## Solusi Permasalahan Manajerial di Skills Lab

## Atik Maftuhah
Laboratorium Skills Lab , Fakultas Kedokteran, Universitas Sebelas Maret
Korespondensi : dratikmaftuhah@staff.uns.ac.id

## ABSTRAK
Pendahuluan :  Pembelajaran  keterampilan  klinis  di skills  lab memberikan  kesempatan mahasiswa untuk belajar dan mempraktikkan keterampilan klinis mahasiswa sebelum terjun ke  pasien  langsung.  Namun, skills  lab sendiri  memiliki  komponen  yang  banyak  sehingga memerlukan  manajemen  dan leadership yang  baik  supaya  tidak  terjadi  kendala  atau permasalahan dalam pelaksanaan pembelajaran.
Metode : Literature review yang dilakukan melalui search engine google dan google scholar dengan kata kunci “ leadership”, “management”, “team”, dan “skills lab” dari tahun 1985-2015.
Hasil :  Ada  beberapa  konsep  dari  studi  literatur  terpilih  yang  dapat  diaplikasikan  untuk mengatasi  permasalahan  manajerial  di skills  lab. Profil  pemimpin/manajer  yang  efektif menurut Quinn ( Quinn’s eight roles) sangat diperlukan dalam memimpin skills lab karena kepala  bagian skills  lab sebagai  manajer  lini  pertama  bertanggung  jawab  terhadap permasalahan  manajerial  di skills  lab .  Selain  itu,  manajemen  dan leadership di skills  lab juga sangat  diperlukan  untuk  menghasilkan  tim  yang  efektif  dan  efisien  sehingga  kinerja dan  kontribusi  tim  pengelola  menjadi  efektif.  Dengan  memahami the  Belbin  Team  Roles , maka  konsep  tersebut  dapat  diadaptasi  dalam  pengelolaan  manajemen skills  lab dengan melakukan sinergi peran diantara anggota tim pengelola skills lab . Dalam konsep tersebut, terdapat delapan aspek peran dalam sebuah tim manajemen yang bagus. Kesimpulan :  Dengan  adanya  kompleksitas  di skills  lab ,  maka  dapat  timbul  permasalahan manajerial  seperti  kurang  siapnya  modul,  peralatan,  fasilitas,  dan  lainnya.  Penyelesaian permasalahan manajerial di skills lab dapat ditinjau dari aplikasi peran dan fungsi manajer, Quinn’s eight roles dan the Belbin team rol es.
Kata kunci : leadership, manajemen, tim, skills lab.

## ABSTRACT
Introduction : Learning  clinical  skills  in  the  skills  lab  gives  students  the  opportunity  to learn and practice their clinical skills before examining directly to patients. However, the skills  lab  itself  has  many  components  that  require  good  management  and  leadership  to avoid obstacles or problems in the implementation of learning.
Method :  Literature  review  conducted  through  google  and  google  scholar  search  engines with  the  keywords  “leadership”,  “management”,  “team”,  and  “skills  lab”  from  1985- 2015.
Result : There  are  several  concepts  from  literature  study  that  can be  applied  to  overcome managerial  problems  in  the  skills  lab.  An  effective  leader  /  manager  profile  according  to Quinn (Quinn’s eight roles) is needed in leading the skills lab because the head of the skills lab  as  the  first  line  manager  is  responsible  for  managerial  problems  in  the  skills  lab.  In addition, management and leadership in the skills lab is also very necessary to produce an effective  and  efficient  team  so  that  the  performance  and  contribution  of  the  management team is effective. By understanding the Belbin Team Roles, the concept can be adapted in managing  the  skills  lab  management  by  synergizing  the  roles  among  the  members  of  the
skills lab management team. Within this concept, there are eight aspects of roles in a good management team.
Conclusion : Given the complexity in the skills lab, managerial problems can arise that can result  in  the  preparation  of  modules,  equipment,  facilities,  etc.  being  unprepared. Managerial problem solving in the skills lab can be solved by applying the manager's roles and functions, Quinn's eight roles and the Belbin team roles.
Keyword : leadership;  managemen;  team;  skills lab

## PENDAHULUAN
Perubahan kurikulum pendidikan
kedokteran  di  Indonesia  menjadi  kurikulum problem  based  learning (PBL)  memiliki dampak  perubahan  yang  besar  bagi  sebuah institusi  pendidikan  kedokteran.  Salah  satu diantaranya yaitu sistem PBL ini mengintegrasikan  dan  menekankan  kembali pelatihan  keterampilan  klinik  ke  dalam kurikulum pendidikan kedokteran bagi mahasiswa pre-klinik 1 . Pelatihan keterampilan klinik bagi mahasiswa pre-klinik ini bertujuan untuk  mempersiapkan  mahasiswa  sebelum memasuki  rotasi  klinik  karena  mahasiswa yang  tingkat  kemampuannya  masih novice perlu menguasai dasar-dasar prosedur keterampilan  klinik  sebelum  terjun  ke  pasien langsung 2,3 .  Untuk  menciptakan  lingkungan yang aman untuk belajar dan mempraktekkan keterampilan  klinik  tersebut,  maka  saat  ini skills  lab banyak  dikembangkan  dalam program  pedidikan  dokter  di  seluruh  dunia untuk memfasilitasi pembelajaran yang terstruktur  dalam  mengajarkan  keterampilan klinik  termasuk  pemberian  umpan  balik  dan penilaian untuk menilai kompetensi 1,4,5 . Keterampilan klinik inti yang diajarkan dan  dipelajari  melalui skills  lab ditentukan oleh  kemampuan  lokal  dan  kebutuhan pendidikan,  diantaranya  yaitu  anamnesis  dan keterampilan  komunikasi,  pemeriksaan  fisik, serta  keterampilan  prosedural 6 .  Di  Indonesia, Standar Kompetensi Dokter Indonesia (SKDI) yang disusun oleh Konsil Kedokteran Indonesia menjadi standar minimal
kompetensi lulusan dokter dan daftar keterampilan  klinis  dalam  SKDI  dapat
dijadikan  acuan  bagi  institusi  pendidikan dokter  dalam  menyiapkan  sumber  daya  yang terampil  dan  menjadi  lulusan  dokter  yang kompeten 7 . SKDI tersebut menjadi acuan bagi penyusunan kurikulum pembelajaran keterampilan  klinik  di skills  lab sehingga pelatihan  keterampilan  klinik  ini  diajarkan mulai  sejak  awal  hingga  akhir  pendidikan dokter secara berkesinambungan.
Skills lab sendiri memiliki tiga komponen  yaitu  fasilitas,  peralatan  khusus, dan staf khusus 8 . Fasilitas meliputi lingkungan dan  sarana  prasarana  untuk  melakukan kegiatan skills  lab .  Fasilitas  tersebut  meliputi ruang-ruang  kecil  yang  digunakan  untuk proses  belajar  mengajar  maupun  ujian,  ruang penyimpanan  peralatan  dan  manekin,  loker, kantor  dosen  dan  staf skills  lab ,  ruang  untuk pelatihan  pasien  standar,  ruang  seminar,  dan lainnya  tergantung  sumber  daya  institusi masing-masing.  Peralatan  khusus  merupakan peralatan yang menggunakan teknologi seperti manekin  maupun  simulator  mulai  dari low - hingga high-fidelity 8 .  Pasien  simulasi  dapat digunakan  pada  saat  pembelajaran  maupun ujian  tergantung  dari  kemampuan  institusi juga.  Komponen  staf  khusus  terdiri  dari  para dosen yang memiliki keahlian dalam menggunakan  simulasi,  memiliki  keahlian keterampilan  komunikasi,  dan  juga  memiliki ketertarikan  dalam  mengajar 8 .  Para  dosen instruktur  tersebut  juga  didukung  oleh  staf pendukung seperti staf administrasi, koordinator pasien, dan teknisi untuk membantu  pelaksanaan  kegiatan  di skills lab 6,8 .  Dengan  banyaknya  komponen  yang terdapat  di skills  lab tersebut,  maka  kegiatan yang  berlangsung  pada  saat  sesi  belajar
SMART MEDICAL JOURNAL (2019) Vol. 2 No. 2. eISSN : 2621-0916
mengajar  maupun  penilaian  di skills  lab merupakan  kegiatan  yang  sangat  kompleks dalam  pelaksanaannya.  Oleh  karena  itu, manajemen yang sangat bagus sangat diperlukan agar kegiatan rutin yang dilakukan di skills lab dapat berjalan dengan baik.
Skills  lab memiliki  seorang  pemimpin yang  bertanggungjawab  untuk  mengawasi penggunaan  fasilitas  untuk  aktivitas  belajar mengajar  dan  assesmen 4 .  Pemimpin  di skills lab inilah  yang  menjadi  manajer  lini  pertama karena  akan  berhubungan  dengan  kegiatan rutin  harian  yang  harus  dikelola.  Dengan keterbatasan kemampuan masing-masing institusi dalam penyelenggaraan skills lab ini, maka peran manajer dalam hal ini ketua skills lab perlu  dimaksimalkan  karena  dengan manajemen  yang  kurang  bagus,  maka  dapat mengakibatkan beberapa permasalahan seperti ketidaksiapan  modul,  peralatan,  dan  fasilitas, serta  dapat  menimbulkan  keluhan  baik  dari mahasiswa  maupun  dosen  instruktur/penguji bila  terjadi  kekurangan  dalam  pelaksanaan kegiatan  di skills  lab .  Oleh  karena  itu,  perlu dilakukan analisis permasalahan manajerial di skills  lab dan  rekomendasi  dari  literatur  agar manajemen di skills lab bisa lebih dioptimalkan.

## METODE
Literatur  yang  relevan  digunakan sebagai  dasar  dalam  melakukan  review. Pencarian  literatur  dilakukan  melalui search engine google dan google scholar dengan kata kunci leadership,  management,  team, dan skills  lab dari  tahun  1985-2015.  Penulis memilih beberapa literatur yang sesuai dengan topik yang dibahas.

## HASIL
Berdasarkan  kesesuaian  dengan  topik yang  dibahas,  terdapat  sembilan  sumber artikel yang digunakan sebagai dasar penulisan literature review ini. 9-17

## PEMBAHASAN

## Peran dan Fungsi Manajer
Kotter  (2001)  mengemukakan  bahwa kepemimpinan  dan  manajemen  merupakan dua  hal  yang  berbeda  dan  merupakan  sistem aksi  yang  saling  melengkapi,  masing-masing memiliki  fungsi  dan  karakteristik  aktivitas tersendiri.
Kepemimpinan merupakan kepemilikan  dan  penggunaan  kekuatan  untuk membuat perubahan yaitu untuk
mempengaruhi  pemikiran  dan  tindakan  orang lain 10,11 .  Kepemimpinan  memiliki  elemen inspirasi  dan  visi  yang  mengarahkan  pada kesuksesan,  sedangkan  manajer  merupakan seorang problem  solver ,  menunggu  perintah, melakukan  kontrol  dan  mencari  resolusi segera  terhadap  permasalahan  yang  ada 11 . Cuban  dalam  (Bush,  2008b)  menyatakan perbedaan  yang  jelas  antara  kepemimpinan dan  manajemen,  yaitu  bahwa  kepemimpinan itu    terkait  dengan  perubahan  sedangkan manajemen berkaitan dengan aktivitas maintenance .  Sama  halnya  dengan  yang dikemukakan  oleh  Kotter  (2001)  bahwa kepemimpinan  merupakan  segala  sesuatu yang berkaitan dengan bagaimana menghadapi perubahan, sedangkan
manajemen  merupakan  segala  sesuatu  yang berkaitan  dengan  bagaimana  menghadapi kompleksitas. Perubahan merupakan hal yang penting  untuk  bisa  bertahan  dan  bersaing  di era  jaman  seperti  sekarang  dan  perubahan selalu  membutuhkan  kepemimpinan 9 .  Tetapi, tanpa  manajemen  yang  baik,  maka  organisasi memiliki kecenderungan untuk menjadi chaos atau berantakan 9,13 . Meskipun berbeda, kepemimpinan  dan  manajemen  keduanya sangatlah penting 13 . Bagi institusi pendidikan, keduanya  merupakan  komponen  utama  agar institusi  dapat  berjalan  dengan  efektif  dan dapat  mencapai tujuan  organisasi  serta tujuan pendidikannya.
Perbedaan fungsi keduanya yaitu bagaimana  menghadapi  kompleksitas  dan
bagaimana menghadapi perubahan membentuk karakteristik aktivitas manajemen dan kepemimpinan 9 . Adapun  perbedaan karakteristik aktivitas tersebut dapat digambarkan seperti pada tabel 1 di bawah ini : Tabel 1. Perbedaan karakteristik akivitas manajemen dan kepemimpinan 9 Manajemen Kepemimpinan
Manajemen mengelola kompleksitas pertama kali dengan  melakukan  planning  dan  budgeting  – membuat  target  atau  tujuan  kedepan  (biasanya untuk  bulan  depan  atau  tahun  depan),  menyusun langkah-langkah  detail  untuk  mencapai  target tersebut,  dan  kemudian  mengalokasikan  sumber daya untuk mencapai perencanaan ini.
Pemimpin  memulai  perubahan  yang  konstruktif dengan  membuat  sebuah  tujuan  atau  arahan  – mengembangkan  visi  ke  depan  (seringkali  visi yang  sangat  jauh  ke  depan)  bersama  strategi untuk  menghasilkan  perubahan  yang  diperlukan untuk mencapai visi tersebut.
Manajemen  mengembangkan  kapasitas  untuk mencapai  rencana  tersebut  dengan  melakukan organizing  dan  staffing  –  menciptakan  struktur organisasi  dan  menyusun  pekerjaan  untuk  bisa mencapai  kebutuhan  dalam  rencana,  memilih orang-orang  yang  memiliki  kualifikasi  untuk melakukan pekerjaan
tersebut,
mengkomunikasikan  rencana  ini  kepada  orang- orang  yang  akan  terlibat,  mendelegasikan tanggungjawab untuk melaksanakan rencana, dan membuat sistem untuk memonitor pelaksanaan.
Aktivitas  pemimpin  yaitu  menyelaraskan  atau meluruskan orang-orang, yaitu dengan mengkomunikasikan  tujuan  atau  arah  baru kepada  orang-orang  yang  dapat  menciptakan koalisi yang dapat mengerti visi.
Terakhir, manajemen memastikan bahwa rencana yang  dibuat  sudah  terlaksana  dengan  melakukan controlling  dan  problem  solving  –  memonitor hasil  dibandingkan  dengan  rencana  baik  secara formal maupun informal melalui cara-cara seperti laporan,  pertemuan,  dan  cara  lain,  kemudian  bila mengidentifikasi  adanya  penyimpangan  maka akan  melakukan  planning  dan  organizing  untuk memecahkan masalah.
Dalam  mencapai  visi  tersebut,  maka  seorang pemimpin  akan  memberikan  motivasi  dan insprasi  –  menjaga  orang-orang  agar  tetap bergerak  dalam  arah  yang  benar,  meskipun  ada tantangan  yang  besar  untuk  berubah,  dengan memperhatikan  hal-hal  dasar  berupa  kebutuhan manusia, nilai-nilai, dan emosi.

## Quinn’s Eight Roles
Secara  umum,  manajer  merupakan profil  yang  menghargai  stabilitas,  perintah, dan  efisiensi,  sedangkan leader (pemimpin) lebih  menghargai  fleksibiltas,  inovasi,  dan adaptabilitas 14 .  Manajer  lebih  berfokus  pada mengoperasikan organisasi sehari-hari sedangkan  pemimpin  berfokus  pada  arah masa depan, menatur tujuan dan strategi untuk mencapai  tujuan  tersebut 14 .  Quinn  membuat
empat  model  peran  manager  ( open  system model,  human  relations  model,  internal process  model, rational  goal  model )  dan delapan  peran  ( innovator,  broker,  producer, director,  coordinator,  monitor,  facilitator , mentor )  untuk  menganalisis  kemampuan manager  yang  dibutuhkan  agar  organisasi berjalan secara efisien 14 .
SMART MEDICAL JOURNAL (2019) Vol. 2 No. 2. eISSN : 2621-0916
Gambar 1. Kerangka nilai dan peran yang saling berkompetisi Quinn 14
Dalam  kerangka  pada  gambar  1 tersebut,  maka  aksis  horizontal  terdiri  dari sistem  kontrol  yang  berkompetisi  dengan sistem  yang  fleksibel,  sedangkan  aksis vertikal terdiri dari sistem yang lebih berfokus secara  internal  yang  berkompetisi  dengan sistem  yang  berfokus  secara  eksternal 14 . Masing-masing  kuadran  memiliki  dua  peran yang  mendeskripsikan  perilaku  yang  dapat dimiliki oleh manajer atau pemimpin, dimana peran tersebut memiliki peran yang
berkompetisi  dari  kuadran  yang  saling berlawanan.  Kuadran
internal-fleksibel ( human
relations  model )  :  peran  mentor  dan fasilitator. Mentor berarti memahami orang lain,  berkomunikasi  secara  efektif,  dan meningkatkan pengikutnya, sedangkan
fasilitator  berarti  membangun  tim  yang efektif, memfasilitasi
pengambilan
keputusan  yang  partisipatif  dan  mengelola konflik dengan baik.
 Kuadran  eksternal-kontrol  ( rational  goal model ) : merupakan peran yang berkompetisi  dengan  kuadran  internal- fleksibel. Producer berperan dalam bekerja
secara  produktif,  mengelola  waktu  dan stres,  dan  menumbuhkan  lingkungan  kerja yang produktif, sedangkan director berperan dalam mendesain dan mengorganisasi pekerjaan termasuk melakukan delegasi dan mengatur tujuan.
 Kuadran  internal-kontrol  ( internal  process model )  :  peran  monitor  terdiri  dari melakukan  monitor  kinerja  individu  dan organisasi,  sedangkan  peran  koordinator yaitu  mengelola proses  pekerjaan.
 Kuadran  eksternal  fleksibel  ( open  system model ) : merupakan peran yang berkompetisi  dengan  kuadran  internal- kontrol.  Peran  sebagai innovator yaitu menumbuhkan  lingkugan  yang  kreatif  dan menciptakan  perubahan  yang  kreatif, sedangkan peran broker yaitu membangun dan  mempertahankan  kekuatan  dasar, mengungkapkan  ide-ide,  dan  melakukan negosiasi kesepakatan serta komitmen 14 .
Berdasarkan  kerangka  peran  yang sudah  dijelaskan  di  atas,  Quinn  dalam Kinghorn  et  al.  (2007)  memberikan  detail profil  pemimpin/manajer  yang  efektif  dan tidak efektif pada tabel 2 sebagai berikut :

## Tabel 2. Profil pemimpin/manajer menurut Quinn
Profil pemimpin/manajer yang efektif :
Profil pemimpin/manajer yang tidak efektif:
the Master Manager : seimbang di semua skill
the  Drowning  Workaholic :  lemah  di  segala hal kecuali kuat dalam hal producer the  Conceptual  Producer :  lemah  dalam
monitor  dan  koordinator,  tetapi  kuat  dalam produksi dan inovasi
the Chaotic Adaptive : kuat sebagai fasilitator, mentor, inovator, tetapi lemah di peran lain
the  Peacefull  Team  Builder :  lemah  sebagai producer dan broker ,  tetapi  kuat  sebagai fasilitator the  Abrasive  Coordinator :  kuat  dalam monitor dan koordinator tetapi lemah di peran lain the Aggressive Achiever : sedikit lemah sebagai fasilitator, tetapi kuat sebagai producer the  Extreme  Unproductive :  lemah  di  segala hal,  tetapi  kuat  dalam  hal  mentoring  dan paling lemah dalam hal producing

## The Belbin Team Roles
Kepala  bagian skills  lab sebagai manajer  lini  pertama  bertanggung  jawab terhadap  permasalahan  manajerial  di skills
lab . Masalah ini berkaitan dengan pelaksanaan tugas sehari-hari untuk mencapai tugas  yang  sudah  ditetapkan.  Agar  dapat menyelesaikan  tugas  dengan  efektif  dan efisien serta tepat waktu, maka diperlukan tim yang  memiliki  kontribusi  atau  kinerja  dengan menggunakan  konsep the Belbin  team  roles yang  dikemukan  oleh  Belbin  (2010)  dalam buku Management  Team .  Dalam  konsep tersebut,  terdapat  delapan  aspek  peran  dalam sebuah tim manajemen yang bagus. Deskripsi karakteristik  masing-masing  peran  dalam  tim ini dapat dilihat dalam tabel 3.
Pada pengembangan berikutnya, Belbin (1988)  memampatkan  delapan  peran  tersebut menjadi  empat  dengan  mengkombinasikan peran  yang  terdahulu  menjadi  seperti  di bawah ini :
Belbin  team  role  self-perception  inventory (BTR-SPI)  sudah  digunakan  secara  luas  di dunia  industri  dan  bisnis,  terutama  dalam  hal pengembangan tim manajemen, dalam konseling  dan  seleksi,  serta  sering  digunakan pula  sebagai  alat  dalam  program  pelatihan manajemen 16 .  Dengan  memahami the  Belbin Team  Roles ,  maka  konsep  tersebut  dapat diadaptasi  dalam  pengelolaan  manajemen skills  lab dengan  melakukan  sinergi  peran diantara  anggota  tim  pengelola skills  lab . Masing-masing  anggota  tim  pengelola skills lab mungkin  saja  memiliki  lebih  dari  satu peran  pada  konsep the  Belbin  Team  Roles sehingga  dapat  tumpang  tindih  dengan  peran anggota  tim  yang  lain.  Oleh  karena  itu,  perlu kesinambungan yang baik dari masing-masing peran anggota tim dan semua peran harus ada di dalam tim tersebut sehingga bisa menghasilkan manajemen yang bagus.
Resource investigator + Team worker => Negotiator role Implementer + Completer-Finisher => Manager/team worker role Plant + Monitor/evaluator => Intellectual role Co-ordinator + Shaper => Team leader role
SMART MEDICAL JOURNAL (2019) Vol. 2 No. 2. eISSN : 2621-0916
Tabel 3. Delapan komponen Belbin Team Roles 16 Peran Karakteristik Plant Membantu  mengembangkan  ide-ide  dan  strategi  baru.  Berusaha menyelesaikan  masalah  yang  dihadapi  dengan  berkonsentrasi  pada permasalahan-permasalahan  yang  besar  dan  melupakan  hal-hal  yang detail. Resource investigator Mengeksplorasi dan melaporkan pengembangan ide dan sumber daya di  luar  tim,  menciptakan  hubungan  eksternal  yang  dapat  bermanfaat bagi tim.  Pada umumnya merupakan orang yang ekstrovert, antusias, ingin tahu, dan merupakan komunikator yang handal. Co-ordinator Memiliki  kemampuan  menggerakkan  seluruh  anggota  tim  untuk bekerja mencapai sasaran. Pada umumnya merupakan seseorang yang matang,  dapat  dipercaya  dan  juga  percaya  diri.  Sangat  bagus ditempatkan pada posisi yang bertanggungjawab terhadap sebuah tim yang memiliki berbagai keterampilan dan karakteristik personal. Shaper Membantu  mengarahkan  tim,  mengidentifikasi  hal-hal  yang  menjadi fokus utama tim, menyusun tujuan dan memprioritaskan pekerjaan. Monitor/evaluator Pada  umumnya  memiiki  pembawaan  yang  serius,  suka  menganalisis masalah  dan  mengevaluasi  ide-ide.  Peran  ini  dapat  memberikan pendekatan  yang  seimbang  antara  ide-ide  dan  mencegah  tim  agar tidak membuat keputusan yang tidak terarah. Team worker Membantu mendukung anggota tim lain ketika ada anggota tim yang berhalangan  atau  dalam  kondisi  tidak  dapat  bekerja.  Mereka  sangat peduli  terhadap  kebuthan  dan  kecemasan  anggota  tim  yang  lain  dan secara aktif membantu komunikasi di dalam grup untuk menciptakan harmoni, kesejahteraan, dan semangat kerja. Implementer Memiliki  kontrol  diri,  disiplin,  suka  bekerja  keras,  dan  mengatasi masalah.  Memiliki  kemampuan  mengaplikasikan  rencana  kerja. Bekerja secara efektif dan efisien. Completer-Finisher Berperan dalam membantu mendetailkan kinerja tim, melindungi tim dari kesalahan dan kekurangan. Memiliki konsentrasi yang tinggi dan atensi terhadap hal-hal yang bersifat mendesak.
Langkah  pertama  untuk  menyelesaikan permasalahan  manajerial  di skills  lab adalah mengidentifikasi
penyebab terjadinya
permasalahan.  Perencanaan  dan  pembagian tugas di skills lab harus jelas, didukung dengan ketua skills  lab sebagai  manajer  lini  pertama seharusnya  mampu  melakukan  fungsi  dan perannya  sebagai  manajer  sehingga  dosen  dan staf  pengelola skills  lab yang  ada  di  bawahnya melakukan  pekerjaan  sehari-hari  merasakan adanya  fasilitasi  maupun  evaluasi.  Jika  ada permasalahan yang terjadi, maka peran manajer sebagai problem  solver dirasa  masih  kurang. Kinerja  tim  yang  ada  akhirnya  menghasilkan suatu manajemen yang belum benar-benar baik. Oleh  karena  itu,  untuk  mempersiapkan  modul, fasilitas,  dan  peralatan  yang  digunakan  untuk pembelajaran  di skills  lab ,  maka  perlu penyelesaian  masalah  manajerial  agar  kegiatan yang  direncanakan  bisa  berjalan  dengan  baik dan  lancar.  Berdasarkan  rekomendasi  literatur, maka yang dapat dioptimalkan dalam mempersiapkan kegiatan yang akan berlangsung di skills lab antara lain :
1. Memastikan  aktivitas  manajerial  untuk mengelola sebuah kompleksitas atau problem  solving  dilakukan  langkah  demi langkah,  fokus  terhadap  fungsi,  tugas,  dan perilaku.
 Planning merupakan suatu proses manajemen  yang  dilakukan  pertama  kali yang didesain untuk mencapai hasil yang diharapkan 9 . Strategi pengembangan
skills lab merupakan proses yang meliputi pertimbangan siapa
yang akan menggunakan skills lab , keterampilan apa yang  akan  diajarkan  (dan  kapan),  serta mengidentifikasi  peralatan  dan  sumber daya  untuk  meningkatkan  proses  belajar mengajar 1 . Oleh karena itu, dalam proses perencanaan  ini  yang  perlu  diperhatikan adalah keterampilan klinik baru apa yang
akan  diajarkan  dalam  dua  bulan  kedepan yang tentunya hal ini merupakan rekomendasi dari tim kurikulum, misalnya keterampilan pemasangan Nasogastric Tube (NGT) untuk mahasiswa  semester  4.  Kemudian  hal selanjutnya adalah mengidentifikasi peralatan  yang  dibutuhkan  :  manekin pemasangan NGT, peralatan pemasangan NGT  (selang  NGT  dengan  berbagai ukuran,  meja  steril,  cawan  bengkok, stetoskop,  penlight,  tongue  spatel,  spuit 50-100  cc,  gunting, klem,  perlak, handscoen steril), serta bahan habis pakai yang diperlukan. Setelah itu, mengidentifikasi  sumber  daya  untuk meningkatkan  proses  belajar  mengajar  : jumlah instruktur yang dibutuhkan,
seorang  pakar  yang  bertugas  sebagai penanggungjawab topik serta
memberikan kuliah pengantar bagi mahasiswa,  staf  pendukung  seperti  staf administrasi, laboran, dan teknisi. Fasilitas ruang dan sarana prasarana yang dibutuhkan  baik  untuk  kuliah  pengantar, kegiatan pelatihan pertemuan sesi pertama  dan  kedua,  kegiatan  mandiri mahasiswa,  serta  kegiatan  OSCE  juga perlu direncakan agar pada saat pelaksanaan  sudah  siap.  Selain  itu,  buku modul  sebagai  panduan  mahasiswa  juga harus  dipersiapkan.  Materi  pendukung dan  petunjuk  ini  dapat  membantu mahasiswa  untuk  berlatih  dengan  benar dan hati-hati 1 . Perlu dibuat tenggat waktu perencanaan  (jadwal,  deadline)  agar target tercapai tepat waktu.
 Hal  yang  perlu  dipersiapkan  selanjutnya adalah budgeting .  Pembiayaan  dan costs yang harus dipertimbangkan adalah biaya kapital  dan  operasional  termasuk  biaya administratif,  kesekretariatan,  gaji  staf
teknik, gaji bagi para instruktur pengajar, biaya  lain  untuk  program maintenance dan pembelian peralatan, biaya perjalanan bagi pasien simulasi, serta biaya pengembangan  staf  dan  pasien  serta mahasiswa 1 .  Dalam  hal  ini,  berarti  yang harus  direncanakan  dan  dipersiapkan adalah  rencana  anggaran  dan term  of reference (TOR)  kegiatan  yang  akan dilaksanakan  dengan  memasukkan  biaya perkiraan  anggaran  yang  diperlukan seperti  biaya  pembuatan  dan  percetakan modul  keterampilan  klinik,  kegiatan training  of  instructor (TOI),  kegiatan pelaksanaan keterampilan termasuk pengadaan  bahan  habis  pakai  dan peralatan, kesekretariatan, kegiatan review soal  ujian  OSCE,  dan  juga perencanaan  anggaran  kegiatan  OSCE  di akhir semester.
 Untuk  mencapai  rencana  yang  sudah disusun tersebut, maka langkah
selanjutnya  yaitu  dengan  melakukan organizing dan staffing agar  dapat mengimplementasikan  rencana  secara tepat  dan  seefisien  mungkin.  Pada  tahap ini,  struktur  pekerjaan  harus  dibuat terlebih  dahulu,  kemudian  baru  mencari orang  yang  tepat  yang  cocok  dengan pekerjaan  yang  sudah  ditentukan  tadi; memberikan  atau  memfasilitasi  pelatihan bagi yang membutuhkan, mengkomunikasikan  rencana  yang  sudah dibuat  kepada  seluruh  anggota,  dan memutuskan  seberapa  banyak  otoritas yang  akan  didelegasikan  dan  kepada siapa dan membuat sistem untuk memonitor implementas 9 .
Manajer bertugas  menentukan  pekerjaan  apa  saja yang  akan  dilakukan  oleh  tim  sesuai dengan  perencanaan,  kemudian  membagi tugas  tersebut  dengan  menempatkan
orang yang sesuai dengan tugas pekerjaan tersebut,  misalnya  tim  pembuat  modul, anggaran  dan  TOR,  mempersiapkan fasilitas  dan  peralatan,  administrasi, membuat  jadwal,  dan  yang  lain.  Setelah itu dilakukan komunikasi rencana kepada semua anggota yang terlibat dan menyusun timeline bersama sebagai salah satu  cara  untuk  melakukan  monitor seberapa  jauh  pelaksanaan  tugas  yang diberikan.  Sehingga,  sedapat  mungkin timeline yang  sudah  disepakati  bersama dapat  berjalan  dengan  semestinya  agar target  dua  bulan  bisa  tercapai  semua persiapan  pelatihan  keterampilan  klinik yang  baru.  Beberapa  pelatihan  dapat diberikan bagi anggota tim yang membutuhkan, seperti pelatihan penyusunan  modul,  pelatihan  TOI,  dan pelatihan maintenance manekin  serta peralatan skills lab .
 Terakhir,  manajemen  memastikan  bahwa rencana  yang  dibuat  sudah  terlaksana dengan melakukan controlling dan problem  solving .  Hasil  pekerjaan  tim dikontrol  dan  dibandingkan  dengan rencana yang sudah disusun, bisa melalui pertemuan  rapat  atau  secara  informal berdasarkan  laporan.  Bila  ada  yang mengalami  kesulitan  atau  permasalahan, maka  dapat  segera  mencari  solusi  untuk memecahkan masalah. Tujuan keseluruhan  dari  sistem  dan  struktur adalah  untuk  membantu  orang-orang dengan cara yang normal untuk menyelesaikan pekerjaan rutinitasnya dengan sukses, hari demi hari 9 .
2. Melakukan  sinergi  peran  diantara  anggota tim  yang  terlibat  dalam  persiapan  pelatihan keterampilan klinik yang baru sesuai dengan konsep the  Belbin  Team  Roles .  Untuk menghasilkan manajemen yang bagus, maka
sebaiknya  semua  peran  yang  ada  dalam konsep the  Belbin  Team  Roles dimiliki  oleh tim.
3. Prinsip-prinsip kepemimpinan pada pendidikan  tinggi  menurut  Paul  Ramsden memiliki  kedua  elemen  baik  kepemimpinan dan  manajemen 10 .  Oleh  karena  itu,  untuk menyelesaikan  permasalahan  yang  ada tentunya tidak hanya memerlukan manajemen yang bagus, tetapi juga membutuhkan  seorang  pemimpin  yang mampu  memberikan  motivasi  dan  inspirasi agar dalam mencapai visi dapat memberikan energi bagi orang-orang. Pemimpin merupakan  orang  yang  membuat  tujuan, motivasi,  dan  menggerakkan  orang  lain, sedangkan  manajer  mengelola  susunan organisasional  yang  ada  secara  efektif  dan efisien 13 . Seorang manajer merupakan seseorang  yang  memiliki  otoritas  dalam posisi  formal  sedangkan  seorang  pemimpin bisa  saja  berasal  dari  orang  yang  tidak memiliki  peran  manajemen  yang  formal. Melalui  motivasi  dan  inspirasi  dari  seorang pemimpin,  maka  semua  anggota  tim  akan bersemangat  dalam  menjalankan  tugasnya masing-masing.  Oleh  karena  itu,  peran pemimpin  dalam  permasalahan  ini  juga sangat dibutuhkan. Motivasi dapat diberikan dengan  memberikan  kepuasan  bagi  orang- orang saat melakukan pencapaian tugas yaitu dengan  memenuhi  kebutuhan  dasar  sebagai manusia,  perasaan  memiliki,  mendapatkan perhatian  atau  pengakuan,  kepercayaan  diri, dan  beberapa  hal  lain  yang  dapat  menyetuh perasaan secara dalam dan dapat menumbuhkan respon yang kuat 9 . Pemimpin  yang  baik  dapat  mengenali  dan memberikan reward terhadap  kesuksesan, yang tidak hanya akan memberikan seseorang  perasaan  sudah  menyelesaikan tugas  dengan  baik  tetapi  juga  membuat
mereka  merasa  bahwa  mereka  merupakan bagian  dari  organisasi  yang  peduli  terhadap mereka sehingga pada akhirnya, hal tersebut akan  memberikan  motivasi  intrinsik  dalam melakukan  pekerjaannya 9 .  Jika  dirasa  tidak bisa  memberikan reward berupa  insentif finansial, setidaknya sebagai seorang pemimpin yang baik maka dapat memberikan kompensasi yang sesuai dengan pencapaian  kerja  tim  yang  ada,  seperti memberikan dukungan perhatian atau pengakuan  sehingga  anggota  tim  merasa dipedulikan.
4. Kemampuan seorang pemimpin atau manajer  yang  efektif  sesuai  dengan Quinn’s eight  roles diperlukan  agar  institusi  berjalan dengan  baik. The  Master  Manager  role merupakan  karakteristik  pemimpin  atau manajer yang seimbang dalam menggunakan semua  delapan  peran  Quinn  dalam  konteks yang  tepat 14 .  Akan  tetapi,  masih  ada beberapa karakteristik pemimpin atau manajer  yang  efektif  lainnya  sehingga setidaknya  sebagai  manajer  lini  pertama  di skills  lab ,  peran  ketua skills  lab dapat dimaksimalkan agar tidak menjadi pemimpin atau manajer yang tidak efektif.

## KESIMPULAN
Kurikulum  pendidikan  kedokteran  di Indonesia  mengintegrasikan  dan  menekankan kembali pelatihan keterampilan klinik ke dalam kurikulum pendidikan kedokteran bagi mahasiswa pre-klinik melalui pelatihan keterampilan  klinik  di skills  lab .  Dengan banyaknya  komponen  yang  terdapat  di skills lab ,  maka  kegiatan  yang  berlangsung  pada  saat sesi belajar mengajar maupun penilaian di skills lab merupakan  kegiatan  yang  sangat  kompleks dalam  pelaksanaannya  sehingga  diperlukan persiapan  yang  matang.  Dalam  mengelola pelatihan  keterampilan  klinik  yang  baru,  dapat
timbul permasalahan manajerial yang mengakibatkan  persiapan  modul,  peralatan  dan fasilitas  menjadi  belum  siap.  Penyelesaian masalah  tersebut  dapat  ditinjau  dari  peran  dan fungsi  manajer, Quinn’s  eight  roles dan the Belbin team rol es.

## DAFTAR PUSTAKA
1. Boulay,  C.  &  Medway,  C.  The  clinical  skills resource :  a  review  of  current  practice. Med. Educ 1999; 33, 185–191.
2. Peeraer,  G. et  al. Clinical  Skills  Training  in  a Skills  Lab  Compared  with  Skills  Training  in
Internships : Comparison of Skills Development  Curricula. Educ.  Health 2007; 20(3): 125.
3. Kneebone,  R.  &  Nestel,  D.  Learning  clinical skills  –  the  place  of  simulation  and  feedback. Clin. Teach 2005; 2(2).
4. Corbett,  E.  C.  &  Whitcomb,  M. The  AAMC
Project  on  the  Clinical  Education  of  Medical
Students : Clinical Skills Education .
Washington DC: The  Association of  American
Medical Colleges; 2004.
5. Lynagh,  M.,  Burton,  R.  &  Sanson-fisher,  R.  A systematic  review  of  medical  skills  laboratory training :  Where  to  from  here ?  A  systematic review of  medical skills laboratory. Med. Educ
2007; 41, 879–887.
6. Al-Elq,  A.  Medicine  and  Clinical  Skills Laboratories. J.ournal  Fam.  Community  Med 2007; 14, 1–8.
7. Konsil Kedokteran Indonesia. Standar Kompetensi  Dokter  Indonesia .  Jakarta:  Konsil Kedokteran Indonesia; 2012.
8. Ker,  J.  Clinical  skills  centre  teaching.  Dalam: Dent,  JA  dan  Harden  RM,  editor. A  Practical Guide for Medical Teachers. Churchill Livingston; Elsevier; 2013: 75–83.
9. Kotter,  J.  P. What  leaders  really  do .  Harvard Business Review (December); 2001.
10.  Parsell, G. & Bligh, J. Encouraging educational leadership. Med. Educ 2000; 34, 199–200.
11.  Zaleznik,  A.  Managers  and  leaders :  Are  they different? Harv. Bus. Rev. 141; 1992: 1–11.
12.  Bush,  T. The  Importance  of  Leadership  and
Management for Education .
SAGE
Publications Ltd.; 2008a.
13.  Bush,  T.  From  management  to  leadership: Semantic or meaningful change? Educ. Manag. Adm. Leadersh. 2008 b; 36, 271–288.
14.  Kinghorn,  B.  H.,  Black,  J.  &  Oliver,  R. Leadership roles and organizational envirotment :  relationship  between  competing values  framework  leader  roles  and  the  context for learning. 2007; 526-534
15.  Belbin, R. Management Teams. London: Routledge; 2010.
16.  Broomfield, D. & Bligh, J. Curriculum change : the  importance  of  team  role. Med.  Educ 199; . 31, 109–114.
17.  Belbin,  R.M. Interplace:  Matching  people  to jobs. Cambridge: Belbin Associates; 1988.