## PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS EKSTERNAL DAN MANAJERIAL TERHADAP PERENCANAAN STRATEJIK UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PT WIJAYA KARYA (Persero) Tbk
Agus Haryanto Universitas Negeri Jakarta E-mail: agusharyanto91@yahoo.co.id

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Lingkungan Bisnis Eksternal dan Manajerial terhadap Perencanaan Stratejik serta dampaknya pada Kinerja PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. Penelitian ini bersifat cross-sectional  yaitu suatu jenis penelitian yang melakukan pengumpulan informasi/kuesioner hanya satu  kali dalam satu  waktu  tertentu kepada sampel.  Responden pada penelitian ini adalah 121 orang karyawan. Metode sampling dalam penelitian ini diambil secara proporsif  (judgement  sampling)  yaitu  diambil  dari  karyawan  level  middle-up  manajemen  yang terlibat  dalam  penyusunan  perencanaan  strategi  dan  operasional,  serta  minimum  4  tahun  masa kerja.  Metode  analisis  data  menggunakan  Model  persamaan  struktural  (SEM)  untuk  menilai hipotesis.  Hasil  penelitian  menunjukkan  terdapat  pengaruh  langsung antara  lingkungan  bisnis eksternal  dan  faktor  manajerial  terhadap  kinerja  perusahaan  yang  dimediasi  oleh  perencanaan stratejik.
Kata Kunci : Lingkungan Bisnis, Manajerial, Perencanaan strategis, Kinerja Perusahaan.

## 1. Pendahuluan
Kinerja  perusahaan  merupakan  tolok  ukur  keberhasilan  dan  perkembangan  perusahaan. Pengukuran terhadap pengembalian investasi, pertumbuhan, volume, laba dan tenaga kerja pada perusahaan umum dilakukan untuk mengetahui kinerja perusahaan (Jeaning dan Beaver, 1997).
Kinerja perusahaan dipengaruhi oleh tiga hal yaitu efektifitas perusahaan, pertumbuhan dan kemampulabanan  (Alfred  M,  1997).  Efektivitas  perusahaan  meliputi:  kualitas  produk, kesuksesan produk baru, selalu mempertahankan pelanggan. Sedangkan pertumbuhan atau porsi meliputi:  target  porsi  pasar,  rata-rata  pertumbuhan,  kenaikan  penjualan.  Kemampulabanan meliputi hasil pengembalian atas equitas, keuntungan kotor dan tingkat pengembalian investasi.
PT Wijaya Karya (Persero) Tbk berhasil membukukan pendapatan pada tahun 2017 yang naik 63  persen  menjadi  Rp  26,2  triliun,  dari  Rp  15,7 triliun  pada  2016.  Kenaikan  tersebut  didorong oleh kenaikan pendapatan dari segmen infrastruktur dan gedung sebesar 131 persen menjadi Rp 17,1  triliun  dari  Rp  7,4  triliun  pada  tahun  2016.  Pendapatan  terbesar  WIKA  dari  infrastruktur dan  gedung  yang  menyumbang  sebesar  65  persen  pada  tahun  2017  lalu.  Kenaikan  pendapatan tersebut juga membuat laba bersih WIKA pada tahun 2017 naik 14 persen menjadi Rp 1,2 triliun dari Rp 1,1 triliun pada 2016.
Kinerja  WIKA  tahun  2013  –  2017  penjualan  bersih  secara  keseluruhan  mengalami peningkatan sebesar 67,06 persen dan peningkatan laba usaha yang didapatkan pada tahun 2017 meningkat sebanyak 35,63 persen. Dengan melihat peningkatan laba usaha dan penjualan bahwa kinerja  perusahaan  cukup  baik,  tetapi  selain  melihat  berdasarkan  laba  bersih  dan  penjualan bersih,  peneliti  juga  melihat  data  ikhtisar  rasio  keuangan  untuk  melihat  kinerja  perusahaan terutama
2017 2016 2015 2014 140.00 120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 -

## Presentase Laba RKAP VS Laba Realisasi
2014-2017
pada  rasio  profitabilitas, jika dilihat dari rasio profitabilitas kinerja keuangan WIKA dari tahun 2013-2017 cenderung menurun khususnya untuk imbal investasi (ROI) pada tahun 2017 sebesar 2.97 persen menurun dibandingkan tahun 2016 sebesar 3,86 persen.

## Gambar 1. Grafik Persentase Laba RKAP VS LAMA Realisasi 2014-2017
Berdasarkan  gambar  di  atas  realisasi  laba  setelah  pajak  terhadap  RKAP  menurun  jika dibandingkan  dengan  perbandingan  tahun  –  tahun  sebelumnya.  Pada  RKAP tahun 2017 WIKA menargetkan laba diperoleh sebanyak Rp 1,7 triliun tetapi  realisasi laba pada tahun 2017 adalah Rp  1,4  triliun,  ini  artinya  realisasi  laba  hanya  mencapai  85  persen  dibandingkan  dengan rencananya.  Dengan  demikian  peneliti  akan  meneliti  lebih  lanjut  faktor  apakah  yang menyebabkan kinerja keuangan perusahaan tidak mencapai target yang diharapkan.
Efektivitas perencanaan strategis telah menjadi fokus dalam manajemen stratejik belakangan ini karena persoalan yang dihadapi berkaitan dengan penerapannya (Suklev & Debarliev, 2012). Perencanaan strategis merupakan kegiatan organisasi yang dikembangkan untuk mengoperasionalkan  tujuan,  menganalisis  alternatif  stratejik,  taktik,  dan  mengkoordinasikan tindakan  implementasi  sehingga  mengarahkan  organisasi  pada  pencapaian  misinya  (Carlson, Harris,  &  McLeskey,  2001).  Dengan  demikian,  perencanaan  stratejik  menjadi  elemen  penting dalam manajemen organisasi yang berperan menciptakan posisi kompetitif jangka panjang agar kinerja organisasi menjadi lebih baik.

## 2. Kajian Teoritik
Kinerja WIKA dari tahun  2013-2017 cenderung  menurun khususnya untuk imbal  investasi (ROI)  pada  tahun  2017  sebesar  2.97  persen  menurun dibandingkan  tahun  2016  sebesar  3,86 persen. Dalam perusahaan, perencanaan stratejik sangat diperlukan agar tujuan perusahaan dapat terarah dengan baik. Berikut adalah gambaran berupa tabel perbandingan laba RKAP perusahaan WIKA dibandingkan dengan realisasinya dari tahun 2014-2017:
Tabel 1. Perbandingan Laba RKAP VS Realisasi URAIAN RKAP REALISASI % thd. Laba Setelah Pph Final 2014 858.604,81 859.435,30 100,10 Laba Setelah Pph Final 2015 852.412,05 742.649,30 99,87 Laba Setelah Pph Final 2016 1.018.762,51 1.230.490,49 120,78 Laba Setelah Pph Final 2017 1.718.087,59 1.462.389,59 85,12
Jika di lihat  dari data di atas  persentase pencapaian laba RKAP dengan realisasi fluktuatif. Dan nilai persentase terkecil terhadap rencana ada di tahun 2017 yaitu senilai 85,12 persen, hal ini
yang menjadikan latar belakang peneliti agar meneliti lebih lanjut apakah perencanaan stratejik yang telah dilakukan sudah cukup baik, dan agar perencanaan stratejik baik itu artinya kita harus mengetahui  faktor  yang  mempengaruhi  perencanaan  stratejik  perusahaan.  Adanya  data  empiris di  atas  dan  perbedaan  pendapat  peneliti  sebelumnya  menjadikan  latar  belakang penulis untuk mengangkat  apakah  faktor  manajerial  dan  lingkungan  eksternal  mempengaruhi  perencanaan stratejik serta dampaknya terhadap kinerja WIKA.
Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  memuat  teori  penjelasan  yang  terkait  variabel  terikat  (Y) berupa  kinerja  perusahaan,  variabel  bebas  (X1)  lingkungan  bisnis  eksternal  ( external  business environment ),  variabel  bebas  (X2)  Faktor  Manajerial  ( internal  business  environment ),  dan variabel  intervening  (Z)  perencanaan  stratejik  ( strategic  planning) .  Dari  berbagai  referensi seperti hasil karya di bidang manajemen sumber daya manusia, jurnal dan informasi dari buletin, majalah,  media  internet,  media  lainnya  yang  bermanfaat  untuk  pengayaan  teori  dan  aplikasi manajemen keuangan sehingga ruang lingkup, kedudukan dan prediksi pengaruh antar variabel menjadi terarah dan jelas.

## 2.1. Kinerja Perusahaan
Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu  dengan  mengacu  pada  standar  yang  ditetapkan.  Kinerja  perusahaan  hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai  ukuran  yang  disepakati.  Menurut  Mulyadi  (2001:337)  “Kinerja  adalah  keberhasilan personil,  tim,  atau  unit  organisasi  dalam  mewujudkan  sasaran  strategik  yang  telah  ditetapkan sebelumnya  dengan  perilaku  yang  diharapkan.”  Kinerja  perusahaan  dipengaruhi  oleh  tiga  hal yaitu efektifitas perusahaan, pertumbuhan dan kemampulabanan.
Menurut  Stout  (1993)  yang  dikutip  dari  LAN  dan  BPKP  (2000)  mengatakan  bahwa pengukuran  kinerja  merupakan  suatu  proses  mencatat  dan  mengukur  pencapaian  pelaksanaan kegiatan  dalam  arah  pencapaian  misi  melalui  hasil  yang  ditampilkan  berupa  produk,  jasa, ataupun suatu  proses.  Pengukuran kinerja diperlukan untuk  mengetahui pencapaian target  yang telah ditetapkan.

## 2.2. Perencanaan Stratejik
Menurut  (Allison,  Kaye,2005)  definisi  perencanaan  stratejik  adalah  proses  sistematik  yang disepakati  organisasi  dan  membangun  keterlibatan  diantara stakeholder utama tentang prioritas yang  hakiki  bagi  misinya  dan  tanggap  terhadap  lingkungan  operasi.  Perencanaan  stratejik khususnya  digunakan  untuk  mempertajam  fokus  organisasi,  agar  semua  sumber  organisasi digunakan secara optimal untuk melayani misi  organisasi.
Bryson (1999) menjelaskan tentang strategi sebagai berikut:
Strategi  dapat  dipikirkan  sebagai  suatu  pola  tujuan,  kebijakan,  program,  tindakan, keputusan,  atau  alokasi  sumberdaya  yang  menunjukkan  jatidiri  suatu  organisasi,  hal-hal yang  dilakukannya,  dan  alasan  melakukan  hal-hal  tersebut.  Dengan  demikian,  strategi merupakan  perluasan  dari  misi  untuk  menjembatani  antara  organisasi  tersebut  dengan lingkungannya.  Strategi  umumnya  dibuat  untuk  menanggapi  isu  strategis,  yaitu  merupakan garis besar tanggapan organisasi tersebut terhadap pilihan kebijakan yang fundamental.

## Gambar 2. Proses Perencanaan Stratejik
Tujuan  pemilihan  strategi  adalah  untuk  menjamin  ketepatan  pencapaian  sasaran.  Suatu rancangan  strategi  dapat  dipilih  untuk  menutup  kesenjangan  dalam  mencapai  sasaran. Berkenaan  dengan  pilihan  strategik  maka  akan  dikaji  penentuan  pilihan  melalui  matriks kekuatan,  kelemahan,  peluang,  ancaman  ( Strengths,  Weaknesses,  Opportunities,  Threats matrix ), melalui cara  ini suatu organisasi dapat memandang kekuatan, kelemahan, peluang dan  ancaman  sebagai  suatu  kesatuan  yang  integral  dalam  perumusan  strategi.  Analisis  ini didasarkan  pada  logika  yang  dapat  memaksimalkan  kekuatan  ( stengths ),  dan  peluang ( opportunities ), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan ( weaknesses ) dan ancaman ( threats ).

## Gambar 3. Diagram Analisis SWOT
Kuadran 1, Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi tersebut memiliki peluang  dan  kekuatan,  sehingga  dapat  memanfaatkan  peluang  yang  ada.    Kuadran  2, Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.  Strategi  yang  harus  diterapkan  adalah  menggunakan  kekuatan  untuk memanfaatkan  peluang  jangka  panjang.  Kuadran  3,  Organisasi  menghadapi  peluang  yang sangat  besar,  akan  tetapi  di  lain  pihak  menghadapi  beberapa  kendala  /  kelemahan internal. Kuadran  4,  Ini  merupakan  situasi  yang  sangat  tidak  menguntungkan,  organisasi  tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Berdasarkan  penelitiannya  terhadap  pimpinan  eksekutif,  Henry  Mintzberg  dari University  Mc  Gill,  dalam  artikel  ”Tiga  Model  Pembuatan  Strategi”  telah  meneliti  proses pembuatan  strategi  dalam  ekonomi,  kebijakan  publik  dan  manajemen.  Dia  mengemukakan bahwa  misi,  tujuan,  dan  strategi  perusahaan  sangat  berpengaruh  terhadap  persepsi manajemen puncak. Persepsi tersebut menentukan pendekatan atau cara yang digunakan CEO dan stafnya dalam perumusan strategi. Mintzberg menyimpulkan bahwa terdapat tiga model
pembuatan  strategi  yaitu  model Entrepreneur/ Cara  Wirausaha  ( Entrepreneurial  Mode ), model  Penyesuaian/Cara  Adaptif  ( Adaptive  Mode ),  model  Perencanaan/Cara  Perencanaan ( Planning mode ).

## 2.3. Faktor Lingkungan
Faktor  lingkungan  sangat  berperan  terhadap  kondisi  usaha,  karena  faktor  lingkungan  ini sangat menentukan strategi yang akan dijalankan (Covin, J. G dan Slevin, D. P. 1990; Miller and Friesen,1982).  Mengikuti  lini  pemikiran  ini,  premis  dasar  dari  studi  yang  dilakukan  oleh Miller,1997  adalah  strategi  usaha  secara  meningkat  telah  ditentukan  oleh  kekuatan-kekuatan lingkungan.  Akibatnya  fokus  dari  penelitian  tersebut  adalah  menguji  keterkaitan  antara  faktor- faktor lingkungan sebagai  pengaruh perencanaan strategi  dalam mencapai  keunggulan bersaing yang maksimal.
Lingkungan  eksternal  diketahui  mempunyai  peranan  besar  dalam  mempengaruhi pengambilan  keputusan  manajerial,  proses  dan  struktur  organisasi  (Keats  &  Hitt,1988),  maka lingkungan  eksternal  penting  untuk  selalu  dipantau  dan  dianalisis.  Pengamatan  lingkungan merupakan  suatu  proses  penting  dalam  manajemen  yang  strategis,  sebab  pengamatan  adalah mata  rantai  yang  pertama  dalam  rantai  tindakan  dan  persepsi  yang  memungkinkan  suatu organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya (Hambrick, 1982 dalam Abdalla dan Sammy,1995).

## 2.4. Faktor Manajerial
Faktor personality manajerial  yang berpengaruh  pada perencanaan strategik  dan keyakinan terhadap  adanya  hubungan  antara  perencanaan  dan  kinerja  (Hopkins,  1997).  Ada  dua  faktor utama dalam mengembangkan personality manajerial yaitu keyakinan terhadap adanya hubungan perencanaan dengan kinerja dan keahlian perencanaan strategik (Hopkins,1997) keahlian dalam perencanaan strategik adalah pengetahuan dan keahlian pimpinan perusahaan untuk menerapkan perencanaan strategik. Keyakinan akan hubungan perencanaan strategik dan kinerja merupakan keyakinan  pimpinan  perusahaan  terhadap  perencanaan  strategik  dapat  meningkatkan  kinerja perusahaan.

## Pengaruh lingkungan bisnis eksternal terhadap perencanaan stratejik
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Brian  K.  Boyd  (1991)  yang  berjudul  Strategic  Planning  and Financial  Performance:  A  Meta-Analytic  Review  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  ada perbedaan  antara  pengukuran  kinerja  dengan  perencanaan  strategi  perusahaan  dan  lingkungan bisnis berpengaruh terhadap perencanaan stratejik. Sejalan dengan penelitan yang dilakukan oleh Ward  (1995)  mengemukakan  bahwa  terdapat  pengaruh  signifikan  antara  variabel  lingkungan bisnis terhadap perencanaan stratejik yang akan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Alur  penelitian  ini  juga  menunjukkan  bahwa  ketidakpastian  lingkungan  dan  perubahan menampilkan  kondisi  yang  demikian  itu,  dan  keduanya  menjadi  menjadi  determinan  yang terkuat pada perencanaan strategi dan sesuai dengan karakteristik WIKA, penulis menyarankan hipotesis berikut:
H 1 : Lingkungan bisnis eksternal berpengaruh positif terhadap perencanaan stratejik.

## Pengaruh faktor manajerial terhadap perencanaan stratejik
Keyakinan akan hubungan perencanaan strategik dan kinerja merupakan keyakinan pimpinan perusahaan  terhadap  perencanaan  strategik  dapat  meningkatkan  kinerja  perusahaan.  Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Bouhali et al (2015) yang mengemukakan bahwa integrasi peran  kepemimpinan  untuk  inovasi  dengan  fokus  pada  pemikiran  strategis  dan  perencanaan dalam  upaya  untuk  membuat  koneksi  penting  dan  perbedaan  penting.  Dari  hasil  pemaparan peneliti  mengenai  hubungan  antara  faktor  manajerial  dengan  perencanaan  stratejik  dan  kinerja perusahaan dapat dirangkum dan dihipotesakan sebagai berikut:
H 2 : Faktor manajerial berpengaruh positif terhadap perencanaan stratejik.

## Pengaruh lingkungan bisnis eksternal terhadap kinerja perusahaan
Faktor  lingkungan  sangat  berperan  terhadap  kondisi  usaha,  karena  faktor  lingkungan  ini sangat  menentukan  strategi  yang  akan  dijalankan  (Covin  and  Covin,1990;  Miller  and Friesen,1982).  Mengikuti  lini  pemikiran  ini,  premis  dasar  dari  studi  yang  dilakukan  oleh Miller,1997  adalah  strategi  usaha  secara  meningkat  telah  ditentukan  oleh  kekuatan-kekuatan lingkungan.
Dengan  demikian  perencanaan  strategis  yang  lebih  intensif  maka  kinerja  perusahaan  juga akan  meningkat,  alur  penelitian  ini  juga  menunjukkan  bahwa  ketidakpastian  lingkungan  dan perubahan menampilkan kondisi yang demikian itu, dan keduanya menjadi menjadi determinan yang  terkuat  pada  kinerja  perusahaan  dan  sesuai  dengan  karakteristik  WIKA  penulis menyarankan hipotesis berikut:
H 3 : Lingkungan bisnis eksternal berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.

## Pengaruh faktor manajerial terhadap kinerja perusahaan
Snyder  (1981)  juga  mengemukakan  bahwa  pengamatan  lingkungan  sebagai  monitoring, evaluasi  dan  penyebaran  informasi  pada  lingkungan  eksternal  merupakan  kunci  para  manajer dalam  organisasinya  (Wheelen  dan  Hunger  dalam  Abdalla  dan  Sammy,  1995)  menyatakan bahwa  sebelum  CEO  merumuskan  strategi  organisasi,  mereka  perlu  meneliti  lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang organisasi. Dari hasil pemaparan peneliti mengenai  hubungan  antara  faktor  manajerial  dengan  kinerja  perusahaan  dapat  dirangkum  dan dihipotesakan sebagai berikut:
H 4 : faktor manajerial berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.

## Pengaruh perencanaan strategi terhadap kinerja perusahaan
Berdasar penelitian terdahulu yang menyatakan hubungan positif antara perencanaan dengan kinerja  menyatakan  terdapat  dua  aliran  utama,  yaitu  (Aram  and Cowen,  1991  dalam  Rue  dan Ibrahim,1998) yang menyatakan bahwa  perencanaan  meningkatkan  keuntungan  ( profit) dan  (2) menyatakan  bahwa  perencanaan  yang  baik  merupakan  kunci  menuju  sukses  (Hillidge,1990; Branch,1991;  Brokaw,1992;  Knight,1993  yang  dikutip  oleh  Rue  dan  Ibrahim,1998).  Hasil  dari penelitian yang dikemukakan oleh Shrader et al (1989) mengatakan bahwa perencanaan dengan kinerja berhubungan erat dan sesuai diterapkan pada industri-industri kecil. Namun studi ini juga memberi  implikasi  korelasi  yang  positif  antara  perencanaan  stratejik  dengan  kinerja.  Dari  hasil pemaparan peneliti mengenai hubungan antara perencanaan stratejik dengan kinerja perusahaan dapat dirangkum dan dihipotesakan sebagai  berikut:
H 5 : perencanaan strategi berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.

## Pengaruh  lingkungan  bisnis  eksternal  terhadap  kinerja  perusahaan  di  mediasi  oleh perencanaan strategi
Faktor  lingkungan  sangat  berperan  terhadap  kondisi  usaha,  karena  faktor  lingkungan  ini sangat  menentukan  strategi  yang  akan  dijalankan  (Covin  and  Covin,1990;  Miller  and Friesen,1982). Mengikuti lini pemikiran ini, premis dasar dari studi yang dilakukan oleh Miller (1997)  adalah  strategi  usaha  secara  meningkat  telah  ditentukan  oleh  kekuatan-kekuatan lingkungan.  Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh  signifikan  antara  variabel lingkungan bisnis eksternal dengan kinerja perusahaan. Maka dengan perencanaan strategis yang lebih intensif maka kinerja perusahaan juga akan meningkat, alur penelitian ini juga menunjukkan bahwa  ketidakpastian  lingkungan  dan  perubahan  menampilkan  kondisi  yang  demikian  itu,  dan keduanya menjadi menjadi determinan  yang terkuat pada kinerja perusahaan dan sesuai dengan karakteristik WIKA penulis menyarankan hipotesis berikut:
H6: Lingkungan bisnis eksternal berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan di mediasi oleh perencanaan startegi.

## Pengaruh  faktor  manajerial  terhadap  kinerja  perusahaan  di  mediasi  oleh  perencanaan strategi
Selanjutnya  intensitas  perencanaan  strategik  secara  tidak  langsung  juga  berpengaruh  kepada kinerja  perusahaan  dengan  variabel  perantaranya  faktor  manajerial  dan  organisasi  (Willie  and
H6 Lingkungan Bisnis Eksternal Perencanaan Stratejik
H5 Kinerja
Perusahaan H2 Faktor Manajerial H7 H4 H1 H3
Shirley,  1997).  Dari  hasil  pemaparan  peneliti  mengenai  hubungan  antara  faktor  manajerial dengan perencanaan stratejik dan kinerja perusahaan dapat dirangkum dan dihipotesakan sebagai berikut:
H7:  Faktor  Manajerial  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  perusahaan  di  mediasi  oleh perencanaan startegi.
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Teoritis

## 3. Metode Penelitian
Untuk  penelitian  ini  sampel/responden  yang  memenuhi  persyaratan  150  (seratus  lima  puluh sampel)  karyawan  yang  diambil  dari  karyawan  level middle-up manajemen,  terlibat  dalam penyusunan  perencanaan  strategi  dan  operasional,  serta  minimum  4  tahun  masa  kerja.  Sampel diambil  secara  proporsif (judgement  sampling) perusahaan  PT  Wijaya  Karya  (Persero)  Tbk. Untuk  mengembangkan  pertanyaan-pertanyaan  dalam questionnaire diperlukan  menyusun operasionalisasi  variabel,  hasil  sintesis  dari  telaah  pustaka  dan  review  penelitian  relevan. Sehingga  disusun  operasionalisasi  variabel.  Kuesioner  dalam  penelitian  ini  menggunakan  skala Likert untuk  pengukurannya.  Skala  ini  memiliki  lima  kategori  yang  berkisar  dari  sangat  tidak setuju  sampai dengan sangat  setuju  (Malhotra,  2010).  Pertanyaan-pertanyaan  dalam  kuesioner untuk  penelitian  ini  menggunakan  angka  1  (satu)  sampai dengan  5  (lima)  yaitu  Sangat  Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Netral (N), Setuju (S), Sangat Setuju (SS).
Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation Model (SEM) menggunakan  program  Amos  24.  Alasan  penggunaan  SEM  adalah  karena  SEM  merupakan sekumpulan teknik statistik  yang memungkinkan  pengukuran sebuah rangkaian hubungan  yang relatif rumit secara simultan.

## 4. Hasil Penelitian dan Pembahasan Deskripsi Unit Analisis Latar Belakang Perusahaan
Lebih dari lima dekade, PT Wijaya Karya (Persero) Tbk (WIKA) telah berkontribusi dalam pembangunan di  Indonesia. Sebagai  perusahaan EPCC dan  Investasi,  WIKA sepenuhnya fokus pada  peluang  dan  prospek  dalam  bisnis  dengan  inovasi  secara  terus-menerus.  Saat  ini  WIKA membagi  pilar  bisnis  usahanya  menjadi  lima  yaitu  Infrastruktur  dan  Gedung,  Energi  dan Industrial Plant, Industri, Realty dan Properti, Investasi.

## Karakteristik Responden
Jenis  kelamin,  usia,  masa  kerja  dan  pendidikan  serta  penempatan  jabatan  dapat mempengaruhi  seseorang  berpikir  dalam  pengambilan  sebuah  keputusan.  Oleh  sebab  itu  usia, masa  kerja  dan  pendidikan  serta  penempatan  jabatan  dapat  mempengaruhi  bagaimana  cara seseorang  menyusun  perencanaan  strategis  yang  efektif  dan  efisian  serta  kinerja  karyawan  di sebuah perusahaan. Jumlah responden dalam penelitian ini adalah 121. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin, dari 121 responden paling banyak responden berjenis kelamin laki- laki  yaitu  sebanyak  93  orang  (76,9%).  Karakteristik  Responden  Berdasarkan  Usia,  dari  121 responden paling banyak responden berusia antara 46 sampai 50 tahun yaitu sebanyak 40 orang (33,1%).  Karakteristik  Responden  Berdasarkan  Masa  Kerja,  dari  121  responden  paling  banyak responden  dengan  masa  kerja  antara  21  sampai  25  tahun  yaitu sebanyak  49  orang  (40,5%). Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan, dari 121 responden paling banyak responden dengan  pendidikan  sarjana  yaitu  sebanyak  74  orang  (61,2%).  Karakteristik  Responden Berdasarkan  Jabatan,  dari  121  responden  paling  banyak  responden  dengan  jabatan  Manajemen Proyek/Pabrik; yaitu sebanyak 43 orang (35,5%).
Gambaran data hasil tanggapan responden dapat digunakan untuk memperkaya pembahasan, melalui gambaran data tanggapan responden dapat diketahui bagaimana kondisi setiap indikator variabel  yang  sedang  diteliti.  Tanggapan  responden  terhadap  masing-masing  item  pernyataan dikategorikan  menjadi  5  kategori  sangat  baik,  baik,  cukup,  tidak  baik  dan  sangat  tidak  baik dengan perhitungan adalah Nilai Indeks Maksimum = Skala tertinggi = 5, Nilai Indeks Minimum = Skala terendah = 1, Jarak Interval = [nilai maksimum - nilai minimum]: 5, = (5 –1) : 5 = 0,6. Sehingga diperoleh Kriteria sebagai berikut :

## Tanggapan Responden
Tanggapan Responden Terhadap Lingkungan Bisnis Eksternal,  Lingkungan Bisnis Eksternal diukur dengan 14 pernyataan. Penilaian responden terhadap Lingkungan Bisnis Eksternal masuk dalam kategori sangat baik dengan skor rata- rata sebesar 4,0. Tanggapan Responden Terhadap Faktor Manajerial, Faktor Manajerial diukur dengan 6 pernyataan. Penilaian responden terhadap Faktor  Manajerial  masuk  dalam  kategori  baik  dengan  skor  rata-rata  sebesar  3,9.  Tanggapan Responden Terhadap Perencanaan Strategi,  Perencanaan Strategi  diukur dengan 12 pernyataan. Penilaian responden terhadap Perencanaan Strategi masuk dalam kategori baik dengan skor rata- rata sebesar 4,0. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja, Kinerja diukur dengan 6 pernyataan. Penilaian responden terhadap Kinerja masuk dalam kategori baik dengan skor rata- rata sebesar 3,9.

## Uji Validitas dan Reliabilitas
Hasil  uji  validitas  pada  variabel  laten  Eksogen  Lingkungan  Bisnis  Eksternal  pada  AMOS, hasil  uji  validitas  pada  variabel  eksogen  Lingkungan  Bisnis  Eksternal menunjukan bahwa nilai loading factor (λ) untuk masing-masing variabel manifest adalah lebih besar dari 0,5. Ini berarti bahwa masing-masing variabel manifest dinyatakan valid dalam membentuk konstruk eksogen. Dari perhitungan menunjukan nilai CR (construct reliability) harus diatas 0,7 dan VE (variance extracted) harus diatas 0,5 sudah  terpenuhi  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  seluruh  konstruk  eksogen  memiliki  reliabilitas konstruk yang baik.
Hasil  uji  validitas  pada  variabel  laten  Eksogen  Faktor  Manajerial  pada  AMOS.  Hasil  uji validitas  pada  variabel  eksogen  Faktor  Manajerial  menunjukan  bahwa  nilai  loading  factor  (λ) untuk  masing-masing  variabel  manifest  adalah  lebih  besar  dari  0,5.  Ini  berarti bahwa masing- masing variabel manifest dinyatakan valid dalam membentuk konstruk eksogen. Dari perhitungan menunjukan  nilai  CR  (construct  reliability)  harus  diatas  0,7  dan  VE  (variance  extracted)  harus diatas  0,5  sudah  terpenuhi  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  seluruh  konstruk  eksogen memiliki reliabilitas konstruk yang baik.
Hasil  uji  validitas  pada  variabel  laten  Eksogen  Perencanaan  Strategi  pada  AMOS.  Hasil pengukuran  uji  validitas  menunjukan  bahwa  nilai  loading  factor  (λ)  untuk  masing-  masing variabel manifest adalah lebih besar dari 0,5. Ini berarti bahwa masing- masing variabel manifest
dinyatakan  valid  dalam  membentuk  konstruk  eksogen.  Dari  perhitungan  menunjukan  nilai  CR (construct  reliability)  harus  diatas  0,7  dan  VE  (variance  extracted)  harus  diatas  0,5  sudah terpenuhi  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  seluruh  konstruk  eksogen  memiliki  reliabilitas konstruk yang baik.
Hasil  uji  validitas  pada  variabel  laten  Endogen  Kinerja  pada  AMOS.  Hasil  uji  validitas menunjukan bahwa nilai loading factor (λ) untuk masing-masing variabel manifest adalah lebih besar  dari  0,5.  Ini  berarti  bahwa  masing-masing  variabel  manifest  dinyatakan  valid  dalam membentuk  konstruk  endogen.  Hasil  perhitungan  menunjukan  nilai  CR  (construct  reliability) harus  diatas  0,7  dan  VE  (variance  extracted)  harus  diatas  0,5  sudah  terpenuhi  sehingga  dapat disimpulkan bahwa seluruh konstruk endogen memiliki reliabilitas konstruk yang baik.

## Analisis Model Persamaan Struktural
Analisis  SEM  menggunakan  bantuan  software  Amos.  Hasil  permodelan  struktural  dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 5. Path Diagram Model Struktural
*LE : Lingkungan Bisnis Eksternal, FM : Faktor Manajerial, PS : Perencanaan Strategi, K : Kinerja

## Pengujian Hipotesis
Nilai  koefisien standardized  regression  weight antara  variabel  Lingkungan  Bisnis  Eksternal dengan  variabel  Perencanaan  Strategik  adalah  sebesar  0,350  (positif)  dan  memiliki  t  hitung sebesar 3.368 atau lebih besar dari 1,96 maka H 1 diterima. Ini berarti variabel Lingkungan Bisnis Eksternal signifikan terhadap variabel Perencanaan Strategi, sehingga hipotesis 1 dapat diterima. Koefisien  0,350  menunjukkan  bahwa  jika  Lingkungan  Bisnis  Eksternal  dinaikkan  satu  satuan maka Perencanaan Strategi akan naik sebesar 0,252 satuan. Karena koefisien ini berharga positif berarti bahwa semakin tinggi Lingkungan Bisnis Eksternal yang diberikan idealnya akan diikuti oleh semakin meningkatnya Perencanaan Strategik. Penelitian ini sejalan dengan penelitian oleh Covin  dan  Covin  (1990),    Keats  dan  Hitt  (1988)  yang  menyatakan  bahwa  faktor  lingkungan berpengaruh terhadap perencanaan strategis yang akan mempengaruhi kinerja suatu perusahaan.
Nilai  koefisien standardized  regression  weight antara  variabel  Faktor  Manajerial  dengan
variabel Perencanaan Strategi adalah sebesar 0,319 (positif) dan memiliki t hitung sebesar 3.113 atau  lebih  besar  dari  1,96  maka  H 2 diterima.  Ini  berarti  variabel  Faktor  Manajerial  signifikan terhadap  variabel  Perencanaan  Strategik,  sehingga  hipotesis  2  dapat  diterima.  Koefisien  0,319 menunjukkan  bahwa  jika  Faktor  Manajerial  dinaikkan  satu  satuan  maka  Perencanaan  Strategi akan  naik  sebesar  0,319  satuan.  Karena  koefisien  ini  berharga  positif  berarti  bahwa  semakin tinggi  Faktor  Manajerial  yang diberikan  idealnya  akan  diikuti  oleh  semakin  meningkatkanya Perencanaan Strategi. Ada dua faktor utama dalam mengembangkan personality manajerial yaitu keyakinan  terhadap  adanya  hubungan  perencanaan  dengan  kinerja  dan  keahlian  perencanaan strategik  (Hopkins,  1997).  Keahlian  dalam  perencanaan  strategik  adalah  pengetahuan  dan keahlian  pimpinan  perusahaan  untuk  menerapkan  perencanaan  strategik.  Keyakinan  akan hubungan perencanaan strategik dan kinerja merupakan keyakinan pimpinan perusahaan terhadap perencanaan strategik dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Nilai  koefisien standardized  regression  weight antara  variabel  Lingkungan  Bisnis  Eksternal dengan variabel Kinerja adalah sebesar 0,362 (positif) dan memiliki t hitung sebesar 3.726 atau lebih  besar  dari  1,96  maka  H 3 diterima.  Ini  berarti  variabel  Lingkungan  Bisnis  Eksternal signifikan terhadap variabel Kinerja Perusahaan, sehingga hipotesis 3 dapat diterima. Koefisien 0,362 menunjukkan bahwa jika Lingkungan Bisnis Eksternal dinaikkan satu satuan maka Kinerja akan  naik  sebesar  0,362  satuan.  Karena  koefisien  ini  berharga  positif  berarti  bahwa  semakin tinggi  Lingkungan  Bisnis  Eksternal  yang  diberikan  idealnya  akan  diikuti  oleh  semakin meningkatkanya  Kinerja.  Faktor  lingkungan  sangat  berperan  terhadap  kondisi  usaha,  karena faktor lingkungan ini sangat menentukan strategi yang akan dijalankan (Covin and Covin,1990; Miller  and  Friesen,1982).  Mengikuti  lini  pemikiran  ini,  premis  dasar  dari  studi  yang  dilakukan oleh Miller,1997 adalah strategi usaha secara meningkat telah ditentukan oleh kekuatan-kekuatan lingkungan.
Nilai  koefisien  standardized  regression  weight  antara  variabel  Faktor  Manajerial  dengan variabel  Kinerja  adalah  sebesar  0,259  (positif)  dan  memiliki  t  hitung sebesar 2.787  atau  lebih besar  dari  1,96  maka  H 4 diterima.  Ini  berarti  variabel  Faktor  Manajerial  signifikan  terhadap variabel Kinerja, sehingga hipotesis 4 dapat diterima. Koefisien 0,259 menunjukkan bahwa jika Faktor  Manajerial  dinaikkan  satu  satuan  maka  Kinerja  akan  naik  sebesar  0,259  satuan.  Karena koefisien ini  berharga  positif  berarti  bahwa  semakin  tinggi  Faktor  Manajerial  yang  diberikan idealnya akan diikuti oleh semakin meningkatnya Kinerja.
Nilai  koefisien  standardized  regression  weight  antara  variabel  Perencanaan Strategi dengan variabel  Kinerja  adalah  sebesar  0,272  (positif)  dan  memiliki  t  hitung sebesar 2.933  atau  lebih besar dari 1,96 maka H 5 diterima.  Ini berarti variabel  Perencanaan  Strategi  signifikan  terhadap variabel Kinerja Perusahaan, sehingga hipotesis 5 dapat diterima. Koefisien 0,272 menunjukkan bahwa  jika  Perencanaan  Strategi  dinaikkan  satu  satuan  maka  Kinerja  akan  naik  sebesar  0,272 satuan. Karena koefisien ini berharga positif berarti bahwa semakin tinggi Perencanaan Strategi yang diberikan idealnya akan diikuti oleh semakin meningkatnya Kinerja. Menurut Allison dan Kaye    (2005)  perencanaan  strategik  adalah  proses  sistematik  yang  disepakati  organisasi  dan membangun keterlibatan diantara stakeholder utama tentang prioritas  yang hakiki bagi  misinya dan  tanggap  terhadap  lingkungan  operasi.  Proses  perencanaan  ada  tiga  komponen  yaitu  (1) perumusan,  meliputi  pengembangan  misi,  penentuan  tujuan  utama,  penilaian  lingkungan  bisnis eksternal  dan  internal  dan  evaluasi  serta  pemilihan  alternatif,  (2)  penerapan.  (3)  pengendalian. Sebagai  upaya  untuk  meningkatkan  keunggulan  bersaing,  perlu  ditelaah  lebih  jauh  mengenai faktor-faktor  yang  dapat  mempengaruhi  sebuah  perencanaan  stratejik  sehingga  mampu menciptakan  nilai  keunggulan  yang  kompetitif.  Adapun  faktor-faktor  yang  mempengaruhi tersebut  dihipotesiskan  terdiri  dari  variabel  faktor  manajerial,  faktor  lingkungan  dan  kultur organisasi.
Untuk variabel  lingkungan  bisnis  eksternal  terhadap  kinerja  dimediasi  perencanaan  strategi diperoleh  sebesar  1,749,  nilai  ini  lebih  kecil  dari  1,960  dengan  a=0,05,  sehingga  dapat disimpulkan H 6 ditolak artinya lingkungan bisnis eksternal tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja dimediasi perencanaan strategi.
Untuk variabel faktor manajerial terhadap kinerja perusahaan dimediasi perencanaan strategik
diperoleh  sebesar  1,743,  nilai  ini  lebih  kecil  dari  1,960  dengan  a=0,05,  sehingga  dapat disimpulkan H 7 Ditolak, artinya faktor manajerial tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan dimediasi perencanaan strategik.

## 5. Kesimpulan Dan Saran Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  perhitungan  lingkungan  bisnis  eksternal  signifikan  terhadap  variabel perencanaan strategik. Dapat disimpulkan bahwa lingkungan bisnis eksternal berpengaruh positif terhadap  perencanaan  strategik.  Berdasarkan  hasil  perhitungan  faktor  manajerial  signifikan terhadap  variabel  perencanaan  strategik.  Dapat  disimpulkan  bahwa  faktor  manajerial berpengaruh  positif  terhadap  perencanaan  strategik.  Berdasarkan  hasil  perhitungan  lingkungan bisnis  eksternal  signifikan  terhadap  variabel  kinerja  perusahaan.  Dapat  disimpulkan  bahwa lingkungan  bisnis  eksternal  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  perusahaan.  Berdasarkan hasil perhitungan  faktor  manajerial  signifikan  terhadap  variabel  kinerja  perusahaan.  Dapat disimpulkan  bahwa  faktor  manajerial  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  perusahaan. Berdasarkan  hasil  perencanaan  strategi  signifikan  terhadap  variabel  kinerja  peusahaan.  Dapat disimpulkan  bahwa  perencanaan  strategik  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  perusahaan. Berdasarkan  hasil  lingkungan  bisnis  eksternal  terhadap  kinerja  dimediasi  perencanaan  strategi ditolak. Dapat disimpulkan bahwa lingkungan bisnis eksternal tidak berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan dimediasi perencanaan strategi. Berdasarkan hasil faktor manajerial terhadap kinerja dimediasi perencanaan strategi ditolak. Dapat disimpulkan bahwa faktor manajerial tidak berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan dimediasi perencanaan strategik.

## Saran
Bagi perusahaan faktor-faktor yang berpengaruh meliputi lingkungan bisnis eksternal, faktor manajerial  dan  perencanaan  strategis  terhadap  kinerja  perusahaan  agar  dipertahankan  oleh perusahaan.
Bagi  peneliti  lanjutan  diharapkan  untuk  menambah  jumlah  sample  dan  lingkup  perusahaan, sehingga  diharapkan  dapat  memperoleh  hasil  yang  lebih  baik.  Selain  itu,  diharapkan  dapat menambah  variabel-variabel  penelitian  yang  lain yang  diharapkan  lebih  berpengaruh  terhadap kinerja perusahaan.
Bagi investor, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan para investor dalam  memutuskan  dalam  berinvestasi  kedepannya  dengan  mempertimbangkan  kinerja perusahaan tersebut.

## Daftar Pustaka
Abdalla,F.H  dan  Sammy,G.A.  (1995). “Corporate  Executive  and  Environmental  Scanning Activities ; An empirical Investigation”.
Adeoye & Abayomi Olarewaju (2012) Impacts of External Business Environment on Organisational Performance in the Food and Beverage Industry in Nigeria.
Amstrong, M. 1999. The Art of Human Resource Management. Vol. 2. 1st Edition. New Delhi: Grest Publising House.
Amstrong,  Michael.  2003.  The  Art  of  HRD:  Strategy  Human  Resource  Management  a  Guide  to Action  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Stratejik  Panduan  Praktis  untuk  Bertindak,  alih bahasa oleh Ati Cahayani. Jakarta: PT Gramedia.
Anoraga, Pandji. 2000. Manajemen Bisnis. Jakarta: Rineka Cipta.
Ansoft,H.I .1991. Critique Henry Mintzberg.”The Design School : Reconsidering the Basic Premise of Strategies Management”Strategic Management Journal 12 (6): pp.449-461
Augusty,  Ferdinand.  2006.  Metode  Penelitian  Manajemen.  Semarang:  Badan  Penerbit Universitas Diponegoro.
Allison, Michael dan Jude Kaye. 2005. Perencanaan Strategis bagi Organisasi Nirlaba: Pedoman Praktis dan Buku Kerja. Jakarta: Yayasan Obor
Aram,  J.,  and  Cowen,  S.  1990.  Strategic  Planning  for  Increased  Profit  in  the  Small  Business. Long Range Planning, 23 (6): 63-70.
Bharadwaj,  Sundar  G.,  Varadarajan,  P  Rajan,  dan  Fahy,  John,  1993,  “Sustainable  Competitive Advantage  in Service Industries:  A Conceptual Model and Research Proposition”, Journal of Marketing, October, Vol.57, Iss. 4, pg. 83, 17 pgs
Bhargava et al .1995.. Renconciling Diverse Measures of Performance: A Conceptual Frame Work and Test of a Methodology. Journal of Business Research. Vol. 31
Bird, Richard M., dan Mika Casanegra de Janstcher, Improving Tax Administration  In Developing Countries, Washington DC: International Monetary Fund, 1992.
Boyd, B. K. 1991. Strategik planning and financial performance: A meta- analytic review. Journal of Management Studies, 28, 354-374. Bower, Frederick Orpen. 1985. The Ferns . New York: Canbridge University Press.
Bracker,  J.  S.,  B.  W.  Keats,  and  J.  N.  Pearson.  (1988).  Planning  and  financial  performance among small firms in a growth industry. Strategic Management Journal, Vol 9.
Bryson,  M.  Jhon.1999.  StrategiC  Planning  For  Public  &  Non  Profit  Organization.  Jossey-Bass Inc, USA
Covin,  J.  G  dan  Slevin,  D.  P.  1990.  “Juggling  Entrepreneirship  Style  and  Organizatioanal Structure-How to Get Your Act Together.” Sloan Management Review, 31(1), 43-53. Dewi, Nomastuti Junita. 2005. Analisis Pengaruh Budaya dan Lingkungan Organisasi Terhadap Konsensus  Strategi  Dalam  Rangka  Meningkatkan  Kinerja  Organisasi  (Studi  Kasus  pada Dinas  Pengelolaan  Sumber  Daya  Air  Propinsi  Jawa  Tengah) ,  Tesis.  Universitas Diponegoro, Semarang: Tidak Diterbitkan Secara Umum).
Dirgantoro,  Crown.  2001.  Manajemen  Stratejik  Konsep,  Kasus,  dan  Implementasi.  Grasindo, Jakarta
Elbanna, S. (2016). Managers' autonomy, strategic control, organizational  politics and strategic planning  effectiveness:  An  empirical  investigation  into  missing  links  in  the  hotel  sector. Tourism Management 52, 210-220.
Ernie Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah. 2008. Pengantar Manajemen. Kencana Prenada Media Group. Jakarta.
Fauzi. 1995. Kamus Akuntansi Praktisi . Surabaya
Ferdinand,  Augusty.(2000).  Manajemen  Pemasaran:  Sebuah  Pendekatan  Stratejik,  Research Paper Series. Seri Penelitian Manajemen, No. 01/Mark/01/2000
Ferdinand.  (2002). Metode  Penelitian  Manajemen :  Pedoman  penelitian  untuk  Skripsi,  Tesis, Jakarta.
George  Frederickson.  1997.  The  Spirit  of  Public  Administration.  Jossey-Bass  Publisher.  San Fransisco.
Ghozali, I. 2017 . Model Persamaan Struktural (Konsep dan Aplikasi dengan Program AMOS 24 Update  Bayesian  SEM ),  cetakan  ketujuh,  Semarang:  Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro.
Ghozali,  Imam.  2008 .  Aplikasi  Analisis  Multivariate  dengan  Program  SPSS. Semarang:  Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali,  Imam.  2013.  Aplikasi  Multivariate  dengan  Program  SPSS.  Edisi  ketujuh.  Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponogoro.
Ghozali  dan  Fuad.  2014. Structural  Equation  Modeling  Teori  Konsep  &  Aplikasi  Dengan Program Lisrel 9.10. Semarang: Badan Penerbit UNDIP.
Goodpaster  BH,  Carlson  CL,  Visser  M,  Kelley  DE,  Scherzinger  A,  Harris  TB,  Stamm  E,  and Newman  AB.  2001.  Attenuation  Of  Skeletal  Muscle  And  Strength  In  The  Elderly.  The Health ABC Study. J Appl Physiol; 90: 2157– 2165.
Grant,  D.J.W  dan  Brittain,  H.G.,  1995,  Solubility  of  Pharmaceutical  Solid,  in  Brittain  H.  G., (Ed.), Physical Characterization of Pharmaceutical Solids, 321-  386,  Marcel  Dekker  Inc., New York.
Haberberg, Adrian, Rieple Alison. (2003) The strategic Management Of Organization. Prentice Hall.
Hair et al. 2010. Multivariate Data Analysis, Seventh Edition . Pearson Prentice Hall.
Hambrick,  Donald  C  and  Eric  Abrahamson.  1995.  Assesing  Managerial  Discretion  Across Industries:  A  Multimethod  Approach.  The  Academy  of  Management  Journal,  Vol.  38
No.5. Academy of Management. Harris, Michael. 2000. Human Resources Management 2nd Edition . The Dryden Press. USA. Hopkins  and  Hopkins  (1997). “Strategic  planning  –  Financial  Performance  Relationship  in Bank; A Causal Examination” Strategic Management Journal, Vol.18:8
Hunger,  David  K.  dan  Thomas  L.  Wheelen.  2003.  Manajemen  Strategis.  Penerbit  Andi. Yogyakarta.
Jeaning.  Peter.,  Graham  Beaver  1997.  The  Performance  and  Competitive  Advantege  of  Small Firms: A Management Persfective, International Small Business journal, 15, 2, pp. 63-75
Jeffrey  G.  Covin  and  Teresa  Joyce  Covin,1990;  Competitive  Aggressiveness,  Environmental Context, and Small Firm Performance
Johnson,  G.  dan  Scholes,  K.,  1993,  Exploring  Corporate  Strategy  -Text  and  Cases, Hemel Hempstead: Prentice -Hall.
Kaplan, R., & Norton, D. 1996. Using the balanced scorecard as a strategik management system.
Harvard Business Review, 74, 75-85.
Karyoso.  2005.,  Manajemen  Perancangan  dan  Penganggaran,  Penerbit  :  PTIK  PRESS  &  Restu Agung, Jakarta
Keats  &  Hitt  .1988.  Linkages    among  Environmental  Dimensions  and  Macro-  Organizational Characteristics: A Causal Modeling Approach.
Kline, R.  B.  2011. Principles And Practice  Of  Structural  Equation Modeling. Third Edition. New York Guilford Press.
Kotler, Philip. 2000. Marketing Management, Analysis, Planning,  Implementation and Control. Edisi IX. New Jersey; Prentice Hall.
Lawrence, R, & Lorsch, J. 1967. Organization and environment. Boston: Harvard Business School Press.
Likert, R. 1961. New patterns of management. New York: McGraw-Hill. Lumpkin,  G.T.,  &  Dess,  G.G.  1996.  Clarifying  The  Entrepreneurial  Orientation  Construct and Linking It to Performance. Academy Of Management Review, Volume 21 Lundberg, Donald E. Ekonomi Pariwisata, Jakarta :GramediaPustakaUtama, 1997 Lupiyoadi, Rambat. 2013. Manajemen Pemasaran jasa, Jakarta: Salemba Empat. Mahoney, J. T., dan Pandian, J. R. 1992. The Resource-Based View Within the
Conversation  of  Strategic  Management.  Strategic  Management  Journal,  Vol  13,  No.  5  (June 1992): 363-380. John Wiley & Sons.
Malhotra, Naresh K. 2010. Marketing Research an Applied Orientation. New Jersey: Pearson Miller,C.C, Cardinal,L.B. 1994. “Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More Than  Decades  of  Research.  “Academy  of  Management  Journal”  Vol  37  No  6:  pp.1649- 1665.
Miller,  D  dan  Friesen  P.H.  1982.  Inovation  in  Concervative  and  Entepreneurial  Firm:  Two Models of Srategic Momentum, Strategic Management Journal, 1 – 25.
Miller Jr,  G.T.,  1997. Environment Science.  Sixth Edition.  United States of America:  Wadsworth Publishing Company, page 335-346.
Mintzberg,  Henry,  James  Brian  Quinn,  dan  John  Voyer.  The  Strategy  Process.  Prentice-Hall, Inc, 1995.
Mulyadi  &  Johny  Setyawan.  2001.  Sistem  Perencanaan  dan  Pengendalian  Manajemen.  Jakarta: Salemba Empat
Mintzberg, H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press. Ma  X,  Hajarolasvadi  S,  Albertini  G,  Kammer  D,  Elbanna  A.  A  hybrid  finite  element‐  spectral boundary integral approach: Applications to dynamic rupture modeling in unbounded domains. Int J Numer Anal Methods Geomech. 2018;1‐22
Narver, J.C&  Slater,  S.F.  1994.  Does  Competitive Environment Moderate  the  Market  Orientation Performance Relationship. Journal of Marketing, Vol. 58, p. 46-55.
Pearce,  J.  A.  and  Robinson,  R.  B.,  1988,  Strategic  Management,  Strategic  Formulation  and Implementation, Third Edition, Richard D. Irwin Inc., Illinois.
Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategis. Jakarta: Binarupa Aksara
Pelham, Alfred M 1997. "Mediating Influence On the Relationship Between Market Orientation and  Product  Development,  The  Moderating  Rule  of  Product  Innovativeness".  Journal  of Marketing Theory and practice, Summer pp 1-15.
Peter  T.  Ward  Rebecca  Duray,  G.  Keong  Leong,  Chee-Chuong  Sum  .1995.  Business environment,  operations  strategy,  and  performance:  An  empirical  study  of  Singapore manufacturers
Richard  B.  Robinson  JR.  &  John  A.  Pearce  II  (1983)  The  Impact  of  Formalized  Strategic Planning on Financial Performance in Small Organizations
Rue,L.W, Ibrahim,N.A. 1998. “The Ralationship between Planning Sophistication  and Performance in Small Businesses” Journal of Small Business Managment” October 1998, pp.24-32.
Rumelt, R. 1984. 'Toward a strategic theory of the firm'.  In R. Lamb (ed.). Competitive  Strategic Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. pp. 556-570.
Santoso, S. 2014. Statistik Multivariat, Edisi Revisi, Konsep dan Aplikasi dengan SPSS. Penerbit Pt. Elex media Komputindo. Jakarta.
Schumacker, R. E., Lomax R. G. 2010. A Beginner’s Guide to Structural Equation Modeling Third Edition. Taylor and Francis Group LLC. 510 hal.
Sekaran, uma dan Roger Bougie. 2010. Edisi 5, Research Method For Business: A Skill Building Approach. John Wiley @ Sons, New York.
Sekaran, Uma. 2011. Research Methods for business Edisi I and 2. Jakarta: Salemba Empat.
Setyo  Hari  Wijanto,  2008.  Structural  Equation  Modelling,  Konsep  dan  Tutorial.  Yogyakarta:
Graha Ilmu.
Shrader,  C.B,  Mulford,C.L,  Blackburn,V.L  1989.  “Strategic  and  Operational  Planning Uncertainty,  and  Performance  In  Small  Firms  “Journal  of  Small  Business  Management” October 1989, pp.45-60.
Snyder, H.E. dan Kwon, T.W. 1987. Soybean Utilization. Avi Book. New York: 104 -11. Stout, L.D. 1993. Performance Measure-ment Guide. New Jersey: Prentice-Hall. Suklev,  B.  &  Debarliev,  S.  2012.  Strategic  planning  effectiveness  comparative  analysis  of  the
Macedonian context, Economic and Business Review, 14(1), 63- 93
Shrader,  C.B.,  Taylor,  L  dan  Dalton,  D.R.  1984.    Strategic  Planning  And  Organizational Performance: A Critical Appraisal. Journal Of Management, Vol. 10. No. 2. Pp. 149-171. Steiner, George A. 1979, Strategic Planning . First Edition. New York : The Free  Press. Tan & Lischert,1994; Van Egeren dan O’Connor,1998 dalam tesis Nomastuti Junita Dewi,2005 Tatikonda, Lakshmi U. dan Rao J. Tatikonda. 1998. We need dynamic performance measures. US : Journal Management Accounting.
Tripomo,  Tedjo,  S.T.,  MT  dan  Udan,  S.T.,  M.T.  2005.  Manajemen  Strategi.  Bandung:  Rekayasa Sains
Umar, Husein, 2003. Strategic Manajemen In Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wening,  Nur.  Pengaruh  Ketidakamanan  Kerja  (Job  Insecurity)  sebagai  Dampak  Retrukturisasi terhadap  Kepuasan  Kerja,  Komitmen  Organisasi  dan  Intensi  Keluar  Survivor.Jurnal Usahawan. Vol 3 Tahun 2002.
Wheelen,  Thomas  L.,  Hunger,  J.  David,  2010  Strategic  Management  and  Business  Policy Achieving Sustainability. Twelfth Edition. Pearson
Wijanyanto, Setyo H. Structur Equation Model. Yogyakarta: Graha Ilmu. 2008.
Willie  E.  Hopkins  and  Shirley  A.  Hopkins  (1997).  “Strategic  Planning  –  Financial  Performance Relationship  in  Bank  ;  A  Causal  Examination”  Strategic  Management  Journal,  Vol 18:8,pp:635-652
Zainuddin  dan  Hartanto,  Yogiyanto.  1999.  Kegunaan  Rasio  Keuangan  dalam  Memprediksi Pertumbuhan Laba Perusahaan Perbankan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 2.