plementasi  selanjutnya  pada  tahun  2021,  yakni  lima tahun  setelah  2016.  Selama  lima  tahun  akan  dilaku- kan  perbaikan-perbaikan  menggunakan  hasil  pen- gukuran implementasi nilai organisasi sebagai acuan perbaikan. Adapun tiga hasil utama pada pengukuran implementasi  nilai  organisasi,  antara  lain:  (1)  nilai “ Discipline ” menjadi nilai yang implementasinya pal- ing  tinggi  pada  tahun  2016,  (2)  nilai  “ Skillfulness ” menurun 2%  pada tahun 2016, dan (3) implementasi nilai  “ High  Commitment ”,  “ Skillfulness ”,  dan  “ Enthu- siasm ”  menjadi  nilai  yang  implementasinya  ≤  15%. Dari hasil pengukuran implementasi nilai organisasi ini,  perusahaan  memfokuskan  perbaikan  pada  pen- ingkatan implementasi nilai Skillfulness .
Peningkatan  implementasi  nilai Skillfulness di- lakukan  internalisasi  lebih  masif  terhadap  perilaku implementasi Skillfulness serta  perilaku  yang  tidak menunjukkan implementasi Skillfulness . Perilaku im- plementasi Skillfulness antara lain bersedia menerima tanggung  jawab  lebih  dalam  pekerjaan,  mempunyai keinginan  untuk  selalu  berinovasi,  mengembangkan sikap  untuk  selalu  belajar  dan  berbagi  pengetahuan serta  mempraktekannya,  dan  cekatan  dalam  menye- lesaikan  tugas.  Sedangkan  perilaku  yang  tidak  men- unjukkan implementasi Skillfulness antara lain merasa cukup dengan kompetensi dan keterampilan yang su- dah dimiliki, enggan untuk meningkatkan keahlian di bidangnya, menolak perubahan yang terjadi sehingga stagnan  terhadap  ilmu  yang  berkembang,  dan  tidak
bersedia membagi ilmu ( transfer knowledge ).
Maka  perusahaan  mengadakan  program  khusus peningkatan  implementasi  nilai Skillfulness dimana program  ini  menghidupkan  perilaku-perilaku  yang mencerminkan  perilaku  implementasi Skillfulness di atas. Program ini terangkum dalam satu program yang disebut dengan giat learning . Program giat learning ini terdiri dari morning talk dan knowledge sharing yang dilakukan oleh seluruh pegawai. Tujuan utama adalah melatih seluruh pegawai untuk dengan memberikan ilmu  ringan  yang  inovatif,  menambah  kemampuan, dan  dapat  diimplementasikan  dalam  menuntaskan pekerjaan sehari-hari sebagaimana perilaku-perilaku yang  mencerminkan  implementasi  nilai Skillfulness . Sehingga, makna giat learning adalah sebagai imple- mentasi nilai Skillfulness di PT. Y.
Namun,  terdapat  kendala  pada  giat learning di PT. Y. Sistem operasional PT. Y beroperasi selama 24 jam dalam 7 hari non- stop. Artinya terdapat pegawai shift sebagai  sumber  daya  operasional.  Giat  pening- katan learning tidak  dapat  menjangkau  ruang  dan waktu pegawai shift . Hal ini dikarenakan jadwal giat disesuaikan  dengan  jam  kerja  pegawai non-shift .  Se- hingga pegawai shift tidak dapat ikut serta dalam giat peningkatan learning meski fasilitas ini dapat diikuti oleh seluruh pegawai PT. Y baik non-shift dan shift . Peneliti menemukan jawaban yang menghambat giat learning pada  pegawai shift .  Faktor  ini  juga  ter- tuang dalam agenda focus group discussion yang juga dihadiri perwakilan pegawai shift serta manajer shift dan  beberapa  pegawai non-shift serta  pejabat  struk- tural PT. Y yang dimoderatori oleh lembaga konsul- tan. Antara lain birokrasi yang menghambat, kekua- saan  yang  berlebihan,  eksploitasi,  dan  keinginan untuk mengendalikan. Contoh kondisi birokrasi yang menghambat  ialah  proses  persetujuan  manajemen yang berbelit dan memakan waktu relatif lama. Con- toh  kekuasaan  yang  berlebihan  ialah  segala  sesuatu diputuskan  secara top-down ,  pegawai  merasa  tidak dilibatkan atas kebijakan yang dibuat oleh manajemen dan membahas permasalahan dan melakukan peker- jaan departemen maupun shift lain tanpa melibatkan departemen  maupun shift yang  bersangkutan.  Con- toh eksploitasi ialah memberikan tugas tanpa adanya penjelasan mengenai objektif dari pekerjaan tersebut. Contoh  keinginan  untuk  mengendalikan  antara  lain kecenderungan atasan untuk membatasi kewenangan anak  buahnya  hingga  ke  pekerjaan  terkecil  (apapun harus atas persetujuan atasan) serta kurangnya pem- berdayaan  staf  atau  pegawai  untuk  bisa  mengem- bangkan  diri  dan  mendapatkan  tanggung  jawab  / kewenangan  yang  lebih  besar.  Dari  empat  faktor  ini mempengaruhi  pegawai shift untuk  melakukan  giat
learning yang  bisa  menyesuaikan  dengan  kondisi dari  pegawai shift .  Pegawai shift merasa  dibatasi  un- tuk melakukan perilaku learning yang menyesuaikan dengan  kondisi  mereka  sebab  apapun  yang  terjadi semua keputusan dilakukan secara top-down. Dalam Edmondson  (2019)  dikatakan  bahwa  otoritas  yang berlebihan  dalam  manajemen  akan  membatasi  per- ilaku learning pegawai untuk berani mengungkapkan pendapat, menyampaikan masukan, bertanya apabila tidak tahu, serta mengimplementasikan hal baru yang inovatif.
Faktor hambatan di atas dapat diatasi oleh pega- wai non-shift dalam pelaksanaan implementasi learn- ing karena  pegawai non-shift mampu  mengikuti agenda giat learning sehingga tujuan utama menum- buhkan  perilaku-perilaku  yang  mencerminkan  im- plementasi  nilai Skillfulness terwujud.  Akan  tetapi, berbeda  kondisi  dengan  pegawai shift .  Pegawai shift terhambat  oleh  jam  kerja shift ,  faktor  hambatan  di atas, serta sebagian besar dari pegawai shift memiliki latar  belakang  pendidikan  yang  tidak  sama  dengan pegawai non-shift .  Hal  ini  menyebabkan  implemen- tasi learning sebagai  implementasi  nilai Skillfulness tidak menjadi prioritas bagi pegawai shift .
Dalam  wawancara  peneliti  dengan  salah  satu manajer shift ,  peneliti  menanyakan  penyebab ketidakhadiran pegawai shift dalam giat peningkatan learning .  Disampaikan  bahwa  pegawai shift berang- gapan prioritas bekerja mereka adalah di bagian ope- rasional. Sehingga tidak perlu mengikuti agenda lain yang tidak ada kaitannya dengan operasional. Mereka pun  khawatir  bila  berperilaku learning akan  meng- ganggu  kinerja  mereka  serta  mendapatkan  peneri- maan yang tidak baik dari segi manajemen. Sehingga mereka lebih memilih untuk menuruti apa kata atasan tanpa memberikan masukan serta terjadi evaluasi. Se- lain itu, mereka berusaha menghindari konﬂ ik antara rekan  kerja  bila  terjadi  evaluasi,  memberikan  masu- kan, sekaligus bila bertanya karena ketidaktahuan.
Kekhawatiran  pegawai shift ini  menghambat implementasi learning .  Oleh  karenanya  perusahaan memberikan  beberapa  agenda  lainnya  yang  akan memicu peningkatan learning , antara lain best group dan best employee . Salah satu Indikatornya adalah ter- wujudnya evaluasi grup untuk peningkatan performa grup.  Namun,  best  group  selalu  dimenangkan  salah satu  grup  hampir  di  setiap  tahunnya.  Bahkan  ada group yang belum pernah memenangkan agenda ini, baik best group maupun best employee.
Perilaku learning pada  pegawai non-shift yang difasilitasi melalui morning talk dan knowledge shar- ing mampu muncul pada perilaku sehari-hari seperti menyampaikan  pendapat,  membicarakan  masalah
dan menemukan solusi, evaluasi program kerja antara sub-direktorat. Sehingga pegawai non-shift telah me- miliki  kemampuan  dan  kemauan  berperilaku learn- ing , meskipun sama-sama menghadapi permasalahan manajemen  yang  sama  yang  dihadapi  oleh  pegawai shift . Sedangkan bagi pegawai shift , mereka persoalan manajemen,  menghadapi  jadwal shift sehingga  tidak bisa  mengikuti  jadwal learning yang  sama  dengan pegawai non-shift , sehingga pegawai shift merasa tidak perlu memprioritaskan perilaku learning , padahal per- ilaku learning dibutuhkan dan harus muncul sebagai bentuk implementasi nilai Skillfulness . Evaluasi antara grup shift tidak  pernah  terjadi  yang  mengakibatkan perubahan shift menjadi memakan waktu lebih lama dalam  bongkar  muat.  Begitu  pula  terjadi  kerusakan dan kondisi yang tidak sesuai dengan rencana. Maka, dari  kondisi-kondisi  ini  perlu  kemampuan  perilaku learning bagaimana menghadapi perubahan keadaan, melakukan  interaksi  produktif  dengan  rekan  kerja, mengetahui kemampuan diri, dan menuntaskan ser- ta  menyelesaikan  pekerjaan  dengan  sebaik  baiknya. Antara  tidak  memprioritaskan  dan  mereka  merasa khawatir  akan  menambah  beban  mereka  bila  mere- ka lebih terbuka untuk berperilaku learning menjadi masalah utama implementasi perilaku learning pada pegawai shift .
Peningkatan perilaku learning sebagai implemen- tasi  nilai Skillfulness pegawai shift khususnya  perlu dilakukan  dengan  cara  lain.  Selain  fasilitas  atau  pun metode khusus belum diberikan kepada pegawai tern- yata prioritas serta kekhawatiran perilaku learning se- bagai  implementasi  nilai Skillfulness adalah  masalah yang muncul pada pegawai shift . Membebaskan pega- wai shift dari rasa khawatir untuk berperilaku learn- ing ini  perlu  ditumbuhkan  tanpa  ada  ketakutan  dan rasa khawatir bahwa mereka akan mendapatkan citra negatif dari pihak manajemen dan akan diberikan ke- percayaan  berupa  fasilitas  atau  pun  metode  khusus dalam  melakukan  giat learning yang  sesuai  dengan kondisi pegawai shift .
Dari  beberapa  uraian  di  atas  peneliti  tergugah untuk melakukan penelitian eksperimen untuk men- ingkatkan  kemauan learning pegawai shift dengan melatih  keyakinan  mereka  agar  tumbuh  kemauan perilaku  belajar.  Disini  peneliti  menentukan  teori learning menggunakan  teori Learning  Agility karena deﬁ nisi dari teori ini memiliki makna yang sama den- gan  makna  dari learning yang  dimaksud  oleh  PT.  Y. Learning dari PT. Y  yang dimaksud adalah mengem- bangkan  sikap  belajar,  membagi  ilmu  pengetahuan, dan mempraktekannya. Secara teori Learning Agility memiliki deﬁ nisi kemauan individu untuk belajar ser- ta tidak segan untuk meminta bantuan dan masukan
dari orang lain, berkolaborasi dengan orang lain, ke- mudian dengan cepat mengelola semua informasi itu untuk memberikan hasil serta memecahkan masalah (Lombardo & Eichinger dalam Gravett dan Caldwell, 2016). Teori ini digunakan juga sebagai alat ukur pen- gukuran pre dan post pelatihan, guna mengetahui sig- niﬁ kansi  adanya  perubahan  setelah  diberikan  inter- vensi, maka peneliti menggunakan alat ukur Learning Agility Th e Choice Architect .
Pada  penelitian  sebelumnya, Learning  Agility pada karyawan generasi milenial di Jakarta (Jatmika &  Puspitasari,  2019)  disampaikan  bahwa Learning Agility penting  bagi  SDM  generasi  milenial,  yakni rentang usia 18 hingga 37 tahun, karena lebih ﬂ eksibel terhadap perubahan dan bergerak cepat dalam meli- hat masalah dan menemukan solusi-solusi yang tepat guna. Learning Agility memiliki 4 dimensi antara lain mental Agility,  change  Agility,  people  Agility ,  dan re- sults Agility . Dari hasil penelitian disampaikan bahwa generasi milenial di Jakarta memiliki Learning Agility yang tinggi.
Pengaruh Psychological  Safety dengan Learn- ing  Agility dapat  diketahui  melalui  hasil  penelitian Drinka  (2018)  bahwa Psychological  Safety memiliki hubungan  langsung  dengan Learning  Agility .  Secara spesiﬁ k penelitian ini menunjukkan hasil bahwa vari- abel p erceived manager coaching behavior berhubun- gan  dengan  variabel perceived  manager-subordinate Psychological Safety dan variabel subordinate Learning Agility . Hasil analisis juga menunjukkan bahwa vari- abel subordinate  learning  goal  orientation berhubun- gan dengan variabel subordinate Learning Agility . Se- lain itu, hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel perceived  manager-subordinate  Psychological  Safety memiliki  hubungan  langsung  dengan  variabel sub- ordinate Learning Agility . Temuan ini sejalan dengan teori  Edmondson  (2019)  bahwa  seseorang  cender- ung learning ketika  dia  merasakan  lingkungan  yang aman secara psikologis untuk belajar, bereksperimen, mengambil risiko, dan mencoba hal-hal baru.
Penelitian  lain  milik  Catenacci-Francois  (2018) melanjutkan  penelitian  milik  Drinka  (2018).  Cat- enacci-Francois meneliti pengaruh antara Psychologi- cal Safety, Learning Agility , dan kinerja teknisi kom- puter. Psychological Safety sebagai variabel moderator yang memberikan pengaruh lebih kuat variabel bebas Learning Agility terhadap peningkatan Kinerja. Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa Psychological  Safety memiliki  pengaruh  langsung  dengan Learning  Agil- ity dan Learning Agility memiliki hubungan langsung dengan Kinerja.
Pelatihan  dalam  penelitian  ini  adalah  pelatihan yang  mengembangkan  prioritas  implementasi  per-
ilaku learning ,  seperti  membagi  ilmu  pengetahuan, dan mempraktekannya tanpa ada rasa khawatir atau- pun  ketakutan  atas  citra  negatif  yang  akan  diterima seperti  masalah  manajemen  yang  telah  disampai- kan  di  atas.  Peneliti  menggunakan  pelatihan Psy- chological  Safety ,  karena  sesuai  dengan  deﬁ nisinya menumbuhkan  keyakinan  bersama  dalam  tim  guna mengembangkan  perilaku  yang  berorientasi  pada pembelajaran seperti meminta bantuan, meminta sa- ran, membicarakan kesalahan dan kekhawatiran, per- ilaku  inovatif,  dan boundary  spanning (Edmondson, 2003). Pelatihan ini terdiri dari 3 aspek utama, antara lain  (1) Reframing yakni  mengubah  perspektif  lama menjadi perspektif baru yang lebih positif dan mem- berikan motivasi serta semangat, (2) R eporting yakni melatih mengembangkan sikap untuk mau menyam- paikan pendapat dalam pikiran terkait isu sekitar, (3) Responding yakni  melatih  memberikan  respon  yang baik  guna  menjaga  semangat  positif  bersama  dalam mengembangkan diri dengan respon yang mengapre- siasi, menghargai, dan terbuka.
Menurut Edmondson (2003) bahwa ketiga aspek ini  akan  mempengaruhi  individu  dalam  tim  untuk memiliki  keyakinan  bersama  dalam  mengembang- kan perilaku belajar. Dalam dimensi Learning Agility yang  terdiri  dari  4  dimensi  antara  lain  mental Agil- ity ,  c hange  Agility,  people  Agility, dan  r esults  Agility dipengaruhi  dari  adanya  aspek-aspek Psychological Safety (Drinka, 2018). Dari aspek Reframing, Report- ing,  dan  Responding mempengaruhi  individu  untuk mengetahui potensi positif yang bisa dilakukan dalam tim, ketika menghadapi perubahan, berinteraksi den- gan rekan kerja, dan memberikan hasil terbaik dalam kondisi apapun.
Dari beberapa uraian di atas, menyesuaikan dari permasalahan  yang  dihadapi  PT.  Y  peneliti  akan membantu  memfasilitasi  dengan  memberikan  in- tervensi  berupa  pelatihan Psychological  Safety pada pegawai shift PT.  Y  untuk  meningkatkan  keyakinan dan  kemauan  dalam  mengembangkan  sikap  untuk belajar, knowledge sharing ,  dan  implementasi  ilmu yang  dalam  hal  ini  adalah  peningkatan  giat learning pada  pegawai shift .  Guna  mengukur  adanya  signiﬁ - kansi dan seberapa besar pengaruh intervensi, digu- nakan alat ukur Th e Choice Architect dari teori Learn- ing Agility .

## METODE PENELITIAN
Jenis penelitian ini adalah penelitian eksperimen- tal.  Penelitian  ini  menggunakan  desain  one  group pretest and posttest  design .  Dilakukan  dua  kali  pen- gukuran, yaitu pengukuran di awal ( pre-test ) sebelum diberikan intervensi dan pengukuran di akhir (post-
test) diberikan 2 minggu setelah intervensi. Dari ked- ua hasil pengukuran yang diperoleh, akan dilakukan uji beda untuk dianalisis dampak yang diperoleh dari intervensi  yang  diberikan.  Peneliti  melakukan  pen- gukuran posttest 2  minggu  setelah  pelatihan  melalui sebaran kuesioner dalam tautan Google Form . Hal ini dilakukan  menyesuaikan  dari  penelitian  milik  Fran- cois  (2018)  dengan  dasar  untuk  menghindari  faktor s ocial desirability pada jawaban responden dan faktor bias  setelah  diberikan  materi  pelatihan.    Dari  kedua hasil pengukuran yang diperoleh, akan dilakukan uji beda untuk dianalisis dampak yang diperoleh dari in- tervensi yang diberikan.

## Partisipan
Partisipan penelitian ini adalah pegawai shift PT. Y  yang  berjumlah  284  pegawai.  Peneliti  mengguna- kan  teknik  probability  sampling.  Jenis  sampel  yang digunakan dalam penelitian ini adalah proportionate stratiﬁ ed random sampling. Adapun demograﬁ s par- tisipan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 1 terlampir. Partisipan didominasi oleh Pria dengan rata-rata usia 30-39 tahun dengan pendidikan terakhir SMA/SMK dengan lama kerja 1-3 tahun pada divisi operational dan dengan jabatan sebagai oﬃ cer/operator.

## Tabel 1. Data Demograﬁ s Partisipan Pelatihan
Karakteristik Jumlah Jenis Kelamin Pria 244 Wanita 3 Usia 20-29 88 30-39 133 >40 26 Tingkat Pendidikan SMA/SMK 157 Diploma 1/2/3/4 26 Sarjana 60 Magister 4 Lama Kerja 0 – 1 Tahun 8 1 – 3 Tahun 91 3 – 5 Tahun 58 >5 Tahun 90 Divisi Operational 242 QHSSE 3 Engineering 2 Jabatan Oﬃ cer/Operator 243 Manager 4

## Alat Ukur
Penelitian  ini  melibatkan  satu  variabel  utama atau dependent dan pelatihan. Variabel utama dalam penelitian  ini  adalah Learning  Agility. Deﬁ nisi  ope-
rasional Learning Agility adalah kemauan belajar in- dividu dengan selalu menambah wawasan, meminta saran ataupun memberikan masukan, serta mengim- plementasikan  dan  mengambil  tindakan  dari  ilmu dan  pengalaman  yang  telah  dimilikinya.  Pelatihan dalam  penelitian  ini  adalah  pelatihan Psychological Safety yang terdiri dari aspek reframing, reporting, dan responding .
Alat ukur digunakan untuk mengukur perbedaan sebelum dan sesudah diberikan pelatihan. Alat ukur kuesioner  dengan  skala  Likert  yang  mengukur  vari- abel  terikat  penelitian,  yakni Learning  Agility dari Choice Architect (Eichinger & Lombardo, 2000) yang diadaptasi dari penelitian milik yang diadaptasi dari penelitian milik Jatmika & Puspitasari (2019).

## Desain Intervensi
Penelitian dilakukan secara dalam jaringan (dar- ing)  menyesuaikan  kondisi  pandemi  akibat  penye- baran  COVID-19.  Digunakan  aplikasi Zoom dalam membantu jalannya pelatihan.
Sebelum  pelaksanaan  pelatihan,  peneliti  mel- akukan  persiapan  alat  ukur,  modul  pelatihan,  dan tautan Zoom Meeting sebagai bahan acuan pelatihan. Alat ukur menggunakan kuesioner dengan skala Lik- ert yang mengukur variabel terikat penelitian, yakni Learning  Agility dari  Choice  Architect  (Eichinger  & Lombardo, 2000) yang diadaptasi dari penelitian mi- lik  yang  diadaptasi  dari  penelitian  milik  Jatmika  & Puspitasari (2019).
Selanjutnya  peneliti  membuat  modul  pelatihan. Di  dalam  modul  termuat  materi  bahasan,  metode pelatihan, tujuan pelatihan, peserta pelatihan, waktu pelatihan,  tim  fasilitator,  lokasi  pelatihan,  alat  bantu pelatihan,  jadwal  pelatihan,  serta  detail  dari  setiap sesi  pelatihan.  Di  dalam  modul  pelatihan  terdapat pertanyaan-pertanyaan  yang  didesain  menyesuaikan dari aspek Psychological Safety , antara lain reframing , respond, dan respond.
Kuesioner Learning Agility dan pertanyaan pelati- han sesi reframing diberikan sehari sebelum pelatihan yang peneliti berikan kepada pegawai Human Capital PT. Y untuk disebarkan melalui email pegawai. Sedan- gkan pertanyaan untuk sesi respond , dan respond dise- barkan kepada peserta saat pelatihan melalui barcode yang  ditampilkan  di  presentasi  pelatihan  dan  tautan yang dibagikan dalam group chat di Zoom Meeting . Setiap pertanyaan Kuesioner Learning Agility disebar- kan menggunakan Google Form . Dalam tautan Google Form kuesioner dicantumkan informed consent yang menjelaskan  kepada  peserta  pelatihan  terkait  tujuan pelatihan, prosedur pelatihan, penjagaan kerahasiaan data  dan  kesukarelaan  peserta  untuk  berpartisipasi
dalam  pelatihan  ini.  Begitupun  dengan  pertanyaan dalam  modul  pelatihan  dibuatkan  ke  dalam Google Form . Hal ini dilakukan untuk menghindari penggu- naan kertas berlebihan, mempermudah mengumpul- kan  jawaban  kuesioner  dan  menganalisis  hasil  kue- sioner, serta mempermudah mengumpulkan jawaban pertanyaan  pelatihan  dan  pemaparan  hasil  jawaban peserta saat pelatihan guna selanjutnya didiskusikan bersama dan dilakukan pengerucutan jawaban bersa- ma-sama.
Teknik  analisis  data  yang  digunakan  adalah statistika  deskriptif  berfungsi  untuk  mengetahui mean dan frekuensi yang digunakan untuk mendesk- ripsikan  serta  memberikan  gambaran  terhadap  data responden (Sugiyono, 2014) dan uji Beda (t-Test) di- gunakan  untuk  mengetahui  terdapat  perbedaan  rata – rata sebelum dan sesudah diberikan intervensi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil Hasil Pelatihan Psychological Safety Pelatihan  diberi  judul Team Psychological  Safety dengan  tujuan  untuk  melatih  keyakinan safe secara psikologis pegawai shift dalam melakukan pekerjaan guna  meningkatkan Learning Agility .  Pelatihan  di- lakukan dalam empat hari dimana satu hari satu grup, dan satu hari pelatihan terdiri dari 4 sesi. Setiap Sesi terdiri dari aspek Psychological Safety .
Setelah  membuka  pelatihan  dan  menyapa  pe- serta,  trainer  meminta  seluruh  peserta  untuk  mel- akukan  tes  kemampuan  bidang  terkait  materi  untuk bahan  evaluasi  pelatihan,  yang  disebarkan  melalui tautan Google  Form Kemudian  dilakukan  penyam- paian  topik  aﬁ rmatif.  Penyampaian  topik  aﬁ rmatif dilakukan dengan pemberian materi singkat tentang Psychological Safety .
1. Sesi Reframing Tujuan dari sesi ini adalah mengubah ( reframing ) perspektif lama menjadi perspektif positif yang mem- bantu partisipan merasa aman secara psikologis untuk berbicara, diskusi, dan sebagai motivasi dalam bekerja.
Dalam sesi ini kegiatan yang dilakukan antara lain memberikan pertanyaan positif dan terbuka yang me- mancing perspektif baru (positif) para peserta sebelum mengikuti pelatihan. Pada saat pelatihan, hasil jawa- ban pertanyaan dibahas dan peserta diberikan waktu yang cukup untuk membahas dan memetik hasil dari apa yang telah banyak didiskusikan dan dibicarakan.
Hasil  dari  sesi reframing adalah  tercapai  tu- juan  utama  dari  sesi  ini,  yaitu  merubah  sudut  pan- dang  lama  dengan  tidak  membicarakannya  sama sekali  menjadi  perspektif  baru  yang  positif  den-
gan  topik  bahasan  pencapaian  terbaik  bersama dalam  tim,  hal  terbaik  apa  yang  telah  dilakukan oleh  partisipan  terhadap  rekan  kerja  dalam  tim  ini.
Dari sini para peserta menyadari banyak pencapa- ian terbaik bersama dan hal terbaik yang telah mereka lakukan  kepada  rekan  kerja  dalam  tim  ini.  Dengan mereka menyadari ini, mereka telah memasuki zona perspektif yang lebih positif dan siap untuk memba- has lebih lanjut pada sesi reporting (pengungkapan).

## 2. Sesi Reporting
Tujuan  dari  sesi  ini  adalah  bagaimana  cara  agar mengungkapkan ( to report ) apapun yang dipikirkan- nya,  baik  terkait  masalah,  harapan,  dan  solusi  yang dipikirkannya.  Dalam  sesi  ini  kegiatan  yang  dilaku- kan antara lain mendemonstrasikan kemauan dan ke- mampuan belajar untuk masa depan lebih baik yang dipengaruhi dari perasaan yang bebas dari rasa takut. Selagi penjelasan dilakukan, peserta diminta mengisi pertanyaan  positif  berupa  harapan  dan  perwujudan harapan. Kemudian dilakukan diskusi terkait harapan para peserta dan kaitannya dengan kemauan dan ke- mampuan belajar untuk masa depan lebih baik.
Hasil  dari  sesi  reporting  adalah  tercapai  tujuan utama  dari  sesi  ini,  ialah  peserta  feeling  free  untuk mengungkapkan  apa  yang  ada  dalam  pikirannya terkait harapan. Dari sesi ini para peserta sudah mu- lai  menyadari  pentingnya  keyakinan  terhadap  diri sendiri, rekan kerja, dan perusahaan bahwa semuan- ya sama-sama menginginkan tujuan tercapai. Bahwa dengan yakin apa yang dilakukan oleh rekan kerja, pe- rusahaan, dan juga diri sendiri untuk tujuan bersama, maka setiap ada ide, saran, keinginan untuk bertanya, perlu untuk disampaikan. Dengan mereka menemu- kan keyakinan bersama ini, maka mereka telah men- emukan keyakinan bersama untuk meningkatkan lagi kemauan  dan  kemampuan  perilaku  belajar,  seperti berpendapat, bertanya ketika ada sesuatu yang tidak dipahami, dan saling menghargai pendapat.
3. Sesi Responding
Tujuan  dari  sesi  ini  adalah  bagaimana  memberi respon  ( to  respond )  ketika  rekan  kerja  selaku  lawan tutur  yang  mengungkapkan  apa  yang  dipikirannya dengan respon yang mengapresiasi, menghargai, dan memungkinkan untuk diikuti. Dalam sesi ini kegiatan yang  dilakukan  adalah  brainstorming  mengenai  apa saja  yang  didapat  dari  bahasan-bahasan  yang  telah dilakukan  pada  pelatihan.  Di  sesi  ini,  ditunjukkan kepada peserta bahwa seluruh peserta telah melewati tahapan-tahapan menumbuhkan keyakinan bersama untuk saling belajar, seperti evaluasi diri dan evaluasi interaksi dengan rekan kerja dari pertanyaan hal ter-
baik apa yang telah Saudara lakukan terhadap rekan kerja, pencapaian terbaik bersama, harapan dan per- wujudan harapan bersama. Kemudian keyakinan ber- sama belajar pencapaian terbaik atas situasi yang tidak sesuai rencana dan tetap harus memberikan yang ter- baik.  Tahapan-tahapan  yang  telah  dilakukan  antara lain  pada  sesi  pertama reframing ,  yakni  bagaimana peserta  seharusnya  fokus  pada  kebaikan  kemudian pada sesi kedua reporting, yakni menemukan keyaki- nan bersama bahwa keterbukaan dalam menyampai- kan  ide  itu  perlu  dilakukan  dengan  tujuan  kebaikan bersama. Selanjutnya pada sesi ini, dijelaskan bahwa sesi terakhir adalah sesi guna mengunci agar hal-hal positif yang telah dilakukan terkunci kuat dan dapat terus terimplementasikan agar perilaku belajar seper- ti memperbaiki diri, evaluasi, berpendapat, dan ber- tanya  dapat  tercermin  dalam  pekerjaan  sehari-hari sehingga  tujuan  bersama  dapat  tercapai.  Mengunci dalam hal ini dilakukan bagaimana memberi respon yang  baik  dan  benar  ialah  dengan  mendengarkan ketika  ada  masukan,  mengapresiasi  dan  menghargai pendapat, menawarkan bantuan ketika ada rekan ker- ja yang meminta bantuan.
Hasil  dari  sesi  responding  ini  mereka  menemu- kan kunci atau poin mengapa mereka perlu melaku- kan  ini,  antara  lain  memberikan  ketenangan  dalam berpikir dan bekerja, berpikir tanpa beban (walau ada beban), semangat bahwa siapapun (khususnya dalam grup ini) akan selalu memberi ruang untuk berpen- dapat dan memberi semangat, pengarahan dari atasan sangat berarti bagi kami namun ruang pendapat yang diberikan kepada kami merupakan bentuk penghar- gaan  bagi  kami.  Dari  sini  peserta  telah  menemukan poin-poin  keyakinan  bersama  untuk  mengembang- kan kemauan dan kemampuan untuk mengembang- kan  sikap  belajar,  berbagi  pengetahuan,  dan  mem- praktekannya.
Sebelum  ditutup,  agar  apa  yang  telah  dilakukan lebih  mudah  diingat  peneliti  memberikan  slogan #Safety2020  ( hash  tag  Safety 2020)  yang  terdiri  dari: (1) Safety ﬁ sik,  (2) Safety secara  psikologis,  dan  (3) Safety pencegahan  COVID-19.  Kemudian  ditutup bersama dengan mengacungkan tiga jari sebagai pen- anda  ketiga Safety di  atas  sekaligus  simbol  PT.PIII sebagai induk perusahaan. Kemudian webinar pelati- han ditutup dengan waktu dan tempat dikembalikan kepada moderator.
Hasil Learning Agility Dari  284  pegawai shift terdapat  247  Partisipan yang  mengikuti  pelatihan.  Terdapat  37  pegawai shift berhalangan tidak bisa mengikuti pelatihan dikarena- kan  keperluan  kesehatan  dan  sebab  lainnya.  Peneliti
melakukan seleksi jawaban kuesioner karena jawaban yang  masuk  melebihi  jumlah  Partisipan  pelatihan. Hal ini disebabkan terdapat kesalahan teknis sehing- ga jawaban yang masuk dari orang yang sama masuk lebih  dari  1  kali.  Sehingga,  guna  menghindari  kel- ebihan jawaban dari jumlah Partisipan, maka peneliti melakukan seleksi pada respon yang terkumpul.
Pengukuran Learning  Agility menggunakan  alat ukur Choice Architect (Eichinger & Lombardo, 2000) yang diadaptasi dari penelitian milik Jatmika & Puspi- tasari (2019). Berikut merupakan gambaran dari hasil penyebaran skor Learning Agility sebelum intervensi ( pre-test ) dan sesudah intervensi ( post-test ), yang ter- diri  dari  mean,  standar  deviasi,  skor  minimum,  dan skor maksimum dari 247 pegawai shift PT. Y. pada ta- bel 2.
Tabel 2. Hasil Rata-Rata Learning Agility Dimensi L e a r n i n g Agility Mean Pre- test M e a n Post-Test SD Pre- test SD Post- test M e n t a l Agility 2,84 3,60 0,24 0,26 C h a n g e Agility 2,63 3,16 0,13 0,10 P e o p l e Agility 2,73 3,56 0,21 0,26 R e s u l t s Agility 2,93 3,43 0,23 0,20
Berdasarkan Tabel 2. dapat diketahui bahwa nilai rata-rata  (mean)  masing-masing  dimensi Learning Agility terdapat peningkatan. Rata-rata dimensi men- tal Agility adalah  sebesar  2,84  sedangkan  nilai  rata- rata (mean) posttest adalah sebesar 3,60. Nilai standar deviasi pretest adalah  sebesar  0,24  sedangkan  nilai standar deviasi posttest adalah sebesar 0,26. Rata-rata dimensi change Agility adalah sebesar 2,63 sedangkan nilai  rata-rata  (mean) posttest adalah  sebesar  3,16. Nilai  standar  deviasi pretest adalah  sebesar  0,13  se- dangkan nilai standar deviasi posttest adalah sebesar 0,10. Rata-rata dimensi people Agility adalah sebesar 2,73  sedangkan  nilai  rata-rata  ( mean ) posttest ada- lah  sebesar  3,56.  Nilai  standar  deviasi pretest adalah sebesar  0,21  sedangkan  nilai  standar  deviasi posttest adalah sebesar 0,26. Rata-rata dimensi results Agility adalah sebesar 2,93 sedangkan nilai rata-rata ( mean ) posttest adalah sebesar 3,43. Nilai standar deviasi pre- test adalah  sebesar  0,23  sedangkan  nilai  standar  de- viasi posttest adalah sebesar 0,20.
Adapun kategorisasi Learning Agility terbagi atas tiga kategori, yaitu tinggi, sedang, dan rendah.
Tabel 3. Kategorisasi Skor Rata-Rata Learning Agility
Dimensi Learning Agility Pretest Posttest Low (%) High (%) Low(%) High (%) M e n t a l Agility 6% 94% 0% 100% C h a n g e Agility 35% 65% 0% 100% P e o p l e Agility 35% 65% 0% 100% R e s u l t s Agility 12% 88% 0% 100%
Dari Tabel 3. dapat diketahui kategorisasi rata-ra- ta nilai pretest dan posttest Learning Agility . Dimensi dengan  kategori  rendah  terbanyak  adalah  dimensi people Agility dan  change Agility sebanyak  86  orang atau sebesar 35%, sedangkan kategori tinggi sebanyak 161  orang  atau  sebesar  65%.  Diikuti  dimensi  results Agility memiliki  kategori  rendah  sebanyak  30  orang atau sebesar 12%, sedangkan kategori tinggi sebanyak 217 orang atau sebesar 88%. Dimensi mental Agility sebanyak  15  orang  atau  sebesar  6%  berkategori  ren- dah dan sisanya 232 orang atau sebesar 94% berkat- egori  tinggi.  Setelah  diberikan  intervensi  rata-rata Learning Agility seluruh dimensi berkategori tinggi. Hasil uji normalitas data menggunakan Kolmog- orov-Smirnov  dan  Shapiro-Wilk  dengan  alat  bantu program SPSS 26.0.
Tabel 4. Uji Normalitas Learning Agility
Kolmogorov-Smirnov Sig. Shapiro-Wilk Sig. Pretest 0,058 0,151 Posttest 0,086 0.324
Dari Tabel 4. dapat diketahui bahwa hasil distri- busi sebaran data pretest dan posttest memiliki signiﬁ - kansi lebih besar dari 0,05. Dengan demikian, dapat disimpulkan  bahwa  pesebaran  skor Learning  Agility memiliki distribusi normal. Sehingga asumsi uji nor- malitas data dapat terpenuhi.
Hasil  uji paired  sample  t-test menunjukkan  per- bedaan skor pretest dan posttest Learning Agility sub- jek penelitian.
Tabel 5. Uji Paired Sample T-test Learning Agility
Pre - Post Mean t df Sig. (2-tailed) M e n t a l Agility -7.721 -33.191 246 0.000
C h a n g e Agility -11.539 -56.598 246 0.000 P e o p l e Agility -8.632 -43.728 246 0.000 R e s u l t s Agility -8.628 -34.134 246 0.000
Berdasarkan  tabel  5.  (terlampir)  dapat  diketa- hui bahwa nilai signiﬁ kansi sebesar 0,000 (α<0,005). Dapat diartikan bahwa terdapat perbedaan yang sig- niﬁ kan  antara  skor pretest dengan posttest masing  - masing  dimensi Learning Agility .  Dengan  demikian, hipotesis  null  ditolak  dan  hipotesis  alternatif  diteri- ma, yaitu Psychological Safety meningkatkan masing- masing dimensi Learning Agility Pegawai PT. Y secara signiﬁ kan.

## Pembahasan
Hasil rata – rata skor dimensi mental Agility se- belum  pelatihan  adalah  2,84  dan  setelah  pelatihan menjadi  3,60.  Dari  perhitungan  uji  paired  sample  t- test didapatkan angka signiﬁ kansi (2-tailed) 0,000 art- inya terdapat perbedaan yang signiﬁ kan. Dari hasil ini dapat diketahui bahwa peningkatan rata-rata dimensi mental Agility terjadi setelah diberikan pelatihan Psy- chological  Safety .  Dalam  pelatihan  terdapat  kegiatan dengan aspek-aspek dari keselamatan psikologis yang memancing  Partisipan  untuk  mencari  jawaban  atas pertanyaan-pertanyaan  yang  trainer  berikan,  men- jadikan  pembelajaran  atas  suatu  pengalaman,  men- cari sesuatu yang menarik dari jawaban-jawaban re- kan  kerja,  membahas  isu-isu  atau  masalah,  melihat pola dan penyebab suatu masalah, dan mengerucut- kan  atau  pun  menyaring  informasi,  serta  mengatasi ketidakpastian.
Kegiatan-kegiatan  ini  sesuai  dengan  indikator dari dimensi mental Agility menurut Lombardo Eich- inger  (dalam  DeRue,  Ashford  &  Myers,  2012)  yang terdiri  dari  i nquisitive,  broad  scanner,  connector,  es- sence,  complexity ,  dan manage  uncertainty .  Hasil  ra- ta-rata  skor  ini  sesuai  dengan  pernyataan  West  dan Anderson  (dalam  Catenacci-Francois,  2018)  yang menyatakan  bahwa  keselamatan  psikologis  dalam grup  meningkatkan  anggota  tim  merasa comfortable ketika melakukan kesalahan, menghadapi perbedaan dan  masalah,  serta  berani  mengambil  resiko  dalam hal mendukung penyelesaian masalah.
Hasil  rata-rata  skor  dalam  penelitian  ini  juga sesuai  dengan  penelitian  Stilwell  (2019)  yang  men- ganalisis  kurikulum  pendidikan  militer  untuk  men- ingkatkan Learning  Agility prajurit  militer.  Pening- katan  mental Agility pada  prajurit  militer  dilakukan guna meningkatkan kemampuan mereka tentang hal kebersamaan,  pengetahuan,  dan  kemampuan  untuk
memecahkan  masalah.  Guna  meningkatkan  mental Agility ini diberikanlah kurikulum berkenaan dengan menjalankan misi dan teknis operasional. Hal ini di- karenakan  didalamnya  terdapat  pelatihan  yang  mel- atih prajurit mampu mengenali limit dan hambatan, mengidentiﬁ kasi  gap,  serta  mampu  memberikan  so- lusi terkait mitigasi resiko. Dari pelatihan ini mampu mengetahui apa yang diperlukan, dimana harus men- dapatkannya, dapat dengan cepat mempelajari situasi baru,  dan  mencapai  keberhasilan.  Dalam  penelitian lain, berkaitan Learning Agility pada karyawan mile- nial  milik  Jatmika  &  Puspitasari  (2019)  dituliskan bahwa mental Agility yang tinggi akan membuat sese- orang lebih terbuka dalam melihat permasalahan den- gan perspektif yang baru dimana hal ini tidak terlepas dari kreativitas seseorang. Dari kreativitas seseorang memunculkan sikap proaktif yang kemudian disusul dengan modal psikologis dan dukungan organisasi.
Hasil rata – rata skor dimensi change Agility se- belum  pelatihan  adalah  2,63  dan  setelah  pelatihan menjadi  3,16.  Dari  perhitungan  uji  paired  sample  t- test didapatkan angka signiﬁ kansi (2-tailed) 0,000 art- inya terdapat perbedaan yang signiﬁ kan. Dari hasil ini dapat diketahui bahwa peningkatan rata-rata dimensi change Agility terjadi setelah diberikan pelatihan Psy- chological  Safety .  Dalam  pelatihan  terdapat  kegiatan dengan aspek-aspek dari keselamatan psikologis yang memancing Partisipan untuk meningkatkan rasa in- gin tahu, berusaha mencari solusi atas situasi yang ce- pat berubah, merancang langkah-langkah untuk masa depan, belajar dari kesalahan, meyakinkan secara ber- sama  dalam  grup  untuk  mengimplementasikan  ide bersama, serta bergelut dengan hal yang personal.
Kegiatan-kegiatan ini sesuai dengan indikator dari dimensi change Agility menurut Lombardo Eichinger (dalam DeRue, Ashford & Myers, 2012) yang terdiri dari  continuous  improvers,  visioning,  experimenter, innovation  manager,  comfort  leading  change.  Hasil rata-rata  skor  ini  sesuai  dengan  penelitian  Stilwell (2019) yang menganalisis kurikulum pendidikan mi- liter  untuk  meningkatkan Learning  Agility prajurit militer. Peningkatan change Agility dilakukan dengan pelatihan bernama “Th e Learning , Adaption, and In- novation”  dengan  fokus  utama  mengevaluasi  perang yang  sudah  terjadi,  bagaimana  suatu  institusi  milit- er  dan  negara  bersiap  diri  ketika  masa  damai,  serta bagaimana  prajurit  mereka  merancang  rencana  agar menang dengan bantuan teknologi dan metode baru yang  inovatif.  Pelatihan  ini  juga  menumbuhkan  ke- mampuan untuk siap akan perubahan dan bagaimana mempercepat budaya inovatif. Dalam penelitian milik Jatmika & Puspitasari (2019) tentang Learning Agility pada karyawan milenial menyatakan bahwa generasi
milenial  memiliki  reaksi  yang  lebih  positif  terhadap perubahan. Change Agility yang tinggi dideskripsikan sebagai  seseorang  yang  berusahan  untuk  berinovasi serta berubah dengan cepat, senang mencoba hal-hal baru,  mudah  menerima  perubahan  sehingga  dapat mengantisipasi konsekuensi di masa depan.
Hasil rata – rata skor dimensi change Agility se- belum  pelatihan  adalah  2,73  dan  setelah  pelatihan menjadi  3,56.  Dari  perhitungan  uji  paired  sample  t- test didapatkan angka signiﬁ kansi (2-tailed) 0,000 art- inya terdapat perbedaan yang signiﬁ kan. Dari hasil ini dapat diketahui bahwa peningkatan rata-rata dimensi people Agility terjadi setelah diberikan pelatihan Psy- chological  Safety .  Dalam  pelatihan  terdapat  kegiatan dengan aspek-aspek dari keselamatan psikologis yang melatih  berpikiran  terbuka  dengan  berbagai  pers- pektif yang belum tentu mereka setuju, memberikan feedback,  tidak  menghindari  konﬂ ik  dengan  cara membicarakan sisi positifnya, dan bagaimana sama- sama sukses di masa depan.
Kegiatan-kegiatan  ini  sesuai  dengan  indikator dari dimensi people Agility menurut Lombardo Eich- inger  (dalam  DeRue,  Ashford  &  Myers,  2012)  yang terdiri  dari  open  minded,  people  smart,  situational ﬂ exibility, agile communicator, conﬂ ict manager, dan help other succeed. Hasil rata-rata skor ini sesuai den- gan  penelitian  Swisher  (dalam  Stilwell,  2019)  bahwa guna  meningkatkan  people Agility adalah  dengan melatih  kolaborasi  dengan  menumbuhkan  cara  ber- ﬁ kir  yang  kreatif  dan  kritis.  Kolaborasi  dilakukan dengan membentuk grup yang berfokus pada mem- bentuk  pemikiran  bersama  dan  mengelola  konﬂ ik. Mereka  diharuskan  mampu  memahami  situasi  yang kompleks mereka secara jelas. Kemampuan ini akan berguna  bagi  mereka  ketika  mereka  saling  beker- ja  sama  dan  membantu  di  masa  yang  akan  datang. Dalam penelitian milik Jatmika & Puspitasari (2019) tentang Learning Agility pada karyawan milenial. Peo- ple Agility berkaitan dengan interaksi yang terbangun dalam  lingkungan  sosial  dan  ﬂ eksibilitas  dalam  ber- adaptasi dengan lingkungan sosial. People Agility juga berkaitan  dengan  resiliensi,  keterikatan  kerja,  dan komitmen organisasi.
Hasil rata – rata skor dimensi change Agility se- belum  pelatihan  adalah  2,93  dan  setelah  pelatihan menjadi  3,43.  Dari  perhitungan  uji  paired  sample  t- test didapatkan angka signiﬁ kansi (2-tailed) 0,000 art- inya terdapat perbedaan yang signiﬁ kan. Dari hasil ini dapat diketahui bahwa peningkatan rata-rata dimensi results Agility terjadi setelah diberikan pelatihan Psy- chological  Safety .  Dalam  pelatihan  terdapat  kegiatan dengan aspek-aspek dari keselamatan psikologis yang melatih untuk memiliki energi dan semangat bersama
mencapai harapan bersama, mencoba mencari sudut pandang  baru  atau  berbeda,  melatih  saling  memoti- vasi untuk tujuan bersama, bagaimana untuk konsist- en memberikan hasil dalam situasi sulit secara grup, fokus terhadap segala situasi pekerjaan yang berisiko dan menantang.
Kegiatan-kegiatan  ini  sesuai  dengan  indika- tor  dari  dimensi  people Agility menurut  Lombardo Eichinger  (dalam  DeRue,  Ashford  &  Myers,  2012) yang  terdiri  dari  drive,  resourcefulness,  presence, inspire  others,  delivers  against  the  odds.  Hasil  rata- rata skor ini sesuai dengan penelitian Stilwell (2019) yang  menyatakan  bahwa  meningkatkan  results Agil- ity adalah  dengan  melatih  bagaimana  individu  ber- pikir di luar kotak ( thinking outside of the box ), saling informatif,  dan  resourceful.  Dalam  penelitian  milik Jatmika  &  Puspitasari  (2019)  tentang Learning  Agil- ity pada karyawan milenial. Results Agility berkaitan dengan kemampuan berkinerja tinggi, memiliki mo- tivasi  kuat  dalam  menyelesaikan  tugas,  serta  mam- pu  mencapai  target  meskipun  banyak  halangan  dan rintangan. Results Agility dapat ditingkatkan melalui program  yang  berfokus  pada  pencapaian  (achieve- ment  oriented)  dengan  kegiatan  mendeskripsikan ekspektasi  terhadap  pekerjaan,  perkembangan  karir, pelatihan,  ﬁ nansial,  dan  job  security.  Results Agil- ity juga  berhubungan  dengan  work  engagement.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Fokus  utama  penelitian  ini  adalah  peningka- tan Learning  Agility dengan  intervensi Psychologi- cal  Safety di  PT.  Y.  Berdasarkan  hasil  penelitian  dan pembahasan,  peneliti  dapat  memberi  kesimpulan akhir: Psychological  Safety efektif  meningkatkan  4 dimensi Learning Agility di PT. Y, yakni mental Agil- ity , change Agility , people Agility , dan results Agility . Hasil  penelitian  dari  gambaran Learning  Agility menunjukkan  terdapat  peningkatan  hasil  rata-rata masing-masing  dimensi Learning Agility ,  peningka- tan skor minimum dan skor maksimum masing-mas- ing dimensi Learning Agility , peningkatan jumlah kat- egori  skor  tinggi Learning Agility ,  skor  tiap  dimensi Learning Agility ,  skor  masing-masing  subjek  peneli- tian  dari  sebelum  pelatihan  team Psychological  Safe- ty dengan  sesudah  pelatihan.  Artinya Psychological Safety dapat meningkatkan Learning Agility di PT. Y.
Temuan  lain  dalam  penelitian  ini  adalah  hasil uji  paired  sample  t-test  yang  menunjukkan  terdapat perbedaan yang signiﬁ kan antara hasil rata-rata skor masing-masing dimensi Learning Agility sebelum di- berikan  pelatihan Psychological  Safety dengan  sesu- dah  diberikan  pelatihan Psychological  Safety .  Selain
itu hasil evaluasi intervensi level belajar mengenai ke- mampuan Psychological Safety menunjukkan terdapat peningkatan  skor  sesaat  sebelum  pelatihan Psycho- logical Safety dan sesaat sesudah pelatihan Psychologi- cal Safety . Hasil uji paired sample t-test menyatakan terdapat perbedaan yang signiﬁ kan antara hasil rata- rata  skor Psychological  Safety sebelum  dan  sesudah pelatihan.  Artinya Psychological  Safety efektif  men- ingkatkan  masing-masing  dimensi Learning Agility .

## Saran
Penelitian selanjutnya dapat melaku- kan  intervensi  oﬄ ine  atau  tatap  muka  lang- sung dengan metode bermain peran me- nyesuaikan  dari  3  aspek Psychological  Safety . Dalam  penelitian  selanjutnya,  intervensi Psy- chological  Safety dapat  dilakukan  untuk  mening- katkan Learning  Agility kepada  pegawai  struktural, mengingat Learning  Agility menurut  DeMeuse (2012)  merupakan  kompetensi  kepemimpinan.
Selama  menunggu  waktu  2  minggu  hingga  di- lakukan  pengukuran  skor  sesudah  pelatihan  ( post- test )  dapat  dilakukan  focus  group  discussion  guna menjaga  perkembangan  materi  dari  pelatihan tetap  diimplementasikan  oleh  subjek  penelitian.

## DAFTAR PUSTAKA
Adizes, I., (2004). Managing Corporate Lifecycle . Chi- na: Th e Adizes Institute Publishing Burke,  Dr.  W.,  Smith,  Dr.  D.  (2018).  Burke Learning Agility Technical Report V3.3. A Guide for Learn- ing about Learning Agility . https://easiconsult. com/wp-content/uploads/2018/10/burke-learning- Agility-inventory-technical-report.pdf
De  Meuse,  K.P.  (2017). Learning  Agility:  Its  Evolu- tion As A Psychological Construct And Its Empiri- cal Relationship to Leader Success . DOI: 10.1037/ cpb0000100
De  Meuse,  K.P.,  Dai,  G.,  and  Swisher,  V.V.  (2012). Leadership  Development:  Exploring,  Clirifying, and  Expanding  Our  Understanding  of  Learning Agility . DOI: 10.1111/j.1754-9434.2012.01445.x DeRue, D.S., Ashford, S.J., Myers, C.G. (2012). Learn- ing  Agility:  In  Search  of  Conceptual  Clarity  and Th eoretical  Grounding .  DOI:  10.1111/j.1754- 9434.2012.01444.x
Edmondson,  A.  (2003). Psychological  Safety ,  Trust, and Learning In  Organizations:    A  Group- Level Lens. https://www.researchgate.net/ publication/268328210_Psychological_Safe- ty_Trust_and_Learning_in_Organizations_A_ Group-level_Lens
Eichinger, R. W., & Lombardo, M. M. (2004). Learning Agility as a prime indicator of potential. Human Resource  Planning. https://www.questia.com/li- brary/journal/1G1-126653494/learning-Agility- as-a-prime-indicator-of-potential Francois,  L.C.  (2018). Learning  Agility in  Context: Engineers’  Perceptions  of  Psychologically  Safe Climate on Performance. https://doi.org/10.7916/ D8RF7BFZ Gravett,  L.S.,  Caldwell,  S.A.  (2016). Learning  Agility the  Impact  on  Recruitment  and  Retention .  DOI: 10.1057/978-1-137-59965-0 20166 Jatmika,  D.,  Puspitasari,  K.  (2019). Learning  Agil- ity  Pada  Karyawan  Generasi  Milenial  di  Jakarta . DOI: 10.24912/jmishum McNiﬀ , J., Whitehead, Jack. (2006). All You Need To Know  About  Action  Research. SAGE  Publica- tions:  London,  Th ousand  Oaks,  New  Delhi  sen. v3i1.3446 Smither, R.D., Houston, J.M., & McIntire, S.D. (1996).
Organization  Development:  Strategies  for  Chang- ing  Environments .  USA:  HarperCollins  College Publishers. Stilwell,  K.D.  (2019). Learning  Agility –  Preparing Leaders To Fight And Win In A Complex World. https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/AD1085437.pdf Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Pendidikan Pen- dekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  R&D .  Band- ung: Alfabeta