## IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKUR KINERJA PADA RUMAH SAKIT BHAYANGKARA POLDA BENGKULU

## Antoni Sibarani
Nani Halima Zahara Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Dehasen Bengkulu

## ABSTRAK
Antoni  Sibarani,  Nani  Halima  Zahara; Implementasi Balanced  Scorecard sebagai alat  pengukur  kinerja  pada  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu .  Penelitian  ini bertujuan  untuk  mengetahui  bagaimana  kinerja  rumah  sakit  apabila  menggunakan Balanced Scorecard. Dengan  menggunakan Balanced  Scorecard diharapkan  rumah  sakit  dapat mengembangkan  aspek  keuangan  dan  non  keuangan  dalam  melakukan  penilaian  kinerja, sehingga  nantinya  diharapkan  bahwa  rumah  sakit  mampu  menjadi  institusi  yang  dapat memberikan  kepuasan  kepada  para  konsumen,  karyawan  yang  berkomitmen  tinggi  dan kemudian akan menghasilkan surplus yang memadai. Penelitian dilakukan dengan mengambil data  selama  2  tahun,  yaitu    tahun  2011-2012,  menggunakan  analisis  komparatif  dimana peneliti  melakukan  evaluasi  kinerja  rumah  sakit  antar  periode  kemudian  membandingkan dengan  target  yang  sebelumnya  telah  ditetapkan  dan  kemudian  diberi  skor  sesuai  dengan kriteria. Data diperoleh melalui studi pustaka, data sekunder Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu  pengukuran  kinerja  dilihat  dari  4  perspektif  yaitu,  keuangan,  pelanggan,  proses bisnis  internal,  dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Dari  hasil  penelitian  dengan menggunakan  konsep Balanced  Scorecard dapat  ditarik  kesimpulan  hasil  pengukuran  kinerja secara  keseluruhan  dari  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  terdapat  pada  daerah baik, dengan skor total 0,57. Artinya, Kinerja Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu sudah baik apabila diukur dengan pendekatan Balanced Scorecard.

## ABSTRACT
Antoni  Sibarani,  Nani  Halima  Zahara ; The  Implemetation of  Balanced  Scorecard  as  a  tool  of measuring  performance  in  Bayangkara  Polda  Hospital  of  Bengkulu.  This  research  aims  to determine  how  the  performance  of  Hospital  by  using  the  “Balanced  Scorecard”.  The  use  of “Balanced  Scorecard”  is  expected  that  hospital  can  improve/develop  the  financial  and  non- financial performances for measuring the evaluation activity, so it will provide the satisfication to the customers, employers, and also sufficient surplus. This study took the data within the lastest two  years  (2011  to  2012)  by  using  a  comparative  analysis,  the  researcher  evaluated  the performances  of  hospital  between  several  periods  and  then  compare  with  the  pervious  targets which have been set and scored according to the criteria. The data obstained from some sources; the  evaluations  of Hospital  Bhayangkara  within  four  perspectives;  financial,  customers,  internal bussiness  processes,  and  learning  and  growth  .  From  the  results  of  the  study  the  concept  of  the Balanced Scorecard measurement can be deduced from the overall performance of Bhayangkara Hospital  Bengkulu  is  0.57.  This  study  showed  that  Hospital  Bhayangkara  getting  better  if  it  is measured with the Balanced Scorecard approach.
Kata kunci: Kinerja, Balanced Scorecard , Rumah Sakit

## PENDAHULUAN
Saat ini masih banyak Rumah Sakit yang mengukur kinerjanya hanya berdasarkan pada tolak  ukur  keuangannya  saja.  Padahal  dalam  menghadapi  lingkungan  bisnis  yang  semakin
kompleks seperti saat ini, pengukuran kinerja yang hanya berdasar pada tolak ukur keuangan sudah tidak lagi memadai karena memnpunyai banyak kelemahan, antara lain seperti:
Pemakaian  kinerja  keuangan  sebagai  satu-satunya  penentu  kinerja  Rumah  Sakit  bisa mendorong  kepala  Rumah  Sakit  untuk  mengambil  tindakan  jangka  pendek  dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. Misalnya, untuk menaikkan profit atau ROI (Return on  investment ),  seorang  kepala  Rumah  Sakit  bisa  saja  mengurangi  anggaran  untuk pengembangan atau pelatihan bagi karyawan, termasuk investasi dalam sistem teknologi untuk kepentingan  Rumah  Sakit  dimasa  depan.  Dalam  jangka  pendek  kinerja  keuangan  meningkat, namun dalam jangka panjang akan menurun.
Diabaikannya aspek pengukuran non-finansial pada umumnya, baik dari sumber internal maupun  eksternal  akan  memberikan  suatu  pandangan  yang  keliru  bagi  kepala  Rumah  Sakit mengenai Rumah Sakit di masa sekarang terlebih lagi di masa datang. Kinerja Keuangan hanya bertumpu  pada  kinerja  masa  lalu  dan  kurang  mampu  sepenuhnya  untuk  menuntun  Rumah Sakit kearah tujuan Rumah Sakit yang lebih baik.
Setiap Rumah Sakit, harus menginvestasikan dan mengelola aset intelektual mereka. Hal ini  disebabkan    karena  aset  intelektual  memampukan  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA Bengkulu untuk:
a. Membangun  hubungan  baik  dengan  konsumen  yang  akan  memelihara  kesetiaan  dari konsumen yang ada dan memungkinkan segmen konsumen dan area pasar yang baru dapat dilayani dengan efektif dan efisian.
b. Memperkenalkan jasa inovatif yang diinginkan oleh target segmen konsumen.
c. Memproduksi jasa yang berkualitas tinggi pada tingkat biaya yang rendah dan dengan waktu rawat yang singkat.
d. Mengerahkan  kemampuan  dan  motivasi  karyawan  untuk  melakukan  peningkatan  secara terus menerus dalam pelayanan  kapabilitas proses, kualitas, dan waktu respon. Kesuksesan Rumah Sakit tidak dapat dimotivasi atau diukur dalam jangka pendek dengan model  manajemen  keuangan    tradisional  saja. Balanced  Scorecard merupakan  kerangka  kerja baru  untuk  mengintegrasikan  ukuran  yang  diperoleh  dari  strategi.  Dengan  tetap mempertahankan  ukuran  keuangan  sebelumnya, Balanced  Scorecard memperkenalkan  item tambahan  yang  meliputi  konsumen,  proses  bisnis  internal,  dan  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan.
Balanced  Scorecard lebih  dari  sekedar  sistem  pengukuran.  Rumah  Sakit  dapat menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengatur kerangka kerja untuk proses manajemen  mereka.  Rumah  Sakit  dapat  membangun Balanced  Scorecard mula-mula  dengan tujuan  yang  terbatas,  misalnya  untuk  mendapatkan  klarifikasi  dan  fokus  terhadap  strategik pada  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu,  lalu  mengkomunikasi  strategik  tersebut kepada  seluruh  anggota  Rumah  Sakit.  Dengan  kata  lain, Balanced  scorecard mendidik manajemen  dan  organisasi  pada  umumnya  untuk  memandang  Rumah  Sakit  dari  empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang.
Seperti  yang  telah  disebutkan  diatas, Balanced  Scorecard mengklarifikasi  pengukuran kinerja  ke  dalam  4  perspektif  yaitu,  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Keempat  perspektif  ini  menawarkan  suatu  keseimbangan antara  tujuan  jangka  pendek  dan  tujuan  jangka  panjang,  yaitu  hasil  yang  diinginkan,  pemicu kinerja, dan tolak ukur kinerja.
Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  merupakan  salah  satu  dari  sekian  banyak Rumah  Sakit  yang  ada  di  Provinsi  Bengkulu  khususnya  di  kota  Bengkulu.  Rumah  Sakit Bhanyangkara POLDA Bengkulu ini berlokasi di Jalan Veteran No 2 Kelurahan Jitra Kecamatan Teluk Segara Kota Bengkulu. Selama ini Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu mengukur kinerja  dengan  melakukan  analisis  terhadap  laporan  keuangannya  dan  membandingkannya dengan hasil yang diperoleh pada periode sebelumnya.

## TINJAUAN LITERATUR Pengertian Kinerja
Menurut  Mangkunegara (2005:59)  pengertian  kinerja  adalah  hasil  kerja  secara  kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perrusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian  tujuan  Rumah  Sakit  secara  legal,  tidak  melanggar  hukum  dan  tidak  bertentangan dengan moral atau etika.
Menurut  D.Stout  (dalam  Yuwono,2002:65)  mengatakan  bahwa  pengukuran  kinerja merupakan  proses  mencatat  dan  mengukur  pencapaian  pelaksanaan  kegiatan  dalam  arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Mencatat dan mengukur pencapaian kegiatan dalam arah pencapaian visi dan misi organisasi.
Pengukuran kinerja Rumah Sakit yang hanya ditekankan pada sudut pandang keuangan, sering  menghilangkan  sudut  pandang  lain  yang  tidak  kalah  pentingnya  sehingga  akan meninggalkan suatu kesenjangan antara pengembang suatu strategi dan implikasinya.

## Tujuan dan Manfaat Kinerja
Pengukuran  kinerja  mempunyai  tugas  pokok  yaitu  untuk  memotivasi  karyawan  dalam pencapaian sasaran organisasi dengan tetap mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan (Mardiasmo,2002:122).
Secara umum, tujuan pengukuran kinerja adalah sebagai berikut :
1. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap.
2. Mengukur  kerja  finansial  dan  nonfinansial  secara  berimbang,  sehingga  dapat  ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
3. Mengakomodasi  pemahaman  kepentingan  manajer  level  menengah  dan  bawah  serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
4. Alat  untuk  mencapai  kepuasaan  berdasarkan  pendekatan    individual  dan  kemampuan kolektif rasional.
Menurut  Uhum  (2009:22)  Manfaat  pengukuran    kinerja  baik  untuk  internal  maupun eksternal organisasi:
1. Memastikan  pemahaman  para  pelaksana  akan  ukuran  yang  digunakan  untuk  pencapaian kinerja.
2. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah  disepakati.
3. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja.
4. Memberikan  penghargaan  dan  hukuman  yang  obyektif    atas  prestasi  pelaksana  yang  telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.
5. Menjadi alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan  dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi.
6. Mengidentifikasi apakah kepuasaan pelanggan sudah  terpenuhi.
7. Membantu memahami proses kegiatan instansi kepolisian
8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.
9. Menunjukkan peningkatan yang telah perlu dilakukan.
10. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.

## Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang  secara  cepat,  tepat,  dan  komprehensif  dapat  memberikan  pemahaman  kepada  manajer tentang  kemampuan  bisnis  Rumah  Sakit.  Pengukuran  kinerja  dengan Balanced  scorecard
memandang  unit  bisnis  dari  empat  perspektif,  yaitu  perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses bisnis dalam Rumah Sakit, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut  Mulyadi  (2001:17),” Balanced  scorecard adalah  suatu  alat  untuk  mengukur secara  komprehensif  dengan  pola  manajemen  strategis”.  Sedangkan  menurut  J.Blohcer (2000:21), Pengertian Balanced scorecard adalah”Laporan akuntansi yang meliputi empat aspek keberhasilan kritis Rumah Sakit: kinerja keuangan, kepuasaan pelanggan, proses bisnis internal, inovasi dan pembelajaran”.
Selain  itu, Balanced  scorecard juga  memberikan  kerangka  berpikir  untuk  menjabarkan strategik  Rumah  Sakit  ke  dalam  segi  operasional.  Sebelum Balanced  scorecard ,  pada  saat penyusunan (building) Balanced scorecard , terlebih dulu dijabarkan dengan jelas visi, misi, dan strategi  Rumah  Sakit  dari  top-management  Rumah  Sakit,  karena  hal  ini  menentukkan  proses berikutnya berupa transaksi strategis kegiatan operasional dengan Balanced scorecard, tujuan suatu  unit  usaha  tidak  hanya  dinyatakan  dalam  suatu  ukuran  keuangan  saja,  melainkan dijabarkan lebih lanjut kedalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap  pelanggan yang  ada  sekarang  dan  masa datang,  dan  bagaimana  unit  usaha  tersebut harus  meningkatkan  kemampuan  internalnya  termasuk  investasi  pada  manusia,  sistem,  dan prosedur  yang  dibutuhkan  untuk  memperoleh  kinerja  yang  lebih  baik  di  masa  mendatang. Melalui Balanced scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja finansial  dan non finansial dapat  menjadi  bagian  dari  sistem  informasi  bagi  seluruh  pegawai  dan  tingkatan  dalam organisasi

## Keunggulan
Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki
keunggulan yang menjadikan sistem manajemen  strategik  saat  ini  berbeda  secara  signifikan  dengan  sistem  manajemen  strategik dalam manajemen tradisional (Mulyadi,2001). Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke  sasaran-sasaran  yang  bersifat  keuangan,  sedangkan    sistem  manajemen  strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional  tidak  koheren  satu  dengan  lainnya,  sedangkan  berbagai  sasaran  strategik  dalam sistem manajemen strategik kontemporer dirumuskan secara koheren.
Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategic kontemporer memiliki  karakteristik  yang  tidak  dimiliki  oleh  sistem  manajemen  strategik  tradisional,  yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.
Menurut  Mulyadi  (2001),  keunggulan  pendekatan Balanced  Scorecard dalam  sistem perencanaan  strategik  adalah  mampu  menghasilkan  rencana  strategik  yang  memiliki karakteristik sebagai berikut:
1.  Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu  :  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta  pembelajaran  danpertumbuhan.  Perluasan perspektif  rencana  strategik  ke  perspektif  nonkeuangan  tersebut  menghasilkan  manfaat sebagai berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang,
b. Memampukan Rumah Sakit untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2.  Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel  untuk membangun hubungan sebab akibat di  antara  berbagai  sasaran  strategik  yang  dihasilkan  dalam  perencanaan  strategik.  Setiap sasaran  strategik  yang  ditetapkan  dalam  perspektif  nonkeuangan  harus  mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dengan  demikian,  kekoherenan  sasaran  strategik  yang  dihasilkan  dalam  sistem perencanaan  strategik  memotivasi  personel  untuk  bertanggung  jawab  dalam  mencari
inisiatif  strategik  yang  bermanfaat  untuk  menghasilkan  kinerja  keuangan.  Sistem perencanaan strategik yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipat  gandaan  kinerja  keuangan  berjangka  panjang,  karena  personel  dimotivasi  untuk mencari  inisiatif  strategik  yang  mempunyai  manfaat  bagi  perwujudan  sasaran  strategik  di perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipat gandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh Rumah Sakit untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.imbang Keseimbangan  sasaran  strategik  yang  dihasilkan  oleh  sistem  perencanaan  strategik penting  untuk  menghasilkan  kinerja  keuangan  berjangka  panjang.  Jadi  perlu  diperlihatkan garis keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran- sasaran strategik di keempat perspektif.
3. Terukur
Keterukuran  sasaran  strategik  yang  dihasilkan  oleh  sistem  perencanaan  strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua  sasaran  strategik  ditentukan  oleh  ukurannya,  baik  untuk  sasaran  strategik  di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif
nonkeuangan.
Dengan Balanced  Scorecard, sasaran-sasaran  strategik  yang  sulit  diukur,  seperti sasaran-sasaran  strategik  di  perspektif  nonkeuangan,  ditentukan  ukurannya  agar  dapat dikelola,  sehingga  dapat  diwujudkan.  Dengan  demikian  keterukuran  sasaran-sasaran strategik  di  perspektif  nonkeuangan  tersebut  menjanjikan  perwujudan  berbagai  sasaran strategik  nonkeuangan,  sehingga  kinerja  keuangan  dapat  berlipat  ganda  dan  berjangka panjang.

## Perspektif Balance Scorecard
Perspektif Balanced scorecard terdiri dari :

## 1. Perspektif Keuangan
Pengukuran  kinerja  keuangan  akan  menunjukkan  apakah  perencanaan  dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan Rumah Sakit. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur dan pertumbuhan Rumah Sakit itu sendiri.
Menurut Mardiasmo (2002:22) yang menjadi tolak ukur dalam perspektif keuangan : a. Profit Margin ( Return on Sales )
Rasio  profit  margin  ( Return  on  Sales )  digunakan  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA Bengkulu  untuk  menilai  profitabilitas,  sekaligus  kemampuan  manajemen  Rumah  Sakit Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  menekan  biaya  operasional.  Rasio  ini  dihitung  dengan membandingkan  laba  sesudah  pajak  dengan  jumlah  hasil  penjualan  yang  diperoleh selama masa tertentu.
b. Gross Profit Margin Rasio  Gross  Profit  Margin memberikan  indikasi  tentang  tingkat  efisiensi  operasi  bisnis Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu.  Apabila  persentase gross  profit  margin rendah  dapat  diperkirakan  bagian  produksi  dan/atau  pembelian  tidak  bekerja  secara efisien.
c. Return on Assets
Return  on  Assets atau  sering  disebut return  on  investment merupakan  rasio  keuangan yang  digunakan  untuk  mengukur  profitabilitas  Rumah  Sakit  secara  keseluruhan.  Rasio keuangan ini juga memberikan gambaran tentang tingkat kemampuan manajemen Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu mengelola dana Rumah Sakitnya. Rasio profitabilitas ini  memperbandingkan  jumlah  keuntungan  yang  diperoleh  Rumah  Sakit  selama  masa tertentu dengan dana yang ditanam dalam Rumah Sakit.
d. Return on Equity
Return  on  Equity merupakan  rasio  yang  digunakan  pemilik  Rumah  Sakit  untuk mengetahui  tingkat  profibilitas  modal  yang  mereka  tanamkan  dalam  Rumah  Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu.

## 2. Perspektif Pelanggan
Perspektif ini merupakan leading indicator jadi jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari  produsen  lain  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  mereka.  Kinerja  yang  buruk  dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.
Sebelum  tolak  ukur  atau  indikator  kinerja  pelanggan  diterapkan,  Kaplan  dan  Norton (2000:55) menyarankan agar Rumah Sakit menerapkan terlebih dahulu yaitu :
a. Pangsa pasar : Penentuan segmen pasien yang akan menjadi target atau pelanggannya.
b. Kepuasaan pelanggan : Penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh penyedia layanan.
c. Kemampuan  mempertahankan  pelanggan  lama  :  Penampilan  fasilitas  pelayanan  yang lebih ditingkatkan.
d. Kemampuan  menarik  pelanggan  baru  :  Citra  dan  reputasi  Rumah  Sakit  beserta pelayanannya sangat penting dimata  masyarakat konsumen.
e. Kemampuan  memperoleh  pelanggan  yang  menguntungkan  :  Citra  dan  reputasi  Rumah Sakit menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seseorang konsumen untuk berhubungan dengan Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu.
Sebagai  bahan  ukur  tolak  ukur  perspektif  pelanggan  adalah  dengan  melakukan perhitungan kuisioner terhadap indikator-indikator berikut ini:
1. Respon jawaban telepon
2. Tatakrama staff Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu saat menelepon
3. Waktu tunggu pelayanan lewat telepon
4. Penyambungan telepon pada orang yang tepat
5. Pelayanan staff penerima telepon secara keseluruhan
6. Pelayanan dan penanganan keluhan pasien
7. Waktu penyelesaian keluhan pasien
8. Pemenuhan schedule yang telah disepakati
9. Penjelasan yang diberikan tenaga teknis di lapangan
10. Keahlian tenaga teknis dalam menyelesaikan problem dilapangan
11. Profesionalisme dan pengetahuan tenaga teknis
12. Pelayanan  yang  diberikan  pada  Rumah  Sakit  Bhayangkara  jika  dibandingkan  dengan Rumah Sakit lainnya
13. Tarif dan jasa yang ditawarkan
14. Pelayanan yang diberikan secara keseluruhan.

## 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam  perspektif  ini  memungkinkan  kepala  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA Bengkulu untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pasien. Perspektif ini harus didesain dengan hati- hati oleh mereka yang paling mengetahui misi Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh Rumah Sakit luar.
Kaplan dan Norton (2000:57) perbedaan perspektif bisnis internal antara pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard adalah:
1. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah  ada  sekarang.  Sebaliknya, Balanced  Scorecard melakukan  pendekatan  atau berusaha untuk mengenali semua proses yangdiperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi Rumah Sakit, meskipun proses-proses tersebut belum dilaksanakan.
2. Dalam  pendekatan  tradisional, sistem  pengukuran  kinerja  hanya  dipusatkan  bagaimana cara menyampaikan barang dan jasa. Sedangkan dalam pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.
Kaplan  dan  Norton  (2000:58)  membagi  proses  bisnis  internal  kedalam  :  inovasi, operasi, dan layanan purna jual.
1. Proses inovasi
Proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam Rumah Sakit biasanya  dilakukan  oleh  bagian  perencanaan  sehingga  setiap  keputusan  pengeluaran suatu  perencanaan  telah  memenuhi  syarat-syarat  yang  dapat  diterapkan  pada  Rumah Sakit,  sehingga  sangat  penting  dalam  menentukan  kesuksesan  Rumah  Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, terutama untuk jangka panjang.
2. Proses Operasi
Proses  operasi  adalah  proses  untuk  membuat  dan  menyampaikan  produk/jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian :
1) Proses pelayanan pada pasien.
2) Proses  penyampaian  jasa  kepada  pasien.  Pengukuran  kinerja  yang  terkait  dalam proses operasi dikelompokkan pada: waktu, pelayanan dan biaya. Kaplan dan Norton (2000:58)
3. Proses Pelayanan Purna Jual
Proses  ini  merupakan  jasa  pelayanan  pada  pasien  setelah  penjualan  produk/jasa dilakukan.  Aktivitas  yang  terjadi  dalam  tahapan  ini,  misalnya  penanganan  pasien  dan penjualan obat kepada pasien serta pemprosesan pembayaran pada pasien. Rumah Sakit dapat  mengukur  apakah  upayanya  dalam  pelayanan  purna  jual  ini  telah  memenuhi harapan  pelanggan,  dengan  menggunakan  tolak  ukur  yangbersifat  kualitas,  biaya  dan waktu  seperti  yang  dilakukan  dalam  proses  operasi. Untuk siklus  waktu,  Rumah  Sakit dapat menggunakan pengukuran waktu rawat dari saat keluhan pasien diterima hingga keluhan pasien tersebut diselesaikan.
Kaplan  dan  Norton  (2000:60)  bahan  tolak  ukur  terhadap  perspektif  bisnis  internal adalah melalui evaluasi proses terhadap wawancara dengan pihak manajemen dari Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu mengenai ketiga indikator di atas yaitu;
1. Proses Inovasi
2. Proses Operasi
3. Layanan Purna Jual
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat pada Balanced Scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong  pembelajaran  dan  pertumbuhan  Rumah  Sakit.  Proses  pembelajaran  dan pertumbuhan  ini  bersumber  dari  faktor  sumber  daya  manusia,  sistem,  dan  prosedur organisasi.  Termasuk  dalam  perspektif  ini  adalah  pelatihan  pegawai  dan  budaya  Rumah Sakit  yang  berhubungan dengan  perbaikan individu  dan  organisasi. Dalam  berbagai  kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge- worker organization dengan tetap memperhatikan faktor isitem organisasi.
Hasil  dari  pengukuran  ketiga  perspektif  sebelumnya  biasanya  akan  menunjukkan kesenjangan  yang  ada  saat  ini  dengan  yang  dibutuhkan  untuk  mencapai  kinerja  yang diinginkan. Inilah mengapa, Rumah Sakit harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk  mendorong  Rumah  Sakit  menjadi  sebuah  organisasi  pembelajaran  ( learning organization ). Menurut  Kaplan  dan  Norton  “ learning ”lebih  dari  sekedar    “training”    karena pembelajaran  meliputi  pula  proses  “ monitoring  dan  tutoring ”,  seperti  kemudahan  dalam komunikasi  di  segenap  pegawai  yang  memungkinkan  mereka  untuk  siap  membantu  jika dibutuhkan.

## Kerangka Analisis

## Gambar  1. Kerangka Analisis

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Kinerja Perpektif Keuangan
a.   Rasio Ekonomi
Tabel  1.  Rasio  Ekonomis  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  selama  tahun 2011-2012
Tahun Pengeluaran Institusi Anggaran yang ditetapkan Rasio Ekonomi 2011 Rp.13.472.345.274 Rp.14.310.786.862 94,14 % 2012 Rp.20.484.572.654 Rp.22.064.770.989 92,84% Sumber : Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, 2013
Apabila  melihat  tabel  diatas,  secara  umum  kinerja  perspektif  keuangan  Rumah Sakit Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  untuk  rasio  ini  telah  ekonomis.  Karena  kinerja  keuangan institusi  dikatakan  ekonomis  apabila  diperoleh  nilai  kurang  dari  100%  (  x <  100%) untuk rasio ekonomi ini.
Dari  tahun  ketahun  pengeluaran  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  tidak pernah  melampaui  anggaran  yang  ditetapkan  atau  dengan  kata  lain  realisasi  pengeluaran selalu  lebih  kecil  bila  dibandingkan  dengan  anggaran  yang  telah  ditetapkan.  Untuk  tahun 2011    rasio  ekonomi  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  sebesar  94,14%  hal  ini mengindikasikan  bahwa realisasi  pengeluaran  ditahun  2011  tidak melebihi  anggaran  yang ditetapkan. Ditahun 2012 rasio ekonomi Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu adalah sebesar  92,84  %,  angka  ini  masih  menunjukkan  bahwa  kinerja  keuangan  Rumah  Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu masih ekonomis tetapi angka ini mengalami penurunan dari tahun sebelumnya, artinya ketercapaian target 100% realisasi atas pengeluaran masih belum optimal.  Untuk  itu,  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  perlu  lebih  memfokuskan diri  dalam  penyusunan  anggaran  sehingga  anggaran  yang  telah  ditetapkan  tidak  terlalu besar ataupun terlalu kecil sehingga dapat mencapai target 100% atau mendekati.

## b.   Rasio Efisiensi
Tabel  2.  Rasio  Efisiensi  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  selama  tahun 2011-2012
Tahun Pengeluaran untuk memperoleh pendapatan Realisasi Pendapatan Rasio Efisiensi 2011 Rp.  11.907.158.275 Rp.  14.371.043.224 82,86 % 2012 Rp.  18.307.282.584 Rp.  21.536.865.164 85% Sumber : Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, 2013 BSC
KINERJA RUMAH SAKIT BAIK TIDAK BAIK KEUANGAN
PELANGGAN PROSES BISNIS INTERNAL
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBHAN
Penentuan  pos  pengeluaran  tersebut  didasarkan  atas  diskusi  dengan  bagian keuangan  terkait  dengan  biaya  yang  harus  dikeluarkan  untuk  memperoleh  pendapatan. Dari  tabel  diatas,  dari  tahun    2011  dan  2012  rasio  efisiensi  Rumah  Sakit  Bhayangkara POLDA Bengkulu efisien. Karena kinerja keuangan institusi efisien apabila diperoleh nilai rasio  efisiensi  kurang  dari  100%  (x  <100%).  Dari  tabel  diatas  dapat  dilihat  bahwa  rasio efisiensi ditahun 2011 adalah  sebesar 82,86%  dan ditahun 2012 menjadi 85%  .Dari data tersebut, nilai rasio dapat dikatakan efisen karena diperoleh nilai rasio efisiensi kurang dari 100% (x < 100%).
c.   Rasio Efektivitas
Tabel  3.  Rasio  Efektivitas  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  selama  tahun 2011-2012
Tahun Realisasi Pendapatan Target Rasio Efektivitas 2011 Rp. 14.371.043.224 Rp. 16.400.000.000 87,63% 2012 Rp. 21.536.865.164 Rp. 21.200.000.000 101,59% Sumber : Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, 2013
Apabila dilihat dari tabel diatas, peroleh pendapatan atau realisasi pendapatan bersifat fluktuatif. Di tahun 2011 rasio efektivitas berada di angka 87,63%, sedangkan pada tahun 2011 rasio efektivitas sebesar 101,59%.
Melihat dari penetapan anggaran dan realisasi untuk penentuan indicator efektivitas ini, rasio efektivitas untuk Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu ditahun 2011 masih belum  efektif.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  rasio  efektivitas  yang  jauh  dari  angka  100%.
Ditahun
2011 target pendapatan yang ditetapkan adalah Rp. 16.400.000.000,  sedangkan  realisasi  pendapatannya  hanya  Rp.  14.371.043.224,-.  Artinya terdapat selisih kurang atas realisasi pendapatan sebesar Rp. 2.028.956.776 dari anggaran. Meskipun  begitu  rasio  efektivitas  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  ini  dari tahun  ketahun  cenderung  menunjukkan  arah  perbaikan,  dimana  pada  tahun  2012  rasio efektivitas sebesar 101,59 % artinya terdapat selisih lebih realisasi pendapatan sebesar Rp. 336.865.184 dari anggarannya. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja keuangan Rumah Sakit Bhayangkara  POLDA  Bengkulu    sudah  efektif,  terbukti  dari  tercapainya  anggaran  yang telah dibuat sebelumnya

## Kinerja Perpektif Pelanggan
Dari data yang telah dikumpulkan dari hasil kuisioner kepada 35 orang pelanggan Rumah Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  dapat  ditentukan  interval  kepuasan  pasien  Rumah  Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu yang digunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan pasien.
Penulis memberikan pertanyaan kepada pasien Rumah Sakit Bhayangkara POLDA dan pengukuran dalam menentukan jawaban pada penelitian ini yaitu menggunakan analisis skala likert. Adapun alternatif jawaban kuesioner dan pemberian skor adalah sebagai berikut:
a) Jawaban sangat puas akan diberi skor 5
b) Jawaban puas akan diberi skor 4
c) Jawaban ragu-ragu akan diberi skor 3
d) Jawaban tidak puas akan diberi skor 2
e) Jawaban sangat tidak puas akan diberi skor 1 Penetapan  tingkat  kepuasan  pasien  secara  keseluruhan  didasarkan  pada  skala  yang digunakan untuk pengolahan data , yakni:
IK maks =  R x PP x EX maks IK min =  R x PP x EX min Interval =  ( IK maks - IK min ) Sugiyono (2002: 80)
Keterangan : PP =  Banyaknya Pertanyaan R =  Jumlah Responden EX min =  Skor minimal yang bisa diberikan EX maks =  Skor maksimal Dari hasil kuesioner yang disebarkan maka dapat diketahui : PP =  10 R =  35 EX min =  1 EX maks =  5 IK maks =  35 x 10 x 5 = 1.750 IK min =  35 x 10 x 1 =  350 Interval =  1.750 – 350 = 1.400/5 = 280 Sehingga skala tingkat kepuasan pelanggan dapat dikategorikan sebagai berikut :
Keterangan:
a) 350 – 630 = Sangat Tidak Puas b) 631 – 911 = Tidak Puas c) 912 – 1.192 = Cukup Puas
d) 1.193 – 1.473   = Puas
e) 1.474 – 1.754  = Sangat Puas
Dari  hasil  penyebaran  kuisioner  kepada  Pasien  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA Bengkulu dapat dilihat pada tabel 4 :

## Tabel  4  :    Persepsi  pelanggan  tentang  kepuasan  pelanggan  Rumah  Sakit  Bhayangkara POLDA Bengkulu
No Pertanyaan Skor Jumla h SP P CP  TP  STP 1 Respon jawaban telepon 27 8 0 0 0 167 2 Tatakrama staff pada Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu 32 3 0 0 0 172 3 Waktu tunggu pelayanan melalui telepon 28 7 0 0 0 168 4 Penyambungan telepon pada orang yang tepat 27 8 0 0 0 167 5 Pelayanan staff penerima telepon secara keseluruhan 8 1 2 8 7 0 126 6 Pelayanan dan penanganan keluhan pasien 24 9 2 0 0 162 7 Waktu penyelesaian keluhan  pasien 21 1 4 0 0 0 161 8 Pemenuhan schedule yang telah disepakati 24 1 1 0 0 0 164 9 Penjelasan yang diberikan tenaga teknis di lapangan 21 1 3 1 0 0 160 10 Keahlian tenaga teknis dalam menyelesaikan problem dilapangan. 24 1 0 1 0 0 163 Total 1.610 Sumber : Hasil Penelitian, 2013
Diperoleh  hasil  indeks  kepuasan  karyawan  sebesar  1.610.  Sehingga,  dari  hasil  ini menunjukkan  bahwa  pasien  di  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  dapat
dikategorikan  sangat  puas  terhadap  kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  . Pasien dikatakan sangat puas karena berada pada interval 1.474 – 1.754.

## Kinerja Perspektif Internal Bisnis

## 1.   Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Diambil dari Rekam Medik Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu
Tabel 5. Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan perhari Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu selama tahu 2011-2012 Indikator 2011 2012 Rata-Rata Rata-rata kunjungan rawat jalan perhari (RK) 157 160 159 Sumber : Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, 2013
Berdasarkan  tabel  diatas,  dapat  dilihat  bahwa  dari  tahun  ke  tahun  rata-rata kunjungan  rawat  jalan  selau  meningkat.  Kenaikan  ini  menunjukkan  bahwa  citra  Rumah Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  dari  tahun  ke  tahun  semakin  menunjukkan peningkatan.  Sehingga,  semakin  tahun  rata-rata  kunjungan  pasien  rawat  jalan  semakin meningkat.
2.  Jumlah Kunjungan Rawat Inap
Indikator  yang  digunakan  untuk mengukur  kinerja  bisnis internal  ini  adalah  rasio- rasio  yang menunjukkan kualitas pelayanan suatu  rumah  sakit. Berikut ini adalah standar nilai rasio yang digunakan untuk mengukur perspektif bisnis internal ini berdasarkan Ditjen Bina Yanmed tahun 2005:

## Tabel 6. Standar Ideal Rasio-rasio terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit berdasarkan
Ditjen Bina Yanmed Rasio Standar Ideal BOR 60-85% ALOS 6-9 Hari BTO 40-50 kali TOI 1-3 Hari GDR Tidak Lebih dari 45 per 1000 pasien keluar NDR Tidak Lebih dari 25 per 1000 pasien keluar Sumber : Ditjen Bina Yamed, 2005 Tabel  7.    Laporan  Kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  selama  tahu 2011-2012 2011 2012 BOR 72,00% 77,00% ALOS 5 hari 4 hari BTO 55 kali 60 kali TOI 2 hari 1 hari GDR 37 orang 41 orang NDR 19 orang 23 orang Sumber :  Bagian Rekam Medik Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, 2013

## a.   ALOS (Average Length Of Stay)
ALOS  dari  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  tidak  berada  pada  posisi yang yang ideal. ALOS ditahun 2011 adalah 5 hari, tahun 2012 menjadi 4 hari. Karena ALOS  ini  menunjukkan  rata-rata  lama  rawat  seorang  pasien,  maka  dari  data  ini  dapat disimpulkan  bahwa  rata-rata  rawat  inap  pasien  di  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA
Bengkulu adalah selama 4,5 hari, yang tidak berada pada rentang ideal. Rumus mencari ALOS adalah :
x 100%

## b. BOR (Bed Occupancy Ratio)
Dari  data  diatas,  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara POLDA  Bengkulu  telah  bagus  untuk  indikator  BOR  ini,  hal  ini  terbukti  dari  masuknya kriteria ideal yang telah ditetapkan oleh  Depkes RI yakni indikator ini antara 60- 85%. Nilai BOR yang ideal tersebut juga mengindikasikan bahwa jumlah pasien yang dirawat tidak  melebihi  kapasitas  tempat  tidur  yang  tersedia  pada  Rumah  Sakit  Bhayangkara POLDA Bengkulu. Rumus mencari BOR adalah :

## c.  TOI (Turn Over Internal)
Dari  hasil  diatas  dapat  dilihat  bahwa  indikator  TOI  Rumah  Sakit  Bhayangkara POLDA Bengkulu sudah baik. Kriteria ideal untuk TOI adalah 1-3 hari, dan Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu mampu mencapainya. Berdasarkan tabel diatas, nilai TOI ditahun 2011 sampai 2012 rata-rata hari tidak digunakannya tempat tidur adalah 1 hari. Rumus mencari TOI adalah :

## d.  BTO (Bed Turn Over Rate)
Berdasarkan  tabel  diatas,  nilai  BTO  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu tidak berada dalam golongan yang ideal. Sesuai dengan kriteria Depkes nilai ideal BTO ini adalah antara 40 sampai 50 kali.
Apabila dilihat dari tahun ketahun indikator BTO ini selalu meningkat,pada tahun 2011 BTO Rumah Sakit  Bhayangkara POLDA Bengkulu adalah 55 kali pada tahun 2011 ditahun  2012    adalah  60  kali.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  tingkat  efisiensi  rata-  rata pemakaian  tempat  tidur  dalam  setahun  masih  belum  baik.  Secara  tidak  langsung tingginya  nilai  BTO  ini  dipengaruhi  oleh  semakin  banyaknya  jumlah  pasien  rawat  inap Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu,  sebab  rasio  ini  membandingkan  antara jumlah pasien keluar (hidup dan mati) dibandingkan dengan jumlah tempat tidur, karena semakin banyaknya jumlah pasien maka semakin banyak juga jumlah pasien yang keluar. Selain  itu,  tidak  idealnya  indikator  ini  juga  disebabkan  karena  jumlah  tempat  tidur  di Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  tidak  mengalami  penambahan  dari  tahun 2011  sampai  2012,  tetapi  meskipun  begitu  untuk  saat  ini  Rumah  Sakit  Bhayangkara POLDA  Bengkulu  telah  mengupayakan  perbaikan  dengan  melakukan  penambahan jumlah tempat tidur. Rumus untuk mencari BTO adalah :

## e.   GDR (Gross Death Rate)
GDR  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  secara  umum  sudah  bagus, karena  jumlah  tersebut  masih  berada  didalam  standar  yang  ideal  untuk GDR.Berdasarkan Depkes RI. Dimana angka Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu dari tahun 2011 sampai tahun 2012 berada pada angka kurang dari 45 penderita.
Apabila melihat lebih lanjut pada tabel diatas, angka GDR pada RSUD Rumah Sakit Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  semakin  naik  dari  tahun  ketahun,  yakni  ditahun  2011 jumlah pasien meninggal  37 orang dan ditahun 2012 menjadi 41 orang.
Apabila  melihat  pada  indikator  ideal  yang  ditetapkan  Depkes  RI,  nilai  NDR  pada Rumah  Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu sudah  ideal. Karena, nilai ideal untuk NDR adalah tidak lebih dari 25 penderita untuk setiap 1000 penderita.
Tetapi,  apabila  dilihat  lebih  lanjut,  NDR  di  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA Bengkulu ini dari tahun ketahun terus mengalami kenaikan. Ditahun 2011 sebanyak 19 orang  dan  ditahun  2011  meningkat  menjadi  23  orang.Secara  umum,  penyebab  utama tingginya NDR ini hampir sama seperti kasus untuk GDR yaitu pelayanan perawatan yang masih  kurang  memenuhi  standar  sehingga  angka  kematian  tinggi.  Selain  itu  juga disebabkan  dari  jumlah  pasien  dari  tahun  ketahun  selalu  bertambah  banyak.  Sehingga peluang  untuk  terjadi  kematian  cukup  tinggi,  tetapi,  angka  NDR  ini  lebih  dapat mencerminkan kualitas pelayanan di Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, sebab angka  GDR  ini  didasarkan  atas  jumlah  kematian diatas  48  jam,  tidak  seperti  GDR  yang mendasarkan  jumlah  kematian  keseluruhan  yang  seringkali  menimbulkan  bias,  sebab banyak  diantaranya  sebelum  pelayanan  maksimal  diberikan  bagi  pasien  dengan  sakit keras yang baru dilarikan ke rumah sakit tetapi sebelum 48 jam pasien telah meninggal. Rumus untuk mencari GDR adalah :

## Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

## a.  Kepuasan Karyawan
Dari  data  yang  telah  dikumpulkan  dari  hasil  kuisioner  kepada  15  orang  karyawan Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu  dapat ditentukan interval  kepuasan karyawan Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  yang  digunakan  untuk  mengetahui  tingkat kepuasan karyawan.
Penulis  memberikan  pertanyaan  kepada  karyawan  dalam  bentuk  kuesioner  dan pengukuran  dalam  menentukan  jawaban  pada  penelitian  ini  yaitu  menggunakan  analisis skala likert (Singarimbun, 2005:111). Adapun alternatif jawaban kuesioner dan pemberian skor adalah sebagai berikut:
a) Jawaban sangat puas akan diberi skor 5
b) Jawaban puas akan diberi skor 4
c) Jawaban ragu-ragu akan diberi skor 3
d) Jawaban tidak puas akan diberi skor 2
e) Jawaban sangat tidak puas akan diberi skor 1
Penetapan tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan didasarkan pada skala yang digunakan untuk pengolahan data , yakni:
IK maks  =  R x PP x EX maks IK min =  R x PP x EX min
Interval   =  ( IK maks - IK min ) Sugiyono (2002: 80) Keterangan : PP =  Banyaknya Pertanyaan R =  Jumlah Responden EX min    =  Skor minimal yang bisa diberikan
EX maks  =  Skor maksimal
Dari hasil kuesioner yang disebarkan maka dapat diketahui :
PP =  10 R =  25
EX min    =  1
EX maks  =  5 IK maks  =  25 x 10 x 5
= 1.250 IK min =  25 x 10 x 1 =  250 Interval   =  1.250 – 250 = 1.000/5 = 200 Sehingga skala tingkat kepuasan pelanggan dapat dikategorikan sebagai berikut :
Keterangan:
a. 250 – 450 = Sangat Tidak Puas
b. 451 – 651 = Tidak Puas
c. 652 – 852 = Cukup Puas
d. 853 – 1.053   = Puas
e. 1.054 – 1.254  = Sangat Puas
Dari hasil penyebaran kuisioner kepada karyawan Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu dapat dilihat pada tabel 8 :

## Tabel 8 : Persepsi karyawan tentang kepuasan karyawan Rumah Sakit Bhayangkara
POLDA Bengkulu No Pertanyaan Skor Jumlah SP P CP  TP STP 1 Sistem kerja yang diterapkan Rumah Sakit 15 8 2 0 0 113 2 Sistem penggajian dan kenaikan gaji 18 7 0 0 0 118 3 Sistem tunjangan dan fasilitas lainnya 20 5 0 0 0 120 4 Komunikasi yang baik antara pimpinan dan staff 17 7 1 0 0 116 5 Komunikasi yang baik antara pimpinan dan staff 10 9 6 0 0 104 6 Pemberian reward/penghargaan pada karyawan 13 5 4 2 1 102 7 Pekerjaan sesuai dengan kemampuan karyawan 16 7 1 1 0 113 8 Kepercayaan Rumah Sakit terhadap karyawan 15 10 0 0 0 115 9 Tersedia data karyawan yang lengkap dan akurat 13 8 3 1 0 108 10 Tersedia data pelanggan yang lengkap dan akurat 12 10 3 0 0 109 Total 1.014
Dari hasil penyebaran kuisioner kepada karyawan Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, diperoleh hasil indeks kepuasan karyawan sebesar 1.014. Sehingga, dari hasil ini karyawan  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  dapat  dikategorikan  puas  sebagai
karyawan  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu.  Karyawan  merasa  puas  karena berada pada interval 853 – 1.053.

## b. Retensi Karyawan
Tabel 9. Nilai Retensi Karyawan Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu selama tahu 2011-2012 Tahun Jumlah Karyawan Keluar Jumlah Total Karyawan Retensi Karyawan 2011 20 347 5,76% 2012 13 363 3,58% Sumber : Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, 2013
Dari data tabel diatas, dapat dilihat bahwa persentase retensi karyawan dari tahun ketahun  semakin  menurun.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  indikator  retensi  karyawan  ini dari tahun 2011sampai tahun 2012 semakin baik. Ditahun 2011 tingkat retensi karyawan Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  berada  pada  tingkat  5,76%  dan  menjadi 3,58% di tahun 2012. Menurunnya indikator retensi karyawan ini dapat diartikan bahwa tingkat  perputaran karyawan semakin baik.

## c.  Produktivitas Karyawan
Tabel  10.  Produktivitas  Karyawan  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu selama tahu 2011-2012 Tahun Jumlah Pendapatan Jumlah Total Karyawan Produktivitas Karyawan 2011 Rp.     4.371.043.224 347 Rp.  41.415.110 2012 Rp.      21.536.865.164 363 Rp. 59.330.207 Sumber : Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu, 2013
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa produktivitas karyawan dari tahun ketahun semakin  menunjukkan  peningkatan.  Ditahun  2011,  produktivitas  karyawan  Rumah  Sakit Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  adalah  Rp.  41.415.110  pertahun  artinya  rata-rata  satu orang karyawan dapat menghasilkan pendapatan untuk Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu sebesar Rp. 41.415.110 selama satu tahun. Dan terjadi peningkatan pada tahun 2012 sebesar Rp. 59.330.207. Dari data ini dapat dilihat bahwa semakin tahun, kinerja yang dihasilkan  oleh  karyawan  semakin  baik.  Sehingga,  pada  akhirnya  dapat  memberikan kontribusi berupa pendapatan yang semakin tinggi bagi Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu

## Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan terhadap pengukuran kinerja Rumah Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  dengan  menggunakan  analisis balanced  scorecard maka dilakukan  pengukuran  secara  keseluruhan  untuk  mengetahui  “kurang”,  “cukup”,  atau  “baik” kinerja dari Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu tersebut.
Hasil  penilaian  kinerja  manajemen  dibawah  ini  merupakan  hasil  analisa dari data-data yang tersaji , berikut ini adalah hasil secara keseluruhan dari penelitian kinerja pada Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu seperti pada table 11.
Tabel 11. Skor Penilian Balanced Scorecard Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu selama tahu 2011-2012
Indikator Kretiria Skor 1. Kinerja Perspektif Keuangan Rasio Ekonomi Baik 1 Rasio Efisiensi Baik 1 Rasio Efektivitas Kurang -1 2. Kinerja Perspektif Pelanggan Kepuasan pelanggan Baik 1 3. Kinerja Perspektif Internal Bisnis Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Baik 1 Jumlah Kunjungan Rawat Inap - ALOS Kurang -1 - BOR Baik 1 - TOI Baik 1 - BTO Kurang -1 - GDR Baik 1 - NDR Baik 1 4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kepuasan Karyawan Baik 1 Retensi Karyawan Baik 1 Produktivitas Karyawan Baik 1 Total 8 Rata-Rata Skor 0,57 Sumber : Data diolah peneliti, 2013
Total  hasil  bobot  skor  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  adalah  10  dari  14 ukuran kinerja. Sehingga, rata-rata skor adalah = 8/14 = 0,57. Setelah diperoleh rata-rata skor, langkah selanjutnya adalah membuat skala untuk menilai total skor tersebut, sehingga kinerja Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  dapat  dikatakan  "kurang",  "cukup",  dan  "baik". Dengan  menggunakan  skala,  maka  dapat  diketahui  kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA Bengkulu. Berikut adalah gambar skala kinerja Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu .
Gambar  2.  Skala  Penilaian  Kinerja  Penilian Balanced  Scorecard Rumah  Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu selama tahu 2011-2012
Kurang Cukup Baik -1 0 0,57 1
Setelah membuat skala. Selanjutnya adalah menentukan batas area “kurang”, “cukup” dan “baik”. Skalanya adalah sebagai berikut :
-1 – 0 Kurang > 0 – 0,50 Cukup
> 0,51 – 1,00  Baik
Dengan demikian hasil pengukuran kinerja secara keseluruhan dari Rumah Sakit Bhayangkara POLDA  Bengkulu  terdapat  pada  daerah  baik,  dengan  skor  total  0,57.  Artinya,  Kinerja  Rumah Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  sudah  baik  apabila  diukur  dengan  pendekatan Balanced Scorecard.

## Kesimpulan
Berdasarkan  data  yang  diperoleh  dan  analisis  data  yang  telah  dilakukan, dapat disimpulkan bahwa:
1. Perspektif Keuangan
Kinerja Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu dilihat dari perspektif keuangan dengan menggunakan  instrumen Value  For  Money yang  terdiri  atas:  rasio  ekonomi,  rasio  efisiensi, rasio  efektivitas.  Dari  perspektif  ini  secara  umum  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA Bengkulu telah ekonomis artinya realisasi pengeluaran selalu lebih kecil bila dibandingkan dengan anggaran yang telah dibuat. Selain itu, kinerja keuangan Rumah Sakit Bhayangkara POLDA  Bengkulu  telah  efisien,  hal  ini  dapat  dilihat  bahwa  telah  tercapainya  target pendapatan  yang  dibuat  pada  tahun  2011  dan  2012.  Sedangkan,  apabila  dilihat  dari  rasio efisiensi,  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  masih  belum  efisien.  Hal  ini dikarenakan besarnya pengeluaran yang dilakukan untuk merealisasikan pendapatannya.
2.  Perspektif Pelanggan
Kinerja Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu dilihat dari perspektif pelanggan dengan indikator  kepuasan  pelanggan . Pasien  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  telah merasa  puas  atas  kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  sesuai  dengan  hasil kuisioner.
3.  Perspektif Internal Bisnis
Kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu    dilihat  dari  perspektif  internal  bisnis dengan indikator inovasi, Rata-rata Kunjungan (RK), ALOS, BOR, TOI, BTO, GDR, NDR. Untuk rata-rata  kunjungan  juga  semakin  banyak  dari  tahun  ketahun.  Untuk  rasio  pelayanan kesehatan  secara  umum  sudah  cukup  baik.  Hanya  saja  untuk  untuk  rasio  ALOS  dan  BTO masih belum masuk dalam kriteria ideal yang ditetapkan oleh Ditjen Bina Yanmed. Sehingga rasio untuk ALOS dan BTO masih belum baik.

## 4.  Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kinerja Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  dengan  indikator  kepuasan  Karyawan,  retensi  karyawan,  dan  produktivitas karyawan.  Untuk  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  Rumah  Sakit  Bhayangkara POLDA Bengkulu sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari hasil karyawannya yang puas apabila diukur  dari  keseluruhan  atribut,  tapi  hanya  merasa  cukup  puas  untuk  atribut  gaji  dan promosi kerja. Sedangkan untuk retensi karyawan dari tahun ketahun semakin menurun, hal ini menunjukkan bahwa Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu semakin mampu untuk mempertahankan karyawannya. Begitupula dengan produktivitas karyawan yang dari tahun 2010 sampai tahun 2012 selalu naik.
5.  Dari  hasil  pengukuran  kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  secara keseluruhan menunjukkan bahwa kinerja Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu sudah baik  dilihat  dari  keempat  persepektif  tersebut,  yakni  perspektif  keuangan,  pelanggan, internal bisnis dan pembelajaran dan pertumbuhan.

## Saran
1. Pihak  Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  sebaiknya  menggunakan balanced scorecard untuk mengevaluasi kinerjanya untuh tahun-tahun kedepan.
2. Rumah  Sakit  Bhayangkara  POLDA  Bengkulu  harus  lebih  mempertimbangkan  penggunaan dana anggaran belanja dengan seefisien mungkin, dan mengurangi pengeluaran yangbersifat pemborosan atau kurang memiliki manfaat.
3. Karyawan harus lebih diapresiasi agar lebih puas dalam bekerja, dengan meningkatkan gaji dan mempermudah promosi jabatan bagi karyawan yang berprestasi.
4. Rumah Sakit Bhayangkara POLDA Bengkulu sebaiknya melakukan tambahan tempat tidur, sebab dari tahun 2011 sampai 2012 menurut data yang diperoleh, jumlah tempat tidur tidak berubah. Sebab, jumlah tempat tidur ini juga penting dalam peningkatan kinerja rasio BOR
(Bed  Occupancy  ratio), TOI (Turn  Over  Internal), BTO (Bed  Turn  Over  Rate). Karena, penghitungan rasio tersebut menyertakan jumlah tempat tidur.

## DAFTAR PUSTAKA
Andranik,  Aldhila  Yugha.  2008. Penerapan  Balance  Scorecard  Sebagai  Tolok  Ukurpengukuran Kinerja Pada Rumah Sakit Umum Daerah Jendral Ahmad Yani Kota Metro Lampung . Skripsi. Jakarta: Perbanas Jakarta.
Anwar  Prabu  Magkunegara.  2005. Sumber  daya  Manusia  Perusahaan, Remaja  Rosda  Karya; Bandung.
Arikunto,  Suharsimi.  2002. Prosedur  Penelitian,  Suatu  Pendekatan  Praktek .  PT.  Rineka  Cipta Jakarta.
Blocher, J.  Edward, KungH. Chen, Tho,mas W. Lin. 2000. Manajemen Biaya . Terjemahan Dra. A. Susty Ambariani, M.Si, Akt., Salemba Empat. Jakarta.
Hasan, I.. 2004. Analisi Dana PenelitianDengan Statistik . Bumi Aksara, Jakarta.
Kaplan, Robert S. dan Norton, David P.. 2000. Balance Scorecard, Menerapkan Strategi menjadi Aksi . Terjemahan. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik . Andi, Yogyakarta.
____________. 2002. Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah . Andi, Yogyakarta.
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat dan Rekayasa . Salemba Empat. Jakarta.
Nasution, S.. 2009. Metode Research (Penelitian Ilmiah) . Bumi Aksara, Jakarta.
Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Administrasi . CV. Alfabeta, Bandung.
Sulastri,  Atik.  2003. Penerapan  Balance  Scorecard  Sebagai  Sistem  Penilai  Kinerja  pada  Rumah Sakit  Islam  Surakarta .  Skripsi  tidak  dipublikasikan.  Fakultas  Ekonomi, Universitas Sebelas Maret, Surakarta.
Sunrto. 2005. Manajemen Karyawan . Amus, Yogyakarta.
Ulum . Ihyaul 2009. Intellecual Capital Konsep dan Kajian Empiris . Graha Ilmu, Yogyakarta.
Yuwono, Sony. 2002. Petunjuk Praktik PenyusunanBalaned Scoredcard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi . PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.