## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KETERIKATAN KARYAWAN: STUDI PADA PT. PERTAMINA (PERSERO)
Herdiyan Maulana*
Verawati**
*Jurusan Psikologi, Universitas Negeri Jakarta **Jurusan Psikologi, Universitas Negeri Jakarta
DOI: https://doi.org/10.21009/JPPP.032.01
Alamat Korespondensi: herdiyanmaulana@unj.ac.id verawati.vr@gmail.com

## ABSTRACT
This  study  was  conducted  in  order  to  investigate  the  effect  of  transformational  leadership  towards employee engagement. In this study, transformational leadership style possesses several dimensions which consist  of:  charisma,  intellectual  stimulation,  individual  consideration  and  inspirational  motivation. Whereas  the  employee  engagement  dimensions  are  consist  of  vigor,  dedication  and  absorption.MLQ  for leadership  transformational  scale  and  UWES  for  employee  engagement  scale  were  used  to  measued  the intended  variables.  30  employees  (17  females  and  13  males)  from  the  corporate  legal  function  of  PT Pertamina (Persero) were recruited as research participant through the proportional sampling technique. The data analysis that has been used for the purpose of this study is regression analysis.  Results from the study  explained  that  there  was  a  significant  influence  between  transformational  leadership  and  employee engagement;  with  0.478  correlations  (rxy)  and  0.229  R-square  (R2)  value.  The  value  itself  indicates  that the  transformational  leadership  variable  has  an  effect  of  22.9%  towards  the  engagement  among employees. Therefore, it would be useful for companies to increase their employee engagement.

## Keywords
transformational leadership, employee engagement

## 1. Pendahuluan
Terminologi  sumber  daya  manusia  merujuk pada  semua  manusia  yang  terlibat  dalam  suatu perusahaan  yang  mengupayakan  terwujudnya tujuan  perusahaan  tersebut.  Dalam  suatu  perusa- haan, sumber daya manusia merupakan salah satu faktor  penunjang  keberhasilan  yang  terpenting karena  sumber  daya  manusia  merupakan  peng- gerak  dalam  menentukan  keberhasilan  suatu perusahaan.  Untuk  memiliki  sumber  daya manusia yang terampil serta motivasi tinggi, peru- sahaan  perlu  mengadakan  perencanaan  dan pengelolaan  karyawan  yang  baik  terhadap  yang
sudah  ada  maupun  untuk  karyawan  yang  akan datang. Sinurat (2008) mengatakan bahwa sumber daya  manusia  adalah  satu-satunya  sumber  daya perusahaan  yang  memiliki  kekuasaan  untuk  me- rencanakan dan mengendalikan sumber daya yang lain dalam perusahaan. Dengan demikian, penting adanya  memperhatikan  kualitas  sumber  daya manusia.
Pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang  baik akan berdampak pada efektifitas kerja perusahaan. Mengelola  kualitas  sumber  daya  manusia  dila- kukan  dengan  membangun  hubungan  perusahaan dengan  karyawan  dimana  keduanya  saling  mem- butuhkan.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  pernyataan
Verawati
Davis  (1996)  bahwa  karyawan  merupakan manusia  yang  siap,  bersedia,  dan  mampu  ber- kontribusi  terhadap  tujuan  organisasi.  Dengan demikian, meningkatkan keterikatan pada sumber daya  manusia  berarti  perusahaan  juga  akan meningkatkan  kompetitif  dan  keuntungan  bagi perusahaan.
Keterikatan  karyawan  (employee  engagement) didefinisikan  oleh  Kahn  (1990)  sebagai  peman- faatan  diri  anggota  dari  perusahaan  untuk  peran pekerjaannya  dengan  cara  bekerja  dan  mengeks- presikan  dirinya  secara  fisik,  kognitif  dan  emo- sional  selama  ia  bekerja.  Seseorang  menjadi  ter- libat  dalam  tugas-tugas,  baik  sendiri  maupun dengan  orang  lain,  sadar  secara  kognitif,  dan terhubung  dengan  orang  lain  dalam  melakukan pekerjaan  mereka  sekaligus  menunjukkan  apa yang  mereka  pikirkan  dan  rasakan,  kreativitas mereka,  kepercayaan  dan  nilai-nilai  mereka, loyalitas  serta  hubungan  pribadi  mereka  dengan orang lain.
Peningkatan  keterikatan  karyawan  perlu  dila- kukan  karena engagement atau  loyalitas  dan kesungguhan  dalam  bekerja  yang  dimiliki  oleh karyawan  di  Indonesia  ini  sangat  rendah.  Hal tersebut  terungkap  berdasarkan  hasil  survei  ber- tajuk  Global  Workforce  Study  (2012)  yang dilakukan oleh Towers Watson pada karyawan di beberapa  perusahaan  di  Indonesia  yang  menemu- kan  bahwa  hampir  dua  pertiga  karyawan  di Indonesia  tidak  memiliki  hubungan  yang  kuat pada perusahaan. Sekitar 38% dari karyawan yang tidak  memiliki  keterikatan  cenderung  akan  me- ninggalkan pekerjaan mereka dalam dua tahun ke depan.  Sedangkan  karyawan  yang  memiliki engagement terhadap  perusahaannya  dimana  dia bekerja  saat  ini,  jumlahnya  hanya  sekitar  36%. Data  ini  lebih  lanjut  menguatkan  kedekatan hubungan  keterikatan  karyawan  dan  retensi, dimana  karyawan  yang  memiliki  keterikatan cenderung  untuk  bertahan.  Global  Workforce Study  (2012)  yang  mengikutkan  1005  karyawan di  Indonesia  dalam  survei,  menjelaskan  bagai- mana  pandangan  karyawan  mempengaruhi  peri- laku  dan  kinerja,  serta  keterikatan  pada  perusa- haan.  Hal  ini  menjadi  masukan  bagi  perusahaan dalam membentuk perilaku dan kinerja karyawan dengan  cara  positif  guna  mendukung  tujuan pertumbuhan perusahaan.
Pentingnya  perusahaan  memperhatikan  keteri- katan karyawannya dan mempertahankannya agar tetap  stabil  maka  secara  umum  perusahaan  atau perusahaan akan memperoleh manfaat seperti : 1) Dapat  mempertahankan  dan  meningkatkan  pro- duktivitas  karyawan  karena  merasa  bahagia  ber- ada diperusahaan tersebut, 2) Membantu memper- tahankan  karyawan  terbaik,  karena  karyawan loyal  terhadap  perusahaan  atau  perusahaan,  3) Membantu pencapaian target perusahaan (Nurdiyani, 2012).
Keterikatan  karyawan  dapat  ditingkatkan melalui  perusahaan,  manajemen  dan  kepemim- pinan (Margaretha, 2009). Secara fakta, Bucking- ham & Coffman (1999) mengatakan bahwa hubu- ngan  antara  individu  dengan  atasan  langsungnya adalah faktor yang berperan dalam meningkatkan tingkat  keterikatan  karyawan  tersebut.  Selain diambil  sebagai  ukuran  untuk  memprediksikan keterikatan karyawan, kepemimpinan juga memi- liki  pengaruh  tidak  langsung  kepada  faktor  lain yang  bisa  berpengaruh  pada  tingkat  keterikatan karyawan,  misalnya  komunikasi  yang  kuat, kepercayaan  dan  integritas,  serta  pemberdayaan pekerjaan  (Towers  Perrin,  2003).  Dengan demikian,  keterikatan  karyawan  di  dalam  suatu perusahaan  tidak  terlepas  dari  peran  seorang pemimpin.
Menurut  Umam  (2008),  kepemimpinan  adalah bakat  dan  sifat  yang  harus  dimiliki  oleh  seorang pemimpin  atau  kekuasaan  untuk  mempengaruhi seseorang dalam mengerjakan atau tidak menger- jakan  sesuatu.  Untuk  itu,  kepemimpinan  dapat berperan  mempengaruhi  pihak  lain  dalam  mewu- judkan  misi  perusahaan  yang  telah  ditetapkan. Kepemimpinan  yang  diterapkan  dapat  menjadi suatu  cara  yang  digunakan  oleh  seorang pemimpin  dalam  mempengaruhi  perilaku  orang lain (bawahan).
Kepemimpinan  transformasional  ( transforma- tional leadership )  merupakan  salah-satu  diantara sekian  model  kepemimpinan.  Konsep  kepemim- pinan  transaksional  dan  transformasional dicetus- kan oleh Burns dan Bass. Kepemimpinan tranfor- masional  dapat  memotivasi  karyawan  untuk melakukan  pekerjaan  atau  tugas  lebih  baik  dari apa  yang  bawahan  inginkan  dan  bahkan  lebih tinggi dari apa yang sudah diperkirakan sebelum- nya.  Menurut  Hartanto  (2009)  kepemimpinan seperti  ini  akan  menimbulkan  kesadaran  dan
Verawati
komitmen  yang  tinggi  dari  kelompok  terhadap tujuan dan misi perusahaan serta akan membang- kitkan komitmen para pekerja untuk melihat dunia kerja  melampaui  batas-batas  kepentingan  pribadi demi  untuk  kepentingan  perusahaan  sehingga diharapkan  penerapan  kepemimpinan  transforma- sional akan membuat karyawan merasa dipercaya, dihargai,  loyal  dan  respek  kepada  pimpinannya. Pada  akhirnya  karyawan  akan  termotivasi  untuk melakukan lebih dari yang diharapkan.
Hasil  Pre-liminary  study  yang  dilakukan dengan  manager  Culture  &  Transformation  dite- mukan  bahwa  Pertamina  memiliki  program Theme-o-meter  Survey yang  merupakan survey monitoring dan tracking perubahan  budaya kinerja  di  Pertamina.  Tujuan  dari  survey  ini adalah  untuk  mengetahui  persepsi  budaya  kerja dan  mengetahui  penerapan  praktek  budaya  kerja di perusahaan.
Pada  tahun  2012,  desain  survey  dimodi- fikasi  untuk  mengukur  tiga  ukuran  budaya kinerja,  yaitu:  Employee  Engagement  untuk mengukur keterikatan karyawan, Employee Mindset  Index (EMI)  untuk  mengetahui  persepsi pekerja  tentang  hasil-hasil  budaya  kinerja  terkait tema aksi perubahan budaya, dan Practices Pulse Check (PPC)  untuk  mengukur  persepsi  pekerja atas  praktek  manajemen. Survey  Employee Engagement dilakukan  2  kali  dalam  setahun. Hasil  survey  tersebut  akan  digunakan  untuk melihat  area  perbaikan  yang  menjadi  prioritas pembentukan  budaya  yang  kuat  di  Pertamina. Bagi  karyawan  Pertamina,  keterlibatan  mereka pada survey menjadi bukti tingkat kepedulian dan keterikatan karyawan terhadap perubahan budaya. Data  survey  diatas  menunjukkan  bahwa  tingkat employee  engagement  fungsi  Hukum  Korporat (Legal  Councel)  berada  pada  tingkat  terendah dibandingkan  dengan  direktorat  lainnya.  Bertitik tolak dari pentingnya keterikatan karyawan dalam kaitannya  dengan  gaya  kepemimpinan  transfor- masional  dan  transaksional,  maka  penelitian  ini bertujuan  untuk  mengetahui  bagaimana  pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap  keteri- katan  karyawan  fungsi  Hukum  Korporat  PT Pertamina (Persero).

## 2. Metode Penelitian
Metode  penelitian  ini  adalah  penelitian kuantitatif. Penelitian ini termasuk jenis penelitian non  eksperimental  yaitu  penelitian  yang  tidak terdapat  manipulasi  terhadap  variabel  atau  pada subjek  penelitian  (Kerlinger,  2000).  Dalam penelitian  ini,  yang  menjadi  variabel  independen adalah kepe-mimpinan transformasional. Sedangkan,  variabel  dependen  dalam  penelitian ini adalah keterikatan karyawan. Guna mendapatkan  data  yang  diingin-kan,  peneliti menggunakan  alat  ukur  berbentuk  kuesioner dengan  skala  Likert.  Skala  kepemim-pinan transformasional  untuk  penelitian  ini  dida-sarkan pada Multifactor  Leadership  Question-naire (MLQ)  yang  dikemukakan  oleh  Bass  (1990)  dan dikembangkan  lebih  lanjut  oleh  Avolio  dan  Bass pada  tahun  1995.  Skala  MLQ  mendes-kripsikan mengenai  persepsi  anggota  organisasi  terhadap pemimpin  mereka.  Berdasarkan  bentuk  awal konstruk  skala  MLQ  untuk  kepemimpinan transformasional  Avalio  dan  Bass  berjumlah  24 item.  Sedangkan  Skala  keterikatan  karyawan untuk penelitian ini didasarkan pada Utrecht Work Engagement  Scale (UWES)  yang  dikemukakan oleh Wilmar Schaufeli dan Arnold Bakker (2003). Schaufeli  dan  Bakker  (2003)  menemukan  sebuah skala  untuk  mengukur  employee  engagement, yang  dikenal  dengan  sebutan  Utrecht  Work Engagement  Scale  (UWES).  Skala  ini  dilakukan dengan  berbagai  uji  coba  dan  telah  terbukti validitas dan reliabilitasnya pada berbagai negara.

## 3. Hasil Penelitian dan Diskusi
Selain  gambaran  data  pada  Tabel  1  dan  Tabel 2,  berdasarkan  kategorisasi  data,  didapatkan  bah- wa  kategori  keterikatan  karyawan  menunjukkan 13 responden berada pada kategori rendah dan 17 reponden berada pada kategori tinggi. Selanjutnya pada  variabel  kepemimpinan  transformasional pada  PT  Pertamina  (Persero)  tergolong  dalam kategori  tinggi.  Dengan  18  responden  tergolong dalam kategori tinggi dan 12 responden tergolong dalam  kategori  rendah.  Analisis  regresi  meng- hasilkan R Square (R 2 ) sebesar 0,229 dengan be- sarnya  signifikansi  adalah  0,008.  Artinya  adalah variabel  kepemimpinan  transformasional  meme- ngaruhi  keterikatan  karyawan  sebesar  22,9%  dan sisanya 77,1% dipengaruhi oleh faktor lain seperti faktor  penilaian  kinerja,  gaji  dan  tunjangan,
Verawati
kesehatan,  kepuasan  kerja,  dan  komunikasi (Vazirani, 2007).
Tabel 1. Jumlah Responden Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Frekuensi (Orang) Persentase (%) Perempuan 17 56.67% Laki-laki 13 43.33% Total 30 100% Tabel 2. Jumlah Responden Penelitian Berdasarkan Lama Bekerja Lama Bekerja Frekuensi (Orang) Persentase (%) > 2 tahun 10 33.33% 2-10 tahun 15 50% < 10 tahun 5 16.67% Total 30 100%
Hal ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang  signifikan  dengan  arah  positif  antara  kepe- mimpinan  transformasional  terhadap  keterikatan karyawan pada karyawan fungsi Hukum Korporat PT Pertamina (Persero).
Adanya pengaruh positif antara kepemimpinan transformasional  dengan  keterikatan  karyawan dapat  terjadi  mengingat  kepemimpinan  transfor- masional memegang peranan terhadap keterikatan karyawan.  Hal ini sejalan dengan penelitian  yang dilakukan  oleh  Daren  E.  Hancott  (2005)  yang berjudul  “ The  Relationship  between  Transforma- tional  Leadership  and  Organizational  Perfor- mance  in  the  Largest  Public  Economics  in Canada ”.  Daren  mengatakan  bahwa  kepemim- pinan  transformasional  yang  dilakukan  oleh  para pemimpin  dan  senior  managers  dalam  26  perusa- haan go  public di  Kanada  mampu  meningkatkan kinerja  perusahaan  yang  berpengaruh  positif terhadap kepuasan kerja karyawan, Hal ini dilihat dari  total  pendapatan  perusahaan  tersebut  bahwa total  pendapatan  perusahaan  yang  menggunakan kepemimpinan  transformasional  teratas  diantara perusahaan go  public di  Kanada.  Sama  halnya dengan  PT  Pertamina  (Persero)  pemimpinnya mampu  menumbuhkan  rasa  hormat  dan  keper- cayaan  dari  karyawan  juga  berhasil  memotivasi karyawan  sehingga  mudah  mengarahkan  karya- wannya  untuk  mencurahkan  seluruh  tenaga  dan pikirannya  bagi  kepentingan  perusahaan  yang mengarahkan  kepada  apa  yang  menjadi  tujuan perusahaan sehingga membuat Pertamina menjadi
BUMN  terbesar  di  Indonesia  dan  labanya  terus meningkat dari tahun ke tahun.

## 4. Kesimpulan
Berdasarkan  analisis  yang  telah  dijelaskan  di bab  sebelumnya,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa terdapat  pengaruh  antara  gaya  kepemimpinan transformasional  dengan  keterikatan  karyawan pada  karyawan  fungsi  Hukum  Korporat  PT  Per- tamina (Persero). Efektivitas kepemimpinan trans- formasional yang semakin tinggi terjadi pada saat para  pemimpin  memiliki  kemampuan  dan  kete- rampilan yang semakin tinggi di dalam menjalan- kan  fungsi-fungsi  kepemimpinan.  Kondisi  ini akan  meningkatkan  keterikatan  karyawan.  Peng- gunaan  konsep  keterikatan  karyawan  yang  sema- kin  populer  terjadi  karena  adanya  kesepakatan umum  yang  menyatakan  dampak  positifnya  bagi kinerja  organisasi.  Keterikatan  karyawan  meme- ngaruhi  aspek  emosi  para  karyawan  sehingga berdampak  pada  perubahan  sikap  dan  perilaku kerja  karyawan.  Beberapa  diantaranya  adalah meningkatkan  kualitas  kerja  karyawan,  kepuasan kerja,  mengurangi  jumlah  ketidakhadiran  dan menurunkan keinginan untuk berpindah pekerjaan (Schaufeli  dan  Bakker,  2003).  Temuan  penelitian ini  membuktikan  bahwa  penciptaan  dan  peme- liharaan  keterikatan  karyawan  fungsi  Hukum Korporat  PT  Pertamina  (Persero)  tidak  terlepas dari peran pemimpin organisasi.
Verawati
Rangkuti,  A.  A.  (2012). Analisis  Data  Penelitian Kuantitatif  dengan  SPSS .  Prodi  Psikologi Universitas Negeri Jakarta.
Azwar.  S.  (2003). Reliabilitas  dan  Validitas .
Pustaka Pelajar. Yogyakarta.
Azwar,  S.  (2010). Penyusunan  Skala  Psikologi . Yogyakarta: Pustaka Belajar.
Bass,  B.  (1998). Transformational  Leadership: Industry,  Military  and  Education  Impact. London:  Lawrence  Erbaum  Associates Publishers.
Gallup. (2008). Study Engaged Employees Inspire Company. Gallup Management Journal .
Hartanto,  F.  M.  (2009). Paradigma  Baru  Mana- jemen Indonesia. Bandung: Mizan Utama.
Health,  W.  P.  (2009).  Retrieved  April  20,  2013, from http://workpklacementalhealth.com
Kahn,  W.  (1990).  Psychological  Conditions  Of Personal Engagement And Disengagement At  Work. Academy  of  Management  Jour- nal, 33 , 692-724.
Kerlinger,  F.  N.  (2004). Azas-azas  Penelitian
Behavioral. (Penerjemah  Landung  R. Simatupang). Yogyakarta: BPFE-UGM.
Koh,  W.,  &  Terborg,  J.  (1995).  The  Effect  of Transformational  Leadership  on  Teacher Attitudes  and  Student  Performace  in Singapore. Journal  of  Organizational Behavior, 16 .
Kreitner, R. & Kinicki, A. (2010). Organizatonal Behavior,  9 th ed. ,New  York:  McGraw- Hill.
Margaretha,  M.,  &  Saragih,  S.  (2008).  Employee Engagement:  Upaya  Peningkatan  Kinerja Organisasi. Journal Psychology .
Maulana.  (2007).  Gaya  Kepemimpinan  Transfor- masional  dan  Penilaian  Keadilan  Prose-
dural  Pada  Partai  Politik  Berbasiskan Ideologi Nasionalisme dan Religius (Tesis)  Fakultas  Psikologi  Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
McBain, R. (2007). The Practice of Engagement: Research  Into  Current  Employee  Engage- ment  Practice. Journal:  Strategic  HR Review, 6 .
Nurdiyani,  I.  (2012). Pengaruh  Kualitas  Kehidu- pan  Kerja  dan  Kepemimpinan  Transfor- masional  terhadap  Keterikatan  Kerja pada  Perawat. Yogyakarta:  Universitas Gajah Mada.
Perrin,  T.  (2008). Closing  the  Engagement  Gap: A  Road  Map  for  Driving  Superior  Bussi- ness  Performance .  Retrieved  from  http://
towersperrin.com/
Robinson,  D.  (2004). The  Drivers  of  Employee Engagement. Brighton: Institute for
Employment Studies.
Saks,  A.  M.  (2006).  Antecedents  and  Consequ- ences  of  Employee  Engagement. Journal of Managerial Psychology , 600-619.
Schaufeli, W. &. (2009). Defining and Measuring Work Engagement: Bringing Clarity to the Concept. Journal  of  Organizatonal  Beha- vior , 147-154.
Sinurat,  S.  (2008). Langkah  Tepat  Melakukan Rekrutmen dan Seleksi. Jakarta: Erlangga.
Vazirani, N. (2007). Employee Engagement. SIES College of  Management Studies. Working Paper Series.
Werther,  William  B  Davis  Keth,  1996, Human Resaource  and  Personal  Management, Fifth Edition . Printed in The United States of America: McGraw Hill, Inc.
Yukl, G. (2006): Leadership In Organizations:6th Edition. Pearson  Prentice  Hall.New  York.
Verawati