## Tipologi  Kepemimpinan  Kepala  Madrasah  dalam  Meningkatkan Kualitas Pendidikan
Muhammad  Said 1 ,  Mappanganro 2 ,  Masdar  Masud 3 ,  A.Bunyamin 4 ,  Muhammad Yusuf 5 1,2,3,4 Univesitas Muslim Indonesia (UMI), Indonesia 5 Universitas Islam Negeri Alauddin Makassar, Indonesia
Corresponding Author 48muhsaid@gmail.com

## ARTICLE INFO
Article history: Received May 22, 2022 Revised June 18, 2022 Accepted July 01, 2022

## ABSTRACT
Theoretically,  the  type  of  leadership  has  a  relationship  with  achieving goals.  This  article  analyzes  the  leadership  typology  applied  by  the Headmaster  of  MTs.N  1  Makassar  to  improve  the  quality  of  education. Before  analyzing  it,  the  data  were  collected  through  triangulation  of techniques  and  data  sources.  The  same  data  were  obtained  through interviews,  observations,  and  documentation  guided  by  the  relevant research instruments. In terms of data sources, triangulation is applied by integrating data sources from informants, documents, and empirical facts observed to obtain the same data. It aims to ensure that the data presented can  be  trusted  for  its  validity  and  accuracy.  The  data  collected  was reduced,  systematized,  and  analyzed  descriptively  and  qualitatively. After  going  through  the  series,  the  leadership  type  of  the  madrasah principle  is  summarized  in  three  keywords,  namely  democratic, humanist,  and  collective  types.  The  leadership  typology  is  based  on modern  theories  and  the  values  of  local wisdom  sitinaja, sipakatau,  and sipakalebbi'.  Integration  between  modern  management  theory  and  local wisdom  can  touch  the  sense  of  humanity  and  togetherness  of  madrasa stakeholders. It can support establishing a positive influence environment for all madrasa stakeholders to realize quality madrasa education services jointly.  Based  on  that,  a  headmaster  of  madrasa  must  have  integral intellectual,  managerial,  and  spiritual  competence  and  understand  the values  of  local  wisdom  that  stakeholders  uphold.  The  indicators  for  the achievement  of  quality  improvement  are  assessed  from  several achievements and the satisfaction of various parties.
Keywords : Leadership  Typology,  School  Leadership,  Increasing  Education Quality, How to cite Said  et  al.,  (2022).Tipologi  Kepemimpinan  Kepala  Madrasah  dalam Meningkatkan  Kualitas  Pendidikan. Attractive  :  Innovative  Education  Journal, 4(2) . 115-130
Journal Homepage https://www.attractivejournal.com/index.php/aj/ This is an open access article under the CC BY SA license https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ Published by CV. Creative Tugu Pena

## PENDAHULUAN
Kepemimpinan  kepala  madrasah  mempunyai  hubungan  yang  erat  dengan kualitas pelayanan pendidikan. Terdapat banyak teori, laporan riset, dan regulasi yang mendukung  statemen  tersebut.  BerdasarkanUU  Sisdiknas  Nomor  20  Tahun  2003, peran  pendidikan  diarahkan  untuk  mencapai  pembangunan  nasional  yang  dapat didekati  melalui  aspek  agama,  psikologis,  ekonomis,  budaya,  dan  tentu  saja  aspek

## Attractive : Innovative Education Journal
ilmiah. UU  Sisdiknas  No.20  tahun  2003  mengamanatkan  bahwa pendidikan  nasional berfungsi  mengembangkan  kemampuan  dan  membentuk  watak  serta  peradaban bangsa  yang  bermartabat  dalam  rangka  mencerdaskan  kehidupan  bangsa,  bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa  kepada  Tuhan  Yang  Maha  Esa,  berakhlak  mulia,  sehat,  berilmu,  cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab (Widdah  &  Syamsul  Huda,2018:  2).Peran  tersebut  harus  melekat  pada  setiap  jalur, jenis, jenjang pendidikan yang ada dalam aturan penyelenggaraan pendidikan. Peran kepala sekolah/madrasah sangat menentukan kualitas pengelolaan pendidikan.
Dalam  konteks  ini,  kepala  madrasah  merupakan  salah  satu  komponen pendidikan  yang  paling  berperan  dalam  meningkatkan  mutu  pendidikan.  Hal  ini sebagaimana  tertuang  dalam  pasal  12  ayat  1  PP  28  tahun  1990:  “kepala  sekolah bertanggungjawab  atas  penyelenggaraan  kegiatan  pendidikan,  administrasi  sekolah, pembinaan  tenaga  kependidikan  lainnya,  dan  pendayagunaan  serta  pemeliharaan sarana  dan  prasarana”  (Alim,  2015)  serta  peraturan  menteri  pendidikan  nasional nomor: 13 tahun 2007 tanggal 17 april 2007 tentang standar kepala sekolah/madrasah pasal  1  ayat  berbunyi  “Untuk  diangkat  kepala  sekolah/madrasah,  seseorang  wajib memenuhi  standar  kepala  sekolah/madrasah  yang  berlaku  nasional”  (UU  No.  20 Tahun  2003  Tentang  Sisdiknas,  2003:  3).  Hal  ini  bertujuan  untuk  menjamin  kualitas pendidikan berdasarkan standar nasional.
Diskursus  tentang  kepala madrasah  akan memunculkan pembahasan  tentang suatu  kepemimpinan.  Kepemimpinan  dalam  suatu  sekolah  merupakan  hal  yang sangat  urgen  yang  harus  dilakukan  seorang  kepalamadrasah.  Hal  ini  dikarenakan kepemimpinan  merupakan  salah  satu  faktor  penting  dalam  suatu  organisasi, keberhasilan  maupun  kegagalan  suatu  organisasi  salah  satunya  ditentukan  oleh kepemimpinan  seorang  pemimpin  dalam  menjalankan  organisasinya.Senada  dengan itu,  Bashori  (2016:  19)  menegaskan,  gaya  kepemimpinan  ( leadership  style )  merupakan salah satu faktor penting dalam menentukan terciptanya iklim sekolah yang kondusif dan  kinerja  sistem  organisasi  yang  baik.  Dalam  lingkungan  yang  kondusif  akan menciptakan  mutu  layanan  pendidikan  yang  baik  pula.Sedangkan  kepemimpinan lebih  mengarah  pada  gaya  seorang  pemimpin  dalam  memimpin.  Seperti  yang dikemukakan  oleh  Prof.  Imam  Suprayogo  (1999:  161),“kepemimpinan  adalah  proses mempengaruhi  aktivitas  individu  atau  grup  untuk  mencapai  tujuan-tujuan  tertentu dalam  situasi  yang  telah  ditetapkan.  Dalam  mempengaruhi  aktifitasnya,  individu pemimpin  menggunakan  kekuasaan,  kewenangan,  pengaruh,  sifat  dan  karakteristik. Tujuannya adalah meningkatkan produktivitas dan moral kelompok”. Dalam konteks ini kualitas pendidikan dalam berbagai aspeknya mesti menjadi prioritas dalam setiap penyelenggaraan pendidikan.
Kompetensi  kepala  sekolah/madrasahharus  mampu  menjalankan  perannya sebagai edukator, manajer, administrator, dan supervisor (EMAS)” (Mulyasa, 2006: 98). Kepala  sekolah  harus  mampu  menyesuaikan  kepemimpinannya  dengan perkembangan  zaman.  Kepala  sekolah  juga  harus  mampu  berperan  sebagai leader, innovator,  motivator ,  dan entrepreneur di  sekolahnya.  Dengan  demikian  dalam paradigma  baru  manajemen  pendidikan,  kepala  sekolah  sedikitnya  harus  mampu berfungsi  sebagai  educator,  manajer,  administrator,  supervesor,  motivator, (EMASLIM). Mutu  sekolah sebagai  salah  satu  indikator  untuk melihat  produktivitas dan  erat  hubungannya  dengan  masalah  pengelolaan  atau  manajemen  pada  sekolah. Hal ini dapat dikaitkan dengan pernyataan: “kegagalan mutu dalam suatu organisasi disebabkan  oleh  kelemahan  manajemen”  (Rohiat.  2008:  3).Aspek  manajerial
merupakanaspek  penting  dalam  mewujudkan  pendidikan  yang  bermutu  tinggi. Dengan  kata  lain,  kompetensi  manajerial  kepala  sekolah/madrasah  mempunyai hubungan  yang  erat  dengan  kualitas  pendidikan  pada  sekolah/madrasah  yang dipimpinnya. Tipe kepemimpinan seorang kepala sekolah/madrasah juga merupakan aspek yang mempunyai hubungan yang kuat terhadap efektivitas kepemimipinannya dalam mewujudkan pendidikan yanb bermutu.
Dalam  pelaksanaan  tugas  dan  tanggung  jawab  sebagai  kepala  madrasah banyak faktor penghambat bagi tercapainya kualitas kepemimpinan kepala madrasah jika  dilihat  dari  rendahnya  kinerja  kepala  madrasah.  Berdasarkan  pengalaman empirik,  rata-rata  kepala  madrasah  kurang  memiliki  kemampuan  akademik,  kurang memiliki  motivasi  diri, kurang semangat  dan  disiplin  kerja,  serta  memiliki  wawasan yang sempit. Fenomena ini disebabkan faktor proses penyaringan kurang memenuhi kompetensi,  kurang  prosedural,  kurang  transparan,  tidak  kompetitif,  serta  faktor- faktor  internal  kepala  madrasah  dapat  menjadi  penghambat  tumbuh  kembangnya menjadi  kepala  madrasah  yang  profesional.  Rendahnya  profesional  berdampak rendahnya  produktifitas  kepala  madrasah  dalam  meningkatkan  mutu  pendidikan (Rohiat. 2008: 3),Argumen ini sekaligus menguatkan posisi kepala sekolah/madrasah dalam menentukan mutu pendidikan sekolah/madrasah yang dinahkodainya.
Berdasarkan  itu,  dapat  dimaknai  bahwa seorang  kepala madrasahmerupakan seorang  tenaga  professional  atau  guru  yang  diberikan  tugas  tambahan  untuk memimpin  sekolah  dimana  sekolah  menjadi  tempat  interaksi  antara  guru  yang memberi  pelajaran,  siswa  yang  menerima  pelajaran,  orang  tua  sebagai  penaruh harapan,  pengguna  lulusan  sebagai  penerima  kepuasan  dan  masyarakat  umum sebagai kebanggaan (Bafaadal, 1992: 62).Kepuasan pengguna alumni akan membantu sekolah  tersebut  dalam  mempromosikan  kepada  publik.  Untuk  itu,  kualitas  luaran mesti menjadi nilai tukar yang bernilai tinggi di tengah kompetisi pasar kerja di masa kini  dan  ke  depan.  Dalam  konteks  inilah,  peran  kepala  madrasah  mempunyai hubungan erat dengan kualitas pelyanan pendidikan di madrasah.Kajian lebih lanjut akan  lebih  fokus  menganalisis  peran  tipe  kepemimpinanKepala  MTs.  N  1  Makassar dalam meningkatkan kualitas pendidikan pada madrasah yang dipimpinnya.

## Relevansi dengan Penelitian Terdahulu
Sub  ini  diajukan  setidaknya  dimaksudkan: pertama ,  sebagai  sumber  inspirasi bagi  peneliti  dan kedua ,  sebagai  kontrol  untuk  memastikan  bahwa  penelitian  bukan repetisi atau plagiasi yang terlarang dalam etika ilmiah dan publikasi.
Tipe  kepemimpinan  -  atau  ada  juga  yang  menyebutnya  dengan  “gaya kepemimpinan”  disamping  ada  pula  yang  menggunakan  istilah  “karakter kepemimpinan”  -  merupakan  salah  satu  faktor  yang  menjadi  perhatian  para peneliti.Bashori (2016) misalnya, ia menyebutnya dengan istilah gaya kepemimpinan. Dalam  risetnya,  ia  menyatakan  bahwa  gaya  kepemimpinan  yang  demokratis  dan partispatif  sebagai  gaya  kepemimpinan kepala madrasah  dalam  meningkatkan mutu layanan pendidikan di MAN Godean.
Sementara M. Isa Idrislebih fokus melihat peran kepala madrasah dalam ikhtiar meningkatkan mutu pendidikan madrasah pada strata tertentu.Penelitian M. Isa Idris misalnya,  dengan  judul  “ Kepemimpinan  Kepala  Madrasah  dalam  Meningkatkan  Mutu Pendidikan  di  MIN  3  Waykanan ”.  Penelitian  ini  mendeskripsikan  tentang  urgensi  dari kepemimpinan  kepala  madrasah  terhadap  mutu  pendidikan  pada  lembaga  yang dipimpinnya,  menganalisa  strategi  kepala  madrasah  yang  digunakan  dalam meningkatkan mutu pendidikan serta mendeskripsikan tipe atau karakter kepimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan mutu pendidikan. Penelitian ini menggunakan
kajian  deskriptif  kualitatif.  Pengumpulan  data  melalui  observasi,  wawancara,  dan dokumentasi.  Hasilnya  menunjukkan,  beberapa  strategi  kepala  madrasah  yang digunakan untuk mencapai sebuah target yang telah ditetapkan bersama oleh semua komponen  sekolah  (Idris,  2018).  Hal  meniscayakan  bagi  kepala  madrasah  untuk merancang berbagai strategi sesuai keadaan dan tantangan yang sedang dihadapi.
Sejalan  dengan  itu,  Aziz  Alim  juga  melakukan  penelitian  dengan  judul “ Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan di MIN Malang 2 ”. Penelitiannya  bertujuan  melakukan  kajian  mengenai  urgensi  kepemimpinan  kepala madrasah terhadap peningkatan mutu pendidikan dan melakukan analisis mengenai strategis  kepala  sekolah  dalam  upaya  meningkatkan  mutu  pendidikan  di  sekolah tersebut. Penelitian tersebut menggunakan pendekatan penelitian deskriptif kualitatif. Dalam  mengumpulkan  data,  peneliti  menggunakan  interview,  observasi,  dan dokumentasi.  Hasilnya  menunjukkan  bahwa  strategi  peningkatan  mutu  pendidikan tidak terpisahkan dari standar input, proses, dan output. Ketiga komponen itu selalu menjadi  acuan  dalam  mengukur  mutu  peserta  didik.  Strategi  peningkatan  mutu adalah kepala madrasah melakukan interkoneksitas dengan penentu kebijakan dalam mendukung  peningkatan  mutu  pendidikan,  khususnya  di  MIN  Malang  2  (Alim, 2015).Hal  ini  meniscayakan  bagi  kepala  madrasah  untuk  memiliki  kompetensi intelektual  dan  manajerial  untuk  menganalisis  dan  memetakan  keterpaduan  input, proses, dan output.
Selain itu, Nurdin (2010) dengan tajuk “ Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengembangan  Mutu  Sumberdaya  Guru  di  SMA  Unggulan  BPPT  al-Fattah  Lamongan . Terdapat tiga tujuan penelitian dalam memandu penelitiannya. (1) Mendapatkan data tentang keberadaan sumberaya guru di SMA Unggulan BPPT al-Fattah Lamongan. (2) mengungkap  upaya  yang  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  SMA  Unggulan  BPPT  al- Fattah  Lamongan  dalam  meningkatkan  sumberdaya  guru.  (3)  mengungkap  strategi kepala sekolah dalam mengantisipasi hambatan dalam mengembangkan sumberdaya guru  pada  SMA  Unggulan  BPPT  al-Fattah  Lamongan.  Pengumpulan  data menggunakan  teknik  triangulasi,  pengecekan  anggota,  dan  diskusi  sejawat.  Data dianalisis  dengan  menerapkan  pendekatan  penelitian  kualitatif  dengan  rancangan studi  kasus.  Pendekatan  analisisnya  adalah  kualitatif  dengan  paradigma fenomenologis.  Hasilnya  menunjukkan,  kepala  sekolah  memiliki  peran  yang  sangat penting  dan  strategis,  karena  ia  telah  berhasil  melakukan  upaya  pengembangan sumberdaya  guru.  Strategi  yang  ditempuh  oleh  kepala  sekolah  dalam mengembangkan  sumberdaya  guru  adalah  (1)  mendengarkan  ide,  saran,  dan berdiskusi  dengan  guru  (2)  memberi  kesempatan  kepada  para  guru  yang  hendak melanjutkan  pendidikan  ke  tingkat  pascasarjana.  (3)  pendelegasian  tugas  guru  yang berhalangan  melaksanakan  tugas  kepada  guru  yang  lain  sesuai  kompetensinya.  (4) mewujudkan  suasana  yang  kondusif  sehingga  tercipta  kenyamanan  di  tempat  kerja. Hal-hal  tersebut  menunjukkan  keharusan  bagi  kepala  madrasah  untuk  terbiasa menjadi pendengar yang baik, memberi kesempatan kepada para stakeholder madrasah untuk  berpendapat  dan  memberi  usul  serta  masukan  demi  peningkatan  mutu pendidikan.
Ahmad  Azhar  (2007)  dengan  judul “Kepemimpinan  Kepala  Madrasah  dalam meningkatkan mutu Pendidikan (Studi Kasus di MAN Malang II Batu)”. Berdasarkan judul ini  maka  penelitian  tersebut  lebih  menekankan  pada  bagaimana  kepala  madrasah khususnya  di  MAN  Malang  II  Batu  dalam  upaya  meningkatkan  mutu  pendidikan. Ada  dua  pertanyaan  yang  diajukan  untuk  dijadikan  panduan  dalam  mengelaborasi kepemimpinan  kepala  MAN  Malang  II  Batu.  (1)  Bagaimana  pola  kepemimpinan
kepala Madrasah dalam meningkatkan mutu Pendidikan? (2) Faktor-faktor apa yang mendukung dan menghambat upaya peningkatan mutu pendidikan di MAN Malang II  Batu?  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  penelitian  kualitatif  dengan menggunakan  tiga  teknik  utama  dalam  pengumpulan  data  yaitu,  observasi, wawancara,  dan  dokumentasi.  Dengan  analisis  kualitatif  yang  digunakan  maka hasilnya  menunjukkan,  kepala  madrasah  memiliki  peran  yang  sangat  penting  dan strategis, karena ia telah berhasil melakukan pembaruan pendidikan dalam mengantar tercapainya  hasil  yang  maksimal.  Ini  mendukung  pandangan  yang  menyatakan keharusan  bagi  kepala  madrasah  untuk  merumuskan  strategi  menghadapi  dan mengatasi  berbagai  kendala  dan  tantangan  untuk  mewujudkan  pendidikan  yang bermutu sebagai kesimpulan riset Idris (2018).
Berdasarkan  beberapa  penelitian  sebelumnya  di  atas  maka  penelitian  ini mendapatkan berbagai inpirasi sekaligus dapat dipastikan bahwa penelitian ini akan lebih  menfokuskan  pada  tipe  kepemimpinankepala  Madrasah  MTs.N  1  Makassar dalam  ikhtiar  meningkatkan  mutu  pendidikan  pada  madrasah  yang  dipimpinnya tersebut.

## METODE
Sebelum  pemaparan  hasil  penelitian  ini,  peneliti  berkepentingan  untuk mengemukakan metode penelitian dan prosedurnya, karena hal ini mempunyai kaitan erat  dan  tidak  terpisahkan  dengan  hasil  penelitian.  Secara  praktis,  dilihat  dari  objek dan lokasi maka penelitian ini merupakan penelitian lapangan. Sedangkan dilihat dari jenis  pendekatannya  maka  penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif  kualitatif (Bodgan, & Biklen, 1982: 27).Penelitian dengan menggunakan case study (studi kasus), ini melalui pendekatan mendalam, oleh karena itu penarikan kesimpulan dalam jenis penelitian ini tidak hanya berdasarkan pada jumlah individu, tetapi juga berdasarkan pada  ketajaman  peneliti  dalam  melihat  kecendrungan  pola,  arah,  interaksi  banyak faktor  dan hal-hal  lain yang  memacu  atau  menghambat  perubahan  berdasarkan atas pertimbangan  tersebut  (Sonhaji,  2003:  28).Adapun  yang  dimaksud  adalah  dalam konteks  iniadalah  kepemimpinan  Kepala  Madrasah  dalam  meningkatkan  mutu pendidikan di MTs.N 1 Makassar. Untuk mendeskripsikan dan menganalisis rumusan masalah,  dalam  penelitian  diterapkan  pendekatan  deskriptif  kualitatif.  Data dikumpulkan  melalui  trianglasi  teknik  dan  triangulasi  sumber  data,  yaitu  dilakukan cross-check untuk  memastikan  terjadinya  kesamaan  ataupun  perbedaan  data.  Secara praktis, data yang sama diperoleh melalui tiga teknik, yaitu wawancara, pengamatan, dan  dokumentasi  yang  dituntun  oleh  instrumen  penelitian  yang  relevan.  Dari  segi sumber data, diterapkan triangulasi dengan cara mengintegrasikan sumber data dari informan,  dokumen,  dan  fakta  empirik  yang  diamati  untuk  memperoleh  jenis  data yang sama. Hal ini bertujuan untuk memastikan bahwa data yang disajikan kesahihan dan  akurasinya  dapat  dipercaya.  Selanjutnya,  data  yang  terkumpul  direduksi, disistematisir,  dan  dianalisis  secara  deskriptif  kualitatif.  Karena  sifatnya  yang deskriptif kualitatif, maka peneliti berperan sebagai human instrument.

## Pendekatan Teoretis: Tipe-Tipe Kepemimpinan
Secara  teoretis,  keberhasilan  suatu  lembaga  atau  organisasi  terletak  pada kepemimpinan.    Kepemimpinan  merupakan  proses  mempengaruhi  dalam menentukan  tujuan  organisasi,  mempengaruhi  untuk  perbaikan  kelompok  dan budayanya  serta  memotivasi perilaku  anggota guna mencapai  tujuan  (Mulyadi,2010: 1).Dengan  adanya    pemimpin  yang  efektif  maka  organisasi  dapat    mewujudkan sasaran  yang  akan  dicapai. Apabila sistem yang dilalukan berjalan dengan baik maka
tujuan  dapat  diwujudkan.  Peran  pemimpin  dalam  sebuah  organisasi  sangat  penting karena kunci utama dalam sebuah organisasi atau lembaga ditujukan pada pemimpin (Fahmi  &  Wahyu  Iskandar,  2020).Pemimpin  sebagai  orang  yang  berperan  penting dalam  lingkup  manajemen  sekolah.  Pada  umumnya,  efektifitas  kepemimpinan berkaitan  erat  dengan  tipe  kepemimpinan  kepala  sekolah/madrasah.Tipe    seorang pemimpin    menurut    Mulyadi  (2010:  1)  –termasuk  kepala  madrasah  -dapat dikelompokkan  dan  memiliki  cirri-ciri  tersendiri sebagai berikut:
a. Pemimpin Otoriter
Pada  tipe  ini  seorang  pemimpin  memiliki  peran  sebagai  orang  yang mempunyai  tanggung  jawab  penuh  terhadap  organisasi.  Sukses  tidaknya  sebuah lembaga  atau  organisasi  terletak  pada  dirinya  sebagai  pemimpin.  Pemimpin  yang bekerja  secara  sungguh-sungguh,  bekerja  keras,  tertib  dan  tidak  boleh  dibantah. Sikapnya  senantiasa  mau  menang  sendiri,  tidak  mau  menerima  pendapat  dari bawahan  (Zulkifli,2021).  Pemimpin  yang  otoriter  memiliki  ciri  antara  lain:  (1)  Beban kerja organisasi pada umunya ditanggung  oleh  pimpinan;  (2)  Konsep  atau  ide ide baru  berasal  dari  pimpinan,  dan bawahan sebagai  pelaksana;  (3)  Disiplin  tinggi, berkerja    keras,    dan    tidak    kenal    lelah,    (4)  Kebijakan  ditentukan  oleh  pemimpin sendiri  dan  kalau  ada  musyawarah  sifatnya  pemberitahuan/sosialisasi;  (5) Kepercayaan pimpinan  terhadap  bawahan  rendah;   (6)  Komunikasi    dilakukan   satu arah  dan  tertutup;  dan  (7)  Korektif  dan  minta  penyelesaian tugas tepat waktu.
b. Pemimpin yang Demokratis
Pada tipe ini pemimpin melibatkan anggota atau bawahan sebagai kolaborasi ide untuk   menciptakan   tujuanorganisasi.   Adanya   keterbukaan   dan   keinginan dalam  berpendapat  setiap  pekerjaan  secara  bersama-sama  untuk  mencapai  tujuan yang bermutu. Danin dalam Mulyadi mengatakan bahwa kepemimpinan demokratis adalah  kepemimpinan  yang  dilandasi  oleh  karena  interaksi  kelompok  yang  dinamis akan mewujudkan tujuan organisasi yang akan dicapai (Baharun, 2018: 1-16).Adapun ciri kepemimpan demokratis antara lain:
(1)  Beban  kerja  organisasi  menjadi  tanggung      jawab      bersama      seluruh      personal organisasi:
(2)  Bawahan,  oleh  pimpinan  dianggap  sebagai  komponen  pelaksana  dan  secara  integral harus diberi tugas dan tanggung jawab;
(3)  Disiplin, tetapi tidak kaku dan memecahkan masalah secara teratur;
(4)  Kepercayaan   tinggi   terhadap   bawahan   dengan   tidak   melepaskan   tanggung jawab pengawasan; dan
(5)  Komunikasi dengan bawahan bersifat terbuka dan dua arah.
c. Pemimpin yang Permisif
Pemimpin  yang  memiliki  tipe  permisif  bermakna  serba  boleh,  mengiyakan tidak mau ambil pusing, tidak bersikap dalam makna sikap sesungguhnya dan apatis. Pemimpin  permisif  tidak  mempunyai  pendirian  yang  kuat,  sikapnya  serba  boleh. Bawahan tidak mempunyai pegangan yang jelas, informasi diterima simpang siur dan tidak konsisten. Ciri pimpinan yang permisif antara lain:
(1) Bawahan  tidak  mempunyai  pegangan  yang  jelas  dan  kepercayaan  rendah  pada  diri sendiri;
(2) Menerima semua saran;
(3) Pimpinan lamban dalam membuat keputusan; dan
(4) Ramah dan banyak "mengambil muka" kepada bawahan.
Kepemimpinan pada pendidikan Islam merupakan sistem yang terpadu, yang memberikan keseimbangan   antara    tugas   dan   tanggung jawab   pemimpin   dan anggota.      Keseimbangan      ini  mengindikasikan  bahwa  sistem  Islami  selalu menempatkan  diri  pada  posisi  tengah-tengah  dalam  kewenangan  yang  ada. Kepemimpinan  Islami  tidak  mengorbankan  kepentingan  kelompok  dalam kepemimpinan  otoriter,  dan  juga  sebaliknya  tidak  mengorbankan  pemimpin sebagaimana  kepemimpinan  laissez  faire  (Ikhwan,  2019:  142).Kepemimpinan  pada prinsipnya  tidak  semakna  dengan  penguasa.  Kekuasaan  lebih  cenderung  zalim  dan korup  sehingga  harus  dikontrol,  sedangkan  kepemimpinan  cenderung  mendidik, memengaruhi kepada hal yang positif, melindungi, mengayomi, dan mensejahterakan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam perspektif Warga MTs.N 1 Makassar, tipe-tipe pemimpin itu mencakup beberapa  tipe.  Tipe  kepemimpinan  dibagi  berdasarkan  pemahaman  para  informan mencakup: 1) Demokratis, 2) Otoriter, 3) Kharismatik, 4) Militeristik, 5) Paternalistic, 6) Humanis, dan 5) Kolektif (Mukhtar, 2021). Tipe-tipe kepemimpinan ini adalah tipe-tipe kepemimpinan  yang  diketahui  oleh  pihak  pimpinan  dan stakeholder MTs.N  1 Makassar. Tipe kepemimpinan yang diharapkan berdasarkan UU itu sudah tercantum dalam UU itu sendiri, yaitu kepemimpinan yang demokratis.
Selanjutnya,  mereka  menegaskan  tipe  kepemimpinan  Kepala  MTs.N  1 Makassar.  Diantara  tipe-tip  Selanjutnya,  mereka  menegaskan  tipe  kepemimpinan Kepala  MTs.N  1  Makassar.  Diantara  tipe-tipe  tersebut  ditegaskan  bahwa  tipe kepemimpinan Kepala MTs.N 1 Makassar adalah tipe pemimpin yang demokratis. Ini sejalan  amanat  UU  Sisdiknas  No.20  tahun  2003.  Disamping  tipe  demokratis,  kepala madrasah  juga  memiliki  tipologi  pemimpin  yang  humanis  yang  dipaket  dengan prinsip  kolektifitas  dalam  menjalankan  fungsi-fungsi  manajerialnya.  Dengan  tipe kepemimpinannya  yang  demokratis  itu,  kepala  madrasah  senantiasa  melibatkan seluruh stakeholder madrasah  dalam  pengambilan  keputusan  dan  mencapai goals bersama  untuk  peningkatan  mutu  madrasah.  Menurut  mereka  keterlibatan  mereka melahirkan rasa tanggung jawab bersama untuk mewujudkan program-program yang mereka telah rumuskan melalui rapat program kerja madrasah. Hal ini membuktikan bahwa  kepala  madrasah  memiliki  posisi  dan  peran  penting  untuk  mewujudkan pengelolaan  pendidikan  yang  efektif.  Kepala  madrasah  dinilai  sebagai  komponen penentu arah dan mutu pengelolaan lembaga pendidikan.
Pandangan  senada  itu  juga  dikemukakan  oleh  Akbar  Sanjani.Kepala  Sekolah merupakan  salah  satu  komponen  pendidikan  yang  paling  berperan  dalam meningkatkan  kualitas  pendidikan.  kepala  sekolah  adalah  penanggungjawab  atas penyelenggaraan  pendidikan,  administrasi  sekolah,  pembinaan  tenaga  pendidikan lainnya,  pendayagunaan  serta  pemeliharaan  sarana  dan  prasarana  juga  sebagai supervisor pada sekolah yang dipimpinnya (Sanjani, 2018: 75-83).  Sebagai pemimpin yang  efektif  mesti  memiliki  kemampuan  untuk  menggerakkan  dan  melibatkan bawahan  untuk  bekerja  mewujudkan  program-program  yang  dirumuskan  bersama. Dalam sebuah laporan risetditegaskan bahwa kepemimpinan mempunyai peran yang sangat penting dalam pengambilan keputusan terutama dalam pemberian pelayanan publik,  karena  kepemimpinan  yang  efektif  memberikan pengarahan  terhadap usaha- usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan organisasi (Podungge & Moh. Agussalim, 2014).
Gaya  kepemimpinan  yang  efektif  dibutuhkan  pemimpin  untuk  dapat meningkatkan  kinerja  semua  pegawai  dalam  mencapai  tujuan  organisasi  sebagai
instansi  pelayanan  publik.  e  tersebut  ditegaskan  bahwa  tipe  kepemimpinan  Kepala MTs.N  1  Makassar  adalah  tipe  pemimpin  yang  demokratis.  Ini  sejalan  amanat  UU Sisdiknas  No.20  tahun  2003.  Disamping  tipe  demokratis,  kepala  madrasah  juga memiliki karakter atau tipologi pemimpin yang humanis yang dipaket dengan prinsip kolektifitas  dalam  menjalankan  fungsi-fungsi  manajerialnya.  Dengan  tipe kepemimpinannya  yang  demokratis  itu,  kepala  madrasah  senantiasa  melibatkan seluruh stakeholder madrasah  dalam  pengambilan  keputusan  dan  mencapai goals bersama  untuk  peningkatan  mutu  madrasah.  Menurut  mereka  keterlibatan  mereka melahirkan rasa tanggung jawab bersama untuk mewujudkan program-program yang mereka telah rumuskan melalui rapat program kerja madrasah. Hal ini membuktikan bahwa  kepala  madrasah  memiliki  posisi  dan  peran  penting  untuk  mewujudkan pengelolaan  pendidikan  yang  efektif.  Kepala  madrasah  dinilai  sebagai  komponen penentu arah dan mutu pengelolaan lembaga pendidikan.
Pandangan  senada  itu  juga  dikemukakan  oleh  Akbar  Sanjani  (2018:  75- 83).Kepala Sekolah merupakan salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam  meningkatkan  kualitas  pendidikan.  kepala  sekolah  adalah  penanggungjawab atas  penyelenggaraan  pendidikan,  administrasi  sekolah,  pembinaan  tenaga pendidikan  lainnya,  pendayagunaan  serta  pemeliharaan  sarana  dan  prasarana  juga sebagai supervisor pada  sekolah yang  dipimpinnya.   Sebagai pemimpin  yang  efektif mesti  memiliki  kemampuan  untuk  menggerakkan  dan  melibatkan  bawahan  untuk bekerja  mewujudkan  program-program  yang  dirumuskan  bersama.  Dalam  sebuah laporan risetditegaskan bahwa kepemimpinan mempunyai peran yang sangat penting dalam  pengambilan  keputusan  terutama  dalam pemberian pelayanan publik, karena kepemimpinan  yang  efektif  memberikan  pengarahan  terhadap  usaha-usaha  semua pekerja  dalam  mencapai  tujuan  organisasi.  Gaya  kepemimpinan  yang  efektif dibutuhkan  pemimpin  untuk  dapat  meningkatkan  kinerja  semua  pegawai  dalam mencapai  tujuan  organisasi  sebagai  instansi  pelayanan  public  (Podungge  &  Moh. Agussalim, 2014).
Jika  laporan  riset  itu  ditarik  kedalam  konteks  kepemimpinan madrasah  maka kepala  madrasah  menentukan  arah  lembaga.  Laporan  riset  tersebut  sekaligus menegaskan  bahwa  pimpinan  –termasuk  kepala  madrasah  –  mempunyai  peran menentukan dalam mewujudkan tata kelola lembaga yang efektif. Cikal bakal kepala sekolah misalnya, biasanya diangkat dari kalangan guru dengan ketentuan dan syarat- syarat  tertentu  yang  harus  dipenuhi.  Apabila  seorang  guru  memiliki  kompetensi sebagai kepala madrasah dan telah memenuhi persyaratan atau tes tertentu maka guru tersebut dapat memperoleh jabatan kepala madrasah. Kepala MTs.N 1 Makassar juga berlatarbelakang sebagai  pendidik, sehingga  ia memahami  dan memetakan  masalah- masalah  dan  kebutuhan  madrasah. Ia  juga  telah  mengetahui  dan  mengenal  karakter bawahannya, sehingga ia mampu membangun lingkaran pengaruh.
Dalam  konteks  ini,  kepemimpinan  meliputi  proses  mempengaruhi  dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi  untuk  memperbaiki  kelompok  dan  budayanya.  Gaya  kepemimpinan demokratis  ditandai  dengan  pola  perilaku  tugas  tinggi  dan  pola  perilaku  tenggang rasa  tinggi.  Kepala  sekolah  yang  melakukan  gaya  kepemimpinan  demokratis  besar sekali  perhatiannya,  baik  dalam  upaya  peningkatan  kesejahteraan  guru  maupun pegawai.  Berbeda  dengan  gaya  kepemimpinan  partisipatif  yang  lebih  banyak mempercayakan  kepada  guru  dan  pegawai  untuk  mengorganisir  pekerjaannya masing-masing. Dalam gaya kepemimpinan demokratis, kepala sekolah berperan aktif
dalam  menentukan  tugas  dan  tanggung  jawab  masing-masing  guru,  dan  tetap melakukan pengawasan dalam proporsi yang memadai.
Selanjutnya penelitian tersebut menyimpulkan bahwa kepemimpinan meliputi proses  memengaruhi  dalam  menentukan  tujuan  organisasi,  memotivasi  perilaku pengikut untuk  mencapai  tujuan,  mempengaruhi  untuk memperbaiki kelompok  dan budayanya. Sekolah atau madrasah adalah sebagai suatu komunitas pendidikan yang membutuhkan  seorang  pemimpin  untuk  mendayagunakan  potensi  yang  ada  dalam sekolah. Pada level ini, kepala sekolah sering dianggap satu atau identik, bahkan telah dikatakan bahwasanya wajah sekolah ada pada kepala sekolah. Peran kepala sekolah di  sini  bukan  hanya  sebagai  seorang  akumulator,  melainkan  juga  sebagai  konseptor manajerial  yang  bertanggungjawab  pada  kontribusi  masing-masing  demi  efektivitas dan  efesiensi  kelangsungan  pendidikan.  Kepala  sekolah  berperan  sebagai  manajer yang  mengelola  sekolah.  Tipe  kepemimpinan  Kepala  madrasah  demokratis  ditandai dengan  pola  perilaku  tugas  tinggi  dan  pola  perilaku  tenggang  rasa  tinggi.  Kepala sekolah  yang  mempraktekkan  gaya  kepemimpinan  demokratis  besar  perhatiannya terhadap upaya peningkatan mutu pendidikan, kesejahteraan guru, maupun pegawai, layanan dan pembinaan siswa.
Kepemimpinan  kepala  madrasah  dinilai  sangat  demokratis,  sebab  setiap keputusan/kebijakan  dilakukan  secara  bersama  dan  kolektif.  Pelibatan stakeholder dalam merencanakan, melaksanankan, dan mengontrol, itu memudahkan bagi kepala madrasah melakukan evaluasi menyeluruh secara berkala. Demikian pula keterlibatan mereka  dalam  merumuskan  rencana  tindak  lanjut  apabila  dibutuhkan.  Hal  ini dipahami  demikian  berdasarkan  data  yang  diperoleh  yang  menunjukkan  prinsip- prinsip kepemimpinan kepala madrasah dalam pandangan bawahannya, yang secara utuh  dapat  dipetakanpada  tiga  tipologi,  yaitu:  demokratis,  humanis,  dan  kolektif. Kolektifitas  yang  tepat  dan  efektif  akan  memudahkan mewujudkan  langkah-langkah atau  loncatan  untuk  mencapai  prestasi  prestisius  dalam  beberapa  aspek  terutama pencapaiannya  sebagai  pelopor  madrasah  digital  berbasis  riset  tingkat  nasional (Hafiluddin,2021).
Sebagai  pemimpin  yang  menjalankan  fungsi,  ia  bukan  sekedar leader, melainkanjuga  motivator.  Efektivitas  kepemimpinan  kepala  madrasah  dalam  upaya meningkatkan  mutu  pendidikan.  Ia  dipandang  sangat  efektif  dalam  menunjang pencapaian  peningkatan  mutu  pendidikan  melalui  kerjasama  yang  efektif  pula. Sebagai motivator, ia membuat program untuk meningkatkan kompetensi guru yang handal melalui berbagai kegiatan. Disamping itu ia memanfaatkan animo masyarakat untuk melakukan seleksi terhadap imput (siswa baru) yang berkualitas. Dengan cara seperti itu, ia memandang sebagai modal awal untuk menjadi unggul. Namun, hal ini sekaligus  dipandang  sebagai  tanggung  jawab  dan  tantangan,  sehingga  ia  harus menyiapkan proses yang berkualitas dan terukur agar dapat dipastikan bahwa imput, proses,  dan  output  yang  lebih  baik  dalam  melakukan  akselerasi  peningkatan  mutu pendidikan.  Itu  sebabnya,  peningkatan  mutu  pendidikan  mesti  dilakukan  secara simultan  dan  tidak  parsial.  Dalam  konteks  inilah  dibutuhkan  kolektifitas  untuk bergerak serentak dalam mendukung dan mewujudkan peningkatan mutu pendidikan yang dicanangkan secara bersama-sama.
Peningkatan  mutu  direalisir  melalui  keikutsertaan  para stakeholder dalam berbagai kegiatan pelatihan dan webinar peningkatan manjerial dan  intelektual serta pengalaman. Peningkatan SDM tenaga pendidik dan tenaga kependidikan diupayakan dengan  mengaktifkan  MGMP,  membentuk  tim  revolusi  pembelajaran,  pemberian tupoksi  yang  jelas,  dan  peningkatan  sarana  dan  prasarana  pendukung  peningkatan
mutu  pendidikan.  Untuk  mengatsi  berbagai  kelemahan  dan  kendala  maka  ia membangun  kerjasama  dengan  orang  tua  melalui  komite,  membangun  interkoneksi dengan lemba/instansi terkait.
Di  kesempatan  yang  terpisah stakeholder menyatakan  bahwa  tipe kepemimpinan kepala madrasah dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan pada Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTs.N) 1 Makassar mencakup revolusi pembelajaran, digitalisasi layanan madrasah, madrasah digital berbasis riset, wisata kebun madrasah, dan  satu  anak  satu  prestasi.  Aspek  yang  satu  anak  satu  prestasi  dicetuskan  dengan berdasarkan  pandangan  bahwa  para  siswa  membawa  potensi  untuk  berprestasi, sehingga setiap anak minimal menghasilkan satu prestasi. Aspek-aspek ini merupakan program  madrasah  yang  membedakan  dengan  beberapa  madrasah  lainnya.  Selain pencapaian  prestasi,  pengendalian  dan  penjaminan  mutu  mutlak  dilakukan  dengan memprioritaskan  yang  skala  prioritas.  Untuk  itu,  dilakukan  monitoring  untuk memastikan  seluruh  program  peningkatan  mutu  berjalan  dengan  baik.  Pertama,  ia melibatkan  dan  mepercayakan  seluruh  Wakilnya  dalam  monitoring  implementasi program  madrasah.  Kedua,  ia  melakukan  evaluasi  program  secara  berkala  baik langsung, mendelegasikan kepada wakilnya, ataupun dilakukan bersama-sama.
Hal  itu menunjukkan komitmen  kepala madrasah  untuk meningkatkan  mutu pendidikan di MTs.N 1 Makassar, sebagai respon, dan usaha untuk mendukung upaya yang  telah  dilakukan  pemerintah  dalam  rangka  meningkatkan  mutu  pendidikan  di sekolah. Pemerintah telah menerbitkan Peraturan Pemerintah RI Nomor 19 tahun 2005 tentang  Standar  Nasional  Pendidikan.  Institusi  pendidikan  juga  tidak  ketinggalan dengan  mengadakan  kegiatan  ilmiah  yang  dapat  mengembangkan  potensi  guru melalui seminar, pelatihan, workshop, dan lainnya secara berkelanjutan sehingga guru menjadi profesional yang mempunyai kemampuan meningkatkan mutu pembelajaran di sekolah yang pada akhirnya peningkatan mutu pendidikan akan terwujud.
Untuk  memastikan  tercapainya  target  dalam  program  kerja  madrasah  maka dilakukan  tahapan  manajerial  berikutnya,  yaitu  evaluasi  capaian  (mutu).  Evaluasi capaian itu dilakukan melalui evaluasi dilakukan setiap bulan dan menyusun rencana tindak lanjut terhadap hasil evaluasi. Pimpinan menindaklanjuti hasil capaian dengan: a)  Memberi  apresiasi  atas  capaian  yang  ada;  b)  Menyusun  rencana  tindak  lanjut;  c) Merumuskan  langkah  strategis  untuk  capain  berikutnya.  Langkah-langkah  tersebut menunjukkan bahwa konsep manajerial kepala madrasah merujuk kepada total quality management (TQM).  Tahapan  program  tidak  berhenti  pada  tahapan  evaluasi  saja, melainkan  telah  menyusun  rencana  tindak  lanjut  dari  hasil  evaluasi,  sehingga manajemen menjadi siklus yang terintegrasi dan berkelanjutan.
Pendekatan tersebut sejalan dengan sebuah riset dilakukan Efrita Norman pada MAN 2 Kota Bogor dengan menggunakan pendekatan TQM (Norman, 2019: 94-110).Ia menyimpulkan  bahwa  semua  komponen  sekolah  berkontribusi  dalam  implementasi TQM di MAN 2 Kota Bogor, seperti kepala sekolah, guru, staf tata usaha, dan semua devisi manajemen memiliki fungsi dan peran masing-masing.  Sedangkan solusi untuk masalah  yang  muncul  berdasarkan  prioritas  adalah  fokus  pada  pelanggan,  diikuti dengan  SOP  untuk  semua  kegiatan  sekolah,  peningkatan  keberlanjutan,  komitmen, pengukuran proses manajemen, dan keterlibatan total. Strategi yang ditawarkan untuk meningkatkan implementasi TQM di MAN 2 Kota Bogor berdasarkan prioritas adalah pemberdayaan sumber daya manusia, dilanjutkan dengan pemberdayaan kedisiplinan guru,  pengembangan  koordinasi  yang  kuat,  penyusunan  kurikulum,  evaluasi  setiap semester, dan pemberian kepercayaan kepada guru.
Kepala  MTs.N  1  Makassar  juga  tidak  hanya  melakukan  evaluasi  program- program, melainkan juga dirinya terbuka untuk dievaluasi, dikritik, dan diberi saran serta  masukan  untuk  perbaikan  dan  peningkatan  mutu  manajemen  yang diterapkannya.  Hal  ini  sejalan  dengan  riset  yang  disimpulkan  oleh  Reni  Saini  Talib (2012).Ia mengaskan, seorang pemimpin mesti juga mendukung bawahannya dengan memotivasi  mereka  dengan  beberapa  hal  yang  perlu  di  rekomendasikan  untuk diterapkan  oleh  pengelola  pendidikan  dan  guru  madrasah  diantaranya;  (a)  seorang pemimpin kepala madrasah harus memiliki pola kepemimpinan yang variatif, artinya kemampuan  seorang  pemimpin  menyesuaikan  diri  dengan  kondisi  atau  lingkungan yang dipimpinnya. (b) perilaku kepemimpinan yang perlu mendapat perhatian utama adalah  sikap  keteladanan,  partisipatif,  kerelaan  berkorban,  kebersamaan  dan kepatuhan  serta  pasilitas  sangat  dibutuhkan  dalam  mendukung  pelaksanaan  pola kepemimpinan  (3)  diharapkan  setiap  pimpinan  segera  mengevaluasi  kembali  pola kepemimpinannya  selama  ini,  dan  berusaha  mempertahankan,  bahkan  kalau  perlu ditingkatkan  dengan  berbagai  kreativitas  yang  mampu  menunjang  peningkatan kinerja guru. Selain itu, upaya maksimal yang telah dilakukan kepala madrasah perlu inovasi dengan semakin menggali potensi-potensi sumber daya pendidikan yang ada guna  peningkatan  kinerja  guru  secara  berkelanjutan.  Dukungan  seluruh  aspek pendidikan  hendaklah  sejalan  dengan  program  kepemimpinan  kepala  madrasah terutama dalam hal peningkatan kinerja guru.
Sehubungan dengan data tersebut yang merupakan hasil di- cross-check melalui observasi  langsung  yang  didukung  dengan  data  tertulis  maka  dapat  diilustrasikan bahwa  sebagai  upaya  triangulasi  sumber  dan  teknik  pengumpulan  data.  Dalam memaknai  pengamatan  dan  sumber  terulis  maka  dapat  diterangkan  bahwa  tipologi kepemimpinan kepala madrasah dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan pada MTs.N 1 Makassar dideskripsikan menerapkan pendekatan analisis isi ( content analisis ) untuk menganalisis fakta dan isi dokumen. Semua data yang diperoleh menunjukkan bahwa  sumber  kekuatan pengaruh kepala  madrasah  berada pada  kepemimpinannya yang  demokratis,  kolektif,  dan  humanis.  Ia memandang  dan memperlakukan  bahwa semua stakeholder keberadaannya  adalah penting  bagi  peningkatan mutu  pendidikan madrasah. Kebersamaan (kolektifitas) menjadi sikapnya. Ia memandang bahwa semua tupoksi adalah satu kesatuan yang terintegrasi dalam sebuah sistem manajemen yang utuh.
Untuk  menerangkan  konsep  maanjemen  kolektif  maka  dapat  dirujuk  kepada beberapa  laporan  riset.  Dalam  riset  Ida  Roaitul  ‘Aliyah,  ia  menegaskan,  dalam organisasi  peran  pemimpin  sangatlah  berpengaruh  besar  dalam  pelaksanaan manajemen  pengembangan  organisasi  pendidikan,  lembaga  yang  bergaya kepemimpinan Laissez-Faire menerapkan kepemimpinan kolektif untuk mengembangkan  organisasinya  ditengah-tengah  persaingan  pendidikan  yang  ada disekitarnya. Kepemimpinan kolektif diharapkan mampu mengaktifkan potensi yang ada untuk bersama-sama mewujudkan akselerasi pencapaian tujuan yang diharapkan (‘Aliyah, 2018).
Disamping  itu,  interkoneksitas  adalah  sebuah  keniscayaan  dalam  sebuah manajemen dan kepemimpinan. Kekuatan lingkaran pengaruh kepala madrasah lahir berlandaskan  kekuatan  gagasan  dan  visi  misi  yang  di- breakdown kedalam  program- program yang tersosialisasikan secara maksimal. Untuk mendorong peningkatan mutu pendidikan  maka  kepala  madrasah  memprogramkan  revolusi  pembelajaran.  Dalam implementasinya  dibentuk  tim  yang  disebut  tim  revoluasi  pembelajaran.  Revolusi pembelajaran dalam merespon era desrupsi (era revolusi industri 4.0) direspon dengan
sebuah  konsep  dan  upaya  melakukan  revolusi  pembelajaran.  Ini  dilakukan  dalam bentuk  tim  untuk  mewujudkan  sinergitas.  Demikian  pula  MGMP,  sebuah  langkah sinergitas para guru lintas sekolah.  Dalam merespon era revolusi industry 4.0, Rifda El Fiah  dkk.  (2021:  29-36)dalam  kesimpulan  analisisnya  mengungkapkan,  revolusi industri  4.0  sejalan  dengan  adanya  kebutuhan  teknologi  pendidikan  dunia.  Era revolusi  industri  4.0  disebut  sebagai  periode  disrupsi,  yang  menandakan  perubahan kehidupan masyarakat lebih untuk menjadi dan berbuat baik.
Tidak hanya soal era desrupsi, melainkan juga era otonomi daerah, kebijakan itu bermaksud memberikan kesempatan untuk mengelola potensi daerah dan kearifan lokalnya,  di  sisi  lain  itu  merupakan  sebuah  tantangan.  Strategi  manajerial  kepala madrasah merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan sekolah dalam implementasi manajemen berbasis sekolah (Susetyo, 2013 &  Adam & Dedy Achmad Kurniady,  2020, h. 203-212).Kehadiran kepala sekolah di era otonomi pendidikan saat ini  memegang  peran  penting  dalam  mendorong  sekolah  dalam  upaya  pencapaian mutu pendidikan. Sebagaimana yang tercantum dalam Undang-undang No. 20 tahun 2003  tentang  Sistem  Pendidikan  Nasional,  disebutkan  bahwa  visi  dari  pendidikan nasional  adalah  menyediakan  suatu  sistem  pendidikan  yang  berkualitas  yang menyediakan kesempatan bagi seluruh peserta didik untuk mencapai hasil belajar dan mencapai  potensi  yang  dimilikinya.  Sejalan  dengan  ini,  Aghniya  menyatakan,  salah satu  faktor  penting  dalam  pencapaian  visi  pendidikan  tersebut  adalah  peran  dan kemampuan kepala sekolah (Aghniya, 2017: 25–35).Kepala sekolah adalah pemegang kunci dan kendali peningkatan mutu pendidikan.
Peran  kepemimpinan  yang  dijalankan  Kepala  MTs.N  1  Makassar  dalam meningkatkan mutu pendidikan di madrasah: yaitu (a) Sebagai educator yang memiliki kemampuan  untuk  membimbing  guru,  karyawan,  siswa,  dan  staf.    (b)    Sebagai manager yang  memiliki  kemampuan  untuk  menyusun program, menyusun  organisasi personalia, menggerakkan masing-masing kinerja sumber daya madrasah. (c) Sebagai administator ,  mengelola  administrasi  kegiatan  belajar  mengajar  dan  bimbingan konseling  serta  mengelola  administrasi  kesiswaan,  ketenagaan  dan  keuangan.  (d) Sebagai supervisor yang  menyusun  program  supervisi,  melaksanakan  program supervisi  dan  menggunakan  hasil  supervisi.  (e)    Sebagai leader yang  memliki kepribadian yang kuat, memahami kondisi anak buah dengan baik, memliki visi dan memahamai  visi  sekolah,  mampu  mengambil  keputusan  dan  berkomunikasi.  (f) Sebagai inovator yang  mampu  mencari/menemukan  gagasan  baru  untuk pembaharuan sekolah. (g) Sebagai motivator yang mampu mengatur lingkungan kerja baik yang fisik maupun non fisik, serta mampu menerapkan prinsip penghargaan dan hukuman.Hal  ini mirip  dengan  kesimpulan  riset  yang  dikemukan  oleh Mardhatillah dkk,  peran  kepala  sekolah  sebagai  pendidik,  manajer,  administrator,  supervisor, pemimpin, dan motivator(Mardhatillah, et.al., 2019: 19-27).
Secara umum, peran-peran tersebut dimainkan oleh Kepala MTs.N 1 Makassar. Hanya  saja  ia  lebih menonjol pada  peran manajerialnya  dibandingkan  dengan peran administratifnya.  Aka  tetapi,  pemahamannya  yang  mumpuni  tentang  administrasi kependidikan  membantu  dirinya  dalam  melakukan  monitoring  dan  supervisi administratif kepada tenaga pendidik dan kependidikan. Sebagai manager, ia memiliki kemampuan  untuk  menyusun  program,  menyusun  organisasi  personalia, menggerakkan  masing-masing kinerja sumber  daya  madrasah.  Sebagai  administator, ia  mengelola  administrasi  kegiatan  belajar  mengajar  dan  bimbingan  konseling  serta mengelola administrasi kesiswaan, ketenagaan dan keuangan dengan mendelegasikan kepada para Wakil Kepala MTs.N 1 Makassar di bawah mandat dan pengawasannya.
Perannya  sebagai  sebagai  supervisor  yang  menyusun  program  supervisi, melaksanakan  program  supervisi  dan  menggunakan  hasil  supervisi  dijalankan sebagaimana mestinya untuk memastikan program-programnya berjalan dengan baik atau  dibutuhkan  pengendalian.  Sebagai leader yang  memliki  kepribadian  yang  kuat, memahami kondisi anak buah dengan baik, memliki visi dan memahamai visi sekolah, mampu mengambil keputusan dan berkomunikasi. Fungsi leadership terpancar kekuat dengan  tipenya  yang  demokratis  dalam  menjalankan  roda  kepemimpinan.  Ia  pun menyadari  bahwa peran sebagai  kepala  madrasah  adalah  tungas  tambahan  sehingga bagaimanapun tugas pokoknya adalah educator sebagai guru-guru yang lain.
Sebagai  inovator  yang  mampu  mencari/menemukan  gagasan  baru  untuk pembaharuan  sekolah.  Dalam  konteks  ini,  ia  menunjukkan  bahwa  integrasi  fungsi intelektual  dan  fungsi  manajerial  akan  menghasilkan  kepemimpinan  yang  efektif. Fungsi  manajerialnya  sebagai  motivator,  ia  mampu  mengatur  lingkungan  kerja  baik yang  fisik  maupun  non  fisik.  Penghargaaan  dan  apresiasi  ( award )  dan  sanksi ( punishment )  dijalankan  sesuai  aturan  dan  mekanisme  yang  berlaku.  Peran manajerialnya  sebagai  motivator  mendorong  dirinya  dan  memaksimalkan  untuk mendorong serta meyakinkan para bawahan agar bekerja meraih prestasi yang diawali dengan  niat  ibadah.  Nilai  spiritual  juga  menjadi  aspek  penting  dalam  menjalankan funsginya sebagai motivator bahwa bekerja adalah ibadah.
Kepala  sekolah  bagai  seorang  begawan  yang  berhati  suci,  dan  rela mengorbankan kehidupannya hanya untuk kebaikan dan pengembangan pendidikan yang  efektif  semata.  Kotler  -  dalam  Mulyasa-mengatakan  bahwa  kepala  sekolah seharusnya memposisikan diri sebagai teman bagi peserta didiknya, rekan kerja yang menyenangkan bagi guru, sejawat yang akrab bagi alumni, serta berkompeten dalam manajemen  dan  kepemimpinan  (Mulyasa,2013).  Pentingnya  kepala  sekolah  untuk mengetahui pengetahuan tentang peran dalam memimpin suatu sekolah adalah untuk mengidentifikasi  perilaku  para  pegawainya  dalam  berinteraksi,  sehingga  dapat menempatkan peran apa yang dibutuhkan pada saat itu.
Sejalan  dengan  itu,  Wahyudi(2012:  120)  mengatakan,  “kepemimpinan  dapat diartikan  sebagai  kemampuan  seseorang  dalam  menggerakan,  mengarahkan, sekaligus mempengaruhi pola  pikir,  cara  kerja  setiap  anggota  agar  bersikap mandiri dalam bekerja terutama dalam pengambilan keputusan untuk kepentingan percepatan pencapaian  tujuan  yang  telah  ditetapkan”.  Disiplin  adalah  salah  satu  kunci keberhasilan dalam proses pembelajaran di sekolah, sikap disiplin wajib dimiliki oleh semua personil yang ada di sekolah. Disiplin bearti rajin, ulet, taat, dan patuh, dalam arti  yang  luas  disiplin  adalah  sikap  dan  nilai-nilai  yang  harus  ditanamkan  dan dilakukan oleh setiap individu yang mempunyai pekerjaan agar tujuan yang hendak dicapai dapat tercapai.
Pandangan  tersebut  mirip  dengan  pandangan  Ahmad  Sukardi(2018:  182-190) yang  mengatakan,  peran  kepala  sekolah  sangat  penting  dan  dominan  dalam meningkatkan  kinerja  guru,  baik  dalam  meningkatkan kompetensi maupun motivasi kerja dan dalam membangun sistem kerja yang efektif dan menciptakan suasana kerja yang harmonis, aman dan menyenangkan suasana. Upaya peningkatan kualitas guru harus  terus  dilakukan  oleh  kepala  sekolah.  Itu  juga  bertujuan  meningkatkan  kinerja guru  menjadi  pribadi  yang  handal  dalam  memajukan  organisasi  sekolah.  Untuk  itu, diperlukan  kemampuan  peran  kepemimpinan  dan  motivasi  kepala  sekolah  untuk menggali,  menyebarluaskan,  membina,  dan  mengembangkan  potensi  guru  dan meningkatkan kinerja guru demi mencapai tujuan pendidikan.

## KESIMPULAN
Kajian  ini  membuktikan  bahwa gaya  atau  tipe  kepemimpinan  kepala sekolah mempunyai peran penting dalam menentukan kualitas pelayanan pendidikan. Hal ini sejalan  dengan  beberapa  regulasi,  teori,  dan  hasil  riset  sebelumnya.  Dari  berbagai tipologi  kepemimpinan  yang  dijumpai  dalam  tinjauan  teoretis,  Kepala  MTsN  1 Makassar  mempraktekkan  tipe  kepemimpinan  yang  demokratis,  humanis,  dan kolektif. Hal inilah yang menjadi kekuatannya untuk membentuk lingkaran pengaruh, motivasi,  dan  kebersamaan  dalam  memikirkan  dan  mewujudkan  peningkatan  mutu pendidikan  di  madrasah  yang  dipimpinnya.  Karakter  dan  tipe  kepemimpinan  yang demokratis  yang  dibuktikan  dengan  melibatkan  seluruh stakeholder madrasah menjadikan mereka merasa bertanggungjawab dalam
merencanakan, mengimplementasikan, mengontrol, mengevaluasi, dan melakukan tindak lanjut.
Tidak hanya bertipe demokratis, tipe kepemimpinan Kepala MTsN 1 Makassar memperlakukan para stakeholder berdasarkan nilai-nilai kearifan lokal, yaitu berlaku humanis.  Maksudnya,  ia  memperlakukan  para stakeholder secara  wajar  ( sitinaja )  dan manusiawi  ( sipakatau ).  Sentuhan  rasa  kemanusiaan  ini  membuat  merasa  terhormat ( sipaklebbi’ ).  Selain  itu,  kesadaran  akan  kebersamaan  dalam  mengelola  lembaga pendidikan  berstatus  negeri  itu  telah  menunjukkan  prinsip  kolektivitas  untuk mewujudkan  tujuan  bersama,  yaitu  mewujudkan  pendidikan  madrasah  yang bermutu.Tentu  saja,  bukan  berarti  tanpa  cela  dan  kelemahan,  namun  ia  memiliki komitmen  bersama  jajarannya  dan  para stakeholder madrasah  untuk  terus  berbenah demi  mewujudkan  kepemimpinan  yang  efektif.  Integrasi  teori-teori  manajemen modern,  pengalaman,  dan  kearifan  lokal  menjadi  mewarnai  tipe  kepemimpinannya yang menghasilkan kepemimpinan yang efektif sehingga mengantar pada tercapainya berbagai presntasi baik pada tingkat lokal, regional, dan nasional.
Kepemimpinannya yang demokratis, humanis, dan kolektif berdampak positif terhadap  partisipasi  dan  tanggung  jawab  bawahan.  Bagi  seorang  pemimpin,  tidak cukup  dengan  kompetensi  manajerial  saja,  melainkan  ia  juga  perlu  membenahi  diri dengan  kompetensi  intelektual  dan  kompetensi  personal,  karena  kompetensi- kompetensi tersebut merupakan aspek yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin yang kelak  melahirkan  kepercayaan stakeholder .  Hal  ini  dapat  terjadi  karena  mereka merasakan  adanya  pengakuan  terhadap  eksistensi  mereka.  Kepercayaan  kepada pemimpin  berangkat  dari  kelayakan  seorang  pemimpin  untuk  dipercaya  sebagai pemimpin.Kompetensi  intelektual,  personal,  dan  manajerial  terintegrasi  menjadi kompetensi leadership yang mencirikan gaya  atau  tipe kepemimpinan  seorang  kepala madrasah.

## REFERENSI
Adam,  Firman  &  Dedy  Achmad  Kurniady.  2020.  “Strategi  Manajerial  dan  Capaian Mutu Sekolah”. Jurnal Administrasi Pendidikan. Vol. 27, No. 2, 2020, 203-212.
Aghniya,H.  2017.  “Kinerja  Kepala  Sekolah  dan  Kinerja  Mengajar  Guru  dalam Peningkatan Mutu Sekolah Dasar Negeri”. Jurnal Administrasi Pendidikan UPI . Vol. 24 No. 1, 2017, 25–35.
Alim,  Aziz.  2015.  “Kepemimpinan  Kepala  Madrasah  dalam  Meningkatkan  Mutu Pendidikan  di  MIN  Malang  2”. Thesis, Malang,  Program  Pascasarjana  UIN Malang.
Aliyah,  Ida  Roaitul.  2018.“Kepemimpinan  Kolektif  dalam  Pengembangan  Organisasi Pendidikan  Islam  (Studi  Kasus  di  Yayasan  Pendidikan  Al-Amin  Gandu Mlarak  Ponorogo)”. Tesis. Pascasarjana  Institut  Agama  Islam  Negeri  (IAIN) Ponorogo.
Azhar,  Ahmad.  2007.  “Pola  Kepemimpinan  Kepala  Madrasah  Dalam  Meningkatkan Mutu  Pendidikan  (Studi  Kasus  di  MAN  Malang  II  Batu)”. Tesis .  tidak diterbitkan. Batu: Sekolah Pascasarjana UIN Malang.
Bafaadal,  Ibrahim.  1992. Supervisi  Pengajran:  Teori  dan  Aplikasi  Dalam  Membina Profesional Guru . Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Baharun,Hasan.  2018.  “Peningkatan  kompetensi  guru  melalui  sistem  kepemimpinan kepala madrasah”. At-Tajdid: Jurnal Ilmu Tarbiyah. Vol. 6 , No. 1, 2018, 1-16.
Bashori.  2016.  “Gaya  Kepemimpinan  Kepala  Madrasah  dalam  Meningkatkan  Mutu Layanan  Pendidikan  (Studi  Kasus  di  MAN  Godean  Sleman  Yogyakarta)”. Jurnal Ta’dib. Vol. 5, No. 1, November 2016, 19-28.
Bogdan,  R.C.,  Biklen,  S.K.1982. Qualitative  Research  for  Education:  an  Introduction  to Theory and Method . Boston: Allyn and Bacon. Inc.
Fahmi,Fauzi  &  Wahyu  Iskandar.  2020.  “Tipologi  Kepemimpinan  dalam  Peningkatan Mutu  Pendidikan  Islam  di  Madrasah”. Adaara:  Jurnal  Manajemen  Pendidikan Islam. Vol. 10, No.1, Februari 2020.
Fiah,  Rifda  El  et.al.  2021.  “Challenges  and  Opportunities  for  Counseling  in  the Industrial  Revolution  4.0”. Journal  of  Hunan  University  Natural  Sciences . Vol. 48, no. 5, 2021, 29-36.
H. Hafiluddin, Drs., Wakil Kepala Sekolah Bidang Siswa. Wawancara pada tanggal 12, 17 & 18 Desember 2021 di Makassar.
H. Zulkifli, S. Pd. I., M. Pd.I., Kepala MTs.N 1 Makassar, Wawancara di Makassar pada tanggal 28 November 2021
Idris,  M.  Isa.  2018.  “Kepemimpian  Kepala  Madrasah  dalam  Meningkatkan  Mutu Pendidikan  di  MIN  3  Waykanan” Thesis, Lampung,  Program  Pascasarjana IAIN Raden Intan.
Ikhwan,  Afiful.  2019.  “Sistem  Kepemimpinan  Islami:  Instrumen  Inti  Pengambil Keputusan pada Lembaga Pendidikan Islam”. Istawa: Jurnal Pendidikan Islam . Vol. 3, No. 2, 2019, 142.
Mardhatillah,  et.al.  2019.  “Analysis  the  Role  of  Headmaster  in  Applying  Quality  of Education  in  Primary  School  Kabupaten,  Aceh  Barat”. Budapest  International Research  and  Critics  in  Linguistics  and  Education  (BirLE)  Journal. Vol.  2,  No  3, August 2019, 19-27.
Mukhtar, S.Ag., M.Pd. Guru & Wakamad Kurikulum MTs.N 1 Makassar. Wawancara di Makassar pada tanggal 27 Desember 2021.
Mulyadi.2010. Kepemimpinan Kepala Sekolah Mengembangkan Budaya Mutu. Malang:  UIN- Maliki Press,
Mulyasa. 2006. Menjadi Kepala Sekolah Professional. Bandung: PT. Raja Grafindo. Mulyasa. 2013. Manajemen & Kepemimpinan Kepala Sekolah. Cet. III; Bandung, Pt Remaja Rosdakarya.
Norman,  Efrita.  2019.  “The  Implementation  of  Total  Quality  Management  at MAN  2
Bogor ”. Jurnal Manajemen . Vol.10, No. 1, June 2019, 94-110. Nurdin.  2010.  “Peran  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam  Mengembangkan Sumberdaya  Guru  pada  SMA  Unggulan  BPPT  al-Fatih  Lamongan”. Thesis. Malang, PPs UIN Malang.
Podungge,  Robiyati  &  Moh.  2014.  Agussalim  Monoarfa.  “Pengaruh  Gaya Kepemimpinan  Partisipatif  Terhadap  Pengambilan  Keputusan  di  Desa Longalo  Kecamatan  Bulango  Utara  Kabupaten  Bone  Bulango”. Laporan Penelitian  Pengembangan  Program  Studi. Dana  PNBP  Tahun  Anggaran  2014 Program Studi Sarjana Manajemen Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Negeri Gorontalo November 2014.
Rohiat. 2008. Kecerdasan Kepemimpinan Kepala Sekolah . Bandung: PT Refika Aditama. Sanjani,Maulana  Akbar.  2018.  “Kepemimpinan  Demokratis  Kepala  Sekolah”. Jurnal Serunai Administrasi Pendidikan. Vol.7, No.1, Desember 2018, 75-83. Sonhaji, A. 2007. Mengenal dan Bertanam Ubi Jalar . Bandung: Gaza Publishing Sukandar,Ahmad. 2018. “The Role of Leadership and Motivation of School Headmaster in  Improving  Teacher  Performanc”. International  Journal  of  Nusantara  Islam. Vol. 06 No. 02 ,2018, h.182-190.
Suprayogo, Imam. 1999. Revormulasi Visi Pendidikan Islam . Malang: STAIN Press.
Susetyo,C.B. 2013. “Pengaruh Skill Manajerial Kepala Sekolah Dan Budaya Organisasi Sekolah  Terhadap  Implementasi  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS)”. Educational Management (t.d.).
Talib,  Reni  Saini.  2012.  “Pola  Kepemimpinan  Kepala Madrasah  dalam Meningkatkan Kinerja  Guru  di  Madrasah  Nurut  Taqwa  Manado”. Tesis Pascasarjana  UIN Alauddin Makassar.
Wahyudi.  2012. Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Dalam  Organisasi  Pembelajar. Cet.  III; Bandung, Cv. Alfabeta.
Widdah,Minnah  El  &  Syamsul  Huda.  2018. Manajemen  Strategi  Peningkatan  Mutu Madrasah. Jambi: Salim Media Indonesia- Anggota IKAPI.
Copyright Holder :
© Said, et al., (2022).
First Publication Right :
© Attractive : Innovative Education Journal
This article is under: