Perspektif Akuntansi Volume 2 Nomor 1 (Februari 2019), hal. 89-108 ISSN: 2623-0194(Print), 2623-0186(Online) Copyright© The Authors(s). All Rights Reserved Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Kristen Satya Wacana DOI: https://doi.org/10.24246/persi.v2i1.p89-108 http://ejournal.uksw.edu/persi

## Sistem Akuntansi Manajemen Memediasi Gaya Kepemimpinan dan Desentralisasi Terhadap Kinerja Manajerial
Putri Fea Ikhtiyarini Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Dian Nuswantoro
Zaky Machmuddah 1
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Dian Nuswantoro
Received 30/10/2018 Accepted 12/12/2018 Abstract. The  aim  of  the  research  was  to  examine  whether  the management accounting system mediated the effect of leadership styles and  decentralization  on  managerial  performance.  The  object  of  the study  was  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  located  in  Jepara,
Central  Java,  Indonesia.  This  study  used  WarpPLS  method.  Data  were obtained by distributing questionnaires to 101 middle managers of PT. Perkebunan Nusantara  IX  Balong. The  results  of  the research  showed that  leadership  style  had  no  effect  on  managerial  performance, decentralization  had  no  effect  on  managerial  performance, management accounting system mediated the effect of leadership styles on  managerial  performances,  and  management  accounting  system mediated the effect of decentralization on managerial performance.
Keywords: management  accounting  systems,  leadership  styles, decentralization, managerial performance
Abstrak. Mengetahui  apakah  Sistem  Akuntansi  Manajemen  (SAM) memediasi pengaruh gaya kepemimpinan dan desentralisasi terhadap kinerja manajerial merupakan tujuan utama dari penelitian ini. Obyek penelitian  ini  adalah  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara (Persero)  yang  berlokasi  di  Jepara,  Jawa  Tengah,  Indonesia.  Metode Warp  PLS  digunakan  sebagai  alat  untuk  mengolah  data  dalam penelitian  ini.  Data  diperoleh  dengan  menyebarkan  kuesioner
1 zaky.machmuddah@dsn.dinus.ac.id
terhadap 101 manajer menengah pada PT. Perkebunan Nusantara IX Balong  Jepara  (Persero).  Hasil  penelitian  membuktikan  bahwa  gaya kepemimpinan  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial, desentralisasi  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial,  gaya kepemimpinan  yang  dimediasi  oleh  sistem  akuntansi  manajemen berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial dan desentralisasi yang  dimediasi  oleh  sistem  akuntansi  manajemen  berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial.
Kata  kunci: sistem  akuntansi  manajemen;  gaya  kepemimpinan, desentralisasi, kinerja manajerial

## Pendahuluan
Salah  satu  faktor  paling  penting  di  suatu  perusahaan  khususnya  dalam organisasi  yaitu  kinerja  manajerial,  karena  semakin  meningkatnya  kinerja manajerial  akan  semakin  meningkatnya  pula  kinerja  organisasi  secara keseluruhan  (Namawi,  2005).  Suatu  organisasi  bisa  berhasil  karena  adanya manusia  sebagai  faktor  keberhasilannya.  Sumber  daya  manusia  (SDM)  yang potensial  selalu  diinginkan  oleh  setiap  perusahaan,  SDM  berfungsi  sebagai penentu agar bisa mencapai tujuan di dalam suatu perusahaan. Yang dimaksud dengan SDM di sini adalah karyawan maupun pemimpin pada pola tugas dan pengawasan (Namawi, 2005).
Fenomena  yang  terjadi  pada  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara adalah  pengelolaan  kinerja  manajerial  yang  masih  lemah.  Hal  ini  ditunjukan dari produktivitas yang tercatat di PT. Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara (Persero)  mengalami  penurunan.  Data  hasil  produksi  PT.  Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara (Persero) pada tahun 2013 menunjukkan tingkat produksi mencapai 103.2%, namun demikian pada tahun 2014 hasil produksi yang dicapai hanya sebesar 91.9%. Data tersebut menunjukkan bahwa catatan produktivitas  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara  (Persero) mengalami penurunan sebesar 11.3%.
Kondisi  di  atas  menunjukkan  adanya  masalah  yang  berhubungan  dengan kinerja  manajerial.  Sistem  akuntansi  manajemen  (SAM)  menentukan peningkatan  kinerja  manajerial,  para  manajer  diberi  informasi  yang  relevan dan  handal  dari  SAM,  hal  tersebut  merupakan  peran  utama  dari  SAM. Khususnya  SAM  dinilai  sebagai  subsistem  dalam  pengendalian  organisasi (Lempas et al., 2014).
Peran  dari  SAM  yaitu  mampu  memprediksi  akibat  yang  akan  terjadi  atas macam-macam pilihan perbuatan yang bisa dilakukan untuk semua kegiatan seperti  penjadwalan,  pengamatan,  dan  pengutipan  suatu  keputusan.  Oleh karenanya  dibutuhkan  suatu  sistem  yang  bisa  menyediakan  keperluan informasi,  baik  informasi  akuntansi  ataupun  informasi  manajemen  untuk
mengambil suatu keputusan yang baik. Bagi perusahaan informasi yang baik yaitu informasi yang mempunyai karakteristik bersifat broadsocpe, timelines, aggregrate, dan integrated .
Yuliana  (2010)  menyatakan  jika  SAM  mempunyai  kedudukan  yang  sangat penting sebagai variabel intervening antara ikatan gaya kepemimpinan dengan kinerja organisasi. Perolehan dari analisis yang membuktikan kedudukan SAM sebagai  pemediasi  pengaruh  desentralisasi  kepada  kinerja  manajerial dilakukan  oleh  Lempas  et  al.  (2014).  Selain  itu  Lempas  et  al.  (2014)  juga membuktikan  bahwa  dalam  tahap  desentralisasi  tinggi  diperlukan  karakter informasi SAM yang semakin relevan supaya makin tinggi pengaruh positif ke kinerja manajerial.
Desentralisasi  memberikan  bantuan  kepada  peningkatan  kinerja  manajerial, seperti yang diungkapkan Cahyadi & Handoko (2010). Tingkat desentralisasi yang  tinggi  merupakan  cara  benar  untuk  menanggapi  peningkatan ketidakpastian, jadi dapat membantu penerimaan kinerja manajerial yang lebih baik lagi  (Cahyadi &  Handoko,  2010).  Sistem desentralisasi,  manajer  puncak mendelegasikan wewenang beserta tanggung jawabnya terhadap manajer yang lebih  rendah  dengan  kewenangan  khusus,  hal  tersebut  sejalan  dengan Cahyaningrum & Suprapti (2016).
Desentralisasi  diarahkan  untuk  peningkatan  kinerja  manajerial  dengan  cara mendorong  manajer  untuk  membangun  kemampuannya  dengan  cara memerankan  gaya  kepemimpinan  dengan  baik.  Gaya  kepemimpinan  yang diperankan dengan baik akan membuat suatu organisasi di dalam perusahaan menjadi lebih baik pula, seperti pemimpin yang selalu memberikan motivasi kepada karyawan.
Dampak perilaku pemimpin pada motivasi bawahan telah dijelaskan oleh teori path-goal . Robbins & Coulter (2010) mengatakan jika isi dari path goal theory yaitu kewajiban pemimpin untuk menyampaikan pemberitahuan dan bantuan yang  diperlukan  terhadap  semua  anggota  agar  bisa  mencapai  suatu  tujuan. Istilah  path  goal  bermula  dari  keyakinan  bahwa  para  pemimpin  yang membawakan  hasil  semestinya  bisa  menunjukan  arah  yang  berfungsi  untuk membantu  anggotanya  memperoleh  suatu  hal  yang  dibutuhkan  demi tercapainya  arah  kerja  dan  meringankan  perjalanan  serta  menghapuskan semua rintangan yang ada.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Ogbonna  &  Harris  (2000)  tentang  hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja, menyatakan bahwa kepemimpinan yang berperan  sangat  baik  dari  seorang  pemimpin  bisa  memberikan  motivasi karyawan  untuk  bekerja  semaksimal  mungkin,  sehingga  akan  membentuk karyawan lebih berhati-hati lagi untuk pencapaian tujuan yang diinginkan oleh
perusahaan,  hal  tersebut  berpengaruh  pada  kinerjanya.  Elenkov  (2002) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  positif  secara  langsung terhadap kinerja. Hasil penelitian dari Rowold (2011); Rante et al. (2014); dan Tucunan  et  al.  (2014)  menyimpulkan  hal  yang  sama  bahwa  kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja dan mengkaji perihal yang berdampak pada kepemimpinan terhadap kondisi kinerja dan kinerja organisasi non profit. Namun demikian,  hasil  penelitian  Suryo  (2008); Nurwati  et  al.  (2012); serta Widhi & Setyawati (2015) menemukan bukti bahwa gaya kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja.
Bervariasinya hasil temuan penelitian sebelumnya dijadikan alasan mengapa hal  ini  perlu  dikaji  ulang.  Kebaruan  dari  penelitian  ini  adalah  memasukkan peran dari sistem akuntansi manajemen untuk memediasi gaya kepemimpinan dan  desentralisasi  untuk  meningkatkan  kinerja  manajerial.  Oleh  karena  itu, dalam  artikel  ini  akan  membahas  mengenai  variabel-variabel  terkait.  Gaya kepemimpinan  dan  desentralisasi  ditetapkan  sebagai  variabel  konteks  dan seperti apa pengaruh secara langsung pada kinerja manajerial, serta pengaruh tidak langsung pada kinerja manajerial melalui SAM.
Pertanyaan  yang  harus  dijawab  dalam  penelian  ini  adalah:  (1)  apakah  gaya kepemimpinan  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial?  (2)  apakah desentralisasi  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial?  (3)  apakah  gaya kepemimpinan  berpengaruhterhadap  kinerja  manajerial  apabila  dimediasi oleh SAM? (4) apakah desentralisasi berpengaruhterhadap kinerja manajerial apabila dimediasi oleh SAM?  Dengan demikian tujuan dari penelitian ini adalah menguji  secara  empiris  peranan  SAM  dalam  memediasi  pengaruh  gaya kepemimpinan  dan  desentralisasi  terhadap  kinerja  manajerial  baik  secara langsung ataupun secara tidak langsung.

## Telaah Pustaka

## Teori Kontijensi
Pendekatan  kontijensi  pada  sistem  akuntansi  manajemen  berdasarkan  pada premis umum bahwa tidak ada sistem akuntansi manajemen secara universal yang selalu tepat untuk dapat diterapkan pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan  akan  tetapi  sistem  akuntansi  manajemen  (SAM)  bergantung  pada faktor-faktor  situasional  dalam  organisasi  (Otley,  1980).  Teori  Kontijensi mengungkapkan bahwa seluruh elemen dari suatu organisasi harus memiliki kecocokan atau kesamaan (fit) antara satu dengan yang lainnya. Simons (1987) mengidentifikasi  hubungan  ini  menjadi  suatu  persyaratan  untuk menumbuhkan  teoretis  desain  sistem  akuntansi  manajemen.  Pendekatan kontijensi  banyak  diminati  peneliti  karena  mereka  ingin  mengerti  apakah
tingkat  keandalan  sistem  akuntansi  manajemen  akan  terus  berpengaruh terhadap  kinerja  pada  setiap  keadaan  atau  tidak.  Berdasarkan  pada  tingkat kontijensi  tersebut,  ada  dua  asumsi  bahwa  adanya  aspek  kontekstual  yang saling berinteraksi sepadan dengan keadaan khusus yang dihadapi.
Organisasi dan manajerial menyatakan bahwa organisasi adalah bentuk yang terdiri  atas  beberapa  subsistem  antara  organisasi  dengan  lingkungan  dan berusaha untuk mengetahui bagaimana organisasi beroprasi di dalam berbagai keadaan  maupun  dalam  keadaan  tertentu  sehingga  bisa  diarahkan  untuk mencapai  berbagai  persiapanorganisasi  yang  diinginkan  dan  tanggapan manajemen yang tepat pada suatu keadaan tertentu dan menegaskan bentuk variabel,  yang  menempatkan  bermacam-macam  sifat  organisasi  (Chong  & Chong, 1997).
Para peneliti banyak yang berminat untuk meneliti apakah kualitas keunggulan sistem  akuntansi  manajemen  berpengaruh  berbeda  ataukah  sama  dengan setiap  organisasi.  Berdasar  pada  pendekatan  kontijensi  tersebut  maka  ada kemungkinan  terdapat  variabel  penentu  lainnya  yang  akan  saling berkomunikasi,  sepadan  dengan  kondisi  yang  sedang  dihadapi.  Informasi manajemen  dalam  penelitian  ini  yaitu  informasi  yang  memiliki  karakteristik broad scope, integration, timeliness, aggregation.

## Pengembangan Hipotesis
Pola perilaku yang dimiliki oleh pemimpin selama proses mengarahkan atau membimbing  serta  mempengaruhi  para  pekerja  disebut  dengan  gaya kepemimpinan.  Gaya  kepemimpinan  dalam  perusahaan  sebagai  faktor  yang dominan  dalam  menentukan  dan  pembentukan  karakter  perusahaan. Selanjutnya  karakter  perusahaan  akan  mempengaruhi  output  dari  kinerja manajerial.  Gaya  kepemimpinan  seorang  manajer  dalam  perusahaan  akan berpengaruh  terhadap  kinerja  dari  masing-masing  anggota  organisasi.  Gaya kepemimpinan  dapat  mempengaruhi  kreatifitas  kinerja  manajer  dalam melaksanakan  tugasnya  sebagai  anggota  organisasi.  Teori  kontijensi menyatakan bahwa kelompok efektif tergantung pada kecocokan antara gaya pemimpin yang berinteraksi dengan subordinatnya, sehingga situasi menjadi pengendali  dan  berpengaruh  terhadap  pemimpin.  Para  pemimpin  mencoba melakukan  pengaruhnya  kepada anggota  kelompok dalam kaitannya  dengan situasi-situasi  yang  spesifik.  Dengan  demikian,  jika  pemimpin  bisa menyemangati  karyawannya  agar  bekerja  semaksimal  mungkin,  maka karyawan  akan  berusaha  untuk  mencapai  target  dan  bekerja  lebih  hati-hati yang memberikan dampak pada pencapaian kinerja (Rante et al., 2014).
Argumentasi  di  atas  sesuai  dengan  hasil  penelitian  yang  dikemukakan  oleh Yuliana  (2010);  Rante  et  al.  (2014);  Tucunan  et  al.  (2014).  Berdasarkan
argumentasi  dan  penelitian  yang  mendukung  maka  hipotesis  penelitian  ini dinyatakan sebagai berikut:
H 1 : Gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
Peningkatan kompleksitas administrasi, tugas dan tanggung jawab, sebaiknya sebagian tugas-tugas didelegasikan ke tingkat manajemen yang lebih rendah untuk meringankan beban pengambilan keputusan di tingkat manajemen yang lebih tinggi (Gordon & Miller, 1976). Pernyataan tersebut sesuai dengan hasil dari  analisis  statistika  inferensial  terdapat  bukti  bahwa  desentralisasi berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  manajerial,  yang  berarti  semakin tinggi tingkatan delegasi wewenang dan pertanggungjawaban manajemen atas pada manajer menengah dan bawah untuk pembuatan suatukeputusan maka semakin  tinggi  pula  tingkat  kinerja  manajerial.  Hal  ini  sesuai  dengan  teori kontijensi yang menyatakan bahwa kebebasan dan pendelegasian tugas serta wewenang yang luas kepada bawahan, sehingga pemimpin hanya memberikan pengarahan dan pengawasan, karena bawahan mempunyai kemampuan yang tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dengan efektif dan efisien.
Sari (2016); Cahyaningrum & Suprapti (2016); Lempas et al. (2014); Rante et al. (2014); dan Nurwati et al. (2012), menyatakan bahwa desentralisasi akan membuat para manajer secara baik menangani semua peristiwa yang ada, dan selalu berkerja tanpa menunggu perintah dan mendorong agar kinerjanya bisa lebih  maksimal  lagi.  Penjelasan  dan  hasil  penelitian  pendukung  di  atas memperkuat hipotesis yang dirumuskan dalam penelitian ini, yaitu:
H 2 : Desentralisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
Gaya kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap SAM begitu juga, SAM  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  kinerja  manajerial.  SAM  dapat membantu  para  manajer  mengidentifiksasi  suatu  masalah,  menyelesaikan masalah,  dan  mengevaluasi  kinerja  untuk  meningkatkan  kinerja  manajerial. SAM  dengan  kebutuhan  pembuat  keputusan  dapat  meningkatkan  kualitas keputusan  yang  akan  diambil  dan  akan  meningkatkan  gaya  kepemimpinan seorang  manajer.  Manajer  sangat  berkepentingan  dengan  informasi benchmarking dan  pengendalian  yang  tersedia  dalam  SAM  untuk  mencapai hasil yang diharapkan dan mempunyai nilai tambah dibanding pesaing. Hal ini sesuai  dengan  teori  kontijensi  yang  menyatakan  bahwa  SAM  dan  gaya kepemimpinan    merupakan  faktor  kondisional  yang  akan  mengalami penyesuaian  sehubungan  dengan  kondisi  situasional  yang  terjadi  dalam perusahaan yang menyebabkan perbedaan kebutuhan informasi (Rante et al., 2014).
Rante  et  al.  (2014)  dan  Yuliana  (2010)  membuktikan  secara  empiris  bahwa gaya kepemimpinan dengan lingkup SAM yang baik berpengaruh positif pada
kinerja manajerial. Atas dasar logika dan kajian teori kontijensi, maka hipotesis penelitian ini adalah:
H 3 : SAM memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial. Desentralisasi berpengaruh secara signifikan terhadap SAM begitu juga, SAM berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Dari hasil tersebut, maka  SAM  mampu  memediasi  pengaruh  desentralisasi  terhadap  kinerja manajerial.  Hasil  kajian  ini  menunjukan  bahwa  semakin  besar  tingkat pendelegasian  wewenang  dan  tanggung  jawab  dari  manajer  puncak  kepada manajer  tengah  kebawah,  akan  memberikan  manfaat  bagi  manajer  tengah kebawah dalam memberikan informasi yang tepat waktu dan akurat tentang aktifitas yang dikerjakan seperti analisis cost dan benefit , atau analisis efisiensi dan  efektivitas  layanan.  Pemanfaatan  SAM  yang  efektif  dalam  memberikan informasi  yang  tepat  waktu  dan  akurat  tersebut  akan  meningkatkan  kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan secara efektif dalam hal menentukan tujuan. Kebijakan  dan  rencana  kegiatan  seperti  penjadwalan  kerja,  penyusunan anggaran, dan penyusunan progam kerja serta konsisten dalam pengumpulan dan penyiapan informasi yang biasanya berbentuk catatan dan laporan (Rante et al., 2014).
Hal ini sejalan dengan pendekatan kontijensi bahwa tingkat ketersediaan dari masing-masing karakteristik SAM itu mendukung untuk masing-masing kinerja pada  setiap  kondisi  organisasi.  Melalui  pendekatan  kontijensi  ini  adanya desentralisasi pada masing-masing organisasi menyebabkan adanya hubungan karakteristik  SAM  terhadap  kinerja  manajerial.  Menurut  Otley  (1980) organisasi  menghadapi  kondisional  (kontijensi)  agar  terbentuk  konfigurasi yang sesuai ( match ) sehingga diharapkan menghasilkan efektifitas organisasi dan kinerja manajerial meningkat.
Hasil tersebut memperluas kajian yang dikemukakan oleh Lempas et al. (2014); Rante  et  al.  (2014),  dan  Solechan  &  Setiawati  (2009),  yang  menyimpulkan bahwa  hubungan  SAM  dan  desentralisasi  berpengaruh  terhadap  kinerja manajerial.  Berdasarkan  logika,  teori  dan  penelitian  yang  mendukung,  maka hipotesis penelitian ini dinyatakan sebagai berikut:
H 4 : SAM memediasi pengaruh desentralisasi terhadap kinerja manajerial.

## Metoda
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara (Persero). Sampel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu manajer  lini  menengah  pada  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara (Persero). Teknik pengambilan sampel berdasarkan teknik incidental sampling.
Rumus  Slovin  digunakan  untuk  menentukan  jumlah  sampel  yang  akan digunakan.
Data primer dan data sekunder dijadikan sumber informasi untuk penelitian ini.  Kuesioner  yang  disebarkepada  responden,  yaitu  para  manajer  lini menengah  pada  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara  (Persero) merupakan  data  primer  yang  dijadikan  sumber  informasi.  Sedangkan  data sekunder  yaitu  berupa  data  laporan  produktivitas  lima  tahun  terakhir  yang bersumber dari PT. Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara (Persero).
Terdapat empat variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Variabel kinerja manajerial di ukur dengan menggunakan instrumen self rating oleh Solechan & Irawati  (2009).  Para  responden  diminta  untuk  menilai  kinerja  mereka dibandingkan  dengan  rata-rata  kinerja  rekan  mereka.  Kinerja  manajerial  ini diukur dengan sembilan item pertanyaan yang diukur dengan lima skala likert. Instrumen  ini  terdiri  dari  sembilan  kinerja  personal  yaitu  perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, pengawasan, staff, negosiasi, perwakilan, dan satu dimensi kinerja secara keseluruhan.
SAM  adalah  suatu  sistem  pengolahan  informasi  keuangan  yang  digunakan untuk  menghasilkan  informasi  keuangan  bagi  kepentingan  pemakai  intern organisasi (Solechan & Setiawati, 2009). Pengukurannya dengan menggunakan instrumen oleh Solechan & Irawati (2009), terdiri dari empat dimensi (aspek) yaitu informasi broad scope, timeliness, agregasi, dan integrasi diukur dengan dua  item  pertanyaan.  Masing-masing  pertanyaan  diukur  dalam  lima  skala likert.
Yukl (2010) mengatakan bahwa  kepemimpinan adalah kemampuan  individu untuk  mempengaruhi,  memotivasi,  dan  membuat  orang  lain  mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Jadi dapat  dikatakan  bahwa  kepemimpinan  merupakan  cara  mempengaruhi  dan memotivasi  orang  lain  agar  orang  tersebut  mau  berkontribusi  untuk keberhasilan dalam organisasi. Variabel gaya kepemimpinan dalam penelitian ini  diukur  dengan  menggunakan  instrumen  yang  dikembangkan  oleh  Yukl (2010).  Instrumen  terdiri  dari  empat  item  skala  likert  dengan  empat pertanyaan.
Desentralisasi  merupakan  pendelegasian  wewenang  tanggung  jawab  kepada para  manajer  lebih  rendah.  Variabel  desentralisasi  diukur  dengan menggunakan instrumen (Solechan & Irawati, 2009), yakni diukur dengan lima item  pertanyaan  dalam  lima  skala  likert.  Kelima  pertanyaan  tersebut  untuk mengetahui  seberapa  jauh  pengambilan  keputusan  didelegasikan  pada  para manajer, yaitu kebijakan dalam pengambilan produk atau jasa baru, kebijakan
dalam  pemutusan  hubungan  kerja,  penentuan  investasi  dalam  skala  besar, pengalokasian anggaran harga jual.
Analisis jalur partial least square (PLS) digunakan sebagai alat pengolahan data . Hubungan  kausalitas  antar  variabel  telah  dibuat  dengan  model  berdasarkan landasan  teoritis.  analisa  jalur  digunakan  untuk menentukan  pola  hubungan antara  tiga  atau  lebih  variabel  dan  tidak  dapat  digunakan  untuk mengkonfirmasi  atau  menolak  hipotesis  kausalitas  imajiner.  PLS  digunakan untuk mengetahui kompleksitas hubungan suatu konstruk dan konstruk yang lain,  serta  hubungan  suatu  konstruk  dan  indikator-indikatornya  (Yamin  & Kurniawan, 2011).

## Hasil dan Pembahasan

## Hasil
Jumlah  populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  sebanyak  136  manajer  lini menengah, sehingga presentase kelonggaran yang digunakan adalah 5% dan hasil  perhitungan  dapat  dibulatkan  untuk  mencapai  kesesuaian.  Dari  101 responden, mayoritas responden berjenis kelamin laki-laki sebanyak 74,26% sisanya  sebanyak  25,74%  berjenis  kelamin  perempuan.  Karakteristik  dan kondisi  kerja  di  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara  (Persero) memerlukan  perhatian  ekstra  yang  didukung  dengan  kemampuan  fisik, sehingga laki-laki menjadi dominan. Persentase umur karyawan yang dijadikan responden paling tinggi sebanyak 43,57% yaitu pada range usia 46-55 tahun, hal  ini  menunjukkan  bahwa  pada  manajer  lini  menengah  kebawah  pada  PT. Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara (Persero) berada pada usia yang sudah memiliki pengalaman yang tinggi.
Tingkat  pendidikan  didominasi  pada  lulusan  S1  yaitu  sebanyak  80,20%. Pendidikan  akan  sangat  mempengaruhi  kreatifitas  dalam  melaksanakan pekerjaan yang dibebankan, sehingga dengan dibekali pendidikan yang cukup, maka  akan  dapat  memberikan  inovasi  dalam  bekerja  sehingga  tujuan perusahaan dapat tercapai. Masa kerja responden terbanyak pada range masa kerja 6-10 tahun sebesar 26,73% dan sebagian besar kepangkatan responden pada golongan II, yaitu sebanyak 76,24%.
Uji  kecocokan  model  ditunjukkan  pada bagian  model fit  indices and  P  values menampilkan  hasil  tiga  indikator  fit  yaitu average  path  coefficient (APC), average  R-square (ARS),  dan average  variance inflation  factor (AVIF).  Nilai P untuk APC dan ARS harus lebih kecil dari 0,05 atau berarti diterima. Selain itu, AVIF  sebagai  indikator  multikolinearitas  harus  lebih  kecil  dari  5.  Berikut  ini adalah hasil output model fit indicesand P values :
Tabel 1. Hasil Uji Model Fit Indices and P Values Indeks p-value Kriteria Keterangan APC 0.348 P < 0.001 P<0,05 Diterima ARS 0.612 P < 0.001 P<0,05 Diterima AVIF 2.428 Good If < 5 Good If < 5 GK D SAM KM R-squared coefficients 0.834 0.390 Q-squared coefficients 0.834 0.383 Composite reliability coefficients 0.862 0.845 0.821 0.893 Cronbach's alpha coefficients 0.786 0.763 0.754 0.862
Sumber: Data primer diolah
Hasil output di atas, menjelaskan bahwa APC dengan nilai p – value < 0,001 dan ARS  dengan p  –  value <  0,001.  Berdasarkan  kriteria,  APC  dan  ARS  sudah memenuhikriteria  karena  memiliki  nilai  p  <  0,001.  Nilai  AVIF  <  5  sudah terpenuhi  karena  berdasarkan  data  tersebut  AVIF  nilainya  2.428.  Dengan demikian, maka inner model dapat diterima.
Bisa  dilihat  dari  hasil  Uji R-squared  coefficients di  atas  bahwa R-squared coefficients lebih besar dari 0 yaitu SAM sebesar 0,834 dan KM sebesar 0,390, hal ini menunjukkan bahwa nilai dari R-squared coefficients yaitu model telah fit . Hasil Uji Q-squared coefficients menunjukkan bahwa Q-squared lebih besar dari  0 yaitu SAM  sebesar 0,834 dan  KM  sebesar  0,383,  hal  ini  menunjukkan bahwa nilai dari Q-squared yaitu model telah fit . Terdapat empat kriteria dalam penggunaan  teknik  analisa  data  dengan warp PLS  3.0  untuk  menilai  outer model yaitu Composite Reliability, Cronbach Alpha, Average Variance Extracted, dan Full Collinearity VIFs yaitu sebagai berikut:
Hasil  Uji composite  reliability  coefficients menyajikan composite  reliability coefficients lebih besar dari 0,7 yaitu GK sebesar 0,862, D sebesar 0,845, SAM sebesar 0,821, dan KM sebesar 0,893, hal ini menunjukkan bahwa semua nilai dari Composite reliability coefficients reliabel. Cronbach alpha coefficients yang tersaji dalam hasil uji cronbach's alpha coefficients lebih besar dari 0,7 yaitu GK sebesar 0,786, D sebesar 0,763, SAM sebesar 0,754, dan KM sebesar 0,862, hal ini  menunjukkan  bahwa  semua  nilai  dari cronbach  alpha  coefficients yaitu reliabel.
Average  variance  extracted apat  dilihat  dalam  hasil  uji average  variances extracted , menunjukkan bahwa average variance extracted lebih besar dari 0,5 yaitu GK sebesar 0,610, D sebesar 0,536, SAM sebesar 0,410, dan KM sebesar 0,513, hal ini berarti bahwa semua nilai dari average variance extracted yaitu reliabel  kecuali  nilai  dari  SAM  yaitu  cukup  reliabel.  Kriteria  untuk full collinearity VIFs yaitu lebih rendah dari 3,3, sedangkan hasil uji full collinearity
VIFs  di  atas  menunjukkan  GK  sebesar  1,392,  D  sebesar  5196,  SAM  sebesar 6,588, dan KM sebesar 1,648. Hal ini menunjukkan bahwa GK dan KM reliabel tetapi D dan SAM tidak reliabel.
Berikut ini adalah hasil pengujian analisis jalur dengan menggunakan software warp PLS 3.0 untuk masing-masing variabel:

## Tabel 2. Direct dan Indirect effect
No Jalur Direct effect Indirect effect             Hasil Koefesien P-value Koefesien P-value 1 GK -> KM -0.025 0.425 Tidak diterima 2 D -> KM 0.070 0.329 Tidak diterima 3 GK -> SAM -> KM 0.025
Diterima
4 D -> SAM -> KM <0.001 Diterima Sumber: Data primer diolah Keterangan: GK : Gaya Kepemimpinan D : Desentralisasi SAM  : Sistem Akuntansi Manajemen
KM : Kinerja Manajerial

## Pembahasan

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Manajerial
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  hipotesis  ditolak.  Gaya  kepemimpinan merupakan  pola  perilaku  yang  dimiliki  oleh  pemimpin  selama  proses mengarahkan  atau  membimbing  serta  mempengaruhi  para  pekerja.  Gaya kepemimpinan  dalam  perusahaan  sebagai  faktor  yang  dominan  dalam menentukan  dan  pembentukan  karakter  perusahaan.  Selanjutnya  karakter perusahaan  akan  mempengaruhi  output  dari  kinerja  manajerial.  Namun demikian,  hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan seorang manajer dalam perusahaan tidak berpengaruh terhadap kinerja dari masing-masing  anggota  organisasi.  Artinya  perilaku  manajer  lini  di  PT. Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara tidak direspon oleh karyawannya.
Hasil  tersebut  memberikan  bukti  bahwa  pada  hasil  penelitian  yang  tersaji dalam  lampiran,  menunjukkan  bahwa  variabel  gaya  kepemimpinan  atas pernyataan mengenai pimpinan mempengaruhi cara pandang karyawan untuk menyelesaikan  masalah  pekerjaan  sebesar  41  (40,60%)  manajer  lini  di  PT. Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara  memilih  netral.  Hal  ini  tidak  sesuai dengan Teori Kontijensi yang menyatakan bahwa kelompok efektif tergantung pada  kecocokan  antara  gaya  pemimpin  yang  berinteraksi  dengan
subordinatnya sehingga situasi menjadi pengendali dan berpengaruh terhadap pemimpin. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok  dalam  kaitannya  dengan  situasi-situasi  yang  spesifik.  Berarti manajer lini pada PT. Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara memiliki gaya kepemimpinan  yang  tinggi  tetapi  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja manajerial,  karena  tingginya  gaya  kepemimpinan  diukur  dari  bagaimana karyawan memandang organisasi, mendorong kerja tim, menghargai inovasi, dan  meningkatkan  prakarsa.  Dengan  demikian,  gaya  kepemimpinan  yang berorientasi  pada  kinerja  akan  menuntut  hasil  dan  harapan  yang  tinggi  dan menekankan pada keagresifan, kompetisi dan pemanfaatan kesempatan, maka dari itu gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
Hasil penelitian ini sejalan dengan Cahyadi & Handoko (2010); Nurwati et al. (2012); Taruno et al. (2012); Djoemadi & Noermijati (2014); Widhi & Setyawati (2015), yang menyatakan bahwa tidak adanya pengaruh interaksi antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial.

## Pengaruh Desentralisasi Terhadap Kinerja Manajerial
Berdasarkan hasil pengolahan data, maka hipotesis kedua dalam penelitian ini tidak dapat diterima. Hal ini disebabkan pada kondisi desentralisasi manajer lebih  banyak  membutuhkan  informasi  untuk  dapat  menjalankan  tugasnya secara  efisien  dan  manajer  tingkat  atas  masih  memegang  peranan  penting dalam  setiap  kegiatannya,  agar  desentralisasi  bisa  berpengaruh  terhadap kinerja  manajerial  maka  perlu  adanya  hubungan  persial  yang  terjadi  antara desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen. Hal ini berhubungan dengan peranan pendelegasian wewenang dan tanggungjawab kepada para manajer. Desentralisasi  tidak  akan  meningkatkan  kinerjanya  ketika  indikator  adalah tercapainya  efisiensi  tidak  dilengkapi  dengan  informasi  akuntansi  yang memadai.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  Lempas  et  al.  (2014)  serta  Solechan  &  Setiawati (2009)  yang  mengemukakan  bahwa  tidak  ditemukan  pengaruh  signifikan hubungan  antara  desentralisasi  dan  kinerja  manajerial,  diduga  adanya pengaruh lain yang lebih dominan untuk berpartisipasi.

## SAM Memediasi Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Manajerial
Sesuai  dengan  hasil  pengolahan  data,  hipotesis  ketiga  dalam  penelitian  ini diterima. Hal ini sesuai dengan teori kontijensi yang menyatakan bahwa SAM dan gaya kepemimpinan merupakan faktor kondisional yang akan mengalami penyesuaian  sehubungan  dengan  kondisi  situasional  yang  terjadi  dalam perusahaan yang menyebabkan perbedaan kebutuhan informasi.Penelitian ini
sejalandengan  penelitian  Rante  et  al.  (2014)  dan  Yuliana  (2010)  yang menyimpulkan bahwa kombinasi derajat managerial style dengan lingkup SAM yang  tinggi  akan  mempunyai  pengaruh  yang  positif  terhadap  kinerja manajerial.

## SAM Memediassi Pengaruh Desentralisasi Terhadap Kinerja Manajerial
Keputusan  hasil  pengolahan  data  membuktikan  bahwa  hipotesis  keempat dalam  penelitian  ini  diterima.  Hal  ini  sejalan  dengan  pendekatan  kontijensi bahwa tingkat ketersediaan dari masing-masing karakteristik SAM mendukung untuk  masing-masing  kinerja  pada  setiap  kondisi  organisasi.  Melalui pendekatan  kontijensi  ini  desentralisasi  pada  masing-masing  organisasi menyebabkan  adanya  hubungan  karakteristik  SAM  terhadap  kinerja manajerial.  SAM  memegang  peranan  penting  dalam  sistem  pengendalian manajemen  sebuah  organisasi,  terutama  dalam  proses  perencanaan  dan pengendalian  dalam  suatu  organisasi.  Oleh  karenanya,  manajemen menerapkan  SAM  secara  tepat  mengingat  tugas-tugas  perusahaan  semakin kompleks sehingga  dapat  membantu  meringankan  kinerja  perusahaan.  Hasil tersebut memperluas kajian yang dikemukakan oleh Lempas et al. (2014) serta Rante  et  al.  (2014)  yang  menyimpulkan  bahwa  SAM  dapat  digunakan  untuk meningkatkan hubungan antara desentralisasi terhadap kinerja manajerial.
Berikut  ini  merupakan  gambar  hasil  penelitian  dari effect  size yang  telah diperoleh berdasarkan pengolahan data:
Gambar 1. Effect Size
Keterangan:
GK : gaya kepemimpinan D : desentralisasi SAM  : sistem akuntansi manajemen KM : kinerja manajerial

## Simpulan
Berdasarkan  analisis dan  pembahasan  pada bagian  sebelumnya,  maka  dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: (1) gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara (Persero);  (2)  desentralisasi  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  manajerial pada  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara  (persero);  (3)  SAM memediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial pada PT. Perkebunan  Nusantara  IX  Balong  Jepara  (Persero);  (4)  SAM  memediasi pengaruh  desentralisasiterhadap  kinerja  manajerial  pada  PT.  Perkebunan Nusantara IX Balong Jepara (Persero).
Dalam  penelitian  ini  terdapat  beberapa  keterbatasan,  antara  lain:  (1) instrumen  dalam  penelitian  ini  dinilai  dengan  menggunakan self  rating , sehingga  hasilnya  dapat  tidak  objektif;  (2)  variabel  independen  yang  dipilih tidak  dapat  mempengaruhi  variabel  dependen. Dengan  keterbatasan  dalam penelitian  ini,  maka  saran  untuk  penelitan  selanjutnya  adalah:  (1) menggunakan  instrument  penilaian  yang  lain  selain self  rating seperti score ; (2) untuk penelitian selanjutnya perlu menambah variabel independen lainnya untuk melihat  pengaruh terhadap  variabel  dependen,  seperti motivasi  kerja, budaya  organisasi,  dan  lain-lain,  karena  berdasarkan  hasil  penelitian sebelumnya variabel-variabel ini digunakan untuk menguji pengaruh terhadap variabel dependen.

## Daftar Pustaka
Cahyadi & Handoko. (2010). Pengaruh komitmen organisasi, gaya kepemimpinan, dan ketidakpastian  lingkungan  terhadap  hubungan  partisipasi  anggaran  dengan kinerja manajerial. Jurnal Akuntansi Kontemporer , Vol. 2, No. 2, Hal 171-189.
Cahyaningrum, Y.S., & Suprapti, S. (2016). Pengaruh karakteristik informasi akuntansi dan  desentralisasi  terhadap  kinerja  manajerial. Jurnal  Ilmiah  UNTAG Semarang , Vol. 5, No, 2, Hal. 83-99. Djoemadi, Farid Rokhman & Noermijati. (2014). Pengaruh Karakteristik Pemimpin dan
Penghargaan terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi pada PT.
Visi Karya Agritama). Jurnal Aplikasi Manajemen . Vol. 12, No.2 Juni 2014, ISSN: 1693-5241.
Elenkov  &  Detelin,  S.  (2002).  Effects  of  leadership  on  organizational  performance in Russian companies , Journal of Business Research . 55. 467–480. Yukl, Gary, (2010), Kepemimpinan dalam Organisasi , Edisi Kelima. Jakarta: PT. Indeks. Gordon, L. A & Miller D. (1976). A Contingency Framework for the Design of Accounting Information Systems. Accounting, Organizations and Society ,  Vol.1, No. 1, pp. 59-69.
Lempas,  Y.,  Ilat,  V.,  &  Sabijono,  H.  (2014).  Desentralisasi  dan  Sitem  Akuntansi Manajemen  terhadap  Kinerja  Manajerial. Jurnal  Riset  Ekonomi,  Manajemen,
Bisnis dan Akuntansi ,Vol. 2, No.1, pp. 431-440 Namawi,  Hadari.  (2005). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk  Bisnis  yang Kompetitif. Gajah Mada University-Press, Yogyakarta.
Nurwati, N.U., Margono, S., & Surachman. (2012). Pengaruh Kepemimpinan terhadap Budaya  Organisasi,  Komitmen  Kerja,  Perilaku  Kerja,  Kinerja  Pegawai  (studi pada SKPD Provinsi Sulawesi Tenggara). Jurnal Aplikasi Manajemen , Vol. 10, No. 01, Maret.
Ogbonna  &  Harris,  Lloyd,  C.  (2000).  Leadership  Style,  Organizational  Culture  and Performance: Empirical Evidence From UK Companies. International Journalof Human Resource Management , 11:4 August, p.766–788. Otley, D.T. (1980). The Contingency Theory of Management Accounting: Achievement and  Prognosis.  Accounting, Organizations  and  Society ,  Vol.5,  No.04,pp.  413– 428.
Rante,  A.,  Rosidi,  &  Ali,  D.  (2014).  Sistem  Akuntansi  Manajemen  sebagai  Pemediasi Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  dan  Desentralisasi  terhadap  Kinerja Manajerial. Jurnal Aplikasi Manajemen , Vol. 12, No. 3. Robbins,  Stephen  P.  &  Coulter,  Mary.  (2007). Manajemen  Edisi  Kesepuluh .  Jakarta: Penerbit Erlangga
Rowold, J. (2011). Relationship between leadership behaviors and performance: The moderating  role  of  a  workteam’s  level  of  age,  gender,  and  cultural heterogeneity. Leadership & Organization Development Journal , Vol.32 Iss: 6 pp. 628–647.
Sari,  Jas  Oktavia.  (2016).  Pengaruh  Partisipasi  Penyusunan  Anggaran,  Akuntabilitas Publik,  Desentralisasi,  dan  Sistem  Pengendalian  Intern  terhadap  Kinerja Manajerial Pemerintah Daerah. Jurnal Aplikasi Mnajemen , Vol. 3, No. 1. Simon. (1987). Sistem Pakar Teori dan Aplikasi . Andi Yogyakarta: Yogyakarta Solechan  &  Setiawati.  (2009).  Pengaruh  Karakteristik  Sistem  Akuntansi  Manajemen dan Desentralisasi Sebagai Variabel Moderating Terhadap Kinerja Manajerial (studi  empiris  perusahaan  manufaktur  di  kabupaten  semarang). Fokus Ekonomi , Vol. 4, No. 1.
Suryo, B. (2008). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi dan Inovasi Terhadap Kinerja Pengelola Panti Asuhan di Kota Tomohon dan Kabupaten Minahasa. Jurnal Aplikasi Manajemen. Vol. 8, No. 2.
Taruno, F. X,. Soewarto Citro, Armanu Thoyib, Djumilah Zain & Mintarti Rahayu (2012).
Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  terhadap  Kinerja  Dosen  dengan  Kepuasan Kerja  dan  motivasi  kerja  sebagai  Mediator  (Studi  pada  Perguruan  Tinggi Swastadi Jayapura). Jurnal Aplikasi Manajemen . Vol. 10, No. 3, Hal. 495-509.
Tucunan,  A.,  Supartha,  G.,  &  Riana,  G.  (2014).  Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional Terhadap Motivasi Dan Kinerja Karyawan. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udaya , Vol. 3, No. 9. Widhi,  N.,  &  Setyawati,  E.  (2015).  Pengaruh  Independensi,  Gaya  Kepemimpinan, Komitmen  Organisasi  dan  Pemahaman  Good  Governance  terhadap  Kinerja Auditor Pemerintah. Jurnal Manajemen dan Bisnis , Vol. 19, No. 1.
Yamin, Sofyan & Heri Kurniawan. (2011). Partial Least Square Path Modeling. Salemba Infotek
Yuliana,  C.  (2010,  13-14  Oktober).  Peran  Kepemimpinan  dalam  Pencapaian  Kinerja Organisasi  Melalui  Budaya,  Strategi,  dan  Sistem  Akuntansi  Manajemen Organisasi. Paper  dipresentasikan  pada  acara  Simposium  Nasional  Akuntansi XIII , Purwokerto.

## Lampiran

## Lampiran 1. Deskripsi Variabel Penelitian
No Gaya Kepemimpinan STS (%) TS N S SS Mean 1 Pimpinan sering menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya. 0 (0%) 0 (0%) 33 (32,67% 14 (13,86% 54 (53,47%) 4,22 2 Pimpinan mempengaruhi cara pandang karyawan untuk menyelesaikan masalah pekerjaan. 0 (0%) 0 (0%) 41 (40,60%) 39 (38,61%) 21 (20,79%) 3,80 3 Pimpinan mengkomunikasikan tujuan dan memberikan kesempatan bagi karyawan. 0 (0%) 0 (0%) 32 (31,68%) 17 (16,83%) 52 (51,49%) 4,20 4 Pimpinan menghargai gagasan para karyawan dan selalu memberikan arahan dalam mengerjakan tugas yang benar. 0 (0%) 0 (0%) 27 (26,73%) 40 (39,60%) 34 (33,67%) 4,07 Mean Variabel Gaya Kepemimpinan 4,0725 1 Perusahaan memberikan wewenang dalam melaksanakan kebijakan untuk mengembangkan produk atau jasa baru. (Misal: Manajer produksi memberikan keputusan apakah produk tersebut dapat dikembangkan lagi atau tidak) 0 (0%) 0 (0%) 32 (31,68%) 22 (21,79%) 47 (46,53%) 4,15 2 Perusahaan memberikan wewenang untuk menciptakan kebijakan objektif dalam memutuskan hubungan kerja pada karyawan. (Misal : manajer dapat memutuskan hubungan sepihak dengan karyawan apabila karyawan tersebut kurang produktif) 0 (0%) 1 (0,99%) 11 (10,89%) 59 (58,42%) 30 (29,70%) 4,17 3 Perusahaan selalu menentukan untuk melakukan investasi yang mampu memberikan keuntungan dalam skala besar. 0 (0%) 0 (0%) 22 (21,78%) 52 (51,49%) 27 (26,73%) 4,05
No Gaya Kepemimpinan STS (%) TS N S SS Mean 4 Perusahaan selalu melakukan pengalokasian anggaran pada divisi atau bagian tertentu dalam perusahaan. (Misal : Supervisor budget mengalokasikan anggaran biaya yang didapat dari anggaran setiap divisi) 0 (0%) 0 (0%) 28 (27,72%) 45 (44,56%) 28 (27,72%) 4,00 5 Penentuan harga jual, selalu dilakukan dengan perencanaan dan persetujuan dari divisi/bagian yang bersangkutan dalam perusahaan. (Misal: manajer pemasaran menentukan harga jual berdasarkan laporan biaya produksi) 0 (0%) 0 (0%) 13 (12,87%) 57 (56,44%) 31 (30,69%) 4,18 Mean Variabel Desentralisasi 4,1100 1 Adanya tingkat ketersediaan informasi akuntansi manajemen seperti anggaran, laporan penjualan, laporan persediaan, laporan biaya dan laporan keuangan yang dimiliki karakteristik cakupan luas, yang meliputi faktor-faktor eksternal, internal, dan kejadian yang mungkin terjadi dimasa yang akan datang. (Misal : Anggaran selalu tersedia apapun atau berapapun hasil penjualan sistem anggaran tetap berjalan). 0 (0%) 0 (0%) 28 (27,72%) 45 (44,56%) 28 (27,72%) 4,00 2 Ketersediaan atau tidaknya informasi akuntansi manajemen seperti anggaran, laporan penjualan, laporan persediaan, laporan biaya dan laporan keuangan yang memiliki karakteristik cakupan luas, kurang berpengaruh terhadap pelaksanaan pekerjaan dalam perusahaan. 0 (0%) 0 (0%) 32 (31,68%) 25 (24,75%) 44 (43,57%) 4,12 3 Adanya tingkat ketersediaan informasi akuntansi manajemen seperti anggaran yang dimiliki karakteristikpengumpulan, 0 (0%) 0 (0%) 22 (21,78%) 52 (51,49%) 27 (26,73%) 4,05
No Gaya Kepemimpinan STS (%) TS N S SS Mean yaitu mengenai kelengkapan informasi agregrasi. (Misal: anggaran biaya produksi disajikan secara lengkap dan ringkas). 4 Ketersediaan atau tidaknya informasi akuntansi manajemen seperti anggaranyang memiliki karakteristikpengumpulan, kurang berpengaruh terhadap pelaksanaan pekerjaan dalam perusahaan. 0 (0%) 0 (0%) 41 (40,60%) 29 (28,71%) 31 (30,69%) 3,90 5 Adanya tingkat ketersediaan informasi akuntansi manajemen yang dimiliki karakteristik informasiintegrasi, yaitu mengenai kompleksitas, kelengkapan(detail), serta infomasi antar unit/bagian. (Misal : anggaran biaya bahan baku dipakai oleh bagian produksi, kemudian bagian produksi melaporkan ke bagian keuangan). 0 (0%) 0 (0%) 28 (27,72%) 22 (21,78%) 51 (50,50%) 4,23 6 Ketersediaan atau tidaknya informasi akuntansi manajemen seperti anggaran yang memiliki  karakteristikintegrasi, kurang berpengaruh terhadap pelaksanaan pekerjaan dalam perusahaan. 0 (0%) 0 (0%) 27 (26,73%) 63 (63,38%) 11 (10,89%) 3,84 7 Adanya tingkat ketersediaan informasi akuntansi manajemenseperti anggaran yang dimiliki karakteristik informasi ketepatan waktu, yaitu mengenai informasi terkini, interval waktu antar kebutuhan informasi dan ketersediaan informasi.(Misal : ketepatan waktu bagian produksi membutuhkan informasi persediaan bahan baku agar pelaksaan produksi berjalan sesuai dengan kinerja produksi) 0 (0%) 0 (0%) 21 (20,79%) 64 (63,37%) 16 (15,84%) 3,95
No Gaya Kepemimpinan STS (%) TS N S SS Mean 8 Ketersediaan atau tidaknya informasi yang memiliki karakteristik informasi ketepatan waktu, tidak berpengaruh terhadap pelaksanaan pekerjaan dalam perusahaan. 0 (0%) 0 (0%) 29 (28,71%) 31 (30,69%) 41 (40,60%) 4,12 Mean Variabel Sistem Akuntansi Manajemen 4,0263 1 Perencanaan Menentukan tujuan, sasaran, kebijakan, dan tindakan atau pelaksanaan penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, pemrograman. (Misal : merencanakan anggaran biaya produksi sesuai dengan permintaan dari pemesan). 0 (0%) 0 (0%) 15 (14,85%) 64 (63,37%) 22 (21,78%) 4,61 2 Perencanaan Menentukan tujuan, sasaran, kebijakan, dan tindakan atau pelaksanaan penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, pemrograman. (Misal : merencanakan anggaran biaya produksi sesuai dengan permintaan dari pemesan). 0 (0%) 0 (0%) 27 (26,73%) 31 (30,69%) 43 (42,58%) 4,16 3 Perencanaan Menentukan tujuan, sasaran, kebijakan, dan tindakan atau pelaksanaan penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, pemrograman. (Misal : merencanakan anggaran biaya produksi sesuai dengan permintaan dari pemesan). 0 (0%) 0 (0%) 31 (30,69%) 57 (56,44%) 13 (12,87%) 3,95 4 Perencanaan Menentukan tujuan, sasaran, kebijakan, dan tindakan atau pelaksanaan penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur, pemrograman. (Misal : merencanakan anggaran biaya produksi sesuai dengan permintaan dari pemesan). 0 (0%) 0 (0%) 22 (21,78%) 61 (60,40%) 18 (17,82%) 3,96
No Gaya Kepemimpinan STS (%) TS N S SS Mean 5 Mengawasi (supervisi) Bapak / Ibu mengarahkan, memimpin, mengembangkan, membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberi tugas pekerjaan dan menangani keluhan. (Misal : pimpinan mengadakan metting bulanan untuk mengembangkan kinerja karyawan). 0 (0%) 0 (0%) 44 (43,56%) 41 (40,60%) 16 (15,84%) 3,72 6 Pemilihan staf Mempertahankan angkatan kerja di bagian Bapak / Ibu merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, mempromosikan dan memutasi pegawai. 0 (0%) 0 (0%) 23 (22,77%) 49 (48,52%) 29 (28,71%) 4,06 7 Negosiasi Pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi pemasok, tawar-menawar dengan wakil penjual, tawar-menawar secara kelompok. (Misal : melakukan tawar- menawar persetujuan kontrak kerjasama dengan klien) 0 (0%) 0 (0%) 39 (38,62%) 36 (35,64%) 26 (25,74%) 3,87 8 Perwakilan Menghadiri pertemuan-pertemuan dengan kantor pusat, pertemuan dengan pimpinan pusat, mempromosikan tujuan umum perusahaan Bapak / Ibu. (Misal : Manager mewakili perusahaan dalam perkumpulan perusahaan di seluruh Indonesia) 0 (0%) 0 (0%) 33 (32,67%) 45 (44,56%) 23 (22,77%) 3,90 Mean Variabel Kinerja Manajerial 4,0288 Sumber : data primer diolah