http://journal.umg.ac.id/index.php/jre JRE 3 (1) 2020, 26-32
THE ALTERNATIVE BLUE OCEAN STRATEGY : BAGAIMANA STRATEGI PERUSAHAAN INDUSTRI KOPI SANTRI DALAM
MENGHADAPI PERSAINGAN BISNIS?

## Heri Cahyo Bagus Setiawan
Program Studi Kewirausahaan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Muhammadiyah Gresik hericbs@umg.ac.id Beni Dwi Komara
Program Studi Kewirausahaan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Muhammadiyah Gresik benikomara@umg.ac.id

## ABSTRACT
Companies that can survive in business competition, must use strategies that are oriented to innovative and  efficient  values  by  looking  at  the  company  resources  and  capabilities  holistically.  When  the  giant coffee industry companies use the red ocean strategy in the expansion of market competition, the small and medium coffee industry companies (MSMEs) such as The Coffee Santri Industry in this study take the alternative blue ocean strategy into a strategic choice. A choice of strategies that do focus differentiation. Formulating  the  use  of  the  blue  ocean  strategy  by  forming  a  new  concept,  namely  outlet  treatment, coffee  shop  and  manufacturing  scrubs,  aroma  therapy  and prayer  coffee  are  essential  for  survival  and expansion outside the Red Ocean arena.

## Keywords: blue ocean strategy, business competition, business strategy

## PENDAHULUAN
Industri pengolahan kopi setiap tahunnya selalu meningkat. Permintaan komoditas kopi di pasar domestik  dan  internasional  sangat  tinggi.  Di pasar  domestik,  misalnya,  tingkat  konsumsi kopi  domestik  minimal  mencapai  3,5  juta hingga sampai dengan 4 juta karung atau setara 240.000 ton hingga 270.000 ton. Disamping itu, perkembangan  per  tahun  luasan  areal  dari luasan  lahan  kopi  di  Indonesia  dianggap menguatkan  industri  pengolahan  kopi,  baik skala  kecil,  menengah  (UMKM)  maupun perusahaan yang sudah berorientasi ekspor.
Meningkatnya industri perkopian tersebut belum didukung sumber daya ( resources )  dan  kemampuan  ( capabilities ) organisasi  yang  bernilai.  Perusahaan  akan dikategorikan  bertahan  dan  dapat  melakukan pembaharuan jika menerapkan strategi bersaing. Riset  ini  mencoba  merumuskan  strategi bersaing  yang  diterapkan  perusahaan  industri “Kopi  Santri”  sebuah  industri  pengolahan  kopi yang  skalanya  masih  UMKM  di  tengah kerasnya  dunia  persaingan  industri  kopi nasional.  Secara  spesifik,  banyak  sekali  tipe
strategi yang muncul sebagai sebuah upaya atau ihtiar perusahaan  untuk  melindungi  dari tekanan  persaingan.  Pertama,  strategi  generic, strategi  ini  termasuk  strategi  yang  di  dalamnya merangkum domain cost leadership, differentiation, dan focus (Porter,  2007). Cost leadership memusatkan  diri  pada  semua aktifitas strategis yang berimbas pada pengurangan biaya. Sedangkan strategi differentiation berusaha  menciptakan  citra perusahaan  yang  baik  dengan  menawarkan produk yang unik.
Gambar 1. Kopi Kapal Api dan Top Kopi
(Sumber: bukalapak.com dakses pada 01/02/2020)
Dalam konteks persaingan industri kopi yang  secara  jelas  kita  menyaksikan  sebuah persaingan yang amat sangat membawa dampak bagi  kelangsungan  industri  kopi  berskala menengah  atau  kecil  (UMKM)  adalah  industri kopi  raksasa  seperti  Wings  Group  dengan produk  “Top  Coffe”  dengan  PT  Santos  Jaya Abadi dengan produk “Kapal Api” bertarung di tengah  pasar  domestic  baik  di  tradisional market maupun modern  market .  Tentu  juga dengan  bermunculannya  dari  kalangan  besar lainnya  seperti  White  Coffee,  Kopi  Luwak  dan Kopi  ABC.  Sebuah  potret  persaingan  atau pertarungan  yang  berimplikasi  besar  pada konstalasi perkopian nasional.
Perusahaan Wings Group “Top Coffee” melakukan  ekspansi  besar-besaran  di  pasar. Diperkuat  dengan  membanjirnya  iklan  yang  di bintangi  oleh  Iwan  Fals  sebagai icon -nya. Memberikan  harga  murah  di  pasar  domestik. Semboyannya:  “Beli  2  dapat  1”  (harga  yang tidak umum dalam persaingan pasar.
Kompetitor  besar  yang  lain  juga menerapkan  strategi  yang  sama.  Implikasinya tentu  berdampak  pada  perusahaan  industri  kopi menengah  dan  kecil  (UMKM).  Mereka  tidak dapat  bertahan  dalam  menghadapi  sengitnya persaingan tersebut. Ibarat kepala ular bertarung kuat,  ekornya  menyibak  ke  mana-mana (perusahaan kopi kecil dan menengah UMKM). Ketika  menghadapi  situasi  lingkungan  seperti itu,  mengubah  strategi  menjadi  sesuatu  yang penting  untuk  bertahan  atau  keluar  dari penetrasi perusahaan raksasa tersebut.
Dalam fokus riset ini akan mendiskusikan  sebuah alternative strategi  apa yang  akan  di  usung  sebagai  pilihan  alternatif strategi  bagi  perusahaan  “Kopi  Santri”  yang kelasnya  kelas  menengah  (UMKM)  dalam menghadapi persaingan tersebut?

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kualitatif. Penelitian  kualitatif  merupakan  metode-metode untuk  mengeksplorasi  dan  memahami  makna yang  dianggap  berasal  dari  masalah  sosial (Creswell ,2014).
Metode Pengumpulan Data
Dalam  penelitian  ini  dilakukan  wawancara mendalam  kepada  manajer  di  departemen pemasaran  dan  pengembangan  usaha.  Secara spesifik, tujuan dari wawancara yang dilakukan adalah  untuk  mengetahui  informasi  dari  aspek manajerial  dan  strategi  pemasaran  ( Indepth Interview) .
Dalam  melakukan  wawancara,  peneliti mendengarkan  secara  teliti  dan  mencatat  apa yang  dikemukakan  oleh  informan  (Sugiyono, 2009). Indepth  interview memiliki  beberapa tahapan  dalam  proses  pengumpulan  datanya, tahapan tersebut yaitu sebagai berikut:
a) Persiapan awal
Pada tahap persiapan awal, peneliti membuat  janji  dengan  informan  untuk melakukan wawancara.
b) Proses wawancara Pada  tahap  ini,  peneliti  menyampaikan  isu yang  menjadi  topik  dalam  penelitian. Kemudian  peneliti  memberikan  maksud kedatanagan sebagai pembuka dalam mengawali proses wawancara tentang beberapa  pertanyaan  kunci  yang  sudah dipersiapkan  sebelumnya  agar  memudahkan peneliti dalam proses wawancara.
Tujuan  melakukan indepth  Interview dalam  riset  ini  seperti  yang  sudah  dijelaskan sebelumnya.  Pelaksanaanya  dengan  langsung melakukan  wawancra  secara  mendalam  kepada narasumber  atau  informan  di  departemen pemasaran dan pengembangan usaha.

## Teknik Analisis
Teknik  analisis  pada  penelitian  ini menggunakan:
1. Rekaman.  Peneliti  merekam  keseluruan  isi pembicaaraan  antara  pihak  peneliti  dengan informan.
2. Hasil  rekaman  tersebut  ditranskip  dengan menggunakan teknik verbatim yang bertujuan  untuk  menuliskan  satu  per  satu kata yang diucapkan dalam setiap pembicaraan yang sudah direkam.
Verbatim  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini ada dua:
a. Verbatim quotation.
b. Verbatim transciption
c. Kategorisasi. Mengkategorikan setiap informasi.
3. SERVO Analysis . melakukan uji analisis untuk  mengetahui  dari  aspek  manajerial dan decision making .
4. Membahas dan menganalisa setiap
kutipan yang berhubungan dengan
konten bahasan penelitian dengan bantuan lampiran hasil transkip.

## Trianggulasi
Riset  ini  menggunakan  trianggulasi  sumber. Sumber  yang  didapatkan  ialah  hasil  dari wawancara mendalam ( indepth interview ).

## Analisis dan Pembahasan
Dalam  analisis  dan  pembahan  dalam  riset  ini akan  di  memaparkan  sebuah  analisa  terkait alternative strategy dalam menghadapi persaingan bisnis.

## Perusahaan Industri Kopi Santri
Industri  Kopi  Santri  adalah  sebuah  perusahaan industry  kopi  berskala  kecil  (UMKM)  yang diprooduksi  oleh  Santri  PP.  Mukmin  Mandiri Sidoarjo.  Produknya  unik  dan  bernuansa  religi serta  memiliki  ciri  khas  santri,  dalam  labelnya tertulis “Coffee Santri Blend Doa”.
Berikut adalah gambar produk “Kopi Santri”:
(Sumber: bukalapak.com diakses 01/02/2020)
Sisi kemasan ( packaging ) menunjukkan perbedaan (diferensiasi) tersendiri dibandingkan  dengan  produk  kopi  merek  lain. Ada nuansa religi dan ciri khas santri.
Produk ini diproduksi sejak tahun 2006, dan  resmi  secara  penyebarannya  pada  tahun 2008 dan hingga saat  ini produk “Kopi Santri” sudah menyebar diberbagai daerah di Indonesia, bahkan  hingga  di  jual  ke  negara  Australia. Ekspor  perdananya  tahun  2015.  Sungguh  luar biasa strategi pemasarannya perusahaan industri kelas  kecil  dan  menengah  tetapi  mampu menunjukkan eksistensinya ditengah persaingan bisnis  kopi  yang  begitu  luar  biasa  yang
dilakukan  oleh  para  perusahaan  kelas  kakap yang sudah dijelaskan di sebelumnya.
Perusahaan  “Kopi  Santri”  ini  secara umum  menggunakan  mode  strategi  yang  lebih mengedepankan strategi analysisis dan prospektor  dengan  menganalisis  kekuatan sumber  daya  dan  capability  perusahaan  yang dimiliki.  Perusahaan  ini  tidak  melakukan strategi  bertahan  ( defender strategi)  dan  juga tidak  strategi  reaktor,  melainkan  meng  unakan strategi prospektor dan analysis untuk menghadapi  kerasnya  persaingan  di  tengah pasar.
Perusahaan  industri  Kopi  Santri  ini mencoba meminimalkan risiko dan
memaksimalkan  peluang  pasar  baru  yang menguntungkan.  Mengambil  alih  ide-ide  segar dan sukses dari prospektor kemudian menirunya.  Perusahaan  ini  beroperasi  paling sedikit dua wilayah pasar produk yang berbeda, yaitu:  Stabilitas  pasar  yang  menekankan efisiensi  dan inovatinness yang  menekankan pada inovasi.
Dalam  perspektif  strategi,  perusahaan Kopi  Santri  ini  juga  menerapkan  strategi Blue Ocean  Strategy. Kimdan  Mauborgne,  2006, Blue  Ocean  Strategy (BOC)  merupakan  satu pendekatan  pembuatan  strategi  perusahaan dengan  memberikan  nilai  tambah  sehingga mampu  merebut  pangsa  pasar  baru.  Konsep BOC ini diarahkan kepada mereka pada tingkat manajerial.  Pendekatan  perusahaan  Kopi  Santri ini  mencoba  melakukan  eksplorasi  sehingga mampu  menghasilkan  sebuah  keunggulan kompetitif. Performance yang mengejutkan dan tidak  menggunakan  kompetisi  sebagai  patokan, melainkan  mengikuti  logika  strategi  bisnis yakni inovasi nilai.
Inovasi nilai yang dilakukan
perusahaan Kopi Santri ini mencoba memadukan  inovasi  dengan utilitas atau manfaat,  harga,  dan  posisi  biaya.  Menciptakan blue  ocean (samudera  biru)  dengan  mengejar differensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Menjadikan  persaingan  atau  bertarung  di  pasar secara  terbuka  tidak  lagi  relevan.  Alternatif yang  dilakukan  adalah  keluar  dari  persaingan yang membara apai berdarah-darah ( Red Ocean ) menjadi pilihan strategi yang aman dan stratejik.
Para  manejerial  Kopi  Santri  mampu merangkum  situasi  terkini  dalam  ruang  pasar, serta  memahami  faktor  apa  saja  yang  sedang dijadikan  ajang  kompetisi  dalam  produk,  jasa, dan  pengiriman,  serta  memahami  apa  yang  di
dapatkan  konsumen  dari  penawaran  kompetitif yang ada di pasar (Kim dan Mauborgne, 2006).
Perusahaan  Kopi  Santri  ini  mencoba menerapkan  prinsip  dalam  menerapkan Blue Ocean Strategy (BOC). Merekonstruksi batasan-batasan  pasar,  fokus  pada  gambaran besar,  menjangkau  permintaan  yang  ada, melakukan  rangkaian  strategis  yang  tepat, mengatasi  hambatan-hambatan  utama  dalam organisasi, mengintegrasi eksekusi dalam organisasi  seperti  yang  diterangkan  dalam beberapa  rujukan  dari literature  review (Kim dan Mauborgne, 2006).
Dalam  mengembangkan Blue  Ocean Strategy (BOC),  perusahaan  Kopi  Santri  ini mengalami  banyak  tantangan  dan  hambatan, diantaranya:  Rintangan  kognitif,  rintangan sumber  daya,  rintangan  motivasional  dan rintangan  politik  (Kim  dan  Mauborgne,  2006). Dalam pengembangannya, strategi ini memperoleh keuntungan yang tak terbantahkan. Membuka peluang pasar baru dengan penciptaan inovasi nilai.
Apa  yang  Harus  dilakukan  Perusahaan Industri  Kopi  Santri  dalam  Menghadapi Persaingan Bisnis?
Persaingan  industri  kopi  makin  menggeliat, banyak industri kopi yang colapse (gulung tikar) dan  banyak  yang  mengubah  strategi  bisnisnya. Satu  sisi,  perusahaan  dapat  bertahan,  sisi  lain dituntut  lebih  bisa  kompetitif  dan  melakukan ekspansi yang lebih menghasilkan keuntungan.
Perusahaan industri Kopi Santri, setidaknya dapat memahami dan
mengembangkan Blue  Ocean  Strategy (BOC), dengan menganailisis konsep sebagai berikut:
1. Konsep Logic of Industry.
Dukungan sumberdaya manusia (SDM)  yang  berkompeten  dalam  bidang pemasaran telah menentukan arah dan tujuan yang  ingin  dicapai  perusahaan.  Hal  ini disampiakan  oleh  Manajer  Pemasaran  dan Pengembangan  Usaha  Perusahaan  Kopi Santri, sebagai berikut :
“Ya,  kami  dibantu  SDM  yang  berkompeten untuk  melaksanakan  alternative  pilihan strategi  yang  telah  kami  canangkan  yaitu blue  ocean  strategy.  Intinya  ya  mas…. Konsep  alternative  blue  ocean  harus didukung SDM yang mumpuni, itu..” (Susilo, 36).
Dalam mengembangkan aktifitas utama  dalam  suatu  perusahaan,  tentu perusahaan ini menggunakan aktifitas pendukung dalam menggerakkan organisasinya. Aktifitas pendukung merupakan satu aktifitas yang dapat membantu  aktifitas  primer  dalam  mencapai keunggulan bersaing (Porter, 2008). Aktifitas pendukung terdapat empat macam, yaitu:  Pembelian,  infrastruktur  perusahaan, manajemen  sumber  daya  manusia,  dan pengembangan teknologi (Porter, 2008)
2.  Konsep Driving Forces. “Harus di dorong untuk kreatif, intinya cari alternative  lain  jangan  sampai  kita  memilih strategi  yang  salah.  Konsep  harus  dibikin yah…  kan  ada  internet  nih  sekarang jamannya  internetmanfaatkan  betul  internet untuk  mendukung  ide  dan  strategi  yang sudah ditentukan…” (Susilo, 36) Dorongan atau gerakan yang menciptakan  insentif  atau  tekanan  untuk berubah.  Dorongan  yang  paling  dominan disebut driving  forces. Dorongan  ini mempunyai  pengaruh  besar  terhadap  segala macam perubahan yang akan mempengaruhi struktur dan lingkungan industri (Thompson,
Gamble, dan Strickland, 2010).
Beberapa  hal  yang  menjadi  faktor pendorong  dalam driving  forces adalah aplikasi  internet,  globalisasi,  pertumbuhan industri  jangka  panjang,  pembeli,  inovasi produk,  perubahan  teknologi,  inovasi  pasar, keluar  masuknya  pesaing,  teknis  difusi, perubahan  biaya,  produk  komoditi,  risiko bisnis,  kebijakan  pemerintah,  gaya  hidup (Thompson, Gamble,dan Strickland, 2010).
3.  Konsep Prime Movers.
“….Ya  mas…  kami  disini  bagaimana perusahaan  coffee  santri  bisa  bernilai jual..” (Nasikin,  25).  Pengertian  dari prime movers ialah individu yang dianggap mampu berfokus  serta  memecahkan  masalah  seperti mengubah  cara  seseorang  dalam  berpikir, berperilaku,  serta  bertindak  dengan  cara menciptakan  berbagai  nilai-nilai  (Guttman, 2005).
4. Key Success Factor.
“...Fokus dengan strategi kami di awal yaitu samudera  biru,  kalau  dibuku-buku  yang pernah  saya  pelajari  itu  namanya  blue
ocean  strategy….  Fokus  dengan  konsep yang  berbeda  dalam  strategi  pemasaran agar  dapat  bersaing,  kita  jangan  terjebak dengan  pemasaran  yang  biasa-biasa  saja, dipasaran  mereka  competitor  kita  uda berdarah—darah  tuh  saling  mematikan dengan  segala  kelebihan  yang  mereka miliki…  nah  kita  ini  jangan  ikut-ikutan karena  kita  ini  perusahaan  kecil  jadi  harus cari  alternative  strategi  pemasaran  dan bisnis kita… ini yang sering saya sampaikan ke tim marketing kami..” (Susilo, 36) Kunci  kesuksesan  ini  memperhatikan semua  anggota  agar  dapat  berkompeten  dalam menyelesaikan  pekerjaan  dan  berkonsentrasi dalam  langkah  penerimaan  agar  dapat  bersaing dan  sukses  secara  financial.  Kunci  ini  menjadi penting  di  mana  semua  perusahaan  dalam industri  harus  memperhatikan  sesuatu  yang dibutuhkan agar suatu industri sukses.
Manajer perlu memahami situasi industri  dengan  cukup  baik  untuk  mengetahui apa  yang  penting  untuk  dapat  bersaing  secara sukses  dan  apa  yang  dirasa  kurang  baik. Key success  factor berbeda  antara  perusahaan  yang satu  dengan  yang  lainnya.  (Thompson  and Strickland, 2010).
SERVO Analysis SERVO analysis merupakan alat diagnostik  manajemen  untuk  membangun  dan menguji  keputusan  strategis  dan  inisiatif perusahaan.    SERVO  analysis  memfasilitasi proses  perumusan  strategi  dan  implementasi dalam  konteks  pasar  dan  perubahan  organisasi. (Fleisherdan Benssousan, 2007).
Dalam menerapkan SERVO Analysis ada beberapatahapan yang harus dilakukan. Pertama, mengevaluasi  kinerja  perusahaan.  Mengevalusi apakah  kinerja  perusahaan  telah  memenuhi tujuan  internal  dan  eksternal.  Termasuk mengenai apakah harapan pengambil keputusan untuk memenuhi keinginan stakeholders, pemasok, pelanggan, karyawan. Kedua, menilai strategi  saat  ini  dan  melihat  apakah  diperlukan perubahan. Analis harus sadar bahwa hubungan antara  tindakan  dan  keputusan  strategis  sangat penting karena mereka harus saling melengkapi.
Untuk  masuk  kedalam blue  ocean strategy maka  perusahaan  industri  Kopi  Santri harus  mampu  menciptakan  inovasi  baru  yang dapat  dilakukan.  Ada  dua  hal  yang  dapat dilakukan, yaitu:
1. Perusahaan menciptakan
Outlet

## Treatment and Coffeeshop
Saat ini jarang sekali manfaat/ utilitas yang  ditawarkan  pada  konsumen  adalah kemudahan  dalam  memperoleh  barang  dan jasa  yang  disiapkan  karena outlet  treatment and  coffeeshop akan  didirikan  stand  atau toko  digandeng  dengan  toko  kebutuhan sehari-hari  seperti  Indomaret  dan  Alfamart pada  kawasan  pemukiman  padat  penduduk. Selain dapat meningkatkan penjualan perusahaan, outlet treatment and coffee Shop akan memperpendek alur perpindahan kepemilikan produk langsung kepada konsumen  dan  menjadi  sarana  promosi perusahaan di tengah-tengah masyarakat.

## 2.  Menciptakan Produk Baru Berupa Lulur, Aroma Terapi Dan Kopi Doa.
Saat  ini  sedikit  sekali  bahkan  sulit dijumpai  produk-produk  lulur  dari  bahan baku kopi, aroma terapi berbahan dasar kopi serta  kopi  doa  yang  mempunyai  khasiat khusus.  Padahal  kopi  berkhasiat  dalam penggunaanya  untuk  menghilangkan  stress, kesehatan  serta  menjaga  ketenangan  diri (khasiat doa).
Tahapan terakhir dalam dalam mengeksekusi  strategi  samudera  biru  adalah mengatasi hambatan-hambatan utama. Eksekusi  ini  menjadi  bagian  penting  dalam strategi managemen. Terdapat empat macam rintangan  dalam  mengeksekusi  strategi samudrea biru.
Pertama, rintangan kognitif. Rintangan kognitif adalah rintangan organisasi yang sudah melekat dengan status quo.  Perusahaan  santri  yang  berdiri  selama 10  tahun  ini  terkadang  enggan  untuk melakukan  banyak  perubahan.  Tetapi  untuk meningkatkan  keuntungan  perusahaan  di masa  mendatang,  perusahaan  harus  mampu mengatasi  rintangan  kognitif.  Perusahaan barus mampu menanamkan pemikiran kepada  setiap stakeholder baik  pemegang saham,  mitra  bisnis,  dan  karyawan  bahwa diperlukan  perubahan  dan  perbaikan  dalam bisnis.  Dengan  diadakannya  pertemuan, forum, atau group discussion akan mempermudah penyampaian perubahan strategi kepada setiap stakeholder.
Kedua, rintangan sumber daya. Dalam pengembangan strategi samudera biru
sebenarnya  ada  beberapa  hambatan  yang dimiliki  ketika  konsep outlet  treatment  and coffee  Shop serta  pembuatan  produk  lulur, aroma terapi dan kopi doa diimplementasikan.
Perusahaan akan kesulitan  mengawasi  kinerja  SDM  secara langsung  karena  berada  dalam  lokasi  yang terpisah dalam perusahaan dan tersebar pada beberapa tempat di dalam dan luar kota.
Selain  dari  SDM,  sumberdaya  finansial juga memunculkan rintangan di mana perusahaan  harus  mengelola  dengan  baik perputaran cashflow. Rintangan  berikutnya yang dapat menjadi penghalang bagi penerapan Blue Ocean Strategy adalah rintangan
motivational juga menjadi rintangan yang perlu diperhitungkan  perusahaan.  Ketika  konsep outlettreatment,  coffee  shop dan  kopi  doa diimplementasikan,  perusahaan  akan  memiliki karyawan tambahan dalam mengurusnya. Karyawan  baru  ini  tentu  perlu  diberikan motivasi  seperti  pemberian reward maupun dilibatkan dalam pengambilan keputusan strategis  agar  timbul  rasa  ikut  memiliki perusahaan.
Dan yang terakhir ialah rintangan politik. Rintangan  politik  tentu  ada  dalam  perusahaan, terutama dalam pengambilan keputusan strategis  baru.  Namun  hal  ini  tidak  menjadi rintangan  yang  sangat  berpengaruh  pada perusahaan. Segala sesuatu tetap diinformasikan  hingga  tingkatan  paling  bawah sekalipun.  Jika  dalam  pelaksanaannya,  ada  pro dan kontra, pihak manajemen bertindak sebagai penengah.
Inilah strategi yang dilakukan perusahaan kopi santri di tengah kerasnya persaingan bisnis perkopian  di  Indonesia.  Menghasilkan  sesuatu yang  bernilai  inovatif,  efisien  dan  tidak melakukan  pertarungan  di  kancah red  ocean menjadi  penting  dilakukan.  Perusahaan  ini  bisa bertahan  dan  melakukan  ekspansi  yang  tidak bisa  dilakukan  oleh  perusahaan  industri  kopi besar.

## KESIMPULAN
1. Perusahaan  yang  dapat  bertahan  dalam persaingan  bisnis,  harus  menggunakan strategi yang berorientasi pada value inovatif dan  efisien    dengan  melihat resources dan capability perusahaan secara holistik.
2. Ketika  perusahaan  industri  kopi  raksasa menggunakan  strategi red  ocean dalam ekspansi  kompetisi  pasar,  maka  perusahaan industri  kopi  kecil  dan  menengah  (UMKM) seperti industry Kopi Santri dalam penelitian ini  mengambil alternative  strategy  blue ocean  strategy menjadi  pilihan  strategi. Sebuah  pilihan  strategi  yang  melakukan focus differentiation.
Merumuskan penggunaan  strategi Blue  Ocean dengan membentuk  konsep  baru,  yaitu outlet treatment,  coffee  shop serta  pembuatan produk  lulur,  aroma  terapi  dan  kopi  doa menjadi  hal  penting  untuk  bertahan  dan berekspansi di luar kancah red ocean.

## Rekomendasi
Secara teoritik dan praktik, blue ocean strategy menjadi  pilihan  strategik  dalam  strategi persaingan  bisnis.  Meawarkan  konsep  yang taktis-strategik di perusahaan industri kopi kecil dan  menengah  (UMKM)  dengan  menampilkan produk  yang  berorientasi  nilai inovatif,  efisien dan  praktis  menjadi  kebutuhan  penting  dan strategik di tengah kerasnya persaingan industri kopi besar.
Karena  itu,  dalam  perusahaan  industri kopi  kecil  dan  menengah  harus  menampikan performance bisnis    yang  tidak  menggunakan kompetisi sebagai patokan, melainkan mengikuti  logika  strategis  bisnis  yakni  inovasi nilai.  Inovasi  nilai  yang  memadukan  inovasi dengan  utilitas,  harga,  dan  posisi  biaya. Menciptakan blue  ocean (samudera  biru) dengan mengejar differensiasi dan biaya rendah secara  bersamaan.  Menjadikan  persaingan  atau bertarung  di  pasar  secara  terbuka  tidak  lagi relevan.  Alternatif  keluar  dari red  ocean menjadi  pilihan  strategi  yang  aman  dan strategik.

## Implikasi Bagi Riset Kedepan
Untuk riset ke depan, artikel hasil riset ini dapat dilanjutkan  dengan  melakukan  riset  dengan memotret core bisnis  lainnya  yang  skalanya kecil untuk diamati apakah blue ocean strategy termasuk alternative  strategy yang  relevan? Dengan  pengambilan  potret core bisnis  atau unit  bisnis  yang  berbeda-beda  dalam  satu pembahasan,  tentu  akan  lebih  menarik  untuk dikaji  persamaan  dan  perbedaan  konsep  dan strategi yang dijalankannya.
Riset kedepan juga agar dapat mengamati perkembangan dunia persaingan bisnis mendatang  apa  seperti  apa  dan  bagaimana UKM mempersiapkan strategi bersaingnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Asosiasi Eksportir dan Industri Kopi Indonesia. Retrieved- March 19, 2013 from http://aeki-aice.org.
Badan Pusat  Statistik Retrieved 19 march 2013 from http://www.bps.go.id.
Eli  Segev,  (1987).  Jurnal  Managemen  Science. Strategy, strategi making, and performancean  emperical  investigation, Vol. 33 No 22 februari Tahun 1987.
Fleisher, C. & Bensoussan, B. ( 2007 ) Business and competitive analysis:
effective  application  of  new  and  classic methods. New Jersey: FT. Press
Kim,  Chan  W.  &  Mauborgne,  Renee.  (  2006  ). Blue Ocean Strategy. Jakarta:
PT. Serambi Ilmu Semesta
Komara,  B.D.  and  Prasetya,  A.,  2019. Konstruksi Sosial pada Pedagang Tradisional  dalam  Menghadapi  Era Kompetisi  Perdagangan  Bebas.  Jurnal
Riset Entrepreneurship, 2(1), pp.1-8.
Millles,  R.  E  and  C.  C.  Snow,  Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw-Hill, New York, 1978.
Mintzbergh,  “Strategy  Making  in  Three Modes,"  California  Management  Rev., 16, 2 (1973), 44-53.
Porter,  M.  E.  (2008).  Keunggulan  bersaing: Menciptakan dan mempertahankan
kinerja  unggul.  Tangerang:  Kharisma Publising
Porter,  M.  E.  (2007).  Strategi  Bersaing: Teknikmenganaslisis industri dan
pesaing. Tangerang:Kharisma Publising
Snow,  Charlesc,  and  Donaldc.  Hambrick, "Measuring  Organizational  Strategies:
Some  Theoreticaland  Methodological Problems," Acad. Management Rev., 5, 4 (October 1980), 527-538.
Thompson  A.A.,  Gamble,  J.E.,  &  Strickland, A.J. (2010).Crafting and executing strategy. The quest forcompetitive advantage  concepts  and  cases.  (17th ed.).New York: Mc Graw Hill.