## Strategi Keberlangsungan Bisnis Dalam Menghadapi Pandemi Covid-19
Afifah Rida Salsabila 1* , Hilda Rossieta 2
1,2) Program Studi Magister Akuntansi, Universitas Indonesia
1) afifahridasalsabila@gmail.com , 2) hilda.rosieta@ui.ac.id
*Corresponding Author Diajukan : 26 Desember 2022 Disetujui : 2 Januari 2023
Dipublikasi : 1 April 2023

## ABSTRACT
This study aims to understand the impact of the Covid-19 crisis on food and beverage companies and the business continuity strategies carried out by the companies to address the crisis. This study uses case study research with a qualitative approach. The data used in this study is secondary data collected from the chosen sample of food and beverage companies listed on the Indonesian Stock Exchange (IDX) in the form of annual reports, public exposure, news, and other public information during the time of crisis in 2020 and 2021. Sampling was conducted on 18 companies listed in the food and beverage sector on IDX that experienced negative sales in 2020 and 2021. Afterward, clustering was carried out on these companies into three categories based on market capitalization. From each market capitalization category, one company with the highest negative sales rate was selected for analysis. This study unveils that the Covid-19 crisis had a significant impact on each of the companies, not only seen in financial aspects but also in non-financial aspects. The impact of the Covid-19 crisis encourages companies to formulate new strategies to address the crisis and preserve their business continuity, even if they have to change the entire business model.
Keywords:  Balanced  Scorecard,  Business  Continuity  Management,  Business  Impact  Analysis, Covid-19, Food and Beverages Companies

## PENDAHULUAN
Pada bulan Desember 2019, dunia dikejutkan dengan kehadiran penyakit baru dengan gejala seperti flu yang pertama kali muncul di kota Wuhan, China. Penyakit ini kemudian disebut sebagai Coronavirus  Disease  atau  disingkat  menjadi  Covid-19.  Penyakit  ini  dengan  cepat  menyebar  ke seluruh dunia dan pertama kal i terkonfirmasi telah masuk ke Indonesia pada tanggal 2 Maret 2020. Pandemi Covid-19 mendorong pemerintah untuk memberlakukan pembatasan sosial berskala besar untuk mengurangi risiko penyebaran penyakit Covid-19 yang dapat berpotensi menimbulkan lebih banyak  korban  jiwa.  Dalam  praktiknya,  pembatasan  sosial  ini  mengupayakan  cara  untuk mengurangi  kontak  secara  langsung  antar  manusia  dan  memunculkan  budaya Work  from  Home (WFH) dan larangan untuk melakukan kegiatan non esensial di lingkungan publik.
Larangan  untuk  melakukan  kegiatan  non  esensial  ini  juga  termasuk  larangan  untuk mengunjungi tempat perbelanjaan dan menikmati makanan di restoran atau dine-in . Moka (2020) menunjukkan bahwa di Indonesia terjadi penurunan pendapatan harian dari industri makanan dan minuman dan sektor industri ini adalah industri yang paling terdampak akibat penyebaran penyakit Covid-19. Sebanyak 92,47% perusahaan dalam lingkup industri makanan dan minuman terdampak Covid-19  dan  50,52%  industri  makanan  dan  minuman  mengurangi  karyawannya  (Badan  Pusat Statistik,  2020).  Sebanyak  92,47%  perusahaan  dalam  lingkup  industri  makanan  dan  minuman terkena dampak Covid-19 dan 50,52% industri makanan dan minuman mengurangi karyawannya (Badan Pusat Statistik, 2020)
Tantangan  Covid-19  yang  dihadapi  oleh  industri  sektor  makanan  dan  minuman  meliputi kegiatan  operasi,  isu  keselamatan  manusia,  terganggunya  rantai  pasokan,  kesiapan  dalam
menanggapi  krisis,  manajemen  krisis,  melakukan remodelling terhadap  model  bisnis,  upaya digitalisasi,  dan  tantangan  tak  terduga  lainnya  (Telukdarie  et  al.,  2020).  Kondisi  ini  mendorong pelaku  usaha  pada  berbagai  sektor,  terutama  sektor  industri  makanan  dan  minuman,  untuk melakukan  penyesuaian  terkait  krisis  Covid-19.  Setiap  industri  di  dunia  memperkirakan  untuk melihat  bagaimana  wabah  Covid-19  akan  mempengaruhi  industri  manufaktur,  dan  industri makanan tidak berbeda dengan industri lainnya. Namun, perbedaan antara industri makanan dengan industri  lainnya  adalah  menghasilkan  produk  yang  sangat  penting  untuk  kehidupan  sehari-hari (Aday  &  Aday,  2020).  Covid-19  memaksa  perusahaan  untuk  mengevaluasi  kembali  risiko  dan peluang, mendefinisikan  ulang  prioritas,  dan  menyesuaikan proses mereka (Nakat  &  Bou-Mitri, 2021).
Pada kasus disrupsi bisnis yang parah, contohnya pada kasus pandemi Covid-19 ini, sistem manajemen  keberlangsungan  bisnis  atau Business  Continuity  Management (BCM)  dapat bermanfaat,  karena  membantu  perusahaan  mengenali  risiko,  mengelola  krisis,  dan  mengurangi dampaknya pada proses dan layanan penting (International Organization for Standardization, 2019) Secara  singkat  BCM  dapat  didefinisikan  sebagai  upaya  manajemen  yang  menghasilkan  suatu sistem dalam mencapai dan mempertahankan keberlangsungan bisnis. BCM menyediakan rencana kelangsungan bisnis untuk mengatasi berbagai gangguan dan interupsi (Frikha et al., 2021). Dalam proses membuat BCM, langkah pertama yang organisasi dapat lakukan adalah membuat Business Impact  Analysis (BIA)  atau  Analisis  Dampak  Bisnis  (Alijoyo  et  al.,  2020).  BIA  menentukan pentingnya  kegiatan  perusahaan  dengan  menilai  dampak  dari  waktu  ke  waktu  dan  jika  kegiatan perusahaan  terganggu,  maka  dengan  BIA  dapat  menetapkan  tujuan  keberlangsungan  dan pemulihan  dari  krisis  (Engemann  &  Henderson,  2012).  Ketertarikan  dalam  menyelidiki keberlangsungan  bisnis  dan  kemampuan  perusahaan  untuk  menanggapi  skenario  kritis  sangat relevan  dalam  pandemi  terbaru.  Keadaan  sulit  yang  disebabkan  oleh  COVID-19  merupakan konteks penting untuk mengkaji reaksi perusahaan (Margherita & Heikkilä, 2021)
Untuk  mendukung  proses  analisis  yang  lebih terstruktur, maka  penelitian ini menggunakan perspektif Balanced scorecard sebagai perspektif analisis. Perspektif Balanced scorecard dinilai sesuai untuk digunakan sebagai perspektif analisa karena Balanced scorecard tidak hanya melihat tujuan  perusahaan  dari  sisi  finansial,  namun  juga  melihat  dari  sisi  non-finansial.  Balanced Scorecard  merupakan  alat  manajemen  yang  dapat  digunakan  dalam  membantu  meningkatkan kemampuan  perusahaan  dalam  menghasilkan  keuntungan  bagi  perusahaan  sehingga  perusahaan dapat mempertahankan keberlangsungan bisnisnya (Utomo & Suwardi, 2013).
Penelitian ini merujuk pada industri pada sektor makanan dan minuman yang terdampak oleh krisis Covid-19. Berdasarkan argumen di atas, penelitian ini mengajukan dua permasalahan yang menjadi  rumusan  masalah  pada  penelitian  ini,  yaitu  bagaimana  dampak  Covid-19  terhadap keberlangsungan bisnis dan bagaimana strategi keberlangsungan bisnis dilakukan perusahaan saat terdampak Covid-19.

## STUDI LITERATUR

## Business Impact Analysis (BIA)
Business  Impact  Analysis  (BIA)  atau  Analisis  Dampak  Bisnis  dapat  didefinisikan  sebagai proses mempelajari dan menganalisis fungsi perusahaan untuk mempelajari efek gangguan yang hadir  terhadap  perusahaan  (Sikdar,  2017).  Dampak  dari  gangguan  tersebut  dapat  mencakup kerugian finansial, kerugian reputasi, dan hilangnya posisi kompetitif seperti potensi kehilangan staf,  kehilangan  data,  dan  bahkan  kehilangan  akses  terhadap  aset  fisik  bisnis.  Dengan  BIA perusahaan dapat mengembangkan gambaran tentang fungsi mana yang paling penting dan dapat lebih  memahami  bagaimana  sumber  daya  dan  strategi  terbaik  diterapkan  untuk  melanjutkan operasinya selama dan setelah gangguan (Tucker, 2015).
Tujuan  dilakukannya  BIA  adalah  untuk  memeriksa  proses  dan  fungsi  bisnis,  menilai dampaknya  pada  bisnis,  dan  menghitung  dampak  finansial  untuk  masing-masing  berdasarkan skenario terburuk, memperkirakan dampak operasional yang tidak berwujud untuk setiap proses atau  fungsi,  menentukan  sumber  daya  yang  diperlukan  yang  akan  diperlukan  untuk  pemulihan proses atau fungsi ini, mengidentifikasi kebutuhan perusahaan untuk memulihkan proses dan fungsi kritis  selama  kerangka  waktu  yang  ditentukan  dan  untuk  membangun  kasus  bisnis  yang  sesuai
untuk menyediakan sumber daya dari manajemen puncak (Sikdar, 2017). Di samping itu, untuk membantu pembuatan BCM, langkah fundamental yang perusahaan perlu lakukan adalah dengan membuat  BIA  (Alijoyo  et  al.,  2020).  BIA  menentukan  pentingnya  kegiatan  perusahaan  dengan menilai dampak dari waktu ke waktu dan jika kegiatan perusahaan terganggu, maka dengan BIA dapat menetapkan tujuan keberlangsungan dan pemulihan (Engemann & Henderson, 2012)
BIA memfasilitasi identifikasi dan mitigasi kerentanan untuk memastikan bahwa ketika terjadi gangguan atau krisis, perusahaan masih dapat secara efektif menjalankan fungsi-fungsi esensial. Menurut  (International  Organization  for  Standardization,  2021),  proses  dalam  BIA memprioritaskan  aktivitas  dan  sumber  daya  sehingga  pengiriman  produk  dan  layanan  dapat dilanjutkan dalam kerangka waktu yang telah ditentukan dan pada kapasitas yang telah ditentukan setelah terjadinya  gangguan,  untuk kepuasan pihak-pihak  yang berkepentingan. Hasilnya  adalah prioritas dan persyaratan kelangsungan bisnis. Proses BIA harus mencakup seluruh ruang lingkup BCM.

## Business Continuity Management (BCM)
Manajemen keberlangsungan bisnis atau Business Continuity Management (BCM) merupakan suatu  sistem  manajemen  terintegrasi  yang  digunakan  untuk  memahami  insiden  atau  krisis  yang memiliki  peluang  untuk  mengganggu  keberlangsungan  bisnis  perusahaan  dan  BCM  dapat membantu untuk menghasilkan suatu kerangka dengan kemampuan untuk menghasilkan respons yang efektif terhadap krisis dalam menjaga ketahanan perusahaan untuk melindungi kepentingan pemangku  kepentingan  utamanya,  lingkungan,  reputasi,  merek,  dan  aktivitas  penciptaan  nilai (Krell, 2006) (Engemann & Henderson, 2012). (Blyth, 2009) mendefinisikan perencanaan BCM sebagai  titik  fokus  dalam  perusahaan  untuk  memahami  risiko  dan  merancang  metode  yang digunakan  untuk  mengurangi  luasnya  spektrum  ancaman  yang  mungkin  dihadapi  perusahaan dalam operasi bisnisnya.
Tujuan  utama  dari  pengembangan  dan  implementasi  BCM  dalam  suatu  organisasi  adalah untuk memungkinkan pendekatan yang terfokus dalam mengembangkan rencana kesinambungan bisnis,  dengan  menggunakan  metodologi  yang  terstruktur  dengan  baik  dan  komprehensif,  untuk mengembangkan rencana pemulihan yang pragmatis, efektif biaya, dan dapat dioperasikan, untuk memungkinkan  perusahaan  mencapai  proses  bisnis  yang  kritis  selama  gangguan  besar  terhadap operasi perusahaan, dan untuk meminimalkan dampak krisis terhadap operasi perusahaan (Health, 1999) (O’Hehir, 1999) (Supriadi & Pheng, 2018). BCM bukan hanya tentang pemulihan bencana atau menanggapi krisis. BCM harus menjadi proses yang dimiliki dan digerakkan oleh bisnis yang menyatukan spektrum disiplin manajemen yang luas.

## Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dibentuk dari pemahaman bahwa selama ini pengukuran kinerja hanya berdasarkan  pada  pengukuran  keuangan. Balanced  Scorecard digunakan  sebagai  salah  satu  alat manajemen strategi yang terdiri dari satu rangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran kinerja  keuangan  dan  non  keuangan.  Penilaian  kinerja  bertujuan  untuk  menentukan  kontribusi suatu  aktivitas  operasi  perusahaan  terhadap  seluruh  aspek  pada  perusahaan,  memberikan  basis penilaian  kualitas  hasil  kinerja  dari  manajer,  dan  memberikan  motivasi  bagi  manajer  untuk menyelaraskan tujuan masing-masing dengan tujuan pokok perusahaan secara keseluruhan (Sari & Arwinda,  2015). Balanced  Scorecard merupakan  suatu  sistem  manajemen  strategi  yang menjabarkan  visi  dan  strategi  suatu  perusahaan  ke  dalam  tujuan  dan  tolak  ukur  operasional (Alimudin, 2017).
Kaplan  &  Norton  (1992)  menyebutkan  terdapat  empat  perspektif  utama  dari Balanced Scorecard yang melingkupi aspek finansial dan aspek non finansial. Pada aspek finansial terdapat perspektif  keuangan  dan  perspektif  pelanggan.  Perspektif  keuangan  dalam Balanced  Scorecard digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan. Perspektif ini berkaitan langsung dengan keberlangsungan  bisnis.  Perspektif  pelanggan  dalam Balanced  Scorecard memberikan  penilaian kinerja  yang  berorientasi  kepada  pelanggan  yang  menggunakan  produk  yang  dihasilkan  oleh perusahaan. Pada aspek non finansial terdapat perspektif proses bisnis internal dan sumber daya. Perspektif proses bisnis internal membantu menjelaskan terkait proses bisnis yang dilakukan oleh
perusahaan dalam usahanya untuk menghasilkan produk dan layanan bagi pelanggan, seperti proses produksi.  Perspektif  sumber  daya  menggambarkan  kemampuan  perusahaan  untuk  melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal perusahaan.
Keberlangsungan  suatu  perusahaan  dalam  jangka  panjang  bergantung  pada  perspektif  ini. Karena  alasan  inilah  yang  mendasari  keputusan  penggunaan  keempat  perspektif Balanced Scorecard untuk  menjadi  basis  penelitian  ini.  Keempat  perspektif Balanced  Scorecard akan menjadi perspektif analisa untuk dapat memberikan gambaran yang lebih jelas dari sisi finansial dan non finansial perusahaan terkait dampak dan strategi yang digunakan oleh perusahaan dalam menghadapi krisis.

## Kerangka Penelitian
Seperti yang tertera pada Gambar 1 terkait kerangka penelitian, penelitian ini bertujuan untuk memahami  penerapan  konsep  BIA  dalam  menganalisis  dampak  krisis  Covid-19  terhadap perusahaan pada industri makanan dan minuman, dan memahami konsep BCM dalam menyusun strategi dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai perspektif analisis. Karena keterbatasan waktu  dan  sumber  daya,  maka  dilakukan clustering perusahaan  pada  industri  makanan  dan minuman  berdasarkan  kapitalisasi  pasarnya.  Kelompok  ini  dibagi  menjadi  tiga,  yaitu first  liner, second  liner, dan third  liner. Setelah  dilakukan clustering ,  dipilih  satu  perusahaan  dari  tiap kelompok  dengan negative  sales 2019-2020  dan  2020-2021  yang  tertinggi  di  setiap  kelompok untuk  dianalisis  secara  mendalam  terkait  dampak  Covid-19  dan  strategi  yang  dilakukan  oleh perusahaan.  Analisa  konsep  BIA  dan  BCM  pada  setiap  sampel  menggunakan  perspektif  pada Balanced  Scorecard ,  yang  berisi  Perspektif  Keuangan,  Perspektif  Pelanggan,  Perspektif  Proses, dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Gambar 1. Kerangka Penelitian Sumber gambar : diolah oleh penulis

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  strategi  penelitian  berupa  studi  kasus.  Metode  penelitian  yang digunakan adalah metode kualitatif deskriptif berbasis data sekunder dari hasil riset dan referensi kepustakaan mengenai data dan informasi yang terkait dengan penelitian. Sumber data sekunder adalah catatan atau dokumentasi perusahaan, dokumentasi pemerintah atau publikasi pemerintah, analisis  industri  oleh  media,  situs  web  dan  lainnya.  Jenis  data  yang  digunakan  merupakan  data
kualitatif  maupun  kuantitatif  dari  laporan  tahunan  perusahaan,  perusahaan,  jurnal,  berita,  dan informasi  publik  lainnya  yang  menunjukkan  respons  perusahaan  terhadap  krisis  Covid-19  yang dihadapinya.  Penggunaan  data  tersebut  dinilai  sesuai  untuk  membantu  menganalisis  respons perusahaan terhadap krisis Covid-19 yang dihadapi karena hal ini merupakan salah satu komponen yang  harus  diungkapkan  oleh  perusahaan.  Teknik  pengumpulan  data  yang  digunakan  adalah dengan mencari data melalui informasi publik seperti pada laman Bursa Efek Indonesia (BEI) untuk mendapatkan daftar perusahaan yang sesuai dengan tujuan penelitian.
Analisis dilakukan terhadap perusahaan yang bergerak pada di industri makanan dan minuman yang terdaftar pada Bursa Efek Indonesia. Perusahaan yang terpilih dalam pemilihan sampel untuk penelitian  ini  merupakan  perusahaan  Multi  Bintang  Indonesia  Tbk  (MLBI)  dari  kelompok first liner , Delta Djakarta Tbk (DLTA) dari kelompok second liner , dan Estika Tata Tiara Tbk (BEEF) dari kelompok third liner . Penilaian berdasarkan kelompok kapitalisasi pasar ini bertujuan untuk memberikan gambaran yang lebih baik pada tiap kelompok tentang dampak krisis Covid-19.
HASIL

## Multi Bintang Indonesia Tbk. (MBLI)
Terkait perspektif keuangan, secara garis besar krisis Covid-19 memberikan dampak negatif yang signifikan kepada MLBI terutama pada tahun 2020 dimana pandemi Covid-19 sedang berada pada  puncaknya.  Menurunnya  kinerja  operasional  perusahaan  tercermin  pada  menurunnya pendapatan perusahaan dari tahun 2019 ke 2020. Pendapatan pada tahun 2019 sebesar Rp 3.711 miliar menurun sebesar 47% di tahun 2020 sebesar Rp 1.985 miliar dan laba perusahaan menurun dari tahun 2019 sebesar 74% dari Rp 1.648 miliar hingga sebesar Rp 427 miliar pada tahun 2020. Penerimaan arus kas dari pelanggan juga menurun dari tahun 2019 sebesar Rp 3.465 miliar menjadi Rp 2.455 miliar di tahun 2020. Menurunnya penjualan dan laba usaha yang dialami oleh MLBI sebagian  besar  diakibatkan  oleh  berkurangnya  wisatawan  asing  di  Bali  yang  merupakan  pangsa pasar terbesar MLBI.
Dampak yang  diberikan  Covid-19  bukan  hanya  terjadi  pada  pasar  wisatawan asing,  namun tingkat  permintaan  untuk  pasar  domestik  dan  konsumsi  pribadi  juga  menurun.  Laporan  tahunan MLBI 2020 menunjukkan bahwa arus kas penerimaan dari pelanggan pada tahun 2020 menurun sebesar 29% dari tahun 2019. Arus kas penerimaan pada tahun 2021 juga masih sedikit menurun dari tahun 2020 dari Rp 2.455 miliar menjadi Rp. 2.437 miliar. Penurunan arus kas yang diterima dari  pelanggan  ini  menunjukkan  bahwa  terjadi  disrupsi  atas  permintaan  produk  MLBI  akibat Covid-19  sehingga  menyebabkan  penurunan  permintaan  produk  MLBI,  terutama  pada  pasar domestik. Menurunnya permintaan untuk pasar domestik ini disebabkan oleh meningkatnya tingkat pengangguran  dan  kemiskinan  akibat  beberapa  kasus  pemutusan  hubungan  kerja  secara  massal yang terjadi di Indonesia.
Untuk alasan efisiensi dan penurunan besar terhadap permintaan bir, MLBI juga menghentikan kegiatan operasional pada kedua brewery di Sampangagung dan Tangerang pada Q2 2020 selama dua  bulan,  berakibat  menurunnya  volume  produksi  tahun  2020.  Hadir  juga  gangguan  terhadap proses bisnis keseluruhan akibat disrupsi yang disebabkan oleh pasokan bahan yang tidak menentu serta kekurangan karyawan akibat Covid-19 yang menyebabkan karyawan menjadi sakit dan harus beristirahat  atau  melakukan  isolasi  mandiri  agar  virus  tidak.  Hal  ini  merupakan  salah  tantangan dalam mempertahankan kelangsungan bisnis jika dilihat dari perspektif internal bisnis.
Dalam  menghadapi  krisis  Covid-19,  MLBI  memiliki  lima  langkah  strategis  utama  untuk menjaga  keberlangsungan  bisnis  mereka,  yaitu  optimalisasi  portofolio,  pengelolaan  pendapatan, mendorong  pengelolaan  biaya,  mempercepat  digitalisasi,  dan  terkait  orang  di  sekitar  mereka. Menanggapi  kondisi  dimana  pelanggan  sebagai  cara  utama  untuk  mencapai  keuntungan,  MLBI mengambil sejumlah langkah proaktif untuk mengelola arus kas selama krisis. MLBI melakukan beberapa perancangan strategi baru untuk menyesuaikan preferensi konsumen yang saat ini banyak menghabiskan  waktu  di  rumah.  Selain  itu,  strategi  lain  yang  digunakan  oleh  MLBI  berkaitan dengan tata cara penjualan produk mereka. Untuk menanggulangi Covid-19, MLBI mengadakan program vaksinasi terhadap seluruh karyawan mereka dan pada tahun 2021 tercatat 100% karyawan MLBI  telah  mendapatkan  vaksin.  Secara  ringkas,  hubungan  dari  hasil  analisis  dampak  bisnis terhadap  MLBI  dan  langkah  strategi  keberlangsungan  bisnis  yang  dilakukan  oleh  perusahaan tertera pada Tabel 1.

## Tabel 1. Hubungan dampak yang teridentifikasi dan respons strategis MLBI
Masalah Utama Perspektif BSC Hasil BIA Sumber Strategi BCM Sumber Pandemi Covid-19 dan Pembatasan sosial berskala besar Konsumen  Penutupan pada restoran, bar, dan tempat hiburan yang menjadi tempat penjualan bir dan minuman Hal 37 AR2020 • Berfokus kepada pasar domestik
• Melakukan penjualan dengan pendekatan berbasis digital dan memberi layanan home delivery Hal 43 AR2020 Hal 76 AR2021 Hal 78 AR2021 Hal 68 AR2020 Keuangan  Penurunan pendapatan yang berdampak kepada melemahnya arus kas pada kegiatan operasi Hal 63 AR2020 • Melakukan berbagai efisiensi biaya • Tidak membayar dividen • Mengamankan dana eksternal senilai 1 T Hal 64 AR2020 Internal Terganggunya rantai pasok Hal 78-79 AR2021 Mengembangkan sistem rantai pasok berbasis data bernama Connected Brewery Hal 44 AR2021 SDM Isu kesehatan, secara fisik akibat pandemi dan secara mental karena WFH • Menyediakan layanan kesehatan fisik dengan program vaksinasi dan penyediaan alat kebersihan • Menyediakan layanan kesehatan mental dengan menyediakan layanan konseling dengan psikolog Hal 83 AR2020 Hal 84 AR2021 Hal 59-60 AR2021 Hal 142 AR2020 Pandemi Covid-19 dan perubahan perilaku dan preferensi konsumen Konsumen  Penurunan permintaan terhadap produk tersier Hal 63 AR2020 Meluncurkan produk baru, melakukan pemasaran berbasis data untuk mencapai target yang tepat dan promosi dengan bekerja sama dengan influencer Hal 74 AR2021 Hal 69 AR2020 Hal 59 AR2021 Keuangan  Penurunan pendapatan yang berdampak kepada melemahnya arus kas terutama pada kegiatan operasi Hal 63 AR2020 Melakukan berbagai efisiensi biaya, tidak membayar dividen, mengamankan dana eksternal senilai 1 T. Hal 64 AR2020 Internal Penutupan dua brewery Hal 64 AR2020 Meningkatkan pemasaran dan meluncurkan produk baru untuk menarik kembali minat konsumen agar meningkatkan permintaan terhadap MLBI Hal 83 AR2021 SDM Penurunan permintaan dari pelanggan tidak memberikan dampak signifikan terhadap MLBI. Hal 50 AR2020 MLBI tidak melakukan pemutusan hubungan kerja. Hal 50 AR2020

## Sumber: data diolah oleh penulis dari Laporan Tahunan MLBI 2020-2021

## Delta Djakarta Tbk. (DLTA)
Memiliki proses bisnis yang hampir serupa dengan MLBI sebagai produsen bir, DLTA juga merasakan  dampak  signifikan akibat  Covid-19.  Sebagai  produsen  bir  dan minuman  non  alkohol lainnya, pangsa pasar paling besar bagi DLTA adalah pada area Bali di mana tempat wisatawan asing  biasa  berkunjung.  Namun  akibat  pembatasan  sosial  yang  dilakukan  oleh  pemerintah, berimbas pada penutupan bar dan restoran di area Bali. Pada tahun 2020, DLTA mengungkapkan bahwa  terjadi  penurunan  volume  penjualan  selama  tahun  2020  secara  drastis.  Secara  ringkas, hubungan dari hasil analisis dampak bisnis terhadap DLTA dan langkah strategi keberlangsungan bisnis yang dilakukan oleh perusahaan tertera pada Tabel 2.

## Tabel 2. Hubungan dampak yang teridentifikasi dan respons strategis DLTA
Masalah Utama Perspektif BSC Hasil BIA Sumber Strategi BCM Sumber Pandemi Covid- 19 dan Pembatasan sosial berskala besar
Konsumen • Penutupan pada restoran, bar, dan tempat hiburan yang menjadi tempat penjualan bir dan minuman • Penurunan permintaan terhadap produk bir Hal 10-11, AR2020 Meningkatkan ketersediaan di hypermarket dan supermarket , mendirikan toko resmi PT Delta Djakarta di Blibli dan Shopee Hal 22, AR2020 Keuangan Penurunan pendapatan yang berdampak kepada melemahnya arus kas Hal 11, AR2-2020 Menegosiasikan harga kontrak yang lebih rendah untuk beberapa material utama serta menunda belanja modal non- esensial. Hal 22, AR22020 Internal Penundaan acara musik dan promosi yang biasa dilakukan oleh DLTA Public Expose DLTA 2020 • Menjalankan kampanye pengiriman online , pemasaran dan kesadaran merek di Facebook dan Instagram
• Menerapkan Sistem Informasi Distributor (DIS) untuk mengelola aktivitas distribusi dan informasi penjualan dengan lebih baik. SDM Penurunan permintaan dari pelanggan tidak memberikan dampak signifikan terhadap DLTA. DLTA tidak melakukan pemutusan hubungan kerja Hal 11 AR2020 Untuk menjaga kesehatan pegawai dalam menghadapi Covid-19, DLTA memberlakukan langkah strategis dalam penanganan Covid-19 Hal 39, AR2020 Hal 108 AR2021 • Aktivitas team building ataupun melakukan award kepada karyawan DLTA yang memiliki kinerja yang baik ditiadakan • Isu kesehatan terkait Covid-19 Hal 38 AR2020
Sumber: data diolah oleh penulis dari Laporan Tahunan DLTA dan Public Expose
Terkait perspektif keuangan, secara garis besar krisis Covid-19 memberikan dampak negatif kepada kinerja keuangan DLTA. Pada Lampiran 2A, pendapatan pada tahun 2019 sebesar Rp 827 miliar  menurun  sebesar  lebih  dari  33%  di  tahun  2020  menjadi  sebesar  Rp  546  miliar  dan  laba perusahaan menurun dari tahun 2019 sebesar lebih dari 60% dari Rp 317 miliar hingga sebesar Rp 124 miliar pada tahun 2020. Penerimaan arus kas dari pelanggan juga menurun dari tahun 2019 sebesar Rp 1.643 miliar menjadi Rp 1.157 miliar di tahun 2020.
Penurunan penjualan dan laba yang dialami oleh DLTA memiliki penyebab yang sama oleh apa yang alami oleh MLBI. Kedua produsen minuman beralkohol dan non alkohol ini sama-sama kehilangan pasar utama mereka secara geografis di Bali. Penutupan bar, minimarket, akses wisata ke  Bali  menyebabkan  penurunan  penjualan  DLTA.  Selain  itu,  DLTA  juga  memiliki  program- program acara untuk penjualan seperti acara music Anker Sounds-on dan Anker Stout Dutters serta acara  promosi  San  Miguel  Open  Season,  dan  acara-acara  lain  harus  ditunda  karena  pembatasan sosial.
DLTA  memiliki  rencana  untuk  meluncurkan  produk  baru  pada  tahun  2020  namun  karena terjadi krisis, DLTA memandang bahwa krisis Covid-19 menurunkan tingkat daya beli pelanggan. Sehingga,  DLTA  akhirnya  mengurungkan  niat  untuk  merilis  produk  baru  pada  tahun  2020. Pandangan DLTA terhadap preferensi pelanggan saat ini adalah terhadap kesehatan karena krisis utama yang terjadi akibat Covid-19 merupakan krisis kesehatan. Program pemasaran yang biasa
dilakukan  DLTA  juga  terhambat  oleh  peraturan  pembatasan  sosial  yang  berlaku.  DLTA mengadakan beberapa acara musik seperti Anker Sounds-On dan Anker Stout Dutters serta acara promosi utama seperti San Miguel Open Season, SML Summerfling dan Cerveza Negra Mystery Promo  sebagai  salah  satu  strategi  pemasaran  utama  mereka.  Namun,  akibat  pembatasan  sosial, acara-acara musik  yang  digunakan  sebagai  sarana  promosi  bagi  DLTA  harus  ditunda.  Beberapa gerai on - trade juga terpaksa tutup sehingga cara untuk mencapai pelanggan pada metode ini tidak dapat dijalankan.
DLTA sendiri telah melakukan berbagai perubahan strategi bisnis semenjak pandemi Covid- 19  menerjang.  Sebagai  ganti  dari  tertundanya  acara musik  yang  biasa  digunakan  sebagai sarana promosi  oleh  DLTA,  DLTA  mengalihkan  fokus  pada  program-program off - premise dan  sektor tradisional.  DLTA  meningkatkan  ketersediaan  di hypermarket dan  supermarket,  serta mempertahankan  program  insentif  untuk  mendukung  pedagang  grosir.  Lebih  jauh  lagi,  DLTA memanfaatkan peluang yang hadir melalui toko daring dan melakukan kerja sama dengan Happy Fresh yang merupakan salah satu toko kelontong daring. Kerja sama ini menghasilkan peningkatan pendapatan DLTA hingga 400% di tahun 2020.. Pada tahun 2020, DLTA meluncurkan perubahan kemasan kaleng dari 330mL menjadi 320mL untuk menyamakan kompetensi dengan persaingan sehingga meningkatkan margin keuntungan.
Terkait strategi keberlangsungan bisnis DLTA dalam menghadapi pandemi Covid-19, DLTA merumuskan kebijakan untuk melindungi kesehatan para karyawannya dengan membentuk satgas Covid-19 sendiri dan membuat sistem monitoring sendiri. Untuk mendukung kampanye vaksinasi Covid-19 pemerintah, DLTA bergabung dengan program vaksinasi Gotong Royong. Per November 2021, DLTA berhasil memvaksinasi 100% karyawan dan pekerja alih daya secara lengkap (dua dosis),  sehingga  secara  signifikan  mencegah  penyebaran  Covid-19  di  tempat  kerja.  Pemberian vaksin  ini  mendukung  tujuan  perusahaan  untuk  menjaga  kesehatan  karyawan  dan  menghambat penyebaran Covid-19 yang menjadi isu utama terkait krisis kesehatan.

## Estika Tata Tiara Tbk. (BEEF)
Pada  Estika  Tata  Tiara  Tbk  (BEEF)  krisis  ini  memberikan  dampak  yang  cukup  signifikan. Krisis  tidak  hanya  menyebabkan  penjualan,  namun  juga  berdampak  pada  struktur  permodalan perusahaan. Dalam dua tahun berturut-turut, BEEF mengalami penurunan pertumbuhan penjualan. Pada tahun 2020, penurunan penjualan BEEF ada pada angka 44.33% dan semakin terpuruk pada tahun 2021 menjadi 80.45%. Kas dan Bank mengalami penurunan 52.8%. Jumlah kas dan bank perusahaan pada akhir tahun 2020 tercatat sebesar Rp 7,3 miliar, lebih rendah dibandingkan periode akhir  tahun  2019  sebesar  Rp  15,5  miliar.  Penurunan  disebabkan  karena  dengan  menurunnya penerimaan dari collection AR sebagai akibat dari melemahnya kondisi ekonomi pelanggan yang terpengaruh  oleh  Pandemi  Covid-19,  maka  dana  kas  tergerus  untuk  memenuhi  operasional Perusahaan. Jumlah Piutang Usaha perusahaan turun menjadi 44.7% menjadi Rp 82.5 miliar dari Rp 149.2 miliar di tahun 2019.
Meskipun  sudah  dapat  kembali  mencapai gross profit  yang  positif  12.8  milyar  rupiah, perusahaan  masih  mengalami  kerugian  sebesar  181.6  milyar  rupiah  di  tahun  2021.  Kerugian  in terutama disebabkan adanya beban keuangan yang menjadi terlalu besar dengan kondisi perputaran usaha  perusahaan  yang  sudah  menurun  sampai  dengan  80,45  %.  Selain  itu,  BEEF  memaparkan bahwa salah satu penyebab kerugian yang dialami adalah usaha penurunan beban operasional yang meskipun terus-menerus dilakukan namun masih belum dapat menyesuaikan dengan ukuran bisnis yang baru.
Tahun 2020, aset biologis turun signifikan 98.9% dari sebelumnya Rp 110.46 miliar menjadi Rp 1.17 miliar. Tahun 2021, aset biologis turun 46.7% dari sebelumnya Rp 1.17 miliar menjadi Rp 626 juta. Penurunan dikarenakan melemahnya kondisi ekonomi yang terpengaruh oleh Covid-19, sehingga perusahaan menjual stock sapi hidup yang ada, dan hanya melakukan pembelian sapi yang sudah  ada  pesanan  dari  pelanggan  dan  juga  dikarenakan  ada  kenaikan  harga  sapi  di  Australia sehingga  perusahaan  untuk  sementara  belum  melakukan import sapi  lagi.  Selain  itu,  lini  bisnis pemotongan  sapi  dan  pengemasan  daging  mengalami  penurunan,  karena  tutupnya  restoran  dan pasar tradisional akibat penutupan outlet dan toko sehingga terjadi penurunan signifikan terhadap aspek  bisnis  ini.  Pelanggan  pada  saat  itu  cenderung  bergerak  ke  arah  jenis convenient  food dan frozen food .
Terkait dengan proses bisnis internal BEEF, pada tahun 2021 perusahaan telah mengurangi pegawai  sebanyak  283  dibandingkan  dengan  tahun  sebelumnya.  Pemutusan  hubungan  kerja  ini disebabkan oleh usaha efisiensi yang dilakukan oleh BEEF dan masa kontrak yang telah habis dan tidak diperpanjang lagi. Selain kerugian yang dialami dan pemutusan hubungan kerja, BEEF tidak mengungkapkan hal-hal lain yang menjadi bentuk dampak krisis Covid-19 terhadap perusahaan. Namun,  jika  memandang  pergerakan  kinerja  keuangan  tentu  dapat  disimpulkan  bahwa  BEEF terdampak signifikan akibat Covid-19.
Sebagai  perusahaan  yang  baru  saja  IPO  pada tahun  2019,  BEEF  mengalami  kerugian  yang sangat  besar  akibat  pandemi  Covid-19  di  tahun  2020.  Buruknya  kondisi  keuangan  perusahaan berimbas pada opini auditor yang menyatakan bahwa laporan keuangan BEEF adalah disclaimer. Hal  ini  disebabkan  oleh  minimnya  informasi  terhadap  keuangan  perusahaan.  Kondisi  ini  juga tercermin pada hasil analisis penelitian ini bahwa tidak banyak informasi yang jelas terkait Langkah strategis  BEEF  dalam  mengatasi  dampak  Covid-19.  Berdasarkan  pengetahuan  pasar  BEEF, pelanggan  pada  area  bisnis  daging  potong  dan  pengemasan  daging  mengalami  penurunan. Penurunan ini diakibatkan oleh menurunnya permintaan dari pelanggan yang bergerak pada sektor bisnis  jasa  makanan,  seperti  restoran.  Menanggapi  ini,  BEEF  melakukan  pergeseran  fokus  pada lini-lini bisnis bernilai tambah mulai dari penjualan daging portion cut , makanan olahan, hingga bisnis  logistik  rantai  dingin  atau cold  chain .  Adapun  secara  sistematis  hubungan  antara  hasil identifikasi dampak dan respons strategis yang dilakukan oleh perusahaan terdapat pada tabel 3.

## Tabel 3. Hubungan dampak yang teridentifikasi dan respons strategis BEEF
Masalah Utama Perspektif BSC Hasil BIA Sumber Strategi BCM Sumber Pandemi Konsumen  Penurunan permintaan Berita BEEF melakukan perubahan model Hal 16 Covid-19 dan terhadap produk Investor.id  bisnis dari bisnis pemotongan sapi AR2021 perubahan convenience food dan 2020 dan pengemasan daging menjadi Berita perilaku dan trading sapi (daging sapi bisnis produsen hasil olahan sapi Investor.id preferensi raw material ) karena 2020 pelanggan bisnis pelanggan juga Public tidak bergerak pada saat Expose pandemi BEEF 2020 Keuangan  Secara garis besar, Hal 40 Secara garis besar pada tahun 2020  Hal 40-49, perusahaan mengakui AR2020 dan 2021, BEEF berusaha untuk AR2020 kerugian bersih akibat Hal 36 memperluas model bisnis, Hal 30 pandemi, mengalami AR2021 melakukan efisiensi, menjual aset, AR2021 kekurangan modal, dan mengurangi gaji direksi, dan melemahnya arus kas melakukan pemutusan hubungan kerja untuk meningkatkan pendapatan dan memperbaiki arus kas perusahaan Internal N/A N/A N/A N/A SDM N/A N/A N/A N/A
Sumber: data yang diolah oleh penulis dari Laporan Tahunan BEEF, Public Expose , dan artikel dari investor.id
BEEF melalukan adaptasi dengan melakukan strategic shift pada masa pemulihan pandemi Covid-19 seperti sekarang. Adaptasi yang dilakukan BEEF di antaranya adalah menjaga stok sapi pada level terendah, menjual sapi dan daging secara ritel dan fokus membesarkan usaha makanan olahan.  BEEF  juga  memiliki  strategi multi  brand yang  menargetkan  pada  konsumen  mulai  dari menengah  ke  bawah,  menengah  hingga  menengah  ke  atas.  BEEF  juga  memasarkan  dan mendistribusikan produknya secara nasional untuk segmentasi pasar general trade , modern trade , hingga e - commerce .

## PEMBAHASAN
Krisis  yang  terjadi  diakibatkan  oleh  pandemi  virus  Covid-19  yang  berawal  dari  krisis Kesehatan hingga mempengaruhi segala aspek kehidupan secara global. Dengan memahami awal mula permasalahan krisis ini, diharapkan perusahaan dapat memberi respons yang tepat agar dapat menjaga keberlangsungan bisnisnya. Krisis Covid-19 merupakan disrupsi yang tidak terduga dan merupakan kejadian yang baru terjadi. Sehingga penting bagi perusahaan untuk memahami dampak yang bisa disebabkan oleh krisis Covid-19, baik dari sisi pendapatan, operasional, maupun sumber daya manusia perusahaan.
Strategi  utama  MLBI  dalam  menghadapi  krisis  Covid-19  adalah  dengan  menggabungkan antara  pemahaman  terkait  kondisi  pasar  dan  permintaan  pada  saat  ini  dengan  inovasi  layanan produk yang dapat mencapai pelanggan dengan mudah. MLBI mengidentifikasi dua permasalahan utama yang memberikan dampak terhadap proses bisnis secara keseluruhan. Kedua permasalahan ini  adalah  terkait  pembatasan  sosial  yang  diberlakukan  oleh  pemerintah  dan  perubahan  perilaku dan preferensi pelanggan.
Pada  DLTA,  perusahaan  mengidentifikasi  permasalahan  utama  yang  memberikan  dampak terhadap  proses  bisnisnya  yaitu  terkait  pemberlakuan  pembatasan  sosial  berskala  besar  (PSBB) yang mengakibatkan penutupan restoran dan bar tempat perusahaan menjual produknya. Selain itu, DLTA  juga  mengidentifikasi  bahwa  PSBB  juga  menyebabkan  penurunan  permintaan  terhadap produknya  yang  merupakan  jenis  produk  kebutuhan  tersier.  Strategi  perilisan  produk  baru  dan strategi  pemasaran yang  dilakukan merupakan  respons  terhadap  penurunan  permintaan terhadap produk.
Penutupan  restoran  dan  hotel  yang  merupakan  pelanggan  utama  dari  bisnis  BEEF  karena pembatasan  sosial  mendorong  BEEF  untuk  melakukan  penyesuaian  model  bisnis  dari  yang awalnya  melakukan  bisnis  pengepakan  daging  dan trading sapi  yang  menjadi  aset  utama, melakukan  ekspansi  model  bisnis  dengan  menambahkan  bisnis  yang  bergerak  pada  produksi pengolahan daging sapi untuk sebagai usaha efisiensi aset sapi yang dimiliki perusahaan. Akibat dari  penurunan  permintaan  dari  pelanggan,  menyebabkan  BEEF  merugi  dari  selama  tahun  2020 dan 2021. Terkait perspektif internal dan SDM, perusahaan tidak mengungkapkan secara jelas pada laporan tahunan dan public expose yang dilakukan sehingga hasil identifikasi dampak dan respons strategis hanya menampilkan dari sisi perspektif pelanggan dan keuangan, yang menjadi masalah utama dari BEEF.
Secara  keseluruhan  jika  dilihat  pada  perspektif  keuangan,  perusahaan-perusahaan  tersebut mengalami penurunan tingkat penjualan dari tahun 2019, dimana kondisi masih normal sebelum terjadi pandemi, menuju tahun 2020 dan 2021. Strategi yang perlu dilakukan pun harus memiliki tujuan untuk meningkatkan profitabilitas agar kerugian yang dialami perusahaan tidak berdampak besar.  Pada  perspektif  pelanggan,  perusahaan  mengalami  perubahan  preferensi  pembeli  yang mengalami  penurunan  daya  beli.  Sehingga  strategi  yang  harus  dilakukan  adalah  dengan menyesuaikan preferensi dari pelanggan ini untuk menjaga keberlangsungan bisnis.
Pada  perspektif  proses  internal  bisnis,  perusahaan  dihadapkan  dengan  kondisi  dimana karyawan dan pemasok didorong untuk melakukan kegiatan dari rumah akibat pembatasan skala besar. Hal ini pun mengakibatkan terhambatnya rantai pasok dan juga ketersediaan karyawan akibat karyawan sakit dan harus melakukan isolasi mandiri. Maka strategi yang tepat untuk mengatasi hal ini  merupakan  mitigasi  kesehatan  agar  karyawan  tidak  tertular  penyakit  dan membangun  sistem rantai  pasok  baru  untuk  menyesuaikan  peraturan  pemerintah.  Terakhir,  pada  perspektif pembelajaran  dan  pengembangan,  perusahaan  dihadapkan  dengan  kondisi  dimana  perusahaan harus  bisa  fleksibel  dan  menyesuaikan  diri  dengan  kondisi  pasar  sehingga  strategi  perusahaan cenderung berusaha untuk menemukan teknologi, produk, atau konsep pemasaran baru agar dapat menyesuaikan dengan kondisi dan preferensi pasar.

## KESIMPULAN
Secara garis besar, perusahaan pada penelitian ini mengalami dampak signifikan jika dilihat dari  seluruh  perspektif Balanced  Scorecard .  Walaupun  perusahaan  pada  penelitian  ini  memiliki jenis  produk  dan  pasar  yang  berbeda,  seperti  produk  MBLI  dan  DLTA  yang  memproduksi minuman beralkohol dan minuman bersoda dengan BEEF yang merupakan distributor produk sapi, namun dampak utama yang mereka rasakan memiliki persamaan. Dampak utama yang dihadapi oleh  perusahaan-perusahaan  ini  adalah  terkait  penurunan  permintaan  dari  pelanggan  dan  juga pembatasan sosial yang dilakukan oleh pemerintah. MLBI dan DLTA sebagai produsen minuman beralkohol  dan  minuman  non-alkohol  mengalami  penurunan  permintaan  dari  pelanggan  akibat preferensi pelanggan terhadap produk tersier menurun. Sedangkan BEEF yang memiliki sebagian besar pelanggan dari hotel dan restoran, mengalami penurunan permintaan akibat ditutupnya hotel dan restoran sebagai bagian dari peraturan pembatasan sosial. Sehingga secara keseluruhan, strategi yang  dilakukan  oleh  perusahaan  tersebut  dalam  mempertahankan  keberlangsungan  bisnisnya adalah  untuk  melakukan  perluasan  jaringan,  baik  dalam  hal  pemasaran  maupun  dalam menghasilkan produknya.

## REFERENSI
Aday, S., & Aday, M. S. (2020). Impact of COVID-19 on the food supply chain. In Food Quality and Safety (Vol. 4, Issue 4, pp. 167–180). Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/fqsafe/fyaa024
Alijoyo, A., Wijaya, Q. B., Jacob, I., & al Fattaah, M. M. (2020). Business Impact Analysis . www.lspmks.co.id
Alimudin,  A.  (2017).  Analisis  Pencapaian  Strategi  Menggunakan  Balanced  Scorecard. Jurnal Pendidikan Ekonomi & Bisnis , 5 (2). https://doi.org/https://doi.org/10.21009/JPEB.005.2.6.
Badan Pusat Statistik. (2020). Analisis Hasil Survei Dampak Covid-19 Terhadap Pelaku Usaha.
Publikasi BPS RI , 3101038 .
https://www.bps.go.id/publication/2020/09/15/9efe2fbda7d674c09ffd0978/analisis-hasil- survei-dampak-covid-19-terhadap-pelaku-usaha.html
Blyth, M. (2009). Building an Effective Incident Management Plan . John Wiley & Sons. Inc.
Delta Djakarta Tbk. (2021). Laporan Tahunan 2020 . PT Delta Djakarta
Tbk. https://www.deltajkt.co.id/file/laporan_tahunan/AnnualReport2020.pdf Delta Djakarta Tbk. (2021). Public Expose Laporan Tahunan 2020 . PT Delta Djakarta
Tbk.  https://www.deltajkt.co.id/file/announcements/Public_Expose_2020_Annual_Report.p df
Delta Djakarta Tbk. (2022). Laporan Tahunan 2021 . PT Delta Djakarta
Tbk. https://www.deltajkt.co.id/file/laporan_tahunan/AnnualReport2021.pdf Delta Djakarta Tbk. (2022). Public Expose Laporan Tahunan 2021. PT Delta Djakarta
Tbk.  https://www.deltajkt.co.id/file/announcements/Public_ Expose_2022_FOR_AGM_2021.pdf
Engemann, K. J., & Henderson, D. M. (2012). Business continuity and risk management : essentials of organizational resilience . Rothstein Associates Inc.
Estika  Tata  Tiara  Tbk.  (2021). Laporan  Tahunan  2020. PT  Estika  Tata
Tiara.
http://ir.kibif.com/wp- content/uploads/2021/07/BEEF_Annual%20Report%202020.pdf
Estika Tata Tiara Tbk. (2021). Public Expose 2020. PT Estika Tata
Tiara. https://www.idx.co.id/StaticData/NewsAndAnnouncement/ANNOUNCEMENTSTO CK/From_EREP/202012/9d713c85d5_69847480d9.pdf
Estika Tata Tiara Tbk. (2022). Laporan Tahunan 2021. PT Estika Tata
Tiara. http://ir.kibif.com/wp-content/uploads/2022/08/Annual%20Report %202021.pdf Estika Tata Tiara Tbk. (2022). Public Expose 2021. PT Estika Tata Tiara
Tbk. http://ir.kibif.com/wp- content/uploads/2021/12/Public%20Expose%202021%20(BEEF).pdf
Frikha, G., Lamine, E., Kamissoko, D., Benaben, F., & Pingaud, H. (2021). Toward a modeling tool  for  business  continuity  management. IFAC-PapersOnLine , 54 (1),  1156–1161. https://doi.org/10.1016/j.ifacol.2021.08.136
Health, R. (1999). A crisis management perspective of business continuity. In A. Hiles (Ed.), The definitive handbook of business continuity management (pp. 43–54). John Wiley.
International Organization for Standardization. (2019). ISO 22301:2019 Security and resilience
— Business continuity management systems — Requirements.
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:22301:ed-2:v1:en
International  Organization  for  Standardization.  (2021). ISO/TS  22317:2021  Security  and resilience — Business continuity management systems — Guidelines for business impact analysis. https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:ts:22317:ed-2:v1:en
Kalla, T.L. (2020) Pandemi Covid-19, Estika Bakal Review target, investor.id. Berita Satu.
Available at: https://investor.id/market-and-corporate/214561/pandemi-covid19-estika- bakal-review-target (Accessed: November 30, 2022).
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance. Harvard Business Review .
Krell, E. (2006). Business Continuity Management. NY: American Institute of Certified Public Accountants .
Margherita, A., & Heikkilä, M. (2021). Business continuity in the COVID-19 emergency: A framework of actions undertaken by world-leading companies. Business Horizons , 64 (5), 683–695. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2021.02.020
Moka.  (2020). Industri  F&B  Terkena  Dampak  Paling  Signifikan  Akibat  Virus  Corona,  sedang Pendapatan  Harian  Industri  Ritel  Terjun  Bebas .  Moka  Teknologi  Indonesia. https://blog.mokapos.com/industri-fb-terkena-dampak-paling-signifikan-akibat-virus-corona
Multi  Bintang  Indonesia  Tbk.  (2021). Laporan  Tahunan  2020 .  PT  Multi  Bintang  Indonesia Tbk. https://www.multibintang.co.id/download/214e9eb6906 cc67085d11bc3adc0cf36.pdf
Multi Bintang Indonesia Tbk. (2022). Laporan Tahunan 2021 . PT Multi Bintang Indonesia
Tbk. https://www.multibintang.co.id/download/60763db1bf 0f940c6c69fb 48c782d0d8.pdf Nakat, Z., & Bou-Mitri, C. (2021). COVID-19 and the food industry: Readiness assessment.
Food Control , 121 . https://doi.org/10.1016/j.foodcont.2020.107661
O’Hehir, M. (1999). What is a business continuity planning (BCP) strategy? In A. Hiles (Ed.),
The definitive handbook of business continuity management (pp. 25–43). John Wiley.
Sari, M., & Arwinda, T. (2015). Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Perusahaan  PT.  Jamsostek  Cabang  Belawan. Jurnal  Riset  Akuntansi  Dan  Bisnis , 15 (1). https://doi.org/http://dx.doi.org/10.30596%2Fjrab.v15i1.424
Sikdar, P. (2017). Practitioner’s Guide to Business Impact Analysis. Auerbach Publications.
Supriadi, L. S. R. and Sui Pheng, L. (2018). Business Continuity Management (BCM). In Business Continuity Management in Construction (pp. 41–73). Springer Singapore.
https://doi.org/10.1007/978-981-10-5487-7_3
Telukdarie, A., Munsamy, M., & Mohlala, P. (2020). Analysis of the impact of covid-19 on the food  and  beverages  manufacturing  sector. Sustainability  (Switzerland) , 12 (22),  1–22. https://doi.org/10.3390/su12229331
Tucker, E. (2015). Business continuity from preparedness to recovery : a standards-based approach . Elsevier Inc.
Utomo, W. S., & Suwardi, E. (2013). Telaah Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Upaya Keberlangsungan Usaha Pada kopegtel Surya Cendrawasih Madiun [Thesis]. Universitas Gadjah Mada.