## Manajemen Strategis Untuk Mencapai Sekolah Unggul
Asnaul Lailina Universitas Negeri Malang asnaulnz@gmail.com Nikmatuz Zahrok
Universitas Negeri Malang Nikmatuz Zahrok@gmail.com Maisyaroh Universitas Negeri Malang Masyithoh12@gmail.com
Raden Bambang Sumarson Universitas Negeri Malang bambangraden@gmail.com

## Abstract
Strategic management in education is needed to produce strategic actions and implement them to achieve long-term goals. The purpose of this research is to  study  the  planning,  implementation,  and  strategic  evaluation  of  State Vocational  High  Schools  in  Tulungagung  Regency.  This  research  uses  a qualitative  approach  with  descriptive  methods.  Data  is  collected  through observation, in-depth interviews, and documentation studies. The results of the  study  show  that  strategic  planning  begins  with  environmental  analysis activities. the strength that the school has is qualified teachers, and teaching factory learning which is managed by the concept of production and business as an effort to improve graduate competency. Weaknesses that are of concern are facilities and infrastructure that do not meet standards. Support from the community  and  opportunities  for  collaboration  with  business  and  industry (DU/DI) are opportunities to optimize. Meanwhile, the rapid development of technology and competition with similar schools are the challenges faced by schools.  Reviewing  the  vision  and  mission  is  carried  out  to  obtain  the relevance of the vision and mission to environmental conditions, followed by setting  objectives  and  establishing  strategies.  Strategic  implementation  is carried out through organizational restructuring, program socialization, and implementation  of  academic  and  non-academic  programs.  The  principal provides motivation and supervises teaching. Strategic monitoring is carried out continuously by the school principal. Strategic evaluation is carried out through meetings involving the principal and deputy principal of the school. The results of the analysis become material for reflection and improvement in the future to achieve long- term goals.
Keywords :  Strategic  management,  implementation,  evaluation,  vocational education

## Abstrak
Manajemen  strategis  dalam  dunia  pendidikan  diperlukan  untuk menghasilkan  tindakan-tindakan  strategis  dan  mengimplementasikannya untuk  mencapai  tujuan  jangka  panjang.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah untuk mengetahui perencanaan, implementasi, dan evaluasi strategis Sekolah Menengah  Kejuruan  Negeri  di  Kabupaten  Tulungagung.  Penelitian  ini menggunakan  pendekatan  kualitatif  dengan  metode  deskriptif.  Data dikumpulkan  melalui  observasi,  wawancara  mendalam,  dan  studi dokumentasi.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  perencanaan  strategis diawali dengan kegiatan analisis lingkungan. kekuatan yang dimiliki sekolah adalah  guru  yang  berkualitas,  dan  pembelajaran  teaching  factory  yang dikelola  dengan  konsep  produksi  dan  bisnis  sebagai  upaya  peningkatan kompetensi  lulusan. Kelemahan yang menjadi  perhatian adalah sarana dan prasarana  yang  belum  memenuhi  standar.  Dukungan  dari  masyarakat  dan peluang  kerjasama  dengan  dunia  usaha  dan  dunia  industri  (DU/DI) merupakan  peluang  yang  perlu  dioptimalkan.  Sementara  itu,  pesatnya perkembangan teknologi dan persaingan dengan sekolah sejenis merupakan tantangan yang dihadapi sekolah. Peninjauan kembali visi dan misi dilakukan untuk  memperoleh  relevansi  visi  dan  misi  dengan  kondisi  lingkungan, dilanjutkan  dengan  penetapan  tujuan  dan  penetapan  strategi.  Implementasi strategi dilakukan melalui restrukturisasi organisasi, sosialisasi program, dan pelaksanaan  program  akademik  dan  non  akademik.  Kepala  sekolah memberikan  motivasi  dan  melakukan  supervisi  pengajaran.  Pemantauan strategi dilakukan secara terus menerus oleh kepala sekolah. Evaluasi strategi dilakukan  melalui  rapat  yang  melibatkan  kepala  sekolah  dan  wakil  kepala sekolah.  Hasil  analisis  menjadi  bahan  refleksi  dan  perbaikan  di  masa mendatang untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Kata  kunci: Manajemen  strategis,  implementasi,  evaluasi,  pendidikan kejuruan

## Pendahuluan
Dikutip  dari  data Global  Talent  Competitiveness  Index (GTCI)  yang  dirilis INSEAD,  yaitu  pemeringkatan  daya  saing  berdasarkan  talenta  Sumber  Daya  Manusia (SDM) yang dimiliki, dengan penekanan pada pentingnya aspek pendidikan, diperoleh hasil bahwa pada tahun 2021 Indonesia menempati peringkat ke-80 secara global dengan nilai  42.09. Indonesia menempati  peringkat  ke-6 di  kawasan Asia Tenggara, berada di bawah Singapura 79.38, Malaysia 59.70, Brunei Darussalam 51.61, Thailand 45.46, dan Filipina 44.63. Mencermati data tersebut,  secara tidak langsung diketahui  bahwa mutu SDM  Indonesia  masih  tertinggal  jika  dibandingkan  negara  tetangga  di  kawasan  Asia Tenggara,  seperti  Singapura,  Malaysia,  dan  Thailand.  Rendahnya  mutu  SDM memberikan  pengaruh  signifikan  terhadap  produktivitas  dan  daya  saing  yang  pada akhirnya berdampak pada stabilitas ekonomi dan kemajuan negara.
Pendidikan menjadi salah satu pilar paling penting dalam pembangunan nasional yang  berfungsi  meningkatkan  kualitas  dan  kesejahteraan  hidup  manusia.  Melalui pendidikan  yang  unggul  dan  bermutu,  peningkatan  mutu  manusia  Indonesia  yang produktif,  berdaya  saing,  dan  sejahtera  dapat  diupayakan.  SMK  sebagai  jenjang pendidikan menengah yang menyelenggarakan pendidikan kejuruan bertanggungjawab dalam  mewujudkan  lulusan  yang  produktif  dan  memiliki  kesiapan  untuk  bekerja. Grosmann & Naanda mengemukakan SMK sebagai kunci pembangunan ekonomi. Hal ini mengingat lulusannya disiapkan untuk berkerja, baik sebagai bagian dari kelompok maupun  secara  mandiri  sebagai  wirausaha 1 .  Mendukung  hal  ini,  SMK  mampu menghasilkan  tenaga  kerja  tingkat  menengah  yang  memiliki  daya  cipta  dan  terobosan tinggi,  serta  memiliki  kemandirian  ditinjau  dari  aspek  ekonomi.  Sejalan  dengan hakekatnya,  SMK  saat  ini  dihadapkan  pada  berbagai  tantangan  dan  tuntutan  yang semakin kompleks dari berbagai pihak.
Oleh  karena  penyelenggaraan  pendidikan  SMK  harus  direncanakan  dan  dikelola dengan  sebaik-baiknya  agar  dapat  menghasilkan  lulusan  yang  memiliki  pengetahuan, sikap, dan keterampilan sesuai tuntutan dan kebutuhan Dunia Usaha dan Dunia Industri (DU/DI) pada khususnya, serta perkembangan kehidupan masyarakat di masa sekarang pada  umumnya.  Agar  dapat  memberikan  nilai  dan  kebermanfaatan,  sekolah  dituntut
1 Grosmann, M., & Naanda, R. Back to the Future? The Challenges of Reforming Vocational Education and  Training. ESPC  funded  centre  on  Skills,  Knowledge  and  Organizational  Performance,  Oxford  and Warwick Universities (SKOPE Publication). (2006). 121-112
untuk  mampu  mengelola,  mengambil  keputusan,  serta  menghasilkan  inovasi  dalam tindakan sebagai bentuk respon terhadap segala sesuatu yang menjadi tantangan praktik pendidikan saat ini.
Selain mengoptimalkan pemenuhan delapan Standar Nasional Pendidikan (SNP), penting  untuk  menunjukkan  sikap  dinamis,  proaktif,  adaptif,  dan  responsif  terhadap berbagai  perubahan  dan  tantangan  yang  dihadapi.  Tindakan  strategis  yang  tepat diperlukan sebagai langkah awal mencegah kemunduran sekolah yang mungkin terjadi akibat  ketidakmampuan  dalam  menyikapi  dan  mengambil  tindakan  atas  fenomena- fenomena yang terjadi. Konsep ini menekankan perlunya perspektif yang komprehensif dan holistik terkait dengan perencanaan sekolah. 2
Kondisi ini berimplikasi pada pentingnya manajemen strategis secara berkelanjutan untuk memberi arah jangka panjang serta beradaptasi dengan berbagai perubahan. Hanya dengan  mengadopsi  manajemen  strategis  dan  didukung  kepemimpinan  strategis  yang memungkinkan  sekolah  untuk  bertahan  dalam  jangka  panjang  dan  mempertahankan keunggulan  kompetitifnya,  perubahan  dapat  dilakukan  dan  kemampuan  untuk meningkatkan efektivitas dapat direalisasikan 3 .
Urgensi manajemen strategis di bidang pendidikan berkenaan dengan kemampuan sekolah  dalam  menciptakan  keputusan  dan  tindakan  yang  tepat  sebagai  bentuk  respon terhadap dinamika perubahan lingkungan dalam rangka mencapai tujuan jangka panjang 4 . Sharabati & Fuqaha berpendapat bahwa di era globalisasi manajemen strategis menjadi praktik penting serta dianggap sebagai kunci untuk mencapai tujuan.
Manajemen  strategis  memberi  petunjuk  tentang  dari  mana  dan  menuju  ke  mana perubahan  dilakukan,  membantu  mengidentifikasi,  menyeleksi,  dan  mengembangkan strategi  yang  diperlukan  untuk  mencapai  tujuan  sekolah. 5 Sebagai  suatu  proses manajemen  strategis  terdiri  dari  beberapa  tahapan  yang  saling  berkesinambungan  dan membentuk  satu  kesatuan  yang  utuh.  Tahapan  tersebut  meliputi  perencanaan  strategis,
2 Carvalho, M., Cabral, I., Verdasca, J., & Alves, J. M. Strategic Action Plans for School Improvement: An Exploratory  Study  about  Quality  Indicators for  School  Improvement  Plan  Evaluation. Journal  of Social Studies Education Research , 13 (1) (2022). 143–163.
3 Besler, S. Strategic Leadership in Business . İstanbul: Beta Yayınları. (2004). 22
4 Sharabati,  A.A.,  &  Fuqaha,  S.J.  Impact  of  Strategic  Management  on  the  Jordanian  Pharmaceauticals Manufacturing  Organisation  Business  Performance. International  Review  of  Management  and  Business Research Vol. 3 Issue.2(2013). 45-99
5 Coelho, G. M., Galvão, A. C. F., Guedes, A. C., Carneiro, I. A., Chauke, C. N., & Filho, L. F. Strategic Foresight Applied to The Management Plan of an Innovation Development Agency. Technology Analysis & strategic Management, 24 (3) (2012)., 267-283.
implementasi strategis, serta evaluasi strategis. 6 Adanya proses yang berkesinambungan dan  berkelanjutan  menjadikan  manajemen  strategis  sebagai  siklus  yang  mampu melahirkan  keputusan  dan  tindakan  untuk  memahami  relevansi  pendidikan  dan pembelajaran di sekolah dengan kebutuhan lingkungan yang selalu berubah. 7 Carvalho dkk  menyampaikan  bahwa  manajemen  strategis  merupakan  model  manajemen  yang didasarkan pada perencanaan dan realisasi secara bertahap tindakan yang diarahkan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang dalam visinya. 8
Perencanaan strategis dalam dunia pendidikan pada dasarnya adalah sebuah proses yang didasarkan pada pendidikan berkelanjutan. 9 Hal ini erat dengan proses perencanaan secara  berkelanjutan  untuk  segala  sesuatu  yang  dapat  diprediksi  maupun  tidak  dapat diprediksi. Rencana jangka pendek, menengah, dan panjang dirancang setelah melakukan analisis situasi dengan mengevaluasi faktor-faktor lingkungan untuk memprediksi potensi pengembangan melalui identifikasi kekuatan, kelemahan, risiko, dan peluang. 10 Rencana- rencana  ini  kemudian  digunakan  untuk  menyusun  anggaran  dan  program  kerja  dalam rangka mewujudkan tujuan.
Manajemen strategis penting untuk menguasai kondisi lingkungan eksternal yang tidak dapat diprediksi, kemudian menyesuaikannya dengan kondisi internal. Serangkaian tindakan  strategis  menjadi  keluaran  yang  dihasilkan  dari  penyesuaian  tujuan  dengan kondisi  lingkungan  yang  dihadapi. 11 Dengan  berfokus  pada  analisis  hierarki  rencana strategis, sekolah memiliki dasar yang obyektif untuk mengalokasikan sumber daya yang dimiliki. Dalam perencanaan strategis, setiap tindakan didasarkan pada justifikasi yang ditetapkan dalam analisis situasi dan direncanakan untuk mencapai tujuan akhir jangka panjang. 12 Dengan  kata  lain  kebijakan  yang  konsisten  bertalian  dengan  manajemen strategis yang terencana dengan baik.
6 David, F. R. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases. 13th Ed. New Jersey: Prentice Hall.
7 Irani, U., Murniati. & Khairuddin. Implementasi Manajemen Strategis Dalam Upaya Peningkatan Mutu Pendidikan Pada SMA 10 Fajar Harapan. Jurnal Administrasi Pendidikan . 4 (2) (2014).. 58-70.
8 Carvalho,  M.,  Cabral,  I.,  Verdasca,  J.,  &  Alves,  J.  M.  (2022).  Strategic  Action  Plans  for  School Improvement: An Exploratory Study about Quality Indicators for School Improvement Plan Evaluation.
9 Akgemci, T. Strategic Management. Ankara: Gazi Kitabevi. (2008).66
10 Carvalho, M., Cabral, I., Verdasca, J., & Alves, J. M. Strategic Action Plans for School Improvement: An Exploratory Study about Quality Indicators for School Improvement Plan Evaluation. (2022). 89--90
11 Pearce, J.A. & Robinson, R.B. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, 9th edition. Boston, MA: McGraw-Hill Irwin. 2007. 45-66
12 Dinçer, Ö. Strategic Management and Business Policy. İstanbul: Alfa Yayınları. Dvorský, J., Petráková, Z., Khan, K. A., Formánek, I., & Mikoláš, Z. (2020). Selected
Strategi sekolah yang ideal menggabungkan tiga dimensi inti yang diartikulasikan dengan  perspektif  seluruh  sekolah,  yaitu:  visi,  misi,  dan  arah  pencapaian  tujuan; keterampilan berpikir; serta pengambilan keputusan dan tindakan. 13 Dalam praktiknya, kepala  sekolah  selaku  top  manajemen  melalui  manajemen  strategis,  harus  mampu merencanakan strategis yang efektif untuk mencapai peningkatan kinerja sekolah, dengan harapan mampu mempertahankan keberadaannya serta andal melakukan penyesuaian dan perubahan yang diperlukan.
Adilah,  Suryana,  Walker,  &  Zazin  mengemukakan  bahwa  peningkatan  mutu sekolah dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala sekolah. Dengan kata lain, strategi yang dilakukan oleh kepala sekolah diarahkan untuk mengakomodasi peningkatkan kinerja dan mencapai keunggulan kompetitif sekolah yang dipimpin. 14 Kepala sekolah dalam hal ini merancang  dan  mewujudkan  upaya  peningkatan  sekolah  melalui  langkah-langkah strategis.
Peran  top  manajemen  menjadi  sangat  penting  dalam  manajemen  strategis,  tidak hanya  dalam  perencanaan  strategis  melainkan  juga  dalam  implementasinya.  Terdapat penekanan  bahwa  untuk  mewujudkan  tujuan  tertentu,  tidak  hanya  harus  memiliki kemampuan  untuk  memilih  strategi  yang  efektif,  melainkan  keterampilan  untuk mengimplementasikan  strategi  yang  dipilih  dengan  efisien.  Rencana  dan  implementasi strategis pada dasarnya saling terkait dan harus diartikulasikan dan diselaraskan dengan visi  dan  misi  sekolah.  Kualitas  implementasi  strategis  terkait  dengan  kualitas  rencana strategis dan proses dalam perencanaannya. 15
Dalam implementasi strategis, kepala sekolah memegang peran kunci, khususnya dalam  berkolaborasi  dengan  seluruh  pendidik,  melibatkan  pendidik  dalam  proses pengambilan  keputusan,  mendorong  komunikasi  terbuka,  dan  mempertahankan hubungan  suportif  dengan  pendidik.  Hubungan  yang  kuat  dan  positif  seperti  ini memungkinkan terciptanya kinerja sekolah yang optimal hingga berdampak pada prestasi peserta  didik  yang  lebih  baik. 16 Kepala  sekolah  secara  tidak  langsung  memengaruhi
13 Carvalho, M., Cabral, I., Verdasca, J., & Alves, J. M. Strategic Action Plans for School Improvement: An Exploratory Study about Quality Indicators for School Improvement Plan Evaluation. (2022). 34-11
14 Adilah, H. G., & Suryana, Y. Manajemen Strategik dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan Madrasah Ibtidaiyah. Jurnal Isema: Islamic Educational Management. 6 (1) (2021).. 87-94.
15 Davies,  B.  Developing  sustainable  leadership. Management  in  Education, 21(3)  (2007),  4–9. https://doi.org/10.1177/0892020607079984
16 Marzano, R., Waters, T., & McNulty, B. A. School Leadership that Works: From Research to Results. Aurora, CO: Mid-Continent Research for Education and Learning. (2005). 11-68
peserta  didik  untuk  belajar  melalui  praktik  mereka  dalam  memimpin  pendidik  dan menciptakan iklim sekolah yang positif. 17
SMKN  2  Boyolangu  dan  SMKN  3  Boyolangu  merupakan  penyelenggara pendidikan kejuruan di  Kabupaten  Tulungagung. SMKN 3 Boyolangu dikenal  sebagai penyelenggara  pendidikan  kejuruan  yang  bergerak  di  bidang  teknologi  dan  rekayasa, sedangkan  SMKN  2  Boyolangu  di  bidang  pariwisata.  Keduanya  memiliki  komitmen untuk  terus  mempertahankan  dan  meningkatkan  mutu  pendidikannya.  Hal  ini  tampak melalui pernyataan visi, misi, dan tujuan sekolah yang jelas dan konsisten, serta ditinjau secara berkala dan diperbaharui sesuai dinamika lingkungan. Sebagai sekolah unggulan, SMKN  2  Boyolangu  dan  SMKN  3  Boyolangu  telah  banyak  mengukir  prestasi  baik  di tingkat regional maupun nasional. Meskipun istilah sekolah unggulan telah ditiadakan, namun keduanya masih menjadi sekolah favorit yang banyak diminati masyarakat. Hal ini salah satunya didasarkan pada mutu layanan pendidikan yang diberikan. Berdasarkan akreditasi  tahun  2019,  baik  SMKN  2  Boyolangu  maupun  SMKN  3  Boyolangu  telah terakreditasi A. Ini menjadi salah satu bukti bahwa keduanya telah memenuhi indikator sebagai sekolah unggul.
SMKN 2 Boyolangu menjadi penyelenggara pendidikan kejuruan yang bergerak di bidang  pariwisata.  Menjadi  salah  satu  sekolah  rujukan  yang  diminati  masyarakat  luas, pihak sekolah optimis dalam menciptakan lulusan yang unggul, kompeten, dan berdaya saing.  SMKN  2 Boyolangu senantiasa mengupayakan pemenuhan 8 SNP  sebagaimana ditetapkan  pemerintah.  Berkenaan  dengan  hal  tersebut,  SMKN  2  Boyolangu  telah menyusun rencana strategis sekolah untuk lima tahun, dimulai dari tahun 2021 sampai dengan tahun 2025. Seluruh kegiatan yang dilaksanakan berpedoman pada visi, misi, dan tujuan  sekolah,  yang  telah  disusun  dan  dituangkan  dalam  dokumen  rencana  strategis sekolah.
SMKN 3 Boyolangu dahulu dikenal dengan nama STM Negeri, menjadi salah stau SMK yang bergerak di bidang teknik. SMKN 3 Boyolangu berdiri sejak 1 Januari 1968 dan termasuk SMK favorit. Hal ini terbukti melalui banyaknya peserta didik baru yang mendaftar setiap tahunnya. Sejumlah prestasi telah banyak ditorehkan, baik oleh peserta didik, pendidik, maupun sekolah secara umum. SMKN 3 Boyolangu menjamin adanya
17 Lezotte, L. W., & McKee, K. M. Stepping Up: Leading the Charge to Improve Our Schools . Okemos, MI: Effective Schools Products, Ltd, (2006). 22-125
peningkatan mutu masukan, proses, dan keluaran secara berkelanjutan melalui penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001:2015. SMKN 3 Boyolangu mampu mempertahankan eksistensinya dari masa ke masa melalui manajemen strategis secara berkelanjutan.
Manajemen  strategis  secara  umum  diterapkan  untuk  meningkatkan  kinerja perusahaan  atau  organisasi  lain  yang  berorientasi  profit  dan  belum  banyak  digunakan dalam bidang pendidikan. Penelitian berbasis survey yang dilakukan oleh Dvorský dkk, pada 822.454 responden dari firma Ceko dan 368 firma dari republik Slovakia. Temuan utama dari penelitian ini mengungkapkan bahwa mayoritas perusahaan di kedua negara tersebut  menggunakan  manajemen  strategis  sebagai  bagian  integral  dari  tata  kelola perusahaan dan percaya bahwa penggunaan manajemen strategis mampu meningkatkan daya saing perusahaan dan stabilitasnya di pasar domestik dan luar negeri. 18 Di Indonesia sendiri,  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Widayanto  menunjukkan  adanya  pengaruh signifikan  dan  positif  pada  derajat  hasil  uji  statitik  penerapan  manajemen  strategis terhadap kinerja perusahaan. 19 Sementara itu dalam bidang pendidikan, penelitian yang dilakukan  oleh  Amin  menunjukkan  implementasi  manajemen  strategis  menjadi  sangat penting  dalam  mengupayakan  pendidikan  dan  pembelajaran  yang  bermutu,  seiring dengan  semakin  kompleksnya  tantangan  lingkungan  internal  maupun  eksternal. Penelitian  tentang  manajemen  strategis  pada  bidang  pendidikan  khususnya  jenjang pendidikan menengah kejuruan belum banyak dilakukan. 20 Sehingga dalam penelitian ini peneliti  berusaha  mendeskripsikan  manajemen  strategis  dalam  bidang  pendidikan, khususnya SMK Negeri di Kabupaten Tulungagung.

## Research Methods
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode deskriptif. Jenis penelitian ini ialah penelitian multi situs dengan latar penelitian SMKN 2 Boyolangu dan SMKN 3 Boyolangu. Hasil penelitian dideskripsikan dalam bentuk kata-kata tertulis yang didukung hasil observasi, dokumentasi, dan wawancara dengan sejumlah informan. Hal
18 Dvorský, J., Petráková, Z., & Fialová, V. Perception Of Business Risk By Entrepreneurs According To Experience  With  The  Business  Failure:  Dvorský,  J.,  Petráková,  Z.,  Fialová,  V.(2020).  Perception  of Business  Risks  by  Entrepreneurs  According  to  Experience  with  the  Business  Failure.  International  J. International Journal of Entrepreneurial Knowledge, 8(1) (2020)., 76–88.
19 Wiyono, B. B., & Maisyaroh, M. Pembinaan Kemampuan Profesional Guru di Sekolah dan Pengaruhnya Terhadap Kemampuan Mengajar Guru. Jurnal Ilmu Pendidikan , 14 (2), (2016). 2. https://doi.org/10.17977/jip.v14i2.31
20 Amin, M. Implementasi Manajemen Strategis Kepala Sekolah Menengah Pertama di Kabupaten Serang. Tarbawi: Jurnal Keilmuan Manajemen Pendidikan. 2(2) (2016). . 41-57.
ini senada dengan pernyataan Bogdan & Taylor, yaitu penelitian kualitatif menggunakan deskripsi data yang berupa kata-kata tertulis,  lisan, maupun perilaku yang tampak dari subjek  yang  diteliti.  Analisis  data  dalam  penelitian  ini  dilakukan  melalui  dua  tahap, 21 yaitu analisis data tunggal dan analisis data lintas kasus. 22 Analisis data tunggal terdiri dari  beberapa  tahapan  kegiatan  yang  saling  berhubungan,  seperti  dikemukakan  Miles, Huberman, & Saldana, yaitu kondensasi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan. Adapun analisis lintas situs dilakukan dengan menyusun proposisi berdasarkan temuan masing-masing situs, membandingkan dan memadukan temuan teoritik sementara, serta menyusun simpulan temuan akhir penelitian. 23 Untuk menghasilkan data yang akurat dan terpercaya  dilakukan  uji  kredibilitas,  uji  transferabilitas,  dan  uji  depenabilitas sebagaimana dikemukakan oleh Lincoln dan Guba. 24

## Results and Discussions
Manajemen  strategis  SMKN  2  Boyolangu  dan  SMKN  3  Boyolangu  difokuskan pada  upaya  pencapaian  visi,  misi,  dan  tujuan  sekolah.  Dalam  situasi  dan  kondisi lingkungan  pendidikan  yang  tidak  menentu,  tim  manajemen  sekolah  yang  terdiri  dari kepala  sekolah  dan  wakil-wakil  kepala  sekolah  secara  berkala  melakukan  peninjauan lingkungan  internal  dan  eksternalnya,  serta  melakukan  penyelarasan  terhadapnya. Bersamaan  dengan  hal  tersebut,  visi  dan  misi  diperiksa  relevansinya  dengan  tuntutan zaman  dan  dilakukan  pergantian  jika  diperlukan.  Selanjutnya  dilakukan  perumusan tujuan  jangka  panjang.  Strategi  yang  akan  dijalankan  ditetapkan  dengan mempertimbangkan kembali hasil analisis lingkungan dengan visi dan misi serta tujuan yang ingin dicapai. Seluruh keputusan dan tindakan strategis yang diperoleh berdasarkan hasil kegiatan analisis lingkungan didokumentasikan dalam dokumen rencana strategis sekolah.  Pihak  sekolah  secara  konsisten  menunjukkan  keselarasan  visi,  misi,  dengan sasaran dan tujuan yang ingin dicapai sebagaimana tertuang dalam rencana strategisnya.
21 Bogdan,  R.  C.,  &  Taylor,  S.  J. Introduction  to  Qualitative  Research  Methotds  :  A  Phenomenological Approach  In  The  Social  Sciences (Alih  bahasa  Arief  Furchan,  John  Wiley  dan  Sons).  Surabaya:  Usaha Nasional. (1992). 111-122
22 Yin, R., K. (2003). Case Study Research: Design and Methods. California: Thousand Oaks Sage.
23 Huberman,  AM,  &  Miles,  MB Analisis  data  kualitatif:  Buku  sumber  yang diperluas. Publikasi  Sage. (2014).33-11
24 Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1985). Naturalistic Inquiry . Beverly Hills: Sage Publications. Pearce, J. A., & Robinson, R. B. Strategic Management: Formulation, (2009). 41-65.
Penilaian lingkungan eksternal
Penyusunan anggaran Penyesuaian struktur organisasi Perumu san visi dan misi Penetapan tujuan Penetapan strategi Pelaksanaan program akademik dan non akademik Pengawasan Evaluasi Pengembangan program Penilaian lingkungan
internal Motivasi
Rencana  strategis  dikembangkan  menjadi  program  yang  lebih  operasional  dengan mempertimbangkan anggaran satuan pendidikan.
Implementasi  strategis  diwujudkan  melalui  penyesuaian  struktur  organisasi, pelaksanaan kegiatan akademik dan non akademik, serta motivasi oleh kepala sekolah. Peningkatan  sarana  dan  prasarana,  peningkatan  kompetensi  pendidik  dan  tenaga kependidikan,  serta  peningkatan  kerjasama  dengan  berbagai  stakeholders  ditempuh sebagai  upaya  pencapaian  tujuan  jangka  panjang.  Implementasi  strategis  diawasi  dan dipantau secara berkelanjutan dan dievaluasi secara berkala sebagai bahan perbaikan ke depannya.  Secara  keseluruhan  manajemen  strategis  SMK  Negeri  di  Kabupaten Tulungagung ditunjukkan oleh Gambar 1.
Gambar 1.
Diagram Konteks Manajemen Strategis SMK Negeri di Kabupaten Tulungagung
Manajemen  strategis  SMK  Negeri  di  Kabupaten  Tulungagung  meliputi  tiga tahapan,  yaitu  perencanaan  strategis,  implementasi  strategis,  dan  evaluasi  strategis. Pembahasan masing-masing tahap adalah sebagai berikut.

## Perencanaan Strategis SMK Negeri di Kabupaten Tulungagung
Manajemen  strategis  SMK  Negeri  di  Kabupaten  Tulungagung  diawali  dengan kegiatan perencanaan strategis  yang terdiri  dari  empat tahap yaitu  analisis lingkungan,
penyusunan visi dan misi, penyusunan tujuan, serta penentuan strategi yang efektif untuk pencapaian tujuan. Hal ini sesuai dengan pendapat David yang mendefisikan perencanaan strategis sebagai proses penentuan strategis untuk mencapai tujuan jangka panjang yang diawali dengan kegiatan analisis lingkungan, pengembangan visi dan misi, dan penetapan tujuan  organisasi.  Pada  tahap  perencanaan  strategis  sekolah  pertama-tama  melakukan analisis  lingkungan. 25 Dalam  konteks  pendidikan,  Tim  Pakar  Manajemen  Pendidikan Universitas  Negeri  Malang,  menyebutkan  lingkungan  eksternal  dekat  meliputi  situasi persaingan, situasi pelanggan pendidikan, serta pengguna lulusan. Sedangkan lingkungan eksternal jauh meliputi faktor ekonomi, sosial, politik, keamanan nasional, perkembangan teknologi, dan tantangan lain yang sifatnya global. 26
Analisis  lingkungan  dilakukan  menggunakan  metode  SWOT.  Kegiatan  ini dimaksudkan  untuk  menilai  lingkungan  internal  dan  eksternal,  sehingga  diperoleh informasi  terkait  kelebihan  dan  kekurangan  serta  peluang  dan  ancaman.  Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal diketahui bahwa sekolah memiliki kekuatan pada aspek tenaga  pendidik  dan  kependidikan  yaitu  berkualifikasi  minimal  S1  serta  konsep pembelajaran teaching  factory yang  dikelola  dengan  berbasis  produksi.  Sedangkan kelemahannya yaitu sarana dan prasarana yang belum memenuhi standar. Ditinjau dari sisi  eksternal,  terdapat  dukungan  dan  kepercayaan  dari  masyarakat  serta  peluang kerjasama  dengan  berbagai  DU/DI  maupun  instansi  pemerintah.  Sedangkan  ancaman yang  dihadapi  ialah  semakin  tingginya  tuntutan  DU/DI  terhadap  kompetensi  lulusan SMK serta perkembangan teknologi yang cepat.
Informasi  yang  diperoleh  dikembangkan  untuk  menyusun  visi  dan  misi.  Visi merupakan pernyataan tentang gambaran kondisi  masa depan yang diinginkan (Hill  & Jones. 27 Visi  SMKN  2  Boyolangu  ialah  “Mewujudkan  SMKN  2  Boyolangu  Sebagai Sekolah  Modern  yang  Unggul,  Berkarakter  Profil  Pelajar  Pancasila  dan  Berbudaya Lingkungan  di  Era  Global”.  Sedangkan  visi  SMKN  3  Boyolangu  ialah  “Terwujudnya SMK Negeri 3 Boyolangu Menjadi Sekolah Unggul dan Berbudaya Lingkungan”. Jika diperhatikan dengan seksama kedua sekolah melalui visinya, memiliki arah pencapaian menjadi sekolah unggul dan berbudaya lingkungan. Adapun misi berisi pernyataan yang
25 David, F. R. Strategic Management: Concepts and Cases. 13th Ed. New Jersey: Prentice Hall. (2011).
26 Tim  Pakar  Manajemen  Pendidikan  Universitas  Negeri  Malang. Manajemen  Pendidikan:  Analisis Substantif dan Aplikasinya dalam Latar Institusi Pendidikan . Malang: Universitas Negeri Malang. (2003).
27 Hill,  C.  W.,  &  Jones,  G.  R. Essentials  of  Strategic  Management  (3rd  ed.). Canada:  South-Western. (2009).
merupakan  penjabaran  lebih  lanjut  dari  visi.  Misi  mendeskripsikan  langkah-langkah untuk mencapai visi. Hal ini seperti dikemukakan David, bahwa misi sebagai pernyataan yang menjawab pernyataan “apa yang dilakukan”. Sebagai satu kesatuan, visi dan misi dan misi dirumuskan dan disepakati oleh seluruh warga sekolah. 28 Hal ini sesuai dengan pernyataan  Anisa  &  Rahmatullah,  bahwa  seluruh  anggota  organisasi  perlu  dilibatkan dalam  proses  perumusan  visi  dan  misi  agar  didapatkan  hasil  yang  baik.  Keterlibatan seluruh pihak dilakukan  dengan menggabungkan  pikiran dan pendapat  tentang kondisi ideal yang diharapkan David. Perumusan visi dan misi turut memperhatikan beberapa hal, diantaranya nilai-nilai luhur yang dianut warga sekolah, potensi yang dimiliki sekolah, relevansi dengan tuntutan perkembangan zaman, serta tuntutan dan harapan masyarakat terhadap penyelenggaraan sekolah.
Visi  dan  misi  selanjutnya  direfleksikan  dalam  tujuan  sekolah.  Hal  ini  bertujuan untuk menentukan dengan tepat yang harus dilakukan jika ingin mencapai visi dan misi Hill  &  Jones.  Setelah  merumuskan  visi,  misi,  dan  tujuan  sekolah,  selanjutnya  disusun rencana strategis berupa tindakan yang diimplementasikan sesuai kondisi lingkungan dan gambaran  ideal  sekolah  yang  diinginkan.  Alternatif  strategis  disusun  dengan mengombinasikan  kekuatan-kelemahan  dengan  peluang-ancaman  yang  diperoleh berdasarkan  hasil  analisis  lingkungan.  Hal  ini  sesuai  dengan  pendapat  David,  yaitu pencocokan faktor kunci internal dan eksternal merupakan kunci dihasilkannya alternatif strategi yang efektif.
Hladchenko,  mengemukakan  penggunaan  matriks  SWOT  bertujuan  untuk mencapai  kesesuaian antara faktor internal  dengan faktor eksternal.  Alternatif strategis ditinjau kembali dengan memperhatikan efektivitasnya bagi pencapaian tujuan sekolah, lalu  menetapkan  strategi  utama  yang  efektif  dan  relevan.  Seperti  dikemukakan  oleh David, bahwa tidak semua strategi dapat diterapkan, sehingga dilakukan evaluasi secara objektif terhadap alternatif strategi untuk mendapatkan strategi yang tepat dan konsisten dengan  visi  dan  misi.  Dalam  hal  ini,  kepala  sekolah  sebagai  pembuat  keputusan memainkan peran utama dalam menganalisis dan membayangkan peristiwa di lingkungan eksternal  dan  menyesuaikan  dengan  dampak  eksternal 29 .  Rencana  strategis  yang
28 David, F. R. Strategic Management: Concepts and Cases. 13th Ed. New Jersey: Prentice Hall. . (2011).
29 Caesnovar, T.: The Impact of Strategic Management on Business outcomes: Empirical Research. Journal for East European Management Studies. Vol. 11. Iss. 3. (2006)
dihasilkan  berfokus  pada  peningkatan  sarana  dan  prasarana,  peningkatan  kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan, serta perluasan jaringan kerjasama dengan industri.

## Implementasi Strategis SMK Negeri di Kabupaten Tulungagung
Rencana  strategis  diterjemahkan  dalam  tindakan  nyata  melalui  penyesuaian struktur  organisasi  dengan  rencana  strategis  untuk  memfasilitasi  perubahan  yang dikehendaki dan pelaksanaan serangkaian program dan kebijakan untuk mencapai tujuan. Implementasi strategis diawali dengan sosialisasi program sekolah kepada warga sekolah dan  orang  tua  peserta  didik.  Sosialisasi  kepada  warga  sekolah  dilakukan  melalui  rapat internal yang melibatkan seluruh pendidik dan tenaga kependidikan serta komite sekolah. Sementara itu, sosialisasi kepada orang tua peserta didik dilaksanakan melalui pertemuan rutin yang dilaksanakan setiap awal tahun ajaran baru.
Dikemukakan  oleh  Epstein,  bahwa  keberhasilan  peserta  didik  menjadi  tanggung jawab  bersama  keluarga  dan  sekolah. 30 Sumarsono,  mengemukakan  bahwa pemberdayaan partisipasi orang tua memungkinkan peningkatan mutu pendidikan. 31 Oleh karena  itu,  melalui  pertemuan  tersebut  pihak  sekolah  mengomunikasikan  kegiatan akademik maupun non akademik sekaligus upaya membina kerjasama dan hubungan baik dengan orang tua dalam rangka mewujudkan keberhasilan belajar peserta didik.
Sarana dan prasarana menjadi salah satu fokus pengembangan sekolah. Sarana dan prasarana  mutlak  diperlukan  untuk  mencapai  efektivitas  dalam  belajar  mengajar. Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Ronald,  diperoleh  hasil  bahwa  sarana  dan  prasarana memiliki korelasi dengan kinerja peserta didik yaitu meingkatkan motivasi dan efektivitas proses pengajaran. Peningkatan sarana dan prasarana di SMKN 2 Boyolangu dilakukan melalui renovasi dan rehabilitasi gedung dan ruang belajar, serta pemutakhiran fasilitas dan peralatan praktik sesuai standar industri. Sementara di SMKN 3 Boyolangu dilakukan melalui pembangunan ruang belajar, realisasi business center , serta pengadaan alat-alat praktik untuk memenuhi rasio kecukupan alat dengan jumlah peserta didik. 32
Seiring  dengan  peningkatan  pada  sarana  dan  prasarana  sekolah,  juga  dilakukan peningkatan  kompetensi  bagi  pendidik  dan  tenaga  kependidikan.  Penelitian  yang
30 Epstein, J. L. Parent Involvement: What Research Says to Administrators. Education and Urban Society, 19(2) (1987)., 119-36.
31 Sumarsono, R. B. Upaya Mewujudkan Mutu Pendidikan Melalui, . (2019).
32 Ronald M., L. School Facility Conditions and the Relationship Between Teacher Attitudes. Dissertation of Virginia Polytechnic Institute and State University. (2012). 175-122
dilakukan Hattie, menunjukkan bahwa pendidik merupakan faktor eksternal utama yang menentukan keberhasilan belajar peserta didik. Peningkatan kompetensi pendidik tenaga kependidikan  diperlukan  agar  dapat  memfasilitasi  pendidikan  yang  relevan  dengan tuntutan kebutuhan DU/DI. 33
Peningkatan kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan ini diwujudkan melalui program magang pendidik di industri, sertifikasi kompetensi, diklat manajerial bengkel, diklat  teknologi.  Kebutuhan  terhadap  pendidik  dengan  kualifikasi  formal  yang  relevan dan  pengalaman  praktis  yang  luas  di  bidang  kejuruan  menjadi  sangat  penting  selama proses  transfer  pengetahuan  dan  keterampilan  peserta  didik  pada  pendidikan  kejuruan. Peningkatan  kompetensi  pendidik  dan  tenaga  kependidikan  dilakukan  dengan mengirimkan  pendidik  mengikuti  pendidikan  dan  pelatihan  di  luar  sekolah,  serta menyelenggarakan  pelatihan  teknologi  bagi  pendidik  dan  tenaga  kependidikan  seperti staf tata usaha dan staf perpustakaan. 34
Tingginya  tuntutan  terhadap  kompetensi  lulusan  SMK  berimplikasi  pada  upaya satuan  pendidikan  untuk  memfasilitasi  pengajaran  yang  relevan  dengan  kebutuhan pengguna lulusan. Kerjasama, koordinasi, dan komitmen SMK dengan DU/DI menjadi sangat  penting,  agar  tercipta  relevansi  program-program  pendidikan  kejuruan  dengan industri,  sehingga  nantinya  dapat  terwujud  tenaga  kerja  terampil  sesuai  standar  yang dibutuhkan  dunia  kerja. 35 Kerjasama  dengan  DU/DI  diwujudkan  melalui  sinkronisasi kurikulum,  pelaksanaan  magang  industri,  program  guru  tamu.  sertifikasi  kompetensi pendidik, pelaksanaan prakerin, pelaksanaan teaching factory serta business center. 36
SMKN 2 Boyolangu melalui peran BKK menggandeng banyak UMKM lokal untuk menyelenggarakan job  matching hingga  rekrutmen  tenaga  kerja.  Jaringan  kerjasama dengan  berbagai  stakeholders  senantiasa  ditingkatkan,  tidak  hanya  dengan  DU/DI melainkan  kerjasama  dengan  Dinas  Tenaga  Kerja  dan  Transmigrasi  Kabupaten Tulungagung  untuk  memperoleh  berbagai  informasi  lowongan  kerja  serta  penyaluran tenaga  kerja.  Adapun  upaya  yang  dilakukan  untuk  meningkatkan  jaringan  kerjasama
33 Hattie, J. A. Visible Learning: A Synthesis Of Over 800 Meta-Analyses Relating To Achievement. New York, NY: Routledge. (2009). 155-111
34 Turner,  F.,  Brownhill,  S.,  &  Wilson,  E.  The  Transfer  of  Content  Knowledge  in  a  Cascade  Model  of Professional Development. Teacher Development. 21 (2) (2017). 175–191. https://doi.org/10.1080/13664530.201 6.1205508
35 Pemanis, KD, & Kelleher, Teori Komunikasi, 26 (2), 155-174
36 Ayu, D., & Rizky, F. Pengaruh Dukungan Industri terhadap Keberhasilan Siswa Melaksanakan Teaching Factory. Jurnal Pendidikan, 3(2012), 799–805.
SMKN  3  Boyolangu  dengan  DU/DI  menggunakan  sistem  ‘jemput  bola’.  Dalam kesempatan  tersebut  dilakukan  kunjungan  ke  industri  untuk  menjajaki  kemungkinan kerjasama.  Selain  itu  dilakukan  sinkronisasi  kurikulum  dengan  berbagai  DU/DI, diantaranya dengan PT. PP. PT. CNC Controller, PT. Nindya Karya, PT. Oto Kemuning Care,  PT.  Ragam  Harmoni  Citra,  PT.  Karunia  Prima  Engineering,  serta  PT.  Bambang Djaja. SMKN 3 Boyolangu juga menghadirkan instruktur dari DU/DI untuk memberikan pengajaran dan praktik baiknya pada peserta didik melalui program guru tamu.
Teaching factory sebagai pengembangan dari Unit Produksi dan Jasa (UPJ) dikelola bersama dengan DU/DI. Implementasi teaching  factory telah berjalan optimal,  dimana dalam  prosesnya  peserta  didik  dibantu  oleh  pendidik  melakukan  kegiatan  produksi dengan mengacu pada standar industri agar diperoleh produk dan jasa yang bernilai jual. Seluruh  pemasukan  yang  diterima  dari  hasil  produksi  melalui  dimanfaatkan  untuk operasional sekolah. Hal ini sesuai dengan pendapat Sudiyanto, Sampurno, dan Siswanto (2013) bahwa keuntungan yang diperoleh dari kegiatan teaching factory menjadi salah satu  sumber  pemasukan  yang  dapat  dimanfaatkan  untuk  kebutuhan  operasional pendidikan.
Adapun business  center sebagai  laboratorium kewirausahaan dikelola oleh pihak sekolah berdasarkan produksi dan bisnis. Dalam prosesnya, peserta didik terlibat secara langsung  dalam  proses  pemasaran  produk  dan  jasa  kepada  pelanggan.  Keberadaan business center sangat krusial untuk merangsang pertumbuhan jiwa kewirausahaan pada peserta didik. Namun demikian, pada kedua sekolah keberadaan business center belum mendukung praktik kewirausahaan secara optimal. Hal ini dibuktikan melalui aktivitas business center SMKN 2 Boyolangu yaitu Amabilis resto tutup akibat pandemi dan belum beroperasi  hingga  sekarang.  Sementara business  center SMKN  3  Boyolangu  belum beroperasi sesuai jam operasional yang ditetapkan karena keterbatasan waktu dan tenaga. Bagi  peserta  didik  juga  diwajibkan  melaksanakan  kegiatan  Praktik  kerja  Industri (Prakerin) di DU/DI selama kurun waktu tertentu. 37 Hal ini bertujuan agar peserta didik mendapatkan pengalaman spesifik dengan cara mengamati dan meniru perilaku dan cara kerja di industri  secara langsung.  Penelitian yang dilakukan Sari,  menunjukkan bahwa
37 Sudiyanto, S., Sampurno, Y. G., & Siswanto, I. Teaching Factory Di SMK St. Mikael Surakarta. Jurnal Taman Vokasi. (2013).  1(1).
pengalaman  belajar  secara  langsung  di  industri  meningkatkan  kesiapan  peserta  didik untuk memasuki dunia kerja 38 .
Implementasi  strategis  mensyaratkan  kepemimpinan  kepala  sekolah  untuk memengaruhi  dan  menggerakkan  segenap  sumber  daya  untuk  mencapai  tujuan. Ketercapaian  tujuan  sekolah  merupakan  cerminan  dari  kepemimpinan  kepala  sekolah yang  berhasil  mendayagunakan  segenap  sumber  yang  dimiliki.  Kepala  sekolah  dalam implementasi strategis berperan sebagai motivator dan supervisor.
Hal ini seperti dikemukakan Tim Pakar Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Malang, bahwa pemimpin memotivasi dan mendayagunakan sumber yang dimiliki untuk realisasi  strategi.  Motivasi  diperlukan  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja 39 .  Hal  ini seperti  dikemukakan  Risambessy,  dkk,  bahwa  motivasi  secara  signifikan  memberikan pengaruh  positif  pada  kinerja  anggota  yang  pada  akhirnya  berdampak  pada  kinerja organisasi.  Motivasi  pendidik dan tenaga kependidikan diwujudkan melalui pemberian kesempatan  untuk  meningkatkan  kompetensi  melalui  pendidikan  dan  pelatihan  yang dilaksanakan oleh sekolah maupun instansi di luar sekolah, serta penyediaan lingkungan kerja yang kondusif. 40
Selain memotivasi, kepala sekolah melakukan supervisi pada pendidik. Sergiovanni &  Starratt,  mengemukakan  pentingnya  supervisi  kepala  sekolah  untuk  membantu  dan meningkatkan  kinerja  pendidik  dalam  melaksanakan  tugas  mengajarnya. 41 Penelitian yang  dilakukan  oleh  Wiyono  &  Maisyaroh,  diperoleh  hasil  bahwa  terdapat  hubungan postif  yang  signifikan  antara  frekuensi  pembinaan  yang  diterima  pendidik  dengan kemampuan  mengajar.  Semakin  sering  pendidik  menerima  bimbingan  dan  pembinaan dari kepala sekolah, maka kompetensi dan kualitas mengajarnya akan semakin baik. 42
Supervisi oleh kepala sekolah dilakukan melalui beberapa tahapan, dimulai dengan memeriksa kelengkapan administrasi dan perangkat pembelajaran, rmengamati aktivitas
38 Sari, R. Peran Praktik Industri Dalam Menunjang Kesiapan Kerja Memasuki Dunia Kerja Siswa Kelas XI Program Keahlian Busana SMK Karya Rini Yogyakarta . ., (2012).
39 Tim  Pakar  Manajemen  Pendidikan  Universitas  Negeri  Malang. Manajemen  Pendidikan:  Analisis Substantif dan Aplikasinya dalam Latar Institusi Pendidikan . Malang: Universitas Negeri Malang. (2003).
40 Risambessy, A., Swasto, B., Thoyib, A., & Astuti, E., S. The Influence of Transformational Leadership Style, Motivation, Burnout towards Job Satisfaction and Employee Performance. J. Basic. Appl. Sci. Res . (2012). 2(9).
41 Sergiovanni,  T.  J.,  &  Starratt,  R.  J. Supervision:  A  Redefinition  (8th  ed.) .  New  York:  McGraw-Hill Companies Inc. (2007).
42 Wiyono, B. B., & Maisyaroh, M. Pembinaan Kemampuan Profesional Guru di Sekolah dan Pengaruhnya Terhadap Kemampuan Mengajar Guru. Jurnal Ilmu Pendidikan , 14 (2), 2. https://doi.org/10.17977/jip.v14i (2016). 2.31
mengajar yang dilakukan oleh pendidik, melakukan sesi diskusi untuk mengetahui dan mendalami kendala yang dialami pendidik, serta tindak lanjut.
Pelaksanaan supervisi dilakukan secara periodik, dngan frekuensi minimal dua kali setap  semester.  Pemeriksaaan  kelengkaan  perangkat  ajar  dilakukan  untuk  mengetahui kesiapan  pendidik  dalam  mengajar.  Berkaitan  dengan  hal  ini,  Afolabi  &  Lato, merekomendasikan  agar  kepala  sekolah  senantiasa  melakukan  pemeriksaan  terhadap kesiapan  mengajar  pendidik,  seperti  hal  nya  kelengkapan  perangkat  ajar,  kecukupan materi  dan  relevansinya,  referensi  sumber  belajar  serta  metode  pembelajaran  yang digunakan. 43 Perangkat ajar merupakan cerminan upaya pendidik untuk mengumpulkan informasi sebelum mengajar. 44

## Evaluasi Strategis SMK Negeri di Kabupaten Tulungagung
Implementasi strategis dipantau secara terus menerus guna mengatasi masalah yang terjadi agar tidak berdampak signifikan pada jalannya pendidikan di sekolah. Data yang diperoleh  dari  kegiatan  pemantauan  dibutuhkan  dalam  evaluasi  strategis.  Pelaksanaan strategi dievaluasi secara berkala melalui pertemuan yang melibatkan kepala sekolah dan tim manajemen sekolah. Evaluasi strategis dilakukan secara komprehensif meliputi aspek masukan,  proses,  keluaran,  dan  dampaknya  terhadap  kemajuan  sekolah.  Dilakukan pengukuran keberhasilan terhadap program dengan cara menganalis dan memperbandingkan  pelaksanaan  program  dengan  hasil  yang  hendak  dicapai  sesuai perencanaan strategis. Langkah-langkah evaluasi strategi ini sebagaimana dikemukakan oleh  Wheelen  &  Hunger,  yaitu  membandingkan  kinerja  organisasi  setelah diimplementasikannya  strategi  dengan  apa  yang  diharapkan  terjadi  dengan diimplementasikannya strategi. 45
Berdasarkan  hasil  evaluasi  diperoleh  hasil  pelaksanaan  program  strategi.  Hasil evaluasi  menjadi  dasar  bagi  manajemen  sekolah  untuk  melakukan  refleksi  dan mengambil  tindak  lanjut.  Secara  umum  tindak  lanjut  dapat  berupa  perbaikan  program maupun pengembangan program. Dikemukakan oleh David, bahwa strategi saat ini dapat
43 Afolabi,  F.  O.  &  Loto,  A.  B.  The  Headmasters  and  Quality  Control  in  Primary  Education  Through Effective intra School Supervision in Nigeria. Journal of Teachers Perspective, 3(2) (2008), 4–25.
44 Enaigbe, P.A. Strategies for Improving Supervisory Skills for Effective Primary education in Nigeria. Edo Journal of Counselling . 2(2) (2009)., 235–244.
45 Wheelen,  T.  L.,  &  Hunger,  D. Strategic  Management .  Pennsylvania:  Addison  Westley  Publishing Company. (1987). 135–151.
dilanjutkan untuk  masa yang akan datang apabila terdapat  indikasi  salah satunya tidak terdapat  perubahan  signifikan  antara  kondisi  yang  diharapkan  dengan  kenyataan  yang terjadi  setelah  implementasi  strategi.  Pengambilan  keputusan  tindak  lanjut  atas  hasil evaluasi  strategis  dilakukan  dengan  mengedepankan  musyawarah.  Bagian  pembahasan penelitian  berisi  diskusi  hasil  penelitian  dan  pembandingan  dengan  teori  dan  atau penelitian sejenis. 46

## Penutup
Manajemen  strategis  SMK  Negeri  di  Kabupaten  Tulungagung  terdiri  dari  tiga kegiatan  utama,  yaitu  perencanaan  strategis,  implementasi  strategis,  serta  evaluasi strategis.  Kepala  sekolah  memiliki  peran  penting  dalam  memengaruhi  kinerja  sekolah serta pengambilan keputusan dalam manajemen  strategis. Manajemen strategis diawali dengan  kegiatan  perencanaan  strategis  yang  terdiri  dari  empat  tahap  yaitu  analisis lingkungan, penyusunan visi dan misi, penyusunan tujuan, serta penentuan strategi yang efektif  untuk  pencapaian  tujuan.  Analisis  lingkungan  menggunakan  metode  SWOT. Kegiatan  ini  dimaksudkan  untuk  menilai  lingkungan  internal  dan  eksternal,  sehingga diperoleh informasi terkait kelebihan dan kekurangan serta peluang dan ancaman.
Strategi  diimplementasikan  melalui  penyesuaian  struktur  organisasi  serta pelaksanaan program  akademik maupun non akademik. Implementasi  strategis diawali dengan  sosialisasi  program  dan  kegiatan  kepada  warga  sekolah  dan  orang  tua  peserta didik.  Strategi  utama  berfokus  pada  peningkatan  sarana  dan  prasarana,  peningkatan meningkatkan  kompetensi  pendidik  dan  tenaga  kependidikan,  serta  perluasan  jaringan kerjasama  dengan  industri  untuk  memfasilitasi  pengajaran  yang  relevan  dengan kebutuhan  dunia  kerja.  Kepala  sekolah  dalam  implementasi  strategis  berperan  sebagai motivator  dan  supervisor.  Implementasi  strategis  dipantau  secara  terus  menerus  untuk memastikan kesesuaiannya dengan perencanaan yang dilakukan.
Untuk  menilai  efektivitas  strategi  dilakukan  evaluasi  terhadap  implementasi strategis. Pada tahap ini dilakukan pengukuran keberhasilan strategis, kondisi nyata yang terwujud melalui implementasi strategi diperbandingkan dengan kondisi yang diharapkan dari implementasi strategi. Melalui evaluasi strategis secara berkelanjutan sekolah dapat
46 David, F. R. Strategic Management: Concepts and Cases. 13th Ed. New Jersey: Prentice Hall. (2011). 3–32.
mengetahui tingkat  keberhasilan strategi dalam mencapai  tujuan sekolah, serta sebagai refleksi untuk menentukan tindak lanjut perbaikan strategi di masa mendatang.

## Daftar Pustaka
Adilah,  H.  G.,  &  Suryana,  Y.  Manajemen  Strategik  dalam  Meningkatkan  Mutu Pendidikan  Madrasah  Ibtidaiyah. Jurnal  Isema:  Islamic  Educational Management. 6 (1) (2021). 87-94.
Afolabi, F. O. & Loto, A. B. The Headmasters and Quality Control in Primary Education Through  Effective  intra  School  Supervision  in  Nigeria. Journal  of  Teachers Perspective, 3(2) (2008).
Akgemci, T. Strategic Management. Ankara: Gazi Kitabevi. (2008).
Amin,  M.  Implementasi  Manajemen  Strategis  Kepala  Sekolah  Menengah  Pertama  di
Kabupaten  Serang.  Tarbawi: Jurnal  Keilmuan  Manajemen  Pendidikan.  2(2) (2016).
Ayu,  D.,  &  Rizky,  F.  Pengaruh  Dukungan  Industri  terhadap  Keberhasilan  Siswa Melaksanakan Teaching Factory. Jurnal Pendidikan, 3(2012).
Besler, S. Strategic Leadership in Business . İstanbul: Beta Yayınları. (2004).
Bogdan,  R.  C.,  &  Taylor,  S.  J. Introduction  to  Qualitative  Research  Methotds:  A Phenomenological Approach In The Social Sciences (Alih bahasa Arief Furchan, John Wiley dan Sons). Surabaya: Usaha Nasional. (1992).
Caesnovar, T.: The Impact of Strategic Management on Business outcomes: Empirical Research. Journal for East European Management Studies. Vol. 11. Iss. 3. (2006). Carvalho, M., Cabral, I., Verdasca, J., & Alves, J. M. Strategic Action Plans for School Improvement:  An  Exploratory  Study  about  Quality  Indicators  for  School Improvement Plan Evaluation. (2022).
Coelho, G. M., Galvão, A. C. F., Guedes, A. C., Carneiro, I. A., Chauke, C. N., & Filho, L.  F.  Strategic  Foresight  Applied  to  The  Management  Plan  of  an  Innovation Development  Agency. Technology  Analysis  &  strategic  Management, 24  (3) (2012).
David, F. R. Strategic Management: Concepts and Cases. 13th Ed. New Jersey: Prentice Hall. (2011).
Davies, B. Developing sustainable leadership. Management in Education, 21(3) (2007),
4–9. https://doi.org/10.1177/0892020607079984
Dinçer,  Ö. Strategic  Management  and  Business  Policy. İstanbul:  Alfa  Yayınları. Dvorský,  J.,  Petráková,  Z.,  Khan,  K.  A.,  Formánek,  I.,  &  Mikoláš,  Z.  (2020).
Selected
Dvorský, J., Petráková, Z., & Fialová, V. Perception Of Business Risk By Entrepreneurs According To Experience With The Business Failure: Dvorský, J., Petráková, Z., Fialová, V.(2020). Perception of Business Risks by Entrepreneurs According to Experience  with  the  Business  Failure.  International  J.  International  Journal  of Entrepreneurial Knowledge, 8(1) (2020).
Enaigbe,  P.A.  Strategies  for  Improving  Supervisory  Skills  for  Effective  Primary education in Nigeria. Edo Journal of Counselling . 2(2) (2009)., 235–244. Epstein, J. L. Parent Involvement: What Research Says to Administrators. Education and Urban Society, 19(2) (1987).
Grosmann,  M.,  &  Naanda,  R.  Back  to  the  Future?  The  Challenges  of  Reforming Vocational  Education  and  Training. ESPC  funded  centre  on  Skills,  Knowledge and  Organizational  Performance,  Oxford  and  Warwick  Universities  (SKOPE Publication). (2006).
Hattie,  J.  A. Visible  Learning:  A  Synthesis  Of  Over  800  Meta-Analyses  Relating  To Achievement. New York, NY: Routledge. (2009). Hill, C. W., & Jones, G. R. Essentials of Strategic Management (3rd ed.). Canada: South- Western. (2009).
Huberman,  AM,  &  Miles,  MB Analisis  data  kualitatif:  Buku  sumber  yang  diperluas. Publikasi Sage. (2014).
Irani,  U.,  Murniati.  &  Khairuddin.  Implementasi  Manajemen  Strategis  Dalam  Upaya Peningkatan Mutu Pendidikan Pada SMA 10 Fajar Harapan. Jurnal Administrasi Pendidikan . 4 (2) (2014). Lezotte,  L.  W.,  &  McKee,  K.  M. Stepping  Up:  Leading  the  Charge  to  Improve  Our Schools . Okemos, MI: Effective Schools Products, Ltd, (2006). Lincoln,  Y.  S.,  &  Guba,  E.  G.  (1985). Naturalistic  Inquiry .  Beverly  Hills:  Sage Publications.  Pearce,  J.  A.,  &  Robinson,  R.  B. Strategic  Management: Formulation, (2009).
Marzano,  R.,  Waters,  T.,  &  McNulty,  B.  A. School  Leadership  that  Works:  From Research  to  Results. Aurora,  CO:  Mid-Continent  Research  for  Education  and Learning. (2005).
Pearce, J.A. & Robinson, R.B. Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy, 9th edition. Boston, MA: McGraw-Hill Irwin. 2007.
Pemanis, KD, & Kelleher, Teori Komunikasi, 26 (2).
Risambessy,  A.,  Swasto,  B.,  Thoyib,  A.,  &  Astuti,  E.,  S.  The  Influence  of Transformational Leadership Style, Motivation, Burnout towards Job Satisfaction and Employee Performance. J. Basic. Appl. Sci. Res . (2012). 2(9). Ronald  M.,  L. School  Facility  Conditions  and  the  Relationship  Between  Teacher Attitudes. Dissertation  of  Virginia  Polytechnic  Institute  and  State  University. (2012).
Sari,  R. Peran  Praktik  Industri  Dalam  Menunjang  Kesiapan  Kerja  Memasuki  Dunia Kerja Siswa Kelas XI Program Keahlian Busana SMK Karya Rini Yogyakarta . ., (2012).
Sergiovanni,  T.  J.,  &  Starratt,  R.  J. Supervision:  A  Redefinition  (8th  ed.) .  New  York: McGraw-Hill Companies Inc. (2007).
Sharabati,  A.A.,  &  Fuqaha,  S.J.  Impact  of  Strategic  Management  on  the  Jordanian Pharmaceauticals Manufacturing Organisation Business Performance. International  Review  of  Management  and  Business  Research Vol.  3 Issue.2(2013).
Sudiyanto, S., Sampurno, Y. G., &  Siswanto,  I.  Teaching  Factory Di SMK St.  Mikael Surakarta. Jurnal Taman Vokasi. (2013).  1(1).
Sumarsono, R. B. Upaya Mewujudkan Mutu Pendidikan Melalui, . (2019). Tim Pakar Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Malang. Manajemen Pendidikan: Analisis  Substantif  dan  Aplikasinya  dalam  Latar  Institusi  Pendidikan .  Malang: Universitas Negeri Malang. (2003).
Turner, F., Brownhill, S., & Wilson, E. The Transfer of Content Knowledge in a Cascade Model of Professional Development. Teacher Development. 21 (2) (2017). 175– 191. https://doi.org/10.1080/13664530.201 6.1205508
Wheelen, T. L., & Hunger, D. Strategic Management . Pennsylvania: Addison Westley Publishing Company. (1987).
Wiyono, B. B., & Maisyaroh, M. Pembinaan Kemampuan Profesional Guru di Sekolah dan Pengaruhnya Terhadap Kemampuan Mengajar Guru. Jurnal Ilmu Pendidikan , 14 (2), (2016). 2. https://doi.org/10.17977/jip.v14i2.31 Yin,  R.,  K.  (2003). Case  Study  Research:  Design  and  Methods. California:  Thousand Oaks Sage.