## EMPLOYEE COACHING : KATALISATOR KREATIVITAS DAN KINERJA PEGAWAI
Hatoli Waruwu 1* Muhammad Johan 2 Masduki Asbari 3 Heri Supriatna 4 Dewiana Novitasari 5 1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia * Corresponden Author Email: waruwuhatoli@yahoo.co.id
2 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: muhammadjohan137@gmail.com
3 STMIK Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: kangmasduki.ssi@gmail.com
4 Universitas Mercu Buana, Jakarta, Indonesia Email: heri.priatna74@gmail.com
5 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Tangerang, Indonesia Email: dhewiediosa@yahoo.co.id
Diterima : 13 Juli 2021 Direvisi : 24 Juli 2021 Dipublikasikan : 21 Agustus 2021

## Asbtrak
Studi ini bertujuan menyakinkan sekaligus mengembangkan teori dan praktik coaching pada organisasi pendidikan  tinggi.  Oleh  karena  itu,  sangat  perlu  dilakukan  studi  yang  menyelidiki  apakah  peningkatan perhatian  yang  diberikan  pada  praktik  employee  coaching  mempengaruhi  kinerja,  sambil mempertimbangkan  efek  mediasi  dari  kreativitas  individu.  Data  dikumpulkan  dari  61  dosen  salah  satu perguruan tinggi swasta di Jakarta dengan menggunakan metode kuantitatif dan survei konfirmasi, dan pengolahan  data  dengan  menggunakan  bantuan  software  SmartPLS  3.0.  Studi  ini  menunjukkan  bahwa employee  coaching  memberikan  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  dosen,  baik  secara langsung maupun tidak langsung melalui mediasi kreativitas individu. Hasil penelitian ini dapat memiliki implikasi yang signifikan terhadap pengambilan keputusan manajerial SDM tentang proses penerapan dan praktik employee coaching sebagai tools pengelolaan SDM di lingkungan perguruan tinggi.
Kata kunci: Employee coaching, kinerja, kreativitas.

## PENDAHULUAN
Dengan  meningkatnya  tekanan  dan  persaingan,  tugas  mengelola  sumber  daya manusia secara efektif telah menjadi faktor kunci keberhasilan bagi perusahaan mana pun. Dengan  demikian,  perusahaan  secara  permanen  berusaha  meningkatkan  keunggulan kompetitif mereka terutama melalui sumber daya manusia. Praktik  manajemen sumber daya manusia (MSDM), di antaranya employee  coaching , coach an, seleksi, penghargaan dan  partisipasi memainkan peran penting dalam mengembangkan keterampilan pegawai dan karenanya meningkatkan kinerja organisasi. Dengan menerapkan prosedur rekrutmen dan  seleksi  yang  baik,  perusahaan  akan  menarik  banyak  pegawai  berbakat  yang keterampilannya akan lebih meningkat melalui praktik employee coaching yang ekstensif. Selain  itu,  jika dilibatkan secara  tepat  dalam  proses  pengambilan  keputusan,  pegawai tersebut  akan termotivasi dan terdorong untuk  bekerja  lebih  keras  yang  pada  akhirnya mendorong  kinerja  perusahaan. Employee  coaching adalah  salah  satu  teknik  dalam
pengembangan sumber daya manusia (SDM) yang dapat membantu perusahaan menciptakan keunggulan  kompetitif.  Saat  ini,  semakin  banyak  organisasi  bisnis  yang  menggunakan employee  coaching untuk  pemberdayaan  pegawainya,  karena dengan employee  coaching dapat  menyelesaikan  beberapa  masalah  di  tempat  dan  juga  efektif  dalam  meningkatkan kinerja yang buruk. Selain itu, employee coaching adalah alat kreativitas individu karier dan dapat dianggap sebagai kesempatan untuk belajar, serta dapat digunakan untuk memastikan kepemimpinan  yang  berkelanjutan. Namun,  meskipun employee  coaching menjadi semakin  populer  dengan  banyak  praktisi  yang  mengklaim  pentingnya  dalam meningkatkan  kinerja,  literatur  menawarkan  sedikit  bukti  empiris  mengenai  efek  dari praktik ini terhadap kinerja dan juga bagaimana cara kerjanya.
Kesenjangan  literatur  selanjutnya  disorot  oleh  Grover  &  Furnham  (2016) yang menekankan  program  evaluasi employee  coaching terbatas  pada  level  yang  dilaksanakan oleh  organisasi.  Selain  itu,  dalam  penelitian  terbaru  yang  meneliti  pengaruh employee coaching terhadap  kinerja  pegawai,  Sidhu  &  Nizam  (2020) menjelaskan  bahwa  meskipun employee  coaching secara  umum  tercakup dengan baik oleh literatur, namun masih ada kebutuhan untuk menyelidiki lebih lanjut faktor-faktor mediasi employee coaching yang mempengaruhi  kinerja,  jenis employee  coaching yang  diadopsi  oleh  organisasi  serta hubungan  antara coach dan coachee nya.  Dengan  demikian,  ada  kebutuhan  untuk mengeksplorasi proses ini serta pengaruhnya secara empiris.  Kesenjangan dalam bukti empiris  ini  memberikan  resiko  pada  nilai  investasi,  waktu  dan  uang  dalam  praktik semacam itu (Asbari, Purba, et al., 2021b). Membenarkan efek employee coaching pada kinerja membantu manajer sumber daya manusia  untuk  mempertahankan  penggunaan praktik  ini.  Selain  itu,  literatur  sebelumnya  masih  perlu  untuk  mengeksplorasi  proses melalui  mana employee  coaching membawa  hasil  yang  positif  terhadap  kinerja  (Asbari  & Prasetya,  2021a;  Novitasari  et  al.,  2021;  Novitasari  &  Asbari,  2021). Employee  coaching yang  dipraktikkan  dalam  organisasi  didasarkan  pada  psikologi  perilaku  dan  kognitif. Employee coaching bertujuan untuk mengubah perilaku pegawai melalui perubahan kognitif dan  motivasi.  Karena  itu,  mempelajari  perubahan  internal  pegawai,  terkait  dengan peningkatan  kinerja,  sangat  penting  dalam  rangka  untuk  memahami  mekanisme efektivitas employee  coaching .  Pemahaman  yang  lebih  baik  tentang  proses employee coaching dapat  membantu  manajer  dan  organisasi  untuk  memanfaatkan employee coaching secara lebih efektif. Studi ini tidak hanya melihat  dampak employee  coaching terhadap kinerja,  tetapi juga mencoba untuk mengurai perubahan  internal  pada pegawai yang dihasilkan dari proses employee coaching seperti  kreativitas individu dan tersebut terhadap kinerja. Walaupun  fungsi SDM di  lingkungan  organisasi  kampus  swasta  di Jakarta  masih dalam  tahap awal, dimana  perannya  masih  lebih  focus  pada administrasi kepegawaian  daripada  masalah  strategis.  Mengetahui  bahwa employee  coaching memberikan efek langsung pada kinerja baik level organisasi maupun individu di banyak negara  Eropa  dan  Amerika,  tapi  masih  terdapat  kelangkaan  studi  yang  menyelidiki dampak  praktik employee  coaching dan  kreativitas  individu  terhadap  kinerja  dosen  di lingkungan pendidikan tinggi di Indonesia, khususnya pendidikan tinggi swasta.
Dengan  demikian,  studi  ini  akan  membantu  menjembatani  kesenjangan  dalam kerangka  teoritis  yang  menunjukkan  dampak employee  coaching terhadap  kinerja  dan membenarkan  penggunaan employee  coaching sebagai  bagian  dari  pengelolaan  HRD. Mengetahui bahwa studi itu langka, ada kebutuhan untuk memupuk pengetahuan kita tentang efek employee coaching pada kinerja dalam konteks pendidikan tinggi di Indonesia. Dengan demikian, tujuan dari penelitian ini adalah untuk menunjukkan pengaruh employee coaching terhadap kinerja, baik langsung maupun tidak langusng melalui mediasi kreativitas individu. Berkenaan  dengan  implikasi  praktis,  penelitian  ini  menawarkan  panduan  berharga  untuk membantu  manajer sumber  daya  manusia  pada  pendidikan  tinggi  di  Indonesia untuk bisa menilai  keinginan  berinvestasi  dalam  praktik employee  coaching dan  mengarahkan perencanaan strategis SDM organisasi kampus mereka. Pada bagian berikut, literatur dikaji dan  hipotesis  diajukan,  diikuti  dengan  deskripsi  metode  yang diterapkan. Para peneliti kemudian memposisikan temuan penelitian ini terhadap pengetahuan yang ada di bidang ini untuk menunjukkan bagaimana kita memajukan pemahaman  dan praktik employee coaching di sebuah organisasi pendidikan tinggi.

## KAJIAN PUSTAKA
Dalam  dua  dekade  terakhir,  praktik employee  coaching dalam  organisasi  telah mendapat  banyak  perhatian  sebagai  alat  pengembangan  dan  manajemen  pegawai  yang penting (Hunt & Weintraub, 2016; Sidhu & Nizam, 2020). Employee coaching secara luas didefinisikan sebagai hubungan kerja sama antara seorang coach dan coachee -nya (Hamlin et  al.,  2009). Employee  coaching merupakan  praktik  sistematis  yang  membantu  dalam perkembangan dan pertumbuhan orang yang kemampuannya sedang dibina oleh seorang coach  professional  (Hamlin  et  al.,  2009). Banyak peneliti melangkah lebih jauh dalam memeriksa  hasil employee  coaching dan  variabel  yang  mengarah  pada  peningkatan performa  pegawai. Berbagai  penelitian yang mengidentifikasi hubungan positif antara peningkatan kinerja individu sebagai  hasil dari praktik employee  coaching dan kinerja organisasi menggunakan produktivitas untuk mengukur kinerja organisasi (Szabó et al., 2019). Employee  coaching meningkatkan  kinerja  pegawai  dengan  meningkatkan hubungan antara coach dan coachee , dan meningkatkan kepuasan, keterlibatan, dan retensi pegawai (Lee et al., 2019). Selain itu, employee coaching terbukti menjadi alat peningkatan kreativitas  individu  (Maamari  et  al.,  2021)  yang  mengarah  pada  perubahan  perilaku  dan memungkinkan  pegawai  menjadi  lebih  efisien  dan  berkinerja  lebih  baik  (Maamari  et  al., 2021).  Studi  menunjukkan  bahwa employee  coaching merupakan  alat  yang  mampu menciptakan nilai (Asbari & Prasetya, 2021a), yang pada akhirnya meningkatkan kapabilitas sumber  daya  manusia. Employee  coaching mengubah  sumber  daya  manusia  menjadi  aset yang unik dan berharga bagi organisasi dan sulit ditiru oleh pesaing. Sebagaimana disebutkan oleh Asbari & Prasetya (2021), seorang coachee akan menerapkan pengetahuan baru mereka –yang  diperoleh  dari  proses employee  coaching dari  seorang coach professional-  pada tugas  sehari-hari  di  tempat  kerja  mereka,  yang  berdampak  positif  pada  kinerja  individu mereka.  Dalam  kasus  lain,  Aldrin  &  Utama  (2019) melakukan  pemeriksaan  efek employee  coaching pada  kinerja kerja tim  dan mengidentifikasi korelasi positif  antara variabel.  Hasilnya employee  coaching mampu  mengembangkan  dan  memperkuat hubungan  di  antara  anggota  tim. Employee  coaching meningkatkan  kohesi  kelompok, mendorong transparansi dan meningkatkan komunikasi kelompok yang pada akhirnya akan meningkatkan  kinerja  pegawai  dan  organisasi  (Admiral  et  al.,  2021;  Asbari  &  Prasetya, 2021a; Nadeak et al., 2021; Novitasari et al., 2021; Novitasari & Asbari, 2021). Oleh karena itu, organisasi harus terus menerapkan praktik pengembangan SDM baru untuk mendorong kreativitas  individu  pegawai  dan  karena  itu  meningkatkan  kompetensi  pegawai  di  tempat kerja (Hsu et al., 2019). Berikut  ini,  penulis  akan  mensurvei  pengaruh employee coaching terhadap  kreativitas  individu  dan  kinerja  individu  dosen,  sekaligus  mengukur  sejauh mana  pengaruh  mediasi  kreativitas  individu  mampu  meningkatkan  hubungan pengaruh employee coaching terhadap kinerja individu.
Pengaruh Employee Coaching terhadap Kreativitas Banyak  penelitian  menghubungkan employee  coaching dengan  peningkatan kreativitas  pegawai.  Pertama,  Maamari  et  al.  (2021)  melaporkan  bahwa employee coaching mengekstrak potensi tersembunyi pegawai, mendorong pengembangan diri dan meningkatkan  kerja  kolaboratif  yang  secara  implisit  memicu  inovasi  mereka.  Kedua, Szabó  et  al.  (2019)  fokus  pada  pentingnya  peran coach dalam  mendorong  perilaku kreativitas.  Mereka  berpendapat  bahwa coach menumbuhkan  antusiasme  dan kepercayaan diri para coach sambil menyoroti penyelesaian masalah. Ide-ide kreativitas pegawai  dan  solusi  alternatif  diekstraksi  ketika  mereka  “diprovokasi”  dengan pertanyaan-pertanyaan employee  coaching. Ketika  pegawai  dipaksa  untuk  lebih berkonsentrasi pada masalah, pemikiran kreatif karena itu diekstraksi dari alam bawah sadar sebagai ide-ide yang kurang kreatif umumnya datang ke pikiran pertama (Maamari et al., 2021).
Jadi,  dengan  mengambil  lebih  banyak  waktu  untuk  mencari  solusi  potensial, coachee dapat  melihat  situasi  dari  dimensi  yang  berbeda  memungkinkan employee coaching berhasil. Selanjutnya, Rousseau et al. (2013) menyoroti  dukungan coach dan dorongan  yang  membantu  dalam  menciptakan  iklim  yang  dapat  dipercaya  dan
menguntungkan  yang  mendorong  perilaku  inovatif  pegawai.  Pada  gilirannya, kepercayaan membebaskan  pegawai dan mendorong kemampuan dalam menghasilkan ide-ide  inovatif  (Sidhu  &  Nizam,  2020).  Selanjutnya,  Pousa  &  Mathieu  (2014) mengklaim  bahwa employee  coaching memberdayakan  pegawai  untuk  memutuskan tentang  pendekatan  yang  digunakan  untuk  pencapaian  hasil  yang  diinginkan,  yang meningkatkan  keterlibatan  pegawai  dalam  memproduksi  dan  implementasi  ide-ide kreatif  (Asbari  &  Prasetya,  2021b).  Ali  et  al.  (2020)  fokus  pada  pentingnya employee coaching dan efek positifnya pada kreativitas pegawai dalam industri perangkat lunak. Mereka  menjelaskan  bahwa  ketika  peran  manajer  konvensional  bergeser  dan  menjadi seorang coach ,  budaya  organisasi  berubah.  Jadi,  manajer  lebih  dianggap  sebagai fasilitator kreativitas individu pegawai. Inilah peran baru manajerial yang membebaskan pegawai dan mendorong perilaku kreatif, karena mendorong pegawai untuk berpikir out of the box .  Hal ini lebih  lanjut didukung  oleh  Yuan  et  al.  (2019)  yang percaya  bahwa employee  coaching memungkinkan  pegawai  untuk  merasa  lebih  aman  di  tempat  kerja dan  akibatnya  mendorong  perilaku  pegawai  yang  kreatif.  Mengacu pada literatur yang tersedia, penelitian ini berusaha menguji hipotesis pertama:
H1: Employee coaching meningkatkan kreativitas individu

## Pengaruh Kreativitas Individu terhadap Kinerja
Banyak  penelitian  telah  menyoroti  keunggulan  pegawai  kreatif bagi  kelangsungan hidup  perusahaan  dan kinerja secara keseluruhan, di antaranya adalah penelitian Suroso et al. (2021),  karena  dampak  langsung  kreativitas individu  pada  pegawai  adalah  peningkatan performa  (Griffiths  &  Campbell,  2009).  Pertama,  kreativitas  individu  meningkatkan kepercayaan  diri  pegawai,  kepuasan  dan  komitmen  kerja,  yang  akhirnya  meningkatkan kinerja mereka (Park, 2007). Kedua, pegawai merasa lebih nyaman ketika mengembangkan keterampilan  mereka  saat  ini  dan  memperoleh  keterampilan  baru  dan  oleh  karena  itu bersedia bekerja lebih keras (Asbari et al., 2019; Asbari, Purwanto, Ong, et al., 2020; Asbari, Prasetya, et al., 2021; Asbari, Purba, et al., 2021a; Fikri et al., 2020; Hutagalung et al., 2020; Purwanto, Asbari, Pramono, et al., 2020; Purwanto, Santoso, et al., 2021). Ketiga, dedikasi dan kinerja pegawai meningkat ketika mereka merasa dihargai oleh organisasi mereka yang berusaha  mengembangkan  keterampilan  mereka  (Asbari,  2015;  Asbari,  Novitasari, Silitonga, & Sutardi, 2020; Asbari, Purwanto, Fayzhall, et al., 2020; Kamar et al., 2020; Maesaroh et al., 2020; Nuryanti et al., 2020). Keempat, kreativitas individu meningkatkan keunggulan kompetitif  organisasi karena  mampu  mengembangkan kapasitas pemecahan masalah dan menginduksi perilaku inovatif yang  memungkinkan mereka dengan mudah mengubah teori yang dipelajari menjadi tindakan yang efektif dan efisien (Asbari, Hyun, Wijayanti,  Winanti,  et  al.,  2020;  Asbari,  Wijayanti,  Hyun,  Purwanto,  et  al.,  2020; Purwanto, Asbari, & Hadi, 2020). Jadi, Locke, (2008) menyimpulkan bahwa kreativitas individu adalah pendorong utama peningkatan kinerja bagi pegawai dan organisasi, karena kemampuannya  dalam  menghasilkan  dan  menerapkan  metode  terkait  pekerjaan  yang inovatif.  Mengacu pada literatur yang ditinjau di banyak negara Barat, kinerja pegawai ditingkatkan dengan kreativitas individu, namun kreativitas individu masih belum banyak dibahas dalam  diskursus organisasi di negara berkembang (Suroso et al., 2021). Dengan demikian, hipotesis kedua penelitian ini adalah sebagai berikut:
H2: Kreativitas individu meningkatkan kinerja
Pengaruh Employee Coaching terhadap Kinerja
Menurut Sudiyono et al. (2020), dukungan manajemen merupakan sumber daya penting yang dapat digunakan dosen untuk meningkatkan kinerjanya. Employee coaching dapat dilihat sebagai  bentuk  dukungan  sosial  yang  diberikan  oleh manajemen  kampus  dalam  informasi  dan umpan balik terkait pekerjaannya. Manajemen kampus menggunakan proses umpan balik untuk mengungkapkan rasa terima kasih mereka kepada para dosen atas upaya dan pencapaian mereka. Ketika  dosen  merasa  dihargai  oleh  kampus,  maka  memungkinkan  mereka  untuk  mencurahkan lebih  banyak  energi  dan  waktu  untuk  meningkatkan  kinerja  mereka  dan  dengan  demikian menguntungkan kampus (Asbari, 2019; Jumiran et al., 2020; Nuryanti et al., 2020; Suroso et al., 2021; Yuwono et al., 2020).
Berkenaan  dengan  hubungan  antara employee  coaching dan  hasil  kerja,  Ellinger  et  al. (2003) mempelajari dampak dari perilaku employee coaching pada kinerja dan kepuasan dosen terhadap  manajemen  kampus.  Hasil  penelitian  Ellinger  et  al.  (2003)  mengungkapkan  bahwa manajemen kampus yang menggunakan perilaku employee coaching tidak hanya meningkatkan kepuasan  kerja  dosen,  tetapi  juga  meningkatkan  tingkat  komitmen  kerja  mereka  dan  pada akhirnya meningkatkan kinerja mereka dibandingkan dengan rekan-rekan mereka. Sebuah studi longitudinal  oleh  Liu  &  Batt  (2010)  menemukan  bahwa  semakin  banyak  dosen  menerima employee  coaching yang  efektif,  maka  semakin  baik  kinerja  mereka,  dan  meningkat  secara signifikan.  Pousa  &  Mathieu  (2014)  juga  melakukan  dua  studi  lapangan  internasional,  satu menggunakan  tenaga  penjual  yang  bekerja  di  Amerika  Latin  dan  Kanada.  Hasil  empiris  studi mereka menunjukkan bahwa employee coaching dapat meningkatkan kinerja pegawai. Selain itu, Hsu et al. (2019) meneliti pengaruh perilaku employee coaching terhadap kinerja kerja dan peran komitmen  organisasi  dan  kejelasan  peran  di  antara  283  pegawai  dari  bank  yang  berbeda  di Rawalpindi dan Islamabad. Hasil analisis regresi mereka mengungkapkan hubungan positif antara employee coaching dan kejelasan peran, serta antara kinerja dan komitmen organisasi. Penelitian sebelumnya mendukung hubungan positif antara employee coaching dan kinerja. Oleh karena itu, penelitian ini berupaya mengembangkan hipotesis berikut. H3: Employee coaching meningkatkan kinerja.

## Efek Mediasi dari Kreativitas Individu
Berkenaan dengan mekanisme yang menghubungkan employee coaching dengan hasil  kerja  pegawai,  beberapa  peneliti  sebelumnya  telah  memberikan  berbagai  bukti empiris.  Kim  &  Chung  (2018)  meneliti  pengaruh employee  coaching pada  reaksi pegawai  terkait  pekerjaan  di  antara  482  pegawai  di  organisasi  publik  Korea.  Kim  & Chung  (2018)  memandang  perilaku employee  coaching sebagai  variabel  independen, menganggap  kreativitas  individu  sebagai  variabel  mediator,  dan  menganggap  kinerja pegawai sebagai variabel dependen. Mereka menemukan efek mediasi yang signifikan dalam hipotesis kejelasan  peran  model yang  dimediasi pada kinerja;  kepuasan  dengan pekerjaan  yang  dimediasi  karir  dan  komitmen  organisasi.  Selain  itu,  Maamari  et  al. (2021) menggunakan teknik analisis model persamaan struktural (SEM) untuk menguji pengaruh employee  coaching terhadap  proses  kreativitas  individu  pegawai.  Temuan mereka  mengungkapkan  bahwa  proses  kreativitas  individu  yang  berkembang  baik  di tempat  kerja  secara  signifikan  memediasi  hubungan  antara employee  coaching dan kinerja.  Studi  tersebut  di  atas  telah  mengkonfirmasi  adanya  variabel  mediator  dalam hubungan  antara employee  coaching dan  hasil  kerja.  Mengikuti  alur  pemikiran  ini, penelitian  ini  menganggap  proses  kreativitas  individu  pegawai  sebagai  mediator potensial  dan  mengasumsikan  bahwa employee  coaching secara  tidak  langsung mempengaruhi  kinerja  dosen  melalui  proses  kreativitas  individu.  Berdasarkan  OST, studi  saat  ini  memprediksi  bahwa  manajemen  kampus  yang  menunjukkan  perilaku employee coaching yang efektif dapat meningkatkan keadaan proses kreativitas individu, yang  pada  gilirannya  meningkatkan  kinerja  dosen.  Oleh  karena  itu,  hipotesis  berikut dikembangkan.
H4:  Kreativitas  individu  secara  signifikan  memediasi  hubungan  antara  employee coaching dan kinerja.
Sebagai  kesimpulan  dari  tinjauan  literatur  terkait  di  atas,  berikut  ini  adalah konseptual kerangka kerja telah dikembangkan untuk penelitian ini (lihat Gambar 1) dan dilanjutkankan untuk pengujian hipotesis.

## METODE PENELITIAN
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengumpulkan pengetahuan yang berguna secara  maksimal  untuk  membentuk  hipotesis  yang  valid  jauh  dari  masukan  subjektif (Creswell & Creswell, 2017; Sekaran & Bougie, 2003). Dengan demikian, teori positivis diadopsi  dalam  penelitian  ini  karena  mengidentifikasi  kesamaan  yang  terlihat  melalui observasi dan investigasi kerja. Oleh karena itu, pendekatan deduktif diikuti, berusaha untuk mengusulkan  dan  menguji  hipotesis  untuk  menyesuaikan  teori  yang  ada.  Penelitian ini menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  mengadopsi teknik survey  (Creswell  & Creswell, 2017; Sekaran & Bougie, 2003).
Untuk kepentingan penelitian ini, kuesioner dirancang dalam  beberapa  bagian: Bagian  pertama  mencakup  pertanyaan  demografis  di mana  dosen  secara  anonim nyatakan jenis  kelamin,  usia,  pendidikan,  dan  masa  kerja  kampus.  Bagian  kedua  mencakup  enam pertanyaan yang menangkap sejauh mana employee coaching diterapkan  di  kampus.  Item pengukuran  (CO1-CO6)  ini  diambil  dari  Ye  et  al.  (2016).  Instrumen  kreativitas  individu diadaptasi dari George & Zhou (2001) dengan menggunakan 2 items (KR1-KR2).  Sedangkan instrumen yang digunakan untuk mengukur kinerja dosen diadaptasi dari Kim et al. (2013) dengan  menggunakan  5  item  (KI1-KI5).  Kuesioner  dirancang  sedemikian  rupa  untuk menargetkan  dosen  yang  mengajar  di  salah  satu  perguruan  tinggi  di  Jakarta.  Untuk memastikan  kecukupan  alat  penelitian  sesuai  konteks,  peneliti  meneruskan  kuesioner kepada  empat  peneliti  yang  catatannya  kemudian  dimasukkan.  Selanjutnya,  kuesioner diujicobakan pada 30 dosen. Uji coba menghasilkan perubahan  beberapa  kata  dalam  skala item kuesioner untuk pemahaman yang lebih baik. Proses pengambilan sampel probabilitas menggunakan  daftar  yang  diterima  dari  kampus.  Dari  daftar  tersebut,  sampel  acak digunakan  untuk  mengumpulkan  data  dari  dosen  yang  sebelumnya  telah  menjalani employee coaching . Para peneliti mengumpulkan data secara anonim sesuai dengan standar etika  penelitian  dan  dapat  menerima  tingkat  tanggapan  yang  cukup  besar  melalui komunikasi online.  Secara detil,  daftar  items  kuesioner penelitian  ini  disebutkan pada Tabel 1.

## Tabel 1. Daftar Item Penelitian
Notasi Item Referensi Employee Coaching (CO) Ye et al. (2016) CO1 Pimpinan saya mempertanyakan bawahannya untuk memahami mengapa tujuan organisasi mereka penting bagi masa depan profesi mereka sendiri. CO2 Pimpinan saya membantu bawahan memikirkan siapa, kapan dan bagaimana menyelesaikan tugas. CO3 Pimpinan  saya  menghabiskan  banyak  waktu  untuk  meninjau  kemajuan bawahan untuk menentukan apakah penyesuaian diperlukan. CO4 Pimpinan  saya  menghabiskan  banyak  waktu  untuk  membantu  bawahan meningkatkan kinerja mereka.
CO5 Pimpinan saya berusaha keras untuk mengembangkan bawahan. CO6 Pimpinan  saya menghabiskan waktu mencari  peluang untuk pengembangan profesional bawahan.
Kreativitas Individu (KR) George & Zhou (2001) KR1 Saya menyumbangkan ide-ide kreatif untuk memecahkan tantangan dalam pekerjaan saya. KR2 Saya menyumbangkan ide-ide kreatif untuk meningkatkan kualitas pekerjaan saya. Kinerja Dosen (KI) Kim et al. (2013) KI1 Kinerja saya secara keseluruhan lebih baik dibandingkan dengan rekan saya KI2 Kemampuan saya untuk bergaul dengan orang lain lebih baik dibandingkan dengan rekan saya KI3 Kemampuan saya untuk menyelesaikan tugas tepat waktu lebih baik dibandingkan dengan rekan saya
KI4 Kualitas kinerja saya (berlawanan dengan kuantitas kinerja) lebih baik dibandingkan dengan rekan saya
KI5 Pencapaian tujuan kerja saya lebih baik dibandingkan dengan rekan saya

## HASIL DAN PEMBAHASAN Deskripsi Sampel
Total  ada  61  dosen  yang  berpartisipasi.  Di  antaranya  laki-laki  (63%)  dan  perempuan (37%), mereka memiliki kelompok umur yang berbeda-beda, berkisar antara di bawah usia 29 tahun (25%), 30-49 tahun (57%), dan lebih dari usia 50 tahun (18%). Masa kerja mereka juga beragam, 33% di antaranya di bawah 5 tahun, 54% sudah bekerja antara 5-10 tahun, dan 13% sisanya  telah  bekerja  lebih  dari  10  tahun.  Pendidikan  tertinggi  responden  adalah  mayoritas setingkat Sarjana S2 (75%), kemudian S3 yakni 25%.

## Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Indikator Penelitian
Tahap  pengujian  model  pengukuran  meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas diskriminan.  Sementara  untuk  menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite reliability . Hasil analisis PLS dapat digunakan untuk menguji hipotesis penelitian jika  seluruh  indikator  dalam  model  PLS  telah memenuhi  syarat  validitas  konvergen,  validitas deskriminan dan uji reliabilitas (Purwanto, Asbari, et al., 2021a, 2021b, 2021c).

## Pengujian Validitas Konvergen
Uji  validitas  konvergen  dilakukan  dengan  melihat  nilai loading  factor masing-masing indikator terhadap konstruknya. Pada sebagian besar referensi, bobot faktor sebesar 0.7 atau lebih dianggap  memiliki  validasi  yang  cukup  kuat  untuk  menjelaskan  konstruk  laten  (Chin,  1998; Ghozali, 2014; Hair et al., 2010).  Pada penelitian ini batas minimal besarnya loading factor yang diterima adalah 0.7, dan dengan syarat nilai AVE setiap konstruk > 0.5 (Ghozali, 2014). Setelah melalui pengolahan SmartPLS 3.0, seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0.7 dan nilai AVE di atas 0.5. Model fit atau valid dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Jadi dengan demikian, validitas konvergen dari model penelitian ini sudah memenuhi syarat. Nilai loadings, cronbach’s alpha, composite reliability dan AVE setiap konstruk selengkapnya dapat dilihat Tabel 2.

## Pengujian Validitas Deskriminan
Discriminant  validity dilakukan  untuk  memastikan  bahwa  setiap  konsep  dari  masing- masing  variabel  laten  berbeda  dengan  variabel  laten  lainnya.  Model  mempunyai discriminant validity yang baik jika nilai kuadrat AVE masing-masing konstruk eksogen (nilai pada diagonal) melebihi  korelasi  antara  konstruk  tersebut  dengan  konstruk  lainnya  (nilai  di  bawah  diagonal) (Ghozali, 2014). Hasil pengujian discriminant validity adalah dengan menggunakan nilai kuadrat AVE, yakni dengan melihat Fornell-Larcker Criterion Value diperoleh sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 3. Hasil uji validitas deskriminan pada tabel 3 di atas menunjukkan bahwa seluruh konstruk  telah  memiliki  nilai  akar  kuadrat  AVE  di  atas  nilai  korelasi  dengan  konstruk  laten lainnya  (melalui  kriteria  Fornell-Larcker),  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  model  telah memenuhi validitas deskriminan (Fornell & Larcker, 1981).
Selanjutnya  dilakukan  evaluasi collinearity untuk  mengetahui  ada  tidaknya  masalah collinearity pada model. Untuk menemukan collinearity tersebut, diperlukan statistik collinearity VIF dari setiap konstruk. Jika VIF lebih dari 5, maka model memiliki collinearity (Hair et al., 2014). Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4, semua skor VIF kurang dari 5, yakni hasil dari model  struktural collinearity mengungkapkan  nilai  VIF  di  bawah  2.  Hal  ini  menunjukkan bahwa model penelitian ini tidak ada masalah multikolinearitas.

## Pengujian Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas konstruk dapat dinilai dari nilai cronbach’s alpha dan composite reliability dari masing-masing konstruk. Nilai composite reliability dan cronbach’s alpha yang disarankan adalah  lebih  dari  0.7  (Ghozali,  2014).  Hasil  uji  reliabilitas  pada  tabel  2  di  atas  menunjukkan bahwa  seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai composite  reliability dan cronbach’s alpha lebih besar  dari  0.7  (>  0.7).  Kesimpulannya,  seluruh  konstruk  telah  memenuhi  reliabilitas  yang dipersyaratkan.
Gambar 2. Model Penelitian Valid
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 2. Items Loadings, Cronbach’s Alpha, Composite Reliability, and Average Variance Extracted (AVE)
Variables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Employee Coaching (CO) CO1 0.859 0.895 0.920 0.657 CO2 0.728 CO3 0.832 CO4 0.821 CO5 0.853 CO6 0.759 Kreativitas Individu (KR) KR1 0.851 0.832 0.845 0.731 KR2 0.859 Kinerja Dosen (KI) KI1 0.745 0.880 0.912 0.677 KI2 0.783 KI3 0.846 KI4 0.898 KI5 0.833 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 3. Discriminant Validity Variables CO KI KR CO 0.810 KI 0.783 0.823 KR 0.768 0.694 0.855 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 4. Collinearity (VIF) Variables CO KI KR CO 2.434 1.000 KI KR 2.434
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 5. Nilai R Square
Variables R Square R Square Adjusted KI 0.634 0.627 KR 0.589 0.585 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 6. Hypotheses Testing Hyp. Relationship Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values Decision H1 CO -> KR 0.768 0.772 0.047 16.457 0.000 Didukung H2 KR -> KI 0.224 0.213 0.089 2.517 0.012 Didukung H3 CO -> KI 0.611 0.625 0.077 7.978 0.000 Didukung H4 CO -> KR -> KI 0.172 0.163 0.068 2.519 0.012 Didukung
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis dalam PLS disebut juga sebagai uji inner model. Uji ini meliputi uji signifikansi pengaruh langsung dan tidak langsung serta pengukuran besarnya pengaruh variabel eksogen  terhadap  variabel  endogen.  Untuk  mengetahui  pengaruh employee  coaching terhadap kinerja  dosen  melalui  kreativitas  individu sebagai  variable  mediasi  dibutuhkan  uji  pengaruh langsung dan tidak langsung. Uji pengaruh dilakukan dengan menggunakan uji t-statistik dalam model analisis partial least squared (PLS) dengan menggunakan bantuan software SmartPLS 3.0. Dengan teknik boothstrapping , diperoleh nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 6 dan Tabel 7.
Berdasarkan Tabel 5 di atas, nilai R Square kreativitas individu (KR) sebesar 0.589 yang berarti  bahwa  variable  kreativitas  individu (KR)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel employee coaching (CO)  sebesar  58.9%,  sedangkan  sisanya  sebesar  41.1%  dijelaskan  oleh  variabel  lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Sementara itu, nilai R Square kinerja dosen (KI) sebesar 0.634 yang berarti bahwa variabel kinerja dosen (KI) mampu dijelaskan oleh variabel employee coaching (CO) dan variabel kreativitas individu (KR) sebesar 63.4%, sedangkan sisanya sebesar 36.6%  dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak  dibahas  dalam  penelitian  ini.  Artinya  bahwa substansi pengaruh dalam model hubungan pada model penelitian ini adalah terbilang kuat (Chin, 1998).  Sedangkan Tabel 6 menampilkan t-statistics dan p-values yang menunjukkan pengaruh antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## PEMBAHASAN
Menurut organization support theory (OST) (Eisenberger et al., 1986), ketika dosen percaya  bahwa  organisasi  menghargai  kontribusi  mereka  dan  peduli  dengan kesejahteraan mereka,  maka  akan  terjadi  timbal  balik  (Gouldner,  1960),  yakni  membangkitkan  rasa kewajiban dosen untuk memberi kembali organisasi dengan meningkatkan semangat belajar dan  kinerja  mengajar.  Atas  dasar organization  support  theory ,  studi  ini  mengasumsikan bahwa  ketika  dosen  merasa  bahwa  manajemen  perguruan  tinggi  mereka  menunjukkan perilaku employee  coaching yang  efektif, seperti mengkomunikasikan dan menetapkan ekspektasi  yang  jelas,  menciptakan  dan  mempromosikan  lingkungan  belajar  yang mendukung,  dan menyediakan sumber daya, maka hal itu akan menuntun mereka untuk meningkatkan  kinerja  mereka.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa employee coaching berdampak  positif  terhadap  kinerja,  temuan  yang  sejalan  dengan  penelitian sebelumnya  (Akhtar  &  Zia-ur-Rehman,  2017). Selain itu, penelitian  ini  memprediksi bahwa ada hubungan positif antara employee coaching dan kreativitas individu. Hamlin et al. (2009) menyatakan bahwa employee coaching adalah praktik membantu dan memandu dosen,  kelompok,  dan  organisasi  untuk  mendapatkan  keahlian,  kinerja,  dan kemampuan baru  serta  mendorong  peningkatan,  efisiensi,  dan  pertumbuhan  pribadi mereka.  Meskipun
potensi  pengaruh employee  coaching terhadap  kreativitas  individu belum  banyak dieksplorasi  oleh  peneliti  sebelumnya,  hasil  penelitian  ini  telah  secara  empiris mengkonfirmasi  dan  mendukung  hipotesis  bahwa employee coaching dapat meningkatkan aspek managerial  commitment,  systems  perspectives,  openness  and  experimentation, serta knowledge transfer and integration , yang merupakan indikator-indikator kreativitas individu. Lebih  lanjut,  menurut  teori  konservasi  sumber  daya  dari  Hobfoll  ( 1989),  kreativitas individu dapat dipandang sebagai sumber daya individu. Dosen dengan kreativitas individu positif  seringkali  percaya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan mengharapkan  hal‑hal  baik  terjadi  di  tempat  kerja (optimisme).  Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kreativitas individu berpengaruh positif terhadap kinerja dosen. Hasil studi ini sejalan dengan penelitian sebelumnya (Maamari et al., 2021) yang menunjukkan bahwa pegawai dengan  kreativitas  individu  yang lebih tinggi akan menunjukkan kinerja yang lebih tinggi.
Penelitian  sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa  kreativitas  individu memainkan peran  kunci  dalam  meningkatkan  sikap  dan  perilaku  kerja  positif  dosen  sebagai konsep penting dalam teori psikologi positif. Kreativitas individu juga ditemukan menjadi mediator penting  dalam  penelitian  sebelumnya  (Maamari  et  al.,  2021).  Hasil  penelitian  ini  selaras dengan  hipotesis  penulis  sebelumnya  bahwa  atasan  yang  menunjukkan perilaku employee coaching yang  efektif  dapat  meningkatkan  keadaan  psikologis  positif  dari  bawahan mereka (yaitu, efikasi diri, harapan, optimisme, dan ketahanan), yang selanjutnya dapat meningkatkan kinerja dosen perguruan tinggi (Grant et al., 2010; Park, 2007).

## KESIMPULAN
Studi saat ini berkontribusi pada literatur employee coaching yang telah ada dengan mengeksplorasi  efek  dari  praktik employee  coaching pada  kinerja  dosen  dan  dengan memeriksa efek mediasi  dari  kreativitas individu.  Hasil penelitian ini  menunjukkan  bahwa employee coaching berpengaruh  signifikan terhadap kreativitas individu dan kinerja dosen, dan  bahwa  kreativitas individu memainkan peran mediasi yang signifikan dalam hubungan antara praktik employee coaching dan kinerja.

## Implikasi Teoritis
Berdasarkan  analisis  di  atas,  penelitian  ini  dengan  jelas  menunjukkan  dampak employee  coaching terhadap  kinerja  dan  hasil  positifnya.  Ini  juga  menyoroti  perubahan internal  pegawai  yang  dihasilkan  dari employee  coaching seperti  kapabilitas  kreativitas individu  dan  selanjutnya  efek  dari  semua  perubahan  perilaku  dan  kognitif  internal  pada kinerja.  Kreativitas  individu  jelas  didorong  dalam  perilaku  pegawai  sebagai  hasil  dari pelaksanaan employee  coaching .  Ada  korelasi  yang  jelas  antara  faktor-faktor  tersebut  dan menggunakan employee  coaching sebagai  praktik  SDM  yang  efektif.  Temuan  ini menegaskan  dan  mengembangkan  khasanah  literatur  mengenai  efek employee  coaching (Akhtar & Zia-ur-Rehman, 2017; Aldrin & Utama, 2019; Hsu et al., 2019, 2019; Kunst et al., 2018;  Raza  et  al.,  2018).  Pelajaran  ini  juga  mengungkap  beberapa  aspek  dari  pengaruh konteks budaya, sosial dan ekonomi pada hubungan antara employee coaching dan kinerja yang absen dari tinjauan literatur.
Kontribusi  inti  dari  penelitian  ini  adalah  mengisi  kesenjangan  dalam  teori  tentang efek employee  coaching pada  kinerja  terutama  bahwa  ada  sangat  sedikit  organisasi pendidikan  tinggi  yang  mempraktikkan  dan  mengevaluasi  efek  dari  program employee coaching mereka pada kinerja dosen atau pegawai mereka. Studi ini juga memiliki kontribusi penting yang menjelaskan faktor mediasi penting, yang hilang di sebagian besar studi, yang berurusan  dengan employee  coaching dan  kinerja.  Selain  itu,  studi  ini  telah  berkontribusi pada  teori  dengan  menambahkan  literatur  yang  ada  tentang  beberapa  wawasan  tentang employee  coaching yang  merupakan  alat  pengembangan  SDM  di  wilayah  di  mana  studi tentang  praktik  SDM  ini  masih  langka.  Sedangkan  ulasan  komprehensif  tentang  program pengembangan SDM secara umum masih dalam masa pertumbuhan.

## Implikasi Manajerial
Studi  ini  menegaskan  bahwa  program  SDM  yang  mendukung,  sebagaimana employee coaching memberikan manfaat yang lebih tinggi bagi organisasi pendidikan tinggi. Oleh karena itu, manajer SDM dihimbau untuk menerapkan kebijakan yang memungkinkan dosen  atau  pegawai  mereka  untuk  merasa  aman  dan  dihargai.  Dosen  perlu  merasa  sangat dihargai  dan  sehingga  tidak  mudah  diganti,  yang  akibatnya  mengurangi  persaingan  yang agresif  di  antara  rekan  kerja.  Selain  itu,  prestasi  dan  promosi  harus  diberikan  berdasarkan kompetensi  masing-masing  dosen/pegawai  dan  tidak  berdasarkan  subyektivitas  semata. Akibatnya,  HRM  harus  berkomunikasi  secara  intensif  dan  bekerja  untuk  meningkatkan kesadaran  dosen/pegawai  tentang  pentingnya employee  coaching dalam  mendukung kemajuan dan perkembangan karir mereka. Melalui employee coaching , manajemen kampus membantu dosen/pegawai fokus pada mengembangkan kemampuan-kemampuan yang akan memberikan kontribusi besar bagi individu dan keberhasilan organisasi kampus. Menerapkan employee  coaching mengarah  kepada  peningkatan  layanan  pelanggan.  Ini  juga  membantu peningkatan kinerja dosen/pegawai, mengatasi tantangan, mencapai tujuan aspirasional dan membangun kepercayaan diri.
Dari  perspektif  penilaian  kinerja, employee  coaching membantu  mengidentifikasi dan  mengembangkan  dosen/pegawai  berpotensi.  Ini  membantu  mengidentifikasi  kekuatan organisasi  dan  individu  serta  membuka  peluang-peluang  pengembangan.  Studi  ini memberikan alasan yang kuat terhadap perlunya praktik employee coaching dalam organisasi pendidikan  tinggi  yang  menjamin  efektivitas employee  coaching manajerial  sebagai prediktor  kinerja  dosen/pegawai.  Organisasi  kampus  perlu  menekankan  pada  pentingnya employee coaching dan mendorong setiap unsur manajemen kampus untuk melatih bawahan mereka  guna  meningkatkan  kinerja.  Organisasi  kemudian  perlu  menciptakan  budaya employee coaching dan sistem pendukungnya, seperti usaha dan komitmen yang cukup besar dari  manajemen. Employee  coaching perlu  menjadi  bagian  dari  strategi  pengembangan organisasi kampus. Oleh karena itu, diperlukan pelaksanaan secara rutin dengan keseriusan menindaklanjuti hasil-hasilnya.
Sebagaimana sebuah studi ilmiah, tentu penelitian ini masih terdapat kekurangan dan perlu ada perbaikan di masa mendatang. Oleh karena itu secara teoritis, saran penulis adalah: Sehubungan studi saat ini mengukur dan mengkaji kinerja dosen sebagai hasil kerja dari praktik employee coaching . Peneliti berikutnya dapat menyelidiki dampak employee coaching pada hasil kerja penting lainnya, seperti  kinerja dalam peran dan kontekstual, motivasi kerja, turnover intention , atau komitmen profesional/karier.

## REFERENSI
Admiral,  Chidir,  G.,  Asbari,  M.,  Supriatna,  H.,  &  Novitasari,  D.  (2021).  Linking  Employee Coaching,  Team  Commitment  and  Performance:  Evidence  from  Indonesian  MSMEs. International  Journal  of  Social  and  Management  Studies  (IJOSMAS) , 02 (04),  22–34. https://www.ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/48
Akhtar,  S.,  &  Zia-ur-Rehman,  M.  (2017).  Impact  of  managerial  coaching  behavior  on  job performance:  analyzing  the  role  of  organization  commitment  and  role  clarity. Journal  of Managerial Sciences , 11 (3), 298–318.
Aldrin, N., & Utama, A. P. (2019). Analysis of the effect of coaching on teamwork performance. International Journal of Research in Business and Social Science (2147-4478) , 8 (3), 24–32. Ali, M., Raza, B., Ali, W., & Imtaiz, N. (2020). Linking Managerial Coaching with Employees’ Innovative  Work  Behaviors  through  Affective  Supervisory  Commitment:  Evidence  from Pakistan. International Review of Management and Marketing , 10 (4), 11.
Asbari, M. (2015). Fokus Satu Hebat . Penerbit: Dapur Buku.
Asbari,  M.  (2019).  Pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  iklim  organisasi  terhadap kinerja  dosen. JOCE  IP , 13 (2),  172–186.  http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce- ip/article/view/187
Asbari, M., Hyun, C. C., Wijayanti, L. M., Winanti, Fayzhall, M., & Putra, F. (2020). Hard Skills Dan Soft Skills: Apa Membangun Inovasi Guru Sekolah Islam? Journal EVALUASI , 4 (1),
143. https://doi.org/10.32478/evaluasi.v4i1.362
Asbari, M., Novitasari, D., Silitonga, N., & Sutardi, D. (2020). ANALISIS READINESS FOR CHANGE  TERHADAP  KINERJA:  PERSPEKTIF  KARYAWAN  KONTRAK  DI  MASA PANDEMI COVID-19. Jemasi: Jurnal Ekonomi Manajemen Dan Akuntansi , 16 (2), 1–16.
Asbari,  M.,  Nurhayati,  W.,  &  Purwanto,  A.  (2019).  Pengaruh  Parenting  style  dan  Personality Genetic Terhadap Pengembangan Karakter Anak di Paud Islamic School. JURNAL AUDI: Jurnal Ilmiah Kajian Ilmu Anak Dan Media Informasi PAUD , 4 (2), 148–163.
Asbari,  M.,  &  Prasetya,  A.  B.  (2021a).  Managerial  Coaching:  Rahasia  Membangun  Kinerja,
Komitmen Tim dan Modal Psikologis Guru. Edumaspul - Jurnal Pendidikan , 5 (1), 490–506. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1248
Asbari,  M.,  &  Prasetya,  A.  B.  (2021b).  Managerial  Coaching:  Rahasia  Membangun  Kinerja,
Komitmen Tim dan Modal Psikologis Guru. Edumaspul: Jurnal Pendidikan , 5 (1), 490–506.
Asbari, M., Prasetya, A. B., Santoso, P. B., & Purwanto, A. (2021). From Creativity to Innovation: The Role of Female Employees’ Psychological Capital. International Journal of Social and Management Studies (IJOSMAS) , 02 (02), 66–77.
https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/18
Asbari, M., Purba, J. T., Hariandja, E. S., & Sudibjo, N. (2021a). From Leadership to Innovation: Managing Employee Creativity. Jurnal Manajemen Strategi Dan Aplikasi Bisnis , 4 (1), 143– 154. https://doi.org/https://doi.org/10.36407/jmsab.v4i1.287
Asbari, M., Purba, J. T., Hariandja, E. S., & Sudibjo, N. (2021b). Membangun Kesiapan Berubah dan  Kinerja  Karyawan:  Kepemimpinan  Transformasional  versus  Transaksional. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis , 22 (1), 54–71.
Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  Fayzhall,  M.,  Goestjahjanti,  F.  S.,  Winanti,  W.,  Yuwono,  T., Hutagalung, D. D., Basuki, S., Maesaroh, S., & Mustofa, M. (2020). Peran Kepemimpinan Transformasional  dan  Organisasi  Pembelajaran  terhadap  Kapasitas  Inovasi  Sekolah. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 122–145.
Asbari, M., Purwanto, A., Ong, F., Mustikasiwi, A., Maesaroh, S., Mustofa, Hutagalung, D., & Andriyani, Y. (2020). Impact of Hard Skills, Soft Skills and Organizational Culture: Lecturer Innovation  Competencies  as  Mediating. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology and Counseling , 2 (1), 101–121.
Asbari, M., Wijayanti, L., Hyun, C. C., Purwanto, A., Santoso, P. B., Bernarto, I., Pramono, R., & Fayzhall, M. (2020). The role of knowledge transfer and organizational learning to build innovation capability: Evidence from Indonesian automotive industry. International Journal of Control and Automation , 13 (1), 319–333.
http://sersc.org/journals/index.php/IJCA/article/view/5732
Chin,  W.  (1998). The  Partial  Least  Squares  Approach  to  Structural  Equation  Modeling (E. Modern  Methods  for  Business  Research,  In:  G.  A.  Marcoulides  (ed.)).  Lawrence  Erlbaum Associates Publisher.
Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2017). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches . Sage publications.
Ellinger, A. D., Ellinger, A. E., & Keller, S. B. (2003). Supervisory coaching behavior, employee satisfaction, and warehouse employee performance: A dyadic perspective in the distribution industry. Human Resource Development Quarterly , 14 (4), 435–458.
Fikri, M. A. A., Asbari, M., Purwanto, A., Nugroho, Y. A., Waruwu, H., Fauji, A., Shobihi, A. W.  I.,  Singgih,  E.,  Sudiyono,  R.  N.,  &  Agistiawati,  E.  (2020).  A  Mediation  Role  of Organizational  Learning  on  Relationship  of  Hard  Skills,  Soft  Skills,  Innovation  and Performance: Evidence at Islamic School. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 398–423.
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables  and  Measurement  Error. Journal  of  Marketing  Research , 18 (1),  39. https://doi.org/10.2307/3151312
George, J. M., & Zhou, J. (2001). When job dissatisfaction leads to creativity : encouraging the expression of voice. Academy of Management Journal , 1892 (713), 682–696.
Ghozali, I. (2014). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial Least Square (PLS) (4th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant,  A.  M.,  Green,  L.  S.,  &  Rynsaardt,  J.  (2010).  Developmental  coaching  for  high  school teachers:  Executive  coaching  goes  to  school. Consulting  Psychology  Journal , 62 (3),  151– 168. https://doi.org/10.1037/a0019212
Griffiths,  K.,  &  Campbell,  M.  (2009).  Discovering,  applying  and  integrating:  The  process  of learning  in  coaching. International  Journal  of  Evidence  Based  Coaching  and  Mentoring , 7 (2), 16–30.
Grover,  S.,  &  Furnham,  A.  (2016).  Coaching  as  a  developmental  intervention  in organisations:  A  systematic  review  of  its  effectiveness  and  the  mechanisms underlying it. PloS One , 11 (7), e0159137.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hamlin, R. G., Ellinger, A. D., & Beattie, R. S. (2009). Toward a Profession of Coaching ? A Definitional  Examination  of  ‘  Coaching  ,’  ‘  Organization  Development  ,’  and  ‘  Human Resource Development. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring , 7 (1), 13–38.
Hsu,  Y.-P.,  Chun-Yang,  P.,  Pi-Hui,  T.,  &  Ching-Wei,  T.  (2019).  Managerial  coaching,  job performance, and team commitment: the meditating effect of psychological capital. Advances in Management and Applied Economics , 9 (5), 101–125.
Hunt, J. M., & Weintraub, J. R. (2016). The coaching manager: Developing top talent in business . SAGE publications.
Hutagalung, D., Sopa, A., Asbari, M., Cahyono, Y., Maesaroh, S., Chidir, G., & Winanti, D. S. (2020). Influence soft skills, hard skills and organization learning on teachers performance through inovation capabilityas mediator. J Crit Rev , 7 , 54–66.
Jumiran, Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Sutardi, D., Sasono, I., & Asbari, M. (2020). Pengaruh Dimensi  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kepuasan  Kerja  dan  Komitmen Organisasional: Studi Kasus pada Dosen Perguruan Tinggi Swasta. EduPsyCouns: Journal of  Education,  Psychology  and  Counseling , 2 (1),  600–621.  https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/555
Kamar, K., Novitasari, D., Asbari, M., Winanti, W., & Goestjahjanti, F. S. (2020). Enhancing Employee Performance During the Covid-19 Pandemic: the Role of Readiness for Change Mentality. JDM (Jurnal Dinamika Manajemen) , 11 (2), 154–166.
Kim, S., Egan, T. M., Kim, W., & Kim, J. (2013). The impact of managerial coaching behavior on employee work-related reactions. Journal of Business and Psychology , 28 (3), 315–330.
Kim,  S.  J.,  &  Chung,  E.  K.  (2018).  The  effect  of  organizational  justice  as  perceived  by occupational  drivers  on  traffic  accidents:  Mediating  effects  of  job  satisfaction. Journal  of Safety Research , xxxx , 1–6. https://doi.org/10.1016/j.jsr.2018.11.001
Kunst,  E.  M.,  van  Woerkom,  M.,  van  Kollenburg,  G.  H.,  &  Poell,  R.  F.  (2018).  Stability  and change in teachers’ goal orientation profiles over time: Managerial coaching behavior as a predictor  of  profile  change. Journal  of  Vocational  Behavior , 104 ,  115–127. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.10.003
Lee,  M.  C.  C.,  Idris,  M.  A.,  &  Tuckey,  M.  (2019).  Supervisory  coaching  and  performance feedback as mediators of the relationships between leadership styles, work engagement, and turnover  intention. Human  Resource  Development  International , 22 (3),  257–282. https://doi.org/10.1080/13678868.2018.1530170
Liu,  X.,  &  Batt,  R.  (2010).  How  supervisors  influence  performance:  A  multilevel  study  of coaching  and  group  management  in  technology‐mediated  services. Personnel  Psychology , 63 (2), 265–298.
Locke, A. (2008). Developmental coaching: bridge to organizational success. Creative Nursing , 14 (3), 102–110.
Maamari,  B.,  El  Achi,  S.,  Yahiaoui,  D.,  &  Nakhle,  S.  F.  (2021).  The  effect  of  coaching  on employees as mediated by organisational citizenship behaviour: case of Lebanon. EuroMed Journal of Business , January . https://doi.org/10.1108/EMJB-06-2020-0059
Maesaroh, S., Asbari, M., Hutagalung, D., Agistiawati, E., Basuki, S., Radita, F. R., Nurasiah, Yulia,  Y.,  Singgih,  E.,  &  Chidir,  G.  (2020).  Pengaruh  Religiusitas  dan  Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Kinerja  Guru  melalui  Mediasi  Organizational  Citizenship Behavior. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 276–290. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/473
Nadeak, M., Widodo, A., Asbari, M., Novitasari, D., & Purwanto, A. (2021). Understanding the Links  between  Coaching,  OCB,  and  Individual  Performance  among  MSME  Employees. International Journal of Social and Management Studies , 01 (04), 65–80. https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/52
Novitasari,  D.,  &  Asbari,  M.  (2021).  Leaders  Coaching  di  Sekolah:  Apa  Perannya  terhadap Kinerja  Guru? Edumaspul:  Jurnal  Pendidikan , 5 (1),  580–597.  https://ummaspul.e- journal.id/maspuljr/article/view/1299
Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Hutagalung,  D.,  &  Amri,  L.  H.  A.  (2021).  Mengelola  Komitmen Dosen: Analisis Peran Modal Psikologis dan Leaders Coaching. Value : Jurnal Manajemen Dan Akuntansi , 16 (1), 198–213. https://e-journal.umc.ac.id/index.php/VL/article/view/1845
Nuryanti,  Y.,  Novitasari,  D.,  Nugroho,  Y.  A.,  Fauji,  A.,  Gazali,  &  Asbari,  M.  (2020). Meningkatkan  Komitmen  Organisasional  Dosen:  Analisis  Pengaruh  Kepemimpinan Perguruan  Tinggi  dan  Kepuasan  Intrinsik  &  Ekstrinsik  Dosen. EduPsyCouns:  Journal  of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 561–581. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/551
Park, S. (2007). Relationships among managerial coaching in organizations and the outcomes of personal  learning,  organizational  commitment,  and  turnover  intention .  University  of Minnesota.
Pousa, C., & Mathieu, A. (2014). Boosting customer orientation through coaching: a Canadian study. International Journal of Bank Marketing .
Purwanto, A., Asbari, M., & Hadi, A. H. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Tansformational, Authentic,  Authoritarian,  Transactional  Terhadap  Kinerja  Guru  Pesantren  di  Tangerang. Dirasah , 3 (1). https://ejournal.iaifa.ac.id/index.php/dirasah
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  Pramono,  R.,  Senjaya,  P.,  Hadi,  A.  H.,  &  Andriyani,  Y.  (2020).
Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasar dengan Keterlibatan Kerja dan Budaya Organisasi sebagai Mediator. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 50–63.
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  &  Santoso,  T.  I.  (2021a).  Analisis  Data  Penelitian  Manajemen Pendidikan: Perbandingan Hasil antara Amos, SmartPLS, WarpPLS, dan SPSS untuk Jumlah Sampel Kecil. International Journal of Social, Policy and Law (IJOSPL) , 01 (01), 111–122. https://ijospl.org/index.php/ijospl/article/view/64
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  &  Santoso,  T.  I.  (2021b).  Analisis  Data  Penelitian  Marketing:
Perbandingan  Hasil  antara  Amos,  SmartPLS,  WarpPLS,  dan  SPSS  untuk  Jumlah  Sampel Besar. Journal of Industrial Engineering & Management Research (JIEMAR) , 2 (4), 216–227. https://www.jiemar.org/index.php/jiemar/article/view/178/138
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  &  Santoso,  T.  I.  (2021c).  Analisis  Data  Penelitian  Sosial  dan Manajemen: Perbandingan Hasil antara Amos, SmartPLS, WarpPLS, dan SPSS untuk Jumlah Sampel  Medium. International  Journal  of  Social  and  Management  Studies  (IJOSMAS) ,
02 (04), 43–53. https://www.ijosmas.org/index.php/ijosmas/article/view/50/40
Purwanto, A., Santoso, P. B., Siswanto, E., Hartuti, H., Setiana, Y. N., Sudargini, Y., & Fahmi, K.  (2021).  Effect  of  Hard  Skills,  Soft  Skills,  Organizational  Learning  and  Innovation Capability on Islamic University Lecturers’ Performance. International Journal of Social and Management Studies , 2 (1), 14–40.
Raza,  B.,  Ali,  M.,  Ahmed,  S.,  &  Ahmad,  J.  (2018).  Impact  of  managerial  coaching  on organizational  citizenship  behavior:  The  mediation  and  moderation  model. International Journal of Organizational Leadership , 7 , 27–46.
Sekaran, U., & Bougie, R. (2003). Research Methods For Business: A Skill Building Approach (Sixth edit). John Wiley and Sons, Inc.
Sidhu, G. K., & Nizam, I. (2020). Coaching and Employee Performance: The Mediating Effect of  Rewards  &  Recognition  in  Malaysian  Corporate  Context. International  Journal  of Management, Accounting and Economics , 7 (1), 41–72.
Sudiyono, R. N., Goestjahjanti, F. S., Asbari, M., Fayzhall, M., Yani, A., Winanti, Yuwono, T., Nurasiah, Yulia, Y., Singgih, E., & Chidir, G. (2020). Meningkatkan Komitmen dan Kinerja Dosen :  Apa  Peran  Manajemen  Perguruan  Tinggi ? EduPsyCouns:  Journal  of  Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 337–352. https://ummaspul.e-
journal.id/Edupsycouns/article/view/489/283
Suroso, Riyanto, Novitasari, D., Sasono, I., & Asbari, M. (2021). Esensi Modal Psikologis Dosen:
Rahasia Kreativitas dan Inovasi di Era Education 4.0. Edumaspul - Jurnal Pendidikan , 5 (1),
437–451. https://ummaspul.e-journal.id/maspuljr/article/view/1240
Szabó,  S.,  Slavić,  A.,  &  Berber,  N.  (2019).  Coaching  and  its  effects  on  individual  and organizational performances in Central and Eastern Europe. Anali Ekonomskog Fakulteta u Subotici , 55 (41), 67–80. https://doi.org/10.5937/aneksub1941067s
Ye, R. (Michelle), Wang, X. H. (Frank), Wendt, J. H., Wu, J., & Euwema, M. C. (2016). Gender and managerial coaching across cultures: female managers are coaching more. International Journal of Human Resource Management , 27 (16), 1791–1812.
https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1075570
Yuan,  C.,  Wang,  Y.,  Huang,  W.,  &  Zhu,  Y.  (2019).  Can  coaching  leadership  encourage subordinates  to  speak  up?  Dual  perspective  of  cognition-affection. Leadership  & Organization Development Journal .
Yuwono, T., Novitasari, D., Hutagalung, D., Sasono, I., Silitonga, N., & Asbari, M. (2020). Peran Organizational Justice terhadap Komitmen Organisasional: Analisis Mediasi Kepuasan Kerja Dosen  Perguruan  Tinggi  Swasta. EduPsyCouns:  Journal  of  Education,  Psychology  and Counseling , 2 (1), 582–599. https://ummaspul.e-journal.id/Edupsycouns/article/view/550