## STRATEGY OF DEVELOPMENT OF CERAMIC INDUSTRY WITH ANALYTIC
HIERARCHY PROCESS: STUDY ON CERAMIC INDUSTRY CENTER IN PURWAKARTA, INDONESIA
Sam’un Jaja Raharja 1* , Rivani 2 , Ria Arifianti 3 1,2,3 Departmen Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Padjadjaran E-mail: s.raharja2017@unpad.ac.id 1 , rivani@unpad.ac.id 2 , r.arifianti@unpad.ac.id 3

## ABSTRACT
This study aims to identify and analyze the business development strategy of the ceramics industry in the Purwakarta ceramic industry center. Research uses qualitative research methods. The primary data  collection  technique  is  done  through  observation,  interviews  and  questionnaires.  Secondary data collection techniques are carried out through documentation studies. The data collected was then analyzed using the Analytic Hierarchy Process (AHP) technique. The results of the study show the alternative strategies the development of the ceramic industry in the order of priority as follows: the  formation  of  forums,  improvement  of  production  and  design  techniques,  improvement  of marketing  strategies  and  increased  access  to  business  capital  credit.  The  results  of  the  study recommend the implementation of a series of priority strategies in developing the ceramics industry business in the center of the ceramic industry in Purwakarta.
Keywords: strategy, ceramics industry, AHP
STRATEGI PENGEMBANGAN INDUSTRI KERAMIK DENGAN ANALYTIC HIERARCHY PROCESS : STUDI PADA SENTRA INDUSTRI KERAMIK

## DI PURWAKARTA, INDONESIA

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  dan  menganalisis  strategi  pengembangan  bisnis industri keramik di sentra industri keramik Purwakarta. Penelitian menggunakan metode penelitian kualitatif.    Teknik  pengumpulan  data  primer  dilakukan  melalui  observasi,  wawancara  dan penyebaran  kuesioner.  Teknik  pengumpulan  data  sekunder  dilakukan  melalui  studi  dokumentasi. Data  yang  dikumpulkan  kemudian  dianalisis  dengan  menggunakan  teknik  Analytic  Hierarchy Process  (AHP).  Hasil  penelitian  menunjukkan  alternatif  strategi  dengan  urutan  prioritas  sebagai berikut:  pengembangan  industri  keramik  tersebut  adalah  pembentukan  forum,  peningkatan  teknik produksi  dan  desain,  peningkatan  strategi  pemasaran  dan  peningkatan  akses  kredit  modal  usaha. Hasil  penelitian    merekomendasikan  implementasi  rangkaian  prioritas  strategi  tersebut  dalam pengembangan bisnis industri keramik di sentra industri keramik Purwakarta.
Kata kunci : strategi, industri keramik, AHP
230 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.3, No.3, Desember 2018, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v3i3.19318, hal.229-240

## PENDAHULUAN
Tingkat  persaingan  pada  lingkungan industri  dan  bisnis  di  Indonesia  kini  semakin ketat. (Anonymous, 2017) Hal ini sejalan dengan berlakunya  perjanjian  perdagangan  bebas  pada tingkat  ASEAN  yang  lebih  dikenal  dengan ASEAN  Economic  Community  (AEC)  pada tahun  2015.  AEC  merupakan  bentuk  bentuk perjanjian perdagangan bebas lanjutan dari yang sudah berlaku sebelumnya, seperti  ASEAN Free Trade  Area  atau  AFTA  pada  tahun  1992, ASEAN Plus Three – China, Japan, Republic of Korea,  tahun  1997  ),  ASEAN-Australia-New Zealand Free Trade Area atau AANZFTA pada tahun  2009.
Menurut ASEAN  Integration  Report (2015), saat ini tidak kurang dari 96% dari total barang  yang  diperdagangkan  antar  negara ASEAN  sudah  menerapkan  tarif  bea  masuk impor 0%. Fenomena ini setidaknya merupakan peluang bagi pelaku industri yang siap, sekaligus merupakan  ancaman  bagi  pelaku  industri  yang tidak  siap  dalam  berkompetisi  dengan  pelaku industri dari luar negeri.
Sektor  Usaha  Mikro  Kecil  Menengah (UMKM) di Indonesia memegang peranan yang sangat penting, dimana ada posri 99% dari total jumlah  pengusaha  yang  ada  itu  termasuk  ke dalam kategori UMKM, dan ada sejumlah 97% dari  total  angkatan  kerja  yang  ada  tergantung pada  sektor  UMKM  ini  juga  (LPPI  dan  BI, 2015).  Pada  saat  persaingan  global  sudah  tidak dapat  dihindari  lagi,  pelaku  industri  kecil  yang mempunyai kemampuan penetrasi pasar ke luar negeri  menjadi  memiliki  peran  yang  sangat penting dalam mendukung pertumbuhan ekonomi Indonesia.
Demikian  juga  dengan  Sentra  Industri Keramik  di  Kabupaten  Purwakarta,  yang  sejak tahun 1984 produknya sudah berhasil dipasarkan secara ekspor ke berbagai manca negara, seperti Singapura,  Amerika  Serikat,  Australia,  Timur- Tengah  dan  sebagainya.  Pada  tahun  2004,  di sentra industri keramik Purwakarta tercatat ada 264  unit  usaha.  Akan  tetapi  pada  tahun  2016, jumlahnya  menurun  secara  signifikan  menjadi 221 usaha saja. Dari angka tersebut hanya 27unit usaha yang masih mampu melakukan ekspor.
Penurunan  tersebut  menjadi  persoalan menarik  untuk  dikaji    sebagai  permasalahan
penelitian  ini.  Terdapat  sejumlah  faktor  yang menjadi  penyebab  kondisi  tersebut. Pertama, bertambahnya  pesaing  di  tingkat  nasional maupun  internasional. Kedua, lahir  dan bermunculannya produk keramik sejenis keramik dengan harga yang lebih murah. Ketiga ,  teknologi  produksi  pada  industri  keramik  di Purwakarta  sudah  usaha    sehingga  kapasitas produksi  yang  terbatas. Keempat, standar kualitas  produk  yang  rendah  khususnya  untuk pasar  ekspor. Terakhir ,  sulitnya  pengadaan bahan  baku  dengan  kualitas  memadai  standar (Raharja, dkk, 2017).
Berdasarkan  hal  tersebut,  diperlukan  analisis penyusunan  prioritas  strategi  yang  melibatkan stakeholder inti dari upaya pengembangan bisnis sentra industri keramik di Kabupaten Purwakarta.  Salah  satu  metode  yang  dapat digunakan  adalah Analytic  Hierarchy  Process (AHP).  Tulisan  ini  bertujuan  untuk  membahas analisis penyusunan prioritas strategi pengembangan bisnis industri keramik berorientasi ekspor pada Kabupaten Purwakarta dengan menggunakan AHP.

## TINJAUAN PUSTAKA Usaha Kecil Menengah Berorientasi Ekspor
Era globalisasi saat ini menjadi peluang maupun  ancaman  bagi  pelaku  UKM.  Akses pasar  yang  luas  juga  tingkat  persaingan  yang semakin tinggi, menuntut UKM untuk meningkatkan  kapabilitas  bisnisnya  agar  dapat memanfaatkan  peluang  ini,  dimana  pasar internasional meluas dan pasar lokal menyempit. Fakta  menunjukkan  bahwa  pasar  internasional memberi  peluang  yang  luas  untuk  jangka panjang dan profitabilitas bagi UKM. Penelitian terdahulu  juga  menjelaskan  bahwa  tantangan dan komplesitas di pasar internasional bukanlah merupakan  kendala  yang  besar  bagi  UKM, meski  berbagai  masalah  dan  kendala  juga dialami oleh UKM negara – negara lain. (Julien et.al,1994).
UKM  berorientasi  ekspor,  menurut Tambunan  (2003)  dikategorikan  menjadi  dua, yaitu  Produsen  Eksportir  (Direct  Exporter)  dan Eksportir  Tidak  Langsung  (Indirect  Exporter). UKM  Produsen  eksportir  adalah  UKM  yang menghasilkan  produk  dan  menjualnya  secara langsung  ke  pembeli  di  luar  negeri  (importir).
Sedangkan  UKM  Eksportir  Tidak  Langsung adalah  UKM  yang  menghasilkan  produk  tapi tidak  memasarkan  langsung  ke  importir, melainkan  melalui  agen  perdagangan  ekspor atau  eksportir  dalam  negeri.  Di  Indonesia, terdapat  99,81%  dari  total  UKM  melakukan ekspor  secara  tidak  langsung  dan/atau  hanya melakukan  penjualan  di  pasar  domestik. Meskipun  ditilik  dari  nilai  ekspor,  pasar  dari eksportir  tidak  langsung  ini  lebih  besar,  tetapi keuntungan eksportir langsung tetap lebih besar. Ada  dua  faktor  yang  menyebabkan  UKM berorientasi  ekspor  ini  tidak  dapat  melakukan ekspor  secara  langsung,  yakni Export  Trading Problem dan Financing  Problem. Export Trading Problem terjadi karena tingginya resiko kegiatan  ekspor  seperti  resiko  pembayaran  dan pengiriman  barang,  adanya  tenggang  waktu pembayaran,  serta  tingginya  biaya  ekspor. Sedangkan Financing  Problem terjadi  karena keterbatasan  modal  yang  dimiliki  UKM  dan minimnya  dukungan  lembaga  pembiayaan  dan penjaminan ekspor terhadap UKM.
Hardono  (2006)  menyatakan  bahwa pada  dasarnya  UKM  memiliki  hambatan  yang klasik,  yakni  hambatan  yang  berkaitan  dengan rendahnya  kualitas  Sumber  Daya  Manusia (SDM), lemahnya manajemen usaha, rendahnya akses  terhadap  sumber  pembiayaan  dan  pasar, serta  rendahnya  informasi  dan  teknologi  yang dimilikinya. UKM yang memiliki hambatan dan kendala usaha berkaitan dengan ekspor diklasifikasikan menjadi dua, yakni internal dan eksternal.  Hambatan  internal  adalah  hambatan yang  disebabkan  kekurangan  atau  kelemahan yang  melekat  pada  UKM  itu  sendiri,  seperti misalnya  rendahnya  kualitas  SDM,  modal, teknologi  produksi,  dsb.  Hambatan  eksternal adalah hambatan yang disebabkan adanya faktor luar  yang  tidak  melekat  pada  UKM,  seperti misalnya supplier bahan baku yang tidak stabil, persyaratan  buyer  yang  kompleks,  beban regulasi pemerintah, dsb.

## Strategi
Strategi  adalah  alat  untuk  mencapai tujuan  jangka  panjang.  Strategi  bisnis  dapat mencakup  ekspansi  geografis,  diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan  bisnis,  divestasi,  likuidasi,  dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial
yang  membutuhkan  keputusan  manajemen tingkat  atas  dan  sumberdaya  perusahaan  dalam jumlah  yang  besar.  Selain  itu  strategi mempengaruhi  kemakmuran  perusahaan  dalam jangka panjang, khusunya untuk lima tahun, dan berorientasi  ke  masa  depan.  Strategi  memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta  perlu  mempertimbangkan  faktor-faktor internal dan eksternal. (David: 2006).
Menurut Chandler ,  strategi  merupakan alat  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan  dalam kaitanya  dengan  tujuan  jangka  panjang,  serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut Learned, Christensen,  Andrews  dan  Guth ,  strategi merupakan alat untuk  menciptakan keunggulan bersaing.  Dengan  demikian  salah  satu  fokus strategi  adalah  memutuskan  apakah  bisnis tersebut  harus  ada  atau  tidak  ada.  Menurut Hamel  dan  Prahalad ,  strategi  merupakan tindakan yang bersifat incrental (mengikat) dan terus  menerus,  serta  dilakukan  berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para  pelanggan  dimasa  depan.  Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan komperensi inti. (Rokhmad)  Banyak  alternatif  strategi  yang dipilih  untuk  pengembangan  usaha  dalam berbagai bentuk. Alternatif tersebut diantaranya: strategi  integrasi,  strategi  intensif,  strategi diversifikasi  dan  strategi  defensif.  (  David: 2006)
Manajemen Strategis Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi  keputusan  lintas  fungsi  yang memungkinkan  organisasi  dapat  mencapai tujuanya.  Manajemen  strategis  berfokus  pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian  dan  pengembangan,  dan  sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan  organisasi.  (David:  2006)  Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi  serta  menciptakan  berbagai peluang  baru  yang  berbeda  untuk  masa mendatang  dan  perencanaan  jangka  panjang serta mencoba untuk mengoptimalkan tren-tren sekarang  untuk  masa  datang.  Manajemen strategis  meliputi  pengamatan  lingkungan,
perusahaan strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada  pengamatan  dan  evaluasi  peluang  dan ancaman  lingkungan  dengan  melihat  kekuatan dan  kelemahan  perusahaan.  Dapat  dikatakan bahwa  manajemen  strategis  merupakan  cara untuk  mengelola  semua  sumberdaya  guna mengembangkan keunggulan kompetitif jangka panjang.
Proses manajemen strategis adalah alur dimana penyusunan strategi menentukan sasaran dan  menyusun  keputusan  strategi.  Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu:
Tahap  pertama,  Formulasi  strategi termasuk di dalamnya mengembangkan visi dan misi,  mengidentifikasi  peluang  dan  ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan  internal,  menetapkan  tujuan  jangka panjang,  merumuskan  alternatif  strategi,  dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Tahap  kedua,  Implementasi  strategi yang mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan  sumberdaya  sehingga  strategi yang  telah  diformulasikan  dapat  dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan  budaya  yang  mendukung strategi,  menciptakan  struktur  organisasi  yang efektif  dan  mengarahkan  usaha  pemasaran, menyiapkan  anggaran,  mengembangkan  dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan  kinerja  karyawan  dengan kinerja organisasi.
Tahap  ketiga,  Evaluasi  strategi  yang merupakan  tahap  final  dalam  manajemen strategis.  Tiga  tahap  aktivitas  dasar  evaluasi strategi  yaitu  meninjau  ulang  faktor  eksternal dan  internal  yang  menjadi  dasar  strategi, mengukur  kinerja,  dan  mengambil  tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari esok. Sukses  selalu  membawa  masalah  baru  yang berbeda  dan  perusahaan  yang  puas  diri  akan mengalami kegagalan. (David, 2006)

## Konsep Analytic Hierarchy Process
The Analytic Hierarchy Process (AHP) adalah  pendekatan  pengambilan  keputusan
multi-kriteria  dan  diperkenalkan  oleh  Saaty (1977  dan  1994).  AHP  telah  menarik  minat banyak  peneliti  terutama  karena  menggunakan metode  yang  didukung  sifat  matematika  yang terukur  dan  solid  serta  fakta  bahwa  data  input yang  diperlukan  lebih  mudah  diperoleh. Pengambilan  keputusan,  dari  banyak  literatur maupun  kasus  yang  ditemukan,  telah  menjadi ilmu  matematika  pada  saat  ini  (Figuera  et  al., 2005).  Hal  Ini  memformalkan  pemikiran  yang digunakan  bahwa,  apa  yang  harus  dilakukan untuk  membuat  keputusan  yang  lebih  baik adalah dengan berupaya transparan dalam semua aspeknya. AHP adalah alat pendukung keputusan yang bias digunakan untuk memecahkan  masalah  keputusan  yang  rumit. Hal ini dikarenakan AHP menggunakan struktur hirarki  multi-tujuan,  kriteria,  sub-kriteria  dan alternatif.  Data  yang  bersangkutan  diperoleh dengan  menggunakan  satu  set  perbandingan berpasangan. Perbandingan ini digunakan untuk memperoleh bobot pentingnya kriteria keputusan,  dan  ukuran  kinerja  relatif  dari alternatif dalam istilah setiap kriteria keputusan individu.  Jika  perbandingan  tidak  konsisten sempurna,  maka  ia  menyediakan  mekanisme untuk meningkatkan konsistensi.
Beberapa aplikasi rekayasa industri dari AHP termasuk penggunaannya dalam manufaktur  terintegrasi  (Putrus,  1990),  dalam evaluasi keputusan investasi teknologi (Boucher dan McStravic, 1991), dalam sistem manufaktur fleksibel  (Wabalickis,  1988),  desain  tata  letak (Cambron  dan  Evans,  1991),  dan  juga  dalam masalah  rekayasa  lainnya  (Wang  dan  Raz, 1991).
Pengumpulan data pada metode AHP ini dapat  lebih  efisien  karena  didasarkan  pada pengalaman  dan  penilaian  dari  pelaku/pembuat keputusan/pakar  dari  bidang  yang  dihadapinya tersebut.  AHP  pada  dasarnya  didisain  untuk menangkap  persepsi  orang  berupa  skala preferensi  (kecenderungan)  terhadap  berbagai alternatif atau pilihan. Pada intinya AHP terdiri dari 3 pokok berikut:
 Suatu  masalah  dibuat  dalam  suatu  struktur  dan unsur atau komponennya.
 Memberikan  nilai  dalam  bentuk  angka  kepada setiap bagian struktur.
Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan            233 Vol.3, No.3, Desember 2018, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v3i3.19318, hal.229-240
 Sintesis  untuk  menentukan  variabel/  alternatif dalam bentuk bobot/prioritas.
AHP  dan  penggunaan  perbandingan berpasangan  telah  mengilhami  penciptaan banyak metode pengambilan keputusan lainnya. Selain penerimaannya yang luas, juga menciptakan banyak kritik; baik itu dari alasan teoretis  maupun  praktis.  Dari  sejak  awalpun memang telah jelas bahwa ada beberapa masalah pada cara perbandingan berpasangan digunakan dan cara AHP mengevaluasi alternatif. Pertama, Belton dan Gear (1983) mengamati bahwa AHP dapat  membalikkan  peringkat  alternatif  ketika alternatif  yang  identik  dengan  salah  satu alternatif yang sudah ada diperkenalkan. Untuk mengatasi  kekurangan  ini,  Belton  dan  Gear mengusulkan  agar  setiap  kolom  matriks keputusan AHP dibagi dengan entri maksimum kolom itu. Dengan demikian, mereka memperkenalkan  varian  dari  AHP  asli,  yang disebut  AHP  terevisi.  Kemudian,  Saaty  (1994) menerima  yang  varian  sebelumnya  dari  AHP dan  sekarang  disebut  AHP  mode  ideal.  Selain AHP terevisi, penulis lain juga memperkenalkan lainnya  varian  dari  AHP  asli.  Namun,  AHP (dalam  bahasa  aslinya  atau  dalam  mode  ideal) adalah metode yang paling banyak diterima dan dianggap  oleh  banyak  orang  sebagai  metode Pengambilan Keputusan berbasis Multi Kriteria yang paling dapat diandalkan.
Asumsi-asumsi  yang  digunakan  oleh  AHP adalah sebagai berikut (Muftiadi, 2014)
1) Harus  terdapat  sedikit  (jumlah  yang  terbatas) kemungkinan tindakan.
2) Skala  yang  dipergunakan  adalah  1  -  9  yang menggambar  satu  atribut  tertentu,  sebagaimana tabel berikut;
Tabel 1. Skala Tingkat Relativitas Kepentingan Sumber : Saaty, 1980
Menurut  Azis  (1994),  tidak  seperti kebanyakan  model  sosioekonomi  lainnya, prasyarat  bahwa  manusia  selalu  bersikap konsisten menjadi tidak perlu bagi AHP. Hal ini berhubungan  dengan  sifat intrasitivity fungsi preferensi.  Bahkan  jika  konsistensi  diinginkan, konsistensi yang sempurna tidak diperlukan bagi pendekatan ini.
Sebagai contoh dapat diuraikan sebagai berikut:  Bila  hendak  diperbandingkan  antara  3 kebijakan, yaitu A, B dan C. Apabila kebijakan A  lebih  penting  daripada  B,  dengan  tingkat perbedaan  penting  yang  lemah  (skor  3)  dan  B mempunyai  sifat  penting  yang  lebih  kuat daripada  C  (skor  5),  maka  seharusnya  dengan memperhatikan  konsistensi  yang  sempurna, maka kebijakan A mempunyai sifat penting yang sangat kuat terhadap C dengan nilai 5 x 3 = 15. Namun dalam metode AHP yang menggunakan Skala  Angka  Saaty,  penilai  cukup  memberikan nilai  9,  yang  merupakan  angka  tertinggi  pada skala tersebut dan kekonsistensinya masih dapat dijamin.
AHP dapat menjembatani teori preferensi.  Misalnya  dalam  teori  kesejahteraan sosial,  “ Arrow  Imposibility  Theorem ”  (Arrow, 1950)  yang  menyatakan  bahwa  tidaklah mungkin  menemukan  fungsi  kesejahteraan sosial  yang  didisain  agar  berguna  untuk
membimbing  pejabat  perencana  masyarakat untuk  memuaskan  pilihan,  baik  bagi  individu maupun  pilihan  masyarakat.  Dengan  media pendekatan  AHP  ini,  setidaknya  proses  untuk memilih  prioritas  terbaik  dari  semua  kriteria pertimbangan, dapat dilakukan secara transparan dan sistematis.
Dalam  pengambilan  keputusan  secara berkelompok, ada dua isu penting di dalamnya, yaitu: bagaimana cara mengumpulkan penilaian individu dalam kelompok menjadi satu penilaian yang representatif untuk seluruh kelompok dan bagaimana membangun pilihan grup dari pilihan individu.  Dalam  hal  ini,  properti  timbal  balik memainkan peran penting dalam menggabungkan  penilaian  beberapa  individu untuk  mendapatkan  satu  penilaian  untuk kelompok.  Keputusan  harus  dikombinasikan sehingga  timbal  balik  dari  penilaian  yang disintesis  sama  dengan  sintesis  dari  kebalikan dari penilaian ini.
Telah  terbukti  bahwa  geometrik  rata- rata,  bukan  arti  aritmetika  yang  sering digunakan,  adalah  satu-satunya  cara  untuk melakukan  itu.  Jika  individu  itu  seorang  yang ahli, mereka mungkin tidak ingin menggabungkannya penilaian tetapi hanya hasil akhir  mereka  yang  diperoleh  oleh  masing- masing dari hirarki mereka sendiri.
Dalam  hal  ini,  seseorang  mengambil nilai  geometrik  dari  hasil  akhir.  Jika  individu memiliki prioritas kepentingannya yang berbeda, penilaian mereka (hasil akhir) diajukan ke  kekuatan  prioritas  mereka  dan  kemudian geometrik  rerata  terbentuk.  Dalam  hal  ini, Metode  AHP  juga  dapat  digunakan  untuk memudahkan  pengambilan  keputusan  secara berkelompok.  Selanjutnya  beberapa  contoh penerapan  konsep  AHP  lainnya  adalah  sebagai berikut  :  Untuk  perencanaan  strategis,  untuk menetukan  prioritas,  membuat  set  alternatif, memilih  prioritas  kebijakan,  mengalokasikan sumber daya, menetukan kebutuhan, merancang sistem, memprediksi keluaran, strategi optimasi, alternatif  penyelesaian  konflik,  mengukur performasi, memastikan sistem stabil, dsb.
Beberapa  keuntungan  yang  didapatkan dengan menggunakan AHP sebagai alat analisis (Muftiadi, 2014) diantaranya adalah:
 AHP  memberi  model  tunggal  yang  mudah dimengerti,  luwes  untuk  beragam  persoalan yang tidak terstruktur,
 AHP memberikan suatu skala dalam mengukur hal-hal yang tidak terwujud untuk mendapatkan prioritas,
 AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan yang digunakan dalam menerapkan berbagai prioritas,
 AHP  menuntun  suatu  taksiran  masyarakat tentang kebaikan dan kerugian setiap alternatif,
 AHP  stabil  dan  fleksibel,  stabil  karena perubahan  yang  kecil  akan  memberikan pengaruh  yang  kecil  pula  dan  fleksibel  karena tambahan  pada  struktur  hierarki  tidak  akan merusak  atau  mengacaukan  bangunan  hierarki secara keseluruhan,
 AHP memungkinkan orang memperluas definisi mereka  pada  suatu  persoalan  dan  memperbaiki pertimbangan  dan  pengertian  mereka  melalui pengulangan.

## METODE PENELITIAN
Waktu yang digunakan untuk melakukan penelitian ini adalah pada bulan Juli hingga bulan September 2018. Lokasi penelitian ini  bertempat  pada  Sentra  Industri  Keramik  di Purwakarta  Indonesia.  Penelitian  ini  penulis menggunakan jenis penelitian kualitatif dengan pendekatan  deskriptif  yaitu  sebuah  penelitian yang  bertujuan  membuat  pencandraan  secara sistematis,  faktual  dan  akurat  mengenai  fakta- fakta  dan  sifat-sifat  obyek  penelitian  (Sugiono, 2013).  Data yang digunakan adalah data primer maupun  data  sekunder.  Penggumpulan  data dilakukan dengan beberapa metode : Wawancara, Observasi, Penyebaran Angket, dan Studi  pustaka.  Wawancara  dilakukan  pada Informan  yang  merupakan  para  pakar  yang potensial memberikan data atau informasi yang akurat, diantaranya dari pihak pemerintah, pihak akademisi  dan  pihak  pegusaha  keramik berorietasi ekspor.
Metode  analasis  data  menggunakan metode  AHP,  dimana  menurut  Saaty  (1980) tahapannya adalah sebagai berikut :
1. Dekomposisi  masalah  Dekomposisi  masalah adalah langkah dimana suatu tujuan ( Goal ) yang telah  ditetapkan  selanjutnya  diuraikan  secara
sistematis  kedalam  struktur  yang  menyusun rangkaian  sistem  hingga  tujuan  dapat  dicapai secara  rasional.  Dengan  kata  lain,  suatu  tujuan yang utuh, didekomposisi (dipecahkan) kedalam unsur penyusunnya.
2. Penilaian/pembobotan  untuk  membandingkan elemen-elemen  Apabila  proses  dekomposisi telah  selasai  dan  hirarki  telah  tersusun  dengan baik. Selanjutnya dilakukan penilaian perbandingan  berpasangan  (pembobotan)  pada tiap-tiap hirarki berdasarkan tingkat kepentingan relatifnya.
3. Penyusunan  matriks  dan  Uji  Konsistensi Apabila  proses  pembobotan  atau  pengisian kuisioner  telah  selesai,  langkah  selanjutnya adalah  penyusunan  matriks  berpasangan  untuk melakukan normalisasi bobot tingkat kepentingan  pada  tiap-tiap  elemen  pada hirarkinya  masingmasing.  Pada  tahapan  ini analisis dapat dilakukan secara manual ataupun dengan menggunakan program komputer seperti Expert Choice.
4. Penetapan prioritas pada masing-masing hirarki Untuk  setiap  kriteria  dan  alternatif,perlu dilakukan  perbandingan  berpasangan  ( pairwise comparisons ).  Nilai-nilai  perbandingan  relatif kemudian  diolah  untuk  menentukan  peringkat alternatif  dari  seluruh  alternatif.  Baik  kriteria kualitatif,  maupun  kriteria  kuantitatif,  dapat dibandingkan sesuai dengan penilaian yang telah ditentukan  untuk  menghasilkan  bobot  dan proritas.  Bobot  atau  prioritas  dihitung  dengan manipulasi  matriks  atau  melalui  penyelesaian persamaan matematik.
5. Sistesis  dari  prioritas  Sistesis  dari  prioritas
didapat  dari  hasil  perkalian  prioritas  lokal dengan prioritas dari kriteria bersangkutan yang ada pada level atasnya dan menambahkannya ke masing-masing  elemen  dalam  level  yang dipengaruhi  oleh  kriteria.  Hasilnya  berupa gabungan  atau  lebih  dikenal  dengan  istilah prioritas global yang kemudian dapat digunakan untuk  memberikan  bobot  prioritas  lokal  dari elemen  yang  ada  pada  level  terendah  dalam hirarki sesuai dengan kriterianya.
6. Pengambilan/penetapan keputusan.
Pengambilan  keputusan  adalah  suatu  proses dimana  alternatifalternatif  yang  dibuat  dipilih yang terbaik berdasarkan kriterianya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Isi Hasil dan Pembahasan
Analisis  data  mengenai  penyusunan  prioritas strategi  pengembangan  usaha  industri  keramik berorientasi ekspor di Kabupaten Purwakarta ini dilakukan  dengan  cara  menerapkan  metode Analytic  Hierarchy  Process (AHP),  dimana angket  berisi  perbandingan  berpasangan  aspek kriteria  dan  alternatif  strategi  ini  dibagikan kepada 5 narasumber ahli, yang terdiri dari dua orang  pelaku  industri  keramik  berorientasi ekspor,  1  orang  akademisi,  1  orang  dari  ketua UPTD  Keramik  Kabupaten  Purwakarta,  dan Pihak Kepala Dinas Koperasi, UKM, Perindustrian  dan  Perdagangan  Kabupaten Purwakarta.
Adapun  penyusunan  model  struktur hierarki AHP penentuan strategi pengembangan bisnis terkait tema yang digunakan seperti pada gambar 1 berikut :
236 Ad Bis preneur : Jurnal Pemikiran dan Penelitian Administrasi Bisnis dan Kewirausahaan Vol.3, No.3, Desember 2018, DOI : https://doi.org/10.24198/adbispreneur.v3i3.19318, hal.229-240
Gambar 1. Struktur AHP Pengembangan Strategi Bisnis Industri Keramik Berorientasi Eskpor di Kabupaten Purwakarta
Keterangan bagan tersebut dapat dijelasskan sebagai berikut:
1. TUJUAN  :  Prioritas  strategi  pengembangan sentra  industri  keramik  berorientasi  ekspor  di Purwakarta
2. KRITERIA :
a. Kemudahan  teknik  pelaksanaan,  dimana  ini mengenai tingkat kemudahaan implementasinya (kemudian akan disingkat “TEKNIS”).
b. Kebutuhan  biaya  pelaksanaan,  dimana  ini merupakan kebutuhan
alokasi
biaya implementasinya  (kemudian  akan  disingkat “BIAYA”).
c. Daya  dukung  internal,  merupakan  seluruh potensi/sumber  daya  pendukung  di  internal Purwakarta,  misalnya:  SDM,  teknis  produksi, dana, budaya, infrastruktur, dukungan stakeholder internal (pemerintah lokal, universitas,  industri  di  lokal  Purwakarta) (kemudian akan disingkat “INTERNAL”)
d. Daya  dukung  eksternal,  merupakan  seluruh potensi/sumber  daya  pendukung  di  eskternal Purwakarta,  misalnya:  SDM,  teknis  produksi, dana, budaya, infrastruktur, dukungan stakeholder eksternal (pemerintah regional/pusat,  universitas,  industri  di    luar Purwakarta) (kemudian akan disingkat “EKSTERNAL).
3. OPSI/ALTERNATIF STRATEGI
a. Pembentukan  Forum  Pengrajin,  dengan  tujuan edukasi SDM,  pemerataan info, branding, serta meningkatkan  sinergitas  dengan  stakeholder internal maupun eksternal Purwakarta.
(kemudian akan disingkat “FORUM”)
b. Peningkatan  Teknik  Produksi  dan  Desain, dengan  fasilitasi  pelatihan  teknik  produksi, desain,  agar  kapasitas  dan  standar  kualitas (ekspor)  tercapai.  (kemudian  akan  disingkat “PRODUKSI”)
c. Peningkatan strategi pemasaran ekspor, dengan pelatihan  promosi,  pemasaran  (online  dan offline)  sampai  fasilitasi  expo,  pameran,  dsb. (Kemudian akan disingkat “PASAR”)
d. Peningkatan  akses  kredit  modal  usaha,  dengan pelatihan  dan  fasilitasi  akses  pembiayaan  dari perbankan  ataupun  lembaga  keuangan  lainnya. (Kemudian akan disingkat “KREDIT”).
Berdasarkan  hasil  pengisian  kuesioner AHP  oleh  para  informan  expert  tersebut, selanjutnya dibuat tabulasi data yang merupakan nilai rerata dari hasil semua informan. Hasil data rerata tersebut dibuat pembobotan pada masing – masing tabel berikut ini :
Tabel 2. Hasil Tabulasi Rerata Data AHP aspek

## KRITERIA
Teknis Biaya Internal Eksternal Teknis 1,00 1,22 3,29 1,72 Biaya 0,82 1,00 0,82 0,95 Internal 0,30 1,22 1,00 2,29 Eksternal 0,58 1,05 0,44 1,00
Berdasarkan  data  aspek  KRITERIA tersebut  diolah  secara  metode  AHP  yang hasilnya dapat dilihat pada tabel 3 berikut :
Tabel 3. Hasil Pengolahan AHP aspek KRITERIA Alternatif Bobot Prioritas Teknis 0,38 Biaya 0,21 Internal 0,24 Eksternal 0,17 Critical Ratio (CR) = 0,09
Hasil  pengolahan  data  AHP  dari alternatif  pengembangan  strategi  dilihat  dari aspek  kemudahan  teknis  pelaksanaan,  dengan melihat  terlebih  dahulu  tabel  rerata  alternatif strategi kemudahan pelaksanaan teknis, sebagai berikut:
Tabel 4. Hasil Tabulasi Rerata Data AHP Alternatif Pengembangan Strategi Dilihat Dari

## Aspek Kemudahan Pelaksanaan Teknis
Forum Produksi Kredit Pasar Forum 1,00 3,29 3,33 3,12 Produksi 0,30 1,00 1,85 2,35 Kredit 0,30 0,54 1,00 1,60 Pasar 0,32 0,43 0,63 1,00
Berdasarkan data alternatif stratagi dari aspek  kemudahan  teknis  pelaksanaan  tersebut diolah secara metode AHP yang hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 5. Hasil Pengolahan AHP Alternatif Strategi dilihat dari Aspek Kemudahan Pelaksanaan Teknis Alternatif Bobot Prioritas Forum 0,51 Produksi 0,23 Kredit 0,15 Pasar 0,12 Critical Ratio (CR)= 0,04
Hasil  pembahasan  pengolahan  data AHP dari alternatif pengembangan strategi yang dilihat dari aspek biaya pelaksanaannya, dengan melihat  terlebih  dahulu  tabel  rerata  alternatif strategi tersebut berikut ini :
Tabel 6. Hasil Tabulasi Rerata Data AHP Alternatif Pengembangan Strategi Dilihat Dari

## Aspek Biaya Pelaksanaannya
Teknis Biaya Internal Eksternal Teknis 1,00 3,28 2,25 3,30 Biaya 0,30 1,00 1,32 2,28 Internal 0,44 0,76 1,00 3,17 Eksternal 0,30 0,44 0,32 1,00
Berdasarkan data alternatif stratagi dari aspek  biaya  pelaksanaan  tersebut  diolah  secara metode  AHP  yang  hasilnya  dapat  dilihat  pada tabel berikut:
Tabel 7. Hasil Pengolahan AHP Alternatif Strategi dilihat dari Aspek Kemudahan Pelaksanaan Teknis Alternatif Bobot Prioritas Teknis 0,47 Biaya 0,21 Internal 0,22 Eksternal 0,10 Critical Ratio 0,05
Selanjutnya  akan  dibahas  mengenai
hasil olahan data AHP dari alternatif pengembangan  strategi  yang  dilihat  dari  aspek daya  dukungan  sumber  internalnya,  dengan melihat  terlebih  dahulu  tabel  rerata  alternatif strategi tersebut berikut ini :
Tabel 8. Hasil Tabulasi Rerata Data AHP Alternatif Pengembangan Strategi Dilihat Dari

## Aspek Daya Dukungan Sumber Internal
Teknis Biaya Internal Eksternal Teknis 1,00 2,70 3,03 2,38 Biaya 0,37 1,00 2,25 2,90 Internal 0,33 0,44 1,00 1,81 Eksternal 0,42 0,35 0,55 1,00
Hasil pengolahan data alternatif strategi dari  aspek  daya  dukungan  sumber  internal tersebut  diolah  secara  metode  AHP  yang hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 9. Hasil Pengolahan AHP Alternatif Strategi dilihat dari Aspek Daya Dukungan
Sumber Internal Alternatif Bobot Prioritas Teknis 0,45 Biaya 0,27 Internal 0,16 Eksternal 0,12 Critical Ratio (CR)     = 0,06
Pembahasan hasil olahan data AHP dari alternatif  pengembangan  strategi  yang  dilihat dari aspek daya dukungan sumber eksternalnya, dengan  melihat  terlebih  dahulu  tabel  rerata alternatif strategi tersebut berikut ini :
Tabel 10. Hasil Tabulasi Rerata Data AHP Alternatif Pengembangan Strategi Dilihat Dari Aspek Daya Dukungan Sumber Eksternal
Teknis Biaya Internal Eksternal Teknis 1,00 2,88 4,03 2,86 Biaya 0,35 1,00 1,32 0,19 Internal 0,25 0,76 1,00 0,20 Eksternal 0,35 5,24 5,00 1,00
Selanjutnya data alternatif strategi dari aspek daya dukungan sumber eksternal tersebut diolah secara metode AHP yang hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 11. Hasil Pengolahan AHP Alternatif Strategi dilihat dari Aspek Daya Dukungan Sumber Eksternal Alternatif Bobot Prioritas Teknis 0,46 Biaya 0,11 Internal 0,08 Eksternal 0,35 Critical Ratio (CR)         = 0,09
Setelah seluruh data mengenai perbandingan  berpasangan  dari  aspek  kriteria dan  aspek  alternatif  pengembangan  strategi  ini diolah,  selanjutnya  di  dapat  rekapitulasi  data sebagai berikut :

## Tabel 12. Rekapituilasi Data AHP Strategi Pengembangan Bisnis Industri Keramik Berorientasi Ekspor di Puarwakrta
Teknis Biaya Internal Eksternal Bobot 0,38 0,21 0,24 0,17 Forum 0,51 0,47 0,45 0,46 Produksi 0,23 0,21 0,27 0,11 Kredit 0,15 0,22 0,16 0,08 Pasar 0,12 0,10 0,12 0,35
Langkah selanjutnya adalah pengolahan akhir  dengan  menjumlahkan  nilai  perkalian setiap  alternatif  strategi  dengan  bobot  aspek
kriteria pertimbangannya, dimana hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 13. Hasil Pengolahan Akhir Data AHP Strategi Pengembangan Bisnis Industri
Keramik Berorientasi Ekspor di Puarwakrta
Berdasarkan  tabel  13  tersebut,  dapat disimpulkan  bahwa  total  nilai  terbesar  adalah; Pertama, alternatif strategi pembentukan forum pelaku  industri  keramik  berorientasi  ekspor (0,48), Kedua ,  peningkatan  teknologi  produksi dan  design  dari  keramik  (0,22). Ketiga kemudahan  akses  pembiayaan  (kredit)  untuk pengembangan  usahanya  (0,16). Keempat mengenai  peningkatan  strategi  pemasaran  baik offline maupun online (0,15).
Temuan  penelitian  di  atas,  khususnya alternatif pertama cukup menarik, bila pengolahan data AHP ini dibandingkan dengan hasil  wawancara  dengan  informan  ahli.  Para informan  ahli  menyatakan  bahwa  peningkatan atau  pengembangan  bisnis  industri  keramik berorientasi  ekspor  ini  memang  tidak  bisa dilakukan  secara  sendiri-sendiri,  melainkan dibutuhkan kolaborasi antar stakeholder, sehingga perlu dibentuk suatu wadah atau forum komunitas  yang  memang  fokus  pada  upaya kolaborasi  antar  stakeholder,  baik  internal maupun eksternal, dalam upaya pengembangan bisnis  industri  keramik  berorientasi  ekspor  di Purwakarta.
Untuk strategi peningkatan teknik produksi dan design diperlukan  untuk  meningkatkan  daya saing  produk,  juga  karena  diperlukannya pengetahuan  mengenai  ragam  design  yang terkini  yang  sesuai  dengan  permintaan  pasar. Strategi  kemudahan  akses  pembiayaan  kredit usaha  ini,  dikarenakan  model  bisnis  ekspor  ini memang  membutuhkan  modal yang besar serta kuat, karena rata-rata modal akan tertahan pada siklus  bisnis  selama  kurang  lebih  6  bulan. Menarik  melihat  strategi  peningkatan  strategi
pemasaran  menjadi  prioritas  akhir,  karena menurut  pelaku  industri  keramik  ini,  mereka tidak  begitu  khawatir  mengenai  permintaan pasar, karena selama ini memang mereka belum bisa  memenuhi  semua  permintaan  pasar  luar negeri  yang  ada,  lebih  dikarenakan  oleh terbatasnya kapasitas produksi, serta terbatasnya pengetahuan  mengenai  standar  kualitas  pasar ekspor.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data AHP,  didapat  kesimpulan  bahwa  prioritas strategi  yang  paling  diutamakan  adalah  dengan cara pembentukan wadah komunitas atau forum untuk menjadi media kolaborasi antar stakeholder  dalam  mengembangkan  usaha industri  keramik  di  Kabupaten  Purwakarta. Temuan lainnya, adalah diperlukan peningkatan teknik  dan  design  produksi  serta  kemudahan akses pembiayaan modal usaha, sehingga dapat bersaing  dalam  meningkatkan  penetrasi  pasar ekspor secara berkesinambungan.

## DAFTAR PUSTAKA
Anonymous.  2015  ASEAN  Integration  Report. ASEAN Secretariat, Jakarta.
Anonymous,  2017.  Peluang  dan  Tantangan dalam  Masyarakat  Ekonomi  ASEAN (MEA) https://www.cermati.com/artikel/peluang-dan- tantangan-dalam-masyarakat-ekonomi- asean-mea\ diakses 26 Mei 2018 Azis,  I.J.  1994. Decentralization  from  the Regional  Perspective  :  An  Application of  AHP , Proceedings  of  the  3rd International Symposium on The Analytic Hierarchy Process . Washington, DC Boucher, T.O. and McStravic, E.L. 1991. Multi-
attribute  Evaluation  Within  a  Present Value Framework and its Relation to the Analytic Hierarchy Process. The Engineering Economist. Belton, V. and Gear, T. 1983. On a Short-coming of Saaty's Method of Analytic Hierarchies. Omega.
Cambron, K.E. and Evans, G.W., 1991. Layout Design  Using  the  Analytic  Hierarchy Process. Computers & IE.
(X x Y) Teknis Biaya Internal Eksternal TOTAL Forum 0,19 0,10 0,11 0,08 0,48 Produksi 0,09 0,04 0,06 0,02 0,22 Kredit 0,06 0,05 0,04 0,01 0,16 Pasar 0,05 0,02 0,03 0,06 0,15
David,  Fred  R,  2006,  Manajemen  Strategi,  , Jakarta: Salemba Empat.
Figuera,  J.,  Greco,  S.  and  Ehrgott,  M.  (Eds).
2005 Multiple Criteria Decision Analysis, State of the Art Surveys , New York: Springer. Hardono. 2006. Jurnal Pengkajian Koperasi dan UMKM Nomor 1 Tahun I – 2006 Julien,  Pierre-Andre,  Joyal,  Andred,  Deshaies, Laurent  and  Ramangalahy,  Charles .1997., SMEs and international competition:  free  trade  agreement  or globalization?, Journal of Small
Business Management , July 53-63.
Kenneth  J.  Arrow.  1950.,    A  Difficulty  in  the Concept of Social Welfare The Journal of  Political  Economy,  Vol.  58,  No.  4. (Aug., 1950). The University of Chicago Press. LPPI dan BI, 2015, Profil Bisnis Usaha Mikro, Kecil  Dan  Menengah  (UMKM),  BI  – Jakarta.
M.  Taufiq  Amir,  2011. Manajemen  Strategik,
Jakarta : PT Rajagrafindo Persada. Muftiadi,  Anang,  2014,  Modul  Pembelajaran Riset Operasi Bisnis. Pearce  II,  J.A.  and  Robinson,  R.B.  Jr.  1997. Strategic  Management:  Formulation, Implementation, and Control, 6e, Irwin. Putrus,  P.  1990.  Accounting  for  Intangibles  in
Integrated  Manufacturing  (nonfinancial justification  based  on  the  Analytical Hierarchy Process). Information Strategy. Rokhmad  Slamet, Seminar  Akademik  Program BBA  Jakarta  Institute  of  Management Studie) Jakarta:  PT  Gramedia  Pustaka Utama) Saaty  T.  L.,  1980, The  Analytic  Hierarchy Process , McGraw Hill International.
Saaty,  T.L.  1977.  A  Scaling  Method  for Priorities  in  Hierarchical  Structures, Journal of Mathematical Psychology.
Saaty,  T.L.  1994.  Fundamentals  of  Decision
Making  and  Priority  Theory  with  the AHP.  RWS  Publications,  Pittsburgh, PA, U.S.A.
Saaty,  T.L.  2008  Decision  making  with  the analytic  hierarchy  process, Int.  J. Services Sciences, Vol. 1, No. 1.
Sugiyono,  2013, Statistika  Untuk Penelitian , Alfabeta, Bandung Tambunan,  Mangara  dan  Ubaidillah.  2003.
Memposisikan  Usaha  Kecil  Menengah Dalam Persaingan Pasar Global. http://www.smecda.com/ deputi7/file_infokop/ edisi%2023/
mangara%20tambunan.7.htm diakses pada 25 Mei 2016
Wabalickis,  R.N.  (1988).  Justification  of  FMS With  the  Analytic  Hierarchy  Process. Journal of Manufacturing Systems.
Wang,  L.,  and  Raz,  T.  (1991).  Analytic Hierarchy Process Based on Data Flow Problem. Computers & IE.