Vol 8. No. 1, Maret 2020 (125-139) e-ISSN 2580-3743

## IMPROVEMENT OF TEACHER SATISFACTION AND TEACHER PERFORMANCE THROUGH COMMITMENT, CULTURE ORGANIZATION, MOTIVATION, AND LEADERSHIP STYLE OF TEACHERS IN SENIOR HIGH SCHOOL TEACHERS IN ROKAN HILIR DISTRICT
Rizaldi Putra 1 , Nicholas Renaldo 2 1,2 Institut Bisnis dan Teknologi Pelita Indonesia Email: rizaldi.putra@lecturer.pelitaindonesia.ac.id 1* , nicholasrenaldo@lecturer.pelitaindonesia.ac.id 2

## ABSTRACT
The low level of graduation from the national high school equivalent of Rokan Hilir is a result of the low quality of  teacher  performance.  This  study  aims  to  determine  the  factors  that  influence  job  satisfaction  and  teacher performance.  The  sample  of  this  study  were  100  teachers,  with  a  sample  selection  method  is  convenience sampling.  Data  collection  used  a  Likert  scale  questionnaire.  Analysis  used  Structural  Equation  Modeling.  The results  showed  that  organizational  culture  and  commitment  significantly  influence  job  satisfaction.  While organizational culture, job satisfaction, commitment, and motivation have a significant effect on performance.
Keywords: Performance, Job Satisfaction, Commitment, Organizational Culture, Motivation, Leadership Style

## PENINGKATAN KEPUASAN KERJA DAN KINERJA GURU MELALUI KOMITMEN, BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI, DAN GAYA KEPEMIMPINAN GURU SLTA SEDERAJAT DI KABUPATEN ROKAN HILIR

## ABSTRAK
Rendahnya  tingkat  kelulusan  ujian  nasional  SLTA  sederajat  Rokan  Hilir  merupakan  dampak  dari  rendahnya kualitas  kinerja  guru.  Penelitian ini  bertujuan untuk  mengetahui  faktor  yang mempengaruhi  kepuasan kerja  dan kinerja  guru.  Sampel  penelitian  ini  sebanyak  100  guru,  dengan  metode  pemilihan  sampel  adalah convenience sampling .  Pengumpulan  data  menggunakan  angket  dengan  skala  likert.  Analisis  menggunakan Structural Equation  Modelling .  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  dan  komitmen  berpengaruh signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Sedangkan  budaya  organisasi,  kepuasan  kerja,  komitmen,  dan  motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja.
Kata Kunci: Kinerja, Kepuasan Kerja, Komitmen, Budaya Organisasi, Motivasi, Gaya Kepemimpinan

## PENDAHULUAN
Pada tahun 2019, Kabupaten Rokan Hilir memiliki wacana untuk menerapkan program untuk memfasilitasi para guru dengan sertifikasi demi peningkatan kualitas tenaga pengajar atau para guru. Ini semua dilakukan agar para guru tidak lagi menjadi pahlawan tanpa tanda jasa, melainkan menjadi tenaga profesional serta memiliki jenjang karir  yang  menjanjikan.  Pengkajian  kinerja  guru  di  Kabupaten  Rokan  Hilir  dapat  diukur  memalui  sertifikasi, pengkajian struktural serta pengkajian fungsional.
Fenomena  yang  sangat  mengejutkan  didapat  dari  Dinas  Pendidikan  Riau  pada  tanggal  01  Mei  2018 kelulusan ujian nasional SLTA sederajat Rokan Hilir berada di peringkat tiga terendah di Provinsi Riau.

## Tabel 1. Data Kelulusan Nilai Ujian Nasional SLTA Sederajat di Provinsi Riau
Kota/Kabupaten Nilai Rata-Rata Kota/Kabupaten Nilai Rata-Rata Kota Pekanbaru 58,09 Kabupaten Pelalawan 45.88 Kota Dumai 50.90 Kabupaten Siak 45.36 Kabupaten Indragiri Hilir 48.48 Kabupaten Rokan Hulu 44.10 Kabupaten Kuantan Singingi 46.54 Kabupaten Rokan Hilir 44.01 Kabupaten Bengkalis 46.53 Kabupaten Kampar 43.28 Kabupaten Indragiri Hulu 46.03 Kepulauan Meranti 42.54
Sumber: Dinas Pendidikan Provinsi Riau, 2018
Berdasarkan  tabel  1,  menjelaskan  mengenai  data  kelulusan  nilai  ujian  nasional  SLTA  sederajat  di Provinsi  Riau  dan  dapat  dilihat  bahwa  Kabupaten  Rokan  Hilir  berada  di  posisi  tiga  terendah  dari  dua  belas kabupaten/kota yang ada di Provinsi Riau. Hal ini tentu tidak dapat dibiarkan terjadi dalam waktu yang lama.
Kepuasan  kerja  karyawan  telah  terhubung  dengan  cara  orang  berpikir,  merasakan  dan  mengamati pekerjaan mereka. Ini  banyak  digunakan  di  bidang  sumber daya  manusia,  yang  berpikir  bahwa  determinasi ini adalah  elemen  pembetuk  kepuasan  kerja.  Dengan  kata  lain,  kepuasan  kerja  tersebut  memuaskan  keadaan emosional  sebagai  akibat  dari  penilaian  pekerjaan  atau  pengalaman  pekerjaan  (Javed,  et.  al.,  2014).  Kinerja sebagai  perilaku  organisasi melahirkan  beberapa  istilah  seperti hasil  dan output .  Hasilnya  menunjukkan  bahwa kinerja adalah hasil individu untuk organisasi (Atika, et. al., 2019).
Untuk  meningkatkan  kualitas  kinerja  guru  tentunya  haruslah  didukung  dengan  adanya  kepuasan  kerja yang  dapat  tercipta  dengan  meningkatnya  kualitas  komitmen,  budaya  organisasi,  motivasi  dan  gaya kepemimpinan.  Kepuasan  kerja  yang  tinggi  dapat  meningkatkan  kinerja  guru.  Kepuasan  kerja  memberikan pengaruh  terhadap  kinerja.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Javed,  et.  al.  (2014)  tetapi  tidak  sejalan  dengan penelitian  Bulan,  et.  al.  (2018).  Penelitian  pengaruh  variabel  lainnya  terhadap  kepuasan  kerja  dan  kinerja  juga dilakukan  oleh  Atika,  et.  al.  (2019),  Hidayat,  et.  al.  (2018),  Gitongo,  et.  al.  (2016),  Sougui,  et.  al.  (2015),  dan beberapa peneliti lainnya yang memberikan hasil sangat beragam.
Berdasarkan  fenomena  dan  perbedaan  pendapat  para  peneliti,  maka  perlu  dilakukan  riset  yang  lebih mendalam  untuk  analisa  alasan  sebab-sebab  terjadinya  fenomena  dan  perbedaan  tersebut.  Berdasarkan  latar belakang  tersebut,  maka  dilakukan  penelitian  dengan  judul  PENINGKATAN  KEPUASAN  KERJA  DAN KINERJA GURU MELALUI KOMITMEN, BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI, GAYA KEPEMIMPINAN GURU SLTA SEDERAJAT DI KABUPATEN ROKAN HILIR.

## Perumusan Masalah
Berdasarkan  latar  belakang  yang  telah  disebutkan  diatas,  permasalahan  dalam  penelitian  ini  yaitu  apakah komitmen, budaya organisasi, motivasi, gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja dan kinerja guru SLTA Sederajat di Kabupaten Rokan Hilir.

## Tujuan Penelitian
Berdasarkan  rumusan  masalah,  maka  tujuan  dibuatnya  penelitian  ini  yaitu  untuk  mengetahui  dan  menganalisa pengaruh komitmen, budaya organisasi, motivasi, gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan kinerja guru SLTA Sederajat di Kabupaten Rokan Hilir.

## Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan hasilnya dapat bermanfaat bagi pengembangan pendidikan baik secara teoritis maupun praktis.  Manfaat  teoritis  yakni  agar  penelitian  ini  menjadi  pengembangan  keilmuan  dalam  bidang  manajemen sumber daya manusia (SDM) yang mana penerapannya ditinjau dari perspektif kepuasan kerja dan kinerja guru SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rohil.  Penelitian  ini  juga  berguna  sebagai  bahan  bacaan/referensi  bagi  pihak akademisi  dan  juga  penelitian  ini  selanjutnya  dapat  menjadi rujukan  bagi  peneliti-peneliti  selanjutnya.  Manfaat praktis digunakan sebagai bahan perbaikan bagi meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja di lingkungan guru di SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan  Hilir,  sehingga  mutu  dan  kualitas  pendidikan  dapat  ditingkatkan  dengan
lebih  cepat.  Penelitian  ini  juga  dapat  berguna  sebagai  bahan  pertimbangan  dan  masukan  dalam  merumuskan suatu kebijakan maupun peraturan SLTA sederajat yang berkaitan tentang kepuasan kerja dan kinerja guru.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Kinerja Pedagogik
Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh pekerja, yang disebut juga dengan pencapaian pekerja (Elnaga dan  Imran,  2013).  Kinerja  karyawan  sangatlah  berpengaruh  terhadap  kinerja  instansi,  semakin  baik  kinerja karyawan  maka  kinerja  instansi  akan  meningkat  (Idowu,  2017). Kinerja  merupakan  perwujudan  karakteristik seperti  bakat,  kemampuan  didalam  berkomunikasi  dan  kemampuan  didalam  menghasilkan  pekerjaan  yang berkualitas.  Karakteristik  dari  tenaga  pengajar  inilah  yang  akan  mempengaruhi  tenaga  pengajar  didalam menguasai  teori  pembelajaran,  memiliki  prinsip-prinsip  didalam  pembelajaran,  pengembangan  kurikulum, menciptakan  kegiatan  pembelajaran  yang  efektif  dan  efisien  dan  melakukan  pengembangan  potensi  serta menghasilkan penilaian dan evaluasi yang berkualitas (Omisore dan Abiodun, 2014).

## Kepribadian
Kinerja  merupakan  hasil  kerja  yang  dihasilkan  dari  kepribadian  yang  baik,  dewasa  dan  dapat  menjadi  teladan (Sahar, 2016). Kinerja yang dihasilkan dengan kepribadian yang baik adalah kinerja yang dihasilkan dengan etos kerja  yang  tinggi  dan  bertanggung  jawab  serta  memiliki  kebanggaan  dan  kecintaan  yang  mendalam  terhadap profesi  yang  diemban  (Asegid,  2014).  Kinerja  yang  dihasilkan  dari  kepribadian  ini  tentunya  dibarengi  dengan standar mutu atau norma tertentu yang telah ditetapkan (Ahmed dan Shafiq, 2014).

## Sosial
Kemampuan  sosial  didalam  meningkatkan  kinerja  adalah  dimana  pekerja  mampu  bersikap  inklusif,  bertindak obyektif,  serta  tidak  diskriminatif  (Lazaro,  et.  al.,  2018).  Semua  kemampuan  tersebut  tentunya  dapat  terwujud dengan  cara  menjalin interaksi dan  komunikasi  yang  baik  antara tenaga  pendidik  dengan  peserta  didik, dengan wali murid peserta didik dan masyarakat secara umum (Shan, et. al., 2014).

## Supervisi
Supervisi adalah bimbingan yang diberikan oleh pemimpin instansi dalam hal ini adalah kepala sekolah terhadap tenaga  pengajar,  sehingga  timbullah  kemampuan  didalam  penguasaan  materi  struktur  konsep  dan  pola  pikir keilmuan  yang  mendukung  mata  pelajaran  yang  diampu  serta  disesuaikan  dengan  keadaan  siswa (Khan,  et. al., 2014). Didalam meningkatkan kinerja melalui supervisi, guru juga dapat melakukan pengembangkan keprofesian melalui  tindakan  reflektif  dengan  cara  evaluasi  kinerja.  Evaluasi  kinerja  disini  berupa  tanggung  jawab  seorang guru terhadap profesi (Bichi, 2017).

## Job Satisfaction Work It Self
Peneliti  mendapati  bahwa  kepuasan  pekerja  perlu  dibarengi  dengan  kemampuan  dan  keterampilan  yang memadai,  ini  diperlukan  agar  pekerja  dapat  menjalani  rutinitasnya  dengan  baik  sehingga  terciptalah  kepuasan didalam  bekerja  (Phonthanukitithaworn,  2017).  Didalam  menciptakan  kepuasan  didalam  melakukan  pekerjaan, pekerja dituntut untuk melakukan pekerjaan dengan caranya sendiri, dengan begitu pekerja akan lebih termotivasi didalam melakukan  pekerjaannya  (Rane,  2011).  Secara  tidak  langsung  pekerja  sedang  menciptakan lingkungan kerja  yang  menyenangkan  sehingga  timbulah  rasa  puas  didalam  diri  pekerja  terhadap  pekerjaannya  (Fisher, 2010).

## Pay
Kepuasan  kerja  merupakan  luapan  emosi,  ketika  instansi  memberikan  kepuasan  bagi  pekerjanya,  maka  secara otomatis  akan  terjadinya  emosi  positif  yang  diberikan  oleh  pekerja  kepada  instansi  tempatnya  bekerja  dan  ini tercermin dari kemampuan, keterampilan dan kreatifitas pekerja (Raziq and Maulabakhsh, 2015). Kepuasan kerja ini  tentunya  tidak  luput  dari  kepuasan  terhadap  gaji  yang  diberikan  sebagai  imbalan  dari  kontribusi  yang diberikan (Salisu, 2015). Dengan adanya bayaran atau gaji yang memadai maka secara otomatis maka kepuasan kerja  akan  tercipta  dan  tentunya  akan  menunjang  kinerja  guru  sebagai  tenaga  pengajar  (Sahito  and  Vaisanen, 2017). Selain daripada gaji, ternyata tunjangan juga sangat mempengaruhi kepuasan kerja para guru (Gohari, et. al.,  2017).  Tunjangan adalah  kompensasi  yang didapat  oleh  para tenaga  pendidik atau  staff  pengajar di instansi pendidikan.  Tunjangan  ini  bisa  dalam  bentuk  bonusmaupun  tunjangan  jabatan  (Malik,  et.  al.,  2012).  Dengan adanya tunjangan maka kepuasan kerja akan meningkat karena tenaga pengajar akan mendapatkan fasilitas yang lebih untuk menunjang kinerja (Jain and Verma, 2014).

## Promotion
Promosi adalah salah satu hal yang menunjang kinerja tenaga pengajar (Rashid, 2018). Tenaga pengajar berhak mendapatkan promosi, hak disini dapat diartikan sebagai adanya kesetaraan bagi setiap tenaga pengajar untuk di promosikan  (Putra,  et.  al.,  2019).  Itulah  mengapa  kebijakan  kesetaraan  tenaga  pengajar  dalam  hal  promosi haruslah  diterapkan.  Dengan  adanya  penerapan  kebijakan  secara  otomatis  tenaga  pengajar  akan  terpicu  untuk meningkatkan  kualitas  kinerja  mereka  (O,  2013).  Prestasi  kerja  dan  promosi  adalah  suatu  hal  yang  tidak  bisa dipisahkan  satu  dengan  yang  lain,  karena  dengan  semakin  berprestasi  tenaga  pengajar  maka  semakin  berhak menerima  promosi (Archibong,  2010).  Kebijakan promosi  tersebut haruslah  bersesuaian  dengan  penilaian  yang telah ditetapkan untuk dijadikan tolak ukur didalam menilai kinerja guru untuk mendapatkan promosi (Almeida, 2017). Promosi kenaikan pangkat atau promosi tersebut haruslah dilakukan secara obyektif agar tidak terjadinya diskriminasi dalam melakukan penilaian kelayakan didalam mendapatkan promosi (Khan, 2013).

## Supervisi
Supervisi  adalah  kemampuan  atasan  didalam  memberikan  arahan  bagi  bawahannya  (Yunus,  et.  al.,  2012). Dengan  adanya  arahan  dari  atasan  maka  guru  akan  dapat  bekerja  lebih  professional  dan  dapat  meningkatkan kompetensinya  sebagai  tenaga  pengajar  (Wu,  et.  al.,  2018).  Kualitas  supervisi  juga  akan  meningkat  jika pemimpin  meluangkan  waktunya  dan  memberikan  upaya  ekstra  didalam  menyelesaikan  pekerjaan  (Luthra  and Dahiya, 2015). Supervisi dapat dijalankan dengan baik dengan terbukanya kesempatan bagi para bawahan untuk menyampaikan  ide dan  gagasan  (Putra and  Sentosa,  2018).  Ide  dan  gagasan  dari  bawahan  akan  menjadi  acuan bagi atasan  didalam  membuat  kebijakan (Kuye  and  Sulaimon,  2011).  Didalam  menjalankan  supervisi,  tentunya perilaku dari atasan sangatlah mempengaruhi penilaian bawahan terhadap atasannya (Dabke, 2016). Oleh karena itu  pemahaman  yang  baik  terhadap  pekerjaan  sangatlah  berpengaruh  terhadap  kualitas  dari  supervise  (Kotirde and Yunos, 2014). Supervisi dapat berjalan dengan baik tentunya dengan pemberian kesempatan terhadap tenaga pengajar  didalam  melakukan  pengembangan  diri,  dimana  pengembangan  diri  disini  dapat  diartikan  sebagai pengembangan  karir  (Alila,  et.  al.,  2016).  Keterlibatan  pimpinan  dan  tenaga  pengajar  didalam  penentuan  serta penyelesaian tugas juga merupakan cakupan didalam menerapkan sistem supervisi yang baik dan benar didalam institusi (Ekundayo, et. al., 2013).

## Co-Workers
Hubungan  toleransi  antara  rekan  kerja  sangatlah  menentukan  kualitas  kerja  dan  produktifitas  yang  dihasilkan tenaga pengajar. Hubungan toleransi ini tercipta dari interaksi rutin untuk menciptakan keeratan hubungan antar sesama pekerja. Peranan rekan kerja juga sangat berpengaruh dan memegang peranan penting terutama didalam menyelesaikan  pekerjaan agar  dapat  diselesaikan tepat  waktu  (Sari,  et. al.,  2019).  Dari  pernyataan  diatas  dapat disimpulkan bahwa rekan kerja sangatlah berdampak terhadap kepuasan dan kualitas kinerja yang dihasilkan.

## Komitmen Komitmen Afektif
Kebanyakan  peneliti  berasumsi  bahwa  komitmen  afektif  merupakan  sebuah  komitmen  yang  dipengaruhi  oleh beberapa faktor diantaranya besaran gaji, tunjangan dan kesempatan dipromosikan. Komitmen afektif akan dapat ditingkatkan apabila perusahaan dapat memberikan gaji yang lebih baik daripada kompetitor perusahaan tersebut (Hadziahmetovic  and  Dinc,  2017).  Tetapi  dibalik  dari  itu  semua  komitmen  afektif  merupakan  komitmen  yang tumbuh dari rasa cinta terhadap perusahaan atau organisasi, sehingga pekerja memiliki kecintaan yang mendalam terhadap  organisasi  yang  memberikan  dorongan  bagi  karyawan  untuk  meningkatkan  kualitas  kerjanya  di perusahaan maupun instansi tempatnya bekerja (Putra, et. al., 2019).

## Komitmen Kontinyu
Komitmen  kontinyu  dapat  dipicu  oleh  investasi  yang  telah  karyawan  berikan  atau  dapatkan  dari  perusahaan. Banyak karyawan memilih untuk terus bekerja diperusahaan karena pekerja telah memberikan investasi kepada perusahaan  baik  dalam  bentuk  saham  maupun  jasa, dimana hal tersebut tidak  dapat  dipindah tangankan  kepada pihak  lain.  Hal  lain  yang  memicu  timbulnya  komitmen  kontinyu  adalah  karyawan  cenderung  mendapatkan keterampilan kerja yang unik dimana tidak didapatkan ditempat kerja lainnya atau karyawan memiliki hubungan erat dengan karyawan lainnya (Umoh, et. al., 2018).

## Komitmen Normatif
Komitmen  normatif  merupakan  komitmen  yang  tercipta  oleh  keterkaitan  karyawan  dengan  perusahaan  yang menyebabkan karyawan memiliki kewajiban untuk tetap bekerja diperusahaan ataupun instansi. Komitmen dalam bentuk  posistif  tersebut  sangatlah  mempengaruh  pola  perilaku  daripada  karyawan  dan  tentunya  kinerja  dari pekerja (Markovits, 2011).

## In Debt Obligation
Komitmen  karyawan  didalam  bekerja  juga  dapat  tercipta  dari  kewajiban  karyawan  untuk  melunasi  kemudahan yang  diberikan  oleh perusahaan  dalam  bentuk pinjaman. Contoh  pinjaman  yang  diberikan  perusahaan  terhadap karyawan  antara  lain  biaya  studi  di  universitas,  pelatihan  untuk  meningkatkan  keahlian  dan  hal-hal  lainnya. Dengan  adanya  kewajiban  karyawan  didalam  melunasi hutang-hutang  yang  diberikan  oleh  perusahaan  tersebut tentunya  karyawan  akan  lebih  memiliki  komitmen  didalam  menuntaskan  setiap  target  yang  diberikan  oleh perusahaan dan tetap bekerja untuk perusahaan sampai karyawan tersebut dapat menyelesaikan semua hutangnya dengan baik (Radosavljevic, 2017).

## Moral Imperative
Ketika  karyawan  beranggapan  bahwa  komitmen  untuk  tetap  bekerja  di  sebuah  perusahaan  ataupun  instansi merupakan  sebuah  kewajiban  atau  keharusan  moral  yang  harus  dipatuhi  dan  ditaati,  maka  secara  otomatis karyawan  akan  memiliki  produktifitas  tinggi  yang  ditopang  dengan  adanya  motivasi  dan  dedikasi  tinggi  untuk mewujudkan setiap pencapaian bersama (Dobre, 2013).
Budaya Organisasi ( Organization Culture )

## Innovation & Risk Taking
Melakukan  inovasi  didalam  menjalankan  pekerjaan  merupakan  sebuah  strategi  bagi  karyawan,  dimana mengambil  resiko  merupakan  nilai  tambah  didalam  menyelesaikan  semua  pekerjaan.  Inovasi  dan  mengambil resiko akan memampukan pekerja menjadi asset yang berharga bagi perusahaan maupun instansi. Karena dengan memiliki  inovasi  maka  pekerja  akan  terus  berkreasi  dan  tentunya  dengan  adanya  keberanian  untuk  mengambil resiko maka pekerja akan mampu menghasilkan kualitas kerja yang lebih optimal (Ceausu, et. al., 2017).

## Attention to Detail
Perhatian  terhadap  detail  didalam  pekerjaan  dipengaruhi  oleh  kepribadian  dan  karakter  pekerja.  Semakin karyawan  memiliki  karakter  dan  kerpibadian  yang  baik  terhadap  pekerjaan  maka  karyawan  tersebut  juga  akan menerapkan  budaya  kerja  dengan  menerapkan  perhatian terhadap  detail  dengan  benar (Habib,  2014).  Perhatian terhadap  detail  didalam  melakukan  pekerjaan  juga  akan  menjamin  setiap  pekerjaan  yang  dihasilkan  akan berkualitas dan sesuai dengan target yang ingin dicapai. Dengan kata lain dengan memberikan perhatian terhadap detail didalam melakukan pekerjaan, pekerja akan dengan lebih mudah untuk menghasilkan produk dan layanan terbaik (Tepeci, 2005).

## Outcome Orientation
Orientasi  hasil  merupakan  budaya  kerja  dengan  mengedepankan  daya  kompetitif,  dimana  pekerja  akan  siap dengan  persaingan  demi  meningkatkan  produktifitas  dan  kinerja.  Orientasi  hasil  juga  akan  menempatkan ekspektasi  yang  tinggi  pada  setiap  target  dan  pencapaian,  sehingga  para  karyawan  akan  terpicu  untuk  lebih berinovasi (Baird and Harrison, 2017).

## People Orientation
Budaya  kerja  dengan  mengedepankan  orientasi  terhadap  orang,  dimana  orientasi  organisasi  terletak  kepada karyawan  itu  sendiri,  secara  tidak  langsung  budaya  organisasi  seperti  ini  akan  meningkatkan  keperdulian terhadap  karyawan  terutama  dalam  pengambilan  keputusan  Bersama.  Dengan  demikian  setiap  keputusan  yang dihasilkan oleh organisasi adalah keputusan yang menguntungkan para karyawan yang bekerja untuk organisasi, perusahaan maupun instansi (Muhyi and Raharja, 2017).

## Team Orientation
Budaya  organisasi  dengan  mengedepankan  orientasi  tim,  merupakan  budaya  kerja  yang  selalu  melakukan  dan menyelesaikan  kerja  secara  bersama-sama.  Dimana  setiap  anggota  organisasi  memberikan  respon  yang  positif terhadap rekan kerjanya untuk menjalin kerjasama sebagai sebuah tim yang solid (Mustafa, et. al., 2017).

## Aggressiveness
Budaya  organisasi  agresif  adalah  dimana  para  anggota  organisasi  atau  karyawan  perusahaan  maupun  instansi lebih  agresif  didalam  menuntaskan  setiap  pekerjaan  dan  cenderung  memiliki  daya  saing  yang  tinggi.  Budaya kerja ini tentunya akan membawa dampak positif dimana daya saing akan menjadi tolak ukur bagi para pekerja didalam meningkatkan kinerja kerja (Stephen, et. al., 2016).

## Stability
Stabilitas  merupakan  orientasi  utama  yang  akan  menjamin  kestabilan  kerja  organisasi,  instansi  maupun perusahaan.  Bisa  dikatakan  bahwa  stabilitas  merupakan  orientasi  yang  harus  diutamakan.  Stabilitas  dapat dipertahankan  dengan  adanya  aturan  yang  menjamin  kestabilan  itu  sendiri.  Stabililitas  juga  menjadi  faktor
penentu  dari  kesuksesan  kerja,  dimana  dengan  terjaminnya  stabilitas  kerja  maka  secara  tidak  langsung  akan menjamin kesuksesan kinerja (Aktas, et. al., 2011).

## Motivasi
Motivasi  merupakan  motor  penggerak  semangat  dan  keinginan  bekerja  yang  timbul  didalam  diri  pekerja. Tentunya ini menjadikan motivasi sebagai faktor penentu didalam meningkatkan kinerja dan menjadi keharusan bagi  perusahaan,  instansi  maupun  organisasi  untuk  menganalisa  faktor-faktor  motivasi  apa  saja  yang  membuat karyawan  termotivasi  untuk  bekerja  dengan  lebih  baik.  Jika  perusahaan,  instansi  maupun  organisasi  mampu melakukan analisa dengan baik tentang faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi karyawan didalam bekerja dengan lebih baik maka secara otomatis maka efisiensi, efektifitas, daya saing dan kualitas serta mutu pekerjaan yang dihasilkan akan dapat dengan mudah ditingkatkan (Trskova, 2016).

## Gaya Kepemimpinan
Gaya  kepemimpinan  merupakan  sebuah  pola  didalam  menerapkan  kepemimpinan  yang  baik  sehingga kepemimpinan  dapat  berjalan  dengan  lebih  baik  dan  para  karyawan  yang  bekerja  dapat  lebih  berkontribusi didalam mewujudkan visi dan misi perusahaan, instansi maupun organisasi. Gaya kepemimpinan juga dipercaya dapat  mengubah  budaya  kerja,  menciptakan  rasa  antusias  dan  suasana  bekerja  yang  lebih  baik.  Gaya kepemimpinan yang baik dapat meningkatkan keunggulan dan pengembangan kualitas kerja karyawan (Basit, et. al., 2017).

## Hipotesis
Kepuasan kerja yang tinggi akan meningkatkan kinerja guru. Hal ini sejalan dengan penelitian Azar dan Shafighi (2013)  dan  Javed,  et.  al.  (2014)  tetapi  tidak  sejalan  dengan  penelitian  Hidayat,  et.  al.  (2018)  dan  Bulan,  et.  al. (2018).
H1:  Terdapat pengaruh antara kepuasan kerja dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir. Komitmen yang tepat akan meningkatkan kepuasan kerja. Hal ini sejalan dengan penelitian Bulan, et. al. (2018) dan Atika, et. al. (2019).
H2:  Terdapat  pengaruh  antara  komitmen  dan  kepuasan  kerja  pada  guru  SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan Hilir.
Budaya organisasi pada sekolah yang baik akan meningkatkan kepuasan kerja guru. Hal ini tidak sejalan dengan penelitian Hidayat, et. al. (2018).
H3:  Terdapat  pengaruh  antara  budaya  organisasi  dan  kepuasan  kerja  pada  guru  SLTA  sederajat  di  Kabupaten Rokan Hilir.
Motivasi  yang tinggi akan membuat karyawan semakin semangat dan puas akan pekerjaannya. Hal ini sejalan dengan penelitian Hidayat, et. al. (2018), Bulan, et. al. (2018), dan Hussain, et. al. (2012).
H4:  Terdapat  pengaruh  antara  motivasi  dan  kepuasan  kerja  pada  guru  SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan Hilir.
Gaya  kepemimpinan  yang  sesuai  dengan  guru  akan  meningkatkan  kepuasan  kerja.  Hal  ini  sejalan dengan penelitian Hidayat, et. al. (2018), Bulan, et. al. (2018), dan Atika, et. al. (2019).
H5:  Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir.
Komitmen  yang  tepat  akan meningkatkan  kinerja guru.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Bulan,  et. al. (2018), Bandula and Jayatilake (2016), dan Atika, et. al. (2019). H6:  Terdapat pengaruh antara komitmen dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir.
Budaya  organisasi  pada  sekolah  yang  baik  akan  meningkatkan  kinerja  guru.  Hal  ini  sejalan  dengan penelitian Gitongo, et. al. (2016) tetapi tidak sejalan dengan penelitian Hidayat, et. al. (2018).
H7:  Terdapat  pengaruh  antara  budaya  organisasi  dan  kinerja  pada  guru  SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan Hilir.
Motivasi  yang  tinggi  akan  membuat  karyawan  semakin  semangat  dan  kinerjanya  akan  semakin  baik. Hal ini sejalan dengan penelitian Azar dan Shafighi (2013) dan Gitongo, et. al. (2016) tetapi tidak sejalan dengan penelitian Hidayat, et. al. (2018), Bulan, et. al. (2018), dan Muda, et. al. (2014).
H8:  Terdapat pengaruh antara motivasi dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir.
Gaya  kepemimpinan  yang  disukai  guru  akan  meningkatkan  kinerja  guru.  Hal  ini  sejalan  dengan penelitian  Hidayat,  et.  al.  (2018),  Atika,  et.  al.  (2019),  dan  Sougui,  et.  al.  (2015),  tetapi  tidak  sejalan  dengan penelitan Bulan, et. al. (2018).
H9:  Terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir.

## Kerangka Penelitian
Berdasarkan rangkaian hipotesis, maka dapat dibentuk suatu kerangka pemikiran sebagai berikut:
Sumber: Self, 2020
Gambar 1. Kerangka Penelitian

## METODE PENELITIAN Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di beberapa institusi pendidikan SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir. Adapun subjek  penelitiannya  adalah  para  guru  SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan  Hilir.  Penelitian  ini  dilaksanakan selama tiga bulan yang dimulai dari bulan Mei sampai dengan bulan Agustus tahun 2019.

## Metode Pengumpulan Data dan Pengambilan Sampel
Sumber  data  yang  digunakan  dalam  Penelitian  ini  adalah  data  primer.  Data  primer  adalah  data  yang  diperoleh peneliti dari sumber asli. Data dikumpulkan sendiri oleh peneliti langsung dari sumber pertama atau tempat objek penelitian  dilakukan.  Data  primer  dalam  penelitian  ini  diperoleh  dari  penyebaran  kuesioner  kepada  dosen  di lingkungan SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir.
Angket  atau  kuesioner  adalah  teknik  pengumpulan  data  yang  dilakukan  dengan  cara  memberikan seperangkat  daftar  pertanyaan  atau  pernyataan  tertulis  untuk  memperoleh  keterangan  dari  sejumlah  responden. Penelitian ini menggunakan bentuk angket langsung tertutup yang dirancang sedemikian rupa untuk memperoleh data  tentang  keadaan  yang  dialami  responden,  kemudian  semua  alternatif  jawaban  telah  tertera  dalam  angket sehingga responden tinggal memilih salah satu jawaban yang sesuai.
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subjek  yang mempunyai kualitas dan karakteristik  tertentu  yang  ditetapkan  oleh  peneliti  untuk  dipelajari  dan  kemudian  ditarik  kesimpulannya.  Jadi populasi  sebenarnya  bukan  hanya  orang  tetapi  juga  objek  atau  subjek  beserta  karakteristik  atau  sifat-  sifatnya. Sampel adalah bagian dari jumlah atau karakteristik tertentu  yang diambil dari suatu populasi yang akan diteliti secara rinci. Sampel yang akan diambil dalam penelitian ini sesuai dengan metode yang berlaku terhadap guru di lingkungan SLTA sederajat yang berjumlah 100 orang dengan metode convenience sampling .

## Instrumen Penelitian
Instrumen  yang  diberikan  kepada  responden  dengan  menggunakan  teknik  skala  likert  5  poin  untuk  mengukur variabel  penelitian.  Responden  nantinya  memilih  jawaban  dari  pernyataan  positif  dengan  5  alternatif  jawaban yang  ada  dengan  skor  sebagai  berikut:  (1)  Sangat  Tidak  Setuju  (STS).  (2)  Tidak  Setuju  (TS).  (3)  Ragu-  ragu (RR). (4) Setuju (S). (5) Sangat Setuju (SS).

## Variabel Penelitian
Variabel  Eksogen  adalah  variabel  yang  tidak  tergantung  pada atau  diprediksi  oleh  variabel  atau indikator laten lainnya. Variabel Endogen adalah variabel yang diprediksi oleh variabel atau indikator laten lainnya (Weston & Gore,  2006).  Variabel  eksogen  pada  penelitian  ini  adalah  Komitmen,  Budaya  Organisasi,  Motivasi,  Gaya Kepemimpinan. Sedangkan variabel endogen pada penelitian ini adalah Kepuasan Kerja dan Kinerja.

## Teknik Analisis Data Analisis deskriptif
Analisis  deskriptif  pada  penelitian  ini  berisi  pembahasan  karakteristik  responden  yang  dikaitkan  dengan tanggapan  responden.  Analisis  karakteristik  responden  terdiri  atas  usia  responden,  jenis  kelamin  responden, sertifikasi  responden.  Analisis  yang  akan  dilakukan  berupa  analisis  dengan  menggunakan  modus.  Yang  kedua adalah  analisis  tanggapan  responden  yang  berisi  pembahasan  tanggapan  responden  yang  dikaitkan  dengan karakteristik responden.
H 2 H 3 H 6 H 7 H 1 H 4 H 5 H 8 H 9 KOMITMEN (X1) MOTIVASI (X3) KEPUASAN KERJA (Y1) KINERJA (Y2) BUDAYA ORGANISASI (X2) GAYA KEPEM IM PINAN (X4)

## Uji Kelayakan Angket
Sebelum  melakukan  pengujian  pengaruh,  terlebih  dahulu  dilakukan  uji  pendahuluan  data  primer.  Validitas menjelaskan  seberapa  baik  data  yang  dikumpulkan  mencakup  area  aktual  investigasi.  Validitas  pada  dasarnya berarti  mengukur  apa  yang  dimaksudkan  untuk  diukur. Loading  factor di  atas  0,40,  yang  merupakan  nilai minimum yang disarankan dalam penelitian dipertimbangkan untuk analisis lebih lanjut. Pengujian kedua adalah reliabilitas  yang  menyangkut  sejauh  mana  pengukuran  suatu  fenomena  memberikan  hasil  yang  stabil  dan konsisten.  Keandalan  juga  berkaitan  dengan  pengulangan.  Misalnya,  skala  atau  tes  dikatakan  andal  jika pengukuran berulang yang dilakukan olehnya dalam kondisi konstan akan memberikan hasil yang sama. Ukuran konsistensi internal yang paling umum digunakan adalah koefisien Cronbach Alpha atau Composite Reliability . Disarankan agar reliabilitas harus sama dengan atau di atas 0,60 (Taherdoost, 2016). Untuk penelitian ini loading factor yang digunakan minimal 0,70 dan Composite Reliability minimal 0,70.

## Analisis Persamaan Struktural
Adapun  tahapan  analisis  persamaan  struktural  ada  6  langkah.  Yang  pertama  adalah  pengembangan  model berdasarkan  teori.  Model  yang  dirancang  harus  didasarkan  hubungan  kausalitas  dan  hubungan  tersebut  harus didukung pada teori yang ada.
Yang kedua adalah menyusun diagram jalur dan persamaan struktural. Diagram jalur dapat dilihat pada gambar 1 sedangkan bentuk fungsi atau persamaan penelitian adalah sebagai berikut:
Y 1 = β 1 X 1 + β 2 X 2 + β 3 X 3 + β 4 X 4 + e 1 Y 2 = β 5 X 1 + β 6 X 2 + β 7 X 3 + β 8 X 4 + β 9 Y 1 + e 2 Dimana: Y 1 :  kepuasan kerja
Y 2
:  kinerja X 1
:  komitmen X 2
:  budaya organisasi X 3
:  motivasi X 4 :  gaya kepemimpinan β 1… β 9 :  koefisien standardized e 1 ..e 2 : error term Tahap yang ketiga adalah menguji asumsi dalam structural equation modelling (SEM). Sebelum sampai pada  hasil  analisis  berupa goodness  of  fit ,  perlu  dilakukan  pengecekan  terlebih  dahulu  asumsi-asumsi  yang melatarbelakangi validitas model yang telah dibuat. Adapun asumsi dalam SEM bisa dibagi menjadi dua bagian yaitu asumsi yang berkaitan dengan model dan asumsi yang berkaitan dengan praduga parameter dan pengujian hipotesis.  Asumsi-asumsi  yang  berkaitan  dengan  pendugaan  parameter  dan  pengujian  hipotesis  didalam  SEM (Ghozali, 2017) adalah : (1) Jumlah sampel harus besar ( asymptotic ). (2) Distribusi observe variabel multivariate normal. (3) Model yang dihipotesiskan harus valid. (4) Skala pengukuran harus kontinyu (interval).
Asumsi lain  yaitu  multikolinearitas  yang  mengacu  pada  situasi di  mana  variabel  terukur  sangat  terkait sehingga mereka pada dasarnya berlebihan. Pedoman kasar untuk memeriksa multikolinieritas adalah menyaring korelasi bivariat. Korelasi bivariat yang lebih tinggi dari r=0,85 dapat menandakan masalah potensial (Weston & Gore, 2006).
Tahap  selanjutnya  adalah Measurement  Model  Fit. Langkah  terakhir  dari  uji  asumsi  SEM  adalah pengukuran  setiap konstruk  untuk menilai  unidimensionalitas  dan reliabilitas  dari  konstruk.  Unidimensionalitas adalah asumsi yang melandasi perhitungan reliabilitas dan ditunjukkan ketika indikator suatu konstruk memiliki acceptable  fit satu single  factor  model .  Pengukuran cronbach  alpha tidak  menjamin  unidimensionalitas  tetapi mengasumsikan adanya unidimensionalitas.
Pendekatan  untuk  menilai  measurement  model  adalah  mengukur composite  reliability dan variance extracted untuk  setiap  konstruk.  Reliability  adalah  ukuran internal  consistency indikator  suatu  konstruk.  Hasil reliability yang tinggi memberikan keyakinan bahwa indikator individu semua konsisten dengan pengukurannya. Tingkat  reliabilitas  yang  diterima  secara  umum  adalah  >  0.70  sedangkan  reliabilitas  <  0.70  diterima  untuk penelitian bersifat eksploratori (Ghozali, 2017).
Average  Variance  Extracted (AVE)  adalah  bagian  dari  data  (variabel  non-masing-masing)  yang dijelaskan  oleh  masing-masing  konstruk  atau  variabel  laten,  masing-masing  untuk  kelompok  variabel  mereka atau  berapa  banyak,  rata-rata,  variabel  berkorelasi  positif  dengan  konstruk  masing-masing  atau  laten  Variabel. Nilai AVE harus lebih besar dari 0,50 (Ringle, et. al., 2014).
Langkah berikutnya adalah melakukan proses pengolahan data dengan menggunakan SPSS dan SMART PLS. Hasil yang diperoleh bisa langsung dilakukan untuk menguji hipotesis.

## HASIL PENGUJIAN Analisis Deskriptif
Statistik  deskriptif  berguna  untuk  menjabarkan  karakterisitik  terhadap  jawaban  responden.  Gambaran  umum responden tersebt adalah sebagai berikut.

## Tanggapan Responden terhadap Variabel Komitmen
Variabel  komitmen  dengan  rata-rata  3,683  yang  terdapat  perbedaan  pandangan  secara  keseluruhan  yaitu pendidikan terakhir guru dimana lulusan SLTA memberikan skor yang lebih tinggi daripada lulusan S1.

## Tanggapan Responden terhadap Variabel Budaya Organisasi
Variabel  budaya  organisasi  dengan  rata-rata  3,918  tidak  memiliki  perbedaan  signifikan  antara  karakteristik responden.

## Tanggapan Responden terhadap Variabel Motivasi
Variabel  motivasi  dengan  rata-rata  3,784  memiliki  perbedaan  pandangan  berdasarkan  tempat  kerja,  status sekolah, dan sertifikasi. Berdasarkan tempat kerja, SMKN 1 R. MELINTANG memberikan skor motivasi yang lebih  tinggi  daripada  SMAS  WAHIDIN  BANGKO.  Berdasarkan  status  sekolah,  status  sekolah  negeri memberikan  skor motivasi lebih  tinggi  daripada  status  sekolah  swasta.  Sedangkan  berdasarkan  sertifikasi,  guru yang sudah bersertifikasi memberikan skor motivasi yang lebih tinggi.

## Tanggapan Responden terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan
Variabel  gaya  kepemimpinan  dengan  rata-rata  4,019  memiliki  perbedaan  pandangan  berdasarkan  tempat  kerja, kecamatan,  status  sekolah,  dan  usia.  SMKN  1  R.  MELINTANG  memberikan  skor  gaya  kepemimpinan  yang lebih  tinggi  daripada  SMAS  WAHIDIN  BANGKO.  Kecamatan  RIMBA  MELINTANG memberikan  skor  gaya kepemimpinan  yang  lebih  tinggi  daripada  kecamatan  BANGKO.  Status  sekolah  negeri  memberikan  skor  gaya kepemimpinan yang lebih tinggi daripada status sekolah swasta. Rentang usia 38-47 tahun memberikan skor gaya kepemimpinan yang lebih tinggi daripada rentang usia 22-27 tahun.

## Tanggapan Responden terhadap Variabel Kepuasan Kerja
Kepuasan  kerja  dengan  rata-rata  3,703  memiliki  perbedaan  pandangan  pada  tempat  kerja,  status  sekolah,  dan jenis  kelamin  yakni,  SMAN  1  BANGKO  memberikan  skor  yang  lebih  tinggi  daripada  SMAS  WAHIDIN BANGKO, status sekolah negeri memberikan skor yang lebih tinggi daripada status sekolah swasta, dan wanita memberikan skor yang lebih tinggi daripada pria.

## Tanggapan Responden terhadap Variabel Kinerja
Variabel  kinerja  memiliki  rata-rata  4,331  dengan  perbedaan  pandangan  pada  pendidikan  terakhir  yakni,  guru dengan pendidikan terakhir SLTA memberikan skor yang lebih tinggi daripada guru dengan pendidikan terakhir S1.

## Tabel 2. Asosiasi Karakteristik Responden
Analisis Chi-Square Tempat Kerja Kecamatan Status Sekolah Pendidikan Masa Kerja Usia Status Sekolah - 34,524*** Pendidikan 8,898 2,391 1,47 Masa Kerja 29,010** 12,640*** 12,411*** 3,049 Usia 17,685 7,405* 6,598* 4,451 81,369*** Jenis Kelamin 8,509 0,977 1,272 0,322 0,045 3,455 Sertifikasi 19,983*** 16,557*** 5,440** 7,066** 14,248*** 9,268**
Sumber: Hasil olahan SPSS, 2020
Berdasarkan  tabel  2,  dapat  dilihat  terdapat  beberapa  asosiasi  antar  karakteristik  responden.  Asosiasi karakteristik  responden  berguna  untuk  melihat  hubungan  antar  data  nominal  dan  melakukan  pemetaan  data seperti  tempat  kerja  dengan  masa  kerja  yakni  SMKN  1  R.  MELINTANG  banyak  yang  masa  kerja  dibawah  9 tahun.  Pada  sekolah  yang  sama  juga,  masih  banyak  guru  yang  belum  memiliki  sertifikasi.  Jika  melihat  pada kecamatan, Kecamatan Rimba Melintang banyak memiliki sekolah dengan status Negeri, banyak guru yang masa kerja  dibawah  9  tahun  dengan  rentang  usia  28-37  dan  38-47,  dan  kebanyakan  guru  yang  belum  memilki sertifikasi.  Sekolah  dengan  status negeri  kebanyakan  memiliki guru  yang  masa kerja  dibawah  9 tahun, rentang usia  28-37  dan  38-47,  dan  masih  banyak  guru  yang  belum  bersertifikasi.  Guru  dengan  pendidikan  terakhir  S1 masih  banyak  yang  belum memiliki  sertifikasi.  Guru  dengan  masa  kerja  dibawah  9  tahun  banyak  yang  berusia 28-37 tahun dan masih belum memiliki sertifikasi.

## Analisa Struktural Model Penelitian
Loading  factor (LF)  digunakan  untuk  menguji  apakah  indikator  dapat  mewakili  dan  membentuk  konstruk  dari variabel laten dengan syarat nilai LF > 0,7. Sebelum dilakukan pensortiran indikator, terdapat beberapa indikator yang belum memenuhi syarat. Indikator yang sudah dihapus kemudian diolah lebih lanjut. Berdasarkan gambar 2, dapat  dilihat  bahwa  LF terendah terdapat  di  indikator  X4.8  pada  variabel  gaya  kepemimpinan  yakni  0,715 dan sudah memenuhi syarat.
Sumber: Hasil Olahan SMART PLS, 2020
Gambar 2. Analisis Structural Equation Modelling Penelitian
Measurement Model Fit
Tabel 3. Kriteria Analisa Structural Equation Modelling Variabel AVE CR VIF R Square Adjusted Kep_Ker Kinerja Bud_Org 0,747 0,855 1,813 2,239 - Gaya_Kep 0,708 0,944 2,429 2,463 - Kep_Ker 0,847 0,917 - 2,110 0,506 Kinerja 0,774 0,872 - - 0,305 Komitmen 0,618 0,764 1,655 1,816 - Motivasi 0,718 0,910 2,479 2,479 -
Sumber: Hasil Olahan SMART PLS, 2020
Berdasarkan tabel  3, dapat  dilihat  beberapa indikator  yang harus dipenuhi. Average  Variance  Extracted (AVE) digunakan  untuk  menguji  validitas  dari  data  penelitian  dengan  syarat  AVE  >  0,5.  AVE  terendah  ada  pada variabel  komitmen  yakni  0,618  dan  sudah  memenuhi  syarat. Composite  Reliability (CR)  digunakan  untuk menguji reliabilitas data penelitian dengan syarat CR > 0,6. CR terendah ada pada variabel komitmen yakni 0,764 dan  sudah  memenuhi  syarat. Variance  Inflation  Factor (VIF)  digunakan  untuk  menguji  multikolinieritas  data penelitian  dengan  syarat  VIF  <  10.  VIF  tertinggi  ada  pada  variabel  motivasi  dan  sudah  memenuhi  syarat. R Square  Adjusted (koefisien  determinasi)  digunakan  untuk  melihat  seberapa  besar  pengaruh  variabel  eksogen terhadap variabel endogen. Koefisien determinasi pada variabel kepuasan kerja sebesar 50,6% (model moderat) artinya variabel komitmen, budaya organisasi, motivasi, dan gaya kepemimpinan memberikan pengaruh sebesar 50,6%  terhadap  kepuasan  kerja  guru  sedangkan  sisanya  49,4%  dipengaruhi  oleh  faktor  lain.  Koefisien determinasi  pada  variabel  kinerja  guru  sebesar  30,5%  (model  lemah)  artinya  variabel  komitmen,  budaya organisasi,  motivasi,  gaya  kepemimpinan,  dan  kepuasan  kerja  memberikan  pengaruh  sebesar  30,5%  terhadap
kinerja guru sedangkan sisanya 59,5% dipengaruhi oleh faktor lain. Secara keseluruhan model pada penelitian ini sudah baik dan dapat dilanjutkan ke analisis Structural Equation Modelling (SEM).

## Uji Hipotesis
Berdasarkan tabel 4, dapat dibuat bentuk fungsi atau persamaan sebagai berikut: Kepuasan Kerja = 0,276 Komitmen + 0,449 Budaya Organisasi + 0,006 Motivasi + 0,125 Gaya Kepemimpinan Kinerja = 0,259 Komitmen – 0,253 Budaya Organisasi + 0,356 Motivasi  – 0,030 Gaya Kepemimpinan + 0,333 Kepuasan Kerja
Tabel 4. Koefisien Jalur Model Penelitian
Pengaruh Variabel Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Bud_Org -> Kep_Ker 0,449 0,469 0,092 4,890 0,000 Bud_Org -> Kinerja -0,253 -0,258 0,153 1,659 0,098 Gaya_Kep -> Kep_Ker 0,125 0,110 0,155 0,807 0,420 Gaya_Kep -> Kinerja -0,030 0,010 0,201 0,151 0,880 Kep_Ker -> Kinerja 0,333 0,340 0,168 1,978 0,048 Komitmen -> Kep_Ker 0,276 0,267 0,086 3,214 0,001 Komitmen -> Kinerja 0,259 0,251 0,137 1,899 0,058 Motivasi -> Kep_Ker 0,006 0,019 0,117 0,054 0,957 Motivasi -> Kinerja 0,356 0,329 0,119 3,004 0,003
Sumber: Hasil Olahan SMART PLS, 2020
Variabel  budaya  organisasi  dan  komitmen  memberikan  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan  kerja  dimana  budaya  organisasi  memerikan  dampak  yang  terbesar.  Sedangkan  motivasi  memberikan dampak  yang  terkecil.  Sedangkan  variabel  budaya  organisasi  (negatif),  kepuasan  kerja  (positif),  komitmen (positif),  dan  motivasi  (positif)  memberikan  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja  guru  dimana  motivasi memberikan dampak terbesar.

## PEMBAHASAN
Hipotesis  1  yang menyatakan terdapat  pengaruh  signifikan antara kepuasan  kerja dan  kinerja  pada  guru  SLTA sederajat  di  Kabupaten  Rokan  Hilir  diterima  pada  α  5%.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Azar  dan  Shafighi (2013) dan Javed, et. al. (2014) tetapi berlawanan dengan penelitian Hidayat, et. al. (2018). Salah satu indikator dari  kepuasan  kerja  adalah  supervise  (pengawasan).  Dengan  adanya  arahan  dari  atasan  maka  guru  akan  dapat bekerja  lebih  professional  dan  dapat  meningkatkan  kompetensinya  sebagai  tenaga  pengajar  Supervisi  dapat dijalankan  dengan  baik  dengan  terbukanya  kesempatan  bagi  para  bawahan  untuk  menyampaikan  ide  dan gagasan. Supervisi dapat berjalan dengan baik tentunya dengan pemberian kesempatan terhadap tenaga pengajar didalam melakukan pengembangan diri, dimana pengembangan diri disini dapat diartikan sebagai pengembangan karir. Dengan adanya kesempatan untuk mengembangkan diri dan karirnya, akan memberikan kepuasan kepada seorang  guru  terutama  guru  yang  benar-benar  memaknai  arti  seorang  tenaga  pendidik.  Kepuasan  personal tersebut  dapat  mengacu  pada  kinerja  dari  guru  tersebut.  Guru  yang  berasal  dari  kecamatan  RIMBA MELINTANG mendapatkan lebih banyak supervise dibandingkan kecamatan BANGKO.
Hipotesis 2 yang berbunyi terdapat pengaruh signifikan antara komitmen dan kepuasan kerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir diterima pada α 1%. Hal ini sejalan dengan penelitian Bulan, et. al. (2018)  dan  Atika,  et.  al.  (2019).  Ketika  karyawan  beranggapan  bahwa  komitmen  untuk  tetap  bekerja  di  sebuah perusahaan ataupun instansi merupakan sebuah kewajiban atau keharusan moral yang harus dipatuhi dan ditaati, maka  secara  otomatis  karyawan akan memiliki  produktifitas  tinggi  yang ditopang  dengan  adanya  motivasi  dan dedikasi tinggi untuk mewujudkan setiap pencapaian bersama. Para guru percaya dengan misi sekolah dan benar secara moral  untuk mendedikasikan  dirinya  pada  suatu  sekolah.  Menurut teori motivasi,  ketika  seseorang  telah mencapai titik tertinggi dari motivasinya, maka seseorang akan mendapatkan aktualisasi diri yang berujung pada kepuasan kerja.
Hipotesis  3  yang  berbunyi  terdapat  pengaruh  signifikan  antara  budaya  organisasi  dan  kepuasan  kerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir diterima pada α 1%. Hal ini tidak sejalan dengan penelitian Hidayat,  et.  al.  (2018).  Budaya  organisasi  yang  mengedepankan  orientasi  tim,  akan  memberikan  respon  yang positif  terhadap  rekan  kerjanya  untuk  menjalin  kerjasama  sebagai  sebuah  tim  yang  solid.  Hubungan  toleransi antara rekan kerja juga menentukan kualitas kerja dan produktifitas yang dihasilkan tenaga  pengajar. Hubungan toleransi  ini  tercipta  dari  interaksi  rutin  untuk  menciptakan  keeratan  hubungan  antar  sesama  pekerja.  Peranan rekan kerja berpengaruh dan memegang peranan penting terutama didalam menyelesaikan pekerjaan agar dapat diselesaikan  tepat  waktu  dan  akan  memberikan  kepuasan  terhadap  guru  secara  personal  maupun  anggota  tim.
Kecenderungan  guru  dari  status  sekolah  negeri  lebih  menujukkan  adanya  orientasi  tim  dibandingkan  sekolah swasta.
Hipotesis  4  yang  berbunyi  terdapat  pengaruh  signifikan antara  motivasi  dan  kepuasan  kerja  pada  guru SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan  Hilir  ditolak.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Hidayat,  et.  al.  (2018), Bulan, et. al. (2018), dan Hussain, et. al. (2012). Motivasi merupakan motor penggerak semangat dan keinginan bekerja yang timbul didalam diri pekerja. Rendahnya motivasi pada guru terutama pada indikator “Saya merasa puas dengan gaji saya sekarang, dapat memenuhi kebutuhan hidup keluarga” menunjukkan para guru cenderung kurang  puas  dengan  kompensasi  yang  mereka  terima.  Terdapat  tiga  dari  enam  sekolah  dimana  guru  merasa kurang  puas  terhadap  kompensasinya,  juga  pendapatan  guru  yang  bekerja  10-19  tahun  merasa  rendah.  Guru berjenis  kelamin  pria  juga  merasakan  rendahnya  kompensasi  tersebut  terutama  guru  yang  belum  memiliki sertifikasi.  Atas  hal  tersebut,  mereka  merasa  kurangnya  motivasi  untuk  mencapai  apa  yang  mereka  inginkan sehingga cenderung kurang puas dengan pekerjaan yang mereka jalani.
Hipotesis 5 yang berbunyi terdapat pengaruh signifikan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir ditolak. Hal ini tidak sejalan dengan penelitian Hidayat, et. al. (2018), Bulan, et. al. (2018), dan Atika, et. al. (2019). Gaya kepemimpinan merupakan sebuah pola didalam menerapkan  kepemimpinan  yang  baik  sehingga  kepemimpinan  dapat  berjalan  dengan  lebih  baik  dan  para karyawan yang bekerja dapat lebih berkontribusi didalam mewujudkan visi dan misi perusahaan, instansi maupun organisasi. Meskipun atasan melakukan pengawasan kepada karyawan, pengawasan tersebut membawa perasaan tidak nyaman karena karyawan cenderung khawatir akan melakukan kesalahan ketika selalu diawasi atasan. Gaya kepemimpinan yang terlalu fokus pada kinerja karyawan bisa membuat karyawan kurang puas karena tidak bisa menujukkan  hasil  kerja  terbaiknya.  Guru  pada  dua  sekolah  merasakan  atasannya  selalu  mengawasi  pekerjaan mereka.
Hipotesis 6  yang berbunyi terdapat pengaruh signifikan antara komitmen dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir diterima pada α 10%. Hal ini sejalan dengan penelitian Bulan, et. al. (2018), Bandula and Jayatilake (2016), dan Atika, et. al. (2019). Komitmen yang tinggi akan mewujudkan misi sekolah akan  membawa  kepuasan  bagi  para  guru.  Dengan  begitu,  kinerja  guru  juga  akan  meingkat  seiring  dengan komitmen dan kepuasannya. Ketika seorang guru sudah merasa menjadi bagian keluarga besar pada sekolah dan ia bangga akan hal tersebut, maka akan muncul etos kerja, tanggung jawab yang tinggi, dan rasa bangga menjadi guru.
Hipotesis 7 yang berbunyi terdapat pengaruh signifikan antara budaya organisasi dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir diterima pada α 10%. Hal ini sejalan dengan penelitian Gitongo, et. al. (2016)  tetapi  tidak  sejalan  dengan  penelitian  Hidayat,  et.  al.  (2018).  Budaya  organisasi  yang  didukung  dengan kepuasan  kerja,  harusnya  akan  meningkatkan  kinerja  guru.  Akan  tetapi  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap kinerja adalah terbalik, dimana peningkatan budaya organisasi akan menurunkan kinerja guru. Budaya organisasi yang  didominasi  oleh, outcome  orientation ,  orientasi  tim  dan aggressiveness membuat  para  guru  seolah-olah terkekang pada aturan sekolah sehingga kinerjanya terganggu.
Hipotesis  8  yang  berbunyi  terdapat  pengaruh  signifikan  antara  motivasi  dan  kinerja  pada  guru  SLTA sederajat  di  Kabupaten  Rokan  Hilir  diterima  pada  α  1%.  Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Azar  dan  Shafighi (2013)  dan  Gitongo,  et.  al.  (2016)  tetapi  tidak  sejalan  dengan  penelitian  Hidayat,  et.  al.  (2018),  Bulan,  et.  al. (2018),  dan  Muda,  et. al.  (2014).  Motivasi  yang  positif  dapat  meningkatkan kinerja.  Indikator  “Saya  dan rekan kerja selalu saling membantu, jika ada masalah” akan membuat hubungan kepercayaan antar karyawan semakin baik dan kerja sama ini akan meingkatkan kinerja.
Hipotesis  9  yang  berbunyi  terdapat  pengaruh  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan  dan  kinerja  pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir ditolak. Hal ini sejalan dengan penelitian Hidayat, et. al. (2018), Atika,  et.  al.  (2019),  dan  Sougui,  et.  al.  (2015),  tetapi  tidak  sejalan  dengan  penelitan  Bulan,  et.  al.  (2018). Meningkatnya  gaya  kepemimpinan  akan  menurunkan  kinerja  guru.  Atasan  yang  selalu  mengawasi  karyawan akan mengakibatkan karyawan yang kurang nyaman serta atasan yang kurang memberikan arahan secara spesifik akan menyebabkan menurunnya kinerja pada guru. Akan tetapi pada penelitian ini hal tersebut kurang berdampak dikarenakan gaya kepemimpinan pada beberapa sekolah masih termasuk baik.

## PENUTUP
Kesimpulan  yang  didapatkan  dari  penelitian  ini  adalah: (1) Terdapat  pengaruh  signifikan antara  kepuasan kerja dan  kinerja  pada  guru  SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan  Hilir,  (2)  Terdapat  pengaruh  signifikan  antara komitmen  dan  kepuasan  kerja  pada  guru  SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan  Hilir,  (3)  Terdapat  pengaruh signifikan antara budaya organisasi dan kepuasan kerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir, (4) Tidak terdapat pengaruh signifikan antara motivasi dan kepuasan kerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan  Hilir,  (5)  Tidak  terdapat  pengaruh  signifikan  antara  gaya  kepemimpinan  dan  kepuasan  kerja  pada  guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir, (6) Terdapat pengaruh signifikan antara komitmen dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir, (7) Terdapat pengaruh signifikan antara budaya organisasi dan kinerja  pada  guru  SLTA  sederajat  di  Kabupaten  Rokan  Hilir,  (8)  Terdapat  pengaruh  signifikan  antara  motivasi
dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir, (9) Tidak terdapat pengaruh signifikan antara gaya kepemimpinan dan kinerja pada guru SLTA sederajat di Kabupaten Rokan Hilir.
Berdasarkan  kesimpulan  diatas,  maka  peneliti  mengajukan  saran  sebagai  berikut:  (1)  Sekolah meningkatkan  motivasi  guru  melalui  seminar  motivasi  yang  akan  membuat  mereka  lebih  bersemangat  untuk mencapai visi sekolah. Sekolah yang baik adalah sekolah yang selain menghasilkan sumber daya manusia yang terampil,  juga  memiliki  tenaga  pengajar  yang  terampil,  (2)  Gaya  kepemimpinan  dari  kepala  sekolah  mengarah pada gaya yang memberikan fleksibilitas untuk kreatifitas guru sehingga para guru akan mencapai kepuasan pada pekerjaannya  dan  meningkatkan  kinerjanya,  (3)  Bagi  peneliti  berikutnya,  dapat  menemukan  variabel  ataupun indikator lain yang dapat menjelaskan pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen lebih baik.
Dalam  pelaksanaan  penelitian  ini  masih  banyak  keterbatasan  yang  dihadapi  peneliti,  seperti  misalnya jumlah  variabel  yang  terbatas,  jumlah  sampel  yang  kecil  sehingga  hasil  penelitian  ini  masih  memiliki  banyak kekurangan.

## DAFTAR RUJUKAN
Ahmed, M. and S. Shafiq. 2014. The Impact of Organizational Culture on Organizational Performance: A Case Study of Telecom Sector. Glob. J. Manag. Bus. Res. A Adm. Manag ., vol. 14, no. 3, pp. 442–449.
Aktas, E., I. Cicek, and M. Kiyak. 2011. The Effect Of Organizational Culture On Organizational Efficiency: The Moderating Role Of Organizational Environment and CEO Values. Procedia - Soc. Behav. Sci ., vol. 24, no. December 2011, pp. 1560–1573, doi: 10.1016/j.sbspro.2011.09.092.
Alila,  S.,  S.  Uusiautti,  and  K.  Maatta.  2016.  The  Principles  and  Practices  of  Supervision  That  Supports  the Development  of  Inclusive  Teacherhood. J.  Educ.  Learn. ,  vol.  5,  no.  3,  p.  297,  doi: 10.5539/jel.v5n3p297.
Almeida,  J.  C.  de.  2017.  Teacher  Performance  Evaluation:  The  Importance  of  Performance  Standards. Int.  J. Cross-Disciplinary Subj. Educ. , vol. 8, no. 1, pp. 2973–2981. Archibong, I. A., O. Effiom, David, D. Omoike, and A. O. Edet. 2010. Academic Staff Disposition to Promotion Criteria In Nigerian Universities. J. Coll. Teach. Learn ., vol. 7, no. 10, doi: 10.19030/tlc.v7i10.153. Asegid,  A., T.  Belachew,  and  E.  Yimam.  2014.  Factors Influencing  Job  Satisfaction and  Anticipated Turnover among Nurses in Sidama Zone Public Health Facilities, South Ethiopia. Nurs. Res. Pract., vol. 2014, pp. 1–26, doi: 10.1155/2014/909768.
Atika, B. Modding, B. Sammaila, H. Hafied. 2019. The Effect of Commitment, Leadership and Compensation on Job  Satisfaction  and  Performance  of  Government  Apparatus  in  West  Sulawesi  Province. Management and Economics Journal , E-ISSN: 2598-9537 P-ISSN: 2599-3402, Volume 3 Number 1, April 2019, pp. 1-12.
Azar, M. and A. A. Shafighi. 2013. The Effect of Work Motivation on Employeesâ™ Job Performance (Case Study: Employees of Isfahan Islamic Revolution Housing Foundation),” Int. J. Acad. Res. Bus. Soc. Sci. , vol. 3, no. 9, pp. 432–445, doi: 10.6007/ijarbss/v3-i9/231.
Baird,  K.  M.  and  G.  L.  Harrison.  2017.  The  association  between  organizational  culture  and  the  use  of management initiatives in the public sector. Financ. Account. Manag ., vol. 33, no. 3, pp. 311–329, doi: 10.1111/faam.12125.
Bandula,  P.  M.  K.  U.  and  L.  V.  K.  Jayatikale.  2016.  Impact  of  Employee  Commitment  on  Job  Performance: Based on Leasing Companies in Sri Lanka. International Journal of Arts and Commerce, Vol. 5 No. 8, ISSN 1929-7106, pp. 8-22.
Basit,  A.,  V.  Sebastian,  and  Z.  Hassan.  2017.  Impact  of  Leadership  Style  on  Employee  Performance  (A  Case Study on a Private Organization in Malaysia ). Int. J. Account. Bus. Manag ., vol. 5, no. 2, pp. 13–21.
Bichi,  A.  A.  2017.  Evaluation  of  Teacher  Performance  in  Schools:  Implication  for  Sustainable  Development Goals. Northwest J. Educ. Stud., vol. 2, no. 1.
Bulan,  S.,  T.  Chandra,  and  A.  H.  Komara.  2018.  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Motivasi  dan  Komitmen Terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja  Guru  SMP  Se-Kecamatan  Rimba  Melintang  Kabupaten  Rokan Hilir. KURS , vol. 3, no. 2, pp. 156–170.
Ceausu,  I.,  R.  Murswieck,  B.  L.  Kurth,  and  R.  Ionescu.  2017.  The  Organizational  Culture  As  a  Support  of Innovation Processes. Int. J. Adv. Eng. Manag. Res ., vol. 2, no. 6, pp. 2392–2403.
Dabke,  D.  2016.  Impact  of  Leader’s  Emotional  Intelligence  and  Transformational  Behavior  on  Perceived Leadership Effectiveness:  A  Multiple  Source  View. Bus.  Perspect.  Res .,  vol.  3, no.  2,  pp.  27–40,  doi: 10.1177/2278533715605433.
Dobre, O.-I. 2013. Employee Motivation and Organizational Performance. Rev. Appl. Socio-Economic Res., vol. 5, no. 1, pp. 53–60.
Ekundayo, H. T., D. O. Oyerinde, and K. A. O. 2013. Effective Supervision of Instruction in Nigerian Secondary Schools: Issues, Challenges and the Way Forward. J. Educ. Pract ., vol. 4, no. 8, pp. 185–191. Elnaga, A. and A. Imran. 2013. The Effect of Training on Employee Performance. Eur. J. Bus. Manag ., vol. 5, no. 4, pp. 399–405, doi:10.5829/idosi.wasj.2013.26.03.1379.
Fisher,  C.  D.  2010.  Happiness  at  Work. Int.  J.  Manag. Rev .,  vol.  12, no.  2,  pp.  143–151,  doi:  10.1111/j.1468- 2370.2009.00270.x.
Ghozali,  I.  2017. Model Persamaan  Struktural,  Konsep  dan  Aplikasi  dengan  Program  AMOS  24 .  Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gitongu,  Margaret  Kulola,  W.  Kingi,  J.  M.  M.  Uzel.  2016.  Determinants  of  Employees’  Performance  of  State Parastatals in Kenya: A Case of Kenya Ports Authority. International Journal of Humanities and Social Science , Vol. 6, No. 10; October 2016, ISSN 2220-8488, pp. 197-203.
Gohari, P., A. Kamkar, S. J. Hosseinipour, and M. Zohoori. 2017. Relationship between Rewards and Employee Performance: a Mediating Role of Job Satisfaction. Interdiscip. J. Contemp. Res. Bus ., vol. 5, no. 3.
Habib, S., S. Aslam, A. Hussain, S. Yasmeen, and M. Ibrahim. 2014. The Impact of Organizational Culture on Job  Satisfaction,  Employess  Commitment and  Turn  Over Intention. Adv.  Econ.  Bus .,  vol. 2, no.  6,  pp. 215–222, doi: 10.13189/aeb.2014.020601.
Hadziahmetovic, N. and M. S. Dinc. 2017. The Mediating Role of Affective Commitment in the Organizational Rewards–  Organizational  Performance  Relationship. Int.  J.  Hum.  Resour.  Stud .,  vol.  7,  no.  3,  p.  105, doi: 10.5296/ijhrs.v7i3.11454.
Hidayat, R., T. Chandra, and H. P. Panjaitan. 2018. Influence of Organizational Culture, Work Motivation, and Leadership Style on Job Satisfaction and Employee Performance at Gas Stations in Rokan Hilir. KURS , vol. 3, no. 2, pp. 142–155.
Hussain,  R.  I.,  S.  Usman,  S.  M.  Sarmad,  I.  U.  Haq.  2012.  Effect  of  Work  Motivation  on  Job  Satisfaction  in Telecommunication  Sector  of  Pakistan  –  A  Case  Study  of  Pakistan  Telecommunication  Company Limited (PTCL). International Journal of Asian Social Science , 2(11): pp. 1925-1933.
Idowu, A. O. 2017. Effectiveness of Performance Appraisal System and its Effect on Employee Motivation. Nile J. Bus. Econ ., vol. 3, no. 5, p. 15, doi: 10.20321/nilejbe.v3i5.88. Jain, S. and S. Verma. 2014. Teacher’s Job Satisfaction & Job Performance. Glob . J. Multidiscip. Stud ., vol. 2, no. 2.
Javed,  Masooma,  R.  Balouch,  F.  Hassan.  2014.  Determinants  of  Job  Satisfaction  and  its  Impact  on  Employee Performance  and Turnover  Intentions. International  Journal  of  Learning  &  Development ,  ISSN 2164- 4063 2014, Vol. 4, No. 2, pp. 120-140.
Khan,  S.  B.  2017.  Challenges  to  Promotion  of  the  Fundamental  Right  to  Education  in  Pakistan. J.  Educ.  Soc. Res ., vol. 3, no. 2, doi: 10.5901/ajis.2013.v2n2p327. Khan,  S.  et  al.  2014.  The  Supervisory  Role  of  the  Headmaster  at  the  Higher  Secondary  Level:  A  Teacher’s Perception. Public Policy Adm. Res., vol. 4, no. 9, pp. 51–55.
Kotirde,  I.  Y.  and  J.  B.  M.  Yunos.  2014.  The  Supervisor’s  Role  for  Improving  the  Quality  of  Teaching  and Learning in Nigeria Secondary School Educational System. Int. J. Educ. Res. , vol. 2, no. 8, pp. 53–60. Kuye, O. L. and A.-H. A. Sulaimon. 2011. Employee Involvement in Decision Making and Firms Performance in The Manufacturing Sector in Nigeria. Serbian J. Manag ., vol. 6, no. 1, pp. 1–15.
Lazaro,  S.  Mendo,  B.  Leon-del-Barco,  E.  Felipe-Castano,  M.-I.  Polo-del-Rio,  and  D.  Iglesias-Gallego.  2018. Cooperative Team Learning and the Development of Social Skills in Higher Education: The Variables Involved. Front. Psychol ., vol. 9, no. AUG, doi: 10.3389/fpsyg.2018.01536.
Luthra,  A.  and  R.  Dahiya.  2015.  Effective  Leadership  is  all  About  Communicating  Effectively:  Connecting Leadership and Communication. Int. J. Manag. Bus. Stud ., vol. 5, no. 3, pp. 43–48.
Malik, M. E., R. Q. Danish, and Y. Munir. 2012. The Impact of Pay and Promotion on Job Satisfaction: Evidence from  Higher  Education  Institutes  of  Pakistan.  Am.  J.  Econ.,  vol.  2,  no.  4,  pp.  6–9,  doi: 10.5923/j.economics.20120001.02.
Markovits,  Y.  2011.  Normative  Commitment  And  Loyal  Boosterism:  Does  Job  Satisfaction  Mediate  This Relationship? MIBES Trans. TEI Larissas , vol. 5, no. 1, pp. 73–89.
Muda, Iskandar, A. Rafiki, M. R. Harahap. 2014. Factors Influencing Employees’ Performance: A Study on the Islamic  Banks  in  Indonesia. International  Journal  of  Business  and  Social  Sciences Vol.  5  No.  2; February
Muhyi,  H.  A.  and  S.  J.  Raharja.  2017.  The  Analysis  of  Organization  Cultural  Values  of  Local  Government Company (Study in the Local Water Company of Bogor Regency). vol. 6, no. 2, pp. 343–349.
Mustafa,  G.,  R.  Glavee-Geo,  and  P.  M.  Rice.  2017.  Teamwork  orientation  and  personal  learning:  The  role  of individual  cultural  values  and  value  congruence.  SA  J.  Ind.  Psychol.,  vol.  43,  no.  1,  pp.  1–13,  doi: 10.4102/sajip.v43i0.1446.
O,  O.  P.  2013.  Improved  Incentive  System  in  Teaching  Profession  as  Strategy  for  Quality  Dellivery  and Enhanced Productivity in Contemporary Nigeria. Int. J. Educ. Res., vol. 1, no. 7, pp. 1–12. Omisore, B. O. and A. R. Abiodun. 2014. Organizational Conflicts: Causes, Effects and Remedies. Int. J. Acad. Res. Econ. Manag. Sci., vol. 3, no. 6, pp. 118–137, doi: 10.6007/ijarems/v3-i6/1351.
Phonthanukitithaworn,  C.,  P.  Naruetharadhol,  and  C.  Ketkaew.  2017.  Skill  Development  and  Job  Satisfaction:
Workers’ Perspectives in Thailand’s Industrial Sector. Knowl. Manag. An Int. J., vol. 17, no. 2, pp. 1–
10, doi: 10.18848/2327-7998/cgp/v17i02/1-10.
Putra, R. and I. Sentosa. 2018. Transformational Leadership Effect on the Establishment of Innovation Program among  Indonesian  Private  Higher  Institution:  A  Structural  Equation  Modelling  (SEM)  Partial  Least Square Approach. Res. World J. Arts, Sci. Commer ., vol. 9, no. 3, p. 50, doi: 10.18843/rwjasc/v9i3/06. Putra, R., Ernila, D. Komardi, and Suyono. 2019. The Effect of Motivation, Training, Organizational Culture and Organizational  Commitment  on  Work  Satisfaction  and  Performance  of  Teachers  at  Smk  Negeri Pekanbaru. J. Ilm. Manaj., vol. 7, no. 2, pp. 152–164.
Putra,  R.,  Ernila,  D.  Komardi,  and  Suyono.  2019.  The  Influence  of  Leadership,  Motivation and  Organizational Culture on Job Satisfaction and Teacher Performance at SMKN 4 Pekanbaru. Procuratio , vol. 7, no. 2, pp. 152–164.
Radosavljevic, Z., V. Cilerdzic, and M. Dragic. 2017. Employee Organizational Commitment. Int. Rev ., no. 1–2, pp. 18–26, doi: 10.5937/intrev1702018r.
Rane, D. B. 2011. Employee Job Satisfaction: An Essence of Organization. Hum. Resour. Manag. Rev., vol. 6, no. 7, pp. 10–16.
Rashid, S., M. F. Ben Hamza, and H. M. Said. 2018. Impacts of Rewards, Promotions and Supervisor Support on Academic Staff’s Performance: An Empirical Study in Malaysian Universities. Int. J.  Acad. Res. Bus. Soc. Sci ., vol. 8, no. 9, pp. 1983–1998, doi: 10.6007/ijarbss/v8-i9/4877.
Raziq,  A.  and  R.  Maulabakhsh.  2015.  Impact  of  Working  Environment  on  Job  Satisfaction.  Procedia  Econ.
Financ., vol. 23, no. October, pp. 717–725, doi: 10.1016/s2212-5671(15)00524-9.
Ringle, C. M., D. D. Silva, D. Bido. 2014. Structural Equation Modeling with the SMARTPLS. Brazilian Journal of Marketing – BJM, Edição Especial Vol 13, n. 2. Maio/ 2014, pp. 56-73.
Sahar,  J.  Najam  us.  2016.  Impact  of  Personality  Type  on  Job  Productivity.  J.  Hotel  Bus.  Manag.,  vol.  5, no.  1, doi: 10.4172/2169-0286.1000119.
Sahito, Z. and P. Vaisanen. 2017. Factors Affecting Job Satisfaction of Teacher Educators: Empirical Evidence from  the  Universities  of  Sindh  Province  of  Pakistan.  J. Teach.  Educ. Educ.,  vol.  6, no.  1,  p. 122,  doi: 10.5430/ijhe.v6n4p122.
Salisu,  J.  B.,  E.  Chinyio,  and  S.  Suresh.  2015.  The  Impact of  Compensation  on The  Job  Satisfaction  of  Public Sector Construction Workers of Jigawa State of Nigeria . Bus. Manag. Rev ., vol. 6, no. 4, pp. 10–11.
Sari,  N.  P.  R.,  I.  K.  G.  Bendesa,  and  M.  Antara.  2019.  The  Influence  of  Quality  of  Work  Life  on  Employees’ Performance with Job Satisfaction and Work Motivation as Intervening Variables in Star-Rated Hotels in  Ubud  Tourism  Area  of  Bali.  J.  Tour. Hosp.  Manag .,  vol.  7,  no.  1,  pp.  74–83,  doi: 10.15640/jthm.v7n1a8.
Shan,  S.,  C.  Li,  J.  Shi,  L.  Wang,  and  H.  Cai. 2014.  Impact  of  Effective  Communication,  Achievement  Sharing and Positive Classroom Environments on Learning Performance. Syst. Res. Behav. Sci., vol. 31, no. 3, pp. 471–482, doi: 10.1002/sres.2285.
Sougui, A. O., A. T. Bon, H. M. H. Hassan. 2015. The Impact of Leadership Styles on Employees’ performance in Telecom Engineering Companies. Australian Journal of Basic and Applied Sciences , 8(4) April 2015, Pages: x-x.
Stephen.  E.  N.,  E.  N.  Stephen,  and  E.  A.  Stephen.  2016.  Organizational  Culture  and  Its  Impact  on  Employee Performance  and  Job  Satisfaction:  A  Case  Study  of  Niger  Delta  University,  Amassoma.  High.  Educ. Soc. Sci., vol. 11, no. 5, pp. 36–45, doi: 10.3968/n.
Taherdoost, Hamed. 2016. Validity and Reliability of the Research Instrument; How to Test the Validation of a Questionnaire/Survey  in  a  Research. International  Journal  of  Academic  Research  in  Management (IJARM) , Vol. 5, No. 3, 2016, ISSN: 2296-1747, Page: 28-36.
Tepeci,  M.  2005.  The  Dimensions  and  Impacts  of  Organizational  Culture  on  Employee  Job  Satisfaction  and Intent to Remain in the Hospitality and Tourism Industry in Turkey. Adnan Menderes Univ ., vol. 5, no. January 2005, pp. 21–39.
Trskova, K. 2016. Motivation, Performance and Efficiency. Manag. Sci. Informatics, Univ. Zilina , no. November 2016, pp. 1–4, doi: 10.13140/RG.2.1.2353.5126.
Umoh, G. I., D. Ph, E. Amah, D. Ph, and I. H. W. P. D. 2018. Employee Benefits and Continuance Commitment in the Nigerian Manufacturing Industry . vol. 16, no. January, pp. 69–74.
Weston,  Rebecca  and  P.  A.  Gore.  2006.  A  Brief  Guide to Structural Equation  Modeling. THE  COUNSELING PSYCHOLOGIST, Vol. 34 No. 5, September 2006, DOI: 10.1177/0011000006286345, pp. 719-751. Wu,  M.  J.,  C.  Y.  Huang,  Y.  S.  Kao,  Y.  F.  Lue, and  L.  C. Chen.  2018.  Developing a  Professional  Performance Evaluation  System  for  Pre-Service  Automobile  Repair  Vocational  High  School  Teachers  in  Taiwan. Sustain., vol. 10, no. 10, doi: 10.3390/su10103537.
Yunus, Nek Kamal Yeop, J. N. Yunus, and S. Ishak. 2012. The School Principals’ Roles in Teaching Supervision in Selected Schools in Perak, Malaysia. Asian J. Bus. Manag . Sci., vol. 1, no. 2, pp. 50–55.