2716-2753 (media online) Journal of Applied Management and Accounting Science ( J A M A S ) Vol. 01  No. 2 Juli 2020: 116 - 126
INDENTIFIKASI HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEM
I Nengah Aristana 1
I Wayan Arta Artana 2
Fakultas Bisnis Universitas Triatma Mulya-Bali 1
Sekolah Tinggi Pariwisata Triatma Jaya- Bali 2 email: nengah.aristana@triatmamulya.ac.id

## Abstract
The development of the business world now requires all forms of business including cooperatives to do various ways to increase productivity and performance. One of the  efforts  in  increasing  productivity  and  performance  is  by  building  a  high- performance  work  system.  The  purpose  of  this  research  is  to  find  out  the  high performance  work  system  in  cooperatives.  The  number  of  respondents  was  132 respondents  with  factor  analysis  analysis  techniques.  From  the  results  of  the analysis conducted found three factors as determinants of high performance work systems, namely the method of task delegation, internal planning and motivation.
Keywords: HPWS,  Task  Delegation  Methods,  Internal  Planning  and Motivation.

## PENDAHULUAN
Perkembangan dunia usaha saat ini  begitu  pesat,  sehingga  setiap organisasi  harus  melakukan  berbagai usaha untuk meningkatkan produktivitas  dan  kinerja  organisasi (Addison, 2005). Ketidakpastian lingkungan bisnis menyebabkan organisasi  mengembangkan  system informasi  yang  nantinya  bermanfaat untuk  dalam  pengambilan  keputusan (Maskudi,  2014).  Kondisi  ini  hampir dialami oleh seluruh organisasi termasuk  koperasi  yang  ada  di  Bali.
Dari  data  yang  dikumpulkan  pada Kementerian  Koperasi  dan  UMKM menunjukkan bahwa dalam lima tahun terakhir indonesia mengalami penurunan  jumlah  koperasi  aktif sebesar 44 persen. Hal ini disebabkan oleh sumber daya manusia kompeten, minimnya  teknologi,  keterbatasan modal  usaha,  penerapan  manajemen kurang  profesional  dan  kelembagaan tidak kuat dan cenderung konvensional (Desrochers
and
Fischer,  2005:  Johnston et  al. ,  2004). Berbagai  kendala  yang  dihadapi koperasi  menjadikan  koperasi  harus melakukan  berbagai  usaha  untuk meningkatkan kinerjanya. Salah satunya adalah pengembangan high performance work system dalam organisasi. Beberapa kajian empiris menunjukkan bahwa high performance work system memiliki  hubungan  terhadap  kinerja organisasi  (Way,  2002:  Takeuchi et al. , 2007: Evans and Davis, 2005: Shin and Konrad, 2017). High performance work system dapat menjadi kapabilitas dinamis  selama  penerapan  system dapat  membangun  modal  manusia dalam  organisasi  (Messersmith  & James  P.  Guthrie,  2010).  Secara konseptual high  performance  work system dipandang sebagai system yang kuat,  dan  dibangun  berdasarkan praktik-praktik  yang  koheren  dari anggota organisasi (Messersmith et al. , 2011).  Combs et  al. (2006)  &  Den
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020
Hartog and Verburg (2004) menyatakan high  performance  work system dapat dilakukan dengan meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, memberdayakan karyawan, memberikan  motivasi.  Namun  dalam organisasi  tradisional  model high performance  work  system dapat dikembangkan  melalui  meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap pemimpin  mereka  (Della  Torre  & Solari, 2013). Meskipun hubungan high performance  work  system dengan kinerja organisasi telah banyak diukur (Wei  &  Lau,  2010:  Addison,  2005:
Shin & Konrad, 2017: Evans & Davis,
2005: Maskudi, 2014). Namun penelitian  ini  akan  melakukan  uji untuk  menentukan  apa  yang  menjadi faktor penting dalam membangun high performance work system pada koperasi.  Chang  &  Chen  (2011) menyebutkan sangat penting merancang  dan  memilih  komponen- komponen  dari high  performance work system. Dari hasil ini diharapkan dapat memudahkan koperasi membentuk high  performance  work system dalam  koperasi  sehingga nantinya mampu meningkatkan kinerjanya.

## TINJAUAN PUSTAKA
Beberapa  tahun  terakhir,  studi tentang  dampak human  resource management terhadap  kinerja  banyak dilakukan.  Chang  &  Chen  (2011) menyebutkan kemampuan  system
HRM  dapat  secara  konsisten  sebagai keunggulan  kompetitif  berkelanjutan organisasi baik secara internal maupun sinergis  apabila  diselaraskan  dengan tujuan strategis. Pengembangan system SDM dapat mencakup pengelolaan domain kerja dan
manajemen  karyawan  (Boxall  & MacKy, 2009). (Beltrán-Martín et al ., 2008)  hubungan  dapat  berkembang dengan  baik  apabila  didukung  oleh kepercayaan, loyalitas dan komitmen, sehingga  dapat  menjadi  hubungan timbal balik. Karatepe (2013) beberapa studi menunjukkan economic and social exchange relationship merupakan  hubungan yang  terbentuk  di  tempat  kerja, sehingga  dapat  dijadikan  fondasi dalam mengembangkan high performance work system dan kinerja. Hubungan pertukaran ekonomi memiliki sifat yang tangible dan dapat dikatakan  bersifat  jangka  pendek.
Sedangkan hubungan pertukaran social  memiliki  keterkaitan  dengan pendekatan personal dan kewajiban.

## High Performance Work System
High  performance  work  system (HPWS) menekankan konsistensi internal dari berbagai fungsi perusahaan melalui penyelarasan dengan strategi yang dimiliki perusahaan  (Wei  &  Lau,  2010). Menurut  Messersmith et  al .  (2011) menjelaskan  bahwa  HPWS  lebih cenderung pada kebijakan yang dapat mempengaruhi perilaku sehingga memungkinkan  dapat  memberikan manfaat  pada  unit  dan  organisasi,
dibandingkan  dengan  praktik  HRM yang  lebih  berorientasi  pada  kinerja. Penerapan HPWS dapat meningkatkan kepuasan kerja serta membantu karyawan bekerja lebih  produktif dan membuat  keputusan  yang  lebih  baik (Combs et  al .,  2006).  Melalui kebijakan-kebijakan  yang  mengarah pada  perilaku,  maka  HPWS  dapat membantu
karyawan dalam menunjukkan hasil kerja yang dicapai (Way,  2002).  Sehingga  HRM  dengan sarangkaian  praktik  yang  diterapkan
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020
dapat  memilih,  mengambangkan  dan mempertahankan karyawan yang memiliki kemampuan unggul (Takeuchi et al ., 2007).
Perusahaan atau organisasi yang berinvestasi pada program HRM yang lebih baik akan memiliki kinerja yang lebih  tinggi  (Shih et  al., 2007).  Pada dasarnya gagasan HPWS untuk
merancang praktik kerja yang diarahkan  sebagai  suatu  cara  untuk mencapai  kinerja  organisasi  yang unggul  (Boxall  &  MacKy,  2009). Beltrán-Martín et al. (2008)
menjelaskan  HPWS  sebagai  praktik- praktik yang bertujuan untuk meningkatkan  kemampuan  sumber daya  manusia  perusahaan,  melalui pemikiran dasar bahwa potensi karyawan bukan sepenuhnya digunakan sehingga dapat ditingkatkan dengan cara yang sesuai. Pada  dasarnya  persaingan  global  dan strategi pertumbuhan yang diterapkan organisasi  memposisikan  karyawan berada  di  dalam  tekanan  sehingga mengharuskan mereka memenuhi harapan  kinerja  (Cooke et  al. ,  2019). HPWS  terbukti  dapat  lebih  efektif daripada  praktik  HRM  tradisional dalam  meningkatkan  produktivitas dan  kinerja  organisasi  (Huang et  al.,
2016). Selain itu, HPWS memberikan sumbangan pada siklus HRM melalui praktik-praktik  rekrutmen,  seleksi, pelatihan yang ekstensif, pengembangan, dan retensi profesional  yang  unggul  (Fu et  al ., 2015).  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini kembali  akan  melakukan  pendekatan sistematis  untuk  membahas  pengaruh HPWS terhadap hasil individu.
Pengukuran HPWS telah banyak dikembangkan
pada penelitian sebelumnya Fu et al . (2015) & Huang et  al .  (2016)    menyebutkan  HPWS meliputi peningkatakn yang mencakup
perekrutan, seleksi, analisis pekerjaan dan  pelatihan  ekstensif.  Parkatek peningkatan  motivasi  yang  meluputi kompensasi  kompetitif,  manajemen kinerja, peluang promosi, dan pembagian keuntungan. Praktek peningkatan peluang mencakup berbagi  informasi  dan  partisipasi karyawan.  Evans  &  Davis  (2005) mengukur  HPWS  dengan  indikator staffing, self-managed teams, decentralization,  training,  flexible work  assignments,  communication,
dan compensation. Selanjutnya Boxall &  MacKy  (2009)  menggunakan kinerja tim, kinerja pekerjaan individu, interaksi antara kemampuan karyawan,  upaya  diskresioner,  dan peluang kinerja. Sedangkan Messersmith & Guthrie (2010) mengukur HPWS dengan tiga dimensi yaitu: selection, training & development, dan performance management. Penelitian ini akan membangun faktor pembentuk HPWS dengan megabungkan indikator-indikator
yang  dikemukakan  oleh  peneliti terdahulu  seperti  (Fu  et  al.,  2015: Huang  t  al.,  2016:  Evans  &  Davis, 2005:  Boxall  &  MacKy,  2009: Messersmith  &  Guthrie,  2010)  yaitu: analisis pekerjaan, perekrutan, seleksi, staffing , training  &  development, compensation ,  manajemen  kinerja, peluang promosi, self-managed teams , pembagian
keuntungan, decentralization , flexible work assignments , communication ,  kinerja tim,  individual  job  performance, interaksi  antara  karyawan,  upaya diskresioner peluang kinerja.
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020

## METODE PENELITIAN
Populasi, Sampel dan Responden
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan metode pengumpulan menggunakan kuesioner. Adapun populasi penelitian ini  adalah  seluruh  koperasi  yang berada  di  Kecamatan  Klungkung dengan  jumlah  132  unit  koperasi (BPS, 2019). Peneliti akan menggunakan seluruh anggota populasi  sebagai  sampel  mengingat jumlah  koperasi  yang  tidak  telalu banyak, sehingga penelitian ini merupakan penelitian populasi. Adapun  yang  dijadikan  responden adalah  manajer  koperasi,  hal  ini bertujuan untuk mendapatkan data dan persepsi  yang  sesuai.  Selain  itu, manajer  adalah orang memahami dan mengetahui operasional koperasi secara keseluruhan.
Difinisi Operasional HPWS  merupakan  kebijakan
yang  diterapkan  organisasi  untuk mempengaruhi perilaku individu sehingga  dapat  meningkatkan  kinerja organisasi.  Untuk  mengukur  HPWS,
penelitian  ini  mengoperasionalkan delapan  belas  indikator,  yaitu: job analysis , recruitment , selection , staffing , training  &  development, compensation , work  management ,
promotion opportunity , profit sharing, self-managed teams , decentralization , flexible work assignments , communication , team  performance ,
individual job performance , interaction between employee , discretionary effort,
dan job opportunities .
Teknik Analisis
Untuk  mengalisis  data  yang diperoleh  dilakukan  dengan  analisis faktor, adapun langkah-langkah
pengujian  sebagai  berikut:  menguji kelayakan  variabel,  ektraksi  faktor, menentukan  jumlah  faktor,  rotasi faktor, penamaan faktor dan menentukan ketepatan model. Analisis dilakukan dengan menggunakan aplikasi Statistical Package for Social Sciences (SPSS) 23.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Uji Instrumen
Pengujian instrumen dilaksanakan sebelum dilakukan mengumpulkan data secara keseluruhan. Pada tahap uji instrumen, respoden dipilih secara acak sebanyak 30  responden.  Jumlah  ini  dianggap memadai untuk mendapatkan kesesuaian  dari  keragaman  data  dan konsistensi jawaban responden. Berdasarkan  uji  coba  yang  dilakukan seluruh  instrumen  memenuhi  syarat karena memiliki nilai Corrected Item- Total Correlation diatas 0,3 dan nilai Cronbach's  Alpha diatas  0,6.  Berikut hasil  uji  coba  instrumen  dapat  dilihat pada tabel 1

## Analisis Faktor
Untuk  menentukan  faktor  yang terbentuk,  maka  digunakan  analisis faktor berikut ini merupakan hasil dari langkah-langkah dalam analisis faktor.

## Menguji kelayakan variabel
Berdasarkan  uji KMO  and Bartlett's Test yang dilakukan menunjukkan  nilai  KMO  sebesar 0,887  dan  nilai Chi-Square 2339,956 dengan  signifikansi  0,000.  Nilai tersebut  menunjukkan  bahwa  nilai KMO jauh diatas 0,5 dan signifikansi dibawah  0,5  hal  ini  menunjukkan secara  keseluruhan  faktor  memiliki kelayakan. Tahap selanjutnya dilakukan  dengan  melihat  nilai  MSA dari masing-masing faktor.
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020
Berdasarkan  hasil  uji  yang  dilakukan menunjukkan seluruh faktor memiliki nilai MSA diatas 0,5 sehingga seluruh faktor dapat digunakan pada proses uji selanjutnya.

## Ektraksi faktor
Berikut  nilai  ekstraksi  masing- masing item: job analysis (0,796 atau 79,6%), recruitment (0,700  atau  70 %), selection (0,745  atau  74,5%), staffing (0,709 atau 70,9%), training & development (0,738  atau  73,8%) , compensation (0,722  atau  72,2%), work management (0,742 atau 74,2%), promotion  opportunity (0,769  atau 76,9%), profit  sharing (0,714  atau 71,4%) , self-managed  teams (0,805 atau  80,5%), decentralization (0,715 atau 71,5%), flexible work assignments (0,826  atau  82,6%), communication (0,738  atau  73,8%), team  performance (0,650  atau  65%), individual  job  performance (0,789 atau  78,9%, interaction  between
employee (0,835 atau 83,5%),
discretionary effort (0,671 atau 67,1% , dan job  opportunities (0,742  atau
74,2%).  Berdasarkan  hasil  ekstraksi yang  dilakukan  menunjukkan  nilai extraction masing-masing  item  dapat menjelaskan faktor yang terbentuk.

## Menentukan jumlah faktor
Dari  nilai Initial  Eigenvalues dan percent of variance menunjukkan jumlah  faktor  yang  terbentuk  adalah tiga  faktor.  Adapun  masing  nilai masing-masing Initial  Eigenvalues dari  masing-masing  faktor  yang terbentuk,  faktor  pertama  memliki nilai Initial  Eigenvalues sebesar 10,071  dengan  kontribusi percent  of variance sebesar  55,951%,  faktor kedua  dengan Initial  Eigenvalues sebesar  2,286  dengan  kontribusi percent of variance sebesar 12,702%,
dan  yang  terakhir  faktor  yang  ketiga menunjukkan nilai Initial Eigenvalues sebesar  1,047  dengan  kontribusi percent  of  variance sebesar  5,821%. Sehingga  keseluruhan  faktor  yang terbentuk  menjelaskan  74,474%  dari variabel  HPWS  pada  koperasi,  dan 25,526%  dijelaskan  intem  dan  faktor lain  yang  tidak  dibahas  dalam penelitian ini.

## Rotasi faktor
Berdasarkan hasil rotasi faktor terhadap  delapan  belas  item  yang digunakan untuk membentuk variabel HPWS,  maka  dapat  diketahui  item yang  menjelaskan  tiga  faktor  yang diterbentuk.
Faktor pertama dibentuk delapan item yaitu: Interaction between employee (0,857 atau 85,7%),
Flexible work assignments (0,856 atau 85,6%), Self-managed  teams (0,852
atau 85,2%), Job opportunities (0,758 atau 75,8%), Individual job performance (0,743  atau  74,3%),
Team  performance (0,718  atau  71,8), Decentralization (0,701  atau  70,1%), dan Discretionary  effort (0,655  atau 65,5%).
Untuk  faktor  kedua  dibentuk delapan  item  yaitu: Job  analysis (0,849  atau  84,9%), Staffing (0,817 atau  81,7%), Promotion  opportunity (0,817  atau  81,7%), Recruitment (0,814  atau  81,4%), Selection (0,752 atau 75,2%), Training & development (0,675  atau  65,7%), Profit  sharing (0,643  atau  64,3%),  dan Work management (0,583 atau 58,3%). Sedangkan untuk faktor ketiga dibentuk dari dua item yaitu: Compensation (0,733 atau 73,3%) dan Communication (0,700 atau 70%).
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020

## Penamaan faktor
Dari ketiga faktor yang terbentuk,  pada  tahap  ini  faktor tersebut  diberikan  nama  sesuai  agar mampu mewakili item pembentuk dari masing-masing faktor. Faktor pertama,  dibentuk  dari interaction between  employee , flexible  work assignments, self-managed teams , job opportunities , individual job performance , team performance , decentralization ,  dan discretionary effort ,  maka  faktor  pertama  diberikan nama  metode  pendelegasian  tugas. Faktor  kedua,  dibentuk  dari job analysis , staffing, promotion opportunity , recruitment , selection ,
training & development, profit
sharing , dan work management, maka faktor kedua diberikan nama perencaraan  internal.  Faktor  ketiga,
diberikan nama motivasi (motivation),
nama ini sesuai dengan item pembentuknya  yaitu compensation
dan communication .
Menentukan ketepatan model analsis faktor Pada tahap terakhir dari analisis  faktor  adalah  menentukan ketepatan model, dalam penelitian ini model  memiliki  ada  55  atau  35% residu  nonredundan  dengan  nilai absolut  lebih  besar  dari  0,05.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  model  HPWS yang  dibangung  memiliki  ketepatan sebesar 65% dengan tingkat kesalahan atau  alpha  sebesar  5%.  Dengan  kata lain model ini hanya mampu menjelaskan  65%  dari  keseluruhan HPWS pada koperasi sedangkan 35% lainnya dijelaskan oleh item dan faktor lainnya.
Dari beberapa tahapan analisis faktor  maka  dapat  dijelaskan  bahwa HPWS  pada  koperasi  dibentuk  dari tiga faktor yaitu metode pendelegasian
tugas, perencanaan internal dan motivasi. Metode pendelegasian tugas dibentuk dari delapan item,
perencanaan  internal  dibentuk  dari delapan  item  dan  motivasi  dibentuk dari  dua  item.  Keseluruhan  hasil  ini dapat  memberikan  pandangan  atau pertimbangan  bagi  koperasi  untuk lebih  memperhatikan  HPWS  dengan item  dan  faktor  yang  ada  dalam memaksimalkan operasional koperasi. Sehingga  apa  yang  menjadi  kendala dan  tantangan  koperasi  dapat  diatasi dan dirubah menjadi peluang di masa depan.  Pada  kesempatan  lain  peneliti akan  mencoba  mengukur  hubungan HPWS  yang  dibentuk  dengan  kinerja koperasi.  Hal  ini  bertujuan  untuk mengetahui  apakah  HPWS  dibentuk, secara  teoritis  memiliki  hubungan dengan kinerja koperasi atau sebaliknya.

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Dari serangkaian tahapan pengujian yang dilakukan maka dapat disimpulkan bahwa high performance work  system (HPWS)  dibentuk  dari tiga faktor yaitu metode pendelegasian tugas, perencanaan internal dan motivasi. Metode pendelegasian tugas terdiri dari interaction between employee , flexible  work  assignments, self-managed teams , job opportunities , individual job performance , team performance , decentralization ,  dan discretionary effort. Sedangkan perencanaan
internal  terdiri  dari job  analysis , staffing, promotion opportunity , recruitment , selection , training  & development, profit sharing , dan work management. Selanjutnya  motivasi terdiri dari compensation dan communication. Pada ketepatan model menunjukkan  bahwa  model  yang
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020
dibentuk  hanya  mampu  menjelaskan 65%,  sedangkan  35%  dijelaskan  oleh hal  lain  yang  tidak  dibahas  pada penelitian ini.
Saran Berdasarkan hasil yang diperoleh beberapa hal yang bisa saran yang bisa dijadikan pertimbangan bagi koperasi dan juga peneliti selanjutnya. Untuk  koperasi,  dalam  meningkatkan kinerjanya  dapat  memperhatikan  dan mempertimbangkan  HPWS  sebagai alternatif  solusi.  Sedangkan  untuk peneliti selanjutnya dapat mengembangkan  HPWS  yang  lebih mendekati  dari  kebutuhan  koperasi sehingga apa yang menjadi kebutuhan koperasi dalam meningkatkan kinerjanya  dapat  terjawab.  Selain  itu, peneliti juga dapat
mengukur pengaruh  yang  ditunjukkan  HPWS terhadap kinerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Addison, J. T. (2005). the Determinants of Firm Performance:  Unions,  Works Councils, and Employee Involvement/High- Performance  Work  Practices. Scottish  Journal  of  Political Economy , 52 (3),  406–450. https://doi.org/10.1111/j.0036- 9292.2005.00351.x
Beltrán-Martín,  I.,  Roca-Puig,  V., Escrig-Tena,  A.,  &  Bou-
Llusar,  J.  C.  (2008).  Human resource flexibility as a mediating  variable  between high performance work systems and performance.
Journal of Management , 34 (5),
1009–1044.
https://doi.org/10.1177/01492 06308318616
Berberoglu,  A.,  &  Secim,  H.  (2015).
Organizational  Commitment and  Perceived  Organizational Performance  Among  Health Care  Professionals:  Empirical
Evidence  from  A  Private Hospital  in  Northern  Cyprus. Journal  of  Economics  and Behavioral  Studies , 7 (1),  64–
71.
Boxall,  P.,  &  MacKy,  K.  (2009).
Research  and  theory  on  high- performance  work  systems: Progressing the high- involvement  stream. Human Resource Management Journal , 19 (1), 3–23. https://doi.org/10.1111/j.1748- 8583.2008.00082.x
BPS.  (2019). Provinsi  Bali  Dalam
Angka Bali .
Chang,  P.  C.,  &  Chen,  S.  J.  (2011).
Crossing the level of employee’s performance: HPWS, affective commitment, human  capital,  and  employee job performance in professional service organizations. International Journal  of  Human  Resource Management , 22 (4),  883–901.
https://doi.org/10.1080/09585
192.2011.555130
Combs,  J.,  Liu,  Y.,  Hall,  A.,  & Ketchen,  D.  (2006).  How Much  Do  High-Performance Work  Practices  Matter ?  a Meta-Analysis  ... Personnel Psychology , 59 (3),  501–528. https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.2006.00045.x
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020
Cooke, F. L., Cooper, B., Bartram, T.,
Wang,  J.,  &  Mei,  H.  (2019). Mapping the relationships between high-performance work systems, employee resilience  and  engagement:  a study  of  the  banking  industry in China. International Journal  of  Human  Resource Management , 30 (8),  1239– 1260.
https://doi.org/10.1080/09585 192.2015.1137618 Della  Torre,  E.,  &  Solari,  L.  (2013). High-performance work systems and the change management process in medium-sized firms. International Journal of Human Resource Management , 24 (13),  2583– 2607.
https://doi.org/10.1080/09585 192.2012.744337 Den Hartog, D. N., & Verburg, R. M.
(2004). High performance
work  systems,  organisational culture and firm effectiveness. Human Resource Management Journal , 14 (1), 55–78. https://doi.org/10.1111/j.1748- 8583.2004.tb00112.x Desrochers,  M.,  &  Fischer,  K.  P.
(2005). The
Power of Networks: Integration and Financial Cooperative Performance. Annals of Public and  Cooperative  Economics , 76 (3),
307–354. https://doi.org/10.1111/j.1370- 4788.2005.00281.x Evans, W. R., & Davis, W. D. (2005). High-performance
work
systems  and  organizational performance:  The  mediating role of internal social structure.
Journal of Management , 31 (5),
758–775. https://doi.org/10.1177/01492 06305279370
Fu,  N.,  Flood,  P.  C.,  Bosak,  J., Rousseau, D. M., Morris, T., &
O’regan,  P.  (2015).  High- Performance  Work  System  In Professional  Service  Firm: Examining The Practices- Resources-Uses-Performance Linkage. Human  Resource Management , 45 (1),  127–145. https://doi.org/10.1002/hrm.21 767 García-Fernández, J., Martelo- Landroguez,  S.,  Vélez-Colon, L.,  &  Cepeda-Carrión,  G. (2018).  An  explanatory  and predictive PLS-SEM approach to  the  relationship  between organizational culture,organizational performance  and  customer loyalty:  The  case  of  health clubs. Journal  of  Hospitality and Tourism Technology , 9 (3), 438–454.
https://doi.org/10.1108/JHTT-
09-2017-0100
García-Morales,  Víctor  J.,  Matías- Reche,  F.,  &  Hurtado-Torres,
N. (2008). Influence of transformational leadership on organizational  innovation  and performance depending on the level of organizational learning in  the  pharmaceutical  sector. Journal of Organizational
Change  Management , 21 (2),
188–212.
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020
https://doi.org/10.1108/09534 810810856435 García-Morales, Víctor Jesús, Jiménez-Barrionuevo,  M.  M.,
& Gutiérrez-Gutiérrez, L. (2012). Transformational leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation. Journal of Business Research , 65 (7),
1040–1050. https://doi.org/10.1016/j.jbusr es.2011.03.005 Huang,  L.-C.,  Ahlstrom,  D.,  Lee,  A. Y.-P.,  Chen,  S.-Y.,  &  Hsieh, M.-J. (2016). High performance  work  systems, employee  well-being,  and  job involvement: an empirical study. Personnel Review , 45 (2), 296–314. https://doi.org/10.1108/PR-09- 2014-0201
Johnston, D. A., McCutcheon, D. M., Stuart,  F.  I.,  &  Kerwood,  H.
(2004). Effects of supplier trust on performance of cooperative supplier relationships. Journal of  Operations  Management , 22 (1), 23–38. https://doi.org/10.1016/j.jom.2 003.12.001 Karabulut,  A.  T.  (2015).  Effects  of Innovation Types on Performance of Manufacturing Firms  in  Turkey. Procedia  - Social and Behavioral Sciences , 195 ,  1355–1364. https://doi.org/10.1016/j.sbspr
o.2015.06.322 Karatepe,  O.  M.  (2013).  High- performance  work  practices and hotel employee performance: The mediation of work engagement. International Journal of Hospitality Management , 32 (1), 132–140. https://doi.org/10.1016/j.ijhm. 2012.05.003 Maskudi. (2014). the Mediating Effect of  High  Performance  Work Systems  in  the Organizarional Culture and Information Technology Toward Managerial Performance: Studi at Coorperative in Semarang  City,  Provice  of Central Java, Indonesia). Jurnal  Ekonomi  Dan  Bisnis ,
9 (18).
https://doi.org/http://dx.doi.or g/10.31942/akses.v9i18.1375 Messersmith,  J.  G.,  &  James  P. Guthrie. (2010). High Perfromance Work Systems In Emergent Organization: Implications For Firm Performance. Human Resource  Management , 49 (2),
241–264.
https://doi.org/10.1002/hrm
Messersmith, J. G., Patel, P. C., Lepak, D.  P.,  &  Gould-Williams,  J.
(2011).  Unlocking  the  black box: Exploring the link between high-performance work systems and performance. Journal of
Applied  Psychology , 96 (6),
1105–1118. https://doi.org/10.1037/a0024
710
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020
Nikpour,  A.  (2017).  The  impact  of organizational culture on organizational performance: The mediating role of employee’s organizational commitment. International Journal of Organizational Leadership , 6 (1), 65–72. https://doi.org/10.33844/ijol.2 017.60432 Noruzy,  A.,  Dalfard,  V.  M.,  Azhdari, B.,  Nazari-Shirkouhi,  S.,  & Rezazadeh, A. (2013). Relations between transformational leadership, organizational learning, knowledge management, organizational innovation, and organizational performance: An  empirical  investigation  of manufacturing firms. International Journal of Advanced Manufacturing Technology , 64 (5–8),  1073–
1085.
https://doi.org/10.1007/s00170
-012-4038-y
Prajogo, D. I. (2006). The Relationship between Innovation and Business Performance—A  Comparative Study  between  Manufacturing and Service Firms. Knowledge and  Process  Management , 13 (3), 218–225. https://doi.org/doi:10.1002/kp m.259 Shih, H. A., Chiang, Y. H., & Hsu, C.
C. (2007). Can high performance  work  systems really lead to better performance? International
Journal  of  Manpower , 27 (8),
741–763.
https://doi.org/10.1108/01437 720610713530
Shin,  D.,  &  Konrad,  A.  M.  (2017).
Causality Between High- Performance  Work  Systems and Organizational Performance. Journal of Management , 43 (4),  973–997.
https://doi.org/10.1177/01492
06314544746 Takeuchi, R., Lepak, D. P., Wang, H., &  Takeuchi,  K.  (2007).  An Empirical  Examination  of  the Mechanisms Mediating Between High-Performance Work Systems and the Performance of Japanese Organizations. Journal of Applied  Psychology , 92 (4),
1069–1083.
https://doi.org/10.1037/0021-
9010.92.4.1069 Tseng,  S.  M.  (2010).  The  correlation between organizational culture and  knowledge  conversion  on corporate performance. Journal of Knowledge Management , 14 (2),  269–284. https://doi.org/10.1108/13673 271011032409 Way, S. A. (2002). High Performance Work Systems and Intermediate Indicators of Firm  Performance  Within  the US  Small  Business  Sector. Journal of Management , 28 (6),
765–785. https://doi.org/10.1177/01492 0630202800604
(I Nengah Aristana, I Wayan Arta Artana 116 - 126) Vol 1, No 2, Juli 2020
Wei, L. Q., & Lau, C. M. (2010). High performance work systems and performance:  The  role  of adaptive  capability. Human Relations , 63 (10), 1487–1511.
https://doi.org/10.1177/00187 26709359720