## SIX SIGMA : SUATU TEROBOSAN  DARI SISTEM MANAJEMEN  KUALITAS
Paulina  Permatasari

## Abstract
Within the last several years, Six Sigma has  exploded onto the American scene as a prominent  method of improving the effectiveness and efficiency of businesses.  Companies like General  Electric, Allied Signal, and others have saved literally billions of dollars that have resulted in increased profitability. Six Sigma  is a management philosophy that attempts to improve customer satistaction to near perfection. A six sigma  company has little more than three  bad customer  experiences  for every  million opportunities.
This levet of near perted pertormance is a significant distance  from where most organizations are today.  It is estimated that most companies are at the two  to three  sigma  pertormance level....

## Pendahuluan
Tekanan persaingan global menyebabkan  organisasi harus berupaya  menemukan berbagai cara yang lebih baik untuk memenuhi keinginan pelanggannya,  mengurangi biaya dan untuk meningkatkan produktivitas.  Peningkatan terus menerus / continuous  improvement dari kualitas produk dan jasa yang dihasilkan telah  menjadi bagian yang sangat penting  dan  integral  dari strategi  bisnis  perusahaan.
Mencapai  kualitas  produk dan jasa yang  tinggi  telah menjadi fokus perhatian sejak  awal abad ke dua  puluh, yaitu  saat terjadi  pergeseran dari budaya agraria menjadi budaya  industri. Sebagaimana  perusahaan - perusahaan di Amerika  berevolusi dari suatu budaya ' craftsmanship ' menjadi produksi  masal, meyakinkan kualitas produk bergeser  dari individu - individu yang menginspeksi  produknya  ke pengembangan suatu kelompok spesialis yang menginspeksi komponen dan produk setelah dibuat ( George Eckes,2001 ) Berbagai  konsep mengenai fungsi pengendalian kualitas telah berevolusi  selama bertahun - tahun. Wadsworth,  Stephens,  dan Godfrey, 2002 mengemukakan  bahwa  kebanyakan  konsep inidikembangkan sebagai reaksi  atas keberhasilan  ide ini di Jepang. Konsep - konsep  ini ditujukan untuk  menjadi perhatian bagi perlunya  pengendalian kualitas oleh setiap karyawan dalam organisasi. Salah satu ide awal mengenai ini adalah dengan  apa yang disebut 'Total Quality Control 'yang dikemukakan oleh
Six Sigma  : suatu  terobosan dari sistem  manajemen kualitas @aulina Permatasari) 2l
A.V. Feigenbaum.  Feigenbaum  menekankan  bahwa  tanggung  jawab atas pengendalian kualitas terletak  pada  seluruh departemen, bukan hanya departemen qualtty  control.  Keseluruhan ruang lingkup dari manajemen kualitas telah digambarkan oleh Juran ( 1979 ), yang menyatakan  perlunya leadership bagi  manajemen puncak dan program pelatihan yang  luas guna memperlengkapi  seluruh  karyawan  dengan teknik pengendalian kualitas. Pendekatannya menekankan  pada  konsep  bisnis dasar darl pengembalian atas modal  untuk  menyeleksi dan mengimplementasikan  setiap program peningkatan  kualitas.
Di samping konsep  kualitas di atas, Phil Crosby juga mengembangkan konsep  yang  berfokus  pada berbagai upaya peningkatan kualitas dan pemotongan biaya kualitas. Selain itu, berkembang pula berbagai metode / alat bantu dalam konsep pengendalian kualitas, seperti ' Control  Chart  Method ', Pareto  Diagram serta'Cause and Effect Diagram atau lshikawa Diagram'.
. Kombinasi dari Statistical Quality  Control,  Continuous quality improvement, quality planning,  modern quality system,  dan strategic  quality planning menjadi apa yang disebut dengan Total Quality Management ( TOM ). Perusahaan telah memperkenalkan  metode pengendalian kualitas, peningkatan  kualitas, dan perencanaan  kualitas bagi manajemen. Di sini penekanannya  bu.kan saja hanya pada proses bisnis sebagai senjata untuk memenangkan  persaingan, namun juga menjadi peluang untuk meningkatkan efisiensi. Dengan meningkatnya ruang lingkup sistem kualitas, terlihat bahwa  kualitas tidak lagi menjadi suatu masalah taktis tetapi telah  menjadi  masalah  strategis  yang membutuhkan kepemimpinan manajemen  senior.
Tekanan  substansial untuk menerapkan TQM dan mencapai sasaran ' world - class quality  system ' telah mendorong  adanya  standar dan sertifikasi  kualitas  baik secara nasional  maupun  internasional, seperti ISO 9000 - 2000 maupun  ANSI/|SO/ASQ/Q9000-2000 Perkembangan selanjutnya dari konsep kualitas adalah suatu konsep  yang disebut Six sigma, yang pertama  kali diterapkan oleh Motorola. Manajemen Motorola melaksanakan  sejumlah studi dalam berbagai pabrik / plant dan memantau  seberapa jauh proses telah  bergeser dari yang seharusnya.  Pergeseran  ini kemudian diukur  secara statistik  yang menjadi standar  deviasi dari rata - rata,  yang  diwakilkan  dengan simbol yunani yaitu sigma. Atas pergeseran yang terjadi selanjutnya  dikembangkan untuk ' continuous  improvemenf '. Motorola mengadopsi suatu  sasdran  Six Sigma yaitu secara ekuivalen hanya memproduksi 3.4 defect per satu juta produk, mendekati Zero Defect  ( George Eckes ,2AC/' )
22 BINA EKONOMI Vol. 8, No. 2, Agustus 20M: l-76

## Definisi  Six Sigma
Huruf kecil "sigma" dalam alphabet  Yunani - c - merupakan  sebuah symbol yang digunakan  dalam  notasi  statistic  untuk  menunjukkan "deviasi siandad dari sebuah populasi. Deviasi standar  merupakan indikator iumlah 'Variasi" atau inkonsistensidisemua kelompok  item atau  proses.
Six sigma didefinisikan sebagai  suatu cara mengukur sukses,  tuiuan mendekati  sempurna,  yang  disaiikan  dengan 3.4 DPMO  ( defects per million opportunities ), merupakan  sebuah  sistem yang  luas dan komprehensif uhiuf membangun  dan  menopang  kinerja,  sukses  dan  kepemimpinan  bisnis Langkah pertama, yang mendasar bagi Six Sigma, adalah menentukan  dengan jelas apa yang  diinginkan  oleh  para  pelanggan  sebagai suatu kebutuhan eksplisit. Di dalam bahasa Six Sigma kebutuhan itu sering disebut 'CTQ" singkatan dari "Critical For Quality''. (Kita iuga dapat menyebutnya "Key heSulf', atau "Y'dari prOSes, afau "batas speSifikasi".) langkah berikutnya adalah  menghitung  iumlah  detect.yang terjadi. Kami suci-ah bantak menggunakan  istilah  tersebut, tapi kami  perlu memberikan definisiyang jelas.
Defect adalah  semua  kejadian  atau peristiwa  dimana  produk atau proses gagal memenuhi kebutuhan seorang pelanggan, Dengan menghitung defiect, selanjutnya  dapat  dihitung "hasil" proses  (presentase item tanpa defect),  dan menggunakan  sebuah tdble untuk  menentukan  "level  sigma'. Level sigma dari kinerja iuga sering diekspresikan dalam "Defects per Million  Opportunities" (Kesalahan per seiuta peluang) atau "DPMO" - ditunjukkan dalam gambar 2.6. DPMO  mengindikasikan berapa banyak kesalahan  yang  akan  muncul iika sebuah  aktivitas  diulang satu juta kali.
Dalam melikulian kalkulasi, dengan memfaktorkan peluang-peluang dalam defect, Motorola  membuat  lebih realistis  untuk menyamakan  kineria pada proses-proses  yang  berbeda.
Berikut  disaiikan  tabel  konversi  Sigma yang  disederhanakan.
Tabel koversi  Sigma yang  disederhanakan Jika hasil anda: DPMO anda: Sioma  anda: 30,9% 69,2 93,3 99,4 99,98 99,9997 690.000 308.000 66.8000 6.210 320 3,4 1,0 2,0
3,0 4,0 5,0 6.0
Six Sigma  : suatu  terobosan dari sistem manajemen kualitas (Paulina Permatasari) 23

## Manfpat  Ukuran Sigma
Perusahaan-perusahaan yang mengadopsi system six sigma rnenelukan  bahwa pendekatan  "skafa  sigma;'  untuk  mengevaluasi kinirja proses memberikan kepada mereka keuntungan-keuntungan yang signifikan.
Secara ringkas, sigma mengukur: 1. Dimulai'dengan pefanggan.
Ukuran-ukuran sigma membutuhkan adanya definisi  yang jelas terhadap pgrsyaratan  pelanggan,  Kejelasan tersebut - ciapat menguntungkan  anda  dan juga pelanggan,  dalam hal memikirkan apa yang benar-benar penting.
2. Memberikan  sebuah  metrics  yang  konsisten.
o Dengan fokus kepada defect dan peluang defect,  ukuran six sigma dapa! digunakan untuk - mengukur dan membandingkah  proses-proses yang sangat  berbeda di sebuah organisasi secara keseluruhan - atau antar organisasi.
3. Berhubungan langsung ke tujuan ideal. organisasi  keseluruhan yang berfokus  pada tujuan kinerja gg,gggT persen  sempuma dapat menciptakan  momentum  signifikan untuk perbaikan. Pendekatan  ukuran six sigma-anda harui berpikir dan berusaha untuk mengaturnya dengin tepat-dapat menciptakan "bahasa  ukuran"  yang  dapat  digunakan  di semua bigian darisebuah bisnis.
Terkait ukuran  six sigma  ada beberapa halyang harus diperhatikan : o Agar ukuran-ukuran six sigma diterapkan secara  efektif di organisasi, mala diperlukan petunjuk atau panduan untuk melakukannya.. sebaliknya  ukuran  dapat dihitung dengan tidak konsisten-membuatnya tidak adil jika dua kelomp6k  dibindingkan berdasarkan  asumsi-asumsi  yang  berbeda. Di Motorola, misainya, digunakan sebuah komite  untuk menyusun petunjuk-petunjuk perhitungan ukuran  sigma. o ukuran-ukuran sigma tidaklah  "statis".  sebagaimana persyaratan pelanggan berubah, kinerja sigma pun akan oeruuin-uiasanya tampak lebih buruk. pada beberapa organisasi six sigma, untlt sementara kalkulasi-kalkulasi secara terus-menerus- dilakukan secara simultan pada'peran lama" dan*peran baru" untuk membuat transisi menjadi  lebih  lancer  (smooth).
. seperti semua  ukuran, diperlukan  waktu dan sumber daya untuk mencapai  skor  sigma pada proses keseluruhan  organisasi. Dalam hal ini perlu ditentukan prioritas mengenai  apa yang-dapat  dan yang seharusnya  diukur:  jangan berharap  memiliki  dattar lengkap tntani
24
BINAEKONOMIVoI. 8, No.2, Agustus  Z0A4:1..76
data kinerja  sigma yang akurat  untuk  setiap  bagian dari sebuah perusahaan  dalam  waktu  yang  singkaViangka  pendek-
Perbaikan  Six Sigma  dan Strategi'strategi Manaieman
Pengetahuan pelanggan dan ukuran-ukuran yang efektif merupakan bahan  bakJr  system Six S1gma. Keduanya mendorong  mesin  yang terdiri dari tiga unsui dasar yaitq perbaikan proses' desain  ulang  proses dan manaj6men proses, yang semuanya  berfokus pada proses organisasi.
Hubungan  pendekatan-pendekatan tersebut  merupakan  salah  satu inovasi paling  penting yang membuat  six sigma  berhasil. 'lstilati;perbaikan proses" (process  improvement)  meruiuk kepada sebuah strateji membangun solusi-solusi terfokus untuk mengeliminasi akar penyebaS dari masilah kineria bisnis. lstilah lain yang digunakan secar; simonim mencakup  "perbaikan  terus'menerus', "perbaikan incremental", atiau nkaizen" (bahasa Jepang untuk "perbaikan terus menerus"). Pada dasamya, usaha perbaikan .proses berusaha menyelesaikan  sebuah  masalah sementara meninggalkan  struktur  dasar dari jrroses  keria yang utuh.  Dalam istilah six sigma, penekananya a{al3Lt menemukan din hentargetkan  solusi-solusi  untuk factor-faktor tvital" (X) y"ng menyebabkan masilah atau  kerugian  (Y). jadi, mayoritas  proyek Six
Sigma  adalah  usaha  perbaikan  proses.
Strategi  kunci  ketiga dari Six Sigma merupakan  strategj yang paling evolusiondr. Strategi  ini melibatkan suatu perubahan focus,  dari kekeliruan dan arah fungsi-fungsi kepada  memahami dan memfasilitasi  proses-proses'
aliran keria yang memberikan nilai kepada para pelanggan dan para pemegang sitram. Dalam pendekatan  manaiemen  pros€s yang  dewasa' lema ianhetode Six Sigma menjadisuatu bagian integraldari menjalankan bisnis. . Proses-proses  didokumentasikan dan dikelola 'end-to-end" - dan tanggung iawab diberikan  dengan suatu cara tertentu untuk memastiran manaiemen  lintas f ungsi  dari proses-proses  kritis.
. persyaratan  pelanggan  ditentukan  dengan jelas dan diperbaharui
secara regular. o Mengukur  output,  aktivitas  proses,  dan  input, secara  teliti
. para manaier dan kolega (termasuk  "pemilik proses") menggunakan
ukuran-ukuran dan pengetahuan proses untuk menilai kineria dalam "real  time" dan mengamUit tinOafan  untuk mengatasi  masalah dan
peluang-Peluang.
o Perbaikan proses dan perancangar/perancangan  ulang.prpses ; dibangun disekitar  alat-alat perbaikan  Six Sigma - digunakan untuk secari konstan mencapai  tingkat  kineria perusahaan,  daya saing,
dan  profitabilitas.
Six Sigma  : suatu  terobosan dari sistem manajemen kualitas @aulina Permatasari) 25
Model  perbaikan six sigma DMAIC
Ada banyak "model  perbaikan"  yang  diterapkan pada  proses  selama bertahuntahuan  sejak gerakan kualitas dimulai. Sebagian besar dari model tersebut,  didasarkan pada langkah-langkah yang diperkenalkan oleh W. Edwards Deming - Plando-check-act, atau P-D-C-A - menggambarkan logika dasar  dari  perbaikan  proses  berbasis  data:
I Plan.  Meninjau berbagaiisu:dan keseniangan yang ada pada kinerja saat ini. Mengumpulkan data mengenai  masalah-masalah kunci. Mengidentifikasi dan menyelesaikan , akar. penyebab masalah, Memkirkan solusi-solusi yang rnungkin, dan  merencanakan sebuah implemantasi  uji coba  terhadap  solusi yang  paling  potensial. o Do.  Uli coba.solusiyang telah  direncanakan . "Check (atau pelajAri). Mdngukur hasil-hasil uji coba untuk mengetahui a6kah hasll yang  dimaksudkan  sedang dicapai. Jika muncul masalah,  perhatlkan penghalang-penghalang yang men  ggan ggu :usah€tsusaha perbaikan  perusahaan. o Act. Berdasarkan solusi  uji coba  dan  evatuasi, perbaiki  dan perluas tingkatail solusi ' untuk membuatnya permanent, dan menggabungkan  pendekatan  baru  bilamana  mungkin  diterapkan.
FERBAKAN PROSES  SIX SIGiIA DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE coNTROt_ Pebaikan prcses ldentifikasi masalah
Menehtukan persyaralan
Menetapkan tujuan:: "
Vatidasi masalah/proses Menyaring  masalah/tujuan iftengukur &ingil<ah' kunci/lnput Mengembangkan  hlpotesis kaqsal ldentifikasi  beberapa masalah yang penting Validasi hipotesis
Mengembangkan ., ide untuk meniadakan akar  masalah Solusi dengan pengujian Standarisasi solusVmengukur hasil
Mgndirikan standar pengukuran untuk  meniaga penampilan tvbmperbaiki kesalahan sebagaimana perlu
Desain/desain ulang proses
ldentifikasi  masalah  spesifik  atau  garis be6ar Menentukan  tujuary'mengubah  visi Klarifikasi  jangkauan dan persyaratan
pelanggan
Mengukur pemanpilan untuk persyaratan Mencari prcses efisiensi data :
ldentif ikasi'praKek  terbaiK
Menaksir  proses  desain o Penarnbahan bemilai/tak bemilai
r  Leher
botol/tidak menyambung
r Jalur altemative Menyaring  persyaratan Mendesain  proses  baru r Menantang asurnsi
. Menerpkan  asumsi r Menerapkankreativitas
. Prinsio aliran keria
26 BINAEKONOMIVoI. S, No.2, Agustus 2OO4: L-76
lmplementasi proses baru, struktur, system Mendirikan pengukuran  & review untuk menjaga  penampilan Memperbaiki  kesalahan sebagaimana
perlu

## Perbedaan  Six Sigma  dan Total Quality  Management
Banyak perusahaan masih sibuk dalam usaha perbaikan berdasarkan pronsip-prinsip dan alat-alat TQM. Dan six sigma sebagaimana ditunjukkan dalam  sejarah yang dalam berbagai cafa merupakan  kelahiran  kembali semangat  ide-ide dan metode-meto'de kualitas, sebagaimana semangat tersebut  diterapkan bahkan dengan keinginan dan komitmen yang jauh lebih besar dibanding yang terjadi pada masa  lalu.
Six sigma menyatakan  sebuah  potensi untuk sukses melampaui tingkat perlcaikan yang  telah  dicapai  memalui  banyak  usaha TQM. Program- program kualitas di masa lalu sering menjadi korban kesalahan yang melukai hasil dan juga reputasi TQM - kesalahan yang dapat dengan mudah diulangi oleh perusahaan-perusahaan yang sekarang sedang mencoba  six sigma.
Jika TQM meninggalkan warisan positif,  masih  terdapat di banyak organisasi, dan telah mencetuskan  pembuatan  system six sigma namun ternyata TQM masih memiliki  kelemahan.  Berikut  disaiikan perbandingan antara modelTQM dan Six Sigma.
Kelemahan TQM: kurangnYa inteorasi Solusi six sigma:llnk  (hubungan) ke lllnl",dasar' bisnis dan  personal
Kualitas seringkali merupakan  aktivitas "sambilin' yang terlepas dari isu'isu kunci  strategi dan kineria bisnis. Tanda-tanda peringatan mencakuP "dewan  kualitas" yang membentuk delegasi-delegasi  daripada  membentuk tim manajemen inti, atau staf "departemen" kualitas  dengan tidak ada  hubungan ke P&L atau  konsiderasi dari lini dasar  lainnya.  "gap  integrasi' lainnya muncul ketika  menejer madya perusahaan mengabaikan Proses keputusan,  dan  wewenang  Pemecahan masalah diserahkan kepada tim-tim dimana manajer tidak memPunYai control resmi terhadap tim tersebut. lnteorasi vanq sebenamya dirusak
Organisasi-organisasi six sigma menempatkan manajemen Proses, perbaikan, dan pengukuran ke dalam tindakan  sebagai  bagian  dari tanggung jawab sehari-hari terutama manajer operasi  mereka. lnsentif GE mengumumkan  bahwa 40 Persen dari bonus  akan terkait erat dengan six sigma - membentu memperkuat Pesan bahwa six sigma  adalah  "bagian dari pekerjaan". Satu area yang masih membutuhkan perhatian adalah aplikasi six sigma  pada  proses administrasiatau jasa. Akan tetapi, beberapa sukses luar biasa telah dicapai di unit keuangan GE's CapitalServices.
Six Sigma  : suatu  terobosan dari sistem  manajemen kualitas (Paulina Permatasari) 27
Itetika - sekalipun  istilahnya adalah kualitas total" - usaha dibatasi pada produk  dan fungsi-fungsi pemanufakturan.
Kelemahan TQM: kepemimplnan yanq  apatls Solusi sir slgma:  kepemimpinan di
barlsan depan
Pada setiap usaha TQM  yang telah berkembang dengan cepat, kepemimpinan secara aktif dikaitkan dengan memimpin proses. Akan tetapi, sering kali muncul sikap skeptis dari manajemen puncak, atrau rendahnya kemauan mereka untuk mendorong ide-ide  kualitas. Dalam organisasi seperti itu, kualitas dirasakan temporef - dan ketika para  pemimpin yang memprakarsai TQM meninggalkan  perusahaan, kualitas pun terbuktitemporer.
Hasrat untuk dan percaya kepada six
sigma di puncak  bisnis  dipertanyakan  di perusahaan-perusahaan seperti bombardier, allied  signal, dan GE. Bersama dengan  hasrat atau keinginan kuat tersebut - dan kesiapan untuk menabuh secara terus menerus gendedng six sigma - ada pengakuan seorang pemimpin bahwa six sigrna slnonim dengan penciptaan kembali bisnis secara konstan. Kita selalu mengatakan bahwa tanda-tanda keslapan  bagi sebuah perushaan atau departemen  untuk  masuk  ke dalam  six
sigma adalah membuat suatu keputusan bahwa perubahan adalah
penting  bagi sukses terus menerus. Kelemahan  TQM: konsep  yang $dak lelas Solusl slx slgma: peean sodeilrana
yang dlulanrulanq secara lonslsien Kelemahan TQM dimulai  dengan kata kualitas  itu sendiri. Kualitas  merupakan istilah yang familier  dengan banyak perbalaan makna. Di banyak perusahaan,  kualitias adalah sebuah &pertemen  yang sudah ada dengan tarqgung jawab khusus terhadap 'con[ol ku,alihs' atau 'iaminan kualilias", sementara ilmunya serdfi cerderung  berfokus pada stabilitas disbading pada perbaikan proses. fde keseluruhan dad'fibsoff kualitas juga mdfbuat konsep  keseluruhan tampak mbtedus bagi banlak orang. Kelidakiehsan  TQM lebfir buruk ketika, seperti perdekatan-pendekatran baru bermunculan missal sertifikad lSO9000 atau reerqinee*tg - mereka tidak terintegrasi ke dalam usaha kualitas  yang  sudah ada. Kelemahan TQM dimulai  dengan kata kualitas  ltu serdiri. Kualitras merupakan istilah yang familier dengan banyak perbedaan makna. Di banyak perusahaan, kualitas adalah sebuah depedemen tang sudah ada denoan
Pada sbi ini, sh sigma mungkh mempunyai  kesulitan  )rang sama seperti TQM. Bagaimanapun, kata'sh sigma" lidak menjelaskan secara sempuma sltstom  yang saat ini kami sajikan. Definisi singkat adalah system bisnis untuk merrcapai dan mempertahankan sukses melalui focus pelanggan, manaiemen  dan perbaikan  proses, dan penggunaan falda' serta data secara biiaksana. lehs, akurat, dan spesifik. Dengnn terus-mgnerus mengkommikasikan definisi tersebut, dan menghildad debat tentang alat-aht mana  yang  digunakan,  atau filoeofi  six si,grna rnane lrar€ anda ikuti, anda dapat meniaga  supaya focus tidak melebar  ke mana-mana.
28 BINA EKONOMI Vol. 8, No. 2, Agustus 2Co4: l-76
tanggung iawab khusus terhadaP "control kualitas" atau "jaminan kualitas", sementara ilmunya sendiri cenderung  berfokus pada stabilitas disbanding pada perbaikan proses. lde keseluruhan dari  "filosofi" kualitas juga membuat  konsep  keseluruhan tampak misterius bagi banYak orang.
Ketidakjelasan TQM lebih buruk ketika, seperti pendekatan'pendekatan bary beimunculan - rnisal sertifikasi |SO900O atau reengineering - mereka tidak terintegrasi ke dalam usaha kualitas  vano sudah  ada.
Kelemahan  TQM: tuiuan Yang tidak
ielas Solusi six sigma:  menetapkan tuiuan
ambisius  vang  tidak  mungkin
A"anyaf peiusahaan  membuat kualitas bahkan menjadi lebih tidak jelas dengan memPunYai tujuan Yary terdengar positif  seperti "memenuhi atau melamPaui Persyaratan pelanggan", dengan tidak ada cara untuk melacak  kemajuan terhadaP tujuan tersebut. Metode'metode kualitas yang  diajarkan pada tahuq 1980-an dan  1990-an juga melakukan tugas buruk berkaitan  dengan realitas pelbedaan dan perubahan kebutuhan pelanggan. Tanpa  alat  untuk secara nyata memahami kebutuhan pblanggan, mambuat TQM besar kemungkinannya menjadi system  yang "open looP" di mana sebuah perusahaan daPat memenuhi kebutuhan Pelanggan saat ini, taPi tidak siap untuk  kebutuhan pelanggan yang akan  datang.  Pada kenyataannya' itutah  yang tampaknya terjadi pada sejumlah "kisah sukses" yang nantinya berubah menjadi "kisah seram" knrnorat)-
Stujuan  yang jelas merupakan  pusat  six sigma. Ini adalah tujuan yang sangat menantang, tapi masih  dapat  dipercaya, tidak seperti "zeto defecf'' Apakah tujuan itu dinYatakan dalam hasil (sempurna  99,9997  persen),  defects  per million  opportunities (3,4 DPMO)' atau sigma (6 o), orang  orang  yang terlibat Oalam inisiatif six sigma dapat melihat hasil mereka bertumbuh; dan mereka dapat menyamakannYa dengan uang. Yang juga sama PentingnYa dengan memfokuskan Pada cara-cara untk melacak perubahan'perubahan pada kebutuhan dan persyaratan pelanggan, perusahaan-Perusahaan six sigma sedang membangun sebuah sYstem
, dinamis untuk mengukur kinerja
I berdasarkan permintaan pelanggan
I y"ng paling baru dan Paling aneh.
I Meskipun tujuan  berubah sepanjang
I waktu, system six sigma yang "closed
I loop" akan  membantu  organisasi untuk
I menyesuaikan  diri.
Kelemahan  TQM: sikaP Yang Puritan dan fanatic teknis
Sotusi six sigma: mengadaptasi  alat dan tinEkat kekakuan lirylqngel-
Sann  satu Pengaruh Paling menjengkelkan  dari "ahli" TQM adalah pembuatan  sesuatu  yang  dapat dis..epyt ;kebilakan  kualitas": individu-individu yang akan bersikeras melakukan berbagai hal dengan sebuah cara tertentu  (hanya satu cara tertentu).
Menvimoanolah  dari  cara tersebut atau
Setarna anda dan para pemimpin bisnis anda menyadari bahwa six sigma adalah sebuah cara  untuk menciptakan dan menjalankan sebuah organisasi yang  lebih sukses - menuntut  diversitas ketrampilan  yang sangat besar, bukan hanya keahlian teknis - anda daPat menqhindari  masalah ini. Ada banyak
Six Sigma  : suatu  terobosan dari sistem manajemen kualitas @aulina  Permatasari) 29
dari  keyakinan  tersebut,  dan anda akan memperlihatkan ideal kualitas atau pengajaran dari seorang guru yang berkata  'seperti ini... seperti ini...'t Purisme kualitas mempunyai dua efek:
1) sumber daya digunakan untuk menganalisis masalah dengan menggunakan  alat-alat  yang tidak  tepat atau tidak perlu; dan bahkan lebih buruk, 2) orang-orang  "awam" yang berusaha menerapkan  kualitas (bukan ahli) dijauhkan dari usaha. Sikap stereotip  tersebut muncul paling banyak dari orang-orang yang mendukung teknik-teknik tersebut diterapkan  bahkan  ketika tidak benar- benar diperlukan. Sederhanakan alat untuk kebutuhan anda, dan hati-hatilah dengan kemarahan mereka! Bagi banyak orang yang menjadi "penyelenggara"  kualitas, alat adalah segala-galanya.
"six sigma wat'. Sikap yang paling sehat  untuk mengadopsinya adalah:'kita akan menggunakan alat dan pendekatan yang mendatangkan hasil dengan kemudahan dn kesederhanaan paling besaf. Bukan: lkita mengharuskan  setiap orang untuk melakukan  analisis yang mendalam entah itu diperlukan  atau tidak'. Tidak ada yang  salah dengan mempunyai metode ytang konsisten, atau menerapkan teknik-teknik lanjutan untuk mengukur dan meningkatkan proses. Six sigma, karena ia mencakup begitu banyak ide dan metode, dapat mengatasi  "masalah  puritas". Kami akan mengingdtkan  semua  organisasi bahwa  fanatisme yang  melukai TeM masih bersembunyi sebagai suatu bahaya  dalam system six sigma. Hati- hatilah  dengan  kebijakan  six sigma!
Kelemahan TQM: gagal untuk menghancurkan penghalang- penghalang intemal Solusi six slgma:  prioritas tertriOap
manalemen proses llntas fungsi
Ketika TQM berada  dalam jaman keemasannya, TQM  masih marupakan aktivitas 'depertemental" dalam kebanyakan organisasi. Tidak semuanya buruk karena ada para pelanggan departemental dan depertemen-depertemen yang mempunyai  proses-proses  yang dapat diukur dan ditingkatkan. Tetapi kebanyakan pembicaraan mengenai kualitas total" - menekankan pada organisasi keseluruhan proses perentangan hanya sekadar pembicaraan. proyek-proyek perbaikadperbaikan  dilakukan dalam bagian-bagian yang terisolasi: engineering  mempunyai  proyek  sendiri, demikian  juga keuangan, pemanufakturan, atau HR. jika berkembang, TQM justru  menjadi lebih lintas fungsi, tetapi dalam banyak kasus, TOM mentargetkan banyak konflik kecil, bukannya konflik  beiar, yakni  isu-isu  kritis  pelanggan.
Kaum praktisi six sigma  yangfaling pintar menempatkan patung silo (silo adalah gudang tertutup tempat menyimpan makanan temak)  di puncak daftar  prioritas  mereka.  Hal itu penting baik sebagai' sasaran untuk membantu  menciptakan perusahaan yang  lebih smooth, tebih efektif, dan lebih efisien - maupun sebagai alat untuk mengurangi pengerjaan ulang karena hubungan yang terputus atau miskomunikasi. Bahkan sukses six sigma  untuk menghancurkan penghalang-penghalang organisasional akan  ditentukan  pada jangka panjang: sedikit sukses tidak berarti kemenangan. ltulah mengapa. disiplin manajemen proses sama sentralnya dengan system  six sigma  sebagai cara untuk mengukur atau meningkatkan proses.
30 BINA EKONOMI Vol. 8, No.2, Agusrus 2C[,4: l-76
Kelemahan TQM: perubahan incremental vs. perubahan eksoonensial
Solusi slx slgma: perubahan Incrcmental eksponenslal
Penjaran TQM seringkali menekankan bahwa perubahan akan dikendalikan oleh  banyaknya perbaikan  kecil. Tidak ada ekslusi nyata  mengenai  perubahan yang lebih  radikal  dalam  TQM - toolkit, tetapi tidak dapat  ditolak  bahwa ada ketidak sabaran  diantara banyak pemimpin
ketika "konsep reengineering"  mengalami kegagalan.
Kembali ke kasus  klasik  "thiranny of the of, seperti dijelaskan di bagian pengantar dari buku ini. TQM menyatakan bahwa kebobrokan reengineering menjadi  godam yang mengakibatkan kerusakan perusahaan, sementara Penganjur reengineering mengejek  TQM sebagai "tidak  berefek". Tidak ada titik temu. Itulah peperangan di banyak perusahaan yang mengakibatkan keduanva terluka parah  atau mati.
Salah satu peluang  besar darisix sigma adalah memulai  dengan  segar, dengan pengakuan bahwa perbaikan kecil maupun perubahan besar adalah bagian pentuing dari sukses  bisnis di abad21
Kelemahan TQM: pelatihan Yang tidak efektif
Solusi six sigma: blackbelts, qreenbelts, master blackbelts
Kami menggunakan istilah "tidak efektif'  karena  mencakup  semua jenis masalah yang dapat muncul selama menjalankan  pelatihan  TQM. Memang benar bahwa tidak  ada cara sempurna untuk melatih sebuah organisasi untuk TQM - atau six sigma. Selalu ada tantangan  disekitar  waktu (kapan saat yang tepat untuk memberikan keterampilan baru kepada banyak orang?), dan sumber  daya (berapa banyak waktu dan uang yang daPat kita berikan untuk mengadakan pelatihan?). tidak berarti pelatihan TQM  selalu tidak efektif, tetapi pelatihan itu cenderung menjadi "cahaya" dan lebih banyak berfokus pada mengajarkan alat-alat daripada memberikan  sebuah  konteks Yang jelas tentang  bagaimana perbaikan dapat dilakukan. Akibatnya, orang mengetahui alat-alat, tetapi tidak mengetahui kapan dan bagaimana menerapkannya dengan paling naik.
Penekanan  pelatihan TQM adalah
Perusahaan-perusahaan six sigma menetapkan standar  yang  sangat ketat untuk  pembelajaran,  dan  mem-back-up- nya dengan investasi  yang diperlukan dalam hal waktu dan uang untuk membantu banyak orang memenuhi standar tersebut. Sementara kebahyakan organisasi berteriak kesakitan  karena pelatihan membutuhkan  waktu  lebih dari 2 iam, GE's blackbelts - penggerak utama perbaikan  six sigma - mengambilwaktu
3 minggu  untuk  pelatihan,  dengan  ujian- ujian tindak lanjut dan terus belajar melalui  konferensi dan forum-forum lainnya. Bahkan yang lebih mengesankan adalah komitmen "greenbelt": setiap karyawan manajemen  diberi  [pelatihan  minimum  2 minggu dalam metode six sigma. Mudah (dan kita telah mendengar banyak orang melakukannya) untuk menolak usaha GE sebagai satu- satunya kemungkinan karena banvaknva sumber  daya  yang hebat
31 Six Sigma  : suatu  terobosan dari sistem manajemen kualitas (Paulina  Permatasari)
pada proyek-proyek - batas waktu, usaha  perbaikan  otf-line - dan karena itu tampak tidak relevan dengan tanggung jawab sehari-hari  dari  banyak orang (factor lain dalam kurangnya integrasi yang  telah dijelaskan sebelumnya). Barangkali yang paling buruk adalah pelatihan kualitas seringkali  menjatuhkan korban untuk sejumlah  permainan,  dengan sukses ditentukan oleh 'Jumlah orang yang dilatih' atau'tim-tim yang  dibentuk".
yang ia miliki.  Tetapi tidak adil untuk menganggap bahwa orang-orang GE yang  mendapatkan  ketrampilan tersebut adalah  mereka yang kurang sibuk dibanding yang lain. Yang benar  adalah, komitmen  pelatihan  merupakan suatu pengorbanan - sebuah investasi - yang dibuat  dengan  sadar. Anda tidak perlu meniru GE  atau kursus-kursus perusahaan six sigma lainnya untuk menjadi sukses, tetapi prinsip pembaruan dan perbaikan terus menerus  menuntut  incestasi  yang lebih besar dan ekspektasi pembelajaran
yang lebih tinggi dibanding anggapan yang secara  tradisional dimiliki oleh kebanyakan  perusahaan. Tantangan-
tantangan lainnya mengkaitkan pelatihan pada  tugas atau pekerjaan orang,  dan  menciptakan ukuran-ukuran
hasil yang  melampaui  "muatan" (metric pelatihan  standar) - ditekankan baik pada rancangasn pelatihan maupun ekspektasi  yang  ditetapkan  pada para trainee (orang-orang yang dilatih) sebelum dan sesudah pengalaman
oembelaiaran
Kelemahan TQM: focus pada kualltas produk Solusi six sigma: perhatian pada semua  proses bisnls Disamping descriptor "total", banyak usaha kualitas dikonsentrasikan pada proses  produksi  aatu pemanufakturan, bukan pada layanan, logistic, pemasaran, atau area-area  lain yang sama kritisnya. Kita mengetahui, sebagai contoh, sebuah perusahaan percetakan yang menfokuskan  tim- timnya  pada pengurangan millimeter penyimpangan dalam pemotongan kertas (memang merupakan factor kualitas yang penting), sementara proses  pelacakan  pemesanan  mereka dalam  keadaan kacau  balau. Bahkan jika kualitas  produk adalah sempuma atau unggul, para pelanggan tidak memoerolehnva  denoan  teoat  waktu.
Sebagaimana  kita tahu dari bab 4, six sigma tidak  hanya  bekerja dalam  jasa dan  dalam  proses-proses  transaksional, tetapi  mungkin menawarkan peluang lebih banyak disbanding dalam pemanufakturan. Jadi, six sigma mempunyai potensi untuk menjadi 'total" disbanding total qualitf !
Sumber :The Six Sigma Way ( Peter S. Pande, Robert P. Neuman, dan Roland R. Cavanagh),2000
32
BINA EKONOMI  Vol. 8, No. 2, Agustus 2N4: l-76
Alat-alat visual untuk  analisis  data Berikut ini akan disajikan gambaran dari empat alat visual yang digunakan untuk menganalisis  data  yang  digunakan  dalam  sistem  Six sigma yang  paling  umum.
a. Diagram pareto atau analisis pareto
Paieto  digunakan  untuk menstratifikasi data ke dalam kelompok- kelompok dari yang paling besar sampai yang paling kecil. Dengan bentuknya berupa diagram batang, pareto membantu anda untuk mengidentifikasi kejadian-kejadian atau penyebab  masalah yang paling umum. Untuk  menggunakan  diagram  pareto, anda perlu  memastikan  bahwa anda memiliki  data  diskrit atau  kategori - diagram ini tidak  akan bekerja dengan ukuran-ukuran seperti  berat atau temperature (data kontinus). Analisis  pareto didasarkan pada "hokum 80120" - bahwa 80 persen pengeluaran atau kerugian di dalam  sebuah  organisasi  dibuat oleh hanya 2O fersen masalah. Angkanya  tidak  selalu tepat 80 dan 20, tetapi efeknya seringkali  sama. Anda dapat  menggunakan  diagram  pareto  untuk:
. menyaring data  masalah menurut wilayah, dan  menemukan wilayah
mana yang memiliki  paling  banyak  masalah . membandingkan  data  defect menurut  tipe, dan mengetahui defect mana yang paling  umum . membandingkan  masalah  menurut  hari dalam minggu  (atau bulan, atau waktu  dalam hari), untuk  mengetahui  selama  periode mana masalah  Paling  sering  terjadi o menyaring  komplain  pelanggan  menurut tipe komplain, untuk mengetahui komplain apa yang paling  umum
b. Histogram  atau FrequencY  Plot
Histogram  digunakan  untuk  menuniukkan  range dan  kedalaman variasi pada sebuah kelompok data (populasi). Histogram secara teknis menunjukkan hanya data kontinus,  sementara Frequency Plot dapat menampilkan data "hitungan" diskrit  (yakni  iumlah defect). Keduanya mempeilihatkan data di depanjang sebuah kontinum atau peningkatan kuaniitas pada sumbu horizontal (x) dan jumlah frekuensi kejadian/observasi pada sumbu  vertical (V). dalam perbaikan proses, keiompok-kelompok data dikelompokkan dan disajikan dalam diagram batang; tapi yang lebih  klasik dari Histogram  adalah "kurya  bentuk bel".
Anda dapat menggunakan Histogram atau Frequency  Plot untuk: o rn€ogetahui  range dan distribusi  factor-faktor  kontinus  (misal berat untu[ setiap  pengiriman; iumlah uang per pembelian; ukuran setiap lubang; waktu booting  ulang  untuk  setiap  computer). o Mengetahui variasi dan kinerja  seputar spesifikasi/persyaratan pelanggan  (missal  ukuran, waktu siklus, temperature, biaya).
(catatan:  hanYa data kontinus).
Six Sigma : suatu terobosan dari sistem manajemen kualitas (Paulina  Permatasari)
o Mengetahui berapa banyak  defect yang terjadi  pada setiap  unit di dalam sebuah kelompok  item defektif  (ketika ada banyak peluang bagi teriadinya  kesalahan). (ini dapat mencakup karakteristik- karakteristik diskrit).
c. Run Chart atau  Time Series Plot Run Chart  memperlihatkan  variasi pada sebuah proses, produk, atau faktor lainnya  sepanjang waktu alat yang sangat berharga untuk memahami  proses  yang secara  alamiah  berubah.  Run Chart (juga disebut "trend Charf' atau "Line Graph"), dan sesaudara dengan  Control  Chart (Kartu Kontrol), memperlihatkan  bagaimana sesuatu berubah dari waktu ke waktu, hari ke hari, dan  sebagainya - Run Chart merupakan  alat terbaik untuk melacak aktivitas atau kinerja  secara terus menerus. Dalam menstruktur Run Chart, sumbu horizontal atau sumbu  x selalu berupa waktu atau urutan  kejadian  yang bergerak  dari kiri ke kanan.  Sumbu vertical (y) dapat  mewakili sembarang  ukuran  kontinus  atau  suatu hitungan,  termasuk persentase, jumlah defect,  dan temperature.  Setiap observasi  atau  sample observasi yang  dilakukan, dicatat dalam  urutan waktu yang tepat pada nilai yang diobservasi. Anda  dapat menggunakan RunChart atau Time Plot untuk: o Mengetahui tingkat dan pola variasi dalam sebuah proses atau produk sepanjang waktu; sebagai contoh, berapa banyak perbedaan dalam data uji dari  hari ke hari; atau berapa  banyak  variasi  terjadi dalam waktu siklus  proses dari item  ke item . Mengidentifikasi pola waktu yang mungkin  dalam variasi; missal: apakah ada siklus mingguan? Apakah kejadian-kejadian  tedentu sesuai dengan perubahan  dalam  proses?
. Mengetahui  bagaimana sebuah  proses atau factor-faktor kunci merespon  perubahan; misal bagaimana perbaikan proses mempengaruhi kinerja; bagaimana  sistem telepon yang  baru akan mempengaruhi hold time dari  pihak  pemanggil/penelepon.
d. Scatter Plot atau Correlation  Diagram
Scatter  Plot memperlihatkan  suatu  hubungan atau "korelasi"  antara dua factor yang bervariasi menurut angka atau pada sebuah kontinum. Scatter Plot menunjukkan  hubungan kausal yang  penting antara satu factor dan factor lainnya. Sebagai contoh  sederhana, tingginya temperature harian dan penjualan es krim akan cenderung berkorelasi. Cukup masuk akal untuk  menyimpulkan  bahwa  iklim yang lebih  panas  menyebabkan orang membeli lebih banyak es krim.  Akan tetapi, berbahaya jika kita mengasumsikan bahwa adanya  korelasi  menjamin bahwa satu factor menyebabkan factor lainnya.  Penjualan klorin di toko persediaan kolam renang, misalnya, juga dapat meningkatkan penjualan es krim (yakni "berkorelasi  positif"); tapi kita yakin bahwa  yang  satu tidak menyebabkan
BINA EKONOMI Vol. 8, No. 2, Agustus 20CI4: l-76
yang lainnya. Penyebab yang lain - cuaca  yang  lebih  panas,  mungkin - bisa jadi mempengaruhi  keduanYa. 'ttl"run d'emiiian, Scatter  Plot dapat menjadi  alat yang sangat baik untuk
menguji  hubungan antara penyebab yang diduga  terhadap terjadinya masiAn. Korelisi  yang  kuat dapat menjadi  indicator yang baik bahwa hipotesis anda valid, asilkan anda menerapkan pemikiran yang logis ketika anda  menarik kesimpulan.  Berikut ini beberapa tipe korelasi yang dapat anda temukan: o Korelasi  positif. Sebagaimana telah disebutkan, korelasi positif adalah hubungan di mana peningkatan/perbaikan pada sebuak factor diikuti  dengan  perbaikan  pada factor lainnya' o Korelasi negative.  Dalam hal ini, peningkatan  atau penurunan -pada satu factor, menyebabkan efek yang berlawanan  terhadap  factor
lain. o Korelasi kurva linier. Inilah versi Scatter Plot tentang "yang naik harus turun".  Untuk beberapa  factor,  korelasi positif atau korelasi negative dapat  naik pada titik tertentu,  tetapi  sebenarnya di sisi lain kondisinya  berlawanan  (turun)'
Jika tidak ada  korelasi,  titi-titik akan disebarkan di sekitar  diagram seperti awan artinya perubahan pada sebuah factor tidak mempengaruhi perubahan  pada factor  lainnya.  Anda dapat mengukur  kuatnya hubungan antara dua iactor secara statistic - dapat dilakukan dengan mudah, dengan rumus-rumus yang ada di sebagian besar program  spreadsheet' Anda dapat menggunakan scatter Plot atau  diagram  korelasi  untuk:
. Mengetahui tingkat perbaikan sebuah factor dalam hal nilai atau kinerJa dikaitkan dengan peningkatan  atau  penurunan  pada factor lainnya.
. tvtenguji hubungan antara akar masalah yang diduga dan tingkat masalah  (defect,  biaya,  dan sebagainya).

## PenutuP
Six sigma adalah  suatu filosofi manajemen yang berfokus pada upaya  mengeliminir  kesalahan,  waste, dan rework. Yang penting di sini abaian bahwa six sigma bukanlah sekedar alat memotivasi karyawan namun merupakan sistem yang  mengembangkan status yang  dapat  diukur untuk dapat dicapai, dan mencakup metode  pemecahan masalah yang bermanfaat untuk  meningkatkan  kepuasan  pelanggan.
Dalam Six Sigma, ukuran  standar  deviasi  mengukur dua hal, pertama yaitu  seberapa  besar sesuatu bervariasi / menyimpang dari target iertentu  yang telah ditetapkan. Dalam istilah  bisnis, hal ini mengukur kapabilita-s diri proses  untuk  menyelesaikan pekerjaan yang  bebas defect.
Semakin tinggi nilai sigma,  semakin  sedikit  defect  yang teriadi'
Six Sigma  : suatu  terobosan dari sistem manajemen kualitas (Paulina  Permatasari)
. r.: sigma atau standar  deviasi juga digunakan untuk  mengkuantifisir seberapa baik atau seberapa buruk suatu proses berlangsung  dengan menentukan  seberapa jauh berbeda  dari tingkat ideal yang  diinginkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Eckes, George. The six siqma Revolution : How General Electric And  Others Turned  Process lnto profits,  John Wiley & Sons, lnc; 2001.
Eckes,  George.  Makinq six siqma Last : Manaoino the Balance
Between  Cultural and Technical  Chanoe, John @ 2001.
Pande,  Peter S; Neuman,  Robert p; Cavanagh,  Roland  R. The  Six. Pigma Wgy_-Bag4ir..nan3 GE.  Motorota. dan-perusahaan TeGEi Lainnva Menqasah Kineria  Mereka. penerbit nnoiVogyakarta, 2002
chowdhury, subir. The Power of six siqma. singapore : prentice Hall, 2001.
chowdhury, subir. Desion for six sioma. united stated : prentice Ha|1,2002. 1. 2. 4. 5. 36 BINAEKONOMI  Vol. 8, No. 2, Agustus 20O4: l-?6